龙哥盟-PMP-课程笔记-十二-

龙哥盟 PMP 课程笔记（十二）

PMP考试精讲 - P5：5 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

课程现在呢我们讲一下第三章项目经理的角色，这章内容不多，主要讲什么呢，项目里一在项目中有什么作用，以及我们对于项目里应该有哪些期望和要求。

好，首先我们说一下在项目中，项目经理负责做什么事情，首先从启动到设为五大过程组的工作，49个过程都应该是项目命令，来负责管理的工作，除此之外，项目里的作用呢还在往前往后延伸，往前是什么呢，参加商业论证。

商业分析，这这在之前传统上来说呢，应该是应该是公司高层战略部门做的事情，但是呢为了促进项目里对于项目的管理，对于项目的了解，他要参与，其次后续项目完成之后，要交给运营部门去运营的，按理来说。

到这个时候呢，项目的责任已经结束了，但是呢现在要求项目里呢可以根据后跟进，后续的运营工作，我们叫什么呢，扶上马再送再送一程，这些呢都是项目的新的责任，但主要还是什么呢，从启动开呃开始到项目收尾。

我们这段时间的一个作用，往前往后是可以延伸的好，另外一个呢我们形象的比喻一下项目，你在项目中的角色相当于乐队，指挥，乐队的各个声部，各个呃，这个叫乐器的演奏者，都属于项目团队成员是按专业分工的。

不同专业的人合在一起的，效命的话呢，把所有的人整合成一起演奏，演奏族很复杂的，很美妙的交响乐，这个呢是乐队指挥，对于乐队指挥而言，他不需要精通每一样乐器，但是呢它需要精通音乐，要对音乐有理解有体会。

另外一个呢，它虽然不需要掌握每一个乐器的操作和演奏，但是呢他必须知道每一个乐器它的特点是什么，它的优势劣势是什么，这个呢是对于项目的一个要求，下面呢其实是对于项目的管理的职能。

就是我们叫领导力的一个作用吧，这个作用呢我们待会详细再讲，这是领导力的一个作用啊，好对于项目的技知识和技能要求，我们先概括一下，越多越好，项目里最好是全台像0071样的，什么都会。

像汤姆克鲁斯在碟中谍一样，什么都会，这是最好的，好我们再看对于项目的定义，公司委派实现项目标的个人，这个呢叫项命令，我们可以这样说，对具体项目结果负责的责任人叫项命令，他对项目结果负责。

项目结果只要不好，就是找项目里，他没有什么别的理由，不能说别的不配合供应商出问题了，一切问题都是项目经理的问题，我们叫兵熊熊一个将熊熊一窝，我们再讲一个词，这个词呢应该是有一个湘军将领叫胡林翼，说的啊。

晚清的著名的知名将领胡林翼，他这样说，有不可战之将，有不能打仗的将领啊，叫无不可战之兵，不能埋怨兵，无不可战之兵，兵都能打，关键在于谁领导无不可战之兵啊，有不可战之将，项目的问题都是项目的责任。

他是对结果负责的，个人好，在项目中，项目呢跟职能经理跟运营经理，他们呢有分工，我们简单说一下，前面讲过项目经理在项目中负责三件事，范围进度成本做什么，什么时候做好和花多少钱做好，职能经理负责两方面。

资源和技术谁来做，怎么做，而运营经理负责什么呢，接受项目结果，接受项目结果的部门经理叫运营经理，比如说项目完成之后，e r p项目交给物流部门，军营或交给财务部门，军营交给谁运营谁，哪个部门呢。

就是运营部门，还有他的经理呢，叫运营经理，而在项目中，职能经理跟运营经理的区别怎么区别呢，就是看跟项目的关系，如果只是对项目提供支持，技术和资源的支持，它属于职能经理，如果接受项目结果，它就是运营经理。

要根据跟项目的关系，它不是绝对的，是相对的，另外一个呢职能经理我们一般也叫直线经理，也叫一线经理，直线经理l a lab manager一样的意思啊，它的分工刚才讲过了，不多说了。

我们下面呢再看一下对于项目里的一个要求，首先项目里的要求，我们从项目角度，组织角度，行业角度，专业角度，跨领域角度来说一下，这张图呢写的比较庞大，但是呢它的意思其实呢比较简单，我们能用直白的来说一下。

就是项目经理需要把项目管理的知，识和这种能力发扬光大，要影响很多，不要妄自菲薄项目，首先要把项目管理的知识和能力，用于项目之中来完成项目工作，这是他的一个要求，对他的一个要求，这是基本要求啊。

另外一个帮助提高公司的项目工程水平，通过跟其他项目里互动分享经验，分享技能来提高别人的水平啊，另外一个呢在行业中我们可以积累，我们可以写一些叫经验之类的，然后呢建立我们行业的项目管理的一个基础。

或者说提高整个行业的项目管理水平，另外呢专业学科指的是，如果你在项目管理中很有技术，你有必要到高校里面去分享一下，去影响一些这种高校里面的，他那些一些专业学术上进行一个研究，一个一个一个就影响。

让他们呢呃在学校里面他时间要稍微少一些呃，国外的高校教授的话呢，大部分都是工作一段时间，教一段学，工作一段时间教教一段学，把工作中学到的东西在高校里面去分享，在高校里面去影响别人，学科建设好。

跨领域指的是我们可以影响别的领域，别的行业不光是我们这个行业，比如说it行业项目做做的比较好，甚至你可以做特别特别好的时候，可以影响影响这个叫其他的建筑行业之类的，比如华为他管理比较好，它的模式的话呢。

其他企业的模仿不光是it企业，其他企业呢可能也在模仿，这个呢叫跨领域，一句话下命令，不要妄自菲薄，穷则独善其身，达则妻妾成群，达则兼善天下，开玩笑，就这个呢对于向命理的能力影响，你呢要做好项目。

在做好项目基础上，你发挥的影响力越大越好，我们再说一个具体的，就是尽量劝别人去学习项目管理，去考p mp这一页，就这个意思啊，好下面呢我们再看对于项目里的三种能力要求，也叫人才三角啊。

人才三讲三方面的能力要求，前面讲的比较多，我们给他概括一下三个方面，第一个叫技术，项目管理，什么叫技术，项目管理指的是项目管理中的应用技巧，项目管理知识体系中的硬技巧。

简单说一下这本书内容可以划分为两大部分，应激想跟软技巧，什么叫应急响，它的背后有数学可以量化的，可以复制的，这叫应极小，比如说项目管理中有w b s技术，有pdm技术，有e v m技术。

这些技术背后都有数学，它可以重复，可以量化，可以用于计划与控制，这个呢叫应技巧，这个学习呢比较简单，我们呢在上课的时候学一下，看书学一下就可以了，应急小的学习不需要互动难。

另外一个呢叫战略和商务管理技能，这叫什么呢，这叫本行业的专业知识，本行业的啊，你所在行业的，你要了解你所在行业的一些专业知识，这个专业知识呢比如说你行业，你是it行业，你要对i t呢有所了解。

不一定说特别精通，但是要有所了解，除此之外的话呢，对于本公司的所有部门，比如说战略规划部，行政部，人事部呃，这个叫人力资源，人事部，生产部，销售部，研发部门都要有了解，这叫战略跟商务管理能力。

就是对本行业运营的一个情况，包括本公司各个部门的一个运营情况，越了解越好，有人说过，什么人适合最适合做项目，你在公司所有部门都呆过的人，最适合做项目，命理为什么呢，他了解本公司各个部门。

也了解本行业比较全面一些，这个呢叫战略跟商务管理技能，我们再看第三个呢叫领导技能，领导技能也可以这样说，项目管理中的软技巧，什么叫软技巧，软技巧呢是一门艺术艺术啊，什么叫艺术，艺术是练出来的。

我们前面讲过一个故事，什么叫专业练出来的，它呢是一种直觉，这种直觉来自于实践，没有实践，没有艺术的好，软技巧的话呢，只可意会不可言传，它不能直接复制的，它呢都是互动得来的，也叫社会学的一些知识。

那什么叫互动得来的呢，我们可以这样说，吃什么最苦恼，答案是吃亏最补脑，这些技巧大多数跟吃亏有关系，而且跟人的悟性是有关系的，包括哪些呢，领导力有三个方面最重要，我们记住这三个就可以了，第一个叫指导。

也叫提出愿景，什么叫提出愿景愿景啊，红旗往哪里打，我们往哪个方向发展，这个呢叫提出愿景，好激励就是提高士气，我们也叫激励，鼓励领导呢必须能够提高士气，为什么呢，呃管理学中有这样的认识，士气决定生产效率。

士气决定生产率的，好，带团队也叫整合团队，让大家形成一个团体，形成一个整体，也可以叫团结，所有的人，什么叫团结，可以这样说，团结你不喜欢的人才叫团结，团结喜欢的人不叫团结啊，要把大家能够变成一个团队。

这个要求其实更高一些，所以呢我们大多数情况下，我们会发现领导不一定是智商最高的人，但是领导一般来说是情商最高的人，在现实生活中，现实工作中，很多人呢，尤其是技术人员，他喜欢跟领导比比专业，比这个叫智商。

这个比的话，那是没有意义的，我们选领导主要是不根据，不是根据专业，根据这三方面，这三方面你能做好，那就是个好领导，所以呢管理学中有个说法，每一个员工心中都有一个白痴领导，他跟领导比专业。

那领导在专业方面肯定不如你，马云说过，那是就是员工他的专业技能必须比我强，否则我要他干什么，这个呢是一样道理的，这三个是领导力的核心内容，三个内容提出愿景，整合团队和激励鼓励。

后面这些内容呢知道就可以了，都是一些具体的能力要求，我们在第九章可能会提到人际交往好，我们可以这样说，前面也说过了，在项目管理中有一个宏观沟通的概念，在项目管理中，所有的问题都是沟通问题。

所有问题通过沟通来去解决，我们前面呢在讲下面定位的时候，在讲p mi主义的时候，也说过项目你是一个管理者，对于管理者而言，最核心的作用就什么呢，协调关系，他呢人际交往要占很多时间，多长时间呢。

90%以上，通过沟通协调来把大家整合在一起，来激励来鼓励好领导的，记者的品质和技能越优秀越好，最好把人类所有的优秀品质都集中于一身，好的地方都集中于一身，这是最好的好，如果不能够如愿。

只能够有一个技能的话呢，大家记住核心技能就是沟通技能了，对项目体而言，最核心的技能要求沟通技能，我们可以这样说，中国有俗话叫好哥好胳膊，好腿不如一张好嘴，领导是靠沟通在活着，领导的核心能力。

也就是沟通能力了，好这个考试中曾经考过的，我们再看管理关系和解决冲突的方式，这里面提到一个叫什么呢，常言远光跟领导品质相关的，我们可以把它概括一下之后，就是一个情商问题啊，做领导靠的是情商。

靠的不是智商，靠在情商啊，有人说智商决定一个人的起点，情商决定一个人的发展上限是多少，领导的上限就是情商，情商高，能当领导，那我们讲一下关于情商的一个概念，情商为什么跟长远眼光有关系。

我们呢大概说一下啊，情商智商这一块的话呢是两个方向。

跟我们的叫认识是有关系的，智商智商高低的话呢。

决定我们的一个学习能力啊，决定你能不能考上大学，你的一个起点，而情商的话呢呃跟有人说情商低有什么表现。

简单说一下情商有跟什么有关系啊。

情商低两个主要表现，第一个呢就是加自私吧。

自私自私是一种情商低的表现啊，我们都不喜欢自私的人，另外一个呢就是脾气暴躁。

也叫控制不住自己的脾气，这个呢也是情商低的表现。

这两种表现的话呢，在心理学中都这样认为。

这是一个什么呢，这是一个价值观的价值，就不叫价值观。

世界观的问题，这个呢不叫性格缺陷，这叫什么呢。

这叫思维缺陷，它的思维不健全，最早谁说过呢。

美国第一个五星上将叫马歇尔说过。

说什么呢，脾气暴躁不是一个性格问题，是一个思维缺陷。

正常思维应该是叫全面的，我们今天讲三观，我们这边讲一下世界观，世界观世界观包括两方面，这个世界来自于佛教用语啊，是一个佛教用语，什么叫是有限的时间，教室仪式大概30年，它是一个时间概念。

什么叫借有限的空间叫借，它是一个空间概念，世界的1000倍叫小千世界，那这个呢是世界的一个概念，佛教佛家佛家用语好，这代表两种思维方式，一种呢叫空间思维，一种呢叫时间思维，智商高是空间思维比较强大。

比如说男生智商比较高，空间思维强大，红绿灯开车的时候，男司机剩十秒钟绿灯，正确的空间思维很强大，它能判断距离，这是靠直觉的，而女生的话呢，这方面可能天生要差一些，他可能先踩刹车，又踩刹车。

正好在斑马线前面停下来，为什么呢，空间思维稍微差一些，时间思维决定我们的形象，什么叫自私或脾气暴躁，都跟时间思维缺乏有关系的，好，我们来解释，简单解释一下，自私指的是喜欢占别人便宜，不能吃亏。

这种人的话呢是思想不长远，或者说没有长远考虑，当你有长远考虑的时候，这个世界上没有白占的便宜，只有白吃的亏，另外一个呢博博弈论里面有这样的说法，包括道德经里面也有这样的说法，叫什么呢。

首先吃亏的人能占大便宜，当你考虑到未来的时候，你能够克制自己的自私，能够考虑长远一些，来获得更高的利益，所以呢自私的人他表面上眼下他得到好处了，但是将来他没有出入的，他不可能发达的，为什么呢。

没有人喜欢跟他配合打交道的，这是一种时间思维缺陷，他没有长远考虑，脾气暴躁呢更是如此，脾气暴躁，比如说别人得罪你，得罪你了，你呢占领可以不吐不快，你可以发泄一下吧，把别人劈头盖脸骂一顿。

别人也不能说什么，但是呢你如果能想到在准备发脾气的时候，想到对方他有资源，将来呢你的孩子考去上学，要找人家，这种情况下呢，你能够克制住你的怒火，你能够平静的来处理这个问题了，这叫什么呢，这叫长远考虑。

人无远虑必有近忧，我们考虑长远之后呢，才能知道现在的决策对还是不对，比如说我们前面举个例子，开车你必须要看2百米，在高速公路上才能保持车头正直，人无远虑必有近忧，当你有长远考虑之后，你的情商会提高的。

你能克制住自私，你也能克制住脾气暴躁这两个缺陷，下面呢我们再画一个职场的4b象限，这个内容呢也相对来说比较经典啊，大家呢我们共共勉啊。

我们这个叫这个叫情商高。

这个呢叫智商高，我们把智商高，情商高呢化为四个象限啊。

我们这儿写一个高啊高啊，这里也写个高，第一象限，智商也高。

情商也高，我们叫什么呢，这个象限啊，这种的人中龙凤智商情商都很高的。

这种呢我们叫。

智商很高，情商很低。

这人死的很惨，他存在的意义就是证明自己比别人强，别人比自己差劲。

天天想着怎么样的压别人，打压别人来显摆自己啊，这种人没有活明白。

他将来的结果就是怀才不遇，怀才不遇这个词专门给他的。

他的人生没有积累，而这个呢象限呢是这个象限啊。

这种人傻白甜，智商也低，情商也低。

对别人没有伤害，在一个企业中待的最久的就是这个象限的人，他能待很久，为什么呢。

对别人没有伤害啊，他的要求也不是很高，好这个象限呢。

智商不咋地，但是呢情商很高啊。

这个象限当领导的象限啊。

考虑别人，善于把复杂问题简单化啊，具体例子呢我们就不讲了。

讲一个顺口溜啊，牛逼象限很稀少。

2b象限被人搞，被别人搞来搞去的，象限欢乐多装逼，向先出领导要当管理者，要考虑别人，因为自己即使智商很高，要装的少一些，但是呢情商一定要高，什么叫情商高，考虑别人，处处考虑别人，你想不成功都很难好。

关于这个叫长远考虑跟情商的关系，我们都讲，我们就讲到这啊，下面呢我们继续再看全数权利和办好事，什么意思，其实就是政治了，政治不分对错，没有好坏，只有什么呢，只有一个利益，我们呢能实现结果。

或者说呢能实现好的结果就可以了，人民内部的矛盾呢都是内部矛盾，不是敌我矛盾，没有必要分对错，所以呢在解决很多问题的时候，我们不要分对错，要保证双赢，保证可持续发展，这是第一位的。

因为呢大多数问题人民内部的矛盾啊，好这个呢不多说了，了解应用方式，刚才讲过了，借助权利，人际关系来进行他人，什么意思呢，就是职位权利有限的情况下，要靠个人魅力，包括人际关系。

别人喜欢你或者跟别人有交情来解决具体问题，什么意思呢，要利用政治来解决很多问题，因为呢项目管理中项目具有独特性，缺少支柱，还有一个呢项目的权利有限，职位权力有限，很多问题呢要靠感情来去解决。

行使权利的方式，我们呢书上举了很多，大概看一下啊，太多了，我们反而不需要一一列举了，有十几条，另外一个呢要主动地寻求权利，不能坐等组织授权，这种权利是很有限的，我们呢要主动寻求权利，什么权利呢。

比如说夸人家孩子，夸你狗会获得权利的好，有权有钱多请客，有力多干活，也能够获得更多权利的，这样的话呢我们解决问题，落实项目的事项会更加容易一些，另外一个内容对比一下领导力跟管理的区别，在这本书中。

其实呢他把管理放在领导力之下，但是呢又区别了一下，怎么样区别呢，大家翻一下书表，三杠一，我们呢大概看一下啊，这张表的话呢，我们大概的从宏观角度来区分一下就可以了，书上呢其实讲的还比较细节，比较简单。

在64页，左边呢是管理，右边呢是领导，大概的一个区别，管理相对来说，微观具体以任务为导向，强调效率，强调步骤，强调细节，而管理的话呢比较宏观一些，强调愿景，强调目标，强调团队，强调战略更加宏观一些。

呃这个呢抽象一些，宏观一些，这样来区分，我们可以这样说，领导的管理吧是眼前的苟且和未来的苟且，而领导力呢是诗和远方的前田野，他呢跟理想更关系更大一些，跟战略关系更大一些，跟愿景关系更大一些。

这个呢大概的理解就可以了，细节自己再看一下，好领导风格，书上呢讲了六种，我们呢主要把前三种大概说一下，后面三种的特点并不是特别的明显，有点牵强附会，或者说呢拼凑的感觉，什么叫放任型。

其实就授权领导当甩手掌柜，对于团队很信任，有前提，团队成员非常自觉自觉来去执行各种事情的，而且呢能力都很强，不需要领导出面，领导在和不在一样的，而教育学领导要考虑客户，要考虑双赢，考虑团队成员的利益的。

我们叫什么呢，以德服人行的布置任何任务，不强迫我们呢都是要说服的，用什么说服，用利益来去说服，这个叫交易型的对等价交换要对等的，这个对等的话，那不一定是钱呐，可以是别的东西。

比如说教父一里面有一句台词怎么说呢，男主角马路巴拉巴拉诺演的那个教父啊，迈迈克吧，他说什么呢，我会给你一个无法拒绝的理由，这就是交易型的任正非也说过一句话，什么叫人才，钱给多了都是人才。

这个呢也属于可以理解为交易型领导，服务型后勤部长型的敏捷项目中，项目里的大多数这种情况，他呢也是让团队人员冲锋陷阵在前面，包括规划，包括执行团队成员当家做主，项目的话呢，负责营造氛围，负责提供后勤支持。

负责解决一些琐碎的事情，这些做好，那项目呢就能完成对于项目团队要求，能力呢，对于项目，项目团队的要求也是相对来说比较高的，魅力型呢就个人魅力很强大，交互型呢就混合型吧，不多说了。

好个性就是人和人之间它的一些区别，人和人之间有共性，这个共性叫人性啊，在人性相同的基础上，每个人呢会有自己的小脾气，我们叫什么呢，叫个性，要承认个性的差异，没有好没有坏。

我们呢都要都要承认的存在都是合理的，把别人当成目标啊，不要因为这些跟你的习惯不一样，你就认为是不好不好的，我们这刚才也讲过了，这里面的不讲对错，只讲利弊，我们只讲对项目有利就可以了，这个内容不展开了。

好，关于第四第三章的话呢，还有一个重要内容，我们大概再说一下就可以了，这个内容其实我们前面讲过了，叫执行整合，其实执行整合并不是第三章的内容，他只是提到了一下，为什么要整合，前面讲过。

因为项目管理是一个和分合的过程，分的过程中产生大量接口衔接需要整合，这个呢是呃，为什么要整合，怎么整，怎么整合，沟通协调来整合，整合对象是什么，四类接口才记得不记得好，我说的四类接口也叫界面。

很多书上提到过的，比这三个的话呢要具体一些，这里面提到一个过程，就是先后顺序的认知层面，可以理解为技术方面的，背景层面的，人的方面的，利益方面的，他呢相对来说呢没有，那么具体，我说的这四类接口。

前面讲过的产品技术过程先后顺序啊，还有什么呢，人的接口，包括团队的，包括利益相关方的，这个呢讲的更好一些，整合和复杂性，因为要整合，所以很复杂，而且呢我们拆分的越多，上的人越多，复杂性是越强的。

由于复杂性在整合方面呢，有些原则稍微注意一下哪些原则呢，简单说一下美国人说的原则就属于要要整合，所以呢我们在安排很复杂工作的时候，要注意两个原则，第一个呢叫case法则。

只是有有作用的一些法则提示提示一下而已啊，什么叫case法则，英文缩写就是英文缩写case啊，叫keep it simple and stupid，keep it simple and stupid。

让事情简单一些，让事情傻一些，也就是说让事情呢呃简单一些，具体一些也可以的，我们当成傻一些好一些，这个呢也叫傻瓜法则，什么意思呢，当有很多人来配合你工作，你需要布置任务的时候，把别人当成傻瓜。

不要当成天才，这样的话呢在接口管理的过程中不容易出问题，另外一个法则跟它对应的叫混蛋法则，没有缩写了，混蛋法则说的什么呢，只要在工作中有人需要给你配合，需要别人给你配合。

你一定把那个和你配合的人先当成混蛋，我们叫至于死地而后生，不要期望过高，这样的话呢，接下来出现问题可能性不是很大，这个呢是整合方面提示到的，跟考试没有关系，我们大概讲一下好，第三章内容不多。

我们就讲到这儿。

PMP考试精讲 - P6：6 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

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我们现在呢讲第四章项目整合管理，整合呢我们在第三章讲过了，整合接口，也叫界面。

第四章一共有七个过程，这七个过程呢有些跟整合关系比较紧密。

有些的话呢关系并不那么紧密，只是说这些过程没有办法放到别的章节里面，就放在了第四章，我们这样理解啊，首先我们看前言里面说项目你负责整合，不能授权别人，在我们这本书中有很多工作项目，你是可以授权的。

比如说问题的解决，包括跟相关方问题问题，包括团队成员之间的问题，都可以不由项目出面解决，委托给别人解决，包括风险管理的问题啊，但是呢第七章内容原则上都应该由项目亲自做，不能授权给别人，比如说制定章程。

比如说制定项目管理计划，比如说变更管理，比如说项目收尾，这些都不能授权，必须由项目里亲自来做，这一点呢很重要，跟考试有关系，注意一下好，整合内容包括什么，包括什么呢，五大过程组，49 49个过程。

包括产品技术人的接口，这些呢都是要整合的，整合通过沟通来去实现所有的共同工作，我们都可以把它当成整合的范畴，而整合的发展趋势，使用一些专业的工具，比如说进度软件。

比如说一些专业的沟通软件之类的可视化工具，一些图表，一些报表，这些的话呢都是新的发展发展这个方式了，另外一个呢传递知识，更新知识，这个是在4。5中有出现的，我们呢4。4中有出现的，我们到时候再讲。

另外呢项目接触更多工作，这个前面讲过的啊，往前往后他都可以接入往前商业分析，商业论证，参与一些最初的运营工作，另外呢混合型方法的使用，尤其是什么呢，敏捷方法，敏捷方法呢跟项目管理方法是稍有不同的。

我们前面讲过，如果我们用正步走来代表项目管理的话，以时间为导向的管理方法，那敏捷呢他更激进一些，它是快步跑的一种项目管理方法，以进行进度为导向的方法，快步跑，他呢强调拥抱变更，他呢不那么重视流程。

尤其是变更流程，我叫拥抱变更好，继续再看裁剪的概念，裁剪的话呢什么意思呢，前面讲过五大过程组私有过程在项目中，实际项目中用多少，用到什么程度，由项目经理根据实际情况来决定，裁剪的时候呢，要考虑现实情况。

这些都属于现实情况，我们就不具体展开分析了，另外一个敏捷环境下需要考虑的因素，敏捷环境它强调的是拥抱变更，另外一个呢我们讲迭代增量都是敏捷啊，随时交付，而不是说一开始规划完之后，我们呢在开始时去实行。

它是走一步说一步的，这种情况呢更加符合商业需求，尤其是在互联网产业中，它呢是要与时俱进，变化比较快，适合于变化比较快的项目，需求变化比较快的，有什么需求随时可以满足的，在敏捷环境中，项目我们前面讲过。

他更多的决策像一个服务型的领导方式，它呢起一个后勤服务的作用，负责营造环境，确保团队成员有相关的能力，而具体的规划包括执行，由团队成员来进行，这个呢我们后面还会再讲的，就是适应性考虑的因素好。

下面呢我们看第一过程叫制定项目章程，制定章程是项目经理他的责任之一，有人说章程应该是由发起人制定的对吧，不是的，章程的发布一定由发起人发布，但是呢章程的制定可以是发钱，更多的是项命令。

我们说私有过程原则上都应该由项命令来去管，理，来去控制，首先呢我们先说一下什么叫项目章程，章程在项目中有三个作用，只要具备这三个作用的文件都可以叫项目章程，有些企业呢是一个文件，有这三个作用叫项目章程。

有些企业呢是两三个文件一起拼在一起，起到章程的作用，我们呢把它放在一起，也叫章程，第一个叫正式的批准项目，它是项目的身份证，第二个呢他正式任命项命令，这里面没有写啊，一个是批准项目。

这个内容书上的内容啊，我们呢把它概括一下，第一个批准项目，第二个任命项命令，这个没有写，第三个呢叫授权，我们再写一下授权，就第二这这这个这第三个地方授权授权什么呢。

授权项目经理使用组织资源来完成项目工作，项目一旦拿到章程之后，章程在批准之后，他可以凭着章程向各个部门要人，要技术，要资源来解决项目的问题，会满足项目的需求，好这个呢是相对来说。

第三个它起到一个承诺的作用，有章程，你的资源，你的技术或者说公司对比的配合就有承诺了，好另外一个呢建立项目和战略组织，战略的联系，什么意思呢，任何一个项目都是为了实现战略目标的，那我们确定一下。

这个项目跟战略目标有什么关系，通过章程来去确认的，另外一个呢项目中需要运营部门的支持，所有的资源都来自于职能部门，运营部门的，而章程的话呢是获得他们支持的一个正式文件，另外一个呢如果我们是对外的项目。

那章程呢也是我们跟需求组织，指的是我们的业主之间的一个联系，或者说一个书面的联系，当然这个联系由于更加强大的联系，一般不用章程叫什么呢，叫合同签订合同，在签订合同基础上也有可能有章程，但是呢如果有合同。

一般来说呢就不再强调章程了，那这个时候呢合同可以起章程的一个作用，但是呢合同和章程是两码事啊，章程没有法律强制力，合同呢有法律强制力的啊，这个呢是章程的作用，章程批准之后，项目呢才能正式的开始。

或者说呢可以可以开始名正言顺的做了，这里面能有几个问题，第一个项目里的任命时间，书上说越早越好，在章程批准的时候就认命，在制定章程的时候就认命，最晚也要在规划开始之前，什么意思。

p m i美国项目管理协会特别强调，在项目管理中，所有的计划工作，所有的计划由项目亲自来做，自己做的计划，自己执行，它是有承诺的，或者说呢有保障的，有责任感的，如果别人做的规划工作。

别人做的计划由项目来做，会出现扯皮的问题，所以呢项命令它要实施项目，必须由他亲自来制定计划，最晚也要在规划开始之前，什么意思呢，他必须要亲自做计划，另外章程的编制，这个章程编制呢刚才也说了。

未必都是发行编制的，很多情况下，项命令亲自编制章程，举个例子，皇帝有圣旨，皇帝的圣旨都是以皇帝的名义，皇帝的名义发布的，奉天承运皇帝诏曰，但是皇帝很忙，没有，有人说太监，那你是明朝的剧看的比较多。

你看明朝那些事，明朝的明朝的圣旨都是由太监叫秉笔太监，这个丙比太监启禀的，在清朝不是的，清朝是翰林院的学学士，他们计算完之后，皇帝呢盖个章，以皇帝的名义名义呢来去发布出去，在项目管理中，发钱批准发布。

大部分情况这种情况这里面呢就有人提问题，既然项目章程任命项目里，那项目你怎么能用，那到底是先有项目命令还是先有项目章程呢，啊这个问题问得很好，我呢也回过来问一个问题啊，你也思考一下，我问一个问题。

先有两口子还是先有结婚证，这个问题好回答吧，一定是先有两口子，再有结婚证，否则结婚证上贴谁的照片，写谁的名字呢，章程也是一样的，项目里先内定先有项命令，那有人问了，能不能叫项目零。

的确它不是一个正式任命的项命令，但是呢可以叫项命令，就跟没有结婚证，能不能喊老公老婆一样的，答案是可以卡，只不过呢名不正，言不顺，为什么要强调这一点，这一点因为在考试中有个套路叫什么呢。

新任项命令答案选章程，只要新设项目答案中首选章程呢，为什么呢，因为有些项目命令只是领导认为已经认命了，但是呢没有章程，而我们说的这类题目，发布章程，说明在题干中章程没有发布。

而项目的话呢只是我们内地的项目，你领导认为已经认命了，但是呢并不是事实，没有名正言生任命啊，所以呢即使内定的项目，你一定要名正言顺的通过章程来去发布一下，那这个呢是章程的这个编制者。

批准发布者一定是发情，什么叫发情，在这说一下，发钱定义是为项目提供资金的人，要发起公司内部项目，是高管，当发钱，他来提供资金，客户的项目，那一般是客户来承担发钱提供资金，谁提供资金，谁是发情好。

在考试中我们有个约定，发钱强调这个词的时候，一般来说是项目里的领导，公司的高管，说到客户的时候，那是客户，客户跟发钱一般来说是有区别的，客户呢一般来说不叫发钱，发钱都指内部的公司高层的一个领导。

这样来理解啊，好下面呢我们看一下过程的输入工具和输出，这是什么概念呢，这是一个i t t o的概念，任何一个过程都有明确的输入和明确的输出，以及专业的工具来确定，防止什么问题呢。

防止你做这个事情事情的时候不专业，按照这个的话呢不会出错，比如说每一次我们在制定章程的时候，制定章程的时候呢，这些内容都考虑了，那章程的话呢一般不会有大的问题，这叫规范啊，这是一些就像当门炮马来跳。

像一个口诀一样的，我们呢严格的按照这个流程来，将来结果不会有大的问题，而且必须要输出这样的结果，要使用这些工具，但是呢到底用不用，是不是全部都用用到什么工具，你根据实际情况来决定。

但是呢你考虑的时候要全全面都要考虑啊，这些都要考虑用还是不用，首先第一个叫商业文件，题目中说呢，杀人认证不光如此啊，在山的论证之前还有个概念叫s o w，这个叫什么呢，叫项目工作说明书，写一下。

叫statements of work，项目工作说明书，项目工作说明书谁给的，客户给的，什么叫项目工作说明书，就是客户想解决的问题，任何一个项目都是要解决一个问题，这个问题一般来说客户提出。

客户提出问题之后，我们呢通过项目来帮他解决好这个问题，我们要论证一下是否可行，另外一个呢是否值得投资，一个是值得投资，另外一个呢合理性就是可行性是有没有必要，能不能做，还有一个呢是否值得投资。

论证对象都是sw，这个呢我们也可以叫问题，项目需要解决的问题啊，山认证项目你可以做，但是呢s o w一定是客户提出来的，因为那有个顺序啊，先有s w才有项目经理。

没有s w s w一般来说不会任命项目里的，这有个先后顺序，因此的话呢我们叫项目里并不起3s w，他直接接受的，举个例子，水浒传里面有一个优秀的项目里叫王婆，王婆的职业是什么呢，卖茶水的老太太。

她的正常的职业运营工作是运营工作，卖茶水，西门庆看到潘金莲之后有了想法，她才找到王婆，王婆开始兼职担任项命令，帮西门庆做这个项目，那西门庆出钱人，他是发钱，王婆呢就是一个项命令需求由发钱提出。

由客户提出项目，根据这个需求来论证一下是否值得投资，另外呢是否具有可行性，待会我们再讲可行性跟是否值得投资，的一个具体的例子了，好另外一个呢商业论证是高管们决策的依据，要不要提前终止。

都是根据杀人证来的，前面也讲过，商业论证需要重复进行，为什么呢，它受事业环境因素影响，外部环境会改变，比如说价格突然上涨，突然下跌，原材料价格上涨下跌，或者说不需要这个东西了，那这个呢根据实验证结果。

要随时重新进行决策的好，商业需求和成本效益分析，商业需求就是我们这个项目sow解决什么问题，成本效益分析考试考的比较多啊，它对应的是这个啊叫是否值得投资，是否值得投资，我们根据投入产出比，成本效益分析。

一般是减的效益，减成本看是否大于零，大于零的情况下，越大越好，除此之外还有一个呢项目的边界，就是我们这个项目做到什么程度，包括什么，不包括什么啊，天下无贼里面有一个呃，有个说法啊，天师天下无贼吧。

就是那个打劫的说这个偷东西不是他们的强项，还是打劫，不是他们的强项啊，这个呢是有边界的，要确定一下我们这个项目做到什么程度，哪些程都不做，其实也是目标，也是一个制止的过程，知道在哪里停止，知道边界。

否则的话呢这个项目做不完的好，这个呢是12月论证一个主要依据，这里面呢我们提到一个概念叫sow，第12章还会出现i s o w，但是呢不再叫项目工作说明书，叫采购工作说明书，它的本质上是一样的。

只不过站的角度不一样，我们是乙方的时候，我们的业主给我们发sw，我们呢论证一下，当我们采购的时候，我们是甲方，我们给供应商发我们的s w，让他去认证一下，对我们而言，我们是我们是业主的时候。

我们发给供应商的叫采购工作说明书，如果我们是乙方业主发给我们的，叫项目工作说明书，内容一样，但是呢角度不一样，名称不一样啊，协议就是合同，有些项目呢是投标投来的，合同是做项目的一个充分条件。

有合同必须要履行，否则要承担法律责任的，所以呢合同是上项目的一个绝对的理由，或者充分的理由必须要做的，这个呢也是呃制定章程，或批准一个项目的一个重要理由，视野环境因素指的是项目所在的环境。

包括内部外部的，比如员工情况，公司的资金情况，时间情况之类的，时间够不够，场地怎么样，天气怎么样好，这些要考虑，否则呢我们做这个项目呢，论证的时候呢可能不完整，如果说是比如伊拉克的项目啊。

那边呢战乱比较多呃，不社会是不是很不是很稳定啊，或者说不是很安全，这种项目要不要做，有一个什么呢合理性值得投资的问题了，这个也是章程的一个依据，组织过程资产是对我们项目成功有力的。

包括我们分析项目的一些经济经济学模型，也包括制定章程的模板，可以直接拿着以前的模板直接套用就可以了，能节约我们的，节约我们的时间，还有一个重要内容叫经验教训知识库，什么意思呢，前事不忘后市。

支持后事之师啊，或者说前车之覆，后车之鉴，我们呢要借鉴之前项目的经验教训，什么叫经验教学，之前项目成功和失败的经验教训，问一个问题，成功和失败经验教学哪个哪个更加有意义呢，失败的更加有意义。

成功有可能是偶然的，但失败呢都是能力不行，所以呢失败乃成功之母，要借鉴之前项目的经验教训来改善当前项目好，下面呢我们看一下工具，第一条叫专家判断，问一个问题，我们在讲到第六章，第七章的时候呢。

还会出现一个词叫什么呢，自下而上估算跟专家判断是放在一起并列的啊，哪一个专业呢，哪个工具专业，答案是专家判断比较专业，什么叫专家判断，就是有经验的人靠直觉做判断，这叫专家判断，有人说这不是很儿戏吗。

怎么能靠直觉呢，管理应该是科学啊，不对，管理中有很多是艺术方面的东西啊，艺术一类管理这一块更多的是艺术啊，管理艺术啊，行为学靠什么呢，靠实践，那专家判断指的是有经验的人，靠直觉来去做判断，下结论。

前提条件是有经验，没有经验不能做专家判断，老司机开车靠直觉，他可以边开车边听歌，边可以边跟别人聊天，甚至呢边回微信打电话都不影响，为什么呢，他靠直觉在开车，他又直觉了，而新手开车靠理智，你不能跟他说话。

你跟他说话，他就可能撞到别人车上了，他更不要说我回回回回那个微信或者打电话了，更不行了，为什么呢，他是靠理智的啊，理智呢是有限的，而这种直觉的话呢，它的强大性要更高一些，弗洛伊德说过，大事要靠直觉。

小事要理智，大势影响影响因素太多，人类分析分析不过来的各种因素都有的，小事情影响影响因素比较少，我们可以通过因果分析分析的，这样的话呢可以分析一下好，这个专家判断呢指的是有经验的人靠直觉。

注意真正的专业都是有直觉，比如说贝克汉姆踢任意球，包括张作霖，张宗昌，陆荣廷这样一些土匪出身的军阀，他们呢这个打枪的时候从来不瞄准，都是甩手一枪，为什么呢，他们都是靠直觉的，你真正瞄准不一定打打打重难。

比如说张作霖，你在张作霖传里面能看到这样一个细节，张作霖跟别人比枪法，当然这是专家权利啊，你枪法高，能当老大，枪法不行的话呢，你不能当老大，你准头不行不行的，东北话叫枪管直，当作霖枪管特别直。

他们怎么打呢，晚上半夜的时候伸手不见五指，100步之外打香头，点三根香啊，并排放打三枪，张作霖能一枪一个全部打掉，把这个枪打掉，他靠什么呢，没法瞄准，是靠直觉的，还有一个电影叫三进山城里面有个双枪。

李向阳，他有两把枪，一把枪放在盒子里面的那个带准星的，另外一把枪也是博客枪，别在腰上的，没有准星，为什么没有准星，有准星拔出来的时候不方便拔，没有准星，直接那个8000块拔出来之后直接打枪。

他开枪的话呢也不瞄准，靠什么呢，靠直觉，这叫专家判断，专家判断的专业程度要高很多，比如说某一个呃演出的大厅，装的装修的富丽堂皇的，问你一下，这个大厅装修到这个程度需要花多少钱，如果你是搞工业装修。

搞了30年的，你可能报出来大概2000万或1000万，为什么呢，你有专家判断，你可以自上而下整体判断的，但是如果你是一个做软件的，搞i t的，你从来没有搞过装修，你就报不出来，那怎么办呢。

让你自下而上拉去来去算，怎么自下而上呢，我们拆分一下地板什么材质的多少平米，座椅什么材质的多少平米啊，吊顶什么情况呢，然后呢墙壁什么情况呢，包括各种各样的灯，演出舞台什么情况呢，我们化整为零之后。

自下而上是可以算出来的，专家判断指的是靠直觉，直觉怎么来的，靠经验，我们再举一个例子啊，姜文有一部电影叫一步之遥，民国三部曲之一吧，一步之遥里面的一个片段，什么片段呢。

就是军阀的夫人跟军阀的闺女一个对话，军阀的闺女周韵演那个角色，跟军阀的老婆跟他妈说，我遇到真爱了，想嫁给一个男人，叫马走日，他老妈洪晃演的角色很不屑一顾哈，真爱你知道什么叫真爱吗，你了解男人吗。

告诉你对男人的了解是需要量的积累的，你没有积累够多少个男人不要跟我谈恋爱，多少个呢，40个，这叫什么呢，专家判断有经验，有积累，能够有专家判断情圣怎么来的，撩妹撩出来的，老司机怎么来的，开车开出来的。

这叫专家判断，没有经验，不要选专家判断，专家判断是对于项目以及团队成员的经验要求，好数据收集就是我们如何获得信息工具呢，有头脑风暴，头脑风暴呢也叫集思广益，指的是群体的力量，中国呢以前有个说法啊。

集思广益e是哪个意，这个e吧集思广益议论的意嘛，不知道这个字写的对不对啊，中国以前有个说法叫什么呢，诸葛亮会叫三个臭皮匠顶一个诸葛亮，也叫诸葛亮会，就是解放战争的时候，每一次攻坚都要开个诸葛亮会。

在以班为单位班里面开诸葛亮会啊，就什么呢，找解决方案，它能够帮助我们寻找创意，寻找解决方案的这个字叫什么呢，叫诸葛亮会，指的是我们很多人在一起在一起的话呢，大家都是可以奇思妙想，可以呢脑洞大开。

想的可以离奇一些，我们的想解决方案可以不走正道的，每个人都只能够按照别人的思路来去发挥，不能够否定批评别人的思路，这样的话呢能得到大量创意，它的关键词叫大量创意啊，他是找创意的，大量创意书上也有的好。

从大量创业中找能够解决的问题，能够解决能够解决的方案，这个呢叫头脑风暴，举个例子，80年代有一个美国的压牙膏厂，他们呢很努力各种方式促销来提高销量，但是呢到了地时间之后出现瓶颈，再怎么促销。

销量提不高了，怎么样能提高牙膏销量，有个人说，那让我们用让用我们牙膏的人每天多挤一点，那牙膏就能销量提高了，那别人挤牙膏，你怎么能控制呢，有方法看似很离奇，但是呢找到解决方案了。

大家都知道把牙膏口开大一些，每次一挤能挤得多一些，这叫头脑风暴看似很离奇，但是呢能找到解决方案的不能，某宝强调开会强调叫诸葛亮，会不叫诸葛会啊，叫诸葛亮会啊，集思广益好，我们再看另外工具叫焦点小组。

什么叫焦点小组，指的是有一个训练有素的主持人来主持，让大家激烈讨论，这个呢叫焦点小组，就是呢让大家把自己的想法都说出来，并且呢可以互相启发的，因为呢有一个人的话不一定能讲得那么深刻，那么精彩。

当有别人质疑，当有别人反对的时候，能讲得更加深刻一些，像对话栏目，中央电视台以前有个对话栏目啊，这个栏目的话呢，他故意找一些嘉宾意见不一致的，然后呢展开了讨论，主持人来去逗逗大家，本来可能意见还差不多。

但是呢主持人故事故意来逗，让他俩互相之间有一个争执，这样的话呢能讨论的更加深刻一些，焦点小组会议强调一个叫训练有素，主持人，他的讨论更加热烈一些，访谈强调，一对一可以是事先预预设问题。

事先可以写出来问题，然后呢，提到时候提问也可以即兴的提出问题来去访谈，他强调的一对一，这个知道就可以了，这个考的少，这两个考的多，另外人际关系跟团队技能指的是解决冲突，有冲突之后我们需要解决，解决冲突。

有一个原则要达成一致意见，为什么呢，人民内部的矛盾，所以有冲突要面对，要面对面的沟通，当面锣对面鼓，把事情说清楚，这样的话呢没有隐患，没有一类问题能达成一致意见，大家继续继续合作。

引导这个要说一下这个技术含量比较高一些，比比冲突管理呢高很多了，也叫引导式引导会，引导是研讨会啊，这样写一下，引导是研讨会，引导式研讨会，好直接用用这个了，引导时间讨会什么意思，如果他得它有三个特点。

先说一下特点啊，引导是引导会，也叫引导，也叫另外一个词叫推动啊，什么意思，说一下，就是多部门意见不一致的时候，跨部门意见不一致的时候，我们需要统一思想，比如说需求意见不一致，所以这个计划计划意见不一致。

那没法落实，没法敲定，就需要统一思想，当各部门意见不一致，需要统一思想的时候，由于部门比较多，我们用这种方式呢效率比较高，怎么样呢，引导人导会把所有部门人喊在一起，现场拍板，现场讨论。

这个叫引导实验大会最终达成一致意见，为什么这种效果好呢，因为解决这样的问题，我们还有另一种另外一种方法，比如说一个问题跟abcd 4个部门都有关系啊，重新写一下abcd，跟四个部门都有关系。

这四个部门呢意见不一致，我们需要找这四个部门要解决问题的，你可以怎么样呢，一个一个找，先找a部门解决内部问题，解决了我们再找b部门去解决他的问题，当你解决b问题的时候，会重新给a部门带来新的问题。

这叫什么呢，摁下葫芦起了瓢，这样的效率就低了，到最后很大的推倒重来，那怎么办呢，把这四个部门的人领导含在一起，现场拍板，现场解决各部门的利益，他们的问题都考虑到了，能够快速达成一致意见。

引导人领导会有三个特点，跨部门意见不一致，快速达成一致意见，他需要开会的好，会议管理指的是如何提高会议效率，记住两个字，凡是会议开得不好，缺少规则，有规则，会议厅都开好了，有哪些规则。

比如说会议必须事先要通知，让大家准备谁参加，谁不参加，确定好时间，按时召开，由主持人安排好流程，按流程来，不能拖延，也不能够跑题的主持人来负责，不能拖延，不能跑题，另外的会议要达成结论。

结论达成之后要写会议纪要发给所有的人，如果这个会议在会议上还要安排大家去执行，每个人都要有个承诺，我确定我答应这个条条件，答应这个要求去执行会议呢，一切看规则，会议呢不是说开得越长越好。

也不是说人越多越好，是相反，会议时间越短越好，人参加的越少越好，能不参加的尽量不要参加，这样的话呢能提高会议效率，考试的时候呢比较简单，看到会议找规则就可以了，所有婚姻问题都是去找规则导致的。

会议混乱啊，好这个内容呢就不展开说了啊，下面呢我们看一下这个这个浅滩，说一下这个会议啥意思呢，开会让团队成员参与来制定章程，这个意思啊，好下面呢我们继续再看看一下过程的输出。

并且呢发起签字批准之后发布出去，让所有人要知道的好章程，由于它具有三个主要作用，因此的话呢章程考的内容也比较多一些，另外一个呢涉及到的管理方面，问题呢也比较多一些，我们先看一下章程里面包含什么内容。

这个呢是高层级信息，我们待会再讲了，首先包括项目的目的，另外一个呢项目的目标，好目的，商业目的，解决问题的目标，实现的结果是什么啊，考试中目标重要目的没有考过，还有一个成功标准也很重要，都来自于什么呢。

这两个都应该来自于商业认证，高层级需求，高层级说一下什么叫高层级，英文叫high level，high level，不能翻译成高级，翻译成高层级可以，但是呢翻译成高层级容易引起误解。

很多人认为就是高级的，不是高级的，应该翻译成什么呢，初步的粗略的都可以啊，这个粗啊，我就在这儿写一下，初步的和粗略的，在早期不可能有详细的主要的需求，高层级也是个考点好，另外一个呢两个层级啊。

还有一个呢边界定义，我们前面讲过这个在商业认证里面有项目边界，除此之外呢，主要可交付成果，就是我们最终的结果应该是什么，交付什么结果，这个呢可以具体可以不具体，具体来说，发挥说明书才是具体的。

章程里面可能大致描述一下整体风险，也可以叫高层级风险，当然了，整体风险跟高层级风险严格来说是不一样的，整体风险是整个项目的风险，但是我们在这理解为高层级的，在项目中刚开始识别的主要风险更好一些。

总体成本进度计划，这是领导给的一个网工日期，在批准项目的时候，领导一般会先设定一个日期，你这个项目在什么时候完成，合理不合理项目呢，要通过制定进度计划来去对比一下，大预先批准的财务资源。

可以理解为总体预算，这个项目花多少钱完成，领导时间也是给你的，有可能不现实，怎么办呢，要自下而上做一个预算对比一下，如果钱不够，伸手要钱或削减范围都可以的，好关键，相关方面名单也叫初步识别的。

在章程制定章程的时候，就已经识别到的相关方名单，主要的详细的在后面才会有另外一个呢，审批要求，审必要就是谁签字确认hp的，一般来说是发钱，除了发行kp准项目之外，公司的p o包括项目组合治理委员会。

他们呢高层也可以提出这样相应的要求呢，好推出标准项目什么时候就完成，我们可以结束任务了，也是一个什么呢叫完工的标准，这个内容的话呢，我们到收尾的时候呢再讲一下，好重要的，另外一个重要的我们讲和写难题。

蓝色字部分呢都是很重要的，项目给的权利和职责，这是考试中必考内容，项目里他有哪些权利，他负哪些责任，更多讲的是权利，比如说他有什么权利，沟通方面的，人力资源资源方面的，包括呢这个叫批准方面的。

这个权利是放在章程里面的，章程应该发布给所有的相关方，让所有相关方了解在这个项目中，项目有什么权利，比如说索要资源，索要技术，决定发动机的成本之类的，这样的话呢能得到配合或者说减少冲突。

其他的话呢知道就可以了，谁批准它的植物是什么，另外一个重要内容叫假设日志，它呢应该纳入项目章程之中，什么叫假设日志，就是我们在批准项目的时候，考虑到的影响项目成败的一些因素，这些因素的话呢必须要考虑。

不考虑的话呢，想当然这个项目会出现问题的，假设日志都理解为影响项目的一些叫事业，环境因素或者叫客观因素制约因素吧，它包括假设条件跟质因素，简单说一下，什么叫假设条件，什么叫质因素。

解压成条件是这样定义的，项目成功所依赖的，而项目里又无能为力的不确定因素，比如说明天我们要开运动会，室外运动会，我们一个假设明天不能下暴雨，也不能刮大风，但是呢刮不刮下，刮不刮大风，下不下暴雨。

不是我们决定的，它是不确定事件，这个叫假假条件，当假设不成立的时候，我们呢叫假设失败，这个项目呢就属于风险发生了，什么叫制约因素，限制项目，你选择因素就是有哪些地方是南墙，你不能碰的。

哪些地方是红线禁区，你不能碰的，必须要知道，否则会碰上的，好那个举个例子，比如说这个项目预算很有限，包括抗美援朝的时候，美国总统给那个艾森豪威尔，艾森豪威尔画一条红线，你不能打过鸭绿江，炮。

火不能飞过鸭绿江，那这个呢也是一个质因素，你如果不了解，你违反了就可能出现大的灾难，所以这个呢当成风险是可以的，也可以当成一些事业环境因素，影响项目成功的一些条件限制条件，我们举个例子。

还举王婆这个事啊，水浒传里面西门庆找到王婆之后，王婆很专业，首先呢给这个项目起了个响亮名称，哪个项目呢应该有个响亮名称啊，叫什么呢，它叫十面i光镜，十面i光节啊，这个i光啥意思，可能当时这个说法。

10米还光机项目的名称，好基地这地方这个这个计策之后呢，他大概给了一个解决方案，什么解决方案呢，他去买兽医，买那个白布，请小娘子呢，请潘金莲过来给她帮她做兽医，眼睛花了，他看不见，请别人来帮忙好。

这样的话呢西门庆跟他就有见面的机会了，但是呢王婆说这个事情的话呢，能不能做成是有条件的，不是说arm狗都能做的，做这样的项目呢需要五个因素，五个条件，用现代话说叫高富帅，你有没有有没有这个群资格。

或者有没有这个条件，其实叫这个因素啊，西门庆一条条证实我既高又富且帅，至于因素都不受都都不影响，这个呢没有这方面的情况，我们说那这样这个项目就可以做了，但是呢丑话说在前面能不能做成光跟你高富帅。

这个呢只是一个叫必要的一个条件，不是充分条件，还要看什么呢，对方是什么情况，我们必须假设潘金莲是一个水性杨行的女子，如果这个假设不成立，那这个项目呢做不成王婆呢，假设了七八条。

比如说我先请小娘子来去帮我做兽医，他如果来了这个项目做，他如果来都不来，大门不出，二门不迈，很少辅导这个项目不要做了，他来了，我喊你来，你只要一来他就走了，那这个项目也不要做了，好你来了还没走。

我就张罗请你俩吃饭，我一说请你俩吃饭，他就走了，不跟你吃饭，向美不要做了，我请你吃饭，他不走，那这个项目的继续做，我就吃饭的时候找理由出去啊，我只要一出去他就走了，这个项目不要做了。

他不想和你单独待在一起的，我出去之后他没走，你试探一下，试探一下之后，他也没有反没有反对啊，没有反，没有很很很这个激烈的，这个没有什么很不很不满意吧，没有很愤怒，那这个项目呢继续做，他假设了大概六七条。

这叫什么呢，假设条件老司机都会有各种各样的假设，要考虑很全面的，而新手往往想当然，这个呢也就是为什么能解释一下，为什么电工干的时间越长，胆子越小，为什么呢，他假设的多了，而无知者为什么无畏。

他根本没有考虑到这些假设根本都不想呢，这些内容要纳入章程，我们在考试中也有，当项目早期识别了假设条件，知因素的时候纳入章程，因为那书上也说要纳入章程好，后面呢再识别之后还要整个记录在哪里，记住呢。

在假设之中记住要不要纳入章程，那就另外另外再说了，可能是不需要的，为什么呢，章程一旦确定完之后，发布完之后，一般来说是不改变的，也不需改善的，关于章程这一块。

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制定项目管理计划，前面呢我们也讲过，凡事预则立，不预则废，计划呢对于项目是很重要的，那这个玉呢就是一个计划的一个意思，计划的作用前面呢我们也讲过，首先计划是一个找路的过程，条条道路通罗马。

我们实现目标有很多条道路，我们找一条最合适的，这个呢是一个通过，这是通过计划来去实现的，另外一个呢我们在找路的时候呢，能够预先识别问题，所以呢计划过程也是一个问题，愈发现预识别的过程，在识别到问题之后。

我们可以很从容的在计划过程中，很从容地为这些问题呢制定解决方案，预定方案啊，这个呢所以计划它也是一个问题的预解决过程，我们预先发现问题，制定解决方案，计划呢它还能够建立秩序，它相当于一个叫秩序。

能让能让我们在复杂的情况下建立秩序，做到忙而不乱，就相当于很繁忙很繁忙，路口的红绿灯有红绿灯能建立秩序，没有红绿灯的话呢，会乱成一锅粥啊，这个呢是计划的另外一个作用，它能够知道我们先做什么再做什么好。

最后呢计划还是一个标杆，它能让我们知道当前我们执行执行的情况好，还是不好能能否按时完成任务，或者说花多少钱，最终能够完成任务，计划呢它还起一个标杆的作用，当计划制定完之后，我们要求呢团队人员要了解计划。

并且呢签字确认，承诺他能完成某一部分，他一旦签字之后，我们可以拿这个计划呢来去盯着他工作，所以呢计划也能增加项目里的一些权利，书上呢这样说，计划确定项目的执行监控和收尾方式。

这样理解任何一个执行监控或收尾，过程组的过程，他的第一输入都应该是项目管理计划，项目管理计划的指导，这三个内容好计划呢应该基准化，有三个计划是需要变成基准的，什么叫基准，最基础的计划，标杆计划。

轻易不能动的计划要动的话呢，可能会对项目产生重大影响的这样一个计划，哪三个呢，范围进度和成本，这三个呢我们把它叫做基准，加在一起，也叫绩效基准，也叫绩效测量基准，另外一个呢。

基准是批准word批准过之后的重要计划，没有批准之前可以渐进明细，就是可以随时更新，但是计划一旦批准，必须要经过整体变更，控制过程批准之后才能更新，这个我们在讲到4。6的时候呢，再强调一下。

下面呢我们大概看一下，制定项目管理计划的输入工具和输出，好计划呢应该是在章程制定完之后就要开始了，当然了，制定章程属于启动过程的过程，启动过程组呢还有另外一个过程叫什么呢，叫识别相关方好。

其他这个视频相关方呢跟计划也有关系，为什么呢，我们强调让相关方参与的好，这里面呢有一个输入，这个输入呢要稍微注意一下，他说其他过程的输出，严格来说应该叫其他规划过程的输出，什么意思，这个项目管理计划呢。

它首先是一个壳，是一个框架，它包含很多子计划，所以呢这些子计划加在一起，构成项目管理计划啊，这个壳里面包括什么呢，壳里面本身包括我这个项目管理计划，应该包括哪些子计划，并且这些子计划应该怎么样的制定。

这是壳里面的内容，壳整理完之后，项目管理计划，其实呢他也知道其他规划过程，按照项目管理计划的要求，我们呢一个一个的制定其他计划，这个呢是其他规划过程的输出，因为呢项目管理计划是把所有计划整合在一起。

叫做项目管理计划，当时呢一开始也有一个项目管理计划，其他计划没有做出来，之前这个计划呢这个项目管理计划是一个空壳，空壳里面呢告诉我们项目管理计划应该有哪些，计划，应该怎么制定。

所以呢我们在很多规划过程中，我们发现一个输入叫项目管理计划，这里面有一个问题，先有蛋还是先有机，应该是先有一个空壳计划，也叫项目管理计划，然后呢随着其他子计划的制定完，项目管理计划呢不断的被填充。

被丰富，直到呢所有的计划都做完，世界环境因素，组织工程，产理论上任何一个过程都应该考虑的啊，这个呢不多说了，下面呢我们看一下工具，工具呢跟制定章程很类似，有专家判断，有经验的人，靠直觉。

专家班段强调的是没有具体依据，都是根据经验，根据直觉做判断，他有前提条件，就是这执行专家判断或进行专家判断的人，比如项目命令，他必须有经验，没有经验，无法进行专家判断。

数据收集技术就是我们制定项目管理计划，需要一些信息，信息如何收集，这里面呢我们这三个讲过的啊，讲一下这个核对单，核对单是什么呢，就是清单，比如说你要到国外旅游，你呢需要带很多东西，数一数呢，几十样。

这几十几十样东西你在收拾行李的时候呢，有可能会遗忘，如何防止遗忘，我们列一张清单，核对单就是这样一张清单，它的主要作用是防止遗漏，它能提醒我们要做什么事情，要带什么东西的。

人际关系与团队技能跟前面差不多，冲突解决有冲突，我们是要解决的，解决冲突要达到一个双赢，达到一个一致同意，我们的第九章详细讲引导多方意见，不一致的时候要达成一致意见，我们呢可以开现场会的方式，现场拍板。

现场解决，比一家一家找他去解决呢，效率要高很多，好会议管理，前面也讲过，主要强调会议要有效果，要根据规则，要有规则，有一本书可以推荐一下，叫罗伯特议事规则，这是所有会议的罗伯特罗伯特啊。

这个罗伯特这个博罗伯特议事规则，这本书呢在会议管理中很强大，在国外有很多ngo，所有的ngo它都有章程，ngo的章程，ngu当成的最后一条一般都会写会计事宜，参见罗伯特议事规则。

他告诉我们怎么开会很厚的那本书啊，有时间可以看一下的好，另外一个呢就是开工会议，这个要详详细讲一下什么叫开工会议，英文呢叫kick off meeting，也叫kt会议足球中的开t啊。

k of meeting meeting，写到这儿了啊，指的是计划批准之后召开的一个会议，这个会议呢要求所有成员，所有团队时间都参加项目，向所有成团队成员呢介绍项目计划，英文叫review plan。

介绍项目计划，让大家了解项目，了解项目的计划，了解项目的流程，其次呢分配任务，因为人员都到齐了，分配任务，计划的作用之一，分配任务获得承诺，那相关方那就是团队成员要签字确认的，你能不能做到。

你能不能你愿意不愿意承担签个字，确和认这个呢叫获得承诺，第三个作用，第四个作用呢叫相互认识，建立沟通渠道，它有一定的团队建设的作用，这个呢叫ko meeting，考试的时候呢。

ko meeting永远或者大多数情况下，他不翻译成开工会议，它翻译成另外两个字啊，叫启动大会，启动大会，这个看到启动大会说的应该就是qq meeting，可以看一下英文的作用。

按照k o meeting来去理解四个作用，再说一下第一个review plan，项目里向大家展示项目计划，当然了，这个会议不光团队成员开，相关方也要开，也是了解项目计划的计划，做完之后要跟大家分享的。

其次呢分配任务和决策，指的是针对团队成员分配任务和决策，第三个作用获得承诺，分配完之后，对相关方签字确认的，或者说团子学签字确认的，第四个相互认识，建立沟通渠道，这个呢是qq meeting的内容。

而cao meeting它属于什么过程组，这个呢不同项目是不同的，书上说对于小型项目，它属于规划过程组，为什么呢，因为小型项目参加计划的人就是实施的人，计划批准之后不再增加人手。

所以呢这些人直接召开会议就可以了，相当于规划过程的一个延续，它属于规划工程组，而大型项目计划做完之后，大部分的团队人员要在计划做完之后，组建团队的时候才能进入项目，而组建团队呢它属于执行过程组了。

所以呢大型项目的ko meeting属于执行过程组，他首先他的制定计划的人是一小拨人，计划做完之后，要根据计划让团队人员呢加入项目，进入项目，进入项目之后才能够召开k comeeting。

所以呢它属于执行过程组，知道就可以了，好多阶段项目中每个阶段都要召开qq meeting，什么意思，前面讲过，我们讲过程组跟阶段的关系的时候，这样说，把每个阶段当成一个小项。

原则上理论上都要使用五大过程组，以及四九过程，包括制定计划，包括制定计划完之后，k comeeting啊，这个呢是关于k comeeting的一个说法，多阶段项目的话呢，我们49个过程。

理论上都应该重新执行一遍的，下面我们看一下过程的输出，主要输出就是项目管理计划，它呢由一系列子计划构成，子计划包括什么呢，这边有十个子计划跟模块呢是对应的，其次呢有三大基准，最核心的计划。

项目管理围绕这三个基准展开的，包括偏差分析，预测趋势分析，包括绩效报告，都以三大基准为核心，除此之外另外两个计划变更管理计划，配置管理计划，这个呢都以计划来结尾的，或者以计划来命名的，加在一起。

这是15个，再加上项目管理计划，一共有16个，以计划结尾的这样一个词，这个呢我们称为16个计划，这个呢也属于计划的一部分，但是呢他没有叫计划呃，绩效测量基准呢是三大基准的综合体，刚才讲过的合在一起。

而开发方法就是我们的项目管理计划，应该制定哪些，如何制定，这个呢是跟方法相关的，我们重点讲这16个计划，这两个这三个上面十个还有一个啊，这16个计划我们呢分为三种计划，哪三种呢，一种我们叫程序性计划。

什么叫程序型计划，告诉我们怎么做的，怎么做，叫程序性计划，程序计划，程序型计划吧，另外一类呢叫实体计划，什么叫实体计划，告诉我们做什么的，比如说三大基准，还有呢第三种叫综合计划，什么叫综合计划。

从内容中既包含了做什么，又包含怎么做的计划，叫综合计划，好我们呢首先讲一下实体计划，它只有三个，哪三个呢，三大基准我们叫实体计划，只告诉我们做什么好，实体计划呢我们用法律来形容一下，相当于实体法。

法律中包括实体法，也包括程序法，比如说刑法就是一个实体法，而刑事诉讼法它是一个程序法，民法也属于实体法，民事诉讼法它是一个程序刑，法律计划呢我们也这样划分一下，而实体计划主要是三个综合计划。

是四个综合计划指的是既包含实体计划，又包含程序计划的哪四个呢，项目管理计划首先是一个，它包含了所有的叫计划，它呢是一个实体计划，另外有三个和人相关的计划，哪三个呢，资源管理计划。

沟通管理计划和相关方参与计划，这三个计划呢跟人相关，它既包含做什么，也包含怎么做，除此之外，这些计划都叫程序型计划，程序型计划只告诉我们怎么做，不告诉我们做什么的，我们这样划分有什么意义呢。

因为项目中存在一个问题叫变更，变更主要改变的是实体计划以及综合计划，程序计划一般不受变更影响，因为我们变的时候只变做什么不变，怎么做怎么做是不变的，无论你做什么怎么做，方法应该是一样的啊。

理论上怎么做呢，也可以变，但是呢在实际中程序性计划很少发生变更的，注意一下，再说一下三类计划，实体计划就这三个实体计划，综合计划有四个项目管理计划，加三个和人相关的计划，其他都属于纯程序性计划。

我们在密集里面有关于实体计划，程程序计划，综合计划的一个区分，包括在考试中，哪些词可以选，比如说针对程序进行计划查看，可以选创建，可以选，而更新一般是不选，更新的话呢，一般更新的是实体计划。

综合计划这样一个情况啊，好这个呢是计划的分类，另外呢我们看一下表，89页有一张表，这张表呢告诉我们有项目计划，有项目文件，好，项目计划呢跟项目文件，从本质上来说都可以叫文件，只不过呢项目计划需要批准。

文件不需要批准，相对来说呢要简单一点，或者说呢没有那么正式好，89页这张表左边都是计划或者计划内容，这个不多说了，我们看右边，右边的都叫文件，文件不需要批准，项目中可能我们需要用。

而文件的话呢可以随时更新计划的更新，正常情况要走变更流程的文件可以更新，不需要走流程，另外一个呢文件更新指的是执行过程，规划过程，只要你做事情了，都要记录一下，好记性不如烂笔头，只要你记录下来。

都可以叫文件更新，在文件中我们讲一个内容，什么内容呢，就是89页，右边的文件，第15条，有一个项目进度计划，批准过程，进度计划叫进度基准，那进度基准呢是在左边计划里面的，而右边在文件中。

为什么会有一个项目进度计划呢，这个解释一下这里面的内容，它不是计划，我们这样理解它是实际进度，实际进度也要表示出来，用什么表示呢，用进度计划来表示，所以进度计划呢有两个意思，一个呢代表计划。

一个呢代表实际进度在89页，右边第15条，这个项目进度计划指的是项目的实际进度，它是随时更新，随时记录的，所以呢他叫文件，不再叫计划了，好关于规划过程呢，我们就讲到这儿。

下面呢我们讲第三个过程叫指导与管理，项目工作，这个内容呢在实际工作工作中工作量很大，但是呢在我们讲pmbok的时候，这个内容呢并不是很多，为什么呢，要具体情况具体分析。

我们呢纸上谈兵的指导与管理项目工作，他就做一件事情，哪件事情呢执行计划产生，结果就这样一个事情啊，好在执行过程中除了执行项目管理计划之外，还要执行批准国际变更请求，变更一旦批准要更新到计划里面去。

跟计划同等，所以呢批准变更请求跟项目管理计划划等号，即变更变更请求一旦批准之后，要更新到计划，要纳入计划也要执行，在哪里执行，在4。3中去执行的执行过程，再说一下执行计划，也执行批准工作变更。

产生可效仿成果，另外呢还产生工作绩效数据，前面讲过什么叫工作绩效数据，指的是在执行过程中产生的，原始得和基础的数据，主要指三大基准的情况范围，进度成本的情况啊，好我们再看适应环境因素，组织高生产。

这都属于老生常谈，文件的话呢，大概看一下这个文件的话呢，呃我们这个需要特别考虑的，没有什么特别考虑的，都是泛泛的，像这个比如说进度计划，它不在计划里面，这个指的是实际进度，要考虑实际进度。

结合实际进度做一个参考，那我们执行主要执行计划，世界环境因素，组织生产都不多说了，我们下面呢看一下工具专家，半段跟前面一样，不说了，项目管理信息系统，简称p miss。

这个要说一下什么叫项目管理信息系统，项目管理中使用的计算机支持的工具，都叫项目管理信息系统，计算机支持的跟项目管理相关的工具系统，都叫项目管理信息系统，它的特点就是有计算机支持啊，包括什么呢。

首先一个软件工具，比如说p6 软件project软件我们都叫什么呢，进度软件也叫项目管理的进度引擎，好进度计划软件差不多的工作授权系统，这个指的是分配任务，安排任务，任务授权的这样一个系统。

安排工作的配置管理系统，主要指的是我们存档的，包括可交付成果的命名，以及保存的这样一个系统，信息收集和发布系统，就是我们如何收集信息，如何发布信息，一般来说呢都是通过网上，通过计算机来进行的。

这个呢都属于p miss的一部分，当然呢配置管理系统下面还包括变更控制系统，以系统结尾的词呢，大多数或多或少都与项目管理信息系统有关系，我们都可以归到这下面呃，这个这个下面呢，因为现在很多工具的话呢。

跟信息相关的工具都计算机化了，所以呢我们都把它叫做项目管理信息系统，这个呢是一个大的概念，以计算机支持的都可以，这样的，在现实中有些工具的话呢，我们可能没有计算机支持。

但是呢也可以属于项目管理信息系统的一部分，只不过你没有信息化而已，比如说文件的不叫文件啊，合同的存档，合同的保管，应该来说有合同管理系统，应该属于p miss一部分啊，好不多说了，会议在执行过程中。

我们会开一些会议，哪些会议呢，这里面列举的比较多一些，开工会议讲过了，它可能属于执行工程组，也可能属于监控呃，叫规划工程组的技术会议，也叫解决具体问题的问题解决的会议啊，敏捷迭代规划会议。

注意这个会议呢，它属于范围加进度一起的规划会议呃，放呃敏捷开发呢把范围和进度放在一起，这个呢也理解为敏捷方法中的一个沟通方式啊，我们今天做了什么，明天做什么，我们呢还有什么工作，我应该完成了。

我完成什么工作之类的啊，指导小组会议，这个呢可以理解为呃监控的一个会议，或者说呢我们团队领导召开的一个小会议，项目团队的问题解决跟技术会议差不多，进展跟进会议跟这个叫呃指导小组会议。

或者说跟这个叫叫状态审查会议差不多的，回顾会议也是敏捷特有的总结经验教训，在敏捷项目中总结经验教训，教父回顾会议啊，好有些呢考的比较多，有些呢基本上不考啊，说一下考的比较多的开工和回顾。

其他呢其他基本上没有什么了，一般来说在题干中出现，选项中不出现的，不用管那么多好，我们继续再看4。3的输出，我们前面讲过4。3的主要是执行计划，产生可交付成果，所以呢他的第一条叫可交付成果。

什么叫可交付成果，说一下，指的是在任意过程呃，阶段或项目完成时所完成的呃，可测量的产品服务或成果，这个呢叫可交付成果，就是我们项目的交服务好，这个可交付成果，我们要对比一个概念。

要看一下它到底是什么跟什么呢，跟产品组成部分对比一下，跟产品的组成部分对比一下，可交付成果是大于产品组成部分，产品组成部分只包括产品的具体的组成部分啊，可交付成果除了包括全部的产品组成部分。

它还包括未实现产品结果而做的一些中间工作，比如说盖大楼要搭脚手架，脚手架属于可交付成果，但它不是产品组成部门交给客户的，不包括脚手架，包括软件项目，如果跟客户签签协议，不包括源代码。

源代码属于项目的可交付成果，但是呢它不属于产品组成部分，还有我们在制造业中，经常呢要通过模具来生产一些零件，这些零部件属于叫产品服务成果，而中间的模具它属于可交付成果，它未必属于产品服务成果。

所以呢可交付成的概念大于产品服务成果，在考试中，你呢把它当成想象中的产品也是可以的，工作绩效数据强调三大基准的数据，比如说范围，我们完成哪些工作，进度进展到哪一步了，成本花了多少钱，他呢没有对比。

所以它叫工作绩效数据，问题一致强调一下问题，一致强调急需解决的问题，需要解决的问题，记住在问题一致，问题是有三要素，哪三个要素呢，一什么问题，二什么时间解决，三谁负责解决，应该是顺序先稍微颠倒一下。

什么问题，谁来负责解决，什么时间解决，他设定责任人，设定期限，以确保问题得以解决，问题意识中记录的都是问题，而在现实中我们会有一个问题啊，问题风险基因教学怎么区别，简单说一下，首先问题他强调需要解决。

另外一个呢问题大多数跟人的责任有关系，这里面的人呢更多指的是项目命令，比如说质量中的问题，质量的缺陷都叫问题，不叫风险，为什么呢，因为质量中有原则，质量可以零缺陷，因此呢任何缺陷都是责任问题。

它是跟人的责任相关的，它不叫风险，问题跟人责任有关系，而风险呢具有客观性，比如说下大雨下暴雨，这个呢叫风险，而什么叫问题，下大雨下暴雨，上海的2号线地铁线停运了，瘫痪了，这叫什么，这叫问题。

因为1号线4号线它都没有瘫痪，就2号线瘫痪了，跟人的责任是有关系的，包括某一个小区被淹了，下大雨导致的这个呢叫问题，不叫风险，为什么呢，因为下水道排水设施没有处理好，污水设施没有处理好，导致小区被淹。

这个呢叫问题，跟人的责任有关系，风险具有客观性，而问题的话呢，问题它相对而言跟人的责任是有关系的，我们呢这样来区别风险不可抗，问题呢是本来可以避免的，或者说你只要负责任是能够解决的。

而经验教训呢都是事后的，事后记住经验教训，而经验教训一般跟选择有关，跟选择无关的，不叫经验教训，我们前面讲过的啊啊比如说这个长得丑，这个呢叫问题，有一个两个女孩儿，一个呢性格好，一个长得漂亮。

你选择长得漂亮了，没有选性格好的，结果后悔一辈子，这叫什么呢，这叫经验教训，经验教训一定跟选择有关，而且经验教训都是事后的问题，都是还没有解决的，这个呢是它们的区别，变更请求说一下，在执行过程中。

我们会发现有些计划可能实现不了，或者计划是失误的，我们要提出变更请求，包括执行过程中，我们发现执行的结果不对，也要提出变更请求，变更指的是当现实跟计划不一致的时候。

我们我们想办法设法让现实跟计划保持一致，这叫变更，变更应该走流程，走变更流程，我们到4。6详细讲，而变更一共有四种，纠正措施，预防措施，缺陷补救和更新，前三种是同一类，都属于什么呢，改变现实。

让它符合计划，更新单独一类更新的意思呢是改变计划，让它符合现实，我们的目标跟现实差距很大的时候，或者改变现实，让它符合计划，他比较主动，所以前三个比较主动一些，第四个被迫迫不得已的时候，改变计划。

让计划符合现实，保持计划跟现实的一致性，为什么呢，我们说过计划的作用之一，它相当于红绿灯，如果如果计划跟现实偏离很远的话呢，那就会出现混乱，出现了失控的，因此的话呢必须要保持计划跟现实一致性。

当然现实中我们还采取另外一种方式，叫随它去吧，现实跟计划差距很大的时候，我们改变现实，改变计划都不选随它去，走，到哪算哪，这也是现实的一种情况，在项目管理中是不允许的，前三种怎么区别，先说一下预防措施。

他是事先的，而纠正措施跟缺陷补救都是事后的，那缺陷补救跟纠正措施怎么区别呢，也区别一下纠正措施对象比较广泛一些，它可以针对进度成本范围，质量而缺陷补救范围比较窄，只针对可交付成果的质量缺陷。

可交付成果质量出现缺陷，我们呢用缺陷补救只针对可交付成果质量缺陷，或只针对质量缺陷，这个这个呢是三呃四类变更的一个区别，前三类的区别好，项目管理计划更新变更请求提出之后，要进入4。6，4。4。6的过程。

是批准或否决变更的过程，变更一旦批准，要更新项目管理计划，注意变更批准才能更新项目管理计划，一旦项目批准之后啊，那计划批准之后，计划批准之前不存在变更，但是呢计划批准之后，任何的变更都要走变更流程。

批准之后才能更新到计划里面去，好，我们再看更新，项目管理计划跟更新文件有什么不同，在规划执行监控输出中都有文件更新，文件更新没有特殊性，只要你做事情了都要记下来啊，不存在一个变变变动问题。

而计划更新项目管理，计划更新一定是变更批准之后，经4。6批准之后才能够更新计划，所以呢文件更新稀松，平常计划更新很严肃，变更没有批准计划，一般不更新的组织过，资产更新指的是在执行过程中。

我们可能积累了一些经验，教学要更新到组织生产，供以后项目借鉴的，供别人借鉴的好，下面呢我们再进入4。4，叫管理项目知识知识管理，这是第六版，新出现的内容，为什么新出现。

因为呢他认为pmi认为知识管理越来越重要了，所以单独列出一个过程，这个过程的话呢内容并不是很多，但是呢有一些必考的考点，我们先看知识管理呢跟我们想象不一样，它不光是把现有知识积累。

并且利用它还要产生新知识，使用现有知识并产生新知识，然后呢改善当前情况，改善以后的情况，这是知识管理的一个目的，或者说一个核心内容，这个这条一样的，不多说了，我们再看知识呢，有显性的，有隐性的。

什么叫显性的，比如说大量数据库这个工作需要多长时间，需要多少人，需要什么技能，这叫显性知识，可以直接看得见摸得着的，而什么叫隐性知识呢，隐性知识的话呢，别人不说，你不知道，也可以叫窍门，也可以叫诀窍。

很多行业都是有诀窍的，比如说骑三轮车跟骑自行车不一样，不会骑自行车的人骑三轮很简单，会骑自行车的人呢，骑三轮往往会摔跤的，会拐到沟坑里面去的原因是什么呢，骑三轮一个诀窍就是呢你只要把方向把握住。

别管身体歪不歪，三轮不会倒的，不要怕身体歪，骑自行车身体一歪，赶紧要要转转车把的，但是呢三轮车身体歪了之后，不要转车把，一转车把就可能会翻车，拐到沟里面去啊，这个叫诀窍，我呢再讲一个隐形知识。

比较有趣的一个段子，我大学一毕业，当时呢是在可口可乐工作，有一段时间在河南工作，呃，当时的话经常出差，90年代年代的话呢，河南的交通主要他有个十字路线的高铁，不是高铁地叫铁路，经常做铁路，做铁路的话呢。

当时车比较慢啊，车上无聊就跟旁边人聊天，有一天呢我旁边坐了一个老头，然后他这个人呢好像识多见广，知识面很广啊，跟我聊起来了，给我讲个故事，什么故事呢，他说他们县他们老家。

现在他们老家那边呢有一个唱武生的，当然唱豫剧的，唱武生的师傅呃，以前呢很有名，他带了个徒弟，更有名是当呃，叫当前当红炸子鸡非常火的一个武生，五声呢强调翻跟头，要在舞台上翻跟头，要五把子弹。

另外呢五声强调扮相越漂亮越好啊，他这个土地的话呢很火，但是呢有一个问题没有解决什么问题呢，5l很多武将头上都有那个靠，就是显示你是武武武将的那个很沉，然后那个call的话呢，翻跟头的时候可能会掉下来啊。

然后怎么办呢，用绳子在底下记一下，记下之后呢就不掉下来了，但是呢这个绳子很影响半相好，这个5l的话呢没有解决这个问题，要翻跟头必须要系绳子，不系绳子的话呢，可能帽子会摔掉，就难看了啊。

但是呢他师傅翻跟头戴帽子从来不需要系绳子，帽子也从来不掉，所以呢这个徒弟呢就认为师傅留了一手，没有教会他，所以每年三节就是端午节，中秋节，春节，1年三节呢徒弟带厚礼看师傅。

每次见到师傅呢跟师傅喝酒的时候，都要问一个这个翻跟头的时候，怎么样能让帽子不掉呢，师傅都是笑而不答，每次都这样问，师傅从来不回答，然后呢师娘这个不忍心了，徒弟的话呢开始走师娘路线，找师娘，给师娘送东西。

让师娘看能不能解决这个问题，能让师傅的开口，师娘呢心比较软，就跟师傅说了，这个徒弟多好看，这么多年来这么红还都来看你，很恭敬的，你教他不就行了吗，师傅说我一旦教会他，他就不来了，所以不教他是否有私心啊。

实际上说不会的，我来保证你教会他，他绝对会继续再来的，这个孩子我看的很准，然后师傅呢拗不过师娘，然后再再下一次徒弟来看他的时候，徒弟再问这个问题，师傅就说了，怎么样解决翻跟头不掉帽子呢。

在翻跟头的时候要咬一下后槽牙，只要你咬后槽牙，太阳穴会凸起，就能把帽子卡住了，就正好关正好能戴下的帽子的，正好能卡住，不会掉，诶，这是什么呢，这叫隐形知识，想不想知道后来结果师娘有没有对师娘错了。

这个徒弟呢再不来了，这叫人性啊，正常的情况好，教会徒弟饿会饿死师傅，正常的好，这个呢叫隐性知识，隐性知识的分享需要信任，没有信任，没有隐性知识分享，所以呢项目应该营造一种氛围，要怎么样呢。

要让大家信任隐性知识能分享，否则的话呢大家会掖着藏着，就跟我刚才讲的故事一模一样的，知识管理两个误解，哪两个误解呢，第一个只是在社会的时候去更新，去总结经验教训，更新知识。

错误的应该在整个项目期间对组织工生产，对经验教训进行增补，第二个呢呃只是使用这个现有知识，没有说产产呃，创业新知识，这个这也是个误解，就是我们不光要使用现有知识，还有呢创造新的知识，这两个误解呢。

注意我们大概可以这样说，三个好点，第一个现有知识产生新知识，另外一个呢全生命周期，还有一个呢营造一个环境，在考试中都考过的，这个呢并不是很难记住啊，内容相对来说比较比较单，单纯一些或者单一一些。

这三个呢要记住好过程的输入工具和输出，这个内容呢倒不是很重要啊，前言重要一些具体的过程输入输出不是很重要，这里面有什么呢，这里面有主要是计划了啊，或者说更核心的经验教训等等，一色不叫计划项目文件了。

其他的话呢其他的标准政策流程之类的，可以作为一个帮助，为什么呢，在原有的知识情况下呃，原有的知识下产生新知识，有这样一个作用的，其他不多说了，我们看一下工具，工具呢知识管理营造一个氛围，分享引擎知识啊。

信息管理就是要保管好，要便于大家共享，公以后项目借鉴的人际关系技能，要建立信任呃，要能够让大家把知识呢能够展现出来，或者分享出来，这个内容呢不多说了好，我们再看过程的输出经验教训登记册。

早期创建结束时要纳入知识库，随时总结，收尾的时候纳入经验教学知识库好，我们说更新经验教训更新，组织生产，随时的纳入知识库，是收尾的时候再纳入的，这个呢考试中也是有的，不矛盾好这里面呢有个计划更新。

这个计划更新理解为在g在这个叫什么呢，呃计划并批准的时候，它呢可以随时更新计划，一旦计划批准了，这个更新呢就有问题了，或者说这个计划更新全当不存在，因为呢这里面没有提出变更请求，没有变更请求。

计划更新就无从谈起，所以呢理解为计划还没有批准，随时更新，不管它了，4。4内容刚才讲的三个内容重要一些，下面呢我们进入4。5叫监控项目工作，这项工作呢在实际工作中是很重要的，内容很多。

但是呢我们在讲pf课的时候，这个内容也比较虚一些，也比较空洞一些，简单简单来说两个主要内容主要作用啊，哪两个，第一个对比对比什么呢，监控过程就是对比实际情况跟结果，发现偏差，提出变更的过程，没有对比。

没有伤害，拿实际结果跟计划对比，跟其他指标对比，跟别的项目的指标对比，判断一下我们这个项目好还是不好，是否需要采取措施，是否需要变更，这是第一件事情啊，第二件事情在对比过程中产生一个重要文件，叫什么呢。

叫绩效报告，绩效报告，绩效报告我们前面讲过了，它强调的是书面格式，只要以书面格式向相关方汇报项目情况的文件，都叫绩效报告，目的呢让相关方了解情况，越了解越放心好，4。

5主要是两间工作对比对比产生一个结果，还有一个结果叫什么呢，工作绩效信息，当然呢4。5的话呢，工作绩效信息所输入的不是作为输出输出，输出技校报告呃，监控工作呢我们叫监控工程组啊。

它本身来说产生工作需要信息r，4。5呢它属于监控工作的终结者集大成者，他把所有监控过程的输出作为输入，在这儿啊，所有其他监控工程的输出作为输入，然后呢用来产生一个绩效报告。

按理来说绩效报告哦不是不叫绩效报告，工作绩效信息它是监控过程的输出，但是呢在4。5中它是4。5的输入，4。5理解为所有监控过程的终结者，他把所有监控过程的结果汇总在一起，目的生成绩效报告。

答案也是对比的一个结果，我们看一下大概的内容啊，监督整体进展，了解状态，当然了解状态呢生成绩效报告之后，在10。60。2中去发布，10。2中去发布的好，另外一个呢预测，这也是绩效评估，我们叫趋势分析啊。

对比刚才说过了，定期评估绩效决定是否采取措施，是不是要变更的，是否要变更的风险不多说了，风险的话呢我们专门一个过程风险管理的好，过程的输入要对比计划，另外一个呢要看项目执行过程中的一些文件。

它里面这里面包括什么呢，变更问题之类的，也属于绩效报告的一部分，工作绩效信息来自于其他监控过程的输出协议，就是合同，我们要对比，和这个合同呢跟计划差不多的作用啊，也是一个对比的依据。

好世界环境因素组织过生产，这就不多说了，解决问题的一个可以参考的一个东西，下面看一下工具专家判断。

前面讲过很多次经验直觉，而数据分析这里面呢有一些词，大概说一下什么意思。

在监控过程中，我们对比的时候使用的备选方案分析，指的是监控中发现缺陷，需要缺陷修复，需要纠正措施，而纠正措施这一块的话呢，具体修复这一块可能有多种方案，找最好的备选方案分析，也叫配对比较。

把两个方案放在一起比较一下成本平，效益分析指的是投入产出比，纠正措施有一些效率高一些，性价比高一些，有些的差一些，他呢就是性价比量化之后看哪一个最好，正值分析。

判断偏差大小的s v c v s p i c p i，主要是s v c v啊，我们后面呢第七章讲正直的时候，这个内容呢这分别叫进度偏差，成本偏差，根本原因分析，救助措施，缺陷补救。

都要找到根本原因之后才能够解决问题，好趋势分析，这是一种预测技术，让历史告诉未来，这叫趋势分析，趋势分析一定有一段对比的时间段，比如说大盘的k线图呃，叫一周的这周来走平了还是向下还是向上。

我们可以预测接下来应该是什么情况，根据一个月来的向上向下，我们可以预测时间更长一些，根据1年来的趋势呢，预测时间更长一些，因此呢趋势分析它首先有一个时间段，不同时间段趋势呢可能是不一样的。

时间段长短不一样，整个趋势呢可能会不一样的，好趋势分析预测技术决策，这里边呢提到了一个多叫什么来着，多方决策的问题啊，多方角色里面有这样一些原则，三个原则，第一个叫一致同意，一致同意呢。

其实翻译成一致同意呢，跟他意思不符的，应该翻译成一票否决，不需要每个人都同意啊，通过决议不需要每个人都同意，比如说联合国安理会五个常任理事国，他们的突破原则就一致同意，但是呢不是说都要同意。

有弃权的不算弃权不算，所以呢一致同意呢理解为一票否决更好一些，大多数同意指的是50%以上的人赞同，通过这个呢比较严谨一些了，相对多数同意不需要50%，少数服从多数就可以了。

这个内容呢考过的他不要求过50%好，会议监控过程中审查会议是有的，我们叫状态审查，会议跟用户有什么关系关系，不是很大，我们更多的是自我内部监控的，跟会跟客户呢，我们主要是绩效报告来去汇报的。

我们就理解为状态审查会议，定期召开的例会，每周开一次，然后呢判断项目情况，分析项目情况，另外一个呢绩效报告的周期，也决定了会议的周期，绩效报告多少钱发一次会议，这种制定绩效报告的会议呢。

也可以多长时间发一次，当然你可以放在这周，会以周回为单位也可以的，但是呢我们绩效报告应该来说可能不是，一周发一次，有可能周期更长一些的，一个月发一次会议的话呢，理解为开会来去讨论或跟踪项目的绩效情况。

4。5的内容呢简单说一下，比较简单两件事，第一个对比对比结果跟计划，包括跟其他指标发现偏差，提出变更的过程，另外一个呢就是叫制定绩效报告，让别人来了解项目情况，看一下输出了工作绩效报告。

这个呢其实也就是对比的一个结果，包括什么呢，状态报告三大基准，当前情况进展报告主要是进度情况到哪一步了，其他几个内容呢大概看一下就可以了，这里面有一个叫储备燃尽图，到第11章会讲一下。

它通过显示剩余储备有多少，来显示剩余的储备跟剩余风险是否依然对应，是否能够足以应对剩余的风险，缺陷直方图在第八章出现的，用直方图来显示缺陷的种类，以及缺陷发生的频率啊，其他几个呢顾名思义看一下就可以了。

变更请求监控过程发现偏差，当偏差超出一定程度的时候，要提出变更请求，变更主要针对三大基准变更请求，要经过4。6过程，整体变更控制过程批准之后，更新到计划里面去，这个变更正儿八经的有变更，有计划批准。

这个是正常的，如果只有呃，这有计划不需要计划批准，有计划更新，如果只有计划更新，没有变更请求，那个计划更新我们的存疑，或者说不要太太当回事，这个很正式的变更请求，计划更新。

而其他的话呢没有可以根据结构计划更新，这个解释起来是有问题的，或者说呢我们可以相相对来说忽略它，它解释不通的啊，正常来说，计划批准之后要通过变更请求的文件更新，在任何时候都可以有，只要你做事情了。

都可以在文件中记录一下的好，这个是4。5。

PMP考试精讲 - P8：8 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

我们讲第四章的一个最核心内容，叫实施整体变更控制，为什么重要，因为项目中变更会导致失败，变更的控制呢是比较难管理的一个事情，p m p m p考试的话呢，在变更的题目中也是下了很大的分量的啊。

或者下了很大的力气的，每一次pp考试大概有50道左右的题目呢，是跟变更相关的，属于变更方面的题目啊，好这个变更的话呢理解理解起来也是有难度的，我们呢详细讲一下，首先什么叫整体。

这个整体的话呢理解为整体管理也是可以的，整合管理也是可以的，但是在这里面更多理解为变更属于牵一发动，全身不能头头鱼头脚疼医脚，再说一下控制，什么叫控制，为什么强调控制，变更不是考试，所以呢要控制。

但是呢拒绝变更也是不对的，要进行一个控制，能不变尽量不变，要减少变更，怎么减少变更两个原则，第一个叫影响引起变更的因素，什么叫影响引起变更的因素呢，比如说我们在收集需求的时候，认真一些，详细一些。

反复多次，这样的话呢来减少变更发生的可能性，这叫影响引起变更的因素，另外一个呢，我们要在变更发生的时候进行一个控制，通过控制也能减少变更，怎么样控制呢，说一下就是要设置严格的流程，流程越严格。

出现变更的可能性就越少一些了，门槛越高，呃这个机会呢是越少的，门槛低了就变更就会很多，门槛高的话呢，变更就少一些，我们这样举个例子，在西方人眼中，变更跟离婚是一样的，我们按照传统观点观点的话呢。

离婚它不是中性词，它是一个贬义词，变更的话呢也一样，是一个贬义词，它不是中性词，40年前197几年啊，197 10年代末，80年代初的时候，包括六几年的时候，中国的离婚率是很低的。

而现在的话呢大城市离婚率很高啊，可能将近一比一了，有一半一半了，有这种可能性了，40年前为什么离婚率是很低呢，原因是40年前的离婚，他门槛很高，他需要双方的单位出证明，双方领导签字同意才能离婚。

所以呢离婚率很低，门槛太高了，而现在的话呢呃九块五就能离婚，到民政局就能离婚了，偷偷摸摸也能离，别人都不知道了，为了买房子，随便就可以离个婚，离婚的门槛低了，所以呢离婚率很高。

这个呢跟我们控制变更是有关系的，设置门槛，而这个门槛呢在项目管理中叫整体变更，控制系统，也叫整体变更，控制过程，通过它来去管控变更好，我们看一下4。6管理变更的过程。

而对于变更注意一定要强调记录记录在案的，错了应该是这个啊记录在案的变更进行评审，什么意思，变更执行的角度来说，跟财务报销一模一样，财务报销怎么做，变更就应该怎么做，财务报销必须书面提交报销单。

变更必须书面提交变更请求，这是个依据，否则我们不予理睬，变更需要花钱，这个钱花的原则是谁提出变更，谁来花钱，所以呢必须要书面记录，另外任何相关方都可以提出变更请求。

而不是说只有项目里或发钱权利大人才能提出，任何人都能提出的变更，要走流程，而变更的管理者责任人是项目领，变更属于整合管理，我们前面在第四章开始的时候讲过，整合管理能不能授权，不能授权。

变更的工作必须是项目项目，你不能绕开项目，你呢什么时候有变更计划，批准之后，任何计划改变原则上都应该走变更流程好，另外一个呢变更它的这个流程呢跟报销一样，报销需要书面提交，书面提交之后要审查的。

这个审查就是合理不合理啊，我们就要分析一下变更，也要分析一下，分析完影响之后，比如出纳帮你审核一下数据，对不对，有没有超过超出标准之类的，好出纳签字之后要递交给领导，由领导来批准或否决。

而且不同的报销金额批准的人是不一样的，报销金额越大，这个批准的级别是越高的，而在项目管理中有两个批准层次，一个就是pm项目里可以批准变更，批准什么呢，非基准变更下面就可以p了，什么叫非基准变更。

三大基准的变更，我们叫基准变更啊，只要不是三大基准的，都叫非基准变更好，另外一个呢就是技术变更谁来批，涉及到三大基准的，必须由c c b来去，p c c b呢叫变更控制委员会。

在变更管理计划中由项目设置，变更控制委员会怎么组成，一般来说双方领导加专家构成变更控制委员会，它的主要作用就是批准或否决变更，这样一个作用，那基准的话呢，我们刚才讲了三大基准范围进度成本。

还有一个包含基准的计划，也是当成基准来取批准，哪一个呢，哪个计划包括三大基准呢，就是项目管理计划，它包括三大基准，所以呢项目管理计划加三大基准，它的变更必须经过c c d批准之后才能够更新。

计划才能够变更，这个呢是关于变更的一个批准，由项目在放在变管理计划中来去设置，待会呢我们再看一下，下面呢，我们看一下过程的输入工具和输出，项目管理计划两个作用，第一个呢他指导我们如何变更。

另外一个呢它对比三大基准，这里面有人说为什么不写其他计划，在考试中我们呢需要变更的计划，或者需要走变更流程的计划，一般这道题不会按照变更题目来考来考，考考大家的，不会不会按照编不会上升的变更高度。

就是三大基准的变更，考试的时候需要走变更流程，上升到变更高度的，有变更选项的，一般也都是跟三大基准相关的，好变更管理计划，它知道变更，除此之外呢，配置管理计划做一个辅助作用，什么叫配置管理。

我们待会再讲文件的文件的输入，这里面的话呢呃跟风险有关系，这个其实问题不是很大，为什么呢，影响变更的因素中有他的啊啊吸血跟踪矩阵，它主要针对范围，我们变更呢也主要是这个变更可能多一些啊。

我们看一看是不是变更有没有问题，根据这个呢可以分析一下，作用不大啊，有一个有作用的叫工作绩效报告，工作绩效报告指的是项目情况好还是不好啊，这里面问一个问题，工作绩效报告反映项目情况。

它跟变更批准与否是有关系的，项目情况好，变更容易批准，还是项目情况不好，变更容易批准呢，思考一下，答案是项目情况好的时候，变更容易批准，情况不好的时候不容易批准，就跟你要涨工资，公司业绩好的时候。

你要求涨工资容易批准，还是公司快倒闭了，你要求涨工资呃，容易批准的答案一样的，因为变更首先来说是一个负面的事情，所以呢绩效好，项目情况好，变一下不影响，如果项目面临崩溃了，你还要再变。

那可能就是压倒骆驼的最后一根稻草了，好变更，请求，我们在4。6中更多说的是，更新前三个大部分情况下不上升到变更高度的，直接采取措施啊，基准变更，改变基准的我们都叫更新它，改变计划，改变基准。

这个呢我们走变更流程，cc b来批准，其他的直接实施就可以了，直接实施什么意思，其实就是项目在批准了，因为每道题都是问项目里下一步应该怎么办，他如果直接能够批准的话，那就不需要再说批准的事情了。

直接实施就可以了，只有非就只有禁止变更，所以呢上升到变更的高度，这个呢我们呃待会讲套路的时候呢，我们再讲一下，下面呢我们看一下过程的工具，专家判断不说了，根据经验变更控制工具，这里面重点讲一个什么呢。

讲一个配置管理，什么叫配置管理，配置管理概念比较大，它呢包括变更控制，严格来说不是说变更控制，包括配置管理啊，配置管理是大的概念，配置等于什么呢，配置等于命名加变更，病名加变更啊，所以变更控制系统。

属于配置管理系统的一个子系统，我们这样写，这个叫配置啊，它等于命名加变更，什么叫命名，命名就起名字，什么叫变更名字状态发生改变的时候，也是配置管理，配置管理主要作用是区分，通过命名来进行区分的。

命名之后就能区别了，区别的目的是防止出现混乱，在项目管理中有大量可交付成果，有大量文件，这些文件可交付成果要防止出现混淆，而变更的话呢，就是有些可笑，普通果状态指数参数发生改变了，或者说名称发生改变了。

这个改变呢要严格的执行变更流程，包括计划发生改变，也要严格地执行变更流程，严格呃，它都属于配置的一部分啊，好配置管理，我们说一下什么叫命名，配置管理主要解决什么问题，它的目的是区别啊。

识别配置项技术配置状态合适，配置与审计分别是规划执行和监控过程，配置识别识别配置下是如何起名字，我们设定一个起名规则，起名字的规则，比如说车牌号，那南江苏省的车牌号都是苏开头的，南京苏a这是配置管理啊。

徐州呢是是苏c无锡好像是苏b啊，常州苏d苏州是苏e，这叫什么呢，配置规划，你在这个地方买车，你上的车牌号应该都是按照这个来的，这叫识别配置项，另外一个呢我们买了车之后，上车牌都是按这个名名字来。

这个呢叫记录并报告配置状态，那如果一辆车who开头的沪a，无论是沪a还是沪d，它呢都是上海的车，但上海有个特例啊，上海有沪c，这个coc呢在上海人都知道它不能上高架的，它不能进内环的。

那这个呢是这个它只能在普通里面开一开啊，这也是配置管理，通过配置呢来去进行区别，好比如说人名字也都是配置管理，举个人名的，刘伯承刘伯承啊，请问刘伯承在家里排行老几呢，赵飞，你知道不知道刘伯承排行老几啊。

你不懂配置管理，懂配置管理呢，刘伯承排行老大，为什么呢，中国人起名字强调伯仲书记，伯老大叫伯啊，包括博弈，舒淇听过没有，采薇啊，这两个人都是商朝的人啊，那博弈是老大舒淇呢，伯仲舒淇，淑怡应该是舒淇啊。

应该是老三了，那还有一个人叫孔仲尼，重视老几，张飞，知道吗，老二伯仲书记，这叫什么呢，这叫配置管理，通过名字就能了解对方的很多信息，包括我们看车牌也是一样的，这加配置管理，它的主要作用是区别，举个例子。

有一个人叫松下太郎，松下太郎哪里人，那肯定是日本人，叫松下太郎，日本人名字啊，那他在家里面他是男孩，女孩呢肯定男男生叫狼嘛啊，如果叫子，那就是女生啦，那在家里排行老几呢，太郎肯定排行是老大的。

这叫什么呢，这也叫配置管理，你包括上海，上海外滩呢，还有很多路，有南京路，那经过九江路，然后呢，汉口路还有福州路，呃在在在外面呢还有北京路，天津路这些路都有一个特点，什么特点呢，它都是东西向的。

东西向的路啊，啊当时1865年英国站在画了呃，就是中国给给英国呢画了一块租界，英国呢管理单管理机构叫英国的公布局吧，有租界的公布局啊，他们呢就确定在呢在这个租界，英租界给修的路的话呢，起名字的时候。

所有东西向的路都用中国的事来去命名，而所有南北向的路有什么命名呢，用中国的省来命名的，比如说西藏路，四川路都是以中国的省来命名的，这些区域呢都属于英租界，以前的英租界也属于公共租界，这是什么呢。

这也叫配置管理，配置管理的目的是防止出现混乱，进行区分，防止出现混乱的，那包括现在也有像南京的河西，它所有东西向的街都以江来来命名的，南溪江，富春江，这个包括呃白龙江，新安江，牡丹江。

所有南北向的路呢都是以山来命名的，黄山路，嵩山路，庐山路，燕山路啊，包括什么这个叫乐山路之类的，都是以山来命名的，这也是配置管理目的呢进行一个区别好，为什么还包括变更，因为呢有些情况下名字会发生改变。

不要因为名字方式改变了，我们就找不到这个东西是谁了，不知道这个东西是谁了，比如说以前有个人叫刘德荣，后来呢进入娱乐圈改了个名字叫什么，你也不知道叫刘德华，刘德荣，刘德华同一个人换个名字，换个马甲。

我也知道你是谁，这叫什么呢，这叫配置管理中的变更管理，所以变更的话呢是配置的一部分，配置的概念呢更大一些，中国人以前配置的时候不用阿拉伯数字，1234不用的，中国人不习惯用1234，用什么呢，天地玄黄。

因为呢这是千字文，天地玄黄，宇宙洪荒，千字文的话呢，它正好1000个字有个特点，这1000个字什么特点，没有一个重复的，所以它非常适合于配置，那中国人中国人经常说天字第1号，说明重中之重叫天字第1号。

因为呢配天子文，天子文来配置的时候，第一个字就是天天地循环，天字第1号说明是重中之重，这也叫配置管理，有时间你到江南贡院，南京有江南贡院，他的考棚好朋友编号全是按照千字文来编号的，有时间可以看一下。

如果你会背千字文，就能发现了好，关于配置这块呢不多说了，下面呢我们再看变更控制，它呢就是配置完之后，当计划名称状态参数发生改变的时候呢，要严格的执行变更流程，跟我们刚才说的财务报销一样的书面申请分析。

影响审批啊，好后面呢是备选方案分析，成本效益分析指的是变更的方法也很多，我们找一个性价比最高的，找最好的方案啊，他们如何确定变不变也有方法投票啊，还有呢多标准决策分析指的是考核考量。

多个标准来决定变还是不变，这个呢是呃叫呃叫什么来着，叫变更批准或否决决策的一个依据工具，而这个会议呢叫变更控制会议，这个会议注意一下，这个会议呢是因变更而召开，不是说定期召开，召开次数才能变更。

不是这样一个情况，而是有变更就开这个会，没有变更，不用开，这个会议呢完全未变更服务，而不是说我们在这个会议上才能提变更，不是这样意思啊，有变更在这个会议上来去召开，来去提出答案，好批准变更请求。

这个呢是批准的，批准之后要更新到计划里面去，要在4。3中去实施，文件更新就不多说了，在变更日中去记录变更好，这个呢是关于这个变更的书上的内容，我们呢再补充一些其他内容，其他内容的话呢。

我们呃先看一下多标准决策分析，先说一下多标准原子分析呢。

它一般用平分法，我们叫平分法。

而评分法又有三种，分别是呢呃大概两种吧，加权和非加权的，非加权的话呢也可以再细分一下，我们举个例子，加权非加权的评分，多标准决策分析就都明白了，好指的什么意思呢。

我们在决策的时候有可能考虑的不是一个因素，而是考虑多个因素。

当考虑多个因素的时候，可以用打分的方式来进行一个评估，比如说找对象。

就可以用多标准决策分析来分析一下，一家有女。

百家求，有一个美女长得很漂亮，追求者很多，她呢先筛选。

筛选完之后呢，剩下两个a和b各有特点啊。

a呢叫富二代，非常复杂。

b呢凤凰难，什么叫凤凰男，自身特别优秀。

家里农村的很穷，自己又是老大，负担很重的。

但是呢这个人无论学历还是长相都非常好，但是呢家里面穷得不得了啊。

这两个人呢美女取舍不下。

找到我说让我能不能帮着来做个决策呢，我说可以啊，我们有多标准决策分析来试一下，你考虑哪些因素呢，美女列出五条因素考虑因素，一个呢有没有钱，另外一个呢身高，学历，呃工作体面不体面。

还有爱不爱我五个方面，我说可以啊，你呢这样的这两个人，你分析一下呃，我们呢先用一种简单的叫一零标准。

也叫零一标准，每一项内容中只有一个人得分，另外一个人不得分，不得分就是零啊，美女打一下分。

一分零分零分一分零分一分零分一分。

零分一分，相对答案加一下之后。

富二代得一分加在一起啊，凤凰难得四分，按照这个标准，应该找这个凤凰男。

不应该找富二代美女呢，觉着这个标准太简单了，终身大事怎么能这么草率呢，有没有更加复杂一些的模型，我说有我们呢不要用一零分打分啊。

我用多少呢，用一五打分。

什么叫一五打分呢，这两个人的差距不应该是天壤之别，而应该是有一些量化的标准的，我们相对量化一下好，这个人有钱五分，我们这样打五分，这个呢一分家里确实穷啊，身高两分，这个呢五分很标准的，1米78。

1米8，学历两分，学历四分，研究生毕业的啊，工作这个家里面开游戏机室的，开赌场呢只要有钱不体面呃，三分吧，这个呢世界500强，这个五分爱不爱我，这个呢三分这个呢五分好加在一起看一下。

五分加这个是20分是吧啊，15分15分加在一起，15分加15分啊，这个呢十分15分，19分，那一个19，一个15哪个高呢，按照这个模型还是应该选复方难，美女呢还不甘心，那你说有没有更加科学的方法。

我说有什么科学方法呢，叫加权评分，什么叫加权评分呢，我这样跟美女说，我给你100%，你把百分之百分成五份，这五份呢你随便分，你觉得哪个重要分多一些，不重要分少一些，不分都可以的啊，美女想一想。

这个分80%吧，5%，5%，5%，5%加搜完之后呢，我们乘用这个分数，这个分数啊，圈里面分数乘以乘以80%，圈里分数是5%，乘完之后再相加，看谁高，美女呢，拿计算器嗯，嗯啪啪啪摁，摁完之后诶，有预算。

富二代高了，那你说诶这个方法真的很科学哈啊，专家就是专家，这叫什么呢，加权的多标准评分模型，很多工作可以这样做的，尤其是在采购的时候，我们这个用的更多一些啊，除了这个内容之外，我们呢再补充一个重要内容。

就是面对变更，我们有哪些选择，前面讲过变更有50道题目啊。

这50道题目决定你平a考试通过不通过。

而我们呢把这个变更的套路呢破解了。

我们通过率支持最高就是变更，破解了得变更者得天下，面对变更的题目呢。

我们有些很多情况下只需要看选项，不要研究题目，研究题目会选错的，看选项反而不会错了，我们呢区分出这样一些情况。

大家呢注意一下，就是第一种情况，我们选一啊叫正常情况。

什么叫正常情况，指的是非收尾期间外部变更。

不是收尾期间外部变更。

外部提出变更，我们内部外部先说一下，内部禁止项目命令加团队成员。

我们在这本书中，所有内部都这样一个情况啊，包括相关方内部的外部的也是一样的，好外部呢指的是项目命令和团队成员之外的人，包括发钱客户职责经理，包括一些外部专家，都叫外部的外部正常变更。

什么叫正面正常变更呢，就是非生理期间提出的变更。

正常外部啊，再加一个吧。

什么叫正常非收尾期间的变更，它有四个选项可以选，第一个正式的变更请求，也叫书面的变更请求，也叫正式提出变更申请或提交变更申求，这个提交呢英文叫issue，但是呢考试的时候呢，这个词呢总是翻译成签发签发。

很多人就说那签发不对啊，项目怎么能签发呢，啊第一个呢正式提交变更性求，这个提交是书面的，就跟财务报销一样的，第二个选项呢叫分析影响，也叫全面分析，影响要记下来，分析影响全面分析影响分析什么呢。

什么叫全面，也叫整体分析，只要分析对进度对成本的影响，分析了就叫全面分析，当然你可以加上对资源的影响更全面一些。

这个一定是提交cc b c cb呢教别跟破产员会，他呢没有能力去分析影响，没有精力分析一下项目，分析完影响之后，项目一般是召集团队人员分析一下，分析完之后呢交给他，他们按照影响来去决定变还是不变。

这个呢是123，有顺序，先是它再是他，再是他，注意一和三是完全不一样的，中间隔了一个分析影响，还有第四个选项叫通知选项，什么叫通知选项，就是4。5的名称实施整体变更控制过程。

或者叫按照变更管理计划的要求，来实施这个变更，或者呢是按照变更管理流程程序，来实施这个变更，这叫通知选项，它包括了123，碰到一二，碰到4123都不要选了，都没有，第四个全面它全面的通知的。

大家自己写一下，就是4。5的名称，实施整体变更控制过程，或者说按照变更管理流程来实施这个变更，都对的，这是第一种情况，叫正常的外部变更好。

第二种情况呢密集里面写的有叫什么呢，叫收尾期间的外部变更。

收尾先写啊，重新来一下吧，收尾期间的外部变更。

有一个优先选项。

什么优先选项呢，建议客户或变更提出者另立项目。

另立项目，这是优先选项，另立项目来去完成这个变更。

或当成下一阶段任务来完成这个变更，另外注意先把当前的项目完成，先落袋为安，防止出现这个项目没完成，后面变更也没完成，比如说啊我有一个朋友，他小舅子呢读的是硕博连读，就是从本科一直呢本科毕业之后。

博士硕士一起读，读了7年之后，跟导师关系闹僵了，博士证书啊，博士论文没通过，博士学位没有拿到，连个硕士也没有。

还花了7年时间，要先落袋为安，好一些，这个社会期间提出变更另立项目。

或当成新的阶段来去完成，密集里边有，如果没有这个选项。

按照刚才四个选项来去选好，第三种情况在这写一下叫什么呢，内部变更。

什么叫内部变更，团队成员提出的变更请求叫内部变更。

好分好分好几种情况，第一种叫什么呢，第一种叫，叫画蛇添足的，画蛇添足的这种情况呢，啊这个在这写重新写一下，画蛇添足。

这个变更呢要拒绝，因为题目中会这样说，团队人员提出可变更，说对进度成本没有影响。

但是呢没有说对我们有什么好处，这种情况呢都属于团队职员手痒，他呢想体验一把新技术，他提出变更能不变尽量不变啊。

这种情况拒绝啊，为什么呢，他手痒导致的第二种呢叫我们错了，我们错了，包括两种情况啊，一个是我们计划做错了。

计划有失误，要走流程来变更，走整体变更控制过程来更新计划，比如肉馅了，有个范围设计的不对啊，或者说设计错了。

走变更，还有一种结果呢是结果错了，结果不符合要求，要怎么样呢，要缺陷修复，缺陷修复，由于它由于它不改变呃，计划可以走遍流程，也可以不走，这个呢是结果错了，第二种情况，我们错了，计划错了。

走变更流程更新计划，结果错了呢，缺陷修复就可以了，走变更流程也行。

不走也可以，它不强制的好，第三种情况叫增值变更。

什么叫增值变更，就是变一下，对双方都有好处，对我们是有好处的，对客户有好处，这个变更尽量让客户来提，让甲方来提，我们不要提，但是我们是专业的，我们怎么样呢，先分析影响，确保对我们有利。

也分析一下对对方有什么好处，然后呢再告诉对方，其次是告诉对方啊，言外之意让对方提交变请求。

谁提交谁来买单。

就像家里装修一样的，你本来80平米装修一下，准备花15万装修一下，结果呢到最后装修完之后花了30万，这些增加内容，这些变更都是包工头提出的，他只说对你有什么好处，他不说对他自己有什么好处，原理一样的。

让你买单买单，让甲方买单，这个呢是第三种情况，内部变更，考试中还有第四种情况叫什么呢。

非法变更，我们今天把它讲透一下什么叫非法变更。

就是没有经过变更流程批准。

你也没有经过项目里，没有跟项目里说。

团队人员私自变更，客户呢跟团队人员说了，团队人员就私自同意这个变更了，这叫非法变更，非法变更的话呢，原则上重则流程，重则流程啊。

从整什么流程呢，刚才讲的四条书面申请分析。

影响提交cc批准重组流程，个别情况下有特殊情况，比如说已经既成事实了，我们先问一下客户需要不需要，需要的话，补个流程让他买单，不需要的话可以取消，应该是取消掉的好，这个呢非法变更。

更多情况下创作流程更多一些，这个呢是非法变更。

第四种情况，还有第五种情况，这样的话呢全覆盖了，第五种是什么呢，叫变更批准或否决之后。

变更批准或否决之后啊，密集里面是有的。

批准否决之后，批准之后有四部曲要记录并更新。

在哪里记录变更日志中记录什么。

偶教学辩日志啊。

什么叫变更日志，日志就是流水账，它跟踪记录变更的一个情况呢，到哪一步了，到到哪种情况了，另外一个呢要更新项目管理计划，我直接写相机啊，要更新项目管理计划啊，这第二步呢通知相关方先记录再通知，防止遗忘啊。

第三步要实施，在4。3中实施这个点更啊。

第四步往史诗还不行，还要干什么呢，要跟踪效果也可以叫什么呢，总结经验教训，判断呢这个变更有没有起到预期效果，这个呢是变更批准之后，四部曲，如果变更被否决，只有两部叫记录记录在变更日啊和更新啊。

不是和通知没有更新了，通知相关方，让相关方知道啊，知道这个变更被否决了就可以了。

关于变更这块的话呢，这五条几乎全覆盖了啊，这个呢要记住，考试的时候呢，只有这个选项可以选，要仔细吸收，要消化的题目做多了，你自然会有专家判断能够选对的好，关于4。6，我们讲到这儿，下面呢我们进入4。

7就结束项目或计算，先说一下4。7什么时候进行，他跟项目完成有什么关系，很多人在这一点搞不清楚，搞不清楚的话呢，社会工作你就理解不了了，好先说一下什么情况下进入4。7制过程，项目完成或被终止，进入4。

7，有人说项目完成不就收尾了吗，或阶段也一样的，这个在这里面项目跟阶段一个意思啊，阶段完成阶段也一样的，一个是完成，一个是被终止，都要进入10。7，或者说项目完成了或被终止之后，才能进入4。7。

项目完成跟项目收尾，这个可以等于这样的，我们这样等于就等于收尾，项目收尾，而且是项目收尾啊，项目完成进入项目社会，项目没完成，不要进入项目社会，项目完成跟项目收尾两码事，怎么两码事，说一下。

项目完成指的是进度计划中的所有活动，完成了范围说明书，包括wb s中的所有可交付成果，工作包完成了，这叫项目完成，项目完成不代表社会工作就做了，项目完成了才可以进入项目社会，而社会指的是在项目完成之后。

需要做的一些例行工作，哪些理性工作呢，简单说一下，先强调一下，第一个是对外的，对外干什么呢，对外移交产品或成果，注意这里面呢我不再说可交付成果了，项目管理是一个合分合的过程，目标是整体啊。

交给客户的也是整体，就中间做的时候我们分类一下，交给客户的是产品服务成果，不再是可交付成果，可交付成果是局部的，产品服务成果是整体的好，已交完之后，客户验收了，通过了或者接受了，还要发一个什么呢。

最终报告也叫最终绩效报告，最终报告也叫最终绩效报告是发布给客户，告诉他这个项目的一个整体情况，介绍一下这个情况呢，这个呢叫对外的工作两件事，移交产品服务成果，另外一个呢对外发布绩效报告。

当然对外的包括发钱要发布的好，另外工作对内的对内干什么呢，就是更新组织过程，资产包括文件归档，包括总结经验教训，包括更新模板，除此之外还有什么呢，调查客户满意度，严格来说。

调查客户满意度也属于经验教训的一部分了，最后一条叫前三，把相关方把这个团体成员不叫相关，把相关方把把团队成员前三各回各家，各找各妈，最后一个呢是项目里离开团队，离开这个项目。

这个项目呢最终就是团队解散了，这是最后一步，这个呢是收尾的内容，我们大概记一下一个对应对外两件事，移交结果发布最终报告，对内的话呢更新组织生产，后面还包括调查满意度，包括前散团队成员，这是他队内的工作。

这是收尾的内容，再强调一下，项目完成阶段完成或项目终止阶段终止，才能进入项目的这个社会工作，这个呢等同于项目社会好，我们看一下书上的说法呃，首先确定所有活动完成了，另外一个呢队内更新啊，更新这个信息。

然后呢释放资源完成计划活动，这是前提啊，跟前面对应的好，另外一个呢确保所有工作完成，这是前提，不是收尾的工作，收尾的前提，如果提前终止，还需要制定流程来记录原因，这叫总结经验教训。

失败的经验教训更加重要一些，因为成功有可能是运气，有可能是误打误撞而失败，确实是管理的问题，失败乃成功成功之母，这个经验教训更加重要，考试中考得更多一些啊，这个呢是项目收尾的大概的一个内容。

我们下面呢看一下过程的输入工具和输出，项目章程这里面包含了成功标准，要验证项目没完成，可以呢以章程作为一个对比的，另外一个呢项目管理计划，这里面告诉我们如何收尾，前面讲过项目管理计划。

指导项目的执行监控和社会工作，好这个呢是对的，项目文件，这是参考的，看工作是否都已完成，重要一点的是可交付成果，而且是验收的，可交付成果，先说一下4。3产生可交付成果，执行计划产生可交付成果，局部答案。

可交付成果内部产生之后要进入8。3，8。3不是8。8，8。3，8。3干什么呢，8。3内部验收叫内部检查，内部检查合格，进入5。5确认范围，也叫外部检查，外部检查过程啊，外部的验收交易而不收。

一只是检查一下局部检查通过之后，因为客户要的不是局部啊，这是局部检查，要到4。7收尾的时候，把所有5。5中已验收过的可消复成果，我们叫液而不受法直液，它不要收的，在4。7中这样过来啊。

组装打包变成产品服务成果移交给客户，输入叫夜市的可笑复成果，而输出不叫这个输出叫什么呢，最终产品服务成果的移交，项目管理是一个合分合的过程，这个过程呢要注意一下验收的可交付成果，这是局部的，来自于5。

5，5。5呢接一而不收，把所有验收过的可销分成果组装打包，变成产品服务成果之后，交给客户或交给发钱指定的人员，这个呢是呃项目的这个验收的可销分成果，另外一个呢前面讲过商业论证，效益管理计划。

在收尾的时候，要验证一下我们预期的商业价值是否可以实现，这个呢是运营的时候才确定的，商业论证的话呢，就是呃我们对比一下这个项目呢，能不能产生商业效益，商业价值之类的。

更多也都是在运营的时候验证一下好协议，这个协议呢更多指的是我们对外签订协议，我们跟承包商现在签订协议，而不是我们跟业主签订协议，采购n的跟这个一样的，我们呢对外采购的时候呃。

合同呢必须要完成之后才能进入项目收尾，项目收尾的话呢是终结者所有工作必须完成，这个工作呢，包括我们对外签的合同书上有这样的说法，叫采购结束，采购工作，支持结束项目或阶段啊。

项目项目生命周期中包含了合同生命周期，在这个合同没完成之前，项目是不能收尾的，这个合同指的是跟供应商签订的合同，组织过程资产，这里面有个内容就是什么呢，告诉我们如何呃总结经验教训，如何收尾的叫收尾指南。

大家翻译一下书，应该在126 126页看一下，126页，第一个小黑点，这个内容呢比较重要，有一个收尾指南，它属于组织生态，可以借鉴，可以参考的，下面呢我们看一下工具，专家班，咱不说了。

这里面这些工具都理解为总结经验教训的工具，因为在收尾的时候，首先一个前提条件，所有工作都已完成了，这些的话呢跟经验教训关系更大一些，那文件分析直接就说经验教训了，好会议，这里面的会议呢注意更重要的是。

这个叫经验教训会议，他强调团队时间参与，团队之间一起参与，总结经验教训，而不是向你单打独斗的，应该大家一起参与的客户总结会，就是客户这块呢他们也有这个甲方，也有项目，他们也会站在他的角度来评估一下。

这个项目做的好不好，这也是我们总结经验教训的一个机会，也可以用的啊，我们呢要呃绩效报告定期发布的，要在项目完成之后，我们在最后一次呢发布绩效报告，召集大家整体的把项目的绩效说一下。

这个内容呢知道干什么就可以了，没有考过庆功会，可开可不开，也叫散伙会，看完之后呢就散伙了，当然了，也有些公公司，他们的青春清融会是在项目完成一段时间，运营一段时间之后，然后评估完之后再把大家喊过来。

再重新表彰的，那这个呢跟书上呢可能不太一致了，这是我们现实的做法，好过程的输出，所有文件都要标记为最终版本之后要干什么呢，纳入组织过程，资产要保管一下，公以后借鉴本项目不再使用了，第二个刚才讲过了。

我们要把局部的可交付成果组装打包之后，变成产品，服务成果移交给客户或发起指定的部门，指定的人员，最终报告也叫最终的绩效报告，最终的绩效报告，最终医学报告指的是我们在项目完成之后，整体把范围。

进度成本这样一些核心技巧总结一下，总结一下这个项目完成的一个情况，项目的一些特点吧，啊然后呢让别人了解一下这个项目的整体情况，最终报告表明完成了好，这个报告的话呢，一定是在客户接受结果之后。

我们才能够去发布这个报告的，如果没有接受，我们发布这个报告是有问题的，就早了，组织工程量更新，这里面呢有两个内容要注意一下，大家翻一下书，128页，倒数第二个小黑点。

这个小黑点呢注意它叫项目或阶段收尾文件，它不叫报告，它叫文件，这个文件呢跟最终报告是两码事，不要搞混淆啊，最终报告呢叫绩效报告，而这个文件是正式的验收文件，就是我们在移交产品服务成果的时候。

客户只要接受了，他必须在我们的移交报告上移交文件上，不交报告，移交文件上签字确认，表明他正式签收这个项目了，我们的责任正式移交了，正式完成了，这个呢叫这个叫什么呢，叫项目和阶段社会文件，也叫签收的。

完工不叫完工报告，签收的一个移交移交文件，这个文件一旦签收，我们的责任就尽到了，而签收这个文件是有前提的，客户的话呢要先确认是否所有工作都完成，为了证明这一点，我们需要书上有啊。

我们需要呢把前面局部验收的验收报告，在5。5中产生的，把这个报告呢提交出来，让客户看局部工作，你都验收过的，我们现在只是把局部工作整合在一起了，你呢确认一下每个局部都验收了，整体也好，验证了这个内容呢。

大家翻译一下书，163页，这两个地方呢是有关系的，163页的第二行，同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品服务成果获得验收的可能性，在移交的时候，客户要验收一下，这个验收呢叫整体验收，而5。

5的验收叫局部验收，局部验收支持整体验收，验收完之后，客户呢要在这个文件上签字，表明我们的责任彻底，这里已经尽到了，没有我们的责任了，好128页，还有最后一个小黑点也画一下，叫经验教训知识库。

供以后借鉴，提高以后项目的绩效，这个呢是在收尾的时候，我们把它呢要更新到或者记录到已交已交到呃，转移到经验教育知识库供别人分享的，另外呢在120呃，123页，有些内容我们大概看一下，123页。

有方的小黑菱形小黑框，我们菱形小方大的，先看菱形小黑框，第一个第二个菱形小黑框，下面都有很多方形小黑框啊，第一个第二个菱形小黑小黑框呢，他说的是叫前提收尾的前提，这些做到了之后，我们呢进入收尾。

第三个灵犀小黑框和后面的才是真正的收尾，需要做的工作，包括对内和对外的工作，好问一个问题，收尾有对内对外的工作，先对内还是先对外，考试中呢也会出现这样一种选择的，是先对那条线，对外呢答案是先外后内。

先外后内什么意思呢，你移交结果要先进行总结，经验教训更新，组织观察内部的事情，不要因为这个事情呢耽误客户的事情，所以先外后内，这是一个一般原则，也是正常可以理解的，再一个4。7的前提一定是项目完成了。

阶段完成了或项目终止了，阶段终止了啊，有人说项目完成了，我们叫项目收尾，阶段完成能不能叫项目设备，也可以叫，因为项目社会或阶段社会，一个意思就是指的一些工作了，阶段完成也要进入项目收尾。

这句话一点问题都没有，考试中呢也要注意一下好，关于第四章呢我们就讲完了，简单回顾一下第四章的重点，4。1，4。6，4。7，题目最多的4。6，其次4。1，另外呢4。7好，这个呢是第四章的重点，4。

6是需要吸收消化的，我们讲了很多，讲了五条，4。1是需要死记硬背的，4。7也是死记硬背的好，关于第四章我们讲到这。

PMP考试精讲 - P9：9 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

pb网络课程，我们下面呢讲第五章叫项目范围管理。

那什么叫范围呢，范围就理解为项目的交付物，可以理解为产品服务成果，但是呢这个范围是有限的。

我们叫产品组成部分，我们这边讲的范围应该叫所有可交付成果，就是一个确定可交付成果的过程。

可交付成果我们刚才讲了，他是大于产品组成部分的，它包括未实现产品而需要做的一些中间工作，中间结果可交付成果都是名词。

这点注意一下，都是名词啊，下面我们首先看一下前言书上说的内容啊，范围管理一个原则叫o and only，叫什么呢，全部和仅仅我们要确定全部的工作，而且只要做这么这么多工作，地点也不多，一点也不少。

好我们再看哪些工作包含哪些工作不包含，最后呢我们有个文件或者一个内容叫什么的除，外，责任要确定一下，我们到讲到范文说明书的时候，再讲一下这个概念，另外呢产品范围跟项目范围，我们刚才讲过了。

产品范围指的是产品组成部分，而项目范围呢包括产品组成部分，也包括未实现产品组成部分，而产生的一些中间结果，比如说源代码，比如说脚手架，比如说一些模具，这些呢可能不属于产品范围，但它属于项目范围。

另外呢预测型生命周期跟敏捷型生命周期，敏捷式开发的关于范围管理的不同，好这个大概说一下，敏捷强调拥抱变更，它不需要变更或者不需要考虑变更流程，流程不重要，重要的是呢满足客户的需求，客户随时提需求。

我们随时可以添加内容，这是敏捷的原则，而预测型生命周期就是我们说的传统项目管理，比较经典的项目管理，它呢一开始定义范围范围，开始定义完之后就确定了，中间如果有增加有改变，必须走变更流程才能改变。

但是呢适应性和敏捷性不是这样的，它那是每一次迭代，每一次它是分成多个迭代，迭代周期来完成一个项目目标的，每次迭代确定任务可以随时添加范围，添加的范围呢我们叫未完项，随时添加功能好。

未完项呢我们把它把这个新功能列入未完下，每次迭代的时候，决定我们这次迭代来完成哪些未完项，急用的先做，不急用的可以晚些做啊，我们是边边边确定需求边去完成，它是可以这样的，他满足随时提变更，随时有变化。

互联网项目呢这一点就比较适合了，因为有些项目的话呢，它是与时俱进的变化，很快收集需求，定义范围创建到p p s就是需求的确认工作，只在开始时完成，一旦完成之后就确定好了，再变更要经过整体变更控制过程。

好确认和控制变更，因为我们一开始结局确定好的，结果确定好的，所以呢可交付出完成的时候再来进行一个确认，每次可加分成果完成之后来检查，而这个呢是每次迭代周期的，每次迭代周期的结束的时候。

我们呢进行一个检查或确认答案，也也可以说每个每次迭代的时候，我们进行一个确认好，另外呢基准构成有三要素需要背的，而这个适应性生命周期只有未完项，未完项呢就是我们需要完成的需求。

这个需求的话呢可以写整体写出来，完成的时候迭代完成，什么叫迭代，迭代的话呢，就是重复，我们举个例子啊，有个故事啊，碰到在某个电视台的记者，碰到在陕北碰到一个放羊的，放羊的很辛苦，穿得破破烂烂的啊。

天天日晒雨淋的，显得很老，问他，你养这么多羊干什么呢啊，像盖房盖房干什么呢，娶媳妇娶媳妇干什么呢，生娃生化干什么呢，放羊这叫迭代啊，一个迭代周期完成了，它是重复相应的工作，而这个呢是预测形式。

先开始确认定义范围，收集需求，然后呢直到最后完成，它呢不重复不重复啊，这个呢是重复的啊，知道就可以了，下面呢我们再看书上的一些说法，有些说法我们呢认真去分析一下，也就是说法的话呢看一看就行了。

第一个发育完成，根据项目管理计划来衡量，我们这句话呢不符合我们一般的理解，我们会认为根据范围说明书，范围说明书啊，我们写一个范书吧，或者说根据范围基准，这个呢是比较范围是否完成的一个依据。

但是呢书上有一句话，按这句话来去理解，考试中曾经考过的，其实考的不是很多，产品范围是按产品需求的来衡量，什么叫产品需求，我们前面呢讲过一个内容，大概叫soo w，可以理解为他，但是呢这个叫工作说明书。

他没有说是产品需求，所以这个内容呢到底是什么，我们不太确定，这两句话都存疑啊，我们知道就可以了啊，什么叫需求，我们在前面讲过一个概念，就是i sow，sow不叫需求，叫什么呢，叫问题。

项目都是要解决问题，而sw是客户或发钱需要解决的问题，有问题我们做项目来帮他解决，而这个问题怎么解决，达到客户满意呢，要了解客户他的需求是什么，而这个需求我们叫什么呢，就是愿景，什么叫愿景。

就是客户心中的效果图，他希望达到什么具体效果，这叫需求，i sow加问题需求，我们叫愿景，这个愿景的话呢是别人心中的，所以呢你要去收集需求才可以，你不收集就是闭门造车，有可能达不到客户的满意效果图啊。

结果我们家里装修，装修公司会议画个效果图，是不是你要的，如果不对，重新给你画，直到达到你满意为主为为止啊，这叫愿景好，最后一个呢叫范围说明书，范围说明书是什么呢，具体的解决方案。

解决方案啊叫范围说明书一脉相承的，先是问题再说愿景再试，解决方案分别叫sow需求跟范围说明书，我们写一个范书啊，好举个例子，比如说我要解决在上海的住宿问题，这是个sow愿景是什么呢。

你希望住的怎么样一个效果，我希望要很热闹，但是呢不能够很乱，要热闹但不是很乱，而且呢要有吃饭方便，买菜也方便，交通也方便，不光有地铁高架不应该太远，我要出行的话呢，不应该绕很多的路，这个呢叫什么呢。

叫愿景，希望住的舒服，而且的话呢风景要好，闹中取静之类的，好解决方案，可以租房子，可以买房子，可以住宾馆，这些呢都是解决方案，找一个最合适，最能满足愿景的解决方案。

当然呢性价比最高的这个呢叫制定范围说明书，发文说明书就确定最终产品范围，说明书就是确定最终产品，并且呢用可交付成果把最终产品描述一下，这个呢叫范围说明书，好这个呢是需求sow跟范围说明书的一个关系。

问题愿景和解决方案这样理解就容易理解了，好下面呢我们再看需求管理，始于需求评估，也叫商业分析了，从商业分析开始就要了解需求，就是这个项目他要解决的问题是什么，他为什么要做这个事，情，为什么想做这个事情。

他的问题到底是什么，什么时候结束到移交，也交到项目收尾吧，服务称产品服务成果移交给接收方啊，这个内容呢知道就可以了，意义不是很大，商业分析师来参与，但是它项目你也可以参与，为什么呢。

我们在第三章都强调了，第三章，第四章都强调项目经理的这个作用呢越来越大，往前往后都要参与了另外一个呢项目，确保满足需求，并且呢按预算按时完成，需求是制定预算，制定进度的一个基础，没有需求。

我们不知道时间，也不知道要花多少钱，下面呢我们看第一个过程叫规划范围管理。

这个过程呢它还比较简单啊，它是制定一个计划。

程序性计划，什么计划呢，叫范围管理计划，制定范围管理计划的过程。

这个计划是一个程序性计划，他指导第五章的所有工作，包括收集需求，包括定义范围，包括创建w bs，包括确认范围和最后一个过程叫控制范围。

他都知道这个呢是一个直接的指导计划，但是呢这是一个程序性计划。

程序性计划告诉我们怎么做，不告诉我们做什么。

做什么会变怎么做，一般是不变的，好过程的输入工具输出，我们大概看一下比较简单章程，由于呢这个过程比较早，因为我们说需求或范围是规划的基础，有了范围之后，进度成本规划才能开始。

所以呢规划范围管理又是管理范围的一个基础，所以呢它比较早是早期的规划工作，在此之前只有一个项目章程，那就说为什么会有项目管理计划好，这就是我们刚才说的项目管理计划两层含义，第一层含义它是一个壳空壳。

库克里面包括什么内容呢，两个内容我们需要制定哪些计划，并且这些计划怎么制定，他指导我们就是如何制定范围管理计划，范围管理计划呢在这里面列出了，所以要制定。

这是个输入，另外呢这里面告诉我们如何制定了好它呢，不是一步到位的，它是滚动式的，有人说，那这里面为什么会有质量管理计划，我们理解为滚动式规划。

滚动式规划就是我们最大管理计划，做完之后可能会重新影响方案，管理计划，质量包含在范围之中，这两个的话呢就像皮跟毛的关系，世界环境因素，组织和生产到什么山唱什么歌，我们要考虑外部的环境。

另外一个呢要考虑我们能利用的东西，尽量利用，这个就不多说了，老生常谈，看一下工具，工具呢专家判断就是根据直觉，有经验的人，根据直觉啊，数据分析这个内容呢没有展开啊，大家呢大概稍微看一下。

包括收集收集数据的一些一些大概的工具啊，这工具的话呢重要性不是很大，因为呢5。1它本身来说的话呢，输出相对重要一些，但是呢在第五章来说，5。1呃，有没有都可以的，因为以前的计划里面。

以前的这个版本里面都说可以简单，可以复杂，可以有可以没有严格一些，应该来说是有的数据收集技术和数据分析。

这里面的话呢没有没有展开来啊，没有展开来。

我们也不用管那么多了啊，这个内容呢我们数据分析，真的我们这边没有写原因，书上也没有啊，啊我们可以忽略它，会议倒是说一下，就是我们所有的规划都强调有会议制工具。

什么意思呢，他强调的是让团队时间参与，参与规划有两个好处，第一个呢贡献团队学的技能，让团队成员呢能贡献技能，计划做的更好一些，另外一个呢提高团队成员的承诺，因为他制定的计划，自己制定的计划呢。

责任感要强很多了。

看一下输出，主要输出就这个叫范围管理计划，指导后续的所有范围管理工作，需求管理计划是一个补充，也是千年老二，即使在收集需求过程中，需求管理计划也排在范围管理计划之后，在考试中几乎可以忽略这个内容呢。

考试中到目前为止基本上没有考过之前第四版，第五版里面还有内容，需求管理计划呢，确定阶段怎么怎么划分，但是呢现在没有了阶段怎么划分。

直接记录在项目管理计划里面，跟需求管理计划关系不是很大，也叫商业分析计划，这个在有个考试啊，叫p p a，这里面呢可能强调一些，但是呢这属于项目早期的跟项目管理呢，它的关系没有那么紧密。

这个内容呢点到为止啊，需求管理计划在考试中一般我们不要选的，主要根据范围管理计划就可以了，下面呢我们看一下第二个过程叫收集需求，前面讲过什么叫需求，客户相关方心中的愿景，他心中的效果图叫需求。

这个需求呢是实现客户满意，我们必须要了解的，否则的话呢无法实现客户满意的好，因此呢要向相关方收集需求，来了解他心中的效果图，根据需求再制定解决方案，再确定范围，这样一个意思啊，好我们看一下。

了解并记录相关方需求的这样一个过程，这个需求的话呢作用比较大一些，它能促进项目成功，另外一个呢它是工作分解结构的基础，也是后续的一个基础，这个说法呢有点远，或者说呢绕弯子绕的比较大一些。

我们先说根据需求，我们创建什么呢，范围说明书，根据范围说明书，我们创建什么呢，wb，wabs有了之后，我们再规划进度和成本，没有w bs，这是细化的原则，没有细化的东西。

我们制定不了准确的进度和成本计划，后面呢包括范围，包括采购，当然都要都以这个发文说明书，发文比较方为基准嘛，不叫发文说明，发文基准为主方案，记者呢包括范围说明书，w b s以及wb s点这样一个意思啊。

这个这句话呢绕的比较远，可以忽略它的好，另外一个概念叫需求陷阱，指的是我们在向相关方收集需求的时候，可能会由于专业不对等专业不一样，我们的误解客户的需求是什么，那什么叫需求陷阱呢。

我们说一下客户或相关方跟你说的需求，你再问他，你需要什么，你要解决什么问题的时候呢，它的需求分为四个层次，分别叫什么呢，must，must重新写一下，m u s t must need。

could will not，will not 4个层次，这两个是必须要实现的，这两个不需要实现，可可有可不有的，可有可无的，都不要去实现啊，但是呢我们在收集需求的时候，由于双方的专业不对等。

客户呢讲的更多的东西是，这两个东西显得比较高大上，显得自己比较有水平，比如说我要去翻一辆汽车独一无二的汽车啊，我们呢找这个专业的团队来帮我研发，我要什么样的功能，我会强调无人驾驶呃。

我会强调叫防碰撞之类的很高精尖的东西，这些呢反而是可以有可以没有的，而汽车有四个轮子，有驾驶台，有方向盘这些的话呢，我反而可能会忽略，我觉得说这个东西呢垃圾拉低彼此的智商了啊。

但是呢如果专业不对等的话呢，这两个内容的话呢，可能而不是这两个must和need，就是比如说要四个轮子，要有驾驶台，要有座位，要有方向盘，反而会不说，如果对方专业比较差的话呢，可能这方面就出现问题了。

汽车不会这样一个情况，但是呢有些行业会出现这种情况的，专业不对等，比如说我们给银行，银行开发软件，给一个学校开发软件，互互相的信息不对等，我们了解到的可能都是could will not。

而must need，我们忽略了这个呢会出现虚缺陷阱，所以呢收集需求有很多工具来防止稀缺陷阱，包括一个圆形法，能降低彼此双方的一个专业程度，这样的话呢让我们很现实一些。

防止出现需求陷阱好关于需求这块呢很重要，我们要了解对方到底想要的是马，还想要的是快，这个呢是需要区分清楚的，否则的话呢我们的目标会出现问题，这里面呢讲一个概念，讲一个故，讲一个理论吧。

有一个质量大师叫朱兰，他呢竹兰啊，这个兰兰花的兰，他呢关于项目管理呢，他提出过他的一个观点，他认为项目就是要解决一个问题，而项目的成败取决于我们对于问题，定义的准确与否，他认为很多项目失败。

属于我们最初对这个问题定义是失败的，定义错了，导致呢项目失败了，怎么理解，讲个故事说一下互联网时代，一个说法叫内事不决，问老婆，外事不决，问百度，有一个it屌丝，没有老婆，他不知道怎么做。

他呢就在网上挂个帖子，他问蛋炒饭先放蛋还是先放饭，百度贴吧吧挂个帖子，短时间内有200多人，有100多人回答问题，跟他回答说先放蛋再放饭，这是正确的操作方法方法，这个网友呢埋怨其他人说。

你们100多个人给我回答问题，没有一个人告诉我要先放油，要先放油才可以的，别人不是问他问的，其实不是说先放蛋先放饭，他根本不知道怎么做，怎么做的问题没有定义清楚，会导致项目失败，所以呢收集需求很重要。

一定要知道我们要解决的问题到底是什么，到底是快还是马的问题，有些时候呢不是说表面上谈的那那个内容啊，会有虚区陷阱的好，下面呢我们看一下过程的输入工具和输出章程，里面有项目的目标。

这个目标的话呢也包括战略计划，防止我们跑偏的，我们要解决的问题到底是什么，这里面是有的，我们可以这样说，有个s w问题是什么，围绕这个问题，我们了解需求，也就是了解客户需求的愿景，当然了。

这里面有个项目管理计划，主要指的什么呢，范围管理计划指导我们如何收集需求，那输入呢他搞的是这个项目管理计划，这里面主要指的是范围管理计划好，其他文件有的都要考虑假设日志，这是对外的一个假设假设条件啊。

不是说对外的，就是我们在项目一开始的时候，在制定章程的时候，考虑到的一些知因素跟假设条件，经验教训，这个呢都很简单的啊，之前项目的经验教训啊，类似项目的一些数据之类的，我们都可以看一下。

重要的是这个要向相关方收集需求，要了解有哪些相关方，哪些重要，哪些不重要，我们呢根据相关方登记册来确定向谁收集需求，这个呢在输入中比较重要啊，商业认证是对项目章程的一个补充，这里面有个内容叫什么呢。

项目的边界，项目边界的话呢，能告诉我们我们项目范围应该包括哪些，不应该包括哪些，当然这个呢到5。3的时候我们才用到的协议，就是合同，合同里面条合同条款都应该遵守，不能违反的，后面两个老生常谈，不多说了。

下面呢我们继续再看，工具我们前面讲过，收集需求的主要难点就是容易出现叙事陷阱，所以呢我们通过工具，大量的专业工具来防止这个情况，因此的话呢5。2的重点就是工具，整个第五章也是以5。2的工具为最。

重要的部分，专家班怎么说了，我们下面看一下头脑风暴，头脑风暴呢就是通过团队人员开会，集思广益那个意识，前面写错了，集思广义是这个意啊，找非常好，后来告诉我了，好，集思广义来去收集客户的需求到底是什么。

有些时候呢他可能说不出来，说不出来的话呢，我们帮他想一下，想完之后呢让他再确认一下，访谈前面讲过强调一对一的焦点，小组的话呢，强调主持人好讲义空间问卷调查，问卷调查的话呢，它有三个特点。

考试中呢一般也会考的哪三个特点，写一下受众多，受众这个种子啊，受众多，另外一个呢叫快速，还有一个呢叫统计，有统计结果，有统计结果，或者是利用统计方法，这个呢是问题等差三个特点，最重要的受众多啊。

比如说一个企业要要开发一个，或者要要开展一个设置门禁系统，设置门禁的这个企业呢有上万员工都要通过门，都要使用门禁，这个呢要调查他们的需求的话呢，人太多的时候必须用文件调查好，这个呢是问卷调查。

我们还有实际例子，比如说你如果用支付宝，支付宝上的这个功能，你可以帮助你这个领积分的，就是每天一点钟之前，你可以判断一下，选一下，猜一下今天股票上涨还是下跌，你可再选一下分数啊，如果选对了。

如果你猜对了，就可以得到一个叫支付宝的积分的，然后呢它也显示现在有多少人，50%的人，还有60的人猜猜的是涨啊，多少人呢猜的是跌到三点03：15之后，它会显示，然后呢你能够看能得多少分的，能不能得分。

还是猜错了，这个呢就是一个问卷调查，受众多啊，这是最主要的特点，好另外一个内容呢叫标杆对照，标杆对照啊，什么叫标杆对照指的是借鉴参考，借鉴参考，可以是别的公司的，可以是别的行业的，别人这方面做得好。

我们可以借鉴一下，可以去参考一下，吉利汽车老板在刚开始设计汽汽车的时候呢，大量接近日本，称出现侵犯人专利了，改一下侵犯专利了，改一下，最后呢全变成自己专利了，首先来说它是参照啊。

那这个参照参照对标杆对照的话呢，也可以用另外一个词来去深刻的解释一下，我们理解为什么呢，山寨但前提条件不能侵犯别人的知识产权，山寨这个债吧，这个债底下是个墓啊，山寨一下，我借鉴一下标杆对照。

包括我们建立绩效考核标准的时候，也可以借鉴别的行业的别的公司的这个标准，我们呢建立起来自己没有的，借鉴一下别人，更好的，我们可以借鉴一下啊，数据分析这个数据分析的主要文件分析，分析一些什么的行业数据库。

行业里面的积累的一些东西，包括呢呃组织过程，资产里面积累的东西就不多说了，决策前面也讲过，投票一致同意，有大多数原则，相对多数原则，根据自己的想法来去做决策的，多标准决策分析，我们刚才讲过了。

就是评分法有非加权评分，有加权评分，好数据表现，说一下这个内容呢，呃还是比较重要的，数据表现技术有两个，一个叫清河图，一个叫思维导图，什么叫数据表现，就是可视化工具，可视化的一切可视化的表格图表。

都叫数据表现技术，它能画成图，很直观很形象的，清河图也叫关系图，它显示什么呢，亲属关系有没有直接联系的，它是一种分类工具，分组分类工具啊，分组分类的目的，以便进一步的叫审查和评估，用于什么呢。

用于头脑风暴结果，对头脑风暴结果进行分类分组，然后呢，同一组的我们一起来分析，能提高效率的思维导图，它是一种发散思维，它是一种创新技术，好它呢也用于头脑风暴，结果他对通网通道通往的结果。

可以进一步的发散思维，进行一个创新思维，他呢本质本质上来说也能够分组的，但是呢它更多强调的是创新创新啊，我们呢就是脑洞再开大一些，再往深入想一些，这个工具呢在快速记忆中用的比较多。

比如说整个呃一个国家的地理，一个一个国家的地理的话呢，可以用思维导图写一下整个物理这本书学科，物理学科也可以用思维导图来去画一下，化学也一样，包括哲学也可以用思维导图画一下。

也有人呢把这个pmbok的49个过程，用思维导图画一下，便于理解，便于记录，记记忆的，他找什么呢，找内在联系的，这个呢是直观的联系，这个是内在联系，都能够分组，然后呢它更多强调的是创新好。

另外呢人际关系跟团队技能也说一下，民意组写一下，说一下叫投票排序，也叫民意小组投票排序，也叫吴继明投票，中国翻译成无名无记名投票更多一些，英文叫nominal technique，不写名字的。

也叫无记名投票，投票排序排序啊，它是一种投票排序工具，这种投票排序呢是主观的排序，这个序啊，秩序的序，投票排序工具，另外一个排序工具我们会提到的叫什么呢，帕累托也叫二八法则，在这两中大量使用了。

说一下区别，帕雷托也排序，民意组也排序，民意组他强调投票排序，它跟帕里托排序呢不一样，帕里托呢是对缺陷的排序好，它是客观的，它是主观的，比如说给一个班的，给一个公司的女生颜值排序，用名义组。

用帕雷托呢应该用名义组，为什么呢，这是主观概念，到底谁漂亮，没有一个单一标准，而如果给女生的身高排序用什么呢，用帕雷托为什么呢，身高是客观的，它不是主观概念，这个呢是民意组跟帕雷托的一个区别，注意一下。

那观察与交谈，项目里的话呢，通过观察交谈，或者说呢随时的很随意的非正式沟通，来了解项目情况或了解需求的，可以收集需求，这个内容呢比较呃偏一些，不用管它了，引导技术要说一下，这是一个非常重要的技术呃。

在现实中很很管用，而且的话呢考试中经常考考的内容比较多，这个引导技术呢也叫引导式研讨，会写详细一些啊，引导师研讨会，它有三个特点，先说一下特点啊，哪三个特点呢，跨部门意见不一致。

跨部门也可以叫跨专业意见不一致啊，跨部门不同意见，写一下跨部门不同意见，第二个特点呢快速也是一道快速啊，跟那个跟那个交问卷调差不多的，最后一个呢达成一致，这个可以这样说，它没有关系啊。

出现跨部门意见不一致的时候，用引导式技术能快速达成一致意见，三个特点要记住，要注意一下好，那引导这些导会它是什么一种方式呢，简单说一下，比如说某一个公司有一个问题，这个问题呢需要解决。

而这个问题呢跟abcd 4个部门都有关系，我们解决方法传统一些的话呢，可以这样解决，先找a部门解决跟他们有关的问题，再找b部门解决跟他们相关的问题，但是呢这种方法有问题，有有个缺陷。

我们解决完a部分问题之后，当跟b部门解决问题的时候，会重新给a部门带来新的新的问题，这叫什么呢，这叫按下葫芦起了瓢，cd更是这样的，那这样的话呢解决问题的效率就比较低，不能快速解决了。

那怎么解决效率高呢，我们把a b c d4 部门的人喊在一起，现场开会解决，这叫现场会，现场会啊，也叫现场拍板会，在pm中叫引导式研讨会，引导式研讨会，他能呢能够呢快速达成一致，为什么呢。

都在所有问题都能现场提出来，然后呢找到一个都能够满意的方案，这叫跨部门意见不一致的时候，通过引导时间长会能快速达成一致意见，好这种这种技术呢用于收集需求，需求意见不一致的时候。

对于范围的目标意见不一致的时候，对于项目管理计划，项目章程意见不一的时候，意见不一致的时候，都可以用引导人员党会来快速达成一致意见，这里面呢他举了三个例子，我们也简单说一下，jd叫联合应用开发。

也只到项目现场帮客户解决问题，比如说想吃什么东西，直接把厨师喊过来，想吃什么做什么，想吃什么做什么，现场解决问题啊，也叫现场会，q f d呢叫质量功能展开，指的是一个产品，他是有多种质量要求。

不同部门呢对质量要求不一样，财务部门希望成本低一些，市场部门呢希望工艺简单一些，那市场部销售部认为要要要功能全面一些，这些的话呢可能相互矛盾，意见不一致，我们现场来开会，现场解决达到一个平衡。

积木水火度达到一个平衡啊，这样一个意思好，另外一个呢叫用户故事，它用于什么呢，敏捷敏捷对于功能对于需求都叫什么呢，用户故事目的是什么，确保每一个功能都是有价值的，都是有意义的，都能帮客户解决问题。

这叫用户故事，就是我们项目范围中任何一个需求功能，它都有价值有意义，这样才做通过用户故事，这个用户能带来什么好处，能解决这种问题来确定这个需求是有必要的，是需要做的，我们呢举两个用户故事的例子。

其实也很简单，比如说古代的时候，打仗呢都用有一种有种工具叫枪，冷兵器时代的枪的话呢，就是那种红缨枪，标枪标枪，红缨枪一般要加个什么呢，加个因子，而且这个音字呢一般用红色来染一下，这个音质完全为了好看吗。

不是的，它有实战作用，因为呢在古代战场，你拿枪扎别人的时候会出血啊，这个血的话呢有可能顺着枪杆流到你手上，血很黏的，很滑的，你就抓不住枪了，而有了红缨之后的话呢，这个血会顺着因子流下来。

它不会顺着枪杆再流下来了，它呢是一个能排水的一个作用啊，这样的话呢防止这个血流到枪杆上，它有实战作用的，所以呢枪都有英子，这个呢叫红缨枪，这是什么呢，用户不是为什么要加个因子红龙枪。

那这个呢是为了就像那个血槽排血一样的好，再讲个故事，比如说汽车啊，10年前出现过问题，叫什么呢，丰呃叫丰田汽车，在美国也有很多用户的话呢，出现什么呢，刹车失灵导致车毁人亡。

好当时呢这个事情闹得很闹得很很厉害，而且丰田汽车在美国赔了很多钱，好这里面呢就存在一个概念，什么概念呢，叫刹车优先系统，刹车优先系统啊啊这个车子重新写一下，刹车优先系统就是很专业的概念了。

优先系统什么意思，丰田汽车在当时没有装这个系统，这个系统呢是个软件，它呢有专利，当时一辆车需要交48美元，来去买这个专利的48美元，丰田汽车呢就没有装，日系汽车，大部分都没有装刹车运行优先系统。

但是丰田出事了，其他车没有出事，跟设计有关系啊，什么意思，就是丰田汽车它有有一款车也记不得什么了，大概有多款车，多款车吧，同一个系统呢，它就是刹车这块，在冬天踩死的时候有可能被卡死，那不叫油门啊。

油门在冬天的时候踩到底的时候有可能被卡死，冬天很冷的地方有可能出现这种情况，其他车呢可能没有这种问题吧，你踩刹车没有用，而刹车优先系统的作用就是它是个软件啊，刹车优先，油门不优先，那丰田在这个问题上呢。

他可能想当然了，他认为那不可能同时踩油门踩刹车的，所以他也没有考虑，他说这个东西48美元根本没有必要，谁会同时踩刹车踩油门呢，但是呢他没有考虑到他设计这块，他设计的某款车在冬天的时候，天很冷的时候呢。

北方地区东东北地区吧，很冷的地方，刹车油门踩踩到底的时候有可能被卡住，油门一旦卡住的话呢，踩刹车不管用，所以呢车就是什么呢，一直往前冲，直到碰到障碍物，我直到油烧完它才能停下来，导致了很多情况。

社社毁人亡，就是根本没有刹车痕迹，高速撞向一个障碍物，最后呢车毁人亡了，后来发现呢就是刹车优先系统它没有装，后来呢都装了，因为这个事情呢是啊就被索赔很多，美国呢呃呃可能人命比较贵一些，索赔了很多。

这叫什么呢，这叫用户故事，我们必须要讲一下这个需求，它能有它有什么功能，它有什么好处，来确定我们需要做这个事情来确定需求，这个是这样一个意思啊，好系统交互图指的是需求是多方面的。

有很多需求的话呢是相互有影响，相互制约的，比如飞机战斗机的话呢，希望快一些，又希望呢装甲就是防护能力要强一些，那这个呢就是个矛盾，如何达到一个平衡，系统交互图的话呢，我们这样说，就是金木水火土。

人的五行也是一样的，金木水火土五行，这个金木水火土是相生相克，相爱相杀的，对于这个系统我们希望达到一个平衡，哪个多了也不好，哪个少了也不好，另外一个呢它们之间是互相作用的，金金生水，金呢金有科目。

而土呢土又生金，没有一个因素呢是孤立的，我们呢要研究它们之间怎么样相互作用，最终目的是希望让这个系统呢达到一个平衡，平衡之后呢，它是稳定的，是可持续的，这个呢叫系统交互图，理解为任何一个产品。

它的组成部分或者一个系统，它的需求的话呢，都是相互影响的，我们呢要看一看他们怎么样相互影响，我们利用影响关系来达到一个平衡好，第八个叫圆形法，这个呢第七个没有考过，第八个叫圆心法，圆形法指的什么呢。

制定原型，让需求的收集更加简单一些，它能降低双方对双方的专业要求好，举个例子，以前的皇帝太后都需要修陵墓，而这个陵墓修的是否符合太后或皇帝的需求呢，啊皇帝和太后他不懂建筑学，以前的话呢也没有建筑图纸。

那怎么样达到他们的满意呢，好在明清两代，故宫里面有一个家族专门负责一件事情，这个家族呢姓雷叫什么呢，叫样式雷，他们专门来做设计啊，那皇帝和太后的陵墓的话呢，不光有地下建筑，还有地上建筑都很复杂的。

地下建筑也很很复杂，地上建筑也很复杂，怎么样的设计能让太后皇帝满意呢，样式雷专门负责做什么呢，做纸样用硬字硬纸板做，可以拆卸的模型，供电的模型，包括这个铃木的模型，然后呢可以拆卸的。

做完之后让太后皇帝看是不是这个样子，是不是这个意思，不满意的修，直到满意为主，所以呢这叫原形法，原性化符合渐进明细理念，项目管理有个特点叫渐进明细啊，原心法就符合渐进明细理念，第一版，第二版，第三版。

直到满意为主啊，渐进明细好，还有一个例子就是，公安机关根据目击证人的描述，给嫌疑人画像，它也符合原型法，原型法制定原型，让当事人看它有个好处，能降低对双方的一个专业要求，另外一个呢防止出现需求呃。

就是收集需求出现问题，出现需求陷阱，好，知道就可以了，好另外我们再看，不好意思啊，我们再看过程的输出，主要是这个叫需求文件，它反映显示所有需求，就什么呢，效果图，客户心中的效果图。

我们呢满足了能拿到满意，不满足的话呢达不到满意，我们制定发文说明书，制定解决方案，要根据需求文件，另外一个呢需求我们说分层次的项目里呢，需要管理需求，怎么样管理需求呢，有些需求需要实现。

有些需求不需要实现好，需要实际的需求必须都写下来，取下来之后呢，怎么样确保这些需求在最终项目完成的时候，得以实现呢，有一个跟踪工具叫需求跟踪矩阵，他把所有需要实现的需求列出来，1234列出来。

列出来之后呢啊收集需求定义范围，然后呢创建w p s定义活动之类的，一步一步这个需求会变成什么，会变成什么，一步一步地进行跟踪记录，以确保最初的每个需求，最终都变成了可交付成果，反过来说。

也确保最终的每个可交付成果都是有原因的，它原因是什么呢，对应了某个需求什么概念，all and only，全部和紧紧啊，这个呢是需求跟踪矩阵，它有两个好处，第一个好处呢防止遗忘。

这个需求呢最终后来没有实现，通过需求跟踪矩阵能防止需求被遗忘了，没有湿性可消防沉波，另外一个呢防止需求不跑偏，这个需求也写上去了，但是呢在执行过程中哎跑偏了，跑偏之后呢，导致结果呢跟需求不对应。

通过需求根的理论也能够防止这个问题，考试中呢这个目前呢考的比较多一些啊，这个呢说一下每个需求有商业价值，就是需要实现的需求要记录下来，另外一个呢每个需求呢最终得到交付，还有一个呢就是每个课交付成果。

都是有一个对应的一个需求啊，这个呢是管理变更提供了框架，出现争议的时候，或者说呢结果呢不对，我们呢可以查看需求跟踪矩阵，可能是这方面出问题了，这个内容呢目前比较多一些，注意它的作用，第一条的作用。

另外一个呢它再细再细化一些，每个需求在结果中变成可加复成果，反过来说，每个可加班成果都是源于最初的某一个需求，作用，两条了，第一条呢防止遗忘，另外一条呢防止跑偏，跑偏呢就是不知不觉中。

这个需求呢变成别的东西了，没忘记初心了，通过它能实现的好，5。35。2，我们讲到这儿，下面呢我们进入5。3定义范围，地域范围是什么呢，我们前面讲过了，sow项目需要解决的问题，需求我们叫愿景，愿景啊。

也就是客户心中的效果图，我们叫需求了，这些需求是需要实现的，怎么实现转化为解决方案，解决方案叫什么呢，叫范围说明书，第一范围就是把需求变成最终解决方案的过程，条条道路通罗马，找一条最合适的。

找一个最好的解决方案，我们看一下强调呢制定项目和产品的详细描述，什么意思，先把需求变成解决方案，而解决方案呢我们可以把它交流产品，通过产品的形式来去解决啊，比如租房子，买房子都是具体解决方案。

好把产品呢用可交付成果详细描述一下，就是把需求变成产品，并且呢用可交付成果解决方案把它形象化，把它显示出来，这个呢是定义范围的过程，确定解决方案，并且呢把解决方案描述一下，用可交付成果描述好。

我们看一下选择最终的项目需求，前面应该有了需求跟踪矩阵，已经记住了，另外一个呢编程解决方案来去确定，还有一个呢需要反复开展定义范围，什么意思呢，可能会有一些变更，当然了，敏捷开发就利敏捷。

项目呢就就另外另另当别论了啊，这个呢定义范围它也是个渐进明细的过程，它有可能需要滚子式规划好，另外呢最后一条讲的什么呢，讲的是这个叫迭代型生命周期敏捷开发，他每个阶段要去确定详细范围。

先把总动范围确定完之后，这个总成范围可以随时变的，每个迭代再确定这个迭代要做什么范围，就是在敏捷开发中，范围和进度是连在一起的，每个迭代周期进度干线确定范围不说了，我们看一下过程的输入工具和输出。

主要输入什么呢，需求文件，这个是核心输入啊，而这里面呢主要是项目管理计划了，项目章程也是最对比的依据，最核心的是需求文件，把需求文件转化为具体产品的过程，具体解决方案的过程，下面呢看一下工具。

工具呢有个对备选方案分析，条条道路通罗马，解决方案很多，我们哪个方案更好一些，这里面呢我们举一个例子啊，比如说呃一个大楼办公大楼人气很旺，很高吧，电梯呢不够用，每天到早晨的时候都会出现问题。

排队冬天的还好一些，夏天排队的时候呢，人很焦躁，另外呢有人可能因为迟到几分钟要被扣钱，他会呢情绪更加激动，可能在排队的时候呢，破坏破坏公物，比如说把这个绿植拽掉，或者往墙上踹一脚，吐口痰之类。

吐口痰之类的，对物业进行破坏，这是一个问题需要解决，而解决这个问题的话呢，有多种渠道，比如说增加电梯数量难度比较大了，那还有什么呢，搞单双号停也能提高效率，搞高层低层停也能提高效率。

那除此之外呢还有方案，比如说在大厅中多装几面镜子，镜子装多之后呢，能够降低人的叫叫叫叫焦躁情绪，为什么呢，两个原因，第一个呢当自己很焦躁，表现不好的时候，如果自己能看见他会克制一下的。

自己都觉得自己很难看啊，这种情况形象不好，看不到的话呢，他可能无所谓，能够降低焦躁情绪了，另外一个呢人在照镜子的过程中，是一种自我欣赏，自我的美的欣赏，他会觉得时间过得快了，不知不觉中时间就快了。

他焦躁情绪呢也能降低，这也叫被选方案，都能解决问题的条条道路通罗马，决策拍板，到底选哪一种解决方案，人际关系和团队技能，包括意见不一致的时候，召开引导领导会，包括开会的时候，我们呢怎么样呢。

能提高效率好，第五条工具叫产品分析，产品分析想干什么呢，就是我们解决方案选定之后，然后呢怎么样把解决方案优化的过程，每个解决方案都是个产品啊，我们选择其中一个解决方案，就是确定产品确定完之后。

进一步的提高产品的性价比，好产品分解，我们看一下产品有哪些组成部分，深入了解一下需求，分析它对应的需求能解决什么需求，系统分析，系统工程指的是，如何让这个产品的系统达到一个平衡稳定。

就像人的五行金木水火土，能不能达到一个平衡稳定这个过程啊，价值分析，价值工程就是提高性价比，怎么样提高性价比，解释一下如何在功能不变的情况下降低成本，反过来说如何在成本不变的情况下提升功能。

价值工程更多针对新产品的研发价值分析，更多针对老产品的升级换代，知道就可以了，另外呢我们要强调一下，知道定义范围，工具中有一个产品分析，要把解决方案确定一下，解决方案就是具体产品。

并且呢让这个产品它达到一个最优化好过程，输出范围说明书，我们的确定好解决方案变成产品之后，要把这个产品呢变成什么呢，详细的叫可交付成果的一个描述，这这个句话详细描述和交付成果。

就是这个产品有哪些组成部分，然后呢我们详细描述一下，组成部分叫可交付成果，比如说结婚这个项目有哪些可交付成果呢，有结婚证，婚纱照，装修好的婚房，花车游行的录像带，那这个呢是结婚的。

比较传统婚礼的一个可交付成果，要详细描述一下，描述一下这个解决方案到底是什么，答案，不同解决方案可交付成果可能不同，比如说你在巴厘岛搞一个海岛式婚礼，海边婚礼，跟在这个叫迪拜搞一个水晶公式的婚礼。

他的可交付成果稍有不同，我们用可交付成果来描述，项目解决的方案是什么，方案范围，说明书呢有四要素，产品范围描述就是我们用什么解决方案，选择什么解决方案，这个产品结果是什么，是呃叫迪拜式的婚礼。

还是巴厘岛式的婚礼，可交付成果具体交付有哪些验收标准，针对可期复成果的，这些可期复成果要达到什么标准，比如说我需要一个浪漫的婚礼，什么叫浪漫，婚礼仪式，现场上80%的人流眼泪了，叫浪漫，或者说上头条了。

在头条待了两天都转发了，那这个叫浪漫，这个呢叫验收标准，验收标准越客观越好，最好是量化的，否则呢验收的时候会出现扯皮好，另外呢叫除外责任，什么叫除外责任，项目中不包括的内容啊。

这个呢是西方的一种哲学里概念了，通过否定来进一步的肯定，这样的话呢范围更加清楚一些，比如说精装修的房子，不同公司精装修标准是不一样的，精装修你要写出包括什么，不包括什么，比如说空调包括不包括啊。

电热水器一般都是包括的，那是窗帘，包括不包括这个呢要写清楚，否则的话呢也会引起扯皮的，除外责任呢在范围说明书中很重要，因为呢我们范围将来要验验收，为了防止有误解，我们呢要除外责任。

其次的话呢其实还是细分一些描述，描述的详细一些的话呢，也能防止出现扯皮的情况啊，这个呢是访问说明书有四要素，它的特点呢是描述了可交付成果，那作用呢有两个作用，第一个各方共识，因此呢当可交付成果出现。

双方呢出现扯皮的时候，有可笑不出口，形成之后，有人说对，有人说不对，查看什么呢，查看范围说明书，看到底是谁错了，是我们做错了，还是你的要求不对，另外一个呢就这句话了。

判断变更和外工作是否超出边界提供基准，它是一个对比的依据，因为呢它是各方共识，因此的话呢当结果有扯皮的时候，有分歧的时候呢，可以查看它，它是各方的一个共识，因此的话呢他也需要各方签字确认才可以的。

文件更新不多说了，发个说明书，它的组成部分以及这两条作用很关键，是需要记住的好，关于5。3定义范围呢。

PMP考试精选模拟题及解析第二套第133题 - P1 - 才聚PMP - BV1sb4y1u7Pd

第33题。

项目经理想和承包商沟通项目目前的情况。

使用哪个工具最为有效，A状态审查会，B支付系统，C索赔管理D自制外购分析，这道题的正确答案是A选项状态审查会。

状态审查会在PMBOK中没有详细的解释与介绍。

但是这个会议在项目实施过程中。

会定期的针对项目进展而召开，可以针对项目的状态或者是进展。

也可以针对项目的发展趋势，偏差。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P10：PMP第六版 0.10PMP考试学习计划安排 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来由我跟大家一起来共同分享一下，关于偏僻考试他的那些学习计划的安排。

那我们关于学习呢我们是分到这样几个阶段，首先前期是有一个预习的阶段。

我们做了一些预习以后，你去学习这些内容就会变得更轻松一些。

接下来是有精讲课的阶段，冲刺的阶段以及后面的这个刷题的阶段。

那我们的给大家做了这一个学习计划，大家可以看一下啊，比方说我以某一个班为样例，我们在前面呢会有一个叫预习阶段，会建议大家去预习什么东西，请注意哦，这个预习不是说你可预习可不预习，真的是要认真的预习。

要认真预习880视频教程，也就是罗老师在这个大屏幕前认真的去讲的，这些东西，要花时间认真去预习一下，然后接下来是到了正课阶段，那么正课呢其实最好是跟着我们的节奏来，尽量去上啊，一般是先预习过这个章节。

然后再上这个内容，你会变得更轻松一点，你要是完全没有上过的话，如果也没有工作经验的话，没有这样一些项目管理工作经验的话，你听起来可能会有点辛苦，所以呢还是会建议这个预习的部分要做啊，紧跟着去做。

一边预习，一边上课，一边预习一边上课，这样是可以的，然后到第三个阶段呢是冲刺串讲，那么这个冲刺串讲请注意，我们现在也是一个是把这些内容，从从头到尾去串一遍，并且呢我们现在有个特色。

就是西塞考神陌陌老师会给大家做一个点睛课，那这个点睛课已经是接受过这个呃，考试的验证啊，效果非常好，一定要认真的去听，后面第四个就是刷题阶段，因为只要是做偏僻的学习，肯定是需要去刷题的。

你要是完全不刷题，这个就有点难度，单刷题呢，它并不是说考试就是从这个题库里面来，但是你会能够通过刷题来去知道这些试题的，出题调性，解题的思路，掌握一种做题的手感，那么这样的话遇到各种题目。

你都会变得更加迎刃而解啊，轻松一些，最后还有一个冲刺，就是做一个总复习啊，对应的就去参加考试了，那我们除了有这些东西以外呢，第二个就是我们会稍微去在这个学习计划中，列出来。

我们的这个日常学习的一些基本的一些信息啊，比方说课前预习看什么，然后学习看什么，然后章节练习题在哪里，然后错题回顾在哪里，然后拓展题在哪里，思维导图在哪里，然后再有的是资料啊。

我们所有会能够给大家看到的资料，我前面也有讲过，我们会给大家开放三个班级，就是每一个季度会有三个不同老师来讲课，对不对，打个比方，我我和呃谁来去配一个班级，然后陌陌老师和谁来配一个班级。

然后佩吉老师和谁来配一个班级，那我们三个老师是三种不同的风格，我们会把这三个不同风格的老师的课程，都会分享给你，你可以从这个地方去看到那些个视频课程，你可以去挑选那种适合你风格的老师的课来听。

那还有就是我们最后会更新一个日历，能够看到，你会发现，你其实只要花上大概3~4个月的，这个业余时间好好学习，你就可以顺利掌握这一套结构化项目管理知识，能够对你的职业能够去助力，并且呢我有一句话要送给你。

叫求其上，得其中，求其中，得其下，求其下必败，所以一定要对自己有高标准，严要求往上进，然后奔着3A去，不是说非得要拿下3A，但是你要有这个心性，有这个状态的话呢，你的学习会变得更好一些。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P11：PMP第六版 0.11PMP考试各阶段如何学习 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到习赛晚，其实有很多同学可能已经是脱离学校，已经有一段时间很久没有去认真的去学习。

以及认真去应对考试，那么拿起书说到考试会有一点点紧张，那到底该怎么样去学习，怎么样去复习呢，我们来稍微去给大家做一个简单的分享啊。

事实上我们对于学习做了这样四个阶段，是分别预习精讲，冲刺串讲以及刷题的这样几个阶段。

那我们来看一下分别怎么做，首先预习阶段该怎么做呢，在预习阶段中，我们会给大家提供的这样一个视频教程。

也就是880视频教程，就是像此时此刻，这种罗老师在大屏幕前去录的课程，然后呢，我们还给大家提供了这样一个音频的课程，也就是你每一天在上下班路上呢，你在洗碗的时候呀，在拖地的时候呀。

你在不方便去看视频的时候呀，都有这样一个完整的课程。

对应的音频可以给你免费听，还有呢就是我们有讲义，你可以是一边看视频的时候，一边去在讲义上面写一些笔记，当你把某些重要东西，也可以在本子上面去记录下来，我的推荐呢是你可以直接写在这个讲义上面。

不一定非得是拿个本子去写就可以了，那么如果说你预习过留了一些印象就是很好的，不一定说非得要是学完一遍就能记住，没有几个人能够学完一遍就记住啊，我也记不住，但是我们学过了以后呢会留下印象。

这样的话我们接下来就可以去做精讲，好像这就是一个880视频教程的示例，就是罗老师会穿正装打领带，然后在这个大屏幕前给你巴拉巴拉的去讲课，这样子是不是有点帅好，那除此以外呢，我们接下来就是到了精讲的阶段。

也就是会有某一个老师来去给你。

专门讲这一课程，然后还有老师来专门给你去讲习题课，那么这种精讲的时候呢，我推荐就是说你一定是预习过对应的章节，再听这个精讲，你会效果更好，如果你说我的时间特别紧，时间特别紧的时候选什么呢。

时间特别紧的时候，我的建议是学880视频教程的预习部分，加上这样一个精讲课中的这样一个章节，练习题的部分，可能会更好一点好，那么对应的这个精讲的时候呢，是拿着这个讲义去上课，然后在讲义上面可以写写画画。

去做记录，做笔记，因为有可能你在听800的时候，你只是听过一遍，但是有很多东西并没有很深入的去理解，那再听一遍的时候，你会理解的更深入一点，并且呢听完课以后一定要做一点点练习题，你做练习题。

还有就是有错题集里面的错题呢也要去处理掉，然后你做了练习题以后，你再去上习题课，效果会更好，就是精讲中既有正课又有习题课，这都是相关联的好，接下来到第三个就是冲刺阶段。

那么冲刺阶段该怎么办呢，其实冲刺阶段中，首先第一个我们会给大家去讲这个网络课堂呃，会把所有内容去稍微回顾一下，总结一下，还有一个很重要的啊，会强烈推荐的是点睛课，点睛课，可是我们西夏的考神陌陌老师。

来专门给大家去整理这些课程啊，当然还有就是我们在平台上面会有答疑，你可以在平台上面问问题，当然也可以在群那个班级学员群里面去问问题，然后会有答疑，然后呢你要去自己去做题目，做模拟卷来去检视一下。

我们可能会安排一些这种测试呀，然后有时候如果我们没有安排的话呢，你自己去把那个后台的这种模拟卷，我们一定会在群里面提醒你，一定要认真的去做来去检测自己，你要知道坚持就是胜利对吧。

那么其实整个PNP考试啊，你在预习的时候，精讲的时候都认真做到以后，然后精讲的中也有习题课对吧，然后后面去模考再冲刺，然后最后花一点时间去查漏补缺，基本上没有太多问题。

那我们西赛呢其实还有一个好处是什么，就除了有这样一些课程，有这样一些习题以外，我们的这个平台它有一定的智能性，它能够去记录出你都做了多少东西，你都学了多少东西，你做的怎么样，那试题的正确率怎么样。

唉这都是能够去记录下来，您就可以专门有侧重的去攻克那些难关，然后不断去通过这种PDCA循环的方式，一轮一轮的去让自己变得更熟练，有人说过，我们要深度的去记住一个知识点，需要六次，需要遇见六次。

那就是啊我在这里又遇到过一次，这里又遇到过一次啊，这个地方又遇到一次，这个地方遇到两次，这个地方还遇到过一次，不就差不多了吗对吧，并且考试它并不需要你考满分，你考到108分，你就可以通过考试啊。

你考3A的话，那大概可能是呃得到80%以上的分值，你就可以拿到3A，所以一起加油，我们正所谓的说是叫求其上，得其中，求其中，得其下，求其下必败，所以我们一定要去把自己目标定高一点啊，定高一点定高一点。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P13：PMP第六版 1.1什么是项目、项目管理的发展历史 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，项目管理的引论部分，也就是我们会对于项目管理的一些基础知识，进行讲解，那什么是项目呢，其实我们在生活中。

你说修一条铁路是不是一个项目，你说修一条公路，建一栋大楼，你说修一个公园，你说是造一台笔记本电脑，你说去研发一款手机APP，他们是不是项目都是的，其实项目呀我们看到这些包括建金字塔呀，修长城啊。

建一套北斗系统啊，然后说是2020年新冠病毒肆虐全球，让我们去研发一款疫苗，它也是一个项目，我们说去搭建一个云平台，写一本书，以及哪怕小到做一顿饭，都可以当做一个项目来对待，简单来讲就是万物皆可项目。

当然啦换一句话就是项目皆可管理项目，它的官方定义是这样的，说，要去创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，这里有几个关键词给大家做一个简单解读，首先他所创造的可以是产品，可以是服务。

可以是成果，比方说我们要去做出一台电脑出来，做出一个app出来，这就是做出一个产品，你要修一条铁路出来，它也是一个产品，而要去做一个服务，比方说你要给朋友们提供一个婚庆的服务，提供一个餐饮的服务。

包括说现在老师要给你们提供一个培训的服务，诶这是一个服务，那如果说我们要去提供这样一次服务，它也是一个项目，以及包括后面有一个叫成果，这个成果怎么说呢，以前我跟中科院地理所一起有合作做过项目。

那当时科学院的那些研究员们，他们的一些研究就是关于比方说呃，大气污染程度的变迁呢，冰川融化的这些变迁呢，啊包括说是那个土地的植被覆盖呀，然后土地的这样一些使用的变迁呢。

那这些东西它可能会监测到大量的数据，甚至有可能从此而推演出一些模型，当然也有可能说连模型都没有，只是一些数据，那这样一些研究呀，观察测量的结果，它其实跟后面去做生产还有很长一段距离要走。

但是做出这样一些成果，他也同样的是一个项目，也就是说，国家同样要为这样一些项目拨付大量资金，供他们去做研发，做研究，所以不管说是做出一个产品也好，或者是提供一些服务也好，还是说是得到一些成果也好。

它都是项目，并且这每一个项目呢都有独特性，什么叫独特性，也说是这个项目跟那个项目，它们之间是有一些区隔开来的东西，是他自己独一无二的东西，虽然说可能你建这一栋楼和建那一栋楼，都是用的那个钢筋水泥。

混凝土，也是用的材料可能是一致的，或者说你们去建这样一条铁路和那条铁路，都是使用了同一波工作人员，但是每个项目在做的时候，它的环境不相同，它的这些具体的设备，材料用的东西会有一些差异。

所以他做出的过程中，会遇到一些很多自己这个项目本身所具有的，这样一种特殊的情况，因为这种特殊情况，因为这样一个独特性，它同时会导致一些不确定而不确定的信息，可能会导致项目有风险。

所以我们在做项目管理的时候，其实是要去管控这样一些风险，所以是每个项目本身都是独特的，独一无二的，其实你换一句话来讲，就像古人说过说，事实上没有两片完全相同的树叶，那也就没有两个完全相同的项目。

而至于项目中的最后一句话，说是进行一个临时性的工作，什么叫临时性呢，这里要给大家去澄清一个概念，它指的是那个时间是有开始，有结束这个临时，它并不代表说时间很短，它是说有开始时间，有结束时间，这叫临时性。

比方说你造的那个三峡工程可能持续了很多年，比方说像阿波罗登月计划，它持续了很多年啊，那像我们说要继续这样把那个啊神舟10号上天，可能也持续了好些年，那这个持续的时间有可能会很长。

但是呢它项目本身是有开始时间，有截止时间，那就是它一个临时性，每个项目都有临时性，已经了解清楚项目，我们也知道说你要去啊开发一个手机APP，你要去设计一台电脑，你要去设计一份图纸，你要去建一栋大楼。

它都是一个项目，哪怕说你要去做一顿饭，都是一个项目，那项目管理是什么概念呢，而项目管理啊，其实简单来讲就是把这样一些项目给办成，把这事儿给办成的这一套方法论，其实原则上来讲。

每一个人只要你有办法能够把这个项目给干成，那都是好的，但是我们为什么还要去学一套科学的，结构化的项目管理知识体系，是因为这样一种方法呢，它能够通用于绝大部分的项目，能够比较好的去复制迁移。

这种方法你可以用它也可以去使用，而有一些特殊的方法，有可能说你用起来很好，但是别人用他就用不了，有这种可能性，所以我们才来去学这样一套项目管理的方法，那关于项目管理，它其实它来源呢，其实真正被提出来。

是在上个世纪的40年代的时候，是美国有一个叫曼哈顿计划，也就是原子弹爆炸的这样一个计划，是这个时候才第一次提出了关于project management，就是项目管理的这样一个知识。

然后后来被中国的华罗庚教授引入到国内，然后当时叫统筹法优选法，而后来到上个世纪60年代的时候，美国它有一个阿波罗登月计划，这个计划的成功，使得项目管理的这样一个一个方式风靡全球，当时是什么情况呢。

其实在上个世纪，苏联和美国他们就是两个大国，然后他们之间会有很多这种竞争呃，大家知道那个美国它一边是太平洋，一边是大西洋，所以它的这个地理位置其实还比较好，就是别人如果是要跟他打仗的话。

他是占据了一个很好的一个地理位置，别人是从陆地上过来，也很难攻他，然后从水上过来也不好去攻它，但是当时啊苏联和美国，他们之间也会有这一个关于太空制空权，如果说谁能够去抢占了这样一个制空权。

那么它可能会更加安全，在国际上更有话语权，所以当时他们就展开这样一种制空权的，这样一个竞赛，可是在这个事情过程中，美国人他一直都以为自己是呃在走在最前面的，直到在1957年的时候。

苏联发射了一颗叫斯布托尼克维卫星，当他的这样一颗卫星发上天的时候，美国真正感受到了斯普特尼克危机，有了这样一个危机，他就是说那我们一定要想办法去抢占先机，可是他的先机一方面是能够把卫星送上天。

第二个呢是能够把人送上太空，第三个是把人送上月球，可是第二件事情把人送上太空，也是苏联抢占了先机，所以当时美国就会变得更加有危机感，所以他们就是在上个世纪60年代的时候，是由他们的总整个总统然后颁布。

然后全国呃集了很多人，集了30多万人，然后是花了225亿美金，然后是历时了十多年的时间来，去组建一个阿波罗登月计划，最后成功了，大家也都知道啊，后来这样一个宇航员在月球上说，我的一小步是人类一大步对吧。

而事实上呢这一套体系它之所以能够去成功，能够去集结那么多的科研院所，能够那么多的高校，那么多人一起去做事情，有大量的这种事情的这种分工啊，协作呀，并列呀，并行啊，所以这个时候使得项目管理。

这样一个概念会备受推崇，而从军事，很多时候很多事情啊都是从军事的方面，然后用的比较好以后呢，就开始慢慢的转到民用，所以到了后来在80年代的时候呢，就是已经开始真正是用在生活中的。

或是工作中的很多个方方面面，而咱们的这一套体系也是从这里来的，是从那个阿波罗登月计划以后，后面就逐渐形成两个关于项目管理的流派，一个呢是美国为首的。

就是美国项目管理协会project management institute，他这一套来的也是PMP这一块，也就是我们正在学的这一块，另外还有呢是以欧洲为首的这样一个体系，是国际项目管理协会的这一套。

他们两个其实本质上有什么差别呢，其实大体上是一致的啊，没有什么特别本质的区别，只是说很多时候看谁是能够去占山为王，能够去占一个山头，能够就是被后世人所铭记对吧，所以我们了解了一下他的这样一个历史以后呢。

我们可能会更清楚的去知道说，那到底怎么样去做项目管理，但事实上，项目管理，是不是真的是从这个时候才开始有的呢，其实并不是啊，其实并不是，你想中国古代修万里长城，你一定也听说过很多长城上的那种砖块。

它都会有一个记录记录，说是从哪个砖窑里面生产出来的，是哪个工人负责的，那这一批砖如果出了问题是能够去找到，或者能够去追溯到对应的那个砖窑，对应的那个生产人责任人，这就是一个项目管理的一一个思想啊对吧。

然而项目管理事实上呃，我相信你一定听说过韩信点兵这样一个典故，那当时刘邦问韩信说哦，你觉得我可以带多少兵呢，然后韩信就说你可以带10万兵，那刘邦就问韩信说，那你自己呢你可以带多少兵，韩信就很自信的说。

韩信带兵多多益善，那你想你作为一个将军，你跟皇帝，你跟老大说，你自己带兵比他还牛，你不是找死吗，那当时刘邦就说嗯，那我只能带10万兵，你能带多多益善，那你是不是比我还厉害。

那当时韩信就说他说您是降将之才，而我呢是将兵之才，也就是说你是能够去统帅这些帅将，而我呢是可以去管这些兵，那我们去管兵的方式，其实我们项目管理很多时候就是降兵，资产的这一套。

就是我们去跟这种基层的同事一起去互动，然后去带领他们一起去完成项目，咱们是要干的这样一个事情，我们是做这样一个降兵之才要干的事情，那我们到底要怎么样去降兵呢，我们怎么样去做好项目管理呢。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P14：PMP第六版 1.2项目基本要素 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们分享项目管理的一些基本要素，其实我们已经知道了项目的参与，建一个历史，也知道了项目，它是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这样一个产品服务或成果，还一个呢是临时性的工作，那他这种独特性其实会在哪里呢，我们说通常情况下，你为什么要去做项目，中国有句古话叫堵则痛，痛则变，变则通，那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个痛，这样一个需求以后呢，我们才想要去变，而那个变呢就是我们的这样一个项目，我们之所以要去变，就是为了去解决这样一种痛的需求对吧，然后达到通的状态，那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更，也就是说一家单位，一家组织，他从一个小组织变成一个巨无霸，或者变成一个大的组织，它中间是靠什么来推动呢，靠一个又一个的项目，你想哪一个公司。

它不是从小公司开始慢慢去发展壮大对吧，通常是你做小公司，然后做成一个又一个的项目，然后呢你就可能会接到更多的订单，你接了更多的订单，你需要更多人来去完成，你需要招更多的人，然后这个时候你完成了以后。

你又会接到更多订单，所以逐步逐步去扩大，所以整个是靠项目来去驱动组织的变更，那我们是一个又一个的项目来驱动组织的变更，那每一个项目，他自己又具备这种独特性和临时性。

呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解，我们给大家看几个样例，看你是不是能够更深入的来理解它，比方说我们要去制造一条手机生产线，那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线，一定是会有所不同。

这是这条生产线它的一个独特性，但是这条生产线所生产出来的手机，应该说都是一样的，所以每一个手机自己，它本身没有什么本质的差别，我们现在重复生产很多手机，那重复生产很多手机的这个过程呢。

就是我们的一个运营要干的事情，那我们去搭建这样一条独特性的生产线，这就是项目要干的事情，那通常项目它是有起点有终点，也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话，可能需要花大概几个月的时间。

那这几个月的时间从开始到搭建完成，这就是它的一个临时性的这样一个特点，而运营呢其实我们会希望它是能够去细水长流，能够持续运营下去，所以有可能一条生产线可以用个5年，8年，10年甚至更长时间，当然了。

你说能不能够一直用下去，如果能够的话，当然是最好不过，但有的时候因为这个随着时代的变迁，大家对于这种产品的需求程度会越来越高，所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰，导致会要去搭建一些新的生产线。

但是我们至少需要去了解一下，就是生产线的搭建，它是一个独特的过程，然后搭建的时间一般是有开始，有结束，有终点，但是搭建完成以后投入到运行的过程中，投入到运营的时候产生大量手机，它是一个重复的过程啊。

这是关于它的一个呃手机线，然后我们再来看，如果说你要去建一座酒店，建一座非常棒的一个酒店，那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀，然后把里面去布局好啊，那可能需要花一些时间。

那你这座酒店和别的酒店一定会有些不相同，不相同在哪里，就每个酒店的调性，他的这些应对的方式，处理的方式，然后接待客人头都有他自己的一些特色，那这是你的一个独特性，而一般搭建酒店可能需要几年的时间。

但是你这个酒店一旦建好以后，你投场，你投入到运营，那你有可能会持续服务很久的时间，可能会服务几十年的时间，那我们每一天给大家去提供这个服务，其实本质上都是重复在进行，都是在接待客人入住，安排那个食宿。

然后去退房，都是做同样的这样一些接待对吧，所以运营的时候做的是一些重复性的，这样一些工作，他可能会重复很多年啊，还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app，那你生产手机app。

那你这个app和另一个app，它肯定是有一些不相同的地方，它有一些功能点不相同，然后他会遇到一些新的挑战困难，做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧，每一个项目，你做的时候都会遇到一些不一样的挑战。

同时你做这样一个app的时候，你可能会需要花一段时间，比方说是半年左右的时间，但是你做好以后，你投入到运营呃，给别人去提供，假如说你做的这个app是一个游戏的app，那你给别人提供这样一个游戏的服务。

那可能会持续玩很多年，而像我经常会看到有有人说啊，这是我在上大学的时候玩过的游戏，现在都已经十多年过去了，或者是更长时间过去了对吧，那这个app它投入到运营以后，可能会持续很长时间，所以你会发现。

首先临时性它并不代表说是呃，它是指的是时间，有开始的这一个时间，有截止时间，同时我们还需要去知道一个点，这个临时性它并不代表时间很短，像有些项目我们开始有说过三峡工程这种项目，它可能持续有几十年的时间。

那像阿波罗登月计划持续有十几年的时间，那像神舟10号上天，他可能有很长时间，那要造一个金字塔，可能也需要很好几十年，那造一个万里长城也需要几十年，所以有可能项目它的时间本身有点长，但它依然是有开始时间。

有截止时间，另外呢它的这个临时性还有一个点要知道，就是说只是这个项目本身是有临时性，但是赵王的项目他有可能会存活很多年，比方说你要建造一个人民英雄纪念碑，那自从建好以后，那个那个那个人民英雄纪念碑。

他就一直待在那边对吧，包括万里长城修好了以后，他一直待在这边，像那个金字塔修好以后，也一直待在那边，会那个产品本身它可以存货很多年，就是说做这个产品的时候，那个时间它是临时的，那关于项目和运营呢。

它其实是有一些明显的区分对吧，项目本身是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，有独特性和临时性，而运营它是另外一个维度，它会关注是持续生产以及持续去运作，持续去运营，持续提供服务。

他们之间当然也有些交接点，比方说你做一个产品做完了以后，产品完成以后就投入到运营阶段，唉这是一个交接点，让你在运营的过程中，你会发现有一些地方不够好，那你可能会需要去做一些调整和改进。

那这个调整和改进可能会立一个新的项目，这也是一个交接的时间，你这一个新的项目完成以后，你再次投入到运营，这又是一个交接时间，然后你这个项目运营到了这个时间点，然后最后要退出历史舞台。

我们要向一个新的项目，它又有一些交接的时间，所以他们之间会来回有这样一些交接，但他们关注的点是完全不相同，简单来讲，其实运营的话我们会希望它是能够持续，就是细水长流进行下去，而项目呢我们是有起点有终点。

我们希望他能够去完成，希望他能够去完成，去完结啊，说完这样一些项目的这种驱动变更，然后说完这样项目特性以后，我们接下来有一个很重要的问题，那一个公司他因为做项目，所以会导致公司有一些驱动变更对吧。

那是不是所有项目都要去做，我是来者不拒吗，诶不是的哟，我们通常做项目是会挑选的，怎么挑选呢，就是我们每个项目的选择呀，会有这样一些因素要考虑，首先一个就是有可能是因为社会有要求。

比方说符合某种法律法规或社会要求的项目，我们才会去做，这是一种，还有一种可能说是因为这种市场有需求，比方说满足相关方的一些需要和需求，就说市场上有人有需要有需求，那我们可能会去做这种类型的项目。

还有第三种是执行公司的某个战略，也是公司战略层面说，我们决定要去进军某某领域，我们要去干什么什么什么事情，那我们就去做这种项目，所以执行一些技术战略，变更业务，然后变更技术战略。

就是公司的战略层面的要求，所以我们会去做某些项目，还有第四个说是要去创造一个新的产品呢，然后改进一些新的产品来修复一些产品呢，或者说是过程服务，那我们知道说产品，然后服务这东西。

它都是按照同样的一个位置来去比对的，所以是你想其实我们之所以要去做项目，有可能会是因为社会有需求，有可能因为是市场有需求，有可能是因为公司层面有需求，或者可能是项目的层面有些新的要求。

我们才会去做一些项目对吧，这是关于项目的启动背景，那项目启动了以后呢，我们就要去落实，我们就要去做，为什么，是因为项目能够去创造商业价值，项目它是能够创造相应商业价值，它创造了一个又一个的商业价值。

所以才会导致公司有变更，导致单位有变更，才会驱动变更，那项目创造商业价值呢，简单来讲会分到两大类，一类是有有形的价值，一类是无形的价值，我这边给了两个词来看，一个叫实力，一个叫虚名。

比方说货币资产挣到钱了，股东的权益，这也是实力对吧，然后固定的设施工具，还有你获取了更多的市场份额，这都是你的一些实例具，这里还有一个叫公共事业，应该说是对公共事业做出些具体的贡献，这都是实力。

而虚名呢我们可以看到包括商业啊，商誉呀，品牌认知度呀，然后一些公共的利益呀，商标呀，然后声誉呀，还有说是跟公司的战略相一致呀，这种特点，这种无形的，所以分到有形和无形，那整个我们去做项目的时候。

说一个项目要不要去做，值不值得去做，其实就是看它能否创造对应的，这样一个商业价值，那可能有些同学曾经做过一些项目，就是啊都赔着钱去做的，为什么要这样去做它，那这个商业价值是还不够呀，为什么要去做。

你要知道除了有这种有形的价值，还有一种无形的价值，并且很多时候有形价值，不是说这一期你第一期亏着本去做，你奔着第二期第三期去的，对不对，所以很多时候。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P15：PMP第六版 1.3组织级项目管理 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，刚刚呢我们花了一些时间，看了单个项目的一些项目管理，那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目，所以我们稍微了解一下，关于组织级项目管理的这个事情，其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想的很复杂，它其实也就说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营，有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念，有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目，他们一定是共享这样一个企业的资源，然后同时呢他们可能会有一些共同的这样，一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目，所以做项目的时候呢，关于组织及项目管理。

虽然讲的在这个偏僻中不会去要求，但是你稍微了解下，它其实关注的是说，我们要把多个项目一起组合起来进行管理，所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理，他有一个项目经理来负责，就负责一个一个项目对吧。

同时呢会有一个项目集的经理，他是会负责这样一项目集的管理，还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也许是多个项目组合到一起，当然了，事实上这种项目组合管理，有的时候可能会还要管控到一些。

跟运营相关的事情，虽然说运营具体的就是具体一个项目，投入到运营，会有专门的运营经理来去管理，但是我们可能都会隶属到某一个种组织及项目，管理中来，关于这三个角色呢，我们来简单认识一下关于项目管理的话啊。

其实重点关注的是本项目中的一些事情，因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头，脚痛医脚的方式去做，并且这种方式肯定是有问题的，一般来讲你一个项目，你如果说是把它那个范围管理好了，它的范围不会随便去增加。

不会去随便的范围蔓延，那么它的进度管控可能也会好很多，它质量也会好很多，这样的话呢，可能会导致整个成本管控也会要好一些，所以项目管理它其实关注的是这个项目本身，它的一些自己内部的一些依赖关系。

而至于项目集管理，那项目及管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢，就说可能有多个项目，那多个项目，它们之间可能会存在一定的依赖关系，如果我们把它组成一个集合的概念，来去管理的话。

会达到一种11大于R的效果，比方说我们整个这一个北斗系统，那你既要有这种卫星发射的系统，也要有地面站的这样一些系统，同时还有后面的这样一些数据处理系统，我们能够把这样一些东西整合到一起来。

那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大，然后还有第三种呢是项目组合管理，那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢，就是我们去做项目。

都是为了去达成公司的这样一个战略目标，通过一个一个的战略目标达成，从而能够去达到公司的一个愿景对吧，所以我们的项目一定是跟战略目标相一致，我们是为了去实现公司的战略目标，可能会要集中管理很多很多项目。

就像你可能一定听说过，有一些房地产公司，他同时还会去做一些足球的项目对吧，那这些不同的战略目标，他想要去达成，他所管控的这些项目和项目之间呢，有可能有关系，也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式，或者标准来对它进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要做排序，其实组合的概念呢，我们还可以这样来理解。

就是一家企业它的资源是有限的，他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值，当然这样一个价值呢包括实力，包括虚名对吧，那为了得到这样一些价值的话，我们可能会对于这若干个项目，进行某一定的排序。

排完序以后取靠前的，所以组合管理其实是在某种程度上来讲，是通过这种排序，从而能够去优化对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调配，放到A项目上，还是放到B项目上，放到哪些项目上，能够取得最大的一个价值。

这是关于组合管理，所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中记起来管理，而项目和项目之间，他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系，我们一定会通过一些手段来对这些项目。

进行某一种排序，然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理，并且呢还有一个点组合管理，它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候，我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的。

在进行的过程中，我们同样的需要对这样一些项目，来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调，把一些资源放到一种更优势的项目上去，我们再看到就是整个关于组织及管理啊，其实你要不要去关注它。

我们作为一个小小的项目经理，其实在某种程度上来讲，你是可以不关注他的，但是这里有一句话想要去送给大家，我们要做到什么呢，是越位思考，本位操作，也就是说你能够去想老板之所想，急老板之所急。

同时你要把你该做的事情做好，那这样的员工你拥有更多的机会，我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目，那项目关注的是要去把这些可交付成果，能够成功地去做好，能够成功的去交付。

那不管是项目去做这样一些项目成果的交付，还是项目集去做项目成果的交付，这都是我们本分要干的事情，但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一层，比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理，对于组合管理。

他其实要考虑的是，我通过一些什么样的规则方式，来对项目进行排序，我会考量哪些因素对项目进行排序对吧，那那些考量的因素跟什么有关系，我们说过一句话说，所有的项目都应该要去跟公司的战略，保持一致性。

那跟公司战略保持一致性，所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素就会有些不一样，那它对应的这样一个价值决策就会有不同，所以我们能够去帮老板一起，或者跟老板一起。

去理解公司的这样一些战略目标，甚至理解这样一个公司的大的愿景，然后去想到这些战略目标，我们可能就会更能够理解，公司为什么要去选A项目，而取舍掉B项目，所以是会了解这样一些呃项目的组合信息，而通常情况下。

我们做这样一些事情，其实都在花钱，都是在花钱，你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢，应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱，还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营。

运营的时候，会具体产生商业价值，当然这个价值也包括了实力和虚名，而事实上通过运营产生的商业价值，它又会反向来去，就是我们通过分析这样一些商业价值，分析它的这种价值的情况呢，分析这种业务的影响的情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这些啊战略的方向，会稍微有一些调整，所以整个组织级项目管理他关注的是什么，他关注的是说，我们为了实现公司的这样一个战略目标，来去整合项目组合呀。

项目集呀，项目的这样一些知识，来去驱动这个项目往前推进，而咱们要做的事情是我们能够去越位思考，同时要去本位操作来去更好地推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会，那事实上呢。

这些呢都是我们整个整个组织的一个环境。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P16：PMP第六版 1.4项目的生命周期和各个阶段 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享，项目的生命周期和阶段的概念，呃其实每一个项目它都有自己的项目生命周期，包括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪，变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结，所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲，项目最开始的时候是有一个想法创意，或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法，创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究，或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上，有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实。

落实的时候去真真正的去设计这样一些内容，然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个圆形原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后呢能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么一回事。

然后接下来就开始到了那个建造，制造或者说是开发，就是真的去实施去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试。

测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢，后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着觉得有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么的，是把这个产品，把这个项目的产品。

从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换，然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成。

是那个就是竣工完成以后到真正投产使用，中间可能会有半年到一年左右的时间会去跑空，那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后。

自己内部会去总结一些经验和教训，去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目它从最开始启动就是有一个念想，有个想法要去做，到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训，总结会经历一系列阶段。

这个阶段就是我们的一个生命周期，那对于这样一些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，它有的时候也会叫瀑布模型。

瀑布型的生命周期什么意思呢，就是说这种类型的生命周期，就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施，实施完了以后呢，我们后面去做测试，测试好了以后呢，就做维护。

那整个这一个流程，它就像那个水流流下来一样的，就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节，一个套一个环节的进行下来。

这是传统的方式去做项目，以及包括说像这种确定性的项目，比方说盖一栋大楼，然然后去修一条公路，它都是这种预测型的为主，就是这是有预测型的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量刑是什么意思呢。

就这个事情它可能比较多，那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分到很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付。

然后再完成下一段再来交付，再完成下一段，所有的段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰。

这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方，你约了你的朋友们一起去吃饭，你开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜。

然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢，其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧。

那研发疫苗的过程，你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试，然后各种迭代着进往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才才会发布出来。

那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型，迭代形式什么概念，就说中间过程会有大量的迭代，一个版本又一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中。

还有很多情况是，这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是他的每一个增量版本它都是有大量迭代，也就是说他的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代。

然后去完成这个版本，完成一个版本以后呢，再完成下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代，比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信。

那这么多人在用微信，你是不是还记得最开始的微信版本，有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信，或者是8年以后的微信，具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候。

他自己都不清晰未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片收图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈呃，能够去绑定银行账号。

能够发红包啊，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道，他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型。

其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景，它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是铺预测型，迭代型。

增量型，敏捷型混合到一起的这种会更多一点，鬼谷可这是生活啊，而对于考试呢，我们需要了解，对于这种瀑布模型或叫预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这样一个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰。

它在早期阶段就可以去估算，它的变更比较少，最终交付一次，那这种方式就像说你盖楼，最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型。

而适应型中的一个迭代型，迭代型，它是需求不那么确定，随着时间推进，会一一段一段的再去更新改进，所以它会有个词叫渐进明细，他的需求是渐进明细的，因为需求是间接明细，而我们去估算下时间呐，估算下成本呢。

你都需要去根据你的需需求，或者范围来进行估算，你范围都不清晰，你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代型它是做完以后，最终出了一个版本。

然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢，增量型它其实虽然说总体而言，他的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的。

每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的，它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用。

然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用，就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域。

可能会用的特别好用一点，当然一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付，交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢。

就需要去不断的每一个版本中，都会有大量的这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完东西都要去交付，然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式。

那看完这个生命周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控，你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情。

这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目，我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段。

每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前，就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢。

其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的，商业论证，还用的是效益管理计划，这两个文件就是在我们在开始之前，就已经做了一些准备工作得到的文件，然后在我们项目正儿八经开始以后呢。

通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的，他会去正式的确定这个项目的江湖地位，以及正式任命你作为项目经理，来动用资源去管理好团队，然后管理好项目。

然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段，在这个阶段的时候呢，通常情况下，我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划。

它会包含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这样一个具体目标，我要怎么样去做，比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面。

我要怎么样去做才能达到，也许是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行，那执行完了以后呢，得到可交付成果，只要具体的一个一个的可交付成果。

在有一些领域中可能会取名字叫可交付物，都是一样的啊，不管是可交物，可交付成果，说的是这么一回事，得到这样一些信息，如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去。

移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这样一个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这样一个人，他提出来一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢。

关口它的英文叫gate gate，说的是门儿啊，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业主吗，是的好放行，不是的，他让你先等着啊，你是访客吗，你是访客，你是要找谁家啊。

你要找呃，几室几厅的谁谁谁啊，果然是访客好，放你进去，不是访客不放你进去，所以这个gate这个关口，它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢，要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况。

一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时先告，先在这边停着搁置，还有一种是还没达到目标，或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造，还有一种情况是说，这个事情就可以直接取消掉了。

这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，当然呢其实呢关于关口，我们顺便来也介绍一下阶段的概念，其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些，在很久及以前就有这样一个阶段。

它的英文叫stage是stage阶段，就说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate他是后来才出现的，他是后来出现以后，是说我们在每一个阶段结束的时候呢。

我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P17：PMP第六版 1.5项目管理的基本方法论 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

那我们已经对于项目的一些基本信息呀，然后组自己的项目管理呀，还有项目的阶段和关口，有了一个简单认识和了解以后呢，接下来我们看到的是项目管理的基本方法论，其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情，但是为了方便把这样一个事情，能够传播给更多人，让大家都能够去学会，这样一套项目管理的方法论，所以呢就有人呃用了这种方式，去把整个项目管理分到了启动过程组，规划过程组。

执行过程组，监控过程组和收尾过程组，号称五大过程组，启动规划执行监控和收尾，然后同时还会从另外一个维度去划分，把它分到项目的范围管理项目的进度管理，项目成本管理，质量管理，资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理，这样十大知识领域，也就是五大过程组，十大知识领域一共会有49个过程啊，这是对它的一个基本区分，而这五大过程组呢，它其实对应的我们这样一个四个阶段，是非常可以对应上的啊。

启动过程组，它其实对应的是我们这样一个启动的阶段，而规划过程组呢，它对应的是这样一个组织与准备的阶段，而执行过程组它对应的是这一个执行的阶段，而收尾过程组它是对应的这样一个结束的阶段。

那么你肯定想要知道，那监控在什么时候呢，嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控，监控啥，监控，它是指我们首先做事情有正确的方式和流程，以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划，那我就要看一个是做事情。

是不是按正确的方式和流程来进行，第二个呢是我们做的情况和我所计划的，是否有相应一致，如果不太一致，有出入的话，我们要采取什么样的方式和措施来去应对它，处理它，这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它其实两个单词，一个是监督，一个是控制，我既要去监督他们的这些情况，同时发现他跟我所期望的方式不太一致，超这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢，我们可能就采取一定的措施来去处理它。

这是控制，当然我们后面呢会花大量时间和精力去讲，这样一些具体的每一个过程主义，以及每一个过程啊，至于说这样一些个呃范围管理，进度管理，成本管理，你基本上应该说顾名思义也能够知道一下啊。

范围管理关注是什么，范围管理，关键是说我们做且仅做那个范围以内的事情，超出这个范围以外的事情呢，理论上来讲是可以不做的，然而进度管理呢呃它的英文叫schedule，以前的版本叫项目的时间管理。

其实它会指的是说在进度方面，是否是一个受控的状态，还是说是已经有延误啊，或者是还有超前呐之类的，是关于这个，我们是希望项目它不要延误，能够去按时完成，至于成本的话，说的是这种资金，也就说是不要超支成本。

不要超支对吧，质量的话呢能够符合标准，符合规范，符合这个项目的要求，而至于资源管理资源，它会包含人和物，也许是人是人力资源，物是物质资源，那我们的资源管理是包括对于人的管理，以及对于物的管理。

而沟通管理，为什么会有沟通呢，我们说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人的地方就需要去沟通，当然了，事实上做项目没有说风平浪静的，每一个项目它都有独特性，就是因为有独特性。

所以会导致有很多的不确定，而这种不确定在某种程度上来讲，其实就是一种风险，那我们在做项目的时候需要有风险管理，风险是无处不在，所以我们需要对这样一些风险进行管控，能够让他确保这个项目的进行。

是在我能够接受的范围之内来完成对吧，还有一个呢叫相关方管理，我们在资源管理中，会关注的是整个项目团队的这些人力资源，和这个项目要做的其实行内的物质资源，但是除了咱们团队人员以外。

其实还有好多好多人就是你的领导，你的客户，你的客户的领导，你的供应商，你的监理方，还包括说你的用户群体，可能有很多很多人，那这些呢我们都有一个名词叫相关方，所有会影响这个项目的人员团队组织。

以及所有会被这个项目所影响的人员，团队组织都叫相关方，那我们对于这样一群一些群体，我们也要把它管控起来，我们用的是叫项目的相关方管理，当然我刚刚所说的这些内容呢，它都是站在一个项目实施的角度。

但是有的时候可能有一些项目，你会是一个甲方爸爸的身份，为什么，因为你会发现你自己去做，它可能是耗费时间又长，然后质量呢还不一定那么可控，同时成本又特别高，那我们把专业的事情交给专业的人去做。

我们会把它外包出去，我们从外面去采购的方式，这个时候你就成为了甲方爸了对吧，而这些内容呢，我们都会用这样一个项目整合管理来去呃，把它捆到一起来，它就是每一个知识领域，它都是一颗璀璨的珍珠。

而咱们这样一个项目整合管理是一条金链子，能够把每一颗珍珠给串起来，同时他自己也有它自己内容，就说整个项目整合管理是重启动，规划执行监控收尾都有，那咱们的项目范围管理和那个成本管理员，他们是有规有规划。

有监控，然后以及其他一些管理，他们有规划，有执行，有监控这些，但是呢其实他们都是可以算到项目经理，是一个整合值对吧，他们都是在这个项目整合管理中，而咱们整个这个课程要讲的就是。

把每一个过程都会单独拎出来跟大家进行讲解，讲解每一个过程它是干嘛的，以及每一个过程它有什么样一些，重要的一些输入信息啊，工具和技术信息啊，输出信息，这样的话呢，你就对于整个项目管理。

会有一个比较清晰的认识和了解，那么这里有个问题来了，一个项目有这么复杂，然后我们在最开始说什么是项目的时候，是不是有讲过，说小到做一顿饭，它都是一个项目，也就说生活中的方方面面，万事皆项目。

既然如此的话，那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的，那些个知识领域，有这么多个过程吗，是不是显得有点太小题大做，哎这里面你要想起来就是像那个007，他每一次去打架的时候，他有一个巨大的一个武器库。

但他会不会把武器库全部都背上，它不一定他会从里面去挑选几种武器来去打架，对吧，那个挑选的过程，我们这里专门给一个词叫裁剪，裁缝的裁剪刀的剪，换一个词叫取舍，你可以去取舍，你可以根据你的需要来进行取舍。

取舍你所需要的这样一些个过程，以及你所需要的这些输入啊，工具和技术啊输出都可以去取舍，但是这里面有一个过程是你不能够取舍的，哪一个过程呢，就是我们在整合管理中会有一个过程，叫制定项目章程。

虽然我们现在还没有学，但是我先告诉你一下，制定项目章程，这个文件它不是由你项目经理来搞定的，它是由你的领导来搞定的，领导来签发这样一个项目章程，领导来批准这样一个项目章程，他批准了项目章程以后。

才会授权你作为项目经理，可以动用资源去管理项目，所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色，所以你不能动这样一份文件，包括说这文件如果说有一些地方要改的话，那也只能是请发起人来去修改，你不能去改它。

所以要裁剪，你也不能够把这个制定项目章程的，这个章程给材料，至于其他的哪些过程组啊，哪些个啊管理知识领域啊，唉其实理论上来讲会根据你需要来去裁剪，举个简单例子啊，比方说你如果真的是周末的时候。

邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭，做一场家宴，那你这一顿家宴这个项目的话，你要不要考虑到这么多方方面面，考虑到什么进度啊，成本啊，这些东西，你可能不太会去考虑这样一个成本的概念，对不对。

你可能就是大家吃得开心就好，难得来一次，你能来就是很给我面子了，是不是这个概念，所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面，这是一个你需要去了解的啊，所以记得这样一个词叫裁剪。

然后另外呢还有一个信息是什么呢，就是我们在做项目的时候，每一个过程它都有一些输入，有些工具和技术，有些输出，这是什么意思呢，举个简单例子来给你去介绍一下啊，比方说我相信很多人都会做那个西红柿炒鸡蛋。

对吧，听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋，还做的不一样啊，不管一样不一样，没关系啊，那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋，你首先一定要准备西红柿，然后你要准备鸡蛋，你可能还要去准备一些香葱啊，油啊。

盐啊这些东西对吧，你准备了这些东西，这就是我们的一些输入叫input input，输入信息，然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆，那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具，燃气灶它就是你的一些工具。

你除了有这样一些工具以外，你还得要会炒菜呀，你拿一个宝宝去去搞西红柿炒鸡蛋，他不会的，所以你还要有这种技术对吧，并且每一个人技术可能还不完全相同，但是我们在这里，如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢。

我希我相信绝大部分人都会有这样一个技术啊，假如说有啊，假如说有，就你能够把这一把这些东西把它切碎了，捣碎了，然后煎熟了，然后混到一起来能吃对吧，那即使有这样一个技术，那么就是需要有这些工具和技术。

能够把这些东西转换成一盆菜，这是一个输出，那咱们的过程呢差不多也就这么回事，每一个过程都是有一些输入信息，然后中间会有能用到一些工具和技术，然后最后得到一个输出，比方说我们刚刚有说过。

有一个不能裁剪的这样一个过程，叫制定项目章程对吧，那制定项目章程，它最后的输出呢就是一个项目章程，它的输入呢就可能会包括说像这种商业论证呐，效益管理计划呀这样一些东西，然后他的工具和技术呢。

可能会有一些专家判断呐，有一些开会呀，等一些不同的方式，那就是这样一个逻辑。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P18：PMP第六版 1.6项目管理商业文件01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们一起分享的是项目管理商业文件，也许是我们在做项目的过程中，可能会有一些固定的，这样一个确定性的商业文件，其实我们在前面已经有看过，下面有一个开始阶段，然后组织与准备阶段。

执行阶段和结束阶段，但是在项目开始之前，其实还会做很多准备性的工作，也许是项目前期的一些准备性工作，而在项目前期的准备性工作，首先我们说是堵则痛，痛则变，变则通对吧。

那那个堵呢我们就会有这样一个痛的感觉，而痛其实就是我们一种需求，有了这样一个需求，我们才会去做这样一个需求评估，确定要不要去做这个项目，那要不要做，我们会更细致去进行一个商业论证，会从商业的角度。

会从经济的角度来去判定做这个项目，它的一些价值，包括他的那个实力与虚名，以及对应的这样一个投入，同时我们考虑到这一个项目的可行性的时候呢，还有一个内容叫效益管理计划，也就说是具体什么时候能挣到钱。

什么时候能够回本，用什么样的方式来回本，而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候，需要去做的事情，确定完了要开始，做了以后通过了这样一个商业论证以后呢，才开始进入到这个开始阶段，而在开始阶段。

我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程，而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的，这样一份文件，因为它不是由你来去制定的，并他是整个授权项目经理，以及正式来去启动这个项目的这样一份文件。

那有了这个项目章程信息以后呢，接下来我们到了这个组织与准备阶段，会有一个很重要的文件叫项目管理计划，但这两份文件呢，我们在后面章节会非常细致的分享，会详细的去讲解，然后所有的东西都完成以后呢。

我们会对于整个内容进行一个收尾，去进行一个验收，那验收的时候其实会有一个判定，是判定关于建一个项目，它的成功标准怎么样，而咱们项目经理有一点需要去注意，就是您在整个执行项目期间的话。

是需要让项目管理方法，要跟整个商业文件的意图相一致，要跟整个商业文件意图相一致，并且呢你要记得一个逻辑，就是说先做需求评估，先有这样一些痛点，先有这样一个痛，有需求，然后做了需求评估以后。

确认了一下一些信息后，再来做商业论证，然后才开始做这个项目好，接下来我们就一个一个去看到，首先说需求评估，刚刚已经有讲过，说是堵着痛，痛则变对吧，那这样一个痛这样一个需求评估，他是在商业论证之前干的。

他是先要去了解他的目的和目标，了解当下这些问题和机会，怎么说呢，很多时候我们为什么要去开始这个项目，就是因为社会上有需求，市场上有需求，公司的战略层面有需求，或者有可能是这个项目本身需要去做一些更新。

迭代，或者开启新新的项目，有不同的这样一些需求，而这些需求一定是能够去解决某些问题，可能是解决社会性的问题，解决一些市场上的问题，可能是解决公司层面的问题，或者说是解决某个很细部的这些问题。

所以一定是有了痛，有了这样一些需求才会去做，所以我们会先进行一个需求的评估，通过需求评估来去确定有什么样的机会，接下来看到下一个那个文件呢，叫商业论证，商业论证，有的时候有一些领域。

也可可能会把它叫做可行性研究报告，那关于商业论证，他会讲的是说关于经济可行性的，这样一份研究报告，也就是这个项目它值不值得去做，虽然他这边表明的是关于经济的可行性，但其实有可能会涉及到关于那种技术的。

可行性呢，然后是社会的可行性呢，资源的可行性呢就多个不同维度，有可能都会涉猎，但重点关注的是经济可行性，也说是这个项目的话，我能不能挣到钱，能不能挣到实名，能不能挣到实力，能不能挣到虚名。

会关注是这样一些内容，当然具体在做这样一个商业论证的时候呢，有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析，但是这里有一个差别啊，请注意商业论证是一个更大范围内，是说，我们要去判定这个项目值得做还是不值得做。

而至于成本效益分析，很多时候是一种细节具体的工具，他是对于做某一件事情，我们要看那个投入产出比怎么样，我对于他我需要去花多少多大的代价去做，而他会为我带来多少利润，所以他是会更关注细节和局部的内容。

当然了，商业论证它是不是只要在项目之前开始做，并不是在项目开始之前，肯定是要去做商业论证，来确定这个项目值不值得去投资，对吧，要不要继续去做，还有一个就是在过程中。

因为通常一个项目它的周期有可能会比较长，如果对于一个周期比较长的项目，我们可能会分到每个不同的阶段，而在每一个阶段要开始的时候呢，我们可能要再一次做商业论证，来确保说当下的这样一个社会情况。

当下这样一个具体情形，这个项目依然是使用的，依然要做的，如果不适用的话呢，这个项目就有可能会取消掉，或者说要去调整一些东西，所以在每一个阶段开始的时候，过程中我们都需要去做一些商业论证。

它具体的方式呢有可能会用到这种成本，效益分析，会去关注我需要花多少代价去完成它，他可能会给我带来多少收益，接下来再看到另外一个文件呢，是效益管理计划，那效益管理计划，是我们作为商业论证的一个补充。

它会关注的是什么，他会关注的是描述了项目实现利益，或者说实现效益的这些方式和时间，以及关于一些衡量的机制，也就是说大概在什么时候可以去产生，什么样的一些效益，有多少效益，什么时候能够回本。

而具体这样一些信息，包括说这个公司这个项目，它产生的效益和公司的战略目标，是否有相一致呃，实现效应，它的这些时间期限，责任人等内容，所以它会是作为什么呢，它会是作为我们商业论证和需求评估的一个。

一个补充性的一个信息，它会是跟我们后续包括说项目管理计划呀，项目章程的一个相辅助相补充的这样一个信息，能够让我们去更清晰的去知道，这个项目为什么值得去做，所以整个在项目执行的过程中。

项目经理和发起人共同去确保项目章程，项目管理计划和效益管理与计划，它们是相一致的。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P19：PMP第六版 1.6项目管理商业文件02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

接下来呢我们会来讲的另外两个文件，一个是项目章程，一个是项目管理计划，那这两份文件呢我们会简单的讲解，因为我们在后面章节会对这些信息进行，大量的详实的说明，先简单了解一下项目章程，它是由发起人来发布的。

它是一个正式去批准这个项目成立，也就是说是确定这个项目本身的，一个江湖地位的文件，同时呢他还会要去授权项目经理，可以动用资源去管理项目，去开展项目，所以是项目经理是被授权在哪个地方授权。

是在项目章程中授权，所以项目章程，你可以把它简单理解为一份红头文件，盖了这样一个红头文件的这个这个信息，他就是能够去确定，这个项目已经是有江湖地位了，名正言顺的同时，项目经理也是被正式任命了。

正式授权了，它通常是由发起人，发起人是谁呢，我们可以简单来讲，就说你作为项目经理，你要去管理项目，有一些事情你搞不定，在有一些特别麻烦的事情，你搞不定的时候，你可以去呃，到后面去呃，找靠山对吧。

那发起人他就是你的靠山，他是去发起这个项目，并且为这个项目去提供资金的这样一个角色，一般来讲是公司领导，或者PMO来去充当这个发起人的角色，然后另外一份文件呢是项目管理计划。

那项目管理计划呢它会有两件重要的文件，最重要的事情要对待，一个是说这个项目要干什么事情，第二是怎么样干才能达成，这些内容都列在这一个项目管理计划中，它所以是描述如何去执行项目，监督项目控制项目的文件。

当然同时还包括说得到这样一个项目的目标，具体的目标具体要做哪些事情的目标，这两个文件呢我们不会详细去讲，它除了除此以外，我们其实做项目的话，一定会要考虑一个因素，什么因素，项目的成功标准，你费心费力。

花了很多的时间，然后动用了很多资源去完成一个项目，到底他算是做的好还是做的不够好呢，我们要有一个评判的标准呢，那项目成功的评判标准是什么，一般来讲进度成本范围这些信息，还有包括质量。

这些信息呢肯定都是需要去拿来去做，重要的一个评判依据，也许是你的范围有没有去蔓延呢，有没有做过那些不该做的事情呢，你的成本有没有去超支啊，花了更多的钱呢，你的进度有没有去延误呀，花了更长的时间呢。

质量过不过关呢，还是质量比较烂呢，这都是我们需要去判断的一个事情对吧，当然了，事实上呢如果说你要去判断一个项目成不成功，可能还有很多很多别的因素要考虑啊，举个简单例子啊。

大家小的时候都看过一个电视剧叫西游记，那西游记中唐僧带着孙悟空，猪八戒和沙僧他们一起去西天取经，那这样一个项目的话，你觉得成功吗，我相信很多人都会有不同的答案，不同的想法，有人会觉得特别成功。

你想那么瘦弱的一个唐僧，他能够带着几个武功高强的人，能够去闯过998 11难，然后取得真经很厉害对吧，但是也有人说其实觉得不太成功，怎么说呢，因为这里面他最开始的时候，说是3年之内搞定这个项目。

结果花了13年才搞定，项目就严重的延期，所以怎么样去判定，其实从什么角度来判定，可能规则不完全相同，但是我们要有这个意识，要有这样一个成功标准的意识，我们来看一个信息，就是啊项目成功的标准中。

其实有一个很重要的点是什么呢，就是关于能不能挣到钱而挣钱这一概念啊，你想一想，如果说你这个项目你投了100万进去不对，投了1000万，我们假如说投了1000万进去，然后你明年能够挣回300万。

后年能够挣回300万，大后年能够挣回400万，那这样的话是不是大后年也就是3年的时间，是不是就回本了呢，是回本了吗，从账面上来看，好像是回本了，但是我们知道。

10年以前的100万和现在100万已经不是同一，不不是同样的一个概念了，钱是越来越不值钱，所以如果说我们真的要去算这个项目，还能不能挣钱，有的时候还会考虑一个什么因素呢，那通常我们还会考虑到这一个成本。

它的时间价值用的是一个叫净现值的方式，净现值是什么概念，我们只需要简单有所了解啊，简单了解是什么意思呢，就说是把未来的钱我们要折算，按照一种方式来去折算，到现在这个时间点值多少钱。

比方说明年的这个300万，可能折算现在只值280万，后年的300万可能只值260万，大后年的400万可能是只值330万，那折算完了以后，再来去求它到底是亏了还是赚了，这就是净现值的概念，这里有一张表格。

大家可以看到啊啊2021年的时候，你投了800万进去，然后2022年的时候投了600万进去，2023年挣了500万，2024年挣了600万，然后2025年挣了900万，那这是你能够看到的这个钱。

那么如果说这样一个情形，对于2020年来讲，我们算它到底是正的还是亏的呢，其实要按照一个方式来去设定设定什么方式，我们假如说设定的一个折现率是8%，也就是说呃有个很复杂的计算公式，你其实不用去掌握。

因为咱们在PMP考试中呢，几乎不考不叫，几乎是从来不考它，你只要知道一个概念，就是会有一个折现，然后通过这样一个折线的公式以后呢，会把这个800万折现到今年折，现到2020年只值470万。

折现这个600万折现到2020年，只值510多万，这样折现完了以后，你会发现这个项目其实搞了两年时间，投了1400万进去，然后后面又花了3年来去挣钱，一共挣了大概是在今年这个角度来看，就是195万啊。

这是一个净现值的概念，也就是把未来前折算到现在这个时间点以后，再来去算它那个合适不合适，挣到没挣到，同时我们还会了解一个信息呢，叫投资回收期，投资回收期是什么概念。

简单来讲就是我的这个钱什么时候能够回本，什么时候能回本，也也有两种计算方式，一般来讲简单的就是直用相加减对吧，我投了1400万进去，那么什么时候能够把这1400万收回来，这就是算什么时候回本。

这是一种方式，还有另外一种方式呢，就是会考虑到折现的方式来去考虑，用这样一种折现的方式来去算，我投的钱值多少钱，然后对应的在哪一个点上面，我刚好投了钱是已经回本了，这是一个投资回收期。

至于说还有一些其他的信息，关于这个投资的回报率，也说我投进去的钱，然后它对应的在什么时候能够给我回报，然后他的回报比例是多少，他用那个每一年的这些回报去除，以我的这个总投资，然后看看这些比例系数。

单人来讲净现值肯定是越大越好对吧，首先第一个它至少是要大于零，大于零，说明这个项目有正投并越大，说明挣的越多，这是第一个，第二个是投资回报率的话，肯定是越高越好，然后还有一个呢叫内部报酬率。

这个内部报酬率是什么概念呢，内部报酬率是说有一种方式去计算，算到净现值刚好等于零的时候呢，会反向能算出这样一个折现率，那这个折现率，就是当我能够算出净现值为零的时候，那个折现率它就是我的一个内部报酬率。

通常拿这样一个内部报酬率，和银行的一个利率呀，和社会上的这个一个默认的这个呃，像通货膨胀的这样一个比例啊，的这样一个数值来去比较，如果它大于那些市面上这个数值，那说明这个项目是有赚头。

还有一个就是投资回收期，投资回收期肯定是越短越好对吧，越早回本肯定就越好的，还有呢是效益成本比例啊，这些系数呢就考试几乎很少会考到它，我们只要去了解一点，就说净现值肯定是越大越好，至少还得大于零。

如果它小于零，说明这个项目是亏本的，是不值得去做的，那关于理论部分呢，就是这么一些内容，如果说你有更多问题呢，欢迎跟我们取得联系，跟我们一起来交流。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P1：PMP第六版 0.1PMP考试介绍 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，我们一起来分享关于偏僻考试的一些基本信息，那关于PMP考试呢，首先我们得认识一个机构，叫PMI。

叫project management institute，叫项目管理协会，那这个协会呢它已经是存在了，大概有几十年的时间，他一直是致力于去把这一个项目管理，做出一道标准化的规范。

来在全球的各行各业中去通用。

那他最大成就之一就是去搞了这样一个叫pm guide。

叫PMBOK指南，叫项目管理知识体系指南，这本书呢他目前已经出到第七版，他的第六版，第七版它们之间跳跃性比较大。

而目前的考试呢是第七版加上第六版。

再加上第七版的考纲，是这样的一个情况，当然细节内容的话。

你跟随我们，也会让你能够有一个非常清晰完整的掌握，而整个PMP呢它的全称叫project management professional，那大家知道这个professional其实说的是专家对吧。

它的全称也就是项目管理专业人士的资格认证。

那这样一个项目管理专业人士资格认证呢，它其实不会设定到具体的行业。

它是会把全球各行各业的这样一些。

项目管理知识的通用部分把它拎出来，做成了这个拼搏指南。

然后来去教大家来去分享这些知识，那整个考试呢他目前其实是这样来看的。

分到三个大的板块，一个板块是关于人员的管理。

那人员就包括说我们的团队呀，我们的客户呀，我们的间歇干系人呢，以及我们的这种沟通呢，冲突管理呀啊，以及包括说采购呀。

这些事情都会涉及到跟人有关的占比，占到了有42%。

有76道题目，然后第二个板块呢是过程管理，那过程管理其实说的是。

我们比方说是做项目的话，都要提前做计划。

然后要去执行，然后要去监督与控制对吧，做事情都要有规划执行监控，规划执行监控，那么范围管理中会有规划执行监控，然后进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理等等。

那么这里面都会有这些，而过程呢占比占到50%。

也就是180道题目中有90题是考过程。

还有一个呢叫商业环境，Business environment，那这个商业环境呢，其实它更多的是站在一个更大的位置，来去看待这个事情。

以及对这些项目管理的一些基本信息，有一个更深的认识和了解，那这个板块呢它考试占比占的相对小一点。

毕竟他不会是作为你作为一个项目经理，做重点掌握的内容，它是你顺带着辅助去了解的这样一些基本信息，占比占到8%。

有14道题目，那我们现在考试呢经常会说啊，谁谁谁考了3A3A。

其实就是这个板块考了一个A，这个板块考了一个A，这个板块考了一个A。

3A就是目前在PMP考试中的这个顶格啊，这已经是顶格了，那当然你可能会好奇说，那这些考试他到底是具体什么情况，其实他是这样的，就考试呢一共是有180道题目，其中有50%的题目是考预测型，项目管理。

预测型，也就是比较偏传统的方式，去管项目的这样一套方式，然而同时呢还有50%是考敏捷，项目管理，就是现在目前比较流行的这种在软件行业，特别流行拥抱变化的方式来去管理项目，那这些内容中。

其实可能大概有170道左右的单项选择题，也就是四选一的单项选择题，可能有十道左右的这样一个定向多选题，就有可能是少一点，七道有可能多一点，可能15道一般是十道左右啊，所谓定向多选题呢。

就是明确告诉你五个选项说中间有三个是对的，你要把那三个对的选出来，五个选项里面有两个是对的，或者五个选项里面有四个是对的，你要把它选出来，这是定向多选题，那么考试就是单选加上定向多选的这种方式。

那么你做题目的话呢，大概是做到60%就可以通过，也是做到108道以上就可以通过，当然了呃其实你肯定做的越多越好啊，最好是你能够拿下3A那3A有什么好处呢，哈以后吹牛逼特别棒。

但也有一些同学其实会是在香港考试呀，在澳门考试呀，或者说是在别的国家考试，那如果说你是在中国的港澳台，或者说是在一些国别别的国家考试的话呢。

它跟我们在中国大陆考试稍微有一点点差别，就是它会是有单选题加上多选题，还加了一个匹配题，还有一个填空题，这个填空题你不用去管它，因为这个填空题基本上是一个比较确定的东西，它相当于类似一个选择题中。

明确告诉你，就是A或B或者C的这种东西是确定的，而这个匹配题是什么情况呢，就是我们这里有几个案例，然后这里有几个答案，你能够去把它相连，OK你能够把它连起来，这种类似的这种匹配题，一般来讲。

四选一的单项选择题占比占到80%几，然后多选题呢占比占的少一少一点，占到6%，而匹配题呢也是占到6%左右，填空题基本上可能就一个或两个，还有一个点需要了解，就是我们在中国大陆考试呀，它是有纸质的考试。

也就是大家坐在那个教室里面发纸质的试卷。

我们去考，一般考试的时间呢是230分钟，就将近四个小时，就是在某一个周六的上午九点钟，一直考到12。50啊，他大概是这么一个情况呃，用纸质的烤，然后如果说你是在中国的澳门。

中国的香港，或者说是在一些新加坡啊，日本呐，加拿大呀，美国呀，嗯嗯等欧洲国家，那么它是机考。

机考呢目前有两种，一种是你可以在那个考试中心去考试，就是专门在这些国家，它专门有个考试中心考各种类型科目，包括偏僻，还有一种呢就是你可以在家里面去预约考试，这都是可以的，但是不管是哪种考试啊。

你都要提前去完成这些报名啊，操作啊，那这些内容呢你可以去联系我们的班主任老师，他来去管理班里完整解答，那我们就是通过一个简单的分享来了解了一下。

关于PMP考试，它是什么，然后他会考什么东西，当然还有更多的信息。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P20：PMP第六版 2.1影响项目的两大要素 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，关于项目的运行环境，那关于项目运行环境呢，有两个重要的信息是需要去考虑的，一个是事业环境因素，一个是组织过程资产。

那关于这样一个事业环境因素和组织过程资产，可以简单这样来讲，就通常情况下对于项目外部的，以及说公司外部的这样一些事情，它对于我们项目来讲都是一个事业环境因素，因为不是你项目团队能够去掌控的。

能够去左右的，然而除此以外呢，就公司内部也有一些信息，它也是规定的，然后会是这样去操作，不是因为你们团团队就可以去左右的，这也算是事业环境因素，而另外一个信息呢叫组织过程资产。

他是说我们在做项目的过程中，我们曾经做别的项目的过程中，所积累下来的这样一些有帮助，有价值的做事情的流程方法，程序以及积累的这样一些知识库，它叫组织观资产，我们可以简单这样来去理解啊。

比方说我这里画一个圈，那整个这是公司对吧，这是公司的包围圈，公司以外的部分，他都算是事业环境因素，那另外呢公司一类，然后是超出项目的这样一个PM管理范围，以外的部分的东西，也都算是事业环境因素。

而咱们做项目所用到的这样一些具体的内容，过往的这些经验和教训呢算组织观资产，我们可以这样来理解，比方说像在2020年有新冠的病毒，然后整个是肆虐全球，那这样一个事行，它会导致各行各业都产生巨大的影响。

它对于我们来讲就是一个巨大的事业环境因素，包括说你们行业中，可能会有一些这种条令的颁布啊，法律的颁布呀，它都是事业环境因素，而组织过程资产呢，我们可以这样去想一想啊。

你想通常情况下机关枪和老虎谁比较厉害，你会发现可能机关枪更厉害，老虎他打不过机关枪，为什么，其实老虎已经存在了很多很多年，它已经进化了很多很多年，而机关枪呢它只存在了这么几十年。

但是为什么机关枪会这么厉害，就是因为他会不断的去积累，这样一些组织观资产，不会不断的去积累这样一些经验和教训，那关于事业环境因素和组织工程资产，如果说我们从按照从外到内的这样一，个逻辑来看。

所有公司外部的，包括说外面的这些社会环境，市场条件，一些物理环境，一些政府或者行业的一些标准和准则，法律法规条款，他们都是事业环境因素，而公司层面项目以外的部分的，包括说公司的一些基础设施。

公司的一些资源的分布，然后公司的这样一个资源的可用性，公司的人员的能力，这些也都是属于事业环境因素，而对于组织过程资产呢，就是公司内部做过的项目，比方说我们曾经做项目的那个启动的这些流程。

程序规划执行监控，收尾的各个流程程序方法，过往的一些模板，他都是组织过程资产，以及包括公司的这些组织知识库，包括说配置管理知识库啊，财务数据库啊，历史经验库啊，然后说问题和缺陷的管理数据库呀。

以往的各种项目的档案，这样一些信息，它都是组织过程资产，如果我们用几个简单词来去归纳的话，事业环境因素一个词是什么呢，它是客观存在的，其次呢他是对这个项目可能有帮助，但也有可能会有阻碍的。

第三个是咱们项目经理不能回避的，必须要遵循他不能回避，而组织过程资产也有这样三个词，一个呢它是对项目有帮助的，就是对未来做事情有帮助，第二个呢它是可以积累的，我们每做一个项目就会有一些新的经验和教训。

就会去积累一些新的组织过程资产，第三个呢是项目经理通常可以选择使用的，你可以用它，你如果说有更好的方式，你可以不用它。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P21：PMP第六版 2.2组织体系01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们来花一点时间去分享，关于组织系统中的这样一个组织结构类型，那组织系统呢你可以把它理解为说是一个生态，一个能够去自运行的这样一个生态，它里面会有很多的因素，有很多的要素相互关联起来。

其中能够让这些东西更好的去运行呢，有一个很重要的角色呢，是PMO项目管理办公室，我们在下一小节会去讲到呃，其实关于组织体系啊，它是组织类多个因素交织影响的一个独特系统，那这里面会涉及到管理要素呀。

治理框架呀，组织结构类型，而咱们这一小节重点讲的是关于组织结构类型，当然后来怎么样能够，去让咱们这一个组织的体系能够很好去运行，其实很多时候会跟项目管理办公室有关系，我们会在下一节讲到项目管理办公室。

他是在治理过程中，对于所有的一些信息进行标准化的，这样一个组织，我们来看一下啊，其实呢关于组织结构类型，这个大家很明显的一看就知道对吧，嗯一个公司可能会有董事会，然后有董事长，然后有总经理。

然后有各个部门的部门经理，然后有那个总监，然后每一个部门下面有副总经理，然后是再往下面走，每一个部门有自己的这些啊，项目经理呀，然后组长啊，不同的这些人员对吧，那这样一个组织结构类型呢。

它其实就有点像是一个什么，它是一个大的一个框架，是一个硬件，那每一个公司它的这种组织结构类型，可能虽然看上去都很相似，但是你会发现运作起来会有些不同，那这些不同呢通常我们会把它分到三大类。

一类是按职能型来去划分，一类是按项目型划分，还有一类呢是按照矩阵型来划分，它们具体有什么不同，看上去都很相似对吧，对于这种职能型的组织结构类型，它是什么意思呢，就是我们每一个职能团队。

就专门负责做某一类型的事情，比方说你们这样一个职能团队，专门负责去做采购相关的工作，那你们这样一个团队呢，专门是负责去做这样一个开发相关的工作，你们团队专门是负责做一些这种，售后相关的工作。

每一个职能团队有自己专职要负责的一些事情，这是一种职能型，那这样一种职能型它有什么好处，他最大的好处是，每一个人在这样一个职能团队中，他都能够去专注自己的一些事情，能更好的去往前推进对吧。

并且每一个人他们有伙伴可以去交流，他们相互之间可以去交流，这样的话有助于促进他们的专业能力提升，但它有一些弊端，它的弊端是什么，就是部门和部门之间，职能团队和职能团队之间，可能会存在这种部门强的概念。

相互之间的交流互动可能没有那么多，如果有一件事情需要多个职能部门去互动的话，可能推进起来有难度有难度，然后另外一种呢是项目类型，那项目型的话，其实它跟职能型，你看上去觉得很像啊，但它的本质差别是什么呢。

是为了某一个项目，然后咱们成立一个项目团队，那这些项目团队就是大家一起去呃，完成这一个项目，然后另外一个项目团队，他们去完成另外一个项目，每个项目团队去完成自己的这样一个项目。

这样的话呢他们相对来讲会比较有凝聚力，大家都是为了这个项目的目标，去共同努力的这样一个团队，所以他们可能会比较有凝聚力，然后同时呢，项目经理可能能够比较快的去拍板呐，做决策呀，交流讨论啊，都会比较方便。

但它也有它的弊端，它的弊端是什么呢，就理论模型啊，我们先说的是理论模型，理论模型是如果这个项目结束以后，那这个项目团队他要不要解散，他就会解散掉，他解散了以后，这些人怎么办。

就等着被召唤到下一个项目组来，所以这是项目型，它有它的优势，也有它的弊端，那基于职能型以及项目型，它们各自的优势和弊端就有了，第三种组织结构类型是什么型呢，叫矩阵型，矩阵型又分到这样一个矩阵中。

谁的权限比较大，会把它分为强举证平衡矩阵和弱矩阵，什么意思呢，我来简单给大家介绍一下啊，强举证，它是指我们在做这个项目的时候，项目经理，比方说这是一个项目组，而这个项目组的成员呢。

他是来自于各个职能团队，也是一个跨职能团队的这样一个项目组，然后在这样一个项目中，项目经理他的权限比较大，就是很多时候这些人员，他更多是听这个项目经理的，在什么情况下会有这种项目组，唉你想一想。

如果说是你们公司的某个副总裁，他来去带队带某个项目的话，那是不是这种情形，因为是副总来带队，所以呢各个项目成员连老板，连各个职能部门的领导都要去给他面子，更何况是这个团队成员呢，所以在这种情形下。

很有可能是一个公对公司来讲特别重要的项目，由副总来带队的项目，大家都听他的为主，但是即便是听这个副总的，他要不要听自己老板的，他还是要听的对吧，所以你会发现这种矩阵型呢，它有两个领导。

包括平衡矩阵也是一样的，就说张三他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的，包括说弱举证更是如此，那李四他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的对吧，所以他会有两个领导，那有两个领导的话。

其实就有可能会出现两个领导打架的情况，对不对，就是啊但我安排你做A事情啊，他安排你做B事情，你到底要听谁的，你到底要去做A还是要做B，这个就有点麻烦，所以矩阵型呢它其实有一个问题是。

可能交流起来比较复杂，沟通起来比较复杂，并且呢有可能会有这种出现资源争夺呀，资源争抢的情况，那既然如此，为什么还要谈，因为它有很多好处呀，它的好处是什么，就像我们在前面说项目型的时候，虽然项目型很好。

但是它会有什么弊端呢，还有一个多的弊端，就是如果这个项目上打个不太恰当的比方，它需要一个项目会计，那如果说你现在有公司有30个项目，难道你需要30个项目会计吗，这个我们用脚趾头都知道。

这很显然是不合理的对吧，那怎么办呢，我们可以换一种形式，这个项目会计，这个项目会计既可以在A项目上，它可以在B项目上，它也可以在C项目上，它可以跨到不同的这样一个项目组里面来进行。

它不是指隶属于某一个项目组，那这样的话就导致对于资源的这样一个优化，分配利用会要好很多，另外呢它相比原来这种完全职能型团队，部门和部门之间有这种部门强的情况，那现在有了这样一个交叉。

有了这样一个矩阵的话呢，它们之间就已经是打通了，部门和部门之间已经是打通，有融合，有交流和互动，我们说呃，世界上最遥远的距离不是生与死的距离，不是我在你面前，你不知道我爱你，而是我们在同一个办公室。

我却不知道你是干嘛的，这就是那种职能型的一个问题，但是如果说有了这样一个矩阵的话呢，就不会再存在，但相互都是一起去工作，你既会去做这个职能部门的事情，同时也会参与去做项目的事情。

有可能会参与做多个项目的事情，那这样的话大概就是交互互动起来就会比较，方便一点好，那么对于这样一个矩阵呢，我们已经做了一个简单解释，我们再来去详细解释一下，关于弱平衡和强矩阵的这样一个差别啊。

强举证刚刚讲过说项目经理他的权限比较大，对不对，所以呢张三李四可能会更多的是听项目经理的，而平衡矩阵呢它是指谁去安排了，安排了一些人去做事情，但是由职能经理说了算，但是呢做了安排下来以后呢。

这些事情通常是项目经理安排，具体怎么样去落实，怎么样去做，所以对于这个项目来讲的话，他们两个的权限都比较大，是比较平均的，这是一个平衡的矩阵，而至于弱矩阵呢，就是他还是主要以听职任经理的为主。

可能顺带着听一听项目经理的，以听职能经理的为主，这是弱矩阵，所以这个弱平衡和强它其实跟什么有关系，跟你项目经理的权力大小有关系，权力比较大叫强矩阵，权力中等叫平衡矩阵，权力比较小呢叫弱矩阵。

那我们来看一下啊，他们这样一个区分对于组织结构类型，从职能型到弱矩阵，平衡矩阵到强矩阵到项目型，项目经理，他的权限是依次在增大O同时在职能型中，其实没有什么项目经理的这样一个角色。

没有什么跨职能的项目经理的这样一个角色，顶多如果有的话，通常我们也会给它取一个名字，叫什么叫联络员或叫协调员，而到了弱矩阵中，就会已经有了这样一个协调语言的存在，而到平衡矩阵中。

就是明明确确有一个项目经理，他会去负责去干这样一个事情，而到了这样一个强矩阵中，项目经理，几乎就是会全身心的投入到这一个项目组来，而到了项目组完全就是由项目经理说了算，所以你会发现。

其实这就是一个项目经理的权力越来越大，项目经理的这样一个职能，越来越大的这样一个类型，而对于考试来讲的话，如果没有做很多说明的话，我们其实默认都说是在平衡矩阵中，在平衡矩阵中。

大家相互之间有这样一个呃互动，就是由职能经理去安排人手，项目经理去安排负责去做，用什么样的方式去做，是这样的一个情况啊，同时我们刚刚在讲这里的时候，讲了一个叫协调员的角色，一个叫协调员。

还有一个呢叫联络员，年度元是什么概念，就是送鸡毛令箭，送鸡毛信的，他只是负责去传递信息，召开会议啊，发发通知啊之类的，而协调员的话做一些简单沟通协调，他的权限都非常弱，到了后面才这般的去开始。

有权利去管束这样一个项目，当然了，这些呢都是理论模型，现实生活是什么样的，现实生活应该是混合的为主，对不对，现实生活其实很多时候是混合着来进行啊，不是完全说啊，我们公司就是什么类型的。

我们公司人没有很少，是说完全只用单一的方式。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P22：PMP第六版 2.2组织体系02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，刚刚我们是看过了关于组织结构类型，看到了关于项目型，职能型，矩阵型对吧，矩阵型又分到弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那这样一个组织结构类型呢，它其实是一种框架，然后我们需要去把这个框架中去填什么信息。

它相当于是一个硬件框架，那这个组织的治理框架呢，它相当于说是软件，而咱们后面还会有一个叫管理要素，那管理要素相当于说是职能或者功能，怎么讲呢，也就是说我们具体比方说谁负责去做生产，谁负责去做开发设计。

谁负责去招聘人员，谁负责去做销售，谁负责去做这种采购，那不同的这样一些个管理要素，通过这样一个治理框架，来把它放到咱们的这样一个组织结构类型中来，也就说组织结构类型相当于说是一个硬件。

而这样一个治理框架，它就是软件是会跑动的，而咱们的管理要素就是它的一个功能呃，我们可以去想一想呃，其实具体在做事情的时候，我们在前面说那个韩信点兵呃，说刘邦是将将之才，而韩信呢是将兵之才对吧。

那这样一个治理框架，它其实就是属于一个降将之才，就是属于刘邦的那个层级，他是会负责去把各个层面，公司的各个层面，有组织有结构的去安排安排大家啊，每个不同的这样一些职能部门，负责做什么事情呃。

按照什么样的规则方式来去运行，所以整个这样一个治理框架，它是属于一个顶层的，一般是领导董事会呀，然后是部门领导，这样一个级别以上的去做的事情，他会去用来去指导项目管理，怎么样去做，而具体的项目管理呢。

它属于是降兵之才，是属于韩信的，这一层面是负责具体的去落实去执行，同时其实你还可以记一个词，治理的话，它的英文叫什么呢，它的英文叫governance，有没有想起觉得这个词跟某个词有点眼熟。

政府叫什么叫government，政府，government治理是governance，他就是说我们去把这些事情从大的层面来去提，要求，他让他怎么样去运作运行，所以他是属于刘邦的这个层面。

而贾门作为项目经理要去做的事情呢，是属于韩信的那个层面去具体的管项目，而这个管理要素刚才已经说过，就是具体的功能职能，就说我们具体的会分到啊，管安全呐，管生产啊，管销售呀，管售后呀。

管一些不同的那整个治理框架，就是把这样一些事情，把他安排到这样一个组织结构上面来，当然了，这个考试考的非常少，你稍微了解一下就可以了可以了啊，然后接下来我们来说一个考试考的比较多的，叫什么呢，叫PMO。

叫项目管理办公室，其实你刚看那个图的时候，已经是有知道了，关于PMO的概念，那PMO它是干什么的呢，它是对于治理框架进行标准化，对这样一个组织，它会将我们在做项目的过程中呢，所有的因为什么啊。

工具和技术啊，方法呀这样一些东西都来去形成一套规范，形成一套规范逻辑，能够去推行下去，让大家都可以用起来，这是PM要干的事情，当然PM根据不同的公公司结构类型呢，它有这样几种不同的形式，一种是支持型。

支持型呢它很多时候就类似于一个资源库，就是你需要什么东西，你来找我，我来提供给你，就是你做一个项目经理，你需要什么样的一些经验，你需要一些什么样的人员，需要一些什么样的东西，我来你找我，我来给你提供。

这是一个顾问，相当于一个资源资源库，那第二种呢是控制型，那控制型的它不仅仅只是给项目经理提供支持，同时它还会通过各种方式来给他提供要求，要求他必须得服从，所以这种话是管控的力度比较深。

能够去管控到项目上的一些事情，要求项目经理按照我的要求来进行，而最夸张的第三种呢是指令型，指令型是什么概念，就是我提指令，你完全按照我的指令进行，那这样这种情形下。

项目经理他就有点类似于一个牵线木偶的感觉，就是完全被控制，他的控制度非常高，当然在生活中或者对于考试而言的话，我们更多的都是以这种为主，以这种知识型为主，就说咱们这1PO，更多是充当着一个资源池的角色。

向团队来去提供这些做事情的方式啊，方法呀，模板啊之类的，那他具体会提供什么呢，首先第一个他会给项目经理去提供，这些资源的管理共享，就说有哪些资源，然后资源的调配，我们在前面有说过一个组合管理对吧。

那组合管理它是涉及到这样一些资源的分配，同时在项目执行的过程中，因为自那个组合管理它其实是一个动态的过程，它不是说一次做好组合管理就结束了啊，在过程中，我们也需要去有动态的去管理这样一些资源。

对资源进行在哪些项目上的放的比较多，哪些放的比较少一点，需要去做调整，这也是偏模要干的事情，其次呢去制定一些项目管理方法，以及比较好的这样一些标准，制定完了以后去指导项目经理，去培训项目经理。

同时呢在项目经理去具体落实去执行的时候，你可以对它进行一些监督和控制，同时还有一个很重要的点是，把控公司所有这些项目，对项目进行审计，去了解每一个项目的具体情况。

当然也会了解项目它运用这样一些个标准政策，流程应用的怎么样，所以它是会涉及到这样一些资源共享，以及跨团队的这样一个沟通协调，然后以及对项目经理进行督导辅导，监督的这样一个角色，这是PMO项目管理办公室。

那一般来讲一个公司在很小的时候呢，可能就没有项目管理办公室这么一种概念，但当公司当比较大的时候，就可能会有，为什么要有它，就是因为项目太多了，那专门需要有人去管控，专门有人去管理。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P23：PMP第六版 3.1项目经理的作用01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目经理的角色，那大家觉得项目经理有什么样一些工作，或者有些什么样一些技能，它有什么样一些作用，项目经理重要不重要。

首先你们肯定都会说，项目经理特别重要，那我现在提一个问题，你回忆一下你这一周你都干了些什么事，然后你们所做的那么多成果，有哪几个是你做出来的哈，我相信很多同学都会觉得啊老铁扎心了，说好像没有。

仔细一回想，想不起来这一周都干了什么，好像一天到晚就在开会，然后以及很多具体的可交付成果，没有哪一个成果是我做的，都是团队成员做的，然后就觉得很扎心，那是不是你就没有什么作用呢，并不是啊。

你其实作用大的呢，我们来看一下，这里有这样一张图，比方说对在一个乐队中，可能专门有一些人负责去吹号子，有人负责去弹琵琶，有人弹钢琴，弹竖琴，吹笛子，或者说是弹吉他啊，什么什么之类的打鼓。

但是这些人他们的某个专业技能可能都很强，甚至强过你，但是你作为项目经理，你是干什么，你是这个乐队的指挥，你是这个乐队指挥，只有你去指挥大家，那才能够形成一个美妙的音乐，他们才能够去有节奏地来进行。

在什么时间点他开始去打鼓，在什么时间点他开始去吹唢呐，它是有一个节奏的，而这个节奏是由你来去把控，所以很多时候你会花大量的时间来做，沟通和协调的事情，并不表示你要比他们强啊，其实在一个项目中。

很有可能会有很多很多的成员，那这些成员他们所负责的那些工作呢，可能都各不相同，甚至有可能有一些人他的技能比你要强很多，但是这些人如果说没有一个人去协调管理的话，他各自干各的事情是很容易乱套的。

而如果说有人去管理它，有人去管控它，那就是你啊，如果说有人去管控它，那这样的话呢，沟通协调起来才能够去形成一个乐章，而咱们项目经理花大量时间，其实就在做这样一个沟通管理协调的事情，嗯让你想一想啊。

就是在西游记这一个项目中，那唐僧团队带领着孙悟空呢，猪八戒呀杀生啊，他们去西天取经，那其实你会发现唐僧他的那个打怪的能力，有没有孙悟空强，他那个会腾云驾雾的能力，有没有猪八戒强。

他的脚力有没有这样一个沙和尚强，其实你会发现，每一个团队成员都有他自己擅长的东西，但是项目经理能够把大家凝聚起来，一起往前推进，唉这才是你的最大的一个价值，那通常情况下，关于项目经理这个角色呢。

他首先是组织委派的，一般来讲是由发起人签发一份项目章程，来任命你作为项目经理，会授权你可以去动用项目资源，去共同推进这个项目对吧，所以你是被组织委派的这样一个角色，委派你来干什么。

委派你来去领导团队来实现这样一个项目目标，所以你要想你要想清楚，你的目标是能够去带领着这样一个团队成员，一起去把这个项目给完成，去创造一个独特的产品成果或者服务，那你的这样一些人员来自于哪里呢。

很多时候你的人员是来自于职能部门，每一个职能部门都有一个职能部门的老大，叫职能经理，你可以把它简单理解为，就是你们的那个部门经理，那每一个部门经理他们会干什么，他们会专注他们部门。

或者是他们这样一个职能团队的这些业务，所以你会发现每一个职能团队，他们会在某一方面是非常专长，非常擅长，比方说有些人专门负责去呃做图做设计，有些人专门是负责去做开发，有些专门是负责去做销售。

有些专门做一些售后相关事情，有人做财务对吧，那每一个职能团队，职能经理去领导的职能团队一起来去往前推进，那项目经理，能不能去干扰这样一些职能经理的事情，不能够啊，不能够，然后同时我们认识他的时候呢。

还再多认识一个人叫运营经理，我们在前面的章节其实有讲过，那项目和运营是两回事情，项目是为了创造这样一个独特的产品，服务或成果而进行临时性的工作，对吧，只有一段时间临时性的，而运营呢。

很多时候是希望说这个产品成果或者服务，做完以后投入到使用，希望他能够去持续运营很多年，能够细水长流，能够去保证业务能够去有效的运营，高效的运营，这是运营运营经理该干的事情，那通常情况下。

项目经理会花大量时间做沟通和协调，而不应该去干涉职能经理的一些事情，当然也不应该去干涉运营经理的事情，应该要去做自己能做的事情，包括说会动用这样一些过往的组织工资产啊。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P24：PMP第六版 3.1项目经理的作用02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们花一点时间来去讲一讲，项目经理的影响力以及项目经理能力三角形呃，其实我们都知道啊，通常情况下，项目经理在哪个事情上面是比较有话语权，在项目本身上对吧，也许是在本身项目的层面上。

你是比较有话语权，因为你是全权去负责管理这个项目，去推进项目，并且公司已经是制定了这一份项目章程来授权，你可以动用这样一些资源去推进项目，所以你在这个项目上本身是比较有话语权的。

但是如果说有一些项目做的比较好，他甚至说是公司的一些这种核心项目，重点项目，那你有可能会对组织方面有一定的影响力，如果说你们公司是一个特别牛的公司，或者说你做的这些项目，是在这一个领域中特别强。

那有可能会对行业造成一定的影响，但是相对来讲，其实很多公司或者很多项目，都不具备这样一种情形，而至于说再往远了去走，可能会影响一些专业学科呃，这就是成为这个学科方面的，一些有具有影响力的事情。

但这个其实更难得啊，最后呢事实上是有可能会有一些项目，会跟一些其他的项目之间有一些跨领域的合作，影响企业的领域，不止影响本领域，还影响别的领域，但事实上一个项目经理，你的影响力依次是降低的，依次减弱的。

也就是说你的最大的影响力，其实就在这样一个项目组上面来，通常我们说什么是影响，影响很多时候是你能够去帮助别人干什么，你或者说你能够去啊干扰别人干什么，那这才是影响对吧，而你只你通常是在这个项目组上。

在这个项目上，你的影响力才会是比较大的，但事实上我们作为一个项目经理呢，应该是要去施加更多正面的这样一个影响力，更好的去影响别人，那除了这个影响力以外，我们再来看一个叫项目经理的能力三角形。

这个项目经理的这样一个人才三角形，PM的人才三角形，这是教材上就是拼搏指南，这本书上面给的一个人才三角形，它会给了哪三方面呢，一方面是叫technical，Project management。

叫技术项目管理，然后另外一个呢说的是leadership，也是领导力，还有一个呢是说是strategic and business management，叫战略和商务的能力，它是什么意思呢。

我们简单解读一下，首先技术项目管理的能力，他其实是说我们能够更好的这种结构化的方式，来去管理好项目，管理好项目集，我们会有启动规划执行监控，收尾需要去管控项目的范围，进度成本质量，资源沟通风险。

采购其实也就是整个偏僻这一套课程，会去学的这些东西，就是咱们的这个技术项目管理的能力啊，这是你需要去具备的，但同时PMP这一套价值体系呢，它会把你的能力往外面有一些拓展，他会要求你有一些领导力。

什么叫领导力呃，我相信你们小的时候，一定看过一些抗战的电视剧对吧，通常像国民党的那些军官，他们遇到就是要跟对方打仗的时候会说什么，说同志们给我上，说是同志们跟我上，那不管是跟我上还是给我上。

其实都是在激励大家，激励团队，带领团队往前冲，当然了，庚字和给字呢它又会有一些不同的影响，历史已经给我们答案了，但是我们很多时候，领导力其实就是说去能够去指引指引团队，去引导团队，去激励团队。

一起来共同去完成一些事情，但领导力本身他其实你说谁比较有领导力，乔布斯有没有领导力，很显然有领导力对吧，但是也有很多人，你如果看过乔布斯传人，你会觉得那个人真的很讨厌，我。

简直没有办法去跟这种人一起合作，太恐怖了，那丘吉尔有没有领导力，毫无疑问非常有领导力，但是他带着大英帝国开始去下降下落，然后像那个呃希特勒有没有引领导力，很显然是很有号召力领导力的这样一个人。

可是他做了很多很巨大的这样一个错事错事情，所以这样一个领导力，他本身跟一个人的品质没有关系，但他跟什么有关系呢，很多时候是跟被领导者有关，如果说有人是一个被领导者，他看不清未来的方向，他需要有人去指引。

而某一些人刚好是能够看清未来方向，会坚定不移的相信，如果这样做，一定是能够有肉吃，有汤喝，你们跟着我来，在这种情况下，有了被领导者，就有领导者，就有了这样一个领导力，很多时候领导力就是能够去激励团队。

带领团队来去往前进，达成某个目标，而这个目标有的时候，其实团队成员他都不一定相信的，但是你如果说能够足够相信，能足够坚定，那就是你的一个领导力能够去引领别人，然后还有第三个就是咱们那个人才三与行动的。

第三个叫战略和商务的能力，通常情况下关于战略你会想到什么，通常一般是高层要干的事情对吧，就咱们公司的这样一个那个愿景在这里，然后这个愿景是说，未来我们要去成为一个什么什么样的一个公司，怎么样达成呢。

我们会制定一个战略目标，但是咱们整个PMI这一套，他会把你的能力往外去拓展，我们开始有说过说越位思考，本位操作还记得吗，那你要去越位思考，你要去帮领导来分忧，要去想一想跟战略相关的事情。

就是要去想一想怎么样去做，能够更有力的去推进，去达成这样一些战略目标，而这是你需要去考虑的一些些，还有一个呢是商务管理能力，其实也就说是这个商务管理呀，他这商务不是我们说的那种。

吃饭喝酒的这样一个商务啊，他这商务说的是什么呢，business说的是那种就是商业化分析，也就是我们在前面看过一个叫商业论证的，那个商业化那种商务管理，也是我们能够去判定未来这些东西有好处，值得做。

能挣钱，还是说没好处，不值得做，我们可以pass掉，我们把精力聚焦到另外一些，另外一些事情，所以整个这个战略和商务管理的能力，他都是说我们可以去站在领导者的角度，替领导分忧。

能够去帮他给出一些有价值的信息，甚至说是帮他给出一些决策性的信建议，是这个逻辑，就是我们关于人才三角形的这样几个，当然对于考试来讲的话呢，其实重点是第一个，我们也会花大量时间。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P25：PMP第六版 3.1项目经理的作用03 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们花一点点时间来去，分享的是关于项目经理的职业道德，那关于项目经理的职业道德呢，如果说我们只有两个字来概括，就是圣人，这里列了一个圣人叫什么，为天地立心为生，民，立命为往圣，继绝学。

为万世开太平哇，你感觉好像这个跟你没有什么毛关系对吧，跟你差的有点远，没关系，你不用着急，听我慢慢讲，很多时候呢其实作为一个项目经理，在PMI的健康和价值体系中，你是一个正直的，善良的，勇敢的。

正义的这样一个人，积极的上进的，主动解决问题的这样一个人，然后是有职业操守的，能够去守住别人的秘密的啊，能够去遵从别人这样一个呃成果的这样一个人，能够尊重别人的人，所以有很多很多特别优良的品质。

如果说你们去看过这样一些教材的话，你会发现教材的那种品质简直就是完美先生，完美小姐的这种概念，所以我们就简单用圣人来去理解这个词，如果你还觉得不好理解的话，你换一种方式来理解，就是如果你做题目的时候。

看到有一些题干中的那个选项，是那种显得比较猥琐的，那通通都不选，你要选那种浩然正气的那种，明白选那种浩然正气的，然后接下来我们看一下啊，关于项目经理他的一些技能，首先一个很重要的是。

你会花大量时间去管理沟通协调，你要去管理各种关系和冲突，以及去做各种各种沟通和协调，至于关于具体的管理关系和冲突呢，我们在资源管理和那个沟通管理中会详细去讲，我们先简单认识一下，包括说跟对方建立信任。

然后去寻求某一些共识，然后去平衡一些相互有竞争的目标，什么叫平衡，相互有竞争的目标，甚至对立的目标，就是说如果说你想要进度比较快，那你可能就需要花更多的钱，你又想要花更少的钱。

那你可能就要减少一些范围内容，你如果说什么东西都不想变少，那你可能只能是偷工减料，或者说是质量变得更差，所以他们之间相互有这种竞争，那你作为项目经理，是需要去平衡这样一些精准的目标。

因为每一个项目他都有一个核心的目标，你要去奔着那个核心目标去平衡，运用各种说服，协商妥协解决问题的这样一个技能，其实这个说的是什么，说的是关于冲突管理，我们说牙齿和舌头还会打架，有人的地方就有江湖。

就有是非，那冲突也是在所难免，而你需要去花大量时间去管理关系，去解决冲突，那当然还有更多的这样一些信息啊，包括说啊进行大量沟通，我们可能项目经理会花，大概有90%以上的时间用在沟通上。

跟你的团队成员沟通，跟你的领导沟通，跟你的客户沟通，跟客户的领导沟通，以及跟什么监理方沟通，跟各个不同的这些角色进行沟通和互动，这是你要干的事情，具体怎么样去沟通，怎么样去做。

他还说到关于关于什么询问呐，倾听呐，用一些好的方式呃来去呃，反馈呀，沟通我们在项目沟通管理那一章节的时候呢，会详细的去讲，那关于这一部分内容呢就这么一些。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P26：PMP第六版 4.0什么是整合管理 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来看到的是项目的整合管理，什么是整合呢，其实我们每一天出门都会有一个穿衣搭配对吧，尤其是女孩如果说要去约会的话，你更是会精心的去准备。

精心去打扮，那其实你从头到脚的这样一个穿衣搭配，它就是在做一个整合性的工作，而对于咱们项目来讲的话呢，你就是要关注我们的五大关主，十大知识领域，所有的这些信息，把它整合到一起来，当然在讲整合之前呢。

我们先来看一个pd c a循环，那这个PDCA循环，它其实也会伴随我们整个项目的偏僻，管理课程呃，PPCA循环呢是一个叫休哈特的这样一个，质量管理专家提出来，后来由代明这样一位质量管理专家。

把他发扬光大，导致几乎全球范围内大家都知道一个叫PDC，它是什么意思呢，就是说我们做事情先要有一个计划plan，做一个计划，做完计划以后呢，我们就要去执行，去do去执行，执行的东西做的怎么样呢。

我们需要去做一下检查，我们需要去做一个check，然后做完了check以后呢，发现如果有一些不OK的地方啊，不合适的地方有一些进度落后呀，然后成本超支呀，呃或者说是这样一个质量有问题呀。

我们可能需要去做一些改进action，而这样一个PDC循环，其实就跟我们那个五大关主任的那个计划，执行监督控制其实是贴合的是一致的，但是在讲这样一个PDC循环之前，我们首先得要有一个目标。

我们首先呢要有目标，我们知道有一些人是实干型，然后他会非常用心的去做一些具体的，实干性的工作，但是我们说既要去埋头赶路，同时也要抬头看天，为什么如果说目标不准确，没有抬头看天，没有抬头去看路的话。

有可能会导致什么南辕北辙，所以目标本身很重要，但是在做项目的时候呢，我们通常会发现这样一个情况，就是一开始目标它不是很清晰，它是你做着做着会逐渐清晰，所以在项目管理中会专门有一个词叫渐进明细。

就是我们可能一开始的时候，只了解一部分的信息，然后有很多信息不清晰，然后随着时间推进，会逐步逐步去清晰，那这样一种特性也会导致我们目前做项目，会考虑到一种敏捷的思路，就是会把当下要做的事情做清晰。

然后去完成，然后随着时间推进，我再去清洗一部分，再去完成，就迭代着滚动着往前进的这样一个思路啊，有了这样一个认知，我们知道说目标可能有一些项目，有一些行业它可能是清晰的，但是还有很多行业它是不清晰的。

然后是做着做着清晰，要不管说是已经清洗的部分，还说是未来不清洗的部分，它到时候会清晰，我们都会去按照一个PDCA循环的方式，来去往下面推进，那做项目呢其实整体来讲要做内容。

我们在上个章节已经有简单讲过一下，关于五大过程组启动规划，执行监控和收尾，然后十大知识领域范围进度成本质量，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理以及相关方管理，还有一个呢是项目的整合管理。

那其实呀他这个整合，我们说就像那个穿衣搭配一样的，我们说你就像是一个指挥指挥者一样的，要去把所有事情给调和起来，一起去做对吧，那咱们的这样一个整合管理呢，它就是会把范围进度，成本质量这些东西给整合起来。

就类似于说你你可以把它简单理解为说，有一个神仙索把他们给捆起来一起去做，他会整个关注启动过程组，规划过程主要干的事情，然后执行监控收尾，每一个过程主要干的事情都是跟整合有关系，在项目中。

项目管理本质上其实就是去做一个整合嗯，我们来看一下啊，咱们前面其实也简单说过了，关于那个启动规划，执行监控收尾的这样的五大过程组，但是它每一个过程组呢呃你可以这样来理解，就说它有点像是一个乐器。

每一种乐器比方说那个鼓手打鼓，那鼓它可能在某一个阶段的时候会重点突出，那吹唢呐它可能在某一个阶段的时候重点突出，那咱们的这样一个五大关主呢也是同样的，每一个过程组，他在某一个阶段会重点突出。

在其他阶段的时候呢，可能会是做一种辅助协助，这样的话呢才会组合成一个整体的乐章，所以我们看到这是一个时间轴，在这样一个时间轴线上，我们最开始有说过，项目生命周期会有启动的那个阶段，然后是组织与准备阶段。

然后执行阶段以及是收尾的阶段，在这个启动之前呢，还有一个开始之前的建议，前期准备的阶段对吧，而这样的四个阶段，它对应咱们的这样一五大过程组是这样的，就说启动过程组，它是主要是在这样一个启动阶段为主。

而规划呢也是在这样一个组织与准备，这个阶段为主，然后后续其实还会持续有一些调整和改进，为什么后续还会有这样一些调整和改进，是因为我们开始有说过，项目它有个特性是渐进明细，他的目标可能不开。

一开始不那么清晰，然后走着走着就越来越清晰对吧，是有这样一个逻辑，而执行雇主呢，他也主要是在执行的这样一个阶段中去做，然后产生可交付成果，而收尾呢是在收尾阶段是在比较偏后期，但是我们从整个从头到尾。

我们都需要对它进行监督与控制，监控是要干什么，就是对整个这样一个生命周期，我们要去关注该做的事情是哪些，然后我们做了哪些，做的怎么样，然后跟该做的这些事情有多大的一个偏差，我们需要怎么样去处理它。

然后让它赶上，或是达到我们所预期的这样一个状态，所以这就是关于这样一个五大关主，他们一起协调起来，形成了整个这个项目的一个生命周期，但其实你会发现在每一个过程组，它都会它的一些产出，我们在启动过程组。

通常情况它的长处是什么，是项目章程，我们说项目章程是正式来去敲定这个项目，正式去授权项目经理去动用资源，管理项目的这样一份文件，但是它里面还包括很多很多文件，等会我们会讲到这个小段子的时候呢。

详细去讲解它，而规划工程组呢，它的产出会是一个叫项目管理计划，那这个项目管理计划是一个综合性的计划，它会包含呢范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量资源沟通风险。

采购相关方管理计划等等若干的子计划，以及范围基准，进度基准，成本基准这三大基准啊，这是这份文件，它也是我们规划的时候，完结的时候得到这样一份重要信息，而咱们执行过组会产生一些可交付成果。

但这样一些可交付成果呢，中间会历经不同的一些阶段，比方说我们会对它质量进行检查，看质量过关不过关，我们还会做一个验收的工作，也就是说是对于可交付成果本身来进行验收，到最后呢到了结束的阶段，然后对文档。

就是一方面是把这样一些成果转移，移交给第三方，还有一个呢是对于文档进行存档，这是整个项目管理的一个过程，那整个整合就是我们把所有这些事情，都要去关联起来，关注起来，他们不是一个零零散散的。

就咱们做事情不应该是一个头痛医头，脚痛医脚的事情，比方说你如果范围增多了一点，那你可能会涉及到需要花更多的人手来去完成，或者说要花更长的时间，那又涉及到会需要更多的资金。

因为钱人花在这个项目上多花点时间，他就是钱嘛对吧，同时因为多做了一些事情，有可能会对其他的事情有质量方面的一些影响，所以他们都是一些有相互关联的，我们需要整合起来，一起去考虑。

那整个关于这样的五大过程组呢，其实我们在整个整合管理中，会有这样的七个过程，一个是制定项目章程，它是属于启动过程组，一个是制定项目管理计划，它是属于规划过程组，然后呢是指导与管理项目工作。

以及管理项目知识，他们是属于执行过程组，而监控项目工作和实施整体变更控制，它们是属于监控过程组，最后一个结束项目或阶段，它是属于收尾过程组，也就是说这七个过程，他和五大冠主刚好是完美相匹配的。

那具体关于整合呢，有这样一句话，大家一定要去清晰整合是谁的事，整合是项目经理的事，整合是由项目经理来负责，虽然说在每一个知识领域中，可能会有一些自己的专家，比方说风险管理，专门有风险管理专家。

然后就像那个啊时间的这样一个评估，可能会专门有一些那种呃进度管理专家，然后那个像成本的评估，可能会专门有些成本管理的专家，但是所有的事情都是由你项目经理来负责，你是负责去做这样一个整合协调。

就像说你是那个乐队的指挥长，然后大家各自去玩各自的乐器，那这一个整合的工作呢，你是不能够授权给别人，不能够转交给别人的，是由你项目经理来完成，所以整个关于整合的话，你可以把它简单理解为就是一个穿衣搭配。

对所有的事情进行整合，对于范围进度成本质量来进行整合，它会关于启动规划，执行监控收尾五大关主进行整合，而我们所有的整合，其实首先开始先要先要有目标，然后呢开始做计划，然后去执行，然后后面要去监督与控制。

那监督与控制其实就是我们的这样一个呃，一个是check，一个是action，也是PDCA循环，跟那个有关系好了，那接下来我们就是正儿八经的去进到。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P27：PMP第六版 4.1制定项目章程01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

接下来我们一起看到是项目整合，管理中的第一个过程叫制定项目章程，制定项目章程，你看呐它是一个动宾结构，我们所有的过程它的名字都是动宾结构，比方说制定项目章程啊，制定项目管理计划呀，指导与管理项目工作呀。

它都是动宾结构，那既然是制定项目章程，那么他的那个输出就一定会有一个项目章程，对不对，好了，我们一起来看一下，就是其实我们开始有讲过，关于这样一个PDCA循环，而且这个PDC循环中。

咱们制定项目章程是在干什么，是在开始去敲定目标，我们说目标很重要，我相信大家一定有都有听说过，或者有有去问询过，关于努力和选择，会觉得说哪个更重要，首先我们要了明确一点啊，努力肯定很重要。

选择肯定也很重要，然后如果说非得要去分清一个就都要的情况下，哪个更重要，呃，我来讲一个小故事，有两兄弟呢，他们是都在10年以前大学毕业毕业以后呢，哥哥就进到了BAT的这样一个公司，进到腾讯。

然后弟弟呢进到一家报社，进到一个很大的一个报社，那么您想一想，这10年下来以后，谁的发展可能会更好一点，其实理论上来讲，只要这哥哥他在腾讯，他如果不做错事，他不犯错，应该说它都会身价非常高。

因为它是在一个大的趋势下，它在这一个一直往上升的这样一个趋势的，这样一个通道下，而进到这样一个媒体行业的这样一个弟弟，他即便再怎么努力，因为你其实想一想，你有多久没有看过报纸，有多久没有买过报纸。

是不是已经好几年了，所以你会发现这种纸质媒体行业的话，它整体趋势是在往下降的这样一个趋势，它再怎么努力，它阻挡不了这样一个整体趋势，所以在某种程度上来讲，选择真的是格外的重要。

也就是说我们要定清楚目标本身，我们要选择本身很重要，我们说如果你目标不清晰，没有方向，没有好做好选择，那就只能是说去拼凑啊，包括说我们不但要去低头赶路，我们同时也要去抬头看路，抬头看天对吧。

所以本身我们应该是选好目标，有的放矢，那这样的话呢我们才能够去正中靶心，我们来看一下关于这样一个选择通，我们在整个项目管理中的这些选择呢，其实就是是去制定这个项目章程，去明确一下我们要干什么。

而制定项目章程，我刚刚有解读过说它是一个动宾结构，既然是制定项目章程，那么它的输出中就一定会有很重要的文件，叫项目章程，除此以外呢，还有一些别的信息，我们看一下啊，它的输入信息中有两个重要的。

一个是商业论证，一个是效益管理计划，这是我们在前面章节中其实已经是有讲解过的，我不会去花大量时间去重复它，而它的工具和技术呢我们会详细去讲，就每一次看到的时候都会去讲，包括啊头脑风暴呀，焦点小组呀。

访谈呢还是像冲突管理引导和会议管理，我们都会去讲解它，那我们需要去知道一个点，就说制定项目章程是去编写一份文件，这份文件呢是能够去正式来批准项目，以及正确授权项目经理在项目中去使用资源，去管理项目的。

这份文件有点抽象，我们来想一个场景，就是通常情况下，你可能会看过偶像剧那种古装偶像剧里面皇帝，他说朕封你为平南将军，然后许你10万铁骑对吧，去平定这一片的南方蛮夷。

我们湖南可能就是当时所谓的这种蛮夷之地啊，那这样一个文件，这样一个任命，他其实就是一个项目章程，就是授权你作为平南将军来去，平定这些南方蛮夷，并且给了你10万铁骑，OK这是给了你资源对吧，就是有目标。

有授权，有资源，这就是项目章程，当然啦在项目章程这个内容开始之前呢，我们先来认识一下啊，我们在前面已经看过说，在项目之前会有一些前期准备工作，在前期准备过程中，我们先得要有一个需求评估。

我们当时说过说一般来讲是堵则痛，痛就是我们的一个需求，痛则变变就是我们的一个项目，然后变则通对吧，那这就是有了这样一些需求，有了这样一些需求，做了一个评估以后呢，我们会想要去考虑啊。

这个项目可行不可行啊，我们要做一些商业论证，因为其实要做的事情实在是太多了，但是到底要选择做哪一些，一定是要有挑选的，对每一个要做的事情都会进行商业论证啊，包括说技术方面可不可行呢。

然后这种法律啊风险呐啊各方面可不可行，同时还有一个很重要的点是能不能挣到钱，对吧要考虑，但这个挣钱不只是钱啊，包括说有形的建一个价值和无形的价值，就是那个实力和虚名都要去考虑。

然后想做完这样一个商业论证以后，同时还会有个叫效益管理计划，那效益管理计划会关注的是说，我们什么时候能够去回收这些成本，什么时候能够挣到多少钱，它具体的这样一些很细节的信息，有更深度的这样一个分析。

都是这样一份文件，它会去帮助我们对整个这些项目管理，有一些补充，有了这样一些内容以后呢，我们就开始去制定这个项目章程，来得到一份章程，而这份章程呢是正式批准项目，也就是说有了章程以后。

这个项目才正式批准下来，同时呢还有一个就是他能够去正式来授权，项目经理，既然是授权了以后，你就是名正言顺的项目经理，就有可能考试的时候会考这种题目，说啊我觉得凭什么你来去管理这些团队，你怎么样怎么样。

哎你就拿你可以拿什么出来，你就可以拿这样一份项目章程出来说，我是被授权的项目经理，对吧啊授权你干什么呢，就在活动中可以去使用一些资源，是这样一个文件，所以这份文件呢它其实把我们的这样一个项目。

和公司的这样一些战略目标之间关联起来，我们开始有说过，关于为什么要去做项目，有很多原因，有社会的需求，有市场的需求，有公司战略目标的这样一些需求，同时可能有些项目本身项目上的一些需求对吧。

那这样一份章程，它就是把我们这个项目和公司的战略之间，给关联起来的这样一份文件，他能够去确定这个项目的江湖地位，有了这个项目章程，后面呢才会有做再做这样一个项目管理计划啊。

那我们的这样一个项目的需求开始有讲过，说一定是有外部有些需求对吧，这个需求可以是公司外部的，可以是社会上的，可以是这样一些市场上的一些需求，有了这些需求以后呢，我们才开始去嗯，有人才会去。

我们公司会有一个响应，我们公司会说啊，我们公司那就啊去做这种项目吧，啊公司做项目以后呢，说那让谁谁去做呢，我们就会有这样一个项目章程，任命你作为项目经理去完成这个项目去执行，你们去建一个团队去执行啊。

这是一种，还有一种，就是公司本身自己内部，有一些自己的这样一些需求，你公司内部有一些自己的需求，然后就开始去制定建一个项目章程，去授权你作为项目经理去管理项目团队对吧，所以项目章程它是由项目的启动者。

或者说是叫发起人，英文叫sponsor，是由这样一个角色来发布的，或者要签发的，它是由他来去发起，并且这个项目章程一旦被批准以后，就标志着项目正式被启动，那么这里有问题，一个文件是由谁发布的。

那就只能由谁负责去修改，而你是被任命者的角色，你是被授权的角色，你能不能去改，他不能够啊，你是不能够去改动的，呃并且这个呃我想你看过那种古装偶像剧，一定有这样一个场景，就是那个父王跟那个太子说。

天下万物，朕赐予你，那就是你的，朕不给你不能抢，对不对，那你作为项目经理，你是不能抢的，你是要由发起人他来去发布这样一个章程，然后去授权你作为项目经理，才可以了解有这个认识啊，当然了。

事实上呢这份文件它虽然说是由那个老大，是由发起人他来去发布的，但很多时候是谁去做，很多时候我们都会替老板去做很多事情，对不对，你会替领导去做很多事情，所以有可能你项目经理会参与到做一些合作。

编制编制这份文件，你合作编制文件，你是替老板去编制，但是老板他最后签字盖章，他去签发来去授权你呃。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P28：PMP第六版 4.1制定项目章程02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

那接下来我们就一起看到项目章程它的内容，我们其实已经知道两个重要的信息，一个重要的信息是什么，是项目章程，它能够去正式批准这个项目的成立，OK所以他有这样一个作用，同时我们还知道另外一个作用是什么。

就项目章程里面会对于项目经理来进行，正式的授权，会有一个授权，那项目章程中都包含些什么信息呢，除了这两个是不是还有些别的信息呢，我们一起来看一下，你看一下，首先项目章程里面。

它会给出说是有一个是项目的目的和目标，也就是这个项目它为什么会存在，同时它的这一个成功的标准是什么，就是做到什么程度，我才算是成功，所以他会把这样一个项目为什么而存在。

正式的存在了这样一个信息给出来对吧，除此以外呢，还有说是委派的项目经理，以及他的职责和权利，也就是对你的授权都已经写在这里，当然同时还包括说如果你有困难，你可以找老大，老大是谁，也会列在这边。

就说是发起人或者说其他批准项目章程的人员，他们是谁，他们的职权是什么，那如果说你有困难，你有难度，你是可以去找他们呃，除了这样一些信息以外，我们可以看一下，里面还有很多很重要的信息，有高层级的需求。

高层级是什么意思呢，我们第一次见到这个名词，它的英文叫high lever，其实说的是那种颗粒度比较大，颗粒度比较粗，也许是不细致，不具体是一个概括的粗略的啊，所以是高层级需求也是有大致的需求。

高层级的项目描述，边界定义，以及高层级的关于可交付成果的一个描述，也说是对于这样一个项目的一个描述，也是大概的大致的，然后还有一个是整体的风险，那整体风险其实也就不具体制，大概粗略的有所了解对吧。

然后这里还有一个说是预先批准的，这一个财务的资源以及总体的里程碑，那这个总体的可能也是说颗粒度比较大的，这样一些里程碑，除此以外，那看到这几个词，其实你会看到什么，所以我们在项目章程中。

还会有一个重要的信息是什么呢，是高层级的信息，是关于项目它的一些呃目标目的呀，可交付成果呀，范围等等这样一些内容，它的一个高层级叫high lever，叫颗粒度比较大，就是比较粗略。

比较概括的这样一些信息，这也是你要需要需要记得的啊，当然了，我们刚刚在列说发起人的时候呢，其实还多了一个信息，就说谁来去发布的，是由发起人来发布，是由发起人来去发布这样一个信息。

他同时还列出了这样一个信息，说一个是项目审批的要求，就是我们在做项目的过程中，谁来负责审批，在什么环节，谁负责审批到什么程度，就算是OK以及关于退出的标准，因为其实你会发现有很多项目。

它是啊可能会占到一定的比例的，项目是不能够顺利的完成的，那他做到中间某个阶段就可能发现已经是黄了，就要退出了，那退出的标准是什么呢，也都列在了这个项目章程中，所以项目章程里面内容非常的多。

而他考试考的也格外的多，好了我们再来看一下，通常情况下呢，这样一个项目它是由项目以外的机构来启动，这个什么叫项目以外的机构呢，也说项目团队以外的，比方说是发起人PMO。

或者说是有一些呃外部的这样一些相关方啊，包括说一些什么啊，由领导这样一个阶层来去授权，并且一般情况下，这种授权者这个发起人，他一般都是具备一定的职权的，也就说是他能够为这个项目来提供一些资源。

提供一些支持，并且是谁发起这样一个项目，谁才有权利去修改这样一个项目的一个章程，而你作为项目经理，你是被任命的角色，是你不能够去修改他的，那接下来我们来看一下关于制定项目章程，它的一个输入信息。

它的输入信息中，其实我们有两个重要的，一个是关于商业论证，一个是效益管理计划，那商业论证和效益管理计划呢，其实我们在前面都已经有看过，简单来理解，其实就是这个项目它值得做还是不值得做，有没有搞头。

能不能挣到钱，就是关注这样一个内容对吧，但是咱们的项目经理，你是不能够去修改这些文件，你顶多只能是提出一些合理的建议，同时它在输入中除了这样一些信息以外呢，还有另外一种类型，就是如果说某个项目。

是甲方和乙方来共同合作的，这个项目，甲方出钱，乙方是去做这个项目，去提交可交付成果，那这个时候呢通常甲方和乙方会签订合同，而这个合同呢在这里他就给了一个词叫协议，协议是一种广泛的合同。

它可能会包含很多不同的形式，正常有合同，当然还有些什么叫谅解备忘录啊，什么协议书啊，意向书啊，口头协议，这些考试基本上不怎么考，你只要知道一下，我们在整个pp中，只要说到协议。

你都可以把它简单理解为说是合同，这种形式就是由甲方和乙方，能够有一定的约法律约束条件，然后甲方出钱。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P29：PMP第六版 4.1制定项目章程03 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们一起来分享的是一些，制定项目章程的工具和技术，那首先有一个工具和技术呢叫头脑风暴，头脑风暴这一工具啊，我相信很多人在生活中都在经常去使用，就是当我们想要去获取更多的信息。

获取更多的想法的时候呢，我们可能就是大家一起围着桌子来去讨论，讨论的时候，有可能可以天马行空的去给信息，他的要求就是多多益善，不对任何一条信息做评判，为什么会这样呢，因为你一旦对任何一条信息做评判的话。

别人就不好意思说，以及后面都不好意思说，所以我们会是以量求胜，以量求智，对这样一种表达方式，所以这是头脑风暴，就是大家一起畅所欲言，去集思广益，得到大量的信息，所以我们用了一个词叫大胆假设。

当我们通过大胆假设的时候，有可能会有一些看似荒诞，但其实有用的有价值的信息啊，这是一种开会讨论的方式对吧，然而通常头脑风暴以后会得到大量的信息，而对于那么多大量信息呢，我们会有一个工具叫清河图。

我把它写一下啊，清河图会用亲和图的方式，来将这样一些信息做聚类，也就是这些个信息，他们都是说的是一回事，说的是某一件事情，我们把它归到一起来，另外一些很多条信息，就头脑风暴得到很多条信息。

他们说是这一件事情，我们把它归到一起来，就不同的事情归类归类，聚类聚到一起来的方式，聚到很多堆，然后聚到很多堆以后呢，我们可能通过一种提炼的方式来，提炼出几条具体更有价值的信息，提炼完了以后呢。

到底选哪一些，我们会有一个工具叫民意小组会议，用民意小组会议或叫民意小组技术的这种方式，来对这些信息进行投票排序，哪些排在前面，哪些排在后面，通过投票排序，它其实是一个小心求证的过程。

最后得到的才是咱们这一次头脑风暴，最后决定说需要去取用的事情，这是关于头脑风暴和民营小组，你只要知道，如果说我们想要去获取大量的信息，对于一个未知的事件，我们想要去及时管理的时候。

我们都可以采用头脑风暴的方式，至于民意小组，他是对于头脑风暴以后归类的结果，进行投票排序的方式，我们再来看到另外一个，关于制定项目章程的工具，叫专家判断，那这样一个专家判断的专家呢，要特别说明一下。

他不是那个电视上的那个白胡子老爷爷，或者说是那个白头发的老奶奶，它是什么，它是具有某些专业学历，具有某些专业知识，具有一些技能或者说是经验的人，以及接受过专业训练，专业培训的人所提供的这样一些判断。

都叫专家判断，也就是说在座的各位，你们上完这样一个课程以后，那你再对于项目管理提出一些想法看法，那你都叫做专家判断，再举个比较生活中的例子，如果说你谈过恋爱，那接下来你表弟表妹想要谈恋爱的时候。

你就说哎呀，我告诉你谈恋爱要怎么怎么样怎么样，那些都叫专家判断，也就是说你曾经经历过，有一些经历体会，或者说是你接受过某些训练，对这个东西有所认知，那你给出的信息都叫专家判断。

而这种工具呢它是广泛应用到我们的PMP中，几乎会用到很多，很多地方，有35个过程都会使用到，也就是说包括制定项目章程，以及包括像啊整个项目整合管理中的七个过程，全部都会用到这样一个专家判断。

包括范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，财务管理以及相关方管理，每一个知识领域中，都会有一些过程是需要用到这样一种专家判断，所以它是一个极为常见。

极其常见的这样一个工具，也就是你只要记得一个点，我们但凡是谁给出一些有价值的信息，这个信息可能是你自己经历过的，你懂的，你学过的，或者说是你接受过培训的都可以，它都叫专家判断啊，然后还有一些工具。

我们来认识一下啊，这几个工具呢我们先简单说一说，因为咱们在这个章节中考试呢不会很深入的考，我们在后面章节会详细去讲，到时候呢呃那些也是在那种考试，考的比较多的地方再详细讲啊，首先有一个叫冲突管理。

我们开始有讲过，说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人地方就可能会有冲突，牙齿和舌头还会打架呢，更何况是人与人之间呢，那有了冲突，它不是一件坏事情，因为很多时候有冲突才能够引发我们思考。

有冲突引发思考，才能够把这个事情往前去推动，所以第一个冲突它不一定是坏事情，当然了，破坏性冲突他肯定是坏事情，肯定是我们要去拒绝的，好，有了有知道这样一个冲突，它不一定是坏事情，以后呢，我们再来看。

那要做冲突管理是要干什么，我们做冲突管理，其实是基于很多很多因素，来让我们的这些信息达成共识，达成一个一致性的意见，也就是说我们为了达成目标也好呀，或者说是啊对于这样一个高层次的需求呀，项目的描述啊。

整体的里程碑啊等等，这些信息达成某种一致性的意见，这是我们冲突管理要干的事情，但具体怎么样去管理冲突，我们在后面章节会详细去讲，在那个资源管理中会详细讲到，然后另外还有一个工具呢叫引导，引导呢。

它也叫引导式研讨会，也就是说由主持人，然后召集大家一起来开会，这个大家通常是跨职能部门的人员，通常是跨职能部门的人员，所以你记两个词，就是跨，跨职能跨职能团队，跨职能团队人员一起来去开会讨论。

这样有什么好处呢，它最大的好处就是说，但你某跟某一个领域中的人去开会的时候，他们只关注他们这一关注这一块，你跟这个另外一个职能团队人开会的时候，他们关注这一块，但是如果说是多个职能团的人一起。

那你可能会发现，他们能够就这做同样的一件事情，关注的点不相同，更容易发现问题，那发现了问题才能解决问题，所以跨职能团队的方式来去开会，更容易去发现问题并解决问题啊，这是关于引导跨职能团队开会。

还有第三个工具呢叫会议管理，那会议管理其实说的是，我们怎么样去召开一个高效的会议，这也是在我们那个项目资源管理那一章，会详细去讲的，先简单认识一下，就是至少我们知道，如果你要召开一个高效的会议。

那至少要是议题很明确，流程很明确，然后我们要再按照流程来去开会，然后要有人主持，然后要把他拉回来去讨论这个话题，然后会议完了以后呢，要有总结有回顾，然后会议结束以后呢，要做这样一个会议纪要。

然后分发给大家，然后后面的这样一些会议的行动项，一项一项要落实，下一次开会的时候要去跟进对吧，这是正常的，开建一个高效的会议，我们在后面章节会再详细讲，我们先简单了解一下。

而事实上咱们刚刚看的这样一个呃，这样一个工具，这样一个头脑风暴，他其实是不是用了用了这样一个会议，要不要用到咱们这些民意小组，他要不要用到这一种会议，要不要用到都要用到的啊。

然后以及包括说我们在做讨论风暴的时候，每一个人他充当什么角色，他是不是一个专家判断的角色，我们做民意小组，我们进行投票的时候充当什么角色，他是不是要充当这个专家判断的角色是吧。

所以其实这些工具它本身就是一体的，是在一起的啊，然后接下来呢我们来看到是关于制定项目章程，它的那个输出，输出中有一个重要的文件是项目的章程，另外一个文件呢就是假设日志，假设日志是什么。

就是我们在做事情的时候呀，其实都会有很多默认的这样一些信息，一些很多假设性的信息，那些假设性的信息，它其实在某种程度上来讲，它可能会是更好的去推进这个项目，让这个项目更快的去往前运行，当然了。

事实上呢他有可能发现这个假设它不为真，他如果不为真的话，可能会对这项项目造成一定的风险，举个例子，就是我们如果说你要去修一条公路，这条公路刚好是要去穿过某一个村庄，那有可能会呃穿过谁的房屋呀啊。

或穿过谁家的祖坟呢，那么在这种情形下，我们真的要去开始施工之前，要开始去修路，之前会有个什么假设，会假设说这样一个征地的工作，征地拆迁的工作都已经是完成了，那我们就开始去做，如果说没有这样一个假设的话。

那这个项目就是没有办法去启动，那就会迟迟开动不了，是这个逻辑，那我们在做项目的时候，会有很多这种假设性的条件，还有另外一个叫制约因素，制约因素是什么概念，简单来讲，这个项目你只能是花完500万。

不能超过500万，那这个500万，他就是在资金方面的一个制约因素，你必须在三个月之内完成，那这个三个月就是一个进度方面的，一个制约因素，它有很多各个方面的不同的一些要求，那些都是制约因素。

那假设条件和制约因素，通常情况下都应该要写到项目章程里面来，但是我们在做项目的时候呢，通常又会专门把这些假设条件，制约因素单独拎出来做一个文件，那个文件呢就叫假设日志，日志日志是什么意思呢。

我们先简单的来句认识一个词语啊，就在古代像外国人他们去航海的时候呢，那些船都是木头的，对不对，他们会在那些木头上面去刻一些记录，说啊今天天气真不错，今天我没有呕吐什么什么之类的，把这些信息记录下来以后。

好，这个东西就作为一种航海过往的这些记录信息，那这样一个信息呢，我们后面就叫日志，它的英文叫log，后面就用日志来表示文件，那假设日志其实就是某一份文件，那份文件中会写大量这种假设条件和制约因素。

所以就是这么一回事，也就是说我们去推进一个项目的过程中，会有一些默认的这样一些假设条件，制约因素，我们尽量都去识别，那识别尽可能多的这样一些制约因素和，假设条件有什么好处。

就是我们在后期去识别风险的时候呢，我们会去判定这样一些假设条件和制约因素，是否依然存在，是否依然是OK的，如果不OK的话，那就可能导致一些新的风险。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P2：PMP第六版 0.2PMP师资介绍 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们一起分享一下，西塞PMP的师资团队，西夏每一年都会收一两万的，这样一个偏僻的学员，然后呢，我们也有一个比较庞大的这样一个教师团队，来去做支撑，当然这只是我们的讲课老师和助教老师。

还有班主任呢，还有一些其他的工作人员呢没有放进来呃，在这里你可以看到啊，我们的主讲老师我给稍微你圈一下啊，啊罗老师就我自己了，然后呢是呃陈翔老师，然后是呃佩奇老师呃，然后是陌陌老师呃，然后是刘伟老师呃。

然后是孟玉老师，然后是诶看一下啊，呃比方说是杨丹老师呃，还有楠楠老师，还有钱钱老师，还有芷若老师啊等等，我们这有很多的老师，那我们每一年都会开很多个偏僻的班级，每一个班级都会固定是由几位老师来去组合着。

来完成这个课程的讲解，那你在什么时候报名，你就刚好是赶上这个班级，是这样的一个安排情况，呃，其他老师呢不去做更多的介绍，来详细介绍一下我自己啊，我是中南大学硕士毕业，有没有我的校友。

我在习下目前讲的课程主要是有两个，一个是PMP的课程，还有一个呢是NPDP课程，那同时我还在ACP这个课程中，录了一个完整的课程视频，以及之前还讲过信息系统项目管理师，也就是高项。

那我自己呢呃因为对于这种教育学，心理学比较感兴趣，所以在好几年以前，十多年以前，我就考过了国家二级心理咨询师，并且呢还是思维导图管理师，嗯我给很多企业做过培训，做做过服务，包括像中海油的总部啊。

中国建设银行的深圳某分行呢，然后宁德时代潍柴动力蓝思科技呃，吉利汽车的湘潭制造基地，然后还有中车集团的这样一个例行科技，以及还有像韩发呃，国家电网下面的一个寄北电力中心。

还有像京东这样的一个小的团队啊等等，我在做培训讲师之前，其实是在企业里面工作，我以前呃一直是在北京工作，有若干年的项目管理的经验，然后做很多的项目，后来加入到西塞来做了全职的培训讲师以后呢。

就给很多企业做培训，我在培训的时候，也是尽量把这些比较枯燥乏味的知识，讲到通俗易懂的方式来给大家讲解，那我们现在的这些个师资团队中，有一些人可能会更擅长于去讲一些个考试，有一些呢可能能够去把这课程。

讲的更加的有趣味性啊，能够去落地，那当然也有些具有更多的拓展，那每个老师的风格会略有不同啊，你如果加入到西夏来，我们是会给大家开放三个不同的老师的课程，能够让你去看别人的回放啊。

这是关于我们讲师的这样一个简单的介绍啊，如果说你对我们有更多的兴趣，想要更深的了解我们呢，可以去加入到我们的西塞PNP的课程，来一起共同学习，我们会竭尽全力的去帮助大家。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P30：PMP第六版 4.2制定项目管理计划01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们分享的是制定项目管理计划，那制定项目管理计划呢，它其实会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呀，它是一个综合性的计划，它是一份综合性的文件，它会包含很多方面，包含范围管理计划。

进度管理计划，质量管理计划等等，那其实我们在最开始有介绍过，说一个PDC循环对吧，我们制定项目章程是把这一目标给明确下来，那接下来P去plan做计划，其实咱们的这个制定项目管理计划。

它就是在我们去制定这个计划的过程，制定项目管理计划，是定义如何去得到这样一个计划，然后去准备计划，以及去协调各个子计划，把它整合成一份综合项目管理计划，所以这份文件它是得到一个综合性的文件。

而这份文件呢它一方面是能够告诉我们，整个在项目管理中大的目标是什么，另外一方面是我们怎么样才能够达到这一目标，也就是我们后面去执行的时候怎么样去做，怎么样去行为处事才能够得到它。

也是我们后面执行怎么样去得到，以及后面去监督与控制，看执行的情况和计划的情况进行比对，这是它的这个价值和作用，那整个制定项目管理计划，它的输入有很多，其中有一个重要的输入呢是项目章程。

还记不记得项目章程是什么，来自哪里，刚好来自于上一个过程，制定项目章程的输出，对不对，所以其实你会发现过程和过程，它们之间的这种关联关系，很多时候是某一个过程的输出，会成为另外一个过程的输入。

这样的话会把这些过程给串联起来，除了有项目章程，是这个前面那个过程的输出，另外呢还有说其他过程的输出，这个其他过程输出是什么，它会是指我们后面还会有像规划范围管理，规划进度管理。

规划成本管理规划质量管理规划，资源管理啊等等等等等等，就是很多个过程，它会得到若干的子计划，那些子计划都是咱们这个地方的内容，除此以外它还有两个文件，一个是事业环境因素，一个是组织管资产。

那这个的话我们在最前面有讲过，就不再去花时间去讲它，他用的工具和技术有很多，有一些是我们见过的，比方说像专家判断呢，头脑风暴呀，然后像冲突管理引导和会议管理，我们都已经见过了对吧。

然后还有一些没有见到的，那等会我们再花点时间去讲它，而它的重要输出就是一个项目管理计划，而这份计划会告诉我们一个是要做什么，一个是什么时候怎么做，什么时候做什么事情来达到目标，是干了这样一件事情。

然后接下来我们来看到啊，其实整个我们在前面已经见这张图，已经见过很多次了，这是一个时间轴对吧，在这个时间轴中，我们会把项目分到几个不同的阶段，向前面的这样一个启动阶段，组织和准备的阶段。

然后到执行的阶段以及结束的阶段，对应的呢会有五大关主，像启动关注规划，关注执行官主以及收尾关注，同时整个过程都会有，涉及到这样一个监督与控制，以及每一个过程或阶段，它的输出都有一个重要的文件。

像启动的输出，它是什么文件，它是项目章程，而咱们通常项目团队是把项目章程来作为，项目规划的一个起点，然后通常我们规划结束以后呢，会得到一个很重要的文件，是什么文件叫项目管理计划。

所以通常会把项目管理计划，作为后面规划的一个结束，以及作为后面去执行，作为执行的一个起点，所以是把项目章程作为它的一个入口，把项目管理计划作为执行的一个入口，这个好理解，对不对，他们是有规则啊。

而通常执行完了以后呢，会产生可交付成果，可交付成果，一般来讲我们会先对它进行质量的把关，会控制质量，看质量是否过关，质量过关以后呢，我们会有一个叫确认范围的过程，来对它进行验收，就是可交付成果的验收。

通常做完以后应该是得到一些验收的，可交付成果，而验收的可交付成果，是后面我们进入到收尾阶段的一个敲门砖，是一个入门。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P31：PMP第六版 4.2制定项目管理计划02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

那我们刚刚已经是知道了，制定这样一个项目管理计划的作用和价值，那接下来呢我们就看到这样一个文件，就是项目管理计划，其实这也是一个流程啊，就是这是一个时间轴，这是一个时间轴。

你会看到说首先会制定一个项目章程，然后接下来呢会制定这一份项目管理计划，要制定完项目管理计划以后呢，通常我们还会有一个叫开工会议，开工会议完成以后，后面才去落实去执行，当然我们再去落实执行的时候呢。

会用到大量的文件，那这是一些具体的项目文件，而事实上在某种程度上来讲，项目管理计划它其实也是项目中的一些文件，只是它是一个比较特殊的文件，他是明明确确去给出，我们在进度方面要怎么样管理呀。

成本方面怎么管理呀，资源方面怎么管理呀，也就是说他会给出具体管理项目的，一些指南和方向性的文件，那我们先来去看一下，咱们在做项目的时候会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呢会包含很多个子计划。

我们看一下啊，范围管理计划，进度管理计划，成本质量资源沟通风险，采购以及相关方，而这一而这九个呢，刚好就是后面我们接下来会讲的，九个知识领域啊，这是这样的九个知识领域，然后除此以外呢。

还有一个叫需求管理计划，那需求它其实会跟范围有关系，是先从相关方去获取需求，然后再从需求转换到范围，所以有这样一个逻辑，除此以外，还有一个叫变更管理计划和配置管理计划，那变更说的是我们在做项目的过程中。

因为需求有些不确定，有些不清晰，然后过程中可能有一些别的问题，客户可能会提出一些新的变更请求，对于变更我们要怎么样去处理它，当然我们有一个词叫有变更，走流程，等会也会去后面有章节会详细去讲，除此以外呢。

还有一个是配置管理计划，就是对于这种配置项我们怎么样去管理，就包括说各种我们使用的这种代码呀，数据呀，文件呐，以及我们使用的这样一个电脑呀，鼠标啊，这种物品，它都算是配置项，对于所有的配置项管理起来。

管控起来都有这样一个，但是我们在生活中，其实很多时候呢会给的是这种文档管理，就文档版本管理呀，文档的访问权限的管理呀，这都算是配置管理里面的内容，包括变更管理，它也是配置管理里面的内容。

因为它是会涉及到对于代码的变更，对于这种文档变更，它都是配置管理中的内容，简单了解就够了啊，那有了这些信息呢其实还不够，通常情况下我们应该要将项目管理计划基准化，也就说是能够得到范围。

基准进度基准成本基准基准是什么概念呢，基准它也叫基线，也叫基准线，就这是翻译的不相同，它的英文叫baseline，其实说的是说我们做事情的时候，要去参考的一个标准，那一旦这样一些东西它成为基准以后呢。

我们就不能够想改就改，我们如果要去改动它，必须要走一个变更流程，也是按照这个变更管理计划中，要一个完整明确的变更流程，先干什么，再干什么，再干什么，然后才可以去变更，它有这样一个流程。

所以一旦基准确定了以后，只能够通过实施整体变控制的方式，只能够通过这种变更管理计划中的，这样一个明确的方法来去走变更啊，这是这样一个逻辑，然后得到这样一个项目管理计划以后呢。

接下来我们通常在执行之前还会再做一件事情，再做一件什么事情，就开工会议，开工会议呃，在考试的时候，他很有可能会把它翻译成叫项目启动会，那我在这里特别提到一点，我希望我们整个pp课程。

它所有的试题都是有中英文双语的，绝大部分试题其实你看中文就够了，但是有一个单词我想要请你记住哪个单词呢，就是这个kick off，Kick off meeting，它的翻译叫开工会议或叫开T会议。

但是在考试的时候，有可能会把它翻译成叫项目启动会，他其实说的是，在这个时候已经是在规划结束的时候，在执行开始的时候来去召开这个会议，那他召开这样一个会议的价值是什么呢，或者目的是什么呢，有三条。

第一条是能够去跟所有的重要的相关方，去传达项目的目标，也许是告诉大家我们要干什么事情，引起大家的重视和同步，第二条是获得团队对于项目的承诺，什么叫获得团队对于项目的承诺，也说是让大家都能够去接受。

这样一个项目的事情，并且说我愿意为这个项目去付出努力，一起共同去推进这个项目，完成这个项目，至于第三条，说是阐明每一个相关方的角色和职责，也就是说我们在做项目的时候啊，除了咱们团队成员要去努力。

其实还有很多的不同的相关方，也就是所有会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响，人员有很多相关方对吧，那么对于那些相关方，他要用什么样的方式来参与到这些项目中，他会在这个过程中起到什么样一些作用。

他又是什么样的角色和职责，我们也需要去跟他同步，这样的话呢，大家都对这一些项目有一些认识和了解以后，就更方便这个项目的管理，这是开建一个开工会议，kick off meeting的重要价值和作用。

通常情况下，那如果说一个项目分到很多个阶段，那每一个阶段在你规划完以后呢，都要去召开一次这样开工会议。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P32：PMP第六版 4.3管理项目知识01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们一起分享的是管理项目知识，我不知道大家是否还记得，我们前面有讲过，关于老虎打不过机关枪的这样一个故事，那老虎它其实存在年数已经是很久很久了，从很久很久以前就一直有。

他也是一代一代在更新迭代在进化，但是为什么却打不过机关枪呢，是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长，只有几十年，但是会大量的根据这样一个结果反馈，来更新迭代，去优化它，去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习，而咱们在做项目管理的过程中，其实我们所学的这一套项目管理知识，他也是过往的这些先辈们，他们在做项目管理的时候所积累的下来，一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下，咱们在做项目管理的时候，需要怎么样去关注这样一些经验和教训，怎么样去积累这样一些知识，其实整个关于管理项目知识啊，嗯我们会重点看到，首先是在做的过程中，你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累，所以他的输入中列了一个重要的信息，是关于可交付成果，其实并不是说我们能够通过可交付成果，来得到支持，而是说我们在执行的过程中，会在产生可交付成果的过程中，我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识，然后他用到的工具和技术呢有很多，底下的这种人际关系与团队技能，你会发现很多都是跟人有关系，然后下面还列两个，一个是知识管理，一个是信息管理，它们是什么意思，我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好，来交互好，然后让他们能够有意识的去，把自己在做事情的过程中所遇到的一些好的，坏的，能够去分享出来，然后去把隐性知识传递成为一种显性知识，而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来，也说是能够方便更多人去快速获取，这样一些知识，也就是说我们可以理解为说是把信息做整理，然后方便别人去检索，呃，具体的我们等会会去详细讲，而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训，登记册这个词呢其实不陌生，我们已经是说过好几次，你可以把它简单理解为，就是我们在做项目的过程中，有一些什么样的经验，有一些什么样的教训，我们用一个文本把它给列下来，这个列下来的东西。

就是这样一个经验教训登记册，同时它还会有关于组织过程资产的更新，也就是说咱们这个项目做完以后呢，可能会对整个这一个项目当中的若干的这些个，经验教训的预测来去做一次梳理，然后把它归总到整个单位的组织管。

资产库里面去，从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训，能够用在下一个项目中，那我们一起来看一下啊，整个这样一个过程，首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作，在执行的时候会产生一些好的坏的。

一些做得棒的经验，然后做的比较不太好的这样一些教训，所以会在这个过程中我们去积累这些经验教训，去管理知识，那我们管理的知识，如果说有一些知识是马上就需要去用到，立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划，就把这样一个内容直接更新计计计划以后呢，我们的计划是后来要去执行的，对不对，在后面去执行的时候，又会根据这样一个计划，又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好，可能不一定马上就会用到，我们会把它更新到这样一个经验教训，登记册里面来，当然可能在项目后期有可能会被使用到，那还有一些信息呢，他可能是对于整个公司有帮助。

对一些其他项目也有帮助，那我们就会想要去更新这样一个组织管资产，那整个关于项目管理知识啊，其实一方面是利用现有的知识，来去生成新的知识，去生成新的知识，从而去完成目标，另外呢深成性的知识本身。

一方面是去完成这个项目的目标，同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习，能够让组织不断的去更新迭代，去优化，去进步，所以整个这样一个过程，它其实是能够让我们的一个单位，变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过，说痛则变，变则通，那个变呢也同时保持表示，能够通过一个又一个的项目去驱动组织的变更，组织怎么样去变更，就是因为在过程中会大量的生成新的知识，让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧，那整个这样一些知识内容，可以方便我们后来去做项目，以及做运营的这样一些工作，所以整个在项目执行的过程中，我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

实际上它是写在执行过程组，但其实是从头到尾我们都需要有，那项目的知识呢，它会分到两块，一块是显性知识，一块是隐性知识，怎么说呢，通常情况下，如果说我们能够用这种文字啊，图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西，它都是显性知识，就是你翻的书也好呀，关的电影也好呀，看了这样一些照片啊，文字啊，这些东西它都是一种很明显的叫显性知识，是能够很方便传播的一种知识。

而另外一种隐性知识它是什么，他说个体难以言表的，我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的，比方说你跟随某个领导，那那个领导他的这种办事的信念，韧性洞察力，商业头脑这些东西，包括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话，两句话，三句话能够说的清楚的，所以他是那种很难以言说的这种知识，它也是知识，它是隐性知识，而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要，但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况，就是曾经某一个大佬，某个技术大佬，他一离开以后呢，导致整个某一块的业务就坍塌了，有没有过这种情形，如果有的话，那么很遗憾，可能就是在隐从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步骤没有做好，没有把这样一个知识能够变得显性化，以及去跟大家去分享，所以现在你会发现很多这种大型的企业，大型的单位它都会有自己的企业大学，他做企业大学。

就是想要去把员工在生产的过程中，在研发，在制造的过程中所积累这样一些好的，这样一些经验教训，这样一些知识能够把它做成PPT，能够把它做成一个课程去在内部分享，把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

而咱们知识管理，就是要去管理这些显性知识和隐性知识，显性知识比较好的去分享，而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享，那么在这里通常会有一个误区，很多人会以为说我们的知识管理。

只是将这些知识记录下来就可以了，是这样的吗，其实并不是，因为有一些知识它是记录不下来的，或它是很难三言两语就记录下来的，它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来，所以后面有一个叫知识管理的工具。

去把这就人和人之间的这种交互，通过这种人人和人人传人的方式，来去把一些信息能够去展现出来，能传递出来，另外呢还有一种误解是说会觉得知识管理，它只是在项目结束的时候再去总结经验教训，以便未来去使用。

真的是这样吗，很显然不是啊，因为我们做一个项目，它很有可能你刚刚遇到这样问题，再过一段时间才会再用到，所以我们的总结经验教训，大家什么时候整结，应该是随时随地都要去总结，并且最好是有这种及时性。

马上出现问题，马上去总结，马上有教训，马上记录下来，因为我们说好记性不如烂笔头，你如果马上把它记下来以后呢，后面事后你就可以去找出来，我相信大家一定有过这样的体验，就是曾经在做事的过程中。

想过一个特别好的一个事情，或者是你做事的时候，某一件事情，当时觉得哎呀这样做特别好，但是你当时没有去写下来，过了一段时间以后，真的是连想都想不起，陈经纬会有这么一件事儿，不是如果翻到某一个文档的话。

你根本就想不起来，所以大家要注意，一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识，还要去包括说把一些那种记录不下来的知识，通过这种人和人之间开会啊，讨论交流的方式能去把它挖掘出来。

另外呢是随时随地都要去记录知识，而不只是在项目结束的阶段才去记录知识，这是一个，第二个呢是对于隐性知识，因为他通常情况是包含某种情境，就是在某个特定的场景下，情境下才历经过才知道啊，应该要去怎么做。

所以他更难以表达，或他不是那么轻易的可以把它表达出来，很多时候我们需要通过这种人和人之间，这种人际交流，人际交往互动来去分享，来去传递，所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟。

然后一代呢可能就带带带个几5年八年对吧，一方面是技艺，另外还有一方面呢是这种品质啊，包括说一些洞察呀啊一些这种各种经验，所以他需要一个时间来去做，那怎么样去做呢，其实会有一个很重要的信息。

就是建立一种相互信任的氛围，相互信任很重要，其实我们想一想，如果说你在某一个场景下，你跟别人互动起来觉得有点不舒服，那么这个时候你还愿意去，把你的一些重要的信息去分享给他吗，你可能就没有那个心性。

而咱们作为一个企业的领导，或者说是一个中层领导，中层干部，那你如果说想要让这些东西能够留存下来，更好的去发挥它的价值，你一定要去尽可能多地，营造一个相互信任的氛围，有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中，有那些好的那一面，能够把它给说出来，能够去传递出来，开会讨论出来，这个很重要，而整个那些隐性知识，我们会通过这种知识管理工具，通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把它去显化，显化成这种显性知识，而这些显性知识一个一个的知识点，如果说你要去找到它的话，可能太零碎，太零散，不好找，那怎么办呢，我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这样一些知识和人之间建立某一种连接，也就是把知识进行归类呀，分门别类呀，然后存储呀，然后建立一些索引呢，然后方便我们去找寻，这样的话就是能够形成这样一个经验教训，登记册，能够形成这样一个组织过程。

资产库方便我们更好的去找寻，就是它们之间会有更有多的这样一个规律，所以咱们的知识管理啊，其实应该是从头到尾，就是在项目开始之前，在项目开始过程中，在项目结束的时候，我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑，我们都要去做，这样的话，就是能够方便我们后续再一次遇到的时候，知道怎么样去行为处事，以及说以后的项目中遇到的时候。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P33：PMP第六版 4.3管理项目知识02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们来花点时间去了解一下，关于这种知识管理工具和以及信息管理工具，那知识管理工具呢它是将员工给联系起来，让员工能够更好的去生成新的知识，分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识，其实也就是说想办法让大家去分享出知识，包括显性和隐性的，那具体怎么样去做呢，比方说可以通过讲故事的方式，通过开会的方式，研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式，或者说是这种什么各种人际交往呢，啊各种知识分享活动呢，呃知识展会呀，茶话会呀，通过这种开会的方式，让人和人之间互动起来，来去分享知识，然后去展现知识，这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具，虽然做的是跟人相关的事，而最后得到的是具体的这种显性的知识，就是这个，然后我们再来看一下信息管理，我们刚刚看过，知识管理是把人和人之间给聚拢起来，然后让人与人之间去交流互动。

来产生知识对吧，而信息管理是干什么呢，信息管理他说的是创建人文和知识之间的联系，也就是说方便人能够更快地去获取知识，去分享知识，去传递知识，所以他说是可以有效的去促进这种简单，明确的显性知识的分享。

那怎么办呢，有一种方式，比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰，你能够通过学习这一套方式以后呢，能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理，能够帮别帮别人，方便别人一看就懂，然后比方说还有就是啊。

我们去做出这个经验教训登记册，然后还有一个是说图书馆服务，我相信你们上大学的时候都经受过，或者都接受过图书馆的服务对吧，它里面会有很多这种索引卡呀啊，或者说是会有一个图书查询系统呢。

就是会会把这样一些知识，通过这种索引的方式，能够让你快速去搜索到，包括这里还有一个叫信息收集，他说是通过这种搜索网络，或者说搜索已阅读的东西，就是能够方便你去搜索到这样一些知识。

而这里面有个最重要的就是叫，项目管理信息系统，我们可以把这些东西都做到一个，项目管理信息系统中，项目管理信息系统主要是用来干什么呢，就是用来去收集知识啊，分享知识啊，分发知识啊，如果说你想要去找寻知识。

你都可以通过这里面来，它是指我们在做项目的过程中，所有能够帮助我们去更好的去管理项目，所用的这所有的系统都算是项目管理信息系统，尤其包括像什么文档管理系统，所以对于某些知识内容，你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找，而事实上关于这种显性知识，隐性知识，我们去找那个资料库，找一个资源库去找，那其实关于分享知识的话，我们在生活中是怎么干的，如果说你有些事情搞不定，你会怎么办。

你可能就会去找百度，找谷歌，对不对，它就是我们的一个社会，或是一个人类的这样一个知识库，这样一个组织过程资产，我们再来看看另外一个知识叫经验教训登记册，这也是管理项目知识的一个重要输出。

而经验教训登记测，虽然说我们是列在这里面作为他的第一个输出，但是其实在整个项目执行的过程中，会不断的去更新经验教训登记册，它里面会记录所有这样一些经验呐，教训啊，也许是我们所有遇到的这样一些困难呐。

挑战呐，风险啊，机会呀，好的呀坏的呀，这种方法呀之类的对吧，把这些东西列下来以后有什么好处，最大的好处，一方面是能够让我们做这个项目本身，能够避免一些坑，第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑。

可以有一些参考的方法建议，就像说你们通常，如果说老板让你们写某一个文档，你们会怎么写，先去在网上找一下有没有某某文档的模板，对啊，那那个模板其实在某种程度上来讲，就是这个过往的经验教训能预测。

它可能不一定是你这个项目的，可能是全社会的，那其实是一样的道理啊，而经验教训能测本身，应该说在项目早期的时候就去创建，它会是作为这个过程的一个输出，但是他也会去做很多过程的输入，也会作为很多过程的输出。

它会不断的去更新，因为咱们在做项目的时候，方方面面都会涉及到一些新的好的这种经验，以及一些不好的这些坏的这些教训，当然啦在项目结束的时候呢，一般来讲我们会把这样一个经验教训登记册的。

这样一些信息去归到一个知识库里面来，会归到这样一个知识库里面来，而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程，资产的一部分，所以如果说你非得想要去把这个经验教训，登记册和这个组织管资产来做一个区分的话。

怎么区分呢，那就是经验教训能预测，他是这个项目上所历经的所写下来的，而组织过程资产是公司的，是单位的，是整个组织的这样一个过程。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P34：PMP第六版 4.4监控项目工作 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们分享的是监控项目工作，那监控项目工作呢它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，监督的意思是什么，监督说的是我们去观察，我们去看，我们去看一下当前项目的进展情况。

我们知道项目的每一个步骤，它的质量测量结果是什么，这是在干监督，它的英文单词叫monitor，还有另外一个词呢叫控制控制，它的英文叫control，它是什么意思，控制通常是指说。

我们如果说走的路线偏离了轨道，会想要把我们拉回来，通过采取各种各样的措施来把我们拉回来，这个过程，这是在做控制对吧，就像说我们在做导航的时候，如果说你去到一个陌生的地方，你发现你偏航了以后。

导航它会不断地提醒你以偏航，然后如果说你执意不想回来的话，他会告诉你说是以为您重新规划路线，所以这个过程就是一个监督与控制的过程，那整个监控官方的表达呢，是说我们去收集项目的一些信息。

去测量一些项目执行的一些信息，并将收集和测量得到的这样一些结果值，我们对它进行分析，分析完结果以后呢，我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样，以及能够通过现在来预测未来，对于未来的趋势进行预测。

这样做有什么好处，为什么要这样劳心劳力去做它，就是因为这样做了以后呢，才能够更好的让项目达成目标，所以整个监控项目工作，一方面是要去监督他，看项目当下的这样一个健康情况，怎么样了解这个具体情形。

而控制呢，就是如果说发现发现已经有偏离，或者是发现有偏离的趋势，有偏离的苗头，我们就采取措施，不管说是采取纠正措施也好，或者是有苗头的时候，我们要提前采取一些预防措施也好，这都是在做控制的事情。

通过这样能够去确保项目不会出现那些，失控的状况，能够都是在一个受控的这个范围之内，去往前推进，看到就是整个关于监控项目工作，其实他要干的事情是什么呢，首先他的输入里面有很多很多很多信息。

包括说项目当前的一些具体的情况呢，原来的计划呀，还有这么一个叫项目的工作绩效信息，工作绩效信息是什么呢，它是指我们通过测量，得到这样一些工作绩效数据，将工作绩效数据进行分析以后，会得到的是工作绩效信息。

等会我有有一页PT专门去讲它，然后将这样一些信息，可能会通过各种各样的方式来做更多，更深入的分析，包括像成本效益分析啊，政治分析啊，趋势分析呀，偏差分析这些内容呢。

我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲，它会展开去讲，咱们在这一块不会去讲，你只要知道我们通常会做一些分析，通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差，它未来趋势会变得越来越好，还是变得越来越糟糕。

我应该要采取什么样的行动，让他回到我原来的轨道上，要有这一意识就够了啊，那通过这样分析以后呢，会给出一个叫工作绩效报告，这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的，这一份文件。

我们来看到就整个关于监控项目工作，一方面是我们有大量的这些过往的这种信息，然后去分析得到这样一个工作效信息以后呢，我们会拿这样一个信息，然后再去判定，觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的。

而这个绩效报告，如果说发现它已经是有比较严重的问题，那我们就可能需要去提出变更请求，按实施整体变更控制去走流程去发起变更，但也有可能会发现是有一些问题，那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊，协调啊。

或者要去管理风险啊，监督风险的这样一些事情，或者有可能说是通过这种监控，发现已经有一些事情已经是确定了要改，那我们就直接去要改计划了，那具体的呢我们看这张图可能会看的更清晰啊。

首先我们在项目执行的过程中，一定是有一个计划的，而那个计划呢我们会把那个计划基准化，也就是形成了范围基准，进度基准和成本基准这三大基准对吧，它也是我们的一个绩效测量的基准，有了这样一些基准信息以后呢。

我们会拿项目执行过程中，所收及到的这种具体的情况，就是具体的观察值，这个呢叫工作绩效数据，拿这些数据和我们的基准信息，和我们的计划来进行比较，来进行比较，通过一比较就会发现可能有一些什么什么偏差。

对不对，然后比较完了的结果呢，我们会对它进行分析，分析以后发现哦，现在项目啊它的进度已经是落后了十天，它的成本是超支了5万块钱呃，可能会得到这样一些信息啊，说项目团队当前有点危险。

然后团队成员的气势不是很高昂，会得到这样一些一些绩效信息，但这些信息可能还比较偏零碎，太多太杂，那怎么办呢，我们还要将这些信息编制成一份文档，一份报告叫工作效报告，报告的话它的英文单词叫report。

通常你去给别人做一个presentation，你要去做一个report，做一个报告，其实是要有一个很好的一个展现是吧，要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来，怎么搞呢。

就是去编制JM文件来展现这个报告，有了这些报告以后，接下来再去提后续的变更请求就会容易很多，这是关于这三个文件，我这里呢专门有一页来看到，就是工作绩效数据呀，它是指我们在项目执行的过程中。

我们所收集到的这种原始观察值和测量值，也就是说是一手数据，第一手的观察测量得到这样一个值，这是工作绩效数据，而工作绩效信息呢，它是指我们所收集到这些数据，我们会通过一个过程来进行分析。

通过分析怎么分析呢，一般是将这个数据和计划和文件来进行分析，分析以后会发现它当前是好还是坏，包括我们后面在成本管理中，会讲到一个正值分析的方式，它既能够分析出进度方面的偏差，也能分析成本方面偏差。

能够分析出进度方面的这样一个趋势，也能够分析出成本方面的这样一个趋势，那就是通过这种分析，会了解更多的这样一个信息，了解完这样一些信息以后呢，最后有一个叫工作绩效报告，他是说我们要将这样一些东西。

能够去给别人汇报，怎么样汇报，我们通过合并记录信息，然后记录并且分发这样一些信息，去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式，举个不太恰当的例子，比方说花满楼，他是西夏的员工，西门吹雪是西夏员工。

陆小凤也是西夏的员工，罗福星也是旗下的员工，这是四条数据，然后我们可以通过这四条数据，并且说啊花满楼，陆小凤西门吹雪，都是武功高强的武林高手，罗福兴也是武林高手好，这是四条数据，通过这四条数据呢。

我们会得到一个什么信息，我们说罗福兴和陆小凤西门吹雪，花满楼是同事，这就是一个分析以后得到这样一个结果值，这是一个工作绩效信息，就是你通过把数据分析以后，会得到这样一个信息，而至于工作绩效报告是说啊。

如果说我们要选出西塞四大武林高手，那可能就把那个陆小凤西门吹雪，还有那个花满楼和罗福兴给放上去了，然后贴着一张大海报出来，做了四个大大人头像对吧，呃简单来去理解一下啊，这个信息啊。

接下来我们看到应另外一个内容是，简单了解一下关于数据分析的方法，那这样一些数据分析呢，我们在后面成本管理中会详细去讲，我们在这里简单说一下，就是数据分析有很多种，包括说偏差分析，趋势分析，政治分析。

成本效益分析和备选方案分析，简单来说一说，比方说这是一张这个图，这是一个时间轴啊，这是一个工作的具体内容，或者说工作工作数量，工作量，那这一条线呢是一条基准线，就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作。

该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，这是一个原计划的，而这条红色的线呢是实际执行的这样一个情况，实际执行的时候完成了多少内容，那我们会拿实际执行的情况，在某个时间点上面去跟我们原计划的情况。

来去做比对，通过这种比对，你就能够知道这个偏差，它就是我们的一个所谓的偏差分析，所以偏差分析是什么意思，它是将基准信息和实际结果进行比较，或者你可以反反过来说，是拿实际结果和基准来进行比较。

来确定这样一个偏差，并且呢它不只是算出一个偏差，同时还有一个就像你在，如果说你有去过医院做过检查，你会发现啊验血以后呢，他会告诉你，每一个血项对应的一个参考值是多少，就是我们做完这个偏差分析以后。

还要去知道这个结果值，它是否在那个中间的参考值之内，还说是超出，如果在这个参考值之内呢，说明是安全的，然后如果说是超出了这样一个参考值呢，那说明可能有一点点问题对吧，是这个逻辑，这是关于一个偏差分析。

当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊，还有另外一个是趋势分析，那趋势分析是什么，我们说通常是以现在能够去预测未来，咱们对于人类其实也这样一句话说，三岁看大，七岁看老，我们小的时候的这种行为方式，行为模式。

它可能会影响我们后面一生，而咱们这项目也是一样的，如果项目前期的这种调性，它通常很有可能如果说没有一个突发的事件，没有个大的改变的话，很有可能后面的调性应该是一致的，所以也就能够分析当下，能够预测未来。

所以趋势分析它是判定这个项目的绩效，随着时间的变化情况，看未来的趋势是越来越好还是越来越糟啊，这是关于他的一个偏差分析和趋势分析，至于正值分析呢，我们在这里不去讲，我们在项目成本管理中会详细去讲呃。

至于备选方案分析，简单说一下备选方案是什么意思，我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法，我们不是有过一句话叫条条大路通罗嘛对吧，那你去罗马的方式肯定不止一种，但有多种方式的时候。

其实A方案是你的一个正确方案，或者你已经选定的方案，但是你发现如果A方案行不通，怎么办，你所以你可能还会准备B方案，C方案，那那些其他的方案呢就是备选方案，到底我们要选哪一种。

我们会对每一种方案来去算一算，它投入和产出比怎么样，就是我值不值得去做，我用这种方式的话，可能代价是多少，然后收益又是多少，这是在做这个备选方案分析，至于说成本效益分析呢。

我们在前面讲商业论证的时候有特别提到过，也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样，然后合适不合适对吧，这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值，来进行分析好我们就稍微有所了解啊。

了解一下数据分析有多种分析方式，然后很细节，具体呢我们在后续去讲它，我们再来看一下，咱们在监控的时候，你可能会发现怎么跟语言计划有些不一致啊，但有些不一致的时候呢。

我们通常会提出一个很重要的信息叫变更请求，变更请求我们在前面其实已经见过了，在这里呢是因为发现实际执行的情况，和我所计划的情况，或者跟我的基准不太匹配不太一致，所以这个时候我可能提出一些新的变更请求。

通过提出变更请求来去修改计划也好，或者说是修改方式和策略也好，能够希望他能够重新回到某种轨道上来，能够让他是处于一个受控的状态，这是变更请求，那具体变更请求其实前面已经讲过的，一个是包括缺陷补救。

也就是发现有问题，那我们就去改掉这些bug，改掉这样一些质量问题，或者呢是纠正措施，就是说发现这样一个项目的一个进展情况，它跟原计划有偏离，它的成本使用的情况跟计划有偏离。

那我们需要去修改这样一些个内容，让它重新回到轨道上来，重新跟原计划相匹配相一致，还有一种呢是预防措施，也就是说目前虽然还没有发生问题，但是我觉得将来可能会发生，那么对于将来可能会发生的。

我提前采取一定的措施来响应它，处理它啊。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P35：PMP第六版 4.4指导与管理项目工作01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们分享的是指导与管理项目工作，那我们已经做好了计划以后，我们要怎么样去做，才能够去产生可交付成果呢，我们要去通过执行啊，而指导与管理项目工作，就是说的是执行这么一回事儿。

也就说是我们这个PDC循环中的d do去执行，它就是指导有关的项目工作，他要干的事情其实只有一件，理论上来讲只有一件就是产生可交付成果，也是通过做事情来产生可交付成果，但是为了方便理解呢。

我们把这一件事情再分成两块，一块是去做了一个原计划，就已经计划好的事情，也就是项目管理计划中就已经明确下来，需要去执行的内容，这是我们去do去执行要干的事情，还有另外一块呢，就是我们在做的过程中。

可能会产生一些变更请求，那那些被批准过的变更请求，我们也要去执行，说是已经被批准的变更请求，我们也要去实施，就是干这两块事情，通过这两块事情的开展，能够去产生可交付成果。

所以是我们能够去产生这样一些可交付成果，这样的话呢就才能够让项目的目标达成，我们中国有一句古话说，你不要做一个思想的巨人，行动的矮子对吧，那这个do就是去行动，我们只有行动以后。

我们才能够把计划里面那些美好的东西，变到现实，那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢，你会去努力做到吗，一起加油咯，好我们一起来看一下整个指导与管理项目工作，他这一过程它的输入输出工具和技术呢。

我们不会详细去讲，大家有时间可以去看一下，但是你要知道一个点，首先我们通常是会按照计划里面的，这些内容去执行，另外呢我们会去把这些被批准的的变更请求，也会去执行执行的方式，其实每个领域。

每个行业都会有不同的工具和技术，所以在这里没有办法展开，只是简单列了一些像什么专家判断呢，项目管理信息系统啊，会议啊，这些方式简单罗列了一下，我们后面看到时候会重点去讲啊，先不用管它。

那么它的输出呢只有一份是特别重要的文件，叫可交付成果，就通过执行，通过指导有关的项目工作来得到可交付成果，另外我们执行的过程中做的怎么样呢，做的过程的这些记录信息都把它记录下来呢，有一个叫工作绩效数据。

当然我们在这个过程中，也可能会遇到很多的问题和挑战，那么通常遇到的问题以后，都把它写到问题日志中来，另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求，发现有些原计划不合理呀，或者说是执行的过程中。

客户有一些新的想法呀，可能会有一些新的变更请求产生，也都是他一些重要的输出呃，我们再来看到这样一张图表，这是一个数据流图，也就是说我们通常指导与管理项目工作，这样一个过程呢，它有一些重要的输入信息。

比方说是各个项目管理计划，以及那些被批准的变更请求，然后还有一些各种其他的项目文件呢，还有公司和组织的一些信息，那通过指导与管理项目执行，会产生可交付成果，而这些可交付成果如果说做的比较好的。

那么就能够得到一些知识，我们叫经验和教训，我们会把这样一些经验和教训，作为后面我们去管理项目知识的一个输入信息，去得到，去整理，得到这些经验和教训，甚至是得到一些组织过程资产。

然后当然也有可能会做的时候发现有问题，那如果有问题的话呢，就会涉及到变更，所以就会有些变更，请求的产生，而对于这样一些变更请求，同时我们走这样一个整体变控制的过程，来去批准这个变更或者否决这个变更。

如果被批准以后呢，我们就是变成一个被批准的变更请求，而这个被批准的变更请求，他也是我们需要去执行的，所以一个是计划里面要要去执行，一个是被批准的也要去执行，当然我们去执行的时候。

会产生具体的这样一些工作绩效数据，也就是说我们需要去记录一下，当下执行的情况怎么样对吧，而这些信息呢是方便我们去监督与控制，我们会拿着这样一些数据，去跟我们的计划来进行比对，跟跟这些文件比对。

看当下的这个项目它的健康情况怎么样，同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题，对于那种问题呢，我们都会把它记录到问题日志中来，而问题日志它也是项目文件中的一部分，呃至于说其他的呢。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P36：PMP第六版 4.4指导与管理项目工作02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，刚刚我们在上一章数据流图中，其实已经看到过，在执行的过程中可能会产生一些问题，那通常我们会把它记录到问题日志中来，所以接下来我们讲一讲关于问题日志，那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀，一些偏差呀，差距呀，一些不一致的情况呢，或者一些突发意外情况，那这些东西都应该要被记录下来，记录在哪里呢，记录在这一个问题日志中，所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况，做得怎么样，每一步的记录执行跟踪，都要去更新这样一个问题日志，那问题日志里面的这样一些问题都写了什么，所以我们开始有讲过日志，其实就是一个文档对吧。

就是一个记录问题的文档，那问题可能会列出这是什么类型的问题呀，谁提出来的问题呀，什么时候提的呀，然后关于问题本身的一个描述以及优先级，还有说是谁对这个问题进行负责，以及当下问题的这样一个解决状态。

是提出的状态，是正在解决的状态，是已经解决的状态，是解决不了的状态是什么状态，都要去进行一个说明，那整个问题日志呢，它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控，项目的一些问题情况，就是呃你有这样一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧，你在做项目的时候，有很多很多事情，有很多很多问题，你如果完全记在心里的话，你经常会容易丢掉一些东西，漏掉一些东西，但如果说有这样一个问题日志的话。

它能够帮助你去记住和跟进项目的情况，那什么时候会使用到问题日志呢，当你产生一个新的问题的时候，那需要去更新这样一个问题日志，那当我们需要去跟进这个问题的解，决情况的时候，以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志，或者说需要去查看问题日志，以及在试题中可能会出现说啊，出现什么新的问题呀，啊产生一些什么新的缺陷呢，然后这个问题该怎么样去解决啊，有这样一些词汇的时候呢。

我们都要去更新问题日志，事实上问题日志的这个问题呀，它跟风险会有点不一样，虽然我们还没有讲到风险，但是我们在最开始讲项目的特征的时候，讲到一个叫独特性对吧，我们说独特性会产生不确定。

而不确定性可能会产生风险，那风险它是一种未来不确定的事件或条件，它一旦发生以后会对项目造成影响，而这个问题呢是已经发生了，他肯定会造成影响，所以通常问题是已经发生以后的事情，那发生以后怎么办。

先要去把它记录下来呀，我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求，那其实关于变更呢我们说过几次，但是没有正式提及，这一次是正儿八经的去提到，变更请求是什么意思，它是关于去修改修改任何文件呢，可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议，并且一般来讲是一个正式的提议，变更请求谁都可以提，可以口头提，可以书面提，但是都应该要书面记录下来，所以是任何相关方你都可以提出变更请求，但是呢对于这样一些变更请求。

我们只能是走流程，只能走实施整体变更控制这样一个流程来进行，所以通常我们会后面有一个关于实施，整理片控制这个过程的时候呢，会讲到说有变更走流程，那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解的是关于啊一些变更情的一些，一些一些一些可能的这种类型，其实变更的话也比较好去理解，就是你们在开车的时候，有的时候去到一个陌生的地方，你会导航，但是你导航即便有了导航。

你有的时候还可能会走错路对吧，如果你走错了以后，导航会怎么提醒你，他会说是已偏航，以偏航，然后就提醒你，让你重新回到轨道，并且你有可能会就是真的是按照他的要求，重新回到原来的轨道上来。

但是也有一种可能性你比较有主意，你会按照自己的那套路来去走，那他就会说哎已为您重新规划新的路线对吧，那这种对于导航偏航的情况，它其实就是一个变更请求的产生，而对于变更请求一般会有这样几种。

一种呢是叫缺陷补救，它是什么，它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷，已经产生了bug，就是质量方面已经产生问题，对于这样一些问题呢，我们要去修正修正这些已经产生问题的，产生不一致性的东西。

这个呢叫缺陷补救，这个缺陷在英文叫bug，其实在软件行业中用的比较多啊，然后另外一种变更请求呢，是采用纠正措施来去应对，什么意思呢，纠正措施，他是说我们做项目的时候，可能质量方面不一定有问题。

但是我们的进度落后了呀，而成本有超支了呀，那我们肯定要去采取一定的措施，让他回到原有的轨道上来，这个回到轨道，就说让工作的绩效要重新与计划相一致，这是一种纠正措施，而还有一种呢是未雨绸缪的方式。

是虽然目前还没有发生问题，但是我觉得未来可能会发生这种绩效，不符合项目计划的情况，因为未来可能会发生，所以呢我提前去未雨绸缪一下，提前去采取一些预防措施，以避免未来出现这种尴尬的情况。

当然还有另外一种呢是更新，更新是什么情况，对于正式受控的这样一些项目文件或计划，进行一个变更，也就是说当这样一个变更已经是发生了，然后确定是已发生了以后，那只能是去改计划，改文件的方式。

当然关于变更请求，我们后面会花大量时间在实施整体变空中，去详细讲解它。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P37：PMP第六版 4.5实施整体变更控制 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我们一起来分享的是关于实施整体变控制，我们在之前已经了解到关于监控项目工作，我们要对项目进行监督，也要对它进行控制，那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解，就是实施整体变控制的方法，通常情况下我们在做项目的过程中，可能会发现有很多问题，就是你监督的时候，你在这个check的时候，你会发现跟原计划有些不匹配。

就是说执行的结果和原计划结果有出入，那对于这种出入，或者说是觉得未来可能会有出入，怎么办呢，我们会专门有一个那个叫action，去采取措施去处理它，而咱们在这里就是叫控制，而具体怎么控制。

我们专门这样一个过程，实施整理辩控制就是干这样一个事情，他是要去审查所有的变更请求，就是发现不合理的地方，发现不一致的地方，我们要提变更请求对吧，要去审查所有的变更请求。

然后看那些变更请求是否可以被批准，然后该怎么样去处理，后面会有一个具体流程，而事实上我们可以这样来说，它很重要，如果没有它，项目可能会怎么样，项目可能会变成啊范围有大量的蔓延呐。

范围一蔓延可能会导致成本有超支啊，时间会有大量的一个延误啊，所以如果没有它的话，这个项目可能会变得一团乱麻，所以它显得格外重要，有了它以后呢，整个项目管理的风险会相对来讲低很多，那他到底要怎么样去做。

首先第一个是会拿这样一个工作绩效报告，和这样一些变更请求过来，作为一个重要的输入信息，但是他会跟我们的建议变更管理计划有关系，就是变更管理计划，告诉我们怎么样去做好变更对吧，然后用到一些具体的方法。

这里什么分析方法，包括备选方案分析啊，成本效益分析啊，以及判定的技术，就说我到底要决定是变更还是不变更，可能用投票的方式来去决定，具体关于投票呢，我们后面会再去花时间讲解。

在这一段的话不是做一个重要内容，而通过这样一个处理以后，最后会得到一个叫批准的变更请求，什么叫批准的变更请求，他其实是说的是，我们专门会有一个变更控制委员会，他对于这样一些变更请求呃。

通过分析后发现说哎其实可以接受，我同意了啊，这是得到一个批准的变更请求，那对于这样一些被批准的变更请求，我们在前面指导与管理项目工作的时候，有特别说过，一方面我们会去执行那些原计划里面，要做的事情。

还有呢我们会去执行被批准的变更请求，也就是这些内容也要重新纳入进去，要去被执行的，那他的这样一个具体流程呢是这样的，就是首先我们来认识几个点啊，第一个关于变更请求，就是它有可能会对项目造成一些影响。

我们在生活中通常会说你不要头痛医头，脚痛医脚，为什么，因为它是一个系统，人体是一个系统，当然一方面的东西会牵扯到其他的方面，那做项目也是一样的一个变更请求，它可能会对你的范围有影响。

它需要你更多的资源来去应对，可能会对进度有影响，以及成本也有影响，甚至可能会影响整体项目的质量，所以它都是多方面去影响的这样一个内容，所以项目的变更请求，一般既然是会涉及到多方面的影响。

我们去分析它的时候呢，你就不能太单一的分析，你要去更多方面的来去统一的分析呃，来去考虑到它可能会影响的方方面面，这是一方面，另外呢我们在做项目的时候啊，其实在任何时间点你都可以提变更请求。

但是你提了以后，我是不是一定要做，不一定你都可以提，这是一条，第二条呢是任何人，任何相关方也都可以提，但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来，为什么需要书面记录下来。

我相信有一些同学有过这种工作的经验的体会，就是在项目验收的时候，发现客户说哎这个东西我没有说过呀，然后你说你上次说过了呀，可是你找那你找个证据出来，找不到呀，就是因为很多时候。

客户中间会提了很多的变更请求，但是你又没有任何的一个记录信息，所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦，很多这种相互的这种啊分辨呐，争吵啊之类的，那为了避免这种情况呢，我们理论上来讲。

所有的变更请求都应该要被书面记录下来，并且要去分发给他们，唉让他们看到有一些东西是但是都同意了的，这是一个第二个呢，其实我们在说到关于变更的这样一个事情呢，它其实有一个时间节点。

就是在项目还没有形成基准之前，那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变，那就直接改就好了，不需要去遵循这一套整体变更控制的这个流程，但是一旦形成基准以后，一旦确立了项目基准以后。

那后续如果还会涉及到一些变更，那就必须要走整体变更控制流程，我们再来看一下，就是整个项目管理呀，他们这个关系来认识一下，我们整个变更控制系统呢，它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求。

要去记录这样一些变更请求，并且呢要去做出一个判断，做出一个决策，就说这个变更是批准他还是不批准，他，如果批准的欢迎呢，我们是需要去做，并且要去跟踪一下，看这个变更做的怎么样，这是变更管理系统。

而变更管理系统它是隶属于配置管理系统，而配置管理系统，它不仅仅只是包含这样一些变更的信息，还包括各种文档啊，程序啊，模板啊，数据啊，所有的内容都要被管理起来，这是配置管理系统。

而它是隶属于项目管理信息系统，项目管理信息系统是所有跟项目相关的，包括经验教训登记册，包括这种进那个组织过程资产的东西，都在这样一个项目管理信息系统中，而它是属于项目管理系统中的一部分，当然了。

这个项目管理系统，是不是真的有这样一个系统呢，它其实不一定，他说的是这样一个逻辑框架，其实说我们整个做项目的话有一套规则，而咱们这个项目管理信息系统，它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分，是这个逻辑，所以整个配置控制配置管理，它关注的是所有的这样一些可交付成果，所有的这样一些文档模板，而变更呢，它只关注咱们这个项目上的一些文件，可交付成果还有变更。

所以他们的那个区别是配置管理啊，就是配置管理是包含了这样一个变更管理啊，他这是他们一个大小，但考试很少会考它，你只要稍微了解一下就可以了，然后接下来我们用一个具体的流程图，来帮大家去清晰。

到底怎么样去实施整体边缘控制，首先呢这是一个流程图，流程图是什么概念呢，就是说他会把我们做事情的步骤给画出来，就是第一步先这里，然后第二步，第三步，第四步用这种带箭头的线来表示，其次呢它还是一个甬道图。

就说是这是一个甬道，这是一个甬道，这是一个甬道，就每一个角色对应的一个甬道，这样的话呢这种方式来画的流程图，比一般的流程图会更清晰一点，它是用什么画的，你直接用visa就可以画。

或者是你直接用那个金山WPS也可以画啊，都是很方便的啊，我们来看一下呃，假如说我们在做项目的时候，假如我们习下公司呃，老师提出了一个变更请求，提出要调课，那提出要调课的话，你想他会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表，对吧，这是一方面，其次呢会影响很多的学员，本来说好了，是今天上课，结果把它调到了下周的今天，那很多学生说啊，你让我白等一场，我都我都已经今天把那些约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响，所以通常来讲会有一个项目经理，就是课程的一个主任，他会去分析一下，对于这一次调课可能会有些什么样的影响，然后呢，把这样一些影响也会去告诉一个叫，变更控制委员会C4B。

事实上，我们公司还真的是有一个变更控制委员会啊，然后会去审批一下这个变更合不合适，这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内，如果发现其实还OK，那就可能会同意就会同意，如果发现这个不行。

你这样一调课以后，后面的课程就不好排了，以及学员会很尴尬，或者说是会呃，导致一些什么其他一些突发的一些情况，跟某个时间点给冲撞了，那这样的话就是不同意，如果不同意的话呢，那就通知这样一个发起变更老师。

这个事儿就结束了，就完结了，而如果说同意了这一次调课的申请的话呢，那就可能会按那些教务人员去调课表，那教务人员他就是实时变更的这样一个人员，他调完课表以后，是不是能直接去发布，还不一定。

通常他调完以后呢，会让这样一个课程主任来去核对一下，来校对一下，校对完发现有问题，如果发现是有问题的，就是不能够直接实施，有问题，那你就再一次去调课表，然后再去校对，如果发现这个课表调就是你调完的课表。

就是个教务人员发信，调完的课表是没有问题的K的，那这课程主任他判定以后说哎没问题，可以呀，那就开始专门安排工作人员去更新课表，也就是说我们的运营的小哥哥，它来去更新这一课表，更新完了以后呢。

这个事情就完结了就结束了啊，这是这样一次变更，这次变更中你其实会发现有几个点，首先第一个是有人提出变更请求，然后通常是需要去对建一个变更请求的影响，进行分析，他分析的可能会包含多个维度，包含范围呀。

进度啊，成本啊，质量啊，就跟你的每一个行业都有关系啊，跟你具体的行业可能会有不同，那分析完了以后呢，我们会去有一个CCB叫变更控制委员会，来去负责批准，那批准其实包括说否决批准或否决。

他只是负责去批准或否决，所以他是一个这种呃审核的这样一个机构，但是具体这个事儿谁去做，专门由别人去做，就是说如果批准了某个变更以后，最后呢上课由谁去上，还是由老师去上，然后这个课程的修改由谁去修。

修改由这个运营去修改，所以其实还是有团队去完成这个具体的变更，是这个逻辑啊，嗯具体流程呢我们会分到这样的六个步骤，来看一下，首先第一个是提出变更请求，然后是分析他的影响，然后是由CCB来去审查变更的。

这样一个批准情况，然后如果批准以后呢，后面去实施变更，以及要去监督这个变更的实施情况，看做的怎么样，最后是收尾，那整个提出变更请求，谁都可以提，谁都可以提，谁都可以提，但是必须得有书面记录下来。

这是第一条书面记录下来，并且是纳入这样一个配置管理系统，也就说是你如果说像你们公司有这样一个啊，版本管理系统啊，你应该要是写到这个版本管理系统里面去，后面可以方便你去追溯它，然后呢分析它的影响。

因为这个影响很多时候不只是一方面，他可能会有多个方面，所以需要有项目经理，带着团队成员一起来去分析讨论它的影响，这个影响通常是会给到这样一个C4B，因为C4B它可能是领导层，他对你这个项目的信息。

了解的可能没有你那么深入，所以你告诉他这样一些信息，前因后果啊什么之类的，那么他就能够更好的去做决策，他就会去根据每一个变更请求来去判定，说要统一还是不同意，以及它有可能会呃。

如果说是同有些事情是特别严重的，特别重要的，他就可能会找更大的领导来去申报，然后看电大领导同意还是不同意，所以在这里还多说一个点啊，通常情况下CCB，对于一个很大的公司，可能会有多个层级的CCB。

对于小的问题，那就是由那种不是很大领导来去组成，这样一个CSB来搞定，来去判定要不要通过对于更大的问题，对于更大的问题有更高层的领导，那如果说有一些事情，他这种变更请求是不会涉及到基准的。

是一些比较小的事情，通常项目经理就可以拿决定好，如果说是CCP已经是批准通过了以后呢，怎么办呢，接下来就开始去实施变更，那实施变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀，然后要去跟大家去同步啊，同步这些。

那相关方呢，然后让相关方让团队去实施和落实对吧，那实施你执行做的怎么样呢，我们还是要去监控，我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧，那监控项目工作是要监控，执行的情况和计划的差别。

而咱们现在呢就是要去执行这个批准的，变更请求，执行的情况和你原计划的，或者被批准的这个变更请求，他们之间这个差异，所以是通过这种监控来了解这些变更，具体实施的情况，到最后就是结束结束的话。

应该是所有的信息都要去归纳整理，然后信息要去存档以及通知各位相关方好，这是关于整个实施整体变控制流程，那么这里有六个字，想要邀请大家记住有变更走流程，对于绝大部分的这种跟变更相关的题目。

你都记得有变更走流程，哪个流程呢，就是这样的一个流程，不能直接去拒绝客户的请求，也不能直接去答应他的请求。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P38：PMP第六版 4.6结束项目或阶段01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们分享的是结束项目或阶段，我们说做事情要有始有终，当一个项目它的前面有目标，然后中间经过若干的过程，最后发现目标已经是完成，在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候，我们就可以干什么，我们就可以去收尾了，我们就可以去结束它，去做收尾，所以这个结束项目或阶段，它是属于五大过程组中的收尾过程组，他要干的事情是什么呢，就是去结束本项目。

或如果说一个项目分到很多个阶段的话，是结束本阶段要干的事情，所以整个他要干的事情有这样几个，就是结束终结这个项目，终结这个阶段，终结这个合同，也就是如果有采购关系中结合同，那这样做有什么好处。

第一个它是能够去存档项目的一些信息，或者说存档这样一些阶段信息，然后这样呢能够去完成一些计划性的成果，还有呢就是释放掉咱们团队成员，让团队成员可以进入到下一个项目中去，完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢，它其实它的输入有一个很重要的信息，叫验收的可交付成果，而这个验收的可交付成果来自于哪里，它是来自于我们在范围管理中，会有一个叫做确认范围，那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了经验验收的可交付成果以后，我们才可以跟甲方去发起申请说，那我们可以可不可以提起验收，来召开这个验收大会，如果甲方也同意了以后呢，我们就可能会开这样一个验收大会，那最后输出的结果呢。

就是召开完验收大会的结果，通常是对于可交付成果的一个转移，也是最终的产品服务成果进行移交，转移的这样一个过程，当然还会包括说有整个项目，一个最终报告能够跟公司有一个交代，但做完这样一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘，看这一次项目做的好的地方，不好的地方，把那些经验教训来进行一个总结，总结完了以后呢，最后会归整到组织过程资产里面来，对于整个单位的组织过程资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这个里面的，用了一些好的方式和技巧，那整个结束项目或阶段，首先他这样一个验收啊，跟谁有关系呢，我们在最最开始的时候，不是有一个叫制定项目章程吗，我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架，大致的范围，大致的需求以及大致的验收标准，那我们后面结束项目或阶段的时候呢，就会跟这样一个验收标准来匹配，看是否可以匹配上，如果说发现OK了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去，移交给客户，或者说是移交给运营的团队，另外呢是我们需要去呃开会来讨论，来去讨论这些过程的这样一些经验和教训，最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织，工程资产，会把它存留下来，以方便以后的项目来去使用，同时还要去做出一个最终的报告，这种这个最终报告是对于整个单位有一个交代，会说啊，我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息，它其实都会作为我们整个公司的一个组织，工资产啊，我们来看一下整个关于结束项目或阶段呢，一个是做一些结束性的工作，一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件，包括经验教训登记册。

另外呢会去关闭整个合同，或者关闭整个这样一个协议，也就是说你跟甲方和乙方之间，要去关闭这样一些合同，那这样的话就得到了一些经验教训，登记册呀，得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧。

同时我们要去得到一份最终报告，那这里就会有一份最终报告，这些都是组织观资产更新中要更新的内容，然后同时我们还有关于最终的产品服务成果，来进行验收，那如果有验收的话呢，我们通常会得到验收的这种文件。

就验收的文件，收尾的文件，还有是移交，如果你要把它移交出去的话，你要有这样一个文件，它对应的这种呃用户手册呀，运营的手册呀，支持的文档，而如果说项目它是做到一半提前终止，如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚，到底是因为什么原因导致这个项目提前终止，要把这种提前终止的原因也要说清楚，同时呢在这里还要把已经完成哪些内容，该支付多少账款也都要搞清楚，要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款，最后呢这里有个叫释放掉资源，把这样一些资源释放掉以后，他们就可以进入到下一个项目团队中来，还记不记得我们说对于考试来讲，通常我们会默认它是一个矩阵型，是一个平衡矩阵。

那这个项目结结束以后呢，他会回到他自己的这样一个职能团队，然后等着下一个项目的召唤，我们来去看一下关于这样一个最终的文件呐，然后关闭合同的这样一些内容，首先是关于文件，整个项目完成以后。

我们需要去更新所有的一些项目文件，并且是标记为最终的版本，这里面包括了过程中的一些文档，得到一些经验教训，登记册，都要得到一个最终的版本，就是不只是这个经验教训，登记册是过程中你给他放的这些需求文件呐。

设计文件呐，然后是开发的一些手册呀，然后是测试用例呀，这些东西都应该要留下来，就还包括说你们之间问题问题日志啊，风险日志啊，风险登记测啊，这些东西都应该要被记录下来。

在这个文件都最后形成一个最终版的文档，所以如果说你会看到某某项目，已经在做最后的这些什么文件的清理，那就是在干结束项目或阶段的事情，然后另外呢就是关闭合同，那关闭合同的话。

是涉及到甲方和乙方之间的这样一个事情，那一方面是说我们要去确定乙方，他的所有工作都已经通过验收，也是卖方的工作，所有的都已经通过了验收，另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款，这个也是需要去了解。

如果说买方和卖方之间发生了，这种有跟索赔相关的事情，那我们是需要去处理索赔的，处理索赔呢这里这里先简单提一嘴，我们考试中考的不多，很少考，或者几乎不怎么考啊，简单认识一下，首先应该是用协商的方式。

用这种谈判协商的方式来去处理，然后如果协商解决不了的话呢，一般来讲签合同的时候，会有一个叫替代争议解决方案，有一个替代争议解决方案，它里面列的是什么方式，就什么方式，如果还不行呢。

我们就可能会去走仲裁申申请仲裁，如果仲裁也搞不定呢，再去走诉讼，也就说是能不撕破脸就不撕破脸，不到最后一步不去法院是这个逻辑啊，一般来讲是先礼后兵的这个逻辑，去解决索赔的问题，当然一般跟采购关系有关的。

是谁参与进来，采购部门对不对，你们公司的采购部门会参与进来啊，不是项目经理自己去亲自上阵，来跟他搞这些事情啊，然后还有呢就是更新所有这样一些记录信息，然后反映最后结果要去所有信息做一个存档。

这是关于关闭合同相关的内容，我们接下来看到的还有一个呢，就是关于我们做完以后呢，要编写一个最终的报告，这个最终报告其实是给我们公司来留下，一个重要信息，告诉领导我整个这个项目的一些情况对吧。

通常用最终报告来总结项目的绩效，其中可能包含说这个项目的一些概述啊，项目的一些质量范围，成本进度，它各方面表现的情况，以及遇到各种风险和问题的情况，以及关于最终的产品服务成果，他的一些呃确认信息。

所以是对于整个这个项目的一些信息，来进行一些描述，能够让公司知道我在管理这个项目的时候，整体的表现，以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P39：PMP第六版 4.6结束项目或阶段02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们看到的是关于通过最终的产品服，务或成果的验收这一条，那关于最终产品服务或成果验收呢，就是我们在最后去结束项目或阶段的时候，我们是需要去确保所有的文件，所有的可交付成果都是最终的版本。

也叫做都是最新的版本，并且所有的问题都已经得到解决，然后呢，我们要需要去确定，所有的可交付成果都已经交付给客户，并是获得他的正式验收，其实通常情况下，在每一个行业关于验收的这样一个比例，都有一个约定。

像有一些行业可能会约定说是，你只要完成了95%，那我就可以通过验收了，你完成98%，我就可以通过验收，每个行业都有不相同，看你们自己行业是什么样的一个情况，并且一般来讲是每一个可交付成果。

已经是达到某一个验收状态以后呢，才会发起这种最终验收的事情，才回来去做这样一个验收好，做完验收一般来你就一定会达到这一条对吧，还有呢就是我们不只是去做完这一次，我们还需要去了解下客户的满意度情况。

要这样一种客户满意度，一方面是方便我们跟他下一步进行合作，一方面是方便我们更多的做改进，而至于说验收的可交付成果，包括各种产品的规范呐，文档呐，然后交货的收据呀，各种工作绩效信息文件呢。

包括各种就是过程性的文档，像我以前是从事it行业，从事JS，这是地理信息系统这一个行业的话，在这一块做那种软件开发，它就会涉及到很多文件什么呃，需求规格说明书，概要设计说明书，详细设计说明书。

数据库设计说明书，然后是测试用例啊啊然后什么呃使用手册啊，各种东西以及文档代码，然后是可运行的程序，然后是一个样例数据库，然后是它那种数据库连接的，这种使用方式之类的，有好多这东西。

它都是你最后验收交付的时候要去交付的，那你在每一个领域中，你都有一些自己的这个领域需要去交付的东西，对吧，所以我们通常来讲是需要去交付这些东西，那这样一个最终的产品成果移交，他一般是移交给甲方。

或者是你们公司内部的话呢，就是你移交给运营的团队，移交出去以后呢，他们就开始去运营和维护，然后在运营和维护的过程中，理论上来讲，在这个时候如果再出现问题，应该是由你们公司的售后部门来去解决。

就是专门有这样一个运维的这个团队，来去解决这个事情，而不是由你们项目组，因为这个时候项目组基本上移交出去以后呢，项目组就已经解散掉了，解散资源对吧，那这样一个过程，他其实把这样东西移交出去以后。

我们其实相当于是说，从咱们这个开发的团队移交到运营团队中间，还会有一个叫转换的过程，还记得吗，从开发的环境到这个运行的环境，中间会有一个转换的过程，转换通常也会有像试运行啊等这样一些方式。

我们再来看一下，其实结束项目或阶段还有一种特殊情况呢，就是提前终止，就是项目还没做完就已经黄了，对于这种情况要怎么办，如果项目已经是提前终止的话，那也一样的去走这个结束项目或阶段，一样的要去清算。

我们首先第一个是要去调查和记录终止的原因，其次呢要把已经完成的部分要去清算掉，已经完成的部分也要去移交给那个第三方，或移交给运营的团队，同时呢对应的别人要该支付多少账款，也要去支付过来。

所以即便是提前终止，也要按照收尾的流程来走一遍好了，一切项目结束以后呢，我们通常还要干一件事情，就是示范掉这样一些资源，把它释放掉，让它能够重新分配到下一个项目中来，就我们通常默认是一个平衡矩阵中的。

那这个项目完成以后，你回到你原来这样一个职能团队中，等待着下一个项目的召唤，是这个逻辑啊啊以上就是我们这一小段的内容。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P40：PMP 第六版 5.1范围管理的内涵01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目的范围管理，其实关于项目的范围啊，我们得要去有一个清晰的认识，这里有这样的几个选项，我们来看一下。

你觉得哪一个是比较合适的，就是我们在做项目的时候，哪一种情况你觉得是比较合理，以及是你心里面所期望的选项，A该做的事情没有做完，该要做这么多工作，结果发现只做了其中一部分，这种方式可不可行，肯定不答应。

对不对，甲方是不答应的啊，然后第二种该做的事情没有做完，但是又多做了很多其他的事情，也许是多做了这么一些事情，这很显然看上去你也做了，就是这个团队也做了很多的辛苦，但是本来该完成的东西没完成。

这种方式肯定是不可行的，肯定是不可行，第三个选项或第三种类型叫该做的事情做完了，但是没有做额外的工作，也就是说只做了所需要做的这样一些内容，理论上来讲，这才是最理想的状态，这也就是我们偏爱这一套体系中。

所推崇的价值观，是做且只做所需要做的内容，所以是优选这一种，至于第四种选项，该做的事情你都完成了，还做了很多其他的工作，这种情况下，你觉得甲方满不满意，甲方通常是满意的，但是你的领导满不满意，不一定。

因为你只要是在做工作，你要不要投入人，你要不要花时间，要不要花精力，要不要使用设备，要不要用资源，这个是不是钱，所以其实无形之中你就是多花了很多钱，多花了很多成本去完成这样一些事情，同意吗。

并且有的时候有一些内容，有一些方面的工作，它的结构是清晰的，如果你再多加一些东西进去以后，反而可能会破坏原有的结构，所以导致原有的东西的质量可能会有问题，所以这种方式啊看上去很好，但其实呢不推崇。

至少说是在那这个PMI这套体系中，是完全不推崇的，所以我们在讲项目管理的时候呢，我们会尽量关注的是这一条是做该做的事情，同时不该做的事情不要做，所以项目范围管理他会关注什么。

是确保项目做且只做所需要的这样一些工作，便是所需要的全部工作都要去完成，只有这样完成了，那这个项目就完成了，所以我们说这里有一个项目的范围，那理论上来讲是只做这个范围以内的部分。

那超出这个范围以外的部分呢，你是可以不做的，但是我们在项目整合管理中有讲过，有变更请求的产生，要实施整体变控制对吧，所以有的时候难免会出现这种，要做范围以外的事情，要做范围以外的事情，对于这种情况呢。

你不能直接答应，也不能直接去拒绝，而应该是要去走变更流程，如果说是变更流程走下来以后，发现的确是需要做，可以做再做，那个时候再把它纳入到计划中来，那这个时候呢，其实你的范围就是已经是受控的情形下变大了。

是这个逻辑，而整个范围管理呢有一个小的考点，是关于范围管理的几个步骤，题目出的很少，但是我们来认识一下它几个步骤啊，一般来讲，首先第一个过程呢是规划范围管理，通过规划范围管理来得到一套。

就是关于如何管理范围的，这种指南和方向的文件，也是告诉我们如何去收集需求，如何定义范围，如何创建工作，分解结构，如何确认范围，如何控制范围，怎么做好以下的这样一些事情，就是这个。

然后第二个过程呢是收集需求，也就是说我们已经识别到一些相关方，然后我们去识别相关方以后呢，获取需求，去了解一下关于这样一个项目，他有什么想法和需求，当然他的想法和需求是不是你都要去满足，不一定的啊。

只有那种合理的想法，合适的想法能够去满足的想法，我们才去满足呃，然后收集完需求以后呢，通常你肯定是要对需求进行分析呀，整理呀，排序呀，然后最后跟他进行需求的确认，这些被确认过以后的需求。

我们才会想要去做，做的时候呢会有一个转换，把它从客户想要的东西转换成，如果说我们要去提供给他的话，我们要提供什么东西，所以有一个叫定义范围的过程，定义范围是把客户所需要的。

转换成我们我们团队需要去完成的，这样一些工作内容，而咱们完成这个工作内容，有可能颗粒度比较大，当颗粒度比较大的时候，其实你会知道管控起来有难度，那要怎么办呢，所以我们的下一个过程是创建工作分解结构。

就是把定义范围中所得到的这样一个范围，说明书里面的具体的这些可交付成果进行分解，分解到一个更加细的颗粒度，这样更方便去管理它，而以上这些都是属于什么过程组规划，它都属于规划过程组啊。

然后中间呢就会有大量的执行，执行执行产生可交付成果，后面会有一个过程叫确认范围，那确认范围它有一个关键词叫验收，它是对于可交付成果的验收，也就是说我们看这样一些做完的东西，通过指导与管理项目工作去执行。

所产生的这样一些可交付成果，客户是否接受去做验收，然后然后整个在这过程中，其实都会涉及到控制范围的事情，因为保不齐客户想要多做点内容，想要多做点内容对吧，以及有可能会发生一些外部的一些变更的情况。

导致要多做点内容，或者要修改一些内容，当然也有可能会是因为本来这一块要做，结果发现你做不了，或者是做的时候出了一些乱子，然后需要去重新倒腾回去重新做，所以都会有很多这种关于范围变更的情形。

所以我们需要去控制范围，控控制范围，它重点关注的是关于范围的变更，其实在每一个环节都可能会发生，这是关于范围管理的这样几个步骤，接下来我们看到另外一个小的考点呢，是关于范围的两种不同含义啊。

咱们在说项目范围的时候，通常其实会包含两种，一个是产品范围，一个是项目范围，他们都叫项目范围，但他们还是有一点点区分，区分在哪里呢，啊通常情况下，产品范围，它是指这个产品本身所具有的功能和特性。

也就是说我们在最开始有讲过说项目是什么，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，对吧，那所创造出来这个产品服务或成果，它本身具有什么样一些功能和特性，这是这个产品范围的东西。

而这个产品范围通常通通过哪里来体现呢，通过客户想要的以及客户所需要的，打个比方，你如果说有一个新房子要去装修，那你肯定就是肯定想要把它装修的好一点对吧，装修有多好，你在脑袋里面去设想一下。

你说我要把它装修成一个凡尔赛宫殿那样好，诶，这是你想要的对吧，包括有什么有什么有什么你的那个书房，客厅啊，卧室啊，飘窗啊，啊茶几啊，嗯接待室啊，呃然后是呃厨房啊，卫生间呐，什么花园呐之类的对吧。

你可能会想的非常美好，它做成什么样的一个形状，这是他想要的，这是一个产品范围，就是你所想象出来这样一个效果图的内容，但你想要的东西里面它是不是都能满足，你说你只有30万的这样一个预算。

你只有40万的预算，你要做出一个凡尔赛宫殿，那么好的装修，对不起，醒醒对吧，所以呢通常想要的东西可能很多，但是真正的能够去满足的，真正OK的需要的东西其实是有所裁剪，只是其中的一部分，好。

你要的是这样一个形状，那你已经告诉别人，你告诉了这样一个施工团队，那么那个设计师呢，他就可会给你出一个，出完一个效果图以后，接下来他们要去做，他们要去做的话，能不能拿着效果图就去开始施工。

找那些那些小工开始去施工，肯定不行，还要怎么样，他还要把它转换成一种施工图，那这样一个施工图就成了一个项目的范围，也说是我们为了去做出你所要的这样一些形状，这样一些特性，这样一些功能。

我们需要去具体做哪些事儿，我们需要去比方说要刮腻子粉呐，要去铺地板呐，要去铺水管呐，要去装电线呐啊，要去装灯具呀，要去干什么干什么对吧，要去干很多很多具体的事情才能够完成，所以当然了。

在他这个项目范围呢，不是说去做这件事一件事情，而是说是做完这样一件事情以后能够产生什么，比方说哎灯已经装好了，墙已经是刷好了，然后墙的第一道已经刷好了，墙的第二道已经刷好了，墙的第三遍已经刷好了。

然后地板已经是铺平了，什么什么之类的对吧，他是会给出的是那个能够看得见的，这样一个成果，对于每一个成果都有一个展现，而对于这样一些成果的展现呢，因为他这个事情可能还是颗粒度太大。

所以呢还会有下一个叫创建工作分解结构，会把它转换成一个工作分解结构，就分到一个更加细的一个力度，而也就是说这一些内容是具体的，咱们施工团队需要去做的事情，做完以后会产生的一个一个的可交付成果。

而这些可交付成果通常我们叫做项目的范围，而咱们整个在项目范围管理中的范围呢，其实包含了产品范围和项目范围，就这两个都要，如果说有项目啊，说你工期也做的特别好呀，然后成本控制也很好呀，但是客户就是不满意。

那是什么原因，很有可能就是你的项目范围，产品范围一开始没有界定清晰，一开始你就没有搞清楚他要的东西，所以你做出来的东西，你不管做的再好，你只是满足你自己在这个程度所觉得好的东西，但是并不是别人所需要的。

做完以后，所以通常还会有个过程是确认范围，通过确认范围来去判定是不是他真实想要的，然后接下来我们再看到另外一个小的知识点呢，是关于不同类型项目它的一个控制范围，其实控制范围呀。

是从头到尾都需要去关注的一个事情，就是我们从收集需求到定义范围，到创建工作，分解结构到执行的过程中，都有可能会发生这种范围的变更请求，我们都需要去控制范围，但是控制范围呢会有两种不同的生命周期。

它的处理方式会不一样，有一种叫预测型的生命周期，还记得吗，我们在最开始说你建一栋大楼呃，你或者说是修一条铁路，它都是这种预测型的生命周期，一开始就设计好了这样一个图纸以后呢，就照着去执行就可以了对吧。

那对于这种预测型的话，因为你的这样一些可交付成果，是一开始就已经制定的，所以你后来去管理范围的时候呢，其实是逐步的去管理，就说范围可能会过程中有一点点变化，我们需要去调整和管理。

但是对于适应型就不一样了，适应型因为它本身项目的范围，你一开始就是不够清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以你的项目范围，以本身就已经是分解为一系列的这种工作，来去逐步逐步去清晰。

所以我们在每一个迭代周期的时候，就是在每一个增量迭代周期的时候呢，你都需要去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，你都需要去干这样一个事情，所以它是一个反复进行的事情，它是一个重复进行很多次。

所以在每一次迭代中都反复开展这些事情呃，这是关于控制范围会有不同的地方，就是预测型的话，就是你开始范围已经定好了以后，后面我们就是按照这个需求来去变更，但是在这种适应型中呢，因为本身范围都没有明确。

所以我在这一个版本中，我要去收集需求，定义范围一变，我在第二个版本中，我在第三个版本中，每一个版本都要这样去干，所以他的这种控制范围的那个逻辑。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P41：PMP第六版 5.1范围管理的内涵02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们花一点时间来了解一下，整个项目范围管理它的这样几个过程，项目范围管理的这六个过程呢，我们来看一下含义啊，首先第一个过程是规划范围管理，它其实只是告诉我们说，如何去做后续的这样一些事情。

就是如何去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，确认范围以及控制范围怎么做，以下的事情他就是给出一个方向，给出一个指南性的一个说明，第二个过程呢收集需求，那收集需求是去确定相关方的需求。

记录相关方的需求，去管理相关方的需求，通过做这样的事情，从而能够去满足目标，从而去实现目标，也就是说为了达成项目的目标，我们去跟相关方来沟通交流，去获取他的需求，对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认，以及后面要去跟踪管理他的一些需求，实现的情况，这是关于收集需求的这样一个过程，那通常这里面得到的是一个需求文件啊，像有一些领域可能会叫需求规格说明书，他其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这样一些需求，而定义范围呢，它是要去将我们站在甲方角度的东西，转变到站在实施团队的角度，那么站在实施团队的角度，我们需要去做那些具体的事情，来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目，它的一些很细致的可交付成果的描述，这是我们定义范围要干的事情，然后定义范围得到这样一些，关于产品的可交付成果的描述，而这个描述呢有可能会发现它的颗粒度太大，不好管理。

当不好管理的时候怎么办，那我们就把它分到更细的力度，对不对，所以我们这里有一个叫创建工作分解结构，它的重点是分解，将这样一个颗粒的东西，将可交付成果的东西，也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的，更容易管理的颗粒度，是干这样一件事情，而以上呢都是属于规划过程组，后面两个都是属于监控过程组，那你可能就好奇诶，中间没有执行，对执行呢在我们在前面章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作，去产生这样一些具体的可交付成果对吧，然后后面的确认范围，这个过程它是要干什么呢，它有一个关键词叫验收，是正式来验收这样一些已经完成的。

可交付成果的过程，也就是说既然涉及到验收，一定是有谁参与，一般来讲是由甲方的参与，对不对，有甲方参与或者有提出方的这样一个参与啊，来确定说这样一些可交付成果呃，我是同意了还是不同意，我接受了还是不接受。

说是验收的事情，当然在验收之前，其实还会干一个事情呢，就是质量把关，内部自己来进行质量把关叫控制质量好，控制完质量，然后确认范围得到这应验收的可交付成果，但是我们在做项目的时候。

其实拿保不齐会有一些需求不明确呀，可能会提到一些新的需求啊，有可能会执行的不到位呀，可能要去把一些事情重新去做呀，那这些都会涉及到范围的变更，而对于范围变更，我们专门会有一个叫控制范围的过程。

控制范围他要去干什么，他说是要去监督项目或产品，它的一个范围的状态，其实间的这个状态主要是说，如果发生偏离的时候呢，我们需要去管控它，我们需要去管控这样一个基准的变更，如果涉及到对于范围基准的变更的话。

我们需要去做一些调整，我们需要去采取一个有变更，走流程的方式来去调整，它其实干了这么一个事儿啊，这是刚刚刚已经是把这样的几个过程，给大家简述了一下，但是呢在这里有一个点需要了解。

其实我们的范围呀还是会可以分到两大块，一块是产品范围，一块是项目范围，开始有讲过产品范围是什么，产品范围，是说这个产品本身具有什么样的一个，特性和功能对吧，而项目范围是什么，项目范围是说。

我如果要让这个产品具有这种功能和特性，那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足，这是它的不相同，而整个项目的范围管理呢，它里面会有这样一些文件，我们来看一下，首先从项目章程开始。

项目章程里面会有一个大方向的，关于项目的描述，项目编辑的一些描述，然后后面有一个项目管理计划，项目管理计划，它是一个综合性的计划，会包含很多内容，就包含了需求管理计划和范围管理计划。

当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的，都是规划范围管理得到的，得到一个需求管理计划，一个是范围管理计划，需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求，分析需求，确认需求以及做需求跟踪。

怎么样去做这样一些需求相关的事情，而这个需求你看他得到需求文件，以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字，需求，他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联，跟他要的跟他需要的有关联。

另外还有一个输出是项目的范围管理计划，那范围管理计划关注的是说，我们做且仅做那些需要做的部分对吧，那那个要做的部分就是我们的范围，所以通过范围管理后面得到一个范围基准，范围基准是什么呢。

首先我们在前面已经讲过关于基准的概念，它是一个被批准以后的这样一个文件，他是后面去执行的一个依据，也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧，那范围基础呢它是说是在范围的这个维度，大家都已经是达成共识的。

要做哪些事情，那范围基准就包括了项目的范围说明书，以及对于范围说明书进行分解以后，得到的工作分解结构和工作分解结构词典，我们后面会详细去讲它啊，这个你暂时不用担心呃，然后这样一个工作分解结构和词典呢。

通常它里面这个工作分解结构里面最底层的，包括工作包呀，还有什么规划包呀，它其实都是那种小的颗粒度，一些更小的颗粒度更方便去管控，更方便去估算，更方便去规划，更方便去监控的这样一些小的颗粒度。

就是工作分析结构里面的这样一些颗粒度，有了这些内容以后，接下来咱们的施工团队，我们的执行团队就可以去执行，就按照这里面的内容来一条一条线去执行，通过执行会产生具体的可交付成果，但是这里有一个问题。

就说你的可交付成果，即便说质量是过关的，它也并不能代表客户就满意，还记不记得之前看过一道题目，说进度也是OK的呀，成本管理也是OK的呀，但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧，它有这种什么可能性呢。

因为有可能呃，比方说他想要的是刷一面墙，我们就说刷一面墙啊，假如说他想要去刷一面墙，他开始提的呢是刷一面红色的墙，后面的他想要把它改成一个粉红色的墙，说要给小朋友去居住，但是你没有get到这个信息。

你就去刷墙了，你会发现他不管说是刷红色的墙，还是刷粉红色的墙，你这里要做的事情，你做的方式其实本质上是没有什么差别，都是要去调这样一些油油漆啊，都是开始就做刷墙动作，那即便你做的再好，你做的质量再好。

因为中间有些变更你没有get到，所以导致你刷出来这一个粉那个红色墙，不是他要那个粉红色的，即便质量再好，他也不能接受，所以也不能够满意通过，所以质量和范围是两回事，我们一方面是要去把控这个质量做得很O。

另外一方面呢是最好是能够范围，就是要做的东西也是跟需求有关系，跟这个产品范围有关系，这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的，是这样的一个情况，一般情况下产品范围的变更，绝大部分时候呢应该说是会影响。

会导致这个项目范围的变更，但是也有些特殊情况，比方说就像我们刚刚说的刷墙的事情，你虽然说是改了一些东西，但是你后面要去具体做的那些事情，本身没有什么差别，顶多只是把那个原材料给更换了一下。

然后同样的就是我们通常来讲的话，是这个项目的做的项目的范围，如果说有些变更的话，他的这个产品范围不一定会有改变，也说是同样的这样一个产品范围，你可以通过A的方式，或者说是这样一个流程来去完成。

也可以通过B的方式和流程来去完成，我们所做事情的方式不止一种，所以他们两个之间呢其实没有一个绝对，就一定是说他改变了就会影响它，它改变就会影响它不一定，但大部分时候会有影响。

但这个我们不太需要去特别关注，你只需要知道在咱们做项目的时候呢，一方面是要去关注一下产品的范围，是客户所需要的，一个是项目的范围，是我们团队所需要去做的，最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P42：PMP第六版 5.2收集需求01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西小晚，接下来我们一起分享的是，关于收集需求的这样一个过程，那既然是收集需求，一定是从客户这边来去获取一些需求，相关的信息对吧，所以整个收集需求，就是为了去实现这个项目目标。

我们去确定相关方的需求，我们去记录相关方的需求，我们去管理相关方的需求，当然他的需求需要，即使有的时候他的需求可能很多，可能很大，但最后真正的能够去做到的，其实只是其中的一部分。

就像我们在最开始说你要装修一个房间，你想要把它装修成凡尔赛宫殿那么好，但是你又只出30万，40万，你是没有办法做到那个程度的，所以你想要的东西和你最后需要的东西，其实它们之间还会有一个区别。

所以我们可能会有一个裁剪，但类裁剪我们先不管它，我们重点看的是关于收集需求，在这个考试中会重点关注是若干的工具和技术，有很多的工具和技术，而通过这样一个收集需求呢，会产生两个重要文件，一个是需求文件。

那有一些行业中呢它会把它叫需求规格说明书，然后另外一份文件呢是需求跟踪矩阵，也就说是通过这样一份文件，我们能够去追溯哪个环节，如果有问题掉链子，我们可以去追溯的，到底是在哪一个环节出了问题。

我们从而能够去改进它，我们一起来看一下整个收集需求的工具呢，有很多，这里用一张表格的方式来去展现呢，也就是说收集需求通常可以把它分分离啊，分解为一个是首先专家判断就不说了，专家判断还记得吗。

我们说所有事有过经历的呀，有过经验的呀，有过学历的呀，或者是因为一些工作经验过程嗯，所积累这些经验，以及包括说你接受培训所掌握的这些知识，在这种情形下，你给出的某些判断都叫专家判断。

所以其实很多很多工具，它都会用到这样一个专家判断的方式啊，都是隐含在里面的，然后呢就是数据收集技术，然后数据分析技术，数据决策，数据表现以及数据建模，它们是有一个逻辑的，你说你先去收集数据。

收集完了以后呢，我们可能会对数据进行分析分析整理整理，然后接下来就是判断到底哪个要哪个不要对吧，有一个这种这种数据决策，然后决定要的东西呢，最后我们可能会有一种方式来去做一个展现，什么方式呢。

可能会用亲和图或思维导图的方式，来去做一个展现，最后要去做一个建模，建模的方式，其实是把一种在脑海里面想到的东西，把它做成一种大家能够看到的东西，这个其实是很管用的，等会再讲到这一章的时候。

你就会知道它的重要性，除了这样一些东西以外呢，其实我们在收集需求的时候，还会用一些别的方法呃，在书上面是给的叫人际关系与团队技能，比方说我们用一个叫民意小组的技术，在项目整合管理中其实有讲过对吧。

民营小组通常是我们在做完头脑风暴以后，我们会有一个叫清河图，做完亲河图以后呢，我们会对这样一些结果内容进行投票排序，会用到这样一个民营小组的技术，还有一种叫观察和交谈。

就是有些时候它心里面想到的东西他说不出口，那我可以看他怎么做的，我就知道哦，原来他有某种需求，我可以做什么样的东西，或者做什么样的功能，来去满足他的这样一个需求，还有一个呢是集会引导。

就是通过开引导会的方式来去了解，收集一些需求，那我们就一起来看一下，先看到的是数据收集的这些工具，包括头脑风暴呀，访谈呢，然后焦点小组问卷调查和标，那叫他们到底是什么意思，给大家简单简单解释一下。

首先第一个头脑风暴，其实头脑风暴我们在生活中可能是用的最多的，就是一件事情，我们想要去获取更多的想法和创意的时候呢，我们都会说啊，让我们来头脑风暴一下，所以头脑风暴很多时候，就是一个集思广益的过程。

就是得到多种创意，多种想法可以天马行空的去得到，那它这边有个关键词是什么，不做评判，就咱们在做头脑风暴的时候呢，你不要对任何人所提出的任何，哪怕看上去很荒诞的一些想法都不要评判。

因为你一旦对某个信息做评判以后呢，可能其他人就不好意思再说，那这样的话，就导致这个头脑风暴就风暴不下来了，这是第一个，第二个呢它是多多益善，以量求制，就是当数量足够多的时候，当这种创意点子足够多的时候。

总有那么几条是可以用的，所以是以量来求治，OK啊这是通过这种头脑风暴，然后及时管理得到很多这种创意，所以它是一种发散思考的方式，一种很发散的方式，另外呢这里还有一种呢是民意小组。

民营小组呢他是通常头脑风暴结束以后，我们会用亲和图来去对这些头脑风暴内容，来去进行归类，好你假设你不管它归类是什么意思啊，就说我们得到了某些条某些条目以后，我们会对这些条目来进行一个投票排序。

那这个投票排序的这样一个会议呢，我们就专门给了一个名词叫民意小组的会议，就是通过投票排列最有创意的这些想法的方式，来对于这种创意，对这种头脑风暴的结果进行优先排序的，这个工具叫民营小组啊。

另外一个工具呢叫访谈，那访谈我相信你大家都不陌生，你一定看过杨澜的那些访谈呃，看过鲁豫的访谈，看过白岩松的访谈对吧，看过很多这种中央电视台主持人的访谈，那通常这种访谈他一般可能是一对一，或者说是一对多。

就是一个对两个，一对一对三个来去深度聊聊一些话题，那聊这种话题的时候，他有什么好处呢，一个是可以聊的比较深，第二个呢是可以聊一些私密性的话题，可以去获取一些私密或者机密性的信息，如果说有哪一种方式。

可以去获取一些机密性的信息，首选是访谈这种方式，然后再往下面走，有一个叫焦点小组，焦点小组呢叫fox，那fox group它是什么意思，它是指我们可以找一群人一起，然后就某个话题聚焦到某一个话题。

当我们可以聚焦到某个话题的时候，就只聊这一话题，很多时候用在什么地方呢，比方说你决定说我们要去做某款产品，就假如说要做一款手机，那我觉得要不要做一些什么新的功能呢，可能年轻人比较喜欢什么样的新的功能呢。

好这是我们专门开一个焦点小组会议，专门说如果我们要做一款新的手机，我们需要去让这样一款新的手机具备什么，新的功能，是你从来没见过，但是你觉得你很想要拥有的，就是你在别的手机上都没见过的对吧。

可以去聊这样一个话题，他一般需要一个经受过训练的主持人，来引导大家去讨论交流，就这个话题去深度的去聊，还有比方说像有有一些公司，他会出了一个新的产品以后，他想要去测试一下。

看市场上大家对这个东西的反应程度，会说那对于这个产品的定价，大家觉得怎么样，那就是就着这个产品的定价来去聊，说定到多少价位我能接受，定到多少价位，我可能不能接受，那可能是十来个人去深度聊。

那这种焦点小组去聚焦某个话题去聊的方式呢，他通常会聊的比较热烈，他比这种访谈的方式可能会聊得更深，更热烈一些，呃，并且呢其实在国外做这种焦点小组的时候，他还有一个还有一个信息是说会有一个观察者。

就是在这个房子以外，还有一个观察者，他能够去关到房子里面，每个人的这样一些情况，他为什么要观察，因为我们说嘴巴上说不要身体却很诚实对吧，有的时候我们口是心非的情况，其实有很多。

就口头不能表达真正的那个类型的想法，曾经索尼做过一个这样的测试，那是在很多年以前，那个时候的社会还没有这么开放的时候，当时用的这种音箱呢都是那种只有黑色，当时索尼就想说，那我要做一款黑色。

做一款金色来去试探一下，那个时候大家还没有接受过这种金色的音箱，所以当时他们就做了一个做了一个访谈，做了一个焦点小组的这一会议，然后做完以后呢，大部分都是说啊，我愿意用那个金色做完以后啊。

主办方就说要感谢所有的那个来宾啊，谢谢你们来去参与讨论这个话题，那我们在门口呢也是放了一个礼品，就是我们今天所讨论这个音箱，大家可以选一个有两种颜色，一种是黑色，一种是金色，你可以选一个。

结果发现大部分人都选了，还是选了经典款黑色，因为在那个时代大家的这种观念中，就觉得黑色是最经典最好看的，所以你会发现，有的时候像做这种焦点小组的时候，可能还真的是需要有人去观察看他。

因为他嘴巴上面说的那一套和他的行为语言，这一套是不是相匹配的，是不是相符合的，很多时候真的是你的行为会出卖你对吧，所以他需要有人去观察，但我们考试不会考这么复杂，我们你只需要去知道了。

就是焦点小组通常是就某个话题去深聊的方式，可能会聊得比较热烈一点，另外一种数据收集技术呢叫问卷调查，我相信大家都不陌生，你一定填过多多少少是填过一些问卷的，就是会有人给你发问卷了，让你去哦。

耽误你3分钟，然后麻烦你帮我勾一下啊，我们家小孩要去做一个什么社会实践活动，麻烦你帮我填一下之类的对吧，而填这种问卷它有什么好处呢，他就是他的受众群体很广，什么人都可以填。

第二个呢是通常情况下他的快速完成的时候，你可以直接发一个像手机上面很方便，有一些这种这种电子问卷，大概几分钟就填完，当量足够多的时候，这些东西它是可以可以做统计分析的，它可以用来做统计分析。

所以它可以作为一种量化分析的一个工具，可以作为定量分析的工具，同时他不在乎你的地理环境，你可以在我们家附近，你可以在啊，全国各地都没关系，我发这个问卷过去，然后你都可以帮我填，所以它有它很多优势。

他能够去面向很多的群体，很多不确定的群体来去收集这样一些信息，收集的足够多的时候，可以用来去做统计和分析，这是关于问卷，还有一个工具呢叫德尔菲，德尔菲来解释一下，首先它也是一种专家判断的技术。

它是多个专家去判断，判断什么呢，判断就是某就某一个话题，我们可能想要得到一个一致性的答案的时候，到底选哪个一致性的答案呢，不知道，所以就让大家一起来讨论，而这种一起讨论，其实有的时候会有一个弊端。

我举个简单例子啊，比方说啊到五一节的时候，那全公司决定带大家出去游游玩，三天三夜去哪里游玩呢，那大家可能就炸开了锅，各种你想去这里，他想去那里对吧，每个人想去的地方都不相同。

但是老板说哎要不我们就去内蒙古大草原吧，老板这么一说，大家怎么怎么样，你的反应是什么，好啊好啊好啊，老板英明对吧，通常是这样一个方式，可是事实上你内心里面想不想去内蒙古大草原，不一定可能有人想要去啊。

丽江啊，想要去那个海边上啊什么之类的，所以为了避免某一个具有权威话语的人，他给的建议会影响所有人，所以我们用了一种匿名的方式来去做德，而非是用匿名的方式来投票，就是一堆人来去对某个话题来去回答。

来去进行投票，但是每一次投票都是匿名投票，投完票以后呢，然后主持人就把这个票数去公布一下，公布于完了以后，我们再来投第二轮，投第三轮，多投几轮，最后一般来讲多头几轮以后呢，会得到一个一致性的一个意见。

一个共识，所以这个德尔菲技术一个是专家来去回答问题，然后是匿名来去回答问题，第三个呢是会多轮次来去回答，然后通过这样几轮以后，最后一般来讲会选出一个共识，为什么会选出一个共识。

就是假如说我们还说那个要要五一节放三天，放假的时候，我们要去玩三天，那开始你会发现，有50个人说要去内蒙古大草原，然后有30个人说要去呃丽江，然后有80个人说要去那个海边，那在这种情况下。

我们在投第二轮的时候，你会不会去参考一下第一轮的结果，你再去做一些改变，这样的话就有可能会越来越聚焦，再来一轮呢就更聚焦，所以通常情况下它会逐步逐步趋向于一致性，它不一定说完全就能够达到100%。

但是基本上会趋向一致性，所以这是德尔菲技术，然后再来看另外一个工具呢，叫标杆对照，那这个标杆对照其实比较好去理解啊，说那个谁谁谁你们做的特别好，你们小组就是我们的标杆对吧，或者通常你们在做产品的时候呢。

会有一个竞品，那个竞品有个对标的产品，那个对标的产品就是你的一个标杆，那标杆对照其实就是去跟别人去做对标，看有一些其他的组织啊，或者其他的团队啊，或者是是其他的产品有没有一些东西唉。

刚好是我觉得哎我们也可以去搞啊，我们也可以去做呀对吧，去做一些竞品分析去了解，就干了这样一个事情，所以是通过这种比较，比较你的和别人的来去判定，我们还可以再加一些什么样的需求进来。

所以这是一些常见的这种数据收集的技术，去收集一些需求，然后收集完需求以后呢，通常我们会对需求进行分析，分析完以后呢，我们要去投票选择，那这里就给了一个叫数据决策，那数据决策中投票呢也有几种方式。

来简单看一下啊，有一种投票方式是啊，大家一起来投，投完以后呢，我们来去数票数，数票数的规则可能有几种，一种规则是所有人都通过才算是K对吧，假如说这里面有100个人去投票，那我们都不算，还要再说服他。

这这是一种方式，就每个人都要去同意这样一种行动方案，同样这样一种规则才行，这是一种，还有另外一种规则是什么呢，是大多数人同意，什么叫大多数人就超过一半以上的人同意，也就是少数服从多数。

咱们100个人来去，就某个话题去投票，如果说某一个方案有50一个人投了票，K就用它了，这是一个大多数人，还有一种原则呢是相对多数人，比方说我们就说要去三个地方，要去内蒙古大草原，要去丽江。

要去这个啊海边，那结果发现最后发现说是要去丽江的人呢，虽然也不是很多，只有40个，但是另外两种分别只有30个，所以你会发现这个去丽江的人是相对最多的，当相对做的时候好就选它了，这也是一种规则。

但还有一种规矩是什么，还有一种规矩是说你们投票的都不算，我说了算对吧，那个黄晓明说我不要，你以为我要，是霸道总裁的这种方式，是他一个人去独自决策的方式，这些呢都是投票这一块相关的这些决策方法，当然了。

其实有的时候生活中要去投票，不是一件那么容易的事情，不是你想投就投的，我们会考虑很多的因素，那如果说我们需要去参考很多的因素，比方说风险水平呢，不确定性呢，还有价值收益啊等等。

参考很多个不同因素的时候呢，这种方式叫多维多标准决策分析呃，其实就有点类似于，比方说你在你们在做招投标的时候，他会要凭你的技术分，他会要凭你的商务分对吧，他要从不同的维度来去考量。

然后最后呢去加权得到一个综合值这种方式，这最后得到结果，再来作为他的一个决策的依据啊，这也算啊，好，这是我们刚刚就是花了一点点时间讲了一下，关于这个投票决策的这个数据决策技术。

接下来呢我们来看数据表现技术通常有很多，很多数据的话，它怎么样去表现，有一种方式叫清河图，清河图是什么概念，就是我们当头脑风暴得到大量的信息以后，我们会把这些信息看有没有一些说啊，这几个信息。

这个信息这个信息，这个信息这个信息他们其实是这一类的，属于这一类的，那我们就把它归到一起来，而这些信息它们是这一类的，我把它归到一起来，所以它是一个聚类的过程，聚合到一起来。

当他们有一些共同的特性特点的时候，或者讲的是同样的一件事情的时候，我们要聚到一起来，这是一个聚类，而做完这样一个聚类以后，你会发现本来一看有100多条，最后聚完了以后呢，只有12条哎。

这就是一个氢和图的作用价值，其实包括说我们去给大家去啊，整理这样一个题目，你会发现其实我们我们题库中有很多题目啊，有几千道，有六七千道题目，但是我们不会把所有题目都给你开放，为什么。

因为很多题目它已经是过时了，还有一些题目呢它其实是重复的，就很多是那种而不说是题目一模一样的重复，而是说他考的方式啊非常相近，那这就没有太多价值，所以我们会对题目做一个清和图，然后呢。

就挑出那种有价值的代表性的题目来给大家诶，这是一个关于清河图做聚类的这样一种方式，它是一种数据表现的方式，还有一种表现的方式呢是思维导图，那思维导图哈，你如果看过我前面介绍。

你知道我是那个思维导图管理师，也说我是可以教思维导图的啊，我之前是特意去北京前后学了七天的时间，学思维导图，当然也是很很痛苦的一个经历，但是也很有意思，很有价值，那用思维导图的方式。

它是能够去将这样一些要素给关联起来，展现关联起来呃，我们在生活中，很多时候都是拿了一个思维导图去做笔记，但事实上呢它不仅仅是用来做笔记，它还可以用来去做一些别的事情呃，包括说去做一些思维创意啊。

创新啊之类的啊，你只要知道一个点，就说是能把这些东西都都给通过一些方式，给逻辑关联起来的这种方式。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P43：PMP第六版 5.2收集需求02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

再接下来看到另外一个工具呢，就是数据建模的工具，那这个数据建模呀，一个是叫系统交互图，就有的时候我们停留在脑海里面的东西，它永远在脑海里面，如果没有把它说出来的话，大家想法都是有些不一致的。

我们说1000个人就有1000个哈姆雷特对吧，当你想到的东西和别人的想所想的东西，它其实不完全相同，为什么会不完全相同，因为我们有一个叫知识的诅咒，就是你心里面所想的东西，你看到这段文字所想象的东西。

和别人看到这段文字所想象的画面会有不相同，这个知识的诅咒，我们先把这个内容讲完，我再给你讲一个小的案例，你感受一下啊，首先就是如果说对于某个产品，你说的啊，我们既要去应对内部人员，也要应对外部人员。

内部人员有什么招聘经理啊，同事啊什么之类的，他们需要有什么功能，什么功能说起来有很多，但是你总觉得不够直观，那怎么办呢，可以用一种系统交互图的方式来去画出来，就绘制出来说我们这样一个系统。

这是一个某某公司的一个人力资源管理系统，这个系统中会包含了用户档案的信息，招聘信息，然后说是外部招聘呢，外部档案的这些信息，它对于内部用户诶，可以有对这个群体可以开放什么功能，对于这个群体。

对于这个群体可以开放一些什么功能，而对于外部的这种招聘机构，比方说是某一些这种招聘那个网站啊，we are job呀，猎聘呐，然后是智联招聘啊等等，他会开发一些什么信息给别人，对于这种求职者你会怎么弄。

还有包括说某一些别的网站，他能不能帮你去做一些引流的事情，你要怎么样去应对它，就是把它用这种图形图示的方式列出来，能够看到我们和这个系统之间如何交互，或者每一个角色跟这个系统怎么去交互。

这样的一种直观的感受，会比起一大段一段的文字感觉就要好很多，这是做出一个图形，然后还有一个呢就是圆形法，那圆形法它是指我们做出一个圆形出来，就比方说你可以简单理解，为什么呢，假设我们要去造一个手机。

我们要去制造手机的话，你说了它有A功能，B功能，C功能，但是如果说那个功能你从来没有见过，你是怎么描述，也描述不清楚，怎么办呢，哎做出来，但我们能去做出一个圆形，你看到一个样机，你知道哦。

原来是这么一回事的时候，你就知道哦，原来可能这个东西是我要的，这个功能是我要的，这个东西是我不要的，这东西还可以加强一点，所以通过做这种圆形的方式，在大批量制造之前先做原型，然后去获取别人的反馈。

这种反馈会更直观，因为当你看到原型的时候，你去给他反馈，比起你在脑海里面停留在脑海里面，想象的东西的反馈其实是不一样的，但原型一方面呢，可以是做出一个真正的一个样机出来，做出一个demo出来。

但是也可以是做出一个那种图形，比方说你搞了很多张图纸，A图指示它是开机是什么样子的，B图是点了什么按钮，它就会弹出什么框，弹出什么信息，点了什么东西就会弹出什么信息，那这些这些模型它也算也是一种原型法。

那这里有个叫故事版，那故事版的方式，其实就是说将整个会历经一系列阶段，然后一系列这种点触点，点击，触发的这些东西都画在这样一张图纸上面来，能够看到它的一个逻辑顺序呀，一个整个导航的路径呢的这种方式。

都是把那种停留在脑海里面的东西，把它变得更加的直观，让你能够看得见摸得着，说完这个原型法以后呢，啊，我在这里来花一点点时间，给你讲一个知识的诅咒，就是有的时候有些东西，每个人的理解都会有些不相同。

你所理解的东西你把它说出来，如果你说的不够清晰的话，别人你以为别人都知道，但是别人他不一定知道的呃，就像说我打个比方，我来去敲一个拍子，你来去听一下，你这是我大家都很熟悉的一首歌，你去听一下。

看你是否能够get到这首歌，听出来了吗，这是什么，这是一首什么歌，一句什么歌，这是一首很熟悉的歌，我唱一遍给你听，你可能就知道了啊，原来你是我最想留住的幸运，这就是知识的诅咒。

有的时候你在脑海里面会想象的一个画面，你所知道的这些东西，别人所想象的画面，别人所知道的东西，它可能不一定匹配，不一定一致，所以如果说我们能够把它去展现出来，用这种圆形的方式。

用这种故事版的方式能够将它画出来，或者说是直接做出来，大家就清晰了好了，这是关于这个数据建模的技术，然后接下来看到呢还有两个工具，这是人际关系与团队技能中的一个叫观察，观察是怎么个情况呢。

就是有的时候你想要去获取一些客户的需求，但是客户他不愿意讲出来，或他很难讲出来，当他讲不清或讲不出，或者是不愿意讲的时候，你可以通过观察的方式，这种观察方式有两种，一种叫盘胀观察，也就是说没事没事。

你忙你的，你忙你的，我就看看对吧，那种我就看看你瞒你的这种方式，你就是相当于一个盘站观察，你站在旁边去看他怎么执行，怎么做事情，你就知道哦，原来他是要这个，他需要另一个，我可以通过什么。

什么东西来去满足他的这些需求，还有另外一种观察方式是什么呢，就是去深入体会，去参与观察，就是他在做个这个事情，哎，要不我跟你一起来弄一下，就是真正的去参与，去体验，你参与体验过以后。

你对这东西的认知感受就会更深刻一点，有人说过说这个社会没有感同身受，没有身临其境，只有你真正去感接触过，只有你真正去历经过，你才能感受，那有一些东西是你参与过以后，你对他的感受越深刻。

你才会真正去知道哦，他们的需求点是什么，所以通过观察的方式是能够去把别人说不清，或者说不愿意说的东西给搞搞清楚，是这样一种收集需求的工具，呃，然后呢还有一种方式呢叫引导，那引导他关注的是什么呢。

引导通常是说去召开一个主题研讨会，而这样一个主题研讨会，他是会把所有的相关班给召集起来，而这个相关班通常是跨职能团队，所以这里有一个词，跨职能团队一定要很重要，要把它画下来啊。

当有跨职能团队的人员一起来去开会，讨论某个事情的时候，那这个事情大家的视角都不相同，所以会提出很多不一样的信息，这样的话呢能够更方便的去发现问题，当我们能发现问题的时候，才能够去解决问题。

他这个比起你跟A部门去开会，你跟B部门去开会，你跟C部门去开会，得到的信息肯定是不一样，他会更方便快捷，所以引导通常是大家一起跨职能团队来去开会，来获取更多的信息，那关于引导式研讨会呢啊这里有这样几种。

一种呢叫联合应用设计或开发，也叫JAD啊，我们不会去展开来讲，你只需要去知道一个点，就说是联合应用开发或设计，JAD呢，它是应用于软件开发行业，尤其是it行业，那当在it领域。

当我们需要去把一些业务主题，专家和开发团队一起集中到一起，来讨论某些需求问题的时候，包括需求，包括需求改进的时候，我们这个会议呢都叫JAD，都叫联合应用设计或开发啊，这是记得一个它是软件行业，it行业。

那另外一个呢是质量功能展开叫QFD，那质量功能展开呢，您只要记得一点，它是适用于制造行业，就制造行业中，它会把客户需要的东西，和咱们在一个生产制造领域中的一些功能特性，来进行某种方式的关联和排序。

最开始制造那个那个质量功能展开QFD，它是从传日本的船舶制造行业给嗯，慢慢的去创造出来的，后来被被日本的丰田公司发扬光大，所以是在汽车生产领域会用的特别多，他会把一些客户的需求。

和这个产品本身的一些特性给关联起来，然后同时它的特性之间还会有一些自己的关联，所以也叫，但是它还有别的东西啊，也叫质量屋，是这个，但是我们不需要去知道那么多东西，我们只需要去知道它。

首先它是一个很复杂的过程，另外呢它是制造行业会比较适用就够了，如果说有考试，一般也就是考说啊哪个是属于软件开发领域啊，啊是JID联合应用设计或开发，哪个是制造行业嗯，是QFD是质量功能展开就够了。

同时我们在这里顺便来多认识一个词，叫用户故事，用户故事我们在后面敏捷的时候，其实还会再一次提到什么意思呢，就我们通常对于这种收集需求，得到一些需求信息会有长长的一大段对吧。

一大段一段的文字可能有几十页甚至是上百页，几百页都有，可能，对于那么多文字，你看起来怎么样，感觉怎么样，有点累得慌是吧，可能不愿意看，那怎么办呢，有一种新的方式，对于敏捷来讲，对于敏捷开发来讲。

会用用户故事这种方式来展现它是怎么做的呢，就是用一张一张的便利贴，这样便利贴上面会写三条，会写一个场景，说作为谁谁谁，那我想要一个什么什么功能，以方便我怎么怎么样。

也就是用这种方式来去把一个冷冰冰的需求，变到了一个非常有生活化场景的，通常我们如果说能够看到这个生活化的场景，能够去想象出这些画面，那我就知道哦，我可以怎么做来去满足这样一种需求，但是一般敏捷。

大部分都是在做这种软件开发领域啊，对软件开发领域，你描述你的需求就好了，你不要问你，不要告诉我具体怎么实现，我来实现对吧，那开发人员他通常都是这种想法，所以用户故事呢是在敏捷中常用的一种啊。

收集需求的方式，它会是一张一张编贴，第二张边贴也是同样的，作为什么什么我有什么功能以满足什么条件，所以它一般来讲会说某个角色，然后需要实现什么样的功能，为什么要实现呢。

而是因为这样的话可以帮我怎么怎么样啊，这是就是这样一个内容，当然我们后面再敏捷那一块会再详细去讲解，那接下来呢我们会有一个小的例子来去，对于这样一些个数据，数据收集的技术来做一个简单的分类啊。

来去判断一下，首先这里有这样一句话说，来来来，我们一起开会讨论一下，看有没有什么好的点子，大家怎么想的，就怎么说啊，就不用客气，随便说，这是在干什么，这是在集思广益，对不对，这是希望大家能够去畅所欲言。

这是干什么，这是在做头脑风暴，我们看第二个，你下午来我办公室吧，我们俩谈谈，我们两来谈一谈这是干什么，两个人去交流，一对一对吧，这是访谈的这种方式，是不是这是在做访谈。

然后第三个说我们的产品比苹果牛多了，理解万岁是吧，那这样一个理解万岁，它里面其实有一个点什么，跟谁在比较，跟某某公司在比较，当有一个参考的信息，我们去跟他去对比的时候，就是干什么，其实在做对标。

对标是干啥，标杆对照，对不对，我们再来看另外一个，大家好，我是今天的会议主持人，今天我们来讨论一下公司准备新研发的螺蛳粉，大家有没有什么建议呢，请注意哦，这里关注的重点是什么，聚焦于螺蛳粉的这个事情。

聚焦于开发研发螺蛳粉的这个事情，你喜不喜欢螺蛳粉呢啊不管喜欢不喜欢，没关系啊，我们就是重点会去教，聚焦到关于螺蛳粉的这件事情上，可能很多女孩子都很喜欢这一个产品对吧，这是焦点小组的会议。

并且呢他这里面其实还有一个提示，还有个提示什么说我是今天会议的主持人，他会亮明这样一个身份，其实呃一般来讲，焦点小组会议的主持人是受过训练的，能够去引导大家一起讨论，热烈讨论，我们再来看第五条。

现在选小组长，大家把候选人的号码写在纸上，交给我，写在纸上其实是一种什么方式，是一种匿名投票的方式，对不对，写在纸上是一种匿名投票的方式，所以呢它是属于德尔菲，德尔菲式，还记得吗，专家匿名多轮趋向一致。

所以是德尔菲的这种方式啊，那最后一个，你两个客户这么吵下去也不是个事儿啊，我要看我要去想办法去统一一下他们的意见，这是干什么，你要去统一他们的意见，你你这是要干什么，O这是要去开一个引导式研讨会。

把不同职能部门的人员一起召集起来，去统一意见，来达成某一种共识，好了。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P44：PMP 第六版 5.2收集需求03 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们看到的是收集需求的输出，那收集需求这样一个过程呢，它通常来讲会得到两个重要的输出，一个是需求文件，一个是需求跟踪矩阵，从客户想要的一个凡尔赛宫殿。

然后到客户最后真正需要的一套装修精美的，能够去方便使用的房屋，那这个过程中通常会有一个裁剪的过程，要把最后它所需要的信息，会列到这个需求文件中，同时这个东西到底怎么样才能达成呢，我们通常会有一个表格。

来去跟踪他的每一个环节和步骤，来确保如果哪一个环节掉链子的话，我们可以找到问题所在点，所以首先它的第一个输出呢是需求文件，那需求文件其实会包含的内容有很多，它可能会包含一些业务需求，会包含一些产品需求。

这个怎么理解呢，比方说华为手机，那你的这样一些业务呢，可能会被别的公司抢占了一部分，被抢占一部分，你想要把这样一个业务给争夺回来，那这就是提出一个业务需求，就说我们要去做出一款新的产品。

能够让我们重新再多抢占，百分之几十的市场份额，这就是一个业务的需求，那有了这样一个业务需求以后，我们势必要去开发某一款产品来去响应它，那开发的这款产品，这是产品需求，我这款新的产品中具备什么功能。

什么功能，什么功能，同时它价格是什么样的一个定位，这样的话能够去抢占更多的市场，这是产品需求，所以关于整个收集需求的输出需求文件，它就是去描述各种客户的需求，包括业务需求，包括这种产品需求。

包括这样一些具体的解决方案的这样一些信息，我们再来看另外一个输出，咱们收集需求，另外一个输出呢叫需求跟踪矩阵，这个需求跟踪矩阵是什么意思呢，首先它其实是一张表格，它是一张表格。

这张表格它会把产品需求从最开始来源，一直连接到最后的可交付成果，也就是说从最开始有这样一个需求，有这样一个想法，一直到最后做完了，完成了中间每一个环节步骤，我都把它记录下来。

这样的话即便是哪个环节掉了链子，我都能够很快速的去锁定它，这就是它的这样一个含义，所以so当然有一个前提条件，我们需要去了解啊，就是需求跟踪矩阵中，我们客户想要的东西有很多，是不是所有都要把它列下来。

并不是通常只列那种，我们通过裁剪以后觉得客户真实所需要的东西，我们才会把它列到列到这个需求跟踪矩阵中来，所以通常情况下是对于这种需求中被批准的，每一项需求，我们才会把它列进来。

并通过这样一个需求跟踪矩阵的跟踪，来判定到它最后是不是真的有去完成，我们这里有一个表格的显示，大家可以看到，当然不只是这些，你可以有更多啊，可以有更多的那个条目内容，比方说这个需求本身是什么。

然后他的业务需求还记得吗，我说比方说我要去抢占更多市场份额，所以要开开发一款新的手机对吧，哎这是可能是一些业务需求，或者说是一些别的一些目标目的，然后说是做这个项目本身的一些目标。

然后把这样一个需求内容转转换成我们的范围，对范围进行分解，得到工作分解结构，然后这些内容我在设计的时候是不是有完成呢，我在开发的时候做的怎么样呢，我的测试用例测试通过了吗，每一个环节步骤都要有。

所以一般来讲，需求跟踪矩阵要列出这样一些重要的信息，以及包括是谁提出来的需求，这个需求目前做到哪一步骤，就是说通过这个表格，几乎就能够很清晰地知道目前需求，做到哪一步骤。

所以他是把客户的需求从最开始一直面临，到最后产生可交付成果的过程，这样最大的好处就是不容易遗漏，每一个地方掉链子的话都能够去看到。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P45：PMP第六版 5.3定义范围 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们开始一个新的内容定义范围，那定义范围它是干什么呢，通常是在我们收集完需求之后呢，我们需要去把这样一些需求信息，转换成关于这个项目的可交付成果，而对于这样一个可交付成果描述的过程。

这就是定义范围呃，简单来讲，就是把从客户这边所需要的这样一些信息，转换成咱们项目团队所需要去执行的事情，最后产生的可交付成果，产生的这样一个结果的过程，所以这是通过定义范围。

来制定项目和产品的一个详细描述，包括可交付成果的一个详细描述，那我们之前有看过，就是啊整个这些内容的话呢，其实呃你可看可不看都没关系啊，重点就是它的整个这一段的重点，其实就是关于范围说明书。

我们得要去知道一下，首先客户想要的有这么多，然后他真正需要的能够去做到的是这些，这些的话通常也就是我们给他啊，比方说呃如果是装修房子的话呢，您给他的这样一个设计图纸，那设计图纸到你最后去落实去做的话。

其实中间还会有一个施工图纸，咱们这个范围说明书，我们定义范围得到这样一个范围说明书，这个范围说明书就类似于这样一个施工图纸，他怎么才能得到，通常一方面是需要去翻译，把这个整个所需要这个效果。

然后把它翻译到我们能够去，施工人能够看懂的这样一些内容，还有一个呢就可能会有适当的这样一些裁剪，因为有一些信息可能会发现合适，也有些是不太合适的，所以我们会有这样一个过程。

那我们现在讲的就是关于定义范围这个过程，它的重要内容就只有一个，就是它的输出，所以通过范围就是定义范围，得到这样一个范围说明书，得到这样一个项目的范围，它就是从需求文件中。

选取那种最终所需要去满足的需求的部分，然后把它转换成这样一个项目的，可交付成果的描述，而这一个步骤呢，整个范围说明书里面包含的内容呢，一方面是项目范围本身的一个描述。

另外呢是可交付成果的一个详细细致的描述，所以如果说有哪一份文件中，可以查看到关于项目的范围的描述，或者说是查看到可交付成果的描述，那就是范围说明书，除此以外，他这边还有一个很重要的内容。

就是包含了验收的标准，也就是说对于这样一些可交付成果，你做到什么程度才算是可以通过验收呢，在范围说明书中会有一个明确的说明，所以我们后面会有一个过程叫确认范围，确认范围它是对于这样一些可交付成果。

也说是真真正正做出来的可交付成果，来进行验收的过程，而另一个验收通常是可以比对着这个地方，可以比对着这个验收标准来去进行，当然我们在做项目的时候，我们最开始有讲过，做项目是做范围以内的事情。

做且只做范围以内的事情，所以这里还有一个除外责任，就是哪些事情是项目以外的，要搞搞清楚，这里加了一个叫范围边界的基准，什么叫范围边界基准呢，就是我们在做项目的时候，有可能会有变更请求。

而对于这样一些变更请求过来的话，我们到底要要怎么样去判定，是超过了这样一个范围，会有一个明确的描述，如果超过了以后才去走这样一个实施，整体变控制，走这样一个流程好了，这是对于范文说明书有这样一个认识。

我们来看它的内容，其实范文说明书里面，它会有关于项目的一些分描述呀，也会有这样一个验收标准，同时我们在之前其实也看过一份文件，它里面也有也有关于项目的一些描述，关于范围的描述以及验收的标准。

或者说成功的标准，那份文件呢叫项目章程，但它们之间会有不同啊，它们之间不同点在哪里呢，项目章程它里面的内容是比较粗线条的，是high lever，是颗粒度比较大的，所以项目章程中。

它会描述项目存在的价值和目的，以及项目成功的这样一些标准，而这个标准是从更高的更大的维度来去考虑的，而咱们在范围说明书中，它会有项目的那个范围描述，具体的描述以及可交付成的描述，都是很细节很细的。

每一个功能模块，每一个功能点它的描述，再加上他的验收标准，是对于每一个功能模块，每一个功能点的一个描述，所以这是他们一个最大的不同，如果所以过程中，我们如果说要去对于可交付成果进行验收。

我们去确认范围的时候呢，就去看它，而咱们在最后项目完成以后，我们要去结束项目或阶段，我们要去收尾呢。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P46：PMP第六版 5.4创建 WBS - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们分享的是创建工作分解结构，创建WBS，那工作分解结构，它这个过程它主要是干什么呢，就是因为我们的这样一个做事情，它的范围可能会颗粒度比较大，对于一些大的事情。

我们通常会分而治之的这样一个逻辑来进行，对吧，我们会把它分成小块小块，如果分到小块以后呢，会更容易去管理，所以整个创建工作分解结构，它其实就是将项目的可交付成果和工作内容，去分解到更小的。

更容易去管理的这样一些组件的过程，组件你可以把它理解为说是可以被掌控的，这些工作内容或者板块的这个逻辑啊，那有了这样一些信息以后呢，方便我们后面去估算他的时间呐，估算他的成本呐，估算他的资源呐。

然后以及去管控它，监控它会方便很多，所以这就是创建工作分解结构，它的重要内容，其实首先它输入中会有一个范围说明书，然后他用到的工具呢就是分解，将范围说明书的内容去分解。

得到一个工作分解结构和工作分解结构词典，那你可能会好奇，就是一个好奇，是说为什么这里还会有一个需求文件，它是这样的，其实我们说A文件可以得到BB文件可以得到C，那为什么我在从B得到C的时候。

我还需要把A也放进来，是因为从A到B的过程中，其实他们各自所关关注的焦点会不一样，那如果说我想要去从B到C的时候呢，如果有A作为一个辅助的话，应该说是更多重要的信息都不会遗漏掉，所以会更完善一点。

会做一个重要的补充，这是第一个可能你想要去知道的，第二个呢就是你可能会说啊，既然这个分解，它为什么不是一个工作分解结构呢，而是变成一个叫范围基准呢，是因为范围基准由三个文件来组成，一个文件是范围说明书。

第二个文件呢是工作分解结构WBS，第三个文件呢是WBS的词典，是由这三个文件来组成的范围基准，所以也就是说其实还是包含了这样一个工作，分解结构本身，我们来看一下啊。

这个过程其实也就是我们在图中的这一个板块，就是把它做一个细分，把项目范围，把范围说明书的内容做一个细分，分到一个更加小的一个力度来去管控，那整个工作分解结构，可能有很多人想要去知道。

它的英文到底是什么意思，现在考试跟你啊，考试不太需要去记住这个单词啊，它的英文叫work breakdown structure，叫工作分解的结构，其实它的分解结构，最后呢。

通常是会用一种树状结构的方式来去表现，用一个树状结构来去表现这样一些工作内容，他就是把工作分级到一个更小的，更容易管理的这个组件，而一般情况下分解完了以后得到这样一个信息，得到一个工作分解结构的内容。

以及还有一个工作分解结构，词典内容加上范围说明书，它们合在一起会形成我们的范围基准，当然有个前提是被批准的，就是如果说是一些重要领导来开会讨论，批准通过以后呢，他们就成了范围基准。

就是我们后面去做事情所需要去重点关注的呃，这里有一个小点需要去了解一下，就是通常情况下，我们这个工作分解结构中的工作呀，它指的是那个工作的那个结果，而不是说工作的过程怎么理解呢，比方说呃。

我想要把这个房间的那个墙壁刷成红色，那最后这个工作分解结构中的那个内容，其实是一堵红色的墙，是一堵红色的墙，而不是说你要去刷墙，怎么怎么样，就这个意思，所以它是指我们做最后最一个小颗粒度的事情。

然后做完以后产生的这样一个结果，是这个逻辑啊，当然工作分解结构中，它会有一些底层的部分叫工作包，这个呢也是我们需要去知道的，我们等会也会去看到嗯，整个这就是一个工作分解结构，的一个具体展现呢。

它就是一个具体展现，把一个项目内容分解到一些小的模块，每个模块再分解到更小的模块，等于每一个模块还可以再去分解，分离到更小的力度，你想分解到足够小的力度以后，你管控起来是不是要轻松很多，要容易很多。

举个不太恰当的比方，可能有一些同学动过要减肥的念头对吧，你想一想，如果说你真的要减肥，减一个月，你觉得哇天哪太恐怖了，但是如果说你把这一个月的减肥的事情呃，想到说那我先搞一个礼拜试一试对吧。

这把它分解到一个比较小的颗粒度，那我先试一个礼拜，这一个礼拜我说哎呀，我这一一个礼拜我搞三天来试一试，这样的话是不是会容易很多，所以当你把它分解到一个，更小的颗粒度的时候呢。

首先第一个完成起来会容易一些，第二个呢是也方便我们去把这些工作，能够分配给不同的团队成员，分配给大家，然后去跟进这样一些内容，那当然具体的分解呢会有这样几种形式，一种是自上而下的分解。

也就是逐层分解从某某系统，然后到它的各个环节过程，每一个环节再往下面去分解，这是一种方式，但是还有另外一种方式叫自下而上的分解，也就是说我们已经知道这种类型的事情，然后同时呢也有人干过很多很多类型的活。

然后他已经知道要干些什么活，把那些要干的活全部都把它拎出来，然后把它拼凑起来，把它拼凑拼凑拼凑拼凑以后哎，形成一个完整的地图，对这种方式也是可以的，但是对于考试来讲，前面这两种都不太关注。

关注的是什么呢，关注的只有第三种叫滚动式规划，等会我们也会有一个页面来去说它，什么叫滚动式规划呢，就是你会发现你在做分解的时候啊，有可能分解到这个层级的时候，再往下面走的时候。

这一个板块是可以分解下去的，而这些板块呢可能是不能分解的，暂时信息还不清晰，因为我们做项目，有可能会说有很多信息是不够清晰的，在这种情形下，那要怎么办呢，我们可以就是按照那个需求渐进，明细的这个特征。

先把已经清晰的部分去分解到更细的力度，而那些信息不清晰的部分，那我们就暂时先停留在这个地方，等到信息清楚了以后，我们再来分解，这个是一个滚动式规划的逻辑，那我们在做项目的时候，其实通过建议分解以后。

你是不是会对整个项目的内容，要做的事情有更清晰的认识和理解，我相信一定会对吧，并且这里还有一个点也很重要，就是我们去收集需求也好，我们去做这样一个工作，分解结构也好，其实是你项目经理一个人亲自去做。

还是说你要带领团队成员一起来做，肯定是带着大家一起来做会更合适一点啊，大家亲自去做过，大家亲自去收集需求，然后去做了这样一些工作，分解它会对这些内容有更清晰的认识。

并且很多时候你会发现有这样一个这样的特点，就你自己参与过的事情，你会格外的上心，所以让你的团队成员一起参与进来，做这样一些事情，他会更善心，他对这个事情的了解会更清晰，所以这样的话。

他后续完成的那个力度也会更好一些，然后接下来我们看到另外一个内容是，关于滚动式规划，其实首先关于分解这个概念，其实你也可以通通过这张图可以看出来，本来这是一个内容，然后我把它分成四份，OK这是一份。

这是第二份，第三份，第四份，所以这就是一个分解的概念对吧，当然分解内容你还可以把它再分到更细的力度，对不对，分的更细的力度，或它这边分成圈认的形式，这是在做分解，而至于说滚动式规划，它什么概念呢。

滚动式规划是将近期要做的事情，做一个非常细致的分解，而远期要做的事情稍微做一周分解，还有更远呢都不做了好，然后随着时间的推进，然后做更多，然后再往随着时间推进，然后做更多，再随着时间推进，然后做更多。

这样的话就是一步一步在滚动着往前推进，它有什么好处，首先第一个有可能是因为客观因因素导致的，就是说因为有一些需求信息是不清晰的，所以我们没有办法去那么细致来做分解，那在这种情况下呢。

我们这样去做以后能够快速的开始对吧，还有一种是主观因素，就是我虽然所有信息我可能都清楚，但是我要去做这样一个分解的话，本身是需要耗时间的，那既然要耗那么多时间，我能不能先做完一部分的分解以后。

就开始去做起来，这样的话也可以节省一些时间对吧，所以有可能是由客观原因导致，也可能是主观原因导致，会进行这样一种滚动式规划，那通过创建工作分解结构，会得到工作分解结构对吧，那我们就接下来就看它的输出。

他的输出中首先有一个重要内容，就是工作分解结构，其次呢还有一个重要内容是工作分解结构词典，然后呢2+3，然后再加上一范围说明书本身，123，它们合在一起就成为了我们的一个范围基准。

所以范围基准是范围说明书加上工作分解结构，加上工作分解结构词典，这三者他们如果说被领导批准同意以后，他就成为了范围的基准，我们刚刚其实已经看过了，关于工作分解结构，对不对，我们已经看过了。

说工作分解结构是这样一个形状啊，它分到这样一些程度，然后它再往下面去分，然后他再往下面去分对吧，然后还有几个信息需要了解一下，首先一个词叫工作包，工作包是什么概念呢。

通常是工作分解结构中分到最底层的那一层的，另一个活动，我们就叫工作包，也说是分到最底层的这样一个组件，我们就叫工作包，它其实是我们可以被往下分的，这样一个最小的这样一颗粒度，然后呢还有一个词叫规划包。

规划包呢它通常是在工作包以上的内容，它就是方便我们去规划时间，规划进度，规划那些范围呀啊，规划质量啊等等，规划这些东西就规划资源，所以它通常是比那个工作包要高一些层级的，这样一个内容，当然了。

他再往上面走呢，还有一个叫控制账户的概念呃，你可以这样来理解，比方说我们要去知道整个进中国的经济形势，那要怎么办，我们需要知道每个省份对吧，而每个省份呢，你需要去知道那个省的那若干个市。

然后每个势能需要知道若干个县或者区，然后每个每个县呢再往下面去走，但是真的是我们去管控到哪个力度，国家可能管控到某一个省的力度就够了，那那个省的力度，可能就是一个一个控制账户的这个力度。

那具体呢我们其实可能会管到了，那个最响的那个那个镇，或者说是村建一个层级，对不对，而是这个逻辑，然后另外还有还有一个内容我们需要去认识的，叫工作分解结构词典，WBS词典词典是什么概念呢。

它是针对于工作分解结构中的，每一个这个节点板块进行一个详细的描述，其实你想一想，你在想的时候，是不是经常会翻字典，那个字典它就是对于这样一个字的描述，我们是不是还有成语词典。

因为成语词典它是对应一个词语的一个描述，而咱们工作分解结构词典呢，它是对于工作分解结构的一个描述，是是这样的一个意思，所以关于工作分解结构里面的一些详细信息，都应该说可以从这里面看到。

如果说对于某一个工作内容不太清晰，应该是可以通过查工作分解结构，词典来清晰来了解，那我们看到工作分析结构词典中，都会都可能会包含些什么内容呢，首先是包含这个信息本身的一些编码信息，比方说4003啊。

4008呀什么之类的对吧，然后是关于工作本身的一些描述，然后是谁负责，然后需要一些什么样的资源，这个这个啊比方说是这个工作分解结构，这个WBS它需要一些什么样的资源，它的质量要求是什么样子的。

它的验收的标准，它的那个成本的估算，这些信息也就是说关于这个具体的工作内容，比方说我要刷一面墙，对于刷这一面墙的一些详细的描述，比方说啊我需要的是一面红色的墙，它上面是要非常细腻光滑，没有气泡。

然后可以呃，甚至是可以通过里面可以反光，照出人出来什么之类的，可以有很多的这种要求对吧，它的色泽是什么度，它要多少，要有多么均匀，就是关于这个工作风险，结构本身的一些详细的描述，各方面的描述。

包括质量的要求啊，然后验收标准啊等等。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P47：PMP第六版 5.5确认范围 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们一起看到的是确认范围，这样一个过程，那确认范围它是要干什么呢，确认范围是对于可交付成果进行验收，他是去正式来验收，已经完成的这样一些可交付成果，并且这个过程呢它其实可以持续进行。

如果我们把这个过程做好了以后呢，整个验收其实会显得更加的客观，然后也是会能够更有效去推动这样一个项目，往前推进，然后正式的去推动最终的这样一个验收，所以这个过程它其实是非常重要的，呃一般来讲啊。

对于他来讲呢，我们需要去知道一个他的逻辑，首先确认范围啊，它的输入呢是一个叫核实的可交付成果，什么叫核实的可交付成果呢，也就是说是在质量方面已经是核实通过了的，是质量方面已经把关了的。

或者你简单理解为就是质量没毛病，质量已经OK了的，是质量已经OK了的这样一些可交付成果，然后我们再来去走这个确认范围的过程，得到一个叫验收的可交付成果，也许是验收通过的可交付成果，那整个这样一个过程呢。

他那个逻辑我们来看一下，创完这个逻辑你可能会更清晰，首先我们在项目整合管理中，有一个过程叫指导与管理项目工作，那通过指导与管理项目工作，会产生具体的可交付成果，而这些可交付成果能不能直接给客户。

很显然不行，我们一般会怎么样，自己内部先做检查，对不对，先检查一下有没有毛病，有没有bug，有没有，现在一些质量问题，我们在做这个检查的过程叫什么呢，叫控制质量，也就是我们在质量管理这个环节中。

会有一个过程叫控制质量，通过控制质量这个过程来对质量进行检查，检查完了以后，如果说质量OK，那就要核实的可交付成果，而这个合适的可交付成果，这个时候就可以来到，咱们现在的这个确认范围的这个过程。

来到确认范围的过程来去检查，这个检查室通常是指验收，如果验收通过以后呢，就得到一个验收的可交付成果，那如果验收不通过呢，打回去重新弄对吧，而验收的可交付成果，如果一个又一个的那些可交付成果。

都验收通过了以后，那你作为乙方，你就可以去跟甲方提出一个请求，说让我们想要提起申请申请，最后做一个最终验收好，那如果甲方同意以后呢，我们就开始走这一个结束项目或阶段的，这个过程。

通过结束项目或阶段这个过程来等，来把最终的产品服务或成果移交出去，这就是这样的一个流程，所以这里面有几个点，我们需要去了解一下整个确认范围，它的输入是哪里，它的输入其实是来源于控制质量的结果。

也就是说是控制质量过程的输出，叫核实的可交付成果，它是咱们确认范围的一个输入信息，而咱们的这样一个可交付成果，然后如果说是走过确认以后呢，得到一个验收，而验收完的东西它又是后面最终验收的时候。

一个输入这个地方的验收和最终的验收，他们有什么不相同呢，这个地方的验收，他是对于一个一个具体的可交付成果的验收，也就是说我这边红色的墙壁，我需要验收一下我这个房间的地板。

我需要去验收一下我每一个小翻小小细节，小小步骤，我的窗户啊，啊那个那个就是厨房的这样一个台面呐，柜子啊，每个环节都要去验收对吧，这是关于具体的验收，而最终的验收呢它是什么。

它是对于这个项目本身的一个验收，通常来讲的话，如果一个项目它的那个模块度特别多，那你可能就直接是去最终的验收的时候，其实可能就是开一个会议，开个半天的会议就结束了，但是事实上你半天的会议。

能不能把所有的东西都演示一遍，甚至都不能够，所以很多时候最终的这个验收，很多时候就有点像什么呢，像是一个走流程，走过场的情况，这是我们需要去知道的啊，另外呢就是关于确认范围和控制范围，它们的不相同。

也是以前经常会考到的一个点，你需要去知道的，控制质量它是首先第一个是内部要干的事情，是内部要干的事情，他是关注质量过关不过关，所以是关注它是不是满足质量要求，是关注它的一个正确性而空。

而确认范围呢他关注的是这样一些可交付成果，客户是否接受，是接受还是不接受，是关于他验收的事情啊，这是他们的一个差别呃，我们来看一下，就是另外呢关于确认范围，还有一个考点，就是说关于确认范围。

一个执行在什么时候去做确认范围，首先第一个其实其实理论上来讲，只要可交付成果做完了以后，你就可以去做确认范围，但是甲方他会不会这么好来去陪你啊，就是一直在跟着你来去弄，一般不会。

所以呢一般可能会选时间节点，就是可能在每一个阶段审查节点的时候呃，来去做这样一个确认范围的事情，另外确认范围怎么做的呢，一般是做检查，做测量，做检查，然后去判定这些东西，它是否符合我们的这个验收标准。

我们的验收标准在哪里，还记得吗，在项目的范围，说明书里面是写好了这样一个验收标准，所以这个时候我们通过一个一个去比对，去检查来去确定是不是验收通过对吧，一般来讲如果验收通过了的话呢，需要由他们来去签字。

需要有客户或是发行人来签字，只有签字确认的，那么才算是通过的，如果没有签字确认的话，口头说不算，口头说的是不算的啊，然后应该是让客户和发行人面，获得正式的这个批准的文件，你才算是这些模块的一个验收通过。

然后每一次累积一部分，每一次累积一部分，最后呢就比较方便去做，最后最后一个过程。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P48：PMP第六版 5.6控制范围 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们看到的只是关于控制范围，那控制范围他要干的事情是什么呢，其实控制范围呀就是说我们在做项目的过程中，可能不管说是收集需求也好，定义范围也好，创建工作分解结构以及去执行的过程中。

包括确认范围的过程中，都有可能会产生很多的一些变更请求，而对于这样一些变更请求，我们该要如何去管理它，其实控制范围重点是关注这样一些变更，然后去管理变更，能够让项目一直处在一个受控的状态。

所需要去干的事情，所以它是通过去对这些范围方面的变更，来去维护范围基准，让范围基准一直是处在，一个你能够控掌控的状态，不至于导致有范围的蔓延，整个关于控制范围呢，他用的工具和技术，一个是偏差分析。

一个是趋势分析，那既然是监控，一般来讲它的输入中一定会有两大类信息，一大类呢是计划，就是原计划的东西，一大类呢是实际执行的情况，叫工作绩效数据，会拿这些实际执行的情况和。

工作要素和那个计划的情况来进行比对，那怎么样去比对呢，通常来去算它们之间的这样一个偏差，也就是说它们之间有多大的这个差异诶，这是一种分析的方法，另外呢如果说已经产生了一定的差异以后。

我们想要去知道这个差异，它未来会变成什么样，会未来会是变得越来越好，还是会变得越来越糟，我们从而要采取相对应的一些措施来去满足它，来去响应它对吧，而这就是控制范围要干的事情。

通过控制范围最后得到一些变更请求，我们一起来看一下啊，其实关于控制范围呢，因为它涉及到就是关于变更的事情，那变更的事情我们在章那个整合管理中，其实有讲过，说有变更要走流程，对不对，要走流程。

什么流程可以回到那个项目整合管理中去，看到要提变更请求啊，然后要去判断他的影响，然后要去批准变更或是否决变更，然后要去执行，要去落实这个变更，还要去跟踪这个变更的情况，最后信息要去存档下来对吧。

而在而咱们整个在做项目的过程中，关于范围方案变更，一般来讲有三大类，请注意，一般也就只有这三大类，首先一类呢是客户可能提到一些新的需求，也说是在这一块客户想要的，客户需要的这个东西。

在这一块客户提出了一些新的需求，在这种情形下，那是需要去进行变更的，第二种情况呢是我们在执行的过程中，从客户的需求到范围到范围基准，然后到后面去执行，在执行的时候，结果发现有一些范围蔓延。

那什么叫范围蔓延呢，范围蔓延它是指没有经过控制的这个产品，或者说是项目范围的扩大，也就说是我们把范围扩大了，但是没有去加更多的时间，没有加更多的资源，没有去做相对应的这些调整，那这种情形都叫范围蔓延。

如果说明确要多做一些功能，但是这个功能点呢大家都已经同步了，然后客户也同意了，可能会愿意去为这个事情加钱，然后咱们也会多安排些人手进来去做，那这种就不能算是一个范围蔓延蔓延，很多时候是没有受控的。

没有被控制住的，这种情况下范围扩大，那如果在执行的过程中，存在这种范围蔓延的情况下呢，那我们也是需要去发起变更请求，也是需要去发起变更，还有一种情况，就是我们做完了所有事情都完成了。

然后在验收的时候发现，你没有达到验收的这样一个预期，你没有达到验收的标准或要求，那这个时候也要去引发起变更，要推过去重新做，要打回去重新做，这是关于控制范围要干的事情。

那具体做呢首先来讲我们先要去了解情况对吧，当你了解了解情况以后，然后做到一些分析以后呢，再提出这个变更请求，然后再去走项目整合管理中的那个有变更，走流程的那个流程呃，然后接下来我们看到是关于控制范围。

它的那个数据分析技术，它的工具和技术呢，数据分析有一个分析是偏差分析，一个是趋势分析，那这样一段内容呢，其实我们在前面项目整合管理的时候有看过，对吧，它其实都是一样的，只是说在控制范围的时候呢。

是专注关于范围方面的变更，所以它的偏差分析是会分析，我们的这个做的范围，和咱们的这样一个范围基准，之间的这样一个差异，看目前的这个范围方面的偏差，是否是一个受控的状态，还是说是超出临界值。

而趋势分析呢也是去判断，如果继续这样进行下去的话，它这一个项目的范围会变得越来越大，越来越大，变得失控，还是说一直都还是OK的这一状态，所以通过这样一些分析以后，其实是能够去了解我们当下这个情况。

所有的分析一般来讲都是拿实际执行的情况，和我们的基准信息来进行比对来做的啊，好了，这是关于整个项目范围管理的一些内容。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P49：PMP第六版 6.1成本管理的概念 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来分享的是项目的成本管理，其实我们在做项目的时候啊，很多项目经理是没有成本管理意识，我们通常可能会去考虑到进度，但你有没有想过。

只要是有人待在这样一个项目上花时间，那他就在花钱，所以其实成本管理从某种角度来讲，虽然很多有些领域中的项目经理，不会直接去管理它，但是其实你一定是会涉及到的，我们一起来看一下。

关于成本管理的一些基本概念，我们先来认识几个基本性的信息啊，就说我们做项目管理的话呢，首先认识一个叫固定成本，一个叫变动成本，还有一个是直接成本和间接成本，另外还会简单了解一下关于机会成本。

边际成本和沉没成本，它们分别是什么意思呢，你可以这样去想，通常情况下我们要去做项目，如果说你要去生产手机，那可能你需要去开一条手机生产线，你要开这样一些模具，然后要有这些生产生产线。

那这些东西它本身就要花很多钱，而这一花的钱呢是我们的一个固定成本，同时你每做一台手机，都需要一些这种这种材料，包括说啊各种CPU啊，然后什么面板呐，然后那个电池啊，玻璃外壳啊。

还要有这样一些人工的成本对吧，那你每一台手机都会要额外再花掉一些成本，所以通常来讲是你每做一台你就要多花点成本，你再做一台多花点成本，那这个呢就是我们的一个可变成本。

也就是说通常来讲固定成本加上可变成本，是我们整个项目的一个成本，那固定成本通常是哦，我们大家一起来共用的这样一部分，它不会因为你多生产一个或是少生产一个，就会有所改变，而可变成本呢是你多生产一个。

你就要多花一份钱的这个内容叫可变成本，那通常情况下，我们的可变成本，其实是根据你的产量乘以你的这样一个，可变成本，一个单价来去来去算出来的，这是这样一个内容，然后另外呢我们需要去了解一下。

如果说我的手机卖出去通常会怎么卖，卖的价格是不是跟那个成本价一样，肯定不是你算那个成本价，并且你还不能只是算这个可变成本，你要把这个固定成本也要算进来，所以通常我们会卖的价格会相对更高一点。

那这样一个卖的价格，销售额呢它会根据你卖的数量有关系，卖的数量越多，销量越多，对应的价格越高，而其中到某一个节点的时候，到这个节点的时候，你会发现，刚好你的销售额跟你的这样一个总成本，刚好是持平的。

那么在这个点我们也叫盈亏平衡点，也就说是在这个点之前你都是亏损，而在这个点之后呢，你才是处于一个盈利的状态，当然我们不会考虑特别特别多的因素，我们就是单纯的考虑关于一个成本和销售的，这个金额。

就只考虑这两个维度的话，那你在前期是亏本，在后期是盈利，所以在中间这个节点就是叫盈亏平衡点，那通常为什么像很多公司它都需要去量产，需要去做大量生产，然后大量去售卖，就是当量多了以后。

你就能够把这样一个固定成本给覆盖掉，可以把这些固定成本给覆盖掉，这样的话你才能够挣到钱，那通常来讲利润是用这样一个销售额减去成本，所以用这个销售额减去成本这一部分，这就是我们的一个利润，我把这个划掉啊。

大家可以看到用这个销售额减去这个成本，剩下的这一部分，这才是我们的一个利润，并且利润的话理论上来讲是卖的越多，就挣得越多，因为你生产一个产品，它对应的这个就是这个你看那个曲率啊。

这条曲线它这样一个比例和这条曲线，很显然这个更陡峭对吧，所以它相对来讲它就是会你卖的越多，挣的就越多，而你挣的这个钱，销售额是根据你的销量去乘以单价，而你成本呢是用你的那个固定成本，加上变动成本。

而变动成本是用产量本身去乘以，每一个产量对应的这个变动成本好，这是关于这样一个固定成本和变动成本，就是按新产手机你就可以理解到了，然后另外呢再来看另外一组概念，叫直接成本和间接成本。

那比方说我们还是要去生产手机，那这个生产手机所使用到的，这样一些个材料设备，然后以及是对于这些工人的工资，它都是这个项目上的，那为某个项目所专用的这样一些资源，对应的成本就叫直接成本。

所以关于这样一些材料啊，原材料啊，这样一个或者说是关于这一款手机，它对应的这样一些设计费以及团队成员的工资，它都叫直接成本，而这样一个直接成本，理论上来讲是项目经理可以去管控，他有这样一个控制权。

但是你会发现你要去做项目，难道真的就是只有这么一点成本就可以告你，够用了吗，很显然不是，你还要去租厂房，你要去搞了一个什么生产线，那可能一条生产线它既可以生产A款的手机，它还可以生产B款手机。

我听说现在啊我之前看过一个案例，他说海尔冰箱的一条生产线，可以生产26款不同的冰箱，所以这是一个很神奇的事情，那么这种情况下呢，就是某一些成本，它是可以由多个项目，多个产品来去分摊的。

那么这种类型的产品呢，我们不叫直接成本，我们把它给取名字叫间接成本，什么叫间接成本呢，就是由多个项目一起来共享的这样一些资源，或多个职能团队一起来共享的这样一些资源，所花的成本叫间接成本。

比方说高层人员，他们的工资是由整个公司的，其他各个项目来去分摊的，然后管理费用以及公司的这些房屋的租赁啊，或者某一些生产线，如果说不是为这一款手机来去生产，它是多款手机可以共用的，那它都是间接成本。

一般来讲，对于间接成本呢是由高级管理者他们来去管控，我们看完这样一个直接成本，间接成本，以及看完固定费用和那个可变成本以外呢，我们再来看另外三个概念，也是跟成本有关的，一个叫沉没成本。

一个叫机会边际成本，一个叫机会成本呃，它是什么意思呢，我们先来看沉没成本呢，沉没成本它是指向过去，它是指向过去曾经发生过的，已经是花掉了，但是不会产生价值的这样一个费用叫沉没成本，你可以把它简单记一下。

叫打水漂，就是已经打水漂的那个成本就叫沉没成本，比方说你曾经为了去生产某一款手机，你做了很多设计啊，做了很多很多事情呢，结果后来这个事情还了，那还了的话，那图纸也不能用，对以后也不能用。

那这个呢就属于沉没成本，它是指向过去的，这里有一点有一点很重要，就是通常情况下我们以后的决策，我们当前的决策不应该把成本成本给考虑进来，如果说你还要去考虑沉没成本，你再去考虑这样一个决策的话。

你的决策就会变得格外的沉重，所以不应该考虑它啊，另外一个呢就是边际成本，边际成本它是指向现在，也就是说我们在生产的过程中，你每多增加一个展产品，你需要去多花掉多少成本，那个花的成本就叫边际成本。

那通常如果说您是生产手机的话，那每个工人他对应的这些工资，然后呃每一台手机，它这样一些原材料的这些个钱加在一起，它是它的这个边际成本，所以它是有边际成本的，但是你会发现最近这些年头互联网特别火热。

为什么特别火热，因为它的边际成本接近于零，或者它的边际成本极低，就是你现在有100个用户，你100一个用户，你有1万个用户，你加1万0一个用户，对你没有什么太多的影响，所以这就是像某一些行业。

像互联网这种行业，它会啊格外的去挣钱的，原因之一就边际成本比较低，所以你记得边际成本，它是说我每增加一个新的产品，我需要去多耗费多少成本，这是当下的这个，然后还有第三个概念呢是机会成本。

那机会成本是什么意思呢，就是我们通常我们说每一个机构，你的资源都是有限的，你在有限的资源，你想要尽可能做优势的项目对吧，那可能你的资源你做了A项目呢，你就不能去做B项目，那你做A项目的时候。

B项目它就是你A项目的一个机会成本，那同样的如果你选择了B项目的话，那B项目的话，你的A项目就是你这个B项目的一个机会成本，也就是说你只能选一个，你不能够都选呵，有人说啊，小孩子才做选择题。

成年人都要对吧，但是有些东西你因为资源有限的情况下，你要不了，你只能是有取舍，那么你被舍弃掉的那一个，他就是你做这一个的一个机会成本，而机会成本它是指向未来的，它是指向未来，也就是说我们会考量一下。

我到底要选A还是要选B，我选了A以后可能会有什么样一些损失，可能对未来有什么损失，我选B的话，对未来有什么损失，关于这个沉没成本呢，其实有的时候我们可以人为的去制造一些。

沉没成本的方式来让别人跟你去成交，呃，这是我看到一个经济学家给的一个例子，很有意思，他说如果你想要买一件特别漂亮的衣服，那件漂亮衣服呢要5000块钱，你想要1000块钱买下它，你就直接跟他还价。

你说1000块钱买不买，那对方说有毛病啊，就把你给轰走了对吧，但是你可以用什么样的一种方式来去砍价，可能会砍到这样一个价格呢，他就可以去帮别人来制造成没成本的方式，呃，也就是怎么做的呢。

你就在那个店里面去多待一会儿，然后持续的去试很多的衣服，试过来试过去，然后让店员去服务你，他服务你足够多的时间，比方说都已经服务了你一个小时，在他心里面，他会觉得你肯定会成交。

因为他在你身上都有投入了很多的时间和精力，而这个时候你再去砍价，那么砍价的成功概率会大很多，因为他在你身上所投入的这个时间，如果没有成交，就成为了一个沉没成本，他不舍得，当然了。

事实上呢你也自己也投入了时间，你也投入了时间以后，你说不定更加舍不得，你会觉得啊算了5000就5000吧，买了这种，当然你不要用这一套，真的直接去做，然后有可能会被别人打的，被别人打的话。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P4：PMP第六版 0.4PMP考试流程是怎样的？ - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，很多同学会想要知道，说PMP考试流程是怎么样的，我如何才能够顺利的拿到PMP证书呢，其实这个流程是非常清晰的，它一般是经过这样几个环节。

首先第一个呢是你一定要参加培训。

现在呢取名字叫中国国际人才交流基金会，你要参加这个基金会，他所去授权的培训机构的培训，包括像西塞，我们西塞呢就是他的这个授权的培训机构，你要去参加这些个授权的培训机构的培训，然后呢你要去做英文的报名。

那英文报名呢可能会比较难，所以呢我们想你所想及你所及，这些是你只要填写基本信息，我们的班主任老师会帮你完成这个报名的部分，那英文报完名以后呢，会有一个审核时间，审核通过以后。

那么大家对应的节点就可以做中文报名，中文报名以后呢也有一个审核节点，审核通过以后呢，你才可以去交费，那报考费目前是3900元啊。

在这里我要补充一个点，就我们西塞PNP考试的这个培训，通过率非常高呃，但是我要跟你讲，不是因为偏僻，考试很容易，是因为呀，一方面是我们的教育培训体系做的还不错，还有一方面是因为考试费确实有点贵。

3900余元，所以既然要学习就好好加油啊，我们也会好好去督促你来一起学习的好，那么你缴完费以后呢，就可以打印准考证，就可以去参加考试，考试是在一般某一个周六，上午九点到中午的12：50。

一共是有三个小时50分钟的时间，但在这个时间之内，肯定是可以去举手去上卫生间呐，然后去吃一点点小的东西来填一填肚子啊，这都是允许的啊，然后参加完考试以后呢，大概是有4~6周以后。

或6~8周以后就可以去拿到这样一个结果，拿到结果，同时，其实就能够拿到这样一个电子版的偏僻证书，那么就恭喜你拿到了偏僻的证书，你就已经是偏僻认证的认证人员了，呃纸质证书呢可能需要更长的时间才能拿到。

所以你会发现首先是你要去报班学习啊，一定是报这些个由基金会来授权的培训机构啊，或者说是由那个偏卖中国授权的培训机构啊，西塞就是啊，然后呢再做英文报名，再做中文报名，然后再缴费，再打印准考证。

这个打印的是自己亲自打印啊，一张纸亲自打印，打印完了以后呢，去参加考试，考试呢大概是230分钟，也就是三个小时50分钟，然后考完以后呢，大概是有4~6周以后会出成绩。

然后可能半年以后的时间能够收到纸质证书，同时你在这个地方的时候，就已经可以拿到你的电子版证书，它就已经是生效了，就有用了，好在整个这样一个环节中，其实对大家来讲最大的挑战呢可能是英文报名。

那么关于英文报名呢，其实我们也是会知道，大家可能大部分人啊工作中不太会去使用英语，那你只要对应的去填写一些基本信息以后，我们的班主任老师他会帮你来完成英文报名，完成英文报名以后呢，他还会给你发一些信息。

告诉你在哪个地方去登录，去查看什么什么信息，查完那个基本信息以后呢，就可以做中文报名，那不管是英文报名也好，还是中文报名也好，其实我们都录了一个那个报名的这样一个，解说视频。

你都可以去看这样一个报名解说视频，来了解一下情况，英文报名呢已经由班主任老师帮你完成了，中文报名需要你自己去完成，我会建议大家在呃做中文报名之前，一定要花时间去看一看，这个中文报名的指导视频。

这样的话对于你的报名会更加清晰，然后呢也更顺利的让你参加考试。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P50：PMP第六版 6.2成本管理的步骤 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来呢我们一起来看一下，关于成本管理中会用到这样一些步骤，也就是说我们怎么样去做成本管理呢，一般来讲成本管理一共会有这样的四个步骤，首先第一个过程是规划成本管理，那规划成本管理。

是告诉我们如何去做好成本管理，也就是说如何去做成本的估算，如何去做成本的预算，以及如何去控制成本，它是对于怎么样去做成本管理，给出了一个指南和方向，然后第二个过程呢是对于成本进行估算，估算成本呃。

我们看到这个词，我们大概有一个信息，那估算的话会不会很准确，不一定，所以估算成本呢，其实是对于成本进行一个近似的估算，也就是大概能够去框出一个范围，一个近似的估算，这是估算成本，那估算完成本以后呢。

能不能直接用来去用于实践，还不能够，一般来讲，我们还有一个过程是去制定这样一份预算，那也就是说，通过把这个成本能够更精细地去算定，说整个这个项目到底要花掉多少钱，到底我应该要去为这个项目花多少钱。

做这样一件事情，这是制定预算，然后制定完预算以后呢，如果说这样一个预算通过了，就是被领导审核通过了以后，他就会形成一个成本的基准，那也就是我们后面花钱，就参考这样一个基准来进行，你要花多少钱。

你要去产生多少价值，就按照这样一个基准来进行，然后这三个呢都是属于规划过程组，中间会有一个指导与管理项目工作，那指导与管理项目工作的时候，其实是要去考量或者要考虑这些内容，然后后面去控制成本。

那控制成本其实关注的是说成本会不会有超支，而咱们在这个章节中会关于控制成本这一块呢，有一个叫正值分析的内容会去跟大家去分享，那其实整个关于成本管理的，它的这四个过程呢，嗯坦白说考试不会考的特别多。

但是我们稍微了解一下，它内容也不是很复杂，首先一个是规划成本管理，就是告诉我们如何去做估算，如何去做预算，如何去管理成本，监督成本和控制成本，虽然如何管理成本，咱们没名，没有直接去讲。

没有一个叫过那个执行过程的内容，但其实咱们在指导与管理项目工作的时候，应该是说包含了这样一个信息，然后第二个呢是估算成本，就是对于这样一个做项目所需要，这些资源的成本进行一个近似估算，那既然是近似估算。

就是可以不那么准确对吧，然后后面呢是制定预算，而这个制定预算呢，通常来讲，他说要汇总所有的单个活动或是工作包，来估算它的成本，并建立一个经过批准的基准，所以它有个什么前提条件，它至少有一个前提条件。

是已经是创建了工作分解结构，是不是从上往下一个工作分解结构，然后呢最好是能够对于工作分解结构，然后再去估值，定义活动，然后得到活动信息，这也是我们在前面的范围管理和进度管理中，已经有看过的内容。

然后通过这些每一个活动或者是工作报的内容，来进行估算，算完以后知道时间，知道这个呃成本，然后再往下面去累加，通过累加的方式来得到这样一个成本的计划，而这个成本计划如果说是批准以后呢。

就形成了一个成本基准，这里我特别要说一下啊，呃其实有的项目他做这个预算，真的是一个很复杂的事情，或者是一个很很费事的是一个事情，我曾经做过一个项目，我本来都快忘记了，后来我在讲这一课程的时候，才想起来。

我整个在北京工作了有七到8年的时间，我总共只去过一次那个鬼街去吃小龙虾，那那一次就是跟我制定一个项目的预算有关系，我想起当时是中秋节，然后中秋节那一次刚好也是跟那个呃，跟国庆节好像是黏在一起。

那连到一起的时候，那一天就是中秋节的前一夜，我们还是工作日对吧，工作日那天晚上，我跟我的领导以及他的领导三个人一起，就是我在我和我的领导一起去给他的领导，来汇报关于那个项目的一个预算。

因为那个项目它本身对于公司比较重要，比较大，这就是花花很多的钱，就花几千万等了一个项目，所以当时会考虑很慎重，那那个预算你想那个时候才中秋节的前夜，就已经在去汇报预算了，而事实上预算一直制定到。

快12月份的时候才敲定下来，所以我后面去想一想，真的是当时做那个项目的预算做了很久，当然预算不是说本身算这些数据有问题，而是说你要去算对应的投入啊，对应的产出啊，那个产能呢。

然后这些东西就综合去考虑很多方面，所以是来来回的去改过来改过去，有很多这样一些事情，所以我只是想要告诉大家说，有可能有一些项目，它的预算不是那么一下就能算出来的，可能需要花比较多的时间。

因为它是会跟这个业务有关系，当然也可能会有些项目它本来是有很清晰的，另外呢其实还有一个点，就是有一些项目它的建一个做这个事情，根本都不是项目经理该干的活，这个项目经理你来做这个项目的时候。

他就已经明明确确告诉你，这个项目就是300万能够去把它完成，就直接是已经告诉你项目是多少钱，你不不会让你去做这个事情，但是也有一些类型的项目呢，可能会需要你去参与来做，所以这个的话是分行业分分情况。

大家不用去扣的，特别死了解这样一个信息啊，好然后我们做完这样一些成本的那个预算以后，有了这样一个成本基准以后呢，后面就开始去执行，那过程中可能会出现这种成本超支的情况，如果成本有超支，你要怎么办。

你应该采取措施来去处理对吧，你怎么样知道他超支呢，你要去监督，所以这里控制成本其实是监督与控制项目成本，你先得要去监督一下，这个项目的一个成本进行情况，它的一个状态，然后如果发现有些不对劲的地方。

你再去控制，当然这里面呢会涉及到关于，比方说是偏差分析啊，趋势分析啊，这些东西他都会在政治分析中去讲解，所以我们在这个章节会花一些时间讲政治分析，另外呢关于成本管理。

其实我们有一些行业真的是感受不到成本，我记得我之前在做那个软件开发的行业的时候，当时我们老板说说你们做的这个球啊，都花了1000万，花了我1000万，我当时就很诧异，我在想我们做了一个球。

怎么就花了1000万呃，那个球其实是一个产品啊，是某个产品，它类似于一个google els的这样一个产品，就是能够看到一个地球，然后地球放大放，放大以后会看到一个城市，城市里面在放大坑的每条街道呀。

看到上面有些建筑物啊，模型啊什么之类的，但是我后来才知道说，其实我们在这个项目上花了20多个人，然后持续了几年的时间，20多个人，几年的时间真的是花了不少钱，所以领导他去算成本，我们作为项目经理。

可能在某些领域中是没有这样一个成本的概念，但是你一定要记得一个点，只要是把人花在这个项目上，他就在花钱，他就在耗钱，所以项目搞搞完以后就要及时收尾，对不对，你不收尾的话还在花钱好了。

有这样一个认识就好啊，那整个关于成本管理呢就是这样四个过程，规划成本管理，估算成本。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P51：PMP第六版 6.3规划成本管理 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西塞晚，接下来我们一起分享的是关于规划成本管理，那规划成本管理呢，它其实就是要去告诉我们怎么样去做估算，怎么样去做预算，怎么样去控制成本对吧，所以是关于成本管理的这一套。

我们给一个指南和方向，它跟规划进度管理，跟规划范围管理其实都都很类似，是给了一个指南和方向性的文件，会告诉我们说这一摊子事该怎么办，并且理论上来讲呢，其实是应该要先做好这个事情，你后面的事情才会有依据。

可以做，才不会乱套，所以要先做，并且越早期做越好，你早早就规划好了以后呢，后面很多事情，就因为你对越早做越有这样一个意识，那么你每一个环节的信息你了解越多，你就越能够正确的去完成这样一件事情，对不对。

那我们一起来看一下啊，整个规划成本管理呢它的输入有项目章程，我们前面是不是有看过呃，所有的这样一些个规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，规划质量管理，它都有项目的章程对吧。

项目章程里面会有一些跟成本相关的一些信息，提前来去给我们做一些输入，另外呢还有一个就是项目管理计划，我们开始有讲过说，项目管理计划是一个综合性的一个计划，它是一个综合计划，它里面会包含了所有这些子计划。

所以我们有了这样一些信息以后，能够帮助我们更好的去确定这个成本管理计划，同时制定完了这个成本管理计划呢，他最后又会回过来，成为项目管理计划中的一部分，那我们来看一下那个成本管理计划，都有些什么东西呃。

简单来理解一下啊，就是成本管理计划呢，它就是告诉我们说，怎么样去做好成本管理相关的事情，他会明确一些，比方说是计量单位呀，然后一些精确的程度呀，一些报告的格式呀，一些那个成本测量的一些规则呀。

成本测量这些一些要求啊，就是关注这些内容，事实上他会给的是一些方向和指南性的信息，这个时候其实还没有涉及到具体的钱财，具体的估算，具体的预算都还没有涉及到，他会告诉我们怎么做估算，怎么做预算。

但是具体的钱财。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P52：PMP 第六版 6.4估算成本 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们一起分享的是估算成本，那估算成本呢，我们知道是对于成本进行一个近似的估算对吧，他是要进行一个近似的估算，所以对你的要求没有那么高，通常来讲的话，其实做项目的估算它都有个过程。

他一般是这样做的，就说是先会做一个粗略的估算，做一个粗略量级的估算，就是上下浮动可能比较大，比方说上下浮动100%左右都没关系，但是随着时间的推进，我们知道信息是渐进明细的，那信息越来越清晰的情况下。

我们的估算应该会越来越准确，所以从上下浮动比较大，到逐步变成一个确定性的估算，上下浮动15%，大家知道吗，像三峡工程那么大的项目，在最开始的时候，他有那个钱财的那个浮动估算，如果说在早开始的时候。

能够浮动上下十个亿都是允许的，要过完一年以后呢，他会要求说是上下浮动一个亿以内，所以你会发现说一开始是很不清晰，然后随着时间推进会逐步清晰，这是关于这样一个成本估算的等级，我们有所了解。

而整个关于成本的估算呢，其实我们在这一块的重点内容，就是一些估算的工具和技术，那估算成本的工具与技术呢，你看着是不是有点眼熟，在哪里见过，我们在进度管理中是不是已经见过了对吧。

所以这些包括专家判断哪类比估算参数，估算制下上和三点估算，你都在项目进度管理中其实已经有见过了，然后包括储备分析你也见过，而至于说备选方案分析你也见过，所以你会发现同样的一个工具。

它可以在很多不同的地方去使用，只是说在不同地方使用的时候呢，我们关注的焦点会不一样，比方说这些工具它在估算成本的时候，关注的是成本，或者说是资金方面的这样一个估算，通过估算以后呢，会得到一个成本的估算。

当然了，如果说你去给领导汇报呢，你一般除了给他这个成本的估算结果，你还要给一个估算的依据，你得要告诉领导，你是怎么算出来的对吧，那我们来看一下这样一些估算的工具啊，那个专业判断就不讲了对吧。

他反正就是老夫比较有经验，老夫掐指一算，一共需要花多少钱就算出来了，那另外一个类比估算，类比估算是什么意思，首先是一定有一些相似的项目，有一些类似的项目，所以是以往类似项目，那么他们有一些信息。

这样的话呢我们就可以类比再来进行，不管说是那个项目跟这个项目很相似也好，还是说那个项目中的一部分，跟这个项目中的一部分很相似也好，总之是一定有一些地方是相似的，那这样的话呢。

我们就可以快速的算出来这样一个估算，所以类比估算它的几个关键词一定要记得，一个是快速非常快的速度能够去算出来，如果说领导让你在三个小时之内算出，这个项目要花多少钱，那我们一般情况下。

其实就是用这种类比估算的方式来算，还有一个呢就是他算的可能比较粗略，因为没有达到一种很细节很细致的目的的地方，他就是很快速的去拿过往东西，跟现在这个东西来去类比，然后一比以后大概就知道现在应该花多少钱。

还有一个呢他有个要求是有类似的项目，有过往类似的这些项目，这是类比估算，然后第二种呢叫参数估算，那参数估算他的要求会更高一点，他会要求一方面是要有历史数据，并且呢历史数据要比较多。

当有足够多的历史数据以后呢，我们能够形成一种统计关系，或者呢叫做那个计算公式，你能够有一些数学模型计算公式算出来，在这种情况下，你拿你现在数据套到这个公式里面去，一套就能算出来。

比方说你知道说平均下来啊，刷这个墙壁，你要去刷一平米的墙，大概需要去花多少那个栗子粉，那你知道这一栋楼都承包给你，这一栋楼一共有多少面积，那你就可以算出来大概需要花多少腻子粉对吧。

哎这就是用一种简单的这样一个参数估算，但有可能有一些参数模型会更复杂，那这种情形下，他算的结果值到底准确不准准确，跟这个参数模型有关系，也就说跟这个计算公式本身是有关系的，它也有一些特点。

它一个特点是什么呢，首先是有参数模型，或者你可以简单理解为叫计算公式，另外呢它应该是过往有很多历史数据，它只有很多历史数据，它才能够形成这样一个参数模型，能够做出这个计算模型出来。

然后第三种估算的方式呢叫自下而上的估算，那自下而上的估算，首先你得有下，你才能够完善估算对吧，首先你得要有工作分解结构，有WBS已经定义活动，有了这样一些活动，然后你才能够去算。

所以他说首先是对于工作包或者活动，来进行成本的估算，算到比较细致和具体算完以后呢，再把这东西往上汇总来滚动到更高的层次，为什么要滚动到更高的层次呢，它是不是直接相加就可以，因为有可能在不同的层级。

它会有一些不同的事情，我们等会会看到我们除了算完这东西以外，我们其实还要去加上一个应急储备，就是我们在做事情的过程中，可能会完全一帆风顺的去做完，实行这个概率非常小，可能会遇到很多不同的这种风险。

那对于这种不同的风险呢，我们要有一个应急储备来去应对它，所以我们在不同的层级，会要加上不同层级的这样一些应急储备来去做，那这种自下而上的估算呢，相对来讲它是一个最准确的，所以它的准确性比较高。

如果一定要挑出一个准确性最高的估算方式，那你就选它，他有个要求，他的要求是什么呢，就是范围应该是比较明确的，已经有明确的范围能够去做这样一个工作，分解结构以后，你才可以从下往上去算下来。

但它有一个问题啊，其实你自己去想一想，如果去算这一个事情，是项目经理去算，还是说项目经理安排团队成员一起来算，为什么，一般来讲，肯定是项目经理带领团队成员一起来算，因为每一个团队成员。

他对于某一些模块是比较熟悉的，所以他算这个东西会算的更加准确，这是一方面对吧好，那么问题来了，如果说是在你自己很熟悉的这一块内容，然后让你去算的时候，你是会算的，刚刚好是五天完成。

还是会可能会加个一天两天，或者加个一天半，给自己一点点那个那个那个buffer，给自己预留一点点时间，我们一般人性都是会给自己多预留一点时间，他万一出现什么幺蛾子对吧，所以有的时候呢自下而上的估算。

它可能会容易有点点夸大，你在你这一块夸大一点，他在他这又夸大一点，就每个人平均都夸大一点，所以有的时候其实领导，他可能还会在在算完的结果上压一压，嘿会有这种情形，把那个水分给挤掉。

挤掉完了以后呢再去加这样一些buffer，再去加这样一个应急储备，好有这个认识啊，那总体来讲自下而上的估算，他应该说是相对比较准确度高的一种方式，那还有一种呢是三点估算。

那么三点估算首先默认情况下是正态分布，然后用这样一个贝塔分布的公式来去算，怎么算呢，首先一个是有一个最好的情况下来算，大概需要花多少钱，然后最可能的情况下需要花多少钱。

以及最糟糕的情况下可能需要花多少钱，我们会用一倍，最好的情况的是那个那个成本加上四倍，最可能的成本加上最坏的这个成本，然后再除以六的这种方式来计算，所以是一比四比一，一倍加四倍，再加上一倍。

然后再除以六的这种方式去算，但如果说题目中有明确说明说用三角分布呢，那你就直接用他们三个数值，A加B加C再除以三的方式，那这种三点估算的方式有几个点需要去get一下，一个是它书上明确会告诉告诉你。

说是考虑到不确定性和风险，也许是最好的，最坏的可能性都考虑到了，是考虑到不确定性和风险，第二个呢，它是可以去预测这样一个项目的一个变化，能够去对未来有一些感知，有更多的预测，而通过这种方式。

相对来讲是能够更好的，来提高项目估算的一个准确性，好我们对于这样一个估算的方法呢，有一个简单的认识，我们在估算的时候呀，除了要算出主体内容，主体工作他的这样一个估算以外。

另外呢其实还要去把那些个工作包来进行一个，储备的估算，关于储备，其实我们在进度管理中已经有说过，就是你在做任何一件事情的时候，可能会遇到一些风险对吧，而对于这样一些风险，如果说你都已经识别到了。

你觉得他有可能会发生，那你就要采取一定的措施来去响应它，去应对它，而另一个花时间花资金去响应它，就是储备，而咱们在这里就是算这个成本储备，所以我们的估算应该是包含这样一些内容。

一个是要完成的工作内容本身所需要的成本，当然这个成本就包含了本身做这个事情的成本，以及管理，做这个事情的这个管理成本都算进来对吧，然后呢另外就是应付已经识别到了这个风险，它的一个应急储备。

就是对于我已经识别到某某风险，就是比方说这里有可能会啊，这个地板可能会被水泡坏啊，对于这样一个风险，那我就要准备一些应急储备，然后以及应对这种计划以外的一些，做一个管理储备怎么说呢。

就说你虽然是已经对你识别到了很多风险，你都已经做好了这样一个应急储备，但你总觉得心里不踏实，为什么不踏实，你觉得应该可能还有一些风险，是你没有识别到的，你没有识别到了这个计划以外的事情。

你也要准备一点点储备，而这个储备呢叫管理储备，所以我们通常是拿算完，这个工作本身所需要的成本加上应急储备，加上管理储备，这样才组组成了我们这一个成本，估算的一个结果，当我们算成本的时候。

其实啊有很多内容需要去考虑啊，你看包括人工材料，设备服务，以及一些特殊的一些什么利息啊，通货膨胀都可能会需要去考虑进来好了。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P53：PMP 第六版 6.5制定预算 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们看到的呢是制定预算，那制定预算其实是会得到一个成本基准的，这样一个过程，制定预算呢，它首先第一个是要建立一个经过批准的，成本基准，除了得到这个成本基准以外呢。

另外他其实还会得到一个叫成本的预算，就得到一个成本预算，成本预算和成本基准稍微有一点点差异，成本预算它通常是包含了成本基准，以及包含各种信息，包括管理储备，而成本基础呢它只是包括了那些应急储备。

却不包括管理储备，他是说按时间段来去分配的，这样一些成本的预算，这可能有点抽象，我们等会有图形让让一让你一看就明白，所以整个在做这个项目的时候，我们去制定预算呢，通常来讲会通过这种像成本汇总的方式啊。

以及加上这样一个储备分析的方式，来得到这样一些信息，他的输出一般一个叫成本基准，一个呢叫成本资金的需求来看一下啊，我们最在最开始说对于每个活动来进行，前面的估算对吧，算完以后呢。

我们要考虑一下做这样一个活动的时候，可能会不会有一些什么问题，那如果说有什么情况，我们需要去加上这一个活动对应的应急储备，然后再往上面汇总到工作包，那对于这个工作包的估算以后呢，我们要去想一想。

在工作包的这一个维度，是不是有一些什么样的一些应急储备，然后再到控制账户，其实理论上来的每一个环节我们都需要去考量，因为在不同的层级，在不同职级，他可能会面临一些不同的问题和挑战。

我们需要去把它考虑进来，然后最后汇总得到一个成本基准，那这个成本基准首先它是一个经过批准的，按时间段分配的这样一个资金，而这样一个基准它一旦形成以后呢，你就不是说想变就能变，如果你要变更。

必须得要发起一个正式的变更请求，必须要去走这样一个变更控制程序，才能够去变更它，而咱们整个项目的预算通常是成本基准，加上管理储备，这个怎么理解呢，就成本基准是这个项目上要干的这样一些事情。

所需要去花的钱，通常是项目经理可以去管控的，而管理基准是为那些还没有发现的，觉得有可能会发生这种项目意料之外的事情，需要去准备准备这样一个钱，而这个钱呢不是你想用就可以用的，如果你需要用的话。

你需要去找领导来申请才可以使用，所以他没有放到这一个成本基准中，是项目经理，你不能直接动用，你如果要用，你要去打申请，就是这样一个，所以成本基准是包含了成本本身的估算，加上这样一些应急储备。

他加上这个管理鼠标以后，才会成为这个项目的预算，然后有了这样一个信息以后呢，我们知道这样一个成本基准的信息以后，我们再来看另外一个东西叫项目的资金需求哦，我不知道你们在上大学的时候。

你爸爸妈妈是怎么样给你那个生活费的，她是每一天给你打一点钱来去给吗，还是说每一个月给你一次钱，还是每一个学期来给你一次钱，一般来讲每一天给你打打20块钱，打50块钱，这种可能性是不大的对吧，他会疯掉去。

你也会疯掉去，一般他可能是每个月给你打一次钱，或者每个学期给你打一次钱，所以你会发现他给你打钱的方式呢，虽然你其实每一天都需要去用钱，按照这个时间轴来，你每一天都需要去花钱。

但他打钱的时候是这一次给你打这么多钱，你先用着，然后过完一段时间以后呢，再给你打一些钱，你先用着再给你打一些钱，你先用着是这样一个情况对吧，而咱们去做项目的时候呀，哎也是一样的，只有那些金主爸爸们。

他们去给这个项目来去打钱也是一样的，就是你这一段时间那爸爸给你一些钱，然后再过一段时间金主爸爸再给你些钱，所以这才叫他为什么叫金主爸爸，就跟你的爸爸其实好相似，有没有调侃一下啊，那所以我们知道一下。

就是关于这个项目它的一个资金需求呢，其实就是分时间段，在对应的这样一个时间段，我们去分配一些资金到这个项目上来，能够让这个项目能够去运行下去，这就是一个资金的需求，当然了，事实上我们去做项目的时候呢。

这是一个原计划的，然后呢这是一个实际支出的实际支出，理论上来讲，你只要没有超出这个管理储备都是可以的，如果超出了管理储备，那这个项目就已经是完全属于那个成本，超支的状态，就不OK。

如果说是在这个管理储备以内的话呢，我们都觉得还OK啊，这这就是关于这样一个资金需求，你了解到这个程度其实就已经是够了，所以一般来讲我们对于一个项目来去给钱，都是一段一段的。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P54：PMP 第六版 6.6控制成本01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到西赛文，我们一起来分享的是关于控制成本，那我们已经是制定了这样一个成本基准，然后也已经是明确了这样一个制定的需求，以后呢，到底这个钱花的怎么样，我们需要去管控一下，所以关于控制成本。

他要干的事情是什么，他要干的事情，是要去监督整个项目的一个健康状况，要去经监督一下项目这个用钱方面用的怎么样，然后如果说但凡有涉及到，对于成本这样一个信息有一些变动的话呢，我们需要去按照流程来去进行。

从而能够去维系咱们这些基准，所以通常来讲，只要是对于成本基准有变动的话呢，我们都要需要去走流程，走这个实施整理边控制的这一过程，才可以改动它，我们来看一下整个关于控制成本，它的那些工具和技术。

你看这里又会说到关于偏差分析，趋势分析，储备分析，这里还加了一条叫正值分析啊，这里说什么完工完工上需绩效指数，你可以不用去管它，这些东西的话，跟咱们这个考试一般不太会去关注。

但是呢它其实也是属于政治分析中的一部分，那我们其实只要看到政治分析，就能够把这些东西给搞定，然后通过这样一个控制成本，能够去得到项目一个工作绩效信息，也就说是项目目前是属于超支还是属于节约。

能够去清除这样一些内容，并且呢能够通过这种趋势分析，能够对未来有所预测，知道下面的一个预测情况，我们一起来看一下啊，直接因为整个项目成本管理中的控制成本，它的偏差分析也好，趋势分析也好。

都可以在政治分析中来得到具体的体现，所以我们会花比较多一点的时间来去，讲政治分析，但是在讲政治分析之前，我先要去给大家提醒一下，就是考试呢顶多只会考非常简单的内容，一分钟就能够让你算出来的内容。

它不会考很复杂的，所以你不要花太多的心思去用在这个上上面，就是稍微看一看，各到这个基本的知识点内容就可以了，那关于政治分析and value analysis，什么意思呢，这个是挣到的钱对吧。

挣到的这些东西的价值得这样一个分析，它是什么意思，他是首先呢他会考虑到范围进度和成本，他会把范围进度成本都给考虑进来，他具体怎么算呢，它会有一些具体计算方式，就是拿我们实际的那个正的。

正道的这样一个东西，什么叫正道的，比方说原计划你今天要搬100块砖，你现在到了下午四点钟，你搬了80块砖，那么你搬的这80块砖，就相当于是你挣到的东西，OK这是你一个正值，类似这样的。

那我们通常是将这样一个实际的经情况，正值和一些一些信息来去做比较，通过比较得到一个偏差分析，同时能够通过这种比较，然后去判断未来的趋势，所以它是能够得到一个一个一个偏差，以及一个趋势，我们来看一下。

那假如说你一个新的房子要去装修，然后你又没有时间，让你们家太太去负责装修的事情，那你原计划呢今天要要那个铺地板，铺地板呢会铺十平米，然后平均是每平米，你要给工人100块钱，也说是今天要铺十平米。

你要支付给工人1000块钱，但是因为你很忙，让你们家太太去负责，那你太太就告诉你，她说今天我们铺了20平米，那这是好事还是坏事啊，一般默认觉得啊我们的进度有超前的呀，肯定是好事情对吧。

但是你得要去知道铺了这个20平米，那对应的要支付工人多少工钱呢，如果有了令更多的信息，我们才能做判定，光是一个信息可能还不太够好，或者另外一种情况，你太太是告诉你说。

他说我们今天原计划只付工人1000块钱，但是我们现在支付了工人2000块钱，那这是好事情还是坏事情，不知道你得要看到底是做了多少工作，你才能知道对不对，所以通常情况你光靠这一些信息。

你没法判断你要更多的信息，要什么信息呢，比方说你原计划是要去铺十平米，然后每平米是100块钱，要支付给别人1000块钱，然后实际上呢是也铺了十平米，然后他一说有些地方特别难搞啊什么之类的。

所以他就要求说是现在涨价了呀，或者说是等等原因导致要120块钱一平米，然后你要支付给他1200元，那么对于这种情况下，你就能够很明确的判断，首先有了这个进度方面的事情，然后有了这个价钱方面的事情。

所以你就能够去判定出哦，原来进度方面没有超前，同时呢成本方面其实是有超支的，所以我们通常来讲去做判定的话，是有多个信息来一起判定，而刚好正值分析就是能够去把范围，成本进度等方面都考虑进来。

然后通过多个数值去把它给做一个完整分析，那关于政治分析呢，会有三个重要的元素需要去考虑，首先我们看到第一个元素叫计划价值，叫PVPV，它的英文叫planet value，也许是原计划该花多少钱。

打个比方说这里有这样一个项目，那这个项目呢一共是有七个板块，然后原计划是七天完成，每天要完成一个板块，那如果说今天是第二天，那第二天应该要完成这两个板块，那这两个板块呢，就是我们今天来说的一个计划价值。

如果说是某一天是这一天，那么这一天的话他的计划价值是多少，就应该是五个板块对应的这样一个工作内容，工作价值，所以计划价值它是说将我们的这样一些活动啊，工作包啊，这样一些内容，然后去分配到它的进度。

然后每个对应的进度节点，他原计划该要花掉多少钱，那个该花的就是我们一个计划价值，P v planded value，我们再来看第二个元素，第二个元素呢叫正值正值，它的英文叫ended value。

就说是挣到的钱，什么意思呢，就是我们到这个时间点为止啊，我们实际上是完成了多少工作内容，我们所完成的这样一个工作内容，原计划就值多少钱，所以是在WBS或者活动中已经完成的工作，它的价值叫正值EV。

我们可以看一下，像这个题目这个这个这个情形本来有七个板块，在第二天的时候呢，在第二天的时候，原计划应该要干掉两个模模块，但是现在发现只干了1。73个模块，那这就是属于正直的内容。

我们再来看到第三个元素叫实际成本，实际成本是什么意思，它是指我们去做这样一件事情，实际上花掉了多少钱，为了做完这样一些事情，实际上花掉的钱，这个花掉的钱就叫实际成本，它的英文叫actual coast。

我们来看一下，比方说像这样一个项目，一共是有七个板块要去做，那原计划到今天为止呢，应该是要去做两个板块，结果你发现是没有完成两个板块，但是你花了多少钱呢，你会发现有可能说你做的这些板块划的钱数。

我们按面积来算，画的钱数比实际上做的内容要更多，这是一种对吧，这个所以说你的实际成本比你的那个正值要多，这样的话你其实就是超支了嘛，你比方说你花190块钱，你只干了175块钱的活。

那你不是浪费了15块钱吗，当然还有另外一种可能性是什么呢，另外一种可能性是你只花了更少的钱，比方说你只花了150块钱，你就干了175块钱的活，那这样的话你不是还是节省了25块钱对吧。

那这样的话就是成本有节约有节省，这是实际成本，Accost，所以我们先知道这三个元素，一个是planet value，PV叫计划价值，一个叫ended value，叫EV叫正值，还有一个叫accost。

叫AC叫实际成本，知道这三个元素以后呢，我们才可以开展后面这个事情，我们来看一下呃，西夏老师被安排去完成，一个具有七个相同工作量大小的工作包，每一个工作包的价值呢都是100块钱。

但这估计是好多天好好好些年以前的啊，然后呢计划要七天去完成，在第二天下班的时候，西夏老师对于项目的绩效进行了一个评估，发现只完成了一又3/4个工作包，并且实际上呢是花掉了190块钱。

那么请问你这个时候计划价值正值，还有实际成本分别是多少，分别是多少，我们可以来列一下啊，我们简单列一下，你想一共是七个模块，七个工作相同的工作包，那么每一个工作包是对应的是100块钱，七天完成。

那么现在是每天完成一个工作包，而现在是第二天下班的时候，那这个时候呢我原计划应该要完成两个工作包，所以PV应该等于多少，它应该是等于200，对不对，应该等于200，然后实际上完成了多少呢。

实际上只完成了一又3/4个，所以也就是一又3/4个工作包值多少钱，那就是我的一个正值，3/4等于00。75是吧，所以1。75其实就是175，所以它的正值是多少，等于175元，然后结果说花了多少钱。

花掉了190块钱，所以他那个实际成本AC呢应该是190元，应该是这样的一个情况好，这是这是一个入门好，已经入门了，知道这三个信息以后呢，我们就可以开始后面的内容，家人们如果说刚刚这一小段关于这三个信息。

关于PVEV和AC你还没get到呢，啊你可以再重复来听一下，get到以后我们再开展后面的可能会更好一点，那接下来我们来看两个偏差分析，那偏差分析中首先应该是进度偏差，进度偏差怎么算呢。

就是我原计划要干多少事情呢，我原计划是要去干200块钱对应的事情，但是我现在干了多少，干满一又3/4个，干满175块钱，所以其实还差了一些，而这个差了这一些内容，这是我的一个进度偏差。

所以进度偏差怎么算的呢，进度偏差通常是拿我的正值减掉我的计划价值，用我的正值去减计划价值，那这个正值是等于多少，等于一又3/4个等于175，然后计划的价值是多少，是200，所以我们减去200。

那这样的话等于多少等于-25，所以它的进度偏差是-25，这个-25它其实表示是小于零，小于零说明什么呢，说明进度是落后了，进度是落后了，我们其实从这张图上面一，很明显就能看到该干这么多活。

结果你只干了这么多活，很显然进度就已经是落后了，那我顺便就问一下，如果刚好这一个这个进度偏差，他如果是等于零，说明什么，说明刚好覆盖住，对不对，我原计划干200的活，你现在刚好干了200。

说明进度刚好是OK的，那如果说它大于零呢，如果说它大于零呢，就是原计划干200的活，你现在干了230，说明你的进度是超前，所以大于零说明是超前等于零，说明是进度刚刚好。

而小于零说明这样一个进度是落后了啊，这是第一个关于进度的偏差，我们之前一直在说偏差分析，偏差分析，现在终于是看到十实际的数值啊对吧，然后第二个呢是算成本的偏差，成本的偏差怎么算呢，我们可以去想一想。

你看我们一共是干了这么多活，用这样一个面积来去表示这是我的一个正值，我们花了多少钱，我们花了这么多钱，这是我们一个实际成本，所以你会发现成本偏差，就是直接拿这样一个正值去减调，实际成本也是用正值去减。

实际成本减完以后得到这个值，这就是我们一个成本偏差，比方说我们刚刚这道题目怎么算，正值是175，而那个实际成本呢只花了190元，所以发现它等于多少，等于-15元，那么如果说这样一个成本偏差。

他如果是小于零，说明什么，说明你其实是浪费了一些钱，你用了更多的钱来做了更少的事情，浪费了钱，所以是成本有超支，如果刚刚好是等于零呢，如果刚刚好等于零呢，说明刚好覆盖住你，是你花了多少钱就干了多少活。

刚刚好不亏也不赚对吧，但如果说它大于零，如果它大于零，这个成本偏差如果大于零的话，那说明这个成本其实是有节约的，也说是你比方说你只花了150块钱，你干了175块钱的活，你用少数的钱干了更多的活。

这你就赚到了是吧，是这个意思，所以这是算这个成本偏差CV，所以大家可以去留意一下，就是我们的进度偏差是schedule variance，就是用SV来去表示它是用正值减去PV。

然后成本偏差cost their variance，它是用正值去减去实际成本，减去AC你会发现都是用正值来减，所以正值在左边来减它，我们再来看看另外一组数值，我就想问一下啊。

假如说一个项目它的进度偏差是-25元，他的成成本偏差是-15元，那这个项目它的严重吗，它进度落后严重不严重，它的成本超支严重不严重，你能判断出来吗，其实判断不出来。

通常我们是要有一个比例系数才能够判断出来，对不对，你光是看这个数，你是判断不出来的，当然我们从这个图像上的，是能够看到这样一个比例关系，就大概的一个比例关系对吧，但如果说过单纯的看这个数值。

你是没有办法判断，那我们如果说想要去知道这个项目，它这个进度方面那个落后的情况有多严重，想要知道这个项目它的成本，超支的发明有多严重，可以怎么办呢，我们可以用另外一组数值来去表现。

叫进度绩效指数和成本绩效指数呃，首先你可以看一下，我们通常说啊，我们做项目，我们那KPI考核什么什么的，KPI是什么，Keep performance index，就是关键那个绩效指标对吧。

关键绩效指数，那咱们的这个进度计划指数呢，其实是把那个关键改成了schedule，改成了进度成本，绩效指数呢是把那个K改成了一个cost，其实是这么一回事，用这样一个数值。

它就能够去算它的比例系数怎么算的呢，我们来认识一下啊，首先我们来算一个进度绩效指数，它是这样算的，它是用那个正值去除以我的这个计划价值，比方说这个项目它的正值是多少，正值是175，那去除以它的计划价值。

计划价值是多少，等于200，除完以后等于多少呀，除完以后你会发现它是等于0。875，对不对，发现那个进度绩效指数是等于0。875，让0。875，它正常应该是要跟什么比，理论上来讲。

应该这个正值和计划价值是刚好匹配才是OK的，如果刚好匹配的话，那么除除完的结果应该是等于一对吧，而现在你发现这个结果是小于一，那如果说进度绩效指数是小于一，说明这个进度就落后，并且它小的越越多的话。

进度就越野落后越严重，是这个意思，所以是拿它来跟一一进行比较，如果刚刚好是等于一，说明这个项目的进度刚好是OK，如果这个进度绩效指数是大于一，那么说明你的进度是超前的，并且他这个严重程度什么意思呢。

就本来你该干100的活，你只干了87。5的活，是这个意思，这样的话，你就能够去知道它的严重程度到底有多少，然后我们再来看一下成本绩效指数，成本绩效指数cost a performance index。

它是什么意思呢，CPI他说是用正值去除以AC，那我们在这个题目中，正值是等于多少，正值是175对吧，然后除以AC等于多少，190，除完190以后等于多少呢，可能大概是0。0。9左右吧。

假如说我们就算等于0。9啊，他应该是比这个0。875要大，但是呢他又没达到一，应该是0。875到一之间的一个数值，我就不去给大家具体算了，你算完以后这个数值它结果发现还是小于一，理论上来讲。

如果这个成本刚刚好覆盖住了的话，应该是等于一对吧，所以如果等于一，说明成本刚刚好管理的，OK但如果小于一的话呢，说明成本是超支，那超知道你抄多少，像如果说是零等于0。9，你就可以把它理解为是90%。

那也就是说我花了100块钱，只干了90块钱的活，这就是你超了十块钱，超了10%，是这个意思，OK那如果说这样一个成本绩效指数，它是大于一呢，那就说明你成本有节约对吧，如果说那个成本计算值是等于1。25。

那说明你花100块钱，你干了125块钱的活，你赚到了，所以是通过这个进度绩效指数和成本绩效指数，我们能够去知道这个项目，当它当前的这个健康情况，不仅仅只是让他是落后了还是还是超前了啊。

成本是超支了还是节约了，我们同时能够知道他的一个健康情况，到底是什么样的一个程度，能够到这个程度，并且呢这两个公式啊，你会发现都是用EV去除，用EV去除以PV，用EV去除以AC，所以呢这里来到这样一段。

大家一定要去记住，这一段一定要记住，就是我们考试最多，一般来讲也就考到这个程度就差不多了，它是这样的，首先呢有四个公式，一个是进度偏差SV，一个是成本偏差CV，一个是进度绩效指数SPI。

一个是成本绩效指数CPI怎么算呢，首先你要把三个元素给算出来，你把PV，然后EV还有AC给算出来这个怎么算，有一句口诀帮你算，就是用时多长时间，该干多少活，也就是说在这个时间点的时候。

理论上来讲该干多少活，这个该干的活就是我的一个计划价值PV，然后花了多少钱，干了多少活，那花了多少钱，花掉的钱就是为一个实际成本AC而干了多少活，那个干的活它值多少钱，就是我一个正值。

先通过这句话把这三个元素给拎出来，拎完以后呢，接下来看到下一句，说EV在左边，EV越大越好，也说是这四个公式，EV在左边，OK然后1V1越大越好，至少得要等到什么时候，至少得要是跟后面相等。

就是至少这里等于零，至少等于零，至少等于一，至少等于一，这种才是OK对吧，如果说你还大一点的话，那么这个结果是大于零，或者这个结果是大于一，那就更好了，是这样一个逻辑呃。

你可能不一定能把这四个公式给完全记住，但是你大概知道是怎么回事，然后你后面通过做题目呢来去巩固，我们来看一下啊，西夏老师被安排去完成一个七个工作量相同的，这一工作包，每个工作包价值是100块钱。

计划七天完成，每天完成一个，那在第二天下班的时候呢，西夏老师对于项目的绩效进行了评估，发现整共时完成了已有3/4个，那实际上已经是花了190块钱，请问此时它的进度偏差，成本偏差。

进度绩效指数和成本绩效指数分别是多少，这个好不好算，那你就直接把这四个公式给带进去就可以了，是不是，那公式呢就在这边，那进度偏差用正值去减去PV，比方说这里PV是200，然后正值是175。

而成本那个是190，怎么得来的，你看用了多长时间，用了两天时间该干多少活，该干两个模块的活，两个模块值多少钱，值200对吧，这就是把PV算出来了，然后花了多少钱，花了190，这是AC出来了，干了多少活。

干了一又3/4个模块，那一又3/4相当于是1。75，1。7，五个模块等于175元，就把正值又算出来了，把这三个元素算出来以后呢，我们再去把它带进去算就可以了，那这个我就不去给大家一个一个算了啊。

就是直接是用那个175去减去200，175去减去190，175去除以200，175去除以190，那这样算就算了这个结果，而咱们那个偏僻的考试中，一般来讲考到这个程度就已经不错了。

他并且指定一般就会考一个元素，它就只考一个这种，这1234可能会挑一个来考，并且有的时候大部分时候是不考的好吗，很多时候是不考它的。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P55：PMP 第六版 6.6控制成本02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

那接下来我们用一个图形来去，把这样刚刚说的这些内容来去进一步的巩固，就是我们通过图形的方式来去看到，比方说这是一个时间轴，这个横轴是一个时间轴，而这个纵轴呢是整个项目的一个预算，那这里有一条线。

这条线是计划价值的曲线，这个计划价值曲线表明说，我们在每一个时间点该要花多少钱，而整个项目当完结的时候花了钱的整数，这就是我们一个整体的一个完工的预算，叫BAC完工预算，你记不记得他都没关系啊。

你知道这个含义就是整个要花多少钱，这是一个完工预算，而这条线这条蓝颜色的线，它就是我们的一个那个计划价值，然后接下来在某一天我们要去检查，这是设定了一个检查的日期对吧，在这个检查日期的时候呢。

我们会发现一共是做了多少事情，干了这么多事情，这是这条线是一个正值，对应的这个曲线，就把每一每一天的正值都会积累下来，以后形成了一个曲线，那到这一天干了这么多事情，花了多少钱，发现花了这么多钱。

那结果我们怎么算呢，你会发现原来算那个成本的偏差，其实就是拿你的正值减掉你的那个实际成本，用正值减掉实际成本对应的这个偏差，这个偏差对应的钱数，这就是这就这个钱数，它就是你的一个成本方面的一个偏差。

然后呢进度偏差是什么概念，进度偏差是原计划干这么多事情，结果实际上只干了这么多事情，所以这里差了这么一截，差了这么一截，对应的这一段，这一节对应的就是你那个进度方面落后的。

当然这个进度落后其实用的是钱来去表示，它是完全可以转换成时间的，这一段转换成时间一定是把它折算过来以后，可能会等于这么多对吧，可以折算成一个时间的概念，所以我们需要去了解一下，其实就是拿两组数据。

拿拿三组数据，它们之间相互来通过相减的方式。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P56：PMP 第六版 6.6控制成本03 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们对于政治分析，政治管理进行一点拓展的内容分析，那这一部分呢我加了一个词叫选修，就是你可看可不看，因为考试几乎很少会考到，了解一下不是坏事情，如果了解不到呢，也没关系呃。

首先来认识一个词叫BAC叫完工预算，完工预算是什么意思呢，完工预算他是说是在最开始的时候，我们去制定这样一个项目预算的时候，说这个项目一共需要花多少钱，这个一共要花了钱数，这就是预算。

比方说我们开始的那个例题中，一共有七个模块，每个模块每一天要花100块，七个模块一共是要花700块，这就是一个完工预算，也就是在在最初始的时候来算出来，一共要花掉多少钱，然后我们再看另外一个词叫etc。

etc呢叫剩余工作的成本，那这样一个剩余工作成本，有的时候有一些教材也会把它叫做完工，尚需估算，完成这样一份工作还需要尚需要多少钱，完工尚需的这样一个估算叫etc，那etc呢计算方式有两种。

一种计算方式是这样的，就是我们可以看到啊，如果说像我们这样一个项目，虽然说你现在是完成了175对吧，你完成了175，那么还有多少没有完成，应该说还有剩下的这么多没有完成，剩下的这么多等于啥。

等于用整体的这个BAC减去，你已经完成的这个正值EV，所以是用baa c减EV其实就已经够了，但是这有个前提条件，前提条件是什么呢，前提条件是你当前所花的钱，你这个175你花了多少钱，你是花了190啊。

那你未来可能不会再发生这种偏差，那这样一个偏差是突然之间的，是一种非典型的，如果说这样一种偏差，它是一种非典型的，那么未来我们就还是依然可以，用最开始的这种方式来去计算，就直接拿整体的这样一个完工预算。

来减掉EV就可以了，减掉正值就可以了，这是这种方式，但是如果说你觉得说，现在就已经是产生这个偏差，那未来要做这么多内容，我相信一定会继续用这种偏差，那怎么办呢，所以又有第二种计算方式。

第二种计算方式是直接拿这样一个算出来内容，再去按照一定的比例系数来相乘，那这个比例系数是怎么得到的呢，通常来讲其实算完以后，结果其实就是去用这个值去除以CPI，那怎么得到，我们来给你算一下啊。

我给你简单算一下好不好，假如说这是ETCE，这是e t c one啊，然后这个类呢是ETCR，ETRCR是不知道的对吧，那我们可以看一下，其实ETC一比上1TCR它等于什么。

它是不是刚好等于这个EV比上AC，是不是刚好等于EV比上AC，而EV比上AC等于什么，我们还记不记得前面的公式，那个公式中会说到EV除以AC等于什么，等于CPI还记得吗，等于CPI，所以这样来算的话。

那我们学过小学的数学，也就是说他etc1除以etc2等于c pi，那么反过来etc2就刚好等于一，TCE除以CPI对吧，就是把它们两个调个个，把他们两个调一个个就可以了，所以是这样来的。

所以是直接用那种开始相减的方式，得到这个结果值，再除以一个CPI，他这种情况呢，是表示说，我之前所发生这种成本方面的这样一个偏差，未来会继续有这样一种形式，所以这种偏差是一种典型的，它未来还会持续进行。

这样的话呢，我们就是按照一定的比例系数来进行好，我们再来看另外一个另外一个新的词语，叫EAC，EAC叫完工估算，什么意思呢，完工估算它是指站在这个时间点，站在我们今天这样一个检查时间点。

我重新来去估算一下，说这个项目一共要花多少钱才能完成，那这个项目一共要花多少钱完成呢，其实就由两部分来组成，一部分是已经花掉的钱，一部分是将来要花的钱，那已经花掉的钱叫AC，而将来要花的钱叫etc。

对不对，同时我们知道EDC有两种计算方式，所以有一种方式呢是直接拿这个已经花掉的AC，去加上未来这样一个将要化的钱etc，这是一种计算方式，还有另外一种计算方式呢，是用已经花掉了钱。

钱这个AC加上未来要花钱etc是这样一来算，而这样来算以后呢，其实你会发现它是整体来讲，都是按照一个比例系数在增加，所以新的方式它是这样的，就直接是拿AC加上那个第二种，第二种是拿这个第一种除以CPI。

而发现他们其实整体来讲就是我现有的这个钱，这个BAC去除，以一个比例系数除以CPI就可以了，所以他就说按照比例在增加，可以get到这个点了吗，当然以上内容呢你能够听清楚，最好听不清楚也没关系。

不怎么影响这个考试呃，大致了解一下就够了啊，比如说完工估算他是站在这个时间点，站在这个时间点我去算，我觉得说这个项目完成的话需要花多少钱，一个是已经花完的钱，一个是未来要花的钱，把两者相加相求和。

其实你直接按面积来算的话就比较简单，按面积的话呢就是用这个面积去加上这个面积，还有一个呢就是直接是都有一个比例系数，就都就就直直接去除一个CPI，比方说c pi等于0。8，那我都除以0。8。

就刀相应的区域变多了就够了啊。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P57：PMP第七版项目管理原则之00概述 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们一起分享的是，PMP课程的项目管理原则，在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大绩效语，那我们今天一起来看一下。

项目管理的12条原则，它12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面那种管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值呃，我们在后面会学到敏捷，项目管理。

敏捷中会有一个非常重要的信息是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们的这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲。

对于客户来讲，它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做了一种，对客户来讲价值比较大的，然后再是其次，暂时再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢。

就整个这个项目它应该是有价值的，一定是值得做的，能够为我们带来这样一些，不管是无形的价值也好，有形的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢。

其实对于呃之前学偏僻的同学可能会很陌生，但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这样一个事情的过程中。

你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划，并且呢在对应的节点要去落实，要去执行好，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话。

一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上，你只要能够有效的调动大家的积极性，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现。

而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情，这是第六条，领导力，第七条，根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍。

也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西，你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢，也有一些东西是我们在这个项目管理的整体。

框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那裁剪的目的是能够更好的去服务，这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪，第八条。

将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关，那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来。

所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实时质量的保证，在最后呢我们还要去做质量控制，所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值无意义。

包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作，首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量。

但是质量它是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个无卡的时代，就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的易变性。

不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道，有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下。

那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人，他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手。

就是他在不复杂的情况下，你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你能能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性，不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它。

这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实它就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在，风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后。

会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢，我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生，我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施。

那么关于第十条优化风险应对，也就是我们需要去做好这样一个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够去有效的应对风险，好第11条叫拥抱适应性和韧性。

我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对那种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强，而韧性指的是什么呢。

韧性说的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够恢复到原有的状态，这是所谓的任性，而第11条强调是拥抱适应性和任性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，好第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，它不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢他又会是作为一个管理项目，所需要去考虑的，首先我们为什么要变革。

它一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，N我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱韧性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那一套已经是不适应。

所以呢能够去为了实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这样一个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括他不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P58：PMP第七版项目管理原则之01管家精神 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们要有这一个合规性。

然后在遵循内部和外部准则的同时，管家应该以负责任的这一种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句，他作为一个管家式的管理呃，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘，全局掌握的非常清晰和了解，这样的话你才能够有效的去管理这些事情。

并且呢其实他不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一些个准则，并且能够去遵循外部，也就是宏观环境。

社会环境的这样一些准则，那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这些标准来推进项目，可能会对于什么节点去汇报什么文件。

然后去组织什么样的一些活动，他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这些事情，并且呢我们是在这样一个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律，遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个。

第二个呢管家式管理，它包含正直，关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先作为一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候，有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍。

要浩然正气对吧，那这里是同样适用的，也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去包庇包坦的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户，也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导。

你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这样一个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求，事实上呢这也是一个正向的一个社会价值观。

好第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍，能够让他安安心心的专注的沉浸式的工作。

哎这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人善是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式，或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为，处事。

是一个可信的这样一个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词呢叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求，那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规。

那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这样一些事情，不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候，你不能违法吧，不能违规吧，哎这是关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理。

你要秉持的是整体观的这样一种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇，这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，就是不完全，或者不仅仅只是说关于这个项目上的事情。

它会是我们在NPDP课程中会讲到一个词，叫三重底线，他是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢，就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财。

财务价值或者经济价值嗯，简单说白了就是能够赚钱，所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会，社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户。

我们需要去考虑它，也就是说我们所做的项目，你不能够以牺牲员工的这一个，身体健康为基础啊，你做出来这个结果呢，你也不能够影响这些社会人群，他的这种健康生活为基础，所以你要去考虑到这些社会。

考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识，也就是我们做这个项目不能够去破坏环境，包括是我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己。

我们这一代人，可以在这样一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值，也能够让我们的子孙后代，他可以在这个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三通理政中的，一个是财务，一个是社会，一个是环境。

其实你一听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高，同时你作为一个管家式管理呢，你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊。

或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向，所以你这样一个管家，其实是一个还蛮有格局的这个领导啊。

所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重的和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效的推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队，能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良。

你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息，但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享。

那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候啊，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么，源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候。

那么很多事情，他就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，但是关于如何用透明的方式呢，我们在前面预测型项目管理的时候呢，没有展开来讲。

在敏捷中会特别强调，来去同步信息，通过一种看板的方式，信息发射源的方式来去同步信息，通过这样一些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明，当我们足够透明，并且你以一种可信赖的方式来。

去领导团队的时候呢，团队会更加信服你，这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P59：PMP第七版项目管理原则之02团队 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强调是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下项目。

团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他既有会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这样一个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把建11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，即使不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来框住大家的这样一个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这样一些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有这些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰的去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的前，提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者说是这种，就跟我们这个小团队有特定关系的一种，新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候呢。

来开一个内部的分享大会诶，这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，哎给了这样三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境。

它是有助于与其他的组织文化和指南保持一致，也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配。

第二条他说有助于个人和团队的学习和发展，就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励。

我们就能够更好的去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值，并且如果说是一个比较有效的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献。

这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理，或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强。

所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢，就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合的更加的默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这样一个协作的项目，团队环境。

那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好，还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于为交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后。

那做出这样一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造协作的项目团队环境呢，它其实焦点是在团团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也就说是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷的团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，大家主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责啊，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现共同目标，因为大家一个协同的话，配合更加会默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且呢做的也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素，有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去豫举，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们团队之后，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的，这些好的方式能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这个好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说，如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担的这样一个角色职责，他在什么时候该做什么样一些事情，该去给团队成员做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好好，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准，和要来去行为处事。

那包括说呃，整个跟项目相关的所谓的这种社会环境也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境。

其实重点讲的就是团队我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好的创造价值。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P5：PMP第六版 0.5PMP考试报考条件是怎样的？ - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，很多人关心PNP考试，他是不是很难啊，他的报名条件是什么样的呀。

啊首先第一个呢偏僻考试他其实是有中文的啊，有中文翻译的，它是中英文双语的，它难不难嘛，主要是取决于你有没有好好学习，你只要认真学习。

都可以通过考试，而接下来我想要给大家分享的是，关于他的报考条件，其实很多人想要去知道自己是否符合报考条件，你只要看这一张表就很清晰了，首先第一个你是本科以上的学历的话呢。

你只要工作中有3年以上的项目管理经验，其实也就是说你本科毕业3年以上，你就可以报考偏僻，当然还有一个条件，就是你要去参加那个由基金会。

或者说是由偏卖中国来授权的培训机构，比方说西散啊这种授权的机构，你要去参加这种授权机构的培训，并且获得了有35学时的这样一个培训证明，但如果说有同学他不是本科以上的学历，他是由专科或专科以下的学历的话。

那么你需要有5年以上的工作经验，并且同样的你也是一样的，需要去参加游基金会或是偏卖中国，我授权的培训机构的这样一个培训，获得这35学时的培训证明才能考试，那也有一些小伙伴会表示说。

老师我这个年限呢是毕业年限肯定是够了，但是我没有项目管理经验，可不可以都是可以的，因为我们会来去通过培训的方式，大家知道那个理论是来自于实践，同时呢他也可以去指导实践，所以你只要这个年限够唉。

就好好学习呃，多花点时间学习，多花点精力去学习，你肯定可以顺利的通过考试。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P60：PMP第七版项目管理原则之03干系人 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关翻，它不管叫翻译相关翻译也好，还是干性人也好，它都是那个stakeholder。

其实是同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性人参与它的内容，基本上就是你之前所学过的这样一个肝吸管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让甘先生有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话呢，客户满意度也会更高，这就是干系人参与他要干的事情，那这里有展开了三条信息，第一条说干系人他会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的。

我们说干闲事会影响项目的人，以及会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所谓的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

那那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线人参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们站在一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我们要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些他所需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干先参与它能够积极地推动价值交付，因为他只要参与进来的话。

他能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，走哪里走哪里对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟行人。

他来去定义价值，所以整个关于项目管理12条原则，第三条有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面也都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了。

被这些东西影响的也是干系人，而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效的推动这个项目。

交付一个正向的价值，而这个参与啊，他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呐，这是属于这样一个人际关系和交往技能中。

你要能够有效的去跟他互动和交流来，去让他更好的去支持项目好，这是第三条原则。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P61：PMP第七版项目管理原则之04价值 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值也好，一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就说是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值这板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并作出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这一个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的这样一个，有形的价值和无形的价值，有形的价值呢就包括了这些个money钱，然后这样一些个设备呀。

然后这些个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这样一些个影响力呀，这东西，那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目他做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这样一个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，它指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是它目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该要及时止损。

就应该要去选择终止这一个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现啊，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，他就在交付价值，我们吃到一盆菜呃，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这个价值，或者说是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个呢是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者说是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是他对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好，呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这一个output，有这样一个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，再有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们在后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来的东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求他是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的一个调整以后呢，就能够更好的帮助客户来获得更大的一个价值，获得更多的竞争优势。

好那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这样一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为让你去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做善业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的一个预期收益，在整个项目期间能够清晰的描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值的这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这一位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你需要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从中去做一些协调，让大家最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目的价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这阿尔法法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P62：PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互啊，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你要一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关班等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理啊，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做的更多一些，那你的周期可能就要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者质量做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统来去作用，所谓的外部系统，也就是说这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，金融成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进呢，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实时整理，边控制，要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

你总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的这个响应，从而能够允许项目团队充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用的不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这样一些个活动域来组成一个大的一个系统，这里多一点，那里就会少一点，这里有影响，那里就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这样一个相互作用。

以及跟外部环境的这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都在去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这样一个。

内部情况，以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对这些变化做出相对应的响应，项目团队如果说能够对这一系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P63：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，它的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候呢，有讲过说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独当一面以后，在不同的时间段。

我们的这种领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。

诶我们以前都觉得说啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子啊，嗯大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后在一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导力是你能够去让别人，愿意去完成某一些事情，不管说是心甘情愿还是呃不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这一种权利的方式，和职权的方式是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，当他会一些的时候呢。

如你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始呃，做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊。

你要去根据团队的情况，以及根据项目当下的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过不同层次的这样一个需求，他其实力量是不一样的，而人在不同状态中，他的这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是这样一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些人他是专制型的领导，也有一些呢是知识型的领导，有一些是共识型的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，他其实重点展现你的领导力，是为了去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能说是不做任何沟通。

让他自己去琢磨啊，去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P64：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则的第七条，叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个SRT，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这样一些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好够的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和那个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中的这个情况，可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的拆解，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以他其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词呢叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这些个方法呀，这些个呃弓箭都做出来，他其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，他就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，他关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍就舍，有些东西他还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好这样一个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，而产检具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理师案原则的第七条。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P65：PMP第七版项目管理原则之08质量 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

接下来我们一起看到的是项目管理师啊，原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去在开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中呢，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收它的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对应产生可交付物的质量，保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标我们都要去满足它，能够达到他的一个验收的标准啊，所以展开来看的算，项目质量要求达到干系人7万。

并且呢能够满足项目和产品的需求，也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么样一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要。

就是我们的东西是不是做得越好，才是一个好事情呢，我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢。

他都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准，理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量的提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求。

确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，他讲的是什么呢，就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是说每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊。

然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求他提出来，直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOOD叫验收的标准，或叫完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚。

并且逐步去落实，您只要知道他会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成就没毛病。

那我们来一起看一下关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方案的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他的这个验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，韧性，满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力，这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到这样一种韧性，你可能从一些枪战片里面看到，类似这样的一个桥段，一把枪扔过来。

结果没接住，然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准你看啪啪啪啪诶，这也是它的一种任性，就是他能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原有的状态。

但这只是任性的一个小小的维度解释啊，你要知道一下，我们在做项目质量的时候呢，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户。

去使用，客户用完以后啊，把它丢掉，那丢掉丢弃的东西他又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，哎这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，以持续改进。

所以这里面会讲到那个质量的持续改进，我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDC循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这一些个呃原理的时候，有讲过说预防胜于检查，因为检查。

你只能去把那些已经产生的错误给挑出来，而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管理那一段，是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果。

什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对，所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P66：PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性，首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个乌卡的时代，后面还有人搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是。

现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK易变性特别强，就是改来改去，改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三呢是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性。

是不清楚不确定，所以不管是异变性，不确定性，复杂性，模糊性这个乌坎，它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就讲到，要去驾驭复杂性，我们一起来看关于驾驭复杂性。

他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划，使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉。

他非常熟练，他是一个老司机，所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，并且在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧。

所以关于这一条原则，驾驭复杂性，它其实是对项目经理提了更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你以按照原来的正常的规则方式。

用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题，只是说某一些这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目。

它有很多的复杂性，所以呃首先在这个点上，我想要跟你说的是，你不要太害怕，不要觉得啊老师我好像不会啊，我不行了，没关系，你可以做你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间。

精力的加深，你的经验与累积的越来越多，那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的，这个绩效率会专门去讲。

我们先来稍微认识一下，关于复杂性，他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外，还有就是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂复杂。

其实是随时都可能会发生，说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响干净人，影响风险，影响技术创新的这些东西，他都会造成复杂性，所以你告诉你复杂性的来源。

其实很多碳来源这么多的情况下，我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险。

并且去应对风险是一样的，它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性整个这一条原则，他其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长。

专门在后面那个绩效域中去展开讲，在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性啊，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现腹胀。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效的应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够站在一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，它只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要去有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P67：PMP第七版项目管理原则之10风险 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

项目管理实验原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会的敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这个正面的影响越大越好，并且呢是最小化的对项目及其成果的负面影响，就这样负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，他是可能会对项目造成影响的。

所以我们得要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成影响，包括积极的影响，我们也叫忌讳以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，它的这个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你给他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有些公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫啪啪的去打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会，对好，这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大鱼越贵，但是也有一些人他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设的特别特别大，你这个容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢。

方方面面来去考量，我们如何去界定这些风险临界值，我们去如何去应对这样一些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是说，如果说这个风险它本身不那么重要的话。

理论上来讲，你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000。

000000001的话，那其实他也不会放到一个重要的位置，所以他的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢。

您去处理这个风险，如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，它所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在项目环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理的时候，没有特别去专门讲，但是在风险中我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来去负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，它也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果它发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标就是，让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性啊，重要性啊，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来切合实际的去做风险，应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识。

有专门的一个风险责任人，这是关于项目管理原则的。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P68：PMP第七版项目管理原则之11适应性和韧性 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条，叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是任性，关于适应性，官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力。

你就是想我们在生活中经常会讲啊，那个谁谁谁，他的适应能力很强，把他扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对那种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效的把事情往前去推进。

或者依然能够去灵活应对各种情形，这就是说适应力很强好第二个词叫任性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举个例子啊。

比方说如果你手上有一个玻璃球，你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个钢球，你手一松啪掉下去怎么样，杆球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一动哈，第三个关键点就是。

如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪，然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和任性。

也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性，能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化。

还有呢我们需要有这种韧性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的，但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强的就是哈哈哈，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好。

所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中，能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就极其已经是比较好理解了，对不对，那它这里还有一句叫聚焦于成果而非输出。

有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想，如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走。

你即便中做了一些调整，也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁，你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他又需要去到另外一个地方来，去干一件什么什么事情。

然后再赶过来，然后你又想要更快的去跟他会试的情况下，有可能你会调整你的见习路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始所约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候。

而不只是说最开始所约定的这样一些个输出，output的时候，那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己，这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性。

那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读，新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果，为了达到成果。

我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开翻透明，会变得更加有适应性吗，但不开翻透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于外部的各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这样一种变化的情形，也就是适应力会更强好，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家。

可以提供更多的支持，这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的，这样一些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则。

拥抱适应性和任性，我们来简单总结一下，首先第一个呢就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态。

第二个呢是我们聚焦于成果本身，而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候。

可能会依赖更多的专家和人员，他们能够让我们更有底气。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P69：PMP第七版项目管理原则之12变革 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条，叫为实现预期未来状态而驱动变革，首先我们得要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题。

所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况，如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有的情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊。

因为把你从原来熟悉的这种操作模式，转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期，未来状态还是要去驱动变革，我们来看一下。

首先关于变革是使受影响者要做好准备，以采用和维持新的和不同的，这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这样一个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革。

变革呢，我们首先要去做好一些准备性的措施，让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且呢愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人。

群体和组织，从当前的状态过渡到未来的期望状态，首先得要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步。

第四步的这种方式来去做革新，那么这种方式的话呢，大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123。

那么未来就可以变到一个更好的一个状态，大家接受程度就会更多一些，所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺遂，第二个呢变革可能是源于内部的影响。

也可能是源于外部的影响，就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革，我们现在这样一个方法论变革，我们现有这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样一些危机。

或者说应对未来可能的情况，我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢，唉它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革。

好再一句，促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊，在心理学这个领域中呢，有这样一个话，我今天也想要分享给在座各位，你回头可以去思考一下。

我们是宁愿受苦也不愿改变，绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦他是一种已经习惯了，已经是习以为常，但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，他心里面会更加的惶恐。

所以变革本身其实就有挑战性，但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革，但是一定会有人去阻止，为什么，因为他一方面是对未来这种方式有不确定。

还有一方面是他的利益可能受到一些影响，所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变，而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式。

就是在企业中啊，自下而上的这种方式去变个几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳，并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了。

你还三天两头变，三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行，其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式。

不管是公司内部的高层，中层管理岗底下的工作人员，还包括说某的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果的交付啊，都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话呢。

肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种期望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些个措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做的好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者说是现在有影响，或是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性的和解结构化的方法，而不是一个过程，就它不是随随便便做的东西，它其实是要预谋已久，能够这一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小呢就会减一半，他的这种算力呢就会增加一倍啊，那么实际上是这个变革次一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域它也许没有芯片这么的这样一个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人去有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，也就是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，呃一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，这是涉及到人这个维度的，这一个项目管理原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少他的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我胜，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的这个，关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识域，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识欲呀，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且呢也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量。

需要去控制质量，第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理。

就是要想办法让这个正向的影响变得更大，让负面影响变得更深更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和任性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯。

尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化，拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀。

我们需要有韧性，能够弹回来，能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值。

我们在整个项目管理中，我们做的这个项目本身它一定是有价值的，他要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲。

应该是要及时叫停，及时止损，这是一方面，还一方面呢，我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值。

是关注整体的这个商业环境，关注整个项目的一个价值好，第九个原则叫有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这样一个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这样一个复杂性，驾驭这些个乌卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革。

它讲的是我们要去发生一些变革，为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效地去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化。

有可能是持续走下坡路而发生变化呢，还会有一线生机，所以你才会说，为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是自上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司。

你是自下而上的这种方式去做变革，这是在干什么，你就不太好了好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目。

它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目，我们具体的真正做项目呢，它其实还是要用到我们前面学的这些个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢包括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢。

呃那个敏捷阶段框架的实践呢，一些其他的实践呢等等，但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢就简单分享到这里。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P6：PMP第六版 0.6PMP考试一年考几次？ - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，今天有同学会问到说老师偏僻考试，他一年考几次呀，而在正常年份下。

他一年是考四次，3月6月九月12月。

但是如果说是在非常年份，比方说从2020年开始，连着有3年的疫情，那么这几年呢就是有点乱，他会因为受疫情的影响，就不能够如期开考。

那比方说像2023年，也就是我现在正在录视频的这一年，他的考试是安排是在3月5月八月和11月啊。

这稍微有点调整，但是一般情况下是每一年3月6月九月，12月是可以参加考试的，嗯所以你一年有四次机会，那也有一些同学在深圳的同学，他可能经常会去香港去出差呀，或者做一些工作啊之类的。

那你也可以去到中国香港考试，那那个呢就是随时都可以约考，当然我刚说的这些呢都是偏卖在中国的考试，如果说你是在日本，在新加坡，在加拿大，在美国，在欧洲国家，而在非洲国家，那么这个呢就是随时可以预约考。

你只要学的差不多了以后，你就可以申请去预约考试，缴费就可以参与考试，它跟我们在中国大陆的考试方式是不太一样的，它是机考，随时可以约考，考完以后马上出成绩，对关于考试时间的安排呢。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P70：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-上 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家晚上好，欢迎来到西塞晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上我们一起来看到的是偏僻课程的，第四课叫项目管理绩效预呃，这个内容呢是咱们第七版教程里面新增的内容，而这个新增内容它跟啊。

我们在之前第六版里面所讲的内容，其实本质上是一样的，它只是换一种形式来去包装，我们会花一节半课的时间来完成，今天可能会讲六个绩效语，然后剩下两个呢在下一次课程讲，当然啦，这个课程内容呢。

它其实相对来讲是以概要的这种形式来去介绍，因为具体内容展开会是在后面啊，所以呢我们会是有这样一个方式，大家尽量是能够去理解就好，并且呢我今天是在群里面给大家发了一个，关于880视频教程。

和我们现在这个课程的对照表，你可以看一下880视频课程和这个直播课程，它的对照表能够比较清晰的去看到，我还做了一个备注，哪一些东西是可以跳过，哪一些东西是可以去理解啊，这个呢其实概要性的东西具体很多。

详细的内容，我们都会是从第六讲开始再展开来讲，会是这样一个情况啊，整个八大绩效域，首先来认识一下什么叫绩效玉呢，绩效玉其实啊我们经常会说到啊，你是什么区域对吧，你是什么领域。

这个区域领域其实就是一个范围，你可以把它理解是一个范围，那项目的绩效率，它是指我们去做项目的时候呀，要去完成一些事情，才能够达到一个结果，如果我想要去交付一个结果的话，我可能需要去做很多很多的事情。

也就是说做很多相关的活动，那跟某一个东西相关联的，所有这种重要的活动放到一起来，就给它取一个名字叫绩效玉，打个比方，我们拿干系人来举例的话，就是首先你得要知道什么叫干系人呢，所有会影响这个项目的人员。

以及所有会被项目所影响的人员，他都叫干系人对吧，那么项目干系人这个绩效率，他讲的就说所有跟我们去处理干系人关系，去争取干系人，去让干系人支持这个项目，让干系人把这个抵制变得更低，而做的努力做的各种活动。

他们都是干系人，绩效欲里面的内容可以理解吗，所以绩效与绩效率，其实也就是说，所有跟这个领域相关的所谓的活动的集合，叫绩效率，而事实上项目管理，它的第七版教材里面给了八大绩效语，而这八大绩效语呢。

它们之间呢其实没有说切割的特别的完整，它们之间有很多的关联关系，有很多的依赖关系，我们只需要去理理解它的意思就可以了啊，理解这八大绩效率的意思，而这具体的八大绩效率呢，一个是干系人的绩效率。

一个是团队的绩效率，一个是开发方法和生命周期计划工作交付，还有呢是测量和不确定性，那我们今天的话大概率会讲完这六个，我们大概率会讲完前六个，然后后面还有两个呢留到下一次课程，因为这个内容其实有点多啊。

我在给你们讲的时候呢，我会是去我稍微筛选了一下，我稍微去删减了一些些，把有一些不那么重要的东西，留着文字的东西你自己去看，我会希望是通过的，讲完以后，你再去看这个章节的讲义，你能够比较好的去理解它。

学一个东西他没有办法说那么快，听一次就全部都记住，我相信没有几个人有这个能力和水平，我自己也没有，所以我们学习的话，他其实既要学理解，然后再去回顾啊，要要有这样一个过程啊，好了，那我们就一起来开始。

看到的是第一个绩效率，叫项目的干系人的绩效率嗯，首先干系人绩效玉啊，他讲的是所有涉及到跟干系人相关的这些活动，所有跟干系人相关的活动，也就是说你要知道呃，这个项目呢你们的团队成员。

他是一个重要的干系人呃，你的那个项目经理，你你自己啊，你就是项目经理是干系人，你可能会有你的领导，你可能会有一些什么财务的经理啊，职能经理呀，人事部经理呀，他们都是干系人，那还有就是你的客户呀。

你的客户的领导呀，那你的监理方呢，你的各种供应商呢，他们全部都是你的干系人，而咱们做好干系人的这个绩效率，其实就是要想办法，让大家更好的去支持这个项目，把这个项目能够往前去推动，让这个知识变得更大。

让这个抵制变得更小，这就是干纪人纪效玉他要干的事情，所以我们会看到说，如果要有效的去执行这样一个干系人，绩效率的话呢，将会产生以下的这些预期成果，也就是说我们如果做好了干系人的管理，会希望有什么结果呢。

一个是能够在整个项目期间，与干系人建立一个良好的工作关系，什么叫良好的工作关系，就是呃它能够比较好的去支持，支持越多越好，它能够比较少的去抵制，抵制越小越好，能够让这个项目能够去往前推进。

所以他这边给了一个词叫富有成效，而这个富有成效，其实就是让他的支持变得大大的，让他抵制，变得小小的，让这个项目能够有效地往前去推进，唉这就是有富有成效的这样一个工作关系，那具体的表现形式呢。

首先第一个是他们的这一个对项目的目标，达成情况表示一致，表示同意呃，干西人其实会有很多种啊，你知道就说我们说经常会讲到一个词，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，有人的地方就有争执。

那么关于这一个项目，有人会支持他，也有人会抵制他，那那些会这个对这个项目来讲，而他会受益的这个群体呢，他们应该是对这个项目表示支持，并且呢对这个项目的结果也觉得还不错，会支持会满意。

那也有一些人他是会反对这个项目的对吧，他会对这个项目反对，这个人呢要想办法让这些反对的人，尽量是不要产生那么多的负面的影响，OK他是不会，OK请注意是说让他不会产生负面的影响，至于说它会不会产生。

不一定，但是我们至少是尽量让这个负面影响，在你能够控制的范围之内，在你能够控制的范围之内嗯，我看一下啊，梁梦琪问了一个问题，说对于项目或其交付表示反对的干系人，不会对项目产生负面影响。

为什么不会产生负面影响，这就是说你要想办法去争取它呀，我们在谍战剧里面有一个词叫策反呃，大家知道吗，就是你要去把那个本来他是你的敌人的那个人，你要把他策反过来，让他成为你的人。

你让那些本来对这个事情是抵制，你能够去游说他，你能够去说服他，让他成为你的人，或者让他能够去支持这个项目，哈哈是这个意思，你能够理解吗，或者说你在一定的程度上去满足它，让他能够在一定程度上。

对你的这个抵制没有那么大，让他的火气变得没有那么大，不要那么着急，好不好，我们先我们先把这个主体内容讲完，讲完以后，大家的这种问题，我们在一起来慢慢的去考虑好吗，这个绩效率怎么样去衡量。

其实有个最简单的方式，你会发现如果你翻过教材的话，或者你翻过这一章的讲义的话，他在最后面其实都会有一个测量，OK都会有一个检查结果，仔细去看一看好不好，我们一起来顺着思路往下面看啊。

那么首先你得要认识一下什么是干系人，干系人是包括我们项目团队成员，包括项目经理自己，包括大家以及你的一些啊项目管理办公室啊，你的领导们呐，什么指导委员会，委员会这个是什么概念呢，委员会这个词其实是呃。

你可以把它理解为就是一小撮人，一小拨人，这一拨人他可能会组成一个小的团体，对于这个项目有一定的这种职能性的指导，比方说他是专门去指导你干什么事情，这是指导委员会，他是专门负责去做一些变更控制。

这是变更控制的委员会，而他是翻专门负责善食伙食，这一块的，那么是伙食膳食的委员会，你可以这样来去理解，就是可能嗯，你想比方说我们国家每一次发生什么样的一种，地质灾害的时候，来去到当地来去指挥救援。

委员会，委员会这个词，你把它简单这样理解就好了，那么就是生产的指导委员会，他是管销售，那可能是销售的这个什么什么的什么的，这种策划的委员会，类似这样的，他如果专门管变更。

那就是变更的管理委员会这个意思啊，这是生活中的一个词汇啊，这是生活中的一个词汇，它不是我们的这个科目的专有词汇，你有兴趣你也可以去搜一下这个词好不好，我只想给你解释一下，简单来讲就是领导们啊。

第二个板块呢就是领导们就除了你们自己以外，还有领导们啊，也是你的干系人，那除此以外呢，还有就是各路客户啊，客户包括用户都是你的干系人，还有就是你的供应商，他也是你的干系人。

比方比方说你现在做了一个什么什么项目，你这个项目呢是给全国人民去使用的，那么全国人民他都是你的干系人啊，那你先想干系人这么多，能够让所有干系人都满意吗，其实很难，你没有。

你有可能没有办法让所有的干系人都满意，但是你会让大部分或者对你来讲，很重要的干系人去满意，这就已经足够了，所以在这在这一条里面的说，让那些反对人尽量的不要产生负面影响，就是他们的负面影响。

其实是在一个比较小的范围内，在一个可控的范围内，在一个可控的范围内，OK那竞争对手是不是干系人，当然是干系人，因为竞争对手会不会受到你这个项目的影响，他一定会受到你这个项目的影响。

所以他一定是你的重要的干系人，他会不会支持你这个项目，他不太会支持，但是你可以怎么样去做到它，就是怎么样去争取它，你可能有一种更好的方式，就是去保密，你把这个项目做到极其的保密。

然后突然有一天把这个项目拿出来的时候，突然对对方才发现哦，他是你你你犯出了一个杀手锏，就类似这个意思啊，所以这个话，你不要用那种很死板的方式去理解啊，这里我也要先提前给大家打一个预告啊。

就是说我们的这样一个项目管理的课程呢，你不要用那种很死板的语文，小时候那种那种方式去理解，非得是指能量，即使生活啊，工作呀，场景啊，他都有很多灵活性，你要大概能够理解这个意图和意思就可以了。

那些反对的人，他肯定是不希望你这个项目成功的，那你怎么样让他的影响变得更小啊，比方说你就能够做到很好的保密，而不让别人去知道，这也是一种方式嘛，对不对，方式有很多啊，那我们整个项目干系人。

就是要想办法去让那些知识人，知识的人尽量多的去参与这个项目，去支持项目，让那些反对的人尽量的是不去反对这个项目啊，尽量的甚至能够变得反向来支持这个项目啊，对吧，用这种方式来去做。

你看积极以培养积极的这样一个关系，什么叫积极的关系，就是把这个事情能够往正向去推进的关系，叫积极的关系，那你们一般跟客户是怎么搞关系的，兄弟姐妹，你们是怎么跟客户搞关系的。

是不是有的时候也会给客户去送点什么呀，什么请请他们去吃吃喝喝呀，呃去什么一条龙啊之类的对吧，你一定会有你的一些方式和套路的，你总有你的一些方式和方法对吧，嗯这有一些东西可能上不了台面，但是你自己懂的啊。

你自己懂就好，那事实上呢，我们如果要去做好这样一个干系人的话，你其实有很多事情需要去做，那首先你要去识别累一些人跟你这个项目相关，你现在要去知道哪一些人跟你这个项目相关，对吧，你去理解到了解到呃。

如果大家有预习到比较后面的内容，题目就是如果有同学已经是预习到那个项目的，干系人管理那一章，就第13章干系人管理这一章的话，你可能看过，我当时在880中讲过一个案例，就是我以前有一个同事。

他也是我的老乡呃，我跟他去吐槽一个另外一个部门的领导，因为那个部门领导老是找我做事情，但是从来找我做了事情以后就没有了，然后也没有去告诉我这个事情成成了，也没有说这个事情没有成，也没有对你表示感谢。

啥也没有，一次两次三次四次，你就会会觉得这个人很那个，而且结果后面我跟那个跟我那个老乡去吐槽，那个人，后来的后来我才知道他们是两口子哇，这种就是很典型的没有去识别到干系人，你没有去识别到干系。

这是一个很很扯的一个事情，对不对，那你要去做好干系人管理，你一定要提前去识别到这个群体，一定要尽量提前去识别到它啊，然后呢你去理解他们的这些个啊，各种一些具体情况呢，需求啊啊权利呀什么。

这样去分析他们这种喜好呀，各方面的事情，而干系人有很多，你可能没有办法把所有人都去满足，你可以怎么办呢，我们可以做优先级排序，我们可以把这些干系人做优先级排序，累一弦是最最重要的方案。

比较靠重要的位置去对待，累一弦是没有那么重要的，我们可以放在一个比较靠后的方式去对待对吧，那么你对于领导，对于客户，客户的领导，那你一定是很要重点去管理，重点去对待的人群，那对于某一个小小的一个职员。

他对这个项目无关紧要的人，你可能就不那么重视对吧，然后呢，接下来就是要鼓励他们去参与，你要想尽办法让这些人更好的去配合你，去做这个项目，去支持这个项目，但是你又不是他的领导，你又不能去管理他。

你又不能去要求他，那你可以通过你的影响力去影响他，你可以通过你一一定的影响力去影响他，让他更好的去支持，或者是至少让他没有那么的去反对，那当然了，在整个做的过程中呢，我们还要去监督一下。

看咱们去争取它的时候，争取的怎么样，有没有很好的去争取到，如果没有争取到的话呢，那我们可能还要再调整一些策略，我们要调整一些策略来去满足大家，那打个比方，昨天晚上我要给你们上课。

但是因为我自己的电脑还是网络，不知道什么原因导致没有上成，没有上乘以后，我做了一个什么事情呢，我回到家以后，我还是给大家去上了大概有几10分钟的课程啊，40多分钟来去做一个答疑。

那我为什么要去做这样一答疑呢，我能不能直接去结束掉呃，我其实也可以结束掉对吧，当时我们的那个工作人员，已经是给大家发了个信息，说，因为我在堵车，昨天确实很堵车啊，就是长沙在下雨下暴雨。

但是我想我还是有必要去做一点点措施来去，让大家的感受会稍微好一点点，对不对，所以我在做这个监督干线参与的过程中，哎我会去用我的方式，那我就那牺牲一下我自己的时间，来去满足一下大家咯，就这样子吗。

OK不知道什么会什么情况，我昨天不是发群里面了吗，都没有看群，我发到群里面了啊，我特意发了个截图，发到哪个群里面了，回头要认真看一下老师发的信息啊，好了，至少你知道就说我们做干系人参与的。

他也会有一套流程，也有也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步对吧，有一套流程来做这个事情，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

有录有录录下来了。

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好了，至少你知道就说我们做干系人参与的，他也会有一套流程，也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好的支持这个项目。

所以你看一下整个干弦参与他要干什么，就是要想办法通过一定的策略来去，促进他更好地参与这个事情，能够让他更好的去支持这个项目往前推进，哎这就是干线参与他要干的事情，那我们分别展开来看一看，首先你要去识别。

你尽量多地识别干系人，你如果没有识别到一些重要的干系人，或者有可能某一些干系人你没有识别到，结果漏掉的话，有可能会导致一个巨大的问题呃，比方说在早两天的时候出现一个事情，就是那个宝马的冰激凌事件。

大家有关注吗，你想就是那么一个小小的冰激凌，能够让它市值蒸发180多个亿，这是什么概念，太过于那啥了，是不是就是太太过于哼哼，太过于自信，完全没有去识别到这个现代的这个时，这种新的时代，这个自媒体时代。

这个干系人对吧，他何苦要这样去搞，所以在前期的时候，我们要尽量多的去识别干系，因为你不知道哪一些人他有什么关系，你比方说嗯有一个不太恰当的例子啊，就说公司来了一个新员工，一个小伙子。

然后我就跟我就负责带他，我就跟他说那个谁谁哈，我们叫他什么什么啊，就讲了他那个那个那个谁是谁，他又是什么什么什么，我们要讲他如何如何啊，那个那个秃头啊，我们都说他是个最抠门的铁公鸡。

然后那个小伙子就说那是我爸，我叫我叫他爸，那你说我尴尬不对吧，这就是很典型的没有识别到干系人，关键是那个秃头那个铁公鸡诶，他是我们公司老板，所以你会发现有些事情，有些时候。

有些事情就是你你不要就是我们说什么，要谨言慎行，谨言慎行，你不知道哪里会有坑，要稍微还是要稍微修养好一点对吧，那么在这里面的话呢，在做项目的时候，你要前期要尽量识别一些高层级的干系人，就是一些领导啊。

领导的领导啊，客户啊，客户的领导啊，等这些重要的人啊，你是需要去识别的，项目的，客户和项目的发起人，他是不是同一个，不一定不一定，你不用那么着急，跟着慢慢来，OK啊，然后我们去识别到这个群体。

然后随着时间往前推进，你可能会认识到更多的干系人，那么这里面呢给了很多信息，我们来稍微认识一下啊，首先认识一个词叫发起人，发起人是谁呢，相当于是发起这个项目的人，如果说这个项目是一个内部的项目。

他就是你的领导，就是你们公司的某一个领导，他任命你，比方说哎呀小丸呐，你来做这个项目的项目经理对吧，或者是小蒋啊，你来做这个项目的项目经理，或者是小林啊，你来负责这个项目诶，这个给你任命的那个人。

他就是这个项目的发起人，他会给你授权，给你任命，并且给你一定的资源和资金，让你去管理项目，所以发情是一个层级非常高的一个角色，你知道吗，是一个层层级比较高的，我们经常说有事要抱大腿，他就是你的大腿。

理解了没有，他就是你大腿就是你的靠山，你在做项目的时候，有一些什么重大的事情，搞不定的时候，你就可以去抱大腿，但是同时你也需要去注意一个点，就是那些芝麻芝麻绿豆的小事情，你就不要去找他。

他没那么多闲工夫去答应你，他很忙，他是领导，知道吗，所以一般很多事情都应该是，你作为项目经理去管理好，而不是要去烦扰它，应该是这样一个逻辑啊，好就是这样一个干系人，然后呢。

还有一个呢就是当然我们后面会展开讲啊，很多东西都后面后面会展开讲，然后还有就是你的客户，那客户这就不用说了嘛，他都是出钱的人对吧，他都出钱的人是重要的角色啊，你要去满足他，当然客户里面就既包了客户本身。

也包含了客户的领导，还包含了客户的一些其他的一些什么什么人员，客户有可能有一些客户，他的关系很复杂，有没有，你们有没有有没有做过一些项目，客户关系很复杂，就是客户里面有很多呵层层叠叠之类的嗯，对不对。

还有呢就是你的项目团队成员，OK那你的项目团队成员，他一定是你的重要的干系人呢，因为这些人是会负责去完成这个项目的，会支持这个项目的，所以这里面的这个人群你都很重要，那你们的团队成员里面。

有没有一些人特别的懒惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有没有，我相信也是有的，那你怎么样去管理好他呢，也没有有一些人他那个恃才傲物，高傲得像只铁大大公鸡一样的也没有。

所以你怎么样去管理好这个群体，都是你很重要的事情，还可是最终的用户，你这东西做完了以后，最终给谁用，那个用的人他一定会受你这个项目的影响，那你要想好哦，像现在这个时代的话，因为这个传播实在是太过于快。

所以你如果做的东西太垃圾的话，别人转手就给你再发到网上面去，那可不是让你没面子，甚至有可能会让你增发180个亿，180个亿，同志们，还有一些其他的神奇的相关方，那刚有同学一直在问说。

客户和发行是不是同一人，他不一定是同一人，嗯你们你想一想，你们自己在做项目的时候，甲方爸爸他是某某单位对吧，然后你们自己来去接了这个项目，接了这个项目以后，是不是你们公司还有个领导，他来去任命你。

公司里面是不是还有个领导来去授权你，那个授权你任命你的人，他才是发起人，站在，如果说我们把这个项目往大一点去放的话呢，客户的那个老大他是这个项目的发起人，但是玩小一点去犯的话呢，你们自己公司的某个领导。

他是这个项目的发起人，所以你要看怎么看他，你明白你要怎么看，你只要知道谁能够出钱，并且谁能够给你授权，谁能够给你认命，客户他能够给你钱吗，客户他能够授权你任命你吗，所以你要看怎么看待，你知道吗。

并且客户里面有很多人，你想客户里面可能有100个人或者多少个人，他怎么能够给你去授权任命，所以不是完全不要把它搞对等关系啊，这个完全没有什么，没有对等逻辑性，没有对等逻辑性，可能是客户的某一个领导。

他是作为作为这个项目的发起人，也可能是你们自己公司的某个领导，一般很多时候是你们公司的某个领导，来去发起这个项目，来任命你来授权你，这是识别识别了这些干系人，识别了这些相关方以后呢。

接下来我们要去理解这些干干系人，理解相关，你看怎么理解他呃，这些理解的这些措施呢，基本上全部都是一些这种看上去有点虚幻的词，有一点虚的词，可能在你生活中，你都不知道怎么样去施展对吧。

比方说你要去理解他的感受，理解他的情绪，他的信念，还有他的价值观哇，这都是很虚的词，但是我们一定是每一个人都是有感受的，你有没有某一些时候，感觉看到什么东西都是闪闪发亮的。

看到什么东西都觉得哇今天无比的美好，当你心情特别好的时候，你看所有东西都会特别特别好，对不对，那有没有某一些时候你也是不想跟不想工作，今天特别不想上班，因为早上起床的时候脚踢了那个床床铺。

然后踢了一个床，脚脚都很痛，然后整个今天都不想去工作对吧，那么你可能会有很多很多这种不一样的感受，那么在做事情的时候呢，你要能够去关注客户的感受，还有客户的情绪，我们说人其实是一个情绪性动物。

就你心情好的时候，你情绪好的时候，你可能做事情的效率会不一样，你情绪不好的时候，他也会完全不相同，你怎么样去管好这个群体，它其实是一件很难的事情，还有就是他的信念。

或者我们给一个词呢叫加一个前面一个前缀，叫限制性的信念，呃，在心理学这个领域呃，我相信你们应该都看过我的解，看过我的介绍，是不是我还有一个title啊，我是国家二级心理咨询师，我是正儿八经去受过训的。

那么你知道人有很多的信念，有一个信念，我们叫我有有一种表达呢叫限制性的信念，什么叫限制性的心理呢，就是觉得说某一个事情发生，它就只能是这样的一个结果，而这就是一种限制性的信念。

事实上某一个事情发生以后啊，很多不同的人，他看待的东西是完全不一样的，看待角度不相同，但思虑是完全不一样的，也就是说事件本身是中立的，但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解决方式。

以及不同的这样一个结果，那客户他的信念是什么，你是否能够去适当的理解他的信念，并且能够去动摇他的信念，尤其是那些对你这个项目有抵制的人，你能否去动摇他的信念，让他更好的去支持你啊，这是一个很难的事情。

但是是你要去做的事情，还有一个叫价值观，价值观这个词也很虚对吧，价值观这个词一般跟什么东西放到一起呢，啊按这种讲法的话呢，估计我今天能够讲两讲，两三个，讲两三个绩效率啊，但是没关系。

我们先试着用这种比较能够，讲清楚的方式来讲解呃，然后后面再花时间快速讲好不好，那价值观通常是我们先跟那个愿景放在一起，先愿景，然后呢呃使命，然后再讲价值观，就是你们公你们公司有一个什么样的一个使命。

我们想要做什么事情，然后呢会有一个大大的愿景，或将要做成什么东西，然后会有一个战略目标，那你要去达到这个战略目标，要达到这个愿景的时候，我们去做事情的时候呢，会有一套价值观来去支撑这个价值观。

他其实呃用一个比较简单的理解，就是说做事情的这些规则和底线，做事情的规则和底线，你有什么样的规则和底线，比方说有一些公司，他的价值观就是呃叫客户第一对吧，那么如果客你的价值观真的是客户第一的话。

那如果现在客户正在投诉，但是你们正在开一个重要的会议，你是继续开会，还是马上去解决这个客户的投诉呢，唉价值观他会去支撑你怎么做事情，那也有一些公司它的价值观是什么，是团结合作。

那你们的价值观既然是团结合作，而现在呢因为某一个新的政策，导致大家相互之间在撕扯，有利益的牵扯的时候，你该怎么弄呢，所以哎这东西其实会很重要，你需要去了解这些东西，但我们后面其实会讲到的啊。

后面会讲到的后面，因为因为他其实相当于是一个新瓶装老酒，把它重新过了一遍，重新装了一下呃所以在后面的干系人管理中，其实很多内容会去会去讲到，还有就是你要去分析一下干系人，你要分析他的权利。

比方他的权利是大还是中等还是小，还是没有权利呃，他的权利很大的话呢，你可能对他的方式是不一样的，呃有一个词叫拜高踩低，但是这个词我觉得不太好，我们换一种方式叫看人下菜碟。

看人下菜碟这个词好像显得不是很好，但是现实生活中你如果做事情，你连看脸色你都不会，你还能够做好事情吗，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好还有呢就是影响力，那么他的影响力是什么，他的影响力是什么。

它能够影响多少人，他是影响会很大，还是影响比较重，还是影响比较小，我们经常有个成语叫人微言轻，人微言轻，什么叫人微言轻，影响力几乎为零，对不对，就没有什么影响力，那为什么宝马它不会给那个。

就是宝马那个车展上面那两个女孩，她为什么不给大家冰激凌，他也觉得大家都是人微言轻，其实对这个事情没有什么进展，没有什么影响，对不对，他没有想到这个东西的影响，后面经过互联网的发酵以后。

变那么大的一个一个一个结果出来，那么做项目的时候，我们中间也会有很多的干系人，他的影响力是什么样的情况，你也需要去了解，嗯OK有少量的词汇不一样，不影响你去理解啊，有少量的词汇不一样，不影响你去理解你。

只要你只要知道，就是我们的这个我们的整个偏僻的话，它跟小时候学的东西是不一样的，更多的是去理解这些路子，理解这些路子啊，好还有呢就是态度了，那么有一些人对于这个这个事件的态度。

或对这些人的态度其实会有很大的不相同，就是嗯怎么讲呢，就是有意识他会很很散，我不知道你们身边有没有这种人，就不管是任何一件事情过来，他首先想的都是一种很散的这种方式，呃，春药中，你不要这样去理解。

作用和影响肯定不是同一样的，不是一样的，但是呢我们更多的是去理解这个大方向的东西，这些小的内容它不会就考试嗯，呃这样讲吧，就你要信我，你要信我，你听我讲的就好了，好不好，你听我讲。

因为你的目的是能够学到东西，并且能够通过考试，我的目的是让你学到东西，并且通过考试，我和你的目的是一样的，所以你跟着我的节奏来是最好的，我讲完以后，你如果还没听懂，你再问我好不好。

这种方式可能会比较好一点好吧，不是不是某一个同学，是所有同学啊，是所有同学好吗，因为你的目的和我的目的是一致的，我希望你们可以可以更好的去学习，并且更好地通过考试，你只有通过考试。

你才会真的觉得我很牛逼，你才会真的是呃把我推荐给更多的其他的朋友，同事明白这个思路很简单啊，就是这个简单的逻辑，还有就是有同学会质疑啊，你讲课怎么怎么怎么样，我讲了这么多年课，也有那么多粉丝。

还是有我的道理的，所以你尽量去跟随我就好了，好不好，然后在我讲完这一批，甚至讲完这些东西以后，你还是没有听懂的地方，你再来问，这样可能会更好一点，好不好，我们用坑空杯的心态来去对待，来学习。

尽量去理解它，整个PNP考试他没有太多需要你非得去记啊，去背这样这个东西的，就是包括这些词汇，需要你去说干性的分析，我们要分析哪些东西吗，哎不太需要你去背诵，更多是让你去理解这个东西，知道有这么回事。

好不好好了，我们继续啊，我解释就到此为止，后面的话呢大家就帮我稍微解释一下啊，后面帮我稍微解释一下，那接下还有一个词呢就是态度，那有一些人他是很散的态度，不管是什么事情发生，他都会很散。

那也有一些人他是会很积极，他都会很积极，那么在这种情况下，其实你会发现不同的人，他对于这个事情的这种处理方式，是完全不一样的，你该怎么样去影响这些人，你要如怎么样去影响，那些不同态度的人。

这都是你作为一个项目经理需要去思考的，还是他的信念，刚刚也解释过了，至于说期望，我们通常情况下，如果说他的期望你能够在一定程度上满足的话，他就会觉得哇哦感觉特别好，但如果说他的一些期望你满足不了的话。

他可能就会觉得啊就不太不太满意对吧，那你怎么样能够比较好的去管理期望，你怎么样去管理期望呢，就是你能够让他知道，他的一些期望是不切实际的期望，还是一些合理的期望。

你要能够让他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切实际的期望，并且你要能够去帮他去判断和分析，OK这也是你该需要去搞的事情，还有这个影响力，影响力程度，这些词汇其实都差不多啊，不是特别的嗯。

你就你不用非得去死抠它，那影响力程度，就是你能够对这个事情的这个影响的程度，有多少，还有就是你对这个项目本身的这个影响的程度，而会有多少都不相同，还有说与项目的临近性，其实就说是相关性有多么的相关。

就这个事要跟他的相关度是很近，我们有一个词叫远水解不了近渴，或远水救不了近火，那么其实如果他靠的很近的话，有可能会多多少有些影响，但如果说隔得很远的话，那其实就无所谓，就没太多关系对吧，还有就是利益。

这个利益就说他会从中去受到他的利益，会有加分吗，就是会有有plus plus吗，会变得加吗，还是会有减少呢，那不管是加还是减，如果说加的很多或者减的很少的话，其实你都应该是要想办法去管理好这个群体。

但如果说某一个客户或者某一个重要的相关方，他对于这个事情他不上心，根本就不关心，不care我不care我不关心，那么这个相关方，其实你可能就没，就就不太需要花那么大的代价和力气去管它。

应该是这么一个逻辑，OK那这里还有一个说与干系人和项目互动的，一些其他的方面，就是所以整个项目的相关方管理呢，其实你是要想办法，对这人有更深入的认识和了解呃，你看过那些偶像剧里面经常会有这样一个桥段。

他做人滴水不漏，然后你是一个黑帮老大，你想要去，你想要去拿下某块地呀，或者你拿下某个什么业务啊，你怎么办，你要去分析这个干系人，世人总有弱点，总有那个薄弱的地方可以攻进去的地方。

那你看你从哪个维度去去攻。

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我们说项目经理要做一个好人。

你要做一个好人，做一个什么样的好人，你要能够比较好的能够让大家去支持你，变得信任你，去相信你，这个支持你，信任你，相信你跟很多东西都有关系，跟你本身的实力有关，还跟你的本身展现的气质。

以及你这个人自己为人有关系，就每一个人自己的这样一个自身，与生俱来的气质也好，或者后天修炼的气质也好，他真的会给你带来一些不一样的东西，呃我始终会坚信的，就说你如果为人比较正。

然后比较有那种正向的一些气质的话，能够吸引一些好的东西，如果说自己比较痞里痞气，有理由气的话呢，有可能别人对你的信任度会稍微有一点点减少，呃这个呢吹个牛逼啊，说个真实的情况。

就是我我太太之前租过一个发一个一个画室，我帮他去做画室的时候，就我帮他去找了，找了咳，找到一个找到一个房东，然后呢他那房子还是一个没有装修的房子，然后就聊聊了，聊了以后，那刚刚好他要出差。

他就把那个钥匙就给我了，他要去宁夏还是什么地方，反正很远的地方去出差，然后当时我太太就很惊讶，她说诶那个人为什么为什么会那么相信，你会把钥匙给你，那其实有的时候就是，这是你自己自身会展现的一种一种气质。

你有你的这一种，就你的谈吐啊，你的形象啊，你的这种气质，他会去给到别人一种初印象，那这个初印象是什么，那其实就取决于你自己自身，我们在我们在分析别人，同时别人也在分析我们，我们在相互分析，对不对。

其实我们在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情况，有的时候我觉得做人其实不必要，一个是不要太过于那个叫什么执念，执念太深，当然你也不要太过于油，就是特别油那种，就是很滑很滑头那种，我个人觉得。

反正我觉得也不是什么特别好的事情，但是需要有一定的灵活性，就是你需要有灵活，同时呢你也需要有你的你的底线，你要守住你的底线来做某些事情，那证明会对于干性的这样一个分析。

有一个简单的一个模型叫权利利益方格，权利利益方格中，他会讲的是说这个人的权力大不大对吧，而你的权利在这个项目上的权利对吧，我说这个项目要停，他就得停，那就是有那个翻手为云，覆手为雨的权利了。

那还有就是说无能为力那种对吧，就完全没有权利，所以权利有高和低，同时呢他这个项目对他来讲利益大不大，也就说是对他来讲是会有很重大的影响，还是没有什么影响，如果说对他影响非常大，就是他可能就会很关注。

很关心这个项目，那如果对他来讲无所谓，那他就可能不太关心，不太关注，那这个权利利益方格我们会把人分到四，就是基于这两个维度来拆分到四个象限，猜到这个象限中这个群体他的权力比较高。

同时呢他又很看重这个项目，他很希望这个项目能成功，因为这个项目成功了以后啊，对他来讲有好处，有可能是能够让他赚到更多的钱，或试图会往上提升，那么这个群体这一群人，你的管理的策略是什么呢。

重点管理他说什么东西，你一定要琢磨琢磨再琢磨，仔仔细细再想一想，一想要过脑子过两遍，应该是这个逻辑啊，那也有一些人呢他的权力非常大，但是呢他不是这个项目上的那个领导，他是另外别的事情的领导。

别的部门的领导，他跟这个项目没有太多的关系，没有太多利益纠葛，他也不太关心这个项目能省事，那么在这种情况下，这个群体呢给了一个词叫令其满意，或者你换一个词叫让他不反感，他只要不反感就没毛病。

OK他要是反感了以后，他可能顺手就把这个事项给关了对吧，那就麻烦了，OK他不反感就可以了，还有一个群体是他自己没有什么太多的权利，但是但是他很关心这个项目，因为你做的这个项目。

比方比方说你做了一个什么什么软件系统，那个软件系统它一天到晚都要用，一天到晚都要用，烦死了，是不是，就如果你做的东，如果你做的这个功能很菜的话，他会非常烦，所以在这种情况下呢。

哎你一定要去想办法及时跟他同步一些信息，也能够让他心里面放心，因为他如果一旦不放心，你知道我们很多人我们刚说过，有人的地方就有江湖，就有是非对吧，就有矛盾，但如果他心里面对这个事情不踏实，不放心。

他势必就会怎么样，就要么就盯着盯着盯着，然后可能会道听途说，可能会怎么怎么样，所以你你不如索性比较透明的方式，来去让他知席，让他知晓，你让他知晓了以后呢，他可能反而还会心里踏实一点。

还不会给你整一些什么幺蛾子，你要是搞一些那种悄悄摸摸的这种方式，他可能会反而做一些不太确定的事情，让这个项目可能会不太能够顺利的往前推进，所以呢这个群体你要跟他同步信息，想随时告知有明天有课啊。

课表没有改，只有昨天的改到今天，明天还有课，然后还有最后一个群体，他就是他既没有什么权利和利益，但同时呢他也不关心这个项目上市啊，他是隔壁部门的，隔壁的科员，只是碰巧你们之间点头之交熟悉而已。

那这个群体呢，你就稍微去花一点点时间和精力去跟进，就可以了，不要去花很多的心思，而这个逻辑呢其实就已经是一个叫嗯，干系人管理的策略，干系人管理的策略，也就是说我会用什么样的方式来去对待，什么群体。

用什么样的方式去对待什么什么群体对吧，哎就这个意思其实也就是看人下菜碟，我们经常会说啊，有一些人像是职场的新人，你为什么觉得他是一个职场新人呢，就特别的满状，特别的粗俗或者特别的粗鲁，那种职场的。

职场的这种还没有被职场给修理过那种感觉，那他如果说是被自然修理过以后，他一般来讲会有一点点眼力，见他会有点他能够看眼色，他能够知道什么时候该说什么话，该做什么事情，对不对。

那这不就是在培养自己的这样一个，干线管理的能力吗，所以你们在我们每一个人在成长的过程中，就是不断的在去提升自己，让自己能够更好的去知道在什么样的场景下，面对什么样的群体。

我们该用什么样一种方式来去面对和对待，对不对，这种方式不能算是事故，我觉得更多的是能够知道这个社会的运行规则，能够去适应这个规则，能够去参与到这个规则中来，好啊说的有点远，我们再回到这个主题。

干系人参与中，关于这个群体，他的这些个影响啊，权利啊，这些东西我们可以会通过这种方式来去了解，你了解了以后有什么好处呢，能够更好地去把这个项目往前推进，这才是你的目的，我们去了解了以后。

是能够把这个事情往前推进，这才是你的目的，OK你会不断的去因为那个人的这种权利啊，利益啊，这方面他可能会有变化，可能会起起落落来来回回，所以呢有可能会不断的去调整，可能会去调整它的优先级。

可能曾经某一个人在这个地方诶，他是突然后面突然之间被调用到这个项目上来，负责分管这个项目，他是这个分管这个项目的主管，那你说他重要，他关不关注这个项目，很关注他一下变到这个地方来了对吧，这是有可能的。

OK所以呢我们了解一下干性人的参与，那当然了，干系人参与中呢，你看他需要完成什么事情呢，首先第一个你需要跟他们去啊协作，你跟他去协作来去，让他知道知道这个项目上的事儿，介绍这个项目上的事。

能够去获取他们的需求，因为我们说做项目的话，其实需求一致一定是来自哪里呢，大部分是来自于客户，你要想办法去获取到客户的需求，你好歹你得要搞搞清楚谁才是你的客户，谁提的需求是你重点需要去考虑的对吧。

那么这个里面的话，他这个群体提的需求你也是要考虑的，而这个群体提的需求你需要着重考虑，所以不同人提的需求，你的考虑的方式是不一样的，你的时间和精力有限，你只能去优先考虑谁的需求。

一定是优先去考虑谁的需求，对不对啊，同时呢你能够去了解他的需求啊，期望呢他们在做项目的过程中，可能会遇到各种各样的困难问题挑战，你要想办法去解决，至少你要有态度去解决，去解决。

产品经理是去现场获取需求吗，你当然可以去现场获取需求，你也可以不用现场的，你也可以通过发邮件的方式呀，你也可以通过打电话的方式呀，你也可以安排人去的方式呀，不一定非得你自己亲自去。

你只要想办法去获取到都可以啊，获取需求的方式有很多，在第五章项目范围管理中，会讲到很多的需求和获取的工具，在880视频教程里面也有都是可以的啊，好，然后呢，还有就是能够让干贤人去适当的，做出一点点决策。

比方说去支持这个事情往前去推进对吧，那我们给了一个词叫争取争取干性参与，什么叫争取，他本来站在这个地方，你把拉拉拉拉过来哎，这还要争取，对不对，那比方说呃杨幂在那个地方诶，你把她你把她拉过来。

成为你的女朋友，诶，这还是争取，对不对，什么叫争取干系人参与，就是这个人他可能没有你这个项目，他依然在工作，他依然在做事，有了你这个项目以后，他要额外花一些时间和精力去做事情，那么这时候你要去争取它。

你要怎么样去争取，OK你可以用一种软技能来争取哪些软件呢，比方说你要积极倾听倾听这个话，我们在后面会展开讲啊，这些东西还有各种冲突，管理也会是在风险管理中去展开讲，这在资源管理中会展开讲，这些会展开讲。

而这个不管是积极倾听也好，还是冲突管理也好，他们都是属于人际关系技能好，这里还有一个呢创造创造愿景的这种能力，然后批判性思维的能力和这些领导能力，什么意思，这个词你换一个词。

换一个你很熟悉的叫什么叫画饼，有没有兄弟姐妹，是不是你要能够给他画一个饼，你要能够能够让他信，你要能够让他信，是不是，嗯并且还有就是他提的那些不合适的东西，你要能够去驳斥他，你要去驳斥他。

你要去也不是驳斥他，你要去游说他，你要去说服他，说啊这个东西不好，其实是这样子更好，对不对，呃就像今天有有一些，比方说你看你看那种网络上面放放图片，有一些人长得很胖很胖，比方说像像罗老师最近就有点胖。

很胖的时候去试衣服，明明那件衣服勒得勒的，身上都已经有点那个痕迹了，然后那个营业员都说哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎么长得这么合身对吧，那他其实在用一种不一样的方式来去来去，想要去游说你。

那你需要具备一些批判性的思维，能够去正确的看待，正常的去看待一些不合理的一些建议，一些不合理的需求对吧，哎你要有这样一些好的方式和方法来去engage，来去争取到你的干系人，但其实这是一个很大的课题啊。

是很大的课题咳，OK并且呢你还要想办法去很好去跟他沟通，你怎么样去争取他，你得要跟他聊啊，你一定要跟他沟通呢，那沟通是干什么，沟通其实就是去交换信息来达成某种共识，哈哈刘云机，你说的很对啊。

老板经常用这种方式来去画饼，对啊，经常通过这种方式让大家舍不得走嗯，那么沟通就是要去有意无意的交换信息，来达成某种共识，那沟通的方式有很多，我们会在沟通管理这一章再展开来讲啊，我们后面再展开讲。

在这里不去展开讲，你只要知道，我们一定要通过大量的沟通去讲清楚一些事情，你不要产生那么多的误会，像我们现在有很多的误会，所以我会给大家提前去讲一讲，我们这个课程是什么样子的呀。

我我讲课可能是什么样子的呀，我可能会这样去说对吧，那包括说我在第一面的时候来跟您去讲，我说这个课程是这一节课是以介绍为主，可能只能讲六个，这也是我在提前跟您去打招呼，我提前跟你打过招呼以后。

你心里面大概会有个底，对不对，当然事实上根据现在的情况呢，今天能够讲两个绩效率就已经很了不起了啊，大概率能够讲两个就很了不起了，可能讲不了那么多，我们还是先先慢慢的开始，先慢慢开始，沟通差怎么办。

慢慢来啊，到时候你看一下沟通管理那一章，里面也会有很多的方式和方法，那除此以外呢，我们还有就是要去监督他，就是你原来会希望他可以怎么怎么样去做事情，那他如果没有按照这种方式去做事情，你得要去看到呀。

你得要去了解呀，还你得要想办法去调整一些方式和策略呀，对不对，那你怎么样去调整呢，哎这也是你要需要去考虑的事情，具体的内容我们会在就很多，具体内容都是在后面会展开讲，你如果看过啊，我先问一个问题啊。

就是没有看，今天我在群里发的那个excel表格的同学来敲个一，没有看的同学敲个一没有看，我今天在群里面发的excel表格的同学，敲个一看的同学敲个六，那些没有看的同学。

麻烦你等会认真的去下载一下那个表格，认真的看一看好不好，有那么多同学没看，你看你要认真看过以后，你可能对于这个上课你就会心里面更有谱一点，知道吗，至少是大概率能够知道，说我们的重点都是放在哪里。

因为前面这个内容真的是一个偏介绍性质的，就现在这东西是偏介绍性质，我今天讲的其实比较详细了，其实是偏介绍性质的，OK所以他有个侧重呵，有个侧重，你现在要大概知道有个逻辑啊。

有个逻辑说咱们有一些策略来去管理这个人群，我们还要去看有没有管好他，如果没有按照我的意愿度，或者没有按照我的方式来进行，那我该怎么办对吧，那该怎么办呢，那一定有一些好的方式来去处理它。

所以你要经常去做一些审查呀，然后去了解呀，然后来去处理呃，没有在群的话，你就加一下那个班主任，加一下班主任的企业微信，你加起班主任企业微信跟他发信息嗯，所以你会发现在做项目的时候啊。

大家可能会有各种调整，各种各样调整，那么这些调整，其实你就是不断的去需要去监督大家的情况，对不对，你要不断的去监督大家的情况，然后如果说他的这些做法，跟米线的做法是不一样的。

你就可能需要去换一种新的策略来去做事情，对肖书文，你说的很对啊，不从书上面抠，还从哪里抠，还从哪里抠，你往群你你把群里面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三点钟左右吧，应该是两三点钟左右的时候。

我发的信息，你看一下，大概三点钟左右的时候发的信息，哦我不记得是几点钟啊，11。21。40发的信息是吗，我都不记得几点钟发的信息了，好那么整个项目干系人管理中，我们的这些介绍性的东西呢就到此为止了。

那么最后有一个检查检产品给了什么，检查给的是说你看在整个做项目的时候呢，我们要建立一个好的工作关系，建立一个富有成效的工作关系，那这个富有成效的工作关系是什么意思，就是能够让大家更好的去支持。

而不是去抵制，OK能够更好的去支持，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下，我，等会下课的时候，我再发一遍好不好，你艾特一下罗老师，然后等会我再重新发一遍啊，嗯有可能是刚好那个群没有漏掉了。

有这种可能性好，第二个呢是说你要看一下他们是不是同意，什么叫同意呢，就是中间可能会有一些东西做了调整，那么如果做了调整的话，我们又该怎么办，对啊如果说有些东西做调整，你是否能够去接受。

然后关于变更你是否能够去接受，关于这种东西能否去能否去处理，还有就是他说受益的人该怎么对待，反对人又该怎么对待，那你就看一下他们是支持咯还是反对咯，他支持人是不是更好的去支持，反对人是不是更多的反对。

所以你要通过这样一个甘心管理，能够达到这样一个目的，而具体内容呢我们会在干心管那一章会展开讲，就是人的那个板块中，在人的那个板块中会展开来讲，好额，然后回来一下王鹏同学，问题啊，说880已经看完了。

那么是刷题还是继续看复习资料，已经可以开始刷题了，只要你的880看过一遍以后，你就可以开始做题，虽然可能会错很多，可能会错50%或错40%。

但是没关系。

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好我们接下来看到第二个叫项目的团队绩效率，团队绩效与说的就是我们自己团队，你看干系人呢就既包括了甲门，还包括了客户，还包括客户的领导对吧，还包括各种神仙，包括最终的用户嗯，哪哪怕打个比方。

你就是如果说你做的是一个对于这种社会公正，这样一个产品，那么就是罗老师，我会用你这个产品，那我也是你这个项目的干系人，所以干系人是一个很宽泛很大的一个概念，但是除了那个很大的那个概念以外呢。

我们还需要去了解一下是关于团队，关于团队，那团队这个概念的话，我们来认识一下，首先团队绩效率，他说所有涉及到负责去生产这个项目，可交付成果的，实现这个商业成果的这个人群，其实也就是咱们的兄弟姐妹对吧。

你们这个团队的兄弟姐妹们，你们这个团队兄弟姐妹，我在08：30的时候休息啊，马上还有几分钟，所以你们这团队兄弟姐妹，你看一下，我们就做这个绩效率的话，关键是要做一个有责任的团队，我们要去共享共享责任。

让大家都能够承担一定的责任，如果你完全不承担责任的话，你可能会对觉得这个事情跟你无关，你就不上心对吧，你要承担责任啊，第二个是要打造一个高绩效团队，什么样才叫高绩效团队，等会我们可以看一看。

别人所理解的高绩效是什么意思，你所理解的高绩效是什么意思，OK来了解一下关于高绩效，还有就是施展各种领导力，领导力这个东西啊，它不仅仅只是领导才有哦，每一个人都可以去施展你的领想领导力。

那领导力简单来讲是什么意思呢，简单来讲就是想办法让别人去来完成某些事情，来去推动这个项目的能力，就你能够让你能够去激发别人来去干活，或命令别人干活，或是引领别人干活或带领别人干活的能力，他都叫领导力。

OK那么每一个人都可以去展现你的领导力，所以咱们现在咱们现在有376位同学，咱们这376位同学，正在上听直播课的同学，你们也可以展现你们的领导力，有一些问题我不能够去回答，你可以帮我去回答一下。

来去施展你的领导力和影响力好不好，那整个关于领导的这个绩效预中，有这样几个内容来了解一下，首先一个呢是项目经理，项目经理是组织任命的，其实也就是说公司会任命你，作为这个项目的项目经理，哎对吧。

哎就是组织任命的，然后呢，你要负责去动用资源，带领团队管理这个项目，能够让这个项目成功，这是你要干的事情，所以这个项目成还是败，跟你有很大的关系，兄弟姐妹这个项目成功还是失败，跟你有很大的关系。

所以你一定要去想办法让这个项目能够达成好，这里还有一个叫项目管理团队，请注意哦，不是每一个项目都有项目管理团队，不是每一个项目都有个项目管理团队，有一些大的项目才有就某一些比较大的项目。

它才会有项目管理团队，就是你一个人管大就管不过来，假如说你们这里都有50个人，你们公司你们这个团队有50个人的时候，你能管50个人，你能够跟一号员工去聊，2号三号四号五号，7号十号，你根本就管不过。

管不过来，你一天到晚就天天在跟别人开会去了，那你怎么管呢，哎你可以分一个小组长对吧，那个小组长管第一小组，第二个小组长管第二小组，第三个小组长管第三小组啊，第七小组你就管这七个组长就可以了，兄弟姐妹。

那么这七个小组长也是领导团队，对不对，所以有一些大一些的项目，他可能会有这种管理团队，你稍微了解一下啊，还有一个呢就是团队成员，那么项目团队成员其实就是我们一起去干活，把这事儿给干成的人群。

就是你们的团队，比方说你们会有一些人专门负责做需求调研，专门会有一些人负责做架构，有一些人负责做开发啊，有一些人负责做测试，有一些人负责去做实施对吧，哎你们这个团队，所以你们这个执行团队就是这几个名词。

简单的了解一下咳，今天大概率只能讲两个啊，今天大概只能讲两个，大家需要这样的速度吗，这样速度会慢一点，但是我觉得可能会让你理解起来稍微好一点，嗯你们可以你们可以选啊，可以选，那么管理项目团队的话呢。

首先这里面把这个管理和领导，两个词给区分了一下，管理和领导这两个词给区分一下，管理更多的是管事，把这事儿给管好，这个事情分配给张三，分配给李四，分配给王五对吧，把这事情给管好呃。

后面要肯定会要给大家加1+1点课啊，可能会需要去给你们加一点课才行，OK那这是这是管事情为主，所以您看管理活动，它是聚焦于实现项目目标的各种手段，我们去规划，其实就是做计划了，然后去协调去测量一些事情。

去监督一些事情，就是关于事情为主的，那还有一个呢是领导领导力的活动，领导力活动更多的是关注人，你能够去激发人，影响人，倾听人啊，为什么倾听人也是一种领导力呢，呃我们觉得说激励激励团的成员。

或者说是引领团的成员，他是一种领导力，就是比方说你看过那种偶像剧里面说，同志们给我冲啊对吧，兄弟们给我上这种给我上，他是一种领导力，当然也有人说兄弟们跟我上对吧，这种攻我上也是一种领导力。

但是为什么倾听他也是一种领导力，你有没有想过为什么这种倾听的能力，他也是一种领导力呢，因为如果说你作为一个领导，你能够去善于倾听的员工，亲密你的团队成员，那么他会更好的去信任你，他会更愿意去跟着你混。

对不对，你想是不是这样子，如果你都不能够去倾听他，他会觉得你是高高在上的，有可能，但有可能他会仰慕你，他会跟随你，但是也有可能说，如果你的水平和能力也就这个水平，他你还高高在上，他可能就不怎么怎么你。

他肯定会跟你对抗，有可可能会对抗，而不是跟随，所以有的时候，我们需要有各种不同的手段和方式，你要想办法让对方能够去接受你跟随，你能够你给的一些指令，他是愿意去接受，并且愿意去实施，愿意去落实。

愿意去做这个事情的，OK所以你看你可以去影响他们，你可以去激励他们，你可以去倾听他们，你可以去促使他们去完成一些事，所以管理更多的是以管事为主而引，而领导呢更多的是领导人，你要想尽办法去领导人。

OK对王先生还给了一个多倾听，能够发现文问题，对这也是一个很好的一个，那么事实上关于领导力呢有两大类，就是这种呢有点抽象啊，但是我们稍微理解一下，有一种叫集中式管理，有一种叫分布式管理。

什么叫集中式管理呢，我们大家都在一起，我们都在一个办公室，都听我的这种方式，就是一种集中管理，就集权的方式，你可以把它理解为是集权的方式对吧，就听那个张张老师一个人的。

或啊听那个杜总一个人的类似这样一种方式，这就这就是一种集权式的管理，那分布式管理呢有两种分布式管理，有一种是说把权力分散给大家，也就是说咱们自己整个这个团队，我们都是当家做主，并没有说非得要去听谁的。

我们每个人都是往前冲，大家都拧成一股绳，虽然有一个领导在前面引领，但是更多的是我们会自己自觉的去做，并且会相互引领，相互领导，对这是一种被授权的团队，一种被授权的团队，你们可以去干一些事情。

这个那叫自组织团队，叫自组织团队，那还有一种分散分布式的管理是什么呢，就是地理位置是分布的，那地理位置是分布的，其实会是一种什么情况，他可能会是一种虚拟团队的方式，就是咱们不在一起，你在北京，他在武汉。

他在南京，他在上海，你们组成一个团队，你们自己去那个啥对吧，没有办法，那种很集中的一种方式，你稍微了解一下这些文字呢，我不去给你念，我给你介绍过以后，你自己再看它，我相信你能够看得明白好不好。

你大概能够去知道，有一些时候有一些事情，我们以传统的方式去管理项目，一定是一个集中式管理的方式来做事情，但是现在新的时代呢，会更流行这种分布式管理啊，西餐用户同学问的很好的一个问题，冲突管理怎么办。

冲突管理怎么样去理解呢，就是当团队产生冲突的时候，你有什么方式去处理冲突，解决冲突，你去处理冲突，解决冲突的方式和方法，它就叫冲突管理，明白了吗，而具体该如何去做这个冲突管理。

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那关于团队绩效率呢，我们刚看了一下啊，就是关于领导和管理对吧，然后还讲了一个叫集中式的管理，和分布式的管理，而这里呢是对于集中式管理和分布式管理，做了一个解释，比方说所谓的分布式管理中，人人都是领导。

对类似于这样的，那真正领导说什么呢，真正的领导你就做一个服务型领导，或者叫仆人式领导，就真正的领导你就做一个服务型领导，或者是叫仆人式领导，你怎么样去做呢，就是团队成员他需要什么支持和帮助的时候。

你来给他提供对应的帮助和支持，用这样一种方式来去做事情，你看你能够聚教育满足团队的需要，也是团队需要什么什么东西的时候，你能够去给他提供呃，团队有什么东西不会的时候，你能够帮他去找到呃，那个什么。

比方说是能够去帮他找到对应的资源，来去辅助他，支持他，帮助他哎这都是这叫仆人式领导，你说仆人都是那个滴在尘埃里面的，那领导都是高高在上的，他是仆人，是领导，有点像是你的管家对吧。

有一点点像是你的管家的这种方式，他的管家能够帮你管所有东西，能够你需要什么东西，你去找管家，他都会给你提供这样一个帮助，OK这样的话你能够更好的去帮助团队来成长，能够去帮助团队成长。

而而事实上人才是生产力，人是第一生产力，所以你要去帮助团队的成长，你要去能够更好的来管理团队成员，并不是真的去管理他，而是能够去支持他变得更牛逼，它变得更牛逼，它的生产效率就可以提升。

它的效果也会变得更好，是这样一回事，所以你看你要去关注什么，他说服务型领导要强调聚焦于解，解决以下的这些问题，来培养团队成员，你怎么样去培养团队成员呢，你要关注他们有没有在成长诶，有没有能力变得更强。

变得更优秀，变得更强大对吧，而团队是不是一种比较健康的方式，明智的方式，自由的方式在处理事情啊，还有就是说啊，团队成员是否能够去成为服务型领导，也就是说他们是否可以成为下一个你，你把这件事情交代给他。

让他坐你的位置，你再做一个更高的位置，是否可以，很多时候你为什么能够升迁，就是你能够把底下的员工给培养起来，你能够把下面的人拔起来的时候，你就有机会能够去升迁，就能够伸到下面去了，哎就会是这样一种情况。

OK所以这个服务型领导呢，我们也是在敏捷项目管理中会展开讲，在敏捷项目管理中会展开讲啊，这个怎么像传销，你想的太多了啊，想太多了，你仔细去想一想，哪一个公司它不是这样一个逻辑，原来老的那种老的方式。

就是压榨的方式或压制的方式，我命令你要求你什么什么样这种方式，那种方式已经过时了，像现在的很多九零后，你们缺钱吗啊也不说缺钱这个字用的不太好，就说你们如果说没有这份工作的话，你能不能活下去。

你会发现你可以活下去，对不对，你爸爸妈妈其实就很多九零后啊，条件还不错，家里条件还是可以的，那零零后就更加不用说了，零零后就说他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是还骂他呀。

责骂他什么什么之类的，但他分分钟就走，就就就就卷卷铺盖走人了，但是如果说他在你这里工作的时候，能够有一些呃进步啊，有一些愉悦啊，有一些前途啊，什么什么之类的，那么这种情况下，他其实就会诶更有意愿。

更有动力，所以这个时候逼迫着领导，必须得改变领导的风格和方式，明白吗，所以才会有这样一种服务型领导，这个逻辑出来，其实很多时候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以为领导他不想高高在上。

他不想端着一杯咖啡，从一楼走到六楼，再从六楼走到一楼，他当然也想了，但是有的时候没办法嗯，这下面的这些员工条件也很好，也很任性，他没有，他没办法让你没没没没给你这个机会让你装逼，对不对。

所以慢慢的其实很多时候在调整，当然不是说马上，但是一定是在一个调整的过程，会有一个渐进的过程，会有一个渐进的过程，OK你看服务型领导也叫普通型领导，他主要干什么事情，主要干的第一个就是消除障碍。

也就是说你们一天到晚在做事情的时候，可能经常被打断，经常被打扰对吧，那么领导就是帮你把那些打扰和打断给处理掉，OK他就是帮你去把那些各种打扰给处理掉，让你能够专心致志的去搞事业，专心致志搞事情。

你看一看，现在那个普那个那个那个那个那叫什么，淄博淄博的市领导，他是不是类似于这些服务型领导，兄弟姐妹，你自己想一想，那个哎很卡了是吗，现在好了吗，现在好了吗，同志们，刚刚才讲到这。

OK那比方说你说淄博士的领导，他现在是不是有点那种服务型领导的方式，他能够去给大家提供一个很好的一个，营商的环境，给大家提供一个相对比较好的一个营商的环境，能够让你安心的去搞烧烤，干安心的搞事情。

对不对，他跟你把那个路也修好了，给你把那个烧烤那个那个什么东西也搞好了，跟你把那个什么的从高铁呃，高高铁从外地到淄博也那么方便呢，什么之类的，你就安安心的烤好你的串，撸好你考好你的串就可以了。

是不是他在帮你去消除障碍，OK能够让你好好的去搞事业，搞事情，让你干安心的搞事情好，还有呢是避免分心，怎么样去避免分心，其实就是说团队一定会受到很多干扰，这个避免分析还是在消除障碍。

能够让你更安心的去做事情，让你专注着做自己手头上的事情，你想如果说你考你，你本来你是一个烧烤店老板，你又想着说今天要有客人过来，然后明天又想着说，那个卫生局今天要过来罚你的款。

然后又是那个什么什么局进来过来罚你的款，什么之类的，多难受诶，但是如果换一种方式，你安心的去找，搞好烧烤，你把那些东西都按照垃圾怎么分类，然后会有那种环卫工人，你哪怕你开到晚上凌晨两点钟。

也有环卫工人过来去帮你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的赚钱，去搞事业，类似这样的，那我们在工作中其实一定是这样，如果说你能够让团队专注于做手头上的事情，团资产效率会大大的提升，你自己去想一想。

在座的各位同学，你们一天到晚，你大概有几个小时在干自己的本职工作，又有几个小时在帮别人去擦屁股，或者是开会，或者是搞一些解决一些其他的一些问题，你来算算一算，就在前面那个数字是你做你本职的工作。

后面那个数字是你在帮别人搞这个搞那个，搞那个开会搞，搞一些什么其他一些事情，大概是几比几，一天八个小时，你自己算一下啊，来来给个数字吧，让我们现场看一下，所以你就知道如果有这样一个仆人士领导。

他能够帮你去清除那些障碍，能够让你安心的干活，是一件多么难能可贵的事情，就是这么一个逻辑可以理解吗，好第三个鼓励鼓励和发展机会，什么意思呢，鼓励员工可以变得更牛逼，员工才是第一生产力，人才是第一生产力。

员工变得牛了，你们公司就会牛，你们公司牛了，你们整个股价也会大涨，你们公司业务也会大增，各方面的东西都会变得很强，对不对，所以很多时候就是你作为一个服务型领导，其实你要想办法能够让团队变得更牛。

变得更强，就像比方说我在给我们团队，我们团队是一个小团队，我们这个团队目前是22个老师，我们团队一共有22个老师，但是我会跟他们讲的说，你不管说在这里工作一年，工作两年，工作3年，你工作几年。

你一定要有进步，你一定要有成长，你不要求你不要不要混吃等死，是不是，那就没意思了，再说这个地方也不会让你混，其实你要是能够学到一点东西，有自己成长并且有成就感，你就会很棒，你后面走出去以后。

你还会回忆起在这里的这一段时光，其实还可以，对不对，还是可以的，所以其实你自己做一个领导的时候，你一定要想办法能够去，能够去给到团队一些成长的机会，你让他能够去成长，你才会更轻松。

如果他能够成长不起来的话，你是你是很难轻松的，我现在啊呸我是打工人啊，我是打工人，但是我相对来讲会其实相相对来讲，稍微会可以不会管那么多事情，我会比较粗放式的管理，因为我们下面的那每一个老师都还比较强。

我觉得都还已经是比较念出来都还挺厉害的，所以有的时候你让他们变得更强，你就可以更轻松一点，你要不然的话，你一定会一天到晚会累死去，啥啥事你都要亲自去操心，那不就老了吗，我本来以前头发还也很也也不多。

但是现在头发变得更少了对吧，但是事实上就是我们可能会呃，通过做一些饭权呐，一些授权的这样一个方式，一些行为以及培养他的一种方式，能够让他成长起来以后，你会变得更轻松，那么事实上你看做团队发展。

你要给团队树立好的一个愿景愿景是吗，这个愿景有点大呀，然后呢能够给大家分工各自的角色和职责，分工要搞搞清楚，还有团队运作的规则，就是我们团队一起，我们怎么样去开会呃，我们怎么样去共事。

来了一个什么新的任务以后，大家怎么样去分哎，怎么样去搞这样一些事情，都是你需要去关心的，还有呢他不会的地方，你要去指导他，比方说啊呵呵啊，不管说是具体上课也好，回答问题也好。

然后像我们自己做课表啊什么之类的，这种杂杂杂杂七八糟一些小事情，一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅。

他就是客户点了餐以后。

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一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅客户点了餐以后，可能是那种有汤汤水水的餐，那他去送餐之前的话。

那个餐厅就会拿一个保鲜膜去把它盖住，对不对，然后那个小小哥哥拿了个保鲜膜盖住，那个师傅就说那你有没有去把它擦拭干净，然后那个那个师傅又重新演示了一遍，先拿一个纸巾把那个把那个盘子周围擦一遍。

然后再拿那个东西把它去盖住，盖住了以后再插了几个孔透气，然后再盖一个盖子，然后再又擦一遍，你一定要去指导他，哪怕是一种很小的事情，永远都有人不会，所以我们经常说的是，我说你听你说，我听我做。

你看你做我看，这样他才能真的学会你，如果说是在企业做管理的话，你会有一个词叫什么叫扶善马走一程，你要把他扶上马以后，带他一段时间，而不是说让他自己去驾着马往前去奔腾，他还没有开始学会骑马了。

可可能会摔死去，所以你你对他的指导是需要一些时间的，你要去指导他，指引他哎啊，这边还给了一些呃呃让他去更好的去成长好，这是这是你作为一个仆人式领导，你要干的事情啊，你要给大家分清楚角色和职责。

能够去分清楚这个项目目标，并且实时的去关注这种目标，对战少林，你说的很对，就是丰田他其实会就用到这种方式，丰田本身它就是一种成长型的组织，学习型的组织，这种学习型的组织就格外会关注这个点好。

接下来我们来说一个牛逼的一个环境，就是如果说你要真的是，让这个团队变得很牛逼的话，很多时候我们说一个好的土壤，它能够让坏人变成好人，而一个坏的土壤，它能够让好人变成坏人。

那你是否能够去营造一个好的土壤呢，你是否能够去营造一个好的氛围呢，你作为一个项目经理，你会给给大家营造一个营造一个什么氛围，虽然公司有公司的企业文化，公司会有一个大的环境和氛围。

但是你作为一个这个团队的领导者，你其实可以在小范围内，一定程度上去实现你的这种管理的理念和思想，像我自己说一下啊，我自己的管理理念是什么呢，就是我我比较懒，我不喜欢去管别人，我不喜欢管的很死。

所以我会跟每一个人都讲，我说我不会去在你的屁股后面追着你跑，我说呵呵，要么你就把它做得好呀，要么就滚蛋，当然我们不会说滚蛋这个词，但是其实就是说如果实在是不合适的话，我可能就我可能会放弃你。

我真的是这样的，我也就是我嗯也也有几个，也有几个不太听话，不太合适的人，我也确实把他放弃掉了，有这种情况，就你要么就做好，你，要么你要是实在不合适，我就会放弃掉你，我不会想着，但是你在我手下干活的时候。

我会护着你，我还是比较会护护护护着大家的这种方式，那你作为一个项目经理，你其实可以去营造一个好的环境，那你营造一个什么环境，你看形成一个维护一个安全的环境，安全的环境，一个尊重的环境，相互尊重的环境。

还有一个是没有偏见，什么叫没有偏见，就是让每一个人都觉得受重视，每一个人都能够受重视的这样一种环境，OK在这种环境下，大家就可以比较好的去行为处事，就能够去减少很多的麻烦啊，陆蒙你说的这种问题的话。

这个我解决不了啊，这个我解决不了这种这种顽疾性的东西的话，不是不是一个小小的项目经理，甚至说不是一个小小的一个，不是一个找一个什么职业经理人就能够解决的，因为里面有太多的利益的关系。

有很多很多利益的关系，当那种涉及到利益的时候，真的是有些东西你无解呃，一时半会儿是无解的，嗯所以不要那么着急，先我们先把自己能够，就是我们只能够去处理那些，我能够处理的环境和氛围。

有一些我处理不了的那个叫什么呢，叫事业环境因素，就是有一些叫组织过程资产，有一些叫叫事业环境因素，所以你要你还是要去能够去分辨，哪一些是你能够左右的，哪一些是你不能左右的。

你尽量能够去左右那些你能左右的部分，这样子OK好，那我们如果说能够去做一个好的环境和氛围，那么你看他是什么样的透明的团队，透明的沟通就减少了很多猜忌，是不是很多麻烦，是不是啊，然后呢还有诚信的这种。

就是诚信友善的来去做事情，公平公开公正的去做事情，能够尊重大家，因为我们每一个人可能职位不相同，但是人格是平等的，那我们每一个人都有自己擅长的，你所擅长的东西，我不我不会，我们可以相互去就是补补位。

我们可以相互补位，可以相互就是去支撑对吧，好积极的去交流和讨论，相互去支撑，相互去支持哈，这里给了一个词叫勇气，这个勇气呢我们换一个词叫say NO的勇气，就说不的勇气，因为有的时候领导给的这些建议。

其实也可能是不正确的，也可能会下一些不好的指令对吧，那如果领导给了一些不好的指令，你得要去能够勇敢的去表达出来，能够帮助领导去纠正它也是一种，当然不是说让你真的去纠正啊，我有没有在第一节课讲过。

讲过一个案例，说那个就是有个原有个学员呃，把自己的那个公司的一个亚太区的副总裁给查，给给踢出群的一个故事，我讲过没有，我讲过了，打打个一没有讲过，打一个二，没有讲的话，我要重重点讲一下啊。

啊对就是发广告了，一个是的啊，讲过了啊，OK所以一定要记得啊，兄弟姐妹们学习的时候不要学的太死死了啊，不要学的太死了，不要说是罗老师教你的那个锅我可不背啊，内锅我不背啊，OK好。

然后呢还有就是啊后面有一些什么庆祝之类的，你你得要了解这个情况，所以很多时候我们做事情，当然还是要去审时度势，你要去了解这样一个情况，你看才能看怎么样去弄这个事情对吧，同时呢关于领导的风格。

你也可以适当的去裁剪，裁剪这个词，我们换一个开始，换过一个词叫取舍，对不对，我们说用过一个词叫取舍，那么其实这里你再换一个词叫适应，来帮我把适应两个词敲出来，适应换一个词叫适应。

就是你要根据具体的情况去去去换一种风格，去适应这个当下的这个场景嗯，比方说你们是什么类型的项目，你想刘强东他去管那些送外送快递的，那些快递小哥，就那些那些那些那些那些快递员的管理方式。

和管那些开发人员的管理方式是一样的吗，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建筑的那种管，管那些建筑，建筑工人的方式和你们这些白领资产，白领们管的方式是一样的吗，它一定不相同。

所以你要根据这种项目本身的这种特定类型，来搞明白好，还有一个是团队成员的成熟度，如果团队都是一些新手，都是都是一些新手的话，你要手把手的去教，我们，在后面会有一个叫呃叫是情境领导力模型。

但如果说大家都是已经是很熟练了的话，你要怎么办，你得你可以放手，你可以放手，让他去做事情，你要给他一些机会，对不对对吧，还有就是公司的一些不同的这种治理的结构，就公司的一个整体的氛围是压抑的。

还是什么样的，还这里给了什么分布式的项目团队，就是你是一种一种集权式的管理，集中式的管理，还是能够去自组织团队的管理方式，你风格不相同，你的管理方式是不一样的，OK那么关于这样一个团队的管理呢。

这里给了一个叫共享责任，也说是人人有责，但这个事情是大家的，而不是项目经理一个人的，你把这事情能够去分下去，OK能够分下去做事情，他说所有团队成员，他能够去了解这个项目的一个大的愿景，然后自己做的事情。

应该是对这个愿景是有加分的，关于这点，其实我还可以多分享一个啊，就说我们团队成员有，因为人也有一点点多啊，不算很多，但也有点多，有的时候他们也会做一些事情，我也会问他，我说你现在做的这个事情。

对团队是加分还是减分，你这样想一想，如果说是一个加分项，你可以放开手来去做，但如果说是减分项，你要稍微思虑，思虑就比较简单，我没有那么多时间去管你，但是你要自己有一个判断能力，我前期就他们进来的时候。

其实我们都会有培训，但是到之后的时候就是大家一起去做事情，那做事情的过程中，你要去想一想，你现在正在做的东西，对于整个团队或对于整个这些事情，是在加分还是在减分，你要搞搞清楚情况对吧。

因为如果做错了的话，大家都是呃都都都要挨挨挨批都有呵，都有损失，这边好，还有就是建立一个高效团队，那么高效团队是相互能够配合默契啊，能够相互合作啊，协作啊，所以这个的话做事情的时候。

其实我们是需要有有很多点需要去考虑的，OK有很多点，比方说我们做的事情应该是战略一致啊，我们要能够去授权呐，能够去鼓励团队多样性呢，而有很多这种方式来去做这种高质量团队，后面会展开讲。

还有就是所有的项目团队成员都展现领导力，OK什么叫所有人都可以展现领导力，那我不在的时候，你能不能够去带这个团队呀，你能不能去管这个事情呢，你能不能把这个事情给做好呀，一定会有他的一些东西，对不对。

我看一下，有同学说国企只会甩锅，其实他即便是只会甩锅，你依然也舍不得离开，为什么他一定有他很多的魅力，有他很多吸引人的地方，他有很多吸引你的地方。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P76：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-上 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

第三个绩效率呢叫开发方法和生命周期，那这个内容的话，其实呃就我们前面有一些东西是看过的啊，我们需要去了解一下关于这个项目，它的一些什么开发方法呀，啊工作节奏呀，生命周期的阶段呐。

每一个阶段会有不同的一些方式和方法，你看有效的去做开发方法和生命周期绩效预中，我们会希望什么呢，首先第一个，他说要有这与项目交付物相符合的开发方法，也就是说你如果做的是一种修桥修路修房子。

那你用什么样的方式来去做事情，你如果说是做软件，做什么，硬件做一些什么呃，新能源汽车你又是用什么样的方式对吧，不一样的东西，用不一样的方式来做事情好，还有说是啊，由于项目从开始到结束，这就是生命周期。

从开始到结束会历经很多个阶段，那么很多个阶段中，我们会在每一个阶段又该怎么样去交付价值，能够让做的这个东西是能够产生结果，能够去交付价值，这也是我们需要去考虑的，并且呢交付的节奏是做完了以后才交付。

还是做一点交付一下，做一点交付一下，哎这个呢也是你需要去考虑的这件事情，那我们展开来认识几个词啊，首先第一个词叫可交付物，可交付物有的时候也叫可交付成果，他讲的是说我们去做这个事情，最后得到某个结果。

打个比方，我们如果以软件为例的话，你在做软件的时候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以后，是不是得到了一个叫需求规格说明书，诶，它就是一个可交付对或者叫可交付成果，你是不是会做一个架构。

做一个设计对吧，那你的架构，你或你的设计书，设计说明书，你开发开发的软件代码，你最后做了一个程序，程序交付，这都是可交付成果，那你如果是修房子修路的，那么那个修的修的房子带的花园。

这都是他的一个可交付成果对吧，那可交付成果，也就是说我们去做这个事情的成果，包括过程中的啊，包括结果的特别卡的话，下下面有个网络的切换，你可以在下面有一个就是底下有个网络切换。

底下这个这个应该是这个底下，这个底下有个网络切换，你切一下底下有个地方有网络切换，你换一个别的网络，换一个别的网络，就是可能会有中国电信啊，什么中国移动啊什么之类的，你你切换一下网络试一试，好不好。

看一看，因为如果别人不卡的话，那可能就是你你你看一下对吧，在某个角落里面有一个切换网络，看一看啊，好这是可交付成果哎，先认识了一下，然后接下来还有一个呢叫开发方法，你到底是用预测的方式来去做。

如果你是修桥修路对吧，预测的方式来去做，或者还是说用敏捷的方式来去做，比方说做软件，或者说是，尤其是像现在做这种互联网的一些软件项目啊，你用什么样的方式来去做，所以你有你的方式。

那比方说我们说那种像医药的生产啊，他可能会用迭代的方式，那有一些东西，比方说嗯像有一些盖盖整个小区之类的对吧，哎那这是一种就增量的方式，所以你会用什么样的开发方法，他会跟这个项目本身的特质和特点有关系。

还有就是整个在这个过程中节奏，所谓的节奏节奏节奏这个词，我突然想起来我我有没有讲过一个案例，叫叫知识的诅咒，知识的诅咒中有一个节奏给你们敲一下好不好，可能有很多同学没听过啊，我来给你敲一个节奏。

你来听一下，看你能不能听到一个知识的诅咒好不好，很有意思的，就是我会敲一个旋律，你看你能不能听出来啊，能听出来吗，完全听不听不出来，是不是，OK我刚确实笑了，是这个笑，确认过眼神，你是我对的人哈哈。

那么其实在做项目的时候，它也有它的节奏，就是做事情他也有他的这个节奏，那么你在什么时候去交付，是多久去交付一次，你需要有你的一些一些一个交付啊，什么叫混合，我到时候再告诉你好不好。

到时候再告诉你什么叫混合，混合其实简单来讲就是既有质量又有迭代啊，既有预测型又有敏捷型这种解那种混合啊，就是现在呢都只是在做一个介绍性的东西，后面会展开啊，混合就是把预测型和正和敏捷型的方式。

混到一起来嗯，你打个比方，你去建一个机房，你建机房的时候，那么建机房这东西肯定是用预测的方式来去建，但是你可能建了机房，你还要给他做一套软件，那么你做的那套软件有可能会有敏捷的方式。

那这种它就是一种很典型的混合，类似这个意思啊，类似这样一个意思好，还有一个词叫阶段，关于这个阶段这个词怎么讲呢，如果说一个项目的周期很长很长，10年，兄弟姐妹让你在这个单位做10年。

做同样的一个岗位做10年，你是不是马上想要想要逃对吧，那么当一个项目很长要10年的时候，我们会怎么办呢，我们会把它分成一段一段的去做，我们会分成A项目的第一期，项目的第二期，项目的第三期，第四期对吧。

类似这样的一种方式，那么就是分成阶段，OK一个项目有多个阶段来进行啊，你可以类类似这样理解变只既然讲到阶段，我们经常还会讲到一个词呢，叫阶段和关口，阶段和关口叫stage and gate。

就是我们每做完一个阶段以后，都会有一个检查的节点，或一个审查的节点或审批的节点，那么那个审批的节点，我们给它取个名字叫关口的概念，稍微了解一下啊，好后面还有个就是生命周期。

那么生命周期中就是从开始到结束，所历经的一系列阶段嗯，段小路你问的那当然不是啊，不只是这一种啊，你看880视频教程中就会告诉你好多种，你看一下880视频教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章。

你看下第15章好，我们现在是在就是有一些东西都没有去展开讲，先快速去了解这个东西好不好，先快速去了解，有这么回事，具体的每一些细节内容，其实后面会展开讲，那整个建议项目的类型呢，前面已经看过了。

就是你就是你看说是这种做修桥，修路的方项目呀，做房子的项目呀，做软件项目呀啊包括说是做一些航天的项目呀，做各种不同的项目，你其实会发现都都有些不一样，那不同类型的项目。

它就会决定你用什么样的方式来去做开发对吧，这种项目的类型可交付不相同，开发方法会不一样，它会影响你交付的节奏，会影响你交付的次数呃，因为有一些东西他需要快速拿到结果，你只有快速拿到结果。

他才会对方才会觉得比较好，那么你必须是节奏很快的，那也有一些方式它是会可以，你先不要着急，你先搞个两年，你做完两年以后，你再给我呈现一个结果，而这种方式也是可以的，所以每一种东西它的结果。

它的结构其实会根据你具体行业不相同，包括生命周期，那我们稍微展开来看一看，比方说这是一个生命周期，从开始到结束历经的一系列阶段，就是从开始到接到结束，历经了一系列阶段，哎这就是生命周期。

那么在这样一个生命周期的过程中，诶，你会发现说在不同的时候，你要去干不同的事情，刚开始的时候呢，哎去了解一下有什么创意，有什么想法，有什么一些需求，我们可以去做什么事情对吧。

哎这是最开始的时候好做可行性分析，就说这东西能做吗，我们有实力做吗，我们有资金做吗，啊我们有这些个就是这个东西有法律的风险吗，呃有这个什么能够赚钱吗，能够卖钱吗，能够产生影响力吗。

我们会综合考虑很多维度，来去做这些可行性分析，如果说分析以后发现可行，我们就开始做，开始做以后呢，我们就去了解客户的需求，然后基于他的需求来去准备这样一个方案，然后来去做一个圆形的开发，1。

1点的去完成，1。1点去开发开发的原型，其实更多的也是在去获取需求，就关于开发原型，他其实也是获取需求，那关于这个点呢，昨天晚上的这个答疑课里面，我特别讲到这个点，就是有一些同学会说到说。

我目前做的这个项目上，没有办法去获取到客户的需求，怎么办，那么有一种方式就是我们去给一些模型，或者给一些原型，让他去用，他在用这个东西的时候，他能够提出一些新的信息，OK好。

然后获这个原型法它也还是在获取需求为主，到后面具体去开发做开发，或者叫构建建造构建，然后再在后面去落实啊，测试啊，落实啊，这等这是整个生命周期，并且在生命周期中你会发现，其实在不同的不同的项目类型。

我们的开发方法会不相同，如果说这个事情是比较确定的，就说这个项目他是很确定的，比方说我们要去修一座桥是很确定的，那么就用预测的方式来去做就可以了，但如果说他是他想要的东西，他是完全不清楚的。

我们可能会用一种适应的方式，适应型，它也就是敏捷型来帮帮我，把适应型等于敏捷型给敲一下，适应型等于敏捷型，适应型等于敏捷型，其实也就是如果他很多东西不确定的话呢，我们可能会用这种快速变换的方式。

快速拥抱变化的方式来做事情，用这种适应性的方式来去做，OK可能会有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式，增量加迭代就是适应型或者叫敏捷型，那么中间还有一个就是混合，就是你可能在过渡咯。

有一个过渡的阶段，有一些东西它是清晰的，有一些东西是不清晰的，那么中间有过度的话，我们应该怎么办呢，你总得要有一些方式来去处理它对吧，并且事实上我们在做事情的时候。

没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，有一个中间的某个空间来去做某些事情，所以开发方法它其实是一个渐进的过程。

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我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，所以开发方法它其实是一个渐进的过程，根据你的需要来去做，而这张图可能会展现的更加直接，这张图我前面讲过没有。

如果是第一次的话，我们稍微稍微先过一下，后面还会展开讲的，就是如果这个项目它的那个需求是变化特别多，讲过是吧，需要变化特别多，那么就是属于变化特别多，如果变化很少，就变化比较少。

还有呢就是他那个交互频度很高，交互频度很低好，那么基于这四个维度来去划分，你会发现这种是预测型，其他三个呢都叫敏捷型，或者呢都叫适应型，有了这样一个区分以后，你就知道那什么叫混合型呢。

嗯只要是预测加增量是混合，预测加敏捷是混合，预测加迭代也是混合，所以混合就是有多种方式去混合啊，还有一种就是说密预测比较多，敏捷比较少，还有就是敏捷比较多，预测比较少，还有就是先敏捷再预测。

也是先预测再敏捷，都是混合，OK这是关于混合，稍微稍微解释一下，那我们在具体做这个事情的时候呢，会跟公司的能力有关系，跟项目本身特质有关系，跟这个项目他所做的一个结果有关系，而不同的结果不同的东西。

我们的搞法会不一样，就还是类类似于，比方说你如果做的东西是很确定的对吧，需求是很确定的，就是修桥修路，那这就是用这种预测的方式来去做呀，你如果说是这个项目的风险非常低，你能够明显知道他没有什么风险。

都是在可控范围之内，那你可能就用预测的方式来去做，都是可以的对吧，但是如果说你的范围非常的不清晰，非常不稳定，那个难度也是很大，太多的，不确定性，那么你可能用敏捷的方式去快速试探，去试错，我们说敏捷呢。

敏捷是低成本快速试错，敏捷是低成本快速试错，那么你用这种低成本快速试错的方式，它来解释这个东西就会又变得不相同，又会变得更合适一点好还有就是项目中的资金，你如果你的资金不能一次打给大家，你只能是分批打。

那就没办法咯，那么你就只能是分批次的打，你就是增量交付的方式来做事情咯，你如果说是可以那种按照某种方式约定的方式，来去一次的打，那就会呃不相同，就可能会更好一点对吧，还有一个就是各种因素啊。

什么进度的制约因素啊，成本的制约因素啊，各种制约因素来去处理事情，这都会有，还有一个是公司，你们公司的文化就是那种压制的文化，或者等级很森严，如果说公司他是那种等级很严，很森严的这种方式的话。

那么肯定是用一种预测的方式来做事情，OK但是如果说公司的这种是一种啊，像比方比方说像抖音啊，或者是这种这种新的公司啊，他会用一种很快速变化的方式来做事情呢，那他的这种扁平化管理。

他这种扁平化管理他的这一种思路，他可能处理方式就会完全不相同，但是这个不相同啊，其实不是因为公司是怎么样，所以不相同，而是说是因为他不相同，所以公司才会怎么样，这个他们之间到底是先有鸡，还要是先有蛋。

没有一个先和后的关系，就有可能你是正好做这种软件行业，就必定会导致这个公司的这种处理方式，是不相同的，他们一定是这种偏扁平化的管理，偏灵活，偏自由度高，对这种方式来去做事情，他可能会是有不相同的。

可以理解吗，所以并不是说我们公司是这样的公司，所以我们才做要做做这样的项目，很有可能是说我们公司是在从事这个领域，从事这个领域，所以我们就用这种方式来去组织会比较合适。

因为很多时候都他都是要去试探试探的去适应，看怎么样去做事，能够更好的去做，OK嗯那这里面给了一个小小的案例来看一下啊，说某一个公司嗯，他要去开发一个网站，他开发的这个网站呢，其实要去给某个社区来去呃。

就是他要去开发网站的话，他更适合做什么呢，他如果要去开发这一网站的话，就可能要大量的去交付对吧，所以开发网站的方式，可能会大量的用这种呃适应的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式。

可能会用大量这种争那种那种，敏捷的方式来去做事情，OK大量用敏捷的方式来做事情，然后呢，还有就是我们有可能会需要去做某一个项目，这个项目呢是要给这些老年人提供某一些服务，他是给某些老年人提供服务的时候。

你会做的第一个版本发布出去，后面又做第二个版本发布，可能又做一些更新，又做第三个版本去发布，第四个版本去发布，那么你做这种类型的项目呀，可能会更倾向于是那种迭代的方式，OK每一轮都会在上一轮的基础上面。

又做一些调优调优调优的方式来去做事情，那他说还有一种项目呢，这个项目这个这个案例是教材上面的啊，这个案例是那个拼搏指南第七版教材上面的，还有一个案例，就是说那社区他说社区要建一个社区中心。

你要去建房子的话，你怎么建，你要去建社区中心，你要去建房子的话，那么你就用预测的方式来做事情，你就完全用预测的方式来去做事情就可以了，那还有一种方式呢，哎说是社区中会有一个模块诶，先做A模块。

然后再做B模块，再做C模块诶，再整合，那么这种方式呢，它就是会用一种叫什么要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一块，然后再做第二块啊，再做第三块诶，再做第四块，用增量的方式来去做事情。

所以他只是给了你，就说给了一个简单的样例，来去表示它们之间的这样一个差异，只是用一种简单方式来表明这个差异，当然了，这个内容的话，因为开始也有同学讲过，说这个这个东西其实已经前面讲过好几次。

大家可以去看前面的课程，也可以直接去预习，你可以预习第14章吧，应该是第14章，第14章应该会详细的去讲，第13会详细的去讲嗯，这个迭代更多的就是说改来改去，就像你们写论文一样的，你们小的时候写论文。

你们以前在念书的时候写论文，改来改去，改来改去，大量去写论文对吧，或者说是啊，比方说领导让你去做一个设计，你设计一版，你又改，你又在设计，你又交付，改来改去啊，改很多轮，就类似这个意思，OK好。

这个案例呢它只是会告诉你，不同的方式会有这样一个区别，而增量和迭代我不想跟你去解释，你看一下前面的课程可好，今天不解释了啊，要不然这个地方一直重停留在这里，然后呢还有后面其实也会讲，后面展开的时候会讲。

我们既然都在做一个介绍，你只要知道有这么一个东西就好了，好不好，后面会展开再介绍啊，那么其实整体做事情我们会分到这样几个阶段，前面是启动开始做，然后呢做规划啊，做规划就是做计划，包括范围的计划呀。

进度的计划呀，成本的计划呀，资源计划等等啊，做这样一些规划性的工作，然后接下来就开始去做开发或者做构建，做做事情好，做了事情以后呢，后面会有测试呀，部署啊，收尾他可能会经过这些东西。

但是具体在做开发的时候呢，不同的项目他的搞法会完全不一样，不同项目它的搞法会不一样，他的项目的搞法，就是你看到这四个不同类型的项目，你就知道他的搞法是不相同的，可能会是用增量的方式来去做啊。

你也可能是用迭代的方式，也可能是用适应的方式或者是预测的方式，我先把课讲完以后，我再去给你解释啊，算了我我马上就讲完了，马上讲完以后我再给你解释啊，啊这只有最后一页了，第三个和最后一页。

那我们我们来看一下，就整个关于开发方法中的，这几个成果的检查成果，你看首先第一个，他说与项目的可交付成果相符合的开发方法，你到底是用预测的方式，用混合的方式，还是用适应的方式，用什么样的方式来去做。

会跟这个项目本身的特质有关系，如果说是做软件项目，如果说是变动特别频繁，你就用敏捷，如果不是，那你可能就用预测的方式来去做，这是第一条，你要去看到啊，第二个那个生命周期。

从开始到结束的各个阶段组成这个生命周期，那么生命周期的各个阶段，你倒要做一些不同的事情，它都会有一些对应的要求，你要能够去看你能够达到什么样的一个结果，对不对，要看对应的要求以及达到什么样的一个结果。

那么基于这样一个结果的话，你要做的事情是不一样的，你在前期的时候你去获取需求，你在中间你要去做开发，你在后面你要去做测试，你后面还要去部署呃，要去试运行，不同阶段要做不同的事情。

你只要知道是从开始到结束要做一些事情，并且呢做事情的时候那个节奏是不一样，而这个节奏呢我们后面会有两张很有意思的PPT，好像是在交付那个交付那个知识域中，会有很多的，会有两张很有意思的PPT。

能够让你比较清晰的去看到，关于节奏的这样一个概念，那关于这个关于这样一个开发方，那个就是生命周期和开发方法呢，我就先简单解释到这里。

接下来开始回答你们的问题啊。

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呃回答一下同学们的问题啊，有人在讲说增量和迭代呃有什么样的关系，或者有什么样的区分，增量的话呢，就是比方说我们去上菜的时候，你点了十个菜，我先做一个菜给你吃，然后我再做一个菜给你吃，我再做一个菜给你吃。

这样的话能够让让对方能够拿到结果，并且去使用，能够拿到结果，并且去使用，这个可以理解吗，先说一个一个一个来，可不可以理解，包括说像有一些小区，他盖房子，他盖了，他要盖50栋房子，他盖50栋房子的时候。

他会先盖三栋楼给大家去卖，然后再盖三栋楼给大家去卖，然后再盖几栋楼给大家去卖，再盖几栋楼给大家去卖对吧，他就是一期二期三期东区西区什么什么之类的，OK这就是一种增量的方式，增量交付呃。

包括你们如果说是有同学做软件的话，你知道有个叫那个呃数据库的备份，叫增量备份，增量备份就是我做了一些东西，我再加一些东西，再又加一些东西，再加一些东西，哎这才叫增量，可以理解吗，这是增量。

而迭代是什么呢，迭代是换了一种方式，迭代是什么，就是你们去写，你你去写论文的时候，你想一想你自己在以前小的时候呃，读读大学写了一个毕业论文，读研究生写了一个毕业论文，你改了多少遍，你做了一遍，交给老板。

老板给你提了一些要求，你再改改了以后你再交过去，他又给你提了一些要求，你又改改了以后又提了要求，你又改改了以后又改，改了以后又改，不断的改来改去还是这个东西，但是改了很多轮能够理解吗。

所以增量和迭代它有区别没有，它还是有很大区别的啊，兄弟姐妹，你可以把迭代理解为就是重新回过来重新改，OK改过来改过去，用这个理解就就可以了，那到底什么是敏捷呢，敏捷就是说增量加迭代。

就说既又有增量又有迭代，比方说你做软件，你想一想你的那个手机的app叫叫微信对吧，微信里面他发布了一个版本里面可以发发照片，搜照片，他又发了一个新的版本，可以去发图片，搜图片，他又发了一个什么东西。

发什么收什么东西，他这是不是一种增量，很典型，就是正面吗，但他同时还是不是告诉你说，我这个版本修复了什么bug，什么bug，什么bug，那个修复bug它是不是迭代，它不就是迭代吗，对不对。

所以才说敏捷是既有增量又有迭代，就这么一个逻辑，而事实上呢，我们现在不会严格的去区分增量和迭代，我们现在是所有的这东西全部都叫敏捷，OK这三个就是234，234我们都会的给它取名字叫敏捷，我说清楚了吗。

兄弟姐妹对，这个是前面讲过的，但是有同学是最近才新加入的，所以给你简单解释一下啊，今天晚上你觉得除了你自己以外，有谁是在热情的参与这个项目，参与这个课程好啊，然后讲一个批叫批判性思维。

什么叫批判性思维呢，百慕大三角洲，但你们有印象吗，我们小的时候，是不是听说听说过那个那个百慕大三角洲，是不是说百慕大三角洲是一个很神秘的地方，飞机飞到这个地方就会咻就掉到那个海里面去。

什么东西就会船开到一个地方就咻就会消失，然后消失的东西就会true到了月球上面去，但是你得要去想一想，这个合乎逻辑吗，合乎现实吗，哎你有这样一个批判性的思维，你在想他为什么会有这种情况呢。

他不就是一个海域吗，而后来的后来才会发现，原来那个百慕大三角洲，它其实并不是真的有这种神奇的魔力，它其实就是一个普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能够去想它是真实的吗，是真的是这样的吗，其实不一定。

其实有可能后来的后来发现什么呢，是别人写了一些小说啊，有人写了一个小说，写了一科幻小说，然后基于这个科幻小说，后来就变得越来越呃，就是有人看到你，你你知道大家都想要赚钱，对不对，有张三写了一个科幻小说。

呃，显得好像这东西很炫酷，马上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也会写小说，你是不是马上就写一个一模一样的东西，你也写一个这个东西，截一个百慕大三角洲，然后后面就越来越多人去写，你知道吗。

所以这个什么叫批判性的思维，就别人说的东西，它不一定是真实的，不一定是对的，你要去能够用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底说的是对的还是错的，OK唉就个意思就这个意思啊。

所以你要去勇敢的去有自己的一些立场，能够去思辨，有思辨的能力，能够去想别人说的这东西是对的还是错的，而不是人云亦云，那包括说有人说啊，那个偏僻考试很容易，我只学习了三个礼拜就考过了，你信他还是不信。

你是要信他还是要信我，有没有可能他说的是对的，但是你却不不可以信他，绝对有可能他说的是对的，因为我有我是不是有跟大家讲过，我说过我们的学员群体其实差别很大，有一些是九零后，零零后，就是有同学是98年呐。

99年呐，2000年的，甚至有2001年的同学，我有些学员是去年的学员，他就2001年的都有，那有没有同学是50岁的，40多岁的，有些同学是职场小白，那也有一些同学是职业的职场的高管。

今天加我的同学里面，加我微信的同学里面就有两个同学，一个同学是一个一个一个比较大的，一个企业的那个常务副总，还有一个同学说他自己有50岁，那我以前还教过一个同学，说有60多岁都已经退休了，63岁了。

那大家的这种情况是各不相同的，那有没有一些人，他在外企业或者在一些合资企业，他的这种管理的方式就跟敏捷，就跟项目管理非常相似，所以他不需要太多的去学习，你有没有这个实力，你有没有这个这个条件。

你要去考虑考虑，对不对，OK所以他说的可能是对的，但是你不要去信，为什么呢，因为你跟他的环境是不相同的，你跟他的场景是不一样的，知道吗啊这是这样一个点，所以你要有批判性的思维去思考这些东西。

去思量这个东西，不要人云亦云，哈哈那个潘路冰，你怎么这么棒，你怎么都记得我说的这句话，又要给你点个赞啊，这个牛逼了啊，好然后再来回答一下问题，回答一下问题，就是有同学说。

老师能不能再讲一个混合型的案例呃，我刚有讲过说做机房对吧，你要去给别人去建机房，你还要去建一套管理系统，那么你建机房的话，那基本上就是完全用这种预测的方式来做事情，但是你建的一套管理系统呢。

有可能会用敏捷的方式来去做事情，那么这种情况下是不是预测加敏捷，就是你这个项目既有预测又有敏捷诶，那这就是混合，那比方说你有没有可能说做某一个项目，那个就算是做一个软件开发的项目啊。

那另一个开发项目的话，大部分地方其实都是很清晰的，都是很确定的，但是有一部分的内容因为种种原因，他还不是那么的清晰和明朗，那么那种很清晰的地方，你都可以是用预测的方式来去搞事业，但是那些那些不太明朗的。

你是不是有可能会需要用敏捷的方式和思路，来去搞事情，这样的话它也是一种混合，可以理解吗，这也是一种混合，那敏捷本身是从精益的这些思想，受受精益的启发而来的，敏捷是受精益的启发而来。

然后只是说后来更多的会把它转转向到，搞成一个什么呢，把它转向到做做这种敏捷的方式，接下来回答大家的问题啊，啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题，如果你觉得你有事情，你可以先撤退了。

然后呢如果说呃你想听的话。

我我来跟大家简单回答一下几个问题啊。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P79：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题好，首先第一个问题是张雪同学问了一个，说我的社交能力很差怎么办，社交能力很差，那到底是什么原因导致的，这个需要去了解一下是什么原因导致的。

社交能力很差，是你本身不愿意社交，不乐意社交还是不会说话还是什么情况，你要有个具体的场景，比方说也有一些同学他不愿意社交，但是他很很OK啊，他很自得其乐，我不愿意社交，我不社交。

我就是自己就自得其乐也是很好的呀，为什么需要社交，那我做技术性的工作，我做技术性的工作，我能够把这个技术性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把这个卷饼卷的非常漂亮。

你们有没有看过说有人他会摆那个餐盘，十个餐盘一甩就甩到那个桌面上，他可以做的很牛逼，那可以啊，我为什么非得要去社交呢，但是如果说你很想社交，你又不知道社交，而这是另外一个话题了，跟客户聊天不知道聊什么。

那你就聊业务呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊业务上的事情，OK并且把你的业务做的非常漂亮，把这个业务做的非常漂亮，把这个跟这个业务相关的对，还对有个同学给了一个很好的信息。

你增加你的词汇量，就是你增加你关于业务上的词汇量，和增加管理上的词汇量，你能够比较好的比较漂亮的去去去去完成的话，他会很服你，他足够服你，他足够服气的时候，其实你不擅长于沟通，也变成一种优点。

就是当你变得很牛逼的时候，你不擅长于沟通，你甚至有点社恐也变成一个优点，别说哇，哦这个你们有没有看到一个有一个叫韦神，是是北大的韦神，是不是别人会觉得他很牛逼啊，觉得他很很那个呀，他有需要那么多社交吗。

其实所以有的时候这个社交就是看你的需要，你自己如果觉得你需要社交，你就做社交的事情，但如果说你的职业并不需要你那么多社交，你为什么需要社交，就像我不会喝酒，我不觉得我不会喝酒，就是一个多么大的一个弱势。

我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做项目经理的时候，我也不能喝酒，那时候我的老板，首先第一个是不太需要去陪客户，不太需要喝酒，第二个呢是偶尔的时候，偶尔跟客户一起喝饭吃吃饭。

吃饭的时候，我的领导他也会跟我讲，他也会跟客户讲，他说呃那个小罗喝不了酒，因为他知道我喝不了酒，我确实喝不了，那我现在我现在做了换了这份工作，我不需要去陪客户喝酒呀，对不对。

你做一份能够满足你的这个适应你的就可以了，为什么非要跟别人一样呢，为什么要非得跟别人一样，但是如果说你自己很想要去做社交，那你可以尝试着去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同学同事朋友来成为朋友。

OK可以去成为朋友，VIC说那个项目经理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做项目经理啊，你觉得销售需不需要社交，你觉得销售需不需要社交，销售需不需要喝酒啊，我们我们先说那个啊啊我们换一个词。

假如说喝酒这个东西，我们说销售需不需要喝酒，很多人都会觉得说销售一定是需要喝酒的，但是我曾经见过一个朋友，他做销售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎么请客户吃饭，他做的是一个什么呢。

他当那当然也是很多年以前吧，实至十多年以前，他就是专门做那种传感器，哎现在已经是下课了啊，同志们，现在已经下课了，他做传感器那种业务，就是就是把国外的一些传感器卖给国，卖给国内的一些一些这种高校啊。

科研科研机构啊什么之类的，那些人，他也不太需要你的这个社交的一些行为，不要不太需要你的这种东西，你只要做的这个传感器是足够足够，OK足够牛逼就很好，所以有些东西其实你就说你这一方面不行。

你在另一方面变得很强大，当你在另一方面变得很强的时候，你这方面不行，也变成一种好可爱，好有趣，好有意思，所以你还是要想办法让你的长处变得更长，你不要总是想着去补短板，我觉得补短板这个社会不太流行补短板。

你更多的是要去发挥你的优势，发挥你的长处，让你长处变得更长嗯，哦我看到图凯已经给了一个很好的回答，多读书，多接触，多了解知识，没事的时候看图口秀，哎这也是一个很好的一个点，但是如果说你本身不乐意社交。

不愿意社交的话，就那就不太需要好呃，来先回答一下同学问的问题啊，就是嘴巴跟不上思维怎么办，嘴巴跟不上思维，哎呀你可以去看一本书，叫推荐你看一本书吧，推荐你看一本书叫什么呢，叫叫金字塔原理。

在金字塔原理中，他会告诉你，就是我们去讲一个，我们去讲话的时候，你在脑海里面快速的去过一过，你在脑海里面快速去过一遍，这些事情能够有一个12345，当你脑海里面有一个12345的时候。

即便你说话说的很快，你也能够说出来很很有条理，很有条理，但还有一种方式呢，就是说先不要说对，先停一停，你先不先别说，OK你说话之前你先稍微过一过也是可以的，那我有的时候其实也有那种说话，说的很快的时候。

说话不过脑子的时候，但是你如果有些重要的事情，你就会稍微思虑一下，对不对，你稍微思虑思虑，然后再缓慢的去说，当然如果你能够真的去养成一种习惯，就是凡事能够想个123123123，那样的话。

你你说话一定不会太差，不会太差，就是有些时候那种说话，不需要说说的有多么的优美，但不是不是说非得要有多么的优美，但是你一定要能够有条理，当你能够有条理以后，其实没太多问题啊，然后再看一个啊。

就是郑春青同学问的说是880，听完以后练习练练习题还是做章节练习，还是知识点，你先做章节练习题，然后顺便可以做知识点练习，就可以做章节练习，也可以做知识点练习，你可以这样去做呃，知识点练习有很多。

你不要求自己一次做完，你可以做50个啊，再做50个，你稍微记录一记录，这种方式是可行的啊，然后看一下啊，干系人中途退出，是不是可以理解为他不再是干系人呃，怎么讲呢，他不再是重要的干系人。

只能说就是我们在讲干系人的时候，我们是不是有讲过很多有有一个区间对吧，有个区间是权力比较大，都是同时利益也很大，他现在从这个项目中退出了以后，他不是一个重要的干系人，但是你保不齐，他可以给你一些助推。

他在客户面前说说好什么好话，就能够让你变得更牛逼，有没有这种可能性，非常有可能，对不对，所以只能说是他可能不再做一个重要的干系人，但是你也不要，就是我们也不要做那种过河拆桥的事情，不要说嗯他他在的时候。

我就对他笑脸相迎，他不在的时候，我就这呃这种方式就不太好了，你还是就是真正的在做项目管理的时候，你其实还是要做一个好人，能够能够能够相对来讲搞好关系吧，这关系怎么讲呢，就是让别人不讨厌你。

至少至少尽量的让别人不讨厌你，这个还是很重要的，呃，27页说甘先参与活动，始于项目开始之前或项目开始之时，那中途加人怎么理解，干系人可以有很多，我们在后面会专门有一个章节，就是你看一下目录。

你看一下今天我在群里发的那个东西，目录目录里面有有专门有一段，就是讲干系人管理或叫相关方管理的，就是专门有一课就是讲肝性管理，内脏会展开来讲，但是你现在问的话，我现在可以跟你说一下。

就是在项目还没开始的时候，就有一些人默认就是这个项目的干系人，比方说领导客户提出这个事情的人，他就是项目的干系人对吧，那还有呢还有就是在做的过程中，不断的会发现新的人可能会是项目的干系人。

包括项目快要结束的时候，又有一个新调过来一个领导，他也是这个项目的干系人，所以各种情况他都会有，都是下面的干系人啊，都是下面的干系人，好看一下呃，杜志涵同学说的，杜志涵同学说的说，有一个问题要请教一下。

项目是团队自组织完成的话，那么项目团队应该由谁去组建呢，那当然还是有领导啊，肯定有领导嘛，有人去传这个团队吗，没有人去管这个团队，那个那个得了得，他是有人去管这个团队，但是他不会不会去微观的管理。

他不会去微观的管理，而是会去授权的方式，就把单能够把大家给拉起来以后，就授权给大家，让大家去自我管理，但是一定是有领导的，你要真的完全没有领导，怎么可能对吧，呃干系人的优先级。

我们在后面会专门有一章叫干系人管理，在另一张在展展展开讲，再展开讲好不好，呃，在这个点上面的话呢，就是说我看一下啊，就是相对来讲，如果说我们如果说我们用一个简单的一个框，用一个简单的框架的话。

他肯定是第一优先满足的，OK第一优先满足的，然后这个群体呢肯定是第二优先满足的，然后这个群体是第三，然后这个是第四的，这是它的一个优先级，这是一个优先级，OK好，最后还有一个就是现在公司的领导。

特别喜欢挑技术方案的次，怎么办，嗯这个怎么讲呢，我跟你分享一个，我跟你分享一个我自己的亲亲身经历的故事，看会不会对你有一点点启发啊，就是我们在职场中其实都会经过很经历，很多项目。

也会经历很多人经历很多事，曾经有一个项目客户对我特别挑剔呃，经常会就反正对我都很挑剔吧，然后那时候呢其实我过得也很不也不是很愉快，也不是很愉快，但是事后就是多年以后，我再回想我在哪一段时间进步最快。

就在那个最挑剔的客户手下，我进步最快就是当他在给我挑剔的时候，其实是能够帮我发现我所忽略的问题，或者我所遗漏的问题，所以这些人虽然会让你觉得很讨厌，但是他有可能会让你很快的进步，你想一想。

如果说你的方案真的做得足够牛逼，他可还能挑的出刺来，既然他还可能可以挑的出刺，是不是表示你还有改进的空间，改进的机会，所以你如果你能够想明白这个事情的话，你可以把它当做是你的一个测试。

把它当做一个你的测试人员，OK这个测试人员在帮你测试，帮你成长这种方式，你再去思考这些东西，你可能会变得感激他，你可能会有点真的想要去谢谢他，Ok，所以所以很多时候别人是在帮我们成长，当我当我的次。

当我的这个问题，我这个方案的问题很多的时候说明什么，说明我还说明我还有很多进步的空间，我还有很多进步的空间，我能否下一次再做第二个，再做一个方案的时候，我可以把上一次所有犯过的错误都不再犯一遍。

就不再放了，如果你真的能够把上一次做的翻案的，那些错误不再犯的话，你一定会变得很牛逼，诶这就是一个复盘的力量，你要不断去复盘，然后去回顾，去自我成长，就会变得很牛逼，当然了也有那种很讨厌的人，讨厌的人。

那是另当别论了，讨厌的人的话，那你有什么办法呢，有些时候讨厌的，那你只能是说你尽量跟他少一些的，少一些互动哦，嗯有的时候你能躲就躲，躲不了，能躲都躲不了的话，那也没办法，那反正你领这份待遇。

领这份工资稍微受点气也是正常的嘛，那别人说你几句，骂你几句，你拿了拿了这个呃，几万块钱也是可以理解的嘛，是不是，好再看一个啊好然后有一位西餐用户同学说，罗帅老师先学八八，先学习880，再来听直播课吗。

建议是先看880，看过以后你会打个底子，其实很多内容在880中都有讲过，在很很多内容在880里面都有讲，所以建议大家去学学的时候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群里面所发的那个文件。

在群里发了个对照的文件，那个那个那个excel表格去看，那这样可能会更好一些，因为有可能有一些东西就是你完全不了解的话，但如果说你本身有很多很丰富的工作经验，就你本身自己的经验比较丰富。

那么我可能讲的东西你都能够理解，那也有一些同学本身自己没有太多的工作经验，或者没有太多的项目管理的经验的话，你听这东西很辛苦的话，那你一定要提前去勤能补拙，那一定要花时间和精力提前去预习会更好一些。

会更好一些，但我是会建议每个人都要自己都要预习一遍啊，是是是这个建议嗯，嗯对啊，然后再来看一个呃，呃就说他的挑刺是不相信下面的员工，那他不相信下面的员工的话，其实那你就要去。

我们就有一个叫什么批判性思维，你要通过这种批判性的思维，你要通过这种批判性的思维去看他的这个挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改进的地方，还说他是为挑刺而挑刺，其实你已经做的足够好，他就是那种个性。

我们说人的这种这种信念也好呀，这种价值观也好呀，还有这种一些处理方式，有些人他就是很散的一种习文化，有些人就是很积极向上的文化，那么每个人这种习惯性格不相同，你看他是属于哪一种。

你在有有针对性的来去来去应对它，来去应对它，好，然后干系人优先级是优先看权利，还是优先看利益呃，这个没有绝对的优先，但是权力大的人肯定是更重要，权力大的人是不能得罪的呀，权力大的人是不能得罪的。

权利大人是不能得罪的，好，然后池先生说，刚开始学习每日试题是否有必要刷，没必要没必要没必要没必要，因为那个每日试题呢他是打乱顺序的，是打乱顺序的，所以目前还不在那个状态啊，大部分都是你没学过的。

暂时可以不必要，暂时就看880视频教程，或者是刷一刷章节练习题就可以了，然后JS说不会拍马屁，有的时候要怎么做和说，但碍于价值观无力行动，嗯有的时候是这样的呀，就说我不想撒谎，但是我可以不说话。

我我我不想撒谎，那我也可以不说，我可以选择沉默，我可以选择不说，对吧呃就像有一些东西你你不说出来，你不讲，你也没有撒谎呢，他也也在，还是赢，还是符合你自身的价值观，不一定非得要去拍马屁。

其实职场上有一些岗位，肯定是需要拍马屁的能力和功夫的，但并不是每一个岗位，并不是每一个岗位，很多时候还是靠实力，你有足够的实力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不说赚大钱，赚小钱过生活只是没问题的啊。

就只要你有实力的话，呃过个小生活是完全没问题的，你你这个点我希望每一个人都可以，我相信每个人都能够理解，所以并不是每一个工作都是需要靠靠靠，靠这种逢迎拍马的方式来去完成嗯，尤其是技术感。

尤其是那些技术感，你真的是靠靠你自己的实力就可以了，好，然后是薛慧与同学说，看书会看懵逼怎么办，看书看懵逼是很正常的呀，这些书里面全部都是不说人话的，全部都是适用，用那种一种很莫名其妙的这种语言在表达。

所以才会建议大家看880视频教程来预习，看了听老师的课程，让老师讲给你听，你再去翻书，你就会变得很容易了，你没看过没听过课程，你直接去看书，就是会很懵逼，这是很正常的。

因为这是这这是这一这一类课程的特性，所有的这种这种类型的这种书籍都是不说人话，都是不好看，正常啊，好啦，同志们，要不我们今天晚上就先到这里了啊。

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大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢，我们花一些时间来一起看PMP课程，第四章项目绩效预规划，绩效预规划也可能叫计划，其实规划呀，计划呀它就是一个单词啊。

其实都就是一个单词，就是plan，那么也就是说关于做计划的这个事儿，我们专门去把所有跟做计划相关的事情，把它放到一起来来说一说，你看一下规划绩效率，它是要干什么，整个规划绩效率。

它设计的是为了交付那些可交付成果和结果，我们去他所所需要的这些初始的，以及持续进行演变组织的一些相关的活动啊，这个词好拗口啊，就是为了去交付某个结果，所需要一些初始的活动以及持续的活动。

那我们需要把那些东西给拎出来，所以呢整个绩效预中我把这一句话给圈红了，就是我把它改了一下啊，你们如果说有一些同学手上有新的讲义的话，我把这句话我把这一句话给全红了，就是说整个做规划绩效与，其实目的。

就是能够去做出一个有一种交付项目成果的，一种整体方法，就是给到一套方法，能帮助我们来交付可交付成果，可以理解吗，就是咱们这个计划就是你做了一个计划，你这个计划能够帮助我们去交付可交付成果。

就是能够去完成这个工作内容，这是这样一个交付绩效育，他有规划计教育他要干的事情，我们来读一下啊，有效的去执行这个规划，绩效率的话呢，他说产生预期的结果，第一个是有条理的统协调一致的。

经过周密思考的一些方法推进，那不就是说做一个这个计划，这个计划能够经过领导们的同意，能够论证过的计划啊，对吧，给的是这个，然后呢是有一套能够交付成果的，这样一个整体方法，就是一套技法。

能够对于这些东西来不断的做出一些，演变的说明，OK有一堆信息来告诉我们，如果发生一些改变，发生一些变更，我们可以怎么做，可以怎么做呢，如果是预测性的项目，你就有变更走流程的方式来做，如果是敏捷型的项目。

你就用拥抱变化的方式来去做，总之呢你只要有变化，我有都有一套规范来去应对着好，然后就是规划所需要的这些时间，OK那不就是进度管理吗，然后规划足够的对信息来去管理相关方的期望，就是其实是沟通管理啊。

其实是沟通管理，就是相关方他需要什么东西，我们可以通过什么样的方式，来让他去获得这样一些东西，然后这样的话他心里面是踏实的，还包括说有一个东西是能够对计划进行调整，也就是说咱们这里做的这个计划。

计划赶不上变化呀，他可能有一些需要去改的地方，那么如果有改的地方呢，没关系，不要怕，我们在这里也包含，专门有一套能够对于这种计划进行调整的计划，也在这里面，OK这是规划绩效率，他所关心的东西。

那整个规划计划里面有这样一些名词，我们来提前认识一下，当然我们后面会展开啊，比方说关于估算，我们会在成本管理中去展开，关于精度，精度和那个就是精确度和准确度，我们会在质量管理中展开赶工，快速跟进。

会在成本会在进度管理中展开，然后预算也是在成本管理中展开啊，但是我们先来认识一下，先来稍微认识一下，首先什么叫估算呢，就是我们可能会对于要做这个事情，咱们得需要多少人力资源去完成对吧。

我们需要多少人力的投入，我们需要多少物力的投入，我们需要多少时间的投入，以及我们需要多少成本的投入，这些东西咱都要做一个估算，而这个估算呢它其实不是一个精确值，是一个大概的值，也就说是一个近似的估算啊。

这要个近似的估算，首先会先认识一下，我们我们今天都是先过一过啊，啊先做一个大致的估算，然后呢还有一个叫预算，那预算呢其实就是说经过批准的，谁来批准，领导们批准，经过领导们批准的这样一个估算啊。

前面讲了一些定语，对什么什么什么什么什么做活动的，其实也就是咱做好这个项目得花多少钱，得投入多少钱，得这个东西的估算，然后如果是领导们批准同意了，他就叫做项目的预算，OK这是这个词。

然后再来看两个词叫准确度和精确度，那准确度和精确度呢，我们直接看这张图片可能会来的更清晰一点，耶耶耶耶耶耶耶，讲了算了，他这没有讲准确度，首先说一个准确度，什么叫准确度呢。

就是咱们做的这个结果它能够接近于真实值，做的这个结果能够接近于真实值，这个呢叫很准确，就是准不准确，就离这个真实值靠的是不是很近，叫很准确，那什么叫精确呢，精确就是我做了很多次估算，那估算的很聚焦。

我每一次的估算它都离这个结果都比较相近，相似，就结果很聚焦，那么这种呢叫精确，这个我们在质量管理中还会再展开来说一，说好再来认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这两个词它们是干什么的呢。

就是当进度有落后的时候，我想要去压缩进度，那我要如果要压缩进度的话，我该怎么办呢，我要通过用什么样的方式来去压缩进度呢，一种方式是通过赶工的方式，通过赶工就是增加资源，比方说我多安排一些人手过来。

来帮你完成这些工作，这样的话可以做的更快对吧，人手越多的话，人多力量大嘛，人手越多对就是这样就会比较快，这是一种赶赶工的方式，还有一种赶工的方式呢，虽然我不能够多安排人手，但是可以加班呢。

你本来只工作八个小时，那么996是福报，让你工作十个小时，你就多来一些时间，你每天多两个小时，你四天就多了八个小时，你四天就相当于多出一天的工作出来，所以这也是赶工，不管是加资源也好。

还是延长工作时间也好，这都是在做赶工的这样一种进度压缩的方式，那除了赶工这种方式以外呢，还有另外一种方式叫快速跟进，那快速跟进它是什么意思呢，本来说好了，这个事情是做完A然后再做B做完B再做C。

做完C再做D本来是一串一串轮着来的对吧，但是现在呀觉得时间来不及，来不及，怎么呢，A还没有完全做完的时候，B就已经开始了，B才做了一点点，C就已经开始了，就他们就是嵌套着来进行。

就是能够去原来是这样来去做，这样来去做，这样来去做，现在是这样来去做，这样来去做，这样来去做，OK现在是这样来去做，就顶着顶着来的这种方式，这就是把原来串行的事情，咱们现在并行并行的方式来去开展。

对这就是快速跟进，好我们把这几个词稍微认识了一下啊，你有一个简单的印象就可以了，没有咱们在这里没有去展开来讲，然后接下来来看到整个规划过程中，其实我们去做计划呀，有意一些项目。

你是可以一开始就清晰的目标，就开始做一个非常详细和细致的计划，但是并不是每个项目都有这种机会哦，所以还有一些项目呢，我们是一开始做一个叫高层级的规划，什么叫高层级，其实就是颗粒度比较粗。

就颗粒度比较粗的计划叫高层级的计划，可以理解吗，就是很大颗粒啊，大颗粒，大颗粒就很大颗粒的计划叫高层级的计划，一开始做了一个高层级的计划，大概列出来，我们可能啊要做什么，要做什么东西。

然后再往后面去慢慢去细，怎么细化呢，啊到后面去做一个列出一个愿景是什么样，然后再去做商业论证啊，再去做项目章程啊，再去做那种发布计划呀，再去做迭代计划呀，就一点一点的去往下面来。

所以他有可能会是通过一种某一种方式，来去做出一个计划，但是这个计划呢可以是一开始就很很细致，但也可以是一开始很粗略，对很粗略，很大框架，然后慢慢做着做着逐渐的去清晰，这都是可以的，OK这是都是可以规划。

所以你看整个规划的目的就是积极主动去做定，制定一些方法来帮我们，对于后面如何去创造成果来做指导，就是你做了计划以后，后面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班的去做，就能做出结果来，这是规划绩效率。

他在干的事情，OK那整个规划绩效与里面呢，他说其实有很多东西需要去考虑，比方说我们要去做一个估算，估算什么呢，我们要去估算他的时间呢，我们要去估算它的成本呢，我们要去估算它的资源呢。

但这几个词是我后来加上去的，因为我觉得加上去以后，你可能会看的更清晰啊，所以我们需要去做一些，这也是在做规划的事情啊，我们还要做什么呢，我们还要做一些预算，预算由哪些东西组成呢，也要去搞搞清楚。

还有就是关于进度，进度规划，那我们做进度的规划的话，有些什么样的步骤，第一步，第二步，第三步，第四步，让我们搞搞清楚做进度的规划的步骤是什么，还有给了一个词呢，就是规划的交付，什么叫交付。

其实关注的是范围，也就是说我们最后要交付一些什么东西，交付什么东西呢，这就是我们项目的范围，把这项目的范围给搞搞清楚，所以开始有同学在问说啊，变化很变化很大，对样子看上去变化很大。

但其实你如果仔细去看明白以后，发现他内里的逻辑还是一样的，内在的东西还是一样的，它就是一个新瓶装老酒，就这么一个东西啊，好那我们一起来展开看一下这几个点，做规划的时候，首先是交付，交付什么呢。

你要关注的是范围，关注的范围，什么叫范围，就要要做哪些东西，不做哪些东西，这个就叫范围，要做哪些东西，不做哪些东西，这是范围，并且呢我们一般是说做且只做所要做的东西，所以规划的时候我们就需要去搞。

搞清楚我们的范围范围，包括项目的范围，也包括产品的范围，这个呢在是那个范围管理那一章会展开讲，但是你先了解一下产品的范围，他就是说我这个产品需要什么呃，服务啊，需要什么特性呢，需要什么功能啊之类的。

比方说你要装修一个房子，你要的东西是什么样子，最后呢基于你所要的东西，我给你做了一个效果图哇，那个效果图非常漂亮，像一个皇凡尔赛宫殿一样的漂亮，那就是你的一个产品的范围，那项目的范围呢。

它是说我为了去交付这一个凡尔赛宫电，我需要去具体做哪些具体的工作，我为了去交付这些东西而必须完成的工作，比方说我可能需要去在地下面挖一个渠，挖一个孔啊，然后在里面去埋一根电线呐，然后上面搞一些水泥啊。

还要去找平呢，然后还要去贴贴地砖呢，我要做很多很多具体的事项，那些事项呢在这个效果图中是看不到的，就是在效果图中是看不到的，你需要去你需要去一点一点去做到，那么这些呢就是项目的范围。

或者咱们可以理解为叫施工图纸，就我的这个施工图纸能够告诉你具体怎么做，所以你现在要认识一下，我们去做规划的时候啊，先搞搞清楚我们的范围。

包括产品范围。

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然后呢再来认识一个叫估算，估算呢就包括了估算他的一个时间呐，成本呐，人力资源，人物资源啊，实物资源，那这种估算其实我们先来认识一个点啊，就是任做这些资源估算的时候，他会考虑到什么准准确度，精确度。

区间和信心这几个字嗯，可能如果有同学之前是有学过，但是没有参加考试，你可能会觉得很陌生，可能觉得很陌生，但是我给你稍微捋一下，你可能就觉得啊原来就说了这么回事，他说的是什么呢。

首先第一个我们去做估算的时候呀，越在信息不对称，这是一个时间轴，OK这是一个时间轴线，时间轴线越是在早前的时候，有很多东西不确定的时候，那么他的估算它的内上下浮动会比较大，可能上下浮动。

从负25%到正75%，也就是上下浮动100%，也就是说这个项目大概是一个亿，但是当需求不清晰的时候，你有可能会把它说是1。75个亿，或者也可能有人说是呃0。75个亿啊，也都可以，那么上下浮动很大。

但事实上呢其实是一个亿的项目，所以在前期在早前不清晰的时候，你的这种对于他的这一个范围的估算啊，对于这个成本的估算，可能会这种区间动荡会非常大，随着实践推进，你慢慢的一些信息了解的越来越清楚。

我们说项目有一个特性叫渐进明细对吧，那随着时间推进，项目渐进明细，慢慢的呢你了解的东西越来越清楚，你的估算就越来越准确，越来越准确，最后就越来越靠近中心值，唉这就是所谓的一个区间。

我真的是觉得他妈的写这个书不知道什么，猪脑袋非得要去想这些词汇，用原来内容词汇不行吗，其实就是原来的一个词汇，就是就是说前面是一个，就是这种比较粗放的一个估算的，那个估算到后面的是一个确定性的估算对吧。

一个是前面是一个不太确定的估算，后面是一个确定性的估算，还非得搞了一个新词，你知道是这个逻辑就可以了啊，所以有些同学看了，如果说前面学过了以后，你看他你觉得很陌生，其实我跟你讲清楚以后。

你知道就这么回事好，然后呢再来看到另外一个对，有一些东西真的是让人觉得很讨厌哈，是的，前面是模糊估算，后面是精确估算，你说的很对啊，杨翔宇，然后呢再看到另外一个词，就我们去估算的时候呢。

我们要去估算一些呃进度，那估算进度的时候呀，他其实会讲到进度的估算有这么一些个过程，比方说我们先做一个进度的规划，你做进度规划，你要先要去定义活动，也就是说咱们要做哪些事情啊，ABCD啊，各个事情。

然后呢把这个事情他们自己的顺序给排列一下，哎谁先谁后，在在谁的后面啊，他们有一个先和后的排列，比方说我经常讲的说，你要去指植树，你如果要去植树的话，你先得去刨一个坑，然后你再把小树苗放进去。

然后你再把泥土放进去，然后你再去浇水哎，这里有先和后的顺序，所以我们说了很多个动作以后，要把这些东西他们的先和后给关联起来好，然后再来去估算我要去做这个东西，需要多少时间，需要多少人力，需要多少资源好。

基于这些东西来去做一个进度计划，这就是咱们的进度计划的一个先和后的顺序，当然后面我们再往后面走，你就会发现其实也就是那么回事，也就是也就是在进度管理那一章节，还会再展开来讲好。

然后呢再来看到在进度管理中还会认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这也是稍微提前来认识一下啊，后面在进度管理中会展开讲的什么意思呢，咱们做事情的时候，如果你发现进度不符合。

他用了一个词叫结束的日期不符，什么叫结束的日期不符，不就是进度落后了吗，对吧，如果说进度有落后，我需要做进度压缩，其实也就是说，我需要更快的时间来去完成这样一个项目，那我可以怎么办呢。

我可以用赶工的方式赶工，就是他说是增加成本的方式，比方说增加人员或是安排加班的方式，这种方式通常都是会要额外去支付一些费用，OK要去付费的这种方式来去做，也就是像在这里，你看原来是张三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱们用赶工怎么做，赶工的话呢，我安排两个人来去做这个事情，那么是不是三天就搞定了，安排两个人去做，或者按一安排一个人晚上还要加班加点的去做，那么四天就搞定了对吧。

哎我让那个几个人去做，是不是更短的时间就搞定了，哎这就是一种赶工的方式，用赶工的，你可以去用加班或者额外加一些资源，OK啊支付加及费用方式让它更快，这就是属于赶工，赶工会花一点点钱，会花一点钱哈。

企业只会让你加班，也不完全啊，有的时候也会调一些人手过来帮你的，有的时候某一些事情，如果另外一拨人手，他来能够让你更快的去完成，它也会看情况，那除了有赶工以外呢，还有一个呢就是快速跟进。

那快速跟进他讲的是说什么，他说正常情况下我们是顺序来进行这件事，然后现在呢我们要把它打断它原有的这个顺序，我们要把他原有的这种顺序的方式，变成并行的方式，咱们用并行的方式来去做，那用并行的方式来去做。

其实打乱它的顺序以后嗯，那你就会需要去考虑一下，原有那个逻辑打乱以后会不会出现问题呀对吧，所以他有可能会导致更多的一些麻烦呐，返工啊，可能会更多的事，那你看快速跟进的方式，需要去搞，搞清楚提前量啊。

滞后量啊，这东西我们到后面会再再展开来讲，那事实上呢快速根据说张三这个A李四这个B，然后王五这个CABC这种方式，那咱们先原来是先做完A然后再做B，B做完再做C，现在呢现在不一样，现在A还没有完全做完。

B马上开始，B还没有完全做完，C马上开始啊，用这种方式来去做事情，效果也是极好的，但是这种方式它打乱了他原有的顺序，就像说有一天呃，那个我去监工，我去看一下，我们我请了三只小白兔过来帮我。

帮我去种胡萝卜，一个一个小白兔专门负责去挖坑，一个小白兔负责专门去把那个胡萝卜，放放进那个坑里面，还有一个小白兔负责去把那个土给再埋上，就填上，结果某一天嗯我去监工的时候呢，发现一个小白兔使劲在挖坑。

另外一个小白兔使劲在填坑，我就问他你们在干嘛，他说我们在种胡萝卜，我说那谁在种，他说种胡萝卜的那个人没来，OK他们在快速跟进，那么种胡萝卜的人没来，这不就是在浪费时间了吗，好好冷好冷的笑话。

你听懂了没有，就这个意思啊，那事实上就说我们就用这种快速跟进的方式啊，他有的时候会会稍微有一点点问题，他会有一点问题好，然后再来看，另外呢还有就是一个关于成本成本的预算，那么成本这个板块中呢。

他会讲的是什么，就是说我们我们去做事情，我们要去估算一下他大概需要花多少成本，然后去算出这些东西以后，然后还要去算出一些储备，什么叫储备呢，储备就是我多留一点点时间，多留一点点金钱，多留一点点资源。

以备出现突发的情况，那么这种突发的情况，可能是说我提前已经已经想到了，当我提前想到了的这种突发情况，我们就把它取名字叫应急储备，就是明明我知道今天晚上呃可能会迟到。

那我就呃提前一个小时开始下班来去干事情，那么这种就提前一个小时下班赶赶车赶过来，这就是属于我来去为这个，我觉得今天晚上可会堵车，这个事情的一个应急储备，那还有一种情况呢是我都没有想到的。

一些额外的情形对吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一点时间，叫管理储备，就是我在我本在今天下午三点钟的时候，我那个右眼皮就在跳，哎又拒绝，心里有点不踏实，我说如果今天按点下班的话。

可能来不及怎么办呢，那我只能再早一点对吧，我多找一点，虽然我也不知道会发生什么事情，但是总觉得心里不踏实，我多留点时间，类似这种方式，管理储备，它是应对一种完全没有预料到的事情。

而这个呢是应对一些我已经提前预料到了的，一些风险，类似这样一个情况，那这都是属于我们这一个预算里面的组成部分，你要稍微了解一下啊，稍微了解一下就可以了。

那么随着时间推进呢，我们会去做这些计划，而这些计划它是能够帮助我们，更好的去推进项目的，你看我们如何去看我们的这个计划，做的好不好呢，咱们有这样一些一些内容，首先第一条他说项目是有条理的，一致性的。

条协调一致的，经过周密思考的方式来去推进，那你就看你有没有做一个项目计划，有没有建一个项目的基准，OK项目的一些范围，基准进度基准成本基准，你看你有没有这些东西，但至于基准是什么，我们后面会展开讲。

就是等到后面的类型内容，我们会展开去讲它好，然后第二句，他说咱们项目有没有那种可以去交付项目成果，一些整体性的方法，那这个整体方法不就是关于交付进度，交付资金，交付资源，能采购等等这些事情。

咱们需要去做什么计划，对不对，这是一个完整的计划，并且请注意，并且这里给了一个叫一致性，一致性，他这个书里面描述描很描述描述的很丑，但其实就是一致性，就是说他们之间是有相互关联。

是A和B和C这东西他们应该是具有一致性，他说不要不一致，没有差距，没有不一致，写的是这么一个逻辑，好好下一条，他是对于不断演变的这种方式呢，咱们也要有一些应对方式，咱们不去展开讲啊。

第四条对于时间的花费，也是我们做的计划，需要安排这个时间的维度，然后对于信息的沟通，我们需要去做这个沟通管理计划，这就是整个规划，那么你听完这个沟通，听完这个规划绩效率以后，你听到了什么。

其实就是咱们要去做项目的话，要提前做计划，至于说到底该怎么做计划呢，预测性有预测性的做法，敏捷型有敏捷性的做法，但是不管怎么说，他要包含这些时间呐，进度啊，资源啊，成本啊，沟通啊。

资源风险啊等等这些东西，把这东西考虑进来，这是我们做了一个合适的关于规划。

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我们来分享的是这个呢叫项目的工作绩效率，通常情况下项目工作绩效率，它其实会重点讲到的是什么呢，他重点讲到就是说，我们要有效率且有效果的去做东西，更关注的是这样一个成果，而更关注是结果。

所以项目的工作绩效与，它涉及到是说做这个事情的过程中，咱们需要去有一些好的环境，能够有好的沟通，有好的一些实务的管理，通过各方面来去做这个事情，来产生一些好的结果，这是工作，其实呢它有点相当于我们在。

如果有同学已经是学过了880的话，它相当于是执行过程组，通过这样一个执行，来产生结果的这样一个绩效率，你看项目的工作绩效与，涉及到的是与建立一些项目过程，管理实务资源，营造学习氛围相关的。

这些活动能有效率有效果的来去做事情，有好的环境和氛围，然后能够有合适的这种沟通来去参与，有效地管理实务资源采购，但他把这个执行呢又分到两大，就是分到几大块，一块是工作绩效率，还有一块呢是交付。

等会那个交付它也是执行，他把这个把执行又分成两大块，我们先来认识一下，在这里面的话，认识这几个词，首先这两个词呢是招，是采购管理中会讲的，采购管理中有一个叫招标文件。

也就是如果说某一些东西我不想要自己亲自做，我想要请人来帮我做，那我可以发一个招标文件的方式，来请人帮我完成，我只要掏钱就可以了啊，这是招标文件，那如果说真的有人想要过来去来去中，我这个标的话。

他一定会去写一个那个投标文件对吧，他写投标文件的时候，有可能他会对这东西的认知有偏差，他对这东西认知有一些误解，那如果他对这东西认知有偏差，有误解怎么办呢，哎咱们还专门来去召开一些会议。

来帮他去澄清一些事情，那这个会议呢就叫投标人会议，投标人会议是在他去写这个建议书之前，你可以把它理解为说在投标之前，在投标之前跟这些潜在的卖方，其实也就是说潜在这种要去投标的这些这些人，一起来开会。

而这个开会呀，目的，就是让大家对于这个项目有清晰且一致的理解，大家对于这个项目上的一些需求，是清晰且一致的理解，这样的话呢哎我们就避免了那种不良的竞争啊，或者那种就是那种不不不正当呢。

不正确的这种东西哎，改的是这么一个逻辑，好这两个文件呢就是在采购中认识的，然后再有两个文件呢是在项目整合中认识的，叫隐性知识和显性知识呃，首先我们在做项目的时候。

我们前面看过一个词叫组织组织过程资产对吧，我们说组织过程资产，它会指的是说咱们去做项目的时候，有一些经验，有一些教训，这些东西可以留下来以后，让我们下一次可以做得更好，那么同时在做这个东西的时候呢。

我们会有一个叫隐性资产，隐性知识，他就是那种你难以说清楚的，可能一下子短时间内马上就把它讲清楚，东西有点困难的那些东西，比方说一个人的经验，一个人的洞察力，一个人的信念，坚定的信念。

这些都是你一时半会儿，很难一下就能够去传递给别人的，但是这种东西啊，我们可以通过这种叫知识管理工具，就是人和人之间开会议呀，开研讨会议呀，开那种茶话会呀，开各种会议的方式来去讲诶，这是可以的。

另外还有一种知识呢叫显性知识，显性知识就是能够看得见摸得着的，比方说咱们现在正在看的这些文件对吧，你看了一些书籍，你看了一些视频，那这些呢都是一种具体的显性知识啊，用文字呀，数字呀，图片啊，图表啊。

符号等这些东西来去编撰成册的，这些知识叫显性知识，那显性知识很多时候我们可能会更加希望的是，能够把它编撰到一个更有逻辑，就像有同学说啊，现在听的这东西有点散对吧，因为它目前这个。

我们其实只是在做一个偏概要性的介绍，就偏概要性的介绍没有特别去展开，展开的话，在后面后面会去展开的嗯，那稍微了解了一下这一个隐性知识和显性知识，那组织过程资产更多的对，更多的是显性知识。

因为那些隐性知识他也没有办法把它留下来，你要想办法把那种隐性知识变成显性知识，才能够留下来，一般是这样的一个情况啊，啊那整个在做项目的过程中，你看项目经理和团队，我们需要定期的去开展各种什么什么工作啊。

来开展工作呢，他这边给了一个叫任务委员会，就是关于委员会这个词来先认识一下，因为你们在最后真正去参加考试的时候呀，会遇到大量关于委员会这个词，其实也就是某一个群体，他们是受委托的，他既然能够受委托。

他就是代表了大家，他能够代表大家，他其实一定是有一定的声望和地位，或至少是能够被被挑选出来的，对不对，所以这个群体就是某某某某委员会，一定是有一定的身份和地位的，这些个领导的群体。

他们能够去代表大家的啊，是这样的一个意思，那某某任务委员会，比方说假如啊咱们是一个餐厅，那我们会专门有一个叫试菜委员会，那这个四菜委员会呢，他就会专门去品尝各种菜肴，看那各个各个厨师们做的菜怎么样。

对吧呃，就是大佬们一一群大佬们在一起来组成的，这样一个团体小团体啊，比方说我们会有一个叫变更控制委员会，就是关于一些变更产生了以后，那是否呃可以同意呢，不同意呢，由这个变更控制的这些委员会这些人来去做。

那发展改革委员会他会来去指导了呃，那个某某某某地区的什么什么发展对吧，类似这样的一种方式嗯，工会和委员会肯定不是一个概念，工会他什么工会是工人代表大会吧，应该是也不叫工人代表大会，他他是什么意思。

就是更多是为工人去谋福利的，更多的是为工人去谋福利的委员会，他不一定是上市公司啊，你没有，你没小公司也可以设定一个什么什么委员会啊，就你只要知道你就是委员会这个词，你可以去自己去搜一下这个词的意思啊。

就是一小撮人能够代表大家，你既然能够代表大家，你就一定是有一定的权限的，你要不然的话他不会找一个那种平头老百姓，一个啥也不会的人来去代表大家，对不对，一定是找那种还比较比较靠谱的。

但在这方面稍微有所研究的人才能够去代表啊，对稽查委员会，伙食委员会，OK好有这个认识，那我们在做项目的时候呢，这里还给了一个，我们通过一定的方式和方法，来去把这个项目能够去优化，你怎么样去优化它。

就有一种叫精益生产的方法，精益生产的方法，我们在敏捷管理的最后面，会专门去讲一讲关于精益的方法，他们会有一个很好的工具叫价值流图，我们会通过价值流图的方式呃，来去来去看怎么样能够优化优化这个过程。

另外还有一个呢叫回顾会议，OK回顾会议也是在敏捷项目管理中，敏捷项目管理中，在SPRT实践里面呢会有一个迭代回顾会议，以及在敏捷的阶段框架里面，也会有一个回顾会议，好这里还有一个叫经验教训。

那么经验教训呢我们在预测型项目管理中，在每一段我们去整理知识，我们去做这些隐性知识，显性知识也会去整理一些经验和教训，就是这一个还有第三个，他说是我们去优化优化项目的过程中。

还有一个就说下一笔资金花到哪里去啊，这个词让你觉得很陌生，这个可能会觉得很陌生，他讲的是怎么回事呢，他讲的也就是说，咱们现在这个项目还值不值得做，值得做，我继续往里面去砸钱，不值得做，咱把他给叫停。

把他叫停，你以后我本来要砸进去的钱，我来去砸下一个项目，就是就这个逻辑，你你可以理解吗，他用的一个词很怪异，用了一句一句很怪异的话，他其实表示说我们要去确定，我们继续花的钱是花在什么地方，是值得的。

给的是这个意思，如果这个项目值得，我就继续砸钱，如果不值得，我就砸别的项目，就这个意思好，那我们来看一下啊，首先是精益，精益呢我们稍微捋一下，就是精益呢，它会有很多有各大核心的这些精英的理念。

它里面会有一个非常重要信息，我们先学一个吧，先认识一个叫消除浪费，什么意思呢，就是打个比方，在座的各位，你们有没有去去带带男朋友，女朋友或者是小朋友去一些游乐场啊，尤其一些大型的游乐场去游玩。

那你会发现其实游玩的时候呀，基本上就是排队的时间居多，就排队的时间居多，那这种排队它对你来讲其实不创造价值，没有什么价值可言对吧，那敏捷中它要消除浪费，有一种很好的方式。

就是尽量把这个排队的时间减少减少，减少少到呃，足够少就越少越好的这样一个逻辑，就是他要去做一个叫消除浪费，那么还有几个词呢，我相信一定有人会想要去问询，所以我稍微也一起来带过，一起来说一下。

还有一个词呢叫强化学习，其实也就是学习型组织，能够鼓励团队去不断的去学习和精进，当你能够不断去学习并精进的时候，你的团队变得更牛的时候，那么做什么事情其都会更快，效果也会更好，至于是经常有人会问我说啊。

我带这个团队到底怎么带才行，带的好累啊，你带他们带的很累，很有可能是因为他们真的太菜了，当他们真的太菜的时候，你带起来你让谁来带都带不动啊，所以你有的时候你需要去，你作为一个领导者，你在一定程度上。

你是需要去给团队去做一些培训，来帮他们成长的，OK你能够让他们去养成一种学习的态度，说到这里来跟大家分享一个很有意思的，就是我认识我听说啊我们我认识了一个人，但是我跟没跟他去交流过。

我跟他一起共同去参与过几次公益活动，但是没有去具体交流过，他们做了，他们去招人的时候做一个什么要求呢，要求大家去读一本书，读完那本书来以后再过来面试，然后你去讲一讲那本书里面的内容，哇，这个很神奇呵。

我说以后我自己做公司的时候，我也可以这样来去要求，就是想要想要想要过来面试工作的话，我提个要求，先看完这本书再再过来，说明你至少你能够耐得耐得下性子。

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然后这里还有一个呢叫晚做决策，那晚做决策的话，我们把他们往前翻，翻到这个地方来，看到这张图，看到这张图，就是它其实在敏捷里面会有一个东西，叫做不确定型锥曲，不确定性追曲就说在早前的时候。

在时间比较靠前的时候啊，这是一个时间轴啊，时间比较靠前的时候，他的浮动会很大，那么如果在这个时候你就定下来，我要做什么东西，大概率很有可能是不准确的，可能会跳来跳去的，然后你不如晚做决策。

什么叫晚做决策，你到这个时候你才做决策，才定下来要做什么东西，那么这个时候定的东西它在改动呢，改动的不会那么大，它改动会小很多，会少很多，给的是这么一个逻辑，所以他才是叫晚做决策，是早做计划。

晚做决策就早早就开始准备这个事情，但是到了那个比较靠后的时候才去做决策，对刘英机说的很对啊，就是让子弹飞一会儿啊，给任一个逻辑，所以是晚做决策啊，再来一个呢品质啊，品质一定是最优先的，你如果做一个东西。

你的质量都不行，那别人根本就没法用对吧，这就是质量的没毛病，全面优化怎么样全面优化，我们说过PDCA循环，你不断去PDCA循环不断的去迭代，你不断去迭代，不断去优化，让这个事情做的变得更强，诶。

这就是全面优化来干的事情，还有一个词呢叫快速交付，什么叫快速交付哎，这不就是增量交付的方式吗，你用增量交付的方式能够让对方快速拿到东西，当他拿到东西，他才能够去给你提供反馈，对不对。

所以也就是这个逻辑是很清晰的一个逻辑，就是让你能够尽早的去进，尽快的去做小小小块小块的去做，你做一小块做完以后交付出去，做一小块做完了以后交付出去，这种是快速去交付，对迭代周期很短，快速去交付嗯。

还有呢就是授权给团队，你不用所有的事情都非得亲力亲为的去管，你可以让他们自己来去管自己这种方式，这是你那个精英的核心，而经营的核心的这些理念，我们在后面会讲到一个叫价值流图，价值流图。

就是我们去把中间那些若干浪费的东西，不产生价值的东西都把它给压缩，压到一定的程度，压到尽量少的程度，就像你们有的时候去医院的时候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，觉得这个医院的流程真的是什么那么费劲对吧。

排队两小时，然后哎看病看病3分钟，然后又开始排队一小时，然后才能够拿到药，又开始干什么，做个什么检查要排队很久，那这个能否让这东西变得更顺遂一些，能够让这些人快速流走呢，而不要一一堆人都等待。

等待这个医院里面呢对吧，那么有没有一消耗方式，那都是我们去消除浪费的这种逻辑和方式，呃谁帮我说一下，让他刷新一下，让他刷新一下好，那再还有一个呢叫迭代回顾，迭代回顾会议。

他其实讲的更多的是说我们在做敏捷的时候，如果做敏捷的时候呢，我每一轮迭代做完了，我们都可能会需要去重新检视一下自身，也就是开始有同学给了一个词叫复盘，我们可能就需要去复盘一下，我们要去重新检视一下。

其实这个复盘呢呃我不想要展开讲，因为我们后面会展开讲，我只想要在这里说一个词叫指向未来，指向未来，就我们所谓的复盘，都应该是一个叫指向未来的这种方式，就是我们去做这一复盘，是为了希望他未来变得更好。

而不是变得更糟，所以我们并不是为了去批判自己而批判自己，我们是为了能够去找到一些改进的措施，找到一些好的一些东西，可以去传承以及找到一些不够好的东西，可以去改进，去指向未来，我只希望你能够记得这一个字。

就我们所谓的这样回顾会议，迭代回顾会议不是为了去批判自己，OK而是能够去指向未来，这个呢我曾经做过一期，好像做过一期短视频呃，大家有兴趣的话，你也可以去搜一下，就是在罗帅啊，在在阿罗晒太阳里面。

在阿罗晒太阳里面，我有讲过一个就是应该是最近的东西讲过的，关于复盘呢，关于那个什么东西的，OK呃有有讲过一个小视频，小小的视频再往后面看啊，下一笔资金，下一笔资金就是说呃我们现在做的这个东西。

钱是继续做现在的项目还是不做项目，对对就是就是那个潘同学给的啊，潘同学和如来同行者，就前面那六个五个字，前面五个字就是阿罗晒太阳这个视频号里面，我好像做过一期，就是讲这个指向未来的这种方式。

回顾的方式好，然后呢还有就是下一笔资金，其实也就是说你看当前的任务是否要继续砸钱，如果砸钱，那么就是钱就投在这里了，如果不砸钱呢，那我们可能就换一个地方，我们就是做一个别的地方，我们做一个别的东西。

OK做一个次优的这种方式来去做事情，总之就是让这个钱是值得的，其实你换一句话就是及时止损，就是及时止损，你当你发现这个路径它不合适的时候，呃我们就换一换，哎我们就换一下对吧，那还有一个词。

他说整个我们在做这一个工作的时候呢，要平衡各种竞争性的制约因素什么，首先认识几个词啊，什么叫制约的因素，制约制约其实就是对你有约束，对你有约束，你先去听课吧，这是第四章的内容。

我们现在讲的是第四章的内容，然后竞争那个制约性的因素，就是说对你有一些约束的，比方说要求你必须在多少钱之内完成，必须在多少时间之内完成，必须要质量达到什么样的要求啊等等。

这些东西呢就是都是一些制约的条件，制约的因素，那竞争性的制约因素，什么叫竞争性的制约因素，就某一些因素，它们之间你为了你为了满足A，你可能在B这一方面你就要放水，你为了满足B。

你可能在C这个方面可能就要放水，就类似这样的一个意思，那么怎么怎么个放水的方式呢，比方说你如果想要让更短的时间之内去完成，你如果想要去更短的时间之内去完成，那你就可能会需要花更多的钱来做。

你就要花更多的钱，然后你更你如果想要去花更多的，你如果说不想花更多的钱来去做，你就想要去在更短的时间完成，但是你又不想花更多的钱，那你可能就在质量方面做得更差一点，就在质量方面做得更差一点。

如果说你质量方面你又不想要去，不想要失去，那你可能时间就要花的更长，你可能时间花的更长，所以他们就是你这一块和另一块，他们之间有很多梦幻联动，就有很多种联动的方式，那这里给了一个词叫平衡。

平衡balance，我们经常说叫平衡工作和生活对吧，经常说这个词叫平衡工作和生活，像我现在的话，可能就是没有办法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的时候，是没有办法平衡的。

因为约定好的这个直播又不能够推，也不能够换人，当然其实也可以换人啊，其实也是可以换人的，但是估计换人有一些同学会不同意，有一些同学会觉得没问题，但是所以我们为了方便就没有去换人，就还是只能是善知善知。

那么平衡是什么意思呢，平衡就是我们要去从中去做一个取舍，取到一个最佳的状态，就是每一个公司，每一个项目，他可能关注的焦点是不一样的，我们要去取到另一个项目上的最佳状态，而能够让大家去接受。

比方说像某一些这种军工类的项目，它对于质量的要求就极其高，那你得要在质量这个维度上要求呃最高，那么印象他可能在时间的维度上要求很高，那咱们就得在时间的维度上，咱们就不能够拖延，而宁愿多花点钱。

那也有某一些项目，它可能会在钱方面卡得很紧，他如果钱方面卡的很紧，那么对不起，可能你就不能随便加活，你也不能随便变动东西诶，这是一些相互制约的因素，那除了这些东西以外，还有一个词叫三重底线，哎。

正好有王志斌在问三重底线是什么，三重底线是什么呢，就是我们现在在做项目的时候啊，首先第一条你一定要能够去赚钱，就是能够有这种经济方面有收益，如果你没有收益，那你又不是做慈善机构，对不对，你在干什么。

即便是做慈善机构，你要知道那个李连杰的那个思想境界很高，他曾经曾经有讲过，说要做壹基金，别人说你这么有钱，你为什么还要做壹基金，他说过，他说那像比尔盖茨那么有钱，他为什么还要去做慈善。

还要去让大家去捐赠，就是为了让它有一种持续性可持续性，OK那么首先第一条就是说能够有经济的收益，OK如果你做的这东西都没有经济收益的话，那么这个项目就做不下去，你做一个项目亏钱，你再做一个项目亏钱。

你早晚把钱亏光，亏光了以后，你就这个公司都不要存在了，公司不存在，那么这些员工又没地方工作，又要换工作，所以是一个很糟糕的一个事情啊，这是第一个，所以呢在这个经济这个维度上，至你至少要赚到钱。

这是第一个，第二个呢，你还要具备一些这种叫社会的这样一个价值观，或者社会的这个影响力，你不能够说是对社会有负面的影响，就你不能做一些违背公序良德的这些事情，你不能够做那些不太那啥啥啥的那些那些事情。

OK那社会的这个责任是什么意思呢，比方说你做的东西，你不能够说是有那种呃，让大家这种价值观的崩塌呀，像有一些这种什么假摔事件呐，又是什么一种各种乱七八糟一些事件，搞得这个社会乌烟瘴气啊。

哎这种那可是不行的，OK还包括说你能够让大家生活的更幸福，更喜悦，而吃了你的东西以后，身体变得更健康，这是可以的，你不能说别人让你吃了你这个东西以后，他又是拉肚子呀，又是又是又是上医院呢。

又是什么之类的，那这都是对别人不友好，包括说对那种就是让你你做的这个产品，对员工有一些毒害的作用呢，让他们脱发呀啊什么什么之类的，那那那那都是不太好的，OK所以你的这个社会方面。

社会影响这方面你要有一条底线，第三个呢是环境，环境的底线，环境就说我们不能够去破坏这个环境，我们现在的这一环境，他也是我们子孙后代的环境，我们去赚钱的时候，我们要能够去不只是管住我们的赚钱。

我们还要能够去为我们的子孙后代的赚钱，来去留下这个好的环境，所以你不能够是把那些地下水全部都抽干了，以后，让这个整个城市没有地下水，所以那些什么东西都会往下面坍塌呀，这就是一种破坏环境的一种方式对吧。

你不能够说排放一些污污水呀，废废水啊，废气啊，不去做处理呀，就直接排放吗，这也是呃不可以的，对我们要一种可持续发展的这个这个思路，来去做事情，所以呢三重底线就说，我们既要去能够有经济方面的这个收益。

同时也要在有社会责任感，有社会方面的这一个底线，还有就是环境方面，我们能破坏环境。

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这是三重底线，但这种词呢其实坦白说他讲的稍微有点虚，有点大，有点空，但是这种东西它永远都是政治正确的，你会发现也就是他会关心的，就是对那个言语套顺，就是可持续发展，所以这东西不会基本上不怎么会考啊。

不怎么会考，他在NPDP里面也不怎么考，只是说他现在喜欢去搞这些新鲜的玩意儿，搞过来显得很很fashion很酷的这种方式，但显得自己很酷的这个这个逻辑啊，那这三种底线呢也有叫三个P啊。

就是一个P呢叫people就人people，还有一个是planet，就是星球，就是地球星球，我们这个地球，我们这个星球，然后还有一个P是呃，什么叫财务，那个张老师我都不认识这个词，你只要知道这个意思。

就是说呃三重你现在做的是关于社会呀，环境呢，呃经济啊，哎这个点就可以了啊，好有人问了一个很好的问题，哪些是考点，目前现在这些东西都是在打基础的，都还没有涉及到考点的东西啊。

都是在简单去做一个概括性的介绍，如果你前面看过的话，我在前面讲第四章其实就讲过，说是概括性的介绍，一个概要性的介绍，OK那么他会关心的说，我们去平衡这些竞争的关系，就有很多的关系是有有有竞争的。

我们需要去平衡，然后给了一个信息，使团队保持专注，那你怎么样去使团队保持专注呢，你能够给他提供一个良好的工作环境和氛围，当你能够给团队，提供一个良好的工作环境和氛围，能够让他安安心的去做事情的时候。

诶这就是所谓的他能够去保持专注对吧，那你如果不太能够的话，其实就有问题啊，谢谢秦应秋同学啊，是的，刚我把那个3P给搞出了，那么还会接到说有短期的这些个项目呃，长期的这样一些项目的这样一个评估。

其实就是说我们如果要去做好这一个执行，做好这个项目工作的话，你要让他人做事，你要让能做事，还有呢就是持续能够把这个沟通给考虑进来，沟通沟通他的目的是什么，沟通的目的是达成某种共识，对不对。

沟通的目的是达成某种共识，如果咱们的沟通没有达成共识，那就是沟通无效，那打个比方，我们说有一些话其实别人很难听懂，比方说让一些老外听不懂的说，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多还是穿少，这个让让老外可能是听不太懂的话对吧，嗯有些人单身单身的原因是什么，原来是喜欢一个人，现在是喜欢一个人，到底是喜欢一个人还是喜欢一个人，你会发现好好就不可思议，那还有比方说。

如果我到了你还没到，你就等着吧，如果你到了我还没到，你就等着吧，这到底是什么意思，哼等都是在等着，就像就是这种沟通里面有很多话语本身就很难，但是更多的是什么呢，更多的是大家会误解那些信息。

就误解了一些信息，然后以及呢那些信息不能够及时的去同步，所以沟通中咱们在这一段呢，我们稍微先是只是做一个概括性的介绍，你我希望你只能记住这一句话就够了，首先沟通是为了去交换信息来达成某种共识。

我们去交换性达成什么共识呢，答案是能够让正确的信息在正确的时间，通过正确的方式来传递给正确的人，最后达到一个正确的结果，也就是说让这个沟通是有效的，而不是无效沟通，而尽量让他做到有效沟通。

那什么叫有效沟通，就比方说我其实在最开始有讲过整个这一章，就说整个这一章它都是偏概括性的介绍，我们去留一点点印象就好了，因为具体内容我们在后面会去展开，那就是提前先想好以后，如果你记得，那就是有效沟通。

但是如果说我讲过了以后，你依然没有记得你，那就是无效沟通，就是类似这个意思啊，具体的我们去做什么沟通的策略啊，展开必须的活动啊，后面会展开讲，咱们不在这里去花很多心思和时间。

然后呢在做项目的时候去执行的时候，还有一条就是管理实务资源，这管理实务资源，坦白说其实考试很少考，几乎就不怎么考过，因为食物资源你在真正的项目管理过程中，专门就是有一些管仓管仓储啊，管仓库呀。

管物流啊的这些员工，他来去负责管理对吧，那么就是某一些产品，如果说需要有一些这种材料和用品，第三方提供一些材料用品的时候，那你肯定要去管理起来，你管理规划一下要用什么样的食物资源，然后去订购这些资源。

然后运输这些资源，存储资源，跟进控制资源等等啊，这些方式来去做事情，这是在管理这些个实物资源，那么你管理这些食物资源，你管好了项目，所有东西都能够及时就位，就能够有效推进它，如果不能及时就位呢。

他如果不能及时就位，这个项目的推进其实就有一定的困难，唉就是这么个逻辑，OK就是这么一个逻辑，你需要去稍微来了解一下，那通过管理实务资源，他说减少一些资源的浪费啊，减少资源的搬运呢，减少资源的存储。

这个呢跟你如果学过了敏捷，项目管理中最后那一个章差不多，最后的章节中有一个叫呃精益，你把精义学完以后，你再去理解这东西，你再看会更容易一些，就各种消除浪费的方式来，然后呢还有就是有一些东西。

如果你不是自己做，你要去让别人来帮你做，那么涉及到采购，对于采购的话，如果在我们这一个工作这个板块中，其实更多的就是实施采购管理，什么叫实施采购管理呢，就是我既然决定要采购了，那我就开始真的去做起来。

我怎么做，我要去发布一个招标的广告，我发布一个招标的公告，或者发布一个招标的广告，告诉大家我想要采购，然后呢就有一些人过来说啊，我来去接，我来接这个单对吧，到底谁来接这单，我们来去确定一下。

至少合格的这种潜在的卖方，我们把那些潜在卖方选到，然后召开一个投标人会议，开始有解释过投标人会议是什么意思，就跟他们开会来，去跟他们同步一些这个项目上的信息，让他们对于这个项目上的信息。

有清晰且一致的理解啊，然后接下来他们就开始去写投标文件，他们去写投标文件，然后并且把它递交过来，然后我们就开始去评估，我们去展开评标，评标以后呢，最后就是中标，中标了以后签合同。

那在这个过程就是在实施采购的一个过程，当你实施采购的时候，你可以是采购的某个物件，你也可以是采购的一些劳动力，你也可以是采购的一些服务都可以啊，你可是采用了某些方案呢，劳动力啊，服务这些东西都是可以哎。

这都是在做工作，并且在整个工作期间的话呢，我们会涉及到很多的这种经验和教训的总结，那对于这样一些经验和教训的总结呢，我们其实是要有效的去处理它，能够让过往的经验和教训对我们的未来有帮助。

那不就是组织过人资产吗，我们去大量总结经验和教训，那总结经验和教训中，包括一些隐性的知识，一些显性的知识拿来编撰成册，包括一些隐性的知识，我们就能够把它整理整理到一起来啊，通过这种方式来去做一些事情。

OK这是整个在做项目的过程中需要去关心的，那么整个在执行，你看要有效地执行项目，并且有效率有效果的去做，我们去看一看到底是有效率有效果没有，我们通过一个状态报告来去展现。

还有就是适合项目环境的这一些项目过程，什么叫适合，那就是裁剪哦，根据你的需要来进行裁剪，来去做相对应的这些范围的事情啊，进度的事情啊，成本的事情啊，质量事情之类的，还给一个适当的干性的沟通和参与。

能够有效的引导大家去支持项目，然后去沟通，能够让他们进行满意，然后还有就是有效的采购，也就是采购的过程中，具体涉及到采购的事项，我们能够如期的去进行啊，按部就班的去进行，但如果说涉及到一些变更的话呢。

也是有一个变更的流程，这个我们在第四章整合，在整合管理中会展开来讲，有这一变更流程，但不是每一个变更都要去走变更流程，如果是敏捷项目的话，你看预测型项目就会有用变更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢。

拥抱变化的方式，有一个叫代办事项列表，叫需求池的方式来去做一些事情，但这种东西就是让大家会觉得有点混乱啊，就是既搞敏捷，又搞预测，混乱一起好，最后一条持续改进，你怎么样去持续改进，那不就是优化迭代哎。

就是要不断的去优化迭代更新，对不对，就是通过这种方式来做事。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P85：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-上 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

然后接下来我们看到第六个，第六个叫交付交付，它依然还是属于执行，它只是把焦点放到另外两个板块，翻到哪两个板块呢，它把它放到了范围的这个板块和，质量的这个板块，也就是说前面是会会翻到各个事情呢。

然后什么又是采购呀，又是沟通呢，又是呃什么这这种这种东西，而现在呢他把他最后放到交付交付，这个教育更多是说我要去交付这个东西，我交付的东西到底是包含什么功能和性能，这属于范围。

以及我交付的东西它的质量达到什么水准，这属于质量，所以他给了一个叫交付的绩效率，但是我觉得这种其实也就是，把原有的东西又打散了，去重新讲，你看交付绩效率，涉及到是与交付的项目。

所要实现的这些范围和质量小相关的东西，你如果要去做好交付期教育，第一个说项目要有助于实现业务目标，推进战略，那不就是能够达成目标，达成目标的话，一定是靠一些具体的可交付成果对吧，那么可交付成果呢。

你要能够去实现这些可交付成果，OK项目实现了最开始启动的时候，就想要的这些可交付成果，那不就是范围能够去满足，要在规划的时间框架之内去实现了项目的收益，你怎么样实现收益，你能够实现结果。

并且能够交付出去，并且能够运行起来，这才能够去实现收益，然后呢，还有就是项目的团队，对于项目的需求有清晰且一致理解，这就是也是跟范围有关系，还有可还有大家对于这东西是能够接受接受的，前提是什么。

干系人或者客户，他对于这个结果的接受接受，前提是你质量没毛病，质量是OK的，你先是质量OK，然后我再去接受这个产品，所以是质量方面很重要，那我们就一起来看一下关于交付的绩效率，那整个交付绩效预中。

它会聚焦在一个是满足项客户的需求，满足项目的范围，其实需求和范围算是一体的啊，算是一体的，并且呢还要满足质量的期望啊，这是关注这个点，所以我们最后做出来这些可交付成果，是既能够满足需求和期望。

也能够满足质量的要求，这样的话才是OK的，那这里面会涉及到一些内容，首先我们做项目的话，项目本身可能是为了去解决某一些问题，来去做项目，也可能是去满足客户的某种需要来去做项目。

那他一定会产生一些结果出来对吧，它产生的结果有可能是有一些产品做出来了，或者提供了某一些服务，而这些东西呢都能够去维为社会创造价值，有可能是解决了某些问题或修复了某些bug，他其实也在去创造价值。

或者他没有达到最开始所理想的状态，达到一个叫次优的特性，这个次优的特性呢，可能很多同学不能够顾名思义，但是我们稍微解释一下，首先什么叫次优，有一个东西叫最优对吧，最优的东西咱们做不到的情况下。

我们做一个其次的也还不错的，那叫次优，可以理解吗，这叫次优的东西，什么叫特性呢，特性这个词呃，Feature f e a t u r e fetcher，fetch这个词，它你可以把它简单理解为是功能。

但它其实说的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱们给它取一个名字叫特性，那么次优的特性其实也就是是不那么好，但是呢也还可以的一些功能的集合，也还可以的功能集合，那咱们去做出这些东西出来。

交付各种成果，那么交付成果以后，其实会希望就在客户的角度来讲，他会更关心这个东西有用没有用对吧，有没有功能上面没有毛病，然后呢诶也很容易去使用，能够帮我省时间，能够帮我省力气，能够产生价值。

能够产生回报啊，并且呢他说有一些差异性，能够让我在市场中异军突起啊，这些都很虚啊，那我们来去看一下实的，就说首先交付呢可能会有多次交付的方式，比方说第一条他可能是一种什么样的交付。

就白色的这方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以后哎，交付一个东西，然后又开始做事情做事情做事情，然后又交付一个东西，然后又开始做事情做事情，然后又教会一个东西，这是什么呀，这是用什么样的方式来交付。

同志们来帮我敲出来，你所理解的第一条，它是什么样一种方式在做交付，他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一种真量交付的方式，对就是敏捷，就是真练交付的方式，对不对。

所以其实这就是在用增量交付的方式，就是这个意思，意思啊，就是啊我搞了四个礼拜交付一次，我又搞了四个礼拜，我又交付一次，我又搞了四个礼拜又交付，就不断在交付的这种逻辑，OK这是一种交付方式。

那还有一种交付的方式是什么呢，还有另外一种交付的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做，做到最后啊，终于做完了以后交付，这不就是预测的方式在做吗，对吧，这是预测的方式，所以他告诉他说。

价值交付中既可以用敏捷的方式来去交付，也可以用预测的方式来去交付，可以理解吗，你通过图形就能够知道这个意思啊，通过图形就能够知道这个意思，那么咱们在交付的时候呢，你要去关注，就说我们通常来讲。

一个项目的周期其实是有限的，但是项目做完以后并不代表这个项目就结束了，项目做完啊，不要说出来，就项目做完以后，并不并不代表整个这个事儿就结束了，项目做完以后，做完这个结果。

比方说你给某某单位做了一个ERP系统，你这个项目做完以后，他是不是就开始去投入到运营，对不对，他是不是就开始投入到运营，所以他投入运营以后，那运营又可以做很长很长的时间，对不对，他又可以做很长很长时间。

并且很多时候，很多东西它是投在运营的过程中来创造价值，在运营或运维的过程中来去创造价值，是这样的一个逻辑，所以你要知道这个价值交付，就说可能做的时候本身没有太多创造价值，但是做完以后诶。

他可以去创造价值，那包括我们在前面讲过一个叫产品的生命周期，产品生命周期中，产品本身你研发完成还不能算是产生价值，你研发完了以后，你拿去卖，你可以卖出去，OK你大点的卖出去，这才是去创造价值。

你有这个思路就可以了啊，所以即便是项目结束以后，你看后面还会持续去产生这个商业价值，会有这么一个逻辑，你不要觉得这个东西看不懂，这个其实就是咱们做完一个项目，交付给对方以后，对方会拿着它去用。

用的过程中才真正的去产生价值，就这么回事，就这个逻辑就可以了啊，那整个这里给了一个叫项目的生命周期，这里有个叫产品的生命周期，还用的是项目集，什么叫项目集，一堆项目A项目和B项目对吧。

哎这里有一个项目啊，这里有个项目，它们之间合到一起了，诶这个不重要啊，这你只要知道这个你只要知道第三条就可以了，第三条就是项目结束以后，才开始正慢慢去创造价值，把这个逻辑给搞清楚就可以了。

然后再往下面来看，你看我们去做做这个项目来去交付对吧，我们去交付是希望他能够去有一个价值的交付，那么希望它有价值交互，我们怎么样去判断它的一个交互的东西是真的，OK的呢，在最开始还没有做之前。

咱们是不是做了一个商业的论证，做了这商业论证，其实就会从很多维度去考量，这个项目值得做对吧，我们从经济的维度呀，从技术的维度考量啊，而从这个那个那个什么资源的维度呀，从这种社会的角度呀。

从各种风险的维度呀，那么现在其实我们是需要去综合去看一看，我们去看他说项目的结果，跟公司的那些商业目标，是不是依然是保持一致的，有没有去达到那个目标，比方说我们最开始说那个商业的理由。

现在是不是依然成立，然后项目的价值有没有去满足他的这个投入，产出比啊，投资回报率啊，投资回收期呀，而这些东西他的收入啊结构啊，跟我最开始的预期是否有相一致，我们可以在项目投入到运营以后。

做一个叫项目的后评估，项目后评估，就项目已经投产以后投入运营以后，我再来去评估它唉，这是可以的好，然后我们同时我们在做事情的时候呢，会产生可交付成果对吧，那么这些可交付成果，你看项目的可交付成果。

它是指临时的最终的这些产品服务或成果，你把它交付出去叫可交付成果，而且可交付成模式有助于帮助我们去实现目标，那么整个可交付成果一定是满足客户的需求，所以满足客户的需求，满足干系人的需求。

并且基于他的需求，他要的东西我们会做一个叫产品的范围，但是我们还会把这个产品的范围呢，把它转成项目范围，也就是开始说的，你去装修房子的时候，你开始有一个叫效果图，你还会把这个效果图去转变成一个施工图。

而且那么那个施工图，就说我要去做哪种具体的事情，做了一个具体的事情，做了一个具体事情，那种施工的图纸叫施工图，这是我们的一个范围，同时在施工的时候呢，咱们还需要去考虑，就是每一个地方你要做到什么的维度。

就说我们会把客户的需求，我们会把这一个客户的需求，把它转换成项目的范围，那这些都是我们需要去关心的，并且我们在做这件事情的时候呢，我们还会列出来我们要做到什么程度，就做到什么样的水准，做到什么程度。

那这是一个质量的要求，OK这是一个质量的要求，OK那整个在做事情的时候，你看他说我们依然会需要去考虑的是关于利润，人员薪酬，这又是三通底线对吧，就是其实就是利润图片是我自己关掉的，图片是我关掉的啊。

图片是我关掉的好，然后呢图那个什么人员，其实也就是我们的这一个社会群体，然后地球是我们的环境，而这些东西而是我们来去做这个事情的时候，他需要去满足的，也是满足三重底线的情况下来做这件事情。

然后至于说需求需求就是客户的需求了，而不去展开讲，可以是高层级需求，也可以是详细需求，你不同类型的项目，你的项目需求其实可能会有点不相同，不同类型的项目，你的项目的需求可能会有点不相同。

OK啊这是一个客户需求，然后第二个呢就是你收集需求的时候，你可以有很多种方式，比方像这里这是预测型的项目管理，那预测型的项目管理中哎，我们就前期集中去收集需求，我收集完需求以后就开始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式诶，这是一种预测的方式来做事情，那还有一种敏捷的方式，敏捷的方式呢我们说拥抱变化哈，也就是你做了一点点事情啊，客户又提了一些新的东西过来。

然后做一个哎客户又提了新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来，持续的拥抱变化，持续的有一些新的东西提过来，所以你可以分成不同类型的项目来去做，那这也是我觉得PMP。

他自己现在想要试图囊括所有的项目的，这种方式，但是我真的觉得这种方式其实哎也挺没意思的，就是他既要把这个预测的这一块吞下来，他也要把敏捷这一块吞下来，还要把它放到一起，你只要知道这个逻辑。

但是真正在做事的时候，他们做的方式还是有很大的差异啊，还是有很大的差异呃，这里面给的是什么点呢，呵呵这是为了写这个字，写ABCDEFG这个字，写了一个已有高层级了解的项目，写这些字。

所以他要把这段必须搞得很长，可以理解吗，其实理论上来它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是为了把这些字融进去，所以他搞搞一段好长啊，是这样一个逻辑，然后呢再还有就是收集需求的时候。

他会讲到说有一个叫需求启发，而需求启发重点讲的是什么，就是你能否通过你的手段和方法，让对方把他的一些想法和需求给讲出来，所以说引导他们去说出需求，说出需求，让他们去产生需求。

或者唤起他们心中对于某些东西的一些需求，那这些东西啊其实说白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那么对于这些收集需求的工具呢，能够看得到吗，就是所有那种具体的收集需求工具的细节。

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然后接下来是答疑的时间，好我们一起来看一下大家答疑的问题啊，成果和产品的区别是什么，首先我们说产品它更多的是一个结果性的东西，比方说我们会讲到的是，你要去研发了一个电脑，你要研发了一个手机。

研发了一个什么热水器或者什么之类的东西，而这都是所谓的产品，那成果是什么呢，成果它更多的是强调那种啊，比方说你要去做一些科研性的项目，最后推导出了一个模型，或者说是做了一个这种，一些一些一个测试的数据。

一种科研性的东西，它的一个中间的东西或者是那种结果，最后的结果它不能够直接去商业化，那那种项目他也是项目，他说的是成果，这个呢我们在最第一节课的时候，其实有讲过这个问题，是第一节课是讲过的好。

然后再看下面第二个问题呃，韩琦同学说预测性的项目做项目整合管理，就是选择哪一些管理计划和工具吧，啊对作为预测型的项目的话，其实我们的项目管理计划就是就是会有范围，进度成本质量资源沟通风险。

采购相关方等这些个计划好，第三个，敏捷教练和项目经理有什么区别，敏捷教练呢，他就是在敏捷项目管理中的那个管事的人，在敏捷项目管理中管事的人，他其实有的时候也就有一些题目中的翻译，就翻译成叫项目经理。

但是也有一些题目中，他会把这个项目经理叫的比敏捷项目经理更大，也就说是下面有个项目经理，底下呢，具体有个敏捷教练有这种安排呃，然后第四个有没有思维导图，这个呢没有做思维导图，就是这个还没有做。

就是现在刚好是最近他们在出成绩，就是3月份考试的同学在出成绩，然后5月份考试同学马上就要考试了，所以这个时候我们在忙着做一些模拟卷，等到到时候你们8月份考试的时候，我们其实也会尽量去给大家去做。

这个就是在做这些督学呀，做模拟卷的这件事情，所以现在还没有去做，还没来得及做思维导图，我自己现在也是比较确实比较忙，对，其实大家可以自己根据这些内容稍微去画一画，但是整个现在的这些东西。

他都是还目前还是比较散的东西，但我觉得没关系，你如果看过800，你知道后面的内容，它其实有关联，有串联，然后再看一下呃，下面一个大圣同学说下载的课件中，第七课的内容里面没有今天的后半截内容，第七个问题。

潘焕坤同学说的是这一大堆绩效率，是不是敏捷项目里面的，不是它是敏捷项目管理和预测型项目管理，混到一起来，然后下面一个问题黄雪霞同学问的说，老师请问组合管理包含运营吗，组合的话。

他其实通常情况下我们在选组合的时候呢，其实把它不包含，说的是以项目的这个维度，但是运营它会包含在什么里面呢，包含在产品管理中，就产品管理就是这些东西做完以后，后面去投入运营。

它依然是处于产品的生生命周期，一般是这样一个安排会更合适一点，然后第九个刘兆伦同学说的说，变更的成本能否量化，变更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每个都可以量化。

因为某一些东西它有可能是不能量化，这也是很正常的啊，再下一个是向用户同学说的，是敏捷类的项目，需要遵循变更的流程吗，不需要敏捷的项目，他在前面我们咱们不是看过一个叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原则。

它里面就会有拥抱变化对吧，即便是后期你随时提来一些变化过来，我们都会是欢迎的，所以他不再去遵循这样一个变更的流程好，然后再到下一个八大迹象，预和19个过程是怎么对应的，不对应它没有一个对应的关系。

他没有对应的关系，它不是它不是在一个体系里面，他是两个不同的体系，通常是49个过程是跟五大过程组，十大知识领域给关联的，也就是我们前面呃，但如果说你们手上拿讲义的话。

讲义里面应应该是在第三章还是第几章里面，不是会讲到一个那个什么框架吗，在那个框架里面，你已经有了一个很明确的一个列出来，看到没有，所以吴太丰问的这个问题，就是在那个框架里面去看会更好一点。

然后第12个娄英同学说的是敏捷教练，不算是专家吧，更贴近项目经理，对他就是更贴近项目经理，所以有一些类型的项目，他就把他取名叫项目经理，也有一些类型的项目，它是会把它叫做，你可以把它叫做小组长。

就有一些公司，他会把这个敏捷项目经理，当做是项目经理的角度，也有一些项目它是把它当做一个小组长的角度，这个看你的情况，看你的这个111个情况来安排，如来同学说呃，老师预测项目有变更，走流程。

那敏捷敏捷是对，直接走直接变，但是它的直接变其实也有流，也有逻辑的啊，他的逻辑是什么呢，你可以先看那个880视频教程的第十十五章，15章16章，它里面其实一样的，有流程，并不是说真的想变就变。

只是说他并不需要走那个变更流程，他是走他的那套敏捷的流程，是这个逻辑啊啊然后是杜志航同学说的，说老师预测型项目中质量成本范围，这些计划是不是都必须做的，是不能够取舍的，对一般情况下。

这东西都不能够随意的去取舍，你有某一些东西可以怎么样取舍，就是某一些什么物料的管理啊，什么之类的，你有有一些项目你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相关的一些事情。

当然也有某一些特别的项目，我不在乎钱，就是我虽然会划定一个钱的一个范围，但这个钱多一点少一点，我其实都能够都都没所谓，那这种也是也是可以的，然后张鹏同学问，说是感觉第七版的内容被打的很碎。

考考试大纲就是就会是这样吗，考试大纲我已经上过一节课了，你可以去看一下考试大纲，就我看前面的课程，有一节课就是在讲考试大纲诶，我等一下啊，有吗哈，我都不记得了，好像还没有完全去讲。

但是考试大纲是另外一个文件，就是专门可以去，你可以去找助教老师要一下考试大纲，就是让如果说你们手上已经下载的话，可以在群里面发一下，如果没有的话，可以在群里面问一下，老师说能不能把考试大纲发一下。

有一个PDF文件啊，他是这样的，考试大纲是考试大纲，第六版是第六版，第七版是第七版，他们之间是三个玩意儿，他们是三个不同的东西，这就有点就是反正现在搞得也是很，也是很扯淡的这种方式。

但是最逻辑最强的是什么呢，逻辑最强的其实是第六版的教材，也就是说逻辑最强的是我们的880视频教程，它的逻辑是最强的，你把880看完以后，你再去看看考试大纲，大部分你能够看得懂，然后你再去看第七版呢。

有一少部分看不懂，但是大部分也是能够看得懂的，是这样一个情况，然后现在用户问了一个很好很好的问题，说第六版的题库有必要做吗，必须做呀，因为只因为考试基本上嗯我刚有讲过，说第七版东西他虽然改了改。

但是他基本是老瓶装新酒，新瓶装老酒就还是那一套，然后高平明说一直重复的理解，看880视频，加只看课件中的880中没有的内容，足够去应付考试吗啊对你直接看880，然后看880，看课件中880没有的东西。

然后加上去做题目就可以应付考试了，去做题目就可以应付考试了，是这样子的，那你还是要做模拟题的啊，我们会面后面会给大家做这个模拟题好，然后第19条西向用户同学提的说是啊，第18条有变更，走流程吧。

敏捷最低成本的快速交付啊，对对对，你再次帮我回答问题啊，给你点个赞，然后在第19条偏偏僻考过之后，是建议先考中项还是直接考高项呃，这个的话主要是看你自己的考试的能力，如果考试能力很强的话呢。

可以直接考高项，但是如果说保险起见的，考中级的会容易一些，毕竟中级他没有论文，他考考中级的话是只要是两科都通过，45分你就通过了，考高级的话，你是三科都要通过，你才能通过，所以风险会大一点点。

这个就是看你自己的学学的情况和考试能力呃，然后第20条，李琦同学说是目前这几节内容都是概括性的，后面会具体讲对吗，对是的，后面会展开讲，其实也就是880中的那些内容都是展开的。

也就是考试内容其实都还没有具体讲，对大部分的考试内容都还没有开始，还都还没有具体讲，是这个意思好，然后贺贺超同学说，可交付成果还涉及到WBS的分解，W这些词典后面会展开讲吗，当然会当然会。

然后呃那个满山的猴子里的定罪宏说，周日三个小时的时间，是只讲第八章的一个单元的课吗，呃大概率是先把第八章讲完，那看能不能讲完，如果能讲完的话呢，那我就顺顺便就把那个，咱们不是还剩了两个绩效域没讲完吗。

我会继续把这个没有讲完的两个绩效率，也继续讲完，也继续讲完啊，如果还有时间的话，再往后面讲会是这样的一个安排啊，然后潘潘焕坤同学问的说是，有没有一种可能说可持续，可持续步调和赶工同时进行，呃。

就说那个你说的是那个就是赶工和快速跟进，同时进行，对不对，当然有可能当然有可能你知道阿波罗登月计划，他能够在那么短的时间之内，11年时间之内能够去把这个登月的计划做完，他一定是既有赶工，又有快速跟进啊。

是这样的好，然后然后下一条西餐用户同学说赶工要加钱，那快速跟进会降降低成本吗，他不叫降低成本，你想你去做这个事情，你本身就要花钱，对不对，就是人力成本嘛还是要花的，他只是说本来是明天才花了这个钱。

你今天就把它给花掉了，所以他没有降低成本，他只是说没有增加而已，他只是没有去增加而已，黄雪霞同学问的说是老师会补充第七版，增加内容的习题吗，呃我前面有讲过，就是如果说我们能够拿到题目，一定会给他加上的。

目前还没开始，还没有拿到题目，等到后面但凡有任何新的风吹草动，有任何的题目一定会都会把它去加上去啊，然后徐小宝说老师我这项目都干了两个月，还没有确定范围怎么办，这个也很正常呀，我曾经做过一个项目。

都做了半年多，客户都还没提过需求，主要是看是什么类型的项目，然后你是否用一些好的方式和方法，来去引导他去，你去去收集一些需求，那这样的话你可以去看一下，在880视频教程的第五章，第五章范围管理。

880的第五章的范围管理中，它会有若干的这种范围管理的工具，其中就有若干这种需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用用其中的一些些呃，西餐用户问的问题其实已经重复了，前面已经讲过了。

就是没有说第六版的习题已经过时啊，从来就没有说过，因为他的考试是这样的，考试是按照第七版的考纲来进行的，而目前我们所我们在平台上的内容，它就是第六版的教材加第七版考纲的东西，可以理解吗。

目前平台上的题目就是第六版的教材，加第七版考纲所对应的这些习题，也就是说是足以应付咱们现在的考试的，至于说到到时候会不会加第七版新的题目，但是他如果再加了以后，我们会给大家继续加进去。

因为我最开始也讲过，我们的目的和你们的目的是一致的，你会希望能够顺利通过考试，我也希望你能够顺利通过考试，你要是持续考不过的话，你会说我的好话吗，一句好话都不会说，一定是这样的，但是你如果通过的话呢。

哎你通过了大概率可能会说我的好话，所以我会希望你能够快速通过，通过了以后，能够使我的好坏能够去帮我介绍一些学员，这才是一个合理的能够正向运转逻辑，对不对，所以我们的目标是一致的啊。

好然后再看到第28条呃，西餐用户同学说的说是采购流程失控，供应商不配合，导致项目进度拖延呃，这个的话怎么讲呢，那有可能需要去做一些商务，做一些公关，也就是说并不是每一件事情，都是项目经理能够去管控。

或者项目经理可以去搞定的，有一些东西超出你的权限的话，你可以让那些公关来出现，或者让那些商务来去出现，而且请大家吃吃喝喝一条龙啊什么之类的，嗯你一定有一些东西，有一些方式就别人不配合，一定是有原因的。

他到底是需要什么，你当然你要搞搞清楚是需要什么，这个的话，就是你可以让你的领导们来去弄这个东西，然后照例问了一个很好的问题，说老师能不能把今天上课的那个东西，帮忙去总结总结一下，巩固一下，这样吧。

我回头会找时间来去做一个思维导图，但是整个这些内容它其实是比较散，它是比较散的一些内容，但是比较散的内容其实不是很好去弄，因为它都是在做一种偏概括性的介绍，后面具体内容在后面章节中会展开。

其实你要是真的有有兴趣或者有时间的话，你也可以去看一下前面的班级，比方说我们给大家开放了那些叫雄鹰班啊，什么之类的班级，你可以看一看那些雄鹰班的那个视频，就是以前把你的视频课程录录播回放。

你可能会发现有有不一样的这种方式，每个章节是好总结，现在东西就是很散放，即便是画一个思维导图，也没有什么没有什么用，其实实话实说，真的没有什么用，潘焕坤同学说的是可持续步调强调不加班。

加班会削减团队的稳定性，而赶工肯定会导致不可避免的加班，但是可持续，你选择赶工和快速跟进两个选择同时，那怎么办哦，你说的是这个意思啊，我懂你的意思了，我现在懂你的意思呃，什么意思呢。

就是说我们在敏捷中强调是不加班，但请注意敏捷中所强调的不加班，他其实只是一种理想的状态，你要知道现在很多欧洲国家，像因为我的学员中有很多，有一有一些人在在美国呀，在德国呀，在法国啊什么之类的。

他们一个礼拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因为他现在已经是都劳动过量了，他再加班的话，大概会更加没事做，他们都是正常就到点下班的，所以他们才会去这样子去强调，但是咱但是这只是一个理想理想的模型。

咱们现在这个社会的形态和状态，他不适合说不加班，我们还是要卷，所以你该加班还得加啊，该加班还得加，你不要把那个说敏捷里面可持续就不加班，敏捷中可持续，在咱们现在这个现在的现在这个时代。

就是说你加着班也让他可持续，可以理解吗，一边加着班，一边让他可持续，是这个逻辑好不好，我我说清楚了没有，你不要不要不要觉得说那个啊，他讲的说是一个可持续，就不要加班，不要用明天的时间去。

不要把明天的时间精力借过来，那只是说说而已啊，你现实生活中你该怎么样还得怎么样啊，你可千万不要想着说啊，老师讲的我可不能够左右你的工作，领导说的才是真的好不好，然后梁梦琪说觉得今天的内容太快了。

其实这只是一个概括性的介绍，这是一个概括性的介绍，然后现在用户同学说需求不明确，范围不清晰，原型已上限，但是交付成果用户不认可，那不认可你就得改呀，既然是圆形的东西，那你就要通过他的这个。

通过他的这个题那种那种，他既然不认可对吧，他不认可A那么他到底认可什么呢，你得要把他认可的东西给给给给拎出来呀，所以其实还是要去前期去通过，不管是这种圆形的方式也好，通过什么样的一种方式也好。

去收集他的需求，并且去收集关于这个需求的一种完成的定义，或者是验收的标准，就验收的标准应该是什么，这个才更重要呃，李政同学说的是，项目临近上线，发现了影响流程的重要需求缺失的情况，那是不是就应该。

而或者说只能说是做用进度压缩了，理论上来讲肯定是的，肯定是的，你肯定需要去做进度压缩，理论上的你肯定是，但是也有一种情况就是你要去申请延期咯，有些东西你来不及的话，你只能是申请延期，有这样一个情形好。

那么平台上的问题呢就到这些了，然后接下来就是大家在直接这个，聊天框里面的问题，聊天框里面我看一下啊，吴延平同学问的说是罗老师，我没我没有问题，问是不是就是最大的问题啊，呃不懂得怎么提问啊，这个怎么讲呢。

有可能只是，因为你目前可能还没有去做太多的预习，因为没有预习，所以就不知道从哪里开始，这个也是也是正常的，所以因为咱们现在这个班级，有一些同学是最近才新报名，也有一些同学是早早就报名的，呃。

有一些同学是都已经把那个880，都已经看了个，看了十章以上的，因为前面我们说看了十章以上的同学，可以得到一个小礼物对吧，有一些同学都已经看了十张以上，所以大家时间不一致，你不用去跟别人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就算你自己诶学了一些什么东西，然后你发现有什么东西是OK的，我们现在正在讲的东西呢，稍微有点抽象，我也解释过，就是目前讲的是一种偏概括性的，比较抽象的东西。

到后面会展开来讲，那些展开的东西会希望大家都是能够去听懂，是是这个意思啊，是这样一个意思，OK呃还有什么问题是我们回应没回应的吗，我看一下郭真正问说我们的项目的主管呃，主主管主任调走了，换了一个主任。

是竞对厂商的支持方，我们项目被砍掉，好多业务怎么破，这个不是你项目经理该能够去破的事情呢，那这是老板们要干的事情呢，这个你只能是那老板是吃什么的，为什么会出现这种情况，难道是请了一个间谍过来。

这个不合逻辑啊，那只能是让他的领导来去考核他的工作，就是他的领导来去考核他的工作，他做的这么烂，还还让你们避掉很多一些一些业务，到底是什么原因，是公司发现这个经营不善，所以不要做这些业务。

所以找了一个黑脸过来帮你们砍业务，还是因为这个人真的是有问题呃，这个是领导的领导这个层面上的事情，那你可以去试着跟你的领导的领导来去沟通，这个话题，这个不是你这个层面能够去解决问题。

这个不是我们项目经理，这个层面能够解决问题啊，他说的是客户，客户分什么意思，我看一下客户方，我们项目的主管主任调走了，换了一个主任，竞对厂商的支持方，你说的是你的你的你的甲方式吗，那个那个谁还在吗。

郭珍珍同学还在不在啊，是甲方的主任被调走了，我这个没办法呀，这个这个那就是这个风水轮流转，今年去年是你们做庄，然后明年是别人做主啊，这个没办法的呀，那你只能是去，那你只能去去挖一个下一个金矿啊。

这个金矿可能可能有点难度，当然还有一种方式，就是因为人都是趋利的嘛，既然是趋利的，那就继续去攻关呢，继续去继续去攻关呢，继续去去去突破呀，是人都有弱点呢，他需要什么东西。

你是否能够通过利益的方式来去打动他啊，就这个这个这个是这么一个一个逻辑啊，并且事实上不可能，所有东西都是一直都是某一方，就一直得利找销售，或者说找公司的一些商务，有有公司有一些什么专门做商务。

或者专门做公关的人，对徐伟给了一个非常好的信息，这个信息可以给下面所有的那些，就是有好几个问题的同学，就说你要去学会该甩的锅，你你要甩出去，不是你能够搞定的事情，你不要站在你的这个维度。

就我们在后面学到的时候，就学会学了一个东西叫什么呃，就是有一些东西的解决叫善报，OK有一些问题的解决是善报的方式，上报给领导们，让那些领导们来去解决，而不是每一个事情都在你这个维度。

我们我最后来我最后来去念一小段文字，来去解答，来结束今天课程好不好呃，最后来念一小段文字，就是这是早两天，有个同学给我发的一个发的一个问题，他他问的一些问题就是都是那种项目经理。

不是项目经理层面能够去解决的问题，就他问了很多好几个问题，都是那种不是项目经理层面能够去解决的，那你要去知道项目经理不是神，项目经理，只是一个只有一定权限的这样一个角色，这个权限还是公司授权的。

那么超出这个角色的其他权限的东西，你就应该让其他的角色来去承担，你要把握这样一个点，你不要觉得所有东西都应该是背在你的身上，你背不动没有，你不是那个乌龟，背不动。

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那我们在做这些事情的时候呢，我们这里会讲到一个叫收集需求的工具，其实收集需求工具会有很多，包括什么反弹啊，焦点小组啊等等这些工具，那这些东西呢我们会放到范围管理中再展开讲，咱们不会在这里特别特别展开讲。

你只要知道有这个点啊，我特意给你列了一下，并且我们在做需求的时候有这样一个要求，就类似于叫smart，叫smart，什么意思，就是说你首先你做的这些东西，应该是需求是很清晰的。

就是很明确的知道你的需求是什么，打个比方，我说我现在有点太胖了，那我的需求是什么，我要让我变得更健康，那我怎么样去变得更健康呢，那我可能就是通过跳绳呐，然然后跑步啊。

然后以及少吃一点东西呀的这种方式来去做，OK可能会通过这种这种方式来去做事情，让让它变得更清晰，然后还有一个呢就是简洁简洁，就是你尽量用比较小的文字来去描述这个概念，能够把它给描述清楚就好。

还有就是可核实，这个可核实什么呢，可测试你也可以把它理解为叫做可测试，OK可测试可测试，也就是说咱们做的这个东西，你可以通过测试的方式来去发现，它到底是做到了还是没有做到，这是叫可核实。

然后还有一条叫一致性，什么叫一致性，你提的需求不要有那种矛盾，比方说你不能让这东西看上去显得很呃，显得很丝滑，但同时又显得很稳重，它又很丝滑，又很稳重，那这两个需求其实就有一点点问题对吧，又很丝滑。

又很稳重，它就会有一点点问题，所以我们需要达到某种一致性，就算这些需求他们之间不要有相互矛盾和冲突，而是能够去有有关联，对谢谢朱文斌对朱文斌在帮我解释啊，就是那种陌生的词汇。

你们稍微可以看一下文字也是可以的，好这边还有个人呢是完整性，就咱们整个做的这些需求，能够基本上大方向去满足，满足到大家，OK满足到大家，至于后面的这个可公正可可跟踪，这可跟踪是什么意思呢。

可跟踪讲的就是说，咱们需要给每一个需求列一个唯一的标识，标识码，唯一的编号，然后基于这个编号，咱们就能够发现哎，这个需求有没有去做干扰的设计呀，我们在做详细设计的时候有没有考虑进来呀。

做数据库设计的时候有没有考虑到它呀，然后去开发的时候有没有考虑进来呀，然后在测试的时候有没有测试通过呀，然后集成有没有考虑太阳，然后部署的时候有没有太阳，那这样方式来去跟踪他，这是可跟踪性。

总体来讲需求就是要相对比较清晰清楚的好，然后再就是他说要教要管理这些管理这些需求，管理需求中会讲到一个叫有效的需求，一个是无效的需求，那关于有效的需求和无效的需求，你先看无效的需求，什么叫无效的需求。

就是你提到需求又改来改去，又又要不断的去反攻，那么这就是一种属于叫无效的需求，你提到需求后来就是大量的范围蔓延，这也是无效的需求，还有就是什么预算又是超支了呀，进度又是落后了呀。

那么这都是表表示咱们前期的需求没做好，有问题对吧，而做的东西最后做完了以后，项目却失败了呀，客户满意，这都是表示在做一些无效的需求管理，那什么样是一种有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其实你就是能够去把客户的这些需求，能够比较好的能够去获取到，比较清晰的去获取到，那那个获取到的话，其实有很多的角色需要去帮助你，比方说会有什么商业分析师，有PO有价值工程师啊。

这些人你不用去管他到底是什么，你只要能够理解，就是，我们大概率会有很多角色来帮我们做些事情，以及它会用各种工具来帮我们，比方说他会用这种什么呃头脑风暴呀，啊思维导图呀。

然后引导啊各种方法来去帮我们去弄需求，以及用这些个什么索引卡呀，或者说是需求跟踪矩阵啊，等这些方式来去帮我们去跟踪需求，哎，那都是一种有效的方式，总之呢需求有可能是前期就定下来。

也有可能是后期会发生改变，也有可能是某一些项目的需求，他就是从头到尾就在发生变化的，我们需要去进行有效的管理，而有效管理最终的目的，就是能够让这个项目顺利的去交付，顺利去交付这个产品。

那么关于这个需求这个点上面，这里来认识一下客户最开始提出他想要的东西，我们会把他想要的东西，把它转变成一个他真实所需要的东西，那么这个就列出一个叫需求文件，而客户的需求文件中要的东西。

我们怎么做才能做到呢，我们还要把这些需求文件再一次翻译，翻译了以后得到一个叫范围说明书，这是我们去做哪些事，我们去做了一些具体事情来产生这个需求文件，我们要做的事情可能颗粒度很大。

但这个颗粒度很大的时候怎么办，当刻力度很大的时候，我们去做一个分解，做一个分解，做一个细分，得到一个叫工作分解结构，做一个细分得到一个工作分解结构，那么这一种方式你就会发现哦，原来对于需求，对于范围。

其实它有一套完整的流程来做事情，而这套完整流程呢，我们会在范围管理那一章展开讲，对这工作分解结构也叫WBS啊，是的是的，看来也有很多同学提前预习过，要给你们点个赞。

然后这里还给了一个词叫可交付成果的漂移，或叫偏移，你们原来拿的东西上面写的是漂移对吧，漂移偏移其实就是有调整，什么意思呢，就某一些项目，它的目标可能是在不断的去移动的。

也是最开始他要做的是R通过1234567，那做到这个地方就可以得到一个结果，但是真的在做的时候，到了这个点居然还没有结束，继续做，做到这个点才结束，那也有某些项目你做到这个点的时候，又来了一些新的东西。

来了一些新的东西，我继续去调整新的东西，然后来又发现又加了新的东西呢，我又把新的玩意儿又给加进来，所以他不断在发生偏移，其实对其实就是蔓延啊，他会告诉你，我们做的东西有可能会有这样的一些调整。

有这种可能性咳，然后咱们做项目的时候呢，除了要关注他这一些个范围呀，需求的东西以外，还要去关注质量，质量是什么呢，质量是这东西它满足要求的程度，满足要求的程度，这个程度这个东西有点不好说，打个比方。

我会希望这个网站它是响应我的时间，是一秒钟就能够响应它，如果超出一秒钟才能才响应过来的话，我觉得它的反应速度有点慢，我希望他可以同时100万人在线，他如果能够达到100万人同时在线也不卡啊。

我觉得这东西就很酷，他如果说是200个人，就在300个人在线，就有点有点卡，我觉得这个平台就不酷对吧，现在我们现在这个平台就一点都不酷，很类似这样的一种方式，当然我这边网络本身也有问题。

那还有就是刚有同学说，用手机端好像会更更流畅，然后用电脑端更卡对吧，那就是那说明在他的平台就不酷，就不够酷，那质量要求就是你能够达到一个质量的标准，当然了，这个质量标准呢提前就要约定好。

提前就约定好这个质量的标准是什么，然后再一步一步去做到，这个呢，我们会在项目质量管理那一章会展开来讲，而在这里重点要去说一个点，就是关于变更的代价，其实啊做项目呢变更机本身是不太可避免的。

就几乎说是不可避免的，但是越早提前发现问题，提前去修改它的代价可能会比较小，越晚去做，你越到后面的话，我们说木已成舟，生米已经煮成熟粉，这时候你再去想要改什么东西，这就费了老劲了，可以理解吗。

所以这这是一个时间轴啊，这横坐标是一个时间轴，这个时间轴上面你越往后面走，你都都已经达到构建了呀，都已经到了测试，你这时候你再要改什么东西，那这个代价就会非常的昂贵，但如果你在还没有开始之前。

你在前期你就提一些改变，这是没毛病的，所以发现缺陷的时间越晚，那么你去改它的成本代价就越高，你提的一些需求变更越晚，他他后面那个代价也是越高，这是关于质量，你需要有这样一个知识和认识O好。

最后呢我们来对于整个关于交付这个这个过程，我们来看一下它的这样一个检查结果啊，首先第一个就是说他要去项目做的事，有助于实现这一个商业目标，OK商业目标的这个推进，那不就是要去做一件一件的事情。

一件一件的去做，才能够有效的去推进对吧，然后做的时候呢要去实现它这一可交付成果，那不就是通过做事情，你怎么样去到实现的可交付成果范围的，管理要足够好，并且呢在质量这个维度也是需要达到的。

就是做的东西是质量达标的嗯，那还有就是能够做到达标的话，才能够产生收益，怎么样看它产生收益，你就是看最后的这个结果，它能否运行起来，能够运营运营起来好，然后对于需求有没有认知，对于这种质量有没有要求。

所以是关于需求的认知是清晰一致的，而对于质量也是一致的，那么这就是我们整个呃，又是花了一个半小时的时间讲了三个绩效域，那还剩两个就是我们整个绩效域呢，一共是一共是有八个绩效语，我们一共是有八个绩效语。

今天花了一些时间讲到了计划的这个绩效率，加上工作的绩效率和交付的绩效率，其实呢这个绩效计划的绩效率啊，就其实它就是相当于是做规划，OK做规划，规划过程组，然后呢他的这个工作绩效率和交付绩效率。

其实都是在做执行，只是说执行中，他把那个范围和质量，都放到这个交付这个板块来，然后把一些什么啊建一个时间呢，成本呐，资源呐，采购呀，呃这些东西都放到这个项目工作这块来，是这样来去安排的。

然后我们整个对于绩效运呢，更多的是偏概括性的介绍，而没有那么特别的去展开展开的内容，我们到后面的章节才会开始去展开，那今天的这个课程的内容呢就到这里了。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P88：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-上 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢。

我们一起来分享的是项目管理课程中，叫测量绩效率。

测量绩效率它讲的是什么呢，其实我们在前面预测型项目管理中讲，测量的时候，有一个叫正值分析，大家有印象吗，我们说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，找到这个PVEV和AC。

然后呢EV减PVEV减AC，EV除PVEV除AC，类似这样一个意思啊对吧，这是在做测量，但是测量绩效率，它就不仅仅只是去测量这个进度和成本，它还可以测量更多，它还可以去测量更多，OK他还可以去测量。

比方说我们现在目前这个资源的使用情况啊，团队目前的阵营水平和能力呀，这些东西也都算是测量绩效率的，然后测量绩效率，你看他说是涉及到评估项目的这样一些，绩效情况，以及采取适当的行动去维持可接受的绩效活动。

也就是说我们去看一看，目前这个项目健康还是不健康，如果不健康，我们可以采取什么样的方式来去行为处事，所以这里给了这样几个，他说有效的去执行这样一个测量绩效率的话呀，能够产生以下的预期效果。

第一个说是对于目前项目的一个健康状况，是能够有比较认识和了解，最简单就是通过正值分析的方式，能够知道它目前是超前还是落后，那同时呢我们还有一个叫做团队绩效评价，那么基于团队绩效评价。

我们能够知道目前团队是水平比较牛，还是比较挫，呃对吧，类似这个意思好，第二个他说是促进决策的可操作数据，什么叫决策，如果你目前落后的话，我们该怎么办，该如何下手狠手。

你通过测量你就知道你目前还有资源可以动用，你就用现在的资源，你没有资源用，你就只能赶工啊，你就只不是你就只能够快速跟进等等对吧，就给到你一些决策的这样一个依据和方式好，第三个就是及时采取适当的行动。

就如果说他已经是跑piano的话，我们可以适当的去采取一些些的行动，来让他回到正常的这些轨道来啊，还有一个就是根据可靠的预测和评估，做出及时的决策来实现项目目标，其实也就是说对未来做一些新的调整。

我们未来可能要如何做一些新的调整，来让我们去达到啊，这是整个测量气效率就说了这么几件事情，我们来看一下它们会三个词，一个词呢叫度量指标，那度量指标其实有很多，比方说你说目前它是CPI大于一。

CPI等于一，CPI小于零对吧，CPI他肯定是个度量指标，然后SSPI它也可能是一个多量指标啊，类似这些东西对吧，就是对于项目或者说是这样些个产品，他的某一些测量等东西来进行一个描述。

这就是你的一个度量指标，比方说团队的一个离职率诶，这个可能也是一个度量的指标，然后比方说那个团队的这种掌握批，就是已经考PMP考试，就是PMP证书持有者的比例唉，这也是一个度量指标。

虽然不是说你考了偏僻，你就显得更牛，但是你考了偏僻，总不会让你变得更差吧，对不对，好，这是第一个，第二个是基准，基准这个词你需要去了解基准呢，我们前面学过范围基准进度基准成本基准。

它讲的是说我们一些经过批准的计划对吧，关于范围这个维度，如果说经过领导们批准以后，就变成了一个计划，而成本的维度什么什么之类的，哎就是叫计划，然后基准它是一个经过批准的计划，他有什么好处呢。

首先第一个它是用来去指导我们实践的，他是指导我们去工作，指导我们去实践的，这是第一个，第二个呢它是用来去做参考和对比的，也是我们监督与控制的时候，监控的时候，拿那些结果来去跟这个基准进行比对。

来去发现目前是什么状态好，第三个是第三个陌生的词汇，定义叫仪表盘，什么叫仪表盘呢，你想你们在开车的时候，你们在开车的时候，他是不是有一个上面显示的一个速度，120迈60卖多少对吧，然会有油表。

现在是已经是油满油一半油快没有油，类似这些东西，对不对，嗯这个就是这些个所谓的仪表盘，那我们在项目管理中呢，他也是他说用一些图表的方式，用一些图形的方式，来去显示项目的一些重要指标。

那么这些显示重要指标包括什么什么进展啊，绩效啊等这些东西，这个呢就是所谓的仪表盘好，我们一起来看一下，对应它就是一个dashboard啊，就是一个dashboard。

OK然后接下来我们来看一下整个测量器效率呢，测量它涉及到是说评估项目的绩效的这些情况，和我们去找到，如果发现它不好的地方，我们就去应对，我们就去应对，我们整个在做事情的时候呢，其实你是要去。

首先有一个基础的一些东西需要去测，你有一些基础东西需要去测，并且呢你拿测的东西要去跟某个东西去比对，通过比对以后发现目前是好的，继续不好改一改，再继续类似这样一种方式，所以他这里有这样几个词。

首先第一个是说他说去对比那些计划的东西，来看你目前的这个健康情况，然后去跟踪你这个资源的利用情况，看目前这个资源还剩多少，还差多少，还有多少，他这个还给了一个叫表明单折情况。

其实也就是说你目前的这个东西东西呃，已经是执行到什么程度的这些情况，但这个这个词没有一个很完整的解释啊，就是目前已经执行到一种什么样，一种程度和状态，还有一个呢是我们去监测的时候呢，要向大家去提供信息。

也是同步信息，向一些重要的相关方干系人去提供信息啊，这里还有一个说是看他如果说是处于正轨，我们就采取措施，如果没有呃，如果说是处于正轨，就继续没有，处于正轨就如何如何，这其实就是在做一个监控。

就是监督与控制，做监控好，还要聚焦于什么什么权衡呐，取舍呀，威胁呀，机会其实都是去，就是我们在风险管理中要去监督风险对吧，哎这就是一些跟某一些监督风险很类似的，这种方式，监督这些机会呀，威胁呀之类的好。

从而能够去确保通过这种测量方式来，确保他做出的东西是我所需要的，但是有一个问题你要搞清楚哦，如果测量就能够达到一个理想的状态吗，就像有同学想要减肥，你天天去称那个重量，你称重量就能够达到减肥的效果吗。

它并不能够啊，测量它只能够提醒你目前的位置和状态，接下来该怎么样去行为处事，还是要靠你自己明白吗，所以测量本身，它其实你不要把所有东西都指望在，那些测试人员或者那种那种什么那种QQA啊，QC啊。

你不要把东西都指望在他们身上，你知道吗，你要去是团队很牛逼才牛逼，团队不牛逼，啥都不是，我说的可能有点粗糙啊，但是是这个道理，你一定要搞得清楚明白吗，像我最近我也每天在称重量，但称的重量有什么用。

称了重量一天一天在长重而已而已，OK好，那么测量价值，你看测量价值不在于去收集和传播信息，而是通过这种方式能够去帮助我们做一些决策，做什么决策呢，采取适当行动的决策，比方说少吃一碗饭。

但是我今天晚上又吃了两碗饭，为什么，因为我今天晚上要给你们讲课，讲到十点钟，我不吃两碗饭，我到时候会饿晕啊，真是没办法咳，那整个在测量时候呢，首先就要通过测量，他说确保对于正确的事情进行这样测量。

然后让大家去知道目前这个状态，然后再去采取适当的这样一个状态，而整个测量中会认识两个，一个叫关键绩效指标，一个呢叫有效的度量指标，OK叫有效的度量指标，通过测量方式来去跟踪这些信息。

来去帮我们去做一些改善呐，就是告诉大家目前这个情况是什么样的呀，接下来可以采取什么样的措施啊，什么什么，所以它的焦点其实最终就是通过测量，来指导我们如何去做啊，及时做决策，并且采取适当的行动。

就像现在最近我在我前面，其实也没有很刻意的减肥，但是我太太说她说你要少吃一点，然后你太胖了，然后我就每天稍微少吃一点点，确实稍微减重了一点，但是但是少吃了以后又说身体有难受，那么在测量中。

首先第一个说关键绩效指标，那么关键绩效指标有一种叫提前指标，有一种叫事后指标，提前指标呢就说我提前去能够提前去测这东西，就是你知道说如果我们说因上努力，果上随缘，如果说是你因上比较好的话。

那么果善基本上就是水到渠成对吧，就基本上是水到渠成，就类似这样一个意思，那如果说你能够提前去测出这东西，AOKB也OK，C也OK，那么这些东西，你后面你才能够比较顺利的去往前推进，你知道吗。

OK所以提前量其实就是说我提前去测了这东西，我对未来就有一些把关，就是这个，而还有一个呢叫滞后指标，滞后指标就说事情发生以后，他是测量这些东西，测量这已交付，事后，事情发生以后。

我们再去测量目前的这个状态，而基于这个目前的状态，我们就知道未来的这样一些偏差趋势呀，偏差分析啊，趋势分析啊，然后再去知道未来怎么样去弄啊，这是大概简单稍微了解一下，稍微了解一下。

然后呢在另外一个词叫有效的度量指标，什么叫有效的度量指标，这里再一次讲到一个叫smart原则，smart原则我们在前面有讲过，但是不同的版本，它会把smart稍微用几个不同的词汇来去表示，不同的版本。

用不同的词汇来去表示这1smart呃，但是大方向基本上是一致的啊，smart首先要有一个词呢叫specific，就是具体的，比方说诶你要去保持身体的健康啊，这是一个更加健康，什么叫健康呢。

如果我太胖了的话，那可能就某些指标就不太好对吧，嗯什么之类的，那首先第一个就是要去可能要体重要控制一下，同时呢要多运动啊，这是才是具体的，然后meaningful就是做这个事情要有价值有意义。

如果说这个事情是不能产生价值，唉何必呢，哼对吧，像我自己的话，其实我在什么时候控制体重，我会比较有动力跟你讲，就是去你们公司培训的时候，我比较有动力，每一次要去单位给企业做培训。

我就比较有动力稍微控制一下，要不然的话，就是平常自己也不愿意去做这个事情，因为多难受啊，但是要出去的时候还是要形象还是很重要，虽然长得不帅，但是但是但是至少少形象一下对吧，形象还是很重要的好。

第三个呢是可达到的，Ok cheerable，而CHEVABLE其实就是你做的这个目标，最好是能够可以实现，比方说你说你不要，你说不要吃晚饭，这个对不起，我做不了，但是你说老师他说呃呃说说嗯。

罗同学罗罗老师，罗同志，你晚上只吃一碗饭，哎这个我可以只做，只吃一碗饭，我可以做得到，还有的是有相关性，就是你目前做的这个事情，跟你的大目标是相一致相匹配，而不是反过来对吧，有有相关性。

这还用的是这个叫TIMONY，叫及时性，及时性，有效性好，我不举我不举手了啊，我不我不做大动作了啊，嘶咳OK那当然还有一些别的词汇表达，其实本质上没有什么差别啊。

这个smart也有什么meaningful，就是可测量啊，同意啊，切合实际呀，有时效性啊等等这些哎，这都是这都是这个调调啊，都是这些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧杀我，不要捧杀我。

你只要不要记恨我就可以了，我有时候对你们太凶了，那你不要记恨我，我也是为你好等等，这不是我，这不是我对你凶的理由啊，我我检讨一下，我这个我自己错了，我错了好，那么测量的时候呢。

首先第一个就是我们要有清晰的一个说，测量内容和测测量内容参数和测量方法，它是取决于我们的目标，预期成果以及环境，就你要去测量什么东西，你要搞搞清楚，比方说我们在测量时候有这些类别的指标。

一个是叫可交付物的这个测量，关于可交付质量，就是要去测量这个可交付测，测量这个可交付成果做了没做，有没有啊等等啊，这是一个，另外一个是交付，这个交付呢，他其实讲的是说在这个对应的节点上。

你有没有是按照节奏来交付，按照节奏来去交东西好，还有个是测量这些绩效基准，就是呃S嗯，就是那个正值分析的那一套啊，正值分析那一套来测量，然后呢还有测量资源使用情况，就资源目前有多少，还差多少啊。

什么之类的，然后呢还有就是测量商业价值，所谓测量商业价值，其实就是去测量这东西是否值得图投资，这个括弧里面东西都是我新加的啊，就是方便你去看清楚，测量这东西是否值得投资，还有呢是测量干系人怎么测量呢。

测量干系人的满意度，就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧。

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就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧，哎就是要去测这一个满意度，还有个是关于预测，就是对未来进行把关，对未来进行预测，那这些内容呢我们来稍微看一下啊，我们稍微看一下。

首先第一个是关于测量这一个可交付成果，那么测量可交付成果呢，呃比方说有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去测一测这些漏洞是来自哪里呀，然后识别了多少呀，解决了多少呀，还剩多少呀。

目前在什么什么状态呀，而且都是可以去做一个测量的指标，还有呢是他说绩效的测量可以测量什么呢，测量这东西的尺寸呢，重量啊，容量啊，准确度啊，效率啊，准时率啊等等这些东西啊，你都是可以去测。

还可以测一些什么技术测量指标，这个呢就是你们这个行，你们的行业中有什么样一些技术质量指标，你都是可以去测的啊，这是关于这个具体的可交付物的这个测量，其实是更多的是对于结果，对于结果本身来进行测量。

OK就是这样一个好，另外一个呢就是测量这个交付，所谓测量交付，其实讲的是说我们这个交付的周期，其实你可以或者你把它理解为是一个迭代周期，你看在迭代周期中，它可能会测诶，有多少在制品。

我们不是要去限制在制品吗，那现在是有多少在制品，如果在制品太多的话，就有可能会井喷，有可能会瓶颈，还有什么什么提前量，这个提前量是什么意思呢，解释一下提前量，他说是故事进入了代办。

一直到这个故事做完结束，发布所耗费的实际时间叫提前量，提前量这个词它跟我们在预测形象关联中，提前量之后量提前量不是一个意思啊，这个提前量其实你可以把它理解为叫做交期，叫交期叫交付周期，简单这样来理解啊。

交付周期从最开始准备，一直到最后做完以后出去这个时间，这个叫他所谓的叫提前量交期，那么理论上来讲呢，这个交期应该是越短越好好，还有就是呃还有一个是叫周期时间，周期时间它就是完成任务所需要的总时间。

那么完成任务的总时间也是越短越好，并且呢他希望是稳定，什么叫稳定，就是我这一轮迭代可以怎么怎么样，下一轮迭代又可以怎么样，再下一轮迭代还可以怎么样啊，类似这个意思啊，好这里有个叫队列大小。

这个关于队列大小，其实是后面后面我们会稍微讲一个，叫利特尔法则，反正也从来不考试，但是呢你稍微了解一下啊，就是比方说我们假如说你们家开了一家奶茶店，叫茶颜悦色，你开了茶颜悦色呢，前面有十个人在排队。

那么十个人在排队的话，每一个人他最后拿到就是一个人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然后下一个人又有又有新的人过来排队，又一个拿的奶茶，又有新人排队，那么他总共需要排多长时间呢，嗯根据他队列大小有关系，队列越长。

他拿到奶茶的时间就越长，他对立越短，他就能够更快的去拿到奶茶，对不对，那么这个就是一个很朴素的一个道理啊，了解一下，那么如果是队列太长，大家可能会心里不开心，不不痛快，那你可以换种什么方式呢，唉对不起。

我们这里只发十个号码牌，然后十个号码牌发完以后呢，我们暂时不能够排队，嗯你要排队的话，你要晚一点，我们才能够给您发号码牌，像茶颜悦色的，他的排队就是给你发一个那个排队的卡牌对吧，但他不会说是人太多。

不会，但但但他会给你一个什么提醒呢，他会提醒你可能需要排20分钟，你能够等吗，类似这样一个情况，他会给你这样一个信息，我觉得还是还是可以的啊，服务真的还做的不错，呃同学们在外地的同学，欢迎来长沙。

来长沙一定要去喝茶颜悦色，吃臭豆腐，吃剁椒鱼头，然后爬岳麓山，然后去橘子洲头啊，好然后接下来有个叫服务的大那个批量大小，就是一次能够去投入多少东西，一次能够去做多少事情，一次可以做多少事情，对还可以。

欢迎来张家界啊，呃来那个什么凤凰古城啊，啊来去岳阳楼啊，洞庭湖啊等等都可以啊，好这里还有个叫什么过程效率，这个过程效率呢他说是增值时间和非增值时间，这不就是我们在前面讲过一个叫价值流图，就价值流图里面。

价值流图中讲到说哎这个有限的时间，这个无这个就是有价值的时间，不产生价值的时间，那我们去做一个比值，比完值以后呢，然后把那个不承认价值时间尽量减少对吧，消除浪费，消除等待，然后这个呢哎做得更好。

越来越好，类似这样一种方式好，然后呢来认识一个词叫利特法则，这个利特法则它讲的什么呢，你们可以在度量上面去看一下啊，说一条生产线，然后下面带生产的原材料的数量，和每一个东西生产所需要的时间的比值。

就等于它的生产效率，那么也就是说这个生产效率或者叫吞吐量，它等于队列的大小除以它那个前置时间，就周期交期嗯，怎么讲呢，假如说有一个人在卖奶茶，卖奶茶，他卖一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分钟。

如果这里有个队列，持续有十个小朋友在排队等奶茶，那么它的前置时间由他完成这个东西，它喝到奶茶时间其实就是20分钟，而这20分钟我们其实如果有一个计算方式，是什么计算呢，就这个人他做一杯奶茶需要2分钟。

那么他一分钟可以做多少奶茶，他一分钟可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分钟它就相当于说是十个人排队的时候，要排20分钟，那么如果说你有30个人排队呢，那你就需要去呃。

如果说30个人排队就需要排60分钟，就这个意思对吧，就需要排60分钟，所以你有了这个信息以后，他能够给你什么提示，他给你提示说，如果你需要等待时间更短，假如说你需要把这个20分钟变成10分钟。

那怎么办呢，有一种方式就是让排队的人减少，让排队人减少一些，还有一种方式就是让这个人做奶茶的效率，可以提升啊，他现在是一分钟只能做半杯，但他一分钟可以做一杯，就是这个意思。

所以利特法则它其实是一个很简单的一个逻辑，但是这个逻辑在生活中，在工作中它是有用的，也是一个很朴素的道理，你想明白了以后，你就知道，如果说你想要减少等待，你就少让那个队伍就给一个叫限制在制品。

就w IP work in process，还有呢就是我们可以去提升它的效率，让它效率更快的话，那么他等待时间也会更短，然后再放到你的工作中，在你车间里面，在你的产房里面，他也可以用得上好。

这是这个关于测量中的，第二个就是测量这个这个这个迭代型交付，第三个呢是测量基准，关于测量基准呢其实关于什么呃，有什么进度偏差呀，成本偏差这些东西我就不去花时间讲了，这个没有什么好讲的啊，你前面都看过了。

然后再来看一个测量资源，测量资源它讲的是什么情况呢，我们其实对于资源，我们在前面有讲获取资源，然后组建团就是呃建建设团队管理团队对吧，那其实资源我们是有一个心里面有个筹划，或者有个谋划。

我们大概会怎么样去使用资源，使用多少资源，这就是实际资源的使用率，和你计划的资源使用率，就能够发现你这个资源使用的偏差，明明这里面我的这个料可以做200杯奶茶，结果你只做了150杯。

那么其实你的这个资源使用率就不太高，你就浪费了很多东西，对不对，好，还有就是实际资源的成本，减去你计划的资源成本，就等于价格的偏差，那你这就是浪费了1/4的价格，1/4的原材料就有点可惜哎。

就是这样一个类似这个意思啊，然后再还有一个呢是测量这些商业价值，测量商业价值其实就是测量这个东西，它值得还是不值得，那么它值得还是不值得呢，哎就是你要去算呢，算那个投资回报率和投资回收期哦。

那个投资回报率，投资回收期啊，净现值这些东西我们在前面讲过，不再去赘述，反正考试他也不会去考这东西，你只要知道一个逻辑，就是这个商业价值的，这测量商业价值就是测量它是否值得投资，OK当然包括财务分析。

也包括非财务的分析啊，啊然后呢还有就是测量干性的满意度，那么测量干性满意度其实怎么讲呢，就是各位上帝哈，各位上帝们对这个事情的满意度，他的满意度有什么，有一个叫净推荐值，您是很推荐还是不推荐。

来来敲个数值，就是你如果说对我们的事，对我们的课程，包括对罗老师的课程也好，我们的西夏的课程也好，你觉得你会非常推荐，你就打十分，非常不推荐你就打一分，从一分到十分，你大概推荐的可能性有多少。

然后呢在做这干弦推荐的时候呢，其实会有这样一个点，就是你为什么会去推荐某个产品，一定是你能够从中去收益，你能够从中去收益，那这个收益它就跟很多很多因素有关系啊，跟很多很多很多的因素有关系。

就是一定是你要自己用过，并且有收益才会更好，对不对，一般是这个逻辑啊，谢谢谢谢几位同学啊，都已经是帮我推荐了，感谢感谢感谢感谢好，然后呢，在做这个干系人的这个监测或测量的时候，还有一个词叫情绪图。

情绪图是什么概念呢，就是要测量这个，因为人群他的这个状态其实会持续有调整，持续会不相同的，那我们需要通过这样一种这种这种情绪图，你能够去看出，比方说我们在这里有一个啊，就能够看出这个人的目前的状态。

我们就知道可能我们的累一些地方是有问题，累一些地方可以需要去改进，那么关于哪些地方有问题，哪些地方需要改进呢，其实会有一个工具很有意思的工具，叫让我想一想啊，叫user journey map。

我们是不是上一次讲过对吧，昨天前天讲过，User jy map，就是用户旅程地图，你在用户旅程地图中看到一个客户，他进来以后，他的这个情绪的状态是什么样的状态，怎么样的状态，那你就知道哦，在哪一个环节。

我可能还可以怎么样去弄，还可以怎么样去优化和改进，类似这个意思啊，但是一般的人其实不会真的去搞这个东西，太太太麻烦了，是不是，但是你要知道有这一思路，它是一个参考，一个价值。

就是如果说大家在这个地方体验很不好，一般情况下你是不会去推荐给别人，你你只要觉得诶觉得好像我们虽然对你很凶，但其实是希望你可以学得更好，希望你可以学的更好，所以我们的虚荣也是包括后面。

可能助教老师肯定会给你发信息，也是希望你可以学的更好啊，我悄默默的告诉你们，我上次我早两天跟跟助教老师开会，我说让他们每个礼拜给你发一条短信，我让他每个礼拜给你发一条短信，你不要嫌烦。

你要你要你要你要感谢他，小妹妹们也不容易，小妹妹小小弟弟们，他们也那个啥，你们要加油啊，你们加油，他才才才那啥啊，才才才说他的工作做好了啊，好然后呢除了有这些东西以外，还有呢就是士气。

那士气其实如果士气很高昂，那就是一个很好的状态，那如果说士气嗯很很这样，那就不行了对吧，那所以我们可以通过一些问卷的方式，让大家就自己对自己打分嗯，看一下呃什么什么什么样，对不对，还有就是离职率。

如果离职率很高，那么说明这个状态一这个团队一定是有问题的，如果这离职率很低，大家都愿意留下来，那说明这个团队一定是有它好的地方，对不对，一定有好的地方嗯，哼那个企那个团队离职里，有一个词叫企业的企业。

企业的企是什么呢，是人停留的地方，我们可以停留在这个地方，OK好一个是情绪图，还有呢就是士气，士气就说大家可以去自己去评估，关于评估自己的士气，其实这里面有一个点，有的时候为什么我会很生气。

就是你们给你们上课的时候，又为什么有时候还挺挺生气的，就是因为有时候问的那些问题，真的是其实都是在我们的课堂里面都会有的，或者说有的东西是早晚会讲到，不用那么着急，你认真听我讲都可以，OK当然了。

也不能说不能让你问问题啊，你可以问问题，但人的心情其实会受到很多很多东西的影响，我蛮希望你们可以可以变得更牛逼一点，以后以后做事情，稍微多花一点点时间和精力去做好一点呃，OK好，这是关于士气。

然后再还一个呢，就是预测那个测量内容的预测，其实是对未来进行预测，这个对未来预测呢我们在关于那个啥呃，就是政治分析的时候，政治分析的后面会有一点点内容，正式分析的后面会有稍微提到一点点。

叫什么完工三需估算呐，然后是什么完工三需绩效指数啊，这些东西你只要知道，有这么一些东西是能够对未来进行预测，它什么叫对未来进行预测呢，就是我们会看到目前在这个状态下，发现其实已经钱不够用。

既然已经发现钱不够用，未来肯定要花更多的钱，那么就是接下来再花的钱，我们会对外未来进行重新的预测，诶这是一个对未来新的趋势的预测，至至于说这些区，这这些具体趋势考试基本上不会考你啊。

你基本上学过前面的政治分析就已经是够用了。

就已经够了。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P8：PMP第六版 0.8PMP考试的题型题量是怎样的？ - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，很多同学会关心说，PMP考试它的那个题型是什么样的呀。

它有多少题呀，我们一起来稍微给大家分享一下啊，就是关于PMP考试，它的题型和题量是什么样的。

那整个考试呢它的考试内容会分到三个板块。

一个是人员的板块，一个是过程的板块，一个是商业环境的板块，那么人员板块占比占到42%，有76道题目，而过程板块呢占到50%，有90道题目，而商业环境板块占到8%，有14道题目，也就是说总分是180分。

然后我们考试通过的话呢，大概是108分以上，你就可以顺利的通过考试，那么这些考试内容它是这样的，有50%是预测型项目管理部分，有50%是敏捷项目管理部分，所以预测也好，敏捷也好，都重要。

那相对来讲你做到108以上，基本上就通过考试了，当然如果说你在中国香港，在中国澳门，或者说是在海外考试的话呢，那么通常情况下它会加来一些，就是这种匹配题啊，填空题啊，这些其实你也不用怕。

它都是这些知识内容里面的，尤其是填空题，它几乎就相当于是选择题这种方式，而这个连线匹配题它就是连线的方式，就是这里1234，这里有ABCD啊，哪个相关哪个相关呃，哪个相关哪个相关啊，通过这种方式去连线。

那整个考试呢它的题目是这样的，就是每一道题目下面是英文，底下是中文的翻译，像这个题目它是一个单选题，就是有四个选项，ABCD4个选项四选一，那么还有一种题目呢是像这种定向多选题，它下面也是全英文啊。

因为这个版面太小了，放不下，所以我没把它放下来，上面是英文，下面是中文，它这里面明确告诉你有若干个选项，你从若干个选项中要选几项，这叫定向多选题，那么对于考试的话，它是这样的。

就是一般来讲170个单项选择题，十个左右的定向多选题，一般是这样的一个安排，OK那么对于考试你可能也听说过说啊，有谁谁考了3A3A是什么意思呢，就是我们的这些个关于人关于过程。

然后关于那个商业这三个板块中，每一个板块都会单独来去给你做一个记分，记完分以后，如果说你做的非常棒，那么就是叫above target，就是高于目标。

也是A那如果说是刚好及格或及格以上，但是还没有达到A呢，叫target叫达到目标水平叫及格以上，如果说你都没有及格的话，呸呸呸，你不会啊，你肯定会及格的，那就是BB叫been low。

target就是低于水平就有点low，那还有有少部分的一些人，他会有need improvement，就是还需要提高，就差的太多了，他会用四种不同的颜色，A呢用的是深绿色，然后T呢是用的浅绿色。

而B呢用的是黄色，而N呢用的是红色，那我希望看到这一段视频的同学唉，来公屏上面敲下来，3AK3A3A3A啊。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P90：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-下 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

除了有测量这些东西以外呢，接下来我们还有一个叫展现，展现呢会讲一个词叫仪表盘，我们前面其实已经学过一个词，叫信息发射源对吧，有一个信息发射源就是用看板的方式，有一看板能够让你去看到这东西。

那接下来会看到这应该叫仪表盘，那仪表盘它是个什么状态呢，这是一个参考啊，这是一个仪表盘参考，就是你在开车的时候的那些那些仪表盘，也就是你在看地铁上面的那些呃仪表盘哎，这是你在看什么什么东西的这些个东西。

OK他能够去展现这个项目的一些基本，各种各样的信息，就根据你的需要来去展现，其实把你们的周报呀，双周报呀，月报呀那些东西里面如果不要写那么细，不要写那么详细和具体，而把它写到稍微就是用一个表格的方式。

填写的方式，它就是一个仪表盘的方式能够去展现，至于说这个仪表盘该怎么样去设计，这是我们在教材上面的一个参考，你可以根据需要他说用颜色来去表示，但是你可以根据你的需要来，比方说A是情目前是什么状态啊。

是一个有顾虑的状态啊，B1事情目前是一个什么样的状态啊，在OK的状态，C事情目前是什么状态，这样的话就能够让他一目了然，并且呢关于仪表盘有的时候会用什么信号灯呐，就是用红灯红灯。

绿灯黄灯来去表示目前这个健康的情况呃，用就是类似这种都可以啊，那他其实仪表盘的焦点，就是描述状态的这样一个图表，OK就是一个描述状态图表，至于说到底信号灯是什么样子什么呃，横道图，饼干图，控制图。

你不用去太仔细的去关关注它，你要用的时候你自然就会学的，就你要用的时候，你自然就会这里只是给到你一个思路，就是这些东西都算到仪表盘，就是说包括我们的这个用用project来去画的，这个甘特图。

它也是属于仪表盘，是这个意思啊，然后呢再就是有个叫信息发射源，信息发射源他说是一个大型的可见的图表，就是大的可见的图表，其实就是信息发射源，那它它有什么好处呢，用可见的方式让大家都能够知道这个信息。

就避免了，有一些人对这东西是不太清晰和了解的，并且呢他最好是能够用，他可以用那种低科和低科技高触感的方式，也就是你可以用一个白板，用一个看板啊，用一个白用，用一个黑板，你直接用一个黑板啊。

你直接可以用一个黑板的这种方式，也是可以的啊，啊这里一个错别字，然极图还真的是一个错别字好，然后呢，呃他可以直接是用一个黑板的这种方式，来去做这些事情，并且是容易更新时间去更新，天天去更新。

然后再还一个呃，这就是这就是燃尽图，这就是燃起图对吧，这个我们前面讲过了，不再去花时间赘述了啊，不再去赘述啊，燃烧图其实就是燃气图和燃尽图，那燃烧图它能够去展现我们的这个情况。

不管你是燃烧殆尽还是燃烧起来哎都可以啊，那还有一个图呢是说是呃叫什么叫叫风险日志，其实这种风险日志就是给你描述，我们不是有一个叫风险的登记册吗，在风险登记册里面会写上这些风险啊，日期啊，什么可能性啊。

什么应对措施啊，负责人呐，应对结果怎么样啊等等，哎这就是一个也是一个发射源，你如果能够把这个风险表格，也拉一张大大的黑板，把它挂起来，那么就是大家都可以看见就更好，OK好，还有一个词叫目视管理。

目视管理其实也就是信息发射源，OK在精益环境中，他说信息发射源也被称为目视管理，所以其实就是一个词啊，只是因为这些人比较骚，比较闷骚，所以他才会想到一些新鲜的词汇来去表示，其实就是燃尽图。

OK他用目视管理的方式，能够看到跟实际的情况来对比，我们是我们做的怎么样啊，就跟计划情况来对比对比，看做的怎么样，不管是用任务版也好，燃燃尽图，燃起图也好，或者其他一些什么图也好。

都都是OK的啊啊这是所谓的目视管理，我们刚已经是稍微看过了，他这里给了一个词叫蜂拥模式，什么意思呢，他说如果看满中的某一些任务，接近在制品的极限的时候限制他，如果团队什么什么样的话。

我们可以用蜂拥的模式，什么意思呢，就是如果这东西太累党，我们就一拥而上，一起来去把它快速解决，就是你可以把它理解为，说是我们集中力量办大事，一起去集中力量办大事，快速去搞定一个事情。

因为这个逻辑就可以了啊，因为前面讲过了，不再去花大量时间好，这里有几个测量的陷阱来给大家稍微提一嘴，考试基本上应我相信也不会考的，你稍微提一嘴，首先有个叫或三效应，或三效应是什么意思呢，或三效应其实是。

其实是即使在一个地方做了一些，一些科学家和心理学家一起，共同去给在一些工厂做一些测试，他测试的时候会发现这样一个情况，就是如果说你会发现你要盯着那个呃翠花啊，小五啊，铁蛋呐。

呃狗剩啊等等这些人去测量的时候呢，他们的表现就会跟平常有点不相同，就是当人们发现自己是被观察对象的时候，他会改变他的一些行为，他会可能会变得更加积极，更加乐观，更加具体，更加那个因为他不想要丢脸。

不想要觉得自己是团队那个拉后腿的，什么什么之类的，所以有的时候某一些测量的方式或者东西，他会能够去改变人的行为，会改变人的行为啊，这是这样一个啊，这是货散效应，稍微认识一下，还有一种叫虚荣指标。

什么叫虚荣指标，就某一些指标，它看上去虽然酷，但其实没其实并不是代表真实情况，比方说有人就经常会喜欢说啊，我们的网站今天的那个，比方说假如说你今天开了一个抖，我假如说我今天看了一个抖音直播。

所以今天有多少人过来听呢，呀啊有500人来听，有500人吗，其实很多人涌进来以后，只停留了三秒钟，马上就走掉了，对不对，掉头就走，那么其实那些指标就无价值无意义，那你不如说大家停留时间。

你在我这个直播间停留了多长时间，这才是有价值有意义的指标，你搞那种虚荣指标没有什么卵用，就这个意思，所以他说某一些网站的访问量，其实这个东西并没有什么用，有的时候也有可能是因为某一些什么。

什么东西导致的，唉，但是你说如果有新增的访问量，或大家停留时间诶，这是有用的好，还有一个指标他说是士气低落，他说呃，设定拓展性的目标和激励人心的，这样一些测量指标是可以去接受的。

但是如果说你做的东西是无法实现的一些指标，他可能反而会导致士气低落，什么叫反而会导致士气低落，就是说，如果你明明知道老板给你画的这个饼，是实现不了的饼，你还会去拼命努力吗，你就不会了，对不对。

甚至有有可能会有可能就是如果说一个工作室，你发现你怎么努力，你也干不上的，你可能就会越来越down，所以在这里，我再来跟你分享一个很有价值的内容，帮那个听懂的同学帮我敲四个字叫持续小赢。

持续小赢就是你今天你有一点点事情做成了哇，哦明天有一点点事情做成了哇，哦后天有一点点事情做成了哇哦，每一天有一点事情做成了wow，持续小赢，这样的话你会变得越来越自信，越来越自信，越来越自信，明白吗。

所以你不要给自己定一个那么大的目标，有些人说啊，老师那个880视频太多了，没人让你一天看完呢，你一天看完你也记不住呀，也也学不会呀，你一天看一点，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持续小赢啊。

OK对不对，你每一天能够做成一件事情，这样的话你士气，整个你自己的状态会越来越好，你同事的状态也会越来越好，OK好这里还有个说误用测量指标，就是某一些测量指标本来不是干这个用的，你却看了干了这个用。

那这个就是就是就是完全是搞错了，还有一个说是某一些偏见，他说倾向于找一些自己呃，这样倾向于寻找，并且去看到一些支持我们原有观点的信息，这是什么意思呢，就是如果说你买了一件新衣服。

你觉得哇我这件衣服真的是很好诶，你买了辆新车，你说哇我这车真的是很不错诶，然后如果说你搞了一个什么什么新的东西，你就说哇哦这个东西真的很好，就会觉得自己做的决策是很英明的。

你会倾向于去论证自己觉得很英明的，包括说你再去，你你你你你开车的时候选了一条车道，你说哇幸好我选了这条道路，你看我选的多多么英明，类似这样的一种方式，人有时候有这种习惯，他说这是一种偏见。

OK这是一种偏见，还有一个说相关性和因果的关系，有些东西它是有相关性，有些东西它是有因果，你不要把相关性和因果给搞上搞上搞混淆，你不要说是因为进度落后，所以成本超支或因为成本超支。

所以进度落后什么什么之类的，唉这就是无价主义，但考试应该不会考它啊，你只要知道还有一个测量陷阱是什么，测量还有一个测量线，你就说测量并不会让你得到结果，测量它只会让你看到这个目前的状态。

就说嗯有人说我报了一个什么段那个健身班，怎么还没有瘦下来，为什么没瘦下来，你从来没来过呀，我还要来的吗，哈你不来怎么瘦下来，对不对，好这里还有说对绩效测量的这个诊断啊，就是你哎这里面认识一个词叫什么。

让我看一下啊，呼容许偏差来帮我敲一个词，叫容许偏差，容许偏差，听懂的同学帮我敲，容许容许包容的容，容许偏差就是我们对于一个东西，我们其实会设定一个容许偏差，你在这个东西之内，我都是觉得可以接受的。

你超出这个东西，那么对不起，要去报告给领导，所以他会有个临界值，你如果说是在这个临界值以内的话，其实都没关系，OKOK没必要紧，不要紧不要紧，但你超出来的话，那你就要弄就要做一些例外。

OK就是在某些类之类的话都是OK的，但是超出的话呢，就可能需要有一些例外的方式来去应对，你需要去报告给领导们来去应对，哎，这就是关于诊断的故障，就是你会有一点点偏差范围内，对不对，允许多一点点少一点。

如果说太多的话，那对不起，那就需要去找领导们来来如何如何，那就有这个思路啊，你只要记得这个思路就够了，呃，我们整个测量的目标是什么呢，所有测量的目标都是为了学习，都是为了成长，都是为了进步。

所以我们上一次在那做了一个做一个期中测试，其中其中，其实期中测试不是为了去打击你的自信，期中测试也是能够让你去看到发现哦，原来我还可以加油，我还有那么多进步的空间哇，简直太棒了呢，就这个意思啊。

所以通过测量其实是能够让我们去知道，我们还有一些学习和进步的空间啊，我们所有要去做测量都是为了去优化效率，提升效率，我们去降本增效，OK他只应该去测量和报告一些信息，来方便我们干嘛。

方便我们说诶还可以让我们更好的学习，能够去推动我们去决策，然后去让我们在某些方面，如何如何避免一些问题，然后防止什么什么绩效下降，所以时不时的去测一测自己，让自己知道自己现在的状态，像我现在的话。

我就经常测一下自己体重不能够超过150，再超过150就太就穿衣服就显得不好看了，就类似这个意思啊，那么整个测量这个东西讲完以后呢，最后我们来看一下整个测量结果，那测量结果中。

首先第一个就是对于项目的健康状况的测量，一定是测量这个结果，看他目前是不是OK来发现是OK还是不OK，还有一个呢就是呃他说什么关于决策呀，实际价值的数据呀，其实我们是会看他目前的状态。

是不是按照记下来进行有偏差分析，趋势分析，看他是不是按照状态来进行，还有就是说采取措施，其实一定是做一些什么提前指标来去指导，接下来我们应该怎么弄呃，提前弄啊，该该该怎么弄，然后还有就是做明智决策。

是对未来进行测量，基于未来测量。

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大家晚上好，我们一起来看到最后一个内容，叫不确定性绩效率，这个不确定性绩效率其实就是不确定性，会导致风险对吧，那我们一起来看一下整个不确定性的绩效率呢，它讲的是说不确定性，教育。

涉及到所有跟风险和不确定性相关的，这么一些东西，OK风险和不确定性相关的这些东西有这样几条，首先第一个说了解项目的一些运行环境，包括一些什么技术呀，社会呀，政治呀，然后还有经济呀环境呀。

这里给了一个词叫市场，它有点像什么叫PESL分析，你有兴趣你可以去搜一下，P1STL1叫宏观态势分析，大家有兴趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP课程中会讲到这一宏观态势分析。

就是我们去做一些事情的时候，我们也需要去了解目前我们做的这个事情，它在整个大宏观环境下是什么样一个状态，从而你就能够去知道我们该要如何去搞它，对不对，就知道什么样的一个状态，那怎么怎么去弄它好。

第二个呢是要积极去探索和应对不确定性，就是对于不确定性，我们是主动出击，主动出击来做一些事情，了解项目中的多个变量，以及变量之间的一些依赖关系，因为变量越多的话就不确定性越大，那我们要适当的来去做一些。

采取定了什么样的措施，来让他是处在一个可控的状态，就是要达到一个什么确定而美好的未来，OK是确定而美好的未来，而不是一个不确定而美好的未来啊，好能够去预测威胁和机会，这就是也是不确定性的吧。

我们说不确定性会有机会和威胁啊，不确定性，然后呢能够去交付那些，就是他说能够去通过想尽办法去减少这些，消除消极的影响，或者说你看让他少受消极影响，或者减少那种消极的影响。

然后至于机会呢是大大的加加深增加，不管是减低影响，降低负面影响还是增加正面影响，都是让我们项目能够更好的去成功，有效的去利用好这些机会，能够让我们更好的去项目成功，这是整个不确定性。

绩效率基本上就是我们在前面所学过的风险，就是学的风险这一这些东西啊，好那整个在风险中有一个叫不确定性，什么叫不确定性呢，对于东西有有问题呀，缺乏对事件问题等等这些个认知和理解，当你缺乏这些东西。

有理解和认知的时候，你就觉得有一种不确定性，当有些东西你非常清晰认知和了解的时候，你就觉得没有什么不确定性，你就觉得板上钉钉对吧，比方说那你让那个让那个谁神箭手去射一箭，他知道一定可以设置中，为什么。

因为他是确定的，他对这个东西把握的非常准确好，这里还有呢叫模糊性，你会发现这个不确定性，模糊性，复杂性和易变性，它是什么呀，现在很流行的一个词，谁来帮我敲出来，第一个敲出来的同学。

我给你发一个课堂小礼物，这是一个什么词，我相信一定有同学知道谁第一个敲出来，我就给你发个课堂小礼物啊，OK今天要给环环雪霞同学，给环雪霞同学发一个课堂小礼物啊，这是一个无卡的时代，对不对。

这是一个无卡的时代啊，就是无卡乌卡中就会有这样一些什么不确定性，模糊性，复杂性，易变性，然后模糊性什么意思，什么叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰呃，这叫不清晰的这个模糊性，然后什么叫复杂性呢。

复杂性就是难度呗，有难度呗，搞不定呗，就是难以去管理好呗，管不了呗对吧，然后还有一个呢叫易变性，易变性就是说可能变动太多，有太多的不确定，太多的这一变化，那我们可能要用一种拥抱变化的方式。

需要用一种拥抱变化的方式，而这些东西呢它加在一起，其实就是一种都是一种都会增大风险，OK都会增加风险，风险是什么，风险是一旦发生以后，会对项目造成影响，包括积极的影响，包括消极影响，会产生影响的这东西。

这些事件或条件它叫风险，那么整个在做项目的过程中，其实现在就越来越多的这种乌坎，所以导致风险会越来越大，那我们整个在风险管理中，关于不确定性和绩效预中，其实就是要想办法。

你看呃经济就是呃叫economy吧，然后技术technology，环境environment，然后法律法律这个东西呢，我们没有去讲这个法律law对不对，然后还还讲了一个什么模糊性。

然后社会性社会是social政治，Political，这些东西其实就是PESTLE都要关心，就是你要关心整个外部的环境，当然不太需要你去把它都记住啊，你要只要知道。

就是可能很多很多因素会影响我们的这个事情，影响我们的事业，影响我们的感情，嘿嘿对吧好，那么接下来就是看到关于不确定性，它的一个应对方案，就是会讲到乌坎，那乌卡其实你会发现越是在这个乌卡的时代。

管理越来越难，什么叫乌卡乌卡呢，乌卡就是这几个词啊，一个叫异变性啊，这几个单词我都不知道怎么念算了，我不念了啊，一个叫不确定性，一个叫复杂性，一个叫模糊性，那么这几个特性呢。

我们该怎样去怎么样去应对它呢，首先第一个关于不确定性，关于不确定性的应用方式，我们想办法去获取更多的信息，我们前面好像隐隐约约讲过一点点，白领白色六六顶思考帽有没有讲过，我都不记得了。

那么六顶思考帽里面，其实就是我们去获取大量的白色思考帽的信息，你获取的信息越多，那么你做的决策会越准确，所以当有不确定性的时候，我们要想尽办法去获取更多的信息，从而能够帮我们去做决策。

还有就是为多种结果做好准备，其实也就是说ABCD各种方式，我都找到一些应对的措施，那么如果有了一些应对措施以后呢，就能够更有效的去应对这种不确定，还有一个说是基于集合的设计，什么叫基于集合的设计。

其实他也是说我们在设计的时候，把很多因素都考虑进来，各方各面的东西都考虑进来，给了四个逻辑啊，要谢谢刘州啊，刘周给的非常棒，把这个乌坎给就是搜出来了，还有一个词叫增加韧性，什么叫增加韧性呢。

就是一个乒乓球掉到地上，砰它会弹起来，这叫任性，就是你遇到挫折的时候，你还能够起来，这叫韧性，不是说你很强，宁折不弯，啪一折就断掉了，那也不行，它的韧性就是说你掉到谷底，你还能弹回来，这才要任性。

那面对这种不确定的时候，有的时候我们可能会荡到荡到底，但是一样还能够去对有这个反弹的能力，特别棒啊，是的，胡晓雷给了一个很好的词汇好，这是对于乌卡中的第一个，我们可以多收信息，多做准备，多做集合。

然后增加韧性，至于说怎么样认呢，哎呀其实有的时候其实还是要见多识广，然后以及多去多去敲打，你多敲打多敲打，对不对，叫什么他强任他强，清风拂山岗好，另外一个词呢叫模糊性，那么项目中可能会出现很多模糊。

包括概念的模糊呀，情境的模糊，那么关于模糊性更怎么办呢，记得那么模糊，我们有一个词叫渐进明细，就逐渐逐渐清晰，你不要求他非得是一下就得全部都清楚，我们可以逐渐清晰，这也是可以的嘛，对不对。

然后呢还有一个词叫做实验，你通过做实验的方式，那得到的数值都是确定性的数值，通过做实验得到的是确定性的数值，这样的话是不是就不模糊了呀，还有第三个用原型法的方式，既然我对于那你的需求不清晰。

我做一个圆形出来，你先用着，然后再做一个原型出来，然后再改，有了一个基础以后再去改，它是不是变得更容易，对不对，是不是这个逻辑好，这是模糊性，然后乌卡中文，第四还有第三个复杂性，既然这东西很复杂。

可以怎么办呢，有一个他说复杂跟跟很多因素有关系啊，就是这个复杂说的是说我不知道怎么搞，它可能跟很多很多因素有关系，那么其中就是这个事情，这个系统本身就很复杂，或者是过程本身就很复杂，那怎么办呢。

这里给了几种解决方式，稍微了解一下啊，有一种解决方式叫解耦，什么叫解耦呢，呃同学懂的同学可以敲一个词叫高类聚低耦合，高内聚低耦合，先敲一下，然后我再解释一下什么叫高类聚低耦合呢。

就是我们在讲到那个呃用户故事的时候，有讲说故事和故事之间，他们最好是减少这种依赖关系，减少这种依赖关系，那么也就是说我的这个用户故事，和他的那个用户故事，我们相互之间没有什么耦合，没有什么太多的耦合。

如果说有那么一点点关联，那种关联都不那么强，都是一种低关联，高类聚是我们自己内部我做的这个东西，它内部是是，你可以把它理解为说是凝聚聚的比较多，但是外部的这东西呢，它们相互之间关联度没那么大啊那种。

而这个解偶，其实就是说把A和B之间的这种偶合关系，把它给解开，让它变成一个D偶合的这个意思啊，就这个意思听懂就听懂了，没听懂也不要紧，没听懂回头可以重新再听一遍啊，试着慢慢去理解好。

另外还一个呢就是模拟模拟，什么意思呢，就是我们可以去做这种模拟的方式，来去来去对这个东西有更深的认识和了解，因为它很复杂嘛，那我们先做一个类似于说做demo的这种方式，类似于说做模型的方式去模拟它。

或者说是某一个东西，它虽然很难，但是我在在在互联网上面，先去默认去做这些模拟，OK在互联网上默认去做这些模拟的方式，来去提前去弄它对吧，我就知道这个东西它未来的轨迹是这样的轨迹，我哇哇到最后升到天上去。

然后一级二三级火箭分离，二级火箭分离诶，你提前去做这些模拟对环哇，我今天要给黄启文发一个发一个课堂小礼物，不为什么，就是心情好，就是我们要考试，其实考试的时候，如果你从来没有考过。

你可能会两眼一抹黑懵逼，对不对，哎但是我们可以提前模拟考试啊，你可以去做搞一个周末，你提前搞三三个半小时来好好做一套试卷，来模拟一下呀，你通过这种模拟的方式哦，原来考试是这样的呀，真的是对吧，就这样子。

所以我们可以去对于这个东西有复杂性的，我们可以去用一种模拟的方式，包括模拟考试，包括期中考试啊，可以啊，那还有一些就是有一些东西比较难，那么对于某一些东西比较难的东西呢。

我还有一个就是他说可以去重新构建，对于重新构建，他说允许有不一样的方式，不以多样性以及做平衡这几个词呢，其实我书上面都是有完整的解释啊，就是我看一下，我为了不给你们讲错，稍微翻一下啊。

数学完整解释时讲的什么呢，就是关于多样性，他说是前期可以去发散，也就是说做事情它可能不止有一种方式，可以有多种方式，我们可以先去发散，然后呢后面再去做收敛，先发散再收敛的这种方式来去做事情。

允许它这种多样性，而至于平衡的话，就是要使用的各种数据类型啊啊什么之类的，这个平衡有点怎么讲呢，有点像是我们比方说在组合管理中，组合管理中有有高风险，高收益的项目。

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首先那多样性多样性它讲的是什么呢，多样性讲的是说，我们可以允许有，从不同的维度和角度来去看待一个事情，并且做事情它可能不止一种方式，可能有多种方式，所以我们可能会通过这种发散的方式来做事情。

OK不要发散，先去发散，然后再去收敛，先发散得到可能的方式，也就是大胆假设，小心求证，就类似这样一个逻辑，而第二个词平衡，平衡讲的是什么呢，平衡讲的就是说类似于我们在组合管理中。

有那种比方说中风险中收益低风险低收益，高风险高收益，那么对应的而我们在平衡中解释，也是各种各样的东西都可以允许存在好，还有就是关于过程的复杂性，那我们可以通过迭代的方式先完成后完美。

一步一步来PDCAPDCAPDCA对吧啊，大家参与进来，然后还有一个词叫故障保护，这个故障保护讲的是什么，他讲了一个东西叫做冗余，就是如果就是有点像你们公司有一个叫UPS电源，为什么要有一个UPS电源。

就是万一TMD要是停电了怎么办，诶，有UPS电源不用担心，他就是提前去安排这种东西来去解决这种东西，OK我做一些冗余的部件，或者你可以理解为说有一些冗余的配件，他万一什么东西掉链子的话。

我可以快速去补上来，就这么一个逻辑啊，咱们这些东西都只是听一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那么乌卡中呢还有最后一个呢叫异变性，易变性就是说有太多的变化对吧，烟花易冷啊，什么真的红颜易逝啊。

对不对，那那个所以当这东西很容易发生变化的时候，怎么办呢，他说你就提前安排一些，就是多做一些储备，那么这个东西不可用的话，下一个东西可以用，下一个东西不可以用，下个东西可以用，对不对。

还有就是说多一些不同的这种备选方案，有多不同的这种备选方案来去做事情，它也也是可以的，呃是这么一个逻辑啊，好那么整个风险呢它其实是一个不确定事件，它可能是对于未来进行一个把控，而整个对于风险的话。

有单个风险，有整体风险，这些我们在前面已经讲过了，然后我们在管理风险的时候呢，会留一个敞口，风，这个敞口就是我能够接受的，让这个风险裸露在外面，我能够接受的这个东西，那整个风险的应对方式有善报呀。

规避呀，转移呀，减轻啊，接受啊，前面讲过了啊，然后机会呢也是好好的风险，他有善报啊，开拓呀，分享啊，提高呀，接受啊，前面讲过了，跳过不再去赘述啊，那整个风险其实我们也可以用，一个类似于像这种图。

这种图呢，其实你可以把它理解为是它有，它是不是有一点点像那个累积流图，但他这个累积流图是反过来是风险累积的，风险图会发现哎其实风险会变得越来越少，就他是说我们现在还存留的风险，往后面走。

可能会变得越来越少，越来越少，类似这样一个情况，其实也就是只是告诉你，也许对于风险，我们是可以通过这种看板的方式来去展现，搞一张风险看板来H展现，因为你如果说写一个这个东西哇，看起来费老劲了。

但是你如果画一个图呢，大概是比较清晰，能够看到他目前的未来的这样一个状态，OK可能会有这样一个情况，而整个风险呢，其实我们在前面讲风险管理的时候，讲定量风险分析，在定量风险分析中。

我们还学过一个词叫预期货币价值分析，有印象没有预期货币价分析，我们说做老工厂还是做新工厂，做老工厂的预期货币价值是多少，新工厂的预期货币价值是多少对吧，那同样的对于风险，其实它如果发生。

它可能是什么什么情况，如果它不发生，它可能好了，是什么情况，那我们关于这个风险我们该怎么样去做呢，哎有一个预期货币价值稍微了解一下啊，你了解了这些预期货币价值以后，你大概就知道我们接下来可能怎么样去做。

是比较好的一种方式，至少说是你要去让老板做决策的话，老板他是在在做这个决策的时候，他是可以去参考什么信息来做这样一个决策，OK就给的是这样一个信息，所以他这个值是在告诉你这样一个点啊。

那么整个关于风险管理中，已知风险我们用这些应急储备来去应对对吧，然后对于未知风险，我们用这个管理储备来去应对，而对于已经确定的事情呢，它就是一个内容，他就是活动，他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然后关于风险呢还有一个词叫风险审查，这个风险审查其实你要审查有什么好处，审查以后就是方便我们更清晰的认知，了解目前的这个健康情况对吧，我们说每日战会时候讲昨天干了什么，今天要干什么，遇到什么困难。

挑战风险问题漏洞，还有一个呢就是经常做一些演示，每一个阶段我们都去做一个演示汇报，来去做评审对吧，那通过这个演示汇报也能够发现一些问题，能够去暴露一些问题，还有呢这类叫状态状态会议。

所谓状态会议其实也就是汇报啊，就说有的时候如果说你不是开重，每日不是敏捷的方式，你是日常的这种预测型项目管理的方式，状态会议呢就是我们如果不是用预，不是用敏捷的方式，而是用预测的方式。

他也同样的是需要去了解这样一个基本状态，通过状态中去看到这个项目的风险情况对吧，还有回顾回顾中看做的好的，做的不好的，那么下一次怎么会改进，对未来有一个更好的把控，这是风险。

那整个风险检查的结果呢其实就在这里了，前面刚刚已经看过了啊，说了解它的一个运行情况，关于PEL分析这些东西，那么怎么判呢，就说团队在评估不确定的时候，要考虑到各方各面的一些因素，考虑社会的因素。

政治因素，法律的因素，环境的因素，经济的因素呃等等，这些东西，OK好积极探索这种东西和应对，也许你要主动去应对，你如果不去主动应对，他反正会来到你的门前，他反正会找上你的门，对好再就是多个变量之间关系。

你如果找到多个变量之间的关系，你有可能会可以去降维，把多个变量变成少数维度，少数维度以后就某一些变量它是一种惰性因子，那种惰性因子就不用管它，那种类似这样一种方式啊，维度越多，你处理起来越难。

但是维度越少呢，你处理起来就会越得心应手好，再一个就是说能够去预测这些威胁，然后去怎么样预测呀，我们去识别风险，捕捉风险，做风险的应对这样一种方式，还有就是把这样一个负面的风险的降低。

那么也就是有一个有一个临界值，有一个容许偏差，在这个临界值容许偏差以内都可以，但超出的话，对不起，那要采取一定的措施，还有就是正面机会要大增，我们要多攒多攒，采取机会来去识别识别。

多搞一些会议啊什么之类的，去识别这样一些机会好，当然还有就是做一些有效的储备，储备用来干什么，储备用来去应对威胁，应对威胁，OK这是整个这样一个风险好了，那么整个关于这个风险就是不。

整个关于巴拉绩效率呢，我们就已经是简单过完了，最后呢还有一点点时间，我们来去讲一下各个绩效域，它和别的气象玉之间有什么关系哈，这个好好神啊，看一下我们一共讲了八大纪，八大绩效率，首先应该是干系人的绩效。

与干系人讲的是人以及人与人之间，对吧啊，调动大家的这样一个积极性，然后第二个其实它就相当于说是干性人管理啊，就是我们在前面讲的干性能管理或相关方管理，然后第二个呢讲的是团队的绩效与团队。

绩效率呢讲的其实就是人，人与人之间就是讲的是资源对吧，资源以及沟通，然后第三个是开发方法和生命周期，那开发方法和生命周期，我们前面讲过预测型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就这些东西啊。

就这些东西那告诉你说不同的项目，他可能在不同的行业，他要用不同的方开发方法来去做，然后再下一个是规划，规划呢，其实我们在在项目管理中，有一个叫呃呃叫叫叫什么叫，就是制定项目管理计划。

那么制定项目管理计划，包括制定范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量质量管理计划等等，那么这些都是在做规划，对未来进行规划，同时我们在敏捷中还会有一个叫发布计划呀，然后迭代计划。

至于至于迭代计划，就是这个迭迭代的这个待办事项列表啊，就迭代计划，那这都是规划的东西，然后再有一个叫项目工作，项目工作你可以把它理解为是做事情，通过做事情来产生结果啊，做做做做具体事情来产生结果。

而这个交付呢是做完东西要去做移交呃，这个交付再还有一个呢就是啊送PDU是吧，好今天发截截图截图截图可可以发，发朋友圈截图，发朋友圈送PDU，明天送都都，既然是最后一次政课，必须送对吧，好，然后呢是交付。

交付的话就是去交东西了，那再一个呢是测量，那测量的话呢，其实就是去测量的这个进度情况呢，呃成本的情况呢，团队情况呢，健康情况呢等等这些东西来去做一些测量，然后再还一个呢就是不确定性。

不确定性其实就相当于是我们的风险，就是风险就是可能会有各种各样的风险，我们该要怎么样去管理它，那它和别的绩效率之间是什么关系，我们一起来看一看，首先看看第一个干系人的这个迹象语。

他和别的迹象玉是什么关系呢，干系人他说我们会，他说会为项目团队来去定义需求范围，但是基本上是从干事人这边去获取需求，对不对，然后呢还有就是制定这些整体的规划，会去确定这些可交付成果目标。

其实都是从客户那边获取，就客户这边获取需求，关于这些可交付成果，大部分的工作是围绕着干系人的这样一个参与，来进行，就是想办法让大家去更好的去支持他，参与他做这些事情，还有就是我们在做这一个项目的过程中。

他说要去要去减少这样一些个，他说某一些干系人，可能会帮助减少项目的不确定性的数量，那么这些人其实就是我们有一个叫什么权利，利益方格，你还记得吗，那么权利利益方格的这些东西。

那你就是可以有效的来去处理它咯，对不对啊，是就类似这样一些方式，这就是干系人绩效率和别的绩效率之间的关系，就跟需求也好，跟范围也好，跟规划也好啊。

跟这些相关方的影响也好，都有关联啊。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P93：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-下 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

接下来是团队绩效率，而整个关于团队呢其实就是组建资源，组建团队资源，然后什么什么之类的，那么这个团队绩效率啊，它在整个团队过程中，他只给了一个信息，我们要不断的去运用各种各样的技能，OK使用各种技能。

包括一些什么领导力的啊，啊各种技能来去让团队持续保持一种好的状态，那怎么样才能保持好的状态呢，我刚刚给了一个词叫持续小赢，希望大家可以去持续小赢对吧，这里还有给了一些，他说我们在整个项目生命周期之内。

我们关于团队啊，我们都要跟干事人去沟通愿景和利益，让大家更好的去支持项目，让他们对项目的抵制变得更少啊，这是一个，当第二个说是在参与项目工作的时候呢，运用批判性的思维解决问题的方式，其实也就是说团队。

不要完全都是呃那种那种那种人云亦云，我们可以用这种DAF呀啊，用这种头脑风暴呀，等等方式来去想一些新的东西好，还有就是说在整个规划绩效率和测量绩效率中，要说明是谁对成谁对成果去担责。

也就说是我们这个团队中谁为某一件事情负责，带各自分配的工作任务或认领的工作任务，你要去为你认领的东西来负责啊，这是关于团队绩效率和其他绩效率，之间的相互作用，好再来看生命周期，生命周期呢。

它能够去影响我们的这样一个规划的行为，并且呢生命周期某一些类型的生命周期，它是减少项目的不确定性，就是他用预测的方式来做事情的话呢，就可以减少不确定性，同时如果说是用敏捷的方式来做事情。

他会有一个交付节奏，你如果说能够做好这个交付节奏，就能够更好的去按照价值驱动交付，而按照价值驱动交付的方式，能够让客户更好的拿到价值，所以他是能够去确保价值与商业论证啊，收益啊是保持一致的。

那么这也是在就这一个呢，是讲的是预测型的方式来开发，这个讲的是敏捷性的方式来开发，各有各的好，然后能够去启发开发的团队，他就满足这样一些交付的呃，交付的这样一些绩效率。

也就是说我们去有一些好的开发方法的话，就让他去好好做事情，并且呢在整个过程中，团队能力，领导力也能够有所体现和展现啊，这是开发方法，这个就比较简单啊，然后再来一个就是规划，规划呢你在找找的时候。

你要做好计划，比方说你要先想好，我们大概要做一个什么东西出来哎，预期成果是什么样的，并且呢在前期要做一个高层级的计划，然后随着时间推进，可以去逐渐的去细化它，细化它，而这个计划呢在执行的过程中。

他是可以去指导我们工作的，在监控的过程中可以去用来去做一个参考，就计划可以去这个计划中就包含了基准，对不对，计划就包含了基准，那么他也可以用来去做一个参考，还有就是他还可以计划是可以去改的。

计划是可以去修订的，原来计划如果不合适，可以去修订，并且呢，他说其实某一些事情可能会影响我们的计划，不管说谈的行为也好呀，外部的环境也好呀，呃突发的一些情况也好，可能会影响计划，这是规划绩效率。

它和其他绩效率的作用，然后再有一个呢叫工作绩效率，工作绩效就是做事情，对不对，他和其他绩效率的相互作用是什么呢，首先第一个他说促进并支持有效的这些规划，交付测量，OK你只有做事情。

你才能够有这些好的事情的发生，然后呢，还有就是能够去给大家提供一个，好的环境和氛围，驾驭不确定性，模糊性复杂性，这就是你只有做事情才会产生结果，所以我经常会觉得就有的时候有有些人，他为什么会抑郁。

就是他一直没有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想脑袋里面在想那些东西，他没有去好动手，你只有去通过工作绩效与通过去做事情，你才能够持续小赢，才能够才能够真正的驾驭不确定性。

那个东西不确定你做了一点东西，不就确定了点东西，你多做点都多确定一点，对不对，是这个逻辑对吧好，还有他说是通过做事情来去平衡各种制约因素，进度呀，成本啊，质量啊什么之类的。

你要去平衡它们之间的关系和因素，好再来一个是叫交付绩效率，那么交付绩效率，他说交付绩效率，是在规划绩效率中去执行这东西，OK执行这所有的东西来交付，这东西本身工作和交付，他们之间就关联度比较大。

所以呢它里面很多东西都是相似的啊，他说工作绩教育通过各种过程啊，管理啊什么之类的来去促使交付工作，OK所以是交付和工作之间是先工作，然后才能够去做这样一个交付，团队成员要去不断的去执行。

然后才能够去有效的去交付，然后交付的话，其实你都交付出去的东西基本上就定下来了啊，定下来了好，他说在创建交付的工作性质，会影响到团队教育不确定性，然后可能会影响项目的这一些结果呃，即使还是要去做事情。

你只有做对，你只有行动起来才会有东西好，再来一个呢就是到了测量测量计效率，首先测量教育它跟什么东西有关系，其实测量绩效率，你看他说他说计划构成了交，将交付和计划进行比较的基础。

其实也就是说我们这个测量绩效域中的，有个测量指标，对不对，那么这个测量指标定下定下来以后，我们在最后去做监控的时候，监控是拿实际执行的这个结果，和计划结果进行比对，那么这个比对中既有测量指标。

也有那些就别的，我们在这个测量绩效预中会定下一些测量标准，比方说进度的标准啊，成本的标准啊，质量标准啊什么之类的啊，可以用来做一个基础，还有就是提供一些好的信息，来去为我们这样一个规划测量做一些准备啊。

去测量一些有测量结果，这个测量可将不同，其实就是测量结果就是测量这个结果，QC去测量结果，然后测量这些东西也会他说一些不确定的事情，其实也就是说这个不确定性啊，不确定性，这个绩效这种东西。

也会影响我们这个测量指标的度量，还是一些变更，他也会去影响我们这一个测量度量呃，根据绩效测量启动启动不确定性啊，这什么鬼，也就是说这个测量和不确定性，它们之间有一些些千丝万缕的联系吧。

你可以理解为他们有很多的关联和关系啊，就是这个最后一个最后一个叫不确定性，而不确定性呢，他其实就是会跟我们的所有东西都有关系，跟规划有关系，跟工作有关系，跟交付有关系，跟测量有关系，你但凡做的不好。

就是有问题，包括说我们的团队成员也有关系对吧，团队成员如果相互不和睦，也也是有问题，开发方法生命周期你选的不同的方法，你不同类型的项目，你要是选错了开发方法，它也会导致有可能很很多的风险。

也会有更多的风险，OK不确定性就是这个那整个项目的管理中呃，有一张图也是这张图啊，就如果说前面没有截的，没有来得及截图的同学也可以截这张图啊，也是可以算了，不截这张图，这张图已经被截过好多次了。

截了一张图好，就是我们一共是讲到了12条原则，有八个绩效率，那么这12条原则我们简单念一下，我们就结束了啊，一个叫成为一个管家，管家精神，成为一个什么样的管家呢，成为一个勤勉的管家。

成为一个尊重别人的管家，能够关心别人的管家，OK然后第二个呢是要营造好的环境，他这不是管家要干的事情吗，你管家你要营造一个好的协作的环境，还有呢就是能够让干系人能够好好的参与进来，做好干系人管理。

能够让他好好参与进来，在整个做事情的时候要去聚焦于价值，这东西有价值才是好的，要是没有价值可以跳过，那么那个价值流图中就是把那种把那种无价值，无意的东西给给给给跳过对吧。

还有就是要去识别一些跟系统之间的交互，其实也就是说整体的东西，就整体系统之间我们要去评估它，影响它展现领导力行为，就是关于人和人之间，团队内部，关于团队的管理中，我们需要有这样一个领导力。

还有就是适当裁剪，裁剪就是取舍，你根据你的需要，就是我们这里有这么多东西，并不是每一个工具你都用得上，每一个东西你都用得上，你可以根据你的需要来整个从头到尾，质量一定很重要，一定要把质量放到各个方面。

如果做的东西最后没有质，质量不过关就是垃圾，所以质量很重要，还有呢驾驭复杂性，就是复杂性，其实就是有太多的那种不确定也好呀，乌卡也好，这东西也好，我们一定要去想尽办法，不管说是做模型，做测量。

做做实验啊，做冗余，做什么东西能够去解决它对吧，好优化风险的应对应对方式有那么几种，还有就是拥抱适应性和韧性，韧性适应性的就是有变化，变来变去，变来变去，韧性呢就是说可能会有挫折，如果有变化。

你也能够去拥抱变化，有挫折你也能够弹起来，你就弹回弹力能够弹起来好，最后一个是能够去驱动变革，能够去迎接变革，能够去拥抱变革，因为只有最新的方式，他有可能才能最能够满足你现现新的状态。

就最新的这种模型和新的方式，才能满足你最新的状态，所以我们要去拥抱这样一个变革，去说实现未来的状态，而去驱动变革，而这些指导行为，他能够去对我们的干系人管理呀，团队管理呀，开服环境啊，规划呀，工作呀。

交付啊，测量啊，不确定性等等这些东西来产生价值，以上就是全部内容。

PMP考试系统课程（第六版+第七版）项目管理资格认证考试，零基础一次上岸 - P9：PMP第六版 0.9希赛PMP课程及题库资源 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好，我是西夏偏僻讲师罗福兴，接下来跟大家一起分享一下，关于西夏的课程以及题库的资源。

首先是关于课程，其实我们的课程呢会分到两大块。

一块呢是老师现在正在录的这种方式，就是一个大屏幕录的课程，那这个大屏幕课程呢，其实是一个非常精讲的课程，里面全部都是干货，然后还有呢就是有直播课，我们直播课会讲到，关于50%的预测的部分。

50%敏捷部分，那我们的因为整个知识内容中，预测部分它其实更多，敏捷部分更少，这个50%和50它是指考试的占比啊，考试分数占比，但是本身知识点内容而言的话，预测型它的内容可能会有200多个知识点。

然后敏捷的知识呢可能只有100多个知识点，那么对应的我们排课表的时候也是这样排的，就是对于这个预测型项目管理部分，我们的对应的时间会更多，那敏捷项目管理部分呢时间相对会少一点，同时在题库中。

因为以前一直考的是预测，所以我们在这个块积累了很多，我们把一些旧的题目给去掉了以后，依然还有1000多道题目是有效的，这样一个预测型项目管理部分的试题，那有几百道关于敏捷项目管理部分的试题。

而整个这个课课程的话，你基本上是花3~4个月的这个业余时间，请注意是业余时间啊，你一般就可以顺利拿下，但整个在这个考试中呢，它会有170道单项选择题，然后呢还有十道左右的这个定向多选题。

那具体的这些个视频内容，其实我们都做了很多这样一个免费试听课程，但有兴趣联系我们西下的任何工作人员，他都会给你去分享一些这种免费试听课程，包括在哔哩哔哩呀，知乎呀，抖音啊等这样一些个平台上面。

其实都放了很多的试听课程。

PMP考试重点之45Scrum五大价值观及Scrum实践回顾 - P1 - PMP项管专业人 - BV1R841137My

大家好，接下来我们继续分享的是scrm，敏捷实践中的最后一个内容叫五大价值观，它这五大价值观呢跟我们说敏捷宣言，它的类似的价值观不是一个意思，它其实也是说我们在做敏捷的时候。

所需要去遵循或者秉承的一些行为，处事的一些规则或原则，我们一起来看一下，首先这五大价值观中第一条叫承诺，commitment，承诺说的是什么，做的是我们团队成员，他能够主动地站出来认领任务。

能够对这些个要做的事情来去主动承诺，对目标作出承诺，并且团队成员他是对谁做承诺，他是对这个事情，对目标本身做承诺，而不是对于敏捷教练做承诺，也不是说对于po来做承诺。

所以这个人群他是把事情放在重要的位置，他是要价值驱动的这种方式来去完成事情，去交付价值，那你要去主动积极的去完成事情，主动去挑大梁，去认领重要的事情，这是第一条叫承诺，第二条呢叫专注，fox专注。

说的是全身心都要用到你所承诺的事情上面去，那关于专注呢，罗老师在这里给大家去又做了几个简单的补充，你稍微留意一下啊，首先第一个这个专注的是团队成员，他应该是全职的团队成员，他不会是要接到多个项目上来。

它是只做这一个项目上的事情，所以他要把他的时间精力集中在本项目上，其次第二个呢就是专注，是说我们团队成员要专注在本项目上的事情，你可能会有一些其他的事情来去打扰你，干扰到你。

那这个时候呢敏捷教练你要帮团队去清除障碍，能够让团队成员可以专注在本项目上的事情，第三个是我们在这一轮迭代中，在前面有一个迭代规划会议，能够去列出本轮迭代要做的事情，这相当于说是一个迭代计划。

那做好了这个迭代规划会议，做好了这个迭代办事项列表以后呢，就尽量去落实去完成它，如果没有很特殊的情况，我们不要去随意的去更改一些内容，尽量去完成本轮迭代，非必要不更换唉，这是关于专注来做一个简单的引申。

然后还有一个呢就是开放开放的这种价值观，openness，他讲的是说团队内所有的信息要对所有人开放，其实讲的是什么叫透明沟通，关于透明沟通，我们前面已经讲过几次，再提一次也不要紧，因为你多听几遍。

你就深深的记在你心里面啊，式来去同步信息，做透明沟通，第二个呢我们可能会通过看板呢，信息发射源的这种方式，把一些重要的信息都放在这样一个地方，用可视化的方式让大家都可以看到，包括要做的事情。

以及包括遇到一些风险挑战，包括这一个呃迭代燃尽图，燃极图都是可以的，那放了一个公共区间，用这个信息发射源，让所有人都可以看到，第三个呢是通过集中办公的方式，能够方便大家经常面对面的沟通。

以及包括渗透式的沟通，当然还有就是我们在整个做事情的过程中，前面会有迭代规划会议，后面会有迭代评审会议，后面还会有迭代回顾会议，大家都参加，这样的话也都能够让这个信息更好的去透明，当信息比较透明以后呢。

我们就没有那么多那些个冲突，矛盾就会减少一些，这是关于这个开放，我们要把这些相关的信息能够同步给大家，既能够让对方知道，并且还能够让对方理解，应该是到这种程度，然后第四个词呢叫尊重respect。

那说的是，每一个人都有它自己独特的价值和经验，我们要去尊重对方，我们在前面讲过说敏捷团队中的成员，我们其实会更提倡的是什么，是t型人才，t型还是一专，在这一方面很专业，多人在各方面都略懂一些。

那一专多能的这些个人才，我们不要说你看不起他，他看不起他，有个什么鄙视链，这种方式就不利于团队友好的协作，共同去共事，而是要相互尊重，彼此尊重，当然也包括说是领导，要对员工是尊重的。

员工对客户也是尊重的，各方面都是相互尊重的，那这样的话呢，才能够更有效地把事情往前顺利的推进，最后一个词叫勇气，courage，勇气说的是我们要去勇于承诺，要有这份勇气，敢于担当，勇于承诺。

勇于去履行这个承诺，还有呢就是如果有一些东西是不合适的，我们也要去勇敢的say no，也是好的，这是他的这样的五大价值观考试呢，其实很少会直接去考这样一个五大价值观，他就是做一个补充，让我们知道哦。

原来我们用敏捷的方式来行为，处事的时候，还有这么一些东西是需要去注意的，需要去留意的，我们还是来看一个题目啊，有一个这样的题目很有意思，说在迭代规划会议中呢，敏捷团队估算出一个功能特性。

所需要的时间为两周，这个特性这个词稍微解释一下，你可以把它简单的以为就是功能啊，就是功能，它其实是feature，feature呢说的是一个大的功能，就是可能会包含若干的功能的，这个叫特性，ok好。

那么他说一个功能特性所需要的时间为两周，但是新来的敏捷教练要求，必须在一周之内去完成，明明是两周，非得要一周完成，这不是强人所难吗，那团内成员向敏捷教练解释说，一周内完成是不可能的。

并且呢没有理由给出一周的这个交付期限，那敏捷教练，他的做法是不符合以下的哪一个价值观呢，很显然他没有去尊重事实本身，他也没有去尊重团团的成员，对不对，所以呢答案应该是这一条，没有很友好的去做一个尊重。

当然了，整个关于敏捷的这五大价值观其实很少会考，他应该是说融入到我们的血液中，融入到我们这样一个理解中，然后有助于我们更好的去理解各种题目，应该是这样的一个情形好。

这是关于scrame框架的这样一个五大价值观，那么到此为止的话呢，我们的整个思维框架中的33355，其实基本就已经说完了，我们来简单回顾一下我们都说了些什么东西啊，就整个敏捷的实况。

那首先是有一个重要的角色叫产品负责人，他能够从客户那边去获取一些需求信息，把这个需求信息整理成用户故事的方式，来得到一个产品待办事项列表，然后呢，他会对这些待办事项，列表中的这些待办事项来进行排序。

按照价值进行排序，当然也可以参考一些风险啊，成本啊等等因素来进行排序，但列完的东西里面除了包含功能性的需求，也可以包含一些非功能性的需求好，然后接下来我们在每一轮迭代中，就整个这是一轮迭代。

那么在每一轮迭代中呢，可能他会跟大家去讲一讲这件事情，然后跟团队一起来去讨论，然后把那些靠前面的那些东西拎出来去做，那么这个把它拎出来去做，这一次会议呢叫迭代规划会议，我们会在迭代规划会议上来去讲一讲。

唉这一轮目标是什么，就是我们这里迭代的目标是什么，我们要去完成哪一些待办事项，然后这些代办事项呢，我们可能还会把它再拆解成任务，拆分成细分成具体的任务，然后大家去认领任务，团队成员主动来认领任务。

这个主动认领就包括我们刚才说的是，你要去勇于承诺，你要去有勇气去承诺，对吧好，然后认领完任务以后呢，就开始去做事情，当然我们在认领完任务以后得到了这个结果，就是一个叫迭代代办事项列表。

叫spring backlog，那这个迭代待办事项列表中就会列出来，本轮迭代要做的事情，理论上来讲，团队成员在这一轮迭代中，就要专注的把这个里面的东西尽量去完成，这个完成是指你要去开发完，还要去测试。

通过这样的话呢才能够方便别人去验收，也通过那做的过程中，就是我们每一个人每一天都会讲，我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到什么问题，障碍风险挑战，把它提出来，掏出问题，而不是去解决问题。

好做完这些事情，可能慢慢的我们就差不多，该做的事情做的差不多了啊，这个时候呢可以去做这个迭代评审了，叫迭代评审会议，在迭代评审会议中呢，那通常情况下，那大老板就是这个产品负责人。

他要跟大家去讲讲整体的情况是什么样的，然后呢团队成员他也要去讲一讲，我们这轮迭代做的怎么样，然后呢他再去给大家去演示一下结果，然后po再来去负责做那个同意或不同意做验收，当然如果有客户在客户来做验收。

然后呢，做得好的东西，就得到一个潜在的可发布产品质量，那做的不太好的东西呢，又打回去回到这个产品待办事项列表中，再一次去讨论它的这个重要性好，然后呢我们还会去考虑一下，现在的外部的局势是什么。

市场的环境是什么，我们下一轮可以怎么样去做一些改进，重点会放在什么地方，所以是对后续它这个趋势发展会做一些分析，好做完这个事情以后呢，我们得到了一个叫潜在的可发布的产品质量，那这个潜在的可发布产品质量。

就是已经真正的验收，通过了，真正的已经完成的东西，它就可以去加到我们上一个版本中来，这样的话呢，上一个版本的东西它就会变得更丰富了，就可以给别人直接去使用了，而做完这些事情以后呢。

团队自己还会再召开一个叫迭代回顾会议，这个迭代回顾会以它的焦点是指向未来，我们在下一轮迭代中，我们可以怎么样去优化和改进做得更好，所以他会讨论我们在这一轮迭代中，哪些地方做得好，继续发扬。

哪些地方做得不好，下一轮怎么样去改进，给出一个具体的改进建议和计划，好搞完这些东西以后呢，我们就又回到下一轮，又开始做这个迭代规划会议，然后又开始下一轮，而在这个过程中，有一个角色非常的重要。

它会能够去确保整个迭代能够有序的去进行，然而并且呢大家遇到困难和挑战，都可以去向他寻求知识和帮助，他就叫敏捷教练，敏捷教练呢它一方面是能够去做一个促进者，做一个催化剂，能够把这些东西往前去推进。

引导大家提醒大家啊来去建议大家做一些事情，同时呢它是一个资源库或是一个资源池，你需要什么东西，你来找我呀，我来去帮助你呀，那团队如果说是受到一些干扰啊，受到一些各种问题啊，它能够帮大家去清除障碍啊。

所以这是敏捷教练要干的事情，所以我们基本上到目前为止，你再去看这张图，你是不是会对他更加清晰和认知和了解了，你会发现整个srt这种敏捷实践，它是一个非常完整的这种敏捷项目管理的实践。

他是会重点落在这一个敏捷项目管理上面，它是有管理的因素，它不是说像那种像我们后面还会学到一个词，叫啊极限编程xp，那xp它会更多的是做敏捷的实践，去做敏捷开发的另一个维度，这是不一样的，好了。

那么整个关于敏捷的实况实践呢，我们就分享到这里，感谢您收看，如果对于这样一个内容还有什么一些疑问啊。

问题呀都可以是在我们的课堂上，或者是在我们的学员群里面来去互动呃。

当然如果说是对某道试题不太懂的话呢，也可以在直接在西夏的平台上面。

来去提问题留言，这样的话呢，我们的助教老师都会给大家去做解答。

那我们整个关于敏捷的实况时间框架呢，就到这里。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P100：17敏捷适用区域-斯泰西图 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷的筛选器，呃，其实我们已经知道用预测的方式来去做事情，它有它的一些适用的区间，用敏捷的方式来做事情呢，它也有它的一些区间，那我们接下来这一段内容。

是会对于他们这样一个区分，有一个更深入的认知，我们先来认识一个叫斯泰希图，斯泰希呢他是一个这种复杂问题解决专家，他会把问题从这样一个复杂的维度来去区分，比方说分到它的这些繁杂的程度和复杂的程度。

而咱们的敏捷呢他也是受到斯太希的影响，以后，基于这个时代机的复杂模型来，做了一个不确定性和复杂性的模型，会把这些内容，从技术的不确定性和需求的不确定性，这两个维度来划分，那么通常就可以分到四个区间。

这一个区间呢是技术相对比较确定的，技术是接近确定的，然后呢同时呢是需求也比较确定，需求是接近一致的，那这就是我们这种确定性的项目，确定性的项目，比方盖楼修桥修路，那你就是按照预测的方式来进行就可以了。

前面去做计划，然后呢后面去落实，去执行，去监督与控制，有变更走流程，那同时还有一些区域，比方说像这样一个区域，它是技术方面呢有很多的不确定性，同时需求的方面也有很多的不确定性，那么这个区域啊。

用什么样的方式来去做它比较好呢，没有解无解的这样一个状态，所以它整个这一段都是一种混乱，无序无解的这样一个状态，那么这种类型的项目有吗，当然有要做吗，也要做，通常是那种科研性质的项目，你想一想。

国家可能会出很多的钱去给那些科研院所，给了一些高校来做一些基金项目，然后让他们去研发一些新的东西，或研究一些新的东西，那那种研究的东西呢其实就有太多的不确定，首先就不知道有还是没有。

同时在技术方面更是没有参考价值，没有参考借鉴的东西，完全是去摸索，那这些内容呢，就不会是我们作为在日常管理项目的时候，去考虑的事情，那除此以外呢，还有像这样一个区间，这个区间就是说技术相对比较确定。

但是呢需求是变来变去变更特别频繁，那这种类型的话，我们通常给了一个词叫繁杂，就是比较繁琐繁杂，那这个呢就比较适合用这种迭代的方式，用敏捷的方式来进行，还有一个呢，这个区域是技术方面有很多的不确定性。

而需求方面我是确定我知道我要什么东西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像是我们前面讲的研发药品种，它就属于技术比较复杂的，需要有大量的迭代或是敏捷，所以相对而言的话呢，那施泰希的这个图受他的影响。

我们得到这样一个关于不确定性和复杂的，模型中，在这个区间相对就比较比较适合于敏捷的方式，不管说是繁杂的还是复杂的，或者说是这样一个区间的，那相对来讲呢，这个区间它就是适合于用预测的方式来进行。

因为需求相对比较确定，技术相对比较确定，我们可能就是只要做一些正常的决策就可以了，判断决策它其实都是相对来讲比较确定的，我们就按部就班地进行，那至于这个区间呢，它是混乱无序的状态。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P10：1.5项目管理的基本方法论 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

那我们已经对于项目的一些基本信息呀，然后组自己的项目管理呀，还有项目的阶段和关口，有了一个简单认识和了解以后呢，接下来我们看到的是项目管理的基本方法论，其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情，但是为了方便把这样一个事情，能够传播给更多人，让大家都能够去学会，这样一套项目管理的方法论，所以呢就有人呃用了这种方式，去把整个项目管理分到了启动过程组，规划过程组。

执行过程组，监控过程组和收尾过程组，号称五大过程组，启动规划执行监控和收尾，然后同时还会从另外一个维度去划分，把它分到项目的范围管理项目的进度管理，项目成本管理，质量管理，资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理，这样十大知识领域，也就是五大过程组，十大知识领域一共会有49个过程啊，这是对它的一个基本区分，而这五大过程组呢，它其实对应的我们这样一个四个阶段，是非常可以对应上的啊。

启动过程组，它其实对应的是我们这样一个启动的阶段，而规划过程组呢，它对应的是这样一个组织与准备的阶段，而执行过程组它对应的是这一个执行的阶段，而收尾过程组它是对应的这样一个结束的阶段。

那么你肯定想要知道，那监控在什么时候呢，嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控，监控啥，监控，它是指我们首先做事情有正确的方式和流程，以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划，那我就要看一个是做事情。

是不是按正确的方式和流程来进行，第二个呢是我们做的情况和我所计划的，是否有相应一致，如果不太一致，有出入的话，我们要采取什么样的方式和措施来去应对它，处理它，这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它其实两个单词，一个是监督，一个是控制，我既要去监督他们的这些情况，同时发现他跟我所期望的方式不太一致，超这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢，我们可能就采取一定的措施来去处理它。

这是控制，当然我们后面呢会花大量时间和精力去讲，这样一些具体的每一个过程主义，以及每一个过程啊，至于说这样一些个呃范围管理，进度管理，成本管理，你基本上应该说顾名思义也能够知道一下啊。

范围管理关注是什么，范围管理，关键是说我们做且仅做那个范围以内的事情，超出这个范围以外的事情呢，理论上来讲是可以不做的，然后进度管理呢呃它的英文叫schedule，以前的版本叫项目的时间管理。

其实它会指的是说在进度方面，是否是一个受控的状态，还是说是已经有延误啊，或者是还有超前呐之类的，是关于这个，我们是希望项目它不要延误，能够去按时完成，至于成本的话，说的是这种资金，也就说是不要超支成本。

不要超支对吧，质量的话呢能够符合标准，符合规范，符合这个项目的要求，而至于资源管理资源，它会包含人和物，也许是人是人力资源，物是物质资源，那我们的资源管理是包括对于人的管理，以及对于物的管理。

而沟通管理，为什么会有沟通呢，我们说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人的地方就需要去沟通，当然了，事实上做项目没有说风平浪静的，每一个项目它都有独特性，就是因为有独特性。

所以会导致有很多的不确定，而这种不确定在某种程度上来讲，其实就是一种风险，那我们在做项目的时候需要有风险管理，风险是无处不在，所以我们需要对这样一些风险进行管控，能够让他确保这个项目的进行。

是在我能够接受的范围之内来完成对吧，还有一个呢叫相关方管理，我们在资源管理中，会关注的是整个项目团队的这些人力资源，和这个项目要做的其实行内的物质资源，但是除了咱们团队人员以外。

其实还有好多好多人就是你的领导，你的客户，你的客户的领导，你的供应商，你的监理方，还包括说你的用户群体，可能有很多很多人，那这些呢我们都有一个名词叫相关方，所有会影响这个项目的人员团队组织。

以及所有会被这个项目所影响的人员，团队组织都叫相关方，那我们对于这样一群一些群体，我们也要把它管控起来，我们用的是叫项目的相关方管理，当然我刚刚所说的这些内容呢，它都是站在一个项目实施的角度。

但是有的时候可能有一些项目，你会是一个甲方爸爸的身份，为什么，因为你会发现你自己去做，它可能是耗费时间又长，然后质量呢还不一定那么可控，同时成本又特别高，那我们把专业的事情交给专业的人去做。

我们会把它外包出去，我们从外面去采购的方式，这个时候你就成为了甲方爸了对吧，而这些内容呢，我们都会用这样一个项目整合管理来去呃，把它捆到一起来，它就是每一个知识领域，它都是一颗璀璨的珍珠。

而咱们这样一个项目整合管理是一条金链子，能够把每一颗珍珠给串起来，同时他自己也有它自己内容，就说整个项目整合管理是重启动，规划执行监控收尾都有，那咱们的项目范围管理和那个成本管理员，他们是有规有规划。

有监控，然后以及其他一些管理，他们有规划，有执行，有监控这些，但是呢其实他们都是可以算到项目经理，是一个整合值对吧，他们都是在这个项目整合管理中，而咱们整个这个课程要讲的就是。

把每一个过程都会单独拎出来跟大家进行讲解，讲解每一个过程它是干嘛的，以及每一个过程它有什么样一些，重要的一些输入信息啊，工具和技术信息啊，输出信息，这样的话呢，你就对于整个项目管理。

会有一个比较清晰的认识和了解，那么这里有个问题来了，一个项目有这么复杂，然后我们在最开始说什么是项目的时候，是不是有讲过，说小到做一顿饭，它都是一个项目，也就说生活中的方方面面，万事皆项目。

既然如此的话，那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的，那些个知识领域，有这么多个过程吗，是不是显得有点太小题大做，哎这里面你要想起来就是像那个007，他每一次去打架的时候，他有一个巨大的一个武器库。

但他会不会把武器库全部都背上，它不一定他会从里面去挑选几种武器来去打架，对吧，那个挑选的过程，我们这里专门给一个词叫裁剪，裁缝的裁剪刀的剪，换一个词叫取舍，你可以去取舍，你可以根据你的需要来进行取舍。

取舍你所需要的这样一些个过程，以及你所需要的这些输入啊，工具和技术啊输出都可以去取舍，但是这里面有一个过程是你不能够取舍的，哪一个过程呢，就是我们在整合管理中会有一个过程，叫制定项目章程。

虽然我们现在还没有学，但是我先告诉你一下，制定项目章程，这个文件它不是由你项目经理来搞定的，它是由你的领导来搞定的，领导来签发这样一个项目章程，领导来批准这样一个项目章程，他批准了项目章程以后。

才会授权你作为项目经理，可以动用资源去管理项目，所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色，所以你不能动这样一份文件，包括说这文件如果说有一些地方要改的话，那也只能是请发起人来去修改，你不能去改它。

所以要裁剪，你也不能够把这个制定项目章程的，这个章程给材料，至于其他的哪些过程组啊，哪些个啊管理知识领域啊，唉其实理论上来讲会根据你需要来去裁剪，举个简单例子啊，比方说你如果真的是周末的时候。

邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭，做一场家宴，那你这一顿家宴这个项目的话，你要不要考虑到这么多方方面面，考虑到什么进度啊，成本啊，这些东西，你可能不太会去考虑这样一个成本的概念，对不对。

你可能就是大家吃得开心就好，难得来一次，你能来就是很给我面子了，是不是这个概念，所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面，这是一个你需要去了解的啊，所以记得这样一个词叫裁剪。

然后另外呢还有一个信息是什么呢，就是我们在做项目的时候，每一个过程它都有一些输入，有些工具和技术，有些输出，这是什么意思呢，举个简单例子来给你去介绍一下啊，比方说我相信很多人都会做那个西红柿炒鸡蛋。

对吧，听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋，还做的不一样啊，不管一样不一样，没关系啊，那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋，你首先一定要准备西红柿，然后你要准备鸡蛋，你可能还要去准备一些香葱啊，油啊。

盐啊这些东西对吧，你准备了这些东西，这就是我们的一些输入叫input input，输入信息，然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆，那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具，燃气灶它就是你的一些工具。

你除了有这样一些工具以外，你还得要会炒菜呀，你拿一个宝宝去去搞西红柿炒鸡蛋，他不会的，所以你还要有这种技术对吧，并且每一个人技术可能还不完全相同，但是我们在这里，如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢。

我希我相信绝大部分人都会有这样一个技术啊，假如说有啊，假如说有，就你能够把这一把这些东西把它切碎了，捣碎了，然后煎熟了，然后混到一起来能吃对吧，那即使有这样一个技术，那么就是需要有这些工具和技术。

能够把这些东西转换成一盆菜，这是一个输出，那咱们的过程呢差不多也就这么回事，每一个过程都是有一些输入信息，然后中间会有能用到一些工具和技术，然后最后得到一个输出，比方说我们刚刚有说过。

有一个不能裁剪的这样一个过程，叫制定项目章程对吧，那制定项目章程，它最后的输出呢就是一个项目章程，它的输入呢就可能会包括说像这种商业论证呐，效益管理计划呀这样一些东西，然后他的工具和技术呢。

可能会有一些专家判断呐，有一些开会呀，等一些不同的方式，那就是这样一个逻辑。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P11：1.6项目管理商业文件01 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起分享的是项目管理商业文件，也许是我们在做项目的过程中，可能会有一些固定的，这样一个确定性的商业文件，其实我们在前面已经有看过，下面有一个开始阶段，然后组织与准备阶段。

执行阶段和结束阶段，但是在项目开始之前，其实还会做很多准备性的工作，也许是项目前期的一些准备性工作，而在项目前期的准备性工作，首先我们说是堵则痛，痛则变，变则通对吧。

那那个堵呢我们就会有这样一个痛的感觉，而痛其实就是我们一种需求，有了这样一个需求，我们才会去做这样一个需求评估，确定要不要去做这个项目，那要不要做，我们会更细致去进行一个商业论证，会从商业的角度。

会从经济的角度来去判定做这个项目，它的一些价值，包括他的那个实力与虚名，以及对应的这样一个投入，同时我们考虑到这一个项目的可行性的时候呢，还有一个内容叫效益管理计划，也就说是具体什么时候能挣到钱。

什么时候能够回本，用什么样的方式来回本，而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候，需要去做的事情，确定完了要开始，做了以后通过了这样一个商业论证以后呢，才开始进入到这个开始阶段，而在开始阶段。

我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程，而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的，这样一份文件，因为它不是由你来去制定的，并他是整个授权项目经理，以及正式来去启动这个项目的这样一份文件。

那有了这个项目章程信息以后呢，接下来我们到了这个组织与准备阶段，会有一个很重要的文件叫项目管理计划，但这两份文件呢，我们在后面章节会非常细致的分享，会详细的去讲解，然后所有的东西都完成以后呢。

我们会对于整个内容进行一个收尾，去进行一个验收，那验收的时候其实会有一个判定，是判定关于建一个项目，它的成功标准怎么样，而咱们项目经理有一点需要去注意，就是您在整个执行项目期间的话。

是需要让项目管理方法，要跟整个商业文件的意图相一致，要跟整个商业文件意图相一致，并且呢你要记得一个逻辑，就是说先做需求评估，先有这样一些痛点，先有这样一个痛，有需求，然后做了需求评估以后。

确认了一下一些信息后，再来做商业论证，然后才开始做这个项目好，接下来我们就一个一个去看到，首先说需求评估，刚刚已经有讲过，说是堵着痛，痛则变对吧，那这样一个痛这样一个需求评估，他是在商业论证之前干的。

他是先要去了解他的目的和目标，了解当下这些问题和机会，怎么说呢，很多时候我们为什么要去开始这个项目，就是因为社会上有需求，市场上有需求，公司的战略层面有需求，或者有可能是这个项目本身需要去做一些更新。

迭代，或者开启新新的项目，有不同的这样一些需求，而这些需求一定是能够去解决某些问题，可能是解决社会性的问题，解决一些市场上的问题，可能是解决公司层面的问题，或者说是解决某个很细部的这些问题。

所以一定是有了痛，有了这样一些需求才会去做，所以我们会先进行一个需求的评估，通过需求评估来去确定有什么样的机会，接下来看到下一个那个文件呢，叫商业论证，商业论证，有的时候有一些领域。

也可可能会把它叫做可行性研究报告，那关于商业论证，他会讲的是说关于经济可行性的，这样一份研究报告，也就是这个项目它值不值得去做，虽然他这边表明的是关于经济的可行性，但其实有可能会涉及到关于那种技术的。

可行性呢，然后是社会的可行性呢，资源的可行性呢就多个不同维度，有可能都会涉猎，但重点关注的是经济可行性，也说是这个项目的话，我能不能挣到钱，能不能挣到实名，能不能挣到实力，能不能挣到虚名。

会关注是这样一些内容，当然具体在做这样一个商业论证的时候呢，有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析，但是这里有一个差别啊，请注意商业论证是一个更大范围内，是说，我们要去判定这个项目值得做还是不值得做。

而至于成本效益分析，很多时候是一种细节具体的工具，他是对于做某一件事情，我们要看那个投入产出比怎么样，我对于他我需要去花多少多大的代价去做，而他会为我带来多少利润，所以他是会更关注细节和局部的内容。

当然了，商业论证它是不是只要在项目之前开始做，并不是在项目开始之前，肯定是要去做商业论证，来确定这个项目值不值得去投资，对吧，要不要继续去做，还有一个就是在过程中。

因为通常一个项目它的周期有可能会比较长，如果对于一个周期比较长的项目，我们可能会分到每个不同的阶段，而在每一个阶段要开始的时候呢，我们可能要再一次做商业论证，来确保说当下的这样一个社会情况。

当下这样一个具体情形，这个项目依然是使用的，依然要做的，如果不适用的话呢，这个项目就有可能会取消掉，或者说要去调整一些东西，所以在每一个阶段开始的时候，过程中我们都需要去做一些商业论证。

它具体的方式呢有可能会用到这种成本，效益分析，会去关注我需要花多少代价去完成它，他可能会给我带来多少收益，接下来再看到另外一个文件呢，是效益管理计划，那效益管理计划，是我们作为商业论证的一个补充。

它会关注的是什么，他会关注的是描述了项目实现利益，或者说实现效益的这些方式和时间，以及关于一些衡量的机制，也就是说大概在什么时候可以去产生，什么样的一些效益，有多少效益，什么时候能够回本。

而具体这样一些信息，包括说这个公司这个项目，它产生的效益和公司的战略目标，是否有相一致呃，实现效应，它的这些时间期限，责任人等内容，所以它会是作为什么呢，它会是作为我们商业论证和需求评估的一个。

一个补充性的一个信息，它会是跟我们后续包括说项目管理计划呀，项目章程的一个相辅助相补充的这样一个信息，能够让我们去更清晰的去知道，这个项目为什么值得去做，所以整个在项目执行的过程中。

项目经理和发起人共同去确保项目章程，项目管理计划和效益管理与计划，它们是相一致的。

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接下来呢我们会来讲的另外两个文件，一个是项目章程，一个是项目管理计划，那这两份文件呢我们会简单的讲解，因为我们在后面章节会对这些信息进行，大量的详实的说明，先简单了解一下项目章程，它是由发起人来发布的。

它是一个正式去批准这个项目成立，也就是说是确定这个项目本身的，一个江湖地位的文件，同时呢他还会要去授权项目经理，可以动用资源去管理项目，去开展项目，所以是项目经理是被授权在哪个地方授权。

是在项目章程中授权，所以项目章程，你可以把它简单理解为一份红头文件，盖了这样一个红头文件的这个这个信息，他就是能够去确定，这个项目已经是有江湖地位了，名正言顺的同时，项目经理也是被正式任命了。

正式授权了，它通常是由发起人，发起人是谁呢，我们可以简单来讲，就说你作为项目经理，你要去管理项目，有一些事情你搞不定，在有一些特别麻烦的事情，你搞不定的时候，你可以去呃，到后面去呃，找靠山对吧。

那发起人他就是你的靠山，他是去发起这个项目，并且为这个项目去提供资金的这样一个角色，一般来讲是公司领导，或者PMO来去充当这个发起人的角色，然后另外一份文件呢是项目管理计划。

那项目管理计划呢它会有两件重要的文件，最重要的事情要对待，一个是说这个项目要干什么事情，第二是怎么样干才能达成，这些内容都列在这一个项目管理计划中，它所以是描述如何去执行项目，监督项目控制项目的文件。

当然同时还包括说得到这样一个项目的目标，具体的目标具体要做哪些事情的目标，这两个文件呢我们不会详细去讲，它除了除此以外，我们其实做项目的话，一定会要考虑一个因素，什么因素，项目的成功标准，你费心费力。

花了很多的时间，然后动用了很多资源去完成一个项目，到底他算是做的好还是做的不够好呢，我们要有一个评判的标准呢，那项目成功的评判标准是什么，一般来讲进度成本范围这些信息，还有包括质量。

这些信息呢肯定都是需要去拿来去做，重要的一个评判依据，也许是你的范围有没有去蔓延呢，有没有做过那些不该做的事情呢，你的成本有没有去超支啊，花了更多的钱呢，你的进度有没有去延误呀，花了更长的时间呢。

质量过不过关呢，还是质量比较烂呢，这都是我们需要去判断的一个事情对吧，当然了，事实上呢如果说你要去判断一个项目成不成功，可能还有很多很多别的因素要考虑啊，举个简单例子啊。

大家小的时候都看过一个电视剧叫西游记，那西游记中唐僧带着孙悟空，猪八戒和沙僧他们一起去西天取经，那这样一个项目的话，你觉得成功吗，我相信很多人都会有不同的答案，不同的想法，有人会觉得特别成功。

你想那么瘦弱的一个唐僧，他能够带着几个武功高强的人，能够去闯过998 11难，然后取得真经很厉害对吧，但是也有人说其实觉得不太成功，怎么说呢，因为这里面他最开始的时候，说是3年之内搞定这个项目。

结果花了13年才搞定，项目就严重的延期，所以怎么样去判定，其实从什么角度来判定，可能规则不完全相同，但是我们要有这个意识，要有这样一个成功标准的意识，我们来看一个信息，就是啊项目成功的标准中。

其实有一个很重要的点是什么呢，就是关于能不能挣到钱而挣钱这一概念啊，你想一想，如果说你这个项目你投了100万进去不对，投了1000万，我们假如说投了1000万进去，然后你明年能够挣回300万。

后年能够挣回300万，大后年能够挣回400万，那这样的话是不是大后年也就是3年的时间，是不是就回本了呢，是回本了吗，从账面上来看，好像是回本了，但是我们知道。

10年以前的100万和现在100万已经不是同一，不不是同样的一个概念了，钱是越来越不值钱，所以如果说我们真的要去算这个项目，还能不能挣钱，有的时候还会考虑一个什么因素呢，那通常我们还会考虑到这一个成本。

它的时间价值用的是一个叫净现值的方式，净现值是什么概念，我们只需要简单有所了解啊，简单了解是什么意思呢，就说是把未来的钱我们要折算，按照一种方式来去折算，到现在这个时间点值多少钱。

比方说明年的这个300万，可能折算现在只值280万，后年的300万可能只值260万，大后年的400万可能是只值330万，那折算完了以后，再来去求它到底是亏了还是赚了，这就是净现值的概念，这里有一张表格。

大家可以看到啊啊2021年的时候，你投了800万进去，然后2022年的时候投了600万进去，2023年挣了500万，2024年挣了600万，然后2025年挣了900万，那这是你能够看到的这个钱。

那么如果说这样一个情形，对于2020年来讲，我们算它到底是正的还是亏的呢，其实要按照一个方式来去设定设定什么方式，我们假如说设定的一个折现率是8%，也就是说呃有个很复杂的计算公式，你其实不用去掌握。

因为咱们在PMP考试中呢，几乎不考不叫，几乎是从来不考它，你只要知道一个概念，就是会有一个折现，然后通过这样一个折线的公式以后呢，会把这个800万折现到今年折，现到2020年只值470万。

折现这个600万折现到2020年，只值510多万，这样折现完了以后，你会发现这个项目其实搞了两年时间，投了1400万进去，然后后面又花了3年来去挣钱，一共挣了大概是在今年这个角度来看，就是195万啊。

这是一个净现值的概念，也就是把未来前折算到现在这个时间点以后，再来去算它那个合适不合适，挣到没挣到，同时我们还会了解一个信息呢，叫投资回收期，投资回收期是什么概念。

简单来讲就是我的这个钱什么时候能够回本，什么时候能回本，也也有两种计算方式，一般来讲简单的就是直用相加减对吧，我投了1400万进去，那么什么时候能够把这1400万收回来，这就是算什么时候回本。

这是一种方式，还有另外一种方式呢，就是会考虑到折现的方式来去考虑，用这样一种折现的方式来去算，我投的钱值多少钱，然后对应的在哪一个点上面，我刚好投了钱是已经回本了，这是一个投资回收期。

至于说还有一些其他的信息，关于这个投资的回报率，也说我投进去的钱，然后它对应的在什么时候能够给我回报，然后他的回报比例是多少，他用那个每一年的这些回报去除，以我的这个总投资，然后看看这些比例系数。

单人来讲净现值肯定是越大越好对吧，首先第一个它至少是要大于零，大于零，说明这个项目有正投并越大，说明挣的越多，这是第一个，第二个是投资回报率的话，肯定是越高越好，然后还有一个呢叫内部报酬率。

这个内部报酬率是什么概念呢，内部报酬率是说有一种方式去计算，算到净现值刚好等于零的时候呢，会反向能算出这样一个折现率，那这个折现率，就是当我能够算出净现值为零的时候，那个折现率它就是我的一个内部报酬率。

通常拿这样一个内部报酬率，和银行的一个利率呀，和社会上的这个一个默认的这个呃，像通货膨胀的这样一个比例啊，的这样一个数值来去比较，如果它大于那些市面上这个数值，那说明这个项目是有赚头。

还有一个就是投资回收期，投资回收期肯定是越短越好对吧，越早回本肯定就越好的，还有呢是效益成本比例啊，这些系数呢就考试几乎很少会考到它，我们只要去了解一点，就说净现值肯定是越大越好，至少还得大于零。

如果它小于零，说明这个项目是亏本的，是不值得去做的，那关于理论部分呢，就是这么一些内容，如果说你有更多问题呢，欢迎跟我们取得联系，跟我们一起来交流。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P13：2.1影响项目的两大要素 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，关于项目的运行环境，那关于项目运行环境呢，有两个重要的信息是需要去考虑的，一个是事业环境因素，一个是组织过程资产。

那关于这样一个事业环境因素和组织过程资产，可以简单这样来讲，就通常情况下对于项目外部的，以及说公司外部的这样一些事情，它对于我们项目来讲都是一个事业环境因素，因为不是你项目团队能够去掌控的。

能够去左右的，然而除此以外呢，就公司内部也有一些信息，它也是规定的，然后会是这样去操作，不是因为你们团团队就可以去左右的，这也算是事业环境因素，而另外一个信息呢叫组织过程资产。

他是说我们在做项目的过程中，我们曾经做别的项目的过程中，所积累下来的这样一些有帮助，有价值的做事情的流程方法，程序以及积累的这样一些知识库，它叫组织观资产，我们可以简单这样来去理解啊。

比方说我这里画一个圈，那整个这是公司对吧，这是公司的包围圈，公司以外的部分，他都算是事业环境因素，那另外呢公司一类，然后是超出项目的这样一个PM管理范围，以外的部分的东西，也都算是事业环境因素。

而咱们做项目所用到的这样一些具体的内容，过往的这些经验和教训呢算组织观资产，我们可以这样来理解，比方说像在2020年有新冠的病毒，然后整个是肆虐全球，那这样一个事行，它会导致各行各业都产生巨大的影响。

它对于我们来讲就是一个巨大的事业环境因素，包括说你们行业中，可能会有一些这种条令的颁布啊，法律的颁布呀，它都是事业环境因素，而组织过程资产呢，我们可以这样去想一想啊。

你想通常情况下机关枪和老虎谁比较厉害，你会发现可能机关枪更厉害，老虎他打不过机关枪，为什么，其实老虎已经存在了很多很多年，它已经进化了很多很多年，而机关枪呢它只存在了这么几十年。

但是为什么机关枪会这么厉害，就是因为他会不断的去积累，这样一些组织观资产，不会不断的去积累这样一些经验和教训，那关于事业环境因素和组织工程资产，如果说我们从按照从外到内的这样一，个逻辑来看。

所有公司外部的，包括说外面的这些社会环境，市场条件，一些物理环境，一些政府或者行业的一些标准和准则，法律法规条款，他们都是事业环境因素，而公司层面项目以外的部分的，包括说公司的一些基础设施。

公司的一些资源的分布，然后公司的这样一个资源的可用性，公司的人员的能力，这些也都是属于事业环境因素，而对于组织过程资产呢，就是公司内部做过的项目，比方说我们曾经做项目的那个启动的这些流程。

程序规划执行监控，收尾的各个流程程序方法，过往的一些模板，他都是组织过程资产，以及包括公司的这些组织知识库，包括说配置管理知识库啊，财务数据库啊，历史经验库啊，然后说问题和缺陷的管理数据库呀。

以往的各种项目的档案，这样一些信息，它都是组织过程资产，如果我们用几个简单词来去归纳的话，事业环境因素一个词是什么呢，它是客观存在的，其次呢他是对这个项目可能有帮助，但也有可能会有阻碍的。

第三个是咱们项目经理不能回避的，必须要遵循他不能回避，而组织过程资产也有这样三个词，一个呢它是对项目有帮助的，就是对未来做事情有帮助，第二个呢它是可以积累的，我们每做一个项目就会有一些新的经验和教训。

就会去积累一些新的组织过程资产，第三个呢是项目经理通常可以选择使用的，你可以用它，你如果说有更好的方式，你可以不用它。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P14：2.2组织体系01 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们来花一点时间去分享，关于组织系统中的这样一个组织结构类型，那组织系统呢你可以把它理解为说是一个生态，一个能够去自运行的这样一个生态，它里面会有很多的因素，有很多的要素相互关联起来。

其中能够让这些东西更好的去运行呢，有一个很重要的角色呢，是PMO项目管理办公室，我们在下一小节会去讲到呃，其实关于组织体系啊，它是组织类多个因素交织影响的一个独特系统，那这里面会涉及到管理要素呀。

治理框架呀，组织结构类型，而咱们这一小节重点讲的是关于组织结构类型，当然后来怎么样能够，去让咱们这一个组织的体系能够很好去运行，其实很多时候会跟项目管理办公室有关系，我们会在下一节讲到项目管理办公室。

他是在治理过程中，对于所有的一些信息进行标准化的，这样一个组织，我们来看一下啊，其实呢关于组织结构类型，这个大家很明显的一看就知道对吧，嗯一个公司可能会有董事会，然后有董事长，然后有总经理。

然后有各个部门的部门经理，然后有那个总监，然后每一个部门下面有副总经理，然后是再往下面走，每一个部门有自己的这些啊，项目经理呀，然后组长啊，不同的这些人员对吧，那这样一个组织结构类型呢。

它其实就有点像是一个什么，它是一个大的一个框架，是一个硬件，那每一个公司它的这种组织结构类型，可能虽然看上去都很相似，但是你会发现运作起来会有些不同，那这些不同呢通常我们会把它分到三大类。

一类是按职能型来去划分，一类是按项目型划分，还有一类呢是按照矩阵型来划分，它们具体有什么不同，看上去都很相似对吧，对于这种职能型的组织结构类型，它是什么意思呢，就是我们每一个职能团队。

就专门负责做某一类型的事情，比方说你们这样一个职能团队，专门负责去做采购相关的工作，那你们这样一个团队呢，专门是负责去做这样一个开发相关的工作，你们团队专门是负责做一些这种，售后相关的工作。

每一个职能团队有自己专职要负责的一些事情，这是一种职能型，那这样一种职能型它有什么好处，他最大的好处是，每一个人在这样一个职能团队中，他都能够去专注自己的一些事情，能更好的去往前推进对吧。

并且每一个人他们有伙伴可以去交流，他们相互之间可以去交流，这样的话有助于促进他们的专业能力提升，但它有一些弊端，它的弊端是什么，就是部门和部门之间，职能团队和职能团队之间，可能会存在这种部门强的概念。

相互之间的交流互动可能没有那么多，如果有一件事情需要多个职能部门去互动的话，可能推进起来有难度有难度，然后另外一种呢是项目类型，那项目型的话，其实它跟职能型，你看上去觉得很像啊，但它的本质差别是什么呢。

是为了某一个项目，然后咱们成立一个项目团队，那这些项目团队就是大家一起去呃，完成这一个项目，然后另外一个项目团队，他们去完成另外一个项目，每个项目团队去完成自己的这样一个项目。

这样的话呢他们相对来讲会比较有凝聚力，大家都是为了这个项目的目标，去共同努力的这样一个团队，所以他们可能会比较有凝聚力，然后同时呢，项目经理可能能够比较快的去拍板呐，做决策呀，交流讨论啊，都会比较方便。

但它也有它的弊端，它的弊端是什么呢，就理论模型啊，我们先说的是理论模型，理论模型是如果这个项目结束以后，那这个项目团队他要不要解散，他就会解散掉，他解散了以后，这些人怎么办。

就等着被召唤到下一个项目组来，所以这是项目型，它有它的优势，也有它的弊端，那基于职能型以及项目型，它们各自的优势和弊端就有了，第三种组织结构类型是什么型呢，叫矩阵型，矩阵型又分到这样一个矩阵中。

谁的权限比较大，会把它分为强举证平衡矩阵和弱矩阵，什么意思呢，我来简单给大家介绍一下啊，强举证，它是指我们在做这个项目的时候，项目经理，比方说这是一个项目组，而这个项目组的成员呢。

他是来自于各个职能团队，也是一个跨职能团队的这样一个项目组，然后在这样一个项目中，项目经理他的权限比较大，就是很多时候这些人员，他更多是听这个项目经理的，在什么情况下会有这种项目组，唉你想一想。

如果说是你们公司的某个副总裁，他来去带队带某个项目的话，那是不是这种情形，因为是副总来带队，所以呢各个项目成员连老板，连各个职能部门的领导都要去给他面子，更何况是这个团队成员呢，所以在这种情形下。

很有可能是一个公对公司来讲特别重要的项目，由副总来带队的项目，大家都听他的为主，但是即便是听这个副总的，他要不要听自己老板的，他还是要听的对吧，所以你会发现这种矩阵型呢，它有两个领导。

包括平衡矩阵也是一样的，就说张三他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的，包括说弱举证更是如此，那李四他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的对吧，所以他会有两个领导，那有两个领导的话。

其实就有可能会出现两个领导打架的情况，对不对，就是啊但我安排你做A事情啊，他安排你做B事情，你到底要听谁的，你到底要去做A还是要做B，这个就有点麻烦，所以矩阵型呢它其实有一个问题是。

可能交流起来比较复杂，沟通起来比较复杂，并且呢有可能会有这种出现资源争夺呀，资源争抢的情况，那既然如此，为什么还要谈，因为它有很多好处呀，它的好处是什么，就像我们在前面说项目型的时候，虽然项目型很好。

但是它会有什么弊端呢，还有一个多的弊端，就是如果这个项目上打个不太恰当的比方，它需要一个项目会计，那如果说你现在有公司有30个项目，难道你需要30个项目会计吗，这个我们用脚趾头都知道。

这很显然是不合理的对吧，那怎么办呢，我们可以换一种形式，这个项目会计，这个项目会计既可以在A项目上，它可以在B项目上，它也可以在C项目上，它可以跨到不同的这样一个项目组里面来进行。

它不是指隶属于某一个项目组，那这样的话就导致对于资源的这样一个优化，分配利用会要好很多，另外呢它相比原来这种完全职能型团队，部门和部门之间有这种部门强的情况，那现在有了这样一个交叉。

有了这样一个矩阵的话呢，它们之间就已经是打通了，部门和部门之间已经是打通，有融合，有交流和互动，我们说呃，世界上最遥远的距离不是生与死的距离，不是我在你面前，你不知道我爱你，而是我们在同一个办公室。

我却不知道你是干嘛的，这就是那种职能型的一个问题，但是如果说有了这样一个矩阵的话呢，就不会再存在，但相互都是一起去工作，你既会去做这个职能部门的事情，同时也会参与去做项目的事情。

有可能会参与做多个项目的事情，那这样的话大概就是交互互动起来就会比较，方便一点好，那么对于这样一个矩阵呢，我们已经做了一个简单解释，我们再来去详细解释一下，关于弱平衡和强矩阵的这样一个差别啊。

强举证刚刚讲过说项目经理他的权限比较大，对不对，所以呢张三李四可能会更多的是听项目经理的，而平衡矩阵呢它是指谁去安排了，安排了一些人去做事情，但是由职能经理说了算，但是呢做了安排下来以后呢。

这些事情通常是项目经理安排，具体怎么样去落实，怎么样去做，所以对于这个项目来讲的话，他们两个的权限都比较大，是比较平均的，这是一个平衡的矩阵，而至于弱矩阵呢，就是他还是主要以听职任经理的为主。

可能顺带着听一听项目经理的，以听职能经理的为主，这是弱矩阵，所以这个弱平衡和强它其实跟什么有关系，跟你项目经理的权力大小有关系，权力比较大叫强矩阵，权力中等叫平衡矩阵，权力比较小呢叫弱矩阵。

那我们来看一下啊，他们这样一个区分对于组织结构类型，从职能型到弱矩阵，平衡矩阵到强矩阵到项目型，项目经理，他的权限是依次在增大O同时在职能型中，其实没有什么项目经理的这样一个角色。

没有什么跨职能的项目经理的这样一个角色，顶多如果有的话，通常我们也会给它取一个名字，叫什么叫联络员或叫协调员，而到了弱矩阵中，就会已经有了这样一个协调语言的存在，而到平衡矩阵中。

就是明明确确有一个项目经理，他会去负责去干这样一个事情，而到了这样一个强矩阵中，项目经理，几乎就是会全身心的投入到这一个项目组来，而到了项目组完全就是由项目经理说了算，所以你会发现。

其实这就是一个项目经理的权力越来越大，项目经理的这样一个职能，越来越大的这样一个类型，而对于考试来讲的话，如果没有做很多说明的话，我们其实默认都说是在平衡矩阵中，在平衡矩阵中。

大家相互之间有这样一个呃互动，就是由职能经理去安排人手，项目经理去安排负责去做，用什么样的方式去做，是这样的一个情况啊，同时我们刚刚在讲这里的时候，讲了一个叫协调员的角色，一个叫协调员。

还有一个呢叫联络员，年度元是什么概念，就是送鸡毛令箭，送鸡毛信的，他只是负责去传递信息，召开会议啊，发发通知啊之类的，而协调员的话做一些简单沟通协调，他的权限都非常弱，到了后面才这般的去开始。

有权利去管束这样一个项目，当然了，这些呢都是理论模型，现实生活是什么样的，现实生活应该是混合的为主，对不对，现实生活其实很多时候是混合着来进行啊，不是完全说啊，我们公司就是什么类型的。

我们公司人没有很少，是说完全只用单一的方式。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P15：2.2组织体系02 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，刚刚我们是看过了关于组织结构类型，看到了关于项目型，职能型，矩阵型对吧，矩阵型又分到弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那这样一个组织结构类型呢，它其实是一种框架，然后我们需要去把这个框架中去填什么信息。

它相当于是一个硬件框架，那这个组织的治理框架呢，它相当于说是软件，而咱们后面还会有一个叫管理要素，那管理要素相当于说是职能或者功能，怎么讲呢，也就是说我们具体比方说谁负责去做生产，谁负责去做开发设计。

谁负责去招聘人员，谁负责去做销售，谁负责去做这种采购，那不同的这样一些个管理要素，通过这样一个治理框架，来把它放到咱们的这样一个组织结构类型中来，也就说组织结构类型相当于说是一个硬件。

而这样一个治理框架，它就是软件是会跑动的，而咱们的管理要素就是它的一个功能呃，我们可以去想一想呃，其实具体在做事情的时候，我们在前面说那个韩信点兵呃，说刘邦是将将之才，而韩信呢是将兵之才对吧。

那这样一个治理框架，它其实就是属于一个降将之才，就是属于刘邦的那个层级，他是会负责去把各个层面，公司的各个层面，有组织有结构的去安排安排大家啊，每个不同的这样一些职能部门，负责做什么事情呃。

按照什么样的规则方式来去运行，所以整个这样一个治理框架，它是属于一个顶层的，一般是领导董事会呀，然后是部门领导，这样一个级别以上的去做的事情，他会去用来去指导项目管理，怎么样去做，而具体的项目管理呢。

它属于是降兵之才，是属于韩信的，这一层面是负责具体的去落实去执行，同时其实你还可以记一个词，治理的话，它的英文叫什么呢，它的英文叫governance，有没有想起觉得这个词跟某个词有点眼熟。

政府叫什么叫government，政府，government治理是governance，他就是说我们去把这些事情从大的层面来去提，要求，他让他怎么样去运作运行，所以他是属于刘邦的这个层面。

而贾门作为项目经理要去做的事情呢，是属于韩信的那个层面去具体的管项目，而这个管理要素刚才已经说过，就是具体的功能职能，就说我们具体的会分到啊，管安全呐，管生产啊，管销售呀，管售后呀。

管一些不同的那整个治理框架，就是把这样一些事情，把他安排到这样一个组织结构上面来，当然了，这个考试考的非常少，你稍微了解一下就可以了可以了啊，然后接下来我们来说一个考试考的比较多的，叫什么呢，叫PMO。

叫项目管理办公室，其实你刚看那个图的时候，已经是有知道了，关于PMO的概念，那PMO它是干什么的呢，它是对于治理框架进行标准化，对这样一个组织，它会将我们在做项目的过程中呢，所有的因为什么啊。

工具和技术啊，方法呀这样一些东西都来去形成一套规范，形成一套规范逻辑，能够去推行下去，让大家都可以用起来，这是PM要干的事情，当然PM根据不同的公公司结构类型呢，它有这样几种不同的形式，一种是支持型。

支持型呢它很多时候就类似于一个资源库，就是你需要什么东西，你来找我，我来提供给你，就是你做一个项目经理，你需要什么样的一些经验，你需要一些什么样的人员，需要一些什么样的东西，我来你找我，我来给你提供。

这是一个顾问，相当于一个资源资源库，那第二种呢是控制型，那控制型的它不仅仅只是给项目经理提供支持，同时它还会通过各种方式来给他提供要求，要求他必须得服从，所以这种话是管控的力度比较深。

能够去管控到项目上的一些事情，要求项目经理按照我的要求来进行，而最夸张的第三种呢是指令型，指令型是什么概念，就是我提指令，你完全按照我的指令进行，那这样这种情形下。

项目经理他就有点类似于一个牵线木偶的感觉，就是完全被控制，他的控制度非常高，当然在生活中或者对于考试而言的话，我们更多的都是以这种为主，以这种知识型为主，就说咱们这1PO，更多是充当着一个资源池的角色。

向团队来去提供这些做事情的方式啊，方法呀，模板啊之类的，那他具体会提供什么呢，首先第一个他会给项目经理去提供，这些资源的管理共享，就说有哪些资源，然后资源的调配，我们在前面有说过一个组合管理对吧。

那组合管理它是涉及到这样一些资源的分配，同时在项目执行的过程中，因为自那个组合管理它其实是一个动态的过程，它不是说一次做好组合管理就结束了啊，在过程中，我们也需要去有动态的去管理这样一些资源。

对资源进行在哪些项目上的放的比较多，哪些放的比较少一点，需要去做调整，这也是偏模要干的事情，其次呢去制定一些项目管理方法，以及比较好的这样一些标准，制定完了以后去指导项目经理，去培训项目经理。

同时呢在项目经理去具体落实去执行的时候，你可以对它进行一些监督和控制，同时还有一个很重要的点是，把控公司所有这些项目，对项目进行审计，去了解每一个项目的具体情况。

当然也会了解项目它运用这样一些个标准政策，流程应用的怎么样，所以它是会涉及到这样一些资源共享，以及跨团队的这样一个沟通协调，然后以及对项目经理进行督导辅导，监督的这样一个角色，这是PMO项目管理办公室。

那一般来讲一个公司在很小的时候呢，可能就没有项目管理办公室这么一种概念，但当公司当比较大的时候，就可能会有，为什么要有它，就是因为项目太多了，那专门需要有人去管控，专门有人去管理。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P16：3.1项目经理的作用01 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目经理的角色，那大家觉得项目经理有什么样一些工作，或者有些什么样一些技能，它有什么样一些作用，项目经理重要不重要。

首先你们肯定都会说，项目经理特别重要，那我现在提一个问题，你回忆一下你这一周你都干了些什么事，然后你们所做的那么多成果，有哪几个是你做出来的哈，我相信很多同学都会觉得啊老铁扎心了，说好像没有。

仔细一回想，想不起来这一周都干了什么，好像一天到晚就在开会，然后以及很多具体的可交付成果，没有哪一个成果是我做的，都是团队成员做的，然后就觉得很扎心，那是不是你就没有什么作用呢，并不是啊。

你其实作用大的呢，我们来看一下，这里有这样一张图，比方说对在一个乐队中，可能专门有一些人负责去吹号子，有人负责去弹琵琶，有人弹钢琴，弹竖琴，吹笛子，或者说是弹吉他啊，什么什么之类的打鼓。

但是这些人他们的某个专业技能可能都很强，甚至强过你，但是你作为项目经理，你是干什么，你是这个乐队的指挥，你是这个乐队指挥，只有你去指挥大家，那才能够形成一个美妙的音乐，他们才能够去有节奏地来进行。

在什么时间点他开始去打鼓，在什么时间点他开始去吹唢呐，它是有一个节奏的，而这个节奏是由你来去把控，所以很多时候你会花大量的时间来做，沟通和协调的事情，并不表示你要比他们强啊，其实在一个项目中。

很有可能会有很多很多的成员，那这些成员他们所负责的那些工作呢，可能都各不相同，甚至有可能有一些人他的技能比你要强很多，但是这些人如果说没有一个人去协调管理的话，他各自干各的事情是很容易乱套的。

而如果说有人去管理它，有人去管控它，那就是你啊，如果说有人去管控它，那这样的话呢，沟通协调起来才能够去形成一个乐章，而咱们项目经理花大量时间，其实就在做这样一个沟通管理协调的事情，嗯让你想一想啊。

就是在西游记这一个项目中，那唐僧团队带领着孙悟空呢，猪八戒呀杀生啊，他们去西天取经，那其实你会发现唐僧他的那个打怪的能力，有没有孙悟空强，他那个会腾云驾雾的能力，有没有猪八戒强。

他的脚力有没有这样一个沙和尚强，其实你会发现，每一个团队成员都有他自己擅长的东西，但是项目经理能够把大家凝聚起来，一起往前推进，唉这才是你的最大的一个价值，那通常情况下，关于项目经理这个角色呢。

他首先是组织委派的，一般来讲是由发起人签发一份项目章程，来任命你作为项目经理，会授权你可以去动用项目资源，去共同推进这个项目对吧，所以你是被组织委派的这样一个角色，委派你来干什么。

委派你来去领导团队来实现这样一个项目目标，所以你要想你要想清楚，你的目标是能够去带领着这样一个团队成员，一起去把这个项目给完成，去创造一个独特的产品成果或者服务，那你的这样一些人员来自于哪里呢。

很多时候你的人员是来自于职能部门，每一个职能部门都有一个职能部门的老大，叫职能经理，你可以把它简单理解为，就是你们的那个部门经理，那每一个部门经理他们会干什么，他们会专注他们部门。

或者是他们这样一个职能团队的这些业务，所以你会发现每一个职能团队，他们会在某一方面是非常专长，非常擅长，比方说有些人专门负责去呃做图做设计，有些人专门是负责去做开发，有些专门是负责去做销售。

有些专门做一些售后相关事情，有人做财务对吧，那每一个职能团队，职能经理去领导的职能团队一起来去往前推进，那项目经理，能不能去干扰这样一些职能经理的事情，不能够啊，不能够，然后同时我们认识他的时候呢。

还再多认识一个人叫运营经理，我们在前面的章节其实有讲过，那项目和运营是两回事情，项目是为了创造这样一个独特的产品，服务或成果而进行临时性的工作，对吧，只有一段时间临时性的，而运营呢。

很多时候是希望说这个产品成果或者服务，做完以后投入到使用，希望他能够去持续运营很多年，能够细水长流，能够去保证业务能够去有效的运营，高效的运营，这是运营运营经理该干的事情，那通常情况下。

项目经理会花大量时间做沟通和协调，而不应该去干涉职能经理的一些事情，当然也不应该去干涉运营经理的事情，应该要去做自己能做的事情，包括说会动用这样一些过往的组织工资产啊。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P17：3.1项目经理的作用02 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们花一点时间来去讲一讲，项目经理的影响力以及项目经理能力三角形呃，其实我们都知道啊，通常情况下，项目经理在哪个事情上面是比较有话语权，在项目本身上对吧，也许是在本身项目的层面上。

你是比较有话语权，因为你是全权去负责管理这个项目，去推进项目，并且公司已经是制定了这一份项目章程来授权，你可以动用这样一些资源去推进项目，所以你在这个项目上本身是比较有话语权的。

但是如果说有一些项目做的比较好，他甚至说是公司的一些这种核心项目，重点项目，那你有可能会对组织方面有一定的影响力，如果说你们公司是一个特别牛的公司，或者说你做的这些项目，是在这一个领域中特别强。

那有可能会对行业造成一定的影响，但是相对来讲，其实很多公司或者很多项目，都不具备这样一种情形，而至于说再往远了去走，可能会影响一些专业学科呃，这就是成为这个学科方面的，一些有具有影响力的事情。

但这个其实更难得啊，最后呢事实上是有可能会有一些项目，会跟一些其他的项目之间有一些跨领域的合作，影响企业的领域，不止影响本领域，还影响别的领域，但事实上一个项目经理，你的影响力依次是降低的，依次减弱的。

也就是说你的最大的影响力，其实就在这样一个项目组上面来，通常我们说什么是影响，影响很多时候是你能够去帮助别人干什么，你或者说你能够去啊干扰别人干什么，那这才是影响对吧，而你只你通常是在这个项目组上。

在这个项目上，你的影响力才会是比较大的，但事实上我们作为一个项目经理呢，应该是要去施加更多正面的这样一个影响力，更好的去影响别人，那除了这个影响力以外，我们再来看一个叫项目经理的能力三角形。

这个项目经理的这样一个人才三角形，PM的人才三角形，这是教材上就是拼搏指南，这本书上面给的一个人才三角形，它会给了哪三方面呢，一方面是叫technical，Project management。

叫技术项目管理，然后另外一个呢说的是leadership，也是领导力，还有一个呢是说是strategic and business management，叫战略和商务的能力，它是什么意思呢。

我们简单解读一下，首先技术项目管理的能力，他其实是说我们能够更好的这种结构化的方式，来去管理好项目，管理好项目集，我们会有启动规划执行监控，收尾需要去管控项目的范围，进度成本质量，资源沟通风险。

采购其实也就是整个偏僻这一套课程，会去学的这些东西，就是咱们的这个技术项目管理的能力啊，这是你需要去具备的，但同时PMP这一套价值体系呢，它会把你的能力往外面有一些拓展，他会要求你有一些领导力。

什么叫领导力呃，我相信你们小的时候，一定看过一些抗战的电视剧对吧，通常像国民党的那些军官，他们遇到就是要跟对方打仗的时候会说什么，说同志们给我上，说是同志们跟我上，那不管是跟我上还是给我上。

其实都是在激励大家，激励团队，带领团队往前冲，当然了，庚字和给字呢它又会有一些不同的影响，历史已经给我们答案了，但是我们很多时候，领导力其实就是说去能够去指引指引团队，去引导团队，去激励团队。

一起来共同去完成一些事情，但领导力本身他其实你说谁比较有领导力，乔布斯有没有领导力，很显然有领导力对吧，但是也有很多人，你如果看过乔布斯传人，你会觉得那个人真的很讨厌，我。

简直没有办法去跟这种人一起合作，太恐怖了，那丘吉尔有没有领导力，毫无疑问非常有领导力，但是他带着大英帝国开始去下降下落，然后像那个呃希特勒有没有引领导力，很显然是很有号召力领导力的这样一个人。

可是他做了很多很巨大的这样一个错事错事情，所以这样一个领导力，他本身跟一个人的品质没有关系，但他跟什么有关系呢，很多时候是跟被领导者有关，如果说有人是一个被领导者，他看不清未来的方向，他需要有人去指引。

而某一些人刚好是能够看清未来方向，会坚定不移的相信，如果这样做，一定是能够有肉吃，有汤喝，你们跟着我来，在这种情况下，有了被领导者，就有领导者，就有了这样一个领导力，很多时候领导力就是能够去激励团队。

带领团队来去往前进，达成某个目标，而这个目标有的时候，其实团队成员他都不一定相信的，但是你如果说能够足够相信，能足够坚定，那就是你的一个领导力能够去引领别人，然后还有第三个就是咱们那个人才三与行动的。

第三个叫战略和商务的能力，通常情况下关于战略你会想到什么，通常一般是高层要干的事情对吧，就咱们公司的这样一个那个愿景在这里，然后这个愿景是说，未来我们要去成为一个什么什么样的一个公司，怎么样达成呢。

我们会制定一个战略目标，但是咱们整个PMI这一套，他会把你的能力往外去拓展，我们开始有说过说越位思考，本位操作还记得吗，那你要去越位思考，你要去帮领导来分忧，要去想一想跟战略相关的事情。

就是要去想一想怎么样去做，能够更有力的去推进，去达成这样一些战略目标，而这是你需要去考虑的一些些，还有一个呢是商务管理能力，其实也就说是这个商务管理呀，他这商务不是我们说的那种。

吃饭喝酒的这样一个商务啊，他这商务说的是什么呢，business说的是那种就是商业化分析，也就是我们在前面看过一个叫商业论证的，那个商业化那种商务管理，也是我们能够去判定未来这些东西有好处，值得做。

能挣钱，还是说没好处，不值得做，我们可以pass掉，我们把精力聚焦到另外一些，另外一些事情，所以整个这个战略和商务管理的能力，他都是说我们可以去站在领导者的角度，替领导分忧。

能够去帮他给出一些有价值的信息，甚至说是帮他给出一些决策性的信建议，是这个逻辑，就是我们关于人才三角形的这样几个，当然对于考试来讲的话呢，其实重点是第一个，我们也会花大量时间。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P18：3.1项目经理的作用03 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们花一点点时间来去，分享的是关于项目经理的职业道德，那关于项目经理的职业道德呢，如果说我们只有两个字来概括，就是圣人，这里列了一个圣人叫什么，为天地立心为生，民，立命为往圣，继绝学。

为万世开太平哇，你感觉好像这个跟你没有什么毛关系对吧，跟你差的有点远，没关系，你不用着急，听我慢慢讲，很多时候呢其实作为一个项目经理，在PMI的健康和价值体系中，你是一个正直的，善良的，勇敢的。

正义的这样一个人，积极的上进的，主动解决问题的这样一个人，然后是有职业操守的，能够去守住别人的秘密的啊，能够去遵从别人这样一个呃成果的这样一个人，能够尊重别人的人，所以有很多很多特别优良的品质。

如果说你们去看过这样一些教材的话，你会发现教材的那种品质简直就是完美先生，完美小姐的这种概念，所以我们就简单用圣人来去理解这个词，如果你还觉得不好理解的话，你换一种方式来理解，就是如果你做题目的时候。

看到有一些题干中的那个选项，是那种显得比较猥琐的，那通通都不选，你要选那种浩然正气的那种，明白选那种浩然正气的，然后接下来我们看一下啊，关于项目经理他的一些技能，首先一个很重要的是。

你会花大量时间去管理沟通协调，你要去管理各种关系和冲突，以及去做各种各种沟通和协调，至于关于具体的管理关系和冲突呢，我们在资源管理和那个沟通管理中会详细去讲，我们先简单认识一下，包括说跟对方建立信任。

然后去寻求某一些共识，然后去平衡一些相互有竞争的目标，什么叫平衡，相互有竞争的目标，甚至对立的目标，就是说如果说你想要进度比较快，那你可能就需要花更多的钱，你又想要花更少的钱。

那你可能就要减少一些范围内容，你如果说什么东西都不想变少，那你可能只能是偷工减料，或者说是质量变得更差，所以他们之间相互有这种竞争，那你作为项目经理，是需要去平衡这样一些精准的目标。

因为每一个项目他都有一个核心的目标，你要去奔着那个核心目标去平衡，运用各种说服，协商妥协解决问题的这样一个技能，其实这个说的是什么，说的是关于冲突管理，我们说牙齿和舌头还会打架，有人的地方就有江湖。

就有是非，那冲突也是在所难免，而你需要去花大量时间去管理关系，去解决冲突，那当然还有更多的这样一些信息啊，包括说啊进行大量沟通，我们可能项目经理会花，大概有90%以上的时间用在沟通上。

跟你的团队成员沟通，跟你的领导沟通，跟你的客户沟通，跟客户的领导沟通，以及跟什么监理方沟通，跟各个不同的这些角色进行沟通和互动，这是你要干的事情，具体怎么样去沟通，怎么样去做。

他还说到关于关于什么询问呐，倾听呐，用一些好的方式呃来去呃，反馈呀，沟通我们在项目沟通管理那一章节的时候呢，会详细的去讲，那关于这一部分内容呢就这么一些。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P19：4.0什么是整合管理 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来看到的是项目的整合管理，什么是整合呢，其实我们每一天出门都会有一个穿衣搭配对吧，尤其是女孩如果说要去约会的话，你更是会精心的去准备。

精心去打扮，那其实你从头到脚的这样一个穿衣搭配，它就是在做一个整合性的工作，而对于咱们项目来讲的话呢，你就是要关注我们的五大关主，十大知识领域，所有的这些信息，把它整合到一起来，当然在讲整合之前呢。

我们先来看一个pd c a循环，那这个PDCA循环，它其实也会伴随我们整个项目的偏僻，管理课程呃，PPCA循环呢是一个叫休哈特的这样一个，质量管理专家提出来，后来由代明这样一位质量管理专家。

把他发扬光大，导致几乎全球范围内大家都知道一个叫PDC，它是什么意思呢，就是说我们做事情先要有一个计划plan，做一个计划，做完计划以后呢，我们就要去执行，去do去执行，执行的东西做的怎么样呢。

我们需要去做一下检查，我们需要去做一个check，然后做完了check以后呢，发现如果有一些不OK的地方啊，不合适的地方有一些进度落后呀，然后成本超支呀，呃或者说是这样一个质量有问题呀。

我们可能需要去做一些改进action，而这样一个PDC循环，其实就跟我们那个五大关主任的那个计划，执行监督控制其实是贴合的是一致的，但是在讲这样一个PDC循环之前，我们首先得要有一个目标。

我们首先呢要有目标，我们知道有一些人是实干型，然后他会非常用心的去做一些具体的，实干性的工作，但是我们说既要去埋头赶路，同时也要抬头看天，为什么如果说目标不准确，没有抬头看天，没有抬头去看路的话。

有可能会导致什么南辕北辙，所以目标本身很重要，但是在做项目的时候呢，我们通常会发现这样一个情况，就是一开始目标它不是很清晰，它是你做着做着会逐渐清晰，所以在项目管理中会专门有一个词叫渐进明细。

就是我们可能一开始的时候，只了解一部分的信息，然后有很多信息不清晰，然后随着时间推进，会逐步逐步去清晰，那这样一种特性也会导致我们目前做项目，会考虑到一种敏捷的思路，就是会把当下要做的事情做清晰。

然后去完成，然后随着时间推进，我再去清洗一部分，再去完成，就迭代着滚动着往前进的这样一个思路啊，有了这样一个认知，我们知道说目标可能有一些项目，有一些行业它可能是清晰的，但是还有很多行业它是不清晰的。

然后是做着做着清晰，要不管说是已经清洗的部分，还说是未来不清洗的部分，它到时候会清晰，我们都会去按照一个PDCA循环的方式，来去往下面推进，那做项目呢其实整体来讲要做内容。

我们在上个章节已经有简单讲过一下，关于五大过程组启动规划，执行监控和收尾，然后十大知识领域范围进度成本质量，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理以及相关方管理，还有一个呢是项目的整合管理。

那其实呀他这个整合，我们说就像那个穿衣搭配一样的，我们说你就像是一个指挥指挥者一样的，要去把所有事情给调和起来，一起去做对吧，那咱们的这样一个整合管理呢，它就是会把范围进度，成本质量这些东西给整合起来。

就类似于说你你可以把它简单理解为说，有一个神仙索把他们给捆起来一起去做，他会整个关注启动过程组，规划过程主要干的事情，然后执行监控收尾，每一个过程主要干的事情都是跟整合有关系，在项目中。

项目管理本质上其实就是去做一个整合嗯，我们来看一下啊，咱们前面其实也简单说过了，关于那个启动规划，执行监控收尾的这样的五大过程组，但是它每一个过程组呢呃你可以这样来理解，就说它有点像是一个乐器。

每一种乐器比方说那个鼓手打鼓，那鼓它可能在某一个阶段的时候会重点突出，那吹唢呐它可能在某一个阶段的时候重点突出，那咱们的这样一个五大关主呢也是同样的，每一个过程组，他在某一个阶段会重点突出。

在其他阶段的时候呢，可能会是做一种辅助协助，这样的话呢才会组合成一个整体的乐章，所以我们看到这是一个时间轴，在这样一个时间轴线上，我们最开始有说过，项目生命周期会有启动的那个阶段，然后是组织与准备阶段。

然后执行阶段以及是收尾的阶段，在这个启动之前呢，还有一个开始之前的建议，前期准备的阶段对吧，而这样的四个阶段，它对应咱们的这样一五大过程组是这样的，就说启动过程组，它是主要是在这样一个启动阶段为主。

而规划呢也是在这样一个组织与准备，这个阶段为主，然后后续其实还会持续有一些调整和改进，为什么后续还会有这样一些调整和改进，是因为我们开始有说过，项目它有个特性是渐进明细，他的目标可能不开。

一开始不那么清晰，然后走着走着就越来越清晰对吧，是有这样一个逻辑，而执行雇主呢，他也主要是在执行的这样一个阶段中去做，然后产生可交付成果，而收尾呢是在收尾阶段是在比较偏后期，但是我们从整个从头到尾。

我们都需要对它进行监督与控制，监控是要干什么，就是对整个这样一个生命周期，我们要去关注该做的事情是哪些，然后我们做了哪些，做的怎么样，然后跟该做的这些事情有多大的一个偏差，我们需要怎么样去处理它。

然后让它赶上，或是达到我们所预期的这样一个状态，所以这就是关于这样一个五大关注，他们一起协调起来，形成了整个这个项目的一个生命周期，但其实你会发现在每一个过程组，它都会它的一些产出，我们在启动过程组。

通常情况它的长处是什么，是项目章程，我们说项目章程是正式来去敲定这个项目，正式去授权项目经理去动用资源，管理项目的这样一份文件，但是它里面还包括很多很多文件，等会我们会讲到这个小段子的时候呢。

详细去讲解它，而规划工程组呢，它的产出会是一个叫项目管理计划，那这个项目管理计划是一个综合性的计划，它会包含呢范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量资源沟通风险。

采购相关方管理计划等等若干的子计划，以及范围基准，进度基准，成本基准这三大基准啊，这是这份文件，它也是我们规划的时候，完结的时候得到这样一份重要信息，而咱们执行过组会产生一些可交付成果。

但这样一些可交付成果呢，中间会历经不同的一些阶段，比方说我们会对它质量进行检查，看质量过关不过关，我们还会做一个验收的工作，也就是说是对于可交付成果本身来进行验收，到最后呢到了结束的阶段，然后对文档。

就是一方面是把这样一些成果转移，移交给第三方，还有一个呢是对于文档进行存档，这是整个项目管理的一个过程，那整个整合就是我们把所有这些事情，都要去关联起来，关注起来，他们不是一个零零散散的。

就咱们做事情不应该是一个头痛医头，脚痛医脚的事情，比方说你如果范围增多了一点，那你可能会涉及到需要花更多的人手来去完成，或者说要花更长的时间，那又涉及到会需要更多的资金。

因为钱人花在这个项目上多花点时间，他就是钱嘛对吧，同时因为多做了一些事情，有可能会对其他的事情有质量方面的一些影响，所以他们都是一些有相互关联的，我们需要整合起来，一起去考虑。

那整个关于这样的五大过程组呢，其实我们在整个整合管理中，会有这样的七个过程，一个是制定项目章程，它是属于启动过程组，一个是制定项目管理计划，它是属于规划过程组，然后呢是指导与管理项目工作。

以及管理项目知识，他们是属于执行过程组，而监控项目工作和实施整体变更控制，它们是属于监控过程组，最后一个结束项目或阶段，它是属于收尾过程组，也就是说这七个过程，他和五大冠主刚好是完美相匹配的。

那具体关于整合呢，有这样一句话，大家一定要去清晰整合是谁的事，整合是项目经理的事，整合是由项目经理来负责，虽然说在每一个知识领域中，可能会有一些自己的专家，比方说风险管理，专门有风险管理专家。

然后就像那个啊时间的这样一个评估，可能会专门有一些那种呃进度管理专家，然后那个像成本的评估，可能会专门有些成本管理的专家，但是所有的事情都是由你项目经理来负责，你是负责去做这样一个整合协调。

就像说你是那个乐队的指挥长，然后大家各自去玩各自的乐器，那这一个整合的工作呢，你是不能够授权给别人，不能够转交给别人的，是由你项目经理来完成，所以整个关于整合的话，你可以把它简单理解为就是一个穿衣搭配。

对所有的事情进行整合，对于范围进度成本质量来进行整合，它会关于启动规划，执行监控收尾五大关主进行整合，而我们所有的整合，其实首先开始先要先要有目标，然后呢开始做计划，然后去执行，然后后面要去监督与控制。

那监督与控制其实就是我们的这样一个呃，一个是check，一个是action，也是PDCA循环，跟那个有关系好了，那接下来我们就是正儿八经的去进到。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P1：第七版考纲解读之过程板块A - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

接下来我们一起分享的是PMP考试，第七版考纲，在第七版考纲中，它是按照人员，过程和商业环境这三个维度来去，按照分数计分的，那么关于过程这个板块呢，它考试占比占到了有一半50%，占90道题目。

如果说我们已经是看过了关于有呃资源呐，然后沟通啊，干系人呐，范围呀，进度啊，成本啊，质量啊，然后以及整合呀，风险啊，采购啊，看过这些内容以后，我们再来看过程这个板块，它的这些考纲你会发现。

其实大部分你都很容易理解，而少部分不太好理解的东西，我们在后面的敏捷中会展开来讲到，我们一起来看一下。

那整个过程这个板块呢它就是涵盖到整合范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方等这些内容，包括启动规划，执行监控收尾，这些内容中间有少量的内容，它是超出了这样一个十大知识领域，五大关注。

那么它会从这个敏捷，SRON的实践，以及敏捷阶段框架中来得到一个有效的补充。

我们一起来看一看，首先第一个关于过程的任务，叫以交付商业价值所需的紧迫性来执行项目，它里面有一个很重要的词汇叫商业价值，我们做的事情一定是能够去交付商业价值，这样的话那才值得去做。

那首先我们说做项目本身，它是需要有这个商业价值，就是这个项目值得去做，同时在做项目的过程中，我们会在敏捷中还会讲到，他会把要做的功能一个两个三个四个五个，它也会是按照商业价值来进行有效排序。

那么在这种排序的情况下，我们优先做那种价值比较大的，然后再然后也会有这样一个过程，那么这里首先第一条就是评估机会，以便增量交付价值，所谓增量交付也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我并不需要把所有的东西全部都做完以后，才交给客户，我们是先做了一些有用的东西就交给客户，然后再做一部分增量交付，再做一部分增量交付，所以他给的是说评估机会来去增量交付，能够持续交付好。

第二个要检查整个项目的商业价值，就整个这个项目本身是值得去做的，以及每一个具体要做的内容，他是值得去做的，第三个支持团队根据需要来细分项目的任务，以便找到最小可行产品，这也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我们的这些东西，很多的情况下，我并不需要把所有东西都完成再交付，我们先做一个所谓的叫最小可行产品，Minimal viable product，叫MVP，我们先做一个MVP来看他是不是对付对方。

是需要的有用的，然后在此基础上面再去丰富，再去增加，所以他这里面的话更多的是这种增量交付，迭代交付，然后持续交付MVP的这样一个思想啊，其实关注焦点是商业价值，所以以交付商业价值所需的这个紧迫性。

这个所谓的紧迫性其实就是有有序的排序。

OK根据它的这个商业价值，有序排序来执行项目好，第二个任务呢叫管理沟通，那你如果已经是学过了关于沟通管理的话呢，就比较清晰，你看首先是分析所有相关方他的一个沟通需求，他是在什么时候需要信息。

需要什么信息，以什么样的方式来去给他等等，你把这些沟通需求搞搞清楚以后呢，我们就去可以做一个沟通管理计划对吧，唉就一个沟通策略的这一个计划好，第二步是确定所有相关方的这样一个沟通方式，渠道频率详细程度。

这不就是把他这个沟通需求，再细化到这样一些细节的方式，渠道频率和详细程度吗，好第三个有效的沟通项目的信息和更新，这个呢相当于说是收集沟通的需求，这个是做一个沟通的计划，而这个就是落实沟通，去执行沟通。

去管理沟通好最后一条，确认沟通是否有效并获取反馈，这是在监督沟通，看监督的有效性，所以你会发现整个这样一个考纲中的，关于沟通这一个板块，它就是跟我们在十大知识领域中的沟通管理。

几乎是一样的，好，再看到第三条，第三个任务呢，评估和管理风险，他讲的就是要去确定风险管理的可选方案，以及迭代评估和排列优先级，怎么讲呢，首先就是我们在做项目的过程中，风险是不可避免的，如果产生风险。

我们应该是要去想到一些方式和方法，来去应对它，那么整个在风险管理中，我们说先去识别风险，再做定性的分析，对风险进行排序，然后再做量化的分析，对风险有更深的认识和了解，然后再去规划风险应对。

然后呢再去实施风险应对，然后后面是去监督风险，那么整个过程这就是所谓的确定风险管理，他的这些可选方案就是包含了这类内容，后面一个要说迭代评估和排列优先级，其实所谓迭代评估也是持续的过程。

那我们在你整个风险管理中有一个监督风险，它也会强调我们要持续关注项目的这些风险，有没有新的风险产生啊，旧的风险是否已经过时啊，这都是在做迭代的建议过程，并且所谓排列优先级是我们在做定性风险分析。

对的优先级排序，所以整体来讲这样一个任务三，它就是跟我们的风险管理是相一致的。

接下来我们看到任务四叫相关方参与，其实也就是要去争取相关方的参与，让他更好的去支持项目，让他抵制变得更少，那我们来看，首先第一个叫分析相关方，包括他的权利，包括他的利益，包括他的影响作用，然后可用权利。

利益方格等这些方式来去分析这些相关方，他在什么位置，他对这个项目的一些影响和权利是什么样的，然后从而能够去有效的把相关方进行分类，也就是第二句话，对于相关方进行分类，这个维度的人员我们要重点管理。

然后这个维度人员我们又如何如何，这个维度又如何又如何，对吧好，第三个就是按照类别来促进相关的参与，其实也就是说根据你的分类的方式，对不同的方格里面的人员，我们有一套自己的这一个应对的规则和方法。

来去有效地去管理它，最后一句，制定执行和确认相关方参与策略，其实也就是说我们去落实相关方参与策略中的，这些个东西去执行，并且如果发现做的不够好的地方呢，我们可能需要去做相对应的调整。

这就是整个跟我们的十大知识领域中，相关方管理这个板块是完全匹配的好。

再接下来呢会看到一个叫规划和管理，预算和资源，那这就是既会考考虑到我们的这个成本管理，同时呢也会考虑到我们这个资源管理，我们一起来看一下，但重点是在成本管理，您看。

首先第一句是根据项目范围和从过去的项目中，来汲取的经验教训来估算项目资源的需求，也就是说我们这个项目需要什么样的一些资源，需要多少数量，OK这就是我们在资源管理那一章节里面，其实会有去估算资源，对吧好。

接下来是预测未来预算的挑战，所谓预算挑战，其实说我大概可能需要多少预算，以及可能会存在哪一些风险，那么对于这些风险的话，那我们可能还要再多花多少这样一个呃，成本的储备或者是预算的储备来去做。

这就是关于对未来这一个估算啊，预算啊估做的这些事情，下一条监控项目预算偏差，如有需要根据治理流程来进行调整，也就是我们想用政治分析啊，之类的这样一些方法来去监控，看目前的成本是超支还是节约啊。

如果说成本超支的话，我们该采取什么样的措施来去有效的处理，可能需要去动用这样一些应急储备，而动用一些管理储备，肯定要去做一些申请之类的，这是我们再去控制成本好，后面还有一条规划和管理资源。

这一来到我们资源管理这个专业中，我们已经是大概知道要多少资源，然后呢，我们该如何去有效地去利用好这样一些资源，我们该如何去打造团队，建设团队，让这些资源能够更更有战斗力，来去完成某些事情。

所以这是既考虑到这一个成本。

也考虑到资源管理好，再看下一个叫规划和管理进度，你看这里就是重点管理进度，他第一句话说估算项目的任务，其实也就是估算他的这样一个工作量咯，然后估算工作量以后呢，就能够估算出时间咯。

能够去列出这些里程碑节点呢，然后他们的这样一些内部依赖关系，外部依赖关系FSFF整这些依赖关系啊，还包括说故事点，故事点呢是我们在敏捷项目管理这一段，会再展开讲的这样一个内容，其实也就是一种工作量。

然后会基于这些信息，然后你看第二个，利用标杆对照和历史数据来去做一些努力，做什么努力啊，类比估算啊，参数估算呐，哎就是这么一回事对吧，就是利用过往的这些历史数据来做类比估算啊，如果有大量的历史数据的话。

我们能够得到一些参数模型，那就做参数估算，然后基于这些个信息，基于它的这样一个呃，比方说是进度网络图和这些估算数据，我们来去做一个进度计划，所以是基于方法论来去准备进度计划，做出一个具体的进度计划。

然后再看这样一个进度计划的进展情况，我们去监控它的这样一个进展情况，所以基于方法论来去度量进展情况，其实你同样的会发现，我们在政治分析，政治管理中，他一样可以算出，我们目前是进度是落后还是超前。

未来还需要花多少时间去完成，哎都是有这些，所以这就是我们去做制定进度计划，便是控制进度。

在规划和管理进度中，还有一个是基于方法论来根据需要来修改，进度计划，也就是我们在监控的过程中，如果发现进度已经是严重落后，可能需要去对原有的这样一个进度计划，做相对应的调整。

这其实也是控制进度的一部分内容，好最后一条配合其他的项目和运营工作，我们在做进度管理的过程中，也需要去做一个整合的方式，来共同完成一些事情，所以要配合一些其他的工作内容好，这是关于进度管理。

我们前面已经是看过了成本呐，资源呐进度，然后再接下来看看另外一个呢是质量任务七，规划和管理产品的质量，规划和管理可交付成果的质量，OK也就是说我们需要去做好质量管理。

那么首先的第一句呢就是确定项目可交付成果，它所需要的这个质量标准，也就是我们在最前面说，制定质量管理计划的时候，在质量管理计划中会包含质量的标准，然后第二个呢是根据质量的差距，来推荐可改进的方案。

那你首先你得要去做一个控制质量，你才能够发现质量的偏差，然后才能够去找到改改进方案，所以这个其实是在控制质量，OK这叫控制质量，然后在最后一句说持续的调查项目，可交付成果的这样一个质量。

那么在这个过程中，如果是持续的过程中的经营管理呢，就是管理质量，那么也就是规划质量管理，控制质量，管理质量，它都是跟我们的在质量管理这个知识领域，完全是一致的。

好再来往下面看到第八条叫规划和管理范围哦，整体来到范围，其实我们去算工作量也好呀，计算质量也好呀，算这些资源也好啊，都是基于范围来的，那么这个规划和管理范围中，首先第一句要确定需求并排列需求的优先顺序。

也就是从客户这边来去获取，关于项目的一些需求，并且呢需求它一定是有更重要的，其次的，然后再次的，然后基于需求，然后把它去转变成范围，并且对范围呢进行分解来分解，这个范围我们为什么要分解。

因为把它分到更小的颗粒度以后，更方便我们去管控，更方便去管理，肯定跟进，所以呢才要去做分解，比方说创建工作分解结构，那这里还有一个词叫代办事项backlog，这个呢是在敏捷里面会讲到的。

我们在试管实践中会讲到一个叫产品，代办事项列表，Product backlog，还有一个呢是冲刺待办列表，叫spring backloud啊，这是在敏捷里面会再展开讲，后面还有一个叫监督和确认范围。

那确认范围其实是做验收，然后还要去监控范围呢，就是关于这个范围的变化，我们需要去走变更的流程，所以整个任务吧基本上就是范围管理。

然后再来看到任务九，发现说是整合项目规划活动哇，这里面有一个点你需要去了解，你会发现他把整个我们在项目管理中的整合，管理呢拆分成很多个部分，一个是整合项目的规划的部分。

然后再一个呢是管理项目的变更，它也是属于整合里面的这个实施整体变更。

控制的变更，然后再还有一个呢是管理项目工作。

这就是执行，这是在整合中的执行，然后再还有一个呢说确保知识转移。

这也是属于在整合项目管理中的这样一个管理，项目知识，那还有一个说规划和管理项目，它的这一个收尾或移交，这是结束项目或阶段。

所以你会发现整合就包含在好几个不同任务中，我们一起来看一下。

首先看到还是第一个关于整合项目的规划活动，那我们知道规划其实是plan做计划对吧，就是各方方面的计划，他的首先第一句说叫强化项目的计划，或强化阶段的计划，因为我们知道房事预则立，不预则废。

如果没有计划呢，这个事情可能会一盘散沙，可能会没有一个依据，没有一个着落，第二句就依赖关系差距和持续商业价值评估，整合的项目管理计划，首先我们得要知道项目管理计划，它是一个综合性的计划。

它是整合了范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，资源管理计划等等等等，一系列，有十几个计划，对不对，所以呢，其实首先第一个是，我们需要去知道计划的重要性，其次呢能够去做出计划。

并且能够去评估这个计划是否依然有效，然后我们来看一看，我们后面还要去监控的时候也是一样的，拿了一个结果和这个计划去比对，看是否需要去做相对应的一些调整，所以是基于一些外部的环境的情况。

来去看这样一个计划，它的这个实际情形好，接下来说是分析收集的数据，那这个收集数据是用来干什么，其实很多时候我们收集更多的信息，是为了方便我们去做决策，所以后面有一条说收集和分析数据。

已做出明智的项目决策，那么这个决策里面有什么呢，就是我们要不要改计划呀，我们要不要做项目的一些调整呢，由于我们要不要去申请更多的资源呢，或者申请延长更多时间呢等等，其实这就是我们在做一些监控的事情。

好后面还有个说确定关键的信息要求，其实也就是说，如果我们需要很好的去做这个项目的话，哪一些信息是我重点需要去考虑，哪些是我重点需要去观察和了解的好。

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接下来我们一起看到是项目整合，管理中的第一个过程叫制定项目章程，制定项目章程，你看呐它是一个动宾结构，我们所有的过程它的名字都是动宾结构，比方说制定项目章程啊，制定项目管理计划呀，指导与管理项目工作呀。

它都是动宾结构，那既然是制定项目章程，那么他的那个输出就一定会有一个项目章程，对不对，好了，我们一起来看一下，就是其实我们开始有讲过，关于这样一个PDCA循环，而且这个PDC循环中。

咱们制定项目章程是在干什么，是在开始去敲定目标，我们说目标很重要，我相信大家一定有都有听说过，或者有有去问询过，关于努力和选择，会觉得说哪个更重要，首先我们要了明确一点啊，努力肯定很重要。

选择肯定也很重要，然后如果说非得要去分清一个就都要的情况下，哪个更重要，呃，我来讲一个小故事，有两兄弟呢，他们是都在10年以前大学毕业毕业以后呢，哥哥就进到了BAT的这样一个公司，进到腾讯。

然后弟弟呢进到一家报社，进到一个很大的一个报社，那么您想一想，这10年下来以后，谁的发展可能会更好一点，其实理论上来讲，只要这哥哥他在腾讯，他如果不做错事，他不犯错，应该说它都会身价非常高。

因为它是在一个大的趋势下，它在这一个一直往上升的这样一个趋势的，这样一个通道下，而进到这样一个媒体行业的这样一个弟弟，他即便再怎么努力，因为你其实想一想，你有多久没有看过报纸，有多久没有买过报纸。

是不是已经好几年了，所以你会发现这种纸质媒体行业的话，它整体趋势是在往下降的这样一个趋势，它再怎么努力，它阻挡不了这样一个整体趋势，所以在某种程度上来讲，选择真的是格外的重要。

也就是说我们要定清楚目标本身，我们要选择本身很重要，我们说如果你目标不清晰，没有方向，没有好做好选择，那就只能是说去拼凑啊，包括说我们不但要去低头赶路，我们同时也要去抬头看路，抬头看天对吧。

所以本身我们应该是选好目标，有的放矢，那这样的话呢我们才能够去正中靶心，我们来看一下关于这样一个选择通，我们在整个项目管理中的这些选择呢，其实就是是去制定这个项目章程，去明确一下我们要干什么。

而制定项目章程，我刚刚有解读过说它是一个动宾结构，既然是制定项目章程，那么它的输出中就一定会有很重要的文件，叫项目章程，除此以外呢，还有一些别的信息，我们看一下啊，它的输入信息中有两个重要的。

一个是商业论证，一个是效益管理计划，这是我们在前面章节中其实已经是有讲解过的，我不会去花大量时间去重复它，而它的工具和技术呢我们会详细去讲，就每一次看到的时候都会去讲，包括啊头脑风暴呀，焦点小组呀。

访谈呢还是像冲突管理引导和会议管理，我们都会去讲解它，那我们需要去知道一个点，就说制定项目章程是去编写一份文件，这份文件呢是能够去正式来批准项目，以及正确授权项目经理在项目中去使用资源，去管理项目的。

这份文件有点抽象，我们来想一个场景，就是通常情况下，你可能会看过偶像剧那种古装偶像剧里面皇帝，他说朕封你为平南将军，然后许你10万铁骑对吧，去平定这一片的南方蛮夷。

我们湖南可能就是当时所谓的这种蛮夷之地啊，那这样一个文件，这样一个任命，他其实就是一个项目章程，就是授权你作为平南将军来去，平定这些南方蛮夷，并且给了你10万铁骑，OK这是给了你资源对吧，就是有目标。

有授权，有资源，这就是项目章程，当然啦在项目章程这个内容开始之前呢，我们先来认识一下啊，我们在前面已经看过说，在项目之前会有一些前期准备工作，在前期准备过程中，我们先得要有一个需求评估。

我们当时说过说一般来讲是堵则痛，痛就是我们的一个需求，痛则变变就是我们的一个项目，然后变则通对吧，那这就是有了这样一些需求，有了这样一些需求，做了一个评估以后呢，我们会想要去考虑啊。

这个项目可行不可行啊，我们要做一些商业论证，因为其实要做的事情实在是太多了，但是到底要选择做哪一些，一定是要有挑选的，对每一个要做的事情都会进行商业论证啊，包括说技术方面可不可行呢。

然后这种法律啊风险呐啊各方面可不可行，同时还有一个很重要的点是能不能挣到钱，对吧要考虑，但这个挣钱不只是钱啊，包括说有形的建一个价值和无形的价值，就是那个实力和虚名都要去考虑。

然后想做完这样一个商业论证以后，同时还会有个叫效益管理计划，那效益管理计划会关注的是说，我们什么时候能够去回收这些成本，什么时候能够挣到多少钱，它具体的这样一些很细节的信息，有更深度的这样一个分析。

都是这样一份文件，它会去帮助我们对整个这些项目管理，有一些补充，有了这样一些内容以后呢，我们就开始去制定这个项目章程，来得到一份章程，而这份章程呢是正式批准项目，也就是说有了章程以后。

这个项目才正式批准下来，同时呢还有一个就是他能够去正式来授权，项目经理，既然是授权了以后，你就是名正言顺的项目经理，就有可能考试的时候会考这种题目，说啊我觉得凭什么你来去管理这些团队，你怎么样怎么样。

哎你就拿你可以拿什么出来，你就可以拿这样一份项目章程出来说，我是被授权的项目经理，对吧啊授权你干什么呢，就在活动中可以去使用一些资源，是这样一个文件，所以这份文件呢它其实把我们的这样一个项目。

和公司的这样一些战略目标之间关联起来，我们开始有说过，关于为什么要去做项目，有很多原因，有社会的需求，有市场的需求，有公司战略目标的这样一些需求，同时可能有些项目本身项目上的一些需求对吧。

那这样一份章程，它就是把我们这个项目和公司的战略之间，给关联起来的这样一份文件，他能够去确定这个项目的江湖地位，有了这个项目章程，后面呢才会有做再做这样一个项目管理计划啊。

那我们的这样一个项目的需求开始有讲过，说一定是有外部有些需求对吧，这个需求可以是公司外部的，可以是社会上的，可以是这样一些市场上的一些需求，有了这些需求以后呢，我们才开始去嗯，有人才会去。

我们公司会有一个响应，我们公司会说啊，我们公司那就啊去做这种项目吧，啊公司做项目以后呢，说那让谁谁去做呢，我们就会有这样一个项目章程，任命你作为项目经理去完成这个项目去执行，你们去建一个团队去执行啊。

这是一种，还有一种，就是公司本身自己内部，有一些自己的这样一些需求，你公司内部有一些自己的需求，然后就开始去制定建一个项目章程，去授权你作为项目经理去管理项目团队对吧，所以项目章程它是由项目的启动者。

或者说是叫发起人，英文叫sponsor，是由这样一个角色来发布的，或者要签发的，它是由他来去发起，并且这个项目章程一旦被批准以后，就标志着项目正式被启动，那么这里有问题，一个文件是由谁发布的。

那就只能由谁负责去修改，而你是被任命者的角色，你是被授权的角色，你能不能去改，他不能够啊，你是不能够去改动的，呃并且这个呃我想你看过那种古装偶像剧，一定有这样一个场景，就是那个父王跟那个太子说。

天下万物，朕赐予你，那就是你的，朕不给你不能抢，对不对，那你作为项目经理，你是不能抢的，你是要由发起人他来去发布这样一个章程，然后去授权你作为项目经理，才可以了解有这个认识啊，当然了。

事实上呢这份文件它虽然说是由那个老大，是由发起人他来去发布的，但很多时候是谁去做，很多时候我们都会替老板去做很多事情，对不对，你会替领导去做很多事情，所以有可能你项目经理会参与到做一些合作。

编制编制这份文件，你合作编制文件，你是替老板去编制，但是老板他最后签字盖章，他去签发来去授权你呃。

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那接下来我们就一起看到项目章程它的内容，我们其实已经知道两个重要的信息，一个重要的信息是什么，是项目章程，它能够去正式批准这个项目的成立，OK所以他有这样一个作用，同时我们还知道另外一个作用是什么。

就项目章程里面会对于项目经理来进行，正式的授权，会有一个授权，那项目章程中都包含些什么信息呢，除了这两个是不是还有些别的信息呢，我们一起来看一下，你看一下，首先项目章程里面。

它会给出说是有一个是项目的目的和目标，也就是这个项目它为什么会存在，同时它的这一个成功的标准是什么，就是做到什么程度，我才算是成功，所以他会把这样一个项目为什么而存在。

正式的存在了这样一个信息给出来对吧，除此以外呢，还有说是委派的项目经理，以及他的职责和权利，也就是对你的授权都已经写在这里，当然同时还包括说如果你有困难，你可以找老大，老大是谁，也会列在这边。

就说是发起人或者说其他批准项目章程的人员，他们是谁，他们的职权是什么，那如果说你有困难，你有难度，你是可以去找他们呃，除了这样一些信息以外，我们可以看一下，里面还有很多很重要的信息，有高层级的需求。

高层级是什么意思呢，我们第一次见到这个名词，它的英文叫high lever，其实说的是那种颗粒度比较大，颗粒度比较粗，也许是不细致，不具体是一个概括的粗略的啊，所以是高层级需求也是有大致的需求。

高层级的项目描述，边界定义，以及高层级的关于可交付成果的一个描述，也说是对于这样一个项目的一个描述，也是大概的大致的，然后还有一个是整体的风险，那整体风险其实也就不具体制，大概粗略的有所了解对吧。

然后这里还有一个说是预先批准的，这一个财务的资源以及总体的里程碑，那这个总体的可能也是说颗粒度比较大的，这样一些里程碑，除此以外，那看到这几个词，其实你会看到什么，所以我们在项目章程中。

还会有一个重要的信息是什么呢，是高层级的信息，是关于项目它的一些呃目标目的呀，可交付成果呀，范围等等这样一些内容，它的一个高层级叫high lever，叫颗粒度比较大，就是比较粗略。

比较概括的这样一些信息，这也是你要需要需要记得的啊，当然了，我们刚刚在列说发起人的时候呢，其实还多了一个信息，就说谁来去发布的，是由发起人来发布，是由发起人来去发布这样一个信息。

他同时还列出了这样一个信息，说一个是项目审批的要求，就是我们在做项目的过程中，谁来负责审批，在什么环节，谁负责审批到什么程度，就算是OK以及关于退出的标准，因为其实你会发现有很多项目。

它是啊可能会占到一定的比例的，项目是不能够顺利的完成的，那他做到中间某个阶段就可能发现已经是黄了，就要退出了，那退出的标准是什么呢，也都列在了这个项目章程中，所以项目章程里面内容非常的多。

而他考试考的也格外的多，好了我们再来看一下，通常情况下呢，这样一个项目它是由项目以外的机构来启动，这个什么叫项目以外的机构呢，也说项目团队以外的，比方说是发起人PMO。

或者说是有一些呃外部的这样一些相关方啊，包括说一些什么啊，由领导这样一个阶层来去授权，并且一般情况下，这种授权者这个发起人，他一般都是具备一定的职权的，也就说是他能够为这个项目来提供一些资源。

提供一些支持，并且是谁发起这样一个项目，谁才有权利去修改这样一个项目的一个章程，而你作为项目经理，你是被任命的角色，是你不能够去修改他的，那接下来我们来看一下关于制定项目章程，它的一个输入信息。

它的输入信息中，其实我们有两个重要的，一个是关于商业论证，一个是效益管理计划，那商业论证和效益管理计划呢，其实我们在前面都已经有看过，简单来理解，其实就是这个项目它值得做还是不值得做，有没有搞头。

能不能挣到钱，就是关注这样一个内容对吧，但是咱们的项目经理，你是不能够去修改这些文件，你顶多只能是提出一些合理的建议，同时它在输入中除了这样一些信息以外呢，还有另外一种类型，就是如果说某个项目。

是甲方和乙方来共同合作的，这个项目，甲方出钱，乙方是去做这个项目，去提交可交付成果，那这个时候呢通常甲方和乙方会签订合同，而这个合同呢在这里他就给了一个词叫协议，协议是一种广泛的合同。

它可能会包含很多不同的形式，正常有合同，当然还有些什么叫谅解备忘录啊，什么协议书啊，意向书啊，口头协议，这些考试基本上不怎么考，你只要知道一下，我们在整个pp中，只要说到协议。

你都可以把它简单理解为说是合同，这种形式就是由甲方和乙方，能够有一定的约法律约束条件，然后甲方出钱。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P22：4.1制定项目章程03 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起来分享的是一些，制定项目章程的工具和技术，那首先有一个工具和技术呢叫头脑风暴，头脑风暴这一工具啊，我相信很多人在生活中都在经常去使用，就是当我们想要去获取更多的信息。

获取更多的想法的时候呢，我们可能就是大家一起围着桌子来去讨论，讨论的时候，有可能可以天马行空的去给信息，他的要求就是多多益善，不对任何一条信息做评判，为什么会这样呢，因为你一旦对任何一条信息做评判的话。

别人就不好意思说，以及后面都不好意思说，所以我们会是以量求胜，以量求智，对这样一种表达方式，所以这是头脑风暴，就是大家一起畅所欲言，去集思广益，得到大量的信息，所以我们用了一个词叫大胆假设。

当我们通过大胆假设的时候，有可能会有一些看似荒诞，但其实有用的有价值的信息啊，这是一种开会讨论的方式对吧，然而通常头脑风暴以后会得到大量的信息，而对于那么多大量信息呢，我们会有一个工具叫清河图。

我把它写一下啊，清河图会用亲和图的方式，来将这样一些信息做聚类，也就是这些个信息，他们都是说的是一回事，说的是某一件事情，我们把它归到一起来，另外一些很多条信息，就头脑风暴得到很多条信息。

他们说是这一件事情，我们把它归到一起来，就不同的事情归类归类，聚类聚到一起来的方式，聚到很多堆，然后聚到很多堆以后呢，我们可能通过一种提炼的方式来，提炼出几条具体更有价值的信息，提炼完了以后呢。

到底选哪一些，我们会有一个工具叫民意小组会议，用民意小组会议或叫民意小组技术的这种方式，来对这些信息进行投票排序，哪些排在前面，哪些排在后面，通过投票排序，它其实是一个小心求证的过程。

最后得到的才是咱们这一次头脑风暴，最后决定说需要去取用的事情，这是关于头脑风暴和民营小组，你只要知道，如果说我们想要去获取大量的信息，对于一个未知的事件，我们想要去及时管理的时候。

我们都可以采用头脑风暴的方式，至于民意小组，他是对于头脑风暴以后归类的结果，进行投票排序的方式，我们再来看到另外一个，关于制定项目章程的工具，叫专家判断，那这样一个专家判断的专家呢，要特别说明一下。

他不是那个电视上的那个白胡子老爷爷，或者说是那个白头发的老奶奶，它是什么，它是具有某些专业学历，具有某些专业知识，具有一些技能或者说是经验的人，以及接受过专业训练，专业培训的人所提供的这样一些判断。

都叫专家判断，也就是说在座的各位，你们上完这样一个课程以后，那你再对于项目管理提出一些想法看法，那你都叫做专家判断，再举个比较生活中的例子，如果说你谈过恋爱，那接下来你表弟表妹想要谈恋爱的时候。

你就说哎呀，我告诉你谈恋爱要怎么怎么样怎么样，那些都叫专家判断，也就是说你曾经经历过，有一些经历体会，或者说是你接受过某些训练，对这个东西有所认知，那你给出的信息都叫专家判断。

而这种工具呢它是广泛应用到我们的PMP中，几乎会用到很多，很多地方，有35个过程都会使用到，也就是说包括制定项目章程，以及包括像啊整个项目整合管理中的七个过程，全部都会用到这样一个专家判断。

包括范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，财务管理以及相关方管理，每一个知识领域中，都会有一些过程是需要用到这样一种专家判断，所以它是一个极为常见。

极其常见的这样一个工具，也就是你只要记得一个点，我们但凡是谁给出一些有价值的信息，这个信息可能是你自己经历过的，你懂的，你学过的，或者说是你接受过培训的都可以，它都叫专家判断啊，然后还有一些工具。

我们来认识一下啊，这几个工具呢我们先简单说一说，因为咱们在这个章节中考试呢不会很深入的考，我们在后面章节会详细去讲，到时候呢呃那些也是在那种考试，考的比较多的地方再详细讲啊，首先有一个叫冲突管理。

我们开始有讲过，说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人地方就可能会有冲突，牙齿和舌头还会打架呢，更何况是人与人之间呢，那有了冲突，它不是一件坏事情，因为很多时候有冲突才能够引发我们思考。

有冲突引发思考，才能够把这个事情往前去推动，所以第一个冲突它不一定是坏事情，当然了，破坏性冲突他肯定是坏事情，肯定是我们要去拒绝的，好，有了有知道这样一个冲突，它不一定是坏事情，以后呢，我们再来看。

那要做冲突管理是要干什么，我们做冲突管理，其实是基于很多很多因素，来让我们的这些信息达成共识，达成一个一致性的意见，也就是说我们为了达成目标也好呀，或者说是啊对于这样一个高层次的需求呀，项目的描述啊。

整体的里程碑啊等等，这些信息达成某种一致性的意见，这是我们冲突管理要干的事情，但具体怎么样去管理冲突，我们在后面章节会详细去讲，在那个资源管理中会详细讲到，然后另外还有一个工具呢叫引导，引导呢。

它也叫引导式研讨会，也就是说由主持人，然后召集大家一起来开会，这个大家通常是跨职能部门的人员，通常是跨职能部门的人员，所以你记两个词，就是跨，跨职能跨职能团队，跨职能团队人员一起来去开会讨论。

这样有什么好处呢，它最大的好处就是说，但你某跟某一个领域中的人去开会的时候，他们只关注他们这一关注这一块，你跟这个另外一个职能团队人开会的时候，他们关注这一块，但是如果说是多个职能团的人一起。

那你可能会发现，他们能够就这做同样的一件事情，关注的点不相同，更容易发现问题，那发现了问题才能解决问题，所以跨职能团队的方式来去开会，更容易去发现问题并解决问题啊，这是关于引导跨职能团队开会。

还有第三个工具呢叫会议管理，那会议管理其实说的是，我们怎么样去召开一个高效的会议，这也是在我们那个项目资源管理那一章，会详细去讲的，先简单认识一下，就是至少我们知道，如果你要召开一个高效的会议。

那至少要是议题很明确，流程很明确，然后我们要再按照流程来去开会，然后要有人主持，然后要把他拉回来去讨论这个话题，然后会议完了以后呢，要有总结有回顾，然后会议结束以后呢，要做这样一个会议纪要。

然后分发给大家，然后后面的这样一些会议的行动项，一项一项要落实，下一次开会的时候要去跟进对吧，这是正常的，开建一个高效的会议，我们在后面章节会再详细讲，我们先简单了解一下。

而事实上咱们刚刚看的这样一个呃，这样一个工具，这样一个头脑风暴，他其实是不是用了用了这样一个会议，要不要用到咱们这些民意小组，他要不要用到这一种会议，要不要用到都要用到的啊。

然后以及包括说我们在做讨论风暴的时候，每一个人他充当什么角色，他是不是一个专家判断的角色，我们做民意小组，我们进行投票的时候充当什么角色，他是不是要充当这个专家判断的角色是吧。

所以其实这些工具它本身就是一体的，是在一起的啊，然后接下来呢我们来看到是关于制定项目章程，它的那个输出，输出中有一个重要的文件是项目的章程，另外一个文件呢就是假设日志，假设日志是什么。

就是我们在做事情的时候呀，其实都会有很多默认的这样一些信息，一些很多假设性的信息，那些假设性的信息，它其实在某种程度上来讲，它可能会是更好的去推进这个项目，让这个项目更快的去往前运行，当然了。

事实上呢他有可能发现这个假设它不为真，他如果不为真的话，可能会对这项项目造成一定的风险，举个例子，就是我们如果说你要去修一条公路，这条公路刚好是要去穿过某一个村庄，那有可能会呃穿过谁的房屋呀啊。

或穿过谁家的祖坟呢，那么在这种情形下，我们真的要去开始施工之前，要开始去修路，之前会有个什么假设，会假设说这样一个征地的工作，征地拆迁的工作都已经是完成了，那我们就开始去做，如果说没有这样一个假设的话。

那这个项目就是没有办法去启动，那就会迟迟开动不了，是这个逻辑，那我们在做项目的时候，会有很多这种假设性的条件，还有另外一个叫制约因素，制约因素是什么概念，简单来讲，这个项目你只能是花完500万。

不能超过500万，那这个500万，他就是在资金方面的一个制约因素，你必须在三个月之内完成，那这个三个月就是一个进度方面的，一个制约因素，它有很多各个方面的不同的一些要求，那些都是制约因素。

那假设条件和制约因素，通常情况下都应该要写到项目章程里面来，但是我们在做项目的时候呢，通常又会专门把这些假设条件，制约因素单独拎出来做一个文件，那个文件呢就叫假设日志，日志日志是什么意思呢。

我们先简单的来句认识一个词语啊，就在古代像外国人他们去航海的时候呢，那些船都是木头的，对不对，他们会在那些木头上面去刻一些记录，说啊今天天气真不错，今天我没有呕吐什么什么之类的，把这些信息记录下来以后。

好，这个东西就作为一种航海过往的这些记录信息，那这样一个信息呢，我们后面就叫日志，它的英文叫log，后面就用日志来表示文件，那假设日志其实就是某一份文件，那份文件中会写大量这种假设条件和制约因素。

所以就是这么一回事，也就是说我们去推进一个项目的过程中，会有一些默认的这样一些假设条件，制约因素，我们尽量都去识别，那识别尽可能多的这样一些制约因素和，假设条件有什么好处。

就是我们在后期去识别风险的时候呢，我们会去判定这样一些假设条件和制约因素，是否依然存在，是否依然是OK的，如果不OK的话，那就可能导致一些新的风险。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P23：4.2制定项目管理计划01 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们分享的是制定项目管理计划，那制定项目管理计划呢，它其实会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呀，它是一个综合性的计划，它是一份综合性的文件，它会包含很多方面，包含范围管理计划。

进度管理计划，质量管理计划等等，那其实我们在最开始有介绍过，说一个PDC循环对吧，我们制定项目章程是把这一目标给明确下来，那接下来P去plan做计划，其实咱们的这个制定项目管理计划。

它就是在我们去制定这个计划的过程，制定项目管理计划，是定义如何去得到这样一个计划，然后去准备计划，以及去协调各个子计划，把它整合成一份综合项目管理计划，所以这份文件它是得到一个综合性的文件。

而这份文件呢它一方面是能够告诉我们，整个在项目管理中大的目标是什么，另外一方面是我们怎么样才能够达到这一目标，也就是我们后面去执行的时候怎么样去做，怎么样去行为处事才能够得到它。

也是我们后面执行怎么样去得到，以及后面去监督与控制，看执行的情况和计划的情况进行比对，这是它的这个价值和作用，那整个制定项目管理计划，它的输入有很多，其中有一个重要的输入呢是项目章程。

还记不记得项目章程是什么，来自哪里，刚好来自于上一个过程，制定项目章程的输出，对不对，所以其实你会发现过程和过程，它们之间的这种关联关系，很多时候是某一个过程的输出，会成为另外一个过程的输入。

这样的话会把这些过程给串联起来，除了有项目章程，是这个前面那个过程的输出，另外呢还有说其他过程的输出，这个其他过程输出是什么，它会是指我们后面还会有像规划范围管理，规划进度管理。

规划成本管理规划质量管理规划，资源管理啊等等等等等等，就是很多个过程，它会得到若干的子计划，那些子计划都是咱们这个地方的内容，除此以外它还有两个文件，一个是事业环境因素，一个是组织管资产。

那这个的话我们在最前面有讲过，就不再去花时间去讲它，他用的工具和技术有很多，有一些是我们见过的，比方说像专家判断呢，头脑风暴呀，然后像冲突管理引导和会议管理，我们都已经见过了对吧。

然后还有一些没有见到的，那等会我们再花点时间去讲它，而它的重要输出就是一个项目管理计划，而这份计划会告诉我们一个是要做什么，一个是什么时候怎么做，什么时候做什么事情来达到目标，是干了这样一件事情。

然后接下来我们来看到啊，其实整个我们在前面已经见这张图，已经见过很多次了，这是一个时间轴对吧，在这个时间轴中，我们会把项目分到几个不同的阶段，向前面的这样一个启动阶段，组织和准备的阶段。

然后到执行的阶段以及结束的阶段，对应的呢会有五大关主，像启动关注规划，关注执行官主以及收尾关注，同时整个过程都会有，涉及到这样一个监督与控制，以及每一个过程或阶段，它的输出都有一个重要的文件。

像启动的输出，它是什么文件，它是项目章程，而咱们通常项目团队是把项目章程来作为，项目规划的一个起点，然后通常我们规划结束以后呢，会得到一个很重要的文件，是什么文件叫项目管理计划。

所以通常会把项目管理计划，作为后面规划的一个结束，以及作为后面去执行，作为执行的一个起点，所以是把项目章程作为它的一个入口，把项目管理计划作为执行的一个入口，这个好理解，对不对，他们是有规则啊。

而通常执行完了以后呢，会产生可交付成果，可交付成果，一般来讲我们会先对它进行质量的把关，会控制质量，看质量是否过关，质量过关以后呢，我们会有一个叫确认范围的过程，来对它进行验收，就是可交付成果的验收。

通常做完以后应该是得到一些验收的，可交付成果，而验收的可交付成果，是后面我们进入到收尾阶段的一个敲门砖，是一个入门。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P24：4.2制定项目管理计划02 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

那我们刚刚已经是知道了，制定这样一个项目管理计划的作用和价值，那接下来呢我们就看到这样一个文件，就是项目管理计划，其实这也是一个流程啊，就是这是一个时间轴，这是一个时间轴。

你会看到说首先会制定一个项目章程，然后接下来呢会制定这一份项目管理计划，要制定完项目管理计划以后呢，通常我们还会有一个叫开工会议，开工会议完成以后，后面才去落实去执行，当然我们再去落实执行的时候呢。

会用到大量的文件，那这是一些具体的项目文件，而事实上在某种程度上来讲，项目管理计划它其实也是项目中的一些文件，只是它是一个比较特殊的文件，他是明明确确去给出，我们在进度方面要怎么样管理呀。

成本方面怎么管理呀，资源方面怎么管理呀，也就是说他会给出具体管理项目的，一些指南和方向性的文件，那我们先来去看一下，咱们在做项目的时候会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呢会包含很多个子计划。

我们看一下啊，范围管理计划，进度管理计划，成本质量资源沟通风险，采购以及相关方，而这一而这九个呢，刚好就是后面我们接下来会讲的，九个知识领域啊，这是这样的九个知识领域，然后除此以外呢。

还有一个叫需求管理计划，那需求它其实会跟范围有关系，是先从相关方去获取需求，然后再从需求转换到范围，所以有这样一个逻辑，除此以外，还有一个叫变更管理计划和配置管理计划，那变更说的是我们在做项目的过程中。

因为需求有些不确定，有些不清晰，然后过程中可能有一些别的问题，客户可能会提出一些新的变更请求，对于变更我们要怎么样去处理它，当然我们有一个词叫有变更，走流程，等会也会去后面有章节会详细去讲，除此以外呢。

还有一个是配置管理计划，就是对于这种配置项我们怎么样去管理，就包括说各种我们使用的这种代码呀，数据呀，文件呐，以及我们使用的这样一个电脑呀，鼠标啊，这种物品，它都算是配置项，对于所有的配置项管理起来。

管控起来都有这样一个，但是我们在生活中，其实很多时候呢会给的是这种文档管理，就文档版本管理呀，文档的访问权限的管理呀，这都算是配置管理里面的内容，包括变更管理，它也是配置管理里面的内容。

因为它是会涉及到对于代码的变更，对于这种文档变更，它都是配置管理中的内容，简单了解就够了啊，那有了这些信息呢其实还不够，通常情况下我们应该要将项目管理计划基准化，也就说是能够得到范围。

基准进度基准成本基准基准是什么概念呢，基准它也叫基线，也叫基准线，就这是翻译的不相同，它的英文叫baseline，其实说的是说我们做事情的时候，要去参考的一个标准，那一旦这样一些东西它成为基准以后呢。

我们就不能够想改就改，我们如果要去改动它，必须要走一个变更流程，也是按照这个变更管理计划中，要一个完整明确的变更流程，先干什么，再干什么，再干什么，然后才可以去变更，它有这样一个流程。

所以一旦基准确定了以后，只能够通过实施整体变控制的方式，只能够通过这种变更管理计划中的，这样一个明确的方法来去走变更啊，这是这样一个逻辑，然后得到这样一个项目管理计划以后呢。

接下来我们通常在执行之前还会再做一件事情，再做一件什么事情，就开工会议，开工会议呃，在考试的时候，他很有可能会把它翻译成叫项目启动会，那我在这里特别提到一点，我希望我们整个pp课程。

它所有的试题都是有中英文双语的，绝大部分试题其实你看中文就够了，但是有一个单词我想要请你记住哪个单词呢，就是这个kick off，Kick off meeting，它的翻译叫开工会议或叫开T会议。

但是在考试的时候，有可能会把它翻译成叫项目启动会，他其实说的是，在这个时候已经是在规划结束的时候，在执行开始的时候来去召开这个会议，那他召开这样一个会议的价值是什么呢，或者目的是什么呢，有三条。

第一条是能够去跟所有的重要的相关方，去传达项目的目标，也许是告诉大家我们要干什么事情，引起大家的重视和同步，第二条是获得团队对于项目的承诺，什么叫获得团队对于项目的承诺，也说是让大家都能够去接受。

这样一个项目的事情，并且说我愿意为这个项目去付出努力，一起共同去推进这个项目，完成这个项目，至于第三条，说是阐明每一个相关方的角色和职责，也就是说我们在做项目的时候啊，除了咱们团队成员要去努力。

其实还有很多的不同的相关方，也就是所有会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响，人员有很多相关方对吧，那么对于那些相关方，他要用什么样的方式来参与到这些项目中，他会在这个过程中起到什么样一些作用。

他又是什么样的角色和职责，我们也需要去跟他同步，这样的话呢，大家都对这一些项目有一些认识和了解以后，就更方便这个项目的管理，这是开建一个开工会议，kick off meeting的重要价值和作用。

通常情况下，那如果说一个项目分到很多个阶段，那每一个阶段在你规划完以后呢，都要去召开一次这样开工会议。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P25：4.3管理项目知识01 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起分享的是管理项目知识，我不知道大家是否还记得，我们前面有讲过，关于老虎打不过机关枪的这样一个故事，那老虎它其实存在年数已经是很久很久了，从很久很久以前就一直有。

他也是一代一代在更新迭代在进化，但是为什么却打不过机关枪呢，是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长，只有几十年，但是会大量的根据这样一个结果反馈，来更新迭代，去优化它，去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习，而咱们在做项目管理的过程中，其实我们所学的这一套项目管理知识，他也是过往的这些先辈们，他们在做项目管理的时候所积累的下来，一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下，咱们在做项目管理的时候，需要怎么样去关注这样一些经验和教训，怎么样去积累这样一些知识，其实整个关于管理项目知识啊，嗯我们会重点看到，首先是在做的过程中，你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累，所以他的输入中列了一个重要的信息，是关于可交付成果，其实并不是说我们能够通过可交付成果，来得到支持，而是说我们在执行的过程中，会在产生可交付成果的过程中，我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识，然后他用到的工具和技术呢有很多，底下的这种人际关系与团队技能，你会发现很多都是跟人有关系，然后下面还列两个，一个是知识管理，一个是信息管理，它们是什么意思，我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好，来交互好，然后让他们能够有意识的去，把自己在做事情的过程中所遇到的一些好的，坏的，能够去分享出来，然后去把隐性知识传递成为一种显性知识，而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来，也说是能够方便更多人去快速获取，这样一些知识，也就是说我们可以理解为说是把信息做整理，然后方便别人去检索，呃，具体的我们等会会去详细讲，而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训，登记册这个词呢其实不陌生，我们已经是说过好几次，你可以把它简单理解为，就是我们在做项目的过程中，有一些什么样的经验，有一些什么样的教训，我们用一个文本把它给列下来，这个列下来的东西。

就是这样一个经验教训登记册，同时它还会有关于组织过程资产的更新，也就是说咱们这个项目做完以后呢，可能会对整个这一个项目当中的若干的这些个，经验教训的预测来去做一次梳理，然后把它归总到整个单位的组织管。

资产库里面去，从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训，能够用在下一个项目中，那我们一起来看一下啊，整个这样一个过程，首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作，在执行的时候会产生一些好的坏的。

一些做得棒的经验，然后做的比较不太好的这样一些教训，所以会在这个过程中我们去积累这些经验教训，去管理知识，那我们管理的知识，如果说有一些知识是马上就需要去用到，立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划，就把这样一个内容直接更新计计计划以后呢，我们的计划是后来要去执行的，对不对，在后面去执行的时候，又会根据这样一个计划，又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好，可能不一定马上就会用到，我们会把它更新到这样一个经验教训，登记册里面来，当然可能在项目后期有可能会被使用到，那还有一些信息呢，他可能是对于整个公司有帮助。

对一些其他项目也有帮助，那我们就会想要去更新这样一个组织管资产，那整个关于项目管理知识啊，其实一方面是利用现有的知识，来去生成新的知识，去生成新的知识，从而去完成目标，另外呢深成性的知识本身。

一方面是去完成这个项目的目标，同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习，能够让组织不断的去更新迭代，去优化，去进步，所以整个这样一个过程，它其实是能够让我们的一个单位，变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过，说痛则变，变则通，那个变呢也同时保持表示，能够通过一个又一个的项目去驱动组织的变更，组织怎么样去变更，就是因为在过程中会大量的生成新的知识，让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧，那整个这样一些知识内容，可以方便我们后来去做项目，以及做运营的这样一些工作，所以整个在项目执行的过程中，我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

实际上它是写在执行过程组，但其实是从头到尾我们都需要有，那项目的知识呢，它会分到两块，一块是显性知识，一块是隐性知识，怎么说呢，通常情况下，如果说我们能够用这种文字啊，图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西，它都是显性知识，就是你翻的书也好呀，关的电影也好呀，看了这样一些照片啊，文字啊，这些东西它都是一种很明显的叫显性知识，是能够很方便传播的一种知识。

而另外一种隐性知识它是什么，他说个体难以言表的，我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的，比方说你跟随某个领导，那那个领导他的这种办事的信念，韧性洞察力，商业头脑这些东西，包括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话，两句话，三句话能够说的清楚的，所以他是那种很难以言说的这种知识，它也是知识，它是隐性知识，而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要，但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况，就是曾经某一个大佬，某个技术大佬，他一离开以后呢，导致整个某一块的业务就坍塌了，有没有过这种情形，如果有的话，那么很遗憾，可能就是在隐从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步骤没有做好，没有把这样一个知识能够变得显性化，以及去跟大家去分享，所以现在你会发现很多这种大型的企业，大型的单位它都会有自己的企业大学，他做企业大学。

就是想要去把员工在生产的过程中，在研发，在制造的过程中所积累这样一些好的，这样一些经验教训，这样一些知识能够把它做成PPT，能够把它做成一个课程去在内部分享，把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

而咱们知识管理，就是要去管理这些显性知识和隐性知识，显性知识比较好的去分享，而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享，那么在这里通常会有一个误区，很多人会以为说我们的知识管理。

只是将这些知识记录下来就可以了，是这样的吗，其实并不是，因为有一些知识它是记录不下来的，或它是很难三言两语就记录下来的，它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来，所以后面有一个叫知识管理的工具。

去把这就人和人之间的这种交互，通过这种人人和人人传人的方式，来去把一些信息能够去展现出来，能传递出来，另外呢还有一种误解是说会觉得知识管理，它只是在项目结束的时候再去总结经验教训，以便未来去使用。

真的是这样吗，很显然不是啊，因为我们做一个项目，它很有可能你刚刚遇到这样问题，再过一段时间才会再用到，所以我们的总结经验教训，大家什么时候整结，应该是随时随地都要去总结，并且最好是有这种及时性。

马上出现问题，马上去总结，马上有教训，马上记录下来，因为我们说好记性不如烂笔头，你如果马上把它记下来以后呢，后面事后你就可以去找出来，我相信大家一定有过这样的体验，就是曾经在做事的过程中。

想过一个特别好的一个事情，或者是你做事的时候，某一件事情，当时觉得哎呀这样做特别好，但是你当时没有去写下来，过了一段时间以后，真的是连想都想不起，陈经纬会有这么一件事儿，不是如果翻到某一个文档的话。

你根本就想不起来，所以大家要注意，一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识，还要去包括说把一些那种记录不下来的知识，通过这种人和人之间开会啊，讨论交流的方式能去把它挖掘出来。

另外呢是随时随地都要去记录知识，而不只是在项目结束的阶段才去记录知识，这是一个，第二个呢是对于隐性知识，因为他通常情况是包含某种情境，就是在某个特定的场景下，情境下才历经过才知道啊，应该要去怎么做。

所以他更难以表达，或他不是那么轻易的可以把它表达出来，很多时候我们需要通过这种人和人之间，这种人际交流，人际交往互动来去分享，来去传递，所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟。

然后一代呢可能就带带带个几5年八年对吧，一方面是技艺，另外还有一方面呢是这种品质啊，包括说一些洞察呀啊一些这种各种经验，所以他需要一个时间来去做，那怎么样去做呢，其实会有一个很重要的信息。

就是建立一种相互信任的氛围，相互信任很重要，其实我们想一想，如果说你在某一个场景下，你跟别人互动起来觉得有点不舒服，那么这个时候你还愿意去，把你的一些重要的信息去分享给他吗，你可能就没有那个心性。

而咱们作为一个企业的领导，或者说是一个中层领导，中层干部，那你如果说想要让这些东西能够留存下来，更好的去发挥它的价值，你一定要去尽可能多地，营造一个相互信任的氛围，有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中，有那些好的那一面，能够把它给说出来，能够去传递出来，开会讨论出来，这个很重要，而整个那些隐性知识，我们会通过这种知识管理工具，通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把它去显化，显化成这种显性知识，而这些显性知识一个一个的知识点，如果说你要去找到它的话，可能太零碎，太零散，不好找，那怎么办呢，我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这样一些知识和人之间建立某一种连接，也就是把知识进行归类呀，分门别类呀，然后存储呀，然后建立一些索引呢，然后方便我们去找寻，这样的话就是能够形成这样一个经验教训，登记册，能够形成这样一个组织过程。

资产库方便我们更好的去找寻，就是它们之间会有更有多的这样一个规律，所以咱们的知识管理啊，其实应该是从头到尾，就是在项目开始之前，在项目开始过程中，在项目结束的时候，我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑，我们都要去做，这样的话，就是能够方便我们后续再一次遇到的时候，知道怎么样去行为处事，以及说以后的项目中遇到的时候。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P26：4.3管理项目知识02 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们来花点时间去了解一下，关于这种知识管理工具和以及信息管理工具，那知识管理工具呢它是将员工给联系起来，让员工能够更好的去生成新的知识，分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识，其实也就是说想办法让大家去分享出知识，包括显性和隐性的，那具体怎么样去做呢，比方说可以通过讲故事的方式，通过开会的方式，研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式，或者说是这种什么各种人际交往呢，啊各种知识分享活动呢，呃知识展会呀，茶话会呀，通过这种开会的方式，让人和人之间互动起来，来去分享知识，然后去展现知识，这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具，虽然做的是跟人相关的事，而最后得到的是具体的这种显性的知识，就是这个，然后我们再来看一下信息管理，我们刚刚看过，知识管理是把人和人之间给聚拢起来，然后让人与人之间去交流互动。

来产生知识对吧，而信息管理是干什么呢，信息管理他说的是创建人文和知识之间的联系，也就是说方便人能够更快地去获取知识，去分享知识，去传递知识，所以他说是可以有效的去促进这种简单，明确的显性知识的分享。

那怎么办呢，有一种方式，比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰，你能够通过学习这一套方式以后呢，能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理，能够帮别帮别人，方便别人一看就懂，然后比方说还有就是啊。

我们去做出这个经验教训登记册，然后还有一个是说图书馆服务，我相信你们上大学的时候都经受过，或者都接受过图书馆的服务对吧，它里面会有很多这种索引卡呀啊，或者说是会有一个图书查询系统呢。

就是会会把这样一些知识，通过这种索引的方式，能够让你快速去搜索到，包括这里还有一个叫信息收集，他说是通过这种搜索网络，或者说搜索已阅读的东西，就是能够方便你去搜索到这样一些知识。

而这里面有个最重要的就是叫，项目管理信息系统，我们可以把这些东西都做到一个，项目管理信息系统中，项目管理信息系统主要是用来干什么呢，就是用来去收集知识啊，分享知识啊，分发知识啊，如果说你想要去找寻知识。

你都可以通过这里面来，它是指我们在做项目的过程中，所有能够帮助我们去更好的去管理项目，所用的这所有的系统都算是项目管理信息系统，尤其包括像什么文档管理系统，所以对于某些知识内容，你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找，而事实上关于这种显性知识，隐性知识，我们去找那个资料库，找一个资源库去找，那其实关于分享知识的话，我们在生活中是怎么干的，如果说你有些事情搞不定，你会怎么办。

你可能就会去找百度，找谷歌，对不对，它就是我们的一个社会，或是一个人类的这样一个知识库，这样一个组织过程资产，我们再来看看另外一个知识叫经验教训登记册，这也是管理项目知识的一个重要输出。

而经验教训登记测，虽然说我们是列在这里面作为他的第一个输出，但是其实在整个项目执行的过程中，会不断的去更新经验教训登记册，它里面会记录所有这样一些经验呐，教训啊，也许是我们所有遇到的这样一些困难呐。

挑战呐，风险啊，机会呀，好的呀坏的呀，这种方法呀之类的对吧，把这些东西列下来以后有什么好处，最大的好处，一方面是能够让我们做这个项目本身，能够避免一些坑，第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑。

可以有一些参考的方法建议，就像说你们通常，如果说老板让你们写某一个文档，你们会怎么写，先去在网上找一下有没有某某文档的模板，对啊，那那个模板其实在某种程度上来讲，就是这个过往的经验教训能预测。

它可能不一定是你这个项目的，可能是全社会的，那其实是一样的道理啊，而经验教训能测本身，应该说在项目早期的时候就去创建，它会是作为这个过程的一个输出，但是他也会去做很多过程的输入，也会作为很多过程的输出。

它会不断的去更新，因为咱们在做项目的时候，方方面面都会涉及到一些新的好的这种经验，以及一些不好的这些坏的这些教训，当然啦在项目结束的时候呢，一般来讲我们会把这样一个经验教训登记册的。

这样一些信息去归到一个知识库里面来，会归到这样一个知识库里面来，而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程，资产的一部分，所以如果说你非得想要去把这个经验教训，登记册和这个组织管资产来做一个区分的话。

怎么区分呢，那就是经验教训能预测，他是这个项目上所历经的所写下来的，而组织过程资产是公司的，是单位的，是整个组织的这样一个过程。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P27：4.4监控项目工作 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们分享的是监控项目工作，那监控项目工作呢它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，监督的意思是什么，监督说的是我们去观察，我们去看，我们去看一下当前项目的进展情况。

我们知道项目的每一个步骤，它的质量测量结果是什么，这是在干监督，它的英文单词叫monitor，还有另外一个词呢叫控制控制，它的英文叫control，它是什么意思，控制通常是指说。

我们如果说走的路线偏离了轨道，会想要把我们拉回来，通过采取各种各样的措施来把我们拉回来，这个过程，这是在做控制对吧，就像说我们在做导航的时候，如果说你去到一个陌生的地方，你发现你偏航了以后。

导航它会不断地提醒你以偏航，然后如果说你执意不想回来的话，他会告诉你说是以为您重新规划路线，所以这个过程就是一个监督与控制的过程，那整个监控官方的表达呢，是说我们去收集项目的一些信息。

去测量一些项目执行的一些信息，并将收集和测量得到的这样一些结果值，我们对它进行分析，分析完结果以后呢，我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样，以及能够通过现在来预测未来，对于未来的趋势进行预测。

这样做有什么好处，为什么要这样劳心劳力去做它，就是因为这样做了以后呢，才能够更好的让项目达成目标，所以整个监控项目工作，一方面是要去监督他，看项目当下的这样一个健康情况，怎么样了解这个具体情形。

而控制呢，就是如果说发现发现已经有偏离，或者是发现有偏离的趋势，有偏离的苗头，我们就采取措施，不管说是采取纠正措施也好，或者是有苗头的时候，我们要提前采取一些预防措施也好，这都是在做控制的事情。

通过这样能够去确保项目不会出现那些，失控的状况，能够都是在一个受控的这个范围之内，去往前推进，看到就是整个关于监控项目工作，其实他要干的事情是什么呢，首先他的输入里面有很多很多很多信息。

包括说项目当前的一些具体的情况呢，原来的计划呀，还有这么一个叫项目的工作绩效信息，工作绩效信息是什么呢，它是指我们通过测量，得到这样一些工作绩效数据，将工作绩效数据进行分析以后，会得到的是工作绩效信息。

等会我有有一页PT专门去讲它，然后将这样一些信息，可能会通过各种各样的方式来做更多，更深入的分析，包括像成本效益分析啊，政治分析啊，趋势分析呀，偏差分析这些内容呢。

我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲，它会展开去讲，咱们在这一块不会去讲，你只要知道我们通常会做一些分析，通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差，它未来趋势会变得越来越好，还是变得越来越糟糕。

我应该要采取什么样的行动，让他回到我原来的轨道上，要有这一意识就够了啊，那通过这样分析以后呢，会给出一个叫工作绩效报告，这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的，这一份文件。

我们来看到就整个关于监控项目工作，一方面是我们有大量的这些过往的这种信息，然后去分析得到这样一个工作效信息以后呢，我们会拿这样一个信息，然后再去判定，觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的。

而这个绩效报告，如果说发现它已经是有比较严重的问题，那我们就可能需要去提出变更请求，按实施整体变更控制去走流程去发起变更，但也有可能会发现是有一些问题，那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊，协调啊。

或者要去管理风险啊，监督风险的这样一些事情，或者有可能说是通过这种监控，发现已经有一些事情已经是确定了要改，那我们就直接去要改计划了，那具体的呢我们看这张图可能会看的更清晰啊。

首先我们在项目执行的过程中，一定是有一个计划的，而那个计划呢我们会把那个计划基准化，也就是形成了范围基准，进度基准和成本基准这三大基准对吧，它也是我们的一个绩效测量的基准，有了这样一些基准信息以后呢。

我们会拿项目执行过程中，所收及到的这种具体的情况，就是具体的观察值，这个呢叫工作绩效数据，拿这些数据和我们的基准信息，和我们的计划来进行比较，来进行比较，通过一比较就会发现可能有一些什么什么偏差。

对不对，然后比较完了的结果呢，我们会对它进行分析，分析以后发现哦，现在项目啊它的进度已经是落后了十天，它的成本是超支了5万块钱呃，可能会得到这样一些信息啊，说项目团队当前有点危险。

然后团队成员的气势不是很高昂，会得到这样一些一些绩效信息，但这些信息可能还比较偏零碎，太多太杂，那怎么办呢，我们还要将这些信息编制成一份文档，一份报告叫工作效报告，报告的话它的英文单词叫report。

通常你去给别人做一个presentation，你要去做一个report，做一个报告，其实是要有一个很好的一个展现是吧，要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来，怎么搞呢。

就是去编制JM文件来展现这个报告，有了这些报告以后，接下来再去提后续的变更请求就会容易很多，这是关于这三个文件，我这里呢专门有一页来看到，就是工作绩效数据呀，它是指我们在项目执行的过程中。

我们所收集到的这种原始观察值和测量值，也就是说是一手数据，第一手的观察测量得到这样一个值，这是工作绩效数据，而工作绩效信息呢，它是指我们所收集到这些数据，我们会通过一个过程来进行分析。

通过分析怎么分析呢，一般是将这个数据和计划和文件来进行分析，分析以后会发现它当前是好还是坏，包括我们后面在成本管理中，会讲到一个正值分析的方式，它既能够分析出进度方面的偏差，也能分析成本方面偏差。

能够分析出进度方面的这样一个趋势，也能够分析出成本方面的这样一个趋势，那就是通过这种分析，会了解更多的这样一个信息，了解完这样一些信息以后呢，最后有一个叫工作绩效报告，他是说我们要将这样一些东西。

能够去给别人汇报，怎么样汇报，我们通过合并记录信息，然后记录并且分发这样一些信息，去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式，举个不太恰当的例子，比方说花满楼，他是西夏的员工，西门吹雪是西夏员工。

陆小凤也是西夏的员工，罗福星也是旗下的员工，这是四条数据，然后我们可以通过这四条数据，并且说啊花满楼，陆小凤西门吹雪，都是武功高强的武林高手，罗福兴也是武林高手好，这是四条数据，通过这四条数据呢。

我们会得到一个什么信息，我们说罗福兴和陆小凤西门吹雪，花满楼是同事，这就是一个分析以后得到这样一个结果值，这是一个工作绩效信息，就是你通过把数据分析以后，会得到这样一个信息，而至于工作绩效报告是说啊。

如果说我们要选出西塞四大武林高手，那可能就把那个陆小凤西门吹雪，还有那个花满楼和罗福兴给放上去了，然后贴着一张大海报出来，做了四个大大人头像对吧，呃简单来去理解一下啊，这个信息啊。

接下来我们看到应另外一个内容是，简单了解一下关于数据分析的方法，那这样一些数据分析呢，我们在后面成本管理中会详细去讲，我们在这里简单说一下，就是数据分析有很多种，包括说偏差分析，趋势分析，政治分析。

成本效益分析和备选方案分析，简单来说一说，比方说这是一张这个图，这是一个时间轴啊，这是一个工作的具体内容，或者说工作工作数量，工作量，那这一条线呢是一条基准线，就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作。

该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，这是一个原计划的，而这条红色的线呢是实际执行的这样一个情况，实际执行的时候完成了多少内容，那我们会拿实际执行的情况，在某个时间点上面去跟我们原计划的情况。

来去做比对，通过这种比对，你就能够知道这个偏差，它就是我们的一个所谓的偏差分析，所以偏差分析是什么意思，它是将基准信息和实际结果进行比较，或者你可以反反过来说，是拿实际结果和基准来进行比较。

来确定这样一个偏差，并且呢它不只是算出一个偏差，同时还有一个就像你在，如果说你有去过医院做过检查，你会发现啊验血以后呢，他会告诉你，每一个血项对应的一个参考值是多少，就是我们做完这个偏差分析以后。

还要去知道这个结果值，它是否在那个中间的参考值之内，还说是超出，如果在这个参考值之内呢，说明是安全的，然后如果说是超出了这样一个参考值呢，那说明可能有一点点问题对吧，是这个逻辑，这是关于一个偏差分析。

当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊，还有另外一个是趋势分析，那趋势分析是什么，我们说通常是以现在能够去预测未来，咱们对于人类其实也这样一句话说，三岁看大，七岁看老，我们小的时候的这种行为方式，行为模式。

它可能会影响我们后面一生，而咱们这项目也是一样的，如果项目前期的这种调性，它通常很有可能如果说没有一个突发的事件，没有个大的改变的话，很有可能后面的调性应该是一致的，所以也就能够分析当下，能够预测未来。

所以趋势分析它是判定这个项目的绩效，随着时间的变化情况，看未来的趋势是越来越好还是越来越糟啊，这是关于他的一个偏差分析和趋势分析，至于正值分析呢，我们在这里不去讲，我们在项目成本管理中会详细去讲呃。

至于备选方案分析，简单说一下备选方案是什么意思，我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法，我们不是有过一句话叫条条大路通罗嘛对吧，那你去罗马的方式肯定不止一种，但有多种方式的时候。

其实A方案是你的一个正确方案，或者你已经选定的方案，但是你发现如果A方案行不通，怎么办，你所以你可能还会准备B方案，C方案，那那些其他的方案呢就是备选方案，到底我们要选哪一种。

我们会对每一种方案来去算一算，它投入和产出比怎么样，就是我值不值得去做，我用这种方式的话，可能代价是多少，然后收益又是多少，这是在做这个备选方案分析，至于说成本效益分析呢。

我们在前面讲商业论证的时候有特别提到过，也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样，然后合适不合适对吧，这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值，来进行分析好我们就稍微有所了解啊。

了解一下数据分析有多种分析方式，然后很细节，具体呢我们在后续去讲它，我们再来看一下，咱们在监控的时候，你可能会发现怎么跟语言计划有些不一致啊，但有些不一致的时候呢。

我们通常会提出一个很重要的信息叫变更请求，变更请求我们在前面其实已经见过了，在这里呢是因为发现实际执行的情况，和我所计划的情况，或者跟我的基准不太匹配不太一致，所以这个时候我可能提出一些新的变更请求。

通过提出变更请求来去修改计划也好，或者说是修改方式和策略也好，能够希望他能够重新回到某种轨道上来，能够让他是处于一个受控的状态，这是变更请求，那具体变更请求其实前面已经讲过的，一个是包括缺陷补救。

也就是发现有问题，那我们就去改掉这些bug，改掉这样一些质量问题，或者呢是纠正措施，就是说发现这样一个项目的一个进展情况，它跟原计划有偏离，它的成本使用的情况跟计划有偏离。

那我们需要去修改这样一些个内容，让它重新回到轨道上来，重新跟原计划相匹配相一致，还有一种呢是预防措施，也就是说目前虽然还没有发生问题，但是我觉得将来可能会发生，那么对于将来可能会发生的。

我提前采取一定的措施来响应它，处理它啊。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P28：4.4指导与管理项目工作01 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们分享的是指导与管理项目工作，那我们已经做好了计划以后，我们要怎么样去做，才能够去产生可交付成果呢，我们要去通过执行啊，而指导与管理项目工作，就是说的是执行这么一回事儿。

也就说是我们这个PDC循环中的d do去执行，它就是指导有关的项目工作，他要干的事情其实只有一件，理论上来讲只有一件就是产生可交付成果，也是通过做事情来产生可交付成果，但是为了方便理解呢。

我们把这一件事情再分成两块，一块是去做了一个原计划，就已经计划好的事情，也就是项目管理计划中就已经明确下来，需要去执行的内容，这是我们去do去执行要干的事情，还有另外一块呢，就是我们在做的过程中。

可能会产生一些变更请求，那那些被批准过的变更请求，我们也要去执行，说是已经被批准的变更请求，我们也要去实施，就是干这两块事情，通过这两块事情的开展，能够去产生可交付成果。

所以是我们能够去产生这样一些可交付成果，这样的话呢就才能够让项目的目标达成，我们中国有一句古话说，你不要做一个思想的巨人，行动的矮子对吧，那这个do就是去行动，我们只有行动以后。

我们才能够把计划里面那些美好的东西，变到现实，那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢，你会去努力做到吗，一起加油咯，好我们一起来看一下整个指导与管理项目工作，他这一过程它的输入输出工具和技术呢。

我们不会详细去讲，大家有时间可以去看一下，但是你要知道一个点，首先我们通常是会按照计划里面的，这些内容去执行，另外呢我们会去把这些被批准的的变更请求，也会去执行执行的方式，其实每个领域。

每个行业都会有不同的工具和技术，所以在这里没有办法展开，只是简单列了一些像什么专家判断呢，项目管理信息系统啊，会议啊，这些方式简单罗列了一下，我们后面看到时候会重点去讲啊，先不用管它。

那么它的输出呢只有一份是特别重要的文件，叫可交付成果，就通过执行，通过指导有关的项目工作来得到可交付成果，另外我们执行的过程中做的怎么样呢，做的过程的这些记录信息都把它记录下来呢，有一个叫工作绩效数据。

当然我们在这个过程中，也可能会遇到很多的问题和挑战，那么通常遇到的问题以后，都把它写到问题日志中来，另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求，发现有些原计划不合理呀，或者说是执行的过程中。

客户有一些新的想法呀，可能会有一些新的变更请求产生，也都是他一些重要的输出呃，我们再来看到这样一张图表，这是一个数据流图，也就是说我们通常指导与管理项目工作，这样一个过程呢，它有一些重要的输入信息。

比方说是各个项目管理计划，以及那些被批准的变更请求，然后还有一些各种其他的项目文件呢，还有公司和组织的一些信息，那通过指导与管理项目执行，会产生可交付成果，而这些可交付成果如果说做的比较好的。

那么就能够得到一些知识，我们叫经验和教训，我们会把这样一些经验和教训，作为后面我们去管理项目知识的一个输入信息，去得到，去整理，得到这些经验和教训，甚至是得到一些组织过程资产。

然后当然也有可能会做的时候发现有问题，那如果有问题的话呢，就会涉及到变更，所以就会有些变更，请求的产生，而对于这样一些变更请求，同时我们走这样一个整体变控制的过程，来去批准这个变更或者否决这个变更。

如果被批准以后呢，我们就是变成一个被批准的变更请求，而这个被批准的变更请求，他也是我们需要去执行的，所以一个是计划里面要要去执行，一个是被批准的也要去执行，当然我们去执行的时候。

会产生具体的这样一些工作绩效数据，也就是说我们需要去记录一下，当下执行的情况怎么样对吧，而这些信息呢是方便我们去监督与控制，我们会拿着这样一些数据，去跟我们的计划来进行比对，跟跟这些文件比对。

看当下的这个项目，他的健康情况怎么样，同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题，对于那种问题呢，我们都会把它记录到问题日志中来，而问题日志它也是项目文件中的一部分，呃至于说其他的呢。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P29：4.4指导与管理项目工作02 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，刚刚我们在上一章数据流图中，其实已经看到过，在执行的过程中可能会产生一些问题，那通常我们会把它记录到问题日志中来，所以接下来我们讲一讲关于问题日志，那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀，一些偏差呀，差距呀，一些不一致的情况呢，或者一些突发意外情况，那这些东西都应该要被记录下来，记录在哪里呢，记录在这一个问题日志中，所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况，做得怎么样，每一步的记录执行跟踪，都要去更新这样一个问题日志，那问题日志里面的这样一些问题都写了什么，所以我们开始有讲过日志，其实就是一个文档对吧。

就是一个记录问题的文档，那问题可能会列出这是什么类型的问题呀，谁提出来的问题呀，什么时候提的呀，然后关于问题本身的一个描述以及优先级，还有说是谁对这个问题进行负责，以及当下问题的这样一个解决状态。

是提出的状态，是正在解决的状态，是已经解决的状态，是解决不了的状态是什么状态，都要去进行一个说明，那整个问题日志呢，它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控，项目的一些问题情况，就是呃你有这样一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧，你在做项目的时候，有很多很多事情，有很多很多问题，你如果完全记在心里的话，你经常会容易丢掉一些东西，漏掉一些东西，但如果说有这样一个问题日志的话。

它能够帮助你去记住和跟进项目的情况，那什么时候会使用到问题日志呢，当你产生一个新的问题的时候，那需要去更新这样一个问题日志，那当我们需要去跟进这个问题的解，决情况的时候，以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志，或者说需要去查看问题日志，以及在试题中可能会出现说啊，出现什么新的问题呀，啊产生一些什么新的缺陷呢，然后这个问题该怎么样去解决啊，有这样一些词汇的时候呢。

我们都要去更新问题日志，事实上问题日志的这个问题呀，它跟风险会有点不一样，虽然我们还没有讲到风险，但是我们在最开始讲项目的特征的时候，讲到一个叫独特性对吧，我们说独特性会产生不确定。

而不确定性可能会产生风险，那风险它是一种未来不确定的事件或条件，它一旦发生以后会对项目造成影响，而这个问题呢是已经发生了，他肯定会造成影响，所以通常问题是已经发生以后的事情，那发生以后怎么办。

先要去把它记录下来呀，我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求，那其实关于变更呢我们说过几次，但是没有正式提及，这一次是正儿八经的去提到，变更请求是什么意思，它是关于去修改修改任何文件呢，可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议，并且一般来讲是一个正式的提议，变更请求谁都可以提，可以口头提，可以书面提，但是都应该要书面记录下来，所以是任何相关方你都可以提出变更请求，但是呢对于这样一些变更请求。

我们只能是走流程，只能走实施整体变更控制这样一个流程来进行，所以通常我们会后面有一个关于实施，整理片控制这个过程的时候呢，会讲到说有变更走流程，那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解的是关于啊一些变更情的一些，一些一些一些可能的这种类型，其实变更的话也比较好去理解，就是你们在开车的时候，有的时候去到一个陌生的地方，你会导航，但是你导航即便有了导航。

你有的时候还可能会走错路对吧，如果你走错了以后，导航会怎么提醒你，他会说是已偏航，以偏航，然后就提醒你，让你重新回到轨道，并且你有可能会就是真的是按照他的要求，重新回到原来的轨道上来。

但是也有一种可能性你比较有主意，你会按照自己的那套路来去走，那他就会说哎已为您重新规划新的路线对吧，那这种对于导航偏航的情况，它其实就是一个变更请求的产生，而对于变更请求一般会有这样几种。

一种呢是叫缺陷补救，它是什么，它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷，已经产生了bug，就是质量方面已经产生问题，对于这样一些问题呢，我们要去修正修正这些已经产生问题的，产生不一致性的东西。

这个呢叫缺陷补救，这个缺陷在英文叫bug，其实在软件行业中用的比较多啊，然后另外一种变更请求呢，是采用纠正措施来去应对，什么意思呢，纠正措施，他是说我们做项目的时候，可能质量方面不一定有问题。

但是我们的进度落后了呀，而成本有超支了呀，那我们肯定要去采取一定的措施，让他回到原有的轨道上来，这个回到轨道，就说让工作的绩效要重新与计划相一致，这是一种纠正措施，而还有一种呢是未雨绸缪的方式。

是虽然目前还没有发生问题，但是我觉得未来可能会发生这种绩效，不符合项目计划的情况，因为未来可能会发生，所以呢我提前去未雨绸缪一下，提前去采取一些预防措施，以避免未来出现这种尴尬的情况。

当然还有另外一种呢是更新，更新是什么情况，对于正式受控的这样一些项目文件或计划，进行一个变更，也就是说当这样一个变更已经是发生了，然后确定是已发生了以后，那只能是去改计划，改文件的方式。

当然关于变更请求，我们后面会花大量时间在实施整体变空中，去详细讲解它。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P2：第七版考纲解读之过程板块B - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

管理项目变更诶，我们前面有一个过程叫实时整理编控制，那你看首先第一个预测并拥抱变更的需要。

其实也就是说，如果你明确的知道变更他几乎是在所难免的，那如果用预测型项目管理方式呢，它会有一个叫实施整体边缘控制，我们主要需要去遵循这个边控制的，这样一个过程，那如果在敏捷中。

我们后面会讲到敏捷中拥抱变化，他也有一套方式来去拥抱，那如何去拥抱，我们在敏中会再展开来讲，首先要有这个思路好，第二个说确定处理变更的策略，在预测中就一定是实时指令变控制的这个策略。

而在敏捷中是一种拥抱变化的，这种策略是不一样的，但他都是有对应的策略，第三个基于方法论来去执行变更管理策略，也许你有了这个变更的策略以后，要去落实去执行啊，最后一个确定变更应对措施，以推进项目。

我们即使有效地去管控，避免这个项目的范围蔓延，避免这个项目做到一种失控的这个状态，从而能够去有效的把所有的东西都管控在里面，OK这是第十条任务。

叫管理项目的变更，再来看看第11条，规划和管理采购，其实并不是每一件事情，我们都能够去亲力亲为的去做，有一些时候，有一些事情也许是找别人做会更划算更合适，那我们首先了解一下，他说定义资源的需求和需要。

我们需要做一些什么东西，然后第二个是沟通资源的需求，我们可能从哪里去获取到，如果有可能说并不会从自己去完成的话呢，我们就可以从外面去采购，所以第三句，管理供应商或者是管理合同。

也就是我们通过这种采购的方式，甲乙双方之间我们需要什么资源，我们提供什么样的资金，他最后就能够帮我们把这个东西给完成好，这里还有第四条规划和管理采购策略，也就是说我们已经是知道，我们有需要这样一些资源。

我们也知道有对应的一些供应商，然后呢，我们也知道要该怎么样去跟他有效的去合作，能够让我得到我想要的东西，他得到他想要的东西好，并且呢去落实去执行，去执行，就是去发布招标广告呀，然后去开建议投标人会议呀。

然后去开标评标呀，然后签合同啊，对吧好，后面一个叫制定交付解决方案，其实也就是签完合同以后呢，对方他应该是要能够去给我们去落实这些东西，那么他要去制定他一个具体的这个交付方案，也就是投标的过程。

投标中他要去提供这样一个好的解决方案，这都是跟采购有关。

一般很多时候，采购呢是站在一个甲方的角度来考量这个事情，接下来看到的是第12个任务。

叫管理项目弓箭，这弓箭这个词EFACTOR，它其实你把它简单理解，其实就是组成部分，组成部件，你就像我们的基模块，基模块里面有很多的组成部件，那么对应的我们在项目管理中呢，也有很多的这些文件呐。

这些东西它都是你的一些所谓的叫工建啊，简单这样来理解，那么他第一句说要去确定管理项目，工建的需求内容，时间地点人员等等，也就是说我们如果是要去产生什么东西的话，一定是需要有一些人在对应的时间。

提出什么样一些要求来去做什么事情，从而能够去产生若干的弓箭，我们先要搞搞清楚这一些需求情况啊，第二个确认项目信息是否是保持最新，并且呢所有相关方都可以访问它，其实讲的就是一个重点，就是版本的控制。

也就是目前我们所去交付给大家的，这样一些个弓箭，就是这些文件啊，这些东西它都是最新的，但相对应的这一些有权限的人，是可以访问得到的，好下一条持续评估项目工建管理的有效性，也就是说我们目前这些工件。

它都是处在一个良好的状态里面，然后都是最新的版本，其实我们在十大知识领域中呢，没有特别专门去强调说管理项目工建，但是呢默认会有一个叫整理这些个经验教训，整理这些组织过程资产，那包括说整理这些项目文件。

那这些文件呢其实也就属于我们的这些工件，我们需要去有效的管控好这些东西，而真正在落实项目的过程中，这些文件它作为一个很非常重要的支撑，而这些工件它都是一很重要的一个支撑。

然后再接下来看到第13条，确定适当的项目方法论方法和实践。

其实我们前面已经大概简单认识了一下，有预测型项目管理方法呀，敏捷型项目管理方法呀，其实即便说是敏捷也好，它里面还会有SPRANT方法呀，有什么看板的方法呀，有精益呀，有水晶啊。

有那个TDD啊等等这些东西，那么这里面说是要去确定一个适当的，这样一个方法管理，首先第一个评估项目的需要复杂性和规模，如果项目它的规模特别特别大，那么你用敏捷的方式来搞呢，就不太合适。

敏捷它更适合用这种小某规模的短时间的，如果周期很长，你还是要一定是用预测的方式，在预测中，你分小阶段的时候可以在内部用敏捷，但是大方向你应该是，大方向是比较清晰且一致的。

所以公司的这些项目本身的这些特质，它的这些复杂性和规模情况，我们可能会采取的这一些方法是不一样的好，第二个推荐项目执行的这样一个策略啊，有些东西你是自己亲自开发比较合适。

还是说从外面去找一些资源来去帮你去完成，比较合适，还是说你需要去通过一些融资的方式来去，自己做，以及你所推荐的这些方法论，是用预测的方法来去做，还是用敏捷的方法还是混合混合，它是指预测加上迭代预测。

加上增量预测，加上敏捷等多种方式，也可以说是先预测再敏捷，也可以是先敏捷再预测，也可是边敏捷边预测，这都是一种混合，那到底是基于这个项目本身，它的这个具体情况和特质，我们来看如何做比较好好再来呢。

在整个项目生命周期中，使用迭代增量实践来做事情，那这个特质就是说如果某一些项目，它本身特就是适合用这种敏捷，用迭代这种方式来做的话呢，我们可以考虑用敏捷迭代，这个呢是等会后面在敏捷中会展开来讲。

并且事实上像这里给人说经验教训是持续的，可以去增加的，然后一些相关方的这些参与，也是我们可能会过程中又识别一些新的相关方，都把它累积下来，风险也是会识别新的风险，然后去阶段性的去处理一些对应的风险。

然后处理完的东西也会做一些新的文档的整理，那么也是一种增量，但事实上呢，我们除了有这样一些过程性的文件的增量以外。

我们对于整个要做的工作内容，它是可以去增量的迭代开发的，所以我们在后面敏捷中会展开讲这一部分。

这是确定适当的项目方法论，方法和实践。

也是要基于这个项目本身的这一特性，来去选择合适的方法和实践。

第14个任务，建立项目治理的结构，那么关于治理呢，我们在最开始有讲过，我们说韩信点兵多多益善，那刘邦去管韩信，管张良，管萧何这大领导管这些领导们，他属于治理，然后领导管下面人员，他属于管理。

那你大概知道这个意图，整个公司的大领导董事会，他来去给公司定好一套规则和机制，这属于治理，所以这里有一条说确定适当的项目治理啊，用什么样的一种方式去做治理，这个呢其实不是项目经理们干的事情啊。

项目经理都还够不够格，但是你得要稍微了解下，有这么一个思路好，这里还有一条定义，上报的路径和阈值，也就是说某一些事情该如何去处理，我们这种规则啊，路径升问题升级的这个原则，或者说是过程流程这些东西呢。

都会是你治理面提前定好的，那我们要有这个意识，就是这套规则是什么样的，是提前治理定好的。

然后再来看看第15个问题，管理项目问题，我们经常会把问题和风险区分来，但是事实上你在后面你会发现，在敏捷项目管理中呢，有的时候把问题和风险就混到一起来，不严格去区分，但在预测型项目管理中。

我们有的是把问题和风险是区分，怎么区分呢，风险是还没有发生，但是将来有概率的，而问题呢是已经发生的，所以我们来看一下，首先第一句话，认识到风险何时成为问题，何时成为问题啊，他已经真的发生了。

或者板上钉钉肯定要发生了，那么这个时候都可以当做是一种问题，当然这句话其实重点不是说，我要知道什么时候成为问题，我知道是说如果出现了问题，我们得怎么办，那出现了问题肯定是要去找应对的措施，对不对。

所以呢如果出现问题，我们可能要去收集更多的信息，然后分析影响，然后再找寻解决方案，然后再去处理解决这个问题，一般是这个逻辑好，到第二句，采用最佳行动解决问题，以实现项目成功，也就是说出现问题以后。

我们要去分析分析原因，采取采取一些措施，然后去落实去处理掉这样一个问题啊，那么并且呢问题本身我们一定要去跟踪啊，比方说发现了问题啊，要写到这个问题日志里面来，然后去安排给谁，谁作为责任人。

然后后面的每个步骤环节对吧，哎这都是关于问题，后面一条，与相关方就解决问题的方法来进行合作，那么其实也就是我们如果要去解决某些问题呀，也许不只是说靠我们自己的力量就可以，可能还需要靠更多的力量。

那么我们有可能是跟别人一起，还有就是可能在做项目的过程中，相关方他自己也会遇到很多的一些问题和挑战，那我们是需要去主动的帮助他来解决，因为我们是拿了别人的钱替别人去干活，所以要去解决好他的这些问题。

所以这是最后一句，说与相关方就问题解决的方法来进行合作啊。

这是关于管理项目问题，我们接下来看到第16条，一共有17条啊，倒数第二条了，说确保知识转移，以实现项目的连续性，首先我们在做项目的过程中，一定会有一些经验和教训，那么有经验的话呢。

就可以让下一次做的更好，如果说是一些教训呢，哎就可以避让下次可就避免了这些事情，所以经验和教训它都是好的事情啊，它都是能够让我们对未来做事情的时候，可以少走一些弯路的这些东西。

那这个题标题说的是确保知识转移，也就是说我们这些经验和教训能够得到传承，我们这些组织过程资产，它能够得到有效的传承，第一句讨论团队类的项目责任，其实也就是说谁会负责什么事情，谁会负责什么事情。

你负责这个事情，那么出了问题，你也比较容易去有着更深的认识和了解呃，能够去总结一些经验和教训好，第二个概述，对项目工作环境的这样一个提问，这个点怎么讲呢，其实也就是说你负责这个事情。

你要搞搞清楚这个事情是什么样的情况下，这个事情就可以有效的去开展，可以顺利去开展，其实也就是一种标准启动的标准哦，并且你在做这个事情的过程中，如果真的有一些经验和教训，有这些知识的产生。

包括隐性的知识和显性知识，那我们需要去说，有一个方法来去管理好这些知识，包括知识管理工具和信息管理工具，把隐性知识变成显性知识，把显性知识把它编撰成册，得到这个经验教训能预测。

这也是确认知识转移的这一方法。

我们来看到整个过程中的最后一条，叫规划和管理项目的收尾或移交，规划和管理阶段的收尾或移交，其实也就是结束项目或阶段啊，结束项目或阶段呢，我们是在项目整合管理中的，最后一个内容讲到的。

那么首先第一个说确认成功收尾项目，或者说阶段的标准，那个标准是什么呀，通常我们是在最最开始的时候，制定项目章程的时候就定好了，这个标准也是以终为始的这一种方式好，第二句，确认移交的准备情况。

其实你既然要去做这样一个结束项目或阶段，要去做收尾，要去做移交，一定要提前准备好很多东西，包括这些可交付成果以及支撑性的文档，各方面的，像以前我罗老师，以前自己在软件这个行业中去工作的时候呢。

那我们既要去交付这个成果给对方，同时还会涉涉及到有需求规格说明书啊，干扰设计说明书啊，详细设计说明书啊，数据库设计说明书啊，还有什么用户手册呀啊等等，这一大堆东西111写写一大摞。

那么这些东西都要提前准备好好，最后一个完成收尾项目或阶段的活动啊，包括说总结最后的经验和教训，自己内部去复盘回顾和房型，然后还有产物采购的结尾呀，财务的收尾呀，而资源要去示范掉。

那么这些采购财务财务就是要打款吗，然后资源给示范掉，其实也就是项目最后做完了以后，团团成员就解散了，大家就各干各的事情去了，可以做下一个项目了，那我们刚花了一些时间来去给大家解读了一下。

关于整个考纲中的定义，二个板块叫过程，而过程呢考试呢占比占到了一半，有90道题目它是非常重要的，基本上你认认真学过了五大过程组，十大知识领域，49个过程，你对这个过程的这些内容呢。

就会相对比较清楚的认识和了解，而我们后面还会讲敏捷的surround的框架，我们还会讲敏捷阶段框架，那这些时间呢，它都是能够对我们的过程有更深的认识和补充。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P30：4.5实施整体变更控制 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我们一起来分享的是关于实施整体变控制，我们在之前已经了解到关于监控项目工作，我们要对项目进行监督，也要对它进行控制，那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解，就是实施整体变控制的方法，通常情况下我们在做项目的过程中，可能会发现有很多问题，就是你监督的时候，你在这个check的时候，你会发现跟原计划有些不匹配。

就是说执行的结果和原计划结果有出入，那对于这种出入，或者说是觉得未来可能会有出入，怎么办呢，我们会专门有一个那个叫action，去采取措施去处理它，而咱们在这里就是叫控制，而具体怎么控制。

我们专门这样一个过程，实施整理辩控制就是干这样一个事情，他是要去审查所有的变更请求，就是发现不合理的地方，发现不一致的地方，我们要提变更请求对吧，要去审查所有的变更请求。

然后看那些变更请求是否可以被批准，然后该怎么样去处理，后面会有一个具体流程，而事实上我们可以这样来说，它很重要，如果没有它，项目可能会怎么样，项目可能会变成啊范围有大量的蔓延呐。

范围一蔓延可能会导致成本有超支啊，时间会有大量的一个延误啊，所以如果没有它的话，这个项目可能会变得一团乱麻，所以它显得格外重要，有了它以后呢，整个项目管理的风险会相对来讲低很多，那他到底要怎么样去做。

首先第一个是会拿这样一个工作绩效报告，和这样一些变更请求过来，作为一个重要的输入信息，但是他会跟我们的建议变更管理计划有关系，就是变更管理计划，告诉我们怎么样去做好变更对吧，然后用到一些具体的方法。

这里什么分析方法，包括备选方案分析啊，成本效益分析啊，以及判定的技术，就说我到底要决定是变更还是不变更，可能用投票的方式来去决定，具体关于投票呢，我们后面会再去花时间讲解。

在这一段的话不是做一个重要内容，而通过这样一个处理以后，最后会得到一个叫批准的变更请求，什么叫批准的变更请求，他其实是说的是，我们专门会有一个变更控制委员会，他对于这样一些变更请求呃。

通过分析后发现说哎其实可以接受，我同意了啊，这是得到一个批准的变更请求，那对于这样一些被批准的变更请求，我们在前面指导与管理项目工作的时候，有特别说过，一方面我们会去执行那些原计划里面，要做的事情。

还有呢我们会去执行被批准的变更请求，也就是这些内容也要重新纳入进去，要去被执行的，那他的这样一个具体流程呢是这样的，就是首先我们来认识几个点啊，第一个关于变更请求，就是它有可能会对项目造成一些影响。

我们在生活中通常会说你不要头痛医头，脚痛医脚，为什么，因为它是一个系统，人体是一个系统，当然一方面的东西会牵扯到其他的方面，那做项目也是一样的一个变更请求，它可能会对你的范围有影响。

它需要你更多的资源来去应对，可能会对进度有影响，以及成本也有影响，甚至可能会影响整体项目的质量，所以它都是多方面去影响的这样一个内容，所以项目的变更请求，一般既然是会涉及到多方面的影响。

我们去分析它的时候呢，你就不能太单一的分析，你要去更多方面的来去统一的分析呃，来去考虑到它可能会影响的方方面面，这是一方面，另外呢我们在做项目的时候啊，其实在任何时间点你都可以提变更请求。

但是你提了以后，我是不是一定要做，不一定你都可以提，这是一条，第二条呢是任何人，任何相关方也都可以提，但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来，为什么需要书面记录下来。

我相信有一些同学有过这种工作的经验的体会，就是在项目验收的时候，发现客户说哎这个东西我没有说过呀，然后你说你上次说过了呀，可是你找那你找个证据出来，找不到呀，就是因为很多时候。

客户中间会提了很多的变更请求，但是你又没有任何的一个记录信息，所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦，很多这种相互的这种啊分辨呐，争吵啊之类的，那为了避免这种情况呢，我们理论上来讲。

所有的变更请求都应该要被书面记录下来，并且要去分发给他们，唉让他们看到有一些东西是但是都同意了的，这是一个第二个呢，其实我们在说到关于变更的这样一个事情呢，它其实有一个时间节点。

就是在项目还没有形成基准之前，那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变，那就直接改就好了，不需要去遵循这一套整体变更控制的这个流程，但是一旦形成基准以后，一旦确立了项目基准以后。

那后续如果还会涉及到一些变更，那就必须要走整体变更控制流程，我们再来看一下，就是整个项目管理呀，他们这个关系来认识一下，我们整个变更控制系统呢，它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求。

要去记录这样一些变更请求，并且呢要去做出一个判断，做出一个决策，就说这个变更是批准他还是不批准，他，如果批准的欢迎呢，我们是需要去做，并且要去跟踪一下，看这个变更做的怎么样，这是变更管理系统。

而变更管理系统它是隶属于配置管理系统，而配置管理系统，它不仅仅只是包含这样一些变更的信息，还包括各种文档啊，程序啊，模板啊，数据啊，所有的内容都要被管理起来，这是配置管理系统。

而它是隶属于项目管理信息系统，项目管理信息系统是所有跟项目相关的，包括经验教训登记册，包括这种进那个组织过程资产的东西，都在这样一个项目管理信息系统中，而它是属于项目管理系统中的一部分，当然了。

这个项目管理系统，是不是真的有这样一个系统呢，它其实不一定，他说的是这样一个逻辑框架，其实说我们整个做项目的话有一套规则，而咱们这个项目管理信息系统，它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分，是这个逻辑，所以整个配置控制配置管理，它关注的是所有的这样一些可交付成果，所有的这样一些文档模板，而变更呢，它只关注咱们这个项目上的一些文件，可交付成果还有变更。

所以他们的那个区别是配置管理啊，就是配置管理是包含了这样一个变更管理啊，他这是他们一个大小，但考试很少会考它，你只要稍微了解一下就可以了，然后接下来我们用一个具体的流程图，来帮大家去清晰。

到底怎么样去实施整体边缘控制，首先呢这是一个流程图，流程图是什么概念呢，就是说他会把我们做事情的步骤给画出来，就是第一步先这里，然后第二步，第三步，第四步用这种带箭头的线来表示，其次呢它还是一个甬道图。

就说是这是一个甬道，这是一个甬道，这是一个甬道，就每一个角色对应的一个甬道，这样的话呢这种方式来画的流程图，比一般的流程图会更清晰一点，它是用什么画的，你直接用visa就可以画。

或者是你直接用那个金山WPS也可以画啊，都是很方便的啊，我们来看一下呃，假如说我们在做项目的时候，假如我们习下公司呃，老师提出了一个变更请求，提出要调课，那提出要调课的话，你想他会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表，对吧，这是一方面，其次呢会影响很多的学员，本来说好了，是今天上课，结果把它调到了下周的今天，那很多学生说啊，你让我白等一场，我都我都已经今天把那些约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响，所以通常来讲会有一个项目经理，就是课程的一个主任，他会去分析一下，对于这一次调课可能会有些什么样的影响，然后呢，把这样一些影响也会去告诉一个叫，变更控制委员会C4B。

事实上，我们公司还真的是有一个变更控制委员会啊，然后会去审批一下这个变更合不合适，这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内，如果发现其实还OK，那就可能会同意就会同意，如果发现这个不行。

你这样一调课以后，后面的课程就不好排了，以及学员会很尴尬，或者说是会呃，导致一些什么其他一些突发的一些情况，跟某个时间点给冲撞了，那这样的话就是不同意，如果不同意的话呢，那就通知这样一个发起变更老师。

这个事儿就结束了，就完结了，而如果说同意了这一次调课的申请的话呢，那就可能会按那些教务人员去调课表，那教务人员他就是实时变更的这样一个人员，他调完课表以后，是不是能直接去发布，还不一定。

通常他调完以后呢，会让这样一个课程主任来去核对一下，来校对一下，校对完发现有问题，如果发现是有问题的，就是不能够直接实施，有问题，那你就再一次去调课表，然后再去校对，如果发现这个课表调就是你调完的课表。

就是个教务人员发信，调完的课表是没有问题的K的，那这课程主任他判定以后说哎没问题，可以呀，那就开始专门安排工作人员去更新课表，也就是说我们的运营的小哥哥，它来去更新这一课表，更新完了以后呢。

这个事情就完结了就结束了啊，这是这样一次变更，这次变更中你其实会发现有几个点，首先第一个是有人提出变更请求，然后通常是需要去对建一个变更请求的影响，进行分析，他分析的可能会包含多个维度，包含范围呀。

进度啊，成本啊，质量啊，就跟你的每一个行业都有关系啊，跟你具体的行业可能会有不同，那分析完了以后呢，我们会去有一个CCB叫变更控制委员会，来去负责批准，那批准其实包括说否决批准或否决。

他只是负责去批准或否决，所以他是一个这种呃审核的这样一个机构，但是具体这个事儿谁去做，专门由别人去做，就是说如果批准了某个变更以后，最后呢上课由谁去上，还是由老师去上，然后这个课程的修改由谁去修。

修改由这个运营去修改，所以其实还是有团队去完成这个具体的变更，是这个逻辑啊，嗯具体流程呢我们会分到这样的六个步骤，来看一下，首先第一个是提出变更请求，然后是分析他的影响，然后是由CCB来去审查变更的。

这样一个批准情况，然后如果批准以后呢，后面去实施变更，以及要去监督这个变更的实施情况，看做的怎么样，最后是收尾，那整个提出变更请求，谁都可以提，谁都可以提，谁都可以提，但是必须得有书面记录下来。

这是第一条书面记录下来，并且是纳入这样一个配置管理系统，也就说是你如果说像你们公司有这样一个啊，版本管理系统啊，你应该要是写到这个版本管理系统里面去，后面可以方便你去追溯它，然后呢分析它的影响。

因为这个影响很多时候不只是一方面，他可能会有多个方面，所以需要有项目经理，带着团队成员一起来去分析讨论它的影响，这个影响通常是会给到这样一个C4B，他对你这个项目的信息，了解的可能没有你那么深入。

所以你告诉他这样一些信息，前因后果啊什么之类的，那么他就能够更好的去做决策，他就会去根据每一个变更请求来去判定，说要统一还是不同意，以及它有可能会呃，如果说是同有些事情是特别严重的，特别重要的。

他就可能会找更大的领导来去申报，然后看电大领导同意还是不同意，所以在这里还多说一个点啊，通常情况下CCB，对于一个很大的公司，可能会有多个层级的CCB，对于小的问题，那就是由那种不是很大领导来去组成。

这样一个CSB来搞定，来去判定要不要通过对于更大的问题，对于更大的问题有更高层的领导，那如果说有一些事情，他这种变更请求是不会涉及到基准的，是一些比较小的事情，通常项目经理就可以拿决定好，怎么办呢。

接下来就开始去实施变更，那实施变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀，然后要去跟大家去同步啊，同步这些，那相关方呢，然后让相关方让团队去实施和落实对吧，那实施你执行做的怎么样呢，我们还是要去监控。

我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧，那监控项目工作是要监控，执行的情况和计划的差别，而咱们现在呢就是要去执行这个批准的，变更请求，执行的情况和你原计划的，或者被批准的这个变更请求，他们之间这个差异。

所以是通过这种监控来了解这些变更，具体实施的情况，到最后就是结束结束的话，应该是所有的信息都要去归纳整理，然后信息要去存档以及通知各位相关方好，这是关于整个实施整体变控制流程，那么这里有六个字。

想要邀请大家记住有变更走流程，对于绝大部分的这种跟变更相关的题目，你都记得有变更走流程，哪个流程呢，就是这样的一个流程，不能直接去拒绝客户的请求，也不能直接去答应他的请求。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P31：4.6结束项目或阶段01 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们分享的是结束项目或阶段，我们说做事情要有始有终，当一个项目它的前面有目标，然后中间经过若干的过程，最后发现目标已经是完成，在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候，我们就可以干什么，我们就可以去收尾了，我们就可以去结束它，去做收尾，所以这个结束项目或阶段，它是属于五大过程组中的收尾过程组，他要干的事情是什么呢，就是去结束本项目。

或如果说一个项目分到很多个阶段的话，是结束本阶段要干的事情，所以整个他要干的事情有这样几个，就是结束终结这个项目，终结这个阶段，终结这个合同，也就是如果有采购关系中结合同，那这样做有什么好处。

第一个它是能够去存档项目的一些信息，或者说存档这样一些阶段信息，然后这样呢能够去完成一些计划性的成果，还有呢就是释放掉咱们团队成员，让团队成员可以进入到下一个项目中去，完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢，它其实它的输入有一个很重要的信息，叫验收的可交付成果，而这个验收的可交付成果来自于哪里，它是来自于我们在范围管理中，会有一个叫做确认范围，那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了经验验收的可交付成果以后，我们才可以跟甲方去发起申请说，那我们可以可不可以提起验收，来召开这个验收大会，如果甲方也同意了以后呢，我们就可能会开这样一个验收大会，那最后输出的结果呢。

就是召开完验收大会的结果，通常是对于可交付成果的一个转移，也是最终的产品服务成果进行移交，转移的这样一个过程，当然还会包括说有整个项目，一个最终报告能够跟公司有一个交代，但做完这样一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘，看这一次项目做的好的地方，不好的地方，把那些经验教训来进行一个总结，总结完了以后呢，最后会归整到组织过程资产里面来，对于整个单位的组织过程资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这个里面的，用了一些好的方式和技巧，那整个结束项目或阶段，首先他这样一个验收啊，跟谁有关系呢，我们在最最开始的时候，不是有一个叫制定项目章程吗，我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架，大致的范围，大致的需求以及大致的验收标准，那我们后面结束项目或阶段的时候呢，就会跟这样一个验收标准来匹配，看是否可以匹配上，如果说发现OK了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去，移交给客户，或者说是移交给运营的团队，另外呢是我们需要去呃开会来讨论，来去讨论这些过程的这样一些经验和教训，最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织，工程资产，会把它存留下来，以方便以后的项目来去使用，同时还要去做出一个最终的报告，这种这个最终报告是对于整个单位有一个交代，会说啊，我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息，它其实都会作为我们整个公司的一个组织，工资产啊，我们来看一下整个关于结束项目或阶段呢，一个是做一些结束性的工作，一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件，包括经验教训登记册。

另外呢会去关闭整个合同，或者关闭整个这样一个协议，也就是说你跟甲方和乙方之间，要去关闭这样一些合同，那这样的话就得到了一些经验教训，登记册呀，得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧。

同时我们要去得到一份最终报告，那这里就会有一份最终报告，这些都是组织观资产更新中要更新的内容，然后同时我们还有关于最终的产品服务成果，来进行验收，那如果有验收的话呢，我们通常会得到验收的这种文件。

就验收的文件，收尾的文件，还有是移交，如果你要把它移交出去的话，你要有这样一个文件，它对应的这种呃用户手册呀，运营的手册呀，支持的文档，而如果说项目它是做到一半提前终止，如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚，到底是因为什么原因导致这个项目提前终止，要把这种提前终止的原因也要说清楚，同时呢在这里还要把已经完成哪些内容，该支付多少账款也都要搞清楚，要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款，最后呢这里有个叫释放掉资源，把这样一些资源释放掉以后，他们就可以进入到下一个项目团队中来，还记不记得我们说对于考试来讲，通常我们会默认它是一个矩阵型，是一个平衡矩阵。

那这个项目结结束以后呢，他会回到他自己的这样一个职能团队，然后等着下一个项目的召唤，我们来去看一下关于这样一个最终的文件呐，然后关闭合同的这样一些内容，首先是关于文件，整个项目完成以后。

我们需要去更新所有的一些项目文件，并且是标记为最终的版本，这里面包括了过程中的一些文档，得到一些经验教训，登记册，都要得到一个最终的版本，就是不只是这个经验教训，登记册是过程中你给他放的这些需求文件呐。

设计文件呐，然后是开发的一些手册呀，然后是测试用例呀，这些东西都应该要留下来，就还包括说你们之间问题问题日志啊，风险日志啊，风险登记测啊，这些东西都应该要被记录下来。

在这个文件都最后形成一个最终版的文档，所以如果说你会看到某某项目，已经在做最后的这些什么文件的清理，那就是在干结束项目或阶段的事情，然后另外呢就是关闭合同，那关闭合同的话。

是涉及到甲方和乙方之间的这样一个事情，那一方面是说我们要去确定乙方，他的所有工作都已经通过验收，也是卖方的工作，所有的都已经通过了验收，另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款，这个也是需要去了解。

如果说买方和卖方之间发生了，这种有跟索赔相关的事情，那我们是需要去处理索赔的，处理索赔呢这里这里先简单提一嘴，我们考试中考的不多，很少考，或者几乎不怎么考啊，简单认识一下，首先应该是用协商的方式。

用这种谈判协商的方式来去处理，然后如果协商解决不了的话呢，一般来讲签合同的时候，会有一个叫替代争议解决方案，有一个替代争议解决方案，它里面列的是什么方式，就什么方式，如果还不行呢。

我们就可能会去走仲裁申申请仲裁，如果仲裁也搞不定呢，再去走诉讼，也就说是能不撕破脸就不撕破脸，不到最后一步不去法院是这个逻辑啊，一般来讲是先礼后兵的这个逻辑，去解决索赔的问题，当然一般跟采购关系有关的。

是谁参与进来，采购部门对不对，你们公司的采购部门会参与进来啊，不是项目经理自己去亲自上阵，来跟他搞这些事情啊，然后还有呢就是更新所有这样一些记录信息，然后反映最后结果要去所有信息做一个存档。

这是关于关闭合同相关的内容，我们接下来看到的还有一个呢，就是关于我们做完以后呢，要编写一个最终的报告，这个最终报告其实是给我们公司来留下，一个重要信息，告诉领导我整个这个项目的一些情况对吧。

通常用最终报告来总结项目的绩效，其中可能包含说这个项目的一些概述啊，项目的一些质量范围，成本进度，它各方面表现的情况，以及遇到各种风险和问题的情况，以及关于最终的产品服务成果，他的一些呃确认信息。

所以是对于整个这个项目的一些信息，来进行一些描述，能够让公司知道我在管理这个项目的时候，整体的表现，以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P32：4.6结束项目或阶段02 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们看到的是关于通过最终的产品服，务或成果的验收这一条，那关于最终产品服务或成果验收呢，就是我们在最后去结束项目或阶段的时候，我们是需要去确保所有的文件，所有的可交付成果都是最终的版本。

也叫做都是最新的版本，并且所有的问题都已经得到解决，然后呢，我们要需要去确定，所有的可交付成果都已经交付给客户，并是获得他的正式验收，其实通常情况下，在每一个行业关于验收的这样一个比例，都有一个约定。

像有一些行业可能会约定说是，你只要完成了95%，那我就可以通过验收了，你完成98%，我就可以通过验收，每个行业都有不相同，看你们自己行业是什么样的一个情况，并且一般来讲是每一个可交付成果。

已经是达到某一个验收状态以后呢，才会发起这种最终验收的事情，才回来去做这样一个验收好，做完验收一般来你就一定会达到这一条对吧，还有呢就是我们不只是去做完这一次，我们还需要去了解下客户的满意度情况。

要这样一种客户满意度，一方面是方便我们跟他下一步进行合作，一方面是方便我们更多的做改进，而至于说验收的可交付成果，包括各种产品的规范呐，文档呐，然后交货的收据呀，各种工作绩效信息文件呢。

包括各种就是过程性的文档，像我以前是从事it行业，从事JS，这是地理信息系统这一个行业的话，在这一块做那种软件开发，它就会涉及到很多文件什么呃，需求规格说明书，概要设计说明书，详细设计说明书。

数据库设计说明书，然后是测试用例啊啊然后什么呃使用手册啊，各种东西以及文档代码，然后是可运行的程序，然后是一个样例数据库，然后是它那种数据库连接的，这种使用方式之类的，有好多这东西。

它都是你最后验收交付的时候要去交付的，那你在每一个领域中，你都有一些自己的这个领域需要去交付的东西，对吧，所以我们通常来讲是需要去交付这些东西，那这样一个最终的产品成果移交，他一般是移交给甲方。

或者是你们公司内部的话呢，就是你移交给运营的团队，移交出去以后呢，他们就开始去运营和维护，然后在运营和维护的过程中，理论上来讲，在这个时候如果再出现问题，应该是由你们公司的售后部门来去解决。

就是专门有这样一个运维的这个团队，来去解决这个事情，而不是由你们项目组，因为这个时候项目组基本上移交出去以后呢，项目组就已经解散掉了，解散资源对吧，那这样一个过程，他其实把这样东西移交出去以后。

我们其实相当于是说，从咱们这个开发的团队移交到运营团队中间，还会有一个叫转换的过程，还记得吗，从开发的环境到这个运行的环境，中间会有一个转换的过程，转换通常也会有像试运行啊等这样一些方式。

我们再来看一下，其实结束项目或阶段还有一种特殊情况呢，就是提前终止，就是项目还没做完就已经黄了，对于这种情况要怎么办，如果项目已经是提前终止的话，那也一样的去走这个结束项目或阶段，一样的要去清算。

我们首先第一个是要去调查和记录终止的原因，其次呢要把已经完成的部分要去清算掉，已经完成的部分也要去移交给那个第三方，或移交给运营的团队，同时呢对应的别人要该支付多少账款，也要去支付过来。

所以即便是提前终止，也要按照收尾的流程来走一遍好了，一切项目结束以后呢，我们通常还要干一件事情，就是示范掉这样一些资源，把它释放掉，让它能够重新分配到下一个项目中来，就我们通常默认是一个平衡矩阵中的。

那这个项目完成以后，你回到你原来这样一个职能团队中，等待着下一个项目的召唤，是这个逻辑啊啊以上就是我们这一小段的内容。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P33：5.1范围管理的内涵01 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目的范围管理，其实关于项目的范围啊，我们得要去有一个清晰的认识，这里有这样的几个选项，我们来看一下。

你觉得哪一个是比较合适的，就是我们在做项目的时候，哪一种情况你觉得是比较合理，以及是你心里面所期望的选项，A该做的事情没有做完，该要做这么多工作，结果发现只做了其中一部分，这种方式可不可行，肯定不答应。

对不对，甲方是不答应的啊，然后第二种该做的事情没有做完，但是又多做了很多其他的事情，也许是多做了这么一些事情，这很显然看上去你也做了，就是这个团队也做了很多的辛苦，但是本来该完成的东西没完成。

这种方式肯定是不可行的，肯定是不可行，第三个选项或第三种类型叫该做的事情做完了，但是没有做额外的工作，也就是说只做了所需要做的这样一些内容，理论上来讲，这才是最理想的状态，这也就是我们偏爱这一套体系中。

所推崇的价值观，是做且只做所需要做的内容，所以是优选这一种，至于第四种选项，该做的事情你都完成了，还做了很多其他的工作，这种情况下，你觉得甲方满不满意，甲方通常是满意的，但是你的领导满不满意，不一定。

因为你只要是在做工作，你要不要投入人，你要不要花时间，要不要花精力，要不要使用设备，要不要用资源，这个是不是钱，所以其实无形之中你就是多花了很多钱，多花了很多成本去完成这样一些事情，同意吗。

并且有的时候有一些内容，有一些方面的工作，它的结构是清晰的，如果你再多加一些东西进去以后，反而可能会破坏原有的结构，所以导致原有的东西的质量可能会有问题，所以这种方式啊看上去很好，但其实呢不推崇。

至少说是在那这个PMI这套体系中，是完全不推崇的，所以我们在讲项目管理的时候呢，我们会尽量关注的是这一条是做该做的事情，同时不该做的事情不要做，所以项目范围管理他会关注什么。

是确保项目做且只做所需要的这样一些工作，便是所需要的全部工作都要去完成，只有这样完成了，那这个项目就完成了，所以我们说这里有一个项目的范围，那理论上来讲是只做这个范围以内的部分。

那超出这个范围以外的部分呢，你是可以不做的，但是我们在项目整合管理中有讲过，有变更请求的产生，要实施整体变控制对吧，所以有的时候难免会出现这种，要做范围以外的事情，要做范围以外的事情，对于这种情况呢。

你不能直接答应，也不能直接去拒绝，而应该是要去走变更流程，如果说是变更流程走下来以后，发现的确是需要做，可以做再做，那个时候再把它纳入到计划中来，那这个时候呢，其实你的范围就是已经是受控的情形下变大了。

是这个逻辑，而整个范围管理呢有一个小的考点，是关于范围管理的几个步骤，题目出的很少，但是我们来认识一下它几个步骤啊，一般来讲，首先第一个过程呢是规划范围管理，通过规划范围管理来得到一套。

就是关于如何管理范围的，这种指南和方向的文件，也是告诉我们如何去收集需求，如何定义范围，如何创建工作，分解结构，如何确认范围，如何控制范围，怎么做好以下的这样一些事情，就是这个。

然后第二个过程呢是收集需求，也就是说我们已经识别到一些相关方，然后我们去识别相关方以后呢，获取需求，去了解一下关于这样一个项目，他有什么想法和需求，当然他的想法和需求是不是你都要去满足，不一定的啊。

只有那种合理的想法，合适的想法能够去满足的想法，我们才去满足呃，然后收集完需求以后呢，通常你肯定是要对需求进行分析呀，整理呀，排序呀，然后最后跟他进行需求的确认，这些被确认过以后的需求。

我们才会想要去做，做的时候呢会有一个转换，把它从客户想要的东西转换成，如果说我们要去提供给他的话，我们要提供什么东西，所以有一个叫定义范围的过程，定义范围是把客户所需要的。

转换成我们我们团队需要去完成的，这样一些工作内容，而咱们完成这个工作内容，有可能颗粒度比较大，当颗粒度比较大的时候，其实你会知道管控起来有难度，那要怎么办呢，所以我们的下一个过程是创建工作分解结构。

就是把定义范围中所得到的这样一个范围，说明书里面的具体的这些可交付成果进行分解，分解到一个更加细的颗粒度，这样更方便去管理它，而以上这些都是属于什么过程组规划，它都属于规划过程组啊。

然后中间呢就会有大量的执行，执行执行产生可交付成果，后面会有一个过程叫确认范围，那确认范围它有一个关键词叫验收，它是对于可交付成果的验收，也就是说我们看这样一些做完的东西，通过指导与管理项目工作去执行。

所产生的这样一些可交付成果，客户是否接受去做验收，然后然后整个在这过程中，其实都会涉及到控制范围的事情，因为保不齐客户想要多做点内容，想要多做点内容对吧，以及有可能会发生一些外部的一些变更的情况。

导致要多做点内容，或者要修改一些内容，当然也有可能会是因为本来这一块要做，结果发现你做不了，或者是做的时候出了一些乱子，然后需要去重新倒腾回去重新做，所以都会有很多这种关于范围变更的情形。

所以我们需要去控制范围，控控制范围，它重点关注的是关于范围的变更，其实在每一个环节都可能会发生，这是关于范围管理的这样几个步骤，接下来我们看到另外一个小的考点呢，是关于范围的两种不同含义啊。

咱们在说项目范围的时候，通常其实会包含两种，一个是产品范围，一个是项目范围，他们都叫项目范围，但他们还是有一点点区分，区分在哪里呢，啊通常情况下，产品范围，它是指这个产品本身所具有的功能和特性。

也就是说我们在最开始有讲过说项目是什么，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，对吧，那所创造出来这个产品服务或成果，它本身具有什么样一些功能和特性，这是这个产品范围的东西。

而这个产品范围通常通通过哪里来体现呢，通过客户想要的以及客户所需要的，打个比方，你如果说有一个新房子要去装修，那你肯定就是肯定想要把它装修的好一点对吧，装修有多好，你在脑袋里面去设想一下。

你说我要把它装修成一个凡尔赛宫殿那样好，诶，这是你想要的对吧，包括有什么有什么有什么你的那个书房，客厅啊，卧室啊，飘窗啊，啊茶几啊，嗯接待室啊，呃然后是呃厨房啊，卫生间呐，什么花园呐之类的对吧。

你可能会想的非常美好，它做成什么样的一个形状，这是他想要的，这是一个产品范围，就是你所想象出来这样一个效果图的内容，但你想要的东西里面它是不是都能满足，你说你只有30万的这样一个预算。

你只有40万的预算，你要做出一个凡尔赛宫殿，那么好的装修，对不起，醒醒对吧，所以呢通常想要的东西可能很多，但是真正的能够去满足的，真正OK的需要的东西其实是有所裁剪，只是其中的一部分，好。

你要的是这样一个形状，那你已经告诉别人，你告诉了这样一个施工团队，那么那个设计师呢，他就可会给你出一个，出完一个效果图以后，接下来他们要去做，他们要去做的话，能不能拿着效果图就去开始施工。

找那些那些小工开始去施工，肯定不行，还要怎么样，他还要把它转换成一种施工图，那这样一个施工图就成了一个项目的范围，也说是我们为了去做出你所要的这样一些形状，这样一些特性，这样一些功能。

我们需要去具体做哪些事儿，我们需要去比方说要刮腻子粉呐，要去铺地板呐，要去铺水管呐，要去装电线呐啊，要去装灯具呀，要去干什么干什么对吧，要去干很多很多具体的事情才能够完成，所以当然了。

在他这个项目范围呢，不是说去做这件事一件事情，而是说是做完这样一件事情以后能够产生什么，比方说哎灯已经装好了，墙已经是刷好了，然后墙的第一道已经刷好了，墙的第二道已经刷好了，墙的第三遍已经刷好了。

然后地板已经是铺平了，什么什么之类的对吧，他是会给出的是那个能够看得见的，这样一个成果，对于每一个成果都有一个展现，而对于这样一些成果的展现呢，因为他这个事情可能还是颗粒度太大。

所以呢还会有下一个叫创建工作分解结构，会把它转换成一个工作分解结构，就分到一个更加细的一个力度，而也就是说这一些内容是具体的，咱们施工团队需要去做的事情，做完以后会产生的一个一个的可交付成果。

而这些可交付成果通常我们叫做项目的范围，而咱们整个在项目范围管理中的范围呢，其实包含了产品范围和项目范围，就这两个都要，如果说有项目啊，说你工期也做的特别好呀，然后成本控制也很好呀，但是客户就是不满意。

那是什么原因，很有可能就是你的项目范围，产品范围一开始没有界定清晰，一开始你就没有搞清楚他要的东西，所以你做出来的东西，你不管做的再好，你只是满足你自己在这个程度所觉得好的东西，但是并不是别人所需要的。

做完以后，所以通常还会有个过程是确认范围，通过确认范围来去判定是不是他真实想要的，然后接下来我们再看到另外一个小的知识点呢，是关于不同类型项目它的一个控制范围，其实控制范围呀。

是从头到尾都需要去关注的一个事情，就是我们从收集需求到定义范围，到创建工作，分解结构到执行的过程中，都有可能会发生这种范围的变更请求，我们都需要去控制范围，但是控制范围呢会有两种不同的生命周期。

它的处理方式会不一样，有一种叫预测型的生命周期，还记得吗，我们在最开始说你建一栋大楼呃，你或者说是修一条铁路，它都是这种预测型的生命周期，一开始就设计好了这样一个图纸以后呢，就照着去执行就可以了对吧。

那对于这种预测型的话，因为你的这样一些可交付成果，是一开始就已经制定的，所以你后来去管理范围的时候呢，其实是逐步的去管理，就说范围可能会过程中有一点点变化，我们需要去调整和管理。

但是对于适应型就不一样了，适应型因为它本身项目的范围，你一开始就是不够清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以你的项目范围，以本身就已经是分解为一系列的这种工作，来去逐步逐步去清晰。

所以我们在每一个迭代周期的时候，就是在每一个增量迭代周期的时候呢，你都需要去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，你都需要去干这样一个事情，所以它是一个反复进行的事情，它是一个重复进行很多次。

所以在每一次迭代中都反复开展这些事情呃，这是关于控制范围会有不同的地方，就是预测型的话，就是你开始范围已经定好了以后，后面我们就是按照这个需求来去变更，但是在这种适应型中呢，因为本身范围都没有明确。

所以我在这一个版本中，我要去收集需求，定义范围一变，我在第二个版本中，我在第三个版本中，每一个版本都要这样去干，所以他的这种控制范围的那个逻辑。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P34：5.1范围管理的内涵02 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们花一点时间来了解一下，整个项目范围管理它的这样几个过程，项目范围管理的这六个过程呢，我们来看一下含义啊，首先第一个过程是规划范围管理，它其实只是告诉我们说，如何去做后续的这样一些事情。

就是如何去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，确认范围以及控制范围怎么做，以下的事情他就是给出一个方向，给出一个指南性的一个说明，第二个过程呢收集需求，那收集需求是去确定相关方的需求。

记录相关方的需求，去管理相关方的需求，通过做这样的事情，从而能够去满足目标，从而去实现目标，也就是说为了达成项目的目标，我们去跟相关方来沟通交流，去获取他的需求，对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认，以及后面要去跟踪管理他的一些需求，实现的情况，这是关于收集需求的这样一个过程，那通常这里面得到的是一个需求文件啊，像有一些领域可能会叫需求规格说明书，他其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这样一些需求，而定义范围呢，它是要去将我们站在甲方角度的东西，转变到站在实施团队的角度，那么站在实施团队的角度，我们需要去做那些具体的事情，来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目，它的一些很细致的可交付成果的描述，这是我们定义范围要干的事情，然后定义范围得到这样一些，关于产品的可交付成果的描述，而这个描述呢有可能会发现它的颗粒度太大，不好管理。

当不好管理的时候怎么办，那我们就把它分到更细的力度，对不对，所以我们这里有一个叫创建工作分解结构，它的重点是分解，将这样一个颗粒的东西，将可交付成果的东西，也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的，更容易管理的颗粒度，是干这样一件事情，而以上呢都是属于规划过程组，后面两个都是属于监控过程组，那你可能就好奇诶，中间没有执行，对执行呢在我们在前面章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作，去产生这样一些具体的可交付成果对吧，然后后面的确认范围，这个过程它是要干什么呢，它有一个关键词叫验收，是正式来验收这样一些已经完成的。

可交付成果的过程，也就是说既然涉及到验收，一定是有谁参与，一般来讲是由甲方的参与，对不对，有甲方参与或者有提出方的这样一个参与啊，来确定说这样一些可交付成果呃，我是同意了还是不同意，我接受了还是不接受。

说是验收的事情，当然在验收之前，其实还会干一个事情呢，就是质量把关，内部自己来进行质量把关叫控制质量好，控制完质量，然后确认范围得到这应验收的可交付成果，但是我们在做项目的时候。

其实拿保不齐会有一些需求不明确呀，可能会提到一些新的需求啊，有可能会执行的不到位呀，可能要去把一些事情重新去做呀，那这些都会涉及到范围的变更，而对于范围变更，我们专门会有一个叫控制范围的过程。

控制范围他要去干什么，他说是要去监督项目或产品，它的一个范围的状态，其实间的这个状态主要是说，如果发生偏离的时候呢，我们需要去管控它，我们需要去管控这样一个基准的变更，如果涉及到对于范围基准的变更的话。

我们需要去做一些调整，我们需要去采取一个有变更，走流程的方式来去调整，它其实干了这么一个事儿啊，这是刚刚刚已经是把这样的几个过程，给大家简述了一下，但是呢在这里有一个点需要了解。

其实我们的范围呀还是会可以分到两大块，一块是产品范围，一块是项目范围，开始有讲过产品范围是什么，产品范围，是说这个产品本身具有什么样的一个，特性和功能对吧，而项目范围是什么，项目范围是说。

我如果要让这个产品具有这种功能和特性，那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足，这是它的不相同，而整个项目的范围管理呢，它里面会有这样一些文件，我们来看一下，首先从项目章程开始。

项目章程里面会有一个大方向的，关于项目的描述，项目编辑的一些描述，然后后面有一个项目管理计划，项目管理计划，它是一个综合性的计划，会包含很多内容，就包含了需求管理计划和范围管理计划。

当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的，都是规划范围管理得到的，得到一个需求管理计划，一个是范围管理计划，需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求，分析需求，确认需求以及做需求跟踪。

怎么样去做这样一些需求相关的事情，而这个需求你看他得到需求文件，以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字，需求，他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联，跟他要的跟他需要的有关联。

另外还有一个输出是项目的范围管理计划，那范围管理计划关注的是说，我们做且仅做那些需要做的部分对吧，那那个要做的部分就是我们的范围，所以通过范围管理后面得到一个范围基准，范围基准是什么呢。

首先我们在前面已经讲过关于基准的概念，它是一个被批准以后的这样一个文件，他是后面去执行的一个依据，也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧，那范围基础呢它是说是在范围的这个维度，大家都已经是达成共识的。

要做哪些事情，那范围基准就包括了项目的范围说明书，以及对于范围说明书进行分解以后，得到的工作分解结构和工作分解结构词典，我们后面会详细去讲它啊，这个你暂时不用担心呃，然后这样一个工作分解结构和词典呢。

通常它里面这个工作分解结构里面最底层的，包括工作包呀，还有什么规划包呀，它其实都是那种小的颗粒度，一些更小的颗粒度更方便去管控，更方便去估算，更方便去规划，更方便去监控的这样一些小的颗粒度。

就是工作分析结构里面的这样一些颗粒度，有了这些内容以后，接下来咱们的施工团队，我们的执行团队就可以去执行，就按照这里面的内容来一条一条线去执行，通过执行会产生具体的可交付成果，但是这里有一个问题。

就说你的可交付成果，即便说质量是过关的，它也并不能代表客户就满意，还记不记得之前看过一道题目，说进度也是OK的呀，成本管理也是OK的呀，但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧，它有这种什么可能性呢。

因为有可能呃，比方说他想要的是刷一面墙，我们就说刷一面墙啊，假如说他想要去刷一面墙，他开始提的呢是刷一面红色的墙，后面的他想要把它改成一个粉红色的墙，说要给小朋友去居住，但是你没有get到这个信息。

你就去刷墙了，你会发现他不管说是刷红色的墙，还是刷粉红色的墙，你这里要做的事情，你做的方式其实本质上是没有什么差别，都是要去调这样一些油油漆啊，都是开始就做刷墙动作，那即便你做的再好，你做的质量再好。

因为中间有些变更你没有get到，所以导致你刷出来这一个粉那个红色墙，不是他要那个粉红色的，即便质量再好，他也不能接受，所以也不能够满意通过，所以质量和范围是两回事，我们一方面是要去把控这个质量做得很O。

另外一方面呢是最好是能够范围，就是要做的东西也是跟需求有关系，跟这个产品范围有关系，这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的，是这样的一个情况，一般情况下产品范围的变更，绝大部分时候呢应该说是会影响。

会导致这个项目范围的变更，但是也有些特殊情况，比方说就像我们刚刚说的刷墙的事情，你虽然说是改了一些东西，但是你后面要去具体做的那些事情，本身没有什么差别，顶多只是把那个原材料给更换了一下。

然后同样的就是我们通常来讲的话，是这个项目的做的项目的范围，如果说有些变更的话，他的这个产品范围不一定会有改变，也说是同样的这样一个产品范围，你可以通过A的方式，或者说是这样一个流程来去完成。

也可以通过B的方式和流程来去完成，我们所做事情的方式不止一种，所以他们两个之间呢其实没有一个绝对，就一定是说他改变了就会影响它，它改变就会影响它不一定，但大部分时候会有影响。

但这个我们不太需要去特别关注，你只需要知道在咱们做项目的时候呢，一方面是要去关注一下产品的范围，是客户所需要的，一个是项目的范围，是我们团队所需要去做的，最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P35：5.2收集需求01 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到西小晚，接下来我们一起分享的是，关于收集需求的这样一个过程，那既然是收集需求，一定是从客户这边来去获取一些需求，相关的信息对吧，所以整个收集需求，就是为了去实现这个项目目标。

我们去确定相关方的需求，我们去记录相关方的需求，我们去管理相关方的需求，当然他的需求需要，即使有的时候他的需求可能很多，可能很大，但最后真正的能够去做到的，其实只是其中的一部分。

就像我们在最开始说你要装修一个房间，你想要把它装修成凡尔赛宫殿那么好，但是你又只出30万，40万，你是没有办法做到那个程度的，所以你想要的东西和你最后需要的东西，其实它们之间还会有一个区别。

所以我们可能会有一个裁剪，但类裁剪我们先不管它，我们重点看的是关于收集需求，在这个考试中会重点关注是若干的工具和技术，有很多的工具和技术，而通过这样一个收集需求呢，会产生两个重要文件，一个是需求文件。

那有一些行业中呢它会把它叫需求规格说明书，然后另外一份文件呢是需求跟踪矩阵，也就说是通过这样一份文件，我们能够去追溯哪个环节，如果有问题掉链子，我们可以去追溯的，到底是在哪一个环节出了问题。

我们从而能够去改进它，我们一起来看一下整个收集需求的工具呢，有很多，这里用一张表格的方式来去展现呢，也就是说收集需求通常可以把它分分离啊，分解为一个是首先专家判断就不说了，专家判断还记得吗。

我们说所有事有过经历的呀，有过经验的呀，有过学历的呀，或者是因为一些工作经验过程嗯，所积累这些经验，以及包括说你接受培训所掌握的这些知识，在这种情形下，你给出的某些判断都叫专家判断。

所以其实很多很多工具，它都会用到这样一个专家判断的方式啊，都是隐含在里面的，然后呢就是数据收集技术，然后数据分析技术，数据决策，数据表现以及数据建模，它们是有一个逻辑的，你说你先去收集数据。

收集完了以后呢，我们可能会对数据进行分析分析整理整理，然后接下来就是判断到底哪个要哪个不要对吧，有一个这种这种数据决策，然后决定要的东西呢，最后我们可能会有一种方式来去做一个展现，什么方式呢。

可能会用亲和图或思维导图的方式，来去做一个展现，最后要去做一个建模，建模的方式，其实是把一种在脑海里面想到的东西，把它做成一种大家能够看到的东西，这个其实是很管用的，等会再讲到这一章的时候。

你就会知道它的重要性，除了这样一些东西以外呢，其实我们在收集需求的时候，还会用一些别的方法呃，在书上面是给的叫人际关系与团队技能，比方说我们用一个叫民意小组的技术，在项目整合管理中其实有讲过对吧。

民营小组通常是我们在做完头脑风暴以后，我们会有一个叫清河图，做完亲河图以后呢，我们会对这样一些结果内容进行投票排序，会用到这样一个民营小组的技术，还有一种叫观察和交谈。

就是有些时候它心里面想到的东西他说不出口，那我可以看他怎么做的，我就知道哦，原来他有某种需求，我可以做什么样的东西，或者做什么样的功能，来去满足他的这样一个需求，还有一个呢是集会引导。

就是通过开引导会的方式来去了解，收集一些需求，那我们就一起来看一下，先看到的是数据收集的这些工具，包括头脑风暴呀，访谈呢，然后焦点小组问卷调查和标，那叫他们到底是什么意思，给大家简单简单解释一下。

首先第一个头脑风暴，其实头脑风暴我们在生活中可能是用的最多的，就是一件事情，我们想要去获取更多的想法和创意的时候呢，我们都会说啊，让我们来头脑风暴一下，所以头脑风暴很多时候，就是一个集思广益的过程。

就是得到多种创意，多种想法可以天马行空的去得到，那它这边有个关键词是什么，不做评判，就咱们在做头脑风暴的时候呢，你不要对任何人所提出的任何，哪怕看上去很荒诞的一些想法都不要评判。

因为你一旦对某个信息做评判以后呢，可能其他人就不好意思再说，那这样的话，就导致这个头脑风暴就风暴不下来了，这是第一个，第二个呢它是多多益善，以量求制，就是当数量足够多的时候，当这种创意点子足够多的时候。

总有那么几条是可以用的，所以是以量来求治，OK啊这是通过这种头脑风暴，然后及时管理得到很多这种创意，所以它是一种发散思考的方式，一种很发散的方式，另外呢这里还有一种呢是民意小组。

民营小组呢他是通常头脑风暴结束以后，我们会用亲和图来去对这些头脑风暴内容，来去进行归类，好你假设你不管它归类是什么意思啊，就说我们得到了某些条某些条目以后，我们会对这些条目来进行一个投票排序。

那这个投票排序的这样一个会议呢，我们就专门给了一个名词叫民意小组的会议，就是通过投票排列最有创意的这些想法的方式，来对于这种创意，对这种头脑风暴的结果进行优先排序的，这个工具叫民营小组啊。

另外一个工具呢叫访谈，那访谈我相信你大家都不陌生，你一定看过杨澜的那些访谈呃，看过鲁豫的访谈，看过白岩松的访谈对吧，看过很多这种中央电视台主持人的访谈，那通常这种访谈他一般可能是一对一，或者说是一对多。

就是一个对两个，一对一对三个来去深度聊聊一些话题，那聊这种话题的时候，他有什么好处呢，一个是可以聊的比较深，第二个呢是可以聊一些私密性的话题，可以去获取一些私密或者机密性的信息，如果说有哪一种方式。

可以去获取一些机密性的信息，首选是访谈这种方式，然后再往下面走，有一个叫焦点小组，焦点小组呢叫fox，那fox group它是什么意思，它是指我们可以找一群人一起，然后就某个话题聚焦到某一个话题。

当我们可以聚焦到某个话题的时候，就只聊这一话题，很多时候用在什么地方呢，比方说你决定说我们要去做某款产品，就假如说要做一款手机，那我觉得要不要做一些什么新的功能呢，可能年轻人比较喜欢什么样的新的功能呢。

好这是我们专门开一个焦点小组会议，专门说如果我们要做一款新的手机，我们需要去让这样一款新的手机具备什么，新的功能，是你从来没见过，但是你觉得你很想要拥有的，就是你在别的手机上都没见过的对吧。

可以去聊这样一个话题，他一般需要一个经受过训练的主持人，来引导大家去讨论交流，就这个话题去深度的去聊，还有比方说像有有一些公司，他会出了一个新的产品以后，他想要去测试一下。

看市场上大家对这个东西的反应程度，会说那对于这个产品的定价，大家觉得怎么样，那就是就着这个产品的定价来去聊，说定到多少价位我能接受，定到多少价位，我可能不能接受，那可能是十来个人去深度聊。

那这种焦点小组去聚焦某个话题去聊的方式呢，他通常会聊的比较热烈，他比这种访谈的方式可能会聊得更深，更热烈一些，呃，并且呢其实在国外做这种焦点小组的时候，他还有一个还有一个信息是说会有一个观察者。

就是在这个房子以外，还有一个观察者，他能够去关到房子里面，每个人的这样一些情况，他为什么要观察，因为我们说嘴巴上说不要身体却很诚实对吧，有的时候我们口是心非的情况，其实有很多。

就口头不能表达真正的那个类型的想法，曾经索尼做过一个这样的测试，那是在很多年以前，那个时候的社会还没有这么开放的时候，当时用的这种音箱呢都是那种只有黑色，当时索尼就想说，那我要做一款黑色。

做一款金色来去试探一下，那个时候大家还没有接受过这种金色的音箱，所以当时他们就做了一个做了一个访谈，做了一个焦点小组的这一会议，然后做完以后呢，大部分都是说啊，我愿意用那个金色做完以后啊。

主办方就说要感谢所有的那个来宾啊，谢谢你们来去参与讨论这个话题，那我们在门口呢也是放了一个礼品，就是我们今天所讨论这个音箱，大家可以选一个有两种颜色，一种是黑色，一种是金色，你可以选一个。

结果发现大部分人都选了，还是选了经典款黑色，因为在那个时代大家的这种观念中，就觉得黑色是最经典最好看的，所以你会发现，有的时候像做这种焦点小组的时候，可能还真的是需要有人去观察看他。

因为他嘴巴上面说的那一套和他的行为语言，这一套是不是相匹配的，是不是相符合的，很多时候真的是你的行为会出卖你对吧，所以他需要有人去观察，但我们考试不会考这么复杂，我们你只需要去知道了。

就是焦点小组通常是就某个话题去深聊的方式，可能会聊得比较热烈一点，另外一种数据收集技术呢叫问卷调查，我相信大家都不陌生，你一定填过多多少少是填过一些问卷的，就是会有人给你发问卷了，让你去哦。

耽误你3分钟，然后麻烦你帮我勾一下啊，我们家小孩要去做一个什么社会实践活动，麻烦你帮我填一下之类的对吧，而填这种问卷它有什么好处呢，他就是他的受众群体很广，什么人都可以填。

第二个呢是通常情况下他的快速完成的时候，你可以直接发一个像手机上面很方便，有一些这种这种电子问卷，大概几分钟就填完，当量足够多的时候，这些东西它是可以可以做统计分析的，它可以用来做统计分析。

所以它可以作为一种量化分析的一个工具，可以作为定量分析的工具，同时他不在乎你的地理环境，你可以在我们家附近，你可以在啊，全国各地都没关系，我发这个问卷过去，然后你都可以帮我填，所以它有它很多优势。

他能够去面向很多的群体，很多不确定的群体来去收集这样一些信息，收集的足够多的时候，可以用来去做统计和分析，这是关于问卷，还有一个工具呢叫德尔菲，德尔菲来解释一下，首先它也是一种专家判断的技术。

它是多个专家去判断，判断什么呢，判断就是某就某一个话题，我们可能想要得到一个一致性的答案的时候，到底选哪个一致性的答案呢，不知道，所以就让大家一起来讨论，而这种一起讨论，其实有的时候会有一个弊端。

我举个简单例子啊，比方说啊到五一节的时候，那全公司决定带大家出去游游玩，三天三夜去哪里游玩呢，那大家可能就炸开了锅，各种你想去这里，他想去那里对吧，每个人想去的地方都不相同。

但是老板说哎要不我们就去内蒙古大草原吧，老板这么一说，大家怎么怎么样，你的反应是什么，好啊好啊好啊，老板英明对吧，通常是这样一个方式，可是事实上你内心里面想不想去内蒙古大草原，不一定可能有人想要去啊。

丽江啊，想要去那个海边上啊什么之类的，所以为了避免某一个具有权威话语的人，他给的建议会影响所有人，所以我们用了一种匿名的方式来去做德，而非是用匿名的方式来投票，就是一堆人来去对某个话题来去回答。

来去进行投票，但是每一次投票都是匿名投票，投完票以后呢，然后主持人就把这个票数去公布一下，公布于完了以后，我们再来投第二轮，投第三轮，多投几轮，最后一般来讲多头几轮以后呢，会得到一个一致性的一个意见。

一个共识，所以这个德尔菲技术一个是专家来去回答问题，然后是匿名来去回答问题，第三个呢是会多轮次来去回答，然后通过这样几轮以后，最后一般来讲会选出一个共识，为什么会选出一个共识。

就是假如说我们还说那个要要五一节放三天，放假的时候，我们要去玩三天，那开始你会发现，有50个人说要去内蒙古大草原，然后有30个人说要去呃丽江，然后有80个人说要去那个海边，那在这种情况下。

我们在投第二轮的时候，你会不会去参考一下第一轮的结果，你再去做一些改变，这样的话就有可能会越来越聚焦，再来一轮呢就更聚焦，所以通常情况下它会逐步逐步趋向于一致性，它不一定说完全就能够达到100%。

但是基本上会趋向一致性，所以这是德尔菲技术，然后再来看另外一个工具呢，叫标杆对照，那这个标杆对照其实比较好去理解啊，说那个谁谁谁你们做的特别好，你们小组就是我们的标杆对吧，或者通常你们在做产品的时候呢。

会有一个竞品，那个竞品有个对标的产品，那个对标的产品就是你的一个标杆，那标杆对照其实就是去跟别人去做对标，看有一些其他的组织啊，或者其他的团队啊，或者是是其他的产品有没有一些东西唉。

刚好是我觉得哎我们也可以去搞啊，我们也可以去做呀对吧，去做一些竞品分析去了解，就干了这样一个事情，所以是通过这种比较，比较你的和别人的来去判定，我们还可以再加一些什么样的需求进来。

所以这是一些常见的这种数据收集的技术，去收集一些需求，然后收集完需求以后呢，通常我们会对需求进行分析，分析完以后呢，我们要去投票选择，那这里就给了一个叫数据决策，那数据决策中投票呢也有几种方式。

来简单看一下啊，有一种投票方式是啊，大家一起来投，投完以后呢，我们来去数票数，数票数的规则可能有几种，一种规则是所有人都通过才算是K对吧，假如说这里面有100个人去投票，那我们都不算，还要再说服他。

这这是一种方式，就每个人都要去同意这样一种行动方案，同样这样一种规则才行，这是一种，还有另外一种规则是什么呢，是大多数人同意，什么叫大多数人就超过一半以上的人同意，也就是少数服从多数。

咱们100个人来去，就某个话题去投票，如果说某一个方案有50一个人投了票，K就用它了，这是一个大多数人，还有一种原则呢是相对多数人，比方说我们就说要去三个地方，要去内蒙古大草原，要去丽江。

要去这个啊海边，那结果发现最后发现说是要去丽江的人呢，虽然也不是很多，只有40个，但是另外两种分别只有30个，所以你会发现这个去丽江的人是相对最多的，当相对做的时候好就选它了，这也是一种规则。

但还有一种规矩是什么，还有一种规矩是说你们投票的都不算，我说了算对吧，那个黄晓明说我不要，你以为我要，是霸道总裁的这种方式，是他一个人去独自决策的方式，这些呢都是投票这一块相关的这些决策方法，当然了。

其实有的时候生活中要去投票，不是一件那么容易的事情，不是你想投就投的，我们会考虑很多的因素，那如果说我们需要去参考很多的因素，比方说风险水平呢，不确定性呢，还有价值收益啊等等。

参考很多个不同因素的时候呢，这种方式叫多维多标准决策分析呃，其实就有点类似于，比方说你在你们在做招投标的时候，他会要凭你的技术分，他会要凭你的商务分对吧，他要从不同的维度来去考量。

然后最后呢去加权得到一个综合值这种方式，这最后得到结果，再来作为他的一个决策的依据啊，这也算啊，好，这是我们刚刚就是花了一点点时间讲了一下，关于这个投票决策的这个数据决策技术。

接下来呢我们来看数据表现技术通常有很多，很多数据的话，它怎么样去表现，有一种方式叫清河图，清河图是什么概念，就是我们当头脑风暴得到大量的信息以后，我们会把这些信息看有没有一些说啊，这几个信息。

这个信息这个信息，这个信息这个信息他们其实是这一类的，属于这一类的，那我们就把它归到一起来，而这些信息它们是这一类的，我把它归到一起来，所以它是一个聚类的过程，聚合到一起来。

当他们有一些共同的特性特点的时候，或者讲的是同样的一件事情的时候，我们要聚到一起来，这是一个聚类，而做完这样一个聚类以后，你会发现本来一看有100多条，最后聚完了以后呢，只有12条哎。

这就是一个氢和图的作用价值，其实包括说我们去给大家去啊，整理这样一个题目，你会发现其实我们我们题库中有很多题目啊，有几千道，有六七千道题目，但是我们不会把所有题目都给你开放，为什么。

因为很多题目它已经是过时了，还有一些题目呢它其实是重复的，就很多是那种而不说是题目一模一样的重复，而是说他考的方式啊非常相近，那这就没有太多价值，所以我们会对题目做一个清和图，然后呢。

就挑出那种有价值的代表性的题目来给大家诶，这是一个关于清河图做聚类的这样一种方式，它是一种数据表现的方式，还有一种表现的方式呢是思维导图，那思维导图哈，你如果看过我前面介绍。

你知道我是那个思维导图管理师，也说我是可以教思维导图的啊，我之前是特意去北京前后学了七天的时间，学思维导图，当然也是很很痛苦的一个经历，但是也很有意思，很有价值，那用思维导图的方式。

它是能够去将这样一些要素给关联起来，展现关联起来呃，我们在生活中，很多时候都是拿了一个思维导图去做笔记，但事实上呢它不仅仅是用来做笔记，它还可以用来去做一些别的事情呃，包括说去做一些思维创意啊。

创新啊之类的啊，你只要知道一个点，就说是能够把这些东西都都给通过一些方式，给逻辑关联起来的这种方式。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P36：5.2收集需求02 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

再接下来看到另外一个工具呢，就是数据建模的工具，那这个数据建模呀，一个是叫系统交互图，就有的时候我们停留在脑海里面的东西，它永远在脑海里面，如果没有把它说出来的话，大家想法都是有些不一致的。

我们说1000个人就有1000个哈姆雷特对吧，当你想到的东西和别人的想所想的东西，它其实不完全相同，为什么会不完全相同，因为我们有一个叫知识的诅咒，就是你心里面所想的东西，你看到这段文字所想象的东西。

和别人看到这段文字所想象的画面会有不相同，这个知识的诅咒，我们先把这个内容讲完，我再给你讲一个小的案例，你感受一下啊，首先就是如果说对于某个产品，你说的啊，我们既要去应对内部人员，也要应对外部人员。

内部人员有什么招聘经理啊，同事啊什么之类的，他们需要有什么功能，什么功能说起来有很多，但是你总觉得不够直观，那怎么办呢，可以用一种系统交互图的方式来去画出来，就绘制出来说我们这样一个系统。

这是一个某某公司的一个人力资源管理系统，这个系统中会包含了用户档案的信息，招聘信息，然后说是外部招聘呢，外部档案的这些信息，它对于内部用户诶，可以有对这个群体可以开放什么功能，对于这个群体。

对于这个群体可以开放一些什么功能，而对于外部的这种招聘机构，比方说是某一些这种招聘那个网站啊，we are job呀，猎聘呐，然后是智联招聘啊等等，他会开发一些什么信息给别人，对于这种求职者你会怎么弄。

还有包括说某一些别的网站，他能不能帮你去做一些引流的事情，你要怎么样去应对它，就是把它用这种图形图示的方式列出来，能够看到我们和这个系统之间如何交互，或者每一个角色跟这个系统怎么去交互。

这样的一种直观的感受，会比起一大段一段的文字感觉就要好很多，这是做出一个图形，然后还有一个呢就是圆形法，那圆形法它是指我们做出一个圆形出来，就比方说你可以简单理解，为什么呢，假设我们要去造一个手机。

我们要去制造手机的话，你说了它有A功能，B功能，C功能，但是如果说那个功能你从来没有见过，你是怎么描述，也描述不清楚，怎么办呢，哎做出来，但我们能去做出一个圆形，你看到一个样机，你知道哦。

原来是这么一回事的时候，你就知道哦，原来可能这个东西是我要的，这个功能是我要的，这个东西是我不要的，这东西还可以加强一点，所以通过做这种圆形的方式，在大批量制造之前先做原型，然后去获取别人的反馈。

这种反馈会更直观，因为当你看到原型的时候，你去给他反馈，比起你在脑海里面停留在脑海里面，想象的东西的反馈其实是不一样的，但原型一方面呢，可以是做出一个真正的一个样机出来，做出一个demo出来。

但是也可以是做出一个那种图形，比方说你搞了很多张图纸，A图指示它是开机是什么样子的，B图是点了什么按钮，它就会弹出什么框，弹出什么信息，点了什么东西就会弹出什么信息，那这些这些模型它也算也是一种原型法。

那这里有个叫故事版，那故事版的方式，其实就是说将整个会历经一系列阶段，然后一系列这种点触点，点击，触发的这些东西都画在这样一张图纸上面来，能够看到它的一个逻辑顺序呀，一个整个导航的路径呢的这种方式。

都是把那种停留在脑海里面的东西，把它变得更加的直观，让你能够看得见摸得着，说完这个原型法以后呢，啊，我在这里来花一点点时间，给你讲一个知识的诅咒，就是有的时候有些东西，每个人的理解都会有些不相同。

你所理解的东西你把它说出来，如果你说的不够清晰的话，别人你以为别人都知道，但是别人他不一定知道的呃，就像说我打个比方，我来去敲一个拍子，你来去听一下，你这是我大家都很熟悉的一首歌，你去听一下。

看你是否能够get到这首歌，听出来了吗，这是什么，这是一首什么歌，一句什么歌，这是一首很熟悉的歌，我唱一遍给你听，你可能就知道了啊，原来你是我最想留住的幸运，这就是知识的诅咒。

有的时候你在脑海里面会想象的一个画面，你所知道的这些东西，别人所想象的画面，别人所知道的东西，它可能不一定匹配，不一定一致，所以如果说我们能够把它去展现出来，用这种圆形的方式。

用这种故事版的方式能够将它画出来，或者说是直接做出来，大家就清晰了好了，这是关于这个数据建模的技术，然后接下来看到呢还有两个工具，这是人际关系与团队技能中的一个叫观察，观察是怎么个情况呢。

就是有的时候你想要去获取一些客户的需求，但是客户他不愿意讲出来，或他很难讲出来，当他讲不清或讲不出，或者是不愿意讲的时候，你可以通过观察的方式，这种观察方式有两种，一种叫盘胀观察，也就是说没事没事。

你忙你的，你忙你的，我就看看对吧，那种我就看看你瞒你的这种方式，你就是相当于一个盘站观察，你站在旁边去看他怎么执行，怎么做事情，你就知道哦，原来他是要这个，他需要另一个，我可以通过什么。

什么东西来去满足他的这些需求，还有另外一种观察方式是什么呢，就是去深入体会，去参与观察，就是他在做个这个事情，哎，要不我跟你一起来弄一下，就是真正的去参与，去体验，你参与体验过以后。

你对这东西的认知感受就会更深刻一点，有人说过说这个社会没有感同身受，没有身临其境，只有你真正去感接触过，只有你真正去历经过，你才能感受，那有一些东西是你参与过以后，你对他的感受越深刻。

你才会真正去知道哦，他们的需求点是什么，所以通过观察的方式是能够去把别人说不清，或者说不愿意说的东西给搞搞清楚，是这样一种收集需求的工具，呃，然后呢还有一种方式呢叫引导，那引导他关注的是什么呢。

引导通常是说去召开一个主题研讨会，而这样一个主题研讨会，他是会把所有的相关班给召集起来，而这个相关班通常是跨职能团队，所以这里有一个词，跨职能团队一定要很重要，要把它画下来啊。

当有跨职能团队的人员一起来去开会，讨论某个事情的时候，那这个事情大家的视角都不相同，所以会提出很多不一样的信息，这样的话呢能够更方便的去发现问题，当我们能发现问题的时候，才能够去解决问题。

他这个比起你跟A部门去开会，你跟B部门去开会，你跟C部门去开会，得到的信息肯定是不一样，他会更方便快捷，所以引导通常是大家一起跨职能团队来去开会，来获取更多的信息，那关于引导式研讨会呢啊这里有这样几种。

一种呢叫联合应用设计或开发，也叫JAD啊，我们不会去展开来讲，你只需要去知道一个点，就说是联合应用开发或设计，JAD呢，它是应用于软件开发行业，尤其是it行业，那当在it领域。

当我们需要去把一些业务主题，专家和开发团队一起集中到一起，来讨论某些需求问题的时候，包括需求，包括需求改进的时候，我们这个会议呢都叫JAD，都叫联合应用设计或开发啊，这是记得一个它是软件行业，it行业。

那另外一个呢是质量功能展开叫QFD，那质量功能展开呢，您只要记得一点，它是适用于制造行业，就制造行业中，它会把客户需要的东西，和咱们在一个生产制造领域中的一些功能特性，来进行某种方式的关联和排序。

最开始制造那个那个质量功能展开QFD，它是从传日本的船舶制造行业给嗯，慢慢的去创造出来的，后来被被日本的丰田公司发扬光大，所以是在汽车生产领域会用的特别多，他会把一些客户的需求。

和这个产品本身的一些特性给关联起来，然后同时它的特性之间还会有一些自己的关联，所以也叫，但是它还有别的东西啊，也叫质量屋，是这个，但是我们不需要去知道那么多东西，我们只需要去知道它。

首先它是一个很复杂的过程，另外呢它是制造行业会比较适用就够了，如果说有考试，一般也就是考说啊哪个是属于软件开发领域啊，啊是JID联合应用设计或开发，哪个是制造行业嗯，是QFD是质量功能展开就够了。

同时我们在这里顺便来多认识一个词，叫用户故事，用户故事我们在后面敏捷的时候，其实还会再一次提到什么意思呢，就我们通常对于这种收集需求，得到一些需求信息会有长长的一大段对吧。

一大段一段的文字可能有几十页甚至是上百页，几百页都有，可能，对于那么多文字，你看起来怎么样，感觉怎么样，有点累得慌是吧，可能不愿意看，那怎么办呢，有一种新的方式，对于敏捷来讲，对于敏捷开发来讲。

会用用户故事这种方式来展现它是怎么做的呢，就是用一张一张的便利贴，这样便利贴上面会写三条，会写一个场景，说作为谁谁谁，那我想要一个什么什么功能，以方便我怎么怎么样。

也就是用这种方式来去把一个冷冰冰的需求，变到了一个非常有生活化场景的，通常我们如果说能够看到这个生活化的场景，能够去想象出这些画面，那我就知道哦，我可以怎么做来去满足这样一种需求，但是一般敏捷。

大部分都是在做这种软件开发领域啊，对软件开发领域，你描述你的需求就好了，你不要问你，不要告诉我具体怎么实现，我来实现对吧，那开发人员他通常都是这种想法，所以用户故事呢是在敏捷中常用的一种啊。

收集需求的方式，它会是一张一张编贴，第二张边贴也是同样的，作为什么什么我有什么功能以满足什么条件，所以它一般来讲会说某个角色，然后需要实现什么样的功能，为什么要实现呢。

而是因为这样的话可以帮我怎么怎么样啊，这是就是这样一个内容，当然我们后面再敏捷那一块会再详细去讲解，那接下来呢我们会有一个小的例子来去，对于这样一些个数据，数据收集的技术来做一个简单的分类啊。

来去判断一下，首先这里有这样一句话说，来来来，我们一起开会讨论一下，看有没有什么好的点子，大家怎么想的，就怎么说啊，就不用客气，随便说，这是在干什么，这是在集思广益，对不对，这是希望大家能够去畅所欲言。

这是干什么，这是在做头脑风暴，我们看第二个，你下午来我办公室吧，我们俩谈谈，我们两来谈一谈这是干什么，两个人去交流，一对一对吧，这是访谈的这种方式，是不是这是在做访谈。

然后第三个说我们的产品比苹果牛多了，理解万岁是吧，那这样一个理解万岁，它里面其实有一个点什么，跟谁在比较，跟某某公司在比较，当有一个参考的信息，我们去跟他去对比的时候，就是干什么，其实在做对标。

对标是干啥，标杆对照，对不对，我们再来看另外一个，大家好，我是今天的会议主持人，今天我们来讨论一下公司准备新研发的螺蛳粉，大家有没有什么建议呢，请注意哦，这里关注的重点是什么，聚焦于螺蛳粉的这个事情。

聚焦于开发研发螺蛳粉的这个事情，你喜不喜欢螺蛳粉呢啊不管喜欢不喜欢，没关系啊，我们就是重点会去教，聚焦到关于螺蛳粉的这件事情上，可能很多女孩子都很喜欢这一个产品对吧，这是焦点小组的会议。

并且呢他这里面其实还有一个提示，还有个提示什么说我是今天会议的主持人，他会亮明这样一个身份，其实呃一般来讲，焦点小组会议的主持人是受过训练的，能够去引导大家一起讨论，热烈讨论，我们再来看第五条。

现在选小组长，大家把候选人的号码写在纸上，交给我，写在纸上其实是一种什么方式，是一种匿名投票的方式，对不对，写在纸上是一种匿名投票的方式，所以呢它是属于德尔菲，德尔菲式，还记得吗，专家匿名多轮趋向一致。

所以是德尔菲的这种方式啊，那最后一个，你两个客户这么吵下去也不是个事儿啊，我要看我要去想办法去统一一下他们的意见，这是干什么，你要去统一他们的意见，你你这是要干什么，O这是要去开一个引导式研讨会。

把不同职能部门的人员一起召集起来，去统一意见，来达成某一种共识，好了。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P37：5.2收集需求03 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们看到的是收集需求的输出，那收集需求这样一个过程呢，它通常来讲会得到两个重要的输出，一个是需求文件，一个是需求跟踪矩阵，从客户想要的一个凡尔赛宫殿。

然后到客户最后真正需要的一套装修精美的，能够去方便使用的房屋，那这个过程中通常会有一个裁剪的过程，要把最后它所需要的信息，会列到这个需求文件中，同时这个东西到底怎么样才能达成呢，我们通常会有一个表格。

来去跟踪他的每一个环节和步骤，来确保如果哪一个环节掉链子的话，我们可以找到问题所在点，所以首先它的第一个输出呢是需求文件，那需求文件其实会包含的内容有很多，它可能会包含一些业务需求，会包含一些产品需求。

这个怎么理解呢，比方说华为手机，那你的这样一些业务呢，可能会被别的公司抢占了一部分，被抢占一部分，你想要把这样一个业务给争夺回来，那这就是提出一个业务需求，就说我们要去做出一款新的产品。

能够让我们重新再多抢占，百分之几十的市场份额，这就是一个业务的需求，那有了这样一个业务需求以后，我们势必要去开发某一款产品来去响应它，那开发的这款产品，这是产品需求，我这款新的产品中具备什么功能。

什么功能，什么功能，同时它价格是什么样的一个定位，这样的话能够去抢占更多的市场，这是产品需求，所以关于整个收集需求的输出需求文件，它就是去描述各种客户的需求，包括业务需求，包括这种产品需求。

包括这样一些具体的解决方案的这样一些信息，我们再来看另外一个输出，咱们收集需求，另外一个输出呢叫需求跟踪矩阵，这个需求跟踪矩阵是什么意思呢，首先它其实是一张表格，它是一张表格。

这张表格它会把产品需求从最开始来源，一直连接到最后的可交付成果，也就是说从最开始有这样一个需求，有这样一个想法，一直到最后做完了，完成了中间每一个环节步骤，我都把它记录下来。

这样的话即便是哪个环节掉了链子，我都能够很快速的去锁定它，这就是它的这样一个含义，所以so当然有一个前提条件，我们需要去了解啊，就是需求跟踪矩阵中，我们客户想要的东西有很多，是不是所有都要把它列下来。

并不是通常只列那种，我们通过裁剪以后觉得客户真实所需要的东西，我们才会把它列到列到这个需求跟踪矩阵中来，所以通常情况下是对于这种需求中被批准的，每一项需求，我们才会把它列进来。

并通过这样一个需求跟踪矩阵的跟踪，来判定到它最后是不是真的有去完成，我们这里有一个表格的显示，大家可以看到，当然不只是这些，你可以有更多啊，可以有更多的那个条目内容，比方说这个需求本身是什么。

然后他的业务需求还记得吗，我说比方说我要去抢占更多市场份额，所以要开开发一款新的手机对吧，哎这是可能是一些业务需求，或者说是一些别的一些目标目的，然后说是做这个项目本身的一些目标。

然后把这样一个需求内容转转换成我们的范围，对范围进行分解，得到工作分解结构，然后这些内容我在设计的时候是不是有完成呢，我在开发的时候做的怎么样呢，我的测试用例测试通过了吗，每一个环节步骤都要有。

所以一般来讲，需求跟踪矩阵要列出这样一些重要的信息，以及包括是谁提出来的需求，这个需求目前做到哪一步骤，就是说通过这个表格，几乎就能够很清晰地知道目前需求，做到哪一步骤。

所以他是把客户的需求从最开始一直面临，到最后产生可交付成果的过程，这样最大的好处就是不容易遗漏，每一个地方掉链子的话都能够去看到。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P38：5.3定义范围 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们开始一个新的内容定义范围，那定义范围它是干什么呢，通常是在我们收集完需求之后呢，我们需要去把这样一些需求信息，转换成关于这个项目的可交付成果，而对于这样一个可交付成果描述的过程。

这就是定义范围呃，简单来讲，就是把从客户这边所需要的这样一些信息，转换成咱们项目团队所需要去执行的事情，最后产生的可交付成果，产生的这样一个结果的过程，所以这是通过定义范围。

来制定项目和产品的一个详细描述，包括可交付成果的一个详细描述，那我们之前有看过，就是啊整个这些内容的话呢，其实呃你可看可不看都没关系啊，重点就是它的整个这一段的重点，其实就是关于范围说明书。

我们得要去知道一下，首先客户想要的有这么多，然后他真正需要的能够去做到的是这些，这些的话通常也就是我们给他啊，比方说呃如果是装修房子的话呢，您给他的这样一个设计图纸，那设计图纸到你最后去落实去做的话。

其实中间还会有一个施工图纸，咱们这个范围说明书，我们定义范围得到这样一个范围说明书，这个范围说明书就类似于这样一个施工图纸，他怎么才能得到，通常一方面是需要去翻译，把这个整个所需要这个效果。

然后把它翻译到我们能够去，施工人能够看懂的这样一些内容，还有一个呢就可能会有适当的这样一些裁剪，因为有一些信息可能会发现合适，也有些是不太合适的，所以我们会有这样一个过程。

那我们现在讲的就是关于定义范围这个过程，它的重要内容就只有一个，就是它的输出，所以通过范围就是定义范围，得到这样一个范围说明书，得到这样一个项目的范围，它就是从需求文件中。

选取那种最终所需要去满足的需求的部分，然后把它转换成这样一个项目的，可交付成果的描述，而这一个步骤呢，整个范围说明书里面包含的内容呢，一方面是项目范围本身的一个描述。

另外呢是可交付成果的一个详细细致的描述，所以如果说有哪一份文件中，可以查看到关于项目的范围的描述，或者说是查看到可交付成果的描述，那就是范围说明书，除此以外，他这边还有一个很重要的内容。

就是包含了验收的标准，也就是说对于这样一些可交付成果，你做到什么程度才算是可以通过验收呢，在范围说明书中会有一个明确的说明，所以我们后面会有一个过程叫确认范围，确认范围它是对于这样一些可交付成果。

也说是真真正正做出来的可交付成果，来进行验收的过程，而另一个验收通常是可以比对着这个地方，可以比对着这个验收标准来去进行，当然我们在做项目的时候，我们最开始有讲过，做项目是做范围以内的事情。

做且只做范围以内的事情，所以这里还有一个除外责任，就是哪些事情是项目以外的，要搞搞清楚，这里加了一个叫范围边界的基准，什么叫范围边界基准呢，就是我们在做项目的时候，有可能会有变更请求。

而对于这样一些变更请求过来的话，我们到底要要怎么样去判定，是超过了这样一个范围，会有一个明确的描述，如果超过了以后才去走这样一个实施，整体变控制，走这样一个流程好了，这是对于范文说明书有这样一个认识。

我们来看它的内容，其实范文说明书里面，它会有关于项目的一些分描述呀，也会有这样一个验收标准，同时我们在之前其实也看过一份文件，它里面也有也有关于项目的一些描述，关于范围的描述以及验收的标准。

或者说成功的标准，那份文件呢叫项目章程，但它们之间会有不同啊，它们之间不同点在哪里呢，项目章程它里面的内容是比较粗线条的，是high lever，是颗粒度比较大的，所以项目章程中。

它会描述项目存在的价值和目的，以及项目成功的这样一些标准，而这个标准是从更高的更大的维度来去考虑的，而咱们在范围说明书中，它会有项目的那个范围描述，具体的描述以及可交付成的描述，都是很细节很细的。

每一个功能模块，每一个功能点它的描述，再加上他的验收标准，是对于每一个功能模块，每一个功能点的一个描述，所以这是他们一个最大的不同，如果所以过程中，我们如果说要去对于可交付成果进行验收。

我们去确认范围的时候呢，就去看它，而咱们在最后项目完成以后，我们要去结束项目或阶段，我们要去收尾呢。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P39：5.4创建 WBS - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们分享的是创建工作分解结构，创建WBS，那工作分解结构，它这个过程它主要是干什么呢，就是因为我们的这样一个做事情，它的范围可能会颗粒度比较大，对于一些大的事情。

我们通常会分而治之的这样一个逻辑来进行，对吧，我们会把它分成小块小块，如果分到小块以后呢，会更容易去管理，所以整个创建工作分解结构，它其实就是将项目的可交付成果和工作内容，去分解到更小的。

更容易去管理的这样一些组件的过程，组件你可以把它理解为说是可以被掌控的，这些工作内容或者板块的这个逻辑啊，那有了这样一些信息以后呢，方便我们后面去估算他的时间呐，估算他的成本呐，估算他的资源呐。

然后以及去管控它，监控它会方便很多，所以这就是创建工作分解结构，它的重要内容，其实首先它输入中会有一个范围说明书，然后他用到的工具呢就是分解，将范围说明书的内容去分解。

得到一个工作分解结构和工作分解结构词典，那你可能会好奇，就是一个好奇，是说为什么这里还会有一个需求文件，它是这样的，其实我们说A文件可以得到BB文件可以得到C，那为什么我在从B得到C的时候。

我还需要把A也放进来，是因为从A到B的过程中，其实他们各自所关关注的焦点会不一样，那如果说我想要去从B到C的时候呢，如果有A作为一个辅助的话，应该说是更多重要的信息都不会遗漏掉，所以会更完善一点。

会做一个重要的补充，这是第一个可能你想要去知道的，第二个呢就是你可能会说啊，既然这个分解，它为什么不是一个工作分解结构呢，而是变成一个叫范围基准呢，是因为范围基准由三个文件来组成，一个文件是范围说明书。

第二个文件呢是工作分解结构WBS，第三个文件呢是WBS的词典，是由这三个文件来组成的范围基准，所以也就是说其实还是包含了这样一个工作，分解结构本身，我们来看一下啊。

这个过程其实也就是我们在图中的这一个板块，就是把它做一个细分，把项目范围，把范围说明书的内容做一个细分，分到一个更加小的一个力度来去管控，那整个工作分解结构，可能有很多人想要去知道。

它的英文到底是什么意思，现在考试跟你啊，考试不太需要去记住这个单词啊，它的英文叫work breakdown structure，叫工作分解的结构，其实它的分解结构，最后呢。

通常是会用一种树状结构的方式来去表现，用一个树状结构来去表现这样一些工作内容，他就是把工作分级到一个更小的，更容易管理的这个组件，而一般情况下分解完了以后得到这样一个信息，得到一个工作分解结构的内容。

以及还有一个工作分解结构，词典内容加上范围说明书，它们合在一起会形成我们的范围基准，当然有个前提是被批准的，就是如果说是一些重要领导来开会讨论，批准通过以后呢，他们就成了范围基准。

就是我们后面去做事情所需要去重点关注的呃，这里有一个小点需要去了解一下，就是通常情况下，我们这个工作分解结构中的工作呀，它指的是那个工作的那个结果，而不是说工作的过程怎么理解呢，比方说呃。

我想要把这个房间的那个墙壁刷成红色，那最后这个工作分解结构中的那个内容，其实是一堵红色的墙，是一堵红色的墙，而不是说你要去刷墙，怎么怎么样，就这个意思，所以它是指我们做最后最一个小颗粒度的事情。

然后做完以后产生的这样一个结果，是这个逻辑啊，当然工作分解结构中，它会有一些底层的部分叫工作包，这个呢也是我们需要去知道的，我们等会也会去看到嗯，整个这就是一个工作分解结构，的一个具体展现呢。

它就是一个具体展现，把一个项目内容分解到一些小的模块，每个模块再分解到更小的模块，等于每一个模块还可以再去分解，分离到更小的力度，你想分解到足够小的力度以后，你管控起来是不是要轻松很多，要容易很多。

举个不太恰当的比方，可能有一些同学动过要减肥的念头对吧，你想一想，如果说你真的要减肥，减一个月，你觉得哇天哪太恐怖了，但是如果说你把这一个月的减肥的事情呃，想到说那我先搞一个礼拜试一试对吧。

这把它分解到一个比较小的颗粒度，那我先试一个礼拜，这一个礼拜我说哎呀，我这一一个礼拜我搞三天来试一试，这样的话是不是会容易很多，所以当你把它分解到一个，更小的颗粒度的时候呢。

首先第一个完成起来会容易一些，第二个呢是也方便我们去把这些工作，能够分配给不同的团队成员，分配给大家，然后去跟进这样一些内容，那当然具体的分解呢会有这样几种形式，一种是自上而下的分解。

也就是逐层分解从某某系统，然后到它的各个环节过程，每一个环节再往下面去分解，这是一种方式，但是还有另外一种方式叫自下而上的分解，也就是说我们已经知道这种类型的事情，然后同时呢也有人干过很多很多类型的活。

然后他已经知道要干些什么活，把那些要干的活全部都把它拎出来，然后把它拼凑起来，把它拼凑拼凑拼凑拼凑以后哎，形成一个完整的地图，对这种方式也是可以的，但是对于考试来讲，前面这两种都不太关注。

关注的是什么呢，关注的只有第三种叫滚动式规划，等会我们也会有一个页面来去说它，什么叫滚动式规划呢，就是你会发现你在做分解的时候啊，有可能分解到这个层级的时候，再往下面走的时候。

这一个板块是可以分解下去的，而这些板块呢可能是不能分解的，暂时信息还不清晰，因为我们做项目，有可能会说有很多信息是不够清晰的，在这种情形下，那要怎么办呢，我们可以就是按照那个需求渐进，明细的这个特征。

先把已经清晰的部分去分解到更细的力度，而那些信息不清晰的部分，那我们就暂时先停留在这个地方，等到信息清楚了以后，我们再来分解，这个是一个滚动式规划的逻辑，那我们在做项目的时候，其实通过建议分解以后。

你是不是会对整个项目的内容，要做的事情有更清晰的认识和理解，我相信一定会对吧，并且这里还有一个点也很重要，就是我们去收集需求也好，我们去做这样一个工作，分解结构也好，其实是你项目经理一个人亲自去做。

还是说你要带领团队成员一起来做，肯定是带着大家一起来做会更合适一点啊，大家亲自去做过，大家亲自去收集需求，然后去做了这样一些工作，分解它会对这些内容有更清晰的认识。

并且很多时候你会发现有这样一个这样的特点，就你自己参与过的事情，你会格外的上心，所以让你的团队成员一起参与进来，做这样一些事情，他会更善心，他对这个事情的了解会更清晰，所以这样的话。

他后续完成的那个力度也会更好一些，然后接下来我们看到另外一个内容是，关于滚动式规划，其实首先关于分解这个概念，其实你也可以通通过这张图可以看出来，本来这是一个内容，然后我把它分成四份，OK这是一份。

这是第二份，第三份，第四份，所以这就是一个分解的概念对吧，当然分解内容你还可以把它再分到更细的力度，对不对，分的更细的力度，或它这边分成圈认的形式，这是在做分解，而至于说滚动式规划，它什么概念呢。

滚动式规划是将近期要做的事情，做一个非常细致的分解，而远期要做的事情稍微做一周分解，还有更远呢都不做了好，然后随着时间的推进，然后做更多，然后再往随着时间推进，然后做更多，再随着时间推进，然后做更多。

这样的话就是一步一步在滚动着往前推进，它有什么好处，首先第一个有可能是因为客观因因素导致的，就是说因为有一些需求信息是不清晰的，所以我们没有办法去那么细致来做分解，那在这种情况下呢。

我们这样去做以后能够快速的开始对吧，还有一种是主观因素，就是我虽然所有信息我可能都清楚，但是我要去做这样一个分解的话，本身是需要耗时间的，那既然要耗那么多时间，我能不能先做完一部分的分解以后。

就开始去做起来，这样的话也可以节省一些时间对吧，所以有可能是由客观原因导致，也可能是主观原因导致，会进行这样一种滚动式规划，那通过创建工作分解结构，会得到工作分解结构对吧，那我们就接下来就看它的输出。

他的输出中首先有一个重要内容，就是工作分解结构，其次呢还有一个重要内容是工作分解结构词典，然后呢2+3，然后再加上一范围说明书本身，123，它们合在一起就成为了我们的一个范围基准。

所以范围基准是范围说明书加上工作分解结构，加上工作分解结构词典，这三者他们如果说被领导批准同意以后，他就成为了范围的基准，我们刚刚其实已经看过了，关于工作分解结构，对不对，我们已经看过了。

说工作分解结构是这样一个形状啊，它分到这样一些程度，然后它再往下面去分，然后他再往下面去分对吧，然后还有几个信息需要了解一下，首先一个词叫工作包，工作包是什么概念呢。

通常是工作分解结构中分到最底层的那一层的，另一个活动，我们就叫工作包，也说是分到最底层的这样一个组件，我们就叫工作包，它其实是我们可以被往下分的，这样一个最小的这样一颗粒度，然后呢还有一个词叫规划包。

规划包呢它通常是在工作包以上的内容，它就是方便我们去规划时间，规划进度，规划那些范围呀啊，规划质量啊等等，规划这些东西就规划资源，所以它通常是比那个工作包要高一些层级的，这样一个内容。

当然呢他再往上面走呢，还有一个叫控制账户的概念呃，你可以这样来理解，比方说我们要去知道整个进中国的经济形势，那要怎么办，我们需要知道每个省份对吧，而每个省份呢，你需要去知道那个省的那若干个市。

然后每个势能需要知道若干个县或者区，然后每个每个县呢再往下面去走，但是真的是我们去管控到哪个力度，国家可能管控到某一个省的力度就够了，那那个省的力度，可能就是一个一个控制账户的这个力度。

那具体呢我们其实可能会管到了，那个最响的那个那个镇，或者说是村建一个层级，对不对，而是这个逻辑，然后另外还有还有一个内容我们需要去认识的，叫工作分解结构词典，WBS词典词典是什么概念呢。

它是针对于工作分解结构中的，每一个这个节点板块进行一个详细的描述，其实你想一想，你在想的时候，是不是经常会翻字典，那个字典它就是对于这样一个字的描述，我们是不是还有成语词典。

因为成语词典它是对应一个词语的一个描述，而咱们工作分解结构词典呢，它是对于工作分解结构的一个描述，是是这样的一个意思，所以关于工作分解结构里面的一些详细信息，都应该说可以从这里面看到。

如果说对于某一个工作内容不太清晰，应该是可以通过查工作分解结构，词典来清晰来了解，那我们看到工作分析结构词典中，都会都可能会包含些什么内容呢，首先是包含这个信息本身的一些编码信息，比方说4003啊。

4008呀什么之类的对吧，然后是关于工作本身的一些描述，然后是谁负责，然后需要一些什么样的资源，这个这个啊比方说是这个工作分解结构，这个WBS它需要一些什么样的资源，它的质量要求是什么样子的。

它的验收的标准，它的那个成本的估算，这些信息也就是说关于这个具体的工作内容，比方说我要刷一面墙，对于刷这一面墙的一些详细的描述，比方说啊我需要的是一面红色的墙，它上面是要非常细腻光滑，没有气泡。

然后可以呃，甚至是可以通过里面可以反光，照出人出来什么之类的，可以有很多的这种要求对吧，它的色泽是什么度，它要多少，要有多么均匀，就是关于这个工作风险，结构本身的一些详细的描述，各方面的描述。

包括质量的要求啊，然后验收标准啊等等。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P3：第七版考纲解读之人员板块A - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，我们一起来看到的是PMP考试第七版考纲中，关于人员的这个板块，那整个第七版考试呢，它目前是按照人员的这个板块占比，占到42%，有76道题目，然后过程呢占到一半，有90道题目。

然后还有商业环境占到8%，有14道题目，我们来看一下整个关于人员这个板块呢，它的这些考纲一共有14条task。

整个考纲，他其实讲到的是关于人际关系与团队技能，就是我们的软技能，包括沟通能力啊，倾听的能力啊，冲突处理的能力啊，情商啊，影响力，领导力，谈判的能力，然后观察交谈，政治意识，团队建设等等这些。

那我们重点会是按照这样一个项目经理呀，团队呀，跟干系人呐。

还有沟通这几个维度来去考虑，我们一起来看到，首先第一个任务task叫管理冲突，我们经常会讲到说有人的地方就有江湖，就有是非，那有冲突是在所难免的，我们得要了解一下到底是为什么会有这样冲突。

冲突的来源有哪一些，以及目前冲突的严重程度是什么样子，然后呢，再去分析一下可能导致的这一个背景是什么，再来去找到一些可能的解决方案，可以去评估一下解决方案，推荐解决方案，然后去协调解决方案。

这个呢我们在冲突管理这一段，已经是有学过了啊，这是冲突管理，这是我们需要去了解的，那人员的第二个内容叫领导，团队，其实也就是有领导力，所谓领导力我们前面也讲过，说兄弟们给我上。

兄弟们跟我上都是一种领导力，就是能够去引领别人，来去完成工作内容的这样一种能力，那你要去引领别人，首先你自己要有一个清晰的目标，所以是设定清晰的愿景和使命，这样才能够去激发大家。

然后第二个呢支持多样性和包容性，也就是说大家可能是各不相同的，其实可能每一个人，他的这样一种行为习惯和行为处事，那那个唐僧他要带领着像猪八戒这样的人，孙悟空这样的人，和沙和尚这样的人是完全不一样的人。

那你要去领导不一样的人，包括他们这种行为呀，想法呀，习惯呐，能力啊各不相同，第三个要重视服务型领导，也就是这个是我们在后面讲，敏捷项目管理的时候，会展开来讲的一种叫仆人式领导，或叫服务型领导。

也就是领导，你不是那个高高在上的，来去发号司令的这样一个角色，你更多的是能够去为团队提供支持和帮助，让团队更有效的去做某些事情，把这事情往前推进啊，会更加重视服务型领导，其实在敏捷中会重点强调好。

最后一个要确定适当的领导风格，嗯就是其实你在不同的场景下，你管理不同的群体，你这种领导风格一定是要有所调整，你去管蓝领工人和管这些白领阶层，你管那种文化工作者和管这些程序员，他的管理方式一定是不相同的。

你需要去有效的调动大家的积极性，来去参与一些事情，来去解决事情，所以这是你要有这个领导力，能够去领导团队，并且呢在整个过程中，你需要去懂得一些关于激励因素啊，激励模型。

因为其实我们在前面已经是学过了很多，激励模型啊，就是这些激励模型它不相同的时候，他的这种操作方式是不一样的，你能否去激发激励，鼓励大家来做某些事情，并且呢我们大家一起去共事的时候。

你也要善于去利用这样一种所谓叫做团队章程，或者呢叫社会契约，就团队章程，社会契约它就是我们经常会讲到一个词，没有规矩不成方圆，那这个呢就是我们的团队规矩，咱把规矩列好，不管说是共同共事的规矩。

沟通的规矩，产生冲突的规矩，汇报的这个制度规矩，奖励的这样一个制度规矩，惩罚的制度规矩，我们提前把这东西列好，并且有效去落实，这是去激发激励和影响团队，然后再有一条叫分析团队成员和相关方的影响。

哎我们需要去了解大家的这个，比方说他的权利呀，他的利益啊，他的这些个影响力啊，他会看重什么东西啊，你对他有越多的了解，那么你才能够越有效的去打动他，去引领他，去影响他区分各种方案。

以领导各种团队成员和相关方案，其实也就是说我们的这种领导方式，针对不同的人，你的这种管理风格和领导策略方式是不一样的，以及针对同一个人，他在不同阶段的时候，他在作为一个新手阶段的时候。

作为一个正在学习的阶段的时候，已经是比较熟练阶，段时候已经是可以独当一面的时候，我们都是会有一些不同的方式和方法，来去领导他们，引领他们好，这是关于领导团队，其实也是你的领导力好。

第三个任务呢叫支持团队绩效，其实也就是说你要有一些好的方式和方法，能够去让团队成员成长起来，并且它到底有没有成长，你需要有一套这种度量的指标，来去测量它是不是真的成长了，所以第一句话叫。

根据关键绩效指标KPI来评估团队成员的绩效，看每一个人他的这样一个行为模型啊，能力模型啊，各方面是不是达到一个我所期待的，这个状态和水平好，然后是支持并认可团队成员的成长和发展。

也就是说团队成员他如果在这一岗位上，他还不足的话，他需要去弥补某些技能才能够去完成，胜任的话，我们需要去帮他来找到这些东西来支持他，让他去成长，并且呢他如果真的有成长，我们也要对他表示认可。

还有就是他为这个团队做出的贡献，我们也要去认可他啊，去支持他，确定适当的反馈方法，因为他可能在做事情的过程中，我们其实需要很多的这种正向反馈对吧，我们自己需要一些正向反馈，那同样的我们的团队成员。

他也需要一些正向反馈，他做的不好的时候，我要告诉他诶你可以怎么弄，就变得更好，他做的好的时候，我们说诶这样做非常好，你继续加油，可以做的更好，类似这样一个方式，我们需要有一些反馈的机制，需要给到他反馈。

其实这也是在给他指路指路指路啊，给他导航，那还有一条呢是核实绩效的改进，就是他如果说目前的这个表现情况，有点差强人意，有什么样的一些方式和方法能够去优化改进，提升，让大家更有的动力以及能力更强。

能够更好的去往前冲，这都是你作为项目经理，你所需要去关心的，这是关于支持团队绩效，然后第四个任务呢叫授权团队成员和相关方，你要知道你在什么情况下，你才舍得授权，一定是他做的还不错。

所以我们有一个基本认识，就是当我们想办法让他提升起来，并且让他做的还不错的时候，我们才会去授权他去做一些事情，对吧好，您看，首先是围绕团队优势进行组织，什么叫围绕团队优势，经营者组织其实就是这个团队。

他如果在某一方面很强，那么在这个维度上，我们是可以授权让他去做这个事情，他如果说是在这方面很弱，那这个事情上呢，他其实还是要受管控，受控制的对吧好，还有第二个呢支持团队任务的责任，什么叫支持团队任务。

责任就是他们是自我组织，自我管理，这个呢我们在敏捷中会看的更加仔细一点啊，大家是自我认自我认领任务，自我组织，自我管理，你不要去微观管理，你要避免微观管理，你要管大条，管大内容，我只管给你一个。

就是我给你定一个目标，然后我要一个结果，你只要做到了都是OK的，过程中我可以适当的去考察，但是我不会盯的那么细，那么细好，这是支持团队的这个任务责任，还有一个呢是评估任务责任的这个证据。

其实也就是你要有依据，你说他表现的好，你有依据，你说谁表现的还不太够，你也要有依据，你要有数据说话，我们前面学过一个叫政治分析对吧，拿正直来去看待这个人的这样一个完成情况，也是可以的一种方式啊。

还有就是说确定并赋予不同等级的，这个决策权限，他的水平是这么高，那么你就可以给他多一些这种权限，让他去自主自主裁量，他的水平是这么高，那么我给他自由裁量权就少一些，他如果水平在这里。

什么也不要自己做决定，什么东西都听我的，我告诉你，这里我指哪，你打哪就可以了对吧，我按按我的要求来进行就可以，所以不同的水平，不同人员，你的这种授权方式是不一样的，以及同一个人他在不同的阶段的时候。

你的授权方式也是不一样的，然后看到第五个任务，确保团队成员得到充分的培训，以及确保相关方得到充分的培训，相关方也叫干系人，首先就是你要去知道团队成员，他并不一定说一定。

都能够满足我们这个工作的需要和要求，他如果不满足怎么办呢，我们需要去把那个能力给拉上来，拉起来怎么拉，有一种最快的方式就是培训，那我们先要去了解他需要一些什么培训，他需要一些什么样的技能和能力好。

如果说发现或明白了以后，接下来就是根据这些要求，我们来去定一个培训方案，比方说很多企业他会去找席散来去啊，做这样一个团队这个成长的培训方案，那我们也就是罗老师也会经常去一些企业。

给他们做一些项目管理培训呢，产品管理培训哪啊，这些就我们还有些很多老师，去给他们做各种技能培训，那你有这样一个培训的需求，并且是基于这个需求来定一个培训方案，然后接下来就是去找到对应的资源。

这个找到对应的资源，它不一定是项目经理自己亲自找，甚至说不一定是项目经理亲自来给大家培训，可以亲自做，也可以是寻求其他的帮助，找PMO啊，那找公司的人力资源部啊，呃找这样一些个团队来去获取资源。

可以是公司内部的这样一些内训师，也可以是外部的这样一些培训师，也不一定是非得是内训师，也可以是公司内部的一些其他的工作人员，他不一定是专门的工类型师，他就是普通的工作人员，但他在这一方面做的非常好。

他也可以给大家提供培训，这都是可以的啊，当然也可以去从外部找人都是可以的，并且呢我们培训，其实你不能够是光是靠这一个培训，因为有的时候如果没有考核呀，很多人他就不认不认真。

所以呢这还有一个叫度量培训的结果，我们需要有一些考核，需要有些考察，来看大家的这个进展情况，看到底做的怎么样啊，这是第五条，要去确保团队成员他得到充分的培训，DANA这个充分这个词。

你不要去非得叫钻牛角尖说啊，我怎么样才叫充分，他的意思就是说，我们要想办法让他能够达到这个工作岗位，所需要具备的技能和能力，尽量让他达到，是这个意思啊，然后呢再有一个叫建设团队。

那建设团队其实我们让他去达到，这也是建设团队的方式之一，但是建设团队中还包含了什么呢，就是人和人之间，那么这里你看，首先第一个要评估相关方的这些技能，或者说团队这些技能，第二个减少项目资源需求。

嗯也就是说如果说我们的技能水平越行的话，那我可能就不需要那么多人来去做，对不对，我水平不太行的时候，我觉得需要更多的人来去完成，那么我们团队成员开水平，我们要去评估一下，如果达到某种状态或水平的时候呢。

可以适当的去减少一些对应的资源，把这个资源释放出去，可以去做一些其他的事情，并且呢要持续评估和更新团队技能，刚开始小五进来的时候呢，他是一个初级工程师，现在呢他已经成长为一个中级工程师。

他已经可以去负责好多好多事情了，他就不需要专门有一个师傅去带着他呀，还需要嗯他一天只能做一点东西呀，他可以甚至两个小时就可以完成某些事情对吧，那么我们要不断去评估，这样的话呢。

对他的这一工作任务的分配也会有一些调整，还有就是维护团队和知识转移，这个什么意思，就我们后面会其实专门也会讲到，就是他在做这个事情的过程中，一定会有一些经验和教训，那么好的经验要传承下来，要分享出去。

坏的教训也要留下来同步出去，这样的话，避免下一个人在这个类似的事情上栽跟头，以及说能够让下一个人在类似的事情上，可以做的更好一些，这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P40：5.5确认范围 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起看到的是确认范围，这样一个过程，那确认范围它是要干什么呢，确认范围是对于可交付成果进行验收，他是去正式来验收，已经完成的这样一些可交付成果，并且这个过程呢它其实可以持续进行。

如果我们把这个过程做好了以后呢，整个验收其实会显得更加的客观，然后也是会能够更有效去推动这样一个项目，往前推进，然后正式的去推动最终的这样一个验收，所以这个过程它其实是非常重要的，呃一般来讲啊。

对于他来讲呢，我们需要去知道一个他的逻辑，首先确认范围啊，它的输入呢是一个叫核实的可交付成果，什么叫核实的可交付成果呢，也就是说是在质量方面已经是核实通过了的，是质量方面已经把关了的。

或者你简单理解为就是质量没毛病，质量已经OK了的，是质量已经OK了的这样一些可交付成果，然后我们再来去走这个确认范围的过程，得到一个叫验收的可交付成果，也许是验收通过的可交付成果，那整个这样一个过程呢。

他那个逻辑我们来看一下，创完这个逻辑你可能会更清晰，首先我们在项目整合管理中，有一个过程叫指导与管理项目工作，那通过指导与管理项目工作，会产生具体的可交付成果，而这些可交付成果能不能直接给客户。

很显然不行，我们一般会怎么样，自己内部先做检查，对不对，先检查一下有没有毛病，有没有bug，有没有，现在一些质量问题，我们在做这个检查的过程叫什么呢，叫控制质量，也就是我们在质量管理这个环节中。

会有一个过程叫控制质量，通过控制质量这个过程来对质量进行检查，检查完了以后，如果说质量OK，那就要核实的可交付成果，而这个合适的可交付成果，这个时候就可以来到，咱们现在的这个确认范围的这个过程。

来到确认范围的过程来去检查，这个检查室通常是指验收，如果验收通过以后呢，就得到一个验收的可交付成果，那如果验收不通过呢，打回去重新弄对吧，而验收的可交付成果，如果一个又一个的那些可交付成果。

都验收通过了以后，那你作为乙方，你就可以去跟甲方提出一个请求，说让我们想要提起申请申请，最后做一个最终验收好，那如果甲方同意以后呢，我们就开始走这一个结束项目或阶段的，这个过程。

通过结束项目或阶段这个过程来等，来把最终的产品服务或成果移交出去，这就是这样的一个流程，所以这里面有几个点，我们需要去了解一下整个确认范围，它的输入是哪里，它的输入其实是来源于控制质量的结果。

也就是说是控制质量过程的输出，叫核实的可交付成果，它是咱们确认范围的一个输入信息，而咱们的这样一个可交付成果，然后如果说是走过确认以后呢，得到一个验收，而验收完的东西它又是后面最终验收的时候。

一个输入这个地方的验收和最终的验收，他们有什么不相同呢，这个地方的验收，他是对于一个一个具体的可交付成果的验收，也就是说我这边红色的墙壁，我需要验收一下我这个房间的地板。

我需要去验收一下我每一个小翻小小细节，小小步骤，我的窗户啊，啊那个那个就是厨房的这样一个台面呐，柜子啊，每个环节都要去验收对吧，这是关于具体的验收，而最终的验收呢它是什么。

它是对于这个项目本身的一个验收，通常来讲的话，如果一个项目它的那个模块度特别多，那你可能就直接是去最终的验收的时候，其实可能就是开一个会议，开个半天的会议就结束了，但是事实上你半天的会议。

能不能把所有的东西都演示一遍，甚至都不能够，所以很多时候最终的这个验收，很多时候就有点像什么呢，像是一个走流程，走过场的情况，这是我们需要去知道的啊，另外呢就是关于确认范围和控制范围，它们的不相同。

也是以前经常会考到的一个点，你需要去知道的，控制质量它是首先第一个是内部要干的事情，是内部要干的事情，他是关注质量过关不过关，所以是关注它是不是满足质量要求，是关注它的一个正确性而空。

而确认范围呢他关注的是这样一些可交付成果，客户是否接受，是接受还是不接受，是关于他验收的事情啊，这是他们的一个差别呃，我们来看一下，就是另外呢关于确认范围，还有一个考点，就是说关于确认范围。

一个执行在什么时候去做确认范围，首先第一个其实其实理论上来讲，只要可交付成果做完了以后，你就可以去做确认范围，但是甲方他会不会这么好来去陪你啊，就是一直在跟着你来去弄，一般不会。

所以呢一般可能会选时间节点，就是可能在每一个阶段审查节点的时候呃，来去做这样一个确认范围的事情，另外确认范围怎么做的呢，一般是做检查，做测量，做检查，然后去判定这些东西，它是否符合我们的这个验收标准。

我们的验收标准在哪里，还记得吗，在项目的范围，说明书里面是写好了这样一个验收标准，所以这个时候我们通过一个一个去比对，去检查来去确定是不是验收通过对吧，一般来讲如果验收通过了的话呢，需要由他们来去签字。

需要有客户或是发行人来签字，只有签字确认的，那么才算是通过的，如果没有签字确认的话，口头说不算，口头说的是不算的啊，然后应该是让客户和发行人面，获得正式的这个批准的文件，你才算是这些模块的一个验收通过。

然后每一次累积一部分，每一次累积一部分，最后呢就比较方便去做，最后最后一个过程。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P41：5.6控制范围 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们看到的只是关于控制范围，那控制范围他要干的事情是什么呢，其实控制范围呀就是说我们在做项目的过程中，可能不管说是收集需求也好，定义范围也好，创建工作分解结构以及去执行的过程中。

包括确认范围的过程中，都有可能会产生很多的一些变更请求，而对于这样一些变更请求，我们该要如何去管理它，其实控制范围重点是关注这样一些变更，然后去管理变更，能够让项目一直处在一个受控的状态。

所需要去干的事情，所以它是通过去对这些范围方面的变更，来去维护范围基准，让范围基准一直是处在，一个你能够控掌控的状态，不至于导致有范围的蔓延，整个关于控制范围呢，他用的工具和技术，一个是偏差分析。

一个是趋势分析，那既然是监控，一般来讲它的输入中一定会有两大类信息，一大类呢是计划，就是原计划的东西，一大类呢是实际执行的情况，叫工作绩效数据，会拿这些实际执行的情况和。

工作要素和那个计划的情况来进行比对，那怎么样去比对呢，通常来去算它们之间的这样一个偏差，也就是说它们之间有多大的这个差异诶，这是一种分析的方法，另外呢如果说已经产生了一定的差异以后。

我们想要去知道这个差异，它未来会变成什么样，会未来会是变得越来越好，还是会变得越来越糟，我们从而要采取相对应的一些措施来去满足它，来去响应它对吧，而这就是控制范围要干的事情。

通过控制范围最后得到一些变更请求，我们一起来看一下啊，其实关于控制范围呢，因为它涉及到就是关于变更的事情，那变更的事情我们在章那个整合管理中，其实有讲过，说有变更要走流程，对不对，要走流程。

什么流程可以回到那个项目整合管理中去，看到要提变更请求啊，然后要去判断他的影响，然后要去批准变更或是否决变更，然后要去执行，要去落实这个变更，还要去跟踪这个变更的情况，最后信息要去存档下来对吧。

而在而咱们整个在做项目的过程中，关于范围方案变更，一般来讲有三大类，请注意，一般也就只有这三大类，首先一类呢是客户可能提到一些新的需求，也说是在这一块客户想要的，客户需要的这个东西。

在这一块客户提出了一些新的需求，在这种情形下，那是需要去进行变更的，第二种情况呢是我们在执行的过程中，从客户的需求到范围到范围基准，然后到后面去执行，在执行的时候，结果发现有一些范围蔓延。

那什么叫范围蔓延呢，范围蔓延它是指没有经过控制的这个产品，或者说是项目范围的扩大，也就说是我们把范围扩大了，但是没有去加更多的时间，没有加更多的资源，没有去做相对应的这些调整，那这种情形都叫范围蔓延。

如果说明确要多做一些功能，但是这个功能点呢大家都已经同步了，然后客户也同意了，可能会愿意去为这个事情加钱，然后咱们也会多安排些人手进来去做，那这种就不能算是一个范围蔓延蔓延，很多时候是没有受控的。

没有被控制住的，这种情况下范围扩大，那如果在执行的过程中，存在这种范围蔓延的情况下呢，那我们也是需要去发起变更请求，也是需要去发起变更，还有一种情况，就是我们做完了所有事情都完成了。

然后在验收的时候发现，你没有达到验收的这样一个预期，你没有达到验收的标准或要求，那这个时候也要去引发起变更，要推过去重新做，要打回去重新做，这是关于控制范围要干的事情。

那具体做呢首先来讲我们先要去了解情况对吧，当你了解了解情况以后，然后做到一些分析以后呢，再提出这个变更请求，然后再去走项目整合管理中的那个有变更，走流程的那个流程呃，然后接下来我们看到是关于控制范围。

它的那个数据分析技术，它的工具和技术呢，数据分析有一个分析是偏差分析，一个是趋势分析，那这样一段内容呢，其实我们在前面项目整合管理的时候有看过，对吧，它其实都是一样的，只是说在控制范围的时候呢。

是专注关于范围方面的变更，所以它的偏差分析是会分析，我们的这个做的范围，和咱们的这样一个范围基准，之间的这样一个差异，看目前的这个范围方面的偏差，是否是一个受控的状态，还是说是超出临界值。

而趋势分析呢也是去判断，如果继续这样进行下去的话，它这一个项目的范围会变得越来越大，越来越大，变得失控，还是说一直都还是OK的这一状态，所以通过这样一些分析以后，其实是能够去了解我们当下这个情况。

所有的分析一般来讲都是拿实际执行的情况，和我们的基准信息来进行比对来做的啊，好了，这是关于整个项目范围管理的一些内容。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P42：6.1成本管理的概念 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来分享的是项目的成本管理，其实我们在做项目的时候啊，很多项目经理是没有成本管理意识，我们通常可能会去考虑到进度，但你有没有想过。

只要是有人待在这样一个项目上花时间，那他就在花钱，所以其实成本管理从某种角度来讲，虽然很多有些领域中的项目经理，不会直接去管理它，但是其实你一定是会涉及到的，我们一起来看一下。

关于成本管理的一些基本概念，我们先来认识几个基本性的信息啊，就说我们做项目管理的话呢，首先认识一个叫固定成本，一个叫变动成本，还有一个是直接成本和间接成本，另外还会简单了解一下关于机会成本。

边际成本和沉没成本，它们分别是什么意思呢，你可以这样去想，通常情况下我们要去做项目，如果说你要去生产手机，那可能你需要去开一条手机生产线，你要开这样一些模具，然后要有这些生产生产线。

那这些东西它本身就要花很多钱，而这一花的钱呢是我们的一个固定成本，同时你每做一台手机，都需要一些这种这种材料，包括说啊各种CPU啊，然后什么面板呐，然后那个电池啊，玻璃外壳啊。

还要有这样一些人工的成本对吧，那你每一台手机都会要额外再花掉一些成本，所以通常来讲是你每做一台你就要多花点成本，你再做一台多花点成本，那这个呢就是我们的一个可变成本。

也就是说通常来讲固定成本加上可变成本，是我们整个项目的一个成本，那固定成本通常是哦，我们大家一起来共用的这样一部分，它不会因为你多生产一个或是少生产一个，就会有所改变，而可变成本呢是你多生产一个。

你就要多花一份钱的这个内容叫可变成本，那通常情况下，我们的可变成本，其实是根据你的产量乘以你的这样一个，可变成本，一个单价来去来去算出来的，这是这样一个内容，然后另外呢我们需要去了解一下。

如果说我的手机卖出去通常会怎么卖，卖的价格是不是跟那个成本价一样，肯定不是你算那个成本价，并且你还不能只是算这个可变成本，你要把这个固定成本也要算进来，所以通常我们会卖的价格会相对更高一点。

那这样一个卖的价格，销售额呢它会根据你卖的数量有关系，卖的数量越多，销量越多，对应的价格越高，而其中到某一个节点的时候，到这个节点的时候，你会发现，刚好你的销售额跟你的这样一个总成本，刚好是持平的。

那么在这个点我们也叫盈亏平衡点，也就说是在这个点之前你都是亏损，而在这个点之后呢，你才是处于一个盈利的状态，当然我们不会考虑特别特别多的因素，我们就是单纯的考虑关于一个成本和销售的，这个金额。

就只考虑这两个维度的话，那你在前期是亏本，在后期是盈利，所以在中间这个节点就是叫盈亏平衡点，那通常为什么像很多公司它都需要去量产，需要去做大量生产，然后大量去售卖，就是当量多了以后。

你就能够把这样一个固定成本给覆盖掉，可以把这些固定成本给覆盖掉，这样的话你才能够挣到钱，那通常来讲利润是用这样一个销售额减去成本，所以用这个销售额减去成本这一部分，这就是我们的一个利润，我把这个划掉啊。

大家可以看到用这个销售额减去这个成本，剩下的这一部分，这才是我们的一个利润，并且利润的话理论上来讲是卖的越多，就挣得越多，因为你生产一个产品，它对应的这个就是这个你看那个曲率啊。

这条曲线它这样一个比例和这条曲线，很显然这个更陡峭对吧，所以它相对来讲它就是会你卖的越多，挣的就越多，而你挣的这个钱，销售额是根据你的销量去乘以单价，而你成本呢是用你的那个固定成本，加上变动成本。

而变动成本是用产量本身去乘以，每一个产量对应的这个变动成本好，这是关于这样一个固定成本和变动成本，就是按新产手机你就可以理解到了，然后另外呢再来看另外一组概念，叫直接成本和间接成本。

那比方说我们还是要去生产手机，那这个生产手机所使用到的，这样一些个材料设备，然后以及是对于这些工人的工资，它都是这个项目上的，那为某个项目所专用的这样一些资源，对应的成本就叫直接成本。

所以关于这样一些材料啊，原材料啊，这样一个或者说是关于这一款手机，它对应的这样一些设计费以及团队成员的工资，它都叫直接成本，而这样一个直接成本，理论上来讲是项目经理可以去管控，他有这样一个控制权。

但是你会发现你要去做项目，难道真的就是只有这么一点成本就可以告你，够用了吗，很显然不是，你还要去租厂房，你要去搞了一个什么生产线，那可能一条生产线它既可以生产A款的手机，它还可以生产B款手机。

我听说现在啊我之前看过一个案例，他说海尔冰箱的一条生产线，可以生产26款不同的冰箱，所以这是一个很神奇的事情，那么这种情况下呢，就是某一些成本，它是可以由多个项目，多个产品来去分摊的。

那么这种类型的产品呢，我们不叫直接成本，我们把它给取名字叫间接成本，什么叫间接成本呢，就是由多个项目一起来共享的这样一些资源，或多个职能团队一起来共享的这样一些资源，所花的成本叫间接成本。

比方说高层人员，他们的工资是由整个公司的，其他各个项目来去分摊的，然后管理费用以及公司的这些房屋的租赁啊，或者某一些生产线，如果说不是为这一款手机来去生产，它是多款手机可以共用的，那它都是间接成本。

一般来讲，对于间接成本呢是由高级管理者他们来去管控，我们看完这样一个直接成本，间接成本，以及看完固定费用和那个可变成本以外呢，我们再来看另外三个概念，也是跟成本有关的，一个叫沉没成本。

一个叫机会边际成本，一个叫机会成本呃，它是什么意思呢，我们先来看沉没成本呢，沉没成本它是指向过去，它是指向过去曾经发生过的，已经是花掉了，但是不会产生价值的这样一个费用叫沉没成本，你可以把它简单记一下。

叫打水漂，就是已经打水漂的那个成本就叫沉没成本，比方说你曾经为了去生产某一款手机，你做了很多设计啊，做了很多很多事情呢，结果后来这个事情还了，那还了的话，那图纸也不能用，对以后也不能用。

那这个呢就属于沉没成本，它是指向过去的，这里有一点有一点很重要，就是通常情况下我们以后的决策，我们当前的决策不应该把成本成本给考虑进来，如果说你还要去考虑沉没成本，你再去考虑这样一个决策的话。

你的决策就会变得格外的沉重，所以不应该考虑它啊，另外一个呢就是边际成本，边际成本它是指向现在，也就是说我们在生产的过程中，你每多增加一个展产品，你需要去多花掉多少成本，那个花的成本就叫边际成本。

那通常如果说您是生产手机的话，那每个工人他对应的这些工资，然后呃每一台手机，它这样一些原材料的这些个钱加在一起，它是它的这个边际成本，所以它是有边际成本的，但是你会发现最近这些年头互联网特别火热。

为什么特别火热，因为它的边际成本接近于零，或者它的边际成本极低，就是你现在有100个用户，你100一个用户，你有1万个用户，你加1万0一个用户，对你没有什么太多的影响，所以这就是像某一些行业。

像互联网这种行业，它会啊格外的去挣钱的，原因之一就边际成本比较低，所以你记得边际成本，它是说我每增加一个新的产品，我需要去多耗费多少成本，这是当下的这个，然后还有第三个概念呢是机会成本。

那机会成本是什么意思呢，就是我们通常我们说每一个机构，你的资源都是有限的，你在有限的资源，你想要尽可能做优势的项目对吧，那可能你的资源你做了A项目呢，你就不能去做B项目，那你做A项目的时候。

B项目它就是你A项目的一个机会成本，那同样的如果你选择了B项目的话，那B项目的话，你的A项目就是你这个B项目的一个机会成本，也就是说你只能选一个，你不能够都选呵，有人说啊，小孩子才做选择题。

成年人都要对吧，但是有些东西你因为资源有限的情况下，你要不了，你只能是有取舍，那么你被舍弃掉的那一个，他就是你做这一个的一个机会成本，而机会成本它是指向未来的，它是指向未来，也就是说我们会考量一下。

我到底要选A还是要选B，我选了A以后可能会有什么样一些损失，可能对未来有什么损失，我选B的话，对未来有什么损失，关于这个沉没成本呢，其实有的时候我们可以人为的去制造一些。

沉没成本的方式来让别人跟你去成交，呃，这是我看到一个经济学家给的一个例子，很有意思，他说如果你想要买一件特别漂亮的衣服，那件漂亮衣服呢要5000块钱，你想要1000块钱买下它，你就直接跟他还价。

你说1000块钱买不买，那对方说有毛病啊，就把你给轰走了对吧，但是你可以用什么样的一种方式来去砍价，可能会砍到这样一个价格呢，他就可以去帮别人来制造成没成本的方式，呃，也就是怎么做的呢。

你就在那个店里面去多待一会儿，然后持续的去试很多的衣服，试过来试过去，然后让店员去服务你，他服务你足够多的时间，比方说都已经服务了你一个小时，在他心里面，他会觉得你肯定会成交。

因为他在你身上都有投入了很多的时间和精力，而这个时候你再去砍价，那么砍价的成功概率会大很多，因为他在你身上所投入的这个时间，如果没有成交，就成为了一个沉没成本，他不舍得，当然了。

事实上呢你也自己也投入了时间，你也投入了时间以后，你说不定更加舍不得，你会觉得啊算了5000就5000吧，买了这种，当然你不要用这一套，真的直接去做，然后有可能会被别人打的，被别人打的话。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P43：6.2成本管理的步骤 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来呢我们一起来看一下，关于成本管理中会用到这样一些步骤，也就是说我们怎么样去做成本管理呢，一般来讲成本管理一共会有这样的四个步骤，首先第一个过程是规划成本管理，那规划成本管理。

是告诉我们如何去做好成本管理，也就是说如何去做成本的估算，如何去做成本的预算，以及如何去控制成本，它是对于怎么样去做成本管理，给出了一个指南和方向，然后第二个过程呢是对于成本进行估算，估算成本呃。

我们看到这个词，我们大概有一个信息，那估算的话会不会很准确，不一定，所以估算成本呢，其实是对于成本进行一个近似的估算，也就是大概能够去框出一个范围，一个近似的估算，这是估算成本，那估算完成本以后呢。

能不能直接用来去用于实践，还不能够，一般来讲，我们还有一个过程是去制定这样一份预算，那也就是说，通过把这个成本能够更精细地去算定，说整个这个项目到底要花掉多少钱，到底我应该要去为这个项目花多少钱。

做这样一件事情，这是制定预算，然后制定完预算以后呢，如果说这样一个预算通过了，就是被领导审核通过了以后，他就会形成一个成本的基准，那也就是我们后面花钱，就参考这样一个基准来进行，你要花多少钱。

你要去产生多少价值，就按照这样一个基准来进行，然后这三个呢都是属于规划过程组，中间会有一个指导与管理项目工作，那指导与管理项目工作的时候，其实是要去考量或者要考虑这些内容，然后后面去控制成本。

那控制成本其实关注的是说成本会不会有超支，而咱们在这个章节中会关于控制成本这一块呢，有一个叫正值分析的内容会去跟大家去分享，那其实整个关于成本管理的，它的这四个过程呢，嗯坦白说考试不会考的特别多。

但是我们稍微了解一下，它内容也不是很复杂，首先一个是规划成本管理，就是告诉我们如何去做估算，如何去做预算，如何去管理成本，监督成本和控制成本，虽然如何管理成本，咱们没名，没有直接去讲。

没有一个叫过那个执行过程的内容，但其实咱们在指导与管理项目工作的时候，应该是说包含了这样一个信息，然后第二个呢是估算成本，就是对于这样一个做项目所需要，这些资源的成本进行一个近似估算，那既然是近似估算。

就是可以不那么准确对吧，然后后面呢是制定预算，而这个制定预算呢，通常来讲，他说要汇总所有的单个活动或是工作包，来估算它的成本，并建立一个经过批准的基准，所以它有个什么前提条件，它至少有一个前提条件。

是已经是创建了工作分解结构，是不是从上往下一个工作分解结构，然后呢最好是能够对于工作分解结构，然后再去估值，定义活动，然后得到活动信息，这也是我们在前面的范围管理和进度管理中，已经有看过的内容。

然后通过这些每一个活动或者是工作报的内容，来进行估算，算完以后知道时间，知道这个呃成本，然后再往下面去累加，通过累加的方式来得到这样一个成本的计划，而这个成本计划如果说是批准以后呢。

就形成了一个成本基准，这里我特别要说一下啊，呃其实有的项目他做这个预算，真的是一个很复杂的事情，或者是一个很很费事的是一个事情，我曾经做过一个项目，我本来都快忘记了，后来我在讲这一课程的时候，才想起来。

我整个在北京工作了有七到8年的时间，我总共只去过一次那个鬼街去吃小龙虾，那那一次就是跟我制定一个项目的预算有关系，我想起当时是中秋节，然后中秋节那一次刚好也是跟那个呃，跟国庆节好像是黏在一起。

那连到一起的时候，那一天就是中秋节的前一夜，我们还是工作日对吧，工作日那天晚上，我跟我的领导以及他的领导三个人一起，就是我在我和我的领导一起去给他的领导，来汇报关于那个项目的一个预算。

因为那个项目它本身对于公司比较重要，比较大，这就是花花很多的钱，就花几千万等了一个项目，所以当时会考虑很慎重，那那个预算你想那个时候才中秋节的前夜，就已经在去汇报预算了，而事实上预算一直制定到。

快12月份的时候才敲定下来，所以我后面去想一想，真的是当时做那个项目的预算做了很久，当然预算不是说本身算这些数据有问题，而是说你要去算对应的投入啊，对应的产出啊，那个产能呢。

然后这些东西就综合去考虑很多方面，所以是来来回的去改过来改过去，有很多这样一些事情，所以我只是想要告诉大家说，有可能有一些项目，它的预算不是那么一下就能算出来的，可能需要花比较多的时间。

因为它是会跟这个业务有关系，当然也可能会有些项目它本来是有很清晰的，另外呢其实还有一个点，就是有一些项目它的建一个做这个事情，根本都不是项目经理该干的活，这个项目经理你来做这个项目的时候。

他就已经明明确确告诉你，这个项目就是300万能够去把它完成，就直接是已经告诉你项目是多少钱，你不不会让你去做这个事情，但是也有一些类型的项目呢，可能会需要你去参与来做，所以这个的话是分行业分分情况。

大家不用去扣的，特别死了解这样一个信息啊，好然后我们做完这样一些成本的那个预算以后，有了这样一个成本基准以后呢，后面就开始去执行，那过程中可能会出现这种成本超支的情况，如果成本有超支，你要怎么办。

你应该采取措施来去处理对吧，你怎么样知道他超支呢，你要去监督，所以这里控制成本其实是监督与控制项目成本，你先得要去监督一下，这个项目的一个成本进行情况，它的一个状态，然后如果发现有些不对劲的地方。

你再去控制，当然这里面呢会涉及到关于，比方说是偏差分析啊，趋势分析啊，这些东西他都会在政治分析中去讲解，所以我们在这个章节会花一些时间讲政治分析，另外呢关于成本管理。

其实我们有一些行业真的是感受不到成本，我记得我之前在做那个软件开发的行业的时候，当时我们老板说说你们做的这个球啊，都花了1000万，花了我1000万，我当时就很诧异，我在想我们做了一个球。

怎么就花了1000万呃，那个球其实是一个产品啊，是某个产品，它类似于一个google els的这样一个产品，就是能够看到一个地球，然后地球放大放，放大以后会看到一个城市，城市里面在放大坑的每条街道呀。

看到上面有些建筑物啊，模型啊什么之类的，但是我后来才知道说，其实我们在这个项目上花了20多个人，然后持续了几年的时间，20多个人，几年的时间真的是花了不少钱，所以领导他去算成本，我们作为项目经理。

可能在某些领域中是没有这样一个成本的概念，但是你一定要记得一个点，只要是把人花在这个项目上，他就在花钱，他就在耗钱，所以项目搞搞完以后就要及时收尾，对不对，你不收尾的话还在花钱好了。

有这样一个认识就好啊，那整个关于成本管理呢就是这样四个过程，规划成本管理，估算成本。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P44：6.3规划成本管理 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到西塞晚，接下来我们一起分享的是关于规划成本管理，那规划成本管理呢，它其实就是要去告诉我们怎么样去做估算，怎么样去做预算，怎么样去控制成本对吧，所以是关于成本管理的这一套。

我们给一个指南和方向，它跟规划进度管理，跟规划范围管理其实都都很类似，是给了一个指南和方向性的文件，会告诉我们说这一摊子事该怎么办，并且理论上来讲呢，其实是应该要先做好这个事情，你后面的事情才会有依据。

可以做，才不会乱套，所以要先做，并且越早期做越好，你早早就规划好了以后呢，后面很多事情，就因为你对越早做越有这样一个意识，那么你每一个环节的信息你了解越多，你就越能够正确的去完成这样一件事情，对不对。

那我们一起来看一下啊，整个规划成本管理呢它的输入有项目章程，我们前面是不是有看过呃，所有的这样一些个规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，规划质量管理，它都有项目的章程对吧。

项目章程里面会有一些跟成本相关的一些信息，提前来去给我们做一些输入，另外呢还有一个就是项目管理计划，我们开始有讲过说，项目管理计划是一个综合性的一个计划，它是一个综合计划，它里面会包含了所有这些子计划。

所以我们有了这样一些信息以后，能够帮助我们更好的去确定这个成本管理计划，同时制定完了这个成本管理计划呢，他最后又会回过来，成为项目管理计划中的一部分，那我们来看一下那个成本管理计划，都有些什么东西呃。

简单来理解一下啊，就是成本管理计划呢，它就是告诉我们说，怎么样去做好成本管理相关的事情，他会明确一些，比方说是计量单位呀，然后一些精确的程度呀，一些报告的格式呀，一些那个成本测量的一些规则呀。

成本测量这些一些要求啊，就是关注这些内容，事实上他会给的是一些方向和指南性的信息，这个时候其实还没有涉及到具体的钱财，具体的估算，具体的预算都还没有涉及到，他会告诉我们怎么做估算，怎么做预算。

但是具体的钱财。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P45：6.4估算成本 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起分享的是估算成本，那估算成本呢，我们知道是对于成本进行一个近似的估算对吧，他是要进行一个近似的估算，所以对你的要求没有那么高，通常来讲的话，其实做项目的估算它都有个过程。

他一般是这样做的，就说是先会做一个粗略的估算，做一个粗略量级的估算，就是上下浮动可能比较大，比方说上下浮动100%左右都没关系，但是随着时间的推进，我们知道信息是渐进明细的，那信息越来越清晰的情况下。

我们的估算应该会越来越准确，所以从上下浮动比较大，到逐步变成一个确定性的估算，上下浮动15%，大家知道吗，像三峡工程那么大的项目，在最开始的时候，他有那个钱财的那个浮动估算，如果说在早开始的时候。

能够浮动上下十个亿都是允许的，要过完一年以后呢，他会要求说是上下浮动一个亿以内，所以你会发现说一开始是很不清晰，然后随着时间推进会逐步清晰，这是关于这样一个成本估算的等级，我们有所了解。

而整个关于成本的估算呢，其实我们在这一块的重点内容，就是一些估算的工具和技术，那估算成本的工具与技术呢，你看着是不是有点眼熟，在哪里见过，我们在进度管理中是不是已经见过了对吧。

所以这些包括专家判断哪类比估算参数，估算制下上和三点估算，你都在项目进度管理中其实已经有见过了，然后包括储备分析你也见过，而至于说备选方案分析你也见过，所以你会发现同样的一个工具。

它可以在很多不同的地方去使用，只是说在不同地方使用的时候呢，我们关注的焦点会不一样，比方说这些工具它在估算成本的时候，关注的是成本，或者说是资金方面的这样一个估算，通过估算以后呢，会得到一个成本的估算。

当然了，如果说你去给领导汇报呢，你一般除了给他这个成本的估算结果，你还要给一个估算的依据，你得要告诉领导，你是怎么算出来的对吧，那我们来看一下这样一些估算的工具啊，那个专业判断就不讲了对吧。

他反正就是老夫比较有经验，老夫掐指一算，一共需要花多少钱就算出来了，那另外一个类比估算，类比估算是什么意思，首先是一定有一些相似的项目，有一些类似的项目，所以是以往类似项目，那么他们有一些信息。

这样的话呢我们就可以类比再来进行，不管说是那个项目跟这个项目很相似也好，还是说那个项目中的一部分，跟这个项目中的一部分很相似也好，总之是一定有一些地方是相似的，那这样的话呢。

我们就可以快速的算出来这样一个估算，所以类比估算它的几个关键词一定要记得，一个是快速非常快的速度能够去算出来，如果说领导让你在三个小时之内算出，这个项目要花多少钱，那我们一般情况下。

其实就是用这种类比估算的方式来算，还有一个呢就是他算的可能比较粗略，因为没有达到一种很细节很细致的目的的地方，他就是很快速的去拿过往东西，跟现在这个东西来去类比，然后一比一后大概就知道现在应该花多少钱。

还有一个呢他有个要求是有类似的项目，有过往类似的这些项目，这是类比估算，然后第二种呢叫参数估算，那参数估算他的要求会更高一点，他会要求一方面是要有历史数据，并且呢历史数据要比较多。

当有足够多的历史数据以后呢，我们能够形成一种统计关系，或者呢叫做那个计算公式，你能够有一些数学模型计算公式算出来，在这种情况下，你拿你现在数据套到这个公式里面去，一套就能算出来。

比方说你知道说平均下来啊，刷这个墙壁，你要去刷一平米的墙，大概需要去花多少那个栗子粉，那你知道这一栋楼都承包给你，这一栋楼一共有多少面积，那你就可以算出来大概需要花多少腻子粉对吧。

哎这就是用一种简单的这样一个参数估算，但有可能有一些参数模型会更复杂，那这种情形下，他算的结果值到底准确不准准确，跟这个参数模型有关系，也就说跟这个计算公式本身是有关系的，它也有一些特点。

它一个特点是什么呢，首先是有参数模型，或者你可以简单理解为叫计算公式，另外呢它应该是过往有很多历史数据，它只有很多历史数据，它才能够形成这样一个参数模型，能够做出这个计算模型出来。

然后第三种估算的方式呢叫自下而上的估算，那自下而上的估算，首先你得有下，你才能够完善估算对吧，首先你得要有工作分解结构，有WBS已经定义活动，有了这样一些活动，然后你才能够去算。

所以他说首先是对于工作包或者活动，来进行成本的估算，算到比较细致和具体算完以后呢，再把这东西往上汇总来滚动到更高的层次，为什么要滚动到更高的层次呢，它是不是直接相加就可以，因为有可能在不同的层级。

它会有一些不同的事情，我们等会会看到我们除了算完这东西以外，我们其实还要去加上一个应急储备，就是我们在做事情的过程中，可能会完全一帆风顺的去做完，实行这个概率非常小，可能会遇到很多不同的这种风险。

那对于这种不同的风险呢，我们要有一个应急储备来去应对它，所以我们在不同的层级，会要加上不同层级的这样一些应急储备来去做，那这种自下而上的估算呢，相对来讲它是一个最准确的，所以它的准确性比较高。

如果一定要挑出一个准确性最高的估算方式，那你就选它，他有个要求，他的要求是什么呢，就是范围应该是比较明确的，已经有明确的范围能够去做这样一个工作，分解结构以后，你才可以从下往上去算下来。

但它有一个问题啊，其实你自己去想一想，如果去算这一个事情，是项目经理去算，还是说项目经理安排团队成员一起来算，为什么，一般来讲，肯定是项目经理带领团队成员一起来算，因为每一个团队成员。

他对于某一些模块是比较熟悉的，所以他算这个东西会算的更加准确，这是一方面对吧好，那么问题来了，如果说是在你自己很熟悉的这一块内容，然后让你去算的时候，你是会算的，刚刚好是五天完成。

还是会可能会加个一天两天，或者加个一天半，给自己一点点那个那个那个buffer，给自己预留一点点时间，我们一般人性都是会给自己多预留一点时间，他万一出现什么幺蛾子对吧，所以有的时候呢自下而上的估算。

它可能会容易有点点夸大，你在你这一块夸大一点，他在他这又夸大一点，就每个人平均都夸大一点，所以有的时候其实领导，他可能还会在在算完的结果上压一压，嘿会有这种情形，把那个水分给挤掉。

挤掉完了以后呢再去加这样一些buffer，再去加这样一个应急储备，好有这个认识啊，那总体来讲自下而上的估算，他应该说是相对比较准确度高的一种方式，那还有一种呢是三点估算。

那么三点估算首先默认情况下是正态分布，然后用这样一个贝塔分布的公式来去算，怎么算呢，首先一个是有一个最好的情况下来算，大概需要花多少钱，然后最可能的情况下需要花多少钱。

以及最糟糕的情况下可能需要花多少钱，我们会用一倍，最好的情况的是那个那个成本加上四倍，最可能的成本加上最坏的这个成本，然后再除以六的这种方式来计算，所以是一比四比一，一倍加四倍，再加上一倍。

然后再除以六的这种方式去算，但如果说题目中有明确说明说用三角分布呢，那你就直接用他们三个数值，A加B加C再除以三的方式，那这种三点估算的方式有几个点需要去get一下，一个是它书上明确会告诉告诉你。

说是考虑到不确定性和风险，也许是最好的，最坏的可能性都考虑到了，是考虑到不确定性和风险，第二个呢，它是可以去预测这样一个项目的一个变化，能够去对未来有一些感知，有更多的预测，而通过这种方式。

相对来讲是能够更好的，来提高项目估算的一个准确性，好我们对于这样一个估算的方法呢，有一个简单的认识，我们在估算的时候呀，除了要算出主体内容，主体工作他的这样一个估算以外。

另外呢其实还要去把那些个工作包来进行一个，储备的估算，关于储备，其实我们在进度管理中已经有说过，就是你在做任何一件事情的时候，可能会遇到一些风险对吧，而对于这样一些风险，如果说你都已经识别到了。

你觉得他有可能会发生，那你就要采取一定的措施来去响应它，去应对它，而另一个花时间花资金去响应它，就是储备，而咱们在这里就是算这个成本储备，所以我们的估算应该是包含这样一些内容。

一个是要完成的工作内容本身所需要的成本，当然这个成本就包含了本身做这个事情的成本，以及管理，做这个事情的这个管理成本都算进来对吧，然后呢另外就是应付已经识别到了这个风险，它的一个应急储备。

就是对于我已经识别到某某风险，就是比方说这里有可能会啊，这个地板可能会被水泡坏啊，对于这样一个风险，那我就要准备一些应急储备，然后以及应对这种计划以外的一些，做一个管理储备怎么说呢。

就说你虽然是已经对你识别到了很多风险，你都已经做好了这样一个应急储备，但你总觉得心里不踏实，为什么不踏实，你觉得应该可能还有一些风险，是你没有识别到的，你没有识别到了这个计划以外的事情。

你也要准备一点点储备，而这个储备呢叫管理储备，所以我们通常是拿算完，这个工作本身所需要的成本加上应急储备，加上管理储备，这样才组组成了我们这一个成本，估算的一个结果，当我们算成本的时候。

其实啊有很多内容需要去考虑啊，你看包括人工材料，设备服务，以及一些特殊的一些什么利息啊，通货膨胀都可能会需要去考虑进来好了。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P46：6.5制定预算 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们看到的呢是制定预算，那制定预算其实是会得到一个成本基准的，这样一个过程，制定预算呢，它首先第一个是要建立一个经过批准的，成本基准，除了得到这个成本基准以外呢。

另外他其实还会得到一个叫成本的预算，就得到一个成本预算，成本预算和成本基准稍微有一点点差异，成本预算它通常是包含了成本基准，以及包含各种信息，包括管理储备，而成本基础呢它只是包括了那些应急储备。

却不包括管理储备，他是说按时间段来去分配的，这样一些成本的预算，这可能有点抽象，我们等会有图形让让一让你一看就明白，所以整个在做这个项目的时候，我们去制定预算呢，通常来讲会通过这种像成本汇总的方式啊。

以及加上这样一个储备分析的方式，来得到这样一些信息，他的输出一般一个叫成本基准，一个呢叫成本资金的需求来看一下啊，我们最在最开始说对于每个活动来进行，前面的估算对吧，算完以后呢。

我们要考虑一下做这样一个活动的时候，可能会不会有一些什么问题，那如果说有什么情况，我们需要去加上这一个活动对应的应急储备，然后再往上面汇总到工作包，那对于这个工作包的估算以后呢，我们要去想一想。

在工作包的这一个维度，是不是有一些什么样的一些应急储备，然后再到控制账户，其实理论上来的每一个环节我们都需要去考量，因为在不同的层级，在不同职级，他可能会面临一些不同的问题和挑战。

我们需要去把它考虑进来，然后最后汇总得到一个成本基准，那这个成本基准首先它是一个经过批准的，按时间段分配的这样一个资金，而这样一个基准它一旦形成以后呢，你就不是说想变就能变，如果你要变更。

必须得要发起一个正式的变更请求，必须要去走这样一个变更控制程序，才能够去变更它，而咱们整个项目的预算通常是成本基准，加上管理储备，这个怎么理解呢，就成本基准是这个项目上要干的这样一些事情。

所需要去花的钱，通常是项目经理可以去管控的，而管理基准是为那些还没有发现的，觉得有可能会发生这种项目意料之外的事情，需要去准备准备这样一个钱，而这个钱呢不是你想用就可以用的，如果你需要用的话。

你需要去找领导来申请才可以使用，所以他没有放到这一个成本基准中，是项目经理，你不能直接动用，你如果要用，你要去打申请，就是这样一个，所以成本基准是包含了成本本身的估算，加上这样一些应急储备。

他加上这个管理鼠标以后，才会成为这个项目的预算，然后有了这样一个信息以后呢，我们知道这样一个成本基准的信息以后，我们再来看另外一个东西叫项目的资金需求哦，我不知道你们在上大学的时候。

你爸爸妈妈是怎么样给你那个生活费的，她是每一天给你打一点钱来去给吗，还是说每一个月给你一次钱，还是每一个学期来给你一次钱，一般来讲每一天给你打打20块钱，打50块钱，这种可能性是不大的对吧，他会疯掉去。

你也会疯掉去，一般他可能是每个月给你打一次钱，或者每个学期给你打一次钱，所以你会发现他给你打钱的方式呢，虽然你其实每一天都需要去用钱，按照这个时间轴来，你每一天都需要去花钱。

但他打钱的时候是这一次给你打这么多钱，你先用着，然后过完一段时间以后呢，再给你打一些钱，你先用着再给你打一些钱，你先用着是这样一个情况对吧，而咱们去做项目的时候呀，哎也是一样的，只有那些金主爸爸们。

他们去给这个项目来去打钱也是一样的，就是你这一段时间那爸爸给你一些钱，然后再过一段时间金主爸爸再给你些钱，所以这才叫他为什么叫金主爸爸，就跟你的爸爸其实好相似，有没有调侃一下啊，那所以我们知道一下。

就是关于这个项目它的一个资金需求呢，其实就是分时间段，在对应的这样一个时间段，我们去分配一些资金到这个项目上来，能够让这个项目能够去运行下去，这就是一个资金的需求，当然了，事实上我们去做项目的时候呢。

这是一个原计划的，然后呢这是一个实际支出的实际支出，理论上来讲，你只要没有超出这个管理储备都是可以的，如果超出了管理储备，那这个项目就已经是完全属于那个成本，超支的状态，就不OK。

如果说是在这个管理储备以内的话呢，我们都觉得还OK啊，这这就是关于这样一个资金需求，你了解到这个程度其实就已经是够了，所以一般来讲我们对于一个项目来去给钱，都是一段一段的。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P47：PMP第七版项目管理原则之00概述 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起分享的是，PMP课程的项目管理原则，在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大绩效语，那我们今天一起来看一下。

项目管理的12条原则，它12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面那种管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值呃，我们在后面会学到敏捷，项目管理。

敏捷中会有一个非常重要的信息是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们的这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲。

对于客户来讲，它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做了一种，对客户来讲价值比较大的，然后再是其次，暂时再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢。

就整个这个项目它应该是有价值的，一定是值得做的，能够为我们带来这样一些，不管是无形的价值也好，有形的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢。

其实对于呃之前学偏僻的同学可能会很陌生，但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这样一个事情的过程中。

你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划，并且呢在对应的节点要去落实，要去执行好，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话。

一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上，你只要能够有效的调动大家的积极性，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现。

而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情，这是第六条，领导力，第七条，根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍。

也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西，你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢，也有一些东西是我们在这个项目管理的整体。

框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那裁剪的目的是能够更好的去服务，这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪，第八条。

将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关，那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来。

所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实时质量的保证，在最后呢我们还要去做质量控制，所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值无意义。

包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作，首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量。

但是质量它是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个无卡的时代，就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的易变性。

不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道，有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下。

那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人，他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手。

就是他在不复杂的情况下，你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你能能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性，不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它。

这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实它就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在，风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后。

会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢，我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生，我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施。

那么关于第十条优化风险应对，也就是我们需要去做好这样一个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够去有效的应对风险，好第11条叫拥抱适应性和韧性。

我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对那种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强，而韧性指的是什么呢。

韧性说的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够恢复到原有的状态，这是所谓的任性，而第11条强调是拥抱适应性和任性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，好第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，它不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢他又会是作为一个管理项目，所需要去考虑的，首先我们为什么要变革。

它一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，N我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱韧性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那一套已经是不适应。

所以呢能够去为了实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这样一个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括他不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P48：PMP第七版项目管理原则之01管家精神 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们要有这一个合规性。

然后在遵循内部和外部准则的同时，管家应该以负责任的这一种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句，他作为一个管家式的管理呃，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘，全局掌握的非常清晰和了解，这样的话你才能够有效的去管理这些事情。

并且呢其实他不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一些个准则，并且能够去遵循外部，也就是宏观环境。

社会环境的这样一些准则，那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这些标准来推进项目，可能会对于什么节点去汇报什么文件。

然后去组织什么样的一些活动，他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这些事情，并且呢我们是在这样一个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律，遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个。

第二个呢管家式管理，它包含正直，关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先作为一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候，有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍。

要浩然正气对吧，那这里是同样适用的，也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去包庇包坦的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户，也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导。

你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这样一个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求，事实上呢这也是一个正向的一个社会价值观。

好第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍，能够让他安安心心的专注的沉浸式的工作。

哎这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人善是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式，或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为，处事。

是一个可信的这样一个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词呢叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求，那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规。

那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这样一些事情，不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候，你不能违法吧，不能违规吧，哎这是关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理。

你要秉持的是整体观的这样一种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇，这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，就是不完全，或者不仅仅只是说关于这个项目上的事情。

它会是我们在NPDP课程中会讲到一个词，叫三重底线，他是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢，就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财。

财务价值或者经济价值嗯，简单说白了就是能够赚钱，所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会，社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户。

我们需要去考虑它，也就是说我们所做的项目，你不能够以牺牲员工的这一个，身体健康为基础啊，你做出来这个结果呢，你也不能够影响这些社会人群，他的这种健康生活为基础，所以你要去考虑到这些社会。

考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识，也就是我们做这个项目不能够去破坏环境，包括是我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己。

我们这一代人，可以在这样一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值，也能够让我们的子孙后代，他可以在这个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三通理政中的，一个是财务，一个是社会，一个是环境。

其实你一听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高，同时你作为一个管家式管理呢，你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊。

或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向，所以你这样一个管家，其实是一个还蛮有格局的这个领导啊。

所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重的和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效的推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队，能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良。

你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息，但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享。

那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候啊，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么，源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候。

那么很多事情，他就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，但是关于如何用透明的方式呢，我们在前面预测型项目管理的时候呢，没有展开来讲。

在敏捷中会特别强调，来去同步信息，通过一种看板的方式，信息发射源的方式来去同步信息，通过这样一些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明，当我们足够透明，并且你以一种可信赖的方式来。

去领导团队的时候呢，团队会更加信服你，这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P49：PMP第七版项目管理原则之02团队 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强调是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下项目。

团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他既有会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这样一个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把建11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，即使不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来框住大家的这样一个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这样一些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有这些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰的去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的前，提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者说是这种，就跟我们这个小团队有特定关系的一种，新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候呢。

来开一个内部的分享大会诶，这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，哎给了这样三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境。

它是有助于与其他的组织文化和指南保持一致，也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配。

第二条他说有助于个人和团队的学习和发展，就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励。

我们就能够更好的去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值，并且如果说是一个比较有效的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献。

这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理，或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强。

所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢，就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合的更加的默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这样一个协作的项目，团队环境。

那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好，还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于为交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后。

那做出这样一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造协作的项目团队环境呢，它其实焦点是在团团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也就说是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷的团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，大家主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责啊，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现共同目标，因为大家一个协同的话，配合更加会默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且呢做的也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素，有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去豫举，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们团队之后，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的，这些好的方式能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这个好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说，如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担的这样一个角色职责，他在什么时候该做什么样一些事情，该去给团队成员做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好好，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准，和要来去行为处事。

那包括说呃，整个跟项目相关的所谓的这种社会环境也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境。

其实重点讲的就是团队我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好的创造价值。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P4：第七版考纲解读之人员板块B - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊，这是关于建立团队。

然后建立完团队呢，其实团队他在真正做事情的过程中啊，会遇到大量的这样一些困难挑战障碍，那我们还需要去帮团队去成长，那你怎么样去帮团来成长呢，你首先得要了解团队都有什么样一些困难障碍。

所以是确定团队的这些关键障碍，困难和阻碍好确定好，然后发现哇这么多这么多这么多的情况下，我们的资源永远都是有限的，你的精力也是有限的，怎么办呢，我们对这些个困难障碍和阻碍，来进行一个优先级排序。

我们优先处理最前面的，然后再然后对吧，有这个先和后的这个关系好，排完序以后，接下来他说使用人际关系来去实施解决方案，哎，以消除这样一个障碍，因为很多时候，比方说你说你发现这个流程推不动。

那可能需要我来去给那个刘总打一个电话嗯，那可能你会发现这笔资金，他客户一直是不能够及时的去支付，那可能需要有商务出马，来去跟客户有一些互动和交流呃，或者呢可能需要由采购部来去出嘛，来去做某些事情。

所以他会说通过各种各样的方式来帮助团队，去消除障碍，比方说有些人他经常三天两头被拉过去去开会，但是这些会议呢跟他的工作本身没有什么关系，那这个时候项目经理就要出马来，去跟那个召开会议的人去沟通说啊。

那下次呢可以能不能够就不要去找谁来开会，但是也能够达到他的目的，所以这是通过各种人际关系技能来去帮团的，去消除障碍，这也就是服务型领导所需要去干的活，我们在敏捷中会展开来讲好最后一句，通过持续的再评估。

以确保团队的障碍，困难阻碍得到解决，因为这些困难障碍他不是说今天出现了，就不会再出现了，可能会后面突然又冒出来，会讲到昨天干了什么，今天要干什么，以及干这个事情的过程中遇到了什么困难，挑战和障碍啊。

这在敏捷中会更多的展开来讲，而你作为一个仆人式领导，作为一个服务务型领导，你需要能够去帮团的去消除障碍。

困难和阻碍好，第八个任务，谈判项目协议，那所谓谈判项目协议，其实在生活中，项目经理通常不太具备这个能力，也不太需要去有这个职责来去做这个谈判，但是呢我们需要稍微了解一下，其实在签合同的时候。

甲乙双方之间一定是有一些协商的，OK这个协商谈判，就是谈判以后已达成双办的共识，双赢共赢才是一个好的局面，对吧，首先第一个分析谈判的边界，已达成协议，就是你负责做什么东西，我负责做什么东西啊。

我们各自哪些是范围以内，哪些是范围以外，然后什么时候要交付什么东西，要你以及你要去交付多少钱，第二个评估优先事项，并确定最终目标，也就是要做的事情有很多的情况下，最核心的是什么，最重要的是什么。

以价值为导向，这也是在敏捷中会强调的，以价值为导向的方式，然后并且把整个要做的事情给框定下来，第三个验证项目协议的目标是否可以得到满足，这也是在最后做验收咯，就是我们整个项目完成以后，在验收的时候。

那需要去考虑按什么来验收啊，按合同来验收，所以是按照这个协议来去验收，看协议的目标有没有达成，按合同里面的要求是不是有达成好，还有一个是参与协议的这个谈判，就是协议中可能会有很多内容。

这种具体条款我们需要去做一些协商，还有说确定谈判的策略，什么谈判策略其实有一个最为有意思的，就是大家去买东西的时候砍价，你砍价的时候，如果价格砍不下来，你说那那算了，那我就不要了，我就走了。

好当你走的时候哎过来过来过来，这也是一种策略对吧，就是我去放弃它，当了真正的在一个商业上的，这看这个谈判策略呢，我们在这个行业，在这个偏僻考试呢不去涉及，不去涉猎，它是一个专门的一个学科，一个学问啊。

那么这就是关于那个谈判项目的协议。

这样一个任务来看到，第九个任务叫与相关方合作，那我们怎么样去跟相关方合作，首先第一个就是我们去做事情，一定是需要去满足相关方的需求，那你先要去了解了解它的这一个需求，所以第一条他说去评估利益相关方的。

这个参与和需求，也就是说他可能有什么一些呃功能上的要求，性能上的要求，沟通上的要求，汇报上的要求等等啊，我们去了解了解，并且呢他可能什么时候会去参与建一个项目，支持这个项目或者拒绝这个项目啊什么的。

或者说是有一些阻碍之类的，我们了解的越清晰，越具体就越可有针对性的来去帮助，来去解决，来去化解好，第二个优化相关判断，需求期望和项目目标之间的一致性，其实也就是说他的需求。

如果跟项目目标之间有一定的偏差的时候，你需要去引导他，需要去达成某一种共识，是这样一个逻辑啊，最后一句，建立信任并影响相关方，以实现项目的目标，其实也就是说，我们要如何来去做这样一个相关方的参与呢。

是要去争取它，让他更好的去支持这个事情，让他们的抵制变得更少一点点，抵制变少，知识越多，那这个项目就更容易去达成，所以他怎么样才能够去支持你，你需要跟他有一种信任的氛围和环境，所以你要去构建信任。

这也是你项目经理的一个技能，这是第九条，叫与相关办的合作。

来id看到第十个任务叫建立共识，这个建立共识更多的讲的是什么呢，其实是沟通中去解决误会，我们在前面讲过说，人与人之间有人的地方就有江湖，就有是非就有冲突对吧，那除了有这种大的冲突以外。

可能还会有一些小的误解，如果说有误会有误解的情况下，我们说其实很多时候是源于什么信息的不对称，当有一些信息不对称的时候，可能会有很多的误解产生，我们都要先分析一下误解它的原因是什么啊。

用一些根本原因分析，用那个因果图，鱼骨图无外法等等这种方式来去分析，然后第二个是调查所有必要的各方已达成共识，也就是说如果双方之间有误解，我们一定是让大家一起过来，那么这其实也是冲突中的一种处理方式啊。

来去达成某种共识，支持各方协议的结果，如果说大家一起达成共识，那么这个共识的结果呢，我们都要去支持你，不要说开会的时候啥也不做声，开完会以后在BBBBB这种方式是最讨厌，最让人头疼的对吧。

那么既然开会已经定下来了，定下来的东西大家都去遵守好，后面还有个说调查潜在的误解，其实也就是说这个关于误解这个事情，还要持续持续去考虑，因为有可能后面还会导致什么样的一个情形，又有些新的误解呢。

我们是需要去做一些操作和处理，OK持续来去发现并且去处理这些误解，这是任务时叫建立共识。

好任务，第11个参与和支持虚拟团队，诶这个终于讲到一个新的东西叫虚拟团队了，虚拟团队它特指的是说我们大家在工作，但是呢不是在一起，我们会通过电话的方式，网络的方式，邮件的方式来去沟通交流联络。

那么这种虚拟团队我们都知道，首先第一个他的可能是地理位置对吧，方案分散在全球啊，地理位置啊什么之类的，但是呢它有它的好处，就是它能够用更短的，更小的代价来获得更优质的资源，而它的弊端就是沟通有障碍。

那么关于参与和支持虚拟团队，我们来认识一下，首先第一个检查虚拟团队成员他的一个需要，而他可能会在哪些地方呢，我们怎么样才能够去做到一种联络和互动啊，还需要有网络呀，还需要有一些什么电子看板呢。

需要有这样一些个战线沟通的这样一些系统啊，第二个调查虚拟团队成员，他参与的这样一个替代方案，就有什么好的工具和方法能够去帮他，或如果是他达不到的时候，我们还可以怎么办呢。

哎我们能否用就是公司的一些其他人员，集中办公的方式来去解决某一些事情，第三个，实时虚拟团队成员参与的各种可行的方案，其实也就是说如果虚拟团队成员一起来去讨论，得到某一些方案以后呢。

也是可以去落实和执行的好，最后一个持续评估虚拟团队成员，他参与的这个有效性啊，如果说他的状态不太好不太行，那你也是需要去跟他有一些交流和互动，想办法把他这个状态给拉起来对吧，其实很多时候就是沟通不畅快。

真的是会影响心情，影响心情以后整个状态就会变得down一点，但是也要让它持续小赢，持续能够做成一点东西，让我们配合极其默契，即便不在一起，依然是能够心有灵犀一点通。

这就是参与和支持虚拟团队，接下来看到第12个任务，定义团队的基本规则，嘿这就是我们说没有规矩不成方圆，我们把这个规矩给定下来，就人和人之间一定要有一些基本的规矩。

你看与团队以及与外部层相关方一起来去沟通，一些组织的原则，也就是说我们去行为处事，有一些什么基本的一些条款，这个PRINCIPES是需要去共同遵守的，包括说汇报的时候怎么怎么汇报。

然后打电话的时候怎么样弄，开会的时候怎么样去弄，然后写一些代码的时候，要有些什么样的一些备注啊，头文件呐，然后check in啊，check out呀，这些东西都要一些基本的规矩，OK好。

建立一个促进遵守基本规则的环境，规矩是定好了，但是你知道有时候有一些好的环境，他能够激发人的这种善意，一些恶的环境他会激发人的这种恶意，对吧，那我们能否去创建一个比较好的环境，让大家都愿意去遵守规则。

那些破坏规则的人士得到惩罚，而遵守规则呢会得到奖励，得到认可，那这样的话就是一个比较棒的一个状态，最后一句要管理和纠正违反基本规则的行为，也就是说如果有谁去违反规则，他是需要需要受到处罚，受到惩罚。

如果是在遵守规则，我们可以表示认可，甚至可以在一定程度上表示奖励，这是关于第12条定义团队的基本规则，第13条指导相关方，那么其实相关方他在参与这个事情的时候，他有他的一些想法和意识，但是某一些时候。

某一些事情我们也需要他来配合和支持，那如果说他不太会的话，怎么办呢，我们也要去引导他，要去指导他，要去mentor，所以不仅仅是要去指导团队成员，还要去指导相关方，那么指导相关方呢。

我们同样要去分配合适的这个指导时间，并且呢你要去逮住机会来去给他提供这些指导，因为有的时候也要是一种比较巧妙的状态，你去帮助别人，也要是让别人觉得很舒服的状态，所以他给了一个叫识别。

并就指导机会来采取行动，也就是说你要找到机会来去给别人提供指导，这是关于指导相关方，最后一条关于人员的这一考纲呢，叫运用情商来提高团队绩效，那情商这个词它跟智商类似，就说你去运用情绪的这种商术能力。

首先第一个说通过使用性格特点指标，来评估行为，那性格特征指标其实有很多啊，比方说九型人格呀，然后DISSK模型呢，呃MBTI呀，这种方式都是可以去对人来进行评估的，我们对这个人进行评估。

而是说能够通过这样一种方式呢而知道哦，可能他更适合做什么什么事情，或他的习惯是怎么怎么样的，这样呢我们就能够更有效的去用好这个人，好下面一个分析性格特点的指标，并且呢根据关键的项目。

相关方的这个情感需要来进行调整，其实也就是说你能够让他好好的去做事情，并且能让他心甘情愿的去做某些事情，还能够让他变得做的很愉快对吧，哎这是一个非常棒的一个事情，其实这一条就是运用情商的人能力。

我们能够让别人舒服。

也让自己舒服，那刚刚呢我就是花了一些时间，对于考纲中人员这个板块来进行解读，其实不管说是这种领导力啊，沟通能力啊，冲突解决能力啊，情商的运用的能力呀，还有会议的能力啊等等，所有跟人打交道这东西。

包括谈判呐，这些东都是还是很重要的东西，不只是考试中重要，生活中尤其重要，希望每一位小伙伴在这个板块中都可以，做的非常棒。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P50：PMP第七版项目管理原则之03干系人 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关翻，它不管叫翻译相关翻译也好，还是干性人也好，它都是那个stakeholder。

其实是同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性人参与它的内容，基本上就是你之前所学过的这样一个肝吸管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让甘先生有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话呢，客户满意度也会更高，这就是干系人参与他要干的事情，那这里有展开了三条信息，第一条说干系人他会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的。

我们说干闲事会影响项目的人，以及会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所谓的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

那那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线人参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们站在一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我们要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些他所需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干先参与它能够积极地推动价值交付，因为他只要参与进来的话。

他能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，走哪里走哪里对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟行人。

他来去定义价值，所以整个关于项目管理12条原则，第三条有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面也都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了。

被这些东西影响的也是干系人，而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效的推动这个项目。

交付一个正向的价值，而这个参与啊，他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呐，这是属于这样一个人际关系和交往技能中。

你要能够有效的去跟他互动和交流来，去让他更好的去支持项目好，这是第三条原则。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P51：PMP第七版项目管理原则之04价值 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值也好，一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就说是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值这板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并作出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这一个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的这样一个，有形的价值和无形的价值，有形的价值呢就包括了这些个money钱，然后这样一些个设备呀。

然后这些个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这样一些个影响力呀，这东西，那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目他做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这样一个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，它指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是它目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该要及时止损。

就应该要去选择终止这一个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现啊，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，他就在交付价值，我们吃到一盆菜呃，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这个价值，或者说是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个呢是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者说是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是他对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好，呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这一个output，有这样一个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，再有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们在后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来的东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求他是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的一个调整以后呢，就能够更好的帮助客户来获得更大的一个价值，获得更多的竞争优势。

好那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这样一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为让你去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做善业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的一个预期收益，在整个项目期间能够清晰的描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值的这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这一位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你需要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从中去做一些协调，让大家最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目的价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这阿尔法法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P52：PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互啊，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你要一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关班等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理啊，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做的更多一些，那你的周期可能就要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者质量做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统来去作用，所谓的外部系统，也就是说这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，金融成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进呢，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这样一个实时整理，边控制，要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

你总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的这个响应，从而能够允许项目团队充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用的不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这样一些个活动域来组成一个大的一个系统，这里多一点，那里就会少一点，这里有影响，那里就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这样一个相互作用。

以及跟外部环境的这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都在去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这样一个。

内部情况，以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对这些变化做出相对应的响应，项目团队如果说能够对这一系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P53：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，它的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候呢，有讲过说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独当一面以后，在不同的时间段。

我们的这种领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。

诶我们以前都觉得说啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子啊，嗯大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后在一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导力是你能够去让别人，愿意去完成某一些事情，不管说是心甘情愿还是呃不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这一种权利的方式，和职权的方式是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，当他会一些的时候呢。

如你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始呃，做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊。

你要去根据团队的情况，以及根据项目当下的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过不同层次的这样一个需求，他其实力量是不一样的，而人在不同状态中，他的这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是这样一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些人他是专制型的领导，也有一些呢是知识型的领导，有一些是共识型的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，他其实重点展现你的领导力，是为了去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能说是不做任何沟通。

让他自己去琢磨啊，去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P54：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则的第七条，叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个SRT，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这样一些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好够的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和那个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中的这个情况，可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的拆解，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以他其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词呢叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这些个方法呀，这些个呃弓箭都做出来，他其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，他就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，他关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍就舍，有些东西他还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好这样一个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，而产检具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理师案原则的第七条。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P55：PMP第七版项目管理原则之08质量 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

接下来我们一起看到的是项目管理师啊，原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去在开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中呢，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收它的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对应产生可交付物的质量，保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标我们都要去满足它，能够达到他的一个验收的标准啊，所以展开来看的算，项目质量要求达到干系人7万。

并且呢能够满足项目和产品的需求，也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么样一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要。

就是我们的东西是不是做得越好，才是一个好事情呢，我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢。

他都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准，理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量的提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求。

确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，他讲的是什么呢，就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是说每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊。

然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求他提出来，直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOOD叫验收的标准，或叫完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚。

并且逐步去落实，您只要知道他会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成就没毛病。

那我们来一起看一下关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方案的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他的这个验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，韧性，满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力，这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到这样一种韧性，你可能从一些枪战片里面看到，类似这样的一个桥段，一把枪扔过来。

结果没接住，然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准你看啪啪啪啪诶，这也是它的一种任性，就是他能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原有的状态。

但这只是任性的一个小小的维度解释啊，你要知道一下，我们在做项目质量的时候呢，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户。

去使用，客户用完以后啊，把它丢掉，那丢掉丢弃的东西他又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，哎这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，以持续改进。

所以这里面会讲到那个质量的持续改进，我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDC循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这一些个呃原理的时候，有讲过说预防胜于检查，因为检查。

你只能去把那些已经产生的错误给挑出来，而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管理那一段，是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果。

什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对，所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P56：PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性，首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个乌卡的时代，后面还有人搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是。

现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK易变性特别强，就是改来改去，改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三呢是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性。

是不清楚不确定，所以不管是异变性，不确定性，复杂性，模糊性这个乌坎，它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就讲到，要去驾驭复杂性，我们一起来看关于驾驭复杂性。

他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划，使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉。

他非常熟练，他是一个老司机，所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，并且在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧。

所以关于这一条原则，驾驭复杂性，它其实是对项目经理提了更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你以按照原来的正常的规则方式。

用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题，只是说某一些这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目。

它有很多的复杂性，所以啊首先在这个点上，我想要跟你说的是，你不要太害怕，不要觉得啊老师我好像不会啊，我不行了，没关系，你可以做你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间。

精力的加深，你的经验与累积的越来越多，那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的，这个绩效率会专门去讲。

我们先来稍微认识一下，关于复杂性，他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外，还有就是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂复杂。

其实是随时都可能会发生，说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响干净人，影响风险，影响技术创新的这些东西，他都会造成复杂性，所以你告诉你复杂性的来源。

其实很多碳来源这么多的情况下，我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险。

并且去应对风险是一样的，它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性整个这一条原则，他其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长。

专门在后面那个绩效域中去展开讲，在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性啊，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现腹胀。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效的应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够站在一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，它只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要去有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P57：PMP第七版项目管理原则之10风险 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

项目管理实验原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会的敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这样一个正面的影响越大越好，并且呢是最小化的，对项目及其成果的负面影响，就这样负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，他是可能会对项目造成影响的。

所以我们得要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成影响，包括积极的影响，我们也叫忌讳以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中，其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，它的这个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你给他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有些公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫啪啪的去打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会，对好，这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大，鱼越贵，但是也有一些人，他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设的特别特别大，你这个容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢。

方方面面来去考量，我们如何去界定这些风险临界值，我们去如何去应对这样一些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是说，如果说这个风险它本身不那么重要的话。

理论上来讲，你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000。

000000001的话，那其实他也不会放到一个重要的位置，所以他的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢。

您去处理这个风险，如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，它所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在项目环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理的时候，没有特别去专门讲，但是在风险中我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来去负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，它也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果它发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标就是，让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性啊，重要性啊，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来切合实际的去做风险，应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识。

有专门的一个风险责任人，这是关于项目管理原则的。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P58：PMP第七版项目管理原则之11适应性和韧性 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条，叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是任性，关于适应性，官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力。

你就是想我们在生活中经常会讲啊，那个谁谁谁，他的适应能力很强，把他扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对那种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效的把事情往前去推进。

或者依然能够去灵活应对各种情形，这就是说适应力很强好第二个词叫任性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举个例子啊。

比方说如果你手上有一个玻璃球，你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个钢球，你手一松啪掉下去怎么样，杆球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一动哈，第三个关键点就是。

如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪，然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和任性。

也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性，能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化。

还有呢我们需要有这种韧性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的，但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强的就是哈哈哈，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好。

所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中，能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就极其已经是比较好理解了，对不对，那它这里还有一句叫聚焦于成果而非输出。

有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想，如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走。

你即便中做了一些调整，也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁，你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他又需要去到另外一个地方来，去干一件什么什么事情。

然后再赶过来，然后你又想要更快的去跟他会试的情况下，有可能你会调整你的见习路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始所约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候。

而不只是说最开始所约定的这样一些个输出，output的时候，那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己，这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性。

那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读，新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果，为了达到成果。

我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开翻透明，会变得更加有适应性吗，但不开翻透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于外部的各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这样一种变化的情形，也就是适应力会更强好，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家。

可以提供更多的支持，这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的，这样一些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则。

拥抱适应性和任性，我们来简单总结一下，首先第一个呢就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态。

第二个呢是我们聚焦于成果本身，而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候。

可能会依赖更多的专家和人员，他们能够让我们更有底气。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P59：PMP第七版项目管理原则之12变革 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条，叫为实现预期未来状态而驱动变革，首先我们得要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题。

所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况，如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有的情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊。

因为把你从原来熟悉的这种操作模式，转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期，未来状态还是要去驱动变革，我们来看一下。

首先关于变革是使受影响者要做好准备，以采用和维持新的和不同的，这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这样一个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革。

变革呢，我们首先要去做好一些准备性的措施，让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且呢愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人。

群体和组织，从当前的状态过渡到未来的期望状态，首先得要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步。

第四步的这种方式来去做革新，那么这种方式的话呢，大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123。

那么未来就可以变到一个更好的一个状态，大家接受程度就会更多一些，所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺遂，第二个呢变革可能是源于内部的影响。

也可能是源于外部的影响，就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革，我们现在这样一个方法论变革，我们现有这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样一些危机。

或者说应对未来可能的情况，我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢，唉它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革。

好再一句，促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊，在心理学这个领域中呢，有这样一个话，我今天也想要分享给在座各位，你回头可以去思考一下。

我们是宁愿受苦也不愿改变，绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦他是一种已经习惯了，已经是习以为常，但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，他心里面会更加的惶恐。

所以变革本身其实就有挑战性，但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革，但是一定会有人去阻止，为什么，因为他一方面是对未来这种方式有不确定。

还有一方面是他的利益可能受到一些影响，所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变，而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式。

就是在企业中啊，自下而上的这种方式去变个几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳，并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了。

你还三天两头变，三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行，其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式。

不管是公司内部的高层，中层管理岗底下的工作人员，还包括说某的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果的交付啊，都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话呢。

肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种期望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些个措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做的好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者说是现在有影响，或是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性的和解结构化的方法，而不是一个过程，就它不是随随便便做的东西，它其实是要预谋已久，能够这一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小呢就会减一半，他的这种算力呢就会增加一倍啊，那么实际上是这个变革次一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域它也许没有芯片这么的这样一个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人去有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，也就是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，呃一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，这是涉及到人这个维度的，这一个项目管理原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少他的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我胜，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的这个，关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识域，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识欲呀，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且呢也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量。

需要去控制质量，第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理。

就是要想办法让这个正向的影响变得更大，让负面影响变得更深更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和任性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯。

尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化，拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀。

我们需要有韧性，能够弹回来，能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值。

我们在整个项目管理中，我们做的这个项目本身它一定是有价值的，他要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲。

应该是要及时叫停，及时止损，这是一方面，还一方面呢，我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值。

是关注整体的这个商业环境，关注整个项目的一个价值好，第九个原则叫有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这样一个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这样一个复杂性，驾驭这些个乌卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革。

它讲的是我们要去发生一些变革，为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效地去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化。

有可能是持续走下坡路而发生变化呢，还会有一线生机，所以你才会说，为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是自上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司。

你是自下而上的这种方式去做变革，这是在干什么，这是在造反，你就不太好了好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目。

它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目，我们具体的真正做项目呢，它其实还是要用到我们前面学的这些个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢包括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢。

呃那个敏捷阶段框架的实践呢，一些其他的实践呢等等，但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢就简单分享到这里。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P5：第七版考纲解读之商业环境 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起分享的是PMP考试，第七版考纲的解读，那考试中目前是按照第六版的拼搏指南，第七版的拼搏指南，以及第七版的考纲来进行考察，整个考试呢是按照三个模块来计分，一个模块是关于人员。

一个是关于过程，还有一个呢是关于商业环境，它们分别占比人员占到42%，有76道题目，过程呢占到50%，有90道题目，而商业环境它相对会少很多，它只有8%，有14道题目，它们加到一起。

一共是有180道题目，那我们一起来看到的是关于商业环境，这样一板块，它的考纲内容呃，整个关于商业环境考纲呢只有四条信息。

只有四条，我们一起来认识一下，其实关于商业环境，首先它会给到一个非常重要的信息，就是我们既然要去做项目，他不是为做而做，一定是能够产生商业价值，我们前面已经学过了，价值，包含有形的价值和无形的价值。

那是有形价值加上无形价值，它们一起让我们会判定说，这样一个项目是值得做的，并且其实很多时候项目它产生价值，不是说在做的过程中就会产生，而是做完以后投入到运营，投入到使用的过程中，它会产生价值。

而咱们在整个关于商业环境这个板块中呢，他还要强调一个特别重要的词汇叫合规，什么叫合规呢，你可以把它简单理解为是合符规范规则规律啊，合规这样一个意思就是不违规，不违法就是合规。

那如果说一个项目它如果是违规的话，那肯定就是不适合存在他合规的情况下，就或者说他在擦边的情况下，怎么样去做一些什么样的操作，让他能够达到合规，当然我们考试不会考的这么复杂啊。

但是你至少知道做的事情一定是合规的，再有一个呢就是其实企业它会有这样一个变革，原来那一套方式如果已经是不适用的话，他可能就会有一些新的方式来去产生，那么这里就涉及到那种驱动组织变革，其实是项目。

它会驱动组织变革，一个一个的项目的完成，它能够去驱动组织变革，但是这里有一点我们需要搞清楚，项目经理本身，它不具备这种直接去主导变革的这个位置，因为它的位置是相对比较小，比较低的。

但是它可以去促进这个事情，当然整个关于偏僻考试中，关于商业环境的认识和了解呢，不会考的特别的细，就是我们稍微有所了解就可以了。

我们来看一下整个考纲中的四条有哪些内容，首先第一条是关于合规，说规划项目的合规性，并且呢去管理项目的合规性，就是我们要把这个词分开来读啊，就是我们去做项目管理的时候呢，在前期规划的时候。

一定要去尽量做的东西就是合规的，罗翔老师有讲过，说最赚钱的项目都写在刑法里面，那类型呢通常都是不合规的，而咱们在做事情的时候，你看确认项目合规的需求，就是包括它的安全呐，健康呐，各方面这个安全健康啊。

其实一方面是说不违规不违法，还有一方面是，现在更加强调了一个叫可持续发展，就是既能够让我们赚到钱，同时不会破坏环境，也不会去伤害这些个用户，以及不会去伤害这些个工作人员，那这是合规的一个要求。

所以说要求安全性呢，健康啊，这方面都是有有标准和要求的啊，第二个是对于合规类别来进行分类，那么这里面就可能会包含，我们经常会讲到一个词叫三三重底线，就是做一个项目，它既要能够赚到钱。

同时呢也不能够去破坏这个环境，那么关于破坏环境这块，可能也有很多分类的方式，还有一个呢就是不能够对这人有伤害，对这个社会有伤害，这个就包括了工人，以及使用这样一个项目结果的人员，就是用户。

那这里就是对这样一个合规的可能类别，来做一个区分，还有就是确定对合规潜在的威胁，其实也就是说如果哪些事情没有做好，就有可能会导致它不合规，那么如果有一些方式可能会导致不合规呢。

我们是一定要去杜绝或者一定要去处理的，使用合适的一些方式和方法来去支持合规，想办法让我们做的项目是合乎规范，和服这一个法律要求的，还有就是如果不合规的话，我们要了解一下不合规它的这些后果。

其实很多时候为什么像现在有一些人，他去做某一些事情，他为什么去做违法，就是因为他违法的成本实在太低了，他如果安安分分的去做事情呢，可能就觉得自己他不想要去安抚的去做事情，他宁愿去擦边。

那如果说我们的这一个法律法规，对某一些东西的要求会比较严格的话，我们需要去了解一下不合规可能导致的后果，这样的话就三思而后行好，还有一条就是确定满足合规需求的，必要的方法和行动。

其实也就是我们需要去了解呃，各种不确定性呢，风险呢以及可能会有哪些法律条款啊，条文啊什么，这些东西我们需要去如何去满足它啊，衡量整个项目的合规程度，理论上来就是完全合规的，既能够去啊赚到钱。

也不会破坏环境，也不会对这些人有伤害，有影响，也不会去违规，不会去违法，这是商业环境中的第一条，我们做事情要合规，并且要管理项目的合规。

第二条呢是评估，并且是提供项目的效益和价值，那他讲的是效益呢，其实是好处，benefit就是我们做项目啊，本身一定是产生价值的项目才值得去做对吧，那我们首先要去分析一下这样一个项目。

它能够为客户带来什么样的价值和收益，以及能够为我们自己带来什么样的一个，价值和收益，需要搞搞清楚这样一个情况，所以是调查已经识别到了这些收益和价值，好为持续的收益实现而签署所有的协议。

其实也就是说我们要做什么样的一些操作，从而能够去确保双方能够达到这样一个，共赢的状态，就是他能够有收益，你也能够有收益啊，就是我们可以产生收益，并且呢我们的客户也能够从中获得收益，那么这样的话。

我们可能需要去跟哪一些人去产生合作，合作的话呢，可能许有这种协议或者合同会有一个约束，第三个验证度量系统是否就位以跟踪收益，其实这个很少会去做啊，通常我们的收益在什么时候才会去实现呢。

是项目已经完成以后，已经是投入到运营使用以后才会去产生收益，那么这都是呃叫什么啊，后评价系统这种后评价系统的话，其实咱们在做项目的时候不太会去涉及到，因为我们整个偏僻考试。

他几乎就是讲的是项目在交付之前的这一段，但是你至少知道应该是有人负责，那谁来负责，通常是产品经理是这样一个产品经理啊，关注更框的这一个产品生命周期，他会关注产品已经是做完了，并且是投入使用的过程中。

他去跟踪这个收益的情况，他有一套度量的标准和系统，好再下一条说评估交付可选方案的，以论证价值，其实也就是说做事情可能有多种方案，那么我们想要去了解每一种方案，它所产生的这个价值，以及他所付出的代价。

也就是经常我们会讲到一个叫投入产出比，或者你可以这样来理解，就是我做这样一件事情划算还是不划算，我在这个项目中做某一个动作或做某一些行为，他是合适还是不合适，这也是所谓的去评估这个交付的这样可选方案。

它的这样一个价值，最后还有一条说评估价值获取过程的这样一些，相关方，其实也就是我们在做事情的过程中，要产生一些价值，并且呢可能会想尽办法来争取干系人，或者相关方他们的这样一个参与。

想办法让他更好的去支持这个项目，而把这个抵制呢降到最低，那我们需要去评估一下，在我们去获取价值的这样一个过程中，相关方，他的这个做法，是不是有利于我们这个事情往前推进，呃其实总体来讲就是说价值。

因为项目是一定要产产生价值才值得去做。

它如果不产生价值，就不值得去做好，第三条关于商业环境的考纲呢，他讲的是说要去评估，并且呢要去解决这些外部业务，环境变化与影响范围，什么意思呢，就是我们其实是在一个动态的环境中做事情，那么在动态环境中。

他不可能说所有东西都是，跟你最开始启动项目的时候的东西是一模一样，可能外部有很多的东西在不断的调整和变化，包括一些法律法规呀，一些政治因素呀，一些市场条件呢，以及技术在做新的发展。

那呃这个你们经常会讲到一个词叫pistol分析，叫宏观态势分析，那我们需要去了解这些宏观态势的发展变化，看他对我们现在目前正在做的项目，有没有一些影响，但咱们在偏僻中。

其实不要求你去做这一些什么宏观态势分析，只是说要有这样一个意识，就是有可能我们不仅仅只是关注项目上的事情，还有就是别的外部的东西可能会对他有影响，别的外部东西对它有影响，我们也要适当的去关注。

是这个意思啊，啊，所以他给的第一条是调查外部商业环境的变化，那么技术有什么变化，法律有什么调整，政治这个叫地缘政治，其实说本地的这样一些政治情况，或当地的这样一个政治情况。

有什么一些可能会对我们的项目影响啊，要了解这些个外部环境的影响，这是第一个，第二个，根据外部业务环境的变化来评估，对于项目他的这个影响，并确定它的优先级，或者评估他对于代办事项的影响，并确定优先级哈。

这里面有两句，为什么要断开呢，其实是这样的，就前面说评估这些个外部环境的变化，对于项目的影响，他讲的是预测型项目管理，中外部发生变化以后，我们的项目环境，我们的需求他要去实现的话。

可能会有一些什么新的挑战和困难，而另外一个词待办事项，它通常会是用在这样一种叫敏捷项目管理，也就是拥抱变化的这种方式嗯，尤其是像互联网软件呢这种行业，它的变更特别频繁，他就需要去拥抱变化。

那么对于这种待办事项目的这个影响，我们也需要去了解外部的影响，他对于我们现在正在做的事情，其实简单来讲，这一句话，就是说我们需要去根据外部的这个环境的变化，来评估他对于我们正在做的这些事情的影响。

并且来去敲定哪一些所谓敲定优先级啊，有一个点一定要清洗啊，就是我们所有东西去排优先级，一定是基于资源有限，在资源有限的情况下，我要优先做什么，然后再做什么，再做什么，那么这里同样的。

就是我的这样一个资源有限的情况下，我要去处理某些事情，我会优先最先去处理什么东西，最重要的，然后再处理什么，然后再其次有这一个优先顺序，所以是根据外部的环境来评估它对我们的影响。

从而能够去给出我们的一个决策，或者是解决方案，我们先去搞什么，再搞什么呃，在第三句建议范围变更的科学方案呃，就是范围做一些调整，变更可能会影响到成本呐，影响到这样一些进度啊，影响到资源诶，我们去看一下。

如果说外部环境发生了影响以后，我们可能需要去对我们的这个范围，做什么样一个调整，或者呢说是建议待办事项的这个变更，其实也还是我们要做的，只是说是一个是说预测型，一个是敏捷型啊。

总之就是我们要做的这些事情，内容本身可能要做什么样的一些新的调整，所谓的可选方案就是plan b呀之类的好，最后一句，持续的去审查外部的这些商业环境，以了解对于项目或者代办事项目的这个影响。

也就是说我们的这个调查和了解并不是一时的，而是持续的，因为只要你在做项目，他一定是在社会中去做，然后在这一社会环境中去做事情的话，外部环境发生的影响，一定会对我们项目本身产生影响。

大家都知道我们一个人是在一个企业的工作，然后企业做的事情他是在一个行业，而行业呢它也是属于一个整个大的一个环境，商业环境，所以如果大环境影响，它会对整个行业造成影响，行业影响可能会对我们的企业有影响。

企业有影响，对我们的工作内容也有影响，对这个项目本身也有影响，所以我们才需要去关注外部的这些环境，真单只是了解啊，你有有这一个概念就可以了。

有这样一个大致的这个思想就可以，接下来我们看到是考纲中关于商业环境的，最后一个任务叫支持组织变革，其实为什么要变革，变个多难啊，多累呀，很多时候其实是因为原有的那套方式和方法，它已经不那么管用。

所以才会迫使我们去发生变革，那对于原有方法不管用的时候，我们去发生变革，一定也是从上往下的方式变革才会比较管用，那个项目经理其实是不太能够去主导变革的，但是呢我们说过叫越位思考，本位操作。

你需要去替领导去分忧解难，那我们来看一下关于知识组织变革，首先第一个评估组织文化，就是了解一下我们公司的这个状态和文化，因为有一些企业文化它是拥抱变化的，也有一些企业文化它是相对比较僵化的。

或者说是像那种等级比较森严的，哎，我们需要去了解了解，我们公司的这个企业文化情况，然后评估组织变革对于项目的影响，并且去确定所需要做的操作，也就是如果说我们公司在某一些方面，发生什么调整的话。

他对于我正在做的这个项目会有什么影响，其实有的时候啊它是双向的，很多时候是基于这个项目需要做什么调整啊，另一个项目做了什么调整啊，一个一个调整下来，公司慢慢就发生了一些调整和变化。

也有可能会是公司的某些政策发生调整以后，对项目有一些影响，那总之就是我们需要去了解这些个变革，相关的信息，然后再看我们作为一个项目组的成员，需要在里面去做什么事情，完成什么工作好，最后一句。

评估项目对于组织的影响，并确定所需要的行动，你看前提就是说组织的变革对于项目的影响，这就是呢项目对于组织变革的影响，所以是双向的，就是不管说是公司对我们这个项目上的影响，变变化导致的影响也好。

还是项目对于整个公司的调整的影响也好，我们都需要去有所了解，那这里面其实会在整个呃偏僻考试的第七版呢，他加了一些这种变革的模型，我们后面也会去给大家去讲一讲，这些个变革的模型。

所以整个关于考纲中的商业环境，可能讲的比较粗糙啊，就是嗯你也只需要稍微有所了解，你把我们课程中的第一章和第二章认真学过，然后后面内容大方向的了解了以后呢。

基本上这个商业环境大部分内容就已经包含了，他一个是关于知识组织的变革。

一个是关于评估一下外部的这些环境变化，然后第三个呢是去评估这样一个项目的这样。

效益和价值，而第一个呢是去做一个合规性好。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P60：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-上 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家晚上好，欢迎来到西塞晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上我们一起来看到的是偏僻课程的，第四课叫项目管理绩效预呃，这个内容呢是咱们第七版教程里面新增的内容，而这个新增内容它跟啊。

我们在之前第六版里面所讲的内容，其实本质上是一样的，它只是换一种形式来去包装，我们会花一节半课的时间来完成，今天可能会讲六个绩效语，然后剩下两个呢在下一次课程讲，当然啦，这个课程内容呢。

它其实相对来讲是以概要的这种形式来去介绍，因为具体内容展开会是在后面啊，所以呢我们会是有这样一个方式，大家尽量是能够去理解就好，并且呢我今天是在群里面给大家发了一个，关于880视频教程。

和我们现在这个课程的对照表，你可以看一下880视频课程和这个直播课程，它的对照表能够比较清晰的去看到，我还做了一个备注，哪一些东西是可以跳过，哪一些东西是可以去理解啊，这个呢其实概要性的东西具体很多。

详细的内容，我们都会是从第六讲开始再展开来讲，会是这样一个情况啊，整个八大绩效域，首先来认识一下什么叫绩效玉呢，绩效玉其实啊我们经常会说到啊，你是什么区域对吧，你是什么领域。

这个区域领域其实就是一个范围，你可以把它理解是一个范围，那项目的绩效率，它是指我们去做项目的时候呀，要去完成一些事情，才能够达到一个结果，如果我想要去交付一个结果的话，我可能需要去做很多很多的事情。

也就是说做很多相关的活动，那跟某一个东西相关联的，所有这种重要的活动放到一起来，就给它取一个名字叫绩效玉，打个比方，我们拿干系人来举例的话，就是首先你得要知道什么叫干系人呢，所有会影响这个项目的人员。

以及所有会被项目所影响的人员，他都叫干系人对吧，那么项目干系人这个绩效率，他讲的就说所有跟我们去处理干系人关系，去争取干系人，去让干系人支持这个项目，让干系人把这个抵制变得更低，而做的努力做的各种活动。

他们都是干系人，绩效欲里面的内容可以理解吗，所以绩效与绩效率，其实也就是说，所有跟这个领域相关的所谓的活动的集合，叫绩效率，而事实上项目管理，它的第七版教材里面给了八大绩效语，而这八大绩效语呢。

它们之间呢其实没有说切割的特别的完整，它们之间有很多的关联关系，有很多的依赖关系，我们只需要去理理解它的意思就可以了啊，理解这八大绩效率的意思，而这具体的八大绩效率呢，一个是干系人的绩效率。

一个是团队的绩效率，一个是开发方法和生命周期计划工作交付，还有呢是测量和不确定性，那我们今天的话大概率会讲完这六个，我们大概率会讲完前六个，然后后面还有两个呢留到下一次课程，因为这个内容其实有点多啊。

我在给你们讲的时候呢，我会是去我稍微筛选了一下，我稍微去删减了一些些，把有一些不那么重要的东西，留着文字的东西你自己去看，我会希望是通过的，讲完以后，你再去看这个章节的讲义，你能够比较好的去理解它。

学一个东西他没有办法说那么快，听一次就全部都记住，我相信没有几个人有这个能力和水平，我自己也没有，所以我们学习的话，他其实既要学理解，然后再去回顾啊，要要有这样一个过程啊，好了，那我们就一起来开始。

看到的是第一个绩效率，叫项目的干系人的绩效率嗯，首先干系人绩效玉啊，他讲的是所有涉及到跟干系人相关的这些活动，所有跟干系人相关的活动，也就是说你要知道呃，这个项目呢你们的团队成员。

他是一个重要的干系人呃，你的那个项目经理，你你自己啊，你就是项目经理是干系人，你可能会有你的领导，你可能会有一些什么财务的经理啊，职能经理呀，人事部经理呀，他们都是干系人，那还有就是你的客户呀。

你的客户的领导呀，那你的监理方呢，你的各种供应商呢，他们全部都是你的干系人，而咱们做好干系人的这个绩效率，其实就是要想办法，让大家更好的去支持这个项目，把这个项目能够往前去推动，让这个知识变得更大。

让这个抵制变得更小，这就是干纪人纪效玉他要干的事情，所以我们会看到说，如果要有效的去执行这样一个干系人，绩效率的话呢，将会产生以下的这些预期成果，也就是说我们如果做好了干系人的管理，会希望有什么结果呢。

一个是能够在整个项目期间，与干系人建立一个良好的工作关系，什么叫良好的工作关系，就是呃它能够比较好的去支持，支持越多越好，它能够比较少的去抵制，抵制越小越好，能够让这个项目能够去往前推进。

所以他这边给了一个词叫富有成效，而这个富有成效，其实就是让他的支持变得大大的，让他抵制，变得小小的，让这个项目能够有效地往前去推进，唉这就是有富有成效的这样一个工作关系，那具体的表现形式呢。

首先第一个是他们的这一个对项目的目标，达成情况表示一致，表示同意呃，干西人其实会有很多种啊，你知道就说我们说经常会讲到一个词，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，有人的地方就有争执。

那么关于这一个项目，有人会支持他，也有人会抵制他，那那些会这个对这个项目来讲，而他会受益的这个群体呢，他们应该是对这个项目表示支持，并且呢对这个项目的结果也觉得还不错，会支持会满意。

那也有一些人他是会反对这个项目的对吧，他会对这个项目反对，这个人呢要想办法让这些反对的人，尽量是不要产生那么多的负面的影响，OK他是不会，OK请注意是说让他不会产生负面的影响，至于说它会不会产生。

不一定，但是我们至少是尽量让这个负面影响，在你能够控制的范围之内，在你能够控制的范围之内嗯，我看一下啊，梁梦琪问了一个问题，说对于项目或其交付表示反对的干系人，不会对项目产生负面影响。

为什么不会产生负面影响，这就是说你要想办法去争取它呀，我们在谍战剧里面有一个词叫策反呃，大家知道吗，就是你要去把那个本来他是你的敌人的那个人，你要把他策反过来，让他成为你的人。

你让那些本来对这个事情是抵制，你能够去游说他，你能够去说服他，让他成为你的人，或者让他能够去支持这个项目，哈哈是这个意思，你能够理解吗，或者说你在一定的程度上去满足它，让他能够在一定程度上。

对你的这个抵制没有那么大，让他的火气变得没有那么大，不要那么着急，好不好，我们先我们先把这个主体内容讲完，讲完以后，大家的这种问题，我们在一起来慢慢的去考虑好吗，这个绩效率怎么样去衡量。

其实有个最简单的方式，你会发现如果你翻过教材的话，或者你翻过这一章的讲义的话，他在最后面其实都会有一个测量，OK都会有一个检查结果，仔细去看一看好不好，我们一起来顺着思路往下面看啊。

那么首先你得要认识一下什么是干系人，干系人是包括我们项目团队成员，包括项目经理自己，包括大家以及你的一些啊项目管理办公室啊，你的领导们呐，什么指导委员会，委员会这个是什么概念呢，委员会这个词其实是呃。

你可以把它理解为就是一小撮人，一小拨人，这一拨人他可能会组成一个小的团体，对于这个项目有一定的这种职能性的指导，比方说他是专门去指导你干什么事情，这是指导委员会，他是专门负责去做一些变更控制。

这是变更控制的委员会，而他是翻专门负责善食伙食，这一块的，那么是伙食膳食的委员会，你可以这样来去理解，就是可能嗯，你想比方说我们国家每一次发生什么样的一种，地质灾害的时候，来去到当地来去指挥救援。

委员会，委员会这个词，你把它简单这样理解就好了，那么就是生产的指导委员会，他是管销售，那可能是销售的这个什么什么的什么的，这种策划的委员会，类似这样的，他如果专门管变更。

那就是变更的管理委员会这个意思啊，这是生活中的一个词汇啊，这是生活中的一个词汇，它不是我们的这个科目的专有词汇，你有兴趣你也可以去搜一下这个词好不好，我只想给你解释一下，简单来讲就是领导们啊。

第二个板块呢就是领导们就除了你们自己以外，还有领导们啊，也是你的干系人，那除此以外呢，还有就是各路客户啊，客户包括用户都是你的干系人，还有就是你的供应商，他也是你的干系人。

比方比方说你现在做了一个什么什么项目，你这个项目呢是给全国人民去使用的，那么全国人民他都是你的干系人啊，那你先想干系人这么多，能够让所有干系人都满意吗，其实很难，你没有。

你有可能没有办法让所有的干系人都满意，但是你会让大部分或者对你来讲，很重要的干系人去满意，这就已经足够了，所以在这在这一条里面的说，让那些反对人尽量的不要产生负面影响，就是他们的负面影响。

其实是在一个比较小的范围内，在一个可控的范围内，在一个可控的范围内，OK那竞争对手是不是干系人，当然是干系人，因为竞争对手会不会受到你这个项目的影响，他一定会受到你这个项目的影响。

所以他一定是你的重要的干系人，他会不会支持你这个项目，他不太会支持，但是你可以怎么样去做到它，就是怎么样去争取它，你可能有一种更好的方式，就是去保密，你把这个项目做到极其的保密。

然后突然有一天把这个项目拿出来的时候，突然对对方才发现哦，他是你你你犯出了一个杀手锏，就类似这个意思啊，所以这个话，你不要用那种很死板的方式去理解啊，这里我也要先提前给大家打一个预告啊。

就是说我们的这样一个项目管理的课程呢，你不要用那种很死板的语文，小时候那种那种方式去理解，非得是指能量，即使生活啊，工作呀，场景啊，他都有很多灵活性，你要大概能够理解这个意图和意思就可以了。

那些反对的人，他肯定是不希望你这个项目成功的，那你怎么样让他的影响变得更小啊，比方说你就能够做到很好的保密，而不让别人去知道，这也是一种方式嘛，对不对，方式有很多啊，那我们整个项目干系人。

就是要想办法去让那些知识人，知识的人尽量多的去参与这个项目，去支持项目，让那些反对的人尽量的是不去反对这个项目啊，尽量的甚至能够变得反向来支持这个项目啊，对吧，用这种方式来去做。

你看积极以培养积极的这样一个关系，什么叫积极的关系，就是把这个事情能够往正向去推进的关系，叫积极的关系，那你们一般跟客户是怎么搞关系的，兄弟姐妹，你们是怎么跟客户搞关系的。

是不是有的时候也会给客户去送点什么呀，什么请请他们去吃吃喝喝呀，呃去什么一条龙啊之类的对吧，你一定会有你的一些方式和套路的，你总有你的一些方式和方法对吧，嗯这有一些东西可能上不了台面，但是你自己懂的啊。

你自己懂就好，那事实上呢，我们如果要去做好这样一个干系人的话，你其实有很多事情需要去做，那首先你要去识别累一些人跟你这个项目相关，你现在要去知道哪一些人跟你这个项目相关，对吧，你去理解到了解到呃。

如果大家有预习到比较后面的内容，题目就是如果有同学已经是预习到那个项目的，干系人管理那一章，就第13章干系人管理这一章的话，你可能看过，我当时在880中讲过一个案例，就是我以前有一个同事。

他也是我的老乡呃，我跟他去吐槽一个另外一个部门的领导，因为那个部门领导老是找我做事情，但是从来找我做了事情以后就没有了，然后也没有去告诉我这个事情成成了，也没有说这个事情没有成，也没有对你表示感谢。

啥也没有，一次两次三次四次，你就会会觉得这个人很那个，而且结果后面我跟那个跟我那个老乡去吐槽，那个人，后来的后来我才知道他们是两口子哇，这种就是很典型的没有去识别到干系人，你没有去识别到干系。

这是一个很很扯的一个事情，对不对，那你要去做好干系人管理，你一定要提前去识别到这个群体，一定要尽量提前去识别到它啊，然后呢你去理解他们的这些个啊，各种一些具体情况呢，需求啊啊权利呀什么。

这样去分析他们这种喜好呀，各方面的事情，而干系人有很多，你可能没有办法把所有人都去满足，你可以怎么办呢，我们可以做优先级排序，我们可以把这些干系人做优先级排序，累一弦是最最重要的方案。

比较靠重要的位置去对待，累一弦是没有那么重要的，我们可以放在一个比较靠后的方式去对待对吧，那么你对于领导，对于客户，客户的领导，那你一定是很要重点去管理，重点去对待的人群，那对于某一个小小的一个职员。

他对这个项目无关紧要的人，你可能就不那么重视对吧，然后呢，接下来就是要鼓励他们去参与，你要想尽办法让这些人更好的去配合你，去做这个项目，去支持这个项目，但是你又不是他的领导，你又不能去管理他。

你又不能去要求他，那你可以通过你的影响力去影响他，你可以通过你一一定的影响力去影响他，让他更好的去支持，或者是至少让他没有那么的去反对，那当然了，在整个做的过程中呢，我们还要去监督一下。

看咱们去争取它的时候，争取的怎么样，有没有很好的去争取到，如果没有争取到的话呢，那我们可能还要再调整一些策略，我们要调整一些策略来去满足大家，那打个比方，昨天晚上我要给你们上课。

但是因为我自己的电脑还是网络，不知道什么原因导致没有上成，没有上乘以后，我做了一个什么事情呢，我回到家以后，我还是给大家去上了大概有几10分钟的课程啊，40多分钟来去做一个答疑。

那我为什么要去做这样一答疑呢，我能不能直接去结束掉呃，我其实也可以结束掉对吧，当时我们的那个工作人员，已经是给大家发了个信息，说，因为我在堵车，昨天确实很堵车啊，就是长沙在下雨下暴雨。

但是我想我还是有必要去做一点点措施来去，让大家的感受会稍微好一点点，对不对，所以我在做这个监督干线参与的过程中，哎我会去用我的方式，那我就那牺牲一下我自己的时间，来去满足一下大家咯，就这样子吗。

OK不知道什么会什么情况，我昨天不是发群里面了吗，都没有看群，我发到群里面了啊，我特意发了个截图，发到哪个群里面了，回头要认真看一下老师发的信息啊，好了，至少你知道就说我们做干系人参与的。

他也会有一套流程，也有也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步对吧，有一套流程来做这个事情，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

有录有录录下来了。

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好了，至少你知道就说我们做干系人参与的，他也会有一套流程，也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好的支持这个项目。

所以你看一下整个干弦参与他要干什么，就是要想办法通过一定的策略来去，促进他更好地参与这个事情，能够让他更好的去支持这个项目往前推进，哎这就是干线参与他要干的事情，那我们分别展开来看一看，首先你要去识别。

你尽量多地识别干系人，你如果没有识别到一些重要的干系人，或者有可能某一些干系人你没有识别到，结果漏掉的话，有可能会导致一个巨大的问题呃，比方说在早两天的时候出现一个事情，就是那个宝马的冰激凌事件。

大家有关注吗，你想就是那么一个小小的冰激凌，能够让它市值蒸发180多个亿，这是什么概念，太过于那啥了，是不是就是太太过于哼哼，太过于自信，完全没有去识别到这个现代的这个时，这种新的时代，这个自媒体时代。

这个干系人对吧，他何苦要这样去搞，所以在前期的时候，我们要尽量多的去识别干系，因为你不知道哪一些人他有什么关系，你比方说嗯有一个不太恰当的例子啊，就说公司来了一个新员工，一个小伙子。

然后我就跟我就负责带他，我就跟他说那个谁谁哈，我们叫他什么什么啊，就讲了他那个那个那个谁是谁，他又是什么什么什么，我们要讲他如何如何啊，那个那个秃头啊，我们都说他是个最抠门的铁公鸡。

然后那个小伙子就说那是我爸，我叫我叫他爸，那你说我尴尬不对吧，这就是很典型的没有识别到干系人，关键是那个秃头那个铁公鸡诶，他是我们公司老板，所以你会发现有些事情，有些时候。

有些事情就是你你不要就是我们说什么，要谨言慎行，谨言慎行，你不知道哪里会有坑，要稍微还是要稍微修养好一点对吧，那么在这里面的话呢，在做项目的时候，你要前期要尽量识别一些高层级的干系人，就是一些领导啊。

领导的领导啊，客户啊，客户的领导啊等这些重要的人，你是需要去识别的，项目的客户和项目的发起人，他是不是同一个，不一定不一定，你不用那么着急，跟着慢慢来，OK啊，然后我们去识别到这个群体。

然后随着时间往前推进，你可能会认识到更多的干系人，那么这里面呢给了很多信息，我们来稍微认识一下啊，首先认识一个词叫发起人，发起人是谁呢，相当于是发起这个项目的人，如果说这个项目是一个内部的项目。

他就是你的领导，就是你们公司的某一个领导，他任命你，比方说哎呀小丸呐，你来做这个项目的项目经理对吧，或者是小蒋啊，你来做这个项目的项目经理，或者是小林啊，你来负责这个项目诶，这个给你任命的那个人。

他就是这个项目的发起人，他会给你授权，给你任命，并且给你一定的资源和资金，让你去管理项目，所以发情是一个层级非常高的一个角色，你知道吗，是一个层层级比较高的，我们经常说有事要抱大腿，他就是你的大腿。

理解了没有，他就是你大腿就是你的靠山，你在做项目的时候，有一些什么重大的事情，搞不定的时候，你就可以去抱大腿，但是同时你也需要去注意一个点，就是那些芝麻芝麻绿豆的小事情，你就不要去找他。

他没那么多闲工夫去答应你，他很忙，他是领导，知道吗，所以一般很多事情都应该是，你作为项目经理去管理好，而不是要去烦扰它，应该是这样一个逻辑啊，好就是这样一个干系人，然后呢。

还有一个呢就是当然我们后面会展开讲啊，很多东西都后面后面会展开讲，然后还有就是你的客户，那客户这就不用说了嘛，他都是出钱的人对吧，他都出钱的人是重要的角色啊，你要去满足他，当然客户里面就既包了客户本身。

也包含了客户的领导，还包含了客户的一些其他的一些什么什么人员，客户有可能有一些客户，他的关系很复杂，有没有，你们有没有有没有做过一些项目，客户关系很复杂，就是客户里面有很多呵层层叠叠之类的嗯，对不对。

还有呢就是你的项目团队成员，OK那你的项目团队成员，他一定是你的重要的干系人呢，因为这些人是会负责去完成这个项目的，会支持这个项目的，所以这里面的这个人群你都很重要，那你们的团队成员里面。

有没有一些人特别的懒惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有没有，我相信也是有的，那你怎么样去管理好他呢，也没有有一些人他那个恃才傲物，高傲得像只铁大大公鸡一样的也没有。

所以你怎么样去管理好这个群体，都是你很重要的事情，还可是最终的用户，你这东西做完了以后，最终给谁用，那个用的人他一定会受你这个项目的影响，那你要想好哦，像现在这个时代的话，因为这个传播实在是太过于快。

所以你如果做的东西太垃圾的话，别人转手就给你再发到网上面去，那可不是让你没面子，甚至有可能会让你增发180个亿，180个亿，同志们，还有一些其他的神奇的相关方，那刚有同学一直在问说。

客户和发行是不是同一人，他不一定是同一人，嗯你们你想一想，你们自己在做项目的时候，甲方爸爸他是某某单位对吧，然后你们自己来去接了这个项目，接了这个项目以后，是不是你们公司还有个领导，他来去任命你。

公司里面是不是还有个领导来去授权你，那个授权你任命你的人，他才是发起人，站在，如果说我们把这个项目往大一点去放的话呢，客户的那个老大他是这个项目的发起人，但是玩小一点去犯的话呢，你们自己公司的某个领导。

他是这个项目的发起人，所以你要看怎么看他，你明白你要怎么看，你只要知道谁能够出钱，并且谁能够给你授权，谁能够给你认命，客户他能够给你钱吗，客户他能够授权你任命你吗，所以你要看怎么看待，你知道吗。

并且客户里面有很多人，你想客户里面可能有100个人或者多少个人，他怎么能够给你去授权任命，所以不是完全不要把它搞对等关系啊，这个完全没有什么，没有对等逻辑性，没有对等逻辑性，可能是客户的某一个领导。

他是作为作为这个项目的发起人，也可能是你们自己公司的某个领导，一般很多时候是你们公司的某个领导，来去发起这个项目，来任命你来授权你，这是识别识别了这些干系人，识别了这些相关方以后呢。

接下来我们要去理解这些干干系人，理解相关，你看怎么理解他呃，这些理解的这些措施呢，基本上全部都是一些这种看上去有点虚幻的词，有一点虚的词，可能在你生活中，你都不知道怎么样去施展对吧。

比方说你要去理解他的感受，理解他的情绪，他的信念，还有他的价值观哇，这都是很虚的词，但是我们一定是每一个人都是有感受的，你有没有某一些时候，感觉看到什么东西都是闪闪发亮的。

看到什么东西都觉得哇今天无比的美好，当你心情特别好的时候，你看所有东西都会特别特别好，对不对，那有没有某一些时候你也是不想跟不想工作，今天特别不想上班，因为早上起床的时候脚踢了那个床床铺。

然后踢了一个床，脚脚都很痛，然后整个今天都不想去工作对吧，那么你可能会有很多很多这种不一样的感受，那么在做事情的时候呢，你要能够去关注客户的感受，还有客户的情绪，我们说人其实是一个情绪性动物。

就你心情好的时候，你情绪好的时候，你可能做事情的效率会不一样，你情绪不好的时候，他也会完全不相同，你怎么样去管好这个群体，它其实是一件很难的事情，还有就是他的信念。

或者我们给一个词呢叫加一个前面一个前缀，叫限制性的信念，呃，在心理学这个领域呃，我相信你们应该都看过我的解，看过我的介绍，是不是我还有一个title啊，我是国家二级心理咨询师，我是正儿八经去受过训的。

那么你知道人有很多的信念，有一个信念，我们叫我有有一种表达呢叫限制性的信念，什么叫限制性的心理呢，就是觉得说某一个事情发生，它就只能是这样的一个结果，而这就是一种限制性的信念。

事实上某一个事情发生以后啊，很多不同的人，他看待的东西是完全不一样的，看待角度不相同，但思虑是完全不一样的，也就是说事件本身是中立的，但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解决方式。

以及不同的这样一个结果，那客户他的信念是什么，你是否能够去适当的理解他的信念，并且能够去动摇他的信念，尤其是那些对你这个项目有抵制的人，你能否去动摇他的信念，让他更好的去支持你啊，这是一个很难的事情。

但是是你要去做的事情，还有一个叫价值观，价值观这个词也很虚对吧，价值观这个词一般跟什么东西放到一起呢，啊按这种讲法的话呢，估计我今天能够讲两讲，两三个，讲两三个绩效率啊，但是没关系。

我们先试着用这种比较能够，讲清楚的方式来讲解呃，然后后面再花时间快速讲好不好，那价值观通常是我们先跟那个愿景放在一起，先愿景，然后呢呃使命，然后再讲价值观，就是你们公你们公司有一个什么样的一个使命。

我们想要做什么事情，然后呢会有一个大大的愿景，或将要做成什么东西，然后会有一个战略目标，那你要去达到这个战略目标，要达到这个愿景的时候，我们去做事情的时候呢，会有一套价值观来去支撑这个价值观。

他其实呃用一个比较简单的理解，就是说做事情的这些规则和底线，做事情的规则和底线，你有什么样的规则和底线，比方说有一些公司，他的价值观就是呃叫客户第一对吧，那么如果客你的价值观真的是客户第一的话。

那如果现在客户正在投诉，但是你们正在开一个重要的会议，你是继续开会，还是马上去解决这个客户的投诉呢，唉价值观他会去支撑你怎么做事情，那也有一些公司它的价值观是什么，是团结合作。

那你们的价值观既然是团结合作，而现在呢因为某一个新的政策，导致大家相互之间在撕扯，有利益的牵扯的时候，你该怎么弄呢，所以哎这东西其实会很重要，你需要去了解这些东西，但我们后面其实会讲到的啊。

后面会讲到的后面，因为因为他其实相当于是一个新瓶装老酒，把它重新过了一遍，重新装了一下呃所以在后面的干系人管理中，其实很多内容会去会去讲到，还有就是你要去分析一下干系人，你要分析他的权利。

比方他的权利是大还是中等还是小，还是没有权利呃，他的权利很大的话呢，你可能对他的方式是不一样的，呃有一个词叫拜高踩低，但是这个词我觉得不太好，我们换一种方式叫看人下菜碟。

看人下菜碟这个词好像显得不是很好，但是现实生活中你如果做事情，你连看脸色你都不会，你还能够做好事情吗，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好还有呢就是影响力，那么他的影响力是什么，他的影响力是什么。

它能够影响多少人，他是影响会很大，还是影响比较重，还是影响比较小，我们经常有个成语叫人微言轻，人微言轻，什么叫人微言轻，影响力几乎为零，对不对，就没有什么影响力，那为什么宝马它不会给那个。

就是宝马那个车展上面那两个女孩，她为什么不给大家冰激凌，他也觉得大家都是人微言轻，其实对这个事情没有什么进展，没有什么影响，对不对，他没有想到这个东西的影响，后面经过互联网的发酵以后。

变那么大的一个一个一个结果出来，那么做项目的时候，我们中间也会有很多的干系人，他的影响力是什么样的情况，你也需要去了解，嗯OK有少量的词汇不一样，不影响你去理解啊，有少量的词汇不一样，不影响你去理解你。

只要你只要知道，就是我们的这个我们的整个偏僻的话，它跟小时候学的东西是不一样的，更多的是去理解这些路子，理解这些路子啊，好还有呢就是态度了，那么有一些人对于这个这个事件的态度。

或对这些人的态度其实会有很大的不相同，就是嗯怎么讲呢，就是有意识他会很很散，我不知道你们身边有没有这种人，就不管是任何一件事情过来，他首先想的都是一种很散的这种方式，呃，春药中，你不要这样去理解。

作用和影响肯定不是同一样的，不是一样的，但是呢我们更多的是去理解这个大方向的东西，这些小的内容它不会就考试嗯，呃这样讲吧，就你要信我，你要信我，你听我讲的就好了，好不好，你听我讲。

因为你的目的是能够学到东西，并且能够通过考试，我的目的是让你学到东西，并且通过考试，我和你的目的是一样的，所以你跟着我的节奏来是最好的，我讲完以后，你如果还没听懂，你再问我好不好。

这种方式可能会比较好一点好吧，不是不是某一个同学，是所有同学啊，是所有同学好吗，因为你的目的和我的目的是一致的，我希望你们可以可以更好的去学习，并且更好地通过考试，你只有通过考试。

你才会真的觉得我很牛逼，你才会真的是呃把我推荐给更多的其他的朋友，同事明白这个思路很简单啊，就是这个简单的逻辑，还有就是有同学会质疑啊，你讲课怎么怎么怎么样，我讲了这么多年课，也有那么多粉丝。

还是有我的道理的，所以你尽量去跟随我就好了，好不好，然后在我讲完这一批，甚至讲完这些东西以后，你还是没有听懂的地方，你再来问，这样可能会更好一点，好不好，我们用坑空杯的心态来去对待，来学习。

尽量去理解它，整个PNP考试他没有太多需要你非得去记啊，去背这样这个东西的，就是包括这些词汇，需要你去说干性的分析，我们要分析哪些东西吗，哎不太需要你去背诵，更多是让你去理解这个东西，知道有这么回事。

好不好好了，我们继续啊，我解释就到此为止，后面的话呢大家就帮我稍微解释一下啊，后面帮我稍微解释一下，那接下还有一个词呢就是态度，那有一些人他是很散的态度，不管是什么事情发生，他都会很散。

那也有一些人他是会很积极，他都会很积极，那么在这种情况下，其实你会发现不同的人，他对于这个事情的这种处理方式，是完全不一样的，你该怎么样去影响这些人，你要如怎么样去影响，那些不同态度的人。

这都是你作为一个项目经理需要去思考的，还是他的信念，刚刚也解释过了，至于说期望，我们通常情况下，如果说他的期望你能够在一定程度上满足的话，他就会觉得哇哦感觉特别好，但如果说他的一些期望你满足不了的话。

他可能就会觉得啊就不太不太满意对吧，那你怎么样能够比较好的去管理期望，你怎么样去管理期望呢，就是你能够让他知道，他的一些期望是不切实际的期望，还是一些合理的期望。

你要能够让他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切实际的期望，并且你要能够去帮他去判断和分析，OK这也是你该需要去搞的事情，还有这个影响力，影响力程度，这些词汇其实都差不多啊，不是特别的嗯。

你就你不用非得去死抠它，那影响力程度，就是你能够对这个事情的这个影响的程度，有多少，还有就是你对这个项目本身的这个影响的程度，而会有多少都不相同，还有说与项目的临近性，其实就说是相关性有多么的相关。

就这个事要跟他的相关度是很近，我们有一个词叫远水解不了近渴，或远水救不了近火，那么其实如果他靠的很近的话，有可能会多多少有些影响，但如果说隔得很远的话，那其实就无所谓，就没太多关系对吧，还有就是利益。

这个利益就说他会从中去受到他的利益，会有加分吗，就是会有有plus plus吗，会变得加吗，还是会有减少呢，那不管是加还是减，如果说加的很多或者减的很少的话，其实你都应该是要想办法去管理好这个群体。

但如果说某一个客户或者某一个重要的相关方，他对于这个事情他不上心，根本就不关心，不care我不care我不关心，那么这个相关方，其实你可能就没，就就不太需要花那么大的代价和力气去管它。

应该是这么一个逻辑，OK那这里还有一个说与干系人和项目互动的，一些其他的方面，就是所以整个项目的相关方管理呢，其实你是要想办法，对这人有更深入的认识和了解呃，你看过那些偶像剧里面经常会有这样一个桥段。

他做人滴水不漏，然后你是一个黑帮老大，你想要去，你想要去拿下某块地呀，或者你拿下某个什么业务啊，你怎么办，你要去分析这个干系人，世人总有弱点，总有那个薄弱的地方可以攻进去的地方。

那你看你从哪个维度去去攻。

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我们说项目经理要做一个好人。

你要做一个好人，做一个什么样的好人，你要能够比较好的能够让大家去支持你，变得信任你，去相信你，这个支持你，信任你，相信你跟很多东西都有关系，跟你本身的实力有关，还跟你的本身展现的气质。

以及你这个人自己为人有关系，就每一个人自己的这样一个自身，与生俱来的气质也好，或者后天修炼的气质也好，他真的会给你带来一些不一样的东西，呃我始终会坚信的，就说你如果为人比较正。

然后比较有那种正向的一些气质的话，能够吸引一些好的东西，如果说自己比较痞里痞气，有理由气的话呢，有可能别人对你的信任度会稍微有一点点减少，呃这个呢吹个牛逼啊，说个真实的情况。

就是我我太太之前租过一个发一个一个画室，我帮他去做画室的时候，就我帮他去找了，找了咳，找到一个找到一个房东，然后呢他那房子还是一个没有装修的房子，然后就聊聊了，聊了以后，那刚刚好他要出差。

他就把那个钥匙就给我了，他要去宁夏还是什么地方，反正很远的地方去出差，然后当时我太太就很惊讶，她说诶那个人为什么为什么会那么相信，你会把钥匙给你，那其实有的时候就是，这是你自己自身会展现的一种一种气质。

你有你的这一种，就你的谈吐啊，你的形象啊，你的这种气质，他会去给到别人一种初印象，那这个初印象是什么，那其实就取决于你自己自身，我们在我们在分析别人，同时别人也在分析我们，我们在相互分析，对不对。

其实我们在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情况，有的时候我觉得做人其实不必要，一个是不要太过于那个叫什么执念，执念太深，当然你也不要太过于油，就是特别油那种，就是很滑很滑头那种，我个人觉得。

反正我觉得也不是什么特别好的事情，但是需要有一定的灵活性，就是你需要有灵活，同时呢你也需要有你的你的底线，你要守住你的底线来做某些事情，那证明会对于干性的这样一个分析。

有一个简单的一个模型叫权利利益方格，权利利益方格中，他会讲的是说这个人的权力大不大对吧，而你的权利在这个项目上的权利对吧，我说这个项目要停，他就得停，那就是有那个翻手为云，覆手为雨的权利了。

那还有就是说无能为力那种对吧，就完全没有权利，所以权利有高和低，同时呢他这个项目对他来讲利益大不大，也就说是对他来讲是会有很重大的影响，还是没有什么影响，如果说对他影响非常大，就是他可能就会很关注。

很关心这个项目，那如果对他来讲无所谓，那他就可能不太关心，不太关注，那这个权利利益方格我们会把人分到四，就是基于这两个维度来拆分到四个象限，猜到这个象限中这个群体他的权力比较高。

同时呢他又很看重这个项目，他很希望这个项目能成功，因为这个项目成功了以后啊，对他来讲有好处，有可能是能够让他赚到更多的钱，或试图会往上提升，那么这个群体这一群人，你的管理的策略是什么呢。

重点管理他说什么东西，你一定要琢磨琢磨再琢磨，仔仔细细再想一想，一想要过脑子过两遍，应该是这个逻辑啊，那也有一些人呢他的权力非常大，但是呢他不是这个项目上的那个领导，他是另外别的事情的领导。

别的部门的领导，他跟这个项目没有太多的关系，没有太多利益纠葛，他也不太关心这个项目能省事，那么在这种情况下，这个群体呢给了一个词叫令其满意，或者你换一个词叫让他不反感，他只要不反感就没毛病。

OK他要是反感了以后，他可能顺手就把这个事项给关了对吧，那就麻烦了，OK他不反感就可以了，还有一个群体是他自己没有什么太多的权利，但是但是他很关心这个项目，因为你做的这个项目。

比方比方说你做了一个什么什么软件系统，那个软件系统它一天到晚都要用，一天到晚都要用，烦死了，是不是，就如果你做的东，如果你做的这个功能很菜的话，他会非常烦，所以在这种情况下呢。

哎你一定要去想办法及时跟他同步一些信息，也能够让他心里面放心，因为他如果一旦不放心，你知道我们很多人我们刚说过，有人的地方就有江湖，就有是非对吧，就有矛盾，但如果他心里面对这个事情不踏实，不放心。

他势必就会怎么样，就要么就盯着盯着盯着，然后可能会道听途说，可能会怎么怎么样，所以你你不如索性比较透明的方式，来去让他知席，让他知晓，你让他知晓了以后呢，他可能反而还会心里踏实一点。

还不会给你整一些什么幺蛾子，你要是搞一些那种悄悄摸摸的这种方式，他可能会反而做一些不太确定的事情，让这个项目可能会不太能够顺利的往前推进，所以呢这个群体你要跟他同步信息，想随时告知有明天有课啊。

课表没有改，只有昨天的改到今天，明天还有课，然后还有最后一个群体，他就是他既没有什么权利和利益，但同时呢他也不关心这个项目上市啊，他是隔壁部门的，隔壁的科员，只是碰巧你们之间点头之交熟悉而已。

那这个群体呢，你就稍微去花一点点时间和精力去跟进，就可以了，不要去花很多的心思，而这个逻辑呢其实就已经是一个叫嗯，干系人管理的策略，干系人管理的策略，也就是说我会用什么样的方式来去对待，什么群体。

用什么样的方式去对待什么什么群体对吧，哎就这个意思其实也就是看人下菜碟，我们经常会说啊，有一些人像是职场的新人，你为什么觉得他是一个职场新人呢，就特别的满状，特别的粗俗或者特别的粗鲁，那种职场的。

职场的这种还没有被职场给修理过那种感觉，那他如果说是被自然修理过以后，他一般来讲会有一点点眼力，见他会有点他能够看眼色，他能够知道什么时候该说什么话，该做什么事情，对不对。

那这不就是在培养自己的这样一个，干线管理的能力吗，所以你们在我们每一个人在成长的过程中，就是不断的在去提升自己，让自己能够更好的去知道在什么样的场景下，面对什么样的群体。

我们该用什么样一种方式来去面对和对待，对不对，这种方式不能算是事故，我觉得更多的是能够知道这个社会的运行规则，能够去适应这个规则，能够去参与到这个规则中来，好啊说的有点远，我们再回到这个主题。

干系人参与中，关于这个群体，他的这些个影响啊，权利啊，这些东西我们可以会通过这种方式来去了解，你了解了以后有什么好处呢，能够更好地去把这个项目往前推进，这才是你的目的，我们去了解了以后。

是能够把这个事情往前推进，这才是你的目的，OK你会不断的去因为那个人的这种权利啊，利益啊，这方面他可能会有变化，可能会起起落落来来回回，所以呢有可能会不断的去调整，可能会去调整它的优先级。

可能曾经某一个人在这个地方诶，他是突然后面突然之间被调用到这个项目上来，负责分管这个项目，他是这个分管这个项目的主管，那你说他重要，他关不关注这个项目，很关注他一下变到这个地方来了对吧，这是有可能的。

OK所以呢我们了解一下干性人的参与，那当然了，干系人参与中呢，你看他需要完成什么事情呢，首先第一个你需要跟他们去啊协作，你跟他去协作来去，让他知道知道这个项目上的事儿，介绍这个项目上的事。

能够去获取他们的需求，因为我们说做项目的话，其实需求一致一定是来自哪里呢，大部分是来自于客户，你要想办法去获取到客户的需求，你好歹你得要搞搞清楚谁才是你的客户，谁提的需求是你重点需要去考虑的对吧。

那么这个里面的话，他这个群体提的需求你也是要考虑的，而这个群体提的需求你需要着重考虑，所以不同人提的需求，你的考虑的方式是不一样的，你的时间和精力有限，你只能去优先考虑谁的需求。

一定是优先去考虑谁的需求，对不对啊，同时呢你能够去了解他的需求啊，期望呢他们在做项目的过程中，可能会遇到各种各样的困难问题挑战，你要想办法去解决，至少你要有态度去解决，去解决。

产品经理是去现场获取需求吗，你当然可以去现场获取需求，你也可以不用现场的，你也可以通过发邮件的方式呀，你也可以通过打电话的方式呀，你也可以安排人去的方式呀，不一定非得你自己亲自去。

你只要想办法去获取到都可以啊，获取需求的方式有很多，在第五章项目范围管理中，会讲到很多的需求和获取的工具，在880视频教程里面也有都是可以的啊，好，然后呢，还有就是能够让干贤人去适当的，做出一点点决策。

比方说去支持这个事情往前去推进对吧，那我们给了一个词叫争取争取干性参与，什么叫争取，他本来站在这个地方，你把拉拉拉拉过来哎，这还要争取，对不对，那比方说呃杨幂在那个地方诶，你把她你把她拉过来。

成为你的女朋友，诶，这还是争取，对不对，什么叫争取干系人参与，就是这个人他可能没有你这个项目，他依然在工作，他依然在做事，有了你这个项目以后，他要额外花一些时间和精力去做事情，那么这时候你要去争取它。

你要怎么样去争取，OK你可以用一种软技能来争取哪些软件呢，比方说你要积极倾听倾听这个话，我们在后面会展开讲啊，这些东西还有各种冲突，管理也会是在风险管理中去展开讲，这在资源管理中会展开讲，这些会展开讲。

而这个不管是积极倾听也好，还是冲突管理也好，他们都是属于人际关系技能好，这里还有一个呢创造创造愿景的这种能力，然后批判性思维的能力和这些领导能力，什么意思，这个词你换一个词。

换一个你很熟悉的叫什么叫画饼，有没有兄弟姐妹，是不是你要能够给他画一个饼，你要能够能够让他信，你要能够让他信，是不是，嗯并且还有就是他提的那些不合适的东西，你要能够去驳斥他，你要去驳斥他。

你要去也不是驳斥他，你要去游说他，你要去说服他，说啊这个东西不好，其实是这样子更好，对不对，呃就像今天有有一些，比方说你看你看那种网络上面放放图片，有一些人长得很胖很胖，比方说像像罗老师最近就有点胖。

很胖的时候去试衣服，明明那件衣服勒得勒的，身上都已经有点那个痕迹了，然后那个营业员都说哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎么长得这么合身对吧，那他其实在用一种不一样的方式来去来去，想要去游说你。

那你需要具备一些批判性的思维，能够去正确的看待，正常的去看待一些不合理的一些建议，一些不合理的需求对吧，哎你要有这样一些好的方式和方法来去engage，来去争取到你的干系人，但其实这是一个很大的课题啊。

是很大的课题咳，OK并且呢你还要想办法去很好去跟他沟通，你怎么样去争取他，你得要跟他聊啊，你一定要跟他沟通呢，那沟通是干什么，沟通其实就是去交换信息来达成某种共识，哈哈刘云机，你说的很对啊。

老板经常用这种方式来去画饼，对啊，经常通过这种方式让大家舍不得走嗯，那么沟通就是要去有意无意的交换信息，来达成某种共识，那沟通的方式有很多，我们会在沟通管理这一章再展开来讲啊，我们后面再展开讲。

在这里不去展开讲，你只要知道，我们一定要通过大量的沟通去讲清楚一些事情，你不要产生那么多的误会，像我们现在有很多的误会，所以我会给大家提前去讲一讲，我们这个课程是什么样子的呀。

我我讲课可能是什么样子的呀，我可能会这样去说对吧，那包括说我在第一面的时候来跟您去讲，我说这个课程是这一节课是以介绍为主，可能只能讲六个，这也是我在提前跟您去打招呼，我提前跟你打过招呼以后。

你心里面大概会有个底，对不对，当然事实上根据现在的情况呢，今天能够讲两个绩效率就已经很了不起了啊，大概率能够讲两个就很了不起了，可能讲不了那么多，我们还是先先慢慢的开始，先慢慢开始，沟通差怎么办。

慢慢来啊，到时候你看一下沟通管理那一章，里面也会有很多的方式和方法，那除此以外呢，我们还有就是要去监督他，就是你原来会希望他可以怎么怎么样去做事情，那他如果没有按照这种方式去做事情，你得要去看到呀。

你得要去了解呀，还你得要想办法去调整一些方式和策略呀，对不对，那你怎么样去调整呢，哎这也是你要需要去考虑的事情，具体的内容我们会在就很多，具体内容都是在后面会展开讲，你如果看过啊，我先问一个问题啊。

就是没有看，今天我在群里发的那个excel表格的同学来敲个一，没有看的同学敲个一没有看，我今天在群里面发的excel表格的同学，敲个一看的同学敲个六，那些没有看的同学。

麻烦你等会认真的去下载一下那个表格，认真的看一看好不好，有那么多同学没看，你看你要认真看过以后，你可能对于这个上课你就会心里面更有谱一点，知道吗，至少是大概率能够知道，说我们的重点都是放在哪里。

因为前面这个内容真的是一个偏介绍性质的，就现在这东西是偏介绍性质，我今天讲的其实比较详细了，其实是偏介绍性质的，OK所以他有个侧重呵，有个侧重，你现在要大概知道有个逻辑啊。

有个逻辑说咱们有一些策略来去管理这个人群，我们还要去看有没有管好他，如果没有按照我的意愿度，或者没有按照我的方式来进行，那我该怎么办对吧，那该怎么办呢，那一定有一些好的方式来去处理它。

所以你要经常去做一些审查呀，然后去了解呀，然后来去处理呃，没有在群的话，你就加一下那个班主任，加一下班主任的企业微信，你加起班主任企业微信跟他发信息嗯，所以你会发现在做项目的时候啊。

大家可能会有各种调整，各种各样调整，那么这些调整，其实你就是不断的去需要去监督大家的情况，对不对，你要不断的去监督大家的情况，然后如果说他的这些做法，跟米线的做法是不一样的。

你就可能需要去换一种新的策略来去做事情，对肖书文，你说的很对啊，不从书上面抠，还从哪里抠，还从哪里抠，你往群你你把群里面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三点钟左右吧，应该是两三点钟左右的时候。

我发的信息，你看一下，大概三点钟左右的时候发的信息，哦我不记得是几点钟啊，11。21。40发的信息是吗，我都不记得几点钟发的信息了，好那么整个项目干系人管理中，我们的这些介绍性的东西呢就到此为止了。

那么最后有一个检查检产品给了什么，检查给的是说你看在整个做项目的时候呢，我们要建立一个好的工作关系，建立一个富有成效的工作关系，那这个富有成效的工作关系是什么意思，就是能够让大家更好的去支持。

而不是去抵制，OK能够更好的去支持，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下，我，等会下课的时候，我再发一遍好不好，你艾特一下罗老师，然后等会我再重新发一遍啊，嗯有可能是刚好那个群没有漏掉了。

有这种可能性好，第二个呢是说你要看一下他们是不是同意，什么叫同意呢，就是中间可能会有一些东西做了调整，那么如果做了调整的话，我们又该怎么办，对啊如果说有些东西做调整，你是否能够去接受。

然后关于变更你是否能够去接受，关于这种东西能否去能否去处理，还有就是他说受益的人该怎么对待，反对人又该怎么对待，那你就看一下他们是支持咯还是反对咯，他支持人是不是更好的去支持，反对人是不是更多的反对。

所以你要通过这样一个甘心管理，能够达到这样一个目的，而具体内容呢我们会在干心管那一章会展开讲，就是人的那个板块中，在人的那个板块中会展开来讲，好额，然后回来一下王鹏同学，问题啊，说880已经看完了。

那么是刷题还是继续看复习资料，已经可以开始刷题了，只要你的880看过一遍以后，你就可以开始做题，虽然可能会错很多，可能会错50%或错40%。

但是没关系。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P63：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-上 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

好我们接下来看到第二个叫项目的团队绩效率，团队绩效与说的就是我们自己团队，你看干系人呢就既包括了甲门，还包括了客户，还包括客户的领导对吧，还包括各种神仙，包括最终的用户嗯，哪哪怕打个比方。

你就是如果说你做的是一个对于这种社会公正，这样一个产品，那么就是罗老师，我会用你这个产品，那我也是你这个项目的干系人，所以干系人是一个很宽泛很大的一个概念，但是除了那个很大的那个概念以外呢。

我们还需要去了解一下是关于团队，关于团队，那团队这个概念的话，我们来认识一下，首先团队绩效率，他说所有涉及到负责去生产这个项目，可交付成果的，实现这个商业成果的这个人群，其实也就是咱们的兄弟姐妹对吧。

你们这个团队的兄弟姐妹们，你们这个团队兄弟姐妹，我在08：30的时候休息啊，马上还有几分钟，所以你们这团队兄弟姐妹，你看一下，我们就做这个绩效率的话，关键是要做一个有责任的团队，我们要去共享共享责任。

让大家都能够承担一定的责任，如果你完全不承担责任的话，你可能会对觉得这个事情跟你无关，你就不上心对吧，你要承担责任啊，第二个是要打造一个高绩效团队，什么样才叫高绩效团队，等会我们可以看一看。

别人所理解的高绩效是什么意思，你所理解的高绩效是什么意思，OK来了解一下关于高绩效，还有就是施展各种领导力，领导力这个东西啊，它不仅仅只是领导才有哦，每一个人都可以去施展你的领想领导力。

那领导力简单来讲是什么意思呢，简单来讲就是想办法让别人去来完成某些事情，来去推动这个项目的能力，就你能够让你能够去激发别人来去干活，或命令别人干活，或是引领别人干活或带领别人干活的能力，他都叫领导力。

OK那么每一个人都可以去展现你的领导力，所以咱们现在咱们现在有376位同学，咱们这376位同学，正在上听直播课的同学，你们也可以展现你们的领导力，有一些问题我不能够去回答，你可以帮我去回答一下。

来去施展你的领导力和影响力好不好，那整个关于领导的这个绩效预中，有这样几个内容来了解一下，首先一个呢是项目经理，项目经理是组织任命的，其实也就是说公司会任命你，作为这个项目的项目经理，哎对吧。

哎就是组织任命的，然后呢，你要负责去动用资源，带领团队管理这个项目，能够让这个项目成功，这是你要干的事情，所以这个项目成还是败，跟你有很大的关系，兄弟姐妹这个项目成功还是失败，跟你有很大的关系。

所以你一定要去想办法让这个项目能够达成好，这里还有一个叫项目管理团队，请注意哦，不是每一个项目都有项目管理团队，不是每一个项目都有个项目管理团队，有一些大的项目才有就某一些比较大的项目。

它才会有项目管理团队，就是你一个人管大就管不过来，假如说你们这里都有50个人，你们公司你们这个团队有50个人的时候，你能管50个人，你能够跟一号员工去聊，2号三号四号五号，7号十号，你根本就管不过。

管不过来，你一天到晚就天天在跟别人开会去了，那你怎么管呢，哎你可以分一个小组长对吧，那个小组长管第一小组，第二个小组长管第二小组，第三个小组长管第三小组啊，第七小组你就管这七个组长就可以了，兄弟姐妹。

那么这七个小组长也是领导团队，对不对，所以有一些大一些的项目，他可能会有这种管理团队，你稍微了解一下啊，还有一个呢就是团队成员，那么项目团队成员其实就是我们一起去干活，把这事儿给干成的人群。

就是你们的团队，比方说你们会有一些人专门负责做需求调研，专门会有一些人负责做架构，有一些人负责做开发啊，有一些人负责做测试，有一些人负责去做实施对吧，哎你们这个团队，所以你们这个执行团队就是这几个名词。

简单的了解一下咳，今天大概率只能讲两个啊，今天大概只能讲两个，大家需要这样的速度吗，这样速度会慢一点，但是我觉得可能会让你理解起来稍微好一点，嗯你们可以你们可以选啊，可以选，那么管理项目团队的话呢。

首先这里面把这个管理和领导，两个词给区分了一下，管理和领导这两个词给区分一下，管理更多的是管事，把这事儿给管好，这个事情分配给张三，分配给李四，分配给王五对吧，把这事情给管好呃。

后面要肯定会要给大家加1+1点课啊，可能会需要去给你们加一点课才行，OK那这是这是管事情为主，所以您看管理活动，它是聚焦于实现项目目标的各种手段，我们去规划，其实就是做计划了，然后去协调去测量一些事情。

去监督一些事情，就是关于事情为主的，那还有一个呢是领导领导力的活动，领导力活动更多的是关注人，你能够去激发人，影响人，倾听人啊，为什么倾听人也是一种领导力呢，呃我们觉得说激励激励团的成员。

或者说是引领团的成员，他是一种领导力，就是比方说你看过那种偶像剧里面说，同志们给我冲啊对吧，兄弟们给我上这种给我上，他是一种领导力，当然也有人说兄弟们跟我上对吧，这种攻我上也是一种领导力。

但是为什么倾听他也是一种领导力，你有没有想过为什么这种倾听的能力，他也是一种领导力呢，因为如果说你作为一个领导，你能够去善于倾听的员工，亲密你的团队成员，那么他会更好的去信任你，他会更愿意去跟着你混。

对不对，你想是不是这样子，如果你都不能够去倾听他，他会觉得你是高高在上的，有可能，但有可能他会仰慕你，他会跟随你，但是也有可能说，如果你的水平和能力也就这个水平，他你还高高在上，他可能就不怎么怎么你。

他肯定会跟你对抗，有个可能会对抗，而不是跟随，所以有的时候，我们需要有各种不同的手段和方式，你要想办法让对方能够去接受你跟随，你能够你给的一些指令，他是愿意去接受，并且愿意去实施，愿意去落实。

愿意去做这个事情的，OK所以你看你可以去影响他们，你可以去激励他们，你可以去倾听他们，你可以去促使他们去完成一些事，所以管理更多的是以管事为主而引，而领导呢更多的是领导人，你要想尽办法去领导人。

OK对王先生还给了一个多倾听，能够发现文问题，对这也是一个很好的一个，那么事实上关于领导力呢有两大类，就是这种呢有点抽象啊，但是我们稍微理解一下，有一种叫集中式管理，有一种叫分布式管理。

什么叫集中式管理呢，我们大家都在一起，我们都在一个办公室，都听我的这种方式，就是一种集中管理，就集权的方式，你可以把它理解为是集权的方式对吧，就听那个张张老师一个人的。

或啊听那个杜总一个人的类似这样一种方式，这就这就是一种集权式的管理，那分布式管理呢有两种分布式管理，有一种是说把权力分散给大家，也就是说咱们自己整个这个团队，我们都是当家做主，并没有说非得要去听谁的。

我们每个人都是往前冲，大家都拧成一股绳，虽然有一个领导在前面引领，但是更多的是我们会自己自觉的去做，并且会相互引领，相互领导，对这是一种被授权的团队，一种被授权的团队，你们可以去干一些事情。

这个那叫自组织团队，叫自组织团队，那还有一种分散分布式的管理是什么呢，就是地理位置是分布的，那地理位置是分布的，其实会是一种什么情况，他可能会是一种虚拟团队的方式，就是咱们不在一起，你在北京，他在武汉。

他在南京，他在上海，你们组成一个团队，你们自己去那个啥对吧，没有办法，那种很集中的一种方式，你稍微了解一下这些文字呢，我不去给你念，我给你介绍过以后，你自己再看它，我相信你能够看得明白好不好。

你大概能够去知道，有一些时候有一些事情，我们以传统的方式去管理项目，一定是一个集中式管理的方式来做事情，但是现在新的时代呢，会更流行这种分布式管理啊，西餐用户同学问的很好的一个问题，冲突管理怎么办。

冲突管理怎么样去理解呢，就是当团队产生冲突的时候，你有什么方式去处理冲突，解决冲突，你去处理冲突，解决冲突的方式和方法，它就叫冲突管理，明白了吗，而具体该如何去做这个冲突管理。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P64：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-中 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

那关于团队绩效率呢，我们刚看了一下啊，就是关于领导和管理对吧，然后还讲了一个叫集中式的管理，和分布式的管理，而这里呢是对于集中式管理和分布式管理，做了一个解释，比方说所谓的分布式管理中，人人都是领导。

对类似于这样的，那真正领导说什么呢，真正的领导你就做一个服务型领导，或者叫仆人式领导，就真正的领导你就做一个服务型领导，或者是叫仆人式领导，你怎么样去做呢，就是团队成员他需要什么支持和帮助的时候。

你来给他提供对应的帮助和支持，用这样一种方式来去做事情，你看你能够聚教育满足团队的需要，也是团队需要什么什么东西的时候，你能够去给他提供呃，团队有什么东西不会的时候，你能够帮他去找到呃，那个什么。

比方说是能够去帮他找到对应的资源，来去辅助他，支持他，帮助他哎这都是这叫仆人式领导，你说仆人都是那个滴在尘埃里面的，那领导都是高高在上的，他是仆人，是领导，有点像是你的管家对吧。

有一点点像是你的管家的这种方式，他的管家能够帮你管所有东西，能够你需要什么东西，你去找管家，他都会给你提供这样一个帮助，OK这样的话你能够更好的去帮助团队来成长，能够去帮助团队成长。

而而事实上人才是生产力，人是第一生产力，所以你要去帮助团队的成长，你要去能够更好的来管理团队成员，并不是真的去管理他，而是能够去支持他变得更牛逼，它变得更牛逼，它的生产效率就可以提升。

它的效果也会变得更好，是这样一回事，所以你看你要去关注什么，他说服务型领导要强调聚焦于解，解决以下的这些问题，来培养团队成员，你怎么样去培养团队成员呢，你要关注他们有没有在成长诶，有没有能力变得更强。

变得更优秀，变得更强大对吧，而团队是不是一种比较健康的方式，明智的方式，自由的方式在处理事情啊，还有就是说啊，团队成员是否能够去成为服务型领导，也就是说他们是否可以成为下一个你，你把这件事情交代给他。

让他坐你的位置，你再做一个更高的位置，是否可以，很多时候你为什么能够升迁，就是你能够把底下的员工给培养起来，你能够把下面的人拔起来的时候，你就有机会能够去升迁，就能够伸到下面去了，哎就会是这样一种情况。

OK所以这个服务型领导呢，我们也是在敏捷项目管理中会展开讲，在敏捷项目管理中会展开讲啊，这个怎么像传销，你想的太多了啊，想太多了，你仔细去想一想，哪一个公司它不是这样一个逻辑，原来老的那种老的方式。

就是压榨的方式或压制的方式，我命令你要求你什么什么样这种方式，那种方式已经过时了，像现在的很多九零后，你们缺钱吗啊也不说缺钱这个字用的不太好，就说你们如果说没有这份工作的话，你能不能活下去。

你会发现你可以活下去，对不对，你爸爸妈妈其实就很多九零后啊，条件还不错，家里条件还是可以的，那零零后就更加不用说了，零零后就说他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是还骂他呀。

责骂他什么什么之类的，但他分分钟就走，就就就就卷卷铺盖走人了，但是如果说他在你这里工作的时候，能够有一些呃进步啊，有一些愉悦啊，有一些前途啊，什么什么之类的，那么这种情况下，他其实就会诶更有意愿。

更有动力，所以这个时候逼迫着领导，必须得改变领导的风格和方式，明白吗，所以才会有这样一种服务型领导，这个逻辑出来，其实很多时候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以为领导他不想高高在上。

他不想端着一杯咖啡，从一楼走到六楼，再从六楼走到一楼，他当然也想了，但是有的时候没办法嗯，这下面的这些员工条件也很好，也很任性，他没有，他没办法让你没没没没给你这个机会让你装逼，对不对。

所以慢慢的其实很多时候在调整，当然不是说马上，但是一定是在一个调整的过程，会有一个渐进的过程，会有一个渐进的过程，OK你看服务型领导也叫普通型领导，他主要干什么事情，主要干的第一个就是消除障碍。

也就是说你们一天到晚在做事情的时候，可能经常被打断，经常被打扰对吧，那么领导就是帮你把那些打扰和打断给处理掉，OK他就是帮你去把那些各种打扰给处理掉，让你能够专心致志的去搞事业，专心致志搞事情。

你看一看，现在那个普那个那个那个那个那叫什么，淄博淄博的市领导，他是不是类似于这些服务型领导，兄弟姐妹，你自己想一想，那个哎很卡了是吗，现在好了吗，现在好了吗，同志们，刚刚才讲到这。

OK那比方说你说淄博士的领导，他现在是不是有点那种服务型领导的方式，他能够去给大家提供一个很好的一个，营商的环境，给大家提供一个相对比较好的一个营商的环境，能够让你安心的去搞烧烤，干安心的搞事情。

对不对，他跟你把那个路也修好了，给你把那个烧烤那个那个什么东西也搞好了，跟你把那个什么的从高铁呃，高高铁从外地到淄博也那么方便呢，什么之类的，你就安安心的烤好你的串，撸好你考好你的串就可以了。

是不是他在帮你去消除障碍，OK能够让你好好的去搞事业，搞事情，让你干安心的搞事情好，还有呢是避免分心，怎么样去避免分心，其实就是说团队一定会受到很多干扰，这个避免分析还是在消除障碍。

能够让你更安心的去做事情，让你专注着做自己手头上的事情，你想如果说你考你，你本来你是一个烧烤店老板，你又想着说今天要有客人过来，然后明天又想着说，那个卫生局今天要过来罚你的款。

然后又是那个什么什么局进来过来罚你的款，什么之类的，多难受诶，但是如果换一种方式，你安心的去找，搞好烧烤，你把那些东西都按照垃圾怎么分类，然后会有那种环卫工人，你哪怕你开到晚上凌晨两点钟。

也有环卫工人过来去帮你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的赚钱，去搞事业，类似这样的，那我们在工作中其实一定是这样，如果说你能够让团队专注于做手头上的事情，团资产效率会大大的提升，你自己去想一想。

在座的各位同学，你们一天到晚，你大概有几个小时在干自己的本职工作，又有几个小时在帮别人去擦屁股，或者是开会，或者是搞一些解决一些其他的一些问题，你来算算一算，就在前面那个数字是你做你本职的工作。

后面那个数字是你在帮别人搞这个搞那个，搞那个开会搞，搞一些什么其他一些事情，大概是几比几，一天八个小时，你自己算一下啊，来来给个数字吧，让我们现场看一下，所以你就知道如果有这样一个仆人士领导。

他能够帮你去清除那些障碍，能够让你安心的干活，是一件多么难能可贵的事情，就是这么一个逻辑可以理解吗，好第三个鼓励鼓励和发展机会，什么意思呢，鼓励员工可以变得更牛逼，员工才是第一生产力，人才是第一生产力。

员工变得牛了，你们公司就会牛，你们公司牛了，你们整个股价也会大涨，你们公司业务也会大增，各方面的东西都会变得很强，对不对，所以很多时候就是你作为一个服务型领导，其实你要想办法能够让团队变得更牛。

变得更强，就像比方说我在给我们团队，我们团队是一个小团队，我们这个团队目前是22个老师，我们团队一共有22个老师，但是我会跟他们讲的说，你不管说在这里工作一年，工作两年，工作3年，你工作几年。

你一定要有进步，你一定要有成长，你不要求你不要不要混吃等死，是不是，那就没意思了，再说这个地方也不会让你混，其实你要是能够学到一点东西，有自己成长并且有成就感，你就会很棒，你后面走出去以后。

你还会回忆起在这里的这一段时光，其实还可以，对不对，还是可以的，所以其实你自己做一个领导的时候，你一定要想办法能够去，能够去给到团队一些成长的机会，你让他能够去成长，你才会更轻松。

如果他能够成长不起来的话，你是你是很难轻松的，我现在啊呸我是打工人啊，我是打工人，但是我相对来讲会其实相相对来讲，稍微会可以不会管那么多事情，我会比较粗放式的管理，因为我们下面的那每一个老师都还比较强。

我觉得都还已经是比较念出来都还挺厉害的，所以有的时候你让他们变得更强，你就可以更轻松一点，你要不然的话，你一定会一天到晚会累死去，啥啥事你都要亲自去操心，那不就老了吗，我本来以前头发还也很也也不多。

但是现在头发变得更少了对吧，但是事实上就是我们可能会呃，通过做一些饭权呐，一些授权的这样一个方式，一些行为以及培养他的一种方式，能够让他成长起来以后，你会变得更轻松，那么事实上你看做团队发展。

你要给团队树立好的一个愿景愿景是吗，这个愿景有点大呀，然后呢能够给大家分工各自的角色和职责，分工要搞搞清楚，还有团队运作的规则，就是我们团队一起，我们怎么样去开会呃，我们怎么样去共事。

来了一个什么新的任务以后，大家怎么样去分哎，怎么样去搞这样一些事情，都是你需要去关心的，还有呢他不会的地方，你要去指导他，比方说啊呵呵啊，不管说是具体上课也好，回答问题也好。

然后像我们自己做课表啊什么之类的，这种杂杂杂杂七八糟一些小事情，一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅。

他就是客户点了餐以后。

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一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅客户点了餐以后，可能是那种有汤汤水水的餐，那他去送餐之前的话。

那个餐厅就会拿一个保鲜膜去把它盖住，对不对，然后那个小小哥哥拿了个保鲜膜盖住，那个师傅就说那你有没有去把它擦拭干净，然后那个那个师傅又重新演示了一遍，先拿一个纸巾把那个把那个盘子周围擦一遍。

然后再拿那个东西把它去盖住，盖住了以后再插了几个孔透气，然后再盖一个盖子，然后再又擦一遍，你一定要去指导他，哪怕是一种很小的事情，永远都有人不会，所以我们经常说的是，我说你听你说，我听我做。

你看你做我看，这样他才能真的学会你，如果说是在企业做管理的话，你会有一个词叫什么叫扶善马走一程，你要把他扶上马以后，带他一段时间，而不是说让他自己去驾着马往前去奔腾，他还没有开始学会骑马了。

可可能会摔死去，所以你你对他的指导是需要一些时间的，你要去指导他，指引他哎啊，这边还给了一些呃呃让他去更好的去成长好，这是这是你作为一个仆人式领导，你要干的事情啊，你要给大家分清楚角色和职责。

能够去分清楚这个项目目标，并且实时的去关注这种目标，对战少林，你说的很对，就是丰田他其实会就用到这种方式，丰田本身它就是一种成长型的组织，学习型的组织，这种学习型的组织就格外会关注这个点好。

接下来我们来说一个牛逼的一个环境，就是如果说你要真的是，让这个团队变得很牛逼的话，很多时候我们说一个好的土壤，它能够让坏人变成好人，而一个坏的土壤，它能够让好人变成坏人。

那你是否能够去营造一个好的土壤呢，你是否能够去营造一个好的氛围呢，你作为一个项目经理，你会给给大家营造一个营造一个什么氛围，虽然公司有公司的企业文化，公司会有一个大的环境和氛围。

但是你作为一个这个团队的领导者，你其实可以在小范围内，一定程度上去实现你的这种管理的理念和思想，像我自己说一下啊，我自己的管理理念是什么呢，就是我我比较懒，我不喜欢去管别人，我不喜欢管的很死。

所以我会跟每一个人都讲，我说我不会去在你的屁股后面追着你跑，我说呵呵，要么你就把它做得好呀，要么就滚蛋，当然我们不会说滚蛋这个词，但是其实就是说如果实在是不合适的话，我可能就我可能会放弃你。

我真的是这样的，我也就是我嗯也也有几个，也有几个不太听话，不太合适的人，我也确实把他放弃掉了，有这种情况，就你要么就做好，你，要么你要是实在不合适，我就会放弃掉你，我不会想着，但是你在我手下干活的时候。

我会护着你，我还是比较会护护护护着大家的这种方式，那你作为一个项目经理，你其实可以去营造一个好的环境，那你营造一个什么环境，你看形成一个维护一个安全的环境，安全的环境，一个尊重的环境，相互尊重的环境。

还有一个是没有偏见，什么叫没有偏见，就是让每一个人都觉得受重视，每一个人都能够受重视的这样一种环境，OK在这种环境下，大家就可以比较好的去行为处事，就能够去减少很多的麻烦啊，陆蒙你说的这种问题的话。

这个我解决不了啊，这个我解决不了这种这种顽疾性的东西的话，不是不是一个小小的项目经理，甚至说不是一个小小的一个，不是一个找一个什么职业经理人就能够解决的，因为里面有太多的利益的关系。

有很多很多利益的关系，当那种涉及到利益的时候，真的是有些东西你无解呃，一时半会儿是无解的，嗯所以不要那么着急，先我们先把自己能够，就是我们只能够去处理那些，我能够处理的环境和氛围。

有一些我处理不了的那个叫什么呢，叫事业环境因素，就是有一些叫组织过程资产，有一些叫叫事业环境因素，所以你要你还是要去能够去分辨，哪一些是你能够左右的，哪一些是你不能左右的。

你尽量能够去左右那些你能左右的部分，这样子OK好，那我们如果说能够去做一个好的环境和氛围，那么你看他是什么样的透明的团队，透明的沟通就减少了很多猜忌，是不是很多麻烦，是不是啊，然后呢还有诚信的这种。

就是诚信友善的来去做事情，公平公开公正的去做事情，能够尊重大家，因为我们每一个人可能职位不相同，但是人格是平等的，那我们每一个人都有自己擅长的，你所擅长的东西，我不我不会，我们可以相互去就是补补位。

我们可以相互补位，可以相互就是去支撑对吧，好积极的去交流和讨论，相互去支撑，相互去支持哈，这里给了一个词叫勇气，这个勇气呢我们换一个词叫say NO的勇气，就说不的勇气，因为有的时候领导给的这些建议。

其实也可能是不正确的，也可能会下一些不好的指令对吧，那如果领导给了一些不好的指令，你得要去能够勇敢的去表达出来，能够帮助领导去纠正它也是一种，当然不是说让你真的去纠正啊，我有没有在第一节课讲过。

讲过一个案例，说那个就是有个原有个学员呃，把自己的那个公司的一个亚太区的副总裁给查，给给踢出群的一个故事，我讲过没有，我讲过了，打打个一没有讲过，打一个二，没有讲的话，我要重重点讲一下啊。

啊对就是发广告了，一个是的啊，讲过了啊，OK所以一定要记得啊，兄弟姐妹们学习的时候不要学的太死死了啊，不要学的太死了，不要说是罗老师教你的那个锅我可不背啊，内锅我不背啊，OK好。

然后呢还有就是啊后面有一些什么庆祝之类的，你你得要了解这个情况，所以很多时候我们做事情，当然还是要去审时度势，你要去了解这样一个情况，你看才能看怎么样去弄这个事情对吧，同时呢关于领导的风格。

你也可以适当的去裁剪，裁剪这个词，我们换一个开始，换过一个词叫取舍，对不对，我们说用过一个词叫取舍，那么其实这里你再换一个词叫适应，来帮我把适应两个词敲出来，适应换一个词叫适应。

就是你要根据具体的情况去去去换一种风格，去适应这个当下的这个场景嗯，比方说你们是什么类型的项目，你想刘强东他去管那些送外送快递的，那些快递小哥，就那些那些那些那些那些快递员的管理方式。

和管那些开发人员的管理方式是一样的吗，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建筑的那种管，管那些建筑，建筑工人的方式和你们这些白领资产，白领们管的方式是一样的吗，它一定不相同。

所以你要根据这种项目本身的这种特定类型，来搞明白好，还有一个是团队成员的成熟度，如果团队都是一些新手，都是都是一些新手的话，你要手把手的去教，我们，在后面会有一个叫呃叫是情境领导力模型。

但如果说大家都是已经是很熟练了的话，你要怎么办，你得你可以放手，你可以放手，让他去做事情，你要给他一些机会，对不对对吧，还有就是公司的一些不同的这种治理的结构，就公司的一个整体的氛围是压抑的。

还是什么样的，还这里给了什么分布式的项目团队，就是你是一种一种集权式的管理，集中式的管理，还是能够去自组织团队的管理方式，你风格不相同，你的管理方式是不一样的，OK那么关于这样一个团队的管理呢。

这里给了一个叫共享责任，也说是人人有责，但这个事情是大家的，而不是项目经理一个人的，你把这事情能够去分下去，OK能够分下去做事情，他说所有团队成员，他能够去了解这个项目的一个大的愿景，然后自己做的事情。

应该是对这个愿景是有加分的，关于这点，其实我还可以多分享一个啊，就说我们团队成员有，因为人也有一点点多啊，不算很多，但也有点多，有的时候他们也会做一些事情，我也会问他，我说你现在做的这个事情。

对团队是加分还是减分，你这样想一想，如果说是一个加分项，你可以放开手来去做，但如果说是减分项，你要稍微思虑，思虑就比较简单，我没有那么多时间去管你，但是你要自己有一个判断能力，我前期就他们进来的时候。

其实我们都会有培训，但是到之后的时候就是大家一起去做事情，那做事情的过程中，你要去想一想，你现在正在做的东西，对于整个团队或对于整个这些事情，是在加分还是在减分，你要搞搞清楚情况对吧。

因为如果做错了的话，大家都是呃都都都要挨挨挨批都有呵，都有损失，这边好，还有就是建立一个高效团队，那么高效团队是相互能够配合默契啊，能够相互合作啊，协作啊，所以这个的话做事情的时候。

其实我们是需要有有很多点需要去考虑的，OK有很多点，比方说我们做的事情应该是战略一致啊，我们要能够去授权呐，能够去鼓励团队多样性呢，而有很多这种方式来去做这种高质量团队，后面会展开讲。

还有就是所有的项目团队成员都展现领导力，OK什么叫所有人都可以展现领导力，那我不在的时候，你能不能够去带这个团队呀，你能不能去管这个事情呢，你能不能把这个事情给做好呀，一定会有他的一些东西，对不对。

我看一下，有同学说国企只会甩锅，其实他即便是只会甩锅，你依然也舍不得离开，为什么他一定有他很多的魅力，有他很多吸引人的地方，他有很多吸引你的地方。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P66：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-上 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

第三个绩效率呢叫开发方法和生命周期，那这个内容的话，其实呃就我们前面有一些东西是看过的啊，我们需要去了解一下关于这个项目，它的一些什么开发方法呀，啊工作节奏呀，生命周期的阶段呐。

每一个阶段会有不同的一些方式和方法，你看有效的去做开发方法和生命周期绩效预中，我们会希望什么呢，首先第一个，他说要有这与项目交付物相符合的开发方法，也就是说你如果做的是一种修桥修路修房子。

那你用什么样的方式来去做事情，你如果说是做软件，做什么，硬件做一些什么呃，新能源汽车你又是用什么样的方式对吧，不一样的东西，用不一样的方式来做事情好，还有说是啊，由于项目从开始到结束，这就是生命周期。

从开始到结束会历经很多个阶段，那么很多个阶段中，我们会在每一个阶段又该怎么样去交付价值，能够让做的这个东西是能够产生结果，能够去交付价值，这也是我们需要去考虑的，并且呢交付的节奏是做完了以后才交付。

还是做一点交付一下，做一点交付一下，哎这个呢也是你需要去考虑的这件事情，那我们展开来认识几个词啊，首先第一个词叫可交付物，可交付物有的时候也叫可交付成果，他讲的是说我们去做这个事情，最后得到某个结果。

打个比方，我们如果以软件为例的话，你在做软件的时候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以后，是不是得到了一个叫需求规格说明书，诶，它就是一个可交付对或者叫可交付成果，你是不是会做一个架构。

做一个设计对吧，那你的架构，你或你的设计书，设计说明书，你开发开发的软件代码，你最后做了一个程序，程序交付，这都是可交付成果，那你如果是修房子修路的，那么那个修的修的房子带的花园。

这都是他的一个可交付成果对吧，那可交付成果，也就是说我们去做这个事情的成果，包括过程中的啊，包括结果的特别卡的话，下下面有个网络的切换，你可以在下面有一个就是底下有个网络切换。

底下这个这个应该是这个底下，这个底下有个网络切换，你切一下底下有个地方有网络切换，你换一个别的网络，换一个别的网络，就是可能会有中国电信啊，什么中国移动啊什么之类的，你你切换一下网络试一试，好不好。

看一看，因为如果别人不卡的话，那可能就是你你你看一下对吧，在某个角落里面有一个切换网络，看一看啊，好这是可交付成果哎，先认识了一下，然后接下来还有一个呢叫开发方法，你到底是用预测的方式来去做。

如果你是修桥修路对吧，预测的方式来去做，或者还是说用敏捷的方式来去做，比方说做软件，或者说是，尤其是像现在做这种互联网的一些软件项目啊，你用什么样的方式来去做，所以你有你的方式。

那比方说我们说那种像医药的生产啊，他可能会用迭代的方式，那有一些东西，比方说嗯像有一些盖盖整个小区之类的对吧，哎那这是一种就增量的方式，所以你会用什么样的开发方法，他会跟这个项目本身的特质和特点有关系。

还有就是整个在这个过程中节奏，所谓的节奏节奏节奏这个词，我突然想起来我我有没有讲过一个案例，叫叫知识的诅咒，知识的诅咒中有一个节奏给你们敲一下好不好，可能有很多同学没听过啊，我来给你敲一个节奏。

你来听一下，看你能不能听到一个知识的诅咒好不好，很有意思的，就是我会敲一个旋律，你看你能不能听出来啊，能听出来吗，完全听不听不出来，是不是，OK我刚确实笑了，是这个笑，确认过眼神，你是我对的人哈哈。

那么其实在做项目的时候，它也有它的节奏，就是做事情他也有他的这个节奏，那么你在什么时候去交付，是多久去交付一次，你需要有你的一些一些一个交付啊，什么叫混合，我到时候再告诉你好不好。

到时候再告诉你什么叫混合，混合其实简单来讲就是既有质量又有迭代啊，既有预测型又有敏捷型这种解那种混合啊，就是现在呢都只是在做一个介绍性的东西，后面会展开啊，混合就是把预测型和正和敏捷型的方式。

混到一起来嗯，你打个比方，你去建一个机房，你建机房的时候，那么建机房这东西肯定是用预测的方式来去建，但是你可能建了机房，你还要给他做一套软件，那么你做的那套软件有可能会有敏捷的方式。

那这种它就是一种很典型的混合，类似这个意思啊，类似这样一个意思好，还有一个词叫阶段，关于这个阶段这个词怎么讲呢，如果说一个项目的周期很长很长，10年，兄弟姐妹让你在这个单位做10年。

做同样的一个岗位做10年，你是不是马上想要想要逃对吧，那么当一个项目很长要10年的时候，我们会怎么办呢，我们会把它分成一段一段的去做，我们会分成A项目的第一期，项目的第二期，项目的第三期，第四期对吧。

类似这样的一种方式，那么就是分成阶段，OK一个项目有多个阶段来进行啊，你可以类类似这样理解变只既然讲到阶段，我们经常还会讲到一个词呢，叫阶段和关口，阶段和关口叫stage and gate。

就是我们每做完一个阶段以后，都会有一个检查的节点，或一个审查的节点或审批的节点，那么那个审批的节点，我们给它取个名字叫关口的概念，稍微了解一下啊，好后面还有个就是生命周期。

那么生命周期中就是从开始到结束，所历经的一系列阶段嗯，段小路你问的那当然不是啊，不只是这一种啊，你看880视频教程中就会告诉你好多种，你看一下880视频教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章。

你看下第15章好，我们现在是在就是有一些东西都没有去展开讲，先快速去了解这个东西好不好，先快速去了解，有这么回事，具体的每一些细节内容，其实后面会展开讲，那整个建议项目的类型呢，前面已经看过了。

就是你就是你看说是这种做修桥，修路的方项目呀，做房子的项目呀，做软件项目呀啊包括说是做一些航天的项目呀，做各种不同的项目，你其实会发现都都有些不一样，那不同类型的项目。

它就会决定你用什么样的方式来去做开发对吧，这种项目的类型可交付不相同，开发方法会不一样，它会影响你交付的节奏，会影响你交付的次数呃，因为有一些东西他需要快速拿到结果，你只有快速拿到结果。

他才会对方才会觉得比较好，那么你必须是节奏很快的，那也有一些方式它是会可以，你先不要着急，你先搞个两年，你做完两年以后，你再给我呈现一个结果，而这种方式也是可以的，所以每一种东西它的结果。

它的结构其实会根据你具体行业不相同，包括生命周期，那我们稍微展开来看一看，比方说这是一个生命周期，从开始到结束历经的一系列阶段，就是从开始到接到结束，历经了一系列阶段，哎这就是生命周期。

那么在这样一个生命周期的过程中，诶，你会发现说在不同的时候，你要去干不同的事情，刚开始的时候呢，哎去了解一下有什么创意，有什么想法，有什么一些需求，我们可以去做什么事情对吧。

哎这是最开始的时候好做可行性分析，就说这东西能做吗，我们有实力做吗，我们有资金做吗，啊我们有这些个就是这个东西有法律的风险吗，呃有这个什么能够赚钱吗，能够卖钱吗，能够产生影响力吗。

我们会综合考虑很多维度，来去做这些可行性分析，如果说分析以后发现可行，我们就开始做，开始做以后呢，我们就去了解客户的需求，然后基于他的需求来去准备这样一个方案，然后来去做一个圆形的开发，1。

1点的去完成，1。1点去开发开发的原型，其实更多的也是在去获取需求，就关于开发原型，他其实也是获取需求，那关于这个点呢，昨天晚上的这个答疑课里面，我特别讲到这个点，就是有一些同学会说到说。

我目前做的这个项目上，没有办法去获取到客户的需求，怎么办，那么有一种方式就是我们去给一些模型，或者给一些原型，让他去用，他在用这个东西的时候，他能够提出一些新的信息，OK好。

然后获这个原型法它也还是在获取需求为主，到后面具体去开发做开发，或者叫构建建造构建，然后再在后面去落实啊，测试啊，落实啊，这等这是整个生命周期，并且在生命周期中你会发现，其实在不同的不同的项目类型。

我们的开发方法会不相同，如果说这个事情是比较确定的，就说这个项目他是很确定的，比方说我们要去修一座桥是很确定的，那么就用预测的方式来去做就可以了，但如果说他是他想要的东西，他是完全不清楚的。

我们可能会用一种适应的方式，适应型，它也就是敏捷型来帮帮我，把适应型等于敏捷型给敲一下，适应型等于敏捷型，适应型等于敏捷型，其实也就是如果他很多东西不确定的话呢，我们可能会用这种快速变换的方式。

快速拥抱变化的方式来做事情，用这种适应性的方式来去做，OK可能会有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式，增量加迭代就是适应型或者叫敏捷型，那么中间还有一个就是混合，就是你可能在过渡咯。

有一个过渡的阶段，有一些东西它是清晰的，有一些东西是不清晰的，那么中间有过度的话，我们应该怎么办呢，你总得要有一些方式来去处理它对吧，并且事实上我们在做事情的时候。

没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，有一个中间的某个空间来去做某些事情，所以开发方法它其实是一个渐进的过程。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P67：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-中 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，所以开发方法它其实是一个渐进的过程，根据你的需要来去做，而这张图可能会展现的更加直接，这张图我前面讲过没有。

如果是第一次的话，我们稍微稍微先过一下，后面还会展开讲的，就是如果这个项目它的那个需求是变化特别多，讲过是吧，需要变化特别多，那么就是属于变化特别多，如果变化很少，就变化比较少。

还有呢就是他那个交互频度很高，交互频度很低好，那么基于这四个维度来去划分，你会发现这种是预测型，其他三个呢都叫敏捷型，或者呢都叫适应型，有了这样一个区分以后，你就知道那什么叫混合型呢。

嗯只要是预测加增量是混合，预测加敏捷是混合，预测加迭代也是混合，所以混合就是有多种方式去混合啊，还有一种就是说密预测比较多，敏捷比较少，还有就是敏捷比较多，预测比较少，还有就是先敏捷再预测。

也是先预测再敏捷，都是混合，OK这是关于混合，稍微稍微解释一下，那我们在具体做这个事情的时候呢，会跟公司的能力有关系，跟项目本身特质有关系，跟这个项目他所做的一个结果有关系，而不同的结果不同的东西。

我们的搞法会不一样，就还是类类似于，比方说你如果做的东西是很确定的对吧，需求是很确定的，就是修桥修路，那这就是用这种预测的方式来去做呀，你如果说是这个项目的风险非常低，你能够明显知道他没有什么风险。

都是在可控范围之内，那你可能就用预测的方式来去做，都是可以的对吧，但是如果说你的范围非常的不清晰，非常不稳定，那个难度也是很大，太多的，不确定性，那么你可能用敏捷的方式去快速试探，去试错，我们说敏捷呢。

敏捷是低成本快速试错，敏捷是低成本快速试错，那么你用这种低成本快速试错的方式，它来解释这个东西就会又变得不相同，又会变得更合适一点好还有就是项目中的资金，你如果你的资金不能一次打给大家，你只能是分批打。

那就没办法咯，那么你就只能是分批次的打，你就是增量交付的方式来做事情咯，你如果说是可以那种按照某种方式约定的方式，来去一次的打，那就会呃不相同，就可能会更好一点对吧，还有一个就是各种因素啊。

什么进度的制约因素啊，成本的制约因素啊，各种制约因素来去处理事情，这都会有，还有一个是公司，你们公司的文化就是那种压制的文化，或者等级很森严，如果说公司他是那种等级很严，很森严的这种方式的话。

那么肯定是用一种预测的方式来做事情，OK但是如果说公司的这种是一种啊，像比方比方说像抖音啊，或者是这种这种新的公司啊，他会用一种很快速变化的方式来做事情呢，那他的这种扁平化管理。

他这种扁平化管理他的这一种思路，他可能处理方式就会完全不相同，但是这个不相同啊，其实不是因为公司是怎么样，所以不相同，而是说是因为他不相同，所以公司才会怎么样，这个他们之间到底是先有鸡，还要是先有蛋。

没有一个先和后的关系，就有可能你是正好做这种软件行业，就必定会导致这个公司的这种处理方式，是不相同的，他们一定是这种偏扁平化的管理，偏灵活，偏自由度高，对这种方式来去做事情，他可能会是有不相同的。

可以理解吗，所以并不是说我们公司是这样的公司，所以我们才做要做做这样的项目，很有可能是说我们公司是在从事这个领域，从事这个领域，所以我们就用这种方式来去组织会比较合适。

因为很多时候都他都是要去试探试探的去适应，看怎么样去做事，能够更好的去做，OK嗯那这里面给了一个小小的案例来看一下啊，说某一个公司嗯，他要去开发一个网站，他开发的这个网站呢，其实要去给某个社区来去呃。

就是他要去开发网站的话，他更适合做什么呢，他如果要去开发这一网站的话，就可能要大量的去交付对吧，所以开发网站的方式，可能会大量的用这种呃适应的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式。

可能会用大量这种争那种那种，敏捷的方式来去做事情，OK大量用敏捷的方式来做事情，然后呢，还有就是我们有可能会需要去做某一个项目，这个项目呢是要给这些老年人提供某一些服务，他是给某些老年人提供服务的时候。

你会做的第一个版本发布出去，后面又做第二个版本发布，可能又做一些更新，又做第三个版本去发布，第四个版本去发布，那么你做这种类型的项目呀，可能会更倾向于是那种迭代的方式，OK每一轮都会在上一轮的基础上面。

又做一些调优调优调优的方式来去做事情，那他说还有一种项目呢，这个项目这个这个案例是教材上面的啊，这个案例是那个拼搏指南第七版教材上面的，还有一个案例，就是说那社区他说社区要建一个社区中心。

你要去建房子的话，你怎么建，你要去建社区中心，你要去建房子的话，那么你就用预测的方式来做事情，你就完全用预测的方式来去做事情就可以了，那还有一种方式呢，哎说是社区中会有一个模块诶，先做A模块。

然后再做B模块，再做C模块诶，再整合，那么这种方式呢，它就是会用一种叫什么要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一块，然后再做第二块啊，再做第三块诶，再做第四块，用增量的方式来去做事情。

所以他只是给了你，就说给了一个简单的样例，来去表示它们之间的这样一个差异，只是用一种简单方式来表明这个差异，当然了，这个内容的话，因为开始也有同学讲过，说这个这个东西其实已经前面讲过好几次。

大家可以去看前面的课程，也可以直接去预习，你可以预习第14章吧，应该是第14章，第14章应该会详细的去讲，第13会详细的去讲，这个迭代更多的就是说改来改去，就像你们写论文一样的，你们小的时候写论文。

你们以前在念书的时候写论文，改来改去，改来改去，大量去写论文对吧，或者说是啊，比方说领导让你去做一个设计，你设计一版，你又改，你又在设计，又交付，改来改去啊，改很多轮，就类似这个意思，OK好。

这个案例呢它只是会告诉你，不同的方式会有这样一个区别，而增量和迭代我不想跟你去解释，你看一下前面的课程可好，今天不解释了啊，要不然这个地方一直重停留在这里，然后呢还有后面其实也会讲，后面展开的时候会讲。

我们既然都在做一个介绍，你只要知道有这么一个东西就好了，好不好，后面会展开再介绍啊，那么其实整体做事情我们会分到这样几个阶段，前面是启动开始做，然后呢做规划啊，做规划就是做计划，包括范围的计划呀。

进度的计划呀，成本的计划呀，资源计划等等啊，做这样一些规划性的工作，然后接下来就开始去做开发或者做构建，做做事情好，做了事情以后呢，后面会有测试呀，部署啊，收尾他可能会经过这些东西。

但是具体在做开发的时候呢，不同的项目他的搞法会完全不一样，不同项目它的搞法会不一样，他的项目的搞法，就是你看到这四个不同类型的项目，你就知道他的搞法是不相同的，可能会是用增量的方式来去做啊。

你也可能是用迭代的方式，也可能是用适应的方式或者是预测的方式，我先把课讲完以后，我再去给你解释啊，算了我我马上就讲完了，马上讲完以后我再给你解释啊，啊这只有最后一页了，第三个和最后一页。

那我们我们来看一下，就整个关于开发方法中的，这几个成果的检查成果，你看首先第一个，他说与项目的可交付成果相符合的开发方法，你到底是用预测的方式，用混合的方式，还是用适应的方式，用什么样的方式来去做。

会跟这个项目本身的特质有关系，如果说是做软件项目，如果说是变动特别频繁，你就用敏捷，如果不是，那你可能就用预测的方式来去做，这是第一条，你要去看到啊，第二个那个生命周期。

从开始到结束的各个阶段组成这个生命周期，那么生命周期的各个阶段，你倒要做一些不同的事情，它都会有一些对应的要求，你要能够去看你能够达到什么样的一个结果，对不对，要看对应的要求以及达到什么样的一个结果。

那么基于这样一个结果的话，你要做的事情是不一样的，你在前期的时候你去获取需求，你在中间你要去做开发，你在后面你要去做测试，你后面还要去部署呃，要去试运行，不同阶段要做不同的事情。

你只要知道是从开始到结束要做一些事情，并且呢做事情的时候那个节奏是不一样，而这个节奏呢我们后面会有两张很有意思的PPT，好像是在交付那个交付那个知识域中，会有很多的，会有两张很有意思的PPT。

能够让你比较清晰的去看到，关于节奏的这样一个概念，那关于这个关于这样一个开发方，那个就是生命周期和开发方法呢，我就先简单解释到这里。

接下来开始回答你们的问题啊。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P68：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

呃回答一下同学们的问题啊，有人在讲说增量和迭代呃有什么样的关系，或者有什么样的区分，增量的话呢，就是比方说我们去上菜的时候，你点了十个菜，我先做一个菜给你吃，然后我再做一个菜给你吃，我再做一个菜给你吃。

这样的话能够让让对方能够拿到结果，并且去使用，能够拿到结果，并且去使用，这个可以理解吗，先说一个一个一个来，可不可以理解，包括说像有一些小区，他盖房子，他盖了，他要盖50栋房子，他盖50栋房子的时候。

他会先盖三栋楼给大家去卖，然后再盖三栋楼给大家去卖，然后再盖几栋楼给大家去卖，再盖几栋楼给大家去卖对吧，他就是一期二期三期东区西区什么什么之类的，OK这就是一种增量的方式，增量交付呃。

包括你们如果说是有同学做软件的话，你知道有个叫那个呃数据库的备份，叫增量备份，增量备份就是我做了一些东西，我再加一些东西，再又加一些东西，再加一些东西，哎这才叫增量，可以理解吗，这是增量。

而迭代是什么呢，迭代是换了一种方式，迭代是什么，就是你们去写，你你去写论文的时候，你想一想你自己在以前小的时候呃，读读大学写了一个毕业论文，读研究生写了一个毕业论文，你改了多少遍，你做了一遍，交给老板。

老板给你提了一些要求，你再改改了以后你再交过去，他又给你提了一些要求，你又改改了以后又提了要求，你又改改了以后又改，改了以后又改，不断的改来改去还是这个东西，但是改了很多轮能够理解吗。

所以增量和迭代它有区别没有，它还是有很大区别的啊，兄弟姐妹，你可以把迭代理解为就是重新回过来重新改，OK改过来改过去，用这个理解就就可以了，那到底什么是敏捷呢，敏捷就是说增量加迭代。

就说既又有增量又有迭代，比方说你做软件，你想一想你的那个手机的app叫叫微信对吧，微信里面他发布了一个版本里面可以发发照片，搜照片，他又发了一个新的版本，可以去发图片，搜图片，他又发了一个什么东西。

发什么收什么东西，他这是不是一种增量，很典型，就是正面吗，但他同时还是不是告诉你说，我这个版本修复了什么bug，什么bug，什么bug，那个修复bug它是不是迭代，它不就是迭代吗，对不对。

所以才说敏捷是既有增量又有迭代，就这么一个逻辑，而事实上呢，我们现在不会严格的去区分增量和迭代，我们现在是所有的这东西全部都叫敏捷，OK这三个就是234，234我们都会的给它取名字叫敏捷，我说清楚了吗。

兄弟姐妹对，这个是前面讲过的，但是有同学是最近才新加入的，所以给你简单解释一下啊，今天晚上你觉得除了你自己以外，有谁是在热情的参与这个项目，参与这个课程好啊，然后讲一个批叫批判性思维。

什么叫批判性思维呢，百慕大三角洲，但你们有印象吗，我们小的时候，是不是听说听说过那个那个百慕大三角洲，是不是说百慕大三角洲是一个很神秘的地方，飞机飞到这个地方就会咻就掉到那个海里面去。

什么东西就会船开到一个地方就咻就会消失，然后消失的东西就会true到了月球上面去，但是你得要去想一想，这个合乎逻辑吗，合乎现实吗，哎你有这样一个批判性的思维，你在想他为什么会有这种情况呢。

他不就是一个海域吗，而后来的后来才会发现，原来那个百慕大三角洲，它其实并不是真的有这种神奇的魔力，它其实就是一个普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能够去想它是真实的吗，是真的是这样的吗，其实不一定。

其实有可能后来的后来发现什么呢，是别人写了一些小说啊，有人写了一个小说，写了一科幻小说，然后基于这个科幻小说，后来就变得越来越呃，就是有人看到你，你你知道大家都想要赚钱，对不对，有张三写了一个科幻小说。

呃，显得好像这东西很炫酷，马上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也会写小说，你是不是马上就写一个一模一样的东西，你也写一个这个东西，截一个百慕大三角洲，然后后面就越来越多人去写，你知道吗。

所以这个什么叫批判性的思维，就别人说的东西，它不一定是真实的，不一定是对的，你要去能够用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底说的是对的还是错的，OK唉就个意思就这个意思啊。

所以你要去勇敢的去有自己的一些立场，能够去思辨，有思辨的能力，能够去想别人说的这东西是对的还是错的，而不是人云亦云，那包括说有人说啊，那个偏僻考试很容易，我只学习了三个礼拜就考过了，你信他还是不信。

你是要信他还是要信我，有没有可能他说的是对的，但是你却不不可以信他，绝对有可能他说的是对的，因为我有我是不是有跟大家讲过，我说过我们的学员群体其实差别很大，有一些是九零后，零零后，就是有同学是98年呐。

99年呐，2000年的，甚至有2001年的同学，我有些学员是去年的学员，他就2001年的都有，那有没有同学是50岁的，40多岁的，有些同学是职场小白，那也有一些同学是职业的职场的高管。

今天加我的同学里面，加我微信的同学里面就有两个同学，一个同学是一个一个一个比较大的，一个企业的那个常务副总，还有一个同学说他自己有50岁，那我以前还教过一个同学，说有60多岁都已经退休了，63岁了。

那大家的这种情况是各不相同的，那有没有一些人，他在外企业或者在一些合资企业，他的这种管理的方式就跟敏捷，就跟项目管理非常相似，所以他不需要太多的去学习，你有没有这个实力，你有没有这个这个条件。

你要去考虑考虑，对不对，OK所以他说的可能是对的，但是你不要去信，为什么呢，因为你跟他的环境是不相同的，你跟他的场景是不一样的，知道吗啊这是这样一个点，所以你要有批判性的思维去思考这些东西。

去思量这个东西，不要人云亦云，哈哈那个潘路冰，你怎么这么棒，你怎么都记得我说的这句话，又要给你点个赞啊，这个牛逼了啊，好然后再来回答一下问题，回答一下问题，就是有同学说。

老师能不能再讲一个混合型的案例呃，我刚有讲过说做机房对吧，你要去给别人去建机房，你还要去建一套管理系统，那么你建机房的话，那基本上就是完全用这种预测的方式来做事情，但是你建了一套管理系统呢。

有可能会用敏捷的方式来去做事情，那么这种情况下是不是预测加敏捷，就是你这个项目既有预测又有敏捷诶，那这就是混合，那比方说你有没有可能说做某一个项目，那个就算是做一个软件开发的项目啊。

那另一个开发项目的话，大部分地方其实都是很清晰的，都是很确定的，但是有一部分的内容因为种种原因，他还不是那么的清晰和明朗，那么那种很清晰的地方，你都可以是用预测的方式来去搞事业，但是那些那些不太明朗的。

你是不是有可能会需要用敏捷的方式和思路，来去搞事情，这样的话它也是一种混合，可以理解吗，这也是一种混合，那敏捷本身是从精益的这些思想，受受精益的启发而来的，敏捷是受精益的启发而来。

然后只是说后来更多的会把它转转向到，搞成一个什么呢，把它转向到做做这种敏捷的方式，接下来回答大家的问题啊，啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题，如果你觉得你有事情，你可以先撤退了。

然后呢如果说呃你想听的话。

我我来跟大家简单回答一下几个问题啊。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P69：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下02 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题好，首先第一个问题是张雪同学问了一个，说我的社交能力很差怎么办，社交能力很差，那到底是什么原因导致的，这个需要去了解一下是什么原因导致的。

社交能力很差，是你本身不愿意社交，不乐意社交还是不会说话还是什么情况，你要有个具体的场景，比方说也有一些同学他不愿意社交，但是他很很OK啊，他很自得其乐，我不愿意社交，我不社交。

我就是自己就自得其乐也是很好的呀，为什么需要社交，那我做技术性的工作，我做技术性的工作，我能够把这个技术性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把这个卷饼卷的非常漂亮。

你们有没有看过说有人他会摆那个餐盘，十个餐盘一甩就甩到那个桌面上，他可以做的很牛逼，那可以啊，我为什么非得要去社交呢，但是如果说你很想社交，你又不知道社交，而这是另外一个话题了，跟客户聊天不知道聊什么。

那你就聊业务呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊业务上的事情，OK并且把你的业务做的非常漂亮，把这个业务做的非常漂亮，把这个跟这个业务相关的对，还对有个同学给了一个很好的信息。

你增加你的词汇量，就是你增加你关于业务上的词汇量，和增加管理上的词汇量，你能够比较好的比较漂亮的去去去去完成的话，他会很服你，他足够服你，他足够服气的时候，其实你不擅长于沟通，也变成一种优点。

就是当你变得很牛逼的时候，你不擅长于沟通，你甚至有点社恐也变成一个优点，别说哇，哦这个你们有没有看到一个有一个叫韦神，是是北大的韦神，是不是别人会觉得他很牛逼啊，觉得他很很那个呀，他有需要那么多社交吗。

其实所以有的时候这个社交就是看你的需要，你自己如果觉得你需要社交，你就做社交的事情，但如果说你的职业并不需要你那么多社交，你为什么需要社交，就像我不会喝酒，我不觉得我不会喝酒，就是一个多么大的一个弱势。

我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做项目经理的时候，我也不能喝酒，那时候我的老板，首先第一个是不太需要去陪客户，不太需要喝酒，第二个呢是偶尔的时候，偶尔跟客户一起喝饭吃吃饭。

吃饭的时候，我的领导他也会跟我讲，他也会跟客户讲，他说呃那个小罗喝不了酒，因为他知道我喝不了酒，我确实喝不了，那我现在我现在做了换了这份工作，我不需要去陪客户喝酒呀，对不对。

你做一份能够满足你的这个适应你的就可以了，为什么非要跟别人一样呢，为什么要非得跟别人一样，但是如果说你自己很想要去做社交，那你可以尝试着去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同学同事朋友来成为朋友。

OK可以去成为朋友，VIC说那个项目经理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做项目经理啊，你觉得销售需不需要社交，你觉得销售需不需要社交，销售需不需要喝酒啊，我们我们先说那个啊啊我们换一个词。

假如说喝酒这个东西，我们说销售需不需要喝酒，很多人都会觉得说销售一定是需要喝酒的，但是我曾经见过一个朋友，他做销售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎么请客户吃饭，他做的是一个什么呢。

他当那当然也是很多年以前吧，实至十多年以前，他就是专门做那种传感器，哎现在已经是下课了啊，同志们，现在已经下课了，他做传感器那种业务，就是就是把国外的一些传感器卖给国，卖给国内的一些一些这种高校啊。

科研科研机构啊什么之类的，那些人，他也不太需要你的这个社交的一些行为，不要不太需要你的这种东西，你只要做的这个传感器是足够足够，OK足够牛逼就很好，所以有些东西其实你就说你这一方面不行。

你在另一方面变得很强大，当你在另一方面变得很强的时候，你这方面不行，也变成一种好可爱，好有趣，好有意思，所以你还是要想办法让你的长处变得更长，你不要总是想着去补短板，我觉得补短板这个社会不太流行补短板。

你更多的是要去发挥你的优势，发挥你的长处，让你长处变得更长嗯，哦我看到图凯已经给了一个很好的回答，多读书，多接触，多了解知识，没事的时候看图口秀，哎这也是一个很好的一个点，但是如果说你本身不乐意社交。

不愿意社交的话，就那就不太需要好呃，来先回答一下同学问的问题啊，就是嘴巴跟不上思维怎么办，嘴巴跟不上思维，哎呀你可以去看一本书，叫推荐你看一本书吧，推荐你看一本书叫什么呢，叫叫金字塔原理。

在金字塔原理中，他会告诉你，就是我们去讲一个，我们去讲话的时候，你在脑海里面快速的去过一过，你在脑海里面快速去过一遍，这些事情能够有一个12345，当你脑海里面有一个12345的时候。

即便你说话说的很快，你也能够说出来很很有条理，很有条理，但还有一种方式呢，就是说先不要说对，先停一停，你先不先别说，OK你说话之前你先稍微过一过也是可以的，那我有的时候其实也有那种说话，说的很快的时候。

说话不过脑子的时候，但是你如果有些重要的事情，你就会稍微思虑一下，对不对，你稍微思虑思虑，然后再缓慢的去说，当然如果你能够真的去养成一种习惯，就是凡事能够想个123123123，那样的话。

你你说话一定不会太差，不会太差，就是有些时候那种说话，不需要说说的有多么的优美，但不是不是说非得要有多么的优美，但是你一定要能够有条理，当你能够有条理以后，其实没太多问题啊，然后再看一个啊。

就是郑春青同学问的说是880，听完以后练习练练习题还是做章节练习，还是知识点，你先做章节练习题，然后顺便可以做知识点练习，就可以做章节练习，也可以做知识点练习，你可以这样去做呃，知识点练习有很多。

你不要求自己一次做完，你可以做50个啊，再做50个，你稍微记录一记录，这种方式是可行的啊，然后看一下啊，干系人中途退出，是不是可以理解为他不再是干系人呃，怎么讲呢，他不再是重要的干系人。

只能说就是我们在讲干系人的时候，我们是不是有讲过很多有有一个区间对吧，有个区间是权力比较大，都是同时利益也很大，他现在从这个项目中退出了以后，他不是一个重要的干系人，但是你保不齐，他可以给你一些助推。

他在客户面前说说好什么好话，就能够让你变得更牛逼，有没有这种可能性，非常有可能，对不对，所以只能说是他可能不再做一个重要的干系人，但是你也不要，就是我们也不要做那种过河拆桥的事情，不要说嗯他他在的时候。

我就对他笑脸相迎，他不在的时候，我就这呃这种方式就不太好了，你还是就是真正的在做项目管理的时候，你其实还是要做一个好人，能够能够能够相对来讲搞好关系吧，这关系怎么讲呢，就是让别人不讨厌你。

至少至少尽量的让别人不讨厌你，这个还是很重要的，呃，27页说甘先参与活动，始于项目开始之前或项目开始之时，那中途加人怎么理解，干系人可以有很多，我们在后面会专门有一个章节，就是你看一下目录。

你看一下今天我在群里发的那个东西，目录目录里面有有专门有一段，就是讲干系人管理或叫相关方管理的，就是专门有一课就是讲肝性管理，内脏会展开来讲，但是你现在问的话，我现在可以跟你说一下。

就是在项目还没开始的时候，就有一些人默认就是这个项目的干系人，比方说领导客户提出这个事情的人，他就是项目的干系人对吧，那还有呢还有就是在做的过程中，不断的会发现新的人可能会是项目的干系人。

包括项目快要结束的时候，又有一个新调过来一个领导，他也是这个项目的干系人，所以各种情况他都会有，都是下面的干系人啊，都是下面的干系人，好看一下呃，杜志涵同学说的，杜志涵同学说的说，有一个问题要请教一下。

项目是团队自组织完成的话，那么项目团队应该由谁去组建呢，那当然还是有领导啊，肯定有领导嘛，有人去传这个团队吗，没有人去管这个团队，那个那个得了得，他是有人去管这个团队，但是他不会不会去微观的管理。

他不会去微观的管理，而是会去授权的方式，就把单能够把大家给拉起来以后，就授权给大家，让大家去自我管理，但是一定是有领导的，你要真的完全没有领导，怎么可能对吧，呃干系人的优先级。

我们在后面会专门有一章叫干系人管理，在另一张在展展展开讲，再展开讲好不好，呃，在这个点上面的话呢，就是说我看一下啊，就是相对来讲，如果说我们如果说我们用一个简单的一个框，用一个简单的框架的话。

他肯定是第一优先满足的，OK第一优先满足的，然后这个群体呢肯定是第二优先满足的，然后这个群体是第三，然后这个是第四的，这是它的一个优先级，这是一个优先级，OK好，最后还有一个就是现在公司的领导。

特别喜欢挑技术方案的次，怎么办，嗯这个怎么讲呢，我跟你分享一个，我跟你分享一个我自己的亲亲身经历的故事，看会不会对你有一点点启发啊，就是我们在职场中其实都会经过很经历，很多项目。

也会经历很多人经历很多事，曾经有一个项目客户对我特别挑剔呃，经常会就反正对我都很挑剔吧，然后那时候呢其实我过得也很不也不是很愉快，也不是很愉快，但是事后就是多年以后，我再回想我在哪一段时间进步最快。

就在那个最挑剔的客户手下，我进步最快就是当他在给我挑剔的时候，其实是能够帮我发现我所忽略的问题，或者我所遗漏的问题，所以这些人虽然会让你觉得很讨厌，但是他有可能会让你很快的进步，你想一想。

如果说你的方案真的做得足够牛逼，他可还能挑的出刺来，既然他还可能可以挑的出刺，是不是表示你还有改进的空间，改进的机会，所以你如果你能够想明白这个事情的话，你可以把它当做是你的一个测试。

把它当做一个你的测试人员，OK这个测试人员在帮你测试，帮你成长这种方式，你再去思考这些东西，你可能会变得感激他，你可能会有点真的想要去谢谢他，Ok，所以所以很多时候别人是在帮我们成长，当我当我的次。

当我的这个问题，我这个方案的问题很多的时候说明什么，说明我还说明我还有很多进步的空间，我还有很多进步的空间，我能否下一次再做第二个，再做一个方案的时候，我可以把上一次所有犯过的错误都不再犯一遍。

就不再放了，那些错误不再犯的话，你一定会变得很牛逼，诶这就是一个复盘的力量，你要不断去复盘，然后去回顾，去自我成长，就会变得很牛逼，当然了也有那种很讨厌的人，讨厌的人，那是另当别论了，讨厌的人的话。

那你有什么办法呢，有些时候讨厌的，那你只能是说你尽量跟他少一些的，少一些互动哦，嗯有的时候你能躲就躲，躲不了，能躲都躲不了的话，那也没办法，那反正你领这份待遇，领这份工资稍微受点气也是正常的嘛。

那别人说你几句，骂你几句，你拿了拿了这个呃，几万块钱也是可以理解的嘛，是不是，好再看一个啊好然后有一位西餐用户同学说，罗帅老师先学八八，先学习880，再来听直播课吗，建议是先看880。

看过以后你会打个底子，其实很多内容在880中都有讲过，在很很多内容在880里面都有讲，所以建议大家去学学的时候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群里面所发的那个文件，在群里发了个对照的文件。

那个那个那个excel表格去看，那这样可能会更好一些，因为有可能有一些东西就是你完全不了解的话，但如果说你本身有很多很丰富的工作经验，就你本身自己的经验比较丰富，那么我可能讲的东西你都能够理解。

那也有一些同学本身自己没有太多的工作经验，或者没有太多的项目管理的经验的话，你听这东西很辛苦的话，那你一定要提前去勤能补拙，那一定要花时间和精力提前去预习会更好一些，会更好一些。

但我是会建议每个人都要自己，你都要预习一遍啊，是是是这个建议嗯，嗯对啊，然后再来看一个呃，呃就说他的挑刺是不相信下面的员工，那他不相信下面的员工的话，其实那你就要去，我们就有一个叫什么批判性思维。

你要通过这种批判性的思维，你要通过这种批判性的思维去看他的这个挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改进的地方，还说他是为挑刺而挑刺，其实你已经做的足够好，他就是那种个性，我们说人的这种这种信念也好呀。

这种价值观也好呀，还有这种一些处理方式，有些人他就是很散的一种习文化，有些人就是很积极向上的文化，那么每个人这种习惯性格不相同，你看他是属于哪一种，你在有有针对性的来去来去应对它，来去应对它，好。

然后干系人优先级是优先看权利，还是优先看利益呃，这个没有绝对的优先，但是权力大的人肯定是更重要，权力大的人是不能得罪的呀，权力大的人是不能得罪的，权利大人是不能得罪的，好，然后池先生说。

刚开始学习每日试题是否有必要刷，没必要没必要没必要没必要，因为那个每日试题呢他是打乱顺序的，是打乱顺序的，所以目前还不在那个状态啊，大部分都是你没学过的，暂时可以不必要，暂时就看880视频教程。

或者是刷一刷章节练习题就可以了，然后JS说不会拍马屁，有的时候要怎么做和说，但碍于价值观无力行动，嗯有的时候是这样的呀，就说我不想撒谎，但是我可以不说话，我我我不想撒谎，那我也可以不说，我可以选择沉默。

我可以选择不说，对吧呃就像有一些东西你你不说出来，你不讲，你也没有撒谎呢，他也也在，还是赢，还是符合你自身的价值观，不一定非得要去拍马屁，其实职场上有一些岗位，肯定是需要拍马屁的能力和功夫的。

但并不是每一个岗位，并不是每一个岗位，很多时候还是靠实力，你有足够的实力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不说赚大钱，赚小钱过生活只是没问题的啊，就只要你有实力的话，呃过个小生活是完全没问题的。

你你这个点我希望每一个人都可以，我相信每个人都能够理解，所以并不是每一个工作都是需要靠靠靠，靠这种逢迎拍马的方式来去完成嗯，尤其是技术感，尤其是那些技术感，你真的是靠靠你自己的实力就可以了，好。

然后是薛慧与同学说，看书会看懵逼怎么办，看书看懵逼是很正常的呀，这些书里面全部都是不说人话的，全部都是适用，用那种一种很莫名其妙的这种语言在表达，所以才会建议大家看880视频教程来预习。

看了听老师的课程，让老师讲给你听，你再去翻书，你就会变得很容易了，你没看过没听过课程，你直接去看书，就是会很懵逼，这是很正常的，因为这是这这是这一这一类课程的特性。

所有的这种这种类型的这种书籍都是不说人话，都是不好看，正常啊，好啦，同志们，要不我们今天晚上就先到这里了啊。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P6：1.1什么是项目、项目管理的发展历史 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，项目管理的引论部分，也就是我们会对于项目管理的一些基础知识，进行讲解，那什么是项目呢，其实我们在生活中。

你说修一条铁路是不是一个项目，你说修一条公路，建一栋大楼，你说修一个公园，你说是造一台笔记本电脑，你说去研发一款手机APP，他们是不是项目都是的，其实项目呀我们看到这些包括建金字塔呀，修长城啊。

建一套北斗系统啊，然后说是2020年新冠病毒肆虐全球，让我们去研发一款疫苗，它也是一个项目，我们说去搭建一个云平台，写一本书，以及哪怕小到做一顿饭，都可以当做一个项目来对待，简单来讲就是万物皆可项目。

当然啦换一句话就是项目皆可管理项目，它的官方定义是这样的，说，要去创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，这里有几个关键词给大家做一个简单解读，首先他所创造的可以是产品，可以是服务。

可以是成果，比方说我们要去做出一台电脑出来，做出一个app出来，这就是做出一个产品，你要修一条铁路出来，它也是一个产品，而要去做一个服务，比方说你要给朋友们提供一个婚庆的服务，提供一个餐饮的服务。

包括说现在老师要给你们提供一个培训的服务，诶这是一个服务，那如果说我们要去提供这样一次服务，它也是一个项目，以及包括后面有一个叫成果，这个成果怎么说呢，以前我跟中科院地理所一起有合作做过项目。

那当时科学院的那些研究员们，他们的一些研究就是关于比方说呃，大气污染程度的变迁呢，冰川融化的这些变迁呢，啊包括说是那个土地的植被覆盖呀，然后土地的这样一些使用的变迁呢。

那这些东西它可能会监测到大量的数据，甚至有可能从此而推演出一些模型，当然也有可能说连模型都没有，只是一些数据，那这样一些研究呀，观察测量的结果，它其实跟后面去做生产还有很长一段距离要走。

但是做出这样一些成果，他也同样的是一个项目，也就是说，国家同样要为这样一些项目拨付大量资金，供他们去做研发，做研究，所以不管说是做出一个产品也好，或者是提供一些服务也好，还是说是得到一些成果也好。

它都是项目，并且这每一个项目呢都有独特性，什么叫独特性，也说是这个项目跟那个项目，它们之间是有一些区隔开来的东西，是他自己独一无二的东西，虽然说可能你建这一栋楼和建那一栋楼，都是用的那个钢筋水泥。

混凝土，也是用的材料可能是一致的，或者说你们去建这样一条铁路和那条铁路，都是使用了同一波工作人员，但是每个项目在做的时候，它的环境不相同，它的这些具体的设备，材料用的东西会有一些差异。

所以他做出的过程中，会遇到一些很多自己这个项目本身所具有的，这样一种特殊的情况，因为这种特殊情况，因为这样一个独特性，它同时会导致一些不确定而不确定的信息，可能会导致项目有风险。

所以我们在做项目管理的时候，其实是要去管控这样一些风险，所以是每个项目本身都是独特的，独一无二的，其实你换一句话来讲，就像古人说过说，事实上没有两片完全相同的树叶，那也就没有两个完全相同的项目。

而至于项目中的最后一句话，说是进行一个临时性的工作，什么叫临时性呢，这里要给大家去澄清一个概念，它指的是那个时间是有开始，有结束这个临时，它并不代表说时间很短，它是说有开始时间，有结束时间，这叫临时性。

比方说你造的那个三峡工程可能持续了很多年，比方说像阿波罗登月计划，它持续了很多年啊，那像我们说要继续这样把那个啊神舟10号上天，可能也持续了好些年，那这个持续的时间有可能会很长。

但是呢它项目本身是有开始时间，有截止时间，那就是它一个临时性，每个项目都有临时性，已经了解清楚项目，我们也知道说你要去啊开发一个手机APP，你要去设计一台电脑，你要去设计一份图纸，你要去建一栋大楼。

它都是一个项目，哪怕说你要去做一顿饭，都是一个项目，那项目管理是什么概念呢，而项目管理啊，其实简单来讲就是把这样一些项目给办成，把这事儿给办成的这一套方法论，其实原则上来讲。

每一个人只要你有办法能够把这个项目给干成，那都是好的，但是我们为什么还要去学一套科学的，结构化的项目管理知识体系，是因为这样一种方法呢，它能够通用于绝大部分的项目，能够比较好的去复制迁移。

这种方法你可以用它也可以去使用，而有一些特殊的方法，有可能说你用起来很好，但是别人用他就用不了，有这种可能性，所以我们才来去学这样一套项目管理的方法，那关于项目管理，它其实它来源呢，其实真正被提出来。

是在上个世纪的40年代的时候，是美国有一个叫曼哈顿计划，也就是原子弹爆炸的这样一个计划，是这个时候才第一次提出了关于project management，就是项目管理的这样一个知识。

然后后来被中国的华罗庚教授引入到国内，然后当时叫统筹法优选法，而后来到上个世纪60年代的时候，美国它有一个阿波罗登月计划，这个计划的成功，使得项目管理的这样一个一个方式风靡全球，当时是什么情况呢。

其实在上个世纪，苏联和美国他们就是两个大国，然后他们之间会有很多这种竞争呃，大家知道那个美国它一边是太平洋，一边是大西洋，所以它的这个地理位置其实还比较好，就是别人如果是要跟他打仗的话。

他是占据了一个很好的一个地理位置，别人是从陆地上过来，也很难攻他，然后从水上过来也不好去攻它，但是当时啊苏联和美国，他们之间也会有这一个关于太空制空权，如果说谁能够去抢占了这样一个制空权。

那么它可能会更加安全，在国际上更有话语权，所以当时他们就展开这样一种制空权的，这样一个竞赛，可是在这个事情过程中，美国人他一直都以为自己是呃在走在最前面的，直到在1957年的时候。

苏联发射了一颗叫斯布托尼克维卫星，当他的这样一颗卫星发上天的时候，美国真正感受到了斯普特尼克危机，有了这样一个危机，他就是说那我们一定要想办法去抢占先机，可是他的先机一方面是能够把卫星送上天。

第二个呢是能够把人送上太空，第三个是把人送上月球，可是第二件事情把人送上太空，也是苏联抢占了先机，所以当时美国就会变得更加有危机感，所以他们就是在上个世纪60年代的时候，是由他们的总整个总统然后颁布。

然后全国呃集了很多人，集了30多万人，然后是花了225亿美金，然后是历时了十多年的时间来，去组建一个阿波罗登月计划，最后成功了，大家也都知道啊，后来这样一个宇航员在月球上说，我的一小步是人类一大步对吧。

而事实上呢这一套体系它之所以能够去成功，能够去集结那么多的科研院所，能够那么多的高校，那么多人一起去做事情，有大量的这种事情的这种分工啊，协作呀，并列呀，并行啊，所以这个时候使得项目管理。

这样一个概念会备受推崇，而从军事，很多时候很多事情啊都是从军事的方面，然后用的比较好以后呢，就开始慢慢的转到民用，所以到了后来在80年代的时候呢，就是已经开始真正是用在生活中的。

或是工作中的很多个方方面面，而咱们的这一套体系也是从这里来的，是从那个阿波罗登月计划以后，后面就逐渐形成两个关于项目管理的流派，一个呢是美国为首的。

就是美国项目管理协会project management institute，他这一套来的也是PMP这一块，也就是我们正在学的这一块，另外还有呢是以欧洲为首的这样一个体系，是国际项目管理协会的这一套。

他们两个其实本质上有什么差别呢，其实大体上是一致的啊，没有什么特别本质的区别，只是说很多时候看谁是能够去占山为王，能够去占一个山头，能够就是被后世人所铭记对吧，所以我们了解了一下他的这样一个历史以后呢。

我们可能会更清楚的去知道说，那到底怎么样去做项目管理，但事实上，项目管理，是不是真的是从这个时候才开始有的呢，其实并不是啊，其实并不是，你想中国古代修万里长城，你一定也听说过很多长城上的那种砖块。

它都会有一个记录记录，说是从哪个砖窑里面生产出来的，是哪个工人负责的，那这一批砖如果出了问题是能够去找到，或者能够去追溯到对应的那个砖窑，对应的那个生产人责任人，这就是一个项目管理的一一个思想啊对吧。

然而项目管理事实上呃，我相信你一定听说过韩信点兵这样一个典故，那当时刘邦问韩信说哦，你觉得我可以带多少兵呢，然后韩信就说你可以带10万兵，那刘邦就问韩信说，那你自己呢你可以带多少兵，韩信就很自信的说。

韩信带兵多多益善，那你想你作为一个将军，你跟皇帝，你跟老大说，你自己带兵比他还牛，你不是找死吗，那当时刘邦就说嗯，那我只能带10万兵，你能带多多益善，那你是不是比我还厉害。

那当时韩信就说他说您是降将之才，而我呢是将兵之才，也就是说你是能够去统帅这些帅将，而我呢是可以去管这些兵，那我们去管兵的方式，其实我们项目管理很多时候就是降兵，资产的这一套。

就是我们去跟这种基层的同事一起去互动，然后去带领他们一起去完成项目，咱们是要干的这样一个事情，我们是做这样一个降兵之才要干的事情，那我们到底要怎么样去降兵呢，我们怎么样去做好项目管理呢。

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大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢，我们花一些时间来一起看PMP课程，第四章项目绩效预规划，绩效预规划也可能叫计划，其实规划呀，计划呀它就是一个单词啊。

其实都就是一个单词，就是plan，那么也就是说关于做计划的这个事儿，我们专门去把所有跟做计划相关的事情，把它放到一起来来说一说，你看一下规划绩效率，它是要干什么，整个规划绩效率。

它设计的是为了交付那些可交付成果和结果，我们去他所所需要的这些初始的，以及持续进行演变组织的一些相关的活动啊，这个词好拗口啊，就是为了去交付某个结果，所需要一些初始的活动以及持续的活动。

那我们需要把那些东西给拎出来，所以呢整个绩效预中我把这一句话给圈红了，就是我把它改了一下啊，你们如果说有一些同学手上有新的讲义的话，我把这句话我把这一句话给全红了，就是说整个做规划绩效与，其实目的。

就是能够去做出一个有一种交付项目成果的，一种整体方法，就是给到一套方法，能帮助我们来交付可交付成果，可以理解吗，就是咱们这个计划就是你做了一个计划，你这个计划能够帮助我们去交付可交付成果。

就是能够去完成这个工作内容，这是这样一个交付绩效育，他有规划计教育他要干的事情，我们来读一下啊，有效的去执行这个规划，绩效率的话呢，他说产生预期的结果，第一个是有条理的统协调一致的。

经过周密思考的一些方法推进，那不就是说做一个这个计划，这个计划能够经过领导们的同意，能够论证过的计划啊，对吧，给的是这个，然后呢是有一套能够交付成果的，这样一个整体方法，就是一套技法。

能够对于这些东西来不断的做出一些，演变的说明，OK有一堆信息来告诉我们，如果发生一些改变，发生一些变更，我们可以怎么做，可以怎么做呢，如果是预测性的项目，你就有变更走流程的方式来做，如果是敏捷型的项目。

你就用拥抱变化的方式来去做，总之呢你只要有变化，我有都有一套规范来去应对着好，然后就是规划所需要的这些时间，OK那不就是进度管理吗，然后规划足够的对信息来去管理相关方的期望，就是其实是沟通管理啊。

其实是沟通管理，就是相关方他需要什么东西，我们可以通过什么样的方式，来让他去获得这样一些东西，然后这样的话他心里面是踏实的，还包括说有一个东西是能够对计划进行调整，也就是说咱们这里做的这个计划。

计划赶不上变化呀，他可能有一些需要去改的地方，那么如果有改的地方呢，没关系，不要怕，我们在这里也包含，专门有一套能够对于这种计划进行调整的计划，也在这里面，OK这是规划绩效率，他所关心的东西。

那整个规划计划里面有这样一些名词，我们来提前认识一下，当然我们后面会展开啊，比方说关于估算，我们会在成本管理中去展开，关于精度，精度和那个就是精确度和准确度，我们会在质量管理中展开赶工，快速跟进。

会在成本会在进度管理中展开，然后预算也是在成本管理中展开啊，但是我们先来认识一下，先来稍微认识一下，首先什么叫估算呢，就是我们可能会对于要做这个事情，咱们得需要多少人力资源去完成对吧。

我们需要多少人力的投入，我们需要多少物力的投入，我们需要多少时间的投入，以及我们需要多少成本的投入，这些东西咱都要做一个估算，而这个估算呢它其实不是一个精确值，是一个大概的值，也就说是一个近似的估算啊。

这要个近似的估算，首先会先认识一下，我们我们今天都是先过一过啊，啊先做一个大致的估算，然后呢还有一个叫预算，那预算呢其实就是说经过批准的，谁来批准，领导们批准，经过领导们批准的这样一个估算啊。

前面讲了一些定语，对什么什么什么什么什么做活动的，其实也就是咱做好这个项目得花多少钱，得投入多少钱，得这个东西的估算，然后如果是领导们批准同意了，他就叫做项目的预算，OK这是这个词。

然后再来看两个词叫准确度和精确度，那准确度和精确度呢，我们直接看这张图片可能会来的更清晰一点，耶耶耶耶耶耶耶，讲了算了，他这没有讲准确度，首先说一个准确度，什么叫准确度呢。

就是咱们做的这个结果它能够接近于真实值，做的这个结果能够接近于真实值，这个呢叫很准确，就是准不准确，就离这个真实值靠的是不是很近，叫很准确，那什么叫精确呢，精确就是我做了很多次估算，那估算的很聚焦。

我每一次的估算它都离这个结果都比较相近，相似，就结果很聚焦，那么这种呢叫精确，这个我们在质量管理中还会再展开来说一，说好再来认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这两个词它们是干什么的呢。

就是当进度有落后的时候，我想要去压缩进度，那我要如果要压缩进度的话，我该怎么办呢，我要通过用什么样的方式来去压缩进度呢，一种方式是通过赶工的方式，通过赶工就是增加资源，比方说我多安排一些人手过来。

来帮你完成这些工作，这样的话可以做的更快对吧，人手越多的话，人多力量大嘛，人手越多对就是这样就会比较快，这是一种赶赶工的方式，还有一种赶工的方式呢，虽然我不能够多安排人手，但是可以加班呢。

你本来只工作八个小时，那么996是福报，让你工作十个小时，你就多来一些时间，你每天多两个小时，你四天就多了八个小时，你四天就相当于多出一天的工作出来，所以这也是赶工，不管是加资源也好。

还是延长工作时间也好，这都是在做赶工的这样一种进度压缩的方式，那除了赶工这种方式以外呢，还有另外一种方式叫快速跟进，那快速跟进它是什么意思呢，本来说好了，这个事情是做完A然后再做B做完B再做C。

做完C再做D本来是一串一串轮着来的对吧，但是现在呀觉得时间来不及，来不及，怎么呢，A还没有完全做完的时候，B就已经开始了，B才做了一点点，C就已经开始了，就他们就是嵌套着来进行。

就是能够去原来是这样来去做，这样来去做，这样来去做，现在是这样来去做，这样来去做，这样来去做，OK现在是这样来去做，就顶着顶着来的这种方式，这就是把原来串行的事情，咱们现在并行并行的方式来去开展。

对这就是快速跟进，好我们把这几个词稍微认识了一下啊，你有一个简单的印象就可以了，没有咱们在这里没有去展开来讲，然后接下来来看到整个规划过程中，其实我们去做计划呀，有意一些项目。

你是可以一开始就清晰的目标，就开始做一个非常详细和细致的计划，但是并不是每个项目都有这种机会哦，所以还有一些项目呢，我们是一开始做一个叫高层级的规划，什么叫高层级，其实就是颗粒度比较粗。

就颗粒度比较粗的计划叫高层级的计划，可以理解吗，就是很大颗粒啊，大颗粒，大颗粒就很大颗粒的计划叫高层级的计划，一开始做了一个高层级的计划，大概列出来，我们可能啊要做什么，要做什么东西。

然后再往后面去慢慢去细，怎么细化呢，啊到后面去做一个列出一个愿景是什么样，然后再去做商业论证啊，再去做项目章程啊，再去做那种发布计划呀，再去做迭代计划呀，就一点一点的去往下面来。

所以他有可能会是通过一种某一种方式，来去做出一个计划，但是这个计划呢可以是一开始就很很细致，但也可以是一开始很粗略，对很粗略，很大框架，然后慢慢做着做着逐渐的去清晰，这都是可以的，OK这是都是可以规划。

所以你看整个规划的目的就是积极主动去做定，制定一些方法来帮我们，对于后面如何去创造成果来做指导，就是你做了计划以后，后面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班的去做，就能做出结果来，这是规划绩效率。

他在干的事情，OK那整个规划绩效与里面呢，他说其实有很多东西需要去考虑，比方说我们要去做一个估算，估算什么呢，我们要去估算他的时间呢，我们要去估算它的成本呢，我们要去估算它的资源呢。

但这几个词是我后来加上去的，因为我觉得加上去以后，你可能会看的更清晰啊，所以我们需要去做一些，这也是在做规划的事情啊，我们还要做什么呢，我们还要做一些预算，预算由哪些东西组成呢，也要去搞搞清楚。

还有就是关于进度，进度规划，那我们做进度的规划的话，有些什么样的步骤，第一步，第二步，第三步，第四步，让我们搞搞清楚做进度的规划的步骤是什么，还有给了一个词呢，就是规划的交付，什么叫交付。

其实关注的是范围，也就是说我们最后要交付一些什么东西，交付什么东西呢，这就是我们项目的范围，把这项目的范围给搞搞清楚，所以开始有同学在问说啊，变化很变化很大，对样子看上去变化很大。

但其实你如果仔细去看明白以后，发现他内里的逻辑还是一样的，内在的东西还是一样的，它就是一个新瓶装老酒，就这么一个东西啊，好那我们一起来展开看一下这几个点，做规划的时候，首先是交付，交付什么呢。

你要关注的是范围，关注的范围，什么叫范围，就要要做哪些东西，不做哪些东西，这个就叫范围，要做哪些东西，不做哪些东西，这是范围，并且呢我们一般是说做且只做所要做的东西，所以规划的时候我们就需要去搞。

搞清楚我们的范围范围，包括项目的范围，也包括产品的范围，这个呢在是那个范围管理那一章会展开讲，但是你先了解一下产品的范围，他就是说我这个产品需要什么呃，服务啊，需要什么特性呢，需要什么功能啊之类的。

比方说你要装修一个房子，你要的东西是什么样子，最后呢基于你所要的东西，我给你做了一个效果图哇，那个效果图非常漂亮，像一个皇凡尔赛宫殿一样的漂亮，那就是你的一个产品的范围，那项目的范围呢。

它是说我为了去交付这一个凡尔赛宫电，我需要去具体做哪些具体的工作，我为了去交付这些东西而必须完成的工作，比方说我可能需要去在地下面挖一个渠，挖一个孔啊，然后在里面去埋一根电线呐，然后上面搞一些水泥啊。

还要去找平呢，然后还要去贴贴地砖呢，我要做很多很多具体的事项，那些事项呢在这个效果图中是看不到的，就是在效果图中是看不到的，你需要去你需要去一点一点去做到，那么这些呢就是项目的范围。

或者咱们可以理解为叫施工图纸，就我的这个施工图纸能够告诉你具体怎么做，所以你现在要认识一下，我们去做规划的时候啊，先搞搞清楚我们的范围。

包括产品范围。

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然后呢再来认识一个叫估算，估算呢就包括了估算他的一个时间呐，成本呐，人力资源，人物资源啊，实物资源，那这种估算其实我们先来认识一个点啊，就是任做这些资源估算的时候，他会考虑到什么准准确度，精确度。

区间和信心这几个字嗯，可能如果有同学之前是有学过，但是没有参加考试，你可能会觉得很陌生，可能觉得很陌生，但是我给你稍微捋一下，你可能就觉得啊原来就说了这么回事，他说的是什么呢。

首先第一个我们去做估算的时候呀，越在信息不对称，这是一个时间轴，OK这是一个时间轴线，时间轴线越是在早前的时候，有很多东西不确定的时候，那么他的估算它的内上下浮动会比较大，可能上下浮动。

从负25%到正75%，也就是上下浮动100%，也就是说这个项目大概是一个亿，但是当需求不清晰的时候，你有可能会把它说是1。75个亿，或者也可能有人说是呃0。75个亿啊，也都可以，那么上下浮动很大。

但事实上呢其实是一个亿的项目，所以在前期在早前不清晰的时候，你的这种对于他的这一个范围的估算啊，对于这个成本的估算，可能会这种区间动荡会非常大，随着实践推进，你慢慢的一些信息了解的越来越清楚。

我们说项目有一个特性叫渐进明细对吧，那随着时间推进，项目渐进明细，慢慢的呢你了解的东西越来越清楚，你的估算就越来越准确，越来越准确，最后就越来越靠近中心值，唉这就是所谓的一个区间。

我真的是觉得他妈的写这个书不知道什么，猪脑袋非得要去想这些词汇，用原来内容词汇不行吗，其实就是原来的一个词汇，就是就是说前面是一个，就是这种比较粗放的一个估算的，那个估算到后面的是一个确定性的估算对吧。

一个是前面是一个不太确定的估算，后面是一个确定性的估算，还非得搞了一个新词，你知道是这个逻辑就可以了啊，所以有些同学看了，如果说前面学过了以后，你看他你觉得很陌生，其实我跟你讲清楚以后。

你知道就这么回事好，然后呢再来看到另外一个对，有一些东西真的是让人觉得很讨厌哈，是的，前面是模糊估算，后面是精确估算，你说的很对啊，杨翔宇，然后呢再看到另外一个词，就我们去估算的时候呢。

我们要去估算一些呃进度，那估算进度的时候呀，他其实会讲到进度的估算有这么一些个过程，比方说我们先做一个进度的规划，你做进度规划，你要先要去定义活动，也就是说咱们要做哪些事情啊，ABCD啊，各个事情。

然后呢把这个事情他们自己的顺序给排列一下，哎谁先谁后，在在谁的后面啊，他们有一个先和后的排列，比方说我经常讲的说，你要去指植树，你如果要去植树的话，你先得去刨一个坑，然后你再把小树苗放进去。

然后你再把泥土放进去，然后你再去浇水哎，这里有先和后的顺序，所以我们说了很多个动作以后，要把这些东西他们的先和后给关联起来好，然后再来去估算我要去做这个东西，需要多少时间，需要多少人力，需要多少资源好。

基于这些东西来去做一个进度计划，这就是咱们的进度计划的一个先和后的顺序，当然后面我们再往后面走，你就会发现其实也就是那么回事，也就是也就是在进度管理那一章节，还会再展开来讲好。

然后呢再来看到在进度管理中还会认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这也是稍微提前来认识一下啊，后面在进度管理中会展开讲的什么意思呢，咱们做事情的时候，如果你发现进度不符合。

他用了一个词叫结束的日期不符，什么叫结束的日期不符，不就是进度落后了吗，对吧，如果说进度有落后，我需要做进度压缩，其实也就是说，我需要更快的时间来去完成这样一个项目，那我可以怎么办呢。

我可以用赶工的方式赶工，就是他说是增加成本的方式，比方说增加人员或是安排加班的方式，这种方式通常都是会要额外去支付一些费用，OK要去付费的这种方式来去做，也就是像在这里，你看原来是张三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱们用赶工怎么做，赶工的话呢，我安排两个人来去做这个事情，那么是不是三天就搞定了，安排两个人去做，或者按一安排一个人晚上还要加班加点的去做，那么四天就搞定了对吧。

哎我让那个几个人去做，是不是更短的时间就搞定了，哎这就是一种赶工的方式，用赶工的，你可以去用加班或者额外加一些资源，OK啊支付加及费用方式让它更快，这就是属于赶工，赶工会花一点点钱，会花一点钱哈。

企业只会让你加班，也不完全啊，有的时候也会调一些人手过来帮你的，有的时候某一些事情，如果另外一拨人手，他来能够让你更快的去完成，它也会看情况，那除了有赶工以外呢，还有一个呢就是快速跟进。

那快速跟进他讲的是说什么，他说正常情况下我们是顺序来进行这件事，然后现在呢我们要把它打断它原有的这个顺序，我们要把他原有的这种顺序的方式，变成并行的方式，咱们用并行的方式来去做，那用并行的方式来去做。

其实打乱它的顺序以后嗯，那你就会需要去考虑一下，原有那个逻辑打乱以后会不会出现问题呀对吧，所以他有可能会导致更多的一些麻烦呐，返工啊，可能会更多的事，那你看快速跟进的方式，需要去搞，搞清楚提前量啊。

滞后量啊，这东西我们到后面会再再展开来讲，那事实上呢快速根据说张三这个A李四这个B，然后王五这个CABC这种方式，那咱们先原来是先做完A然后再做B，B做完再做C，现在呢现在不一样，现在A还没有完全做完。

B马上开始，B还没有完全做完，C马上开始啊，用这种方式来去做事情，效果也是极好的，但是这种方式它打乱了他原有的顺序，就像说有一天呃，那个我去监工，我去看一下，我们我请了三只小白兔过来帮我。

帮我去种胡萝卜，一个一个小白兔专门负责去挖坑，一个小白兔负责专门去把那个胡萝卜，放放进那个坑里面，还有一个小白兔负责去把那个土给再埋上，就填上，结果某一天嗯我去监工的时候呢，发现一个小白兔使劲在挖坑。

另外一个小白兔使劲在填坑，我就问他你们在干嘛，他说我们在种胡萝卜，我说那谁在种，他说种胡萝卜的那个人没来，OK他们在快速跟进，那么种胡萝卜的人没来，这不就是在浪费时间了吗，好好冷好冷的笑话。

你听懂了没有，就这个意思啊，那事实上就说我们就用这种快速跟进的方式啊，他有的时候会会稍微有一点点问题，他会有一点问题好，然后再来看，另外呢还有就是一个关于成本成本的预算，那么成本这个板块中呢。

他会讲的是什么，就是说我们我们去做事情，我们要去估算一下他大概需要花多少成本，然后去算出这些东西以后，然后还要去算出一些储备，什么叫储备呢，储备就是我多留一点点时间，多留一点点金钱，多留一点点资源。

以备出现突发的情况，那么这种突发的情况，可能是说我提前已经已经想到了，当我提前想到了的这种突发情况，我们就把它取名字叫应急储备，就是明明我知道今天晚上呃可能会迟到。

那我就呃提前一个小时开始下班来去干事情，那么这种就提前一个小时下班赶赶车赶过来，这就是属于我来去为这个，我觉得今天晚上可会堵车，这个事情的一个应急储备，那还有一种情况呢是我都没有想到的。

一些额外的情形对吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一点时间，叫管理储备，就是我在我本在今天下午三点钟的时候，我那个右眼皮就在跳，哎又拒绝，心里有点不踏实，我说如果今天按点下班的话。

可能来不及怎么办呢，那我只能再早一点对吧，我多找一点，虽然我也不知道会发生什么事情，但是总觉得心里不踏实，我多留点时间，类似这种方式，管理储备，它是应对一种完全没有预料到的事情。

而这个呢是应对一些我已经提前预料到了的，一些风险，类似这样一个情况，那这都是属于我们这一个预算里面的组成部分，你要稍微了解一下啊，稍微了解一下就可以了。

那么随着时间推进呢，我们会去做这些计划，而这些计划它是能够帮助我们，更好的去推进项目的，你看我们如何去看我们的这个计划，做的好不好呢，咱们有这样一些一些内容，首先第一条他说项目是有条理的，一致性的。

条协调一致的，经过周密思考的方式来去推进，那你就看你有没有做一个项目计划，有没有建一个项目的基准，OK项目的一些范围，基准进度基准成本基准，你看你有没有这些东西，但至于基准是什么，我们后面会展开讲。

就是等到后面的类型内容，我们会展开去讲它好，然后第二句，他说咱们项目有没有那种可以去交付项目成果，一些整体性的方法，那这个整体方法不就是关于交付进度，交付资金，交付资源，能采购等等这些事情。

咱们需要去做什么计划，对不对，这是一个完整的计划，并且请注意，并且这里给了一个叫一致性，一致性，他这个书里面描述描很描述描述的很丑，但其实就是一致性，就是它们之间是有相互关联。

是A和B和C这东西他们应该是具有一致性，他说不要不一致，没有差距，没有不一致，写的是这么一个逻辑，好好下一条，他是对于不断演变的这种方式呢，咱们也要有一些应对方式，咱们不去展开讲啊。

第四条对于时间的花费，也是我们做的计划，需要安排这个时间的维度，然后对于信息的沟通，我们需要去做这个沟通管理计划，这就是整个规划，那么你听完这个沟通，听完这个规划绩效率以后，你听到了什么。

其实就是咱们要去做项目的话，要提前做计划，至于说到底该怎么做计划呢，预测性有预测性的做法，敏捷型有敏捷性的做法，但是不管怎么说，他要包含这些时间呐，进度啊，资源啊，成本啊，沟通啊。

资源风险啊等等这些东西，把这东西考虑进来，这是我们做了一个合适的关于规划。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P72：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-上 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

我们来分享的是这个呢叫项目的工作绩效率，通常情况下项目工作绩效率，它其实会重点讲到的是什么呢，他重点讲到就是说，我们要有效率且有效果的去做东西，更关注的是这样一个成果，而更关注是结果。

所以项目的工作绩效与，它涉及到是说做这个事情的过程中，咱们需要去有一些好的环境，能够有好的沟通，有好的一些实务的管理，通过各方面来去做这个事情，来产生一些好的结果，这是工作，其实呢它有点相当于我们在。

如果有同学已经是学过了880的话，它相当于是执行过程组，通过这样一个执行，来产生结果的这样一个绩效率，你看项目的工作绩效与，涉及到的是与建立一些项目过程，管理实务资源，营造学习氛围相关的。

这些活动能有效率有效果的来去做事情，有好的环境和氛围，然后能够有合适的这种沟通来去参与，有效地管理实务资源采购，但他把这个执行呢又分到两大，就是分到几大块，一块是工作绩效率，还有一块呢是交付。

等会那个交付它也是执行，他把这个把执行又分成两大块，我们先来认识一下，在这里面的话，认识这几个词，首先这两个词呢是招，是采购管理中会讲的，采购管理中有一个叫招标文件。

也就是如果说某一些东西我不想要自己亲自做，我想要请人来帮我做，那我可以发一个招标文件的方式，来请人帮我完成，我只要掏钱就可以了啊，这是招标文件，那如果说真的有人想要过来去来去中，我这个标的话。

他一定会去写一个那个投标文件对吧，他写投标文件的时候，有可能他会对这东西的认知有偏差，他对这东西认知有一些误解，那如果他对这东西认知有偏差，有误解怎么办呢，哎咱们还专门来去召开一些会议。

来帮他去澄清一些事情，那这个会议呢就叫投标人会议，投标人会议是在他去写这个建议书之前，你可以把它理解为说在投标之前，在投标之前跟这些潜在的卖方，其实也就是说潜在这种要去投标的这些这些人，一起来开会。

而这个开会呀，目的，就是让大家对于这个项目有清晰且一致的理解，大家对于这个项目上的一些需求，是清晰且一致的理解，这样的话呢哎我们就避免了那种不良的竞争啊，或者那种就是那种不不不正当呢。

不正确的这种东西哎，改的是这么一个逻辑，好这两个文件呢就是在采购中认识的，然后再有两个文件呢是在项目整合中认识的，叫隐性知识和显性知识呃，首先我们在做项目的时候。

我们前面看过一个词叫组织组织过程资产对吧，我们说组织过程资产，它会指的是说咱们去做项目的时候，有一些经验，有一些教训，这些东西可以留下来以后，让我们下一次可以做得更好，那么同时在做这个东西的时候呢。

我们会有一个叫隐性资产，隐性知识，他就是那种你难以说清楚的，可能一下子短时间内马上就把它讲清楚，东西有点困难的那些东西，比方说一个人的经验，一个人的洞察力，一个人的信念，坚定的信念。

这些都是你一时半会儿，很难一下就能够去传递给别人的，但是这种东西啊，我们可以通过这种叫知识管理工具，就是人和人之间开会议呀，开研讨会议呀，开那种茶话会呀，开各种会议的方式来去讲诶，这是可以的。

另外还有一种知识呢叫显性知识，显性知识就是能够看得见摸得着的，比方说咱们现在正在看的这些文件对吧，你看了一些书籍，你看了一些视频，那这些呢都是一种具体的显性知识啊，用文字呀，数字呀，图片啊，图表啊。

符号等这些东西来去编撰成册的，这些知识叫显性知识，那显性知识很多时候我们可能会更加希望的是，能够把它编撰到一个更有逻辑，就像有同学说啊，现在听的这东西有点散对吧，因为它目前这个。

我们其实只是在做一个偏概要性的介绍，就偏概要性的介绍没有特别去展开，展开的话，在后面后面会去展开的嗯，那稍微了解了一下这一个隐性知识和显性知识，那组织过程资产更多的对，更多的是显性知识。

因为那些隐性知识他也没有办法把它留下来，你要想办法把那种隐性知识变成显性知识，才能够留下来，一般是这样的一个情况啊，啊那整个在做项目的过程中，你看项目经理和团队，我们需要定期的去开展各种什么什么工作啊。

来开展工作呢，他这边给了一个叫任务委员会，就是关于委员会这个词来先认识一下，因为你们在最后真正去参加考试的时候呀，会遇到大量关于委员会这个词，其实也就是某一个群体，他们是受委托的，他既然能够受委托。

他就是代表了大家，他能够代表大家，他其实一定是有一定的声望和地位，或至少是能够被被挑选出来的，对不对，所以这个群体就是某某某某委员会，一定是有一定的身份和地位的，这些个领导的群体。

他们能够去代表大家的啊，是这样的一个意思，那某某任务委员会，比方说假如啊咱们是一个餐厅，那我们会专门有一个叫试菜委员会，那这个四菜委员会呢，他就会专门去品尝各种菜肴，看那各个各个厨师们做的菜怎么样。

对吧呃，就是大佬们一一群大佬们在一起来组成的，这样一个团体小团体啊，比方说我们会有一个叫变更控制委员会，就是关于一些变更产生了以后，那是否呃可以同意呢，不同意呢，由这个变更控制的这些委员会这些人来去做。

那发展改革委员会他会来去指导了呃，那个某某某某地区的什么什么发展对吧，类似这样的一种方式嗯，工会和委员会肯定不是一个概念，工会他什么工会是工人代表大会吧，应该是也不叫工人代表大会，他他是什么意思。

就是更多是为工人谋福利的，更多的是为工人去谋福利的委员会，他不一定是上市公司啊，你没有，你没小公司也可以设定一个什么什么委员会啊，就你只要知道你就是委员会这个词，你可以去自己去搜一下这个词的意思啊。

就是一小撮人能够代表大家，你既然能够代表大家，你就一定是有一定的权限的，你要不然的话他不会找一个那种平头老百姓，一个啥也不会的人来去代表大家，对不对，一定是找那种还比较比较靠谱的。

但在这方面稍微有所研究的人才能够去代表啊，对稽查委员会，伙食委员会，OK好有这个认识，那我们在做项目的时候呢，这里还给了一个，我们通过一定的方式和方法，来去把这个项目能够去优化，你怎么样去优化它。

就有一种叫精益生产的方法，精益生产的方法，我们在敏捷管理的最后面，会专门去讲一讲关于精益的方法，他们会有一个很好的工具叫价值流图，我们会通过价值流图的方式呃，来去来去看怎么样能够优化优化这个过程。

另外还有一个呢叫回顾会议，OK回顾会议也是在敏捷项目管理中，敏捷项目管理中，在SPRT实践里面呢会有一个迭代回顾会议，以及在敏捷的阶段框架里面，也会有一个回顾会议，好这里还有一个叫经验教训。

那么经验教训呢我们在预测型项目管理中，在每一段我们去整理知识，我们去做这些隐性知识，显性知识也会去整理一些经验和教训，就是这一个还有第三个，他说是我们去优化优化项目的过程中。

还有一个就说下一笔资金花到哪里去啊，这个词让你觉得很陌生，这个可能会觉得很陌生，他讲的是怎么回事呢，他讲的也就是说，咱们现在这个项目还值不值得做，值得做，我继续往里面去砸钱，不值得做，咱把他给叫停。

把他叫停，你以后我本来要砸进去的钱，我来去砸下一个项目，就是就这个逻辑，你你可以理解吗，他用的一个词很怪异，用了一句一句很怪异的话，他其实表示说我们要去确定，我们继续花的钱是花在什么地方，是值得的。

给的是这个意思，如果这个项目值得，我就继续砸钱，如果不值得，我就砸别的项目，就这个意思好，那我们来看一下啊，首先是精益，精益呢我们稍微捋一下，就是精益呢，它会有很多有各大核心的这些精英的理念。

它里面会有一个非常重要信息，我们先学一个吧，先认识一个叫消除浪费，什么意思呢，就是打个比方，在座的各位，你们有没有去去带带男朋友，女朋友或者是小朋友去一些游乐场啊，尤其一些大型的游乐场去游玩。

那你会发现其实游玩的时候呀，基本上就是排队的时间居多，就排队的时间居多，那这种排队它对你来讲其实不创造价值，没有什么价值可言对吧，那敏捷中它要消除浪费，有一种很好的方式。

就是尽量把这个排队的时间减少减少，减少少到呃，足够少就越少越好的这样一个逻辑，就是他要去做一个叫消除浪费，那么还有几个词呢，我相信一定有人会想要去问询，所以我稍微也一起来带过，一起来说一下。

还有一个词呢叫强化学习，其实也就是学习型组织，能够鼓励团队去不断的去学习和精进，当你能够不断去学习并精进的时候，你的团队变得更牛的时候，那么做什么事情其都会更快，效果也会更好，至于是经常有人会问我说啊。

我带这个团队到底怎么带才行，带的好累啊，你带他们带的很累，很有可能是因为他们真的太菜了，当他们真的太菜的时候，你带起来你让谁来带都带不动啊，所以你有的时候你需要去，你作为一个领导者，你在一定程度上。

你是需要去给团队去做一些培训，来帮他们成长的，OK你能够让他们去养成一种学习的态度，说到这里来跟大家分享一个很有意思的，就是我认识我听说啊我们我认识了一个人，但是我跟没跟他去交流过。

我跟他一起共同去参与过几次公益活动，但是没有去具体交流过，他们做了，他们去招人的时候做一个什么要求呢，要求大家去读一本书，读完那本书来以后再过来面试，然后你去讲一讲那本书里面的内容，哇，这个很神奇呵。

我说以后我自己做公司的时候，我也可以这样来去要求，就是想要想要想要过来面试工作的话，我提个要求，先看完这本书再再过来，说明你至少你能够耐得耐得下性子。

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然后这里还有一个呢叫晚做决策，那晚做决策的话，我们把他们往前翻，翻到这个地方来，看到这张图，看到这张图，就是它其实在敏捷里面会有一个东西，叫做不确定型锥曲，不确定性追曲就说在早前的时候。

在时间比较靠前的时候啊，这是一个时间轴啊，时间比较靠前的时候，他的浮动会很大，那么如果在这个时候你就定下来，我要做什么东西，大概率很有可能是不准确的，可能会跳来跳去的，然后你不如晚做决策。

什么叫晚做决策，你到这个时候你才做决策，才定下来要做什么东西，那么这个时候定的东西它在改动呢，改动的不会那么大，它改动会小很多，会少很多，给的是这么一个逻辑，所以他才是叫晚做决策，是早做计划。

晚做决策就早早就开始准备这个事情，但是到了那个比较靠后的时候才去做决策，对刘英机说的很对啊，就是让子弹飞一会儿啊，给任一个逻辑，所以是晚做决策啊，再来一个呢品质啊，品质一定是最优先的，你如果做一个东西。

你的质量都不行，那别人根本就没法用对吧，这就是质量的没毛病，全面优化怎么样全面优化，我们说过PDCA循环，你不断去PDCA循环不断的去迭代，你不断去迭代，不断去优化，让这个事情做的变得更强，诶。

这就是全面优化来干的事情，还有一个词呢叫快速交付，什么叫快速交付哎，这不就是增量交付的方式吗，你用增量交付的方式能够让对方快速拿到东西，当他拿到东西，他才能够去给你提供反馈，对不对。

所以也就是这个逻辑是很清晰的一个逻辑，就是让你能够尽早的去进，尽快的去做小小小块小块的去做，你做一小块做完以后交付出去，做一小块做完了以后交付出去，这种是快速去交付，对迭代周期很短，快速去交付嗯。

还有呢就是授权给团队，你不用所有的事情都非得亲力亲为的去管，你可以让他们自己来去管自己这种方式，这是你那个精英的核心，而经营的核心的这些理念，我们在后面会讲到一个叫价值流图，价值流图。

就是我们去把中间那些若干浪费的东西，不产生价值的东西都把它给压缩，压到一定的程度，压到尽量少的程度，就像你们有的时候去医院的时候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，觉得这个医院的流程真的是什么那么费劲对吧。

排队两小时，然后哎看病看病3分钟，然后又开始排队一小时，然后才能够拿到药，又开始干什么，做个什么检查要排队很久，那这个能否让这东西变得更顺遂一些，能够让这些人快速流走呢，而不要一一堆人都等待。

等待这个医院里面呢对吧，那么有没有一消耗方式，那都是我们去消除浪费的这种逻辑和方式，呃谁帮我说一下，让他刷新一下，让他刷新一下好，那再还有一个呢叫迭代回顾，迭代回顾会议。

他其实讲的更多的是说我们在做敏捷的时候，如果做敏捷的时候呢，我每一轮迭代做完了，我们都可能会需要去重新检视一下自身，也就是开始有同学给了一个词叫复盘，我们可能就需要去复盘一下，我们要去重新检视一下。

其实这个复盘呢呃我不想要展开讲，因为我们后面会展开讲，我只想要在这里说一个词叫指向未来，指向未来，就我们所谓的复盘，都应该是一个叫指向未来的这种方式，就是我们去做这一复盘，是为了希望他未来变得更好。

而不是变得更糟，所以我们并不是为了去批判自己而批判自己，我们是为了能够去找到一些改进的措施，找到一些好的一些东西，可以去传承以及找到一些不够好的东西，可以去改进，去指向未来，我只希望你能够记得这一个字。

就我们所谓的这样回顾会议，迭代回顾会议不是为了去批判自己，OK而是能够去指向未来，这个呢我曾经做过一期，好像做过一期短视频呃，大家有兴趣的话，你也可以去搜一下，就是在罗帅啊，在在阿罗晒太阳里面。

在阿罗晒太阳里面，我有讲过一个就是应该是最近的东西讲过的，关于复盘呢，关于那个什么东西的，OK呃有有讲过一个小视频，小小的视频再往后面看啊，下一笔资金，下一笔资金就是说呃我们现在做的这个东西。

钱是继续做现在的项目还是不做项目，对对就是就是那个潘同学给的啊，潘同学和如来同行者，就前面那六个五个字，前面五个字就是阿罗晒太阳这个视频号里面，我好像做过一期，就是讲这个指向未来的这种方式。

回顾的方式好，然后呢还有就是下一笔资金，其实也就是说你看当前的任务是否要继续砸钱，如果砸钱，那么就是钱就投在这里了，如果不砸钱呢，那我们可能就换一个地方，我们就是做一个别的地方，我们做一个别的东西。

OK做一个次优的这种方式来去做事情，总之就是让这个钱是值得的，其实你换一句话就是及时止损，就是及时止损，你当你发现这个路径它不合适的时候，呃我们就换一换，哎我们就换一下对吧，那还有一个词。

他说整个我们在做这一个工作的时候呢，要平衡各种竞争性的制约因素什么，首先认识几个词啊，什么叫制约的因素，制约制约其实就是对你有约束，对你有约束，你先去听课吧，这是第四章的内容。

我们现在讲的是第四章的内容，然后竞争那个制约性的因素，就是说对你有一些约束的，比方说要求你必须在多少钱之内完成，必须在多少时间之内完成，必须要质量达到什么样的要求啊等等。

这些东西呢就是都是一些制约的条件，制约的因素，那竞争性的制约因素，什么叫竞争性的制约因素，就某一些因素，它们之间你为了你为了满足A，你可能在B这一方面你就要放水，你为了满足B。

你可能在C这个方面可能就要放水，就类似这样的一个意思，那么怎么怎么个放水的方式呢，比方说你如果想要让更短的时间之内去完成，你如果想要去更短的时间之内去完成，那你就可能会需要花更多的钱来做。

你就要花更多的钱，然后你更你如果想要去花更多的，你如果说不想花更多的钱来去做，你就想要去在更短的时间完成，但是你又不想花更多的钱，那你可能就在质量方面做得更差一点，就在质量方面做得更差一点。

如果说你质量方面你又不想要去，不想要失去，那你可能时间就要花的更长，你可能时间花的更长，所以他们就是你这一块和另一块，他们之间有很多梦幻联动，就有很多种联动的方式，那这里给了一个词叫平衡。

平衡balance，我们经常说叫平衡工作和生活对吧，经常说这个词叫平衡工作和生活，像我现在的话，可能就是没有办法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的时候，是没有办法平衡的。

因为约定好的这个直播又不能够推，也不能够换人，当然其实也可以换人啊，其实也是可以换人的，但是估计换人有一些同学会不同意，有一些同学会觉得没问题，但是所以我们为了方便就没有去换人，就还是只能是善知善知。

那么平衡是什么意思呢，平衡就是我们要去从中去做一个取舍，取到一个最佳的状态，就是每一个公司，每一个项目，他可能关注的焦点是不一样的，我们要去取到另一个项目上的最佳状态，而能够让大家去接受。

比方说像某一些这种军工类的项目，它对于质量的要求就极其高，那你得要在质量这个维度上要求呃最高，那么印象他可能在时间的维度上要求很高，那咱们就得在时间的维度上，咱们就不能够拖延，而宁愿多花点钱。

那也有某一些项目，它可能会在钱方面卡得很紧，他如果钱方面卡的很紧，那么对不起，可能你就不能随便加活，你也不能随便变动东西诶，这是一些相互制约的因素，那除了这些东西以外，还有一个词叫三重底线，哎。

正好有王志斌在问三重底线是什么，三重底线是什么呢，就是我们现在在做项目的时候啊，首先第一条你一定要能够去赚钱，就是能够有这种经济方面有收益，如果你没有收益，那你又不是做慈善机构，对不对，你在干什么。

即便是做慈善机构，你要知道那个李连杰的那个思想境界很高，他曾经曾经有讲过，说要做易筋经，别人说你这么有钱，你为什么还要做壹基金，他说过，他说那像比尔盖茨那么有钱，他为什么还要去做慈善。

还要去让大家去捐赠，就是为了让它有一种持续性可持续性，OK那么首先第一条就是说能够有经济的收益，OK如果你做的这东西都没有经济收益的话，那么这个项目就做不下去，你做一个项目亏钱，你再做一个项目亏钱。

你早晚把钱亏光，亏光了以后，你就这个公司都不要存在了，公司不存在，那么这些员工又没地方工作，又要换工作，所以是一个很糟糕的一个事情啊，这是第一个，所以呢在这个经济这个维度上，至你至少要赚到钱。

这是第一个，第二个呢，你还要具备一些这种叫社会的这样一个价值观，或者社会的这个影响力，你不能够说是对社会有负面的影响，就你不能做一些违背公序良德的这些事情，你不能够做那些不太那啥啥啥的那些那些事情。

OK那社会的这个责任是什么意思呢，比方说你做的东西，你不能够说是有那种呃，让大家这种价值观的崩塌呀，像有一些这种什么假摔事件呐，又是什么一种各种乱七八糟一些事件，搞得这个社会乌烟瘴气啊。

哎这种那可是不行的，OK还包括说你能够让大家生活的更幸福，更喜悦，而吃了你的东西以后，身体变得更健康，这是可以的，你不能说别人让你吃了你这个东西以后，他又是拉肚子呀，又是又是又是上医院呢。

又是什么之类的，那这都是对别人不友好，包括说对那种就是让你你做的这个产品，对员工有一些毒害的作用呢，让他们脱发呀啊什么什么之类的，那那那那都是不太好的，OK所以你的这个社会方面。

社会影响这方面你要有一条底线，第三个呢是环境，环境的底线，环境就说我们不能够去破坏这个环境，我们现在的这一环境，他也是我们子孙后代的环境，我们去赚钱的时候，我们要能够去不只是管住我们的赚钱。

我们还要能够去为我们的子孙后代的赚钱，来去留下这个好的环境，所以你不能够是把那些地下水全部都抽干了，以后，让这个整个城市没有地下水，所以那些什么东西都会往下面坍塌呀，这就是一种破坏环境的一种方式对吧。

你不能够说排放一些污污水呀，废废水啊，废气啊，不去做处理呀，就直接排放吗，这也是呃不可以的，对我们要一种可持续发展的这个这个思路，来去做事情，所以呢三重底线就说，我们既要去能够有经济方面的这个收益。

同时也要在有社会责任感，有社会方面的这一个底线，还有就是环境方面，我们能破坏环境。

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这是三重底线，但这种词呢其实坦白说他讲的稍微有点虚，有点大，有点空，但是这种东西它永远都是政治正确的，你会发现也就是他会关心的，就是对那个言语套顺，就是可持续发展，所以这东西不会基本上不怎么会考啊。

不怎么会考，他在NPDP里面也不怎么考，只是说他现在喜欢去搞这些新鲜的玩意儿，搞过来显得很很fashion很酷的这种方式，但显得自己很酷的这个这个逻辑啊，那这三种底线呢也有叫三个P啊。

就是一个P呢叫people就人people，还有一个是planet，就是星球，就是地球星球，我们这个地球，我们这个星球，然后还有一个P是呃，什么叫财务，那个张老师我都不认识这个词，你只要知道这个意思。

就是说呃三重你现在做的是关于社会呀，环境呢，呃经济啊，哎这个点就可以了啊，好有人问了一个很好的问题，哪些是考点，目前现在这些东西都是在打基础的，都还没有涉及到考点的东西啊。

都是在简单去做一个概括性的介绍，如果你前面看过的话，我在前面讲第四章其实就讲过，说是概括性的介绍，一个概要性的介绍，OK那么他会关心的说，我们去平衡这些竞争的关系，就有很多的关系是有有有竞争的。

我们需要去平衡，然后给了一个信息，使团队保持专注，那你怎么样去使团队保持专注呢，你能够给他提供一个良好的工作环境和氛围，当你能够给团队，提供一个良好的工作环境和氛围，能够让他安安心的去做事情的时候。

诶这就是所谓的他能够去保持专注对吧，那你如果不太能够的话，其实就有问题啊，谢谢秦应秋同学啊，是的，刚我把那个3P给搞出了，那么还会接到说有短期的这些个项目呃，长期的这样一些项目的这样一个评估。

其实就是说我们如果要去做好这一个执行，做好这个项目工作的话，你要让他人做事，你要让能做事，还有呢就是持续能够把这个沟通给考虑进来，沟通沟通他的目的是什么，沟通的目的是达成某种共识，对不对。

沟通的目的是达成某种共识，如果咱们的沟通没有达成共识，那就是沟通无效，那打个比方，我们说有一些话其实别人很难听懂，比方说让一些老外听不懂的说，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多还是穿少，这个让让老外可能是听不太懂的话对吧，嗯有些人单身单身的原因是什么，原来是喜欢一个人，现在是喜欢一个人，到底是喜欢一个人还是喜欢一个人，你会发现好好就不可思议，那还有比方说。

如果我到了你还没到，你就等着吧，如果你到了我还没到，你就等着吧，这到底是什么意思，哼等都是在等着，就像就是这种沟通里面有很多话语本身就很难，但是更多的是什么呢，更多的是大家会误解那些信息。

就误解了一些信息，然后以及呢那些信息不能够及时的去同步，所以沟通中咱们在这一段呢，我们稍微先是只是做一个概括性的介绍，你我希望你只能记住这一句话就够了，首先沟通是为了去交换信息来达成某种共识。

我们去交换性达成什么共识呢，答案是能够让正确的信息在正确的时间，通过正确的方式来传递给正确的人，最后达到一个正确的结果，也就是说让这个沟通是有效的，而不是无效沟通，而尽量让他做到有效沟通。

那什么叫有效沟通，就比方说我其实在最开始有讲过整个这一章，就说整个这一章它都是偏概括性的介绍，我们去留一点点印象就好了，因为具体内容我们在后面会去展开，那就是提前先想好以后，如果你记得，那就是有效沟通。

但是如果说我讲过了以后，你依然没有记得你，那就是无效沟通，就是类似这个意思啊，具体的我们去做什么沟通的策略啊，展开必须的活动啊，后面会展开讲，咱们不在这里去花很多心思和时间。

然后呢在做项目的时候去执行的时候，还有一条就是管理实务资源，这管理实务资源，坦白说其实考试很少考，几乎就不怎么考过，因为食物资源你在真正的项目管理过程中，专门就是有一些管仓管仓储啊，管仓库呀。

管物流啊的这些员工，他来去负责管理对吧，那么就是某一些产品，如果说需要有一些这种材料和用品，第三方提供一些材料用品的时候，那你肯定要去管理起来，你管理规划一下要用什么样的食物资源，然后去订购这些资源。

然后运输这些资源，存储资源，跟进控制资源等等啊，这些方式来去做事情，这是在管理这些个实物资源，那么你管理这些食物资源，你管好了项目，所有东西都能够及时就位，就能够有效推进它，如果不能及时就位呢。

他如果不能及时就位，这个项目的推进其实就有一定的困难，唉就是这么个逻辑，OK就是这么一个逻辑，你需要去稍微来了解一下，那通过管理实务资源，他说减少一些资源的浪费啊，减少资源的搬运呢，减少资源的存储。

这个呢跟你如果学过了敏捷，项目管理中最后那一个章差不多，最后的章节中有一个叫呃精益，你把精义学完以后，你再去理解这东西，你再看会更容易一些，就各种消除浪费的方式来，然后呢还有就是有一些东西。

如果你不是自己做，你要去让别人来帮你做，那么涉及到采购，对于采购的话，如果在我们这一个工作这个板块中，其实更多的就是实施采购管理，什么叫实施采购管理呢，就是我既然决定要采购了，那我就开始真的去做起来。

我怎么做，我要去发布一个招标的广告，我发布一个招标的公告，或者发布一个招标的广告，告诉大家我想要采购，然后呢就有一些人过来说啊，我来去接，我来接这个单对吧，到底谁来接这单，我们来去确定一下。

至少合格的这种潜在的卖方，我们把那些潜在卖方选到，然后召开一个投标人会议，开始有解释过投标人会议是什么意思，就跟他们开会来，去跟他们同步一些这个项目上的信息，让他们对于这个项目上的信息。

有清晰且一致的理解啊，然后接下来他们就开始去写投标文件，他们去写投标文件，然后并且把它递交过来，然后我们就开始去评估，我们去展开评标，评标以后呢，最后就是中标，中标了以后签合同。

那在这个过程就是在实施采购的一个过程，当你实施采购的时候，你可以是采购的某个物件，你也可以是采购的一些劳动力，你也可以是采购的一些服务都可以啊，你可是采用了某些方案呢，劳动力啊，服务这些东西都是可以哎。

这都是在做工作，并且在整个工作期间的话呢，我们会涉及到很多的这种经验和教训的总结，那对于这样一些经验和教训的总结呢，我们其实是要有效的去处理它，能够让过往的经验和教训对我们的未来有帮助。

那不就是组织过人资产吗，我们去大量总结经验和教训，那总结经验和教训中，包括一些隐性的知识，一些显性的知识拿来编撰成册，包括一些隐性的知识，我们就能够把它整理整理到一起来啊，通过这种方式来去做一些事情。

OK这是整个在做项目的过程中需要去关心的，那么整个在执行，你看要有效地执行项目，并且有效率有效果的去做，我们去看一看到底是有效率有效果没有，我们通过一个状态报告来去展现。

还有就是适合项目环境的这一些项目过程，什么叫适合，那就是裁剪哦，根据你的需要来进行裁剪，来去做相对应的这些范围的事情啊，进度的事情啊，成本的事情啊，质量事情之类的，还给一个适当的干性的沟通和参与。

能够有效的引导大家去支持项目，然后去沟通，能够让他们进行满意，然后还有就是有效的采购，也就是采购的过程中，具体涉及到采购的事项，我们能够如期的去进行啊，按部就班的去进行，但如果说涉及到一些变更的话呢。

也是有一个变更的流程，这个我们在第四章整合，在整合管理中会展开来讲，有这一变更流程，但不是每一个变更都要去走变更流程，如果是敏捷项目的话，你看预测型项目就会有用变更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢。

拥抱变化的方式，有一个叫代办事项列表，叫需求池的方式来去做一些事情，但这种东西就是让大家会觉得有点混乱啊，就是既搞敏捷，又搞预测，混乱一起好，最后一条持续改进，你怎么样去持续改进，那不就是优化迭代哎。

就是要不断的去优化迭代更新，对不对，就是通过这种方式来做事。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P75：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-上 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

然后接下来我们看到第六个，第六个叫交付交付，它依然还是属于执行，它只是把焦点放到另外两个板块，翻到哪两个板块呢，它把它放到了范围的这个板块和，质量的这个板块，也就是说前面是会会翻到各个事情呢。

然后什么又是采购呀，又是沟通呢，又是呃什么这这种这种东西，而现在呢他把他最后放到交付交付，这个教育更多是说我要去交付这个东西，我交付的东西到底是包含什么功能和性能，这属于范围。

以及我交付的东西它的质量达到什么水准，这属于质量，所以他给了一个叫交付的绩效率，但是我觉得这种其实也就是，把原有的东西又打散了，去重新讲，你看交付绩效率，涉及到是与交付的项目。

所要实现的这些范围和质量小相关的东西，你如果要去做好交付期教育，第一个说项目要有助于实现业务目标，推进战略，那不就是能够达成目标，达成目标的话，一定是靠一些具体的可交付成果对吧，那么可交付成果呢。

你要能够去实现这些可交付成果，OK项目实现了最开始启动的时候，就想要的这些可交付成果，那不就是范围能够去满足，要在规划的时间框架之内去实现了项目的收益，你怎么样实现收益，你能够实现结果。

并且能够交付出去，并且能够运行起来，这才能够去实现收益，然后呢，还有就是项目的团队，对于项目的需求有清晰且一致理解，这就是也是跟范围有关系，还有可还有大家对于这东西是能够接受接受的，前提是什么。

干系人或者客户，他对于这个结果的接受接受，前提是你质量没毛病，质量是OK的，你先是质量OK，然后我再去接受这个产品，所以是质量方面很重要，那我们就一起来看一下关于交付的绩效率，那整个交付绩效预中。

它会聚焦在一个是满足项客户的需求，满足项目的范围，其实需求和范围算是一体的啊，算是一体的，并且呢还要满足质量的期望啊，这是关注这个点，所以我们最后做出来这些可交付成果，是既能够满足需求和期望。

也能够满足质量的要求，这样的话才是OK的，那这里面会涉及到一些内容，首先我们做项目的话，项目本身可能是为了去解决某一些问题，来去做项目，也可能是去满足客户的某种需要来去做项目。

那他一定会产生一些结果出来对吧，它产生的结果有可能是有一些产品做出来了，或者提供了某一些服务，而这些东西呢都能够去维为社会创造价值，有可能是解决了某些问题或修复了某些bug，他其实也在去创造价值。

或者他没有达到最开始所理想的状态，达到一个叫次优的特性，这个次优的特性呢，可能很多同学不能够顾名思义，但是我们稍微解释一下，首先什么叫次优，有一个东西叫最优对吧，最优的东西咱们做不到的情况下。

我们做一个其次的也还不错的，那叫次优，可以理解吗，这叫次优的东西，什么叫特性呢，特性这个词呃，Feature f e a t u r e fetcher，fetch这个词，它你可以把它简单理解为是功能。

但它其实说的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱们给它取一个名字叫特性，那么次优的特性其实也就是是不那么好，但是呢也还可以的一些功能的集合，也还可以的功能集合，那咱们去做出这些东西出来。

交付各种成果，那么交付成果以后，其实会希望就在客户的角度来讲，他会更关心这个东西有用没有用对吧，有没有功能上面没有毛病，然后呢诶也很容易去使用，能够帮我省时间，能够帮我省力气，能够产生价值。

能够产生回报啊，并且呢他说有一些差异性，能够让我在市场中异军突起啊，这些都很虚啊，那我们来去看一下实的，就说首先交付呢可能会有多次交付的方式，比方说第一条他可能是一种什么样的交付。

就白色的这方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以后哎，交付一个东西，然后又开始做事情做事情做事情，然后又交付一个东西，然后又开始做事情做事情，然后又教会一个东西，这是什么呀，这是用什么样的方式来交付。

同志们来帮我敲出来，你所理解的第一条，它是什么样一种方式在做交付，他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一种真量交付的方式，对就是敏捷，就是真练交付的方式，对不对。

所以其实这就是在用增量交付的方式，就是这个意思，意思啊，就是啊我搞了四个礼拜交付一次，我又搞了四个礼拜，我又交付一次，我又搞了四个礼拜又交付，就不断在交付的这种逻辑，OK这是一种交付方式。

那还有一种交付的方式是什么呢，还有另外一种交付的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做，做到最后啊，终于做完了以后交付，这不就是预测的方式在做吗，对吧，这是预测的方式，所以他告诉他说。

价值交付中既可以用敏捷的方式来去交付，也可以用预测的方式来去交付，可以理解吗，你通过图形就能够知道这个意思啊，通过图形就能够知道这个意思，那么咱们在交付的时候呢，你要去关注，就说我们通常来讲。

一个项目的周期其实是有限的，但是项目做完以后并不代表这个项目就结束了，项目做完啊，不要说出来，就项目做完以后，并不并不代表整个这个事儿就结束了，项目做完以后，做完这个结果。

比方说你给某某单位做了一个ERP系统，你这个项目做完以后，他是不是就开始去投入到运营，对不对，他是不是就开始投入到运营，所以他投入运营以后，那运营又可以做很长很长的时间，对不对，他又可以做很长很长时间。

并且很多时候，很多东西它是投在运营的过程中来创造价值，在运营或运维的过程中来去创造价值，是这样的一个逻辑，所以你要知道这个价值交付，就说可能做的时候本身没有太多创造价值，但是做完以后诶。

他可以去创造价值，那包括我们在前面讲过一个叫产品的生命周期，产品生命周期中，产品本身你研发完成还不能算是产生价值，你研发完了以后，你拿去卖，你可以卖出去，OK你大点的卖出去，这才是去创造价值。

你有这个思路就可以了啊，所以即便是项目结束以后，你看后面还会持续去产生这个商业价值，会有这么一个逻辑，你不要觉得这个东西看不懂，这个其实就是咱们做完一个项目，交付给对方以后，对方会拿着它去用。

用的过程中才真正的去产生价值，就这么回事，就这个逻辑就可以了啊，那整个这里给了一个叫项目的生命周期，这里有个叫产品的生命周期，还用的是项目集，什么叫项目集，一堆项目A项目和B项目对吧。

哎这里有一个项目啊，这里有个项目，它们之间合到一起了，诶这个不重要啊，这你只要知道这个你只要知道第三条就可以了，第三条就是项目结束以后，才开始正慢慢去创造价值，把这个逻辑给搞清楚就可以了。

然后再往下面来看，你看我们去做做这个项目来去交付对吧，我们去交付是希望他能够去有一个价值的交付，那么希望它有价值交互，我们怎么样去判断它的一个交互的东西是真的，OK的呢，在最开始还没有做之前。

咱们是不是做了一个商业的论证，做了这商业论证，其实就会从很多维度去考量，这个项目值得做对吧，我们从经济的维度呀，从技术的维度考量啊，而从这个那个那个什么资源的维度呀，从这种社会的角度呀。

从各种风险的维度呀，那么现在其实我们是需要去综合去看一看，我们去看他说项目的结果，跟公司的那些商业目标，是不是依然是保持一致的，有没有去达到那个目标，比方说我们最开始说那个商业的理由。

现在是不是依然成立，然后项目的价值有没有去满足他的这个投入，产出比啊，投资回报率啊，投资回收期呀，而这些东西他的收入啊结构啊，跟我最开始的预期是否有相一致，我们可以在项目投入到运营以后。

做一个叫项目的后评估，项目后评估，就项目已经投产以后投入运营以后，我再来去评估它唉，这是可以的好，然后我们同时我们在做事情的时候呢，会产生可交付成果对吧，那么这些可交付成果，你看项目的可交付成果。

它是指临时的最终的这些产品服务或成果，你把它交付出去叫可交付成果，而且可交付成模式有助于帮助我们去实现目标，那么整个可交付成果一定是满足客户的需求，所以满足客户的需求，满足干系人的需求。

并且基于他的需求，他要的东西我们会做一个叫产品的范围，但是我们还会把这个产品的范围呢，把它转成项目范围，也就是开始说的，你去装修房子的时候，你开始有一个叫效果图，你还会把这个效果图去转变成一个施工图。

而且那么那个施工图，就说我要去做哪种具体的事情，做了一个具体的事情，做了一个具体事情，那种施工的图纸叫施工图，这是我们的一个范围，同时在施工的时候呢，咱们还需要去考虑，就是每一个地方你要做到什么的维度。

就说我们会把客户的需求，我们会把这一个客户的需求，把它转换成项目的范围，那这些都是我们需要去关心的，并且我们在做这件事情的时候呢，我们还会列出来我们要做到什么程度，就做到什么样的水准，做到什么程度。

那这是一个质量的要求，OK这是一个质量的要求，OK那整个在做事情的时候，你看他说我们依然会需要去考虑的是关于利润，人员薪酬，这又是三通底线对吧，就是其实就是利润图片是我自己关掉的，图片是我关掉的啊。

图片是我关掉的好，然后呢图那个什么人员，其实也就是我们的这一个社会群体，然后地球是我们的环境，而这些东西而是我们来去做这个事情的时候，他需要去满足的，也是满足三重底线的情况下来做这件事情。

然后至于说需求需求就是客户的需求了，而不去展开讲，可以是高层级需求，也可以是详细需求，你不同类型的项目，你的项目需求其实可能会有点不相同，不同类型的项目，你的项目的需求可能会有点不相同。

OK啊这是一个客户需求，然后第二个呢就是你收集需求的时候，你可以有很多种方式，比方像这里这是预测型的项目管理，那预测型的项目管理中哎，我们就前期集中去收集需求，我收集完需求以后就开始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式诶，这是一种预测的方式来做事情，那还有一种敏捷的方式，敏捷的方式呢我们说拥抱变化哈，也就是你做了一点点事情啊，客户又提了一些新的东西过来。

然后做一个哎客户又提了新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来，持续的拥抱变化，持续的有一些新的东西提过来，所以你可以分成不同类型的项目来去做，那这也是我觉得PMP。

他自己现在想要试图囊括所有的项目的，这种方式，但是我真的觉得这种方式其实哎也挺没意思的，就是他既要把这个预测的这一块吞下来，他也要把敏捷这一块吞下来，还要把它放到一起，你只要知道这个逻辑。

但是真正在做事的时候，他们做的方式还是有很大的差异啊，还是有很大的差异呃，这里面给的是什么点呢，呵呵这是为了写这个字，写ABCDEFG这个字，写了一个已有高层级了解的项目，写这些字。

所以他要把这段必须搞得很长，可以理解吗，其实理论上来它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是为了把这些字融进去，所以他搞搞一段好长啊，是这样一个逻辑，然后呢再还有就是收集需求的时候。

他会讲到说有一个叫需求启发，而需求启发重点讲的是什么，就是你能否通过你的手段和方法，让对方把他的一些想法和需求给讲出来，所以说引导他们去说出需求，说出需求，让他们去产生需求。

或者唤起他们心中对于某些东西的一些需求，那这些东西啊其实说白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那么对于这些收集需求的工具呢，能够看得到吗，就是所有那种具体的收集需求工具的细节。

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那我们在做这些事情的时候呢，我们这里会讲到一个叫收集需求的工具，其实收集需求工具会有很多，包括什么反弹啊，焦点小组啊等等这些工具，那这些东西呢我们会放到范围管理中再展开讲，咱们不会在这里特别特别展开讲。

你只要知道有这个点啊，我特意给你列了一下，并且我们在做需求的时候有这样一个要求，就类似于叫smart，叫smart，什么意思，就是说你首先你做的这些东西，应该是需求是很清晰的。

就是很明确的知道你的需求是什么，打个比方，我说我现在有点太胖了，那我的需求是什么，我要让我变得更健康，那我怎么样去变得更健康呢，那我可能就是通过跳绳呐，然然后跑步啊。

然后以及少吃一点东西呀的这种方式来去做，OK可能会通过这种这种方式来去做事情，让让它变得更清晰，然后还有一个呢就是简洁简洁，就是你尽量用比较小的文字来去描述这个概念，能够把它给描述清楚就好。

还有就是可核实，这个可核实什么呢，可测试你也可以把它理解为叫做可测试，OK可测试可测试，也就是说咱们做的这个东西，你可以通过测试的方式来去发现，它到底是做到了还是没有做到，这是叫可核实。

然后还有一条叫一致性，什么叫一致性，你提的需求不要有那种矛盾，比方说你不能让这东西看上去显得很呃，显得很丝滑，但同时又显得很稳重，它又很丝滑，又很稳重，那这两个需求其实就有一点点问题对吧，又很丝滑。

又很稳重，它就会有一点点问题，所以我们需要达到某种一致性，就算这些需求他们之间不要有相互矛盾和冲突，而是能够去有有关联，对谢谢朱文斌对朱文斌在帮我解释啊，就是那种陌生的词汇。

你们稍微可以看一下文字也是可以的，好这边还有个人呢是完整性，就咱们整个做的这些需求，能够基本上大方向去满足，满足到大家，OK满足到大家，至于后面的这个可公正可可跟踪，这可跟踪是什么意思呢。

可跟踪讲的就是说，咱们需要给每一个需求列一个唯一的标识，标识码，唯一的编号，然后基于这个编号，咱们就能够发现哎，这个需求有没有去做干扰的设计呀，我们在做详细设计的时候有没有考虑进来呀。

做数据库设计的时候有没有考虑到它呀，然后去开发的时候有没有考虑进来呀，然后在测试的时候有没有测试通过呀，然后集成有没有考虑太阳，然后部署的时候有没有太阳，那这样方式来去跟踪他，这是可跟踪性。

总体来讲需求就是要相对比较清晰清楚的好，然后再就是他说要教要管理这些管理这些需求，管理需求中会讲到一个叫有效的需求，一个是无效的需求，那关于有效的需求和无效的需求，你先看无效的需求，什么叫无效的需求。

就是你提到需求又改来改去，又又要不断的去反攻，那么这就是一种属于叫无效的需求，你提到需求后来就是大量的范围蔓延，这也是无效的需求，还有就是什么预算又是超支了呀，进度又是落后了呀。

那么这都是表表示咱们前期的需求没做好，有问题对吧，而做的东西最后做完了以后，项目却失败了呀，客户满意，这都是表示在做一些无效的需求管理，那什么样是一种有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其实你就是能够去把客户的这些需求，能够比较好的能够去获取到，比较清晰的去获取到，那那个获取到的话，其实有很多的角色需要去帮助你，比方说会有什么商业分析师，有PO有价值工程师啊。

这些人你不用去管他到底是什么，你只要能够理解，就是，我们大概率会有很多角色来帮我们做些事情，以及它会用各种工具来帮我们，比方说他会用这种什么呃头脑风暴呀，啊思维导图呀。

然后引导啊各种方法来去帮我们去弄需求，以及用这些个什么索引卡呀，或者说是需求跟踪矩阵啊，等这些方式来去帮我们去跟踪需求，哎，那都是一种有效的方式，总之呢需求有可能是前期就定下来。

也有可能是后期会发生改变，也有可能是某一些项目的需求，他就是从头到尾就在发生变化的，我们需要去进行有效的管理，而有效管理最终的目的，就是能够让这个项目顺利的去交付，顺利去交付这个产品。

那么关于这个需求这个点上面，这里来认识一下客户最开始提出他想要的东西，我们会把他想要的东西，把它转变成一个他真实所需要的东西，那么这个就列出一个叫需求文件，而客户的需求文件中要的东西。

我们怎么做才能做到呢，我们还要把这些需求文件再一次翻译，翻译了以后得到一个叫范围说明书，这是我们去做哪些事，我们去做了一些具体事情来产生这个需求文件，我们要做的事情可能颗粒度很大。

但这个颗粒度很大的时候怎么办，当刻力度很大的时候，我们去做一个分解，做一个分解，做一个细分，得到一个叫工作分解结构，做一个细分得到一个工作分解结构，那么这一种方式你就会发现哦，原来对于需求，对于范围。

其实它有一套完整的流程来做事情，而这套完整流程呢，我们会在范围管理那一章展开讲，对这个工作分解结构也叫WBS啊，是的是的，看来也有很多同学提前预习过，要给你们点个赞。

然后这里还给了一个词叫可交付成果的漂移，或叫偏移，你们原来拿的东西上面写的是漂移对吧，漂移偏移其实就是有调整，什么意思呢，就某一些项目，它的目标可能是在不断的去移动的。

也是最开始他要做的是R通过1234567，那做到这个地方就可以得到一个结果，但是真的在做的时候，到了这个点居然还没有结束，继续做，做到这个点才结束，那也有某些项目你做到这个点的时候，又来了一些新的东西。

来了一些新的东西，我继续去调整新的东西，然后来又发现又加了新的东西呢，我又把新的玩意儿又给加进来，所以他不断在发生偏移，其实对其实就是蔓延啊，他会告诉你，我们做的东西有可能会有这样的一些调整。

有这种可能性咳，然后咱们做项目的时候呢，除了要关注他这一些个范围呀，需求的东西以外，还要去关注质量，质量是什么呢，质量是这东西它满足要求的程度，满足要求的程度，这个程度这个东西有点不好说，打个比方。

我会希望这个网站它是响应我的时间，是一秒钟就能够响应它，如果超出一秒钟才能才响应过来的话，我觉得它的反应速度有点慢，我希望他可以同时100万人在线，他如果能够达到100万人同时在线也不卡啊。

我觉得这东西就很酷，他如果说是200个人，就在300个人在线，就有点有点卡，我觉得这个平台就不酷对吧，现在我们现在这个平台就一点都不酷，很类似这样的一种方式，当然我这边网络本身也有问题。

那还有就是刚有同学说，用手机端好像会更更流畅，然后用电脑端更卡对吧，那就是那说明在他的平台就不酷，就不够酷，那质量要求就是你能够达到一个质量的标准，当然了，这个质量标准呢提前就要约定好。

提前就约定好这个质量的标准是什么，然后再一步一步去做到，这个呢，我们会在项目质量管理那一章会展开来讲，而在这里重点要去说一个点，就是关于变更的代价，其实啊做项目呢变更机本身是不太可避免的。

就几乎说是不可避免的，但是越早提前发现问题，提前去修改它的代价可能会比较小，越晚去做，你越到后面的话，我们说木已成舟，生米已经煮成熟粉，这时候你再去想要改什么东西，这就费了老劲了，可以理解吗。

所以这这是一个时间轴啊，这横坐标是一个时间轴，这个时间轴上面你越往后面走，你都都已经达到构建了呀，都已经到了测试，你这时候你再要改什么东西，那这个代价就会非常的昂贵，但如果你在还没有开始之前。

你在前期你就提一些改变，这是没毛病的，所以发现缺陷的时间越晚，那么你去改它的成本代价就越高，你提的一些需求变更越晚，他他后面那个代价也是越高，这是关于质量，你需要有这样一个知识和认识O好。

最后呢我们来对于整个关于交付这个这个过程，我们来看一下它的这样一个检查结果啊，首先第一个就是说他要去项目做的事，有助于实现这一个商业目标，OK商业目标的这个推进，那不就是要去做一件一件的事情。

一件一件的去做，才能够有效的去推进对吧，然后做的时候呢要去实现它这一可交付成果，那不就是通过做事情，你怎么样去到实现的可交付成果范围的，管理要足够好，并且呢在质量这个维度也是需要达到的。

就是做的东西是质量达标的嗯，那还有就是能够做到达标的话，才能够产生收益，怎么样看它产生收益，你就是看最后的这个结果，它能否运行起来，能够运营运营起来好，然后对于需求有没有认知，对于这种质量有没有要求。

所以是关于需求的认知是清晰一致的，而对于质量也是一致的，那么这就是我们整个呃，又是花了一个半小时的时间讲了三个绩效域，那还剩两个就是我们整个绩效域呢，一共是一共是有八个绩效语，我们一共是有八个绩效语。

今天花了一些时间讲到了计划的这个绩效率，加上工作的绩效率和交付的绩效率，其实呢这个绩效计划的绩效率啊，就其实它就是相当于是做规划，OK做规划，规划过程组，然后呢他的这个工作绩效率和交付绩效率。

其实都是在做执行，只是说执行中，他把那个范围和质量，都放到这个交付这个板块来，然后把一些什么啊建一个时间呢，成本呐，资源呐，采购呀，呃这些东西都放到这个项目工作这块来，是这样来去安排的。

然后我们整个对于绩效运呢，更多的是偏概括性的介绍，而没有那么特别的去展开展开的内容，我们到后面的章节才会开始去展开，那今天的这个课程的内容呢就到这里了。

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然后接下来是答疑的时间，好我们一起来看一下大家答疑的问题啊，成果和产品的区别是什么，首先我们说产品它更多的是一个结果性的东西，比方说我们会讲到的是，你要去研发了一个电脑，你要研发了一个手机。

研发了一个什么热水器或者什么之类的东西，而这都是所谓的产品，那成果是什么呢，成果它更多的是强调那种啊，比方说你要去做一些科研性的项目，最后推导出了一个模型，或者说是做了一个这种，一些一些一个测试的数据。

一种科研性的东西，它的一个中间的东西或者是那种结果，最后的结果它不能够直接去商业化，那那种项目他也是项目，他说的是成果，这个呢我们在最第一节课的时候，其实有讲过这个问题，是第一节课是讲过的好。

然后再看下面第二个问题呃，韩琦同学说预测性的项目做项目整合管理，就是选择哪一些管理计划和工具吧，啊对作为预测型的项目的话，其实我们的项目管理计划就是就是会有范围，进度成本质量资源沟通风险。

采购相关方等这些个计划好，第三个，敏捷教练和项目经理有什么区别，敏捷教练呢，他就是在敏捷项目管理中的那个管事的人，在敏捷项目管理中管事的人，他其实有的时候也就有一些题目中的翻译，就翻译成叫项目经理。

但是也有一些题目中，他会把这个项目经理叫的比敏捷项目经理更大，也就说是下面有个项目经理，底下呢，具体有个敏捷教练有这种安排呃，然后第四个有没有思维导图，这个呢没有做思维导图，就是这个还没有做。

就是现在刚好是最近他们在出成绩，就是3月份考试的同学在出成绩，然后5月份考试同学马上就要考试了，所以这个时候我们在忙着做一些模拟卷，等到到时候你们8月份考试的时候，我们其实也会尽量去给大家去做。

这个就是在做这些督学呀，做模拟卷的这件事情，所以现在还没有去做，还没来得及做思维导图，我自己现在也是比较确实比较忙，对，其实大家可以自己根据这些内容稍微去画一画，但是整个现在的这些东西。

他都是还目前还是比较散的东西，但我觉得没关系，你如果看过800，你知道后面的内容，它其实有关联，有串联，然后再看一下呃，下面一个大圣同学说下载的课件中，第七课的内容里面没有今天的后半截内容，第七个问题。

潘焕坤同学说的是这一大堆绩效率，是不是敏捷项目里面的，不是它是敏捷项目管理和预测型项目管理，混到一起来，然后下面一个问题黄雪霞同学问的说，老师请问组合管理包含运营吗，组合的话。

他其实通常情况下我们在选组合的时候呢，其实把它不包含，说的是以项目的这个维度，但是运营它会包含在什么里面呢，包含在产品管理中，就产品管理就是这些东西做完以后，后面去投入运营。

它依然是处于产品的生生命周期，一般是这样一个安排会更合适一点，然后第九个刘兆伦同学说的说，变更的成本能否量化，变更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每个都可以量化。

因为某一些东西它有可能是不能量化，这也是很正常的啊，再下一个是向用户同学说的，是敏捷类的项目，需要遵循变更的流程吗，不需要敏捷的项目，他在前面我们咱们不是看过一个叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原则。

它里面就会有拥抱变化对吧，即便是后期你随时提来一些变化过来，我们都会是欢迎的，所以他不再去遵循这样一个变更的流程好，然后再到下一个八大迹象，预和19个过程是怎么对应的，不对应它没有一个对应的关系。

他没有对应的关系，它不是它不是在一个体系里面，他是两个不同的体系，通常是49个过程是跟五大过程组，十大知识领域给关联的，也就是我们前面呃，但如果说你们手上拿讲义的话。

讲义里面应应该是在第三章还是第几章里面，不是会讲到一个那个什么框架吗，在那个框架里面，你已经有了一个很明确的一个列出来，看到没有，所以吴太丰问的这个问题，就是在那个框架里面去看会更好一点。

然后第12个娄英同学说的是敏捷教练，不算是专家吧，更贴近项目经理，对他就是更贴近项目经理，所以有一些类型的项目，他就把他取名叫项目经理，也有一些类型的项目，它是会把它叫做，你可以把它叫做小组长。

就有一些公司，他会把这个敏捷项目经理，当做是项目经理的角度，也有一些项目它是把它当做一个小组长的角度，这个看你的情况，看你的这个111个情况来安排，如来同学说呃，老师预测项目有变更，走流程。

那敏捷敏捷是对，直接走直接变，但是它的直接变其实也有流，也有逻辑的啊，他的逻辑是什么呢，你可以先看那个880视频教程的第十十五章，15章16章，它里面其实一样的，有流程，并不是说真的想变就变。

只是说他并不需要走那个变更流程，他是走他的那套敏捷的流程，是这个逻辑啊啊然后是杜志航同学说的，说老师预测型项目中质量成本范围，这些计划是不是都必须做的，是不能够取舍的，对一般情况下。

这东西都不能够随意的去取舍，你有某一些东西可以怎么样取舍，就是某一些什么物料的管理啊，什么之类的，你有有一些项目你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相关的一些事情。

当然也有某一些特别的项目，我不在乎钱，就是我虽然会划定一个钱的一个范围，但这个钱多一点少一点，我其实都能够都都没所谓，那这种也是也是可以的，然后张鹏同学问，说是感觉第七版的内容被打的很碎。

考考试大纲就是就会是这样吗，考试大纲我已经上过一节课了，你可以去看一下考试大纲，就我看前面的课程，有一节课就是在讲考试大纲诶，我等一下啊，有吗哈，我都不记得了，好像还没有完全去讲。

但是考试大纲是另外一个文件，就是专门可以去，你可以去找助教老师要一下考试大纲，就是让如果说你们手上已经下载的话，可以在群里面发一下，如果没有的话，可以在群里面问一下，老师说能不能把考试大纲发一下。

有一个PDF文件啊，他是这样的，考试大纲是考试大纲，第六版是第六版，第七版是第七版，他们之间是三个玩意儿，他们是三个不同的东西，这就有点就是反正现在搞得也是很，也是很扯淡的这种方式。

但是最逻辑最强的是什么呢，逻辑最强的其实是第六版的教材，也就是说逻辑最强的是我们的880视频教程，它的逻辑是最强的，你把880看完以后，你再去看看考试大纲，大部分你能够看得懂，然后你再去看第七版呢。

有一少部分看不懂，但是大部分也是能够看得懂的，是这样一个情况，然后现在用户问了一个很好很好的问题，说第六版的题库有必要做吗，必须做呀，因为只因为考试基本上嗯我刚有讲过，说第七版东西他虽然改了改。

但是他基本是老瓶装新酒，新瓶装老酒就还是那一套，然后高平明说一直重复的理解，看880视频，加只看课件中的880中没有的内容，足够去应付考试吗啊对你直接看880，然后看880，看课件中880没有的东西。

然后加上去做题目就可以应付考试了，去做题目就可以应付考试了，是这样子的，那你还是要做模拟题的啊，我们会面后面会给大家做这个模拟题好，然后第19条西向用户同学提的说是啊，第18条有变更，走流程吧。

敏捷最低成本的快速交付啊，对对对，你再次帮我回答问题啊，给你点个赞，然后在第19条偏偏僻考过之后，是建议先考中项还是直接考高项呃，这个的话主要是看你自己的考试的能力，如果考试能力很强的话呢。

可以直接考高项，但是如果说保险起见的，考中级的会容易一些，毕竟中级他没有论文，他考考中级的话是只要是两科都通过，45分你就通过了，考高级的话，你是三科都要通过，你才能通过，所以风险会大一点点。

这个就是看你自己的学学的情况和考试能力呃，然后第20条，李琦同学说是目前这几节内容都是概括性的，后面会具体讲对吗，对是的，后面会展开讲，其实也就是880中的那些内容都是展开的。

也就是考试内容其实都还没有具体讲，对大部分的考试内容都还没有开始，还都还没有具体讲，是这个意思好，然后贺贺超同学说，可交付成果还涉及到WBS的分解，W这些词典后面会展开讲吗，当然会当然会。

然后呃那个满山的猴子里的定罪宏说，周日三个小时的时间，是只讲第八章的一个单元的课吗，呃大概率是先把第八章讲完，那看能不能讲完，如果能讲完的话呢，那我就顺顺便就把那个，咱们不是还剩了两个绩效域没讲完吗。

我会继续把这个没有讲完的两个绩效率，也继续讲完，也继续讲完啊，如果还有时间的话，再往后面讲会是这样的一个安排啊，然后潘潘焕坤同学问的说是，有没有一种可能说可持续，可持续步调和赶工同时进行啊。

就说那个你说的是那个就是赶工和快速跟进，同时进行，对不对，当然有可能当然有可能你知道阿波罗登月计划，他能够在那么短的时间之内，11年时间之内能够去把这个登月的计划做完，他一定是既有赶工，又有快速跟进啊。

是这样的好，然后然后下一条西餐用户同学说赶工要加钱，那快速跟进会降降低成本吗，他不叫降低成本，你想你去做这个事情，你本身就要花钱，对不对，就是人力成本嘛还是要花的，他只是说本来是明天才花了这个钱。

你今天就把它给花掉了，所以他没有降低成本，他只是说没有增加而已，他只是没有去增加而已，黄雪霞同学问的说是老师会补充第七版，增加内容的习题吗，呃我前面有讲过，就是如果说我们能够拿到题目，一定会给他加上的。

目前还没开始，还没有拿到题目，等到后面但凡有任何新的风吹草动，有任何的题目一定会都会把它去加上去啊，然后徐小宝说老师我这项目都干了两个月，还没有确定范围怎么办，这个也很正常呀，我曾经做过一个项目。

都做了半年多，客户都还没提过需求，主要是看是什么类型的项目，然后你是否用一些好的方式和方法，来去引导他去，你去去收集一些需求，那这样的话你可以去看一下，在880视频教程的第五章，第五章范围管理。

880的第五章的范围管理中，它会有若干的这种范围管理的工具，其中就有若干这种需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用用其中的一些些呃，西餐用户问的问题其实已经重复了，前面已经讲过了。

就是没有说第六版的习题已经过时啊，从来就没有说过，因为他的考试是这样的，考试是按照第七版的考纲来进行的，而目前我们所我们在平台上的内容，它就是第六版的教材加第七版考纲的东西，可以理解吗。

目前平台上的题目就是第六版的教材，加第七版考纲所对应的这些习题，也就是说是足以应付咱们现在的考试的，至于说到到时候会不会加第七版新的题目，但是他如果再加了以后，我们会给大家继续加进去。

因为我最开始也讲过，我们的目的和你们的目的是一致的，你会希望能够顺利通过考试，我也希望你能够顺利通过考试，你要是持续考不过的话，你会说我的好话吗，一句好话都不会说，一定是这样的，但是你如果通过的话呢。

哎你通过了大概率可能会说我的好话，所以我会希望你能够快速通过，通过了以后，能够使我的好坏能够去帮我介绍一些学员，这才是一个合理的能够正向运转逻辑，对不对，所以我们的目标是一致的啊。

好然后再看到第28条呃，西餐用户同学说的说是采购流程失控，供应商不配合，导致项目进度拖延呃，这个的话怎么讲呢，那有可能需要去做一些商务，做一些公关，也就是说并不是每一件事情，都是项目经理能够去管控。

或者项目经理可以去搞定的，有一些东西超出你的权限的话，你可以让那些公关来出现，或者让那些商务来去出现，而且请大家吃吃喝喝一条龙啊什么之类的，嗯你一定有一些东西，有一些方式就别人不配合，一定是有原因的。

他到底是需要什么，你当然你要搞搞清楚是需要什么，这个的话，就是你可以让你的领导们来去弄这个东西，然后照例问了一个很好的问题，说老师能不能把今天上课的那个东西，帮忙去总结总结一下，巩固一下，这样吧。

我回头会找时间来去做一个思维导图，但是整个这些内容它其实是比较散，它是比较散的一些内容，但是比较散的内容其实不是很好去弄，因为它都是在做一种偏概括性的介绍，后面具体内容在后面章节中会展开。

其实你要是真的有有兴趣或者有时间的话，你也可以去看一下前面的班级，比方说我们给大家开放了那些叫雄鹰班啊，什么之类的班级，你可以看一看那些雄鹰班的那个视频，就是以前把你的视频课程录录播回放。

你可能会发现有有不一样的这种方式，每个章节是好总结，现在东西就是很散放，即便是画一个思维导图，也没有什么没有什么用，其实实话实说，真的没有什么用，潘焕坤同学说的是可持续步调强调不加班。

加班会削减团队的稳定性，而赶工肯定会导致不可避免的加班，但是可持续，你选择赶工和快速跟进两个选择同时，那怎么办哦，你说的是这个意思啊，我懂你的意思了，我现在懂你的意思呃，什么意思呢。

就是说我们在敏捷中强调是不加班，但请注意敏捷中所强调的不加班，他其实只是一种理想的状态，你要知道现在很多欧洲国家，像因为我的学员中有很多，有一有一些人在在美国呀，在德国呀，在法国啊什么之类的。

他们一个礼拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因为他现在已经是都劳动过量了，他再加班的话，大概会更加没事做，他们都是正常就到点下班的，所以他们才会去这样子去强调，但是咱但是这只是一个理想理想的模型。

咱们现在这个社会的形态和状态，他不适合说不加班，我们还是要卷，所以你该加班还得加啊，该加班还得加，你不要把那个说敏捷里面可持续就不加班，敏捷中可持续，在咱们现在这个现在的现在这个时代。

就是说你加着班也让他可持续，可以理解吗，一边加着班，一边让他可持续，是这个逻辑好不好，我我说清楚了没有，你不要不要不要觉得说那个啊，他讲的说是一个可持续，就不要加班，不要用明天的时间去。

不要把明天的时间精力借过来，那只是说说而已啊，你现实生活中你该怎么样还得怎么样啊，你可千万不要想着说啊，老师讲的我可不能够左右你的工作，领导说的才是真的好不好，然后梁梦琪说觉得今天的内容太快了。

其实这只是一个概括性的介绍，这是一个概括性的介绍，然后现在用户同学说需求不明确，范围不清晰，原型已上限，但是交付成果用户不认可，那不认可你就得改呀，既然是圆形的东西，那你就要通过他的这个。

通过他的这个题那种那种，他既然不认可对吧，他不认可A那么他到底认可什么呢，你得要把他认可的东西给给给给拎出来呀，所以其实还是要去前期去通过，不管是这种圆形的方式也好，通过什么样的一种方式也好。

去收集他的需求，并且去收集关于这个需求的一种完成的定义，或者是验收的标准，就验收的标准应该是什么，这个才更重要呃，李政同学说的是，项目临近上线，发现了影响流程的重要需求缺失的情况，那是不是就应该。

而或者说只能说是做用进度压缩了，理论上来讲肯定是的，肯定是的，你肯定需要去做进度压缩，理论上的你肯定是，但是也有一种情况就是你要去申请延期咯，有些东西你来不及的话，你只能是申请延期，有这样一个情形好。

那么平台上的问题呢就到这些了，然后接下来就是大家在直接这个，聊天框里面的问题，聊天框里面我看一下啊，吴延平同学问的说是罗老师，我没我没有问题，问是不是就是最大的问题啊，呃不懂得怎么提问啊，这个怎么讲呢。

有可能只是，因为你目前可能还没有去做太多的预习，因为没有预习，所以就不知道从哪里开始，这个也是也是正常的，所以因为咱们现在这个班级，有一些同学是最近才新报名，也有一些同学是早早就报名的，呃。

有一些同学是都已经把那个880，都已经看了个，看了十章以上的，因为前面我们说看了十章以上的同学，可以得到一个小礼物对吧，有一些同学都已经看了十张以上，所以大家时间不一致，你不用去跟别人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就算你自己诶学了一些什么东西，然后你发现有什么东西是OK的，我们现在正在讲的东西呢，稍微有点抽象，我也解释过，就是目前讲的是一种偏概括性的，比较抽象的东西。

到后面会展开来讲，那些展开的东西会希望大家都是能够去听懂，是是这个意思啊，是这样一个意思，OK呃还有什么问题是我们回应没回应的吗，我看一下郭真正问说我们的项目的主管呃，主主管主任调走了，换了一个主任。

是竞对厂商的支持方，我们项目被砍掉，好多业务怎么破，这个不是你项目经理该能够去破的事情呢，那这是老板们要干的事情呢，这个你只能是那老板是吃什么的，为什么会出现这种情况，难道是请了一个间谍过来。

这个不合逻辑啊，那只能是让他的领导来去考核他的工作，就是他的领导来去考核他的工作，他做的这么烂，还还让你们避掉很多一些一些业务，到底是什么原因，是公司发现这个经营不善，所以不要做这些业务。

所以找了一个黑脸过来帮你们砍业务，还是因为这个人真的是有问题呃，这个是领导的领导这个层面上的事情，那你可以去试着跟你的领导的领导来去沟通，这个话题，这个不是你这个层面能够去解决问题。

这个不是我们项目经理，这个层面能够解决问题啊，他说的是客户，客户分什么意思，我看一下客户方，我们项目的主管主任调走了，换了一个主任，竞对厂商的支持方，你说的是你的你的你的甲方式吗，那个那个谁还在吗。

郭珍珍同学还在不在啊，是甲方的主任被调走了，我这个没办法呀，这个这个那就是这个风水轮流转，今年去年是你们做庄，然后明年是别人做主啊，这个没办法的呀，那你只能是去，那你只能去去挖一个下一个金矿啊。

这个金矿可能可能有点难度，当然还有一种方式，就是因为人都是趋利的嘛，既然是趋利的，那就继续去攻关呢，继续去继续去攻关呢，继续去去去突破呀，是人都有弱点呢，他需要什么东西。

你是否能够通过利益的方式来去打动他啊，就这个这个这个是这么一个一个逻辑啊，并且事实上不可能，所有东西都是一直都是某一方，就一直得利找销售，或者说找公司的一些商务，有有公司有一些什么专门做商务。

或者专门做公关的人，对徐伟给了一个非常好的信息，这个信息可以给下面所有的那些，就是有好几个问题的同学，就说你要去学会该甩的锅，你你要甩出去，不是你能够搞定的事情，你不要站在你的这个维度。

就我们在后面学到的时候，就学会学了一个东西叫什么呃，就是有一些东西的解决叫善报，OK有一些问题的解决是善报的方式，上报给领导们，让那些领导们来去解决，而不是每一个事情都在你这个维度。

我们我最后来我最后来去念一小段文字，来去解答，来结束今天课程好不好呃，最后来念一小段文字，就是这是早两天，有个同学给我发的一个发的一个问题，他他问的一些问题就是都是那种项目经理。

不是项目经理层面能够去解决的问题，就他问了很多好几个问题，都是那种不是项目经理层面能够去解决的，那你要去知道项目经理不是神，项目经理，只是一个只有一定权限的这样一个角色，这个权限还是公司授权的。

那么超出这个角色的其他权限的东西，你就应该让其他的角色来去承担，你要把握这样一个点，你不要觉得所有东西都应该是背在你的身上，你背不动没有，你不是那个乌龟，背不动。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P78：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-上 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢。

我们一起来分享的是项目管理课程中，叫测量绩效率。

测量绩效率它讲的是什么呢，其实我们在前面预测型项目管理中讲，测量的时候，有一个叫正值分析，大家有印象吗，我们说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，找到这个PVEV和AC。

然后呢EV减PVEV减AC，EV除PVEV除AC，类似这样一个意思啊对吧，这是在做测量，但是测量绩效率，它就不仅仅只是去测量这个进度和成本，它还可以测量更多，它还可以去测量更多，OK他还可以去测量。

比方说我们现在目前这个资源的使用情况啊，团队目前的阵营水平和能力呀，这些东西也都算是测量绩效率的，然后测量绩效率，你看他说是涉及到评估项目的这样一些，绩效情况，以及采取适当的行动去维持可接受的绩效活动。

也就是说我们去看一看，目前这个项目健康还是不健康，如果不健康，我们可以采取什么样的方式来去行为处事，所以这里给了这样几个，他说有效的去执行这样一个测量绩效率的话呀，能够产生以下的预期效果。

第一个说是对于目前项目的一个健康状况，是能够有比较认识和了解，最简单就是通过正值分析的方式，能够知道它目前是超前还是落后，那同时呢我们还有一个叫做团队绩效评价，那么基于团队绩效评价。

我们能够知道目前团队是水平比较牛，还是比较挫，呃对吧，类似这个意思好，第二个他说是促进决策的可操作数据，什么叫决策，如果你目前落后的话，我们该怎么办，该如何下手狠手。

你通过测量你就知道你目前还有资源可以动用，你就用现在的资源，你没有资源用，你就只能赶工啊，你就只不是你就只能够快速跟进等等对吧，就给到你一些决策的这样一个依据和方式好，第三个就是及时采取适当的行动。

就如果说他已经是跑piano的话，我们可以适当的去采取一些些的行动，来让他回到正常的这些轨道来啊，还有一个就是根据可靠的预测和评估，做出及时的决策来实现项目目标，其实也就是说对未来做一些新的调整。

我们未来可能要如何做一些新的调整，来让我们去达到啊，这是整个测量气效率就说了这么几件事情，我们来看一下它们会三个词，一个词呢叫度量指标，那度量指标其实有很多，比方说你说目前它是CPI大于一。

CPI等于一，CPI小于零对吧，CPI他肯定是个度量指标，然SSPI它也可能是一个多量指标啊，类似这些东西对吧，就是对于项目或者说是这样些个产品，他的某一些测量等东西来进行一个描述。

这就是你的一个度量指标，比方说团队的一个离职率诶，这个可能也是一个度量的指标，然后比方说那个团队的这种掌握批，就是已经考PMP考试，就是PMP证书持有者的比例唉，这也是一个度量指标。

虽然不是说你考了偏僻，你就显得更牛，但是你考了偏僻，总不会让你变得更差吧，对不对，好，这是第一个，第二个是基准，基准这个词你需要去了解基准呢，我们前面学过范围基准进度基准成本基准。

它讲的是说我们一些经过批准的计划对吧，关于范围这个维度，如果说经过领导们批准以后，就变成了一个计划，而成本的维度什么什么之类的，哎就是叫计划，然后基准它是一个经过批准的计划，他有什么好处呢。

首先第一个它是用来去指导我们实践的，他是指导我们去工作，指导我们去实践的，这是第一个，第二个呢它是用来去做参考和对比的，也是我们监督与控制的时候，监控的时候，拿那些结果来去跟这个基准进行比对。

来去发现目前是什么状态好，第三个是第三个陌生的词汇，定义叫仪表盘，什么叫仪表盘呢，你想你们在开车的时候，你们在开车的时候，他是不是有一个上面显示的一个速度，120迈60卖多少对吧，然会有油表。

现在是已经是油满油一半油快没有油，类似这些东西，对不对，嗯这个就是这些个所谓的仪表盘，那我们在项目管理中呢，他也是他说用一些图表的方式，用一些图形的方式，来去显示项目的一些重要指标。

那么这些显示重要指标包括什么什么进展啊，绩效啊等这些东西，这个呢就是所谓的仪表盘好，我们一起来看一下，对应它就是一个dashboard啊，就是一个dashboard。

OK然后接下来我们来看一下整个测量器效率呢，测量它涉及到是说评估项目的绩效的这些情况，和我们去找到，如果发现它不好的地方，我们就去应对，我们就去应对，我们整个在做事情的时候呢，其实你是要去。

首先有一个基础的一些东西需要去测，你有一些基础东西需要去测，并且呢你拿测的东西要去跟某个东西去比对，通过比对以后发现目前是好的，继续不好改一改，再继续类似这样一种方式，所以他这里有这样几个词。

首先第一个是说他说去对比那些计划的东西，来看你目前的这个健康情况，然后去跟踪你这个资源的利用情况，看目前这个资源还剩多少，还差多少，还有多少，他这个还给了一个叫表明单折情况。

其实也就是说你目前的这个东西东西呃，已经是执行到什么程度的这些情况，但这个这个词没有一个很完整的解释啊，就是目前已经执行到一种什么样，一种程度和状态，还有一个呢是我们去监测的时候呢，要向大家去提供信息。

也是同步信息，向一些重要的相关方干系人去提供信息啊，这里还有一个说是看他如果说是处于正轨，我们就采取措施，如果没有呃，如果说是处于正轨，就继续没有，处于正轨就如何如何，这其实就是在做一个监控。

就是监督与控制，做监控好，还要聚焦于什么什么权衡呐，取舍呀，威胁呀，机会其实都是去，就是我们在风险管理中要去监督风险对吧，哎这就是一些跟某一些监督风险很类似的，这种方式，监督这些机会呀，威胁呀之类的好。

从而能够去确保通过这种测量方式来，确保他做出的东西是我所需要的，但是有一个问题你要搞清楚哦，如果测量就能够达到一个理想的状态吗，就像有同学想要减肥，你天天去称那个重量，你称重量就能够达到减肥的效果吗。

它并不能够啊，测量它只能够提醒你目前的位置和状态，接下来该怎么样去行为处事，还是要靠你自己明白吗，所以测量本身，它其实你不要把所有东西都指望在，那些测试人员或者那种那种什么那种QQA啊，QC啊。

你不要把东西都指望在他们身上，你知道吗，你要去是团队很牛逼才牛逼，团队不牛逼，啥都不是，我说的可能有点粗糙啊，但是是这个道理，你一定要搞得清楚明白吗，像我最近我也每天在称重量，但称的重量有什么用。

称了重量一天一天在长重而已而已，OK好，那么测量价值，你看测量价值不在于去收集和传播信息，而是通过这种方式能够去帮助我们做一些决策，做什么决策呢，采取适当行动的决策，比方说少吃一碗饭。

但是我今天晚上又吃了两碗饭，为什么，因为我今天晚上要给你们讲课，讲到十点钟，我不吃两碗饭，我到时候会饿晕啊，真是没办法咳，那整个在测量时候呢，首先就要通过测量，他说确保对于正确的事情进行这样测量。

然后让大家去知道目前这个状态，然后再去采取适当的这样一个状态，而整个测量中会认识两个，一个叫关键绩效指标，一个呢叫有效的度量指标，OK叫有效的度量指标，通过测量方式来去跟踪这些信息。

来去帮我们去做一些改善呐，就是告诉大家目前这个情况是什么样的呀，接下来可以采取什么样的措施啊，什么什么，所以它的焦点其实最终就是通过测量，来指导我们如何去做啊，及时做决策，并且采取适当的行动。

就像现在最近我在我前面，其实也没有很刻意的减肥，但是我太太说她说你要少吃一点，然后你太胖了，然后我就每天稍微少吃一点点，确实稍微减重了一点，但是但是少吃了以后又说身体有难受，那么在测量中。

首先第一个说关键绩效指标，那么关键绩效指标有一种叫提前指标，有一种叫事后指标，提前指标呢就说我提前去能够提前去测这东西，就是你知道说如果我们说因上努力，果上随缘，如果说是你因上比较好的话。

那么果善基本上就是水到渠成对吧，就基本上是水到渠成，就类似这样一个意思，那如果说你能够提前去测出这东西，AOKB也OK，C也OK，那么这些东西，你后面你才能够比较顺利的去往前推进，你知道吗。

OK所以提前量其实就是说我提前去测了这东西，我对未来就有一些把关，就是这个，而还有一个呢叫滞后指标，滞后指标就说事情发生以后，他是测量这些东西，测量这已交付，事后，事情发生以后。

我们再去测量目前的这个状态，而基于这个目前的状态，我们就知道未来的这样一些偏差趋势呀，偏差分析啊，趋势分析啊，然后再去知道未来怎么样去弄啊，这是大概简单稍微了解一下，稍微了解一下。

然后呢在另外一个词叫有效的度量指标，什么叫有效的度量指标，这里再一次讲到一个叫smart原则，smart原则我们在前面有讲过，但是不同的版本，它会把smart稍微用几个不同的词汇来去表示，不同的版本。

用不同的词汇来去表示这1smart呃，但是大方向基本上是一致的啊，smart首先要有一个词呢叫specific，就是具体的，比方说诶你要去保持身体的健康啊，这是一个更加健康，什么叫健康呢。

如果我太胖了的话，那可能就某些指标就不太好对吧，嗯什么之类的，那首先第一个就是要去可能要体重要控制一下，同时呢要多运动啊，这是才是具体的，然后meaningful就是做这个事情要有价值有意义。

如果说这个事情是不能产生价值，唉何必呢，哼对吧，像我自己的话，其实我在什么时候控制体重，我会比较有动力跟你讲，就是去你们公司培训的时候，我比较有动力，每一次要去单位给企业做培训。

我就比较有动力稍微控制一下，要不然的话，就是平常自己也不愿意去做这个事情，因为多难受啊，但是要出去的时候还是要形象还是很重要，虽然长得不帅，但是但是但是至少少形象一下对吧，形象还是很重要的好。

第三个呢是可达到的，Ok cheerable，而CHEVABLE其实就是你做的这个目标，最好是能够可以实现，比方说你说你不要，你说不要吃晚饭，这个对不起，我做不了，但是你说老师他说呃呃说说嗯。

罗同学罗罗老师，罗同志，你晚上只吃一碗饭，哎这个我可以只做，只吃一碗饭，我可以做得到，还有的是有相关性，就是你目前做的这个事情，跟你的大目标是相一致相匹配，而不是反过来对吧，有有相关性。

这还用的是这个叫TIMONY，叫及时性，及时性，有效性好，我不举我不举手了啊，我不我不做大动作了啊，嘶咳OK那当然还有一些别的词汇表达，其实本质上没有什么差别啊。

这个smart也有什么meaningful，就是可测量啊，同意啊，切合实际呀，有时效性啊等等这些哎，这都是这都是这个调调啊，都是这些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧杀我，不要捧杀我。

你只要不要记恨我就可以了，我有时候对你们太凶了，那你不要记恨我，我也是为你好等等，这不是我，这不是我对你凶的理由啊，我我检讨一下，我这个我自己错了，我错了好，那么测量的时候呢。

首先第一个就是我们要有清晰的一个说，测量内容和测测量内容参数和测量方法，它是取决于我们的目标，预期成果以及环境，就你要去测量什么东西，你要搞搞清楚，比方说我们在测量时候有这些类别的指标。

一个是叫可交付物的这个测量，关于可交付质量，就是要去测量这个可交付测，测量这个可交付成果做了没做，有没有啊等等啊，这是一个，另外呢是交付这个交付呢，他其实讲的是说在这个对应的节点上。

你有没有是按照节奏来交付，按照节奏来去交东西好，还有个是测量这些绩效基准，就是呃S嗯，就是那个正值分析的那一套啊，正值分析那一套来测量，然后呢还有测量资源使用情况，就资源目前有多少，还差多少啊。

什么之类的，然后呢还有就是测量商业价值，所谓测量商业价值，其实就是去测量这东西是否值得图投资，这个括弧里面东西都是我新加的啊，就是方便你去看清楚，测量这东西是否值得投资，还有呢是测量干系人怎么测量呢。

测量干系人的满意度，就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P79：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-中 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧，哎就是要去测这一个满意度，还有个是关于预测，就是对未来进行把关，对未来进行预测，那这些内容呢我们来稍微看一下啊，我们稍微看一下。

首先第一个是关于测量这一个可交付成果，那么测量可交付成果呢，呃比方说有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去测一测这些漏洞是来自哪里呀，然后识别了多少呀，解决了多少呀，还剩多少呀。

目前在什么什么状态呀，而且都是可以去做一个测量的指标，还有呢是他说绩效的测量可以测量什么呢，测量这东西的尺寸呢，重量啊，容量啊，准确度啊，效率啊，准时率啊等等这些东西啊，你都是可以去测。

还可以测一些什么技术测量指标，这个呢就是你们这个行，你们的行业中有什么样一些技术质量指标，你都是可以去测的啊，这是关于这个具体的可交付物的这个测量，其实是更多的是对于结果，对于结果本身来进行测量。

OK就是这样一个好，另外一个呢就是测量这个交付，所谓测量交付，其实讲的是说我们这个交付的周期，其实你可以或者你把它理解为是一个迭代周期，你看在迭代周期中，它可能会测诶，有多少在制品。

我们不是要去限制在制品吗，那现在是有多少在制品，如果在制品太多的话，就有可能会井喷，有可能会瓶颈，还有什么什么提前量，这个提前量是什么意思呢，解释一下提前量，他说是故事进入了代办。

一直到这个故事做完结束，发布所耗费的实际时间叫提前量，提前量这个词它跟我们在预测形象关联中，提前量之后量提前量不是一个意思啊，这个提前量其实你可以把它理解为叫做交期，叫交期叫交付周期，简单这样来理解啊。

交付周期从最开始准备，一直到最后做完以后出去这个时间，这个叫他所谓的叫提前量交期，那么理论上来讲呢，这个交期应该是越短越好好，还有就是呃还有一个是叫周期时间，周期时间它就是完成任务所需要的总时间。

那么完成任务的总时间也是越短越好，并且呢他希望是稳定，什么叫稳定，就是我这一轮迭代可以怎么怎么样，下一轮迭代又可以怎么样，再下一轮迭代还可以怎么样啊，类似这个意思啊，好这里有个叫队列大小。

这个关于队列大小，其实是后面后面我们会稍微讲一个，叫利特尔法则，反正也从来不考试，但是呢你稍微了解一下啊，就是比方说我们假如说你们家开了一家奶茶店，叫茶颜悦色，你开了茶颜悦色呢，前面有十个人在排队。

那么十个人在排队的话，每一个人他最后拿到就是一个人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然后下一个人又有又有新的人过来排队，又一个拿的奶茶，又有新人排队，那么他总共需要排多长时间呢，嗯根据他队列大小有关系，队列越长。

他拿到奶茶的时间就越长，他对立越短，他就能够更快的去拿到奶茶，对不对，那么这个就是一个很朴素的一个道理啊，了解一下，那么如果是队列太长，大家可能会心里不开心，不不痛快，那你可以换种什么方式呢，唉对不起。

我们这里只发十个号码牌，然后十个号码牌发完以后呢，我们暂时不能够排队，嗯你要排队的话，你要晚一点，我们才能够给您发号码牌，像茶颜悦色的，他的排队就是给你发一个那个排队的卡牌对吧，但他不会说是人太多。

不会，但但但他会给你一个什么提醒呢，他会提醒你可能需要排20分钟，你能够等吗，类似这样一个情况，他会给你这样一个信息，我觉得还是还是可以的啊，服务真的还做的不错，呃同学们在外地的同学，欢迎来长沙。

来长沙一定要去喝茶颜悦色，吃臭豆腐，吃剁椒鱼头，然后爬岳麓山，然后去橘子洲头啊，好然后接下来有个叫服务的大那个批量大小，就是一次能够去投入多少东西，一次能够去做多少事情，一次可以做多少事情，对还可以。

欢迎来张家界啊，呃来那个什么凤凰古城啊，啊来去岳阳楼啊，洞庭湖啊等等都可以啊，好这里还有个叫什么过程效率，这个过程效率呢他说是增值时间和非增值时间，这不就是我们在前面讲过一个叫价值流图，就价值流图里面。

价值流图中讲到说哎这个有限的时间，这个无这个就是有价值的时间，不产生价值的时间，那我们去做一个比值，比完值以后呢，然后把那个不承认价值时间尽量减少对吧，消除浪费，消除等待，然后这个呢哎做得更好。

越来越好，类似这样一种方式好，然后呢来认识一个词叫利特法则，这个利特法则它讲的什么呢，你们可以在度量上面去看一下啊，说一条生产线，然后下面带生产的原材料的数量，和每一个东西生产所需要的时间的比值。

就等于它的生产效率，那么也就是说这个生产效率或者叫吞吐量，它等于队列的大小除以它那个前置时间，就周期交期嗯，怎么讲呢，假如说有一个人在卖奶茶，卖奶茶，他卖一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分钟。

如果这里有个队列，持续有十个小朋友在排队等奶茶，那么它的前置时间由他完成这个东西，它喝到奶茶时间其实就是20分钟，而这20分钟我们其实如果有一个计算方式，是什么计算呢，就这个人他做一杯奶茶需要2分钟。

那么他一分钟可以做多少奶茶，他一分钟可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分钟它就相当于说是十个人排队的时候，要排20分钟，那么如果说你有30个人排队呢，那你就需要去呃。

如果说30个人排队就需要排60分钟，就这个意思对吧，就需要排60分钟，所以你有了这个信息以后，他能够给你什么提示，他给你提示说，如果你需要等待时间更短，假如说你需要把这个20分钟变成10分钟。

那怎么办呢，有一种方式就是让排队的人减少，让排队人减少一些，还有一种方式就是让这个人做奶茶的效率，可以提升啊，他现在是一分钟只能做半杯，但他一分钟可以做一杯，就是这个意思。

所以利特法则它其实是一个很简单的一个逻辑，但是这个逻辑在生活中，在工作中它是有用的，也是一个很朴素的道理，你想明白了以后，你就知道，如果说你想要减少等待，你就少让那个队伍就给一个叫限制在制品。

就w IP work in process，还有呢就是我们可以去提升它的效率，让它效率更快的话，那么他等待时间也会更短，然后再放到你的工作中，在你车间里面，在你的产房里面，他也可以用得上好。

这是这个关于测量中的，第二个就是测量这个这个这个迭代型交付，第三个呢是测量基准，关于测量基准呢其实关于什么呃，有什么进度偏差呀，成本偏差这些东西我就不去花时间讲了，这个没有什么好讲的啊，你前面都看过了。

然后再来看一个测量资源，测量资源它讲的是什么情况呢，我们其实对于资源，我们在前面有讲获取资源，然后组建团就是呃建建设团队管理团队对吧，那其实资源我们是有一个心里面有个筹划，或者有个谋划。

我们大概会怎么样去使用资源，使用多少资源，这就是实际资源的使用率，和你计划的资源使用率，就能够发现你这个资源使用的偏差，明明这里面我的这个料可以做200杯奶茶，结果你只做了150杯。

那么其实你的这个资源使用率就不太高，你就浪费了很多东西，对不对，好，还有就是实际资源的成本，减去你计划的资源成本，就等于价格的偏差，那你这就是浪费了1/4的价格，1/4的原材料就有点可惜哎。

就是这样一个类似这个意思啊，然后再还有一个呢是测量这些商业价值，测量商业价值其实就是测量这个东西，它值得还是不值得，那么它值得还是不值得呢，哎就是你要去算呢，算那个投资回报率和投资回收期哦。

那个投资回报率，投资回收期啊，净现值这些东西我们在前面讲过，不再去赘述，反正考试他也不会去考这东西，你只要知道一个逻辑，就是这个商业价值的，这测量商业价值就是测量它是否值得投资，OK当然包括财务分析。

也包括非财务的分析啊，啊然后呢还有就是测量干性的满意度，那么测量干性满意度其实怎么讲呢，就是各位上帝哈，各位上帝们对这个事情的满意度，他的满意度有什么，有一个叫净推荐值，您是很推荐还是不推荐。

来来敲个数值，就是你如果说对我们的事，对我们的课程，包括对罗老师的课程也好，我们的西夏的课程也好，你觉得你会非常推荐，你就打十分，非常不推荐你就打一分，从一分到十分，你大概推荐的可能性有多少。

然后呢在做这干弦推荐的时候呢，其实会有这样一个点，就是你为什么会去推荐某个产品，一定是你能够从中去收益，你能够从中去收益，那这个收益它就跟很多很多因素有关系啊，跟很多很多很多的因素有关系。

就是一定是你要自己用过，并且有收益才会更好，对不对，一般是这个逻辑啊，谢谢谢谢几位同学啊，都已经是帮我推荐了，感谢感谢感谢感谢好，然后呢，在做这个干系人的这个监测或测量的时候，还有一个词叫情绪图。

情绪图是什么概念呢，就是要测量这个，因为人群他的这个状态其实会持续有调整，持续会不相同的，那我们需要通过这样一种这种这种情绪图，你能够去看出，比方说我们在这里有一个啊，就能够看出这个人的目前的状态。

我们就知道可能我们的累一些地方是有问题，累一些地方可以需要去改进，那么关于哪些地方有问题，哪些地方需要改进呢，其实会有一个工具很有意思的工具，叫让我想一想啊，叫user journey map。

我们是不是上一次讲过对吧，昨天前天讲过，User jy map，就是用户旅程地图，你在用户旅程地图中看到一个客户，他进来以后，他的这个情绪的状态是什么样的状态，怎么样的状态，那你就知道哦，在哪一个环节。

我可能还可以怎么样去弄，还可以怎么样去优化和改进，类似这个意思啊，但是一般的人其实不会真的去搞这个东西，太太太麻烦了，是不是，但是你要知道有这一思路，它是一个参考，一个价值。

就是如果说大家在这个地方体验很不好，一般情况下你是不会去推荐给别人，你你只要觉得诶觉得好像我们虽然对你很凶，但其实是希望你可以学得更好，希望你可以学的更好，所以我们的虚荣也是包括后面。

可能助教老师肯定会给你发信息，也是希望你可以学的更好啊，我悄默默的告诉你们，我上次我早两天跟跟助教老师开会，我说让他们每个礼拜给你发一条短信，我让他每个礼拜给你发一条短信，你不要嫌烦。

你要你要你要你要感谢他，小妹妹们也不容易，小妹妹小小弟弟们，他们也那个啥，你们要加油啊，你们加油，他才才才那啥啊，才才才说他的工作做好了啊，好然后呢除了有这些东西以外，还有呢就是士气。

那士气其实如果士气很高昂，那就是一个很好的状态，那如果说士气嗯很很这样，那就不行了对吧，那所以我们可以通过一些问卷的方式，让大家就自己对自己打分嗯，看一下呃什么什么什么样，对不对，还有就是离职率。

如果离职率很高，那么说明这个状态一这个团队一定是有问题的，如果这离职率很低，大家都愿意留下来，那说明这个团队一定是有它好的地方，对不对，一定有好的地方嗯，哼那个企那个团队离职里，有一个词叫企业的企业。

企业的企是什么呢，是人停留的地方，我们可以停留在这个地方，OK好一个是情绪图，还有呢就是士气，士气就说大家可以去自己去评估，关于评估自己的士气，其实这里面有一个点，有的时候为什么我会很生气。

就是你们给你们上课的时候，又为什么有时候还挺挺生气的，就是因为有时候问的那些问题，真的是其实都是在我们的课堂里面都会有的，或者说有的东西是早晚会讲到，不用那么着急，你认真听我讲都可以，OK当然了。

也不能说不能让你问问题啊，你可以问问题，但人的心情其实会受到很多很多东西的影响，我蛮希望你们可以可以变得更牛逼一点，以后以后做事情，稍微多花一点点时间和精力去做好一点呃，OK好，这是关于士气。

然后再还一个呢，就是预测那个测量内容的预测，其实是对未来进行预测，这个对未来预测呢我们在关于那个啥呃，就是政治分析的时候，政治分析的后面会有一点点内容，正式分析的后面会有稍微提到一点点。

叫什么完工三需估算呐，然后是什么完工三需绩效指数啊，这些东西你只要知道，有这么一些东西是能够对未来进行预测，它什么叫对未来进行预测呢，就是我们会看到目前在这个状态下，发现其实已经钱不够用。

既然已经发现钱不够用，未来肯定要花更多的钱，那么就是接下来再花的钱，我们会对外未来进行重新的预测，诶这是一个对未来新的趋势的预测，至至于说这些区，这这些具体趋势考试基本上不会考你啊。

你基本上学过前面的政治分析就已经是够用了。

就已经够了。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P7：1.2项目基本要素 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们分享项目管理的一些基本要素，其实我们已经知道了项目的参与，建一个历史，也知道了项目，它是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这样一个产品服务或成果，还一个呢是临时性的工作，那他这种独特性其实会在哪里呢，我们说通常情况下，你为什么要去做项目，中国有句古话叫堵则痛，痛则变，变则通，那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个痛，这样一个需求以后呢，我们才想要去变，而那个变呢就是我们的这样一个项目，我们之所以要去变，就是为了去解决这样一种痛的需求对吧，然后达到通的状态，那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更，也就是说一家单位，一家组织，他从一个小组织变成一个巨无霸，或者变成一个大的组织，它中间是靠什么来推动呢，靠一个又一个的项目，你想哪一个公司。

它不是从小公司开始慢慢去发展壮大对吧，通常是你做小公司，然后做成一个又一个的项目，然后呢你就可能会接到更多的订单，你接了更多的订单，你需要更多人来去完成，你需要招更多的人，然后这个时候你完成了以后。

你又会接到更多订单，所以逐步逐步去扩大，所以整个是靠项目来去驱动组织的变更，那我们是一个又一个的项目来驱动组织的变更，那每一个项目，他自己又具备这种独特性和临时性。

呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解，我们给大家看几个样例，看你是不是能够更深入的来理解它，比方说我们要去制造一条手机生产线，那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线，一定是会有所不同。

这是这条生产线它的一个独特性，但是这条生产线所生产出来的手机，应该说都是一样的，所以每一个手机自己，它本身没有什么本质的差别，我们现在重复生产很多手机，那重复生产很多手机的这个过程呢。

就是我们的一个运营要干的事情，那我们去搭建这样一条独特性的生产线，这就是项目要干的事情，那通常项目它是有起点有终点，也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话，可能需要花大概几个月的时间。

那这几个月的时间从开始到搭建完成，这就是它的一个临时性的这样一个特点，而运营呢其实我们会希望它是能够去细水长流，能够持续运营下去，所以有可能一条生产线可以用个5年，8年，10年甚至更长时间，当然了。

你说能不能够一直用下去，如果能够的话，当然是最好不过，但有的时候因为这个随着时代的变迁，大家对于这种产品的需求程度会越来越高，所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰，导致会要去搭建一些新的生产线。

但是我们至少需要去了解一下，就是生产线的搭建，它是一个独特的过程，然后搭建的时间一般是有开始，有结束，有终点，但是搭建完成以后投入到运行的过程中，投入到运营的时候产生大量手机，它是一个重复的过程啊。

这是关于它的一个呃手机线，然后我们再来看，如果说你要去建一座酒店，建一座非常棒的一个酒店，那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀，然后把里面去布局好啊，那可能需要花一些时间。

那你这座酒店和别的酒店一定会有些不相同，不相同在哪里，就每个酒店的调性，他的这些应对的方式，处理的方式，然后接待客人头都有他自己的一些特色，那这是你的一个独特性，而一般搭建酒店可能需要几年的时间。

但是你这个酒店一旦建好以后，你投场，你投入到运营，那你有可能会持续服务很久的时间，可能会服务几十年的时间，那我们每一天给大家去提供这个服务，其实本质上都是重复在进行，都是在接待客人入住，安排那个食宿。

然后去退房，都是做同样的这样一些接待对吧，所以运营的时候做的是一些重复性的，这样一些工作，他可能会重复很多年啊，还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app，那你生产手机app。

那你这个app和另一个app，它肯定是有一些不相同的地方，它有一些功能点不相同，然后他会遇到一些新的挑战困难，做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧，每一个项目，你做的时候都会遇到一些不一样的挑战。

同时你做这样一个app的时候，你可能会需要花一段时间，比方说是半年左右的时间，但是你做好以后，你投入到运营呃，给别人去提供，假如说你做的这个app是一个游戏的app，那你给别人提供这样一个游戏的服务。

那可能会持续玩很多年，而像我经常会看到有有人说啊，这是我在上大学的时候玩过的游戏，现在都已经十多年过去了，或者是更长时间过去了对吧，那这个app它投入到运营以后，可能会持续很长时间，所以你会发现。

首先临时性它并不代表说是呃，它是指的是时间，有开始的这一个时间，有截止时间，同时我们还需要去知道一个点，这个临时性它并不代表时间很短，像有些项目我们开始有说过三峡工程这种项目，它可能持续有几十年的时间。

那像阿波罗登月计划持续有十几年的时间，那像神舟10号上天，他可能有很长时间，那要造一个金字塔，可能也需要很好几十年，那造一个万里长城也需要几十年，所以有可能项目它的时间本身有点长，但它依然是有开始时间。

有截止时间，另外呢它的这个临时性还有一个点要知道，就是说只是这个项目本身是有临时性，但是赵王的项目他有可能会存活很多年，比方说你要建造一个人民英雄纪念碑，那自从建好以后，那个那个那个人民英雄纪念碑。

他就一直待在那边对吧，包括万里长城修好了以后，他一直待在这边，像那个金字塔修好以后，也一直待在那边，会那个产品本身它可以存货很多年，就是说做这个产品的时候，那个时间它是临时的，那关于项目和运营呢。

它其实是有一些明显的区分对吧，项目本身是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，有独特性和临时性，而运营它是另外一个维度，它会关注是持续生产以及持续去运作，持续去运营，持续提供服务。

他们之间当然也有些交接点，比方说你做一个产品做完了以后，产品完成以后就投入到运营阶段，唉这是一个交接点，让你在运营的过程中，你会发现有一些地方不够好，那你可能会需要去做一些调整和改进。

那这个调整和改进可能会立一个新的项目，这也是一个交接的时间，你这一个新的项目完成以后，你再次投入到运营，这又是一个交接时间，然后你这个项目运营到了这个时间点，然后最后要退出历史舞台。

我们要向一个新的项目，它又有一些交接的时间，所以他们之间会来回有这样一些交接，但他们关注的点是完全不相同，简单来讲，其实运营的话我们会希望它是能够持续，就是细水长流进行下去，而项目呢我们是有起点有终点。

我们希望他能够去完成，希望他能够去完成，去完结啊，说完这样一些项目的这种驱动变更，然后说完这样项目特性以后，我们接下来有一个很重要的问题，那一个公司他因为做项目，所以会导致公司有一些驱动变更对吧。

那是不是所有项目都要去做，我是来者不拒吗，诶不是的哟，我们通常做项目是会挑选的，怎么挑选呢，就是我们每个项目的选择呀，会有这样一些因素要考虑，首先一个就是有可能是因为社会有要求。

比方说符合某种法律法规或社会要求的项目，我们才会去做，这是一种，还有一种可能说是因为这种市场有需求，比方说满足相关方的一些需要和需求，就说市场上有人有需要有需求，那我们可能会去做这种类型的项目。

还有第三种是执行公司的某个战略，也是公司战略层面说，我们决定要去进军某某领域，我们要去干什么什么什么事情，那我们就去做这种项目，所以执行一些技术战略，变更业务，然后变更技术战略。

就是公司的战略层面的要求，所以我们会去做某些项目，还有第四个说是要去创造一个新的产品呢，然后改进一些新的产品来修复一些产品呢，或者说是过程服务，那我们知道说产品，然后服务这东西。

它都是按照同样的一个位置来去比对的，所以是你想其实我们之所以要去做项目，有可能会是因为社会有需求，有可能因为是市场有需求，有可能是因为公司层面有需求，或者可能是项目的层面有些新的要求。

我们才会去做一些项目对吧，这是关于项目的启动背景，那项目启动了以后呢，我们就要去落实，我们就要去做，为什么，是因为项目能够去创造商业价值，项目它是能够创造相应商业价值，它创造了一个又一个的商业价值。

所以才会导致公司有变更，导致单位有变更，才会驱动变更，那项目创造商业价值呢，简单来讲会分到两大类，一类是有有形的价值，一类是无形的价值，我这边给了两个词来看，一个叫实力，一个叫虚名。

比方说货币资产挣到钱了，股东的权益，这也是实力对吧，然后固定的设施工具，还有你获取了更多的市场份额，这都是你的一些实例具，这里还有一个叫公共事业，应该说是对公共事业做出些具体的贡献，这都是实力。

而虚名呢我们可以看到包括商业啊，商誉呀，品牌认知度呀，然后一些公共的利益呀，商标呀，然后声誉呀，还有说是跟公司的战略相一致呀，这种特点，这种无形的，所以分到有形和无形，那整个我们去做项目的时候。

说一个项目要不要去做，值不值得去做，其实就是看它能否创造对应的，这样一个商业价值，那可能有些同学曾经做过一些项目，就是啊都赔着钱去做的，为什么要这样去做它，那这个商业价值是还不够呀，为什么要去做。

你要知道除了有这种有形的价值，还有一种无形的价值，并且很多时候有形价值，不是说这一期你第一期亏着本去做，你奔着第二期第三期去的，对不对，所以很多时候。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P80：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-下 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

除了有测量这些东西以外呢，接下来我们还有一个叫展现，展现呢会讲一个词叫仪表盘，我们前面其实已经学过一个词，叫信息发射源对吧，有一个信息发射源就是用看板的方式，有一看板能够让你去看到这东西。

那接下来会看到这应该叫仪表盘，那仪表盘它是个什么状态呢，这是一个参考啊，这是一个仪表盘参考，就是你在开车的时候的那些那些仪表盘，也就是你在看地铁上面的那些呃仪表盘哎，这是你在看什么什么东西的这些个东西。

OK他能够去展现这个项目的一些基本，各种各样的信息，就根据你的需要来去展现，其实把你们的周报呀，双周报呀，月报呀那些东西里面如果不要写那么细，不要写那么详细和具体，而把它写到稍微就是用一个表格的方式。

填写的方式，它就是一个仪表盘的方式能够去展现，至于说这个仪表盘该怎么样去设计，这是我们在教材上面的一个参考，你可以根据需要他说用颜色来去表示，但是你可以根据你的需要来，比方说A是情目前是什么状态啊。

是一个有顾虑的状态啊，B1事情目前是一个什么样的状态啊，在OK的状态，C事情目前是什么状态，这样的话就能够让他一目了然，并且呢关于仪表盘有的时候会用什么信号灯啊，就是用红灯红灯。

绿灯黄灯来去表示目前这个健康的情况呃，用就是类似这种都可以啊，那他其实仪表盘的焦点，就是描述状态的这样一个图表，OK就是一个描述状态图表，至于说到底信号灯是什么样子什么呃，横道图，饼干图，控制图。

你不用去太仔细的去关关注它，你要用的时候你自然就会学的，就你要用的时候，你自然就会这里只是给到你一个思路，就是这些东西都算到仪表盘，就是说包括我们的这个用用project来去画的，这个甘特图。

它也是属于仪表盘，是这个意思啊，然后呢再就是有个叫信息发射源，信息发射源他说是一个大型的可见的图表，就是大的可见的图表，其实就是信息发射源，那它它有什么好处呢，用可见的方式让大家都能够知道这个信息。

就避免了，有一些人对这东西是不太清晰和了解的，并且呢他最好是能够用，他可以用那种低科和低科技高触感的方式，也就是你可以用一个白板，用一个看板啊，用一个白用，用一个黑板，你直接用一个黑板啊。

你直接可以用一个黑板的这种方式，也是可以的啊，啊这里一个错别字，然极图还真的是一个错别字好，然后呢，呃他可以直接是用一个黑板的这种方式，来去做这些事情，并且是容易更新时间去更新，天天去更新。

然后再还一个呃，这就是这就是燃尽图，这就是燃起图对吧，这个我们前面讲过了，不再去花时间赘述了啊，不再去赘述啊，燃烧图其实就是燃气图和燃尽图，那燃烧图它能够去展现我们的这个情况。

不管你是燃烧殆尽还是燃烧起来哎都可以啊，那还有一个图呢是说是呃叫什么叫叫风险日志，其实这种风险日志就是给你描述，我们不是有一个叫风险的登记册吗，在风险登记册里面会写上这些风险啊，日期啊，什么可能性啊。

什么应对措施啊，负责人呐，应对结果怎么样啊等等，哎这就是一个也是一个发射源，你如果能够把这个风险表格，也拉一张大大的黑板，把它挂起来，那么就是大家都可以看见就更好，OK好，还有一个词叫目视管理。

目视管理其实也就是信息发射源，OK在精益环境中，他说信息发射源也被称为目视管理，所以其实就是一个词啊，只是因为这些人比较骚，比较闷骚，所以他才会想到一些新鲜的词汇来去表示，其实就是燃尽图。

OK他用目视管理的方式，能够看到跟实际的情况来对比，我们是我们做的怎么样啊，就跟计划情况来对比对比，看做的怎么样，不管是用任务版也好，燃燃尽图，燃起图也好，或者其他一些什么图也好。

都都是OK的啊啊这是所谓的目视管理，我们刚已经是稍微看过了，他这里给了一个词叫蜂拥模式，什么意思呢，他说如果看满中的某一些任务，接近在制品的极限的时候限制他，如果团队什么什么样的话。

我们可以用蜂拥的模式，什么意思呢，就是如果这东西太累党，我们就一拥而上，一起来去把它快速解决，就是你可以把它理解为，说是我们集中力量办大事，一起去集中力量办大事，快速去搞定一个事情。

因为这个逻辑就可以了啊，因为前面讲过了，不再去花大量时间好，这里有几个测量的陷阱来给大家稍微提一嘴，考试基本上应我相信也不会考的，你稍微提一嘴，首先有个叫或三效应，或三效应是什么意思呢，或三效应其实是。

其实是即使在一个地方做了一些，一些科学家和心理学家一起，共同去给在一些工厂做一些测试，他测试的时候会发现这样一个情况，就是如果说你会发现你要盯着那个呃翠花啊，小五啊，铁蛋呐。

呃狗剩啊等等这些人去测量的时候呢，他们的表现就会跟平常有点不相同，就是当人们发现自己是被观察对象的时候，他会改变他的一些行为，他会可能会变得更加积极，更加乐观，更加具体，更加那个因为他不想要丢脸。

不想要觉得自己是团队那个拉后腿的，什么什么之类的，所以有的时候某一些测量的方式或者东西，他会能够去改变人的行为，会改变人的行为啊，这是这样一个啊，这是货散效应，稍微认识一下，还有一种叫虚荣指标。

什么叫虚荣指标，就某一些指标，它看上去虽然酷，但其实没其实并不是代表真实情况，比方说有人就经常会喜欢说啊，我们的网站今天的那个，比方说假如说你今天开了一个抖，我假如说我今天看了一个抖音直播。

所以今天有多少人过来听呢，呀啊有500人来听，有500人吗，其实很多人涌进来以后，只停留了三秒钟，马上就走掉了，对不对，掉头就走，那么其实那些指标就无价值无意义，那你不如说大家停留时间。

你在我这个直播间停留了多长时间，这才是有价值有意义的指标，你搞那种虚荣指标没有什么卵用，就这个意思，所以他说某一些网站的访问量，其实这个东西并没有什么用，有的时候也有可能是因为某一些什么。

什么东西导致的，唉，但是你说如果有新增的访问量，或大家停留时间诶，这是有用的好，还有一个指标他说是士气低落，他说呃，设定拓展性的目标和激励人心的，这样一些测量指标是可以去接受的。

但是如果说你做的东西是无法实现的一些指标，他可能反而会导致士气低落，什么叫反而会导致士气低落，就是说，如果你明明知道老板给你画的这个饼，是实现不了的饼，你还会去拼命努力吗，你就不会了，对不对。

甚至有有可能会有可能就是如果说一个工作室，你发现你怎么努力，你也干不上的，你可能就会越来越down，所以在这里，我再来跟你分享一个很有价值的内容，帮那个听懂的同学帮我敲四个字叫持续小赢。

持续小赢就是你今天你有一点点事情做成了哇，哦明天有一点点事情做成了哇，哦后天有一点点事情做成了哇哦，每一天有一点事情做成了wow，持续小赢，这样的话你会变得越来越自信，越来越自信，越来越自信，明白吗。

所以你不要给自己定一个那么大的目标，有些人说啊，老师那个880视频太多了，没人让你一天看完呢，你一天看完你也记不住呀，也也学不会呀，你一天看一点，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持续小赢啊。

OK对不对，你每一天能够做成一件事情，这样的话你士气，整个你自己的状态会越来越好，你同事的状态也会越来越好，OK好这里还有个说误用测量指标，就是某一些测量指标本来不是干这个用的，你却看了干了这个用。

那这个就是就是就是完全是搞错了，还有一个说是某一些偏见，他说倾向于找一些自己呃，这样倾向于寻找，并且去看到一些支持我们原有观点的信息，这是什么意思呢，就是如果说你买了一件新衣服。

你觉得哇我这件衣服真的是很好诶，你买了辆新车，你说哇我这车真的是很不错诶，然后如果说你搞了一个什么什么新的东西，你就说哇哦这个东西真的很好，就会觉得自己做的决策是很英明的。

你会倾向于去论证自己觉得很英明的，包括说你再去，你你你你你开车的时候选了一条车道，你说哇幸好我选了这条道路，你看我选的多多么英明，类似这样的一种方式，人有时候有这种习惯，他说这是一种偏见。

OK这是一种偏见，还有一个说相关性和因果的关系，有些东西它是有相关性，有些东西它是有因果，你不要把相关性和因果给搞上搞上搞混淆，你不要说是因为进度落后，所以成本超支或因为成本超支。

所以进度落后什么什么之类的，唉这就是无价主义，但考试应该不会考它啊，你只要知道还有一个测量陷阱是什么，测量还有一个测量线，你就说测量并不会让你得到结果，测量它只会让你看到这个目前的状态。

就说嗯有人说我报了一个什么段那个健身班，怎么还没有瘦下来，为什么没瘦下来，你从来没来过呀，我还要来的吗，哈你不来怎么瘦下来，对不对，好这里还有说对绩效测量的这个诊断啊，就是你哎这里面认识一个词叫什么。

让我看一下啊，呼容许偏差来帮我敲一个词，叫容许偏差，容许偏差，听懂的同学帮我敲，容许容许包容的容，容许偏差就是我们对于一个东西，我们其实会设定一个容许偏差，你在这个东西之内，我都是觉得可以接受的。

你超出这个东西，那么对不起，要去报告给领导，所以他会有个临界值，你如果说是在这个临界值以内的话，其实都没关系，OKOK没必要紧，不要紧不要紧，但你超出来的话，那你就要弄就要做一些例外。

OK就是在某些类之类的话都是OK的，但是超出的话呢，就可能需要有一些例外的方式来去应对，你需要去报告给领导们来去应对，哎，这就是关于诊断的故障，就是你会有一点点偏差范围内，对不对，允许多一点点少一点。

如果说太多的话，那对不起，那就需要去找领导们来来如何如何，那就有这个思路啊，你只要记得这个思路就够了，呃，我们整个测量的目标是什么呢，所有测量的目标都是为了学习，都是为了成长，都是为了进步。

所以我们上一次在那做了一个做一个期中测试，其中其中，其实期中测试不是为了去打击你的自信，期中测试也是能够让你去看到发现哦，原来我还可以加油，我还有那么多进步的空间哇，简直太棒了呢，就这个意思啊。

所以通过测量其实是能够让我们去知道，我们还有一些学习和进步的空间啊，我们所有要去做测量都是为了去优化效率，提升效率，我们去降本增效，OK他只应该去测量和报告一些信息，来方便我们干嘛。

方便我们说诶还可以让我们更好的学习，能够去推动我们去决策，然后去让我们在某些方面，如何如何避免一些问题，然后防止什么什么绩效下降，所以时不时的去测一测自己，让自己知道自己现在的状态，像我现在的话。

我就经常测一下自己体重不能够超过150，再超过150就太就穿衣服就显得不好看了，就类似这个意思啊，那么整个测量这个东西讲完以后呢，最后我们来看一下整个测量结果，那测量结果中。

首先第一个就是对于项目的健康状况的测量，一定是测量这个结果，看他目前是不是OK来发现是OK还是不OK，还有一个呢就是呃他说什么关于决策呀，实际价值的数据呀，其实我们是会看他目前的状态。

是不是按照记下来进行有偏差分析，趋势分析，看他是不是按照状态来进行，还有就是说采取措施，其实一定是做一些什么提前指标来去指导，接下来我们应该怎么弄呃，提前弄啊，该该该怎么弄，然后还有就是做明智决策。

是对未来进行测量，基于未来测量。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P81：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-上 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家晚上好，我们一起来看到最后一个内容，叫不确定性绩效率，这个不确定性绩效率其实就是不确定性，会导致风险对吧，那我们一起来看一下整个不确定性的绩效率呢，它讲的是说不确定性，教育。

涉及到所有跟风险和不确定性相关的，这么一些东西，OK风险和不确定性相关的这些东西有这样几条，首先第一个说了解项目的一些运行环境，包括一些什么技术呀，社会呀，政治呀，然后还有经济呀环境呀。

这里给了一个词叫市场，它有点像什么叫PESL分析，你有兴趣你可以去搜一下，P1STL1叫宏观态势分析，大家有兴趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP课程中会讲到这一宏观态势分析。

就是我们去做一些事情的时候，我们也需要去了解目前我们做的这个事情，它在整个大宏观环境下是什么样一个状态，从而你就能够去知道我们该要如何去搞它，对不对，就知道什么样的一个状态，那怎么怎么去弄它好。

第二个呢是要积极去探索和应对不确定性，就是对于不确定性，我们是主动出击，主动出击来做一些事情，了解项目中的多个变量，以及变量之间的一些依赖关系，因为变量越多的话就不确定性越大，那我们要适当的来去做一些。

采取定了什么样的措施，来让他是处在一个可控的状态，就是要达到一个什么确定而美好的未来，OK是确定而美好的未来，而不是一个不确定而美好的未来啊，好能够去预测威胁和机会，这就是也是不确定性的吧。

我们说不确定性会有机会和威胁啊，不确定性，然后呢能够去交付那些，就是他说能够去通过想尽办法去减少这些，消除消极的影响，或者说你看让他少受消极影响，或者减少那种消极的影响。

然后至于机会呢是大大的加加深增加，不管是减低影响，降低负面影响还是增加正面影响，都是让我们项目能够更好的去成功，有效的去利用好这些机会，能够让我们更好的去项目成功，这是整个不确定性。

绩效率基本上就是我们在前面所学过的风险，就是学的风险这一这些东西啊，好那整个在风险中有一个叫不确定性，什么叫不确定性呢，对于东西有有问题呀，缺乏对事件问题等等这些个认知和理解，当你缺乏这些东西。

有理解和认知的时候，你就觉得有一种不确定性，当有些东西你非常清晰认知和了解的时候，你就觉得没有什么不确定性，你就觉得板上钉钉对吧，比方说那你让那个让那个谁神箭手去射一箭，他知道一定可以设置中，为什么。

因为他是确定的，他对这个东西把握的非常准确好，这里还有呢叫模糊性，你会发现这个不确定性，模糊性，复杂性和易变性，它是什么呀，现在很流行的一个词，谁来帮我敲出来，第一个敲出来的同学。

我给你发一个课堂小礼物，这是一个什么词，我相信一定有同学知道谁第一个敲出来，我就给你发个课堂小礼物啊，OK今天要给环环雪霞同学，给环雪霞同学发一个课堂小礼物啊，这是一个无卡的时代，对不对。

这是一个无卡的时代啊，就是无卡乌卡中就会有这样一些什么不确定性，模糊性，复杂性，易变性，然后模糊性什么意思，什么叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰呃，这叫不清晰的这个模糊性，然后什么叫复杂性呢。

复杂性就是难度呗，有难度呗，搞不定呗，就是难以去管理好呗，管不了呗对吧，然后还有一个呢叫易变性，易变性就是说可能变动太多，有太多的不确定，太多的这一变化，那我们可能要用一种拥抱变化的方式。

需要用一种拥抱变化的方式，而这些东西呢它加在一起，其实就是一种都是一种都会增大风险，OK都会增加风险，风险是什么，风险是一旦发生以后，会对项目造成影响，包括积极的影响，包括消极影响，会产生影响的这东西。

这些事件或条件它叫风险，那么整个在做项目的过程中，其实现在就越来越多的这种乌坎，所以导致风险会越来越大，那我们整个在风险管理中，关于不确定性和绩效预中，其实就是要想办法。

你看呃经济就是呃叫economy吧，然后技术technology，环境environment，然后法律法律这个东西呢，我们没有去讲这个法律law对不对，然后还还讲了一个什么模糊性。

然后社会性社会是social政治，Political，这些东西其实就是PESTLE都要关心，就是你要关心整个外部的环境，当然不太需要你去把它都记住啊，你要只要知道。

就是可能很多很多因素会影响我们的这个事情，影响我们的事业，影响我们的感情，嘿嘿对吧好，那么接下来就是看到关于不确定性，它的一个应对方案，就是会讲到乌坎，那乌卡其实你会发现越是在这个乌卡的时代。

管理越来越难，什么叫乌卡乌卡呢，乌卡就是这几个词啊，一个叫异变性啊，这几个单词我都不知道怎么念算了，我不念了啊，一个叫不确定性，一个叫复杂性，一个叫模糊性，那么这几个特性呢。

我们该怎样去怎么样去应对它呢，首先第一个关于不确定性，关于不确定性的应用方式，我们想办法去获取更多的信息，我们前面好像隐隐约约讲过一点点，白领白色六六顶思考帽有没有讲过，我都不记得了。

那么六顶思考帽里面，其实就是我们去获取大量的白色思考帽的信息，你获取的信息越多，那么你做的决策会越准确，所以当有不确定性的时候，我们要想尽办法去获取更多的信息，从而能够帮我们去做决策。

还有就是为多种结果做好准备，其实也就是说ABCD各种方式，我都找到一些应对的措施，那么如果有了一些应对措施以后呢，就能够更有效的去应对这种不确定，还有一个说是基于集合的设计，什么叫基于集合的设计。

其实他也是说我们在设计的时候，把很多因素都考虑进来，各方各面的东西都考虑进来，给了四个逻辑啊，要谢谢刘州啊，刘周给的非常棒，把这个乌坎给就是搜出来了，还有一个词叫增加韧性，什么叫增加韧性呢。

就是一个乒乓球掉到地上，砰它会弹起来，这叫任性，就是你遇到挫折的时候，你还能够起来，这叫韧性，不是说你很强，宁折不弯，啪一折就断掉了，那也不行，它的韧性就是说你掉到谷底，你还能弹回来，这才要任性。

那面对这种不确定的时候，有的时候我们可能会荡到荡到底，但是一样还能够去对有这个反弹的能力，特别棒啊，是的，胡晓雷给了一个很好的词汇好，这是对于乌卡中的第一个，我们可以多收信息，多做准备，多做集合。

然后增加韧性，至于说怎么样认呢，哎呀其实有的时候其实还是要见多识广，然后以及多去多去敲打，你多敲打多敲打，对不对，叫什么他强任他强，清风拂山岗好，另外一个词呢叫模糊性，那么项目中可能会出现很多模糊。

包括概念的模糊呀，情境的模糊，那么关于模糊性更怎么办呢，记得那么模糊，我们有一个词叫渐进明细，就逐渐逐渐清晰，你不要求他非得是一下就得全部都清楚，我们可以逐渐清晰，这也是可以的嘛，对不对。

然后呢还有一个词叫做实验，你通过做实验的方式，那得到的数值都是确定性的数值，通过做实验得到的是确定性的数值，这样的话是不是就不模糊了呀，还有第三个用原型法的方式，既然我对于那你的需求不清晰。

我做一个圆形出来，你先用着，然后再做一个原型出来，然后再改，有了一个基础以后再去改，它是不是变得更容易，对不对，是不是这个逻辑好，这是模糊性，然后乌卡中文，第四还有第三个复杂性，既然这东西很复杂。

可以怎么办呢，有一个他说复杂跟跟很多因素有关系啊，就是这个复杂说的是说我不知道怎么搞，它可能跟很多很多因素有关系，那么其中就是这个事情，这个系统本身就很复杂，或者是过程本身就很复杂，那怎么办呢。

这里给了几种解决方式，稍微了解一下啊，有一种解决方式叫解耦，什么叫解耦呢，呃同学懂的同学可以敲一个词叫高类聚低耦合，高内聚低耦合，先敲一下，然后我再解释一下什么叫高类聚低耦合呢。

就是我们在讲到那个呃用户故事的时候，有讲说故事和故事之间，他们最好是减少这种依赖关系，减少这种依赖关系，那么也就是说我的这个用户故事，和他的那个用户故事，我们相互之间没有什么耦合，没有什么太多的耦合。

如果说有那么一点点关联，那种关联都不那么强，都是一种低关联，高类聚是我们自己内部我做的这个东西，它内部是是，你可以把它理解为说是凝聚聚的比较多，但是外部的这东西呢，它们相互之间关联度没那么大啊那种。

而这个解偶，其实就是说把A和B之间的这种偶合关系，把它给解开，让它变成一个D偶合的这个意思啊，就这个意思听懂就听懂了，没听懂也不要紧，没听懂回头可以重新再听一遍啊，试着慢慢去理解好。

另外还一个呢就是模拟模拟，什么意思呢，就是我们可以去做这种模拟的方式，来去来去对这个东西有更深的认识和了解，因为它很复杂嘛，那我们先做一个类似于说做demo的这种方式，类似于说做模型的方式去模拟它。

或者说是某一个东西，它虽然很难，但是我在在在互联网上面，先去默认去做这些模拟，OK在互联网上默认去做这些模拟的方式，来去提前去弄它对吧，我就知道这个东西它未来的轨迹是这样的轨迹，我哇哇到最后升到天上去。

然后一级二三级火箭分离，二级火箭分离诶，你提前去做这些模拟对环哇，我今天要给黄启文发一个发一个课堂小礼物，不为什么，就是心情好，就是我们要考试，其实考试的时候，如果你从来没有考过。

你可能会两眼一抹黑懵逼，对不对，哎但是我们可以提前模拟考试啊，你可以去做搞一个周末，你提前搞三三个半小时来好好做一套试卷，来模拟一下呀，你通过这种模拟的方式哦，原来考试是这样的呀，真的是对吧，就这样子。

所以我们可以去对于这个东西有复杂性的，我们可以去用一种模拟的方式，包括模拟考试，包括期中考试啊，可以啊，那还有一些就是有一些东西比较难，那么对于某一些东西比较难的东西呢。

我还有一个就是他说可以去重新构建，对于重新构建，他说允许有不一样的方式，不以多样性以及做平衡这几个词呢，其实我书上面都是有完整的解释啊，就是我看一下，我为了不给你们讲错，稍微翻一下啊。

数学完整解释时讲的什么呢，就是关于多样性，他说是前期可以去发散，也就是说做事情它可能不止有一种方式，可以有多种方式，我们可以先去发散，然后呢后面再去做收敛，先发散再收敛的这种方式来去做事情。

允许它这种多样性，而至于平衡的话，就是要使用的各种数据类型啊啊什么之类的，这个平衡有点怎么讲呢，有点像是我们比方说在组合管理中，组合管理中有有高风险，高收益的项目。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P82：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-中 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

首先那多样性多样性它讲的是什么呢，多样性讲的是说，我们可以允许有，从不同的维度和角度来去看待一个事情，并且做事情它可能不止一种方式，可能有多种方式，所以我们可能会通过这种发散的方式来做事情。

OK不要发散，先去发散，然后再去收敛，先发散得到可能的方式，也就是大胆假设，小心求证，就类似这样一个逻辑，而第二个词平衡，平衡讲的是什么呢，平衡讲的就是说类似于我们在组合管理中。

有那种比方说中风险中收益低风险低收益，高风险高收益，那么对应的而我们在平衡中解释，也是各种各样的东西都可以允许存在好，还有就是关于过程的复杂性，那我们可以通过迭代的方式先完成后完美。

一步一步来PDCAPDCAPDCA对吧啊，大家参与进来，然后还有一个词叫故障保护，这个故障保护讲的是什么，他讲了一个东西叫做冗余，就是如果就是有点像你们公司有一个叫UPS电源，为什么要有一个UPS电源。

就是万一TMD要是停电了怎么办，诶，有UPS电源不用担心，他就是提前去安排这种东西来去解决这种东西，OK我做一些冗余的部件，或者你可以理解为说有一些冗余的配件，他万一什么东西掉链子的话。

我可以快速去补上来，就这么一个逻辑啊，咱们这些东西都只是听一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那么乌卡中呢还有最后一个呢叫异变性，易变性就是说有太多的变化对吧，烟花易冷啊，什么真的红颜易逝啊。

对不对，那那个所以当这东西很容易发生变化的时候，怎么办呢，他说你就提前安排一些，就是多做一些储备，那么这个东西不可用的话，下一个东西可以用，下一个东西不可以用，下个东西可以用，对不对。

还有就是说多一些不同的这种备选方案，有多不同的这种备选方案来去做事情，它也也是可以的，呃是这么一个逻辑啊，好那么整个风险呢它其实是一个不确定事件，它可能是对于未来进行一个把控，而整个对于风险的话。

有单个风险，有整体风险，这些我们在前面已经讲过了，然后我们在管理风险的时候呢，会留一个敞口，风，这个敞口就是我能够接受的，让这个风险裸露在外面，我能够接受的这个东西，那整个风险的应对方式有善报呀。

规避呀，转移呀，减轻啊，接受啊，前面讲过了啊，然后机会呢也是好好的风险，他有善报啊，开拓呀，分享啊，提高呀，接受啊，前面讲过了，跳过不再去赘述啊，那整个风险其实我们也可以用，一个类似于像这种图。

这种图呢，其实你可以把它理解为是它有，它是不是有一点点像那个累积流图，但他这个累积流图是反过来是风险累积的，风险图会发现哎其实风险会变得越来越少，就他是说我们现在还存留的风险，往后面走。

可能会变得越来越少，越来越少，类似这样一个情况，其实也就是只是告诉你，也许对于风险，我们是可以通过这种看板的方式来去展现，搞一张风险看板来H展现，因为你如果说写一个这个东西哇，看起来费老劲了。

但是你如果画一个图呢，大概是比较清晰，能够看到他目前的未来的这样一个状态，OK可能会有这样一个情况，而整个风险呢，其实我们在前面讲风险管理的时候，讲定量风险分析，在定量风险分析中。

我们还学过一个词叫预期货币价值分析，有印象没有预期货币价分析，我们说做老工厂还是做新工厂，做老工厂的预期货币价值是多少，新工厂的预期货币价值是多少对吧，那同样的对于风险，其实它如果发生。

它可能是什么什么情况，如果它不发生，它可能好了，是什么情况，那我们关于这个风险我们该怎么样去做呢，哎有一个预期货币价值稍微了解一下啊，你了解了这些预期货币价值以后，你大概就知道我们接下来可能怎么样去做。

是比较好的一种方式，至少说是你要去让老板做决策的话，老板他是在在做这个决策的时候，他是可以去参考什么信息来做这样一个决策，OK就给的是这样一个信息，所以他这个值是在告诉你这样一个点啊。

那么整个关于风险管理中，已知风险我们用这些应急储备来去应对对吧，然后对于未知风险，我们用这个管理储备来去应对，而对于已经确定的事情呢，它就是一个内容，他就是活动，他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然后关于风险呢还有一个词叫风险审查，这个风险审查其实你要审查有什么好处，审查以后就是方便我们更清晰的认知，了解目前的这个健康情况对吧，我们说每日战会时候讲昨天干了什么，今天要干什么，遇到什么困难。

挑战风险问题漏洞，还有一个呢就是经常做一些演示，每一个阶段我们都去做一个演示汇报，来去做评审对吧，那通过这个演示汇报也能够发现一些问题，能够去暴露一些问题，还有呢这类叫状态状态会议。

所谓状态会议其实也就是汇报啊，就说有的时候如果说你不是开重，每日不是敏捷的方式，你是日常的这种预测型项目管理的方式，状态会议呢就是我们如果不是用预，不是用敏捷的方式，而是用预测的方式。

他也同样的是需要去了解这样一个基本状态，通过状态中去看到这个项目的风险情况对吧，还有回顾回顾中看做的好的，做的不好的，那么下一次怎么会改进，对未来有一个更好的把控，这是风险。

那整个风险检查的结果呢其实就在这里了，前面刚刚已经看过了啊，说了解它的一个运行情况，关于PEL分析这些东西，那么怎么判呢，就说团队在评估不确定的时候，要考虑到各方各面的一些因素，考虑社会的因素。

政治因素，法律的因素，环境的因素，经济的因素呃等等，这些东西，OK好积极探索这种东西和应对，也许你要主动去应对，你如果不去主动应对，他反正会来到你的门前，他反正会找上你的门，对好再就是多个变量之间关系。

你如果找到多个变量之间的关系，你有可能会可以去降维，把多个变量变成少数维度，少数维度以后就某一些变量它是一种惰性因子，那种惰性因子就不用管它，那种类似这样一种方式啊，维度越多，你处理起来越难。

但是维度越少呢，你处理起来就会越得心应手好，再一个就是说能够去预测这些威胁，然后去怎么样预测呀，我们去识别风险，捕捉风险，做风险的应对这样一种方式，还有就是把这样一个负面的风险的降低。

那么也就是有一个有一个临界值，有一个容许偏差，在这个临界值容许偏差以内都可以，但超出的话，对不起，那要采取一定的措施，还有就是正面机会要大增，我们要多攒多攒，采取机会来去识别识别。

多搞一些会议啊什么之类的，去识别这样一些机会好，当然还有就是做一些有效的储备，储备用来干什么，储备用来去应对威胁，应对威胁，OK这是整个这样一个风险好了，那么整个关于这个风险就是不。

整个关于巴拉绩效率呢，我们就已经是简单过完了，最后呢还有一点点时间，我们来去讲一下各个绩效域，它和别的气象玉之间有什么关系哈，这个好好神啊，看一下我们一共讲了八大纪，八大绩效率，首先应该是干系人的绩效。

与干系人讲的是人以及人与人之间，对吧啊，调动大家的这样一个积极性，然后第二个其实它就相当于说是干性人管理啊，就是我们在前面讲的干性能管理或相关方管理，然后第二个呢讲的是团队的绩效与团队。

绩效率呢讲的其实就是人，人与人之间就是讲的是资源对吧，资源以及沟通，然后第三个是开发方法和生命周期，那开发方法和生命周期，我们前面讲过预测型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就这些东西啊。

就这些东西那告诉你说不同的项目，他可能在不同的行业，他要用不同的方开发方法来去做，然后再下一个是规划，规划呢，其实我们在在项目管理中，有一个叫呃呃叫叫叫什么叫，就是制定项目管理计划。

那么制定项目管理计划，包括制定范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量质量管理计划等等，那么这些都是在做规划，对未来进行规划，同时我们在敏捷中还会有一个叫发布计划呀，然后迭代计划。

至于至于迭代计划，就是这个迭迭代的这个待办事项列表啊，就迭代计划，那这都是规划的东西，然后再有一个叫项目工作，项目工作你可以把它理解为是做事情，通过做事情来产生结果啊，做做做做具体事情来产生结果。

而这个交付呢是做完东西要去做移交呃，这个交付再还有一个呢就是啊送PDU是吧，好今天发截截图截图截图可可以发，发朋友圈截图，发朋友圈送PDU，明天送都都，既然是最后一次政课，必须送对吧，好，然后呢是交付。

交付的话就是去交东西了，那再一个呢是测量，那测量的话呢，其实就是去测量的这个进度情况呢，呃成本的情况呢，团队情况呢，健康情况呢等等这些东西来去做一些测量，然后再还一个呢就是不确定性。

不确定性其实就相当于是我们的风险，就是风险就是可能会有各种各样的风险，我们该要怎么样去管理它，那它和别的绩效率之间是什么关系，我们一起来看一看，首先看看第一个干系人的这个迹象语。

他和别的迹象玉是什么关系呢，干系人他说我们会，他说会为项目团队来去定义需求范围，但是基本上是从干事人这边去获取需求，对不对，然后呢还有就是制定这些整体的规划，会去确定这些可交付成果目标。

其实都是从客户那边获取，就客户这边获取需求，关于这些可交付成果，大部分的工作是围绕着干系人的这样一个参与，来进行，就是想办法让大家去更好的去支持他，参与他做这些事情，还有就是我们在做这一个项目的过程中。

他说要去要去减少这样一些个，他说某一些干系人，可能会帮助减少项目的不确定性的数量，那么这些人其实就是我们有一个叫什么权利，利益方格，你还记得吗，那么权利利益方格的这些东西。

那你就是可以有效的来去处理它咯，对不对啊，是就类似这样一些方式，这就是干系人绩效率和别的绩效率之间的关系，就跟需求也好，跟范围也好，跟规划也好啊。

跟这些相关方的影响也好，都有关联啊。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P83：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-下 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

接下来是团队绩效率，而整个关于团队呢其实就是组建资源，组建团队资源，然后什么什么之类的，那么这个团队绩效率啊，它在整个团队过程中，他只给了一个信息，我们要不断的去运用各种各样的技能，OK使用各种技能。

包括一些什么领导力的啊，啊各种技能来去让团队持续保持一种好的状态，那怎么样才能保持好的状态呢，我刚刚给了一个词叫持续小赢，希望大家可以去持续小赢对吧，这里还有给了一些，他说我们在整个项目生命周期之内。

我们关于团队啊，我们都要跟干事人去沟通愿景和利益，让大家更好的去支持项目，让他们对项目的抵制变得更少啊，这是一个，当第二个说是在参与项目工作的时候呢，运用批判性的思维解决问题的方式，其实也就是说团队。

不要完全都是呃那种那种那种人云亦云，我们可以用这种DAF呀啊，用这种头脑风暴呀，等等方式来去想一些新的东西好，还有就是说在整个规划绩效率和测量绩效率中，要说明是谁对成谁对成果去担责。

也就说是我们这个团队中谁为某一件事情负责，带各自分配的工作任务或认领的工作任务，你要去为你认领的东西来负责啊，这是关于团队绩效率和其他绩效率，之间的相互作用，好再来看生命周期，生命周期呢。

它能够去影响我们的这样一个规划的行为，并且呢生命周期某一些类型的生命周期，它是减少项目的不确定性，就是他用预测的方式来做事情的话呢，就可以减少不确定性，同时如果说是用敏捷的方式来做事情。

他会有一个交付节奏，你如果说能够做好这个交付节奏，就能够更好的去按照价值驱动交付，而按照价值驱动交付的方式，能够让客户更好的拿到价值，所以他是能够去确保价值与商业论证啊，收益啊是保持一致的。

那么这也是在就这一个呢，是讲的是预测型的方式来开发，这个讲的是敏捷性的方式来开发，各有各的好，然后能够去启发开发的团队，他就满足这样一些交付的呃，交付的这样一些绩效率。

也就是说我们去有一些好的开发方法的话，就让他去好好做事情，并且呢在整个过程中，团队能力，领导力也能够有所体现和展现啊，这是开发方法，这个就比较简单啊，然后再来一个就是规划，规划呢你在找找的时候。

你要做好计划，比方说你要先想好，我们大概要做一个什么东西出来哎，预期成果是什么样的，并且呢在前期要做一个高层级的计划，然后随着时间推进，可以去逐渐的去细化它，细化它，而这个计划呢在执行的过程中。

他是可以去指导我们工作的，在监控的过程中可以去用来去做一个参考，就计划可以去这个计划中就包含了基准，对不对，计划就包含了基准，那么他也可以用来去做一个参考，还有就是他还可以计划是可以去改的。

计划是可以去修订的，原来计划如果不合适，可以去修订，并且呢，他说其实某一些事情可能会影响我们的计划，不管说谈的行为也好呀，外部的环境也好呀，呃突发的一些情况也好，可能会影响计划，这是规划绩效率。

它和其他绩效率的作用，然后再有一个呢叫工作绩效率，工作绩效就是做事情，对不对，他和其他绩效率的相互作用是什么呢，首先第一个他说促进并支持有效的这些规划，交付测量，OK你只有做事情。

你才能够有这些好的事情的发生，然后呢，还有就是能够去给大家提供一个，好的环境和氛围，驾驭不确定性，模糊性复杂性，这就是你只有做事情才会产生结果，所以我经常会觉得就有的时候有有些人，他为什么会抑郁。

就是他一直没有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想脑袋里面在想那些东西，他没有去好动手，你只有去通过工作绩效与通过去做事情，你才能够持续小赢，才能够才能够真正的驾驭不确定性。

那个东西不确定你做了一点东西，不就确定了点东西，你多做点都多确定一点，对不对，是这个逻辑对吧好，还有他说是通过做事情来去平衡各种制约因素，进度呀，成本啊，质量啊什么之类的。

你要去平衡它们之间的关系和因素，好再来一个是叫交付绩效率，那么交付绩效率，他说交付绩效率，是在规划绩效率中去执行这东西，OK执行这所有的东西来交付，这东西本身工作和交付，他们之间就关联度比较大。

所以呢它里面很多东西都是相似的啊，他说工作绩教育通过各种过程啊，管理啊什么之类的来去促使交付工作，OK所以是交付和工作之间是先工作，然后才能够去做这样一个交付，团队成员要去不断的去执行。

然后才能够去有效的去交付，然后交付的话，其实你都交付出去的东西基本上就定下来了啊，定下来了好，他说在创建交付的工作性质，会影响到团队教育不确定性，然后可能会影响项目的这一些结果呃，即使还是要去做事情。

你只有做对，你只有行动起来才会有东西好，再来一个呢就是到了测量测量计效率，首先测量教育它跟什么东西有关系，其实测量绩效率，你看他说他说计划构成了交，将交付和计划进行比较的基础。

其实也就是说我们这个测量绩效域中的，有个测量指标，对不对，那么这个测量指标定下定下来以后，我们在最后去做监控的时候，监控是拿实际执行的这个结果，和计划结果进行比对，那么这个比对中既有测量指标。

也有那些就别的，我们在这个测量绩效预中会定下一些测量标准，比方说进度的标准啊，成本的标准啊，质量标准啊什么之类的啊，可以用来做一个基础，还有就是提供一些好的信息，来去为我们这样一个规划测量做一些准备啊。

去测量一些有测量结果，这个测量可将不同，其实就是测量结果就是测量这个结果，QC去测量结果，然后测量这些东西也会他说一些不确定的事情，其实也就是说这个不确定性啊，不确定性，这个绩效这种东西。

也会影响我们这个测量指标的度量，还是一些变更，它也会去影响我们这一个测量度量呃，根据绩效测量启动启动不确定性啊，这什么鬼，也就是说这个测量和不确定性，它们之间有一些些千丝万缕的联系吧。

你可以理解为他们有很多的关联和关系啊，就是这个最后一个最后一个叫不确定性，而不确定性呢，他其实就是会跟我们的所有东西都有关系，跟规划有关系，跟工作有关系，跟交付有关系，跟测量有关系，你但凡做的不好。

就是有问题，包括说我们的团队成员也有关系对吧，团队成员如果相互不和睦，也也是有问题，开发方法生命周期你选的不同的方法，你不同类型的项目，你要是选错了开发方法，它也会导致有可能很很多的风险。

也会有更多的风险，OK不确定性就是这个那整个项目的管理中呃，有一张图也是这张图啊，就如果说前面没有截的，没有来得及截图的同学也可以截这张图啊，也是可以算了，不截这张图，这张图已经被截过好多次了。

截了一张图好，就是我们一共是讲到了12条原则，有八个绩效率，那么这12条原则我们简单念一下，我们就结束了啊，一个叫成为一个管家，管家精神，成为一个什么样的管家呢，成为一个勤勉的管家。

成为一个尊重别人的管家，能够关心别人的管家，OK然后第二个呢是要营造好的环境，他这不是管家要干的事情吗，你管家你要营造一个好的协作的环境，还有呢就是能够让干系人能够好好的参与进来，做好干系人管理。

能够让他好好参与进来，在整个做事情的时候要去聚焦于价值，这东西有价值才是好的，要是没有价值可以跳过，那么那个价值流图中就是把那种把那种无价值，无意的东西给给给给跳过对吧。

还有就是要去识别一些跟系统之间的交互，其实也就是说整体的东西，就整体系统之间我们要去评估它，影响它展现领导力行为，就是关于人和人之间，团队内部，关于团队的管理中，我们需要有这样一个领导力。

还有就是适当裁剪，裁剪就是取舍，你根据你的需要，就是我们这里有这么多东西，并不是每一个工具你都用得上，每一个东西你都用得上，你可以根据你的需要来整个从头到尾，质量一定很重要，一定要把质量放到各个方面。

如果做的东西最后没有质，质量不过关就是垃圾，所以质量很重要，还有呢驾驭复杂性，就是复杂性，其实就是有太多的那种不确定也好呀，乌卡也好，这东西也好，我们一定要去想尽办法，不管说是做模型，做测量。

做做实验啊，做冗余，做什么东西能够去解决它对吧，好优化风险的应对应对方式有那么几种，还有就是拥抱适应性和韧性，韧性适应性的就是有变化，变来变去，变来变去，韧性呢就是说可能会有挫折，如果有变化。

你也能够去拥抱变化，有挫折你也能够弹起来，你就弹回弹力能够弹起来好，最后一个是能够去驱动变革，能够去迎接变革，能够去拥抱变革，因为只有最新的方式，他有可能才能最能够满足你现现新的状态。

就最新的这种模型和新的方式，才能满足你最新的状态，所以我们要去拥抱这样一个变革，去说实现未来的状态，而去驱动变革，而这些指导行为，他能够去对我们的干系人管理呀，团队管理呀，开服环境啊，规划呀，工作呀。

交付啊，测量啊，不确定性等等这些东西来产生价值，以上就是全部内容。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P85：2什么是敏捷 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起来分享一下什么是敏捷，那关于敏捷呢，我们先从它的起源开始，其实现在大家会讲的敏捷，基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃，但是在最最开始我们项目管理可不是软件哦。

最开始可能是工业，然后化工呃这种生产制造这个领域，所以在最开始这样一些工业这个板块中，其实到上个世纪50年代就已经开始，会采用一些迭代的方式啊，一些增量的方式来做开发，后来到上个世纪60年代呢。

会有一些演进的方式，也就是每个周期会重点完成某些工作，每个周期会重点完成某些工作，到上个世纪70年代开始，丰田的生产模式就精益生产方法，TPS会被广泛认可和流传，他会讲到的是小批量制造呀，消除浪费呀。

然后快速的去做一些变化呀，这种都是会导致对后面的很多行业都产生，很多影响，包括软件开发行业，所以在上个世纪80年代到90年代，就已经，陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法。

包括像一些像敏捷SC的建议流派呀，像XP极限编程流派呀，还有水晶方法流派呀，动态系统开发方法等这些不同的流派，而这些流派呢你可以把它理解为，就像是武林门派中各个门派，他们之间就是相互没那么多认可。

后来到2001年的时候，然后各个流派一些大佬们，一些做敏捷开发的一些大佬们，他们在某一个地方一起来开会讨论，最后才敲定下来，关于敏捷，也就是我们后面会讲到的敏捷宣言，我们的下一个板块就会去解读敏捷宣言。

所以你大概知道说，原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法，后来才会一统江湖，就重新来去归纳出一个敏捷宣言，然后再基于敏捷宣言，会有各种敏捷的实践，大概是这么一个流程，那事实上呢。

敏捷他是从这样一个精益中发展而来，所以呢包括说后面会引衍生出像看板呐，敏捷里面有水晶的方法呀，擦屁的方法呀，surround的方法呀，然后那个特征驱动开发呀，以及像动态管理系统啊等等这些方式。

它都会是这样一个敏捷的具体的实践，或都是具体的一些方法，他们都是从精密里面来，他会关注的是价值，OK他重点关注价值，小批量制造以及消除浪费，这个呢我们后面会慢慢的去展开来讲，到我们先大概知道一下。

首先敏捷还会重点去关注价值，小批量制造以及消除浪费，当敏捷发展到2001年的时候，当时就有了一个敏捷宣言，而这个敏捷宣言呢是由17位，在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃，做的比较好的人一起来讨论的。

其中有一个人叫吉姆海斯密斯，那吉姆海斯密斯他写了一本书，叫做敏捷项目管理，快速交付创新产品，它会讲到的是说我们的敏捷党，它的核心商业目标有这样的五个，一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求。

第二个呢是产品的适应性，能够去满足我们当下的需求，也能够去对对未来的需求有所满足，第三个呢是缩短上市时间，能够提升或提高它这一个投资回报率，第四个是人员和流程的适应性，能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀，商业的变化呀做出更快的响应，还有第五个就是可靠的结果，不管说在软件行业中，你怎么说，破天一定是结果最大就是你只有产生结果，只有是能够运行的软件，它才有价值。

所以是只有结果，只有这些可运行的软件，它能够持续的支持这个业务的增长，以及能够为公司创造这个盈利的能力，那我们来看一下，首先第一条持续的创新啊，其实不管说是开发新的产品也好，还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识，能够去解决人们新的这些需求，那向客户去提交价值，满足他现有的这个需求的这个产品，才是有用的产品，而事实上呢做这些创新的东西啊，你如果用一种很死板的方式，在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情，你很难得到一些创新的想法，那只在适应性的这种文化中，在相对比较宽松一点的呃，能够像外理论去管理大家，给大家一些空间自由的这样一个氛围中，才能够得到，那么持续创新。

它就会告诉我们说，敏捷中需要有这种适应性的文化，就快速拥抱变化的这种方式来去做事情，反而能够得到一些创新的东西，然后呢，第二条，他的这一个核心的商业目标就是产品的适应性，产品适应性，它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力，可是未来的发展方向，未来这个社会变化，可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的，所以在这种情况下，我们很难说做一个东西就能够解决所有问题，一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变，包括像目前的话很多一些销售市场啊，技术呀，还有各种新的一些需求啊，都是在一直在发生变化，那我们怎么样能够，让我们的产品具有更多的一个适应能力呢，有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词，我在这里用很简短的方式，快速给大家去解释一下，你能听懂最好呃，如果听不懂的话呢，我后面还会再展开来讲的啊，技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它，也有一种很临时的方式先去解决掉，以后呢再来弥补，但有一些人就会用一种很临时的方式，快速把它简单处理一下，但是没有认真的去对待，后来就过去了，过去了以后。

等到事后把那建了一个大楼起来，后来发现说哎哪个地方有问题要改，这个时候呢你都已经要再去找到那个问题本身，要追根溯源，其实已经有点难找了，但是那一定是一个隐患，它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中，在技术方面所欠下的债务，没有把它捋清楚的部分，而这个部分是后来的一个隐患，那当我们是减少技术债务，减少这个部分的时候，每一个部分都是衔接的比较仔细啊。

衔接的比较清晰啊，接口非常清晰啊，那这样的话做的事情，后面如果要去做一些新的适应，而做一些新的拓展都会比较方便，比较容易就具有一定的适应性，那么怎么样去做到适应性呢，团队要比较技术卓越，追求卓越。

能够比较强，当团队能力比较强的时候，已经没有太多技术债务的时候，他才能够创造一些产品来适应未来，并且是即便未来要去做一些调整，加一些新东西进来，就是可扩展性，你做一些新的扩展的时候，也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求，这是关于他的，第二条就是产品的适应性，你可以简单理解，就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰，做得好的时候，我再加东西进来都会容易加，我要去做维护，也很容易维护好。

那敏捷核心的商业目标中的第三点呢，就是缩短上市时间，其实怎么缩短上市时间呢，我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候，已经给大家提到，说敏捷的方式是一种波浪的方式，那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用诶，这就是已经是能够去用这种增量交付的方式，快速把东西提供给市场，让市场去用起来，所以它是能够去缩短交付周期，来提前满足市场需要，这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这样一个事情的过程中，我们每一次交付的东西给对对方，他会给我们一些反馈信息，并且呢他反馈里面的东西一定最强调，是他当下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的东西，对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢，会聚焦于这样一个增值的活动，聚焦于有价值的活动，我们会对于价值进行排序，会对这些产品特性进行优先排序，哪些是客户最关心的，他会在早前把它给提出来，给反馈出来。

一定是这样的一个情形，那我们怎么样去做到能够快速的去交付呢，还有一个就是要精简流程，不要有那种很冗杂的这些流程很繁琐，流程来去做事情，而是有一套相对比较简洁快捷的方式，来去完成事情，从而能够提升效率。

减少一些未标准化而去做一些这个啊，那个啊那种辅助性的东西，那个是没有价值和意义，我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西，能够增值的东西，那么怎么样才能做到呢，所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变得更牛，给团队成员培养技能，OK能够让团队成员总体变得更强大啊，这是敏捷核心商业目标，第三条叫缩短上市时间，第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员，让我们的团队成员，他能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况，所以要建立一个适应性的团队，这个适应性的团队，他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀，业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员，他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中，必须存在的，就是说已经是习以为常，知道说变化才是正常的一个旋律，我能够去接受这个变化，我能够去拥抱变化啊，这是正常的。

并且鼓励把学习和适应，当做给客户提供价值的一个组成部分，就当我们的团队成员能够持续的去学新东西，持续去适应外部的这些性能环境，唉这作为我们的一个标准参考值，一个打分值。

那这样的话呢它的这一个适应性就会变得更强，人员的适应性变得更强，而所有做这些东西，其实只是为了提供一个可靠的结果，或者说是有价值的结果，你只有提供是有价值的结果，他才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求，所以一定是交付这些有价值的东西，来去满足客户的需求，而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化，所以它不再是像那种预测的方式啊，然后说去提前去考虑到范围确定下来呀，啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的，他会换了一种新的方式叫探索的方式，所以是一种探索性的这种项目，通过这种探索性的项目，只要是盯着目标不动，你中间的路径怎么样发生变化，你最后做的东西都是达到我这个目标的，就可以了。

所以它会强调是愿景，在这个愿景的情况下，我们会是把呃时间和成本固定下来，范围可以做一些调整，最终的目标就是得到一个可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，这是这海斯密斯他所提议的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标，这个呢只是做一个补充内容，我们稍微了解一下啊，考试基本上不考它，但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解，我们目前讲的东西，都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进层，就是范围进度和成本，那通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围以内的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢这里面给了表示开。

说是一个啊还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢它就不一样，他刚好反过来敏捷中他因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，我换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是它的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算，他这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是A工作，做的A功能，还是说的B功能，还是做的C功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷的这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷中是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对它有用的东西才是合适的，对它没有用的东西，其实就没有什么太多没有太太多用啊。

所以第一条是价值，第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀。

你如果质量都不达标，能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量进行把关，都要去进行测试。

然后测试OK了以后才会考虑去交付的事情，所以它的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是它的这一个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来。

这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后，你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言。

我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊，他会有敏捷宣言来去讲，到说我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行。

如何如何进行，如何如何进行，有了这些个价值观和原则以后，然后我们再基于这样一个敏捷的思维，再去有A实践，B实践，C实践，比方说有SCROUND实践呢，有XP的实践呐，呃有那个水晶的实践，哪有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的实践啊，等等这些东西，所以敏捷思维模式它是由敏捷的核心价值观，这四大价值观以及敏捷的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践呃，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上留下一点，属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗浮新山，对吧啊。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的山，这是旁边那条路叫罗浮新路，这条河叫罗浮星河，然后这个隧道叫罗浮星隧道，类似这样的，而这颗果园是罗浮星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来去命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下过你的足迹对吧，所以呢就很多不同人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的实践可能有很多相通的地方，但下回本来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷的实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况需求，来去选择各自不同的实践，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海史密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化，从而能够在动荡的商业环境中去。

创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷，他是去平衡这种灵和，灵活性和稳定性的一种能力，就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成。

也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个行义的定义，那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾。

我们呢简单讲了一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再有敏捷原则，再去定下来这些敏捷的东西。

然后讲到敏捷的那个核心的商业目标，持续创新，然后产品的适应性，产品适应性就说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值，能够去有这样一个盈利。

然后人员和流程的适应性，那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角，他会更关注的是把那个范围是可以去调整的。

我做什么东西，做什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，当把工作量固定以后，到底是先做A功能，B功能还是做C功能，唉这个是可以去选择，然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了。

同时呢敏捷会更关注的是价值质量和约束好，以及我们刚刚也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条，也就是敏捷宣言，然后他的原则有12条，然后有若干的敏捷实践。

它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值啊，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P87：4《敏捷宣言》解读中 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言，我们对它进行一个解读，首先敏捷宣言中的第一句叫个体和互动，剩余流程和工具，它也就是强调了以人为本，这是什么个情况呢，其实你会发现做事情。

如果说有一些好的流程被验证过的，那么我们做事情的时候，就是按照这个流程来一步一步按部就班的进行，它是最省时最省力，并且效果也会非常好，如果说有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是会非常好的。

但是请注意啊，有一个，但是啊但是这个流程本身它是死的，而人是活的，你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况，就是某一个项目推不动，理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持，但是你找谁的时候，我没空。

我没时间，你找另外一个人的时候，他也是说这个不归我管，有些流程他推不动，所以流程是死的，而人是活的，但某一些东西推不动的时候怎么办呢，罗老师在这里给你分享一个词，也希望你能够记得住啊，叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你，就去在谁面前去哭对吧，会哭的孩子有奶喝，所以谁会关心这个事情，你就去找哪个领导，这是一种方式，所以人是活的再好的过程，再好的工具，它需要有合适人来去运行，同样的一些流程。

同样的一些工具，你会发现不同的项目组，不同的项目经理，他管理起来那是千差万别，所以还是要靠人来去完成个体和互动，它才是我们项目获得成功的一个重要的因素，呃，比即便说我我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条，说是要面对面的沟通，那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢，可能有一些工具可以去支持，比方说我们用这种呃即时通信的工具，我们会发语音呐，发视频呐对吧。

这样一些即时通信的工具，但是即便有这些东西，它也不能完全替代人类来去对话，还是需要人来去互动这些事情，所以第一条就是个体和互动，它胜过了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系，或者跟这些人有一些交流和互动，有一些交代好，我们来看一下啊，某个项目经理。

他突然之间就说啊，这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了。

站着开会有什么要求，必须时间很短，你站久了以后呢，腿酸对吧，那么每天站着开会的时候，只回答三个问题，一个是我昨天干了什么，一个是我今天要干什么，一个是我干这个事情遇到了什么困难，风险挑战。

那这样的话呢就能够同步信息，当然我们后面会展开讲啊，先简单过一下，可是团队成员却不同意，他会不同意，这个时候该怎么办呢，其实啊在敏捷中一个好的方式，就是说当我们想要去引入某些新的工具。

或者引入某些新的流程之前呢，应该要先跟团队去沟通，跟人沟通个体和互动，当我们能够去了解他们是怎么想的，以及告诉他们说，用这些流程和工具，可能对我们有什么好处的时候，那么这个事情的推进可能会更好一点。

因为人其实更重要，不管引入什么工具，我们都需要有人和人的自互动以及人的支持，这样的话呢，这个事情才能够比较好的去往前推进，所以这个信息会告诉我们，即便看上去再好的工具，你也需要有场景，也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这样一个流程，有一有引入的这样一个过程，好我们再来看看第二条叫工作的软件，剩余详尽的文档，什么叫工作的软件呢，就是你会发现软件有个特点，当我输入什么信息，他就会输出什么东西。

我点什么按钮，它就出什么页面或弹出什么报告，对吧，哎这就是表示这个软件它在工作，当我们在什么样的场景下做什么操作的时候，他就会给出我一些什么样的反馈，这就是表示在工作。

那工作软件也就是我们做了开发这个软件呢，能够做出一个结果，这个结果是可以去运行的，可以去使用的，就像你目前在使用的这个微信呐，你使用的这个C赛app呀，啊你使用的这些个打电话的工具呀等等对吧。

你使用的这个软件它可以工作，他说工作软件胜过详尽的文档，什么意思呢，用传统的方式来去做项目，尤其是有一些公司，他会做那个CMI3级的评审，四级的评审，CMML评审五级，你们公司评到几级。

你如果说你参与过，你大概就知道做这样一个过程中，就是会有大量的文档，那为什么要需要大量文档呢，就是因为在做软件的时候，如果没有文档的支撑，你事后去看那些东西的时候呀。

你会发现你看不懂就不知道别人写的什么鬼，有这种情形，所以才需要有文档，可是有的时候呢做事情他容易矫枉过正，就是有点过了一点，就重点去关注文档的一些东西，而真正能够产生价值，这个软件他却没有去特别重视。

所以敏捷中它会重新就是又回归到本源，会更关心的是你要做的是这个软件，那些文档是作为一种辅助，作为一种支撑，所以呢相对而言的话，文档是够用就好，所以面面俱到的文档，过多的这些文档。

其实有的时候呢并不是一个好事情，为什么，尤其是当我们如果做的某一些项目，它是一种变化特别频繁的项目的时候，你的需求变化特别频繁，所以你前期花很多的时间去做这种很详细，很细致的文档，去捕捉各种细节。

它就是一种浪费，因为你后面它发生变化以后，你是改这个ABCD文档还是不改呢，你如果不改的话，它就不一致，你改的话又要花很多时间，并且后面还可能再一次发生改变，所以有的时候面面俱到的文档。

可能还甚至不如那种少量的文档，而事实上在敏捷中，它更提倡的是短小的，然后能够去突出主题的这些文档就可以了，够用就好，所以文档它是够用就好，可以工作，软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准。

你只要说这个东西它能够去产生结果，比方说你用这个微信工具，你可以跟他发信息发过去，你把信息写在这里，点发送，能够发给他，你把图片给发给他，你把视频可以发给他，你发邮件过去，他能够收到邮件。

这才是真正的在工作，而软件呢就是需要有这样一个结果，来去替代我们的一些劳动，所以它才是真正核心重要的，当然了，事实上我们在前面也看过，我们说什么，说做软件的时候，左侧也很重要，只是右侧更关心。

所以是不是说我们就不要文档了呀，也不是啊，你千万不要以为说那我们就不要文档了，这个肯定是错误的，只是说文档呢写得比较简洁，写的够用就好，写的短小，能够突出主题就好，这是第二条信息。

那我们来看一下在某个会议上，团队呢在骄傲地去掩饰他们所构建的软件，用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性，特性叫fetch啊，在整个敏捷中你还会遇到很多次啊，fetch你把它简单理解为叫功能。

叫function也没关系，虽然说严格意义上来讲其实有差别，但是你简单把它理解为就是若干的那个软件，功能啊，好客户呢，他在抱怨说软件少了某些重要的特性，或者呢他们是不能够正常的去工作。

最后呀会议就在争吵中就结束了，他有人就说，如果之前能够全面详尽的文档，那就好了，真的是这样的吗，请注意哦，在整个敏捷中可工作的软件胜过详尽的文档，如果说你想要衡量一个软件，它是不是成功。

其实就看它有没有这个可供的软件，OK只有去有功的软件，并且用它才是真正的一个好的这样一个流程，一个交付的结果，并且我们在用它的时候，才知道说哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其实是我不需要的。

可以需要去做调整和改进的啊，给一些反馈信息去调整改进的，所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件，以及基于这个不可用的部分，我去给一些反馈性的意见，让你下一轮去修改和调整，我们来看一道题目。

某个公司它的项目管理方式啊，正在是由传统的方式来去，转型到敏捷管理的方式，而作为敏捷管理的首个项目，请注意是首个项目，在迭代规划会议中啊，这是一个新的名词啊，你可以把它简单理解为。

就是说我们不是说敏捷是一个波浪型的方式吗，啊那就是第一个波浪的最开始的时候，做计划的时候啊，在这个第一个波浪做计划的时候，在迭代规划会议中呢，团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢，其实就是一个一个波浪啊。

一个波浪啊，一个冲刺对于本能冲刺的设计进行讨论，团队成员因为项目中需要更详细的设计文档，而产生一些冲突，团队成员A他认为说必须要有文档，因为系统功能很复杂，所以必须要有很详细很细致的文档。

而团队成员B他说敏捷中呢就不需要文档，那么作为敏捷教练你该怎么办啊，敏捷教练也是一个新词，简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理，你这样这样理解啊，就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊，叫敏捷教练。

那么敏捷教练应该怎么做呢，选项A为了不让文档拖延进度，同意B的说法，诶可以不要文档是吗，当然不是啊，在敏捷中，我们只是说可工作软件是剩余那些详尽的文档，但并不表示就不要文档，所以这个说法是有问题的。

好第二个解释，有价值的迭代会高于文档，但不完全禁止文档诶，这个说法其实就是正确的，就说有价值的迭代，什么叫有价值的迭代呢，其实就是能够产生结果的有用的东西，我们这个东西做完了。

这一轮迭代迭代就是一个波浪啊，迭代和冲刺它都是一个波浪呃，但这是很多新名词，我们是通过一边讲这题目，一边来去补充一些名词，同时呢去辅助我们对于这个敏捷的内容，有更深的认知和了解，好不好。

那么这样一个迭代其实是一这一轮波浪啊，这一轮啊这是一个迭代，这是一个迭代对吧，那么有价值的迭代，也许我们这一轮迭代中，能够产生一些有用的内容，一些可用的功能，它会胜于面面俱到的文档，但是呢并不禁止文档。

也就是说文档依然是有效的，并不是说就不要文档了，好第三条，所以这句是对的啊，第三条呢询问项目转型的负责人，是否需要文档换，这还要问他吗，你作为敏捷教练，就是你作为这个敏捷的负责人，你当然是最清楚的。

肯定是要的啊，只是说是简洁够用就好，第四条，为了在执行中不返工，同意编制文档已去记录，这个话呢，编制文档本身，这句话本身这一单看没有错，可是它的含义是什么，它的含义给的是说，要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突，敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节，去准备详细的文档，因为后面有可能会发生一些变化，所以单看这句话没错，要跟这个题目放在一起，它就是错误的，所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西，超过了或剩余文档，但是并不表示文档就不不要了，文档还是要简洁的，够用的就好好，我们再来看一个题目，一个敏捷从业人员，什么叫敏捷从业人员呢，你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理，他遇到了一个利益相关者，利益相关者你前面见过吧，其实就是相关方或者呢叫干系人啊，他遇到了一个利益相关者，这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章，一看这说话就不对对吧，那么这个敏捷的从业人员他应该怎么做呢，呃这个内容其实还没有讲过啊，就通过这个题目正好来去补充一下，我们看一下几个选项。

选项A说是纠正这个利益相关者，因为敏捷团队只可以使用工作的软件，而不是完美的文档，只可以这种方式就不对了啊，应该说是工作软件剩余完备的文档，所以这就这种表达就是有问题的好，第二个选项。

展示团队过去曾经成功的使用定期的产品演示，并在过程中改变了计划，这个说的是什么意思呢，我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他，我原来用敏捷的方式来去做事情，好得很，我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注的是，每一轮能够交付一些有用的东西，好得很，大家都很喜欢，很接受，并且项目也最后成功了，改是这个意思，所以呢它其实是一个正确的东西啊，啊我们做一个候选项，看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品待办列表，并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊，这里面有很多陌生的词汇，简单给你过一下啊，你稍微留了解一下，与这个利益相关者去审查产品待办列表，其实也就说总需求啊。

审查总需求，并且明确每一个发布中发布呢，就是说我们可能会分几轮来去交付啊，某一轮大的交付叫发布，明确每一个发布中会包含哪些个用户故事，用户故事呢其实就是需求，它的意思是什么，他的意思其实就是说。

我提前就做好了明确的规划，先干什么，然后再干什么再干什么，可是敏捷中我们说过，它唯一不变的就是变化，我们要去拥抱变化，所以你很难在一开始就把这些东西都定下来，所以这种方式是有问题的啊，你定不了。

因为在过程中，随时都有可能会发生新的调整和变化，因为它强调的就是敏捷的项目，好，最后一个创建一个完整的，非常详细的这个计划来去满足，这一看就是错的，因为本身敏捷就不是这种这种套路，所以剩下的只有B选项。

B选项它的意思是什么呢，B选项的意思它就表示说，其实你看用这种敏捷的方式来做事情，其实也很好哦，并且呢效果非常棒，我们以前给那个农业银行做过，我们给工商银行做过，我们给招商银行做过项目。

都是用这种敏捷的方式来去做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我没问题的，好不好，这个意思啊，所以整个这个题目他就告诉你说，你用这个成功的经验来去来去告诉他啊，那么这里解释一下。

什么叫成功的使用定期的产品演示呢，定期的产品演示也就是这个波浪中，我们在这一个在，在这个地方来给对方去演示汇报，并且去获取他的反馈信息，在这个地方去演示汇报，来获得他的一些反馈信息。

所以定期的演示其实就是定期的去交付结果，交付结果给去给到那个甲方爸爸，或者给到那个代表甲方爸爸的人，然后他们来给我们一些反馈信息，以及对我们的结果进行验收，其实就是一种敏捷，正常的做法。

就不断频繁的去交付东西，频繁的交付东西就这么一回事啊，好并且在这个过程中去改变计划，也就是说你可能交付了一次，他会给你提一些新的反馈，你就会修改你的东西，修改的计划，然后下一轮又交付了。

他又给你一些反馈，你又去修改计划，这样不断去调整和反馈，来去达到一个最终所要的东西，是这个意思啊，好我们再来看到下一条叫客户合作，剩余合同谈判也强调说我们和客户之间，我们应该是一个合作共赢的关系。

那这里有一句话真的是很重要，我也希望你能够记得，首先呢合同谈判呢，他形成合同是一个固定的这个条纹，而事实上第二句，客户很难再一次性的将需求，完整且清晰的表述在合同里面，谁能够在还没有八字没一撇的时候。

就能够想明白我要做的事情包含哪些细节，细节细节细节细节，很多东西他是做着做才会清晰的，当然不排除某一些类型的项目它是清晰的，但是像软件这种项目，它就有很多东西是不太清晰的，是做着做着才会清晰。

所以敏捷它本身也有适用场景，它最开始就是来自于软件开发，那么某一些软件开发中，你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚，包括罗老师曾经做过一个项目，我们给对方真的是做了有半年的时间，那前半年每一次他都是说。

你们有什么就给我们提供什么功能，你们给别人做个什么东西，你就给我们提供什么东西，差不多过了半年以后，他才第一次讲说哎，我们想要做一个什么什么功能，会实现一个什么什么功能，所以很多时候客户他其实不一定。

每个客户都清楚自己要什么东西，以及他也不清楚你能够做什么东西，所以呀在做软件中他不能够讲述的时候呢，那么合同里面合同还是要签啊，签了合同才能够干活呀，签了合同才能够是有法律效应，那他才会要付钱。

你才要干活呀，所以在这个时候可能定的只是一些大框框，大条条的东西，有利于引导协同工作的合同才是好的合同，你不需要说非得要非常清晰，具体不是每一条都那么清晰，具体嗯不现实对吧。

并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同，从而能够让客户专注于他的商业决策，什么意思呢，就是在过程中客户说哈什么东西，什么功能对我来讲很重要，要不你们加上那个功能诶，这才是最重要的。

这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值，而我们就是形成一种伙伴的关系，客户来定义价值，客户关注哪些东西是有用的，我们是合作的关系，你能够帮他来获取价值，他就能够给你支付账款，那双方都有好处。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P88：5《敏捷宣言》解读下 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

好我们一起来看一下，有这样一道题目，说敏捷宣言的价值观，它里面有这样一句叫客户协作胜过了合同谈判，那这个客户协作胜过合同谈判，它意味着什么呢，A选项说敏捷方法，他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作。

也就说是如果他不使用敏捷流程的话，我们就不要跟他合作，这很显然是错误的啊，因为本身客户协作，生活合同谈判是指的说，我们可能客户很难，一下子就把所有的需求都定义清楚，他会在这个过程中逐渐去清晰。

而我们呢跟他是合作的方式，而不是对立的关系，好B选项，敏捷方法，侧重于我们试图与供应商一起来构建的内容，而不是辩论合同条款的细节，跟他一起来构建内容，而不是去争辩这些合同条款的细节。

这就是它的精髓所在啊，这就是这个内容的精髓，所以它是正确的好，第三个选项，敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同，因为大多数的供应商，他是无论如何都是为了自己，这种方法首先太过于消极，其次呢。

即便是敏捷中我们说的客户协作胜过合同谈判，那合同依然是极其重要的，因为合同中，它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容，还有很多商务的条款，那这些信息都是需要谈的非常清晰的，所以这个肯定是错误的选项啊。

第四个，除非绝对必要，否则呢敏捷方法宁愿不使用合同，这肯定不可以，你要去跟别人合作，你不使用合同怎么行，对吧好，他说不使用合同，因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力，不是这样的啊。

是因为这种合同类型本身就是做一种约定，约定是一个框架性的合同，我们只会约定到要交付多少工作量，对应的这些工作，但是具体哪一些工作呢，是可以去调整和变动的，所以这个题目的答案是选第二个选项。

关于客户协作胜过合同谈判，他其实强调的是说，敏捷方法更侧重于我们和供应商一起，我们和客户一起来共同构建这个内容，而不是跟他去对抗，而不是去特别去辩论这些合同条款好，这里有这样一个案例。

说项目进行到一半的时候呀，客户抱怨做出来的初步的产品呢，不符合他们的预期，作为项目的负责人，你拿出了最开始的时候的合同和需求，规格说明书来强调，项目团队是完全按照之前所约定在做事情。

这个情形呢如果说是预测型的方式来去做，这样做其实本身也没什么毛病对吧，但是把它放到这个敏捷里面的话呢，其实另有深意啊，在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判，那么如果说你充当了这一个重要的一个角色。

来去跟对方对接，然后呢你来去跟内部去对接，那么这个时候啊，很多时候我们就是需要去了解客户的需求，然后跟团队去合作，并且呢帮我们的客团队来去了解，客户的真实需求是什么，来去构建一些对他来讲有用的东西。

而不完全说是照这个合同说啊，这是什么类似什么呀，所以我们就怎么样了，这个是无效的，因为你只要能够真正把它创造价值，你能够帮客户创造价值，客户才能够对你有信任，才愿意去支付账款。

包括说我们在讲课也是要去给你交付价值，对不对，交付了价值，你才会觉得是哦，原来是哎呀，还有点用，我听完课以后，我学会了点东西，你才会下一次继续听这个课程，以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧。

就是一样的道理，所以如果说是用敏捷的方式，你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去，怎么样，重点关注的是说，他最近或最新所需要的东西是什么，我去能够去呃，根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

而这才是更重要的好，最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对变更，胜过遵循计划，他讲的就是我们需要去拥抱变化，这也是敏捷的一个核心价值之一啊，就是整个在这个世界上唯一不变的就是变化。

最开始的计划你很难说就那么完备，那么具体那么的清晰，很有可能后面会发生很多改变，所以呢我们需要有更多的精力来去处理，项目中不可避免的变化，而如果说是能够用短期的迭代，什么叫短期迭代呢。

就是把这个东西你不要搞得那么长，你把它换成是这样子的这种方式，OK本来这种短期的迭代，它比起那种长期计划会更有效，因为我先做一小段东西，做完以后交付，他就获取反馈，又做了交付，然后又评审又反馈。

交付了评审反馈，交付评审反馈，交付了评审反馈，那这样的话我就不断的再去获取一些新的反馈，我就不断去调整我的计划，那么这种短期计划它其实比起那种长期计划，如果说客户的东西发生变化，你都不知道。

这就是很有问题的对吧，所以这种对于这种探索性的项目，对于这种变化比较频繁的项目呀，探索性的项目呢它会强调是展望面试，基于愿景来进行探索，就是大方向，比方说我们就是要去做一个这种啊，在线教育的平台呃。

做一个做一款在线教育的这个APP，那么重点是在线教育的app，它具体包含什么功能，我们也是做着做，在试探着去调整，去改变，而不是一开始就列一个非常详细细致的计划，并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代。

低成本的试错，通过这种低层的去试错，能够让他有一种适应性，也就是说我会先只做了一个礼拜的啊，或者一个月的啊，又一个月又一个月的，我每一个月都会根据你的情况来去做适应，来去做调整，所以他的这个计划呀。

架构呀，设计呀，还有产品呢，它都在不断的去演进，不断去调整和改进，上一个版本是什么东西，下一个版本又加了很多新的功能，同时还改了一些bug，再下一个版本又加了新的功能，还改了一些bug。

或者又做了一些重构啊什么之类的，让它变得越来越好，不断去演进，这就是拥抱变化，通过拥抱变化的方式来真正去创造价值，好我们来看一个题，看一个案例，开发团队呢都不擅长沟通，平常都是各自为战。

按照计划来去做一些事情，一做到底，那么项目结果进行到一半的时候，客户中间又提了很多新的修改的建议，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所确认计划，这是脑袋进水，对不对。

那么导致做出来的东西并不是客户想要的，那这种情况下，其实我们应该怎么办呢，首先我们得要有这样一个理念，在整个敏捷中强调是响应变更剩余遵循计划，所以我们在做事情的时候，要基于这样一个变化的这个情形。

对他的这些新的想法和意见要非常的重视，要去不断去收集他的这些新的信息，并且及时进行响应，响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应，然后还有一些呃像迭代评审会议呀，来去获取一些反馈信息啊，嗯之类的。

我们会有一些方式来去做，包括说用看板的方式来去同步很多信息，总之就是你不要说一开始定好计划以后，就一成不变，在敏捷中，因为它本身特质就是有很多的变动，所以我们需要有一些方式来去响应这种变动。

拥抱这种变动，能够去随着变动而变动，从而能够交付的东西是对方真正所需要的，唉这就是关于这样一个拥抱变化好，我们再来去简单回顾一下啊，他说我们是发现做软件的时候呢，可能有一些更好的方法，既然是更好的方法。

说明原来的方法其实也是有用的，只是现在这个时候发生很多变更以后，有了些新的方法，新的方法强调说是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余，遵循计划。

他告诉我们说，做事情要以人为本，以价值为导向，以结果，以价值为导向，合作共赢和拥抱变化好，我们一起来看一下这样一道题目，你是一个软件团队的开发人员，一个用户找你的团队构建一个新的特性。

并且呢是用规范的形式来提出了，这些个项目的特性，需求特性是什么东西特性你把它的英文叫feature，你把它简单理解为是一个大的功能或者，功能合集就可以了啊，他提出用规范的形式来提出了这个特性的需求。

他非常确定这样一个特性会如何工作，并且呢他会承诺说将来不会改变，那么下面的哪一个敏捷价值观，最适用于这种情况，其实我们知道说整个敏捷中呢，他唯一不变的就是变化，本身就是一种拥抱变化的方式。

而在这个题干中，他是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观，那就看一下哪一个会跟这种需求，已经是有明确需求不会发生改变，其实变化有关系的，那这里四个客户互动和流程工具，它跟流程没有什么关系。

可工作的软件胜过完备的文档，他这里重点强调，不是说准备大量文档，或者说是准备这些具体的可成果，第三个呢是客户协作，这里没有强调协作，而第四个其实也就是关于遵循计划，他说其实我只要遵循计划就可以了。

而事实上在敏捷中，我们会更加强调的是响应变化，所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项，他说承诺将来不会发生改变，其实适用的这样一个场景，就是响应变化胜过遵循计划，他说的那种方式，大概率事件是不靠谱的。

否则的话就直接用预测的方式来进行，就不必要非得要绕一圈来用敏捷来进行了对吧，我们再看一个题目，你是一个社交媒体公司的一个开发人员，正在完成一个项目，你要构建一个特性，为一个公司来创建个人的网站。

你需要与你的公司的网络工程师一起，来确定一种托管的续约策略，要提供一组服务和工具，以便于工程师来去管理这个这个网站，网络工程师，希望所有的服务都放在内部的网络上面，不过你和你的团队伙伴不同意这种方式。

认为这些服务应该放在客户的网络上面，那么项目出现了一些停滞，所有人都想要努力的去达成一致，这种情形下，他说是哪一种敏捷价值观，会比较适用于这种情形，我们来看一下啊。

这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做，而我们会希望的是不同意这种方式，认为要怎么样去做，所以我们和他们之间，其实有一些不一致的一些信息，然后我们又想要去达成共识，那这个的话适合哪一种呢，就是客户。

我们我们和客户之间有一个合作共赢，有一个客户协作，所以是客户协作，剩余合同谈判应该是这样一个信息好，我们再来看一个，假设你被任命为一项新的网上露营预订系统，的一个敏捷项目的负责人。

请注意是用敏捷的方式来去做事情，那么根据敏捷宣言，你会使用哪一种策略，当然了，他这里面的话，这个这个题目的话，事实上你光是看敏捷宣言呢，没有哪一条信息是完整的啊，但是你要看更多的信息。

基于我现在所讲过的内容，我们来看一下选项A忽略经验教训，因为他们不可能再发生，谁告诉你的任何一种方式，我们都需要去利用好这些经验和教训啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也会告诉我们说啊。

我们要快速的去交付，然后快速的去做评审，以及获取他们的反馈信息，对吧，你怎么可以忽略呢，这个学生肯定是错误的，犯在哪里都错好，第二个严格的团队监督和任务授权，这个点呢我们其实现在还没有讲到。

但是在敏捷中，它相对而言，管理的人员都是属于这些智力工作者，而智力工作者，他需要在一个相对比较受信任的环境，一个比较宽松一点的环境中，才能够更好的去发挥他的这种创造力。

所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间，给团队机会，这个的我们在下一个板块，在敏捷的12原则里面会讲到，所以呢，敏捷他不是用这种严格的方式来去管理的，他是用一种相对给自由的方式，给空间的方式。

让团队是自我组织，自我管理的方式好，第三个使用瀑布式来去开发，这个瀑布式呢我们没有直接去讲，后面会讲到，你简单来讲就是瀑布式说先去收集需求，然后呢到下一步我们去做这样一个设计，设计完了以后呢。

再再下一步我们去做开发，再到下一步呢我们去做测试，然后再到下一步呢去做这些运行和维护，它就像流水一样的，从上往下，这就是一种很典型的预测型的方式来管理项目，很显然他就跟那个敏捷是不相符合。

而最后一条向客户传递迭代进度信息，什么叫迭代进度信息呢，也就是这个波浪中的波浪啊，就是OK这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，就是这种方式，我们每一轮能够去交费的东西给他。

并且呢能够告诉他，我们的这样一个情况是什么样子，然后申请他请他去评审，并且给我们一些反馈信息，类似这样的，所以这一句才是它的合适的，所以这个题目的答案呢是选最后一个向它迭代。

这一个用传递一个迭代的进度信息，好，我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾，这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话，首先是做软件这个行业中，现在更潮流的方式说的是个体和互动。

剩余流程和工具工作的软件，剩余完备的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更，剩余遵循计划，强调是以人为本的方式，是以价值为导向的方式，强调是合作共赢以及拥抱变化，那我们这一小节呢就先分享到这里。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P89：6敏捷十二原则第一条 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们一起花一些时间来解读一下，敏捷宣言中的12原则，我们已经看过了，敏捷宣言是这样的，四句话对吧，四句很短的句子，但是这四句很短的句子呢，它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这一些个先行者们，他们又讨论，然后得出了12句所谓的敏捷原则，我们一起来看一下，我们会先过一遍这敏捷12原则，然后会逐条来跟大家解读，我们先看一下敏捷的12原则，首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢，是要尽早的去交付有价值的软件，并且呢要持续地交付有价值的软件，来满足客户的需求，那我们怎么样去满足客户需求呢，首先第一个我们的目标是要去满足客户需求，我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式，交付的是有价值的，这些软件可以用的工具，用的软件来去满足客户需求，第二条原则是，即使在项目开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更，敏捷的过程，会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势，所以他会鼓励的是拥抱变化，我们在敏捷中的那些关键词语中，有一个就叫拥抱变化，第三个要不断地交付工作的软件，周期呢是从几周到几个月不等，并且越短越好，所以它首先是不断去交付。

是持续交付，其次呢它是周期越短越好，尽早的交付越短越好，第四个在项目的过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他这个一起工作，其实也是一种所谓的合作共赢的方式，因为很多情形下，开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑，开发人员填坑，但是你们这种方式不太好，我们换一种方式，大家一起去握着手，携手共进的方式，在一起工作，一起合作共赢，一起为客户创造价值，第五条，要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，这也是我们通常说X理论和Y理论中，有一个就是Y理论去管理，是相信这些人都是积极主动的上进的，然后只要给他一些空间，然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成，并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持，让他能够专注在项目上，第六条，团队内部和各团队成员之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式，它不仅仅只是能够去传递这些信息，还可以传递这种情绪啊，情感呐，我们会通过这种面部表情，声音语调，肢体动作，来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好，第七条，可工作的软件是衡量这样一个项目进度的标准，也就是说你不要说啊，你准备了多少文档，这些东西呢他都不作数，最终要的是可用的软件，也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧，我们是把这个周期你要交付有用的东西，你要交付有用的东西，你每一个节点都要交付那些有用的东西给它，第八个敏捷过程提倡是可持续的开发，那么在第一句又讲过可持续对吧。

那他怎么可持续呢，相关方开发人员和用户，都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度，其实这里面也就说到一个信息，就你不要用明天的精力来完成今天的事情，不要疯狂的加班，这是这样一个可持续开发，第九条。

对技术卓越和好的设计的持续关注，有助于增强敏捷性，那什么意思呢，我们在最开始有讲过一个叫PDCA循环对吧，不断循环，螺旋式上升，那么其实就是对技术要求是越来越好，越来越卓越，对于设计师精益求精。

这种方式呢才真正是敏捷，通过迭代的方式来做得更好，第十条呢尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，什么叫简洁呢，就是那些东西够用就好，不要准备很多花里胡哨的东西，包括说做软件开发的话。

那那些软件开发的功能，其实有很多功能别人是根本就不会去使用的，那那些功能呢几乎是不太需要的，或者不太重要的，尽量是少做，少费心思做到简洁，第11条，最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队。

那团队呢是一个自我组织，自我管理的团队，你不需要让别人去分配工作，给你给你给你给你，而是大家主动来认领任务，是一个自我组织，自我管理的团队，那这个自我组织自我管理团队中既有架构师，也有需求分析师。

也有设计师，也有开发人员，也有测试人员，那整个这个项目所需要的各路人才，他都有了大家，并且是一种复合型人才，有每个人都有自己专长的擅长的部分，同时呢别的东西也都懂一些好，第12条，团队要定期回顾和反省。

如何能够做到更有效，并且呢相应的去调整团队的这些行为，也就是说我们要不断的去回顾和反省，这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进，要不然的话下一次只是在重复这一次的事情，那他的进步其实是微乎其微的。

这是敏捷宣言的这样一个12条原则，接下来我们就会对这12条原则，一个一个来进行解读，我们首先看到的是第一条原则，我们的最高的目标呢是通过尽早的交付，和持持续的交付去交付有价值的软件，来满足客户。

所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话，一定是需要去满足客户需求的，我们能够让客户满意，这是有必要的，我们怎么样能够做到让客户满意呢，我们一定是要去尽早的交付有价值的软件，我们要持续交付有价值的软件。

交付的东西是有价值的，而这是一个很重要的信息，什么叫有价值呢，其实这个价值谁来定义，客户来定义，客户觉得这个东西对我有用，那么就是有价值，如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢，他就是价值没那么明显。

所以是由客户来去定义价值，但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗，不一定，所以我们通常在敏捷中，还会有一个角色叫PO的角色，叫product owner这个角色，那这个角色呢他通常会去替代客户来给出。

关于哪些东西的价值是比较大的，放在前面的，他会能够去帮我们去定义这个价值，当然他只是客户的代表，事实上呢如果客户自己亲自来更好一些，让我们通过尽早交付，持续交付，交付有价值的软件。

才能够真正的让客户满意，这是第一条，我们来看一下啊，我们给大家准备了两道题目啊，都是做一种补充，让我们更深度的去认识这些原则，组织正在转型敏捷，负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则。

作为敏捷管理专业人士，那这个作为敏捷管理专业人士呢，你可以把它连简单理解为，就是你来去负责带这个敏捷团队，那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理，我们通常也会给它取名字叫敏捷教练。

或叫敏捷管理专业人士好，作为一个敏捷管理的专业人士，应该要教育团队，敏捷的原则，其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧，提供相应的指导和帮助，在敏捷中，敏捷构建和交付关注的是下列的哪一项，那在整个敏捷中。

我们去敏捷构建这个软件，交付这个软件更关注的是什么呢，选项A为客户提供最高价值，就是尽量提供有价值的东西给到客户，这肯定是的，并且事实上他也是对的啊，所以它就是答案了，第二个选项。

以最快速的方式来去进行构建，这最快的方式来进行构建呢，本身它确实是一个目标之一，但它不是核心目标，更快的去交付，但是焦点落在交付的是有价值的软件，你只有这个东西是有用的，才能够对客户有价值。

你如果交付的东西很快，但是没有什么用的话，那其实是无意义的，OK第三个确保工作流程的正确性，在敏捷中呢，我们说的是人以及人和人之间的互动，它胜过了流程和工具，所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好。

最后一个呃，确保开发产品的正确性，哎这个是有必要的，我们做东西一定是正确的，什么叫正确呢，首先第一个做的东西本身没毛病，其次呢也是对方所需要的，我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢，通过质量检查。

通过质量控制，而怎么样能够确保这东西是对方要的呢，我们会通过验收，通过评审这种方式，但是焦点其实放在，是要提供给他最有价值的东西，也就是说我们的敏捷的第一条原则，我们要去尽早交付，持续交付。

交付有价值的软件来满足客户的需求，所以这个题目的答案是选A选项，那在这里呢你就顺便认识了一个词叫敏捷管理，专业人士啊，其实就是管敏捷的这一个项目经理，或叫敏捷教练，同时呢我们去交付敏捷的东西的时候。

是要提供价值好，我们再来看另外一个题目，你是一个项目经理，你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊，你这名词很陌生，没关系啊，你知道就说啊，就是要去提交或交付一个东西，要交付一个成果就可以了。

你召集大家开会，向技术水平很高的一些业务，用户和客户呢提供演示，在这个会上演示了团队为控制面板界面，开发的最新版本的代码，这是你第五次来去开这种会议，并且向客户来去演示软件，而在这第五次会议上呢。

客户和用户呢他们提出了一些特定的变更，团队现在又得回去开发第六个版本，这个过程又得再来一次，下列哪一种说法最准确的描述了这种情况，那这里呢老师给你画一个图，让你能够更清晰的知道到底是怎么回事。

其实我们去跟客户的沟通啊，是这样的，我们在前期跟他沟通比较频繁，然后呢就开始自己去做做的东西呢，然后就交付给他，然后又自己做，然后呢又自己交付，然后就是不断的这样一个过程，啊就是这么一个过程。

他现在告诉你说嗯第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付，通过这种方式来交付东西给对方，去掩饰给对方，然而对方呢他会能够去获知一些重要的信息，同时也会提出一些反馈性的信息。

说啊什么东西我要什么东西，我不要，你要怎么改对吧，有了这些认知以后，他说，那么下列哪一种说法，最准确的描述了这么一种情况，选项A团队不了解需求，真的是这样吗，我们说在敏捷中。

很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以呢这个说法本身是有问题，就是因为需求不清晰，才会用敏捷的方法来去应对，来去做事情，当然也包括说这个事情本身难度很大。

我们会迭代的方式去做事情，一边做一边去摸索啊，都是可以的好第二个选项，用户和客户不知道他们想要什么，这个不能够直接就表达出，他们不知道他们想要什么，重点其实是他们在反馈信息。

他们这个反馈的信息就是在此时此刻，他又对于他要的东西更清晰了，而这不是焦点，其实我们通过这种方式来去构建，是能够交付一些有用的东西，第三个选项，这个项目呢需要更好的变更控制，和需求管理的实践。

如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢，这个是一个很好的选项，但是题干明确告诉你，我们在用的是一种什么方式啊，我们是已经是第五次开这种会议，接下来还要再一次做，并且开发第六个版本还会再来一次。

也就是告诉你会用一种迭代的方式，一轮一轮一轮来进行，就很明显告诉你是用一种敏捷开发，而敏捷开发中是拥抱变化，而不是用这种固有的方式去走，有变更，走流程的方式，这个是不正确的，而最后一个选项呢。

团队做到了尽早交付和持续交付，您看他是不是尽早交付呀，他都已经开了五次这样的会议，每一次都会去给别人做一些演示，那么演示的东西如果通过了以后呢，就可以拿给别人去使用了，如果说有一些功能是不能用的呢。

它就会把它给注掉，然后就把有用的东西留给别人去使用，没用的东西或者是有问题的东西，然后下一轮再去做调整，做修改这种方式，所以它是已经达到一种尽早交付，并且他都已经是第，这是第五次。

后面将要做第六次是在持续交付，所以这个题目它就是达到了，这种团队做到了尽早交付和持续交付，不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好，这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条，尽早交付，持续交付。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P8：1.3组织级项目管理 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，刚刚呢我们花了一些时间，看了单个项目的一些项目管理，那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目，所以我们稍微了解一下，关于组织级项目管理的这个事情，其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想的很复杂，它其实也就说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营，有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念，有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目，他们一定是共享这样一个企业的资源，然后同时呢他们可能会有一些共同的这样，一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目，所以做项目的时候呢，关于组织及项目管理。

虽然讲的在这个偏僻中不会去要求，但是你稍微了解下，它其实关注的是说，我们要把多个项目一起组合起来进行管理，所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理，他有一个项目经理来负责，就负责一个一个项目对吧。

同时呢会有一个项目集的经理，他是会负责这样项目集的管理，还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也许是多个项目组合到一起，当然了，事实上这种项目组合管理，有的时候可能会还要管控到一些。

跟运营相关的事情，虽然说运营具体的就是具体一个项目，投入到运营，会有专门的运营经理来去管理，但是我们可能都会隶属到某一个种组织及项目，管理中来，关于这三个角色呢，我们来简单认识一下关于项目管理的话啊。

其实重点关注的是本项目中的一些事情，因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头，脚痛医脚的方式去做，并且这种方式肯定是有问题的，一般来讲你一个项目，你如果说是把它那个范围管理好了，它的范围不会随便去增加。

不会去随便的范围蔓延，那么它的进度管控可能也会好很多，它质量也会好很多，这样的话呢，可能会导致整个成本管控也会要好一些，所以项目管理它其实关注的是这个项目本身，它的一些自己内部的一些依赖关系。

而至于项目集管理，那项目及管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢，就说可能有多个项目，那多个项目，它们之间可能会存在一定的依赖关系，如果我们把它组成一个集合的概念，来去管理的话。

会达到一种11大于R的效果，比方说我们整个这一个北斗系统，那你既要有这种卫星发射的系统，也要有地面站的这样一些系统，同时还有后面的这样一些数据处理系统，我们能够把这样一些东西整合到一起来。

那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大，然后还有第三种呢是项目组合管理，那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢，就是我们去做项目。

都是为了去达成公司的这样一个战略目标，通过一个一个的战略目标达成，从而能够去达到公司的一个愿景对吧，所以我们的项目一定是跟战略目标相一致，我们是为了去实现公司的战略目标，可能会要集中管理很多很多项目。

就像你可能一定听说过，有一些房地产公司，他同时还会去做一些足球的项目对吧，那这些不同的战略目标，他想要去达成，他所管控的这些项目和项目之间呢，有可能有关系，也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式，或者标准来对它进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要做排序，其实组合的概念呢，我们还可以这样来理解。

就是一家企业它的资源是有限的，他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值，当然这样一个价值呢包括实力，包括虚名对吧，那为了得到这样一些价值的话，我们可能会对于这若干个项目，进行某一定的排序。

排完序以后取靠前的，所以组合管理其实是在某种程度上来讲，是通过这种排序，从而能够去优化对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调配，放到A项目上，还是放到B项目上，放到哪些项目上，能够取得最大的一个价值。

这是关于组合管理，所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中记起来管理，而项目和项目之间，他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系，我们一定会通过一些手段来对这些项目。

进行某一种排序，然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理，并且呢还有一个点组合管理，它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候，我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的。

在进行的过程中，我们同样的需要对这样一些项目，来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调，把一些资源放到一种更优势的项目上去，我们再看到就是整个关于组织及管理啊，其实你要不要去关注它。

我们作为一个小小的项目经理，其实在某种程度上来讲，你是可以不关注他的，但是这里有一句话想要去送给大家，我们要做到什么呢，是越位思考，本位操作，也就是说你能够去想老板之所想，急老板之所急。

同时你要把你该做的事情做好，那这样的员工你拥有更多的机会，我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目，那项目关注的是要去把这些可交付成果，能够成功地去做好，能够成功的去交付。

那不管是项目去做这样一些项目成果的交付，还是项目集去做项目成果的交付，这都是我们本分要干的事情，但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一层，比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理，对于组合管理。

他其实要考虑的是，我通过一些什么样的规则方式，来对项目进行排序，我会考量哪些因素对项目进行排序对吧，那那些考量的因素跟什么有关系，我们说过一句话说，所有的项目都应该要去跟公司的战略，保持一致性。

那跟公司战略保持一致性，所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素就会有些不一样，那它对应的这样一个价值决策就会有不同，所以我们能够去帮老板一起，或者跟老板一起。

去理解公司的这样一些战略目标，甚至理解这样一个公司的大的愿景，然后去想到这些战略目标，我们可能就会更能够理解，公司为什么要去选A项目，而取舍掉B项目，所以是会了解这样一些呃项目的组合信息，而通常情况下。

我们做这样一些事情，其实都在花钱，都是在花钱，你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢，应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱，还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营。

运营的时候，会具体产生商业价值，当然这个价值也包括了实力和虚名，而事实上通过运营产生的商业价值，它又会反向来去，就是我们通过分析这样一些商业价值，分析它的这种价值的情况呢，分析这种业务的影响的情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这些啊战略的方向，会稍微有一些调整，所以整个组织级项目管理他关注的是什么，他关注的是说，我们为了实现公司的这样一个战略目标，来去整合项目组合呀。

项目集呀，项目的这样一些知识，来去驱动这个项目往前推进，而咱们要做的事情是我们能够去越位思考，同时要去本位操作来去更好地推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会，那事实上呢。

这些呢都是我们整个整个组织的一个环境。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P90：7敏捷十二原则第二、三条 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条，叫拥抱变化，拥抱变化是这样说的，欢迎对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外，所以是即便到了后期，你有需求要提，你依然提，没关系，然后提完以后呢。

他说要敏捷，要善于去利用这些需求变更，来帮助客户获得竞争优势，可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白，其实我们关注的焦点是，要善于提出需求变更对吧，要拥抱变化的方式，但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化，可以帮助客户获得竞争优势呢，你可以这样去想一想，如果说有一个需求是四个月以前提的需求，四个月提的需求是要做一个这样的东西出来，然后呢在最近的时候，客户说你不要做成这样东西。

你把它改一改，改成一个做这样的东西出来，那么请问哪一个更能够符合他当下的需求，以及更能够帮他去面对他的客户群体，那一定是最近的新需求，而不是四个月以前的需求，所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满足，不去做这一部分，而是做这一部分的话，那客户他就能够在他的商业社会中，获得更多的竞争优势，因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后，觉得现在要做的东西是更有价值，更有用的，而不是四个月以前。

五个月以前的东西，所以我们会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户获得竞争优势，其实在传统的项目管理中，在预测型的项目管理中呢，也会有一些变更，但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理，关于变更的事情，希望他尽量是少发生变化，如果有变化，要走一个规范的流程，但是敏捷却告诉我们说，变化可能是一定会存在的，它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化，我不如索性是有一种有一套方式，来去拥抱这样一个变化，所以他用拥抱方拥抱变化的方式，通过各种各样的手段和方法，通过一些原则呀，模型啊，实践呢来去拥抱变化，从而能够让作软件足够灵活。

怎么样灵活呢，就是不去做原来定好的这些需求，而去做最新的这样一些需求，这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势，而当客户获得竞争优势的时候，客户对我们是不是也会更友好，我们是不是也从中去获益。

所以它其实还是一个共赢的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整个敏捷宣言中的12条原则，里面的第二条是帮助客户或者竞争优势，一种方式，就是我们不断去拥抱变化，我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理，直到现在呢才管理敏捷项目，由于项目的不确定性，项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎，并且花了很长时间试图定义它，那么项目经理应该做什么，这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢他是在转型做项目，转型用敏捷的方式来去做项目，以前都是用预测的方式，用传统的方式来做项目，而用传统的方式做项目的时候，我们都是需要去清晰的去定义项目的范围，可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式说做不了了，因为需求可能是一直有发生变化的，那么基于这样一个情形，它为定义范围苦苦挣扎，花了很长时间，试图定义它应该是没有定义清楚，那么这个情形下，他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊，看四个选项选项A提交变更请求，以利用以前的这些经验，并且能使用预测的方法来管理项目，这是告诉我们什么回到老路上面去，而题干已经明显告诉你，要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上，为什么，因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素，有很多不确定性，你回到老路，你可能是搞不太定的好，第二个选项与团队安排每日项目定义的会议，并且呢已在开始之前就定义清楚。

项目范围，能够定义清楚吗，有难度，因为他已经明确告诉你，项目的范围有很多的不确定呃，第三个选项开始执行项目，因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义，这个表达是什么意思呢，就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围，而这也就是敏捷的方式，我们可能不需要把所有的范围都定义清楚，我们随着时间推进，我可能是先把最近要做的事情定义清楚，然后不断的去每一轮迭代中，都把最近要做的事情定义清楚。

再下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚，我每一次都只定义最近这四个礼拜要做的事情，不断的去演化推进，往前滚动的往前进的方式，所以呢它是一个可选项，最后一个在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准，请注意，我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调，关于基准，因为我们说过基准是什么，基准是你后面去执行的一个参考，它同时也是我们后面去比对的一个参考，而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性，或者难度，有很多的不确定性，导致我们有很多变化，所以不再用这一套预测的方法来进行，而是用一种拥抱变化的方式来进行，那这样看下来的话，第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉，第三个，第四个也干掉了，那么只剩下第三个选项，所以如果说要转型，用敏捷的方式来去做项目的话呢，你就不要说要求一下子把所有的这些个需求，都定义清楚，把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义，因为你在前面花了很长时间去做的，这些需求范围的定义，后面有可能会发生了变化，而发生变化以后，你前面画了很多工作量，就其实是无效的了，就浪费掉了啊，所以这是关于敏捷的第二条。

我们要拥抱变化，来帮助客户获得更多的竞争优势，我们再来看一下敏捷的第三条原则，要经常交付工作的软件，周期从几周到几个月不等，并且是越短越好，所以它的这个越短越好，其实会告诉我们是要频繁的交付。

但事实上他有两个信息啊，一个信息是要去交付，经常交付频繁的交付，还有一个呢是周期要很短对吧，它是什么意思呢，就是我们要经常交付那些可以工作的软件，什么叫可以工作的软件，你如果说是做软件项目的话。

它能够提供给你这个软件的东西，是你点什么样的一些输入信息，它就能够有什么样的一些响应，你去啊，点什么按钮，它就会给你出一个报表，或者是给你一个什么样的反馈，弹一个什么窗，弹一个什么页面。

而这才是要可工作的软件，而不只是你整了一个需求，规格说明书，概要设计说明书，数据库设计说明书，详细设计说明书，测试用例不是这些东西，是一个真正的你点什么按钮，它就真的是起到什么样的一个效果。

能够有什么作用的啊，第二个呢他会告诉我们说有几种敏捷实践，其中有一种敏捷实践呢叫scn round的实践呢，它的周期可能会是四个礼拜左右，还有一种呢叫极限编程叫XP，那极限编程XP。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右，甚至有的时候可能会到两天甚至一天等，这种方式都是有可能的啊，在很紧急的情况下，可能这是发布周期会变得更短好，还有就是较短的迭代周期，会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢，你就去想一想，这是一条时间轴线，这是我们跟客户的交付交互啊，如果说通过这种方式，我们每一个周期我们都去把东西给他看，给他演示，让他来评审，同时它就会给我们一些反馈。

他给我们的反馈，是不是能够指明我们哪些地方是好的，继续保持，哪些地方有问题要做小调整和修改，从而能够保证我们会一直做的是他最关心的，最重要的这样一些有价值的东西，对不对，他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向，一直在做他当下最重要的最有价值的内容，所以这种频繁交付的方式，也是我们在前面学过一个词叫增量交付，我每一次交付一些东西，下一次再加一些东西，下次又加一些东西，又加一些东西。

又加一些东西诶，加一个不一样的东西出来，就是一直在增量交付，慢慢的做的东西都是他想要的好，这是敏捷的，第三条原则，我们来看一下这样一道题目，项目团队正在为项目的开展做准备，在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧，一位成员指出，应该使用四周为一个迭代周期，迭代周期越长，那么完成的功能就越多，而其他的团队成员呢不赞同他的意见，最终团队决定是以两周为一个迭代周期。

那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期，他的这一个依据是什么，我们就要了解一下啊，首先我们已经知道说敏捷的原则里面有一条，我们是要去尽早的交付，持续交付，可是为什么要这样去做呢，我们看一下哪个选项。

刚好收到你的心坎儿里面呃，第一个选项短的时间和的限制啊，能够使团队尽快的完成软件实现产品的发布，我们先来认识一个词汇，叫时间和时间和，英文呢叫time box，它其实指的是说我们对于某一些事情。

我们会给一个固定的时间，比方说固定就是两周，两周或者固定就是四周，我们固定就是一个半月诶，把那个时间给固定下来，这个呢就叫时间和，你把它简单理解，就是我们会把一个时间有限制好。

那么选项A说是短的这样一个时间和的限制，能够使团队尽快的去完成软件，能够尽快地完成软件吗，其实不一定吧，他只能说是尽快的去交付一部分的东西，但是你该要完成的东西你要花多长时间。

你依然还是要不断的去做才能够完成，而不是把它分成几段就能够完成，所以重点不是能够更快的去完成软件，而是能够更快的去交付一些有用的东西，交付一些有价值的东西好，第二个选项，短的时间和的限制。

能够使得PO和项目的干系人，及时了解项目的进展，PO呢叫产品负责人prada owner啊，你这个时候不理解他没关系，我们后面会详展开讲的啊，他就是一个呃能够代表客户的这一个客户。

代表他同时能够对这个结果进行验收的，这样一个验收的人员，他对于整个要做的事情的方向来去做定义的，所以是一个很重要的角色，那它确实是能够通过你的这样一个快速交付，来去了解到项目的一个进展情况。

但是整个敏捷中更强调的是价值，是价值驱动，所以他不只是想要了解你的项目进展，而是能够去拿到这些有用的东西，可以提前去用起来，所以呢这个的话其实是方向有些偏差了，没有落到重点上面去，第三个选项。

短的时间和限制，它能够提高团队的效率，避免团队的发生认知障碍，呃，事实上这种短的这一个程序它能够提升效率吗，它不太能够提升这个团队开发效率，它只能够是说更快的去交付，更频繁的去交付。

然后更快的去获取对方的反馈，然后更好的去知道这个方向，所以这个表达其实有问题啊，敏捷不是万能的啊，敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上窜，他只是说我做一段给你看，你看了以后有什么好的，你就说啊行。

你说不好的我就改啊，我再做一段给你看，你说好的行不好的我就改，我再做一段给你看，是这样一个意思，通过这种频繁的互动，频繁的交互，我能够去了解你真实的意图，真实的需求是什么。

能够更好地去做出满足你需求的东西，好最后一个选项，短的时间和限制，能够尽早地获取需求的反馈，然后能够更早地去满足相关方的需求，哎这才是正确的答案，因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式。

以及同款的交付的这种方式，来去获取到他的这些反馈信息，哪些东西好的，我留下，哪些不好的，我要改，这样的话呢，我做的东西都是越来越靠近你想要的东西，所以这个题目的答案是选D选项，那这道题呢。

就刚好是符合这样一个敏捷12原则中的。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P91：8敏捷十二原则第四、五条 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

我们再来看一下敏捷的第四条原则，叫在实施项目的过程中呢，业务人员和开发人员必须要始终通力合作，其实也就大家一起工作，通力合作的方式，这个的话你要知道，在正常情形下，很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单，可能会有很多的夸大，很多的虚构，然后只要是能够接下这个订单，什么都可以做，可是开发人员才会发现说这个东西我做不了，这个东西我做不了这个东西我做不了，然后业务人员还说啊。

这都做不了，你干什么吃的，他们之间可能很多时候就会产生，这种对抗的情绪，而我们在整个敏捷中会强调，是能够为客户来交付价值，你怎么样能够为客户交付价值，你如果用这种为了拿订单而不择手段，去虚假夸大的方式。

它能够真的是满足客户的需求吗，能够给客户交付价值吗，不合适，如果他们之间有对抗的关系，能够友好的去工作吗，也不能够，所以在敏捷中会通过换一种方式，让他们能够在一起工作，能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀，那些拿订单的业务人员，也就是能够去负责关于所我们所谓价值，这个人员和那个开发人员，也是软件开发人员，他们是分开的，为什么要分开呢，因为分开了以后，各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务，拿订单的方式，而他专注于做开发的方式，可是这种方式搞我们说天下大势，合久必分，分久必合，你分开一定有他的道理，但是呢在某一种场景下发现有问题的，就是他越来越多的就是会夸大一些需求。

说啊这个事情我们也能做，另一个事情我们也能做，而开发员发现做不了，那么在这种情形下，我们尽尽量是让他们可以合作去共同相互认识，相互理解，这样的话呢，大家可以合作来去为客户提供更有用的东西。

你能够知道他的实力水平在哪里，以及关于这样一个开发的一些特性特点，他也能够知道说你去跟客户交流的时候，都交流了一些啥，应该怎么样去跟客户交流会更合适，但一起合作的话。

就能够保证这些业务人员更好地跟客户有交流，也能够更好地去理解客户的真实意图，以及能够正很好地去提供一些，他真正所需要的东西，所以才会强调是业务人员和开发人员，在一起工作啊，这是敏捷的第四条原则。

我们再来一起看到市民节的第五条原则，要善于激励项目人员，给予他们所需要的这些环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，那这里就会有一条关注的信息，是要提供环境和知识呃，你想一想，在你的工作中。

你一天八个小时的工作时间，大概有多长时间是在完成你自己本职的工作，你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题，解决了一个困扰，然后帮别人去救活，干这些事情，你有多长时间是在干，后面我说的第二部分。

我相信如果说你是一个管理者，你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情，对吧，甚至包括一些开发人员，也是一天都是这个谁来叫你，那个谁来叫你这个谁来找你，那这种方式呢，其实它不利于你专注着去做开发的工作。

而在敏捷中会强调，是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员，能够专注于做自己的事情，怎么样做到呢，我来给你提供一个好的环境和支持，把那些7788的一些东西都给胆待外面，我们在后面会学到一个词叫仆人式领导。

或叫服务型领导，能够帮你提供这样一个服务，把一些障碍给你清除到外面去，这样的话呢就能够让你专注的做事情，这是一方面，还一方面呢是整个在敏捷中，大家去做事情的时候，会是用一种比较积极的。

正向的友善的方式来去看待，大家能够相信大家可以去完成任务，用一种X理论理论和Y理论中，我们会用Y理论去管理，大家相信大家都是积极主动乐观上进的，那你越相信，因为本身做软件开发的这个群体。

都是受过高等教育的，都是这些知识分子，那这种智力工作者，如果说你对他压榨的太过于细致的话，他可能不利于他的这种创造，所以很多时候会给他一个相对宽松的环境，并相信他能完成，只给出目标。

具体的完成你自己来定，反而他能够更好的去发挥他的这样一个，主观能动性和这种聪明才智，所以才会有敏捷的，第五条，要激励团队成员给他们好的环境和支持，并且相信他们可以完成，一般来讲工具流程其实都很重要。

但是只有合适的人，才能够去用好这样一些工具和流程，所以呢会更强调是人，并且呢我们在管理团队时候，不要去微观的管理，不要事无巨细的啊，这个事情你要怎么样，那个事情我要怎么样，不要这样子。

而是去给到他一个大的方向和目标，然后呢定期去了解他的这个进展情况，如果不合适，可能需要去做一定的干预就好了，而不要是微观管理，给他一定的空间，做一个强有力的这样一个团队的话，我们要去给他一定的空间。

让他是自我组织，自我管理，并且呢我们在管理这些团队的时候，不是要自上而下的这种下指令的方式，不是一种纵向的管理，而是提供一个服务，我们说服务型领导或叫仆人式领导，后面会讲的啊，给他提供这些服务的方式。

来帮助他清除一些障碍，可以让他专注的做事情，让他有一个免于被外界打扰的环境，可以消除各种外部的障碍，能够让他专注的做事情，诶这种方式你给他提供一个好的这样一个空间，它就能够更有效地去发挥他的聪明才智。

来完成一些有价值的内容，所以这是敏捷的原则中，第五条要能够给他提供好的环境和支持，相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子，你们的领导是不是也是这么管理你们的，你是不是也是这么去管理你的团队成员的啊。

可以去参考和借鉴啊，当然了，每一个公司它的文化不相同，有一些东西适用于你们公司的文化，有一些公有些东西呢不一定适用，但是你了解一下不是坏事情对吧，我们来看一个题目，某人是一个软件团队的经理。

他向大家明确指出错误是不能容忍的，一个开发人员花了好几个小时来构建一个概念，验证的代码，来测试一个方法，而这个新的方法呢，有可能可以解决一个复杂的问题，那么当然也有可能是解决不了对吧。

不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行，那这个项目经理呢，他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员，并且去威胁说，如果你再做这种事情，就要炒你的鱿鱼，哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢，那很显然。

这就是对于这些个敏捷团队成员，管理太过于细微，然后呢，并且是不相信，他能够主动的去解决一些有效的事情对吧，我们来看一下这几条A选项，无论是开发团队还是那个内部团队，最有效的沟通方式是面对面的沟通。

他跟面对面沟通没有什么关系，你这种大声的吼他，你还不如不要面对面呢，所以这条不适用于啊，第二条，要善于激励项目的人员，给他们所需要的这些环境和支持，并且要相信他们能够自己完成任务。

而这个题干刚好就是跟这个相符合，就是违背了这一条信息，对不对，完完全全的去违背这条信息，就是用这条信息来去辅导他们，辅导这样一个项目经理是合适的好，第三个我们最高的目标是要尽早交付，持续交付。

这个题干中没有提到，关于尽早交付，持续交付，交付有价值的软件，没有提到这些信息啊，最后一条对技术的精益求精，以及对设计的不断完善，这里没有讲到说精益求精的这个事情，现在是要去解决某一个问题，对不对。

某一个复杂问题，在这里我们要想办法去刺探，想办法去解决，那能不能解决呢，唉有人已经想出来说，我用一种方式来去尝试，那么这种时候啊，我们应该是要去鼓励他，我们先要去鼓励他，并且相信他能成能成最好。

并且呢还要对错误有容忍，对失败有容忍，如果你不能够去容忍错误，不能够去容忍失败，下一次就没有人敢要去尝试了，当没有人敢要去尝试的时候，所有人都会是按部就班的方式来去做事情，那这个事情就没有什么创新。

都只能是按照你原来既定的方式来进行，这是最好的状态，就是按照原来既定的方式进行，他就没有办法搞新东西出来，所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的，这一条，要激励团队成员给他好的环境和支持。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P92：9敏捷十二原则第六、七条 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则，那敏捷中有这样一个原则，说团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方法呢是面对面的沟通，面对面的交谈，他的关注焦点就是面对面，其实我们知道在生活中呢。

很很多时候肯定是需要靠靠这种打电话呀，写邮件呢，然后发信息啊等这样一些方式来去做沟通的，但是除了这些方式以外，还有大量的时候会用这种非正式的口头沟通，就是用说的方式，用表达的方式。

这种方式他在敏捷项目管理中，比起那种正式的书面沟通要多得多得多，那他有什么好处呢，我们有一句俗话叫，1000个人的眼中就有1000个哈姆雷特，那同样的一段文字，不同的人可能会有不同的认知和理解。

但是如果你用这种面对面沟通的方式，我说给你听，你有问题，你提出来我再澄清或解释给你听，这样的话就能够确保这个沟通，真的是能够达到这个目标，能够去交换信息来达成共识，所以面对面的沟通有这么一个好处。

另外呢很多时候我们能够面对面沟通的时候呀，你能够看到我的这些面部表情，肢体动作，还能够听到我的声音，语调对吧，你通过这些信息能够更清晰的去判定，站在你对面这个人，他在给你传达什么东西。

而不是一句简单的比方，我们经常选举个例子是吧，哎呀你来了呀，这是我在很欢迎你吗，不是这个肢体动作，就表明我在用一种有一点点那种包裹的方式，对吧，对抗的方式，并且我还得往后撤退，想要远离你的这种方式。

虽然这个声音和语调好像很欢迎你，但其实并没有，所以我们通过这种面对面的沟通，可以去传递出更多的信息，而不仅仅只是那个文字上面的信息，还有就是文字，它信息是比较冷，写的或者没有温度的。

那通过这种面对面的方式呢，会更有温度，能够更好的去传递信息，那怎么样能够做到面对面的沟通呢，在敏捷中会经常提倡的是，我们可以在一起去工作，叫集中办公的这种方式，集中办公也叫作战室，War room。

当我们能够集中办公，可以面对面的沟通，很方便，哎那个那个东西应该怎么写啊，啊这个函数是怎么调用的呀，你就直接可以问他，如果说没有办法做到在集中办公的话呢，也可以是通过互联网上面，这种开视频会议的方式。

或者开视频窗口的方式，来去做到这一个面对面啊，虚拟面对面也是可行的，好我们一起来看一下，首先第一个就是整个在做项目的过程中呢，这种口头沟通是比较多的，然后并且呢在敏捷中会特别提倡的是透明沟通。

沟通是公开的，是透明的，是及时的，是可视化的，让所有人都可以自由参与，什么意思呢，什么叫沟通透明，我们知道很多时候大家会有冲突啊，是因为信息的不对称，而在敏捷中尽量是减少这一部分的不对称。

让大家的信息都透明，怎么样做到透明呢，其中有一种方式就是面对面的沟通，我们可能会通过每一天都开一个，面对面的这种会议，会通过开战会的方式来去同步一些信息，那也可以是有一个看板列在这里，第一件事情。

第二件事，第三件事情做的怎么样啊，他的这个进展情况弄通过一个大的建议，看板共享信息的方式来去做沟通，还有呢，就是我们会不定期的来召开一些会议的方式，来去同步信息，我们超召开的这些会议，他虽然有一个主题。

但一定都是能够去同步重要的一些信息，还有就是写的代码，你写的代码，我也可以看到他也可以看到，他也可以看到我写的代码，你也可以看到他也可以看到，那通过各种方式能够去做到真正的是透明沟通。

还有呢提倡的是及时去交付，什么叫及时呢，如果我们每一天都能够同步信息，那比起每一个礼拜才同步一次信息，肯定要及时性高很多对吧，还有就是做到可视化，什么叫可视化，比方说我刚刚说的诶。

通过这样一个看板的方式，张三你也可以看到这个东西，李四也可以看到，晚五也可以看到，还有就是有一些数据啊，图表啊，这些数据啊，这东西不容易清洗的话呢，把它做成图表的形式哎，做成一个表格的形式。

或做成一些折线图的形式，用一种可视的方式来去展现，当然也可以在电子共享这种电子屏幕的方式，也是可以的啊，而最有效的沟通方式就是面对面的沟通，他能够去传递很多信息，不仅仅只是那些个基本信息。

还包括声音语调，面部表情，肢体动作等等，那这里有一个词叫渗透式沟通，我们如果说能够集中办公的话，有什么好处，你会发现呃，无形之中，你就了解到小伙伴们正在关心的事情啊，讨论的事情啊，什么之类的对吧。

那么对于这个事情的进展，你了解信息更多的时候，你有可能就能够更好的去做出一些决策和判断，那渗透式沟通其实也就是我们在一起工作，无意之中，无形之中潜移默化这种方式来得到的信息，这就是所谓的叫渗透式沟通。

还有一个叫高带宽沟通，带宽这个词大家知道你就想一想，一条马路双向两车道，哎，这边车过去，这边车过来它比较窄，那如果说一条马路它是双向四车道，这边有一个车道过去，这边有个车道过去，这边过来过来双向四车道。

他马路就比较宽，那更宽的马路双向八车道，双向12车道对吧，这是很宽，那带宽呢，他说的是我们在互联网上面，通过一些这种网络的方式来去传递信息，那这个信息我一次只能是过两辆车，还是一次可以过四辆车。

还是可以过八辆车，那越宽的呢就是带宽就比较高，而高带宽沟通，就是，当我们如果说能够通过这种面对面的方式，来去交流事情的时候，呵那一次就可以把所有信息都一起传递过去了，而不要斟词酌句啊，想半天呢。

然后怎么样去优化这些东西才能够传递信息，所以通过面对面的沟通方式，它是一种高带宽的沟通方式，并且呢因为在一起，我们也会无形之中潜移默化地传递了很多信息，也是一种渗透式沟通，我们来看两个题目。

敏捷核心理念是团队成员之间有效的信息共享，也就是所谓的透明沟通，那么哪一种沟通方法，它确保了这一点，并且呢还是敏捷宣言的原则里面的，有一条叫呃web ex，你不知道是什么。

但是你大概知道是通过网络的方式，通过网络的方式去传递一些信息，呃如果说更有效的应该是线下的面对面的方式，其次呢就是互联网上面，通过这种视频会议的方式，但是视频会议啊也有很多问题，比较嘈杂呀。

比较不容易管控呐，可能网络信号啊呃导致呃不流畅啊，都有问题的对吧，所以它不一定是个好信息，如果有更好的东西，我们就选更好的，第二个电子邮件，我刚讲过，说用这种邮件呢，它是一个没有温度的东西。

每一个人对他的认知和理解解读，可能还有一点点偏差，第三个呢是电话，电话肯定是不如面对面，对不对，你电话去聊事情，就像我看说哎呀你来了呀，你听这个声音，你觉得好像我很欢迎你，但事实上呢。

那个人他并不是真正的在欢迎某一个人，那么如果面对面的方式，你就能够去获取到更多的信息，而面对面呢，它也是我们这样一个敏捷宣言的，12原则中的一条第六条原则，所以答案是选这一个啊。

就是有效的去信息共享的方式，用面对面的沟通，当然也可以用这样一个看板的方式呀，也是可以的啊，但是呢重点是这一条变这一条，它刚好是敏捷宣言中的一条，我们再来看一道题目，你被任命为某一个项目的敏捷教练。

为了更好地交付产品，你与团队召开会议讨论项目过程中，团队应该如何做到有效的沟通，那么如何做到有效沟通呢，最有可能确定项目过程中，主要以下的哪一种方式的沟通，我们一起看一下啊。

如果说我们想要做到有效沟通的话，选项A项目团队成员在各自的办公室里面，自行的办公，通过建立一个微信群的方式来去解读信息，那肯定不如一起工作，然后面对面的沟通好，所以呢这肯定是不是啊，第二个。

因为书面沟通的重要性，强调项目信息一定要通过邮件的方式来去发送，那这种书面的沟通他肯定是有好处的，可以留痕迹，但是它并不是我们日常沟通的常用方式，日常用面对面用口头语言沟通。

比那种呃留痕迹的这种电子邮件的方式，其实要更频繁的多，第三个选项，可以根据团队的需要自行选择办公地点，但是必须是得有互联网，其实也就是说还是通过这种网络的方式，那它跟这个第一个几乎算是一件事情了。

最后一个选择一个大办公室集中办公，那我们如果能够集中办公的话，我们就能够更多的有效的面对面的沟通，能够去共同商讨一些事情，对不对，所以呢他才是我们要选的啊，就是我们在做这个事情过程中。

怎么样才能够做到有效的沟通呢，我们可以通过这一个选大的这样一个办公室，集中办公的方式来做到这种面对面的沟通啊，所以这是在强调的关于12语言之中，面对面的沟通，我们再来看到12原中第七个原则叫可工作的。

软件是衡量进度的首要指标，那么也就是说我们在做敏捷的方式，它同样的是需要去衡量一下我们的进展情况，怎么样去衡量呢，就看一下你做的东西是不是有用的，是不是可以使用的，在传统的项目中。

我们可能会是做了一点东西，然后再加点东西，再改一点东西，这种方式啊，其实改来改去是一个很大的负担，就有变更走流程，其实很多流这种变更呢，都是觉得很麻烦的一个事情，但是在敏捷中就不一样。

敏捷中会强调什么呢，我们要去交付价值，而价值它通常是通过结果来去展现，我们有一句话叫结果的声音最大，你不要说那些花里胡哨的，你最后拿一个结果出来给我看对吧，那么结果的声音是最大的，而结果呢。

它是通过这样一个可工作的软件来去展现的，也就是你做了这个程序，这个程序里面具备A功能，B功能，C功能，你点这个A功能，它就能够去弹出这个A功能对应的东西，你点这个B功能，你就能跟那个人去聊天呃。

就是能互联网去聊天，你点C功能就能够给他发一个图片，哎，这个具体的功能，通过这个功能来去展现这个结果，而这个结果呢，他才是真正能够去承载着一个价值，所以会更关注的是可以工作的软件。

所以工作的软件它才是衡量的指标，另外呢这里还有一个点需要去留意，我们当然在后面会展开讲啊，我们先了解一下，我们在关注这个软件的时候呢，要关注他的这个需求完成度，什么叫完成度，如果说我有某一个功能。

比方说我要给他发一个图片的这一功能，我已经完成了96%，那么请注意我完成了96%，表示我没有完成，你只有这个功能全部完成了，我点击这个按钮，选中图片，再点击发送图片发过去，他能收到。

这才表示这个事情完成了，所以你要关注他这个完成程度，是他真的完成了才算是完成，他完成96%，98%，99。9%，它都是没有完成，也就是说这个事情只有零和一，就某一些功能的话，要么就是有了。

要么就是没有这么一个情形好，所以呢我们是要去关注这一个软件的这个需求，完成程度，关注他这一个可用的程度啊，这是关于这一条可工作的软件，你不要告诉我是那个东西完成80%，完成90%。

通通都表示木有这个功能，你完成了就是有了，你没有完成就是没有好，我们再来看一个题目啊，在一个敏捷项目中，已经进行到第二个迭代的时候呢，大部分的团队成员都是第一次参加敏捷项目，所以他们都对这东西不太懂啊。

他们对于待办事项的最高优先级不是很清楚啊，这里要解释一下这两个词汇，什么叫代办事项呢，我们后面会展开，我们先提前了解一下代办事项，就是等待着要去完成的工作内容，我这里有一个需求池，需求池里面有很多。

很多条需求都是还没有完成的，那么这个呢就是待办事项列表，OK那么对于代办事项中最高优先级什么意思呢，就是说是到底谁排在前面，谁排在后面对吧，他说对于哪些优先级的排序不是很清楚。

那么这个SQM主管应该怎么样去建议，SQUN主管又是个什么呢，你把它简单理解为就是那个项目经理，就是这个敏捷教练，就是负责管理这些敏捷团队，或者是去给团队做支持的这么一个领导的角色，一个仆人式领导好。

那么这个斯科兰主管，他应该建议他们重点关注什么，重点关注什么呀，重点关注价值呀，哪个东西的价值是比较重要的，我们就重点关注它，对不对，好我们看一下四个选项，选项A交付具有价值的解决方案。

那么就是重点关注价值排在靠前面，有用的东西才是最有用的，第二个平衡稳定性和灵活性啊，事实上呢，敏捷确实会关注这个平衡稳定性和灵活性，但是它不是跟题干有关联，题干中说说，我不知道哪个东西最重要。

哪个东西最重要呢，价值最重要，第三个管理是否混乱，我们是不是要去关注管理是否困难，整个在敏捷他就是一个拥抱变化的过程，其实就是在混乱中去找寻一个确定性，所以他其实确实是，也是在一定程度上去管理混乱。

但它不是焦点，焦点是能够去交付一些有用的东西，把那些重要的东西能够交付放在最前面啊，最后一条业务需求是否详尽，在民营中，整个它就不详尽，所以这样看下来的话呢，在这种迭代中，在这种敏捷中做事情的时候。

哪些东西是优先的，是要交付有价值的这些个解决方案，或交付有价值的软件，所以有用的东西才是最关心的。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P93：10敏捷十二原则第八、九条 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则中的，第八条，敏捷的过程呢，它会提倡的是可持续的开发，项目方开发人员，还有用户呢，他应该能够保持这样一个恒定的，很久的这样一个进展速度。

所以他关注的焦点是可持续的这样一个步调，什么叫可持续呢，就是我今天能干活，我明天能干活，后天能干活，我大后天能干活，一个月以后，两个月以后，三个月以后，我持续保持这样一种状态，持续能够交付东西。

怎么样才能做到呢，我们来看一下啊，首先在敏捷的项目，通常它会比传统项目呢，他的工作强度其实更更高，因为我们在这样一个过程中，要不断去交付有用的东西，我们每一轮交付东西给对方的时候。

都要去接受对方的这样一个评审，以及去获取对方的反馈，所以他会要求我们，每一次都像是一个小阶段的收尾一样的，都像是一个小阶段收尾，所以他就会要求我们，必须要准备很多很多的工作内容。

然后去把质量测试都没问题，然后把东西打包包装完整漂亮，能够去等待别人去检验，所以它的工作强度其实肯定是会更大一点，但是呢我们不只是说这一轮交付完就完事了，我们下一个理周期还要交付，下一个周期还要交付。

还要交付，我后面每一个周期都要去交付，所以你要保持一个可持续的这种方式来去进行，那怎么样做到可持续性呢，就是不要借用明天的精力来完成今天的工作，其实简单来讲就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷为借口。

让大家疯狂加班的这样一个逻辑都是耍流氓，当然了，现实生活是现实生活啊，你不要以为说罗老师今天说的这个，就是鼓励大家呃正点就下班，不是这个意思啊，你们公司是什么样的一个情况，就是什么样一个情况。

但是你至少知道，不应该用这种疲惫的方式来去做事情，因为过度疲惫的方式来去做事情，未来不太具有可发展性，我们人都是一个就是需要一些些的调节，张弛有度，对不对，还有呢敏捷中他会强调是这样一个可持续性。

说我每一轮都要有一定的这样的警觉，来去做事情，不要等到在收尾的时候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很尽心尽力的去对待，只是说也不要疯狂加班的这种方式，不允许在做项目的过程中，过度的压力和过度的疲劳。

为什么，因为过度的压力和过度的疲劳，首先第一个过度的压力，会导致我们的这样一个智力开发的话，其实是有问题的，我们这种智力输出，肯定是会受到很大的一个影响和阻碍，因为它不像是说你使一些利器就可以。

还有就是过度疲劳的话，那你都太疲劳以后，你知道人长时间不休息，他的他那个整个反应的灵敏度啊，都会有很多的下降，包括说像开车的话，那些人如果长时间不休息去开车，他就有点像是在那种那种酒驾的这种方式。

他没有办法很好的去反映出来，所以这种过度压力和疲劳，它不利于这样一个可持续性，而我们是不仅仅说这一轮要交付，我们下一个迭代周期，下一个迭代周期，每一个周期都要去交付的是这样一个情形。

好我们来看两道题目啊，敏捷团队呢，计划一年的时间内完成一个项目的开发工作，客户表示希望减少团队人员的流动，保证按时交付产品，那作为敏捷教练，为了保证整个项目开发工作可持续进行，应该怎么做。

这里有几个词汇，先来认识一下敏捷教练呢，你把它简单理解就是敏捷项目管理的人员，或者呢就是一个管理敏捷团队的，这样一个项目经理，这样粗暴理解就可以了啊，那么客户希望是团队成员减少这种人员流动。

能够按时的去交付产品，我们要做到可持续的进行，怎么样可持续呢，看一下四个选项，选项A，要确保制定接下来一年的这一工作的，详细的工作计划，使得团队不会遇到突发的情况，如果能够，那当然是最好不过的。

可是关键是这个题干的第一个词告诉你什么，告诉你这是一个敏捷团队，那敏捷本身它就是有很多的不确定性，才会用敏捷的方式来进行，如果说一个项目，他可以用这种预测的方式就搞定的话，他就不会用敏捷。

所以这个不合适好，第二个确保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改进，真的是这样吗，同志你看一下你手机上面用的微信，他还是腾讯公司那么大的一个公司，他来做的，他是不是也不断的在添加新的功能进来。

同时去适当的修复一些原有的版本的bug，所以不产生这种错误几乎是不太现实的，但是我们的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的这样去做，几乎不太现实，并且还有很多需求，它是本身在过程中是变化着的。

我们会变化着去清晰，所以也要对一些东西进行调整，所以这个呢不合适，第三条，确保团队正常下班，没有加班的压力，不会太过疲劳，而这一句话呢虽然对老板不太友好，但他刚好符合我们敏捷12原则中的一条。

叫可持续发展的原则，在可持续发展中就会讲到说，大家应该是一个保持一个良好的这种状态，不要去用明天的精力来完成今天的事情，大家可以可持续发展，今天可以做事情，下个礼拜还可以下下个礼拜还可以，下个月下。

下个月下下个年还可以，所以呢他他就是刚好是符合这个题干的，那最后一个制定在很短的时间的冲刺，保证冲刺类故事的完成，这是在干什么，这是搞100米冲刺，可是你冲完100米以后呢，这是一个马拉松比赛呀。

这是一个41。25km的这个比赛呀，不是你冲一下就可以搞定的呀，所以不合适啊，那这样看下只有第三个选项，所以如果说想要保证团队可持续的往前进的话，最好的方式就是能够保证大家一个。

良性互动的方式来去做事情，没有巨大的压力，也没有这种太过于疲劳，这样的话呢就明天还可以精力充沛的做事情，后天还可以精力充沛的做事情，从而能够更好的去交付一些有用的东西，持续交付，我们再来看一个题目。

由于之前的糟糕经历，项目的业务干系人不愿意接受敏捷的方法，目前呢正在推进一种预测的方法，项目经理应该使用什么策略来去说服，这样一个干系人，使用敏捷的方法，请注意哦。

这个人员他是不愿意用敏捷的方法来去做事情，而用了一种预测的方法来做事情，而现在呢我们是要想办法去说服他，用敏捷的方法，一定是因为这个项目有敏捷的需要，一定是因为用预测的方法不能够搞定。

如果说能够用预测的方法就搞定的话，就不必要这么非得那么麻烦，用敏捷的方式来进行了，对不对，因为敏捷总体来讲，其实大家的压力是更大的啊，所以有了这个基本认识以后，我们再来看一下这四个选项。

选项A确保干系人要相信敏捷，方法将在更短的时间内交付所有预期的结果，能做到吗，敏捷它不是神啊，敏捷，它不能在更短的时间内交付锁，所有的预期结果啊，只能说在敏敏捷，它可以在更短的时间之内。

快速去交付一部分的结果，所以这个说法本身是有问题的啊，有问题，第二个选项提出一种分阶段的项目方法，通过多次小型互动，并通过频繁的这些价值交付，来与干系人建立信任，这个其实就是告诉你。

其实呀我们这个事情呢，我们可以把它砍成很多段，这一段我会做一些有用的东西给你，你可以拿着先用起来，我再做一段有用的东西给你用起来，而这事实上就是一种敏捷的方式，他能够因为本身客户他其实更关心的是什么。

更关心的是最终得到这个结果对我是否有用，如果说我能够更快地去拿到一些有用的结果，我其实可能对他的反感就会少很多，所以它是一个很好的一个可选项，看有没有比他更好的第三个选项，记录请求并上报给上级的管理层。

以考虑修改项目章程，什么意思，就是算了，我们还是唉就就按他说的这种方式来进行吧，他说用预测就用预测吧，那很显然不行啊，你在这里的妥协，可能为后面的这一个项目管理埋下很多的隐患，因为之所以想要用敏捷。

一定是因为用预测的方式，有一些东西是达不到的，比方说变更很频繁，或者这东西很复杂，我们需要反反复的去迭代，所以才会考虑用敏捷，那你在这个地方妥协，是会导致后面有很多的问题，最后一个选项同一预测的方法。

那一样能会导致很多问题，所以这样看下来，只有第二个选项是最为恰当的，也就是说通过什么方式来去说服这个相关方呢，告诉他，我们会会分到很多个小的阶段，每一个小的阶段，我都会交付一些有用的东西给你。

你能够看到这样一个有用的东西，而这样的话呢，慢慢的可能就接受了敏捷的这样一种开发方法，所以这是关于敏捷宣言中，我们继续可持续发展的这样一个内容，我们接下来再来分享的是敏捷原则的第九条。

叫对技术的精益求精，以及对于设计的不断完善，将会提高敏捷性，他会告诉我们说，做事情也许我们第一次没有完全做好，没有完全做好，没关系，我们去不断的去优化改进，不断去优化改进，不断去优化改进。

通过这种优化改进的方式会变得越来越好，它里面有一些什么词汇呢，首先他关注的焦点是技术卓越，包括这样一个基设计的不断完善，去精益求精，那对于这样一个设计作业什么意思呢，技术卓越什么意思呢。

当我们的设计越好，越简洁又完好的时候，那么后续的维护会变得越简单，什么意思，做过软件的同学都知道，其实你会不只是开发，有些人是白天开发写代码，晚上然后改bug，白天写代码同时写bug，晚上又改bug。

还有呢就是这个东西即便开发完成了以后，交付给运营的团队，运维的团队去使用的时候，运维团队还要去接收到啊，客户说这里有问题，然后赶紧去改，那里有问题又去改，就有很多这种运营和维护的事情，唉，还包括说啊。

可能要加一些什么新的功能进来，这东西都已经做完了，非得要加新的功能进来，我原来这种设计的这个结构里面，有没有这个可扩展的部分，如果没有可扩展，你要加新东西进来，你要打破原有的结构，这是一个很大的工程。

如果你提前把一些可扩展的接口留下来了，那么这个就更好一些，而我们在设计的时候，我们如果说能够做到更加精炼，做得更好的话呢，后期的维护就变得更加容易一些，你可以简单这样来理解，比方说建立一个大的展厅。

这个大的展厅，如果说我把它的结构功能区域划分设计的越好，那么有新东西进来的时候，都可以直接把它放到这个对应的区间去，然后要打扫卫生，干什么东西啊，收拾啊都会变得更容易一些。

如果说整个这个功能区就变得很混乱的话，你要去找东西也好，你要放新东西进来也好，都会变得很很麻烦，很乱，对不对，所以你设计得越清晰，维护就越简单，这是第一个，然后呢怎么样去设计清晰呢。

有一个原则就是保持软件的这些干净整洁，或者保持代码的这样一个干净整洁，就不要写那些代码是别人看不懂的，一些稀稀里糊涂的莫名其妙的，你也要投文件，你要有解析，你要有备注，你要你要一个函数值是负责一个功能。

然后它们之间如何去调用调用，那这都能够解的解的比较清晰，可是有的时候我们去做事情，为了快会很快的去完成一些功能，那那这个时候有可能就是会绕了一道，绕了一道以后呢，怎么做呢，在敏捷中。

我们要对技术精益求精，要对这个技术要更卓越的话，就是有一个词叫重构，重构我们后面会展开讲，这里简单给大家过一下，简单来讲，就是比方说我这里做了一个大的展厅，这个大的展厅里面要放很多东西。

要放这个A功能区间的东西，B功能区间的东西，C功能区间的东西，但是有的时候我为了快速的去应对别人的需求，我把一大堆东西都放到这个听的中间，然后你要什么东西，我从里面去找，也能找到，也能给你提供。

但是找起来可能稍微有点费劲，并且随着东西越来越多，我找起来越来越麻烦，而重构呢就是我把这些东西重新去归纳整理，把它放到说啊，这个A部分的东西放到这个A功能区，B部分的东西放到这个B功能区，C的功能区。

D功能区，这样的话你有什么东西需要的时候，你来找我，我能更快的去找到这个东西来提供给你，而对你来讲其实没有什么差别，没有什么感受，但是对我在内部工作的人员来讲，就会变得更加清晰。

所以这就是一个对于我们的这个，这个展厅的重构，那同样的做软件软件，它其实也是能够满足很多的需求，那我也同样是把这个软件重构了，以后啊什么地方是专门负责什么东西，什么东专门负责什么东西。

他们是如何一个调用的关系，那如何一个什么包含的关系唉就能够比较清晰，那以后你别的一些新的功能要做的时候，需要去调用什么函数，都能够比较快的去达到，这就是所谓的重构，你了解这样一个重构。

了解到这个程度就够了啊，那我们之所以要去做这样一个重构，我们之所以要去写这样一个优质代码，是因为当这代码是稳定优质的时候呢，那他比起那些比较糟糕的一些项目啊，更允许团队能够快速应对变化，其实也就是说。

如果说我这个档展厅中已经明确有功能分区，有这样几个功能分区以后，你如果有些什么新的需求过来，你说他再划分一个新的一个区区块出来，然后专门去负责做另外一件事，情，或者说哎这个展厅要马上撤离一下。

然后把它用来去给大家去做核酸检测，那我就可以很快速的去响应，因为我都很清楚我这个涨停具体是什么样子，如果这个展厅本身就一团乱乱七八糟，那如果说你说突然说要把它整理出来，给大家做核酸。

我只能是把东西都推到一边好，做完核酸以后呢，哎我再把它再浓重新挪回来，时候就一团混乱，所以当这个本那同样类比到这，应该写代码是一样的啊，那么代码如果说是比较良好的，有序的优质的。

它就能够更快的去响应生新的需求，新的变化，所以才会强调是我们需要对技术精益求精，精益求精，告诉我们说，也许第一次没有做得很好，没关系，我们可以不断去优化改进迭代，又回到我们在前面看过一个叫PDCA循环。

它跟那个PDCA循环有关系，有迭代的关系啊，我们来通过题目来去对这个东西来做一个补充，某公司启动了一个敏捷项目，项目的发起人非常关心项目的情况，并要求敏捷教练遵循敏捷管理的方法和实践，敏捷教练呢。

应该如何向发起人来说明这样一个情况，敏捷教练我前面前面已经简单提示过啊，就是一个管理敏捷团队的这一个管理人员，他能够为团队提供各种服务，他是一个普人式领导，你把它简单理解为是敏捷管理。

这样一个专业人士或者敏捷的一个项目经理，那他应该怎么做呢，老板都已经说了，尽量用敏捷管理的方法和实践，我们来看一下选项，A为项目制定完备的项目管理计划，一看就不合适，不靠谱，对不对。

敏捷本身唯一不变的就是变化，所以我们会不断变化中来去进行好，第二个项目将关注技术卓越和良好的设计，就是技术会变得越来越好，越来越优化，OK设计呢要比较好，这肯定是一个可选项，看有没有更好的，第三个。

每一项项目活动都应该被具体的定义，在开发过程中啊，这个是英文翻译过来啊，它有点倒叙，它是他的意思是说在开发过程中，每一项项目活动都应该被具体的定义，其实他的意图就是说。

我每一个事情都要提前定义得清清楚楚，而在敏捷中是很难做到提前定义清清楚楚的，是不断的去滚动着，往前去定义的，所以这个表达其实有一点点问题，那最后一个开发人员和业务人员，应该要分开工作，我们在前面看过说。

开发人员和业务人员应该要通力协作，应该要一起工作，所以这个时候刚好是跟敏捷不相符合，所以这样看下来只有第二条，也就是我们需要去关注技术卓越和良好设计，而它刚好是满足了敏捷原则中的第九条原则。

也就是我们不断的要去让这一个技术变得更好，要简练。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P94：11敏捷十二原则第十、十一条 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，我们接下来继续分享的是，敏捷12原则中的第十条叫尽量做到简洁，尽最大的可能减少不必要的工作，这是一门艺术，它关注的焦点是简洁，什么叫减少不必要的工作呢，就是我们在做的很多事情里面。

有一些事情是可以为我们创造价值的，也有一些事情呢它是没有什么卵用的，那么理论上来讲，尽量是把那些没有用的东西给咔嚓掉，只留下一些关注的焦点，但这只是工作的原则啊，在生活中的话呢不能这样去思考。

因为生活中很多时候，我们需要有一些时间去放空啊，需要有一些时间去休闲呢，它能够为我们去做更多的充电呢，让我们能够比较好的去平衡这些东西，叫张弛有度，但是对于工作而言的话，是尽量只做那些有用的东西。

到底是什么意思，我们来看一下，首先关键点是客户价值，我们需要对客户的价值来保持专注，而那些不重要东西不增加价值的东西，理论上来讲，我们是应该要去消除掉，打个比方，如果说我们去一个医院里面去看病的时候。

可能会花了两个小时去排队，然后看病的时候呢可能会花了2分钟，然后接下来又花了半个小时去排队去等药，然后呢可能会花了呃，可能一分钟去取药，那么其实对于一个个体来讲，中间这个排队的东西它是无价值无意义的。

而这个看病呢是有用的，这个中间盘没对的，这东西是无价值无意义的，然后这个呢是有用的，如果说有一套更好的规则，能够让你去到那个地方马上看病，看完病以后马上就给你发药，发完药你马上就可以走。

唉这是一个非常棒的一个体验，非常好的一个事情，当然很难达到这种情况，但是我们至少可以想办法，把这一段的东西给减少一些，把它压缩一些，缩短一些，这样的话大家整体体验都会变得更好，所以现在有很多医院。

他会通过这种网上预约的方式，你会预约的是从九点到十点，而十点到11点，而它甚至半个小时啊，11点到11：30，那么你就可以在对应的时间点再去去医院，当然我更希望是你不要去医院，不要去生病，那是最好。

不过对吧，我只是在给你举这个例子，就说某一些环节，某一些事情它是不产生价值的，包括说中间大量等待，它都是不产生价值的，还包括说如果我们要去生产一辆汽车，或者是生产任何一个产品吧。

它很多时候零部件生产到这里堆，一在这里堆了一大堆，然后可能等到五天十天以后才要去取用，然后这些东西也是堆了一大堆呃，多了等若干时间才去取用，那么这些东西堆在这里，他要去占你的仓库的位置。

需要专门有人去管理，并且如果这东西堆的时间不久呢，还也就罢了，如果堆很久呢，堆一年对应两年，它有可能还会有一些氧化呀，可能有一些变旧了呀，过时了呀，都是有可能的，所以这些东西它都是一种浪费。

而在整个敏捷的这个原则里面，做简洁，这条中就是要去把这些没有用的东西给去除掉，这个原则在敏捷的各个方式法里面都会被拥护，尤其是精益，我们后面会讲到精益方法，那精益方法它的核心焦点之一就叫消除浪费。

我们怎么样去消除浪费，首先得要去找到都有哪一些地方是浪费，然后再把浪费想办法去消除，包括说像你前肝说的看病看病这种方式，中间大量的排队，它就是一种浪费，那我们去游乐场去玩玩那些东西。

比方说去什么欢乐谷啊之类的，你去玩游戏，你大量时间去排队，等那个太阳神车，那这就是其实对大家都是一种浪费，那能否直接是在网络上面去排队，排完排队以后，到了一个快到时间点的时候再来邀请你呢，所以你会发现。

如果你在湖南长沙，你去喝茶颜悦色，那么你点了一杯茶颜悦色以后，他会给你一个东西，给你一个那个振动的那个提醒器，然后呢你就可以去逛街，你逛完街以后快到那个时间点，那个东西就会啪啪啪啪去响。

然后你就再跑过去去拿那杯茶颜悦色，而你不需要在那里一直傻傻的等着对吧，所以这是在某种程度上，能够把这个等待的时间用来去创造价值，比方说让你去逛街，能够让你的情绪得到一些释放，而能够让你更加舒适舒爽啊。

好还有一个就是我们的这样一个简洁，也包括说做东西呀，是做只要要用的部分不必要的东西给去除掉，比方说文档，你不需要整一个大大的大而全的文档，文档是什么呢，在整个敏捷中提倡的是够用就好。

你的这些文档能够满足我的需要就可以了，不要去整一个大而全的文档，保持简单的方法是最基本的原则，不构建华而不实的系统，也就是说我们在做开发的时候也是一样的，也要考虑到简洁。

因为有的东西如果你做的太过于复杂这个地方，而这个东西去调用它，它又去调用它，它又去调用它几成来来回的去折腾的话，那个逻辑好像你能够理解别人，理解起来有点费劲，显得你很酷，但事实上如果出问题掉链子。

它反而是更难去修复，而如果说一个东西的结果会非常清晰，简单明了的话，我们去维护它也会变得更容易，所以不管说是做代码也好，做开发也好，还包括说整个在这个过程中，我们去判定这个流程环节也好。

它都有那些不好的地方是可以清除掉的，不产生价值的地方，那些浪费的地方都是要去清除的，这是简洁的这么一条原则，我们来看两个题目，通过题目来巩固或者补充这个内容呃，应组织业务的调整。

你所在的项目呢选定了敏捷开发的方式，团队成员表示了担心，因为啊他们之前没有做过敏捷相关的项目，为此你咨询了敏捷管理专业人士啊，这里有出现，这个就是敏捷教练或者是敏捷的项目经理啊，那在敏捷项目中。

文蛋到底应该做到什么程度呢，请问他可能会给你的答复应该是什么样的，文旦做到什么程度，在敏捷中我们有一个叫完整的文档，就是可用的软件，可工作的软件胜过了完整的文档对吧，然后呢刚刚又看到过敏捷的宣言中。

有一条叫简洁，够用就好，有了这两个信息以后呢，我们再来看这四个选项，选项A敏捷强调是快速交付，所以呢不需要文档，真的这样的吗，你知道为什么在敏捷开发中非得需要文档吗，就是因为你写的那些代码别人看不懂。

他写的代码他也看不懂，所以才需要用文档去做各自各种解释，还有就是如果说你想一出是一出的，去做很多东西，它会很容易偏离你原有的目标，所以我们才要提前去做好计划性，做好这些接口的设计，所以这个是错误的啊。

不能说敏捷就不要文档了啊，敏捷其实各种文档都是需要的，只是说可以做的比较简洁，只把一些核心焦点，重要的东西给列出来好，第二个选项根据项目的实际情况，只完成到需要的程度诶，这就是一个非常棒的事情，就简洁。

只做到我所需要的这个程度就可以了，不需要去搞得很华而不实，搞得很大而全不需要，所以它是正确的选项，第三个应该考虑组织过程，资产尽可能涵盖每一个方面，但是不用过于细致，我们需要考虑到每一个方面吗。

其实很多东西你能够简单的去就可以对付，过去的东西，你就不需要那么很复杂的方式，对不对啊，最后一个，因为敏捷项目的人员他变动比较频繁，所以呢文档需要非常详细，这不是敏捷所提倡的。

这是预测型项目管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相关啊，这样看起来就只有第二个选项，我们会根据实际情况，做到他所需要的程度就可以了，哎这就符合这一个简洁的这套标准，也符合说是可工作软件胜过了完整文档。

我们不需要完整的文档，我们再来看一道题目，你是一个软件服务开发商中，团队的这样一些项目经理，你的一个客户呢，他发出来一个价值流图，但是价值流图是个什么东西，我等会给你解释啊，陌生的东西没关系。

我们以后会详细讲，但是在这里呢重点讲的是某一条原则好，他给你发了一个价值流图，指出处理一个特性的团队，将大量的时间用来去等待，两个公司的这些法律部门对范围变更达成一致。

而这个时间呢他们并没有给团队创造价值，那么这样的话对于项目会有什么影响，呃，如果说你即便你不知道，这个价值流图是什么东西都没关系，其实价值流图就是它后面所有的这些东西，就是通过一些图形的方式来去知道。

说这个地方是有用的，这个地方是浪费浪费浪费浪费浪费，这个地方是有用的，这个对浪费浪费浪费浪费，他就把那些哪些地方是产生价值的，有用的，哪些地方是其实是在处在一个等待，一种浪费，把你列出来。

从而能够方便我们去把那些等待的时间去压缩，压缩，压缩压缩是这个意思啊，好好，那么他说在这种情形下，对于项目的影响是什么，其实也就是他告诉你，明确告诉你，某些时间是大量用来做等待，这是不产生价值的。

是无意义的，尽量应该要去除掉对吧，符合这样一个简洁的原则，选项A非工作时间是额外的，进行中工作是在制品，那么可以加以限制，请注意题干中明确告诉你，这些个非工作时间，做的这些大量的东西在干什么。

在等待是无价值，无意义的，所以你不能把它当做是一个什么工作好，第二个选项，客户和开发商有一种合同谈判的关系，这个完全跟合同没有关系好吗，整个题干就没有涉及到合同的事情，所以他是无中生有啊啊。

第三个非工作时间是项目的浪费，可以加入消除，那很显然他说的这个东西在等待，并且呢是没有创造价值，这就是一种浪费，我刚特别给大家举了一个例子，就是我们去排队排长长队，它就是一种浪费，就是一种等待。

其实是应该要被去除掉的，所以这是一个标准答案好，最后一个得不出任何有意义的结论，那很显然C就在打脸D对吧，所以这个题目的答案呢就是选C选项，就是当中间有大量时间用来做等待，这个等待是没有创造价值的时候。

它其实是一种项目的浪费，而是浪费的地方都应该要去消除，我们应该是要去精简，要去消除不必要的那些东西，消除浪费好，我们再来看一个原则，第11条原则呢是最佳的架构，需求和设计出自于自组织团队。

那这个自组织团队他其实就是自我组织，自我管理，你团队怎么样能够去自我组织，自我管理呢，首当其冲肯定是要获得授权对吧，所以这个自组织团队，他也就说团队成员自己来讨论一些工作任务。

自己来去讨论如何去分配任务，然后自己讨论谁去做这些事情，然后这些事情是给整个团队的，而不是给某一个个人的，那么前提其实一定是获得了授权，团队一定是获得授权，你才能够自己来去做决定，决定这个事情啊。

我们自己内部怎么样去分配，怎么样去做事情对吧，他是一个自己获得授权以后，才能够自我组织，自我管理，自我做决策的，并且呢团队中的这些人员，理论上来讲应该都是一种通才型专家，什么叫通才型专家。

就是有人会做架构，有人会做需求，有人会做设计，有人会做开发，有人会做测试，同时他们也是别的方面都懂一些都懂一些，都是一个叫T型人才，T型人才是一个艺专，多人在某一个方面特别牛。

而这个都就是纵深的比较深入，同时呢什么方面都略懂一点，这样的话我们才能够比较好的去沟通和互动啊，人和人之间才好比较好去打交道对吧，如果都没有共通的语言，我说的东西你不懂，你说的东西他不懂。

那我就没有办法去交互了，所以呢团队成员他应该是一种通才型型专家，是一个T型人才，我们才能够好好的去搞需求的事情呢，搞设计的事情，搞那什么事情，如果说某一件事情只有某一个人懂，其他人都不懂，他如果做对了。

当然最好，那他万一是一不小心马有失蹄呢，我们说人非圣贤孰能无过，他如果只有某一个人懂得这个东西，他大概率事件是出错是早晚的事情对吧，不一定在这个项目上，指不定在哪个项目上，所以呢理论上来讲。

我们是尽量是大家都懂一些些，这样的话呢可以讨论一下呀，可以做一点点参考呀，能够去适当的去做一些纠正，并且呢重点是获得了授权，能够自我组织，自我管理，能够为这个团队负责。

所以这些人员他们对于团队啊是一荣俱荣，一损俱损，但是一条船上的蚂蚱啊，传统的方式和敏捷的方式，它最大的不同点是什么呢，就传统的方式是项目经理去分配分配，分配分配去跟进跟进跟进跟进。

然后去监控监控监控监控，而敏捷的方式，我们自己管理，自己管理，我们这些事情都是我们自己来去做决定，自己来讨论，所以一般来讲敏捷中小型团队它是自我管理，大型团队它依然也是自我组织，自我管理。

他不存在某一个人为整个事情负责，而是整个团队来为这个事情负责，就有点像踢球，踢足球的时候，你不要说这个人是一个VIP球员，他就会能够保证这个球队一定可以赢，而是整个团队他们能够比较好的去配合协作。

才能够让这个团队出胜，所以敏捷中他会更强调的是团队是团队的力量，是自我组织，自我管理，这一个团队是获得授权的好，我们通过题目来去巩固一下这个点呃，某人他在年度的敏捷会议上。

听到了关于敏捷项目管理的这些内容，演讲者的主题是关于授权团队，那么授权团队他是指什么意思呢，选项A他说的是一支自组织，跨功能的，几乎不受外部影响进行自我管理的团队，诶这好像有点意思哦，应该是一个可选项。

解读一下，首先是自组织，是自我组织，自我管理，然后呢是跨功能，其实说的是应该是翻译有问题啊，他应该原意是跨职能团队，什么叫跨职能团队呢，有一些人他是来自于研发部门，有一些人是来自于需求设计部门。

有一些人是来自于建议架构部门，有一些人是来自于测试部门，跨职能部门，那你一定会问说啊，罗老师，为什么咱们不去把那个翻译翻译成准确的呢，因为考试的时候你看到东西就是长这样子的。

所以如果说我给你把它翻译的一模一样的话，就是翻译的完全正确的话，你有可能到时候遇到一些陌生的词，一脸懵逼，看不懂，所以你就是保，我们都会尽量的去保留这些东西啊，是这么一个情况好，他是一个跨职能团队的。

各个不同的职能部门人员，一起来去组成这个团队，并且呢这个团队是进行自我管理，就是自我组织，自我管理，自己来决定说什么事情安排给谁，然后什么时候去做，用什么方法去做，我们内部讨论来去完成。

这刚好就是符合这样一个授权团队，得到一个自组织管理的这样一个自组织团队好，其他选项也看一下啊，第二个选项一直以盈利为目的，注重会议成本和进度限制，很显然我们在敏捷中没有讲到，说关于以盈利为目的啊。

我们是说去交付价值，我们要去尽快的去交付价值，但是具体的盈利呢通常是项目完成以后，在运营的这个阶段才会考虑到盈利，不盈利的事情，当然了，我们在做的时候肯定是要考虑盈利的，做这样一个商业论证呐。

做可行性分析啊，是要去考虑盈利，但是这样一个项目团队呢，是负责去把项目可以去执行，去做成不同的阶段，不同的人员关注的焦点是不一样的，项目谈的是关注执行，就把它完成好，第三个选项一直依靠外部管理。

请注意并不是啊，他是自我组织，自我管理呃，外人我们连公司内部人员都不去，那我插手管理，他不会去微观管理，更何况外人呢，好第四个选项，一支在迭代中超越可持续开发速度，以实现迭代代班时间列表，请注意。

我们在敏捷中提倡的是可持续开发，而你非得还要去超越可持续开发，这跟前面的原则是不匹配啊，刚好是违背了，肯定是错误的，那这样看下来发现BCD都不合适，只有谁只有A选项，所以其实关于授权团队。

他是一个自组织团队，是一个跨职能团队，是一个不受别人影响的情况下，自我组织，自我管理的团队，但你说完全不受影响吗，一定程度上肯定是多多少少会受一些影响，但是呢不是有一个叫敏捷教练的这个角色。

他能够帮团队去清除障碍，能够让团队专注地做自己的事情，好，我们再来看一个题目，在敏捷团队中，一些团队成员，他积极主动要求在项目上获得更多的自主权，那么在这种情况下，项目经理该怎么办。

其实本身理论上来讲呢，敏捷应该是要去给团队做授权，让他拥有更多的自主权的，好A选项，说是不鼓励这种要求，因为他是要去管理团队的，这个不对啊，我们应该是要鼓励这种情形，要去给团队授权。

让他去自组织制管理好，第二个劝阻他们，这刚好也是反过来对吧好，第三个鼓励团队成员作出决定，第四个呢是鼓励团队领导做出决定，我们一般来讲，自组织团队是自我组织，自我管理是整个团队一起的。

所以是他们自己共同讨论的，而不是某一个领导来去做决策，做决定的，所以这个题目的答案是选C选项，所以是自组织团队是大家一起一荣俱荣，一损俱损，共同来去做决定，共同来去把事情往前推进。

并且大家都是非常有责任感的，也是能力比较强的，都是T型人才，是复合型人才，一专多能的人才，好。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P95：12敏捷十二原则第十二条 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，我们接下来一起分享的是敏捷的12原则中，最后一个原则叫团队要定期的回顾和房型，如何能够做到更好更有效，并且呢相对应的做出一些团队调整的行为，其实也就是告诉我们要定期的反思回顾和反省。

或者用一个现在比较流行的词语呢叫复盘，我们要去给团队做复盘，他怎么样能够去做到呢，首先第一个通常情况下，在传统的项目管理中，只有在结束的时候，在阶段收尾的时候才会进行总结，但是用敏捷的方式它就不一样。

它会让我们经常去做总结，怎么样经常做总结呢，会叫Danny crown，来说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这一个事情遇到什么困难和挑战，那么在这个过程中。

其实是对于我们今天要做的事情会有一个梳理，所以在这个站立的会议上，其实就会去梳理一下我们自己的这些情形，对自己有一个反省回顾和总结，同时呢，我们在敏捷中还会提倡的一个叫迭代回顾会议。

这也是后面会讲到的叫REROSPECTIVE，Reperspective meeting，这个回顾会议呢，它会是我们每一轮迭代做完以后，都会团队一起来专门回顾一下，在这一轮迭代中。

我们都做的哪一些是比较好的，哪一些可能做的不太好的，下一轮迭代我们可能在累一些些的方面，需要做一些优化改进，能够让这个事情更好地往前推进，可以做得更好，那么通过这些个不管说是daily scn也好。

还是说这个respective也好，它都会是能够让我们去更好的回顾反省好，这就是讲的这样一个信息，而事实上，回顾和房型，它最大的价值就是能够帮助未来可以做得更好，在预测的项目管理中呢。

我们会是随时都可以去记录这些经验和教训，但是一般是到阶段结尾的时候，才会去系统地去梳理总结，而在敏捷中是持续关注，频繁地去做回顾，频繁的去做反思，因为你只有反思过，你才会发现下一轮怎么做可以做得更好。

我们来看一个题目，团队成员认为团队目前的工作方法呢，敏捷性不够突出，于是该成员提出，团队可以试着以新的形式来进行回顾，会议说明什么，说明我们之前的回顾会议可能做的不是很到位，那新的回信。

新的方式来做回顾会议是什么样的呢，团队成员在每一次的回顾会议中，可以提出自己的建议，指明在下一次迭代中希望可以维持的地方，以及可以改变的地方，其实也就是说做得好的地方，我们可以保留，做得不太好的地方。

可以去做调整优化改进，那么请问团队应该尝试这种新的方式的，原因是什么，已经明确告诉你，这种方式肯定是好的，所以我们才愿意去尝试，那我们为什么会愿意尝试呢，当然肯定是能够给团队了带来好处，让我们越做越好。

来看一下四个选项，选项A新的会议方法可以激发团队的热情，其实在一定程度上呢，确实也能够适当的来去激发热情，但是不是特别明显，这不是最大的焦点，焦点是能够让团队下一次可以做的更好好。

第二个可以放大迭代会议的正面作用，从此减少回顾会议的次数，也就是说我们少做几次，可是在敏捷中会强调是要频繁的去做回顾，所以不会因为这个东西重要，所以我们就少做几次，我们该做多少次，还得做多少次。

第三个选项可以掌握迭代过程的改进的状况，对团队起到了帮助，能够让团队变得更好，哎，这就是整个我们做这样一个回顾会议，的一个最大的价值所在，最后一个选项使用新方式，对于进展计划有积极的影响。

其实也就是对于进度，其实重点不是啊，重点是去优化和改进，所以这个题目答案是选C选项，我们通过这种好的这种迭代回顾会议，可以让团队不断的去持续优化和改进。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P96：13敏捷宣言回顾 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

我们已经是把整个项目的12个原则，都已经说完了，我们再来做一个简单的回顾，我们说敏捷的原则有12条，第一条呢是我们最高的目标是要尽早的交付，持续的交付，交付的有价值的软件来满足客户的需求。

那其实你会发现，很多信息都是围绕着这一条来进行，比方说我们的目标呢是要去满足客户，那怎么样才能够比较好的去满足客户呢，因为敏捷项目它本身的特点可能需求不太清晰，会逐渐的清晰，或者有可能本身事情比较复杂。

需要不断的去做迭代，所以在这个过程中可能变化是在所难免的，所以我们才会去欢迎对需求提出变更，即便在后期也同样的欢迎变更，利用这样一个变更来帮助客户获得竞争优势，从而能够更好地去满足客户的需求。

还有呢我们要尽早的交付，有多早呢，一般来讲经常交付周期是几周到几个月不等，一般可能也就是两周到六周，大部分时候呢是两周到四周，因为一般来讲是呃两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜，一般是这样一种情形为主。

尽早的交付，还有就是经常交付，这里其实也是一个持续交付，我们在敏捷第八条原则里面说，敏捷过程要提倡是可持续的开发，大家应该是保持步调的稳定，所以这也是可持续，还有呢我们交付的应该是有价值的软件。

它会把工作的软件，其实也就是说能够运行起来，能够跑起来，能够满足某一些功能的使用的这一个软件，叫工作软件，把工作的软件来作为衡量进度的首要指标，这些强调的是有价值的软件，敏捷会是以价值驱动的方式。

同时敏捷中还有这样一些个工作原则，一个是自检的原则，一个是精益求精的原则，然后呢还有一个是定期回顾和反省的原则，那精益求精就是对技术精益求精，对于这些设计不断去完善，对技术要求卓越，这是精益求精。

然后工作中简洁的原则呢是我们尽量做到简洁，那些不必要做的事情，我们尽量把它减少，第三个就是我们需要去定期回顾和反省，不断的通过回顾反省，来找到未来可以做的更好的方式，从而能够去帮助团队做相对应的调整。

然后我们还会有一些团队沟通的原则，团队工作的原则，首先呢业务人员和开发人员，他们应该是要一起工作，然后呢应该是相互信任，比方说有第四条原则，就是业务人员和开发人员要通力合作的方式。

要始终是协作一起工作的方式，还有呢第十第五条原则中，我们要善于激励开发人员，要给予他们所需要的环境和知识，便是相信他们能够完成任务，用外理论去相信他能完成，给予他一定的空间和自主，第11条原则。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队，团队是自我组织，自我管理，还有一条沟通的原则是面对面的沟通，就是我们不仅仅只是把信息传递过去，如果面对面的沟通，还能够传递出除了本身信息以外。

更多的内容是一个高带宽的沟通，能够通过这样一些肢体动作，面部表情，声音语调来传递很多的信息，所以不论是内部还是外部传递信息，最有效的方式是面对面的交谈，当然你并不需要记住这是哪一条，你只要知道啊。

有这么一些个要求。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P97：14敏捷基础试题 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

我们来看两道题目呃，敏捷从业人员以及敏捷干系人，所采用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原则作为敏捷工作的指导，关于敏捷方法，下列哪一项是干系人可以获得的好处好，那么敏捷能够让我们有什么收益。

A选项可以通过更加关注项目本身，而减少形式化的会议，从而能够更好的去把控项目的风险，这个好像感觉是可以的，对不对，好像是可以的啊，作为一个候选项，虽然说他没有直接去达到焦点，但是他基本上没有错啊。

第二个选项B选项不需要遵循变更管理流程，并且呢对于需求变更，这个我们虽然还没有学到后面去，但是这种说变更直接添加，这种方式肯定是有问题的，但是不会去做这样一些操作，并且在敏捷中我们讲到的说是拥抱变化。

也不是随时随地想变就变，它其实有一套规则，它的规则大概是这样，我简单给你过一遍啊，就是我们这里有一个需求池或者一个需求库，这边是所有那种还没有完成的需求，如果你有一个新的事情需要改变原来的东西。

那么加进来可能对某些东西做一些调整，但是什么时候才会去做这样一个内容呢，我们在某一轮迭代，我们会挑选这里面的前面部分的，某几个需求来做，下一轮迭代，我们会挑选前面的东西来做。

至于说你新的东西是加在这个地方，还是加在这个地方，还是加在哪个地方，要根据它的价值重要性来，所以并不是说我随时想变就变，没有这个夸张的这样一个情况啊，他还是有规则，有套路的。

我们后面会专门去讲到这一些过程，我们今天就是第一个章节呢，就只是会介绍这些敏捷的基本方法呀，定义呀，敏捷这些个宣言呢还有12原则，所以这个其实有问题啊，好第三条，要尽早持续的交付有价值的软件。

提高可视性和频繁适应的这样一些机会，这个一看就是一个完整的适合敏捷的内容，对不对，要尽早的交付，持续的交付，交付的是有价值的软件，而这样的话能够让客户去快速拿到结果，并且去给出一些他的反馈信息。

还有呢提高可视性，我们在敏捷中会提倡的沟通是透明沟通，怎么透明沟通呢，也包括用这样一些看板的方式在这里写上什么，什么东西，大家都可以看到，还有就是频繁的去交互，什么叫频繁的去交互呢。

我们会是每一个阶段快速去交付，并且呢我们还会频繁的去做回顾和反省，而通过这样一些方式，才能够让客户快速拿到结果，也能够让团队快速获得反馈，所以这是双向都有好处的好，最后一个选项。

可以在迭代中考虑客户的商业性需求，并是减少优先级的变更程序，以便于使团队更好地去履行承诺，没有这样子啊，敏捷它本身就是强调拥抱变化，不会说，因为这种情况而减少这些调整，它就是拥抱变化。

所以这个题目相比之下，A选项呢只是作为一个显小小的可选项，而C选项呢它是直接郑重敏捷的要害，就会强调是进草交付有价值的软件，持续交付有价值的软件，频繁的互动，频繁的获取一些反馈，客户能够拿到结果。

团队可以获取客户的反馈，从而调整一些方向，能做出客户最关心最重要的，所以这个题目的答案是选C选项，我们再来看一道题目，项目经理接管了公司的一个由关键相关方，主题专家和高级开发人员组成的。

负责现有软件项目的精益团队，你只要知道一下精益团队呢，它也是属于敏捷里面的一块啊，就这么理解就可以了，在与团队一起审查项目状态的时候，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情。

那当团队缺乏缺乏这样一个方向和热情的时候，你该怎么办呢，嗯肯定是要把这样一个热情给调动起来对吧，把方向给明朗起来，明确起来，那项目经理应该做什么，那我们就看一下四个选项，哪一个选项是能够跟他清晰方向。

以及调动热情的选项A与项目的发起人会面，并提出项目的纠正措施，首先一般情况下，项目上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，这个事情是你可控的范围内的事情，是你项目经理要去解决的事情，不要去直接找老大。

所以这个选项是错误的，选项B确保每个人都按计划来执行分配的任务，这是一种什么样的方式来做项目，这是用原来传统的方式，用预测的方式来做项目，而不适合于用敏捷的方式来进行，不适合这样一个精益团队。

所以他不匹配选项C鼓励参与决策，并赋予团队权利，这个呢一看好像就是能够给团队一些些的力量，让团队能够重拾信心和热情，应该是合适的，作为一个候选项，我们看有没有更好的最后一个选项，组织频繁的团队建设会议。

并更新风险登记册，在敏捷中呢，我们通常说团队是一个什么样的团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以项目经理的角色，更多的时候是为团队去清除障碍，能够去提供服务，做一个服务型领导，仆人是领导。

而不会直接替团队来完成一些事情，所以这个表达方式是有问题的，还有就是整个敏捷中，其实也没有那么提倡这些团队建设的活动，因为本身开会也是团建的方式之一，很多时候我们之所以会呃，人和人之间有一些冲突啊。

矛盾啊，问题啊，就是因为信息不对称，而如果真的能够做到敏捷的方式，信息同步，能够透明沟通，能够大家都可以看到，那其实会减少很多的问题，那这里有一个条件就是要赋予团队权限，所以呢相比之下。

C选项它可能就是唯一值得选的题目了，就是鼓励团队参与式决策，什么叫参与式决策，就是我们做某一些决定的时候，让团队成员都参与进来，一起来讨论这些事情，个体心理学流派的那个专家叫阿尔弗雷德，阿德勒。

他有提过这样一句话，这句话我也希望大家能够记住，阿德勒说，人生来是追求归属感和价值感，这个基本上是每个人都是一样的，所以我们每个人都在追求一些归属感和价值感，归属感呢是我们能够融入团队来一起共事。

一起来共同做一些事情，觉得自己属于团队中的一员，属于组织中的一员，而价值感是源于我们能够做成一些事情，能够被看见，以及我们能够去为团队有贡献，有价值等等，而如果说做事情的时候能够让大家都参与进来。

他就会更加觉得自己是属于团队中的一员，他会是主人翁，所以他的这一个主动的这意识会更强，其实后半句是赋予团队权利，其实就是给团队授权，让团队可以自己做主，自我组织，自我管理，这样的话呢。

他会能够更加知道自己放在什么位置，该做什么事情，也能够有效的去调动他的这样一个，积极性和热情，所以这个题目的答案是选C，那关于敏捷宣言，敏捷的12原则呢，我们就分享到这里，大家好。

我们接下来一起回顾一下，整个敏捷12原则都讲了些什么东西呃，敏捷的12原则呢，有12句话来去指导，我们做敏捷该怎么样去做，有一些具体的这原则，它比起敏捷宣言呢会更加细致和具体一些。

那我们把这句话呢再做了一下，真精简，我们来看一下，首先第一句就是要尽早的交付，要持续的交付，交付的是有价值的，这样一些个软件来满足客户的需求，所以他关注的是怎么样能够满足客户需求，怎么让客户满意呀。

要交付有价值的软件，要尽早的和持续的交付，敏捷的第二条敏捷过程呢，会通过拥抱变化的这样一种方式，来帮助客户获得竞争优势，让他好，他才会对你好，大家好才是真的好，并且敏捷他还会本身拥抱变化。

是因为客观存在的，就是这种类型的项目，它就是有很多的不确定的因素，就有很多不确定的需求，所以才会需要去拥抱变化好，第三个我们要不断的交付，这些软件周期呢越短越好，短到可能只有两个礼拜。

甚至有一些可能只有一个礼拜，频繁的交付有什么好处呢，一个是能够让对方快速获得这些结果，把这些结果用起来，另外就是我们能够基于他的这个反馈，来去知道未来的方向，下一步应该怎么样去做重点，所以他能得到结果。

我能得到反馈好，第四条，业务人员和开发人员呢，每天他们要在一起工作，要去协同工作，这样的话彼此能够知道对方的不容易，也能够知道对方正在做什么东西，大家共同为客户来分忧解难，共同帮助客户，第五条。

要善于激励项目人员，给他们所需要的好的这些环境和支持，要做一个仆人式领导，当然普文市领导我们后面会去展开来讲，做一个服务型的领导，能够为团队来提供这些好的服务，让团队成员可以专注做这个项目上的事情。

那些其他的干扰项的事情，你帮他给挡掉，挡掉挡掉好，第六条，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那我们通过这种面对面的方式，既能够去传递信息，还能够去传递情感，面部的微表情，肢体动作。

所以他的信息会传递的更多一些，光是靠打电话的方式或者发邮件的方式，还会漏掉很多信息，第七条，可以工作的软件，它才是衡量项目进度的首要指标，一定是可以运行起来，你不能说某一个功能，我已经完成了98%。

完成，98%等于没有完成，因为它不能直接去使用，并且呢更强调是可用的功能，而不是那些个文档，文档呢是够用就好好，第八条敏捷过程提倡是可持续的开发，既要在这一个礼拜能够去好好的搞事业做事情。

也要在下个礼拜可以好好的搞事业做事情，下下个礼拜，下个月第三个月，第五个月持续的都可以去，一直持续下去，而不要去用用那种疲劳作战的方式，今天疯狂加班，这一个礼拜疯狂加班，这一个月疯狂加班。

后面就搞不动呢，这种方式是不提倡的好，还有呢第九条是对技术卓越，或者说是要精益求精，我们要去做到极致，你怎么样才能做到极致呢，啊比方说我们会用重构的方法呀，可能会定义一些明确的要求的方法呀。

来去把这些代码开发的非常漂亮，所以对技术要卓越，好的设计要持续关注，持续优化改进，这才是真正的敏捷，并且这种敏捷才导致未来这些代码的维护呀，扩展啊，都会变得更容易好，第十条要尽量做到简洁。

尽量最大可能地减少一些不必要的工作，也就是代码够用就好，文档写得清晰，然后一些个逻辑呢要尽量是简洁容易看懂，而不要绕来绕去的方式，不要搞得很复杂，搞得看上去很炫酷的样子，它能够直接击中要害是最好的。

第11条，最佳的架构需求和设计出自于自组织团队，那团队是一个被授权的团队，是自我组织，自我管理的这样一个团队，领导更多的是给你提供支持，你们自己都是主人翁，自己来去决定那些事情安排谁去做，怎么做。

用什么方法去做，并且过程中遇到困难呢，大家会相互帮忙，一起来去给予一些好的建议啊，一起往前冲，是一荣俱荣的这样一个方式，第12条，团队呢要定期的回顾和反省，怎么样才可以做得更好，因为我们只有去回顾过。

反省过，才会发现曾经做的地方有哪些做得好的地方，可以继续发扬，哪些做的不好的地方，我们可能需要去调整，这样团队才会进步，才会做得越来越好，当然在敏捷中，除了这些信息以外，其实还有一个我们开始也有讲过。

虽然敏捷从头到尾没有去讲质量，但它的前提条件是质量，通过质量把关O因为你如果质量不OK的话，你这东西是不可用的，你如果质量不OK的话，你是不能够说有价值的，你只要是质量达标了以后。

能够让它用起来才叫可用的软件，才叫有价值的软件，那关于本节的这一个敏捷的12条原则呢，我们就给大家简单的回顾到这里，然后最后我们对于整个第一章的内容完，我们来去提出两个思考题。

你自己去留意一下传统的瀑布模型来管理，也就是说是传统的方式，预测型的方式来去管理项目，那它和我们像这个章节说的，这种敏捷的方式来去管理项目，它们各自适用于什么类型的项目，适用于这些项目的话。

有什么一些特点吗，这些项目有什么自己的特点吗，还有就是敏捷的那个宣言，他的这个四大价值观是什么呢，12原则是哪一些呢，不需要你把它背下来，但是你需要能够去知道，需要能够去理解这些内容。

它会融入到我们的这些个很多试题里面来，他不可能不会直接这样去考，但是会融到各个试题里面去，它是一种敏捷的思想，会贯穿在敏捷的各个实践里面，那第一章呢就到这里，感谢您的收看。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P98：15什么是生命周期 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天开始我们开启一个新的章节，我们来分享的是敏捷，项目管理中的一个叫生命周期的选择，那整个这一节课程呢，我们会从这样一些内容来去了解。

首先会重点了解的是四种项目生命周期，他们的这些特点特征，然后去了解一下关于适用生命周期的，这些筛选的条件，剩下就是混合生命周期，因为我们虽然会把生命周期分到四种类型，但是现实生活它往往是混到一起的。

另外我们还会去了解一下，关于为什么需要去做混合生命周期呢，它有什么样的一个意义呢，它的目的是什么呢，最后还会了解关于混合敏捷的方法，以及关于混合敏捷方法的裁剪，重点是在这里，你把这个搞搞清楚。

然后呢后面的这个混合就基本上搞清楚了，我们一起来看到，首先认识一些基本性的概念啊，什么叫生命周期呢，其实生命周期我们知道说一个物件，它从开始创造出来，然后到投入使用，到被扔掉废弃。

这是它的一个完整的生命周期，那我们的每一个人自己也从成长到嗯，一直到成熟，到最后的衰老，到死亡它也有一个生命周期，而对于项目的生命周期，通常它指的是研发的这一个部分，就是从没有这个东西到招兵买马。

开始去想创意，去收集需求，而去开始去定计划，去落实，去执行，去测试，到最后完成这个过程呢是开发的生命周期，所以首先关于生命周期，它是项目从启动开始，一直到向完成所历经的这一系列阶段，叫生命周期。

那有了这样一个生命周期以后呢，我们对于项目管理会有一个清晰的认知，而大概在什么节点下面，我们应该怎么做会比较好一点，而我们之所以会把这个东西拎拎出来，是因为在敏捷中，它的这种生命周期管理方式。

和我们在以前学过的传统的项目管理方法，它是不一样的，来了解一个叫开发生命周期开发，它特指的是说我们具体的去把这东西，研发出来的过程，在研发的过程中会有很多不同的，具体的方式和方法。

那这个呢叫开发生命周期，我们一般来讲在项目管理中，默认只要说到生命周期，都说的是项目开发的生命周期，而不会是整个项目的这个产品生命周期，因为产品生命周期它其实更长，从最开始公司去定一个战略呀。

然后去筛选项目呀，然后去挑选重项目呀，开始去开发，开发完了以后去走向市场呢，然后去卖出去啊，去衰退呀之类的，那就更长了，我们只会去讲的是开发这一个部分development，那整个产品的开发生命周期。

一般来讲分到这四种类型，一种呢叫预测型，也就是我们传统的方式来去做开发啊，先做好计划，然后去执行，然后去测试嗯，然后去走向市场，那还有一种呢是迭代型的方式，迭代的话。

我们知道说是呃一轮一轮一轮来进行对吧，这是迭代型，还有一种呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分呃，交给你用，再完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，我分多次完成，多次批量交付的这种方式来去完成。

这是真量刑，还有一种呢叫适应型或者呢也叫敏捷型，我们整个在这一个部分讲的是敏捷项目管理，其实适应型或者敏捷型它指的是同一个词啊，我们经常会说到某一个人他的适应能力很强，就是面对很多不确定的情形下。

他依然能够去融入其中来去游刃有余，这就是适应，那敏捷型，其实就是针对这种很多的不确定的情况下。

PMP认证考试PMBOK第七版精讲课程完整126集！ - P9：1.4项目的生命周期和各个阶段 - PMP项目管理 - BV1RwYYe4EDN

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享，项目的生命周期和阶段的概念，呃其实每一个项目它都有自己的项目生命周期，包括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪，变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结，所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲，项目最开始的时候是有一个想法创意，或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法，创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究，或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上，有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实。

落实的时候去真真正的去设计这样一些内容，然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个圆形原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后呢能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么一回事。

然后接下来就开始到了那个建造，制造或者说是开发，就是真的去实施去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试。

测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢，后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着觉得有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么的，是把这个产品，把这个项目的产品。

从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换，然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成。

是那个就是竣工完成以后到真正投产使用，中间可能会有半年到一年左右的时间会去跑空，那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后。

自己内部会去总结一些经验和教训，去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目它从最开始启动就是有一个念想，有个想法要去做，到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训，总结会经历一系列阶段。

这个阶段就是我们的一个生命周期，那对于这样一些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，它有的时候也会叫瀑布模型。

瀑布型的生命周期什么意思呢，就是说这种类型的生命周期，就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施，实施完了以后呢，我们后面去做测试，测试好了以后呢，就做维护。

那整个这一个流程，它就像那个水流流下来一样的，就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节，一个套一个环节的进行下来。

这是传统的方式去做项目，以及包括说像这种确定性的项目，比方说盖一栋大楼，然然后去修一条公路，它都是这种预测型的为主，就是这是有预测型的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量刑是什么意思呢。

就这个事情它可能比较多，那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分到很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付。

然后再完成下一段再来交付，再完成下一段，所有的段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰。

这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方，你约了你的朋友们一起去吃饭，你开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜。

然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢，其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧。

那研发疫苗的过程，你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试，然后各种迭代着进往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才才会发布出来。

那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型，迭代形式什么概念，就说中间过程会有大量的迭代，一个版本又一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中。

还有很多情况是，这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是他的每一个增量版本它都是有大量迭代，也就是说他的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代。

然后去完成这个版本，完成一个版本以后呢，再完成下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代，比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信。

那这么多人在用微信，你是不是还记得最开始的微信版本，有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信，或者是8年以后的微信，具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候。

他自己都不清晰未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片收图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈呃，能够去绑定银行账号。

能够发红包啊，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道，他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型。

其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景，它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是铺预测型，迭代型。

增量型，敏捷型混合到一起的这种会更多一点，鬼谷可这是生活啊，而对于考试呢，我们需要了解，对于这种瀑布模型或叫预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这样一个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰。

它在早期阶段就可以去估算，它的变更比较少，最终交付一次，那这种方式就像说你盖楼，最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型。

而适应型中的一个迭代型，迭代型，它是需求不那么确定，随着时间推进，会一一段一段的再去更新改进，所以它会有个词叫渐进明细，他的需求是渐进明细的，因为需求是间接明细，而我们去估算下时间呐，估算下成本呢。

你都需要去根据你的需需求，或者范围来进行估算，你范围都不清晰，你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代型它是做完以后，最终出了一个版本。

然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢，增量型它其实虽然说总体而言，他的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的。

每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的，它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用。

然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用，就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域。

可能会用的特别好用一点，当然一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付，交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢。

就需要去不断的每一个版本中，都会有大量的这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完东西都要去交付，然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式。

那看完这个生命周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控，你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情。

这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目，我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段。

每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前，就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢。

其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的，商业论证，还用的是效益管理计划，这两个文件就是在我们在开始之前，就已经做了一些准备工作得到的文件，然后在我们项目正儿八经开始以后呢。

通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的，他会去正式的确定这个项目的江湖地位，以及正式任命你作为项目经理，来动用资源去管理好团队，然后管理好项目。

然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段，在这个阶段的时候呢，通常情况下，我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划。

它会包含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这样一个具体目标，我要怎么样去做，比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面。

我要怎么样去做才能达到，也许是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行，那执行完了以后呢，得到可交付成果，只要具体的一个一个的可交付成果。

在有一些领域中可能会取名字叫可交付物，都是一样的啊，不管是可交物，可交付成果，说的是这么一回事，得到这样一些信息，如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去。

移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这样一个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这样一个人，他提出来一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢。

关口它的英文叫gate gate，说的是门儿啊，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业主吗，是的好放行，不是的，他让你先等着啊，你是访客吗，你是访客，你是要找谁家啊。

你要找呃，几室几厅的谁谁谁啊，果然是访客好，放你进去，不是访客不放你进去，所以这个gate这个关口，它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢，要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况。

一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时先告，先在这边停着搁置，还有一种是还没达到目标，或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造，还有一种情况是说，这个事情就可以直接取消掉了。

这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，当然呢其实呢关于关口，我们顺便来也介绍一下阶段的概念，其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些，在很久及以前就有这样一个阶段。

它的英文叫stage是stage阶段，就说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate他是后来才出现的，他是后来出现以后，是说我们在每一个阶段结束的时候呢。

我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

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第二个项目计划的话，尽可能的话是要有项目团队参与会更好，项目的团队参与的话，会提高他们对这个项目的承诺，这个项目这个设计估了三天，将来女方老师说哎我过了三天，我就得按三天晚上做出来。

我过两天冯老师不认可，说这个明显是三天的活，你项目经理压我，你可以压我两天，他可能还是按照上面的去做，他不会有这个承诺，而如果他参与的话，比如说在这个阶段，我跟黄老师，咱们商量一下，其实我说过了。

黄老师，其实两天这个像没那么难，两天也能做，觉得你看第四天上海跟我沟通，说明对我还是比较重视，然后他就说了一个道理，两边做也不是做不了，那我就改天做出来，那这次可能到时候做的时候，可能两天就做出来了。

如果没有参与这个过程，可能这次会出现我过两天这样做，三天就做完，三天做，这样的话这个像计划，我玩两天多的地方就会有偏差，所以呢它会有一个在这个过程中，会有一个传达项目目标。

然后呢获得团队对项目承诺这样一个过程，那也是提提醒，就是团队尽可能的参与这个规划，但是通常有的时候可能项目不是所有人都到位，在规划阶段不是所有人都到位的话，有的时候可能还是需要在执行阶段。

项目经理对这个项目团队进行一些说服，后面我们讲冲突管理的时候，会有这种，所以这个take off meeting嗯应该是必考的，这个考点，但是大家记住k方meeting是在规划过程中，已经说明星的话。

这个大家应该一般不考，大家了解一下就行。

然后它的整体输出呢就是我们讲的刚才，九个知识领域的十个管理子计划，然后两个子管理计划啊，十个指管理计划和两个子管理计划，一共是12个管理计划加三个基准范围，提升进度，集成成本，利润。

和其他组件项目生命周期描述，绩效测量基准开发方法，如果问你，我们这个项目到底是用预测法还是用适应法，这个在哪定的，在项目管理计划里，然后呢是说诶我们怎么去度量成本，我们到底是用人月去度量成本。

还是用额人民币，还用dollar，是度量换成货币，是度量成本，这个东西也是在项目中的一个环节，别的地下测量的一个梯子啊，关于上升周期分多大阶段，每个阶段做什么事情，有有哪些这种我们讲那个阶段关口吧。

审核和这个决策，那这个是关于上升周期的这个描述，也是在这个项目管理计划里面，目前为止我们知道这个事情就可以了，12个指管理计划，三个基准，其他组件在这里，那接下来我们讲后面的话。

会把这个三轮管理计划和三个基准，从从头再讲一遍。

所以呢这个管理计划呢他也是，去分其实是不太一样的，第一个就是指南型计划，教你如何做，强调是how这个have里面这些里面没有真正的计划，所以没有真正计划，就是范围管理计划是告诉你怎么去管file的。

但是呢范围的这个最终的实体性计划呢，就是我们讲的这个范围基准，大概哪些是我们属于我们范围的，那进度管理计划是讲我们怎么去管进度，我们用人天做单位，还是什么样一个力度，做单位去去做管理一个进度。

那最终我要排出来的这个项目计划，放在某个时间段内的，比如说从6月3月份到5月份，我们做p p的这个认证班和3月份到4月份，我们讲前面五天的课，到后面怎么去做，这个属于进度基准。

它是放在这个实体性计划里面，包括成本也是一样的，这这些只是强调怎么管，但是真正，计划出来的东西，或者说将来我们作为变更变哪些东西的话，基准进度基准和成本基准，后面我们讲的时候，你看一个规划过程组。

大家看这个讲义行不看我们这个塑封这个材料，那规划过程组里面你看在范围，项目范围管理里面有绘画创业管理，收集需求，定义范围，创建w i p s，一直到创业打开b s为止，我们才能出现我们的范围精准。

才能出现我们刚才讲的这个实体编辑化，但是你说范围管理计划，它是指的讲如何管道的，那你像进度计划一直到6。5，制定进度计划的时候，所有这个五个过程完事之后，才能得到一个进度基准，那成本基准也是在7。1。

7。2，7。3之后得到一个成本基准，所以这个大家区分一下，这个子弹型计划和实体性计划方案，其他主页就可以了，三点水那个鱼吧是讲的如何捕鱼嘛，是halo，然后那个没有三点水，这个鱼是假的，真正的实体。

真正的鱼是what，这块肉这刚才讲那个指南形和实体型的话，其实刚才我们对所有规划过程都是适用的，对一般来说，计划里面没计划是指的，计划里面他讲的是怎么做，具体的计划是在这个范围基准其他里面去做的。

这个我们后面一直会强调的，这个考试应该不考，但是有助于理解我们这个计划和基准，它们之间的这个差异差别。

你看这里举了一个例子，进度管理计划，那我们讨论方法论和工具，我们用project这个软件，用关键路径法来排进度，那我们准确进度呢每个活动重复两天，那计量单位是天，我们cos临界值在进度偏差5%以内。

我们认为是可以ok的啊，可以接受的，肯定会解决，进度超过5%的话，需要及时纠正，但是真正的进度基准是这样的，我们在什么时间做什么事情，这是排的真正的进度计划，所以你看进度管理计划是告你怎么管。

然后呢进度基准呢是实体的，告诉你具体的分配到人呢，或者说分配到具体时间了，由谁来做什么什么事情，然后我们讲项目管理计划做完了之后，一定要相关方的这个批准，或者是主要相关方的批准。

会有一些题目考完了去考试，说诶我我项目计划已经做完了，我下一步要干嘛，是需要相关法来批准的，确保大家对这个项目管理计划的理解是一致的，然后呢这个批准了的这个计划的话，会作为主要相关方支持和承诺。

然后也会作为我们下面工作的一个baseline，批准和依据，不能随意修改，如果需要修改的话，一定要走变更流程，并且告知相关方，我们一会在这个4。6整体变更控制，实施整体变更控制里面会讲在什么的情况下。

我们需要走变更流程，变革流程是怎么样的，其中就有一项就是说哎不管成功与拒绝，这件事情要告知相关方，所以计划不是pm做完就ok了，还是需要批准的，然后呢对于计划的这个变更，要走变更流程。

那项目我们讲了项目管理计划，还有一些项目文件，它有什么区别，这个我觉得大家嗯这个也是一个考点哈，但是理解就行，项目管理计划，刚才我们讲了那18个对吧，12个计划加三个基准，再加三个其他的组件。

涉及到他们的变更，一定要走变更审批的流程，项目文件是团队自行维护的，更倾向于工作过程的记录，变更项目文件是不需要走变更流程的对吧，我们前面碰到的一个项目文件叫假设日式，假设日志是一个项目文件。

我们更改它里面会有假设和这些制约因素，而是不需要走别的流程，那后面我们会讲这个项目文件大概33个，这个项目文件哈，那我会在不同的过程中去讲，但是33个项目文件啊，不是每个都是考点吗。

有些考点有些是常考的啊，有些不太考的，我们就基本略过，所以这里会有一个这样的一个补充说明，项目文件是什么，管理计划是什么，然后如果辩证的话，需要做什么样的流程，嗯我们大概讲了一个半小时，呃。

我这样我开麦给大家开麦，然后有什么东西我们讨论一下，讨论之后呢，我们可以休息，诶已经开卖了。

大家有什么问题吗，就是我们今天讲的这个整合管理的两个过程中，还两个过程，制定项目章程和制定项目管理计划，所以这张大家记得他是个整合的概念，它不做具体的这个事情，这个我刚开始我们讲的那个火锅。

我不管这个羊肉是怎么来的，我不管这个青菜是什么样的，但是我要整个说谁去买羊肉，谁去做青菜，要大概要买多少对啊，要进行整合，我把这些东西最重起来，我把这个事实给你整出发了，好项目经理是有。

这个他要负这个整合的这个职责的，他不能迁移基准和机械，基准和基线的话是一个词，就是baseline，所谓baseline的话，比如说我们讲范围成本和进度会有一个贝斯拉，就刚才那个这个图这个例子吧。

我做完进度计划之后，我得到一个进度的基准，现在的这个比如说一点版，就是我的极限，如果我要改，我要走变更流程，变成1。1，那我就从极限一点变成1。11。1，如果是说客户已经ok可以变，那我1。

1就变成我现在的进度，记者，那下次再变的话，是在1。1的基础上去变的，我不知道这个有没有回答这个这里的问题，它不是一根线啊，它是一个计划，那成本计划的话就是说我在什么时候，我需要多少钱。

或者说多少资源这些东西范围计划的话，范围的极限的话是说我这个项目的这个产品，范围的项目范围是什么样的，包含哪些内容对吧，我这个产品包含哪些功能，这些东西作为一个我们固定下来的版本，要变的话。

要通过变更流程来走，一旦变更流程ok了，这部分变成纳入到极限了，那我们就会形成新的极限，形成1。11。22或者202点的极限，然后再基于这个极限，我们做我们的执行，按照我们修改后的这个进度管理计划啊。

修改后的进度机械，然后再实施，按这个进度去监控我们是不是按照极限走的，如果对于极限有达到一定的偏差以后，那我们就要采取相应的action，前面我们讲了，制定项目章程和制定项目管理计划，项目计划管理计划。

经过这个主要相关方的这个批准之后，下一步就是开干了，就是说指导和管理项目工作，那就是在执行阶段，这个比较理解起来比较简单啊，就是做项目管理计划中，我们做具体要做的东西，然后呢并实施以批准的变更。

嗯这块我们后面会讲，这是为什么是以批准的变更，该管理过程会实施已经计划好的项目活动，管理各种技术接口，组织接口和不说有编程影响，并实施已批准变更，收集工作绩效数据，我们讲工作绩效数据是在执行过程组里面。

产生的一个原始的数据哈，他后面对应的信息和报告，那原始数据是在这个执行过程中产生的，输入项目管理计划批准的变更请求，大家看一下这个哈，那在项目管理计划，我们刚才讲了，我们做了我们的18个12个子计划。

三个基准再加三个，其他供电用18个，如果要对它产生变化的时候，就要产生变更，要走变更流程，那所以呢是在执行工作过程中，会有这种变更的产生，那不管是变更产生哪儿，产生于哪。

只要是刚才讲的项目进化管理计划的相关辩论，都会产生变更请求a，那变更请求a呢，会在我们刚才讲的4。6里面，实施整体变更控制，也就是在监控过程组里面会被批准，或者是说被否决，如果是被批准的话，它会作为。

指导项目管理工作的输入，那这个变更已经审批过了，那我们还是要做呀，还是要干嘛，对他要作为批准的变更请求a，然后呢，和项目管理计划，作为它的输入到我们现在4。3，指导与项目管理项目工作里面。

在这个过程过程中有可能会产生电能请求对吧，有可能会产生a也有可能产生b，如果a已经被批准的话，a就会被纳入到，刚才我们讲的机械极限的1。1版本里面，或者是二点版本里面，然后在这个基础上又产生了变更。

可能会产生变更b那变更b还要走这个流程啊，走四次变更整体变更控制流程，如果被批准的话，还会变成这个输入批准门，变更请求b会作为具体我们工作的出，但是a和变更以批准的变更请求，a和变更请求b它不是一个。

虽然都是变更请求，但是它不是一个东西，这个能理解就是说你在过程中客户出来说哎，我要加一个功能，这时候提出一个变量请求a变更选项，a在通过这个整体变更控制之后，再通过批准了，那就变成以批准的。

这个变更是可以请求a要做吗，所以会变成输入，在做这输入的过程中，可能会产生别的哎变更请求，说我这个基准有变化，我要嗯延长工时或者增加成本啊，会产生其他的变动，请求这块有点绕，但是大家理解的是说。

为什么它的输入是批准的，变更请求。

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我们一起来看一下什么是事业环境因素呢，我说作为一个打工人，我们上班的目的是什么，是赚钱对吧，是获取劳动报酬啊，那如果说哎我告诉你做传销啊，非常的赚钱对吧，像某某明星夫妇啊，就涉及引力传销这样的盆满钵满。

那如果是你，你要不要也加入呢，当然不行对吧，那么他俩的结果就是我们的前车之鉴啊，所以我们永远不能够去触碰法律，红线之外的事情，我们不能够去做越界的事情，我们必须要遵守法律法规啊对吧，比如说再比如说啊。

去年对吧，之前啊我们国家实施了双减政策，双减政策，那就是我们不允许孩子周末上补习班对吧，就所以的话呢如果是有这样的一个政策出现了，那如果是你，你还会继续做K12教育吗，肯定不会啦对吧，因为失去了市场了。

所以除了这种法律法规，我们是必须要去遵守的，还有什么需要遵守的，比如说我们公司内部，公司内部的话呢啊，一些公司的规章制度要不要遵守，我们做项目肯定不能够任性对吧，我们不能够去打破公司的一些规则啊。

所以像组织之外的一些法律法规对吧，政策条例，市场条件因素啊，以及我们公司内部的一些规章制度，那我们作为项目经理，我们能够去控制吗，能够去改变吗，改变不了，改变不了啊，所以对于这个事业环境因素的话呢。

我们就做了三个特点的一个总结啊，我们一起来看一下，首先第一条就是客观存在的，说到客观存在，我们会想到什么，马克思唯物主义对吧，不是不以人的意志为转移，嗯还有呢唯心主义对吧，唯心主义是什么。

就是我认为是怎样就怎样，但我要我觉得我不要你觉得对啊，所以作为事业环境因素的话呢，不会因为你不想让它存在，它就不存在了，那么结合到我们项目当中的话呢，就是不管你的这个项目存在与否，公司的制度。

国家的法律法规它都会存在那里对吧，不会因为你的这个项目的成败，而发生任何的变化啊，这就是它是客观存在的意思，好好第二条可能有帮助或者阻碍，因为它是客观存在的对吧，它不以人的意志为转移。

所以的话呢它带来的影响是不是也是客观的，也是客观的对吧，你像比如说啊前段时间疫情对吧，疫情的出现对你们的工作，对你们的项目会不会有影响，肯定会有影响，那是有好的影响还是有不好的影响呢。

这个有一个绝对的答案吗，没有是不是啊，这要取决于你做的是什么行业啊，如果说哎我的工作我是做企业管理培训，那我做这个项目的话呢，但是由于疫情的出现的话呢，国家不允许大规模人员的密集。

所以我的这个项目会因此受到帮助还是阻碍，当然是阻碍对吧，但如果说哎我的这个项目是属于线上教育，那不允许线下大规模聚集，那么就成了什么就成了优势了对吧，因为相比于线下教育的话，那我是不是占有绝对的优势。

报不了线下课，想报线下课的客户对吧，都来报我们线上课程了，是不是啊，所以说任何一个事业环境因素的话呢，它都是客观存在的，它本身的话呢是没有好坏之分的，好与坏基于我们自己项目的情况。

基于客户的需求而定义的，这是第二个好，那么第三个项目经理必须遵守，不管是法律法规嗯，还是公司的规章制度，我们作为项目经理对吧，我们是一个执行者的角色，我们更加是一个管理者的角色，那对于这些规则制度。

我们都是必须要去遵守的，你不能因为他对我的项目产生了阻碍对吧，产生了一些负面的影响诶，我就不去遵守它了，所以的话呢，这样子我们可能就会受到法律的制裁，或者说道德的谴责，对不对，所以对于这一些啊。

我们项目经理是必须要去遵守的啊，所以我们一起来总结一下他的一个概念，事业环境因素指的是项目团队不能够控制的，我不能够掌控的，因为它是客观存在的对啊，它将会对我们项目产生影响，什么影响呢。

那可能是好的影响给我带来帮助，也有可能是负面影响给我带来阻碍对吧，产生影响限制或指令作用的各种条件啊，这些我都是要必须去遵守的啊，所以啊我们再来看一下视野环境因素啊，它具体有什么样的一些内容呢。

比如说像外部什么的，外部公司的外部对吧，组织就是公司嘛，外部的话呢，你像比如说我们的社会和文化影响有问题，社会环境的问题，市场条件的问题对吧，一些物理环境的一些要素啊，这些我们是无法把控的吧。

像商业数据库啊，政府部门对吧，一些行业的标准，学术研究的一些内容，法律的一些限制，这些我们都是无法把控的，我们必须要去遵守的啊，像我们公司内部，公司内部的话呢，你比如说公司内部已有的一些组织文化对吧。

每家公司都有自己的企业文化啊，治理环境对吧，这些都是属于客观存在的，我们无法去改变一些什么的内容，像公司的已有的一些设施资源对吧，基础的一些设施啊，一些硬件或者说一些啊软件对吧，就是一些资源。

它的一个可用性，员工的一个能力啊，这些都是属于我们公司内部已有的这种，我们无法去把控的一些因素，所以我们作为项目经理啊，我们在做项目之前，这些内容是不是我们都要去考虑。

因为它会对我们的项目造成一定的影响，所以做项目之前，我们一定要考虑一些事业环境因素。

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开始今天的课程，我们的课程是范围管理啊，好那么范围管理我们在课程之前，我们讲范围管理，范进程，范进程是我们项目管理的三个基准要素之一，对吧，所以有三个基准范围呢又是所有事情的支母啊，项目的基础的知母。

因为只有有了范围才能决定时间和成本，所以范肯定是先有范围才会有时间成本的，这一点要记住，但是范围随着范围的确定了，时间成本也随之确定，但永远是时间和成本，是随着范围确定而确定的啊，当然也会反过来影响。

但是影响，但是主要是以范围去影响时间和成本的，是这样一件事情啊，所以范围管理呢非常重要啊，是帮助我们去从真正的从一个落手点，实际操作的一个知识领域，去让我们了解和知道项目的内容，是怎么去管理的。

范围主要管的是内容啊，ok啊好，那么这是范围管理，我给大家概念，那么范围管理首先当中我们要知道是什么啊，我们范围内应该做什么事情对吧，我们首先有个抽象概念，范围内应该做什么事情，范围里面做什么事情呢。

其实范围大家知道就是有了解，知道范围项目要做什么事情，来自于客户需要我们做事情，什么事情对吧，那么我们讲传统的p啊，我们的偏僻的默认描述角度是啊乙方角度，所以在项目管理的作为，在项目管理的过程中呢。

我们主要考虑是甲方需要什么样的东西，甲方需要什么样的东西，所以甲方血的东西会成为一个东西，叫做呃叫做怎么说呢，嗯叫做用户需求啊，有位同学有位同学说啊，也有同学说给我那个新人那个动作啊。

ok啊pass pass，ok，我们后面再讲叫做用户需求，那么用户需求是甲方，我们的甲方老板需要什么东西所产生的，这是项目的主要推动力对吧，一个东西乙方要卖给甲方，是要按照用户需求去推出去的啊。

用户需求去退出去，那么除了这个之外会有一样东西叫做项目需求，那么项目需求是什么东西的啊，这个很多同学呢可能就嗯理解了，就是说没有什么概念了啊，我给大家举个例子，最后大家理解一个项目要做什么事情的时候。

他肯定会有用户需求和项目需求组成，那么怎么样去记忆呢，假设我是一个项目，我这个项目要将用户交付一颗苹果，要要交付一个非常非常非常好吃的苹果，那么我们知道，如果要交付一个非常非常好吃的苹果。

那么我们要干什么事情啊，为了这个苹果，苹果能直接生产出来了，不能，那么你需要生产这样一个苹果，我们需要先做什么事情呢，对先要种苹果树对吧，苹果从树上长出来的对吧啊，人类的3d打印技术还没有做到。

能做苹果这个程度，所以苹果是从苹果树上长出来了，所以要吃一只啊，要教父已知非常非常好吃的苹果呢，那么我们一定要什么，我们一定要先种出一棵非常好的苹果树，它能结出那个非常非常好吃的苹果。

所以相互的需求是那颗苹果，但是我问你们，你们平时买水果的时候哦，会介意这个苹果是从哪个苹果树上长出来吗，不会care，你只知道最终结果，但是苹果树是不是一个绕不开的一个需求啊，这个需求不来自于用户。

但是有时候来自于满足用户需求的前提，或者是一些辅助条件，这种前提和辅助条件就叫做项目需求啊，所以项目需求是为了帮助用户去帮助项目，去达成用户需求所产生的需求啊，所以你你以后记住一个项目的需求。

就像一个交付一个交付一个好吃的苹果1样，那么这个好吃的苹果的背后，肯定是要有这棵苹果树的对吧，所以你要为用户不但要生产出这个苹果，还要什么，还要种出这棵苹果树，而进入交付的时候，苹果树用户是看不见的。

它又不care他，只要苹果，但是依然苹果树种树这个需求依然是存在的，这个两部分都要纳入到项目范围当中去，对不对啊，都要当中去，所以一个项目在项目范围当中，他自己要的需求，但是是必须的啊，非用户需求。

非用户就我们的项目需求啊，所以在有些理论当中呢，我们也把它称之为功能性需求，用户需要的是功能对吧和非功能需求啊，叫非功能性需求啊，所以这是项目范围的一个概念啊，它的范围才能说是完整。

但是用户需求和项目范围之间会有怎样的变化，他是怎么样从需求变成我们的范围了，ok我们的后门课程会讲啊，它是有一定规范的，不是说用户提出需求，或者我认为项目有这个需求，它就它就进入范围的，不是这样的啊。

我们后面的课程当中会讲到好，那么范围感概念，核心的概念里面还讲了什么，我们要力求避免未计划的工作啊，避免镀金和范围蔓延，所以在这个p p t当中呢，这一页ppt当中我们又提了一下啊，镀金是团队主动做的。

主动讨好用户了，没有经过变更对吧，范围蔓延也是套路，主动主啊也是没有经过变更了，但是是项目团队被啊用户压榨压迫对吧啊，所以要求额外做的东西啊，也是没有经过变更流程的啊，所以它无法纳入绩效啊。

这一点是要注意，所有其实说严格意义上来，除了项目团队以外，从外面要求你改变项目的范围，而没有经过变更流程，没有经过审核同意的话，都叫做范围蔓延啊，这里仅仅指的是客户发发起方，那么以项目团队之外的要求。

项目改变范围还没有经过我们的控制的，没有经过整体变更控制的，都叫做范围蔓延啊，应该这么说，广义是这么说，所以额外的工作呢不能纳入绩效啊，纳入绩效啊，讲到绩效这个东西后面会显示到风险管理啊，很有意思。

会显得风险管理，还还要涉及到什么人力资源管理这些东西，对吧好，后面在讲到相关的知识领域上，我们再慢慢讲啊。

ok啊我们那么我们继续那么讲，传统的我们的项目呢放范围管理的核心理念，怎么我们的预测性是这样做的，一开始先做设计啊，设计我们稍微讲的细一点点啊，一个预测型的项目，它首先上来是做设计阶段啊。

先把这个项目对它进行设计，设计阶段当中呢又是按照渐进明细去做的啊，这里面可能没有什么叫渐进明细呢，就是近期详细远去粗略，同时除了近期详细，远期粗略之外，在实践当中我们一般是先做高层次设计。

所谓的框架设计，先把架子搭好，然后呢再做详细设计，所谓的high level design和low level desig，然后再转入底层设计，会考虑低层设计的一些问题，但低层设计当中不能落地。

那么没有意义对吧，但更主要是考虑一个框架性的问题啊，整体性的问题，又有一个概念叫做设计冻结，那design frozen，这什么意思呢，因为设计当中会产生很多的理念，喜人的想法，需求会不断的改变。

如果在一些呃比较困难的项目，复杂的项目或者是争议比较大的项目，这种变化会永无止境，如果你不加以控制，会永无止境的滚动下去，所以你们在设计阶段有一个事情，就是说我的设计需要有一个时间限制的。

他要到一定时间就截止了啊，这可能在很多工程设计上，当同学可能会更更加的啊明确啊，就是说我在设计阶段呢，我会有一个阶段允许大家自由发挥，从高层次上能发挥，但是应该是逐步收敛，而不是逐步扩散的。

所以最后大家总会逐步逐步会统一到一个节点，在这个节点上我们不允许在改动设计啊，不允许再改动设计，那么说不是有变更吗，high level和low level点赞设计完成的某一。

到我们设计语言设定目标的这个节点之后，你可以改动，但是就必须走变更流程，那么在这个节点之前呢，大家可以不用走变更来着，而自由的去发挥和那个去呃，争取对自觉觉得自己觉得这个有道理的，这种设计方案和设计。

要求和设计参数对吧，无论是高层次低层次，逐步逐步去过渡，这个过渡呢是收敛的，同时有一个截止日期叫做design frozen，设计终止冻结日期，在这个日期之前呢是可以随意做更改，但是在这个世纪之后呢。

是不能随意做，更要走变更流程啊，这样才能确保一个生命周期后呢，他总是向前走，而不是无序在那里不停的讨论啊，很多的很多的项目为什么有呃，昨天我们有个微信群里面啊，贴了啊，贴了一个图片啊。

一个甘特图项目预计是在那，比如说前几个月好久就开始了，但实际执行可能好几个月，我最开始中间发生了什么，任何事情都没有执行，发生什么，就是因为需求的反复震荡变化，导致了设计反馈成长变。

导致施施工工作执行没办法的去落实啊，这是一个很典型的例子，很多的项目在初始的设计上都会有这种事情，都会这种事情啊，那么无论是高层次设计，低层设计做完了之后呢，它就会出来一个什么叫详细范围啊。

详细范围大家可以p p这样看啊，这就是详细范围，那么有了详细范围之后呢，我们会去就开发验证一个一个阶段啊，这是我们后面再会讲的事情，然后呢在这个范围当中呢，我们要做什么事情啊。

我们在范围管理这个当中要做控制范围啊，控制范围的注意，当然我们后面会讲，控制范围，其实要做的事情，并不是说是控制进度或者控制成本，而是控制内容，不要超过我们设定的这个详细设计的，这个定义边界，对不对。

然后去开发啊，所以这个例子当中我们开发的是什么呢，是一个我们的共享单车的一个一个功能啊，这是用预测性去做，所以它会按部就班的一个阶段。

一个阶段一个阶段去做对吧，那么我们的核心理念当中，这是预测性，所以预测型不太适合像共享单车，共享骑行这种啊快速市场快速变化的这种环境，所以它更适合什么敏捷和叠啊，敏捷和适应性对吧。

那么在敏捷和适应这个过程当中呢，我们会有迭代周期去迭代，迭代最敏捷的一个实践框架，swam的框架里面就会有迭代周期啊，迭代周期啊，注意啊，敏捷不是一定要固定时间的迭代，tom box固定时间迭代啊。

只有swarm这种形式才会有固定迭代的啊，另外一些敏捷形式，可能它的迭代周期可能是可变的啊，或者怎么样其他用的方式实现的啊不一样，所以敏捷的主流目前还是主流的，com这种方式的情况下。

它是用一个一个迭代周期去做，而且迭代周期是固定的啊，那么他在他在做的时候呢，它就会定义一个基本功能，然后呢通过一个一个迭代周期呢，把它的基本功能呢一个一个去实现，在实践的过程中呢，从市场当中去获取反馈。

去改进啊，这是我们的敏捷的生命周期的范围管理，那么在这个过程当中，我们并不是那么敏捷的环境下就来了，我们并不是直接了解用户有用户注册充值，扫码和骑行记录这些需求，而是通过一次又一次的迭代去完成啊。

完成了，那么就像我们之前讲的一个例子，大家记得滴滴打人啊，我们讲了一个滴滴打人，滴滴二人过程中，我们一开始也不知道用户什么对吧，因为共享单车大家因为现在已经都很熟了对吧。

所以大家可能对共享单车这种方式都很容需求，但是共享的当初出来的时候，大家可能真的不知道用户需要什么对吧，所以我我觉得啊我们更好的一个例子，就是我们刚才当初那个滴滴打人对吧，滴滴来说，因为没有这个。

相信中国没有这个相应软件是违法的对吧，那么我们根本就不知道用户什么需求，这个时候用我们的传统的预测，瀑布型就很难做对吧，那个例子当中，预测瀑布型可能要等很久才知道这样来，但是市场就被友商占据对吧。

所以我们要通过迭代一次一次去摸索，了解用户到底是想要什么东西，精确的需求是什么东西，对吧啊，这就是敏捷的优势，地方啊，范围的优势，所以敏捷当中呢它会有一些基本功能，那扫码骑车，骑车记录这种基本功能。

但是呢他后面的一些功能呢，是要通过我们的反馈迭代去实现的，而不是敏捷一样，等所有的东西都摸清楚了再去做啊，所以敏捷的范围和我们迭代的范围，那种高层次设计，低层次设计的范围方式，是不是。

获取途径和和我们的管理方式是不一样的啊。

这大家理解一下啊，好那么在适应和敏捷的过程当中，大家看看我们在第一次做的时候呢，我们的待办事宜呢是什么，迭代代换时间，我们先要做扫码和骑车记录对吧，然后呢，后面还有用户充值和用户注册这两个功能呢。

可能没有那么急，我们先把前面两个做起来，然后做起来之后呢，我们在后面两次迭代当中，逐步逐步摸清楚用户的需求，然后再一个一个一个，植入到我们的应用程程序当中啊，这是我们敏捷的适应的。

我们生命周期的范围的管理管理一种方式啊，这和我们的传统的，我们的预测型的这种管理方式啊。

这种管理方式是不是不一样啊，传统预测运行方式，大家看到项目的范围，在设计这个阶段就固定住了对吧，固定住了，那么显然它很不适应于后期的开发。

和后期的改变，根据市场进行调整对吧。

ok啊好，这是我们的势力范围调整啊，我们如何去调整，那么我们在第一个迭代周期当中，大家可以看到我们在传，我们在敏捷性当中会有一个什么现象呢，比如就呃就像我们这个例子当中。

我们的第一次迭代中方向什么用户计费呢，方收费方式它不合理，或者它有多种计费方式需求对吧，有些男用户呢喜欢按次计费，有些呢用户呢喜欢薅羊毛，但是呢它是潜在用户对吧，我们可以给他什么充值。

然后呢然后呢是可以送他计费方式诸如此类，所以计费方式呢会变得很复杂，所以我们先把它放在代办事，叫blog blog bad b去等待进行实现，然后在迭代二当中呢，我们去通过用户计费的一种啊认知之后呢。

然后我们把它功能呢进一步完善，纳入到迭代二的功能实现当中去，同时呢我们又需要什么去完善用户的信息，因为完善用户的信息对我们企业发展好处啊，互联网企业用户信息就是一个宝贵的资产对吧。

所以他会在用户迭代二当中，将完善用户信息放入到我们产品的待办事项，并且在迭代三当中去实现它啊，这就是敏捷当中，适应当中我们的范围的不断的调整，所以敏捷和视频当中它会实现一些基本功能，一开始。

但是后面的功能呢它会随着市场的反馈火和啊，我们的开发产品的需求，然后不断的去加入到我们的产品当中，直到直到充分完善对吧啊，所以这是敏捷的一个特点，范围是在不断调整，所以敏捷的项目只有在在项目结束的时候。

你才能说它的范围是完全固定下来的，而预测型呢它在项目的一开始，那范围就大致固定下来，允许就变更，那极力避免大变更啊。

就这样啊，这是我们的一个敏捷适应的生命周期对吧。

这个就是我们按照我刚才讲的啊，ok啊那我就不多看了，我们开始讲后面的内容呃，项目管理范围发展的趋势是什么呢，要纳入商业分析啊，纳入商业，其实说纳入商业分析和实践需求呢，其实就说说了。

就是现在的项目管理当中的范围，不仅仅要着眼于项目的能够实现，还要着眼于什么啊，能够和我们的商业，我们的业务结合起来，和我们的市场结合起来，就是能不能和赚取我们的有形收益和无形收益，去结合起来。

说出来的就是这点啊，这个项目的发展趋势啊，大致知道一下就可以了。

那么项目范围管理当中呢，我们会也会采取一个裁剪对吧，如何去裁剪呢，我们需要有知识和需求管理，用确认和控制，有开发方法，治理等等，需求等等方法，各种要考虑要素去控制某些我们的范围，是否是设定边界在哪里啊。

那么当然项目范围管理的，项目范围管理的一个特点是什么呢，就是它是从框架到具体详细内容，它是一个先框框架的过程，所以管理范围，我们在实践当中都是从框架大的框架开始啊，但是无论是敏注意。

无论是敏捷还是预测型，他们都是从一个框架开始，只不过敏捷的框架比较大，它是开放型框架，它随时可以往下搭，而预测型呢它是个封闭式框架，它一开始就限死了你，然后往里边打，所以方向不一样。

明白吗啊那么我们讲一个不恰当的比方。

但是你们可以认知的比方啊，我们我们可以我们后面可以看到ppt啊，这就是范围管理，注意啊，后面这段的比喻其实很帮助你们理解范围管理，它的子过程，1234566个子过程是比较多的对吧。

他的六个子构造的逻辑是什么样的呢，首先规划范围管理，做什么事情，做的是先制定方法论啊，我们制定个方法，这个范围应该怎么管，我们先定好规矩，中国人有句话叫无规矩不成方圆，先定规矩，具体事情怎么干再说。

我们定规矩对吧啊，就像就就像那个让子弹飞，里面有有有一段台词对吧，然乡绅先捐，带着百姓一起捐，然后乡绅捐呢全数返回百姓捐的三七分账，对不对啊，有那么一句话对吧，这是他们什么做这些坏事情。

先知情也要先这个做坏事情，骗捐的这些坏事情，这个项目也要先定规矩，具体落实实际工作呢后面再说，但是规矩是要定好这个规矩的核心，就是说怎么骗钱，对吧啊，怎么骗钱，所以这些东西呢是要定好。

所以第一步先定规矩，所以记住范围管理的第一步，先定规矩，定了规矩之后干什么，开始广泛收集，广泛收集呢，先不贴框里框架，先看看用户到底是天上的星星，还是地下的星星对吧，还是还是胸口带的五角星。

要看用户的需求是怎么样，去决定我们的框架是怎么样啊，是这样的，所以第二步是收集需求，注意需求和范围过程当中，我们后面会讲具体工具需求并不一定啊，并不直接就等于范围，它是要有一个选择裁剪啊。

放弃增加识别啊，更新的这段过程还有一个变更啊，那么收集完需求之后，第三步定义范围，那么定义范围是干什么事情呢，定义范围是给你就是开始画框架，我们前面说了是先从框架开始，只不过预测型的框架呢先把框架画死。

往里边发展，而我们的敏捷性框架是开放性框架，往外方向发展，因为敏捷框架小往外发展，而kr预测型框架呢大往里面充实，是这样的例子，不知道你明白啊，那么在这个定义方法当中，两个不同的生命周期的方式啊。

就体现出巨大的差异的，前面的混合范围管理和收集需求，可能方式呢都差不多，如何去做，差不多只要敏捷的，更注重周期性的胶体去收集啊，但是预测性也不是说只收集一次就结束了，他也有周期性收集。

但这不是主要的方式好，那么定义当中你可以我们举例定义范围，就好比说是什么东西来定义一个人的属性，比如说你是上帝，上帝创造人啊，今天是圣诞节的，按照西方理论，上帝创造人，中国中国是哪个啊。

哪个神去创造人啊，女娲对吧啊，中国是女娲，西方人是上帝去创造人，那么创造人的时候，如果我们按照预测型的方式去创造人，怎么定义呀，女娲就会说啊，如果中国人是按照预测，女娲就会说人应该是有什么一个脑袋。

一个身体四个，这两只手，两只脚，一个眼，一个鼻子，一个嘴巴，两个眼睛，两个耳朵，这样的方式去定一个人，这个框架是不是一个框架，但我们知道这个东西做出来之后，并不等于人的具体内涵内容对吧。

人的组成具体组成是什么，骨骼肌肉神经企业对吧，啊啊主要就是这些东西的，还有肌肉啊，还有组织，还有肥肉对吧，像老师这种这个这个成分就比较多一点，你们有些人有些女同学可能成分就少一点，对吧啊。

去逐渐逐渐丰富的定义，最后形成一个范围基准对吧，就形成一个人的真正的详细标准对吧，而西方的人，西方的人啊，西方的神话很多东西怎么定义的呢，他他定义什么上帝，西方的人可能西方的神。

上帝可能用敏捷的定义方法啊，我先捏他个面团，这个面团就叫人啊，但是呢觉得啊上帝觉得啊，我们先用敏捷的方法先建个这个面团，像泥团一样，面团一样的东西，它有不会跑又不会跳的吧，这个东西又不能动，没意思对吧。

所以人呢可能什么需要有一个肢体运动能力，所以我们在第二期呢，那人的创作过程呢，再给他两只手，两只脚对吧，两只脚两只脚呢，但是他有两句像剧呢，但是他没有脑子，没有思想，没有思维对吧。

上帝那我们说西方神话里，上帝创造人是为了啊给上帝解闷对吧，有一个原因说呢，所以呢他就给人捏了个脑袋，然后有自己的思想，但是呢他发现人很孤单对吧，这时候范围就改了，所以上帝创造了女人，先创造男人。

亚当对吧，再创造夏娃，那么我问你们下挖的呃，创作是哪里来的啊，男人的一根肋骨对吧，男人的一根肋骨所创造的啊，所以你看到范围变调了吧对吧，一开始定义一个人，他发现定义的吧，人还分男人女人。

男人女人创作过程还有区别，当然这是神话，我们仅讲神话啊，所以你可以看到西方的神话当中，捏人往往是一个什么啊，是一个敏捷的范围过程对吧，通过市场的不断需求，环境的不断需求，我们把人的定义呢越来越改对吧。

最后请了个人，比如说如果啊如果西方世界和东方世界，如果是割裂的，西方世界里的上帝，如果觉得啊人应该有三个胳膊才是正常的，那么他们可能最后创造的东西就跟我们不一样，对吧啊，这都是一个定义范围的过程。

无论怎么样，但是无论怎么样，我们最终的结果啊，如果人的定义最后的结果是唯一的话，那么无论怎么样，我们最终都会把人的这个身上最后形成的过，形成的这些部位啊，具体细节都会定义清楚，所以人都是有什么啊。

四肢躯干骨骼对吧，肌肉体液对吧啊大脑对吧，脑子是个好东西对吧啊，然后呢啊还还有五官啊，这些东西所面积组成的对吧，最后详细详细就不详细，所以定义范围并不是直接就把人的详细做出来，而是把它框架做好。

只不过这个框架形成的过程呢，敏捷和预测是不一样的啊，这是为什么着在这里花时间琢磨着墨，给你们说这件事情，因为只有把框架做好了，后面在第四步我们才会说什么，创建工作分解结构。

创建w b s w b s就是详细的定义，你生成了某个部分了，比如比如说你身上某个部位，比如说手是怎么形成的呢，手是由手上的各个骨头，每一个手是由哪几节骨头组成对吧，掌骨还是指骨对吧。

股东外面呢可能还有什么要有要有皮囊，要有皮肤对吧，皮肤里面还要有肌肉，每块肌肉跟骨头怎么连接的，中间血管是怎么走的，神经怎么走的对吧，嘟嘟嘟就逐步渐详细，当他详细到足够够用的时候呢。

w b s就形成了对吧，就是这样的过程啊，抽象的理解这样的过程，那么形成完成之后，行程完成之后，接下来一个过程什么就确认范围，就是验收对吧，我们说啊女啊，中国的神话里，东方的神话里，女娲补天之后。

女娲补天之后，那么人就自由了对吧，那么确认范围，那么东方的神话里面，人是怎么样确认他成为能够成为一个，世间万物的一个一个这主观能动者和主宰者呢，是女娲娘娘创造了我们东方人类之后呢，不再干涉人间了对吧。

人开始看着依靠自己的主观能动性开始做了，西方的神话人是怎么样通过验收的呢，就是啊西方的神话更便宜一些对吧，然后下挖呢吃了跟亚当呢，吃了一个蛇给的苹果对吧，苹果然后吃了个苹果之后。

他们又开热自我意识了对吧，上啊上帝认为啊，所以确认万玩家是吃那个苹果，真正成为人的一个确认确认范围啊，验收的结果，所以确认范围呢，就是说是一个达到一个验收标准，但是这个验收标准是我们和客户事先约定好了。

但是在这个过程之前呢，我们要一个内部验收，内部验收是通过质量控制去完成的啊，这里要注意我们这上一节课讲到过几次的，就是我们可交付成果的那个生命历程当中，讲到了对吧，ok所以求证过范围之后呢。

我们的范围呢就完成了，完成之后呢，然后我们最后一个不死过程呢，就是叫做控制范围，所以所有的我们讲所有的知识领域里面，都有一个子过程，叫做控制子扩张，它是用来监控对吧，监控是全过程，是全方位，全过程。

全时段的啊，对于管理和项目来说，所以每一个知识领域都会有一个监控制过程好，所以你看我刚才跟你们说了这样一遍之后，是不是你就理解了范围管理，它的整个一个慢慢慢慢慢慢过成了一个脉络好，如果你还没有理解。

没有关系，我们在后面的课程中，会逐步逐步的一层一层一层去展开，对吧啊，一层层展开，那么展开到最后，那么你应该就理解了啊，ok啊，这就是我们的课程的开始。

那么接下来我们要开始讲我们的方管理，具体内容啊，这是我们范围管理的一些具体的一些知识领域，总结啊，当然这是你们p p t上有的，但是呢在一开始看这个信息的时候呢，我觉得作用不是很大，作用不是很大。

因为一开始你们对这些东西都没有感知，没有认知对吧，我们一个一个按照范围管理的开展的顺序，一个一个把它展开之后，可能对他们有认知，当我把这个知识领域全都学完，在下周二的课程当中把它全部学完之后。

那么所有的东西可能就啊就能够理解了好吧，然后你回来再看这张图，可能我们就解释的脉络就可以解释清楚了对吧。

好那么我们讲管理范围第一件事情是什么啊，请告诉我管理方面第一件事情是什么，是立规矩啊，是立规矩，直立规矩，那么立规矩这样一个过程过程当中呢，我们应该干什么，先定方法论对吧。

所以规划范围管理是不会直接输出具体范围，甚至没有什么范围框架，它只是定个规矩，对不对啊，ok啊，所以第一个规划范围是的主要目的是什么，是立规矩，所以大家请大家把在公屏上把做规矩立规矩啊。

可以打在公屏上啊，这规矩，好请大家把立规矩对，记住了没有啊，记住没有，ok啊，记住了之后，让我们继续讲啊，那么规矩是怎么立的呢，规矩是怎么立的呢，规矩是这么立的啊，那么首先规矩。

首先当中我们要看范围是怎么来的对吧，需要定来源，那么首先所以递归这过程中，我们首先看来源是怎么样从需求到范围，第二呢我们要注重什么东西呢，如何去收集需求啊，如何去收集需求。

然后怎么样做什么需求到范围的这个转化过程，会去在这里面定义对吧，然后呢我们还要注意什么，范围，应该是跟因为范围的管理，我们前面讲和生命周期是紧密相关的对吧，然后所以我们要定义我们的发生管。

规划范围和范围，管理的发生的时间点，如果是预测型的呢，瀑布型的呢，我们就在开始的时候和变更的时候去做，如果是迭代型的呢，敏捷型的呢，我们就每次迭代时候开始做对吧，那么我问，那么我来问你们一个问题。

如果我们在现在设规矩，我们使用瀑布型，那我问你如果是瀑布型的话啊，如果是瀑布型的话，那么规划范围管理是不是仅在项目这里就要讲，仅在项目开始即变更的时候，开展规划范围管理啊，首先。

是不是仅在项目在公屏上告诉我，是不是，嗯好很好，有些同学说是有些说不是的吗，啊注意啊，我上课问问题的风格大家都已经知道了，对吧啊，所以要带着脑子去回答了啊，但有时候是故意忽悠忽悠你们。

也有可能是挖坑给你们的，对吧啊，ok等凡事凡事跟自己来，ok非常好啊，我看到了有很多同学已经开始回答了啊，是是是yes是的，ok很好啊，答案是是的，对规划范围管理当中，除了我们要进行一些变更。

我们的方式要变更之外，几乎我们只会在向我们瀑布型，只会在项目开始做规划范围管理，那么接下来有个问题，瀑布型的项目如果不考虑变更，是不是范围的定义也在仅在项目开始的时候做，好接下来请告诉我啊。

如果我们使用瀑布型，并且现在暂时不考虑变更的情况，是不是范围的定义，也仅在项目开始的时候做啊，开始的时候就是我们规划的时候做，好我看到很多同学打yes啊，yes，非常好啊，你们就噎死了对吧。

你看掉坑里去了吧，注意不是的啊，规划范围管理在瀑布型，一般是仅在项目开始的时候做，这个是对的，定义范围我们会定期和不定期的做很多次，所以不是只做啊，只在开始的时候做了，那么所以这个表述是怎么理解的呢。

第一定义范围就是制定范围的框架的时候，项目开始的时候确实做要做一次，对不对，但是我们讲项目是不是有多阶段的，每个阶段的时候，有没有可能他的项目范围要进行定义的，重新的细化和重新的认知啊。

所以它有可能在不同阶段定义范围的时候，定义的是不一样，有一些项目可能在项目一开始的时候，对后面几个阶段的项目是不，后面几个阶段的内容是不会去做定义的，因为一开始不知道，要取决于第一个阶段做的怎么样。

明白了吧，还有呢是因为项目随着范围管理的深入，它的范围有可能会因为各种情情况会发生变化，所以会产生变更，所以范围定义会什么，会在项目当中会定期和不定期的产生改变，知道吧，所以规划范围几乎就只在瀑布型。

仅在项目开始和变更的时候，我会开展一次，其他时候是不会开展，规矩不能常感，我们前因为说我们一直说规矩不能常改，经常改的规矩它就不是规矩对吧，因为一天到晚改就没有严肃性。

但是内容和框架它会随着环境变化确实会变化，所以它会开展一次或者若干词不定词，取决于需要明白了吗啊，考试的时候一定要记清楚这个概念啊，记清楚这个概念啊，渐进明细啊，有些同学说对对，渐进明细可以啊。

但是渐进明细可以也可以这么解释，从一个大的框架来看，也是一个渐进明细啊，ok没有问题，所以非常好啊，所以，所以很多同学啊现在就是说啊，可脑子现在开始逐渐清晰的逐渐清晰啊，所以这是规划。

规划范围的管理的一个主要的内容啊。

主要的内容，那么固定范围的范围当中呢，我们会有各种各样输入输出啊，我们来详细看一下，输入当中主要靠依靠项目章程，因为项目章程当中有最初始的项目，高层次的定义还是描述啊，上次有一个同学在群里问。

项目章程中有一个项目的高层次的定义，还是描述，答案是描述description啊，ok再记一下啊，所以他不会去定义什么东西，因为一个项目它的章程里最主要是什么，我要达到什么目的，至于范围呢。

我会给你个描述，但是具体由你项目经理自己去定，只要达到我的目的就可以对吧，就像一句话是什么，我不管过程如何，我只要结果对吧，还有其他的项目管理计划，那么规划范围管范围，管理范围管理输出的规划。

范围管理输出的范围管理，计划管本来就是范围管理计划一部分，那么为什么要输入呢，因为很多的其他的子计划的管理计划一些呃，呃内容的描述，有可能会对我们的范围管理呢造成影响。

所以呢会进行进一步的细化的定义啊和更改，所以它也是其他的计划，会影响到范围管理计划啊，ok然后工具呢我们主要用专家判断数据。

分析会议啊，这种方式好，从定义上来看是什么，是项目管理计划的一个组成部分，它用于定义制定监督控制确认范围，它是一个规矩啊，所以我们前面已经在公屏里打了，他是一个规矩规矩，那么中间看到范围管理计划。

主要用于对下列工作过程的注意啊，我红字标了一下ppt特点，它是做出规定，不是直接定义啊，这里不是直接定义，就是做出规定，规定你怎么做，但是具体做的内容呢，我不知道，那么它规定哪些方面呢。

以规定项目范围说明书啊，项目范围说明书，项目范围说明书，英文里面有一个英文字母叫scope of work，of work啊，简称叫做soo w就成了咱们的啊，那么讲到这个东西呢，就是说呃这个东西呢。

我们都会在定义范围当中呢，我们会讲啊，这个东西呢在pmbok的第五版和之前，他的解释有点模糊啊，有这就是有同学搞不清楚，所以第六版当中呢，他干脆变成了另外一种表述形式啊，表示另外一种表示形式，那么叫。

但是它控制这个过程中，会定义出项目范围的说明书啊，这个后面这个说明书怎么定义，和里面的什么东西，我们后面会细讲啊，不要急，第二个呢，它会规定怎么样通过项目范围说明书，创建w f s啊。

那么项目范围说明书就是一个框架对吧，再详细的框架它也是一个框架对吧，w bs呢就是你的躯干，你的肉体就是项目详细的项目方面说，就是你的人的整个一个外观描述对吧，你你有两个眼睛，一个鼻子，一个嘴巴。

两个耳朵对吧，你详细描述对吧，谢老师，有什么两个小小的眼睛对吧，但是光靠这个能不能形成啊，我这个五官啊啊不行对吧，虽然眼睛是挺小的对吧，但是不行，那么应该怎么样去形成呢。

要靠w b s w b s当中会详细定义你每一部分，比如这个眼睛长宽高是多少，有多少水分对吧，里面的角膜是多少厚，能够看见什么样的东西，分辨率是多少对吧啊，那么顺便问个问题，你们知道一个人的眼睛呢。

可识别的像素是多少啊，ok啊，我们稍微差一分钟，你们知道人的一个眼睛能可识别的像素是多少，上亿的，上亿了啊，ok啊，这位同学啊，那你给讲人类啊，人类的眼睛的像素其实只有400万啊。

你们可以去查一下人类的眼睛呢，分辨率是400万像素这个水平，那么为什么人还有高分辨，是因为人的眼睛呢基本像素会通过人的大脑，人的大脑是一个非常强的一个图像处理器，非常强，它可以迅速的把人的眼睛看到。

这些像素进行组合，然后形成一个画面，所以人的眼睛的视觉是可以有欺骗对吧，但是人的眼睛很强的一点在于什么呢，人的眼睛它的变焦能力是任何现在相机左臂，人的眼睛从极远到极近，从进入到动物的这个变焦过程。

只需要非常非常极短的时间，零点几秒就可以完成了，但是我们的相机不可以啊，我们的很多的光学设备不可以，ok啊，所以所以这是人的眼睛形成的一些特性的定义，和它的内容以及组织部分对吧，当他描述的非常详细。

能够制造出来之后，那么他就成为了一个什么人，这样一个可交付成果当中的，一个w bs当中的一个最底层的一个东西，ok啊，我们后面会再讲啊，这个工作方应该是在下节课讲，下节课可以好，那么第三个东西呢。

我们会做出规定啊，我们还是讲规定啊，不是讲内容啊，做出规定是什么，我们要规定如何去维护和审批项目基准，就规定了在什么情况下发生什么样的事情，我们应该怎么样去管理基准，哪些东西是要纳入基准范围管理的。

哪些不用，对不对啊，这是一种规定啊，那么有了这个规定之后呢，我们就可以去维护项目基准了，那么这一条是什么意思呢，就是说如果有道题目问你，如果有道题目问你，项目经理需要对项目的某些非常细小的部分。

认为是需要进行变更，这种变更呢不影响用户的功能，但是影响项目的项目需求，那么项目经理应该是应该查阅哪个文件，去执行上述变更，是查阅范围管理计划还是查阅变更管理计划，先查阅哪个啊，请回答，ok非常好。

因为现在讲范围管理计划，对于你们就回答范围对吧，你们这是一种投机取巧啊，但是考试也要记住，为什么先查范围管理计划呢，是因为放不过去的话，定义你这个变你这样一个小的改变。

是不是达到了整体变更控制这样一个程度了，他会去定义对吧，如果达到了，请遵循整体变更控制流程，如果没有达到，那项目经理有授权可以自己去做，对不对，那么这个规矩在哪里，立的是在范围管理计划当中群力的啊。

所以应该先查阅范围管理计划，再去查阅什么东西啊，再去查阅我们的变更管理计划，ok啊明白了吧啊，这就是这个当中放入调查当中，他的立规矩的意义，对吧啊，最后一个呢是在正式的验收，已完成了可交付成果啊。

那么他这个这句话正式验收已完成，可交付了什么意思呢，就是说验收应该是怎么验，这句话的意思就是验收应该怎么验收对吧，我们在范围管理化当中讲，我们要实现什么样的内容范围，那么实现之后呢，我们没有具体讲范围。

但是我们实际上无论怎么样呢，范围我们的验收，比如说按照分阶段去验收，还是整体一下验收，还是既做计验验收呢是客户确认为主要依据，还是以功能，在生产环境当中能够正常运行为主要依据，诸如此类。

会做出这样一个规定，这些规定呢都是在范围管理计划中去制定的，当然所以范围管理计划当中的一些内容，当然是要什么东西啊，是要我们客户去批准对吧，你怎么验收去规定的，当然要客户认同批准，注意啊。

所以在实践过程当中，我们怎么去管理范围范围，怎么去定义，最后怎么验收的，是要客户认同我们的做法的，对吧啊，所以你们在做项目经理，在开始正式干活之前，跟用户在干正式开始干活之前。

一定要把这段呢跟客户确认好，我们的验收方式是怎么样的，我们的验收策略是怎么样呢对吧，我们验收边界是怎么样了，谁可以定义什么东西，谁可以负责什么东西对吧，客户可不可以对范围的做出怎么样的一些啊，认定对吧。

我们都是在范围管理计划当中去定义好，明白了吗啊，这要跟客户确认的啊，然后呢根据项目需要方向盘那句话，可以正式非正式的非常详细的高度概括对吧，小项目的呢肯定就是高度概括的非正式的意思，意思对吧。

大项目呢呢就要正式的写的清楚了，要非常详细的啊对啊，所以范围关系话都有个特点，小项目呢都非常简单，高度概括，而且不太正式，大项目呢就一定要有非常详细啊。

而且正式好，那么这个呢是我们呃p p t上所写的一个，我们阳光俱乐部接待大厅改造项目的一个范围，管理计划啊，还有管理计划，那么这个是一个事例啊，这个是个示例，那么我们从这个事例可以看到什么呢。

我们在制定详细的范围说明书啊，然后呢创建的vbs维护范围，基准项目交付真用关系变更，这是我们前面讲的这几块吧，啊这几块，那么这几块当中，他他是想相对详细一点定义的啊，实时采用的方法是采用什么样的方法啊。

这个呢大家大致看一下几，大家大致大致看一下就行啊，但是就是说呃范围管理计划我们就讲了，尤其跟客户相关的，比如客户最关心的成果怎么交付，这个是要跟客户去确认的啊，那么所以他这里看项目中。

任何完成工作完成之后呢，都要进行验收，如果w p s有说明的呢，就根据说明验收，如果没有说明的呢，走我们每日成果元素，所以这个项目是什么样的项目啊，他的验收方式是每天的工作进展，直接由客户在现场验收。

这种方式他不是最后交结果，而是说什么现场每日啊，所以它其实是一个什么装修项目啊，我们知道装修项目有什么特点啊，所以说比如说他这里有隐蔽工程对吧，因为隐蔽工程是这样，你东西封上去了。

我们装修很多人肯定家里装修过，装修的时候，如果你把东西封上去了，那么你什么东西看不出来，如果里面做的不合格，你是看不出来的，所以一定要让客户确认签字之后，才能把很多东西都封上去啊。

所谓隐蔽工程局里面放水管啊，放电线啊，放这些东西啊，放各种各样的管子啊，就我们称之为引放置管子和线，称为隐蔽工程，这些东西因为这最后是看不见的，所以一定要什么，客户目测现场认确认书名后再封进去。

否则以后出现纠纷非常麻烦，你总不现在为了证明这个东西把它挖出来吧，对吧，就像让子弹飞里边明明吃了一碗，明明吃了一碗粉，然后说你吃两碗粉，你最后总不见得把肚子切下来了啊。

那个那个那位同志有勇无谋的同志对吧啊，吃一碗粉，人家说吃他吃了两碗粉，然后没给钱就把兔子肚子剖开来，人不死了吗，啊就这个意思明白了啊，好这是我们讲的可交付成果的一个验收验收，那么关于项目范围的变更呢。

它就定义为了把控节奏呢，对范围进行严格控制，不允许任意增加未取工资，也不允许删除工作啊，所以这个其实这个意思是什么东西呢，不并不欢迎我们的什么项目的改变，那么前而言之说，这个项目是一个敏捷性的项目。

还是一个预测性项目，请在公屏里告诉我啊，是个敏捷性项目还是一个预测性项目，好ok啊，那好ok啊，有同学回答了啊，预测性项目对啊，ok没有问题对对，我告诉你们，所以很多大型的装修项目从经常会做。

从与预测性项目做成敏捷性项目，为什么就是客户需求反复更改对吧，ok让相互经历有苦无言啊，我所得所谓的敏捷其实不是真正敏捷，就是意思客户需求反复更改，导致范围没办法控制啊，看上去有点像敏捷对吧啊。

客户说做到哪里我们就做到哪里啊，会做成这个样子对吧，这就是一个范围管理不好，不完善的一个一个像一种项目表现形式，那么最关键的是什么呢，一开始就没有跟客户约法三章，也就是一开始没有做什么。

和我们的客户做好范围管理的一个规矩确认，所以立规矩还是很重要，明白了吗，明白了啊，要先把规矩了，而且这种规矩像项目管理计划这种规矩，跟客户要现场签字确认啊，让他确认花押啊，以后再有这样的话。

我们按照规矩办，按照规矩办对吧，当然客户耍赖是另外一回事情啊，说说另外事情好，那么我们讲了一个，那么这个例子呢，我不只不是细讲啊，大家有兴趣可以自己去看一下就行了啊，这只是个示例。

那么随后我们讲我们要制定范围管理计划。

那么随后我们在制定过程当中还有制定的东西，很有意思啊，这个呢就要提到一个这个本章节的第一个要点，范围管理计划啊，范围管理sorry，不是范管理，范围管理当中制定管理计划是唯一特殊的。

唯一一个什么东西啊，一个规划子过程输出两个管理计划的输出，两个管理计划，你看它一个是范围管理计划，一个是需求管理计划，那么我们p m p里面有没有需求管理啊，单独有一张循环没有。

因为范围和管理是紧密相关的，所以他放在一起讲啊，所以在范围管规划范围管理当中，它会输出两个管理情况，要记住啊，所以考试的时候突然之间提到啊，需求管理计划是从哪里输出来的，好有没有需求管理，没有需求管理。

他哪里出来是从规划范围出来啊。

这个不要忘记认生啊，那么为什么要制定需求管理计划，是，因为需求会直接决定范围的组成方，式和组成内容，那么需求管不好，范围也管不好啊，这是这是一句很真理啊，非常真理的话，需求管不好，范围就管不好。

那么所以为了管好需求，我们要干什么，接着要什么管啊，管好范围，所以我们要接着要管好需求，那么管需求，需求管理计划呢也是一个立规矩对吧，管理计划都是立规矩的，所以管理计划当中，需求管理计划当中。

我们主要做的那些呢是定需求的规矩是怎么样，第一规定怎么样去规划跟踪报告需求啊，但其实说是非常重要，为什么需求的来源有时候会很多对吧，怎么样去报告需求，跟踪需求，规划需求其实是门学问啊。

因为有时候客户会怎么样呢，会突然之间脑门一拍啊，然后啊我有这个需求，请给我做，这样就会导致什么呢，导致我们需求管理无度啊，那么一定要让用户呢，从我们认可的正规的方式去报告需求。

第二个呢是需求应该用一种正式的方式去描述，规范的方式描述，否则的话，我们怎么样知道用户的真实想法是什么呢，对吧啊，就比如说你描述一个人，他一个需求，他的他的需求是什么呢，他的就说我要吃，我要吃米饭。

假设你这里是呃，假设你这里是北方北方，我们知道面食吃的多，面米饭吃的少，那么你要吃米饭难住了，我们家里没有米饭，那么这个时候呢你会发觉什么，这个用户的需求说我要吃米饭，这个需求呢其实不规范。

应该怎么规范的描述呢，用户说应该是怎么描述啊，用户的根本需求什么，我饿了，那么我是一个南方人，我更倾向于吃米饭，如果有米饭吃，最好没有米饭吃，吃面条也能甜鸡对吧，那么你根据这样。

用户这样一个明确的详细的可实际的需求，然后你再规划怎么样去满足客户需求啊，用户饿了，我们看看有没有米饭，没有，外面买不到啊，买不到，那么怎么办呢，我们跟用户说，面条能不能将就一下，还可以将就。

所以是这个需求就满足了啊，明白吗，所以这一切的过程当中，一定要有什么有一个需求管理计划，规定我们是怎么个需求客跟客户沟通需求的，这些需求应该是怎么样定义对吧好，这是第一个。

那第二个呢是我们的配置管理活动啊，需求呢因为肯定会涉及到配置，所谓的配置就是描述我们可交付成果的一个啊，一个定义啊，一个一个属性和定义，那么描述可交付成果的属性定义呢，那么就需要什么和我们的用户。

客户的需求连接起来，连接起来，因为用户的每一项需求，都会直接的关联到配置啊，那么我们会定义什么东西呢，用户的怎么样的需求描述，会直接影响如何去影响到我们的配置，会是这样的东西。

当然这个不是配置管理的最主要的内容啊，最主要其实还是对对于需求的活动的正规化，和需求的一些优先级的排序，而如何去选取需求，那么第三个内容啊，就是优先级排序啊，优先级排序我们就讲到了啊。

我们就讲一下需求的一些定义，我们讲需求呢大家可以看一下啊，我在公屏上打印有一个需求的管理方法，大家可以看一下哦，叫m o s c o w叫莫斯科法，莫斯科法，那莫斯科外面怎么描述，这是一种方法。

大致介绍一下啊，考试不不太会考啊，就是怎么考试方法呢，就但是实际上怎么做呢，就是我们报考需求会定义为m是什么，must必须啊啊c呢是什么could，可以啊，4s呢设的最好能够对吧。

还有有些东西呢后面后面还有哪些呢，是不用不需要的，不用的啊，这些需求，所以需求应该满足的需求总是有限的对吧，那么哪些不是所有的需求最终都能大幅，绝大部分项目当中，不是所有的需求最终都能实现的。

所以我们要将最应该能实现的项目，而项目需求呢纳入到项目的范围当中，当然了，这就是一个需求，我们转变为范围的一个一个方面啊，第一要需求和规范，第二呢需求要有优先级，一满足高优先级级级的需求为先啊。

好那么这就是要这就要求什么要求，需求管理计划的进行管理，需求管理情况进行管理，就指导这需求怎么样去控制啊，那么需求管理情况，怎么样去选取和定义那些需求，这是为了筛选什么东西啊。

因为你要评判一个用户的需求，你要评判它呢，它是基本需求对吧，人的基本需求是什么，吃喝拉撒睡，是不是啊，这是人的基本需求吧，人缺了这任何一样啊，应该说都不能生存对吧，呃不吃肯定是要饿死的啊。

喝不喝要渴死啊，布拉撒的话憋死对吧，不睡的话是困死对吧啊，这是人的基本需求，那么人的推荐需求或者是期望需求什么啊，吃得饱，穿的好生活，幸福家庭安康，巴拉巴拉巴点点东西对吧，这些东西是要在吃喝拉撒睡之上。

其实满足的，那么人还有一些叫兴奋需求或者叫激情需求，一时间的需求什么啊，我要成为一名宇航员对吧啊，不是说不能实现，但是说你成为我们在屏幕当中，之前的小伙伴们啊，同学们，你们要成为宇航员的概率非常非常小。

不能说没有非常非常非常非常小，对吧啊，我要成为第一个登陆火星的人，那么你比马斯克还先去对吧啊，ok啊，所以有时候有些需求，但是一种兴奋需求，它往往是达不到的，或者是不切实际的，对吧对吧。

比如说在你在你现在比如说啊现在这个阶段，那么谁对你学p p g而言，什么样的需求是基本需求啊，学好知识这个基本需求期望需求什么呢，知识形成体系并能运用到考试当中，对你们现在来说，兴奋需求是什么。

我要成为一名项目管理大师，对不对，不是说不能实现，而在当下阶段这个不切实际对吧，ok啊，所以这些东西呢都会有一个需求管理去进行管，然后需求管理还管什么测量指标和它的指标，使用方法对吧。

咱们就衡量最后一个呢是反映这些需求，如何被纳入到跟踪矩阵当中的追踪节奏啊，那么这个之后会涉及到我们收集需求，所产生的两个文件，一个叫做需求文件，一个叫做需求跟踪矩阵，这个有两个什么，有什么区别。

有什么定义，ok啊，我们卖个关子。

下回分晓啊，下回分晓好，我们进入下一集了，那么我们呢又讲啊，我们在这个阳光俱乐部接待大厅的改造项目，我们需求管理计划当中是怎么样的呢，首先我们讲瀑布式的生命周期，所以一开始你就要把需求提出来。

那么需求管理计划会要求，如果我们是瀑布式的，那么一开始就要把所有的需求给我提出来，还有没有要求，没有要求截稿了啊，截稿之后再提需求就会走，变更会很慢啊，不一定能实现啊，所以你这是我们的需要管理一句话。

所要表现的意思，明白了，那老师比较粗，这个比较粗俗啊，这个是个表达比较粗俗，但是实际工程中就是这么表达的啊，没你要跟用户说清楚啊，我们的规矩怎么样，第二呢我们定义如何去收集需求好吗。

我们的需求呢是以什么调查对象，以居住科普作用为主，那么所以我们要需要什么一对一的访谈，市场调研，对不对，我们就基本就和法兰特是一对一市场调研，如果我们要收集潜在需求怎么办啊，来我们考验一下。

如果我们要通过一个不让用户知道，但是呢要让用户参与我们的调查，去收集用户的潜在需求，我们之前学过哪个方法，哪个方法来打在公屏上，我们需要收集收集一群有代表性的用户的需求，但是呢我们希望收集真实需求。

希望用户呢在真实的环境下，真实的自然的环境下来去表达他的需求想法，那么我们可以用什么方法，哦非常好非常好哦，ok给你们点赞啊，啊在公屏上打出焦点小组的同学啊，我给你们点赞啊，没有白学。

ok啊这个经我讲个故事啊，啊预制蛋糕粉的那个故事大家已经记住了对吧，这就是这种方法，那我问你们如果要大量快速收集需求，那么应该使用什么方法啊，我们就不卖关子，自己写的啊，书面的问卷调查。

问卷调查是一种快速的收集需求的一种方法，对吧，快速的需求，大量的标准化的就是收集需求啊，但是问卷调查也不是万能，而且向下恰恰相反他是很难的啊，如果问题的要准的话啊，而特朗普一败涂地。

其实到最后还是搞得蛮紧的对吧，ok我们稍微扯一下啊，不扯远，我们再回来，所以在需求管理的需求管理计划当中，我们会定义如何去设计需求，各种方法啊，收集各种需求方法，那么我们显然在这里这个当中啊。

这个当中我们的需求收集当中，其实我们没有采取什么方法，没有采取什么专家意见，专家判断对吧，因为这是一个面向于客户的项目，所以客户的体验会更重要，我们就不听专家意见对吧，然后呢我们需求收集起来之后呢。

我们会讲怎么样去评审需求，按照优先进行排列，优先级排列，我们按照什么样的方法，科学方法进行排列对吧，然后最后呢我们在需求评审当中呢，最后我们会把需求呢收纳进去，然后进行归纳，然后呢如何去管理收集对吧。

项目经理怎么样去负责进行需求的收纳，整理对吧，然后事后呢我们怎么样去做需求跟踪，我们讲需要用一般都是用需求跟踪矩阵对吧。

去跟踪好，这就是个需求管理计划啊，需求管理计划的实力好。

那么我们范围的规矩做好了，我们的需求管理和规矩做好了。

接下来看什么收集需求了吧，数据需求的目的是干什么，管理相关方的需要和需求过程，所以我们是一个把一个收集需求的过程，其实是一个把用户的一个非规范的非标准的啊，主观的一个需求变成一个什么规范的。

客观的能够工程实现的啊，定义清楚的这样一个需求的描述，并把它纳入到范围的这样一个过程啊，注意啊，我说了用户的表达，当时需求表达一般都是非规范的，非直接的啊，表达的可能是不一定清楚的。

不一定是在表达了这样一个一个表达过程，所以它并不能直接运用在我们工项目工程当中，直接运用能够运用什么，是经过整理的规范的一种需求表达啊，ok啊，所以虚拟用户经常跟你说啊，我要比如说我啊，我要吃饭对吧。

那么吃什么什么内容烧成什么样子对吧，那我要吃肉吃什么肉对吧，牛肉羊肉猪肉了是吧，什么肉对吧，所以用户给你的表达往往都是不精确，因为有时为什么呢，因为你要想，你们每个人也是某些项目当中的用户对吧。

你们的表达时候也只是表达自己的诉求，其实你们也不一定真正知道自己的诉求在哪，或者你们也无法自己去表达，对不对，所以也需要我们项目范围管理的人员，项目经理和项目团队呢，去把他这个东西收集过来。

然后呢精确表达，所以我们在实践工作当中去收集需求当中，项目经理啊，这就讲实操了啊，不是讲啊考试，但考试也有可能会考到啊，概率不大，但也有可能实操当中一个项目经理去收集需求，比如说我们一对一访谈。

面对面去收集需求，一定要多问，先多听再多问，第一在你多听的时候，一对一的时候，比如我们访谈一对一，大家看过鲁豫有约吧对吧，就是那个扫把星访谈对吧，谁上谁倒霉的那种访谈的时候，先要让被访的先讲出一个话题。

要访谈时就发挥在他发挥的时候呢，不要打断他，让他提供最可能多的信息，但是你不是说光听就行，你要在收集信息的过程当中，要把这些需求呢要有一个罗列提纲，同时呢脑子里又有清晰的一个整体照片。

这个人想要什么东西，他在描述的过程中还有哪些东西在实现上，需求最后总要实现，实现上还有哪些欠缺的，等他表示完之后呢，那么从我们的角度，我们要向他问，把这些你认为还没有模糊的进一步细化。

明确的东西呢进行细化，所以访谈的方式，需求方式啊，就访谈是一种需求方式，它的需求的定义上要求什么，要深挖一个问题呢，不断深入对吧，就比如说我要定义我要吃肉，你首先第一个问题问什么啊。

访谈别人如果有问题啊，如果不说了，我要吃肉啊，这一餐我要吃肉，我们的项目是烧一顿饭，这餐他们一定要吃肉啊，肉怎么怎么样，然后你第一个问题要问他是什么肉，猪肉牛肉羊肉你有没有忌口对吧，不能吃猪肉对吧。

如果你是印度教信徒对吧，你不能吃牛肉对吧，如果你是佛教徒，你只能吃素了对吧，你要吃的是能不能吃肉，佛教不能吃肉，能吃肉，吃人造肉，人工肉现在是有人工肉的，对吧啊，大豆做的对吧，不违反戒律吧。

啊那么接接下来一步你的肉要怎么做法啊，你要红烧的还是清蒸的还是刺身的对吧啊，接下来呢是说你最后还有一个说什么，你这个你这个对肉的品质和质量，要有什么要求对吧，差不多，那么问到这个程度，那么是不是。

所以一个差不多就行了，所以问一个需求，你一定要深入的求问细节，你细节问得越深入，那么你对用户的需求把握就越好，也避免你以后的反攻，所以深入去挖掘需求，是一个项目经理的一个非常好的功力，他的需求挖得越深。

越能够帮助团项目，项目团队在以后的工作当中顺利开展，不要走弯路，项目很多时候为什么会有反攻，为什么会有需求的变更，为什么会有各种各样的争吵，就就是因为当时挖掘需求的时候，没有挖的特别的细。

你挖的越细越繁琐啊，让人看着觉得很啰嗦，但是事后你会发现什么，这个东西为了避免你绕弯越有帮助啊，这是至理名言啊，所以挖需求是收集去的，挖需求不要怕啰嗦，一定要挖得深，挖的细。

哪怕相关方觉得你啰嗦也没有关系，但是总比你事后去做反攻，去做更改，再去做重复性的工作，甚至闹出纠纷要好吧，是不是这点希望你们记住，收集需求一定要细，一定要考虑周全啊，还要考试的考虑各种设定。

比如说我们刚才在吃肉，那么我们还要问什么东西啊，是不是要问一下你准备在哪一餐吃早餐吃肉，晚餐只有午餐，吃了夜宵吃肉，对不对，你是准备当零食吃，还是准备当正餐当中的一啊一个吃，对不对，你是你是准备什么啊。

吃冷的还是吃热的对吧，冷食还是热食，对不对，你怎么自己吃，还是便于跟别人分享对吧啊，诸如此类，你是不是有摆盘要求啊，这些东西都可以通过一定形式，你可以把它挖掘的细越细，对你来说实现项目的成功啊。

就需求的实现程度，成功当中呢越好，ok这是不是对你们很有用，如果你们觉得有用，请在公屏上打出有用，如果没有用，请ok没有问题，你可以打无用对吧，老师会虚心接受啊，然后继续讲课，啊这是收集需求这个过程啊。

我们仅仅访谈这种最经典的这种收集需求例子，去讲，去讲啊，那么收集需求最主要是什么，要啊，我们前面讲了，就希望对方表达目的的描述，然后实际解决的痛点，然后再关注细节对吧。

它的作用呢主要是为了产品的定义呢服务的，像我们的范围呢电机服务的，所以收集需求呢一般呢在瀑布形态，仅在立项开始的时候去收集对吧，所以那收集需求往往会在项目一开始，就是瀑布新开始收集。

但是但是啊就是瀑布型，如果他有多个阶段，他每个阶段会渐进明细收集，所以这句话呢并不足够精确，它是确实仅在立项当中会去开展，但是他如果是多阶段的，或者是采取渐进明细的明细的方式。

那么它的明细需求是有可能进行，重复开展的对吧，所以需求其实我们前面讲一下高层次需求，低层次需求对吧，整体性的需求呢往往确实可能在瀑布型，经在开始的时候呢开展一次，后面就不开展，但是详细的低层次的需求呢。

往往是随着项目的进展呢，去逐步逐步深入挖掘的对吧，所以这个p p t呢在这里描写的不够，不够精确啊，所以这是我给你们讲出来啊，这一点就跟我们前面的范围一样，因为需求收集多了，范围是不是要重新进行定义啊。

啊是相关联的，明白了吧，啊有些同学说了啊，说了一个问题很好啊，啊有些东西说了啊，让我们专业程度，让我们自己去想啊，这种情况是有的，那么为什么会这种一客户很傲慢啊，客户很很傲慢对吧，他态度不好。

有可能了对吧，但是他是讲方法吧，第二种呢客户自己也不清楚什么东西，但是他不愿意被你看穿，那么这个时候你不应应不应该点穿客户啊，啊不应该，那么应该怎么办呢，那你应该问的分析方法呢，就是说改变一下。

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可以通过口头圆心法啊，我我称之为口头啊，你可以用口述的方式去描描写，描述几个你认为最典型的，你以前如果经验丰富更好，举几个以前做过的最典型的例子，或者最典型的方法，或者比喻给客户说，然后说啊。

你你的需求是不是更类似于哒哒哒哒哒，某某某某某某方式，或者某某某某类型，某某某某产品，某某某某过程，是不是这样的，如果不是我换一个，或者说我说几个，你认为是最接近哪个，如果你说这个都不接近的话。

那么我们先按照你这个做的方法，让我们回去呢，整理一个可能的一些圆形的方法啊，然后再给你进行进一步的探讨，一定要把这个东西就落实啊，千万不要闷头做一收集需求的，很重要的原则就是什么。

如果你这个需求确实要做的，一定要把这个要做的需求在能够做之前，一定要把它尽可能落到实处，并且能够确定的细节越细越好，这样避免反攻，并且让对方签字画押啊，不要对方说啊，你自己会去想。

想了想了之后呢啊人家说这不是我当初要的，那么甲方其实一方面***难你，一方面可能他真的不知道，你要跟他反复去啊，宁可事先事前被人反复打脸，也不要事后反复反攻，就是这是个原则。

啊有些同学说吃肉是先问为什么吃肉，是饿还是普通蛋，反正是第一不拿油问是吃什么的，就会问向办方误导，ok啊，有同学提出不同意见啊，那是取决于什么项目，我们说这个我们的项目是给啊。

我们这个项目是给客户做一顿晚饭，对吧啊，如果我们是要招待一个客户或者解决一个问题，则是另外一回事情啊，要根据项目背景来收集，需要根据项目背景来ok啊，那具体具体的方式是可以讨论对吧，ok好。

那么我们继续来继续来啊，那么需求当中，项目经理可以主导整个需求设计过程，但是不可能参与每一个细节讨论对吧，所以我们的管理团队乃至一线团队呢。

都可以去收集需求啊，收集可以收集，那么需求当中我们就有一个很经典的原则啊，叫smart原则啊，s m a r t s是specific啊，specific就是细，它这里叫独特性，其实就是细分性啊。

细分性个性性啊，细分性独特性，第二叫measurable啊，可度量性就是说它是客观可测量的，客观可测量，attentive attential是什么意思啊，可达成的就是说可以做到的啊。

你收几个收几个需求做不到，他说啊，比如说你说我要去啊，我要到太阳上去对吧，根本做不到，人类现在做不到，上去会烧成焦炭对吧，做不到啊，然后相关性relevant啊，要跟我们的项目相关对吧。

要跟某个方面相关，最后一个time wander啊，就是有时间限制，做下去，肯定会有个时间跨度，什么时候去完成，或者在什么时候有效对吧，那么我们讲收集呃，前面我就讲需求是指我们产品的特性。

能力和具备的东西，他收集的时候呢是主观的，但它收集完成之后，细化之后的呢，他应该最终被写成一个客观的一个描述，以便纳入范围啊，以便纳入范围，所以数据需求呢将成为我们工作分解结构，w bbs的基础。

也成为我们其他的一系列所有基础，所以项目的内容的技术来源是什么，需求需求需求。

那么收集需求之后呢，我们开始什么，然后我们开始进行什么需求的一些工具，用这种方法对它进行什么归家归纳整理啊，这个中间就会非常有意思，注意这里所有标黑的都是一些重要的知识点啊，所以收集需求的工具当中。

偏偏最喜欢考的就是工具，知道吧，这个工具当中。

工具当中我们讲啊一对一访谈对吧，访谈用于什么，了解高层次的需求，用于机密性的需求，然后呢访谈也有助于什么，也有什么方式使用访谈，就是说如果客户是一个比较比较内向的人。

或者是比较就是倾向于啊面对面交流的人，有些有有些客户呢，有些相关方呢他比较倾向于直接沟通，他讨厌间接沟通，或者有时候访谈是为什么要访谈，是因为有时候沟通人家不愿意留下记录，比如说经常我们看到新闻。

据某不透露人士的相关，巴拉巴拉巴拉透露啊，透露巴拉巴拉巴拉啊，什么东西，就是这个时候呢他往往是用访谈对吧，我们最常见的保密型的访谈是怎么样的访谈啊，举个例子啊，比如说我们俩交了一个保密的信息。

但是这个保密信息呢我不愿意留下任何证据，也不愿意证明是我说的，那我可以怎么做啊，我可以我可以邀请啊，我需要透露信息的那个人，我还想他去洗澡，我们俩在澡堂里一泡对吧，把衣服一脱。

要求两个人呢在泡在澡堂里的时候呢，在水里面的时候呢，两人讲啊，这时候呢我们身上不能带监听装置对吧，电子仪器什么设备都不能带对吧，然后呢两个人都没人说话啊，这是一种很常见的。

我们用来去沟通一些不愿意被第三方知道，不能被转发的一些信息对吧，然后我跟你说了，你去告诉别人，然后就问我，我一概不承认，除了这门也不承认，你也没有任何证据证明我说过对吧啊，这是这也是一种访谈。

只要是一对一的，都可以认为是访谈啊访谈，所以访谈一般是用来采集这种信息的，所以访谈的缺点是什么，它的采集到的需求信息，往往是主观描述出来的啊，因为用户和相关方很少能够很客观的，很规范的去描述他们的需求。

所以用访谈这种形象往往是主观的啊，并往往是并不能直接利用的，那些需求需要经过加工和整理，可加工整理，ok哈所以大家知道吧，当初很多时候啊，说到这个访谈，当初很多时候啊，当年啊他们很多时候就是用澡堂。

在澡堂里泡澡的方式去进去，商业商业沟通，商业交谈谈需求了对吧，男性有优势啊，那有些同学说男性有优势，没关系呀，女性也可以啊，我们可以找个女的谈一谈呀，没关系啊，女的和找女的谈啊，老师是不找女的谈啊。

会会会被会被你们嫂子打的。

对吧好，那么第二种工具呢，我们前面讲过焦点小组不讲了对吧，焦点小组是什么啊，一个自然环境对吧，有一个托，然后用这个托呢，让大家启发大家去说出对这个产品的期望对吧。

我说过了好，那么第三种调查问卷调查，问卷是一种非常经典的收集需求的方式，收集需求方式，那么这个方式呢会向众多的受访者呢，快速收集信息，那么除了快速收集信息，问卷调查还有什么优势啊。

问卷调查还有个优势是什么，它的问卷问题是事先设定好，所以他收集过来的信息是规范的客观的信息，这种规范客观的信息非常便于我们进行什么啊，数理统计，开展统计分析非常方便，而且呢随着现代媒体的发展。

问卷调查呢非常适合我们分散在全国各地，甚至全球各地的人呢去做一个问卷调查，好非常有收集信息，那么问卷调查是不是，就是完美的一种数据收集方式，它有什么缺点，ok啊，我们在公屏上打一下。

我问你们问卷调查有什么缺点，啊有同学说老师讲课能不能休息十分钟啊，两个小时注意力注意奶奶消耗太多了，ok啊那么我们讲完这一部分的工具技术，我们休息一下，好吧啊，有些同学说啊啊休息十分钟，那就十分钟吧。

我们顺从一下，ok啊我们等会休息十分钟，继续讲，等我们这一段讲完，这小节讲完啊，k老师都不觉得累了，准确性差啊，其实不是啊，这些你们都没有讲到点局限性回答，ok啊，这有一点点接近啊，不一定全面啊。

有一点接近啊，收集信息有限，其实你问卷做了大的吗，其实收集信息其实也挺多的啊，好那么我看到了很多我们的互动回答啊，挺不错的啊，脑脑子确定真实性对吧，ok啊，ok你们表达意思有点有点接近啊。

有点问卷调查最大的问题是什么，问卷的设置，会对这个收集的信息产生重大的影响，这是一直是问卷调查，那为什么呢，比如说我们现在坐在我们现在坐在教室里面，比如我发一个问题想问你们。

你们想不想不想参加pmp考试，你们肯定点我们想参加p考试，对我们想拿证书啊，好那么等到考试之前狠再问一大家，大家想不想参加拼命考试，很多同学都推荐我爱考试实在太难了，我没有时间学，我不想参加考试了。

然后等到你考试结束之后，再问你们想不想参加p考试，啊啊我们都不想加va，我都考过了，不同的时间，不同的阶段，不同的环境设计会对，就一是会对这个文件夹产生巨大影响，第二人在不同的阶段和环境当中。

对于偏对于问阶段的方式呢，接受多段会非常不一样，比如说我举个例子，你们所在的所在的城市，比如说你们所在城市或者所在的地区，比如说他说我们先开先开通一个交通工具方式，这个交通工具呢。

可方式呢比跟传统公式的方式不一样，然后呢，可以让你们更加啊快速的从某地到达某地，但是价钱呢贵一点，你们愿不愿意，那么受访者在填问卷调查，就觉得哎呀多一种选择中就好了。

大家肯定选择支持支持支持我们支持顶好，那么来了，然后人，然后政府根据这个问卷调查去造这个交通方式，比如说快速轨道交通对吧，然后直达直达线对吧，等到造出来的时候，很多人呢就开始想了，真的去做的。

哎呀要多花一倍的钱，就节省十分钟，十几分钟有必要吗，哎呀还要火下，比如说这个轨道快速轨道交通下来，还要换其他的公交交通方式，公交方式哎呀不方便他不方便，我还不如做其他的东西。

当人不在这个切身利益位置的时候，他们往往会从一个自身的利益角度啊，自身期望的利益角度去做的事情，但是他在这个自身切身利益角度，它就会采取什么啊，风险收益或者收益损害的利和啊，b端这个比较方式。

去做人的选择可能就不一样了，明白吧，所以问卷调查这个问题的设定会有这样的问题，第三个就是很多同学说的问卷调查，这个调查方式往往会对人产生误导，比如说我问你啊，我给你们做个问卷，答谢老师课上的好不好。

第一个选项非常好，第二个选项好，第三个选项还还不错，最后的选项一般，那么第二个问题是，你们觉得新老师讲课最好的地方是哪里，我只要设置这两个问题，这样那么在前面设置这两三问题，慢慢慢慢。

你们就会把回答问题的设定设定成什么，谢老师上课肯定是好的对吧，那么谢老师上课到底好不好呢，其实应该是取决于你们客观自身认定，而不是问题，是调查给你们设定的环境，对不对，这就是问题调查很多局限啊。

问题调查曾经曾经影响过中国的命运，你们知道不知道这样安全故事啊，这是我很喜欢说这个例子啊，在问你点啥，我很喜欢说这个例子啊，那么这是这样的啊，当年在中国啊，我们后来不是解放战争了吗，败得这么脆这么快。

很重要的一个原因是美国人不再愿意制裁，为什么美国人不再愿意制裁，悟性的一个问卷调查，当年的时候在二战结束之后，然后要选美国，然后不是罗斯福而挂掉了吧，一个叫杜鲁门对吧，后面知道杜鲁门，一个叫杜威。

然后呢，当时美国的问卷调查调查，然后呢，某光头就轻信了问卷调查，把八宝欧印在杜威身上，政治捐款，然后呢忽略杜鲁门，没想到一投票的时候，大家反而屁股坐在a，然后再投票投在b点。

屁股坐在杜威那里投票投给杜鲁门，杜鲁门上台了，你想某光头能有好果子吃吗，所以美国人中断了一系列的啊，哎也有道理，但其实武装的运营就是政治对吧，但失败的命运不可逆转，但还能多撑几年，结果就是因为美元被卡。

当然本身就是因为社会负担很重要，民生疲弊，然后呢，解放战争就打了那么几年，对吧啊，ok啊，这就是一个非常经典的问卷调查，如果不是这样的话，可能有非常有可能，中国的当年的解放战争可能历史要更长一点。

历史更长，阶级意味什么，有更多人可能会牺牲于无，明白无误的牺牲于中国的内战，对吧啊，ok啊，这个非常有意思的这一系列故事，非常有意思，什么求生意识就有我哪有求生意志啊，啊ok啊ok啊。

我们说的我说的都是事实，你们可以去搜啊，说说事实，我们很客观的说对吧，好，那么这是问卷调查啊，我们所以你们明白问卷调查难点吧，问卷的难点在于专业化的去设计一个问卷调查，要能得到一个接近客观的结果。

非常难，但它的方法和过程非常好用啊，好我们这接下来讲一个讲完一个标杆对照，我们稍息休息，有同学说要休息对吧，我觉得我上课两小时我都不带休息对吧，你们听课听两小时还要休息一下，ok啊你们要加强专注力啊。

我当时我知道很多同学上了一天班再去上课，确实很累啊，我体谅你们好，我们讲最后一个啊，标杆对照英文叫benchmarking，benchmarking标杆，所谓的标杆对照就是什么。

当你啊就其实跟做人是一样的啊，其实你把你把收集需求当做做人，我现在不知道我这个人应该怎么做，那么我应该怎么办，我看一下我的公司里谁是做人做的特别好的啊，比如说我们的公司的部门老大，我们的公司的老大啊。

他的做人有什么优点，然后呢我把他们他身上那些优点呢拿到我身上，我没有，那么就成为我这个人做人的这个，项目的什么需求，然后呢我去按照他的优点呢，去把我这个人呢做人呢做起来，当当我到达到他这个程度的时候呢。

我标杆就换了，换一个更高的标杆，比如说更高行业里面有个谁做的非常好的，我们以他为标杆，然后呢再收集需求，然后呢再把我这个人提高，人的提高是不是这样的过程，很多人提高就是这样，以别人为标杆。

直到你找不到标杆才能自由发挥，对吧啊，所以标杆对照就是找一个最佳实践，或者是非常好，你觉得非常好的一个一个目标，然后呢参照两个之间的差距，然后呢把这个差距作为我们的什么，作为我们的需求的一种输入。

对吧啊就好比说对吧，某些手机对吧，一直拿苹果手机做标杆，然后说我们说我们是标个对标苹果，然后我们做出什么东西对吧，然后苹果没倒，然后某些手机倒掉了对吧，ok啊啊，那么具体我就不点名了对吧。

啊这就是用标杆对照，反正大家知道标杆对照可以用来收集需求，我们后面还会学到标杆，用被罩还可以用来什么去制定成本啊，粗略的去制定成本以及其他的一些功能，比如质量标准也可以用标杆对照啊，这些都可以。

反正只要采取找目标，找差距这种方式，那么它就是使用什么标杆对照，ok好，那么我们这里稍事休息一下，现在是九点半，我们到09：40好吧，09：20，现在09：28，我们到09：40。

然后我们继续回来上课好吧，十分钟啊，就十分钟，你们休息一下，缓一缓好吧，老师现在还没有累，你们已经累了，所以你们还给你缓一缓，十分钟，40分回来上课啊，我们内容还没有讲完，后面很多内容了啊，还没讲完啊。

啊有些同学啊啊说老罗对吧，啊ok啊，这不是我说的，你们说就你们说吧，有些同学说啊，修记需求应该在规划范围前面，不对啊，先做规矩再收集啊，你不做规矩，你怎么收集的东西怎么能规范呢，对不对。

先把规矩做好出去，只有一个东西啊，我们只有一个东西是先去识别或者说收集，你认为是收集，再是那个相关方，相关方是先识别，然后再做回局啊，我们叫他学到相关方再说好吧。

好我们来看一下啊，有同学在上课之前，然后然后给我发了一个截图啊，有同学说他也是，他也是刷了一个刷了一个56对吧，我们抽奖56啊，那么中奖一共有两个同学对吧，ok啊两位同学，那么我们课间休息在线的同学。

调研不属于提前收集吗，调研是调研，更多是可行性啊，很多时候调研只是看可行性能不能做呀，具体做什么东西是要通过具体去收集的啊，好所以我们这次总共有两位同学啊，ok我相信大家，所以这次总共有两位同学啊。

中奖啊，抽到的奖啊，一位是邓鸿飞，一位前面是谁啊，我已经愣住了啊，一位那个东西叫叫朱晓明对吧，ok啊，这个两前面另外一位中奖的同学，中奖的同学啊，新闻号56，加我一下微信啊，今天是西方节日圣诞夜啊。

星巴克咖啡券一张，邓鸿飞同学已经因为有了微信了啊，然后我先去我先去买咖啡去我先去买咖啡去，啊有的同学说还有抽奖吗，我靠你想让我破产，ok啊，哎呀呀，怎么怎么买券呢，等会我去买个星巴克券啊。

嘀嗒嗒嗒嗒嘀嗒嗒嗒嗒嗒，让我看看星巴克券有哪些券，我靠啊，单倍圈啊，单背圈啊，购买全部门店可使用时段啊，咖啡券，ok啊我的我的我的星巴科技已经送出去了，第一章啊，另外一个同学请联系我一下，ok啊。

摄像头给你们看一下，看到了没有，看到了没有啊，我老师言而有信对吧，好老师尽管讲到咱们讲到哪一节，对呀，我直播白送你们了对吧，我全送了，看到吗看到吗，看到了啊，看到啦，对吧，我为你们打工啦。

好祝小明同学看到了吧，我们也送出礼物了啊，这一共有两个同学啊，hello啊，你们两个人同时中奖啊，让我那个，哈喽啊我要我要送两杯咖啡啊，今天晚上给你们打工了啊，啊有些同学有些同学问老师最佳时间怎么理解。

翻译一下白话，所谓的最佳时间的意思就是啊经过实践检验，经过实践检验证明，这个做法是目前来说最有效的啊，叫做最佳实践啊，就是这个意思，就某种做法，如果在实践当中被证明是最有效的，或者是最能提供效率的。

或者效率最高的，我们称之为最佳实验，英文叫best practice，practice，为什么会有这个环节，因为这位同学你来晚了啊，我们今天已开课之，开课之前三分钟，我们所有在线的同学啊。

吉吉抽了一个我们圣诞节的，然后我们我们啊出勤奖啊，送了两杯小咖啡对吧，然后鼓励一下大家啊，鼓励一下大家，因为这些同学安时啊，保证虽然他们可能也很忙很累，但安师保证认认真上线了。

所以又加上圣诞节理应给他们以奖励啊，但是你们呢啊，你们有很多同学没有按时上线对吧，大家都有各自有各自的困难，和那个那个呃很有要忙的东西，但是人家同学按时上线了对吧，所以我奖励一下人家有问题吗，卡住了。

你以为双11双12抢购了，还卡住了啊，这是不是理由，你早点早五分钟登录呢对吧，以后不要迟到了啊，以后不要迟到了啊，破产哈哈对吧，好我们休息啊，还有三分钟，我们还有三分钟啊，三分钟之后准时回来。

我们继续讲啊，有一天同学讲，我们准备讲到哪里啊，我们今天会讲到，我们会讲到本章节结束啊。

本章节结束其实还会有一点，在讲到定义范围之前。

我们讲收集就讲完，因为收集里面有很多工具啊，然后你们休息了十分钟。

我可能后面还要略微要拖一会儿堂啊，略微要拖一点点糖啊，因为后面还有很多工具要讲，这些工具呢考试都有可能会考到好的，然后呢因为这是范进程，我们后面的实践的知识领域的第一个，所以我会讲的节奏慢一点。

后面有一些知识领域点知识点会非常的多对啊，所以我会讲的更呃更有效率一点，就我有些东西不会重复讲了，反复讲啊，反复讲或者很着重讲啊，但是你们一定要仔细听，ok吧，这也是为了你考试通过。

也是为了你们扩展知识啊，时间应用对吧，呃范围管理要讲两节课呀，对呀，要讲到工作分解结构，范围管理是讲两节课，后面是讲定义范围和制定w bs和确认和，因为确认和确认范围和控制范围的内容比较少。

所以后面两节课，后面一节课的主要内容是讲，定义范围和制定w bs啊，那也是非常重要的内容，好吧，因为一节课当中讲太多的重点内容，我可以压缩的讲的很快，没有问题，但是讲太多你们来不及吸收，ok时间宝贵啊。

我们说好说好，10。40就10。40上课啊，这是个约定，很多时候项目经理，我们讲最大的美德是之一是什么，守时啊，这是约定，还有一分钟，我们到时就上课啊，ok啊，但是我今天只是说有同学提出来想休息一下。

所以我中断，但是我后面不一定每次都会有课间休息啊，课间休息这一点要注意，课间休息，因为我觉得我们是晚上上课两小时一上课的，所以课间休息的话，我觉得并不一定是必须的啊，因为我一般如果上全天。

白天全天的课的话，我是一上午才休息一次啊，一上午再休息一次，因为偏僻的内容很多，因为我想给大家多讲点啊，当然因为你们其实在家里的话，去上课的话，其实在家里听课的话，你们也可以不说要休息一下。

你们可以上个厕所，可以自己走过去对吧，不像课堂里啊，其实还是有一定自由度的啊，好我们开始继续10。9。40啊，前面讲了一个我们工具啊都回来了吗，奖励工具叫做标杆对照，那么标杆对照呢是我们设计工具的方式。

它最主要是找一个标杆对吧，那么我们有了数据，数据收集之后呢，进行数据的一个分析，会有一个这样一个分析分析的一个方法呢，叫做文件分析啊，所有的文件分析就是看各种各样的文件，来找出东西啊。

这个是为什么放在这里呢，因为看文件确实也是项目经理找出一些需求，这个方式，注意啊，文件分析大部分分析出来的，项目经理和项目团队分析出来的，大部分都大部分都是项目需求，不是和用户直接关联的啊。

而是跟项目需求所关联，大部分都是因为我项目当中用户的需求，大部分是从用户层拿到的，项目经理通过文件去分析，大部分的不一定绝对啊，看项目不一样，大部分都是项目需求是非直接的，非功能性的，非直接的需求啊。

是这样，但是呢具体方法呢每个行业，每个项目，每个领域都不一样，所以呢偏播客和我们的课呢，都没办法直接跟你讲有什么方法，因为方法太多了，不同的行业有不同的领域，不同方法对吧啊ok啊，咱们提一下。

有这样一个工具叫做数据分析，工具叫做文件分析就可以了。

那么在我们收集需求当中之后，如何去排列需求，生存需求的一个序列表呢，我们就会有一个决策叫做投票决策，我们之前的课已经讲过了对吧，有一致同意，大多数同意，相对多数同意，记得啊。

ok这个工具就不多说了啊，角色还有多标准分析，就是打分对吧，用数学打分的方式去讲，这个呢也没什么多讲啊。

我们之前好像也讲过了，那么这就是个多标准角色的一个例子，多半人的例子就是说我们通过成本吸引力，维护维修这样一个各种标准，然后呢根据不同的权重来评判，我们到底要买受邀机，跑步机还是乒乓球桌。

最后得出的结论呢是卖瘦腰肌，其实你们知道啊，在这个例子当中啊，呃为什么最后买受压机啊，是因为受压机最不占地方，没有想到吧，用户的需求就是这么诡异和隐藏和隐晦，因为瘦腰肌最不占地方。

因为这三样东西对于不太爱运动锻炼的人来说，最终都会去扔在角落落灰，但是跑步机是跑步机和乒乓球台，都是太占地方，受邀鸡不怎么占地方，所以其实看上去这个权重是三，其实这个权重是10~20啊。

就这当然就这个意思明白了吧。

ok啊，好那么我们收集完需求之后，进行数据表现和数据分析，尤其数据数据表现的时候呢，会有一个图，这个图经常会考叫做清河图，清河图是什么啊，将大量创意，其实这里是将大量需求进行分组，技术进行进一步审查。

所以亲和度可以对潜在缺陷进行分析，所以亲和度也可以用来进行什么缺陷，质量当中缺陷分析啊，这是一种方式，那么清河图他肯定会按照某一个条件进行亲和，这个亲和度原理啊，就是氢合的原理。

所以我在这里呢给大家举了个例子，举了什么例子啊，我们来看看很有意思，这个例子我们举个例子，明天早饭吃什么，那么明天早饭吃什么，我们会有各种各选项对吧，然后呢南方同学呢更喜欢吃稀饭对吧。

然后呢还可以吃稀饭啊，盒饭如果兜里什么都没有呢，可以喝西北风对吧，还可以吃油条卷饼，那么在这么多选项当中，我们怎么去判变选择的，无从选择的对吧，同时我们也不知道就适合哪个，我们是哪一组。

那么我们怎么样去把它这个选择，尤其当你有选择困难症的时候，是不是这个就无从选择了，好那么我们按照下面一些条件去亲和啊，首先我们还是决定明天吃什么，但是呢我们用时间为亲哥。

我们知道早早上吃早饭最主要是什么，一个是花多少钱吃，因为人们总是吃早饭，不愿意花太多的钱了对吧，大家可能吃晚饭愿意花100块钱吃一顿晚饭啊，但不同城市消费不一样啊，啊在老四所在城市消费。

上海消费特别高对吧，然后100块钱也能就已经能吃个，稍微像样点对吧，在有些城市100块钱可以吃的很好，但是吃早饭一般来说，绝大部分的城市早饭一顿花费，一般大家都愿意都在十块或者十块以下，会更多一点啊。

给当然跟经济条件有关系，那么还有一个就是吃早饭时间特别紧，大家都能愿意把时间省下来，用来什么多睡一会儿对吧，所以吃早饭呢，我们第一个先看下时间，你轻松时间什么样的吃什么样的早饭。

不用等待等待时间和制作时间，河西北风对吧，利等啊，不用等嘴巴张开就能吃到对吧，多多方便多省力对吧，这是第一种，那么第二种等待时间很短，肯定外面买的对吧，蒸笼一掀开你拿，然后直接就走对吧，不是稀饭。

早上在冰箱里一拿对吧，牛奶一热对吧，早饭不建议吃冷牛奶对吧，伤胃对吧，我们吃热牛奶，牛奶一热，也是一种，第三种呢是长时间等待的，比如面条对吧，早饭一般外面是没得卖的，快速早饭卖面条面条的吧。

所以面条肯定自己家里下，要时间吗，要时间对吧，然后稀饭稀饭要煮啊，要时间的对吧，盒饭对吧，和稀饭就算不要煮，我们说诶预先预先做好了，这不是电饭煲定时做好了，那你要吃的吧，对稀饭肯定上来比较烫。

你要慢慢一口一口吃，这个时间要换对吧啊，比如说盒饭，盒饭更加要买的吧对吧，要买油条煎饼是不是要在摊位面前等啊，这些都是长时间等待对吧，然后这样就做出一个亲额，做出亲和之后，如果你的最后的选项和偏向。

是偏向于长时间等待的，还是偏向短时间等待的，那你可以根据偏向做进一步的选择和分析对吧，然后呢如果我们在吃早饭呢，是以考虑是以吃饭成本为例，如果我们早饭摸一摸兜里什么钱都没有，怎么办，喝西北风对吧。

如果洞里摸一摸呢啊只有两三块钱啊，那么比如一两块钱，那么我们可以花一块钱买一个卷子面对吧，下个挂面对吧，就能吃饭了啊，一块钱是能买到外面的对吧，然后呢我们可以花一块多钱到两块多钱呢。

然后倒点米煮一个饭啊，煮个稀饭，那就更便宜了，配点配点酱菜小菜就可以吃饭，中等成本对吧，面条成本要高一点对吧，所以它是中等成本，油条卷饼卷饼呢也是一样对吧，高成本，万一你再多加几个蛋呢对吧。

但是也说甜的再多加点其他料呢，是不是成本就高了对吧，ok我们举个例子，还有盒饭也是对吧，叫个外卖盒饭随便在哪里种，总共十几块，20几块总要吧对吧啊，那么这个例子就是告诉我们呢。

我们通过亲和就可以有一定标准，告诉大家把哪些和哪些选项聚集起来，然后根据自身的条件，那我们早上看，如果我们早上又要能够节省时间，又不想花钱，我们的早饭应该吃什么，请在公屏里告诉我，咱们治疗。

好你们在公屏里打，我们继续讲，后面讲啊，你们在公屏里可以打一下，好，这是一种这是亲和度，所以是一种其实是一种整理和归纳的一种方式，但是它也有助于帮助我们去选择，明白了吧，西北风，哈哈啊。

我们早饭喝西北风是最省力又是最省钱的对吧，对吧好，那么我们后面这种数据表现是思维导图，注意思维导图和我们我们讲的名义小组，这是两种比较容易混淆的啊，我们放在一起讲，思维导图和明星小组都是第一点。

都是基于什么东西啊，我们的头脑风暴，brainstorming都是基于brainstoring头脑风暴，但是他们不一样的是他们之后的方法呢不一样，思维导图的方式是什么，才是分支。

我不抛弃或者不着重任何一个分支，但是我把它归类，对不对，归类归类啊，归类啊，比如说我们还是讲吃饭，吃饭里面我们讲吃什么东西的时候，我们可以用思维导图是什么，我们可以吃中餐，西餐对吧，这是两个分类对吧。

我们还可以按照比如说中餐里面，我们再进行分类对吧，所以在吃饭这个主题上，我们首先可以分为中餐和西餐两个一级分类，二级分类呢如果我们吃中餐就多了对吧，鲁菜川菜粤菜对吧啊，还有什么菜啊，还有徽菜是吧。

扬州菜八大菜系是不是八个分类啊，好然后我们可以一级一级分下去，最后决定吃什么对吧，是什么啊，所以思维导图是一个把一个各种各样的想法，需求，如果在需求这个领域是把各种各样的想法，需求归啊。

就是说通过归纳整理整理成不同的归类，帮助我们进行系统性的去观察，这个需求来自于哪里，怎么分类的一个工具，注意啊，所以它的归类它注重的是一个归类分类啊，归类分类啊，然后呢民营小组是一个什么样的技术呢。

它是一种促进头脑风暴，就它也是基于头脑，但是他的目的不一样，它是什么，排优先级顺序，它更注重的是一个时间和效率，因为我们知道通过头脑风暴去收集需求的时候，大量的需求呢是开脑洞的，我们我们讲头脑风暴。

有一点是不要阻止大家开脑洞，但是脑洞开完了之后，大量的脑洞，其实很多的脑洞是缺乏实际落地意义的，那么怎么样去有效的讨论有实际意义的呢，我们要进行排序，所以民营小组，更多的是头脑风暴的一种排序的方法。

他通过先开脑洞，然后呢记录所有脑洞想法，然后呢对脑洞想法呢进行排序，然后我们会针对一些高优先级的脑洞，进行进一步的探讨，o所以从理论上来说，这两种技术是可以放在一起用的，我们可以先进行排序。

然后呢进行思维导图的整理，可以吧，可以也可以思维导图整理，然后选择最优先级的分支进行讨论，可以吧也可以好，所以这两种方法都是可以的，思维导图的方方向是不是不一样了啊，我是不一样的啊。

思维导图更注重什么分类归类啊，明星小组跟注重什么牌中优先级啊，这是一个什么，他们之间最大的一些区别，所以考试当中说，我们使用一种优化的需求搜集方式，这种收集方式主要针对于需求的优先级进行。

同理我们主要靠或者说主要注重考虑，高优先级的那些呃，呃创意性的高优先级的一些需求，那么我们可以采用什么技术啊，就叫是我们讲的叫做名义小组，如果我们考虑什么，将我们各种各样的需求来进行归类进行讨论呢。

我们可以用什么技术啊，思维导图啊，注意啊，这就是关键词考试，看到分类归类需求的分类归类，就关键词很有可能是思维导图，考试的时候考到啊，我们跟对优先级需求啊，或者其他的一些东西来进行优先级排序。

很有可能就是什么，就是名义小组，明白了吧啊，什么叫做名义小组啊，所谓的名义小组，就大家组成一个名义上组成一个小组，然后呢进行进行分组讨论，然后呢大家在集体来进行进行，我们进行集体来进行对它进行投票。

排序是这样，是这样一种处理方式啊，ok啊，具体的这些东西呢我们就不细细展开了，因为考试当中没有那么考到啊，具体玩的上的名义效果其实有一套规范的啊，他会讲的会比较民营小组怎么玩，一套规范的会讲的比较多啊。

我觉得我们现在业余时间关系就不多讲，因为名义小组有时候是这样的，因为我们可以讲一点，就是说为什么要名义小组，因为有时候讨论一个点子的时候，如果人特别多，比如说我们几十个人一起讨论，就会叽叽喳喳会很乱。

我们会我们会建立几个名义上的小组，进行分组讨论，然后把这些东西呢合起来，合起来之后呢，我们会进行对所有的东西呢idea来进行排序，优先优先级优，排完优先之后呢，我们针对高优先级来会着重进行讨论。

所以叫做名义小组啊，叫做名义小组，好，那么我们在工作中，还有一个叫做被动的一个需求，表达什么观测交流，什么叫观测交流呢，就是我们不跟你直接说，我偷偷的看偷偷看啊，或者是旁从旁观观察。

观察交流用用于一般用于收集什么东西啊，你们注意叫做收集隐藏的啊，隐藏的潜在需求，潜在需求啊，用于掩藏潜在的需求，好观察交流啊，观察交谈，有时候马路上交谈啊，我随意的交谈，随机交谈也是一种需求收集方式啊。

好这种这种收集需求的，一般呢是当使用者难以后，不不容易表达自己需求的时候，他用这样的方式来的啊，随机的啊，所以观察交谈有时候会使用这种随机方式，但是你也可以刻意的去寻找某些人，进行观察交流。

所以观察交流和我们的访谈不一样的地方，就是观察交流一般用在一些什么非正式场合，使用非正式方式，让用户呢能让被需求，被收集者呢，能够在一个自然的状态下去去进行表达，或者他根本不知道自己在被收集需求。

明白了吧啊，它和访谈一对一外访谈必然是一个正式的，然后呢对方是知道你的目的了，然后他也能够清楚地表达自己需求的，那么我们会用访谈啊，所以如果可以用访谈的话，访谈会比观察交流更容易收集一些明显的需求。

但是如果你要挖掘一些潜在需求的话，观察交流会比访谈更好，因为人总是有时候会容容易掩饰自己，明白了好，那么还有一种工具技术啊，叫做引导式讨论，会用一种特定的引导工具，帮助大家把需求和产品结合起来。

这个中间呢是我们篇播客第六版会提到的，叫做ja d和q f d以及用户故事，user story啊，那么我们这里以及q f d作为一个例子，给大家做一个演示，那么用户故事呢一般会用在我们的it行业里面。

会叫user story，就是用户呢会告诉你一个故事，这个故事当中呢会表达他的需求啊，会给你一个case，一个场景，你自己从这个场景当中去挖掘他的需求，那有时候呢我们要开发一个新产品。

它没有场景怎么办呢，我们会用一个东西叫做q f d去展开啊。

q问题叫quality function啊啊development quation function，quality function development，这是一个q f d的一个具体例子示例。

大家看到这个事例当中，大家看到有多个维度，我们通过多个维度就像那多标准决策一样，对它进行决策打分，大家可以看到啊，但这个角色我们很有意思，它的x轴是什么啊，市场的需求，y轴呢是产品的什么产品的特性。

这样一个交叉呢，我们会得出一个什么东西啊，得出一个他的交叉分，得出一个交叉分，调查分之后呢，我们再合什么，我们的工程措施的重要程度呢，再做一个调查，然后又会有一个什么会有竞争力比例，一个分数。

这个分数最终呢通过一定的方式，最后祭出什么，我们最后得出的一些我们需要注意的要点，这个要点，比如说最后软硬程度是要是中部偏心对吧，符合国家标准，诸如此类一个一个一个一个排序，最后得出一个标准啊。

这就是个q f d考试当中，不用知道的这么详细啊，这个方式一般在工业生产企业的项目当中呢，会使用的多，在轻量型的企业啊，在快速适应市场变化当中呢，这个这个q f d呢会用的相对少一些啊。

这是一种比较传统的需求收集方式，叫质量功能展开框，那些function啊，development啊，那么这个东西呢不要求大家啊。

对他有很深入的研究，大家只要知道看到q f d j a d用户故事啊，主要我们叫user story，这三个东西就知道他是一个引导，是讨论研讨会的引导，是讨论会的这样一个工具。

它用于收集需求就可以了，好吧啊，我们就不多讲了啊，那么最后一个呢是我们叫做啊，最后第二个呢叫做系统交互图，系统交互图呢是我们pm和第六版新增加的，所以有可能会更容易卡到一些，他不是一个真正的系统设计图。

它只是一个演示图，它用来干什么，它这个工具用来干什么，我们做出了一个系统，做出了一个产品，我们要向用户去解释这个产品，怎么样应用到用户环境当中，怎么样和用户交互的，所以这叫系统交互图。

它注重的是人机或者是人，设备和人和产品之间交通沟通的方式，用这种演示的方式从用户那里进一步挖掘，有可能可以进一步挖掘深入的用户需求啊，是这样一个工具，所以它叫系统交互图啊。

所以它是一个你只要知道他是一个演示工具，用于演示我们的系统是怎么样去和人去进行交，互的就可以了，他可可以是用来进行最后确认需求当中使用，也可以用于什么，进一步确认需求的细化当中会使用啊，注意我的描述啊。

可以用确认用于确认需求，或者是你还有什么进一步的要求吗，啊但是它一般来说是总是一个层次比较高的，那全局的角度去描述我们一些东西啊，它更多的是用于哪些产品呢，i it方面的产品。

或者是一些面向于客户人的应用方面的产品，会比较更多一点，这是pmbok第六版新增加的。

然后最后一个我们的工具呢，是我们这一系列工具里边，最最容易考的工具之一啊，所以这里要最后打起精神，所以我们今天到课程，但是一定要注意这个工具叫做圆形法，注意我这里给你加了一个词啊，叫圆形法。

它的关键词是什么，如果你在考试当中关于需求，如果考题你觉得他是在考需求，如果他的需求当中，他描写到了要减少需求不确定性的风险啊，所以这个工工具也可以用在风险管理当中，是风险减轻的一种手段。

如果他说需求需要渐进的去明细的，现在不知道需求很模糊，那么我们会使用什么东西啊，唉叫原形法prototypes，同时原型法也是我们在迭代，或者是在我们的呃，适应性或者敏捷型项目当中。

会使用那种常见的一种方法啊，因为本质上迭代早期的一些产品就是一种原型，为以后的产品奠定了一个什么东西啊，奠定了一个啊基础与收集，进一步的收集用户区，所以他是用什么，用户对这个需求没有感知。

或者用户根本不知道他有自己有个需求，用于借用这样一种方式去进行需求收集，我先给你一个产品，你有个概念，然后你告诉我，我再给你一个原型，做了几百原型之后，用户的需求是不是你就明确了啊。

叫prototypes啊，这个是非常常用的一种工具，常考的一种工具啊，叫原形法，它的关键词是渐进明细，风险减轻，请给我记住啊，ok如果记住了，请在公屏上打，记住了这个东西以后，还在风险里会再次讲到一次。

但是这个词和这个方法会经常的在pp里考到，叫圆心法，它符合了渐进明细的概念啊，所以考试的时候如果涉及到需求，涉及到风险，如果他提到了渐进明细，提到的风险减轻，那么它可能几乎就是一个什么东西啊。

使用方法叫做原型法啊，所以考p n p很重要的点就是看关键词，找到对应的知识点，好有些同学们圆心法就是通过圆形的迭代，逐渐明细去逐步明细需求，对同学，你这个说的很正确啊，当然也不是一定防守。

可能做出来的东西太丑了，用户说直接推倒重来也是有可能，但是只但是至少证明了一点，用户不要这样东西，就像爱迪生发明灯丝一样对吧，他试了一个不行，再试一个对吧，所以爱迪生发明灯丝之前所试的1000多种。

不能成为灯丝的工具，只不过他们都失败了，失败啊，ok啊这个是非常重要的考的啊，我们再提一下，可以啊，那么圆信法为什么好难为他做出了具体的产品，虽然它可能比较粗糙或者比较原始。

但做出具体产品人类有直观印象了之后呢，就容易提出他真实的需求，挖掘了他真实的需求啊，明白了吧，好那么前面讲的都是工具技术。

那么最后我会讲两个pp里面，考试经常会考到最喜欢搞脑子的一个两个，最后两个概念，就是我们收集需求当中所所使用的两个文件啊，一个叫做需求文件，一个叫做需求跟踪矩阵。

首先我们要记住的一个东西是非常重要的东西，这两个有什么区别，最后两个都是用来记录需求的，只不过注意一点啊，需求文件里面注意一点，第一需求文件里是记住所有的需求的，不管你做不做这个需求都应该被记录下来。

那么如果考试问你，用户说他曾经提出过一个需求，但是最后做出来产品当中呢，没有反映出他的需求，那么项目经理可以从哪里去找到用户，当初怎么样提出这个需求的原始记录在哪里啊，在需求文件里。

但是他可能因为没有被纳入范围，所以他被没有被纳入需求跟踪矩阵啊，注意，所以它区别就是，所以说如果要确定用户是否提出需求，应该查到一个文件啊，需求文件它里面有用户所有的需求都在啊。

客户所有相关方也不是用户啊，所有相关方提出需求都在需求文中登记，但是我们想要看，那么我们讲不是所有的需求都能实现，在我们的需求的选择明细当中，只有可以跟踪的，我们写的可以跟踪的，能够完整的协调的。

并且满足相关方意愿的，可以实现的，才纳入基准，注意这句话其实不完整，纳入基准之后的需求应该被登记在哪里呢。

登记的需求跟踪矩阵，所以需求跟踪矩阵是一种什么必然要做的，它里面登记的都是必然要做的需求，这种需求必然会纳入到项目的范围基准，明白了吧啊，所以纳入到需求跟踪矩阵，它就为什么要跟踪啊，就是他一定要做的。

而且这个做呢要落实到人的啊，这是我们pm博客当中的一个，这是pm博客的书当中，我们原始书当中的一个一个图片，大家可以看一下它这个图片有一个什么缺陷，你们知道吧，跟踪矩阵，跟踪矩阵。

这里边跟踪的时候没有落实的负责人啊，所以书上原书，其实有些东西也跟实际呢有点差距啊，你们如果自己要用需求跟踪矩阵是好的，非常好的，大量的项目实践都证明，需求跟踪矩阵对于管理项目的范围去落实工作。

是有帮助的，那么需求跟踪矩阵其实应该在这里再加什么，我们的需求的落实人，谁负责实现这个需求的，然后目目标的完成的时间在哪里，当前状态在哪里啊，再这样加几个诸如子，再加几个就完整了啊。

ok好，我们再回到需求文件，需求文件，那么需求文件和需求跟踪矩阵的区别，你明白了，我们在最后提一遍啊，不不多提了，需求文件里边含有所有的需求，所有相关方提出需求都在里面，无论你这个需求多离谱啊。

多不靠谱，只要他能够用书名的方式记录下来了，都应该记录在需求跟文件里面对吧啊，那么记录的需求跟文件里面的东西，未必能够反映在项目范围内，它要经过进一步的筛选和决定对吧，但是只要我们要事后去确认。

用户有没有提出这个东西，我们要去找需求文件对吧啊是这一点，那么需求跟踪局，需求文件当中的格式呢是多种多样的，所以呢需求文件呢有时候会写在这里讲，它的格式是多种的。

所以需求文件它并不是一个描述很规范的文件，它往往是按照主动的，更加是主观的描述方式去描写需求的，它的格式，因为需求需求文件来自于用户，各种各样奇怪的需求的，这种需求就没办法规范着你描述的。

所以它更多是一种主观描述，更多是文字描述对吧，内容提要，如果有附件的话，加点附件是这样的，那么它可能很难被跟踪量化完成，那么这些东西需求大就要么进一步细化，要么就放弃了，叫做一个子集。

叫做什么可以被跟踪量化了，纳入基准范围的，叫做需求跟踪矩阵的里边的需求，这种需求呢必然是什么，一规范的，二可量化可跟踪，可实现的三呢已经纳入啊，已经纳入什么范围基准，这些需求会登记到需求跟踪矩阵当中。

那么它在初始状态下呢，它会有什么需求的描述，但是这种描述就是一种相对规范的描述，然后呢它会跟我们的商业目标，商业价值的联系在一起，然后呢，它会有一个在项目当中如何去实现的目标。

之后随着我们的项目的范围定义的逐渐深入，移到w bs分解完成之后，他会跟w bs里面的可交互成果，香菱是有可能啊，不一定全部都要联系在一起，然后呢，它会定义，什么时候应该把这个需求交付完成出去啊。

这个东西为我们之后的，为我们之后的啊去完成范围呢，提供了一个跟踪工具，那么如果啊ok就是这两个工具的定义，文件的定义，那么如果考试当中，如果问你客户提出了某个需求，最后呢。

客户说他提出的需求在项目最后的结果当中呢，没有体现，项目经理要确认这个需求是不是应该，或是不是已经被完成了，应该看哪个文件，如果是看他是不是已经被完成了，或者是他是不是应该去做看那个文件。

这看的是需求跟踪矩阵啊，如果这个看需求是不是真实存在，应该看哪个文件，看需求文件，明白了吧啊，收集需求就这么两个输出啊，需求跟踪矩阵里面的需求，是需求文件的一个子集对吧，子集这个子集呢是什么。

必然要做的，纳入范围的清晰的明确的，可做到了诸如此类的这些特性的这些子集啊，ok它成为了我们之后去定义范围的一个基础，ok了，那么我们今天的课程内容呢就讲到这里。

下次呢我们从定义范围开始，一口气定义范围w bs。

然后确认验收啊，和控制范围一起讲的，那么今天的课程就讲到这里，大家还有任何的问题的话，我们可以在微信群当中继续交流，好吧好，那么结束了，最后要不要先稳一个啊，我们有些同学说老师说噩梦制造者是吧。

那么就不让啊。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P12：PMBOK第六版 第五章项目范围管理-13 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

9度这这简直就是温和的温暖温暖的春天啊，哎好不撤不撤不撤不撤啊，我们开始开始开始开始好，我们继续讲第五章范围管理，我们讲范围管理的后半截部分对吧，啊，后半径范围，我们稍微回顾一下范围管理的内容啊。

我们讲范围管理，主要是讲的是，怎么样去确定一个项目该做什么事情呢，啊这样一个知识领域对吧，大家坚强吧，那么第一个我们要确定哪些混蛋的范围呢，一个是用户测的需求，一个是我们项目测需求。

项目需求我们也称之为非功能性需求对吧，我们上节课记得把老师举了一个，给用户交付苹果的例子，用户要吃苹果，那么这是一个用户需求，但是苹果不能凭空造出来对吧，那就需要什么东西呢，需要我们种苹果树。

这是一个项目需求对吧，然后用户需求和项目就结合起来。

就是我们项目的范围，那我们的项目管理当中，要极力避免什么镀金和范围蔓延对吧，我们讲过了，镀金呢是主动讨好范围蔓延呢是客户的，客户强迫团队要去做这两个事情呢，都是在没有什么没有做变更的情况下去做的啊。

所以它无法纳入绩效，所以这些东西呢会和我们的pmi的规范。

项目管理理念相冲突，好，那么我们讲项目管理当中，我们根据不同的项目生命周期类型，或者不同的不同的管理方式啊。

ok好我们举了一个呃扫码骑车的一个例子，然后呢举了一个，后面还举了一个阳光养老院装修的例子对吧。

那么重点内容呢我们是稍微这过了一下，然后呢我们讲项目房项目的范围管理当中呢，分为这样六个子过程对吧，第一个是规划，第二个是收集，第三个定义，第四个分解，第五个确认，第六个控制，那么规划范围管理呢。

我们讲就是一个树立规矩的过程啊。

树立规矩好，我们上节课讲了一个如何去树立规矩，这样一个过程啊，我们过程内容都讲了，咱们就不再详细讲我们的中间的内容过程，所以如果大家呃有些东西还不明白啊，大家可以回看一下上期的内容啊，那么收集需求里。

我们讲也会有各种各样工具会去收集，我们会用什么原则。

smart原则啊去做啊，但smart不是偏偏要固定要考的啊。

那么收集工具收集的需求当中，我们会有什么访谈，焦点小组教就经调查标杆对照。

所以要记住这四个工具，这四个工具经常都会卡啊，这四工具的特征反弹是一对一的，机密性较高的工具。

那么焦点小组呢往往是什么，让用户在一个自然方式下，用启发的方式去让他们去啊，进行信息共享和对于我们产品成果服务的。

一种期望的反馈对吧，调查问卷呢快速标准化，大规模快速收集。

适合地理位置分散，但是缺点呢设计问题非常难，标杆对照呢是我们快速的去运用啊行业的标杆，然后作为我们的一个需求的和需求内容的收集。

对吧，这些东西呢我们都后面都已经讲过了，然后亲和度大家记得完啊。

我们早饭吃什么了啊，最好的还是吃西北风是吧，行名义小组啊，q f d啊，需求文件，那么最后呢我们在我们在需求的收集当中呢，最后说了两个东西。

文件很重要，一个是我们的需求文件，记得吧，需求文件呢是所有的需求都要登记上去，不论向官方提出什么样的荒唐理由，只要他正式提出了，你就能把它登记进去啊，但是呢他未必一定做，那是要做的呢。

肯定会体现在需求跟踪矩阵当中，但是说第一次更新，需求跟踪矩阵当中的那些需求呢，还有可能会精进一步，经经受什么项目经理的我们的一些啊，那裁剪只有纳入到我们的项目范围，说明书当中来呢。

才会成为我们正式的一个需求啊。

正式的一个需求体现的范围当中，所以因因此我们开始今天的课程内容啊，我们稍微花了五分钟时间过一下，快速过一下，ok啊，那么我看一下啊，怎么掉线了，怎么只有两个人在啊，等等稍等，好我看一下。

怎么会只有两个人在，很多人掉线了吗，稍等稍等啊，我觉得可能有点问题啊，大家可能稍等，嗯都在呢，但是我为什么看在线人数这么少啊，我们稍等一片刻啊，啊这样火我们火力全开，然后我们火力全开的。

然后让所有人所有在现在在直播间里的人，全部在公屏里打，打一一打一打一打，在直播间里打，我看看有多少人，那我看到直播间里的人数现在很少，只有16啊，所有在直播间里人打一啊，我我看一下，因为我也没有掉出去。

但是我发现在线人数突然降的很少，只有十几个人，我来观察观察一下啊，稍等我来观察一下，好在直播间的打一个一啊，再打在直播间的统统都打一个18 20个，那我让我让我让我们学校的技术人员看一下，好吧啊。

稍等啊，显示有问题是吧，我来问一下技术人员，稍等啊，因为我怕有些东西有些东西掉出去啊，数字再重新上升啊，显示，显示有问题啊，我不知道，但是你们不能说有些人啊，我们有些同学，我们有些同学打了一。

他就一定在啊，因为还有很多人都不止，还有很多人不止，因为我们有我们这个课堂课，这个课程系列会有很多人啊，会有非常多的人，稍等我们稍等几分钟啊，没关系啊，后面的时间充裕，啊噼里啪啦打字声。

ok我们很好啊很好，然后，在的人都打一啊，点赞都打打一和点赞，然后我来看一下到底有多少人还在嗯，没有问题，估计估技术人员说，可能是我们的系统显示有问题啊，大家如果都在的话，ok没问题，点赞打一啊。

刷一下，ok如果没有问题的话，那么我们就继续开始啊，因为我担心那些有些同学掉了啊，错过课程就不太好了啊，ok啊好谢谢大家啊，我看数量还行，服务器出问题了，为什么程序员出来干活，不是应该运维的干活吗。

好好好，那我们继续开始，好的啊，今天有点波折对吧，天气不好，然后服务器有点有点小波动对吧，好，那么我们讲，我们接下来要学的的一个过程是什么啊，第三个子过程是定义范围，定义范围是什么意思呢。

啊是指我们详细的去描述一个产品成果，服务的边界和他的标线收标准啊，所以它的定义当中有一个很重要的东西是边界，我记得在我们上一次课，我们上周的课结束之后，就说啊项目的定义范围，他做的什么事情和什么内容。

和我们的啊，而范围呢定义范围是我们更多的是我们的定义，它的边界就是人的轮廓在哪里，我们讲如果用一个形象的比喻来说定义范围，就好比说是什么是人啊，女呃女娲大家知道中国人是女娲造出来的。

是老外是上帝造出来对吧，我上面讲过啊，中国人定义范围，那么就是女娲啊，什么捏人对吧，那么女娲捏人的时候，他先怎么捏的呢，它定义范围就是先有人有一个躯干，然后呢有一个身体躯干啊，然后有一个双腿。

有个双手四肢，然后一个脑袋对吧啊啊，然后呢再进一步呢，四肢当当有有我们的手指脚趾对吧，然后我脸上有五官对吧，然后再加上一些头发，然后再加上一些体毛，加上一些器官组成人的整个轮廓范围。

但是女娲定义完完人之后，她为了能让人能够变成一个活生生的人，能够动起来，那么他要定中间人的身体当中诸多的细节，才能让人动起来，对不对，这个诸多的细节就是人的内部的构造啊。

人的内部构造什么东西构造成的是我们的血肉，神经啊啊体液细胞对吧，血血液，然后诸如此类这些东西啊，这些东西构成这些东西是我们身体的细节，但是可能每一个人身上都有某些很小的细节，可能都略微有些不同。

但是大致都符合一些医学标准，但是这种东西呢定义呢非常的详细，不可能在对一个人的简单描述当中，像我刚才所说的，我们的四肢啊，躯干啊，人的五官啊，脑袋啊，这东西就这么轻易地描述出来。

所以这些东西呢是人的细节的一些底层，我们称之为w bs，而一个嗯一个人，任何一个人啊，除了极个别的同学，大部分都是什么，有四只对吧，躯干啊，脑袋啊，五官这种方式，这种这种组成方式所组成的啊。

所以这就是一个项目的定义范围，那么项目先要定义一个什么范围呢，就是说我在一个项目当中，我要定义哪些事情是我要做的，哪些事情是我不要做的，那么为什么要定义有些事情要做，而有些事情不要做呢，啊请问啊。

有没有同学想过项目在定义范围的过程当中。

会定义一个项目到底有哪些东西是要做的。

哪些东西是不要做的啊，那么为什么要定义哪些不属于我们的项目，不属于我的项目啊，请在回答的公屏上告诉我为什么有，为什么项目当中，会有哪些东西是不属于我们的项目，啊这个非常考验你们对项目实践经验啊。

实践经验呢也有考验啊，防止镀金和蔓延，ok啊，这个答案呢也非常好，very good啊，这从理论上回答的非常好，防止镀金蔓延，我就写了哪些项目属于做，所以如果相关方要求我们做。

我们就可以说这是不在范围内的啊，然后如果团队要做，我们就是说团队说不允许团队做，因为他不在相互发好，非常好，这个答案非常好啊，那么在实践当中呢，在实践中还有哪些东西。

还有哪些原因导致我们必须要写不属于项目，控制成本嗯也可以吧，便于城墙，蒋丞我可以啊，便于讲成这个略牵强一点吧，好吧，略牵强一点，好嗯那么我说吧好吧，那我来说啊，我们就不浪费过多的时间，一个项目当中。

为什么要写明哪些工作不属于项目，是因为你这个项目当中，如果你不写，仅写明有哪些东西是属于项目的，而不写明不属于项目的，那么会造成一个什么结果呢，如果这个项目里面呢这部分工作属于自己人做，我们内部开发。

那还好，那么对我们来说，对于因为我们都是甲方，那么对于甲方来说，那那这些事情呢呃都问题不大对吧，多花点人工能力，要采购的话，就麻烦了，如果你不写成写清楚项目的边界和范围，哪些是边界范围外的。

那么我们的供应商，我们的乙方就可能什么把这部分东西呢囊括性，我们在项目的采购合同当中，那么从而向我们多卖一些我们不要的东西，从而向我们多收钱，关键是多收钱，这部分东西可能不一定是你需要。

那么所以项目当中啊，这个东西是呃，很就是说很多时候有些甲方很多很很不注意的，是，就是说为什么要把哪些东西不属于项目，要写进去，就是因为乙方有可能会很鸡贼的，把一些甲方不是很主要的，然后呢一并卖给你。

然后多收你钱，多收你钱，就像我们经常买东西的时候就会冲动消费一样，如果你不跟营业员啊，服务员说明啊，这个东西我不要，他会说哎这个东西挺好的，来加一点加一点啊，这个东西也挺不错，放在里面啊。

然后你这个加一点那个加一点，你会发现什么，你的采购很多东西呢就超出范围去买了，实际买回来了，你发现它作用不大，就浪费钱了啊，实际上更多的甲方角都会这样。

所以项目范围说明书反过来说，我们在定一个项目，定出项目的项目范围，说书书这个过程当中，主要是由谁来编写项目范围说明书的，主要是谁来编写的，项目范围说明书主要是谁来编写的啊，我把话筒调整一下。

这样大家可以听得更清楚一点，甲方ok啊，甲方和乙方那就不要说了，发钱发钱人明显不对啊，你们的回答就错误了啊，ok啊，我现在是不是话筒声音更响一点点对吧，那么我可以嗓音降一点点啊。

那么这个你就明显不对了啊，发起人是不会写项目范围说明书了，你这个太过分了啊，那就不对，一般来说一个项目，如果甲方对这个项目的内容比较熟悉的话，一般是甲方来写项目范围说明书。

scope of work叫做s o w啊，我们常写的字呢，为什么要甲方来写，因为甲方会定义项目的边界和验收标准，这样才能告诉可能潜在的乙方，这个项目要做哪些内容，做哪些内容啊，所以如果你让乙方来写的。

乙方无形之中总是希望把这个东西怎么做，大一点，做大一点，可以多卖钱啊对吧，所以要写好边界和边界之外的定义啊，之外我们不做啊，就是这个意思明白吗，所以s o w一般都是甲方来写，但是会有一种情况。

甲方写不出来s或者一开始写不出来s o w，那怎么办啊怎么办，ok啊，我们的偏僻当中没有讲，但实践当中我们经常使用一个方式，就是比如说你要这个项目，你要进行招标，那么甲方如果对招标的内容不熟悉。

不范围不熟悉，连范围都写不出来，详细怎么办呢，就很容易被乙方坑了，所以它会有一种很特殊的形式啊，我们在这里做一下扩展，今天的时间是比较充裕，做一下扩展，那么他会用一种形式叫做二段制招标，二段制招标。

什么叫做二段制招标呢，啊当然我们在采购里面还会讲，就是说我们先招一个项目解决方案，然后根据这个解决方案的专家评审呢，再去进行项目的啊范围的定义啊，范围定义，那么这时候我就用例子注意采购管理当中。

我会再用这个例子，比如说你是一家医院的院长，那么你们这个医院的生意挺好的啊，然后呢医院不够用对吧，然后呢你会做一件什么事情呢，你肯定会说开一个分院对吧，开一个分院，开个分舵。

那么你会另外选一块地方开个温度，但是医院里大绝大部分的人对于造楼房，造医院精通啊，不精通，他们对于治病救人很精通，但是对造楼房造医院就不一定精通了吧，那么这个时候甲方的人。

很有可能是写不出他那样啊一些专业的诉求，尤其是医院的房子可能和普通房子不一样，还有各种各样的治病啊，医疗啊，各种各样的考量，它可能是一些有特殊规划要求的一些建筑，那么他就对他来说就更不行了。

那么只有怎么办呢，那么他就会什么找一个乙方，或者找一群乙方来给他写s o w，然后呢写完之后呢，根据最好的s o w呢再进行招标，最后获取一个什么合格的乙方去做建设啊，会有这样的例子。

所以你们记住这个例子，等到我给你们上采购管理的时候，我还在用这个例子讲采购管理当中，二段制招标是怎么招出来的啊，ok好，那么先明白一点，那么我们刚才这个描述当中。

就是说我们通过对产品详细描述这样一个过程，然后呢定义的产品的边界，那么这个产品边界当它被定义出来之后，它就天然的会拆除，有可能会拆除两部分，第一部分可能是什么啊，甲方自己做的项目范围。

那么他就会直接进入的吗，甲方的项目团队呢去进运作，但是第二部分呢它有可能是自己不能做的，那么就开始什么开始，那么乙方会拿到这个sr的w，以及它所对应的合同进行一个什么项目的趋势。

所以一个甲方的范围定义是，另外一个乙方的项目范围输入啊，不知道你们明白这个意思吧，啊所以这个过程其实是一个相关联的过程，相关联好，那么只有把这两部分都完成了，才能说甲方项目，也有可能对吧。

最后呢都就都变成了一个什么东西啊，都变成了一个采购的s o w，采购的合同里面的s o w啊，会有这样好，那么我们再回到乙方角度，因为p m p的课程内容我们默认是乙方角度，那么我们的项目定义范围呢。

就会在项目初期就会展开，因为我们讲过项目是范进程范围是十起手的，没有范围，进度和成本都是白搭对吧，那么那我们就开始定义范围了，我们肯定定义范围肯定是从一个高层次，定义到低层次对吧。

那么首先定义肯定定义高层次，但是在高层次定义当中，我们依然会遇到那个问题，低层次所有东西定义清楚，答案是未必，尤其是复杂的项目，所以我们会进行迭代的重复定期更新，这个迭代重复定期更新。

就叫做我们的发生时期当中呢叫渐进明细，所以定义范围这个过程工作呢会定期展开，不仅不仅仅执行一次，哪怕是预测性，但是呢我们又要求什么预测现象，就尽可能详细范围，这是不是矛盾，这不是矛盾啊。

所以我们一般会在预测型当中，我们在初期尽可能完全定义什么高层次范围，因为只要有高层次范围，我们就可以进行什么一采购招标对吧，因为采购招标不用很详细的范围，只要高层次的界限和哪些做。

哪些不做的一些边界和一些条件就可以，第二呢我们预测型是按部就班的做，所以并不会直接就将未来要做的工作，一下子做完，所以我们可以先近期详细，再远期粗略去完成工作啊，会是这样一种情况。

所以项目经理呢应该带领项目团队来完成，我们的范围说明书的制定啊。

这是我们定义范围的一个过程和逻辑过程啊，不知道大家明白了没有，所以这是我们项目范围，达到项目范围基准的第一步，制定sow项目范围说明书，这是一个非常重要的输出啊，那么项目范围自然也来自于。

依据与项目章程所描述的项目的高层次的描述，以及我依据我们之前利好的规矩，什么项目范围的范围管理计划，然后也依据什么需求文件依据，依据我们的我们的需求的啊，呃需求跟踪矩阵对吧，然后各种需求问题啊。

这个pp当中呢略有一点点差池对吧，这里其实没有列需求跟踪矩阵，其实应该列需求跟踪矩阵啊，所以这个p p t上略有差池，其实两边都应该有啊，两边都该有ok啊，但是因为我是在这p剧场改的。

我怕你们改太多就看不懂，所以我就我就没有改这个，所以两边其实都有需求跟踪矩阵，但是呢在我们输出之后呢，定义完范围之后，输出需求给的女人是最精确的，我们上来呢就会把需求呢我们讲过，需求会分为三类。

第一类叫做基本需求对吧，第二类呢叫做期望的需求，第三类呢叫做兴奋的需求，我们一上来就会经过初步的判断，会把所有的基本需求，和尽可能多的什么期望需求，放在我们的需求跟踪矩阵里。

然后呢项目经理在定义范围这个过程中，再进行这一个动作，叫什么啊啊叫做裁剪，通过裁剪来进行项目范围的最终确定，在最终确定当中呢，我们最终的需求跟踪矩阵呢会再做一些微调，然后最终确定范围，当然了。

这个东西里边涉及合同，我们讲又要讲要和合同的范围相匹配，对吧好，所以他受很多方面制约和因素制约的啊。

好，那么我们首先来讲，定义项目范围的当中的一些工具技术，第一个工具技术叫做备选方案啊，备选方案，背向方呢是指，我们可以有多种方案去达到一个目的，但是不同的方案可能采取的路径是不一样的。

我们看看哪个是最优的，但是注意备选方案所定义的范围，并不一定说，这个范围就一定会按照这个方向去进行，因为随着项目的进展，我们可能备选方案会改，那么项目的范围也有可能随之安徽产生修改啊。

那么想打个比方说我们要提高经营效益，我们可以干什么啊，增加产量，降低成本和提高价格对吧，那么在降低成本当中呢，我们可以在一些措施啊，那我问你们降低成本当中，哪个措施是最立竿见影的，哪个措施呢又是什么。

你们觉得最不好的，最不好，啊我喝口饮料啊，我喝口巴黎水啊，不要以为在喝啊，老师没这么牛叉，那么我问你们，你们觉得哪个啊，我们就这就这个例子来说啊，我们稍微扩展一下这个例子来说。

六啊你们觉得六是直接立竿见影的吧，改用降低成本的原料啊，就偷工减料了，提高价格，你们觉得学长ok啊，各有各的说法，我说现在社会当中啊，现在社会当中啊，我们能看到的很多的其实都已经看到了。

其实都已经做了啊，现在社会当中很多场景当中，在这个市场当中，资本最喜欢用的是什么，是三第二种降低成本当中的三啊，裁员和降低人工工资，因为人的成本是越来越高了，而且人的成本存在一个特性是1l难降啊。

工资是一容易涨，工资难于降工资对啊，六偷工减料是降低成本，那个其实六是最不好的，对其实六也是最不好的啊，对于产品来说最不好的，对于人来说啊，裁员和降低工资是最不好的，对吧啊，所以我们每一个打工人。

都不希望什么被裁员或者降薪，对吧啊，ok啊，这个是一个就是你从这个当中可以选择，这，你看有时候当我们面临一些怎么说呢，啊非常不好，就做你个项目经理，作为一个项目经理将面临一个非常好的困，非常不好的困境。

需要提高经济效益，我们可能项目的效益不佳，所以我们要进行增加效率，增加效益要提价，可能很难提对吧，在很多情况下，市场竞争提价很难提，增加产量的话也不一定卖得出去，对吧啊，也不一定能够增加得了产量。

所以降低成本成为很多企业的无奈的唯一选择，那么在降低成本当中呢，所以就会这些选项对吧，其实很多的选项企业都这样做了，很多企业都在做了对吧，大家可以看到，对不对，它所以不是b型的，必然可以相同。

第二设备技术改造降低消耗，这个呢也不是必定都能行的啊，所以很多的企业更倾向于使用什么样的方式啊，三裁员对吧啊，很多节更多的倾向于三啊，那么说三会降低质量，影响质量吗，不见得啊，管如果管理的好的话。

三并不见得一定会降低质量，那么四培训员工提高效率，这个见效就更慢了对吧，批量订购原材料，降低单价，买的不好买，但是原材料买的价格的顶峰，只有增加我们的单价对吧，六改用降低成降降低成本的原材料。

ok 6是可以的，但是就属于偷工减料对吧，带来一系列的质量风险啊，所以看到项目经理，有时候面临的就是这样一种什么困境，有些事情呢直接能够带来效益，但是危害很大，有些事情呢不会降低很多的原则和品质。

但是见效很慢，但是项目当中有时候确实很残酷，就是说你做不了很快见效快，你有可能就会被淘汰对吧，所以备选方案有时候呢，就像项目经理的工作一样，为什么提到就像项目经理工作一样，你有时候身处无奈。

只能进行妥协是吧，所以有时候项目经理很多做很多裁剪啊，做很多个解控制啊，甚至说有时候被迫去裁剪工，降低项目员工啊，员工的工资啊，裁剪我们项目团队成员啊，诸如此类，这些工作有时候是很无奈的，很无奈。

并不是说项目就一定很丰盛，很无奈啊，有时候项目当中就是面临着这样的无奈的东西，所以你你要明白，但是这些东西东西呢绝大部分的情况下，别人是不会去理解你，不会你，你不会期望你不要期望一个被你降了薪。

或者被你裁了员的员工能够理解你对吧，你也不要期望什么你用降低成本的，降低成本的原料偷工减料，然后给客户带来一个不满意，然后客户会原谅你，不会啊，这些代价都让你自己默默地承受啊，默默地承受好。

好我们再看下一个，那么我们在项目管理当中，我们要进行我们的范围定义，我们可以做一个东西叫做产品分析，产品分析可以用于定义产品分析，针对我们的产品和服务呢，进行逐一的问答和交流，然后合金啊。

成果的一种转变啊，但是这个呢没办法细说，因为不同行业都有自己的一些方法啊，一些方法，比如说产品分析，需求分析，价值工程价值分析等等，每个行业不同的产品都有自己不同的方法，所以没办法统一描述。

但是他没有办法细说，因为不同行业差别太大了啊，你们只要知道，产品分析是我们定义范围的一个很重要的工具，就可以了，好那么我们的项目放，那么我们在项目当中，我们对产品呢进行了定义之后呢，输出的最主要。

最主要的一个结果就是项目范围说明书，第一产品范围的描述，第二产品的可交付成果，那么有人说，产品范围的描述和可产品可交付成果，是什么关系呢，就是范围指的是你的边界在哪里的边界在哪，可交付成果呢。

最后要输出什么样的结果对吧，出什么样的结果啊，所以这两个东西呢并不一定是一样，事情也有可能是不同的，就比如说我们说我们项目产品范围是，为客户创造一个苹果，以及种出这个苹果的苹果树士项目范围。

但是我们的可交付成果是什么，仅仅指客户能够验收的，可以吃的苹果，对吧啊，我们不会把苹果树交付出去，对不对啊，因为客户不需要交苹果树，然后还有验收标准对吧，我们讲苹果应该是什么，有多少大小对吧。

比如说我们以苹果为例，有多少大小，那么有有怎么样的标准啊，有多少重量，甜度如何，对不对，会有一定的标准，那么我问你们苹果能不能做出一个标准的，我们就这个例子来说，苹果能不能做出一个标准的验收标准来。

可以嗯，有些东西可以啊，非常好啊，那么为什么可以呢，那么我可以举个例子告诉你们，苹果是可以的啊，所以我们想象当中很多东西，比如像农产品啊，很多东西其实都是可以的，为什么苹果是有苹果期货的啊。

很很有意思啊，苹果在我们的中国的期货市场里是有期货的，凡是有期货的东西都可以被标准化，因为期货就是一个高度标准化的标准合约，才能进行交易的，对吧啊，所以苹果是可以被标准化的，我们所以我们工作当中。

很多你看似不能标准化的东西，都是可以通过一定的手段标准化的，比如大小体积，重量和含量之类的这些东西啊，特性这些都是可以标准化好，所以这就成为了我们的一些标准啊，这就成为了一个标准。

所以验收必须要项目范围书，如何去验收以及验收的方法和验收的标准对吧，我们要用什么样的方法验收，比如苹果我们的验收方法是什么呢，直接咬一口能不能啊，啊不行，为什么不行啊，是因为苹果的里面不知道我们咬一口。

你说吃的是甜的，我说不甜的，要有一个标准的方法啊，所以项目方案时一定要写明验收标准，以及他的验收方法啊，这点是由他们写明的，那么这个验收标准将会在后面使用到，在哪个使用到，一定要记住啊。

项目范围书所在的定义范围，这样一个验收标准，会在我们之后的确认范围中使用的，所以如果在确认范围中，我问你们，我们在哪里定义了我们的，或者引用了我们引用了哪里定义的，我们的验收标准，你要记住。

要回答是在我们的定义范围当中使用的，定义的啊，然后在验收我们的确认范围当中，外部验收确认范围当中去使用啊，这点千万不要忘记，在另外一个地方呢也会引用到，就是说我们s o w的字后面的字典。

我们后面会讲到，也会使用到验收标准啊，这一点要特别注意，以后考试当中问你营收高从哪里来啊，范围说明书里定义的啊，但是有一点注意啊，质量验收标准哪里来啊，质量验收标准和验收标准是两回事。

质量验收标准属于质量一块的验收标准，但不是所有的标准都是质量的验收标准，另外责任嗯，卡了吗，ok没卡，刚才卡了没卡，老师有点卡，今天好卡，ok到底砍没砍啊，那绝对没有卡的同学打一啊，卡的同学打二。

没关系，告诉我一下，卡吗，我这里的网络好像挺好的，你们稍等啊，等会。

你们稍等。

老师这里挺好的，你们看见我的屏幕了吗，挺好的啊，我的网络基本是正常的，基本是正常的，一阵一阵啊，是不是自己缓冲，有自己这里有点缓冲啊，不卡一阵一阵的好吧，我这里的网络普卡，但是我不知道平台怎么样。

但是我觉得我的直播好像今天确实呃，在平台上好像略有点情况，略有点情况，有点恢复啊，可能啊，这是可能是平台的关系，ok啊，但肯定不是老师的关系，我拼一直开在这里。

好吧啊。

就是拼局域网，同学你看清楚这个ip是公网ip。

这个是上海电信的dns，202096。209。5啊，同学啊，ok啊，老师也是搞it出身的。

啊所以这个请不要质疑我，好吧啊，这个请不要质疑我，这个还是会的啊，这个这个都不会，我就没法混饭吃了，不能恰烂饭了对吧，好那么我们继续讲啊啊如果有些同学卡的话，大家忍受一下或者刷新一下啊之类的啊。

这个也没有，我也没有太好的办法啊，好那么我们继续看，那么在定义项目范围说明书当中，那么我们会表达相关方对范围的达成的共识，所以要跟客户确认，所以如果你是乙方帮助甲方去定义的话，如果你是一个甲方。

你定义出项目范围说明书去招标，招标招了之后，一定要让乙方，关于这个项目范围说明书做一个什么确认，我们可以达成啊，要在合同里写明可以达成或者表达的意思，请不要质疑我就卡住了啊，ok啊，又卡了一下哦。

这个有点。

哎呀这个怎么说呢，啊我去找一下学校，技术稍等啊，稍等，好我跟学校技术沟通了一下啊，我的拼音应该是非常正常的，但是拼只能解决死活问题对吧。

不一定拼正常，就一定是网络呃，正常啊，这个倒是有有有有老师是还是有清醒的啊。

知识的认识对吧，好，我们继续来吧，好那么接下来那么我们继续讲啊，那么我们在工作当中，所以要所以要注意一点，就是说如果你是甲方和乙方，那么分别要和对方确认我们的工作的啊范围啊，达成一个一致啊。

尤其是你是乙方，一定要跟甲方确认对吧，否则他不付钱对吧啊啊那么以此为基础，我们要以今后的项目，要以项目范围说明书为基础，展开更细的规划，也就是说w bs啊，这是非常重要的啊，也以此为主，看看是否过界。

过界了就是什么，如果没有经过变更，就是什么，就是我们的范围蔓延或者镀金啊。

那么继续啊，这是一个项目方位说明书的事例啊，示例，那么它描写的是某某某某范围对吧，它会有产品范围的一个描述，注意描述啊，也会可交付成果的描述，验收的描述，例外的描述啊。

这是一个很常见的我们的一些描述形式，描述形式当然就是说如果你很专业一点的话，如果你的对于项目了解很专业的，你的项目描述应该是一条两条三条四条啊，要根据你的工作呃，想要工作的结果，一条两三次。

想要写的非常明细啊，非常明细，然后去作为我们项目的一个边界定义，我们也知道这里面要描写哪些做到什么程度，什么程度之外是例外啊，要有明细，那么我们项目范围说的这样一个事例啊，老年公寓改造，老年公寓改造。

我们讲老年人的改造，公寓改造呢它分为什么除旧，然后呢施工，然后呢最后一个我们要进行验收啊，就出验和中验，那么它的验收标准是渐进明细的啊，这是一些项目里边的详细一些范围，那么项目的边界是划到哪里呢。

那么这个里边所有的之类的，我们讲可以看作是什么土木，我们的呃硬装对吧，然后一些水电隐蔽工程，那么项目的制约因素就是我们要描写数学啊，早上不能太早，晚上不能太晚对吧，要在8月1号之前完成验收是吧。

这些是我们项目范围说的一个事例啊，大家可以稍微看一下，这个是一个相对还是比较简单的，但是我们在实际工作中如果可以写详细，这里应该继续写详细，有哪些地方可以写详细啊，这就是讲讲究实践了啊。

第一旧楼装修拆除，这里当中其实可以写一大堆怎么拆啊，旧楼装修拆除拆到什么，就像我们装修装修你的墙面，拆除旧墙面应该拆到哪里啊，我们经常会说要铲土铲到红砖啊，我们的我们的墙面的主体结构的砖。

是不是红色的砖，我们讲做铲除要铲到红砖，是不是这是一个标准啊，或者你随便铲两下，没有铲到底的话，是不是中间很可能产生很多的装修隐患对吧，可能会产生装修菠萝啊之类的啊，那么我们的产出要求什么，铲到红砖。

然后所有的圆圆心的结构要完全不保留的，全部都要拆啊，拆除出去，这是我们的项目要求对吧好，那么第二个比如说完成设计，那么我们完成要完成什么设计，要详细到什么程度的设计对吧，要写清楚啊。

要详细到比如说每一面墙，每一层楼的设计都要完成对吧，也有可能啊，所以这里的每一点可交付成果的，每一点都可以详细到一个，能够不容易模糊的一个边界为止，这是一个项目范围说明书的定义，边界的一个原则啊。

名字不知道，这就明白了啊，所以这也是其实说的什么意思啊，就是说如果这不是一个老年公寓改造项目，而是一个我们的啊家庭装修，那么你们知道啊，所以你们知道怎么保护自己对吧，你们可施工队去签啊。

那么你应该签的时候，家里装修怎么了，尿检除旧我们要除到什么程度，你要写在上面对吧，哪里哪面墙要铲到什么程度对吧，什么东西一定要拆掉，什么东西呢，一定要什么啊，平整整洁啊啊地面一定要找平。

找到什么程度对吧，这些都应该写的要细节一点啊，啊细节一点，但是这并不是说我们去直接定义的结果，注意啊，这只是边界，这是我们定义的一些边界啊，具体什么样的结果是这么，其实这是另外一种方式定义的。

啊那么我们会定义啊每一面墙，比如说你们家墙比较多啊，每一面墙我们讲啊a面墙啊，比如说靠南面那面墙，那么我们铲除之后，如果我们拆w bs就可以定的这么细啊，比如说是南面墙，那么这个墙面铲到什么程度。

然后呢这个墙我们准备变成呃多少长多少宽，多少厚的这样一个状态，这个是定义详细的不变色细节啊，ok好，那么我们后面会在打vbs里面再细讲细讲，不要急啊，所以这是一个项目范围说明书的定义。

所以你把边界定的越细，对你来说是越是一种好的保护啊，好的保护好，那么定义完的范围我们就开始做什么，做w bs的一个拆解了啊，w bs拆解是一个乙方项目经理的基本功，基本功啊是一个乙方项目经理的基本功。

那么一个乙方项目经理是应该负责什么，拆解wb s，那么我问你们甲方项目经理，一般情况下要不要拆解w b s，唉请在公屏里告诉我，就两个选项，对吧啊，什么啊，ok啊也是需要的吧。

我觉得那位叫古文海的同学啊，讲的好像有点道理啊，大部分情况下明明确确定价1万应该都要的啊，ok啊我们讲的是实践啊，我们讲的是实践，实践当中，如果这部分工作属于乙方的，一般情况下啊，特别情况例外啊。

如果比如说那个乙方项目经理，和你是拜把子兄弟对吧，那那那那必须要对吧，如果我们在一般情况，一般是不需要为乙方去做w bs拆解的，反相反乙方有责任，针对于甲方的s o w去做拆解啊，这是第一个。

但是如果这个工作不是交给乙方，而是甲方自行完成的呢，它是需要甲方自己去做的vs拆解，所以一般情况下是根据情况所需要的，但是对于针对于乙方的一部分，一般情况下是不需要的，一般情况下是不需要。

那么为什么乙方不推荐，尤其是不推荐甲方为乙方拆w bs呢，是因为啊注意啊，这就使用了，因为w bs是决定了我们的工作的，详细的完成的颗粒和组件的过程，如果你甲方去替乙方做了定义。

那么就代表着这个事情的规划责任，从乙方落到了甲方，乙方反而推卸了这个责任，知道吧，如果之后我们在对针对于打bs开始工作，那么应该由甲方，应该由乙方所负责的那些职责被转移到了乙啊，甲方身上。

那么乙方就免责了，这是不应该的对吧，这应该是乙方责任，因为你拿钱就要替人干活啊，所以在这种情况下，你们知道s o w如果可能的话，尽量由甲方来去定义，但是如果把一份工作交给一部分工作，交给了乙方。

乙方拿到的s o w，然后拆解为w vs，这样一项工作是由乙方自己来完成，甲方仅仅参与什么东西啊，拆解完成之后的共同审核和确认啊，注意这一点，一定要注意共同审核和确啊，这是应该是乙方做的事情。

哎有些同学说各管各的对，这是对的啊，各管各的，这说对啊，有一说一，所以创建w bs就是创建工作分解结构，是我们项目范围基准呢最关键的一步啊，制定出项目范围之内，所以我们的工作从一开始的立规矩到收集需求。

从不wifi的需求转换成了规范的需求，然后登记到我们的需求文件和需求跟踪矩阵上，然后以此为依据，制定了一个粗的范围，叫做项目范围说明书，然后最后一步就是制定细的项目范围，叫做w bs，那么当然了。

w bs的中文大家都知道对吧，叫做工作分解结构，walk up breakdown structure，work breakdown structure，工作分解结构，那么w bs也一样。

一般都是在项目初期第一次展开，但是呢会在项目过程中渐进明细，渐进明细，那么如果是迭代型呢，就会什么在每一次叠开之前进行展开啊，展开啊，所以无论是迭代还是预测，一般情况下都会见经理。

除非你的项目比较简单啊，可以预测，很容易预测，那么就一下拆完，所以一般以方式采取渐进明细的方式啊，那么我们会讲在乙方这个拆的过程中，我们叫我们叫分解的过程中啊，专业词语叫分解啊。

我们会讲一般会怎么按照近期的详细远期做，近期拆到比较低的层次，远期比较高的层次去做这个事情好。

以及它中间各种概念还是比较多的啊，那么创建w bs呢，是把我们工作结构呢分成更小，更易于管理的过程啊完成。

那么什么是w bs，就是工作分解结构，那么工作分解结构一般拆拆拆拆拆，我们分解到什么样的程度，不分解了，这个程度不分解了啊，这个这个有点绕口，有点绕脑子对吧，最小的一个工作结果单元。

可以认为只认为它是项目工作结果的，最小的一个单元啊，最小的，那么我们继续来说，我们继续来说，我们还是按照苹果树来说好吧，那么讲用户需要的工作呃，呃内容是什么，一颗苹果，我们这个项目呢。

要分为苹果和苹果树两个范围来做，因为用户需要苹果，但是我们需要种苹果树，那么如果我们把苹果树分解，我把苹果的分解分解分解，就是我们最终需要最细的是什么，能够长出苹果树的那个枝芽对吧，是我们的。

但是要让这个树的枝芽长出苹果，我们需要哪些工作啊，要施肥除虫对吧，后果对吧，要把苹果可能要用个用个套子，只套塑料套，要套起来对吧，然后呢要减脂，这些过程都是一些动作，它不是结果，而是动作。

它会在我们后面课程会讲，我们周四课程会讲的进度管理当中，会继续解决的啊，这要注意进度管理上解决了，那么我们只是最值定义啊，我们工作中我需要什么，最终能长出一棵树上。

我们定义要能长出100个或者50个以上，比如50个以上，能够挂苹果的汁，苹果汁对吧，苹果汁，然后后面才会长苹果啊，当然要先开花的，开花花有长，想出能开花的枝，然后长出苹果，最后呢再把苹果剪下来对吧。

那么只是我们的项目范围里边的最小的啊，那么同时交付给用户的那个苹果，但是树的枝干，我们的分支的枝干，你可以想象一下啊，所以w bs的分解并不是分解到实现过程，而是分解到一个细小的局部结果的一个过程啊。

那么要分解到实现这个过程需要什么，需要在进度管理中动作把它分解为活动啊，大家可以看到啊，这页ppt，最后一期是分解到我们的成果和腰部成果，而不是分解了活动本身，ok啊这个你有了啊，有了啊好。

那么我们继续讲，那么分解到vb s有这样几种原则啊，第一个我们已经讲过了滚动规划，近期详细，远期粗略啊，那么第二个叫100%原则，什么叫100%，就是说我们的项目范围要100%的。

被体现在这个w bs的工作分解结构里边，无论体现在哪一层，你就有些可以抵现在的嘛，低层没有问题，那么第三个原则叫不可分再分解原则就是什么，当我们分解到最底层的时候呢，我们就不能要再把它进行继续分解。

如果继续分解会怎么样呢，就没办法定义的，会没办法实现，比如说你要分你要分解成什么，左半个苹果，右半个苹果，是不是这个就没法实现了，对吧啊，要可实现的情况下，不能够再分很大啊，那么第四个叫信息透明原则。

就是说我们要我们要有信息的透明，要告诉所有人，这个要告诉所有项目的相关方，这个东西的定义是怎么样的啊，也就是说尤其是甲乙双方要对这个东西呢，要有信息透明对等啊，最后一个两个原则之一呢。

第一个叫做八个小时，80个小时原则，一般会定义为工作80个小时完成，那么一天工作几小时啊，一天工作八小时，八个小时，差不多十天，所以我们一般会玩啊，但是一周工作五我一周工作啊是40个小时。

所以两周工作80个小时，那么基本上就是工作十天，也就工作两周对吧，我们计算做对啊，但是80个小时不是一定的，有些小的项目呢，我们可以甚至用使用十个小时原则，或者使用十个小时一天多对吧。

或者是20个小时的40个小时都是可以的，反正按照天一般来说按照人的自然周期，按照比如说两三天，半周或者一周或者两周，那么为什么要定义呢，因为在一两周内，人对于事物的确定性还是比较高的对吧。

超过一两周变化就多了，所以wbs被认为是什么，要定义，在80个小时或者之内能够完成的一项工作，有人去负责，后面还会有最专门针对这一节的描述啊，那么我们先不讲，不良人的或者说是团队也可以啊。

人不一定只是我们物理的，两周啊，两weeks对吧，不一定啊，有些快速项目，甚至w bs会被定义为什么东西啊，定义为天啊，也可以啊。

这是非常快捷敏捷的一些项目啊，有可能会好，所以我们在w vs管理当中呢，我们会用到一个很重要的工具，它在我们的进度管理当中会被再次用到，叫做分解别composition分解啊，那么分解是一个什么呢。

就是让东西拆分拆分拆分的过程，拆分拆分拆分的过程，那么这个拆分呢我们最终就是拆分成了，不能再拆分了，或者是什么呢，它在能够在两个周一周或者半周注水，你自己去定义的最小颗粒度能够完成的结果。

我们称之为什么，那么它的过程都是会用拆分，那么在范围当中，在我们的进度当中呢，我们就拆分成活动啊，我再次复述一遍，所以在w b s在创建w b s过程当中，最终的产物是可交付成果，它是个名词。

但是呢我们在活动定义就是进度管理当中的，活动定义当中呢，我们最终产物是什么，是工作的活动列表，它是一个什么，是干哪些活，它是个动词，都用这个东西叫做拆分分解啊，decomposition。

那么我们拆分一个w bbs，一般的方式都是啊，注意啊，第一点啊，后面就开始有很多技巧的东西，近期详细远去租赁，这个说过了对吧，那么拆分过程当中呢，我们会要核实看看是否是拆分恰当的。

同时要对它进行编码，编码我们的w bs词典再说也可以。

那么拆分当中呢我们会注意啊，我们有两种拆分方式啊，一般常见是两种拆分方式，那么第一种呢是按照什么项目的阶段来拆分啊，所以建模的阶段拆分得，第二种呢是按照项目的可交付成果来拆分，可交付成果来拆分。

是会有这样两种方式，那么有没有这种混合型的方式是可以有的啊，所以这两种方式呢有时候会混起来，用主观目的，只要让大家能够看得清楚工作是怎么背，所以拆分的过程当中，并不一定要拘泥于一种方式。

但是呢拆分的过程呢会有另外一个定义，大家可以看到啊，拆分当中我们会有第一层项目，第二层阶段，第三层产品成和交付成果，一般来说w bs的拆分会有什么东西啊，会有四，最多会有四层，但是最多不会超过四层啊。

啊有可能有些特别复杂的，会插到五层，但是一般不建议插到四层，那么w那么问一个问题，为什么w bs拆分一般我们就拆到四层结束了，你们知道啊啊请在公屏里告诉我，为什么wb s一般最多只猜到四层，hello。

怎么又没反应啦，为什么最多只才分到四层啊，诶没有人回答吗，这个问题太难了吗，呃sap structure，因为第四层就是最小化了，便于查询，是因为拆是工作，不是啊，拆分过细，拆分复杂度成本会增加。

ok啊非常好，不是啊，这个这个这个理解不对啊，那么是这样，我可以去告诉你们，这样拆分成第四层，最菜系的不好管理，对这个有可能啊，这是一个我觉得相对是次要原因，拆分为什么拆分成四层。

是因为最主要还是这个东西是给人看的，那么拆分的太细，最后哦不好管理，最主要的原因是什么呢，反倒不是因为人对于一项东西的分解结构，一般理解最深，是理解到四层，超过四层仍会失去层次感。

会失去层次之间的逻辑感，明白了吧，会失去这种逻辑感啊，这是人的一个啊，这是人的一个弊端啊，我们就这样，最近一直我们讲常识，传说了啊，我在第一层，他在第五层啊，这要注列或者他的第三层这种表述，这种表述。

其实就描写了人的思维层次的一个深度，人一般能承受的思维层次的深度，一般在四层左右啊，五层已经算是很极限了啊，那么这是人的一个，那么如果让计算机去拆分呢，啊如果让计算机拆分，计算机能拆分到100层。

可以加分到原子对吧，可以拆分到原子，这就是人和机器的不同啊，人是没有办法去在拆分这么细，这么细的情况下去做一个逻辑的链接和理解的，这就是为什么wb s一般都差4000。

那么说老实说我这里有个特别复杂的项目，特别工作量大的，要拆到五六层，可不可以啊，可以，那么你就把最顶上那几层呢，你拆开顶上第一层和第二层的拆分拆开来，分成多个w bs，我们讲我们用不用说一个项目。

只能有一个w b s，是不是啊，那么当你有多个w bs的时候呢，是不是也能工作，也能工作啊，他们也能工作，所以你可以把最顶层的拆成若干个w bs，分别进行描述，它的结构呢就相对容易理解啊，是这样。

但是一般来说也就拆到五层到顶了一个事情，如果不是极端复杂，一般不用拆五层，一架一般不用拆五层以下，就像一个人，没有一个人可以把一张纸可以折叠，什么折叠超过九次啊，当然有人证明过。

一张纸可以在很极端复杂情况折叠11次，但是真的是吃饱饭没事干的人，我们日常的只是不可能折叠19次以上了啊，ok好，那么就是这就是这个原理啊，那么就是类似原理，是造成我们wb s一般就用四层最多啊。

不知道大家明白了啊，好那么这是w b s的一个编制方法，编制方法啊，这个编制方法呢是我们这两种方法，是我们最常用的，一个是第二层，按照阶段来编，一个是第二层，按照可交付成果来编啊。

好那么我们可以回过来去看一下。

如何去编制w bs，但是我们要注意，无论怎么猜到，贝贝斯最终拆过来的结果要100%，覆盖什么范围说明书啊，这一点一定要注意啊，我们在拆完档位别四之后，一定要回，我们要回归测试。

看一下所有的w bs的内容，是不是覆盖了整个范围，说明书要不大不小，正好大了呢，就是什么镀金对吧，小了呢，客户不答应对吧，那么我们可以看到这是一个项目的范围说明书，对吧啊，项目范围说明可交付成果。

验收成果，那么我们项目的除外责任对吧，然后诸如此类啊，那么我们可以针对这样一个结果呢，可以拆一个w b s，那么我们讲这个项目是什么，家庭大扫除，家庭大扫除，那么分为客厅，卧室，书房，餐厅和房间。

这是第一层，是不是，那么我们可以进行拆，比如说我们以客厅为例，我们拆第二层，椅子对吧，然后客厅的一些比如说啊一些家具对吧，比如说是鞋箱，比如说你们客厅里比如说有鞋箱连连着门，有鞋箱。

或者你客厅里呢有什么有电视柜，电视机对吧，也有可能啊，那么这些东西是第二层，那么第三层有个是什么啊，最下面还可能加一层什么，就说啊你可以定义我们大扫除血相当中的，比如说每一层我们的电视柜的每一格。

每一层对第一层，第二层电视柜可能分成两三层对吧，然后呢桌子呢分为桌子的正面对吧，可以分成桌子的啊，里啊底下对吧，也要擦一下桌子，是不是底下要擦一下，有时候对吧，然后呢我们的客厅当中呢，我们的椅子。

我的椅子可以分为什么椅子的，我们的擦灰要擦一下对吧，然后呢我们地板呢可能还要客厅点地板呢，还可能要打一个蜡，是不是可以分得近细一点，差不多就分到这样吧对吧，我们在规划一个工作，比如说家庭大扫除规划工作。

我们会不会规划到要求家庭大家庭大扫除，客厅里面去做清洁，要求对客厅里的每一个椅子当中的，每一个雕花的每一个角度进行详细擦拭，会不会这么起定啊，比如说你的椅子上面有雕花对吧，一个一个红木椅子上面有雕花。

要求对雕花的每一个角度都要进行详细擦拭，不能有灰，有没有可能啊啊一般不会啊，一般除如果除非是强迫症患者，一般不会定义这么洗对吧，所以定义到啊椅子对椅子进行擦拭，或者在椅子擦拭之外呢再进行。

比如说一些保养对吧，红木椅子做做保养还是可以的对吧，就可以了啊，所以这是我们根据产品范围，说明书进行一个一个定义的，最细的一个可能，太卡了，闪退了哎呀，好那么我们可以按照这样的原则。

对于客厅卧室书房餐厅，我们的厨房呢啊啊做一些整体性的一些啊。

从整体到逐一些w逐级的分解，逐级的分解，ok这就是我们w bs的一个依据的来源，那么你会描写到你。

那你会看到什么，当我们做一些w bs分解的时候呢，我们会发现有些事情是可以一起做的啊，一起做的，就是可以一起做，比如说我们做工作的时候呢，会有这样一种情况，比如说我们要去给地板打蜡打蜡。

客厅的地板和房间的地板，是不是属于w bs的啊，我们讲前面这个项目例子当中稍等啊。

前面项目这个例子当中，客厅的地板和卧室的地板，是不是属于w bs分支里面的，两个不同的分支啊，是不是两个不同的分支，但是这两个不同的分支，是不是都有一个相同的工作，叫做什么东西啊，叫做地板打蜡。

那我在做这个事情的时候，你们家里会不会什么地板打蜡，先客厅打一遍，然后结束不打啦，接下来呢卧室在地板打一遍了，会不会打啦，不会啊，他不会只做一个要打蜡，要拖地板，要上蜡，肯定会一起做对吧。

所以把客厅地板打蜡，房间地板打蜡，卧室地板打蜡，当厨房间和餐厅一般不太会用地板对吧，他就不需要打蜡，这些工作放在一起做，是不是能够进行有效的协调和提高工作。

所以这样一些事情我们会把它归为一类，这一类呢是超越w bs的，各个不同的w是分解的不同分支的，可以有效的提高效率，对不对，你们想想啊，所以我们会把它划在一起，不把它分开来，就是这个道理，所以叫做规划了。

规划在一起，好那么我们在制定w b s当中呢，比如说叫控制账户啊。

我们继续以这个家庭房间的大扫除为例，那么我们控制账户，在家庭大扫除这样一个项目当中，我们会有哪几个控制账户啊，很简单，小孩组，老人组和成年人组啊，各三个账户，小孩组呢就是什么小孩子呢，就是什么爸爸啊。

比如说你们家两个孩子有两个小朋友，这两个小朋友呢是共同考核绩效的啊，共同考核绩效，比如说儿子啊，和女儿要一起配合的对家庭进行打扫，那么爸爸妈妈呢也要对家庭应当，但是成年人呢可能干得多一点。

所以他们的控制账，他们的控制账户里面的绩效，考核标准呢要高一点，小朋友呢要求低一点，所以他的控制账户里的绩效呢要低一点，老人呢年纪的大，他一般呢做很少的事情或者做不做事情啊，他的公众账户里面工作呢极小。

每个人就可以在脑袋上呢按一定的t啊。

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通过这样的kpi考核进度，预算和成本等等，我们的绩效和我们的啊，正值和我们的工作呢实际连接在一起，进行绩效和控制考核，这就是控制账户的意义啊，工转为意，所以我们可以想象到任何一项工作。

最后都会落到某一个人的脑袋上，也就是说会落到某一个控制账户上，会饶了，那么你在使用控制网管理层，对项目经理就很简单了啊，对于家里大扫除这几个项目，那么我们做到下午五点的时候，我们检查一下啊。

看看啊小孩组工作工作做完了没有啊，看看小孩的工资账户下有你想工作，然后看看他们的进度，成人组空账户下那些工作空，看看一下他们的进度，然后给出一个什么绩效评分，然后老人组给个几号评分。

然后所有的控制让我们合在一起，就是整个项目的什么绩效状态啊，绩效状态，记本记，记得不解来，我们讲这个规划里面的工作呢，一般我们不拆开来不拆开来，那么会提高效率对吧。

我们统一给什么家里的成年组的爸爸去做啊，爸爸用力气比较大，打蜡比较辛苦对吧，我们同一任给爸爸去做，那么爸爸去做这个事情的时候，我们规定啊，爸爸一个人把这个听客厅和卧室的，我们的地板呢统一全部打蜡。

那么爸爸打蜡的时候呢，就是说大家的就不要去做打蜡了，那么可以提高工作效率对吧，一个人做效率比较高，会是这样，会有这样好，那么为了进行绩效考核，那么每个控制账户我们是账户。

不是我们在银行账户里面不是有个账户号码，账户号，那么我们在w bs的管理当中，注意我的表述，某一个控制账户的，就必然含有什么东西啊，控制账户的账户编码，所以说如果这样工作是一个，比如说家里的孩子做的。

那么我们可以认定为孩子编码是零一，零一开头，0101表示小朋友清洁自己的什么写字台，0102呢，小朋友清洁自己的什么啊，呃自己的卧室的床对吧啊，0103呢是小朋友收拾自己的文具对吧啊，通过这个编码。

我们就很容易看出这个活是谁干的，这在一些比较大型的复杂的项目当中，会尤其注意，因为大型复杂项目，我怎么知道世界上浮跟谁啊，我只有看他的编码啊，这个编码开头是002的，那么是某一组人做的啊，015的。

那么是某一组人做的，我这个一看就找，那我去找某个人问他啊，为什么这些事情没做好，所以这个管理是不是就变得简单有效了啊，或是这样的好，那么不知道大家对这个事情理解了没有啊，理解的话，我们会继续讲啊。

那么如果理解了，请把这个事，请把你们的理解打在公屏上，如果没有理解，请把你们疑问打在公屏上啊，不要打在公屏上，好等待下一会，为什么有一个哭脸啊，什么意思啊，啊理解，ok啊，因为今天可能有些同学。

可能我们的直播观看体验不是最好，对吧啊，这是请大家理解啊，所以要确认一下你们的状态啊，不要因为我们的卡顿，这就不太好了，当然你们可以回看啊，你可以回看，那么就自查一下。

历史上这样一个一个一个分分就分完了对吧，我们的工作分解结构分完了，这个东西就结束了吗，为什么没有解释你在这里我们的最底层，sorry啊，我们仅仅给它一个名字，它的详细性质有没有定义，没有诶。

那么怎么样去描写他的详细定义呢，所以会有一些工具，后面会有个工具叫w bs词典，前面b s c啊，我们往后翻往后翻啊，这个呢我们后面再讲啊，这里当中我们会有一个w bs资源，w bs资源当中呢。

我们会为w bs，每一个组件呢设置一个认识编码啊，这是每一个w变四，g元素里面会有一个唯一的编码啊，能够看到，bb哎sorry啊，好我们来讲wb 4啊，那么wb是词典当中呢会有唯一的一个编码。

它的归属属性，接下来呢这个把bbs词典当中我们叫做英文，叫做work work breakdown structure，工作的一个内容，一个描述啊，注意它是对结果的描述，不是对过程的描述啊。

过程的描述下这个活动之后才有，那么它有什么有假设条件制约因素对吧，谁来负责的对吧，里程碑属于哪个里程碑，到哪里应该做到结束，注意这里有相关的进度活动是什么意思，我们讲到进度了吗，没有还没有讲到进度。

那么它的相关进度活动什么意思啊，就是当你在做进度的定义活动的时候，做完之后要在wbs实践当中回填，注意回填我们相应的每一个w bs下面的工作，下面的所对应的进度活动，注意回填啊。

然后呢会有所需要的我们的资源所需要的成本，然后呢我们的质量要求如何去验收的，那么这个验收标准来自于哪里啊，也注意也是来自于我们的项目的定义范围，来自于定义范围，那么它是把我们定义的总验收这样一个方式呢。

一个一个拆成每一个w bs的各种各分级结构，它的验收的细化标准，细化标准好，那么从这个事情上来说，一个项目，它的验收标准其实也是在什么进行微调的，你先定一个总的验收标准。

等我们做出了w bs会是什么东西啊，再把详细的验收标准反馈，详细我们整个项目范围的总体验收标准当中，还有哪些验收的细节对吧，你一开始定总体范围之后，你肯定没有细节的对吧，当你把你拆拆拆拆拆。

我们做分解的时候，分解到最细的之后，然后再把它上网上汇总，是不是详细的总体验收标准就有了，所以你看工作就是这样，它是有关联的去展开的啊，会很有意思，然后要技术参考文献和协议信息等等之类的啊。

好这就是w bs指点他帮助我们啊，帮助我们啊，或者每一集工作的每一个工作层次的，好，那么我们在制定w bs过程当中呢，我们会根据不同的项目类型啊，我们会去做一个w bs分解啊，大家可以看。

这是我们w bs里面描述的一个呃，这是我给他贴了一个一个网上，随便找到一个w bs的一个分解结构，但是这依然做的挺好的啊，你看他会按照什么可交付物，然后按照阶段，就是按照我们哪个第二种类型的方法对吧。

去介绍，所以它会有第一层，第二层对吧，第三层和第四层，你看第四层它总是分到细分的可交付成功，那么讲在项目当中呢，我们有一些项目是敏捷型的项目，它可能略有不同，它不是按照啊。

因为敏捷呢很多时候呢他的项目是啊，项目范围呢是比较什么啊，范围是比较边比较范围变动是比较大的，所以它会按照我们的项目的一个，敏捷的定义来做，所以他会按照史诗级的需求，以及史诗级需求所对应的。

我们的项目故事需求和项目故事所对应的任务，不同的工作啊，会用这样一种形式，不知道大家玩过了吗，这是集院里边我们常用的一种定义啊，我们在敏捷管理当中，一直是这么定义项目的各个层面的需求。

那不同的需求就代表不同级别的什么项目范围，当我们把这些需求实现了，也就是范围被实现了，然后我们把它拼接到项目当前的范围定义当中，所以敏捷的项目我们讲只有当前范围定义，然后呢，未来范围定义呢。

是根据我们的当前敏捷周期当中，拿到哪些需求去计时定义的对吧，不是去细化的对吧，明白啊，所以敏捷的一个项目当中呢，我们可能会有若干个epic过来，也有可能有若干个story过来，也有可能若干个task。

甚至三个task过来，然后不断的像拼积木一样拼啊拼啊拼啊拼，就从一个敏捷的项目的产品，结果，它的定义从这样慢慢慢慢慢慢拼啊拼啊拼啊，拼啊拼就拼了，我这样一个手的形象形象过程，不知道大家能够理解。

那么一直拼到这个项目的范围，达到了我们项目最初所定义的某一个目标结果，那么这个项目就结束了，我就这样好，所以学过这一段之后，你们就知道了啊，敏捷的项目呢范围定量会略有不同。

它会使用epic stories task，super dusk，这样去分割个层次，但是你看很巧的，他正好又是四层，哎有意思吧，啊正好又是四层，所以一个项目当中的它的分级啊，w b是分级分层。

基本上遵循四层这样的原则，那么我们再稍微详细讲一下定义好了哈，因为本次课时的课时，这节课的课时不是很紧啊，而且我们不是说马上要改版了，马上要加入很多敏捷那种偏僻啊，我们将会介绍一下什么是epic。

ipad是在敏捷的管理当中一个最大的用户需求，这个预期需求一般会定义为一下子，你没办法看到解决方案，但是不是没有讲一下，看不到全系具体的解决方案的时候，你会你会把它定义为ipad。

然后一个ipad为什么会定义成后面是story是，那么它有一个很庞大的，一下子无法看到的一个用户需求，那么它是由什么诸多的用户故事做成的，所以这个story我们一般认为叫做user story。

用户故事，那么什么叫用户物质啊，主要用户告诉你啊，啊谢谢老师啊，我们这里有我们这里有一个需求啊，我们这里呢想要一个信息系统的功能，那么我们这里呢呃工作太忙了，我们我们的工作人员。

那么一天要处理500多个啊，500多个各种各样的啊，那任务请求，那么能不能用自动化去实现，这500多个任务请求啊，但是我不是搞it的，所以我不知道，所以他就成为了一个user，sorry，然后呢。

epic是什么呢，在这个之上我们有很多不同的游戏，直到这个需求它组成一个了，我们需要一个完整的，能够解决工作中一切事情的一个it信息系统，那么它就成为了一个什么ipad，那么有可能是什么呢。

我们也有一个这样一个完整的实现，所有的工作内容的自动化的，信息化的这样一个新系统，做是作为一个新系统，作为一个ipad，还有一个什么可以解决，所有的跟客户相关的事件处理的一个信息系统。

作为另外一个ipad，那么前一个ipad就是什么e r p，后面一个ipad呢就是c i m对吧，还有一个epic是什么，比如说某某某某系统对吧啊，注注入这些系统，就好比如说我们还有一个oa。

解决办公流程的内容对吧，那么诸多的ipad拼在一起，最后整个一个这样一个initiative呢，就变成了什么整个企业的信息化平台，所以他就这样拆拆1234434啊，不知道我这样描述你们就明白。

所以实现这样一个过程当中，我们并不是一下子所有东西都要实现，而是什么根据用户不断产生的需求，然后我们不断的去开发去做，在开发去做，1。1。一点，把这东西由小到大嘛嘛嘛嘛嘛嘛嘛嘛嘛。

拼成一个大的企业信息化平台，这就是一个敏捷，所以我们ig最最常用的就是做我们的敏捷开发，对吧，敏捷开发啊，所以就这样慢慢慢搭出来，所以你看到敏捷开发为什么和i t这么契合，就是因为跟他们的敏捷。

这个这样工作和t的特性特别强啊，当然当然了，实践工作当中一切轻量化，并且需要市场反馈的啊，这些工作都可以用敏捷来保，但是i t特别契合，只是那种啊，但不仅仅只有i t是轻量化工作，对吧啊。

这一点能够理解了吧啊，那么我们当我们学完了这些东西之后，那么我们就已经明白了怎么样去拆解w b s，当我们学会了如何去拆解了bs之后呢，最后我们就得出了一个什么啊啊项目范围基准，当然了。

项目范围基准之前呢，我们讲怎么样确定我们的拆解是否合适呢，我们可以合并细化我们的啊工作历史对吧，能不能完成工作啊，诸如此类这些东西大家可以看一下啊，这些呢其实更贴近实践，但是这些东西呢边界是比较模糊的。

根据在这工作自己需要就可以了啊，那么拆解完w bs之后呢，我们要做一些验证，验证完之后呢，我们的方位基准就出来了，那么验证哪些东西啊，是不是所有的工作都已经拆掉了啊，分解了分解在里面了啊。

那么wb s呢可能会不平衡，不同的分支层数呢可能会不同，分解的越细呢，成本越高，对吧啊，这里还有滚动分解法，ok啊，那么很重要的一个事情，最主要事情是什么，是100%，就是说什么。

w bs必须完全的把我们的范围拆卸，但是呢同时我们的分解结果呢要恰好合起来，要等于我们的项目范围，一定要是拆起来的，强化等于，否则就是什么就放我蔓延了对吧，回头镀金了啊，这点要注意。

那么等到把w bs像我刚才所描述一gg拆卸，并且每个东西都定义好，是不是很繁琐的工作，ok这必须做啊，做完之后，那么我们就得到了一个什么范围基准，所以范围基准由三部分组成。

注意第一部分是项目范围说明书啊，s o w第二部分呢是什么啊，w bs啊，w b s第三部分是什么呢，w bs词典啊，我们对于w bs里面每一层的详细定义，当然w bs里面的各级呢。

有可能跟我们的控制账户啊，ok啊这个大家知道一下就行，所以我们传统都传统意义上都认为，项目范围组成项目的范围基本组成是吗，soo w w b s w b s dictionary。

这三件东西三件套组成了项目的范围基准啊，那么一个项目如果他有任何东西涉及到这些，就要进行什么东西啊，整体变更啊，整选项啊，所以项目的范围我们一直讲是项目的一个基呃，基础的基础啊，基准基准啊。

项目之母对吧，项目的最基础的东西，所以它应该被最优先的定义出来，其他的范围和之后的进度和成本，应该随着范围的定义的细化而进行细化，所以我们在之后我们会学到进度的细化，范围定的越详细。

那么进度就可能定的越详细，进度定的越详细了，最后最后一个维度成本就会定的越详细啊，所以我们讲为什么我们讲定义后面呢，我们的定义活动当中，进到管理进度当中，我们先是什么定义活动，然后还要排列活动顺序。

然后呢才能故障活动时间，制定出活动的啊，制定了活动的时间长度和我们的进度基准，就是这个道理，历年细化成本也是成本，最开始的我们会讲究成本匡算，然后这段叫成本预算，然后呢叫做成本啊，成本估算，sorry。

说错啊，成本估算，然后呢是成本预算，最后是成本决算啊，这一系列算你们去看一下啊，自己去看一下，或者是了解，想一想就知道啊，这是一个由粗略到精细的过程，这个粗略到精细的过程也是什么。

我们项目范围在管理中有粗略到精细的过程，和我们项目在执行当中进度的，有粗略到精细的过程，它是伴随的上范围和范围的逐步实现啊，进行逐步进行啊，黑所以范进程并不是割裂的三个部分，他们相互之间关联的。

尤其是以范围为带动，那么我们接下来讲的是确认范围，我们已经把整个范围做出来对吧，那么确认范围之后，我们可以如果我们做完确认啊，我们做完定义范围之后，做完打bs，制定完打vbs。

那么我们接下来该进入什么阶段了啊，请到公屏上告诉我定义完w bs，我们其他领域知识领域如果不考虑定义完，制作完了w bs之后，我们接下来进入什么阶段，然后应该做什么事情，请在公屏上把锁啊，又到啊。

上午的课的特点就是不停的要被提问，也不停的要被我灌输知识，执行诶开工会议嗯，非常好啊啊非常开心，我们讲假设如果不考虑唉监控呢，监控不是接下来执行，监控是永远同时在执行的啊。

所以啊这些东西都可以都可以做啊，我们去制定完单位b4 给乙方确认啊，你是甲方角度，那也可以啊，好我们当我们制作完了w bs之后，当然确认是肯定的啊，确认是一个小动作啊，确认是你们知道肯定要确认就行。

那么接下来做什么，要开开工会，接下来就是指导和管理项目工作，对不对，记得吧，指导管理，指导和管理相关工作会做出什么东西啊，可交付成果对吧，我们这里可交付成果有了可交付成果呢，接下来我要做什么事情啊。

就要进行什么内部的质量验收，也就是说嘛，我们的qc控制质量，这个过程得出一个什么东西啊，得出一个验核实的可交付成果，注意核实的可交付成果，可交付成果被核实之后就开始做，我们这个回来在项目范围当中回来。

那么你可以看到合适的可交付成果，和我们回来做确认范围的输出，会输出一个什么啊，大家可以看到啊，后面会输出一个验收的可交付成功，核实的可交付成功变恶验收都可交不成，这弓箭是什么，将内部的质量标准呢。

通过转化为最终转化为客户的一个确认，通过确认验收标准的一个确认，是这么一个过程，那么既然是这么一个过程，那么他为什么在范围里做呢，因为跟客户去确认更多的确认的是什么，客户想要的中的范围做不做了。

因为客户很多时候是不能够什么直接的，或者他有能力的去确认质量，如果我们是企业，对企业还好，我们可以确认质量，如果你是消费者，你怎么去确认质量啊，我这个东西不用段时间，我怎么知道质量对不对啊。

这就是为什么淘宝京东有一个功能叫做追平啊，我就说淘宝京东有个东西叫追平，为什么一开始收到东西啊，觉得挺好的，用了段时间觉得不好了，就要追平啊，追一个差评或者追一个好评，对吧好。

那么这就是为什么在用客户签收，客户验收的时候，要有一个要一个动作是确认范围，它放在范围这个知识领域，而我们在内部的内部通过验收的时候呢，要放的质量是控制质量的原因，明白了吧。

啊我们内部验收的时候更注重的是，更多注重的是什么，注重的是质量，外部验收的时候更注重的是范围啊，那么确认范围呢我们的定义是呢，正式验收已经可交付成果这个过程，所以他明确需要客户和发起人参与。

为什么有时候是发起人去验发起发，因为有时候我们做的产品和项目，结果呢是针对于公众视场的，你不可能说啊，我中国移动做一个项目，做一个产品，然后让全中国使用中国移动服务人都来去解说，会编哎呀，那是不可能的。

那只是什么，让发起人代表我们的客户去验收一点，明白了吧啊，针对客户，公众客户时，往往是由发起人去做验收，那么如果这个项目是有项目的产品经理的话，那么就是产品经理是代表了乙方。

发起人是代表了甲方两边做验收啊，这个时候就是考验产品经理的时候，然后如果发起人觉得产品经理做了反正不好啊，就是把那个验收那个担子欻甩在他脸上对吧，你做了什么样的东西啊，啊明天啊马上到给我。

明天到财务部去结一下账，不要来了，所以产品经理压力就是从这里开始啊，ok啊那么稍微插一句啊，这时候项目经理要不要担心啊，不用担心，你只要按照项目的范围，过程按部就是这么做对吧，控制最后结果就行。

做出来的东西符不符合发起的诉求，符不符合客户诉求，不是项目经理当前的事情，这是产品经理好的事情，当然你说啊，你又做项目经理，又说产品经理，ok啊，那你自投国服啊，这个，那么它是相当于对我们验收的一个。

相当于验收的测试对吧，那么在验收当中呢，我们要说啊，如果是瀑布型的，就是在完成阶段做，如果是迭代呢，就是每一个迭代的末期交付以后去做啊，交付的时候去做，但是有一点注意，肯定要么要发起人，要么发。

要么是查客户或者是发起人，客户一起去参加验收，一定要用这个最重要的结果是什么，那么确认范围最主要的结果是什么，ok从理论上来说，验收的最主要结果是什么，验收的可交不成功，那么实际工作中最主要是什么。

发起人注意啊，发起人和客户签字验收单这个东西无比的重要，如果你当场把他们搞定了，让他们去签单了，千万不要有任何迟疑，在那个单子上，让他们以最快的速度把这个东西切掉，万一他事后后悔了怎么办。

除以所以如果他只要点头，肯定可以达到我的标准，叫他马上就签字，这是第一要务，其他事情都可以不管，确认范围当中，最主要事情就是签那个验验收单，注意了吧啊这是这是经验之谈啊，验证，那么在验书当中。

我们最常用的工具叫做叫做检查，检查指的是对产品的一些检验，看看符合书面的桌面标准啊，符不符合我们的要求，那么如果作为客户来说，他的验收最主要是查什么东西啊，他能客户往往尤其是公众客户。

他的验收能力比较弱，所以他主要出了什么，查了什么，这个东西的功能，是不是符合，我事先和你达成了一个对范围的一个想，一个一致的认识啊，所以会对这个进行验收，那么他验收的检查当中很难对质量进行检查啊。

公正客户，企业客户呢比较专业，那么他就可以用专业的方法进行检查，所以它会既会检查范围，也会检查质量，但是更多的也是以范围为主啊，检查也可以称之为审查同行审查审计巡检，那么我问你们审查同行。

审查审计巡检当中，哪一个词严肃性和严厉性是最强的，请在公屏上告诉我，审计，审查审计，你们觉得审计是最严的对吧，ok啊，那么你是经验不足啊，其实最严厉的是巡查，什么叫巡查。

巡查可以认为是突击的或者是常规的一种检查，啊，啊可以啊，我我告诉你，我肯定会来查，我已所随机或者是确定，但是确定次数，确定内容和性质，但是不确定时间的一种检查，称之为不定期巡查啊。

巡查当中的不定期训呢是最严苛的，他随时就会来，你没办法做准备和事先的什么美化啊，会不会能做这个事情，也就是说呃就好比说什么，就好比说什么，你是个小伙子，你谈了个对象，那么你爸妈呢说你爸妈要过来看一看。

你未来的儿媳妇，那么你如果他爸你的爸妈呢，比如说到你的身呃，跟你说啊，三天以后到你身边了，那么你会怎么对你儿媳妇，对你的，对你的女朋友呢，事先做一系列的什么啊，事先准备工作啊，我爸妈喜欢他们听什么话。

就和我们喜欢什么样装扮的样子，如果你爸妈跟你说，我们会来跟跟你说，我们会见到未来儿媳妇，但不管是怎么来，然后突然哪天晚上就冲到你家里来，然后就见，那么这个难度是不是又高了啊，这就称之为巡查啊。

这个难度其实是最高的，审计的话，一般他会告诉你，我们会回来，什么时候审计，因为要准备审计资料，那你还可以做美化，有时候巡查是很难做美化的啊，明白了吧，那不就是突击检查，对巡查还有突击检查的意思。

对突击查你们卡了吗，ok啊我来看一下我的品质啊，今天的这个卡顿，今天这个卡顿呃，让人有点忘，反正那个啊ok啊，大家可以看到老师的拼值一直是很正常的，十也就15ms，那么假设。

那么我们可以假设老师的大概率，还是老师的网络是正常的啊，我只能做到这一点对吧，ok好，好那么我们可以看到啊，啊巡查检查就是这个意思，当然这只是大家了解啊，考试没有考那么细了，巡查检查，同行检查审查。

这些都是称之为检查，得了检查，那么通过检查之后呢，就得出了可交付成果啊，那么我们的我们的可交付成果的一个关系链呢，就来了啊，所以验收当中呢需要客户签字，发行人签字批准对吧，但是我们注意一点。

我们在之前也讲过，验收的可交付成果，并不是可交付成果的一个终点，它的终点是什么，一定要注意啊，最终的产品和服务的啊，成果的移交，他是最后一个结束和项目阶段的时候，去做这个事情啊，移交，看一下。

啊那那就好比说是什么东西的客户验收呢，就好比说了吧，就是说你父母过来检查对吧，看一下儿媳妇，然后验收通过了，儿媳妇很满意，那么最终结果什么，白酒宴澄清，你这个谈恋爱项目呢就结束了。

进入下一个长期项目叫做结婚，结婚，那么在这个过程中呢，又会更新我们的工作绩效信息啊，这是我们pp当中所展示的工作绩效信息，那么这就不多谈了，落单了啊，那么我们在确认范围当中。

还是要注意最主要一点是什么啊，要让客户签字画押，再说一遍啊，考试当中也是要把我们的核实的可交付成果，变成什么东西啊，那那那这里边要把最主要的一点就是，把核实的可交付成果，通过客户签验收单的方式。

变成验收的可交付成果，这是确认范围唯一的意义，唯一的意义唯一的意义啊，我们有些同学说哦，我们客户满意度，那个还是质量范围，那还是控制质量当中所说的哎你们知道了，验收当中唯一的意义就是什么，签收单。

签收把可交付成果变成验收的可交付成果啊，当然我们也说验收的可交付成果，最终还是要它的意义什么，移交到我们的客户和用户的现场当中，并达到产生价值对吧，这还是要有有意义的啊，但是签了这个就意味着可以什么呢。

乙方可以收钱了对吧啊，这大家都知道啊，那么最后一个最后一个子过程，什么是控制范围啊，控制范围呢是控制过程组，我们讲的所有的子过程是所有知识领域的标配，每个知识有一个都知道放在最后。

所以控制方面主要是看什么呢，在整个项目的生命周期当中，看看项目有没有超出范围，有没有范围没做啊，做不到，那么范围做得快做得慢是什么啊，范围快，做的快，做的慢是我们的控制进度，管这个事情，那是控制进度啊。

控制范围只看你范围，做大了，做小了啊，做得快做得慢不是他考虑的事情啊，这要注意啊，快和慢是进度大和小是范围啊，这样一说是不是就理解了好，那么控制范围当中我们最主要使用两个工具啊。

这两边的东西就不谈了对吧，都是一些常规的东西，那么注意所有的控制范围，控制过程组的过程都会有一个输出，叫做变更请求，因为只要在监控过程中，你发觉有问题有任何异常，那么都可以什么。

通过变更这种方式去进行调整和干预，所以所有的控制范围呃，的子过程都会输出一个变更请求，如果需要的话啊，啊好像我也有点卡啊，我好像觉得我有点卡啊，看我不知道是问什么问题啊，但是我看一下我的评值还是正常的。

我们清晰可见对吧，我们可以一边开着拼着一边上课对吧，老师是ok的，好这是我们这是我们控制我们的，我们的控制范围的一个主要定义啊，其实没有什么太大的太大的啊，难以理解的东西啊，只要知道它是大和小技巧。

那么最主要使用的两个过程是什么啊，一个是偏差分析，偏差分析，当然偏差分析里面用到的是我们的eva，eva这个东西呢我们才会在成本管理里讲啊，这是我们下节课很重点的内容，但是下节课也不直接讲到。

是下下节课我们元旦之后的第一节课会用到啊，我们稍后呢，在课后的我们的群里会布置一个功课啊，这是要把所有e v m的所有的单词要背出来啊，ok那么偏差分析指的是什么，我们和原来的基准。

我们讲范进程都有基准对吧，我们在范围这个领域和原来的基准相比，我们是不是有偏差了啊，但是呢这个bm恰恰是不能用，为什么范围只比较大小，cv sv这种呢是比较进度和成本，恰恰是跟范围没关系的。

所以注意这个例子当中，这个虽然印在你的p p t上，其实s b cb cp i s p i是不能用于范围管理的，请在你们的书上这里范围管理当中的偏差分析，所以请在书上这里划一个叉啊，画一个叉。

我靠有些东西还要要要我测mtu对吧，你这个要求点高啊，ok啊，我已经忘记p m g u的那个命令行是怎么打的，ok啊好那么所以偏差分析往往是什么，怎么怎么做，偏差分析的范围管理一般是说原始范围的定义。

我们讲现在范围的定义，这些工作量和原始范围的工作量，这个两个工作量之比，比如说现在工作的范围的工作量是百分之，是原始范围的110%就意味着什么，我们的范围偏差了多了，10%是这么比较的，知道吧。

但是不是按照s v c v s p i c p，这些都没有意义啊，这些在范围管理都没有意义，还有一种叫趋势分析，比如说我们现在业绩不好，但是我们的未来趋势是好的，这叫趋势分析对吧。

比如说我们现在业绩是好的，但是我们未来趋势会变坏，这也是一种趋势分析，到底是往上面加还是往下面压啊，就是这种趋势分析，那么会变好还是会变坏，那么如果判断呢会变坏呢，我们要采取及时的纠正措施，及时调动成。

那么这里所说预测项目的进度延误，所以这个趋势分析呢，在我们原始的pp当中呢也是有问题啊，他不是预测进度延误，而是什么，我们趋势分析，在最近这段时间内，项目的相关方提了大量的变更请求。

变更范围导致我们的范围越变越大，那么我们要采取什么措施啊，有效地对相关方进行干预和疏导，将他们的需求控制在合理范围内，以避免项目范围过于扩大，造成一系列不可控的后果对吧。

或者是说什么项目本来要做很多内容，但是由于各种客观条件，我们导致我们能做的实际很少，那么我们应该采取什么措施啊，才及时采取纠正措施对吧，然后要让团队成员思想不滑坡，困难总不如办法多啊，办法总比困难多。

这种方式将我们的项目法尽可能做到，我们预先和客户商定的范围的范围内容，这是我们的趋势分析和相应的对策，明白了吧啊，这里的表述也是有问题的，有问题啊，有问题ok明白了，好吧有些东西卡的话。

我们可能啊课后的话我们可能要回看一下啊，所以但是这里很重要，所以希望大家一定要理解啊，好我们发为张东的知识总结啊，那么我们上完这一章这一块的，我们的呃理论知识之后呢，我们会做一个总结。

那么你会看到范围来自于项目章程，来自于我们，如果他已经制定过进行更新的话，会来自于项目管理计划，首先我们定了一个规矩，叫做范围管理的规划，范围管理的高规矩，这个规矩会产生两个计划，一个是管范围。

一个是管需求，通过商业论证和协议的和相关方登记册等等，这些东西呢去收集需求，把需求收集完了后呢，变成需求文件和需求跟踪矩阵，有需求文件和需求跟踪矩阵呢，去产生一个叫定义范围的。

我们的w b啊s o w项目范围说明书，有项目范围说明书呢去创建w b s，创建了w bs之后呢，有w b s，w b s词典，和我们的s o w共同组成了一个东西，叫做什么项目的范围基准。

项目的范围基准啊，我就是对吧，就这个这个的词典和项目方位说明书加在一起，等于我们的范围的范围基准对吧，然后根据范围基准，我们去干活，干出来的活呢，先给质量呢去做内部质量审定，审核通过之后呢。

我们去找客户签字画押，确认范围变成我们那验收的可交付成果啊，同时在验收过程中，我们我们也可以提到一下啊，客户有可能会根据原先客客户约定好的需求，跟踪矩阵去逐逐一认定客户提的需求，最终有没有被纳入范围。

会有这样一个过程啊，回收这样一个过程，学渣求弹，又完犊子了，ok好，那么最后一个呢是控制范围，我们讲控制范围主要看项目范围，做大了做小了，做快做慢，跟我们没有关系，一定要注意啊。

所以我们的p p t理论上其实这里是有瑕疵的，所以我们回过去看这一段的这一部分啊，叉叉啊，这些都不能表示范围，也不能用这里所描述的进度延误啊，在范围管理当中的趋势分析和进度没有关系。

它仅仅看范围是做大了还是做小了，现在范围是不是变得越来越大，还是变得越来越小，如果变得越来越大呢，要适当控制，如果大家做不到呢，要不要拉拉大，就是这么个意思，好这是我们的一个知识总结。

那么知识总结之后呢，好我们我不知道啊，在线的所有的同学是不是已经听说了课程，所以我们稍事等几秒钟，等所有的同学把这些课程在缓冲听完之后，好大家都看完了吗，前面的有没有缓冲的。

看完了所有看完缓冲的同学呢啊，请在看完缓冲不卡了哦，ok都已经恢复到了现在状态了，再在公屏上打一个，看完看完，在公屏上打个看完，啊有些同学问你，老师为啥老是喝饮料，那么老师也会口渴的。

你要知道老师这种人靠嘴巴吃饭对吧，我干了一天的活，是不是嘴巴有点累啊对吧，如果如果你觉得老师和老师喝，一定要喝太多的话，我以后偷偷少喝一点好吧，ok啊，看完，诶有些同学说从头到尾没卡过，诶不错哦。

好那么我们继续吧啊ok继续，为啥不喝白开水啊，因为老师这个人比较矫情，喜欢喝巴黎水，多喝热水，少喝饮料，罢了，巴黎水挺健康的啊，ok啊，那么我们结束了啊，中间这些过程如果没有缓冲掉，这个没有关系啊。

开始做题了啊，我们开始做题了啊，总喝饮料，总总总合饮料，对饮料不好，哈哈啊，这位同学啊，你真机智的啊，我们开始做题啊，不逗不逗了啊，我们开始做题，第一题，第一题，项目经理发现在计划编制期间呢。

有部分工作呢范围没有定义，那么他应该怎么办，第一题啊，第一题a继续编制项目管理计划，直到啊，然后因为工作没有完成，所以我们要继续变质好，那么第一套选什么啊，老师太可爱了，ok，那么应该做什么。

b进大最大可能是工作范围得到定义，c等工作范围得到定义后，发布个病人第一相，管理层抱怨，我觉得选题的同学勇气加100，选什么，好像看似喝了奶啊，这这都被你发现了啊，b和c b和c有没有选a的啊啊啊。

我看到很多b和c啊，ok啊，主要答案都集中在b和c对吧，ok啊，那么答案是比你们，因为你很快啊，很明显啊，我们答题目都被删了，你们答案就出来了，ok啊ok那么为什么是答案选b呢，因为你可以看啊。

我们大部分人都是选b和c的，所以a和d很容易排除掉啊，那么c可以看到等工作范围内得到定义之后，发布一个变更，我们讲一现在发现是在计划编制期间啊，那么如果我们现在处于计划编制期间，还处于计划编制期间。

那么是不是说我们还没有进入实施状态，工作执行状态对吧，这时候不需要变更，直接改一改计划执行，如果我们已经进入执行状态，但是我们发现有部分工作没有定义的话，我们应该做什么走变更流程。

而不是直接发布一个变更，为什么改变范围，或者是对范围的定义进行更新，需要怎么样呢，需要走整体变更流程，因为改变了范围的基准啊，而且他文中所说是没有定义，而不是说什么范围定义没有细化，没有定义。

就意味着你要重新定义它是一个改变，细化只是把细节描绘的更详细一点，他是可以不用变更的，但是没有定义就意味着要对它重新有一个定义，它是必须要走变更流程，所以应该说什么，c如果想对可以对。

那么就等待工作范围得到定义之后呢，去申请一个变更请求是可以的啊，ok明白了，然后呢他也不是完全对，为什么如果我们是使用的是适应型，增量型，敏捷型，是不是没有范围定义，很正常啊。

部分工作范围没有定义是不是很正常，需不需要变更，不需要对吧好，所以c无论怎么看都是一个很难补全的答案，所以他肯定不是最好的啊，b是最好的，为什么尽最大可能的是工作得到定义，是不是这句话没错啊。

横看竖看都没错，所以选b绝对不会有错啊，明白了好明白了，我们进入第二题啊，为什么不是a呀，有同学又问了，为什么不是a，那么问题继续编制计划，因为工作范围没有准备好，我们讲如果你使用的是增量型，敏捷型。

迭代型，需不需要继续进行编制，不需要呀，我们先把事情先有的先做起来呀，对吧啊，所以工作是准备好的啊，工作范围是准备好了，只不过不用全部定义，对不对，我们有没有说过生命周期类型啊对吧。

所以a在很多的设定下，很多不同的生命周期的设定下是不成立的，所以a是错的，明白了吗，好有人选d啊，勇气加100对吧，勇气加100好，ok我们做第二道，第二题，第二题第二题呢，阿米特管理一个软件项目。

初期客户认同方法说明书内容，可是到研究可交付成果之后，客户要求增加一些功能，阿密特与客户一起寻找项目规划时，遗漏了哪些功能，并考虑在以后做规划做得更好，那么对于该项目当前状况，以下哪个描述最正确最佳。

选哪个啊，选b啊，选b，选b啊，选b啊，ok啊，我觉得我这里可能我的我的直播自己回看，也有点点有一点点小卡啊，大家克服一下啊，马上结束了啊，好那么这道题目呢ok我就不给大家多买关子。

这道题目是典型的p p的翻译的渣翻译，所以这道题目是没有正确答案的，所以这道题目选a b c d都可以啊，都可以，那么这道题目的应该是怎么样的呢，注意这道题目是它的翻译。

是如果现在就要给用户增加一些功能的话，那么它应该是范围蔓延，但是他的翻译当中说考虑以后如何规划，做得更好，是不是现在没有给客户增加，所以它既不是镀金，也不是范围蔓延，c和d是不是根本没有这种呃理论讲法。

ok啊，所以这道题目是没有正确答案的，但是如果要选的话，他的原来原始正确答案是选b啊，选b好，那么这种题目呢往往要看干什么啊，记住一点，看英文，如果你看英文还看不懂，说明这道题目出的有问题。

多数是什么题目没有出好啊，不用担心这道题目会不计分的，又来了，如果这道题目你看不懂，下一道题目也看不懂，现在的题目还看不懂，那说明什么，说明你没好好学啊，不可能这么多都看不懂，明白了啊。

好我们做下一个第三题，下一个第三题啊，第三题范围控制的成果结果是什么啊，这个很很明显对吧，我们讲所有的控制过程组的子过程，都会有一个什么成果啊，什么第三题，看所有题目，英文都看不懂。

同学请为了通过p考试，请加强英文，这个明显应该选择a，怎么可能呢，可交付成果明明是指导管理项目工作啊，大哥啊对吧啊，还有这么多人选a呀，好换上限啊，来来来，我们翻过去看一下啊，刚刚教过啊。

同学们刚刚教过啊，什么，看一看，是什么，看一看，同学们请看一看啊，这个是什么，这个是啥，还用回答吗，好刚刚在课上教过啊，你们就给我出这种东西啊，ok啊是不是很对不起我啊，ok啊，所以这道题选择变更请求。

那么下面的你最近被拍到一个大项目当中啊，第四题，第四题，你最近配拍到一个大项目中，这个项目是开发下一代cad cam辅助系统，你将该项目分为需求调研，不不不不不不不。

我都懒得讲这种w bs分解的最小单元，称之为什么这些在这个横杠之前，在这个横杠之前的所有东西都是什么，废话只有这句话有意义，应该选什么，迪士尼，啊这个没有人错了吧，选变更请求啊，这个没有人错了对吧。

选变更请求，啊这个没有错啊，那我想下一页啊，项目接近尾声，团项目团队来让客户验收产品，客户发掘了少了个预期功能，这是以下哪种情况，少了一个功能，第五题，a客户增加功能比客户团队为造成一致。

c缺少变更控制，敌没有发钱批准，这是哪个，第五题，abc都有了对吧，就差题了对吧，a b啊，cb啊，ok啊，正确答案是b，为什么是比亚我客户发现少了一个功能，并不是说客户要新增功能啊。

有可能你团队漏座了呢，是不是啊，是不是啊，所以a有可能是不对的，那么b是对的，我们范围没有达成一致，所以少了一个功能对吧，团队认为做99个，客户认为要做100个，是不是没有达成一致啊，c缺少变更。

我前面有说客户不一定是变更，有可能是你少做也有可能啦，所以c不一定正确，第一没有发及批准，这就更错了啊，所以这个题目很简单啊，是不是选b吧啊选b啊，选b啊，选b的同学正确啊，第六题。

我们来看第五题对吧啊，第六题，d对d是不是很简单，在项目的执行过程中，内容团队不知道怎么做，说明我们的项目管理计划中缺少什么，计划要改变范围，首先要干什么，看什么东西啊，要改变范围，首先要看什么东西啊。

哎哟哟非常好非常好非常好非常好哟，都选择a啊，这个其实有点搞脑子啊，这到你们都回答出来啊，因为我们刚刚讲过方法管理局啊对吧，答案是a，有些同学可能会说变更控制计划，首先a点啊，为什么这道题就选a。

首先就算选项c是变更管理计划，变更管理计划有没有的啊，没有变更控制计划，有变更管理计划，就算是有变更管理计划的，也是先看范围，管理计划当中怎么定义，有没有达到整体变更控制那个程度，如果没有达到的话。

是不是直接项目经理走一下就行了啊，改一下就行了对吧，因为它不涉及到范围，金属成分不涉及到基准对吧，如果涉及到了，再去看变更管理计划去执行，是不是这个意思啊，所以这道题选a是对的啊。

所以选c的同学呢啊ok啊，首先名词没有记证据，其次呢对这个理解可能还不够深入啊，我们要做哪个方面的东西，首先需要看哪个方面的管理计划，看他怎么定义的，然后看看是不是在这个定义当中，要走到变更那个流程区。

然后再看变更管理计划中怎么走变更对吧好，所以这道题是选a下面的啊，小梅的第七题，你几点啊，我们快一点啊，还要内容就不多了啊，好多啊，第七题，一个项目经理离开了公司，你的经理要求你完成正在项目。

所以你是谁啊，你是谁，你是填坑侠啊，并交给你一个项目管理文档和范围范围文档，作为项目经理，你首先要任务是制定哪一项，a工作分解结构比活动清单，第几题很简单吧，第几题啊，填坑侠们，你们应该选哪个。

ok啊当然是a了，为什么有了工作分解结构才有项目基准，有了项目基准才能去做活动清单，进一步分解为活动对吧，有了活动清单才能去做进度表，然后同时你才能估出对项目的资源需求，是不是，所以a是最前面的啊。

而且我们刚刚讲过a对吧，猜也能猜出来啊，答案是a啊，答案是a，哦sorry，谁啊啊好后面的题目，你是建筑项目的项目经理啊，并且对每个w bs，你现在喜欢细节，如何估算，你会把这些细节写在哪里。

考试遇到这种题目，是不是送分啊，第八题是什么，有问题，a之类的，他给你的是项目管理的规程和范围文档，范围文档就意味着什么，有的同学说啊，这不是有的吗，范围文档就是s o w啊。

他有没有给你w bs的工作分解，结构和范围文档是两个东西对吧，c对吧，这个东西有没有意义了啊。

啊这个东西明这个答案明显就是c。

没有任何一，好最后两道题目啊，做完就我们今天就收工了啊，哎呀sorry，收工了啊，再坚持一下，该系统需要供全部人员使用，项目经理应该采用哪一种方式快速收集需求，那么先看a b c d里面。

哪一种是快速收集需求的啊，想一想，然后呢告诉我答案，第九题，内容都快做手机去了，dog dog dog dog c c c c c啊，ok啊，还是很多的对吧，好看到第九题有大量的选dog，ok啊。

还有一个叫c的，那么快速收集，有明显是什么，b c d其实c呢头脑风暴没有那么快，因为头脑风暴要想半天还要进行反复验证，没有那么快，标杆对照和问卷调查都是最快，那么他因为涉及到全部人员使用。

所以相比之下问卷调查会更好对吧，所以这道题目选d是正确的啊，同学都答对了啊，选的是正确，ok最后一道第十题，第十题啊，那么与客户正式验收的时候呢，项目经理的客户呢，提出某个记录在需求上的文件呢。

没有在交付中体现，而钙需求呢就前期达成了一致，那么客户，项目经理与客户就哪个文件共同核实啊，a需求文件，b需求管理计划，c需求范围啊，范围基准比，需求跟踪矩阵选哪个，第四题选哪个。

选d需求跟踪矩阵很好啊，答案是需求跟踪矩阵，为什么，因为这样一条啊，首先在需求文件当中，那功能没有体现，所以它肯定是在需求功能文件里面有，那么但是他没有体现，说明他没有进入什么东西啊。

他就前期而且达成一致，所以他没有进入需求跟踪矩阵对吧，所以没有实现，所以这道题目选需求跟踪矩阵是最对的，他进入了需求文件，最后被项目经理，在我们在需求的最后的裁剪过程当中呢，被砍掉了。

所以应该跟需求跟踪矩阵相关，或者是说什么呢，在需求的实现过程中，项目实现不了，所以他被放弃了，明白了吧，好好，那么我们课后会在群里发布一个，我们课后的要求啊，要求背诵我们呃元旦之后有一门课的叫bm。

有门课的当中的12个我们的定义的词的中文，英文和英文缩写，要求大家全部背出来啊，务必做到啊，然后呢，我希望大家这两天呢虽然马上就要进入元旦了，尤其是下面两次课会压力得非常大，我们的成本管理内容。

是p p课程当中最最最啊内容最最多的啊，所以希望大家呢呃元旦后的第二次课啊，sorry那个是元旦，但是也要背出来，是希望大家花最多的精力在元旦前后呢，对这些成本的内容和我们进度的内容啊。

那么今天的课程就到这里啊，那避免大家做噩梦。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P14：PMBOK第六版 第六章项目进度管理-15 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

能把话筒离的声音离得自己近一点好，那么我们今天的课程就要开始了啊，今天的课程我们讲的是诶，我拿一个手机作为时钟，今天讲的是我们的进度管理啊，进度管理当中，机动管理当中我们要讲的内容就比较多了啊。

我们首先来看是一个要看啊，大力水是不是看到万里水了啊，给你看一下，大力水要准备喝的，我先先喝，上次被你们批评过老何饮料，我现在喝白开水，啊卡20点了啊，八点啊，现在开始啊，那么我们就不拖了啊。

又同学卡了好，那么我们现在开始，我们今天讲的是第六章啊，第六章项目进度管理，项目进度管理呢，内容的本质衔接呢正好适合我们的第五章，项目范围管理呢是一个扶缝的衔接过程，那么什么叫无缝的衔接过程呢。

就是进度管理的起始的起点，就是我们上面一章，我们上面一个章节，上面那个知识已经讲过的范围的最底层，范围的最底层是什么范围的最底层，记得吧，可实现了一个可交付成果的一个单元。

那么我们今天就要在项目进度管理当中呢，首先把它分解，肯定000啊，要剁开啊，就像我们嗯烧排骨对吧，我们把排骨一节一节一节剁开剁，剁成一节一节，这一节一节，那就是活动，那么用活动去实现我们定义的最小的。

可实现的那个可分割，可实现的我们的可交付成果，这就是项目进度的一个和范围，进度的一个交接的点，所以他们是无缝衔接的啊，那么在进度管理核心概念当中呢，我们主要进度是干什么。

进度管理最主要的目的是提供给大家，详尽的一个计划，表现出这个项目会在一个一段时间内，怎么样去进行开展啊，是一种掩饰，这种演示，这是进度管理主要目的，那么项目进度管理在实践工作中呢很重要，为什么。

如果如果你要向你的发起人，领导上级甲方爸爸汇报工作，那么他们可能问你最多的，最频繁的一个深刻问题，就是项目现在进度怎么样啊，所以进度是最容易被问到项目状态的，一个知识领域，因为没事情。

甲方爸爸一般不会问你，什么项目最近风险状态如何，项目资源方向如何，他永远是问你什么项目当前进度如何，做出了哪些可笑不成功对吧，这是甲方最容易关心的啊，发起人是最容易关系啊，项目进度如何，我们倒没倒挂。

项目经理负责去收钱啊，有些行业里面项目经理比较惨啊，乙方的项目经理不但负责把活干完，还要什么向甲方收钱对吧，因为我们可能跟甲方约定啊，某些里程碑达到之后呢，要向甲方收款啊。

这时候呢苦逼的乙方项目经理就出场了，然后屁颠屁颠的跑到甲方那边去找甲方说，哎您签个字，然后打个款了对吧，然后银行还个账，然后再屁颠屁颠的跑到各个领导那边去签字，说不定还要屁颠屁颠报到财务那边去要账。

然后被财务说啊，这这个月没钱，这个月涨经结了疯了，下个月再来，好配合，笑脸啊，这就是我们很多苦逼的乙方项目经理，的生活工作的一部分啊，啊稍微描述一下，有些同学的啊，七彩生活啊，好开个玩笑。

那么进度我们回来，进度管理的核心概念是什么啊，提供详尽的计划，说明项目如何进行交付啊，是一种啊用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供的依据啊，这是我们进度的核心概念，进度当中会有很多图啊表啊。

横道图，网络图啊。

这些东西好，我们就会后面一个讲，那么项目管理的信息趋势呢是第六章，每个第六章我们讲都会有一个特别特别的东西，叫做信息趋势，我会有一个叫未完待，具有未完成像的迭代进度计划啊，这个呢一般是我们什么。

一般是我们在使用敏捷开发或者迭代开啊，迭代滚动式开发，迭代式开发，迭代的生命周期类型当中会经常使用的，那么它会在每一个周期呢开发一些新功能，并且呢通过收集反馈呢得到一个什么，得到一个改进和一个新的需求。

然后呢把它作为未完成项，在下一个周期当中呢进行开发，那么这样适用于什么，小批量多批次的进行交互，以便最快速的能够实现价值，这种适应性的在产品情况当中越来越普遍，越来越多了。

尤其是对于公众的是轻量型的越来越多了啊，天天年底追涨啊对对，到年底了啊，各位做乙方项目经理的同学啊，又到你们苦逼的时候了对吧，盯着甲方去要账了啊，啊那么要账的时候要注意什么东西呢，要不卑不亢。

虽然这年头啊借钱的是孙子，欠钱的是大爷，但是呃甲方那些甲方那些大爷呢嗯惹不起，但是呢你要跟他们斗智斗勇，斗智斗勇啊，有时候本身要甚至要做到像007这样，关键相关方，然后看看他们什么时候出现。

然后一下子窜到他们面前，把相关的表单签字，表单扔在他们面前对吧，让他们哑口无言啊，ok啊我又我又不小心说出这些东西，所以我当年啊做甲方项目经理的时候，我是比较善良的啊，我们该怎么样就怎么样啊。

一般不会对我的，我们的可怜的乙方小伙伴做过多的欺负啊，什么东西对吧，那当然我对乙方的要求是挺严格的，但是我对乙方啊啊工作之外的要求呢，大家都相互理解的，你不要以为你现在做甲方就一直做甲方以后。

你也屁颠屁颠的跑到甲方那边去讨钱，对吧哈哈ok啊，就不多说了啊，能不能讲新兴趋势还是总结按需进度计划，按需进度计划呢往往应用于什么，使用于看板体系啊，像我们很多的，像这里这里看起来就有很多小看板对吧。

这个小钢板当中呢，越往下面就什么完成度越高啊，就像俄罗斯方块一样，一个一个往下掉，我们就要尽可能的把我们的各种的啊，工作内容呢尽可能往下面掉啊，那么按照这个需求，那么先调哪个大，取决于我们的需求。

取决于我们的环境，以增量的方式进行开发，这叫进度的啊，按需的进度计划，所以这种计划使用这种进度计划的时候呢，我们甚至可以打破什么东西啊，可以打破我们敏捷当中，比如说我们使用sram的时候。

使用sram的时候，我们所使用的固定的项目周期啊，我们可以打破，甚至可以打破固定的项目周期，然后进行按需的进行交付交付，项目在进度管理领域需要裁剪考虑，当我们这管理项目上当进度时候，当然要考虑裁剪对吧。

我们考虑生命周期，考虑维度，技术支持，资源可用性啊，诸如资源。

那么来了，接下来是重点啊，重点是这个不是这个页面，这个页面的这个顺序啊，在进度管理当中呢，我们有六个活动，一个是规划，第一个是规划进度管理，第二个是定义活动，第三个呢是排列活动顺序，第四是故送活动时间。

第五呢是我们的制定进度计划，第六是控制进度啊，那么它为什么是这么排列的，六个是不是挺多的，是不是挺乱啊，但是它为什么是这么排列呢，其实这就是一个管理项目进度的一个逻辑过程。

那么这个逻辑过程我先给大家概述一下啊，是怎么了，进度来源于范围对吧，大家知道了啊，那么活动这个东西的特性是什么，先要排列顺序，才能够确定每一个活动的持续时间，当你把所有的活动时间。

顺序和逻辑关系都排好了之后呢，还要考虑资源约束，当你把资源约束也搞定了之后呢，就能制定进度计划，当你制定出了进度计划呢，你才有进度基准，有了进度基准之后呢，你才可以监控进度。

所以这就是进度在管理上的一个逻辑顺序啊，所以你记住这个顺序特点就是另外一个活动，如果孤零零的放在那里，它是没有任何意义的，一你不知道它有时间多长，因为不同的在活时间轴上。

不同的位置进度的活动的长度可能是不一样，第二季活动的，它的顺序，也对活动的各种会产生各种各样的影响啊，所以活动首先要被定义出来，但是呢他是不先要定位才能要定性，定完信之后呢才能够进行组合。

那么所以如果我们把在项目的进度管理当中，如果我们把活动看作是乐高积木的，乐高积木大家喜欢娃娃啊，是一个很好的丹麦，乐高是个很好的丹麦牌子，对吧啊，居家旅行啊啊败家败家的很好的一个东西，对吧啊。

说到说到这个东西，就是说如果大家想要败家的话，就想要让对方上自己的仇人，败家的话就给自己仇人的儿子买一套乐高，让他迷上，然后仇人家自然就慢慢的就败家了，对吧啊，这是一个以前很古老行吗，那如果是女孩呢。

女孩的话，大家就买一个一个我们的啊娃娃芭比娃娃，然后送给她，然后小姑娘就着迷了，然后家里一堆芭比娃也就a a a就败家了对吧，ok啊回来，那么我们讲定义活动就是什么，然后乐高积木呢一开始呢要什么。

要把这个积木呢进行排列啊，先搭什么在它上面做排列，然后呢估算活动长度，相当于估算乐高积木和积木之间的，我们的这个长度宽度，然后让他们能够很好地拼接在一起，制定项目管理进度计划，进度项目的时间管理计划呢。

我的进度计划呢是什么呢，然后看看他们中间是不是有怎么样约束对吧，有些时候资源这个这个积木的资源不足，这个积木可能是说不能够支撑柱类会有约束，要把这些约束解除，然后就搭出了我们整个项目的一个拼图。

当你当初项目拼图的时候，项目的进度计划就有了，项目就基准了对吧，然后呢去控制，所以你可以以后在记忆当中，你可以把一个项目的进度管理看作是一个什么，搭乐高大乐高是不是先要把积木全都拆散。

然后一个一个积木全都拆出来对吧，第二呢把积木进行排序，进行按序列进行搭建，第三个呢搭建之后呢，要把积木里边各个积积木相关之间的长度，宽度呢要算出来算是好，有人说a p p崩了啊，我刚刚我这里看没问题啊。

我这里记得挺好的啊，第最后一个呢就是说最后第二个呢，就是说然后呢我们再把这些问题都摆出掉，排除掉之后，就能打出一个一个乐高的积木模型对吧，最后呢控制进度啊，就像我们之前这些做的呢都是排计划。

最后控制进度呢，就看实际进度进行当中会有哪些问题啊，这是进度管理的一个特征啊，先是规划，然后定义定义排序，排序呢估算估算以后呢制定进度计划基准，最后呢控制精度啊，这个一定要记住这个顺序，记住这个顺序。

你所有的子过程就都记住了啊。

好我们先来看第一个子过程啊，不要记第一个字和第一个子过程是我们的规划，进度管理，规划进度管理，每一个每一个知识领域的第一个子过程，都是规划啊，某某瓦里，但是呢精度规划管理当中的内容不多啊。

内容最多的在后面啊，大家不要急啊，后面几个知识领域有非常多的内容，那么规划进度管理主要做什么呢。

也是一样定规矩对吧，那么来了测试活跃度，来了来了再来把，再把定规矩打在我们的公屏上啊，看看有多少同学在活跃，啊我趁机喝口水，啊定规矩对吧，我们之前已经在定过规矩是什么规矩啊。

制定规划我们的项目的范围管理，定规矩制，制定出了范围管理计划和我们的需求管理计划，那么接下来规划当中呢也要定规矩，定规矩，怎么样去管理进度，管理精度和管理范围呢，可能它的规矩呢内容呢略有不同啊。

没略有不同也不用。

那么就是怎么样的不同呢，大家可以看到可以在后面的内容看到啊，那么规划首先规划进度管理当中呢，我们一样会使用一种方法叫什么啊，就是这样啊，但是大家大家这里注意啊，这里当中我们规划范围管理当中。

为什么要输入范围管理计划，是因为这个其实这个其实不错的啊，因为为什么呢，因为范围管理计划会跟规划范围，规划进度管理得出的进度管理情况相匹配，范围怎么管，是不是跟进度怎么管是相关联的啊。

所以这两个呢要相互参照，所以是有意义的啊，怎么开发呢，开发方法和我们的进度怎么管，也是有些关联意义啊，所以这是有关联意义的啊。

那么我们工具当中呢，我们会用备选方案分析，这个我们就学过了对吧，有哪几种方案，我们一般会选择一种主方案，然后多种备用方案进行管理，跟这个范围是一样的啊，那么精度管理计划最主要是定义什么。

我们的进度模型是怎么定义的，我们的发布和迭代长度啊，注意第二个，如果涉及到发布和迭代长度，就意味着是什么，不是叫迭代，就意味着它是一个迭代型或者是适应型的项目，生命管理周期，那么它的进度管理呢。

和普通的预测性是不一样的，这点要注意不一样，第三个是精准准确度和计量单位，准确度和计量单位，计量单位很有意思啊，项目不同的项目，它的计量单位是不一样，比如说小项目，它的计量单位是天按天来管。

甚至非常小的项目是按小时来管，也有的啊，非常迷，你的项目很快速的要完成的项目，它是按照小时来管，也有的，一般呢是按照天来管啊，如果是一些比较大的项目，它会按照什么来管，按照周每周啊。

比如说你这个项目要做1年，那么你每天管一管，制定金融啊，国进度计划呢也略微有一点太过繁琐啊，他很多事情可能中间的表达呢不用做那么细，我们叫颗粒度会更加适合一点，好，和志愿适合点啊，稍微看一下啊，公平啊。

那么有些项目会用年来作为月，会作为计量单位，作为月假呢，他是个非常大型的项目，按月去记的啊，已经是个非常大型项目，只有非常大型的组织，才会用按月来计算一些计量，那么有没有按年按年呢。

一般都是国家型的大项目啊，国家型大项目，比如说中国人的，就是按年来进行切分对吧啊，那么就要看绕回对吧啊，然后呢再登陆，然后再建立空间站，这些计划是中国人在登月这个项目当中呢，一个一个按照年来切分的啊。

年年一般不会，一般在我们的日常当中不会有，如果你能管理到以按年作为计量单位，的项目当中，ok你已经是一个非常成功的项目管理者，但是你可能不一定是项目经理，总规划师这种这种层次的啊，非常棒啊。

所以计量单位管得越大，一般都代表着什么呢啊管的特别大的时候，就代表什么，你的能力提升的非常高了，ok啊闲话一句，然后呢计量单位啊，我们计量单位之后呢，我们在进度管理计划当中会有组织的程序链接。

是什么意思啊，是因为我们在进度管理当中，会和我们组织的各个规范相管理啊，相规定相相联系啊，所以要有组织的程序的链接啊，这会指向一个组织的组织过程，资产表示我们的进度管理计划，遵循了组织的最佳实践框架啊。

可能来自pm的詹姆斯，然后有项目的进度维护模型，模型的维护怎么样去维护的，它的临界值是怎么控制的啊，项目的进度临界值，比如说怎么定义项目是不是延期啦，比如说项目时间落后于，比如说原计划的105%。

大于百分之原计划的1。05%分钟，已经是什么延期了啊对吧，因为有时候差一两天，其实在很多大的项目当中不算什么绩效，如何去测量的，确定完成百分比，怎么去确定我完成了百分比进度的规则对吧。

埃及如何去做绩效报告，是这是进度管理计划的一些组成内容啊。

但是明白一下就行啊，那么下面这个势力文章是进度管理计划，某某项目日期，我们的进度方法呢是关键路径法，关键练法和其他方法，ok啊，这里涉及到一个东西叫关键练法，关键练法呢是pm博客第五版当中提到的。

第六版答案已经不怎么提了，已经没有了，你平博哥的第二版去搜，我好像是已经搜不到了，但是我们稍微提一下关键链和光机路径法，后面呢我们在讲关键路径法当中稍微提到，这是两种方法，原来传统项目管理当中。

我们会把一些约束呢，我们会呃不进行先不进行处理，然后呢留有储备，当当约束发生的时候呢，利用关键链当中我们来进行了进度储备，进行应对，这种叫做关键练法，那么现在越来越多的项目管理方法呢。

我们是会在项目执行前尽可能的将所有啊约束，尤其是关键路径上的一些约束，比较资源运输的先排除掉，解决掉，然后呢去排列，然后再去进行排列项目的啊，关键路径和项目的长度，这种方法呢叫做关键路径法。

关键路径法在很多的场景，它的表现的适应性和它的一些呃，可靠性和可预估性能要比关键练法好好，所以呢逐渐逐渐，关键路径法成为了一种很主流的方法，关键练法呢相对没有那么主流了。

所以pm和d6 版的就没怎么提啊，就没怎么提，然后呢我们的进度管理工具有什么呢，叫进度软件啊，报告软件，还有政治软件啊，这些软件都可以称之为什么，请在公屏上打给我啊，这些软件都可以称之为什么软件啊。

都可以称之为什么东西，那么我们还有精度计量单位偏差对吧，我们在这个当前的进度绩效呢，我们要求控制5%之内无需纠偏，8%呢预防10%，那就要进行纠偏对吧，这是设设定的临界值。

偏啊啊临界值的一个一个设置指数对吧。

然后设定了报告报告的一个报告格式啊，这是进度管理计划。

那么这个做完之后呢，我们的进度管理呢的规矩呢就做完了啊，规矩做完了，ok啊，非常好，我看到了pm对吧，pm啊非常好，我们刚才所说的进度软件，报告软件和政治软件都是p m s的。

这一这个统项目管理软件的一个统称啊，project management information system promise，p i m sorry。

这个我没教过啊，有位同学多打了个i好，那么定完规矩之后，接下来的动作就是什么，定义活动啊，定义活动，那么定义活动，我们看到如果说广义上来说，这里会有一个解释，可分解出的可可实现的最小成果。

但不是最小颗粒，什么是最小颗粒啊，活动是最小颗粒，项目管理当中最小的活动是活动，是这样隔离啊，所谓的分解啊，decomposition拆除活动，称之为我们的定义活动这个过程啊。

然后对它进行规划管理的是基础，所以定义活动当中呢，我们是由项目经理带队。

主题专家，项目团队一起完成啊，可能向官方参与，ok这就不多说了啊。

那么定义活动当中，我们要遵循使用那个工具规矩，是第二次出现叫decomposition分解啊分解，那么分解在分解w b s的过程中，它解出来的都是什么名词，但是在分解定义活动当中，他只解其实只解一次。

下面就没有结构，所以它只多一层，这个多一层呢层这一层挫折是一一系列列表，活动可能不分先后对吧，就像我们我们讲，有时候名单不分先后，养活动是不分先后，因为先后是后面排列活动顺序的时候才会有的。

在分解的时候不分先后，把它统统统罗列出来就行，那么如果它被分解为活动了，那么就意味着它是一个过程。

它是个动词过程好，那么我们看，这是我们讲活动的三种最主要类型啊，活动三种类型，一个项目当中总归会有这三种活动组成啊，这来了啊，这个呢虽然pm博客没有直接讲，但实际工作当中呢，我们今天要明白啊。

总归能分解出三类活动，第一类就是我们最常见的当中，叫或者叫分类型活动，那么这类活动的特点是什么啊，直接计入绩效的，可以通过什么工作的投入和产出，直接寄得出来的迹象啊，这是我们活动的最主要的主体。

就比如说啊我们举个例子，我们以这个这个呃这个活动类型当中，我们以我们的啊建筑工地的一个呃怎么说呢，就是建筑工地的建筑项目，作为一个活动分解的一个基础啊，那么建筑工地当中，如果我们要啊有一个可交付成果。

叫什么，砌一面墙，而是大家都往网好差，ok嗯有些同学说网卡不卡是吧，不卡啊。

这可能是个别同学的问题啊，大家可以看一下啊，老师这里的话应该是不卡的。

我的网络还是依然很稳健对吧，依然很稳健啊啊应该是没有什么大问题了啊，对吧好我们继续讲啊，那么活动当中，如果以其一个建筑工地有项目为例的话，那么建筑工地项目当中，如果我们拆除的可交付成果是一面最小的。

是一面墙的话，那么这面墙是不是一个可交付成果啊，那么药气这面墙，那么我们的活动当中，肯定必然有一个主题的活动，这个活动可能重复执行若干次去完成，叫做砌砖对吧啊，大家到工地打工都工没有啊。

砌砖是一个啊活动对吧，有可能有些工作当中什么地面砖，砌面墙砖多少钱，或者是砌块砖多少钱啊，中国人的人工呢比较不值钱，所以中国人是按照钱来算的，老外的人工比较值钱，就像澳大利亚这种地方对吧。

地广人数劳动力昂贵的，他们是按照起一块赚多少钱的啊，所以所以很多老外为什么没事情要自己去家里，奇传奇扬，是因为人工请不起，他们比较抠门啊，不是因为说动手能力强啊，你们明白啊，开个玩笑啊，那么这是砌墙。

那么还有哪些活动是叫做支持性活动呢，知识型活动呢，但是他是辅助型活动，但是对我们的工作呢是有一定帮助的，什么意思啊，比如说你要砌墙，你要砌砖，要砌砖，那么砌砖需要什么，一需要搬砖，是不是啊。

二呢需要拌水泥，搬砖和拌水泥就是两个支持型活动，那么什么叫支持型活动呢，就是说我不我给你拌水泥的时候，我不能说为你欺这一堵墙，我去办水泥，我可能很多堵墙都在那边砌，我一起拌水泥，然后大家分。

这会你用对吧，搬砖不可能为仅仅为你这一堵墙，我去搬啊，这堆砖过来，我可能是说为整个一幢楼里面的各堵墙，我搬砖搬一次砖，大量砖搬过来，所以它是一个什么，它它是一个不产生直接产出过的，一个辅助性活动。

辅助性活动，那么它会用于支持我们，用于支持我们的各个各个工作项目啊，各个工作项目啊，那么第三种呢是依附型，叫做分摊型，项目分摊才是项目当中，自投中呢对他来说不易分解成等，但是与可怜本可以投入成正比分。

他呢这个呢描述呢比较含糊，其实什么意思，我问你们，你们如果要工在工地打工啊，啊假设你们偏偏没学好，去工地打工了，工地打工，那么你打工打到中午要干什么，要吃午饭嘛，所以很多的工地。

尤其大型工地都会设置有一个呃设置，有个机构叫做工地食堂啊，工地食堂，工地上农民工食堂对吧，那么农民工食堂里边烧菜做菜，做菜是一种分摊型活动，为全局整个工地呢进行什么支持。

但是呢它不直接产生什么有作用的结果，而是什么就给大家进行均摊，所以分摊性活动呢是给大家均摊，但是有这个东西的支持，我们工作更容易开展，所以这是活动的三种类型，大致大家大家大致了解一下剧情啊，明白了。

所以我说一个工地当中我们砌砖的人越多，是不是食堂人吃饭的人也多，所以他和他俩是会产生啊对应的一个啊比例关，系，投入会有一个正成一个正比的比例关系，对吧啊，功力越大对吧，食堂就越大啊，就是这样一个概念啊。

不知道大家明白没有，这个比喻是不是挺形象的对吧啊，砌砖机器人了解一下啊，ok安徽那是另外一回事情，你还让不让我们民工，我们民工兄弟活了啊，ok啊老是想用科技取代人对吧好。

那么这是讲活动的各种类型，那么我们接下去讲活动的核心概念，大家看啊，这是我们在范围管理当中，我们曾经讲过的一个例子啊，这是一个w bs分解例子，dbs的最底层呢是可交付成果，大家看见没有。

那么假设我们有这样一个可交付成果，一它是一个什么啊，制造一个动力齿轮，制造动力齿轮，这个是一个交不成果对吧，它是个实物，它是个名词，那么要得到这样一个动力齿轮要怎么办，第一个从钢条上面切下一个钢片。

一个啊硬度达到一定要求的一个一个钢片，一个胚钢坯对吧，第二部呢，第二部活动呢是什么，在cnc的加工中心当中设置，怎么样去加工这个齿轮对吧，现在这个社会都已经用自动的机，机床加工的这样的过程了对吧。

我们哪有用手工一个机做的很少有，除非很特殊场合，第三步呢，我们把这个齿轮的钢片呢，放入到我们的cnc车床当中，让它自动进行加工，就得出我们想要的动力齿轮的对吧好，那么这个三个活动组合起来。

是不是就是能够帮助我们得到交付物一，这个动力齿轮啊，是不是啊会帮助我们交付得到交付动力值了啊，这就是一个我给他举的举的一个形象的例子，从这个当中就可以看到，在这一层当中都是一个结果，但是这个层以下。

我们拆出来的一个一个一个活动，都是一个什么动作过程，你看看这些都是动作过程，切钢片编程加工，它都是一个以动作为主的一个描述，所以活动都是一个动作过程，活动都是一个动作过程。

啊有同学问人力投入与分摊怎么区分啊。

刚才我们说过，我们再讲一讲啊，那么可以讲一讲，没关系，人力投入是一种什么全局共享的，但是他是间接产生结果的啊，不直接产生最终结果的，但是是辅助间接产生结果的一种劳动活动，而分散型呢。

活动呢是完全和我们的结果没有关系的那种啊，叫分摊型分摊型，但是这种分摊型呢这种工作呢是必要的，如果没有这种必要的工作呢，我们其他的工作开展了就可能有困难有难度啊，会有这样的意思。

那么我问你们工地没有食堂，能不能干活，能干呀，只不过工人兄弟就吃饭就麻烦了，自己去买饭啊，工作效率就下降了对吧，诸如之类，但是没有，如果你去砌墙，没有人去什么拌水泥搬砖呃，我们的我们的墙能不能砌起来。

肯定不能砌起来对吧，注意这是知识性活动啊。

人力投入型，人力投入性。

好但是这个不用太理解的太深啊，这个因为新冠第六版已经不考了啊，但是呢大家在实际工作当中知道啊，有这种类型啊，不仅仅要拆分出直接产生结果的那些活动，还要拆分出一些什么啊，不转正这些结果的可能是依附性的。

或者是知识性的这样一些活动，好，那么继续往下看，我们拆出的活动就会拆出一个东西，叫做活动清单，activity list，在activity list当中呢，我们会看到什么啊，我们会看到这些活动的名称。

所以这里是我们的分啊，sorry，这里是我们分类的两极对吧，分两集，这这个其实代表的是我们的活动编号，在这个例子当中是活动编号，那么拆到这里为止仍然是什么，但是拆到这里的时候呢。

这里所有的东西都是什么活动的行动组成，行动组成，那么我们通过一项有以前的活动呢，在这里列出呢，然后指导我们整个项目当中需要做哪些动作，完成什么相应的动作，这实际上这个例子，所以这个例子大家可以看一下啊。

和我们的b s分级，在这边呢已经是我们的活动清单啊，这个表达其实比较好，因为这可以什么，你看编码是相互，线圈是联系1。11。1。11。1。2对吧，那么打水是人类活动，买肥料是分散活动，是这个意思吗。

啊绝对不是啊，大家都不用太纠结啊，买肥料呢是可以是分摊的啊，确实啊买肥料呢确实是可以分呃。

呃不是买肥料，不是满肥料的啊，满肥料确实可以是分摊的啊，没问题。

它不止谁产生，但是它是支持可以啊，ok啊这不用太不用太介意啊，只给大家介绍一下好，我们继续往下讲，那么有了活动清单之后呢，活动还没有结束，因为这里面每一个活动他的活动内容。

具体的活动内容的定义呢还没有形成啊。

所以我们还要继续对它进行滚动式规划，然后呢把它越来越来做的越来越细，滚动式规划也是我们常常用的一种技术，这种技术叫做近期详细。

远期粗略对吧，那么滚动式规划呢会得出我们活动清单的，所有的一个综合清单，最终会走出，那么一开始的时候，他只有近期的活动清单，最后呢会有所有活动活动清单，当项目进行到一定程度就有了对吧。

然后呢，滚动社会化，还可以逐步逐步帮我认清这个活动的属性，活动的属性有哪些内容呢，第一在活动的初始阶段的活动的属性，这个标识和w b s标识相连接，w b s标识记得又和什么相连接。

和我们的控制账户相连接对吧，因为要绩效考核，绩效考核这个这一条会后面会继续使用的啊，所以活动的编号可以最终把我们和有个活动，和我们的控制账户呢相连接，那这样的情况下呢，我们可以直接的为每一个控制账户。

来进行绩效考核，你干了多少活动，那我给你寄多少绩效啊，是这样，那么在活动编制完成的时候呢，然后呢活动的紧前活动，紧后活动啊，有些同学来问我，在群里面什么叫紧前活动，就是紧急紧紧的。

在这个活动之前发生的那个活动叫紧前活动，同理紧紧地跟在这个活动后面，发生的活动叫紧后活动啊，今后活动中间没有别的，没有别的其他活动，怎么就比如说嗯就比如排队，排在你前面的那个人就排队。

比如说上地铁坐地铁排队，上地铁上地铁的时候，排队紧紧的，就排在你前面的那个人呢叫井前人对吧，排在后面的那个叫紧凑的人人对吧，就是这个意思，那么排地铁最可气的就是排在你前面，那个人挤上去了。

然后你挤不上去，最开心的是刚好你挤上去，你的颈后人挤不上去，是不是有点心理，心里有点不太好对吧，ok啊，ok我来了，那么还有什么逻辑关系，逻辑关系我们后面会讲，活动会有相互之间的勾稽关系对吧。

提前量之后量也会在后面讲啊，不要急，那么活动当它越来越明细了之后，当我它的位置确定了，它的需求确定了之后呢，每个活动自然有他的资源需求，需要什么样的人，什么样的设备，什么样的资料，什么样的钱啊。

什么样的条件，然后进行集训，进行生产活动啊，他会有这样描述，明确描述就在后面逐步开展，明细了之后呢，会越来越详细会有，然后还有强制时间，比如说有什么活动啊，只能在白天干的，有什么活动只能在中午干的。

我们我们讲我们讲一个段子，有什么事情只能中午干的，坏事，因为坏事做坏事早晚会被人家发现，所以中午干最安全，是不是挺冷的，哈哈哈ok啊，所以会有强制时间对吧，做坏事一定要在中午做，早晚会被人发现。

啊这翻译不接地气啊，可没办法啊，这个这个没办法有更接地气的翻译了，啊啊啊，这是官方翻译啊，所以你以后也用啊，这个是官方翻译，也是官方的官方术语啊，这些东西你只能是接受啊，还有制约条件，假声音啊。

制约因素，假设条件对吧，那么活动属性还可以识别在哪里开展这个活动，开展这个活动的项目日历对吧，这就是啊这个后面俩后面继续详细讲。

不要急好，这是一个活动当中，我们要罗列了一些这一切的一些东西，注意啊，活动当中呢还有资源要求，根据活动的属性可以确定我们的地点和好适应，和它的活动类型，活动属性渐进明细，活动定义呢越清楚。

以便我们后面展开进度管理工作，这里是我给大家特别指出加上来的啊，注意不同的w bs可能拆分出同样的活动，一个叫做工作吧，叫炸鸡，一个叫做炸猪排，但是不论是炸鸡和炸猪排，他们在做这个动作的时候。

都有一个相同的动作，叫做高温过油炸，高温过油炸啊啊不知道大家有没有知道啊，炸鸡要做的好吃，鸡要炸两遍对吧，然后炸猪排做的好吃，猪排也要炸两遍，第二遍炸的时候是为了让它外脆里嫩，所以第二遍要高温过油炸。

但是要炸的时间短，但是要油温高歘一下就可以捞上来，所以大家要想的炸猪排啊，炸鸡啊这种东西做的好吃，第一遍呢炸个六七成熟对吧，然后呢捞出来让它晾干，尽可能晾呃呃放凉，让它温度散掉。

然后呢把油温升高再加一遍，然后迅速捞起来炸个几十秒，或者说多长时间迅速捞钱，然后呢它就会外脆里嫩啊，所以老师就是这么样吃成个胖子的，好明白了，所以不同的bp 4可能拆分成开，分出相同的活动。

那么为什么要提这句，相同活动或者相近活动放在一起做，对不对，比如说我们烧一桌菜，我们需要烧鸡烧猪排，那么鸡猪排青菜都需要有一个活动，什么菜场买菜，我们肯定不会买一样菜，好意思菜场，所以我们会把买鸡啊。

买买鸭，买猪，买青菜这样一些活动呢统一放在一个啊活动，我们讲活动的一个组合里面均匀，这么菜场买菜海战中进行，ok，ok啊有同学也是挺会吃的，炸鸡好吃，先煮再晾干再炸，ok也行啊，各有巧妙不同，ok啊。

这是说明白大家意思了吗，啊大家不知道明白我意思吗。

好那么讲活动的拆分当中还会拆分成一类，我们可以称之它为特殊的活动，叫做里程碑，里程碑你可以看作是一种非常特殊的活动，为什么它是一个持续时间为零的活动，持续时间为零的活动，所以他可以。

你可以认为它是一个重要的时间点和事件，但是你也可以认为他是一个特别特殊活动，也就是它本身没有意义，但是呢它是个标杆标记，标杆标记啊，那么它有什么作用呢，只帮助我们指出到某一个时间点为止。

应该达到某一个特殊的状态，或者达到某一个特殊的事件啊，达成某一个事特殊的事件是这样，所以里程里程碑当中呢会有两种里程碑，一种叫做强制性里程碑，一种叫做选择性里程碑，什么叫强制性里程碑啊，就是必须做的。

比如说甲乙双方结款条件啊，所以这两天我相信很多乙方苦逼的项目经理，正在正在毫无人性的压榨你们乙方的工程师，那不惜一切代价将项目达到某个强制性里程碑，以此为依据要求甲方给你们结款，因为快到过年了对吧。

ok这就是强制性定位，那么甲方结款的前提是什么，你一定要做到某个我们合同中约定的，一定要做到的事情啊，这并并且经过我甲方确认，那我再给你结款啊，所以这种事情对于甲方乙双方来说，就是一个强制性。

那反过来说，乙方只要他做到了达到合同的要求呢，甲方也必须给他结婚，不结款，就是拖欠农民工工资对吧，后果很严重，然而选择性里程碑呢，一般是为了满足管理需要设置的，管理需要设置，比如说我一个项目做要做1年。

最后在1年结束的时候，大家才能做出最后的产品，那么这1年过程当中呢，什么东西都不会产出，那么你不会说，我们要等1年之后才能知道他是不是项目是，是不是是受控制或者失控，那么到时候1年之后，如果他做不出来。

是不是这1年就浪费了，就很多时候是不能接受，那么怎么办呢，我们可以说如果这个项目做1年才能做出结果，我们要求每个月对吧，或者每个季度我们要做一次检查，我们要检查当前已经做过哪些工作是吧。

然后呢我们设置一些判定条件，如果你做过哪些工作，哪怕没有可交付成果出来，也认为是什么，你达到了我们的里程碑，但是你也必须要做过哪些工作，那些做过的工作就是一些重要的活动啊，不知道大家听清楚吗。

就是一些重要的活动，那么可以设置若干个，在这个过程中，甲方也可以反过来说，设置若干个检查点来检查约束进度，以此尽管尽管尽管此时可能缴获可交不成果，但还没有产生，因为什么甲方也怕什么东西啊。

你到时候做出来的东西做不出来，那我是不是经常检查一下对吧，乙方倒是不急，因为这个项目为什么他是最后才出成果，所以很有可能是最后才一次性付款的对吧，乙方倒是不急，甲方倒是急，万一这个东西我最后做不出来。

我耽搁很长的时间，我耽搁不起，这就是里程碑的作用，它分为强制的和我们的选择性的，那么里程碑的持续时间为零，但是要注意什么，里程碑总是跟着某个活动的结束，或者是某个活动开始走的，如果移动了这些活动安排的。

里程碑也会跟着动，那么比如说我们举个例子，什么叫里程碑，比如说里程碑啊，中国经济啊，经济腾飞的里程碑是什么，中国加入了世贸组织，所以这个里程碑是一个时刻，那么这个时刻是什么，算是什么动作啊。

中国和世贸组织的有关成员签署入额入世协定，签署那个动作所产生的，它是伴随着签署那个动作所产生的一个里程碑，对吧啊，所以里程碑总是跟着某个动作开，结束了，好开始或者是某个动作开始对吧，当你们报名。

当你们报名开始到奇迹来开始学pp的时候，这也是个里程里程碑，这个是什么里程碑，可能是你人生当中的一个里程碑哦，这个里程碑可能是什么标志，你的人生从此走向了另外一个平行宇宙，你从一个简单的干技术的啊。

死宅变成了一个什么啊，情商高情商高智商啊，懂沟通，有颜值，会管理的一个管理人员啊，ok啊ok啊，我们公平，你可以稍微谈一谈，但是啊不要太说太多，我们就换工作啊，可以你可以交流一下啊。

有些有些项目是挺奇葩的啊，它属于用很大的管理缺陷好，这是里程碑，所以里程碑清单也会伴随着我们的定义，活动而产生，但是一般里程碑都会粘着某一个活动的开始，或者粘着某一个活动的结束去走。

课后作业算不算选择性里程碑啊，这个问题问得好啊，里程碑一般是标志着某个重点的事件啊，它一般标志着什么达到某个状态，所以课后作业的结干完，做完一般是一个什么里程碑。

标志着你又多学了一点知识，或者你又被打击了，好我们继续向下看活动的属性，我们在活动属性当中可以看到啊，啊会定一个活动详细的内容，比如说这是一个一看就知道这是一个什么啊，一个码农的一个工作活动啊。

这个码农工作活动嘛告警管理列表的拉取对吧，编写程序加载啊等等等等，这些颈前景和关系呢后面再讲，这里不用看的特别细啊。

大家只要注意到它一些描述就可以了啊，元素的描述就可以好。

当我们把所有的活动定义出来之后，我们在这样一个偶当我们回到前面。

看我们在这样一个活动清单当中，我们有没有把活动进行前后安排，没有啊，他什么时候讲，他他可以是杂乱无章的，也可以是按照一定的方块去区分的，但是他干起活来并不一定会顺着这个干。

比如说这个里面就是啊我们开工前的准备，定岗定编成本预算工期工期计划，质量计划，采购管理，并不一定是按照这个顺序执行的吧，他可能是打乱执行，并序执行都有可能的，所以定义完活动时候，活动是杂乱无章的。

就好比说是什么呢，就好比说是你把一块肉噔噔噔噔切成很多肉丁。

这个肉丁这个是杂乱无章的啊，那么接下来我们要做一个强迫症的活动。

就是什么呢，把这些肉丁呢排成一个顺序啊，啊排成一个顺序，排成个什么顺序呢，一会儿排成s字，一会儿排成个鼻子对吧，老子啊，老师又讲段子了对吧，ok啊好吧，主要是因为新年的第一天，然后看到大家比较高兴啊。

啊讲讲段子啊，稍微讲几秒钟就行啊，好，那么接下来的活动就是我们把各种各样砸烂了，无章的活动，把它重新定义，为什么重新定义为顺序定位，有顺序的活动的顺序，那么活动顺序就是这么开展的。

那么在定义活动顺序当中，我们就接下来就要排列活动顺序，就要接下来做一个很重要的事情，就是说什么绘制我们的关系图，景前关系图和我们的一种各种依赖关系啊，好，老师讲饿了一个啊，ok啊。

你们这个我知道有些同学可能晚饭也没怎么吃，就来听课啊，这个我很感动，但是大家啊该吃的时候吃一点，饿着肚子听课有时候也不好受啊，容易分叉，好我们来看看排列活动，排列活动顺序有哪些，要注意点。

在输出的时候要注意点，它会输出一个东西叫进度网络图啊，项目的进度网络图，注意进度网络图在默认的p m p语境下，里面有一个特点，它是不带有什么东西啊，时间长度的，它是不带有时间长度的啊。

所以说如果说我题目上问你，说我要问你啊，我们从哪张图上可以看出项目持续时间多久，或者某个路径时时间需要耗时多久，能不能从进度网络上看，默认情况是不行的，除非做出进度网络之后，在这个进度网络图基础上。

我们又更新了它的各个活动的活动时间才可以，但默认是没有的啊，这一点要注意，特别注意，啊这是我们输出的输出的一个很重要的东西，然后接下来呢我们很重要很重要的一个工具呢，就是绘制颈前关系法。

当然让我们在课余时间的时候，我们也讲过颈前关系法，有一个对比对照的东西，pmbok第六版也不讲了，叫做啊dim啊，间线关系法啊。

后面会讲到啊，那么首先我们现颈前关系法，什么叫颈前关系法呢，它是一种创建进度光线的模型，用于表达关系啊。

那么紧前关系法的首先特点是什么啊，我们看到它的特点是什么，第一很重要的一个特点啊，这是非常重要的一点，你们要记住就是活动是在框框里的啊，当然了，考试当中为他画个圈，你们就不要不认识啊，活动是在框框里的。

然后呢项目当中的时间的历史啊，我们叫叫叫历史时间的经历，这个历史啊，这个历史啊也是在框框里的，伴随着活动一起都在框框里的，活动和活动之间的界限代表的是什么东西啊，代表的是他们的逻辑关系，也叫勾稽关系啊。

财务上叫勾稽关系，代表他们的逻辑关系，所以颈前关系法在这种绘图方式上，更看重的是什么，是一个逻辑，活动和活动之间逻辑关系的一个连续，它更多是逻辑关系连续啊，那么颈前关系法当中县和县啊。

活动和活动之间呢一共有四种关系啊，四种关系，那么哪四种关系呢，第一种呢叫做fs关系，就是这样，第一种叫fs关系叫文，where a finish sb start，当a完成的时候。

b就开始是不是b是a的什么活动，请大家公平啊，b是a的什么活动，在第一种，这个好鼠标放在这个b是a的什么活动，请打在公屏上。

什么叫在框框里啊啊这位同学啊，这不就是框框呀，看了吧，这个就是框呀，这是一个方框啊，是不是在框框里，啊这是一种绘图方式，我们会把活动画在一个方框里的框框里。

ok啊这个可以吧，b是a的什么啊，吼吼非常好啊，我看很多同学已经回答正确了啊，b是a的紧后活动，a是b的什么，啊你在大家可以在公屏里打a是b的什么，唉对a是b的紧前活动，反过来b就是a的什么紧后活动。

因为这条线当中没有其他的活动了，所以他们俩是紧贴着的啊，所以现在大家明白什么叫颈前颈后了吧，ok啊上课就知道没关系，就看自己看的时候，有时候看着晕晕的，看不懂，正常啊，那么这是第一种关系。

第二种第一种关系，第二种关系叫ss ss是玩a start then be that，当a开始的时候，b也开始，他们俩叫同时开始是吧，开始大概要同时开始，那么同时开始的时候，它会有个什么有个箭头。

因为他们俩是同时开始的，所以a指向b和b指向a是一样的吧，是一样的对吧，是一样的啊，所以这个时候无所谓，a指向b和b指向，因为但是在后面有一种有提前滞后量的时候呢，就不一样了啊，就不一样了。

ok啊我们后面再继续讲啊，不要急，一个一来，进度管理当中很多概念和成本，管理上很多概念一定要慢慢学啊，概念一定要一次性搞清楚是最好的，否则越学越混啊，接下来有一种关系呢叫when a finish。

zb finish，两个人一起结束，就a f s a，f f b或者b f f a都是一个关系啊，这里一张a s s b b s s a都是一个关系，一个关系啊，所以谁指谁无所谓对吧无所谓。

那么有一种关系呢啊就比较特殊了啊，那么叫sf关系，就when x start than y can finish，当x开始的时候，y才能结束，那么我为什么用x啊，x和y这里不用a和b啊。

因为怕你们搞起来啊，这里恰好有一种关系很有意思，这里是a f s b，这里有一个是a s f b，那么当你看到a s f b的时候，它等价于什么东西啊，b fs a因为什么a的脑袋指着鼻的屁股。

那么就等于b的屁股指着鼻的屁股，指着什么a的脑袋，把它反过来对吧，b的屁股指着a的脑袋对吧，这是不是a的屁股指着鼻子脑袋前面，他们两个关系不是反过来，是不是不要这两个位置颠倒一下，就是b的屁股。

对的是什么，a的脑袋，o所以这叫b f s a b f s a啊，所以a f s b，那么就是b f s a转过来是一样的等价的啊，ok所以这pdm当中就是有这四种关系，但是注意的是什么啊，啊。

我们95%以上的活动都是a f a，f s b的，所以当我们的线条上没有任何标记的时候，我们默认都是fs关系。

明白了，ok啊，所以我们看到这张图上没有任何的关系，标题就默认就默认什么，这个所有的线默认都是fs关系，when a finish then c start。

where a finish then b start，when a finish then d start，a结束了c开始a结束了，b开始a结束了，b开始，有时候呢会有一种非常特殊的画法呀。

有些时候有些会有些项目当中呢，会有种非常特殊画法，它会把比如说c这个活动呢设置长度，历史长度为零，当它长度为零的时候，它就不是一个活动，它其实是一个什么里程碑，里程碑啊。

啊不太等价，哎你把b哒哒哒哒哒哒哒移过来，把这a哒哒哒哒哒哒移过去，是不是两个是屁股对着脑袋了，a f s f b就等于b f s a啊，当你你可以想一想呀，当a开始的时候，b结束了。

是不是就等价于比一结束的时候a开始了，这个逻辑是一样的啊，就是你可以想一想，当a结束开始的时候，b就可以结束了，是不是af s f比例是不是这个意思啊，a s f b是不是这个意思啊。

那么反过来就是b结束的时候，a就会开始，是不是一个道理啊，当然你不要把逻辑当中啊，我们的逻辑关系当中，我们讲的充要必要这种条件带出去啊，没有那么严谨，ok啊，你知道一下就行啊，这个关系知道一下行。

考试的当中呢简单的辨析一下这个关系就行，呃sf有没有例子啊，不要急，sf后面就会有例子啊，今天比上周还要卡，哎呦ok啊，互换一下就可以理解了啊，可以哎，对对对啊，可以啊，你要不要急。

我们后面会有个例子给大家看一个例子啊。

后面会有个例子，拿这个例子，啊这个例子，但这个例子当中没有sf关系对吧，sf关系，但是你把它反过来想象就可以啊。

那么这个例子等会这个这个例子我等会儿看啊，我们继续看一下这个前面的绘图法。

我们颈前关系当中，我们所有的这些关系会读出来之后呢，我们就是会尺寸了，pdm颈前关系绘图法。

那么这是一个景田关系绘图法的一个例子，这个例子当中大家可以看到啊，这两个图，这两个图，这两个活动h和i活动呢是同时开始的，但是这里有个加时，这就意味着什么，它有一个东西叫做延迟加。

就意味着延迟简单就意味着提前啊，后面会有个东西叫提前量和滞后量，啊我们就会有个提前量和智慧量，那么我们讲完成委工清单，和我们景观建筑的划分，这样一个事情呢，是当晚伪工清单完成的时候，景观划分开始对吧。

这是一个是sf还是f s，这是一个fs关系对吧，那么反过来也可以说当景观建筑划分的时候，那么我们就可以关闭违工清单了，那么这个时候呢景观建筑划分，sf完成伪工清单一样吗，是不是啊，是不一样，对吧ok啊。

所以不用那么严谨，不用太过严谨，说箭头怎么指啊，这个这里没有，但是有一点在有提前滞后量当中就有关系，但是提前滞后量当中呢，我们不讲这种转换啊，我们仅仅将这种概念考试呢很少会讲转换啊。

这种概念当然你要理解这种关系就可以，那么这个当中呢它会有个减两周，什么意思啊，就本来说这个景观开始的时间是从这里开始，应该是从这里这里在这里开始的时候，是不是一个啊我们讲的叫啊fs关系啊。

对很经典的s f s关系，但是他提前了两周，就相当于把这个活动往前挪了两周，挪了两周，某两周之后呢就变成伪公斤，那完成之前两周景观建筑划分呢就开始坏事啊，所以这个东西大家脑子千万不要绕啊。

这这这叫提前两周，那么还有一种呢啊这里这个题目，这个题目所用的这个呃所用的例子呢，有一点点难以理解啊，有一点点难以理解啊，那么这个什么呀，叫做滞后两周，什么意思啊，就是这个关系是什么关系啊。

这个关系是从脑袋指向脑袋，这个是个s关系对吧，这是个s关系啊，这个图用图利用的不太好，我们的ppt用图利用的不太好，这个是s就表示这两个事情呢是同时开始做的，但是被指向的那个人呢减了15天。

就意味着什么，它往后挪了15天，但是这个例子不太好啊，ok啊那么我们看一下啊，等会儿我们看一下啊，那么这个例子之后滞后，这个应该一般我们都是用加的。

这个已经写了一个特殊的剪了，这个例子不太好，等会我们在课后，我给大家在群里面发一个。

好吧啊，我觉得不太好，但是这是原来ppt。

这是我所使用的这个例子不太好，那么我们可以看一下，这个是个比较好的例子。

你看啊这个s比较好的例子，这是一个滞后吧，这个例子不太好。

这个应该是一个滞后，应该不是这么画的啊，这个是h和i他们俩的，本来是同时开始看到啊，这两个不能动，这是s，但是呢因为i把被它移到后面去了，所以s是加时被指的那个家伙呢多加那个十，他就往后延迟那个时。

否则i是不是应该出现在这里，是啊吹好，那么这批电动s当我们没有延迟，没有提前的时候，是不是就是这样的s对吧啊，那么如果没有默认没有任何啊非默认的情况，像这样一种纸，其实不要看线那么长，其实是什么。

当b结束的时候，直接一就开始了对吧，是这样一种逻辑吧，啊当b结束的时候一直接就开始啊，但是如果这里他特别写了fs加15，就意味着什么，f活动的结束到集活动开始，中间这个隔了多少天啊，15天15天。

那么这个图现在也来了，这个图的画法当中有哪一块画法画得不够完美，或者画的画法有瑕疵，但是不算错的，请告诉我啊，我们这个pdm图例当中，这个图例是输上来的啊，不是我特别啊，这是输上来的啊，标准教学书上来。

这个图例当中恰恰有一个画的不太完美的地方。

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好有同学说l j l j怎么不完美了，f加f级15，f到g 15，这个空格对吧啊，ok啊，其实那也行啊，人家这里就说这是15天，行不行也行啊，这个没有太大的问题啊。

hk hk是三个从开始开始的三个并行的活动，并行的活动没问题啊，没问题啊，使劲ok啊ok啊，那么ok大家动一下脑子其实挺好的啊，我这个这部第六章和第七章，尤其需要大家参加互动和动脑子啊，非常重要。

那么这里不完美单了呀，l和j是什么关系啊，f f关系同时结束对吧，无论是l指向结截止二幺，他们俩都是同时结束关系，既然是同时结束，为什么两个人的屁股不是平行的呢，是不是是不是啊。

所以这个图不完美的地方只有这一个，就是l应该放在这个位置，是不是更完美啊，虽然这个画法不会错，但是这个画法会导致什么，导致人产生误解，以为l在前面，结在后面对吧，就在后面好。

因为我们默认虽然平时我们不这么说，但是在日常的日常的表活当中，我们默认pdm上面，人们总是默认pdm的图上面有一个时间轴，所以你们在画pdm中一定要注意，我们一般都称为默认pdm上面会有一个时间轴。

他有可能没有详细的刻度，但是呢如果若干的活动是在一个，纵线上是在一个纵线上的话，我们认为这些活动大致都是在一个时间内，同时发生的，所以你看这些活动可不可以在同时一个时间可，这里因为加了15。

所以我会认为这中间是跨了15天也没有问题，但是你l和结应该是同时结束，所以他的屁股应该是对齐的，所以把l放在这里会更加完美，你们明白吧啊，i和l2 i和l没有关系啊，i和l因为i和l因为是什么。

因为他们本来就没有任何关系，a和a有直接关系，没有直接关系啊，你随便放就行了对吧，i和l没有直接关系，和相互之间的箭头没有箭头啊，没镜头，啊把l拉长可不可以也行啊，有些同学就是这么的有恶趣味。

喜欢把人家拉长对吧，也行啊，也行也行也行，可以啊，但是一般我们图都是用啊标准方块来表示，标准框框来表示一个活动的，你把它拉得这么长，就是表达了就不太重要，规范k和i影响吗，不影响啊。

k和r本来就是一个fs关系啊，你看这是个fs关系就行了，我又没有说这有多少宽度，他只是说我们在一个纵列上代表，这我们一般都会默认在一个纵列上，我们代表他们是同时发生的，这一个纵列呢代表同时发生。

这个纵列代表同时发生，这里是同时发生，这里是同时发生，那么我l其实放在这框，在这里其实会更完美对吧，为什么没有颈后关系图，ok啊同学你可以发明一个啊，你可以发明一个，你可以玩一下，发明一个可以玩一下啊。

但是没有太大意义，没有太大意义，ok那么这是颈前关系图的一个绘图方法，绘图方法。

那么颈前关系图当中啊，颈前关系当当中我们会有一个什么样的特点啊。

我会大家跟大家说，颈肩关系当中有一个特点是，我在这里没有写出来的啊，但是要一定要注意的是什么啊，啊后面也会在此提到，hi加时间是因为i宽了。

往后移了吗，这个没有关系吧，这个啊对，你如果因为他确实这个这个画法是没有问题，是因为加了十天，所以往后移的，确实这个表示更好看一点啊，所以hi不是同时发生，这样更好看一点，更好看一点，只能说啊。

所以这里也是个手间轴，但是这个中间的刻度呢是未知的，未知的，只知道同一个轴上肯定是一个时间发生的啊，差不多是这个意思，hi和l是不是同时发生的，i和l不是同时发生的啊，不一定是同时发生的，不知道。

但是i和l和解肯定是同时，什么同a和解肯定是同时结束的，明白吗，因为它有f f关系，保证，b到e和d到一是不是也不玩b到一没有啊，是因为b这个后面没有活动了，那么他又紧接着他发声。

所以直接一个长腿就过来了，没关系啊，1~1是因为他接得到，因为这里的话是c后面接了个b到一，b后面直接到一的，所以这里跳过去了一个，但这并不代代表着中间有有历史啊，我们讲历史都在活动里面。

而线只是代表逻辑关系对吧。

好我们继续讲啊，ok我们继续讲，我们继续讲，ok啊，有如果再有问题的话，个别我们我们群里面私下来要讲啊，私下来讲都可以，那么讲颈前关系法有一个很重要的事情，有一个很重要的事情，你们一定要记住。

后面也会强调，但是有很重要的事情，颈肩关系吧，在这样一个简单的图例当中呢，是只有一个开始，只有个结束，但是一定要注意是什么，颈前关系法很有可能有多个开始和多个结束，而且在之后我们使用颈前关系法。

画关键路径图的时候，一定要找出所有的开始和所有的结束，这是非常重要，否则我们的关键路径图就画不准确啊，这一点要特别注意，那么怎么样去识别开始和结束呢，没有紧前活动的活动就是开始有什么意思啊。

没有人比我在前面了啊，没有人比我在前面了，我就是头对吧啊，就像懂王说，没有人比我更懂china了对吧，没有人比我更懂核武器的，没有人比我更懂一切了对吧啊，那么它就是最大的对吧，这个逻辑明白了啊。

很很有意思对吧啊，ok啊，颈肩关系法的绘图法叫project dependency，然后是measurement，ok啊，好像那个稍微网上查一下啊，我突然间也卡壳了啊，我有点忘记我。

我课余的时候帮大家啊，帮大家查一下啊，sorry，我又有点忘记了，我要查一下原版书，然后没有紧扣活动的活动就是结束，不管他在所在路径有多短啊，我后面有道题目就会看到啊，那么什么叫没有紧后活动的活动呢。

就是说我是最后一个，没有人比我更后面了，那么我就是结束一个pdm画法当中，会有多个颈前多个井后，明白了吧，但是如果我们要利用这张pdm图，去做关键路径法的绘图的话，一定要找出所有的开始和所有的结束。

这个很重要啊，ok这一条我们在后面当中会继续强调啊。

这里不用记，好我们继续往下讲，就是pdm那个图例，当然我们通过这样的解释，大家都应该都已经看得懂了，对吧啊，啊不是product data management，ok不对啊，这个不对的啊，你们解释不对。

不要瞎解释啊。

同学们不要瞎解释啊，然后我们如果确定依赖关系呢，会有一些强依赖关系和弱啊和选择性依赖关系，还有外部依赖关系和内部依赖关系啊，这个理解一下就行啊，这个没有太大意思，有些依赖关系是强制性的，有些关系呢。

基于我们的一些逻辑顺序和最佳实践，做决定的啊，可选可不选的，选了选择产生依赖的话，会更好为外部依赖和内部依赖啊，ok这个稍微了解一下，这个不是很重点，那么这个提前量和滞后量这张图。

我后面的在下一节课当中，我给大家更新一下啊，突然之间我在因为这个这个图不是我画的，但我觉得这个图是有问题的啊，确实是有问题，好我们不用这个来解释，往后看，那么我们使用颈前关系法绘图呢。

就会绘出一个东西叫做进度网络图啊。

但是呢我们要知道不仅仅只有颈前关系法，pdm可以画出我们的进度网络图，还有一种图叫做a d m，当然d600 已经不考，但是有些同学说一定要让我介绍一下，那么我就介绍一下。

还有一种绘图方法叫做p a d m，他也会画出什么东西啊，画出我们的啊，我进度网络图，但是你会特点是什么，大家看到第一个特点是什么，你会看到活动是在线上的，所以a b m又叫做间线绘图法啊，界限绘图法。

他的活动是在线上的，我们在仅pdm当中活动是在框框里的，而我们的a d m当中呢活动是在线上，那么圈圈里是什么东西，啊有的人说的对啊，开始和结束可以有多个对，肯定是有多个，可以有多个，也可以只有一个啊。

那么圈圈里是什么东西啊，圈圈里代表的是状态，圈圈里代表的是状态啊，那么a d m的画法的好处是什么啊，他现在用现在用的越来越少了，但是它依然有它的好处，在一些特殊场景下有它的好处，它的好处是什么呢。

它可以描绘出一个项目，通过不同活动所产生出的一些状态变化，明白了在一些项目的安排中，他如果和一些项目的进度安排当中，规划当中，如果我们特别在意关注项目的状态的时候，那么a d m是更好的选择对吧。

他会项目当中经过不同的活动，会有状态一，状态二，状态三，状态四，状态五，直到一个状态六，ok啊搞错啊，不是交付物，而是一种状态，当然他也可能是交付物，但是它也有可能是项目的某个状态状态啊。

我15的状态描述更好，好那么我们又来了啊，举个例子啊，举举个例子，ok啊啊举个例子对吧，那么比如说炸猪排，我们又来炸猪排对吧，炸猪排我们开始从菜场买回来的猪排是什么，是生猪排好。

那么我们啊我们不呃对我们主板，那么炸猪排一般是不用焯水，如果我们要焯水呢，我们第一步活动什么活动a是超水猪排，焯水焯了下水之后呢，它变成状态啊，叫做焯过水的猪排，然后超过水的猪排之后呢。

我们要我们要做其他的什么活动啊，活动d活动d是什么，放油里面第一遍去炸一遍对吧，炸一遍，然后呢同时呢我们把猪盘呢也做一个活动，b活动币是什么，我们把这个活动呢啊把猪排呢上上粉，猪排是不是要炸猪排。

炸粉了对吧，然后呢我们再哦，sorry，这个这个这个关系有点不对啊，这个关系有点不对啊，啊不用助跑，用注牌不太好啊，我们我们我们换个例子，换个例子，我突然发现炸猪排，猪排是不能合并状态的啊。

ok因为他有这里有个虚活动啊，我们我们换一个，sorry，sorry，换一个恶排列入地理，饿不饿啊，我们换个例子，我们说小明考试啊，我们小明考试是一个项目，小明考试最初的状态一是什么，没有考过任何考试。

他的成绩是什么都没有的，先活活动a考语文，得到一个什么有语文成绩的什么小明，那么有了语文成绩，小明之后呢，如果语文成绩达到了80分以上，他才有资格什么去考什么数学活动，第数学啊，数学数学考完了之后。

然后呢，只有考完了数学呢才能去考高等数学对吧，那么语文考过了之后呢，才可以去考什么东西啊，啊咱可以去考英文啊，假设只能看到英文啊，那么考完英文之后呢，才会变成一个状态三，学过英文的小名。

然后呢状态四呢是一个学过高等数学的小明，那么还有一个活动c是什么，学过高等物理，学过高等物理之后呢，那么状态四呢，其实应该说状态是一个学过高等理科的小名，那么一个学过高等文科的小名。

和一个学过高等理科的小名，再通过毕业考试活动一就会得出一个什么啊，从高等学府毕业的小明，明白了没有，ok啊所以刚才炸猪排有点翻车对吧，那时候你们要举例子，我从来没想到啊，那么我们再回过来啊。

我们dm举个例子，这个东西我不会花很长时间，因为d m现在已经不考了，但是你要明白意思啊，首先小明是一个初入大学的小明，然后活动a是什么考啊，一些基础科目我们可以讲考一些基础科目，然后考完基础科目呢。

有一个活动必考一个什么理工科目，然后活动币呢是考文科科目，然后活动c呢是考一些什么选修科目啊，选修的啊，理工科目，然后呢理工科目有技术的理工科目，活动地学完了，考完了之后呢。

必然要考一个什么高等的理工科目，变成一个活动f高等理工科目，选修的理工科目和高等理工考完之后呢，小明的状态就变成状态四，通过了学校所有理工科考试的小明，然后呢我又考过了什么，我们高等的文科的考试的小明。

这两个状态合并起来就是一个什么又会文，又会武的小明，那么他就要毕业了，要达到状态六毕业这个状态我们一定要什么，通过一个活动，一什么毕业考试，拿到一个什么毕业的啊，论文或者毕业要做毕业设计。

达到了毕业设计，然后我们就变成一个什么，通过大学高等教育的一个小名，他就走向社会啊，所以a d m可以表现出一个人，比如说小明这个人，在大学生活当中的一系列变化，觉得pdm bgm对呀。

pdm确实就是比a d m更方便，这就是为什么大部分场景下使用pdm更多啊，啊也是同学又想吃炸猪排了吧，ok ok我去再也不举炸猪排的例子啊，那个例子没有了，好ok啊。

那么我们回过去看我们在pdm的画法当中。

有没有活动状态啊，啊有没有项目的状态啊，你看到没有状态，所以当我们很关注项目状态的时候，我们就不适合用pdm。

但是这种场景呢越来越少越来越少。

好这是dm和pdm对吧，那么我们在规划项目的进度网络图当中呢，我们还应该有时配以简单的文字啊，那么在这样一个图示当中，我们在这样一个图当中，我们看到a就是一个开始，h都是结束啊。

它只有一个开始和一个什么结束，但是在啊当然如果这个箭头如果是这么指的话，急就是个解说啊，这道图也画的不好，这是原始的，我们的p t也画的不好，这个箭头往极值，那么急就是个结束，往h指南h就是个结束。

取决于这个往哪里指，ok这就是一个进度网络图的一个不恰当适宜啊。

那么当我们完成了进度网络图之后。

我们就可以得出一个什么东西啊，啊，我们可以得出一个我们的进度。

网络图的一个勾稽关系，勾稽关系，勾稽关系。

但是在这个进度网络图上，比如说啊，比如说我们在这样进进度上，我们完成了他的逻辑关系，这时候我们有没有项目的进度，啊没有他没有项目的进度，所以完成了进度，网络图是没记住，有一点啊，考试经常会问题，没有啊。

这个要记住，仅仅完成进度，网络图是没有项目的进度的啊，但是它可以确定活动之间的逻辑关系，确定下来的啊。

ok好，那么讲完这一段之后呢，我们就进入下一段活动，我们就要进入下一个阶段，叫做估算活动，持续时间。

那么在估算活动持续时间了之后呢，我们就会多一个东西啊，多一个东西就会出现一个新的估算时间的，估算依据和估算方法，估算依据和估算方法，去得出一个活动的持续时间啊，好怎么讲估算一个活动最开始的时候。

我们会用一种什么估算，就打个比方说我们打个比方说，比如说你做一件事情，一开始你要估算的时候呢，比如说你要估算你从家里走到公司要走多久，那么你是不是很多同学住的离家离公司挺远的，对吧啊，那么离家里挺远的。

那么我要我要估算从家里提到公司，我肯定没有走过了，那我只有类比什么东西啊，比如说我从家走到我家附近的一个公交车站，比如说距离是1km，我要走多久时间，那么我估估算一下，我走到公司需要多少时间。

类比一下是不是有个类比出啊，我比如说我大致是，比如说我家走到我家附近最近的公交车站，可能需要十分钟，但是我家走到公交，我家的公交车上和我家走到公司可能是什么，要远十倍，那么我就变成什么。

可能需要100分钟对吧，拍脑袋对，拍有一点拍脑袋，但是它有一个可以有类比对吧，类比对吧，我们大十倍，那么距离长十倍，是不是走了路程就一定长十倍啊，有时候不一定的对吧，比如说有些同学住在重庆对吧。

那就来了，重庆是个山城对吧，你从山上面往下面走啊，十分钟，山下面往山上面走呢，有些同学我觉得给你30分钟，你也不一定做的完对吧。

所以类比估算它的误差率是很大的，并且往往很难参考很多的依据，所以你只能如果有过去的参考值，你可以用来参考，但没有过去参考值的时候，你没办法进行参考啊，这是类比估算的特点，所以类比估算呢。

它估算的成本呢是比较低的对吧，不要任何专业的基础，耗时也比较少啊，脑袋一拍就有了，所以它的优点是成本比较低，耗时比较少，缺点也比较明显，它的准确度也比较低，所以在所有估算当中，我给大家下面一条红字。

大家看到了所有估算当中，类比估算是成本是最低的，用时是最短的，准确性是最自然的，最差的，它一般用是什么呢，项目刚刚启动或者在商业论证阶段，在这个阶段当中，我们对项目的信息是严重不足的对吧。

所以使用类比呢是最恰当的，所以类比估算会提供一个粗略的依据，为我们今后之后的一些项目内容呢做准备，做铺垫，类比估算和标杆对照对，其实啊这位同学，能够触类旁通了啊，啊要表扬一下叫做无奇的同学，对吧啊。

就是那个经常经常和我开玩笑的同学，对吧啊，吴邪同学说的对对，类比估算其实很很大，程度也非常类似于标杆对照，只不过类比估算呢可以什么有一些放大缩小，标刀可以调哪一边没有放大缩小啊，会有些例外差别。

但是你可以在意思上很接近，很接近，好这是类比估算特点，所以当我们没有依据，项目刚刚开始没有数据缺乏经验的时候呢，我们会使用类比估算啊，那么类比估算之后呢，我们会有第二种估算方式，当我们有大量的历史数据。

注意啊，有比较精确的历史数据，大量历史数据，同时呢我们又有一个嗯参数模型的时候呢，我们可以使用什么，可以使用参数估算，啊参数估算参数估算的估算方法呢就是什么啊，用一个模型。

但是参数估算并不像我们的活动历时这样会啊，有这么简单的就可以进行参数估算它，所以参数估算一般要比这个例子呢，六六微更复杂一点啊，我六更复杂一点，那么参数估算它成本呢，用时呢精度呢就比较中等。

但是呢它这个中等呢是建立在一般意义上，它非常依赖于什么东西啊，数据的准确性，有效性，可靠性和模型的有效性，所以呢它可以在项目的各个阶段当中使用，但是不适用于没有历史数据的项目。

那么有哪些项目会直接拿参数估算，作为我们项目的一个最精确的依据啊，唉比如说我们做一个啊作为一个科学实验项目，那么我们可以经过，可以使用科学实验模型来进行估算，然后呢进行什么最终的结果测定，因为什么。

比如说我们是进行一个什么天文估算，我们要估算一个比如说太阳的重量，那么我问你太阳的重量，除了用参数估算，还能用什么东西估算，没办法估算，类比估算肯定没有这个精确对吧，你又不能把太阳拉过来撑一撑对吧。

那么只有参数估算明白了，在这种情况下没有其他选择了啊，所以比如说我们讲说给太阳算一算太阳的质量，所以太阳的质量人类已经能算得很清楚，因为这个模型很成熟，而且太阳离地球很近。

所以呢我们估算太阳呢有各种各样的方法，可以随时随地测量，所以总会越过越准，越估越准，所以参数估算呢会很准，所以太阳的质量呢人类是过的很准，但是如果我们要估算一颗比邻星的质量呢，就没有太阳那么准。

如果我们要估算一个1亿光年之外的，某个行星的质量呢，那么有可能就没办法用参数估算，或者只能很粗糙的赞数估算，更多的依据是依据什么，以太阳作为参照物进行估算啊，所以在天文学上会有这样的东西啊。

他经常会描绘说什么某一个星球，它的质量大致是多少个太阳的质量，它会用这种描述方式，为什么他没办法说出这个东西有多少质质量，但是呢它可以毛咕咕的算出啊，比较粗略的估算出这个东西。

大致和多少个太阳是差不多的，那么所以天文学上的估算呢特别的不精确，因为所有的星星都是不能用来称的对吧，那么怎么怎么办呢，那只有怎么办呢进行估算，所以天文学上一般认为，只要不估错，我们的数量级都是可以的。

比如说你可以估计，这个星球是9000个太阳的质量，也可以雇这个星球呢是5000个太阳质量，或者1000个太阳质量，在天文学上当中呢都不算是误差太大啊，啊是天文学，搞天文学的人。

千万不要和他说精确这两个字，他会疯掉的，很有意思，所以但是这些方法主要都是依靠什么参数估算，参数估算，那么参数估算可以在项目的各个阶段使用，但是不适用于没有历史数据的啊，没有历史数据尤其注意。

或者是数据极其不可靠的，极其不可靠啊，就比如说中国古代打仗啊，嚯嚯东过来两张什么啊，赤壁之战曹军83万大军啊，然后然后被打的片甲不留在实际，经过科研考证，当时曹操也就十来万人，十来万人啊。

83万是扯淡啊，他可能算出大量的后勤民工也算进去啊，所以这个数据历史数据呢就严重灌水，那么这会导致什么。

我们的评价都是不可靠的，好我们继续看，那么参数估算之后呢，我们会有一种估算依据的啊，这种估算呢就要精确的去计算了，这种估算呢叫做三点式估算，这是在进度当中使用的，注意三点估算不仅仅可以在进度当中使用。

还可以在哪里使用啊，成本当中使用啊，还有成本当中使用都是可以的，那么这种估算是什么意思呢，啊我们首先有个概念，就是啊一个事物它总归会有个波动的区间范围，他总会有个什么最乐观的数值啊，最乐观的时间。

最悲观的时间，最有可能的时间，那么当我们把这三个时间取作是什么啊，曲作是一个作为一个平均值的时候，那么你就会得出一个什么，它最有可能是多长时间啊，所以我们在公式当中可以看到啊。

这是我们三点估算的一个估算值，三点估算的估算值，这里面可以看到啊，在三点估算当中，我们会取一份取一份最乐观的时间啊，这个o叫optimize，好像是乐观，然后呢举一圈p叫positive啊，最悲观的。

然后取一个most possible对最有可能的，然后呢这里要乘，然后把它除以六七，平均等分之六，就得出了一个什么啊，我们的期望值，the most expected time啊。

我们的期望时间这种这种估算方式啊，我们称之为什么贝塔估算，三角估三点估算当中的贝塔估算，这个叫贝塔估算啊，那么贝塔估算有什么好处呢，因为这里是四份呢，最有可能，所以这种估算呢很容易应用到什么这个当中。

大家看到啊，这种分布方式是一个什么，是一个左右对称的费用分布方式，对不对，好在这种左右对称的分布当中，其实我们四不四分，其实说对于我们最后出来的一个平均，最有可能的值有没有影响，是没有影响啊。

算术平是没有影响，但是贝塔用于科普什么情况，假设我这个啊大家看到我的鼠标啊，我们用一个鼠标画一个啊，假设我们这个值的分布是，这样了咋办，这是一个对称分布吧，这就不是一个对称，但是这是一个分布啊。

这很很可能是一个分布啊，ok啊那最悲观的是一种根据经验，根据经验，根据经验，所以这种分布情况下，如果你取一个最乐观，取一个最悲观，然后取一个最有可能的值的话，是不是和它的正态分布的。

它其实它的中心值在哪里啊，它中心值在这里，是在这里，是不是你算出来的值其实是在这里附近对吧，而是在这里附近，你如果取最最悲观，最乐观，最有可能，然后取出这个值一拉，它的值是算出来的值是这里。

其实这个分布它的中心值是在哪里啊，是在这里，这个时候是不是偏差就特别大，所以我们会把这个东西叫做加四份啊，这里中心加四份去算出它一个什么最呃，算出来一个最呃最合理科学的一个期望值。

尤其是他在不对称分布的时候，不对称分布之啊，所以这种是一个比较科学的算法，那么当我们有一个粗略的算法的时候，我们发生一个粗略的算法的时候，你会看到什么，我们会使用三角估算。

当用三角估算的时候就是非默认的，所以考试当中如果没有特别说明，我们一律都有使用这种这种算法，这种算法叫做啊贝塔算法啊，我稍微写一下啊，e t a叫贝塔算法啊，我们默认都是使用这种贝塔算法啊。

但是如果考试它恰恰指明要用三角算法，因为三角算法现在已经不在，pm博客当中默认出现了，所以可能不高，但是如果真的出现，就要记住什么，直接将他们三个相加除以三，但是它的缺点就是精度不高，精度不高啊。

所以会明确要求在使用三角算法的时候，才采用三角估算的算法去做，ok明白了，ok听明白的同学可以在公屏上打一个，听明白了，没有听明白的同学呢，你可在公屏上说没有听明白，我们再讲遍，听明白了，好好谢谢啊。

好我问个问题是让大家稍事休息下啊，因为连续讲了一个半小时课，大家可能听的有点累了对吧，好像听明白了，四是怎么来的，四是一个根据经验来的啊，不好意思，根据经验来，那么你问我经验从哪里来呢，ok谢谢啊。

贝塔算法的来源其实很有名，是根据美国nasa在航天领域估算的一个经验，来，这里加一个四是最科学的，那么你就不要问我为什么四你去问nasa啊，ok大家可以网上搜一下，贝塔估算。

曾经在美国六七十年代登月活动当中啊，产生了呃，起到了一定的作用，好有同学说没有听明白，ok啊，没听到，我再讲一遍啊，我们在期望估算的时候呢，如果我们用计算的方式去进行期望的计算，期望值是计算。

那么我们最害怕的是什么东西啊，是它不对称对吧，对称的话，我们把最高最低和当中的值1÷3，差不多就可以了，或者是接近对称这个数值，我们出来的期望值和我们的实际的产生的值，是很接近的。

但是呢如果如果我们发生了一件这样的事情，就是他像我们图上所说的途径严重的不注意成，那么它通过我们简单的三角估算，所算出来的这个公式呢，会严重的偏离我们的什么，实际的应该产生的测量值结果。

那么是不是对我们故障来说就非常不利啊，在这种情况下，我们就会额外的提高中心值的，最有可能指不定中心值啊，最有可能值的比重，以把我们的测算值和我们的啊，和我们的就是说啊，就这个最有可能就是一个峰值啊。

最后和我们的一个测量值呢相接近，然后达到一个什么减小误差的目的，这小误差的问题好，那么在这个在这个例子当中就是什么啊，我们可以看到我们用一份的啊，在公式当中，我们用一份的最乐观和一份最贵平方加四分呢。

最有可能除以六，得出一个期望值，这个期望值就代表了什么，一个叫东西叫数学期望，ok啊，有些东西可能在这一点可能明白什么叫期望值，就是数学期望，认为这个事情，这个这个事情它的分布。

它的期望的分布最有可能会出现在哪里啊，最期望我们会出现在哪里啊，是出现在这个值的这个值的附近，这个值的附近，那么当我们是完全对称的时候，期望值就是最有可能的，期望值就是最有可能的。

但是这个值仅仅指的是什么，它的概率分布，当它概率分布不平均的时候呢，你看起来好好像期望值和最有可能是化生一样，其实他们两个呢可能会离得像这样啊啊sorry，像这样和这样离得非常远。

最后导致我们实际发生的值呢，更偏向于什么东西啊，更偏向于实际的期望值，而不偏向于可能性，那么我们要消除这种偏差，就把这两个单用四份相加，这样的方式呢将他们两个拉近拉近了一个什么。

一个误差是可以接受的这样一个范围里，就是那么有人说老师啊，有人喜欢刨根问底，说老师最有可能时间是怎么出来的，因为有可能我甚至不知道这个东西的分布啊，注意有可能不知道这个事情，这个东西的分布。

那我是怎么做的呢，我可能不断的对这个值进行测量，测量测量出现概率最高的那个值，是不是最有可能的值啊，是的，但是有没有可能我们在测量其实是有偏差的，偏见的或者时段性的，那么怎么办呢。

通过这样的公式去进行一定的妥协，校正设定这样一个值，那么这个值呢很有可能是什么，真正客观上它存在的一个期望值啊，就是这个意思，所以期望值期望值就是这么出来的，ok不知道大家听明白了没有，好好。

那么这个听出来之后呢，我们会后面会讲一个东西叫标准差，标准差，标准差在pmbok第六版中已经提的比较少了啊，但是依然为了预防可能会考到，我们依然会讲这个东西啊，那么什么叫标准差呢，以中心为例。

假设这个分布呢是比较偏中心的，那么它的标准差是什么呢，我们左边和右边各分啊，各分，一个半西格玛加起来，这个整个一个叫三个西格玛，所以我们在西格玛当中，一个如果在三个西格玛的精确范围内，就认为什么它99。

7%，都是在这三个西格玛的范围内，那就表示这个值这个值域呢涵盖面非常大，涵盖面非常大，所以这次就是有三个西格玛啊，ok但是啊我们以前传统的这个奖叫半个西格玛，现在ok我们现在讲扩大成一个西格玛门。

没关系，那么两边就是什么六个西格玛，六西格玛，六西格玛和六个西格玛确实不是一回事啊，六西格玛是另外一个理论啊，那么我们讲一个值，如果在左半落在左半边和右半边当中，我们如果是认为它的三个西格玛范围内。

那么所有的西格玛都落在范围内的，值的概率是多少，是99。3，那么落在两个西格玛范围内的呢，是95。4%的概率，落在一个西格玛范围内，62。6%，18。26这个范围内，那么只要落落在这些范围内。

都算作命中一个西格玛，命中两个西格玛或者命中三个西格玛啊，那么在这种情况下考试，他这个考试的形式会比较傻，他只会问你，我们说某一个值，大家比如说考试问你它的概率是95%，那么请问他是哪里到哪里呢。

那么你只要把这个to是不是在这里，这个极端tp是不是这个极端啊，这两个极端减一减，是不是这个东西的宽度啊，是不是啊，是这个东西的宽度，这这一个一个直的面的宽度，把他除六份，是不是一个两个，一个西格玛。

两个西格玛，三个西格玛，四个西格玛，五个星嘛，六个星巴啊，然后他跟你说95%，那么你把这个西格玛呢除以六，然后再乘以四，就是四个西格玛，如果他说是宽度是97%多呢，他很有可能是这么一段。

他很有可能就是这么一段，哎呦sorry，有可能是这么大，那么那你就把它除以6x5啊，就是这么傻，所以这个题目呢现在已经不怎么考了啊，它其实跟西格玛那个东西，在统计学没有太大关系，没有太大关系。

ok啊明白了啊，所以这个题目你不太好，你们只是了解一下，万一考到呢，这个属于就是超纲了啊，现在已经属于超纲了，好那么这个就是一个三点估算，不知道大家听明白了没有，好那么三点估算讲完之后呢。

我们就讲最后一种估算。

今天讲了最后一种估算啊，我们会看到这是一种最为精确的估算方式，最为精确的估算方式，这种估算方，一个一个一个一个一个拆卸，从顶注意啊，这个过程注意先从顶上拆到下面，拆到最细，拆到下面一个项目范围。

拆到最细，拆到进度，最后拆到是什么东西，最细的最细的单元是什么啊，最细的单元是什么啊，再给我打在公屏上，一个项目从顶上开始往下去，最顶上是什么，是使我们的s o w x6 上面最细是什么东西啊。

请打在公屏上，我们今天刚刚学过activity活动，一个项目从顶上拆到下面，最细是供我们的活动，那么那什么东西啊，项目的进度的汇总，这个时候的进度时间是不是最精确的对吧，是最精确的啊，如果自己进去。

那么我们会就会得到一个最最精确的项目中，所以所以你看项目管理当中总是从什么，我们会在后面的成本当中也会看到这个特点啊，先从上面往上分解，再从下面往上面汇总汇总出来，这个时间就是我们最精确的时间。

那么也可想而知，这样一个过程是不是一个成本最高，耗时最长，精确度也最高的，那么如果我们到了这个阶段，就意味着什么，我们对项目呢非常的有把握，它的范围进度成本非常的有把握。

然后呢已经到了最终要依靠这个分解和汇总呢，进行执行实施的阶段了啊，这个阶段我们会用这种方式，因为它精度最高，最吃得准，那么以此为基准呢是最可靠的，这样情况，那么如果无法以合理的可信度。

对项目的持续时间进行估算呢，则应将活动中的工作呢进一步细化，说明什么，这句话什么意思啊，就是说如果不能够进行估算，说明你的活动呢拆的不够细，再拆细一点，再拆细一点啊，那么然后呢估算具体活动的时间。

再汇总，中间得到每个活动的持续时间啊，那么什么意思啊，啊就是这个就又来了啊，就是说这时候有时候说明什么，你这个活动动作做的太粗啊，动作或者太粗，那么我们最简单的动作过多，再出一个例子。

什么我问你们大象装进冰箱要几步，这个都会回答是吧，三步冰箱我来开，把大象塞进去，把门关上，那么实际操作中这个是能实现的吧，当然是不能实现啊，一步啊，有些同学说请问一步怎么把大象装进冰箱啊，那我不知道啊。

那么所以大象装进冰箱就是一个没办法，故乡应该是什么呢，应该是首先把大象把冰箱门拉开，是可以估算时间的，把大象怎么塞进冰箱，应该细化到一个很细化的程度对吧，怎么塞怎么塞怎么塞怎么塞对吧，先塞头发，先塞脚。

先塞先塞尾巴，还是先塞鼻子对吧，走着慢慢慢慢塞，塞塞塞，把它塞进去之后，最后一步把门关上，门关上可能有技巧的吧，先关上面跟下面慢慢关，是用力挤对吧，关不上去，怎么样把它勒进去，对吧啊，这种步骤。

那么所以很多工作当中，当我们发现某些活动不能够进行合理，可信的估算，就意味着什么，活动拆分的太粗，我们会把这种活动拆分成更细的活动，来进行统计啊，如果他能合理估算时间。

就意味着这个活动一般来说就足够细啊，因为有了足够可信的活动持续时间，就意味着这个活动是能够按部就班的去执行，对吧，那么活动和活动之间我们这里有看啊，这里第三段看，活动和活动之间。

可能存在或不存在影响资源利用的关系，如果存在，就应该加以著名并记录当中，所以活动和活动之间，有时候呢是不存在资源的关系，但是有些活动呢会共用某些资源，所以就会形成一个对资源的依赖和约束啊，会有这种情况。

那么我们在活动活动的阶段中，要特别注意这一点啊，好然后不论怎么样，所以一般的项目注意一般的项目，最后的项目基准的产生，那么这种自洽的过程是从哪里下面开始呢，是从活动开始，活动开始。

但是活动在不同的我们讲，在不同的时间轴的位置上有不同的长度，这是为什么，是因为在不同时间轴上的不同位置，他可能能利用到的资源，它的外部的事业环境因素可能都不一样，会导致这个活动持续的时间段不一样。

然后再把活动串起来的逻辑不一样，它的提前量滞后量也可能下，最后导致整个项目的活动程度呢，就导致不一样啊，明白了啊，这是一个非常复杂的东西啊，有些东西也想到了切碎的塞啊，看你们这个啊今天有点意了啊。

不要太执着这个事情好吧，那么我们在活动的故障当中呢。

会输出一个东西啊，会做一个东西啊，这个就是我们今天讲的最后一个概念啊，最后一个概念啊，我们讲最后的一个概念当中，我看看啊，k活动持续时间啊。

我们明天再做啊，我们只会讲一个概念叫做储备分析，什么叫储备分析，就是我们干活的时候，比如说比如说领导让你干活，说这个活多少天干完，比如这个活多少天干完，那你会呃你你估算了一下，你说这个活大致20天干完。

你会跟领导说这个活我要多少天干完，我问你们，25天30天啊，ok有没有讲20天以内的，啊都给自己宽限的，一个月100天，一至少五期啊，你们有些人挺黑的啊，ok啊，但是都是比20天长对吧。

那么比20天长的部分你们用来干嘛，ok可以啊，非常好啊，防止意外对印度突发事件划水，ok都是可以啊，那么如果你们知道这个啊，就比如说我们项目估计20，这个事情20天做完，然后你跟领导报了30天。

领导批准那么多余的这个十天，你如果知道干嘛，那么它就是一种什么应急储备，它因为它已知道用来干嘛，用来应对于什么啊，可能出现的意外，比如说你干活干到干活干到一半，比如说身体不舒服了，生了两天病对吧。

或者你干到干到一半了，你想出去，可你的男朋友女朋友对吧，老公老婆对吧，出去旅游几天对吧，回到你干活，干到一半呢，觉得什么心情不好，不想干了对吧，这些都是意外的风险因素，用于应对已知的。

但是不知道什么时候发生的对吧，我们讲啊，很多女生在一个月当中总共会有那么几天对吧，心情不佳，有很多女生当心情不佳的时候呢，就会导致身边的男生呢也心情不佳，这个时候呢你已知这个事情，每个月都会发生一次。

但是你不知道它什么时候会发生，或者是你不知道它发生的程度如何，那他这就是一种什么已知风险，但未知何时发生的一种风险，那么这个时候我们要用应急储备去应对它啊，这已经知道还有一种储备呢叫做。

你不知道什么时候发生，你也不知道什么什么时候呢啊，它是一种什么性质的东西，但是呢你留着对吧，你留着，那么这种储备呢就管理储备，管理储备，那么典型的管理储备是什么啊，就是说你啊不知道什么时候。

比如说啊走在路上，不知道什么时候啊，就就就突然之间啊被人家啊什么拐骗，骗到了什么传销组织里去了对吧，然后呢p m p课没有上对吧，然后呢就中断了几天，你留了十天的管理储备去应对这种情况。

然后你十天后呢从传销组织当中逃了出来，这个时候呢这个是你浪费了时间，十天呢就用管理储备呢去进行应付，所以这就是一个储备分析，当我们管理一个项目当中，记住任何时候都应该有管理者。

尤其是项目管理项目的项目经理，都应该拥有一定的什么管理储备和应急储备，去应对，可能的啊风险很可能风险，但是这个中间有一个很重要的概念，就是应急储备是算你的管理绩效啊，啊女生是风险啊，老师说的对吧啊啊啊。

这样啊，老师啊，注意啊，我们回到课程正题啊，我们在这个课程的最后一讲，回到个人，我们在应对风险的当中，我们注意，应急储备所应对的已知风险是算绩效的，而管理储备所应对的未知风险是不算绩效的。

那么为什么我们先讲一个简单的道理，作为啊这个这个这这一页的一个结论，因为已知风险是通过你项目经理，对于这个项目的分析所得出的结果，它是经过你的劳动啊，然后这个事情呢被甲方应该是知道的。

所以他应该算作迹象，而管理储备呢，他应对未知风险好，根本不知道什么时候会发生，也根本没有预料到这种事情呢，是你没有做过努力的，你仅仅花钱去解决，所以呢它是未知未知风险，那么甲方不知道甲方不知道的东西。

他认为不应该算作你的绩效，所以这个东西应该不算绩效啊，后面ok但是不要急，等到我们学到成本那一章，管理储备和应急储备，为什么算绩效，不算绩效，应会有更深刻的描述解释，这里就不多讲了啊。

好我们继续讲下面一页，讲储备分析呢，然后做出来之后呢，我们的估算项目的持续时间呢，就会输出一个结果，叫做持续时间估算，持续时间估算指的是什么呢，对于完成某个项目，某某项项目，某个项目的阶段。

和整个项目所需工作时段的定量评估，但可以指出一定的变量区间啊，什么储备啊，什么东西啊，所以是对完成某个项目所估算的一个定量估算，注意它是定量的，所以要客观在活动储备当中估算，在活动持续的时间当中。

可以指出一定的变化区间，那么这个什么意思呢，因为有时候我们我们在后面的一章当中，会学到啊，后面一个章节当中会知道，当你估算一个活动的时候，它会有一个最早开始时间和一个最晚结束时间，他有一个最早啊。

最早开始时间，最早结束时间和一个最晚开始时间和，最晚结束时间，这两个时间之间会有时间差，这个时间差叫做滞后量，也就是说这个事情你可以今天5号做，也可以最晚7号做，那么对你来说。

你5号座7号座对整个项目都没有影响，那么所以它会有滞后两天的这个滞后量，会有这样一个量存在，但是呢我们在管理项目当中，不可能说你每个活动都有来回有一个摆动，麦会有个摆动。

我们就很难估算整个项目的持续的整体状况，所以我们约定，在项目在估算持续估算时间的估算当中，我们暂时不考虑滞后量，暂时不考虑，直到什么时候会考虑啊，直到我们在后面章节去制定项目进度计划。

使用关键路径法去制定进度计划的时候，才会去考虑啊，ok啊这要注意，那么在活动持续时间过程当中呢，我们可以只动一个b站区间对吧，我们留有区间的来回正-2天对吧，这个项目呢最最多呢用三天对吧。

最快的一天对吧，多数两天回来就会有一个变动区间对吧，这很熟悉，那么项目呢应该假在估算这个当中呢，会有假设有最熟悉活动的个人和小组实施，这指的是什么，这条指的是什么意思啊。

啊这条更多指的是我们现在在估算的时候，在尤其是针对于单个活动去估算的时候，我们用的是最理想状态去估算，注意最理想，那么我们工作状态不可能永远是最理想状态，那么当你的最理想计划遇到非理想状态环境。

怎么办呢，不要急，在我们最后制定项目的进度计划的时候，我们再做调整，ok明白了，这一点要注意啊，所以在估算项目的活动的持续时间的时候，我们基本上是以活动为主，但是我们对活动假设一个最理想的条件。

再把它拼接起来，做成整个项目的进度基准的时候，我们在考虑什么，他的合同各种制约因素和非最理想状态，注意啊。

这要注意，好我们估算呢会有一个估算依据，为什么这么估算，依据的文件，假设条件和制约因素，对估算区间的说明，置信区间说明啊，诸如此类，那么质性区间呢一般在使，如果说到看到置信区间，那么一般说明什么。

它使用统计学的原理啊，我们一般会说，此估算的置信区间是95%，就比方说95%都是这个这个东西呢，都是准的，那么有5%可能不准对吧，当然自信水平越高，那么说明它的可准确率就越高，是这样意思。

大致这只是统计学原理啊，那么持续时间估算的所需要的支持的信息类型，应应用领域而已，不论其详细的中心融合支持的文件，都应该清晰完整的说明，持续时间估算是如何得出的啊，你这么孤的理由是什么对吧。

你可以写这么贵的理由是因为我是专家，我脑袋一拍就叫专家判断，也可以说我的故障理由是，因为我有最先进的参数模型，也可以说我的估算理由是，最详细的估算，所以得出了这样一个理由都是可以的。

那么这种估算是不是都可以存在在项目文件里，当然都可以，因为你在不同的项目阶段，肯定有不同的项目阶段的估算的方法对吧。

所以有估算依据，ok啊，这是一个活动估算的一个估算的一个估算文档，那么w bs编号多少，比如0001活动的描述呢，它是依据w v v0 活动什么虚，这里会填写活动的描述啊，活动描述是砌砖。

人力投入是多少呢，这是一个啊砌砖砌个砖，砌个砖墙，什么砖墙的啊，2米高是吧，10米长的一个砖墙投入人力，投入两个工人要投入多少小时啊啊，比如说气五个小时，气完啊，起五个小时气丸。

然后通常使用的五小时也可以用天对吧，然后估算时间呢有完成所需要的时间长度，通常用天也可以表示，比如说我们用两个人一天干完啊，这样就是活动时间进来，然后一条一条记，就得出了我们所有活动的估算时间啊。

所有活动，所以持续的活动的持续时间的估算，往往是只要针对单个活动。

当他们放在一起，可能会产生一些意想不到的情况啊，那么我们的参数估算法怎么样估算呢，w b s编号，人力资源资源可以获得的百分比对吧，绩效系数对吧，诸如此类，那么我们也可以使用什么，这是参数估算。

所以它会有个参数怎么算的啊，参数怎么算的，也可以说三点估算的最乐观，最有关，也可以使用类比估算以前做过什么，我们现在做过什么，以前的项目呢是一倍的项目。

现在做两倍的项目，倍数是二，所以我们乘以二就行对吧，ok啊好。

我们会在下一次课当中做。

下一次课注意我们在上课之前，会把将今天所讲的所有内容呢快速的再过一遍。

因为项目的进度管理非常的重要。

我们会再次快速的过一遍，但是过完这一遍之后呢，所以下每次上课的时候，同学们一定要全神贯注。

贴在我们的公屏上，可以吧，好那么我们今天的课程差不多就到这里，那么感谢大家参与我们新年之啊，元旦之后，新年之后功利性的时候，首次课程祝大家新年愉快，阖家安康啊，在这样一个是非之秋的世界，是非之秋的。

20202021的这样一个世界里啊，身体健康啊，一切无恙。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P16：PMBOK第六版 第六章项目进度管理-17 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

因为我们正好等一下，有些同学嘛，我知道我们总有些同学会进来的，慢一点，好的我收起来好，大家好，我又来了啊，我又来了，上节课讲的进度的内容，上节课进度讲讲进度的核心概念，里面是我们。

进度是相关方最关心的一个知识领域啊，当然大家没时间做项目经理，最容易的遇到一件事情啊，就问你啊进度怎么样啊，进度落后不落后啊，就这样啊，这是最大家最关心的事情，所以精度管理呢非常重要啊。

是连接着我们的范围管理来的，有范围管理。

那么在管理当中，我们在实践当中发展出了适应性，这样一种生命类型的进度管理，他的经管进度管理主要用迭代的方式来体现啊，所以我们看的适应型生命周期的，它的进度如何呢，主要看它的每次迭代的工作量。

和完成的工作效率，好好发展，除了按需进度安需进入，更多的时候是啊甚至打破周期，按照以增量方式进行持续的进行发布的啊，所以按需进度呢很多的，现在我我们会有那么ci cd这种形式啊。

在很多的it领域会使用到，那么我们讲进度管理当中呢。

我们会考虑啊一个活动从它的定义开始，会逐步考虑这个活动的逐步明细啊，有这样一个概念，对吧，这个大家都知道，那么其次在一个活动当中，在一个活动当中，诶啊手机号登录了，ok在一个活动，在一个活动当中。

我们首先是对它进行定义，然后呢要决要其次呢要排列它们的相对位置，相对位置排到了相对位置之后呢，才能估算他们的理想状态的时间，最后呢要排除制约因素，最后制定出进度计划，大致是这个思路啊。

所以大家在上次课听完之后，如果对这个过程有深刻认识的话，今后记住这六个字，过程就非常容易对吧，先规划再定义，定义的时候排序，排序了之后再扩散时间，最后排除制约因素，制定进度计划，就进度基准。

最后控制进度是这样的过程好，那么我们继续往下讲，所以这个这个过程一定要记住啊。

所以在这个过程当中，我们讲进度是来自于我们的范围的啊，先用范围基准，先有放到基准下面的wb s，有了wb s之后呢，我们才制定出了进度，有进度清单啊，有活动清单，sorry，不是清单，活动清单。

活动单下面有活动清单，活动属性里程碑清单，注意啊，定义活动当中还输出一个里程碑，不要忘记对吧，然后呢，我们接下来呢就排列它顺序排列的顺序，得出了一个进度网络图，注意进度网络图是一个逻辑关系图。

它在初始状态下是没有任何的时间呢，它只有逻辑关系啊，不能作为我们项目的时间呢啊，进度的基准的依据啊不行，那么接下来呢我们要在理想状态下进行估算，每个活动，因为他也知道相互之间关系的嘛。

我们就估算它理想状态要多少时间，然后得出估算依据对吧，然后呢我们根据在机科学界会讲，根据实际情况呢进行调整，然后解除除一些约束啊，解除一些啊不可能实现的一些条件啊，进行妥协啊。

然后就是最后得出实际可行的一个项目的进度，结果啊，最后呢控制进度差不多是这样一个逻辑啊，然后能够把这些逻辑记住，记不住了。

没关系，回去再好好看一下啊，好好看一下好。

那么第一个呢也是规划进度，规划进度呢也跟其他的之前的哇。

我们学的范围管理是一样的啊，主要立一个规矩做规矩对吧，好吧好，他的规矩里面规矩是什么呢，我们是使用什么样的模型去做管理进度，然后呢如果他是敏捷的呢，它是怎么发布和迭代的对吧，如果他是预测型的。

那么多久更新一次对吧，然后时间计量单位我们讲可以按天计，按周记，按月季，按年纪对吧，按年纪非常少啊，然后还有遵循哪些组织的，组织链接等等这些东西啊，大家这里看一下，这是规矩，然后这里就不多讲讲了。

这是一个模板，不多讲嗯，接下来呢定义活动，定义活动当中定义活动，定义活动当中大家可以看到啊，我们关键是要滚动。

是规划，但是呢滚动式规划和分解呢其实同样重要，分解也很重要，我们之前已经运用过一次对吧，我们w bs啊，就是用分解对吧。

然后呢我们再继续分解为活动，你要活动三种类型对吧，然后活动当中活动当中一定要记住分解出活动，你能记住，但是呢我们分解出活动之后呢，活动是个动词，它有个过程，它是个实现过程。

一个w bs必然会分解出一系列的活动，这一系列活动全完成之后呢，这是它的原理，分析师的活动不足以实现它，那么说明你还有漏的东西没有分解啊。

也有可能有些东西呢我们讲前面是什么，分摊型的或者依附型的对吧。

依附型的支持型的这种东西啊，这是一个活动清单，例子，活动清单呢要和我们的我们在vbs单相挂钩啊。

然后呢要详细的去描述我们的，详细描述了我们的呃整个活动里有有哪些内容。

然后呢又通过活动属性来来进行对应活动，然后描述了颈前颈后等等啊，这些里边呢活动属性的各种属性，有些是在我们定义活动中就有了啊，有些事呢要通过我们后续的啊一些子过程才有。

比如说紧前活动和紧跟活动是哪里有的好，紧前活动和景和活动，是在我们执行完哪个子过程之后才有的，来，请在公屏里打一下，我看看，顺便看看有多少活跃度，啊你们再这样上课不认真听，我要一个了。

我要进行抽奖活动了，对吧啊对吧，按时上可能啊，抽奖有小奖励对吧，不按时上课，人要有小惩罚对吧，ok在公屏里打出啊，井前几何活动，是在哪个子过程当中被制定出来的，啊有些东西只记得fs啊。

我说哪个子过程子过程fs这种关系，而且是默认关系对吧，对排列活动顺序是对的啊，定义活动呢啊如果说定义活动，那说明你就没有好听，活动一开始分解出来是没有颈前颈后的啊，也可能并不是井田井号对吧。

比如说我们又要说啊，我们看这个例子当中，比如炸猪排，我们要说炸猪排了对吧，你们有些人没吃过晚饭，就要就要就要馋你们，比如说炸猪排，炸猪排，你你在做炸猪排的时候，是不是你猪排是现买，然后现炸的，不是的呀。

你很有可能是什么，今天早上买菜的时候，或者昨天买菜的时候一起买好的对吧，然后呢今天晚上呢从冰箱里拿出来再做的，所以他活动可能不是接在一起的，对吧啊，所以注意啊，就一定是相互之间就是几千年后的啊。

他还要考虑到一个工作效率，就比如说你买菜，我们一般人除了工作比较闲的，一般人工作买菜的话都不可能说什么，天天去买菜对吧，我们总共很多人也挺懒的对吧，买一次菜不知道吃个两三天，三五天甚至一周对吧。

然后扔在冰箱里啊，所以他很有可能不是警先进后的对吧，好ok都明白了啊，是活动顺序决定了哪些是颈前，哪些是紧扣啊，和他的逻辑关系对吧，那么提前滞后时间呢，提前滞后时间呢，等你t来来来再继续工兵力打。

我们再稍微等一下其他东西啊，稍微再等一下啊，后面就再也跟不上，我们就不管了啊，那么提前滞后时间，问你是从哪里来的，是从哪个子过上来的，啊哈哈我就知道会有啊，大家都知道我问问题风格对吧，我就知道有分歧啊。

还是排列活动顺序啊，啊我知道了，估算凡是填估算活动时间的同学啊，ok啊你们又你们又上套了对吧，还是排列活动设计，因为排列活动顺序之后，我们会有一个什么记得吗，我们排列活动顺序有个f s s f。

然后有一个加几天，前几天那个就是提前和滞后的时间啊，对吧对吧，对不对啊，所以啊你们又被我挖到了，注意啊，提前之后时间也是排列活动顺序的决定，这但是提前了之后，之间只是相对于两个活动。

相互之间会有前后可以移动的那些那些时间啊，但它跟和整个时间轴其实没有直接关系对吧，讨论太深不深啊，同学啊，如果考试问你考到一道题，问你啊的当前执行，当前执行了一个什么，当前执行了排列活动。

排列活动顺序的子过程，执行完成之后，请问项目经理的活动清单当中的活动属性，有哪些可以去填写了，然后让你选一下，然后你就傻眼了，是不是是不是我很容易考这道题吗，这个题很容易考的，就看你的概念呀对吧。

这不难啊，记住概念，直接一分到手啊，记不住吗，直接一分扣的对吧，这个这个是我们直接就学过的对吧，套路太深啊，同学们记住啊，p m p考试就是套路，你们最后一次考试将面对的是pmp考试。

改版前的终极套路之套中套，吃饱了走走，因为偏僻，改版之后的大家上次那个也看了啊，上次那个也看到过，改版之后他考试的形式变多了，更贴近实践了，他可能以后就不再用这种套路形式去考你们了。

所以你们将面对的是p m p多年考试来了，套路的大集成的最后一次演示啊，之后的套路呢就会可能会减少，但是呢考试的内容跟天气工作，实际对你们的工作经验要求会更高啊，ok啊，所以我的套路还是不错的。

就怕以后连套路都没有了。

好那么我们继续讲啊，我们在定义活动当中还输出了里程碑对吧，我们有选择性里程碑和强制性里程碑，对于甲方来说，他可以有权利要求，所有的里程碑都是强制性的对吧，因为你乙方要不要签这个合同啊对吧，要不要钱啊。

但是对于乙方来说呢，有些是强制的，甲方强压给你了，还有一些呢是你自己可以决定的啊，可以决定的，那么你可以自己去设定用，一般用于检查一些工作状态之类的啊，我们讲过啊，所以里但是里程碑注意它的持续时间为零。

代表一个重要的时间点啊，在某些图当中的里程，在某些图里程碑会设定被画成一个活动，但是它就是一个历时为零的活动啊，这要注意李程碑呢总是跟着一些活动的，某个活动的开始或者某个活动结束去走的。

它标志着一个事情的发生和，一个重要的时间节点的到来啊，所以移动了一些活动的话，里程碑又跟着会跟着动啊。

好，那么我们定义完了活动之后就可以排列顺序了。

对吧，排列顺序就来了啊，然后有一个同学在群里面，我们已经踢了颈前关系那个翻译啊，我一下老师一下子忘记了，所以啊ok啊，感谢同学网上搜了一下，其实我是记得，但是我我忘记了那个题怎么翻译的啊。

d其实就是那个diagramming啊，颈肩关系会读法，我们上次说过了，对吧啊，然后我把它贴在群里啊，感谢那位同学啊，叫presidence啊，戴尔官是绘图法，绘图方法。

其实其他是呃presidence是颈前关系，dging是绘图mather的方法，对颈肩关系法ok没毛病啊。

老铁没毛病好，那么颈前关系法当中，我们啊我们这是运用在活动排列，活动顺序当中的，你讲紧急关系法有很多种，很多个关键要点啊，这个时候我们考试重点金钱关系我也肯定会考，因为做一个项目经理。

画绘图都回不来的话，实在是有点丢人啊啊，但是关系很简单，就四种关系对吧，我们讲f s s f f f s f啊，fs是我们默认的关系对吧，从结束到开始。

where a finish them be start对吧，a finish别start，在很多情况下就可以等同于什么b finish，a start对吧，哦不不不，sora finish。

b start就等于是b start a finish对吧，一样的啊，其实是一样的，ok啊这四种关系要明白，考试当中呢我们默认都是f s播标特殊，外面都是f s啊。

ok这个要知道，那么颈肩关系法呢，它的活动历史在活动内，活动内线代表的是各种各样的关系对吧，各种各样的关系，然后呢这是一张锦星光下关系图对吧，我们讲这个图上有个瑕疵啊，这个是pm博客上面的一个地图。

这个地图是有瑕疵的，把它移到这里来会更好对吧。

ae到这里来会更好好，那么呢我们知道既然有关系，他就各种各样的强制性关系和外部依赖性关系，那么为什么讲这个呢，这个呢上次课呢，因为我怕你们脑子搞音就没讲，这里稍微可以讲几秒钟啊，各种关系其实无所谓。

关系主要是什么，取决于你什么，有时候关系是可以打破的对吧，有些东西呢你是可以依赖可不依赖的，有些东西是可以打破的，有些东西是可以用花钱打破的，但有些东西是绝对不能打破的，比如法律对吧啊。

那所以说有当我们为什么要讲这点，就当我们排列完顺序，然后后面要进行呃，呃估算活动时间，最后我们要制定网络计划的时候，当我们遇到需要可能一些调整啊，解决解决一些问题的时候，依赖关系的强制程度和重要程度。

就成为我们的一个考量点，因为如果可以花一定的代价，把有些依赖关系打破掉的话，那么我们的呃我们的进度安排会更更灵活，更灵活，所以要看这依赖关系的程度对吧。

那么我们看到吗，提前量和滞后量看到吗，这是提前好，这个是提前量，之后量呢是我更新之后的啊，这是pm博客啊，第六版当中的时候啊，第五版那个上面印的有些东西的不太精确啊，所以我们上次讲的话。

可能有些同学没听懂，我们这里稍微重复一下，在提前量滞后量这个呃一块当中，我们可以看到啊，如果这个这个活动以这样关系，是不是这是一个什么关系啊，fs关系对吧，fs关系应该是他结束，他直接开始了。

但是它有一个-2提前，就是意思是什么，这个活动呢，绿化施工本来是制作委工清单的一个后续活动，但是呢他把它提前了，就是说两个活动呢会有两周的并行时间，并行时间啊，并行时间是这样一个，这叫提前量。

所以-2都是往前后面被指向的，那个负的都是后被指向的那个往前提的啊，记住负的都是就被指向了往前提的啊，那么相对应的如果是加的滞后量呢，就是被指向的往后移往后移，它有一个加15的滞后量。

那么这个大家可以关系就看到看到吧，因为本来是两个是这是s s关系是同时开始的，但是他加了个15，那么就是被指向的往后移了15天啊，所以这个图表示呢就非常清楚了，非常清楚了啊，好吧呃，有不明白了吗。

这个有不明白吗，啊那我那我问你们个问题，那么本来是他要用15天时间，本来是s开始的，现在是s加15的话，这个关系在这种特殊的情况下，可以等同于什么，可以等同于fs关系，为什么，因为他往后面挪了15天。

其实等等他指到他的时候，就等到他开始的时候，其实它已经结束了已经结束了，但是呢他们俩没有强制依赖关系，这个活动的结束并不是依赖，只不过他们两个正好是按时间都能排的啊，ok啊这是一个特殊的例子。

特殊的例子，那么你们可以不用考虑这个例子，但是你们在管理项目也知道，有时候如果你呃在两个活动，比如说fs关系啊，s s关系时候，如果你提前知乎链加的太多的话，他可能相互之间的关系啊和联系就被打破掉。

对吧，ok啊都明白啊，我们能听懂，没听懂，能不能听懂的同学请忽略啊，就是我们还是要满足考试为主啊，ok那么这就是一个fs减两周啊，就往前移被指的往前移，这个是那ss呢加15天，就是往后移。

被指向了那个活动往后移还可以啊。

ok好那么这是一个进度网络图的示意对吧，这个示意当中这个画的不太好的，就是这个几何h对吧，你往这儿指急就是结束，我急往正网址呢就是这个结束在很多的时候呢，如果他没有这条线的话，其实是无所谓的。

因为没有这条线的话，也有可能h是开始直接指向结束对吧，但是很多时候呢没有这个箭头，这个图呢就会有问题啊，所以这个图我们总体来说画质有问题，但考试还好不好，不考画图，那6月份的考试就不知道了啊。

sorry i don't know啊，ok那么我们稍微介绍一下间线绘图吧，叫d m d m主要表现是什么东西呢，一个项目的进行过程中的不同状态，所以他的活动和历史呢是在线上用圈内的，圈内的不同状态。

来表示一个项目的状态的改变啊，所以他专门注于用于什么，专注，用于就是说非常关注项目状态的一个一个一个，时间进度的表示啊，所以a d m呢只有fs关系。

他没有其他任何关系的对吧，然后我们讲pdm是默认fs关系。

但是可以有其他关系啊，但是a d m只有fs关系，否则他就不清楚了啊，记不清楚了，好ok这六位介绍一下。

大家能看懂看懂，看不懂的话，可以小窗我们上课就不占时间，然后我们把我们把活动顺序排列之后，就开始估算活动时间啊，注意估算活动时间，在初始状态下的时候，其实它是考虑的是一个理想状态，考虑的是理想状态。

因为很多事情，你上来如果考虑的条件太多的话啊，我们在排列排一个项目排队的进度的时候，上来考虑太多的时候，你就没法排了对吧，我们先把很理想的状态呢先排出来，然后呢再把各个制约因素呢。

假设假设制约因素呢加进去，然后看看会有意想一个一个往里面加，所以你的项目呢肯定一般来说，肯定都是被比你最理想的持续状态要长的啊，是要长的，所以我们一开始估算的时候呢，会有类比估算。

比较毛估估留下比较大的空间，然后逐步逐步精确，然后逐步逐步把各种各样的假设，条件因素来加进去，同时这个这个过程像这样一个过程啊，从类比到参数，这种估算过程也是伴随着我们范围的明确。

后面有讲一伴随着成本的明确，是相互之间进行协调统一的进行的啊，我举个例子，比如说我们我们至少一个项目，我们本来估40天的对吧，先类比估算估40天，然后呢我们做参数的估计呢，我们这个40天呢可能不够精确。

可能要到42天，然后呢发现如果要42天做的，我每天都要干活，然后周末要干活，要加班对吧，加班了，加班费觉得成本太高，我们项目赚的不多，那么决定周末不加班，那么是不是周末又要有好几天不能干活对吧。

然后忘了拖拖拖，可能要拖到60天啊，估算当中发现有些活动呢有风险，我们讲很多的活动，当它汇聚和交叉的时候，它是会有风险的啊，那么我们会把它带额外的多加点时间啊，就是我们会讲对吧，所以煮煮五锅。

所以你看最理想的可能是60天，咕噜咕下来可能是什么，只要65天可能做完对吧啊，但是你的估算，我们讲最后在估算的时候要估算一句，为什么不这么估算呢，就是因为我们已不加班对吧，周末不加班。

然后呢有风险的活动呢，有时间冗余对吧，然后呢是参照历史模型对吧，我们有行业的成熟模型的，据估算对吧，然后有类比其他项目这种估算为依据。

然后做得出的差不多是这个意思啊，不知道大家明白了没有啊，那么类比估算特点对吧，速度快准确，第一耗时少对吧啊这个大家都知道啊，拍脑袋想一想对吧，但类比呢我们在考试当中呢会有什么。

我们他如果让你说是做类比估算，他肯定会告诉你什么，我们参照了某个项目，然后呢按照某个项目按照比例系数，比如说那个那个项目呢投资是100万，我们这个项目投资1000万，那么放大十倍对吧。

其实这种方式其实挺不科学，但是呢如果你在没有资料的情况下，你是不是上来可能只能用这种方式先算对吧，接下来我们会用参数模型啊，参数模型呢会使用到各种各样的数学模型，公式等等啊，他那各种各样的成本啊。

花销啊，精确度啊都中等，但是非常依赖数据模型的有效性有效性，你讲有时候呢当你没有之前没有历史实践经验，那么时候呢你可能就没办法，或者说这个这个活动呢，你没办法做拆解的时候拿。

那你只能使用参数估算作为最后的估算依据了。

啊，估算依据，然后我们讲我们说如果有些事情真的是，从来大家都没有做过，或者有些事情呢呃参照别人的事情，每每个项目都完全不一样，没办法参照，那么我可能用三点估算去做估算测评对吧，然后呢有个三角和贝塔啊。

我们默认是这里的一种啊，大家看我鼠标默认是我们的公式当中呢，除以六一份最乐观加一份罪，被关家四份的最有可能除以六，这样的方式进行得出一个三点式估算啊，3。4估算在pm博客的老版本当中。

我在pmbok第五版当中呃，也起源于叫p r t计划评审技术p r t啊，这个呢在第六版中已经不怎么用了，ok有一种，那我们非默认的，如果他考试啊，如果你不信，真的好，真的遇到了三角估算。

那么你要知道一下啊，三角估算就比较粗糙，就是直接三三个数字，最大最小最有可能除个三啊，这种来精确度不高啊，精确度不高。

那么接下来最精确的一种就是什么，但是它依赖于什么啊，依赖于或者严重依赖于你的成本和范围的分解，你要成本范围分解到最细，那么你才可以直向上估算对吧，那么也有可能资源分解到最细，因为资源就意味着钱嘛对吧。

那么你分解到最细的时候，所以它很依赖于那个啊，其他的知识领域的支撑啊，所以他成本最高，耗时最长，精确度最高啊，我们其实也可以渐进明细啊，这里没有提，但也可以，为什么呢，比如说我自己上估算的时候。

我对近期的工作呢，然后对一些远期的工作呢，我可能从什么控制账户开始估算，可不可以也可以对吧，大家记得控制控制账户概念吧啊也是可以的好，那么我们在估算当中，我们就要涉及到应急储备和呃管理储备对吧。

我们叫应急储备呢是不计绩效的，是应对已知风险的啊，那要有应急储备积极下的啊，是应对已知风险的啊，项目经理支付，因为什么我们识别过了，做好准备了，所以这个理应及我们的技巧管理储备呢，是应对未知风险的啊。

因为没有经预测到估计到，所以一般只能花钱解决，所以这不能够记我们的绩效啊，这样注意学到这里就可以了啊，我们在风险和成本当中会详细再解释好，那么我们的风持续时间，我们讲一下项目当中。

我们对于持续时间的估计呢，所以但是要指出一定变动变动区间，因为你如果动来动去，有可能有些项目变动特别大，你就没办法估算它的持续时间了啊，但是这种估算的持续时间呢，仍然是最理想时间啊，最理想时间。

然后又有估算依据对吧。

我们前面有各种各样估算，有估算依据了对吧，那么有了这些之后呢，我们上次讲了啊，那么我们今天的第一第一部分的课程啊，但是切的我觉得是很值的，因为这些东西后面就不会再讲，但是非常非常的重要啊，非常非常重要。

那么首先请大家把所有的这些活动，他的期望时间列出来，然后呢将这些活动的啊，将这些活动的呃，所构成的一个我们的进度网络图列出来啊，ok好，那么这样，大家在自己的电脑前列，然后我给大家每个人十分钟时间。

现在是08：29，08：30，我给大家每个人十分钟时间，每个人将这些东西算出来啊，我希望大家每个人都自觉动动手动手动一下，然后呢我在我的电脑上，我在我的电脑上，我也动手算一下，帮大家一起算一下。

然后我们的进度网络图已经画好了，因为电脑上画图线画的比较慢啊，我已经画好了好，那么现在开始啊，十分钟十分钟开始，每个人给我动手，然后做完之后，我要求如果能如果能够十分钟内做完的同学。

尽可能的我们在我们在聊天室，或者是在那个我们的微信群，聊天室和卫星群，把我们贴到，贴到我们的聊天室和微信群当中啊，ok啊贴到聊天室或者贴到微信群，最好是贴到聊天室当中啊，画进度网对画进度网络图。

同时要算出每一个活动的期望时间啊，因为这个是涉及到后面，我们要所有的这些东西的，我们要涉及到他的啊一些进一步的属性，讨论好，每个人开始十分钟啊，我在电脑前做啊，我觉得我应该是够的啊。

第一个活动我们最乐观，最有可能最悲观对吧，第一个活动3+20+6，括弧括弧除六等于多少计算机来啊，老年人对吧，29÷6，那么来了等于4。8，对不对，等于4。8，4。8，我们讲一律按照整天来计算，五啊。

五，第二个第二个活动，10+48啊，15，除六，加48，加15÷62。16，就是13对吧，第三道题目，第三个活动，sorry啊，是，20+100+32，每个人都算一下啊，请每个人都动手算一下啊。

算完之后就要把你把你们算的结果，发到群里来啊，拍个照片或者就是各种各种手段都可以啊，ok啊，我们来算一下，152÷6 r3 点就是26对吧，r3。5，那么那么这就来了啊，第四个活动大家可以看到啊。

567567是不是中心对称的，那么一看就知道啊，第四个活动直接可以出答案啊。

这是技巧，大家看到了啊，第四个活动当中，你看最乐观，最有可能最悲观，正好是567，以六为中心对称的啊，ok那么在这种情况下，你可以直接就出它的答案，必然是这个中心对称的，必然就是六啊。

既然必然就是中心啊，第五个，第五个是不是也中心对称啊，还是六吧啊，我们来算一下，36+10诶，不是啊，不是除六诶，不是啊，sorry sorry，那就错了啊，那就错了，2~64啊，不是东西，7。

69888，嗯462 14+13 14÷65。6啊，66666啊，那也对，基本上是中心对称几，几乎是中心对称啊，六第六个，嗯第六个十十10 14 16，10+14x4+16，那么这是多少呢。

等会我把这个缩小一点，82÷64，看不清楚题目，ok题目在你们本地有没有ppt啊，你们ppp都可以看，都可以看得见的，ok最有可能为什么乘四啊，那那那又暴露出来了啊，最有可能为什么乘四啊。

最有可能我们是三角和贝塔，为什么不用excel拉公式，ok我是手算你们考试的时候有没有excel，我这边你们手算一遍啊，所以每个人给我动手算一遍，每个人给我动手算一遍，你们考试有没有给家用啊。

这这这么算多久啊，这么做没多久啊，你看看没几分钟啊，现在算我已经算只算用了五分钟啊，你们所有人算一下，拖下这个计算很快的，ok啊，赶快默认是贝塔分布的，不要给我偷懒，每个人给我算一遍啊。

第七道gt到12加，14x4+22，2+56加，等于15对吧，那么第八个249，五对吧，第九第九个是最复杂的对吧，第九个是，65+70x4，加上85÷6等于，考试有计算机的，有的，但是没有给zl。

这就是为什么不让你们用给zl去算啊，7171。6，那么就是72，60+5+17，13。14对吧，第十个是14，好，ok ok啊，我们再往下面一点点，那么11，7+8x4+11÷6等于。

7+32+11 a50 除以68。3，3399，加13+15，上限是52+15+82。5，63，最后一个，乘4+34，都算出来了吗，都算出来了没有算出来的同学，然后群里贴给我一下啊。

44+10+34÷64对15，ok我算完了，正好十分钟，ok啊好，我已经算完了，不知道你们算完了没有，反正我是算完了，大家可以看我的屏幕，ok啊，啊pi当年考试是一人一个计算机的，后来计算机丢失严重。

然后改成大家共享计算器了啊，ok啊有同学在群里面啊，贴出来我们的这个话啊，线路啊非常好啊，我已经看见了啊，好我给大家看一下，有位同学灵魂画图，我给大家看一下灵魂画图，非常好啊，表扬这位叫曹自身的同学啊。

动手我跟你说，考试的时候就要动手，知道考试的时候没有人帮你的啊，就要动手一下，就要自己动手，知道吧，ok啊也非常好，有同学贴在群里了啊，非常好，灵魂画图，大家给大家看一下，结束，ok啊非常好。

每个人都自己动了手了。

ok啊非常好好，那么这个题目的图就是这样的一个图，对吧啊，这样一个图，ok啊很多很多的同学，这里其实呢我给你贴一个大家图，在旁边给大家看一下啊，啊这个图是谁画的也挺不错的，我们群里画的啊。

也有把结果算出来，考试有可能就要这么画图的，知道吧啊但是这个这种题目加减乘除，只要会算的同学是是中国人，会算加减乘除的，同学都都可以什么算出答案的啊，ok这道题目不难不难，为什么在动手一下。

让他感受一下这种计算题，也感受一下考试的时候不会让你说的那么多，但是肯定会有这种计算的步骤，然后问题来了，所有人都现在停一下啊，如果没有做完的都停一下啊，非常好啊，积极参与都非常好，非常非常非常开心啊。

大家其实都积极参与啊，那么问题来了，那么呃我借我借一位同学的这个图来看一下啊，天天给你们参照一下，那我问你们在这样一个图当中，现在你作为一个项目经理，当看到这张图的时候，那么我问你们这张图当中。

你们认为哪个活动风险最大，我如果要要压缩项目的进度，我最应该压缩哪个活动，最不应该压缩哪个活动啊，请告诉我在公屏上告诉我，ok啊，这是这是一些实操的概念啊，实操的概念，非常好，我看到微信群里。

我们的聊天群里嗯，ok啊好，所以今天的课确实确实有很多活动，一和四应该有人说风险最大的是一和4k啊，那么最应该压缩哪个活动呢，大家觉得最应该压缩哪个活动，啊非常好啊，ok 4的风险越大为大。

为什么四的风险越大，ok啊我来解释啊，大家大家看来理解都是不错的啊，他是5678的，5678的前置活警前活动，所以四如果出了问题的话，整个工作链也出问题，有人说老师123 11。

12 13不是也是唯一的路径上吧，但是它和其他的工作的交界面是不一样的啊，其他的活动最多像11只有三个交界面对吧，九和十都只有什么三个交界面，交界面越多的活动，这个活动在执行的过程中越容易出问题。

所以这个项目如果我要放冗余时间啊，应该放哪里呀，应该放在4k，恰恰不应该压缩四，因为四是最容易出出事情时，影响面最大的，因为会影响一系列活动的发生啊，所以恰恰不应该压缩四啊，因为而且四也没啥油水。

好像说你们看四九几天最应该压缩的是，一般是一个项目活动当中历时最长的，同时呢所处的地方呢有风险又没有那么大的，所以很明显是应该是九，因为九最长久，明显的很长，有70几天，所以应该把酒给压缩一下。

因为越长的东西是不是越大对吧，就像减肥一样对吧，一个胖子像我这样的胖子对吧，减十斤肉和我们群里有些同学啊骨瘦如柴了，或者有些女生对吧，身材很苗条的，减十斤肉是一个概念吧，老师们出去征战，桑拿出身汗。

跑个步啊，弄两拳一个呃，一个礼拜也不用，可能三五天可能十斤肉就显现，有些东西减十斤肉，简直要他老命了是吧啊，那么有什么方法减肥最有效的，加班加班加班是最有效的减肥方法，ok啊ok啊好。

我们掌握了一个概念，什么概念啊，我们后面也会提到，就是汇聚分支越多的这些活动风险越大，越不应该去压缩它，而反而要给他一定的冗余时间对吧，就是我们前面讲的要给他一定的储备，而我们像九活动这样的时间。

历时特别长的这些活动，我们应该给他啊进行压缩，然后能能够直接压缩掉我们整个项目的历史，因为九这活动其实正好可以几乎肯定不用算，就知道他肯定在关键路径上压缩，它可以压缩整个项目时间对吧好。

这是一个项目经理管进度的一个最基本思路，明白了吧，有些活动它关系到很多其他的活动，这种活动呢不要去压缩他时间，因为很很有风险啊，反而给他一定荣誉，有些活动呢跟其他活动关系不大，但是那活动特别冗长。

这个时候呢你就把精力放在那些活动上，看看有这个活动有哪些步骤呢是可以优化的啊，又坏好，这就是我们这道题的详啊，呃讲的内容不知道大家明白了，过劳肥，嘿嘿嘿哈哈。

好好好，那么我们继续往下讲啊，那么接下来我们要做的就是制定进度计划啊，这道题目我们刚才做的那道题目呢，正好帮大家把上节课学的一些计算，我们的贝塔计算精度，网络图的绘制呢，所以做了一下啊。

接下来呢我要进行制定进度计划，在我们制定进度计划当中，我们要考虑到一个很重要的东西，就是说什么资源需求和制约因素了对吧，资源的制约是一个项目进度当中，制约因素最大的一个制约方向啊，这最大的一个制约因素。

但不是唯一的，比如说天气，比如说这两天天气特别冷对吧，大家无心干活对吧，进度肯定就会慢对吧，好像有些有些时候啊，天冷了就是没法干活，也有对吧啊，天热了就没法干活对吧，春天特别困，也没法干活对吧。

夏天太热，有没有秋天呢适合出去郊游，也没法干活对吧啊，所以各种各样的制约因素制约着我们的干活，要把这些东西都克服掉啊，要把这些制约因素克服掉，有些制约因素呢是可以克服掉的，有些是在客观的存在。

叫做我们的事业环境因素没办法克服的啊，你只能进行化解对吧，只能接受对吧，诸如此类啊，好那么我们在制定这个进度计划当中呢，我们会通过运用比如说各种金融工具啊，运用关键路径法生成我们完整的地图。

是六格网络图啊。

我叫六宫，我叫他六宫格啊，好我们后面就会看到啊。

慢慢来，我们那这这个子过程的内容特别的丰富啊，首先我们制定进度计划的，制定进度计划，其实是只有几乎完整的去执行了一遍，我们从定义活动之后开始过程，我们会重新进行分析活动顺序，这个时候会考虑什么活动顺序。

在排列活动顺序，我们考虑尽可能的将什么，将活动放在有最好的资源利用条件的位置，进行执行对吧，进行执行啊，啊就比如说啊，就比如说如果我们现在是个建筑项目，建筑项目，那你可以看到什么建筑项目，建筑工地施工。

他们最喜欢在什么时候施工啊，大规模进行推进施工，最喜欢在春秋两季施工，为什么夏天施工环境特别恶劣啊，今天要站高温啊，什么东西环境特别恶劣，春秋两季呢气候适宜，都有时空，冬季呢因为会临近春节。

并且施工不变，所以资源利用率不高啊，所以如果你要安排的是一个活动顺，序，是一个项目的施工的话，建议大家最有可能是在春秋两季去施工啊，会比较好，然后呢就是排列不同的活动，放在不同的顺序，不同的位置呢。

它会有不同的时间持续时间，这个和我们的事业环境因素有关，这个时候就要考虑事业环境影响，然后分析持续时间，因为我们有些时候迫不得已，只能在一些条件不利的情况下执行某些活动，那么他肯定持续时间。

要比原先预计的什么要长啊，我们经常说的一句话啊，你每天我们每个人每天啊，比如说早上都要起床对吧，夏天起床，我问你们是不是1年之中起床时间最短的时候，一你早上起来很热就睡不着，第二你起床起来。

尤其是男生是吧啊t恤一套裤子一拉对吧，牙一刷，冬天起来呢，先被窝里缩一缩对吧，然后起床先把袜子穿好，再把棉毛裤穿好，在迷毛衣再穿好对吧，然后再抖抖嗦嗦的去烧点热水，然后刷牙洗脸对吧。

然后东西也不能拿来就吃，还要在微波炉里热一下对吧，炉子上烘一下对吧，然后这他妈半天可能半个小时才能出门，这就是活动持续时间在不同环境，事业环境因素下的不同的差别，的一个最好的例子啊。

所以你们以后就想一想，很多活动并不是你想当的人认为啊，他应该多少时间，多少时间，你要考虑到客观环境和环境，那么客观事业环境因素分析完之后呢，我们接下来就要分析什么，分析我们的资源需求，资源需求。

那么看看不懂活动有哪些需求，那么资源需求可能和其他的更多因素啊，发生关系，比如说成本，比如成本，我们后面那章会讲到啊，我们的项目的钱不是天上大风刮下来的，我们可能要分阶段投入钱。

可能有些阶段呢我们需要用资源的，可能钱花完了对吧，钱花完了就没得资源，就呃也就没得资源买了对吧，你不能叫农民工啊，你可以叫农民工对吧，暂时性啊欠薪干活，但你不能让农民工一直欠薪干活对吧。

比如说你你的员工两三个月发不出工资了，你还让他干活，那干什么干对吧，然后呢分析资源约束啊，分析资源约束，那我看下资源运输当中呢，我们一是资源的可用性和数量，那是资源的能力，第二是三是资源的态度对吧。

各种各样的因素都会影响资源，这时候呢我们要找出他的非量化因素啊，比如说有些有些事情只有这个高级资源，稀缺资源能干对吧，那么他就是一个因素，他可能这个人呢身体不太好对吧，然后呢干着干着呢。

哎呀不要身体不行了对吧啊，然后然后比如说要休息对吧啊，要要考虑到各种各样的非量化因素啊，就去考虑，所以分析资源因素当中，我们会有一种技术，后面会讲的叫做资源平衡，就是什么啊，有些稀缺资源。

有些活只能这个专家干，但专家身体不好怎么办，你不能让他老加班对吧，你只能说什么，这专家干完了啊，他是活在那里，但是专家不能让他熬夜，不能让他太辛苦，那么让他明天干，后天干，把活动时间拉长对吧。

会有这种事情，那么考虑到诸如此类，这么多因素都考虑进去之后，那么你的项目进度，一般情况下都会比理想状态要拉长，等到拉长了之后，我们通过妥协调整啊，甚至通过裁剪放弃一部分不必要的活动。

或者并不是急需的活动，最终制定出一个项目进度计划，这个计划呢就成为了基准啊，这个成为基准，一旦它成为基准之后呢，他就有严肃性啊，我们就按照他执行了，因为已经给你进行裁剪调整了一个过程有了。

那么你的这个过程应该是你的这个进度计划，作为一个成熟的啊，有机富有经验的，成熟的项目经理，应该是有高的可执行性和高的可呃，可能成功的可能性，依据这个进度要经执行了啊，当然啦大家懂啊，当然了。

这个如果什么事情都能让你预料到，你就是一个这个世界的神了对吧，当然是不可能遇到，所以很多时候呢你只能尽可能预测对吧，让它可能性更高一点，他总有意外啊，管项目的最大乐趣就是总有意外等着你。

总有surprise等着你，ok啊好，那么讲到这里来了，那我可以再来讲啊，这就是我前2年比如说搞一个项目对吧，然后最最重surprise是什么东西呢，就是人多，我觉得没有人能够控制的啊。

比如说我一个有一个项目，我要我要有一些设备，比如说我要从美国买，然后美国和中国打起来了，好然后怎么呢啊，大家抢着要在加关税之前要进口进来好，你的设备呢，订单呢本来说预计一个月能够到货的。

现在变成两个月才能到货啊，这个surprise你想都想不到的对吧，就做项目编制进度计划当中，有些事情你是能想到，有些事情永远想不到，但是呢你要用尽最大可能性，将一切可能性考虑进去。

让你的进度计划有最大的可能性，事实是实施成功的可能机会，这是我们的一个原则。

ok啊好，那么我们继续往下讲啊，如果后面的内容还是挺多的啊，那么精度网络计划是一种什么，它是一种综合技术，它综合了什么关键路径法，资源优化的技术，建模的技术储备，分析的一个技术，以及审查网络，对吧啊。

我们刚才看那个活动，我们讲活动四，就是一种关键路径上的高风险活动，因为它有很多的后续活动和一个警前活动对吧，所以他是个高分流，所以我们经常要去审查一下，我们的进度网络图啊，那么在实际的项目当中。

我可以告诉大家，你们实际项目当中，如果你把整个项目所有的活动，做出一张关键网络图和进度计划，这个进度网络图和关键路径法的图做出来之后，你会发现大量的活动是复杂交叉的，所以这个中间的复杂活动程度呢。

并不是前面那张那么简单的图，能够表达出来的啊，它会有很复杂的关系，ok好。

那么我们进去看一个一个来看，不要急，第一个是进关键路径法，这是我们非常啊考试必然会考啊，非常不可能不考的呃，一个知识点，关键东进化的英文叫cp m啊，critical pass mazement啊。

那么cp m是什么呢，注意啊，大家这里注意跟着我来，这里有一个东西一定要注意，在不考虑任何资源限制的情况下。

那么这个前提是什么啊。

就是说当我到了cp m的时候，其实我已经经过了一个什么啊，我们前面制定进度计划的一个分析资源，这个阶段已经过去了，而且已经把资源约束已经排除掉了。

才能做cpm，所以做cp m做关键路径法一个非常重要的前提，永远也不要忘啊，如果题目是你提示里说，我们有哪些资源约束还没有解除的，那么它不能用关键路径法，注意啊，这个一定要记住。

或者说资源限制已经被解除了，那么也可以用在关键路径法，这一定要注意啊，那么关键路径化当中呢，我们会考虑正推和逆推，我们一定要结束，找出一个活动的六个关键时间啊，大家可以看到旁边这张图。

这个叫我叫就叫六宫格对吧，我叫它六宫格啊，这个六宫格什么意思呢，我先给大家字面解释一下，后面我们快来看详细定义啊，这个格子左上这个格子叫做最早开始时间，表示这个活动最早可以在什么时候开始对吧。

然后呢右上这个呢叫最早结束时间，表示这个活动最早可以在什么时候结束，那么他们中间这个五，来表示这个活动的持续时间，这个活动持续时间大概率就是从哪里出来的，那请告诉我这个活动的持续时间大概率。

我们是从哪种计算方法出来的，估算方法出来，啊请告诉我，诶同学啊讲三角的三点呢，同学呢可以，但是不够精确啊，贝塔估算三点估算当中的贝塔估算三点估算，当贝塔估算啊，白塔法哪有白塔贝塔法好吧。

ok啊字打错了啊，ok啊，所以记住考试的当中如果算这个，如果要算这个值的话，记住啊，多数都是从呃贝塔过来，多数都能被他过来啊，o那么贝塔那个公式所以要记住对吧，然后下面三个格子呢。

这个格子呢叫做最晚开始时间，最晚什么时候，这个活动应该开始做了，那么相应的这个格子也是什么最晚结束时间啊，但是但是这个格子叫什么，这叫总浮动时间，ok啊，总浮动它不是自由浮动，这总浮动时间啊。

后面我们会定义讲这个呢稍微复杂一点，所以这个六宫格当中会有一个特点啊，我们后面会讲点上面三格呢是可以横向计算，下面三格千万不能横向计算，谁计算谁是笨蛋。

谁计算谁是笨蛋。

那么我们来看一下，我们既然讲到了有这样一条关键路径法，关键路径上的目的是找出一条关键路径对吧，比如说这个图例当中，这是一条关键路径，因为这条路径最长对吧啊。

那么那么接下来自然也会有什么有次关键路径。

我们讲关键路径当中，一般它的总浮动时间一般为零为零，因为这条路径是最长的路径，这条路径每延迟一天，项目就延迟一天，但是这条路径呢比这条路径短，为什么这两个活动是他们共有的。

但是这条路这个活动比这个活动短五天，所以在这个非常简单的例子当中，我们直接可以看出，这个这个活动可以五天的浮动，所以他最早最晚开始时间，和最早最晚的结束时间，各有什么五天的浮动对吧，五天的浮动。

这个是这个是要注意的啊。

要注意的，那么关键路径法当中，我们首先要找出关键路径和次关键路径，那么关键路径往往是总浮动时间为最少的，往往通常为零啊，但是要注意一点，你们在看关节路径的时候，一定眼睛不要花考试。

万一有人给你挖个坑就完了，关键路径法当中，关键路径不是不是活动最多的那个路径啊，不一定是活动最多的活，而是总时长最长的那条啊，你不要看到有条路径什么a b c d f g h，另外一条路径是什么啊。

b c e有可能b c e3 个活动比你a b c d e，f g h可能还要长，就是它的时长还要长，注意啊，不是活动练最长，而是时长最长啊，注意这一点要注意啊，很多同学同学考试当中很容易忽略这一点啊。

或者搞搞错这一点，第二呢，关键路径如果和次关键路径呢，长度呢如果越接近，他们风险越大，那么当然次关键路径的定义，大家可能也很容易，和关键路径的长度最为接近的那条那条路径，称之为什么次关键路径啊。

而且一个精度网络当中可能会有多条，次关键路径，有可能会有多条作文，那么有人问老师啊，关键路径法当中有没有可能有两条关键路径，我说在特别特殊的场合里面会有，但是我一般不会推荐这么做。

或者是说我们会把这两条的长度恰好一模一样，又是最长的两条路径，会有一条呢我们把它化解掉，化解成比较短的，以帮助我们的国减少管理难度啊，同时管理两条管理路径，这个压力太大啊，风险太大。

同时呢我们的次关键路径呢，如果和关键路径越接近，那么就意味着什么风险越大，为什么，因为两个月接近，只要次关键路径上，任何的活动有稍微多一点点的延迟，那么关次关键路径就会在实际运行当中。

我们的项目的运行当中变成真正的关键路径啊，那么就麻烦了对吧，项目就可能要延迟了啊，这是要非常注意的啊，磁关键路径和关键路径越接近，项目的风险就越大，所以在接下来当中我还我们会看到一个例子。

所以要压缩一个项目的时间，不仅仅是压缩关键路径就可以了啊，啊有些同学有个同学在公屏里问，总时间等于各个持续时间相加吗，是的，ok啊这个理解是对的啊，总时间得各个各个活动持续相加的总和。

各个活动持续相加的总和啊，那么我们继续讲啊，要压缩一个项目的时间，不仅仅是压缩它的关键路径可以，而且要一并压缩次关键路径啊，所以你可以看到，比如关键路径长度是30天次，关键路径长度的25天次。

关键路径的次关键路径呢是22天啊，那么项目呢如果要20天内完工，就必须什么压缩关键路径，十天压缩次关键路径，五天在压缩次次关键路径呢两天才能实现，所以你会在这个例子可以看到，我们仅仅要求压缩项目时间。

是要压缩十天的时间，从30天压缩到20天，但是我们实际压缩量是多少啊，10+5+12 17天，所以一个项目比如说啊，比如说相关方或者领导就要求你啊，这个项目给我压缩一个礼拜，然后你跟我，你跟领导说啊。

实际我们的工作量可能要压缩什么，持续时间可能压缩两三个礼拜，ok他说啊，为什么这样，那你跟他说这个项目难度比较大，我们已经可能采取了，可能是快速跟进啊，我们后面说什么啊，我们就像高高度高度适应的。

我们的项目周期对吧，很多活动已经叠在一起做了，你再要压缩的话，压缩一个关键路径，那么很可能另外一个只比它短一点点，来次关键路径就变成关键人也要压缩，然后呢另外一个侧关节又压缩，然后要一并压缩多个路径。

最后导致我们总压缩量远远大于一个项目的啊，一个项目的我们的实际的完工，完工的那个时间量啊，所以那么来了结论是这样的一个项目，如果他使用的快速跟进，使用的高速高度适应，使用的多个项目路径同时并行的。

这样的形式用得越多，一个项目的风险越大，那么压缩一个项目它所需要的时间，实际时间的累积要比你在项目实际压缩的时间，天数要多得多，不知道你们理解了吧，就像这个例子当中，我们项目才压缩了整个进度。

压缩了十天，但是我们实际压缩的工作量，工作的时间是多少，17天，所以很多时候，如果相关方和领导发起人叫你说哎呀要压缩，要赶赶工，你会告你就要用这个事情告诉他，如果你要赶工多干一天，可能我在在实际工作中。

我可能要多干两三天才能完成，你那个一天的进度压缩，你要明白这个意义，所以如果你要压压缩，可以应该干什么，请掏钱啊，因为掏钱才能够赶工，才能够加班，付加班费对吧，pmi说的啊，不付加班费的加班都是耍流氓。

ok明白了吧啊这个角色用它，所以以后以后你们做项目经理的，如果有人说啊，压压压缩一下进度，你要告诉他啊，我们的项目其实已经进度已经很紧张了，我们已经使用高度适应行了，已经快速跟进了很多。

很多的工作是并行起来做的，你要压缩的话难度很大，成本压力很高对吧，要给钱啊，你要用你要用科学的方式去解释，明白了吧啊千万不要傻啊，是啊，铁憨憨的一压缩压缩压缩一个礼拜好嘞，压缩对啊。

我们关节路径的几个活动压缩一下，然后发现非关键路径的长度变关键路径，然后就傻了，客户天天耍流氓，对付流氓，你就要用比他更流氓的办法对吧啊，有位同学拿吃牛肉饼汉堡来比喻对吧，吃一层可能是要十口。

但是你吃三层就不是那么简单了，ok啊你这位同学太坏了对吧，然后有些同学可能还没有吃饭，或者正在吃饭对吧，有些同学手上的啊方便面顿时就不香了，对吧啊，ok啊，呃，可能付出的代价与项目的快速跟进程度有关啊。

这些概念都要有明白啊，这这不仅在考试当中，实践当中都是很重要的。

好我们继续来讲什么叫总浮动时间，在一个项目当中，任意一条路径可以延迟的时间啊，所以说任意一个路径上，所以这是一个活动当中，一个项目当中，从一头到另外一头，整个一条链路可以大家共享的。

注意是共享的延迟时间最多是几天，我们讲为什么关键路径上一般总浮动为零，因为关键路径就是最长的，对吧你他延迟一天，大家全都延伸，所以我们要不给它浮动时间，所以这个时候呢，关键路径一般总浮动时间为零啊。

一般啊注意后我们会有特殊情况，所以这就是总浮动时间或者叫进度灵活性，然后什么叫自由活动时间呢。

大家可以看到啊，我们往往看啊，什么叫自由活动时间呢，比如说这个活动，这个活动呢可以往后面移什么一五天啊，也可以往前面呢一五天对吧，那么就是这个活动在这个很很简单的例子当中。

可以前后五天他正好和总部东移植，为什么它是因为它是在这个非关键路径上，只有他一个活动，如果在一些复杂的时候呢，他可能只能往前移两天。

往后移一天，那么它的前后前后这个活动之间呢，只能什么有很小的浮动范围啊，所以我们一般都说自由浮动时间指的什么，不影响后续，或者是其次还讲不影响前序的情况，警前的情况下可以自由浮动。

所以如果我们讲自由浮动，我往往只单讲一个活动，他的在很小的局部能不能来回做啊，来回微操对吧，反复横跳而讲，总浮动，一般是指整个一条路径，在整体上有多少的冗余时间啊，这是两个概念，不知道大家明白了没有。

好那么我们开始正式讲啊，正讲，然后我们先讲概念，但是这些概念呢不要求大家记住啊，不要求大家写一上来就记住，那么这个概念当中我们讲这是最早开始，这是最早结束，最晚开始，最晚结束这个活动的持续时间。

我们用贝塔去计算，这是活动名字，这是总浮动时间，指的是这条链路，在整个逻辑路径上能够移动多少天对吧，然后呢上面这里有一个公式啊，这个上面有个公式，最早开始时间加上持续时间是什么，记住要减一啊。

要减一等于最晚啊，最早结束时间，最早开始时间加持续时间减一等于，最早就是上面是横向，可以计算这些，大家注意考试千万不要忘记这里减1-1好，这是上面横向，下面有没有横向，下面没有横向啊。

下面谁横向谁是笨蛋啊，以后记住这句话啊，我们在再算我们的关键路径法的，我们的六宫格的时候，谁下面横向三格计算谁就笨蛋，所以也不难啊，好那么如果我们涉及到多个活动怎么办呢，那么我们按照逻辑上可以可以。

可以知道一件事情，对吧啊，逻辑上可以知道一件事情，后面的活动最早的开始时间，肯定要比前面那个活动最早结束时间要晚一天，对吧，哎为什么减一啊，哎这位同学问的非常好，那我们来举个例子啊，今天是几号啊。

今天是几号，我们来看一下时间，今天几号，今天是7号，对不对，假设现在有一个活动，它持续一天，那么他从7号开始做，几号结束啊，是不是7号结束，假设这个活动从7号早上开始做，然后持续两天的几号结束啊。

8号结束，是不是7+2-1=8，持续两天7+1-1=7，七就明白了吧，ok没有啊，所以这个一定要记住啊，这是我们的自然机日历的一种方法，活动日历是我们之前讲过的啊，活动东西我们之前不是讲过的吗。

就是我按照按照之前我们讲的，就是说每一天的啊，这个之后我们也会讲，不要急啊，活动日历这方面讲，就是当我们排除了所有活动，它对应的工作的时间了之后，我们可以在一项一个日历日历，台历一样上面一页一页去记啊。

只要你们的iphone里面的，你们如果有iphone的iphone里面有个日历calender对吧，上面calender上面有每天每天你可以把记住时间，就是这种叫活动日历啊。

ok这个嗯开口跟当前的内容那没没有太大关系，我们有问题的话，我们可以课后单独讲啊，然后我们讲在活动当中，如果涉及到前后两个活动怎么办呢，我们讲最早结束时间，肯定是要比后面那个时间要多一天，而且早一天。

或者是说什么后续活动的最早开始时间，肯定要比前序活动的最早结束时间，是不是要加一啊，比如说我有一个活动，他的颈前活动，比如说今天结束，7号结束，那么我后面活动几号开始，8号还是吧对所以如果你有一个活动。

有个活动啊，今天我们这个活动叫什么啊，上p m p课对吧，这个活动最早开始时间呢，7号持续时间呢一天对吧，最早结束时间呢一天啊，他从8号开始对吧，我就不信你们今天上完课，有些同学会看啊，明白了吗啊。

ok啊，好那么这个这个题目当中呢，首先这个这个是我们基本的公式啊，这是基本的公式，但是基本公式呢记起来比较复杂，你们只要记住几个原则就行了啊，这个中间减一不要忘记，第二下面横向不能计算，横向不能计算。

这个千万不要忘记，因为为什么要反复讲啊，像像像像像像像像像像什么一样的呃，像像那个叫什么孔乙己啊，什么我不是孔乙己，像什么，就一天到晚就反复唠叨的祥林嫂，算了算了，我像祥林嫂一样老是跟你唠叨。

因为历年总归会有那么几个同学一到考试啊，就蒙蒙圈了，然后什么都不记得，然后就下面横向一计算，然后知道这个分数就铁定丢了，所以我要像祥林嫂一样滴答滴答滴答，一天到晚啊，逼答一下啊啊然后呢你们才能记住对吧。

你们一天到晚就是晚上睡觉的时候，也记得老师关照下面三个，千万不能横向卷，随便随时随即算，随时笨蛋对吧，那就好了，那就考试就不会了啊，好，那么这个呢我们讲关键路径法的，这个六宫格和关键路法。

整个一套做的方式呢是比较复杂的，所以纯讲公式，你们很容易忘记，所以我们下面有一道例题为例，注意啊，从现在开始一定要非常紧跟着我，第二呢考试明白，考试是不会比这道例题再过于复杂，只会比较简单的啊。

有点同时我们在讲后面这道例题的时候，你会看到是什么东西啊，我和前面我们之前讲课讲过的一个pdm的画法，当中会有多个开始和多个结束，同时你要在这个过程当中要找出所有开始，所有解释，这是为什么。

我在上节课强调这个事情，为什么你们后面会看到啊，好我们开始看，这是一道关键路径法的计算题啊，这个计算题当中大家看啊，这里是有这样，这里是一个我们的这个例题，那么这个例题呢。

大家有空的可以把期望时间算一下，我就不算了，因为期望时间其实也挺简单的对吧，最乐观时间加最悲观时间加四分的，最可能时间除六啊，这就扣一，但后面这道题目，如果他叫你中间填一个格子填的话，你们是填不出来的。

你不画图是填不出来的，我跟你们说。

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后面这道题目，如果他叫你中间填一个格子填的话，你们是填不出来的，你不画图是填不出来的，我跟你们说，你们铁定填不出来，那么怎么办呢，画图啊，只有画图好画图，第一步先是画出逻辑的，我们先看a b c。

他有警衔活动没有，那么a b c如果没有顶尖互动，他们是什么，请告诉我，请在公屏上告诉我，非常好啊，abc是开始啊，对所以abc是开始，我们因为没有紧急活动是很容易辨认的。

所以我们一开始就能把一个活动左往右找出，开始是比较容易的啊，开始所以我们讲pdm当中会有多个开始对吧。

a b c是三个是开始啊。

三个都是开始，然后再看d跟着a只跟a，反正管他的颈前仅有a，所以d是颈前只有a对吧，然后呢e呢e f级呢紧接都是b c。

b和c啊就来了啊，我们很多时候的内容的一些关键的一些辨析，好那么h呢是仅有一个颈前c，仅有一个井前c的对吧，然后呢i呢是跟着截取的，结是跟着提意的啊，i是跟着截取的，结是等d。

所以第一步我们是不是可以把这个画出来，这个画出来之后，这个图叫什么图，请告诉我啊，ok啊我们不急，慢慢慢，这个题目要慢慢讲，但是我希望一遍就能帮大家教会，我们的画法叫做pdm的画法对吧，p dm画法。

颈肩关系绘图法，但是我们画出来这个图叫什么图呢，我们之前学过叫什么图呢，哎pgm都出来了，我靠你讲pdm就算这是什么图呢，哎对这个就是进度网络图啊，有些同学这啊打出来字还是不错的，但是有点懒啊。

网络网格进度网络图啊，进度网络图对吧，这就是一个单纯的进度网络图对吧，什么都没有，但是他告诉逻辑关系吧，有了对吧，那么第一步有了之后。

我们知道每一个活动的时间都能计算出来吧，好每一个活动的时间都能计算出来。

所以我这里就直接把每一个活动的时间，计算出来对吧，他们那么第二步我们注意我们画冠军，我们现在目标是画出关键路径法，所以第二步是把所有活动的持续时间画出来，对吧啊，现在这个每个活动时间都有了吧。

得了啊对了，那么在这个过程当中，因为我们题目设定没有设定，他们相互之间有约束和限制，资源不足，所以我们默认是什么资源限制已经解除了，资源限额限制已经结束了，所以我们直接就可以把这个时间填上去了啊。

直接可以填上去，在实际工作当中，有时候我们要考虑到这个活动安排在这里，是不是会受到相互制约，是不是会受到这当前这段时间的客观事业，环境因素的限制，对吧啊，诸如此类，时间可能会根据客观的环境会有所变化啊。

会有所变化，好ok现在没有，那么就可以我们按照理想状态来做，那么第三步是什么，ok啊，首先我们这里是填啊，咱们第三步就开始顺序的做啊，第三步是什么，我们可以找出有了这个时间。

是不是我们就可以找出所有这些路径啊，可以进行路径遍历对吧啊，有些图呢很简单，路径变了一看就看了，这这个图你看得出哪个是关键路径吧，看不出来，那么就老老实实的进行路径遍历啊，我们路径遍历时结果是什么呢。

a d e43 天对吧，比一节bbf一个一个一个一个一个一个一个，那就算是路径遍历啊，路径遍历ok啊，呃让我想想啊算了，那么今天时间关系我就不让你算了啊，回家，但是有一个事情回家，所有人不允许偷看啊。

所有人对着这个页面给我重新算一遍，然后所有的这个过程重新画一遍，画出来，如果做出来或者我跟我的不一样，或者有问题的话，请回看录像。

好吧啊，好那么我们进行路径遍历，遍历出来之后哪个最强呢，a d j最长，所以关键的就是a d解，42天，那我请问a d j和bgi仅差了一天，那么这个项目的风险大不大，啊项目的风险是大的。

因为两个非常接近啊，注意啊是非常接近的啊，打打打啊，非常接近啊，很大的好，那么关键路径出来之后，然后我们可以接下来做下一步事情了，首先我们讲关键路径，如果没有特殊的题目设定它是什么，它是总浮动为零。

所以最早开始和最晚开始，最早结束，最晚结束都是一样的对吧好，那么我们就可以很容易做一件事情，关键路径的他的这个六宫格线圈，因为这是开始关键路径的a d结，a d结，它是关键路径对吧，然后a又是开始。

那么a开始，那么就是说一开始第一天开始一对吧，那么第二天就是20对吧，然后d呢二这就是21+20-1，就是20嘛对吧，然后d呢就是21，21呢加15-1，注意啊，减一就34，然后呢他的那后面紧跟一个减。

所以直接解直接是35就行了，那么想那么有时候有些同学啊，老师那么节后面不是跟着一吗，因为这条是关键路径，因为这条是关键路径，所以我们肯定b和一在经过笔合一活动之后，肯定已经这里结束了。

所以你可以这里其实可以不用考虑，因为这条关键路径，所以这个肯定会比这个小对吧，肯定会比这个小，否则这条和这条就是都是关键路径的对吧，因为结是共享的，如果这条比这条长，那么它是关键路径。

所以因为我们已经知道它关键路径，所以我们不用考虑这个，直接可以把这个35写出来，35八四十三啊，又因为它是关键路径，所以向下直接照抄30 30 40 43，43，35，35，21 21啊，一一。

那么来了，这里应该填零还是应该填20啊，仔细想想啊，仔细想想，这里应该填的是零，所以我这里20是打个问号，如果你计算的时候上下一填，脑子一脑子一热，把这个20填上去了，上完课，啊晕了啊，有些东西晕了。

怎么晕了，ok啊34，ok那我们讲的太快了是吧，不急啊，那么再重新来不急，首先我们讲的关键路径都是明白的吧，这没问题吧，因为这个时间都会自己写出来了，算出来了对吧，没办没问题，因为这条是关键路径。

所以那么这条关键路上最早最晚都是一样的，因为它的总幅度为零对吧，所以我们可以这么算，他第一天开始持续20天，那么他应该什么时候结束，什么时候结束，第20天结束，另外1+20-1=20对吧。

又因为d后面啊，ea后面紧紧跟着一题，d有只有一个警前活动是a，所以敌直接比他这里加一就可以做完的，最早开始21，21，从21号第21天开始，持续15天，那么21+15-1就是什么，就是啊减一对吧。

就是35啊，34，又因为啊又因为这是条关键路径，所以我们可以不用上来发现这条观点，我们可以不用考虑其它了，这个30可以不用考虑它，当然是后面算就可以算出来，因为关键路径总是最紧密的进行。

因为关键路径没有总活动嘛，他们三个活动是紧紧贴在一起的，所以他肯定是跟在34后面，就是35了对吧，35，那么35再加上8-1，就等于43啊，那么后面来了三，因为他算出这个43之后。

上面这三个都已经算出来了，对不对，那么你需要算下面三个关键路径，恰恰有一个，啊，嗯我算错了吗，嗯让我看一下啊，是不是我算错了吗，30啊。

这里算错了，我写错了算了，兄弟这是我写错了啊，这这不是那个算的啊，这是35，这是35，这36，sorry啊，这时候我写错了，打字打错了不影响不影响最终结果啊，sorry，ok啊好。

那我等会我下课的时候发一个更正版啊。

ok这是我打错了，这是应该21+15再减一，应该等于35对吧，这就对了啊，ok啊感谢这位同学啊，感冒无奇，这位同学啊，算错了对ok啊，这就对了，这样就对了吧，ok啊，那么我们继续讲啊。

那么我算出关键路径的结束，这个结束时间恰好是什么，恰好是我们关键路径的时间，也是整个项目的结束时间，所以关键路径的结束时间就是项目结束时间，因为它没有浮动，所以它最早最晚都必须在这一天结束对吧。

所以他最晚就必须什么43天，所以上下上下上下都是照抄对吧，既然它没有浮动，所以它的总浮动时间就是什么零零，这里是什么，这里是22日零啊，这里就是一个零，所以关键路径就画出来了，对不对。

ok啊啊当然我ppt写的有点小问题对吧啊，ok接受pp ok啊，大问题没有对吧，有点小问题啊，好那么关键路径是出来了，那么其他的路径怎么算，ok啊，注意后面紧接跟上啊，紧接跟上其他路径怎么算啊，是的。

开始的话，那么我就可以不用考虑，因为他没有警前对吧，他就也是从1号开始，1号开始对吧，加20持续20天一呃，第一天开始持续20天，那么就在第20天结束一啊，1号开始第一天开始呃，持续时间。

那么就在10号结束，第十天结束对吧，就可以，后面来了，很关键啊，ef级是跟着活动比和活动c的，那么他们的最早开始时间应该是跟着皮，还是应该跟着c，ok啊，当然我这个图示当中画的比较清楚。

他们必然是跟着比，因为什么比比c长，你看到了吗，b是20天，mc是十天的，所以比晚结束，因为他们是颈前颈后的关系，所以他们的最早开始，必然要比b的最早结束要晚，但是c呢很早就结束了，但是c结束没用啊。

b还没有结束，他们都不能开始，所以我们得出了这样一个正推的一个结论，就是在算上面三格最早开始最早结束的时候，所有的紧后活动的最早开始时间，都要比所有前序活动的最早结束时间的那个，最晚的那个还要晚一天。

你看这是20，虽然有点拗口啊，这是20，这是十，所以他们都必须什么21啊，跟着时间长的对可以，那我说的比较官方一点，我就说的比较严严谨点对吧，所有紧后活动的最早开始时间。

要比最晚结束的那个最早结束时间还要多一天，所以这些都是选21对吧，那么为什么有一个人不是21呢，然h不是21，为什么不是21啊，因为h紧紧跟着的是什么，只有跟着一个是c，所以他只要考虑c就行。

c 10号结束，所以到11号就可以开始，对不对，好，那么在这种情况下，所以他们三个的最早开始是21，它的叫11，他们的历史也知道21+10-1=30，21+14-1=34，21+4，简易的24啊。

都这都出来啊，这是21好，那么这里又来了，既然这个横向做出来之后，i活动它的两个紧前活动都出来了，所以他也可以出来的对吧，一个是24号结束，一个是21号结束，那么他应该几号开始，一个是24号结束。

一个话说，那么当一个25号开始了对吧，22号开始没有意义，他还没有结束，是不对的，要冲突了对吧，所以他应该25号开始，25再加上18，就等于40k啊，好致词，通过这样一个过程。

我们是不是所有的上面三个都画出来了，同时关键路径的下面三个也出来了，但是问题是下面怎么定义啊，这些这些打问号的地方，最晚结束时间怎么定，是不是这就没法算啊，这个办法算我最晚最晚什么时候开始吧，直接算。

有办法算吗，没有办法算，啊有同学问a的总负重时间多少呢，那我问你反过来问你a的总负重时间多少啊，如果你已经听懂的话，你很容易知道a的总浮动时间是多少，a的总不能时间零啊，因为他在关键路径上啊对吧。

而且a是下面这个三格能横向计算，不能横向计算对吧，又因为啊因为我们知道他在关键路径上，所以它总不动，直接可以填出零啊对吧，ok啊这些都是非关键路径，那么之后我们会在算他的总浮动时间的时候，我们会有计算。

就有算法可以算它啊，不要急啊，还是很容易啊，哎有位同学说用ms project或者p6 分分钟搞定哦，很好啊，沉默，这位同学说的很好，如果考试允许用project的话，我觉得也没有问题啊。

考试如果允许的话，我们先知道原理对吧，project很容易很简单对吧啊，这我用倒算，ok这位同学啊啊ok啊，可以啊，对最广当然只能用倒算，那么倒算就涉及到一个问题啊，现在灵魂拷问。

我问你这个到目前为止还是进度，网络图还没有成为关键路径法，关键路径图对吧，然后我问你们这个图中有哪几个是结束，哪几个是结束，请在公屏上告诉我，哪几个是结束，好非常好啊，我看到有同学打节哀节哀啊。

非常好啊啊啊，哦我看到一位叫赵景彪的对吧，赵锦标的同学打f g i非常好啊，赵锦标同学是我看到的第一个答出正确答案啊，注意f也是结束啊，这就是我为什么问问题啊，所有的问题都是带着带着帮助你们学的啊。

ok啊嗯呃有些同学个别不理解的，我们可以单独把f j是那个的啊，ok那为什么f f有紧扣吗，啊注意啊，所以没有打f的同学注意啊，f有紧扣吗，f没有紧后没有紧后活动，我们上节课讲过。

节没有紧和活动没有紧急活动，f也没有紧扣活动，j fi都是结束，那么为什么要找结束，就是因为结束一个活动的时候，我问你们关键路径，因为它没有总不到，所以最大结束就是最晚结束。

如果关键路径是43天最晚结束，那我问你们其他的非关键路径，最晚可以什么时候结束，咳咳咳咳啊，有位同学叫刘浩东的说，为什么你们答案都是老师问题，还没有问，是43，ok啊，43ok好啊。

你直接打数字也是可以的啊，那么记住一点啊，我们先来讲记住这点非常关键，为什么要走出所有的结束，就是所有活动的最晚，所有活动的结束的最晚结束时间，日期就是关键路径的最晚解锁日期。

因为关键路径是比如说这个题目是43天，我其他的结束只要也是43天，最晚结束项目是不是就不会做，就是不是就不会延长，对不对，这是可以的，所以这是这些结束最晚的时间，所以这中间最关键的一步就是什么。

所有活动的结束时间，和关键路径的最晚结束时间是一样的啊，这是一个关键，所以我们可以直接把这个填过，这也是43，这也是43，有了这个43，我们才能够反推，对吧啊，好那么来了，这里是43之后。

我的f4 是不是43，那么f是43，43-9啊，再加一是不是就等于35，是这么算的吗，好那么认为我f这个格子算的对的同学，请在公屏上打一，认为我f的最晚开始时间算的不对的，请在公屏上打二。

啊有位同学说一定是43吗，啊当然一定是三，我说最晚呀，最晚就是最最最最晚可能是什么时候呀，当然是43了对吧，42不是20，42天，42天我还可以比40天再晚一点，我们讲的是极限值，对吧啊ok啊不对。

那就对啊，所以为什么强调这个我要强调一点，下面三格是不能横向计算，那么它怎么计算出这个这个格子呢，啊不要急，我们来啊，看这个例子，我们讲这个i这个活动是结束吧，是结束啊。

那么i活动的最早结束时间是42天，最晚结束43天，中间差了几天啊，差了一天，是不是啊，那么它的总不动就是一对不对，那么他既然最因为一个活动，无论是最早开始，最晚结束，还是最最晚开始，最晚结束。

活动自身的长度是不会变的，是不是啊，是不是，如果活动自身长度不变的话，那么他往后移一天，往后一天变成最晚最晚最晚开始，最晚结束，那么它是不是最晚开始也是往后移一天，所以它的计算应该是应该是这样的啊。

这个这个减这个最晚开始减，最早开始就是总浮动，最晚结束，最晚开始建，最晚最早开始是总浮动，最晚结束减最早结束时总浮动，下面减上面是一下面减上面是一，所以你只要看看的时候，要看这个上面的差值就行了。

这个上下差一天，这个上下肯定也差一天对吧，最早开始和最晚开始的差值必然和什么，最早结束和最晚结束差值是一样的，最晚结束比最早结束多了一天，那么昨晚开始肯定比最早开始什么多一天，所以啊这是26对吧。

就出来了，那么同理，这个是43天结束对吧，43天结束，这个是34天结束，中间差几天九天，所以这里是九对吧，这里是九，就是这么出来，那么既然这个最晚结束比最早结束晚九天。

那么最晚开始肯定也比最早开始什么晚九天，所以这个应该多少30，所以这个单词大概是30啊，所以这个就出来了，出来之后我们依照葫芦画瓢对吧，因为这个是根治治安的，那么这个照抄过来对吧。

因为这个活动他最晚什么时候开始啊，我只要34号开始，是不是就不违法，所以就可以照抄，这个呢可以直接照抄，因为他后面仅有一个紧扣活动结，他是35号最晚开始，那我34号最晚结束就行了对吧，好。

这个可以照抄过来照抄，然后呢这个应该是30啊，注意ok这是30，所以这个出来了之后呢，这两个就出来了就出来了啊，集合a h就出来，因为它最晚是26号开始，所以这两个活动只要最晚25号结束就行了，吧对吧。

以道理来推，那么这个就是25，这个就是25好，那么这些格子出来的时候，最后一步来了，b和c这里关系是不是很复杂啊，关系复杂对吧，问题不大，那么怎么样定呢，我们前面记得我们正推过去吧。

这个这个这个要比这个呢要什么ef级的，最早开始时间要比b的最早结束时间要大一，那么是不是存在这样的规律，就是ef级的最晚开始时间，要比b的最晚开始时间要大一啊，哎对这是对的啊，所以我们这里已经算出来了。

这是30，那么这里算上可以得到少，这里是上下差四，是不是啊，这是最早结束，最早结束是30点，最晚结束34，那么上下差还有四天，那么他也可以差四天，就是25号，他可以最晚开始了，他是30号，最晚开始了。

这个是哪几号呢，这上下差一，那么就是22号，那么一活动是25号最晚开始f活动了，30号最晚开始集活动是26号最晚开始，那么b活动几号最晚结束，请在公公文箱告诉我，从刚才我们口算，我故意不把字写出来。

我故意不把字写出来，然后让你们要心算一下，b活动应该几号最晚结束，ok非常好啊，我看了大量同学打了29，那么你们想一想，这里如果填29，我这个最晚29号结束，这个是几号，最晚开始啊，是25号开始。

我前续活动29号才结束，后续活动25号就开始了，冲突了没有冲突了没有冲突了没有，那么这个是30号不冲突，这个是22最晚要开始了，那么这个是不是应该是什么，21看到了21，所以我们在逆推的时候。

要先要把前序当中，后续当中所有的最晚开始时间写出来，那么前序的最晚结束时间要比他们四个，三个数字当中最小的那个还要小一，是不是才不违反，对不对，我所有故意问你们有没有，为什么有人算出22啊。

ok啊22这个有点过分了，这个是22呀，所以你这个21啊对吧，所以我们最后啊啊这这是呃。

等一下我这写错了啊。

啊老师这个题目写的啊，那时候写的有点小问题啊，这个是这个应该是22对吧，22，那么这个应该是21ok啊，但是瑕不掩瑜对吧。

所以这个应该是22号，这个应该是20 22号最晚开始，那么这个应该是21号最晚结束，所以要跟着他对吧，所以这两个颜色应该是一样的，你看这个数字跟它比，不违反他不违反他不违反他，是不是应该找一个最小的。

还要比他小一，还不能违反规律对吧，老师我觉得用日期可能比数字更容易理解一点，对，但是pm现在用的标准还是用数字啊，还是用数字，ok啊ok啊，那么考试当中呢有可能用日期，用数字p mi标准还是用数字的啊。

因为它要是项目的第几天要算第几天，我就比较方便，那么同样的这道题目在这里是不是也违反了。

啊，所以这个p p t，当时我做的时候可能是有点有人有点累啊，所以这应该是14对吧。

好现场改，所以最后你会看到为什么这里是14就行了，因为c后面跟的是15，25，30 20 20 55，是不是最小的那个数字，要比最小的那个数字还要小一。

还要小一对吧，啊所以这个也错了啊。

这个也错了，对吧，这个上下差了四，这个上下也要差四对吧，ok啊，这就没问题，这个上下这个上下差了几，这个是21，那么这个是一，这是2k啊。

ok好等会我这个p p t更新再给你们一遍啊，ok通过这样一个路径路程，是不是我所有东西都推出来了啊，当然我这里写的，因为考虑到视觉关系，后来我改了很多遍的那个视觉颜色，可能改的有点晕了啊。

自己也改晕了，好这就是我们最后推出来的一个过程，那么这个过程是不是都学学会了呢，ok啊好，那么我们在快速的过一遍啊，快速的过一遍，过的是一个思路啊，过的时候是一个思路好。

那么首先来首先先来思路的第一步将，如果我们要制作一个关键路径法的图表，那么第一步先把所有活动的期望时间算出来，第一步。

第二步制作进度网络图，注意制作进度啊，注意它们之间的勾稽关系。

所以同时需要注意的是什么，从开始开始画开始，因为很容易找没有警前活动。

把它的进度网络图画出来，第三步将他们所有的持续时间算出来，因为持续时间前列我就算标在上面，就标在这章当中的上面一个，第四步，第四步，将他们这个所有过程当中，所有的路径的便利算出来。

所有的便利路径算是找出关键路径，找出关键路径很关键啊，关键路径找出关键路径之后，因为利用关键路径，一般情况下没有特殊设定，总浮动为零，我们可以得出关键路径的最早开始，最晚开始。

最早开始最快的都是一样的诶，这一套可以全标出来啊，当然这套在后面我改成零，好关键路径出来之后呢，我们其他非关键路径从正向正推进行，正推正推的方式是什么呢，啊最早开始加持续时间减一的最大减速啊。

最早开始加持续减速，当有多个警前活动的时候，当一个活动有多个警前活动的时候，他一定要比所有警前活动当中，最晚结束的那个结束时间还要多一天，所以这是21，他跟着他有两个21，20比十大。

所以是21 20比十大a t但是h只有一个，所以他只要11就行了，好按照这个规律，那么24和21比24大，所以他就25就行了，然后呢正向的上面的三格都可以推出来，那么下面最晚时间怎么推断。

一定要找出所有的结束啊，注意这个图当中的f啊，一定要找出所有的结束，那么这个当中可以看到这个图当中有三个结束，一个是节fi，其中i节是关键路径的结束，所以我们可以利用一个原则，关键路径的最晚结束时间。

就是其他所有活动的结束时间啊，这个是非常关键啊，啊这也所以我们可以把它43直接照抄回来，然后照抄过来之后可以进行计算了，因为照抄过来之后，我们发现那些照抄过来的活动，我们上下的最晚结束时间。

最短时间会有时间差，这个时间它就是总浮动，允许有，比如说这里i里面有一天，那么我们最晚开始时和最早开始也有一天的，总浮动一天一，所以这个25就加一也是26，这个呢是上下差九天，所以这是34，加9=43。

那么这是个9g在这里，所以这应该是21+9，这里是30啊，不是横向级算得到，而是纵向计算得到的，一定要注意啊，纵向计算得到了好，所以这应该是30啊，这是例子，那么这里呢当我们有简单关系和关键路径。

非关键路径和关键路径的结束，简单关系直接给照抄，因为它只有一个直线，它是它的颈后，他的颈前对吧，所以他是35，那么就要跟着他34号结束就行了对吧，所以我们可以把这些东西都照抄回来。

照抄回来照抄回来照抄回来，照常回来之后呢，我们就得出了，这是34，这是43，这是25，这是25对吧，这是30，那么最后一步难的是，当有多个活动在逆推回来的时候，当有多个活动最后逆推回来。

算最晚结束时间的时候，怎么算呢，前序颈前活动或者前序活动，他在最晚结束时间，要比后续所有的最晚开始时间，最小的那个还要小一啊，那么来了，那么因为这里我们算出来一是25开始，f30 开始，即使22开始。

所以b后面接着e f及三个，那么b就是只能是22号结束了，因为22 21号结束才能够什么服满足，最早最晚开始时间当中的，最早的那个集是22号的啊，是21，所以b呢下面就出来了，20和21年中间差了一天。

x 10十十差是一总数总数都是一，所以他的2号开始好，那么c活动呢，因为它多了一个h，恰巧呢h的最晚开始时间呢是15还要小，所以他只能跟着15来着。

他就是14，那么上下时差啊，sorry这还要改一下，上下时差呢就是四天就是四天。

那么最终他的最晚这最晚看时间就是五天，好，这样一套先过去过去过去再回来回来回来之后，我们的关键路径法的关键路径图就出来了，不知道大家明白了没有啊。

所以步骤就是这样一些步骤啊，我们，温故而知新温，第三遍啊，第三遍最快速了啊，这边就不讲细节了，第一步算出所有的期望时间。

第二步画出进度网络图，第三步啊，标出所有的进度时间之后，便利出我们的关键路径，然后关键路径上所有的六宫格全部填出来，然后其他的路径上呢按照顺序的方式，一一个一个算出来，正推正推过来之后呢。

我们找出所有的结束，然后所有的结束的呃，最晚结束时间就是关键路径的结束时间，然后根据最晚结束时间来进行逆推，逆推原则当中和正推一样，郑州当中呢是要比后续活动，呃前序活动的最晚结束时间要比后续活动。

所有后续活动的啊，最大最小的那个值呢还要还要小一，就是21和14啊，然后就所有的东西都出来，ok ok啊，这样一推推一遍，推出来之后，所有的东西都都已经出来了啊，所有东西都已经出来了。

好这就是关键路径法，再有最后我们再画经络网速，那么在一个项目当中，如果你的活动很复杂，就是按照这样过过程，一个一个正推在一个逆推，但无论怎么样，只要推出来把这个所有的格子画出来之后。

这个就是关键路径法的关键路径图啊，整个项目就尽在你手了啊，那么进度进度基准就来了，那么为什么进度进来来了呢，每一个活动有它开始的时间，有它历史，那你就可以在日历上，比如说他是1号开始到22级时。

你就可以在日历的1_{20甘特图就拉一个当，拉一个长条，1}20每天都有一个活动叫做a对吧，那么1_{20号还有哪些呢，b也是1}20号都有a对吧，1~22还有哪些呢。

一到10号有个c 10~21号呢有一个h对吧，也是在1号到20号内做，所以你在日历上你会看到1号到20号，有a b c3 个活动做完，还有一个h差一天对吧啊，然后呢因此这个类推方法。

你在这个这个甘特图上，再以时间轴为啊为标尺，标尺的甘特图上，你就看到会看到每一天会有哪些活动在进行的，ok吧。

好那么通常意义上这个题目就讲到这里啊，不用再继续讲啊，我们要抓紧时间，通常意义上关键路径上的总不动时间是为零的。

但是呢我们会有特殊的情况啊，什么情况呢，比如说我们算出来，关键路径上单时间多加了一天，那么就可能什么他的总不能为-1的，你看到吧，这是种特例，如果关键路径上总不多，时间为负数，说明什么，说明这个活动呢。

或者整个关键路径呢需要压缩一下时间啊，压缩一点时间，因为可本来说这个关这是条关键路径，它的总时长是五天加11天，加15天是总共多少，五，加11+16+15，对31，他应该第31号结束。

但是呢我们强制要求到30号减速，是不是这a cd这条关键路径上，是不是有一天有一个活动肯定要压缩一天时间，对吧啊，会有这样一种情况，那么有时候注意啊，我们为什么前面讲呃，通常来说都是总浮动时间为零呢。

是因为如果我们提示当中让总浮动，关键路径总浮动不为零，那么他肯定有一个前提，就是会有一个强制结束时间，而且他的强制结束时间是什么，是晚于我们关键路径的最早结束时间的，比如说这道题目当中。

但是呢我们提示强制要求我们在32号结束，所以关键路径就有了什么两天的总浮动，看到没有，那么关键路径都加了二，其他的路径呢也加二对吧，全局通通加二，啊这很容易理解啊，好这个讲完之后呢。

我们就要开始讲我们的资源平衡啊，我们的资源优化和我们的进度优化技术啊，注意资源平衡，进度优化技术。

这个当中呢这些概念呢啊是比较是比较关键的，但是呢是比较搞脑子，所以今天可能会讲的慢一点，因为今天我们就讲关键路径法那个比较慢吧，所以这个会讲的慢一点，有可能我们的时间呢会略微晚于十点啊，略微晚于十点。

首先我们前面讲了，关键路径法的前提是资源不受限制对吧。

我们可以看一下啊，关键路径法的前提是什么，资源不受限制，不考虑资源限制。

但实际工作中会有资源限制吗，会有比如说啊你的你的员工。

你的员工，比如说连续加班啊，比如说加班三天了，然后他们这个活动当中，可能后面做事情呢就做的不太好了，那么你不得已你可能什么要让他们休息一下啊，又要休息一下，这个时候呢可能什么就会把什么进度延长。

以换取资源的合理使用，所以这种时候呢就叫做资源，第一种呢资源方优化方法叫做资源平衡，所以资源平衡一般都是指的是什么，一般意义上啊，一般意义上指的是资源被过度使用了，或者是资源有限。

那么我为了能够资源的合理使用而牺牲进度，所以我这里给大家特别写了一个牺牲进度，用牺牲进度的方式去换取资源合理使用，所以关键呃或我不说，关键在资源优化技术第一章等资源平衡。

它绝大部分的应用场景都是把进度延长，进度延长啊，以换取自己资源的合理使用啊，这里有个例子，大家看到吧，我这里有个例子啊，他们和修两个人干干a b c3 个活，那么第一天呢休要干16个小时。

他们干八个小时，那么显然修有点太累了对吧，那么怎么办呢，我们把a b c的活动呢，把b活动呢挪到第二天，把c活动呢顺延到第三天，那么在这种情况下呢，tom和秀呢每个人两个人。

每个人都都可以只干八个八个小时，就不用加班了，就比较轻松一点，不会那么累，所以进度呢就从两天被延长到了三天，这就是一个资源平衡，资源平衡好，好那么资源平衡有时候很少见啊，很少的情况也可以试试。

也可以是提前进度啊，但是这比较少，比如说呢我们在资源上当发现什么，在某一个时刻或者某一个活动进行当中，发现什么呢，有些人呢忙的忙死，有些人闲的闲死，如果那些闲的人可以帮忙的话。

我们就会把那些闲的人搬过来，帮助那些忙的人一起干活，这种时候呢我们移动的是移动，或者利用的是资源，但是活动是不变，当我们把资源利用过来的时候呢，我们就会什么我们就会提高精度，反而有可能提前进度。

有可能啊提前进度，但是无论如何，一般来说我们使用资源平衡的方式，一般都是在一般都是在关键路径上使用的啊，关键路径上使用，是针对于共享资源和关键资源所使用的啊，一般情况下好，这是资源平衡，所以记住两点啊。

记住两点，资源平衡绝大部分情况下是什么，通过牺牲进度来换取资源的合理使用，它会导致啊项目进度的延长，如果在关键路径上的话，就会导致什么都，就会导致关啊项目的总时间延长，如果在非关键路径上。

有可能让非关键路径变成新的关键路径，也可能导致项目的延长啊，有比较少的情况是什么呢，会有资源使用的不平衡，然后我们呢我们可以通过一定的技术，将闲置资源移动到急缺的使用资源的活动上。

以达到提高资源的使用效率，从而能够反而有可能会提高的，提高我们的工作水平，然后呢提前进度，这是资源平衡，ok听明白了没有听明白，我进行下一步啊，这个很重要，第二种叫资源平滑，资源平滑移动的是什么。

移动的是活动，注意啊，资源平滑的时候，移动的是活动，将活动移动到资源，最有能够利用资源的那个那个地方去啊，只有那个资源，你看这土地当中，a活动本来在第一天干，第一天干到发起者第一，第二天干翻就是什么。

第一第二天活太多了，b c的活太多了，到第三第四天呢，c活动干完了，资源使用量下降了，那我们把a活动呢往后挪一挪，这时候呢一般a活动呢是不是一个必要活动，或者是一个呃紧急活动，那么a呢是个自由活动。

我们把a呢往后挪一挪，这样的情况下呢，可以让资源使用的峰值下降，从而优化我们的资源使用啊，所以这叫资源平滑，所以资源平滑最主要的目的是什么呢，让资源的使用的峰值呢下降，让资源的使用峰值下降。

但是呢它不会改变的关键路径，这种移动不会敢问他一般是什么，只在自由浮动和总浮动时间内进行调整，所以a你看到它从这里移到这里，就是从第一第二天移到了第三到第五天，那么a这个活动其实就是从最早开始的第一天。

最早开始移动到了什么，移动到了最最早第三天开始对吧，是不是利用了自由浮动时间，或者总浮动时间对吧，起到了一个什么移峰填谷，将峰值填平，将股值提高，移峰填谷对吧啊，这个时候你看似移动的是人。

其次是移动的是吧，是移动的是活动啊，这种就叫做资源平滑，它不会改变钢中心，但是不是所有的项目情况都可以，资源平滑，也不是都可以使用资源平滑来提高效率，以争取能够提高精度啊。

资源平滑在在日常的一般工作上呢，是很有很有可能能够提高功能，因为人的资源使用量下降了嘛，那么每一个资源的可用使用，相对来说就会提高一点点对吧，然后效率会提高一点，进度是有可能会提高的。

但是不一定能够实现，如果能够实现的话，是有可能进行优化，甚至有可能会让项目呢做的快一点点的，但是不适用于所有情况，他可能无法实现所有资源的优化啊，比如说a这个活动，a这个活动可能就是后续活动的紧前活动。

他必须在第一天就开始做，否则的话后面的活动就要延迟，那么a活动就不能动，当然这个像类举例子当中，这个项目当中a活动不能动的时候，那么你这个资源平滑这个滑的过程也就消失了，也就是这个机会就消失了啊。

所以这个能划的前提是，a后面没有紧接着的紧后活动，它能够自由移动，才会有这样一个资源平滑的机会，这是一个非常重要的概念啊，这两个是非常重要概念，这两个概念呢很多同学在考试当中容易搞错，没搞错啊。

因为这两个概念呢，平时不做项目管理的同学呢不太能理解，ok啊我们今天这里先提一提啊，下次开课之前，下次我们课讲成本之前呢，我会再提这两个东西啊，再稍微再提一下啊，因为这是考试经常会能考。

所以不明白没有关系，那么你就要记住一点啊，只要记住这两点，第一资源平衡动的是什么，移动的是资源，以达到什么合理使用资源啊的目的，但是可能会牺牲进度，但是有可能呢自然是我过于充裕，但局部失匹配不均匀。

那么我们通过合理的将闲置资源，放到需要用的时间上来，然后达到加快进度也是可能，但是这种概率比较小啊，啊一般他都是牺牲进度，而资源平滑呢是把活动移动过来，移动过去，它的总浮动时间内。

一来一去能达到什么目的呢，资源的峰值呢能够移峰填谷啊，移风填古有可能啊，有一定可能能够加快项目进度，加快项目进度，好是这样一个概念啊。

好那么我们在进行我们的呃进度啊，进度计划的制定当中呢，会进行假设场景分析，用于分析各种各样的影响因素，无论消极和积极的啊，这是我们的一个工具，那么这假设场景分析呢我们之前也用过了啊，也讲过了。

就不再多讲了对吧，比如说冬天夏天啊，主人之类好。

那么后面有一个工具非常重要啊，这叫模拟，在进度当中会使用的模拟蒙特卡洛技术，ok我把特地把字样分大，你们在自己的书上呢，你们，那么你们在书上呢你可以看到啊，我有些同学讲怎么平滑，ok啊。

这个这个平滑只是个例子啊，你们可以设想一下，他没有讲他具体的啊，它的依赖关系，所以你怎么滑都行，其实其实其实怎么滑都行啊，好我们继续讲模拟，模拟是项目呃偏僻考试啊，老板考试到目前为止。

最喜欢考的关键词的高频词之一啊，他叫蒙特卡洛，蒙特卡洛模拟是什么意思呢，我针对于项目当中，比较时间或者某一个工作时间这样一个变量，我进行随着时间变化的一个推测，看看它的概率变化多久。

比如说我说我们模拟一个东西怎么模拟呢，模拟一个随着时间变化，我们项目当中工程师的工作效率的变化情况，我们会发现什么呢，我们通过模拟发现，工程师在工作12个小时之内的时候，他的工作效率呢保持一个高峰。

比如说这是12个小时之内，他是高峰，它的工作效率就会急速的下降，那么我们用模拟就可以分析出很多，在进度当中的风险，所以据此我们可以认为说，我们在项目当中不宜安排一个工程师，否则虽然时间很长。

但是效率会下降，错误率会上升啊，这就是蒙特卡洛的，做模拟这个技术的一个作用啊，这是仅剩一仅仅是一个例子，还有很多例子当中，我们都会通过模拟这样一个simulation。

这样一个方式来进行monte carlo simulation，这样的方式，对某些东西的变化趋势呢进行预判评估，以得出我们应该怎么样去安排的一个，最佳时间啊，明白了没有，ok。

啊那么前面指的是对于资源的一种优化技术，后面我们会讲最后一个本啊，本章节最后一个关键概念叫做进度压缩，什么叫进度压缩，很简单啊，第一个叫做赶工啊，赶工是什么意思，请给我打在公屏上啊啊我们已经赶工了对吧。

我们也已经赶工了，现在是22：01了啊，那么我们今天会快点结束，下节课呢，我们下节课的成本上半截呢，我们会我们会比较时间比较宽松，我们会在这里再讲一遍啊，请在公屏上打出赶工的定义，ok啊。

加班加班加点加班，ok啊啊你们的定义是可以，但是要记住一点啊，今后一定要记住偏麦的地赶工就是加班，记住是有偿加班，记住一定是有的，无偿加班都是耍流氓啊，耍流氓好，你们有你们以后对抗无偿加班。

996007，你就说这是偏歪不允许的对吧，当然老板把你炒鱿鱼了，不要来怪我啊，好所以赶工就是一种什么利用资源，投入额外的资源，利用钱买进度的一种技术，只要是投入钱买进度都叫做赶工。

比如投入钱去买额外的资源来加快速度，就叫做赶工啊，再看啊，投入额外的多了，请两倍的人工，但是请两倍的人工，不一定进度就能缩短一半对吧，有个有个例子就有个例子挺好的，就说女人怀孕一次要十个月对吧。

然后产品经理就希望什么十个女人一起怀孕，一个月就给我给她，她想要的宝宝，对吧啊，所以有时候呢赶工不是万能的，有些时候情况下是赶不了工了对吧，都是自愿加班好，所以赶工就是一个用资源换。

用资源换时间的一个子，那么如果没有资源，比如说我们项目处于进度落后，那么怎么办呢，也有一个办法叫做快速跟进，快速跟进就是什么呢，我们把事情叠起来做对吧，本来是一个挨着一个挨着一个做，现在呢通过项目经理。

纯熟的管理技巧和良好的管理技能，我们将项目的很多工作叠起来做，叠起来做是不是就快了，但是事情叠起来做意味着什么，事情和事件之间的干扰变多了，依赖关系变得更加复杂了，稍有不慎就会相互影响对吧。

所以对我们的管理要求就增加了啊，所以快速跟进是可以不花钱，也可以抓紧进度的，但是注意快速跟进，不能追赶错过的里程碑，这是为什么，是因为你在把这个活动，比如说这个活动往前移的时候，比如里程碑在这里。

你往这前移，是不是里程碑也往前面移了啊，所以快速跟进不能够不能够追赶错过里程碑，但是是能够缩短整个项目的，或者局部项目的进度是可以的，但是快速跟进的风险要比赶工风险大，因为赶工是花钱的。

不花钱你还想落着好对吧，就像中国人现在玩游戏对吧，不花钱不氪金，你还想打得过氪金玩家吗，对吧，ok所以如果可能的话注意如果可能的话，需要追赶进度的话，进行精度压缩的话，如果题目设定没有特别设定的话。

我们首选赶工，次选快速跟进啊，首先呢因为赶工风险相对也有风险，但是风险相对快速跟进要小，然后效率要高，快速供给风险大，而且是什么效率相对低啊，是会有这样的情况，所以首选赶工，如果题目设定当中有设定。

成本很紧张啊，诸如此类的，不愿意多花钱啊，那么你只能选快速跟进，明白了，好然后我们最后介绍一个敏捷的发布规划，roadmap和发布远景，我们的我们的vision对吧，然后其中了发布钙化发布轴。

它会在一个时间轴呢通常是3~6个圆当中呢，发布各产品的各个功能的一次开发，一次开发的一个，一个相当于里程碑一样的一个标记啊，通过这样的方式呢，我们会告诉用户，我们的每次迭代的交付结果是怎样。

这些东西呢就是客户真正需要的啊，ok之前通过我们这样的进度阿索卡安排之后呢。

我们最终就得出了一个我们的进度基准，进度基准就是在项目啊，这项目的进度管理当中，就是我们的进度计划，项目进度计划啊，就是我们的精度基准。

做完什么事情他都用标准，是不是有了这张图后，有了这张图后，这张图之后是不是我们就知道项目每天干什么，比如说今天是项目的第32天，我们应该干什么，你看32天正好在这里啊，我应该正在做题，a b c做完了。

d正在做题对吧，正在做题，正在做题集已经做完了，h已经做完了对吧，很准看结合i哈，结合癌呢，截还没有开始做，i in开始做了对吧，所以我们如果现在正在项目的第30天呢，我们正在做什么。

正在做第一正好做完啊，a f正在做i正在做节，还没有开始做啊，a b c g h都已经做完了，你看啊，这个可以就可以在时间轴上也可以画出来的吧，对吧啊，今天这语速语速是不是太快了啊，没关系啊。

下次我再讲一遍啊，错过里程碑不太理解。

错过啊，什么叫错过，你们比如说比如说啊，我们讲项目有一个里程碑，它是接在这个叫活动一，活动二，活动三，他是接待，他是我们家，里程碑肯定是依附于某一个活动的结束，或者依附于某一个活动开始，记得吧。

记不记得，那么如果里程碑是在活动二的结束的，这个这里的时候，那么是不是就意味着是不是就意味着，如果我把这个活动二往前移，是不是里程碑也在往前移啊，但是实际工作还在这样做，那么如果说我们现在已经。

我们如果现在我们的项目的，项目的实际的时间轴已经到了九这个格子，这里的时候了，里程碑即将错过了，我们为了追赶里程碑，把这个活动往下移移，是不是还没等做了，是不是里程碑已经凑过去，对吧，ok啊。

所以这个东西就是说为什么pmi的设定啊，快速跟进是不能规制改里程碑的，因为里程碑其实是依附于活动的，而不是依附于特定时间的，当然有些时候有些强制里程碑，甲方设定的强制里程碑，它是依附于时。

它是依附于时间而不依附于活动，这个时候是可以追赶上的，但是pmi的pm博客当中的标准，默认设定是不可以追赶的啊，ok就行了，好那么我们最后形成进度基准之后。

我们就会做出一个项目进度计划，项目进度计划就会用甘特图，我们刚才做出那些东西都会用甘特图来发明啊，甘特图记住也称为横道图，buchat ga cha也是bucha，是由亨利gto开发发明的啊。

那么有一点记住，甘特图在默认状态下它是没有逻辑关系的啊，注意是没有逻辑关系的，前无之间是没有逻辑关系，勾稽关系的啊，所以进度网络图是有逻辑关系的，那么甘特图能不能做出逻辑关系。

可以他就有逻辑关系的，甘特图逻辑关系的感特殊啊。

大家可以看一下，那么后面再看啊，然后第二个图那叫里程碑图，那么这种图一般是用来表现什么东西啊，给甲方做报告的，或者给发钱爸爸做报告的，我们会在这个时间轴上标出若干个重要时间点。

然后呢根据当前报告日期和当前进展报告，我们错过了哪些里程碑，我们做完了哪些里程碑啊，这个镜头就可以看到当前进展，做到这里，我们完成了两个里程碑，但是要求我们当前时间呢应该已经还要做完，盖盖要。

所以我们就错过了一个里程碑，那么这两个当前进度和里程碑实际时间之间，差距呢是20个工作日啊，-20就说明我们工作落后了20天，就是这个意思好，这是一个纯网络图，看到吗，网络图和甘特图最大的区别。

网络图是有关系的，看到有关系的关系啊。

甘特图是没有关系，那么甘特图标怎么有关系的呢，来了叫做逻辑甘特图，我叫逻辑横道图啊，这个当中你看到这里就是线头了吧，有了线头就可以有关系啊，现在当中我们现在应用环境当中。

project microsoft project是默认就是有逻辑关系的甘特图了，已经是默认了啊，但是有时候呢我们为了画得好看，因为有逻辑关系干的都有个什么问题啊，线太多之后不太好看。

所以有时候为了好看呢，我们会把逻辑呢藏起来。

好那么这是实标逻辑图对吧，按照时间标签，这个也是我们经常用，这是一个时间轴对吧，也是常用的啊，这就不多了，大家可以自己看一下，那么做出我们的进度计划之后呢，就会做出我们的进度数据对吧，然后等等。

还有项目日历，项目日历就像是一个项目的台历啊，每天我们可以看到每天应该做哪些活动，哪些活动应该做怎么做，我们后面学过资源知道啊，每天有哪些资源可用，每天需要用哪些资源，都会在这个台历日历台历上写的啊。

当年在没有计算机辅助，没有project，没有这些东西的时候，项目经理怎么安排项目进度的，没有电脑的时候怎么安排，你的就是拿一本日历过来，每天在日历上写一写啊，今天干什么，今天干什么，先把图画清楚。

画一个很复杂很复杂的图，图画准确之后呢，再把每一天分解出来的，每一天的活动写在日历上一页写，就像就像你们的啊，手机当中呢，呃苹果手机当中日历这样一样的啊。

好那么最后进进度的管理当中，最后一个呢就是控制进度，控制进度是判断当前进度是否存在偏差，注意他只考虑进展到什么东西，他对范围的增加缩减是不考虑的，范围管理当中的控制范围呢，他只考虑范围的增加和缩减。

他的进度做到哪里是不关心的啊。

这要注意，那么进度控制当中呢没有什么特别要讲的。

唯一要讲的东西就是什么迭代燃尽图啊，burn out，burn是burout，but not chat啊，好像是忘了算了，我因为你忘记了啊，那么迭代答案清楚是什么意思呢，它是一张用于汇报的图。

那么他首先会在这个图上呢，这跟比比值的线一看就是不是实际工作线对吧，一看就是计划工作线，这是我们计划要做成这段工作量啊，然后呢我们会有一个实际的这样工作线啊，工作线，那么实际工作线在这条图上。

来了这个线的状态是好还是不好，请在公屏里告诉我，哎呀我的女儿在门外喊我，ok但是不要紧，我还是会先给你们讲完了，哪怕今天时间超了啊，今天其实本来可以不超时间，但是我觉得时间隔得有点长。

我怕你们忘记前面讲了，我们进度网络图，因为进度这两节课其实很很重要啊，很重要，所以一定要周二周四给你们好好上完，因为下周的成本要也跟进度一样，也很重要啊，但是成本的第一节课呢时间比较宽裕。

但是进度和成本这两块东西，是计算机当中最复杂的啊，也是教学当中最难的啊，ok不好，为什么不好，是因为他预期结束的时间要比我们的啊，计划的时间短，所以迭代燃进度当中，如果我们使用到的是对于进度的分析。

那么这条实际曲线在基准线越下面越好，记住一下嘛，但是我后面会学到一个东西叫储备量进图啊，后面会用的储备啊，当我们使用储备燃进图的时候，那条线呢在基准线越上面好，为什么储备肯定是用的越少越好，对吧啊。

你管理的越好，那么风险可能发生的就越少，那么我们应对风险所花的钱就越少，但那么储备就用的越慢，是不是就限制越上面啊，好你明白这个意思就行，burn down chat啊。

sorry，我忘记了啊，bon chat对不是bout好，我们在控制绩效，当控制进当中还会用绩效审查啊，绩效审查我们会用e v m调整几下啊，在下一个章节成本当中会讲，在下周会讲啊，ok不要急啊。

那么绩效审查这里就讲还有趋势分析，偏差分析对吧，我们前面已经讲过了啊，这个当中会用趋势分析和平台分析，那么在进度当中它是可以用到sv和sp i的啊，a4 名叫做schedule varise啊。

我都是在他背过，所以下周一定要给我那张表，所以上的单词中文，英文和英文缩写要给我背出来啊，suv叫schedule，variance，叫进度偏差。

scar s spi叫schedule performance index，叫进度绩效指数。

好最后呢我们在控制进度呢会有进度预测啊，看看进度是不是啊，会以后会怎么变化啊之类啊。

ok这就是我们进度的项目的进度，管理者当中的所有内容。

还没有完，第一道关键路径的时间为-20，如果关键路径上有两个活动，那么也可能意味着什么，a b c d请作答，一大，啊有些人说延迟不是很正常的事情，为什么不好，但一件事情能按时做完当然最好的了。

虽然不是说延迟就不能接受，但是尽可能都做不延迟呀对吧，不延迟肯定比延迟好对吧，那么延迟肯定相对不延迟来说要差对吧，选d满足攻击有可能力是压缩，ok啊d是正确的啊，-20就意味着什么要压缩20天啊。

关键路径压缩20天对吧，ok啊这个没有问题好，那么第二道这道题目大家都对啊，有人选b啊，为什么别啊预期提前20天，正20预期是t2000 啊，-20他特地写了-20。

就意味着压缩20天啊，我们看一下那个图啊啊有同学各位同学忘记了。

快速的切到那个图，标记没记得啊，不是这也能吐丝，记得吧，-1就要压缩一天，你看到了吗，要压缩一天，是不是-20，是不是要压缩20天啊。

ok。

那第二个第二道题啊，第二道题，第二道题我们讲过吧，甘特图和进度网络图的最大区别是什么，依赖关系对吧，第二道题很简单吧，进度网络图或者叫网络图，它只有依赖关系，甘特图呢只有什么东西啊，只有历史时间。

所以它们的区别是关键的依赖关系，如果没有这一条还有什么东西啊，标准的网络图是没有整个项目的整体进度的，时间的，甘特图有，所以如果没有关键依赖关系的话，你还可以，如果有其他选项。

还可以选有整个项目的历史时间，甘特图是有的，因为刚做出甘特图的时候，已经有什么有关键路径了对吧，ok啊，所以这道题目我前面刚刚强调过，还是比较简单对吧。

第三点，为了拟定项目进度计，你过程一定重复这样所有时间，然后这工期为十天，某些需要50天，最可能是20天啊，来给我动笔算一下，那么最短最短时间，最长50天，最可能20天，那么请算一下，赶快算一下。

第三道应该几天，好我也来算一下啊，最有可能是20，20x4就是多少，80+10+50除以多少除以六啊，那么这道题应该选b，为什么选b啊，算出来是23。333333333对吧，然后进一下24。

但是答案里没有24，哪个答案和23。333最接近23，所以选b nb，ok非常好，那么第四道，第四道进度计划，不考虑一下哪一项，a对造成进度基本因素一样，保证变化是有利的，比确定进度变化。

进度进化已经改变，c管理时间发生了变更，敌根据用户的需求更新计划选哪个，第四道题选哪个，啊有同学们如果有24呢，因为24当然选24了，我们说过吧，最接近的那个，但是要往前进啊对吧，你要往前进。

因为默认只要超过这个数字肯定往前进一啊，这是我们原则，不是说四舍五入没有四舍50往前进一，因为前一天是不能完成的，我们已从能完成的那最小的那一天算有选，有选b有选题对吧啊，第四代有选b选题，ok啊。

这道题答案应该选dog，为什么选dog，因为注意啊，dog的错误的地方等于客户需求，首先改变的是什么，客户需求改变的是范围，然后呢范围才可能影响到进度计划，所以范围从范围改变影响到计划。

这个过程是由项目经理来决定的，而不是由客户决定的，所以一个项目当中，客户可以对范围进行改变要求，也可以对我们的啊，甚至可以直接对项目的进度进行要求，但是进度计划必然是项目经理通过科学的管理。

根据项目的进度管理计划所制定出来的啊，客户不能够注意，这是一个项目原则，无论是理论实际，客户不允许直接插手干预项目的进度计划，因为客户比如说希望这个项目，比如说一般都是希望提前了，希望项目比如提前五天。

但是进度计划的改变，不是说一个时间就这么简单，我前面说了，是压缩这个压缩那个改变，这个改变那个才完成了，对不对，这个过程应该是由项目经理决定的，而不是由客户经理决定，记得吧。

我们有可能要同时压缩关键路径，甚至要压缩次关键路径，才有可能达成这个这样一个进度计划，所以这个过程不应该有客户控制，因为我们是专业的项目，是我们负责，明白了啊，考虑购物需求，根据双方签字并跟你玩了吧。

你这个也行吧，但是这个呃也行，可以也可以这么理解，但是我的解释是最正确的，明白了，客户无论如何不允许直接插手进度计划，它可以提要求，但是怎么实现，由项目经理通过修改更新项目金额来实现啊。

好第五道，活动清单是因为什么，那么其实这个题目就是问，其实就是问哪项是最适合对于活动题材的描述，对吧，a作为项目范围提供有有文件说明，b确保成员能够理解如何完成工作，c被项目经理作为备忘录提醒。

第一在项目中心的具体技术文档应该是哪个啊，boy啊，还有选哪个呢，抓紧，第五道选不爱，都选报啊，永远不同意，挺好啊挺好，都选不啊，那就没问题，第五章选b啊，没有问题吧，为什么呢，因为活动清单里有什么。

是有对这个活动的进行进行一些描述的啊，对于这活动这些描述，它能够帮助团队的理解如何完成a，c呢活动基站初始状态还没有进行排序，没有在时间轴上定它的位置，所以不能作为备忘录对吧，注意对吧啊，初始状态。

所以我们现在讲的活动应该是默认状态对吧，然后我们技术档案，活动清单里面并没有讲到有关技术的事情，啊ok好，那么第六的，第六章每当项目经理从合同办公室得到通知，一个一个一个合同已经和卖方签订完毕。

他应该检查什么东西啊，之前那么这个一看就是什么，应该检查这个合同刚刚签完，什么东西都没做，那么上来第一步先做什么，从进度方面来说，第一步先做什么，我们讲项目的进度管理，第一步是做什么，项目的金额。

第一步是建进度啊，进度管理计划对吧，这里没有啊，第二步是什么呢，定义活动，所以这道题应该选什么，选a啊，为什么不选b呀，估算活动是我们后面一步对吧，后面一步的后面一步第一是什么定义活动。

第二是什么排列活动是你，第三才是估算活动时间，记没记得，同学们啊。

好，那么第七道，好我们看第七章啊，在进度网络分析的项目经理调建议调调内调整，超前和之后，项目经理的意图是什么，不使用超定制项目就不准确，一旦进度定义下来，超金之后就失去意，项目经理不需要调整它们。

有效的使用车进度将达成时间可能性，同学们，这道题目你们觉得你们还会选错吗，第七道，啊哦，我只能说啊哦嗯，这个已经是项目执行过程，我们现在讲的是进度网络分析啊，好sorry，弹出了一个东西。

弹出一个奇怪的东西对吧，驱动更新啊，这个一看就知道应该选d啊对吧，利用超前之后，是让我们的活动放在一个最有利的位置啊对吧，能够达成目标的可能性最佳呀对吧，你说中国人也理解题的描述是不是最圆滑的。

最不会错的对吧，再打第三选d咯，ok啊，第八个第八个，ok当进度进压缩的时候，我们可以在关键路线增加资源，这就是必须进一步考虑什么东西，哎来了，是不是这样讲过啊，第八题很简单啦，第八题很简单吧。

第八题应该讲什么啊，这个我们要压缩进度，增加资源，要考虑什么事情，历史最长，这是要进一步考虑什么，考虑什么，不是考虑哪个任务啊，同学们，当进度压缩的时候，你可以在关键路径在上面增加资源。

这时候要进一步考虑什么事情，ok当然应该选b呀，啊我首先来解释为什么不选dog，注意进度，计划当中，历史最长的任务不一定在关键路径上啊，同学们是不是啊，虽然他在关机的时间可能性挺大，但是不一定啊。

他可能有一个任务，比如说做50天，但可能另外的路径上，他可能有很多任务不都是十天，20天，30天累计起来比50年大，有没有可能有可能的，对不对，所以最长的任务不一定是我们要考虑的事情，而是什么。

如果我们要压缩进度，是不是有可能出现新关键路径，记得我说的例子吧，30天压当20天，是不是我们实际努力是要压缩17天，而不是十天，记得那个例子吗，所以应该选什么，选boy啊，选不爱啊啊记着我的例子啊。

深深的记着我的那个例子对吧啊，次关键路径啊。

非常好，还有次次关键路径ok好，第九道第几道啊，第几道第几道经啊，团队分析单竞价发现关键里程碑没有完成，造成延期，项目经理应该怎么做啊，第九道有没有人选c的，我先问你们尝试风险，有没有有没有选c的。

第九条a对，尝试赶工啊，这很明显，因为赶工和快速跟进都有的话，如果没有特别设定，就就选a赶工，如果这道题目如果是如果是团队放弃，但你要发现进度关键里程碑没有完成，而且成本超支，这个时候就应该选b了啊。

这道道题现在选a，但是如果他多加一句，成本超支，就应该选b了啊，d是最最最最最最最最不应该选的，为什么有一件事情你做不完你就不做了，这是不是最不好的态度啊，你做不完，努力做是一种是一个能力问题。

你做不完就不做了，是一个态度问题，明白了吧啊，c就耍流氓的无偿加班，对吧啊，996007啊，好最后一道题目，项目经理用什么样的技术，我们公司的司机，执行的项目经理，可以用什么样的技术工具和技术。

汇报当前项目状态，给给相关方啊，这个我们刚刚学过选什么，第十道，第十道很简单了吧，第三个选什么，哎dog啊，好ok啊，我看，很多同学选了dog，ok我们学过的工具技术，实际精度几点是可以表述。

但是它不是一个技术，它要结合什么东西啊，你要结合我们的甘特图，然后画上我们的实际进度节点和我们的啊，当前应该达到的一个节点才能表现对吧，它单独使用是没有意义，所以dog是对的啊，迭代燃尽图。

我们学的是用来进行汇报的一样工具，为什么进度网络图不能汇报，是因为进度网络图上面没有时间，默认状态的进度网络图没有时间对吧，只有关系，颈前绘图法是一种绘图工具，它不是一个实际状态工具。

它可以把计划画出来，但是他没有办法把当前的状态画出来，明白吗，所以敌是最适合的啊。

和我们的老师的鼓励，奉献的老师，今天是无偿加班奉献对吧，老师今天多上了30分钟，我为什么要多花30分钟，就是希望这个章节你们一定要学好，一定要学进去，我在下节课开始后，还会把今天讲的一些东西再复述一遍。

目的是这个章节一定要学会，因为pvp考试当中进度和成本是最喜欢考的。

最喜欢考的啊，因为范围里面考呢大部分是考的是定信的东西，但是进度和我们的啊成本是要考定量的东西啊。

但是定量的东西那是一定要我们掌握了，大家能够有一个加深深深刻印象，万一啊有什么东有什么东西，没有关系，我们下节课还是复制当中，大家可以提出来，可以在微信里面我们继续交流，好吧，今天已经很晚了。

大家辛苦了啊啊大家晚安，拜拜啊啊，为了不让大家做噩梦，我就不稳了，对吧，say gobye。