龙哥盟-PMP-课程笔记-十-

龙哥盟 PMP 课程笔记（十）

PMP第五版PMBOK5完整培训视频教程 项目管理 - P1：01 - 超越思考 - BV1NY4y1U7s2

欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的偏报课指南第五版，下面我们将一块学习第一章引论，在开始本章学习之旅前，我们先回到古代，看看人类文明的一些伟大成果，古埃及法老的坟墓。

金字塔在公元前26世纪就出现了，我国宏伟的万里长城，修筑于遥远的春秋战国时代，迄今为止仍在使用的都江堰水利工程，完成于战国时代，金字塔万里长城，都江堰工程，这些公认的世界奇迹，今天我们叫工程或项目。

都是在科学技术极不发达的，那些年代修建起来的，绝不是朝夕完成的，在建造的过程中，必然有我们不一定了解的管理方法和技术，虽然这些方法和技术，在那个年代也许没有形成体系，但从今天大型项目的完成来看。

系统管理方法和技术，是确保一个庞大工程项目成功的必要条件。

我们再来看现在2008年北京奥运会，2010年广州亚运会，这些项目面对着复杂的人员，大量的资源，质量的保证以及风险的控制等诸多问题，而这些问题都用到了现代项目管理的理念方法，工具和技术。

可以说项目管理的应用及其创新，对现代大型项目的成功举办有突出的贡献，改革开放至今，相信鲁布格这个名字早已响遍全中国，甚至在世界上也有一定知名度，其实呢，卢布格原本仅是一个，名不见经传的布依族小山寨。

他的名声远播，缘起鲁布革水电站的兴建。

1981年6月，国家批准建设，装机600000千瓦时的鲁布革水电站，年发电量28。2亿千瓦时，并列为国家重点工程，整个工程由一座1百米高的堆石坝，一条长9km的引水隧道。

一座装机600000千瓦时的地下厂房组成，鲁布革水电站工程，原由我国水电部14工程局负责施工，但缺乏资金使得工程进展非常缓慢，1984年4月，水电部决定在鲁布格工程采用世界银行贷款，基本建设项目。

但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一，引水隧洞工程必须进行国际招标，在中国，日本，挪威，意大利，美国，德国，法国八国承包商的竞争中，日本大成公司以低于标的40%，的报价中标。

在引水隧道项目实施过程中，大成公司派到中国来的，仅是一支30人的管理队伍，现场从中国水电14局，招募了424名劳动工人，中国工人在日本大成公司先进的项目管理下，引水隧道单头月平均进尺222。5米。

相当于我国同类工程的二至2。5倍，使得整个项目工期比合同计划提前近五个月，工程质量优良，完成的成本，还在中标造价的基础上再节约了40%，这就是大成公司带来的先进项目管理。

让鲁布格引水隧道工程取得了如此巨大的成功，从此以后，在鲁布格其他工程中也取得了很大的成功，还创造了著名的鲁布格工程项目管理经验，由此可见，先进的项目管理方法，是项目取得成功的关键所在，听到这里。

相信大家也明白，为什么项目管理在当今社会是如此重要了。

虽然我国项目管理的导入是被动的，但通过项目管理，如不格项目投资责任主体得到明确，招投标得以公开执行，项目合同管理能够严格前后比较，在没有现代项目管理的情况下，我们做项目是计划欠缺，组织落后。

所以对1984年之前的卢布格项目，有一些形象的说法，包括投资无底洞项目马拉松等，而有了现代项目管理后，这两方面都发生了巨大变化，中国人意识到，现在项目管理不仅仅需要管理思想的变化。

还需要应用许多科学的项目管理技术工具。

在全国范围内开始推广鲁布格项目的成功经验，学习完本章，您将达到以下学习目标，掌握项目的定义及特点，并能区分项目结果的分类，掌握项目管理的定义及其四个要点，理解项目制约因素之间的关系，理解项目组合。

项目及项目和组织级项目之间的关系，掌握项目集和项目集管理的定义，及其关注的重点，掌握项目组合和项目组合管理的定义，及其关注的重点，理解项目与战略规划的关系，掌握pmo的定义。

分类职责以及其余项目经理的差异，理解项目与运营的异同点，并能对他们进行区分，了解项目管理在组织中的作用，了解基于项目的组织po及商业价值的概念，了解他们与项目之间的关系，掌握项目经理的职责能力。

及其与职能运营经理的区别，本课程我们将按照如图所示的大纲顺序，为您讲述，包括什么是项目，项目与运营，什么是项目管理，项目组合，项目集和项目管理的联系，运营与项目管理，项目经理的角色。

最后是对本章的核心知识进行整理，说到项目这个词你会想到什么，是不是也会想起我们国家举办的几次国际盛会，奥运会和2010上海世博会，还有广州亚运会呢，没错，这种大型盛会对于举办方来说是项目。

当然你可能也会想到装修一套房子，举办一次婚礼，开发一个新软件等等其他小型的项目，但这些都是你对项目的一些感性的认识，如何用文字来对项目进行定义呢，在项目管理中，最基本的概念无非就是项目了。

下面我们就从项目这个概念入手，来开始本课程的正式学习吧。

在pm报考指南中把项目定义为，项目是为创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，实际上项目有三个显著的特点，临时性，独特性和渐进明细，首先项目是临时性的工作，具有临时性的特点。

也就是说项目具有明确的起点和终点，它不会无限期地延续下去，但项目的临时性并不意味着持续时间短，持续一周的项目是临时的，虽然项目具有临时性，但项目所创造的结果不一定是临时的。

很多项目都是为了创造永久性的结果，它们产生的成果会一直持续使用，实际上大多数项目都是为了创造持续的结果，项目的第二个特点是独特性，也就是说，每个项目都会创造独特的产品服务或成果。

即便是在不同项目中存在重复的元素，如两栋大楼都由同一个施工队来建设，都采用相同建筑材料，但最后两栋大楼会有不同的地理位置，有不同的内部设计，完成的时间也可能是不一样的，项目的第三个特点是渐进明细。

由于项目团队需要完成的工作可能是全新的，难以按组织现有做事情的方法重复进行，因而存在着风险或不确定性，这导致项目所创造的产品，服务或成果也存在不确定性，也就是说，可能不能按照最早设想的方式去完成项目。

与之对应的是项目具有渐进明细性，也就是说，一开始对项目最终完成什么可能不清楚，随着项目的进行，一些原来不清楚或不明确的事情逐渐清晰，明确了，从项目的定义中可以看出，项目创造的结果分为四类，即有形的产品。

无形的服务或能力，其他成果，以及对现有产品线或服务的升级，友情的产品，也就是我们能够看得见摸得着的东西，它可以是最终形态的产品，如电脑的主机，也可以是其他产品的组成部分。

比如生产电脑主机所必需的中间产品，cpu还可以是其他产品的升级，如苹果手机推出的新版本，有些项目的结果是无形的，是看不见摸不着的服务或能力，比如人员培训项目开发出来的员工能力，这属于一种能力。

能够用来提供某种服务，项目还可能产生出其他成果，又如政府入住h7 n9 防治防治项目，研究出来的关于预防h7 n9 的知识，政府希望公众更好的知道，如何有效预防h7 n9 ，这属于项目产生的成果。

既不是产品，也不是能力，只能归属于结论性的成果，除此之外，其实项目产生的结果，也可能是对现有产品线或服务的改进，如在质量控制中实施六西格玛项目，以降低产品缺陷率，下面的工作都是项目开发一项新产品或服务。

升级原有生产线，举办一次婚礼，参与一次投标发射卫星危房改造，购买一套e p系统，增加pmp考试。

要在城市的各个路口设置交通灯和相关设施，来对路面交通进行统一管理和调度，以保持城市交通有条不紊的运行，做项目也一样，既然发起一个项目，就要对项目进行计划控制和管理，使各种资源能被项目工作合理使用。

是项目按计划执行，最后产生期望的结果。

为了确保项目中所需的各种资源，能合理高效地利用，就必须进行项目管理，那么什么是项目管理呢，项目管理就是将知识技能工具和技术，应用于项目活动，以满足项目的要求，在这里我们需要对知识技能。

工具和技术做一下区分，举例来说，知识可以是你通过阅读学习pm报告获得的，关于项目管理方面的知识，但是你光知道了知识是不够的，你需要把你获得的知识应用于实践，技能是你将获得的这些知识应用于实践的能力。

而工具和技术是指项目管理中的一些特定的，工具与技术，比如专家判断项目管理，信息系统和工作分解结构等等。

管理一个项目通常要识别需求，管理期望平衡，限制因素，善用滚动式规划，这也是项目管理的四个要点，识别需求是项目管理中的一个非常重要的理念，一个项目最终是要满足干系人的期望的，只有准确地了解了干系人的需求。

才能为项目的规划执行，以及项目最后的验收收尾提供指导和检验标准，因此在项目的一开始就应该识别该新人的需求，不同的干系人，对项目的需求和期望又是不一样的，可能某些干系人更追求项目的经济效益。

而某些干系人则更在乎项目的质量，因此在项目规划和执行时，要特别注意处理好不同干系人的各种需求，关注和期望，项目的范围，时间质量成本，资源和风险都是项目的制约因素，这些因素之间存在着相互制约的关系。

任何一个因素变化都会影响至少一个其他因素，因而要取得项目的成功，在项目管理过程中，要平衡好这些限制约束，并将其余管理干系人的期望对应起来，渐进明细是项目的一个重要特点，只随着时间的推移。

项目信息越来越多，各种估算越来越准确，因而项目团队对目标的理解就更加完整和深入，项目团队可以持续改进和细化原有的计划，由于可能发生变更，项目管理计划作为项目管理的核心计划，渐进明细。

这样才能使项目管理团队，能随项目的进展而进行更深入的管理。

项目经理在实际项目中，经常需要对制约因素进行权衡，传统的三种约束，包括范围，时间成本或者时间成本，质量，在篇报告新版本中，增加了风险和资源两个制约因素，实际上项目会受到更多制约因素的影响。

我们要根据具体项目识别各种制约因素，这些制约因素共同影响项目范围的实现，这些因素中的任何一个发生变化，都会影响至少一个其他因素，不同的项目，干系人对这些因素的重要性有不同的看法。

有些干系人更看重项目的质量，而不在乎牺牲时间和金钱，有的干系人则更看重项目所带来的经济效益，这个时候项目团队就必须正确分析项目状况，以平衡这些制约因素。

最终让客户满意，那么针对某个项目，项目管理制约因素的重要性如何排序呢，一般来讲，各种制约因素没有绝对的顺序关系，不同的干系人由于利益和关注点不同，排序的顺序也不尽相同，这就要求项目经理进行权衡。

但主要考虑管理者的态度，也就是说，每一个项目中制约因素的重要性，是由管理者决定的，需要提醒的是，在pmbok指南中，在项目管理计划中特别强调了范围，进度成本三个基准，所以在考试中如果没有特殊说明。

可以认为他们是最重要的三重约束。

在实际工作中，不太可能一个组织中只有一个项目在执行，大多数时候是在一个组织中，同时进行着多个项目，为了更好地对这些项目集中管理，需要考虑其他两个概念及项目集和项目组合，下面我们来看一个例子。

我们来看一下一个建筑公司的项目管理实例，来讨论项目集和项目集管理的概念，该建筑公司承包了一幢大楼的项目建设，其中包括大楼a的建房项目，布线项目及装修项目，我们都知道这三个项目存在着一定的依赖关系。

在建房的时候要考虑布线的问题，并且只有在建房完成后才能进行装修，该建筑公司的做法是把这三个统一起来管理，而非分开管理，我们把统一起来的这三个项目称为项目集。

那么什么是项目集呢，项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，子项目集和项目及活动，这里面有两点需要注意，首先是多个项目之间相互关联，但这还不够，这些项目必须被协调且集中统一管理。

项目集中的项目或子项目集，通过产生共同的结果或整体能力而相互联系，比如之前讲过的建筑公司承包的大楼a项目，集中建房项目，布线项目和装修项目都是未完成大楼a的建设，项目集中不仅包括单个的项目或子项目集。

也包括单个项目范围之外的相关工作，比如项目之间的设备资源或人员的协调等，项目集中的项目或子项目集，必须存在着一定的依赖关系，比如大楼a的布线项目，在设计上依赖于大楼a的建房项目。

它的装修项目在时间上依赖于建房项目，如果项目间的联系，仅仅只是共享雇主供应商技术或资源，而没有协调管理，则不能把这些项目看成一个项目集。

既然有项目集，就有必要对项目集进行管理，项目集管理是对项目集进行统一协调管理，以实现项目级的战略目标和利益，进行项目及管理的目的，是为了获得对单个项目分别管理，所无法实现的利益和控制。

他重点关注的是如何管理项目间的依赖关系，并帮助找到管理这些依赖关系的最佳方法。

如果该建筑公司在承包了大楼a建设的同时，又承包了一段铁路的建设，其中包括铁路的规划项目和铁路施工项目，从我们刚学过的项目及的知识来看，铁路规划项目和铁路施工项目，是不是也能当做一个项目集来进行管理呢。

如果该建筑公司，同时还承包了一座桥梁的施工项目，那么建房项目，铁路项目和桥梁项目，都要使用该公司的有限资源，那该公司的管理层，该如何管理这些项目集和项目呢，这时我们需要把这些项目集和项目。

当做一个项目组合来进行管理，那么什么是项目组合呢，项目组合是指，为了实现战略目标而组合在一起的项目，项目集，子项目组合和运营工作，从定义看来，除了项目组合中可以包括项目及以外。

并不能清楚地区分项目集和项目组合，为了将二者区分开来，我们可以从以下几个方面入手，第一项目组合中的项目，项目集和其他工作不一定要彼此依赖，或有直接联系，像上面讲到的例子中，大楼建设项目集。

铁路建设项目集和桥梁施工项目，并没有直接的内在联系，也不互相依赖，第二项目组合中包括非项目的其他运营工作，而项目集中虽然可以包括，单个项目之外的其他工作，但这些工作有时也可以当做一个项目来做。

第三如果项目间的联系，仅限于共享雇主供应商技术或资源，则不是项目集，但可以当做项目组合，比如上面讲到的项目组合中，大楼建设，铁路建设和桥梁施工三者之间的联系，就只是可能共享同样的水泥供应商。

共享该供应商的人力资源和技术，所以我们把它们看作是项目组合，而不是项目集。

同样的有项目组合就有项目组合管理，项目组合管理是为了实现战略业务目标，而对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别排序，授权管理和控制项目项目集和其他有关工作，组织关注包括投资在内的资源的有效使用。

因此项目组合管理与资源在项目上的分配，紧密相关，它的目的在于有效分配组织资源，实现其对组织的最大贡献，他重点关注的也是通过审核项目和项目集，来确定资源的分配优先顺序。

并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致，我们可以类比一句，在投资领域很流行的俗语，不要把鸡蛋放在同一个篮子里，他说的是，不要把资金都投入在高风险的投资上面，从长远打算，资金应该合理分配。

在具有不同风险等级的投资项目上，项目组合管理的目的也是如此，为了组织的长远发展，资源分配应该有一定的优先顺序，它装有不同鸡蛋数量的篮子组合起来管理，才能不至于一次就摔碎一篮鸡蛋，组织级项目管理。

简称o p m是一种战略执行框架，通过应用项目管理，项目集管理，项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效，更好的结果，即可持续的竞争优势，从而实现组织战略，也就是说，项目组合。

项目集和项目管理，均需符合组织战略或者有组织战略驱动反制，项目组合，项目集和项目管理，又以不同的方式服务于战略目标的实现，o p m，把项目项目集和项目组合管理的原则和实践，与组织驱动因素如组织结构。

组织文化，组织技术，人力资源实践等联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标，组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以七系统的应用最佳实践，为了理解项目组合管理，项目集管理和项目管理。

识别它们之间的相似性和差异性非常重要，项目项目集和项目组合管理，除了在目的和关注重点上存在区别外，在范围变更，规划管理成功和监督等各个方面也有差异，这里从这几个方面，将项目项目集和项目组合做了一个比较。

有助于区分项目项目集和项目组合，我们可以暂停观看，项目组合，项目集和项目之间的关系可以这样表述，项目组合是为了实现战略目标而组合在一起，管理的项目及项目，是项目组合和运营工作的集合。

项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目及项目，或其他工作，以支持项目组合，单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分，虽然项目组合中的项目或项目集，不一定彼此依赖或直接相关。

但是他们都通过项目组合，与组织战略规划联系在一起，项目经常被作为实现组织战略规划的一种手段，组织的战略规划是决定项目投资的主要因素，通常处于以下一项或多项战略考虑，而批准项目启动，市场需求。

比如在h7 n9 流行期间，市场对口罩的需求量急速上升，为了提高其经济收益，某纺织厂看准该市场需求，决定启动提高口罩生产率的项目，以在较短的时间内生产出更多的口罩，来满足市场需求，获得更大的经济效益。

当有战略机会或者业务需求时，组织也会考虑启动一个新的项目，比如一家培训公司为了提高收入，批准一个课程开发的项目，社会需要也是启动项目的可能原因，如非政府组织批准一个项目，向地震灾区提供饮用水系统。

医疗设施，环境考虑也可能导致引起一个项目，如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新服务，如果客户直接向组织提出要求，比如某企业要求一软件公司为自己量身定制。

也是促进组织其中新项目的原因，除此之外，有时技术的进步也迫使企业或组织改变战略计，划，发起新的项目，来使自己的产品符合新技术的要求，正如现在电脑cpu技术不断进步，电脑内存也要跟得上才行。

因而不断会有新的项目，来从各方面提高电脑的性能，另外法律要求，对企业或组织的战略计划也有影响，例如化工厂的新产品研发产生了新的有害物质，根据相关的环境保护法的要求，该化工厂必然要批准一个。

处理新型毒害物质的项目，需要指明的是，尽管单个项目都有各自的利益，但一般都能为项目级的整体利益，项目组合的整体目标和，组织的战略目标作出贡献。

为了实现多项目项目集和项目组合的管理，企业或组织需要建立一个项目管理办公室，这样的部门，项目管理办公室project management office简称pmo。

是负责对于项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源方法论，工具和技术共享的一个组织部门，其职责涵盖，从提供项目管理支持，到直接管理一个或多个项目，虽然项目管理办公室支持或管理多个项目。

但各项目不一定彼此关联，因此项目管理办公室的具体形式，职能和结构也不是统一不变的，而是取决于组织的需求。

根据p mo对项目的控制和影响程度不同，可以把pmo分成如下三种类型，支持行支持型pmo担当顾问的角色，向项目提供模板，最佳实践培训，以及来自其他项目的信息和经验教学。

这种类型的pmo其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低，控制型控制型pmo不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板格式和工具。

或者服从智力，这种类型的pmo对项目的控制程度属于中等，指令行指令型pmo直接管理和控制项目，这种类型的pmo对项目的控制程度很高。

pmo可能在每个项目的生命周期中，充当不同的角色，比如在项目的开始阶段，为了确保项目符合组织业务目标，po有权随时提出建议，提前终止项目或采取其他必要措施，此外po还可参与对共享资源或专用资源的选择。

管理和调配。

下列都是pmo可能的工作，对po所辖的全部项目的共享资源进行管理，识别和制定项目管理方法，最佳实践和标准指导辅导培训和监督，通过项目审计监督对项目管理标准，政策程序和模板的遵守程度。

制定和管理项目政策程序，模板和其他共享的文件，对跨项目的沟通进行协调，虽然po的具体职能取决于组织的需要，但它的一个最主要的职能是通过各种方式，支持项目经理，具体来说。

项目经理与po之间又存在着一些差异。

首先二者的关注目标不同，项目经理关注特定项目目标，而p m o特别关注项目及范围变更，这些变更可被看作是，能促进业务目标实现的潜在机会，其次二者管理资源的范围不同，项目经理只能控制分配给本项目的资源。

以更好地实现项目目标，而pmo负责优先利用所有项目共享的组织资源，最后项目经理和p mo管理的项目制约因素不同，项目经理管理单个项目的制约因素，如范围，进度，成本和质量等，而pmo站在企业的高度。

对方法论标准，整体风险或机会测量指标和项目间的依赖关系，进行管理，尽管二者存在差异，所遵守的要求也不相同，但他们所有努力都必须符合组织的战略需求，从项目的定义特点以及产生的结果来看。

我们平时所做的工作并不全都是项目，比如新建一个pmp学习辅导网站，是一个项目，那平时的网站运营维护，在线答疑，这些工作又是什么呢，这里要讲到一个与项目相对应的概念，运营或称运作，在一般情况下。

所有的工作可分为两类，一类是项目，另一类就是运营，与项目的临时性和独特性相比，运营是通过开展持续的活动，来生产或提供重复的服务的一种组织职能，需要说明的是，这里的组织不但包括盈利性的企业。

也包括非盈利性的组织，当然很多时候我们会用企业来代替组织的说法，这主要是由于现实经济生活中，大量的还是企业这种组织单元。

项目和运营有许多共同之处，比如他们都需要人来实施，都会受到某种因素的限制，都需要进行规划执行和监控，而且都是为了实现组织的目标或战略计划，共同点这么多，你知道怎么区分它们吗，它们之间的主要差别在于。

项目是临时的，有明确的终点，并产生独特的产品服务或成果，而运营是持续的，没有明确的终点，产生重复的产品服务或成果，根据这两点，我们就很容易清楚地区分二者了。

为了完成组织的战略规划，要同时执行项目和运营工作，在产品生命周期中，项目和运营可以在不同的时点交叉，在每个时点，随着相关工作的完成，可交付成果和知识在项目和运营间转移，在项目的收尾阶段。

资源可能从项目转移到运营，项目产生的结果投入到运营中，在新产品开发，产品升级或提高产量时，会启动新的项目，此时资源会从运营转移到项目当中。

在改进运营或产品开发流程时，也需要启动项目，也是把资源从运营转移到项目当中，最后在产品生命周期结束之前，也就是产品退出运行之前，可能会要对产品进行报废，之前的运营工作结束，开始实施报废项目。

以便结束产品的生命周期，我们知道运营和项目是不同性质的工作，运营管理也不同于项目管理，但是如果项目将对运营工作人员的工作和事业，产生影响，那么项目管理者应该在项目中，认真考虑这些运营干系人的需求。

项目经理需要考虑运营干系人，并邀请他们适当参与项目的所有阶段，以便获取他们的见解，防止因忽视他们的意见而导致不必要的麻烦，运营干系人应该参与项目，他们的需求应该记录在干系人登记册中。

他们的影响包括正面和负面的影响，应该记录在风险管理计划中。

运营干系人的例子包括设备操作员，生产线主管服务台，员工生产系统，支持分析师，客户服务代表，销售人员，维修工人，电话销售人员，呼叫中心人员，零售工人，实现经理，培训专员等，基于项目的组织。

p p o是指建立临时机构来开展工作的，各种组织形式，在各种不同的组织结构中都可以建立p，p p o的优势，因为在p p o中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。

p p o的特点，在p p o中，大部分工作都被当做项目来做，按项目方式而非职能方式进行管理，例如针对一家出版社，可以把工作按照每一本书的出版发行，设置为一个个的项目，p p o可建立在多个层次。

比如可以在整个公司层面采用p o，也可以仅在组织的某个部门或分支机构内部，采用p o，一些大型的p p o可能需要职能部门的支持，世界上没有完全相同的两片树叶，每个组织都有其独特的商业价值。

商业价值指组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值，有形价值包括货币资产，固定设备，股东权益，其他有用的物品或器材等，无形价值包括商誉，品牌认知度，公共利益，商标等。

组织存在的目的，就是创造提升和维护自己的商业价值，项目组合，项目集和项目，是组织快速实现商业价值的有力保障，前面的课程，我们讲解了项目以及项目所处环境的相关知识，我们已经对项目经理的重要性有了初步认识。

下面我们就来了解一下项目经理的角色，与p m o不同，项目经理是执行组织，委派领导团队实现项目目标的个人，这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不同的权利，主要对完成项目的目标负责。

对项目进行管理，项目经理必须能理解项目的细节，但这并不意味着，项目经理要自己做项目中所有的事情，而是从项目全局的角度管理项目的所有方面，特别是对于大项目来说，项目经理主要就是一个整合者和沟通者。

其中整合主要是通过沟通实现的，项目经理的主要职责包括，组织制定项目管理计划和所有子计划，使项目符合进度和预算要求，识别监测和应对风险，准确及时的报告项目进展。

既然项目经理在整个项目中，扮演着如此重要的角色，那对项目经理的能力要求也是相当高的，作为项目的管理者，整合者和沟通者，掌握项目管理的各种工具和技术是必不可少的，但是远远不够。

它必须具备多方面的能力和素质，一般而言包括三个方面，首先它必须具备一些特定应用领域的技能，也就是说项目经理需要具有所管辖项目，所属应用领域的技能，比如说，如果一个项目经理，负责的是一个软件开发的项目。

那么他必须对软件开发的流程，相关标准，甚至是软件开发的相关术语都要有所了解，当然也还包括一些职能部门和支持领域的技能，项目经理必须具备的第二个方面的能力，是通用的管理能力。

这是作为一个管理者所必须具备的，比如财务方面的管理，采购方面的管理，销售方面的管理等等，另外也是非常重要的一点，项目经理还必须具备一定的知识，实践能力和个人能力，知识是指我们对项目或者项目管理领域的知。

识和技能，知道了什么，知道了多少，实践能力，就是我们能够应用所掌握的知识，做什么事情，完成哪些目标，在领导和管理项目及项目团队时，项目经理的个人能力也非常重要，它主要指项目经理工作中的行为方式。

项目经理的态度，人格特征和领导力，对项目的执行，项目团队的建设都具有相当大的影响，决定着项目经理行为的有效性。

在企业或组织中，除了有项目经理，还有职能经理和运营经理，三者的角色和职责也存在差异，项目经理负责实现项目目标，职能经理则是在行政或职能领域，承担管理角色的重要人物，比如人力资源管理，财务管理。

采购管理等等，运营经理则是在核心业务领域，承担管理角色的个人，比如研发设计制造等等，他们直接管理供销售的产品或服务，的生产和维护，他们都配有固定的员工，已开展持续性工作。

并能全权管理所辖职能领域的所有任务，尽管三者的角色和职责不同，但都能不同程度地支持项目目标的实现，职能经理能够为项目提供相关领域的专业技，术或服务，比如为项目提供财务方面的人力支持。

并为项目成本管理提出建议，在项目完成目完成项目的项目的技术，其他其他永久性的文件，全网需要移交给交给运营管理管理人员，运营经理，运营经理负责把移交的项目纳入日运营运营中，并为之提供长期支持。

本课程最后一个知识点是项目管理知识体系，项目管理知识体系，主要指那些项目管理领域内独特，以及与其他管理学科重叠的知识，项目管理知识体系指南及本课程学习的pm，报考指南是项目管理知识体系的一部分。

项目管理知识体系主要由三部分组成，项目生命周期的定义，五大项目管理过程组和十大知识领域，这些在以后的课程中都会为大家详细讲解。

五个过程组和十大知识领域，是项目管理体系中的重点内容，五个过程组包括启动规划执行监控，收尾过程组，十大知识领域则包括，项目整合管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理。

项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理和项目干系人管理，每一个知识领域包含了若干个过程，在美国过程组中也会涉及相关知识领域的过程，每个过程都是由各过程的输入输出，以及工具与技术组成。

各个过程之间通过输入输出相互联系在一起，构成了项目管理知识体系的整体大厦。

在我们后续的学习中，会涉及到许多项目管理方面的方法和工具，我们先对最主要的几个做一介绍，让大家对今后的课程内容有个初步印象，项目管理历史悠久，但很多项目管理工具都是近百年产生的。

而且很多项目管理技术来源于军事，1917年，亨利甘特发明了甘特图，首次使用条形图进行进度安排，20世纪50年代，美国杜邦公司创造了关键路径法，用于复杂进度计划的编制，同时美国海军开始使用计划评审技术。

进行工期估算和计划编排之后的工作，分解结构，蒙特卡洛模拟技术和政治分析技术，更为现代项目管理学科奠定了基础。

最后我们对本课程的核心知识，做一个简单的回顾，项目是为创造独特的产品服务或成果而进行的，临时性工作，具有临时性，独特性和渐进明细性，项目管理是将知识技能，工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系，项目组合管理重点关注资源分配优先顺序，pmo是负责对所辖各项目集中管理的组织部门。

一个主要职能是支持项目经理，项目经理是执行组织，委派其实现项目目标的个人，他应，各位学员，恭喜您已经完成了p np项目管理，第一章引论的学习建议，接下来继续学习，第二章组织影响和项目生命周期。

PMP第五版PMBOK5完整培训视频教程 项目管理 - P2：02 - 超越思考 - BV1NY4y1U7s2

欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的pm报告指南第五版，下面我们将一起学习第二章，组织影响和项目生命周期，通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。

包括了解组织文化与风格对项目管理的影响，掌握组织结构的类型和特征，针对具体的项目情景，能够为其选择合适的组织结构，掌握组织过程，资产和事业环境因素的定义和包含的内容，并对两者进行区别。

掌握干系人的概念及干系人管理策略，了解主要项目干系人的概念和作用，掌握项目生命周期，项目阶段的定义，掌握三种项目生命周期类型，熟悉项目生命周期和产品，生命周期的区别和联系。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是组织对项目管理的影响，这一部分我们会为您讲解，组织文化与风格和组织结构，其中重点讲解各种组织结构的特点和适用情况，接下来的内容是组织过程。

资产和事业环境因素，这是大部分规划过程的输入，在项目干系人部分介绍干系人的定义，干系人管理五步走战略，主要项目干系人的概念和作用，还有项目团队的组成，最后一部分对项目生命周期进行概述。

在本部分将会讲解项目生命周期，项目阶段的定义，通用生命周期结构及特点，项目生命周期分类以及产品生命周期的概念，课程的最后是本课核心知识整理，现在我们来学习组织对项目管理的影响。

任何一个项目都是在一定的组织环境中进行的，组织文化风格和结构会对项目实施产生影响，本部分内容将详细的介绍，这些可能对项目产生影响的组织环境，再次说明，这里的组织既可以是盈利性的企业，也可以是非盈利机构。

包括政府部门。

组织文化与风格是项目所面对的软环境，可能对项目实现目标的能力产生强烈影响，一个良好的组织文化与风格，可以帮助组织提升业绩，在特定的组织中管理项目，必须考虑该组织的文化保证，所采用的管理方法和领导风格。

与组织文化相匹配，组织文化的表现形式包括以下几个方面，员工所具有的共同愿望，价值观，信念和期望，公司的规章政策法规，对一些事情处理的特定方法和程序，奖励和激励制度。

风险承受力，对领导力层级体系和职权关系的看法，如公司的权力机构设置，以及员工对权力的认识，行为准则，职业道德和工作时间，如大家习惯的工作时间以及时间观念等内容，另外还有组织的运营环境。

组织文化和风格是一种事业环境因素，因此项目经理应该了解可能对项目造成影响的，不同的组织风格和文化，关于试验环境因素，本章的最后会为您详细讲解，组织结构是项目面临的一个硬环境，也是一种适应环境因素。

它可能影响资源的可用性，组织结构形式对项目影响的实质是，项目经理控制资源的能力，或项目获得资源的能力，组织结构还会影响项目的管理模式，即使项目经理拥有较强的领导力，组织对结构类型。

还是会对项目绩效产生巨大的影响，因此组织结构是pmp考试和培训，学习的一个重要内容。

pm报告中，讨论了三种典型的完成项目的组织结构形式，分别是职能型组织，矩阵型组织和项目型组织，在职能型组织中，人员按专业分组，每个成员有一位明确的上级及职能经理，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。

在项目型组织中，整个组织都是按项目来划分和管理的，团队成员通常集中办公。

组织的大部分资源都用于项目工作，矩阵型组织兼具职能型和项目型组织的特点，它是一个重要的考点，如果pmp考题中没有明确说明组织结构的类型，你必须假设项目是在矩阵型组织中实施的，下面我们就对他们一一的讲解。

首先是职能型组织，这是比较传统的组织形式，组织内部按职能专业来划分部门，如财务部，生产部，市场部等，在这种组织下，没有单独的项目部，项目是放在各职能部门中进行的，项目组成员从各职能部门中抽取。

每一个成员，有一个明确的上司及本部门的职能经理，项目组成员不仅要从事项目工作，同时还要承担日常的部门工作，在职能型组织结构中，一般没有单独或全职的项目经理，而是由某个人进行项目协调，称为协调员或联络员。

当沟通需要跨部门时，项目协调一般都要通过职能经理来完成。

职能型组织的优点有以下几个方面。

一是典型的职能型组织，是一种层级结构，采用直线管理的方法，部门内部信息垂直传递，每个员工只有一个上级，二是按专业分组，更便于员工的专业发展，也更容易管理专业人士，同一部门类似，资源更集中。

使得部门内的协调和沟通比较容易，专业内的问题可以得到迅速的响应和解决，除了优点，当然职能型组织结构，也有其不可避免的缺陷和不足，其缺点主要表现在一，由于项目成员来自于职能部门。

由职能经理对其进行绩效评估，所以职能工作往往优先于项目工作，在职能型组织中没有全职的项目经理，项目经理只是进行一些协调工作，权力很小，第三由于项目依附于职能部门，使得项目经理领域内没有职业发展道路。

第四职能型组织采用直线式管理，使得与其他职能部门之间没有沟通，容易忽视其他部门在项目上的利益，同时也导致跨部门使用资源困难，使得项目管理不易进行，基于以上分析，我们可以得出。

职能型组织结构适用于规模较小的，以技术为重点的内部项目，不适用于时间限制性强，或要求对变化快速响应的项目，复杂的和需要跨专业的项目，也不适合用职能型组织结构。

相比职能型组织，走向另外一个极端的是项目型组织，项目型组织是按项目来划分和管理的，项目团队成员只为本项目提供支持服务，直接向项目经理汇报，项目经理对项目有完全的管理与控制权，项目经理负责项目内部的协调。

在现实生活中，其实没有一个组织能够完全是项目型的，因为他多多少少都需要职能部门的支持，但是从单个项目的角度来说，可以采取项目型的组织，即一个自成体系的项目，拥有所需全部人员的项目团队。

在实施项目的过程中，不需要母公司各职能部门的支持。

项目型组织具有如下优点，一是有明确的项目经理，项目经理拥有很大的自主性和职权，二是项目成员全职于项目工作，对项目忠诚，三是团队成员直接向项目经理汇报，使得沟通更有效果，决策速度也更快。

最后组织以项目的形式存在，便于项目团队的建设。

项目型组织具有如下缺点，由于团队成员专职于项目，所以在项目结束后，项目成员会有无家可归的忧虑感，另外由于整个项目团队缺乏专业化分工，不利于团队成员专业技术发展，最后每个团队成员只为本项目工作。

会造成人力资源使用效率低下的后果，这些都是项目型组织的缺点，那么项目型组织适用于哪些情况呢，项目型组织特别适用于，包括多个相似项目的单位或组织，以及长期的大型的技术。

重要的和专业复杂的项目，下面我们开始介绍最复杂，也是篇报告中最重视的组织类型，矩阵型组织，矩阵型组织，兼具职能型组织和项目型组织的特征，他的目的是为了同时利用，职能型组织和项目型组织的优点。

并尽量避免他们的缺点，矩阵型组织呈现出两个主要特点，一个是借资源，大部分项目团队成员和其他资源，都是从职能部门借来的，他们可能只是在项目上兼职，另一个特点是有两个老板，项目团队成员需要同时接受。

项目经理和职能经理的领导，这种情况也称为多头领导，经常会导致冲突。

矩阵型组织又可以分成三种形式，弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，其主要区别在于，项目经理和职能经理权力的大小，接下来我们分别讲解这三种矩阵型组织结构。

弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，没有全职项目经理，此时项目经理的角色更像是协调员或者联络员，而非真正的项目经理，在这种组织结构中，由名义上的项目经理负责项目的协调，因此在弱矩阵型组织中。

权力主要控制在职能经理的手中，项目经理的地位低于职能经理，项目经理的角色更像是协调员或联络员，缺乏分配项目资源的权利，实际上，协调员和联络员在概念上有一点小小的区别，我们后面会详细介绍。

图中所示的是平衡矩阵，在平衡矩阵中认可了项目经理的重要性，有专门的项目经理，由项目经理负责项目的协调，是否存在专门的项目经理，是区分弱矩阵和平衡矩阵以及强矩阵的标志。

平衡矩阵型组织虽然承认项目经理的重要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金，平衡矩阵中权力由职能经理和项目经理分享，两者地位基本平等，强取阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的项目经理。

和全职的项目行政人员，在强矩阵中权力主要由项目经理控制，项目经理对团队成员的控制高于职能经理，在矩阵型组织中，项目相当于需要浇灌的田地，而各职能部门则是相关专业技，术和专门人才的蓄水池。

当项目需要某种技术人才时，各职能部门立即释放出来，当项目不在需要时，就立即收回去，因此矩阵型组织有如下优点，第一资源使用率高，能最大限度地使用组织的稀缺资源，第二矩阵型组织中仍然存在专业分工。

有利于专业知识的积累和专业人才的成长，第三来自于不同职能部门的人员，共同为一个项目工作，有利于更好的跨部门协调，第四职能型组织主要是现行传递信息，矩阵型组织，更有利于信息的水平传递。

最后项目成员来自于不同的职能部门，项目结束后，成员可以回到相应的职能部门。

保证有家可归，虽然矩阵型组织，希望避免其他两种组织形式的缺点，但事物的两面性注定其不可避免的缺点，首先是矩阵型组织中，项目成员有多个上级，不符合组织结构理论的基本要求，其次矩阵型组织结构复杂。

人员来自不同的部门，沟通复杂，管理难度大，另外项目经理和职能经理容易产生权力争斗，不利于项目的顺利进行，由于成员的双重身份，容易导致项目工作和职能工作对资源的争夺，最后在矩阵型组织中。

项目经理对项目成员可能没有足够的控制权，矩阵型组织在项目管理中用的最多是合规模，中等的跨专业的项目，项目需要利用多个职能部门的资源，而且技术相对复杂，在矩阵型组织中，不需要技术人员全职为项目工作。

特别适合于某些需要同时共享某些技术人，员等核心资源的项目，大家可能会疑惑，在矩阵型组织中，项目经理和职能经理具体都做什么工作呢，其实按照p mi的要求，它们之间是有一定的分工原则的，一般情况下。

项目经理负责做什么，什么时候做，为什么要做，以多大成本做，而职能经理负责由谁来做，怎么做，在职能型组织和弱矩阵型组织中，我们提到了项目联络员和项目协调员，他们都是用来称呼项目经理的。

那它们之间有什么不同呢，各自在项目中起什么作用呢，其实项目联络员没有任何决策权，主要起沟通联络作用，以促进各部门更好的协调工作，项目联络员既可以是某职能部门内部的，也可以是各相关职能部门之间的。

项目协调员，地位比项目联络员要高一些，具有一定的项目决策权，如果是职能部门内部的协调员，就向该职能经理汇报，如果是跨职能部门的协调员，则由公司总经理委派，直接向总经理汇报，在学习中。

你可能会遇到一个叫做紧密型矩阵的名词，其实紧密型矩阵并不是矩阵型组织的一种，他也叫集中办公，是指将项目团队成员集中在一办公，以提高工作绩效，不是组织结构的一种形式，现在我们来对各种组织结构中。

项目的特征进行一个汇总整理，从表中可以看出，矩阵型组织分为弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵三类，从职能型到矩阵型，再到项目型组织，项目经理的权力逐渐增大，可用的资源也逐渐增多，在职能型组织和弱矩阵型组织中。

没有全职的项目经理，项目经理的角色实际是兼职在工作，直到平衡矩阵才有了全职项目经理，因此平衡型矩阵中，全职项目经理的出现是强弱矩阵分水岭，另外我们还可以看到，在强矩阵和项目型矩阵中。

项目管理行政人员也是全职的了，在实际管理过程中，很多组织的结构并不是单一的，他们会在不同层次上用到职能型组织，矩阵型组织以及项目型组织，我们将这种由两种以上组织结构混合而成，的组织形式叫做复合型组织。

如在典型的职能型组织中，建立专门的项目团队来实施重要的项目，该团队可能具备项目型组织中，项目团队的许多特征，可以拥有全职项目人员，可以制定自己的规章制度，办事流程，在pmp考试中，有一类考题是根据情景。

选择一个合适的组织结构，我们要熟记前面介绍过的，每类组织结构的特点及适用情况，只有这样才能出色的完成考试中涉及的内容，这里我们做个简单总结，如果是实施起来简单，专业单一的项目就一般用职能型组织结构。

如果是跨专业的，需要多部门合作的项目，就用矩阵型组织结构。

如果需要最大限度地控制资源，如工期很紧，需要全部成员全职参与工作，就用项目型组织，当然各种组织结构的选择还需要考虑其优缺点，接下来我们要讲解项目管理过程中，不可避免的会涉及到的两个概念，组织过程。

资产和事业环境因素，他们是在做项目的过程中，必须要充分考虑和加以充分利用的因素，各位学员应该认真体会，这两者所包含的内容和作用，这里要提醒大家的是，两者间会有一些交叉。

那么什么是组织过程资产呢，组织过程资产是执行组织所持有，并可以投入使用的计划流程，政策，程序知识库可以来自于参与项目的所有组织，用于帮助项目成功，组织过程资产是组织做项目管理最重要的，无形资产。

包括完整的进度计划，风险数据和正值数据等，是人们要主动利用的，项目团队成员在做项目的过程中，还要经常进行组织过程资产的更新，对于pmbok指南中的大部分规划过程，组织过程资产都是其重要的输入，组织过程。

资产的内容可分为流程与程序和共享知识库，两个主要部分，流程与程序包括指南和标准，他们用于裁剪组织标准流程，以满足项目要求，组织标准和政策，如人力资源和健康安全政策，职业道德政策和项目管理政策。

产品和项目生命周期标准，质量政策与程序模板，如风险登记册模板，w b s模板，进度网络模板，合同模板等，各种控制程序，如变更控制程序，财务控制程序，问题与缺陷，管理程序和风险控制程序等。

此外还包括项目控制及收尾过程的指南或要求，共享知识库主要包括组织存取的各种信息，这些信息包括配置管理知识库，其中包括执行组织的所有标准政策程序，和任何项目文件的各种版本与基准财务数据库，其中包括人工时。

实际成本，预算和成本超支等方面的信息，历史信息与经验教训知识，如项目记录与文件，完整的项目收尾信息与文件，关于以往项目决策的结果，以及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息。

问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态控制，信息解决方案，以及相关行动的结果，过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据，以往项目的项目档案如范围，成本进度与绩效测量基准，项目日历。

项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价，总的来说，组织过程资产是组织重要的无形资产，一定要善加利用，什么是事业环境因素呢，视野环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响。

限制或指令作用的各种条件，事业环境因素，包括组织外部的环境要素和组织内部的因素，事业环境因素通常是项目不能直接控制，但会直接影响项目的那些因素，即使人们不想主动利用他们。

他们也会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响，事业环境因素是大多数规划过程的输入，事业环境因素包含的内容众多，总体上，我们可以将其分为组织内部环境因素。

和组织外部环境因素两大类，内部环境因素包括组织文化结构和治理，设施和资源的地理分布，基础设施如现有的设施和固定资产，现有人力资源状况，如人员在设计开发，法律合同和采购等方面的技能素养与知识。

人事管理制度，如人员招聘和留用指南，员工绩效评价与培训记录，奖励与加班政策以及考勤制度，公司的工作授权系统，组织已有的沟通渠道。

外部环境因素包括政府或行业标准，行为准则，产品标准，质量标准和工艺标准，市场条件，干系人，风险承受力，政治氛围，商业数据库如标准化的成本估算数据，行业风险研究资料和风险数据库等。

项目管理信息系统如自动化工具，包括进度计划，软件配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动系统的网络界面，刚讲了那么多，事业环境因素和组织过程资产的内容，大家可能觉得两者并不是很好区别。

现在我们就来看，如何区分事业环境因素和组织过程资产，首先事业环境因素是项目经理必须考虑的，内外部环境条件，而组织过程资产是供项目利用，对项目成功起支持作用的因素。

项目的实施一般不能对事业环境因素产生影响，除了建设项目团队和管理项目团队，两个过程会导致试验环境因素更新，而对于组织过程资产来讲，项目的实施过程中一直在对其进行补充和更新，除商业数据库外。

事业环境因素都会对项目有直接制约作用，而组织过程资产是组织内部所有的需要，项目团队主动加以利用，最后有关系统和因素都是事业环境因素，有关程序的因素都是组织过程资产。

接下来我们详细讲解项目干系人的概念，该系人是指能影响项目决策活动或结果的，个人群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策活动或结果，影响的个人群体或组织，根据在项目中发挥的作用，我们可以将干系人分为两类。

参与项目和受项目影响或影响项目，参与项目的干系人，有发起人，项目经理，项目管理团队，项目团队，pmo，项目组合经理，职能经理等，如果项目需要外部提供一些资源，参与项目的干系人，还会包括卖方。

以及一些参与项目工作的业务伙伴，如分包商，生产商等，受项目影响或影响项目的干系人有客户，用户，政府或社会团体机构以及普通公众，总的来说，与项目有直接或间接关系的任何组织和个人，都是项目干系人。

这张图中展现各类干系人之间的关系不同，该系人在项目中的责任和职权各不相同，他们参与项目的程度可能差别很大，有些只是偶尔参与项目调查或焦点小组活动，有些则为项目提供全方位资助，包括资金支持。

正直支持或其他支持，有些干系人可能被动或主动地干扰项目，取得成功，项目经理应该在整个项目生命周期内，特别关注这部分干系人，并提前做好计划，以应对他们可能导致的任何问题，要成功地完成项目。

应该把项目干系人的范围尽量考虑的宽泛一些，以免漏掉重要的干系人，关于干系人概念，后面会再次讲解，由画面所示的一个建筑工程项目干系人示意图，可知，项目该纪人不只是项目经理，项目承建方，项目团队。

还包括许多其他的组织与个人，如画面所示的发起人，客户，社会相关利益团体，甚至项目团队成员，家属，公共传媒公民个人，都会对项目的实施产生影响，项目经理的目的，既包括满足项目干系人。

对项目已经表达出来的各种利益追求，也包括满足他们对项目，尚未表达出来的利益期望。

因为干系人对项目成功与否具有很大的影响，所以为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人。

对项目的影响，项目干系人管理是项目管理中的重要内容，它是指项目管理团队必须识别项目干系人，分析他们对项目的要求及需求，并且管理和影响这些要求，以确保项目成功，要成功地管理干系人。

项目经理和项目团队需要做几个方面的工作，本课程将其总结为干系人管理五步走，战略及识别干系人，干系人优先级排序管理干系人，期望持续识别干系人收尾项目阶段，获得主要干系人的接受和认可。

接下来我们就向大家一一讲解这五个步骤。

第一步识别干系人，识别每个干系人对项目的需求，期望和对项目的贡献以及制约作用，并让他们尽早参与进来，p mi要求理论上应识别出项目的所有干系人，在现实中这点比较困难，但项目团队应尽可能地。

将与项目相关的干系人都考虑进来，第二步，干系人优先级排序，干系人对项目产生的影响或积极或消极，其对待项目的态度以及对项目的认知程度，各有不同，项目团队需要分析每一个干系人的角色，并根据其对项目的影响力。

支持态度，急迫性等要素综合评定，进行干系人优先级排序和分类，pmi要求考虑全部干新人的利益与影响，充分评价项目干系人的知识与技能，并加以充分利用，第三步管理干及人期望，有些干系人可能会受益于项目。

而有些干系人，则看到项目给他们带来的负面影响，因此项目经理需要通过各种途径调动积极因素，化解消极因素，由于干系人的期望往往差别很大，甚至互相冲突，因此管理干系人的期望是项目经理的重要职责。

项目经理要平衡干系人的不同利益，是干系人能最大程度地为项目成功提供支持，以实现项目目标，pmi要求充分发挥全部项目干系人的作用，来保证项目成功，pmi认为干系人管理做的不好。

经常是造成项目失败的主要原因，第四步持续识别干系人，识别干系人是一个持续的过程，随着项目的进行，干系人有可能发生变化，当干系人发生变动时，要重新识别和评估干系人，并主动投入精力进行沟通。

pmi要求尽早面对负面干系人，如同面对正面干系人一样，忽视负面干系人，会提高项目失败的可能性。

最后一步是项目收尾阶段，获得主要项目干系人对项目结果的接受与认可，项目收尾阶段，项目产品服务或成果应该得到使用者的认可，因此当干系人的利益发生冲突时，通常应按照有利于客户的原则进行处理，如果客户众多。

应按最终端客户的利益至上为原则，如研制一种新药，医院开药的医生，病人都是这一项目的客户，病人是肝新药最终的使用者，所以应以病人的利益为首要出发点，来考虑冲突问题，pmi认为干系人管理不好。

经常是造成项目失败的主要原因，项目干系人的范围十分广泛，项目经理和项目团队，必须尽可能地识别出全部干系人，接下来本课程中列出部分主要干系人，分析他们在项目中的作用和职能。

首先我们来了解什么是发起人，发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，发起人对项目的作用，早在项目开始构思时就产生，包括游说更高层的管理人员，获得组织的支持以及宣传项目的利益收入，在项目正式批准前。

发起人对整个项目起领导作用，项目获批后，发起人对制定项目初步范围与章程起重要作用，在项目执行过程中，发起人要对项目进行监控，对超出项目经理控制范围的事项，需要发起人参与管理和控制。

另外发起人还要参与范围变更，审批阶段末评审以及遇到重大风险时，对项目是否继续进行决策，另一个我们需要了解的重要，该系人是客户或用户，客户是将要批准和管理项目产品，服务或成果的个人或组织。

用户是将要使用项目产品，服务或成果的个人或组织，在有些领域，客户和用户是同义词，如为某公司开发的办公自动化系统，客户和用户都是该公司，而在另一些领域，客户是指购买项目产品的个人或组织。

而用户则是指直接使用项目产品的个人或组织，如建造一个花园式小区项目，而用户是即将入住的居民。

卖方是根据合同协议，为项目提供组件或服务的外部公司，卖方根据不同的项目情况，又称为供应商，供方或承包方，如为一个建筑项目提供钢材的商家，就是卖方，负责建筑项目某一部分建筑任务的外包工程队，是承包方。

业务伙伴也是外部公司通过某个认证过程，与本公司建立的特殊关系，为项目提供专业技术或安装定制等特定服务，他们与本企业间存在着某种特殊关系，如某律师事务所专门负责本企业的法律事务，某人才资源管理公司。

负责为本项目培训适合的人才。

组织内的团体是受项目团队活动影响的，内部干系人，例如市场营销，人力资源，法律，财务运营，制造和客户服务等业务部门，都可能受项目影响，他们为项目执行提供业务环境，他们可以对项目需求提出意见。

并参与项目可交付成果的验收。

职能经理是在行政或职能领域，如人力资源，财务，会计或采购，承担管理角色的重要人物，他们配有固定员工，已开展持续性工作，他们对所辖职能领域中的所有任务，有明确的指挥权。

职能经理可为项目提供相关领域的专业技术，或者职能部门，可为项目提供相关服务，项目里可能包括其他项目干系人，项目组合经理，负责对一组项目或项目集进行宏观治理，这些项目或项目及可能相关或不相关。

项目组合评审委员会由组织中负责项目选择的，高层管理人员组成，对每个项目的投资回报，价值风险和其他属性进行评审。

项目集经理统筹管理一组相关的项目，从而取得对单个项目分别管理，所无法实现的利益和控制，此外还有其他干系人，如采购单位，金融机构，政府机构主题专家顾问和其他人，可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议。

或者对项目结果感兴趣，监管职能，覆盖整个项目生命周期，项目治理框架由项目组合，项目及或发起组织来定义，向项目经理和团队提供管理项目的结构流程，决策模式和工具，项目治理框架，同时对项目进行支持和控制。

以实现项目的成功交付，通俗地讲，项目治理是为项目管理搭架子，指路子，对于任何项目项目治理都非常关键，尤其是对于复杂和高风险的项目，通过定义记录和沟通，可靠的可复用的项目实践，项目治理为控制项目。

并确保项目成功提供了一套全面的一致的方法，项目治理框架中的主要内容包括，项目成功标准和可交付成果验收标准，用于识别升级和解决项目期间的问题的流程，项目团队组织团体和外部干系人之间的关系，项目组织图。

其中定义了项目角色信息沟通的流程和程序，项目决策流程，协调项目治理和组织战略的指南，项目生命周期方法，阶段关口或阶段审查流程，对超出项目经理权限的预算范围，质量和进度变更的审批流程。

保证内部干系人遵守项目过程要求的流程，我们看到，虽然项目治理给项目团队提供了一个工作框架，但项目团队仍然要负责项目的规划执行，控制和收尾，项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人。

至少包括项目经理，项目管理人员和其他项目团队成员，项目团队由来自不同团体的个人组成，他们拥有执行项目工作所需的，专业知识或特定技能，项目团队结构和特点可以相差很大，但项目经理作为项目领导者的角色。

是固定不变的，无论项目团队成员有多大的职权，项目团队中的角色，有项目管理人员，开展项目管理活动的团队成员，开展各种规划工作及行政支持，有时pmo可以履行或支持这些工作，项目人员执行工作。

以创造项目可交付成果的团队成员，支持专家为项目管理计划的制定或执行，提供支持，根据项目的规模大小和所需的支持程度，支持专家可以全职或兼职参与项目工作。

用户或客户代表将要接受项目，可交付成果或产品的组织，可以派代表或联络员参与项目来协调相关工作，提出需求建议或者确认项目结果的接受性，卖方卖方又称为供应商，供方或承包方，是根据合同协议。

为项目提供组件或服务的外部公司，通常项目团队负责监管卖方的工作绩效，并验收卖方的可交付成果或服务，如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险，那么他们就在项目团队中扮演着重要角色，业务伙伴成员。

业务伙伴组织可以派代表参与项目团队，来协调相关工作，业务伙伴，业务伙伴也是外部组织，但是与本企业存在某种特定关系，这种关系可能是通过某个认证过程建立的，业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白。

如提供安装定制，培训或支持等特定服务，至此我们已经学完了关于项目干系人的知识，具体如何进行识别和管理，干系人将在本课程的第13章进行详细讲解，接下来我们学习项目生命周期的知识，有关生命周期的说法。

大家一定不会陌生，对于我们人来说，生命个体的周期可以分为母体中的胎儿，出生后的婴儿，儿童少年青年中年老年。

一直到生命的结束，跟人一样，项目也有生命周期，本节课我们将和大家一起学习，项目生命周期和组织的相关内容，首先我们来看什么是项目生命周期，项目生命周期是指项目从启动到收尾，所经历的一系列阶段。

也就是项目从开始到结束的阶段的集合，具体说明项目在不同的时间段要做什么，项目生命周期从定义上讲，通常是按顺序排列，有时又互相交叉的各阶段的集合，针对较复杂的项目，为了有效地进行管理，规划和控制。

项目所在组织往往将项目划分为若干个阶段，通过完成项目各阶段来实现项目的整体目标，如一个软件开发项目，我们可以将其分为需求分析，设计调试安装这三个按顺序排列的阶段，下一阶段的开始取决于上一阶段的完成。

又如建设一个新工厂的项目，我们可以将整个项目生命周期划分为设计阶段，施工阶段，当全部设计图纸完成的差不多的时候，可以进行地基建设阶段，即这两个阶段可以有些许交叉，结合前面的软件工程。

项目和建筑项目的阶段划分，对于项目生命周期，我们应了解项目生命周期的几点，不同类型的项目有不同的生命周期阶段划分，不同项目的生命周期中，阶段数量名称和顺序都可以互不相同，项目生命周期的每一个阶段。

都可以当做一个单独的项目或子项目来完成，一般情况下是一个阶段结束后，另一个阶段才开始，但如果风险不大，也可以在一个阶段结束前开始下一个阶段。

无论项目涉及什么具体工作生命周期，都能为管理项目提供基本框架，项目生命周期通常对如下内容进行具体定义，各个阶段需要完成哪些技术工作，第二各个阶段的可交付成果何时产生，如何验证和确认。

第三各个阶段需要和人参与，第四如何控制和验收。

各个阶段，由于生命周期的考虑，项目经理有权决定对某些阶段的可交付成果，给予更多更强更有力的控制，项目生命周期的划分，主要由项目的技术特性和所在组织的特点决定，因此不同的项目会有不同的项目生命周期划分。

但是无论项目的大小与复杂程度如何，都可以包括启动项目组织与准备，执行项目工作和结束项目这一生命周期结构，我们将这一生命周期结构，称为通用生命周期结构，这里我们只对通用的项目生命周期划分，进行讨论。

画面上我们用横轴表示时间，纵轴表示项目中成本和人力投入水平，我们看到随着时间的推进，项目所需成本和人力投入水平，成图中所示的变化趋势，即在项目初期成本与人力投入水平较低，在工作执行期间达到最高。

并在项目快要结束时迅速回落，需要提醒大家的是，图中成本和人力投入的典型走势，可能并不适用于所有项目，有的项目在生命周期早期支出较大，以确保所需资源到位，例如在生命周期很早的时点就配备全部人员。

同样随着项目的进行，项目的风险与不确定性以及项目变更的代价等，变量都会呈现不同的变化趋势，如画面所示，项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中，随着时间推移而递减，在项目初期。

由于对项目中会涉及的风险并不明确，也不知道在将来会发生什么样的变更，因此在初期项目的风险和不确定性也是最大的，随着项目的进行，对项目的了解与控制能力越来越大，风险和不确定性逐渐减少。

改变项目产品最终特性的能力，或者说变更和纠正错误的代价，在项目的初期，最低在项目接近完成时，通常会显著增高，譬如一个建大楼的项目，如果在设计图纸阶段需要改变整栋房子的结构。

那我们只需要设计团队花费一点时间，而如果在房子已经差不多建好了后，再更改结构，那需要的代价会特别大，下面我们对项目生命周期的特征做一个小结，项目生命周期各阶段要素变化的特征总结，如图画面所示。

项目所处的阶段越早，项目的风险不确定性越高，干系人的影响力越大，项目调整或变更的代价越低，随着项目的进行，不确定性和风险逐渐减小，而变更的代价，付出的人力成本投入逐渐增加，项目调整和变更的代价逐渐提高。

前面我们提到，项目生命周期是由一系列阶段组成的，那么什么是项目阶段呢，项目阶段是一组具有逻辑关系的，项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束，一个项目可以划分为任意数量的阶段。

如果待执行的工作具有某种特殊性，就可以把它们当做一个项目阶段，对项目做阶段划分是为了更好的管理和控制。

至于究竟应该分为几个阶段，以及什么阶段，取决于组织对项目控制的需要，往往以主要可交付成果的完成，作为阶段结束的时点，一般情况下，项目可以划分为四个通用的阶段，即启动阶段，组织与准备阶段。

执行阶段和结束项目阶段，每个阶段结束都会有一个成果，如启动阶段结束会产生项目章程，组织与准备阶段会产生项目管理计划，执行阶段会产生可交付成果，最后结束项目阶段会产生存档的项目文件。

项目各阶段的工作重点不同，通常需要涉及不同的组织部门，需要不同的技能，项目经理可以对某个阶段施加额外的控制，已成功实现各阶段的主要可交付成果，或阶段目标，阶段需要批准才算结束。

阶段结束点是重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点，这个时点可称为阶段关口，里程碑，阶段审查阶段门或关键决策点，对于规模或复杂度不大的项目，可以只用一个阶段来完成。

图中所示的电信网络安装管理项目，就是单阶段的项目示例，我们看到在这个唯一的阶段中执行了启动规划，执行收尾和监控五个过程组。

当项目被划分为多个阶段时，这些阶段之间通常按前后顺序排列，但有些情况下也可以交叠进行或并行进行，项目阶段与阶段之间存在三种关系，顺序关系，交叠关系，并行关系，其中并行关系实际上是一种特殊的交叠关系。

接下来我们详细展开讨论。

顺序关系，顾名思义，就是当前的阶段只能在上一阶段完成后，开始阶段之间按部就班先后进行，如危险废弃物场地清理项目，必须按顺序先执行设施停用，然后才是移除废弃物，最后再执行环境美化等一系列阶段工作。

这种关系可以减少项目的不确定性，但是不太容易缩短进度。

图中所示是顺序关系的事例，我们可以看到，该项目生命周期被分为了三个顺序的阶段，在每个阶段内部也要执行五个项目管理过程组。

交叠关系就是后一阶段在前一阶段完成前，便开始了，如建房子时，在图纸还没有全部完成的情况下，可以先进入打地基的施工阶段，这种阶段关系可以适当节省时间，有利于快速跟进，满足项目的进度要求。

但是可能会增加项目的风险，从而导致返工。

图中制是交叠关系的事例，我们可以看到，该项目生命周期被分为了两个相互交叠的阶段，设计阶段没完成之前就开始了施工阶段，这样可以节约总工期，同样的在每个阶段内部，也要执行五个项目管理过程组。

最后要说明的是，在整个项目生命周期中，可能发生不止一种阶段与阶段的关系，项目所需达到的控制水平和效果，以及项目所存在的不确定性程度，决定着要采用何种阶段关系，因此上述三种关系及顺序交叠并发。

可能在同一个项目内发生。

在pmbok指南第五版中，按照项目需求及范围的变更幅度，以及所采取的具体管理手段，把项目生命周期分为三种类型，分别是预测型生命周期迭代和增量型，生命周期和适应型生命周期。

我们为自己的项目选择生命周期模型时，可以选择其中的一种，或介于这三者之间的其他形式，需要提醒大家的是，无论你选用哪种项目生命周期类型，都可以在阶段之间采用顺序或交叠的关系，下面我们进行一一讲解。

预测型生命周期，也称为完全计划驱动型生命周期，是项目生命周期的一种，在项目生命周期的早期就确定项目范围，并确定交付此范围所需的时间和成本，预测型生命周期适用于范围明确，变更较小，风险较低。

有成熟项目经验的项目，如建筑工程项目，水电工程项目等，此外对于需要整体交付的项目，也适用于预测型生命周期，发起人或客户只参与启动和阶段结束，通常每个阶段只关注一组项目，活动和项目管理过程。

每个阶段之间工作有本质的差别，所需的技能也不尽相同，预测型生命周期中，也并不要求初始计划是一成不变的，可以使用滚动式规划技术，在每个阶段开始之前细化本阶段内容，预测型生命周期的阶段关系。

可以是顺序或交叠的，图中所示是一个预测型生命周期项目的示例，该项目分为需求可行性，研究规划设计建造测试移交共七个阶段，阶段之间可以是顺序或交叠关系，每个阶段的任务完全不同，需要使用不同的技术。

甚至不同的团队成员完成项目结束后，可交付成果，一次性移交给客户，迭代和增量型生命周期，就是同时采用迭代和增量的方式来开发产品，迭代方法是通过一系列重复的循环活动，来开发产品。

而增量方法是渐进的增加产品的功能，迭代和增量型生命周期，适用于范围和目标不明确，风险较大，复杂性较高和部分交付的项目。

如大型软件开发项目，创新研究课题等，迭代和增量型生命周期，要求该系人在项目全程各个阶段参与项目，每个阶段之前提出自己的要求和建议，阶段结束后，审查和验收当前阶段的可交付成果，在迭代和增量型生命周期中。

随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，每个阶段的执行水平和细致程度，都比上一阶段有所提高，这种生命周期中普遍适用滚动式规划技术，在迭代和增量型生命周期中，迭代的概念不是特别容易理解。

下面我们进行简单介绍，迭代关系就是一次只规划项目的一个阶段，且下一阶段取决于当前阶段及其阶段，成果的进展情况，迭代关系适合在很不明确，或快速变化的环境之中使用，但是不利于长期规划。

警察画嫌疑犯的模拟像，就可以看作是一个迭代关系，根据多个目击者的描述，一步步的细化嫌疑犯的形象，直到最后画出最接近的图像篇，报告书的一次又一次的阅读和复习，也是典型的迭代关系。

为了让大家更好地理解迭代和增量型生命周期，我们举一个软件行业著名的统一软件开发过程，r u p进行说明，r u p就是采用了迭代和增量型生命周期，我们看到在这个生命周期中，把项目分为了四个阶段。

分别是先启动细化构造和移交阶段，这些阶段完成是通过总共八次迭代完成的，每次迭代都要执行左边所示的，软件开发行业的九大规程，包括设定业务规程，需求管理分析与设计，实施测试部署等，在这种生命周期中。

项目的每次迭代都能新产生，包含特定功能的程序版本，到了最后一次迭代将包括系统的整个功能，这就是所谓的增量开发，因此这种生命周期就被称为，迭代和增量型生命周期，对于软件行业来说。

一方面应该从提出需求到开发，部署的周期越来越短，另一方面，又不得不面对客户随时提出的各种需求变化，如果采用传统项目生命周期模型进行开发，开发和需求始终处于脱节状态，最终常常使客户愿望难以实现。

并且时间往往产生延误，因此越来越多的软件开发企业，开始引入敏捷开发，解决上述问题篇，报告指南第五版提出的适应型生命周期的概念，相当于软件行业的敏捷开发，下面我们会进行讲解，适应型生命周期。

也称为变更驱动方法或敏捷方法，其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与，适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，但它比迭代和增量型生命周期迭代速度更快，通常2~4周迭代一次。

而且每次迭代所需时间和资源是固定的，适应型生命周期适合以下情况，环境快速变化，需求和范围频繁变更，风险巨大，干系人希望迅速实现原形，在变化迅速的软件开发行业，特别是需求不稳定的中小型软件开发项目。

大量使用这种生命周期模型，迭代和增量型生命周期，要求干系人紧密参与项目，根据项目执行情况，快速做出反馈和建议，及时审查可交付成果，适应型生命周期中，每次迭代都快速产生可交付成果。

经过审查并进一步确认需求后，快速开始下一次迭代，并且在迭代过程中，需求有可能随时变更，因此有人形容，采用适应型生命周期，实际上需要我们拥抱变化，刚才我们介绍的是项目生命周期的概念和定义。

接下来我们补充另外一个概念，产品生命周期，产品生命周期包含通常顺序排列，且不相互交叉的一系列产品阶段，一般产品生命周期包括概念成长，成熟衰退和退出几个阶段，产品生命周期的最后阶段，通常是产品的市场推出。

因此可以把产品生命周期看作是，从提出产品概念推向市场，到产品完全退出市场，进行生命终止的全过程，产品生命周期中，每个阶段的活动都可以作为项目来实施，如产品概念的提出或其研发可以是一个项目。

产品运营过程中的升级更新，甚至是产品的退出都可以当做项目来做，因此在一个产品生命周期中，往往包括多个项目生命周期。

项目生命周期一般是产品生命周期的一部分，一个产品可能包含多个相关项目，因此我们可以将与这一产品研发相关，的一系列项目作为项目集来统筹管理，提高项目效率，如新款汽车研发中，发动机轮胎。

新型挡风玻璃等主要部件的研发，都可以作为一个项目，为了便于整个项目的完成，可以将它们作为一个项目集来进行管理。

如果项目产出的是一种产品，项目生命周期一般包含在产品生命周期中，如图所示，新产品的开发可以当做一个项目来进行，经历了概念开发，执行到最后结束阶段，臣出臣品新产品开发完成后，提交到日常运营部门。

在运营过程中发现产品存在的不足，然后对其进行运营维护或升级，当然升级过程也可以按照新的项目来实施，经历一个新的项目生命周期，如果要继续升级换代，则不断进行着新的项目，直到产品报废退出市场。

下面我们对这章的内容进行简单回顾，有三种常见的组织形式，职能型，矩阵型和项目型，它们各有优缺点，各有适用的情形。

项目经理在项目型组织中权力最大，在矩阵型中次之，在职能型中最小，项目联络员没有任何权利，只负责联络项目协调员有一定权利，可直接向职能经理或公司经理汇报组织过程，资产和事业环境因素，是项目管理工作中。

必须要考虑和加以利用的因素，项目生命周期是指从项目开始。

到项目结束的全过程，为便于管理与控制，我们通常把项目生命周期划分成，几个不同的阶段，不同阶段风险等变化趋势不同，在项目的早期不确定性大，风险大，变更的代价小，项目阶段之间的关系可以是先后关系。

相互交叠关系，产品生命周期是从项目开始到项目结束，再到产品运行终止的全过程，项目，该技人是与项目有利害关系的，任何组织团体或个人，各位学员，恭喜您已经完成了p mp项目管理。

第二章组织影响和项目生命周期的学习建议，接下来继续学习，第三章项目管理过程。

PMP第五版PMBOK5完整培训视频教程 项目管理 - P3：03 - 超越思考 - BV1NY4y1U7s2

欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的pmbok指南第五版，下面我们将一起学习第三章项目管理过程，首先我来问你一个问题，你知道中式思维和西式思维，在项目管理上有什么样的区别吗。

举个例子，你来判断一下哪个是中式思维指导下的项目，哪个是西式思维指导下的项目，在决定进行一个项目之前，他们会先取得各种量化的数据，再通过一个决策公式进行运算，最后得出结论之后，会花很长的时间去规划。

考虑如何做更合理更有效，最后制定出严格的流程，然后开始项目的执行工作，而他们在项目开始之前也会考虑各种因素，但往往不会形成一个量化的东西，而是形成一个直观的印象，执行时可能会更多的考虑老板是怎么想的。

然后根据老板的想法来做决定，而较少用理性思维对任务去进行重新分析，你认为哪个是中式思维的做法，哪个是西式思维的做法呢，答案你一定猜对了，前者是西式思维，后者是中式思维。

从思维上看，中式思维和西式思维是存在差异的，学习pm报考指南和准备p mp考试，要特别注意这两种不同的思维在管理上的差别，中式思维较偏向于非结构化，喜欢留出较大的发挥余地，不讲究精确。

而西式思维较偏向于结构化，强调制度和流程，强调管理的具体化和可操作化，在西式思维指导下的项目管理知识体系，也遵循了这个特点，他将项目管理过程分解成，相辅相成的五大过程组，现在就跟随我来进入学习吧。

和人生一样，项目同样是一种具有强烈的目标导向性的工作，社会的发展，分工的细化，需求的丰富，干系人众多等特点，都使得项目的复杂性增加了很多，因此如何才能既快又好地完成项目，以最大程度地达成各方的利益诉求。

是很多人都在思考的问题，好的在有项目管理知识体系，它将项目管理过程分解成，相辅相成的五大过程组，学习了，他，相信你会有眼前一亮的惊喜。

通过本课程的学习，我们将达到以下目标，包括理解过程与项目过程的定义，能区分项目管理过程与产品导向过程，掌握项目管理各过程间的逻辑关系，理解过程组间的相互作用，掌握五大过程组的含义与主要内容。

掌握项目信息的流向，熟悉项目管理过程组与知识领域表，本章课程的讲解，从过程与项目管理过程的概念开始，阐释其具体含义，以及项目管理过程和产品导向过程的差别，接着对项目管理过程中的逻辑关系进行说明。

之后对项目管理的五大过程组进行展开说明，讲解完毕会对五个过程组再做回忆，并阐述一些观点，最后是帮助您回顾本章重点内容的核心知识领，域，需要首先说明，项目经理在任何时候都应与项目团队一起。

共同负责确定哪些过程适用于具体给定的项目，以及各个过程适合于该项目的严格程度，过程这个概念大家应该非常熟悉，你通过网上商城下订单购买商品，卖方通过物流运送货物，物流公司将商品送到你的手中。

这就是一个过程，学习项目管理知识体系，您不可以不知道过程这个概念，因为整个pm报告知识体系的核心，就是47个过程，下面我们就来学习项目管理知识体系中的过程，根据pmbok指南的定义。

过程是为创建预定的产品服务或成果，而执行的一系列相互关联的行动和活动，项目管理中的每个过程，是一个需要接收各种相关的输入，并对这些输入运用工具与技术进行适当处理，来创造所需要的输出的行为或活动。

也就是说，项目管理中的过程正是借助相关工具和技术，将输入转化为输出的相关或互动的活动的集合，在后面47个过程的学习中，输入工具与技术和输出，我们会用他们英文的第一个字母的大写来表示，即i t t o。

借助过程来描述项目管理工作的好处，是把本来比较模糊的非结构化的，不便于言传的项目管理，转变成比较清晰的结构化的，便于言传的项目管理方法，这也正是pm报告的主要贡献之处，就是将非结构化的项目管理。

变成相对结构化的项目管理，这种结构化的项目管理方法，是提高工作效率与效果，特别是做大项目复杂项目的良方。

项目过程及项目管理过程和产品导向过程，项目管理过程其实是基于输入，输出的管理过程集合，而产品导向过程，是基于阶段的项目生命周期过程，它们的区别主要有三点，第一，项目管理过程是对项目管理工作的理论抽象。

而产品导向过程是实现产品所需的具体步骤，其次项目管理过程主要关注项目管理的过程，而产品导向过程主要关注产品的实现过程，最后项目管理过程，确保了项目自始至终顺利按过程进行。

而产品导向过程说明并创造出项目的产品，比如软件的开发，在生命周期上可能会划分为需求调研，系统分析系统设计，编码测试使用与维护这样的阶段，而在项目管理上，虽然是经典的启动规划，执行监控和收尾五大过程。

不过需要注意的是，整个软件的开发可以通过启动规划，执行监控和收尾这五个过程来进行管理，任何一个阶段，比如需求调研或编码，也可以应用启动规划，执行监控和收尾这五个过程来进行管理，在实际的项目中。

这两种过程是相互重叠，相互作用的，不能截然分开，本课程我们主要讨论的是项目管理过程，而不是产品导向过程，而且p mp考试也主要是考项目管理过程，篇报告指南，将47个过程归纳到五个过程组中。

这就是我们刚才已经提到过的，启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组和收尾过程组，在每个过程组内部包含了多个过程，比如规划包含了24个过程，所以常称为规划过程组，这五个过程组之间的关系。

你也许通过它的字面已经有了自己的理解，然而它们之间的逻辑关系并不是那么简单，接下来我们先来了解一下，这五个过程组之间的逻辑关系，过程的一个特点是循环，这张图反映了项目的大致过程。

项目启动者或发起人提出一定的项目需求，作为项目的最初输入，在此基础上经过一定的准备，项目正式启动，随之进行规划执行，并且伴随着监控，最后项目完成项目可交付，成果交付，最终用户项目记录写入组织过程资产。

你有没有发现这其中一个重要的逻辑关系循环，因为一些过程在一个项目上，可能需要反复循环几次，甚至多次循环的出现，一方面是由项目渐进明细的特点决定，另一方面是在下一次过程期间，发现有必要重新进行上一个过程。

例如根据执行过程的情况来调整项目计划安排，这就意味着重新进行了一次规划过程，过程的第二个特点是重叠，项目的五个过程组虽然有一定的顺序关系，但并不是绝对的先后顺序，在实际的项目工作中。

各过程之间的界面不一定非常明确，在时间上，它们之间往往会有很大程度的重叠，一方面在项目中期规划执行以及监控，同时都有进行，另一方面，一个过程的输出经常成为其他过程的输入。

第三个特点是贯穿，这是说监控过程组，实际上是贯穿在其他四个过程组中的，通常不能在时间段上独立存在，在启动规划执行以及收尾过程组，都需要进行不间断的监控，实际上很多过程在项目实施中要反复多次进行。

但属于哪一个过程组，取决于其主要活动在哪里进行，即使其在另外一个过程组中重新进行，但偏报考指南不会定义一个新的过程。

第四过程组不同于项目阶段，在很多大型或复杂项目中，都可能会将项目分成若干阶段，如可行性研究阶段。

概念开发阶段，设计阶段，建模阶段，建造阶段，测试阶段等，每个阶段都有具体的阶段目标，在每个阶段中，这五个过程组都可以存在，即每个阶段都可以进行启动，规划，执行监控以及收尾过程组。

接下来我们来了解项目管理的知识领域划分，pm bok指南，将项目管理的知识划分为十大知识领域，他们分别从不同的管理职能和领域，描述了现代项目管理所需要的知识方法，工具和技能以及相应的管理实践。

这十个知识领域是项目整合管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理和项目干系人管理，结合五大过程组。

就构成了这个项目管理过程组与知识领域表，47个过程，根据大多数活动所处的过程组和知识领域，散布于表中，需要说明的是，所有的过程名称都是动宾结构，即一个动词后面加上名词，比如制定项目章程，过程制定是动词。

项目章程是名词，为了顺利通过pmp考试，建议考生把这张表格熟记下来，下面我们从过程组的角度来进一步学习，五个过程组的含义与所包含的过程，俗话说，好的开始是成功的一半，让我们来看看如何开好项目的头。

启动过程组，包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程，启动过程组的任务是，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的，内外部干系人。

选定项目经理，启动过程组的内容相对简单，只有两个过程，分别是项目整合管理知识领域的，制定项目章程和项目干系人，管理知识领域的识别干系人过程，项目章程主要用于批准项目正式成立，也记录项目的核心需求。

而识别干系人，就是将所有受项目影响的人或者组织，加以识别与记录的过程，之所以把识别干系人放在启动过程组，就是为了强调尽早识别并管理干系人，启动过程组的核心是定义项目，就如同我们要做什么事。

先要定好目标一样，只有定义好项目后，管理层才能正式批准启动项目，那都要定一些什么内容呢，我们来看一下启动过程组的主要工作，选择项目经理并授权，也就是授权项目经理，为开展后续项目活动所需动用的组织资源。

书面记录商业需求，项目假设和约束等，确定项目目标，识别项目干系人，初步落实财务资源，启动过程组的主要工作内容，经过整合，以及干系人登记册等内容，在启动过程中要注意的是，要让客户和其他干系人参与启动过程。

这样做通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意，俗话说，凡事预则立，不预则废，可见规划的重要性了，接下来我们看看如何对项目进行规划。

规划过程组包含明确项目范围定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一种过程，规划过程组的任务是，制定用于指导项目实施的项目管理计划，和项目文件，规划过程组涵盖了项目管理的十大知识领域，共24个过程。

下面我们来看看这些过程都是做什么的，在启动过程中，我们已经确定了项目的大致目标，在规划过程中就要将目标进行细化，明确项目范围，并制定出一系列的行动方案，首先要明确的问题是项目要做什么。

这就需要确定项目的范围，具体的过程有规划范围管理，确定如何管理范围，收集需求，了解干系人对项目的需求，定义范围，对项目和产品进行详细描述，创建wb s，把项目可交付成果或项目工作分成较小的。

易于管理的组成部分，明确了项目的范围，我们还要对项目的工期做安排，也就是什么时候做的问题，在这一部分，首先要规划进度管理，确定如何管理进度，定义活动，弄清楚要做的各项活动，排列活动顺序。

明确活动之间的相互关系，估算资源，明确活动所需资源，估算活动制时间，在前面几部的基础上进行工期的估算，最后编制项目进度计划，那完成这些活动需要多少钱呢，这就要对项目成本进行估算，根据项目范围和工期。

确定实际资源情况，确定成本基准的两个活动，是估算成本和制定预算，当然进行成本管理之前，需要执行规划成本管理过程，来确定如何管理成本，接下来项目要做成什么样子呢，也就是要确定项目的质量标准。

以及如何才能达到质量标准，这个过程是规划质量管理，有了对任务的范围，进度成本和质量的安排，没有人来做，自然不会达到项目目标，这就是涉及谁去做的问题，因此要编制人力资源计划。

明确项目团队成员的角色和职责等，项目一旦要执行，项目团队成员和项目干系人之间，一定少不了信息交流，这就需要规划沟通，从而定义沟通需求和方法等，风险无处不在，在项目的某些环节上可能出现风险。

为此就要提前规划风险管理，识别风险，对风险实施定性和定量的分析，最后得出风险应对计划，如此一来，才能对项目的风险进行有效的规避与控制，此外对于项目所需，但是组织内不能产出的，还要通过采购来获得。

为此要规划采购，确定采购对象和方法等，在pmbok指南第五版中，特别强调了干系人的重要性，实际上在考虑上述所有过程之前，都需要确定干系人管理策略，才能理顺各种关系，因此篇报告指南中加入了干系人管理。

知识领域中的规划，干系人管理过程。

综合上述所有内容，形成一个综合性的计划，项目管理计划完成，制定项目管理计划过程，由此可见，规划过程组的主要工作就是，制定用于指导项目实施的项目管理计划，和项目文件，对项目范围，时间成本质量。

沟通和采购等各方面作出规定，关于项目文件的概念，后面会讲到这里，简单说一下，项目文件就是项目规划过程中产生的，不属于项目管理计划的所有文档，在规划过程组的所有过程中，每一步工作的结果。

都有可能导致对以前工作结果进行调整与更新，比如风险规划，可能会引起项目成本计划和进度计划的更新，此外项目生命周期中发生的重大变更，也可能会引发重新定义一个或多个规划，最终导致项目管理计划的更新。

这个不断细化和更新的过程，也是滚动式规划的过程，当然和启动过程组一样，项目团队也应鼓励所有相关干系人，参与规划项目，制定项目管理计划和项目文件。

再完美的计划如果没有付诸行动，都无异于白日做梦，所以执行才是实现计划的真正法宝，执行过程组包含，完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一种过程。

执行过程组的任务是，按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望以及整合并实施项目活动，在这个过程组共有八个过程，涉及五个知识领域，再次说明，很多过程在项目实施中要反复多次进行，但属于哪一个过程组。

取决于其主要活动在哪里进行，即使其在另外一个过程组中重新进行，但pmbok指南不会定义一个新的过程，在人力资源管理知识领域的执行过程，包括组建项目团队过程，为提高团队工作绩效的建设项目团队过程。

以及跟踪成员表现，优化项目绩效的管理，项目团队过程，在沟通管理知识领域，需要执行，向项目干系人提供相关项目信息的管理，沟通过程，在执行中还要进行确保符合质量标准的实施，质量保证过程在执行中需要。

但是组织中没有的资源，就要根据规划好的采购文件，在本过程组实施采购过程了。

此外在干系人管理知识领域与干系人沟通，以满足干系人期望的管理干系人参与过程，当然这些工作依赖于整合管理知识领域中的，指导与管理项目工作过程进行整合，由此可见，本过程组的主要工作是协调人员和资源。

按照项目管理计划整合并指导实施项目活动，这也意味着执行过程组将是消耗资源最多，团队投入精力最多的过程，要注意的是，项目执行过程进行执行的结果，将可能更新项目计划和重新确立基准。

人们常常感叹计划赶不上变化，可见完美的计划是不存在的，就好比航行中的船只需要不断地进行监控，在遭遇风雨的时候，要及时调整航向，才能确保安全实现目标，所以需要监控过程组来进行不断的监控和调整。

监控过程组包含跟踪审查和调整，项目进展与绩效识别，必要的计划变更并启动相应变更的一组过程，监控过程组的任务是定期或在特定事件发生时，在异常情况出现时，对项目绩效进行测量和分析。

从而识别与项目管理计划的偏差，在项目管理中，监控过程组的主要作用是什么呢，首先要观察和测量，就是持续并有规律的观察和测量项目绩效，从而识别实际执行结果与项目管理计划的偏差，其次要做好控制和预防。

就是要控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施，当然监督工作也不可少，要对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动，最后还要介入一定的干预，干预那些规避整体变更控制的因素。

确保只有经批准的变更才能付诸执行，除人力资源以外，其他知识领域都有监控过程，共11个过程，项目的监控过程围绕以下几个方面进行，项目范围管理，对项目完成的可交付成果进行验收，以及监督项目的范围状态管理。

范围基准变更的确认范围过程和控制范围过程，项目进度管理，监督项目进度管理，进度基准变更的控制进度过程，项目成本管理更新项目预算管理，成本基准变更的控制成本过程，项目质量管理。

监督项目的结果判断是否符合质量标准，建议必要变更的控制质量过程，项目风险管理跟踪监控，识别评估风险的控制，风险过程，项目采购管理管理，采购监督合同绩效的控制，采购过程，项目沟通管理，发布绩效信息的控制。

沟通过程，项目干系人管理，监督干系人关系的控制，干系人参与过程，从整体上来说就是跟踪审查和调整项目进度，以及审查批准变更的，监控项目工作过程和实施整体变更控制过程，值得一提的是。

监控过程组也可能提出并批准，对项目管理计划的更新，例如为按期完成偶像活动，就可能需要调整现有的人员配备计划，安排加班或重新权衡预算和进度目标，慎始慎终，是说做事情有好的开头，也要有好的结尾。

做项目也应如此，项目无论成功还是失败，我们都应该为这段经历画上一个句号，这个过程组既是项目完结的标志，同时也为将来的类似项目的开展，提供了可借鉴的材料，收尾过程组包含完结所有项目，管理过程组的所有活动。

正式结束，项目或阶段或合同责任的一组过程，收尾过程图完成时，就表明，未完成某一项目或项目阶段所需的，所有过程组的所有过程均已完成，标志着项目或项目阶段正式结束，收尾过程组的内容比较简单，只有两个过程。

包括结束所有采购工作的，结束采购过程，和完结所有项目管理活动的结束，项目或阶段过程，收尾过程组的工作主要有，获得客户或发起人的验收，进行项目后评价或阶段结束评价记录，裁剪任何过程的影响。

经验教训进行记录，组织过程，资产更新，项目文件归档，并且解散项目组，让团队成员回到各自的岗位上，从而全面结束采购工作，到此项目就画上了圆满的句号，好了，五大过程组已经初步学习完毕，我们来回顾一下吧。

启动过程组的主要工作是，批准授权项目或阶段的开始，确定项目目标，制定并颁发项目章程以及识别干系人，规划过程组涉及十大知识领域，是对项目章程的逐步细化，最终整合成一份完整的项目管理计划。

执行过程组就是指导项目按照计划执行，涉及人力资源管理，质量管理，沟通管理，采购管理，干系人管理和整体管理，六大知识领域，监控过程组是对各方面绩效进行测量和监视，已发现偏差。

它涉及除人力资源外的所有知识领域，它的关键在于监督和控制，收尾过程组需要验收成果，结束采购工作，释放人员，更新组织过程，资产等，已完结所有的项目管理活动，了解了五大过程组和47个过程。

你是不是觉得过程很多难于记忆，况且如此，管理项目是否过于复杂，要说明的是，在实际的项目中，你不一定全部使用这些理论所介绍的，47个过程，可根据实际情况做一个裁剪，比如裁剪为30个过程。

也可以增加为50个过程，至于过程记忆的问题，相信你学习了后续的课程，会对他有更深的理解，在此基础上再加强记忆，还要提醒的是，在讲解的过程中，我们为了您理解的方便，采取了一定的顺序，而在实际工作中。

这些过程往往纠缠在一起，并没有明显的先后顺序，最后项目管理的过程，适用于全球各行各业的所有项目，是通用的，在整个项目生命周期中，需要收集分析和加工大量数据和信息，并以各种形式分发给项目。

团队成员和其他干系人，为减少沟通障碍，平安报告指南第五版，把项目中的数据和信息进行了重新定义，我们需要掌握如下三个概念，他们会在今后的课程中反复出现，工作绩效数据，在执行项目工作的过程中。

从每个正在执行的活动中，收集到的原始观察结果和测量值，例如工作完成百分比，质量和技术测量值进度活动的开始和结束，日期变更请求的数量，缺陷数量，实际成本和实际持续时间等。

工作绩效信息从各控制过程中收集，并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据，例如由可交付成果的状态变更请求的执行状态，预测的完工估算，工作绩效报告为制定决策，提出问题，采取行动或引起关注。

而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件，例如状况报告备忘录，论证报告信息查记，电子报表推荐意见或情况更新，画面所示是项目中数据信息和报告，的产生和流向图，可以看到。

执行过程产生了实事求是的工作绩效数据，各个控制过程，把这些原始数据经过整理分析，得到了工作绩效信息，关注项目整体情况的监控过程，为了进行决策或对外汇报，把这些绩效信息进一步汇编，整理成工作绩效报告。

这个报告，一方面用于指导，整体变更及项目管理计划的更新，另一方面用于向各类干系人报告项目状态。

下面我们来回顾本章的核心知识，任何项目都有共同的项目管理过程，五大过程组和47个过程，而产品导向过程却因项目不同而异。

项目管理的五大过程组是启动规划，执行监控与收尾，适用于任何项目及其阶段的管理工作，项目管理各过程之间的关系比较复杂，虽然有一定的先后顺序，但在实际工作中经常是重叠交叉并反复进行的。

并不是47个项目管理过程，在任何项目中都要使用，应根据项目的具体情况而定，项目中需要记录和处理的三类重要信息，是工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告，各位学员，恭喜您。

已经完成了第三章项目管理过程的学习建议，接下来继续学习，第四章项目整合管理。

PMP第五版PMBOK5完整培训视频教程 项目管理 - P4：04 - 超越思考 - BV1NY4y1U7s2

欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的pmbok指南第500，下面我们将一起学习第四章项目整合管理，在正式学习之前，我们先来介绍本知识领域的基本概念和框架，在项目管理十大知识领域。

五大过程组的体系中，项目整合管理处于怎样的地位呢，请和我一起观察这幅位置图，整合管理是第一个知识领域，有六个过程分散在五大过程组中，它起到了协调与统一其他各知识领域的作用，在这一章。

我们要重点学习项目整合管理的六个过程，分别是启动过程组的制定项目章程规划，过程组的制定项目管理计划，执行过程组的指导与管理项目工作，监控过程组的监控，项目工作和实施整体变更控制。

以及收尾过程组的结束项目或阶段，是考试必须考的重点，请务必记下来，那么什么是项目整合管理呢，项目整合管理包括未识别定义组合，统一和协调，各项目管理过程组的各种过程和活动，而开展的过程与活动。

在项目管理中整合，兼具统一合并，沟通和集成的性质，对受控项目从执行到完成成功管理，干系人期望和满足项目要求都至关重要。

项目整合管理包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系，虽然各项目管理过程通常以界限分明，相互独立的形式出现，但在实践中。

它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠，相互作用，为什么需要整合管理呢，因为在项目中有许多的结合点，如不同组织的结合点，不同专业的结合点，不同过程的结合点，它的处理直接影响到项目的顺利与否。

比如为实现项目目标，需要在相互竞争的范围，时间成本和质量等分目标上进行整合，还需要在不同利益的，各项目干系人之间进行整合，此外在项目管理的各过程之间也少不了整合，比如为应急计划制定成本估算时。

就需要整合成本，时间和风险管理，知识领域的多个相互联系的过程，由此可见项目整合管理的重要性，项目整合管理如此重要，那谁来承担整合管理的责任呢，毋庸置疑，这自然是项目经理的职责。

项目经理在项目管理中的角色是多方面的，这其中最重要的角色是整合者，整合既不能牺牲任何项目目标，也不能伤害任何项目干系人，这就是项目经理的专业化职责之一。

按照pmbok指南第五版，项目整合管理，通过以下六个过程来实现，制定项目章程，这是项目启动阶段要做的一项重要工作，已正式启动项目，确定它的合法地位，制定项目管理计划，项目正式启动后。

编制一份综合性的项目管理计划，指导与管理项目工作，按照项目管理计划的要求开展项目工作，以实现项目目标监控，项目工作，对项目执行工作进行监督与控制，实施整体变更控制，对项目执行和监控过程中提出的变更请求。

进行评审，结束项目或阶段完结，所有项目或阶段过程组的活动正式结束，项目或项目的某个阶段，各位学员马上进入项目整合管理，这一知识领域的各过程的学习吧。

本课程我们将一起学习第四章，项目整合管理知识领域的第一节制定项目章程，各位学员，以下的情况请你先思考，有一天，发起人mr sponsor找到mr pm，想请他出任一个项目的项目经理，与此同时。

你sponsor表示，因为项目的时间很紧张，因此可以省略掉发布项目章程的环节，直接进入项目的启动阶段，以便加快项目的进展，这让mr pm陷入困惑，他不知道应该欣然接受任务呢。

还是向mr sponsor要求更多的资源后再接受任务，又或者告诉miss sponsor，没有项目章程就做项目会产生不良后果。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握制定项目章程过程的含义与作用，掌握项目工作说明书的含义与内容，了解商业论证的意义与编制基础，了解协议事业环境因素和组织过程，资产的含义与内容。

知道专家获取的渠道有哪些，掌握项目章程的含义和包含的主要内容，掌握制定项目章程过程所涉及的p m i思维，本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对项目章程及制定项目章程。

过程的基本含义进行讲解，接下来分析制定项目章程的输入，及项目工作说明书，商业论证协议，事业环境因素和组织过程，资产专家判断和引导技术，作为制定项目章程过程的工具与技术，我们也会详细解释。

当然我们还对本过程的输出及项目章程，进行细致讲解，课程的最后由本课核心知识整理以及课后测试，在学习制定项目章程过程之前，我们先来了解两个基本概念，项目章程和制定项目章程。

项目章程是由项目启动者或发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源，开展项目活动的文件，在这个定义里要强调的是，项目章程的签发人是项目启动者或发起人，他的签订意味着项目的正式成立。

而且项目经理就是拿着这个尚方宝剑，去要资源的，根据刚才讲解的定义来回答下面三个问题吧，发人是谁，在新版骗案报告中，当然前提是获得授权和认可，至于签发和批准，项目章程。

通常由身处项目团队外部的人或组织批准，其级别适用于为项目出资或提供资源，如项目发起人，启动者，高层管理人员，项目管理办公室或项目组合管理委员会等，二项目章程的主要作用是什么，孔子曰，名不正则言不顺。

言不顺则事不成，其实对项目管理来说也是如此，项目与日常运营工作不同之处，主要在于临时性，日常运营工作具有一定的惯性，人们会自然地投入资源来完成项目则不同，人们往往不会主动参与。

因此需要把人们对项目的重视度，提升到日常工作之上，首要的工作就是证明，项目章程是为项目证明的重要文档，另外在项目章程中，会授权项目经理在项目活动中使用组织资源，所以项目章程的另外一个主要作用。

就是对项目经理进行授权，三项目章程是否可有可无，不是的，相信通过前面的讲解，大家已经知道项目章程的必要性，既然是为项目证明的文件，无论是内部项目还是外部项目，所有项目都必须有项目章程。

制定项目章程是编写一份正式批准项目，并授权项目经理，在项目活动中使用组织资源的文件的过程，本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正确地位，以及高级管理层植树他们对项目的支持。

这里要特别指出的是，该过程的输出，是一份正式批准项目或阶段的文件，也就是说，项目章程获得批准，就标志着项目的正式启动，但需要说明的是，项目章程只是记录初步要求，因为他一般只涉及一些总体性的描述。

项目章程的制定，由项目需求组织和执行组织共同商讨确定，同时也在执行组织与需求组织之间，建立起伙伴关系，还应注意的是，项目经理今后要领导这个团队实现项目目标，项目经理，最晚也必须在规划开始之前。

项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解，从而在随后的项目活动中更有效地分配资源。

接下来让我们来看看项目章程，是如何被制定出来的，这个过程的输入内容包括项目工作说明书，商业论证协议，事业环境因素和组织过程，资产在输入的基础上，我们应用专家判断和引导技术得到最终的输出。

项目章程这个文件，在这个过程的i t t o中，我们会对项目工作说明书和商业论证，专家判断以及项目章程进行重点讲解，这是制定项目章程过程的数据流向图，展现了该过程如何通过输入输出，与其他过程进行交互。

可以看到项目章程是许多规划过程的输入。

制定项目章程共有五个输入，下面我们依次来了解他们吧。

我们先来看输入中的项目工作说明书，项目工作说明书，英文statement of work，简称s o w，是对项目需交付的产品或服务或成果，的叙述性描述。

接下来我们来了解项目工作说明书，的提供者是谁，以及会涉及哪些内容，项目工作说明书作为制定项目章程的重要收入，其提供者根据项目类型的不同而有所不同，如果是内部项目，项目启动者或发起人。

根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书，比如某培训公司为了提高收入，公司高层批准一个新课程开发项目，在这种情况下，项目说明书的提供者就是公司高层，如果是外部项目工作说明书则由客户提供。

比如刚才讲到的，培训公司在某企业客户的定制需求下，为其开发课件，此时的项目工作说明书的提供者就是该客户，在这种情况下，工作说明书的内容可以是招标文件，比如建议邀请书，信息邀请书。

投标邀请书的一部分或者合同的一部分。

项目工作说明书涉及的内容，包括业务需要，他回答了我们为什么需要这个项目的问题，包括产品氛围描述，这回答了项目做什么的问题，还包括战略计划，也就是做哪一个项目比较好的问题。

或者说符合所在组织的更高层次战略目标，要注意的是，p m i认为项目工作说明书应由发起人提供。

而非项目经理，那商业论证是从哪些方面展开的呢，通常会基于以下一个或多个原因，包括市场需求，组织需要，客户需求，技术进步，法律要求，生态影响和社会需要等，比如为了缓解低收入家庭住房难的局面。

某市批准经济适用房项目，这就是基于社会需要进行商业论证分析的案例，在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。

制定项目章程过程的第三个输入是协议，如果项目是为外部客户做的，往往需要一份协议来做保证。

协议定义了启动项目的初衷，协议作为制定项目章程的输入之一，是第一手反映客户需求和意向的资料，以及反映工作成果有效性的依据，在项目按照协议执行时，经签字的协议，通常即作为卖方，也就是项目经理所在方的。

项目章程中的重要内容，协议有多种形式，包括合同，谅解备忘录，服务品质协议，协议书，意向书等协议，可以是口头协议，也可以是以电子邮件或其他书面协议，制定项目章程时需要考虑许多事业环境因素，包括政府标准。

行业标准或法规，组织文化和结构，市场条件等，实际上事业环境因素是好多过程的输入。

聪明的人不重复发明轮子，项目经理应善于使用组织过程资产，帮助自己获得项目成功，这些信息有助于项目经理，从组织过去的项目中吸取经验，许多项目经理不注意总结，利用以往项目的知识库，所以在新项目中。

他们必须从头开始进行所有的工作，而良好的经验教训，知识库能有助于组织项目的持续提高，制定项目章程时能够使用的组织过程资产，包括组织的标准过程，政策和过程定义模板，如项目章程模板。

历史信息与经验教训知识库，如项目记录和文件，完整的项目收尾信息和文档，关于以往项目选择决策的结果，和以往项目绩效的信息，以及风险管理活动中产生的信息等等，制定项目章程，这个过程有两个工具与技术。

专家判断和引导技术。

我们一块来学习，先来看专家判断，这种技术专家所具备的企业知识和判断力，常用于评估制定项目章程的输入，处理，各种技术和管理问题，实际上，专家判断是项目整合管理，这一知识领域的六个过程的通用工具与技术。

你也许会问，专家判断中的专家都是从哪儿来的呢，其实专家可以是任何具有专业知识，或专业培训经历的小组或个人，主要的获取渠道，有组织内的其他部门顾问，该系人包括客户或发起人，专业与技术协会，行业团体。

主题专家，项目管理办公室，可以说，只要不是竞争对手，人人都可以是专家，制定项目章程的第二个工具与技术是引导技术，这是一类技术，广泛应用于各种项目管理过程的关键技术，也可用于指导项目章程的制定。

引导者可以使用引导技术，帮助团队和个人完成项目活动，引导技术具体包括头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，这些将在后续章节介绍。

制定项目章程，这个过程只有一个输出及项目章程，我们一块来学习吧。

在前面基本概念介绍中，我们已经学习了项目章程的定义，你能回顾起来吗，项目章程是由项目启动者或发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理，动用组织资源开展项目活动的文件，pmbok很重视项目章程。

因为它涉及对项目经理的授权，每个项目必须有项目章程，项目章程中记录了项目目标以及高层次的要求，及约束内容如下，项目目的或批准项目的原因，可测量的项目目标或相关的成功标准，高层级需求假设条件和制约因素。

高层级项目描述和边界，定义高层级风险总体里程碑，进度计划，总体预算，该系人清单，项目审批要求，如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署，项目结束，委派的项目经理及其职权，发起人。

或其他批准项目章程的人员的姓名和职权，不同企业的项目章程是不一样的，这里是一份项目章程的模板，包含了项目启动的主要因素，项目征程需要项目经理和发起人签字认可，表示组织选择了项目经理并进行授权。

同时表明项目经理接受了任务，会全力完成项目，项目章程的模板，可以根据组织特点进行修改。

好了到此制定项目章程，这个过程我们都已经学习完了，你应该对项目章程有了进一步的了解，现在我们回顾一下课程开始时问的问题，在没有项目章程的时候，mr pm该不该回答mr sponsor开始做项目呢，没错。

mr pm应该告诉mr sponsor，在没有项目章程之前开始项目，会产生严重的不良后果，即使项目再紧张，也要先制定出项目章程，如果发起人时间紧迫或者精力有限。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，项目章程一般由项目发起人发布项目章程，对项目经理进行授权，从而保证项目经理可以把组织用于项目活动。

工作说明书是对项目产品的叙述性描述，它由发起人或客户提供，在项目中，项目经理应该尽早委派，恭喜你完成制定项目章程过程的学习，下节课见，本课程我们将一起学习第四章，项目整合管理知识领域的，第二节。

制定项目管理计划，本课程我们将一起学习第四章，项目整合管理知识领域的，第二节，制定项目管理计划，推荐mr pm在思考，在项目管理中，为什么有的项目做得井井有条，忙而不乱，有的项目却是一团乱麻，主次不分。

最后井井有条的项目，能够分期分批的交付项目工作成果，最终实现项目目标，而一团乱麻的项目却迟迟交不出东西，或者交出的产品质量严重不符，与项目目标相距甚远，各位学员你思考过这个问题吗。

其实mr pm思考的是两个极端的情况，更为常见的则是项目存在不同程度的延期，超支和质量不佳的问题，那么为什么会造成这样的结果呢，你想过吗，这可能是项目管理计划出了问题，军队中常说的一句话是。

一切行动听指挥，用在项目管理上，可以演变为一切活动看计划，项目管理计划是项目活动的指南，唯有让项目沿着既定的轨道运转，才能最终实现项目目标，本过程就带领大家学习如何制定项目管理计划。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括熟悉项目管理计划，以及制定项目管理计划过程的定义，掌握项目管理计划与项目文件的区别，了解制定项目管理计划的目的和核心思想，理解制定项目管理计划。

与其他规划过程的输出的关系，了解制定项目管理计划，涉及到的事业环境因素和组织过程，资产，了解本过程中专家判断的应用，熟悉项目管理计划包含的内容。

本课程我们将会按照如画面所示的大纲，为您讲述基本概念，包括讲述什么是项目管理计划，什么是项目文件和基准，以及什么是制定项目管理计划过程，在制定项目管理计划的输入中，我们为您阐述其他规划过程的输出。

以及事业环境因素和组织过程，资产专家判断和引导技术，作为制定项目管理计划过程的工具与技术，我们也会解释，当然我们还会对本过程的输出及项目管理计划，进行细致讲解，课程的最后由本课核心知识整理。

在学习制定项目管理计划过程之前，我们先来了解几个基本概念，项目管理计划，项目文件基准和制定项目管理计划。

我们先来看什么是项目管理计划，项目管理计划是确定项目的执行，监控和收尾方式，并经过批准的正式文件，关于项目管理计划的详略程度，要根据具体的项目情况而定，项目管理计划有时简称为项目计划，需要明确的是。

pp考试时是默认存在项目管理计划的，项目管理计划的主要组成部分是子管理，计划和基准，这些子管理计划涵盖了项目管理十大知识领域，的13个子计划，计划英文是plan，而规划英文为planning。

我们再来学习基准，基准是一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变更，用于与实际绩效比较，来确定绩效是否在可接受的偏差范围内，一般指当前基准，也可指原始基准或其他基准，通俗地讲。

基准是一种特殊版本的项目计划，它的特殊性包括，一，批准一定是经过高级管理层和主要项目干系人，批准的，而不是项目团队自编自用，无需特定批准的细节性计划，而且变更需要记录，同时说明变更的理由。

三比较是项目经理和项目管理团队，据以考核项目执行情况的依据，其作为比较的基础，四，当前基准都是指最新版本的项目计划，及当前基准，而不是过去曾经作为基准使用过的项目计划，项目管理计划中包括三个基准。

分别是范围基准，进度基准和成本基准，这些在以后课程中我们将详细讲解，项目文件只会影响项目管理工作，但又不属于项目管理计划的其他文档，项目文件用来指导和规范项目实施的各项活，动和过程。

尽管项目计划和项目文件，都有助于项目经理管理项目，但它们有很大的区别，项目管理计划主要是规划过程组的输出，而五大过程组的输出中都可能有项目文件。

项目管理47个过程的输出，除少数非正式类或成果，以及属于项目管理计划的内容外，都是项目文件的组成部分，项目管理计划和项目文件具有交叉，比如项目绩效基准，在项目管理计划和项目文件中都存在。

带有不同的侧重点，需要注意的是，pm报告强调，各自计划和相关基准，是项目管理计划的主要组成部分，下面我们再来具体看一下，项目管理计划和项目文件的区别，请观察这张表格，他列出了项目管理计划和项目文件。

所包含的全部内容，项目管理计划包含了蓝色字体表示的，变更管理计划，沟通管理计划，配置管理计划，成本管理计划，人力资源管理计划，过程改进计划，采购管理计划，质量管理计划，需求管理计划，风险管理计划。

进度管理计划，干系人管理计划和范围管理计划，共13个子计划，还有红色字体表示的成本基准，范围基准和进度基准共三个基准，其中范围基准又包括范围说明书，工作分解结构，w bs和w p s词典。

剩下的影响项目管理的工作，但不属于项目管理计划的文件，均属于项目文件，用黑色字体表示，一般来说，项目管理计划，需要发起人或项目管理办公室批准，而项目文件除了项目章程，工作说明书和合同等有限的几个文件。

需要审核外，其他文件项目经理真不需要交给项目发起人，另外我们通常将范围进度和成本基准，合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效。

制定项目管理计划，是定义准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程，本过程的主要作用是生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据，项目管理计划的主要目的共有四点。

一指导项目的执行监控和收尾，二，将核心的项目管理计划，和项目文档文件整理成档，从而可以指导项目实施，三有助于干系人之间的沟通，该系人之间的沟通核心是要看项目范围说明书，但是项目管理计划和项目文件。

能在范围说明书的基础上进行进一步细化，因此有助于干系人之间的沟通，四有了基准，就为绩效测量和项目控制提供了基准，从而可以对项目进行有效的监控，在了解了有关项目管理计划和，制定项目管理计划的定义之后。

我们来做个判断吧，第一题，项目管理计划是由项目经理独自考虑制定的吗，答案是no，因为项目管理计划是由项目团队，自下而上编制的，项目经理起总负责和整合的作用，在编制项目管理计划的过程中。

项目经理和项目团队成员，也要充分听取其他主要项目干系人的意见。

问题二，是不是项目执行开始之前，就要制定出完整的项目管理计划，以后便不再更改，答案也是no，项目在开始执行之前，要编制出尽可能完整的项目管理计划，但是项目管理计划。

需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅，细化完善和更新是一个渐进明细的过程，接下来让我们来看看项目管理计划，是如何被制定出来的，制定项目管理计划过程的输入，包括制定项目章程过程的输出及项目章程。

同时还包括其他所有规划过程，输出的任何基准和子计划，这些规划过程将在后面章节讲解，此外还包括事业环境因素和组织过程资产，在上述输入的基础上，我们应用专家判断和引导技术得到最终的输出，项目管理计划。

下面我们来具体学习这个过程的i t t o，这是制定项目管理计划过程的数据流向图，展现了该过程如何通过输入输出，与其他过程进行交互，我们看到，项目管理计划，是许多规划执行和监控过程的输入。

制定项目管理计划共有四个输入，下面我们依次来了解他们吧。

在本过程中，项目章程是项目管理计划的主要收入之一，它是制定项目章程过程的输出，前面课程已经介绍过。

在制定项目管理计划时，需要其他规划过程的输出作为它的输入，这些其他过程输出的此计划输入后，经过专家判断，引导技术等工具的整合，成为项目管理计划的一部分，另一方面，项目管理计划又会成为其他规划过程的输入。

此外对其他规划过程输出文件的更新，都会导致对项目管理计划的相应更新，由此可见，其他规划过程的输出，和项目管理计划之间的关系，是循环往复和迭代的。

与其说项目管理计划是制定出来的，不如说项目管理计划是整合出来的，可能影响制定项目管理计划过程的，事业环境因素包括以下几点，政府或行业标准，纵向市场或专门领域的项目管理知识体系，项目管理信息系统。

如自动化工具，包括进度计划，软件配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面，组织的结构，文化管理实践和可持续发展，基础设施，如现有设施和固定资产，人事管理制度。

如人员招聘和解雇指南，员工绩效评价，员工发展与培训记录等，影响制定项目管理计划过程的组织过程，资产包括如下几点，标准化的指南，工作指示，建议书，评价准则和绩效测量准则，项目管理计划模板。

包括根据项目的具体需要，裁剪组织标准流程的指南与准则，项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准，变更控制程序，包括修改组织标准，政策，计划和程序所必须遵循的步骤。

以及如何批准和确认变更以往项目的项目档案，如范围，成本进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度，网络图和风险登记册等，历史信息与经验教训知识库配置管理，知识库包括组织标准。

政策程序和项目文件的各种版本与基准，接下来我们讲解工具和技术，制定项目管理计划，这个过程有两个工具和技术，专家判断和引导技术，我们一块来学习。

先来看专家判断这种技术，我们知道，专家判断是项目整合管理，这一知识领域的六个过程的通用工具与技术。

在制定项目管理计划时，专家判断可用于根据项目需要而裁减，项目管理过程，编制，应包括在项目管理计划中的技术与管理细节，确定项目所需的资源与技能水平，定义项目的配置，管理级别。

确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程，确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间，分配到合适的工作，制定项目管理计划的第二个工具和技术，是引导技术，这是一类技术。

广泛应用于各项目管理过程的关键技术，也可用于指导项目章程的制定，引导者可以使用引导技术，帮助团队和个人完成项目活动，引导技术具体包括头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，这些将在后续课程介绍。

制定项目管理计划，这个过程只有一个输出及项目管理计划，我们一块来学习。

项目管理计划整合了其他许多子计划和基准，让我们来看看项目管理计划，包含的具体内容有哪些，首先他要整合三大基准，包括范围基准，进度基准和成本基准，他还整合了其他九大知识领域的，共11个子计划。

另外还有两个重要的子计划，变更管理计划，他定义如何对变更进行监控，还有配置管理计划，他明确了如何开展配置管理，这些子计划我们会在后续的课程中做详细讲解。

另外项目管理计划中，还包括对项目生命周期的定义，以及明确各阶段究竟使用哪些项目管理过程，大家先来想一想，项目管理知识体系指南中的47个过程，会全部用在所有的项目中吗，答案是否定的。

因此项目管理者就需要根据项目的实际需要，确定采用47个过程中的哪些过程，或增加部分过程，这个对项目管理过程的取舍，就成了项目管理计划的一部分，此外项目管理计划还包括其他内容。

如关于如何执行工作以实现项目目标的描述，该系人的沟通需求和技术等，要说明的是，以上所说的项目管理计划包含的内容都是，包含但不限于，要想穷尽项目管理计划，可能包括的所有内容是不可能的，当然具体到某个项目。

项目管理计划可详可略，这完全取决于具体的项目要求。

项目经理不需要亲自参与，项目管理计划的制定过程，因为项目经理的核心角色是整合者，此外项目管理计划需要审批通过，才能成为执行的依据，即来自管理层，发起人，职能经理，项目团队和干系人的签字认可。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，项目管理计划，记录了规划过程组的各个规划，子过程的全部成果，项目管理计划，由项目管理团队与项目团队成员一同编制。

通常采用滚动式规划来逐渐细化项目管理计划，本课程我们将一起学习第四章，项目整合管理知识领域的第三节，指导与管理项目工作，这个过程属于执行过程组。

众所周知，计划是用于指导实践的，通过前面的学习，我们已经知道如何制定项目章程，和项目管理计划，但要实现项目目标，我们还有很长的路要走，从现在开始，让我们为了目标的实现而行动起来吧。

让我们一起进入指导与管理，项目工作过程的学习。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握指导与管理项目工作过程的定义，熟悉指导与管理项目工作过程的输入，工具与技术及输出的内容，掌握项目管理信息系统这一工具的应用，以及各种会议的区分。

掌握变更请求包含的内容，并能对他们进行区分，了解本过程输出的可交付成果，工作绩效数据的含义和内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲顺序，为您讲述，在基本概念中，我们将为您讲述指导与管理，项目工作和项目启动会议两个基本概念，指导与管理项目工作的输入，涉及的内容包括项目管理计划批准的变更请求。

事业环境因素，组织过程，资产指导与管理项目工作过程的工具与技术，包括专家判断，项目管理信息系统和会议，重点是项目管理信息系统，指导与管理项目工作过程的输出，包括可交付成果，工作绩效数据变更。

请求项目管理计划更新和项目文件更新，我们将对工作绩效数据和变更请求，进行重点讲解，最后是对本节的核心内容进行整理，在学习指导与管理项目工作过程之前，我们先来了解两个基本概念。

指导与管理项目工作和项目启动会议。

什么是指导与管理项目工作呢，指导与管理项目工作，是为实现项目目标而领导和执行，项目管理计划中所确定的工作，并实施以批准变更的过程，本过程的主要作用是对项目工作提供全面管理。

项目的大多数预算都发生在这个过程，项目经理与项目团队成员一起，指导与管理项目工作，项目经理在这个过程中，要对所有的活动进行动态管理，并对每一个项目成员的工作进行检查，监督和控制，以及实施批准的变更。

指导与管理项目工作的活动，包括开展活动，以实现项目目标，创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作，配备培训和管理项目团队成员，获取管理和使用资源，包括材料工具，设备与设施，执行已计划好的方法和标准。

建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道，生成工作绩效数据，为预测提供基础，提出变更请求，并根据项目范围计划和环境来实施批准的变更，管理风险并实施风险应对活动管理，卖方和供应商管理干系人。

及他们在项目中的参与，收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动，项目开工或启动会议，是在项目计划编制基本结束，执行工作开始前，由主要干系人联合召开的会议，标志着项目开始实施，相当于开工典礼。

那么项目开工会议上我们到底要做什么呢，为项目制定具体的行动方案吗，其实项目开工会议，只是一个信息沟通与协调的会议，它不涉及项目具体的实施方案，项目开工会议的主要内容包括，介绍团队成员，让团队间相互认识。

建立联系，设置团队目标，明确项目目的确认项目中个人和团队的职责。

明确项目实施的背景，通过开工会议初步进行信息沟通，现在我们来了解一下，指导与管理项目工作过程的i t t，指导与管理项目工作过程，其实就是pm报告指南中，其他各知识领域的所有执行过程的综合，在本过程中。

项目团队依据项目管理计划，借助专家判断，项目管理信息系统和会议执行项目，产生可交付成果和工作绩效数据，并根据执行情况提出必要的变更请求，同时对已经经过批准的变更请求，也需要在此过程中进行实施。

由于在执行过程中提出了变更，并产生新的项目信息，所以要对项目管理计划和项目文件进行更新，下面我们来具体学习这个过程的i t t，这是指导与管理项目工作过程的数据流向图，展现了该过程如何通过输入。

输出与其他过程进行交互，指导与管理项目工作共有四个输入，下面依次来了解他们。

在指导与管理项目工作过程中，执行的便是项目管理计划中所确定的工作，所以项目管理计划，首当其冲的要成为本过程的输入，在前面我们讲过指导与管理项目工作过程，还需要实施以批准的变更请求。

因此输入的另一个比较重要的内容，是批准的变更请求，批准的变更请求是经过整体变更控制过程处理，并批准的变更请求，有关实施整体变更控制过程的内容，我们会在后面介绍。

在执行项目的过程中，我们会就某些问题提出变更，但并不是所有的变更都能得到允许，这些变更请求必须提交给实施，整体变更控制过程，由他决定变更是否可行，然后对其给出是否合理的判断，只有在整体变更控制过程中。

得到批准的那些变更请求，才能在项目执行过程中予以实施，因此批准的变更请求来源于整体变更控制过程，对已批准的变更请求需要列入计划，由项目团队在指导与管理项目工作过程中实施。

批准的变更请求有如下作用，书面记录了经过批准的变更，扩大或缩小项目范围，修改政策，项目管理计划程序，成本预算或进度计划，可能影响指导与管理项目工作过程的，事业环境因素，主要包括，组织文化。

公司文化或客户文化，执行组织或发起组织的结构，基础设施，如现有的设施和固定资产，人事管理制度，如人员雇佣与解聘指南，员工绩效评价与培训记录，干系人风险承受力，如允许的成本超支百分比，项目管理信息系统。

能够影响指导与管理项目工作过程的组织过程，资产包括标准化的指南和工作指示，组织对沟通的要求，如许可的沟通媒介记录，保存政策及安全要求，问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制识别与处理。

以及对相关行动的跟踪过程，测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据，以往项目的项目档案，问题与缺陷管理数据库，接下来我们讲解工具和技术指导与管理，项目工作。

这个过程有三个工具和技术专家判断项目管理，信息系统和会议，我们一块来学习。

先来看专家判断这种技术，我们知道，专家判断是项目整合管理，这一知识领域的六个过程的通用工具与技术，在本过程中，专家判断用于评估各项输入，也可以使用专家判断和专业知识，来处理各种技术和管理问题。

项目管理信息系统，由收集整合和传播，项目管理过程成果的工具和技术所组成的，信息系统是适应环境因素的组成部分，可以指导项目管理的执行，并支持项目，从启动到结束的各个方面的全部工作，项目管理信息系统。

可以包括人工系统和自动化系统，所有的项目文件都可以在，项目管理信息系统中存档，典型的项目管理信息系统，会包括两个重要的子系统，配置管理系统和变更控制系统，首先我们来了解配置管理系统，配置管理系统。

是项目管理信息系统的自动化工具，也是项目管理信息系统的子系统，由一系列正式的书面程序组成，包括文件和跟踪系统，明确了未核准和控制变更所需的层次，配置管理系统用于提交变更建议。

追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别以及确认批准的变更方法，配置管理系统的作用主要是识别产品成果，服务或部件的功能与实体特征，并形成文件，如检查可交付成果，是否符合技术规范或相关要求。

并对检查结果进行记录，形成文件，如果不符控制上述特征的所有变更，在控制变更的过程中，记录并报告每一变更及其实施状况，在实施过程中，在对辅助产品成果或者部件进行审查。

核实是否符合要求，刚讲了那么多配置管理系统的作用，可是我们到底在什么时候用这样一个，功能强大的系统呢，其实这是用于配置管理的一个工具，在做项目的过程中，我们一直强调，配置管理到底为什么要进行配置管理呢。

实施配置管理的目的在于，保证项目产品的正确和完备，即通过统一的管理，把合适的活动配置到合适的，可交付成果的生产过程中，比如通过技术规范来保证项目产品，满足客户的需求。

变更控制系统是p miss的另一个重要子系统，变更控制系统还是配置管理系统的一个子系统，用于规定如何控制改变和批准项目，可交付成果和文件的一套正式书面程序，重要的变更，必须严格按照正式的书面程序来执行。

这种书面程序也可称之为变更控制方法。

项目经理应该掌握通用会议技巧，在会议周期进行管理，包括会前准备，应该做好准备工作，包括确定会议议程，目的目标和期限，会中控制，把握会议进程和主题，处理例外情况，会后总结，要形成书面的会议纪要和行动方案。

应该按照项目管理计划中的规定保存会议纪要。

指导与管理项目工作，这个过程共有五个输出，下面我们一块来学习。

可交付成果是指导与管理项目工作过程，最重要的输出之一，什么是可交付成果呢。

可交付成果在某一过程阶段或项目完成时，必须产出的，任何独特并可核实的产品成果或服务能力，可交付成果产生的时间，并不一定是在项目完成时，在某一个过程或阶段结束时，也会产生相应的可交付成果。

这个概念是p m p考试的重要考点之一，在pmbok指南中，可交付成果作为直接输出的，只有这个过程，即指导与管理项目工作过程，产生完全意义上的可交付成果。

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每一个正在执行的活动中，收集到的原始观察结果和测量值，数据是指最底层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息，在工作执行过程中收集数据。

再交由各控制过程做进一步分析，换句话说，工作绩效数据是实事求是的数据，工作绩效数据可以包括许多内容，例如已完成的工作关键绩效指标，技术绩效测量结果，进度活动的开始日期和结束日期，变更请求的数量。

缺陷的数量，实际成本和实际持续时间等，在第三章的项目信息一节，我们已经介绍了工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告的对比，大家可以参考，变更请求是关于修改任何文档，可交付成果或基准的正式提议。

在指导与管理项目工作过程中，如果发现问题，就需要提出变更请求，来对项目的范围，成本预算政策，计划或质量等方面提出修改，所以本过程会输出变更请求，需要提醒的是，输出的变更请求，包括将来会得到批准的和。

未得到批准的变更请求，变更请求是本章一个非常重要的知识点，所有监控过程和很多执行过程，都会产生变更请求，这个输出变更请求被批准之后，将会引起对相关文档可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划。

其他相关部分的更新，所以接下来我们将对变更请求的内容，进行具体讲解，变更请求的内容包括纠正措施，预防措施，缺陷补救和更新。

什么是纠正措施呢，纠正措施就是为此项目工作绩效，重新与项目管理计划一致而进行的，有目的的活动，就像行车路线一样，当你发现脱离了原有的行车线时，必须及时的调整方向，以免发生危险事件，需要强调的是。

任何的纠正措施都要加以记录，再根据需要采取纠正措施之后，要对纠正措施的有效性进行评价，看是否达到了预期的效果，预防措施是为确保项目工作的未来绩效，符合项目管理计划而进行的有目的的活动，顾名思义。

预防措施就是危险事件还没有发生时，预先做好防备，预防措施就是通过实施某种活动，来降低项目风险，消极后果。

而进行的有目的的活动，缺陷补救是问题已经出现了，为了减少问题的严重性而提出的解决措施，主要针对成果。

更新是对正式受控的项目，文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容，更新及在项目执行过程中，根据具体的实施情况，对计划或项目文件中的内容进行修改或增加，这里要注意的是。

对项目文件或项目管理计划的更新，也是变更请求的一部分，所以在涉及到变更请求的时候，请大家不要忽略掉更新这一内容。

刚才我们具体讲解了变更请求的内容，相信你对他们的概念已经有了基本的理解，接下来我们就来一起分析预防措施，纠正措施以及缺陷补救之间的区别，预防措施采用的时机是偏差还未产生，只是将来有可能发生作用。

是降低偏差出现的可能性，减少消极风险的影响，纠正措施采用的时机是项目不能接受的，实际偏差，已经发生了消极的影响，已经产生，它的作用是将项目绩效拉回到计划的要求上来，纠正措施和预防措施。

针对项目的所有方面，通常不会影响项目基准，只是对基于基准的具体实施工作产生影响，缺陷补救采用的时机是发现项目质量存在缺陷，针对的是项目质量问题，它的作用是指项目质量符合要求。

下面我们对变更请求的内容做一个总结，变更请求是在项目执行过程以正式方式提出的，所有变更请求，都必须以书面形式记录，并纳入变更管理或配置管理系统中，由项目整体变更控制过程处理，变更请求一定要正式提出。

而不能非正式提出，另外变更请求，可以直接或间接由内部或外部提出，可以是选择的，也可以是法律或合同强制要求的变更，是无法避免的，项目经理不仅要实施变更，还要预测可能的变更，尽量减少不必要的变更。

指导与管理，项目工作的最后两个输出是项目管理，计划更新和项目文件更新，在项目执行过程中产生了变更和新的信息，因此项目管理计划和项目文件，要进行必要的更新，现在我们来回顾一下本过程的核心知识。

指导与管理项目工作过程，执行的是项目管理计划和已批准的变更请求，并在过程中收集项目及小数据，启动会议标志着项目的开始，其主要目的是沟通信息。

项目管理信息系统，p miss是视野环境因素的组成部分，它的两个重要子系统是，配置管理系统和变更控制系统，变更请求是在项目计划执行过程中，以正式书面文件提出的，由整体变更控制过程处理，包括纠正措施。

预防措施，缺陷补救及更新，恭喜你完成指导与管理项目工作过程的学习，下节课见，本课程我们将一起学习第四章，项目整合管理知识领域的第四节监控项目工作，这个过程属于监控过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握监控项目工作的含义与作用，掌握工作绩效报告的概念和所包含的内容，了解事业环境因素和组织过程，资产的含义与内容，了解专家判断的含义以及专家的来源。

了解监控项目工作过程的输出，所包含的主要内容，理解监控项目工作所涉及的pmi思维。

本课程我们将按照如画面所示的大纲展开，首先对监控项目工作，工作绩效报告和工作授权系统，这三个术语的基本概念进行阐述，接下来讲述监控项目工作过程的输入，工具与技术以及输出。

在这里会对工作绩效报告以及输出的详细内容，进行分析，最后重述本课程的核心知识。

在学习监控项目工作之前，我们先来了解几个基本概念，监控项目工作工作绩效报告和工作授权系统。

监控项目工作是跟踪审查和报告项目进展，已实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，本课程的主要作用，是让干系人了解项目的当前状态，以采取的步骤，以及对预算进度和范围的预测，我们知道在项目进行过程中。

会有很多与项目管理计划不一致的地方，这个时候就需要进行监督和控制，以确保符合原定目标，监控项目工作主要包含两方面的工作，一方面在项目全生命周期进行监控及收集测量，和发布绩效信息，分析结果，预测趋势。

以便推动过程改进，另一方面进行控制，即制定纠正或预防措施，或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施，以确保他们能有效解决问题。

监控项目工作的活动，包括，把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较，评估，项目绩效决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施，识别新风险，分析跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态。

并执行适当的风险应对计划，在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况，为状态，报告进展测量和预测提供信息，作出预测，已更新当前的成本与进度。

信息监督已批准变更的实施情况，如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态，简单地说，项目的监控工作要遵循一个流程，在项目进行过程中，不断地收集有关实际绩效的资料。

虽然这些工作并不属于本过程，然后将项目的实际绩效与项目管理计划做比较，在此基础上评估项目绩效，并对是否需要提出变更作出判断，也就是说，如果绩效与计划不一致，就要考虑变更，如果需要变更。

确定必要的纠正措施，预防措施或者缺陷补救措施，并提出变更请求，从而进入下一个过程，实施变更控制过程，如果不需要变更，继续实施项目活动，并随时收集绩效资料，重复此过程，确保一切按计划行事。

在整个项目期间，需要维护一个信息库，以反映项目产品及相关文件的情况，等人信息库要随时更新，工作绩效报告是为制定决策，采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。

项目信息可以通过口头形式进行传达，但为了便于绩效信息的记录存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件，工作绩效报告包含一系列的项目文件，旨在引起关注并制定决策或采取行动。

可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标，并在正常的工作绩效报告中，向关键干系人报告这些指标的落实情况，例如工作绩效报告包括状态报告，备忘录，论证报告信息札记，推荐意见和情况更新。

绩效报告由项目团队编制，而非项目经理独自完成，工作授权系统，是整个项目管理系统的一个子系统，它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权项目工作，以保证该工作由正确的组织，在正确的时间以正确的顺序执行。

工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤，文件跟踪系统以及审批层次，有效的授权对于项目经理来说是非常必要的，借助于工作授权系统，项目经理不仅可以使项目团队成员，明确了解其具体执行的活动的目标。

而且可以使他们充分意识到，自己被授予的权力的所负担的责任，有了工作授权系统，项目经理以及团队成员，就不必事事都向上级请示，通过前面的定义，我们可以看出，工作授权系统强调了四个要素，他批准了谁。

也就是什么组织，在什么时间按照什么顺序做什么工作，因此也可以说，工作授权系统是为确保工作，按规定时间和顺序进行而采取的一套项目工作，正是审批程序，当然对许多较小型的项目而言，口头核准一般就已经足够了。

现在我们来了解一下，监控项目工作过程的i t t，我们看到该过程有七项输入，经过四项工具和技术的处理，生成四项输出，其中变更请求和工作绩效报告是非常重要的，输出我们会详细介绍。

下面我们来具体学习这个过程的i t t，这是监控项目工作过程的数据流向图，展现了该过程如何通过输入，输出与其他过程进行交互，监控项目工作共有七个输入，下面我们依次来了解他们吧。

监控项目工作要以项目管理计划为基础，项目管理计划中的子计划和基准是监控的依据，监控就是审查实际执行的工作，和项目管理计划中所确定的工作有何出入，所以项目管理计划，首当其冲的要成为本过程的输入。

监控项目工作要参考进度预测，进度预测是基于实际进展与进度基准的比较，而计算出来的，包括完工尚需时间估算etc进度偏差，sv和进度技巧指数s p i等，这些概念在后续章节会介绍，通过预测。

可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更，监控项目工作还要参考成本预测，成本预测是基于实际进展与成本基准的比较，而计算出来的，包括完工尚需估算etc成本偏差，cv和成本绩效指数cpi等。

这些概念也将在后续章节会介绍。

确认的变更是控制质量过程的输出，它是对变更或补救的对象进行检查，如果通过。

则成为确认的变更，工作绩效信息是从各控制过程中收集，并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据，工作绩效信息可包括可交付成果的状态变更，请求的落实情况及预测的完工尚需估算。

可能影响监控项目工作过程的事业环境因素，主要包括政府或行业标准，行为准则，产品标准，质量标准和工艺标准，组织的工作授权系统，该系人风险承受能力，项目管理信息系统，可能影响监控项目工作过程的组织过程。

资产包括组织对沟通的要求，财务控制程序问题与缺陷，管理程序变更控制程序，风险控制程序过程测量数据库经验教训，数据库，监控项目工作的工具与技术共有四个，下面我们依次来了解。

专家判断这种技术前面已经介绍过，在监控项目工作过程，项目管理团队借助专家判断来解读，由各监控过程提供的信息，项目经理与项目管理团队一起制定所需措施，确保项目绩效达到预期要求，在监控项目工作。

以至于在整个项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果，这就是分析技术，它是一类技术的统称，包括回归分析，分组分析，因果分析，根本原因分析。

储备分析等，他们中的大部分会在后续课程中介绍。

作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统，为监控项目工作过程提供自动化工具，以及绩效指标数据库，项目记录和财务数据等，监控项目工作时召开的会议形式，可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。

参会者可包括项目团队成员，干系人及参与项目或受项目影响的其他人，会议的类型，包括用户小组会议和用户审查会议等。

监控项目工作，这个过程共有四个输出变更，请求工作绩效报告，项目管理计划更新和项目文件更新，下面我们一块来学习。

在监控项目工作时，通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，变更请求可以是，扩大调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高调整或降低质量要求和进度，或成本基准。

变更请求可能导致需要收集和记录新的需求，变更可能会影响项目管理计划，项目文件或产品可交付成果，符合项目变更控制准则的变更，应该由项目既定的整体变更控制过程进行处理。

大多数执行过程和监控过程都会提出变更请求，本过程输出中的变更请求包括纠正措施，预防措施和缺陷补救，工作绩效报告是监控项目工作的重要输出，我们在基本概念部分已经介绍过了。

在监控项目工作过程中提出的变更，可能会影响项目管理计划，这些变更在经恰当的变更控制过程处理后，可能导致对项目管理计划的更新，可能引起更新的子计划，包括范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划。

成本管理计划，质量管理计划等，还有项目管理计划中的范围基准，进度基准和成本基准，这三个基准也会引起更新，在监控项目工作这个过程中，一些项目文件也会进行更新，包括进度和成本预测工作，绩效报告，问题日志等。

好让我们来回顾一下本过程的核心知识工作，授权系统用来保证项目工作由正确的组织，在正确的时间以正确的顺序进行，不仅要对项目执行情况进行监控。

而且要对项目启动，规划收尾等进行监控，监控项目工作过程的一项重要输出是变更请求，此外变更请求也可以在执行过程中提出，恭喜你完成监控项目工作过程的学习，下节课见，本课程我们将一起学习第四章。

项目整合管理知识领域的，第五节实施整体变更控制，这个过程属于监控过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括熟记实施整体变更控制的概念，了解实施整体变更控制过程，包括的变更管理活动，了解配置管理系统的特点及目标，掌握配置管理活动，了解本过程专家判断的来源渠道。

熟记变更控制委员会的定义，组成及作用，熟记本过程的输入工具与技术和输出。

本课程我们将按照如图所示的大纲展开，首先对实施整体变更控制，变更控制委员会，配置管理系统这三个术语的基本概念进行阐述，接下来讲述实施整体变更控制过程的输入，工具与技术以及输出。

在这里我们会详细讨论工具和技术，最后重述本课程的核心知识点，在实施整体变更控制过程之前，我们先来了解几个基本概念，实施整体变更控制，变更控制委员会配置管理系统。

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更管理，对可交付成果组织过程，资产项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程，该过程审查所有针对项目文件。

可交付成果基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。

本过程的主要作用是从整合的角度考虑，记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更，对整个项目目标或计划的影响，而产生的项目风险，在项目的执行过程中，需要谨慎持续的管理变更，以实现项目目标。

同时考虑是否更新项目管理计划，项目范围说明书和其他可交付成果，因此实施整体变更控制过程贯穿项目始终，任何项目干系人都可以提出变更请求，但需要注意的是，口头提出的变更请求必须有书面记录。

并纳入变更管理或配置管理系统中，按照相关过程进行处理，实施整体变更控制过程中，对基准的变更只能针对以后的情况，而不能变更以前的绩效数据，也就是说，当基准发生变更时，这个变更是为当前和将来而实施的。

过去的数据并没有发生改变，变更控制委员会，负责审查评价批准，推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定，变更控制委员会所作出的决定和建议，都应该记录在案，在很多项目中，根据项目角色和职责文件的规定。

发起人或项目经理，有权批准某些种类的变更请求，但必要时需要变更，控制委员会负责批准或否决变更请求，变更控制委员会，c c b应该包括各方面的重要干系人，如果ccb中没有客户或发起人参与的话。

某些特定的变更请求在c c b批准之后，还可能需要得到他们的批准，配置管理系统可以用来集中管理，已批准的变更与基准，这种管理变更的方式最大的特点是标准化，效果好，效率高。

配置管理要通过一系列的活动得到实现，在整体变更控制过程中的配置管理，活动包括三种，其配置识别配置状态，记录和配置何时与审计，其中配置识别是识别哪些项需要配置，然后作出选择。

从而为定义与核实产品的配置标志，产品的文件管理变更和明确责任提供基础，配置状态，记录是记录和报告，在识别配置活动中，所选择的配置项的数据和相关信息，这些信息主要包括已批准的配置识别清单。

配置变更请求的状态，和已批准的变更的实施状态，这项活动是为了能及时提供关于配置项的适当，数据，配置的核实和审计，也就是保证配置项组合的正确性，保证相应的变更都登记评估，批准跟踪和正确实施。

从而确保配置文件所规定的功能要求。

都已经实现，现在我们来了解一下，实施整体变更控制过程的i t t，实施整体变更控制，就是以项目管理计划和工作绩效报告为依据，通过专家判断和变更控制委员们的会议，对指导与管理项目。

执行和监控项目工作等各过程，提出的变更请求进行处理，批准或拒绝变更，同时提出对项目管理计划和项目文件的更新，下面我们将有重点的具体学习，这个过程中的i t t o，这是实施整体变更控制过程的数据流向图。

它展现了该过程如何通过输入，输出与其他过程进行交互，实施整体变更控制过程共有五个输入，包括项目管理计划，工作绩效报告，变更请求事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来了解他们。

输入中的项目管理计划，是制定项目管理计划过程的重要输出，我们前面已经进行了详细介绍，大家可以参考，需要注意的是，项目管理计划中的变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导记录，变更控制委员会的情况。

项目管理计划中的配置管理计划，明确了如何开展配置管理，这是实施整体变更控制过程的重要输入。

工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，我们前面也学习过，对实施整体变更控制过程，特别有用的工作绩效报告，包括资源可用情况，进度和成本数据，正值管理报告，燃烧图或燃进图，我们知道pm报考指南中。

所有的监控过程和大部分执行过程，都会产生变更请求，这个输出并成为实施整体变更控制的一个输入，这些变更请求可以包括纠正措施，预防措施和缺陷补救这三类请求的，这三类请求的目的，是为了保证项目按照计划执行。

其中的纠正措施和预防措施，通常不会影响项目的基准，只会影响相对于基准的绩效，或者只对基于基准的具体实施工作产生影响，从较高层面上来说，这三类变更是为了保证执行情况，符合基准计划的要求。

并不是更新修改或调整基准计划，所以不会导致对基准的修改，从较低层面上来说，这三者都需要纳入到具体的操作性计划中，然后再加以执行，所以他们只会影响具体的操作性的计划。

可能影响实施整体变更控制过程的，事业环境因素主要是项目管理信息系统，包括进度计划，软件工具配置管理系统，信息收集与发布系统，进入其他在线自动化系统的网络界面等，可能影响实施整体变更控制过程的组织过程。

资产包括变更控制程序，包括修改组织标准，政策计划和其他项目文件所需遵守的步骤，以及如何批准确认和实时变更，批准于签发变更的程序，过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据。

项目档案配置管理知识库，包括组织标准，政策程序和项目文件的各种版本及基准。

接下来我们来学习工具与技术，实施整体变更控制过程共有三个工具和技术，包括专家判断会议变更控制工具，下面我们依次来了解他们吧。

专家判断这种技术前面已经介绍过，在实施整体变更控制过程中，除了项目经理与项目管理团队的专家判断外，也可以邀请干系人贡献专业知识，和加入变更控制委员会，c c b在本过程中，专家判断和专业知识。

可用于处理各种技术和管理问题，并可从各种渠道获得，实施整体变更控制过程中召开的会议，通常是指变更控制会议，根据项目需要，可以由变更控制委员会cc b开会审查变更请求，并作出批准否决或其他决定。

cc b也可以审查配置管理活动，应该明确规定，并经相关干系人一致同意后，记录在变更管理计划中，c c b的决定都应该记录在案，并向该气人传达，以便其知晓并采取后续措施，为了便于开展配置和变更管理。

可以使用一些手工或自动化的工具，工具的选择应基于项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况和制约因素，可以使用工具来管理变更请求和后续的决策，同时还要格外关注沟通，以帮助c cb成员履行职责。

以及向相关干系人传达决定。

我们看到实施整体变更控制过程共有四个，输出批准变更请求变更日志，项目管理计划更新和项目文件更新，下面我们一块来学习。

项目经理c c b或指定的团队成员，应该根据变更控制系统处理变更请求，批准的变更请求，应通过指导与管理项目工作过程加以实施，全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。

这种更新是项目文件更新的一部分，变更日志用来记录项目过程中出现的变更，应该与相关的干系人沟通，这些变更以及对项目时间成本和风险的影响，被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

实施整体变更控制过程中，对于变更的审查批准和否决，可能会导致项目管理计划的更新，主要包括子管理计划的更新和有待正式变更，控制过程审查的基准，需要注意的是，对于基准的变更，只能针对今后的情况。

不能变更以往的绩效，这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性，实施整体变更控制过程结束后，可能更新项目，正式变更控制过程所涉及的所有文件。

现在我们来回顾一下本课程的核心知识，实施整体变更控制过程，贯穿于项目始终，任何干系人都可提出变更请求，可口头或书面提出，但必须书面记录，变更控制委员会c c b负责批准或否决重大。

特别是关于基准和项目管理计划的更新。

配置管理系统，关注可交付成果的物理状态和特性，可以提供标准化，效果好的方式来管理已批准的变更与基准，变更请求可以包括纠正措施，预防措施和缺陷补救，恭喜你完成实施整体变更控制过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第四章，项目整合管理知识领域的第六节，结束项目或阶段，这个过程属于收尾过程组。

各位学员，你一定听说过烂尾楼吧，所谓的烂尾楼，通常是说那些已经开工的建筑项目，由于缺乏资金或因为产权纠纷，工程质量不合格等原因而被迫停工，然后被搁置一边无人问津，这样的项目不仅无法进行正常交付。

还会造成巨大的损失和资源的搁置，作为项目经理的你，当然不希望出现烂尾楼。

这样的项目，其实不论是成功实现目标的项目，还是遇到问题无法进展下去的项目，如项目所必需的资源被转移出该项目，项目失去原有的竞争力，难以生存下去等等，都应该认真做好项目的收尾工作。

也就是我们经常说的善始善终，只有这样才符合项目管理协会的理念，下面让我们一起学习结束项目或阶段这个过程，通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握结束项目或阶段过程的定义和重要性。

了解结束项目或阶段过程所必须实施的活动，熟悉结束项目或阶段过程的输入，工具与技术及输出的内容，了解行政收尾的含义。

本课程我们将按照如画面所示的大纲展开，首先对结束项目或阶段，这个术语的基本概念进行阐释，接下来讲述该过程的输入，工具与技术以及输出，在这里会对工具和技术的详细内容进行分析，最后着重陈述本过程的核心知识。

在学习结束项目或阶段过程之前，我们先来了解一下这个过程名称，结束项目或阶段，结束项目或阶段，是完结所有项目管理过程组的所有活动，已正式结束项目或阶段的过程。

本过程的主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源，与之相对应的是合同收尾，合同收尾，我们会在后续课程中，项目采购管理知识领域的结束，采购过程进行讲解，下面让我们先来了解一下。

这个项目收尾所需的活动有哪些，结束项目或阶段时，首先是核实工作完成，也就是要确认全部工作都按要求完成了，项目的产品获得正式的认可，确保项目目标已经实现，其次完成最终绩效报告，如正值管理数据。

还有更新组织过程资产，包括总结项目工作在哪些方面做得好，哪些方面做得不好，如果重新做一次这个项目，我们会怎么做，这些资料最终成为组织过程资产的一部分，供组织未来使用，最后提交所有资料。

结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队，释放资源，包括人力资源和非人力资源，在刚才的主要活动中，你注意到了吗，释放资源是项目收尾的最后一个活动，其实它也应该是项目收尾的最后一步。

因为收尾工作需要一些干系人参与其中，团队成员是重要的，干系人，如果在此之前已释放资源，就无法完成社会工作，下面我们一起来看一下，结束项目或阶段过程的i t t，这个过程的输入包括项目管理计划。

验收的可交付成果等，在此基础上应用专家判断和分析技术，最后的结果是对最终产品服务或成果进行移交，对组织过程资产进行更新，下面我们将有重点的具体学习，这个过程中的i t t o。

这是结束项目或阶段过程的数据流向图，展现了该过程如何通过输入，输出与其他过程进行交互。

结束项目或阶段过程共有三个输入，包括项目管理计划，验收的可交付成果和组织过程资产，下面我们依次来了解他们吧。

其中项目管理计划是制定项目管理计划，过程的重要输出，我们前面已经进行了详细介绍，大家可以参考，既然本过程要结束项目或阶段，所以项目经理就需要对照项目管理计划，来进行审查。

确保项目遵循了项目管理计划没有遗漏，因为项目管理计划，相当于项目经理和发起人之间的协议，其中规定了完工的标准。

在这里验收的可交付成果是指那些可交付成果，在确认范围过程中通过验收，并经过客户或发起人的正式签字批准，这证明了干系人对项目可交付成果的正式验收，这就成为本过程的一项输入。

验收的可交付成果可能包括批准的产品，规范交货收据和工作绩效文件，所以这里的验收的可交付成果是验收文件，而非项目的可交服务，或者简单的说是一种形式上的验收，可交付成果，实质性的验收发生在确认范围过程。

在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果，或中建可交付成果，可能影响结束项目或阶段过程的组织过程，资产包括项目或阶段收为指南或要求，如行政手续，项目审计，项目评价和移交准则。

历史信息与经验教训知识库，如项目记录与文件，完整的项目收尾信息与文档，关于以往项目决策的结果，与以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中得到的信息。

接下来我们来学习工具和技术，结束项目或阶段过程，共有三个工具和技术，包括专家判断，分析技术和会议，下面我们依次来了解他们。

专家所具备的专业知识和判断力，常用于开展行政社会活动，由相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准，专家判断可从各种渠道获得需要，再次明确，专家判断是项目整合管理，这一知识领域的六个过程的通用工具与技术。

分析技术在监控项目工作过程已经进行过介绍，就是根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，来预测潜在的后果，可用于项目收尾的分析技术，主要有回归分析和趋势分析。

结束项目或阶段时召开的会议，可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议，参会者可包括项目团队成员及，参与项目或受项目影响的其他干系人，会议的类型可以是经验教训总结会，收尾会，用户小组会和用户审查会等。

介绍完了工具和技术，我们来看看结束项目或阶段过程的输出，这个过程共有两个输出，分别是最终产品服务或成果移交，以及组织过程资产更新，下面我们一块来学习。

在本过程之前，项目或阶段所产生的产品服务或成果，已经经过了客户或发起人的签字确认，如果是整个项目的收尾，需要把最终的产品服务或成果移交给客户，如果是阶段收尾，移交的应该是该阶段的中间产品服务或成果。

项目的可交付物移交给客户之后，对项目团队来说，收获的另一个重要财富，就是组织过程资产的更新，这为今后的项目提供了历史资料和经验教学，组织过程资产的更新主要有项目档案，项目或阶段收尾文件和历史信息。

接下来我们对它们进行详细的讲解。

组织过程资产中的项目档案，是在项目活动中产生的各种文件，如项目管理计划范围计划，成本计划，进度计划，项目日历，风险登记册，其他登记册，变更管理文件，风险应对计划和风险影响评价等，项目或阶段收尾文件。

包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段，可交付成果移交给他人的正式文件，如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的社会文件中，说明项目终止的原因，并规定正式程序。

把该项目的已完成和未完成的可交付成果，移交给他人。

结束项目或阶段时，需要把历史信息和经验教训信息，存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用，这些信息可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息，现在我们来回顾一下本过程的核心知识。

无论什么原因导致项目终止，也无论什么时候项目终止，都必须进行行政收尾工作。

结束项目或阶段过程的输出，中组织过程资产的更新，包括项目档案，项目或阶段收尾文件和历史信息，恭喜你完成结束项目或阶段过程的学习，我们下节课见。

各位学员，第四章，项目整合管理知识领域的全部六个过程，已经全部学习完毕，现在就来做个总结吧，在学习项目整合管理知识领域的各过程中，您有没有发现这些过程的输入，输出之间经常是相互联系的，前一个过程的输出。

经常就是后一个或几个过程的输入，下面让我们来回顾一下，在项目启动之前，项目发起人以项目工作说明书的形式，提出他们对项目的总体要求，结合相关人员对项目进行的商业论证，如果是外部项目，还要签署协议。

这些成为制定项目章程的依据，运用专家判断以及引导技术，最后得出项目章程，项目章程一旦批准，意味着项目的正式启动，接下来项目团队就要根据这个项目章程，还有其他规划过程的输出来制定项目管理计划。

项目管理计划编制好，项目团队即可依据此计划来执行项目工作，在执行过程会产生可交付成果，工作绩效数据以及必要的变更请求，在项目执行的同时，项目团队还要依据项目管理计划。

和各控制过程产生的工作绩效信息以及预测，来监控项目工作，发现由于计划不一致的地方，随即提出变更请求，当然监控结果需要整理成绩效报告，监控项目工作的同时，项目团队还要根据执行与监控过程，提出的变更请求。

对照项目管理计划以及工作绩效报告，实施整体变更控制过程，项目执行过程中输出的可交付成果，将会提交给控制质量过程进行核实，核实的可交付成果，在经过确认范围过程验收验收后，即可进入最后的结束项目或阶段过程。

最后将最终的产品服务或成果移交给客户，这个回购过程我们没有考虑事业环境因素，组织过程，资产和各种文件的更新，你可以翻看pm bok指南来进行回顾，在项目管理实践中。

可能需要了解一些pm，包括指南中没有涵盖的内容，下面我们来补充一个知识点。

项目选择方法，项目选择方法用于决定组织选择执行哪个项目，这些方法通常可归为下面两大类，收益测量法包括对比法，评分模型，收益分布或经济模型，考试中经常出现的净现值法，年执法内部收益率法，投资回收期法。

表格法和决策数法等，属于收益测量方法。

还有一种选择项目的方法是数学模型，数学模型也称约束条件下的优化方法，包括线性非线性动态整体及多目标规划算法，决策模型等，在实际的项目选择中，应用最多，最普遍的仍然是第一类方法，收益测量法。

经济模型法是p m p考试中可能出现的知识点，需要掌握现值净现值，内部收益率，投资回收期和投资回报率等基本概念，但是提醒大家的是，在pmp考试中很少出现项目选择指标方面，具体的计算题。

你只需要知道它的大致含义，以及与项目选择的关系即可。

下面我们来讲解一个重要的概念，净现值，根据经验，我们知道货币是有时间价值的，比如今天的一元钱比明天的一元钱更值钱，至少你可以将一元钱存入银行，这样未来就可以获得额外的利息，先来看现值与将来值的概念。

pv表示现值，present value，f v表示将来时，future value，两者之间的转换公式是，pv等于f v除以1+2的n次方，其中二是利率，n是时间期数，举个小例子。

老板答应2年后给你10万元奖金，那么这10万元折算到现在值多少钱呢，假设利率r等于10%，根据公式pv等于f v除以1+2的n次方，在本题中就是，100000÷1+10%的二次方，等于8万，2645元。

也就是说，2年后的10万元钱只相当于现在的8万多元，下面我们来看净现值np v的概念，这是衡量项目经济效益最重要的指标，净现值是把项目所有预期的，未来现金流入与流出都折算成现值。

这些值累加的和叫做该项目的净现值，净现值的计算公式如下，简单的说就是把项目所有年份的所有进出款项，折成现值，最后把这些限值进行累加，即可得到该项目的净现值，接下来举一个例子说明净现值的计算。

表中的项目生命周期是5年，第1年年初投资1000万美元，第1年到第5年，每年年末都得到收入300万美元，对照10%的基准折现率，可以将第一到第5年各年末的收益进行折现，得到收益现值。

将所有年份的收益现值累加，就得到净现值npv了，胜利的npv是137。24万美元，np v大于零，表明这个项目可做，现在我们来学习内部收益率，它也是衡量项目经济效益的重要指标。

内部收益率i i2 是指项目在计算期内净现值，npv等于零时的折现率，说的通俗点，内部收益率越高，说明你投入的成本相对的少，但获得的收益却相对的多。

内部收益率的计算方法比较复杂，如果不使用计算机，内部收益率，要用若干个折现率进行试算，直到找到净现值等于零，或接近于零的那个折现率，p m p考试题目不会要求计算内部收益率。

特别感兴趣的学员可以参考课件，下面计算i22 的公式及解释，我们来学习如何计算投资回收期，一般来讲，投资回收期都是指静态投资，回收期是不考虑资金的时间价值时，收回初始投资所需要的时间。

一般从开始建设时算起，表格中显示了项目a和项目b从第0年，也就是当年到第4年的净现金流，我们看到第0年的净现金流都是负的，35000元，到第3年末，累计现金流恰好都为零。

也就是说他们的静态投资回收期都是3年，这里给出了静态投资回收期的表达式，公式中p t为静态投资回收期，大写的t为累计净现金流量出现正值的年数，分式中分子的u t减一只出现正值年份。

上1年累计净现金流量的绝对值，分式中分母vt是出现正值年份的净现金流量。

我们来看一个计算静态投资回收期的例题，如表格的第二行所示，在该项目中，从第0年开始到第3年，每年的净现金流量分别为-525，125，300和400，如表格的第三行所事，从第0年开始到第3年。

净现金流量累计值分别为-525，-400，负一百三百，第2年末累计净现金流量为负的100，第3年末累计净现金流量为正的300，说明第3年开始盈利，根据刚才介绍计算静态投资回收期的公式，回收期等于2年。

加上100÷400，等于2。2，5年约等于27个月，p m p考试中不会出现这样复杂的计算题，我们了解即可，我们来学习投资回报率，投资回报率，roi是指通过投资而应返回的价值。

企业从一项投资性商业活动的投资，中得到的经济回报，投资回报率考虑了整个项目的投资收益状况，投资回报率的计算方法非常简单。

投资回报率，roi等于年利润或年均利润，除以投资总额乘以百分之百，从公式可以看出，企业可以通过降低销售成本，提高利润率，投资回报率能反映投资中心的综合盈利能力，因而具有横向可比性。

有利于判断各投资中心经营业绩的优劣，此外投资回报率可以作为选择投资机会的依据，有利于优化资源配置，我们来看一个关于投资回报率的例题，表格中显示了项目a和项目b从第0年，也就是当年到第4年的净现金流。

我们看到两个项目的投资都是35000元，4年累计的收入均为55000元，利润为两块，所以r o i为20000÷35000乘以百分之百，等于57。1%。

这里是对各种项目选择指标的小结，npv净现值涉按一定的折现率，将各年净现金流量折现到同一时点的现值，累加值，np v考虑了风险，如通货膨胀率，npv的选择标准是越大越好，i i2 ，内部收益率。

是一个项目净现值等于零时的投资收益率，即项目现金流入量，现值等于现金流出量现值时的折现率，i i2 表现了生命期内项目的相对获利能力，选择标准是i r2 越大越好，回收期分动态静态两种。

是指收回成本所需的时间，反映投资的回收速度，回收期越短越好，r i投资利润率是用利润除以投资li越大越好，还有一个概念是bc 2，收益成本分期用收益除以成本，是指每投资一美元所获得的收益。

注意收益不一定是金钱，收益成本比越大越好，如果对项目a或b进行二选一，那么就选择净现值大的，内部收益率大的和收益成本比高的项目，以及投资回收期短的项目，比如行情二项目a的内部收益率是13%。

项目b的内部收益率是17%，当然选择b在pmp考试中，如果遇上了这样一种情况，即项目a的净现值是95000美元，但同时内部收益率是13%，而项目b的净现值是75000美元，而内部收益率是17%。

那么根据优先考虑净现值大的原则，选择项目a进行投资，其他指标出现矛盾的考题，几乎没有，如果有，还是坚持净现值大的原则。

各位学员，恭喜您已经完成了第四章项目整合管理，这一知识领域的学习建议，接下来继续学习，第五章项目范围管理。

PMP第五版PMBOK5完整培训视频教程 项目管理 - P5：05 - 超越思考 - BV1NY4y1U7s2

欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的pmbok指南第五版，下面我们将一起学习，第五章项目范围管理，项目范围管理知识领域有六个过程，分散在规划过程组和监控过程组中，在这一章。

我们将重点学习项目范围管理的这六个过程，分别是规划过程组的规划范围管理，收集需求，定义范围，创建w p s，以及监控过程组的确认范围和控制范围，这六个过程不但彼此互相作用。

而且还与其他知识领域中的过程相互作用，请务必记下来，此外在学习的过程中，大家还要格外注意，每个过程所使用的工具和技术，他们也是本章的重点内容，项目范围管理，包括确保项目做且只做所需的全部工作。

已成功完成，项目的各个过程，对这一定义的理解应该注意以下几点，第一全部工作范围管理，应该包括完成项目的全部工作，不能有所遗漏，也就是不能少做，第二做切直错范围管理。

不但要定义和控制哪些工作应该包含在项目内，还要定义和控制哪些工作不应该包含在项目内，也就是不能多做。

要防止范围蔓延，可以说项目范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起，与之相对应的是项目范围的任何变更，一方面要评估这个变更对时间成本，质量风险和资源的影响。

另一方面要正式提交变更请求，管理项目范围主要在于定义和控制，哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内，在项目的环境中，我们通常把范围看作是一个项目所提供的产品，服务或成果的总和。

开始做项目工作之前，必须定义清楚项目范围并获得批准，但范围这一术语可以继续分类，一是产品范围及表征某种产品服务或成果，所具有的各种特性和功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特性和功能的产品。

服务或成果而必须完成的工作，你有没有想到产品范围和项目范围，这两个概念的区别和联系呢。

产品范围和项目范围，这两个概念的区别在于使用了不同的衡量标准，产品范围的完成情况是参照产品需求，特别是客户的要求或产品的质量性能来衡量的，比如具体的技术指标，而项目范围的完成情况。

则是参照项目管理计划来检验的，即确保所有该做的工作都做完了，产品的范围和项目范围的联系，是为了使项目成果达到产品范围的要求，需要使项目工作达到项目范围的要求，因此这两个范围必须要有较好的统一性。

以确保项目范围的具体工作，成功的按特定的产品范围要求准时交付。

按照pmbok指南第五版，项目范围管理，通过以下六个过程来实现规划，范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义，确认和控制项目范围的过程，收集需求设备，实现项目目标。

而确定记录并管理干系人的需要和需求的过程，定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，创建wb s是将项目可交付成果和项目工作，分解为较小的，更易于管理的组件的过程，确认范围是正式验收。

已完成的项目可交付成果的过程，控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，各位学员马上进入项目范围管理，这一知识领域的各过程的学习吧。

本课程我们将一起学习，第五章项目范围管理，知识领域的第一节规划范围管理，它属于规划过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握规划范围管理过程的含义与作用，掌握范围管理计划的含义与内容，了解需求管理计划的内容。

本课程我们将按照如图所示的大纲为您讲述，首先是对范围管理计划，需求管理，计划，以及规划范围管理过程的基本含义进行讲解，接下来分析规划范围管理过程的输入，工具和技术以及输出课程的。

最后是本章的核心知识整理。

学习本过程之前，我们先来了解几个基本概念，范围管理计划，需求管理计划以及规划范围管理过程。

范围管理计划，是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义，制定监督控制和确认项目范围，范围管理计划是制定项目管理计划，过程和其他范围管理过程的主要输入，范围管理计划。

要对用于下列工作的管理过程作出决定，制定详细的项目范围说明书，根据详细项目范围说明书，创建w p s维护和批准w bs正式验收，已完成的项目可交付成果处理，对详细项目范围说明书的变更。

该工作与实施整体变更控制过程直接关联，根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，需求管理计划也是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析记录和管理需求，阶段与阶段间的关系。

对如何管理需求有很大影响，并将它记录在需求管理计划中，需求管理计划的许多内容，都是以阶段关系为基础的，需求管理计划的主要内容包括，如何规划跟踪和报告各种需求活动，配置管理活动，例如如何启动产品变更。

如何分析其影响，如何进行追诉，跟踪和报告，以及变更审批权限，需求优先级排序过程，产品测量指标及使用这些指标的理由，用来反映哪些需求属性，将被列入跟踪矩阵的跟踪结构，规划范围管理是创建范围管理计划。

书面描述将如何定义，确认和控制项目范围的过程。

本过程的作用是在整个项目中，对如何管理范围提供指南和方向，范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险，接下来让我们来看看范围管理计划，是如何被制定出来的，输入的内容包括项目管理计划。

项目章程和事业环境因素，在输入的基础上，我们应用专家判断及会议，得到最终的两个子计划，范围管理计划和需求管理计划，这是规划范围管理过程的数据流向图，图中展现了该过程如何通过输入，输出与其他过程进行交互。

规划范围管理过程共有四个输入，他们是项目管理计划，项目章程，事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来学习。

项目管理计划中经过批准的子计划，是创建范围管理计划的依据，它们会影响规划和管理范围，依据项目章程中的项目背景信息，来规划各个范围管理过程，项目征程提供了高层级的项目描述和产品特征。

其中产品特征出自于项目工作说明书。

规划范围管理时需要考虑许多事业环境因素，包括组织文化基础设施。

人事管理制度，市场条件等，能够影响规划范围管理过程的组织过程，资产包括政策和程序，历史信息和经验教训知识库等。

规划范围管理这个过程有两个工具和技术，专家判断和会议。

我们一块来学习，先来看专家判断这种技术，我们知道，专家判断是指由具备相关知识和经验的各方，所提供的意见，在这个过程中的专家，应该是具有与制定范围管理计划相关的，专业学历，知识。

技能经验或培训经历的任何小组或个人。

项目团队可以参加项目会议，来制定范围管理计划，与会人员可能包括项目经理，项目发起人选定的项目团队成员，选定的干系人，范围管理各过程的负责人以及其他必要人员。

规划范围管理过程的输出，是范围管理计划和需求管理计划，这两个都是项目管理计划的子计划，在本过程开始的基本概念里已经介绍过。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，规划范围管理在整个项目中，对如何管理范围提供指南和方向，范围管理计划，是项目或项目及管理计划的组成部分，描述将如何进行项目范围管理。

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析记录和管理需求，项目经理把阶段间关系记录在需求管理计划中，恭喜你完成规划范围管理过程的学习，下节课见，本课程我们将一起学习第五章项目范围，知识领域的。

第二节收集需求，通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括了解什么是需求以及收集需求的定义，掌握项目需求和产品需求的区别，了解项目章程和干系人登记册的含义，了解并区分各种收集需求的工具与技术。

掌握需求文件，需求管理计划和需求跟踪矩阵的内容，掌握收集需求的过程所涉及的p m i思维。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对需求和收集需求的基本概念进行讲解，接下来分析收集需求的输入，然后学习收集需求过程中，所需要的不同工具和技术，该过程共有11种工具和技术。

接下来我们会仔细为您讲解，收集需求过程的输出，包括需求文件和需求跟踪矩阵，课程的最后是本课核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来了解两个基本概念，需求和收集需求。

在项目管理中，需要与期望不容易区分，一般也不必区分，需要是我们让他人做什么，以满足自己的目标，而期望是我们期望别人应该主动做什么，比如期望电子产品是安全的，咖啡是热的等等，在骗报告指南中。

需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品服务或成果必须具备的条件或能力，其中的强制性的文件包括合同标准，规格或其他正式的强制性文件，以及项目章程中的内容。

此外还可以通过通过工具和技术，工具和机器人的构图描述来提取需求，也可以说需求包括发起人，客户和其他干系人的，以量化且书面记录的需要和期望，需求是整个项目特别是后面的创建工作，分解结构过程以及规划成本。

进度和质量等过程的基础，只有明确了需求，后续工作才能有序进行，项目最终实现的产出才有价值，打个比喻，就是如果你不知道要到哪里，那你也就不知道什么时候能到达，以及是否到达了。

当项目没有一个明确的需求的时候，你就不会知道项目到底要做什么，是否已经做完，等，篇报告指南第五版中把需求分为如下六类，业务需求，整个组织的高层级需要，例如解决业务问题或抓住业务机会，以及实现项目的原因。

干系人需求，干系人或干系人群体的需要解决方案需求，为满足业务需求和干系人需求，产品服务或成果必须具备的特性，功能和特征，过度需求，从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，如数据转换和培训需求，项目需求。

项目需要满足的行动过程或其他条件，质量需求，用于确认项目可交付成果的成功完成，或其他项目需求的实现的任何条件或标准，需要注意的是，解决方案需求又进一步分为，功能需求和非功能性需求。

功能需求是关于产品能开展的行为，如流程数据以及与产品互动，非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量，如可靠性，安全性性能安全性，服务水平，可支持性等。

收集需求是为实现项目目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。

本课程的主要作用是被定义和管理项目范围，奠定基础，接下来让我们看看如何收集需求，该过程输入的内容包括范围管理计划，需求管理计划，干系人管理计划三个子计划，需求主要是指干系人的需要和期望。

因此项目章程和干系人登记册也是重要收入，在输入的基础上，我们应用很多工具和技术，把这些需求进行分析整理，最后形成需求文件，为了在整个项目生命周期中，对需求进行追溯管理，该过程还要建立一个需求跟踪矩阵。

这是收集需求过程的数据流向图，图中展现了该过程如何通过输入，输出与其他过程进行交互。

收集需求过程共有下面五个输入，下面我们依次来了解他们。

输入中的范围管理计划和需求管理计划，是刚刚学习过的规划范围管理过程的输出，用于指导如何进行范围管理，和如何进行收集需求，我们在这里就不进行重复了。

干系人管理计划是第13章规划，干系人管理过程的输出，它是项目管理计划的一个子计划，为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略，我们会在后续课程中详细介绍。

收集需求时，可以从干系人管理计划中，了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度，收集需求时，可以从项目章程中了解项目产品，服务或成果的高层级描述，并据此收集详细的需求。

干系人登记册是第13章，识别干系人过程的输出，用于记录已识别的所有干系人的详细信息，他也记录了干系人对项目的主要需求和期望，可以从干系人登记册中了解，哪些干系人能够提供需求方面的信息。

收集需求过程的工具和技术比较多，共有11个，大部分都是p m p考试的重点，下面让我们一块来学习。

访谈是我们在日常生活中，经常使用或见到的一种方法，它是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法，典型的做法是采取一对一的形式，或者多个被访问者和多个访问者共同参与。

访问者向被访问者提出预设和即兴的问题。

并记录他们的回答，访谈的对象是有经验的项目参与者，发起人与其他高管以及主题专家，这样有助于识别和定义项目可交付成果的特，征和功能，访谈也可用于获取机密信息，焦点小组是把预先选定的干系人。

和对某个主题熟悉的专家集中在一起，了解他们对所提议产品，服务或成果的期望和态度，通常由一位受过训练的主持人，引导大家进行互动式讨论，因此往往比一对一的访谈更热烈，得到的答案也会更加具有针对性。

引导日研讨会把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求，研讨会是快速定义跨职能需求。

和协调干系人差异的重要技术，它有三个主要的特点，第一能快速定义跨职能需求和协调干系人差异，第二能建立信任，改进关系，改善沟通，有利于参与者达成一致意见，第三比单项会议更快的发现和解决问题。

它广泛应用的两个行业是软件开发和制造行业，在软件开发行业，有一种被称为联合应用开发jd的，引导式研讨会，注重把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发的过程，在制造行业则使用质量功能展开q f d。

来帮助确定新产品的关键特征，q f d从收集客户需求开始，然后客观的对这些需求进行分类和排序，从而为实现这些需求设置目标，另外还有一种方法是用户故事描述，哪个干系人将从功能中受益，它需要实现什么。

以及它将获得的收益，用户故事在敏捷方法中广泛使用，群体创新技术是组织一些群体活动，来识别项目和产品需求，常用的群体创新技术包括头脑风暴法，名义小组技术，概念思维导图，亲河图以及多标准决策分析。

他们的共同特点是有一群人共同出谋划策，来找出项目或产品需求，下面我们会对群体创新技术的五个方法，进行详细的讲解，头脑风暴法是用来产生和收集，对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。

他强调来自于不同背景或专业的参与者，不受限制的就问题自由发表，尽可能多的意见和解决方案，而无论什么意见或想法，参与者都不能否认或批评他人的意见，头脑风暴法本身不包含投票或排序。

常与其他群体创新技术一起使用。

民意小组技术是先由规模较小的群体，进行头脑风暴提出意见，再由规模较大的群体对意见进行评审，这个评审的方式可以是通过投票来排列，最有效的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序，实际上。

灵异小组技术是头脑风暴法的深化应用。

概念导图或思维导图，就是把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意，在寻找创意的过程中，他将中心概念与关联概念连接起来。

通过训练运用全脑思维来刺激想象力和创造力，可以说，这是全面调动分析能力和创造能力，的一种思考方法，清河图用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析，清河图针对某一问题广泛收集资料，如头脑风暴法。

按照资料近似程度内在联系进行分类整理，归类合并，从而从复杂的现象中整理出思路，抓住本质并找出解决办法，像现在的这幅图片，亲河图，把获得女友的好感的事情，按照近似程度分成几类。

然后在每个类别中找到相应的对策，从而找到解决事情的根本方法。

多标准决策分析，借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平，不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

图表中是一个决策的事例，用来决定等待时间过长中，哪一方面的问题应该优先解决，问题出现在顾客等待接待，顾客等待接待者，顾客等待食物和顾客等待付账几个方面，评价标准为给顾客造成的不便，解决的容易程度。

对其他系统的影响和解决的速度，这些标准被赋予不同的权重，用321分别表示，将每个问题分成高中低三个等级，例如在问题顾客等待食物中，由于周围气氛很好，给顾客带来的不便就评为终极二。

将每个问题的得分都与权重相乘，我们看到顾客等待接待得到了最高分28分，可见这是应该优先解决的问题，群体决策技术是为了达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程，本技术用于生成产品需求。

并对产品需求进行归类和优先级排序，达成群体决策的方法有很多。

例如一致同意大多数原则，相对多数原则，一致同意，即每个人都同意某个行动方案，达成一致同意的一种方法是dlc技术，大多数原则，需要获得群体50%以上的支持，相对多数原则。

即根据群体中相对多数者的意见作出决定，即使未能获得大部分人的支持，就是某一个人为群体做出决策，在收集需求过程中，上述群体决策技术，都可以与群体创新技术联合使用，问卷调查是指通过设计书面问题。

向为数众多的受访者快速收集信息，问卷调查方法非常适用于以下情况，受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析，但是在问卷的过程中，可能出现问卷回答不全面等问题。

因此要想取得好的需求分析结果，一定要设计合理的问卷，并提高问卷的回收率，观察是指直接观察个人在各自的环境中，如何开展工作和实时流程，当产品使用者难以或不越说明他们的需求时。

就需要通过观察来了解细节，观察也称为工作跟踪，观察的方式有两种，一种是外部观察，由观察者从外部来观察使用者的工作，第一种是内部观察及观察者，另一种是内部观察及参与观察者，来实际执行一个流程或程序。

体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘出隐藏的需求，在项目管理中，原型是有形的食物，它是干系人有机会体验最终产品的模型，而不只是讨论抽象的需求陈述，原心法是指在实际制造预期产品之前。

先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的早期反馈。

原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建，在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段，故事版是一种圆形技术，通过一系列的图像或图示，来展示顺序或导航路径。

故事版用于各种行业的各种项目中，如电影广告，教学设计以及敏捷和其他软件开发项目，在软件开发中，故事版使用实体模型来展示网页，屏幕或其他用户界面的导航路径，六根对照就是将实际或计划的做法。

与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据，被对照的可以是流程和操作过程，条纹对照所采用的可比组织，可以是内部的，也可以是外部的，系统交互图是范围模型的一个例子。

它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统包括过程设备，计算机系统等，及其与人和其他系统之间的交互方式，系统交互图显示了业务系统的输入，输入提供者，业务系统的输出和输出，接收者。

文件分析就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求，可供分析的文档很多，包括商业计划，营销文献协议，建议邀请出现行流程逻辑数据模型，业务规则库，应用软件文档，业务流程或接口文档用例。

其他需求文档问题，日志，政策程序和法律文件等，收集需求，这个过程共有两个输出，分别是需求文件和需求跟踪矩阵，下面我们一块来学习。

需求文件描述各种单一需求将如何满足，与项目相关的业务需求，需求文件不是一个文件的名字，在不同的公司可能有不同的名字，这个文件不是一开始就明晰的，而是随着信息的增加而逐渐细化，一开始可能只有高层级的需求。

然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。

有人可能会问，不同的干系人有不同的需求，而且来源也五花八门，那么什么样的需求可以作为基准呢，在这里我们给出了一个定义，即可测量和可测试的，可跟踪的，完整的，相互协调的。

且主要关系人愿意认可的需求才能作为基准，按照这个基准形成的需求，文件格式不限，既可以是一份按干系人和优先级分类，列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要，细节描述和附件等的详细文件。

需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类，列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要，细节描述和附件等的详细文件，需求文件的主要内容，可能涵盖下述各项业务需求。

包括可跟踪的业务目标和项目目标，执行组织的业务规则，根系人需求包括对组织其他领域的影响，对执行组织内部或外部团体的影响，干系人对沟通和报告的需求，解决方案需求包括功能和非功能需求，技术和标准。

合规性需求支持和培训的需求，质量需求报告需求，项目需求，例如服务水平，绩效安全和合规性验收标准等，另外还有过度需求和与需求相关的假设条件，依赖关系和制约因素。

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到，能满足需求的可交付成果的一种表格，需求跟踪矩阵是一个非常重要的内容。

有以下几个方面的优势，第一，他把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值，第二他提供了在整个项目生命周期中，跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求。

在项目结束的时候都能交付，最后他还为管理产品范围变更提供了框架，需求跟踪包括以下内容，业务需要击毁目的和目标项目，目标项目范围，w bs，可交付成果，产品设计，产品开发，测试策略和测试场景。

高层级需求到详细需求。

应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息，需求跟踪矩阵中记录的典型属性，包括唯一标识需求的文字描述，收录该需求的理由，所有者来源优先级别版本，当前状态和状态日期。

为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性，复杂性和验收标准，图中是需求跟踪矩阵的一个示例，其中也有相关的需求属性。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，收集需求是为实现项目目标而定义，并记录干系人需求的过程，需求文件描述，各种单一的需求。

将如何满足与项目相关的业务需求，需求管理计划描述在整个项目生命周期内，如何分析记录和管理需求，需求跟踪矩阵，确保需求文件所批准的每一项需求，在项目结束时都能得到实现，恭喜你完成收集需求过程的学习。

我们下节课见，本课程我们将一起学习第五章，项目范围管理知识领域的第三节定义范围。

下面先让我们一起了解本节的课程目标，掌握定义范围过程的定义，熟悉定义范围过程的输入，工具与技术及输出的内容，了解产品分析这一技术工具，熟悉项目范围说明书包含的内容，并了解其作用。

了解项目范围与产品范围之间的关系。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对定义范围过程的基本含义进行讲解，接下来分析定义范围过程的输入工具和技术，以及输出课程的，最后是本课的核心知识整理。

在学习这个过程之前，我们先来了解一下定义范围的概念。

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。

本过程的作用主要是明确所收集的需求，哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目服务或成果的边界，定义范围主要回答做什么工作，以及做出什么东西的问题，范围的详细清晰定义。

且获得批准是非常重要的，可以说，完整准确的范围经常是项目取得成功的前提，而欠缺错误的范围则往往是项目失败的根源，学习氛围管理，最需要记住的一点是项目管理的一个基本思想，那就是给多少钱办多少事。

要防止范围蔓延和镀金，至于如何防止范围蔓延和镀金，我们在后面的章节会详细的讲解，定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，本过程的依据是项目章程范围，管理计划，需求文件等，并在规划过程组中分析现有风险。

假设条件和制约因素，并随时补充完善的项目风险，定义范围的结果是制定出详细的项目范围，说明书，它是项目成功的关键要素。

接下来让我们来看看项目范围说明书，是如何生成的吧，首先我们要输入的内容是项目章程范围，管理计划，需求文件和组织过程资产，然后选用专家判断产品分析等工具与技术，经过分析，我们会得到输出项目范围。

说明书和项目文件的更新，在本章中，我们主要讲解的是产品分析，备选方案生成及项目范围说明书，这是定义范围过程的数据流向图，图中展现了该过程如何通过输入，输出与其他过程进行交互。

定义范围过程共有四个输入，分别是范围管理计划，项目章程，需求文件和组织过程资产。

下面我们依次来了解他们，范围管理计划是规划范围管理过程的输出，确定了制定监督和控制项目范围的各种活动，用于指导定义范围。

项目章程中，包含对项目和产品特征的高层级描述，它还包括项目审批要求，如果执行组织不使用项目章程，则应取得或编制类似的信息，用作制作详细范围说明书的基础，如果组织不制定正式的项目章程。

通常会进行非正式的分析，为后续的范围规划提供依据。

需求文件是收集需求过程的输出，使用需求文件来选择哪些需求将包含在项目中。

能够影响定义范围过程的组织过程，资产，包括，终于制定项目范围说明书的政策程序和模板，以往项目的项目档案，以往阶段或项目的经验教训。

定义范围过程共有四个工具和技术专家判断，产品分析，备选方案生成和引导式研讨会，下面我们逐个学习。

专家判断常用来分析制定项目范围，说明书所需的信息，专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节，专家判断可来自具有专门知识，或经过专门培训的任何小组或个人，可从许多渠道获得包括组织内的其他部门顾客。

该系人包括客户或发起人，专业与技术协会，行业团体主题专家，对于那些以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具，每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品描述。

转变为有形的可交付成果，产品分析技术包括产品分解，系统分析，需求分析，系统工程，价值工程和价值分析等。

价值工程又被称为价值分析，价值工程是通过集体智慧和有组织的活动，对产品进行功能分析，使产品能以最低的寿命周期成本，可靠的实现其必要的功能，从而提高产品的价值，比如说你想解决口渴的问题。

你可以选择喝一角钱的白开水，也可以选择喝两元钱的可口可乐，还可以喝20元钱的乌龙茶，经过价格比较，我们认为如果只是解决口渴问题，实现这个功能的话，成本只要一角钱，这种尽量节省成本的思想或分析方法。

就是价值工程，他的主要思想是，通过对选定的研究对象的功能及费用进行分析，从而提高对象的价值，即价值等于功能，处于成本，上帝中，白开水的价值为一，而可口可乐的价值为一角钱除以二元，即5%。

价值工程的意义是优化项目生命周期费用，节省时间，增加利润，提高质量，扩大市场份额，有效利用资源，备选方案生成，是一种用来制定尽可能多的，潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。

简单点理解就是选出多种可行的备选方案，然后在方案中选择最佳答案，条条大路通罗马，实现项目的目标成果并不局限于一种方案，可以有多种备选方案，当然备选方案的产生也不是什么高深的技术，无非来源于以下几个方面。

头脑风暴，横向思维，备选方案分析等，其中头脑风暴在收集需求过程中已经介绍过，备选方案分析，在估算活动资源过程将会讲解，因此下面我们只需要了解什么是横向思维，横向思维是指思维的广阔度。

他要求人们能全面地观察问题，从事物多种多样的联系和关系中去认识事物，近似于发散思维，这个方法的好处是，思考者在思考问题时，摆脱已有知识和旧的经验束缚，冲破常规，提出富有创造性的见解，观点和方案。

横向思维可能绕个弯，甚至是逆向而行，却有效地解决了棘手的难题，战国时代田忌赛马的例子就是横向思维的实力，田忌采用不同常规的赛马组合方式，最终在劣势下赢得胜利。

引导式研讨会在收集需求过程已经介绍过，具有不同期望或专业知识的关键人物，参与这类工作，会议，有助于就项目目标和项目限制，达成跨职能的共识，比如在软件项目中，如果范围不清晰的情况下。

可以要求项目的用户和开发团队集中在一起，共同分析需求，并达成一致意见，完成范围的定义，这样的一个会议就是引导式研讨会，定义范围，这个过程共有两个输出，项目范围说明书和项目文件更新，下面我们一块来学习。

项目范围说明书是对项目范围，主要可交付成果，假设条件和制约因素的描述，包括项目和产品范围，项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。

项目范围说明书描述，要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队，控制整个项目范围的有效程度，详细的项目范围说明书包括以下内容，产品范围描述逐步细化，在项目章程和需求文件中所述的产品。

服务或成果的特征，验收标准，可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

可交付成果在这一过程阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的，产品成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件，对可交付成果的描述可略可详，项目的除外责任。

通常需要识别出什么是被排除在项目之外的，明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望，制约因素，对项目或过程的执行有影响的限制性因素，需要列举并描述与项目范围有关。

且会影响项目执行的各种内外部，制约或限制条件，例如客户或执行组织事先确定的预算，强制性日期或进度里程碑，如果项目是根据协议实施的，那么合同条款通常也是制约因素，关于制约因素的信息可以列入项目范围。

说明书，也可以独立成册，假设条件是在制定计划时，不需验证即可视为正确真实或确定的因素，同时还应描述，如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响，在项目规划过程中，项目团队应该经常识别记录，并确认假设条件。

项目范围说明书对于整个项目至关重要，在这里，我们把项目范围说明书的作用归纳为五个方面，希望学员能够掌握它们的作用，分别是，第一表明项目干系人之间，就项目范围所达成的共识。

第二使项目团队能够开展更详细的规划，第三作为将来项目决策的根据，指导项目团队的工作，第四为评价变更请求或额外工作，是否超出项目边界提供基准，第五更好的定义范围，能预防项目范围变更。

基于项目范围说明书的作用，我们提出了两个问题供思考，第一项目范围说明书需要由客户签字吗，答案是肯定的，因为只有明确项目范围，制定详细的项目范围说明书，并由客户确认之后，才能开展后面的工作。

定义范围限于成本进度，质量风险的规划，后面很多过程的输入都有项目范围说明书，如果前面没有确认，后面的工作也很难进行，第二哪个文件能够明确客户所要求的工作，是否超出项目边界。

答案是范围说明书，因为我们在编写项目范围说明书的时候，全面地考虑了所有干系人的需求和期望，项目范围说明书也是评价变更或额外工作，是否超出项目边界的一个基准，定义的越细致，后面范围变更的可能性就越小。

项目文件是指会影响项目管理工作，但又不属于项目管理计划的其他文档，在定义范围的输出中，我们要更新的文件包括干系人登记册，需求文件。

需求跟踪矩阵等，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，项目范围说明书的编制对项目成功至关重要，制定项目范围说明书并签字，获批之后才能开始后面的工作范围，定义的越仔细，后面发生范围变更的可能性就越小。

范围管理的思想是给多少钱办多少事，要防止范围蔓延和镀金，恭喜你完成了定义范围过程的学习，下节课见，本课程我们将一起学习第五章，项目范围管理知识领域的第四节，创建wb s，在项目范围管理知识领域。

甚至整个项目管理过程中，工作分解结构w bs都是非常重要的输入，任何一个有经验的项目经理，都知道w bs有着重要的作用，作为项目经理，你对w b s了解多少呢，你知道怎么创建w bs吗。

本过程将向您一一介绍。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括熟悉工作分解结构和创建工作，分解结构的概念，了解工作分解结构的作用，理解工作包和工作的含义，理解分解的含义，过程及分解的方式和原则，熟悉工作分解结构。

词典的定义及其包含的内容，熟记范围基准的定义及包含的内容，熟记本过程的输入工具与技术及输出，本课程我们将按照如图所示的大纲为您讲述，首先是对工作分解结构，w bs，可交付成果和创建w bs。

三个基本概念进行讲解，接下来分析创建w b s过程的输入工具和技术，以及输出课程的，最后由本课核心知识整理。

在学习创建w bs过程之前，我们先来看三个基本概念，工作分解结构w bs可交付成果和创建w bs。

工作分解结构，w bs是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标，提交所需可交付成果而实施的工作，需要注意的是，这里所说的工作，不是为创造结果而付出的努力本身。

而是经过努力所获得的成果，它是一个名词而非动词，因为工作分解结构是以可交付成果为导向的。

工作分解结构是工作的逐级分解，它每向下降一个层次，是对上一层的进一步分解，并意味着对项目工作更详尽的定义，如果架桥是第一层的工作，那下一层就可以把大桥分解成桥墩，桥身和引桥等工作。

工作分解结构只包含项目范围内的工作，不包含项目范围以外的工作，究竟为什么要创建工作分解结构，工作分解结构能起到什么作用呢，这个问题我们可以从四个方面进行分析，首先工作分解结构定义了整个项目的范围。

并构成了项目范围的基准，为整个项目的实施和验收提供了范围标准，其次工作分解结构作为范围基准的一部分，是范围变更的一部分，改变工作分解结构就是变更了项目范围，再次有了工作分解结构，并且以书面形式确定下来。

这样促使项目团队对项目的范围，有一个统一的认识，有利于整个项目的实施和验收，最后工作分解结构中的账户编码，就像一个人的身份证号码，或者大学读书时的学号，唯一确定工作分解结构这个单元。

在工作分解结构的概念上，我们提到了，它是以可交付成果为导向的工作层级分解，那什么是可交付成果呢，可交付成果是指在某一过程阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品，形成的服务，由此可见。

可交付成果是项目的结果，可以是有形的产品，比如建造房屋项目的产出一个20层楼的公寓，就是该项目的可交付成果。

可交付成果也可以是无形的成果，比如服务开发项目开发出来的服务能力，也是该项目的可交付成果，再次强调可交付成果必须能够验证，第三个要理解的概念便是创建工作，分解结构过程。

创建wb s是把项目可交付成果和项目工作，分解成较小的更易于管理的组件的过程，本课程的主要作用是对所要交付的内容，提供一个结构化的视图工作，分解结构w bs的任何工作是必须做的。

之外的任何工作都是必须不做的。

该过程实际上是通过对复杂问题简单化处理，来实现更易管理的过程，通过创建w p s，可以将可交付成果细化并能够验证，这一过程也是将项目范围说明书的内容，用生动形象的分层模式表现出来的过程。

接下来我们来对创建w bs过程的i t t，进行讲解，创建w bs就是根据范围管理计划需求文件，项目范围说明书，一种事业环境因素和组织过程，资产应用分解和专家判断技术，来把项目范围说明书。

wbs和w p s词典整合成分为基准的过程，在这个过程的i t t o中，我们会对分解这种工具与技术，以及w bw bs词典和范围基准进行重点讲解，这是创建w bs过程的数据流向图。

图中展现了该过程如何通过输入，输出与其他过程进行交互，创建w bs过程共有五个输入，他们分别是范围管理计划，项目范围说明书，需求文件，事业环境因素和组织过程资产，我们依次来了解他们。

范围管理计划是规划范围管理过程的输出，其中定义了应该如何根据详细项目范围说明书，创建wb s，以及应该如何维护和批准wb，项目范围说明书是定义范围过程的输出，描述了需要实时的工作。

即不包含在项目中的工作，同时也列举和描述了会影响项目执行的，各种内外部制约或限制条件，可以指导创建w bs的工作。

需求文件描述各种单一需求将如何满足，与项目相关的业务需求，详细的需求文件对理解需要产出什么项目，结果需要做什么来交付项目及其最终产品，都是非常重要的，项目所在行业的w bs标准。

可以作为创建w bs的外部参考资料，这些内容属于事业环境因素。

能够影响创建w p s过程的组织过程，资产包括用于创建w bs的政策程序和模板，以往项目的项目档案，以往项目的经验教训。

创建w bs过程有两个工具和技术，分别是分解和专家判断，下面我们一块来学习。

分解是一种把项目范围和项目可交付成果，逐步划分为更小，更便于管理的组成部分的技术工作包，是w bs最底层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。

分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理，工作包的详细程度，因项目规模和复杂程度而异，可交付成果或此项目有的只需分解一层，就可达到工作包的层次，有的则需要分解好几层，工作分解的越细致。

对工作的规划管理和控制就越有利，但是过细的分解也不合适，一般4~6层即可，有些项目的可交付成果或子项目，要在未来远期才能完成，当前可能无法分解，项目团队，通常要等到这些可交付成果或子项目。

的信息足够明确后，才能制定出工作分解结构中相应细节，这种技术有时称作滚动式规划，将项目工作进行分解，需要展开一系列的活动，首先应该识别和分析可交付成果和相关工作，也就是了解什么需要被分解。

其次应该确定工作分解结构的结构与编排方式，也就是确定应该怎样分解的问题，第三步就是自上而下逐步进行细化分解了，分解完成后，需要为工作分解结构的每一个组成部分，制定和分配标识。

编码类似于我们生活中的身份证或学号，以方便对工作单元的管理，最后就是要核实可交付成果，分解的程度应该足够细化，直到工作包的层次，但又不能过度细化，而导致耗费更多的人力物力资源。

关于如何对可交付成果和此项目进行分解，有一定的原则，我们来依次介绍包含原则及上下包含关系，包含项目所需做的全部工作，名词原则w b s分解后得到的工作包是名词，不是动词或动名词。

团队原则w b s分解不是任何一个人去做的，必须是团队共同完成80小时原则，最底层可交付成果可在80小时内完成。

独立责任原则，分解到可安排给一个责任者或团队负责的力度，滚动分解原则，远期不清楚信息暂不分解，待了解后再分解，wb的分解方式有多种。

按内容分解，根据可交付成果或服务的组成部分，进行内容分解，比如新款汽车项目可分解为发动机，底盘，内饰等的开发，也可根据子系统或子项目进行内容分解，比如鲁布格工程项目分为引水隧道，电站。

也可根据模块来进行内容分解，比如在软件程序开发项目中，可将程序分为模块a b c，还可以按时间分解，比如软件开发分为需求设计，编码和测试等，除了内容和时间，还有一些其他的分解方式，如按地理分解配送工作。

可按配送到的不同区域分解，还可按组织单元分解，如建筑设计分为结构，土建和给排水等，而这些都可以分配给独立的组织单元去完成。

如图所示，这是软件产品开发的wb，在这里以项目生命周期的各阶段作为分解的，第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。

在这个例子中，这是飞行系统的wb，以项目的可交付成果作为分解的第二层，创建wbs的第二个工具是专家判断，专家判断常用于根据各种信息，把项目可交付成果分解为更小的组成部分，以便创建有效的wb。

专家判断和专业知识，可用来处理有关项目范围的各种技术细节，并协调各种不同的意见，以便用最好的方法对项目整体范围进行分解，专家判断可以来自具备相关培训知识，或相似项目或业务经验的任何小组或个人，专家判断。

也可表现为预定义的模板。

创建w bs这个过程共有两个输出，分别是分为基准和项目文件更新，我们接下来会介绍。

在创建wbs过程中，要整合出范围基准，范围基准包括三方面的内容，有定义范围过程的输出，项目范围说明书，以及本过程的两个输出，w bs和w bs指点范围基准中的内容。

只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础，范围基准是项目管理计划的组成部分，下面我们对其中的三项内容进行介绍。

其中的项目范围说明书是定义范围过程的输出，包括对项目范围，主要可交付成果，假设条件和制约因素的描述，它代表干系人对项目范围达成的一致，在这里把它作为范围基准的重要组成部分。

前面我们已经讲过了，工作分解结构w bs的概念，即以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解对象是项目团队为实现项目目标，提交所需可交付成果而实施的工作，w p s的第一层往往是项目的名称，比如客房装修。

某软件开发等，接下来就把项目分解为可交付成果阶段，或者子项目作为整体结构的第二层，再把可交付成果阶段，或者子项目分解为控制账户或者可交付成果。

控制账户是一种管理控制点，它最早来源于公司，管理层，需要了解项目的成本花费，但又不想知道具体工作包层次的成本，所以就在工作包和项目之间的层次，增加了一个控制单元，称为控制账户。

简单的说控制账户是多个工作包的累加，为工作包建立控制账户，并根据账户编码分配标志号，是创建w bs的最后一个步骤，从分解的概念我们知道，工作包是工作分解结构w bs的最底层，也就是最低层次的可交付成果。

从范围规划需要角度上来说，已经不需要再分了，分解的工作包可以由一个人或一个小组，依据现有的信息负责完成，在工作包层次工作所需的资源，时间和成本等已经可以比较准确的估算了，还可以对工作进行有效的时间成本。

质量范围和风险的控制，最后工作包还可以考虑分包给外面的公司去做，w bs词典是在创建w bs过程中产生，并用于支持w bs的文件，w bs词典也是分为基准的重要内容，w p s词典详细描述可交付成果。

活动和进度的详细信息，在wb s词典中可能包含的内容有如下，账户编码标识工作描述，假设条件和制约因素，负责的组织进度，里程碑相关的进度活动，所需资源成本估算，质量要求，验收标准技术参考文献以及协议信息。

创建w bs过程的第二个输出，是项目文件的更新，在创建w bs时，可能需要更新项目的需求文件，在需求文件中反映经批准的变更，如果在创建w bs过程中提交了变更请求，并获得了批准，那么应该更新需求文件。

以反应经批准的变更。

到现在为止，我们已经学习了创建w p s的整个过程，在这里，我们对几种描述项目范围的文件进行了整理，从目的范围描述和范围之外的信息，几个方面作为比较，从表格中可以看到，项目工作说明书和项目范围说明书。

都是在较高层次对项目范围的粗略说明，wb和wb词典是对项目范围最详细的说明，其中w bs词典对应于w bs中的各要素，说明了各要素的负责人目标及资源要求等等，请仔细阅读比较并理解。

现在让我们来回顾一下本过程的核心知识，所有的项目都必须有w b s，w b s是以可交付成果为导向的工作，层级分解工作是尽努力取得的成果，而非努力本身wps可按内容。

时间地点和其他方式进行分解，控制账户是一种管理控制点，在该控制点上把范围预算，实际成本和进度加以整合，并把它们与正值相比较，以测量绩效工作包是w bs分解的最底层，恭喜你完成创建w bs过程的学习。

我们下节课见，本课程我们将一起学习第五章项目范围管理，知识领域的第五节确认范围，范围管理的六个过程，分别分布在规划过程组和监控过程组中，在前面我们已经学习了，规划过程组中的规划范围管理，收集需求。

定义范围和创建wps 4个过程，本节我们来学习第五个过程，确认范围，确认范围是在项目监控过程中进行的，在可交付成果完成后，必须及时进行验收，从而有时间解决发现的问题。

通过本课的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握确认范围过程的定义与活动，熟悉确认范围过程的输入，工具与技术及输出的内容，了解检查这一工具，掌握可交付成果的定义，并能区分。

核实的可交付成果和验收的可交付成果，能够区别确认范围和控制质量这两个过程。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对确认范围这个基本概念进行讲解，接下来分析确认范围过程的输入工具和技术，以及输出课程的，最后由本课核心知识整理。

在学习确认范围过程之前，我们先来看看什么是确认范围。

确认范围是正式验收已完成的项目，可交付成果的过程，本过程的主要作用是使验收过程具有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品服务或成果获得验收的可能性，项目以最终的可交付成果。

得到客户或发起人的验收为主要目标，确认范围过程，就是把可交付成果与计划的要求进行比较，确保可交付成果符合客户或发起人的要求，确认范围的参与人员主要是客户，顾客和发起人，在确认范围过程中。

项目经理要与顾客，客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成。

从而获得客户或发起人，对可交付成果的正式验收，我们来看进行确认范围的时机，进行确认范围过程的时机，最晚要在项目快结束或每个阶段末期，建议越早越好，确认范围贯穿于整个项目生命周期中，项目的每个阶段结束时。

都要进行范围确认，并对下一阶段工作的必要性，可行性进行评审，如果项目提前终止，确认范围过程，应当把项目完成的水平和程度记录下来，在确认范围过程中所做的工作，一般包括审查工作，产品和结果。

以保证他们按要求完成记录，可交付成果的完成情况，得到发起人或客户的正式签字。

接下来我们来对确认范围，过程的i t t进行讲解，确认范围就是打精控制质量过程，检验合格的核实的可交付成果与项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵等进行对比，应用检查等技术得到干系人，对可交付成果的验收。

中间也可能引起变更和对项目文件的更新，该过程执行的结果记录到工作绩效信息中，这是确认范围过程的数据流向，图，图中展现了该过程如何通过输入，输出与其他过程进行交互。

确认范围过程共有五个输入，分别是项目管理计划需求文件，需求跟踪矩阵，核实的可交付成果以及工作绩效信息，我们下面依次来了解。

第一个收入是项目管理计划，项目管理计划是大多数监控过程的输入，在确认范围过程需要参考项目管理计划中，与范围相关的子计划和基准。

下面我们将详细展开，项目管理计划包含范围管理计划和范围基准，其中范围管理计划，定义了项目已完成可交付成果的正式验收程序。

范围基准包含批准的范围说明书，w bs和相应的w bs词典，项目范围说明书，由于有产品范围描述和项目可交付成果，以及用户对产品的验收标准，而成为本过程的重要收入，wps定义并分解每一项可交付成果。

w p s词典对每一项可交付成果做详细说明，只有通过正式的变更控制程序，才可对基准进行变更，基准用作比较的基础，需求文件是收集需求过程的输出，列明了全部项目需求，产品需求及对项目和产品的其他类型的需求。

同时还有相应的验收标准，需求文件是定义管理和控制项目范围的基础，为确认范围过程提供了保证。

需求跟踪矩阵连接了需求与需求源，用于在整个项目生命周期中对需求进行跟踪，他也是确认范围的重要收入。

确认范围过程的第四个输入，是核实的可交付成果，它是指已经完成并被控制质量过程，检查为正确的可交付成果，这是确认范围最重要的输入。

确认范围过程还有一项输入是工作绩效数据，工作绩效数据是指导与管理项目，工作过程的重要输出，可能包括符合需求的程度不一致的数量，不一致的严重性，或在某时间段内开展确认的次数。

这些都是确认范围过程需要的信息，确认范围过程有两个工具和技术，分别是检查和群体决策技术，下面让我们一块来学习。

检查是指开展测量审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果，是否符合需求和产品验收标准，检查有时也被称为审查产品审查，审计和巡检等，需要强调的是，在确认范围过程中，检查一般是由发起人或客户来执行的。

群体决策技术是为了达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程，达成群体决策的方法很多，例如一致同意大多数原则，相对多数原则，可以使用这些技术来达成结论。

确认范围，这个过程共有四个输出，分别是验收的可交付成果变更请求，工作绩效信息和项目文件更新，下面我们依次来学习。

符合验收标准的可交付成果，应该由客户或发起人正式签字批准，应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。

可交付成果验收后，一定要将验收结果详细记录在案，并及时分发给其他相关工作人员，需要说明的是，本过程的输出，验收的可交付成果，是结束项目或阶段过程的输入，换句话说，结束项目或阶段过程。

需要再对项目进行一种形式上的验收，实质性的验收工作都在本过程完成，下面我们来做一个概念对比。

验收的可交付成果，是经过客户或发起人正式验收的可交付成果，而确认的可交付成果，是经过项目团队实施质量控制过程，检验合格的可交付成果，大家要对两者进行区别，通过确认范围过程会输出验收的可交付成果。

这个过程不一定一帆风顺，那可能会出现什么问题呢。

确认范围作为一项检查性的过程，肯定会面临通过与不通过两种情况，一种情况是何时通过，这时候需要通过验收的可交付成果，正式记录在文件中，并作为依据，继续前面已经讲解的第四章。

结束项目或阶段过程，另一种核实未通过，你同样需要进行记录，并需要附上交付成果，未得到通过的理由，然后继续进入实施整体变更控制过程进行处理，变更请求，而不是置之不理，放之任之，确认范围未通过。

几乎都与当初的定义范围过程有关，一般可分为以下三种情况，一种情况是由于最初的工作说明书，s o w不够完整，导致对可交付成果的理解出现错误，第二种情况是在定义范围时出现漏象。

导致对可交付成果的描述不完整。

还有一种情况是在定义范围和制定验收标准时，没有让重要该机人充分参与定义的范围和基准，也没有得到重要关系人的批准和接受，大家在实际工作和p mp考试中，一定要尽量避免这些失误的发生。

确保可交付成果通过验收，在确认范围过程中，对已经完成但未通过正式验收的可交付成果，及其未通过验收的原因应该记录在案，可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，已进行缺陷补救。

变更请求应该由实施整体变更控制过程，进行审查与处理，确认范围过程，还有一个输出是工作绩效信息，工作绩效信息包括项目进展信息，例如哪些可交付成果已经开始实施，他们的进展如何，哪些可交付成果已经完成。

或者哪些已经被验收，这些信息应该被记录下来，并传递给干净人。

作为确认范围过程的结果，可能需要更新的项目文件，包括定义产品或报告产品完成情况的任何文件，确认文件需要客户或发起人，以签字或会签的形式进行批准。

至此我们已经学完了确认范围过程的输入，工具与技术以及输出的内容，大家可能会有疑问，确认范围和控制质量有什么区别呢，这要看其关注的内容和实施主体确认范围，关注对可交付成果的验收。

强调其对于发起人和客户的可接受性，而控制质量主要是关注可交付成果是否正确，以及满足质量要求，确认范围的实施主体是客户或发起人，而控制质量是由项目团队实施的，当然两者间也有一定的联系。

他们都用到了检查工具，在实施时间上，一般现在项目团队内部完成控制，质量在与发起人或客户联系进行范围的确认，但两者也可能同时进行。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，确认范围考察的是项目可交付成果的可接受性，其结果是对可交付成果的正式验收，核实范围需要客户和发起人参与，在每个项目阶段结束时进行。

如果项目提前终止，核实范围，过程应当查明或记录完成的水平与程度，验收的可交付成果是符合验收标准，并得到客户或发起人正式签字批准的，可交付成果，恭喜你完成确认范围过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第五章，项目范围管理知识领域的第六节控制范围，控制范围是在项目监控过程组进行的，在项目执行过程中，应该对范围进行全程监控。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握控制范围过程的定义与活动，了解变更控制的处理流程和步骤，区分范围蔓延和镀金的含义，熟悉控制范围过程的输入，工具与技术及输出的内容。

熟悉偏差分析这一工具技术，能够掌握工作绩效信息及变更请求内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对控制范围范围，蔓延和镀金的概念进行讲解，接下来分析控制范围过程的输入工具和技术，以及输出课程的，最后是本课核心知识整理。

学习控制范围过程之前，我们先来了解几个基本概念，它们是控制范围范围蔓延和镀金。

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，本课程的主要作用是在整个项目期间，保持对范围基准的维护，对范围的变更并不直接进行，而是首先将那些变更请求，推荐的纠正措施或预防措施。

经过整体变更控制过程后得到同意或者否决后，进行范围控制过程来管理，当然控制范围过程也会与其他控制过程一起，特别是整体变更控制过程进行整合，系统考虑和管理，变更，为什么要进行范围变更呢，当出现哪些情况。

我们会去变更呢，下面一起看看变更的几个原因吧，第一是因为外部事件必须变更，例如当与项目有关的政府政策的改变时，项目需要变更，这个时候必须按照政府新的政策形式，第二是最初制定产品范围时存在失误或漏洞。

例如在产品设计时漏掉了一个必须的功能，第三是定制项目范围时存在失误或漏洞，例如创建一个不完全的w b s，第四是增值变更，例如在一个环境保护项目中，政府增加了相关补贴。

用于新技术引进的变更，第五是实施应急计划或全变计划后，引起的范围变更，及其他监控过程活动实施后引起的范围变更，变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制，设定严格的计划变更控制程序。

是范围控制的基本方法，它一方面可以守住范围的边界，尽量减少范围基准的轻易变更，另一方面，即使迫不得已非要变更范围，也可以做到步步为营，进退有序，避免全线崩溃，变更处理的程序如下。

第一要先提出正式的变更申请，这样做的好处是，一方面可以记录存档，划清责任，另一方面可以说明变更的必要性，第二评估变更所造成的影响，进行整体变更控制，这个评估包括项目章程，项目范围以及项目的成本，进度。

质量和风险资源等各方面。

第三在变更控制前征得各方的批准，第四就是实时变更，有的时候项目经理没有遵循变更的程序，这时就会出现变更失控，我们把这个未得到控制的产品或项目，范围的扩大称为范围蔓延。

范围蔓延一般来源于客户或发起人的要求，且没有经过正常的范围变更控制批准程序，而直接扩大了项目范围定义的工作内容。

而项目这样做的后果很可能是时间超期，成本超支，质量下降，然后是整个项目计划如同多米诺骨牌倒塌，全线崩溃，成为上不去也下不来的胡子工程，跟范围失控相关的。

还有一个概念是镀金，镀金一般指项目团队主动为客户或发起人，多做点超出范围定义的事情，即主动增加额外的工作，而得不到任何经济补偿的行为，这些额外的工作在项目的范围之外，为了赶上项目进度。

很多时候就采取加班的方式来完成，但不能增加经费，所以多干无报酬，无论是范围蔓延还是镀金，都是项目管理过程中要坚决避免的，为了对付范围蔓延或镀金，作为项目经理要坚持下面两个原则，第一在变更未获批准前。

坚决不做项目范围基准之外的工作，项目变更要根据变更的程序进行，在软件项目中，有的时候，一些项目成员觉得小的变更可以随手改动，无需进行变更申请等，其实这样是非常错误的，小的变更没有记录。

可能让项目找不到头绪，一团糟，因此作为项目成员，变更未获得批准前，坚决不做项目范围基准之外的工作，第二如果变更较大，可以考虑开始一个新合同，比如在建筑工程项目中，如果想增加一个小型的建筑。

这其实是增加了项目的功能，这种变更较大的项目，则可以考虑开始一个新的合同，建立一个新的项目。

接下来让我们来看看控制范围的i t t，输入的内容，包括项目管理计划需求，文件需求跟踪矩阵，工作绩效数据和组织过程资产，在这些输入的基础上，我们应用偏差分析这一工具与技术，得到最终的输出。

工作绩效信息变更，请求项目管理计划更新，项目文件更新和组织过程资产更新等，在这个过程的i t t o中，我们会对偏差分析和工作绩效信息，进行重点讲解，图中所示是控制范围过程的数据流向图。

图中展现了该过程如何通过输入，输出与其他过程进行交互，控制范围过程共有五个输入，它们分别是项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，工作绩效数据和组织过程资产，我们会一一介绍。

项目管理计划中包含了可用来控制范围的基准，和多个子计划，第一我们用范围基准与实际结果比较，可以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或采取预防措施，第二用范围管理计划描述，将如何管理和控制项目范围。

第三用变更管理计划定义管理项目变更的过程，可以对变更进行监控，第四用配置管理计划定义配置项，定义需要正式变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过程，第五用需求管理计划说明。

如何分析记录和管理需求活动，需求文件和需求跟踪矩阵，是收集需求过程的重要输出，记录了需求的相关信息，在控制范围过程中作为输入内容，可以根据需求的信息，发现任何变更或对基准的偏离，便于控制范围变化的大小。

工作绩效数据是指导与管理项目，工作过程的输出，可能包括收到的变更请求的数量，接受的变更请求的数量，或者完成的可交付成果的数量等，这些信息可以帮助我们控制范围。

能够影响控制范围过程的组织过程资产，包括现有的正式和非正式的，与范围控制相关的政策程序和指南，可用的监督和报告的方法与模板，控制范围过程只有一个工具和技术，我们来一块学习。

偏差分析是一种确定实际绩效与基准的，差异程度及原因的技术，可利用项目绩效测量结果，评估偏离范围基准的程度，确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。

范围基准的内容就是我们前面课程讲过的，项目范围说明书，w bs和w bs词典，控制范围，这个过程共有五个输出，他们是工作绩效信息变更，请求项目管理计划更新，项目文件更新和组织过程，资产更新。

我们一一来介绍。

很多过程都会产生工作绩效信息，本过程产生的工作绩效信息，是有关项目范围实施情况的相互关联，且与各种背景相结合的信息，这些信息是与范围基准进行了对照比较，这些信息的内容包括收到的变更。

分类识别的范围偏差和原因偏差，对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测，这些信息是制定范围决策的基础，对范围绩效的分析，可能导致对范围基准或项目管理计划，其他组成部分提出变更请求。

变更请求可包括预防措施，纠正措施，缺陷补救或改善请求，变更请求需要经过实施整体变更，控制过程的审查和处理，控制范围过程中对项目管理计划可能的更新，包括范围基准更新。

如果批准的变更请求会对项目范围产生影响，那么范围说明书，wbg wbs词典都需要重新修订和发布，以反映这些通过实施整体变更控制过程，批准的变更，还有其他基准的更新，如果批准的变更请求。

会对项目范围以外的方面产生影响，那么相应的成本基准和进度基准，也需要重新修订和发布，以反映这些被批准的变更。

在控制范围过程中，可能需要更新的项目文件，包括需求文件和需求跟踪矩阵。

在控制范围过程中，还可能需要去更新组织过程，资产可能更新的内容，包括造成偏差的原因，所选的纠正措施及选择理由，从项目范围控制中得到的其他经验教训，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，变更请求。

需要由实施整体变更控制过程来审查和处理，如果变更较大，有可能要开始一个新合同，未得到控制的变更，通常称为项目范围蔓延。

与范围蔓延相联系的另外一种特殊变更是镀金，是指项目团队超出范围定义，主动增加额外的工作，而得不到任何经济补偿的行为，要防止范围蔓延和范围镀金，在变更未获得批准前，不做项目范围之外的工作。

恭喜你已经完成了控制范围过程的学习。

各位学员，第五章，项目整合管理知识领域的全部六个过程，已经学习完毕，现在就来做个总结吧，首先需要对如何进行范围管理进行规划，这个过程就是规划范围管理，他根据项目章程以及前期已经批准的项目管理，子计划。

生成项目范围管理计划和需求管理计划，第二个过程，收集需求也是范围管理的基础，收集需求时需要参考各种已知文件，从各类干系人那里尽可能多的得到需求，这需要我们运用包括群体创新和群体决策技术，在内的好多技巧。

形成的需求文件非常重要，今后的定义范围，创建w bs确认范围和控制范围，过程依赖于这个需求文件作为输入，在定义范围的过程中，项目团队依据项目章程，项目管理计划和需求文件等输入，来编制项目范围说明书。

这代表了干系人对项目范围达成的共识，接下来我们根据项目范围说明书来创建wb，w p s是整个项目规划执行及监控的基础，项目的整个生命周期都伴随着w bs进行，我们必须记住，把项目范围说明书。

wbs和w bs词典整合成了项目的范围基准，确认范围过程依据，对经控制质量过程检验合格的可交付成果，进行验收，得到验收的可交付成果，并可能提出变更请求，验收的可交付成果，就是结束项目或阶段过程的输入。

最后是控制范围的过程，项目团队把工作绩效数据，与计划和基准中的相关内容进行比较，得到工作绩效信息，并可能提出变更请求，控制范围过程，需要注意防止范围蔓延和镀金这两种情况。

这个回顾过程我们没有考虑事业环境因素，组织过程，资产和各种文件的更新，你可以翻看pmbok进行回顾，各位学员，恭喜您已经完成了第五章项目范围管理，这一知识领域的学习建议，接下来继续学习。

第六章项目时间管理。

PMP第五版PMBOK5完整培训视频教程 项目管理 - P6：06 - 超越思考 - BV1NY4y1U7s2

欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的pmbok指南第五版，下面我们将一起学习第六章项目时间管理，我们来看项目时间管理的位置图，可以看到项目时间管理知识领域有七个过程。

分散在规划过程组和监控过程组中，在这一章我们要重点学习，项目时间管理的这七个过程，分别是规划过程组的规划，进度管理，定义活动排列，活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划共六个规划过程。

还有控制过程组的控制进度过程，这七个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，请务必记下来，此外在学习的过程中，大家还要格外注意，每个过程所使用的工具和技术，他们也是本章的重点内容。

那么什么是时间管理呢，时间管理包括为管理项目，按时完成所需的各个过程，这些过程旨在保证项目在规定的时间内，按时完成项目的各个活动，进而实现项目的进度要求，我们可以将项目时间管理进行如下概述。

项目时间管理，就是在工作分解结构w bs的基础上，针对工作分解结构的最底层工作包，进一步细化，列出未完成项目而必须进行的全部活动，然后再分析这些活动之间的逻辑关系，排列活动次序。

估算各种活动所需要的资源和工期，制定项目进度计划，并在执行过程中加以控制，管理进度基准变更，按照pm报告指南第五版，项目时间管理，通过以下七个过程来实现规划进度管理，为规划编制管理，执行和控制项目进度。

而制定政策程序和文档的过程，定义活动识别和记录，未完成项目可交付成果，而需采取的具体行动的过程，排列活动顺序，识别和记录项目活动之间的关系的过程，估算活动资源，估算执行各项活动所需材料。

人员设备或用品的种类和数量的过程，估算活动持续时间，根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程，制定进度计划，分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

控制进度，监督项目活动状态更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程，各位学员马上进入项目时间管理，这一知识领域的各过程的学习吧。

本节课我们将一起学习第六章项目时间管理，知识领域的第一节规划进度管理，通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握规划进度管理过程的含义与作用，了解规划进度管理过程使用的分析技术。

掌握进度管理计划的含义与内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对进度管理计划以及规划，进度管理过程的基本含义进行讲解，接下来分析规划进度管理过程的输入，工具和技术以及输出，最后是本课核心知识整理。

我们先来了解两个基本概念，进度管理计划和规划进度管理过程，进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制监督和控制项目进度，建立准则和明确活动应包括合适的控制临界值，项目进度管理计划应该规定如下内容。

项目进度模型制定，需要规定用于制定项目进度模型的进度规划，方法论和工具准确度，需要规定活动持续时间，估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量，计量单位需要规定某种资源的计量单位。

例如用于测量时间的人时数，人天数或周数，用于计算数量的米升吨千米或地方码，组织程序链接工作分解结构，为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性，项目进度模型维护需要规定在项目执行期间。

将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展，控制临界值可能需要规定偏差，临界值用于监督进度绩效，它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差，通常用偏离基准计划中的参数的，某个百分数来表示。

绩效测量规则，需要规定，用于绩效测量的正职管理规则或其他测量规则，这些规则主要用于监控进度，报告格式，需要规定各种进度报告的格式和编制频率，过程描述，对每个进度管理过程进行书面描述，与其他子计划一样。

根据项目需要范围，管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，规划进度管理是为规划编制管理，执行和控制项目进度，而制定政策程序和文档的过程。

本课程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理项目进度，提供指南和方向，接下来让我们来看看进度管理计划，是如何被制定出来的，这个过程，在项目章程和已批准的只计划的基础上，应用专家判断分析技术及会议。

得到最终的子计划，进度管理计划，这是规划进度管理过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。

规划进度管理过程共有四个输入，分别是项目管理计划，项目章程，事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来了解他们。

项目管理计划中经过批准的范围基准，和其他信息是创建进度管理计划的依据，范围基准中的项目范围说明书和w bs细节，可用于定义活动持续时间估算和进度管理。

另外项目管理计划中的成本风险和沟通决策，可能影响进度计划，在规划进度管理时，需要依据项目章程中的总体里程碑，进度计划和项目审批要求，来规划各个时间管理过程，规划进度管理时需要考虑许多事业环境因素。

包括能影响进度管理的组织文化和结构，可能影响进度规划的资源可用性和技能，提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案，发布的商业信息如资源生产率等，通常来自各种商业数据库。

组织中的工作授权系统。

能够影响规划进度管理过程的组织过程，资产包括可用的监督和报告工具，历史信息，进度控制工具，现有的正式和非正式的，与进度控制有关的政策程序和指南模板，项目收尾指南，变更控制程序，风险控制程序包括风险类别。

概率定义与影响，以及概率和影响矩阵等，规划进度管理，这个过程有三个工具和技术，分别是专家判断分析技术和会议。

我们一块来学习，先来看专家判断，我们知道专家判断是基于历史信息，对项目环境及以往类似项目的信息，提供有价值的见解，在制定进度管理计划时，可以针对正在开展的活动，基于某应用领域，知识领域。

学科行业等的专业知识而作出判断，专家判断还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议，分析技术是一类技术的统称，在规划进度管理过程中，可能需要选择项目进度估算和规划的战略方法。

并详细描述，对项目进度进行快速跟进或赶工的方法，需要使用分析技术，预测这些决策可能对项目风险产生的影响，项目团队可能举行规划会议，来制定进度管理计划，参会人员可能包括项目经理。

项目发起人选定的项目团队成员，选定的干系人，进度规划或执行负责人以及其他必要人员。

规划进度管理过程的输出是进度管理，计划在本过程开始的基本概念里已经介绍过。

现在让我们来回顾一下本课程的核心知识，规划进度管理，在整个项目中对如何管理进度提供指南和方向，进度管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何进行项目进度管理。

进度管理计划中应包括合适的控制临界值，制定进度管理计划的规划，会上可能需要各方面的干系人参与，恭喜你完成规划进度管理过程的学习，我们下节课见本节课，我们将一起学习。

第六章项目时间管理知识领域的第二节定义，活动。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握活动事件，里程碑及定义活动过程的概念，熟记定义活动过程的输入工具与技术及其输出，了解滚动式规划的含义，及其在项目管理中的作用，了解活动清单。

活动属性包含的内容和作用，熟悉活动类型的种类，理解并能区分各种活动类型。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对活动事件，里程碑及定义活动等几个基本概念进行讲解，接下来分析定义活动过程的输入，所需要的不同工具和技术以及输出课程的，最后是本课核心知识整理。

我们知道，创建w p s是将项目可交付成果和项目工作，分解成较小的更易于管理的组成部分的过程，其分解的对象是项目可交付成果，分解得到的结果是更低层次的工作包，工作包只是一个名词，它不能告诉我们如何去做。

而项目时间管理的第二个过程，定义活动则是将创建w bs过程的结果，工作包继续进行分解，通俗的讲，我们可以将定义活动过程，看作是创建w b s过程的后续过程，他将复杂的工作包细化分解成。

实现该工作包所需的具体工作活动，因此定义活动过程可以告诉我们做什么事情，首先让我们进入第一个部分基本概念的学习，在本课程中，您需要熟悉画面所示的活动事件，里程碑，以及定义活动四个基本概念。

活动通常也称为进度活动，是在项目过程中实施的工作单元，社会完成工作包所必须开展的工作。

如我们装修房子时的粉刷墙壁，铺设地板，整理房间等，都是我们装修房子，这一项目中需要实施的工作单元，他们就是一个个的活动，活动的特点是要消耗时间与资源，比如铺设地板。

活动就需要花费一定的时间和人力物力资源，活动和工作包是两个不同的概念，首先从来源上看，工作包是可交付成果分解而来的，活动是由工作包分解而来，可以说活动是工作包的产物，是为完成工作包而必须开展的工作。

因为工作包是创建w bs的结果，所以工作包是w bs的一部分，而活动不是w bs的组成部分，其次从它们的作用来看，工作包是一个名词，不表示时间顺序，只表示工作范围，必须进一步分解为具体活动才行。

活动表示时间顺序是资源估算，历时估算费用估算的主要依据，最后工作包分解的结果为活动，而活动是项目规划的最小单元，在pmp考试中不需要再往下分解。

事件是项目管理中满足一定条件的时间点，不需要资源及历时为零，不消耗资源，事件只是表示某一种状态，如签订协议，开工剪彩等，这是一种理论定义，在实践中，事件还是需要耗费一定的时间和资源的，比如签订协议。

需要一个仪式，耗时一小时，里程碑是项目中具有特定重要性的事件或时点，代表项目工作中一个重要阶段的完成。

如签订分包合同，此系统测试完成，可交付成果移交等，通常指某处要可交付成果的完成，里程碑的持续时间为零，即立时为零，且不需要消耗资源，在里程碑处通常要对计划进行检查。

定义活动是识别和记录未完成项目可交付成果。

而需采取的具体行动的过程，本课程的主要作用是将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算，进度规划，执行监督和控制的基础，接下来让我们来看看如何定义活动，该过程在进度管理计划的指导下，以范围基准为基础。

利用分解和滚动式规划等技术，定义出项目应该执行的活动，结果，是以活动清单和活动属性的形式表达出来的，该过程还可能形成项目的里程碑清单，画面中显示的是定义活动过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入。

输出与其他过程进行交互。

定义活动过程共有四个输入，分别是进度管理，计划范围，基准事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来了解他们的。

进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度，因此定义活动的时候，主要的参考计划就是进度管理计划，定义活动是以项目范围为基础的，在定义活动时需明确考虑范围基准中的项目，w p s可交付成果。

制约因素和假设条件。

定义活动时需要考虑许多事业环境因素，包括组织文化和结构，商业数据库中发布的商业信息，项目管理信息系统。

能够影响定义过程的组织过程，资产包括经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息，标准化的流程来自以往项目的，包含标准活动清单或部分活动清单的模板，现有的正式和非正式的。

与活动规划相关的政策程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素。

定义活动过程的工具和技术共有三个，分别是分解滚动式规划以及专家判断，下面让我们一块来学习。

在定义活动过程中，使用分解技术，就是要把w p s中的每一个工作包，分解成更小的，更易于管理的项目活动，以便通过这些活动完成相应的可交付成果，活动是未完成工作包而必须开展的工作。

w p s和w p s词典，是制定最终活动清单的依据，wb中的每个工作包都需要分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的科教和成果，在分解过程中，应该让团队成员参与，这样能得到更好更准确的结果。

要注意的是，在分解过程中，如遇信息不全，这个时候不要进行分解。

滚动式规划是一种迭代式规划技术，及详细规划近期要完成的工作，同时在较高层次上粗略规划远期工作，滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。

因为项目的不确定性，所以滚动式规划贯穿于生命周期的不同阶段，阶段，不同工作分解的详细程度会有所不同，如在项目的战略规划阶段，由于信息不够明确，我们可以将工作包分解到里程碑的水平，然后随着工作的进展。

信息逐渐明确，我们可以对近期要完成的工作包，分解为具体的活动，这里要再次提醒大家，滚动式规划是必考的重点，大家一定要掌握其含义。

定义活动时，需要参考范围管理和进度管理方面的专家意见，因此专家判断也是这个过程的工具与技术。

定义活动这个过程共有三个输出，分别是活动清单，活动属性以及里程碑清单。

下面我们一块来学习，活动清单是一份包含项目所需的全部进度，活动的综合清单，活动清单中应该包含每个活动的标志，和足够详细的工作描述，当然每个活动都应该有一个独特的名称，用来表示它在进度计划中的位置。

刚才介绍的活动清单，只是对活动进行一个大概的描述，并没有涉及活动的时间地点，需要人力等详细情况，活动属性正好弥补了这一缺憾，活动属性是指每项活动所具有的多种属性，活动属性用来扩展对某一活动的描述。

活动属性具有渐进明细性，即随时间而演进，在项目初期，活动属性可能仅包括活动标志，活动名称，预计时间，当活动完成时，活动属性则可能还包括活动编码，活动描述，紧前活动前后，活动资源需求制约因素等信息。

另外活动属性还可以用于识别工作负责人，实施工作的地点以及活动的类型等，活动属性的数量因应用领域而异。

里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的，里程碑与常规的进度活动类似，有相同的结构和属性，但是里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点，里程碑一般用于进度模型中。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，定义活动过程确定的最终输出是进度活动，w p s和w p s词典，是制定最终活动清单的依据，w p s中的每一个工作包都需分解成活动。

滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作，则暂时只在wb的较高层次进行粗略规划，里程碑在项目中具有特定重要性的事件或时点，计时为零，靠资源为零。

恭喜你完成定义活动过程的学习，我们下节课见本节课，我们将一起学习第六章，项目时间管理知识领域的第三节排列活动顺序，通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括熟记排列活动顺序的定义。

熟记本过程的输入工具与技术和输出足迹，pdm的概念及其包含的四种逻辑关系，掌握pdm的绘制方法，理解四种依赖关系，并能区分确定各种依赖关系，知道如何利用时间提前量和滞后量，熟悉什么是项目进度网络图。

并掌握其绘制方法，掌握排列活动顺序所涉及的pmi思维，本课程我们将按照画面所示的大纲为您讲述，首先是对排列活动顺序的基本概念进行讲解，接下来分析排列活动顺序过程的输入，然后学习这个过程中所需要的。

不同的工具和技术，接下来我们会仔细为您讲解该过程的输出，课程的最后是本课核心知识整理，在学习排列活动顺序这个过程之前，我们先来了解排列活动顺序的概念。

排列活动顺序，是识别和记录项目活动之间的逻辑关系，再按照活动的逻辑关系，对活动进行顺序排列的过程，本课程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下，获得最高的效率。

排序可用项目管理软件，也可通过手工或自动化技术来实现，接下来让我们看看如何排列活动顺序，该过程在进度管理计划的指导下，依照范围说明书和定义，活动过程输出的各种信息，识别出活动之间的逻辑关系。

以及提前量和滞后量等，最后形成项目活动网络图，这是排列活动顺序过程的数据流向图，我们可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。

排列活动顺序过程共有七个收入，他们是进度管理计划，活动清单，活动属性，李程碑清单，项目范围说明书，事业环境因素以及组织过程资产，下面我们逐个介绍。

进度管理计划，规定了用于项目的进度规划方法和工具，因此排列活动顺序的时候，主要的参考计划就是进度管理计划。

定义活动过程产生的三个输出，是排列活动顺序重要的参考依据，活动清单列出了项目所需的，带排序的全部精度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素，会对活动排序产生影响，活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序。

或确定的紧前结合关系，里程碑，清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式，项目范围说明书属于范围基准，其中包含产品范围描述，而产品范围描述中又包含，可能影响活动排序的产品特征。

如待进厂房的布局图或，软件项目中的子系统界面，这些产品特征会影响活动排序，项目范围说明书中的其他信息，也可能影响活动排序，如项目可交付成果，项目制约因素和假设条件，虽然活动清单中。

已经体现了这些因素的影响结果，但还是需要对产品范围描述进行整体审查，以确保准确性。

可能影响活动排序过程的事业环境因素包括，政府或行业标准，项目管理信息系统，p miss进度规划工具，公司的工作授权系统，能够影响排列活动顺序过程的组织过程资产，包括公司知识库中。

有助于确定进度规划方法论的项目档案，现有的正式或非正式的，与活动规划有关的政策程序和指南，有助于加快项目活动网络图编制的各种模板，排列活动顺序过程有三个工具和技术，它们是金钱关系，绘图法。

确定依赖关系和提前量与滞后量，下面我们一块来学习。

紧前关系绘图法，pdm是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系的界线连接活动，以显示活动的实时顺序，活动节点法，a o n是紧前绘图法的一种展示方法。

是大多数项目管理软件包所使用的方法，我们先来了解紧前活动和紧后活动的概念，在活动途中，紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动，今后活动是在进度计划的逻辑路径中。

排在某个活动后面的活动，在紧前关系绘图法pdm中，活动之间可以定义四种关系，完成到开始完成要完成，开始到完成，以及开始到开始，为了简单起见，用s表示开始start，用f表示结束finish。

那么这四种逻辑关系就可以分别表示为f s f，f s f和s，下面我们对四种关系进行详细介绍，完成到开始，fs只有紧前活动完成，今后活动才能开始的逻辑关系，例如只有比赛结束，颁奖典礼才能开始。

完成到完成f f只有紧前活动，完成前后活动才能完成的逻辑关系，例如只有完成文件的编写，才能完成文件的编辑，开始到开始，ss只有紧前活动，开始紧后活动才能开始的逻辑关系，例如开始地基浇灌之后。

才能开始混凝土的找平，开始到完成sf只有紧前活动，开始前后活动才能完成的逻辑关系，例如只有第二位保安人员开始值班，第一位保安人员才能结束值班，这四种关系中，完成到开始，fs是最常用的逻辑关系。

其次是s开始到开始，最不常用的是sf，开始到完成。

依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的这四种依赖关系，可以组合成强制性外部依赖，强制性内部依赖，选择性外部依赖或选择性内部依赖，下面我们一一介绍，强制性依赖关系又称硬逻辑关系或应依赖关系。

是法律或合同要求的，或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关，例如在建筑项目中，只有在地基建成以后才能建立地面结构，在电子项目中必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。

如果违背了这些关系，很可能造成反攻，在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系，不应把强制性依赖关系，和进度编制工具中的进度约束条件相混淆。

选择性依赖关系，有时又称首选逻辑关系，优先逻辑关系或软逻辑关系，基于具体应用领域的最佳实践，来建立选择性依赖关系，或者基于项目的某些特殊性质，而采用某种依赖关系，即便还有其他依赖关系可用。

选择性依赖关系，最能体现项目经理的经验和能力，应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为他们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。

外部依赖关系，是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内，例如软件项目的测试活动，取决于外部硬件的到货，建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。

在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确，哪些依赖关系属于外部依赖关系，内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中，例如只有机器组装完毕，团队才能对其进行测试。

这是一个内部的强制性依赖关系，在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系，属于内部依赖，我们来看看这张用紧前关系绘图法，绘制的项目进度网络图，除了用方框表示的活动，用间线表示的活动关系。

以及紧前活动和紧后活动的逻辑关系之外，图中还有逻辑关系，加上或减去了一个数值，比如ss加十，fs减18等等，那这又是什么意思呢，请看下面的说明。

排列活动顺序的第三个工具和技术，就是利用时间提前量和滞后量，项目团队应该明确哪些依赖关系中，需要加入时间提前量或滞后量，更准确地表示活动之间的逻辑关系。

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，例如在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在美工清单编制完成前两周开始，这就是在两周提前量的完成到开始关系，在进度规划软件中，提前量往往表示为负之后量。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，例如对于一个大型技术文档编写小组，可以在编写工作开始后，15天开始编辑文档草案，这就是待15天滞后量的开始到开始关系。

排列活动顺序过程有两个输出，分别是项目进度，网络图和项目文件更新，下面我们一块来学习。

从排列活动顺序所用的工具，你可能已经看出来了，排列活动顺序过程的一个输出，是项目进度网络图，项目进度网络图，是表示项目活动之间的逻辑关系，也叫依赖关系的图形。

需要提醒大家的是，在网络图中，除了首尾两项，每项活动和每个里程碑，都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，图中所示是项目进度网络图的一个示例，整个项目由12个活动组成，活动h和活动i之间有十天之后。

量表示为ss加十，也就是说活动h开始十天之后，活动i才能开始同样的活动，f和g之间有15天之后，量表示为fs加15，也就是说活动f结束后的15天，活动期才能开始，项目进度网络图。

可手工或借助项目管理软件来绘制进度，网络图可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动，项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法，在文字描述中。

还应该对任何异常的活动序列做详细说明。

排列活动顺序过程中可能需要更新的项目文件，包括活动清单，活动属性，抵程碑清单。

风险登记册，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，紧前关系绘图法，pdm用节点表示活动，用间线表示活动之间的关系，它包括四种逻辑关系，完成到开始，fs完成到完成f f开始到开始s，开始到完成sf。

活动之间的顺序有四种，依赖关系，强制性依赖关系，选择性依赖关系，外部依赖关系和内部依赖关系，项目进度网络图是展示项目各进度活动，及其相互之间逻辑关系的图形，恭喜你完成排列活动顺序过程的学习。

我们下节课见，本课程我们将一起学习第六章，项目时间管理知识领域的第四节估算活动资源。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握资源分解结构，资源日历的含义，理解估算活动资源的含义与过程，掌握自下而上的估算方法，了解资源分解结构的内容和形式。

掌握估算活动资源过程所涉及的p m i思维。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对资源日历，项目，日历，资源分解，结构和估算活动资源等基本概念进行讲解，接下来分析估算活动资源过程的输入，然后学习估算活动资源过程中。

所需的不同的工具和技术，接下来我们会仔细为您讲解这个过程的输出，课程的最后是本课核心知识整理，在学习估算活动资源过程之前，我们先来了解几个基本的概念，分别是资源日历，项目日历。

资源分解结构和估算活动资源。

首先需要明确项目管理中的资源，主要包括材料，人员，设备或用品这四大类，自然日历是确定每一种具体资源的工作日，和非工作日的日历安排，比如某个人在本项目的工作时间，以及不在这个项目的工作日。

都可以在资源日历中看到，画面中呈现的是某项目的资源日历，在这个资源日历中左侧显示资源名，右侧有颜色的区域表示在此时间段，该资源可用于本项目，从资源日历上可以看到某种资源在何时可用，以及可以用多长时间。

此外还可能列出资源的一些属性，如资源的经验和技能水平来源地等，虽然日历可以是针对某个具体的活动，也可以是整个项目，因为资源日历中包含了关于可用直立资源的，数量及能力和技能水平等信息。

因此我们还会在项目人力资源管理知识领域，继续讲解，在项目管理中还会用到项目日历，它和次元日历有什么不同呢，项目日历是规定开展进度活动的工作日或班次，和不开展进度活动的非工作日的日历。

项目日历一般会规定节假日，周末和倒班时间，这是一个项目日历的样例，从中是不是能很清楚地看到哪一天，项目开展什么样的活动呢，可见资源日历是具体资源可用时间的呈现，而项目日历是对项目活动的时间安排。

资源分解结构是资源一类别和类型的层级展现，资源类型包括人力材料，设备和用品，资源类型包括技能水平，等级水平或适用于项目的其他类型，资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。

资源分解结构可用于识别和分析项目，人力资源配备，这里给出一个简单的资源分解结构图，从中可以看到资源的类型及预算等情况，估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料，人员设备或用品的种类和数量的过程。

本课程的主要作用是明确完成活动所需的资源，种类，数量和特性。

以便做出更准确的成本和持续时间，估算估算活动资源，还为接下来活动的持续时间估算，和活动的成本估算奠定基础，因为只有明确资源的数量和种类，才能确定所需的时间和成本，接下来让我们来看看如何估算活动资源。

该过程在进度管理计划的指导下，在活动清单，活动属性和资源日历等输入的基础上，结合风险登记册中记录的风险，使用各种估算技术得到活动资源需求，并把项目中的所有资源进行汇总分类，形成资源分解结构。

这是估算活动资源过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互，估算活动资源过程共有八个收入，分别是进度管理计划，活动清单，活动属性，资源日历，风险登记册，活动成本。

估算事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来了解他们。

首先估算活动资源，应该从进度管理计划中获得指导，进度管理计划中确定了资源估算准确度，和所使用的计量单位等。

活动清单是一份包含项目所需的全部进度，活动的综合清单，这些活动都需要一定的资源才能完成，在本过程中，只有知道了活动清单，才能知道可能需要的资源，活动属性为估算每项活动所需的资源，提供了主要收入。

活动属性，对介入活动清单的每一项进度，活动记录了多种属性，活动属性用来扩展对某一活动的具体描述。

通过对自然日历概念的学习，我们已经知道，资源日历是表明每种具体资源的可用，工作日或工作班次的日历，因此从资源日历上可以看到，某种资源在何时可用，以及可以用多长时间，此外还可能列出资源的一些属性。

如资源的经验和技能水平，来源地等，风险登记册是识别风险过程的输出，他记录了所有已知的风险，他在风险管理各个过程，特别是规划风险应对过程不断更新，风险事件，可能影响资源的可用性及对资源的选择。

估算活动资源，还有个输入是活动成本估算，因为资源的成本可能影响对资源的选择，能够影响估算活动资源过程的事业环境因素，可用性和技能水平等，能够影响估算活动资源过程的组织过程。

资产包括关于人员配备的政策和程序，关于租用购买用品和设备的政策与程序，关于以往项目中类似工作所使用的资源，类型的历史信息，估算活动资源过程有五个工具和技术，它们是专家判断备选方案分析发布的估算数据。

自下而上的估算和项目管理软件。

下面我们一块来学习，估算活动资源的第一个工具和技术是专家判断，专家判断用来评价本过程与资源有关的收入，因为估算活动资源，不一定有严格的明确的标准可供遵守，因此需要使用专家判断。

具有资源规划与估算专业知识的，任何小组或个人都可以提供这种专家判断，很多进度活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力和技能水平不同的资源，不同规模或类型的机器，不同的工具以及自制租赁或购买相关资源。

例如传输一个文件。

可以用邮件快递，也可以用传真，还可以用扫描仪加电脑加互联网加打印机，不同的方案会有不同的资源需求，我们可以通过对比选择最合适的方案，这种技术就是备选方案分析，在分析和比较的过程中。

我们可能还会用到一些组织发布的一些，关于某些资源，在某些国家或地区的生产率和资源单价的信息，以便于权衡成本和第十，如设备单价，材料价格，劳动力价格等，美国人很重视这个数据。

这就是发布的估算数据，自下而上估算，是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总wb s组件的估算，而得到项目估算，如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动中的工作进一步细化。

然后估算资源需求，接着再把这些资源需求汇总起来，得到每个活动的资源需求，这就是自下而上的估算方法。

比如在一个家庭厨房装修活动中，由于无法以合理的可信度对装修活动进行估算，于是将其进一步细分为洁具，燃具，风机，厨房等安装估算，洁具安装所需的资源有安装工人，水池上水管下水管过滤网等，像这样再将燃具风机。

橱柜等安装所需资源全部汇总起来，从而得到厨房装修活动的资源需求，项目管理软件如进度规划软件，有助于规划组织与管理资源库，以及编制资源估算，利用先进的软件可以确定资源分解结构，资源可用性。

资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用，估算活动资源，这个过程共有三个，输出，活动资源需求资源分解结构以及项目文件更新，下面我们一块来学习。

通过前面的估算活动，最终识别出工作包中，每项活动所需的资源类型和数量，这就是活动资源需求，然后把这些需求汇总成，每个工作包和每个工作时段的资源，估算词人需求描述的细节，数量与具体程度，因应用领域而异。

在每个活动的资源需求文件中，都应说明每一种资源的估算依据，以及为确定资源类型，可用性和所需数量所做的假设，估算活动资源的一个重要输出是资源分解结构，通过前面基本概念的学习，我们已经知道。

资源分解结构是资源一类别和类型的层级展现，如图是一个建筑项目的资源分解结构，这个资源层级结构，分别列出相应的活动所需的资源，自然分解结构，也可以展现为跟wb一样的层级结构，在估算活动资源过程中。

把估算结果记录到资源估算文件中，并成为项目文件的一部分，可能需要更新的项目文件，包括活动清单。

活动属性以及资源日历，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料，人员设备或用品的种类和数量的过程，自下而上，估算是一种估算项目持续时间或成本的方法。

通过从下到上逐层汇总wb s组件的估算，而得到项目估算。

资源分解结构是资源一类别和类型的层级展现，资源日历是确定每一种具体资源的，工作日和非工作日的日历安排，恭喜你完成估算活动资源过程的学习，我们下节课见，本节课我们将一起学习第六章项目时间管理。

知识领域的第五节估算活动持续时间。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括熟记估算活动持续时间的定义，理解类比估算参数估算和三点估算的含义，并区分掌握如何使用类比估算，参数估算和三点估算三种技术，理解储备分析的含义。

熟记本过程的输入工具与技术和输出，理解本过程包含的pmi思维。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对估算活动持续时间的基本概念，进行讲解，接下来分析估算活动持续时间过程的输入，工具与技术以及输出课程的，最后是本课核心知识整理。

在学习估算活动持续时间过程之前，我们先来了解估算活动持续时间的基本概念，活动定义好了，顺序也排好了，每个活动需要什么资源也清楚了，接下来该做什么了呢，在制定出进度计划之前的。

最后一个工作就是估算活动持续时间了，这个过程仍然属于规划过程组，估算活动持续时间，是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入，为了估算出完成活动所需的工作时段，也就是活动持续时间，首先要估算出具体活动的工作量和计划，投入该活动的资源数量。

因此要根据活动工作范围，所需资源类型，所需资源数量，以及资源日历等来估算活动持续的时间，在本过程中需要注意以下几点，由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，提供活动持续时间估算所需的输入。

对活动持续时间的估算是渐进明细的。

因此重新估算是必须的，每个活动持续时间估算所依据的全部，数据与假设都应记录在案，进度活动按照项目日历开展，分配了资源的进度活动，按照相应的资源日历开展，接下来让我们来看看如何估算活动资源。

该过程在进度管理计划的指导下，在活动清单，活动属性和资源日历范围，说明书等输入的基础上，结合风险登记册中记录的风险，使用各种估算技术，加入适当的时间储备，最终估算出各活动的持续时间。

画面中展示的是估算活动资源过程，的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互，估算活动持续时间过程共有十个输入，分别是进度管理计划，活动清单，活动属性，活动资源需求，资源日历。

项目范围说明书，风险登记册，资源分解结构事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来讲解。

进度管理计划，规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及其他标准，如项目更新周期，这些信息可以指导估算活动持续时间。

活动清单和活动属性是定义活动过程产生的，是估算活动持续时间的重要参考依据，活动清单列出了项目所需的全部进度，活动活动属性中描述了活动的细节。

估算的或资源需求会对活动持续时间产生影响，对于大多数活动来说，所分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响，技术熟练的员工和生产率高的设备，将减少活动时间，相反的。

低技能员工或低效率设备会增加活动时间，例如向某个活动增加资源或分配低技能资源，就需要增加沟通培训和协调工作，从而可能导致活动效率和生产率下降，以致需要更长的持续时间，资源日历是表明每种具体资源的可用。

工作日或工作班次的日历，资源日历中的资源可用性，资源类型和资源性质都会影响进度，活动的持续时间，例如一项任务由全职人员做，所用时间通常会少于兼职人员，估算活动持续时间时，还应考虑项目范围。

说明书中所列的制约因素和假设条件，对活动持续时间的影响，这些假设条件包括现有条件，信息的可用性，报告期的长度，制约因素包括可用的熟练资源，合同条款和要求，风险登记册是识别风险过程的输出。

他记录了所有已知的风险清单，他在风险管理各个过程，特别是规划风险应对过程不断更新，风险事件可能影响活动持续时间的估算，资源分解结构是估算活动资源过程的输出，他按照资源类别和资源类型。

提供了以识别资源的层级结构，应结合资源分解结构进行活动持续时间的估算，能够影响估算活动持续时间过程的，事业环境因素，包括持续时间估算数据库和其他参考数据，生产率测量指标发布的商业信息，团队成员的所在地。

可能影响估算活动持续时间过程的组织过程，资产包括关于持续时间的历史信息，项目日历进度规划方法论，经验教学，估算活动持续时间过程有六个工具和技术，它们是专家判断类比，估算参数，估算三点。

估算群体决策技术和储备分析，下面我们一块来学习。

通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限，专家判断，也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法，以及如何协调各种估算方法之间的差异。

估算活动持续时间的第二个工具和技术，是类比估算，顾名思义，类比估算以过去类似项目的参数值，如持续时间，预算规模，重量和复杂性等为基础，来估算未来项目的同类参数或指标，在估算持续时间时，类比估算技术。

以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。

关于类比估算，我们还应该了解下列知识，类比估算需要综合利用历史信息和专家判断，属于一种自上而下的估算方法，这是一种粗略的估算方法，通常在项目早期，项目详细信息不足时使用，相对于其他估算方法。

类比估算成本较低，耗时也少，但这是一种粗略的方法，准确性就不如其他方法了，如果说项目活动是本质而非表面的相似，并且具备必要专业知识的，团队成员进行估算的话，类比估算的可靠性就相对比较高了。

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间，的估算技术，参数估算是指利用历史数据之间的同级关系，和其他变量，如建筑施工中的平方英尺等来估算诸如成本。

预算和持续时间等活动参数，在进行参数估算时，把需要实施的工作量乘以，完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间，例如对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时。

或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每1米电缆所需的共识，参数估算的准确性，取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性，参数估算，可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

三点估算，通过考虑估算中的不确定风险，提高了活动持续时间估算的准确性，这是估算活动持续时间和估算成本，最常用的技术，也是pmp考试的必考内容，我们将详细讲解。

三点估算，这种技术起源于计划评审技术，p e r t普，使用三种估算值，来界定活动持续时间的近似区间，在估算某个值时，需要进行三种估算，这三种估算值分别为最可能时间，最乐观时间和最悲观时间。

最可能时间tm是基于最可能获得的资源，最可能取得的资源生产率，对资源可用时间的限时，预计资源对其他参与者的可能依赖，以及可能发生的各种干扰，所得到的活动持续时间。

最乐观时间t是基于活动的最好情况所得到的，活动持续时间，最悲观时间tp是基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间，根据最新的pmbok指南第五版，基于三个基础值。

可以使用两个常用公式来计算期望的持续时间，t第一个是使用三角分布的公式，我们看分子是三个值，累加分母是三，第二种是使用贝塔分布的公式来计算，我们看到分子中最可能的时间乘以四，分母除以6p m p。

考试时要留意题目要求的计算方法，默认情况下建议采用贝塔分布的计算公式，因为它源自传统的普尔特技术，除了利用刚才介绍的贝塔分布或三角分布，计算出预期时间，还可以利用其中的两个值。

最悲观时间tp和最乐观时间t o，计算出持续时间估算的不确定性，这个不确定性用标准差西格玛表示，公式是西格玛等于tp减去t除以六，我们看到西格玛的值越大，说明估算结果的不确定性也就越大。

群体决策技术是估算活动持续时间时，可以利用的一类技术，主要指基于团队的方法，如我们前面介绍过的头脑风暴德尔菲技术，或名义小组技术，这些方法可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度。

并提高对估算结果的责任感，选择一组与技术工作密切相关的人员，参与估算过程，可以获取额外的信息，得到更准确的估算，另外让成员亲自参与估算，能够提高他们对实现估算的责任感，在估算活动持续时间时。

为了应对进度方面的不确定性，往往需要预留一些时间，那么到底预留多少时间合适呢，这就是储备分析应该回答的问题，针对时间预留的储备，可以分为应急储备和管理储备，下面我们分别介绍，先来看什么是应急储备。

应急储备有时称为时间储备或缓冲，时间，是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的以识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的，以识别风险，应急储备与已知已知风险相关，需要加以合理估算。

用于完成未知的工作量。

随着项目信息越来越明确，可以动用，减少或取消应急储备，管理储备是为管理控制的目的，而特别流出的项目时间，用来应对项目范围中不可预见的工作，管理储备用来应对会影响项目的未知未知风险。

国际储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分，使用管理储备可能需要变更进度基准，估算活动持续时间，这个过程共有两个输出，分别是活动持续时间估算和项目文件更新。

下面我们一块来学习，估算活动持续时间过程的一个重要结果，就是得出对活动持续时间的估算量，活动持续时间估算，是对完成活动所需的工作时段的定量评估，在评估结果中可以指出一定的变动区间。

但不能包含任何时间滞后量。

比如两周，政府两天，以每周五个工作日计算，表示活动至少需要八天，最多不会超过12天，如果估算结果表示为，超过三周的概率为15%，则可能理解为，活动在三周内完成的可能性为85%，估算活动持续时间。

过程可能需要更新的项目文件，包括活动属性，为估算活动持续时间而制定的假设条件，如技能水平，可用性以及估算依据。

本课程的主要内容到此完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程，对活动持续时间的估算是渐进明细的。

因此重新估算是必须的，类比估算，以过去类似项目的参数值为基数，来估算未来项目的同类参数或指标，是一种粗略估算，在项目早期信息不足时使用，参数估算是指利用历史数据之间的统计关系，和其他变量来估算成本。

预算和持续时间等活动参数，三点估算考虑了估算中的不确定风险，它基于三个估算出来的基础值来计算期望值，恭喜你完成估算活动持续时间过程的学习，我们下节课见，本课程我们将一起学习第六章项目时间管理。

知识领域的第六节制定进度计划。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握制定进度计划过程的定义，熟悉制定进度计划过程的输入，工具与技术及输出，掌握关键路径法，能够根据进度网络图找出项目的关键路径。

并据此算出关键活动的最早开始时间，于最晚开始时间，掌握关键链法的概念及其使用原理，掌握资源平衡，进度压缩等工具的使用，了解项目进度计划的表现形式，并能根据各种图示识别出项目是否如期执行。

本课程我们将按照如图所示的大纲为您讲述，首先是对几个基本概念，进度模型，进度基准，项目进度计划，制定进度计划进行讲解，接下来分析该过程的输入，然后学习该过程的工具和技术。

接下来我们会仔细讲解该过程的输出，课程的最后是本课核心知识整理，我们先来了解项目进度模型，精度基准，项目进度计划和制定进度计划的基本概念。

先来看进度模型的定义，根据新版篇报告中的定义，进度模型是项目活动执行计划的一种表现形式，其中包含持续时间依赖关系和其他规划信息，用以生成项目进度计划及其他进度资料，这个定义比较笼统。

下面我们把这个概念进行深入解析，实际上，进度模型集成了用于进度安排的各种方法，手段和工具，他创建并记录了与任务活动相关的大量信息，目的是更好的规划和管理工作进度，进度模型以及模型中的数据。

随着项目的进展不断更新，在项目规划阶段，项目经理可以利用进度模型，生成各种形式的进度计划，在项目执行期间，项目经理也可以把进度模型中的数据，输出到各种形式的报表中，用于监控或向干系人汇报。

进度模型可以手工编制，也可以借助软件工具编制，如果大家使用过项目管理软件，就可以更好地理解进度模型这个概念了，以微软的project软件为例，进度模型实际上是与该项目相关的，所有任务信息的集合。

包括任务集合，持续时间，资源资源，日历依赖关系等方方面面的基础数据，还包括网络图，甘特图，进度基准等视图，刚才我们介绍的是进度模型的概念，那么进度基准又是什么呢，进度基准是经过批准的进度模型。

只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据，被相关该系人接受和批准的进度基准中，应包括开始日期和结束日期，这样在监控过程中，就可以将实际开始和结束日期，与基准中的日期进行比较。

已确定是否存在偏差。

进度基准是项目管理计划的组成部分，需要强调的是，进度模型以及进度模型中的进度数据，可以随时更新，但进度基准的变更必须走严格的变更流程。

项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期，持续时间，里程碑和所需资源，项目进度计划中至少要包括每个活动的计划，开始日期与计划结束日期，项目进度计划的最终确定。

依赖于需要的资源是否得到满足，因此在确定最终资源分配之前，项目进度计划都只是初步的，实际上项目进度计划确定之前，整个项目管理计划都无法最终确定，是分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度制约因素。

创建项目进度模型的过程，本课程的作用是把进度活动持续时间，资源资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划，日期的进度模型，制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。

比如初步确定活动的开始和结束日期后，通常需要确认分配给该活动的资源是否可用，是否跟别的活动或别的项目有冲突，这可能要求得到职能经理的认可，如果出现冲突，需要重新调整进度计划，确保该计划切实可行。

接下来让我们来看看如何制定进度计划，该过程在进度管理计划的指导下，依照范围说明书和项目时间管理，各过程输出的各种信息，结合风险登记册，使用网络分析，关键路径，关键链等技术。

最后形成进度基准和进度管理计划，这是制定进度计划过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互，制定进度计划过程一共有13个输入，它们是进度管理计划，活动清单，活动属性。

活动进度网络图，活动资源需求，资源日历，活动持续时间估算，项目范围说明书，风险登记册，项目人员分配资源，分解结构，事业环境因素，组织过程资产。

下面我们依次来了解他们，进度管理计划规定了用于制定进度计划的，进度规划方法和工具，以及推算进度计划的方法，因此进度管理计划，是制定进度计划过程的重要收入。

活动清单，活动属性是定义活动过程产生的，是制定进度计划的重要参考依据，活动清单列出了项目所需的全部拼图，活动活动属性中描述了活动的细节，项目进度网络图是排列活动顺序过程的输出。

其中包含用于推算进度计划的，紧前和紧后活动的逻辑关系，活动资源需求也是制定进度计划过程的输入，活动资源需求，明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型，资源日历来自于。

组建项目团队过程和实施采购过程，规定了在项目期间的资源可用性，活动持续时间估算来自于估算，活动持续时间过程，是完成各活动所需的工作时段数，用于进度计划的推算，项目范围说明书包含了会影响项目进度。

计划制定的假设条件和制约因素，这些会影响进度计划的安排，风险登记册中的所有已识别风险的详细信息，及特征，会影响进度模型，项目人员分派来自于组建项目团队过程，他明确了分配到每个活动的资源。

这些会影响进度的安排。

资源分解结构，按照资源类别和资源类型，提供了以识别资源的详细信息，有助于开展资源分析和情况报告，影响制定进度计划过程的事业环境因素，包括标准，沟通渠道，和用于以创建进度模型的进度规划工具。

影响制定进度计划过程的组织过程，资产包括进度规划方法论和项目日历，制定进度计划过程有八个工具和技术，分别是进度网络分析，关键路径法，关键链法，资源优化技术，建模技术，提前量与滞后量，进度压缩。

进度计划编制工具，下面我们一块来学习。

进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术，用于计算项目活动未完成部分，的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期，某些网络路径可能还有路径汇聚或路径分支，在进行进度压缩分析或其他分析时。

应该加以识别和利用，进度网络分析是多种分析技术的统称，包括我们即将介绍的关键路径，关键链法，假设情景分析和资源优化技术等，接下来我们学习第二种工具与技术，关键路径法。

关键路径法是在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度，灵活性大小的一种方法，这种进度网络分析技术，在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始。

最早结束，最晚开始和最晚结束日期，在运用关键路径法时，寻找关键路径是关键，下面我们就来了解一下什么是关键路径，如图所示，这是一个项目的网络图，图中每个活动节点的标识法，如右下角的图例所示。

在计算路径长度时，我们最关心的是活动的持续时间，在这个例子中，从开始到完成共有两条路径，上面一条是开始活动a活动b活动c结束，总的执行时间是25，下面一条是开始活动a活动c活动d结束。

总的执行时间是30，因此下面一条路径是关键路径，关键路径上的活动称为关键活动，关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期，需要指出的是，由关键路径法得到的，最早和最晚的开始和结束日期。

并不一定就是项目进度计划，他只是把已知的参数如活动持续时间，逻辑关系，提前量之后量和其他已知的制约因素等等，输入进入模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施实际的进度计划，还要考虑其他因素。

刚才我们讲了关键路径的寻找方法，那么对于一个项目，关键路径会不会同时有几条呢，即同时有几条关键路径，需要的时间都是最长的呢，其实对于一个项目，它可以有一条以上的关键路径。

关键路径越多就意味着项目的风险越大，这里我们还要设计一个次关键路径的概念，最关键路径就是网络图中，持续时间最接近关键路径的路径，在图中，这个网络图中关键路径是开始活动b活动e，活动f结束需要十天。

图中的次关键路径是开始活动b活动c，活动d结束需要九天，当关键路径缩短或者次关键路径时间增长时，次关键路径就可能转变为关键路径，四关键路径和关键路径的时间差距越小，项目的风险越大，关键路径法。

用来计算进度模型中的逻辑网络路径的进度，灵活性大小，这些灵活性是通过计算活动的总浮动时间，和自由浮动时间来确定的，下面我们就来了解总浮动时间的概念，在任意网络路径上，进度活动可以从最早开始日期。

推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期，或违反进度制约因素，就是进度灵活性被称为总浮动时间，总浮动时间等于最晚开始时间，减去最早开始时间或最晚完成时间，减去最早完成时间。

图中所示的网络图中活动a c d都是关键活动，总浮动时间都是零，活动b是非关键活动，活动时间是五，正常情况下，关键路径的总浮动时间为零，如果总浮动时间为正值，说明进度制约因素的完工时间。

大于关键路径长度，如果总浮动时间为负值，说明进度制约因素的时间少于关键路径长度，我们再来看自由浮动时间的概念，自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动，最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下。

某进度活动可以推迟的时间量。

例如图中活动b的自由浮动时间是五天，关键链法，ccm对只考虑活动与活动之间的依赖关系，而不考虑活动对资源的依赖关系，的关键路径法进行了改进，是一种比较新的进度规划方法。

关键链法允许项目团队在任何项目进度路径上，设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。

在这里我们来看看关键链法的特点，关键链法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配，资源优化，资源平衡和活动历时不确定性，对关键路径的影响，关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。

在关键链法中也需要考虑活动持续时间，逻辑关系和资源可用性，其中活动持续时间中不包含安全冗余，他用统计方法确定缓冲时盾，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点。

用来应对资源限制和项目不确定性，可以说资源约束型关键路径就是关键链。

如图所示，放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误，其他缓冲及接驳缓冲，则放置在非关键链与关节链的结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短，关键链法使用这些缓冲用来应对不确定性，他们本身不是工作进度活动，使用关键链法进行进度安排和监控时，项目经理不再管理路径的总浮动时间。

而是重点管理剩余的缓冲时间，与剩余的活动链持续时间之间是否匹配，通过以上定义，我们可以看出，关键链法主要考虑的是资源约束问题，那我们在实际运用中如何操作呢，一般需要进行三个步骤，首先根据持续时间。

估算给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图，然后根据进度网络图分析计算。

确定关键路径，在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划，资源约束型关键路径就是关键链，考虑了资源约束条件的进度计划，往往会改变原先的关键路径，下面我们一块来学习资源优化技术。

资源优化技术，是根据资源供需情况来调整进度模型的技术，主要包括资源平衡和资源平滑两种方法。

先来看看什么是资源平衡，资源平衡，是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约，对开始日期和结束日期进行调整的一种技术，一共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，会被过度分配。

如一个资源在同一时间段内被分配至，两个或多个活动，二为保持资源使用量处于均衡水平，资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长，我们来看一个资源平衡的事例，按照第一张图中的进度安排。

苏在第一天被同时分配到了ab两个活动上，共16小时的工作量，这属于资源过分配，下面的图是资源平衡后的结果，输的另外八小时工作量调整到了第二天，导致整个路径的长度由原来的两天变为三天，这个事例也说明了。

为什么资源平衡容易导致关键路径延长，下面再来学习用于资源优化的资源平滑技术，与资源平衡类似，资源平滑也是对进度模型中的活动进行调整，从而是项目资源需求，不超过预定的资源限制的一种技术。

但资源平滑的幅度没有资源平衡那么大，它只是调整活动的总浮动时间和自由浮动时间，不会改变关键路径，因此资源平滑技术，可能无法实现所有资源的优化，制定进度计划时使用的建模技术，包括假设情景分析和模拟技术。

我们接下来分别讲解，假设情景分析是对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响，或者说就是对情景x出现时。

应该如何处理这样的问题进行分析，如露天施工项目会遇到风暴，可以根据假设情景分析的结果来评估项目进度，计划在不利条件下的可行性，以及为客服或减轻意外情况的影响，而编制应急应对计划。

模拟技术是一种特殊的假设，情景分析，在制定进度计划时，基于多种不同的活动假设，计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性，最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，他首先确定每个活动的可能持续时间概率分布。

然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布，蒙特卡洛分布技术，我们会在第11章风险管理知识领域详细介绍，提前量和滞后量，这种工具和技术在前面介绍网络图时提到过，他通过调整前后活动的开始时间。

来编制一份切实可行的进度计划，提前量用于在条件许可的情况下，提早开始紧后活动，而滞后量是在某些限制条件下，在颈前和颈后活动之间，增加一段不需工作或资源的时间，下一项工具和技术是进度压缩。

进度压缩是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素，强制日期或其他进度目标，进度压缩常用的技术包括赶工和快速跟进两种，下面我们详细讲解，坎公是通过增加资源。

以最小的成本增加来压缩工期进度的一种技术，赶工的例子包括批准加班，增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动，赶工，只适用于那些通过增加资源，就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。

坎公并非总是切实可行，它可能导致风险和成本的增加，快速跟进也是进度压缩的一种重要技术，他将正常情况下按顺序进行的活动或阶段，改为至少是部分并行开展，例如在大楼的建筑图纸尚未全部完成前。

就开始建地基，快速跟进可能造成返工和风险增加，它只适用于能够通过并行活动，来缩短项目工期的情况，最后一项工具与技术是进度计划编制工具。

自动化的进度计划编制工具包括进度模型，他用活动清单，网络图，资源需求和活动持续时间等作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开始和结束日期，从而可加快进度计划的编制过程，进度计划编制工具。

可能与其他项目管理软件及手工方法联合使用，制定进度计划过程共有六个输出，分别是进度精准，项目进度计划，进度数据，项目日历，项目管理计划更新和项目文件更新，下面我们一块来学习。

进度基准是制定进度计划过程的重要输出，它是经过批准的精度模型，我们已经在基本概念中进行过详细介绍。

项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关系和进度资源等信息，我们也在基本概念部分做了讲解，下面我们来看一下项目进度计划的三种图形，展现方式，横道图，里程碑图和网络图，横道图也称为甘特图。

是展示进度信息的一种图表方式，在横道图中，进度活动列于纵轴，日期，排于横轴，活动持续时间则表示为，按开始和结束日期定位的水平条形，画面展示的就是某项目横道图的一部分，答，按w bs的结构罗列出相关活动。

并且显示出了活动计划，起止日期和实际进度情况，横道图相对意图常用于向管理层汇报情况，为了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包，列出内容更广，更综合的概括性活动。

这有时也叫做汇总活动，在横道图报告中应该显示这些概括性活动，里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口，的计划，开始或完成日期，画面中展示的是某项目里程碑图的一部分。

我们从中可以看到每个里程碑的计划完成日期，以及到目前为止的实际完成情况，底层碑图适合向客户或高级管理层汇报，项目关键可交付成果，完成状态或关键日期，项目进度网络图用于显示活动及其相互关系。

可以是简单的纯逻辑图，也可以是包含时间刻度的详细进度计划。

画面中展示的是详细进度计划的一部分，从图中不仅可以看到活动之间的逻辑关系，还可以看到哪个活动和里程碑的计划，起止日期以及实际进展情况，项目进度模型中的进度数据，是用以描述和控制进度计划的信息集合。

进度数据至少包括进度里程碑，进度活动，活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，进度数据中所需的其他数据因应用领域而异，经常可用作支持细节的信息。

包括按时段激烈的资源需求，往往以资源直方图表示备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划，经资源平衡或未经资源平衡的进度计划，有强制日期或无强制日期的进度计划。

进度应急储备进度数据还可包括资源直方图，现金流预测，以及订购与交付进度安排等，项目日历规定开展进度活动的工作日或班次，和不开展进度活动的非工作日的日历，项目日历一般会规定节假日，周末和加班时间。

我们需要知道的是，资源日历是具体资源可用时间的呈现，而项目日历是对项目活动的时间安排，在制定进度计划过程，项目管理计划中可能需要更新的内容，包括进度基准和进度管理计划。

在制定进度计划过程，可能需要更新的项目文件，包括活动资源需求，资源平衡，可能对所需资源类型与数量的初步估算，产生显著影响，如果资源平衡改变了项目资源需求，就需要对其进行更新，活动属性更新。

活动属性已反映在制定进度计划过程中，所产生的对资源需求和其他相关内容的修改，日历，每个项目都可能有多个日历，如项目日历，单个资源的日历等，作为规划项目进度的基辅，最后是风险登记册。

可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，进度模型是项目活动执行计划的一种表现形式，用以生成项目进度计划及其他进度资料，进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更。

制定进度计划是创建项目进度模型的过程，项目网络中历时最长的路径就是关键路径，决定完成项目的最短时间，关键路径可能不止一条，关键路径越多，项目的风险越大，总浮动时间是一项活动，可以延误。

但不至于导致整个项目延误的时间，资源约束型关键路径就是关键链，资源优化技术，是根据资源供需情况来调整进度模型的技术，包括资源平衡和资源平滑两种方法，资源平衡是根据资源约束来调整项目进度计划。

往往导致关键路径延长。

资源平滑只是调整活动的总浮动时间，和自由浮动时间不会改变关键路径，压缩进度计划的常用方法是赶工和快速跟进，进度计划的常用表示方法有横道图，里程碑图和项目进度网络图，恭喜你完成制定进度计划过程的学习。

下节课见本课程，我们将一起学习第六章项目时间管理，知识领域的第七节控制进度，时间管理的七个过程，分别分布在规划过程组和监控过程组中，在前面，我们已经学习了规划过程组中的六个过程。

本节我们来学习监控过程组的控制进度过程。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括理解并熟记控制进度的定义和内容，理解绩效审查和偏差分析的含义，熟记本过程中项目管理，计划和项目文件需要更新的内容，熟记本过程的输入工具与技术和输出。

理解本过程包含的p m i思维。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲解，首先是对控制进度这个基本概念进行讲解，接下来分析控制进度过程的输入工具和技术，以及输出课程的。

最后是本课核心知识整理，在学习本过程之前，我们先来看看什么是控制进度，控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度，基准变更以实现计划的过程，本过程的主要作用是提供发现计划偏离的方法。

从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险，要对项目的进度进行控制。

需要关注以下工作，首先需要对项目进度的状态作出判断，再看是否要对引起进度变更的因素施加影响，尽量使之不改变原进度计划，然后确定项目的进度是否已经发生变更，如有变更，则应用整体变更控制过程。

对进度的变更进行管理，接下来让我们看看如何控制进度，该过程在进度管理计划的指导下，依照项目进度，计划和执行过程组输入的工作绩效数据，以及其他进度数据，利用各种进度管理工具与技术。

把实际数据与计划进行对比，最终形成工作绩效信息以及对未来进度的预测，如果发生偏差过大，该过程还可能提出变更请求，这是控制进度过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。

控制进度过程共有六个输入，分别是项目管理计划，项目进度计划，工作绩效数据，项目日历进度数据和组织过程资产。

下面我们依次来了解他们，项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准，进度管理计划，描述了应该如何管理和控制项目进度，进度基准作为与实际结果相比较的依据，用于判断是否需要进行变更。

采取纠正措施或采取预防措施，控制进度时需要参考的项目进度计划，指的是最新版本的项目进度计划，其中用各种标记，标明了截止数据日期的更新情况。

已经完成的活动和已经开始的活动，工作绩效数据是关于项目进展情况的信息，例如哪些活动已经开始，他们的进展如何，如实际持续时间，剩余持续时间和实际完成百分比等，还有哪些活动已经完成工作。

绩效数据是实事求是的数据。

控制进度时需要参考和更新进度模型，在一个精度模型中，可能需要采用不止一个项目日历，来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段，控制进度时需要对项目日历进行更新，进度数据是项目进度模型中。

用以描述和控制进度计划的信息集合，进度数据至少包括进度里程碑，进度活动，活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。

会影响控制进度过程的组织过程资产，包括现有的正式和非正式的，与进度控制有关的政策程序和指南，进度控制工具以及可用的监督和报告方法。

控制进度过程有七个工具和技术，分别是绩效审查，项目管理软件，资源优化技术，建模技术，提前量与滞后量，进度压缩进度计划编制工具，下面我们一一介绍。

绩效审查是指测量对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期已完成百分比，及当前工作的剩余持续时间控制的重要工作，包括分析相对于进度基准的偏差原因与程度，并决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施。

因此需要应用绩效审查工具，对当前的项目进度状态进行分析。

绩效审查经常使用各种技术，包括下面四种趋势分析，趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在弱化，图形分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效进行对比。

关键路径法，在制定进度计划过程中，我们已经介绍过关键路径的概念，如果使用的关键路径法，则，需要通过比较关键路径的进展情况，来确定进度状态，关键路径上的差异，将对项目的结束日期产生直接影响。

评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

关键练法，在制定进度计划过程中，我们已经介绍过关键链的概念，如果使用的是关键链法，则需要比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间，有助于确定进度状态，是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小。

正职管理，我们将在第七章成本管理知识领域详细讲解，政治管理，简单来说就是采用进度绩效测量指标，如进度偏差和进度绩效指数，评价偏离初始进度基准的程度，并决定是否采取进一步的行动，对于不使用政治管理的项目。

需要开展类似的偏差分析，来确定进度基准和实际项目绩效之间的偏差，在控制进度时，可借助项目管理软件对照进度计划，跟踪项目执行的实际日期，报告与进度基准相比的差异和进展，并预测各种变更对项目进度模型的影响。

控制进度过程，还会用到制定进度计划过程的工具与技术，我们回顾如下，资源优化技术包括资源平衡和资源平滑，建模技术包括假设情景分析和模拟，提前量和滞后量，是设法是进度滞后的活动。

赶上计划进度压缩，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法，进度计划编制工具，是把新的进度数据应用于进度模型，控制进度，这个过程共有六个输出，分别是工作绩效信息，进度预测变更请求，项目管理计划更新。

项目文件更新以及组织过程资产更新，下面我们一块来学习。

工作绩效信息是控制进度的第一个输出，也是控制进度这个过程结束的最重要标志，项目中的每一个活动，都应该有相应的工作绩效信息，但活动的数量太大，因此应针对wb s组件，特别是工作包和控制账户计算出进度偏差。

sv与进度绩效指数s p i并记录在案，传达给该县人。

进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计，随着项目执行，应该基于工作绩效信息更新和重新发布预测，这些信息包括项目的过去绩效，和期望的未来绩效。

以及可能影响项目未来绩效的正值绩效指数。

通过分析进度偏差，审查进度报告，绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能提出变更请求，变更的内容可以是进度基准，范围基准或项目管理计划的其他组成部分，所有的变更请求都应提交给实施整体变更。

控制过程审查和处理。

控制进度可能导致的项目管理计划更新，内容包括进度基准是在项目范围，活动资源或活动持续时间等方面的变更，获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更，另外因采用进度压缩技术造成变更时，也可能需要更新进度基准。

进度管理计划可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更，成本基准可能需要更新成本基准，以反映批准的变更请求，或因进度压缩技术导致的成本变更，可能需要更新的项目文件，包括进度数据。

可能需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间，和经批准的进度计划，修改项目进度计划，把更新后的进度数据带入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反映进度变更，并有效管理项目风险登记册。

采用进度压缩技术可能导致风险，也就是可能需要更新风险登记册及其中的风险。

应对计划，控制进度过程可能更新的组织过程，资产包括偏差的原因，采取的纠正措施及其理由，从项目进度控制中得到的其他经验教训，现在我们来回顾一下本课程的核心知识，控制进度是监督项目活动状态，更新，项目进展。

管理进度，批准变更以实现计划的过程，控制进度是实施整体变更控制的一个组成部分。

应针对wb s组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差与进度绩效指数，并记录在案，传达给干系人，绩效审查技术包括趋势分析，关键路径法，关键练法，正职管理，恭喜你完成控制进度过程的学习，各位学员。

第六章项目时间管理知识领域的全部切割过程，已经学习完毕，现在就来做个总结吧，首先需要对如何进行进度管理进行规划，这个过程就是规划进度管理，他根据范围说明书，和前期已经批准的项目管理计划。

生成项目进度管理计划，第二个过程定义活动，是把w bs中工作包继续分解为活动，之后使用排列活动顺序过程，识别出活动之间的逻辑关系，绘制成网络图，还要结合资源日历和已经识别出的风险。

对活动所需的资源和持续时间进行估算，之后就可以制定整个项目的进度计划了，这个过程生成的进度基准，是衡量项目进展的重要依据，在项目进行的全过程，需要监督项目活动状态更新，项目进展，管理进度基准变更。

这是控制进度过程要完成的工作，这个过程会产生工作绩效信息，并可能提出变更请求，这个回顾过程我们没有考虑事业环境因素，组织过程，资产和各种文件的更新，你可以翻看pmbok来进行回顾，各位学员。

恭喜您已经完成了第六章项目时间管理，这一知识领域的学习建议，接下来继续学习，第七章项目成本管理好。

PMP第五版PMBOK5完整培训视频教程 项目管理 - P7：07 - 超越思考 - BV1NY4y1U7s2

欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的pmbok指南第五版，下面我们将一起学习第七章项目成本管理，项目成本管理知识领域，有资格过程分散在规划过程组和监控过程组中。

在这一章我们要重点学习，项目成本管理的这四个过程，分别是规划过程组的规划成本管理，估算成本和制定预算共三个规划过程，还有控制过程组的控制成本过程，这四个过程不但彼此互相作用。

而且还与其他知识领域中的过程相互作用，请务必记下来，此外在学习的过程中，大家还要格外注意，每个过程所使用的工具和技术，他们也是本章的重点内容，那么什么是项目成本管理呢，项目成本管理包含位置。

项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划估算，预算融资筹资管理和控制的各个过程，成本管理的目的是，确保项目在批准的预算内完工，项目成本管理要关注两种成本，一个是要重点关注，完成项目活动所需资源的成本。

但同时也应该考虑项目决策对项目，产品服务或成果的使用成本，维护成本和支持成本的影响，例如在设计阶段减少审查的次数，可降低项目成本，但可能导致产品运营成本的增加，在项目成本管理中有几点需要注意。

第一是需要考虑该系人对成本信息的特殊需求，不同的干些人会在不同的时间，用不同的方法核算项目成本，因此对于项目团队来说，在项目成本管理中应该考虑哪些干系人，需要了解哪些项目阶段的成本情况。

第二是项目团队应该在项目规划的早期，就对成本管理进行规划，并完成项目成本管理计划，已建立各项目成本管理过程的基本框架，从而确保各过程的有效性及其之间的协调性，按照pmbok指南第五版。

项目成本管理主要通过四个过程完成，首先要制定项目成本管理计划，这是进行成本管理的基础，之后如果是小项目，可以直接对项目活动进行成本估算，如果项目比较大，则可能需要针对工作分解结构中的工作包。

进行估算，在制定预算过程中，需要用合理的方法，对各活动或工作包成本的汇总结果，进行交叉验证，并做必要的调整，在项目整个过程中，需要使用控制成本过程，监督项目状态，已更新项目成本管理。

成本基准变更的过程可见跟时间管理一样，工作分解结构也是项目成本管理的重要依据，成本估算和成本预算之间的联系非常紧密，在一些范围较小的项目中，估算成本和制定预算，这两个过程可视为同一个过程。

甚至可以由同一个人在较短的时间内完成，需要注意的是，项目管理团队提前完成的成本管理计划，可以对规划组织估算预算和控制项目成本，统一格式，建立准则，本课程我们将一起学习第七章。

项目成本管理知识领域的第一节规划，成本管理。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握规划成本管理过程的含义与作用，了解规划成本管理过程使用的分析技术，掌握成本管理计划的含义与内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对成本管理计划以及规划。

成本管理过程的基本含义进行讲解，接下来分析规划成本管理过程的输入，工具和技术以及输出课程的，最后由本课核心知识整理，在学习规划成本管理过程之前，我们先来了解两个基本概念，成本管理计划和规划成本管理。

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划安排和控制项目成本，成本管理过程及其工具与技术，应记录在成本管理计划中，成本管理计划中应作如下规定，计量单位需要规定每种资源的计量单位。

例如用于测量时间的人时数，人天数或周数，用于计量数量的米升吨千米或立方米，或者用货币表示的总价精确度，根据活动范围和项目规划设定成本估算，向上或向下取整的程度，例如100。49美元取整为100美元。

995。59美元取整为1000美元。

准确度为活动成本估算规定一个可接受的区间，如正-10%，其中可能包括一定数量的应急储备，组织程序链接工作分解结构，为成本管理计划提供了框架，以便据此规范的开展成本估算，预算和控制。

在项目成本核算中使用的wb s组件，称为控制账户，每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系，控制临界值可能需要规定偏差，临界值用于监督成本绩效，它是在需要采取某种措施前。

允许出现的最大偏差，通常用偏离基准计划的百分数来表示，绩效测量规则需要规定，用于绩效测量的正职管理规则，应包括定义w bs中用于绩效测量的控制账户，确定你用的正值测量技术。

并规定跟踪方法和用于计算项目完工估算，eac的正值管理公式，报告格式需要规定，各种成本报告的格式和编制频率，过程描述，对其他每个成本管理过程进行书面描述，其他细节是关于成本管理活动的，其他细节。

包括对战略投资方案的说明，处理汇率波动的程序以及记录项目成本的程序，规划成本管理，是为规划管理花费和控制项目成本而，制定政策程序和文档的过程。

本课程的主要作用是在整个项目中，为如何管理项目成本提供指南和方向，接下来让我们来看看成本管理计划，是如何被制定出来的，规划，成本管理，就是依据项目管理计划中已有的子计划，结合项目章程。

使用专家判断和分析技术，得到最终的子计划，成本管理计划，这是规划成本管理过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。

规划成本管理过程共有四个输入，分别是项目管理计划，项目章程，事业环境因素以及组织过程资产，下面我们依次来了解他们。

第一个收入是项目管理计划，项目管理计划中用以制定成本管理计划的信息，包括范围基准，范围基准，包括项目范围说明书和w p s详细信息，可用于成本估算和管理进度基准，进度基准定义了项目成本将在何时发生。

其他信息，项目管理计划中，与成本相关的进度风险和沟通决策等信息。

项目章程规定了项目总体预算，可据此确定详细的项目成本，项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。

会影响规划成本管理过程的事业环境因素，包括能影响成本管理的组织文化和组织结构，市场条件，这决定着在当地及全球市场上，可获取哪些产品服务和成果，货币汇率用于换算发生在多个国家的项目成本，发布的商业信息。

经常可以从商业数据库中获取，资源成本费率及相关信息，项目管理信息系统可为管理成本提供多种方案。

会影响规划成本管理的组织过程，资产包括财务控制程序，如定期报告费，用于支付，审查会计编码及标准合同条款等，历史信息和经验教训知识库，财务数据库，现有的正式的和非正式的。

与成本估算和预算有关的政策程序和指南。

规划成本管理这个过程有三个工具与技术，分别是专家判断，分析技术和会议。

我们一块来学习，先来看专家判断，基于历史信息，专家判断，可以对项目环境及以往类似项目的信息，提供有价值的见解，专家判断还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。

针对正在开展的活动，基于某种应用领域，知识领域，学科行业等的专业知识而做出的判断，应该用于制定成本管理计划，分析技术是一类技术的统称，在制定成本管理计划时，可能需要选择项目投资的战略方法，如自筹资金。

股权投资，借贷投资等，成本管理计划中可能也需详细说明，筹集项目资源的方法，如自制采购，租用或租赁组织政策和程序，可能影响采用哪种财务技术进行决策，可用的技术包括回收期，投资回报率，内部收益率。

现金流贴现和净现值等。

项目团队可能举行规划会议，来制定成本管理计划，参会人员可能包括项目经理，项目发起人选定的项目团队成员，选定的干系人，项目成本负责人以及其他必要人员。

规划成本管理过程的输出是成本管理计划，在本过程开始的基本概念里面已经介绍过。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，规划成本管理，在整个项目中对如何管理成本提供指南和方向，成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何进行项目成本管理。

成本管理计划中应该对项目中的计量单位，精确度，准确度等作出规定，还应指明与成本相关的控制临界值，制定成本管理计划的规划，会上可能需要各方面的干净人参与，恭喜你完成了规划成本管理过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第七章，项目成本管理知识领域的第二节估算成本。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，熟悉估算成本的定义，并了解估算的内容，理解估算的精确等级的含义，掌握自下而上估算的含义和用法，熟记估算的支持信息，包含的内容，熟记本课程的输入工具于技术及输出。

理解本过程中的p m i思维。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对估算成本的概念进行讲解，接下来是估算成本过程的输入，然后学习这个过程中所需要的，不同的工具和技术，接下来我们会仔细为您讲解，估算成本过程的输出。

课程的最后是本课核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来学习估算成本的基本概念，估算成本是对完成项目活动所需资金，进行近似估算的过程，本课程的主要作用是，确定完成项目工作所需要的成本数额，成本估算是在某特定时点。

根据已知信息所做出的成本预测，为了优化项目成本，在估算成本时需要识别和分析，用于启动与完成项目的备选成本方案，还要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本。

购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本，估算成本时所使用的单位通常用某种货币单位。

如美元，欧元，日元等进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。

在项目生命周期中，项目估算的准确性，将随着项目的进展而逐步提高，包括启动阶段的粗略级估算和，规划后期的确定性估算，进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括人工材料，设备，服务设施。

以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴，融资成本或应急成本，成本估算，是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，成本估算可在活动及呈现，也可以汇总形式呈现。

接下来让我们来看看如何估算成本，该过程在成本管理计划的指导下，以范围基准为基础，参照人力资源管理计划和项目进度计划，使用专家判断类比，估算参数估算等估算技术，利用项目管理软件生成活动的成本估算。

这是估算成本过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互，估算成本过程共有七个输入，它们是成本管理计划，人力资源管理计划，范围基准项目进度计划，风险登记册，事业环境因素和组织过程。

资产。

成本管理计划规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法和需要达到的准确度，因此估算成本的时候。

主要的参考计划就是成本管理计划，人力资源管理计划是组建项目团队过程的输出，提供了项目人员配备情况，人工费率和相关奖励认可方案，是制定项目成本估算时必须考虑的因素，从创建w bs过程。

我们知道范围基准包括三方面的内容及，范围说明书，工作分解结构和工作分解结构词典，这三者的含义我们已经很清楚了，但是范围基准是如何影响成本的估算呢，范围说明书提供了产品描述，验收标准，主要可交付成果。

项目边界，特别是项目的假设条件和制约因素，这些会直接影响成本估算过程，另外在估算项目成本时，必须首先确定估算将仅限于直接成本，还是也包括间接成本，wb和wb s词典，也是估算成本的一个重要的依据。

需要根据wb s组成部分，和可交付成果之间的关系，以及w p s元素的详细信息，来估算各个项目活动所需的成本，项目进度计划，记录了进度活动所需的资源及其使用时间，这是估算成本过程的重要收入。

因为项目工作所需的资源种类数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响，在估算成本时，需要通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本，风险既可以是威胁，也可以是机会，通常会对活动及整个项目的成本产生影响。

一般而言，在项目遇到负面风险事件后，项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目进度延误，同样项目团队应该对可能给业务带来好处，如直接降低活动成本，或加快项目进度的潜在机会保持敏感。

会影响估算成本过程的事业环境因素，包括市场条件，可以从市场上获得什么，产品服务和成果可以从谁那里以什么条件获得，发布的商业信息，经常可以从商业数据库中获取资源成本，费率及相关信息，这些数据库动态跟踪。

具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息，会影响估算成本过程的组织过程，资产包括成本估算政策，成本估算模板。

历史信息以及经验教学估算成本，这个过程有十个工具和技术，分别是专家判断类比估算，自下而上，估算三点，估算储备分析，质量成本，项目管理软件，卖方投标分析以及群体决策技术，下面我们来一块学习。

基于历史信息，如人工费率和通货膨胀等，专家判断，可以对项目环境及以往类似项目的信息，提供有价值的见解，专家判断还可以对是否联合使用多种估算方法，以及如何协调方法之间的差异作出决定，成本类比估算。

是指以过去类似项目的参数值或规模指标，为基础来估算当前项目的同类参数或指标。

类比估算是粗略估算技术，常在项目早期信息不足时使用，它的特点是成本低，耗时少，但准确性低，该方法综合利用了历史信息和专家判断，参数估算，我们在上一个知识领域也介绍过，在估算成本时。

可以利用历史数据之间的统计关系，和其他变量来进行估算，参数估算的准确性，取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性，参数部分，可以针对整个项目或项目中的某个部分，自下而上估算。

是对工作组成部分进行估算的一种方法，可在项目规划中后期使用，估算成本相对较多，耗时长，准确性也较高。

再把w bs分解为更细化的部分的基础上，对单个工作包或活动成本，进行最具体细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总，或滚动到更高层次，得到总投入，用于后续报告和跟踪。

自下而上估算法的准确性及其本身所需的成本，取决于丹戈尔活动，我工作包的规模和复杂程度，三点估算，这种技术，我们在前一章估算活动持续时间时用到过，它也可以用于估算成本，通过考虑估算中的不确定性与风险。

使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，最可能成本cm。

对所需进行的工作和相关费用进行比较，现实的估算，所得到的活动成本最乐观成本ceo，基于活动的最好情况所得到的活动成本，最悲观成本cp，基于活动的最差情况所得到的估算成本，根据最新的pmbok指南第五版。

基于三个基础值，可以使用两个常用公式来计算预期成本，c3 角分布的公式是c e等于co，加上cm加上cp除以三，贝塔分布的公式是c e等于co加上四倍的cm，加上cp除以六偏僻。

考试时要特别留意题目要求的计算方法，默认情况下建议采用贝塔分布的计算公式，因为它源自传统的pro的技术，到现在为止，我们学过的有关估算的典型工具与技术，有类比估算，自下而上估算参数估算和专家判断。

类比估算速度快，成本低，但估算结果不是很准确，一般归于自上而下的估算范畴，自下而上估算基于项目的实际情况，精度高，但费时耗力，参数估算虽然简单灵活，但在很大程度上都依赖于所建立的参数，模型和数据质量。

专家判断可在信息不足时使用，但依赖于专家的主观看法，容易产生偏见，画面中是对这几种估算技术的优缺点，做的详细比较，需要仔细阅读并回顾，这几种工具技术的含义和用法，需要深入了解这几种工具技术。

因为这是考试必考的内容，为了应对成本方面的不确定性，往往需要预留一些成本，这就是储备分析应该回答的问题，储备可以分为应急储备和管理储备，我们下面会详细解释，先来看应急储备的概念。

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的以识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的，以识别风险，应急储备与已知已知风险相关需要，加以合理估算，用于完成未知的工作量。

随着项目信息越来越明确，可以动用，减少或取消应急储备。

下面我们再来看管理储备的概念，管理储备是为管理控制的目的，而特别流出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，管理储备用来应对会影响项目的未知未知风险，管理储备不包括在成本基准中。

但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用管理储备可能需要变更成本基准，成本质量是为保证质量符合要求，而付出成本的一种方法，在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。

这种技术我们会在第八章项目质量管理的规划，质量管理过程中深入讲解，项目管理软件能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案，项目管理软件包括项目管理应用软件，电子表单模拟和统计工具等。

可用来辅助成本估算，在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。

这种技术就是卖方图标分析，在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本，群体决策技术。

是估算成本时可以利用的一类技术，主要指基于团队的方法，如我们前面介绍过的头脑风暴德尔菲技术，或名义小组技术，这些方法可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。

选择一组与技术工作密切相关的人员，参与估算过程，可以获取额外的信息，得到更准确的估算，另外让成员亲自参与估算，能够提高他们对实现估算的责任感，估算成本过程共有三个输出，分别是活动成本估算。

估算依据以及项目文件更新，下面我们逐一介绍。

活动成本估算，是对完成项目可能需要的成本的量化估算，在形式上对活动成本的估算可以是汇总的，也可以是详细分裂的，在内容上，对活动成本的估算，应该覆盖活动所使用的全部资源，比如人工材料。

设备，特殊的成本种类等，如果对活动成本的估算还涉及到间接成本，可以在w b s中的活动层次或者更高的层次上，比如工作包等来估算间接成本，成本估算所需的支持信息的数量和种类，可能会因应用领域而异。

不管其详细程度如何，支持文件，都应该能清晰完整地说明，成本估算是如何得出的，具体来说，用于支持活动成本估算的信息，包括关于估算依据的文件，比如估算是如何编制的，关于全部假设条件的文件。

比如假设年通货膨胀率是40%，关于各种已知制约因素的文件，如有限的项目预算等等，对估算的区间说明，比如1万美元加减10%，就说明了预期成本的所在区间为，9000美元到11000美元之间。

还有对最终估算的置信水平的说明，比如98%的可信度等，在估算成本过程可能需要更新的项目文件，包括风险登记册等。

本课程的主要内容到此完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，估算成本是对完成项目活动所需资金，进行近似估算的过程，估算成本的目的，是确定完成项目工作所需的成本数额，在项目生命周期中，项目估算的准确性。

将随着项目的进展而逐步提高，进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源。

自下而上估算，是对工作组成部分进行估算的一种方法，可在项目规划中后期使用，预留的储备，可以分为应急储备和管理储备，随着项目信息越来越明确，可以动用，减少或取消应急储备，活动成本估算。

是对完成项目可能需要的成本的量化估算，恭喜你完成估算成本过程的学习，我们下节课见，本课程我们将一起学习第七章，项目成本管理知识领域的。

第三节制定预算，通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括熟记制定预算的含义，理解应急储备和管理储备的区别，理解成本绩效基准，支出与资金需求之间的关系，熟记等过程的输入工具于技术和输出。

本课程我们将按照如图所示的大纲为您讲述，首先是对几个基本概念制定预算，应急储备和管理储备进行讲解，接下来分析该过程的输入，然后学习这个过程所需要的不同的工具和技术，接下来我们会仔细为您讲解该过程的输出。

课程的最后是本课核心知识整理。

有时候特别是小项目中，估算成本和制定预算两个过程，可视为同一个过程，甚至可以由同一个人在较短的时间内完成，那么估算成本和制定预算两个过程，究竟有什么区别呢，本过程我们就来学习制定预算。

一起来分析估算成本和制定预算的异同，在学习制定预算过程之前，我们先来了解三个基本概念，制定预算，应急储备和管理储备，其中后两个概念我们在前面已经介绍过一次。

制定预算是汇总所有单个活动或工作包，的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，本过程的主要作用是确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效，制定预算的一个重要依据是工作分解结构，是根据工作分解结构。

以及分解后的活动等各个层级来进行汇总的，首先应该计算出各进度活动所需要的成本，一般由实际从事该活动的员工来做相关计算，然后将项目活动的成本汇总到它的上一层，也就是工作包得出工作包的成本。

第三步是将工作包的成本，继续向工作分解结构的上一层汇总，得到控制账户的成本，把控制账户的成本汇总起来，就得到了整个项目的成本，最后在项目成本的基础上，还要加上一定的不可预见的费用及应急储备。

在这些费用得到批准后，才能得到项目的成本基准，也就是成本预算，我们再一次详细解释应急储备的概念，应急储备是为未规划但可能发生的变更，提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的，已知的未知风险引起。

也就是预期但不确定的风险事件，应急储备的开支由项目经理掌握，项目经理可不经高级管理层或项目发起人批准，便可使用该应急储备，应急储备主要用于估算成本过程，关于已知的未知风险和未知的未知风险。

我们在风险管理中再详细讲解，而管理储备则是为未规划的范围变更，与成本变更而预留的预算，管理储备针对的风险是完全未知的，称为未知的未知风险，即项目管理团队根本不知道这个风险是否发生，也就是风险事件。

不知道管理储备由项目所在组织控制，项目经理如果要使用管理储备，必须得到高级管理层或项目发起人的批准，管理储备主要用于制定预算，不属于成本基准，也不纳入后面要讲的正值计算。

一般来说多数项目不需要动用管理储备，但一旦动用，需要投入的资金储备量会很多。

画面中的表是对应急储备和管理储备，在所属过程，应对世界类型等方面做的一个比较，请自己对比记忆理解，需要注意的是，应急储备属于成本基准，而管理储备不属于成本基准，但它属于项目总预算的范围。

成本基准加上管理储备才是项目总预算，接下来让我们来看看如何制定预算，该过程在成本管理计划的指导下，利用活动成本估算的结果，结合范围基准及清除计划，同时还要把风险考虑进来，再利用成本汇总，储备分析等技术。

最终形成成本基准，这是制定预算过程的数据流向图，可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互，制定预算过程共有九个输入，分别是成本管理计划范围，基准活动，成本估算，估算依据，项目进度计划，资源日历。

风险登记册协议和组织过程资产，下面我们依次来介绍。

成本管理计划来自规划，成本管理过程描述将如何管理和控制项目成本。

从创建wb s过程，我们知道范围基准包括三方面的内容及范围，说明书，工作分解结构和工作分解结构词典，这三者都会影响预算的制定，首先项目范围说明书中的资金制约因素，包括组织协议或其他机构。

可能对项目资金支出施加正式的阶段性限制，还有工作分解结构，w b s指明了项目全部可交付成果，及其各组件之间的相互关系，最后在wb s词典和相关的工作详细说明中，列出了可交付成果。

并描述了为产出可交付成果，w bs各组件所需进行的工作，以上这些都会影响预算的制定，活动成本估算和估算依据来自于估算成本过程，活动成本估算是指各种工作包内，每个活动的成本估算。

汇总后得到各工作包的成本估算，估算依据，列出了在估算依据中包括的基本假设条件，项目进度计划包括项目活动里程碑，工作包和控制账户的计划，开始和完成日期，可根据这些信息，把计划成本和实际成本。

汇总到相应的日历时段中，资源日历来自于，组建项目团队过程和实施采购过程，规定了在项目期间的资源可用性，从资源日历中了解项目资源的种类和使用时间，可根据这些信息确定项目周期，各阶段的资源成本。

风险登记册来自于风险管理知识领域，应该审查风险登记册，从而确定如何汇总风险，应对成本，对风险登记册的更新包含在项目文件更新中，协议是实时采购过程的输出，在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品。

服务或成果的成本以及适用的协议信息，会影响制定预算过程的组织过程，资产包括现有的正式和非正式的，与成本预算有关的政策程序和指南，成本预算工具以及报告方法，制定预算过程有五个工具和技术。

分别是成本汇总储备分析，专家判断历史关系和资金限制平衡，下面我们一块来学习。

在讲解制定预算的概念时，我们已经了解了制定预算的过程，也知道了制定预算是以wb为依据，将项目活动的成本汇总起来，因此成本汇总首先以w bs中的工作包为单位，对活动成本估算进行汇总。

然后再由工作包汇总制w bs的更高层次，如控制账户等，并最终得出整个项目的总成本。

在制定预算时，通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备，管理储备和应急储备的含义，我们已经在基本概念部分详细介绍过，专家判断是我们熟知的技术，基于应用领域，知识领域。

学科行业或相似项目的经验，专家判断可对制定预算提供帮助，专家判断的来源非常广，泛，可来自受过专门教育，或具有专门知识技能经验或培训经历的，任何小组或个人。

先来看什么是历史关系，在现实世界中，变量之间，可能存在一些，可据以进行参数估算或类比估算的关系，这就是历史关系，可以基于这些历史关系，利用项目特征来建立数学模型，预测项目总成本，数学模型可以是简单的。

例如建造住房的总成本取决于单位面积，建造成本也可以是复杂的，例如软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响。

在进行类比估算或参数估算时，怎样才能使估算结果更加可靠呢，需要注意以下三点，第一用来建立模型的历史信息准确，第二模型中的参数易于量化，第三模型可以调整，以便对大项目，小项目和各项目阶段都适用。

任何项目的资金都不是没有限制的，在制定项目预算时，应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。

这可以通过在项目进度计划中添加强制日期，来实现资金限制平衡，制定预算这个过程共有三个输出，它们是成本基准项目资金需求，项目文件更新，下面我们一块来学习。

在制定预算时，把不同进度活动经批准的预算进行累加，最后可以得到整个项目的成本基准。

成本基准是经批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

下面我们来学习项目预算和成本基准的，各个组成部分是如何得到的，先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本，然后汇总各工作包的成本估算以及应急储备，得到控制账户的成本。

在汇总各控制账户的成本，得到成本基准，最后在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算，当出现有必要动用管理储备的变更时，曾经在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

由于成本基准中的成本估算，与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条s曲线，因此我们需要知道成本基准不是一个具体的值，而是由按时间段连续排列的值，所组成的一条曲线，从图中我们看到。

管理储备是在基准之外的资金预算，它包含在总的项目预算中，从图中我们还可以看到，项目的实际支出超出了成本基准，但还是在项目预算之内的。

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求，成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务项目，资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，在资金需求文件中。

也可说明资金的来源，如图所示，红色的阶梯形线就是资金需求，如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加上管理储备。

在制定预算过程可能需要更新的项目文件，包括风险登记册，活动成本估算以及项目进度计划等。

好了，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，制定预算是汇总所有单个活动或工作包，的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，应急储备是由风险登记册中所列的，已知的未知风险引起的，由项目经理掌握。

管理储备则是为未知风险准备的，项目经理如果要使用管理储备，必须得到高级管理层或项目发起人的批准，制定预算时，首先对活动成本进行汇总，然后再由工作包汇总制w bs的更高层次，最终得出整个项目的总成本。

成本基准是经过批准的，按时间段分配的，项目预算，不包括管理储备，恭喜你完成制定预算过程的学习，我们下节课见，本课程我们将一起学习第七章，项目成本管理知识领域的第四节控制成本，成本管理的四个过程。

分别分布在规划过程组和监控过程组中，在前面，我们已经学习了规划过程组中的三个过程，本节我们来学习监控过程组的监控成本过程。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握控制成本过程的含义与作用，熟记本过程的输入工具与技术以及输出，掌握政治管理的基本概念，能够根据项目所给的数据计算各种指标。

比如会对不同情况下的etc和ea c进行计算，掌握完工商学技巧指数的计算方法，并明确这些指标所表达的含义，了解正值估算的一些常用规则，本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。

首先是对控制成本这个基本概念进行讲解，接下来分析控制成本过程的输入工具和技术，以及输出课程的，最后是本课核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来看看什么是控制成本，控制成本是监督项目状态，已更新项目成本管理成本基准变更的过程，本课程的主要作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

控制成本是实施整体变更控制的一部分，它的主要任务就是找出影响成本偏差的因素，更新项目预算管理成本基准变更，在控制成本过程中，对预算的管理要经过以下程序，首先需要记录截止目前为止的实际成本。

然后判断是否符合预算，如果符合，那么继续监控项目状态，对项目的成本进行记录，如果实际成本与预算不符合，则提交变更，只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以更新预算，然后继续监控项目状态，直到项目结束。

在成本控制中，应重点分析，项目资金支出，与相应完成的实体工作之间的关系，有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。

控制成本的内容，包括管理变更和管理偏差两个主要部分，管理变更的工作包括，对造成成本基准变更的因素施加影响，确保所有变更请求都得到及时处理，当变更实际发生时，管理这些变更。

防止在成本或资源使用报告中，出现未经批准的变更，向有关该县人报告，所有经批准的变更及其相关成本，在控制成本过程中，管理偏差的工作包括，确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超出按时段按w b s组件。

按活动分配的限额，也不超过项目总限额，监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。

对照资金支出监督工作绩效，设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内，接下来让我们来看看如何控制成本，该过程以项目管理计划中的成本基准，和成本管理计划为基础，参照工作绩效数据。

利用正值管理和预测等工具和技术，把成本执行情况，汇编为关于成本的工作绩效信息，并对未来的成本绩效进行预测，如果发现偏差较大，可能提出变更请求，这是控制成本过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入。

输出与其他过程进行交互。

控制成本过程共有四个输入，分别是项目管理计划，项目资金需求，工作绩效数据和组织过程资产，下面我们依次来了解他们吧。

项目管理计划中包含的可用于控制成本的信息，包括成本基准和成本管理计划，成本基准，但成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更，或采取纠正或预防措施，成本管理计划，成本管理计划。

规定了如何管理与控制项目成本的信息，项目资金需求来自于制定预算过程，包括预计支出加上预计债务。

工作绩效数据是关于项目进展情况的数据，如哪些活动已开工，进展如何，以及哪些可交付成果已完成，还包括已批准的成本和已发生的成本，它是在指导与管理项目工作过程，产生的原始数据，会影响控制成本过程的组织过程。

资产包括现有的正式和非正式的，与成本控制相关的政策程序和指南，还有成本控制工具，以及可用的监督和报告方法。

控制成本过程的工具和技术共有六个，分别是正职管理预测完工尚需绩效指数，绩效审查，项目管理软件和储备分析。

下面我们逐个讲解，在控制成本的工具与技术中，我们首先要讲解的是正职管理，政治管理是一种常用的绩效测量方法，它综合考虑项目范围，资源绩效与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。

他把范围基准，成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展，也就是说，政治管理是在既定的范围之下来，综合考虑时间和成本绩效，可以避免单独衡量时间或成本绩效的弊端。

政治管理要求，人们不仅要问项目进展到了什么程度，还要问花了多少成本，政治管理是针对每个工作包和控制账户的，它的原理适用于任何行业的任何项目，在系统的讲述正值管理之前，我先向大家介绍一个。

正在进行的项目的进展情况，小张打算简单装修一下现有的房屋，这个项目主要包括五项工作及设计，铺地吊顶，安装门窗，粉刷墙壁，这些工作均按完成到开始的关系逐项进行，计划的总工期为十天，预计的总费用为1万元。

具体工作计划安排如表一所示，现在是第七天结束，项目的实际进展情况如表二所示，接下来请大家记住这两个表格，进入政治管理的学习，首先我们要了解的是，政治管理中的几个基本概念，计划价值正值。

实际成本和完工预算，这些概念是政治管理的基础，大家一定要理解并熟记，另外正值反映的是任何一个时刻或时间点的，项目绩效情况。

计划价值pv被某活动或工作分解，结构组成部分的预计工作进度分配，且经批准的预算是计划完成工作的预算价值，计划价值应该与经批准的特定工作内容相对应，计划价值pv等于计划要完成的工作量，乘以预算单价。

所以截止到第七天，小张的房屋装修项目，按计划应该要完成的pv等于百分之百乘以1000，加上百分之百乘以5000，加上百分之百乘以1000=7000，同样截止到第五天或第六天的pv也可以算出来。

正值一威，是项目活动或工作分解结构组成部分的，已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示，是实际已完成工作的预算价值，正值ev等于实际已完成的工作量乘以预算单价，所以截止到第七天。

小张的房屋装修项目的正值，等于百分之百乘以1000，加上百分之百乘以5000，加上70%乘以1000，等于6700元，需要说明的是，正值的计算必须与计划价值pv相对应，实际成本ac社会完成活动或工作。

分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本，是已完成工作的实际成本，实际成本ac等于已完成的工作量乘以实际单价，截止到第七天，小张的房屋装修项目的实际成本，ac等于1100+5100。

加上900=7100元，实际成本没有上限，为完成活动所花费的任何成本都要计算进去，文工预算b a c是项目工作工作，分解结构组成部分或进度活动的所有预算之和，及项目的总计划价值。

完工预算有时被称为绩效测量基准，p m b除非已得到批准进行变更，否则项目的完工预算一般不会变化，在房屋装修项目中，完工预算bac等于1万元，接下来我们要学习两个政治管理中，与成本相关的重要概念。

他们是成本偏差，cv和成本绩效指数，cpi，首先我们来看成本偏差，cv，成本偏差是在某个指定时点的预算，亏空或盈余量表示为正值与实际成本之差，成本偏差是项目成本绩效的一种指标。

它等于正值ev减去实际成本，ac成本偏差，指明了实际绩效与成本支出之间的关系。

所以十分重要，成本偏差是正值，表示对预算的节约，负值表示对预算成本的超支，负的成本偏差已经发生，一般都是不可弥补的，项目结束时的成本偏差，就是完工预算b a c与实际总成本之间的差值。

前面我们已经计算得到，房屋装修项目的正值为6700，实际成本为7100，由此我们可以算出房屋装修项目的成本偏差，cv等于6700，减去7100，等于负的400，可以看到。

这个项目目前已经出现了成本超支的情况，成本绩效指数，cpi是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为正值与实际成本之比，它可以表示实际花费的每一元，做了价值多少钱的事，用于考核已完成工作的成本。

效率是政治管理最重要的指标，成本绩效指数的计算公式是cpi等于正值。

ev除以实际成本ac如果cpi大于一，则表示到目前为止成本有结余，如果cpi小于一，说明已完成工作的成本超支，房屋装修项目的成本绩效指数，cpi等于正值6700除以实际花费的成本，7100=0。94。

其实际花费的每一元钱只做了计划，0。94元做的事情，cpi和cv反映的基本信息是相同的，不过一个是相对比率，一个是绝对数量，接下来我们要学习两个政治管理中，与进度相关的重要概念。

他们是进度偏差sv和进度绩效指数s p i，进度偏差sv是项目进度绩效的一种指标，表示为正值与计划价值之差，表明项目是否落后于基准，进度是一个非常重要的指标，其计算方法为进度偏差，sv等于正值。

ev减去计划价值pv，如果计算结果是正值，则表示提前完成进度计划，如果是负值，则表示实际进度落后于进度计划。

由于项目完工时，全部的计划价值都将实现，即成为正直，所以正值管理中进度偏差最终将等于零，房屋装修项目的进度偏差等于正值6700，减去计划价值，7000等于负的300，也就是说。

这个项目本来应该已经完成的，价值300元的工作还没有完成，进度落后，进度绩效指数，s p i是测量进度效率的一种指标，表示为正值与计划价值之比，它反映了项目团队利用时间的效率。

可以表示实际进度是计划进度的多少倍，或百分之多少，有时与成本绩效指数cpi一起使用，以预测最终的完工，估算s p i进度绩效指数等于正值，ev与计划价值pv的比值。

当s spi大于一时，则说明已完成的工作量超过计划小于一，则表示有未完成计划要求的工作量，由于s p i测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析。

已确认项目是否将被计划日期提前或延迟完成，房屋装修项目的进度，绩效指数，s p i等于正值6700除以计划价值，7000=0。96，也就是说，实际进度只是计划进度的96%，在正值测量时。

对于某些已经开始但尚未完成的工作，确定其准确的正值可能比较麻烦，可使用一些简单的政治规则，以快速简单的得到近似正值，首先是5050规则，只要工作或活动已经开始，就按50%正值算。

到结束时再按百分之百计算，这种规则的特点是比较中和的，2080规则开始按20%算，这是一种比较保守的方法，零百分之百规则中，只要没结束，不管开始了多少工作，都按0%计算，是一种最保守的方法。

100 100规则中，只要开始了，就按百分之百的政治计算，这种计算方法最激进，当然不管哪种政治规则，工作未开始，按0%算，完全结束，按百分之百算，所不同的是，工作开始而又未结束状态时的正值量计算。

对计划价值pv正值，ev和实际成本ac这三个参数，既可以以周或月为单位，分阶段进行监测和报告，也可以针对从项目开始到数据日期为止，的累计值进行监测和报告，图中s曲线展示了某个项目的累计净值数据。

我们看到截止数据日期正值，ev的值低于pv和ac，因此该项目的状态是预算超支且进度落后。

正值计算中涉及到了很多的计算，计算偏差时ev总是出现在前面，是被减数，结果是正的，表明是有利的，负的结果是不利的，零表示正好符合计划计算指数时，因为总是在分子上作为被除数，结果大于一是有利的。

小于一是不利的，等于一，正好符合计划要求，除了b a c以外，其他计算都要考虑节制或在某个时点的问题，在预测未来项目情况时，如果题目中没有明确说明，项目过去已经发生的偏差，是否属于典型的。

都按典型来考虑，控制成本中的预测，是指基于项目当前绩效和其他知识，对未来绩效进行预测，得到关于项目未来情况的信息，预测指标包括完工估算ea c和文工尚需估算etc，后面我们会详细介绍。

什么是完工估算ea c呢，完工估算就是为完成某进度活动工作，分解结构，组成部分或整个项目所需的预期总成本，它可以根据迄今为止的实际绩效进行计算，也可以由项目团队根据其他因素做出估算。

那什么又是员工上去估算etc呢。

王公上去估算是为完成某进度活动工作，分解结构组成部分或整个项目的所有剩余工作，而预计需要的成本，首先我们来看完工尚需估算etc的计算方法，如果项目发生的成本偏差是典型的。

即这种偏差在项目中比较具有代表性，还会在项目中继续同样规模的发生，这个时候etc等于bc减去1v之后除以cpi，如果项目发生的偏差是由特殊原因造成的，这种偏差以后不会再发生，剩余工作仍可按预期绩效完成。

则etc等于bc减去1v，如果截止目前的成本绩效和进度绩效都不理想，而又必须按期按预算完工，则etc等于bc减去1v之后除以cpi乘以s p i，其中cpi乘以p i称为关键比率。

用来考核成本与进度的综合绩效，如果不属于上述两种情况，则可以采用自下而上的方式，全新的估算一个数字，重新估算的数字通常会更加准确，但是需要花费额外的时间和成本。

因为完工估算等于实际成本加上完工尚需估算，因此完工估算eac也有四种情况，如果是基于典型原因造成的偏差，则e a c等于ac加上b a c减去e v之后，除以cpi或b a c除以cpi。

如果是基于特殊原因造成的偏差，则eac等于ac加上b a c减去1v，或者等于bc减去cv，如果偏差是由关键比率，spi和cpi共同原因造成的，则eac等于ac加上bac，减去1v除以cpi乘以p i。

如果选择对剩余工作进行重新估算，则eac等于ac加上etc，可以结合前面的房屋装修项目，按照不同的方法来计算etc g e a c，另外还有个简单的概念需要我们了解文工偏差。

vac它是对预算亏空量或盈余量的一种预测，它表现了项目完工成本和估算成本的差异，计算公式是v a c等于完工预算，b a c减去完工估算e a c。

如果vac大于零，表示在计划成本之内，如果vac小于零，表示超过计划成本，空上需技巧指数，t cpi是一种为了实现特定的管理目标，如达到完工预算b a c或完工估算e a c。

剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，简单的说，t cpi是完成剩余工作所需的成本，与剩余预算之比，t cpi的计算与项目目标息息相关，如果完工预算bac可行，则要达到的目标是按b a c完成项目。

则t cpi的计算公式是，t cpi等于b a c减去e v除以b a c减去ac，如果完工预算bc已经明显不再可行，则项目经理应预测完工预算，ea c一经批准。

e a c就取代b a c成为新的成本绩效目标，此时需要达到的成本目标是ea c，所以t cpi等于bc减去ev除以e ac减去ac。

现在我们来看画面所示的完工尚需绩效指数，t cpi的示意图，如果项目目前的累计cpi低于基准计划，那么项目的全部未来工作，都必须立即按基于b a c的tc pi执行，以确保实际总成本不超过批准的bac。

此时t cpi必须大于一，才有可能是项目成本控制在bc之内，至于所需要的这种绩效水平是否可行，需要综合考虑风险进度，技术等多种因素才能判断，如果管理层认为bac不可实现，而需按新的完工估算eac为标准。

这时项目未来所需要的绩效水平，就是按照基于ea c的t cpi执行。

在控制成本的过程中，需要对项目的成本绩效进行审查，绩效审查的对象包括成本绩效随时间的变化，进度活动或工作包超出或低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算等，如果是采用正职管理技术进行绩效审查。

则需要对偏差，趋势和政治绩效三个指标进行分析，偏差分析是指把实际项目绩效，与计划或预期绩效进行比较，一般需要进行分析的是成本偏差和进度偏差，以判断偏离进度基准的原因和程度。

并决定是否需要采取纠正或预防措施，趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是在恶化，一般会采用图形分析方法，正值绩效分析，就是将基准计划与实际进度和成本相比较。

以判断成本绩效情况，在控制成本的过程中，往往采用项目管理软件来监测pv，ev和ac这三个正值管理指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

我们知道，在估算成本和制定预算时，为了应对风险，曾经为项目预留了应急储备和管理储备，随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付，风险或其他应急情形的成本，或者如果风险事件没有如预计的那样发生。

就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源，再或者经过进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备，那到底剩余的储备和剩余的风险是否匹配呢。

这就要求我们在控制成本过程中，采用储备分析来监督项目中，应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备，控制成本过程共有六个输出，他们是工作绩效信息。

成本预测变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新和组织过程资产更新，下面我们一块来学习。

工作绩效信息是控制成本过程的第一个输出，w bs各组件，尤其是工作包和控制账户的cv sv，cpi s p i t c p i和vac值都需要记录下来，并传达给干系人，这些值就是写入到工作绩效信息中。

这个过程的第二个输出是成本预测，在控制成本过程中，无论是通过典型偏差计算得到的完工估算，e a c，还是通过自下而上得到的e a c预测值，都必须记录下来，并传达给相关干系人，通过分析项目绩效。

项目管理团队可能会对成本，绩效基准，或者项目管理计划的其他一些组成部分，提出变更请求，这些变更请求可能包括预防措施或纠正措施，变更请求需要经过实施整体变更，控制过程的审查和处理。

在控制成本过程可能需要更新项目管理计划，项目管理计划更新的内容包括两部分，一个是成本基准，在批准对范围活动资源或成本估算的变更后，需要对成本基准相应作出变更，有时成本偏差太过严重。

以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据，项目管理计划更新的第二个内容，是成本管理计划，成本管理计划中需要更新的内容，包括，用于管理项目成本的控制，临界值或所要求的准确度。

要根据干系人的反馈意见对他们进行更新。

在控制成本过程可能需要更新的项目文件，包括成本估算和估算依据等。

控制成本过程可能需要更新的组织过程，资产包括偏差的原因，采取的纠正措施及理由，财务数据库，以及从项目成本控制中得到的其他经验教训，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，控制成本是监督项目状态。

已更新项目成本管理，成本基准变更的过程，正值反映的是任何一个时刻或时间点。

的项目绩效情况，政治管理中四个基本概念是计划价值，pv正值ev实际成本ac和完工预算，bac与成本绩效相关的概念是成本偏差，cv和成本绩效指数，cpi与进度绩效相关的概念是进度偏差，sv和进度绩效指数。

s p i对成本的预测，包括计算完工估算ea c和完工尚需估算etc，恭喜你完成控制成本过程的学习。

各位学员，第七章项目成本管理，知识领域的全部四个过程已经学习完毕，现在就来做个总结吧，首先需要对如何进行成本管理进行规划，这个过程就是规划成本管理，他根据项目章程和前期已经批准的项目管理，子计划。

生成项目成本管理计划，第二个过程，估算成本是根据w bs以及风险登记册等信息，估算每个活动所需的成本，在这里可以根据风险预留一些应急储备，之后利用制定预算过程，将前期估算的所有成本进行累积汇总。

加上应急储备，形成整个项目的成本基准，在成本基准之上加入管理储备，就形成了整个项目的预算，在项目进行的全过程，需要监督项目活动状态，更新，项目成本管理，成本基准变更，这是控制成本过程要完成的工作。

这个过程会产生工作绩效信息，并可能提出变更请求，这个回顾过程我们没有考虑事业环境因素，组织过程，资产和各种文件的更新，你可以翻看篇报和指南来进行回顾。

各位学员，恭喜您已经完成了第七章项目成本管理，这一知识领域的学习建议，接下来继续学习，第八章项目质量管理。

PMP第五版PMBOK5完整培训视频教程 项目管理 - P8：08 - 超越思考 - BV1NY4y1U7s2

欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的pmbok指南第五版，下面我们将一起学习第八章项目质量管理，项目质量管理知识领域有三个过程，分散在规划过程组，执行过程组和监控过程组中。

在这一章我们要重点学习，项目质量管理的这三个过程，分别是规划过程组的规划质量管理，执行过程组的实施，质量保证和监控过程组的控制质量过程，这三个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。

请务必记下来，此外在学习的过程中，大家还要格外注意，每个过程所使用的工具和技术，他们也是本章的重点内容，先来看看什么是质量管理呢，项目质量管理包括执行组织确定质量政策，目标与职责的各个过程和活动。

从而使项目满足其预定的需求，质量管理主要通过采取适当的政策和程序，通过持续的过程改进活动来实施质量管理体系，质量管理过程是一切为止，项目达到质量要求所需要的活动的总和，旨在确保项目需求。

包括产品需求得到满足和确认，我们来了解质量管理的内容，质量是产品内在的一系列特征，满足要求的程度，质量管理包括项目质量管理和可交付成果，质量管理两个方面，项目质量管理，针对的是项目过程中所涉及的活动。

适用于所有领域的项目，无论项目的产品具有何种特性，可交付成果，质量管理针对的是项目生产的具体可交付成果，与可交付成果的性质和特性紧密相关，可交付成果质量的测量方法和技术。

需要结合项目所生产的具体可交付成果类型，如对于软件产品开发和核电站建设，这两个项目需要采用不同的质量，测量方法和技术，但是项目质量管理的方法对两个项目都适用，无论什么项目。

未达到可交付成果或项目质量要求，都会给某个或全部项目干系人，带来严重的负面后果，因此这两个方面都必须做好，那么如何进行质量管理呢，按照pmbok指南第五版，项目质量管理主要通过规划质量管理。

实施质量保证和控制质量三个过程来实现，那么每个过程到底做哪些工作，达到怎样的目标呢，这些将是我们在后面的课程中主要学习的内容，为了让大家对后续的学习内容，有一个整体的把握。

我们先对项目质量管理的三个过程，进行简要介绍，对于项目中的活动，我们如何确定其属于哪个过程呢，在这里我们总结了一个经验，如果看到标准都与质量规划有关，看到过程与信心多与质量保证有关。

看到具体可交付成果都与控制质量有关，我们已经了解了本章的基本框架，接下来我们就对在本章中，您需要了解的概念进行讲解，首先是质量和等级，质量是指一系列内在特性满足要求的程度。

即产品服务或过程满足客户需求的程度，等级是对用途相同，但技术特性不同的产品或服务的级别分类，如一个软件产品无明显缺陷，用户手册一读，那我们可以认为其是高质量的，但是其功能有限，所以只能算是低等级产品。

相反如果一个软件产品功能很强大，等级很高，但是存在许多缺陷，用户手册杂乱，用起来很不方便，它也只能算是一个低质量的产品。

所以低等级和低质量不是一回事，如现在流行的学生电脑，比起正常的电脑来说就属于低等级的，但是高质量的低质量总是不可以接受的，而低等级可能是可以接受的，除了质量和等级，您还应该能够区分精确和准确这两个概念。

精确是指对精密程度的度量，是说重复测量的结果非常聚合，离散度很小，如测量一个物体的重量，三次测量的结果为10。01克，十点克，10。01克，刻度非常接近，我们说测量精确，但不一定准确，准确。

则是指测量值非常接近实际值，严格符合真实情况，如一个钢管的实际长度为10。2米，测量结果就是10。2米，我们可以称此次测量十分准确，而物体的准确质量是11点克。

虽然三次测量很精确，但由于误差不准确，因此精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确，项目管理团队必须确定适当的准确与精确度，现代质量管理和项目管理，这两门学科是相辅相成的，两者有许多共同的观点。

接下来我们就来了解一下，他们之间一些重要的共识，首先是客户满意，客户满意要求，全面的了解评估定义和管理需求，以便满足客户的期望要求，项目的可交付成果，既要与他宣传将交付的产品相同，又要适合使用。

满足实际需要，接下来是预防剩余检查，现代质量管理的基本信条之一是，质量是规划设计和建造出来的，而不是检查出来的，预防错误的成本，通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多，持续改进的理念。

认为质量源于不断的改进与提高，由休哈特提出，并经带您完善的计划实施检查行动，p d c a循环是质量改进的基础，另外执行组织采取的质量改进举措，如全面质量管理，tq m和六sigma。

既能改进项目的管理质量，也能改进项目的产品质量。

项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但是管理层有责任为项目提供所需资源，项目经理对项目质量负责，但不对项目和产品负全部的责任，本课程我们将一起学习第八章，项目质量管理知识领域的第一节规划。

质量管理，通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握规划质量管理的含义与作用，熟记本过程的输入工具与技术以及输出，掌握质量成本的概念和组成，熟悉质量管理计划的内容和作用，了解质量测量指标。

质量核对表以及过程改进计划包含的内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对规划质量管理过程的基本含义，进行讲解，接下来分析规划质量管理过程的输入，工具和技术以及输出课程的，最后是本课核心知识整理，学习本过程之前。

我们先来了解规划质量管理的基本概念。

规划质量管理是识别项目及其可交付成果，的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明，符合质量要求的过程，本过程的主要作用是为整个项目中，如何管理和确认质量提供指南和方向，在进行规划质量时。

项目管理团队还要注意以下内容，首先由于不同的项目会有不同的要求，规划质量管理过程，必须结合项目的特性和具体情况，对质量进行合理的规划，第二规划质量管理贯穿于整个项目生命周期。

项目管理团队应该定期进行规划质量工作，第三因为质量标准的变更，会相应地引发成本进度等的变更，所以规划质量应该与其他项目，规划过程结合进行，第四规划质量是实施规划，过程组和制定项目计划的关键过程。

必须要给予足够的重视，最后在进行规划质量管理过程中，项目管理团队需要依据组织既定的质量方针，政策和原则，遵循推荐的质量体系和标准。

接下来让我们来看看如何进行质量管理的规划，项目的质量要受到风险客户要求范围，时间和成本等因素的制约，因此规划质量管理过程就需要依据风险登记册，干系人登记册项目管理计划中的各个基准。

在进行项目质量管理的时候，还必须利用好组织所处领域，既有的质量规定政策，所以必须考虑适应环境因素和组织过程资产，然后根据已有的这些信息，运用成本效益，分析质量成本以及其他质量规划工具和技术。

得到质量管理计划，及其配套的质量测量指标和质量核对单，以及过程改进计划，最后对项目文件进行必要的更新，需要特别指出的是，质量管理计划和过程改进计划，都是项目管理计划的子计划。

这是规划质量管理过程的数据流向图，我们看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互，规划质量管理过程共有六个输入，分别是项目管理计划，干系人登记册，风险登记册，需求文件，事业环境因素和组织过程资产。

下面让我们依次来了解他们。

项目管理计划被用于制定质量管理计划，其中有重要作用的信息包括范围基准，进度基准，成本基准以及其他管理计划，其中范围基准中的项目范围说明书特别重要，它包括项目描述，主要项目可交付成果及验收的标准。

项目范围说明书通常包含技术问题，细节及会影响质量规划的其他事项，这些事项应该已经在项目的规划范围，管理过程中得以定义，范围说明书中的验收标准的界定，可能导致质量成本，并进而导致项目成本的显著增加或降低。

满足所有的验收标准，意味着发起人和客户的需求得以满足，项目管理计划中的进度基准记录，经认可的进度绩效指标，成本基准记录，用于考核成本绩效的指标。

干系人登记册来自于干系人管理知识领域的，识别干系人过程，它有助于识别对质量有特别兴趣或影响的，那些干系人，在规划质量管理时，需要通过审查风险登记册，风险登记册包含可能影响质量要求的。

各种威胁和机会的信息，需求文件记录项目应该满足的，与干系人期望有关的需求，需求文件中包含项目和产品的需求和质量需求，这些需求有助于项目团队规划，将如何开展项目质量控制。

可能影响规划质量管理过程的事业环境因素，包括政府法规，特定应用领域的相关规则标准和指南，可能影响项目质量的项目或可交付成果的，工作条件或运行条件，可能影响质量期望的文化观念。

最后是可能影响规划质量管理过程的组织过程，资产，包括组织的质量政策程序及指南，执行组织的质量政策，是高级管理层所推崇的，规定了组织在质量管理方面的工作方向，其他组织过程资产，还有历史数据库。

以及以往阶段或项目的经验教训，规划质量管理这个过程有八个工具和技术，分别是成本效益分析，质量成本七种基本质量工具，标杆对照实验设计统计抽样，其他质量规划工具以及会议，下面我们一块来学习。

成本效益分析就是对成本和收益进行权衡，如果增加成本，就要分析这些增加的成本是否达到了减少返工，提高生产率，降低成本，提升该系人满意度及提升盈利等收益，也就是说在确定质量标准时，应考虑满足质量要求的成本。

和其带来的收益是否匹配，在具体的实施过程中，对每个质量活动进行商业论证，就是要比较其可能成本与预期收益，如果投入的成本产生更多的收益，就应该加大质量成本的投入。

pm认为，投入的质量成本都应该有超额的效益回报，当质量的成本投入与收益正好相等时，质量达到最好，不需要继续投入了，因为在投入的话，就有可能导致投入的成本很大，但产生的收益却较小。

质量成本包括在产品生命周期中，为预防不合格要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。

我们可将质量成本分为预防成本，评估成本和失败或缺陷成本三类，接下来我们对这三种分类进行具体讲解，质量成本中的预防成本是指在产品生命周期中，为预防产品不符合要求而付出的成本，质量计划编制。

人员培训以及购买设备等，付出的成本都属于预防成本，由此可以得到项目规划，质量过程本身所发生的成本属于预防成本，评价成本是指检查产品或生产过程，确认他们是否符合要求而发生的成本，如生产过程中的检查和产品。

测试活动所发生的成本。

质量保证过程的一些成本就属于平价成本，失败或缺陷成本，是指制定纠正产品质量缺陷的措施，以及实际采取纠正措施所发生的成本，就可以分为内部失败成本和外部失败成本，前者是指在产品交给客户之前。

在项目管理团队内部发现和处理缺陷，所发生的成本，后者是指客户拿到产品之后，发现质量问题而产生的处理成本，产品产生缺陷后的成本属于失败成本，下面我们来看一下质量成本的分类。

预防成本和评价成本可以合成为一致性成本，项目管理中的一致性成本，是在项目期间用于防止失败的费用，也是为保证质量符合要求所做工作的花费成本，与之对应的不一致，成本是指因质量不符合要求而发生的成本。

也就是失败成本，包括内部失败成本和外部失败成本，内部的失败成本可能来源于返工废品，外部失败成本可能源于产品保修责任，业务流失等。

在质量管理各过程中，常常使用七种基本质量工具，也称七qc工具，用于在pdc循环的框架内，解决与质量相关的问题，这七种基本质量工具是因果图，流程图核查表，帕雷托图直方图，控制图和散点图。

下面我们将依次进行介绍，我们先来看因果图，因果图，因为是石川首次提出来的，也称为石川图，又因为它的外形很像根鱼的骨头，被形象地称为鱼骨图，他把影响产品质量诸多因素之间的关系，以树状图的方式表达出来。

使人一目了然，便于分析原因，并采取相应的措施，因果图强调知道结果，寻找原因是分析根本原因的常用方法。

画面中就是一个因果图的示例，可顺着箭头的逆向方向，也就是从鱼头开始，一步步追溯药品受潮变质的根本原因，最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施的，在细分原因时应集思广益，地球分析结果准确而无遗漏。

因果图经常与头脑风暴法联合使用，流程图也称过程图，用来显示在一个或多个输入，转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支，一般用流程图来描述一个过程，怎样从开始走到结束。

以及中间各步骤之间的相互关系，流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本。

流程图有多种形式，但所有的流程图都会显示，活动决策点和处理顺序，在质量规划过程中，流程图有助于项目团队，预测可能发生的质量问题，认识到潜在问题，就可以建立测试程序或处理方法，画面上的流程图。

可以帮助项目团队及时发现成本，实施中出现的问题，质量管理中的流程图，经常与s i p o c模型结合起来，s i p o c模型是由代明提出来的，组织系统模型是一门最有用而且最常用的。

用于流程管理和改进的技术，是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法使用，戴明认为，任何一个组织都是一个由公用者输入流程输出，还有客户这样相互关联互动的，五个部分组成的系统。

这五个部分的英文单词的第一个字母就组成，s i p o c，因而把它称作si p o c组织系统模型，核查表又称计数表，适用于收集数据的插队清单，它合理排列各种事项。

以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据，在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据，特别方便，用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕雷托图来显示，这是一个核查表的示例。

我们看到核查表中记录了某网站开发项目中，每天发现的各类质量缺陷的数量，可以以这张核查表中记载的基础数据为依据，进行后续的质量分析工作。

从它的名字我们可以猜出来，直方图是一种垂直的条形图，用于描述集中趋势，分散程度和统计分布形状，它能显示特定情况的发生次数，在质量管理中，直方图有以下三个用途，第一是描述产品质量分布。

第二了解产品质量的波动情况，及质量特性的分布规律，第三通过对质量数据特征值的计算，估算生产过程总体的不合格产品率。

并评估过程能力，比如画面中有关未及时登记工作时间的。

原因的直方图，它的每一个柱形都代表某个问题，或者情景的一种属性或特征，柱形的高度表示这种特征的发生次数，比如由于时间不足而导致，没有登记工作时间的次数达到22次，可见直方图可以很直观地表示。

引发问题的最普遍的原因，画面中，由于文件过程导致的未登记工作时间，次数达30次，是问题的普遍原因所在，帕列托图也称排列图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。

它可以看成是按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点地采取纠正措施，帕雷托图指导我们在解决问题时，首先处理导致最多缺陷的原因，一般来说。

关注排在前2~3个因素，就可以解决绝大部分的问题，帕雷托图与帕雷托法则有关，该法则认为，相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷，帕雷托原则就是人们通常所说的二八定律，即20%原因造成80%错误。

画面中是一个帕雷托图的实例，相对于直方图来说，它最大的不同就是将造成问题的原因，按照发生的次数进行了降序排列，控制图在项目质量管理中的作用非常重要。

也是常考内容，控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效，是反映生产过程随时间变化而发生的，质量变动的状态，图形用于确定过程是否在控制之中，控制图中的数据点可以显示过程的随机波动。

突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势，例如结果中的偏差是因随机变化而产生的，还是异常事件引发的，说是异常事件引发的，就需要确定异常事件的起因并进行纠正，如果过程是受控制范围内的，就不需要对过程进行重新调整。

为了提供改进，过程可以改变，但当其在控制之中时，不应该进行调整，我们来看控制图中的几个基本概念，位于画面中间的那条黄色的线，是表示允许偏差或绩效的平均值，也就是质量的目标值，画面中上下两条蓝色的实线。

是规格上限和规格下限，这是客户要求或者合同规定的，最后底线是来自客户或合同的硬性要求，产品质量哪怕是超出了控制上限或下限，只要在规格上限和规格下限范围内，产品质量仍然是合格的，不需要缺陷补救。

控制图中最重要的控制上限和下限，这是判断需不需要采取纠正措施的分水岭，常用虚线表示，如画面中剩下两条蓝色的虚线，上面是控制上限，下面的就是控制下限，如果质量偏差落在控制上限和下限的范围内。

项目不需要采取纠正措施，一般情况下，控制上限和控制下限通常设为正-3 sigma。

我们可以通过绘制控制图发现过程是否失控，如果控制图中出现了两类情况，我们就可以认为过程失控了，失控的过程必须调整，第一类情况是某一个点超越了控制上下限，注意只要控制图中有任何一个点，在控制界限之外。

我们就可以断定过程失控，第二类情况是起点规则，也表示过程失控，起点规则是指，尽管控制图中所有点都在控制接线之内，但图中连续七个点都在针直线的上侧或下侧，或者连续七个点连接后，呈现上升趋势或下降趋势。

图中的控制图有四处，可以断定该过程失控，第一个是有数据点高于控制上限，第二个是有数据点低于控制下限，第三个是满足起点规则中连续七点在均值上方，第四个是满足七点规则中，连续七点呈现下降趋势，再次提醒一下。

控制图中只要有一处能判断过程失控，该过程就必须调整。

最后两个跟控制图相关的概念是，非随机原因和随机原因，非随机原因也是指特殊原因，实际上，控制图中任何导致过程失控的观测值，都是非随机原因引起的，项目管理团队应对非随机原因进行调查。

并找到调整过程的解决方案，随机原因也指普通原因，它是指系统本身的内在特性决定的，可预测的偏差来源，它可导致控制图中的点在均值上下波动，但不会超越控制上下限，也不会是控制图满足起点规则。

这种随机原因导致的波动，不意味过程失控，不需要调整，散点图又称相关图，用于显示两种质量特性，数据之间的关系以及关系紧密程度，全景图只能显示两个变量之间的关系，这两个变量称为自变量，x和因变量y。

通过散点图能确定自变量和因变量之间的关系，如果数据点的连线越接近对角线，那么两个变量之间的关系就越紧密，如图所示，第一行，第一张散点图表示两个变量之间是强的正相关，第一行。

第二张散点图表示两个变量之间是强的负相关，第二行第二张散点图表示两个变量之间不相关，如果存在相关性，就可以画出一条回归线来估算，自变量的变化将如何影响因变量的值。

标杆对照是将实际或计划的项目实践，与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据，作为标杆的项目，可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域。

标杆对照也允许用不同应用领域的项目做类比，实验设计doe是一种统计方法，用来识别哪些因素，会对正在生产的产品或正在开发的产品，或正在开发的流程的特定变量产生影响。

实验设计doe可以在规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响，实验设计技术具有两个重要特点，第一它为系统的改变所有重要因素，而不是每次只改变一个因素。

提供了一种统计框架，第二通过对实验数据的分析，可以得出产品或过程的最优状态，并揭示各要素间的交互作用，例如某厨师通过反复调整各种调料的比例，烹制出美味菜肴，每一次调整就是一次实验设计。

统计抽样是指从目标总体中选取部分样本，用于检查，如从1000个投影仪中随机抽取50个，检查是否符合亮度标准。

在进行统计抽样时，要考虑抽样的频率和规模，一般情况下，抽样的频率和规模，应该在规划质量管理过程中确定，这样可以便于在质量成本中考虑，测试和预期废料等成本，统计抽样拥有丰富的知识体系，在某些应用领域。

项目管理团队应尽可能地熟悉各种抽样技术，以保证所抽取的样本确实能代表目标总体，统计抽样技术不用检查全部主体，就可以得到与全部检查近似的结果，节省时间节省费用，而且还减少对产品的破坏。

未定义质量要求并规划有效的质量管理活动，也可使用其它质量规划工具，包括头脑风暴，它适用于产生创意的一种技术，立场分析显示变更的推力和阻力的图形，一般用来讨论偶遇问题的正-2类因素，及驱动力和制约力。

然后通过综合分析这两种力量来解决问题，还有名义小组技术，先由规模较小的群体进行头脑风暴提出创意，再由规模较大的群体对创意进行评审，最后一个是质量管理和控制工具，是对以识别的活动。

进行相互关联的排序的一组工具，其中头脑风暴和名义小组技术在第五章范围，管理知识领域的收集需求过程介绍过，质量管理和控制工具，将在本章下一个过程实施质量保证过程介绍，项目团队可以召开规划会议。

来制定质量管理计划，参会人员可以包括项目经理，项目发起人，选定的项目团队成员，选定的干系人，负责项目质量管理活动，如规划质量管理，实施质量保证或控制质量的人员，以及需要参加的其他人员。

规划质量管理过程有五项输入，分别是质量管理计划过程改进计划，质量测量指标，质量核对单和项目文件更新，接下来我们详细讲解。

规划质量管理过程得到的最重要的输出之一。

便是质量管理计划，质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备。

如何达到项目的质量要求，它包括项目的质量控制，质量保证和持续过程改进方法，质量管理计划可以正式或非正式，非常详细或高度概括其风格与详细程度，取决于项目的具体需要，另外应该在项目早期就对质量管理计划。

进行评审，以确保决策是基于准确信息的，这样做的好处是，减少因反攻而造成的成本超支和进度延误，过程改进计划是项目管理计划的子计划，详细说明，对项目管理过程和产品开发过程，进行分析的各个步骤。

以识别增值活动，过程改进计划需要考虑的方面包括过程边界。

描述过程的目的，过程的开始和结束过程的输入输出过程，责任人和干系人过程配置，还有确定界面的过程图形，以便于分析过程，测量指标与控制界限一起用于分析过程的效率，绩效改进目标用于指导过程改进活动。

质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量，用于实施质量保证和控制质量过程，准时性，预算控制缺陷频率，故障率，可用性，可靠性和测试覆盖度等都可作为质量测量指标。

若有这样一条质量指标，将成本控制在预算的正-10%之内，这个成本目标，就是要测量每个可交付成果的成本，并确定其偏离相应预算的百分比，其中正-10%就是该测量指标，允许变动的范围，我们称其为公差。

图中所示的是软件开发项目中，常用的质量测量指标，包括功能性性能，可靠性，安全性，实用性，维护性，移植性，重要性等多个维度，核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤。

是否已得到执行，基于项目需求和实践，核对单可简可繁，许多组织都有标准化的核对单，用来规范的执行经常性任务，在某些应用领域和对单。

质量核对单应该涵盖在范围基准中，定义的验收标准，图中所示的是某项目产品质量检查表的示例，实际上就是pm报告中所说的质量核对单，它规定了需要检查产品的各方面指标，质量核对单是进行质量控制的依据。

在规划质量管理过程可能需要更新的项目文件，包括该系人登记册，责任分配矩阵w bs以及wb s词典。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，项目质量管理包括执行组织确定质量政策，目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求，低质量总是不可以接受的，而低等级可能是可以接受的。

质量是规划设计和建造出来的，而不是检验出来的，规划，质量管理是识别项目及其可交付成果的，质量要求和标准，并书面描述，项目将如何证明符合质量要求的过程，质量成本分为一致性成本和非一致性成本。

恭喜你完成规划质量管理过程的学习，我们下节课见本课程，我们将一起学习，第八章项目质量管理知识领域的第二节，实施质量保证。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括熟记实施质量保证的定义，理解质量审计的定义和目的，理解过程分析的定义及其包含的内容，熟记本过程的输入工具与技术和输出。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对实施质量保证和持续过程改进的，基本含义进行讲解，接下来分析实施质量保证过程的输入，工具和技术以及输出课程的，最后是本课核心知识整理。

在前一个过程规划质量管理的输出中，我们讲到了质量测量指标，这些指标是为确保项目符合一定的标准，从而使项目达到一定的质量要求，接下来我们要讨论的这个过程是实施质量保证，我们可以把它看成是。

为项目提出了这样几个问题，我们在项目实施过程中是否使用了指标，是否符合这些标准，我们能不能改进这些标准，为了回答这几个问题，在实施质量保证过程中，项目团队还会比较控制，质量过程中产生的一些数据。

来确保项目的质量符合标准，并对不合格的标准进行改进，在学习实施质量保证过程之前，我们先来了解实施质量保证和持续过程改进，这两个基本概念的含义。

实施质量保证是审计质量要求和质量控制，测量结果，确保采用合格的质量标准和操作性定义的过程，本课程的主要作用是促进质量过程改进，实施质量保证过程执行，在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划。

有系统的行动和过程，质量保证，旨在建立干系人对项目工作将满足特定的需求。

和期望的信心，在这个过程中，质量保证部门或者其他类似部门，经常要对质量保证活动进行监督，并向项目团队执行组织管理层，客户或发起人，以及其他未主动参与项目工作的干系人，提供质量保证支持。

实施质量保证过程还能被持续，下面我们来介绍持续过程改进的概念，持续过程改进设置，不断的改进所有过程的质量，通过持续过程改进可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效果水平上运行。

这是质量管理的一个非常重要的思想。

下面我们来看看如何进行质量保证，实施质量保证就是按照质量管理计划，过程改进计划和质量测量指标的要求做质量，并基于质量控制测量结果进行过程改进，最后提出变更请求，以便修改不合理的质量标准和质量管理计划。

这是实施质量保证过程的数据流向图，我们可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。

实施质量保证过程共有五个输入，分别是质量管理计划过程改进计划，质量测量指标，质量控制，测量结果和项目文件，下面我们依次来了解它们吧。

质量管理计划是规划质量管理过程的重要输出，描述了项目质量保证和持续改进的方法，过程改进计划也是规划质量管理过程的输出，项目的质量保证活动，应该支持并符合执行组织的过程改进计划。

质量测量指标提供了应该被测量的属性，和允许的偏差，这也是质量保证活动的依据。

接下来我们看质量控制测量结果，这是控制质量活动的结果，用于分析和评估项目过程的质量，是否符合执行组织的标准或特定要求，质量控制测量结果，也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。

另外项目文件也可能影响质量保证，工作应该放在配置管理系统内进行监控。

实施质量保证过程有三个工具和技术，分别是质量管理和控制工具，质量审计以及过程分析，下面我们一块来学习。

实施质量保证过程，使用规划，质量管理和控制质量过程的工具与技术，除此之外，其他可用的工具包括如下七种，他们是亲河图，过程决策程序图，p d p c关联图，树形图，优先矩阵，活动网络图和矩阵图。

其中亲河图，我们在范围管理知识领域的收集需求过程，已经详细介绍过，优先矩阵，我们也在收集需求过程介绍过，实际上就是多标准决策分析技术，活动网络图，在时间管理知识领域中也详细讲解过。

接下来让我们了解一下其他四种技术。

过程决策程序图，pd pc法是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一系列对策措施，以最大的可能引向最终目标，pd pc，用于理解一个目标与达成此目标的步骤，之间的关系。

p d p c有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测，哪些可能破坏目标实现的中间环节。

图中所示是一个pd pc示意图，右面的that是目标，这个目标可以是任何的东西，比如大的工程，一项具体的革新，一个技术改造方案等，为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线，图中给出了各种方案。

每种方案的可能性和问题都讨论和预测过了，这样在实施过程中发生的事件，就可以从容应对了，必要时可迅速使用替代方案，关联图用于表示多个因素间的因果关系，有助于在包含相互交叉逻辑关系的情形中，创新的解决问题。

可以使用其他工具，诸如亲河图，树形图或鱼骨图产生的数据来绘制关联图，树形图也称系统图，可用于表现诸如wb s风险分解结构，rbs和组织分解结构o b s的层次分解结构，在项目管理中。

树形图依据定义嵌套关系的一套系统规则，用层次分解形式直观的展示父子关系，树形图可以是横向或纵向的，因为树形图中的各嵌套分支，都终止于单一的角色点，就可以像决策树一样，为已经系统图解的数量有限的依据关系。

确立预期值，矩阵图也是一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析，在行列交叉的位置展示因素，原因和目标之间的关系强弱，质量神器是用来确定项目活动是否遵循了，组织和项目的政策。

过程与程序的一种结构化的独立的过程，质量审计的目标是，识别全部正在实施的良好及最佳实践。

识别全部违规做法，差距与不足，分享所在组织和行业中类似项目的良好实践，积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率，强调每次审计都应对组织经验，教训的积累作出贡献。

这是质量审计内容的一个事例，质量审计之后，可以通过采取后续措施纠正问题，带来质量成本的降低，并提高发起人或客户对项目产品的接受度，质量审计可事先安排，也可随机进行，可由内部或外部审计师进行质量审计。

还可确认已批准的变更请求，包括更新纠正措施，缺陷补救和预防措施的实施情况，过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤，来识别所需的改进，他要检查在过程运行期间遇到的问题，制约因素以及发现的非增值活动。

分析每个环节找出最值得改进的地方。

课程分析包括根本原因分析，用于识别问题，探究根本原因并制定预防措施的一种具体技术，实施质量保证过程共有四项输出，分别是变更请求项目管理计划更新，项目文件更新和组织过程资产更新，接下来我们详细讲解。

在实施质量保证过程，可以提出变更请求，并提交给实施整体，变更控制过程已全面考虑改进建议，可以为采取纠正措施，预防措施或缺陷补救而提出变更请求。

在实施质量保证过程项目管理计划中，可能需要更新的内容，包括质量管理计划，范围管理计划，进度管理计划和成本管理计划。

在这个过程可能需要更新的项目文件，包括质量审计报告，培训计划和过程文档。

实施质量保证时也可能需要更新组织过程资产，包括组织的质量标准和质量管理系统等。

现在让我们来回顾一下本过程的核心知识，实施质量保证是审计质量要求和质量控制，测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程，实施质量保证过程，持续过程改进是指不断的改进所有过程的质量。

质量审计能带来质量成本的降低，并提高发起人或客户，对项目产品的信心和接受度，质量审计可事先安排，也可随机进行，可由内部或外部审计师进行，恭喜你完成实施质量保证过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第八章，项目质量管理知识领域的第三节控制质量。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括熟悉控制质量的定义，理解控制质量的作用，理解预防与检查属性，抽样与变量，抽样公差与控制界限的区别，实际控制质量过程的输入工具与技术和输出。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先对控制质量的基本含义进行讲解，接下来分析控制质量过程的输入工具与技术，以及输出课程的，最后是本课核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来看看什么是控制质量。

控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。

本课程的主要作用包括，一识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因，确认项目的可交付成果及工作，满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收，跟质量保证不一样。

控制质量强调确认交付成果的正确性，这个过程通常由专业的质量控制部门，或名称相似的组织单元来实施，并贯穿整个项目始终，在这里我们对实施质量保证与控制质量，这两个过程做一个对比。

首先也是我们课程最开始就讲到的，实施质量保证过程是执行过程组的，而控制质量过程属于监控过程组，前者更强调过程的改进和信心的保证，后者则突出确认可交付成果的正确性，实施质量保证过程。

会得出一些有关如何保证项目过程质量的经验，教训和总结，而在控制质量的时候，可能会需要确认已批准的变更请求，是否得到执行，另外实施质量保证，不仅要确保项目过程符合了一定的质量标准。

而且还需要对不合格的标准进行重新评价，控制质量则更多地考虑具体的可交付成果，是不是符合既定的标准。

下面我们通过六道题测试，大家对质量管理知识领域的三个过程，基本概念的掌握程度，一确定项目质量标准和质量政策程序等，这是在哪个过程做的，二，提高主要干系人，对项目将要达到质量要求的信心。

这是在哪个过程做的。

三按计划执行项目，开展既定的质量活动，保证项目符合质量要求，这是在哪个过程做的，检查具体的可交付成果是否符合质量要求，如不符合则予以纠正。

这是在哪个过程做的，确认具体的可交付成果的正确性，这又是在哪个过程做的，六重新评价现在的质量标准和质量政策程序等，这是在哪个过程做的，好了，我们统一看一下这六道题的答案，你都做对了吗，要进行控制质量。

项目管理团队，应该具备一些控制质量方面的统计知识，比如关于抽样和概率的知识，以便评估质量控制的结果，首先来看看预防和检查，以我们生活中的经验，我们也可以知道，预防是在结果出现之前就制止。

以防不好的结果发生，因此在项目管理过程中，预防强调事先就做好周密的计划，保证过程中不出现差错，从而预防质量问题的产生，以确保可交付成果的正确性，而检查是在产品出来以后再对质量进行检查。

确保如果出现了错误，不让这种错误落到客户手中，有句俗话说，预防剩余检查，在项目管理理念中，虽然检查是必不可少的，但预防远比检查更重要，而且在控制质量上也要重要得多。

再来看什么是属性抽样和变量抽样，属性抽样是在对样品进行检查时，只标明该样品是合格或结果为不合格，变量抽样是在连续的量表上，标明结果所处的位置，以此表明合格的程度，也就是说只有判断样品合格或者不合格。

才是属性抽样，其他都是变量抽样，最后两个概念是公差和控制界限，公差是结果的，可接受范围是一个范围值，控制界限显示过程是否失控的临界值，比如控制图上的规格上下限和控制上下限，就是控制接线。

下面我们来看看如何控制质量，控制质量，就是将项目的实际执行情况，与项目的计划要求进行对比，体现实际执行情况的信息，主要由可交付成果和工作绩效数据，而计划要求主要就是参照项目管理计划，质量测量指标。

质量核对单和批准的变更请求，经过各种质量控制工具和检查，得到了质量控制测量结果，并核实可交付成果的正确性，对于一些经过变更的可交付成果，还要确认变更是否到位，因此还有确认的变更这项输出。

这是控制质量过程的数据流向图，我们看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互，控制质量过程共有八个输入，它们是项目管理计划，质量测量指标，质量核对单，工作绩效数据批准的变更请求，可交付成果。

项目文件以及组织过程资产，下面我们依次来介绍。

项目管理计划中包含质量管理计划，它用于控制质量，质量管理计划描述，将如何在项目中开展质量控制。

质量测量指标和质量核对单，都是规划质量管理过程的输出，质量测量指标，描述了项目或产品属性及其测量方式，这量测量指标的例子包括，功能点平均故障间隔时间和平均修复时间，质量核对单是结构化清单。

有助于核实项目工作及其可交付成果，是否满足一系列要求，工作绩效数据来自于指导与管理项目工作过程，包括实际技术性能，实际进度绩效和实际成本绩效，这些都是控制质量的输入。

在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准，如缺陷补救，修订的工作方法和修订的进度计划。

在控制质量过程，需要核实批准的变更是否已得到及时实施，可交付成果来自于指导与管理项目工作过程，是任何独特并可核实的产品成果或能力，最终将成为项目所需的确认的可交付成果。

控制质量过程将要利用的项目文件，可能包括协议质量审计报告和变更日志，培训计划和效果评估过程文档，其中过程文档包括七种基本质量工具，或质量管理的控制工具所生成的文档。

会影响控制质量过程的组织过程，资产包括组织的质量标准和政策，标准化的工作指南，问题与缺陷报告程序及沟通政策。

控制质量过程共有四个工具和技术，分别是七种基本质量工具，统计抽样检查和审查，已批准的变更请求，下面我们一块来学习。

在控制质量过程中，可能使用的七种基本质量工具和统计抽样技术，已经在规划质量管理过程详细介绍过，感兴趣的同学可参考，控制质量过程中的检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。

检查的结果通常包括相关的测量数据。

检查可在任何层次上进行，例如可以检查单个活动的成果，或者项目的最终产品检查，也可称为审查同行审查，审计或巡检等，在某些应用领域，这个术语的含义比较狭窄，或具体检查也可用于确认缺陷补救。

审查已批准的变更请求，就是对所有已批准的变更请求进行审查，已核实他们是否已按批准的方式得到实施。

控制质量过程共有八个输出，分别是质量控制，测量结果确认的变更，核实的可交付成果，工作绩效信息变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新和组织过程资产更新，下面我们一块来了解。

质量控制，测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录，应该以规划质量管理过程所确定的格式。

加以记录，在控制质量过程，需要对变更或补救过的对象进行检查，作出接受或拒绝的决定，并把决定通知干系人，被拒绝的对象可能需要反攻。

控制质量过程的一个目的，就是确定可交付成果的正确性，开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，核实的可交付成果是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。

工作绩效信息是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据，例如关于项目需求实现情况的信息，拒绝的原因，要求的返工或所需的过程调整，在控制质量过程，如果推荐的纠正措施。

预防措施或缺陷补救，导致需要对项目管理计划进行变更，则应按既定的实施整体变更控制过程的要求，提出变更请求，在控制质量过程项目管理计划中，可能需要更新的内容，包括质量管理计划和过程改进计划。

控制质量过程中可能需要更新的项目文件，包括质量标准协议，质量审计报告和变更日志，培训计划和效果评估，以及过程文档。

控制质量过程中可能需要更新的组织过程资产，包括完成的核对单和经验教学文档，如果使用了核对单，完成的核对单，就会成为项目文件和组织过程资产的一部分，经验教学文档，主要记录偏差的原因，采取纠正措施的理由。

以及从控制质量中得到的其他经验教训，这会成为项目和执行组织历史数据库的一部分。

本课程的主要内容到此介绍完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程，跟质量保证不一样，控制质量强调确认可交付成果的正确性。

开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，它是确认范围过程的一项输入，在项目管理理念中，虽然检查是必不可少的，但预防远比检查要重要，预防剩余检查，恭喜你完成控制质量过程的学习。

下面我们介绍一个补充知识，pd ca循环带明，在休哈特基础上完善了pd c a循环的概念，所以我们称之为代名环，p d c a循环，是能使任何一项活动有效进行的，一种合乎逻辑的工作程序。

特别是在质量管理中得到了广泛的应用，在pdca中，第一个字母p代表plan计划，计划要完成的工作，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定，第二个字母d代表do，执行执行就是具体运作实现计划中的内容。

第三个字母c代表check，检查检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确的效果，找出问题，第四个字母a代表act处理，处理是对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化。

或制定作业指导书，便于以后工作时遵循，对于失败的教训也要总结，以免重现，对于没有解决的问题，应该提供给下一个pd ca循环中去解决，可以看出pd ca循环蕴含着持续改进的思想。

下面我们来介绍一下统计学中的几个基本概念，我们了解即可，概率指某件事发生的可能性大小，人们常说某人有百分之多少的把握，能通过这次pmp考试，某件事发生的可能性是多少，这都是概率的实例。

人们在进行质量测试时，由于产品数量太大，往往没有精力对所有产品一一测试，这就需要进行抽样，所谓抽样，就是从感兴趣的群体中选取一部分进行检查，随机抽样是一种抽样方式。

保证总体中的每个个体被抽到的概率是等同的，完全依照机会均等的原则进行的抽样调查法，在质量检测中，随机抽样使用的最为广泛，独立事件是指两个事件之间没有任何联系，前一事件的结果不影响第二件事的结果。

比如多次抛一个硬币，本次抛硬币出现正面，对下一次抛硬币出现正面或反面的概率，没有任何影响，即便已经连续多次出现正面，下一次出现正面或反面的概率还是50%，因此两次丢硬币事件在统计学上是相互独立的。

互斥事件在同一次试验中，两个结果不可能同时出现，我们就说这两件事是互斥事件，如抛一枚硬币，不可能同时出现正面和反面。

我们再来了解一个补充知识点，看看质量管理领域的几位领军人物的观点和主，张，代明它的质量观点是持续改进，侧重于使用工具或体系进行改进，它运用的工具主要是过程控制，目标是所有企业，所有项目都可以采用。

朱兰提出的质量观点是适用性，它侧重于方法改进，它运用的工具主要是分析决定合适的质量水平，朱兰提出的适用性主要用于项目的突破，克劳斯比提出的是零缺陷，其与需求的一致性，它侧重于做质量的动机或行动改进。

运用很少的工具，它的目标是为工人设定质量目标。

最后补充的知识点是传统质量观点，和现代质量观点的对比，传统质量观点认为质量是检查出来的，而现代质量观点认为质量是规划出来的，而非检查出来的，传统质量观点认为，质量就是指产品的质量，而现代观点认为。

质量不只是产品，还包括过程的质量，传统观点认为缺陷是不可避免的，现代观点认为，缺陷可以避免事情一次做对成本最低，这就是零缺陷，传统观点认为，质量管理是质量部门人员的事情，而现代观点认为。

质量管理人人有责，传统观点认为，对于质量事故，基层人员要负主要责任，而现代观点认为，质量责任高层管理者承担大部分责任，也就是85%的责任，传统观点认为，质量做得越高越好，而现代观点认为。

质量就是要符合需求，适用客户满意，需要考虑成本和收益的比值，传统观点认为，改进质量主要靠检查和反攻，而现代观点认为，改进质量靠预防和评估，各位学员，第八章，项目质量管理知识。

领域的全部三个过程已经学习完毕，现在就来做个总结吧，首先需要对如何进行质量管理进行规划，这个过程就是规划质量管理，他根据项目章程和前期已经批准的项目管理，子计划，生成项目质量管理计划。

这个计划将指导其他两个质量过程的执行，第二个过程实施质量保证属于执行过程组，他在质量管理计划的指导下，对项目各过程的有效性和，控制质量过程的结果进行审查，发现问题及时纠正，位于监控过程组的控制质量过程。

更加关注可交付成果的正确性，他对项目执行过程中产生的可交付物进行检查，如果合格，则转化为核实的可交付成果，这个过程还要把质量方面总结的信息，记录到工作绩效信息中，此外这个过程还要对实施后的变更进行确认。

刚才这个回顾过程我们没有考虑事业环境因素，组织过程，资产和各种文件的更新，你可以翻看pmbok来进行回顾。

各位学员，恭喜您已经完成了第八章项目质量管理，这一知识领域的学习建议，接下来继续学习，第九章项目人力资源管理。

PMP第五版PMBOK5完整培训视频教程 项目管理 - P9：09 - 超越思考 - BV1NY4y1U7s2

欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的pm报考指南第五版，下面我们将一起学习，第九章项目人力资源管理，项目人力资源管理是组织管理与领导，项目团队的各个过程。

项目人力资源管理的四个过程，分布在规划过程组和执行过程组，其中规划人力资源管理在规划过程组，其他三个过程在执行过程组及组建项目团队，建设项目团队及管理项目团队，这四个过程不但彼此互相作用。

而且还与其他知识领域中的过程相互作用，请务必记下来，此外在学习的过程中，大家还要格外注意，每个过程所使用的工具和技术，它们也是本章的重点内容，先来看看什么是项目人力资源管理呢。

项目人力资源管理的主要工作就是，组织管理与领导项目团队的各个过程，项目是依靠人来完成的，项目管理中的人应当是一个团队，而非团体，项目团队是由未完成项目，而承担不同的角色和职责的人员组成。

项目团队的工作是否有成效，会直接影响项目的成败。

本章知识既包括技术层面的内容，也包含社会层面的内容，还涉及很多西方价值取向的问题，可以说项目人力资源管理不但是技术，而且是艺术，作为人力资源管理的执行者，接下来我们来看看什么是项目管理团队。

项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如项目各阶段的启动，规划执行监督控制和收尾，项目管理团队也称为核心团队，执行团队或领导团队。

对于小型项目项目管理职责，可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担，为了更好地开展项目，项目发起人应该与项目管理团队一起工作，特别是协助项目筹资，明确项目范围，监督项目进程以及影响他人。

在pm报告指南中，项目管理过程常以界限分明，相互独立的形式出现，但在实践中，它们会相互交叠，相互作用，过程间的相互作用可能需要额外的规划工作，例如在首批团队成员编制出工作分解结构后。

可能需要招募更多的团队成员，新团队成员加入后，其经验水平高低将会减少或增加项目风险，从而有必要进行额外的风险规划，如果在确定项目团队，全部成员及其能力水平之前，就估算了项目活动持续时间，编制了预算。

界定了范围，制定了计划，则这些内容都可能面临变更，另外我们需要了解，那就是以人为本，尊重个人需求评估，重视沟通，长远计划，优秀人才的选拔和训练，这些理念也处处体现在文章的各个过程中。

按照pm报考指南第五版，项目人力资源管理主要通过四个过程完成，首先要通过制定项目人力资源管理计划，建立项目角色与职责，这是进行人力资源管理的基础，对应的过程是规划人力资源管理之后，开始组建项目团队。

这个过程需要确定人力资源可用情况，形成项目人员分派和资源日益，接下来的过程是为了提高团队工作能力，和提高项目绩效的建设，项目团队过程，在整个项目执行过程中，需要跟踪成员工作表现，提供反馈，解决问题。

以优化项目绩效，这是管理项目团队过程的任务。

本课程我们将一起学习第九章，项目人力资源管理知识领域的第一节规划，人力资源管理。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括了解规划人力资源管理的意义及方法，了解活动资源需求，事业环境因素及组织过程，资产与规划人力资源管理的关系，掌握图纸图与职位描述的几种形式。

掌握人际交往及组织理论的含义和内容，掌握角色和职责，项目组织图及人员配备管理计划的含义和内容，本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对规划人力资源管理过程的基本含义，进行讲解。

接下来分析规划人力资源管理过程的，输入工具和技术以及输出课程的，最后是本章核心知识整理，我们先来了解一个基本概念，规划人力资源管理的过程，规划人力资源管理是识别和记录项目角色，职责所需技能报告关系。

并编制人员配备管理计划的过程，本课程的主要作用是建立项目角色与职责，项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备，管理计划，规划，人力资源管理过程属于规划过程组，是建设和管理项目团队的基础。

通常在项目早期就已经开始，例如某公司要新建一栋大楼，需要在项目初期确定项目所需的角色，包括项目经理，项目副经理，技术负责人以及设计，采购和质量等相关职能负责人等，除角色外。

项目还要进一步确定角色承担的责任，需要的技能以及他们之间的关系，之后在此基础上编制人员配备管理计划，完成人力资源计划的制定后，即可以以此为依据进行人员的招募和分派，可以说。

规划人力资源管理是项目人力资源管理的基础，只有制定好人力资源管理计划，才能够进行下面的组建，建设和管理项目团队工作，pmi认为，规划人力资源管理主要有三方面的内容，第一项目角色与职责的记录。

第二项目组织机构图，第三包括人员招募和遣散时间表的，人员配备管理计划，在制定项目人力资源计划时，应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者其他项目对这些资源的竞争。

另外还需要考虑那些可能对项目成本进度，风险质量以及其他方面有显著影响的因素，因为这些因素会影响项目目标的实现，因此需要编制人力资源配备的备选计划方案，项目人力资源计划的制定至关重要。

它将对制定项目管理计划以及估算成本，又直接影响，接下来让我们来看看人力资源管理计划，是如何被制定出来的，规划，人力资源管理，就是依据项目管理计划中已有的子计划，结合活动资源需求。

使用专家判断和其他组织理论，得到最终的子计划，人力资源管理计划，这是规划人力资源管理过程的数据流向图，我们可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

规划人力资源管理过程共有四个输入，分别是项目管理计划活动，资源需求，事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来了解他们。

首先是项目管理计划，在制定人力资源管理计划时，需要考虑整个项目已有的项目管理以及子计划，有用的信息，包括项目生命周期和你用于每个阶段的过程，未完成项目目标，如何执行各项工作，变更管理计划。

规定了如何监控变更配置管理计划，规定了如何开展配置管理工作，还有如何维持项目基准的完整性，以及该系人之间的沟通需求和方法，进行人力资源规划，首先需要根据活动资源需求，来确定项目所需的人力资源。

当然这些人力资源，特别是项目团队成员及其能力的需求，是渐进明细的，活动资源需求来自估算活动资源过程，即先识别出每项活动所需的资源类型和数量，然后再考虑具体的人力资源需求。

能够影响规划人力资源管理过程的，事业环境因素，包括组织文化与结构，现有人力资源情况，团队成员的地理位置分布，人事管理政策以及市场条件。

还有能够影响规划人力资源管理过程的，组织过程资产包括组织的标准流程，政策和角色描述，组织图和职位描述模板，以往项目中与组织结构有关的经验教训，团队和执行组织内用于解决问题的升级程序。

我们来看规划人力资源，管理过程的五个工具和技术，它们是组织图和职位描述，人际交往，组织理论，专家判断以及会议，接下来我们一块来学习。

作为规划人力资源管理过程中，最重要的工具与技术，组织图与职位描述，可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责，目的是确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

接下来我们来学习组织图与十位描述方法，图中展示的是最常见的，记录角色和职责的三种格式及层级型，矩阵型和文本型，下面我们将对这三种格式一一进行讲解。

传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图，他用图形的形式，从上至下的描述团队中的角色和关系，常见的层级型组织图，可以通过组织分解结构o b s来完成，即按照组织现有的部门单元或团队排列，如图所示。

项目部下面分为研发部和质量管理部，其中研发部负责搭建系统，又分为需求组和程序组，质量管理部负责质量管理，又分为质保组和测试组，这种层级型的组织结构图，简单易懂，非常明确地展现了各部门之间的汇报关系。

得到广泛使用，看到组织分解结构o b s的表现形式，你能否想起项目中还有类似的图形吗，是的，工作分解结构w bs和资源分解结构，rbs的展现方式与o b s类似，它们都是层级型的分解结构图。

下面我们对它们做个对比，这几种分解结构都用层级型图形进行展示，工作分解结构w bs以可交付成果为导向，把项目可交付成果及其工作层层分解，直至分解为工作包，资源分解结构，rbs是按照资源类别。

把项目中所需的资源划分成层级结构图。

组织分解结构，o b s是按照组织现有的部门单元或团队排列，进行层层分级，展现了各部门的隶属关系，实际上在后面介绍风险管理的时候，我们也可以把项目中的风险，按类别画成类似的结构图，叫做风险分解结构。

简称也是rbs，其中资源分解结构对追踪项目成本很有用，并与项目所在组织的会计系统对接，下面我们将举例说明，这几种层级图的内容与关系，图中展示的是某人力资源管理，软件开发项目的组织分解结构图。

o b s和工作分解结构图，w bs以及它们之间的关系，两张图交叉中的黑色圆点代表o b s中，各部门或工作组需承担的项目职责，在wps中相对应的位置，由此可以看出。

o b s是按照组织现有部门和团队进行划分的，而wbs是按照项目可交付成果的分解进行的，两者的结合，可以将项目活动和工作包等列在各部门下，这样一个部门，只需要找到其所在组织分解结构中的位置。

就可以了解他应该承担的所有项目职责，图中这些黑点可以看成控制账户，除了前面介绍的层级型图纸图外，第二种图纸图与职位描述是矩阵形，可以采用责任分配矩阵，r a m来显示分配给每个工作包的项目资源。

也就是显示工作包或活动，与项目团队成员之间的联系，责任分配矩阵rm是最直观的方法，在大型项目中，rm也可以分成多个层级。

这个表格展现的就是责任分配矩阵，表格的每一列代表具体的人员或小组，表格的每一行代表一项任务或职责，从这个责任分配矩阵也可以清楚地看到，每个人在项目中的责任，比如需求调研，这项任务是由王公负责的。

理工需要参与评审，我们也可以看到，理工不但要参与需求调研的评审，还要同时负责需求分析及测试两项工作，责任分配矩阵r a m的一个例子，是r a c i矩阵或者r a c i图，如图所示。

最左边的一个列表示有待完成的工作或活动，可以针对个人或小组分配工作，其中r执行表示该工作尤其具体执行，a负责表示该工作需由其批准，c咨询表示拥有相关信息，爱知情表示其对该工作有知情权。

但并不需要征询他的意见。

i c i矩阵中需要注意，要确保任何一项任务都只有一个人负责，另外值得注意的是，组织分解结构o b s与责任分配矩阵，im或i c i h阵的区别在于，o b s反映部门与工作计划活动的联系。

而rm或r a c i，反映工作与项目组和项目团队成员的联系。

职位描述的最后一种表现形式，是最简单的文本性描述，他用文字形式对团队成员职责进行描述，通常提供如下的信息，职责权利能力和资格等。

画面中展示的示例是架构设计师的，文本形式为描述，除了组织图与职位描述以外，规划人力资源管理的工具和技术中，还包括人际交往和组织理论，人际交往是指在组织行业或职业环境中，与他人的正式或非正式互动。

开始了解项目中政治与人际因素的有益途径，人际交往活动包括主动写信，无参会，非正式对话，如会议和活动，贸易洽谈会和座谈会等，人际交往在项目初始时特别有用，并可在项目期间以及项目结束后。

有效促进项目管理职业的发展，这类似于我们中国人说的关系，组织是由两个以上的人组成的，为实现共同目标，以一定形式加以编制的集合体，组织理论是阐述个人团队和组织部门的行为方，式，有效利用组织理论。

可以缩减编制人力资源计划的时间，成本及人力投入，并提高规划工作的效率。

在制定人力资源管理计划时，专家判断被用于下列情况，列出对人力资源的初步要求，根据组织的标准化角色描述，分析项目所需的角色，确定项目所需的初步投入水平和资源数量，根据组织文化确定所需的报告关系。

根据经验教训和市场条件指导，提前配备人员，识别与人员招募游泳和遣散有关的风险，为遵守适用的政府法规和公会合同，制定并推荐工作程序，在规划项目，人力资源管理师，项目管理团队将会举行规划会议。

在这些会议中应该综合使用其他工具和技术，使所有项目管理团队成员，对人力资源管理计划达成共识，规划项目人力资源管理过程只有一个输出，是人力资源管理计划，下面我们一块来了解。

作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义，配备管理及最终遣散项目人力资源的指南，通过人力资源的合理配置，可以提高人力资源利用效率，增强人力资源优势，提高项目成功几率。

人力资源管理计划中包含三方面的内容，分别是角色和职责，项目组织图及人员配备管理计划，角色和职责中的角色，描述了未完成项目所需的职责划分，职权是指使用项目资源做出决策和批准的权利，职责是指为了完成项目。

要求项目团队成员执行工作能力，是完成项目活动所需要的技能，项目组织图以图形表示项目汇报关系，人员配备管理计划是人力资源计划的子计划，内容会在后面详细讲解。

这张图罗列了项目经理的角色与职责，我们看到项目经理是整个项目的团队领导，他担负着整个项目的主要责任，项目经理在大项目中是作为整合者出现的，而整合是通过沟通实现的，项目经理对项目的成功负责。

但不对质量负全部责任，因为项目经理并不能掌控所有资源，接下来看项目组织图，项目组织图以图形方式展现，项目团队成员及其报告关系，基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

一个3000人的建筑工程项目的组织图，详尽的多。

人力资源管理计划的最后一项内容是，人员配备管理计划，它包含七个方面的内容，分别是人员招募次元日历，人员遣散计划，培训需要认可与奖励，合规性安全，其中值得我们重点注意的是。

人员遣散计划在人员配备管理计划中。

还有一个更小的子计划及人员遣散计划，事先制定人员遣散的方法和时间，从而让项目团队成员提前知晓的重要性在于，一旦把团队成员从项目中遣散出去，项目就不再负担与这些成员相关的成本，从而节约项目成本。

如果已经为员工安排，好像新项目的平滑过度则可以提高士气，人员遣散计划，也有助于减轻项目过程中或项目结束时，可能发生的人力资源风险，人力资源直方图也称人力资源柱状图，是人员配备管理计划的一部分。

人力资源直方图显示在整个项目期间，每周或每月需要某人，某部门或整个项目团队的工作小时数，图中展现的是项目对高级设计师，这种资源的需求，直方图横坐标表示时间一般以周或月为刻度，纵坐标表示每个时间。

刻度上需要该类资源的工作时间，可以是小时天等，可在资源这方图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数，如果住行超过该水平线，就表明需要采用资源平衡策略，如增加资源或修改进度计划等。

我们需要区分资源日历和资源直方图，这两个概念，资源日历强调的是资源可用于项目的时间，是客观情况，而资源直方图强调的是，资源在某时间需要工作的小时数，更多反映主观安排和需要，对此需要加以区分。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导互动规划，人力资源管理，是识别和记录项目角色实则所需技能报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

组织图与职位描述有三种格式及层级型，矩阵型和文本型。

责任分配矩阵，r a m用来显示分配给每个工作包的项目资源，人力资源管理计划，提供了关于如何定义配备管理，及最终遣散项目人力资源的指南，人员配备管理计划，是人力资源管理计划的组成部分。

说明将在何时以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久，恭喜你完成规划人力资源管理过程的学习，我们下节课见，本课程我们将一起学习，第九章项目人力资源管理知识领域的第二节，组建项目团队。

它位于执行过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括了解组建项目团队过程的输入内容，掌握预分派谈判和招募的含义和方法，掌握虚拟团队的概念和意义，了解组建项目团队输出包含的主要内容。

理解组建项目团队所涉及的p m i思维。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对组建项目团队这个基本概念进行讲解，接下来分析组建项目团队过程的输入，工具和技术以及输出课程的，最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来看看什么是组建项目团队，组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并未开展项目活动而组建团队的过程。

本课程的主要作用是指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队，项目经理或项目管理团队，应该在项目进度计划，项目预算，项目风险计划，项目质量计划，培训计划以及其他相关计划中说明，缺少所需人力资源的后果。

接下来让我们来看看如何组建项目团队，该过程在人力资源管理计划的指导下，考虑与人力资源相关的事业，环境因素和组织过程，资产采用一分派谈判，招募虚拟团队等技术，从各种渠道把成员召集到项目中来，形成项目团队。

最终确定了人员分配情况，并把每个人可以在项目上工作的时间，记录到资源日历中，这是组建项目团队过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。

组建项目团队过程共有三个输入，分别是人力资源管理计划，事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来了解他们吧。

组建项目团队时应该参考人力资源管理计划，人力资源管理计划，提供了如何定义配备管理和最终遣散，人力资源的指南，它包括如下信息，角色与职责。

这定义项目所需的岗位技能和能力，项目组织图说明项目所需的人员数量，人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息，组建项目团队时。

应该了解现有人力资源情况和企业人事管理政，策，可能影响组建项目团队过程的事业环境因素，包括现有人力资源情况，比如可用性性能水平，以往经验对本项目工作的兴趣和成本费率等，还有人事管理政策。

如影响外包的政策，组织结构也需要了解，另外是集中办公或多个工作地点的信息。

也在事业环境因素中体现，昨天项目团队时还应考虑组织的标准政策，流程和程序，这些属于组织过程资产的范畴。

组建项目团队过程的五个工具和技术，分别是预分派谈判，招募虚拟团队和多标准决策分析，下面我们一块来学习。

一般来讲，项目团队的成员，由项目经理和项目管理团队选定，但有些情况下，项目团队成员是事先选定的，这就是预分派，一分派多用于组织内部人力资源的获取，或者某个特殊人员的考虑，玉芬派可在下列情况下发生。

在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，例如某软件开发项目在招标文件中承诺中标后，将派遣组织内部，一位资深程序员担任软件调试工作，项目取决于特定人员的专有技能，特别稀缺的人力资源。

必须在项目启动之前进行预约，例如在一些新产品的研发项目中，需事先预约该领域顶尖的研究人员参与项目，如不能获得这些人员，项目将受到严重影响，甚至导致取消项目。

或者项目章程中指定了某些人员的工作分配，这些都属于与分派的情况，谈判是一种软技能，项目经理通常不直接掌握组织的人力资源，在许多情况下需要通过谈判完成人员分派。

在组建项目团队过程中，项目管理团队需要由下列各方进行谈判，职能经理，确保项目能够在需要时获得，具备适当能力的人员，确保项目团队成员能够愿意，并且有权在项目上工作，直到完成其职责。

执行组织中的其他项目管理团队，合理分配稀缺或特殊人力资源，外部组织，卖方供应商，承包商等，获取合适的稀缺的，特殊的，合格的，经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源，特别需要注意与外部谈判有关的政策惯例。

流程指南，法律以及其他标准。

在人员分派谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要，例如职能经理在决定把杰出人才，分配给哪个项目时，将会权衡各竞争项目的优势和知名度。

如果执行组织不能提供未完成项目所需的人员，就需要从外部获得所需的服务，这可能包括雇佣独立咨询师，或把相关工作分包给其他组织。

组建项目团队的工具与技术中，还有一项是虚拟团队，虚拟团队的使用，为招募项目团队成员提供了新的可能，虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中。

很少或没有时间面对面工作的一群人，现代沟通技术如电子邮件，电话会议，社交媒体，网络会议和视频会议等，使虚拟团队成为可行，虚拟团队模式使人们有可能进行下列活动，在组织内部。

地处不同地理位置的员工之间组建团队，为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域，将在家办公的员工纳入团队。

在工作班次，工作小时或工作日不同的员工之间组建团队，将行动不便者或残疾人纳入团队执行，那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目，当然虚拟团队也有一些缺点，例如沟通困难可能产生误解，距离远，有孤立感。

团队成员之间难以分享知识和经验，可能引起通信技术的成本。

为了避免上述缺点，在虚拟团队的环境中，要更加重视规划沟通工作，可能需要花更多时间来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，理解文化差异以及共享成功喜悦，在组建项目团队过程中。

经常需要使用团队成员选择标准，通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分，根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。

例如可用下列标准对团队成员进行打分，可用性，团队成员能否在项目所需时段内为项目工作，在项目期间内是否存在影响可用性的因素，成本是聘用团队成员所需的成本，是否在规定的预算内，经验。

是团队成员是否具备项目所需的相关经验能力，团队成员是否具备项目所需的能力知识，团队成员是否掌握关于客户，类似项目和项目环境细节的相关知识技能，团队成员是否具有相关的技能来使用项目工具。

开展项目执行或培训态度，团队成员能否与他人协同工作，已形成有凝聚力的团体，国际因素，团队成员的位置，时区和沟通能力等，组建项目团队，这个过程共有三个输出，分别是项目人员分派资源，日历和项目管理计划更新。

下面我们一块来学习。

项目人员分派，就是通过把合适的人员分配到团队，来为项目配备人员，与项目人员分派相应的文件，包括项目团队名录和致团队成员的备忘录，还需要把人员姓名，插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划等。

完成项目人员分派，是建设和管理项目的先决条件，所以项目人员分派也是人力资源管理，下面两个过程的输入，必须很好地了解每个人的可用性和时间限制，包括时区工作时间，休假时间。

当地节假日和在其他项目的工作时间等，这样才能编制出可靠的进度计划，资源日历，记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段，退后本过程还将更新项目管理计划，此处的项目管理计划，特指其中的人力资源管理计划。

例如承担某个角色的人员，未达到人力资源管理计划所规定的全部要求，就需要更新项目管理计划，对团队结构人员角色或职责进行变更。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并未开展项目活动而组建团队的过程，预分派指项目团队成员事先选定，多用于组织内部人力资源的获取或考虑，特殊人员。

项目经理需要通过谈判完成人员分派。

招募只从执行组织外部获得所需的人员或服务，虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中，很少或没有时间面对面工作的一群人，项目人员分派，是建设和管理项目团队的先决条件。

恭喜你完成组建项目团队过程的学习，我们下节课见本课程，我们将一起学习，第九章项目人力资源管理知识领域的第三节，建设项目团队，它位于执行过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括了解建设项目团队的目标，了解建设项目团队的输入内容，了解项目经理应该具备的人际关系技能，了解培训的含义与方法，掌握团队建设的意义及团队建设，去经历的五个阶段。

了解基本规则与集中办公的含义，掌握认可与奖励的意义及激励理论，掌握团队绩效，主要评价标准和需要更新的事业环境因素内容，本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对建设项目团队这个基本概念进行讲解。

接下来分析建设项目团队过程的输入，工具和技术以及输出课程的，最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来看看什么是建设项目团队。

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高向母亲笑的过程等，过程的主要作用是改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。

团队协作是项目成功的关键因素，而建设高校的项目团队，是项目经理的主要职责之一，建设项目团队的目标包括，提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目交付成果的能力，并降低成本，缩短工期和提高质量。

提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气，减少冲突和促进团队协作。

创建富有生气，凝聚力和协作性的团队文化，以便提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作，并且促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验，项目经理，在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作。

团队成员经常来自不同的行业，讲不同的话语，有时甚至会在工作中使用一种特别的团队语言，而不是使用他们的母语，项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中，致力于发展和维护项目团队。

并促进在相互信任的氛围中充分协作。

接下来让我们来看看如何建设项目团队，该过程在人力资源管理计划的指导下，参考项目人员分派和人员资源日历，通过人际关系技能培训，团队建设活动等各种技术，改善团队氛围，以提高项目整体绩效，在这个过程中。

需要对团队绩效进行评价，以明确团队的现状，这是建设项目团队过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。

建设项目团队过程共有三个输入，它们是人力资源管理计划，项目人员分派和资源日历。

接下来我们会依次来介绍，我们知道人力资源管理计划，提供了关于如何定义配备管理，控制及最终遣散人力资源的指南，他确定了培训策略和团队建设计划，建设项目团队过程，在人力资源管理计划的指导下展开工作。

另外在建设项目团队过程中，通过持续的团队绩效评价，和其他形式的团队管理活动，可以把奖励反馈，附加培训及纪律惩罚等事项，加入人力资源管理计划中。

项目人员分派和资源日历，是组建项目团队的输出，要进行项目团队建设，首先要知道谁是团队成员，所以要从获得项目团队成员的名单开始，项目人员分派，就是把合适的人员分配到，未完成项目人员配备的过程。

该过程在组建项目团队时完成，而资源日历定义了项目团队成员，何时能参与团队建设活动。

建设项目团队过程有七个工具和技术，分别是人际关系技能培训，团队建设活动基本规则，集中办公认可与奖励以及人事测评工具，下面我们一块来学习。

人际关系技能有时也被称为软技能，对团队建设特别重要，通过了解项目团队成员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，可大大减少麻烦并促进合作，从第四版pmbok开始，包括第五版pm报告。

更加强调人际关系技能，这也是由于当今的项目中，团队成员有可能来自不同国家，拥有不同文化背景及语言，很难在项目初期对项目目标形成统一认识，要使团队成员良好合作，发挥其才能，达成项目目标。

项目经理必须有很强的人际关系能力，将项目团队整合起来，对很多较大的项目来说，项目经理的主要工作是组织项目团队，和其他干系人共同完成项目，而不是自己解决技术问题，甚至可以说大一点的项目。

项目经理是组织专家做事的人，而不是自己亲手做事的人，这就要求项目经理不仅要拥有一定的专业水平，更重要的是要具有极强的人际关系能力。

新版pm报告的附录x3 ，概括性地讨论了，项目经理应该具备的人际关系技能，包括领导力，激励，沟通，影响力，决策，政治和文化意识以及谈判等11项内容，由此可见，项目经理在项目管理中扮演的是整合者的角色。

培训包括，旨在提高项目团队成员能力的全部活动，对项目团队成员进行针对项目的培训，是项目经理的重要工作，例如项目经理获得了一个成员，但该人员加入项目团队后，发现自己并不具备从事本项工作的某些知识。

这时项目经理首先想到的应该是，对其进行针对项目的培训，而不是辞退该人员，或者向管理层求助，人最宝贵的素质就是学习能力，人的大脑具有极强的可塑性。

在项目中有效的培训可以节省人力成本，提高团队的工作能力，对于项目来说，可降低人员流动性，对于项目团队成员来说，也是一次提高自己的好机会，培训可分为计划内与计划外两类，计划内培训是按照人员配备。

管理计划中的培训计划进行，计划外部分要根据观察交谈和项目绩效情况，发现有能力不足等情况时临时安排，从培训的方式上，可分为正式培训和非正式培训两类，正式培训由专门的培训老师授课，如课堂培训，在线培训。

计算机辅助培训等，非正式培训为工作中的以老带新的学习方式，除此之外，制定项目管理计划，建立w bs经验总结等活动，也具有团队建设的作用，值得注意的是，职能经理需要对员工的一般知识与技能，进行培训。

但针对本项目的培训应当由项目经理负责，另外培训费用不论计划内还是计划外，一般都属于项目的直接成本，由项目承担，但如果涉及质量采购等，本应由项目所在组织承担的工作，而组织无法提供，是由项目团队自己培养时。

相关费用应由项目所在组织承担，团队建设活动是用以提升人际关系，改善团队成员有效合作的活动，它既可以是状态审查会上的五分钟一程，也可以是为改善人际关系而设计的，在非工作场所专门举办的体验活动。

正式的沟通固然重要，而非正式的沟通，也有助于建立信任和良好的工作关系，团队建设活动的目的，是帮助团队更加有效地协同工作，此外如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触。

就特别需要有效的团队建设策略，塔克曼认为，团队发展通常要经过五个阶段，分别是形成阶段，在本阶段，团队成员相互认识并了解项目情况，及他们在项目中的正式角色与职责，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

震荡阶段，在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法，如果团队成员不能用合作和开放的态度，对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

规范阶段，在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，成熟阶段，进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位，按应工作，团队成员之间相互依靠。

平稳高效的解决问题。

解散阶段，在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目，通常在项目可交付成果完成之后再释放人员，解散团队，或者在结束项目或阶段过程中解散团队，在项目团队建设中，五个阶段的特点，如图所示。

从团队士气的角度看，第二个阶段震荡阶段中冲突最多，此时项目团队的士气最为低落，从规范阶段开始使气逐渐回升，从项目绩效角度看，在第四个阶段，也就是绩效阶段，团队整体效率最高。

基本规则，对项目团队成员的可接受行为作出明确规定，尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力，对诸如行为规范，沟通方式，协同工作，会议礼仪等的基本规则进行讨论。

有利于团队成员相互了解对方的价值观规则。

一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守，集中办公，是指把许多或全部最活跃的项目团队成员，安排在同一物理体检工作，以增强团队工作能力，集中办公也被称为作战室或紧密矩阵，它既可以是临时的。

如仅在项目特别重要的时期，也可以贯穿整个项目。

另外项目冲突是必然的，而面对面会议是与干系人讨论，解决问题的最有效办法，然而尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用有时也不可避免，集中办公对应作战室和紧密矩阵概念，其极端形式是作战室。

下面我们来看认可与奖励，在团队建设过程中，需要对成员的优良行为给予认可和奖励，关于奖励方法的最初计划，是在规划人力资源管理过程中编制的。

在管理项目团队的过程中，通过项目绩效评价，以正式或非正式的方式作出奖励决定，必须认识到，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励，在决定认可与奖励时，还应考虑文化差异。

下面我们来了解关于奖励的几点说明，通常金钱奖励是奖励制度中最有型的奖励，然而也存在各种更有效的无形奖励。

大多数项目团队成员会因得到成长机会，获得成就感，以及用专业技能迎接新挑战而受到激励，项目经理应该在整个项目生命周期中，尽可能地给予表彰，而不是等到项目结束之后，当人们感到自己在组织中的价值。

并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励，为此我们应该掌握一些经典的激励理论，如图所示，马斯洛的需求层次理论认为，每个人从低到高的需求分为五个层次，生理需求，安全需求，社会归属感，受。

尊重和自我实现。

只维持人类生存所必需的身体需要，如水食物等生存必需品，第二个层次是安全需要，保证身心免受伤害，包括居住环境安全，工作环境安全和有稳定的经济收入，第三个层次是社会归属感需要，也称归属和爱的需要。

包括感情归属，未接纳友谊等需要，第四个层次是被尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心，自主权，成就感等需要和外在的尊重，如地位认同，受重视等需要，包括个人成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要。

马斯洛需求层次的三个假设，a已被满足的需要失去激励作用，只有满足未被满足的需要才有激励作用，b人的需要按重要性从低到高排成金字塔状，c当人的某一级需要满足后，才会追求更高一级的需要，赫兹伯格发现。

使职工感到满意的，都是属于工作本身或工作内容方面的，使职工感到不满意的，都是属于工作环境或工作关系方面的，他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素，保健因素是指那些与人们的不满情绪，有关的因素。

包括公司政策，管理措施，监督人际关系，物质工作条件，工资福利等，他只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，保健因素的满足，对员工产生的效果，类似于卫生保健对身体健康所起的作用。

当这些因素恶化到人们不可接受水平以下时，就会产生对工作的不满意。

激励因素是指那些能带来积极态度，满意和激励作用的因素，包括成就赏识，挑战性的工作，增加的工作责任以及成长和发展的机会，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

激励因素是能满足个人自我实现需要的因素，从这个意义出发，赫兹伯格认为，传统的激励假设如工资刺激人际关系的改善，提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励，他们能消除不满意，防止产生问题。

但这些传统的激励因素即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励，按照赫兹伯格的意见，管理者应该认识到，保健因素是必须的，不过他一旦是不满意，中和以后，就不能产生更积极的效果。

只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩，麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要，权力需要和亲和需要是人的最主要的三种需要，该理论认为，有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求。

他们的事业心强，喜欢那些能发挥独立解决问题能力的环境，在管理中，只要对他提供合适的环境，他就会充分发挥自己的能力，权力需要较强的人，有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作。

喜欢指挥和影响别人，具有亲和需要的人，通常从友爱情谊，人际关系的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因某个组织或社会团体，拒之门外而带来的痛苦，他们渴望获得他人赞同，高度服从群体规范。

忠实可靠，每个人对三类需求的急切程度不同，了解了成就动机理论，就可以根据人们不同的需要进行对应的激励，麦格雷格的x理论可以说是人性恶理论，该理论认为，对人来说，工作是不愉快的，人们缺乏进取心。

懒惰而逃避责任，因此要奖惩结合，适用于工人而败理论是人性善，理论认为，人对工作有可能产生兴趣，有自我约束及向上的趋势，并有能力和意向去解决问题，因此要说服教育，用成就和责任来激励，适用于素质较高者。

建设项目团队的最后一个工具和技术，是人事测评工具，它能让项目经理和项目团队，洞察成员的优势和劣势，这些工具可帮助项目经理，评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制定决策。

以及团队成员喜欢如何与人打交道，人事测评工具包括态度调查，细节评估，结构化面谈，能力测试及焦点小组讨论，这些工具有利于增进团队成员间的理解信任，忠诚和沟通，在整个项目期间，不断提高团队成效。

建设项目团队过程有两个输出，分别是团队绩效评价和事业环境因素更新。

下面我们一块来学习，随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性，进行正式或非正式评价，团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合到建设项目团队过程的输入中。

以任务和结果为导向，是高效团队的重要特征。

团队绩效主要评价标准为，项目的技术成功度和是否达到目标，项目进度，绩效是否按时完成和成本，绩效及费用是否在约束内完成，评价团队有效性的指标，还包括四个个人技能的改进，团队能力的改进。

团队成员离职率的降低，还有团队凝聚力的加强。

通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训教练，辅导协助或改变，以提高团队绩效，项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现，在绩效评价过程中提出的改进建议。

最后应该妥善记录，这些团队改进建议和所需资源。

并传达给相关方，很少有过程会更新视野环境因素，本过程就是个例外，作为建设项目团队过程的结果，可能需要更新的事业环境因素，包括人事管理制度，员工培训记录和技能评估。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识，建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程，项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中建设项目团队。

团队建设中，非正式的沟通，有助于建立信任和良好的工作关系，团队发展通常经过形成震荡，规范成熟解散五个阶段，尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力，恭喜你完成建设项目团队过程的学习。

我们下节课见，本课程我们将一起学习第九章，项目人力资源管理知识领域的第四节，管理项目团队，它位于执行过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，了解管理项目团队的概念和目的，了解管理项目团队的输入及输出内容，了解观察与交谈问题，日志的概念和意义，掌握项目绩效评估的内容和意义，掌握五种冲突解决方法。

掌握常用的几种人际关系技能。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对管理项目团队这个基本概念进行讲解，接下来分析管理项目团队过程的，输入工具与技术以及输出课程的，最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来看看什么是管理项目团队。

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更。

以优化项目绩效的过程，本课程的主要作用是影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效，管理项目团队所得到的结果包括，提出变更请求，更新人力资源管理计划，解决问题，为绩效评估提供输入。

以及为组织数据库增加经验教训，接下来让我们来看看如何管理项目团队，该过程在人力资源管理计划的指导下，收集团队绩效评价和工作绩效报告等信息，利用观察和交谈，项目绩效评估。

以及人际关系技能等技术跟踪团队成员表现，提出反馈意见，如果在此过程中发生冲突，要及时采取解决措施，该过程可能会引起与人员配备相关的变更请求，以及对人力资源管理计划，项目文件，甚至是事业环境因素的更新。

这是管理项目团队过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互，管理项目团队过程共有六个输入，它们是人力资源管理计划，项目人员分派团队绩效评价问题日志，工作绩效报告和组织过程资产。

下面我们依次来了解。

管理项目团队过程，在人力资源管理计划的指导下展开工作，该计划提供了如何定义配备管理，控制及最终遣散项目人力资源的指南，它包括角色与职责，项目组织和人员配备管理计划，项目人员分派是组建项目团队过程的输出。

其中列出了项目团队成员，团队绩效评价来自于建设项目团队过程，项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行，正式或非正式评价，不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式。

解决冲突和改进团队互动，在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，可以用问题日志记录，由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况，问题日志是非常重要的一类项目文件。

我们要牢记这个概念。

图中所示就是一个问题日志的事例，我们看到其中记录了问题描述，提出时间，责任人预计解决时间，问题状态等信息，在第13章控制干系人参与过程，还会用到问题日志，工作绩效报告来自于监控项目工作过程。

能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较，从进度控制，成本控制，质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理，绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的人力资源需求。

开展认可与奖励以及更新人员配备管理计划，能够影响管理项目团队过程的组织过程，资产包括嘉奖证书，新闻报道网站奖金结构，公司制服，组织中其他的额外待遇等。

管理项目团队过程共有四个工具和技术，分别是观察和交谈，项目绩效评估，冲突管理以及人际关系技能，下面我们一块来学习。

项目管理团队可通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。

项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，了解各种人际关系问题，项目绩效评估及评估，项目团队成员在项目期间的绩效。

其目的包括澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来各时期的具体目标，项目绩效评估取决于项目工期长短，项目复杂程度，组织政策，劳动合同要求。

以及所需定期沟通的数量和质量等因素，可以开展正式或非正式的项目绩效评估，项目绩效评估，在名称上与团队绩效评价较为相似，容易被混为一谈，然而两者有着本质的区别。

团队绩效评价是针对项目，团队的绩效情况的评价。

而项目绩效评估是针对团队成员，个人在项目期间的绩效表现的评估，评估该团队成员是否适合其承担的项目工作，值得注意的是，项目绩效评估之所以不称之为，项目成员绩效评估，是因为在矩阵型组织机构中。

团队成员可能身兼数个项目。

不过项目经理只需了解并评估，团队成员在本项目中的绩效，团队成员的总体绩效评价，尤其所在部门的职能经理评价，冲突管理是指处理或解决项目中，某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对。

抗，冲突不可避免，现代的项目管理观点认为，冲突不可避免，适当的冲突是有益的，有利于提高团队创造力，成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系，提高项目实施水平，另外冲突因团队而存在，开诚布公。

有利于解决冲突，解决冲突，应对事不对人，解决冲突应着眼于现在，而非过去，项目中冲突难以避免，冲突产生的来源，包括对稀缺资源的争抢，高压力的项目环境责任模糊，存在多个上级新技术的应用等诸多方面。

概括起来可以把冲突分为如下七种类型，进度及进度计划冲突指项目任务的进度安排，任务的排序和时间选择存在不同意见，项目优先级，这项目干系人在活动的优先顺序上有不同意见，资源起因是资源匮乏，包括设备材料。

人力资源的不足导致的冲突，技术指技术意见与执行情况的权衡冲突，在技术问题上的争执，以及在观念与执行之间进行权衡上，存在不一致意见，管理程序指行政程序上的冲突，在如何管理项目的问题上发生的。

项目管理和行政管理程序之间的冲突。

成本在涉及到工作分解结构上，来自相关部门的成本估算上的冲突，个性指个人工作风格或个性冲突，来自于人际关系方面，在项目的各个阶段，任务不同，人们关注的重点也不同，项目的不同阶段，常常出现的冲突也有所不同。

一般来说，概念阶段或启动阶段，冲突出现频率的排序为工作优先级冲突，管理程序冲突和进度冲突，当项目进行到计划阶段时，冲突排序为工作优先级冲突，进度冲突和管理程序冲突，在执行阶段冲突排序为进度冲突。

技术冲突和资源冲突，在最后的收尾阶段，冲突排序为进度冲突，资源冲突和个性冲突。

冲突有正面的和负面的，负面冲突会对整个项目产生消极影响，甚至阻碍项目目标的实现，项目经理必须尽量在冲突，对项目产生不利影响之前解决，项目经理分析冲突原因和解决冲突的能力。

在很大程度上决定着其管理项目团队的能力，不同的项目经理可能有不同的解决冲突的风格，影响冲突解决方法的因素，包括冲突的重要性与激烈程度，解决冲突的紧迫性，冲突各方的立场，以及永久或暂时解决冲突的动机。

解决冲突是项目经理面临的最大问题，不能逃避问题，必须以主动的态度去发现和处理问题，出现冲突，最好在项目经理的帮助下，由项目团队成员自行解决，如果冲突依旧存在，影响了整个团队，则可在团队公开讨论解决方案。

最后方式才是上升给职能经理或高级经理，协助解决，在破坏性冲突继续存在的情况下，还可以采取惩戒措施。

一般来讲，项目经理应遵循直接合作，尽早私下的八字方针，管理冲突，解决冲突可以使用下面的五种具体方法，我们需要理解并记忆撤退，回避是从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候。

或者将问题推给其他人员解决，缓和包容是强调一致而非差异，为维持和谐的关系而退让一步，考虑其他方的需要，回避了解决冲突的根源，妥协调节是为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。

但冲突各方没有任何一方完全满意，强迫命令以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，只提供营收方案，通常是利用权力来强行解决紧急问题，适用于赢输这样的情经历，合作解决问题。

也称面对问题是综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话，引导各方达成共识和承诺，这是一种双赢或多赢的解决方案，我们最后再对五种冲突解决的方法，进行一个小结合作解决问题是双赢的解决方式。

一起面对并公开讨论，最终达成共识，这是最好的解决冲突的方式，强迫命令是一输一赢的解决方式，在紧急情况下必须做决定时才使用，问题虽然解决了，但可能引起一方的不满，妥协调节是双输的解决问题方式。

它平衡各方利益，各有让步，但好处是问题解决了缓解包容，可以看成是求同存异，他强调一致而非差异，回避了冲突，缺点是问题没有解决，撤退回避是指退出冲突，推迟或推给他人解决问题的条件，不成熟时才使用。

当然这种情况下问题没有得到解决，项目经理应该综合运用技术，人际和概念技能来分析形式，并与团队成员有效互动，恰当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势，具体内容请参见pm报和第五本附录x3 。

人际关系技能包含的内容，很多，项目经理在管理项目团队中，最常用的人际关系技能包括领导力，领导力，对沟通愿景，以及鼓舞项目团队高效工作特别重要，领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。

影响力在矩阵环境中，项目经理对团队成员往往没有，或只有很小的直接权利，所以他们适时影响干系人的能力。

对保证项目成功就非常关键，影响力主要体现在如下，各方面，说服别人以及清晰表达观点和立场的能力，积极且有效地倾听了解并综合考虑各种观点，收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。

有效决策包括谈判的能力，以及影响组织与项目管理团队的能力，进行有效决策需要着眼于所要达到的目标，遵循决策流程，研究环境因素分析，可用信息提升团队成员个人素质，激发团队创造力，管理风险，除此而外。

沟通谈判和激励等能力，也是人际关系技能的重要组成部分，管理项目团队过程共有五个输出，他们是变更请求项目管理计划更新，项目文件更新，视野环境因素更新以及组织过程资产更新，下面我们一块来学习。

人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会影响项目管理计划的其他部分。

人员配备问题可能导致的变更，包括转派人员，外包部分工作，以及替换离职人员，在管理项目团队过程，也可以采取预防措施来降低问题发生概率，包括为减轻成员缺勤所带来的问题，而开展的交叉培训。

为确保所有职责的履行而进一步开展的，角色澄清，需要注意，上述所有变更都要走整体变更控制流程，项目管理计划中可能需要更新的内容，主要是指人力资源管理计划，在管理项目团队过程，可能被间接更新的项目文件。

包括问题日志，角色描述以及项目人员分派。

管理项目团队时也可能需要更新事业环境因素，包括对组织绩效评价的输入和个人技能的更新，作为管理项目团队过程的结果，可能需要更新的组织过程，资产包括历史信息和经验教训文档相关模板，组织的标准流程等。

本课程的主要内容到此完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程，用问题日志记录由谁负责。

在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

项目绩效评估及评估，项目团队成员在项目期间的绩效，可以是正式或非正式的，项目中冲突不可避免，适当的冲突是有益的，冲突来源可分为七种，进度工作优先级，资源技术管理程序，成本和个性，项目经理应遵循直接合作。

尽早私下的八字方针管理冲突，恭喜你完成管理项目团队过程的学习。

下面我们来补充一个知识点，项目经理的五种权利，权力就是让员工不得不做事的潜在影响力，权力往往用来让员工改变他们的行为，而听从管理者的意愿，在项目团队建设的过程中，项目经理一般可以利用五种权利。

来管理和要求项目团队的成员来完成工作，第一种法定权利，也称合法权利，是指在高级管理层，对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权利，第二种强制力，用惩罚威胁或者其他的消极手段。

强迫员工去做他们不想做的事，当然一般强制力对项目团队的建设，不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用第三种奖励权利，使用一些激励措施来引导员工去工作，奖励包括薪金，职位认可度。

特殊的任务，以及其他的奖励员工满意行为的手段，专家权利用个人知识和技能，让员工改变他们的行为，如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见形式，最后一种是参考权利。

也叫感召权利，建立在别人的微信或个人感召权利的基础上，人们有时非常尊重某些具有感召权力的人，他们会照他所说的去做，以上是项目经理的五个权利类型，其中前三种权利来自于项目经理的所在职位。

其他两种来自于项目经理，个人建议，项目经理最好用奖励权利和专家权力，来影响团队去做事，尽量避免使用强制力，各位学员，第九章，项目人力资源管理知识领域的全部四个过程，已经学习完毕，现在就来做个总结吧。

首先需要对如何进行人力资源管理进行规划，这个过程是规划人力资源管理，他根据前期已经批准的项目管理子计划，以及项目对人力资源的需求，生成项目人力资源管理计划，第二个过程，组建项目团队。

是依据钢材产生的人力资源管理计划，通过各种渠道和手段，把团队成员召集到项目中来，最后形成项目人员分派和资源制定，团队成员确定完成后，不一定会产生很好的工作效率，这就需要在项目的全生命周期进行建设。

项目团队过程，以改善团队整体氛围，提高项目绩效，建设项目团队的效果，需要用团队绩效评价来衡量，管理项目团队是在项目执行过程中，跟踪团队成员的工作表现，发现问题及时解决并管理团队变更。

以优化项目绩效的过程，在这个过程里，主要我们要了解如何解决冲突。

恭喜您已经完成了，第九章，向某人力资源管理这一知识领域的学习建议，接下来继续学习，第十章项目沟通管理。

PMP精讲核心课三：项目整合管理 - P1 - 立智教育 - BV1Ax4y1A7mU

呃前两次课呢，我们相当于把整个什么是项目经理，为什么考p mp以及引论呢，还有项目运行环境和项目经理的角色，给大家介绍了一遍，那昨天的开始呢，其实我们就已经进入到第四章的内容了。

也就是今天啊我们要开启的第一个支持语，就是项目整合管理，对吧，是我们整个一个项目整合管理的过程，ok那项目整合管理呢，啊昨天我们跟大家讲了4。1的过程，制定项目章程，那我们详细讲了4。1过程。

中间有哪些输入和输出，那我还是呢在这之间我们从因为前三章的review，我们已经在之前看到了，那整个项目整合管理呢，是我们整个我们不是有十大知识域吗，那其他九个呢都是分别独立的。

比如说我们会说有范围管理呀，有成本管理呀，然后有进度管理，有风险对吧，有采购，还有我们的啊，整个这个呃呃相关方，然后还有沟通的管理，还有等等我们这个资源的管理啊，整个还有一个质量的管理的过程。

那只有整合管理是一个看上去是一个没有，就是没有一个特定词啊，就对吧，就是感觉整合管理好像不是一个名词，是不是，所以我们可能重新今天大家帮大家review一点，那我们之前其实讲过这个点。

就是项目经理最核心的点是什么呀，是沟通，是不是你是一个大型管弦乐队的指挥家，是不是你在指挥大家一起来做事，所以其实整个项目整合管理是一个tm来说，是他最我们会讲这是pm最核心的工作。

所以啊我也希望大家今天把书都能找着，或者是能带上哈，那在如果没有的话，您看一下群聊的聊天记录啊，之前会有一些文件，然后之前我也看有一个同学说啊，需要找一些我们补充的讲义的文件。

那补充讲义的文件也在群里面，大家搜索群资料就可以找到这个内容啊，ok欢迎大家把书翻到啊，然后我也找一下啊，把书翻到我们的第72页，书的第72页，我们会讲项目整合管理的核心就是什么，由项目经理来负责。

而且第二句会讲，整个项目的整合管理，责任是不能被授权或者转移的，项目经理必须对整个项目承担最终责任啊，在这一段的最后一句，所以项目经理的一个很核心的点，我们都说了，项目经理90%的时间都在进行沟通对吧。

那么整合管理就是项目经理来说最常做的事情，或者说这就是他不能被授权，和他需要去做的事情，所以怎么去解释这个整合管理呢，我觉得会从两个维度来去解释这个点，第一个维度呢是我们去解释整合。

如果大量有同学是也是做软件啊，或者什么之类的，你就会觉得整合是不是跟集成和，整个我们说架构其实是有一定就是相关系，或者类似关系的这样的一个点对吧，那讲的事情就是呃，所有的人都会有他们擅长的点。

但是一个项目需要有一个统一的目标，那这个统一的目标是由项目经理，所以我们要把，同时我们也需要把所有各方面的这样的一个，专业知识，不管是在范围成本和进度方面内容，都通过整合管理，把它合合并在一起来做啊。

合并在一起来做，所以这是对整合的第一个理解，那对整合的第二个理解呢，其实我想阐述的点是，对项目经理来说，不管您是做的沟通的工作还是做了协调的工作，而即使在这个过程中间，其实您都起到了什么整合的作用。

对不对，其他团队凝聚和整个项目目标，唯一性和目标导向性的这样的一个作用，所以整合管理整个这一章呢我们会从在一起，它会涵盖我们整个五个过程组，会涵盖我们整个五个过程组，第一个呢就是启动过程组对吧。

启动过程组我们会要做的是4。1项目章程，那其次呢会有制定项目管理计划，这样的一个规划，过程组我们也讲了，制定管理计划，其实它是一个它是一个综合管理计划，它其实是汇总各个方面，大家往后去找。

会有规划范围管理和规划成本呃，规划进度管理，规划成本管理等等，会把这些各自分门别类的管理计划，在这个地方进行统一的汇总，我们后面会讲到12+7的这样的一个文件，12加息的这样的一个文件。

那除了启动和规划过程呢，接下来我们就会说执行过程也很重要，对不对，在这个过程中间，项目经理主要做的工作是什么呀，是指导和管理项目工作，所以别人是在正常的在干活，对项目经理来说，您是在指导和管理整个工作。

这是对你的，所以我们说这是在执行过程组，4。4的过程管理项目知识也是在这个过程中，我们来对所有的知识来进行复用的，这样的一个核心的点，那执行过程做完之后呢，就会有监控过程组，监控过程组，4。

5的过程的本质啊，其实就是发布工作绩效报告，这整个项目的情况怎么样，我怎么去汇报啊，这个绩效的企额绩效报告怎么样，我们就在4。5过程来做，那4。6过程呢是对整个项目进行变更的控制。

他讲的是变更审批的流程啊，他讲的不是整个变更确定了我们要怎么去做，变更，确定了要怎么去执行，那还是项目执行的过程，那还是回到4。3过程对吧，4。6过程讲的是变更的，审批权究竟在哪个地方。

我们应该站在项目综合考虑，对项目有益的情况下来进行综合审批啊，而不是只考虑它单方面的影响，ok那收尾过程组呢就是我们的4。7过程，结束项目或阶段，所以整个整合管理啊，是我们全书十大知识域里面。

他是唯一最全的对吧，毫无疑问，因为收尾过程只有一个，收尾过程组只有一个过程，就是在整合管理这个这样的一个只是语种啊，所以这是我们啊整个从4。1~4。7的过程，那ok啊，接下来呢我们昨天就提到了什。

么是制定项目章程，它是一份正式批准的，并授权项目经理动用了这样的一个文啊，并授权项目经理来动用，使用组织资源的这样的一个稳健的过程，所以这个过程的目的是什么呀，目的是不是为了获得授权。

目的是不是就为了编制获得这样一份项目章程，所以为了编制和获得这样的一个项目章程呢，我们就会有我们的输出，就已经确定了，我们就会有项目章程啊，我们还会有假设日志，假设日志就是在项目商城过过程制定过程中间。

有些事情是我们卫星调研推测，或者说基于已有内容推测出来的，或者说有部分它不是就是我们假定出来的，他可能有一些市场调研和市场信息，但是它可能不是全面的，对这是我们这样的一个假定的这样的一个事情。

所以基于这样的一个假设日志，好，不好意思，我今天应该可能有点鼻炎犯了，所以听上去可能偶尔可能状态不太好，希望大家能谅解哈，所以基于这样的一个输出的内容，项目章程啊，假设日志这样点，然后我们再回推。

要有这样的输出，我们需要有什么样的输入呢，我们的输入是什么呀，所以我们是不是需要有我们的商业可行性论证，啊，对吧，我们为了获得这样的授权，是证明项目可以开展，所以我们需要的输入是你知道的。

有一个商业文件，因为商业文件就是一个文档化的经济可研报告，对不对，对于一个文档化的经济可研报告，他不就论证这个项目赚钱嘛，所以正是因为这个项目赚钱，所以我们才获得启动的资质，我们才获得启动的资源。

所以我们一般看呃，这是帮助大家整体来记一下i t t o的内容，所以我们一般看这个过程的名称，4。1制定项目章程，所以我们就可以确定啊，在这个过程中间，我们需要确定我们的输出是什么。

项目章程最核心的输出，其次还会有假设日志，因此我们就会倒推出来啊，我们的是我们需要什么样的输入，我们需要商业文件啊，我们需要协议啊，协议一般是指外部的项目的过程中间，我们就需要协议。

然后我们就会倒推出来啊，在这个过程中间，项目一定处于某个运行的环境下面，所以我们就会面临事业环境因素和可以动用的，组织过程资产，那正是有了这样的输入和输出，那我们就会去想啊，那在这个过程中。

我怎么从输入连到输出呢，那在这个过程中，我们可能需要动用的一些工具，就有专家判断对吧，专家说了呃，经济可研报告出来了嗯，可能我们还需要去找专家看看，哎确实这个事情赚钱，但是为了取得这个目标。

大致有哪些高层级的规划呢，专家可以提供意见，但其次之外呢，我们还会有头脑风暴啊，焦点小组和访谈的形式，来收集到这些高层级的需求，同时我们也可以通过冲突管理啊，引导和会议管理的方式，而在不同的干系人中间。

把它进一步的启发和协调它们之间，不同的利益的点来去平衡，我们整个这样的一个高层级的需求，和高层级的一个目标，然后我们可能会在这个过程中开一个啊，就是一个启动的会啊，不是一个很重要的一个会议。

这个会议的核心的目的是什么呀，就是和项目章程一致对吧，就是告诉你老板任命了我，我来做下，我来我们要启动这个项目了，然后我们的目标是什么，跟大家讲凝聚共识啊，跟大家凝聚共识。

所以在这个过程中，我们会讲焦点小组，需要由受训的主持人来开展啊。

访谈通常是一对一的，因此呢项目章程的起的编写或者说发布吧，我们一般说项目招才能发布，是启动者或者项目发起人来发布对吧，是他来给我们授权，所以不能是由项目经理来发布这个事情。

但是由授启动者或发起人来发布这个点，那正式批准项目成立，并授权项目经理来动用组织资源开展这些活动，同时中间会规定一些高层级的信息，那所以项目章程的核心的要点就有项目的呀，衡量项目成功的标准呀。

以及高层级的需求，项目的描述，整体的项目的风险，总体的进度以及关键的核心的这个事情，你可能需要找谁商量啊，批审批的要求啊，以及退出的标准，以及项目经理，你真正的职责和范围到底是在哪些地方啊。

这就是我们一个啊项目章程的内容，所以通过这样呃，建议大家可以以这样的一个核心的点，来去记忆整个i t t o的过程，那以哪一个点开记i t t o过程呢，呃我做一个屏幕共享啊，我不知道这个画板好不好用。

我试一下啊。

画板好像需要哦，我自己来演示好吧，我还是用思维导图吧，我可能习惯于这种方式。

ok大家可以看到我的屏幕好是吧，那所以我想强调的一点呢，就是在整合管理过程中，我们刚才讲了什么是整合管理，就是它是整合集成式架构啊，所以对pm是对此负责的，那i t t o的汇总呢。

我可能会在这个地方跟大家brief一个点，就是呃因为昨天也是有同学啊，私信我说i t t l还是好难记啊，特别后面这么多i t t l还是预习了的，那怎么整体的i t t o的记忆的方针和策略呢。

刚才我给大家也讲过了，呃，可能用一个小窍门来讲吧，可能是我们讲到了三从四德，但是不是他那个三重呃，我们古代讲的那个是谁好，那我们这个地方我们想跟大家强调一点的，就是从第一个是从过程去想。

结果就是有了制定项目章程，所以我去想啊，我的从过程去想，我的输出是什么内容对吧，从过程去想，我们的输出是什么内容，因此我们再从输出，去想我们的什么呀，去想我们的输入是什么内容，所以从输出知道是什么。

知道我们的输入过程是什么，ok那其次还有一点呢，我们有了输入，有了输出，有了输入，因此我们就可以从输入中间，选择我们需要的工具，对选择我们的工具，所以我们一般来讲，如果您确实i t t不记得了。

或者说你想养成一个i t t o的一个习惯，那我们建议一般都是从过程去联想输出，有输出推输入啊，再由输入来去挑选，两头来去凑的方式对吧，去找到中间的工具是什么，那除了一般的项目，一般的项目管理过程呢。

一般都会有它这个目标词的这样一个输出，之外呢，还会有什么样的一个输出呢，我们会跟大家总结一下，因为输出不是一个很关键的点吗，那输出可能从过程中间可以去得，那还有什么类其他类型的输出呢。

我们一般会说整个项目，每一个项目管理过程做完之后呢，首先第一个你就可以得到一个，通常可能可能会得到一个文件或者是一个计划，这就是我们4。2可能会跟大家重点讲的，文件和计划还是有点不太一样。

后面会给大家讲清楚，其次呢我们会讲，那如果他是执行过程组，那他除了呃它一般通常来讲他可能会得到什么，得到是项目成果或者是数据对吧，在我们会讲，那个执行过程组最重要的一个点就是有树有果。

就是在这执行过程中间，你得有成果的产出，同时你还会有数据，工作绩效数据的啊，得到好工作绩效数据的得到，因为只有工作绩效数据的得到，我们才可以往上去加工，才可以去把它汇报出来，当做一个片子去打。

把它当做一个报告来回报资，其次在过程中间呢还可能会得到什么，还可能会得到变更，请求会得到变更请求，变更请求也是啊很多一些执行啊，或者监控过程组，我们发现了一些问题，所以我们就会提出变更请求。

那一旦提出变更请求，那变更请求我们会把它分为几类，分为的这些类别呢，我们会在4。6过程中得到综合评审，会在4。6过程中得到综合评审，其次在这个过程中，我们通常还会更新一类东西，叫做更新因素和资产。

就是我们之前讲到的事业环境因素和组织过程，资产和事业环境因素和过程资产，ok，所以这是希望大家方便大家去记忆，整个it to的过程，ok可以吗，我们把它稍微留几遍，321好，ok。

嗯稍等我一下，我需要去整回到重新使用这个内容。

好，好的呃，大家都掉线了吗，目前是个什么情况，如果你们还可以看到我的片子，我回到正常的点的时候，ok好，那么我们现在还是回到4。1，制定项目章程，这样的一个i p t u的内容点上了对吧。

呃刚才的那个啊，sorry，刚才的那个脑图有部分同学没有看的太清楚，是不是好脑图之后我会给大家发到群里头，ok没问题，脑图我一会儿就给大家发到群里面好吧，课间休息的时候给大家发过去，所以核心的点呢。

我觉得大家应该通过刚才的口述还是能记住吧，是不是我们会讲整个i t c的过程，建议大家基于过程来去想他的输出，基于输出去推输入，基于输入和输出去凑中间的，这样的一个工具和技术，ok这是啊，这是事情一。

那第二个点呢就是输出这么重要，那么整个输出过程中，我们常见的输出会有什么，帮大家总结了一下，常见的输出会有文件或者是计划成果，或者是数据变更请求，以及事业环境因素，或者是组织过程资产，ok好吧。

就是把这个地方，我们做了一个延展和拓展的内容，ok这是4。1。

我们去讲到这个点，ok焦点小组访谈我们都讲完了啊。

项目章程我们都跟大家讲，brief完了，然后我们还提到了另外一个很重要的点，就是假设日志，那假设日志就是记录我们整个项目生命过程中，的所有假设的条件和制约因素啊，假设条件和制约因素。

所以啊比如说有人说是到底什么是假设日志，那我之前也举个例子，那对于一些外部项目来说，可能你设想的啊这个项目的市场环境啊，或者什么之类的那个论证的情况，那有可能有部分的东西也是没有。

基于呃不充足的调研来论证的，所以在这个地方，我们就都需要，你可以把它当做一个什么甩锅工具，对不对，这些事件事情都是我们当初来进行呃，呃是我们调查分析的一些制约因素，所以有部分的情况没有调查清楚啊。

有些假设条件我们可能没有brief清楚，那比如说即使是外包的项目，也有可能我们可能会假定对吧，我们可能会假定客户的付付款周期会很不错啊，但是实际情况不是这样的啊，所以可能对我们的项目项目项目的额。

现金的实收款这块可能也会产生一点压力，还有一颗可能性呢，就是我们可能假设条件是啊，我们的干系人只有这些方面啊，可能没有什么其他的更多的外部肝血人，但实际过程过程过程中间，我们可能会发现。

又involve进来更多的干系人了，他们可能也对会项目会提出各式各样的要求，所以正是这样的情况，我们都需要把它记录在这样的一个假设，日志中间，ok，那么结束完4。1过程之后呢，我们就会讲到4。2过程。

在讲4。2过程之前呢，我想跟大家分享的是这一页ppt啊，是这页ppt讲的核心的点，就是我们讲4。2过程的输入和输出的时候，我们就会讲4。2过程，它有一个很核心的点，你看他用了其他过程的输出。

非常谁的一个词还没有具体讲清楚它是什么，那是因为在我们的很多的每一个知识语的，一开始都会有一个过程叫做规划，什么什么管理啊，都会有一个叫做规划，什么什么管理的过程啊，比如说图中所列的规划范围管理。

它就会输出范围管理计划和需求管理计划，那无论是范围管理计划还是需求管理计划，他们都会一同汇总到4。2的过程，制定项目管理计划，这个过程中间会打包来形成，我们这个整体的这样的一个。

整体的这样一个项目管理计划哈，所以4。2的过程，大家可以把它呃，形象的记忆成是一个打包的过程啊，当然它不仅仅只是打包这么简单，我们也会去讲述这个事情，但是为什么呢，是因为制定项目管理计划。

就是我们我们不是整合嘛，对不对，我们要把各个知识域的东西，都在这个4。2的过程进行统一的汇总和整合，而它是定义准备和协调，项目计划的所有组成部分，并把它整合为一份综合项目管理计划的过程啊。

所以它是一份综合文件，所以对于这样的活动呢，一般仅开展一次啊，或者是在项目预定一点开展，就是这样的过程，一般就开展一次，那如果这个项目规定啊，我有多个阶段，每个阶段我可能都需要重新来去制定。

我们整个一个啊管理计划，那么规划的管理计划，那ok他可能会在多个预定一点来着，所以书中讲的这个多个像讲的这个预定一点啊，其实就是他他需要退一步去讲啊，万一有的项目有多个阶段，或者有各种各样的问题。

不是一次呢，对不对，所以它是，所以大家可以笼统的去记啊，它一般都是一次或者是预定的，你当初规定的他几次发生几次在什么时间发生，就是这样的一个情况，ok，4。2的过程，那所以我们输出就是什么。

输出就是项目管理计划，对不对，有了这样的一个项目管理计划，我们去倒推，那他需要哪些输入呢，首先第一个我们做任何事情，一定我们已经有钢了呀，4。1过程已经制定了我们的方向，目标。

确定了我们项目经理可以动用哪些东西，有高层级的这样的一个目标和需求，那在这样的情况下面，项目章程肯定是我们的纲领性的文件吧，是不是，就类似于有点红星闪耀的这样的一种感觉，所以它是一个纲领性的东西。

所以项目章程一定是这个章节的一个重要输入，那其次呢我们还讲，他既然是汇总其他过程的这样的一个内容，所以他一定会有其他过程的输出的情况，ok那同时他也在一个项目环境中间。

所以它一定会面临事业环境因素和组织过程，资产啊，一定会面临事业环境因素和组织过程资产，ok那有这样的输入和输出，我们就来去推导中间可能会面临哪些事情，那最常见的就是面临啊，这是我们要会会讲到的啊。

专家可能得给我提供一些意见啊，比如说这些材料，而这些不同的这样的一个项目文件和项目，管理的计划的细分，项的管理计划有冲突怎么办，可能我们还需要进行重新的调整和整理，所以我们需要专家判断。

那在这个过程中间呢，我们可能需要和其他的才能收集更多的数据，所以想要收集数据，第一反应就是有头脑风暴，有焦点小组合方，对不对，本老风暴是一个发三次的教练小组，小组是一个有训练的方式。

来帮助我们梳理整个过程，那访谈是1v一的方式来获取这个点，那除此之外呢，还有一个核对单，核对单其实也是一个很有用的工具，我们可以直接去看呢，而哪些分项计划都已经给我了啊。

可能给我完之后可能还有一个review的过程啊，哪些过程哪些呃，分项管理计划我可能又打回去了，又重新去调整了，那打回去之后给有没有还给我，对不对，那我们完全可以通过这个核对单，来进一步的去核对。

那除了这样的内容点以外呢，那我们当然还会遇到一些冲突，还会遇到我们要进行啊这样的一个发散和引导，然后我们也有会议的管理工具啊，这个过程中间也有会议对，那这些常见的呢我们可能就不会展开了。

那么我们主要去展开的点是什么呀，我们主要去展开的点，就是先讲这个输出项目管理计划，我们为什么会去讲这个点呢，就是我们会认为项目管理计划，有一个很核心的点，就是呃它其实呃我们之前讲过什么导航，对不对。

整个项目管理过程，相当于一个开车过程中间的一个导航过程，所以你一定是有一个参照物和参照系的，你说这个地方堵车啊，那它到底是堵成多严重，什么情况，那你一定有一个坐标参照系，那同样我们做项目过程中间。

你也需要有一个参照系，而这样的一个参照系，就是我们的项目管理计划啊，原本而我们整个项目的过程啊，是按照什么样的啊，时间和计划去走的，我们整个一个审批流是怎么来进行的。

那么目前的情况是不是按照当初的预想来做的，这不就是我们来和参照系对比嘛，所以我们说项目管理计划应该基准吧，因此以便于对项目执行情况和管理项目的绩效，以便考核项目管理执行情况和管理项目绩效。

所以在基准之前啊，这就是会涉及到4。6的过程变更了，在基准还没确定之前，我们项目管理计划可不可以改啊，当然是可以改的，你还没有最终去final，没有最终去确定，但是如果一旦它确定了基准。

那我们就不能随便动用了，我们就只能通过实施整体变更控制啊，这样的一个过程来进行更新，当然经营人性当然在，因为我们会讲到了整个项目的过程，其实不仅有瀑布，还有啊敏捷的过程，有适应性的过程。

所以有很多时候项目管理计划，它随着我们很多项目推进过程中，我们启动背景的不断完善，它也是一个什么呀，渐进明细的过程，但随着它的渐进明细过程，如果但他一旦动基准了。

所以我们一定还是需要回到控制和批准的流程，对吧，还是要回到我们的控制和批准的流程，所以我们会讲项目管理计划的一个核心点，除了整合汇总，第二个核心的点就是基准，基准的目的是什么。

基准的目的就是设立设立参考坐标系啊，我得知道这个目前我们的海平面是多少啊，对不对，海拔是多少，我得知道我们目前的堵车情况是什么样子，我得知道我们目前项目的执行和管理绩效，是不是在on track上。

是在轨道上面，目前还正不正常，所以我们要把它基准化来进行参考化，那最常见的基准是什么呢，最常见的基准其实就是三个，一个叫做进度，一个叫做范围，一个叫做成本，我是不是按计划产出了，我是不是产出了这些。

对我国产出的这些可交付成果，是不是按照我预想的花费了这么多对吧，有没有超支，有没有超时，有没有缺少范围或者是超出范围啊，所以最常见的基准其实就是这三个基准啊，这三个基准。

这也是我们经常会讲的项目的三重约束，ok好再讲呃，所以我们在讲开工会议之前，我会特别希望提到的是这两个点，就是我们刚才讲了，项目管理计划的一个核心点是一个整合，另外一个特点就是基准化。

那么到底哪些可以被称之为项目管理计划呢，那么整个项目管理计划，其实是包括12+7的内容，大家可以找到书上的这张图片是89页的，这张图片，89页这张图片里面只有18个点，但是你往前翻88页。

中间他讲到其他组件之后，就讲到了变更控制配置管理，绩效测量标准，项目生命周期描述，开发方法，后面还有一个点，他是在做表格的时候已经忘了啊，这是一个当时书上的一个bug，所以要邀请大家，也是要求大家吧。

在这张89页书上表里面，自己写一个19管理审查，好写上一个19管理审查，ok，在89页，项目管理计划的18点后面补一个19点啊，这个19点就是88页上面提到的管理审查，都找到了吧，好那我们继续啊。

所以我就来大家我们讲了他是整合，我们讲了它是基准，那我们来看一看到底有哪些19个文件呢，首先最常见的我们刚才后面讲了，由19 九九大除了我们整合管理以外，有什么有九大知识语，对不对。

所以每个知识语我们都需要人，有这样的一个管理计划，比如说范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本质量，资源沟通等等，那这些管理计划的一个核心的，通用的普适的点是什么，他们都会被具备程序性的特点。

所谓程序性的特点就是说他们都会去讲，类似于我第一天开课讲的事情，就是把大象放冰箱分几步，第一步打开冰箱，第二步放进去，第三步关上，所以他们就会详细的规定啊，做范围管理计划，做范围管理的时候啊。

你每一步应该怎么去做啊，你的程序应该是什么，应该得到哪些人审批，出现问题应该怎么去解决，大概流程是什么，所以他们其实都有一个通用的特点，就是它们都非常符合，类似于刑事诉讼法或者民事诉讼法里面的点。

他会告诉你起诉应该怎么去起诉啊，你到底应该去法，要找什么样的法院啊，区一级的法院还是市一级的法院，找到这个法院之后，应该去填表，怎么去做这个事情，他们其实都是这样的一个程序性的点。

他们不会去告诉你范围管理计划的本身，这个文件里面他不会去写啊，到底我们这个项目的范围是什么，他不会去写这个东西，它更多讲的点是要做范围管理，我怎么去做范围范围，怎么去确定谁来审批，范围蔓延和范围呃。

扩散之后就是范围被扩大之后，镀金之后，那怎么来去做这个点，我们谁来去审查责任在哪个地方，所以它更多的是程序性的点，当然除了程序性是通用的点以外，那对于某些过程来说，主要是偏向后面的啊，如果您看到啊。

我们还记得我，我把这张片子找找哈，稍等我一下。

啊所以有的时候翻指示书就是有一个好处，有折角了。

就一眼能翻着，对不对，不翻ppt就比较难啊，大家看到这个地方没有，如果在规划过程的时候，比如说规划范围管理之后，它只是一个程序性的计划，但是后面我们会去讲怎么收集范围，怎么定，怎么收集需求。

怎么定义范围，怎么创建w bs以及进度管理，我们规定啊进度活动怎么去分解啊，怎么去确定进度的这个时间，然后怎么去压缩时间的这样常见的一个流程，怎么去审批这个点之后，他后面会讲定义活动排列，活动顺序。

估算活动持续时间和制定进度计划，那这些具体的这些规划过程，它实际就相当于我们的实体性计划，我们前面不是讲的是程序性计划吗，那这个6。26~6。5的过程，就相当于实体性计划。

他详细的在规划过程里面去讲清楚了啊，到底进度计划它会产出个整个一个进度计划，或者说是一个工作以及范围管理里面的工作，分解结构，那么到底这个项目特有的点是什么，而范围管理规划，范围管理和进度管理。

这样的一个这样的一个范围管理，计划和进度管理计划，他们可能是程序性的，所以他们可能有部分的项目来说，他们具有普适性或长得非常相似，但是每一个项目来说，他们的工作分解结构，他们的项目进度计划表。

这样肯定都是不一样的，都会有每个项目特殊的点，但是在程序上面，他们可能都具有相似性对吧，那么但是除此之外，对于如果只有一个过程的，比如说规划质量管理啊，规划沟通管理，规划采购管理，规划相关方管理。

那在他们的这些相关方参与计划采购呃，呃采购管理计划以及沟通管理计划，还有质量管理计划里面，ok他可能会有一部分的实体性的内容啊，它可能会有一部分的实体性的内容，所以粗略上的g就是。

如果这个过程组里面只有一个规划过程，ok它里面除了程序性的内容规定以外，还有一些实体性的规定啊，还有一些实体性的规定，ok好吧，这是我们来去聊到了这样的一个点好，所以我们的范围。

我们的管理计划还没有讲完啊，所以我们还是要回到我们这个点，啊片子有没有回来回来了，是不是，那除了这九个管理计划之外呢，还会有三个不是我们知识域里面的管理计划，对不对，一个是需求管理及法。

需求管理计划和范围管理计划，其实是一体的对吧，我们会去讲先得收集需求，收集需求之后，我们才能定义范围啊，才能定义范围，所以它是把整个范围管理计划和需求管理计划，把适当的拆开了，适当的拆开了。

那除此之外还有变更管理计划和配置管理计划，变更管理计划和配置管理计划的变更，管理计划讲的其实是整个变更过程，我们怎么去控制啊，整个变更过程审批流程在哪里，怎么去审批啊，所有的变更应该记录在哪里。

怎么来去做记录啊，这样的一个核心的点，那刚才同学也提到一个问题，配置管理计划是什么意思哈，资源管理计划是我们要讲的啊，规划资源管理那一章的内容，那规划资源管理啊，资源管理的那个知识域里面呢。

我们会讲资源其实主要分为两类，一类是食物资源，另外一类是人力资源对吧，那这是资源管理的内容点，那配置管理是什么核心的点啊，配置的核心的点，我们也会在今天四个六个过程争取给大家讲完。

那配置管理的一个很核心的点呢，是它讲的是一些项目发展发生和发展过程中间，不容易被察觉的隐藏的这些事情，所以我们需要把它单独拎出来，去确定这些事情的核心的点是不是这么回事。

那配置配置就是一个项目的配置单呗，对不对，就很类似于一些项目的性能的点，那比如说一个车辆，那我设计的钢的强度是多少，这个事情如果我偷偷的换一个钢材，是不是不容易被查察觉呀，对不对。

所以我们需要特殊对他进行审计，要进行质量的管理，要进行监督，要进行审查，所以这些就是我们配置管理的点，但对于一个盖房子的项目同样如此对吧，那钢筋混凝土的强度，这都决定了这个房子承载的高度。

以以后是不是容易变成危楼了点啊，所以这些都是我们要重点管理的配置管理，那么对于软件项目来说，什么是配置管理呢，那我们可能类比来说，第一个最常见的就是你的软件的设计能力对吧，你的并发量，你的吞吐量。

你同时处理的能力是多少对吧，这些也不是跟code，也没有直接关系对吧，它其实是跟底层服务器之间的架构有关系的，对不对，所以这些我们都需要去管理，还有一类常见的配置管理是嘛，这是版本管理啊。

这是一个版本管理，就是我拿着4。2。5在干活，你拿着3。2。6的版本在干活，那咱俩干出来的东西肯定不一样，对不对，都差一代了，对不对，所以同样举个例子，大家如果问我问题的时候。

我觉得你们班应该都是嗯没有，有没有上期前一个班的老学员啊，就是呃因为各种原因，没有参加考试或者参加考试挂了的同学，那有的时候你们可能拿到你们的讲义，和我们现在的讲义去对，那可能是不一致的。

那甚至有可能拿着你们的题目去，和我们的题目去对，也会不一式，所以大家如果以后问书上的题目之前，如果可以的话，把那个版本后排给我一下，这样的话，我也去方便去找到，这个版本到底是哪个版本的啊。

所以这也是配置管理中间的核心的点，对不对，如果你拍了一张照，问了我一个题目，那这个题目可能啊看上去都是全真一的，但是版本不一样了，我也找不到他的标准答案是多少了，ok好吗，所以这是配置管理。

我们要可能除了这些隐藏的技术参数以外，和强行规定的技术指标以外，还有一个最常见的就是版本管理啊，还有一个最常见的版本管理，那我们讲了管理计划的通用的核心点呢，就是程序信息化，那有个别是实体性计划之后呢。

那我们刚才还讲了一个重要的核心的点，就是基准，对不对，基准那基准呢都是实体性的范围，基准规定我们项目到底要做哪些范围，那进度基准规定，我们项目的重要的核心的节点是什么样子。

成本基准规定我们项目到底大概会花多少钱，管理储备是多少，那绩效测量基准会去确定啊，我们这些绩效测量的标准是什么，究竟按照什么样的方式来进行测量啊，这这些呢都是我们的核心的基准的内容。

ok那除了12和这四个宫啊，这样的一个文呃管理计划之外呢，还有三个，一个是项目生命周期，一个是开发方法，一个是管理审查啊，那这些内容以及我们这里提到的项目文件，在大家的新的考纲里面，会把给他们一个。

更加比项目管理计划和项目文件更高的一个，呃名称，它叫做弓箭啊，请大家记录一下这个词啊，我在对话框里打一下，我觉得有可能不是每个同学都看了，我发的那个那个考纲，对不对，在新版的考纲里面呢。

是用弓箭这样的一个词，把所有的document文档，然后来进行了一个汇总啊，弓箭其实大家可以看看哎这好友汉语好有歧义，是不是，他其实在英文里面可能更类似于，就是容器的意思对吧。

不管你是管理计划还是项目文件，一定是有一个动物地方去存储它，去放置它，那所以呢我们会把它称之为工作文件好，就把它称之为弓箭啊o啊，所以这是我们项目管理计划，制定项目管理计划呢。

就会产出这些对这些项目管理计划的一个产出，那项目这个过程中间呢，可能还会用到其他的项目文件啊，可能还会用到其他的项目文件，所以我们会说还有一个很核心的书啊，过程就是什么呀，其他过程的输入对不对。

所以我们在其他过程中过程里面得到那些材料，我们在整个这个项目管理，制定项目管理计划过程里面把它进行汇总，ok，那么呃，除了我们讲完了这样的一个输出，和这个输入的点之后呢。

我们就开始要讲这些工具和技术上的，一个核心的点了，就是开工会议啊，昨天有同学提到了take off meeting，那take off meeting呢，其实是我们第六版的书里面。

为数不多留着的一个会议了，就是kick off meeting啊，我们希望大家把它记住，它的英文，一定要记住这个英文哈，都特意把它加红了，加红了哈，那因为我们之前有讲过，我们是考培分离的。

所以在考试的时候，有可能他会把kick off翻译成启动会议，各种各种各样的会议，但是您不用去管它的中文到底是什么，它的他的英文一定是kick off meeting，就是开题会议呀。

不对这样的一种感觉，还是他讲的事情是啊，整个项目管理计划都已经制定完成了啊，那ok那就意味着我们规划阶段的结束和执行，项目的开始对吧，所以这个会议我们需要跟大家取得一致。

那规划的时候项目风险投入产出还好，一定要开始执行了，那投入产出那是相当惊人的，所以在此之前我们再开一个开关会议对吧啊，取得各方的共识啊，大家是不是都是这么认可的呀，如果都是这么认可的。

ok我们就开始去做这个事情，所以我们讲在大型的项目里面，通常由项目管理团队来开展，大部分的规划工作啊，然后在开始执行的阶段的时候才参与进来，有可能所以啊这个开工会议的粗细程度。

可能也根据项目大小的情况啊，会会有略微的不同，可能会有6a的不，好那么在整个这个文件里面呢，我也特别想跟大家再补充和回溯的一点，就是什么呀，就是这个我们一直在帮大家再强调一遍。

进度管理计划里面只规定进度管理怎么去干啊，我们怎么去制定这个项目管理，项目的进度计划好，然后我们怎么当项目管理计划发生偏差的时候，我们要采取哪些程序的流程，大概是什么样子的。

它规定的是进度管理一共分几步，怎么去制定，怎么去维护，怎么去遵守，怎么去改进，但是他不会去讲，我这个项目到底9月30号交，还是10月30号交，那哪个文件里面会去讲到这些时间点呢，就是在这个项目进度计划。

以及把它进行基准化之后生成的进度基准里面，好，就在这两个文件里面，他可能会去体现，ok到底是什么时间，你要完成你的具体的哪些工作，那项目进度计划这样的一个计划啊，希望大家在后面给他写个单词啊。

这是这也是一个翻，这也是一个翻译的问题，如果你把英文写上，我觉得你就能能堆到这个点了，或者你直接把他的中文写上，就是项目进度计划其实是一个schedule，是一个表，是一个计划表，是一个日程表的形式。

那所以它会更加详细一点，那我们把它highlight出来，得到一些基础的一个参照系，可能在这个进度计划表里面，每一项的工作都会去规定，但是进度基准可能是拿的中间的一些大的，一些核心的节点，一些管理节点。

对吧啊，这样的一个控制又讲到后面的点了，就是你可以也是一个大大的一个审查点啊，来去讲到这样的一个精通汽水的内容，ok行吗啊，这是我们整个4。2啊，整个4。2的内容，好我们继续好，讲完4。2之后呢。

我们启动过程组也讲完了，规划过程组也呃，这不对，启动过程组讲了一个过程，4。20规划过程组里面的最终的收尾的过程，那下面4。3呢就是执行过程组里的一个点，所以啊您一定不需要有一个续冠的关系。

就是前一个干完了，干后一个什么什么之类的，他们大概也是这样一个流程，但是其中还会穿插很多其他的过程，会在我们后面去讲到，那4。3的过程呢，是一个指导与管理项目工作的过程，请记住他是执行过程组的内容。

ok为什么呢，因为这是讲项目经理为了实现项目目标，领导和执行项目管理计划中所确定的工作啊，并实施以批准的变更请求的过程，所以团队成员是在干活，你是在指导和管理项目工作，所以这个是执行过程。

所以执行过程呢它自然就会有一个重要的产出，是什么呀，执行过程一定可以产出可交付成果啊，执行过程一定可以产出可交付成果，然后可以产出，边干活，我就可以边收集到什么，就可以边收集到数据了，对不对啊。

到底花了五个小时干完这个活啦，还是花了八八天的时间才干完，这这样的一个可交付成果，究竟是什么样的一个情况，所以这是收集的一线数据啊，这里我们只是收集了一线数据，还没有提到任何去做信息的对比呀。

还没有提到去做报告的过程，我们在执行过程我们就先得到这个数据，除了得到可交付成果，团队成员得到可交付成果，我们我们收集到大家的工作绩效数据，我们可能在这个执行过程中会发现什么，会发现问题。

所以我们要把这些问题啊，sorry没有画质好，我们会把这些问题放在问题日志里面啊，我们会把这些问题放在问题日志里面，这就是一个问题，是不是，然后同时我们也会发现这个有一个问题了，是不是得提变更啊。

只有变更才能解决这个点啊，所以我们可能会有一个变更请求啊，我们可能会有一个变更请求啊，我们就会有一个变更请求，所以这是4。3的过程指导与管理项目工作，我们会讲到四个非常核心的输出，因为这是一个执行过程。

我们根据整个过程先定输出好吧，然后同时在这个过程中间，我们会也会有什么项目文件的更新，项目管理计划的更新和组织过程，资产的更新对吧，ok那我们定义了这些输出内容之后呢，我们基于这些输出内容去看输入。

所以我们要干活，我们就不能再拿着章程纲领性的东西来干活了，对不对，我们得有项目管理计划啊，我们得拿着项目管理计划来干活对吧，那么我们可能中间还会需要用到，大量的项目文件啊，来去做这个事情。

那他是执行过程组最核心的过程，就是其实干活的过程都是这个过程，所以我们被批准的新的变更请求来了，新的事情同意了，要干的事情最终也需要在4。3的过程，由项目团队成员来去做。

所以批准的变更请求也在这个中间来得到执行，4。3过程去执行这些批准的变更请求，当然我们也会身处在我们的事业环境因素和，组织过程资产里面，所以在这个过程中间，对项目经理来说。

它通常它通常需要使用的工具和技术是什么呀，啊专家判断对吧，这个这个活的过程的这个数据啊，问题啊，变更的请求啊，是不是这么回事啊，如果我不太清楚，找个专家问问吧，对不对。

然后这些工作绩效数据我们建议放在哪里啊，建议放在项目管理信息系统里面吧，对不对，这样的话大家都能看到，都可以去共享到，然后有的时候我们还需要经常的去开会对吧，经常去开会去讨论我们啊做了什么事情。

遇到哪些困难，遇到了哪些困难，所以这都是4。3的过程指导与管理项目工作，我们面临面对的这些输入和输出，ok，好那我们继续，那我们就会去讲到，第一个跟大家去讲到这个内容，就是工作绩效数据，工作绩效数据呢。

就是在执行执行项目过程中间啊，从每个执行活动中间收集到的原始，一定要记住，这是原始的观察结果和测量值啊，所以我们可能会讲啊，我们会讲收集的东西有哪些呀，包括做了哪些工作呀，对不对啊，绩效数据怎么样。

kpi的值是什么样子，技术的测量值是什么样子，实际开始和实际完成的时间，做了多少个故事点啊，可交付成果的状态是什么样子，进展情况变更数量，缺陷数量等等啊，收集的是这些内容，那这些都是一线的数据。

我们要把这些数据存好，存好之后后续要干什么呀，说后续要进行对比分析，有对比分析之后呢，我们就会产出工作绩效信息，然后我们有对比了之后，我们可能会得出结论，直到我们后续的运行啊。

所以我们就会得到我们的另外一个内容，叫做工作绩效报告啊，所以我们之前有的章节，中间有一个遗漏的问题的点，和我们昨天有提到，希望大家折页的地方能找到吗，27页书上的27，ok这里就详细讲到。

讲述了整个工作绩效数据的这样，26页和27页啊，26页是用文字性阐述的，27页是有个图表啊，找到了整个这样的一些性工作绩效的这些数据，信息和报告的这样整个一个旅程，所以请大家画一下26页的第一行啊。

26页的第一个菱形的那一行，工作绩效数据啊，以及他这一行的最后几个字，原始观测结果和测量值对吧，对工作绩效数据一定是原始观测结果和测量值，下个菱形工作绩效信息对它是进行了什么呀，整合分析啊。

该行的最后几个字整合分析而得到的绩效数据，所以通常这个时候一般都会有偏差分析啊，会有对比，它是一个对比分析的过程，你可以在旁边写上两个字，对比，这个，那有有对比信息之后呢。

下一步我们就要开始去汇报了对吧，我们需要领导去讲工作绩效报告，工作绩效报告呢是为了做出下一步的决策，提出问题而进行呢，汇编工作绩效信息所形成的实物或电子文档，所以呃它一定是一个文件了。

同时我希望大家能记住这个点，就是决策好，把决策提出问题，采取行动也画一下，所以工作绩效报告呢，一般都会有一个结论性的东西，首先我们会先记录原始数，其次我们才会把它进行对比分析。

有了对比分析的这样的信息之后，下一步我们就要去想，下一步我们要采取什么行动，采取什么措施，有什么样的引导的点，ok所以27页去讲到了执行过程，我们就可以得到了工作绩效数据，有了这个执行过程呢。

我们在控制过程里面，在各个子过程的一个对比的控制里面，那么啊控制采购，然后还讲到了控制进度，我们那天讲了控制范围好，控制成本，这些控制过程里面呢，我们就会进行偏差分析，会进行对比分析。

我们就会得到工作绩效信息，我们会把所有的工作绩效信息在后面，我们会讲到一个过程，就是我们提到的整体项目控制这个过程里面啊，我们会进行把它输出，得到工作绩效报告，有了这样的工作绩效报告。

就可以指导我们后续项目变更控制啊，指导我们整个项目过程和项目沟通记录的内容，ok好那可以啊，我们再回来，好那我们还是回到这个呃，我们整个4。3过程是第一个啊，第二个重要的输出啊，第一个是可交付成果对吧。

您在指挥，那么团队在干活，他们就输出了可交付成果，同时在这个过程中间，您就需要得到这样的一个工作绩效数据啊，工作绩效数据，那除了工作绩效数据之外呢，还会有第二第三个产出，第三个产出就是问题日志问我。

我可能希望跟大家强调一点，但凡提到日志这个东西，希望大家都觉得它比较重要一点哈，就是没有，我们可能平时就是做软件开发的同学，可能觉得啊，日志不就是平时软件运行过程中间，自己打的日志吗。

放在那个地方就好了，那我们整个项目管理过程中间讲到日志，其实一般都还蛮重要的，一般都还蛮重要的，它是他和那个就是我们会讲到，软件开发过程中的日志，有一个共通的点，共同点是什么呀。

就是他们都会有始有终的记录全过程啊，他们会在整个项目生命周期里面啊，都会去记录，所以我们要不断的去更新啊，是在全生命周期里面反复去更新，所以它是一个全状态的日志，这是他们的共同点，它们的差异点是啊。

在项目管理过程中间，我们的对日志的词还是比较重要的，因为还会有这些信息，这些问题或者是变更日志或者是什么，假设日志到底是怎么去更新的，那么在这个过程中，我们都会把它记录下来好，所以问题日志首先是在4。

3过程，首次被创建啊，首次被指网线，然后在整个项目过程中间，它都会随着监控活动，就是监控过程组而不断的去更新，而不断的去更新，所以问题日志就是我们经常会遇到的问题，差距不一致和意外冲突。

所以问题日志以中间记录的问题，一定是大声的啊，问题日志中间记录的点一定是发生了点，ok好，下面呢就给大家一个模板，这个模板，其实您我们昨天也给大家一个压缩包了，你也可以在其中找到跟他很类似的内容。

那么问题日志呢我们一般会有一个id，会有一个问题的分类啊，具体问题的描述啊，它可能会影响到什么样的情况，还是紧急程度怎么样，是优先还是一般，还是说一个更加迫切的情况，block的情况对吧。

然后责任是责任是在谁那儿，然后他要采取什么样的措施啊，谁的这个地方的呃，问题的点呢，我们更加强调的点就是说谁来去解决这个问题，所以除了问题的提出的情况，在第一行业外，后面我跟他去讲怎么去解决问题。

它不是一个追责的工具啊，它只是一个问题的一个记录的点啊，然后我们会去说，而且我们整个项目管理过程其实不太强调追责，我们会去讲，如果任何发现的问题，我们需要都需要寻找管理上的原因啊。

需要去寻找管理上的原因，所以我们会去记录啊，责任者去解决他的责任是谁，采取什么样的行动啊，目前的状态是什么样子啊，有没有截止时间，然后comments所以截止时间有可能会变化。

所以问题日志我们会需要经常去更新，ok好这是第三个输出，那第四个输出是什么呢，是变更请求，因为我们在做工作的过程中间，可能会发现有很多事情，和之前的内容感觉不太一致了对吧，和之前的内容去感觉不太一致了。

所以呃在过程当中，我们可能就会提出各式各样的变更请求，会提出啊各式各样的变更请求，那任何提出的变更请求呢，我们都需要在变更控，实施整体变更控制里面得到进行处理，但是他的提出啊，是由这个过程4。

3过程来提出的，当然除了4。3过程，还有很多其他的过程也会提出变更请求啊，也会提出变更请求，ok那我们就会提到这个变更请求的过程啊，我们就会提到变更请求的类型，那变更请求呢我们通常会把它分为纠正措施。

预防措施和缺陷补救以及更新，预防措施和纠正措施，我觉得是最容易理解的，就是纠正措施就是目前的情工作，绩效情况和项目管理不一致了，为了使它使得他们一致，所以我们要进行什么样的活动对吧。

那预防措施是目前好像还一致，但是未来可能会不一致，所以要确保未来的绩效符合管理计划，所以我们要提前采取的内容就是什么啊，我们提前采取的内容就是这样的一个预防措施，就是我们这样的一个预防措施，ok。

缺陷补救，或者是活动，就是这个产品已经出出来了，这个产品它可能会有什么质量问题，所以对于这样的质量问题，我们要采取变更，所以这个就是我们通常说的缺陷补救，最后一个变更请求就是更新啊。

有些文件可能不一致了啊，对于这些不一致的文件，那我们就把这些文件重新进行修改啊，重新进行修改，所以变更请求呢一般就会有这么四种类型，变更器就就有这么四种类型，ok所以有这样的。

后面有一个变更请求的这样的一个案例，但是严格来讲啊，我们我我觉得这个案例不是特别贴切吧，现在叫做变更请求的申请单啊，但是在这个过程中间啊，所有的事，我觉得他可能更加偏向于变更日志对吧。

他跟之前我们讲到的问题日志一样啊，所以大家可以在这里记录一下，它是变更日志对吧，因为变更请求这个东西，它其实只是这样的一个输出啊，他在项目让我找一下，我们刚才提到的这样的一个啊。

这样的一个项目文件里面我们用到的是什么呀，这样的文件里面我们通常用到的是变更日志，好，用变更日志这个事情，来去记录我们整个的一个变更请求，所以呢啊所以我们会说这个变更请求的模板。

ok在这里更像一个变更日志的模板，他也会详细的去记录是谁提出的变更，变更是不是要执行对吧，执行完成的日期是什么情况，那四点接下来呢我们会讲到4。4的过程，这也是另外一个执行过程组的过程。

但是它相对来说比较简单，他讲的是实行式吗，管理项目知识，管理项目知识啊，就是指，只用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习的过程对吧，他会去讲，我们要把不断的把我们的知识进行复用。

我们在这这个知识的过程中不断的去搭建啊，衍生出新的知识，对这个地方其实隐含了一个点，就是你作为项目经理，在这个过程中间，你得创造出一个帮助大家进行，知识分享的这样一个环境对吧，让大家愿意去表达。

愿意去分享，创造一个可信赖的环境，所以在这样的环境下面，其实更加有利于基于现有知识来生成新的知识，而来帮助此时组织来学习的这样的一个过程，ok所以既然是要管理项目知识，而且这个知识讲的是帮助组织学习。

帮助什么样的组织，至少从小范围来讲，是帮助整个项目团队不断的去提高，对不对，所以很容易可以了解到，这个地方有一个很核心的输出，什么经验教训总结对吧，经验教训总结，ok那好ok思维导图，我一会发好。

刚才确实忘了，我刚才喝水去了，那整个一个经验教育，所以基于这个过程呢，我们会基于这个管理项目知识来去倒推，我们一个很核心的一个输出是什么呀，经验教训登记册啊，经验教训登记册，因为管理项目知识的目的。

是为了不断去提高组织，提高团队的这样的一个持续进步，持续提升的这样一个能力，所以管理项目知识，麻烦大家在旁边写两个字啊，在书上或者在讲义上面都可以，还有两个恒生点，第一个是创造知识共享的氛围啊。

创造氛围对吧，还有另外一个点是什么样，就是，我们要我们要讲这个目标是什么，目标是持续提升啊，持续提升持续几分，所以持续提升让整个团队不断去进步，这其实是项目经理的一个核心的工作对吧。

你带着团队不断的去取得项目目标，不断去提升团队的绩效水平，所以它被归为了执行过程组啊，所以它被归为了执行过程组，所以呢为了怎么让团队不断的提升呢，因此很容易去想到的是一个输出，就是经验教训登记册啊。

经验教训登记册，那这样的一个登记册里面啊，我们最容易找到这样的工作啊，这样最容易让整个团队来进行提升，所以我们先讲一讲什么是经验教训等级测，今天教训登记测呢就是记录遇到的挑战，问题和风险。

意识到的风险和机会以及他其他实用的内容，那么我们在项目结束的时候，还把它归入到经验教训知识库里面，成为整个组织过程资产的一部分，所以对于经验教训这块内容，我们可能会去讲啊，我们遇到了一个什么问题啊。

我们怎么去可能把它做的更好，然后哦我们怎么去能够进一步的去提升它啊，这就是我们经验教训登记册里面，最核心的一个内容，最核心的一个内容，所以除了经验教训登记册以外呢，我们可能还有哪些输出啊。

是不是项目管理计划的更新对吧，我们要重新review，重新更新我们的一个执行之前的指导性文件，也是规划的产出啊，项目4。2的过程，项目管理计划的更新，然后我们又会有组织过程资产的更新啊。

这个地方请记住它不涉及到事业环境因素，事业环境因素是外部或者内部强制的那知识，它作为一个可以添加的内容的点，那更多是组织过程资产的更新，以及我们整个一个项目啊，规划这样的一个项目管理计划的更新。

所以有了这样的一个输出之后，我们再去看输入，那么它也是一个执行过程，所以我们要以我们的项目管理计划，为依据来输入，我们也可能会用到大量的项目文件啊，我们也可能会有啊，我们的可交付成果的情况。

还有事业环境因素和组织过程，资产等等这些内容，所以我们把这些内容输入之后，然后我们可能会找专家看一看对吧，然后我们还会有知识管理和信息管理的点，然后在此过程中间呢，我们可能还会用到一些人际关系的和团队。

倾听技能，团队技能，比如说积极倾听啊，引导啊，领导力啊这些方式去获得大家，给大家培养，给大家创造一个更好的氛围，让大家勇于去表达这些内容，所以在这样的情况下面呢，我们希望对这些政治意识啊。

包括这些点都是一种鼓励分享，鼓励分享的一个点，所以我们要创造这样一个善于分享的，这样的一个环境啊，善于分享和总结的这样的一个环境。

啊这里还我们还会有一些经验登记，教训册的模板，也是可以供大家去看到的，这个是之前的一个结尾，那么这里还会有风险和问题啊，我们的回应一般是什么，然后comments还有哪些评论和建议的简。

然后在供应商管理的过程中间，供应商有哪些问题，解决方案是什么，还有哪些可评论的点，那呃知识管理除了讲义中间嗯，鼠标滑太多了呃，让我找到除了讲义中间的内容之外呢，我们还会另外讲到一个可以看到吗。

对我会讲到这样一个点，知识管理和信息管理的区别啊，我们会去把它稍微来做一个延展呃，他应该对应的书上的内容应该是在，嗯大概对应的书上内容应该是在100页，我们先看到100页。

然后我们会再去讲后面的知识管理和信息管理，ok那么呃100页先给了一个输入，这叫做知识，通常分为显性知识和隐性知识，显性知识是那种文字啊，图片啊，数字这种知识，隐性知识呢对难以表我的一些内容。

就比如说我们通常会因为我们是做车企项目，很多车企项目，有的时候他会呃会有一些呃就是经验传承，那么光看别人早前的文档，你可能能获得很多点，但是还是需要进一步的交流，然后你才能知道中间在隐藏的一些问题的点。

所以这就是我们通常讲的显性知识和隐性知识，你从前供应商里面去接手了这个项目，他那些文档性的东西那都是显性直尺对吧，你去在交接的会议上，或者跟他啊，他一起去共同来去做这个交接的过程中。

获得的知识就是隐性知识，对不对，所以做知识管理就会衍生出来这样的一个点啊，在下一段他又会去讲到了会有两个误解啊，就是知识管理只是把记录的知识用来分享，其实不是这样子的对吧。

然后另外一个就是误解是知识管理，只在项目总结的时候才总结，以供未来项目使用，所以也不是这样子的，因为我们只是啊4。4过程是执行项目，执行过程组的一个过程，所以执行过程中间，我们就不断的去总结经验教训啊。

只是在项目结束的时候，我们会把它把它进行汇总，把他编到这样的一个组织过程，资产里面去来做这个点啊，因此我们讲显性知识呢啊他虽然易于分享，下面又讲到了，但是无法保证正确的理解，隐性知识呢它蕴含情境。

但是通常往往难以揣测，难以往往边转，所以其实整个ping book这本书，其实不就相当于是一本什么显性知识，对不对，那我跟大家分享的过程呢，其实就是一种隐性知识啊，把整个过程就是蕴含的情景。

去帮助你去理解这个点，所以确实正如他讲讲的这个内容，就是真的是很多内容不是您怀疑您的中文水平，就是有很多知识，他应该把它分为显性知识和隐性知识啊，它应该把它分为显性知识和隐性因子。

因此其实正是基于100页，关于项目知识的分类之后呢，所以大家可以翻到102和103页，中间就会讲到了知识管理和信息管理，那知识管理呢就是把这些啊，我们要讲知识管理的工具和技术，把员工联系起来。

使得他们能够愿意去分享知识对吧，然后以及形成分享隐性知识，来形成不同团队所拥有的，这样的一个知识的过程，而信息管理呢是啊创造人与知识的连接，可以有效地促进和明确显性知识的分享。

所以您可以看到信息管理更加强调的是啊，这东西把一个可以被撰写和描述出来的东西，把它存起来，给它成为一个信息的内容，所以是信息管理适用于显性资质，而知识管理往往通常对应的是一个隐性资质。

所以知识管理后面的工具，我觉得之前讲了很多的点，我特别希望大家mark的是啊，第四点，103的，第四个菱形就是工作跟随和跟随指导，就是工作跟随和跟随指导，一个讲的是工作跟随指导，就是下面的人在干啊。

然后是呃上面的管理层去指导他啊，我看你做的什么样子，我告诉我看你是不是按照这个流程去做的，工作跟随呢，就是说学徒跟着师傅对吧，这就是一种很典型的工作跟随，所以在这种过程中去进行传承也是很古啊。

就是以前很常见的一种方式，其实现在呢我们也会啊，大多数来采用这样的方式啊，当然后面还有一些交互式的培训呢，我们现在采用的就是一个交互式的培训嘛，来跟大家去分享这些隐性知识，ok好，这是4。4的过程。

我们稍微进行了一个延展，后来阐述的这样的一个啊管理呃。

管理知识的这样一个过程，好，这个非常短。

然后我们结束之后呢，我们就可以进入4。5的过程监控项目工作，那监控项目工作呢是跟踪审查和报告，整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，那监控项目工作呢，它就显然不属于执行过程组了对吧。

它属于监控过程组啊，那我们在这个过程里面呢，我们一定监控项目工作，那它是一个整体的一个监控作用，因为还记得我们整个这一章的指示域，就是一个汇总的指示欲，对不对，这是一个整合的支持域。

所以它会把其他的监控过程组的东西，都在这一章进行一个汇总，那我们把这些监控的内容进行嗯比较的工作，绩效偏差内容进行一个监控之后，我们的目的是什么呀，是不是指导我们未来的工作怎么去做。

所以监控项目工作最长，我们会遇到的一个输出就是什么呀，工作绩效报告，对不对，我们讲刚才已经提到了，工作绩效报告是一个啊带结论的，有有文档化的东西要去汇报的，那么汇报的目的一定是为了。

要不讲现在多么多么好，那我们也一定会去讲，未来我们要提出哪些改进措施对吧，怎么让整个项目做得更好，所以工整个间4。5的过程呢，我们的最大的一个核心的输出，就是工作绩效报告，那在这个过程中间呢。

肯定也会衍生出来，因为很多监控过程组啊，都会出这样的一个东西叫做变更请求啊，都会出这样的一个内容叫做变更请求，因为监控吗，你监控整个过程你会发现啊，执行过程和规划过程组不一致了，相关的东西不一致了。

所以我们要进行提出变更请求啊，这都是4。5监控项目工作，不仅是四点变更请求，不仅是4。5监控项目工作，也是整个监控过程组里面，常见的这样的一个输出啊，常见的这样一个输出的内容。

所以有这样的一个输出之后呢，我们还有两个更新啊，这就不再多讲了，我们就会去倒逼，我们当然需要哪些输入呢，我们的输入，因为我们说工作绩效的流程是什么样的，先是工作绩效数据，有数据之后。

我们得在其他监控过程组的，比如说控制成本，控制范围，控制进度啊，以及控制采购这样的过程中间，我们进行比较分析，偏差分析，我们得到他们的一个啊有差异化的一个结论，所以我们这个有差异化的一个点。

所以我们就称之为工作绩效信息，有了这些信息，我们要导出未来怎么去做，要导出结论，所以我们把这个工作绩效信息作为输入来输出，我们的工作绩效报告，来输出我们的工作绩效报告，ok这是4。

5过程的一个很重要的是输入啊，除了这个输入之外呢，也会有项目运行环境啊，特别这里还强调了一个什么，强调了一个协议啊，是因为有的时候做一些外部的项目的时候啊，我们可能会受到一些其他的一些啊要求，一些条款。

比如说他就说了，我这个事情外包给你点，你你就必须要在什么什么时候来进行，定期向我汇报，对不对，所以协议呢也通常会作为4。5监控项目工作，这样的一个输入，输入的这样一个内容，那除了这些信息之外呢。

还会有什么项目管理计划和项目文件，因为这中间也会对一些执行过程组成的内容，进行啊进行一些约束性的点，所以我们需要有这样的输出情况下面，然后我们来产出这样的一个输出啊，我们有这样的一些文件。

我们有项目管理计划的参照基准，所以我们工作绩效报告，我们可以再去比较一下公，sorry，我们可以再去比较一下工作绩效信息，然后我们来去的产出我们的工作绩效报告，所以毫无疑问我们肯定也会问专家，对不对。

我们可能会去开会，那么要阐述这个报告，可能我们需要有一个决议和决策对吧，既然是指导性的东西，它一定是有知道下一步行动的，一定要有决策和决议，那在这个过程中呢，我们不再是进行数据收集了。

前面的过程我们规划或者是执行的时候，我们可能偏向的是数据收集的一些点，但在监控过程的时候，我们开，特别是对于这样监控汇总的时候呢，我们要进行试吗，数据分析了，对不对，我们要分析啊。

我们有没有其他的备选方案呢，我们的成本效率是怎么样的呀，然后我们要可能会做政治分析，这是后面大家可能最会头疼的问题哈，我会做政治分析，我们会做根因分析，会做趋势分析，可以做偏差分析。

会做这些分析的内容啊，所以这是基于这些输入和这些要求的输出，我们会推出来，我们要做专家判断，做数据分析，做决策和会议，ok，那我们讲完整个过程之后呢，我们就会还会跟大家再讲一讲监控监控。

就正如我们之前大家还记得那样，那一页的这个虚构非虚构图，它是一个动态的过程，那所以监控其实是贯穿整个项目管理的过程啊，它包括收集测量和分析，测量结果以及预测趋势啊，来推动整个过程。

所以呢它的一个核心的点是什么呀，洞察项目的健康状况啊，洞察项目的健康状况，那除了监督之外呢，还有一类就是控制啊，控制就是要制定纠正和预防措施，或者重新规划来有效的去解决问题啊，有这样的去解决问题。

所以我们项目经理能够控制的，我们能在我们份内的，我们要去采取纠正和预防措施的，比如说控制进度，控制范围，控制成本，控制采购这些内容啊，我们都是去控制控制风险，那么监督呢就是监督相关方监督沟通啊对吧。

这些内容我们都采取的是监督的形式，ok对监督和控制啊，稍微有点啊词的一个不一样的点，那所以在这个时候呢，所有的工作绩效报告的产出啊，都属于这个过程啊，所有的工作绩效报告的产出都属于过程。

包括实体和电子形式编制的，然后我们会要求制定决策，采取行动和引起关注，所以工作绩效报告呢要可视化对吧，你需要用更多的图表的形式来去阐述，要求风险情况来进行概述啊，就风险情况来进行概述。

所以有的时候特别是工作绩效报告，一般是report给高层的，所以对高层来说，我们要有一些采取行动的仪表图啊，信号灯图啊等形式，让大家一目了然，就知道这个项目目前的情况会是怎么样子。

所以我们这个地方会有一个，工作绩效报告的一个案例，那在我的实际过程中间哈，我们通常会用的是红绿灯图，确实是信号灯图对吧，如果这个目前的情况，我们一定会强制把它标一个绿灯，黄灯和红灯啊。

我们一定会去标标书这些内容啊，我们一定去标注这些内容，那除了标注这些内容之外呢，工作绩效报告的一个核心点，就是它一定是有结论的，他一定是有一个下一步的工作和预测的内容。

一定是有一个下一步的工作预测的内容，所以我们得有解决方案去提出他怎么来去做啊，提去提出他怎么去做，那除了这样的一个表格的形式来展现呢，其次还会在敏捷的方法里面啊，我们又提到敏捷了。

一一直对大家有抱琵琶半遮面，是不是，就是为了吸引你们，更多的去了解到敏捷的东西哈，我们后面会做一个汇总，在敏捷的项目里面呢，我们还会用这样的一种图表，叫做burn up和burn down。

就是燃尽图和燃烧图，其中燃尽图会更有名一点哈，燃尽图会更加有名一点，他讲的事情是什么呀，就是我们原本计划有这么多个工作，这它它它妹其实是故事点哈，其实是故事点，那故事点是什么，还没讲对吧。

那么呃刚才也画了这样的一个内容，那么后面我们会讲到它其实就是一种估算方式，我们通常去估算的时候呢，会说这个工作我们要干八个小时啊，还是40个小时，还是什么样的情况，那故事点呢其实就是一种相对估算。

它讲述的也是这么一个任务，这样的一个用户故事，它大概需要它和一个参照系之间比，它大概是它的几倍关系啊，所以我们来去描述的这样的一个故事点啊，所以如果您不用故事点，你说你就是想用这个公式也可以。

没问题的啊，通常情况下只是它是会用故事点，那用这个地方用工时也是可以的，那我们原本计划啊到25，这条线呢是我们啊大概规划这个点，原本我们计划是从12号到25号，这样一个迭代周期里头。

我们整个啊18个故事点就全部都做完了啊，这就差一点点哈，但是您可以理解成那正好应该是零，这个位置差一点就做完了，但是实际的运行情况是什么样子的呀，啊一开始哎做的挺快的唉。

从18个故事点迅速下到12个故事点，然后遇到问题了啊，就遇到问题就开始开始变慢了啊，直接可能就是一个bug了，一个测试的点了，是不是啊，一个就挑战不过去的坎，又修复之前的bug。

所以呢我们可能一直横盘期间，就是这些事情还没解决啊，还在解决之前的问题呢啊可算是解决了，然后往下去走好啊，终于整个团队的效率又提升了，然后可以快速快速去解决问题了，所以这个其实一个是蛮现实的一个点。

通过这样的形式其实可以比较好的去体现啊，整个这样的一个目前工作推进的情况对吧，目前工作的推进情况，这就是燃尽图啊，像一个啊蜡烛一样，是不是越往下越少，越往下越少，这是一个燃尽图，那另外还有一种模式呢。

比较就是燃起图啊，燃起图的点是什么样子啊，燃起图它有一个比较好的特点，就是它可以去啊去，就是我们这是这个蓝色的线，是原本计划的except的吗，原本计划的那在这个过程中做着做着，我们这是我们实际情况的。

所以基于这种的实际情况，我们可以画一个辅助线啊，如果我们这个点的话，按照我们预想的速度的话，可能我们可能做不完了对吧，我们可能只能做到这个，只能做到140个story point嘛。

只能做到140个故事点，就是这样的一个情况啊，这是这样的一个情况，ok那人企图其实燃烧图，我们或者称之为燃起图呢，其实还有另外一个好处，就有的项目的时候啊，他可能啊除了rm以外哈。

就是有些看板的一些这样的一个敏捷的方法，里面呢，它可能会中间还会接新的需求，那在接新的需求的过程中间呢，o或者说把一个需求拆分成两个需求啊，发现啊其实当初的当初想象不一样。

那可能应该把它拆分成两个需求的情况，下面啊，我们可以往上去追加啊，来去证明啊，我们可能需要做更多的东西，需要做更多的东西，但是呃燃起图尽管有它有这样的好处，但是我们更多的使用的是一些燃净土的方式啊。

为什么呢，因为这是因为scrame决定的，rame是一个时间和，所以在这个时间河里面，我们是拒绝变更的好，后面我们会去讲到这个点，所以啊在这种情况下面，我们原则上是拒绝变更的啊。

ok所以呢就是我们讲到的啊，通过这样的方式啊，这样的一个图表的形式，也可以去展现整个一个工作绩效报告啊，工作绩效报告的一个很多图表的内容，你要去给领导展示一目了然，去看到啊，整个目前团队的情况啊。

包括我们去开敏捷回顾会议的时候，我们就可以看到到底是在哪个地方出现问题，这个问题到底是什么情况啊，我们都会不断去讨论这个点，ok好吧，这是整个4。5啊，监控项目工作，ok那么我们就要开始清清楚。

我们今天最后一个我知道还有一个4。7，我们可能会在需要留到下次讲，看看今天能不能讲完哈，4。6过程我可能会讲的比较多一，点四六过程我知道大家有点累了，是不是，4。6过程，麻烦你打起精神来好好听一听，4。

6过程，整个变更嗯，少说吧，您可能会在您的考试中间，至少遇到十几道跟变更相关的题目，它是一个非常容易考到的题，地方会非常容易考的地方，我们会把这个这个过程讲的更慢一点，讲得更慢一点好，那首先4。

6过程呢是实施整体变更控制，所以它是审查所有变更的请求，批准变更和管理对可交付成果，项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程啊，所以他是审查变更批准变更和就变更的结果。

处理结果进行沟通的过程，记录了一些完全过沟通的过程，所以发现变更请求不在这个过程里面哈，发现变更请求会有很多过程来展开，通常是什么呀，4。3，直到和管理项目工作以及整个监控过程组里面。

我们都会发现这些变更请求，那发现了变更品球，在这个4。6过程得到批准之后，在哪里执行啊，还是回到4。3过程对吧，来进行执行啊，来进行执行，然后来来把这个是啊同意变更的项目来，由项目团队来进行执行来干活。

所以项目经理在这个过程中，指导和管理他们的工作对吧，ok 4。6过程实施整体变更控制，一定要确保对项目中已记录在案，变更要进行什么综合评审啊，要进行综合评审，所以这是4。6过程中间最重要的一个点啊。

最重要的一个点。

嗯好那我们先讲这个的输入和输出啊。

我们先讲这个的输入和输出，那实施整体变更控制，所以你审批完了，最容易得到的是什么点啊，批准的变更控制对吧，批准的变更控制，那有同学会说没批准的变更控制放哪去了，没批准的变更。

是我们还是在会把它放在变更日志里面，因为他已经不做一个批准的点了嘛，那就在变更日这边去写啊，当初有人批准了，有人提出了这个变更请求，但是基于啊整个变更控制的流程，然后经过大家的评审，认为他不行。

所以我们暂停推迟了或者暂停了，或者拒绝了这样的一个变更日志，拒绝了这样的一个变更日志啊，拒绝了这样一个变更请求，所以我们把它还会在变更日志里面，把它进行记录啊，然后把它进行记录。

所以变更日志一定要记住是什么，有始有终啊，有始有终的过程，所以没批准的变更请求，我们也是在变更日志里面会把它进行记录，因为一开始提出这个变更请求的时候，我就会把它放在变更日志里。

ok所以批准的变更请求还可能会引起什么呀，还引起会引起项目管理计划的，任何组件的更新啊，会引起它的更新，那这是有了这样的一个输出，我们再去推输入，那么批准的变更请求，你总得有个变更请求来吧，对不对。

所以很核心的点就是会有一个变更请求进来，这是一个很核心的输入，其次还会我们会有什么呀，我们刚才讲了，工作绩效报告里面，不是会有下一步的行动和建议嘛，对不对，他们也是变更请求的一部分。

但是同样我们在工作绩效报告中间，也可以找到他们的来源对吧，所以我们会去找到这样的一个来源，那同样呢我们也需要去遵循某些项目管理计划，遵循变更管理计划，遵循配置管理计划啊，配置管一句话就是我们4。

6要讨论的，因为他们刚才讲了，他们是一些很隐藏的一些技术的项目，还有一些版本控制的点，所以我们要在四点对它的变更啊，对整个配置管理信息的变更，我们也都是要在4。6过程来进行。

所以这是两个管理计划来去指导，4。6个过程究竟怎么去做对吧，它是程序性的告诉你什么样的变更请求进来了，我们要怎么去审批，怎么来去记录，怎么来去通知，这样的过程都是变更管理计划来进行输入的。

这样的一个过程，ok那同时呢在这个过程中，我们还有大量会用到什么范围基准，进度基准和成本基准对吧，你批准的变更请求，那对范围成本和进度啊，我们可能会后续都会去考量他们的影响。

所以你之前先要把它拿过来对吧，我得先知道这些点啊，我得把它作为一个输入，然后我研究研究之后可能会把它发生一个变动，项目文件呢可能也是这样的，我可能会把改一些项目文件，所以在这个过程中。

我们会对项目管理计划，项目文件进行更新，会对他们来进行更新，ok那么在这个过程中，我们会用到哪些工具呢啊专家专家说了，总永远算对是吧，专家然后还会有什么变更控制工具啊，会用到一些变更控制工具。

这个稍后我们也会去讲到，然后还会有做一些数据分析啊，再看到底什么样才叫做综合评审啊，什么样才对他有利啊，所以我们还会用到一些决策的工具啊，可能我们不能一言堂对吧，带大家投个票啊。

然后得多标准的角色分析啊，来去做的事情，当然也有可以一言堂的时候说，发起人或者老板觉得我就是应该怎么去做啊，也需要有一个过程来确保，也是一个符合科学逻辑的啊，不会出现问题的。

ok然后我们也有一个会议去传达，或者说在这个会议上来去做这个决定，ok这是变更实施整体变更控制里面，然后我们来用到这样一个点，ok对专家判断是一个工具和技术啊，专家判断是一个工具，专家这个人他不是啊。

但是你去找专家去咨询问题啊，由专家来去提供给你建议啊，那一定是一个工具和技术中的一个一类，ok，好，那讲完变更控制的这样一个输入和输出之后呢，我们我们讲了他是一个非常重要的一个点。

所以我们会把它的重点来去哪讲到，那这页的内容呢是啊，书上啊对应的p120 页的内容，然后同时也在即115页也有相关的内容，点，第115页，书上第115页有相关的点，我们会说在整个项目生命周期的任何时间。

参与的任何的相关方都可以提出变更请求啊，任何人都可以提对吧，你不能去阻碍大家提提想法的这样的一个诉求，所以我们鼓励大家都提变更请求啊，然后来了之后怎么办呢，第一个在基准批准之前，你没有参照系之前。

那变更无需受控，正式的批准流程对吧，基准都还没确定呢，我们的甚至我们的变更管理计划，可能都还没有呢，但是如果我们一旦确定了项目基准，确定了我们整个一个项目管理计划，我们有了我们的变更管理计划之后。

我们就必须要按照本过程来处理所有的变更啊，一定要按照本过程来处理所有的变更，那所有的病跟任何人不都可以提吗，没关系，你们口头提都行，但是所有的变更请求，都必须以书面的形式来进行记录，记录在哪里啊。

是不是记录在变更日志里面啊，对不对，我变更日志作为一个容器，作为一个弓箭，把所有的变更请求都记录在其中啊，并且纳入到变更管理和配置管理的系统中啊，这样的一个我们可能会有一些变更版本控制啊，包括禅道啊。

那些工具不都是这样的一些内容吗，所以我们要通过这样一些版本控制的文件啊，这些都属于变更控制工具啊，这样的一个信息系统这样的一些内容，那除此我们会讲到一个很重要的一个角色，叫做ccd啊。

ccd是一个正式组成的团体，负责审查评价批准，推迟或否决变更决定，以及记录和传达变更处理的决定，c c b是一群人，我们是讲综合去评审，所以综合评审我们既然要做综合评审，项目经理自己直接来去做评审。

是不是有点有失偏颇呀，所以我们尽可能联合一切可以联合的力量，对不对，好，基于我们整个一个啊，这个项目章程和给你的授权范围啊，确定的，以及我们整个变更管理计划里面最终确定的，整个一个变更控制委员会的组成。

是由哪些人来组成这个变更委员会啊，然后我们来去由他们来提交这样的一个审核，然后他们来提交这样的一个审查，所以呢，变更控制委员会是一个正式组成的一个团体，避免一言堂对吧，我们一起来去商量啊，一起来去商量。

所以cc b他们是一个决策机构啊，他们是去定我能不能批准这个变更请求的啊，他不负责干负责干对吧，那对于影响基准的变更呢，都应该是由什么呀，对于影响项目基准变更呢。

应由ccb或者是客户或者发起人来进行审批啊，或者除非他们就是c c b的成员，其实这句话他讲的比较绕口，但是他一直想说的这样的一个核心的点呢，就是你最好得随随避震c c b，如果真的没有的话。

那找谁认呢，找客户或者发起人，他们是掏钱的人对吧，得他们去认啊这个东西，所以这个我们一直是在讲谁是谁谁b，以及对这种变更请求影响的人，都由ccb来去做这个事情啊，有ccb来去做这个事情好。

那在某如果对于有些甲乙双方的项目来说，可能ccd p完了还不算啊对吧，可能还需要客户和发起人进行审批啊，可能和客户发起人是进行审批，因为他们是最终掏钱的人呢，对不对，我们是最终掏钱的人。

所以我们一般这个决策链条一般是什么呢，是由项目经理ccb或者指定的成员，指定成员一般是谁啊，客户或者发起人，或者由客户发起人指定了团队的某些成员，他们代行这个职权对吧，然后来根据变更管理计划啊。

这是一个程序性的计划，告诉我们变更怎么去走来处理变更请求，变更请求会有三种状态，一种是批准好，另外两种我们会统称为不批准，不批准又分为两种状态，一个是推迟决定以后再做决定，一个就是直接否决掉，对不对。

就很类似于啊就是啊信号灯是不是红灯，黄灯绿灯这样的一个情况，对不对，直接否决掉对吧，那之后再说啊啊或者说可以通行对吧，这样的一个情况，这张图呢啊是我们书上没有的。

然后也是希望大家把这张图啊好好的保存下来，折个角或者什么之类的，这张图非常重要，这张图非常重要，后面的题目里面我们会经常使用到它，我们会经常使用到它啊，它相当于是一个非常经典的点。

就是我们会讲整个流程是怎么开始啊，提出变更啊，啊正式的书面的，你口头的我们要把它记录下来了对吧，我们其书面的最好了，我们口头的，我们要把它转化成这样一个正式的书面的，ok然后提出变更之后。

我们得什么先了解变更啊，你变更到底说的什么意思啊，我们得知道它的前因后果背景啊，对不对，我了解你这个变更情况，了解变更情况之后呢，我去想一想，综合评估和影响一下到底会对哪些人产生影响，对不对啊。

会影响到谁，那么我们先去想一想，想完之后呢，我们会去做什么，寻找可行方案好，会有哪几种方法会来去解决这个问题呢，啊我们这就是非常类似于典型的西方思维，一步一步不down去解哦，不能跳步好不能跳步。

所以这是不是我们中国的就是跳跃性思维，它是一个呃有很缜密的逻辑思维，所以看到了变更请求，我们去了解他是不是这么回事，然后我们去评估它会对各方造成的影响，然后我们寻找解决方案啊，寻找可能的可行方案。

所以我们拿着评估影响和可行方案，这两个东西去问相关方的意见，哎你觉得你是不是这么想的呀，你你的认可的点是什么样子，ok啊收集初步收集了一波意见之后啊，我们最终这个时候可能他们还会提出啊。

你这个变更影响范围可能估计小啦，你这个可能影响范围挺大的，你可能会对其他方面也会造成影响对吧，那么我们去看它是否会涉及到基准啊，是否会涉及到基准，如果不涉及基准，而不会去动用那些不变范围基准。

不变成本基准啊，不变这个进度基准不动这三个基准，那么以及我们的绩效测量基准，这样的内容之后不动，那ok我们不需要去找c c b了对吧，你不不涉及钱，不涉及活，不涉及时间的事情，ok项目经理自己去批啊。

你们我的相关方有问了，大家都说了这个事情好，项目项目经理批准了同意，那就开始接着往后去干，更新这些日志，如果不同意，ok我们更新变更日志，告诉提出了相关方啊，你这个否决了，就是这么一个流程。

如果他动基准了，项目经理就没有全批了，必须得找谁啊，去找c c b啊，由c c b来批，由cc bp完之后呢，也一样的，如果同意了，我们就去更新这些文件，更新这些日志啊，通知相关方实施变更请求。

然后最终变更请求情况，如果不同意，我们也要更新变更日志，写一下什么时候拒绝了，或者什么时候要决定下次什么时候去审，推迟了，然后通知变更请求相关方对吧，就是这样的一个流程图好，所以我们拿一个情景。

然后来跟大家说，那比如说我们在做，我们前段时间在做这个事情的时候，我们开发了一个接口啊，接口一个文档给来做，那接口之后呢，他们会有的人就会提出一个变更请求，就是说你这个接口你有车型，车系没有年款。

你应该把年款的信息把它更进一步的细化，所以我要提出变更请求，要求接口里面去加入更多的信息，然后我们就要去跟他去聊对吧，你这个想在接口里面加入更多的一些信息，或者说加入更多的字段对吧。

那你为什么要去做这个事情啊，这个年款的信息我不能在什么车型车系里面，其他的字段里面隐藏了吗，啊都带上这个字段了吗，他说不行，这个其他的那些字段都是放其他内容的，我就得加我这个新的东西。

我必须得加这个这个我我我们这个不同的两款，差价还比较大呢，所以你必须得在接口里面放这个点好，我了解他的这个点了，然后我们就去评估影响啊，那这个嗯他要求在接口里面更新这个点，那现在的接口直接改行不行啊。

啊有人就我们我们团队就要七嘴八黑，就八折去说这个点啊，不行啊，现在的接口好多相关方都在用呢对吧，各个项目都在用，这个事情可能不能嗯，不能只如果要改这个接口，影响挺大的，我们什么时候去实时修改啊。

什么时候去部署上线啊，这个切换怎么去做呀，然后大家就去想这个点，然后我们可能就想到了一个解决方案了，哎这个接口我们是不是可以再做一个接口，新接口出来，然后我们有两个接口来并行来去运行一下，看看怎么样。

如果都确认各方没问题了之后，我们在某一个晚上好，我们再去去替换这个点啊，我们大概有一个解决方案了，然后就拿着解决方案呢，就去和各个使用这个接口的相关方去问啊，你们是不是认可这个点啊，什么之类的。

好大家都说的意见了，然后大家可能对整个这个变更到底怎么去作业，形成共识了，甚至我们可能会形成几个解决方案，来去做这个事情，ok下面我们就去讨论这个事情，涉不涉及到基准了对吧，那涉不记得动不动钱呢。

动不动他显然要改一个那个什么机制，要改一个这样的一个接口，它显然是要工作量的呀，要工作量就要动钱的呀，而且要有一个产出时间了，那肯定是需要去更新这个点，能动了几组啊，要不然我这个接口都已经上线了。

要重新去改这个东西，o那就需要去找c c b的审批啊，客户得看呐，你愿不愿意掏这个钱呢，你看我得花上八天八九天来去干这个事情，你得去认可，你得你得同意，让我去干呢，好c c b呢就批准哈。

你们要花八天去干这个事情，就为了加一个这个破年款，这个要干嘛不加不行吗，对不对，影响这么大啊，然后还不干了对吧，不干了，我们就更新跟着打，就你们这个需求被终止了，领导说啊。

就是客户说ccb说这个没有什么投入产出，比你这个信息不重要对吧，那就不干了，那如果他们就说非得重要啊，这个影响很大，就必须得去干，ok那你只要你掏钱就可以嘛，对不对，只要你们给我们批准新的成本基准对吧。

把这部分加到我们项目里面来，不能说我们这个项目超支了对吧，ok那你们批准我的钱，ok那我就干呗，对不对，然后也给我足够的时间，也给我钱，然后也把它承认它是范围里面，ok那我们就有这个更新的文件。

然后更新的日志，然后我们也会通知相关方来实施这个变更，然后最后变更晚了就结束啊，所以这是一个整个这样的一个流程啊，所以这样一个流程，所以刚才用一个形象发点，跟大家去讲述这个事情呢。

希望大家希望大家一定要去记忆的点哈，就是这个变更出来之后啊，我们得先和团队成员一起先综合评估影响，找到他可行的解决方案，尽可能先征求意见之后再上会对吧，最后再去上，会先尽可能的团结一切可以团结的力量。

再往后去走好不好，然后我们再去提交cc b的审查啊，再去提交cc b的审查，ok就是这张普这张片子是非常重要的一个点，后续你们做题目的时候，一定一定会要用到这张片子的，希望大家啊呃会要把它记住哈。

我要把它记住，ok特别是这里的几个点，了解变更评估影响寻找可行方案，征求相关方意见，ok好讲完这个点之后呢，我们就会这个地方就会放了，刚才我们类似这样的一个比他会更加详细的，这样一个变更日志对吧。

他讲的事情就是啊他会有一个d了对吧，还有分类啊，它的描述，然后是被提谁提出来的啊，提交日期是什么时候，目前的状态是什么时候，处理的意见是什么样子啊，以及这个变更管理计划的模板啊。

变更管理计划的模板呢我们就会讲啊，这是什么项目啊，这个时间是什么时候，然后那个我们会去讲啊，这个如果涉及到范围的变更啊，什么是叫做范围的变更，什么是啊预算的变更，是啊是啊，什么是进度的变更。

什么是预算的变更，什么是范围的变更，然后还有项目文档的一些变更情况，定义到底是什么啊对吧，那c c b的人到底是谁啊，名字是谁，然后角色是谁，他们的职责是谁，那么他们的授权范围是什么样子啊。

整个变更的流程啊，怎么去走，这是一个很典型的这样一个变更管理计划，所以可能很多项目对于这样的一个程序进化，他可能都是类似的对吧，都是c c b都是那些那几号人对吧，cc b的流程啊。

整个整个项目的流程变更流程，都是这样来去处理啊，但是啊我们是要求按照这个程序性的计划，一步一步去走啊，要求按照这个程序性计划一步一步去走，ok那除了讲义上提到的这些内容之外呢。

那书上还有一些点需要跟大家一起来mark一下，就要跟书上一起来去标记和mark一下，啊115页，这这里头我们刚才已经讲到了啊，实施整体变更控制过程贯穿贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。

因为我们讲了，整个整合管理，都是项目经理来承担最终责任对吧，你是一个整合者，你是那个指挥官对吧，那么在任何项目周期的时，是在项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求啊。

这是这一段里，我觉得刚才已经跟大家讲到了一个很重要的点，然后第二段的第一句话也是刚才讲到了，就是在基准确定之前无需受控，一旦确定了，就需要按照本过程来处理，在这一段的最后一句话讲到一个点。

对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制好，所以配置要素就是我们刚才提到的啊，这些啊一些很重要的核心技术参数啊，钢架啊，当今的强度啊，然后对于一些开发的项目来说。

这对于一些呃建筑项目来说对吧，那对于一些开发项目来说，可能软件版本号，版本号的控制也是一个很重要的一个点，那下一段的首句话呢讲到了，尽管可以口头提出，但所有变更都必须以书面形式记录啊。

都必须以书面形式记录嗯，然后在这一段的第三行的后面句号，后面开始就开始讲了，每一项b记录在案的变更请求，都必须由一个责任人批准，推迟和否决，这个责任人通常是发起人或项目经理，应该在项目管理计划。

也就是我们刚才看到的，目前屏幕上显示的这个变更管理计划对吧，或组织程序中指定这位责任人，必要的时候，其实应该是这个人其实应该是由c c b对吧，因为我们讲啊一个人去做角色还是比较狭隘的。

我们尽可能是由一个团队来做角色，来分散角色压力，是不是比如ccd来开展实施整体变更控制的过程，ccd是一个正式的团体，负责审查评价批准，推迟或否决变更请求，否决变更请求。

ok在下一段中间讲到了变更请求批准之后呢，可能需要更新，需要新编或者修订，以及在下一行中间提到的前面的这些点啊，前面讲了好多例子都是分啊，都是我们那就是叫什么逻辑结构里面的分，总结构。

是不是他先举了这些例子，然后举了这些例子之后合起来汇总一下，所以他们要新编或者要修订的是什么呀，都是这些项目管理计划或者是其他项目文件，ok，好这是我们啊115。

也希望大家可能稍微需要去重点去画这些内容，好，118页，4。6。2。2，变更控制工具啊，在这个下面去详细的展开了非常隐藏的，详细的展开了配置管理的费用对吧，好好我们看到4。6。2。2，118页，4。6。

2。2变更控制工具啊，配置控制的重点关注，可交付成果及各个过程的技术规范啊，对因为我现在没有办法去投屏，我也是拿着一个纸质书，跟大家一起一起去讲的哈，ok如果稍后的这块需要投屏的话。

我可以把这一块给您截个图出来啊，到时候发给大家，ok配置控制的重点关注，可交付成果和各个过程的技术规范，而变更控制着眼于记录识别记录，批准或者否决对项目文件啊，可交付成果的变更。

那接下来呢在下一段就讲到了三个星号，讲到了配置管理活动，我们要识别配置项记录并报报告配置项的状态，进行配置项的核实和审计啊，一定要进行配置项的核实和审计，ok，啊这是118页很核心的一个内容，好。

那以上呢，我们基本上就把整个这个4。6的过程，跟大家基本上都讲完了啊，119页还有几个点哈，我们会这个目前不是特别常考的一个点，但是希望大家有余力的同学，还是把它记录一下吧，就是我们说变更的工具。

应该支持整个变更管理活动，那整个变更管理活动有哪些内容呢，使识别变更记录变更，做出变更决定，然后跟踪变更对吧，就相当于是把我们刚才的这个大的流程图，进行了一个汇总，识别变更记录变更。

作出变更决定和跟踪变更好，所以如果您记得这个大流程图，其实你大概对这个流程也不会陌生对吧，11 119页上面的一个流程，识别变更记录，变更和做出变更决定，以及跟踪变更的这样的一个核心的点，ok好。

以上呢其实就是我们到4。6之前的内容啊，4。7的过程确实是今天讲不完啊，我们通常的核心的点呢，都会是在下一结课的时候，才会跟大家去讲到4。7的过程哈，所以第四章是一个非常重要的一章。

特别是变更我们就会讲到很多内容，好，我们快速的把我们今天所有的内容，跟大家简单的summ一下，然后再重新回顾一下，我们是从呃4。2开始的对吧，我们讲了制定项目管理计划，制定项目管理计划。

它相当于一个什么啊，整合相当于一个打包的过程，所以呢我们会有很多大量的其他过程的输出，然后我们也会采用kick off，开工会议的形式来去做这个内容，所以啊项目管理计划特点除了打包和整合以外。

还有另外一个主要特点是基准化，哪些东西特别要做基准化。

特别是范围进度和成本对吧，范围进度和成本o刚才讲了会议开工，会议开工，会议，往往意味着规划阶段的结束和执行过程的开始，ok那具体有哪些项目范围管理计划呢，我们是12+7，12+7。

所以有九个知识域的管理计划，还有需求管理计划，变更管理计划和配置管理计划，变更管理计划和配置管理计划，其实今天都已经或多或少跟大家讲了对吧，变更管理计划已经给大家演示了，我们会讲中间谁是c c b啊。

整个变更的流程以及一些专业术语，什么是范围变更啊，什么是进度变更，什么是文件更新啊，这样的一个定义，我们都需要在变更管理计划中间描述，而配置管理计划呢，刚才也跟大家画了一下书，配置管理计划。

我们应该至少遵循三个流程对吧，识别配置项记录并报告配置状态，进行配置项的核实和审计，这是118页的内容，那啊还除了这些管理计划之外呢，还会有四个基准范围，进度成本基准，还有一个绩效测量基准。

绩效测量基准，那除了这些文件之外呢，还会有项目生命周期开发方法和管理审查啊，这些书会去规定，我们整个项目是按照瀑布流的方式，还是敏捷的方式啊，怎么来去做啊，可能是用哪种语言。

java还是什么方式来去来去做这些内容，或者说我们整体采用的啊，什么分包制啊，或者什么形式，这些都是我们常见的开发方法，然后还有管理审查的节点，除了项目管理计划呢，我们还会有这些项目的文件。

可以方便大家来进行对比啊，这也是书上89页的内容啊，整体大概情况下是左边是程序性的，右边是实体性的，但是不完全这样子啊，因为有些只有这个过程，只有这个单独规划过程的，他就是既有程序性，也有实体性的。

另外我们的基准也都是一些实体性的内容的点，然后4。3呢，其实就是项目经理开做项目的过程对吧，你的工作就是指导和管理工作，所以这个过程会输出可交付成果，会有工作绩效数据会有问题，日志会有变更请求。

然后我们又讲了整个工作绩效，从数据到信息到报告的这样一个流程，先是有原始数据，再有对比分析，然后再会有结论好，然后我们会讲到问题日志啊，我们会讲到问题日志，记住日志性的东西一定是有头有尾，会更新状态的。

会更新状态的，然后我们会提到变更请求，4。3过程嘛，做项目的时候，我们可能会发现有些偏差，我们要提出变更请求，然后变更请求呢可能会把它分成四类啊，纠正措施，预防措施，这是一组需要进行对比记忆。

缺陷补救和更新呢是衍生出来的，另外两类，一个是针对产品的，一个是针对文件，或者我们称之为工件来进行的项目文件和计划，ok然后我们讲到了4。4的过程，项目管理，项目知识管理项目知识。

它包括显性知识和隐性知识对吧，我们在经验教训登记册里面，执行过程里面就可以生成了，ok然后我们就进入了4。5监控项目工作，监控项目工作，其实就是对工作绩效报告来进行，一个产出的过程和一个沟通的过程。

监控是贯穿始终的，监都监控分为监督和控制啊，监督和控制啊，工作绩效报告呢一定要有决策行动，或者是要引起关注啊，然后我们会讲到这个燃尽图的这样的一个形式，然后就进入了我们刚才最重要的，实施整体变更控制啊。

实施整体变更控制，我们去详细去讲述了啊，我们基于这个整个一个变更控制流程，我们就会得到批准的变更请求，我们会有变更日志这样的一个项目文件的更新，我们可能还会有其他项目管理计划，组件的更新啊。

这样的一个过程，所以我们画了很多变更的重点，包括任何人都可以提出书面记录啊，c c b的形式，谁是c c b啊，谁是c c b，以及整个一个变更的流程和流程，希望大家啊回去多看看几遍。

然后做到这些题目的时候，天天测做这道题目的时候，可以把这些内容都把它去好好的去回顾一下啊，这个时候我觉得大家可能，今天听完之后是一个感觉，做完题目之后还会有很多问题，欢迎大家在群里面提问。

PMP精讲核心课二：项目运行环境和项目经理角色 - P1 - 立智教育 - BV1Mb411o7zu

那上一次的课呢，我们其实相当于是一个开场，给大家介绍了一下啊，包括我从我的一些经验的分享啊，还有一些相关的内容给大家试用一下啊，b m p是个什么内容，然后通过这个项目管理，希望大家学到什么点啊。

希望大家算是一个啊管理的入门课，和整个职场的一个素质课或者是提升课吧，我觉得这是啊b m p作为重要的一个点，当然大家可能更关注的是考证的问题，上次我们也提到了考证的这些点，其实我觉得只要您按照流程。

按照规范去走，在考前的时候，目前的时候都投入一定的时间和精力，那肯定是能够过的啊，肯定是能够过的，ok那讲完这些铺垫之后呢，上周我们大家啊，sorry啊，前天的时候，周一的时候，那些上一次课的时候呢。

我跟大家提到过整个第一章引论的内容，那也是在理论里面，我们主要是讲了什么是项目啊，怎么是项目管理，然后今天呢我们会开始第二章的内容，项目运营环境以及第三章的内容，然后我们会在今天结束之前。

把前三章的内容重新再做一个review，让大家重新再整体回顾一下，呃，如果大家是在家里，而且手边比较方便的情况下，我还是像我上次说的，我特别推荐大家把那本比较厚的，pinbox的第六版那本书找出来好吧。

把啊对700多页的那本书找出来好吧，把那本书找着，ok然后您拿在您的手机或者是电脑旁边，今天都会把这些内容给大家带到，ok如果您确实不太方便，没有找到这样的一个手头先找，那ok没关系，您可以哦。

刚才让博雅老师，我们班主任把一些电子书，电子版的版本的书也放在群里面了，大家如果电子版方便的话，也可以打开，如果仍然还不方便，如果只有一个终端设备的话，ok没关系。

那您课后的时候你把它再汇总和总结一下好吧，因为我们这些片子里面其实都有啊，是在哪一页，ok那第二章呢我们要开始讨论项目运营环境了，项目运营环境最主要的讨论的两个点呢，其实主要就是事业环境。

事业环境因素和组织过程资产啊，主要是事业环境因素和组织过程资产，那整个跟事业环境因素和组织过程资产，为什么要会会呃，是因为我们昨天不还讲到了吗，sorry总是感觉是昨天在上一次课的时候，我们还讲到了。

就是我们项目最重要的点是什么呀，是十大知识域，对不对，为什么讲了这么半天，今天的内容还没有开启十大知识域的点呢，就是因为整个内容我们也是非常严谨的，我们会先定义我们讨论什么东西，我们讨论什么是项目。

什么是项目管理，那我们就一定会说做项目管理过程，其实啊你一定是在一个受控环境下，或者是受制约因素的环境下，来从事这些事情的对吧，你不可能资源无限，你也不可能啊所有的那你说的，甚至你不可能所有的事情一对。

必须得follow流程对吧，那公司如果有一定的规定或者规章制度，你这个项目就是不能开展了，那你确实就不能开张，所以面对这些制约因素和内容，我们会先讲我们项目经理的工作之前，我们会把整个第二章内容。

项目运行环境，我们整个把环境的内容，跟大家全部都交代一遍啊，跟大家全部都交代一遍，所以在这一部分内容里面呢，我们主要最主要的核心点的两个事情呢，一个就是事业环境因素，一个就是组织过程资产。

那就会提到这个点了，什么是事业环境因素，什么是组织过程资产，那事业环境因素啊，其实呃讲上去呢其实就是enterprise，environmental factors，如果看到这个factors。

你就会觉得就在英语的语境里面，它其实有点就是就是强迫性或者面对性的内容，所以其实所谓的事业环境因素呢，其实就是指什么，就是团项目团队自己不能控制的对吧，对项目直接会产生影响，限制和指令的各种条件。

就是我们自己项目控制不了，那我们项项目控制不了的东西呢，自然就会很显然会分为两类，第一类呢是我们企业内屁股的，第二类呢是起，所以很显然我们就可以把什么事业环境因素啊，区分成啊内部和外部因素对吧。

你会把它区分为内部和外部因素好，但外部因素很好理解对吧，外部因素就包括什么呀，就包括我们这里讲到的这些内容，比如说市场条件啊，法律限制啊啊包括一些道德伦理的一些要求啊，还有一些啊整个物理环境啊。

整个这块的内容啊，那怎么来去讲这个事情，那比如说嗯我们会举个例子，比如说那个p two p，是不是不知道大家有没有这个印象，然后之前因为我也做过一小段时间，金融科技相关的项目。

所以很明显感觉到那当时即使在银行里面啊，这个这些这些相关的业务啊，理财啊，然后再融资啊，这些内容也太方便能开展，更何况在外面对吧，那所以啊对于这样的因素不允许你做了，那就是要求合规，这是政策法规的问题。

那显然就是事业环境因素，所以受到这样的事业环境因素，对项目肯定会有直接的影响，对项目会有直接的影响，那什么是内部的事业环境因素呢，其实很显然，比如说我们组织内部的架构啊。

因为我们后面也会讲到组织的运行呃，我们的组织运行环境对项目的影响对吧，那你到底是一个啊在什么样的一个组织里头，这个组织是从上项目文化，大家都是在项目制的下面来干活，还是说这个组是从上啊。

类似于职能性的啊，大家都是条块分割的啊，也会对你整个项目的推进会产生很大的影响，甚至我们呃来从事项目的方法，都可能会不太一样，有可能会不太一样，ok所以这也是事业环境因素这块的，我们的举个例子。

那接下来就可以跟大家我们简单来说说，比如说我们在如果做一些一些很多，外国项目的时候，一不利的政策不利的因素，比如说罢工啊啊出现了罢工的情况，那您会觉得它是什么，一定是事业环境因素。

而且是外部的事业环境因素对吧，这是比如说罢工啊，对整个这个项目的影响o所以讲到这些内容呢，其实都是外部事业环境的因素影响啊，比如说呃我不知道有多少同学在大连，大连最近外卖是不是不太好点，是不是啊。

那么在这个过程中，就是因为创城的被影响，不允许大量使用电动车了，所以在这个过程中间，您会觉得啊对于外卖企业来说啊，他们会觉得，这个对我们的生意，也是会受到一定的冲击和影响，这些都是外部的事业环境因素。

但内部的事业环境因素呢，其实我们刚才讲完了，我们组织的相关的内容之外呢，还会有什么样的因素的影响，那比如说啊我们呃我们的机房，我们的云设施啊，我们工单位统一规定它都放在这个位置。

那这个位置发生了断电或者什么的因素的影响，那可能会对我们的事情造成影响对吧，还有比如说有些就像我们单位，我们我们总不是一个在上海的一个集团，那我就会觉得，其实嗯，我们在招聘一些相关的市场营销人才的时候。

我就会觉得啊我的team在大连，那我整个贷的事情，我觉得我会受到限制和影响，因为我我的员工的能力的水平其实是不太够的，所以我在内部的时候我会看到哎我们的成都，我们的杭州的团队。

他们在其他的方面是能够补充我们短板，所以在这个过程中间，其实各地人工能力，或者是他们的思维倾向性的不同，所以我们才会提到这个点，他其实也是内部事业环境因素的一部分，好吧嗯。

所以我们就详细的把什么是事业环境因素，跟大家brief了一遍，那接下来呢讲，我们刚才不是说对项目运行的影响，首先就会分为事业环境服，其次还会用什么呀，这过程资产啊，主过程资产那可能会有其他不同的翻译。

就是在这张图里面把它翻译成了内部，组织过程资产好，但是请记住，事业环境因素也是包括内部和外部，ok那组织过程资产主要讲的事情是什么呢，他讲的是形制啊，比如说组织过程资产是执行组织，所特执行组织。

我们不都是项目吗，我们不就是项目的执行组织吗，因为我们不是项目的需求组织或者发起项目的，需求组织或发起组织是项目发起人，那我们整个项目团队，项目经理所带领的项目团队就是执行组织。

执行所知组织所特有并使用的计划，过程，政策，程序和知识库也会对项目管理产生影响，但因此呢下面就会把它分为两类，一类是过程政策和程序，一类是组织知识库，那读知识库，知识库呢我觉得是特别容易去讲的这个内容。

因为比如说我们公司我做过很多网站，开发小程序电商的项目，那如果我再接网站开发小程序的项目，那对我来说我我有很强大的组织知识库对吧，因为我在做这样的项目的话，我是有经验的。

我可以直接把以前的经验来进行复用，这些东西我们都是存在一个我们的组织，可复用了一个我们称之为钉盘里面啊，我们会在其中进行服用，所以呢这是我们的一个组织指示库，那其次呢而且在这个过程中间。

我们自身项目在做的过程中，我们还会不断去更新对吧，其实呢还会有一些过程政策和程序，那比如说我我刚才举的例子，那我们经常会做网站啊，小程序的项目，所以网站的建站更新要怎么使用，我们有完整的过程。

我们有政策和程序，那这些东西都变成了嗯，很相当来说是规范和流程的一部分，所以这一部分呢一般会由p mo管理办公室，或者项目外的职能部门来进行存储，由他们来负责更新对吧，这是一个通用的。

是的适合一些相关的内容的东西，所以呢我们就会称之为这类呀，是组织过程资产，那就讲到这个地方呢，我就会跟大家，可能会跟大家室友的一个很重要的一个点，就帮大家去比较一下什么是啊e f，什么是这个o p a。

那o t a这个地方用的单词是asset，asset，asset呢更加强调的事情是，就是我是可利用的，这是一个资产嘛，对不对，我能不能用，想不想用，我是可以自己去做决定对吧。

而事业环境因素呢更加具有一些强迫性，就是说你必须，你会面临到这种各种各样的限制性的条件，所以我们通常会有这么一句话，称之为可以，大家可以开始做脾气了，就是但凡你能，但凡你必须需要限制的就是事业环境因素。

但凡你可以利用的就是组织过程资产啊，就是如果我可以使用的啊，我可遵守，可不遵守的，然后我觉得遵守啊follow这些规则，或者在这个规则上进一步细化，我们自己的事情的这些内容的，我们就称之为组织过程资产。

所以有的时候啊，eef和op a之间其实会有两面性，就是说有一个东西如果你必须遵守，ok他可能就是事业环境因素，如果它其实可以在这个因素上，没有这么强烈的限制性，那么在这个过程中间。

我还可以再进一步的延展或者是创造一些东西，那我们一般会称之为这类事组织过程资产，然后无论如何呢，他们其实都对项目呢会产生较大的影响，他们都会对项目产生较大的影响，所以呢我们就会把它放在什么。

第及项目运行环境里也来对吧，ok，素如果你觉得可以利用的，我们称之为组织过程资产，就是简单来记忆这个内容，大原则大方向是这样的，好，假设工程资产和事业环境因素之后呢，呃其实呃如果大家手头有书的情况。

下面好，大家可以往后找一找我，我想在讲2。4。4过程之前呢，我们在brief，另外一个内容是在书上的第44页，可以看到吗，呃驻场第44页，中间又特地，我们昨天不还讲了，项目及项目组合和项目之间的关系吗。

就，那么大的，一个，对的是几个关注，共同你个脑瘫对另外一个项目有没有影响，项目组我是什么，我们举的例子是组合，所以项目祝大家会竞争相同的嗯，还讲到了那个在讲47页。

关于组织结构类型之前呢，我想给大家补充一个点，希望大家翻到p44 页的内容，然后我们又review了一下，昨天讲到了项目集，项目组合的内容对吧，我们讲到项目组合是竞争相同资源对吧，公司的资源是有限的。

人是只有这么多的，那在这个过程中，我们接哪些项目不接哪些项目，做哪些项目不做哪些项目，其实是有一个投资回报考虑的内容对吧，所以这是我们讲到项目组合的问题，那ok在这之后呢，在44页和45页的时候。

提到了一个很小的一个知识点啊，讲到的内容是什么，讲的是项目治理和项目管理之间的区别，就是什么是项目治理，什么是项目管理，那呃这个用英文词呢，治理是governance，然后管理是manager对吧。

management，那治理和管理这边的，在中文解释上的区别点是什么样子呢，就治理更加强调的可能是类似于公司的董事会，那管理呢可能讲的是公司的总经理，那所以董事会对公司的公司的控制呢。

一般是我们称之为治理，而管理呢一般是具体管哪些事物啊，总经理获得授权了，我具体怎么去做啊，这就是我们常讲的治理和管理之间的区别，所以昨天我们有讲到，昨天晚上有个同学有道题目吧。

是讲的o p m o p m，其实讲的就是组织级的项目管理，组织级的项目管理，那呃项目治理里头我们最核心的点是什么呀，项目治理的核心的点，治理和管理的区别，刚才我们讲的是董事会和总经理的区。

可能会有些同学还是不是能够特别能够make sense，能理解到这个点，那么您可以这么去理解，就是但凡你们公司发了一些红头文件呢，其实类似于这种就是规章制度啊，这种类似于为整个公司提供这样一个。

框架性的东西，或者是有的公司可能会发布一些未来的愿景啊，白皮书啊，甚至类似于小米决定我们要开始造车了，这个事情呢都是董事会所做的决定，然后说清楚这个公司治理要求的内容的，那我们一般这种框架性的东西。

或者是方向性的东西，我们一般称之为治理governance，那管理呢就是讲总经理下面具体去做的，这些事情是什么类型呢，就是说我在这个框架，在这个大方向下面，我具体管理哪些事情啊，具体管理哪些事情。

所以在这种情况下，我们就会说这就是一个管理工作，所以在呃在书上的44页和呃，这应该是43页对吧，就讲了是治理的框架，中间具体提到了以及什么是管理的要素，那这个点呢基本上考试的时候不会考。

所以在这张片子里面，我们呃没有去体现这个点，那为什么跟大家今天来brief一下这个点呢。

是希望如果您在考试过程中间，再遇到一些相关的内容，您可以基于这个啊来有所呃，有有一个这样的一个基础概念嘛，对不对，所以治理是比管理更高级的，111个内容好一般啊，董事会或者是呃呃。

我们会讲他的工作一般就是玩，一般就是治理，一般就是治理好吧，ok那结束了这个内容呢，我们可以再次回来，我们开始讲到我们啊47页的内容哈，一开始我们要会开始讲到了组织结构的类型，就是我们刚才讲到了。

组织结构，对公司商业项目的运营环境是会产生影响的，那会有什么样的影响，会有什么样的组织结构类型呢，以及怎么产生影响呢，就是我们下面要讲的内容，那首先第一种类型非常好理解，什么职能型对吧。

我觉得可能会有很多国企呀，或者说是啊很多啊，相关就是比较传统的公司，可能大多数都会采用这种职能型的这种组织，您说我们会分为职能部门，每个职能部门下面会有各自的员工对吧，然后职能的员工的情况是什么样子。

就是一个典型的职能性，那职能型的，这是一个或者说职能型的组织里面呢，在这个情况下面，一般就是没有项目经理这样的一个title或者点，就是项目经理只是一个他工作的一部分，对吧哦我可能呃比如说这张片子中间。

我们举个例子，这个员工a1 b2 b3 c3 ，他们可能同时在做一个项目，那么可能我们会说领导者，一般可能是他们的职能经理在领导这个事情啊，比如说这个地方看上去好，这个项目就在这个公司里面。

有可能因为我不知道上下文背景，有可能是职能经理b，因为他的人最多嘛，对不对，有可能是他来负责做一部分这样的工作啊，但是大家是一个团队，然后我们把这个事情给做完，那这个时候呢一般没有呃。

项目经理的这样的一个title，大家就是在这个职能智能系里面，我们大家一起来去做一些事情啊，这是职能型的组织，对在职能型的组织里面呢，其实大家强调的是分工对吧，大家强调的是分工，那这样的环境呢。

其实对来做项目来做这个事情呢，其实是影响是蛮大的，影响是蛮大的啊，对因为我们来做项目的时候，怎么就是我们讲究的，我们还记得我们上次讲的事情吗，我们希望我们这个team是能够合理的，大家朝着一个目标去走。

而且在这种情况下面，大家的考核啊，各种权限都不在一起，所以其实对项目的挑战和风险性是最大的，在讲完职能型的情况之后呢，我们就会讲到了啊，我们就我们就会讲到啊，这几张片子我先跳过去。

我会回过头来再给大家讲的，我们就会讲到项目型啊，我们就会讲到项目型，项目型正好相反，就是我会看到据我的观察哈，会很多一些互联网的新兴的互联网企业呀，然后包括一些就是比较革新的一些企业。

比如说我接触的车企里面，长城我觉得算是比较革新的，他们就是呃所有的一个车型都是一个，他们称之为作战单元，而作战单元其实就很类似于一个项目制，但这个项目经理下面他有最大的权限，我对这个车型负责。

这个车型卖的好不好，我我们整个团队是要负责任的对吧，而对于传统车企里面，大家可能分的很细啊，谁是自造，谁是产品经理，部门制造又分好多，比如说是总成的发动机的什么什么的，会有各种的，那对于长城来说。

我在我这个team里面，我各种各样的人，我都有了各种各样的角色，我都有了，我们自己就能设计出来一个车，设计出来一个测试后，我们自己负责这个车的销售，销售政策的制定，对于从销售到整个设计和生产啊。

他们其实都在一条线上面的边，对他们就是一个很典型的项目型，那项目型呢其实是做对于我们来说，做项目经理来说，应该是我们最乐意看到的点对吧，是我们最希望点，因为在这种情况下。

我们推行项目的阻力会更少一些对吧，我们都是在一个点下面来做这个事情啊，一个点下来做这个事情，那另外对于像我刚才举的例子，作战单元下面呢，他们其实类似于就是整个h9 或者h6 ，他们其实相当于是什么。

他们您可以理解成这是一个项目集对吧，这个项目集都是坐h9 的车，但是大家分别做h9 的车的不同的部分，所以在这种情况下，我们甚至可以称之为做的多单单元，就是一个项目集群里啊，就是这样的啊这样的一个情况。

所以讲完啊这个那个职能型和项目型之后呢，我们就会回过头来讲究一个矩阵型，因为其实呃很多目前的纯现在纯职能型的，据我的观察其实也比较少了对吧，所以在这种背景下，其实我是可以观察到，有的大家会有一种局限性。

但是我有的时候我还是有职能经理，但是我这个时候又出了一个项目经理的经理哈，又出了一个项目经理的经历，那在这种强矩阵的下面呢，项目经理是有title的，然后他可以拉着这些人一起来干这个事情。

所以项目经理怎么样啊，他也是一个全职的工作，是一个指定的角色啊，所以在相当于是在职能环境下取得了一个平衡，对吧，它比项目制要退了一步对吧，我这些人不是我这个不是我我我这个部门的。

但是我有很大的权限可以把它都拉在一起啊，我有很大的权限把拉拉在一起，所以有的时候我们呃，我当时呢我们一般讲会讲的是这个，当时在excel的时候，我们老师说这个很常见的一个点，就比如说这个部门。

可能平时的绩效的点都是职能经理来做的，但是至少在强举政治组织里面，他的年终奖和各种项目奖，项目经理都是可以说了算的啊，他至少有一定的财权了，是不是啊，他也可以跟职能经理之间来进行有效的互动。

ok所以这是强矩阵性，那ok我们又会把这个刚才讲到的项目型，退到了强矩阵型，然后我们再退一步就变成了弱矩阵型，在弱矩阵形形式的情况下面，就没有这个项目经理的经历了，这样的一个角色了对吧。

那么它的核心点是，大家都是在不同的职能部门里面啊，大家都是在不同的职能部门里面，但是呢那个我可以我可以，我可能获得了一个全职或者兼职的，就是至少有这么一个title了。

我可能是一个兼职的点啊或者什么之类的，但是我可以拉着一帮人一起来去做这个事情了，我可能其他的时候还有自己的一些本职工作，比如说在这种情况下，可能这个职能经理是设计部门，这个b可能是开发部门。

c可能是测试部门，那比如说这个产品经理，这个部门的人，带着所有的同事一起来做这个项目啊，看啊在这个产品经理的时候，他同时也兼任项目经理的这样的一个角色，就是一个蛮典型的一个事情，或者说是哦，有的时候。

然后他来同理这些事情啊，也有可能是这样的一个情况，所以他可能还是有他自己平时的工作，但是他也能做一些项目经理的一些工作了，同时他还有个title对吧，所以他相对他来说，sorry，相对于这个强举人来说。

它其实退了一步，他在这种情况下面，他并不是一个全职的角色了啊，他可能是一个兼职的角色，所以麻烦大家在这个slice上面notes一下，就是记录一下这个项目经理，可能是一个是一个part time。

一个兼职的一个点，而对于强矩阵型的时候，他应该一般来说哈，他应该都是全职的一个角色，ok所以我们从一个呃全职的强矩阵的组织里面，退后退了一步，然后到了平衡组织再退一步呢，我们就会去了一个弱矩阵组织。

在弱矩阵组织里面，甚至项目经理都没有一个抬头对吧，但是我们大家一起来去做这个事情了，但是在这个情况下面，不是由直男经理来协调了，而我们整个team里面，我们自己可能就有一个人，他负责去来协调一些事情。

他负责来去做一些协调的工作，所以这也是工作他他工作里面的一部分，但是您显然会感觉到，啊我们会从职能型到弱矩阵到平衡矩阵，到强矩阵到项目型，整体的感觉是什么样啊，就这项目资源的可用性越来越强。

是不是我说了能算呢，对不对啊，我想要啥资源，我自己我有我有能调动的人，而越往弱取分型，或者越往项目型的组织里面呢，我们可能更加侧重的是协调啊，这个时候呢我可能需要跟各方去达成一致啊，告诉大家啊。

这个我们项目确实很重要，你看我们这个会有多大的影响什么什么的，所以你借个人给我吧，怎么怎么怎么的，所以确实对一个组织，对一个项目运行环境会有什么，会有一个比较直接的影响。

o所以这就是我们讲到的比较典型的职能型，弱矩阵型，平衡型，强矩阵和项目型，那除了我们在片子中间所列的这些类型之外呢，呃可大家可以翻到书上的第47页啊，书上的第47页，我们还有会有一些其他的类型，找到吗。

可以好，一个是我们会从比如说系统型或者简单型，就是这个公司一个创业公司可能人比较少，大家都背靠背啊，几个人一起开始创业的时候，这个时候我们一般称之为他的人，公司形态会是系统性啊，会是系统性或者简单性。

然后往下走之后呢，我们这个地方还会出现一个什么呀，好多部门型，是不是好多部门型这个地方讲的一个点，其实蛮呃让我找一找，其实有点类似于哈，我们会讲的一个事业不行的这样的一个点。

就是在一个事业部下面怎么来去做这些事情，我也会讲的是这样的一个事情啊，然后再往下走呢，我们会有什么啊，项目导向型，在这个项目导向型里面呢，它又会把它区分成了复合型和啊混合型，所以它要把它进一步来区分。

还有虚拟型混合型和p m o型，p m o型啊，p m o呢就是我们接下来要开始讲到的内容，就是项目管理办公室了，ok呃，项目管理办公室又是一个什么样的一个起源呢，其实就是他是负责什么。

对项目相关的治理过程进行一个标准化，所以就是为什么前面我们要讲治理对吧，它会有一个框架和一个架构唉，比如说我们做项目必须用哪些文档啊，比如说在这个过程中间，我们有什么流程审批的点啊，这过程这个框架对吧。

做做事情的框架都是治理过程嘛，都是由来谁来做的呀，都是由项目管理办公室来做的，并促进资源方法论，工具和技术共享的这样的一个五个结构啊，所以在这种情况下面呢啊pmi非常喜欢喜欢分类。

是不是又把它分成三种类型，一种是支持，一种是控制一种指令，什么意思啊，支持性就是我负责给你提供顾问的角色，就是我给你提供模板啊，你参考我这个点，我还给你提供培训，我给你最佳实践，你就从我这里去参考吧。

这样的一个组织的这样的一个办公室呢，其实他对项目控制程度还是相对较低的，那在这种情况下面啊，还是啊，还是就是对于项目经理来说还是比较友好的，是不是我们真正可以称之为他们是我们的娘家，有啥事。

我们找他就给我出谋划策了，那第二种类型呢是控制型，就是这个时候我不仅仅是给你支持了，我还需要你服从，比如说以前是一个表给你可以参考，你可以使用啊，接下来控制型的时候，这个表你得填呐，你得你得交给我呀。

每周每周几反馈一下项目状态，唉这种情况下面其实就是啊，开始是一个控制型了，但是他还好还没有对你的项目工作指手画脚，对不对，他只是说你每周必须得给我一个反馈，给我个报告对吧，那接下来呢我会说指令型。

那指令型的就会有的时候他就会直接控制你啊，这个项目你就应该这么去做这个项目，你的情况问题的点，然后甚至会经常会做一些审计啊，或者呢你得定期给我进行record，然后我们会进行评议。

这个时候呢我们经常会称之为指令型，所以从朴素的道理来讲，我们可能会觉得啊指令型的这种婆家和娘家啊，这种娘家是不是太苛刻了呀，对不对啊，反应太苛刻了，但是其实换种思维去想，当你项目遇到困难的时候。

你除了去找发起人，那其实如果你在指定型的pmo的里面，其实有很多事情都可以让po来帮你协调，对不对，任何事情是吗，都是双刃剑啊，对不对，任何事情都是双刃剑是吧，所以啊就是我们会讲到啊。

项目管理办公室的这样一个点，所以呃项目管理办公室，他们是把这些项目来进行集中化的一些管理，所以呃项目管理办公室，通常管理的项目是什么类型的呀，是不是一个项目组合的类型的项目，对不对。

因为他们要为公司的整个投资角色来负责，这些项目我都管，甭管你是相互之间有没有关联关系的，那我是对老板去负责任的，我得对ro ro i投资回报率来负责，所以我也得等着对公司的这样战略落地的。

这些项目的情况来进行汇总，所以项目管理办公室，那一般也都是会管理这些啊，相符了啊，可能是支持性，也可能是控制型，也可能是独立型，k，嗯好那讲完这个点之后呢，我们第二章的内容基本上就算是结束了。

那接下来之后呢，我们会就会讲到一个第三章的内容啊，第三章的内容，项目经理的角色，项目经理的角色呢，其实我们昨天的课里面，已经跟大家讲到了很多相关的内容对吧，我们会讲啊，您项目经理应该去做。

就是您是一个协调者的角色，你得有一个管家思维啊，你得把所有的事情都统给统领起来，那我们期望项目金额应该是一个判刑的人才，那在这个过程中间呢，其实书上的第写希望大家翻到书上的第一啊，没有这么快哈。

希望翻到大家书上的第51页，在51页中间其实就有我昨天那个比喻啊，就我们会说对于一个大型的项目经理，和大型的管弦乐队的指挥官来进行对比的话呢，其实我们就会说啊，这个帮助大家去理解项目新的角色。

那成员的角角色，大型的项目和大型的，就是整个一个什么音乐会里面的乐队，就是整个一个大型的演奏会吧，他们都会有很多成员啊，有的人会啊钢琴，有的是打鼓的，有的是各种号，什么小号，中号大号什么之类的。

那他们就相当于我们项目中间的什么啊，各种各样的角色，什么设计啊啊前端开发后端，然后架构师，还有或者是我们说的测试啊，或者说呃其他传统项目里面，我们也会其实也会有讲到的，比如说什么呃三电工程师啊。

各等等各种各样的角色，那么呃他们项目经理和指挥官，就是那个乐队的指挥家，其实都很类似，他们都是为整个团队的成果负责的对吧，我们也昨天也提到了，老板付给pm的钱，是希望pm把整个项目的目标能够达成。

是为了带领团队，所以付给pm的钱工资为什么高，是因为付给你的钱是让你看过整个团队的，所以他其实和管弦乐队的指挥官很类似，你得把大家的所有的人，让所有所有的团队成员啊，所有的团队成员。

让大家达成自主性和一致性的统一对吧，有节奏的去演奏这些事情，可以让整个团队有自主啊，即大家发挥大家的聪明才智啊，创造力和想象力，又有同样的一个目标去往前使劲啊，这也是所以节，所以我们经常会说。

项目经理的节奏感真的是非常重要的，所以呃书上的第52页，中间就会提到一个内容，好，就会说知识和技能的点，就是对于pm来说，其实有的时候你可能不需要掌握每种运乐器，但是你需要通晓整个音乐知识和理解经验。

对对项目经理来说，你可能不能把所有的设计啊，开发呀，业测试的活你都能干出来，但是你需要具备一个项目管理知识，技术知识和理解经验能力对吧，所以这个能力是什么点呢，我们就会通常就会说到这里讲到的人才三角。

人才三角，所以你既要能够带领团队成员，音乐需要有一定的流程的管控能力，同时还会有一些战略和商务，就是对环境的感知的能力对吧，所以就是我们会讲到人才的三角这个点，然后呃这里我还会讲到一个很重要的一个点。

是老老请大家翻到书上的p53 页，53页中间还有一个很小的一个概念的点啊，很小的一个概念的点，讲的内容是什么，讲的是像那种有有那里有一张大图，不知道大家能不能看到好讲的是什么，项目经理的影响范围。

所以项目经理最容易影响的是谁呀，这是项目团队对吧，和资源经理，资源经理也是我们通常提到的职能经理啊，因为你要去找职能经理要人啊，要啊，或者说要一些采购的权限啊什么之类的。

那其次呢我们会讲到它会影响到发起人啊，需求组织领导机构指导委员会po在外层呢，我们就会讲到它可能会影响到相关方供应商，客户和最终的用户，所以我们会讲项目经理啊，其实就是领导下面有一句话。

项目经理领导项目团队，实现项目目标和相关方的期望啊，然后麻烦大家把这句话给mark一下，麻烦大家把这句话给mark一下，所以我们会说它其实是一个沟通者，对不对，它是一个协调者和沟通者，ok。

好然后讲到这之后呢，下面就会书上就会详细展开了啊，你需要什么样的能力啊，什么之类的行业的啊，学专业知识的，ok这个我们都可以快速跳过，所以就会来到我们片子上面呈现的这个点，p57 页。

这个内容就是啊我们pm i的人才三角，这也是大家，我对这张图我想多讲一讲啊，我想这张图我想多讲一讲，为什么呢，这张图我们会侧重讲到的点，就是我们的考纲相关的内容，对不对啊，上次课周一的时候。

已经把考纲跟大家一起分享了，我不知道有多少人打开了，对不对，所以我希望大家能看到的点，第一个讲到领导力了，我们的后面的课呢，还会拿着这个考纲反复跟大家讲，包括我们的串讲课呀，还有冲刺课。

我会把这个是整个事情帮大家带重新回顾一遍，包括我们的串讲课，也是按照新考纲重新编排了一下，给大家一个呃，希望大家去填写内容的这样的一个呃，我们会称之为工作不符，what book应该是叫做工作簿吧。

就是希望大家在这个过程中，把你啊听到课的内容写下来，所以领导力领呢我们更多讲的是指导啊，激励啊，带领团队所需的一些知识技能和行为，那在这个过程中我们也会有详细的一个展开，那技术项目管理呢。

我们中间更多的，我们上次也讲到了很多，这个流程方面的东西对吧，管理领域特区的知识技能啊，是一个就类似于手，我们会说项目经理也是个手艺活对吧，你的工作分解结构怎么干啊。

你的整个那个政治管理怎么去计算这些东西呢，都是在这样的一个内容中间，考纲就在群里面，你网上再找找，有一个我给大家特地发的是一个链接，你把那个链接打开，就是一个pdf的文件好吧。

ok然后我们讲完啊pmi的整个人才三角之后呢，我们就会讲啊，项目经理需要有这些方面的能力，ok那我们项目经理有这些能力之后，我们还有什么点啊，我们有什么有什么一些权利呢，有的你你也是有这些权益的。

但是说实话，其实我不是可能跟我的环境有关系哈，我也是在一个类似于矩阵性的组织，甚至是一个我会称之为均衡呃，平衡型的矩阵组织里面嘛，我其实我经常会跟我的下面的一些，项目经理的人说。

我说嗯你们其实不要老是觉得自己的权力很大，今天哈佛那个明天只会这个什么之类的，我觉得真的就是你也需要去考虑团队的感受，对吧，就算你有这个权利，你都想把你的团队全员给逼走嘛，对不对，所以从我的角度来说。

其实我觉得所谓的这些权利啊，或者点，其实最大的点就是你需要有一些个人魅力，你需要让你的团队成员，因为你是执行组织的头对吧，你是执行组织的依靠，你需要让大家觉得啊，这个我我这个领导啊，对他他对我亮。

总对我特别好对吧，他处处为我着想啊，客户有什么需求，他都会跟我去帮我争取啊什么之类的，只有这样的话，你才能够团结你的团队嘛，对不对，所以我往往会觉得，其实所谓的权利或者领导力啊。

其实更多的最大的点是个人魅力，只有这些东西不太好用的情况下，会有的人真的需要去点的情况下面，ok我们可能会才会用到其他点，就是我们讲首先你是有一个地位的，你会有一个title对吧，项目经理的抬头。

至少你是个经理了，manager了对吧，现在经历太多了，是不是，然后其次呢你会有一些奖励相关的，那么像我们我们会我们部门，我们单位就会给一些项目经理，一些奖励的权限啊，他至少每个月有一个。

他自己可以凭一个优秀项目，下面下属的一个优秀团队，优秀的人，那我会给他这样的一个奖励啊，这是奖励相关的啊，500块钱对吧，那我至少有个全了嘛，对不对，然后下面呢就是处罚和强制力的问题。

就比如说我觉得你这个事情确实干的不对，然后又出问题了，我们可能会通报批评，或者一起开会的时候讲一下对吧，这这这些都是你的权利，然后还会有一些参考的权利，什么是参考的权利啊。

就是大家啊去大家以你为参照物对吧，觉得啊对对对，这个他这个项目经理做的真真棒啊，真不错啊，是不是，所以我们以他而来为尊重，所以你的一言就是我经常会跟他们说，你的一言一行大家都看着对吧。

我今天还跟我下面的一个项目经理说，我说那个我是在他们的群里面，我看我私聊跟他讲，我说你团队群，团队同事给你提了一个一个很好的建议，也不是一个就是他们在干一些活，然后有各种各样各种不同的发散的思维。

然后他去告诉人家，我觉得这个地方有问题啊，这个地方不对，然后我我我会跟他说，我说我说我建议你谨慎一点，我说你那个语句不如莫不如换成这样子，如果把这个东西换成这样是不是更好呢，对不对，你不要去否定他人。

而是换一种建设性的意见去鼓励和引导他人，我说这个其实就是一个参考的对象啊，大家大家其实在这个过程中间会觉得啊，你有专业性，你有内容的点，所以我会尊重和赞赏你啊，获得大家的一个信任的点。

那接下来呢我们还会有一个关系的能力对吧，就是你你也和不同的人在一个公司团队里面，大家会一起吃饭，一起共事，所以大家人际关系交往怎么去开展，这也是蛮重要的一个点，最后是一个专家权利，就是说啊你讲的话都对。

是不是啊，你会有又有p m p的证书对吧，所以也是鼓励大家不断的去学习，然后不断的去了解新的跟项目管理，或者跟您行业更加相关的内容啊，这些都是正是因为您只有这样的一些，魅力的发散啊。

所以大家会觉得嗯你的信息的点很足啊，我我觉得我得尊重你啊，这是一个权力的所在，所以讲到这个之后呢，我们就会自然去聊到什么领导力风格了啊，讲到领导力风格之前呢，我可能还会呃。

让我让我看一下他们两者之间的关系，ok讲到那个领导力风格之前呢，我希望大家能在领导力风格之前，找到那个p64 页，我们会再讲另外一个小的一个知识点，就是管理和领导力的区别啊，管理和领导力的区别。

这个点其实我们刚才已经渗透过很多内容了，就是什么是管理啊，管理其实就是告诉一个人，你必须去到那里，对不对，所以书上六四事业已经了，麻烦大家可以把这句话找着把它画出来，而是在呃64页，第一行和第二行。

管理更接近于运用一系列已知的预期行为，ok指使另一个人从一个位置到另一个位置啊，这个地方就是管理，领导力是什么呢，领导力是什么，通过讨论或者与他人合作，带领他们从一个位置走到另外一个位置啊。

代理他们同一个位置，就相当于说管理就是我告诉你，你必须得去，那你就必须得做这个事情，那领导力呢是说哎，我告诉你整个事情的前因后果啊，我如果我是你，我觉得我可以这么去做这个事情，你看你是不是这么去做啊。

他一听觉得啊这个领导说的有道理啊，是不是我得这么去干嘛，对不对，所以呢这就这就是我们通常说的领导力，那管理和领导力呢，其实嗯当时我们在讲的时候，我们会说他们其实没有优劣之分。

大家第一反应就是啊我们都应该用领导力吧，是不是领导力才会更好一些，其实没有，主要是看您的下属，或者说您所在的行业是一个什么样的一个类型，如果你是一个知识密集型的行业，比如说是软件开发呀或者相关的点。

在这些行业里面人才是蛮重要的对吧，所以在这种情况下面，我们会说大家都有聪明才智在一起，发挥聪明才智，一起来干这些事情呗，这不好吗对吧，那对于管理来说呢，他可能讲的更多的是这种劳动密集型的行业。

那对他们来说可能就是说啊，对一些普通的一线工人，流水线的工人，甚至是建筑的一些搬砖的人好，那么哦对他们来说，可能会说就是我告诉你这个事情怎么干，你就开始干嘛了对吧，你不要说那么多对吧。

你就是流水线上的一个钉子，是不是啊，那所以在这种情况下的管理和领导力呢，其实没有优劣的区别啊，希望大家一定能记住，所以下面呃第三段就讲到了，为了获得成功，其实项目经理必须采用领导力和管理两种方式。

找到一个下面一行就有一个平衡点，所以即使是在我们这种知识密集的朋友，可能我们更鼓励大家使用领导力，但是有些面对一些核心的问题的时候啊，或者是一些短期容易见到的事情，或者说一些上级布置的强制性的东西。

你不需要知道这么多背景的情况，下面一干就是了，对不对，所以我们要找到一个管理和领导力的平衡，但是如果您说您在软件行业，或者说是在一个呃互联网行业里面，总是领导力的点嗯也不太合适对吧，那如果总是管理的点。

天天告诉人就这么干，这么干，大家会觉得没有成长啊，所以有的时候我们还是说，要取得管理和领导力的一个平衡，呃提到了一个问题是p6 斯事业书中讲到哦，管理是正确，是做正确的事情，对的没错。

那又会提到那个领导力是做正确的事情，事和事情之间有什么区别，是不是那个因为我们讲管理是什么呀，呃管理就是我告诉你做什么你就做什么，对不对，所以在这个过程中间，就是你负责干干这些活就可以了。

所以在这个时候呃，呃我不太记得他的英文的点是什么了哈，但是这个时候我们可能更关注的是matter item啊，啊这种词就是你就干这个点就行了，而领导力的时候呢，我们会怎么样，我们会跟他们合作。

会跟他一起通过讨论和辩论的方式来讨论，这个整个test这个ip怎么去做，所以这个时候我们可能更强调的是，整个这个一个task，或者说是这整个这个一个事情，所以你会把整个事情的全貌给它还原出来啊。

所以在中文翻译里面，一个用的是是一个用的是事情啊，一个用的是是一个是事情，所以区别也是这样子，所以我也是特别鼓励，就是我们有的时候跟嗯，我因为有的时候信息可能会不对等。

因为发起人有些事情可能会找项目经理去说，说完之后，你可能再往下去跟你的团队成员去阐述，在这个过程中间，如果你觉得这不是一个特别简单的事情，也不是一个特别急迫呀，特别什么指令性的东西。

但我还是比较希望大家都能把事情的背景啊，客户的目标告诉大家，在这种情况下面，我们一起朝着这个目标好，让大家都能发挥自己的聪明才智，自主性和一致性的统一嘛对吧，这是我们一直在强调这个点。

所以领导力的发挥呢，就是我们会更加侧重于这个点，那个我们的重点是什么，重点其实告诉大家一句很扎心的话，好，就是您看到我们这个片子里面，陈瑞老师这个slice片子里面的核心的点，其实大多数都是重点啊。

我在目前跟大家补充的刚才讲了，希望大家去记录的这些点呢，一般没有这么重要，就是如果你只是为了考试，ok那看这个slice，应该这个这个我们的这个片子就应该就够了，如果你觉得整个过程中间。

因为我们现在还是主讲课，那我们冲刺课和呃主讲课之后会有串讲课，那主讲课呢，我们是希望因为每个人的记忆力是有限的，那我们希望把这个事情，灌输到您的老脑子里面去，把这个事情的前因后果跟他都哭诉出来。

就在这个时候呢，我们更多更多的会补充和发散一些点，然后再讲核心课，在讲串讲课，这是我们核心课的点，那串讲课的时候呢，因为时间比较紧张，所以我们会快速的按照考纲内容气过啊，这些只有考试的内容我们都会讲。

不考试内容我们就完全就不会讲，大概会按照这个思路去做，然后冲刺客的时候呢，基本上教你们的是降龙18掌，就是如果考试的时候遇到不会的东西了，我们按照什么套路来解题啊，就这么一个过程啊，所以核心课的时候呢。

我们可能更加侧重的是大家，项目管理过程中的方方面面，我们都会给大家带到，ok，ok还有一个同学提到ppt会分享给我们吗，这个ppt会你们应该都有纸质版，对不对，但这个纸质版呃的过程中间。

大家可以去拿这个点报啊，大家可以去拿这个事情呃，有一个同学讲到了，问到啊，解裁剪是什么，一会儿跟大家说，没有问题，不要着急，然后呃在64页里面讲到的是正，做正确的事和做正确的事情，确实只有一个字的差别。

然后另外一个同学想到的是，do things right和do the right things，这个不是管理和领导力的区别，这个我们会讲的是正确的做事和做正确的事，这个区别。

这个过程中我们往往在这个语境下面，我们讲的是项目经理和产品经理的区别，就是但是我我个人觉得哈没有这么绝对，就是产品经理的那帮人就nb d p，我之前也是学n p d p的，包括整个n p d p。

我觉得受益也是蛮蛮蛮很多受益的内容嘛，受益匪浅，那我会觉得他们确实会讲啊，什么事情我们应该怎么去做啊，怎么来进行商业的分析啊，怎么来去做这些单位的点，我觉得他们确实是选择什么。

do you think啊，do the right things，但是我觉得项目经理，现在这个范畴已经变化大了，我觉得不仅仅是把这个事情做好，do things right了啊。

有的时候我们也要让管理沿着正确的方向前进，ok啊这是回应一下大家的一些内容，好讲完这个点之后呢，我们会回到我们刚才退休之前的内容，退休之前呢，我们讲到的点就是领导力的风格，我们比较完了管理和领导力。

所以管理和领导力的区别，不是那个做正确的事和正确做事的区别，而是讲这个事情，我们究竟管理，其实我们强调的是一致性，就是整个团队你有一个控制，你有一个顺从性，又一次性一致性往前走，而领导力呢。

我们可能更加强调的是，自主与自主性和一致性的统一，所以往往领导力可能会比较难一点，因为你既要让大家朝这个方向，让大家发挥聪明才智出来，所以在这个时候呢，你可能需要用各种套路，对不对，这个套路是什么呢。

就是我们讲到的领导力风格，用各种各样的style，那在这种这六个类型里面呢，我特别想希望大家把它圈出来，重点记录的一个事情就是服务型领导，服务型领导，我们一会儿会跟大家讲一下，为什么这个是最重要的。

也是这个地方还特地加了一个logo的问题，ok那第一种类型是放任型领导，无为而治嘛，就有点中国什么什么庄子的这个感受啊，就是说那团队大家一起来做决定啊，大家我们听团队的想法，对不对。

来一起来去设置这个点，所以在这个过程中间啊，领导和就是项目经理和整个团队成员，大家的互动关系会非常好对吧，他们会觉得啊这个领导真好，对不对，那我们大家一起去商量啊，他们来做这个对。

但交易型的领导是什么样的情况呢，会是我们讲的这个点，怎么就是领导可能关注目标啊，反馈或成就，你来确定这样的你到底有什么奖励啊，所以通常他可能更关注是例外管理对吧，就是说那个啊这个人表现很好对吧。

又给我们整个项目做了很大的贡献啊，或者说晚上大家都睡觉了，都睡着了，然后突然发生了一个不可测的事件，然后导致整个项目崩了，然后他马上起来开始解决这些问题了，所以我们要奖励他，这就是一种交易性的领导。

就是说你取得一个什么样的目标和反馈的点蜡，所以我要给予你一些奖励对吧，你表能拯救团队于水果，或者给团队锦上添花的时候，给你一样的奖励，那第三个点呢就是服务型领导，服务型领导呢。

是我们特别想希望大家重点记住呢，因为什么呢，我们会讲敏捷，也就是适应性里面会有一个很核心的观点，我们期望我们的项目经理，更加注重的是一个无误性的领导啊，就是你在这个过程中，你是一个服务型的领导，是服务。

什么是服务型的领导呢，就是你你为团队做出，团队是冲锋在前的，他们在一线打去打仗的，所以他们再去做句子，所以在这个过程我给你提供support的，给你提供支持，我关注整个团队成员的成长。

学习发展和自主性和扶持，关注人际关系，团队与合作服务优先于领导，在这种情况下，我们称之为服务型领导，quan master就是一个很典型的服务型领导，那你有同学会说，我们确实我们之前没有讲生命周期。

我们只讲了就是大家需要去理解这个点，没有详细去讲生命周期，一会儿我们会把前三章内容在，帮他在review一下的时候，就会提到整个开发生命周期，我们会和敏捷在讲完啊，整个一个范围成本和进度之后。

我们会把敏捷做一个summer，会做一个总结的时候，我们会在那个地方详细跟大家来进行阐述，所以您现在先有一这么一个概念啊，有一类开发生命周期叫做敏捷，是适应性的，它们的核心的特点是什么样。

它们的核心的特点是我们只有一个项目，大概的方向是什么样子，然后边干边滚动着来设计，来滚动着计划，就在这种情况下，在这种呃项目里面，这样领导一般会采用服务型的领导，或者是更加侧重服务型的领导，要赋能团队。

要支持团队，让团队冲在前面啊，做出服务的承诺啊，ok好吧，那我们往下那讲了，放任型，交易型和服务型之后呢，还有三种类型，就说他特别鼓励的是创新啊，有一种理想化的特质和行为，那么鼓励激励整个团队。

来不断的进行创新和创造啊，所以是个人关怀来提高追寻求能力，那其次呢还会有一个魅力性，魅力型什么，就是就是可能还是一个比较具有煽动性的点啊，团队遇到困难的时候什么点，那我们一定要去克服困难。

然后跟大家发表激情洋溢的演讲啊，演出啊过程过程啊，能能够support能能够激励他人啊，就让出去的啊，我应该往这个事事情上面啊，这是真的团队遇到问题了，所以我们要想办法去解决呀。

所以这种就是激励他的领导，所以一般什么二战越是战争时期啊，或者什么的点的时候，我们一般会这样人群吗，嗯就是领袖一般就是这种魅力型的领导，说丘吉尔啊或什么之类的，他们的演说非常具有煽动性和鼓舞性。

能够激励他人啊，是比较充满自信吧，热情洋溢，甚至二战的反面人物，是不是啊，希特勒也是这样的一个人对，然后最后一种类型呢是交互型的领导，交互型的领导呢其实就是我们啊，您越看pmi的东西。

你会越觉得它其实本身是作为一个标准嘛，所以在标准的过程中间，他是什么呀，他是需要概括所有的，所以它会出现一个交互性的领导，他讲的事情是结合了前面各自领导的特点，比如说交易性啊，魅力型的特点的事情。

我们会称之为交互性，引导，会称之为交互性的，ok那我们前三章的内容就讲完了，我们今天后面呢也会开启第四章的一部分东西，因为第四章的内容太多了，比如从4。1~4。7对吧，特别是4。6呃。

整个一个变更的流程是非常重要的点，所以我们今天需要把它稍微break一下，要不然明天讲不完，嗯所以在开启第四章内容之前呢，我们会把钱再亮的东西再帮大家复习一遍，因为我们前三章的内容啊。

我们基本上呃重点的东西我们都放在这里了，但是还有一些小的知识点，希望能让大家回顾一下，希望大家回顾一下你第一章引论在呃，呃如果大家有pink book的书的话，希望大家开始从前面我们一起来翻一翻。

然后大概这些核心的点在哪里哈，搬到第一页目录就比较长，是不是搬到目录之后的第一页哈，呃所以第一章引论之前呢，我们先讲了什么是项目对吧，然后在想项目之前呢，我们其实还有一个很核心的点没给大家讲啊。

就是说整个呃在第一页里面，我们会讲我们整个pbook，这本书里面讲的是一个呃第一页的倒数，第二行有一句话叫做pinbo，定义为描述项目管理，专业范围内的知识的术语啊，项目项目范围之内的知识术语啊。

希望大家能够记住这个点，所以呢它其实是在第二页中间会讲到，他是一个普遍认可的一个良好实践，所以普遍认可的就是，这些知识是适用于大多数的时候的，大多数项目他也是被大家证明的，应该按照这个方法去做。

是一个良好的实践，但是啊我们也会讲项目下面一行，所谓普遍认可和所谓良好时间的，下面的一段话讲，项目经理和项目团队，怎么样与其他相关方携手合作，共同确定并采用适合的各个项目，且普遍认可的良好事件。

讲的就是我们这本书，讲的就是我们这本书，所以这本书里面，是不是所有的项目都一定适用了，不是对不对，您的项目可能有您自己的独特的位置的点，所以你需要进行裁剪啊，这就是之前有一个同学提问，就说什么是裁剪。

裁剪是什么意思，就是我们这本书里面讲了什么49个过程，那这49个过程你是不是得一模一样，原封不动的，必须得去做呀，那不是的，您是可以基于您的项目的点，去进行适当的裁剪的啊，当然不能把它全踩没了。

就剩一个过程了，是不是啊，但是49过程我们一般会讲到，有一我们后面讲的时候，我会跟大家讲到有些过程的点呢，有一两个过程其实在书中间都会跟你讲，其实您完全推荐你把它裁剪掉啊，只是适用一些大型的项目啊。

或者相关的内容，但是还是希望大家也按照这49的过程，都走一遍啊，按照14 19个过程都走一遍啊，就是悲，还记得昨天说过了，对不对啊，啊就是我们避免就是我们硬甩锅的宝典吗，是不是，所以这49个过程都过啊。

肯定不能跳坑，就这么回事啊，就是能把帮助你少跳点坑，所以在这个过程中间，你可以进行裁剪，比如说定量风险分析，那这个事情可能只是些大型的项目啊，只适用于一些啊，就是只适用于一些。

就是比较具有统计专业的能力的，人事参与的这些项目才能做，那这个过程中间啊，定量风险分析有可能就会被裁剪掉，那除了过程的裁剪之外呢，可能还会有一些文件的裁剪啊，比如说我这个项目我没有那个实物资源。

我全都是软件开发人力堆出来的，但有一些什么啊，呃我们会讲那个实物资源的获取，当物质资源的获取，他可能就没有对吧，所以在这个过程中间，您会要根据您的项目情况，取消掉我们整个书里面的部分的内容。

或者是部分的工具，或者部分的输入和输出，那ok就把它裁剪掉，就是像裁缝衣服一样，对不对，把它剪掉，就是我们说的裁剪，ok好，我们接着往后走在这一页里面呢，所以呃我们会讲我们整本书评book。

讲的是一个描述性的实践，而不是一个规范的一个事件，您可以从年进行挑选和选择好，那下面一页第三页就会讲，我们所有指南只适用于项目管理，好我们只适用项目管理，也是我们整个学科的基本要素。

然后这个地方会引出出来1。1。3，道德与专业行为规范，这中间会有四个基本道德，分别讲的是责任，尊重公平和诚实，这是我们的项目经理的四个价值观，那项目经理的四个价值观，我们昨天好像还跟上一次课的时候。

跟大家提过一个新版书里面有个12个原则，12个原则既是从人流程环境衍生出来的，也是从责任，尊重公平诚信，第四个价值观里面演变出来的，也是从这四个价值观里面出来的，所以我们会说呃，整个项目管理的指南。

它是一个推荐性的，您可以基于这个内容来进行裁剪和选择，但是大家都需要有有共同的理解，这也就是为什么我们学d m p的原因，那但是其中我们还会有一个道德行为准则，或者说道德与专业行为规范。

这个里面就包括期望性标准和强制标准，所以在这个情况下面，他是强制的哈，道德与行为，专业行为规范里面是有相关强制性的内容，ok啊这是啊，我们讲昨天没有提到这个点讲书的之前。

我们把它brief的一点点小相关的内容好，再往下走之后呢，我们就会讲到了第四页的内容，就讲到项目，项目，我们会说它是创造独特的产品服务和成果，而进行的临时工作对吧，什么是独特的产品和服务。

ok那么除了独特的产品和服务以外呢，还是一个临时性的工作，什么是临时啊，有明确的起点和终点，有明确的起点和终点，最终会交付一个产品和成果，所以昨天有的同学的题目的时候会讲，那个服务流程再造。

这为什么会认为它不是一个项目呢，他会认为呃，服务流程再造这个东西不是没有产出产品吗，对于流程改造吗，他流程改造出来的是不是有一个成果呀，对不对，这个成果是不是独特的，对不对，所以对于这个成果来说。

它就是一个项目啊，它是有起始的点，你不能无休止地进行服务流程的再造，对不对，你是有一个定义的点，就是流程服务流，有同学说我做错了选项，不是因为服务流程再造，不能我不知道他这个产品服务和成果的点。

我的错误的点是在于我不理解这句话，让我们抽丝剥茧，不就是流程再造嘛，对不对，核心的词，那流程再造这个这个点不就是改流程吗，改流程当然是一个什么独特的一个成果嘛，对不对。

所以我们会讲到这个点是这个临时的啊，独特性的这样的一个工作好，所以呢我们除了这三个最重要的要点以外呢，第六页翻会呢，翻到第六页会讲到了，所以在项目开始之前，好往下数建图杠一之后的那一句话。

后面开始那句话，在项目开始之前，通常此时将此时的赌石描述成当前状态，也就是将来状态诶，比如说你创造了商业价值，在这个项目中赚钱的过程中，不仅创造了商业价值，你还什么让团队获得更多能力的提升。

那对于服务流程再造的这种情况来说，所以商业价值下面有张图啊，我觉得写的特别好，随着项目的过程从当前态变成了将来看，商业价值也得到了提升，所以就会引出了这三个基本点之后，还有两个小点。

一个是创造商业商业价值啊，创造商业价值，ok然后还有另外的衍生点呢，叫做另外一个衍生点的，叫做项目具有启动背景啊，项目具有启动背景，就是一定是受到各种因素的影响，各种因素的影响，对我们会说。

我们会今天会讲到事业环境因素和，嗯这就是引申的一些小点，ok，除此之外呢，还有第九页的那张图，欢迎大家烦恼，他讲的是促成项目剑的因素势力啊，促成项目创建的因素，势力什么会一般会引起一个项目呢。

比如说有新技术了，比如说有竞争啊，竞争力的问题了，我们要跟别人竞争的点，然后有材料问题和政治啊市场的问题，所以就在这种情况下都会出现一些新的项目，都会出现一些新的项目o啊，对于我说啊，pp还是很惊艳的。

不要去找什么其他的教辅资料对吧，最最核心的资料就是pp对吧，虽然他讲您不用完全是按照这个工作，一项一项去做，但是希望你能够理解所有中间讲到的内容，然后尽量去follow up，尽量去follow。

那么接下来呢我们会讲到项目管理的重要性啊，项目管理的重要性，ok，项目管理的重要性呢，其实就是把知识技能和工具应用于项目重点，所以我们要处理各种相关方的需求关注和期望，所以之前我们也会有对进行一个对比。

项目和运营之间的一个对比对吧，然后讲完这个之后呢，我们就会开启吗，项目项目集和项目组合之间的关系啊，这是我们第11页相关的内容，那在书上的p 12页的时候呢，就会出现这句话，一些这张图啊。

我看看对这里这个地方没有，但是核心的点就在这个地方，就是呃在p 10 i的图下面就会有这样的一个点，就是从组织的角度来看，项目项目集和项目组合，那项目集和项目管理的重点是以正确的方式。

开展项目级或者项目，也就是我们今天康康同学讲到的write things对吧，就是你要正确的方式，正确的做事啊，对不对，那项目组合管理呢，更粗壮的是开展正确的项目集和项目，也就是do the啊。

sorry，这是do the right things，而前面是do things right，前面讲的是正正确的做这个项目啊，正确的做这个项目，把事情做对，后面是做正确的项目对吧，做正确的事情。

ok所以这个地方其实是很关键的一个点啊，希望大家把这一页都画个这个角对吧，这也是我们项目集和项目组合中间的，最核心的问题，ok，然后我们会提到项目集管理啊，这个刚才已经跟大家讲了。

项目集管理呢是相关联的，项目要分别管理，没有办法获得更加的收益，怎么样集中起来关注他们的变更的情况，那项目组合呢是因为为了实现战略目标，什么对战略目标最有价值，然后我们要竞争相同的资源。

所以我们集中去找到相关的内容的点，ok，然后欢迎大家翻到邀请大家翻到17页，17届，有一个组织项目管理，好o o m组织及项目管理啊，他讲的内容是只为了组织级项目管理，17页的第一段的啊。

倒数倒数第二行开始，op是指为了实现战略目标而整合项目组合，项目及项目管理与组织驱动因素的框架，所以下一段o p m，旨在确保组织正确的开展项目，并适当的分配关键资源，所以oppm就是老板干的事情。

对不对啊，老板干的事情，所以啊往后下面有一张图，不知道大家能不能找到对吧，我们会讲从战略指导项目组合，从项目组合指导项目集合呃，项目，然后再进行通过进行成果交付之后进行运营，运营的商业价值实现之后。

又会影响到我们的战略啊，整个过程这是一个o p m的过程，所以呃我们会讲越到老板层次呢，我们希望老板越关注的是架构对吧，越专关注的是战略，因为只有老板关注战略，关注架构，关注方向性的东西。

同时下面有人给他落地的情况，下面其实这个组织会走的更长远哦，我当时在我工作应该是第2年的时候，我当时就蛮有深刻的一个点，就是我们当时有一个我们老板，把我们的公司一分为二，拆成了两块业务。

分别讲了两个故事，然后在市场上就融了8000万啊，我当时觉得是真的是一个非常经典的，现在看来哈真是一个非常经典的o p m，但是他关注的是框架的治理对吧，他会觉得我怎么去给资本市场上讲故事。

所以啊我们以前只有车厂的业务，ok我们单拎出来，我们现在既对车厂，也对经销商，我们会有两块的业务来实现，所以我们可以实现双业务的驱动，然后我们把两块业务，然后分别拆开，我们把它进来进行融资。

所以op m的这个点呢是希望大家补充哦，也就是他没有不是考试那么重要的核心的点，但是希望大家对整个一个管理啊，包括治理其实都是有一个清晰的认识的点，那讲完这个点之后呢，我们就会开始讲啊。

邀请大家翻到的是下一页，有时候会开始讲项目生命周期和项目的过程，对吧，加页有这个点，从下一页的图上面有十大知识域，十大知识有到我们昨天讲的五大过程组，然后有到我们讲的项目的生命周期，有开始组织项目。

执行项目结束项目这样的一个过程，为什么会有这么一个点呢，是因为我们会讲了，所以让我找到一下这一页，五大过程组，我们一直强调它不是一个序贯的关系对吧，昨天我们一直也讲了，在一些敏捷和适应的性。

在一些敏捷和适应的项目里面，我们会定方向，定完大方向之后呢，我们可能会滚动化滚啊，滚动化来执行和滚动化来规划，所以有些事情我们清楚了，我们我们先来做，有些是不清楚的，我们往后规划，往后来做。

所以在这个过程中间会有启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组，但是在项目的生命周期里面，我们一般通常会说是开始项目对吧，提前开始项目，组织于准备阶段，然后开始执行项目了。

开始做项目了，因为你是一个执行啊，执行工作啊，我们是一个项目执行组织对吧，然后最后结束项目，所以他们是从两个维度来讨论的这个事情啊，两个维度讨论的这个事情嗯，然后这张图如果你要说在以前。

我觉得会非常重要，但是在新考纲里面，基本上把这块东西相对弱化了，所以我们在核心的课的片子里面，没有再发这个内容了，但是书上面的点，您可以大概稍微来理解和过一下这个内容。

然后接下来呢在书上的整个这个第19页，希望大家打个折折印，因为之后我们会详细把这一页在敏捷的时候，跟大家再讲一讲啊，简单来说呢，其实就是，啊简单来说呢，其实就是我们会讲到它是什么，是预测型，就是瀑布型。

前面干什么事情，在干什么，迭代型而不断增量去做，而不断迭代，反复循环去做，增量型呢是啊不断的往上去增量，只要在最后一次产品才被视为完整，适应型呢是属于敏捷啊，敏捷型或者是迭代型增量型的这样的一个点。

然后在这个适应性的生命周期里面呢，也称之为一个敏捷的点，后面我们会详细展开，因为它这个地方讲的还是不够透彻，然后混合型的是前面的一种混合啊，所以在这种情况下面，我们会在稍后的敏捷。

讲完项目的三重约束之后呢，会把这个地方详细跟大家来进行一个讲述，会举很多例子，然后这个地方大家可以先打一个德国角，然后之后我们会想起来跟大家阐述一下，okay，然后我们会遇到了一个点。

也是一个非常小的一个点，就是在21页会讲到了项目的关卡啊，什么是项目的关卡呢，就是项目关卡，有的项目特别大的一些项目啊，嗯我们可能会分阶段来去做，分阶段来去做，每每一个阶段结束的时候。

我们来重新审视一下这个项目，现在还有没有开展的必要性，能不能给他带皮肤一笔钱接着往下去做，而在于这样的项目来说呢，我们一般会设立一个关卡啊，你只有通过这样的关卡之后呢，我们才会让项目进入下一个阶段。

我们才能拨付下一笔费用，才能拨付下一笔费用，也就是项目跟项目关卡相关的内容，关口算项目关口相关的内容，那讲完项目关口之后呢，我们就会讲到项目管理过程啊，这个是我们现在已经放完了。

就会有输入i t t o对吧，输入工具和技术和输出啊，这些相关的项目管理过程，但是呃项目管理过程呢，其实又会分为有些过程啊，其实不仅开展一次啊，请大家翻到这是比22页，22页下面会在这张图图一杠六。

下面呢就会讲到有些过程呢，它可能只在一只开展一次，或者是只在某个预定一点，就是特定的时期开展，所谓的预定地点就是在特定的时期开展的过程，那么其次还有一些过程呢，是根据需要定期开展的过程。

还有另外一些过程呢，是贯穿于整个项目始终的过程啊，比如说我们可能会说变更啊，就是一个贯穿始终的过程，那这些点呢我们会后面会有详细的展开，会有后面会有详细的展开呃，关口一般指的是有一些大的项目。

它可能会把它分割成多个阶段，所以在不同的阶段的过程中间来进行来处理，所以这个地方讲的阶段呢，和我们刚才讲到的项目生命周期的阶段，什么开始组织准备和执行还不太一致，他讲的是有一些大型的项目。

特别是一些呃我我参与过的，我知晓的一个点，比如说我们会在汽车的里面，有一些设计的点的时候，有些有些车一开始比如说很多车型，其实最终不会面试，因为他有可能在涉及到某一个点的时候，他就卡住了。

他就没办法往后去推了，因为商业环境的影响或者是一些点的影响，所以他就会放在那个地方，比如说我知道的奥迪，其实很早之前就在想，中国推出所有bag，就是那种溜背式的那种车。

但是因为当时考虑到大众的接受程度啊，或者什么点，因为溜背式的车它看上去很漂亮，风景也很不错，但是它其实很挤占车内空间，而中国人其实对空间的感触是很很敏感的，所以很很多年前。

大奥迪一直没有在中国市场推出溜背车，就是因为这些东西他们之前其实就有设计，有内有市场调研，但是他就是没有开始进入批量的投产，他整个这个如果整个这个车的制造，是一个项目的话，它就卡在卡在那个关口上了。

所以他是把整个一个很多，有时候一些大型项目的搞，他会把它进行分阶段处理的时候，会出现这样的问题，昨天我们也讲到了，整个每一个项目的这样的一个过程，然后我们会说启动规划，实行监控和收尾过程度对吧。

我们会提到这些过程组，然后请注意哈，那个我们刚才也反复提到了23页，中间也有这么一句话，讲到的事情是1。2。4。6，项目管理知识域的前面也讲到了这么一句话，请注意过程组合，项目阶段是不同的啊。

一定要跟大家再次强调一次啊，过程组呢因为我们讲了他是一个去关心它，不是一个虚构性的点，它是一个动态性的过程，而项目的阶段呢是我们刚才讲的开始项目啊，组织和准备执行项目，可能抽结束项目。

它是站在一个更高的一个层次，从一个项目的需求组织到一个项目的执行组织，这样的一个过程中转变的点，而整个一个启动规划执行监控收尾呢，是我们自己项目经理，站在我们整个一个项目执行组织，项目管理过程中间。

我们把我们整个项目管理过程，分成了这样一个启动规划执行监控收尾的过程，ok所以这是两个地方，我们再强调一下，因此呢我们就会讲述啊，启动过程分为啊，制定项目章程和识别相关方对吧，规划呢我们会有很多规划。

课程核心讲起来呢主要会有一个什么各种规划，什么什么什么管理啊，以及制定什么什么什么计划啊，然后识别什么内容，然后实施什么分析啊，这些都是常见的规划过程组，这是我们要说的什么要定导航啊，对不对。

我们那呃那天讲到的内容，大概要规划一下几条路线，是啊做规划的一个很核心的点就是要知变通，所以我们要特别强调的是风险管理的内容的识，别，风险管理，还有整个项目的范围，进度和成本，你要知变通。

你得知道我这个是不是在checking上面，我是不是在这个正常的轨迹上进行运行，如果不是了，是哪些风险，我们要我们要后续走下去，哪些做事，这些都是会做规划，就是核心点是建一个参照系。

同时也我们也知道我们什么情况，下面要知道变通，这是规划过程组，但执行过程组呢我们强调的核心点怎么样，我们其实就是对项目成员来说，他们是做项目工作，那对于我们项目经理，项目管理来说。

就是指导管理项目工作啊，所以我们要能管理的，我们就管理对吧，我们要管理各种各方面的事情，我们要实施相关的内容啊，那么监控过程组是什么呢，就是在执行过程中发现问题了，我们要需要去纠编。

我们要去进行偏大分析，要去进行纠偏，你在这个过程中，我们会一般会有除了确认范围以外，那其他的会有控制范围，控制什么什么东西是我们项目经理能控制的，我们不能控制的，跟相关方要合作的都是监督啊。

监督相关方参与监督风险监督沟通，最后我们就会进入收尾过程组，ok是我们那边讲到了这些核心的内容，所以我们一直推荐大家去找到，25页的这张表，25页的张表让我找找啊，好我们在片子里面没有这个表啊。

希望大家去啊，在那个片子里面有张表，对我记得是没有，但是刚才没有找到，就是25页，书上25页有张表，这张表我们后面反复会提到，反复反复会提到，希望大家把十大过程，五大过程组合。

四大指数与进行一个交叉记忆，就是这样的一个交叉的一个很新的点，然后呢呃第第26页啊，你这里也有一个三个很核心的一个内容，这个之后的内容呢我们也会去提到啊，如果有余力的同学，现在也可以看一眼。

大家也可以把这些得一个角，是工作需要数据信息和报告，这个之后我们也会跟大家去遇到，这个效果的内容哦，然后讲完这个事情之后，我们就会进入项目管理的商业文件，项目管理商业文件，项目管理的商业文件是什么呢。

我们会说是由发起人通常来负责商业论证，来进行维护，他其实商业论证就是一个文档化的，经济可行性研究报告，项目到底赚不赚钱啊，有没有值得干个几点啊，对不对，那对于甲方乙方向来说，可能就是招投标或者中间啊。

我报价我可能需要去考虑各方面的因素对吧，所以发起人呢通常是负责项目商业文件的论证，制定和维护，而项目经理在过程中间提供建议和见解啊，项目的商业文件会包括两个29页，中年会提到一个叫做商业论证。

一个叫做项目效益管理计划，项目效益管理计划，这是项目商业文件的两个词层展开，所以在这个过程中间呢，啊我们一般会讲到通常需要考虑的是什么，通常需要考虑的是机会成本啊，不用考虑的制作成本，ok。

那效益管理计划和商业论证啊，他们都是属于项目的商业文件之一的内容，好，然后呢我们就可以开始进入我们今天的事情了，我们今天的第二章讲的是项目的运行环境，包括事业环境因素和组织过程资产。

事业环境因素呢就是我们团队成员不能控制的，是包括外部和内部的，包括这一页的图表呢，也是在书上的第37页有相关的内容，然后事业环境度讲完之后呢，我们就会有组织过程资产啊，组织过程资产呢主要是我们能利用的。

包括一些过程程序和政策，以及组织知识库，然后我们也会讲到，其实很多时候补出过程资产和事业环境因素吗，具有两面性，具有两面性，就是如果是前后必须要求的，那其实它就往往事业环境因素。

那这个事情对我们工作有利的，我们能够拿来使用的是可以变通的，那可能我们或者是发散的往上去进行提升的，那可能就是这过程资产了，那讲完这个之后呢，我们之前在书上还还有一个小点啊。

也欢迎大家去找到它是p42 页，去讲到这样的一个内容，好我们会讲到那个我们一般会称之为呃项目，为什么，这是有一个系统思考的一个原则，就是我们刚才讲了管理要素和治理框架，那为什么会讲到这个点呢。

是因为有一个我们会称之为系统思考的点，关于系统思考有几个原则，一个是系统是动态的题，书上书上p42 页啊，系统是动态的，系统是可以优化的，系统的组件也是可以优化的，那么系统的响应是非线性的啊。

系统和主线不能同时优化，可能一个来进行调优，然后所以在这个过程中，其实就阐述了一个大的系统，它下面是包括组件和组件之间的关系的，所以啊组件和组件之间关系的，所以整个系统它是一个动态的过程中。

整个系统也是可以进行优化的，组件单个也是可以进行优化的，但是两者不能同时进行优化对吧，那也就是通常举个例子，比如说我们来考虑这个事情，比如说一个公司公司它可能就是一个什么，就是一个系统。

一个很复杂的系统是吧，公司总是动态的对吧，然后公整个公司是不是可以优化的，可以啊啊被收购啊或什么之类的呃，公司各个组件也是我们的人，或者说我们的一个一个一个的小部门。

一个一个小团队是不是也是可以优化的可以，但是一般没有公司和部门同时游吧，是不是啊啊或者人的这个点来进行来这个事情，而且呃团队的提升，往往也不能直接体现在公司上面，公司是一个非线性的响应的过程。

所以就拿了一个类比，那这是一个公司的类比，那另外一个类比呢其实就是人，其实人，其实我们整个一个身体也是一个动态的过程，对吧，那我们整个人的身体条件啊，也是可以不断去优化的，因为可以锻炼各种手臂的肌肉啊。

手臂的力量啊，这些组件也是可以进行优化的，但是往往很难找到一项运动，可以同时把整个人体的素质，包括各块肌肉都能够锻炼的非常好，是不是同时来做这个事情对吧，所以我们可能会有一个轻重缓急。

前后排序的一个变更的过程，然后整个身体的状况呢，也是一个非线性的一个响应过程啊，这人体内也是一个很精密的仪器，所以这些思想都是一些，为什么没有在这个片子里面，都是一些底层的思想。

希望大家能够在这个过程中得到点，所以这就是我们会后面就会讲到啊，智力我们刚才提到过治理和管理这样的区别，然后我们书上的大概逻辑就会告诉大家，ok你了解了什么治理，你了解什么是管理。

ok我们就开始进入你的架构对吧，组织架构对项目的影响，就开始有些实质性的内容了，开始我们讲了职能型好，开开始我们讲了弱取分型啊，什么是平等形，所以职能型是更加传统的，偏部门型的这样的一个领导。

那弱举成型呢在这个时候呢，是啊大家开始啊，有一部分什么在职能型的时候，项目的协调往往是由职能经理来做，但在弱举证的时候呢，可能这个团队成员自己我们就是一个team了。

我们自己就可以开始承担反对协调的项目，协调的职责了，但这个时候呢，可能还没有一个项目经理抬头的点，那在平衡型矩阵里面的项目经理，开始可能有开头了，但是在这种情况下，不管是弱矩阵还是平衡矩阵都是什么。

这都是不是他的全职工作，他可能还有别的部分的工作对吧，然后在强度举证的时候呢，项目经理才开始全职画，项目经理的经理对吧，然后在项目群里面呢，项目经理自己有更大的权限了，我的成员都直接在我的范围范围内。

来做这些事情啊，我之前可以去管理就是这些类型啊，除了这些类型以外呢，啊书中的表格里面还提到了其他类型，比如说系统性或者简单型，虚拟型，夜猫型，以及还有混合型这样的类型。

然后我们就会自然提到什么是项目管理办公室，项目管理办公室就是与项目相关的治理过程，来进行标准化的一个共享的组织，所以在这个过程中间，它会有支持性，控制性和不行啊，知识型呢就更加侧重的是啊。

我给你提供顾问，我给你各种各式各样的文档啊，你在这个过程中间，你可以去参考我们的信息，控制型呢就是我不仅给你们打，我还要求你反馈对吧，你得每周一给我反馈这些内容，所以你得对来进行项目服从。

那指令型呢讲的事情，就是我可以开始直接管理你的项目，要控制型和支持性，更加侧重的是智力，对不对，指令型就更加侧重是直接管理和控制啊，你要对我进行报告啊，你要对我进行报告。

那在接下来呢我会讲到项目经理的角色啊，项目经理的角色啊，项目经理的角色呢，我们其实最主要核心的点展开的是什么，就是人才三角对吧，人才三角啊，之前呢我们会讲到p53 页，刚才提到了项目经理的影响范围。

项目经理的影响范围以及项目经理的权利，包括一些地位啊，参考关系专家奖励和强制性的权利，然后以及我们项目的领导力风格，特别希望大家mark的是服务性的领导，mark的就是服务性的领导。

ok以上呢就是我们前三张哦，其实包括引论，包括运行环境，包括项目经理的点，其实整体来说呢，他们可能更加侧重的还是我们十大知识，与之前的内容与他们的考点上更多，其实就是啊我们编辑中间讲到的点。

但是这些内容呢其实都是很基础的点，希望大家能记住，那么第四章之后呢，我们就开始进入什么呀，项目整合管理，第四章开始，我们就进入我们的第一个支持语，把项目整合管理，项目整合管理之前呢，呃邀请大家把书翻到。

然后会上啊，第四章项目整合管理啊，请把书翻到我们的第71点，书翻到第71页的内容啊，71页，就把整个项目整合管理的这个全域给大了，展示出来了，那么所以4。1是启动过程组的内容啊，4。

1是启动过程组的内容，在这个过程中，我们要主要做的事情是制定项目章程，你在这个时候的收入呢更多是一些商业文件，商业论证的这个事情可以干了对吧，协议了外部买呃，这进进行了采购啊，我们可以开始做这个项目了。

然后我们可能会有事业环境因素的限制啊，组织过程资产的一些可利用的点啊，然后我们要通过专家判断，数据收集等等这些方法，然后来产出产出什么呀，出项目章程和假设日志，就是我们4。1的一个重要的过程。

就是制定项目章程，它是启动过程组的，往往我们会说，这个时候我们通过制定项目章程，获得的是什么呀，获得的是项目目标以及项目背书，我们会说就是啊我项目经理才真正得到认命啊，我有哪些权利，我可以动用哪些点。

高层直树对我的支持啊，这就是项目章程里面最核心的变化，后面我们就跟大家展开这个点啊，4。2的过程呢是制定项目管理计划，四定二点的项目管理过程里，有个比较比较贼的点，希望大家能记住。

有个输入叫做其他过程的输入，4。2的过程啊，会输输入十个呃，呃什么什么什么计划，什么范围管理计划呀，需求管理计划呀，还有我们会讲到的啊，进度管理计划等等，那么它们都是一些程序性的计划为主啊。

腾讯计划计划为主，那么会在4。2的过程来进行一个汇总，对4。2的过程会把其他很多过程的输出，在这里进行汇总，得到一个项目管理计划，有了这个项目管理计划之后呢，我们一般就会召开什么开工会议啊。

之后也会给大家讲到会召开开工会议，就是像这4。2的过程啊，往往就会标志我们规划过程的结束，规划过程的结束，我们可以开始干活了，可以开始进入执行过程中，或者是说规划过程中的方向的确定。

对于适应而适应性的这个项目生命周期来说，那我们整个客户把它确定啊，可以开始进行运转了，我们整个大框架已经把它打好，ok那4。3呢，就是我们项目经理的这样的一个执行过程，因为我们刚才一直在强调啊。

对于团队来说，他们做的事情是什么，他们做的是具体多一个某个活对吧，他们是呃交响乐团里面的拉大吹大号的，或者说是大提琴啊，小提琴的各种各样的演奏家，我们项目经理呢是一个指挥官的角色。

或者是一个指挥家的角色，所以这个时候你的工作，其实就是指导与管理项目工作了，所以这是执行过程啊，请大家一定不要被这个词给迷惑，它是一个执行过程组啊，是一个执行过程组的一个过程o，那4。

4呢是我们也是执行过程中间，会管理项目的知识，因为随着项目的演进，会产出各种各样的显性和隐性知识啊，这个后面我们会去提到什么是显性隐性知识，就把它放起来，要把它存好啊，确保这些问题没有问题。

所以这也是我们项目经理的，另外一个重要的工作，对你来说就是要把这些知识给管理好，对猎人的执行过程，那接下来呢我们会进入监控过程组，监控过程组呢会有啊，在整个管理领域里面会有两个过程。

一个叫做监控项目工作啊，这个时候我们就会产出小蓝马，标记好是在71页，4。5过程有一个重要产出就是工作绩效报告，所以我们会在那个时候跟大家，把工作前面讲到的工作绩效信息，工作绩效额数据以及工作信号。

到这里进行一个详细的一个汇总，然后4。6过程呢就是实施整体变更控制，因为项目可能会遇到各种各样的问题，那跟项目的情况不太一致的时候，我们就要变更，那变更究竟怎么去做，这也是我们明天非常重要讲的一个点。

还有一个4。7的过程，就是收尾的过程，是一个收尾的过程，ok那就是我们整个第四章的一个概览啊，整个我们第四章的一个概览，那么在71页之前呢，70页呢还会有用文字来对它进行了一个大概，也邀请大家之后呢。

把它稍微再读一读，详细的看一看好吧，那么70页之后呢，我们再讲这个片子，其实这个过程之前呢，我们会请大家翻到73页，73页，有一个项目整合管理的发展趋势和新兴实践，这个地方后面会讲到啊。

推荐大家使用一些自动化的工具，使用一些可视化的管理工具和项目知识，管理的东西，同时也增加项目经理的职责啊，增加项目经理资格以及一些混合的方法，这些都是一些新兴的发展趋势，怎么来说呢。

其实就是呃现在都上系统了，所以我们越来越多的项目管理，以前可能是文档化的，指示化的，流程性的一些东西，但这过程中我们能不能审批，流挖或者过各种过程，都在啊p m i s上面来进行，所以我们版本管理变更。

管理控制管理都在这个重点来进行，那么我们推荐大家使用一些可视化的管理，可视化的管理在秘籍里面可能会更加强调，比如说用一些禅道啊，ja啊，等等这些工具，来进行一个整体的一个可视化的一个管理。

那么我们也要求对知识管理来进行一个储备啊，有形成一个知识库，可能是百度网盘，可能是盯盘，甚至你们自己构建的这样的一个服务器，来实现项目知识的一个，共享和和复用的一个过程。

同时也鼓励呢增加项目经理的职责对吧，我们也是会更加侧重项目经理，一定要有管家思维，要确保守好这篇土地，对不对，要取得我们项目的目标啊，最后一个就是混合性的方法，我们也会在敏捷中间来详细跟大家讲到。

ok这也是一些新兴的一些方法和趋势，好希望大家能够把他mark住，ok好讲完这个第四以后，每章的节奏其实都是这样的一个过程，每一章每一个知识欲，其实都会有一个概览图呈现给大家。

然后会讲有哪些新兴的实践和实应用，然后同时呢会开之后才会开始4。1，4。2往后的一些过程，ok 4。1过程，制定项目章程，好制定项目章程的这个点呢，我们讲的事情什么，制定项目章程是编写一份正式批准项目。

并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件，会说项目章程里面一般他是授权批准对吧，给你拿到了一个尚方宝剑，ok我可以干活了，对不对，那在嗯我知道了点里面呢，就是有一些国内的公司或者项目管理流程的公，司。

不是那么完善的公司呢，他可能没有一个文档化的一个项目章程，但是他们也都会干一个事情，开一个会对吧，统一一下思想来，我真是任命这个谁谁谁，他是我们我们要开始做一个项目，这个项目很重要啊。

他是我们的项目经理，所以这个过程呢，其实也是一个制定项目章程的一个事情，这不也是一种裁剪嘛，对不对，但是但凡在有标准项目管理流程的公司里面，其实都会有这样的一个项目章准，ok我给你正式的批准。

然后授权你开始动用哪些资源啊，这个时候呢他过程的主要的目的是什么呀，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确定项目的正式地位，并展现组织对项目的承诺，并展现组织对项目的承诺，ok呃请大家注意。

我们刚才讲到了呃，这个时候的会议啊，一般我们称之为项目启动会议，不是项目开工会，而不是keoff meeting，在这个时候呢，一般就是说我们开始要干这个活了，然后任命了一个人啊，大概核心的点是这样子。

那take off meeting呢就是我们的项目的开工会呢，我们会在4。2，一般我们应该是明天我们会讲到这个点啊，明天我们会讲到这个点，就是制定项目管理计划的时候会有相关内容，项目章程的时候呢。

只是得到了项目经理的任意，ok所以在第六版的书里面，大家现在是没有这个会议了，叫做项目启动会，那在以前的老板书里面会有这个会议哦，四点呃，第五版的书或者更早之前的书里面会提到，就是项目启动会。

所以在现在的这本书，特别现在都第七版了，是不是，所以在这个时候呢，我们会讲一般就是核心的输出，其实就是一个东西，相目张程想不长成，ok那在项目章程过程中的输入是什么，输入就是商业文件，商业文件。

包括我们讲的商业论证和效益管理计划，然后如果是一个外部项目，一般会有协议对吧，是一个肯定会签，当然签合同啊，然后还会有事业环境因素和组织过程资产啊，会有这样的内容，然后中间我们会用专家判断数据。

收集的一些工具，人际关系的工具，会议的工具啊，我们刚才讲到的，然后产出是什么内容啊，项目章程和假设日志啊，项目章程和假设日志，那在此之前呢，我们主要会把这些红色的点来帮大家，就不对付一下商业文件。

我们昨天上一次课里已经讲到了，它主要是一些商业论证，就是领导去证明啊，这个项目有意义干啊，值得去干，还是一个文档化的啊，经济可行性研究报告，那么呃效益管理计划呢，会详细阐述我们怎么去测量它。

大概会取得哪些r o i的点，那这个我们刚才这些点我们都提到了，所以这些是制定项目章程的输入，我们得知道我们所处的运行环境，我们得知道外部的协议或者是内部的商业文件，然后我们可以开始基于专家给你建议啊。

你这个帐篷的目标是可行的对吧，你要取得一个什么样的点，然后我们这是我们重要运用的一个点，除此之外呢，我们还会用到的一个嗯相关的内容呢，就是我们要讲的是数据收集的一个点，那专家为什么有个好处。

就是他可能以前干过这个项目啊，所以它具有专业性，所以我们可能听取他的这个点啊，我们在制定项目章程的时候找他去聊一聊，那么除此之外呢还会有一个数据收集，那么我们不是为了制定章程吗。

所以听听大家的反馈的意见，那所谓的章程呢，我们要听哪些意见呢，我们都会重新来进行收集，那么我们会有一些呃头脑风暴，这也是一个很大很常见的一个点对吧，头脑风暴可能收集到各个方面的内容，头脑风暴的这个工具。

大家在应用中间，我特别想强调一点，就是不要去否定，一定要去鼓励和嫁接，有一个人可能有一个不成熟的观点，没关系，我们可以把它逐步嫁接成一个成熟的观点，头脑风暴就是一个发散性的点，而不要去否定它。

而不要去否定它，除了头脑风暴之外呢，可能还会有一个焦点小组，是大家不太熟悉的一个工具，焦点小组呢其实在国外还是比较常见的啊，核心的一个点呢一般会有一个单面玻璃，然后单面玻璃这边可能会有项目相关的人。

然后再把单面玻璃的里面啊，他们看不到外面，但是外面的人可以看到里面到底发生什么事情，然后大家相关方和主题专家i c m，就大家坐在一起，然后再一起讨论一下这个项目的风险和成功性，好，大家一起来去讨论。

所以这个时候呢一般对这个主持人啊，有一个比较高的要求，是受过训练的主持人啊，其他的人项目的发起人啊，项目的经理啊，就在外面去看啊，大家知道大家对这个事情的，反馈程度是怎么样的。

所以这是一个焦点小组这样的一个过程，访谈也是比较直接了，就是大家常用的就是一对一的访谈啊，去进行一个review的过程，特别是指通过与相关方直接交谈，来了解一些高层级的需求啊，假设条件制约因素。

审批批标准等等，那ok那通过这些我们刚才讲到的专家判断，数据收集的工具，以及呃在这个过程中可能会出现一些冲突管理，因为可能大家相关方的目标是不一致的，那我们怎么去听取和了解这些点，后续我们会讲到啊。

呃听部分的书上的啊，80页也提到了，这一点就是冲突管理在建9。5。2。1，我们会有详细的阐述，然后可以通过一些引导的方式引导团队活动啊，大家来达成这样的一个共识，或者通过会议管理的方式。

不要去讨论和会议无关的内容的点，好来去确保我们大家讨论的是一致性的内容，都讲的是这个项目的目标是做什么，成功的标准是什么，主要可交付物的是内容是什么，ok然后开完这些应，用完这些工具和技术之后呢。

我们就开始可以正式的去产出项目章程了，项目章程主要是什么呀，是由启动者和发起人他们来发布的，正式批准成立的，授权项目经理使用项目组织的文件啊，所以他指出了高层的知识，它一般包括什么呢。

我们一般会称之为他一般至少包括启动有理，就是说你这个项目启动肯定是有目的的，对他的理由是什么，你知道有个项目的名字吧，对不对，那么整个的目的是什么，可测量的标准是什么，成功的方法。

然后会有很多高层级的需求啊，大家会说啊，我要做这个项目目的是什么，我要取得一个什么样的事情，然后高层级的目标，整个项目的边界等风险，总体的里程碑一般，如果我们刚才提到了。

有些项目你可能分要需要分几个阶段，那你可能需要有大的里程，有些小的里程碑，可能我们需要在其中来进行确定，总体的里程碑的进度计划，什么时候大概得产出啊，或者做成什么样子对吧，然后预先批准的财务资源啊。

这些都是高层级的高层级的一些内容，还有关键的相关方名单啊，这个项目啊，你主要是不要跟这些人去获得一些内容，然后什么审批的一要求对吧，我得拿到一个尚方宝剑啊，我有什么我可以审批哪些事情。

我可以做出哪些决定啊，以及啊以及项目的退出标准，以及委派的项目经理啊，我可以我的职责，我的权限是什么，那么项目可以怎么来去评价，sorry，刚才讲过的就是项目的审批的要求。

讲的是什么的标准来评价项目的成功，以及发起人和其他的批准，项目人得有他们的名字和职责吧，去签个字啊，所以这些是我们核心讲到的，通过上述热点来获取的项目章程，然后这是我们举了一个例子。

项目章程的模板呢一般会是这些内容啊，一般就是启动有理啊，授权开展高层级的目标，得到这些内容，那项目章程的呃，这里我们也有详细的举例，比如说某个市场的策划的项目啊，项目参与的部门以及验收的条件是什么。

目标是什么样子，所以项目章程会大致决定它的一个方向，但不会把它讲得非常详细，也不会去规定这个项目究竟怎么去干啊，只会讲到我们要取得一个预期的目标是什么，对于角色死者估计的里程碑，什么时候干完什么事情。

然后这个里程碑交付什么东西，由谁来进行验收，由谁来进行验收。

ok以及主要的相关方主要的风险啊，签署人啊，在这个过程，所以这里头最核心的签字是什么，都得发起人签字啊，是得发起人签字，但是项目经理同样参与其中，项目签参与其中，ok我们多利用两分钟的时间稍微来讲一下。

假设日志啊，我们4。1的过程就结束了，那假设日志项目章程是一个非常通用性的点，那项目章程做完之后呢，其实还会伴随另外一个产出，就是假设日志，就是你的项目，一定是有一在一个假设条件和制约因素。

下面来进行开展对吧，那假设日志里面呢，就会记录整个项目生命过程中的，所有的假设条件和支援因素，所以我们假设好，我们要开展刚才我们举的这个例子，某手机市场的策划与实际实施项目，那我们假设我们这个点。

市场环境还是比较不错的，我们整个品牌还有竞争力的，所以呃有可能这个假设是不成立的对吧，它也往往是风险的来源，所以对于比如说前段时间不太好的一，个手机厂商魅族来说，但很多项目的时候，它可能是假设啊。

我们是在这个市场细分市场是领先的，所以未来我们还打算做哪些哪些项目，所以这是一个假设条件的一个点，同时还会有一些制约因素啊，这些因素和假设条件呢，都会把它放置在这样的一个假设日志里面。

所以啊在整个过程里面，其实4。1的过程，在启动阶段我们需要明确啊，我们到底项目章程获得的授权，其中有理的点是在哪里，同时建议大家容易忽略的一个点，就是把假设日志给记录好，因为其实很多项目的风险。

其实都往往都是来源于我们前期的一些假设，假设，太想当然了，是不是，所以我们完全可以把这些假设条件把它写清楚，这样的话，如果这两份文件一起签字，项目经理是不是不用背锅了，是不是。

ok这是他们主要设想的一些点。

PMP考前冲刺课程 - P1 - 奥德彪地区分彪拽哥 - BV1kM4y167Zc

这个就是我们通过考试一个非常非常重要的一个备考前提啊。那今天我讲解的内容呢，我给它取名叫PMP考试之40记，它的核心呢就是让大家把这40大类知识点全部要掌握。那么你考试的时候呢。

你才能更游刃有余的去答题。那我给大家讲一下，我大概的这一个40个G的一个编排哈。首先哈呃它没有一个说我排在最前面的是更重要的知识点，排在后面是不重要的。这40个分类的知识点都已经很重要了。

因为啊呃大家都知道偏M不的知识点很多，所以能抽取进来这些内容出来，这已经是不能干的再干的一些内容了啊，所以每一个分类的知识点，我们都要重点去记忆啊，你记得越多，你考试分数可能越高。那么第二点呢。

我在整个的讲解一个知识点的过程中哈，我会给大家讲说这个知识点跟我们的现在考试它的结合点在哪里。而且呢我讲完这个知识点之后呢，后面会跟着一两道题。让大家呢找感觉说我真正在考试中拿到一道题。

我怎么样能从题干中或者是题目选项中的一些分析出来，到底这道题考的是哪个知识点。然后呢，再从记忆里去搜索我这个知识点呢到底它的答案是什么？怎么样去解答。这样来说呢？

这就有的放矢的去帮助你更好的把我们考试中这道题做对啊。好，所以这是这个套路啊，每道题讲呃每个知识点讲完了之后，都会跟着一两道题解释。好，那整个的逻辑呢。

我还是先按照大家比较熟悉的先讲传统项目管理的这些逻辑。那传统项目管理的编排呢，我们还是采用书中编排啊，从第一章到第13章往后梳理。好，传统梳理完了之后呢，下一块呢我给大家讲混合的内容啊。

那混合的内容就是说我们当去做传统项目管理的时候，先想往敏捷去转型的时候，那么这个时候，那么呃我应该去怎么去做。那现在有很多考题是这样的考题。那我们看看这段的考题，它有哪些知识点是需要我们掌握的。

第3块呢就是纯敏捷的题目。好，那敏捷的题目知识点有哪些？那么我们就分成这3块给大家梳理。好，所以今天的重点呢给大家主要就这40个知识点，按这种编排顺序给大家梳理。

当然梳理完了之后呢啊我们还有另外一块内容，就是说什么呢？针对我们近期的考试的一个动向和考题的一个啊内容给大家呢做一些解析。这样来说，帮助大家更好的备考你即将到来的考试啊，让大家找感觉。

然后呢甚至找到方法，甚至你扣住知识点啊，那么你能更好的去应对你的考试啊，所以啊简单来说呢？两大部分第一大部分讲四十计第二大部分讲我们近年的考试和这个的一个动向和考题。

好，那么我们先从第一部分开始啊，先从40G开始，先从传统项目管理给大家讲起。好，我们先来看第一季。第一季呢传统项目管理的前三章内容啊，实际上来说，现在考的内容不是特别多。

那聚焦在两个内容一一大块内容就是我们各式各样的关键相关方的一个分类。那么在这里呢呃我们要去了解啊，对于项目经理来说，内部重要的相关方和外部相关方的内容啊，这个相关相关人有哪些。

好，我们先来看一看啊，内部的相关人跟考试相关，考的比较多的就是发钱人。大家经常会在题目中哈会看到说哎我要找发钱人怎么怎么样啊，那我们要知道哈，其实啊发钱重点的去做，其实就4件事情。

第一个他帮助你去定义商业论证啊。而且呢他不是具体的编写者，他只是啊给一定的意见，然后帮你审核这点来说呢，考试中呢，我们见到比较少啊，但是第二个。项目章程，这是我们考试中特别常见的，对不对？

因为项目章程一定要发起人审批，原则上来说也应该发起人编写。即使项目经理编写，我们也得要发起人签字。对吧这是常考的考点。第三个呢，发起人可以协助验收啊，但是第四个是重点考点。

就是发起人可以帮助我们做项目经理能力范围外的事儿。那这一点呢其实给我们的考试中就两个信息。第一个信息就是我们大多数的题目其实找发起人作为正确的选项是不对的。因为什么呢？

因为我们的项目经理在考试中默认是强聚阵的组织架构，强制性组织架构的项目经理权力是很大的。如果你什么事情都去向发起人汇报，那么这种呢啊做法呢就违背了强聚阵的项目经理的一些特点啊。

所以呢这种选项呢往往不对啊，什么时候去找发起人呢？是说我们根据题干中的描述，我们会发现项目经理已经做了很多的努力，但是无效，或者是项目经理呢发现哎这件事情根本就是他控制不了的事儿。

那么这个时候你再去选找发起人就是正确的。比如说。啊，说现在呢有一个资源被我们的啊这个什么什么高管调走了，而且呢调走了之后呢啊没有其他的替代资源。好，那如果项目经理说应该怎么做的时候。

那么你这个时候再去找发起人，这个是可以的啊。但是呢如果题干中说只是调走了，请问你项目经理怎么做。那下面选项找替代人员啊，或者是内部人员的培训呢？哎，这就是项目经理自己做的，这个时候你要再去选。

我应该去上报发起人，那么这个就不对的啊。所以啊我们一定要去定位这道题，看看这道题到底有没有超过项目经理能力范围之外，如果有就选找发起人，如果没有就不选啊，所以发起人主要的在我们考试中就出现这两个事儿。

一个是批准项目章程，一个是帮你解决能力范围以外的事儿。呃，第二大类呢，我们可能会在考题中看到职能经理啊，那职能经理呢无外乎啊，对我们考试中就是获取资源。其他的事儿呢，他也做不了啥啊。

那当然偶尔的在资源这张我们会看到这种题啊。好，那第三大类就是PMO。啊，我们同学也习惯什么事儿都去在选项中啊，去找PMO。那我现在告诉你，这事儿也不能乱选PMO啊，首先我们要知道它是分类型的啊。

尤其是那种支持型的PMO他根本就没有权利帮你调配资源，因为他也不管资源，他管的就是一些项目管理的规范和模板，是不是？好，所以啊不要万事都找PMO。哎，你要考试中选一个选项，说我这件事情找PMO。

你就得琢磨琢磨啊。我这个PMO到底找的对不对？是让PMO帮我解决啥问题。你要是给我一个模板，这事儿就靠谱。哎，如果你是帮我协调资源，这事儿可能就不靠谱，可能就是一个错误答案。另外两个呢。

这是我们在新考纲里出现的关于PMO的一个职责问题。第一个就是PMO会管理合规性的问题。合规性呢在我们最近的考试中也常出。比如说说现在呢啊外部啊要求必须做这个项目，经过一些什么法律条款啊，对不对？

必须经过批准，你才能上。哎，这种合规性有PMO去管理啊，PMO去根据外部的一些环境啊去啊做一些规划呀，然后再去做一些跟踪啊。哎，你说你合规性的事儿搞不定了，找PMO这可以啊。

第三个事儿就是PMO管理效益。那管理效益和管理合规性都跟我们新考纲那个什么部分有关系呢？叫做商业环境。商业环境我们都知道新考纲会考8%的题目，对不对？那8%的题目从哪出呢？其实就从重点从这两个事儿啊。

合规性和效益啊，那题干中出现了说现在啊项目啊啊还没正式启动。但是呢现在项目经理呢，可能啊现在需要确定这个项目跟战略啊，这个是不是保持一致啊，或者是相关方呢啊对你这个项目呢跟战略啊，他觉得有一定质疑。

比如说现在他觉得不一致，那请问你怎么办？还，你看哎这种题呢，如果我们没有聚焦到商业环境的时候，我们可能就会认为说他考的是商业论证，是不是啊？我们传统项目管理有商业论证跟这个比较像。

但是啊如果大家知道商业环境这个题的话，你就知道其实他是超过商业论证的一个范畴呢。他这里面有具体的内容啊？比如说啊我们有效益管理计划啊？然后呢我们有专门的效益负责人。

那这块呢一会儿我们专门有个知识点给大家去补充复习。啊，所以呢像跟效益相关的内容。在对于我们来职责来说呢，是跟PMO必然相关的。PMO负责管理效益。所以啊如果说你想在题干中说，哎，我看到了一个效益。

不知道跟这个项目的效益跟战略是否保持一致，那我找谁，我可以去找PMO。好，所以这2块内容是PMO新承承担的两个角色，大家一定要注意啊。好，所以总结来说啊，不要万事都找PMO啊，PMO不替你协调资源。

它只提供模板。第二个就是跟新考纲相关的PMO负责合规性和效益啊PMO这事我们搞定。再往下呢叫智力委员会啊，智理委员会呢其实也是信考纲中特别提到的啊，就是我们会做一些项目治理。

项目治理呢是在项目管理之上的啊一部分工作。他呢主要的工作也是解决项目经理能力范围外的事儿了。所以啊当你看着项目经理自己搞不定的时候，找发起人可以找治理委员会也可以啊，他俩呢也没有说谁优先级。

说先找谁再找谁找谁都可以啊，所以考试中呢，他也不会专门考说A找发起人，B找治理委员会，不会这样的啊啊，所以呢你就放心大胆的看着什么，选什么就完了。啊，再往下呢就是CDBCB大家就懂了。

就是主要是给变更审批的。好，就考这一点，然后呢是风险责任，风险责任人是我们比较容易忽略的。因为从PMI的角度来说哈，他认为。风险其实只要项目经理管理，项目经理其实是没那么大精力的。

项目经理会被大量的精力放在规划沟通上，所以专门他去管风险的话，他没精力怎么办呢？所以他有一个专门风险责任人这么一个角色啊。那当然实际工作中，这个大企业可能会专门有个小企业的话呢，可能由项目经理兼职了。

那我们考试中，我们默认还是有这种单一的风险责任的啊，当然哎，如果题目中非说说项目经理也兼任风险责任也可以。反正总之这个角色不能少，这个角色它干嘛呢？主要用于规划和实施风险应对的啊。

OK当然监控风险也也是他的职责，但是以前考试没考过，重点考的就是规划和实施风险应对策略。好，这是风险责任啊，针对外部的一些呃这个相关方来说哈，主要的我们要啊考的就是客户和最终用户的一个区别。

那我们都知道哈，客户是我们交付项目负责项目验收的这么一个人。而最终用户是针对我们项目产出的一些产品啊，服务的一些使用者，所以他俩呢是有区别的啊，你别混为一谈就好了。啊，另外一块呢就供应商。

那供应商呢就是我们题干中出现了供应商，我们就马上定位到采购管理就完了。所以这块我们要记住。另外呢呃最近几年还出现的考题是项目经理啊，把项目做完了之后交接给谁，他交接给的是运营部门。那运营部门负责交接。

但这个地方大家要特别注意，就是项目有没有维保这件事情。题干如果说项目有维保的工作，那么我们要注意啊，那现在还是属于项目经理负责的啊，如果本身项目来说全部结束了，没有维保的问题啊。

那么由运营部门去啊去接题。那维保呢在题干中也会叫做什么啊？叫做啊，比如说我们叫做质量保证期啊，质量保证期。那么这种呢都是属于项目经理他职责范围以内的。另外一块呢就是项目经理呢会做到一个汇报。

他用什么汇报呢？用的是工作绩效报告。那工作纪效报告呢，我们考试中最近也常考，那工作绩要报告大家能明白，首先由什么来的，是先有工作绩要数据，再有工作纪要信息，再有工作绩要报告，对不对？另外呢。

工作纪要报告呢主要写什么东西啊，那这里面有状态报告啊，对写现在的事儿了，有进展报告写啊这个过去啊离我比较近的过去发生的事情和预测报告啊，对不对？这些呢都是用于汇报我项目的一个状态的一个内容的啊，对不对？

好，这是工作绩要报告，我们都需要掌握啊，所以这是第一大类。好，我们来看到题感受一下哈。那呃大家这个时候啊，我每讲一道题的时候呢，大家可以摁下暂停键，然后呢呃先别听我讲，你先把这个题做完了。

做完了之后你再听我讲啊，那收获会比较大一点啊。好，那这道题呢我们选择的是A选项啊，那这道题关键是考什么呢？考的就是我们的一些重要的相关方，而且是外部的相关方，这个外部的相关方干嘛呢？

外部的相关方现在来反对你了。那我们相关方要怎么样？相关方要管理啊，对不对？好，所以他考的就是外部相关方的管理。那怎么管理呢？我们就分析相关方，然后制定相应的管理策略啊，那如果这个管理策略不行。

我们再去调整管理策略就完了啊，所以要针对相关方进行管理。好了，这道题选A。呃，B选项通知项目发起人，该维权组织体现了项目进度的一个风险。这个就是我们刚才说的，别啥事儿都找花钱，能自己做的事儿。

你就去自己做，是不是C选项与该维权组织开会，将其需求添加到该项目中。题干中从来没有说现在当地居民有什么新需求，对不对？他新需求是让你取消项目，那你能这么做吗？你不能啊，所以不是这道题考的是范围管理啊。

这道题考的是相关方管理。好，那第四个也不对啊，教育该维权组织让其了解该项目将为社区带来的好处啊，你不要去教育人家，你应该更多的去管理。当然，教育也是管理这种手段。但现在来说哈，针对反对你的干型。

你光教育这事儿肯定是不行的哈。所以这道题关键就是考A考的就是我们前面的知识点，外部的相关方啊。好，那么第二个知识点呢是关于项目经理的一些角色的那我们在最近几年常考的一个内容呢。

就是关于项目经理的领导力的一个风格。那我们来连一下线哈呃大家可以先看看右面具体的描述，我们看是哪种领导力的风格啊。首先啊呃在呃这个。我们促进创新和创造，以及个人关怀，提高追随者的能力的时候。

这个属于左面的哪个领导力风格呢？这个属于变革型变革型大家一定要注意，就是它肯定有一些创新啊，对不对？因为有什么呢？因为它要变化嘛。是吧比如说现在由我们传统项目管理往敏捷项目管里转，所以这就是一种创新。

所以这都属于变革型领导力的一种体现。再往下走哈，精神饱满，热诚洋溢，充满自信。这什么呢？哎，这很明显哈，这就说明呢你个人很有魅力是吧？往下关注目标反馈和成就。一确定奖励。哎，你做完了，我给你奖励。哎。

这个点像有的时候我们教育孩子经常说，哎，你考试考的好，我给你奖励，这是什么，这叫交易性啊。再往下哈结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点。那这是什么呢？这属于交互型啊。

就是啊所有的这个领导力会交织在一起，要交互型哈呃往下走，允许团队自主决策和设定目标啊，什么东西都交给团队。那么这个时候呢大家。是最起码来说我们目标是得达这个达成统一，我还要给他们一定支持。

是不是这个就是啥都不管，这叫放人行。最后一个，处处先为他人着鲜，关注他人的成长，这个属于同人性。那我们都知道，在敏捷里，我们重点强到的就是仆人性的领导，是不是？哎，好。

所以首先我们在啊这个整个的项目管理领导力风格当中，这些都得知道啊。其次呢，敏捷的这个重点的特点，仆人是领导，我们也讲重点关注。好，再来看看领导方式哈，其实跟领导风格特别的像，我们来连一下线哈。

右面叫做对下属需要完热点的领导不知道人招线，关注他人的成长，这个属于同人性。

那我们都知道，在敏捷里，我们重点强到的就是仆人性的领导，是不是？哎，好，所以首先我们在啊这个整个的项目管理领导力风格当中，这些都得知道啊。其次呢，敏捷的这个重点的特点，仆人是领导，我们也要重点关注。好。

再来看看领导方式哈，其实跟领导风格特别的像，我们来连一下线哈，右面叫做对下属需要完成的任务进行说明，就是啥事儿，我都给你指挥。那这叫什么？这叫指令型领导。第二个，与下属一起讨论，共同决策。哎。

讨论一起讨论决策一起决策，这叫啥呢？这个叫做参与型领导，有啥事儿我都参与啊，决策我也不是啊，我自己决策，我是跟你一块去决策，叫参与性。往下走与下属一起讨论，但最终决策由自己定，这叫啥？这叫示范性领导。

也有的时候被叫做教练式领导。哎，我教你哎，但我教你完了之后呢，那你现在还不成熟，所以我来决定。最后一个叫在下属有需要时才啊真诚的去帮助这个叫什么叫支持性。那我们在敏捷里重点强调的就是支持性是吧？好。

当然啊支持性之前呢，如果团队成员能力还不够，我们可能采用的更多的就变成了参与性啊、示范型啊，对不对？但传统项目管理讲的比较多的就是指令性是吧？所以这是关于项目领导力风格啊方式啊。

它需要我们掌握的一些核心内容啊，我们看这道题。这道题呢我们选择的是A选项啊，这道题很明显啊，题干中有一个关键字叫做鼓励他们改变项目环境。另外一个就是发挥创造力。你看哎跳出我们现有的环境。

你要去改变有创造力，这不就是什么？这不属于变革型的一个特点嘛，对不对？不是交互，不是放任，也不是交易啊，对吧？哎，所以这道题选择A选项。前面两季呢。

我们重点针对我们篇book前两章的核心点给大家点出来了。从第三季开始呢，其实我们已经进入到了正式的项目管理的十大知识领域的学习了。啊，但是啊我之前给大家说过啊，我们在新考纲里加了一部分。

这加了一部分呢叫做我们的商业环境。商业环境里重点聚焦是在项目开始之前，我就应该考虑项目未来有哪些收益。而在整个的项目的执行过程中呢，我还要不断的去持续跟踪我的项目效益和价值啊。

所以这部分内容也是我们考试中现在考到的一个重点内容。所以我在命名的第三季啊评估和交付项目的效益和价值。这部分内容呢啊其实在我们篇部课中呢，在前三章呢讲到了一点。然后在商业论证呢讲到了一点。

但是核心有些点还是我们在书中没有讲到的。我再给这里给大家补充到啊，针对这个项目的效益和价值啊。首先我先给大家区分两个概念，就是效益和价值是有区别的。效益是什么呢？效益呢你可以拆解为两个字，叫效率和收益。

那效率和收益。你想啊，就是我们来对比一个项目成本和收入它的一个关系，我们都知道最简单的啊一个逻辑，就是收益要大于成本嘛，我们这个项目才能做嘛，是不是啊好。

所以呢通常来说哈效益的核心还是以成本收益来考量为主。当然我们有些项目还有一些特殊性，你说啊我成本这真的大过了收益，但是我这个项目啊，有一些战略意义，我也会去做，对吧？好。

那这个呢就不仅仅是效益层面的事了，它还牵扯到价值层面的事儿了。所以从价值层面来事呢，我们可以看的更广一些啊，不光是看这个项目本身能不能啊获得一些钱，他还要看到说有没有什么啊这个业务价值啊。

或者有没有能跟客户呢有更好的长期合作呀，这些都是价值的体现。所以我们在篇部我们也学到了价值分为。有形价值和无形价值，对不对啊？所以呢这也是考量项目值不值得做的一个很重要的一个指标啊。

所以我们先搞清楚效益和价值不是完全一样的东西。价值更多的是项目最后的一个产出，可以是啊钱也可能是其他东西，而效益的重点关注的就是成本和收益的一个比。好，这是第一个事儿啊。那第二个事儿呢。

就是这里面呢有哪些具体知识点，我们需要掌握。首先哈我们看这张图啊，第一列呢啊叫做效益和价值，它得有一些具体的角色和职责。这里面呢有两个角色啊，一个叫PO，一个叫做关键相关方。而且这个关键相关方。

它是什么呢？它就是在我们的项目中那些核心的一些人员，这些人员必须要对我们项目的效益和价值，它到底会怎么样？然后产出会什么样子达成共识啊，PMO这事我们讲过了，刚才我们说了，重点就是管理它的一个效益。

而关键相关方一定要在项目启动之前就要达成共识。我们的项目呢才值得启动啊，当然其实共识这个事儿哈，不管是我们传统项目管理，甚至是合敏捷项目管理，这都是一个非常重要的概念，对不对？

大家想协作就必须达成共识啊，所以这事儿大家一定要记住啊，角色有两个人PMO和关键相关方PMO负责管理效益啊，关键相关方负责达成共识。第二大类呢就是工具。工具呢这里用到一个大家比较熟悉的工具。

叫成本效益分析。成本效益分析在商业论证里就讲到了成本效益分析干嘛？就是评估效益的一个核心关键，对不对啊，好，那成本效益分析呢，实际上来说，如果想量化的话呢，又牵扯到一些其他的我们学到的一些啊这个方法。

比如说啊计算LI计算IRR啊，然后呢啊计算正值啊，然后或者是计算决错数啊，对吧？决错数虽然在风险的时中讲，但是它也是说我到底你比如说啊我是到底选择A还是选择B。还记着我们书中那个啊那个例题。

我到底是新建啊这个工厂还是扩建旧厂，对吧？它也是一种项目针对决策的一个很好的一个啊一个工具。这些呢都可以支持成本效益分析。但是呢呃大家会看到哈呃针对这个内容呢，我没有给它标红。因为什么呢？

现在我们考试中哈考的计算题太少了，所以这块内容呢啊几乎呢也很难有涉及。所以对大家来说，更重要的是理解理念成本效益分析这个理念。不要去太关注它的计算去怎么去做。另外一块呢，其实它也牵扯到价值分析。

价值分析跟成本效益分析还不太一样。成本效益分析更多的聚焦是效益，而价值分析聚焦于无形价值和有形价值的分析，对吧？啊，所以这块内容呢大家也稍稍理解一下就行了啊，以前也没有特别出现过这种价值分析的概念。

OK但是出现了之后，你别到陌生词汇啊。好，第3块呢就是文件。这里的文件呢啊重点两个文件，一个是效育管理计划啊，干嘛的？就像我们各式各样的项目管理计划的管理计划呗，对不对？进度管理计划干嘛的？

进度管理计划就是我怎么样去啊制定我们的进度计划，怎么样去跟踪我们的进度计划，对不对啊，怎么样去监控我们的进度计划，对不对？这些都是管理计划组的事，而效育管理计划管的，哎，怎么样去定义我们的效益。

怎么样去跟踪我们的效益，他的怎么样去监控我们的效益有没有实现，对不对？管理计划不就做这事儿了嘛，对吧？所以这个呢是我们评估效益和价值的一个指导文件。另外一个呢，就是到底项目最终应该实现哪些效益。

应该有没有哪些价值，这些会写在我们的商业论证，商业论证，大家不陌生，是不是？所以这个啊都是我们的一个重点啊，那我们也说了商业论证考试中啊不是商业论证，商业环境这个内容会在我们考试中占到8%的题目。

所以呢这块内容对大家来说呢蛮重要的啊，大家一定要重点去掌握。另外呢其实针对效益和价值呢还有一些啊补充的文件，但这些文件呢在书中没有特别出现过以前考题中也没有出现过这些词，所以大家呢啊了解一下就行了。

如果考试中万一出现，别当陌生词汇，你知道大概什么意思就可以了啊。比如说效育实施计划书。啥意思啊？哎，就是我定义了这个项目应该花费哪些成本，应该有哪些收益。那我真正去在项目执行过程中呢。

我要根据这个效益呃，这个实现的计划数，我要跟着照样去做吧，哎看看这些成本该不该花啊，有没有直接成本有没有间接成本，你要去跟踪，对不对？啊，这些呢会写在我们的效益实施计划书里，还有叫效育登记册啊。

记着风险登记测吧，那风险登记测是记记风险的，效益登记测是记啊，到底花了多少成本，然后有哪些收益呢？好，另外呢啊还牵扯到我们有一些这个啊效益的一些啊实施的一些这个路线图。那这个路线图就是相当于一个。啊。

计划一下，我们学到过产品路线图，就是规定哪一个时间段公布了哪些产品版本是吧？那我们在这个里呢啊实施路线图，就是效益在哪个阶段实施了哪些收益，对吧？叫效益实施路线图。啊，最后一块呢就是效益的一个分类啊。

那可以写在我们的效益的细分啊，这个结构里啊，告诉你说哎会实现哪些收益啊，这啊这部分是实现了哪些这个赚了哪些钱，那部分赚哪些钱啊，有一个细分。这些都是一些新的词汇，请大家稍稍了解啊。好，我们看到题目。

这道题呢我们选择的是D选项啊，题干中有个非常关键的关键字叫做项目经理呢，正在决定该向谁咨询，以确认是否会取得效益。那么很明显哈考的就是我们刚才说的效益和价值的这么一个角色。那重点角色就两个嘛。

1个PMO一个关键相关方。那啊我们应该跟关键相关方开会，然后达成共识。这样来说呢，大家都知道说我最终这个项目应该怎么去实现我这些效益。然后应该通过什么文件去跟踪效益管理计划，是不是就达成共识这点。

所以这道题选择的是D选项啊，其他几个选项我们就都不选了。比如说A选项与最密切相关的职能经理啊一起核实效益情况，这跟他没关系。第二项服务提供商确认，第三个取得发起人。你看哎。

我们刚才这跟我们核心角色都没关系。所以这道题选择D选项啊。好，那既然说到了商业论证，我们也就再看看商业论证在我们这块有哪几块内容。当然啊说到商业论证，你就离不开项目章程。因为有了商业论证，有了项目章程。

项目才能正式启动啊，所以我们的第四季呢，我们重点掌握商业论证，项目章程来连一下线啊。啊，先看中间的主要考点啊，业务需要是会写在我们的商业论证文件里，看项目章程文件里，这个地方容易错。

大家可能会认为说业务需要重点写在项目章程里。但是你要知道业务需要其实是写在商业论证里，商业论证里重点聚焦你的项目和你的战略之间有没有达成一致性。那战略怎么描述，就是通过业务需要描述的。

而到了项目章程的时候呢，更多的就是什么呢？哎，项目的背景，项目的目标了，是不是啊，项目的背景它跟业务需要呢是有一些关联关系的，但是啊它是从另外的角度去学的，说这个项目为什么要去立项，是不是啊？

那这里呢还不完全是业务需要的一个描述。OK好，往下走哈，对业务目标的贡献。😊，啊你看一牵扯到贡献，你得说上业论证，对不对？我做完这个项目到底能产生什么样的收益是吧？OK。呃，再往下授权项目经理动用资源。

哎，这是项目章程干的事儿。批准项目成立项目章程干的事儿，发起人发布和批准项目章程干的事儿，成本效益分析，商业论证干的事儿。对吧？好，另外呢在右侧那两个主要考点呢，商业论证还包括什么呢？

包含了市场需要啊、组织需要啊、客户要求啊、技术进步等等等等。所以你就会发现商业论证聚焦的不光是钱的事儿，还聚焦于有一些无形价值的产生。另外呢，项目章程里我们需要重点掌握内容呢。

包含了第一个常考的就是高层级的需求和项目描述。考题中，一旦出现了高层级需求，高层级的项目描述你要知道这些写写在项目章程里。另外一块呢，考题中还经常考到说项目经理的职权啊，那么姓名大家都知道啊。

项目章项目章程会有，但是职权是在哪里。选项中经常有一些选项会干扰你。比如说A选项的项目章程，B选项叫做RAACA大家一看到RARCA都特别的亲切是吧？马上回去选RACA。

但是我再次强调项目章程里的这个叫职权，而RARCI里叫做角色和职责啊，职责和职权是不一样的，职权是权利是吧？我能在这个项目中拥有什么样的权利，我能指挥谁，我能听谁的，是不是好，那而职责是你针对什么事。

你负责干啥？你是负责人呢，还是执行者呀，还是咨询者，对不对？它是针对事件的，你的一个职责的一个责任是啊，所以这是不一样的啊，所以看到职权，你要选择的是项目章程好。

另外一个呢啊大家常考的就是能看到就是项目求大会了啊，选大会呢，因为啊我们有两个请大会都叫都被。开成启大会，一个叫initating meeting，一个叫Koff meeting。

记着initating meeting是项目启动的时候去开的，尤其是项目管理启动过程组我们召开的一个会议。对吧他干嘛呢？公布项目经理，然后发布项目章程的。

而Koff meeting是在项目管理的规划过程组已经结束了。项目经理呢已经都规划完了，在执行之前开的一个会，更多的是团队成员见面，然后呢鼓舞一些士气，并介绍一下项目情况。

我们必要考的比较多的是Kakeoff meeting啊，所以这个是在项目管理的规划过程组结束之后，执行开始之前再去做的啊，这个是项目章程。我们要注意的。好，我们看到题目。这道题目呢我们选择的是A选项。

因为题干中说到了制定项目章程时，我们应该使用什么。那刚才呢我们说了项目章程很重要。那章程时是不是会聚焦在战略计划。那你就掉到了这个坑里啊，如果你选C，你就知道其实是错误的。因为我们刚才给大家讲了。

其实啊在商业论证里或者是在效益管理计划中跟效益跟价值相关，它才聚焦战略战略和项目有没有匹配。但是项目章程什么？项目章程就是说这个项目哎，我要做哪些事儿了，我要正式的启动了。所以它呢不聚焦于战略了。啊。

项目要启动，已经说已经和战略是一致了。所以这道题我们选择的是AB和D呢，都是项目章程之后，我们再去制定。A，为什么要经验教训呢？这事儿很简单，我们要参考过去的我们的组织构程资产，是不是啊？

所以这时候你一定要区分开啊，这个战略计划和项目的一致性由哪一部分组成，由效益和价值这部分管，而不由项目章程去管啊。来，这道题。这道题呢我们选择的是B选项。这道题有两个题干中两个重要的关键词。

一个在项目启动阶段。一看到项目启动阶段，我们就知道那要不就是我们刚才讲过的重点的是啊这个项目章程啊、商业论证啊啊，或者是项目的一些效益和价值的评估啊。再一块就是相关方的一个识别是吧？那很明显哈。

那这道题呢考的是我们说的第一块就是商业论证的那部分内容。因为后面又一个关键字叫做估算预算，高于原始预算。那很明显哈，你就往效益呀、价值、商业论证去贴就完了吗。那这道题目就选B呗，审查商业论证。

确认商业利益和职约因素是否仍然有效。跟这个什么A要减少项目范围啊，C与分包商谈判啊，那都没关系，因为这个都是不是项目启动以后的事儿了。对吧啊那都是后面发生的事了。而D你能随便找项目发起人吗？你不可以啊。

是吧？你要先自己去搞定，所以D也不能选这道题，重点选择就是B选项。我们来看第五季。第五季呢是我们第四章一个非常重要的概念，就项目管理计划。那首先看第一个知识点，就是我们要一定要知道一道考题出现了以后啊。

我们知道哪些文件是属于项目管理计划，哪些属于项目文件。啊呃PMI严格区分出任何属于项目管理计划的文件都不属于项目文件，任何属于项目文件的内容也不属于项目管理计划。

比如说进度基准它就属于项目管理计划而进度计划啊，就是没有被批准的进度计划啊，那么它就是属于项目文件啊，所以这个一定要严格区分开啊O那考试考的最多的呢是第二点，就是我们说的项目管理计划。啊。

就是说哎现在我们题干中说缺乏规划啦，然后我们想规划了，那应该制定什么呢？应该制定的就是项目管理计划啊，对不对？而且我们必须知道项目管理计划，它里面有什么东西，主要的。啊。

十大知识领域的各个知各个知识领域的管理计划。对吧另外呢就是三个最最重要的基准，范围基准，技度基准成本基准。另外还有一些东西啊，比如说变更管理计划，对不对？另外还有一些项目生命周期的描述啊，对吧？

传统跟敏捷的做法不一样啊，这些都会写在项目管理计划。所以这是第一大类参考的。呃，第二大类常考就是我们要区分出啊资源。沟通跟相关方管理计划是有区别的啊，对不对？尤其是相关方呢，它还不叫管理计划。

他新起了名叫相关方参与计划。那这三者的一个区别叫做什么呢？哎，资源管理计划呢，除了一些实物。如果针对人力资源的话，它聚焦的是团队管理啊，就是我们的项目团队，团队成员的管理。

而我们的沟通管理解决的什么问题呢？是信息传递的问题。题干中说说哎，谁第一次听到啊，从来没听说过啊，OK然后表示很惊讶呀，对不对？说不开会了。然后大家都不知道说这个开会的时候说啥了。

那这些都是信息传递的问题。这些我们用沟通管理计划去解决。什么是相关方参与计划应该解决呢？相关方不参与不开会呀，然后不了解你的情况啊，也不想知道你的情况啊，或者对你的情况不满意啊。

这都属于相关方参与计划没有执定好，或者是呃执行的有问题，对不对？所以他们三个一定要区分开啊，根据题干中不同，我们要区分开啊，资源针对团队沟通呢是针对信息传递，而相关方呢针对的是相关方不参与和不满意。

另外一块哈呃大家要注意的就是关于范围和需求的区别。尤其大家要明白，范围管理那块呢输出的是两个管理文件，一个叫范围管理计划，一个叫需求管理计划。那么范围管理计划和需求管理计划，一个是聚焦范围。

一个聚焦需求。需求更多你可以理解为是一个项目的成果。可交成果，对不对？这是聚焦需求的，而范围什么呢？既聚焦成果又聚焦过程，是不是？这是我们的范围管理要做的事。所以简单来说呢，如果都是这一个项目。

需求已经确定好了，这个项目就做哪些需求。那么他这里面的所谓的项目范围是包含项目需求的。因为范围既聚既聚焦于需求那些成果还聚焦于为了完成这些成果，你要做的一系列过程的事啊，O所以他俩你要明白啊。

另外呢啊你要了解的就是管理计划跟我们的呃项目文件啊是有一定区别的啊，尤其是我们的需求文件，属于项目文件，需求管理计划属于项目管理计划，对不对？它不像说范围基准和项目管理计划，都属于项目管理计划啊。

但是你也知道他们也是有区别的。管理计划聚焦的是how怎么做，而我们的像范围基准和需求文件聚焦的是what。做什么是吧啊OK一个是做什么，一个是怎么做啊。好。

那当然啊同理的还有一些什么像进度管理计划和进度基准也是一样。管理计划说我应该怎么去做怎么去制定我们的计划啊，它聚焦的是怎么做。比如说你到底是头脑风暴讨论，你要做这个计划啊，还是访谈啊。

还是你项目经理去自己去憋进度计划呀，对吧？这都属于管理计划写的。而进度计划什么进度计划就是产生出什么时间做什么事的甘测图嘛，是不是哎，O好，这是属于啊我们一个是做什么和怎么做的一个区别啊。

这点来说也要区分开啊，所以这三个啊考试中都有可能出现，一个是项目管理计划，一个是呢这这些管理计划之间的一些区分。比如说范围管理需求管理区分资源啊，沟通啊。

相方的区分和第三大类就是啊做什么和怎么做的一个区分。好，看到题目。这道题目我们选择的是第四个选项啊，第四为什么选择第四个呢？考的就是我刚才说的项目管理计划这个考点。

提干中说说项目经理应该怎么做来尽可能的提高项目的成功率。应该规划呀，那规划是哪个？应该是D呀，不是A和C呀，对吧？A和C还没谈到说针对整个项目有个具体的规划，对不对啊？所以这个考的就是D啊。

当然选B更不可能，我要去上报发起人，这不可能。这是我们的第五个，我们来看第六集。变更控制流程。变更控制流程是我们考试中必考的一块内容。但是对于新考纲来说哈，它考的聚焦点呢其实不是全流程的考察。

它聚焦点聚焦在几块内容的考察，那我们来给大家说一下啊，这几块包括什么？第一块呢就是我们要去先识别变更啊，你要确定出说有人提出来一个变更，是不是啊？有人说我要增加一个新范围啊，增加一个新需求。

这你得说先识别变更题干中经常会有典型这种字样，对吧？哎，哪个客户提出来一个新要求，这个新要求不在范围以内，对不对？哪个客户说你必须得给我改成这样，对吧？这些都是识别变更的一个内容，好。

识别变更完了之后呢，有一种考题什么呢？你要去先去查阅变更管理计划。因为什么？因为你想要做变更，首先你的这个项目得有变更管理流程才行。变更变更管理流程写在哪里啊？写在变更管理计划中嘛，是吧？

所以你没有这个变更管理计划，你是没有地方或者是没有流程去执行这个变更啊，就跟说你要去整容，非去一个啊，你们门口的社区医院，那你怎么整容啊，对吧？人家没有那个流程。

所以这个地方一定要注意我们考试中怎么考呢？考试中一道变更的题目，大家第一反应就是我按照变更流程，但是呢大家可能说哎，现在是不是有一个变更被提交了，被正式记录了。然后我们下一步要分析，你别着急。

如果ABCD选项中专门有一个选项。写的啥呢？说你要查阅。一个什么管理文件，那你要小心。那么它应该是那个正确选项。因为我们的第一步骤先要查阅这个管理计划。这个管理计划呢可能是变更管理计划，也可能是范围。

也可能是需求管理计划，这是都可能有的。因为我们考试中针对变更的题目大多数题目都是说我要针对啊现现在项目正增加一个新范围，新需求。那么你范围也好，需求也好。

那么它的管理计划中也一定都会写针对需求或针对范围，我应该怎么样去走变更，是不是？所以这些管理计划也都会写针对范围和需求的一个变更管理流程的。所以查阅这些东西也是对的啊，所以这几点都是对的。

ABCD选项中有这样的选项特别的小心，有可能它才是第一步。当然，如果ABCD选生没有这个选项，那你可以往下选。那下一步干嘛呢？变更文件的记录。哎，因为我们书中明确学到了变更，只有被正式提出才算完事儿。

才算这个步骤才能结束。不能口头提出。那你正式提出怎么怎么体现啊，就是一定要记录下来嘛，是不是？所以呢它会专门写到一个叫变更申请表里，是吧？啊，当然我们考试中呢很很少出现这个文件的名词。

我们基本上来说出现就是说我要提交一个变更啊，然后呢，我要正式一个记录啊，对不对？哎，这些都体现着我们变更文件的一个记录。当然，除了我们要去记载一个变更申请表去申请这个变更。

同时变更日志也得实时的去更新是吧？啊，所以这两个文件呢缺一不可。有了这个变更文件的记录以后呢，说明这个变更已经被正式提出了下一步干嘛呢？就是项目经理和团队要分析这个影响。啊。

分析变更对我的进度啊、成本啊，风险有什么样的影响是吧？然后呢，干嘛呢？下一步叫做制定行动方针。制定行动方针其实它包含几块。哎，我们理解说哎。

我是不是应该把这个呃现在的这个风险影响情况跟我的变更发起人谈一谈呢？然后呢，谈完了之后，如果他坚持要变更，我是不是还得跟他去交流交流，你这个变更到底怎么去做呀。这些都属于行动方针里的事儿啊。

所以呢他专门起了一个名叫行动方针啊，你就知道去谈一谈具体这个变更，应该怎么去实施。但是不代表你制定了实施计划，你就能实施。因为后面还得针对CCB的审批。况且哈你要明白哈。

你想经过CB审批之前一定要制定行动方针的。因为CCB一定会问你个问题，你这个变更除了对我的进度成本有影响之外，你准备怎么干呢？哎，对吧？领导得听说你怎么干，他他心里有数嘛，是不是啊。

所以这事呢你一定是先做第五步，再做第六步。那审批分成两种情况，第一种就是no。啊，那告诉发起人说不行，把变更日更新一下就完了。第2块说行行，别忘了先更新我们的项目管理计划和项目文件。哎。

这步呢千万不能错，因为啥呢？你记住啊，传统项目管理走变更流程的一些需求，一定是怎么样？一定是文件先行，啥事儿先记录下来。对不对？PMP尤其是针对传统项目考试的那种，一定是先记下来，记下来以后再做。

这样有据可查。对不对？好，所以这个地方要小心。

好，更新完了之后，实时变更，同时通知相关方，这个变更呢才算结束。好，所以啊考试中这几个步骤是一定要记得。哎，我们经常会考你考怎么考就出现一个场景题，你要定位你处于变更流程的哪一步骤。确定好了之后呢，好。

他问你项目经理应该怎么做，项目经理首先怎么做，你就往下选就完了，对吧？啊，好，那往下选完了之后呢，哎到哪步选哪步就可以。你就选对了啊，但是不要。把后面那步选到前面去。你比如说A选项是第四步，先分析影响。

然后呢，B选项就CB审批，你别先着急，先审批哈，一定是先分析影响啊，这事别别搞错了。那第二种类型呢，就是你还要区分说哎这几个步骤属于我们篇book讲中的哪个过程。啊，请记住哈。

尤其是他讲到了一个叫实施整体变更控制。啊，就是这个变更控制这个流程，它对应的是哪几个步骤？对应的我给大家讲哈，是第四步到第七步，这个事儿一定别错了啊。因为实施整体变更控制这个过程，它输入叫做批准呃。

叫做变更请求，输出叫做批准的变更请求。这个过程只负责审批你的变更。那审批变更包含了变包含你的准备工作，先分析影响啊，制定行动方案呢，然后再审批审批完了以后呢啊更新了项目管理计划，项目文件就完了。哎。

所以就是4到7步，而那个第三步变更文件的记录，在很多很多过程都有。因为任何一个过程，产出有变更请求，那就说明他已经被正式记录了呗。所以它不属于实施整体变更控制流程。哎，这个地方一定要区分开。好那。

还有呢是什么呢？像识别变更查阅变更管理计划。那这个事儿呢，它也不属于实时性的变更控制。因为它更属于什么？它属于在进入实施整体变更控制之前，你要去做的相关的一系列工作。

对吧比如说变更管理计划的制定在规划阶段制定了。那制定完了之后呢，你现在要去查阅，那你就随着项目的推进，只要发现有变更，你就先去查阅。所以这属于什么呢？属于项目执行阶段，我们做了很多事。

那执行阶段做的事还包含啥了呢？还包含了实施变更是吧？啊，实时变更也属于执行阶段做的事。对不对啊，所以啊其实过程和过程都不太一样。重点你要了解，我们聚焦在实时整理面额控制只包含4到7步。不包含其他的过程。

这是第二大类考题。好，我们看到题。这道题我们选择的是A选项，说题干中说一旦变更获得批准，这道题就考我说的第一种类型嘛，那你就往下选就好了嘛。项目经理应该做什么？下一步就是重定项目基准并通知团队啊。

我要开始去实施变更了，是吧？OK好，那再看这道题。😊，这道题我们选择的是D选项。这道题呢你可能会选择B说记录变更。但是我再次强调B和D它不是一回事儿。

B记录变更针对我刚才那个流程图指的就是第三步变更被啊这个正式记载在文件中。而我们的启动变更管理程序，它这个程序指的不是我们刚才讲的全套流程。启动变更管理程序，它指的就是实时整题变更控制这个过程。

实施政题变更控制这个过程，我再次强调，这是第四步到第七步做的事。题干中说的说我已经开会讨论了，都已经开会讨论了，这讨论啥，讨论变更给我们带来的影响嘛。说明这个变更早已经被正式记录了嘛。

因为我刚才跟大家讲了嘛，PMI认为说你一个任何一个这个一个动作出现了以后，你得先记录啊，你现在都开会讨论了，说明你已经已经有了一些纸质文件了，有些纸质文件里你已经把变更已经被正式记录了嘛。

所以这个B这个。这个这个选项已经过去了是吧？啊，它不再是啊现在要做的事儿了，它已经过去了。我们现在要做的什么呢？我们要进行影响分析了。所以这道题选择D选项，不选择B啊，我们一定要记住是先有B再有D。

不是D包含B啊。O这个地方搞清楚啊。当然这道题更不会选择A了啊，根据风险政策不对哈啊，这道题跟风险只是其中的一个。因为题干中说了，开会讨论什么项目进度啊、生产率啊、资源啊以及风险啊，风险只是一小块。

我们来看第七季啊收尾。收尾呢那我们一定要明白啊啊一看到收尾，大家习惯选的就是啊可交付成果的移交。然后经验教学总结，偶尔呃再选择一个说客户满意度调查。而且大家基本上来说，聚焦在经验教型总结这儿。

但是我要给大家讲啊，收尾流程不光是做这个事儿啊，你还要记得更全面。因为我们很多收尾流程的题目是按照这个流程图去考的。你要明白收尾的时候先做什么再做什么。好，收尾哈。首先我们要解决一个误区。

就是会不会有变更，收尾的阶段也会出现变更。但是这个变更呢啊只是很短的一个时间段内会出现，后面的都不会出现。在哪个阶段呢？在第一步，项目的最终验收的时候会出现。哎，你说老师项目的验收好像不叫确认范围吗？

那你就记错了，我们一定要区分开哈，确认范围跟收尾的验收是有区别的。确认范围那个叫验收可交付成果。而我们的收尾的时候叫做全面的一个验收。验收可交付成果呢，其实它可以包含了无数可交付成果。可交付成果。

你做完了以后就可以验收。你比如说我举个例子，如果你的可交付成果里有一个可交付成果叫做项目章程的那你甚至在项目的很早的时间，你做完了项目章程，你就已经验收过了。所以整个的确认范围哈。

呃它指的是验收可交付成果是贯穿项目整个生命周期的，你都会去验收可交付成果。但是在收尾的时候，你会把所有验收过的可交付成果进行一个整体的验收。好，就跟啊我们说了。

说你你你跟这个这个这个你做一个产品有很多功能，你已经都验收过了啊，在前期做完了一个已经都给客户验收过，都甚至都签完字了。但是你整体的时候哎，你往上一搭配，你发现哎。呀客户说了。

你这个还得再调整一下布局啊。对不吧你这些功能放在一块儿，我总觉得很别扭是吧啊？那你要调整，那你调整这个过程中，你说人家还没签字呢，哎，那你要调整，你要不要变更，你就会出现变更。

所以这个叫项目的最终验熟啊。好，那当然自此之后再没有变更了，那你下一步干嘛呢？要把所有的可交付成果进行所有权的移交。好，那移交完了之后干嘛做财务啊、法律啊，行政的收尾啊，对不对？该关的账你得关的。

该结的账你得结了。因为我们很多项目是有尾款的，是吧，得结了。那该有的法律纠纷你得解决，然后行政进行收位啊，行政流程的收位。好，然后干嘛呢？发布项目最终报告，这个事儿是大家比较容易遗漏的。

因为我们有的时候实际很多项目经理做项目的时候都不写这个项目最终报告。然后很快速的就收尾了，但是大家都不知道项目做完了啊。OK所以这事别忘了。啊，再整理经验教训，这是我们参考的，但是它已经到了第五步了。

然后进行项目的归档，供未来项目审计。啊，再进行相关方的反馈，调查相关方满意度。最后再到开庆宫宴解散团队。哎，然后到结束。所以这个流程啊，请大家务必要记下来，尤其大家比较容易忽略的。

像啊这个从第二步到第六步啊，这个容易比较忽略。大家都知道说我们前面哈有个最终验收，后面有个呃满意度调查开清重面。但是中间这几个步骤的顺序，请大家务必记下来。大家看这道题说我们考试中怎么考？好。

这道题选择的是C选项。啊，我们同学一看愿意选A，这不收尾了吗？你就选A。但是这道题你要记住，记录经验教训之前，还有发布最终报告完成工作绩效评估的。现在题干中说了是有相关方验收了，验收完了以后。

你移交可交成果财务法律、行政的收尾，然后是发布最终报告，完成工作绩效评估啊，对不对？所以C在A的前面。这教题选C。再看这种。这道题选择的是A选项，客户批准了最终产品。对吧那我们干嘛呢？哎。

我们还是先走行政啊啊这个法律的收尾啊，然后发布最终报告。然后到A再去到B，是不是？然后再到C啊D呀，像这种东西，对不对？所以A在B的前面，所以这道题选择A选项。哎，所以这就告诉大家。

关于收尾的题目一定是按照流程去做啊，按照流程。好，我们来看第八季。呃，在范围这张里，一些基本概念是我们最近考试常考的一些内容啊。啊，我们来对应一下他们之间的关系哈。首先看主要考点。

这里叫为交付具有特规定特性与功能的产品服务或成果而必须完成的工作啊，那这个属于啥呢？这个属于我们就是项目范围啊，而项目范围呢，有时也包含了产品范围啊，因为项目比较灵活嘛。

有的时候除了产品本身或者产品服务本身还有一些其他的特点。比如说有个项目飞写说你除了给我做好这个产品，顺便你还替我得招两个新资源来。好，这跟产品本身没关系，但你写在现在项目范围里，你该做也得做。哎。

所以这就有的时候项目范围也包含产品范围。好，另外一个呢我们要掌握的就是项目范围说明书里包含的具体内容。你看到这些东西，你得知道是项目范围说明书。最近啊考试也常考啊，到底有哪些内容。

尤其是大家比较不熟悉的，像什么除外责任，除外责任就是哪些事儿是你的事儿，哪些事儿不是你的事儿啊，比如说你做一个项目啊，产品安装是你的啊，比如说产品售后就不是你的那这事儿呢你得写清楚。那再往下呢。

批准项目启动的文件，这个比较简单，项目章程这个大家都懂。另外一个呢就是把每个需求与业务目标或项目标联系起来，有助于确保每个需求都具有相应价值。还为管理变更，提供了框架。这个属于需求跟踪矩阵。

最近的考试需求跟踪矩阵还挺红它比需求文件还红。按理来说，需求文件呢是记载所有需求的内容，是不是啊，需求跟踪矩阵，它的更聚焦是管理变更的啊，因为有变更之后呢，它相当于一个索引表一样。

迅速能找到说我这个需求变更了以后会影响哪些开发，你看哪些测试啊，对吧？它主要干这事儿，但是。啊，最近的考试呢特别会强调说需求工能矩阵也也写清楚了很多很多的呃这个需求啊，然后把需求都罗列出来了。

所以用需求恒能矩阵去看看你到底啊做的这个产品有没有满足他的需求啊，值不值得验收啊，哎，用它去衡量啊，也可不可以呢？可以啊。所以我们特别注意这个概念就好了哈。呃，再往下哈。

对项目团队为实现项目标创建所需可交成果而需要实施的全部工作范围的层级分解WBS啊，WBS还是一如既往的很火啊，大家要明白工作分解结构啊，我们啊以前考，现在还是在继续考啊。呃。

最后一个就是每项产品服务或成果所具有的特征和功能就要产品范围啊，所以产品范围和项目范围还是要区分。一个是说还是聚焦于最终的一个啊成果啊，然后另外一个呢是聚焦于他的一个工作啊，要区分开。

这道题我们选择的是D选项啊，就我刚才说的啊。这个网红工具啊啊题干中说说客户对最终产品感到不满意。那你想呃我们一看到说对最终产品不满意的话呢，那无外乎两种结果。就第一种呢就是你该做的没做啊。

你没满足人需求。那你那你的需求在哪里呢？你需求不就在需求文件里嘛？那这里没有需求文件，我们就选需求更多举着买。第二个就是客户这个满意度不够呗。题干又说了，他说你要若要避免这种情况。

那现在就是说呃你你避免这种情况，无外乎。第一个就是你把需求该写的写清楚。第二个就是你要管理相关方法。那这道题呢考的就是第一点啊，叫做你应该去这个把需求都完善了，所以就选D呗是吧？呃。

那当然你可能会说老师其他几个选项会不会选，你比A选项在制定质量管理计划的同时，安排更多的会议，会议多了也不见得有效，是吧？那所以A不对哈，B确保可交成果符合质量控制测量结果中列出的一个要求啊。好。

这个是啥？这你要做也应该在D的后面，你先从根儿做起啊，B相当于说你已经做出来了，先要做一个内部的审核，再去给客户。没错，但是你是不是应该先从圆通规划。规划的阶段你就应该做好，先有利再有弊，对不对？

所以这道题选择D更好一点。我们来看第九季，说到了范围呢，大家马上就会想到有一个常考的点，就是确认范围，也就是验收可交付成果。所以我们还得梳理清楚可交付成果这个链条。可交付成果在哪个过程产出呢？

在指导与管理项目工作的时候，首先产生了可交付成果。可交付成果呢，在给客户之前呢，我们要先做内部的验收内部验收呢用哪个过程呢要控制质量。控制质量得到了叫合实的可交付成果。

核实的可交付成果通过确认范围就会给客户验收，得到验收可交付成果。验收的可交付成果，通过结束项目或阶段会得到移交的可交付成果。所以这条链条不能做。我们来看这道题。这道题我们选择第四个选项。

他是收尾的时候啊，相关方呢哎不接受啊，这个很多可教程我就是哎，这这不要我不要不要不要不要不要。但是不接受的概念未必是一个正式的验收的概念，对不对啊？而且我们都知道在整个的确认范围啊哈。

他也不光是在收尾的时候验收，现在已经到收尾的时候不接受，那怎么样亡羊补牢啊，为时未晚，你看看我们到底应该找哪些相关方验收啊啊，兴许验收可交付成果的那些相关方，其实他跟这个不接受的这些相关方。

还不见得是一批人呢，对不对？怎么样，还是先去确认范围，看看有哪些可交付成的验收。哎，你等实在实在验收不了的时候，再去选B提交变更请求，再去变更啊，不能说相关方不接受，那我就赶紧去提交变更啊。

那他又不接受，咋办呢？还是要走正式的验收流程。所以这道题选择第四个选项。那既然说到了客户不接受，客户不验收，我们会发现常考的种考题就是我们第十季客户不验收这个解题词。啊，题干中说，各种客户不验收。

那么无外乎就两种问法。第一种问你，项目经理下一步怎么办？项目经理首先怎么办？项目经理应该怎么办？第二种问你未来如何避免客户不验收的情况出现。那如果是第一种情况，项目经理应该怎么办？

那你应该先生先查阅项目范围说明书啊，你先看看为什么客户不验熟，到底是我该做的没做，还是客户提了这个项目范围以外的条件，出现了范围蔓延的一个情况是吧？OK好，那这个地方我们要注意啊好。

那当然如果ABCD选项中没有查阅项目范围说明书，你还可以查阅其他的。比如说范围基准需求文件和需求更多矩阵。尤其我刚才讲到了需求更多矩阵，现在变成了一个很重要的一个概念哈。好，那如果问你是如何避免。

那你有几种选择。第一种叫做有效的范围和学需求管理。为什么？因为如果你想避免客户不验收，你首先要从源头抓起，那源头抓起是哪个源头呢？规划阶段就得规划的好，规划的时候先规划啥呢？

不是先规划项目范围说明书是先规划范围管理计划和需求管理计划，对不对？啊，那这个第一点就是有效的范围和需求管理计划啊，有和需求管理。简单来说就是制定有效的范围管理计划和需管理计划。好，再往下。

再怎么避免啊？如果范围管理下需求管理计划没毛病，那你就得正确的收集需求的方式。比如说你是不是用对了需求收集的工具，该用问卷调查，你用访谈，对不对啊？啊，该用什么结合图，你非用啊这个观察这都不对。

所以要正确的需求收集。第三种呢就是关键相关方参与。如果相关方收集需求的是候不不参与，未来他很有可能会跳出来。第四种呢就是哎前面的规划都没毛病。那我在交付给客户之前，我要进行一个内部的验收。

所以叫定期核实可交付成功啊。简单来说就是我做质量控制，我要做的好。最后一点叫啥杜绝范围卖延案。啊，你不能想提就提，杜绝范围卖延最有效的手段是啥呀？你得有变更流程，是不是？所以如果他说了啊。

你要用变更流程去控制啊这个客户不验收的问题啊，这对不对呢？哎，如果前面那几个选项都没得选，那这也是对的，是不是？啊，所以呢就是先从源头一直往后找，源头能解决的，你就不用往后找啊。OK所以按照这个顺序。

我们往下走完了。好，这是客户不验收的问题。我们来看到题目。这道题我们选择A选项啊啊，题干中说了说一个项目的可交付成果没有实现。那么请问你咋办？那没有实现，我们刚才说了吗？你得先查阅项目范围说明书啊。

是不是先分析一下，所以选A。那B选项啊，有些同学也愿意选你说审查项目章程，那这就牵扯到项目章程和项目范围说明书，他们之间的一个区别。项目范围说明书写的更详细。项目章程写的更粗略。

那我应该查查阅一个相对来说比较详细的，能说的清楚这个范围到底要不要做，可调程果到底呃它其中的功能到底有没有实现。所以我们选A好于B。那么C选项叫审查质量管理计划，这个可交成果还是属于范围。

跟质量管理计划就没什么关系了。好，那D选项哈获得该消方的新需求，这里也没说新需求，对不对？他他就说你这个该实现的没实现啊，这可能是旧需求。所以这道题选择A选项。好，我们再看一道。这道题我们选择A选项。

题干中说客户拒手交付，就客户不愿说问，请问你如要避免这个问题怎么办？我们刚才讲了，如要避免，应该从规划开始做起，但是很可惜哈呃，这道题从规划做起的，没有一个正确选项啊。

大家可能认为说老师B是不是质量审查质量核对单质量核作单是个工具，che个例的工具，你审查工具干嘛，对不对？肯定用不了了。那规划没有，你就往后找呗，那你先怎么？哎，先是说我过程中我应该自己内部先定期检查。

所以这道题选A。A在D的前面，省的说客户确认范围的时候搞不定。这里还有个C执行质量改进计划，质量改进计划，这是个陌生词汇，你就不选了啊，没有这个词。好，这道题选A。第十一季。预算的概念啊，成本这章呢。

我们知道最重要的现在除了我们政治管理呢，就是一些基本的概念。那我们在做WBS的时候呢，我们是自上而下的去分解。但是我们做这个估算的时候，我们应该自下而上去估算，这样来说比较准确。

最底层呢叫做活动成本的估算。活动成本的估算的时候呢，一定要加应急储备。所以这是针对每个活动包都会有应急储备的一个增加。当然了呃这个是我们团队成员啊，就会主动把应急储备就会加上去。

那把活动成本估算累加成呃工作包成本估算以后呢，项目经理呢还最针对工作包整体的一个成本估算呢，再会加一个应急储备啊，这个是啊从一个所有的工作包加起来的一个维度，加一个总的应急储备。好。

那这个时候啊我们把工作包成本估算的一个累加值就变成了控制账户这一层的一个啊累计的这么一个预算。那在控制账户这个累加完了之后再往上呢就变成了成本基准啊，那成本基准呢，这时候应急储备已经都包括了。

但是他呢还要考虑一个另外一个储备叫做管理储备成本基准加管理储备，最后等于项目的总预算。那我们在最近啊的考试过程中哈，我们现在出的比较多的就是应急储备跟管理储备的一个区别。那这个呢是很容易区分的。

我们都知道啊，针对已知风险，我们用的是应急储备啊，项目经理是可以直接动用的。但是针对未知风险，我们采取的是管理储备的使用，管理储备的使用，必须批准了之后才能被使用。那谁批准啊走CB流程被批准就行了。好。

所以这点呢我们一定要记住。好，我们看到题目。这道题目呢我们选择D选项，就是管理储备，你要使用，必须得经过我们的CCB的批准之后才能去使用。而且那么管理储备在使用的同时会去修改我们的成本基准啊。

那这个道理很简单。比如说啊我们的成本基准是100块钱，然后管理储备是200块钱。那这个人呢呃现在呢啊我这个只花了10块钱的呃这个预算啊，但是呢管理储备动用了，所以一共花了210块钱。

那如果你的成本基准呢不跟着变。那么那你就变成什么呢？你成本基准是100块，但你花了210就说明你超支了，但实际上来说，他花的是更多是管理储备，所以你该怎么办呢？当你动用了管理储备之后呢。

你成本基准会跟着变一下，有100块钱再加上200，应该是300块钱的成本基准对比210花的这个实际的成本，这样来说才表明你不超支嘛啊，所以这道题选D啊，不要去选A。

和C因为我们不需要找发钱走CB就可以了啊。好。呃，那再下一块呢跟成本相关的就是我们的5种的估算方法啊，这5种估算方法对大家来说啊其实都非常简单。因为从概念角度来说都非常的容易，类比估算呢就是要有对比项。

那参数估算呢也得有这种参考模型。但是参数估算和类比估算区别在于参数估算必须得需要计算，对不对？三点估算也需要计算，但是三点估算有标准的公式是吧？啊，当然我们现在呢最近计算题呢考的比较少。

所以呢三点估算已经啊不是我们的重点了。那另外呢呃自下上估算是最准确的估算。专家判断呢是最粗略的一种估算方式，这些概念都比较简单。但是啊啊我希望大家了解，那么从最新的考纲来看哈。

必须了解其中三种估算的优缺点啊，这个我们是需要掌握的。所以我们的填下空哈，大家可以看到啊右侧的啊，第一个估算的优点是不费时。但是易计算缺点。可能不准确，具体取决于所使用的历史信息的完整性。啊。

这个呢我们选什么？这个我们很容易选成类比估算，但是实际上来说，因为它有计算在里面，所以它是属于参数估算，参数估算也得看历史信息的完整性的。比如说啊我说我一个人做这件事情需要这个100块钱。

那我10个人做这事不就是10个人要乘以100块钱嘛，对不对？但是你的历史信息如果啊这个不准确，你算不到一个人一天需要100块钱的话，你就没有办法用参数估算去计算的，对不对好，第二个呢就是准确啊。

然后呢可能很费时，而且只有在WBS定义准确后才能使用，这很明显这是自下而上的估算啊？第三个呢优点是可以确保工作估算啊，不因疏忽而忽略任何工作缺点是说对基层经理而言呢，有时可能难以分摊成本估算。

那就是啊比较简单粗暴的估算，你分摊不出来，那很明显，这属于类比估算啊类比估算当。啊，你说最后一个是不是属于专家判断的，我们都知道类比估算，往往也属于专家判断的一种，对吧？所以本质上来讲啊。

从这个优缺点来说呢，确实啊啊有点难于开始专家判断和类比估算。但是大家要注意啊，最近的考试考类比估算的题目啊会明显的增多。所以类比估算的是我们一个关注的一个重点。这点一定要记住。好，我们来看一下题目。

看看这道题目选什么。这道题我们选择的是B选项，因为题干中明显说了，项目经理利用一个过往类似项目，对不对？这典型的类比估算的特点。再看一道。这道题我们选择的是B选项参数估算。题干中明确说了。

公司制定了模块屏幕数量和生产一个模块所需的劳动小时数之间的统计关系。我们知道参数关参参数估算有个很重要的工作，就是我要。加以统计计算，对不对？因为它是按比例去计算的，所以这道题呢我们选择的是参数估算啊。

第十三季呢，我们来看看正值计算。那正值计算呢虽然哈在我们的考试中，现在出现的比例越来越少，但是啊每次考试呢或多或少呢还会有一些。而且呢现在正值啊计算的一个特点趋向于说不需要你计算。

更多需要你去理解本身正值的这些参数的一些含义啊。好，所以呢这块内容呢，我们除了记公式以外，更多的你要去理解这些参数，它的实际含义是什么？我们来先来回忆一下哈，它这些参数的意义和它的对应的一些公式哈。

首先我们知道哈CV这属于成本偏差，它的公式呢很简单，等于EV减AC，但是大于零小于零等于0。这事我们一定要清楚大于零好的啊，成本节约小于零不好等于零正常啊，SV啊进度偏差SV等于EV减PV大于零好。

小于零不好等于零正常VAC这个我们叫完工偏差哈，别忘了。工偏差什么对比出来的，是BAC和EAC之间的差差值。我们能出来整个的完工偏差是多少。呃。

CPICPI呢是等于EV除以AC那么它呢最重要是考量大于一小于和等于一的一个特点，大于好，小于一不好啊，然后等于正常。而SPI是属于进度绩效指数SPI等于EV除以PV这里面呢有一个重要的考点。

大家要记住，就是SPI和关键路径的一个关系。啊，我们都知道啊SPI大于一，我们说好的，但是并不代表进度一定提前SPI小于一也不代表进度一定落后。因为啊SPI等于EV除以PV。如果SPI大于一。

只代表EV大于PVEV代大于PV代表什么呢？代表你实际完成的工作量只是大于计划完成的工作量。这里有一个呃重要的点就是我有可能哈啊非关键路径上的工作完成的特别多。但是关键路径完成的特别少。

也会造成EV大于PV。但是这种情况其实很有可能就是我们的关键路径完成少，导致进度落后了，进度落后，但是SPI还大于一。这种特殊的情况产生。所以这这点来说，大家一定要注意。

当然反之SPI小于一也不代表进度一定落后，有可能进度还提前的。所以这个考点大家一定要小心，我们一定要看关键路径上的工作完成的多还是少啊。OK好，那再往下啊EAC呢，这是我们的什么这叫完工新的预算啊。

完工新的预算。这个完工新的预算，几个公式一定要记住。第一个就是AC加ETC。另外一个呢，如果是典型绩效的话呢，EAC得BAC除以CPI什么叫典型绩效？就是啊从头至尾，我们所用的绩效都是保持一致的。

即使你前面的落后了，后面还会一直保持这个绩效继续落后下去，这叫典型绩效考试的时候啊，这个它通常会。题干中，如果考到这个EAC他会告诉你，我们现在是典型绩效还是非典型绩效，对不对？

典型绩效他会说说前期啊已经落后了，但是后期我们没有没有任何改变措施，这就很很明显典型绩效。那我们EAC就这个公式ETC呢我们有三个公式，一个是典型绩效啊，跟刚才一样，另外一个呢就是非典型绩效啊。

那另外一个就是赶工。但是赶工这个我们这公式呢以前从来没考过，所以对大家来说呢，不是重点。那我们还要区分区分非典型绩效的含义。非典型绩效是哎我们到现在为止。

我们来看我们现在工作情况就是已经发生的绩效可能落后了，也可能提前了。但是这些都不是一种这个常规现象，是偶发现象。后期。不会跟前期跑的绩效一样。后期可能又回归正常了，或者前期落后了，后面可能还在追进度。

还提前了，对不对？你这这种就是哎从当前时间点前后绩效保持不一致，这种叫做非典型绩效啊，这种我们就用另外一个公式ETC的BAC减去EV就完了啊。好啊，那TCPI呢有两个公式。一个是按计划TC片。

等于BAC减1V除以BAC减AC一个是基准变更。基准变更什么意思啊？哎，我到现在这个时间点了，我发现进度落后了，我去找老板。我说老板，你看我现在的进度落后了，我想干杠工啊，加加资源。

你能不能给我新批比预算。如果他同意新批了预算，那你的预算不就变了嘛，你就有之前的BAC变成新的EAC那你衡量现有的绩效，你肯定是用EAC去衡量了，对不对？所以它这个分母啊，就从BAC变成EAC了啊。

其实基这公式也不难，你没有发现啊很典型的特点是说他的分子都是BAC减1V对不对？剩余完成工作量啊，只是分母呢会有一些啊稍稍有些变化啊，跟绩效相关的呢就是CPI对不对？那跟这个TCPI相关的呢。

就是BAC减AC或者EAC减AC就剩余的钱，是不是啊，上面都是这个分子都是剩余的工作量是吧？把这事记下来就好了啊。好，我们看到题目。这道题目我们选择C选项，这道题目是很容易错的啊。因为呃他不需要计算啊。

跟现在的套路题比较像，但是他需要你理解。这个理解的容易理解错了。如果我们理解的是说现在CPI小于1SPI大于一，请问你啊，现在这种这种情况来说是什么情况，我们应该怎么去啊纠正，那你就理解错了。

这个题目是说，由于我ABCE这4种情况，我们发生了之后造成了CPI小于1SPI大于一。那么以下哪种情况会造成我们体感的这个特点。那AVCD哪个造成呢？C是可以造成的。

说预料到延期我们项目必须赶工以压缩进度，这是什么呢？我是预料到就是我估未来有延期的风险，我现在就开始赶工。那你现在这么一赶工的话，你想你就是哎投入了更多的资源去抢进度，现在进度就比原计划就会提前了。

那SPI大于一了。但是你花的成本就高了。CPI就会小于移了，就会造成题干的特点是吧？A不行，关键资源长期病价这情况事先未预料到，那关键资源一并价，那我们的进度不就延期了吗，对不对？B施工材料涨价10%。

而你在项目中的预测是涨价12%，那就相当于啥呢？哎，那我肯定会多放一些预算嘛。对不对？你的预算是12%，我多换个预算，成本就不可能小于一嘛，对吧？所以B也不对啊，D混凝土有4000等待时间。

什么工作也不做，那肯定进度也延期了嘛，所以只有C符合这道题。这道题。这道题目选择的是B选项，大家看题干叫做截止上月底哈，应该支出1100万元。根据项目的财务账，截止上月底实际已经支出1150万元。

那你想一想哈，这个政治管理中，首先截至上业底应该支出1100万元，这是属于PV。那实际呢哎我们叫做支出1150万，就叫AC啊，它得的成本超支是怎么来的呢？是用AC减去PV我们哪有这种公式啊，对吧？

这个呢其实就犯了一个正值管理本身来说概念不清楚。大家想一想啊，政治管理呢比较容易犯的一个错误，就是不衡量进度的情况下，只衡量成本就会造成这种错误啊，就跟啊你跟老板汇报，老板问你说，哎。

你现在项目这个成本怎么样？你跟他说老板，我给你省钱了啊，现在这个呃原计划啊，到现在为止应该花100万，我现在才花了10万块。你钱是花的少的，但是你活干多少，你没说呀，所以衡量成本超不超支。

它一定要结合进度一块衡量。这个呢题干中其实就没说完成了多少事儿，只说花了多少钱。所以呢用了一个错误的公式，就直接用AC减PV它就一定是错误的嘛啊？所以啊你应该向审计人员解释绩效报告中数字没有错误，哎。

不是超支了啊，那我现在钱花多了，我事儿还干得多呢，对不对？所以它是这个啊，这道题选B啊，那你不能选其他的哈，说A按照审计纠正，我没错误。对不对啊，我没说进度多少，我要说进度可能我还提前了呢，我没错误。

C建议公司推广审经员所采用的成本，他都错了，你怎么推广？D向管理层举报审计员的无知啊，这个啊不需要是吧？啊，我们不需要先现在找领导哈，我们先选B啊。好，我们来看看第十4季啊，质量这张内容。

质量这张呢我们要掌握几点质量的工具，质量的过程和质量的一些文件。我们先看质量的工具哈啊在中间任行工具列里面哈，有一些画红颜色的啊一些工具，这是我们近期特别爱考的一些工具。

我们先来跟右侧的主要考点做一个连接哈。首先看问题的根本原因。这个问题根本原因呢，我们肯定是选择因果图，根本原因分析。但是这点来说大家特别注意一点哈，就是当一道题目中A选项是因果图。

B选项是根本原因分析的时候，那我们选哪个？我们肯定首选的还是根本原因分析。因为根本原因分析是个分析工具，而因果图是个展现工具，对吧？当然没有根本原因分析的时候，我们去选因果图，一点毛病都没有啊。

再下潜在问题，逻辑关系。一看到逻辑关系，我相信你能想到就是流程图。那么流程图呢，其实我们通常讲到啊，它能帮我们通过一个流程去挖掘出未来可能有什么样的问题，对不对？

所以呢其实它也是一个风险的这么一个预测的一个工具啊，预测一些质量风险。好，另外一个呢还能跟呃风险相关的，就是我先提前做准备，等问题出现了以后，我再挖掘的这个叫做核查表，它是收集潜在质量问题的数据的啊。

好，因为什么呢？因为当你问题发现了，我就可以拿着数据去看看到底哪儿在这个比如说项目在执行过程中或在产品的运行过程中出现的数据问题啊。所以这两个呢，你可以放在一块记，都是跟风险相关的呃，再往下。

针对过程进行逐一检查，这个叫核对单，所以啊核对单和核查表别记混了。虽然都姓核是吧？啊，核对单是一个checklist啊，而核查表呢是先收集数据的，为了将来有问题所做的储备啊。好。

那么一致性成本和非执证成本这是属于质量成本。质量成本呢近期考。所以我们要把这个事儿呢要搞得细致一点。比如说一致性成本又包含什么？包含预防加检查、预防啊，包括了像流程文档化呀啊。

然后这个像我们的呃供应商的调查呀，检查成本啊评估成本，包含了检查呀、测试啊，然后破坏性测试啊，对不对？这都属于评估成本哈，非质性成本呢包含内部缺陷和外部缺陷啊。

内部缺陷又包含了返工啊、废品啊外部缺陷又包含了客户流失啊，然后这个客户要求召回呀是吧？啊，这些都属于非执营成本啊。另外呢我们知道哈在项目期间运行的成本是一定成本，加上非经营成本里的内部缺陷。

没有到客户手里的，都是属于项目期间我们发生的成本。而项目啊完成之后发生的成本是属于外部缺陷成本。好，往下走，质量成本和预期效益对比，这是我们一个重要的工具，叫成本效益分析。成本效益分析跟哪个一起记呢？

哎，要跟我们前面讲到的效益和这个价值这块一起记那个商业论证的时候，我们也谈到了成本效益分析。但是那个是项目成本和收益啊的一个对比。而而这个里面呢是质量成本和收益的对比。因为我们知道投入太多的质量成本。

有的时候也无济于事。因为质量成本和项目的质量收益之间是有一个拐点的，对不对？好，所以它衡量就是这个我到拐点之前，我多投入在质量成本，我让我的项目质量成本提高啊，质量收益好一点啊，然后呢过了一个拐点。

我可能就要减少投入，甚至不投入了。好，往下走，识别对项目成功至关重要的质量测量指标。这个呢大家比较这个不太熟悉哈，这是矩阵图。大家可以想一想啊，我们在其他呃知识领域学到的工具，比如说s分析呀。

像这个权利利益方格啊，它都是一个简单的一个二维矩阵表啊啊，然后二维矩阵表里呢，那就比如说权利利益方格里。哎这个权力大利益大怎么样，权力小利益小怎么办？权利权力大利益小怎么样，哎。

你会发现啊你很容易从四个象限就摆人进行分类了，所以让你感觉就是很全面是吧？所以矩阵图呢有有一点啊，就是啊我能啊相当于我在方方面面能把一些重要的质量测量指标都识别出来，这是它的一个特点。

另外一个啊有的时候啊如果考题中出现了去矩阵图跟三点图都出现的时候呢，你也要区分出来矩阵图跟三点图之间呢也有一些联系和区别，联系什么呢？这两个图都能找学啊，两个因素之间或者多个因素之间的关系。啊。

就是你看矩阵图的特点，你看比如说我们用的比较多的二维矩阵图哈，这里大家比较熟悉的就是15至尊图。呃，一个过程对应纵轴就是我们的过程组，横轴就是我们的知识领域。

所以我们就知道这个过程在我们的知识领域跟过程组里是占什么样的地位啊，它跟其他这个过程他们之间到底有什么样的关系，它跟过程组有什么样的关系，跟知识领域有什么样的关系，都能啊这个搞明白。

所以矩阵图它呢也能找寻出因素之间的关联关系。但是它找的什么呢？是多个因素之间的关联关系。而三点图也能找寻两个因素之间的关系，但是只能找寻两个因素，两个因素之间的关系，要不密切，要不不密切是吧？

所以这是它俩的区别啊。矩阵图三点图。好，往下走，选取样本抽取频率，这是我们的统计抽样啊，对不对啊？这个比较简单哈呃，往下遵循标准，识别最佳实践，总结经验教训。这一看要遵循标准，我们就知道这是审计。

因为审计是QA使用的最重要的一个工具，它就是看看你有没有按照标准来，并且呢哎帮着你去审核，你按照标准来还不行，那是不是标准有问题，对不对？当能帮帮助你去识别最佳实践，总结经验教训。啊。

往下产品开发X方面优化设计，那那肯定是面向X设计。在早期方方面面都考虑到哎，我设计的时候要怎么设计，才能更好的保证我的产品的呃像开发呀、运营啊，这些都要考虑到就X方面啊，方方面面。

两个变量之间的紧密程度就我们讲了散点图啊，最后啊过程是否受控预测哎，这是控制图，预测有这个控制图和预测的功能，这都比较简单。因为它是一个折线啊，那另外呢就是过程是否受控，就是控制图跟其他的图形。

有个很典型的区别。控制图可以在中间很多点就能知道啊，我在某些过程中就失控了。那你就很容易去纠偏啊，但是像什么因果图啊啊这个直方图啊，帕雷托图啊，甚至于散点图这些东西呢。

都是说当啊这个产品基本上来说有了一个结果，不管是啊它的半成品还是最终的结果，它都有一个成果之后，我们再去看看说这个成果有问题，我们再去找问题啊，它不像控制图能从过程中管控。

所以我们可以理解说控制图是唯一过程中管控的些工具，而像因果图啊，直方图啊。多都是针对最后的结果去找原因的一个工具啊，这个要区别开。呃，还有一个就是问题的普遍原因，就我们直方图。

我们都知道直方图是查询问题普遍原因的。因为有些问题不止一个原因，对吧？那所以直方图可以排上用场。再来按照左边的连一下线哈啊那起点规则我们都知道这是控制图的特点啊，连续7个点。

即使没有任何一个点超过了控制上下线，也表示质量指控。只要它在标准值的同侧是连续7个点是吧？好，那与精翼六西格马都属于精翼的，就是属于啊精益管理的。这里的唯一的一个工具叫做面向X设计。对。呃。

确认变更的实施情况，哎，变更实施的好还是不好，哪个工具能确认呢审计。所以审计能看看你变更做的好不？所以这是一个比较特殊的点啊，大家要特殊记一下。好，我们看看题目。这道题我们选择B选项啊。

我们同学容易选成A选项。因为你觉得说是不是快速分析就因果图，但是别忘了，题干有一句叫生产过程不稳定。我过程中找问题，我们用控制图就可以了啊。这道题我们选择C选项啊，因为质量审计，刚才我们说了几点。

第一个看看你是否遵循过程。这就是我们onA说的，决定项目活动是否与组织政策一致。另外呢就是呃识别最佳实践，也就是B了啊，决定低效或者无效的政策，还要确定变更时际情况就是D了吧。

所以只有C不是因为ABD其实都是QA做的事。2C是QC做的事，质量控制做的事。O。另外呢质量这张呢啊还要掌握三个过程，他们的一个特点。那首先我们来连一下线哈啊何时可交成股，这是哪个过程干的呢？控制质量。

对标准和过程审核是否正确，这是。哎，叫管理质量。别忘了，刚才我们说了，审计里就是第一个看看你有没有按照标准来。第二个其实他也能看到说你按照标准来，如果还有问题，那就是你标准都有问题。

所以它是帮你在过程中审核标准的一个很有效的一个手段啊，另外呢针对结果和问题提出纠正措施，这是这谁干的QC干的是吧？而制定质量标准是么？规划质量干的事，而P4产品出现了问题，这是哪件事情没做好啊，当然。

这个你说规划质量做的不好，这肯定有问题。但是关键就是哎如果你规划好了，然后呢，还是出现批次产品质量问题，这个是管理质量的问题，还是控制质量的问题啊，请记住哈，这一定是管理质量的问题。

因为管理质量就是帮助你去审核你的标准有没有问题，标准出现问题才是大问题啊啊，对不对。所以这点一定要记住啊，标准如果有问题，11万把钥匙，9000把钥匙都打不开门，这就是批次产品质量问题啊。

这是归管理质量管的啊。OK好，所以这个他们的区别一定要区分开管理质量聚焦标准和过程，控质量聚焦结果和问题，而规划质量聚焦的是制定标准，而管理质量控质量聚焦的是检查啊我们的标准和结果啊。这道题。

我们选择C选项啊，这道题的一个关键在于说，为了确定问题的根本原因，一看到是哎我们针对问题，我们要去找原因的话，那么不是QA是QC是控制质量。好，这道题。这道题我们选择的是B选项。

首先哈我们就知道在项目执行过程中，在项目执行过程中呢，我们知道啊这就就一定不是规划质量，我们要去做的事儿了啊，另外呢说项目无法满足为制定的质量标准。那你看以对标准产生了质疑。那二话不说。

这应该是质量管理，不是质量控制，我们选B，当然不能选C了啊，质量分析本身就是一个陌生词汇是吧？啊，所以这道题我们选择的是B选项啊。第16集啊，质量管理的一些重要的一些文件和一些概念。我们来连一下线哈呃。

那么用于核对可交付成果，哪个文件是可核对可交付成果到底是合格还是不合格呢？那二话不说，质量测量指标对吧？用于建立质量管理标准和质量流程的。哎，就是我们质量管理计划。这两个文件呢是我们在规划质量的时候。

两个最重要的输出对吧？啊，再往下哈，可帮助采取纠正措施，实现质量期望。为什么能实现质量期望啊？大家觉觉得说你的标准做的一定没问题呀，就你的标准我一定能信任你啊，那这个是谁能做的这很明显QA啊。

那QA一个重要的输出就是质量报告啊。

好，那另外客户满意，这属于什么现代质量的四条理论之一，持续改进。第二条。再往下走，全员参与的全流程管理，哎，这叫什么？这叫全面质量管理。减少浪费啊，一看到减少浪费，马上想起来精益六七个吧啊。

尤其是精益这个点哈，这点一出我们就知道马上跟减少浪费这件事情要融合上啊。好呃管理层责任这是什么现代质量管理的4条理论之一啊，与供应商互利合作，哎，四条管理质量的最后一条啊，好。

所以这些概念我们要去掌握啊。好，我们看看题目。这道题我们选择的是C选项啊，题干明确说了说过多的质量测试时间。但是呢他说若要在将来避免。还记着我们在范围内张，你专门讲到了。

说如果哈呃你发现了一些客户不验收的问题。我们想要避免它，我一定要从源头做起。所以这道题就是我发现了我做了过多的质量成本。那我想避免做过多质量成本，我要避免它是不是从源头规划，你就要做的好啊。

那你规划做的好的话，那无外乎就是规划两件事情。第一个规划我们的这个质量测量指标。一另外一个就是质规划质量管理计划嘛，对不对？那你看C叫做规划质量测量指标没毛病。但是D叫审查质量管理计划。

你应该叫规划质量管理计划说的去。所以很明显，C是对的。D是错的啊，而A和B都是以测试团队一起什么开展，这个没有必要，我们不需要找测试团队，我规划的时候，以项目管理团队啊。

和所有的这个团队一些重要的跟质量相关的团成员有关系，未必一定跟测试团队有关系，对吧？所以这道题二话不说，你就应该选C啊。我们来看第十七季啊，合规性。

合规性呢是我们新考纲里针对商业环境又一个非常重要的知识点啊，需要我们去掌握。啊，那么合规性呢，它跟我们的质量管理这是密切相关的。它相当于什么呢？相当于组织外部提一个合规性。你想让项目最终取得成功啊。

在质量上能达标，客户能验收，你必须把合规性作为一个外部的制约因素啊，或者是一个新的这么一个必须要实现的需求。跟我们的项目需求做一个融合啊，那你必须考虑这点。那所以呢呃这块内容呢。

我们呃也要去重点去掌握哈。好，那在整个的合规性的考法来说哈，我们首先可以根据合规性遵守的一个流程，看看他在这些流程点这儿到底考试的时候会呃会有哪些考点哈。首先啊合规性的第一步就是这我说的。

你得给他把这个合规的需求给他找出来，叫确认项目合规性的一个要求。在这块考试的时候呢，你比如说题干就会说说现在有一个合规性要求啊，那么啊请问你啊，项目经理应该怎么办。

那我们知道首先哈项目经理要做的几件事情都会涵盖这里。这就号称叫做项目管理的合规性的五大支柱啊，第一大呢叫合规性的文件的一个记录，就是合规性的这个呃相关的一些材料什么，你得专门给他收藏起来记录下来啊。好。

第二个叫合规委员会，就是从组织层面来说，会有这么一个合规委员会存在啊。那么啊他将来会负责你的合规的一个工作的一个审计啊，那他是也存在的。第三个叫合规风险，就是你有了合规性的话啊。

他可能对你的整个项目带来一些新的风险。比如说进度延期啊，成本超支啊，这些啊，你可能会牵扯到要去考虑是吧？那。第四个就合规审计。啊，将来会有专门的组织去合规审计。

你比如说合规委员会会不会对你的整个的合规的一个执行情况有一个审计啊啊第5块呢就是合规责任，就是谁来啊承担这个对合规性遵守的这么一个职责啊，到底是项目经理还是专门有其他的责任人，对吧？

所以题干中如果出了一个合规性的话，那ABCD中啊，有任何一个这五大支柱里的内容，它都是啊属于可选的这个选项之一。当然你要看具体这个题干中还要怎么去问你对不对啊，他怎么问你你就怎么去作答啊。

所以这5个选项呢，其实都是应该考虑的。第二个呢，就是当出现了合规性的一些要求以外，你要知道合规性要求，就会成为我们项目制定质量管理计划的一个重要的一个输入或者是参考的一个因素。

因为你在做项目的质量管理的时候，你要不考虑合规性。将来你的项目的质量就会可能定义为不合格。所以这是第二点。第三点呢就是啊他呢呃可能会对你的整个的项目的范围有一定这个改变啊。

这就牵扯到说我们配置管理中的一个变更的这么一个出现。啊，所以你要通过合规性的一些这个变化，你要知道我们的对我们的项目是如何去走这个变更流程的啊。OK所以这是关于啊确认合规性要求的第三个考点。好。

那再往下走哈，合规性流程的第二步呢叫做分类合规性的一个类型啊，就是合规性需求搞清楚之后，我还要分类。我看看这个合规性它属于哪一类，或者有这么多合规性，我是不是还要给它区分一下。

这个呢哎就是由PMO来掌控。就是你不是由项目经理来区分合规性，而是由PMO分好了，告诉你说他属于哪几类，你必须遵守。啊，OK所以就是PMO出来啊。好呃，第三件事情呢就是要确定啊所谓的潜在风险。

那刚才我们也谈了，其实合规需求里就应该考虑一些合规风险。那在这个地方呢，我们也知道合规性带来一些风险的管控。所以啊如果选项中出现了说你要去啊识别一些风险的制定对策略，这个没毛病。

你都应该记住到风险的一侧种啊。然后再往下呢，就是啊你真正执行的时候，你肯定要支持合规性，对不对？有合规性要求你就必须得做。那在这里呢做的过程中呢，到底有没有偏差，就出现了几个考试内容。

比如说第一个我怎么样去检查有没有偏差，我可以通过执行报告。啊，对吧执行报告去看看有没有啊有没有内容。那考试中如果出现了说绩效报告里去查看有没有合规性的一些这个执行情况。

那这个呢就相当于他想表示的执行报告。再下一个就是偏差分析，对不对？哎，之前有合规性要求，你到底满不满足是吧？哎，我要衡量一下，满不满足这偏差性分析。再一个就是合规性也是有控制界限的，控制控制图。

我们还记得它有控制上下限，不是说你只要跟标准值偏离一点，就是表示你不合规了，没有那么严格的要求，对不对？啊，比如就像我们说了说人家合规性的要求说你做的啊这个产品啊，那在国家标准上啊，一点偏离都没有。

那就就不合理。反正说国家标准这个基础上可以偏离偏离正负一个毫米。哎，这叫做控制界限。啊，那这个是可以的，这是允许的啊，有这个偏差也不表示你就不合规了啊。所以这个点啊大家特别注意一点。好。

再往下呢呃是分析并确定措施，这就相当于说当你有了偏差了之后，你应该怎么去处理，那你就按照问题处理的方式，我前面有合规性的要求，执行过程中有偏差了。那后来我就解决就好了，所以就按照问题处理的就是发现问题。

分析问题，解决问题就完了啊，就可能考这个问题分析这个点啊，问题分析和处理这个点。最后一个呢就是衡量合规性，谁来衡量PMO来衡量啊，他通过什么衡量呢？质量审计就可以衡量。哎，所以啊其实总结下来啊。

你看这里有几个内容。是在合规题出现了以后，特别容易考的一个考点。第一个就是跟质量相关，质量管理计划、质量审计。对第二个。角色什么呢？PM。第三个就是问题处理啊，有了偏差，我要找问题。第四个就是风险管控。

对吧。那当然最后一个就是我们说了，可能会控制一些变更。这些内容呢其实都是涵盖在五大支柱里面的啊，对不对？有审计呀，有风险呐，有谁的责任呢，对不对啊？然后还有一些记录啊。

所以这块的几个考点就给大家梳理清楚了啊，好，我们看看题目。这道题我们选择的是A选项。题干中明确说了说一个不合规问题。那不合规问题，那我们就要问题处理呗，所以就先分析再解决。只有A是先分析了。

然后再解决了。而BCD都不是。你看B呢叫做审查质量管理计划，你确认是否包含安全要求，你现在就相当于啥呢？你还没找根本原因，说为什么不合规，先着集审查质量管理计划，人家可能质量管理计划早就已经写了。

对不对？说我应该遵守回救性，只是在执行阶段，哎，我没做成。所以啊先分析根本原因再去执行C与安全审计员协商，降低已发现问题的重要性，这个肯定不行啊，你随随便便的去降低问题重要性，这个就有问题了啊。

D验证质量要求，以解决方案是否一致并更新质量管理计划，这个也是有问题的，对不对啊，那就相当于说人家都已经说不合规了。然后现在呢你还去验证它，这就没有必要了啊，所以D也不对，这题选A。我们来看下一道题。

这道题我们选择A选项啊，题干中说呃，你开展质量管理工作的重要依据，你必须保证项目质量计划符合相关法规的要求。那我们就知道合规性一定要。去作为一个重要的考虑，纳入到质量管理计划中去，那就算是什么呢？

这些法规就是规划质量管理过程的一个输入嘛，是不是？OK我们再看其他几个选项，B有助于进行质量管理的一个革新啊，这个不牵扯到说革新的事儿。这个呢本身来说它就是你必须遵守。C会导致项目质量成本的上升啊。

这个呢其实也不一定啊不是一定质量成本的上升。兴许你的法规遵守了以后，质量成本还会下降呢啊，因为你的外部缺陷和内部缺陷的成本可能降低了。D有助于楼房建设质量的优化啊，这个呃也未必。对吧，执行法规。

有的时候这种法律政策的话呢，更多的是符合我们国家的一些要求，也不见得说对楼房建设质量一定有优化。所以这里最重要的还是这个A选项。刚才我们讲到。呃，这个合规性它是我们规划质量一个重要的输入。

第十八季我们来看看第九章资源管理。资源管理呢，首先我们需要掌握就是一系列工具啊，尤其是我们这里标记的在近年考试中，我们常考的一些工具哈，我们来连一下线啊，在整个生命周期，优良行为进行奖励，要认可与奖励。

对吧啊第二个紧密矩阵，作战室哎，集中办公。第三个包含了情商倾听同理心，这都属于啥呀？这个都属于人际关系。啊，这点来说呢，我们就要知道啊。人际关系里有很多很多的内容，那他跟情商不是完全一回事儿。

情商是人际关系里的一部分，因为情商更多的就是一个情绪的事儿。而人际关系不光是情绪的事儿，还包括你能不能站在对方的角度去看问题啊，共情啊，会不会倾听啊，对不对？会不会反馈呀，这些都属于人际关系的一个内容。

好，往下走，改善人际关系状态审查会。哎，这是属于我们团队建设的啊。OK好，缺乏技能。那这是我们的培训可以搞定的呃，考虑了资源可用性、成本经验、能力知识态度。哎，这是选人的时候的多标准决策分析。

控制情绪的能力跟情绪相关。我们知道这是情商啊。啊，与职能经理、其他项目管理团队和外部组织协调资源，这是属于谈判。竞标专有技能项目章程指定。就是我们在竞标过程中，我们会先提前就指定人员专有专有技能。

别人都不能用，就就这个人可以使啊。项目章程指定的啊。OK这个人必须我来用，这都属于预以分派。好，层级型矩阵图。文本型这都属于啥呀？这都属于角色和职责吧，这都属于叫什么工具呢？

图表这个工具里呈现角色和职责的一个特点。那这个也是我们考试中特别爱考的一个内容啊，那因为什么考试题会经常说现在角色和职责分工不清，请问你什么能解决，那肯定就是我们的图表这里面的这个工具。

最后一个相互信任，打造相互信任，然后还能达成一致的，得靠什么？得靠你能影响到别人，这叫影响力啊，影响力。这些内容我们需要掌握。另外呢，其实在团队建设活动层面啊，还有两个重要的考点，我们是需要掌握的。

一块呢就是塔克曼模型。谈湾模型里面呢呃它的五层阶梯理论是我们考试中哈，几乎每次都会有一些涉及的。那么这里呢我们来回忆一下啊，最底层是形成阶段啊，那再往上是震荡啊，再往上什么啊，到了这个规范，然后是成熟。

最后到解散是吧？啊，那每一个层面来说都有它的一些特点，那我们需要去掌握啊，比如说形成阶段呢，我们刚开始认识震荡阶段呢会有绩要的下降，而规范阶段呢开始协同工作了，而成熟阶段呢基本上来说啊。

你大家可以互相依靠了是吧？你不需要去管控了。所以项目经理最后到解散啊，文化多样性这个事儿哈啊不管是在传统项目管理还是在敏捷项目管理啊，都蛮关注这个事了。就是啊如果。我们团队之间啊文化啊是有差异的。

你利用好了啊，你比如说你利用文化差异是可以让我们团队绩效上升的，但是你利用不好，可能就会产生绩效下降的问题，对不对？所以它有好的一面，当然也有差的一面，这取决于你应该去如何去利用文化多样性这件事情。好。

这需要我们掌握。我们来看看题目。这道题我们选择A选项。题干中呢说叫任务和资源都已确定，说要确保资源。那很明显啊，就是规划已经做完了啊，我现在呢就是我想把资源要来啊，就是谈判那个工具。

那我们选A要求职能经理啊为项目提供可用资源啊，B与职能经理协商，项目的资源和角色，角色不需要与职能经理去协商，角色是你规划阶段已经规划好了。所以B不对，C自己联系资源不行。

D将资源需求发给发起人或者职能经理协商，不需要找发起人，对不对？找职能经理去谈判谈判，我们就不就三种人嘛，对不对？职能经理。其他一些管理团队和啊一些外部的啊或者是供应商啊去去去讨论是吧？好。这道题。

这道题我们选择的是A选项啊啊团队成员不尊重彼此的意见，这种环境还起到了一个负效果啊，所以这道题我们选择就是震荡阶段出现了一个情况。第十九计冲突的解决方法啊，那么冲突解决方法这五种方法啊。

如果只是凭上面它的一些特点来说，那我相信对大家来说比较简单。比如说我们现在连一下线，比如说各让一步，哎，这样很典型，妥协调节。第二个，牺牲其他方推行另一方的观点啊，很明显强迫命令，达成共识。

最好的冲突解决方法。好，合作解决问题，求同存异，缓和包容。

从实际或潜在冲突中退出，这属于撤退回避。但是啊到结果和场景这儿来说就有一点点难了啊。那比如说哈撤退回避，这是属于结果是属于未解决。缓和包容呢，是属于一赢一输还是双输呢？啊，这个属于一赢一输。

给大家举个例子啊啊就是比如说哈你去买房子。那中介呢想卖给你300万，你想200万搞定。所以你们在价格上是有一些冲突的。那这时候中介最擅长的一种就是求同存异。说哎呀，你看看。

你现在呢不就是价格上有这么大差异吗？但是你自己看一看这房子多好啊，学区好，物业好。朝向好，然后哪哪都好。我跟你说啊，你呢如果纠结这个钱这事儿呢，也可以再纠结再想想。但是呢房东说了不肯降价啊。

你不买呢也没关系，后面呢有一堆人在排队呢啊，不是我吓唬你。你看其他的中介也都盯着呢，我现在是看你是老客户，看你买好久了没买着，现在呢给你个机会，你要不要买啊，你要不买呢，被人抢走了，你还真别赖我。好。

你看哎这时候中间一说，你真的动心了，说哎呀。可能呢这个房子就值300万，我要再不买呢，可能不行了，有咬咬牙买了，你他使用的方法就是求同存异。好，那最后达成的效果是啥呢？你呢咬咬牙，你输了花了钱。哎。

但是他赢了，所以这就是缓和包容采取的一些策略和手段啊，好，那妥协呢哎妥协很明显，双输各让一物，对不对？就像我们说300万200万啊，中间的差距怎么样，一人各让50万，对吧？哎。

这就是但是这种就是双输谁都不开心是吧？好，强迫命令是一赢一输，合作解决问题是双赢最好的一些策略，再来看看场景。好，车队回避属于哪种场景呢？哎叫。时啊叫缓和矛盾，临时搁置，对不对？我先临时哎。

我先放下来啊，所以考试中，如果题干中出现些场景，你一定要区分开。啊，暂时不讨论，不代表你就退缩了，是怎么等待时机成熟再去讨论。就跟我们说了，哎，有时候夫妻俩吵架，这男方说啊，我先不跟你吵了。

我要出去冷静冷静，这就是撤退回避，未必是坏事。因为过俩小时可能回来了，回来说，哎呀，老婆我错了，可么这事情解了，明白吧？啊，所以这叫临时搁置，等待这个啊有充分的解决策略的时候再去解决啊，好。

缓和包容呢就叫啥？我刚才说了一赢一输，结果啥一方说服另外一方而妥协调解呢是双方都在一定程度上满意强迫命令是时间紧影响大的时候就强迫命令啊，时间紧啊，这个时间要宽松，影响不大，你也别随便强迫命令。

因为毕竟来说啊强压式的这种管理呢也不太好。OK那合作解决问题最后就是达成一致意见啊，这是我们的冲突解决方法。啊。我们看两道题，这道题我们选择的是第四个选项，题干中明显出了叫立即解决这个问题，时间紧。

影响大是吧？选择强迫命令。这道题我们选择的是C选项。呃，项目经理收到一份来自相关方的电子邮件，说他们对同意的解决方案又改变主意了。这什么概念啊？哎，我明明之前同意了，现在我又改了，这说明啥。

说明其实他也没那么坚定啊，他是有缓和余地的那你干嘛不尝试先去说服他们是不是啊，缓解的意思就是缓和，那你先去求同存异，再说说他再说说他他可能又改回来了是吧？先别着急妥协啊，好，所以这道题选C好于A。

我们来看第二十集啊，资源管理的一些文件哈啊这里呢三个最重要的文件，资源管理计划、团队绩效评价和团队章程。我们先来对比一下他们的一个区别哈。资源管理计划和团队章程呢都是在规划阶段，我们输出的两个文件。

那资源管理计划呢其实是给项目经理看的。他重点呢是告诉项目经理该如何去管理团队，对吧？而团队章程呢更多的是给团队成员看的，它是相当于团队共同遵守的一个规范和标准啊。

所以呢他一定是讲说团队成员怎么样啊应该沟通，怎么样去解决冲突啊，都是团队成员共同遵守的。所以这是他们两者的一个区别哈。给的人看不同，然后呢一个是管理，一个共同遵守的准则。而团队需要评价呢。

它跟这两个文件不一样，它是在执行过程中针对我们团队成员是否按照标准去执行的一个考核的一个绩效，有点类似我们的KPI绩效，对不对？只不过是说他是从团队角度去评估的啊。所以呢依据这三点。

我们就知道他们里面的内容应该是有区别的。我们来连一下线哈，先看右面的主要考点跟我们这三个文件的关系，角色和职责，哎，这是谁来管理团队呢？就是项目经理用来管理团队的角色和职责的内容呢。

也是我们考试的一个重点。刚才我们在工具中学到了图表的三种工具obBSRACI和我们的文本型。重点我们考的就是OBS和RACI尤其是RARCCI因为RACI呢他强调的角色和职责。

是针对每个活动它都有具体的角色和职责啊，这个很了不起。这个从项目角度就已经区分的特别详细了。OBS还做不到OBS呢其实它是以部门为单位部门的职责。所以我们知道我们要看到考试中看到RACI。

我们知道它非常有可能是那个正确答案啊。好，那往下走团队价值观和共识。哎，一看到这个团队价值观这个事，我们就知道大家共同遵守的一些准则。好，沟通冲突决策标准过程，这也是团队章程的。大家应该遵守这些要求。

好，个人技能的改进。你看哎这是一个绩效的一个内容了。所以这团队绩要评价识别和获取资源，这很明显这要管理团队要干的事。啊，所以处于资源管理计划。

好，团队能力的改进还又是KPI了啊，属于团队绩效评价团队建设方法。哎，你看又是管理团队的团队凝聚力的加强是个结果，所以是属于团队绩效评价。再看左边培训策略，哎，又是管理团队的一个要求。好。

团队成员离职率的结降低，这是个结果，属于团队绩效评价，资源控制啊又是管理团队的方法。项目组织图啊，这给谁看的啊，那这是给项目经理看的团队章程里都是一些规则，大家遵守的准则。

不需要专门去看什么项目组织图了。沟通和会议指南。哎，这是团队章程有的项目团队资源管理管理团队有的资源属于资源管理计划认可与奖励计划。哎，就奖励团奖励团队有的，这个属于资源管理计划。

所以呢其实最重要的就是区分他们的使用的啊角色和他们的目的，这个就能很好的区分了啊。好，我们看题目。这道题选择的是B选项啊，题干中说获得有关团队建设的信息，那你在哪里啊？哎，你要管理团队嘛。

所以是项目资源管理计划中有的，其他几个选项都没有团队建设的信息。好，看这道题。这道题我们选择的是D选项，因为题干中说了啊，叫做可交付成果，拥有所有权。哎，谁来去啊针对这个可交付成果。

谁是有这个控制权负责权它是这个意思啊，那就是角色和职责的一个分工嘛，是不是？那我们说了责任分配矩阵里能聚焦到每一个活动，每一个成果，它应该有谁来负责。然后谁来咨询谁来通知的这么一个内容。

所以这道题选择的是D选项啊，责任分配矩阵啊，我们不会去选B选项哈，需求跟踪矩阵呢，虽然说在需求那章呢很重要，但是实际上来说哈。他更多描述的是什么？每个需求啊，我们应该跟其他的啊一些可交付成果啊。

测试之间的关联关系。但是这个题干中说的是可交付成果和人之间的一个关系啊，那跟人之间的关系呢，我们更多的呢啊还是选责任分配矩阵。

而需求分同矩阵更多的是需求跟其他的一些这个啊这个这个这个像测试啊设计的一些技术性的文档啊，或者管理性的文档一些关系啊，所以有区别啊。这道题我们选D。我们来看第21季关于沟通那些工具和输出哈。呃。

那么我们先看它的一些主要考点哈呃首先啊第一个沟通胜任力，反馈非口头沟通演示，这都属于沟通技能。就是你有没有能力去做好这个沟通啊，会不会反馈会不会非口头沟通啊，会不会肢体语言表达，对吧？这都属于沟通技能。

在最近呢考的比较多的，就是反馈，就是我们要学会给对方，当对方给我们一定信息的时候，要给予反馈啊，这都属于沟通技能啊，记住啊，往下走渠道N乘N减一除以2，这都属于沟通渠道。再往下哈分析沟通需求。

确定相关方的信息需求，包含所需信息的类型格式。这属于沟通需求分析。这点来说要特别的注意，就是我们考试中哈，绝大多数沟通的题目，你会发现哈啊他都是首选沟通管理计划啊。

但是呢有些选项中没有沟通管理计划的时候，大家就要小心了，它可能是沟通需求分析。因为什么呢？因为往往题目都是说现在呢有些沟通的障碍啊，然后呢，请问你项目经理应该怎么做。那项目经理呢。

那其实你除了要调整沟通管理计划啊，沟通管理计划以外，你最重要的就是了解对方到底想怎么样去沟通他的需求是什么，对不对？然后呢，你要按照他的沟通需求，你给的更合适合适的沟通渠道，沟通方法去沟通对吧？

所以他会成为这个第二个重要的选项啊，好往下走啊，编码传送信息解码确认啊，这属于沟通模型，确认呢啊是一个比较重要的内容，就是你要告诉对方。啊，我收到这个信息啊，你解完码之后，哎说哎这个哎我知道了。

你跟我说的就是啊你你你现在已经复习的很好了啊，我确认我听到了啊，所以这个这个过程也是沟通模型里一个过程。这个大家要记住哈啊有助于减少误解并促进沟通和知识分享，这是属于会倾听啊，会倾听就会达到这个效果啊。

互动式沟通推式沟通拉式沟通，这个叫沟通方法，拉式沟通里啊，尤其是比较爱考的一个点就是当信息量很大的时候受众很多的时候，我们用拉式沟通，就是我们拉信息，从网站上之类的，我们去拽信息下来啊。好。

那这个点我们要特别记住哈。最后一个就包含了沟通需求沟通内容，沟通格式沟通频率，沟通人员沟通技术和信息保密性的，这属于沟通管理计划。所以为什么说沟通管理计划会成为这么重要的选项。

因为它基本上来说该有的内容，它都写在这个文件里。好，这道题。这道题我们选择A选项啊，这道题就是考我刚才给大家说的，在沟通这个方法中的一个所谓的拉式沟通。一个项目的团队成员呢位于不同国家。

然后呢呃团队审查大量信息，哎，一看有大量信息有不同国家，那你最好就是从网站去拉啊，所以这道题选择A不选择啊B呀、C呀这种啊这种互动式沟通或者是推时沟通。啊，这道题。这题选择的是B选项。因为什么呢？

说项目经理必须沟通范围变更，并获得跨过新东方的批准。就是你有一来一回了，是不是别人又给你确认，又给你反馈了，这不就是我们的互动沟通嘛？所以这道题选择B选项。第22级相关方管理啊。

沟通和相关方呢这是密不可分的。考试的时候也经常被放在一起考哈。那相关方管理中关于它里面有一些工具和一些过程啊，它有的时候是很难区分的啊，那所以呢我们现在呢通过啊这块这个机会，我们把它区分开哈。

我们来看看右面的主要考点跟我们左边的连线哈，收集和分析信息，识别出相关方的利益期望和影响，这属于什么相关方分析。用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。哎，这是属于相关方参与度评估矩阵。第三个。

记录相关方的信息，这就属于消防方登记测。你看消防登预测和消方分析，很多同学就分不清。啊，现在你就知道啊，一个是收集分析的，一个是记录的啊。OK好，往下包含相关方分析和相关内测的工具。

这属于识别相关方案这个过程。为调动相关方参与制定管理策略，这属于相关方参与计划里面写的主要内容啊，它是专门写制定出来的管理策略的，而实施管理策略，这属于管理相关方参与。而根据项目和环境变化。

调整管理策略，这属于监督相关方参与的。哎，所以你看这些动词，你现在就能区分开了啊。好，我们看看题目。好，这道题目我们选择的是D选项，是在相关方登记册中。我们既然之前分析了他们的需求期望影响。

做相方分析的时候，不重点要进行的就相关分类吗。那相方分类分类完了以后，你在相方登记册中，你不就要把这些信息写出来吗？当然你也得明白啊，我们在考试中有的时候也会考你是先做相框分析，还先先具有相关登记册。

那很明显啊，我们一定是先做分析再有登记测。因为分析是个工具啊，而登记册是个输出啊，我们肯定是先拿工具，结合输入才有输出的嘛，对不对？好，所以这个点不能错啊，这道题选择D选项。

其他的内容都不一定写在相方登记册中。好，那说到了相关分析，我们就自然得记住标准的相关分析的一些典型的模型。尤其我们考试中最爱考到的就是权利利益方格。所以权利利益方格在每个方格里，每个分类里，它管理策略。

首先我们来记下来，权力大利益大的，我们要怎么样。要重点管理权利大利益小的，我们要令其满意。权利小，利益利益大的，我们要随时告知。权利小利益小的，我们要监督是不是啊，好，所以这个模型我们是一定要记住的啊。

另外呢啊书中也讲到了几个其他的模型，像权力影响啊，作用影响啊。但是啊这里面呢都没啊一就是就是强调哈让我们掌握里面的一些管理策略。所以呢我们重点掌握的是权力利益模型就比较好了。但是凸显模型呢。

你得搞跟这个二维矩阵的这些模型要搞清楚二维象限的这些内容啊。他都有一个特点，就是啊相对来说哈啊他们都是管理比较简单的相关方的。而凸显模型呢，它是3块内容结合交织在一起去把相关方进行分类嘛。

就像三个圈套在一起。那相关方可以啊在不同的圈里进行分类嘛，是不是所以它的种类会更多一些。所以面对着更复杂的啊一些这个相关方的啊一些关系的时候，我们可以用凸显模型。当然还可以用优先影响方向和优先级排序。

那这两个呢以前呢就是只是说到过提到过啊，你不需要掌握里面太多的细节。其实呢啊它你可以简单理解影响方向就是向上影响，比如说向上管理领导啊，向下管理团队啊，向外管理其他的项目经理啊，然后这个横向去管理啊。

跟你相关的一些人员啊，对不对？这都属于影响方向的一个内容。而优先级排序啥，哎重要的相关方，我优先管理非重要的相关方，我甚至。可能不管理，对不对啊？你比如说像淘宝啊，他的相关方可能就太多了，对不对？

所以普通用户呃，人家根本就没精力去管理你是吧？所以这就属于优先级排序啊，记住这点啊。好，我们看一道题目。这道题我们选择的是D选项啊，题干中明确说了叫权利等级较高，但是利益较低，权利大利益小的。

我们选择令其满意。这道题。这道题我们选择的是A选项。啊，因为题干中明确说了，项目经理正在与多位相关方一起管理一个庞大而复杂的项目。那很明显哈，凸显模型呢是管理庞大复杂的项目会更好一点，比B和C会更复杂。

相关方立方体啊，其实它管理的相关方啊也相对来说呢啊是啊没有凸显模型那么多啊，因为它更多的是体现出一个相关方，它从多维度的角度去管理你啊。那呃但是呢相关方之间的关系没有那么复杂。所以凸显模型呢，你就记住。

管理庞大而复杂的项目更合适一点啊。好，我们来看第24集，说完了沟通，说完了相关方，我们再来看看一道题目。那么我们到底首先去确认他到底是沟通还是相关方。那这里呢其实很好区分哈，一道题目。

你看他到底强调的是信息传递的问题还是相关方参与的问题。题干中会怎么说呢？题干中关于信息传递的问题，无外乎就是有人表示第一次听说，有人对你说的事情非常的惊讶啊。CIO说我之前直接去找的团队成员交流。哎。

这都属于信息传递不正确导致的问题。这个呢？你就从沟通的维度去找。好，那另外一种呢就是相关方参与的问题。比如说相关方说我不来开会了。相关方说，我对你的产品啊，我觉得不满意啊，即使范围啊进度都合格。

我也不满意。那像这种题目来说呢，我们选择的是相关方的题目啊，那么沟通的题目来说呢，又分成两类哈。第一大类呢就是我们刚才学的啊，考一些沟通的技术啊，考一些沟通的工具啊。

考一些沟通的输出啊啊或者是甚至考一些沟通的一个渠道的一个计算呢。当然计算题现在来说比较少一点哈。当然这都属于第一大类题哈。第二大类题呢就是刚才我说的场景题，就是各式各样的信息，没有没有成功传递。

那信息没有重复传递，就从这三个选项中选沟通管理计划、沟通规划和沟通需求分析。我刚才说了，沟通管理计计划是第一选项。信息没重复传递，就是你沟通过理计划没制定好吧。😡，是不是你要不就没有。

要不就制定的得需要调整。剩下的就是没有沟通管理计划，你就选沟通规划没规划好，或者是需求分析，你没分析好。而相关方呢啊不满意不参与这种场景题呢，我们其实是从四个选项中去选啊，就是相关方参与计划没制定好。

管理相关方参与没管理好。因为他俩区别就是一个是制定管理策略，一个是执行管理策略，你要不就制定管理策略没制定好，要不就是啊执行策略没执行好。然后第三个叫做让消关方没有尽早参与嘛。对不对？哎。

那没有尽早参与，他对你的这个这个慢慢的一个产产物来说，他也不知晓了，或者是他也慢慢也对你来说也没那么支持了，所以也会引起。这个牵扯到不满意不参与的问题啊，最后一个就是监督相关方参与，没有监督好。

没有监督好的啥呢？就是哎你调整了管理策略，发现还是不行，或者你压根儿哎就是你没调整管理策略，你光执行了，发现还是有问题。好，所以这都属于我们相关方不满意或者不参与的问题。另外一种呢。

考相关方的题目就是刚才我们说了相关方管理的那些工具过程和文件之间的一个区别啊，所以如果是考沟通管理的工具啊，文件和相关方管理的文件工具都比较简单。但是如果考场景题的话。

你就从我刚才写的这些选项中去选就好了。好，这是关于沟通和相关方的题。我们来看看题目。这道题我们选择的是A选项，大家可以看一看啊。题干中说，你想要了解向不同相关方提供何类信息。

以及应采用什么方法提供上述信息，都是信息信息信息。看到信息，你就知道信息，这是信息传递的事了。信息传递的事就选沟通管理计划，不要选相方登记册或者是啊其他的一些选项啊，就是沟通的问题。OK好，选A。

我们来看第25计风险风险这块呢，其实它考的就分几大类。第一大类呢就是风险的几个过程之间的关系。第二大类就风险的核心工具。第三大类呢就是风险的一些这个分类啊，我们一块这块来看啊啊。

有一类考题呢就是考你风险的这几个过程，他们之间的一个先后顺序。我们先把风险的这几个过程先回顾一下哈啊，第一个过程叫做规划风险管理，然后呢去识别风险，然后去做定性风险分析，做定量风险分析。

然后做规划风险对和实施风险对，最后做监督风险。在这里呢题干中无外乎就是出一个所谓的现在场景题，你在哪哪一个啊步骤。然后请问你项目经理下一步怎么办？项目经理应该怎么办？项目经理首先怎么办。好。

这个地方呢我们会出现一个B选项叫做更新风险能预测。为什么说B选项呢？因为风险能预测呢，除了在规划风险管理中没有输出，在识别风险中它就有输出了。然后在后面的每个过程它都有输出。所以题干中说。

现在我正在识别风险，请问你下一步做什么？下一步肯定要是先去把风险登记测先做一个更新啊，对吧？你做完了定性之后，也是首先更新风险登性测，再去做定量风险分析。

之前在变更那章，我就给大家讲过了，PMI永远说的是在传统项目管理中是文件先性，先记文件，再去做实际的动作啊，这是他要求你流程一定要标准化、合理化的一个最简单有效的手段。

所以呢我为什么说一旦考到这种考题啊，题干中说，我现在正在做定性呢？请问你下一步做什么呃，ABCD中有风险登记测的更新，一定首选风险登记测？好，我看看题目。这是第一大类啊。这道题选择的是C选项。

题干中说了风险二字。那我跟大家说过了啊，你不用考虑说我到底后面是到底是预计持续6到12个月还是24到36个月，这都不重要。最重要的是你应该做什么？你应该先把更风险登记册做一个更新啊。

然后再去考虑我到底怎么去应对它，对吧？所以这道题选C就完了。这道题我们选择的是C选项啊，不知道大家有没有选择B选项啊。OK呃，大家可以想一想啊，我放在风险这张，你要选个B选项，这你有点太不给我面子了哈。

啊，那控制范围蔓延是变更管理没毛病，但是控制范围蔓延的负面影响，简单来说就是控制负面影响这个风险管理。因为范蔓范围蔓延的负面影响很多呀。进度延期呀、资源时期低下呀、质量变差呀。

这些有的时候不能光靠变更管理去解决。尤其像什么团队绩效低下，你你怎么变更呢？啊，所以这个呢我们用的是风险管理，不用其他的一些管理手段。

好，我们来再看第二大类题目哈。第二大类是风险的一些工具。那风险的工具呢，首先看看我们常考的一些工具哈，先拿右面的跟我们左面的工具进行一下连线哈，发现问题深层原因制定预防措施。

这是属于根本原因分析就比较简单，全面识别风险。我们跟你说大家说了，一牵扯到前面你就要想取矩阵呢二维象限呢，它会让人感觉很全面，那哪个是二维象限呢啊，s分析啊，识别单个或整体风险，哎，怎么都行，哎。

那个什么靠人了头脑风暴啊，利用RBS最底层RBS最底层它可以查缺补漏啊，对吧？查缺补漏。我们说了在指南那章我们学到一个工具叫做核对单。啊，把RBS的啊这个整个内容写在核对单里，一条条检查呀。

不就查缺补漏。好，包括了紧迫性战略影响力的类似层级图。层级图，我不知道大家记不记得它是一个从三维象限角度去分析风险的一个层级或者是风险的等级的啊，到底是高风险、中风险还是低风险。

那这个呢其实它跟概率影响矩阵不一样。概率影响矩阵是一个二维矩阵。而这个三维矩阵，它用到的一个工具叫做其他风险参数评估。啊，他能给我们概率上就这进行一些增补。啊，因为大家都知道紧迫性也会影响风险的。

对不对？好，所以这事儿我们要记得哈啊利用经验和历史数据进行分析，这是属于访谈啊，访谈的一个分析工具，而且是定量分析的。啊，对不对？哎，我看看别人的历史数据下，这个项目成功概率有多少，对不对？

你能看出人家实实在在的数据啊，评估风险数据的有用程度。哎，这个大家容易遗忘。这个大家呢你要记住哈，为什么会有干这个事儿呢？因为概定向矩阵。这个工具有的时候会被人质疑，为什么质疑？

因为概率影响矩阵它的概率和影响都不是啊完完全全从市场啊或者是从组织过程资产呢完全量化来的，它更多的就是啊是定性分析来的。比如说到理一个风险它的概率啊有多大啊，这个其实没有那么量化。

所以呢我们都知道概率影响矩阵呢，它虽然最后评估高中低风险是按照概率成影响，但是概率成影响，它还是做一个定性，它只分成高风险中风险低风险啊，它不会分的那么详细说这个第一名比第二名高几个百分点啊。

它真不会算这个。因为啥呀？因为概率和影响本身这个横轴和纵轴的这两条线就不是特别准确的啊，那有人质疑你不准确怎么办呢？你就靠。风险数据质量评估这个工具啊，结合概亮项矩阵去证明你我告诉你。

我概量项矩阵也不是拍脑袋来的。我是做过质量评估的啊。我告诉你，这个是可信的啊。所以啊你把这两个工具一起记啊，概量项矩阵，风险数据质量评估，才能证明你的风险分类是有效的。O再加上其他风险参数评估。

就能把风险分类做的更有效。因为你从更多的层次去确定我们的风险分类。好，往下走，排序风险分类，低风险观察清单。哎，这是啥？这就概率想矩阵啊，这个都比较简单了哈。尤其记住这个低风险观察清单啊。

就是风险如果被确定为低风险的话，你有的时候不需要去制定应对措施。啊，因为你任何一个风险登记侧重风险，你都需要制定对措施的。所以如果低风险你又不想制定对措施，你把它写到低风险观察清单啊。

先暂时不用去应对它啊，也不用制定应对策略。啊，往下走哈，项目经理检查风险应对和风险管理的有效性。哎，检查有效性得靠什么？得靠外部人员审计你审计一般都外部人员来，对吧？哎。

外部人员才能看清你到底做的好不好。所以你知道审计这件事情不是QA做的不是外部人员嘛啊，所以你要注意这点哈，OK审计。好，往下走，统计方法，EMV计算风险中立这是什么决策数。每次改变某个因素的风险。

量化排序，龙卷风土，哎，这敏感性分布啊，敏感性分布，你要跟该亮项矩阵要区别啊区别开啊，该亮项矩阵是定性风险分析哈。啊，那钙敏感性分布呢是定量。而且呢他俩都有一些特点，其实他俩都是给风险排序的。

只不过干上矩阵只能定性而敏感性。这个分布它可以定量去排序。好，最后一个呃识别新风险，删除旧风险，效风险再评估，这属于风险审查会议区我们要做的事啊，这是我们常用的一些工具啊。另外呢呃风险的应对策略。

这是我们考试必考的一些工具啊，我们来连一下线，先看右面的哈啊他们的这个风险应对策略的一些特点，提高积极风险的概率及其积极影响，哎，这属于什么呀？这属于提高。好，将风险责任分配给第三方啊。

这个责任是一些正面的责任的话呢，我们就是选择分享啊。如果是负面责任的话呢，我们就选择转移了，对不对？好，消除不确定性，确保机会肯定出现啊，这属于开拓。

准备应急储备接受转给第三方支付风险费用对处理财务后果最有效。哎，这就很明显，就有点像外包啊、保险呢，这属于转移。降低概率和影响，这属于减轻。改变计划和范围，完全消除威胁，这属于。

回避某威胁不在项目范围中或应对措施超出了项目经理权限，这属于上报这块的内容呢相对来说呢，对大家来说都不难。难的在于左面这一块内容啊，这有点难啊，更多测试，更可靠供应商冗于不见。考试中经常像这种场景。

让你去选择对应的工具。那这属于什么呢？哎，需要更多的测试，就是什么能减轻或者降低风险发生的概率。购买保险和外包，这属于什么？转移。去掉有风险的工作包或取消项目，哎，这属于回避啊，自然灾害。没办法。

只能上报。安排时间资源当做应急储备，由应急储备的变成接束了。改进技术，节约成本，并缩短工期，这属于。开拓。因为通过改进技术，我确实完成了节约成本和缩短进度的目标。百分之百抓住了机会啊，就是开通啊。

建立风险共担的风险合作方式。啊，这是分享。好，增加资源。哎，这属于提高。好，这是风险应对策略的一些特点啊。好，我们看题目。好，这道题我们选择C选项。在第二年开始时，项目稳定下来，问题数据也显著减少。

也就是在项目的过程中，你要去监督风险，那我们选择风险审查会，因为可以继续识别新风险并删除就风险啊，并且重新评估现有风险。加几个选项都不选了啊，像D什么啊进行定性分析。对残与风险题干中从来没说残与风险啊。

对吧？残与风险的意思是说，风险应对了，没完全应对成功。他只是说现在的问题越来越少了啊，不是参与风险啊，B减少管理储备。啊，那这个呃这个也也不需要，你你要调整的，只能说是应急储备，对吧？啊。

A取消剩余的已计划好的啊风险评估会，风险评估会你该开还是要开的嘛，对不对啊？好，所以这道题只能选C。教体。这道题我们选择D啊，因为题干中说，其中一个可能的风险不能减少，又不能减少啊。

然后呢看来呢也没法规避是吧，减少都不能怎么规避呢？那是只能接受了吧，所以选择D使用应急储备。这道题我们选择的是C选项呃，题干中说用于评估替代供应商是否符合资格。那替代供应商有替代的吗？还没替代。

它只是准备，所以就降低风险发生的概率了，或者是降低风险对的影响，这不就是减轻嘛，是吧？所以这道题选C选项。好，那么风险的这个还有一块呢，就是考风险的一个分类。风险的分类呢重点呢它怎么考你呢？

就是你看着一道场景题系之后啊啊你要评估出来它现在题干中描述的是哪种风险类型，到底是已知已知还是已知未知还是未知。因为不同的风险类型，它的控制流程是不一样的啊，那这个呢大家得会。好。

那我们来快速过一下哈啊，那针对已知已知风险，我们怎么样呢？我们要去。分析风险，然后呢并且制定应对策略。什么时候执行，哎，你可能会在。很快就执行了。换句话来说，我们应该在风险转变成问题之前，我们就执行。

为什么呢？比如说大家这个。女孩去找去相亲的时候啊啊，她识别出来一个长相风险。那长相风险呢，她也知道长相对她来说呢特别的重要。所以她能知道这个风险发生的概率和对他的影响，那这就是一个已知已知风险。

那你看他制定的应对策略叫做要照片儿。是吧那你说他什么时候要是现在要还是等见成了以后再要，肯定是风险转变上问题之前就会要照片。啊，所以这个应对策略要照片，这个策略会在风险发生之前啊，就转变成问题之前。

你就会去执行。那花的什么钱呢？哎，花的是项目成本，因为要招片这件事情你一定会去做。因为你已经知道这是个已知风险了，而且你也知道它对你的影响概率了，那你肯定会要招片是吧？既然肯定会要照片。

这不就是WWBS包里的一个工作包嘛？所以花的是项目成本，会运行变更，不会，因为这属于WBS包范围基准里的内容不会引急变更。但是如果是一个已知未知风险呢，哎，既然是已知风险，我们肯定也会分析风险制定策略。

但是什么时候再去执行呢？一定是发生了之后再去执行。为什么说呢？说我去相亲的时候啊，我这个识别到一什么风险呢？说这个男生是话痨啊，特别喜欢啰啰啰嗦，不喜欢听他说的那你想一想啊，那这个不喜欢说这个事儿呢？

你就算你识别到这个话痨这个风险，但是你很难去评估出来他对你的影响和发生的概率。因为一个男生嘟里嘟噜嘟说了很多，但是每句话你都爱听，哎，他就不是一个话痨是吧？那另外呢，其实你也不知道他说哪一句话开始。

你开始反啊，所以你第一你也不知道他发生的概率。第二，你也不知道他对你的影响有多大。你知道他话唠从什么程度，你受不了，会崩溃吗？对不对？你也不知道，所以你不知道它对你的影响和概率，我们叫做已知未知风险。

那这种已知未知风险的。啊，他的处理手段是说我制定一个管理策略。比如说制定管理策略是啊这个不能说体育，不能说军事和政治。那你想想你什么时候去执行这个策略，一定是他开始变话痨的时候，你才去执行。

你不会说说哎他还是这个没开始说话呢，哎，往那一坐，我说你先别说话啊，我跟你说啊，今天讨论的话题不能包括体育社和政治，你开始说吧。对方一下就懵了，不知道说啥好了，是既然咋那么侥幸，那我不和他谈了，是不是？

所以呢一定是等他开始什么谈C罗啦，开始谈这个中日啊，这个之这个之间的对抗了。哎，他始谈那个时候，哎对不起。我们能不能不谈体育军事和政治，我对这些话题不感兴趣，你看这个多自然，所以一定是风险已经发生之后。

你再去分析这个问题，然后去啊去执行这个策略。但是执行这作策略之前呢，你还要在分析分析说现在已发生的这个风险跟我的管理策略到底对对应能不能对应上。所以他就会是先分析问题，再查阅能力策。

看看这个策略能不能对应上。然后你再去执行。好，为什么这么说呢？你想啊他是话痨，你跟他说说我的应对策略叫不谈体育军事政治。你跟他说完了之后，他说我没谈这些，我们谈的是感情啊，对吧？你看情感也是话痨。

你就应对的有问题了。所以你得看看他到底他是不是谈军事的时候，你在抛出这个有没有效。因为毕竟你制定策略和你执行策略的时间有个时间间隔啊，本身来说它个风险啊，可能跟你的这个策略其实就对不上的一个问题了。好。

所以呢它是分析问题，查询能预测并执行应急应对策略。我们针对已知未知风险，我们的采取的策略叫做应急计划，或者叫做应急应对策略是吧？而针对已知已知风险，我们执行叫做应对计划。啊，那么已知未知风险。

我们执行应急计划以后花了什么钱呢？应急储备。因为你说啊你说我这个请不要谈体育军事政治这件事情不会写在项目管理计划中的。作为WBS工作包的一个内容的。因为如果他不是话痨，你根本就不会去使用，是不是？

啊，所以你只能花应急储备，不能花项目成本里的钱，那会不会一起变更呢？会呀，既然不是项目管理计划中的内容，你使用起来它不就会引起变更吗？是吧。那当然未知风险我们要怎么做呢？未知风险一定是已经发生的时候。

你再去应对，那也是什么分析问题，然后执行相应的应对策略，并花的是管理储备，是吧？好，当然未知风险呢哎也会引起变更。啊，因为啥？你说地震了以后跑，那你在项目完计划中永远不会写，我做着做着项目我就跑了是吧？

所以既然跑了啊，你去应对风险了，这一定也会产生一些变更，因为会影响你进度啊成本的一个一个变化，是吧？好，当然。呃，未知风险下次你再去识别的时候，就应该成为一个已知风险了。对吧你第一次就不知道。

你第二次再不知道，那这事儿就怪你了啊，是吧？好。那当然啊这个风险呢我们还有几大类哈，叫做自身风险、残与风险和弹簧计划。这个我们得需要掌握啊，简单回顾一下，你看自身风险，比如说。你说你相亲啊。

你发现他不适合你，你的应对措施就直接跟他说，你说我觉得咱俩不适合哎，应对了，但应对成功了没毛病。但怎么样呢？这哥们抑郁了啊，你看新的风险发生了啊，好，他是你俩是不适合了，但是他产生了新的风险。

要次生风险，由于使用应对策略导致的新风险发生，那什么叫残与风险，参与风险没有应对完全成功，还有遗漏你比如说哎我是要照片，我是担担心长相风险，要上照片去看了以后没问题，这是这个长相，但是怎么样？身高不对。

我想找个一。8，他结果长成2。8是吧？残与风险啊，什么叫谈回计划，第一次应对失败了，再次应对叫谈回计划。我觉得他不适合，我想从啊这个厕所跑，结果我好不容易跑到厕所一溜出来，哇吓一跳，他站在门口等着我啊。

他说我看你半天没出来，我担心你出什么事。好，第一次应对失败被抓过去了。第二次再应对，假装家里人找他，喂，电话谁呀，那我赶紧回家，对不对？第二次弹回计划。好，所以这个几个事儿啊一定要记下来啊。好吧。

针对不同题目，我们选择不同的风险流程。好，我们看看题目。这道题我们选择的是C选项，因为纠正措施是不是属于变更里的一个类型啊，这属于变更啊。那我们刚才讲到了哪种类型的风险会产生变更。

无外乎就已知未知风险和未知风险嘛，对不对？啊，好，那。现在ABCD选项中哪个跟这个风险有关系啊？应急计划，因为应急计划执行的就是已知未知风险的应对策略，对不对？所以这道题选C选项啊。

不选AABDABD都跟这个风险的类型的应对措施都没啥关系，对不对？都是属于风险的工具。好，这道题。这道题我们选择的是C选项啊，题干中说说我执行了一个措施，但导致了新的风险，这不叫自生风险。

自身风险呢有的时候会产生一些翻译错误。所以这个地方呢啊专门提醒大家啊，自生风险呢有的时候被翻译成二级风险。因为英文叫secondary，就第二个的风险。所以呢其实这表明就是自生风险的概念啊。

我们选C就完了。那看完了整个的风险的内容之后呢，我们最后再来梳理梳理风险问题跟变更之间的关系。这有时候也是我们同学经常啊这个搞不清楚的哪一道题好像又是变更，又是问题，又是风险，怎么区分，尤其A选项。

更新问题日志，B选项，更新通用能力册C选项，还要提交变更请求，对吧？说不清楚了。好，那首先哈我们拿到一道题呢，你要搞清楚哈。那么其实哈变更呢它分成四种类型，大家还记得啊，预防啊、缺陷补救啊、纠正啊。

再加上更新。其实呢只有一种题，你可以迅速定位它，它不是问题，不是风险，它就是变更题目，就是更新的类型。更新的类型题干中就是哎客户提出一个新要求，客户要提出加加一个新范围，客户要加一个新功能。这很明显。

这就是典型的变更的更新的题目，跟问题风险没什么关系，你就直接选变更题目就行了。但是剩下的题大家区分不了的那就是好像现在题干中说是有一个风险或者一个问题。然后这个问题你要引起一个变更是吧？啊，好。

这种题那这种题我们要搞清楚，就是到底是先有风险和问题还是先有变更，一定是先有风险和问题再有变更。因为变更的类型，我刚才说了，刚才其中有三种都跟问题相关，叫做预防啊，然后缺院补救和纠正措施。

这三种都有可能引起变更。那你现在是不是先这样，先是先有问题，然后分析问题解决问题的时候才生才会产生产生变更。比如说给这个强刷油漆。墙皮脱落，你要重新刷，这就是一次返工。那首先是什么呢？

是墙皮刷完油漆以后脱落了。有这个问题分析原因就是因为我们之前我们刷的这个油漆的时候，前墙面没有干。对吧原因找出来了。那我的这个纠正措施说，我再重新刷一遍，哎，你看这不就是一个变更是吧？啊。

也是一个问题的解决策略，所以是由于问题的解决策略导致处理一个变更。所以我们通常来讲，针对这种题一定是先有风险和问题再有变更，所以相互顺序你就搞清楚，有了这个相后顺序，你就知道了项目经理应该怎么处理啊。

对不对？通常来讲呢，他应该先处理风险和问题再处理变更啊，因为变更就是由于解决问题解决啊，或者是执行风险应对的时候产生了变更。这个是第一点，我们要注意。第二点呢，我们要区分出风险和问题之间的区别。

那风险的问题呢，我们来看啊PPT的内容哈，风险题目意是什么呢？是说可能影响项目的时间，专注于未来。而问题是已经发生，并将影响项目的风险，专注于现在。你比如说季度延期。哎，你说这是可能影响项目。

还是已经发生不影响项目，那一定是个问题呀，对不对？哎你说他说现在呢一个关键资源离职了。那这事儿呢哎就不一定是什么了。因为你得看看他到底后面有没有话，他说关键资源离职了啊，人家说我啊没关系啊，他走了。

我还有备选人员不会影响项。那他对我们来说，哎对来说就是个风险，关键资源离职只是一个风险，对项目未必有影响。啊，他就是一个风险。但是说了，关键资源离职了啊，我们现在没有替代资源项目。这个啊要延期了。

那他就是一个问题，对不对？所以还是要从题干中评估，它是到底是专注于未来还是专注于现在。到底会不会马上就影响项目？这事儿一定要区分开。好，你就到时候就拿着两句话就跟题干去去去死磕就完了。好。

那如果你评判出这是个风险题目，风险题目无外无考三种类型。第一种我刚才说了风险流程。第二种风险工具。第三种风险分类。那风险分类中，哪两种风险的应对措施可能会导致变更呢？一个就是应急计划。

一个就是未知风险的措施。我们经常有的时候在第五版里叫全面措施。现在简单来说呢，有的时候也不叫全面措施了，直接就叫做应对措施啊。OK好，那这两种会引起变更啊，而之间的应对计划不会引起变更。

已知已知风险的应对措施不会引起变更。那针对问题呢，无外乎我们看看有没有问题日。如果有的话呢，有可能成为B选项。因为什么？他说项目经理下一步怎么办？那你要更新问题日。如果没有的话，那。

你就分析问题解决问题完了。对不对？那解决问题的时候就可能会产生变更了。因为你要啊去做一些纠正啊，要做一些缺陷补救了，对不对啊，这就有可能会进变更是吧啊，然后做了做完了变更的时候，按照变更流程走完了之后。

然后再总结经验教训，整个流程就完了。所以这点来说，拿一道题先看到底是变更题还是风险和问题的题。然后如果是确定是风险和问题题，你要确定是风险题还是问题题。啊，然后再去看说ABCD选项，你先做什么再做什么。

先处理风险问题，再处理变更。分析的到底是分析问题的影响，还是分析变更的影响。分析问题的影响在前，分析变更的影响在后，是不是哎，按照流程选，绝对选不错了啊。OK好，看看题目。

这道题我们选择D题干中说这是一个风险，那风险就按照风险流程去做就好了。所以分析风险去执行或者制定执行应对策略就完了。选DABC呢哎这个都不是啊一定会去这么做是最好的。所以D是最好的。

一定是啊实施风险应对计划。这应对计划呢可以包含ABC中的其中的某一项是吧？下一道。这道题我们选择的是C选项。这题是一个风险而问题呢？这是问题。因为什么该团队成员无法按时完成分配的任务，对项目有影响了。

对，影响项目进度了啊，影响团队绩效了，是不是？所以这是问题。问题按照问题处理的方式啊，我们选C讨论这个问题，并一致达成意向，具有可测量纠正措施的情况计划。对哎，这就是问题处理。

而A识别所需的额外培训并更新资源管理计划，B将问题升级上报，D将下次要评估中解决成员的培训需求。这个都是啥？哎，我们不分析问题，我们上来就直接解决问题了啊，那这个呢是没有C好的。啊，所以要题选C。

那第二十九计呢就进入到我们啊第十二章的采购管理了啊，采购管理呢我们现在呢重点去掌握的就是它的一些核心的一些文件。在这里有个大前提哈，就是什么样的题是采购的题目？

就是你一定要看题干中出没出现过跟供应商相关内容，出现供应商就是采购。而且一出现采购的题目，马上你要一个定位，就是项目经理角色要逆转，项目经理变成甲方了。然后呢，乙方是供应商。

然后我们去按照采购的方式去选。一定要记住这。我们平时做所有的题目来说，项目经理都是乙方，对不对？我们有客户，我们要满足客户的需求。现在是我们怎么样去监督供应商，对吧？好，我们来连一下线哈。

看看这些主要考点都是哪些我们的这些重要的文件哈。呃，交付方法。确定合同支付类型，然后确定采购阶段，这都属于啥的内容。采购策略就是我在采购之前，我要定一些策略，告诉你，我希望乙方怎么样去交付。

希望我的合同支付类型是到底是供料合同还是固定总价合同，还是成本补偿类合同。我想让他按照我的套路来，你不就得先制定策略啊，所以叫采购策略。潜在供应商投标书。哎，他投标书，这个在我们书中叫做卖方建议书。

用于评级和打分的是哪个文件呢？叫做供方选择标准。用一个供应商确定需求的叫做采购说明书。除了采购说明书以外，还包含了信息邀请书啊、建议邀请书啊、报要请书啊，这都属于采购文件。最后包含你采用的合同类型啊。

有一些这个合同的模板啊，对不对？哎，那这些呢写在我们的采购管理计划中。好，那这块我们要掌握。这道题我们选择的是D选项。题干中说呃，最好是与一所具有授予项管理专业硕士学位资格的知名大学一定联系。

最好是什么概念？最好是加分项，不是B选项。B选项，我们可以选采购工作说明书，也就是那个B。但是如果是加分项，它就是一个从啊众多满足条件里选择一个更好的人，那就是供方选择标准，对不对啊？

而A跟这个呃独立评价没关系，独立评价是自己评估我这个项目到底需要多少钱？C建立一个评价系统，这个是为了评标用的。而题干中说的说现在呢我还需要最好的这么一个啊一个一个一个一个候选人。

这个属于供方选择标准里的。一个内容啊，选择D。我们来看第30集合同的类型。那呃这些合同呃，它的不同的特点呢，我们必须掌握啊，跟右边的连下线哈，最高限价奖励节约反对浪费。一看到最高限价。

我们知道这属于总价，然后呢，奖励节约反对浪费，属于总价加激励费用。范围不明确，项目复杂，奖金不变。哎，在范围不明确的情况下呢，我们知道属于成本或者供料类合同，但是项目又复杂。

所以会聚焦在成本补偿类合同啊。因为供料合同一般都属于签签署的项目比较简单的项目啊，奖金不变，属于成本加固定奖励。范围不明确，项目复杂，买方考核绩效预算粗略，这个属于成本加奖励。大家一定要记住哈。

那这个成本加奖励呢，它有一个特点是说我的买方是可以去考核对方的绩效的。而且这个绩效呢不局限于成本，还包含了进度啊范围啊。所以如果你签成本补偿类合同。你又想控制对方质量的一些这个合不合格啊。

你最好加成本加奖励不要加成本加激励。因为成本加激励只考核成本，它可以替你节节约了钱，但是质量做的很差，那可能就有一些问题了啊。O好，那一口价不容易改变范围。产品范围很明确是我们先固定总价执行周期长。

我们签总价加经营价格调整啊，范围不明确，项目不复杂，需要外部人员或专家单位时间固定成本，固定价格谈判快，就什么工料合同范围不明确，项目复杂，奖励成本节约，反对浪费，我们签成本加激励费用合同。那通常来讲。

买方风险最小的肯定是固定增价。但是我跟大家讲，这也不是绝对的啊。因为有些考题他会说现在周期特别长，请问你啊，这个甲方最喜欢签什么合同，那你就签总价加金价的调整啊啊。

所以你还需要跟呃具体的情况要具体做分析，对不对啊？好，所以这个地方我们要注意啊，看题目。这道题我们选择的是A选项哈，那我们可能会认为说老师是不是选其他选项，我给你分析一下哈，在固定总价合同里呢。

甲方是没有费用和利润的，只有乙方有费用和利润，对不对？好，那乙方的费用和利润，他能算得出来吗？他只有在收尾的时候，他才能得到这个结论。我到底到底花了多少钱，哪些是我剩余的利润。对不对？在早期的时候。

他只能有个预估，但预估是不准确的是吧？他预估说我花100万，你这个项目总共给我200万，我有利润100万。但实际上来说可能花超也可能花少呢。所以对他来说其实是未知的。当然我们很多同学会说，那是不是选D。

另外一方在项目结束时所决定的，他是决定不了的，他只能在结束时才能知道，是不是？所以这道题只能选择A啊。平时不知道，只能结束的时候才知道。啊，这道题。这道题我们选择的是A选项啊。

因为该项目需要某个特定技术的专家，又无法提供准确的工作说明书，那就是范围不明确。然后呢，又希望有专家啊人员。那么这道题选择公料合同就好了。好，那前面呢是啊传统项目管理的一些主要特点。

当然这里包含了一些商业价值的合规性啊，然后呢和我们的效益和价值的评估啊的内容。好，那我们后面呢我们来看一看混合项目管理和敏捷项目管理一些内容。混合项目管理的。第一大类呢我们要搞清楚啊，就是什么样的项目。

我们用传统项目管理，什么项目我们用啊混合什么项目用敏捷项目管理。所以这个呢区分呢其实主要区分的就是它生命周期的类型啊。那我们根据它题干中那些描述，我们去选择最合适的生命周期。哎。

这就是第一种混合类考题的特点。我们先连一下线吧。啊，允许对未完成的工作进行反馈，从而改进和修改该工作啊，就不停的我要去做啊这个迭代，然后去做修订，这属于迭代性生命周期。呃，第二个。

向客户提供各个已完成的，可能立即使用的可交付成果。好，就是哎哎小批次的提供可交付成果，这是属于什么增量式的那既有迭代又有增量，然后便于完善工作，又又能频繁交付的。哎。

就每个交付都都有这个可可上限的可使用的可交成果，这就属于敏捷啊，所以敏捷是兼具增量和迭代的两个特点啊，那最后一个提前进行大量的工作，然后一次性执行工作，这就属于预测。所以看到题干什么样的特点。

你就选择什么样的类型就。我们来看到题目。这道题我们选择C选项哈啊，题干中说部分需求恒定，部分需求变化。那部分需求恒定的话呢，我们啊可以考虑预测是吧？部分需求变化呢，我们考虑迭代或者是敏捷。

所以呢现在有点不好说，那不好说怎么样？你是不是应该针对具体问题要具体分析一下。所以这道题选C最合适。首先考虑采用什么样的生命周期去管理项目，你别着急，我现在就确定是预测还是确定面积，而是确定混合。

我总要看看说到底哪些需求比例是高一点还是低一点。然后最后达成一个相对来说比较最好的一个生命周期管理的一个方式啊。我们看32集关于混合型的第二大类考题。混合型第二第二大类考题呢，其实在考试中怎么考啊。

就是题干中说我现在正在一个预测型的或者叫传统的项目管理。我现在呢想往敏捷去转型啊，那我项目经理应该去怎么去做？那这个考题呢很明显哈，我们就是往敏捷思想那去拐。就告诉你，你应该啊去往敏捷那去引导去管。

其实这就很简单。所以对于我们来说哈，解他这种题的话，我们就是把敏捷思想记下来就好啊。而且为什么说都是往敏捷那拐呢？好，你像首先哈呃我们看到题永远都是说我现在是传统往敏杰那去。啊。

但没看到说有时候我现在敏捷往传统那去，那你想你的目标是由传统往敏捷那去，那你的目标就是想做敏捷。那你的目标都定了，你是不是应该往敏捷那去使劲呢，对不对？哎。

所以啊我们大多数就靠敏捷的思想就能把混合这道题去做对了啊，当然有这种特例啊，比如说我们看到最近的考试有特例说，现在公司还没准备好啊，公司现在就是传统的文化。

那么现在只是说我招来一些敏捷的啊这个有敏捷经验的一些资源怎么办啊？那这个时候呢，有的时候我们往敏捷那去够可以，有的时候没有经过批准，可能还够不到？那你就想我可能还是啊有一些妥协的一些办法。

那这个呢只能具体问题，具体分析，但是绝大多数混合题，你一定往敏捷思想那去管。尤其刚做敏捷转型的时候，他也不会说你转型，我就给你考到很深入的敏捷工具。不会，它就是敏捷思想啊。

所以我们看看这这里的题哈啊都牵扯了哪些敏捷思想。我们看三2计这个首先敏捷价值观，我们需要掌握啊，敏捷价值观的四句话啊，我们连下线哈叫做响应变化，重于遵守计划，客户协作重于。合同谈判可用的软件重于。

完备的文档，个体与交互重于过程和工具啊，所以就往这管。

看看题目怎么出。这道题选择A选项，你先在说说现在我们迷间团队发现传统的项目管理还是有过多的文档。那你你过多敏感是不是也删除啊？因为啥？因为个体与交互重于哎我们流程和这个啊和和工具，对不对？然后呢。

可用的软件重于完备的文档。所以我要往实际的软件那实际的个体与交互那去导嘛，对不对？所以那怎么导，那就是选A告诉你教授合适的敏捷原则，达成共识驱动适应性，我要往敏捷那去拽啊啊。

你再看BB允许其他团队成员准备那些似乎没有带来价值的文件，你就这不是这不就相当于做没用的事儿嘛？我还在做传统的事儿，这不行哈。C告知项目经理其他文档的技术，识别哪些文档带来的价值啊，哪些没有带来价值。

啊，你为什么要这个其他文档的技术呢，对不对啊？你现在解决的是思想的事儿，不光是一个文档的事儿。地遵从现有的流程，以避免冲突，这不行，你要往敏捷那去管啊，所以核心就是往敏捷那去管。我们再来看第二大类啊。

第二大类也是一样，说还是敏捷转型的时候，往敏捷思想上管，前面是敏捷的四个价值观，这是敏捷的12原则啊，这就更细致一些。哎，就告诉你说如果选项中有这个跟敏捷原则相近的，你往这儿去选啊，这也就错不了啊。

我们来巩固巩固敏捷12原则是什么哈啊，第一个敏捷过程是提倡可持续的开发项目发群开发人员，用户应该都能够始终保持叫啥呢？这叫步调稳定就是你别动不动加班都能加班，你要很持续的稳定的输出啊。

一周工作40小时啊，你也啊别就总是什么过劳去去去抢进度，没有这个必要啊，叫步调稳定。好，第二条项目实施工程啊，业务人员与开发人员必须怎么样哎，叫通力协作啊。一定要讲究协作。那第三个，要善于激励项目人员。

给予他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务。第四点，无论是对开发团队还是团队内部信息传达最有效的方法都是。面对面交谈。第五点，最佳的沟通需求、设计都出自于自组织团队。第六点，团队要定期。

反省才能更有效，并相应的调整团队行为。你有没有发现哈这几点呢其实都体现了一个最重要的事儿叫做以人为本。那另外呢就是以人为本的这个前五点哈体现的更深刻。第六点呢还包含了一个什么呢？大家要不停的去反省。

要有一个持续改进的过程。以人为本包含了几个事儿。第一个我们要跟这个呃我们的所有的业务人员都要同力合作。第二个，我们团队呢要被激励，要自组织，对不对啊？所以整个的不管是客户也好，业务人员也好。

还是我们自己的人也好，都要有很好的态度能力，然后一起工作。哎，所以这是敏捷里新强调的一个事儿。那来我们再看另外啊这个6个原则，他讲的什么？我们的最高目标是通过。哎，叫的什么？快速的。

尽早的持续的交付有价值的软件来满足客户的需求。这体现啥呀？就是小迭代啊，然后快速的产生一些能交付的可可交付成果，就是迭代和我们的增量的一个融合。而且呢什么是衡量进度的首要度量标准呢？

你必须得是做出来的东西，能交付的东西可用的软件。第三点，要经常交付可用的软件，周期从几周到几月不等，钱越短越好。哎，这跟第一条其实特别像啊，就尽早交付。第四点，对技术的精益求精，以及对设计的不断完善。

将提高。敏捷性因为啥？因为你水平越来越高嘛，那你自然就做的越来越快了。所以他其实敏杰里还强调说，其实这点又强调说我们熟才能啊生巧。对吧好，第五点呃。这是什么会尽可能尽大可能减少不必要的工作。

这是一门技术。哎，简洁啊，做的简单一点，有效一点啊。OK其实这强调啥价值？价值也是很多。做的别太复杂，投入的成本不要太太多啊，那你要求的是最终的一个质量。好，所以第四点和第五点特别强调价值这件事情。

而第2123点说的时，我要快速的迭代的去交付，其实它也在引射一种价值的理念。对吧只不过说第四点和第五点是基于成本来讲的，而123呢是基于最后的收益，快速的收益来讲的，是吧？好。呃，第六点。

欢迎对需求提出变更，即使开放后期也不例外，敏捷过程要善于适应需求变更，帮助客户获得竞争。所以这个6条呢体现了呃两个特点。第一个特点就是我要一定要关注价值，价值交付。而第六点呢关注的就是适应变化啊。

所以呢其实总结来说，十二大原则，我们总结了这个四句话就是啥以人为本持续改进。然后什么关注价值或者要价值交付，然后适应变化，对不对？哎，这个就是白敏捷的思想，其实又融合一点啊，我们就基于这个思想。

我们去选择我们的怎么样确保敏捷转，那你自然就能选择对了。OK好，我们看看题目。啊，我看这道题。这道题我们选择A选项。啊，题干中说说客户很少想问题，频繁的不参与，我们都知道敏捷里一定要强调说我要多参与。

我要多协作。那现在你不参与，就说明你没有到达敏捷的那个点嘛。那你现在你要去往那转型，你怎么办？那你就应该教育他，说你应该去往那转吗？是不是那就选A喽，而B让团队通过专家判断做出具有教育意义的啊决定。

那你让团队去替代客户能替代吗？替代不了C停止开发不靠谱D请求产品负责人进行必要的客户反馈，现在题干中有说产品负责人能替代客户吗？啊，不能是不是你要真是说我产品负责人就能全权这个代替客户，那D没毛病。

但是现在来说呢，我们还是需要客户能积极参与。所以这道题呢？A就是往敏那去转了嘛。我们来看看第34集。啊，到这一季开始呢，我们已经进入到整个的就是纯敏捷的一些题目了啊。那之前呢我们讲传统项目，我来讲混合。

尤其是混合呢讲到两大类。第一大类呢就是针对我的一些啊这个啊预测还是敏捷的这个特点都有的一些项目。我们采用什么样的方式。那我要首先去考虑我到底往哪个方向更偏向一点哈。

然后就选择不同的生命周期的一个啊一种题型哈，另外一种题型呢就是啊从传统往敏捷转型的时候，我们要怎么怎么办。那我们说选择往敏捷思想啊，这个贴的比较近的那些选项去选。那么在纯敏捷的题目来说哈。

首先我们遇到的最多的题目就是啊请问你啊，谁谁谁应该怎么办？那那无外乎项目经理应该怎么办的题目是最多的。对吧只是说在敏捷项目啊经理这呢，其实他教法很多，有什么团队促进者啊啊有这个敏捷啊项目经理啊。

有叫项目经理的啊，对不对？还还有叫敏捷教练的，反正叫什么都有啊，但是不管叫什么啊，他都脱离不开他的本质性的一个角色，就是他不再是一个啊纯粹的一个发号施令的一个指令性的一个领导，他是一个支持者。

简单来说呢，他有点像一个政委的角色，或者像像一个书记的角色啊，所以就搞清楚这个事，这记住这事就完了。那产品负责人呢，我们要记住，他永远不是呃直接跟我们公司，有些产品负责人直接是画对等的哈。我们要理解。

其实他属于甲方的产品负责人，就是说能代表甲方啊，能说了算，而团队呢更多你要记住一个词就是自组织什么事呢？他要自己去决定自己去啊解决问题，然后呢去自己去啊提升啊，然后也包含了一些风分享一些知识啊。

这些内容。所以基于这几个点，我们再去选择一些敏捷的相关的一些这个选项就比较好选了。来，比如说我们来连一下线哈，啊，大家可以看说增加和调整用户故事，这属于谁做的。这属于我们甲方的产品负责人做的事儿，对吧？

啊，产品负责人做的事儿啊。

好，第二个全职啊，自组织哎，这很明显，这属于团队啊，那项目成果的评审反馈，这属于谁？产品负责人是吧？持续引导项目愿景，这属于我们的。团队促进去，也就是我们的项目经理。因为什么呢？

项目经理只有不断的去让我们的团队啊知道这个项目远景不能偏离，大家才能愿意跟着你往前走嘛，对不对啊？就像我们讲到的说这个这个领导力哈，他我为什么呃别人愿意跟着你一块往正确的方向走啊。

因为你在不停的跟他说说，你应该往这个方向走，你往这个方向走是对的。啊，这是一个带领的效果。就像啊这个我们经常说政委做的事，书记做的事。大家要起往一处使，劲儿往一块用。对。在这里呢有几个名词哈。

大家要注意考试的时候可能会有涉及。就第一个就是章程。章程包含两种章程，第一种是项目章程，第二种叫团队章程。团队章程不多说，就是一些规则。只有大家遵守了，才能更啊目标统一才能往前走。而项目章程呢。

描述里们就是项目愿景，对不对？开关会呢描述的很多内容也是跟项目相愿景相关的，对不对？这个开工会指的是Kake off meeting，让大聚在一起，大家讨论讨论项目的情况。

产品和练习它指的是说哎我们针对啊这个一些啊这个可以培训的场景哈啊，比如说大家一块来学习的场景，让让通过制造产品盒子啊，我们可以去把愿景梳理清楚，大家可以想想啊，产品盒有点像什么呢？

你比如说我给你一个呃这个药盒子你把核心的你这个药的一些特点要在盒盒子上展示。大家可以回去看看你们拿任何一个药的药盒子，是不是都很经炼的，把一些这个药的核心的特点使用方法都写在盒子上了。

因为盒子就那么大点，你写多了不行。那这对我们的项目的一个愿景的一个提炼啊和理解，这也是很有帮助的一种练习啊，所以他通过产品和练习呢能能让大家能快速把我们的项目愿景提炼出来。

然后呢描述的很清晰描述的很有趣儿。哎，这样子大家呢就是感同身受啊，才能更知道说我们的项目愿景是什么啊，OK啊，所以才能相当于持续的引导我们的项目愿景。啊，隐喻上就是比喻了。

你要纯粹用一些这个KPI指标去说的，大家听着没有感觉，反正就是为了完成任务。但是你你用比喻的方法，大家就觉得好像这事儿哎确实挺有意思啊，跟我有关系，是不是？对。那像讲故事的方式一样去阐述。

那么这种呢引导效果就会更好一些，这些都是属于持续引导项目愿景的一些手段。这都是项目经理可以去做的。再往下呢，就是保护项目工作呢不被中断啊，这是f领导的一个很重要的一个工作啊。

那么考试考题中啊就会啊这个经常出现什么样的题呢？就是说现在呢相关方啊，一些关键相关人啊总总去找团队，团队都没有辛勤工作了，团队或者都延误了。那你作为项目经理，你就应该去摆件事儿了。这个应该承担下来。

应该阻止他们，对不对啊，防止他们打扰我们的团队。好，再往下哈，自我决策主动解决问题，这谁干的事儿，团队干的事儿。采用试度式沟通，分享知识。哎，学习知识，这一定是团队要做的事儿。

那这个渗透士沟通这个概念啊，有的时候我们可以出现，但我们都知道哈集中办公的时候啊，就可以采用渗透士沟通啊，别人说的知识我在这儿好像跟我没啥关系，但我也听到了，我就学到了。

是的是活东拥有私人区域和公共区域，对不对？那啊有自己办公的区域，还有大家一块讨论的区域，能增强增强协作。负责扫清障碍。政委做的事对吧啊？大家往前冲，我把障碍给你铺平。是吧好。

制定产品路线图发布计划这是谁？这应该是我们甲方的产品负责人干的事。传统项目经理呢是做这事儿的。但是我们知道在敏捷项目经理时候，敏捷项目经理他不负责具体的这个项目本身里的具体业务上的事儿。

他负责的都是支持啊，激励培养，对吧？那你说具体这个产品怎么去规划，那个谁做的，那肯定是产品负责人做的事儿。啊，产品路愿图和发布计划，那你要懂得区别。

产品路愿图其实以年为单位的两年啊、三年、5年呢而发布计划是按月的啊，一个月啊、6个月啊、12个月啊，对吧？啊，你要懂得这个区分。最后一个激发团队创造环境。那就二话不说，团队促运组做的事儿。这三种角色。

尤其是三种主要的角色一定要搞清楚。我们看看题目。好，这道题选择A选项。这道题就是说项目经理应该怎么做？项目经理应该具备仆认识领导力，对吧？B啊、C啊、D啊，这个都不仅仅是敏捷项目经理做的事儿啊。

传统项目经理也做是吧？啊。啊，第35计呢啊角色搞清楚之后呢，我们知道啊针对团队这一块呢，那还会有一个虚拟团队。在传统项目案理呢，我们对虚拟团队其实讲的非常简单，就虚拟团队我要多沟通就完了。

但是在敏捷里呢，他也非常重视虚拟团队这个事儿。那他这里讲到说虚拟团队啊，首先哈你要知道考试中经常会出现说虚拟团队可能有什么样的问题啊，那这里两个主要问题，一个就缺乏沟通，再一个就是团队可能低级效。

因为人隔得比较远嘛，你也不好激励，对不对啊？然后讨论呢，然后或者是任何起冲突啊，容易让士气下降啊，所以这是他两两个主要的一个缺点。那解决策略呢那无外乎。第一个缺乏沟通，你要促进沟通。促进沟通呢。

我们要掌握几点啊，第一个。有机会还是要面对面沟通。所以在这里呢有些考题说怎么样去促进沟通呢？哎，能出差啊，我们要定期的聚在一起。如果不能出差，我们要举行虚拟的开工会议。啊。

让大家有机会还是面对面的去啊有一个交流啊，再加增强协作。第二件事情呢，就是我们可以先与项目负责人会面，然后再与整个团队会面。就先做铺垫啊，知道怎么样跟团队去沟通。第三件事情就我们说了定期见面会。

定期飞到一块就好了。那针对团队低绩效的事儿呢，怎么办呢？哎，有两件事情，第一个就是信息共享。啊，信息共享的很多工具啊，在面接着我们讲到说看板、燃镜图啊、燃起图啊。共享那些消息版的知识库啊、日历啊。

让大家很容易学习，然后很容易透明化的展现项目的一些状态。这样来说呢，团队就知道说哎我在这个整整个团队中，我现在做的怎么样？我能不能呃这个呃这个跟着团队一起去进步，一起去实现我们的项目愿景啊，这样来说呢。

效果就会比较好一些。啊，另外一点呢就是。经常采取一些在线讨论，而不是光用电子邮件。视频会议啊，然后语音呢在这里呢有个呃很重要的点就要制定规则，对不对啊？有时人经常出现一些问题，你要有有有规则的强调。

你才能把在线讨论讨论好。否则的话大家一讨论就乱了，是吧？这都是解决虚拟团队的一种啊手段哈，所以记住哈，缺乏沟通，要促进沟通。团队第一效我要信息共享和在线讨论。好，看看题目。

这道题我们选择的是D选项哈啊题干中说说讨论许多与项目工作相关和无关的问题，就是开在线讨论会的时候，大家讨论的总是不着边际，怎么样，就是没有规则嘛。啊，所以你会制定规则啊。

所以就要求团队使用其他渠道进行与工作无关对话。A什么都不做肯定不行，B取消聊天工具，这个你也没有办法去让团队提升绩效。C加入到乐趣中啊，那这肯定不行，越讨论越偏啊，这也有问题。好。

这是关于虚拟团队的事儿。看完了角色之后呢，那我们再看里面具体的敏捷有些工具和方法。那我们知道像产品代表列表，这个是记录我们敏捷的用户啊这个故事，或者叫记录敏捷的需求的这么一个文件。

这个是考试必考的内容啊，也就相当于我们传统相目管理范围内容。啊后我们这块内容我们是啊必须要掌握的哈。那这块内容呢有哪些知识点呢？我们一个个看哈，用户故事要编写什么，确保验收时甲乙双方能够有据可查，哎。

就叫验收标准。对吧啊相当于我们项目发明说明书里写那个验收标准。好，产品代办列表啊是有一系列需求。这个需求我们叫什么啊？叫做用户故事，对吧？啊，用户故事的验证呢要符合01法则啊，要不就是做完了。

要不就是啊相当于没做啊，这样来说好衡点。对需求无从下手时，什么可作为代办列表的有效输入啊，就要影响地图。对吧？好，工作开始之前，不需要为整个项目创建所有的故事，只需要了解啊滚动是么，只需要了解什么呀？

第一个发布的主要内容正确即可。史诗故事哎，大故事写在未完象的最底部。产品梳理会的主要目的，包括把当前的产品需求清单进行梳理，包括排优先级和什么和用户故事拆分，对吧？啊。

有点类似我们传统项目管理的WBS拆解啊，这个这的产品梳理会啊去做这个事儿啊，好，只有产品代办列表梳理会完成，那么。冲刺规划会议才能开始啊，冲刺规划会议就不再去做用户故事拆分和排序原先题了。

更多的是讨论用户故事。哎，我具体怎么拆解为任务了啊，然后再排具体的迭代计划。啊，所以他的目的不一样啊，产品代办列表中也写入。风险应对计划与用户故事一起排序。我都知道产品价编列表中啊会记载所有的需求。

然后问题的处理方式，风险的应对计划都一起排序。好啊，最小可行性产品MVP通常是指第一次发布产出的成果啊，就这个需求到底怎么去验证。好，那这些事呢就是都在我们产品代白列表中，你要搞清楚啊，看看题目。

这道题我们选择的是第四个选项。题干中说。呃，排在了待开发项的顶部啊，有些新区排在顶部，因为干系人未能完成正确的营销分析，说明他排的有问题呀。那敏捷团队在下个阶段应该怎么办呢？应该重新排呀？

是不是重新排的哪个会？刚才我们说了嘛？不带产品代办列表梳理会吗？所以那不就选D吗？在做冲刺规划之前，我们讨论待开发向细化的需要。哎，就是做这事。A按照待开发列表的优先级，从上到下选择适当数量的故值。

那排错了，你怎么能去按这个做呢？啊，A不对，B按照原始展现在开发量顺序就行不行。那你忽略他的新需求也不可以。C向团队提出建议，以便在下个阶段中选择和实现啊，这个那些故事，这也不行啊，你说了不算啊，对吧？

项目经理说了不算，团队自己来说了算。好，这道题选择的是A选项啊，题干中说，在一个新故事机很模糊，缺少验收标准，那验收标准你得写啊，那在在哪个写代办列表梳理会呀，是不是？选A罢了。好。

我们来看看第37计啊，那么呃代办列表梳理会搞清楚了啊，然后里面写了用户故事了，那用户故事拆解也拆解的差不多了，那你是不是得排优先级啊？排优先级啊有几种方法啊那这个我们要掌握一下啊。

MSCW这是属于莫斯科法的一种排序方式。基本需要性能需要，鱼也需要，这属于canle模型。分给每每人100点，让大家选择你认为最重要的需求，这叫100点法。根据客户的判断，按照产品特定价值最大化的排序。

这个是要相对量级，有点像我们专家判断是吧？这几种都是我们优先级的一个排序。让我们来看这道题。这道题选择的是第四个选项啊，题干中说在评审会中发现了某些功能不满，然后呢又增加了几个新需求。

但是你请看题干中说是在后续spprint执行详细分析师啊，不是现有的要解决问题了。所以我们不能去选A哈，在后续的时候有这么多需求，最重要的就是排序了吧。所以选DB也不对。通过细化一种标准。

验收标准有什么好细化的呢，对不对？你就定每个用户故事你就定义就好了哈。C根本就啊这个是一个陌生词汇就不选了。什么叫三角测量啊。好，看下一道题。好，这道题我们选择C啊。

莫斯科法就是确定故事的一个优先级的对吧？好，下一个我们需要掌握的知识点呢，就是用户故事的一个估算方法。刚才我们讲到了用户故事的排序，现在还要有估算，你才能未来才能制定季度计划嘛，是吧？啊。

那首先哈第一个就要对比一个用户故事，一个故事点的故事，然后去粗略估算其他故事点的方式，就是相对规模估算。大家要明白，整个的估算扑克啊，T恤估算甚至其他的估算方式都是基于相对规模估算来的。

你像估算扑克不也是有一个基基本的故事点，我再去打扑克的时候，我们都来评估下一个用户故事是前面的用户故事的工作量的几倍嘛。如果是几倍，我们就出几个故事点吗。然后再达成共识嘛，对不对？好。

所以相对规模相对规模估算是它所有的估算的一个前提。呃，第二个就是团队进行估算，使用非布纳些数列这属于。估算。那估算扑克太复杂，大家总达不成一致。所以呢会有两种演变哈。第一种就是团队为了达成共识。

简化规模就是用一种teacher估算。还有一种呢啊就是啊每个人可以去自己去投票。那叫这叫啥呢？叫点式估算啊，叫点式投票啊，点式投票什么意思呢？哎，就是哎我我拿着一这个一堆用户故事点哈。

我我我看着哪个用户事我想估算，我就。让我定后柜家，你翻过去，我就放过去。这样来说呢，呃你不用像这个呃打扑克一样，你先大家先拿出一个统一的故事点，然后大家一块出。然后针对这一个故事点讨论讨论讨论。

现在是谁想估就估那。好处啥呢？很快速。那坏处就是不准确呗。对，但是有的时候啊这个啊我们偶尔哈针对一些啊这个小用户故事啊，采这种方式估算不会有太大偏差的啊，也是可以用一用的啊。像这种呢理论上用的比较多。

但实际上来说，你也知道风险比较高，估的也不准啊，所以实际场景下啊用的也不是特别多。好，但是我们知道哈我们新考纲里出现过这个概念，大家稍稍理解一下，懂得它这种估算方式就好。好，最后一种呢就是你会发现啊。

你不管是用估算扑克还是用T shirt，还是用点式估算，亦或是用其他的估算方式，都有一些估算不准确的问题。敏捷跟传统相管理最大的不同在于说它是可以实时去调整啊。

他去根据你的这个估算的一个情况和你实际完成的情况进行对比，发现你估算的不准确呢，他会根据你的估算情况去在下个迭代，再或者下几个迭进行调整啊，这种就是要监控你的估算的一个速率。啊。

就看你你说你一个啊一个迭代可以完成20个用户故事，这20个用户故事可以分啊可以这个这个呃对应的是100个故事点。但会你实际你只完完成了80个，那你下次我就调整80个故事啊，调整80个故事点。

对应的可能就是10个用户故事。所以他可以随时调整。但是传统项目管理做不到，传统项目管理就估一次，基本上完了，对吧？而且估算我们都知道不准确，最后就导致进度业绩成本超值。都是因为前期有的时候估算不准确。

还不光是因为我后期我做的呃做的效率太低，是吧？好，所以这是一个优点。所以其实这块呢我们可以分成2块机哈。因为考试中我们就知道哎实际你想让它估的准啊，就是通过迭代不停的反复用估算速度啊。

那刚开始估算的时候，我们可以用相对规模估算扑克提 shirt，甚至用点式估算。那我们看这道题。这道题选择A选项啊，题干中说的是啊敏捷扑克。那敏捷扑克的话呢，就相当于用故事点进行相对规模估算。对不对啊？

有一个基础故事点，然后大家再评估一个新的用户故事，这几个故事点，然后再来一个再估分。啊，B通过将其粗略归类来估算故事，这个有点相当于T恤啊，T恤不就是那几个尺寸嘛，所以它就是把用户故事进行。哎。

我觉得是S，我觉得是M，它有点归类的方式。即通过将其与过去类似功能进行对比估算故事点，这有点类比估算。D使用100点来估算估事点，这个有点像点是投票是吧？都跟呃敏捷扑克不太一样了啊。好看下一道题。

这道题我们选择的是D选项哈。题干中说啊衡量团队生产力的方式存在一些障碍。这个这个就是我们要衡量的就是我们的一个团队速率了。然后题干中说，现在衡量的不对啊，有问题。那敏捷教练要看看能有问题。

那也就是ABCD选项中衡量哪种衡量方式是有问题。你看A管理层正在查看墙上展示所有团队人进图，这个没有问题，看人进图有啥问题，人进图肯定是啊正确的能表示你的团队的一个速率的。B。

查看看板来管理任务流以及显示在这品数量。这没有问题，看板本身就是通过这种任务流来看你的效率的。C管理层一直让团队添加WIP限制，以便额外的工作，不会被拉进WIP状态中。这看板里也有这个要求，没问题。

D管理层正在比较团队间的速度，并奖励速度最高的团队，这就不对。因为团队的速率是用故事点来表示的，故事点只是一个啊相对规模的衡量，对不对啊？那你想想，如果两个团队他们的故事点对应的。这个一个工作量。

有差距呢啊，你的一个故事点可能对应的是两个小时工作量。我的一个故事点对应的可能是20个小时工作量。那。你速度快就能证明你效率高吗？这肯定不对。所以D是有问题的。那往下走啊，到第三十九季呢。

我们还需要掌握一些敏捷的一些核心的工具啊，这是我们考试有的时候会考到的哈。那在这里呢呃这个我们来连一下线哈啊共享站点或位置可以在其中共享主要的重要信息啊，就是发送信息的。一看到信息敏捷的啊。

这个跟传统项目管理呢会有区别。传统项目管理是沟通管理计划。敏捷里跟信息相关叫信息辐射器，或者叫信息发射器啊，怎么调性，就说翻译的问题哈。呃，再往下走啊，产品负责人接受或者拒绝故事竟是在哪个工具里啊。

还记在评审会里面。找问题，找原因，找对策。啊，就很明显回顾会查询经验教训。产品负责人讲解产品代办列表的内容。规划会议所的时候。成员轮流回答工作进展、计划问题。战例会对吧，昨天做了啥，今天准备做啥。

还有啥问题？待改进项放入产品代办列表，怎么出现了？待改进项，回归会才会出现待改进项。问题添加进停车场，另一个会议解决佳会。对啊。团队成员确定任务分工和时间估算。就很明显。规划会议做的事儿。

通过燃进图、燃起图任务板跟踪进度。啊，哪个会。哎，站会啊，因为站会我们之前讲到过，除了你去大家讨论，每天你的昨天做点啥，今天做点啥啥问题，你说不清楚，还可以用看板去展示。

所以通过看板呢燃进图、燃体图任务板去展示的话呢，能让大家对各自的进度有更清晰的认知啊，所以这是战略会我们做的事。团队与PO协商下一步的计划，那肯定就是哎我们讲究评审会，我们要考虑下一步整体计划做的事儿。

你可能会认为说老师这是不是。迭代会啊迭代规划会议做的事儿，迭代规划会议只考虑我当前迭代要做哪些事儿，而下一步的计划，评审会有的时候会考虑这个是什么呢？评审会的另外一个特点。评审会的一个主要特点就是反馈。

但另外一特点呢就是可以讨论讨论未来哎下一步。哎，我们既然讨论有了反馈之后，说这个产品啊这要改A要改，B要改，C要改。那么下一步啊，你准备大概在什么时期内改，所以会在下一步有个整体的规划啊，这个是评审会。

它的另外一个特点啊，大家把这个事要记下来。使用累计流量图进行效率监控。一看到累计流量图知道看板。好，项目成果的评审反馈，那评审会要做什？在这品数量，你看到这个事看吧。未知情况进行探探测，哎，这是探针。

这样啊我探测一下我这个到底这个项目能不能成功，或者这个功能能不能实现，是吧？这都属于探针。这些主要工具的特点哈，大家一定要掌握啊啊，如果大家对这儿还有疑义的话呢，一定要回去看我们以前的一些视频讲解哈。

把这个基础的东西再巩固一下啊。你看看题目。这道题选择的是第二个选项。因为他说新团人没没有敏捷经验，并且很难理解每日战会，你的战会的价值。你想想，第一个大家有个互相承诺，有个互相状态的一个展示。

第二个核心的就是哎我要把问题这些展示出来嘛？这不就是如何识别障碍了吗？再看其他这个选项，A描述战略会是如何减少同满的压力。本来战会就是一个增加压力的是吧？啊，大家互相给压力，互相推进。

C解释战例会啊如何排除团队承诺的必要性。怎么叫排除承诺呢？就是让大家互相承诺。D展示战会如何克服不必要的协作啊这个。战会本身就是呃提升协作的啊，为什么要克服不必要的协作呢？这个展示展示不了是吧？

OK所以D也不对啊，这道题选B。好，我们看这道题。照题选择A选项啊啊题干中说来确保开发工作得到认可，那就开评审会认可啊，我才能认可你。B选项根据客户的需求，重新启动项目，这肯定说过去啊。

不会重新启动项目。C在产品演示之前沟通所有的变更啊。你真正有些什么需求的反复来项，我不需要走什么变更的，我们直接加入到代办列表就行了，对不对啊？所以不牵扯到师沟通所有的变更。

D在产品演示之前获得产品负责人的批准。你在现场获得批准就行了。谁家选一就。好，这道题选择。第4个。呃，在迭代国家期间，由于技术的困难。啊，团队估算有些问题，那怎么样先探测一下吧。

探测时呢你才知道这个技术能不能实现，然后你才能知道估算怎么样才更准确。鱼骨图是查询问题根原因的，跟这个你做估算啊没有关系，对不对？这是有了问题，我查询你。好，B超额估算，那这事肯定不行。

你纯粹拍脑袋加太多应急储备，这肯定有问题啊。C规划普扑克啊，规划扑客啊，这种估算呢是可以使，但是解决不了说团队技术困难的这个问题啊，对不对？这他题干都已经说了，团队估算有问题，你还光用规划扑克。

达不成一致。所以这道题选D。教体。我们选择B选项，看板的特点。首先第一个就是能可视化工作流，这样能促进大家协作。第二个就限制WIP能提升我们的速率啊，所以这两个都有了。所以这道题选B。

而ACD都跟看板的特点没什么关系。我们来看看最后一集。就是我们做敏捷项目也肯定会遇到各式各样的一种问题。那在敏捷里呢，他提到了一个叫障碍的一个概念，而且把障碍这个这个这个概念扩展了。

包括了障碍阻碍和路障啊，那这些呢其实我们都可以知道，其实啊有了这些障碍也好啊，问题也好，我们都要去处理。那处理呢哎我们就要跟用户故事呢去都放入代办列表就排优先级处理。所以呃你知道有了问题，分析问题。

解决问题，也是我们处理敏捷的障碍阻碍或者路障的一种。同样的一种手段。好，那对我们来说呢，考试中如果出现这些名词的话，我们不能当成陌生词汇。我们要懂得他们的一个区别。

然后我们也要按照问题的处理方式去处理就好了。好，那我们知道哈首先哈导致停工或者停止任何进展的事件或者条件就是最严重的这个问题，导致项目都没法进展了，我们给他起名叫路障。减慢或阻碍前进的哎。

就会导致我们磕磕绊绊往前走的啊，这种呢啊中等问题呢我们管它叫障碍。以某种程度的努力和策略就可以移动，避免克服的妨碍物啊，小的我们是小问题，我们叫做阻碍啊，所以是路障障碍阻碍。好。

记录安排优先级呀啊然后发布应对沟通项目障碍的那这个叫做障碍日志。看板方法是用行动版啊，这这就为什么行动版就专门写这个障碍的一个白板啊，这我们叫障碍看板。那我真要移除这些障碍的时候，我们怎么样呢？

作为项目经理，第一使用的是影响力。第二，使用资源。第三，使用权利啊，最重要的我们还是一个支持者。所以我们首先选用它影响力，影响到我们整个团队，帮助我们一块把障碍移除。我作为主导啊。

在移除障碍这个层面来说呢，项目经理呢可以作为主导者啊，因为我们就是扫清障碍的那个人。但是到具体问题处理的时候啊，我们作为主导者，我们引导团队和团队跟我们一块儿把这个问题解决。啊。

所以要懂得说对于障碍来说，项目经理可以主导，但是具体解决障碍啊，处理问题那些人还是团队。我们这个就好了。看到题。这道题我们选择的是第四个啊，题干中说，组织中存在许多障碍，造成了项目的延误和返工。

那么在这个层面来说呢呃就是我们要促进合作，然后帮助团队呢一块去消除障碍就好了啊，就按照问题处理方式一通这个逻辑就可以了。好，这是整个的我们的40记的一个内容哈。

那大家呢如果对啊这个里面哪块的内容啊还不熟悉的话呢，一定要回到啊我们之前的大家看过的一些精讲视频啊串讲视频啊，然后再去反复的把知识点夯实啊，把逻辑搞清楚，啊后回过头来再把再通过冲刺，把这些点记下来啊。

这样来说呢，对于你整个理解这个知识点呢，会有一个啊非常平顺的这么一个过程啊，这样才能更好的去记忆它。好，那呃我们这块讲完了之后呢，我们来看第2块内容。好，那再往下呢。

就是我给大家讲解讲解啊考题特别相似的一些题目啊，帮助大家呢能更好的去备考。我们马上要进入考试。这些题目啊请大家一定要仔细的然后认真的去学习和分析这些题目比任何我们以前出现的模拟题，它的重要性还重要啊。

OK那我们争取啊把每道题我们都要去掌握啊，把它这个搞明白。好。我们一道题一道题看啊。嗯第一道题。来做一下。这道题呢我们选择的是C啊。好，那么呃这道题关键字是在这儿哈。

说企业希望跟踪这个框架应用所带来的价值，但没有为这个框架定义一套可衡量的项目。这道题看着前面的内容你会发现出现了混合框架这个字样。混合框架的字样，说明这道题目是一道混合题目。那。

这套混合题目我给大家讲过，混合的题目你怎么做啊？你要往预测啊，你要往这个敏捷方向去拐，对不对？从预测往敏捷，你要往敏敏捷方向去拐。那你你看看ABCD哪个是往那个拐的意思啊，题干的意思是说。

我现在呢想往敏捷拐。但是我还没有一套可衡量的项目，那怎么办呢？先做一做，先试一试。这道题选C，因为C是符合敏捷思想的，与相关方合作，确定哪些可测量的效益可以跟跟踪，并指定一个负责人去监测和报告他们。

这是啥呢？这个就是价值跟踪，价值交付。敏捷里我们说了，在思想层面特别强调价值交付，对不对？好，所以这个是正确的哈，我们再来看其他几个选项，A使用与上一个预测性项目相同的效益跟踪，这还是预测。

所以我们就不选了啊，对不对？混合我们这道题是往敏捷管啊，所以A不对啊，B选项在工作分解结构，WBS基础上创建一个报告，并定期更新。那这个混合项目哈，它不仅仅是一个汇报啊，它要往这个敏捷的思想上去靠的。

对不对？所以B肯定也不对哈。啊，D呢呃是研究哪些报告模板在这个框架中啊使用的最多啊，并将其纳入到项目中来啊啊，那混合项目也不仅仅是创个创建个模板。而C的特点是说，我通过小的迭代交付。

我可以不停的去交付价值交付收益，然后我还专门有人去跟踪它，对不对啊？第一，符合我们说敏捷的特点。第二呢。你看我们之前讲到的效益和价值的这个收益这块，其实他也是这样的，他也是这么去衡量的，对不对？

效果会更好一些是吧？好，所以第一题选C。第二题。第二题，我们选择B选项哈，题干中有个非常典型的标记，叫由于缺乏信息。那由于缺乏信息，你就用一个标准的工具传递信息呗。那我们就选B呗，使用看板啊。

可以使工这个工作可见A什么应精益生产C什么小批量工作，D增加回顾会议，这些跟缺乏信息根本没关系，就不要去选了。所以第二题我们选B。第三题。第三题呢，我们选择D和E啊，多选题选择两个啊。

题干中说通常不交流很多细节。第二个关键字呢是后面的叫做不同的国家。哎，这很明显，这就考这个我们虚拟团队的一个特点吧，是不是？那虚拟团队我们说了第一个D鼓励所有团队成员使用虚拟工作区干嘛呀？

这样能更好的去交流呗，提高沟通呗，对不对？好，E与团队成员讨论他们的参与并采取适当的一个行动，哎，帮助大家提升绩效。哎，不就是我们讲虚拟团队两个特点呢，缺乏沟通，低绩效。那我们帮助他们去解决解决问题。

是不是？A选项啊，将工作重新分配给参加日常通话的资源，这根本就没有解决题干的这个一个交流不畅的一个问题，是吧？啊，B向职能经理报告该团队成员的不良表现，你不告状吗？不选了哈。

C要求该团队成员发送电子邮件，说明详细的任务进展，这跟题干解决问题也没啥关系，是吧？所以啊我们解决一个题目的关键，想选对的关键就是一定要就着这个问题，我们去解决这个问题啊，就就题啊，论题就问题解决。

这才是核心啊。而我们这个A和C啊啊都是就问题不解决问题，就不选了啊。这道题选D和E。第四题，我们选择C选项啊，题干关键字叫做估计故事的持续时间。大家知道我们用户故事一般估算的时候是用故事点。

那什么时候会继续把故事点再给它变成持续时间的估算呢？是把用户故事拆解为任务的时候。所以把用户故事拆解为任务，这已经到什么样的一个啊这个一个一个计划中呢？在迭代计划中啊，在开迭话迭代规划会议的时候。

我们针对一个迭代，我们会把这个迭代我们要做的用户故事拆解为任务，这个任务就可以用实续时间估算了。所以它聚焦是当前迭代。所以呢二话不说选C就对了。一个迭代不是多个迭代。第五题。这道题我们选择A选项哈。

题干中两个关键字，第一个叫因最新实施的模块被征收重法。第二关键字要确保最近的实施没有产生任何责任，这考什么考合规性啊，刚开始不合规有重罚，现在呢我们怎么样保证未来合规？那我们说了啊。

合规我们必须得遵守啊，合规当成一个需求来看啊，那需求谁提的？相关方提出来的，所以我们是不是得做相关方满意的这个需求啊，是不是？所以哎你必须遵守，怎么样，你让你的组织说哎，我这么做是对的。

对吧这么做是合规的，这不就行了吗？所以这个不就选A吗？而B什么确保范围内确定的必要的任务都顺利完成。C什么确保测试中发现的所有权限的时终完成。D确保所有的文件在实施后完成，然后关闭项。

这都跟我们题干中说的合规没什么关系啊。所以这个第五题只能选A。好，第六题的关键字呢叫做迭代结束时。迭代结束时呢，我们肯定要开评审会议。那我们说了评审会议其实有两个特点。第一个特点呢就是反馈。

第二个特点呢是说我要为下一步的这个工作啊制定一个总体的这么一个计划是吧？啊，所以呢在这点来说啊啊我们就是举行迭代评审会议，并且在要这个评审会议中，根据我们新颁布的这个法规，我们再讨论讨论呃。

将来怎么样去啊应对这个新法规。所以这道题选C啊。A叫重新进行测试啊，使实验符合新法规。那你不影响了当前的迭代了嘛，对不对？哎，这肯定不行啊。B进行评估，已确认在下个迭代中遵守该新法规。哎。

你要知道这个新法规未必在下一个迭代就多一个新法规呢，我们是按照代办列表去排序的，是不是？哎，那排到哪个迭代就到哪个迭代啊，所以B也不对，D就项目范围提出变更请求，哎，这是传统的项目管理这种做法了，对吧？

啊，所以我们就不选了啊。第七题。😊，这道题我们选择B选项。题干中说了，第一个事儿呢就是项目风险啊。第二个事儿呢就是概率很低。那我们说了低一风险项目应该怎么办呢？我们应该记住低风险啊，这个观察清单。

怎么样啊，先不去管它，然后等它有变化的时候呢，再去处理它就好了。所以这就是啊典型的一个B的操作，而A呀C呀，D呀，都不是针对低风险，我们要做的事儿，尤其是说D说概率很低，从风险中删除，那也不对啊。

我们是专门要把它记录下来的啊，OK要去监控它啊，所以这道题选B。第八题选择的是A选项啊，关键字是一些需求很明确，但是一些需求需要更多细节。那你。还搞不清楚你到底应该去用什么生命周期去做的时候。

到底是预测呀还是敏捷还是混合呀，那怎么样，先去做A啊，确定最合适该项目的生命周期方法啊，好，那B是啥呀？B就是用敏捷方式去做了呗，将所有需求都记录在代表列表，没说用敏捷的啊。C是什么预测型的。

就是说内容预测呢，现在也没说用预测啊。啊，D将相关需求拆分，把它安排成单单独的项目里，现在没说我要把一个这么多需求拆分成多个项目，对不对？所以D也不对，第八题只能选择A选项。第九题。

第九题选择的是B选项，项目经理正在于谋srumrum团队啊，scrrum团队，这很明显敏捷的题目。这然后最后面出现几个字叫能力错配啊，记住我们跟大家讲过哈，在敏捷里啊。

这个啊学习知识很重要的那你能力不够怎么样，不是说换人啊，不是说去啊这个外包，我是怎么样，我要让你赶紧提升，所以这道题就选B就对了啊，选用适当培训，对该错配予以弥补。好呃，A选项呃是接受该什么错配。

这就属于属于风险接受了，这也太消极了啊，所以就不选了哈。C更新项目机动计划，也反应该延迟。D项团队强调到达商定的最后倾项重要性，这很明显啊，这都是传统的项目管理这种做法哈，那我们都不选了。

这道题是敏捷的题目啊。第十题。第十题我们选择D选项啊，题干中说了，第一个每个模块持续了35天。然后呢，另外呢现在已经用了45天了，说明我们进度延期了，进度延期就压缩呗，所以选D呗啊。

评估情况确定相关方法，以便在不影响基准情况下压缩进度我们计划啊。A选项让团队加班加点，这个就不太好了哈啊，进度压缩可未必是加班是吧？所以A就不选了B项项项目发起人提交标更请求，没必要。你就算提交变更。

你找CB就完了哈。C检查范围，核实是否存在范围蔓延的问题，是项目符合进度计划。这个题纲中可能从来没说有这个范围的问题哈。所以其实你弟的应该先去好好评估评估到底是啥问题，对不对啊，怎么去解决。

而不是先去猜一想说这是不是有范围蔓延的问题啊。好。十一题。十一题我们选择的是A选项哈，题干中说提出一项新的合规需求，哎，有合规性。刚才我们说了，合规性也是需求的。然后他说必须先与其他的需求交付。

当然也不是客户说这个一定是优先交付，我们就优先交付。我们还要啊考虑他优先级。尤其题干就说是混合性框架。混合性框架我往敏捷这偏的话，就是啊我要去啊跟我团队一起合作啊。

那么要去看一看到底啊这个需求优先级高还是低啊，要做一个优先级排序，是不是？所以这里选择A，而且A呢出现一个叫合规团队成员。还记得我们在啊这个冲刺专门给大家讲的这个合规的一个委员会。

他指的就是这个啊帮助我们去梳理到底这个需求到底重不重要啊啊，B选项哈，将合规负责人啊纳入干线名单，并等等待下一次呢状态啊，这个回忆一看到等待举行，这个其实就是有问题了哈好C将该新的合规啊需求增至啊。

我们的代办列表。那么因为技术团队无法腾出人手，你看到无法腾出人手，你就知道，那你就对他待答不理呗，那肯定不行嘛，所以C错了哈。啊，D选项那让该团队将合规性纳入当前冲刺并交付该需求。我们再紧急。

我们经常也不会影响当前冲刺的对吧？你非要影响的话，你就除非被当前冲刺取消是吧？啊，这是敏捷的一个做法。所以D呢影响当前冲刺，这肯定不行。所以十一题选A。十二题。十二题我们选择C选项哈。

题干中说了说资源之间关系紧张啊，那么我资源关系紧张怎么样呢？那你就团建呗，因为团建可以解决资源冲突的问题吧，所以选择C选项啊。呃，A选项是向人力资源专家咨询意见啊，我们就算要向别人求助。

我们得先自己先看看能不能搞定嘛。所以要做也得先洗嘛，再去A嘛。B为海外团队成员分配更多任务。那你不能说现在我这面有问题，然后就给他们多分啊，那你这不是啊激发矛盾啊。啊，D添加更多资源。

以减少本地团队成员的工作量啊，那这也不是啊这个有效的解决方案哈，对不对啊，这就是你。拆了东墙补西墙，这肯定不合适哈。所以12题选C。1三题。十三题我们选择的是B选项啊，题干中说了说。

该项目与去年实施的一个项目非常相似。一看到这句话，我们就知道哎，是不是考类比估算是吧？后面又说了，项目经理是公司的新人，他忧心忡忡，因为预算超出了预期。那哎你怎么样，那你就类比一下。

然后呢证明哎我们的预算还是合理的，对不对？就考这个点啊。A啊运用软技能去说服项目发起人批准新的预算估算啊，这个呢你就算要做，也先把B做好吧，对不对？我既然啊有参考值，我就参考参考。

就是哎我现在呢先先先让大家证明说我们现在估算是有效的，省得自己忧心忡忡，也省得别人不相信，是不是啊，然后你再去考虑说我怎么样去说服别人啊，C将预算方法改成更准确的自下而上的成本估算啊，也是一样的啊。

我先去把B做好了。然后呢。实在不行，你说还是忧心忡忡，我们再去考虑C是吧？啊，D审视组织流程评估啊，已确定啊预算中考虑应币储备，这跟题干没啥关系，解决不了忧心忡忡的问题。是吧啊好。

所以呢呃十三题我们只能选择B选项。十四题。我们选择的是B选项啊，那么题干中说了需求多变，需求多变，二话不说还是应该用敏捷是吧？啊，其他的东西都不是跟敏捷相关的。所以我们选B。15题。

十5题我们选择C选项哈，题干中说两点。第一个就是风险很高。第二呢，一些相关方的知持度不高，那知识度不高怎么？我们能让多参与。那风险很高，那又没有之前的一些参考怎么样，那我得去识别风险。

所以C就干这两件事儿。第一个找相关方。第二个一起分析一些这个风险的输入啊，比如说职约因素啊，假设条件啊，关键输入啊都会能帮助你去识别风险，这道题考就是启动过程中我们应该去识别风险。

A选项说服高通管理者放弃该项这个不归你管，对不吧？放不放弃项，我们不归你管啊，A不选B检视啊，用于该项目的组织管理结构啊，什么程序知识。组织管理计划是个啥东西？陌生词汇别选了啊。D支持项目团队会议。

然后更新风险能预测和项目管理计划。跟题干中说的什么风险很高，好像没什么关系，对不对？所以就别选了哈，15题选C。16题。十六题选择D选项哈啊那么题干中说说有一个内部相关方，并且呢未能让其参与表示不满。

那很明显，这就是相关方不满意的问题。相关方不满意的问题，原则上来说，你就应该去管理相关方嘛。但这道题呢哎他都没有出现过说相关方参与计划这种东西，他就是简单粗暴的问你问题如何处理。那问题如何处理。

你就分析问题解决问题呗。所以选D就行了。啊，与相关方会面一了解详细的信息，然后再进行答复。啊，A选项就是审查所添加内容是否包含在项目范围内。你应该先去把D做好了，再考虑做A啊。好。

B选项呢是啊提交并请求让CCB决定添加内容是否在项目范围内啊，这个呃你你让CCB确认这事就不对，CCB只负责审批是吧？啊，好，所以呢这个B本身有毛病哈，C更新相关方管理计划。

确保该相关方在相关方登记册中啊，这个根本解决不了题干的问题，是不是啊，光记录登记册就有用了嘛？这不行的啊，所以16题选择D选项17题。这道题选择A选项啊，敏捷项目可交付成果呢不能符合要求而不停的抱怨。

那如果你想这个避免它不符合要求，前面你就得定义验收标准呢，从源头你得抓起啊，所以这道题选A啊啊，这道题考的就是我们用户故事的一个DorD就是ation档简单来说就是要给用户故事定义验收标准，对吧？

所以考这个点啊，所以选A啊，B在每日战会期间啊，让消关方参与进来并监督进展情况，光监督进展没有用啊，你是现在要检查你的用户故事到底满不满足需求啊，是吧？好，所以B不对啊。C创建需求跟踪矩阵。

并将之分发出去。这个是我们传统项目管理的这种做法。好，不选了。D，避免让消关方参与迭代评审，你还你还不敢见人啊，还躲着别人啊，这个不对啊，所以17题选A18题。十八题，我们选择的是C选项哈。题干中说了。

敏捷项目经理呢被要求消减预算30%。然后第二个关键字是确保在受限制的环境中持续交付价值啊，那在敏捷里哈，一旦预算被这个削减了。通过倒三角模型，你范围肯定要跟着变。因为在敏捷里。

我们啊这个最需要调整的就是这个范围。啊，那你预算没那么多钱了，你就范围按优先级呗，低优先级的就不做了嘛，所以就考这个点啊，所以选C啊，对寻找高价值、低成本的代办事项进行优先级排序。

然后评调整项目人员配置。你对这些事项进行说明啊，就是先做高优先级的。A选项。减少人员并调整范围和进度，以及啊一一为消减工作提供支持。那你A就没有办法持续的去交付价值了，你把人都砍掉了是吧？啊。

你这个啊这个这个啊有很多东西你就做不出来了，是吧？啊，所以呢这块呢其实是没有C好的哈。啊，那么B选项哈限定范围在必要的基本功能上啊，那么按当前项目人员配置继续开展项目。这个说的其实貌似好像也对。

说只需要在基本功能上。但是你要注意一个问题啊，就是我削减范围，我是以价值为优先级，不是说哪些基本功能，我就先做哪个价值哪个高的话，可能包含基本功能，还可能包含一些辅助的一个额外的功能的。

那你你光聚焦在基本功能其实可能是不够的。所以B是不完善的。D协调人员配置比例，应对各种预算紧张的问题，并提供培训，以避免绩效低下。那你就是本人累死的节奏呗。啊，所以呢这事儿呢其实也没有C好哈。

没有调整范围啊，所以D不行啊，18题只能选C19题。十九题我们选择的是B选项哈，关键字提供某中型项目剩余任务的说明。哎，就是看你呃一个项目的一个绩效情况吧。那么这道题二话不说。

我们选发布燃气图敏捷的内容我们就靠燃气图燃体图来去看呗。A呀D呀，这都跟这个敏捷没什么关系。C呢貌似有点关系，但是光故事点没有用，故事点你得跟时间匹配，对吧？人间图里有故事点，还有具体的时间轴呢。

所以C不行，知道只能选择B。20。20题，我们选择的是C选项题干中说说是一个混合型。然后呢，说某些团队成员仅了解预测型，那你往敏捷拐的话，你得赶紧去培训啊，让人让人懂那个混合型和敏捷型的一些方法嘛。

所以这道题选CA选项评估每名成员不需要啊啊，因为有些人其实已经懂了，你不需要评估每名成成员，B项所有团队成员不需要啊，是不是？D对团队进行改造，你你作为敏捷项目经理，你是一个支持者，你是一个仆人识领导。

你你你没这个权利，对不对？所以这道题只能选择C。21体。21题我们选择的是B选项哈。题干中说这是第三个迭代了啊，然后呢团队速度下降，绩效开始下滑啊，这说明啥呀？这说明我们在啊敏捷的执行过程中啊啊。

团队呢确实是啊这个有一些问题了啊，那有问题怎么办啊？赶紧解决问题呗。所以哪个能解决问题呢？B啊，那举行团队建设活动，以解决关键绩效指数KPI的一些问题啊，这是可以解决一些资源啊，绩效下下滑的问题。

A降温问题上报不着急。啊，对不对？先自己解决C引导团队回到行成阶段还是正导阶段。那你不是越干越缩嗦嘛，对吧？这肯定不合适哈。D与人力资源部门讨论生产效率下降的问题，别着急，先自己解决。21选B。22题。

22题选A，这就是跑政治管理，但是不需要计算。你看到CPI小于一，你就知道项目啊这个现在成本不太好，但成本现在不太好，不代表未来一直不好。所以他选择的是项目将难以按计划完成。

他不会去选D说项目将不会按计划完成，哎，未必有，万一后面抢回来呢啊，对不对？所以D不对哈啊B项目将计划更易于完成和C项目将完全按计划完成，这这这不对，这很明显就跟题干去冲突啊，所以22选A。23题。

2三题选B啊，题干中说，由于相关方意见有分歧啊，这就是典型的。我们说传统项目管理，当你有了分歧之后怎么样，那你就分析问题解决问题好了，所以选B就完了啊，识别分析原因而A分析相关方啊啊。

什么C组织团队建设，你这个就没有对症下药吧。你还不知道问题在哪儿，你就先开始就工作起来了，这个肯定是有问题的D联络给项目发起人，这就你先上报，别着急，先把B做好。24题。24题我们选择A选项啊。

题干中说的是耳朵问题听不清啊，那耳朵问题听不清我们到底是选人际关系还是选情商，还是选冲突，还是选影响力。这个呢啊回到我们刚才在冲刺课中专门讲到了说他们之间的一些区别哈。

那我们知道人际关系是包含情商的情商呢是解只只解决这个情绪的问题。那题干呢不光是情绪的问题，还包括人能不能理解这个啊有残障的团队成员。同理心的问题。那这个呢都属于人际关系里的一部分。

而冲突技巧和倾听呢也也不包含同理心的事，影响力呢也不忘。对吧影响力的更多的是说让别人去被你影响到听你的。现在我只是说更改了开会时间，还没牵扯到说影响力的事儿。那我更多什么呢？通过同理心，通过人际关系。

让大家能去有一个比较啊这个轻松的氛围就好了。所以这道题选择A选项啊。25题。25题选择C选项。题干中说，寻求风险减轻方面的指导和建议。那他想要被指导，那你就指导他喽。所以C就是指导他。

因为啊我们知道在这个项目经理这个层面来说，你必须要有一些领导力能负责指导别人。啊，那A选项让该初级团的成员请教开发团的成员，你就把锅背给别人了呗，你不管呗，让别人管呗，这不对哈。好啊，B。

告知该初级团队成员，风险减轻不属于他们的工作，那不可能。谁都啊有义务去啊这个管理风险哈。D告诉该初级团队成员，可以从经验教训中找到相关信息，这也太敷衍了。你去找找吧，我不管你啊，这肯定不合适。26题。

教题选择的是A选项啊，关键字叫了解财务状态和进度状态绩效报告，那你就选A了啊，对不对？新建报告展示进度和成本情况。而B呀，什么找一个资源业务人员呢，C呀，告诉业务分析师什么只需要做好自己的工作。

D把进度成本信息告诉业务啊，分析师啊，这个都是太简单粗暴了，这有点太不着调了啊，对不对啊，人家说问你句啊，我来给你讲一讲啊啊，或者说这个我找别人给你讲一讲啊，这个就是太不符合我们的这个项目管理流程是吧？

项目管理流程还是要规范啊，找纪要报告。27题。27题选择C说一个新资源，新资源你现在能力不够怎么办？你赶紧要培训他，所以选C啊，发送技术文档啊，并对下个阶代进行培训。A完成公司所有强制性培训。

那就培训要好几年培训，你能做得完吗？做不完啊，所以A不行啊，B分配同原先资源相同的任务，你没培训他，你让他做任务，他搞不定怎么办，是吧？B不对？D分配部分工作给新资源，那其他工作谁做呀。

那他绩效也太低了，是不是这也不行。28题。28题选择ABC啊，这道题一看敏捷项目，那只有三项跟敏捷项目有关，就是ABCD和E跟敏捷没啥关系是吧？啊，所以就不选了。29题。29题选择A啊。

提下句关键字敏捷，然后又是什么资源有不同的倾向加入不同的项目。在敏捷项目中，一个敏捷的项目经理他是什么支持者，你有权利准许或者不准许吗？哎，你真没这个权利，所以你更多的准许啥意思啊？就是人家想去。

你就得让你去啊，所以呢没有说不允许不准许的意思，BCD都不对啊，我们只能准许啊，选A。3十题。30题选择的是A和D啊，题干中说说冲刺规划会，然后需要哪两套信息？冲刺规划会干嘛呀？

冲刺规划会就是我要去把用户故事拆解为用户故事嘛，对吧？啊，用户故事拆解为任务嘛，是吧？然后再啊做小的这个进度计划，做估算。所以其实就两个跟冲刺规划的事有关系。第一个叫产品代办事项列表啊。

你要拆解用户故事。第二个就是冲刺目标，看看你要完成多少用户故事。B冲刺章程压根就没有，我们只有项目章程团队章程。C公司使命和愿景，这个不需要在每个冲刺规划会议再反复强调了，是吧？易燃进图。

我们规划会议时我们不看，我们是监控状态的时候再去看是吧？啊，所以这道题选A和D。三1体。31题选择A和C啊，这个关键字是回顾会议。然后呢，项目经理呢减少了准备和讨论的时间。那你回顾会议的时候。

你卡了这么多准备和讨论时间，那么引引起的问题就是A和CA叫参加研讨会的团队缺乏方向和积极性。因为你本来你说我充分的讨论，现在讨论两下子。大家觉得啊行吧，对吧？你没有积极性是吧？所以A啊是一个问题哈。

C是一个问题，进行很多讨论要么无果而终，要么可能形成太多结果。因为你没有深入讨论啊，讨论讨论就差不多就结束了啊，所以这是两个问题。B呀，聚焦于负面情况，对进一步的改进不感兴趣，你不能讨论少。

你就只聚焦于负面啊，这不对，那讨论少，还有可能聚焦于正面情况呢。哎说好好，大家都好，行散了吧。你看讨论少，也有可能只聚焦于正面情况，所以B不对。D其他团队的经验教训啊不会被纳入考虑范围。呃。

你即使讨论多，其他团队经验教训也未必会纳入考虑范围。关键是你看你得请不请其他团队的人，对吧？好呃，E回过会回购研讨会的时间管理计划不会得到更西啊呃，这跟题干没什么关系，是不是啊，所以E就不要去选了啊。

32题。32题选择的是B和D啊关键字。呃，这个应采取哪两种措施来避免团队成员不符合资格的要求，你不符合资格，你就赶紧学习嘛。所以B是在学习成员阶段啊，知识共享D也在学习。

与外部培训师一起一起开展我们的培训活动啊。A将该新技能传就交给我们整个团队。好，你没必要交给整个团队嘛，对不对啊？好，C增加需要此类技能的活动，预计所需时间啊，这跟提升资源没啥关系，对不对啊？好。

所以不选了，E将相关活动从录言中删除，啊，这个跟我们题干中也没啥关系，对吧？你不能说我现在提高团队资格，你现在把活动都不让他干了哈，这个肯定不成啊，所以只能选B和D。33题。33题选择C选项啊。

题干中说收尾，然后呢又说了优先要物啊，收尾我们想想收尾流程，我们刚开始是最终验收，然后就开始移交呗。所以C是首先要做的事儿，确保。按计划开展知识转移活动。A什么标记产品代位列表的完成情况。

并更新沟沟通管理计划，这根本就不是首尾。B释放资源，这个肯定在C的后面。D召开指导委员会告知其项目完成。这个我可以理解为有点像发布最终报告，是不是啊，那发布最终报告肯定也在转移活动后面啊。

开始只是转移后面啊，所以啊C是首选的。34题。34题选择A选项哈，项目经理遇到范围变更和关键任务交付延误的问题。这就是一道典型的变更流程的题。那呃有范围变更，那我就提出变更请求，有范围延误。

那我就调整时间表是吧？啊，所以选A就完了啊，B召集团队会议已决定是否应该做出这些变更。这个项目经理自己决定不了得CB决定是吧？C啊，在每周项目报告中将这些顾虑告知项目啊管理办公室啊，这个你该怎么解决。

怎么解决，该怎么走流程，走流程吧，你没必要说还等到什么呃每周报告告知项目办理办公室啊。呃，D选项进行影响分析啊，并将成果提交给指导委员会，以代其审批啊，我不需要我们走变更，找CGB就行了。

不需要找指导委员会啊，所以34选A。35题。35题选B。啊啊因其无法准确描述自己的需求。那你就说客户说不清楚他的需求呗，那怎么办呢？那就你小迭代嘛啊，随做随反馈嘛。所以基于这点来说。

我们选择B与产品负责人共同定义最小可行性产品啊。A选项啊，制定并监督一个到期日明确的计划，以减少完成产品的情况。这个只解决进度问题，跟提干说的需求没啥关系。C选项啊，遵循预测性方法，这个是非敏捷了啊。

题干中明确这个说明还是需求不明确，还是敏捷的一个题目哈。D选项通过培训增强团队的谈判技能和软技能，这个是解决资源问题，跟需求没关系，所以也不选。36题。36题选择B啊，关键字关键相啊关键该选。

第二个关键字高扰干扰团队的工作。那我们都知道哈，在这个项目经理中，尤其敏捷项目经理，一定要避免这个团队成员被干扰，对吧？所以呢啊这道题我们选B安排一个会议，团队成员共同解决该干嫌人的一个顾虑啊。

做好相关方管理，不让他干扰。啊，A啊努力理解。该干系人的顾虑，并在例行的项目状谈报告中提供反馈。那你想一想啊，首先哈呃你光努力理解，你不找他直面的去讨论，那肯定就有问题，对不对？

其实你光在报告中去提供反馈也不见得面对面直直接提供反馈不好吗？是不是？好，C选项将该情况上报至发起人，这个不需要。D选项像该关键竿弦着重表明项目正如期进行，这你太简单粗暴了是吧？啊，你就说哎，没事儿。

你不用管，对吧？这这个对于竿弦的这个满意度是有影响的哈。37题。这道题选择B选项啊，题干中说有一个商业价值啊，然后呢啊要创建一个原型，然后什么事情能是优先药物。那我就是赶紧去交付的商业价值嘛，对不对？

又要创建原型，又要去实现商业价值。那么我就小迭代嘛，快速去产出，这不就敏捷的特点，快速交付商业价值啊。啊，A什么确保发钱直到上市时间。C强调使用看板D实施PDC都不是敏捷里的优先药物，是吧？啊。

所以这道题只能选B。38题。这题选择B选项，关键字叫做开始交付所要求的功能，非常困惑。那你不懂，我就支持你去教你吧，所以就选B吧。就如何创建产品代办事项列表向产品负责人提供指导。啊。

A选项创建一个工作分解机构，并向产品负责人说明可交付成果。这是一个传统的一个处理方式啊，跟题干这个敏捷的就不相符了啊。C选项鼓励团队细化项目任务啊，团队细化任务跟产品的功能也不在一个层面上。

所以呢呃光鼓励团队细化任务，解决不了题干的问题，所以就不选了。D啊讨论产品负责人在项目团队中的一个职责，这解决不了体感中他困惑的问题是吧？啊，所以38只能选B39题。这道题选择B选项哈。

题干中说的一些发票这个款项哈出现了延误支付啊，然后还有一些未付款啊那这就是一个付款的问题。付款问题，你就按照问题处理的方式去解决就好了。所以这道题选BA选项将未付款的情况增加至问题日志。

并对付款情况持续跟踪光买未付款的情况增加问题日那延误付延误付款难道不增加吗？所以A不全面就不选了。C审查过网项目了解与付款相关的经验教训啊，这个你光了解还没有解决题干中的一些问题啊，所以不够好啊。

D选项安排与项目团队开会并更新财务管理计划，题干中也没有说有采购的事情出现，对吧？也没说供应商，所以这个就不对啊，39题选B。40题。照题选择的D选项哈，题干成说表明其不想举行会议。

就是相关方不想参与嘛，就相关方管理的问题。那相关管理的问题，我们应该怎么样分享项目文件，邀请该相关方讨论其任何顾虑，我们应该去分析并解决这个问题。好，那A选项继续与不隶属于该关键干系人的团队举举行会议。

那你这个就是有点啊这个忽略本身这个问题了是吧啊，我。这就你不来开会，我就不找你了是吧啊，那这不行啊。啊，B让项目发起人运用权利对该干寻施压啊，以便获取期限推进项目，这个就告状了，这不好哈。

C邀请该干学人加入项目变更控制委员会，讨论项目策略调整时际，人家不想参加，你就要给人呃找一个呃这个重要的活干着啊，那万一人家不应该参加变更控制委员会呢，是不是啊，是不是他权力也不应该那么大呢，怎么办呢？

啊，所以C也不对啊。41题。41题选择D选项啊，题干中说，客户对发送给他代齐审批的文件的处理时间比较长，总是超过约定时间表。这个题干就说明哎是有一个啊这个很典型的冲突。这个冲突是啥呢？就是我们让他审批。

他总是拖拖拉拉啊，那这个冲突我们也得解决啊，那我们就合作解决问题呗，与客户共同确定可接受的一个文件审批期限呗，是吧？好，A选项更新项目风险能预测，在其中注明可能会发生延误的情况。

这个你解决不了题干的问题。题干中专门说了项目经理应该如何为新项目解决此问题，A解决不了，对吧？啊，这个地方别看错了啊，B啊，告知客户需要额外增加资源啊，使客户有更多时间审核待审批文件。这可不一定啊。

这个有可能说客户还是有其他问题的，是吧？啊，你光给他额外增加资源，他就一定给你审批就快了，是不是？所以这个呢啊你没对症下药不好。C告知客户有责任审批此相关文件，没说客户不知道啊。

客户只是没有时间及时批复，对不对？好，所以41呢我们选D选项啊。42题。42题我们选A啊，题干说一个第一个迭代，第二个就是一些同样的问题再次出现啊。那再出现怎么样，你改呗，那总结经验教训才能改嘛。

所以这道题选A，让团队自我组织，并确定防止这些问题再次发生的最佳方式。啊，B选项强烈建议团队确定这些问题是否再次出现，因为共识未得到遵循。这个首先哈就不是项目经理，尤其是敏捷项目经理的事儿。是不是？好。

所以呢啊这个还是由他自组的决定哈，所以B不选C将这些共识发在显眼的地方，以便在团队的成员都能看得到。这个你看得到，难道他就解决了吗？难道之前没看到吗？VB啊，所以这是没有A好的啊，没有对症下药。

D选项将这些问题通知高级这个高层管理员，这属于上报了，这不合适。43题。这题选择A选项啊啊提干出新团队成员，让项目团队的一些成员感到沮丧。这个新团队成员还得需要去培训啊，别让人家感到沮丧是吧？

所以选A就项目团队正在使用的方法，为该新团队成员提供辅导。B选项安排会议，让项目团队成员查查阅沟通管理计划，这是传统的做法。C向项目团队成员发送电子邮件，概述沟通策略，这是传统的做法啊。

D选项让项目团队其他成员继续与该团队成员开展讨论，这个也不解决问题，是吧？好，所以43只能选A。44题。这道题关键字选D选项哈，题干中说了，说，由于次级供应商遇到技术问题，交货可能会延迟。

那我们应该怎么怎么替换啊，那你不能人家说替换，你就替换呢。所以这是他针对风险的一个应对措施的一个建议。那我们得看看这个建议合不合适。所以我们选D咨询主题专家的意见，了解该变更提议是否可以接受。

A选项坚持要求使用符合项目规格的组件，并将设备空运过来以减轻延迟啊这个风险啊，这有点太绝对了啊，我们应该先把D做好啊，然后再考虑说要不要做AB接受更换建议，以便使采购活动正常进行，也是先做D啊。

C提供提示供应商使用符合项目规格的空件，并更新进度墙，还是要先做D，先把D做好。45题。45题选择C选项啊，题干中说，重要的成功因素包含了敏捷性、市场适应能力和对市场上产品服务的快速选应能力。

这道题考的是商业环境啊，那么我们针对商业环境，我们要怎么样啊，我们应该去持续的去管理这个商业环境是吧？啊，根据我们的效益管理计划，所以C是持续的去关注和管理。定期审查项目的计划、目标和可交付成果。

一、确保获取所相关的数据，从而继续进行明智的项目决策。啊，好，A选项与项目发起人一起审查商业呃项目目标，以商定更加现实的一个目标。题干中从来没说现在的项目标有问题，你干嘛商定更加现实的，对不对？

B请求项目发起人增拨自己以雇佣额外的技能熟练的资源，并提高项目交付方法和结果的质量啊，那这个题干中从来没说我需要增加钱，对吧？啊，所以B呢随便增加钱也不对。啊，D呢呃在进行市场观察后创建商业论证。

我们知道商业论证本身来说啊就不是项目经理创建啊，这还是由商业分析师创建的。所以D也不对这道题选择C选项。46题。这以这道题目选择A哈，题干中说说一个类似项目啊曾导致客户投诉。但是改进后呢。

产品的用户体验更差，就是你改了越改越差。那我们现在我们的新项目怎么办？那既然有以前相水这种问题，对我们来说就是个风险嘛，所以要界定高层级风险，然后呢并制定啊风险减轻计划。当然这个A不够好。

但是最起码来说排除法你就只能选A啊，我不制定风险减性计划，其实会不会有风险规避计划呢？是不是啊？那所以呢A呢其实是有一点缺陷的，但是BCD都错了。

B什么将一个用户焦点确定为对结果有很大影响的外部关系这跟题干有啥关系。C聘用顾问进行效益分析，并且分析结果作为项目章程的输入内容，这跟题干有啥关系，没关系，D聘用多名外部用户对产品进行验收测试啊。

这可能说我验收测试是不是就效果更好？但是你这个也太简单粗暴了，是不是因为他之前的这个问题可能有很多很多的情况产生，不光是一个测试的事就能解决先选人需求都没搞清楚，是不是所以这个也防不住啊。

所以46呢我们只能选择A选项。48题。这道题选择B和E哈。题干中说是某啊某任务在完成时啊发生了延误，而且这个题是一个呃敏捷的题目。因为他明确说了是迭代目标啊，造成影响。那针对啊这个敏捷的一个任务延误。

它的最核心的就是我们对我们自己的能力估估计不足啊，所以B选项刚好解决了这个估计啊，有问题的事，我们要进一步拆分任务并重新进行估算，我们要估算更准确一些，就解决这个问题了。

另外呢我们要在后期举行一些回顾会议啊，然后呢去讨论一些根本原因啊，当然你说A根本原因对不对呢？根本原因呢，我们一般传统项目管理呢，我们这么叫叫根本原因，而我们在敏捷里呢一般是通过回顾会议去找根本原因。

所以本身来说啊在敏捷里A也在E的里面，所以选E更好一些啊。而C啊和D这个啊都不属于我们这个题干中解决问题的啊，C创建风险管理机构啊，这个风险管理计划解决不了题干的问题。哈啊，那我要是说真有一个风险。

我记记也记入风险能预测，对不对？而D呢将该问题上报，这个不着急，先自己解决啊。所以48选B和E49题。关键字啊。项目经理必须让项目团队成员了解任何变更啊，那这道题选择A。那呃你要让我们了解任何变更。

我要传递信息，你就定期开会吧。我们能保证我们了解变更就行了。这就是一个信息的问题。那我通过A可以解决B核实团队成员的变更意愿啊，这个跟题干中说的信息问题没啥关系啊，所以不选C与有抗拒情绪的成员举行会议。

以促使项目顺利进行，是个信息传递的问题啊，不是相关方蛮满意的问题啊，所以两回事，所以这个啊C不选啊啊，D对团队发挥影响力，向其沟通任何变更啊，这个还是这句话啊，这不是一个资源的问题。

这是个信息传递的问题。然后因为信息传递解决就行了啊，不用像D我什么要发挥影响力去解决资源啊，这个比如说资源不高兴啊，或者是资源不配合的问题，不需要解决这些问题啊，49选A。五十题。这道题选择C选项哈。

题干中说，项目经理无意中听到一位高管要求一名团队成员提供仪表盘。啊，那这是一个错误的信息传递方式。正常来说，高管应该找项目经理，是不是啊，然后你不应该找团队成员嘛？所以呢本身这个信息要求就有错误。

那应该怎么样？这些信息传递的问题应该写在沟通办理计划中嘛，所以选C嘛，更新沟通办理计划将正式请求包含进去。A选项让刚团队成员通过项目经理发送干理情况，这个请求找团队成员就不对。

你还让团队成员通过项目经理发送干嘛，对不对？所以A错了哈。B让团队成员开发仪表盘，这更错了。D更新相方参与度、评估矩阵，这属于变成了相关方的问题。本来题干中是个沟通的问题，所以D也不对啊，50题选C。

51体。51题选择B选项啊啊，题干中说，有必要加快行动，以确保不错过市场份额啊，就加快加快加快。那这个就是敏捷里要加快的话，我就把迭代做的更快速一点，做小迭代了，对不对？

所以在这里呢就是我们帮助团队找到一种新的方法来尽快推出产品。我们看看敏捷的这个流程，怎么样能更优化一些嘛啊。好，A选项呃，将竞争对手的功能添加到产品代卖列表中，这是PO的事情啊。C选项要求团队提高速度。

这也不是你能决定的，团队自己才能决定。D选项要求发钱，你要求不了，你没权利啊，所以50亿选择B。52题。52题选择A选项哈，题干的中说说一个混合方式，然后相关方直接找团队成员反馈变更啊。

那我们说了混合方式呢，你相关方直接找团队成员那就不合适。往敏捷这拐的话，就是相关方骚扰了团队成员。对不对？那你不应该直接骚扰团队成员的啊，你应该找谁啊？你要找的话，你应该去找项目经理，对吧？

所以呢呃A选项向相方解释，正确的变更请求是直接向项目经理提交啊。B选项向相关方解释正确的变更请求，是直接向CB提交。不对，CB是管审批的，不是管提交的啊。C啊将变更请求及其影响报告至敏捷教练。

这个跟题干没啥关系是吧？解决不了干扰的问题。第一让敏捷教练联系该情关报已获取相关的呃这个变更信息啊呃，这个本身来说，敏捷教练也不是干这事的对吧？他是支持你的啊，培培训你的指导你的人。

你怎么让他去获取变更信息了，这肯定是错误啊，这52选A53题。53题选B啊。呃，题干说，有一个团队从预测形象敏捷性转型，你看又是转型啊，又是混合的特点啊。

一个具有敏捷经验的团队和项目的高管发生了一些争执。啊，那这说明啥呀？就高管不支持敏捷，不懂敏捷嘛，对，要怎么发生争执，能怎么样？哎，那你要给高管提供一些敏捷的培训，让他了解敏捷。A跟高管一起讨论。

商讨一个程序啊，这个肯定是没有B好的，对不对？因为高管现在还不理解敏捷啊，所以你光跟他去商讨一个程序来说啊，你不如跟他去给他一定的培训，让他知道敏捷的含义是什么啊。C让高管参加回顾性会议。

这个你就没解决问题嘛，对不对？他现在不懂，你让他参加回顾会议，他还是不懂。第一让高管遵循这些敏捷的方法，他不懂，你光遵循有没有用啊，是吧？还是先从根儿里去解决，让他了解敏捷思想。不是4题。54题选B啊。

关键字，项目团队一直进行一个功能，忽略了其他计划中的用户估事，说明啥？说明其实延期了，光做一个事儿，其他的事儿都忘做了。这说明我们的这个估算还是有不合理的地方。所以你应该按照你的速率去调整你的新的估算。

所以B选项就干这个事儿。啊，用户故事规模和迭代进要进行修复啊，就是开重新的调整估算。A增加迭代范围啊，你这肯定不行，你都已经延后了，你还增加迭代范围就更多了。C申请一个高级资源。

这个也不是一个解决策略啊，我们知道敏捷团队不不会随随便便的加人的哈，人员还是要稳定，比较好一点。好，D选项奖奖励按时交付啊，这个有点太简单粗暴啊，这个敏捷理不是说你完成了，我就奖励你啊。

没完成我就惩罚你。所以54呢还是选B比较好啊。55题。55题选择D啊，关键字哈新实习生，然后呢只派一名老团队成员进行指导。然后两个月后呢，发现了重大问题，就是新实习生虽然指导了，但是还是有问题。怎么样。

那你得给他更多的指导，所以为指导工作增加更多的时间。A劝关键资源留下来。人家走就走呗，新实习生也不能啊就光不成长了，是吧？所以这个不选A啊，B要职能经理要求一个同级别人员，新实生可以啊，没问题啊。

你就培养他就好了嘛。C延长项目时间啊，所以你不是随便延长的是吧？不是说你延长就延长。55选D。56题。56题选择A啊，关键字啊，然后项目经理觉得可以免去制作质量管理计划。质量管理计划能随便免吗？

那质量怎么控制啊，对不对？所以啊质量管理计划和成本进度计划一样重要，不能省略不做。B要求客户进行验收的时候进行外部审计，就可以免去这部分预算了。你怎么可能要求客户进行外部审计呢，对不对啊？

你你你又没这个权利，C允许不做测试，省下的钱作为管理处员，这不可以，就是不做测试是错误的。D取消测试环节也是错误的啊，56选A。57题。57题选择C选项啊，题干中说你查阅了你的风险登记册。

发现你并没有计划到这一点。啊，这说明现在是一个新风险啊，识别了新风险，识别新风险下一步咋办，那你就要去分析风险，分析风险用啥呀？定性风险分析的话，不就是查阅概率和影响矩阵嘛啊那。

A选项和B选项呢都是已经制定应对措施了，所以都在C的后面哈。那么D选项进行定量和定性的风险分析。你要知道，首先先进行定量就不对啊，而且呢有些风险未必能定量，所以说的不准确哈。所以这道题选择的是C选项啊。

如果是定性或定量性选说的过去啊。58题。教题选择C关键字过程中啊发现了数据泄露啊。好，数据泄露呢，这个呢我们不知道对我们的项目到底有没有影响啊，所以呢它对我们来说是一个潜在的风险。好。

那怎么更新风险登测，注重事件及情景的一个描述啊。A选项实施风险的措施。那你是不是应该先考虑C呢？是吧？B选项资询发起人应该怎么做？你找发起人干嘛呀？D不做处理，这肯定不合适啊，所以这道题选C选项。

59题。这题选择A选项啊。呃，关键字当前讲述在当当前讲述到预算时，CEO叫停了会议。这道题啊其实说的是啥呢？就是你不应该在客户面前讲你们的预算。所以CEO觉得你那个信息传递的有问题啊，对不对？

你得看看该不该在客户面前传递这个信息啊。所以这A是正确答案。在邀请外部客户代表与会前审视沟通管理计划啊，这就是一个信息传递的问题。

B选项呢是在邀请外部客户代表啊与会前先与内部参加者和CEO共同审核成本管理计划啊。好，这个呃成本管理计划中也没写预算，所以你光审核成本管理计划也没有用啊。即使是你觉得预算这个有啥问题。

你也不应该审核成本管理计划，你应该审审核呃像这个呃项目总体预算是吧？C将幻灯片儿演示稿发送给内部参加者，然后在开会前发给外部客户的吧，这跟题干中说的事儿没关系啊。好。

D选项就涉及外部客户代表事先事宜进行根本原因分析，并在经验教训登测中记录问题点。题干中说的是，请问项目经理事先做什么啊，D是事后啊去解决问题了，所以D也不选这道题选择A。六十题。6题选择B啊。啊。

题干中说的是相关方担忧的问题。那呃这道题呢就是通过情商嘛啊，因为你轻商就是能呃了解别人的情绪嘛，他担忧了就情绪上有一些波动嘛。那你用情商去说服行了方，这个就挺好的啊。A上报太夸张了，不需要哈。

C编写验收弃权书，这也太夸张了，你就干脆不验收了哈。呃，D找另外的相款方验收，这你根本就没有解决相款方担忧的问题，你就找别人了啊，避重就轻，这肯定有问题啊。又一题。这题选择B啊，了解敏捷风险。

敏捷风险是一个啊这个可以去讨论，然后去大家共同识别出来的对吧？啊，所以呢啊这道题我们选B啊。A对支持者访谈，那么难道只对支持者访谈吗？那你对中立者或者反对者就不访谈了吗？所以A错误。C一风险概率评估啊。

这个就不是像题干中的说的一个识别风险啊，它是做风险定性评估了啊。D呢风险规避研讨会，这个就是属于我们讨论风险应对措施了。所以跟题干中说的识别风险也不一样。所以61我们只能选B。63题。63题选C啊。

关键字就这些法规是否应包含进MVP。团队未达成共识，因为这可能延长进度。哎，就说这些法规别做了，对不对？这些法规这个会导致我们这个进度都延期的，干脆不做。但是你要思考一个问题，就是法规你不做。

有可能你MVP都发不出去。是吧所以啊呃你得向团队提供一些法规的培训，让他们去考虑哎这个法规到底要不要加去啊，现在明显认知不够啊，所以你得培训的，所以第道题选CA承诺把所有必要法规包含进去。

这是人家产品负责人的事，不是你的事儿。B参与者要聚焦于产品功能。哎，你必须要考虑法规。对吧合规性这事儿你能不考虑吗啊？D请发起人分配更多的时间，你不要去找发起人啊，选C就行了。64题。

这题选A关键字服务型领导就不认识领导啊，不认识领导就是给团队一些支持。对吧你可以打上MVP可以。B选项根据进度计划开发产品，以便进行集成和测试。哎，这是传统啊这个项目管理的做法了哈。

C选项调整项目预算啊，传统项目管理的做法D项项目发钱提交变更请求啊，这就更不对了，还找项目发钱提交啊，这就更离谱。OK所以64只能选A选项。65题。65题选择B啊，关键字。

但当所有团队在产品层面进行集成时，却发现存在很多集成方面的问题。这说明啥呀？这说明你在后面集成已经来不及了嘛，那你是不应该提前去该始就启动一些集成工作了，是不是哎就早点发现问题嘛？好，所以呢选B。

确保经常并持续对工作进行集成，以便获得反馈并持续学习。啊，A选项组建质量保定团队，对来自各个团队的所有产品进行监督。这个呢啊就是传统的项目管理做法了啊，不是我们的敏捷的做法了。

C啊安排与集成概念相关的在线会议，并向团队提出工具方面的建议，这个也得太简单的建议了，这个不能解决题干中的问题啊，D定制crrum ofcrrum会议，以帮助团队清除障碍因素。

这个呢只能srumm Scrumm只能解决一些说我们通过沟通看到了一些障碍。但是你并不能发现这个问题啊，现在是我后面我才发现了这个问题。你在前面你光开会的时候，你也不知道有这个问题，是不是啊啊。

除非你前面你就发现这个问题，你才能用srumm Sc去沟通，再去改这个障碍啊，你是现在提干的意思，你之前就没发现。啊，那你没发现的话，你现在怎么发现，你提前的去通过技术去发现。65选B啊。

这里呢就用到了1个XP里的持续集成的概念哈，持续集成的概念呢，那在这个稍微给大家回顾一下哈，那就是。啊，我们把一些工作哈，做完了之后呢，就是啊能提前去啊大家做一个融合，做一个整合。

就有点像我说写书一样哈啊，大家写完一章就赶紧大家合并一下，看看有什么啊那个这个这个模式上啊，或者是格式上的一些错误啊，对不对？然后呢再去调整，调整完再写，有点像我们敏捷里的。这个小迭代对吧？

所以做这事就能快速的发现问题。所以65选B。66题。66题选B哈。关键字哈，某敏捷项目团队正寻求为某项目制定质量标准。我们说了啊，在敏捷里哈对我们的用户故事需求制定质量标准的时候。

我们用的一个非常重要的工具叫做UD啊，就是验收标准。所以这个考就是这个点啊，确保当PO同意针对用户故事的所有验收标准提供已完成。A坚持在进行自动检测的同时，实施测试驱动开发。这个不是题干中说的。

为项目制定质量标准。啊，这只是一种做法。C高的团队为了确保PO接入解决方案，需要进行用户接受度测试，这也不是为项目制定质量标准。D确定适合于该项目的工具和技术，并并确保尽早一贯的完成测试。还是那句话。

这都不是制定指量标准，这只是说我要做质量控制而已。67题。67题选择C啊，关键字是前一个项目在实施适应性工具时就失败了。那说明我们这个还是水平有限，水平有限，你得培训啊。

所以呢我们选C引入一家第三方公司，尤其为该特定项目开发并实施一个混合性框架啊，那就是啊我通过第三家公司，我去啊这个学习，然后不断的去成长。A向PMO提出建议。

指出现在不是在项目中开始实施适应性工具的适当时机啊，这个呢为啥呢？我为啥不可以实施呢？当然可以实施了，对不对？所以A不对啊，B编制变更请求就该新的项目框架寻求获得指导委员会的批准啊，这个我新的框架。

为什么需要批准啊，对不对？前面都说我可以使用了，那我就使用就好了。不需要经过批准啊。D与关键相关方单独访谈，以了解他们所有的顾虑，然后编制沟通乱计划。题干中从来没说这是个沟通的问题。啊，所以就不选了。

67选C68题。68题选B啊。题干中说，某敏捷团队一直在努力保持计划的速度，而这经常导致冲刺失败，这说明啥？这说明我们的估算还是不准确啊，我们高估了自己的能力嘛，怎么办？

你要按照几个冲刺的一个速度要进行调整啊，所以呢选B审查团队在过去几个冲刺中的速度，B相应的对计划做出调整。A选项让项目发起批准加班啊，这个加班肯定不是敏捷倡导的敏捷倡导的是持续的一个交付，对吧？

C让经验更加丰富的团队成员代替初级团队成员，你替代本身来说，敏捷就不提倡啊，敏捷团队成员要稳稳定是吧？D转向看板方法，你看板没意义，对不对？好，解决不了题干的问题啊，68选B。69题。69题选B啊。

题干说，该团队迟迟不肯采用该新方法。那为啥？因为。不会呗那不会的培训嘛，所以就举行面向所有项目团队成员的培训会议。好，这个能解决这个问题啊。当然B呢其实说所有团队成员啊其实培训的话也不是最好的选项啊。

但是其他的就更离谱了。你A发送电子邮件，要求所有团队成员当天结束后完成更新，这你无权要求，你是项目经理是吧？而且敏捷的项目经理来说。你也没有权利要求别人，C主动联系职能部门经理，向其寻求支持。

你这就是相当于上报了，是不是啊，你不着急，先自己解决啊，D就进行所需的更新，与各位团队成员单独沟通啊。你要做的话，是不是应该先把D先把这个B做好啊？是吧啊，你一这个单独沟通的话，你想你得沟通多久啊。

所以先做培训，然后再沟通啊，所以69题选B选项啊。70题。其十题我们选B选项啊，题干中说成员有特殊需要，这个特殊需要的。你看其实就是成员呢其实就是走路有点问题，他不是说他有什么特殊需要。

就是他本身来说他有一定残疾啊，那么呃敏捷团队呢这个民捷专家应该怎么办啊，那我们应该去开会，组织团队，看看我们应该做哪些调整，团队应该自组织，对吧？啊，看看怎么样去帮助这个有特殊需要的成员。

A选项呢是制定相关方财与计划，题干就根本不是一个相关方管理的问题，这是团团队自己内部的一个问题。B制定沟通管理计划，这也不是沟通的问题。D更新团队章程，这个不需要。啊，对不对？我们就这个帮子就行了。

这个不用制定什么规则啊。好，所以其实选B。71题。71题选择B选项啊。关键字呢是发现客户的截图哈似乎不完整啊，那你似乎不完整，我就得解决这个问题了啊分析解决嘛。那B选项与客户协商是否继续执行项目啊。

那本身的这道题呢，其实也不是特别完整啊，他指指的意思是说我现在呢就是要讨论一下，看看怎么样去解决问题，然后再去执行项目，是这个意思。A呢叫做继续使用客户使用的截图支能项目，这肯定没有解决问题。好。

C是重新安排执行日期。这个你是不是应该先把B协商了以后再确定怎么样去执行啊？D商报发起人商报是错误的。所以其实一题我们选择B选项啊。72题。72题我们选择BCD啊。

题干中说的相关方对于团队成员绩效多有抱怨。同时不增加客户成本啊，这道题指的是说团队成员绩效有问题。我想不增加成本的情况下，去让团队成员的绩效呢能有一个好的提升。那怎么样子去做呢？啊B进行项目绩效的审查。

对吧？C举行回顾会议，帮他提升D定义团队基本规则，通过这几点来说呢？A确实啊。鼓励大家照着规则去做啊，然后呢总结经验教训。并进行一些评估。这样在对于大家来说呢，有一定约束，团队成员绩效会有一些提升。

而A进行年度评估，跟我们的项目团队成员没啥关系。E举行每日战例会啊，每日例会它的作用也不是让大家提高绩效的啊，当然是一个互相承诺的过程，对不对？不是监控绩效，所以这道题选BCD。73题。

73题选择B选项啊，题干中说，一位相关方一直因易怒和对项目横加挑剔哎而被人诟病。那么啊应该为团队选择什么样的培训？你看这是为团队选择的培训。因为团队选择的培训是说我应该怎么样跟一个易怒的人进行沟通。

而而而如果是给这个相关方，你应该是轻商啊，情商是控制情绪。现在是为团队就选B。民间培训没有这个必要。啊，这里跟民捷没关系，哎，谈判培训也没有必要。对吧这是一个沟通问题，不是谈判的问题。74题。

其实四题选B啊，题干中说了啊，发现项目实施地为政府所用。那你说这事儿对我们的项目有没有影响？当然有了，实施地都被征用了。怎么样？更新问题是治它不是一个风险嘛啊，他会对我项目一定有影响的嘛，是不是？好。

所以选B不选A啊，C什么确定实施地点，提出变更请求，这都在B的后面。啊，题干中说的是首先做什么？75题。教题选择的是B和E。关键字是项目完成之后，项目经理的主管询问项目用户对项目运作方式是否满意。

这个就是项目完成后的一个客户满意度调查嘛。那客户满意度调查的话，那就是第一我可以通过问卷调查，对吧？第二呢，我可以去看看沟通管理计划中怎么写的，我就怎么样去调研是吧？A将项目材料交付给用户。

看看他们是否会提出任何意见啊，这个肯定是错误的。为啥要项目材料给用户呢，对不对？C整理该项目阶段的经验教训，这肯定没毛病，收尾肯定要做。但是这跟题干不相符，题干中说我问要问问满意度啊。

你为什么要去整理经验教训。D从各个国家地区获得关于该新过程的证实啊标准啊这个呃。这个D选项跟题干中说的这个什么满意度调查也没啥关，也不干这事儿啊，所以D也不选这道题选A啊，选B和E。76题。

76题选择B选项。关键字，虽然计划已经获批，国际相关方有不同程度的理解，那么怎么样阻止这种情况发生？哎，就是计划都批了，但是相关方还是觉得有问题。那你就应该怎么样提前澄清嘛，是吧，提前确认嘛。啊。

所以应该怎么样在启动会议时确认各相关方的理解情况。这样来说呢，不用等着说我后面的在审批了之后，然后大家理解还不一致。A选项是整个各个文化和地区分别召开启动会议。这个就没有必要了。题干中说的是理解不同。

你非要针对不同的时区就要开会啊，那这个大家不在一起开会，不在一起讨论，说的可能事儿还不一样呢。同样的事儿理解可能又不一样啊，所以A不对啊。呃，C在启动会议后将会议纪要发送各相号方。那你光发送各相方。

大家光读你的文字记录还是理解不一致。D在启动会议结束后立即审批所有这个审批。那你还是不行啊，你还是有不同的理解，解决不了问题啊。所以76只能选B。77题。这道题选择B啊，客户提出一项设计变更请求。

而该变更可能会对项目增加价值。那这个题呢你直接选的，你真的不好选，但是你用排除法其实可以选择B选项啊，A叫顾及该变更请求，以满足该客户的需求，这个变更一定做吗？对吧？那不一定对吧？啊。

你要做你应该走变更流程嘛，所以A肯定不对。C咨询团队成员的意见，让他们做出决定啊，这个不归团队成员啊说哈，得走变更流程。D说覆盖客户不要对项目做成变更，变更有啥不好？B制定聚焦于项目目标的交易啊决定啊。

那这个没问题哈啊这个是说我如果真的有价值的话，那就该申请就申请，该提交提交吧。从敏捷角度来看呢，这事也对，就是该变更呢会对项目有增有有增加价值。那说明它价值高嘛，价值高的话，你就应该说价值高的是变更。

我就应该考虑要去做呗。在代办列表的这个啊相当于这个它的顶部了呗，是吧？啊，所以这题B就是这个意思哈制定聚焦于项目目标的交易决定。其实8体。78题我们选择的是B选项哈。

项目经理发现项目团队成员所用风险登预测的版本和项目经理使用的风险登记测的版本不同啊，为啥使用不同啊？哎，就是大家啊在这个沟通层面来说哈啊还是不一致。这个沟通呢这个也包括文字上的一些这个偏差哈，对不对啊。

信息传递的问题嘛，对不对？啊，所以呢我们应该参照沟通管理计划。A呢叫一从专业判断，专业判断就能避免这个问题出现了吗？不能。啊，对吧C验证问题是志啊，什么叫验证问题是志？是吧验证问题是质，哎。

你看问题是质说有这个问题，你就能避免吗？题干中说的是避免发生，那肯定不行。第验证项目工件啊，我都把项目工件验收了，那大家就一定不使错版本了，这也不一定。验证项目工件只能说这个工件呢已经确认没毛病了。

没问题了，只能过关了。但是大家还容易从信息层面去使错。所以这道题选择B参照沟通管理计划。

好了，整个的6月25号的一个考试动向哈，然后和一些这个题目的分析就给大家做完了啊，我们整个的冲刺课程内容呢也给大家讲完了。那啊对大家来说哈，第一要重点回去看我们冲刺讲的一些核心的一些知识点啊。

尤其是我们说啊现在考试越来越偏向于敏捷。然后越偏向混合项目管理，越然后还有一些商业环境的一些内容，这些呢都是大家重点要去学习复习总结内容啊，另外呢一些啊这个传统项目管理的重点的考点。

我们要这个加强的去总结。另外一块呢就是我们要对6月25号我们讲解的这些内容，再回去反复的去复习理解记忆。这样我相信哈对于大家啊这个未来马上要进行的考试。那么啊一定会有很大帮助。

也希望大家充满信心的去参加考试。然后期待大家会有一个好的消息。好，感谢各位的观赏，我们下次再见。😊。

PMP考前强化记忆串讲 - P1：PMBOK1-3章考前强化记忆视频 - 交大慧谷PMP培训 - BV1yg4y157ux

如果有一天啊你在职场上感觉到。

无论是硬技能还是软技能方面有所缺失，都可以让我睡觉，那岂提升自会骨，让梦想有回响，看看他到底讲的是什么东西和内容，然后它里面哪些知识点是比较重要的，哪些是直面考试的，ok啊，我们来看一下。

你会发现在偏poke的前面好多都是什么影啊，那个目录啊什么的，我们来看看啊，我们的第一章节第一部分啊，终于到了项目管理，然后呢我看一下我的位置，我的位置是在右下角，我觉得个人感觉还是比较好的。

因为这样子会不不遮挡视线，第一部分我们来看一下项目管理的知识体系呃，首先我们来快速的来看一遍影呃，包括概念，包括目的，其实项目是什么呃，你就记住项目是临时性的，你的考试是一个项目经理。

所以你千万不要去用职能经理的视角，我们来看一下项目的视角，你是一个什么，你是一个临时的project manager，带着大家临时的完成任务，ok啊，所以你的做题视角注意一下项目的临时性。

所以你是没有任何资源的，资源在哪里，资源在职能部门，所以大家注意一下这种什么年度绩效考核，等等等等的说法，这些其实都是什么只能去考虑的考量的，而并非是项目经理考量。

而项目经理最好也不要对你的team member，去做任何的考核，你应该做的就是团建啊，让大家怎么样积极阳光，所以注意一下你是个临时的相机啊，呃我们看到项目管理里面有标准，其实标准有三个呃。

叫单项目管理，项目组合管理和项目集管理，包括里面说到的通用词汇，这些我们都可以忽略过去了，包括职业道德规范，其实现在已经不会在中国地区去考，职业道德规规范，ok啊，所以这些可以忽略过去。

好项目创造独特的成果，临时的这个大家大家有些相相应的概念就ok了，临时的，那么接下来呢我们说呃，项目驱动变更是组织的当前状态改为新的状态，就是我们给组织上新的系统，我们的cm，我们的e r p。

我们的包括人力资源系统，其实都是可以去认为是个project，它是将组织怎么样嵌入到一个新的一个状态，而我们做的任何事情，其实都可以去认为是项目管理好，那么项目创造的是什么，是商业价值。

注意一下商业价值，那说到这点呢，我也需要跟大家去做一下，就是笔记和分享，因为待会会讲到商业论证，呃注意一下价值这个东西，你要知道它是分为什么，有形友情是什么金钱股票，对不对，你的权益等等。

但是还有一种价值是什么无形的价值，ok认为有形和无形价值，而这些其实都会在p p里面讲的，很少在哪里讲的，就专门有一本书叫做商业分析师，里面会写，这里面说到的商业分析指南好，我们继续往下去。

看到我们的三驾马车啊，包括这里面新技术啊，包括政治能力啊，包括这个材料，我告诉你，你愿意去看，你就去看考试，他不会去考这些东西，ok考试不会考，你就记住项目是个独特的临时的。

我是一个怎么样单独的项目经理，我不是永久的职能经理啊，我也不管这些什么kpi等等这些东西好，那么继续呃，项目的重要性，我们往下啊，这这里会比较重要，就说讲到这三个单项目，项目集和项目组合。

如果说你还记得的话，我们来回忆一下单项目是什么。

我们首先要来到我们的职能架构。

我们如果说回忆到职能架构，就是我们的一个叫组织架构图，我们说这是一个非常典型的职能架构，职能给了我们企业怎么样operation能力，运营运维的能力，只要我们有任务，我们每个部门都会有相应的职责和职能。

我们的销售部管理的是公司的业绩，我们的怎么样，我们的生产部管理的是公司的不断的产能，我们的研发部管理的是我们的一个创新，那这个是一个职能架构，而项目是一个打穿职能架构的过程，它是一个怎么样二维的。

所以呢我们会从各个职能部门抽取人，形成了单项目管理，大家还记得吧，我们可能会从行政财务，包括商务，包括生产里面我们就会形成一个怎么样project，而赋予这个项目的目标，什么目标，一个临时性的目标。

我们可以上一个系统，可以改进一个功能，可以怎么样创新一个产品，那当然了，我们公司可能也有目标二目标三，目标是目标五，所以呢我们有单项目是不够的，我们可能会把同样的项目放到一类。

让这些项目怎么样资源能够共享，包括我们的经验能够共享，那么这就不，又超越了怎么样单项目的一个理念，这就超越了单项目里面，这就是我们如果说啊去了解pm，可以知道这种我们叫做什么，叫做项目集。

啊这种叫做项目集，所以呢我们来看一下，很多企业对于项目集会单列出，这是一个某某的事业部哦，然后在事业部里面就会有一个个项目经理，项目经理不会多的对吧，然后当这些项目经理诶需要资源的时候。

向职能部门去要当怎么样项目做完以后，资源还给部门，所以呢我们就会有事业部的一个概念，那么所以项目级的作用是什么，资源最大化，所以这时候我们就引入了第二个概念，什么是项目型。

那当然随着我们的企业可能怎么样，功能战略越来越多，所以我们可能不单单只有一个事业部，我们也有怎么样其他的项目事业部，所以呢唉我们就会形成怎么样，另外一个项目级的，第二个。

那比方说我们这个事业部是负责游戏类产品的，而这个事业部是负责怎么样新媒体方向，所以在事业部和事业部的上头呢，其实我们还有一个这叫什么，这叫项目的，不可这就是我们项目管理的三驾马车，而有人问我啊。

有人问我，项目组合是什么意，其实它最大的就是什么，在，有没有可能一个项目是贴钱的，是亏本的，但是我们公司还是要继续往下做呢，就像说就像集结号里面有一个怎么样团队，我是当炮灰的。

所以我们要考虑到战略的一个概念，所以综上所述三个概念，什么是项目组合，当然它里面也有角色的项目组合经理，他负责的是战略，那么是项目集经理，他负责的是资源最大化或者资源优化最优化。

不要让项目跟项目之间怎么样进行打架，什么是单项目管理，本项目的目标的完成即可，所以在第一章里面啊，各位同学们一定要注意这三驾马车的作用，那一定要注意这三驾马车，而且有人问，万一运营的作用呢，持续的。

持续重复的啊，知道一下啊，运营是持续重复的好，我们来看到我们的pmbok的，继续往下，所以这里面啊哗哗哗哗写了这么多次，你记住三里面单项目我自己的目标项目集，所有项目。

就是我这集下面的所有项目资源最大化，而项目组合战略战略好，可以忽略了啊，可以忽略了这么多字，不用去看好，那么我们再往下看一下啊，又是这样，项目组合好，运营简单一点，刚才我跟大家说了，持续重复的。

而他们之间是有交叉点的，没问题啊，他们之间有交叉点，运营有丰富的矿产，丰富的资源就是人，项目有战略，有目标，有方向，好啊，继续往下，那我们来看一下这o p m不会考你啊。

就超超越我们的那个好项目的生命期，我们回忆一下，就是所谓的我们的五大过程组，喜贵直接收，而且这就是我们pm 25页最平均的，我们如何去启动一个项目，如何做一个plan，如何去执行。

如何去监控and如何去收尾，而这些内容，我们会在后期里面也跟大家去聊一聊，十大知识领域，这个你的脑子里一定要有啊，小哥哥小姐姐们，如果说到现在你的脑子里面还没有这些包好了，喜欢了ok喜欢了好。

我们继续往下，项目开发生命周期里面的第一种叫预测性，预测性就是我们所谓的瀑布型，而所谓的预测性就是瀑布型，其作用就是我们最常见的怎么样按计划推进，什么计划大计划，把所有的未来的怎么样。

内容全部怎么样给他写出计划，然后按计划怎么样蹭蹭蹭蹭蹭蹭的一个推进，那这种其实是类似于什么呢，我们的大型工程对吧，或者是大型的制造，你会发现像这样的项目会有大量的投入，所以我们的计划优于一切。

在计划里面我们要考虑到范围，进度，成本质量风险，包括供应商等等，我全部要写出来，那么简述一下，如果说项目会有阶段一，三个阶段我是当时是这么计划的规划的，所以说在项目什么一开始阶段一的时候。

要把所有的计划怎么样，三步做出来哦，把所有计划做出来，按照这个，所以如果说大家发现了这种预测型，不是说他一定out了啊，有它存在，一定是有它存在的，必要性的在工程的大型的怎么样，高风险领域里面。

预测型依然被大量的使用，或者说大量的小，我也很喜欢预测型啊，呃在偏僻的考试当中，他不会怎么样非常明确的去考你啊，这个是什么，是增量，是什么，是迭代，因为这是十几年前的考点了。

那你就大概的怎么样记住一下哎，增量和迭代性的作用是什么呢，就是做一部分计划，实施一部分计划做一个分析，而但是呢你要知道阶段是非常大的，它可能是怎么样3~5个月的，直接。

那也就是说我大概这次的计划就是做3月计划，或者是5月计划，因为这个阶段怎么样，有3~5个月啊，所以呢我们哎注意一下，这是第二类的，第二类的他不会考系，那么第三类呢其实是最关键中的关键。

我在这次的考试当中，也特地的跟大家去说了什么敏捷，敏捷的考法，第三类是敏捷呃，或者说在考试当中，他会告诉你怎么样混合，或者叫叫叫叫做什么，那混合跟敏捷是什么关系呢，其实混合就是预测加敏捷。

就是有部分怎么样，比方说我们硬件是用那个预测性的，而软件部分呢是用到敏捷型的，而在我们的pmbok的各个版本上面，其实对于敏捷强的很小，但是大家实测一下，你们做180题里面呃，讲到敏捷的。

其实会有大量的，我们目测一下差不多是90题是敏捷场景，所以呢我们要对整个敏捷场景，就要有非常独到的见解和想法，那么大家来看一下我的给大家的分享，他的敏捷的长方体的ppt。

好我们来看一下我在更新出来的一部分的内容，好大家可以看到这是顶级学员，那敏捷，其实这样子一个组织或者这个思路，其实是从什么呢，从1999年就成立到现在了，所以说在座各位你可以看到我们的整个想法。

就是我们要从原先瀑布式，就是项目经理做了计划，按计划走，我最怕的是变更，我最头疼的是怎么样，所以一有变更，找c c b的这种思路，慢慢的变成怎么样有高弹性的，我们的scream的种种想法。

所以我们发掘什么呀，个体高于流程啊，我们讲究怎么样个人的发挥，软件刚于文档，然后克合作高于谈判，我们是怎么样分享的，而且怎么样讲究响应变化，而讲究响应变化，所以呢我们要知道。

脑子里面有这样子的一些互动和原则，包括我们追求的目标，这是每局的12原则啊，大家说稍微了解一下这些东西，并非并非在课件里面才有，这些是网上公开的，你直接去百度搜索敏捷12元素就能看到。

那么另外呢在敏捷的角度里面呢，我们会考虑怎么样价值，大家有没有发觉做好多题，特别是敏捷题，他问你，我们怎么考虑价值优先的啊，我们考虑价值才是我们的一个目标，而并不并不是怎么样像传统的瀑布一样。

我们为了造东西而去造，造造这东西我们讲究value高一切，第二我们考虑到质量啊，第三我们考虑到怎么样约束目标，所以大概要有这样的一个思路的转变啊，大概就这样思路转变，还好我们同学们是考第六版。

如果说在未来的第七版里面，他还加入了一个非常重要的情况，就是我们的不确定性啊，不确定性好，那么首先我们来看看在敏捷里面的，几个比较重要的东西，第一我们经常会看到这个考点叫做mvp啊。

nvp其实呢我们叫做最小可行性产品，对于我们的敏捷人而言，我们没有必要怎么样花大量的时间和精力，怎么样去做大量的计划，然后按照计划去推进，可能我们的客户需求就是要出去走，那看上面上面这部分。

其实就是我们传统瀑布式的做法，我们从一次次的到最后，而下面呢我们会发觉怎么样，客户说要去要要要要有远行的想法，我们可能上手先给他一个滑板，让他怎么先先解决，怎么样可以走啊，可以用工具代替走。

但是他可能又又会说怎么样，我觉得我左右不好一样，唉，在层层层层层层最终交付客户的产品，而这是户，这是怎么样，这是符合我们互联网思路的，你会发觉现在的竞技进商业竞争质量唯快不破，大家都在创新产品。

只有快速的创建产品，快速的迭代出新的功能才是我们最重要的，所以我们叫最基本可可信，另外呢那个再给大家讲一个新的知识点，叫做最小的可塑性，哎我们也没有必要怎么样，就是一下子出来一个package。

我可能会有一些怎么样小的群组功能，去说一下市场啊，这是我们的一个叫mvp的一个概念，好我们继续往下来，深深深深深深看一下敏捷里面三大角色，大家还记得吗，唉这部分内容呃。

我特地我我想就是这次我跟他去分享的，第一个叫产品负责人，叫product honor，好我们这样吧，我把那个mvp会考的，我给大家做一个笔记，一个mvp，啊这些我是在课后会发给大家，很不友好吗。

啊我们调最小可心，这个我们要知道，第二个呢就是在敏捷里面的三个角色，第一个叫产品经理到product honor，或者在翻译当中，我们叫产品负责人，我们叫p o，第二个角色就是我我们的视角了。

我们是什么项目经理，叫做sm叫scremaster，或者叫我们叫敏捷的教练啊，各位各位老铁，我我一直在在跟大家去讲的，就是你要有一个怎么样教练精神，或者说是要有一个雨果精神，大家还记得吧。

所以哎这是你的一个视角，第三个就是很重要的是敏捷的，那你还要敏捷的团队是缺一不可的，那有人问pu的作用是什么，做了这么久了，大家能告诉我po的作用是什么，他负责一样东西叫做代办列表，代表列表又是什么呢。

就是我们所有准备要做或者已经做，或者进行中的一样东西，叫做use the story的汇聚体，好所以我们要了解一下这三个的作用，好我们继续再看啊，这三个具体作用是什么呢，我们看三大角色。

第一个产品负责任，第一个产品清单就是我们的大表列表，或者是呃我们叫做product backlog，对不对，然后呢确定诶在在大盘列表里面，哪些是价值比较高的，因为我们敏捷的团队都是怎么技术呢。

我们又不懂了，所以他确定诶在这个backlog里面，哪个会是我们的value比较好高，或者说我们还没有用户或者还没有客户的时候，它代表了用户或者客户啊，他他是业务方的代表，包括怎么样。

包括我们大家有一些诶，觉得好像我们理解上有问题的话，由他怎么样澄清需求，包括他可以接受你们哎，在我们的评审会议上面，到底东西是他要的还是他不要好，另外一个我们在考点里面也会看到。

有一个叫产品线路图的一个概念，就是也是他他他来的，他拥有整个产品线路图，框架是什么，由他来决定，所以你可以把它认为是站在甲方爸爸的那个人，对站在法甲方爸爸最了解业务的那个人，排列整个怎么样。

user story优先级的那个好，我们继续，第二个就是你了，score master帮助团队解除障碍，告诉大家怎么样价值观啊，所以呢诶这个是什么strong master的一个作用啊。

而是你的一个视角，p考试的一个视角，ok第三个敏捷团队自我组织，ok而且呢怎么样，我们会让大家去考虑去结对，就是我们自己选择，自己想成为怎么样一起干活的小的队形，而且呢团队人数不宜太多，七正-2。

我们建议集中摆布，为什么这样子能够让大家最快最好的进入了，下面一个东西叫spring sprint，这个单词在我们的p m p考试当中，是非常非常常常见常见的，它是指的是什么呢，我们就是大家发排除万难。

为做一些事情拼命的，怎么样贡献自己的能力和力量，拼命的干活，外界一切都是浮云，好外界一切都是假的，所以我们叫做spring，好我们继续，那么它的时间是我们定义的2~4周好，二到14周。

待会我们会看到一个叫做time box，ok甚至我们要怎么定义，未来的这些大概是怎么样的，好首先我们来看一下冲刺的一个概念，冲刺，如果说我们整个团队认为是两周，那么以后都是两周，不过认为是两周。

那么以后都是两周一次，如果这是我们大家的一个怎么约定，在冲刺的时候，我们会拿代办列表，哦不好意思，冲刺的时候不会，我们当呃，我应该是冲刺会的时候，所以怎么样呢，我们的操项目经理就是sm。

防止团队怎么样被外界打扰，让我们的整个团队能够怎样，安心的为我们的整个这个这次冲刺而进行努力，干活好，接下来我们来说冲刺会议啊，冲刺会议，那么这时候我们要参加人员，第一个不要太久而无畏的太久。

由p o square master和团队，我们可以考虑和其他的就是也不要人太多了，对不对，就这样才参与，然后在第一阶段的时候呢，我们的product honor。

就要怎么样挑选出高优先级的user story，并且刚跟大家去讲解清楚，不然的话大家可能误解呀，然后呢哎我们就要去确定怎么样，我们要在这次spring里里面完成多少的backrock啊。

对就是把他的value to排出来，把这value摆拍出来好，那么这时候你看啊，我们来看到那个sprint的一个会议，好参加者是谁，他们这些人对不对，产品经理，项目经理团队，而由产品经理来确定。

告诉大家代代办列表里面的一些啊，用户故事的优先级，由团队，自动的认领任务啊，我觉得我诶这这个是我的强项，但是这个是哎我们怎么样，并且结对就是两两相对，或者是三个人为一个小队去完成，好绝对去认领。

是什么样，相应的用户故事，那么这时候po是解释相应的怎么样，我们的待办列表的优先级，好再来看sm呢，sm负责的是什么，他最了解敏捷的规则，所以大家注意一下，我们在做题的时候，是不是有人问你诶。

谁为了去维护大概列表，其实是我们的p o的责任，而敏捷它就是什么，我的教练，ok教练，好那么继续我们往下相应的内容，相应的内容呃，再来看到user story是什么。

user story呢是站在业务角度，你会发现太多的，特别是技术人员，他是站在技术角度，你问他lisa永远是普莱斯，所以我们要代表用户，作为这个用户，我想要什么什么，以便于达到某一个商业价值。

而这些价值可能会有高和低，由谁来确认我们的po来确认，那么这时候你会发觉用户故事是有高和低的，但是用户故事要去完成这个用户故事，你会发觉怎么样，这个时间是不一样的，时间是不一样的。

所以呢我们会确定这个用户故事的大小，我们用户故事大小又出现了一个新的概念，叫做故事点，二用户点其实就是用户这大小，在上一次1128的时候啊，我们考到了一个考点叫做敏捷扑克。

我们来看一下是怎么样的一个情况，我们会用一种敏捷扑克，大家来确定我们用户故事的大小，而是由团队啊，比方说我们团队一起打，说三或者五或者七，当大家打出来也不一样的时候，大家可以讨论第二轮再打，直到怎么样。

我们认为唉，大家都觉得这个故事点为几为最好啊，所以呢这时候我们出现一个叫做故事点的，估算方法，用的是敏捷的扑克啊，专门有这个扑克牌的，好的，那其实我们可以反推啊，如果说最小的那个叫做故事点一。

那么跟他比，如果我是他的两倍，那我就这个是固值点二，别的是故事点，三，生是故事点四等等等等，好，那这就是我们用户故事的故事点的做法，那么继续我们往期我们还会看到什么，还会看到一个概念叫time box。

time box是什么，是我们这一次冲刺的，最多能够燃烧掉多少用户故事，而且我们的那个最终最终能够烧掉多少，用户故事，就是我们一个时间盒子，那举个例子，我们认为我们的整个团队的。

在冲刺当中的tbox是20，我们的time box是20，那么我们有好多好多高value的故事要做，比方说啊15 七，但这是我们最高value的准备要做的这些故事，那么经过我们的团队讨论啊。

你会选择哪些故事，说这些故事都是统一的最高的，那我们相信我们最好是把它撑满，所以呢我们选十再选一个七，再选一个三，我们会觉得最最划算，但有同学说诶10+7+5这样多做一点，不是个啊，这是违背敏捷原则的。

大家注意一下啊，这是time box的一个概念好，那么继续跟我们p m p考试里面，经常会出现的概念，另外一个叫做冲刺中不允许变更，就是这时候因为冲刺是之前po也在sm也在，团队也在value也有了。

那么大家要去做人了对吧，那么大家就要就去做的时候，切记不允许任何人停止一诶，这个好像当时我们这个需求错了，哎这个问题因为什么，因为大家记住我们的冲刺只有两种，哪怕是错了，我们将来到两周之后再去改。

不要怎么样在这里面马上去改啊，所以呢我们知道一下冲刺不允许变更的概念，ok有人说哎p p p s就是a product backlog，ok好，那那个，继续，不好意思，第一概念就是15分钟之内。

那就是说能不能聊其他东西，不好意思啊，不好意思，我们只聊三件东西，一大家都站起来，团队成员也站起来，s m也站起来，团队成员会说我昨天做了什么，今天准备做什么，怎么样，那个碰到哪些问题啊，注意一下。

所以只问这三个事情，ok所以只问这三个事情好，讨论什么问题，日志啊，第20年了，这些都是错的，好不好，我们只问这三件事，ok了，各位能不能延长，不能延长，ok啊，不要去延长好，另外呢我们会看到评审会议。

评审会议也不是无限制的，ok啊，上限是四个小时，那么谁来参加呢，他应该是那些user po要来参加，或者有客户的话，客户也要来参加好，所以呢我们了解一下评审会议，那么这时候呢我们把几个会议利率啊。

敏捷四个会议就出来了，第一个会议从此为，用来确定用户故事，确定backlog里面的value，确定怎么样让用用啊，让团队去认领，然后我们就进入spirit，在spring过程当中，我们每天都要开会。

这个叫做每日，但会用来干嘛，用来确定相应的三句话，每个人都要做15分钟，然后呢我们刚才可以看到这个会议，就是什么叫做评审会议，这是用来确定怎么样，我们叫修case嘛，我们到底哎两周做了，做了什么，老大。

你看一下怎么样，满不满意，开不开心，抱不抱平，哎啊这是这是网络术语，我们叫做爆款，对不对，ok啊，所以呢哎基本上是什么看结果的，按两周的成果来做一些，你愿不愿意，那么还有呢我们一会儿会看到另外一个会议。

就是我们p p t再往下一个叫做回顾会，是不是经常会考到哈，回顾会叫做怎么样，我们第一时间只有这两个小时，反省反省的作用是什么，做的其实就是一样东西，经验教训，所以大家还记得吧。

有的题里面哎呀我们怎么经常会出错，那作为敏捷的项目经理，你怎么办，那要么做回顾会议，要么做根本原因分析了，哎所以讲这种会议是做经验教训，我们不要再有那种思路，什么经验教训到项目完了才做。

我们每次你看两周就要做一次次尖叫性，这就是我们敏捷四大会啊，大家切记切记在题目当中一定会看到的啊，一定会看到的好，我们继续往下，我们继续往下，那么另外一个呢叫敏捷的看板看吧，你可以去可以简单的去去把。

就是我们的backrock怎么样可视化，我们可以看到怎么样哪些任务是待开发的，哪些user stories是开发中就被自动认领，而且肯定是从高value会优先，哪些是在测试，哪些测试中。

哪些是测试完毕啊，这个我们要知道叫敏捷看板好，所以呢有时候在题目里面会出现这个概念，就是我们是希望把所有的用户故事怎么样，通过强把它怎么样公式化，ok啊所以这个概念大家要非常清楚，那当然了。

还有一个叫做什么燃尽图，如果说燃尽图跟瀑布的什么比较像，就瀑布里面我们有一个叫做工作绩效报告，主要是来让大家了解项目项目现现状的，在敏捷里面我们用的是燃尽图，来让大家了解在我们的项目当中已经做了多少。

还剩余多少在哪儿呢，在这个位置啊，人气spring过程当中，好大家知道一下，就是呃如果说政治管理是s曲线，是从下往上的，而燃尽图是我totally有多少个user story。

注意不是user story，是故事点夯布朗，当225个继续通过，一次一次一次the sprint，我们希望到什么时候可以做完整个项目啊，这个也是可以公开和公司在外面的啊。

这个是知道一些软件图的一个概念，当然了，我也要给大家去补一些，比方说大家经常看到一个结对，结对其实是来源于极限编程xp的一个概念，ok啊xp的一个概念里面会讲到的，绝对的ok聚焦一些，那么其实xp也好。

rom也好，很多新的学术也好，其实都叫做敏捷啊，只是大家的一个门派，不同门派不同，包括我们也看到过一个叫测试驱动开发机的吧，t t t t d d也是极限变成的呀，好我们先编写代码。

而在那个编写测试代码，然后在编写完测试代码的时候，我们确认这是好的还是不好的，然后呢，我们再来考虑我们怎么去过这个怎么样啊，我们的测试，ok这个是测试驱动开发的一个概念啊。

也是来源于xp里面的一些最佳时间好了，那么最后呢再给大家补几个，可能会考到的第一个scp of scrap叫做大规模敏捷，我们可以由多个敏捷的team啊，刚才我们发出来就敏捷的team是七个人，对不对。

但是七个人会很少啊，我们如果说项目过大，那怎么办，我们就可以sram of squirm，叫大规模，每个团队sm团队负责认领一部分用户故事，这个sm团队负责认领一个团队多，怎么样烧起来就很快。

当然但是你会发觉怎么样，大家沟通有问题，所以我们会在每个团队里面拉一个人，会开相应的跟其他团队的一个会议，我们叫做每日协调，也有可能他们做偏了，但我要知道他们在做什么。

ok那么这就是我们的scream of scream，最后一个跟大家说一下，啊safe safe呢主要讲的是敏捷火车的一个概念，ok啊，也是用于大规模敏捷的。

所以对于scm of squirm或者safe，是这些概念呢，大家就看到哎呀功能很复杂，敏捷团队很多，那么怎么办，看看答案里面有没有scp of scp，或者是safe的什么东西。

因为这个其实已经有点我觉得超纲了，但是大家有没有发现，在题目里面还是会出现这几个单词，ok啊，所以呢唉我们在笔记下重要的东西，敏捷看板燃尽图里面后来又讲到了怎么样测试，开发的，大家不要忘记，对不对啊。

绝对的概念不要忘记，ok啊，所以呢哎这是在敏捷里的一些思路，所以这些思路有了以后，你再去做相应的题目啊，你就会说有反转，敏捷教练ok啊po，然后团队spring，然后故事点故事点大小啊。

用户故事故事点大小，包括敏捷扑克好四大会注意一下冲刺，每日向会评审经验教训，ok每个会议是干嘛的，敏捷的展现软件图是干嘛的，ok啊，敏捷看板是干嘛的，包括一些其他的概念，大家都大家都知道好的。

那么我们时间关系关于敏捷里面啊，那我们刚才讲的适应性，而我们还有一种场景就是混合型啊，混合型，你会发觉很多偏僻的考试都是这样的一个场景，就是一个企业正在从瀑布向敏捷的一个，怎么样转变，那么问你怎么转变。

大家切记不要选那种全权转变，你可以找到试点，小规模的转变会是比较好的，ok啊好的，那么继续往下继续往下，那么关于关于阶段这个我们不要去考虑的，就是不会考你很多啊，不会考你很多，继续往下好。

那我们再来看到项目管理过程，i t t o讲的是input，tools output，这是我们未来都会要去有的这些东西，好继续往下，这就是我们呃整个项目从进度，成本资源管理里面考虑的一个视角，ok啊。

考虑到一个视角好，那继续往下，这里面考的不会很多，其实我觉得我刚才给大家讲的，差不多有20几分钟啊，这些概念其实还是最最重要的，在你们题目里面好，这就是我们所谓的五大过程组啊。

五大过程组起归直接收十大知识领域，从第四章一直到第13章，这个我们都要非常清楚，那么呃现在就是有有有一些同学可能时间长，忘了，有很多题他会把收集需求认为项目启动之前的，作为我们pp视角。

其实收集需求是要张张成都制定以后，在规划的时候才会考虑的事情啊，这是我们非常传统的，又又又又不是敏捷了啊，非常传统又不是敏捷了，然后继续每个支持零，那么今天其实我们一会儿会从四，一直跟大家复习到七。

下周呢其实八复习到13啊，这些东西大家都要都要知道好，那么什么是工作绩效数据，什么是工作绩效信息，什么是工作绩效报告，在考试的时候，其实会经常会问到你们，首先呢我们来说一下这玩意儿是啥，它是一个术语。

呃首先工作绩效数据就你们就讲的最简单，就是我们的什么呀，p v e v a c等等，就是在我们的pm box的第三堂课的时候会的啊，我计划做多少工作，那个实际做多少多少工作啊，实际花了多少钱。

哎呦他说哦，邱老师啊，我政治题不会做，不要急，我教你的政治题，待会儿我们就五分钟记几个概念就好了，不然的话你再去弄原理会很浪费你的时间，ok然后呢工作绩效信息呢其实是spi，c p i等等。

就是经过分析过的，那么到最后呢，我们汇总的一张报表呢叫做工作绩效报告，就是美系的报表，那么他呢讲的其实就是项目的整个现状啊，我们大概计划到每个模块a咪西咪咪，对不对，每个人的现状怎么样。

现在知道一下哪个就这三个概念，那么对于这呢我要跟大家去补一点的是，工作绩效报告是围绕第几章呢，其实是围绕第十章，围绕第十章，第十章是什么呢，沟通知识点，很多同学哎到现在你再去做题。

你会发觉啊什么都是选择什么，当时沟通不畅，改沟通管理叫不好意思，我们的偏僻要非常机械化的去做题的话，我们的整个沟通知识领域，目的就是向外边散发工作绩效报告，就是让大家了解项目的现状，这就是沟通知识类。

我不做任何相关方，我只是而我们沟通知识领域的里面的，唯一最有用的东西叫做沟通管理计划，它驱动到底工作绩效报告的发送合适，我可以口述了，哎兄弟啊，我们项目当时模块已经做了80%了，也可以。

我们可以发邮件吗，我们可以把它当成报表啊，到底是什么形态，我们就看沟通管理器，所以大家切记在考试的时候，问哎呀，工作绩效报告好像有点问题啊，或者是客户抱怨工作绩效报告的格式，发了不同的内容，问你怎么办。

注意一下，永远选择怎么样修改和修订沟通管理计划，啊ok啊，是修订和修改沟通管理计划，因为有人说这是项目管理计划，不好意思啊，它不是基准，待会我们会受到基准，所以像这类计划，我们可以作为实时的直线形体。

注意小工作数据，工作信息，工作报告，沟通管理计划的考点，好我们再继续往下，我们来看一看那个未来可能会碰到的相对内容，哦对了，还有一个敏捷的考法，因为有人问哎，我们的燃尽图应该怎么做，做成什么样。

其实又应该看什么，其实一样的，我们也是沟通管理计划习惯，虽然敏捷里面他们不讲究用文档和计划，但是在考试里面他说哎呀，我们人家你你也可以考虑选择，看看有没有看沟通管理，因为他就是什么样。

我们的工作绩效报告的另外一种呈现模式，好我们继续往下继续往下好了，那个这个就不用看了，讲的是工作报数据变信息，信息变报告将来怎么样走沟通知识领域啊，好裁剪不会考，你好，再注意一下两个东西。

一个叫商业论证，一个叫做效益管理计划，在书里面包括pmbok里面会考到你，包括在p m p的真实考题里面会考到你，首先呢大家注意商业文件其实包括商业论证，是在立项之前的，立项主要讲的是项目章程。

对他是立项之前由谁呢，以我们的商业分析师确定，确定是否值得投资的一个文章，那么但是有的人也扯啊，他说诶我怎么做到题目里面那个呃一个项目嘛，有了一个商机啊，一个项目还没立项，那怎么消目经理去写商业论证呢。

没有完全的答案，你只有一个最接近的答案，项目经理可以找别人写过了，所以诶他给你的场景项目还没立项之前，第一个都是向三论证，另外一个呢就是效益管理计划，确定将来项目得到了收益后，应该是如何来分配的啊。

所以知道要这两个的，好行行分配好，那么我们继续往下去说到啊，这这些东西啊，商业分析师，商业论证，效益管理项目上升，好继续往下，那么我们要知道项目生命周期是一个之前嘛，商业论证和下一管理计划，三一论证。

确定决策的依据啊，确定决策的依据啊，包括些业务需要等等等等等等等一套呃，我们的效效益管理计划，确定未来怎么样，效益责任人如何来，怎么样share这些东西啊，项目里面一定是会有收益的。

好其他的有同学说哎邱老师，你的这些进线值pvp l i这些还会不会考我们呃，首先你概念知道就好了，他不会考你计算了，已经哦，我觉得这些东西已经是超纲了啊，你进线值是干嘛的对吧，我撇去这个怎么样呃。

撇去我们长时间的这个就是贬值率，最后到底项目存多少钱，投资回报率roi对吧，哎呀这个我们大概知道就好，好那么第二章第一章基本上完了，所以我们重看第一章啊，如果说按照原先我的教法。

我会重点去放在项目组织架构里面，就是给大家去讲到的那个呃，单项目项目集和项目组合，但是按照我们现在的心理，有考纲，我的重点我会告诉大家敏捷是什么，ok了，敏捷的思路是什么，好那么继续往下呃。

我们来看项目运行环境，第一个适应环境所回忆一下，有内部的外部的影响到我的对吧，不能去不能去违背的，我只能遵守的东西叫做事业环境因素啊，这个概念我们知道还有一个呢叫组织过程资产。

就是我们曾经怎么样企业用过的啊，用过的，用过的那些怎么样相应的文档知识，包括经验教训等等等等等等，ok啊经验教训等等东西，那个我们都需要怎么样，都要去给大家怎么样存放下来，那这里面又是一个辩证。

就是什么呢，我们来看啊，就是说我们的传统企业，说我们叫瀑布式项目吧，我们叫嗯啊，我希望项目组能留点都行，这东西叫什么，叫组织过程资产，因为怎么样，我未来的项目会继承原先项目的一些特有的，新的啊。

特有的属性应该差不多的，但是我们现在的敏捷是项目管理，你会发觉我们打破了原有的，因为我们认为每个项目都是新的，我没有必要把这些文档怎么样花时间写文档，我们尽量文档要少啊，所以不讲究文档，好各位同学。

这个我们都要哎知道的，ok了，都要知道好，那么所以呢唉从讲究文档到不讲究文档，其实这里面我们会有。

好我在看你们群里面，就是直播间在说的一些内容，ok啊我可能没有办法就是实时的给大家回答，因为我要非常认真的去进入到。

我的一个跟大家四个小时的一个讲课状态，那么呃我们的组织过程，资产里面基本上就是政策指南文档啊，当然如果说问你一定什么最重要经验教训啊，今天这解说好，那么另外我们说到组织系统呢。

如果按照原先ppt我们会去讲到什么职能型，项目型，矩阵型等等，那大家记住项目的形态有很多，但是你们考试一定是有一个预设形态，如果说你们的考试预设形态，大家记住你是一个强矩阵下面的，这是一个考试预测。

所以你没有资源，你只能二问什么呀，问其他部门去，或者问运营团队去索取资源好，那有同学说那个这个墙角，这又是什么，这样吧，百度1下，我给你们放放个图，就是我们所谓的怎么样事业部呀。

啊这是我给你们放在笔记里面，大家来看到强矩阵啊，这是我们的项目事业部，这边都是职能部门，所以我们这里面怎么样，项目经理项这些职能部门抢人，ok啊，然后完成组织性目标，这就是我们考试的预设。

那如果说非瀑布是敏捷的预设，那你就是一个普人乱世的，其他不用浪费时间去记了，所以我们知道一下相应的观点，啊所以动态的这些都不会考你啊，都不会考你，那么包括管理要素，这个不会不会不会不会不会，ok。

好那么这张表呢你大概知道就好，所以我们大概是考试视角在这，考试就在这里，那么另外呢我们最后讲到一个po po是什么，它分为三大特性和支持性，控制性指令型，你会发觉呃，在题目当中经常会出现这个组织和单位。

所以我们要理解一下，这个组织和单位在在在偏僻的哪个位置，它其实是一个职能部门，注意下，他负责支持控制或者是指挥所有的项目组，那有人问我，po到底想像什么，其实项目呢是业务为代表，是目标为代表。

pm的作用是以流程为代表，或者是以项目管理思路为代表，那举个最简单例子，这是一个军长，这是一个团长，算是项目急，然后呢我们还会有连长吧，那在我们的军长团长连长旁边，其实我们甚至会放另外一个人是什么。

是政委，军长团长连长是负责打仗，这个战斗一定要胜利，但是政委是确定怎么样，在项目管理里面也是一样的，可能你的项目经理怎么样，项目做的很好，客户怎么表现很好，但是也有可能你是违背我们流程方法和思路的。

ok所以唉回忆一下pmo好，不是p m p，dmo的一个叫法，注意一下屏幕是怎么怎么样，寻找团长，这是业务，ok啊好，我们继续分享，继续分享，所以这个不用去背，大概知道，好来到第三章，我们可以快速。

那么第三章讲的是什么呢，讲的其实是项目经理的角色呃，按照我们之前的说法和考点，其实呃原先这个章节是没有的，按照我们到了第六版或者是到第七版以后，他会觉得项目管理越来越是以人为本，尊重拥抱变化，ok呃。

像原先那种硬性的我们的指挥型的项目经理呢，可能会越来越少，所以你会发现他是希望项目经理能够怎么样，驱动所有人，大概是这个意思好，那么，这是这章节的重点项目管理铁三角，而根据这个铁三角。

他竟然把我们的原先的五大过程的考纲，那还行吧，起规直接收已经变成了这三个了，技术项目管理就是流程领导力，我作为一个scremaster，会不会怎么样，不许教大家，然后呢，战略和商务是指你的业务能力。

k p m2 t3 人才贴三条好呃，我为什么没有这么快去结束呢，因为还有一点点东西，大家注意一下，这些不会考你，就是你要注意一下，就是一个领导者建立信任啊，平衡冲突，就这种，你要带着这种视角去啊。

乐观有远见，带这种思路去答题，你会你会达到一个比较高的高分，好啊，这个然后呢，我想给大家看到的就是领导的一些特点，这一页其实会考你的，但是不是所有的领导类型会考考你，一般会考你什么呢。

一般会考你那种敏捷诗情况下面适合于怎么样，比方说这种服务型领导，对吧啊，包括怎么样，那个交互性领导大概有什么特，但是如果问我这里面，曲老师，你别让我了解这么多，你告诉我哪个最容易考服务型领导，最容易考。

ok是所有唯有服务型领导最容易考好，那因为容易好敏捷啊，整合过程认知，这个已经是超超出了，超出了这个内容好，那么我们呢大概1~3章，跟大家的一个快速的就是讲解呃，基本上呢我觉得差不多到这里了，然后呢。

刚才我看到有几个同学说结队一定是两人，还不好意思啊，到底是几人结对，让他们自己去选择，你说的那种结队呢，就是xp里面那种结队叫做怎么样呢，一个高手和一个低手也是一个，也是一种结对方式。

这是培养出怎么样我们的新的能力的，比方说我一个，这也是用别的话，一个是面面对用户故事，一个是面对能力提升，高级工程师和一个低级，ok高级工程和低级工程，但是这种是比较多常见的一个解决方式。

然后呢一个人做，一个人看，这样子的话，这个低级的公式是怎么样。

PMP考前强化记忆串讲 - P2：PMBOK第4章考前强化记忆视频 - 交大慧谷PMP培训 - BV1yg4y157ux

如果有一天啊你在职场上感觉到，无论是硬技能还是软技能方面有所缺失，都可以让我睡觉，那起来提升不会鼓，让梦想有回响，第四章整合，那我在看很多同学还在问那个25页的表，要不要背，就是五大过程，十大知识领域。

我记得在我开课的第一课就跟大家说了，这是一个pmp必备的表格，而必备的表格，你知道每个模块在什么样子的位置，那如果说我们看第四章整合，应该要知道啊，我就大家大家背一下启动，执行监控和收尾。

这需要我们叫五大过程组启动，其实就是讲的是一个什么项目章程好，我们立项规划讲的是项目管理计划，不计划而执行呢我们叫做指导与项目管理执行，但是注意一下啊，指导与项目管理执行，注意一下，这是一个瀑布式理念。

如果是敏捷式理念，它就没有这种指导的概念了，对不对，还有一个呢叫做知识库，knowledge，在监控里面呢，我们有一个叫监控项目工作，然后呢以及一个叫做什么，叫做实施整体变更控制，我们就把简称cdb。

在收尾的时候有一个结束项目啊，再回忆一下，还记得这这五大过程组吧，里面的这些内容好，首先我们来看到项目章程啊，这个概念会相对来说比较简单，项目章程，我们先来看一下i t t o。

所有的pmbok都是以input和output和tooth，tooth and technology来写的，input output文档也tooth方法也，那么在早期的判决里面，你会发觉就是一般啊。

就是他问了啊，就是啊项目经理啊，应该怎么做，一般可能会考工具会比较多一些，或者说一般他问项目经理应该参照，哎这个可能是指的是什么文档，就是我们的input output会比较多点。

当然这不会不是完全绝对的，你还要看这个题目到底怎么说好，我们来看一下，快速的来看一下这些工具和输入和输出，首先章程项目经理可不可以写可以，但是要怎么样可以参与，可以写，也有人说商业论证可不可以参与。

可以，现在都是什么年代了，但是一定要有什么，但是但是一定要由谁起签字，就是老外认为签字就是怎么样，我们的一个达成的协议啊，所以呢我们就可以怎么样，认为这个项目怎么样被启动了，这就是章程好。

那么继续商业文件，就是刚才我们所谓的哎，我们的一个确定这个项目是不是能推，他的r o怎么样，那觉得ok的一个味道啊，这些就不用去看了啊，这些就不用去看了，大概是有有些什么需需要，另外一个是协议协议。

我们把它可以认为是c r a谅解合同，就是这个项目一定是要外边怎么样跟我，跟我就是有过合约的啊，我才那个那如果是内部项目，那么至少内部的某一个需求部门，跟我也是有合约的，我才认为这个项目是存在的好。

事业环境因素的一些法规，组织过程，资产的一些曾经的文档，唉有一个概念，我要跟大家说一下这个组织过程资产啊，谁负责梳理呢，唉组织过程资产谁负责梳理，如果说要问你要考你。

大家记住由pm就项目管理办公室负责好，那我知道一下，那么另外呢我们看一下工具technology，专家判断我在所有的体检里面，我也给大家写到ok啊，甚至不好意思啊，各位老铁，我可能大家有没有发现。

我前半部分的体检，跟今年的体检是风格完全不同，因为前半部分的题型可能比知识汇总会有，但是呢呃讲的就是怎么说呢，是比较官方呃，比较装逼，而今年的这个季节呢，我会写写的比较有意思。

我也想大家已经很苦逼了对吧，有的同学已经2年没参加考试，有的同学也等了好久好久好久，然后除了去学东西以外，那那个看题还还是比较，所以在体检里面可能会出现一些网红的一些单，词和叫法，呃，大家喜欢你就ok。

如果你不喜欢这个网红的叫法，你就可以忽略了什么阿珍爱上了阿强啊，然后让你的心我的心串一串，那么有时候哎看看这个呢会比较舒服一点，那为什么继续回到专家判断这个单词，一般情况下面慎用。

为什么慎用这专家判断呢，你会发觉pmbok的所有的子过程都有这个工具，所有此过程都是你会发现很有意思的考法呢，举个例子啊，我们来看一下项目经理正在制定项目章程，以下哪个是最好的主意，然后呢我们说呃。

那a选专家判断，b选，我们采用焦点小组会议，这时候你会发觉他会搭的，你知道吗，看这两个工具都是建议不要去学那个专家判断，因为大家知道专家呢会有，自己的一些偏见，那么什么情况下面会选，其实啊，不对。

这道题说得很清楚，像经理经验不足，或者一个新任的，啊你你可能你去看看里面哎，只有这种情况下面才可以去考虑这个问题，还有呢大家有没有发现现在的做题当中，我们已经基本上撇开这个发起了。

就是说啊项目碰到问题啊，项目经理如果搞不定，那那那怎么办，建议不要老是去找发起人，因为发起人他已经签字，都签了，项目已经授权给你了，所以建议啊你要去积极主动地去解决问题，不要去找他发起人，我给你写个字。

很忙，背下这几个专家史慎用啊慎用，如果说你为了做题，我教你一个最简单的办法，你要分数高，你看到专家就基本上不选的话，基本上都会分数高，除非看到怎么样经验不足的啊，另外呢大家不要就是嗯钻牛角尖的原则。

因为偏僻的考试它是一定的绿，你差不多四道里面能对三道，那你肯定过了啊，不要为了某一个知识一定就是哎呀马莱斯纳了，ok那你会很惨，ok所以大度一点哦，哦错了错了就错了，对了就做对了。

往一个时间点去让自己怎么样行云流水去做，就好好继续，呃，这里面讲到数据收集，那么纵观pm bok啊，大家大家大家知道一下，纵观pm它其实会有现在的这种大工具，大工具，那我们呃给大家标记一下。

那么也会有数据分析技术，也会由数据展现技术，其实现在就是一个贝贝贝塔，他这个这个工具用的很好啊，很多人只是不理解，你看何为数据收集，就是我不能够靠五段的专家，我也不可能去靠自己的经验主义。

我需要怎么样才没集数据，那么在采集数据的里面，我们可以用到哪些方法呢，第一种方法我们一群人yy，这时候我们讲到的这些知识点概念，我就把它采回来，把它记下来，或者是访谈到专业的人士。

或者是这里面又讲了一个叫做焦点小组，那么数据分析呢，其实对采来的这些数据怎么样，我们进行到底这个是主选是什么，去解决备选是什么，解决什么是数据展现呢，就是把这些解决方案或者这些收集来的数据。

用各种各样的图表把它画出来，而在第八章里面你会见到的图表是最多的，像直方图，散点图等等，所以你要你要懂，你要了解他，他他讲什么好，那么头脑风暴有什么关键字呢，我们来看看时间短，大量创业，但是怎么样。

但是他的需求点会很散，再来看一下访谈高层级需求，谁你你你会去跟谁访谈，你会不会去找你们的c o v p一起来头脑风暴，当然不会啦，你肯定会选那帮子团队的阿乌卵，对不对啊，大家来，我兄弟们来。

我们一起头脑风暴一下，所以这种访谈是针对于高层的诶，有什么业务需求了对吧，你希望达到的你的一个价值是什么，所以记住访谈一般对于高层的需求，那么焦点小组呢注意一下它是，着急的专家就你知道同职能的。

然后呢还会有主持人，哎我们以前我记得我在上课的时候。

我还特地跟大家去了解，来翻过一个焦点小组的那个照片。

我看看现在还有没有啊，没有了，现在还有那典型的我们内部是焦点小组会议，然后我们在外部可以去看到，他们的整个讲话的情况，甚至我们有新的怎么样论点，我们还可以发送过去，这是一面墙，这是一面镜子。

外面看得到里面里面看不到外面，ok啊，所以这是焦点小组好，那么继续，好那么继续我们来看第二个叫焦点小组，好，那么继续我们再看看其他的东西，好互动交流，举个例子，我们想知道各个it部门的预算。

你肯定请的就是各个企业的it经理，对不对，我想了解就是中国的呃，证券里面呃，大家是怎么样子工作的，那我肯定请的是证券公司的某些人，二指的是焦点围绕某些好，再来看这人际关系技能，人际关系技能。

其实是在pm里面一直在用的那种软件，就在立项的时候，你可能会碰到冲突，你怎么去引导你，怎么去会议管理，这个很难去考到你啊，很难去考到你好，另外一个会议开会，然后呢最终呢产出项目章程。

那有人说这里面要不要背，不要章项目章程里面有什么，如果说大家还回到老邱所说的东西的，而所说的内容的话，我们来聊一聊项目章程有什么，每六个数高层级的范围进度，我们的里程碑是什么，高层级准备的投资预算。

然后呢大概有哪些t的啊，member资源质量，还有呢风险大概就是这六个广告，所以如是章程里面它不会有几十页，就一页纸就ok了，我们准备建建一个兵工厂，我们就准备建一个什么什么什么，然后大概什么时候完工。

然后大概投一个亿资源什么什么，ok所以我们叫做六高啊，六高好，那么继续往下呃，什么是假设日志呢，呃很少考你，你记住，就是我们的一些假设和制约，会专门建立一个文档呃，在什么情况呢。

在我们还没有风险登记册之前，对于项目的一些假设和资源呢，因为你会发觉传统项目管理师叫做什么，做的是很细很细的，任何东西，建议大家怎么样，要有存档吗，来建议大家寻找，所以我们之前你看啊。

我们准备建一个兵工厂，那我假设假设最近啊，嗯疫情可能会要怎么怎么样，那他其实是会以会影响到我的整个项目推进，所以我上上手怎么样把它记录一遍啊，到最后我们会把它考虑，是不是放到风险的预测更好好。

这是起初的东西好，那么继续我们来看看第二个叫项目管理计划，其实项目管理计划里面有什么呢，第一个叫其他项目章程，第二个叫其他规划的输出是什么意思呢，啊如果说你记得我的课的话，我们来翻翻25页。

首先我们来找到项目管理计划，它是在这儿4。2，在项目管理计划里面，其他是什么呢，就是范进程，指资源风和资源风险，沟通相关方等等的所有的此计划，里面是所有的叉叉子计划，或者说你在我教你做题。

或者是你在我上课的时候，你经常会听到什么范围管理计划，无范围需求管理计划，无需求到底是什么意思呢，其实啊你会发觉范围管理计划，需求管理计划就5。1的输出，其实里面没有，具体就是我们的方法论。

进度管理是6。1的输出，方法论，7。1方法论，所以呢有人问啊，我要去看项目范围，你千万别选范围管理计划，因为这是方法论，那么到底什么里面有范围呢，基准我们待会儿会说到三大基准啊。

所以呢先把12个字计划纳入进来，然后加上了三大基准，这才是我们项目管理计划的原理，而这三大基准是什么，就是我们所谓的范进程，做完药已经病了以后啊，这玩意已经定了以后，你会发觉整个项目是有一把尺去衡量的。

那有人说啊，那个项目我们看如啊，看看做题的时候，如你一道题发现沟通不畅，你怎么办，我可以修订沟通管理计划，各位老铁们说诶，这要不要提变更，要不要习惯了就不要提变更，这只是某一个自然计划的修整。

哎呀相关方纷纷投诉，发现没有识别到这个相关方，那么我识别相关方，我修订，相关方管理计划要不要去变更，又如在题目里面我们会发觉怎么样呃，我们发现有一个资源啊，可能会不到位，这个时候来不了。

但是有一个其他的替代资源可以用，那这时候我能不能修订资源管理计划呢，我们的回答当然可以，因为这些都是什么自然文档的更新，那么什么是不能随意去修改的呢，各位老铁应该能告诉我吧，好什么是不能修订的。

大家能知道吗，不能改的就是我们的三大基准啊，比方说用户增加功能，对吧，然后呢，我们的里程碑要，延期或者要更多的预算，不好意思，已经动了我的极限了，我是不能随意的，我至少我要怎么样保住自己的底线。

那对不对，所以我底线之余你弄我就弄算了，ok所以呢如果说有人要动，这个就是我们出现了一个新的概念，叫做变更的知识领域，要动这个就必须要考虑，实施整体变更控制的思路了，ok啊，我看一眼直播间啊。

不然我我也要稍微看看你们的整个情况。

好，好那么这个我们能明白啊，所以这个就是我们搭的是项目管理计划，的框架啊，因为时间关系，我只能说快速的跟大家去看一看一轮了，那么也就是说意味着以后呢我带你看过了，你如果说是以后就是项目里面有兴趣。

你可以去那个呃，也不用花很多时间去去阅读了，po，这样的话很浪费你23天的备考时间，你的所有时间就是除非我带你上课之外，就是做题做题做题做题做题好，我们来看看项目管理计划，差不多在这个位置。

好那么输入就不看了，我们来看工具，又是专家判断啊，没问题，数据收集，这时候你看又是个大工具c的，但是这时候c里面比刚才多一个，大家有看到核对单，为什么，因为前核对单又叫做。

up to check rest，老外跟中国人不一样，他特别怕遗漏，所以你看我的项目管理计划里面，有13个子计划，那你就把13个子机构列出来，做完一个打个勾勾，做完一个打个勾，当时三个勾全部打完。

我认为项目管理情况ok了，这就是我们的所谓的check好，所以唉注意一下check list好，除了checklist以外呢，我们，我们又出现了人际关系技能，包括冲突管理引导啊。

这个为什么我在这没有细细的跟大家讲呢，其实呃未来我们去翻阅我们的软的实力的，像第九章的时候，你会发现这些技能会讲的更清楚，包括会议，那么这里有一个知识点就是kick off meeting。

来注意一下啊，开工会议通常是什么时候呢，通常我们看一下啊，书上写着啊算了，我来直接给大家总结了，keep off meeting呢，注意一下，是在启动啊，有的有的时候翻译成启动，会不是在启动，在规划。

最后就是我们的项目管理计划都已经有了，要执行之前，我们准备带着兄弟们干了，所以我要请相关方们，高层们团队们一起来开会，了解整个项目的目的，目标范畴等等内容，这就是kick off，不要忘记啊。

kick off到是反而容易考你的，所以你要知道，这个知识点，最终输出了我们的项目管理计划里面，哒哒哒哒子计划，基本上你看叉叉计划，五叉叉呀，ok呀好，那么最后呢三大基准啊，注意下基准基准很重要。

考变更依然是现在的重点，是中中重点变更题不少的一套卷子，20题有的好，那么这个就不看了呃，项目管理计划左边部分是用来干嘛，指引我们接下来怎么做的，右边部分项目的document是用来存档的啊。

所以呢哎注意一下计划和项目文件，现在已经不再是十几年前问题，那这个文档是属于计划还是属于文档呢，这太low了，ok啊现在都是一种快速的场景，现甚至大家有没有发觉，在题目里面还会考到这种医疗系统。

kiss的这种概念啊，所以知道一下呃，再来看指导与项目管理工作，在执行过程中，而在执行过程中，那它的意义是什么呢，讲的最简单，就是根据计划读音i n g，而根据计划读音i n g。

那么接下来我们会发现了哪些重要的知识点，我们往下看看呃，先来看一下输入，看计划没干，干活没问题，ok干活没问题，然后呢包括各种各样的报告，这个问题不大，而批准的变更请求我们会拿到。

执行过程中我们会拿到怎么样批准的变更，就是最新的，或者说没有变更，那就按原计划dog啊，就是这个道理ok啊，就是这个道理，在瀑布式里面我们说啊计划做出了怎么样，等于项目完成一半了啊。

所以就知道事业环境因素，组织过程资产来看一下工具啊，专家慎用啊，慎用呃，另外我们会有一个叫pm p m s，你在做题的时候也可能会碰到这里面呢，其实你就把它当做是一个什么呢，项目管理的软件啊。

p m s，软件工具吧啊它里面可能会有一些是做呃，呃就派公的，有一些是做项目配置库的，有说是什么发布的等等，包括还有knowledge啊，所以呢就像那个我们在日常工作当中，我们会用一些呃工工作流软件吧。

比方说我们用钉钉的会比较多一样的，ok这是你的项目管理的软件好，那么这时候呢又会出现了啊会议啊会议，那么这时候你会发觉怎么样还会有一个叫做，那这里又提了开哦，不好不好意思，开工会，这里是提了。

但是是应该是这里往前一点，对不对，因为这是执行嘛，应该是规划，最后执行之前啊，注意一下好开工会，那么开工会是开一次还是呃很多次呢，呃书上没有铭文，就是跟安居，按照项目特例，像我们之前一般会。

每个阶段我们会大家开一个kick off meeting，的一个喷头会啊，kick off meeting，包括什么迭代会议，而这些都是敏捷的术语，那么最终的会输出可交付成果，这什么玩意儿，什么玩意儿。

项目做出来那玩意儿啊，但是我不知道大家还有没有这个脑子的思路流，可教成我给谁，如果说你现在是没有这个思路流的话，你这个有点out了啊，如果有，那最好首先给这个，qc质量控制，我们内讧，ok啊。

看一下有没有bug，看一下有没有什么那个不好的点，那么如果说内控ok，那么我们就会变成什么，何时大课教父就是我们qg怎么样，测试过了测量过了，qc都没问题的话，那到哪里了，到达一个另外一个直播间。

就是5。4要给客户了，其实敏捷也是一样，我们spring出来以后对吧，我们也也经过测试了，那我那我也要给什么给po呀，所以呢我们要确认范围啊，确认范围，给谁给用户们啊，其实原理是一样的。

最后呢变成验收的课交作啊，各位老铁，很多同学做题啊，认为结束项目或阶段才是验收，不是确认范围监控才到了验收结束项，项目和阶段，是将验收的可交付成果转成什么移交的，可能是最后移交啊，这是这个过程。

所以验收是在确认范围，大家在做题的时候一定切记啊，一定切记在这个位置好呃，第二个就是我们所谓的工作绩效数据啊，有的人看不看看了，那个就是什么那个ppp bc是什么，问我这个呢，我跟现在再给你讲明白。

其实浪费你的时间了，我就讲得最简单呃，项目，计划怎么怎么样，实际怎么怎么样，大概就讲这样子一个情况，然后呢花费怎么怎么样，大概这些，然后呢我们未来导入什么导入分析机制，了解项目的现状啊，大概知道啊。

大概知道这整个环节和效果好，那么继续哦，这玩意儿考得比较多啊，这玩意考虑比较多，问题日志，什么是问题问题，它不是变更，变更是破难难难，那刚才我说的三基准，而问题是我们必须记录改良的这些东西啊。

记录改良的东西叫做问题日志啊，而且是已发生的，记录它跟踪它解决它啊，这个文档叫问题认知，而风问题日志很容易跟另外一个东西搞在一起，就是风险跟机测这两个不一样的，这个事情发生的已经出现了。

但很多同学估计要问哎，邱老师啊，我记得有一道题是数据泄露，你怎么会考虑选择风险的预测，而不选择护肤问题日志呢，虽然数据泄露确实是已发生，但是对于数据泄露这件事情来说啊，他是无法量化的呀。

我必须要怎么样去想办法定性它，然后定量它它吸了多少，写了哪些数据，是敏感数据还是非敏感数据，所以那题后来选了风险等一侧，所以这个呢是指未来的可能大声的那些东西，最我在看他在做题的时候。

有些同学还是搞不清楚，风险对策和应对措施是什么，我们在九阴真经的下半部分，我会跟大家去去分享到啊，去分享到好继续，所以呢这是问题日志，另外变更请求而变更四大状态，现在已经不再会考你。

但是变更流程在座各位还是要清楚的，变更请求谁都可以提，谁都可以提，大家知道变更是谁为他负全责吧，很多人可能不知道，你看待会再哦，这样还没有待会在实施整体变更控制时，书上这么写道，希望目经理应该为他负责。

其实负责的是什么，负责走流程啊，去check他的流程好，那么谁都可以提，所以呢变更的时候，大家还记得，我跟大家一起回顾的变更的流程是什么，一勾2g集体跟鞋勾二记录，把它变成变更单三流程。

我们走cctp审批啊，注意一下，现在已经不再是问啊，变更是发行的p还是cg bp了，你都统一选c g b ok啊，这很简单，日志，我们会把一个批准的变更，update到我们的一个单个的。

怎么样变更的汇总表里面，你就这么想啊，是日志五更新么，样，根据我们的项目管理计划实施这个变革啊，所以他在考你的时候会问你，哎我在什么阶段呢，项目经理啊已经记录了这个变更，接下来怎么做。

那当然是下六层哎呀，c d p p的，接下来怎么走，选最近的，但是各位同学应该知道的有一个什么呀，王者的回答，哪个网址回答包括了所有流程，实施整体变更控制，如果说在答案里面，你看到一个变更题应该怎么办。

虽然有一一勾二级三流程，或者怎么样看到实施整体变更控制，已经基本可以定性是它了啊，所以知道一下他的一个牛逼之处好，那么继续讲题，继续讲题，我们正常文档更新，项目文件更新，它不会考你，我们只是知道啊。

pm不会这么写，这么写的好，knowledge，知识知识是什么，知识是力量，我们怎么去获取知识，怎么把它变成经验，教训根基册是这样的一个过程呃，你会在日常的帮助学习中当中，包括是敏捷的项目经理的话。

也是在不断的帮大家去获取，并且总结经验教学呃，他在执行过程中没有问题啊，显性知识，隐性知识不会考你，但是我们大概也知道文字是显性的，包括一些呃洞察力诀窍，这是隐性的，我们希望把隐性的变成显性就好ok了。

然后来看一下输入哒哒哒，这个就不用不用细看了，然后呢工具有两个啊，有有有有有三个，其实这玩意儿又是专家判断，不用不用太多，一个叫知识管理，一个叫做信息管理，哎这两个其实不一样的。

呃有人问你如何去获取知识，其实讲的是这个，知识管理，知识管理呢你看帮你结对生成新事实，就是帮你生的，为知识管理深知识，那么什么呢，下面有一个叫做信息管理写知识，啊这两个工具本来一看到哎。

我就等于有点像是数据收集吗，我去我去获取，那我去参加他会，我去参加沙龙，我去参加什么呢，或知识，然后呢通过信息管理去写，你可以用软件写，可以用硬件写，可以用文档写，甚至是手写，最后出产出一个东西。

p m p很喜欢的，而很容易考你的一样东西叫做经验，教训人几册优化自己，啊，所以呢这是我们知识库管理的一个，非常重大的知识点，或者是考考点，还有一期访问啊，经验教育政策，好再来看一下监控项目工作。

监控项目工作的作用是什么，是监督跟踪报告项目进展呃，监督跟踪报告项目进展，然后呢你会发觉啊，它其实是属于呃已经不在执行过程组了，是属于监控过程组，要讲明白这个原理呢。

你首先要嗯同样的去看到pmbok的25页，好我们来继续来看到25页，你会发觉啊，就是因为在整合过程中，它是整合下面所有的，所以你看直到项目管理层，整合下面所有监控项目工作。

也是整合下面所有下面所有的什么呢，这时候又回到原先一个东西了，工作绩效数据变信息信息呢，最后我们汇总所有的项目的report，变成了一个工作绩效报告，在我们的项目的怎么样，现状报表。

最主要就要产生工作绩效，工作绩效报告呢其实有人问长什么样子呃。

我百度1个给你吧。

应该网上有，非常的项目管理师，我最好是找一个pm box上面的，就政治管理啊，啊就就这个吧，最好不要有logo的，你知道吧，啊就这个吧，把它复制手工图片，这就是将来去讲究的一个项目的现状。

那么这种体现模式呢是一种政治体现法，而政治体现法啊，不要不要留大量的时间再去背那些东西了，政治待会我们讲到政治的话，你只要花五分钟，我只要要求你了解cpi和s p i是什么，这是最容易考。

不然你寄不回来啊，同学们啊，当然有的同学如果学习比较好的话，当然你不放弃也是好的，那么注意一下，又回到一个谁负责发送绩效工作，绩效报告，包括它的格式，它的频率，啊再回忆一下。

而工作绩效报告它有各种各样的说法，比方说状态报告，比方说呃进展报告，比方说正值啊，这不是政政治报告，可以比方说敏捷的叫做什么燃进步，你都可以把它当做是项目现状的，由他去管，所以大家有没有发觉在题目当中。

有的时候会出现一个会议给你的线索，叫项目状态会，其实讲的应该是沟通知识领域，你有没有发觉还有一段呃，你你你回忆一下有没有甲状状状态，最终选的是沟通管理计划，这些都是线索，靠沟通协作啊，大家知道好。

那么我们继续回到我们的监控项目工作，啊就是这就是指的这个东西，所以其他的呢也不用花很多时间在这个值，在这个啊资过程当中了，知道原理就好，那么再来，我们下面还会有什么呢，就是实施整体变更控制了，我们看看。

然后注意下看一下其他的一些工具啊，嗯专家判断没问题的，数据分析，唉注意一下，这里面就会出现数据分析了，你看呃一个叫数据去收集嘛，什么访谈啊，同道风暴啊等等的去搜的。

然后呢收到的数据呢将来有一天是需要分析，他们介绍了主选和备选成本效益，包括正值，包括根本原因，包括趋势包哎这种分析技术啊，他是个totally总的，而这种分析技术呢呃相对来说啊，大家来看看。

考你最多的是哪哪哪哪几个根本原因分析，一定是考的最多的，然后趋势偏差考得不多，呃，备选稍微多一点点，ok只知道一下主选和备选吧，plan a和plan b，ok这是备选根本原因分析的。

一般可以呃找根本原因或者是找经验教训等等，都会有根本原因分析好决策，大家投票，然后呢包括我们开会等等，就会输出我们的一个report，注意你看进展报告，包括我们有一些图表，啊图表啊。

根据沟通管理计划想发看到了这些，其实就是我刚才跟大家去说的，考中如何去理解和考的知识点好，那么最后呢我们又来到了实施整体变更控制，它属于监控过程组，作用是什么，很简单。

c t b把所有的变更怎么样批批准生成结果好，然后呢，你看输入式变更请求输出应该是有一个结果，包括这些结果会放到怎么样，因为单据很多呀，所以我有叫汇总表目录叫做编程认知好，我们看一下里面的东西啊。

你看啊这句话实施整体变更控制贯穿始终，答案是谁负责，最终承担责任骗啊他，但是他不是签字啊签字，所以他要找c t b的，而这部分你看定基准之前，啊所以我们也要有基准，那有了基准以后，我们一切按流程。

那么这里面又说到了一个新的概念，但是ccb，变更，委员会他委员会是什么，有人说哎是不是类似于po这样子，不好意思，不是的，你就在项目管理计划里面的变更，管理计划里面写进去呗。

张三李四王5c c b成员就好了，同意他们就好了，ok啊，所以呢哎这是一个变更的一个想法和思路，变更可以口头，但是要走cco好工作绩效报告这些都讲过了，变更请求也ok，没问题啊。

思状态不用不用不用不用不用去背，太多了，不会考你冷静好实施整体变更控制，你看它甚至会有变更的工具啊，甚至是我们要识别配置项等等，那么这个呢就是走到i7 的路线了，因为i t讲究的是稳定性。

我的任何一个比方说我要增加一台服务器，我要呃减少一台服务器，其实都必须要走，怎么样，我们的变革流的啊，变更流的这个呢，跟很多如果没有做过运维的同学，他应该不一定清楚，反正就是我们可以通过软件来管变更。

然后另外呢我们会有主选和备选，是不是确定一定要用这个背的，如果用这个变革是主主选是什么，备选是什么，ok啊，甚至是可以怎么样决策，包括投票，包括多标准啊，注意一下这是三种啊，投票就是大多数的那个。

但是呢这里面啊，这玩意儿其实是比较容易考你的，什么叫做大多数，什么叫做相对，那我们来看一下投票政策，大多数，少人多者胜，那什么叫做相对呢，因为你可能会投票三个以上决策，并不一定一个能够完全压倒。

完全压倒，所以他看上去怎么，那比方说100票40 30 30，那么40票通过相对原则呢，我们决定ok好，甚至还有一种比最苛刻的一致同意，所有人ok了，所有的人都统一，对不对，知道一下。

最终可能会输出一个已经被批准的，不管是批准还是否决否决的，我也要也要输出啊，我也要不能死，不能死掉，也要存档好，到了最后呃属于执行过程组，我们来看一下，啊不不不是执行过程组属于收尾过程组。

首先我们的思路要清楚，收尾过程中不是验收的，而最大的作用是移交成果，你可以像什么可以去向你的甲方爸爸一下，你也可以像我的运维团队移交，因为很多企业它是内部的，它可能像运维团队移交。

而且这个移交呢是要怎么样，他们都签过字的啊，在确认范围手签字，在这时候是移交，ok啊，所以哎注意一下，输入是验收的，输出其实是溢交的啊，一级的呃，快速的来看一下结束项目时，要确定要什么回顾计划。

然后确定什么都达标，对不对，这个做文字大家都都应该能明白，然后呢看一下输入啊，章程也好，计划也好，文档也好，因为你这个项目做起来确实是大量的文档呀，甚至我要把这些文章有的文档能看，有的文档不能看。

对不对，要编起来编辑什么的，待会我们看看啊，那首首先入手验收的和教育情况，这不是咱们这时候做的，因为它是输入嘛，就确认范围内，然后呢确定啊我的商业文件，另外你会发觉这两块协议和采购文档呃。

这个要讲讲第五版和第六版的区别，在第五版中，说我有两个子过程，哎呦喂，怎么这么多广告，我真的是阿迪丽娘嘞，后面有两个是，第一个叫做结束项目，第二个是结束采购，但是到了第六版之后呃，收尾只有一个了。

结束项目或阶段，那么也就是说意味着，这两块其实是要要你怎么样跟乙方能够顺利的，接下来，所以也放在这里了，好那么看一下工具专家没问题，数据分析啊，这个文件回归趋势分析，这个到第八章会讲的更细一些。

然后呢啊可能会有会议，包括经验教训会，包括庆祝会，这些都是可以的，但是啊我问你啊，如果说答案里面只有两个，他说哎呀项目已经结束了，呃，呃准备结束了，我们接下来哪个是必要的，项目结束，哪个是必要的。

啊比方说a开个庆祝会，第二开个经验教训会，你觉得哪个你选经验教训了啊，庆祝个毛啊，对不对，ok啊，所以注意一下必要的和可选的好，另外结束项目或阶段会输出文档，最终产品就是我最最的移交的。

给到我的customer，以及我们可能会要去写到最终报告，项目的最终的report啊，我因为最终报告是给甲方或者老板们，要去看到的，他不他们不需要去看你们这么多的怎么样啊，文档这么多的这个这个产物。

但是你要你要你要去跟追踪报告，然后呢会出现怎么样，我们相应的一些正常的文档的更新啊，比方说我们整个项目从开始到后来所有的文档，那个文档更新给谁呢，这个文档更新给，g e m o，好的。

那么以上差不多一个小时不到一点的讲解呢，其实我个是跟大家那个领略了，就是我们所谓的啊。

PMP考前强化记忆串讲 - P3：PMBOK5-7章考前强化记忆视频 - 交大慧谷PMP培训 - BV1yg4y157ux

如果有一天啊你在职场上感觉到，无论是硬技能还是软技能方面有所缺失，都可以让我睡觉，那岂不是成功会鼓让梦想有回响，那么我们来看到567，567这三章我放在一起讲，因为我要告诉大家的是范生进进生成的道理。

首先什么是范围，当整个项目被立项之后，那么立项就是我们所谓的章程，大家在启动之后，所以我要能快速的，因为都是粗略的，我要能够快速的紧缩这些范围，所以我首先要考虑的是如何更精细化的收集啊。

如何更精细化的收集需求等等等等，那么在范围知识领域里面的第一个叫做呃规划，范围管理其实主要出现的是我们的方法论，叫范围管理计划和需求管理计划好了，那么接下来就是我们所谓的收集里面。

容易考你的就是各种各样的工具，你是不是熟悉，ok啊，样本量大的用什么，样本量小的用什么，其实还是333大收，就这个马老师的画发发货会画画，对不对，我们收分和把它绘制出来好。

那么另外一个呢就是我们要定下来到底是，而收集需求你要告诉我，可以告诉你常常有的我们的客户用户对不对，或者是一些相关方面的一些想法，而且他们的这些想法是可能会有打架的，可能会有我们范围之外的。

可能会有我们各种各样新的东西，所以我们要保证是他们想要的，然后呢，我创出一个项目的半成品，就是所谓的wb s，讲的是这些哦，半成品自上而下的工作分解好，我们继续，那么时间关系呢，我不会浪费大家。

时间会长得快一些啊，这里没有什么考点啊，裁剪这也不是什么那个大的考点啊，第一规划范围管理，我们要很快的过去出现两个计划，需求管理计划和范围管理计划，本项目的方法论可以直接过去呃。

需求管理计划里面如何定义，对吧啊，包括追溯啊，这排优先级，然后呢范围管理计划里面呢，我们如何怎么怎么样，你看如何做范围说明书，如何做w b s如何，这就是方法论啊，没有实质没有实质。

所以范围管理计划无范围，需求管理计划无需求好，那么继续呃，来到第二个词，过程就是真正有有肉的，里面考的很多的各种各样的工具收集需求，第一反应收集需求不是一蹴而而成的，你需要反复的多次的。

甚至是反复的多次，那么我们要界定什么，界定的是，鉴定的是你看啊，在需求里面有商业分析里面提供的信息，就是我们的呃，商业论证里面的大方向，也有具体的技术性的需求，甚至是是有质量的需求，甚至是有过度的需求。

就walk around，举个例子，南浦大桥塌了，但是我们还是要过桥怎么办，我们用船把人送过去的过渡性的需求啊，所以呢然后呢需求呢也会变成什么，我们未来的所有的衡量基础，哎这里泛进程大家有看到吧。

诶这又多了一个叫质量的，我们常用的就是所谓的项目基准，我们回到基准，我一直说范进程，其实如果说做题的时候大家碰到，但如果说有人说要改这三个肯定走变更，但是有人说要改几样的，就是要忘记。

还有第三或第四个隐藏的基准，质量的基准好，我们来看快速的来看到输入问题不大啊，主要是有协议对吧，然后包括我们的商业文件也问题不大，然后呢那个看一下工具，第一个专家判断慎选，除非说到你是个阿乌卵，怎么样。

那个不给力，或者你不懂这种场景，好来来来又来了，我最喜欢的c的呃，新的里面我帮大家一个个做好笔记，因为这里面真的是容易考你，但是不一定是考这个子过程，就是我们要了解数据收集里面有哪些。

里面的一个叫做数据收集，同样的我们来回忆一下他讲到的啊头脑啊，我们看看他第一个叫什么，我们可以先跟他抄，然后快速的把他怎么样做出书笔记来，这些我觉得你去阅读我的笔记，甚至是会比阅读po会更加的快。

头脑风暴，百万大量创意，关键是那访谈呢相对来说是一对一的，而且呢你可以得到，你看啊，正是非正式的，但是一般是睡姿吗，心理信息啊，高层的，机密，因为你想唉头脑风暴大家都在，有的人是不是不愿意说出来。

如果题目考你哎，我们想知道一些高层的机密的信息怎么办，肯定是选房谈，千万别选头脑风暴好，交警小组，好正好review一下主持人，专家们，对吧，比方就是同领域的既讨论，而且是比较热烈，好再往下呃。

问卷问卷这个方法用的太好了，而且是最容易考呃，在是上一期就是改版之前，就是的时候他经常会去考到这个方法，其实这个方法呢也是老外和现在的整个项目学，包括我们的商业分析师都会去用它的样本量大。

注意一下关键词快速多样化分散，啊当题目出现这种关键字的时候，你你你要你要确定一下，觉得啊项目经理啊想了解需求，但是呢我们的供应商呢，这是全全世界各地，而且人很多，对不对哦，还有人多。

那尽量我们会选的是问卷这种工具，而最后一个我们叫标杆对照，标杆是什么最佳，而且是什么，可以是外部的，就是我们行业的最佳，也可以是我们内部的一下，他讲的最简单就是什么，我们知道它抄呗，ok啊照他抄呗。

所以呢通过这样子的一些技术呢，我们快速的去吸，大家来看一下，c而且你有没有想过一个项目过大的话，可能这多种技术你同时在用，项目需求或者是数据，那每天相对来说比较简单一点啊。

敏捷相对来说都比较比较简单一点，对不对，c数据好，那么除了c以外呢，啊包括那个标杆问卷这些以外呢，探讨数据分析，我们可以拿到这些数据进行分析，然后这里介绍了一个叫做看文件，看文档来分析。

我们在协议里面当时是怎么签的对吧，然后呢，我们在章程里面大概是怎么怎么怎么写的，哎看完脑壳，这是看人找人，不是看文档唉，这里面也有需求，但是呢这里可能会有些误解对吧，看文档也不是特别那个的好。

那么再来什么叫决策呢，你想过吗，就是说当这些人778877887788，文档77887788以后，你会发觉很散，你会发觉你的需求很散，甚至需求打架，这时候我问你，你项目经理敢不敢，三需求。

pm box在写一些工具的时候，它前后其实是有一定逻辑关系，我告诉你绝对不敢，你一旦被删需求，那你接下来得到的一定是，那怎么办，所以他就会用了下边的方法指引你决策呀，什么决策能让这些人狗咬狗，懂不了。

那我肯定说的呀，看到我肯定说的哎，兄弟们这个这个需求实在我们态度满足不了，那这样子吧，那个怎么样，用户吗啊相关方吗，客户吗，你们弹头看一下哪些我们就正式做，哪些怎么样，我们到下一期再做吧对吧。

是不是这样子，所以在投票的决策的时候，你就会考虑让他们投票啊，不好意思啊，这不是我砍的，是你们自己投的，所以这就是作为项目经理如何避责，不要有锅都是自己背，保镖大多数相对一致，第二种实在不行。

怎么样找他，你们ceo说的呀，下面这把阿伦改该说否定不来，或者第三种，我们要决策哪些哪些需求去做，叫多标准，就给他怎么样，各种各样的权重的标准，那我们就把风险水平不定期啊，我就把这个好了。

把每个需求呢就分为这三个，然后我们给他马上，30 40 30好了，给上权重100%，把每个需求就是这里面全都打一遍，在权重低的需求我就不做，权重高的需求就做，这也是一种我们传统瀑布式的ok啊，当然了。

如果说是敏捷式的需求是用什么啊，用户故事叫价值优先，低价值低价值我不懂，啊大概是这样的一个情况啊，那么另外呢它将数据表现是干嘛呢，诶我收好了吗，就好了哦，那么我们刚才不是筛过了吗，筛过了吗，筛过了吗。

我再，筛一轮，我就把筛过的数据啊，快速的怎么样能够去画的出来，那画的画有两种，第一种亲和哦，这些需求是一类的，根本将来这些需求就是某一阶段我们要做的呀，好所以新河图关键字，他写得不清楚。

其实是同类的需求放一起，氢一样的和放在一起，同类需求放一起，那好了，最简单，为了让大家直观一点，我直接网上给大家找个清河图，同类的需求放弃，来cf了，还有一种头脑风暴，一样的快速的去梳理呃。

我们用个软件吧，mad manager，我把它绘出来，大家人都能看得懂啊，哦不好意思，我刚才说错了，不是头脑风暴，是思维导图，大家都能换，你要么用氢合同，要么思维导图，大家要么归归类对吧。

要么把它怎么样画画分，其实这个两个其实很像，那么关键的，它的考点分析在哪里呢，我们来看一下书上的原文啊，头脑风暴呢把创意那注意共性和差异啊，不是分析的大量进行分析，一个是什么共性和差异，啊这个是以便。

分析，然后呢再找出新需求，你看激发新创意嘛，所以你看嘻嘻嘻嘻，投票不要的，然后画出来，这才是项目经理很多会去做的好再来，那么这时候他又介绍了一个叫民小组，你看名小组呢对投票进行什么呀。

排列把需求啊先后排序，那为什么这时候还要排序呢，因为你要做的事情太多呀，就算我画出来了，那你总有一个先后先后，把哪些先做哪些后座，那敏捷里面用价值进行排序，那正常的项目里面我们就会怎么样呢，把名义小组。

头脑风暴后排序序，好它的作用是这样子，所以关键词头脑风暴后再来排列顺序，要注意题目中出现过这样子的考点，问试用的是什么技术，其实关键词名义消除好，那么继续呃，我们可以用。

那这里面用的什么五分十分几分几分，那么这时候呢我们呢那举个例子，这里的需求对吧，其实是有优先级的，有没有发现我们对于需求怎么越玩越顺了，这是分类，甚至有优先级的。

那么优先级高的是放到放到什么项目前期去做，优先级低的放到项目去后面去做，举个例子，我分了123455个阶段对吧，那么接下来我肯定要有些一轻重缓急了好，那么再来看观察和交谈，观察和交谈我们叫做什么呢。

叫工作跟随，就是我在后面去仔细去看，他们的整个工作流是怎么样子，老中医，大家就想象老中医就是喜欢用观察和交谈，望闻问切啊，知道他哪里有问题，好，那么另外呢这里又介绍了一个叫做引导技术。

注意一下引导就会弄得很深，他这个叫做什么呢，叫做引导会，而引导会，那么你看到后来是以前是越来越，那个到后来是越来越越来越变成展现了，因为你知道原先我们这种方式需求收好，不要做好，都是让我们有人去做。

但是你会发觉很大情况下会出现一个问题，是什么呢，你看tm烧了这些需求，通过以上各种方式收了这些需求，好的我记啊，你们来说我来记这些需求都很重要，然后我们排了序，对不对，我们画了图，然后跑到团队那里。

哎团队我们现在都已经这样了啊，我们要继续往下做，团队告诉他，其实你是个沙雕，这些需求我们做不了，然后偏偏又去找客户，又去谈，然后客户说你知道沙雕，当时你为什么答答应我，那我这要是里外不是人了，那怎么办。

我们是不是生成一个新的功能呢，当时谈的时候就应该在一起干嘛呢，我把客户用户连在一起，我们开会，我在会上就直接说了，所以呢这种呢叫做引导式研讨，那么如果是呃制造行业呢叫做啊质量功能展开。

在it行业呢叫做联合应用开发，在软件行业呢叫敏捷，注意一下，你看好像用户故事一样的啊，叫敏捷，就哎就这个意思，所以我们现在玩儿的是越来越先进了，好再来玩，玩好这个你也可以通过这种方式来确定需求。

那么接下来呢我们可以看看，用用一些系统交互图可视化的描绘出来，那么接下来你有没有发觉，就是当我这些需求收了，我不是确定做不做，我是要让用户去确认，哎我这个东西我给你做成这样，可不可以。

那把它描绘成怎么样可视化的，那系统交互图多了而变成可视化又升级了，看到吗，以前啊这样系统，那你先我们做只空谈，现在我们慢慢的怎么变成可视化，可视化的怎么样，如果说像it行业叫做啊，我们叫做网络拓补图。

然后呢呃我们如果在建筑行业呢，我们用cad或者是呃loe就画画出一个草图出来，把功能开发图就把原理画出来，诶这时候不再是原先的怎么样空谈好继续，那么另外呢我们还可以用一个方法叫做做demo。

产出一个模型用于征集返回，你看已经不在了，是什么，你说我做点样子出来，最后一个叫做原行，好所以知道一下征求反馈，那么每个啊每个工具的要点我给大家去讲述了，并且给大家关键是那个。

然后你会发觉大概有20级左右会去考范围，知识领域的这些东西啊，得知道每个工具的用法，最后呢产出需求文件，我的，我的每一个当时提到的功能点，或者有人说的，你用访谈就记一个个记用问卷，那就问就会有输出的呀。

我们大家怎么用户用用户是怎么样，用户怎么说的，这报告呀，全部啊啊文档，那么接下来呢你会发觉我只记的需求是不对的，我还要干嘛呢，走下面一个文档，注意啊，而且是可测量的，可跟踪的。

唉这个是敏符合敏捷原则的啊，啊顺顺大便看一下，那老板提的是业务需求，相关方阿姨妈妈也提了社社社会群体的需要，然后解决方案有功能，非功能，有质量的，甚至是过度的，刚才我提到对吧，只要提到的我都给他记。

那么而且呢现在呢我就觉得啊，那当时因为从人人的角度来说，当时这些东西你们提的，我应该都要帮你们记下来，而且我也给你筛的，也也也要帮你那个，那么这时候呢我是需要有一个连接叫做什么呢，需求跟踪矩阵是什么。

我们得到了这些需求，然后我们怎么去满足，啊这个需求刚才呃当时提过的，但是怎么样被否决了啊，这个需求我们需要做的啊，这个需求待定的啊，这个需求啊，下一期开发这个需求否决呃，这样子一张表格。

然后呢这个需求要做的，那我怎么做，待定可以不用下一对吧，呃待定的呃，下一个也也考虑怎么做啊，所以呢它是连接需求跟，如何满足的那个表格，注意一下它是个表格，到底目标是什么，哦所以学会有这玩意啊。

所以当时我在我们在学的时候，真的要去碰撞和想那么好了，这时候我们需求都ok了，但是你不可能给别人看一张表吧，那太大意了对吧，所以我这样，我我我我百度1个需求跟踪矩阵给你们，那这个太大意了。

这个项目很怎么弄，对不对，所以你会发现我们里面讲的很多文档，在很多企业当中其实都已经落实，都已经有落落地，我随便找一个文档给你看，那么这时候呢，我你觉得这张表能能不能给用户看，你把这玩意给用户看。

第一反应就是又使得投诉了，你要知道现在用户都是很多的，为什么技术文档人家看不懂，你要不要看它做一个比较友好的东西，在客户描述我们给你做点啥出来，而这个比较友好的东西，就是我们下面一个范围说明书。

所以这时候你看它是根据之前的表格，根据之前的需求，我们给客户啊，不要的文字去掉一点，要的文字加一点，对不对，包括他当时提的吗，他估计也忘了，我们就告诉他他做什么吧，好我们来看一下啊。

所以呢需求跟踪矩阵是呢对于收集的需求诶，最后怎么输出啊，怎么输出啊，这点确定了整个项目我到底做什么范围，那么这时候我们看书啊，这些文化等等等等等，然后看一下工具啊。

专家判断数据分析可以又讲了主选备选对吧，就他他可能当时说的是希望怎么样，要有一个马桶，那马桶的话他也有很多的怎么样品牌，那主选和备选，甚至我们这时候也可以做决策啊，建议怎么样决策，不要自己决策。

让什么让用户去决策，我觉得这是相对来说比较好，就确定啊期望度需求到底是什么样子，需求员，对不对，对不对，可能会引导，包括产品分析等等，就确定怎么样，我如何去交付这些产品，而这里面如果是考点的话。

其实并不多的，他不太会考这种东西的，而考的是什么呢，考的是输出范围，说明书是什么范围，说明书是对于可交付成果的描述，ok他可简可繁也，但是它提供了基准，啊所以呢诶我们的哎等一下啊。

所以呢我们的整个项目的scope，就在这时候才是真正的出来，所以它是层层层层层层的叠进的过程，哦所以就会出现这个东西，好，那么范围说明，书理人员有什么也可交付成果验收的，包括主要是除外责任。

哪些不是我们奔向我们的范畴，要写清楚了，好，那么这时候你会发觉我我比较担心的一件事情，就是这个项目范围是有了，我怎么做怎么做，就会出现一个半成品，较小的，易于管理的工作包，不管叫什么叫非。

啊叫做工作包的w vs，这时候就是把它拆解拆解成什么自上而下，阿菜进行四场一下，为了让大家那个呢，我们也随便找个w b s给大家就是形象一点，因为这是给大家做的一个笔记，啊自上而下的随便找找一个啊。

按功能的分析，突然，再找找看吧啊就这个吧，这这这就是我们偏book上面的一个，非常重要的一个文档，而这个文档w bs也是经常会考你们的，它是一个什么，它是一个承上启下的，成的是什么，成的是范围。

对范围拆除更加友好的工作层的分解，在wb s底层叫工作包，工作包不是活，不是活动，比工作包再小的，就是我们的activity活动，它就是我们的一个架构框架，然后就像我们要做建筑项目。

我就把一层层楼给带搭起来，但是这个楼里面怎么装饰，楼里面放什么，楼里面的东西是活动，啊这里面又提到了一个叫什么叫什么呢，叫做w bs词典，那么别的词典的作用，就是对每个工作包进行详细的解释。

因为将来我们要对工作包进行，什么样进行分解啊，进行分工，那么我们来看看啊，tm下面的，所以啊我们进行分分供给等等，然后wbs的实现好输入啊，然后呢你看这是书上的那一层两层三层四层啊，现在整个半成品啊。

这是个软件的wb s，然后然后最终呢我们范围矩阵就有了，包括范围说明书，w b s工作包和规划包，诶，这里怎么会有这个，这个这个好像第一次可以看到对吧，好，我们来看看啊，范围基准。

那我们就有了这个大家商量好的呀，你能做包啊，w bs词典，呃范范围说明书是之前就有的，对不对，还有一个叫做规划包，所以规划包它不会考虑，但是我们知道一下，举个简单例子呃，我就把这个也引一引掉。

把这个引掉在我们的测试和评价里面，因为还没有分解的这些工作包，我把它认为叫规划包，如果分解出来了就叫工作啊，这大家这不是考点，知道知道即可好，那么接下来我们可能怎么样数据的给研发团队，我们看一下啊。

hr，我举个简单例子，你看啊，这样子之后我们做项目管理的这些，我可能会丢给po这些包，然后po他知道细节呢看w b词典，然后培训呢就丢给人力资源部吧，对吧，这样就能分工了，然后数据呢给研发团队吧。

然后呃设施呢可能给生产，或者有些给外包，那么这样子的话，可以把一个大项目分成很多很多子项目，这也是可以的，那么最后呢还有两个子过程，一个叫做确认范围，好，注意下作用它是怎么样输入是输入是，核实，和交互。

好输入是合适的，可交付，好。

那么我再看一下你们的整个那个，我只要都都都在线哦，可了那就好说了，是合适的可交成果输出是什么，所以如果题目考你何时验收，当当确认范围，还有一个子过程叫做呃，叫做控制范围。

其实这两个子过程我就不用再带着大家去看了，就是只要知道它的作用，一个是给客户看，而控制范围呢，因为我们有了范围基准，每个人都想怎么样，都想来挑战你的范围，客户用户发起人等等等等等等。

那么这时候如果说有人来挑战你的范围，你怎么办呢，那一定是老板，你你别动，你先动我，不好意思啊，兄弟啊，这件事情不是我说了算的，这件事情我们要走一下公司的流程，而这个流程是什么，实施。

天哪装了一个360这么多广告，实施整体变更控制，去搜了算，它是一个基本过程，o所以这两个字过程知道就好了好了，接下来我们再来回忆一下基准，基准是我们范围里面，最最怎么样要保证的一个东西，聊下来。

商量下来最终决定的东西，那么接下来呢我们范围就要伸出进度了，我们叫做范生进静深沉，什么意思呢，我们来看一个案例，在进度知识领域里面，我们往下翻啊，这个这个范围我们已经可以弄掉了，在进度知识领域里面呢。

我们也要有一个框架，首先我们来看几个子过程的规划，进度管理，出现的是进度管理计划里面是进度方法论，第二个是定义活动，并且作用就是拆解，来不要去看书了，我就直接告诉你排列活动顺序，就是把工作包先后排序。

然后估算时间，哥们觉得工期了，对吧，然后呢制定计划，那就是画甘特图了，那么在进度计划里面呢，有一个有两个概念，一个叫做里程碑，大家注意一下，它是不可动的，我们在进度计划里面是有活动。

我们是要经常调整去优化的啊，到底是什么意思呢，我们第一页看来好，那首先我们来到不浪费了啊，那个不浪费时间，规划进度管理出现怎么样大方向，进度管理计划里面是没有任何具体进度的，我们来看一下啊。

这里的工具已经不再那么重要了啊，不会考你这里的工具，包括京东模型，计量单位是人天还是怎么样的方法论，然后到了第二个子过程，定义活动罪，专家判断分解滚动式，包括出现活动清单，那么这是什么意思呢。

我们来看一下，呃同样的我们拿到了我们的培训的三个工作包，我们分为我们拿到三个工作包，分为设备设施服务培训，那么这时候呢我们就要考虑我们如何去避这些，就是我们做这三个包有哪些任务。

所以呢我们给每个任务都有abc，e f等等的叫法，那比方说我们测了一下啊，就是要做这些呢，我们先做访谈，做完访谈以后呢，我们要写，那因为这些都是培训，所以呢我们要写课件，写出这些内容的课件。

写完课件以后呢，我们就要组织啊设备的培训，组织设施的培训，组织o的培训，然后培训完以后呢，我们就要考试，这就是什么，这就是我们所谓的活动的清单，是w bs的儿子向下一步的。

那么接下来呢这就是我们所谓的那个，然后我们看一下工具专家判断用过的分解，用过的滚动式，就是有如果说这个这个东西是1年以后的，我甚至现在都都不拆，如果这个东西是我下个月的，那么我要拆这种怎么样。

长期的我们我们先做一下笔记吧，近期详细未来出对的一种方法，在pmbok里面叫做规模式规划，那么写完课件以后干嘛呢，哦就是的，另另外在这里面我们可能会有里程碑啊，我们认为啊就是，呃我怎么发现反转不过来。

我们认为我们要满足怎么样，某个时间节点完成设备啊，完成课件，我们也认为我们要在某个时间点完成某个考试，而且呢最好是有个日期啊，注意一下里程碑它不是活动，它是就是一个节点，是个日期，呃这里是活动的id。

这里是或者我们叫做任务，对不对，往下一点，好，那么这时候呢，我们接下来就要考虑如何来快速的排列a到f，就是我们的排列活动顺序，我们来排排看啊，我们认为啊根据大家商量下来呢，这么排是最划算的，先做a。

你他们两个是有关系，然后呢cd呢是可以分开的，然后最后呢我们的考试再来组成，组成这样子我觉得是最划算，a跟b前后关系，那么这种排法呢我们就叫做颈前关系度的排法，叫做pdm，注意一下。

在pm上面介绍了pdm，而现在的a d m呢就是相对来说就会用的很少，对吧，这样子排列活动顺序叫做项目，注意这个图网络图好，各位老铁，我们顺便看着pm box的章节往下看一下，进行活动。

ok然后呢工具式分解也没有问题，滚动式规划会议输出，对不对，刚才还少说了一个活动清单，有了还有一个叫活动里程碑清单，有了还有一个叫活动属性是什么呢，嘿嘿大家来看一下，我会在每个活动上面加一个标注。

访谈去啊，部门经理啊，员工发问卷，不是对于每一个活动我们会有细节，那这种细节呢我们把它叫做什么，叫做活动的属性，就有点像是工作报业，它的细节叫做什么，w bs 4点好，那么这种呢我们叫做排列活动顺序。

我来继续往下看一下，好排列活动顺序介绍了各种各样的方法，而这里面的工具不会考你，而不会考你啊，什么啊，这种可能会考，知道一下什么是fs，前面finish，后面start。

活动b的finish依赖于a的finish，s活动b的start依赖于a的start呃，sf活动b的finish依赖于活动a的start，这个就是我们在课上有讲的啊，这个细节大家也要去抠一抠。

我告诉你这玩意儿容易考的啊，题不多一两题啊，考你一个信号关系好，那么强逻辑，软逻辑大概要知道，其实一定要一个作文做下一名强逻辑，什么叫软逻辑，然后呢提前滞后量要能看懂啊，可能有时候他会给你一道题。

告诉你哎我我我我我是什么样子好，最终输出一个呢，类似于像我刚才给大家画的，叫做项目进行管系统好，那么接下来呢我们看到估算活动持续时间，但是我告诉你，由于版本的问题，在第六版的时候啊，其实呃估算活动资源。

把它放到第九章去了，其实我们一般情况下来，我给大家加一个，一般情况下我们会先估算资源，因为我知道估算了多少资源，我就可以知道在这个资源上面大概多少多少，那个了，资源发现人贴，你看啊。

我一个活动100人天，100人就不大概100天了，所以我可能选十个人，那就十天啊，所以资源跟天使有换算的，那么这时候呢我们来看啊，呃这个资源我们叫人力吧，还有用的资源物料，还有呢可能设备都要快一点了。

那么我们对于这样子这些资源呢，可以诶，我居中一下啊，可以呢，举个例子写课件啊，我要快一点了，访谈三个部门嘛，每个部门两天16，那就是乘以36乘以三四十八解课件，每个课件给三天，那就是24乘以三七十二啊。

注意一下，我这种其实也是一种估算方法，用多少乘多少，大家知道吧，因为将来会收到估算，有很多很多工具，比方说类比，呃被写在写到这儿，可以把他们再过去一点，在这儿给大家写一下那个估算的一些方法方式。

类比估算，呃，你们将来会那个一般会是怎么样呢，呃顺便吧，就在这里面呢，正好有我就一起带掉了，好类比就是拿历史数据，某一个活动的历史数据，就曾经这个活动多久，那我就然后就关键字，那么除了劣币以外。

还有参数，参数是拿什么呢，他也拿历史信息的，但是他用一定的统计算法，历史的看到吧，统计的啊算了，我就不复制了，这样子你就比较清楚了，举个例子，我刚才明显用的是一个多久，三个多久，其实我用的是参数估算啊。

参数估算，然后呢注意一下他说啊多少乘多少，参数三点估算，那这个呢三点就是我们用乐观悲观，可能大家还记得吧，但这种估算是用在哪里呢，应用在数据不确定性，找到确定性，但它不是最精确的，好再来往下看。

自下而上不算哦，这个其实是最确定的，那么怎么最精确呢，我们继续往下，我们看看自下而上啊，啊组织社会培训三天设施培训，两天服务培训，一天考试四个小时，那物料呢，那我就呃暂时我就略了。

时间关系不可能给大家再重新来一遍啊，对，唉天呐天呐，好略了，那么这是什么，这是估算资源，那么通过资源呢，我们再来估时间会比较清楚，首先呢我们想了想，项目经理一想。

哎其实啊在这个项目里面的三个人是最划算的，你看都是三的倍数，那我就找到怎么样，三个人分为小王，小李和小张，那么这时候我们再通过这样子的分工来考虑，未来怎么怎么怎么处理，那首先我们看三个人访谈。

那就不是48人，天是48，三个人访谈是16，就每人去防他一个，那么这时候三人去写课件，分开写，那也不是72了，24，然后三人分开培训呢，呃24，老王，然后16小李，然后发小汤，最后小王收尾就是四小时。

所以在你的审核考虑当中，你甚至是可以顺带便，把人力资源计划都写出来了，对不对，一个人大概用多久，所以它的各个子过程之间其实是有相辅相成的，好whatever，我们停一停，那么在这里面呢，我们这个叫什么。

我们用了一个叫估算持续时间，持续时间有了最终制定进度计划怎么制定呢，嘿嘿我们来看一下我们横轴是什么，横轴是天1234678，这几天我们看啊，五天八天八天九天，好的，举重。

呃访谈几天不是不是看这儿看这访谈是两天，所以我们用颜色，来确定纵轴式活动，横轴是时间，用颜色来确定我们项目的持续时间，这是三吧，我们这种图叫做甘特图，好最终我们的整个项目的进度计划就有了。

所以这时候我们又出现了一样东西，就是我们的进度基准，而注意一下进度基准和计划不是同一种东西，不是同一个东西，进度基准是指不能逾越的里程碑，啊不能改的已成飞，而进度计划你是项目经的实时调整的。

我问你这个计划排出来以后，项目经理觉得诶不给力，我觉得这样行不行，ok没问题，你在优化你的计划，你可能上手人不够，要不要提变更，不需要，好的，你要改里程碑需不需要提变更，一定要，oo明白了吧。

所以这就是我们制定进度计划出现的东西好，那么继续我们的半身镜，当然有看到了，那镜怎么生成呢，我们再往下翻一翻好，所以这样的知识点基本上就ok了，那么我们来看一下成本知识领域，在啊。

这里面有很多很多东西嗯，我觉得大家不用去呃花很久，因为关于进度和成本知识领域呢，有的东西啊就不太容易考啊，当当当然我们再来捋一捋啊，制定进度计划的时候，可能会用到的工具，第一种工具叫资源优化。

又要给讲讲工具，一个叫资源优化，注意一下，里面分为资源平衡和资源平滑嗯，对象资源平衡并不能够让项目快，反而更慢，很多人看到这哇，这是加快的，不好意思啊，他是让他更慢的呃，我们来看一下资源平衡的例子。

你看我们开始排了进度计划，这时候你会发觉西欧这个人要做16小时，所以考虑到资源优先，所以我把原先两天的工作变成三天了，大家看到了，这才是真正的资源平衡，而而资源平滑呢关键字是在非关键路径啊。

注意一下非关键路径啊，那不改变关键路径，大家看到了是在非关键路径当中去，那个举个简单例子，我们有呃四个任务，四个任务分别为a b c d，然后呢在非关键路径呢有两个任务，然后呢分别为怎么样呢。

两天两天两天两天两人天，那这就是八人间，那么这时候呢我们有两个两个任务，分别为四人填，四人填，那这时候大家有没有发觉，是我们纵向看资源的话，第一天，那这是第一天，从活动再把资源放进去以后呢。

我们发掘啊不划算，因为第一天要用用六，第二天用六，第三天用二，第四天用完，所以请问在座各位有什么办法做资源平滑呢，我相信很多人告诉我，邱老师，我有办法干嘛呢，时间长一点无所谓，因为它是非关键路基因。

所以呢会变成2222，又会出现一条新的关键路线，但是问题不大，我们康康风险就好了吧，啊这个呢才是真正的资源平滑啊，各位老铁啊，注意一下，它不能让项目更快啊，两个工具都不能让项目更快，老铁们这才是关键啊。

好的再有一个让项目快的下，不叫资源优化，叫进度压缩，这时候各位同学，你们要知道它是有两个，一个是什么干工，办公室用钱买什么进度，都是可以改的，还有一个呢叫做快速跟进，有的活动并行，买进度。

但是他会用有什么风险，啊所以唉最主要的是这两个，那么像这种什么蒙特卡罗什么的，现在基本上不太会考你们了啊，不太会考你们啊，那就是这个质量工具容易卡好，那么我们刚才说翻身了，净净怎么生成呢。

我们来到成本知识领域了，就到了第七章的内容，相关知识领域，我们先来纵观看一下成本知识领域的章节，呃从规划成本出现一个成本计划方法论，然后再出现一个估算成本二的大方向，制定预算，按日期，做预算了。

还有一个就是啊控制成本在监控，那么这些大概是一个什么意思呢，我们来看看来一探究竟，首先我们继续可以用到这张表，我们把它往后，然后四个在这张表里面啊，其实你可以继续做预算啊，第一个人工费，这个材料费。

第三个应急储备，第四个管理储备，注意一下这些关键字，人工材料我觉得都没有问题，我人工费我就假设安100块钱一小时好了，那这就是4800，那就是7200，这就是2400，这就是1600，这就是800。

就400，那么大家看一下一个自下而上估算啊，我把它相汇总，那这个就叫自小而上估算，那你有没有发现它是最精确的好材料费1000，因为都是绿的，我瞎写了啊，好，这时候我们又会出现一个自下而上的材料费啊。

注意下，为什么我说我瞎写呢，就是因为刚才是略的，所以我这里面是逆的，我们在项目里面要正式去估，那么为什么会有应急储备和管理储备呢，因为你要知道你的预算，如果这些肯定是不够的，所以将来要考虑应对风险的钱。

要考虑应对变更的钱，应对风险叫应急储备，应对变更叫管理储备，那么这时候呢我就每个算他300，那么这里面呢应该是，11800啊，管理储备呢我大概也每个放300，那么这时候也是1800。

所以我们估算成本就会出现估算依据，项目成本是31800，那这时候我们有一个概念叫成本基准，那么基准就是项目经理能用的钱，是多少呢，人工费，你要用的材料费，你要用的应急储备，你也要用的。

所以你的成本基准应该是在这里，是多少呢，3万块，管理储备1800，这是我们的估算依据，然后大家去看p3 boss就会有这个这个概念，估算一级就这么来的好了，那么这个都ok以后呢，我们再往下呃。

我们叫什么估算什么大方向制定预算哦，根据时间我就可以了解什么时候该花多少钱呢，首先我们来看一下活动访谈要两天，夯不啷当是多少呢，6100，那么6100÷2，我可以认为是第一天的，且30503050。

那么这时候呢它是多少呢，9500÷33166，那么这里面就有点复杂了，呃这里面有点复杂是什么呢，它是5700，5700除以三一千九，啥呢，3900÷3÷2=3900÷2，1950，让我喝杯水。

最后呢他们是2000亿，那也就是说我这一天的预算应该是5950，第七天的预算是两个嘛，那就3850，然后这一天1900，然后到了第九天呢，算一下啊，2700，ok各位老铁们，我们预算就做出来了。

那何为预算呢，就是根据我们的项目的时间推移，什么时候该拿花多少钱，或者你该拿多少钱出来，好这一部分也有了，那么接下来做什么呢，接下来估算成本，制定预算以后，我们就要考虑出现一个成本基准的s曲线。

怎么出现，它等于它加上前面的一位了，那3万块钱预算哎，又要收一下好了，那么怎么怎么怎么算呢，我们可以看一下，我们可以画一个图出来，这里应该是可以插入图片的吧，很久没画这个图了，我看看啊。

呃我插入哦对是这样子的，插入图表，图表呢我们选一个线性表啊，这样子，那这个表还不够完美不够完美，为什么呢，我把它叫做政治管理的，好那么在这个表上面呢，我要把它的刻度给他，描述描绘出来。

ok那么这是什么呢，这就是我们翻身晋晋升成，撑到最后的我们的普通项目管理的s曲线，那就是说每天都有计划任务，大家能告诉我每天的计划任务是多少吗，第一天3050，第二天6100，第三天9266，第四天。

第五天，一直到最后我要花完3万块钱的预算好，这时候就到了我们的政治管理，我举一个政治管理的小例子啊，呃现在是，现在是我们的第六天结束，发现有一个活没做，我只能安排到后面去做，大家看明白了吧。

有一个活没做，我这样啊，所以呢我就把它变成红色，或者做了要翻工，所以啊你会发觉到了第六天，你的pv应该是21550 360，你的gb呢等于多少，21550-1950等于多少呢，等它啊。

它等于8-1900，就是对吧啊，等于1960，然后呢这就可以打开了政治管理的篇章，来算项目速度快还是速度慢，项目成本超支还是成本节约，但是各位老铁不要急，我是不会再帮你们把政治管理再去讲一遍的。

你们也没必要，真正考试当中计算题极少5t以内，基本上你们都猜得出来，所以我接下来要教你们一个最简单的方法，去看正值题目里面说的内容，大家记住spi啊，spi或者是s，不是跟进度相关的，都是跟进度相关的。

要去背公式了，你要能看数据，它是为正的，等2s v120 200正的对象不好，富，spi呢它叫绩效指数，你要去看一大于一，小于一就是不好不好就是慢，那同样的cv或者cpi，你们在考试中你会见到这个词。

同样的，就是钱省呗，对不对，付不好，请请亏本，tb的cpu呢，这成本绩效呢大于一，属于节约，就好，小于一就浪费，你记住这四个东西，命考可以了，那他最多一般考到底就是spi或者是cpi，像这样的知识好的。

那么关于如何去了解pmbok的。

前面的几章内容呢。

PMP考前强化记忆串讲 - P4：PMBOK第8章考前强化记忆视频 - 交大慧谷PMP培训 - BV1yg4y157ux

如果有一天啊你在职场上感觉到，无论是硬技能还是软技能方面有所提示，都可以让人睡觉，那岂不是成功会鼓让梦想有回响，那别的你应该是跟我一样，是有pbox，那么其实上节课我们已经一起回顾了1~7。

那么现在我们来看看，八到13又是一个怎么样的内容，我希望带我带着你啊，快速的跟我一起去把pmbok的后半本书给回来，首先我们说第八章质量管理，在质量知识领域里面，在质量知识领域里面。

无非就是第一个叫做规划质量啊，其目的就是明确未来的质量，目标和检测方法是什么呢，那么第二个我们会比较关注的是什么呢，我们叫做管理质量，唉，我们来想确定一下它的它的过程组，这个是在规划，这是在执行。

那么也就是说我们在执行过程，就是要要要要要确定什么，要确定我们能够去什么检测，或者说我们有一个有一个执行的团队，能够实时的帮助我们去检测，而不是项目做完以后再去检测的，所以他在执行过程中。

那么第三个叫控制质量，注意只要主要是针对怎么样可交付成果，好监控过程中，其主要目的是要确定可交付成果已经有了之后，我们如何能够怎么样去检测可交付成果，所以这个是什么过程检查这个是结果的检查，注意一下。

各位在这里面又会出现一个第三方的团队，大家大家注意一下质量团队，质量团队，那他切记记住质量团队，它不属于，项目团队的一部分，那么所以说他要保证怎么样，我们第三方的公平公正性，而这个质量团队呢。

在座各位应该知道怎么样，对于我们很多企业来说，就是质量部门或者叫qc好，有了这些视角和影响，我们再来往下，那么我们会清楚和克莱的多得多，那我们来翻译一下在质量过程当中，我们会碰到的一些问题呃。

首先我们带一些新的概念，比方说我们对于新型的质量啊，我们会考虑等级等级是什么，它功能不不不不多的啊，低等级，那么什么是高等级呢，它的功能是繁多的，那么对于我们所有的人来说，而低等级不代表低质量。

高等级不代表高质量，大家可以想象一下以前的手机，我们最常见的啊，诺基亚还是诺基亚的吧，他没有那么多的app可以装，它只是怎么样符合一个打电话，但是你可以现在可以看到，我们现在都有很多什么智能。

手机其实是你可以把它认为是一个怎么样，我们所谓的高质量的一个产品，好高质量的产品，hg p p0304 ，ok，哦没有我我我自己手机也开一下，我来确定一下那个我是不是能够听得比较清楚。

所以呢这个我们知道质量和等级的一个作用好，那么继续往下继续往下，那么这时候我也可以看到，因为我手机可以看到你们直播间的一些提问，不然的话我觉得我讲话你们可能会看不到，好那么我们继续啊。

那么我们看到了等级和质量，那么继续啊，对于这种预防啊，空差啊，这个我们都要都要都要有一些概念，就是说新的质量学，我们要知道质量是靠预防出来的，我们质量是靠规划出来，而不是靠怎么样检查出来。

我把它缩小一点吧，不然的话谈来谈去麻烦，而质量是靠规划出来，而不是检查出来，这些我们都要有一些新的爱的主题啊，这些都是要新的i t2 的主题，那么包括这种公差呀，呃抽样呀，其实会考你的考点已经很少了。

而在现在的整个项目管理的新版考试当中啊，因为老板考试他可能会更多的偏向于制造行业，而新版的考试，你要知道跟质量里面相关的一个敏捷的思路，就是我们怎么样叫做测试驱动开发，我们先确定诶他是怎么测试的。

再考虑我们怎么开发啊，这个我们知道一下测试驱动开发的一个作用好，那么继续往下，我们说质量的一些新兴实践，这个我们要知道一下怎么样符合需求，持续改进，注意一下，注意一下各位老铁，注意一下，持续改进。

很多人不知道，基本上这个答案已经是王王者答案了，这是什么，pvca由休哈特提出代名完善的，一般我们叫做叫做戴明环啊，注意一下各位老铁戴明环的重要性，那他说质量是靠a靠规划，b靠检查，c靠pdc。

基本上各位老铁，啊注意这一分一秒啊，注意这一份一定要好，那么继续我们来到继续的一个话题，那么说什么管理责任，包括供应商互惠关系，其实很少能够去考到你，呃我我也在看，很多同学说啊，没卡呀，没有声音啊。

没有画面，我不知道到底我自己这样，这测试下来非常非常的顺畅，非常非常的流畅，你们这边你们这边怎么样，ok啊如果说没有问题，不要老是打断我，或者说其他同学那个跟他说一下，应该是你的网络问题的最简单。

你的杀毒软件有没有开着，你的防火墙有没有开着，ok啊，那个不然的话，我们今天就不会不断的被怎么样被停滞停滞，我是希望带给你们一一次非常special的ok啊，一个复习指导，ok好，那么继续好。

那么我们往下呢，来看一下我们所谓的敏捷适应的一些因素，它包括了回顾，包括了那这叫引导变更，你有看到吧，什么叫引导变更，拥抱变化，所以呢很多情况下面呃敏捷思维啊，跟我们正常的一些瀑布思维。

还是有一些怎么样呢，包括小的增量，大家还记得吧，这个叫什么叫做nvp，一些想法最早，发布ok啊，所以这些我们要知道好，那么继续往下，我们来看看规划质量管理，那么这时候呢各位同学说。

哎呀邱老师既然现在不太考纸了，不不也不能完全说不太考，那我问你万一考到的五分十分，你要不要，那肯定要啊，所以说这还是需要了解他到底是什么的，包括有的同学还我，这为什么质量管理计划无质量。

为什么你说风险管理计划无风险，为什么说沟通管理计划咋咋咋，其实都是在今天下午的内容里面好，所以呢我们知道一下呃，首先来看到规划质量里面的一些输入，对于我来说，这里面其实输入什么问题不大了啊，问题不大。

如果说最大的就是我们要知道，在我们的范围基准里面会有大量的治疗要求，所以在这里面我在慢慢的细化，如果说你翻过偏薄荷，你会发觉在呃我们的呃，我们的需求文件里面有有一部分是质量需求啊。

需求文件里面有一部分是是质量需求的好，那么继续我们来看一下工具专家判断，各位同学已经问了我很多次了，到底要不要选择专家判断，首先我对大家的回顾一定是专家有偏见的，那么那么那么那既然专家有偏见。

那么一律不选了，但是为什么有的题又会去选到呢，大家记住看到一个关键词，如果说你只有一种情况，你可以选，你是一个新上任的项目经理，或者说你是没有任何经验，那你可以选啊，其他的都正确，因为这个答案不够完美。

ok啊，因为这个答案不够完美好，那么再继续，我们往下看到，又是数据收集来，各位老铁们能告诉我何为数据收集，其实大家记住它是一个吸星大法，它是一个西数据的一个工具，ok啊。

所以呢在这样子的一个一个工具里面，它可能会纳入了很多的子工具，我们来用我们的视角来看一下，质量知识领域里面的一些子工具在哪里，呃，我把它放下来一点点，所以我们要对每个工具都进行一些那个。

快速的指引和汇总，比方说第一个叫标杆对照，ok标杆对照，其实在范围知识领域里面也用到过，好在范围知识领域里面也用到过，那时候是找到怎么样最佳实践，或者是外部的最佳，但是在质量里面也是一样的。

我们可以考虑到怎么样质量的最佳实践，可以是内部的，也可以是外部的啊，大家知道一下，另外一个是头脑风暴啊，头脑风暴，也可以帮你去吸到很多质量，就是讲的最简单，别人是怎么测的，那我们自己一帮子人yy。

我们也可以怎么测，那么这里面的关键字是什么，快速大量ok啊，快速大量，对诶各位同学想看现在我们在哪里在规划讲哦，就是我们要确定怎么样子去那个，那么在质量里面你会发觉啊，专家判断这个工具很有意思。

只有在规划的时候用到过到了管理和那我，到了管理和监控是不用专家判断的，为什么，因为我们要看大数据，专家是由偏见，各位老铁注意一下啊，专家是有偏见的，所以在一开始可能我们会听一些什么，戴明华，听那个呃。

我们说朱兰的，对不对，有一些很好的学术啊，但是各位老铁虽然在我们ppt里面出现过啊，像朱兰啊，cross比大家还记得吧，我当时我说哎稍微记一下，但是这几年他基本上最多能考到代理了，好。

那么我们继续第二个快速大量的，第三个c的访谈，也所以你看啊，呃这种数据收集技术很好记头脑风暴啊，访谈啊，焦点小组啊对吧，还有一个问卷啊，只是在这时候我们用访谈，大家注意看啊，正式配方是保密的。

获得怎么可诚实的，ok啊，所以一般访谈用于什么，一般叫私密的数据，他举举个最简单的例子，你会发现很多企业它的整个质量检测，它可能是对外不公开的，那么我们可能一对一的会比较好一点啊。

可能一对一的比较能吸到一些数据好，那么当我数据稀了，你看p p无非就这三大工具，第一西数据的，第二是什么，分析数据的，好第二大工具是分析数据的，我们来看看，而在分析数据里面的第一个叫做成本效益分析。

那么再次做各位很多同学在考试的时候，经常会碰到这个工具，成本效益分析，成本效益分析呢，其实你说用在做商业论证可不可以，其实也是可以的啊，那么呃一般如果说在pp上面说到成本效益分。

其实是这个工具会用到好几个地方，所以你不要认为它一定是值，只是用在质量上面，我们可以搜索一下，看到了备选方案里面又是做成本效益分析啊，很多地方ok啊，很多地方那么呃所以如果说你简单一点。

就是考虑哎投多少钱带来多少好处，那在商业论证里面，那就是我投这个项目给我的企业带来多少好处，ok所以哎有这个工具叫成本效益分析，那么另外一个我们会考得很大的，一个叫做质量成本，那举个例子。

我们准备在项目里面啊，质量成本是投100万元，那么这100万哪里来的呢，我们是做了成本效益，所以其实虽然偏颇，可官方没有对外部说我们的工具有先后，其实啊我我我们还是有一定写好的，那么从这100万我们。

经过成本效益分析，那么这100万投在哪里呢，哎注意一下，它会分四大成本，第一个叫做预防成本，预防成本里面包括了，比方说我们做流程对吧，那我们看一下啊，做流程呃，再看看后面的这样更清楚。

那做流程做培训对吧，啊做流程，做培训，买更好的设备啊，就这些都是好的，大家带来怎么样质量意识的提高，第二个叫做评估成本，那么一般呢是做测试，第三第三种叫做内部失败，就是我们发现怎么样，我们内部的报废。

包括外部失败，我们的客户发现的，那这就是我们四大成本，那么同样的可能我会留一些怎么样成本，在这部分，也可能会留一些成本在这部分，那么我想在座各位，如果说你要花钱是尽量的哪些多投，哪些少投呢。

我相信啊你们跟我一样的，你们更喜欢怎么样头上面的，因为越下面的怎么样，会带来客户的满意度越差对吧，所以说呢哎我们这100万准备怎么投，我们就会有这四种成本类型，各位老铁，大家注意一下质量成本的四种类型。

二质量成本的四种类型，我给大家怎么样都规划起来了，好那么如果说这个我们都明白，那么我们继续，那么决策到底是怎么样，介绍了多标准决策，我们到底是哪些啊啊优先哪些怎么样，我们的滞后啊，哪些优先，哪些滞后。

那么接下来呢我们说你看先怎么样，就是我们如果说讲到化灰化发，首先先来收再来分析，那么第三档就是我们叫做数据表现啊，所以你去看pbox就像看一本很有意思的小说，每次去看都会去诶，有有一定的怎么样。

我们的新的呃碰撞出来，那就是把这些得到的数据，不管是标杆，不管是头脑风暴，不管是访谈，甚至是拿历史的数据，我们把它画出来，画出来，怎么样让所有人啊都能看得懂，其实我会发现现在很多的企业要上很多软件。

上很多系统，其实最主要的目的，最最小的就是我们家下面叫基础数据，到了最最最后我们要有数据呈现，我们要直方图要大，比如其实我们质量也是一样的呀，第一种我们叫做流程图，把它画出来，那我们将来如何检测。

我们直接就可以拿流程图，那么流程图里面有什么作用呢，我们会有处理顺序循环等等啊，我就不把书上念了，我们要处理，循环。

等等，包括分支啊，那么为了让大家能够怎么样，就是很好的去了解这个流程图的样式呢。

我就给他做个笔记，把它放进去，接化发得跟马老师一样好，那我们就做一个那最简单的程序流程图，它会有处理顺序，有循环，有判断等等啊，这就是我们最简单的流程图，好我把它缩小一点。

好那么第二个我们可以看到的工具，它叫做逻辑数据模型，其实它是把一些商用的啊，就是那个我们的下面是出呃，就是那个data或者是那个数据，其实它是用商业语言来表述，让大家怎么样呢，能看得更清楚一些，ok啊。

图表，商用逻辑到业务逻辑啊，随便找一个，ok啊，所以呢后后边底层其实都是相应的代码，我只是把它怎么样给相应的给它绘出来，那么这样子的话呢，有助于大家怎么样能够了解到，ok啊，了解到我们的系统原理等等。

好那么注意一下，我们加到第二个叫逻辑数据模型，好在我们的质量知识领域里，那么除了逻辑数据模型里面呢，他又介绍了一个矩阵图，其实矩阵图就是我们的excel excel，那在我的上课的时候，我跟大家说啊。

那个矩阵图它可以用怎么样用横和纵，其实有了这个东西以后啊，就能够表示怎么样呢，我们的我们就是做表格做怎么样哦，对不在这了，我们就可以做表格了，在这些这些excel表格里面要找到相应的强关系。

弱关系就是我们平时要做的去重比对，we look up等等等等的ok来进行，我们这叫做什么呢，叫做大数据的分析啊，所以pmbok写的很隐晦，他们有没有说说那个这个逻辑数据模型是什么，其实就是恒合作。

它进行大数据的分析，那么呃最后一个呢，我们介绍了一个叫做思维导图，把思维导图的话，我也给大家做一个呃，做一个分类吧，随便找一张思维导图图，那，对吧，那么思维导图的作用。

其实是把大量的这些关联呢给它放在一起，而把它放在一起，让你非常有序的，包括我们在质量里面，我们也希望怎么样把一些质量问题啊，通过思维导图给他非常有序的给它画出来，或者说我们如何检测。

也可以用思维导图给他画出来，那么这就是我们常用的思维导图的一个用法啊，思维导图一个用法，所以哎我们进行可视化的啊，确定依赖关系，所以呢各种普法我们要知道一下，那么呃我们叫可视化的，那么具体啊。

它在题目里面要去真正去考虑到它很细很细，其实我纵观了呃，这几年的考试，它不会啊，考到你更新的内容了啊，更考到了你的更新内容了，好那么我们继续有了这些图，你在复习的时候，基本上每个一看哦，原来是这个哦。

原来是那个要比看枯燥的pm来的好得多，那么最后一个呢我们要确定怎么样，我们将来的测试方法，那么这个测试规划呢我们叫做阿尔法测试，贝塔测试，我们确定未来的测试方法，而在软件行业。

art alpha包括那个单元测试对吧，是怎么测的，是不是要做单元测试，是不是要做集成测试，注意下，好我们要明确起来，所以我们纵观我们的规划，质量其实都是在做设计，你看都是在做设计。

那么当这些设计全部ok之后呢，我们就可以出来两大文档，这第一大文档叫做质量管理计划，注意一下，质量管理计划无质量，唉有人说为什么又是无质量，它是本项目的质量方针，就是我们未来要达到的一个目标是什么。

就像我们企业或者我们国家会有一个怎么样，我们叫做未来我们要做啊，就像数字化经济，但是具体怎么数字化，它是没有的啊，它是质量方针，我们要拿到iso 9001啊，我们符合国六标准啊，这就是我们的质量东西。

好我看到小姐姐在给我怎么样纠错，好的好的，我刚才写错了啊，e x c e l好吧，那个根据你们的那个做大数据好，那么有人说，那我就给你看，这样不是有测测试方法吗，那我怎么测呢，有一个叫做质量测量指标。

这里面其实是对质量的啊，所有的检测方法，我们的百分比测量故障率，缺陷率，包括怎么样代码错误数，包括我们的客户满意度，这些我们的标准都在里面，啊所以呢注意一下这两个文档的区别，一个叫质量管理计划。

一个叫做质量测量指标好，这就是我们质量知识领域里面，两个在规划的时候出来的重大文档，好，在规划的时候出来的两个重大问答，所以大家一定要记住，一定要切记好，那么在这个之后呢。

其实我们的质量规划就就就就就结束了，那么来到我们第二个叫做管理质量，那么管理质量呢，其实大家知道真正的实施主体并非是我们的啊，管理质量，因为他在执行，ok是我们的值，我们可以可以配合体量团队对吧。

甚至大家应该知道，有很多企业都会去被外外部的公司要做什么，要做审计，要做audit，它其实就是一个过程检查，ok，所以呢你可以把它作为一个叫做执行过程中，如何把控，如何把控，那么我们来看看管理质量。

希望给我们带来的是什么，那么呃这个呢，其实呃考点我觉得已经比较老化了啊，他说输入是质量控制，测量结果就是我们我们最终的测量结果，然后呢在执行的时候呢，我们要知道啊，这个这个也不会这么去考你了。

包括一些质量报告等等，好我们继续来看工具，数据收集啊，数据收集这里介绍了一个叫做check list和对待，那么其实你会发觉啊，那个我们的工具你看又是个稀的，你会发现这时候的c没有向上向上。

再规划几年的时候，我们啥都没有的，c你看我们又要头脑风暴了，又要找标杆，又要防弹，这时候我们一切拿数据说话，而且你看在质量的里面是没有专家判断的，ok在管理质量里面是没有专家判断，那数据收集叫做什么呢。

叫做和对待，不是我拿检测的核对单来进行说话，那么有人问核对单是什么，我们随随便找一张好了，我给大家做笔记，我们就是质量控制表嘛，我拿一个工程的，你们可能会有i t的诶，软件的等等，无所谓。

到时候你们想看就直接把它给放大，我们进行怎么样一次一次的测量，最终就会有一个相应的核电站，ok相应的结果啊，这个就很简单，那么有了和质量核对单以后呢，第二个你看灰化发呀，又是数据分析了哈。

那么这时候呢我们拿到之后呢，我们就会有数据分析，那怎么分析呢，我们来看看啊，pm希望收到一个备选，啊我们可能会诶，接下来我们在过程当中，我们可以有主选和备选，包括我们的检测也可以有主选和备选。

所以我们甚至是可以考虑哪些方案，可以做到怎么样符合质量法案，这题可以第二个文件分析，看文档，我们有太多的东西了，第一个看我的checklist对吧，看我的很多的质量的一些文档和报告。

了解什么我们偏差在哪里，因为大家要知道现在属于pvc的路，这时候你要改还可以，为什么，因为我们可交什么还没有，所以我们这时候还是可以改进的啊，还是可以改进的，包括过程分析，干嘛呢，找到一些非增值的。

有同学说这时候还可以啊，哦如果说说到这儿了，那这个篇幅就要从第四版开始说了，在第四版的时候呢，其实呃我我这儿还给大家做一个笔记啊，第四版，有一个计划叫做过程改进计划，说我们要做p d c a的。

那问你这是在哪里做p d c a呢，其实我告诉你不是在监控，是在这时候还是可以做p d c a，而用的工具就是过程分析识别非增值，那举个简单例子，如果说我们在上课的时候对吧，呃是上课完了去做问卷。

还是上课过程做问卷，我说那肯定是上课过程，所以你看他在执行过程中，那么在做问卷的时候，我们要去了解是课程内容有多好呢，还是哪里有多糟糕，那我们当然会反应了是哪里有多少，其实大家要知道。

现在有一个有一个有一个说法叫做什么呢，叫做吐槽，我前阵子还跟一些产品创新的人说吐槽啊，其实对于我们整个产品创新来说，是一个非常非常好的一个呃idea和概念，如果说这个产品的吐槽率很高。

我们把这个吐槽率变成怎么样，我们创新的新意识，你会发觉你的产品是不断在激进，所以呢哎我们说过程分析是找到那些不好的，我们还可以来得及好了，那么最，最后我们再来看看一个叫做根本原因分析，叫阿西唉。

注意一下，可能我们会用到根本原因，分析的时候是会用到鱼骨图的，但是各位老铁，你们要知道这个鱼骨图啊只是r c的一部分，这个工具超强的，你看啊，他除了找到根本原因之外，鱼骨图是找根本原因的。

还可以消除原因，杜绝问题再次发生在一起就看到了，萧楚云杜绝再次发现，所以在这个工具上面，基本上你你有没有发现跟跟我们敏捷的，有一个会基本已经无敌了，那我记得有一道题，他说啊，我们希望怎么样去做改善。

或者是那个呃去去改进项目，一个敏捷项目怎么办，其实我要改进项目，第一你去看看有没有回顾会议，大家还记得吧，我一直在说的敏捷四大会议吗，各位老铁，老子要清清爽爽，其实回顾会议就是做经验教训。

防止问题再次发生，对吧，但是rc一样的消除问题，防止再次发生，所以那道题大家还记得，我们选两个选项，一个选回顾，一个选，根本愿意分析，一个选回顾，一个选根本原因分析好，那么我们继续。

在这里面又出现了一个叫做多标准决策啊，我们把多标准决策也给他放过来吧，我们可以用多个维度怎么投票，只是一个单标准，我们可以多多个维度来确定怎么样呢，我们是否满足期望，或者说呃以及这些缺陷是不是有缺陷。

好你看我们可以从项目，可以从产品，那我们我们从几个维度嘛，比方说从项目从产品，从呃进度，从成本，从质量啊多个维度一起来论证啊，论证或者是做一些怎么样相应的决策，甚至是可以怎么样给他相应的权重。

比方说我们项目里面占百分之呃四三十，产品占30%，我们的进度时成本时质量20，那那进行权重的来确定什么是否要做了，而不是担心好，那么我们这种叫做多标准决策，因为在之前的复习里面呢。

我其实没有怎么讲到过多标准决策，所以在这次里面呢，我给大家哎稍微加一个多标准决策的用法啊，多标准决策，所以不单单是单个维度啊，yes or no，好，注意一下，又是灰画法，你看这个是收集分析。

灰化发了第三个什么数据表现，把它能够画出来啊，数据表现能够把它给画出来，所以这时候老板都很喜欢啊，我们叫做，好数据表现，各位老铁不要觉得枯燥，其实我觉得讲讲偏不和我每次讲我都会很激动。

因为我都从里面可以得到很多，很多的好玩的东西，那第一个叫新合同呃，清河图是在我们的范围知识领域里面有讲过，收集需求的时候，用过注意一下关键词氢一样的和放一起，放在那么这个青铜呢，我我我。

我觉得让大家就是像像像上面一样挥发灰，化发一样，我把大家的青稞图给他，要画在下面呃，我们叫质量里面的亲和度，看看能不能找到没没有，只能找范围的啊，清河法啊，这厉害了，这是一个产品的实用性差。

那么它呢会找到了亲和的很多，那比方说我们在携带不方便里面有哒哒哒哒哒，在操作困难里面有哒哒哒哒哒，你看同样的放一起和ok啊，所以如果说你要去考偏僻，那个清河图的关键字就是差不多的放在一起，ok啊。

差不多放在一起，其实我跟你说，他跟思维导图也很像，思维导图就是把它更怎么样有序的直观，轻和时差不多放一起好，我们除了这个以外呢，再来看看第二个因果图，注意这是最容易考你的，因为它的别名实在是太多了。

最容易考多选题，最容易考多选题，好那么注意一下它的别名因果图，鱼骨图，啊yy图，包括五个，为什么唉他有这么多病例哦，还有一个别名叫什么叫石川土啊，把他最早的那个石川土，ok所以你看到这些关键字才啊。

我们要做根本原因分析，用什么图，基本上那你知道基本上就是就是这些图，啊所以呢因果图才有很多，那么流程图刚才有讲过的，把他的先后顺序处理顺序决策对吧，回路都给他画出来就好了，矩阵图，直接。

把流程图处理顺序回落，本质啊，都给他写出来，那么最后一个我们可以看到的叫散点图啊，虽然这些比较枯燥，但是在我们很多制造行业里面倒是用的很多的，它会显示两个变量的关系啊，它会显示两个变量的关系呃。

我们有什么叫因变量，自变量，好因变量自变量，当我们的随着时间的推移，这两个变量是怎么样子，好，各位同学别急，我会一个个地图的给大家做笔记，第二个图，我们把因果图的鱼骨图给大家。

怎么样写在我们的课堂笔记里面，啊鱼骨头有了，然后呢三呃这两个可以不用了，因为这两个流程图已经有过了啊，矩阵图加这恒河纵，我们做大数据的，然后呢那个散点图呢，我看一下能不能找到一些散点图啊。

比较直观一点的吧，嗯这个这个，因为有的散点图很复杂，我想帮你们找一个简单一点的散点图，疫情的站点途径，找到这些变量当中的一些怎么样一些共同点，ok了，直方图呢，那个如果说说说白了说了再复杂一点啊。

其实在第六版里面有一个特殊的直方图啊，第五版里面有一个特殊的直方图叫帕雷托图呃，考试不太会考你，但是会出现这个术语，好我们有同学说还有一个图是直方图啊，在这行行行，那我给它加进去。

它就是怎么样显示我们的一个数字的条形图呀，那我随便找个直方图给你了，结果了后面是二，然后呢把这个excel怎么样给他导到直方图里面，我们就可以去找到一些怎么样相应的一些，相应的一些数据。

好所以你会发现质量里面有很多怎么样呃，很多东西其实稍微有点枯燥的，ok但是呢我要告诉你们呃，你们在后期题目里面会做到一个很奇怪的单词，它其实也是个直方图，但是在第六版里面已经没有了，叫做帕累托图，算了。

因为今天我们去做总复习，我觉得是知识点的，我给你大家说一下，但是未必一定会考到呃，首先呢我们说呃帕雷托他其实是个人的名字，是一个意大利的经济学家啊，他们发明了一个叫做8020原则。

他们发明了一个叫做8020原则，那么这时候呢哎啊这个帕里图图不好啊，我们看看这里，他是一个意大利的一个经济学家，就是呃说8020的那哥们，那么首先呢我们来看一下啊，就是他这样的。

在右边呢应该是我们的百分比，然后呢在左边呢是发生了一个bug的频率啊，bug的频率，那么我们首先帕雷托图，它也是直方图，它是怎么样呢，从左到右，从高到低的，排列的，好在因为我记得在未来的你们的考试当中。

或者是这一次考试应该会出现这个单词，好，它是从左到右，它也是直方图，那么这时候呢我们就会对于所有的八个，从高到低的排列，那么第一个呢我们可以看到它的一个战略啊，第一个呢就是一共是18次。

他占总的就是把总的全部相加之一，就有一个累字嘛啊总的18次，但总比的24。7%，看到了吗，各位老铁，那么我们认为这是一个a类原因，第二个是45，怎么会占，怎么会是占总比的45。21呢，它是将18的二。

就是18次加上15次的，它就是累计出来的，其实就是二次4。7，再加上15占了多少，那么这时候你或者说讲的再简单一点，就是18+15，总比的大家有看到吧，那么所以说呢，这时候呢。

我们认为在80%以内都是a的原因，所以我们一定要怎么样主要解决，那么像这种帕累托图，对于b类c类，我们先先不解决，我们有重点去采取措施就好了，ok，所以呢帕列兔兔的关键词是有重点的采取措施。

而不是所有的原因都要解决，啊所以不是所有的都要求，那么这个累就是，累积的累ok啊，所以它是一点点累上，所以你再看第三个，虽然看上去14，它是等于是18+15+14，占总比要到63。8%。

到了查询是是将前面的相加，占总比的75。34，明白了这个磊子ok啊，所以呢至高往低的累计的占比，所以呢这已经是b类了啊，上是c类了啊，但是我们了解一点点就好了，了解一点点就好了，ok了好。

那么不占那个大家的学习时间和篇幅，我们继续往下好，另外一个审计，在之前我说的那个考点当中，我们说那个审计是一个很大的一个考点，那那没错，这是在老版本考纲里面，在新版本考纲里面呢，其实对于。

审计啊就是考的并不是特别特别的多和严格了，反正我们就记记住几句话吧，质量审计看的是过程政策指南，看文档呢，第二呢可以由内部或者是外部的审计师进行，我们叫做内审员，叫做外审员。

质量审计呢可以带来质量成本的降低，为什么，因为你要你要你要做审计，你肯定要投钱吗，投的是什么，我叫做一致性，成本上一飞一直，好还有呢质量审计可以给你经验教训啊，我们叫做什么不符合项，你要整改。

而且在审计当中最怕的一个问题就是版本问题，所以说你会发觉怎么样呢，要确定你的这些变更啊，都已经落实没有，那比方说你现在的整个受控文档用的是r3 ，但是你在现场用的是r2 ，那么这马上就是一个什么呀。

不符合相，所以对于文档的变更，我们都认为是变更，所以计划驱动一切，ok啊，对我会讲的很快，那如果说大家同学能够记得的话，其实在我们的那个考前辅导的就是音频里面，就是我们考前辅导一的音频里面。

或者是在我之前的课堂讲解里面呢，其实都有讲解，而这里面已经是快速的去了解他的一些动向，啊都是了解他的动向好，那么质量审计都ok了，然后有同学说老师放大点字看不清呃，我建议我们是在哪里看呢。

是在我们的电脑上看，如果用手机看的话，你的眼无珠要看坏的，知道吗，ok啊好，那么大概知道，那么对于这种面相差的设计，包括那个像这些，其实都是在六西格玛里面的一些工具，一些子工具像面向差的设计。

或者说像以前叫做实验设计，叫die等等等等，好多ok啊，那么这里面呢其实我们大概就知道一下原理，它不会细问的，面向差是什么，面向某各对象的，比方说面向经济的，面向质量的，面向成本的。

我们做一些怎么样相应的设计，当然这里面有六七根本方法，好那么我们继续啊，继续继续继续啊，眼无珠哈雷油啊，继续，那么另外一个呢，这里又出现了一个叫做问题解决好，那么注意一下，我们总结一下。

总结一下各位老铁怎么解决问题，他只是个工具大哥，其实在这个工具之前，你必须有一张单子，这张单子叫做问题理智，我们首先要记录到怎么样问题日志，然后呢根据问题日志的优先级对吧，然后呢用这个工具去干嘛呢。

定义问题根本唉算了，我简单一点解决问题，包括怎么样验证问题，就在这时候其实是doing的，那么对于问题日志的两个，有两个工具都可以去帮他解决，一个在质量支持领域，就是我们的怎么样qc。

还有一个是在资源支持领域，我们待会儿都能够去判断，好有人说d f x对的，d f x叫做面相差的设计，其实我说的d o e其实另外一个叫做实验设计，ok都在68里面的一些工具工具集里面好，那么继续呃。

质量改进方法，那这里讲究的是什么，pd c a的六西格玛，啊对的，有同学说哎呀，q老师能不能告诉我奖励时间讲六七个吧，欢迎大家来到交大会部培训中心，参加我们的6c他们绿带和黑带的认知。

我们作为p p只是知道有这个东西就好了好，那么继续我们输出的两个文档，第一个叫做质量报告，其实大家有没有发觉，在很多题里面很少去看到这个东西，其实是希望是可能是一些图形的，一些数据的一些文件。

其实是给什么，老大们能一看就能看明白的，因为你会发觉老大们永远不想看表，老大们最想看的东西就是图，如果说是想一个啊，哇像一个我们说银行行长，企业ceo什么的，他管你底层数据是什么，他只要看图的啊。

所以呢我们可以做一些图形化的报告和报表，那么还有一个呢就是测试和评估文件，那一般是什么呢，我们可能是更详细的，更详细如何去测的一些技术文档，ok这就是社区评估文件好，那么我们继续啊。

继续跟大家一起往下复习，这里变更请求不用去关了，关注了，我们看到第三个叫做控制质量，控制质量呢其实是指我的可交付成果已经有了，注意一下关键词控制质量，a做的我们团队做的给谁。

给我们的质量团队进行检测的过程，所以你会发觉它会输出什么质量控制的，它叫可输入，是可交付成果，输出是什么，叫核实的可交付成果，看到吧好，它会有这样的输入输出，那这样吧，我print一下。

这样子的话又是一个，你会不让我print，再print一下，放放小一点啊，所以呢唉这儿的笔记，就是大家注意一下它的输入，这可交付成果输出是何时的核实的可交付，那么这时候呢你就可以知道了。

哎是给qc检测的过程好，那么我们继续往下来看看它的一些重点，所以呢他在质量过程，是验证它的合规性的一个作用啊，其他不用不用不用浪费时间，ok我们继续往下好，批准的验收可调，这个也也不用浪费时间好。

那么注意一下几个单词，第一个单词叫做核对单，诶，又出现了大哥，你怎么又出现了，老是出现哎，我跟你说啊，我跟你讲啊，做过程检查的，我们叫做过程巡检，啊哪一个类型的checklist，我们是对于结果检查的。

我们叫做交付，群演员是不是拿另外一个checklist，这两个checklist应该是不一样的吧，对吧，造房的时候，一个是什么，一个是监理，一个是验房师，的区别咯，对不对。

所以哎这时候我们就要checklist这两个，那么什么是核查表呢，和差表，就是讲的更简单一点，就是说他是把一次次的我们的checklist，把它汇总起来，所以呢各位同学啊，你们如果说去摆一只手啊。

把它引掉，只有日期一的话，你可以把它当做一个是一个核对待，但是呢核查表又叫计数表，是把每一次的，检查怎么样汇总起来，那么各位同学，有了这个东西以后，你可以做什么，就可以做大数据了呀。

你就可以做所有你想做的东西，因为我们在集数据嘛，你会不会把它画出直方图，怕来拓土，包括我们的散点图，包括你想画的鱼骨图，所以这些我们告诉他，告诉在座各位，这些都是我们叫大数据。

所以你会发觉在管理和呃就是监控监控过程中，我们不再要专家，我们要数据来说话啊，然后我们再继续，那这时候我们可以做抽样或者是问卷，他抽样子为什么呢，因为你会发觉，有的时候对于检查它是有破坏性的。

所以呢我们可以以小样本进行大的推论，对这批产品的评测，那我最简单怎么抽烟，我现在带里面有1000多人，我随便拉一个人把他叫到我面前，那1年我双手插兜问他，你偏不25页没出来了吗，他说不知道，来摸一遍。

发现没有，你们好嘞，家里娘了，有ok好，所以小样本大推论，另外一个我们叫做问卷，问卷很好，问卷用在哪里呢，我们可以快速的，对不对，可以快速的集齐各种各样的它，这里面是不是涉及到满意度。

大量受访者多逆离广，啊甚至是满意度等等的一些信息啊，就是在这时候好了，规划方，第二个就是分析了，这里面介绍了绩效审查，又介绍了我们叫根本原因分析和r c，很牛逼的一个工具啊，好然后又又通过检查来检查。

这个工具呢，一般啊就是我看一下，检查这个工具一般是看的是可交付成果，在偏薄荷上面两次用到过，第一次用在确认范围，什么意思，是客户检查可交付成果，第二次用在质量控制，谁来检查我们的qc质量团队，来检查。

好所以呢注意一下下检查，另外一个就是具体测试了啊，我就不写了，具体大家找找到那个好，那么最终呢我们又出现了一些绘画，发了我们数据表现因果图，然后呢直方图散点图这里都不讲，我主要讲一个控制的。

我看一下板式啊，不要跟上面歪了，啊差不多差不多就到这，是一个什么收回来，然后分析过把它能够变成图表数据表现，这里面最最最根本的一个图叫做控制图，注意一下控制图的关键字，它有控制上限，控制下限，有均值。

怎么看这个控制图，注意啊，这会考你的，他会给你看，连续七点问你哪里失控了，第一有一点掏出上或者是下失控，也连续七点在军，的一方，时空也，好在哪儿呢，我们来拿一个控制图给大家做一个笔记，还漏加一句。

均值呢是正负的三个西格玛的位置啊，这个控制图，看一下pm box上面的孔雀图，要要能找到一个七点原则，这些都是好的呀，最好是能够找到骗子更好填报的，好的，来看一个控制图，首先呢它只有均值在中间。

大家有看到啊，中间是均值上限，控制上限它是上下限，是正负正-3个西西格玛的位置，那具体每个西格玛怎么算，那这个就讲复杂了，我们要讲正态分布了，这个没关系，这是我们正-3的西格玛，然后呢如果说有一点。

你看下面一点或者上面一点，超出控制上限或下限代表失控，然后连续12345677点，在均值就中间那个黑线的一方代表，啊注意一下，这是控制中的用法，那当然他可能还有规格性，但是控制出失控不代表四品。

大家只知道一下，又是怎么样对你进行警报的作用，因为从正态分布来说，它应该是上上线下，不可能是连续七次都在怎么样一方的啊，所以知道一下我们的控制图啊，我也把他笔记做下来了，所以你们到课后啊去翻翻这些图。

很有意思好，这时候又做一些经验教训，最终呢控制质量输出啊，具体的检测结果我们看过的交互物，包括是工作绩效信息，哎如果说听过上节课的同学，应该知道什么叫做工作绩效信息吧，tv v a c。

什么叫做工作绩效信息分析过的，分析过的cpi spi，等等，什么叫做工作绩效报告，把它汇总过的，我们的项目的正值报表，因为怎么样，我们的整个项目推进不可能就单个模块，多互模块。

其实我在我们项目里面叫做周报日报啊，这个我们要快速的去知道这些东西了好，那么关于质量知识领域呢，其实大概我们的一个篇幅啊，就是这些内容啊，这些内容，所以在在座各位课后可以呃。

再看一下我们的视频。

PMP考前强化记忆串讲 - P5：PMBOK第9章考前强化记忆视频 - 交大慧谷PMP培训 - BV1yg4y157ux

如果有一天啊你在职场上感觉到，无论是硬技能还是软技能方面有所缺失，都可以让我睡觉，那岂不是成功会鼓让梦想有回响好，那么接下来我们顺着我们的质量往下看，就是我们讲到第九章的资源，那资源是什么。

首先在pmbok里面，特别不管是做题还是看这个篇幅，我们对于三个知识领域非常能够去呃分清楚，我们这样吧，每个章节，好再来一个新的叫第九章，首先要有对于pm不会要有一个出题。

就是说在pp上面有三个知识是讲软的，第一个就是我们所谓的资源知识领域，第二个我们叫做沟通知识领域，第三个我们叫做相关方知识，为了让你很快的能做题，能够去辩解，其实这三个三个知识领域的作用都是不一样的。

资源知识领域最简单，你的团队你怎么办，而沟通知识领域是什么，很多人都认认沟通不好，怎么不好，其实沟通知识领域就是好一个计划，沟通管理计划，这什么长得再白一点，就是你要让大家了解项目的现状。

而这项目的现状写在哪里，写在一个东西叫做工作绩效报告，或者我们叫状态报告，或者叫做进展报告，whatever，他有很多甚至是在敏捷项目，我们叫做什么叫燃尽图，所以我要很快能分出它的知识领域。

让大家明白我项目现状，而且我要考虑到不同的人，应该给他不同的工作绩效报告，员工可以看到的是，像项目的技术老板，只要看图，对不对，ok啊，所以这就沟通知识领域，那么什么是相关方知识领域呢。

所有的团队以外跟项目大概的人，可能有高权利的，可能有阿姨妈妈，就是这个叫做相关方，对于相关方来说，我们的知识就是你好我好，大家好，营造一个怎么样共同，支持的环境即可，啊，所以大家知道一下。

这三个知识领域的一个区别在哪里，那么这时候我们来索引，我们现在并不是在讲那个呃质量啊呃呃呃，资源或者沟通，或者是想我们我们先把这三个能明白，那你在做题方面就是怎么样会有大量的提高。

那么接下来我们来看资源知识领域呃，在资源知识领域里面，里面其实是分两个规划，一个叫做规划，资源管理就是要出现一个资源管理计划，待会我会跟他说一下资源日历是什么，而第二个叫做估算。

资源我们这里面最大的一个叫做资源分解结构，不来即可好，那么三个在执行一个叫做组件啊，我们去获取建设管理团队来执行，还有一个叫监控控制资源，填空啊大概就是这样子去排列的啊，所以呢我们现在一个个的往下看。

到底是一个什么样子的概念和理念，你会发现在你们做题里面有很多像什么冲突，管理啊，或者怎么样，其实都是资源知识点，那你要营造的就是怎么样，我们团队环境肯定是好的，不会去营造差的。

然后呢我们叫做资源管理方法啊，我们是不是用一些怎么样精益对吧，或者是情商这个自主哦，注意一下，自主是团队，这个我要跟你，sorry，那自主产生这个我们要那个做一下笔记，他是解释了，可以不成为项目经理。

其实square master，对不对，这个概念我们知道好，那么继续呃，虚拟团队呃，虚拟团队会在啊啊啊，运营团队你会发现在我们的呃，这几套卷子里面会出现的非常非常多，所以如果说一旦考到虚拟团队。

你的唯一，你就要知道虚拟团队沟通不畅，那你应该怎么样优化沟通，这是你要做的关键中的关键，优化沟通啊，在家办公，homework homework嘛，对不对，很多很多，那可以接受各种各样的技术。

有人说一定是视频会议，好不好意思，像有一些那个我们有时差的呀，哈对吧，所以要借助各种各样的沟通技术，有时候你会发觉在跟格罗伯的聊天，就是沟通的时候，其实我们有时候还还真的会发觉怎么样。

电子邮件还是一个不错的方法，对啊好，那么继续，而且不用看了，多文化，那第一个叫做规划资源管理，到底出现一个什么呢，呃呃这些可以不用很在意的专家判断，同样的，对不对，不用很在意的。

我们来看到数据表现在这里面呢，就是我们可以有一些呃数据表现，来帮助你去找到合适的人和职位，那这里面介绍一个呃我们的o b s好了，o b s叫什么，ob s叫做组织分解结构，它是一个自上而下的分解。

那作为项目经理的，你只要看到组织工作分解结构，你就会很快的了解我的什么样子的人，可以在怎么样的团队里面去找到，我要技术肯定是技术部，我要研发肯定是研发部，对不对，所以呢唉我们注意一下。

obs叫组织分解结构，这没完没了了，这个这个图呢是白的，算了啊，不要他了，我要看看他那个，好我就可以知道怎么样，ob s可以知道不同的人在哪个，哪个职能可以去获取到了啊。

这就是我们的呃组织分解结构的一个作用，好那么继续往下这里面讲这个东西很重要，叫做rc模型，rc模型你会会考的很多次，注意一下rc模型呢它其实有两个叫法，一个叫r a m m或者叫做ra si模型。

它是用来干嘛的，它是用来进行分工的，确定谁做什么任务，对啊，用来分工谁做什么任务，大家回忆一下是不是做到互相类型的题目，那么首先呢pinbox上面的我就不截取了，我网上给你们截一个rc模型。

啊这还是那个，那么这时候我们可以看到有人得到的是r，r就是负责的，你就这样执行的人要更好理解，那么我们来看一下创建章程，谁是二呢，本是执行的人，看到吧，那负责人我们要执行a呢。

你就可以把他的accountable就是老板，c就是咨询的人，i就是通知inform的人，ok了，所以来确定谁做什么任务的，啊我看错出现一个错别字啊，i c i。

所以哎注意下i c i模型是第九章出来的，ok啊数据表现在里面，o b s也在第九章出现过啊，所以大家注意一下谁做什么的任务，用来分工的好，那么继续啊，组织理论，组织理论呢。

其实就是我们组织和团队的一些行为行为模式，你会发觉不同的企业的组织理论是不一样的，就像国企和外企和民企，他们的行为方式其实是有很大的区别和不同，ok啊，包括像我们上海的企业和北方的企业。

其实大家在谈论的啊，整个整个模式还是有些不一样，好，好那么注意一下组织理论，然后呢最终的输出资源管理计划，注意一下资源管理计划，很多人认为很，嗯很复杂，其实很简单，你就简单一点，那我把重要的如何识别。

ok的，不用不用的获取，然后呢我这些资源将来会考虑哪些角色，职权职责责任等等，啊这里叫能力啊，具备的能力等等，那如果说你想这些东西，如果说我公司里面呃，像职能部门没有，那我就可以把这个表单怎么样给他。

hi hi，就根据哎你要招聘的职啊，决策是什么，职权和职责在哪里，需要什么能力，什么大学本科几年哎，这个就可以招人了吗，好那么另外呢我们这儿又介绍了组组织图，就是我们的项目组织图，自上而下的可以有。

好那么包括我们的项目的如何去管理资源，如何去奖励这些资源呢，资源管理我们叫做什么呢，叫做人员配备，管理计划啊，这个就说的很清楚，就是你要知道项目的资源，不是说好一下子yes，一下子就是就是没有的。

或者一下子都要来，一下子就要走，项目的资源应该是怎么样呢，有分别的进来的先后顺序的吧，比方说张三从几月到几月，李四几月到几月，那么这时候呢，其实如果说你们去研究一下早期版本的，应该有一个文档叫资源利。

而现在的很多版本啊，对于资源日历，他其实讲的已经是少之又少了，那我们叫做呃，所以呢我会跟大家去，去找一下资源日历的样子诶，包括在我的体检里面，怎么也会就是什么叫资源日历，就是你要用到这个资源的小时数。

我找到找一个project，所以你要知道这些资源什么时候来，什么时候走，甚至有一道题里面怎么样，节假日要不要有，你完全可以在这些资源这里面本给他标出来，节假日，注意一下，老外节假日是永远是不会加班的。

清楚了吧，所以你只要在新年日历里面把他任务点节假日，那就不要安排工作，不安排工作，他就不会点雷，因为你没有计划任务，有一个这样的说法，对了我没有经贸工作，怎么可能会碰到delay呢。

就是大家还记得有一道题是a a国抱怨，比国对吧，这时候问你怎么办，其实你要在我的资源管理计划里面明确好，把这个敌国的这些人全部是放假状态，那么这时候你的计划没有的，那就不会有delay的情况。

啊所以下注意一下这儿有一个很好的东西好，那么具具体我们再往下看看啊，包括我们的团队的怎么样，呃，我们的认可计划就是我们的奖金怎么分配，是什么，这些都是我们的资源管理计划。

所以啊你看资源知识领域的资源管理计划，是把未来的这些资源如何去管理，如何配备，写得清清楚楚，一目了然，啊写的清清楚楚，一目了然，被你们听到了某些声音好，那么继续往下，我们来看到团队章程。

这玩意儿我告诉你，起码每套卷子考试题十题有点夸张，但是真的容易考，呃首先团队章程呢在翻译里面，有时候他不一定叫团队章程，它叫基本规则，把团队教他叫基本规则，那么这时候呢大家注意是大家。

因为我们项目是个临时的，他不可能去做一个项目的行为准则，所以呢我要做一些规则，让大家共同认可，共同确定，那么大家记得吧，有一题他就说到了，诶，我们已经有了团队账号，但是有一个人他说我从来没听说过。

那这又是为什么呢，因为我告诉你啊，大家共同价值观指南等等，你看团队章程是由团队制定，参与才是最佳效果，不是说你项目经理发一个文，是大家怎么样一起来的，决策的我们开会，直到发红包项目哦，任务晚了。

做俯卧撑更好，以后大家都是这样子啊，这就是我们所谓的团队章程，那么呃你在做题的时候注意一下，有时候它不叫团队章程，他有时候讲翻译成叫做基本规则，你看，所以这两个你可以把它当做是约等于的，ok啊。

约等于六，那如果出现选择题，他说choose to a，选团的交换比写基本都是有可能对吧，或者说呃他选单选题，要么出现团队教程，要么出现基本规则啊，这就是我们的团队教程好，那么估算活动资源那里。

其实里面有很多的估算工具，这个我会很快的过去，这里面的估算工具呢，其实是在我们的上了九阴真经上的时候呢，会跟大家分享，那我最主要的就是要知道哎，我看看能不能把它截下来啊，怎么样。

最主要的就是出现一个这个叫做资源分解结构，那最清楚我们知道这是什么了，好那么我们继续继续好，接下来看获取资源，现在呢就到了执行的过程组了，在执行过程组里面其实是三个，一个叫做获取资源。

第二个叫做呃建设团队，第三个叫做管理团队，首先我们来确定一下它的区别，获取资源就是把人拉进来，因为什么，因为我们有一个人员配备管理计划，确定这些人什么时候来，什么时候走呀，我按计划来啊。

因为为什么他不来，我不能干活啊，所以最大的工具叫谈判，跟谁谈，跟跟职能经理谈，跟其他项目团队谈，跟每个人要去谈判，建设项目团队呢就是我们要做团建，让他爽，管理团队呢，怎么样要鞭策他，优化绩效啊。

很清楚三个字，我这个作业，好所以当我们知道这三个子过程的作用之后，我们再往下来看获取资源啊，这个不用不用不用太那个了，看到工具多，标准决策，第一个工具，这是我要的人，可能是考虑可用性。

但是每每天给我一个小时，我要用它干嘛了，我们的成本怎么样，这个人能力怎么样，个人经验怎么样，这个人知识怎么样等等等等的，来多个维度来确定我要怎么样子的人，那么第二个叫人际关系，其实讲的就是谈判了。

那么最下里面有一个很小的考点，你看啊，问职能经理一般要的就是仇人，啊如果说他分文很像，他有一个普通人，你就不要写错了呃，叫谈判，用一个普通人问谁要职能经理，还有呢特殊人稀缺的，看书上看其他小怪。

他的因为怎么样，你还等着你要在部门，在部门里面没想过，要么都是普通人了，每个项目都真正要的肯定在其他项目团队了，比如很小的，是很小的好，那么包括外部组织也有，那么这时候呢我们看啊，在谈判中啊。

怎么样子呢，要说服他们看到前景，这些都是很重要的，好舒服，好那么继续呃，另外一个呢工具叫预分派，有人知道，虽然出现过考试的时候出现过这种单词预分派，是怎么样呢，是之前就承诺要在这个项目组的预测派。

注意一下，如果这个点问的再细，他其实有三种情况，第一个是啊，我我按照书上竞标中承诺的，第二个章程指定的好，那谁谁谁为核心的team member，第三个其实就是什么呢，测试应该是特殊技能。

就它可以有这种预分派的权利啊，如果说啊题目里面他经常会出这么错啊，他说以下都是预分派，除了什么，你只要记住这三点，不是这三点都不是，好那么继续往下虚拟团队什么最重要，沟通最重要注意一下啊。

虚拟团队虚拟团队，虚拟团队工作班次，现在全球化的都是在家训练，我们现在夫妻也是虚拟团队，所以对于要怎么样改善沟通，永远是关键中的关键，这几天我发现你们做题，很多同学都不知道沟通三种模式，什么推迟拉屎交。

不是待会我们会继续往下讲，但是我们现在知道一下这样的情况就好了好，那么最终呢我们输出了我们的人员，派工单资源日历，我们看一下输出啊，比我们攻占，资源是利，其实就是我刚才给大家看的呢，哪些人能看到吧。

职业日历记一下工作班次，上下班时间，那他在这儿，好那么其他不用多关注其他文档了，我们继续往下，那么第二个呢叫做建设团队呃，最像美系风格，就是对于团队来说啊，那个你要实在性，就说团队气势不好什么的。

你千万别选那种画大饼的那种那种打底，你就是基本上团建这个答案是非常好的，那团建不一定一定要花钱啊，而且并不一定一定要在一个地方，我们远程团建也是可以的，ok啊所以建设团队，提高他们的怎么样工作能力。

改善范围呢，就是这个作用，好那么我们来看看工具啊，这个其他的啰嗦的就比较那个了，其实你要你要记他的，激励他们，鼓舞士气等等，这个我们都知道，那么注意一下，这里面还有一种培训叫做交叉培训，在哪里。

算了我就直接那个做笔记，哎注意一下嗯，很多人啊都不知道，很多人不太能理解交叉培训是什么，就是呃很多就是那一般的培训，就是你v你很多人其实啊你要知道交叉培训呢，我们很多企业里面会有一个叫a角。

一角色他说我做a的人能了解b做什么，做b的人也能了解a做什么，当有人请假的时候，你这种很好的交叉培训，就是能够让大家很快的能够顶上来，对啊，所以唉会有这样子说，角角a角b角的一个一个说法。

ok a角b角的一个说法好，那么继续这样子的话呢，能够保证怎么样，我们的资源啊不会被这项目进度不会有呃，或或者资源嗯，有后备，啊这这个很好，那么接下来呢我们来谈一下这个模型，这个模型一定有一道两道题的。

叫做塔可卖，可能你们在做题的时候碰到过，大部分模型就是说一个团队从开始到最后，他是怎么样子的，我们把它的关键词给他那个形成，行程是什么呢，症状，所以他会问你哎呦，我们团队现在属于什么什么情况，对不对。

规范成熟也算呃，首先形成的是指互相独立，行程都写错了，所以大家刚刚碰到肾脏呢，其实是有破坏性的，不同观点和意见，就像我我我跟大家去说，哎呀我要跟大家好好的去把pmbok好好捋一捋，捋一捋。

但是有的同学说哎干嘛不讲题呢，所以这时候属于震荡啊，因为讲题我会放在另外视频里面，那么第三规范呢叫做怎么样，你看啊，学会信任调整习惯，学会信任，这就是我们的规范，什么是成熟呢，组织有序平稳高效。

所以这个其实是我认为是最好的，最后什么叫解散呢，各回各家都会去哪里去职能部门了，所以我我给他加一个塔克曼模型的图啊，应该网上有，就很舒服，当你看到这个图的时候，你就会记起了，哇对呀。

当时好像上课的时候有讲过的，那ok那么注意一下塔克曼模型可跳跃，什么时候跳跃团队怎么样，曾经共事过，把他是从诶又到心头诶，小王你又来了，也可以倒退，现在大家都已经怎么样组织有序了，突然之间怎么样倒退了。

为什么出来了一个新规定，说由于疫情考试不考虑不就去年吗，所以大家怎么一下子又倒退到震荡了，哎呀怎么这么又新，又到现在又又又到行程了，所以啊ak ok由于某个事情也是可以倒退的，ok。

好那么所以注意一下塔克曼模型的笔记啊，塔克曼模型的笔记好，那么往下建设团内输入，不不用不用太担心，这些不太会会考，你好，集中办公非常好，在想就是写在哪比较好啊，就写在这吧，集中办公。

啊大家怎么样物理的安排在一起工作，但是注意一下，不是所有的都能集中办公，注意国际的什么，很多分支你就别选让他们所有人集中办公，但是你可以怎样每个分支的集中办公，就每个set是集中办公。

不知道怎么选这种全球化，把所有的全全世界的人放在一起啊，第2002不行的，ok啊，所以你可以让每个site怎么样集中办公是可以的，它的作用是什么呢，可以增进沟通和集体感，特别是有一种项目啊。

大家注意一下，有一种项目敏捷，需要集中办公，啊最好把它关起来，不要跟部门其他的职能经理在一起，第二个跟他相反，正好是虚拟团队，沟通减得尤为重要，对而且但是你看它可以降低成本，这倒是对的。

用集中办公要钱吗，好包括这样又介绍了，我们可以通过各种各样的沟通技术，如什么呢，包括视频等等等等等等等等等等，音频，那电子邮件，这都是能够让团队能够，那个我前前天我去了一个杭州的一个金融机构。

它是在美国的，然后我就会发觉，他他他们基本上，50%的员工都是在家办公的，他们基本上都是远程工作的，ok啊啊，而而且效率非常非常高啊，好那么再来看人际关系技能，这个冲突管理影响力激励谈判很少能够那个。

但是呢呃我我把重要的给大家那个激励，这个都ok的，主要是谈判，呃很少能考到这么细节的东西，但是谈判会考了很多，其实谈判的作用是永远是共识，还有一个就是团建了，关键你会发觉这个工具老美用的特别特别多。

用在哪里呢，并不是所有的都是那个，你看可以是五分钟的，主要是改善人际关系的，可以一起去啊，我跟你说，我还真的见过有一家那个做，就是中介公司，他们团建就是从呃他们公司一直走走走，走到外滩。

大家看一下外滩的景色，哇，我想在上海立足下来，买个房可以的，谁说团结一定要花钱，ok啊，所以哎我们注意一下，团队建设并不是一定花钱，也并不一定要在物理啊，同一个位置，是不是都是远程团结的了，ok啊。

所以来说一下我们的一些说法，所以当怎么样，我我我我记一下啊，当时期一落选团建，当迷茫选团建，反正你会发现只要是团团队里有点问题，这个工具会秒杀其他很多所有的，除非他说出现了一些新的关键词好。

那么认可和奖励，大家注意一下，认可和奖励应该是贯穿于始终的，千万不要选，项目做完了奖励他好的时候就要奖励，奖励分为有形和无形，无形比有形更好，如画饼，当然这画饼我说我很山寨的说法啊。

就是我我我对于他的理解，你看金钱是有心奖励，但是以更有效的叫做无形奖励，ok啊，所以唉我们要时时刻刻的给员工，怎么样奖励这个东西好，那么另外呢我们来看看培训，这个培训这个工具基本上也也是万能的。

只要看到技能不足，缺乏呃，缺乏经验等等等等，选这个基本无敌了，但是现在会考很多培训的细节，就是大家记住有如果说两个培训让你选，内部培训优于外部培训，因为，内部不花钱，啊对啊，所以你就是考虑到那个。

就是说如果说真的看到员工缺乏技能，有两个选a pm项目，寻找包括呃我们看看敏捷里面除了指导以外，还有一个叫做叫叫叫叫叫叫什么叫做教练，对不对，用教练，一请外部培训师，你觉得哪个更好，当然是这个。

二所以注意一下，这里面有一个小窍门，因为有很多外部培训你是没有办法把控的，ok啊，而且外训不是你说了算的，我们要采购部去采够的，所以很复杂，你知道吧，好那么继续，那么另外一个叫做个人能力的评估。

是什么意思呢，个人或者团队，其实这个这里面呢就是，不是确定他们的怎么样工作，做得怎么样，团队呢我还是按初上的吧，团队工作做的咋样，个人的工作做的咋样，其实有点类似于我们的啊，很多职能工作的kpi。

但是我们不叫api，因为kpi是职能的叫法，我们就叫评估，而比较呃比较有用，有用的一个评估的叫做36 360度啊，考核法或者评估法，我不会有上级的评价，评级的评价，下级的评价。

大家在有没有公司里面有过这个评价啊，所以呢会对你大概人的情况怎么样呢，有啊，好那么继续，另外我们说会议这个不用看了，团队建设输出啊，我们的团队的绩效评价，就是你个人或者是那个或者是团队，整个团队情况。

好了，那么最后呢我们应该知道就是呃输出，团队绩效评价，这里面有个人的，那我问你对于这些绩效评价，哪怕是做了360度对吧，你要不要告诉我一个员工，你现在的整个情况怎么样，我你我希望你如何去优化呢。

所以你要让他们正视这些事情，所以才会到了下一步叫做管理项目团队，所以你会看到它的跟踪表现，提供反馈优化诶，就是刚才我们的评价情况，啊管理变更就不要讲了啊，根据刚才的怎么样。

我们就算做了in building，就算做了团建各种，他们到最后作为一个结果，所以我要怎么样跟踪他的一个表现，告诉你你现在怎么样，所以呢在我们的职能工作里面呢，一般把这个叫做考评，月度考评。

我知道有些星座看到这两个字又难受了，我们项目可能我不项目值得的，所以呢你要去告诉他，你的情况怎么样，我希望你如何去优化好继续，那么呃我们来到这儿啊，提供协作怎么怎么样，问题不大啊，好冲突管理，注意下。

冲突管理永远是最容易最容易考你的，各种各样的方法，它会有这几种，啊大家不要坐不住，我已经把你们差不多，你看呃，版本pm报告就是三天的学习放在了三个小时，把后面三天的学习放在了三个小时，已经是最快最精华。

最直接讲那个考试和知识点的东西了，好那么继续呃，冲突管理里面呢其实会有几种，第一种叫撤退，其实是什么样呢，从冲突中退出，或者是等有时间再解决，对了你最近怎么样，老板有点脑子抽住了，老是骂你。

根本你怎么样也不要跟他对奶酪哦，好吧，那你就好好开门就好了，说不定明天把你不骂呢，第二个缓解，缓和，其实啊我告诉你这个是什么呢，事情不解决，人所，一般呢我喜欢用中文叫安抚，怎么啦，刚才你那个外族入侵了。

那怎么办，我如果去打仗，不知道打不过，那我不能解决，打不过呀，那怎么办呢，和亲不就是安慰安抚或是缓和的作用吗，第三个是妥协，是各退一步，就是张三要去哪儿，李四要去哪儿，那张三要去北京，李四要去怎么样。

成都算了，各退一步吧，走近一点的南京咯，ok啊所以呢哎我们做了让步了，强迫，是最紧急的，最快解决问题，大家真的不要吵了，听我的，或者是推一方，唉你们不要吵了，就听了小王的就可以了。

但是作为项目经理最好的应该是合作啊，pm最应该用的没有任何线索都选合作，啊大家注意一下，没有任何线索都选合作，嗯好好，没有任何线索都是合作，那么如果说对于冲突呢，其实我也可以找到一些冲突管理的图给你。

打架冲突管理，合作啊，强迫找点关键字给他做个笔记，找不到啊，行我真好看啊，哦在这里，让大家来看一下，合作是怎么样双赢的，大家有没有看到，然后如果是强制呢，是推一方而放弃一方，而这个是安抚呢。

其实我们要把它认为迁就也可以，ok啊是关注他人而放弃我，我的一些想法，回避呢是从冲突，从冲突里面退出，如果去妥协呢，是各退一步啊，有这张图呢就来的诶，好玩的多得多，所以呢我把它插头放在这里好。

那么继续我们的时间问观点啊，所以在这么多的题目里面，冲突题嘛一般180嘛，两三道题目是要考的好，两三道题目是要考的啊，情商诶，诶注意下情商，呃教你们一个简单的判题方法，因为这种软件的题很难判啊。

项目经理啊，那个划线团队怎么样，那个最近状态很低啊，然后怎么怎么样的，那怎么去，接下来怎么做呢，可能会用到什么领导力啊，安抚他们啊，或者是谈判啊什么的，但是一般选情商是没有错的，情商包括了所有。

基本上是一个无敌的，就是软技能和无敌的答案了，好软技能无敌的答案，好那么我们继续啊，呃包括影响力这个领导力，这个自己看了pm项目管理的信息系统，用软件，ok然后输出等等不用了。

那么最后一个呢看一下控制资源，在老版本里面是没有控制资源的，在老版本里面是没有控制的，基本在新的版本里面，就是我说第五版，第六版，为什么呢，因为有很多资源，我们是operation，它是非人啊。

他是什么机器，机器人设备我们都要怎么样运维的过程，所以我们会发觉他输入正还有协议，为什么我们按协议来运维的呀，大哥们，那是不是这个道理，对而且有的运维是不需要公司内部运维的，是哪个运维啊。

哈外部的供应商，你方乙方要来你们你那里运为地，呀啦啦啦啦啦啦啦，怎么啦好，所以呢就这样子，好在这里面能考到的东西不多了，问题日志也讲过了，那这里面讲的那个什么备选主选这个都ok的。

成本效益绩效审查还难考到你们了，好另外又看到了一个问题解决，这个工具啊，pm不会用两次，一次带质量，一次在哪里，资源知识领域，而同理的，我们需要的单据就是问题日志记录。

跟踪解决定义。

PMP考前强化记忆串讲 - P6：PMBOK10-11章考前强化记忆视频 - 交大慧谷PMP培训 - BV1yg4y157ux

如果有一天啊你在职场上感觉到，无论是硬技能还是软技能方面有所缺失，都可以让我睡觉，为企业提升，都会鼓让梦想有回响，我们来到了新的章节，我们的pmbok第九第十章，高通知识类。

很多人初学者一般沟通都会选的很机械，什么时间打打电话或者怎么样子，大家记住，pmi主义在沟通知识领域里面永远有这三部曲，第一部曲规划沟通干嘛的，确定明确未来的沟通方式，出现了什么，沟通管理计划。

确定未来的沟通模式即可，所以很机械，未来能够在项目里面流传的沟通只有一样东西，工作绩效报告，第二个管理沟通，其作用永远是沟通，i n g happy，i n g就是我根据计划沟通g不要偏离啊，不要偏离。

我们要去设计好最好的沟通，在这里读音g就这么简单，好那么继续第三个控制沟通，其作用以无非也就是讲的再简单一点，我们会发觉有沟通不畅，如何去优化，嗨，别小看我说的三点p m p的，在之前的考试当中。

沟通的题目后几十道好吧，但是当你了解到沟通的考题，做题这三个原则的话，你要知道这些基本上都是拿分的好，我们来看看沟通知识领域的这三大沟通，什么非正式手头啊，口头书面，这个我觉得大家都能理解。

什么叫做内部沟通，什么叫外部，什么叫正式非正式，这也ok呃，上下级沟通，包括官方和非官方这些能出题，但是我希望我相信考考考不了你的，那么什么沟通五系原则呢，就是剪辑啊，这个这个书上都有问题不大好。

那么我们来往下，第一个叫规划过度，因为你要知道我们会在项目中产生大量的信息，我们要把这些东西发送给相关方，就要编制一个书面的沟通计划啊，大概是这样子的过程，那么输入不用看了啊，输入不用看了。

大概知道就好了，看看工具吧，又出现专家判断了啊，工具，专家判断，注意下关键字，注意偏见，没经验才能选，ok啊，好第二个沟通需求分析，ok沟通需求分析就是确定怎么样，它是需要单渠道的还是多渠道的沟通。

好沟通，需求分析，第二工具，是需要单渠道还是多渠道的，比方说你跟老板沟通，可能是像是自下而上的汇报，我还给他写进去吧，他用的是汇报，所以你应该设计跟老板的沟通方法，他要看的不是过程，他要看的是结果。

你要给他看的是图，这里面呢就会出现一个计算题，就是n乘以n，n减减1÷2，就是多渠道的n乘以，点1÷2什么意思，如果说有十个人，整个项目有十个包含项目经理，你啊那就是10x9÷2啊，这样子一个算法。

10x9除以n乘以n减一除以啊，注意一下，这里面会有计算题，一题一般性一一次考试好，那么另外呢我们会考虑沟通技术，那比方说我们信息紧迫，用什么变化以及一颗划过去了对吧，包括怎么样技术可靠性。

包括可用性等等，那举个最简单的例子，你说我们很多企业为什么要用钉钉，或者是企业微信呢，你会发觉这种沟通的设计是自上而下的，因为会有一个东西叫做已读不回，就是老板发了，看到你诶看了这是保护的，是老板。

那为什么会有个人微信呢，好或者是信息接收者，你到底读了不读，对方不知道的，大家有发现会有各种各样的东西好，那么继续继续呃，包括敏感性等等，那么沟通模型会有编码，大家注意，这里比较枯燥啊，会有编码。

然后呢也会有解码，你就记住发送方要负责清晰，接收方要负责收到，要正确理解，这才是真正我们要有好的沟通模型，那也有反馈，收到响应啊，这些东西好讲的是沟通模型，那么再继续什么多文化忠诚吗，什么哎，注意一下。

沟通可能会有噪音，来注意一下诶，这还有成本价，一分钱bt下，那这个图就是最好的能够去理解，他希望说的这些话，怎么会有这么多哈哈，那你就这样这样理解发送方编码，接收方解码都要正确的顺序的。

领带是中间有这个噪音，我们的整个沟通知识领域，希望做的是降噪啊，所以具体的案例，我就不能再花这个时间去那个了，比方说我们在演讲的时候，用p p t p p t是降噪的，因为怎么样，他除了看你人以外。

他还能看到字，对不对，然后我们用阶梯教室其实也是这样造的，让后边的人能很清楚地看到前面的文字，而不是前面的人头对吧，我们用的怎么样，麦克风其实都是降噪的一些方式的方法，好那继续。

那么我们再来看沟通方法有三个，这一定会考一道两道题的，注意一下沟通方法啊，这个比之前还要有用，啊以前叫做交互式沟通，注意一下这个这个互互动沟通翻译，有可能叫做交互式工沟通，一样的道理就是什么。

你你说他也可以说啊，但是你有没有发觉这种互动沟通啊，他有关键字或者关键点的，你不要所有的你如果互动沟通是很好的，那么喜欢了他不能人很多吧，你想看全球有3万人，我们怎么互动沟通对吧。

所以呢哎我们两方或多方，但是不能太拖，可以会议及时电话这种事，我们相相对来说呢，我们的沟通障碍比较小，那么第二个呢叫推式沟通诶，他经常会问你呢，给你一个场景，为什么会是沟通呢，向特地的发送信息。

而且呢是什么呢，受众但不确保信息被受众理解，但是也可以发大量的信息，而且不是大量信息，受众者多，可以多但是信息量啊，一般是什么呢，电子邮件等等，那你最最简单，你说你电子邮件里面我给你发一段文字。

那就几kb是可以的，我可以发几千人，但是如果说我电子邮件里面给你发一段视频，两个g发的了吧，所以像这一类的怎么样，我们的受访者很多，啊，地理位置分散，大家记得吧，有几道题专门就是考拉是沟通的。

而且文件很大，复杂文件很大呢，所以我们应该用的是拉式，大家能够记得考啊，我给你们做了几道考题了，是不是人很多地理位置分散全球不同的set，那而且文件很大很大量data，那怎么办。

把那个data放在那就需要去取而已，啊所以来注意一下这三个沟通的怎么样，不同点在哪里好，后面这个不不会考你不会考你，那沟通是一个大的好，包括人际关系技能里面，你考虑到怎么样沟通的一些那个方法。

就是不会考你了，好政治文化意思不会考你，数据表现里面那个分析矩阵，这个也不会考你，最主要就是这玩意儿沟通管理计划，啊注意一下沟通管理计划最容易考考什么，跟几个搞，第一个搞呢相关方登记册稿。

第二个稿呢哦我把它下来一点啊，他最喜欢搞一个搞搞相关方登记册，还有搞什么呢，叫相关方参与计划，大家还记得吧，我们就是要相关方管理计划，就是那个有收费，有时候呢它又叫做干洗人啊，干西人探一计划。

注意一下翻译问题，老版本都叫干洗人，新版本叫小官方，你以后看到相关方就是干系人，那么这三个的区别是什么呢，大家要注意p m p的考题，他不是中国人出的，所以啊观音的脑子很简单，那举个例子。

就今天还有同学在问我，他说诶那出现了一个需要相关方，新的相关方，首先你要要确保沟通，首先更新什么，你有问题，那首先我们说你说选相关方登记册呢，他不错的，那出现新的相关方法。

我肯定是先update相关方登记册，但是你要你要你要你要你要你要记住，老外他没有这么思路复杂的啊，老外他不像中国人会想很多考点是什么，我出现了一个新的相关方，要让他确保沟通，应该更新的是什么呢。

沟通管理计划，注意下关键词，确保沟通，那你想你更新了相关方管理计划，相关方分析策，他能够得到沟通吗，但是你更新了沟通管理计划，能得到沟通吗，能清爽，还有一种题就更复杂了，就说他是这么说。

他说一个相关方投诉，还记得说得到的工作绩效报告不对，那么你应该，好首先注意一下，我们已经不再研究什么啊，啊这个东西要不要走变更流程了，变更流程永远是只有三样东西，范进程对不对。

所以这这这个这个肯定是更新正常文档，第一呢相关方投诉，大家注意以后以后看到单纯的相关方投诉啊，不理解，没任何信息，选相关方参与计划，但是这一题里面你会说的是投诉内容是什么。

工作绩效报告其实走的是沟通知识领域，所以像这类题虽然是投诉，你要知道他投诉的原则是什么，是什么，是我们的更新沟通管理计划，因为更新了这个，你把工作绩效报告的格式改对了，相关方他就不投诉了啊。

所以啊有时候有有没有发觉这种问题就很搞，你注意一下，但是你搞明白了，哎，这样子你就做了三份了，啊这样子搞明白你就多了三分了啊，所以知道一下跟这里面容易出现的考点好，那么我们看一下沟通管理计划里面有什么。

这里面要比我讲的复杂，比方说上报步骤，然后呢他的沟通需求，我用什说多久跟他沟通一次，用什么频率等等，所以呢我们简述一下，大概主要的那个沟通需求发送原则对吧，是否私密，然后呢包括呃接收者群体。

所以你会发现你的沟通管理计划里面，应该针对不同的，当有不同的沟通模式啊，你要发送的永远只有一样东西，工作绩效报告，你给老板的，比程碑，图片的，超话各位老铁，而且是什么自下而上，那比方说你给呃用户啊。

客户的你要怎么样里程碑的，图片的那是怎么样汇报的，那你给用户们的，那可能是细细节的，但是啊无图片的啊，但是是用什么用电子邮件的好了，那相关方面阿姨妈妈们，那好我们就不用电子邮件。

我们建一个什么数据系统来了解项目的，不要细节图片即可得了，这才是真正的怎么样，我们的规划沟通，而且频率呢，唉我们接下来老板的客户的啊，月报月报周报周报可以了，那这才是我们真正是希望达到的效果，好好。

那么接下来我们来看到的是下一个词，过程叫管理沟通，所以管理沟通是根据我们刚才的计划怎么样，doing i n g，好发布mg就好了，那么这时候呢那是你看这里又搞了这么多报告。

其实最核心的还是工作计划报告啊，包括媒介选择，包括演示对吧，你怎么怎么怎么去读的好，那继续啊，这里面不浪费大家时间了，包括你的沟通啊，沟通技能，我们稍微那个吧，所以呢你会这里会出现这种什么沟通。

对不同的人讲出来的东西是不一样的呀，啊沟通胜任啊，包括反馈演讲义，对不对口，狗头技能，这就是讲的最简单一点，你就派一个人去客户那里去讲，有的人回来就是得头术，有的人客户怎么样很开心呀，为什么呢。

因为个人的这种能力也会怎么样，交付不同的东西，甚至是我们是可以用p m s的，p m s叫什么，叫做项目管理信息系统，我们可以通过怎么样电子仪表盘哎，注意一下仪表盘是什么，呃其实仪表盘的话。

你可以把它当作是类似于敏捷的，这叫叫叫叫叫叫叫叫叫，叫叫那个那个那个那个叫什么来着，就是敏捷的那个那个那个那个叫叫叫叫，燃尽图嘛，唉你们会在考试中也看到过这种单词，这不是啊，这是车的仪表盘项目项目。

ok啊，那这些其实也是用来怎么样电子化的，汇报整个项目进展的，你还用这个东西多好啊，大家怎么样一目了然，ok啊，所以说通过电子化的去告知项目的信息，也是可以的，或者说我我我土方法，我用电子邮件也是可以。

好所以呢唉我们找到了电子仪表盘的一个说法，好，那么呃项目报告的发布就ok了，包括你在说在在在在在发布，或者在客户现场的时候，你是不是要有各种各样的人际关系技能，包括积极聆听他在说你是不是能打断。

然后冲突管理，文化意识，会议管理，会议管理这个最重要，开会之前怎么样，安徽之前要有一层，开会过程当中不要被打断，然后会后要有什么会议纪要，这里面又会出现另一种考法，就说呃项目团队。

项目经理呢在一次组织会议过程当中，不断的被打断，问你应该要告诉大家什么，其实这时候有一样东西叫做基本规则啊，注意一下啊，基本规则你都会听到的，把基本规则你会听到，注意一下这个考点。

基本规则可以明确会议礼仪，啊注意一下基本规则和明确会理好了，接下来会议怎么怎么样来，然后怎么样输出项目的沟通，沟通肯定要沟通记录了，有人说沟通技术产品不是这个是第二类娘嘞，你发邮件给他们，allo。

发件箱里面没有吧，对不对，我们的仪表盘里面可以做怎么样访问记录啊，就像你们做题，我都是有相应的怎么样记录的呀，哦这个才叫项目大沟通啊，项目的沟通，包括开会就会有会议纪要，这些都是可以存档的啊。

不要认为这些都是什么虚的，有的好，那么再往下监督沟通，所以呢确保怎么去优化我们的啊传啊，是不是按照我们的计划传递来，我们看啊，表现是确保是按计划传递的，第二件事情，优化沟通i n g，为什么。

因为我们通过电子邮件发现大家都不看的，我真的呀，我发现那个到现在还有同学在问，哎呀，这个呃我们这学习计划是什么啊，我们的那个k连kick off meeting都不看的，那确实邮件有人是会看不到。

或者是在垃圾箱里面，那那这时候怎么办呢，我已经把沟通已经能够弄弄弄到最极致了，我都已经视频给你们可以告诉了，对不对，那那那如何优化，那好，好采取什么观察什么的，这个都不会考你的啊，信息技术啊。

人际关系技能啊，最终怎么怎么样，所以呢哎这儿呢我们就可以快速的过去了，因为今天的时间呢还是比较有限的好，所以呢沟通知识领域里面，大家切记能考你的就是沟通管理计划，还有沟通需求分析对吧。

然后我们的沟通技术出来以后，还如何去优化我们的新的一个，好再注意一点是更新沟通管理计划，属于自然文档更新，千万不要提变更好吧，第十章很快，那接下来是我们看看第11章，很大的考点，好在之前就特讲这一章。

之前我特地讲一个叫做数据隐私保护，在老美专门有一个叫数据隐私保护的认证，包括那个那知道数据这个东西啊，是有不确定性的，又到底泄露了多少，被看了多少，这个完全不知道，所以呢呃有一道题说到啊。

我们的项目数据泄露了，然后呢到底是看问题日志，因为问题日志我们当时认为这已发生的，那就是记录跟踪解决，而我们的风险登记册，是要怎么样要定性定量应对的，所以我要能能确定对吧。

这个当时跟某些人的照片被多少人看了，看了几张对吧，将来会不会有更多人看，这是我要考虑的风险知识领域的，所以它它的一个考考点和想法，跟我们日常的这种啊，制造行业其实是不一样的啊，制造行业是不一样的。

好注意一下，那么我们纵观风险知识领域，呃，首先啊我们来把每个提纲给大家提炼一下，第一个叫做规划，风险管理其实出现的是叫做风险管理，好我的语录，一直说风险管理，计划无风险，那这是什么。

这是风险知识领域的方法论呢，这风险知识领域的方法论，那么第二个叫什么叫识别风险，导出来定性风险，确定概率影响定量风险，量化吗，对于你来说，最想量化的就是什么钱呀，规划风险应对，好注意一下以前的考点。

什么应急计划，应对计划，现在基本上不会考，你怎么写了，就是我如何出现应对预案啊，不要预案了，你们又搞了计划，什么方式去好，还有一个是监督风险，会经常出现新风险，有时候删除老风险，因为怎么样。

我要这么多都在维护一样东西，这个东西是什么，我们风险支持领域的至尊文档，风险等级策，所以大家回忆一下，是不是考很多风险知识领域的时候，当发现了一个风险，不是直接去应对它，因为题目里面没有说有应对预案。

你不能选应对，我要去更新我的风险的预测好，那么我们根据篇幅一个个来看啊，一个来看，好一个来看呃，什么变异性，模糊性，这些都可以快点过去，我们先来看一下风险的那个呃风险的登记册啊，风险登记册。

首先呢这是一个风险登记册，里面非常呃，我这样吧，我看网上的风险那一次可能更nice一点，算了吧，我还是拿pmbok吧啊风险rbs，这个应该是pmbok啊，对的，啊我就拿这个吧，对吧，就可能会有各类的。

对这时候如果说题目说啊，我们项目经理发现了一个风险，而且他已经有应对方式了，你怎么能选ibs呢，这里面没有具体实质啊，这玩意儿啊，这才是ds，所以这里面是什么，还有呢我们说风险的一些方法论。

概率影响矩阵啊，算了算了，那个我我我给大家那个笔记吧，风险的一些方法论，风险的概率影响量表，或者是举概率影响矩阵啊，说到这，很多同学就一下子诶怎么会有这么复杂的，就上手，我们先说好规则。

将来如果说哎风险是达到概率影响多少，到多少的，那对我项目我一看这个表，我就真能知道怎么样，对我项目影响是什么样子啊，这就是量表，啊这样子比较快，或者是拿那个矩阵将来答出来，怎么样，我们项目。

当然如果说到了定性的时候，打出的分值又会是怎么样呢，而且是我跟在座各位说啊，这两个东西二选一，只要是为的目的是为了呃定性的时候，能够给具体风险找到相应的位置，是高，东还是低呢啊。

所以呢我们就上手做了一个这样子宏伟的计划，这个计划呢我们叫做我们的风险管理计划，就是方法论，好了有了方法论之后，那么我们整个风险知识领域，要去研究的一样东西就要出来了，就是识别风险出现什么风险嗯。

计策那风险登记册里面长什么样子，很简单，我就给大家做一个，第一个是什么呢，d风险的来源，然后呢第二个呢具体的风险，好来源风险，所以呢唉什么叫识别风险，是记录风险来源，并且怎么样呢。

能够把它给列到一个风险登记册的，好继续啊，输入不看了，我们看一下工具专家判断，我把风险登记册单列一个风险等级测，左边做笔记，右边就写那个呃工具，专家判断，注意一下专家的偏见好，第二个就是会花发了啊。

花费花了，对不对，数据收集就是我希望能够去收把把把，把这些数据怎么样去收起来，那第一种一帮子人，作用速度快，但是乱，好第二个叫核对单，checklist，那有人说怎么做最简单，你看啊。

我们把ibs放放大，我们一个个的去应对呃，需求里面可能会有哪些风险，技术里面可能会有哪些复杂性，可能会有哪些，就是把它怎么样一个一个的核对，不会泄露，ok啊，所以呢我们简单一点。

我们可以把风险分解结构的底层，一个个的列，再往下我们叫核对待，第三访谈用于什么私密的，为什么医生看病要一人一间，因为病人的每个病都是私密的，私密的啊，这样子才会怎么样，不可偏见。

不然的话很多病人都不敢说出来，好规划发第二个数据分析，他得了这些数据以后，那比方说我们可以做根本原因分析啊，所以有有人说，根本原因一定是用在质量没有用的好，很多地方。

你可以把它当做r c是杜绝再次发生嘛，对不对，假设和制约，好我们yy之后可能会有什么第三个swe，不是从优势劣势机会威胁，好第四个我们可以看文件，那这样吧我后面也做笔记啊，根本原因啊，rc杜绝再次发生。

而假设和制约呢我们确定了他的假设和啊，其实呢在之前有一个叫做假设和制约日志，举个简单的例子，你要去旅行，准备5月1号去三亚，现在你还没娶你，第一个假设是什么，那里人很多，好了。

接下来你就可能玩玩出更多的风险，这叫数据分析，对不对好，那么sweat呢是优势劣势机会威胁的，而且，好那么继续啊，文件分析你可以看很多的文档，比方说你看合同里面的不可能啊，违约责任。

你可以看到我们的进度表里面全是关键路径，你可以看到各种各样的，比方说呃，质量的呃，测量是外部的，这些其实都会给你带来怎么样相应的诶，对于风险的判断啊，对于风险的判断好。

包括人际关系技能里面要引导了客服偏见了，ok都没有问题，那么这里面呢这个他不会考你，其实清单呢其实我也是很久没那个了，其实其实清单有点像是swat，就预设了某一些方法，我就我一个个的往下问。

啊对于经济技术或者是变异性，模糊性或者是怎么样子，一个个的往下好，那么另外开会议，最终的产出，我们的风险不是管理计划的登记册，好，我们实验归实验，我们继续往下呃，在这里面呢，第一个我们把它都居中一下啊。

做一个风险增益测，中间一个是id啊，我们就用a e e f啊，我们去识别这些风险，那么这儿呢是风险的名称，好那么我们根据刚才我们所讲的这些方法，那个我们可以一个个的试一下呃，首先呢我们可以想想看啊。

就是我们3月18号呢，要考试，那么基于这个事情呢，其实我们就可以做一张风险的单子，这张单子我们叫做风险登记册好，那么首先我们用第一种yy就是大家头脑风暴，你们也可以说我也可以说。

我们发现呢我们找到了一个风险呢，可能会是，少了就来不及做，啊第一个风险来不及做题，那么再来看看呢，我们可以找专家或者怎么怎么样的，或者说我们去在这里面，我们去找找诶，关于那评估风险或者怎么样子。

天气风险都可以了，whatever，只要能够给我线索，我都可以玩，把它往下好，那接下来有同学说诶没有带身份证，啊然后呢我们再来看一下假设制约，因为我们那天啊我们有一个制约因素，就是一定要上午考试。

上午要几点呢，说是要八点左右就要到到场，那是个制约，然后假设呢那天人太多了，然后还有呢我这样看啊，没带身份证，人太多了呃，阳了感冒了，那这一系列我们都叫哦对不，那个时间关系我就快一点。

这就一起来都叫识别风险，所以各位老铁，你看识别风险是由具体的从风险登记册的底层，而风险管理计划的底层，纳入到风险登记册的过程好，那这就是那么这里面的潜在责任人潜在应对呢，我就呃不写进去了，就不写进去好。

继续往下，那么在风险定性测里面呢，又会下面一个叫做定性，定性的作用，就是打上概率影响进行，最早版本的风险环啊，风险等级测，那么接下来我们来看到定性，定性最好是啊。

嗯在这信息的作用就是按照书上的给它抄下来，就是什么，把评估概率影响以及能够评，优先急了，那么我们先来看工具啊，那个再来我们具体实操，那么工具里面讲到了几个，但是这些工具我觉得他不会细细考。

反而定量的工具容易细考，比较专家不用细，数据收集又是什么新数据的，大量的西数据里面有很多子工具，对不对，c分析展现永远是我们三大工具好了，吸完以后进行书数据分析了啊，数据质量评估包括概率影响评估呃。

首先呢，首先，下来就点数了，那数据分析里面第一个叫做数据质量评估，就是确定这个到底是不是风险，不是的，我现在就删掉了，因为风险本来就是不确定性的，第二个呢叫做概率，影响，那这时候是我们最常用的。

就是在风险登记册里面，怎么样打上风险概率和影响啊，这时候呢我们在做运行，啊来不及做题，概率0。35影响0。9，没带身份证概率很小，影响零点八八点到场概率是0。9，哦八点到场迟到迟到的概率不可能这么说。

0。2影响呢可能要进不了考场了啊，0。9，然后人太多的概率，那肯定很高，那天呃影响不高，然后扬了的概率冥想0。9就不能考了，感冒的概率，0。3影响0。7好了，那么这时候大家可以看一下。

它乘以它就可以有值，并且进行排序的，大家看到了，所以经过排序的话，我发现怎么样呢，有两个风险，我是最高的，一个是来不及做题，一个是人太多，那大家有看到吧，所以唉我们这里是稍微停一停，就大概知道怎么样。

他的一个想法，所以这个就叫概率影响评估，包括其他参数，书上也写了那个什么紧迫性，邻近性，潜伏性这些呢，我个人认为啊，他不太容易去判断，好所以呢大家看一下，就是说他可能会有一些其他参数。

但是能考你的基本上就是概率影响了啊，能考你的就是概率影响好了，那么继续呃，最终呢我们就会出现怎么样，那风险分类啊，重新来确定是不是在某一个这个无所谓啊，ok无所谓，然后又可以看到数据收分又是展现了。

那这时候呢我们可以通过概率影响矩阵，包括我们的乘积图呢来确定它的整个位置啊，沉积图又叫气泡图啊，首先我们先来看下这个，你看啊0。27属于什么呢，我们对一下我们的刚才的有一个概率影响矩阵，就在这。

那这个就是数据展现吗，0。27呢属于在那月末在0。28，所以它属于高危风险，那我们再来对一下刚才另外一个风险呢，我们的0。08没带身份证呢，属于中微风险，大家有看到吧，所以有了这样子的一个位置。

能够很很好地告诉你他的风险情况怎么样，所以呢这里面就介绍了一个怎么样，我们所谓的数据表现，包括成绩图，呃首先关于你的理解就是成绩图的话呢，就是我们叫气泡图，它三个值稍微能看看就好了，呃很难考你的。

就是横向的代表的是可监测性，那也就是越往右可监测性越高，然后气泡越大代表风险越大，然后呢越往上临近性越高，那最简单的这个就是怎么样一个蛮大的风险，我知道它是啥啊，马上就要出现了。

这个呢是一个满中型的风险，我不太知道是啥，也是未来要出现的事情，ok啊好，所以呢哎注意一下我们大概的那个整个位置好，另外我们会开会议，最终呢会出现这个东西，那么在这里面呢，我甚至还要告诉你。

有一个叫做风险责任人，在老版本里里面认为风险责任人是risk的命，但是你要知道，现在的风险责任人可以是团队的某一个人，在什么时候确定，在定性的时候确定责任，注意一下啊，注意一下。

各位老铁注意一下这个概念，我把它再圈一圈，我在风险登记册里面就不浪费时间写了，这是一个知识点，定性好，那么接下来我们来看啊，就是说我们定量风险分析，定量风险分析，那其实是要除了概率影响之外呢。

还要能算出一些钱出来，啊还要能算出一些钱，那么怎么算呢，他就是会画各种各样的图啊，画各种各样的图啊，我们看下工具啊，同样的数据收集访谈，然后简单一点量化，再讲的简单一点，算钱钱最量化了好。

那么讲到的工具是什么呢，访谈私密信息呃，然后呢包括人际关系技能怎么怎么样，然后就有数据表现，我告诉你这玩意儿啊，各位老铁是不能很快的看懂的，因为为啥呢，因为第六版写的很奇怪，我们来看一下第五版。

我们看到第五版的风险呢写得比较清楚，我们对照一下，这样子有助于你理解，首先呢在第五版的时候呢，定量的工具一样也叫数据收集，那么它呢首先是用的一个工具叫访谈，那么如果说你记得呢啊这样最好什么呢。

这叫三点估算，最低最有可能最高对吧，然后呢他是这样子的，访谈了以后进行三点估算，然后三点估算呢，其实如果说按照我们偏僻呢，它一般用贝塔估算，啊这个时间关系我就不不讲的很细了，因为贝塔估算之后呢。

我们就可以画出各种各样的分布啊，贝塔分布和三角分布，这是量化吗，然后呢画出分布之后呢，我们就可以来算，那比方说哪些风险带来的这个钱，最高可能带来怎么样8000块的损失，他但是也有可能他好呀。

带来18000的收入，就把他怎样自上而下的列出来啊，这时候我是看第五版才能看懂的，你来看第六版就觉得很突兀了，你看不知道他想说什么不确定性，那么男的呢，到这儿才写到了敏感性分析，所以我们先来看一下吧。

第二个呢数据分析，这里面用了一个叫做蒙特卡罗的概率分析，叫做单变量反复模拟，然后呢通过蒙特卡罗呢它就可以啊，门出来了，这样子一个图表，那么这个图表呢稍微跟大家呃看一下呃，不会考你不会考你。

大概知道一下篇幅的关系，就是你要能看懂他是算那个完工的，员工的成本的啊，这个是呃要用到统计学了，比方说你要看得懂啊，220万问你完工的概率23%左右，呃，235万呢，差不多60%左右吧。

呃那如果是245呢，大概多少啊，这就是量化分析，那么再来呢他就说了，除了这玩意以外呢，我们还可以用敏感性分析，敏感性呢又叫做龙卷风图，别觉得无聊，有用的，它的作用是最大潜在影响，虽然书上说了。

红茶用龙卷风表里说了这么多，看也看不懂，还不如我一句话，最大潜力，那么书上的这个敏感性呢画的有点糙，就粗糙，所以呢我们拿到第一这个敏感性就比较好了，我们对于风险进行列入了最大的都是赚钱嘛。

好这样子最最好了啊，这种敏感性分析，或者说还有一种分析法呢，我们叫做抑郁期价值货币法，就是我们最常见的所谓的e mv法，这个好像有点卡住了，或者说他还把它算成这个叫做决策树啊。

我把他这个决策树啊截屏放到我们的笔记来，而决策树呢其实呃之前的课上有有讲过，我们稍微看一看那个在我们的考纲改改之后，考决策是我觉得不太可能，但是万一有一题呢，你这题也不要浪费啊，这题也不要浪费。

我们来看一下决策树，第一种算法我们是正常算法，正常算法是什么概率乘以影响，你看啊，我们如果是呃新建一个新场，需要投1。2亿，然后呢需求强劲是2亿，概率60%，这是定性得来的疲软啊。

9000万概率是40%，那么很简单，我们有200000000x0。6，就是1。2亿，加上下面的493 16，这就是我有可能的收入对吧，有40%和60吗，再减去我的投资1。2亿。

这个就是这个就是我们正常算法是多少呢，应该是1。56-1。21，等于0。36个力，那么第二种算法呢，我们看下面的改建呢是0。72，大家分一下啊，1。21x0。6，再加上零点四六二十四，那再加上d吧。

减去你的投资，投资就不是那个那么贵了，0。5亿得到多少呢，0。960。46亿，所以呢根据我们的正常算法，我们应该选择的是什么呢，是新建，但是各位老铁啊，你知道吧，他喜欢考的不是这种正常算法啊。

记住没有写任何线索，用这个正常算法算，但是还有一种写了它叫做什么呢，叫路经禁止法是怎么算的呢，大家记住，虽然给你一张图，也给你看概率，啥都不用，可考虑概率是假的，怎么算呢，你就用收入减支出2亿，1。2。

再加上0。9亿，点1。2注意下啊，看到了，等于多少呢，上面的是8000万，下面的是-30000000，等于5000万，还有没有发现那个结果不一样了，然后然后再来看下面的1。2亿减去，0。5亿，20。

6亿减0。5亿，大家跟得上哈，肯听得懂啊，等于，7+1嘛，0。81，所以从数学角度来说，他们是不一样的，ok吧，所以唉他可能会有这个陷阱给你，你之前很喜欢考学测书的，最后呢我们什么影响和这个也不用讲了。

最后呢就是我们就是量化了好，那么其实呢大家注意，不是所有的项目都需要定量的，所以我在这里尽量讲得很快，因为题目出量化呢不多的啊不多的，为什么我这么说呢，大家来看一下定量分析的，有一句原话。

并非所有项目都需要定量分析，好那么继续呃，最后呢我们来看到的是规划风险应对啊，最后我们来看到的是规划风险应对，规划风险应堆里面最重要的是什么呢，我们要，啊这些都不重要啊这些都不重要，只要访谈什么的。

规划风险应对里面最重要的是风险战略，这一定会考你好几分的，我们来看一下，所以呢这里面其实也是在更新风险等级测，那么最后我们来看一下规划风险应对，规划风险应对最重要的就是风险占有风险。

战略里面我们翻到pmbok刚才的这个位置，就是我们要确定各种各样的计划，那么之前呢我们会有有的战略叫做上报，超出我的，在别的项目的我选择上号，那么还有一个呢叫做回避或者叫规避，考试的时候很喜欢叫回避。

我我可能我可能怎么样呢，觉得什么这个风险发生的概率极高，对我影响极大，那么我把它归一零，我们也回避，我觉得出去要摔跤，我不出去了，这就是所谓的规定好，还有呢转移转移一般是应用在哪里呢。

第三方一般用什么呢，这种呃财务风险，用转移，包括担保啊啊履约履约保函啊等等这些，我们叫做转移或者是外包，这样转移啊，这是一个转移的战略，那么还有是什么呢，减轻点击是什么呢，我们降低概率，降低影响。

唉我跟你说，减轻里面的东西啊，很容易考你，所以呢这个是我们比较注重，比方说他这里面提到案例更可靠，着卖方做更多测试，原形啊，我们来找找啊，这里面的很多关键词啊，更多测试原型对吧，然后呢，更多测试更可靠。

卖方原型哦，荣誉，都是减轻的例子，最后一个是接受，你会把哪些风险接受，就是概率小了，我干嘛要去那个了，做各种各样的应对了，对不对，呃，明讲小王，那么我觉得出来了我就花钱不少地方好了。

所以呢这是我们风险的威胁的，那么说威胁呢，我们知道风险是两面性，除了威胁之外，它还有什么机会，机会在哪里，正好是444亿，好，我们来看看啊，同样的，对啊，你这时候你要去回忆一下，你当时做的很多题里面。

是不是经常会问考你战略的，第一个同样的上报，第二个呢跟规避正好相反，开拓，第三个叫分享，叫馅儿，第四个提高，第五个接受，那我们同样的来把他们的一些要点，跟大家快速的进行分析哦，不别人的。

开拓100%到唉，注意一下，你能懂原理，但是不一定你会做题，你看一下题目，一般是把组织中最有能力的来说，短时间题目会怎么考，他说项目经理啊，那个发现了有一个啊提提前完工的一个机会。

这时候呢他请了一个注意哈，请了一个牛人，你应该选的是，开拓一般场景就是缩短缩短时间在缩短，你你可以看到，那么如果是个仇人呢，提提高是什么，提高概率或者是影响同样的提高也是这么说的。

机会措施早日完成活动而增加资源，你会发现这两个很难选，那你就到时候看这个，就这个人如果是一个，不好看，提高概率提提高影响托人给你给给你驮人，你可以选题考，哎真的会有一个这么小的差距的。

你看机会是给未尽早完成活动而增加资源，看到了他没写牛人，所以以后做题同样的是一个机会，牛人选开拓戳人选，提高分享，你用了一块系统，怎么样馅儿给，五只其他人哦，接受不主动啊，不主动也不迎合。

所以说到这儿呢，各位老铁们，我们再继续回到我们刚才的风险登记册，这时候呢其实你要对这些风险啊，第一个确定责任人，那么责任人呢属于定性的，定量呢，量化算钱呗，然后呢这儿呢就要做我们的规划，风险应对啊。

这就是应对计划，那如果说你上过我之前课，我们的风险知识领域其实没这么简单，我们除了应对计划以外，还有什么应急计划，但是注意一下，为了时间，为了节约你的那个频率，现在他不会考这么细责任人，那就是你自己。

好我们来看一下，来不及做题，你首先考虑一下用什么，如果说是用规避的话，那我就是，辞职做，我不能死螺丝啊，我就怎么样提前下班，提前下班的话，那这是属于不是属于规避了，属于风险战略的，怎么样减轻啊。

我每天花花点钱，没带身份证，那我可以怎么样，我做检查，每天上上去考考场的时候去检查一遍，我做个checklist，对不对，然后呢，八点钟到到场就是到不了，那我可能怎么样，提前祝，有人说住附近啊。

那我我能不能选择一个规避，提前住考场，我睡在考场里面，人太多，那这个没有办法，那我只能接受，我改变不了啊，凉了也是感冒了，吃药来减轻，ok所以呢这个可能都会有一定量化的钱，提前下班不用钱，检查不用钱啊。

住考场可能我需要留200块预算，买个睡袋，对不对，人太多了，不要钱啊，凉了不要凉了，我不知道啊，对不对，那吃药药总得有多少钱吧，所以呢这时候就是我们为华风险的策，那么到了最后呢。

其实到了规划风险应对之后呢，我们还差一个叫做监督服务器，好监督风险，好注意一下，这里面呢呃说不考呢，也也也不能够很武断的说，他其实有几个工具，我们要知道一下呃，所谓监控过程组那个我们来看啊。

呃输入不看了哦，还有一个叫实施风险应对，sorry，我老是把它忘记，这就很快了谁呢，风险责任人根据风险，登机侧看到风险出来，好盘它吧，即可对一下这个作，还有人问风险责任需要做什么吗。

他需要监控着我的这张风险的预测呀，当有的风险出来以后，我我读研按g了，还有一个是监督风险，那么监督风险呢，其实我要怎么样呢，来看看，第一个数诶，他没有收集了，你看到了数据分析，那技术绩效测量。

比方说我们用技术啊分析结果，说明风控情况，那最近高血压了，对不对，那我吃了高血压药，那么最近血压是多少，这个是技术技巧，第二个叫储备分析，用来比较怎么样呢，剩余风险和剩余储备的量为什么呢。

因为我们来看一下，在这里面我们算出的钱，你就可以把它当做应急储备了呀，啊就可以把它划到应急储备，那么这时候你可以看到项目做了50%，储备，用了80%可能不够了，除非用了20%，可能够，大概是这个意思好。

又会有audit风险审计，其实风险审计呢是审查什么呢，风险应对的有效性，可以看看哪些风险出来了，对不对，然后我们怎么应对的啊，是不是有更好的更好的效果，最后呢他有一个叫做会议会议。

他写的比较那个会议呢讲的是这个东西，退役呢在以前有一个工具叫做风险再评估，那为什么我们经常会出会出会识别新的风险，也可能会删除老的风险，什么意思呢，你看啊，重新评估当前风险，关闭过时风险，那是什么呢。

因为我们要不断的维护这项风险分子，接下来呢我们要来总结一下风险登记册，接下来的一个情况，你看啊，呃经常题目会问啊，项目经理啊，发现了一个新风险，所谓发现了他就是没发生，那你怎么办呢，你可以最佳选项选择。

这永远不错的，更新风险登记册了，你也知道更新的方法是重新怎样识别，并来识别定性定量应对，但是没那么简单，它考题的时候他不会考什么，他会考，你发现发生了一个风险好了，这时候啊甚至说是他会告诉你这个风险啊。

在风险登记册有，请问你怎么办，你可以选择用应对计划去应对，但是如果说他还有一种情况说风险分析侧，没有没有的风险发生了，那怎么办呢，你可以的选项是提一种快速的变更，叫做全变措施。

而大家记住在这里面用到的所有的钱，我们都给他一个叫法，叫什么储备呢，叫做面积储备，而全变错是变更的，这种钱又叫做一种新的方法，叫做管理储备，好，所以呢大家注意一下。

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如果有一天啊你在职场上感觉到，无论是硬技能还是软技能方面有所缺失，都可以让我睡觉，为企业提升，自会鼓让梦想有回响，我们来到第12章采购知识领域，那么所所有的大家记住你们的知识领域当中，你都是以乙方视角。

乙方式要是什么，你带着团队为甲方去做某些事情，但是采购知识领域突然之间又第一次带入了你，进入了甲方视角，而在甲方视角里面，你你你你注意啊，你不是采购经理啊，你是甲方的一个，项目经理，没权限签订合同的。

你只是跟采购部一起可能有一些意见，来确定供应商血型，所以说呢在这里面呢，其实你们会看到三个子过程，第一个规划采购，明确采购方法，和目标，第二个呢叫做实施采购，就是在众多的供应商里面。

选择一家作为你的供应商，第三个叫做控制采购，或者有的地方叫做监督采购，其实这就是当它成为你供应商之后，你如何去管理它啊，首先我们先来来来一个流程图，先把这三个的作用给他说清楚。

比方说我们在实时采购的时候，我们来一个个的往下看啊，呃这样就不用那个了哦，这也不行，因为里面要讲到七大合同，那我们我们先讲流程流程吧，先讲各种各样的一些文档，比方说你需要有采购计划。

就是我们采购生命期怎么怎么怎么管，第二个重要文档就是采购策略的，当然签怎么样是合同，第三个重要文档我们叫做采购的啊，工作说明书，就是我要采购的这样东西的描述，包括还有我们比较那个的。

像官方的选择标准等等，是怎么样的人，能成为我的供应商，甚至你要给他发采购的邀请邀标书，叫p r f q q f i等等啊，没关系，待会这些文档我们到的时候再细说。

我们只是知道我们上手要搭一个采购体系出来，啊我们要搭一个采购体系出来，那么这时候呢作为乙方啊，其实最早介入采购的应该是他们的销售部，呃拿到了甲方的这些应该不是所有的部分文档。

比方说啊这些文档应该是可以拿到的对吧，拿到之后呢，他们就可以考虑是不是需要招投标了，那么当然了，作为我们企业里面来说，诶诶诶诶大哥你怎么你怎么啊，大哥大哥大哥大哥哎呀算了，我把他先删了啊。

所以呢作为乙方来说，一定要确定这个项目是否值得立项，所以呢他们做的第一件事情，就是这个项目的可行研究，或者我们叫做商业论证，当商业论证ok以后啊，我们觉得怎么样ok的，所以呢他们就会做第二件事情。

就是向甲方投标，那这时候我们可能会有商务技术和投标文件啊，很多，那么这时候其实你要知道，你是若干加乙方中的111方，那么经过了甲方可能在实时采购的时候，他们会用加权评分啊，可能会请一些怎么样我们的呃。

采购部可能项目经理你会参与，可能专家专家进行，对于乙方的怎么样让乙方来讲标，所以说呢这时候如果说诶，恰巧你最终怎么样报价也ok，当然你知道中国很多项目都是低价中标的呀，你报价也ok，因为对于采购部来说。

它的kpi就是什么价格要最低，所以呢双方呢就会对跟对诶，接下来就会跟你怎么样签协议，当然签协议之前，我们可能要做做怎么样协议内容的谈判，那么没有问题之后呢，我们就签了协议了，至此你就成为他们家的供应商。

不好意思，作为偏僻来说，你还要有一个怎么样事业环境，还要组织过程，所以呢你有了这些，你就可以立项了，而这时候你应该是制定项目章程的，输入你的项目章程就有了你的项目被启动了，这就是你的启动过程中。

那么我们再来看甲方，如果在协议签订之后，如何控制采购，你可以看到控制采购的输入是协议，他就拿着整个协议怎么样呢，来管理起你这家供应商了啊，算了，不要画得这么复杂呃，我想看有有什么图形可以让我解释一下。

这个图可以看，啊就这样吧，就可以去管理起你整个乙方的过程了，那么首先作为乙方来说，你在启动的时候，除了制定项目章程以外呢，你还要识别相关方，那么这时候呢，如果说将来有一个工具就对你来说很重要。

就是权利利益方格，我们会去识别那些怎么样横轴是利益，左低右高，纵轴是权力上高下低的相关方面的，所以识别相关方应该在这个位置，对吧，那你看到了甲方的项目经理骗权利很高，利益很高，甲方的采购权力高。

但是对于他来说，整个项目就完了，所以他的利益不高，对于甲方的这些项目的user用户，他的利益很高，但是权力不高，甲方还有个前台，所以呢这时候你的识别相关方的相关方，登记册就出来了。

好那么继续我们来看一下知识领域，这一部分人走的应该是什么知识领域，你不要切别，无影无填充线条是给它虚线，好各位老铁们，看一下他们属于什么知识领域，走的是相关方知识领域，因为他们的啊走的是沟通知识领域。

不好意思，说错了，你要经常跟甲方的pm，甲方的用户怎样设计他们的怎样沟通模式，给他们工作绩效报告，而这条，你会发觉你应该走的是什么模式，相关方支持领域，你公司里面有了公司的礼品，你应该送送的是谁。

甲方的采购，甲方的pm，而不是甲方的用户，所以有了它，我们的项目的六要素，有了有了它，我知道如何去处理相关方，那么我们接下来的项目的怎么样规划，就可以有了，对于项目经理来说。

项目最规划最重要的事情是什么，是我们的项目管理计划啊，项目管理计划，所以呢我们要收集需求，我问你收集谁的，然后甲方的呀，要定义范围谁呢，我们项目的，所以呢我们要有w p s，而这些到底是找谁。

你看你要去根据相关化去找的，所以我们正在制定项目管理计划呃，这时候我们的范围的第一基准，有了我们的范围基准，第二个我们怎么样定义活动，我们排序活动，我们估算实践，我们输出进度计划。

这就是我们上节课讲的反应，对不对，这时候你看甲方在哪里，甲方依然还在控制采购，所以你会发觉他就是爸爸，所以我希望你能够真正的去理解，pmbok在讲什么，诶没有，他就是爸爸，好的，那么继续啊，那行吧。

那么我们估算，钱的估算活动的费用成本，指定预算，所以这时候我们的范进程三个铁三角都有了，而我你要你要知道，你真正的项目的估算和运作或者规划，你是离不开相关方面的，所以一手拿章程。

一手看相关方能够确定项目的三个边角好，那么继续呃，范进程有了以后，我们考虑规划质量，今天我们说的出现质量管理计划和呃，质量非常指标啊，我们要干嘛把人给拉出来，所以规划人力资源，估算资源出r b s。

接下来我们要考虑范进程，指资源o沟通，看跟谁沟通，甲方的pm和甲方的用户，我们要规划风险识别并性定量应对风险，我问你甲方在哪里，800亿人在控制采购好吧，那行吧，风险弄完以后呢，我们就规划采购。

你有可能也要采购啊，你的原材料，嗨呀，爸爸依然在空气采购，所以我们算了，我们要做一个怎么样规划，相关方希望提高buff的支持，降低buff的威胁，所以你会发觉这是我们的规划，所以你在乙方市场好。

那么接下来呢我们计划有了，别忘记我们要开一个会议，就是启动会，我们的kick off meeting，kick off meeting，这个考点就是很清楚，你要求的是呃参加的team member啊。

呃团队发起人相关方面，你要告诉大家项目的目标，重要里程碑边界等等，而不是叉叉某些没有用的什么范围计划啊，质量情况这些东西他们并不一定希望了解，所以我们要给他们看到实质好继续，那么启动会议开了以后呢。

我们就要考虑怎么样项目的执行了，诶大家注意一下，启动会议是规划最后执行之前，那么这时候我会发觉范进程这里面都是空的，执行靠谁执行，靠团队，一个有力的团队，团队在哪里，团队在这，我们要组建组团队。

建设团队，管理团队，然还记得吗，就是第九章，我们也要怎么样让qg去管理质量，要怎么样过程检查，我们可能也要怎么样管理沟通，把一些项目信息发送给相关方面，我们可能也要实施风险应对啊，对risk来了以后。

我不干他怎么办，然后呢，我们要实施采购管理项管理，相关方，哦所以这才是真正的执行，那我问你，你在执行，你弄阶段，甲方在哪里，依然在控制裁，这就是采购知识领域的魅力，好那么继续呃，我们到了监控过程组。

监控过程组呢应该是在哪里呢，在这在监控过程中，你比较关注的两件事情，一个是什么监控工作，还有一件事情就是我们的实施整体变更控制，就是我们要有cgb了，那么继续我们在执行执行之前执行。

突然之间有一有一天我们要出来一样东西，是什么呢，可交付成果，啊近一点我就写在这儿吧，所以你害怕这个东西是不好的，所以你一定是先给谁，先给质量团队的控制质量，所以呢你会发现有这根瘤可交付成果。

先给qc内部内测，qc测下来没问题，叫核实的，但是你又觉得这不够用户体验啊，所以你要给用户去看，怎么看就到了这儿确认范围用的工具叫检查，那么对于甲方来说它是什么呢，各位老铁，你看啊，我们看一下控制采购。

依然有一个很逼格很高的工具叫做什么呢，也叫检查，所以大家的视角不一样，你是确认范围减小，它是作为甲方叫控制，控制采购依然有一个工具叫检查，好我们到了，所以你可以快速的看到，你看在pmbok的498页。

你看有一个工具叫检查，其实你要知道看的是乙方的可交付成果好，那么继续呃，在执行的时候，你除了可交付成果之外，你还有一个东西叫做工作绩效数据对吧，就是我们的p v e v a t就是项目最原始的。

我经过了所有的分析呢，把它变成了一个叫做工作绩效，信息就是我们的怎么样，spi e p i等等，我就简简述一下，因为有的同学可能这些都已经忘记了，没关系啊，那么这时候呢作为你来说啊。

你要把它汇总会组成一个叫做什么呢，项目里面能流转的叫做工作绩效报告，怎么经过呢，经过了监控项目工作，把每条数据流变成周报呢叫做工作好报告，那么大家还记得吧，工作绩效报告这个东西是根据沟通管理计划。

确定的方式和频率发送给谁，发送给相关方面，而甲方也属于相关方，所以我们来看一下甲方有个工具叫叫什么呢，叫做数据分析，数据分析，而这个工具呢就是来检查乙方的，我们的工作绩效报告的情况。

到底乙方项目做得怎么样，其实也并且向甲方汇报的，而且如果你检查通过了，那可交付成果就叫做什么叫做验收的可交付，那最终可以怎么样进行项目收尾，那么为什么在我们的监控过程中，还有一些工具，比方说像嗯叫审计。

你可以请第三方审计团队，甚至你可以经常怎么样到甲方公司去巡检，甲方好像也有两个地方叫审计，第一个地方叫做什么叫质量审计，你也可以过去，还有一个叫做风风险审计，你也可以用来怎么样通过审计这个工具。

去检查乙方的很多很多的信息，所以各位老铁们啊，我们回忆一下，我们想象一下，作为一个怎么样牛逼的甲方，他其实你有没有发觉，用一个子过程管了乙方这么多次过程，直至乙方最后的收尾，啊所以我们要知道它的数据流。

而在甲方里面可能只有三个三个计划，一个叫做规划，一个叫做实施采购，一个叫做监督采购，或者现在叫做啊或者叫监控采购，好的，所以我们知道它的原理，大家可以想象一下，我是用这样子一个图表。

帮大家回忆起了我们九阴真经上，到现在所有的子过程工具，包括他的原因好，那么我们继续，既然我们知道这些东西以后，那么它里面更细的知识领域是什么呢，大家请跟我重新翻阅一下我们的，第12章采购好。

那么我们来做采购的笔记了，第一个叫规划采购管理，就明确采购方法来注意一下，回到12章采购的笔记，啊放过来一点，规划采购的作用就是明确采购方法，决策，等等，而这里面会出现一个非常重要的文档。

一会我们可以看到叫采购管理计划，但是我们讲这个之前他会讲七大合同，我知道你们对于这个七大合同，还是非常非常的模糊，甚至有的同学忘记了，七大合同分三类，第二合同分三类，一类叫总价类和。

那么这种合同一般用在哪里呢，用在范围明确，确定你看确定需求是范围明确的情况，下面我们用总价类的比较多，而且呢未来范围不太变更，那么这种合同呢相对来说是什么呢，甲方有理，因为这样我说的清楚啊。

我有这么多乙方让我选了，你肯定选一个质量高，报价低的了，就像阿珍爱上了阿强，他要的范围很清楚，就是阿强呀，对不对，ok所以呢哎这就是我们的总价量，那么d总价里面呢其实是有三个，大家可以记一下。

第一个叫做固定总价啊，这个是最最明确的，如果说你要改，那不好意思，要么签新合同，要么怎么样，我们要增加合同金额，第二个叫做总价加激励，好注意一下，他呢应该会出来计算题。

但是我不想浪费时间给大家做采购的计算题，因为不会考虑，但是我们要知道这个作用在哪里，它呢有一个价格上限，我们叫天花板，我们约定允许绩效偏离，就是说我们最终的成交价，价格可能会跟当时的总价。

就是当时的总包合同不一样，哎如果你便宜了，那么大家一起怎么样享受便宜的红利咯，如果你贵了，大家一起贵，但是我们有一个天花板来保护自己，最贵我只能付到70万啊，这就是我的上封顶，这个叫总价加激励。

而第三个呢叫总价加经济调整，这种合同一般用在哪里呢，虽然范围也明确，但是跨度时间很长，用的货币啊可能会存在一定的贬值，所以这种跨度上货币贬值呢，我除了总价以外，我可能还给你一定的补偿，这就是我们的总裁。

这就是我们的总算，那么除了这个总三以外呢，我们还有一些合同，我把它放大一点，有的同学我估计现在还在用手机看眼，无珠都看掉了，另外三种呢我们叫做成本补偿，那么成本补偿的反之就是说什么呢，你们的。

工作范围有很大变更，就是范围不明确，那么不好意思，你们先签着，我们到时候再来，这个那么成本补偿，其实它它里面介绍也是三个，我们来对比一下，第一个叫做成本加，阿基利，也不是说不过第一个就不。

我班主偏偏颇的篇幅来这个比较好的那个，他呢跟总加加激励正好相反，相反在哪里呢，曲，绩效天理无天花板哦，就是那个总的70万是没有的，所以这两个合同啊很像，一个是有天花板，一个是没有天花板，都是玩绩效的。

第二个呢叫做成本加奖励，什么什么什么什么情况呢，成本时报，奖励主观笼统，就是很简单，我帮你实报实销所有的项目费用，你发生费用我全报，但是是不是有奖金，我要看你表现，而这种我们称为叫做成本加奖励。

好第三种叫做成本加固定费用，哎对啊，这个合同其实我们讲叫保大洋的，什么意思呢，就是成本实报实销，固定费用也给给多少呢，当时你看啊初始成本的百分比，我举个最简单的例子啊，我们看成本加固定费用。

一个项目成本是10万，然后呢那个给10%作为固定费用，那么如果说他花10万做完呢，我们就给，我给11万，那如果说他花100万作文呢，要注意一下，不是110万，是当时初始成本10万的10%，还是1万。

就是给101万，所以这种合同叫什么，叫保大洋的合同，你肯定得，所以各位老铁要明白每个合同的特性是什么，一般总结下来，他们用在范围明确，打方划算，这个范围不明确，乙方划算，那么中间还有一个什么合同呢。

叫做工料合同，注意下，请个阿姨什么的，你看啊，那个一般会聘用专家或者是外部知识，我们叫做人间合同，那么如果说说到这里呢，大家去切记，没有什么甲方乙方什么划算不划算的，啊不能叫风险最低最平均。

如果说以后考考你唉，我想签一个合同，希望双方风险最平均，其实是公认的，好所以呢知道一下这些合同好，那么接下来我们可以看到啊，数据收集做市场调研对吧，数据分析做r i m p v，这个没问题。

然后呢我们可以考虑什么攻方选注，注意这种已经不太会考虑了啊，公方选择到底是什么样子的，大家知道这个大方向就好了，最终的输出这个东东东东西就重要了，输出什么呢，采购，计划大家可以看到采购管理计划里面啊。

其实就是我的整个采购的方法论，好就我的整个采购的方法论，我就给大家结在这里了，那么其实包括我们的采购流程是什么，如何去评选供应商，是要三方报价还是五方报价，所有的采购的方法论都在里面。

那么第二个呢我们叫采购策略，它的偏向是不同的，我看到刚才同学有在问他的偏向是什么呢，偏向是合同类型，怎么支付，用什么合同，刚就刚才我们所谓的这七大合同是怎么样子，所以这两个是有点不一样的。

所以如果说在考试的时候啊，考试的时候就是考你哎，我们在签合同之前问你怎么办，基本上你的回答应该看的是采购采购管理计划，那么这时候我们正要签合同，或者是要选择某种合同，问你用什么。

那么这就是我们的采购策略，所以我记得有一道题，后来我看悟了，一开始是选那个采购策略，后来仔细一看，发现怎么样还没到签合同呢，他只是给了你一个报价而已，所以呢不好意思，我们应该明确的是，我们的采购流程。

好的，那么继续呃，我们的招标文件一般是指r p r q q f啊，这个知道一下就是我们的招标文件，他不太会问这些都是什么，这些都是基本上都差不多呀，ok了，招标文件，就这些我们的投标邀请书。

q fi就是邀请乙方来招投标的文书，好继续往下，那么这时候呢采购sow就很重要了，是什么，你作为甲方来说，他是最清楚自己想要一个什么东西，所以对你对采购的可交付成果啊，描述啊，要采购的服务啊，成果。

或者是产品啊，这就是我们的采购s o w好继续往下，那么包括官方选择标准，我就不细细讲了啊，我们可以做一些加权，然后呢包括一些东西就独立成本核算也有了，那么接下来我们来看到的是实时采购。

其实实施采购的作用是什么呢，获得卖方应答并授予合同，就是我们怎么样选一家作为我们的供应商，并且授予合同的过程好，那么怎么获取呢，因为你发了邀请函啊，那么接下来呢我们就要做采购的很多工具了。

那么这里的工具呢，其实呢卖方建议书指的就是乙方的标书啊，就是指的是乙方的标书，这个ok的，然后呢呃工具广告什么不会考，你考投标人会这肯定会考呃，注意一下投标人会议的时间，它是什么呢。

投标之前的记者招待会，或者是投标之前的答疑会，所以呢你要有公开公正的原则，要告知我们招投标原，原则答疑的一个过程啊，注意一下，不是之后的，那么另外呢我们会做一个谈判，谈判是不一样的，ipad是什么。

谈的是双方的合同，到最后大家觉得ok这就是所谓的财务量大，所以呢它输出会是什么呢，叫做选in的麦，我们就出来了啊，这这就是一个怎么样它的一个流程好，那么继续再往后呢，我们可以看到双方已经签到了协议了。

好协议内容我们稍微截一下，大概就是我们的我们的哎，其实就我们平时平平常签的甲方，某某乙方，某某乙方为甲方，但是注意一下，你会发觉一个很小的细节，协议是一份商务文件，在这里的协议啊。

你会发觉诶里面的第一个就是采购s o w，那么什么意思呢，就是说呃协议是商务文件，我将来的采购了，当时的那个就是工作说明书，会作为协议的附件或者是技术文件一起存放啊，这是我们要明白的好，那么到了最后呢。

我们可以看到啊，所谓的控制采购，其实控制采购的输入就是协议，一切按照协议为主，那么注意一下，这里面我们会有几个工具会比较拗口，拗口输入不用看了，输入主要就是协议呃，拗口第一个叫索赔管理。

我主要讲的就是这个工具，很多人认为索赔管理就是一定要大家赔钱，不好意思，不是的，在第六版里面，索赔管理写的很清楚，如果双方发生争议，首先都是一谈，所以我们双向双方都都坐下来谈。

第二要考虑dr叫替代争议解决法，那就像好比你跟公司里面有劳动关系的纠纷，那先跟hr谈接下来怎么样，我们叫劳动仲裁，第三才是怎么样上诉，我们去法院起诉，这就是我们索赔管理层，所以如果说题目里面发生了。

你是作为甲方跟供应商，出现了一些合同上的异议或者纠纷，永远选择大家坐下来谈，ok啊，站起来坐下来谈，如果谈下来不行，那可能选择a d r，再不行就选择上车好，这里面的工具呢都讲过了，数据分析。

看乙方的检查，看乙方的审计，审乙方的啊，最后呢我们就会关闭某个乙方采购，那么注意一下，采购的发票不是pm管理的，虽然有的题目里面出现的，其实pm是负责监督采购，哦应该由谁采购布局来触发这个流程。

这就是我们12章采购知识领域，大家要知道的一些主体条件和命脉了，好话不多说，我们来看第13章，也就是今天的最后一个章节13章，那么相关方知识领域，我们首先来翻译一下相关方知识领域呃。

我觉得这个知识领域可以很快的强调，很多人认为啊这个知识点很复杂，并不复杂，首先什么是相关方，相关方式，他们能够影响项目或者项目影响到了他们的这，所以作为我们来说，第一件事情要做的是识别相关方。

而且他们的权利作用职位对不对，也就是我们上海人就要能看山水，并且呢输出一个文档，叫做相关方登记册，第二件事情呢叫做规划，相关方参与干嘛呢，要写一个计划，提高支持这样的威胁，这个就叫做相关方管理计划。

或者有的时候翻译叫香果和干系人参与，好那么再来一个叫做管理相关方，那什么意思，就是读读什么计划，doing，i n g了，就不一定计划去做呀，什么叫做监督相关方，一个确定按计划了吗。

第二个能不能有更好的计划，ok，按计划了吗，有没有更好的计划呀，好那么继续，所以说呢我们要知道它的几大要点，其他要点，好那么我们一个个的来看，可能会考到你的地方，或者说我们去理解它在哪些是比较重要的。

前面我们可以裁剪掉了，不用不用不用了，了解了，首先呢我们说识别相关方的工具，前面几个都都羞羞啦，这种问卷啊，头脑大家都知道，那第一个工具叫相关方分析，这个工具考的很多，但是其实是有前后关系的。

还是前后关系，他分析的是什么，这些相关方的兴趣权利，所有权知识等等等等，就是这个这个人到底是谁，然后呢根据这个人到底是谁呢，其实再把它放到下面一个叫数据表现呢，我们叫做权利利益方格。

我们来一个权利方格吧，找一个比较nice一点的，把它就放到这个格子里面去，对一对比一比能够确定诶，这个人我将来应该怎么去对他，注意一下，我们这里有口诀的，我觉得什么呢，权力高，密一让他爽。

选择我们所谓的运气满意，权利的利益就是横向的权力很低，力很高呢，要经常说说要怎么样随时告知权利，利益都很高，重点管理很重要，就右上角重点管理驼人一般只监督，所以这里面可能会出现一两道题呢。

比方说一个非常位高的一个ceo，他非常关注项目状态，因为项目会影响他的kpi，那么这种人肯定是怎么样重点管理，因为权利又高，利又高，那项目的普通员工他权利不高，但是你要随时告知他利益很高。

所以呢我们背出这个口诀来回答答题啊，真的是很有帮助的，好那么继续好，那么继续，那么这时候呢我们再往下看看篇幅啊，看看篇幅，所以呢这里面就要去另一方，再再再有一个，他说啊，大家注意一下。

小型项目在书上有的，大项目呢，用凸显模型这三维的啊，比方说权利利益作用，因为我们这儿踩的是二维的，或者这里面也讲了很多，ok都没有问题，那么最后呢我们就会生成一个相关方的登西特。

你就把它认为就是相关方名单，你可以有他的姓名，联系方式，职位对吧，然后对项目的需求它是对内，对外的等等一些细节都可以把它们怎么样呢，一个个的列清楚了哦，甚至还有什么权力，对吧，所以呢这时候他的细节结构。

细节结构你可以是一张表，也可以是无数张表，那举个例子，姓名呃，王总，联系方式，139，你这个对吧，我就随便写一个，那职位呢总经理需求项目要成功啊，队内的权利很高，b很高。

那这种人其实肯定是属于重点管理的对象对吧，那么接下来呢我们就要考虑，下面一个叫做规划相关方管理了，我们叫规划相关方参与，那么这时候呢其实就是根据不同的人，我们再来看一下啊，小马，呃联系方式啊。

11380011了多少，对不对啊，他是公司的前台呃，需求没有对应，对内权力第密d对吧，这是两个不同的小办法，好的，那么继续我们看到下面呢，我们往后啊，这个叫做规划相关方参与，这个就可以很快的过去。

你没有什么东西，我们呢希望怎么样呢，唉这个是很重要的，作为相关方管理啊，我们希望每个人都达到共赢的效果，所以我都希望他们这些人呢能够给我提供支持，降低威胁，而这个举证呢我们叫做相关方参与举证啊。

比方说我们再给它加一个，希望这两个呢呃王总是开始是呃，当前未来好，当前呢我们希望他嗯当前的是，不知晓啊，当前是中立，未来呢知晓未来支持，而小马呢当前是不知晓未来是支持诶，大家可以看一下啊。

这什么就这个东西当前怎么样，未来怎么样，所以呢我们可能会涉及一个方案，去提高王总支持，或者是提高小马支持，那么这个方案是什么呢，我们就不不用细去讨论和考虑了对吧，可能我们经常要请王总呢。

参加我们的我们的团队的team building，团队的这个叫做团建，那么这时候你可以把这个参加团建，作为我们的相关方参与计划哎，准备读研i n g了，所以你首先要识别它们。

才可能会产出怎么样相应的计划，不然的话你乱铲呢，ok那么这就是我们的所谓的规划，那么什么是执行，其实就是怎么样读音我们的计划了，那么什么是监控我们的相关方呢，其实你可能会有怎么样更好的计划。

因为你得到了怎么样跟他们团建以后，你发现怎么样，他们团建，因为王总呢又是老总，不可能跟大家玩在一起，小马玩呢又嘻嘻哈哈的，所以呢可能会产出更好的提高支持，降低威胁的计划，这就是我们13章的具体的作用。

因为后面的很多工具什么都是很扯淡，也不能说很扯淡，没办法去考你们，好那么最后呢看一下一个工具，这玩意比较重要，基本规则，特别是在敏捷项目当中，基本规则或者是团队章程是蛮重要的一个考点。

引导参与就知道一些好，那么，后面呢我觉得没有什么特别特别重要。

PMP考点之一，敏捷开发团队（自由组织团队）习题讲解 - P1 - PMP项管专业人 - BV1Ny4y1R7bF

大家好，我们开始已经是看过了一些，自组织团队的知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去，对于这样一个自组织团队，他怎么考试，来一个生理认知和了解，我们先来看到这样一道题目，组织正在转型敏捷。

这是以往都没有过的新的尝试，为此呢，组织聘用了具有专业敏捷知识的专家，作为敏捷教练，作为敏捷管理专业人士，你明确的知道一点，关于敏捷团队必须是被授权的，那这是为什么呢，为什么敏捷团队必须要授权呢。

其实当你授权给他以后，他就能够更好地去自我组织，自我管理，自我决策，这样的话呢这个事情能够更有效的去往前推进，而不是所有的事情都是被动的，一种方式来去进行，但这个函数的有点空泛，我们看一下四个选项。

看怎么选，选项a团队被授权后可以减少范围蔓延的情况，因为团队是适应是缓慢的，并没有吧，整个敏捷本身它就是拥抱变化的方式，不管说你是授权还是不授权，他都要去拥抱变化，所以这个一看就是错误的啊。

第二个团队被授权以后呢，可以直接与客户沟通，以获取具体且不变的需求，你一看这句话就是错误的啊，谁说是不变的需求，另外通常情况下跟客户去沟通，去获取需求，虽然说团队也可以，但是主要是谁的事情。

主要是po是产品负责人的这样一个责任好，第三个选项，团队被授权以后呢，能够更加的适应需求的变更，从而创造更多的价值，就是对于这些需求的变更，其实啊不管说是不是需求的变更。

团队成员他会更加自主的来去完成一些事情，这样的话能够更有效地把事情往前去，快速推动他的这样一个主人公的意识会更强，它会更关注于交付价值，而交付价值客户的新的需求变更，一定是对他来讲更有价值的。

所以呢这个是一个可选项，最后一个团队授权后可以承担相关的责任，尽量减少组织风险，他是能够承担一些责任，但是他承担什么责任，承担的是具体的开发的责任，但是具体的关于项目管理的责任，这不是团队来去承担的。

所以它能够承担真，其实只是关于开发的这个部分，具体开发的这个部分，而对于具体的比方说跟客户去沟通呢，然后关于这些需求的定义啊，然后关于验收啊，这些东西都应该是po来干的事情。

以及关于敏捷团队管理的这些事情呢，也应该是敏捷教练来干的事情，所以这个表达方式其实是有点把它放大了，所以这样看下来，只有c选项是最为合适的，也就是团队必须是要去授权的，因为他授权以后。

他会更加聚焦于价值，然后去交付价值，所以呢它能够更好的去适应这种变更请求，从而能够去创造更多的价值，所以这个要点就是敏捷团队是聚焦于绩效，交付价值，他自主决策，自主承担责任，自行认领任务来做事情，好。

我们再来看看下一道题目，一只敏捷团队组建呢来执行一个大型的项目，为了确保项目的成功，管理层为项目配了14名人员，而团队领导注意到经常会发生沟通不畅，会议晚开始，以及某些团队成员不积极参与等问题。

那么团队领导应该怎么办呢，呃其实关于这些事情，我们可能会觉得说啊，团队可能是处于一个震荡的阶段是吧，有这种可能性，如果说是处在一个震荡的阶段呢，我们可能会需要去做一些团建的活动。

想办法让它变得啊能够去度过这个阶段，阶段到一个规范的阶段啊，那这是一个思路，那还有一个思路是什么呢，还有一个思路是这里面有14个人，我们说一般来讲敏捷团队是多少人呢，是3~9个人，不要太多。

如果人数太多的话，你可能会发现，说15分钟去开这个展会都开不下来，所以人太多的时候呢，我们可能会把它拆分成两个团队，你想14个人也可以分成一个七个团队，一个再一个七人团队。

我这两个团队其实都还有那么多规模，其实是可以的，对吧好，那我们就来看一下四个选项选项，一将团队分成更小的团队，哎这刚好就是符合这个对吧，这肯定是一个可选项，选项，b，与每个团队成员开展个性辅导的。

这一个功课课程，这种方式有没有用呢，在一定程度上是有用的，但是本身我们本质上如果说人很多的时候，沟通它的复杂程度就是会成倍的，如果说你有印象，在预测型项目管理中，我们说如果有团队有n个人的时候。

那么他的沟通的复杂程度是多少，是c n r等于n乘以n减一括弧除以二，也就是沟通的这个附加程度是随着人数的增加，它是一个呈指数级的增长的，人数越多，沟通起来越麻烦。

所以呢一般情况下我们还是焦点在这个地方，不会说是直接通过这种辅导的方式来解决问题，我们一般情形下不去轻易地改变这个交流时间，除非有很特殊的情形，而像题干中的话，很明显他可以通过这种解决。

把团队分成两个团队来解决问题啊，最后一个使用wifi来综合文档和对话的方式，也就是说可以不用面对面的方式，可以通过一些别的这种共享文档的方式，你能够面对面的沟通，为什么不要面对面还要去换一种低效的方式。

这种用文档的方式更加低效，对不对，更加不合适，所以这样看起来只有a选项是可以的，而a选项它的那个要点就是，当人数比较多的时候，那么我们可以把它们拆分成小的团队来进行，我们再来看一个题目。

一家公司聘请敏捷教练来帮助解决孤岛，竖井和人员损耗的这样一些问题，让敏捷教练应该提供什么建议，其实什么是孤岛呢，就是你看我们大家都是可以连在一起来的，可是这里有一个，他只有他这种方式，就是所谓的孤岛。

那竖井其实也是同样的，这个意思对不对，其实也是同样的意思，那么这个地方它唯独只有他，其实也就是他没有办法跟别人去交互，去互动，那敏捷中会通过什么样的方式来解决这个问题，可以通过这种交叉培训的方式。

可以通过这种像啊极限编程中，会有一个叫结对编程的这种方式都是可以的，或者说是直接是给大家提供各种各样的，不同的培训服务，都是可以的，我们来看一下四个选项，选项a创建由主题专家来组成的团队。

并不断地利用其专业知识这种方式，它解决了这种信息孤岛的问题吗，没有吧，这些主题专家他就是就某一个方面很强的人，那你对a方面很强，我对b方面很强，我对c方面很强，但是我们能够配合起来也是很好的。

但是我可能只有我一个人懂这一个维度，那么我就没有人去交流，我做错了，也没有人发现，除非我自己发现，所以这并不能够去解决，题干中所说的这个信息孤岛的问题，第二个鼓励学习团队成长，而不是个人发展，在敏捷中。

请注意哦，这个是比较特别的一个点啊，在敏捷中我们不只是鼓励团队成长，我们还要鼓励个人也要成长，也要发展，要鼓励个人成为什么样成为一个t型人才好，第三个培养由通常型专家来组成的团队。

并鼓励个人去学习新技能，这刚好就是符合，刚好就贴切，对不对，一个是通常型专家，也就是符合我们这样一个t型人才，然后呢并且鼓励大家去学习新的技能，各个新的技能，这样的话就避免说某个东西。

只有谁谁谁一个人知道，最后一个向所有的团队成员提供平等的培训，无论他们的经验怎么样，这个可能就犯不着了，比方说你本来就是一个开发专家，还来给你去培训开发的事情，他本来就是一个测试专家，还得给他培训。

测试的事情肯定不合适，我们一定是根据需要来进行，所以呢这个题目只有c选项是最为合适的，怎么样去解决这种信息孤岛，解决这样一个竖井的问题，就是鼓励大家成为通常型的专家，给大家提供各种各样的培训。

鼓励大家能够去发展各种新技能，好我们再来看一个一个跨国项目团队，正在进行一项手机软件的研发项目，产品经理认为软件的易操作性有助于产品成功，用户群体开展可用性的一个研讨会，以进展的改进。

但是很快就遭到了关键相关问的这样一个反对，因为项目的预算无法支撑这样一个差旅的费用，那么如果要保证产品成功的话，应该怎么做啊，这个题目有点长啊，但是如果你仔细看的话呢，这里有几个关键词。

一个是跨国项目团队，然后呢没有办法支付差旅费用，那如果说你碰巧呃，在对结构化项目管理中的，这个虚拟团队有印象的话，你知道虚拟团队他一个最大的好处是什么，就是当我们没有办法去到现场的时候呢。

我们可以通过虚拟团队的方式来去实现，能够去解决这种费用的问题，没有费用或者很少费用的情况下，依然可以找到比较牛的专家来去支持和支撑，所以你就往建一个虚拟团队的方式去靠呃，a选项要求团队成员提升工作效率。

以预留出这个差旅费用，这个有点强人所难吧，大家工作效率蹭蹭的往上提升，然后这样的话呢能够节省大量资金出来，这个资金用来去做参与，这很显然不合适啊，永远的不合适，第二个。

采用产品经理的反馈来作为用户反馈代表，也就是说直接由产品经理来去替代用户来发声，这种方式一定是有问题的，你可以做别人代言人，你可以做别人的传声筒，但是你不能去替代掉他，好c选项。

在视频会议期间来使用屏幕共享的工具，进行测试，以获得用户反馈，也就是说用虚拟团队的方式，用这种视频会议的方式，共享工具的方式来去完成，就不需要非得去出差，来到客户的现场诶，这种方式好像是可行的哟。

它事实上就是可行的，最后一个与产品经理区协商，以减少项目范围，也就是我们少做一些事情，把这个费用给空出来，这肯定是不合适，不可以偷工减料啊，所以这样看下来呢，你只有c选项是合适的，也就是说当跨国团队呀。

然后又是无法去支撑这样一个差旅费用呢，预算不够的时候呀，我们可以用虚拟团队的方式来去进行，那考试要领就是当有全球性的项目，有分布式团队，有虚拟团队的时候，我们用这种虚拟团队的方式，用在线协作工具。

包括视频呢看板啊，电子看板啊等这样方式来去落实去进行好，我们再来看到是这个自足团队中的，最后一个小的试题，在历经过团队的震荡阶段以后呢，目前团队成员已经不再会为了，一点点小小的问题而产生争执了。

开发工作也正式的步入到规范的阶段，那么在这个阶段中，敏捷教练呢他需要为团队提供是什么样的帮助，也就是告诉你，你之前是震荡阶段，大家会有比较多的摩擦，而现在呢已经是不在摩擦了，到了规范阶段，当然规范阶段。

我们的管理风格就成了什么，参与式的这样一种管理风格，对不对，参与性的管理风格，大家一起做事情就可以了，来看一下选项一指导成员如何完成工作，保持高额的这样一个气象水平，那指导性的管理风格呢。

是在刚开始形成阶段的时候，好，第二个帮助团队成员一起去解决这些技术问题，保证团队成员能够去专注完成目标，那么这种帮助呢应该说是在指导，或者说是在教练的这种方式会比较可行。

而第三个选项不需要提供太多的指导，在他们单独请求帮助的时候再给予指导，诶就是如果说他有什么特殊的这些请求，你再去帮他，那这是一种一起共同公式的方式就可以了，最后一个不提供帮助，因为团队呢是自组织。

团队可以自行解决问题，一般不会啊，如果说是到了用自组织团队让他自己解决问题，这是授权，又到了一个成熟阶段的时候授权，而题干中明确告诉我们是在规范你的，所以呢规范阶段答案是选c，也就是在规范阶段的时候。

我们会用这种参与性的方式来去做事情，而d选项呢是授权的方式，它是针对这种成熟阶段，而这个是b选项呢，他说是一起去解决某些问题，可能是教练型的方式，在正当阶段，而刚开始的第一个选项指导型。

它是在形成阶段的时候好，我们刚刚是通过几道题目，对于这样一个自组织团队有了更深的认识，我们接下来花一点点时间，对于整个敏捷团队中的三个角色，来进行一个简单回顾，那首先呢有一个角色叫产品负责人，叫p o。

那产品负责人这个角色他一方面是去把好方向，所以它是一个把舵者，掌舵者对吧，然后呢他来去创建待办事项列表，去维护待办事项列表，他会去根据这些价值来对待办事项列表，进行排序，那么他为什么能够做这个事情呢。

其实他是客户的代言人，并且对于这个待办事项列表中的这个结果，他来去做验收，他是一个验收者，还有雷先下面有什么问题，他来提供反馈啊，这是产品负责人，第二个角色呢叫敏捷教练，也叫团队促进者。

也叫项目经理或者叫敏捷管理专业人士，他首先就是能够给团队提供指导和引导啊，他能够去给团队提供帮助和支持，然后呢，他通常是确保这个团队，能够按照敏捷流程来去进行，所以有一个词叫未到者。

当然还有就是他为团队去清除障碍，能够保护团队，他能够去促进合作，他能够去把那些东西不直接来去替你做决定，但是会提醒你呀，引导你啊，建议你啊，所以呢还会有一个词叫催化剂，那最后第三个角色呢叫跨职能团队。

那么这个团队呢它是一个通常型专家，所以是那种通常型的这个专家，他们必须拥有各种各样的技能，还有一个呢可以去交互培训的这种方式，他们用常规的节奏来去交付这种增量，所以他关注的焦点是。

在短时间之内去交付这些结果，那整个敏捷团队呢他要做到一个透明沟通，这样的话就减少很多嫌隙，减少很多摩擦，还有呢他是一个自组织团队，他不需要别人去安排这个安排那个安排那个，而是大家会主动来认领任务。

主动来去安排事情的这种方式，好这就是我们关于spring的这一敏捷实践中。

PMP考点之一，敏捷教练习题讲解 - P1 - PMP项管专业人 - BV1aA411C7Sh

大家好，我们刚刚已经是看过了，关于敏捷教练或者是领导，他的这样一个信息内容，我们还给了三个词汇，还记得吗，一个呢是催化剂，一个呢是卫道者好，接下来我们会通过几道题目来去巩固一下，关于这个角色的内容。

我们先来看到一道这样的题目，说作为敏捷团队的一员，你发现敏捷项目的管理专业人士，和以往的领导风格是不太一样的，他并没有很强制地做出决定，而是知识团队讨论，为团队提供指导，同时呢用信息发射源。

信息发射源这个词解释一下，其实就是说啊有一个公共区间，基于这个公共区间，大家都可以看到某些信息的这个进展情况，能够让沟通更加透明啊，那么它同时会用信息发射语言，来公开项目的进展情况。

让团队不需要经常性的去汇报项目的状态报告，当团队遇到障碍的时候呢，他也会帮团队去清除，那么敏捷项目领导他正在做什么呢，他正在做什么呀，哈这不就是普人士领导吗，对吧，那你看一下选项a遵循参与式决策。

这个焦点其实还不是在参与式决策，虽然说在名字中确实会提倡参与式决策，但他的焦点不是参与式决策，而是一个普人士领导啊，好选项b，采用接受反馈的做法来去促进团的改进，也不是啊，他没有说关于你们做了什么东西。

然后有什么反馈，然后去如何，他就是能够去呃帮大家去辅助大家，去支撑大家，它相当于一个资源库，一个资源池，你什么时候需要你就来找我呀，我就来帮你呀，那我去引导你啊，而不是我替你来去，怎么样啊。

c选项实行与敏捷团队合作的，这种仆人式领导风格，刚好就符合，那么如果你对于普洱市领导你不太懂的话，你刚好可以看一下，他不去直接指那个不去直接去做决定，而是支持团队讨论，为团队提供一些指导啊。

支持团队讨论，然后呢还会去同步一些公开一些项目的信息，而不需要经常做一些什么什么汇报，当谈论有障碍的时候，帮谈的去清除障碍，这就是普人士领导的风格，ok刚好就是最后一个选项。

建立一个互相互协作的团队工作文化，相互协作，团队文化呢，他只是普人士领导需要去营造的之一，并不完整，所以c选项会更完整，这就是普通市领导，ok所以我们要知道一下，整个在敏捷中，这个敏捷项目管理专业人士。

也就是敏捷教练啊，他就是做普人士领导，他的角色定位就是普通市领导去服务大家，去提供知识，去帮助大家好，我们再来看一个题目，回顾会议，未能够按敏捷团队领导的预期来改进效率。

若要确保回顾会议为团队和项目带来价值，那么该团的领导应该怎么做，请注意我们稍微了解一下啊，就回顾会议呢，我目前还没讲到你的，要知道就通过回顾会议，我们会说啊，这一轮迭代我们哪些做的比较好。

哪一些做的不太好，我们在下一轮呢我们应该怎么样去改进它，优化它，让它变得更好，给的是这么一回事，然后理论上来讲，在下一轮迭代中，就尽量去按照这些要求来去做事情，那我们来看一下几个选项。

a选项呢实行更紧凑的回顾，会议的这一个时间表，这种方式，也就是说我原来可能是四个礼拜做一次回顾，现在两个礼拜做一次回顾，你说有没有效，在一定程度上也是有效的，也是有效的，但是它更强调的是什么。

他说我们的这一回顾会议也开了，却没有达到预期，大概率事件，不仅仅是说这个时间的维度，更重要的是我们可能没有去落实，没有去落实那些具体的行动项，所以呢也许大概率事件有比他更好的选项啊，好第二个。

确定妨碍回顾会议结果得到实施的这个问题，并立即去解决啊，请注意我们是指班纳去立即解决吗，你知你要知道啊，你在这里你是谁，你是一个团队领导，团队领导的叫敏捷教练，敏捷教练更多的时候是去做一个促不进者。

而不是直接替他来去搞定的这么一个情形好，第三个选项，辅助并提醒团队聚焦在回顾会议的行动项上面，这就是你看辅助他提醒他，刚好就是符合你的这样一个促进者的角色，对不对，你要去做一个促进者。

而不是直接去了一个啥，所以你是一个催化剂，所以它就是对的啊，最后一个选项，确保产品负责人在下一次的规划会议上，对改进进行优化排序，请注意，关于这些改进的更多的是团队的事情，产品负责人他更的是定方向。

定目标，而具体如何去做，如何去落实，是团队去做的事情，所以你不会让他来去定这些呃，如何改进改进的东西，他只会说哎下一轮我们重点去做哪些功能，而做哪些性能满足什么样的要求，关键是这个点。

所以呢这道题目答案是选c选项，敏捷教练，你这个团队领导，你更多是要去辅导团队成员，去提醒团队成员，你更多的是促进，而不是直接去替他做决定，你是去影响他，提醒他啊，问询他，用这种方式好，我们再看一个题目。

作为团队教练。

你应该什么时候，专注于对团队成员个体进行教练，什么时候对团队成员的个体进行教练呢。

我们来看一下四个选项，选项a当有人向你求助或是寻求建议的时候。

那么这个时候你是义务义不容辞啊，一定要帮他的啊，好第二个在计划会议和回顾会议中，计划会议呢有p o来去做决策。

然后在这个迭代回顾会议呢，是团队自己也可以完成，但你要去在场好，第三个选项，有外部的阻碍出现的时候，有外部阻碍出现的时候，理论上来讲，团队成员应该先去自己去解决，去消化，然后实在是消化不了的时候。

你才去帮他，那最后一个选项，当有人遇到了技术问题的时候，并且呢他们自己也解决不了的时候。

那他遇到技术问题解决不了的话，应该是要去寻求知识和帮助，所以这个时候呢你确实可以去出手，所以这个你也可以出手，这个你也可以出手。

但是更合适，包括说这个理论上来讲也是可以去出手。

但是什么时候上你最应该出手呢，一定是第一个就是a选项中，当有人向你求助的时候，这是你最应该出手的时候，其次才是别的时候，因为当外部遇到这样的时候呢，它可以优先先自己想办法去解决，看能不能解决掉对吧。

当有人遇到一些技术问题的时候呢，技术方面的问题，那他理论上你可以去找找技术专家呀，或者什么什么之类，或者说是他们团队内部，有没有人刚好懂这些东西，如果说实在不行，你再去帮他来去物色去找寻是可以的。

所以团队的那个敏捷教练，他在什么时候该出手时就出手呢，最好的方式就是当有人向你去求助的时候，当然除了这个时候呢，别的时候你其实也是可以出售的啊，也是可以出售的，但是我们要知道就是对于选择题。

你一定要选那个弹板上钉钉的，铁板一块的那个好，我们再来看一个题目，敏捷团队呢，他会去负责一款智能手机的研发项目，在第三次迭代中，一名开发人员由于使用了新的技术，那导致了另一名开发程序员的工作。

出现了一些问题，由此就产生了冲突，开发人员经过努力还是无法独自解决冲突，但他无法独自解决冲突的时候，你该怎么办呢，哎这个时候是你该要去出山的时，候，该要去帮他们去一起来化解这个矛盾的时候，对不对。

那你看一下选项a要求产品负责人来去帮他，没他什么事啊，产品负责是定方向定基调的，而他是那个把把舵总舵主，选项b和开发人员沟通并协助他们来解决问题，诶这个一看就是非常好的，对不对，这是合适的啊。

第三个选项利用职权来进行干涉，并且呢对冲突进行影响评估，你要去直接干涉吗，就是这个干涉，这个时候就是我直接去替他解决对吧，不合适啊，我们在整个敏捷中不是直接替别人去解决问题。

而是去引导支持他们去解决问题，好最后一个选项举行团队会议来讨论这个问题，并重新来去构建沟通的规则，这个很显然我们说一般情况下，当然如果一个冲突，它导致一种破坏性的时候，团团队成没有办法去解决的时候。

你应该是要去出手的，是把这个问题去扩大的这种方式，这种扩大方式它未见的是一个好的方式，所以呢答案是选第二个选项，就是当你被求助的时候，当团队成员不按敏捷的方式来做事情的时候，你都要去帮忙。

还有就是团队成员他的冲突解决不了的时候，你都要去上手，就要去帮忙，也包括说团队成员他不会用敏捷工具的时候，你也要去上手去帮忙，所以答案是选第二个，你要去跟团队成员去沟通，去交流。

去协助他们来去解决这个问题，我们再来看一个题目，一个团队成员向士官的教练抱怨他们的经历，每个星期请注意是每个星期都要看好几次会议，然后提供一些更新的一些情况，但是呢那些更新呢与他们的项目是没有关系。

项目团队成绩是很不满，因为呢这些中断会导致他们的工作慢下来，那你家庭应该怎么办，首先你看完这些信息，你就知道哦，这原来是对于团队成员来讲是一种障碍，既然是一种障碍的话呢，你作为一个敏捷教练。

你应该是要帮他去清除障碍，你怎么样帮他清除障碍呢，有一句话叫任何怀疑顾虑，第一时间与第一人沟通，那么这个东西的源头在哪里，你去找源头来解决会更好一些，a选项授权团队成员可以不参加，关键是你授权了以后。

他的那个项目经理，他那个职能经理会就同意了吗，不一定吧，所以这个方式通常是解决不了问题的啊，选项b向产品负责人来提出问题，请注意，产品负责人更多是对于整个这个产品来去把关，对于方向来去把舵。

他作为客户的代言人，他对于结果进行验收，但是具体这些团队这些细节的开发的事情，他是不会去具体干涉的，好选一下c，准备一个报告来说明这些会议对工作的影响，这个是干什么，这是要把这个问题扩大扩散。

然后让大领导们重视起来，那很显然不适合你，对不对，好最后一个找一下这位经理来讨论，由于没有其他的方法，能够不中断团队成员的工作啊，也能够去达到他自己的这个会议的效果，那这才是一个好的方式。

这才是你在帮团的成员去清除无障碍，所以呢答案是选最后一个选项，敏捷教练，你的重要角色之一就是翻盘的去负责清除障碍，包括各种障碍，包括一些跨跨职能部门的这些会议啊，一些行政会议啊。

也包括说他让你准备很多文档，哪一些冗长的过程啊，一些经常打扰你啊啊都算，但凡是团队成员觉得被打扰，那就是打扰啊，这个时候你就要去负起这个责任，帮他去清除障碍，就是这个逻辑好，我们再来看一下最后一道题目。

敏捷团队最近接到了一项政府部门的开发工作，经过接触项目的负责人，发现这个项目呢它的需求变动很多，而且那范围不明确，那需求变动有很多范围又不明确，说明什么，说明应该是用敏捷的方式来做事情，对吧好。

因此团队讨论决定使用敏捷的方式来开发，公司，为其匹配了一位敏捷教练，面对这个没有敏捷经验和敏捷知识，培训的这样一个团队应该怎么做，请注意，他特别告诉你，没有民间经验，没有民间知识的团队。

那你当然就是教他呀，去培训他呀，让他会呀，对不对，所以你要让它会起来啊，你要作为一个那个垫脚石，你要去帮他搞起来，a选项为团队成员去确定面试，去实施最具有成本效益的这样一个敏捷培训啊。

这个好像看上去是可以的，对不对，好像是可以的，好，b选项申请应该变更请求，为团的成员进行敏捷培训，呃，既然本身是敏捷的话，它其实就不应该包含进来，就犯不着说是左一个变更请求的方式啊，c选项。

确保项目的应急储备，可以覆盖所有的这一个成员的一个敏捷培训，也就是说这是意外的情况，你为什么要为一个意外的情况呢，他目前不具备这个能力，你就应该是把它包含进来，所以这种把它作为一个意外情况。

肯定是错误的啊，好最后一个，为关键的团队成员安排虚拟的培训课程，来涵盖这个名字，用虚拟培训的方式，就比方说此时此刻罗老师在给你做培训的时候，我们就是一种虚拟的培训对吧，罗老师在湖南长沙，在中关。

在中电软件园，在这里去，在一个直播间里面，一个演播厅里面去讲课，嗯那这种效果肯定是不急，我来到你的身边，然后在你们公司给你们去培训，讲个效果更好一些，所以能够线下的面对面的方式，就不要用这种方式。

所以这样看下来的话呢，你会发现只有a是可以选的，也就是当团队成员没有经验的时候，我们也应该给他去提供培训，当然只是刚好这几个学校虽然都是培训，但应该是说用变更请求的方式，一个是用应急储备的方式。

这都不合适，还有一个是虚拟培训的方式都不合适，所以敏捷教练你应该是为他们的贡献去铺路，得给他提供帮助，提供支持，那我们通过这样的六道题目，是不是又巩固了一下关于敏捷教练。

scremaster这个角色的认知呢，还记得吗，那三个词汇，一个词呢叫催化剂，还有一个词呢叫卫道者，你要去了解一下，敏捷教练是能去帮助团队一起来，去把这个事情往前推进的，他不直接替大家做决定。

而是去引导提醒鼓励的这种方式，来去辅助团队做好这样一些事情，并且呢帮团队去清除账，尤其是当团队有需求的时候，你一定要去帮他来去解决一些问题，还有就是单纯的没有好好的，用敏捷的方式来做事情的时候。

那么你也要去提醒他，让他用敏捷的方式来去做事情，这就是关于敏捷教练的这个内容啊。

PMP考证｜PMBOK® 指南第6版 - ITTO的49项目管理流程教学 - P1 - 沈悦熙 - BV1qM4y1Q7ny

[音乐]。

今天我想和你谈谈。

第 6 版的 PM 盒子，如果你还记得四，年前我，为 PM 盒子第 5 版做了非常非常相似的事情所以，我今天要做的是我，将从第一个过程开始 你，应该在你的项目中做到最后，为什么。

我这样做我这样做的一个关键，原因是，如果你，看 PMO 指南非常厚，有，6700 页，你的第一反应是哇，这是一个 很多东西要学它是一个，非常强大的身体，它，不是很容易理解 peermark。

指南它主要是一个参考指南所以，我在这里要做的是阅读，PMBOK 指南，但以不同的方式，这基本上是第二部分 该，指南因为在下午的第六版， 巴赫第一部分有 12 13 章，前三章，是一般概念，什么是项目。

什么是项目管理，第二，章更多的是关于组织结构，结构如何变化取决于，你给项目多少影响力，第三章 这是一篇，关于项目经理的新文章，主要是关于 PMI 人才三角，在第。

4 章到第 13 章之间更多地讨论了项目经理的能力，我们讨论了十个，知识领域，然后在第二部分，是标准 ansi，项目管理标准，这曾经是，以前版本的第三章，这是我现在正在谈论的第二部分的核心，因为大多数。

时候当你阅读例如范围时，你会阅读范围的，所有过程，但它是 不是，你做项目的方式，因为你做项目的方式不同，你做项目，的方式更加相互关联，这就是我，今天要教给你的 要做到这一点。

您需要做的第一件事就是这张纸，这样您就可以在下面的链接，上下载它，这样您就可以下载它，您，可以下载流程，然后在这里放，一些蓝色或胶带，将其用作，参考，所以我今天会做这个来。

向你展示一个项目是如何构建的所以看，这里我们有一个浅灰色的只是为了，帮助我向你展示一个结果来指导，你完成这个过程所以，我们首先需要了解的是，每个项目都从我们，所说的启动过程开始，所以启动。

过程基本上当你开始一个，项目时，无论，你说的是哪种项目，你都是通过，制定项目章程开始的，项目，章程向你解释的最佳方式，是 出生证明为什么我这么说，是因为它是，承认项目存在的东西所以在这里。

你给自己一个名字项目经理，一些基本条件它是一个一页或两，页的文件只是为了强调什么，是意图和 d 为什么这个项目，与你做一个，利益相关者过程的同时存在，这个过程是为了识别，利益相关者所以让我解释一下。

利益相关者是什么，利益相关者是，对你的项目有任何兴趣的任何人或实体，可能是积极的，也可能是，消极的，所以 供应商客户，在您组织的另一个领域，他们都是，利益相关者，如果您看到这里 4。1 分钟，我们正在。

谈论下午的第四章，那么看起来很重要。犹豫第一个过程第四章是，整合，这是第十三，点，第 13 点是利益相关者管理，所以我们几乎一起做这件事一个非常。

重要的一点是，很多人，不理解这个，双向的箭头，为什么这是因为你不，先做这个，然后再做这个，你们，几乎一起做这个，这个箭头，可以让你返回，因为当你，确定了一些利益，或者你可能需要。

重新访问你的项目 chartres，反之亦然，所以这样做就是你，在开始时建立的 一个非常重要的，观点，如果你阅读下午。 从第 1 页，回到你阅读的结尾，然后你。

阅读 5 6 7 8 9 10 11 12 和 denry 13 所以，我告诉你阅读 4。1 然后转到第，13 点并看一看，因为事情就是这样 发生在，现实中，所以当你启动时，你会获利绘制这个非常。

轻薄的文件，只，说明你的项目将做什么，然后，列出谁是我的利益相关者这，就是启动后的项目，[音乐]。

的启动 我们，需要做计划的开始，这正是，为了试图了解我们计划，如何进行我们的项目，所以我们将基本上，了解我们需要到位的这些部分，以确保，这里的这个想法将满足人们的兴趣，这些利益相关者并将提供。

您想要的东西请记住，我们不是在生活和，创建项目时尊重流程，流程必须反映，我们所做工作的现实，并且基本上要做到这一点我们，从这里开始通过整合我们，需要做什么她 e 我们需要，通过集成开始规划。

集成是集成的第二个过程，称为制定，项目管理计划，所以让我，向您解释一下集成集成，只是，连接订单九个领域的粘合剂，集成存在 为了避免范围，压倒风险，风险压倒成本，所以，整合是为了确保，一切都平衡，产生。

项目的利益和，你想要的结果，所以制定项目，计划然后你需要做很多事情，并在 不同的领域，你需要开始工作的第一个，是范围领域，你需要计划，如何管理你的，项目范围 你会在这里看到很多次。

计划范围管理 计划进度，管理 每次你看到这个，词 计划和管理我们正在，谈论游戏规则，那么什么是，计划范围管理，您需要在此处定义您计划，如何管理范围 o 如果你的项目，让我们假设有人想在。

你的项目中添加工作你会接受它，不接受它它必须批准它什么，是批准级别所以这是，我喜欢使用类比的路线想象一场，足球比赛一场足球比赛 你有，一些规则，例如有 11，名球员，目标只有当球，完全越过线时。

所以你有一些，规则，因为，当你在项目写作中很敏锐时，你无法定义规则，需要就规则达成一致，这 是规则，这可能是一组项目，符号，可能是一个小文件，也，可能是您的项目办公室，将创建的东西，但它。

描述了您计划如何，管理范围的规则，然后，您需要做的第二件事是 收集，需求 所以现在我需要了解，我需要做的工作 然后我，需要先收集需求，什么是需求 需求是，我需要做的事情来交付，我想要，的东西 例如。

需求可以是，功能需求，例如我，想要的，例如我车上的电动门，这是功能需求，技术需求是什么，它的尺寸和特性是什么，以支持自动打开车门，然后你 有引擎，活动的范围和要求，安装引擎，测试引擎 所以这是你。

收集的地方，大多数时候你，通过与，一些利益相关者交谈并试图，了解你将如何构建方式来收集这些需求，在收集了这些需求之后，你现在的位置和你想要的位置之间，你必须塑造，你的项目范围，基本上你需要结合这些。

需求功能技术和，活动以及部分工作，你定义范围基本上你，制作一个文件 我不喜欢，文件这个词，因为它看起来像，官僚主义，但你产生的东西，反映了 ts 你的项目的范围，我们称之为范围说明书，所以。

范围说明书将定义好，你想如何处理你的项目，之后你将创建工作，分解结构或 WBS 记住，WPS 是它看起来像一个旧图表，拆分项目，将项目分解成更小、，更易于管理的工作块，在你知道你想做什么之后。

这将是你项目计划的一部分，你需要，了解你计划了多少时间，然后你进行计划的进度，管理，你将按照，时间表工作 请记住为什么要花一些时间，解释范围因为 这，与计划范围管理完全相同，但在这里我关心的是。

日程安排，例如如果，某些测试延迟我会怎么做我打算，如何计算持续时间我会做，类比 w 这种工具和计划，在设置活动持续时间时使用我需要多精确，所以，这些基本上是游戏规则，当游戏在某一点上谈论日程安排时。

您可能会注意到，那些来自 来自下午，第五版通常可以称为，时间，现在称为进度表，因为我们正在，谈论这个时间以及时间，在您的项目中如何流动之后您将，在这里定义非常非常重要的活动在这里您创建一个 WBS。

您正在定义活动 你，需要完成才能，在你的 WBS 上交付这个词包所以让我给你举，个例子，是，你创造你的序列和，持续时间的根源所以你需要有这种，毛细管作用你需要了解，哪种活动然后了解好。

多少时间和我需要先做什么，然后看看一件事你在，看我 做了很多箭头为什么，我要花时间做所有这些，箭头组这是因为我想，弄清楚最大的，错误即使人们谈论 k 并，使用瀑布的概念，你知道，当你使用瀑布时，当。

水流下时，水不会再，回来，所以从技术上讲，这不能被，视为有水，因为我说我们，一直在回去重新审视，因为，也许你 在这里停留了一段时间，你看哦，天哪，我忘记了另一项，活动，然后你需要，在大部分时间回来。

你可能会回到，这里，这是一个流动的过程，它是，流动的，如果它是僵硬的，它就不是僵硬的，这是，错误的，报酬 注意，如果准备好了，那就，错了，所以这只是一个心理模型，可以，帮助您了解应，该如何做。

在完成所有这些，操作之后，您将发展自己的丑闻，很多人问我好吧，什么是，丑闻 甘特图是，网络图是是还有更多的，时间表是任何一种显示，你的项目将如何随着时间的推移放置它，当然最常见的因为，工具是甘特图网络。

图但你需要开发 你的，日程安排，所以这里的日程安排会让，你知道你需要多少时间，来执行所有的事情来执行和，交付这个代码，所以这是第二，组，你看到了吗，我要带来这个，我要再次带来这个。

范围规模之后的项目计划 我有，成本方面，因为现在我有，活动 我知道范围 现在我可以，开始考虑我的，项目成本和我做的第一件事，我，会重复很多次 我需要，计划 成本，管理 你看到事情是如何开始重复的吗？

一种材料或一种资源的成本，超出预算，谁有权批准，我做什么，这些是游戏规则，当游戏谈论成本时，然后如果我知道活动我将估算成本，和我 清楚地，了解我的范围 我可以估算成本，然后在估算成本后知道。

我有我的时间表 我可以做我可以做的事，制定我的预算 我可以了解我的，S 曲线 我可以了解我打算，如何花钱和 这三个任务，是与范围相关的计划过程的一部分，之后我需要再次计划，质量管理，记住当计划和。

管理这个词结合在一起时我们只，在这里改变什么知识领域所以，我在这里想要什么你可以回答 和我一起，我，想知道哪些质量，令人惊讶我需要遵守该，项目在这种情况下对我来说什么是质量，我希望在质量方面交付什么。

这也，将与我之后的项目计划一起，我需要开始记住看，八七六这些是章节所以，对于那些，不习惯 PM 书的人来说这很常见，当我们说第 6 章时我们说第 6 章是很常见的我们。

在谈论 sche dule 所以这就是，为什么我们从 4 开始，为什么不从 3、2，或 1 开始，因为第一章、第二章和第三章，有定义，这就是为什么我们从第四开始，所以，现在我需要向你介绍一个新的。

知识领域，但是 一个旧的新知识，领域，它以前被称为人力，资源，但现在它只是资源，为什么因为现在我在，这个领域合并了材料设备和人力，资源，所以现在这个知识领域被，称为资源，第一个是，计划资源管理。

所以每一个，它的计划管理游戏规则之一是，我如何计划，以一种非常简单的方式管理我的资源，那么我如何计划，招聘我是否能够招聘人员或，我是否需要使用内部资源我是否，能够购买东西或 我需要，使用采购区域吗。

所以，这些都在这里这些是规则记住，大部分时间如果你有任何，支持你的项目的区域，比如项目，管理办公室或 PMO，大部分，已经完成了你有 制定了一些规则和，政策，这些规则和政策规定了。

作为项目管理人员您可以做的事情以及您不能做的事情，之后，您需要，估算活动资源哎呀让我们，理解这一点让我们理解这一点，因为我们，在过去的活动资源中有一些新的东西或者 估计，资源曾经是。

现在这个新资源区域的时间，它正在，转移到资源，但我希望你，注意这个项目 9。2 好的，这个项目六四六点四他们，是兄弟他们是双胞胎更好他们，是他们 他们不能没有，另一个，为什么因为我需要知道。

我有哪些资源 2 倍，我会花多少时间让我给你一个非常，简单的例子让我们拿这堵墙来说，让我说一个工人可以建造，这堵墙在 10 天内可以合理地，说，两个工人可以在，五天内完成，所以这正是我在这里所说的。

因为，当我说四个时，大多数任务我没有说全部都是第四个驱动，驱动 我是说如果你添加，更多的资源，你可以将时间减少到，一定程度，所以这就是为什么它，曾经在一起，现在它在两个不同的，领域，这是否意味着你。

需要单独做，不，从来没有，想过，所以 这个过程是，与资源相关的过程记住一件事，成本与资源，和时间密切相关所以你看到事情，是如何在一起的所以如果你正在阅读，PM 书你应该尝试遵循，类似的东西你不应该阅读。

9。3 在 9。2 之后，我建议你阅读，Y 10。1 中的 10。1，因为这是你，在计划阶段应该做的，然后你，进行沟通管理，就像我，在这里所说的那样，范围规则，计划成本，质量资源，这里是沟通。

这就像这个，计划不同 沟通管理，这里的关键之一是你将制定你的，沟通计划，所以基本上你，知道你想沟通什么你想和谁，沟通你想和什么地方沟通，你想交流 你想什么时候交流 你想，交流多少 这一次交流你想如何。

交流 所以这些基本信息 所以，如果你有一个会议 如果你正在，计划一个例外会议 如果你，只有在，事情发生时才开会 错误超出，界限所以你可以把它放在这里，因为这会规范你的，沟通所以这是非常非常。

重要的我稍后会谈到这个，当我在，这里谈论利益相关者时所以在这样，做之后就会谈到另一个非常重要的问题 大，知识领域几乎与，范围和进度一样大它是风险管理，为什么因为风险是项目的固有部分。

所以你需要做的第一件事，就是计划你想要如何进行，风险管理，让我在这里基本上解释，你想给你的唯一答案，是超级相关的是你的，容忍度为什么让我们假设我邀请，你跳银行也许对我来说这。

非常 有风险也许对你来说它不是，那么宽容，它正是定义什么，对你的组织中的团队，有风险以及什么对你的组织中的团队没有风险，因为如果你不，知道你的容忍度是多少也许一切，都可能是风险或，在知道你或你的风险。

承受能力之后，没有什么是风险然后你来到这里并，开始识别你的风险所以，与你的利益相关者你的团队一起你，开始识别好吧，我在这个项目中有哪种风险，哪种陷阱 和我，需要管理的机会让我们假设你。

在这里确定让我猜猜，你的项目中可能发生的 300 件积极，和消极的事情之后你需要做，什么你不能说哦我会，回答大部分时间，它是 根本不可能，所以你做了什么，你做了两件事你做了定性，风险分析和定量风险。

分析所以你都做了这两个项目之间的区别是什么，我使用的定性 比例低中，高绿色黄色红色，所以我使用某种标准，某种比例。

当我使用数学计算，概率和影响时什么是定量风险分析例如，假设我有一个六面骰子并且 我，想，知道掷骰子的机会是多少，它是 1/6，所以这是计算出来的，这是，定量的，很多次，定量，很好，但很多次，定量。

更难获得，所以这正是为了，理解所识别的每个风险，他们很大 他们是非常大的风险还是，不相关的风险 这将帮助，我做这将帮助我计划，对死亡风险的潜在反应 所以，我需要在这里做什么 我需要计划 我。

需要确定 我可以做什么，保护我的项目免受这种风险然后，也许我会说我会购买保险，或者我会说我会改变，我的范围的某些部分也许我会投入更多的，财务储备所以这取决于，你计划这个和这五个过程 esses。

他们再次合作 看箭头，他们前进和后退 为什么因为，也许你正在做定量，分析，突然你发现了，另一个风险，你不能说所有的，风险都已经完成了 我不能回去，如果你这样做是不好的 它 将是错误的。

完全错误然后你回到这里，也许你不回去只回到这里你，看看计划以了解，你的反应的综合影响以，了解好吧我需要投入更多，钱所以记住这一切都是流动的，看起来所有的过程只是为了，支持你理解你需要，做什么。

所以现在在，采购计划上，所以你需要，基本上理解你需要，做什么，以及你需要做，什么我需要做什么 购买我需要，做的东西，所以制造或购买的决定，就在这里，所以，我将如何处理我的采购。

将喜欢在内部做或不做所有事情，除非但绝对不是最不重要的，是尝试和利益相关者参与 t，这是什么，请记住在这里识别利益相关者，所以现在我也需要了解，我的利益相关者，例如影响力，和权力，我需要将他们分组并。

了解我将在这里做什么现在我，想给你另一个建议，记住 我在这里说的是持续时间和资源之间的双胞胎，我想向您介绍，另一组双胞胎计划沟通，记得我介绍并计划，利益相关者参与为什么我告诉，这两个也是双胞胎因为。

大部分沟通将恰好是为了，加强利益相关者的参与所以 我，需要一起做这件事，例如，让我们假设你这里有一个，利益相关者，你需要，某种特殊的沟通，然后你来到，这里，你创造了这种，沟通，这就是为什么他们是双胞胎。

他们，一起工作，所以这就是计划，过程，最后一切都，整合在这个项目管理，计划中好吧，这会让你，知道你打算如何做到这一点 项目，这个我正在研究什么，这里是如何，所以这是我对这个，项目的方法，稍后我们将讨论。

我们如何执行、监控和，控制我们的项目，[音乐]。

在我们的计划准备好之后我们将，开始这个 accusin 和监视，和控制过程，所以我现在，当然要解释第一个基本的 ution，但我现在想强调，执行和监视，以及为什么我，想同时强调这个过程。

因为它们一起工作，你不 执行所有操作以检查是否，一切正常所以，这是一个非常流畅的过程所以你，执行一个新的检查一切都很好，然后你可以重新种植看起来，你制作的这个箭头真的很可爱所以这是一个。

非常非常流畅的过程当然，计划，的中心是整合启动，的中心是整合这个，等式的中心恰好是一次，整合所以第三个整合，过程第二个是计划 转向，直接和管理项目工作，这里重要的不是说。

在项目中是敏锐的为什么因为所有这些流程，都是你将如何管理项目而，现在你作为项目经理或，团队成员你通常不是，资源是敏锐的 大部分时间都在工作中，所以您需要做什么，您可以，指导并管理正在完成的工作。

这些工作是，由您为活动定义的资源完成的，所以这，正是这个想法，现在有一个，新事物 下午 Bach，引渡是一个新的集成，过程，称为，以非常简单的方式管理项目知识，你可以将其，理解为经验教训，所以。

你需要什么来注册，你从项目工作中学到的东西，什么是有效的，什么是无效的，什么是有效的。做得不好，你，注册了这个，因为这个知识，非常重要，它非常有价值，所以你，需要学习这个课程，所以。

这个要处理的是这个等式的两个核心，过程，但是这个要，处理的过程得到所有这个订单，过程的支持让我们 看到他们第一个是，管理质量记住一件事在这里，计划质量你在这里设置，你的质量你正在。

管理我从这里得到的结果，在质量方面是合理的，现在与你，将获得的资源相关 此处的资源是，您将雇用新团队成员的地方，购买，材料，购买东西，这个过程，是这个场合的中心过程，连同这个是 因为。

工作将由这些资源来完成，这很重要，为什么我们在，这里而不是在计划，中这样做，因为我总是尽可能晚地做这件事，因为这是钱，所以，资源我总是等到最后，当然，这不是，数学，这是项目管理，所以有时，您获得。

资源的时间和资源，可供您使用的时间之间会有延迟，因此您需要，多次预测任何开始的，采购流程和一些收购，当然，出于显而易见的原因，在这里进行流程，然后，当然，对于，您获得的人力资源，您将开发，一个团队。

同时管理这个，团队另一个问题，您可能会问我，开发，和管理开发团队之间的区别是，什么，剩下的就是 你，带到项目中的人力资源作为一个团队一起工作，其中 1+1 不仅仅是管理一个团队，它更侧重于运营。

方面什么是歌剧，有人需要请假的人，生病不能来所以你管理，团队的日常工作所以这是一个非常，非常重要的过程在这个过程中，会发生在这个场合，他们将成为，中央的支柱 产品流程，然后我需要做的 我需要管理。

我的沟通 这，是你的计划的执行 所以记住你建立了一个，基于你想要参与的利益相关者的计划，这里是，你召开会议的时间 所以当你 说，状态报告在哪里开会 它就，在这里 在管理，通信中支持你的。

执行 然后之后你需要，实施风险应对 哇这是新的，- 这是新的因为我在，这里学习风险应对 我正在 实施，让我们在这里假设我计划在这里购买，保险我购买危险品我，计划在范围内更改某些内容。

这是我更改内容的地方所以，这是与 th 相关的操作 计划，和一件事连同项目，知识让我在这里做个标记这，是下午的两个新流程。böck guide six edition after I。

will conduct procurement by things，remember here you made a decision of。

making buy if it's buy you need to come，here and buy it so you conduct all the。

procurement processes based on，it is what is it is exactly on your how 你做了采购的决定 计划你的，采购 我。

在这里说过关于双胞胎的一件重要事情 请记住这里的，活动持续时间和资源，双胞胎之间的利益相关者管理和，沟通计划 现在我有，第三对双胞胎进行采购和，获取资源 为什么因为，大多数时候你获取资源的方式。

将需要一个采购流程，因此以两种不同的方式呈现，但实际上它们都是同一，件事，因为您需要购买一种材料，然后您需要进行采购，以购买该材料，因此这个 r2，流程最后连接得非常好 但重要的是，在 SIQ 中。

您负责，管理利益相关者的参与，所以，让我们了解确定我的，利益相关者 在这里我计划我了解，他们的力量他们影响他们的，利益然后我制定了一个，沟通计划来管理我，与他们的沟通在这里我正在，管理这是我让这些。

利益相关者参与工作的过程或者我是否需要，改变让我们假设我有一个小组，这对我的项目非常不利这，是我与他们合作的方法，或者我是否应该改变我应该改变我的，方法也许我发送好的写一份，书面报告也许我应该打电话我。

不知道但是在这里你需要 看看，利益相关者的参与发生了，什么，这里有什么变化吗，例如有人正在失去权力，所以你在这里管理你的利益相关者，这些是 Disick yueshen 流程，然后我们转向监控和。

控制流程，它将，与你一起工作 在。

监视和控制上显示 我，在这里并行做事 我在这里做，工作并确保，我在这里做的工作没问题 记住我，开始 w ith 集成 集成和，集成 我将在这里开始，什么 集成以及我要做什么，我将监视和控制工作 所以。

在这里我正在管理并直接，分配任务 与资源一起运行，到这里的结果 我，说的是它 一切都好 这是，我在计划，表上计划的时间 它是否有效，第二我需要执行集成，控制更改 这是一个非常非常。

非常非常重要的过程 为什么，这个过程如此重要 因为，您的项目将面临变化，百分百确定，你估计这里，发生的事情不可能完美发生，因为这个词有，太多的变化，这是，不可能的，所以你需要什么，你，需要管理这些变化。

你需要，理解，第二个词是 这是，非常重要的，这是，集成的，集成意味着我，不仅在工作范围时间成本质量我，正在处理所有事情，如果有，变化 h 现在我可以以这样的方式进行更改，这对，项目来说很好。

例如对范围来说不是很好，但对整个项目来说很好，然后我需要做的是我需要做，一系列的工作第一项工作 我，需要做的基本上基本上我需要，验证范围然后控制，范围所以我需要验证和人们，这里有什么区别，它只是检查我。

检查这里的范围在范围，声明中定义它是否已交付以及是否有什么，是不同的 我需要控制范围，请记住所有这些以 control 开头的词，都是 disintegrated 的子集，所以在这里我关心。

项目范围的变化，例如我，正在盖房子，当我看到我，没有盖房子时 房子了，我正在建一家餐厅哎呀，这里发生了什么第二个当然，很明显让我离开这里让，这个小组在范围内并将其，附加到集成然后第二，个是控制丑闻。

有什么问题吗 我迟到了 是否有，任何准时问题 记住我有一个，时间表 但也许事情并不，完美 所以我不记得，这里 重点是准时 范围控制，范围控制分散 这将是，添加到这个集成的变更控制中。

然后我需要控制成本所以，看看你看到了吗你看到一件事，在不同的领域有很多重复，所以当你阅读时你，需要理解因为如果你，理解了一个你就理解了哦因为，它们只是不同的主题，所以在这里，让我们假设让我们举个例子。

让我们假设你估计，成本看起来有，七点基于资源，然后你做了 12 点到，采购流程来雇用或购买，这个资源然后资源，比你预期的要贵得多，然后你开始超出，预算然后你需要控制这个，成本所以这正是事情。

在这里运作的方式它是一个非常非常流畅的，过程 那么你需要控制质量，所有与质量变化相关的，任务都在这里 大部分的全面质量，管理任务都在这里，大多数统计过程都在这里 所以你，需要正确地控制质量。

因为当你在这里管理，质量时 他们 与，您对质量，管理计划的期望不同，所以看起来它非常，流畅然后您需要，为那些拥有 PMBOK 第五版的人控制资源操作，这是一个新流程好的，新流程以及实施风险。

响应和管理项目知识所以，文化资源我的意思，是什么我需要添加更多我们，需要减少的资源，是我想要的资源执行水平，之后我需要监控沟通，记住让我们去沟通，了解沟通过程，看这里我有 计划 10。1。

基于特定的利益相关者，参与 13。2 然后在我管理的过程中，我发布报告，会议 无论电话如何，然后我管理这个利益相关者，但也许，我需要改变然后我监控因为，这我可能会更新我的计划或者我可能。

会更新我的管理方式所以这，正是我在这里看到的然后，并行这一切发生，同时以一种非常流畅的，方式监控风险，为什么因为有些，风险我认为哦他们不存在，例如在这里我对十一点三进行了定性风险，分析说它。

很低但是发生了一些事情并且风险，变得非常非常高让 我给你举一个，非常简单的例子让我们假设，我正在进口一些产品并且让我们，假设这些产品将在，接近年底到达，并且让我们假设我的国家的海关，决定说我将关闭我的。

业务 12 月，15 日和 1 月 15 日，这将，大大增加您，延迟交付产品的可能性，因此您需要进行监控，因为他们改变一切的风险，看起来就像电视上发生的事情一样。在电视上的一天，当我们谈论监控风险时。

事情发生了变化，然后，我们需要控制我的采购这，是什么这是我付款的地方我，收到货物我接受服务所以所有，的过程都是基于，我所做的采购 这次所以，这是一起工作，当然，非常密切地监控沟通，非常密切地监控沟通。

项目十点三我需要监控，利益相关者的参与，为什么因为利益相关者可能会改变所以，我正在管理和改变并，再次查看这个以处理他们，几乎在同一时间以非常，综合的方式发生 请记住我可能，会回来 所以。

当我教这个的时候我非常担心的一件事是，人们认为这，是你知道的写在石头上的错误想法 当，你这样做时，你永远不会再回头，看一遍这是错误的，这就是为什么，我要告诉你，尽管有几种常见的这是，非常。

孩子 2 这是绝对的 它是如此敏捷，以至于 PM 上的 TMI bak 将它与，敏捷实践一起发布，以，展示敏捷组件如何在这里使用它，可以在这里使用它但是当然，如果你认为你写了一个。

需求然后它就结束了或者，这只是写在纸上，然后，你就有麻烦了，但要明白一件事，这些非常，流畅，不需要，非常正式，但这更像是一个心理，过程，例如，我只是在和你说话，并展示这个和 这。

在我看来是非常合乎逻辑的，所以我启动了一个，计划作为一个队列来监控，然后我，进入关闭过程所以在这样做之后。

让我们假设我的项目已经，结束我交付所以利益相关者，客户收到了产品所以现在，怎么办 我需要做 我需要进入，收尾流程 收尾，流程是一个集成，流程的基础，即已关闭的项目或阶段，Y 项目或阶段，因为我可以将。

其用于项目或仅用于项目的，一部分 管道 我可以，像滚动波浪一样对每一件作品都这样做，在这里我将包括我，需要做的所有工作 我需要庆祝 我，需要分发文件 这是，非常非常重要的是。

过去它 过去在这里有另一个过程，称为关闭采购，这个，过程消失了，并在，这里合并，所以关闭只是这个，阶段的关闭项目，以简化和，统一，在这里你基本上关闭了，所有东西，所以如果你看到，旧的 47。

47 盒子现在变成了 49 y 49 47 加上，三个新的 50 减去这个，49 所以这是完整的 PM BOC，指南 现在我想建议你 所以。

你如何以一种非常简单，和直接的方式学习它 我想邀请你，请到我的网站，下载这个链接，在下方 BOC，指南在你手中你可以说计划，采购管理我的意思，是不确定你可以去多读，一点你会理解。

逻辑和我今天向你展示的一切，它的逻辑它的敏捷它是，一个孩子它是 不幸的是，很多人误解了这一点，他们，一直把时间花在制作，它上，这就像一种意识形态，忘记，了相关的是你交付你的，项目我使用了。

敏捷的数百个方面，这取决于它的数百个方面，我正在做的项目 我正在做的项目，有时我会做所有的部分 有时我会，做的更少 但这是一个指导方针 它，正是你开始你计划你执行，控制并且你以一种非常。

简单的方式接近但是你 不需要说哦，我没有遵循 PM bak 正确，因为我没有做项目 94。4 不要，那样做 不要浪费你的时间，去想记住框架的存在是，为了支持你的项目而不是你的。

生活 存在 ts 来支持框架，想想玩得开心，测试一下，然后你可以阅读和理解 PM，Bach 以及所有这些流程，以一种非常，非常简单的方式最后一件事记住，这就是双方的，原因，这就是为什么我 不想让你。

考虑，这个瀑布，因为落下的水不会回到，这里，正如我告诉你的，ANSI，告诉你的，P，一切都可以回来，大多数，时候一切都会回到 修复它，因为，你的项目不存在完美的条件，考虑一下。

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诶我刚刚我刚刚掉了一下，我也不知道为什么掉了，我这网络显示还是挺稳定的，嗯听到声音ok吧，ok，好的，啊刚刚那我再讲一下这一页吧，就是使团队保持专注哈，是团队保持专注的，这个话呢好像说起来很容易。

但是做起来有点困难，为什么呢，因为我们一般情况下，就是进入到啊团队的工作任务之后，很少去关注团队成员，他的状态啊，我们前面讲原则都讲过，要给我们的项目团队给他以关心啊，给他以帮助，对不对。

那这个时候我们啊比如说在做的过程当中啊，你因为一个近期因为一个项目的延期，已经让咱们的团队连续加了两个周末的包啊，结果到第三个星期的时候呢，突然有一个团队成员，他可能做的不是特别好啊。

你自己也加了很长时间，把你很你也很累啊，你你就没忍住啊，对他态度不是特别好，批评了他，然后这个时候你就发现这个团队成员很难过，很伤心，很愤怒啊，那为什么呢，因为你你判断的是这个团队成员。

他平时脾气还是挺好的啊，那为什么出现这样的一个错误，出现了一个不该出现的错误，同时呢你今天去批评他的时候，他还是这种反感的态度，其实是因为我们忽略了，他已经连续两个周末去加班了啊。

他的这个身体可能有一些这个承受不住，然后你可能还会想，那别人都是这样的，为什么就他承受不住呢，然后你你在意啊，去找找原因，发现哦，原来是他家里面家人生病了啊，母亲生病了。

这两周刚好在医院里面需要有人陪啊，所以当他遇到家庭的这种压力比较大，然后工作压力也比较大的时候，所以他啊有一种发泄，所以呢你批评他之后，他很不满，很愤怒，不仅不单单哈。

不单单是因为咱们这个工作上面的问题，是因为他整个人的状态而爆发出来的一种情绪，所以呢我们在工作，尤其是如果说你想把这个团队管好啊，我们说的管好呢，更更更准确的说，应该说咱们为了把这个团队带好。

那么光让人家干活是不太行的，尤其啊又讲到我们现在这些，这个九零后和零零后的这些小朋友啊，零零后的这些小朋友们，你想让他一心一意的什么也不想给你干活，那是行不通的啊，人家得愿意给你干活，看你很爽。

看你很痛快，人家才愿意把活也干得很痛快，所以呢啊去怎么样去平衡他们的工作量，或者评估啊，团队成员本身是否对这个工作满意，是我们要做的一个重点工作，不光光是我们要评估他的工作，也要评估一下，站在他的角度。

评估一下他对这个工作是不是满意，又卡了吗，又卡了吗，没有啊，哦那没没卡，我没卡，我继续吧，我看到好的，那我接着讲哈，所以呢这个前面讲过了哈，我们还要评估一下这个团队成员啊。

反过来对我们的工作是否是满意的，同时呢他对我们的这种任务安排，以及呢对咱们实施这个项目管理的啊，这样的一个方法是不是满意，没有全屏，稍等我看一下，然后沟通和参与呢啊，是因为我们大部分的工作他都要。

大部分工作他都要沟通和参与哈，特别是与项目团队成员和其他干涉人，始终要参与相关的这些工作啊，这里面有几个关键的点啊，关键那里呢都是我们在沟通的时候啊，要去啊掌握的一些点，首先沟通的这个胜任力啊。

它主要体现在我们的沟通的技能啊，沟通技能上面，沟通的技能和适当的去检查呢，有助于明确关键信息他的一个目的，然后呢建立有效的关系，实施实现信息的一些共享，然后呢，你才能更好地采取咱们的这种领导的行为。

这个是沟通胜任你哈，这里呢可以因为之前有小伙伴推荐这个，就是问嘛问有没有什么提高沟通的，这个这个啊书啊，嗯我只能说呢就是确实是有一些书，它是有一些用的，大家可如果说感兴趣的，也可以自己去看一看这个啊。

有一本叫沟通圣经，沟通圣经可以去看看，然后那个嗯还有拖布花，应该也有一些这个系列的跟沟通相关的啊，然后网上还有一些比较网红的，比如说这个什么什么高情商回复呀啊，啊这些相关的书如果大家有空的话。

可以自己去买来去看一看，然后呢，你像这种这个比较比较，这个在表面上做功夫的这些话语，我觉得平时用一用也没有什么坏处哈，如果说能够掌握，能够背一背啊，并且呢这个在沟通的时候能够反应比较快。

还是比较有帮助的，然后反馈啊，关于沟通的可交付成果，和这个情况的反映信息啊，互动沟通，这个也是我们在沟通的时候，要尽可能去引导团队成员去做的啊，我们用良好的沟通力，也要也要让。

也要让这个团队成员能够拥有较好的沟通能力，沟通能力不一定就是说哎我们沟通技巧好不好，沟通的这个这个这个经验丰不丰富，沟通的这个胜任力强不强，而是你在沟通的这个动作有没有做到位，有没有及时的反馈啊。

我前面不是讲过执行鸿沟和评估鸿沟嘛，你的反馈不到位，那么啊评估的鸿沟也就这个会比较大，还有一些呢是非口头的技能啊，就是虽然说这个人呢说话他可能啊这个语句啊，好像这个一般这个组织能力一般。

但是呢他这个人唉很会活跃气氛，这个就是团队的开心果啊，那其实也是他的一种能力之一啊，所以咱们作为项目经理呢，除了前面的这些沟通生日礼之外，也要适当的去训练一下自己的语调，和一些面部表情，那比如说在啊。

比如说在讲课的时候啊，像这个呃有一些比较好的一些这个老师，那它确实啊整个这个语调啊，啊特别的这个有激情，大家一听呢听了也不打瞌睡啊，就觉得很有意思啊，面部表情呢也都非常的这个到位啊。

像我们的一些新闻主播啊，人家面部表情都是经过专业训练的啊，这种也是我们在沟通当中，可以去刻意训练的一些东西，然后也是啊，那比如说咱们在讲课的时候，肯定有这样的一个课件的演示，效果要来的好啊。

那有一些情况呢没有办法演示，那怎么办啊，所以说如果能够争取到演示，是能够从某一种角度上面，能够辅助我们更好的去传达信息，更好的帮助我们倾听的对象去理解信息的啊，这些句子的技能呢嗯良好的倾听啊。

人家说的时候你好好听啊，给予足够大的听，给予足够大的这个尊重啊，听好了，也许这场这个沟通也就到位了，对方也就满意了，还要这个省事啊，时不时的观察一下这个整个沟通，整个谈判的这个局势啊。

更重要的是要关注一下对方啊，表达你自己表白手那积极的反馈啊，做好演示，或者有一些这个非语言非语言的，有一些这个眼神的交流啊，有一些这个肢体的这个配合的动作都ok，那在我们的这个呃实际的项目当中呢。

我们比如说给项目方提供这个项目的进度，报告呀，啊或者一些信息的更新啊，然后或者给我们领导去反馈一些问题的时候啊，我们把这个问题的背景把它说清楚啊，这个以帮助领导选择最合适的那个解决方案。

或者是呢唉我们提供项目或者及其目标的一些，通用的一些信息啊，然后呢就是给项目包装包装，这样的话整个项目团队的形象在老板面前，或者在我们的这个客户面前更加的高大上，或者更加的专业，还有提供一些具体信息啊。

以帮助呢团队成员，或者该系人对我们整个项目的工作和目标，更加的理解，支持力度更大啊，这个是讲我们该系人的，这个都是我们掌握沟通技能之后，要做的几个部位不同维度的一些事情，然后后面有gt的这个积极倾听啊。

这个怎么说，这些这些都是理论上面的，就是大家看一看吧，高效沟通三个原则啊，谈论行为，不谈论个性，这个跟前面的旧事不丢人是一个这个意思哈，一个一脉相承的文学沟通的目的啊，积极的这个倾听啊。

有的时候你可能比如说你要去跟啊，比如说你们的项目吧，嗯对这个社区有一些影响，那么你现在要跟这个社区的负责人，或者社区群众选出来的代表人去跟他去谈判，因为你的目的肯定是这个项目，他还是要继续做呀。

对不对啊，那现在群众在闹怎么办呢，哎你去跟他去聊的时候，你要知道你的目的是什么呢，你的目的是啊，让他们的情绪能够稳定下来啊，能够支持我们这个项目继续做，对不对啊，那这个时候呢。

你上来之后就跟他巴拉巴拉说一堆，哎我们这个项目有多好，你们这个项目虽然说前期有一点啊，有有一点噪音啊，或者说有一点呃这个不同的一些这个污染，但是呢后期建完了之后，对我们本地发展有多好啊。

这个给大家创造多少的，这个这个给这个社区创了多少的这个收益，说了一堆，然后等你发现当你还没说完的时候，人家就已经很耐不住性子了，拍着桌子都要走人了，那你无疑，你这个沟通肯定是肯定是没有达到你的。

效果的啊，所以这个时候呢哎上来先安抚一下对方的情绪，嗯如果啊你比如说你试着说，如果啊咱们站在他的这个角度，也能够理解他的这个想法啊，如果有家人在这，我们也觉得很吵啊，你觉得前期会有一些影响。

怎么怎么样啊，然后再说一下啊，这个项目如果说不做，那维持当前的状态，这个社区10年后或者5年后，会是会是一个什么样的一个这个发展趋势，然后到时候的话，这个大家这个跟隔壁社区比起来，会有哪些落后对吧。

先安抚情绪，然后再晓之以理，动之以情啊，然后到最后的时候，他有可能认可咱们哎，这个项目确确实实可能是需要干的，然后再由他回去之后，怎么样去说服这个群众啊，那你这个不就达到你的目的了吗。

然后聆听的时候出现了一些问题哈，这些被动的聆听啊，听而不闻或者有所不闻啊，这个被动的聆听，比如说经常有一些领导开大会啊，开一些例会，开一些跟咱们没有什么实际的项目，没有什么实际的用处的这个会议啊。

经常在洗脑，那咱们也是一种悲痛的聆听，对不对，注意力分散，被动的听当然会注意，你就容易注意力分散，他在上面讲，你们在下面玩手机，或者是呢哎这个有一些偏见和一些估值啊，老板说到啊。

员工这个啊今天争取给大家多发点奖金的时候，很高兴听，然后其他的时候说，员工哎，应该在工作上面有一些什么样的一些态度，秉持什么文化的时候就不愿意听了，然后基于得出结论，基于得出结论。

就是没有听明白就发表稿件，这个都是我们常常在倾听的时候可能会犯的哈，有意识犯的，或者无意识犯的这些毛病，这些毛病要不得要改行，要不得的，嗯后面的这些大家自己去看看吧，怎么样，木工接触啊，哎怎么样。

这个暂时性的点点头啊，我感觉讲这些好像好像在教小学生一样，这个大家自己去看吧，然后人际关系技能，人际关系和团队技能呢它嗯有很多种哈，这些都叫做人际关系，你积极的倾听也好，你沟通风格去评估啊。

风富管理文化意识，还有情商，这些都是人际关系和这个团队技能，我给大家列了一张表，我给大家列了一张表，然后对这些这个有一些具体的阐述哈，啊积极的倾听很简单，我们前面详细讲了倾听哈，沟通的风格评估。

沟通风格评估呢，主要是了解他不同的人所喜欢的沟通风格啊，比如说嗯嗯啊，比如说这个我们前面讲过啊，你跟一个啊这个控制欲比较强的领导，他喜欢的沟通风格啊是什么样子啊，你跟一个这个放任型的这种领导风格的人。

去汇报工作，那你又是保持什么样的频率，这肯定是不一样的，然后冲突的管理，冲突的管理呢主要是团队或者是团队之间，或者团队与外部之间发生了一些，意见的一些冲突啊，或者是这个不是意见，就个人性的冲突。

那咱们作为啊管理者吧，作为项目管理者吧，项目经理嘛怎么去协调这个，后面讲这个讲团队管理的时候，我会再具体的跟大家讲一讲这个冲突管理，他怎么这个怎么去应对啊，有几种应对的办法，还有政治意识和文化意识。

政治意识，文化意识前面也讲过哈啊这个首先政治要正确，然后呢还要理解一下这个不同的项目，尤其是一些跨国性的文化差异，是一定是不一样的，那么基于这些不同的文化差异，咱们怎么去应对啊，就包括咱们的pmp考试。

其实到后期大家做题的时候就有可能发现啊，这个很多翻译出来的这些问题啊，嗯多多少少它翻译出来的嘛，这个对译出来的中文，多多少少会有一点点的这个问题，然后嗯大家可能就会这个有一些，这个因为文化差异。

这可能是因为技术还有语言上的一些这个差异，然后导致的一些实际理解的问题，或者是呢唉老美出题，他为什么是那样的一个思路啊，即使翻译没问题，也可能有思路的这个理解，大家有网上。

就是我之前有看到的小伙伴就有吐槽的哈，一个吐槽的说，我明明看着按照我们中国人的理解，按照中国的文化和特色，他就是应该选a，但是呢按照老美的这个啊这一套思路，或者p m p出题的这个思路。

他就是应该先选b，所以这个就是一些文化的一些这个差异嗯，决策，决策就是通过谈判或者实战影响力，来制定决策啊，情商情商后面也会具体跟大家讲，情商是包括什么哈，然后引导引导的。

主要就是大家引导大家产生一致的意见啊，影响力啊，借助咱们非正式的权利，不是因为我是项目经理，我让你听我的，而是说我因为啊咱们谈判的时候哎，这个比较好或者是相处的比较好，让你愿意跟我一起来干这个项目啊。

用我们的非政治权力来影响别人，然后领导力激发别人分享知识，贡献力量啊，机密啊，就是用各种这个有形的或无形的方式，去激励团队成员，让他每天就像打了鸡血一样好好干活，谈判讲了啊，人际交往啊。

就是主动跟人打交道，团队建设就是开展一些团建的一些活动，开展团建的活动，主要就是为了提高团队的一些活力，管理实务资源呢，如果说啊咱们项目涉及的比较少啊，就几台设备，几台电脑，这没啥好管的，对不对。

就是无非是啊日常的这个使用啊，有什么需要注意的啊，或者是呢这个电脑，可能他就是公司里面有一些统一的，这种物资管理啊，要贴标签啊，要登记，这个相对好解决，那么如果说是咱们管理的这种项目，规模特别大啊。

这个啊这个以亿以亿元啊，我说的是这个e哈啊，以亿元为单位的这样的量级，那么涉及到非常多的一些食物的资源啊，最好还是要有一个啊，这个集成化的一个物流系统，这样会比较方便一些。

那么从这个角度我们说管理实务资源，管理实务资源到底是做什么事呢，啊具体是做这这么几个类型的事哈，首先减少或者消除现场的这个材料，搬运或者存储，为什么呢，如果说我们有一堆货完全堆在这个现场。

那么肯定会有这个现场的美观性啊，或者存储的有一些成本，对不对，所以我们管理实务资源，最好的管理方式当然是我用多少啊，我来多少，对不对，零存储，零存储是每个就是生产实物的，这种产品的公司都追求的一种状态。

然后第二类呢是消除材料的等待时间啊，这个跟我们前面的材料搬运和存储是一样的哈，材料在那个地方存储的越久，它等待的时间越久，那么其实你造成的这个资源浪费也是越久的哈，出门嗯，管公司的这种角度来说的话。

你先花了钱去把这个成本买了，堆在这里，那对于我们这个项目经理而言，你可能觉得你可能觉得材料反正都在这里啊，仓库你不用也是不用，他也这个钱你花了多少钱，你现在买和后来买都是这么多钱啊，啊这个有什么关系呢。

对不对，但是站在公司财务部的角度，他不这样看，你在一个月之前你花100万去买这个材料，和你在啊两个月之后你花100万去买这个材料，那占用的这个这个周期和这个现金流的成本，是完全不一样的。

所以我们要尽可能的消除他的等待时间啊，第三类呢是啊尽可能最小化的，它的报废很浪费哈，这个是在我们选材料或者在使用材料啊，以及我们在研发的过程当中啊，可能要深入到这个要涉及到比较多的一些工作。

要加入大量的工作啊，尽量的避免，尽量的避免将来做完了之后有一些报废啊，这个报废它产生的这个成本，就是我们的这个内部的失败成本嘛，对不对，他也很高好，第四类呢就是要促进安全的工作环境啊，安全的工作环境。

这也是我们在管理实务资源的时候啊，需要去保证的，因为我们说你这个食物它既然在这个地方，那比如说啊你这个弓箭，它涉及到比较一些微这个危化品吧，啊这是我们的这个材料原材料之一，那你这个危化品啊。

既然他有危化品在项目当中，那么你就要做好危化品的和人，员的这个安全管理，对不对，安全与环境是必不可少的，一定要做好啊，这个是管理实务的这个角度来看，至少要做的四方面的事情。

当然以后可能还有其他的一些类别，这几个例子我看看时间啊，正好把这几个例题给大家讲完嗯，第一题是物业管理团队通知他们，现有办公大楼已经达到容量了，什么意思啊，就是说我装不进人了，我容量已经饱和了。

但是呢现在你已经开始招新的呃人了，包括外部的供应商和这个承包商，那现在应该怎么办呢，这个是不是我们前面讲过的啊，大家在不同的地点，对不对，不同的地点也能一块儿工作呀，对不对，也能一块儿为这个团队。

为这个项目效力啊，这个是虚拟团队，所以a是b的哈，b呢是说允许团队成员在远程地点工作，c呢是说安排团队成员在不同班次，时间或者日期工作，这个呢说的都是一些具体的点哈，嗯说的都是第一。

他说的是一些具体的一些点，然后呢他是虚拟团队当中可能呈现的一种方式，但是是不是一定是在这个啊这个远程办公，远程地点和这个多个地点呢，还是略微有一点区别好，c呢是说不同班次，那是不是你外部的这些工艺差。

一定要是不同班次呢，这个不是特别好说哈，然后d呢是说提交一个变更请求，提交一份请求，重新安排项目团队的工作地啊，这个b c d的答案呢，其实有一个比较好的排除办法，因为我们说的也包括一些外部的这些人。

那么b c d呢嗯犯犯懒的这种做法，就是他都是在强调我们的团队，成员团队怎么办啊，这个时候其实我们的团队倒无所谓啊，团队本身他可能在这个物业大楼里面，已经有位子了，而是说我现在新的资源怎么办啊。

第二期呢是说这个专家提了一个建议啊，可以节省时间，这个专家有时间来支持这个项目，但是呢没有计划参与到当前的迭代当中来啊，怎么办呢，a呢是说立即让他加入进来，并在以后讨论倾向。

他没有计划参与到当前的迭代当中来，你你立即让他加入，你怎么样让他加入呢，啊这个这个就是a啊，说的太绝对啊，并且这个立即，你相当于是没有给这个主题专家啊，没有考虑他的实际情况啊，b呢是说要求线路团队啊。

去这个主题专家合作，并且完成这些项目，那这个时候呢他强调的是，也是我们在虚拟团队当中可能会比较合适哈，你没有你有时间，但是你没有计划，你不想到我这个项目的迭代当中来，那没有关系啊，对不对。

你们说了剧烈的迭代，它是专注于开发团队，专注于自己的工作，你不用参加到剧的迭代啊，你只要在我需要你提意见的时候，给予我这个项目相关的一些知识也是ok的，对不对，所以啊要求我们的团队跟他来合作完成啊。

把它纳入到我们的虚拟团队当中去，这个是可行的，c呢是说要求他这个专家完成所有必要的修改，这样可以节省时间，修改什么没有没有说什么修改，他只是提了一个建议啊，你你他提了一个建议，你说你必须完成所有的修改。

这样以后的话主题专家再也不给你听讲，d呢是说只是团队成员忽略了专家的修改，因为他们不是计划中的，这肯定是不合适的，第三题呢是说嗯一个建造发电站的项目，在自然保护区附近进行，然后呢。

这个活动团体啊对项目的必要性提出质疑啊，啊客户呢就说啊，你不要理会这个团队，因为他们不支持，现在怎么办呢，诶那是说客户请客户与团队联系，让他们知道项目的状态和完成任期，那你相当于是这个客户已经告诉你。

不要你回答，你说那客户你自己去跟他们联系去吧，这显然这样做的话，把客户也得罪了，对不对，不能解决问题，客户的态度已经很明确了，客户说不要你会，那你能不能真的不理会呢，不冷对不对。

因为这些受影响的人也是我们的团队相关方，b呢是说在利益相关者名单当中增加他们，然后并分析他们对项目可交付成果产生的影响，b肯定是对的，对不对啊，所以这个实际在过程当中，我们不要为客户师尊哈啊。

我们知道客户的态度就行了，但是我们对于我们而言，我们要纳入这些新的相关方啊，要去做一些调解，做一些谈判啊，做一些高校前面讲过的高效沟通的那个案例，c呢是说服从客户的指示，因为他们为客户提供资金啊。

c肯定不对啊，为客户师尊，那客户说了不不理会，不理会一定是不对的，因为不理会他，很有可能将来在你们项目当中的某一个时刻啊，这一部分的群体就有可能做出来，很危害我们这个项目的一些动作出来，具体是啥。

我们也不好说，d呢是说要求项目组，不理会来自积极分子团体的所有沟通啊，这个也不对，第四题呢是说这个全球项目的项目，团队来自不同文化啊，生的也是不同时代，这个时候呢他发现会议和任务耗时超时，怎么办呢。

a呢是说进行积极倾听啊，确定团队了解各项任务，并一定并确确认团队了解任务，然后嗯一并消除障碍，挺好的，挺理想的，说的没什么毛病，但是呢他跟题目没有关系，b的是践行文化意识。

确保在文化差异的情况下积极沟通啊，b说的他就很扣题名，题目说不同文化不同时代对不对，所以这些人这些团队成员他一定是不同的文化，你要用这个考虑文化意识，然后才能保证咱们良好的沟通。

所以呢是说辅导项目团队成员在会议中表达时，做到言简意赅，并提供有消息，要有效信息，虽说的也挺好，但是他跟题干没关系，d呢是说确保所有团队啊，会议都有清晰的议程啊，这个也挺好的，但是也跟我们替代没有关系。

好今天先讲到这里哈，下次我们再讲这个接着讲采购和其他的嗯，还剩几分钟的时间，看看大家有没有什么问题呢，吸取上次的教训哈，上次我等了两三分钟，没有问题，我结束直播了，后面有小伙伴反映好，我看到题目了哈。

什么时候整体刷题呀，整体刷题呃，一般会在课程全部结束之后，在我们讲串讲之前整体刷，因为你整体刷嘛，整体是什么意思，整体就是题目当中，是包含了全过程的知识体系的，现在咱们全过程知识已经还没讲完呢。

所以这个阶段我建议大家针对于讲课的内容，然后做专项的题啊，核心的目的就是了解这个专项的知识点理解，加深，然后我刚刚我刚刚讲沟通的时候，我看到张彩玲说，很多单位没有老师讲的这么体贴。

入围一个人都进去多个像模式的，确确实实，即使没有兼顾多个项目的时候，你你哪怕只管一个项目也没有办法做到啊，说你实际去关心项目团队成员，他的生活啊，他的工作的这个进步的平衡性，嗯但是从理论上讲呢。

我们这个点是比较重要的，为什么说有些人的管理哈啊，一旦做了管理者，百分之八九十的时间都是在沟通，这些沟通呢，有些沟通他是因为实际的一些问题要沟通，那有一些呢啊，他确确实实是因为嗯有一些个人的这个关心。

需要存在的这个沟通啊，所以这个只能靠自己，多去在尽可能能够兼顾的情况下，多去关心关心团队，分析题还是很抓马，哈哈刚刚真的觉得都对，抓马是什么意思，抓马就是抓狂的意思吗，刚刚的真的觉得都对。

刚刚的是哪一个钱，我看看，刚刚的题我想想刚刚的题是不是讲那个嗯，讲那个沟通的，是不是啊，这个时候也是我们做题的一个思路哈，就是要看要扣题干，就是你可以说，你可以说他四个选项都没有什么毛病。

而且都说的还挺好，但是呢你要看一下题目当中，他强调的是什么字眼啊，对关键词就不同，文化不同食欲啊，不同这个时代是在不同时代的，那一定是文化背景差异不一样的。

好看看大家还有没有什么问题，如果没有什么问题的话，我们今天晚上的这个课程就先结束吧。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P11：11.工作绩效域(二)-2 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

好各位同学晚上好，可以听到声音的话，看到课件的话，敲一个111哈，好的，我看到今天有学员陆陆续续的在进来哈，但是现在人员不是特别多哦，是因为今天要放假了，放假我就假了，所以大家都去happy去了吗。

好进来的学员如果说能够听见的话，帮我敲一个111哈，声音和课件的屏幕没有什么问题的话，啊我看到了哈，OK好收到收到了不少人敲幺幺。

那我们开始上课哈。

今天晚上我们讲，今天晚上我们讲工作绩效率的第二次课哈，第二次课讲完了之后呢，那我们的工作绩效率这一个章节也就结束了，重点在于采购的实施和变更啊，这两个呢也是考试当中比较重要的章节，尤其是我们的变更哈。

在历年来的考试当中，变更的题目出错率比较高啊，因为各种场景不太一样，所以呢今天晚上咱们把重心放在采购里面，采购里面主要是合同的选择，合同的类型，合同的签订哈，以及我们的变更的这个这个程序如何去控制。

OK我们开始哈。

第一个呢是我们要处理采购事宜，因为之前在讲规划寓的时候，我们提到了要规划采购啊，因为我们要有一些食物的资源，这些食物的资源呢咱们不管是自制啊，还是说外购啊，或者是说这个租用。

那么啊需要不管是需要哪一种方式，我们需要把这个资源把它啊，弄到我们项目当中来的话，那么在工作的绩效率，我们就要开始做处理采购事宜的这个事，那么具体的这个项目呢，它就包括了我们的这个合同签订啊。

或者说呢我们直接把它说采购也都OK，那通常说的采购呢它其实是涵盖了从材料啊，或者是资本的这个设备或者是用品啊，到他具体的这个解决方案啊，或者是啊，根据我们的这个设备要配备的一些服务。

以及一些劳动力所包含的全过程，这个都是属于我们采购的整个这个工作内容哈，所以呢在进行采购之前，那我们项目经理啊，和拥有相关技术资质的项目团队成员呢，哎会一起在跟这个相关的一些专家去合作。

制定我们的整个这个招标程序啊，应该是招标程序，当然这个招标程序呢，一般公司采购部分都会有自己的一些约定啊，那我们重点要做的是，把相应的一些招标的一些文件啊，包括前面说的这个啊采购说明书啊。

提交给这个部门，提交给我们的采购部，那采购部呢根据我们的要求啊，在相应的给我们后续的一些采购的程序的指导，比如说后续的程序与指导，第一个就是我们要负责把这个招标文件，把它编制出来，然后呢。

采购部门再配合我们，根据招标文件去发这个标啊，在网上搜寻啊，或者在我们常用的这些招标网站上面去上传，我们的这个招标的信息，然后看到的这个供应商呢，潜在的供应商呢，他再来做相应的一些投标啊。

然后我们再做这评选的过程啊，最后确定中标人，有了中标人之后呢，哎我们在签订合同，签订合同之后，唉就开始在这个旅行，履行合约啊，合约里面就包括我们提供的要求的这个服务，或者是产品是整个这样的一个流程哈。

那实时采购呢它有它的子过程的输入和输出，是这样子的，首先呢嗯项目管理计划，肯定我们要核心的参考一下他的，采购管理计划啊，财务管理计划里面会列明我们具体的采购，实施这个工作啊，由谁来做啊。

他的程序指导指南是什么样子，工具和技术呢，哎我们可能会发送一些广告啊，传播我们的这个采购的信息啊，会举办投标人的一些会议啊，会做建议书的一些评价，然后同时呢有一些招标的这个过程，最后在签订合同的时候。

我们也会涉及到跟中标方去进行一，个啊细节的一些谈判，这是我们用到的工具和技术，那么输出呢当然啊选定的这个中标人，也就是我们选定的卖方啊，跟他的之间的这个合作的协议。

这是我们核心的实时采购这个子过程的输出，整个招标的过程呢，它其实啊这个前面大概讲了一下，就是我们要制定啊招标文件，制定完了之后呢，要公布招标文件，公布招标文件之后呢，有一些这个图标的人，潜在的供应商。

潜在的合作伙伴，他有可能对我们招标文件里面，有一些匿名的信息不太清晰的，他可能会询问，那我们有必要举行投标人的会议，给他们进行阐述，最后呢再通过我们的评标的标准，去选择我们的投标人啊。

选择这个最最后再确定我们的中标人，一般情况下呢才那个采购的这个方式哈，分为公开招标和邀请招标啊，一般是这两种，那有的呢他可能是这个政府在采购哈，那么政府的采购呢，他除了公开招标和邀请招标之外呢。

他可能还有一些这个竞争性的一些谈判啊，因为他的资金是国有资金啊，所以呢他可能会有竞争性的这个谈判啊，或者是一些单一来源采购，啊这个都是有可能的，但是我们一般说的啊，没有特殊针对于政府采购啊。

这说的是常规性的这种采购，那么一般是公开招标和邀请招标，其中的绝大部分用公开招标的，这种会比较多一些，那么啊招标文件发出去之后呢，唉我们要举行投标人的会议，投标人的会议呢。

主要是解决投标人他们的一些问题，并且呢他们不太明白的啊，或者是我们没有阐述清楚的，或者是我们已经阐述清楚了，但是呢他们的理解还是有一些困难，有一些误区的，我们再提供一些双面性的一些信息。

那这个选择的时候呢，它有很多种标准哈，以下给大家列的一些标准呢都是可以去参考的，比如说诶我们潜在的这个投标人，他的能力啊和潜能，以及呢他响应我们这个标书，它的产品的成本和生命周期的成本，交付的日期啊。

能不能满足我们的要求，他有没有一些技术的专长啊，方法有没有具体的做过类似的一些业绩啊，相关的一些经验啊，用于响应我们采购工作说明书的工作方法，工作计划有没有有没有关键一些员工的资质好。

这些资质他们的这个本来的经验怎么样啊，比如说咱们学PMP之后，考了p mp证书之后，那么将来可能嗯甲方有一个这个招标的信息，上面就可能列举哎，比如说这个项目团队需要有一名成员，持有这个p mp证书啊。

同时呢需要有一名成员，比如说持有这个敏捷AAACP的这个证书啊，他就有可能这样有不同的一些要求，那到时候咱们证书到手，就可能满足这样的一个资质哈，那么他的财务的稳定性啊，管相应的管理经验啊。

这是转移教啊啊，甚至包括整个这个项目，他的一些培训的一些计划呀，这个都是我们选择合适的，这个投标方啊可以去参考的用的一些标准，那么具体的这个标准呢，是根据每个项目自己去约定一些比重的。

一般情况下比较核心的啊，成本这个价格啊和他的技术，还有这个资质啊，不仅仅是员工呢，还有组织，还有公司它本身的一些资质，这个都是一些核心的，招标文件里面要重点考虑到好投标人会议。

投标上会议呢，它主要是哎比如说有一些承包商的一些会呀啊，或者是供应商或者是投标之前的这个会议，图片上会议呢他一定是在大家提交啊，我们的建议书或者是我们的这个标书啊。

他一定是在投标啊之前开的这样的一个会议，他的要求啊，他的目的呢，就是要让这些投标人对采购的要求，都有清楚且一致的这样的一个理解的啊，比如说啊有时候呢咱们会遇到一种情况，是咱们的这个，招标文件啊公布之后。

网上会有很多人看呀，对不对啊，会有A啊，会有B会有C，也可能有D，还有更多的啊这些满足要求的这些客户企业，他们看到了我们的招标信息，那么其中有一个啊A客户啊，或者说它是客观，应该说A供应商。

他对我们招标文件当中提到某一个这个需求，他不太理解，那么他可能会打电话去询问啊，这个是具体的有没有什么啊，具体的这个指标的一些要求，他可能会问，那这个时候呢我们不能说哎，你单独的去跟A做解答。

这样的话对于BCD来说都是不太公平的，因为我们这个时候基于他们的问题，我们要对所有的啊这些啊，这个潜在投标的这些人啊，都要给他们共同的去共享，其中的某一个人问出来的，某一个供应商问出来的这样的问题啊。

要让大家都清楚，并且呢对它的理解都是一致的，这样的话你在后面的嗯中标啊，比如说我们确定了最后A中标，那么BCD呢他就不会说哎呀，你这个整个这个招标的这个过程不合规，为什么呢，因为你对A有优待。

你单独跟A阐述了更多的一些信息，那这样是不合规的哈，所以它的核心呢这个是为了防止啊，有任何的这个投标人会觉得啊，其他的这个投标方被特别优待了啊，所以投标人会议哈是他的目的。

以及他的这个嗯是为了规避什么问题，这个大家要理解哈，这个有可能考试当中他也有可能会考，考的时候呢，他就会给你一些这个场景啊，比如说就像我刚刚列举的啊，其中有一个会议上不太清楚。

那么你生的供应商应该怎么办啊，或者是呢啊这个发出来之后啊，你或者是给他们开会，或者是呢你在做一些这个补充的这种说明，公开性的说明也都是OK的，招标文件的类型呢我们前面讲了哈啊。

一般它是有公开公开招标和邀请招标啊，这是我们招标的两种类型，所以呢它对应的这个招标文件也不太一样哈，一般情况呢我们公开招标常用的啊，就是我们的这个招标啊，这个这个常用的招标文件，就是我们的这个标书。

这个标书呢它一般情况下主要是要考虑价格，比如说我们要去购买一些啊标准的这些产品，那这些产品在市场上，它相对来说它是比较成熟的了，只不过说呢每一个企业，它可能啊给的报价不太一样。

因为企业各自的生产的成本也不太一样，那所以呢我们这个时候用标书呢，其实是比较好用的，但有的时候我们如果说啊这是一个服务型的啊，以服务为主啊，或者是呢这个产品它不太标准。

它是需要有一些定制化研发的过程在里边的，那么有定制化的研发就比较考验我们供应商，它的技术能力和技术方法，说白了就是比较考验他们的这个研发水平啊，如果说他的研发水平特别重要的话。

那这个时候我们就使用啊建议书是比较合适，那整个这个招标文件呢，它的这个分类呢有三种哈，这是这这也是这个公认的三种，第一个呢是叫做信息的邀请书，就比如说哎我现在我需要啊。

几个不同的这个供应商给我提供更多啊，我现在需要采购的这个这个商品，这个产品或者这个服务，我需要更多的信息，但是这些信息呢毕竟我不是供应商啊，我们不是供应商，我们不是生产这些提供这个服务。

生产这个产品呢有很多细节我不太清楚，但是呢在项目当中，这些细节对我来说非常重要，那这个时候呢我用信息的邀请书啊，这些卖方呢他提交的就是组织信息的这个邀请，说去响应他的一些要求，一些需求。

那么第二种呢有可能是A我需要这些供应商啊，来提交一下，为了满足我们这些需要啊需求，尤其是一些不太啊标准的这个定制化的需求，定制化的一些服务，你大概需要多少成本啊，因为我们自己在做招标的时候。

我们也会核算一下，核算一下均价啊，评估一下它的底价，对不对，那这个时候有很多细节我也不太清楚啊，那我可能就用我希望我的这个供应商提供啊，这个报价类的这个邀请书啊，是比较合适的。

那么他们就提供这个报价类的，相关的这个建议数去响应，我在里面提到一些价格，一些成本的一些核算的一些细节，那么还有一种呢，就是哎比如说我们在做项目的时候，我们这些项目啊需要一些解决办法。

但是呢解决办法呢嗯不太确定，之前没有人去尝试过啊，我们在这个地方呢基本上是一个盲区，或者基本是一个无人区，那怎么办呢，那这个时候我们也需要在这方面比较有经验，或者比较有见解。

或者比较有技术能力的这些供应商啊，去给他提供一些我们的这个标准的这个，解决办法或者解决方案，那这个时候呢，我们就可能发一些这个建议的邀请书，然后呢相应的一些供应商，他们就提供他们的这个针对于建议。

针对于解决方案的这些呃建议书就OK了。

它的内容呢，一般情况下，招标文件至少要包括以下的这些内容，比如说好投标人须知肯定是要有的啊，这个须知的一些啊，比如说啊本次招标啊，怎么怎么样，是从嗯什么时候开始截止到什么时候嗯，要这个提供要关闭啊。

要提供我们的这个投标文件啊，投标人需要遵守什么什么样的一些这个约定啊，一般情况下，最开始的时候会有一些投标人须知啊，一些相当一些公开的一些声明，然后第二个呢是我们啊现在要招的这个项目，它的性质啊。

数量也就是说主要是这个项目哈，这个项目跟我们它不是我们做的项目哈，它是我们采购的采购这个本身这个项目啊，他是要采购一些什么东西，就把说清楚，我们想要什么啊，是想要比如说提供几个芯片吗，啊什么规格的呀。

啊多少片啊，什么数量啊啊，或者是提供什么样的服务啊，这些服务呢需要满足什么样的这个要求，什么样的水平啊，有没有一些技术的规格，同时呢这个价格啊有什么样的一些要求啊。

你价格你在计算的时候有什么样的计算方式啊，比如说我要求你列明啊原材料的啊，它的这个种类啊，数量成本啊，我要求你列明这些，同时呢我还要求你列明啊，生产性的成本啊是多少啊，水电呀，无聊的损耗呀。

设备的折旧呀，我要求你啊把这些都列名，还有我们评标的这个标准和方法啊，在我们的招标文件里面也会有一个比较公正，公开的这样的一个标准和方法，同时呢唉我要求你，比如说你提供的这个前面讲过的啊。

你提供这个芯片来了哈，我要求你嗯比如说三个月要交货啊，或者是呢你提供了什么服务啊，我在9月份之前啊，9月30号之前嗯，要这个嗯完成合同的这个约定的内容，并且呢你有没有相关的一些资格和资讯的一些。

证明的一些文件啊，比如说啊数字经济的或者这个信息安全呢，有没有相关的一些资质啊，芯片的生产的，那你有没有一些啊，这个相关的一些这个质量保证体系，ISO9001有没有相关的一些认证啊。

如果说给军工提供一些服务的话，尤其是一些这个保密性呢，那是不是这个保密资质啊，然后军工的这个三证都相应的是具备的啊，同时呢保证金的数额或者是其他的刑事担保，一般情况下都是这个保证金哈，比如说啊1万块钱。

1万5，2万5是你的投标的保证金，这投标保证金啊，一般情况下啊，这个如果说要投标的话，是要缴纳这个保证金的，没有中标的时候，他会把这个保证金退给你啊，啊中标之后呢，哎可能这个就转为别的这个履约保证金啊。

就有这样的一个形式，然后第九点呢是我们招标文件的编制要求啊，什么意思呢，它可能汇率啊，汇率迷你招标文件啊，前面有一个这个封面是用什么样的格式啊，招标文件里面包含几部分内容啊，然后技术部分啊啊怎么去响应。

然后最后呢，唉还要有一些这个其他的一些特殊性的，一些附件，说明它都会有一些这个具体的编制要求，然后第十呢哎我们嗯提交这个投标文件的方式，地点和截止时间啊，就是说你这个标注截止到比如说今天是6月诶。

今天是多少号诶，我也我看看今天6月21号诶，他比如说我现在截止到7月21号的时候啊，我这个照片文件我必须要发送到啊，或者说这个手动承包低调到什么现场啊，什么办公室什么地址啊。

截止到这个7月21号的这个下午，下班之前啊，下午五点前他都会念得非常详细，然后呢还会有开播啊，开标和评标的后面的这个日程安排啊，比如说我们接触这个文件之后啊，我们在这个7月30号。

我们会统一的这个进行开标评标，开标的时候需要供应商啊，需要我们的投一投标人怎么怎么样，有一些要求，还有呢我们后面涉及到主要的合同的条款，可能会有哪些内容，这个都是在我们的招标文件里面啊。

会包括的一些核心的内容哈，基本上我不知道大家有没有，不知道大家有没有这个做过这种，这个投标文件哈，图片文件基本上除了它里面的这个核心内容，自己取消的，自己需要提供的这个价格呀，然后技术呀啊。

然后资质啊啊，基本上就是按照他的这个招聘文件，整套模板，整套格式去把相应的内容填进去，相应的内容准备出来啊，然后格式做的好看一点，最后把它装订就基本上还OK哈。

然后呢，这呢这个有一个招标文件的一些，具体的一些案例啊，可以这只是部分，它主要是这个合同啊，和我们的这个技术的规格嗯，需要大家重点去关注的啊，你看他投标文件的格式啊，比如说你啊这个有图标函。

然后有分项的报价表啊，或者是有交货的这个一览表啊，比如说你到时候交的啊，比如说我们这个芯片，你不可能只是交付芯片本身，对不对，那芯片是如何包装呀，包装的时候你是怎么去这个交付啊。

是用什么样的这个盒子的这个外包装啊，快递的运输啊，这些都是嗯这个呃特别就是要把它列明的，那除了它本身产品本身之外，是不是有一些这个啊这个质量检测的这个啊，合格合格书啊或者是什么的，啊。

或者是类似于一些这个其他的什么使用手册，之类的啊，这些都是我们的交货的一览表，然后还有我们这个图标的产品的品牌啊，还有我们的相应的一些这个技术规格啊，商务条款偏离的表，偏离表就是啊。

我们比如说这个提了一些技术的规格，诶，它是嗯它是能够响应，比如说这个芯片，然后激光芯片，比如说它是嗯要求是800NM诶，那我可能在做出来的时候，我可能是800A这个正五有一定的偏离度，它会有一些要求。

然后呢好副业的保证金啊，有关那些回执啊，资质证明，营业执照啊，税务证金证啊，资质证书啊，这些都是相应的，我们要根据这些招标文件，去提供相应的资质文件，去把营业执照附在里边，把社会登记证啊。

自证出来都附在里边，还有法人的一些证件啊，相关的一些这个按照他的要求一个一个来啊。

不能少也不能太多，然后呢，这下面呢是一个我们建议邀请书的一个模板啊，你看建议邀请书的模板他也会有，首先诶我们这个出建议书，它的这个目的是什么啊，我们为什么要出这样的建议邀请书，我们是希望针对于什么啊。

什么问题，希望得到一个解决方案，我前面讲了建议邀请说主要是针对于某些问题，某些项目的解决方案啊，然后呢他有什么样的基本要求啊，有没有什么软件和硬件的一些环境，哎这个重复了哈。

然后呢有没有他的这个整个这个这个啊，邀请书的嗯，到提供建议书的整个这个流程，整个这个过程，然后呢整个我们这个工作和进度的一些安排，可能会有的一些这个附件啊，比如说现在系统的情况啊。

那我们系统应该要达到什么要求啊，现在有没有一些规模性的一些数据啊，而我们希望你提供什么样的解决方案啊，哎如果说你中标的话，我们将来合同啊，他大概会是什么样的一个这个模板的，一个这个示例呀。

这个是我们的建议邀请书的一些模板，大家可以去参考哈。

然后合同管理啊，既然我们前面说了啊，我们这个招标文件啊，做好了投标文件，这个也相应的收到了，收到了之后，那我们要评标啊，对不对，评标选出了中标人之后，那我们要签订合同，那么合同管理呢合既然签订合同。

那么就包括了合同管理，合同管理呢它是有从合同签订开始，然后到后面的合同的这个纽约啊，合同，如果说因为有一些什么根源性的一些问题啊，或者是一些临时性的一些问题，客观性的主观性的都OK，但只要它是合理的。

它会有一些变更，那合同变更怎么管，那合同的本身的这个文本啊，down还怎么管，以及呢，如果说供应商没有达到我们的这个要求，没有达到我们的这个验收标准，那么有没有涉及到一些索赔啊。

或者是一些唯一的这个管理啊，这个是我们合同管理的这个重点内容哈，那么我们在项目管理当中呢，重点去掌握它的这个签订管理，就OK合同的主要的这个内容呢，大家也可以简单看一看，比如说哎我们这个项目的名称啊。

我们要啊这个服务的内容和范围是什么，有没有指南要求，然后呢核心的计划精度低点嗯，然后建设过程当中有没有啊一种期限，然后技术或者资料，有没有一些保密性的一些这个条款啊，相应的有没有一些这个嗯风险承担。

责任的承担啊，然后呢以及我们知识产权啊，或者是说我们技术成果的一些归属，最后验收的时候呢，唉是怎么交货呀，是怎么验收呀，然后这个合同啊，我采购这些服务，我要多少钱啊，或者是我的这个报酬啊，或者服务费啊。

以及我是怎么支付啊，是这个签完合同之后三个工作日就支付吗，还是说最后验收之后三个工作日支付呀，十个工作日支付呀，还是说这个几比几啊，1331啊，各种方式，然后呢以及我们如果说违约之后。

那么相应的一些违约金啊，以及呢，我们如果说这个合同存在一些什么样的争议，那么去怎么去仲裁啊，争议解决的办法，以及呢合同当中提到的一些这个专业的，一些术语，怎么去解释啊，包括合同有没有一些附件呀。

附近是不是跟合同是同等的法律效益啊，这个都是常见的一个合同的内容哈，合同我相信啊，如果说这个前面说招标文件，大家不一定去做过投标啊，或者说招标文件不一定会做过，但是合同的这些范本啊，或者合同的文本。

大家如果说做项目管理的话，应该多多少少的兼顾合同吧，应该多多少少的欠款，我还之前还问过我们有一些学员，他这个他们公司做需求的收集的时候，都是对着合同去去理需求，都没有直接收集需求这个动作。

啊看到有学员问一个问题啊，说嗯这几份招标文件有关系吗，比如说某个阶段先用这个信息，然后再用这个报价，是的嗯，他们之间本身的这个呃用途是不太一样的，但是一般情况下呢，最后都会用到这个价格的邀请书。

因为嗯既然是服务嘛，不管是我要求你提供解决方案啊，还是说我想从你这儿得到更多的一些，基础的一些细节啊，还有成本的核算，最后我既然要用啊，咱们要合作，那么就避不开钱哈。

所以说一般啊最后都会再配上这个报价的，这个邀请书，价格的邀请书。

好签订合同呢，它主要取决于我们的这个采购规模呀，啊工作范围呀，以及各组织的这个风险承受能力啊，这是我们在选择签订什么样的合同的时候，会考虑的一些因素，那一旦我们选择了这个供应商之后呢。

就会对我们本身的这个项目文件或者项目计划，有一些更新啊，什么意思呢，比如说我们前面这是这这个项目，就不是采购项目了哈，这个项目是我们本身做的这样的一个项目，那我们做的这个项目本身。

比如说哎列了这个建筑计划是已经列好的，那么根据我们这个供应商，他提供的一些日期啊或资源会的一些成本好，或者是质量要求呢，我们肯定要对我们之前做的这个进度啊，和相应的一些这个资源哪啊。

这个成本呢会有一些更新，这个可以理解，对不对，比如说我们之前做的这个进度啊，是从6月21号到7月21号，要完成一个内容，这个完成内容所需要的资源呢，是需要有供应商来提供的，那现在我们去跟这个供应商啊。

去具体去谈签的时候，供应商发现诶，我去月21号的时候，我没有办法提供你所想要的这些东西，我得到8月21号，对不对，那可能你的这个进度计划就要有一些这个啊，调整进度里面包括所需要的这个资源啊。

所需要的这个成本，前面我们在核酸的时候，都是按照我们既往的这些理解去类比估算啊，或者三点估算呢都去推算出来的，那么现在有详细的信息之后，我们要做一些优化，做一些更新好，对于呃可交付成果。

如果说它采用的是一些嗯适应性的方法，其他的这些呢就是采用的预测性的方法，这种项目也就是说啊是一些这个混合型的，如果说是一些混合型的项目的话，那么我们在选取合同的时候，我们就可以用啊这个总体的合同。

用这个主协议，然后呢，这个适应性的部分就是敏捷的这一部分啊，再用这个附录或者一些增补啊，这个怎么说呢，就因为我们预测性的项目啊，它是范围是比较确定的，那既然范围是比较确定的话，那我们比较好估价。

对不对啊，这个价格是相对而言是比较好确定的，合同上面有一个明确的这个价格，但是呢嗯他既有预测，他又有他又有适应性的，适应性的项目呢，我们说它的范围是不确定的，对不对，需求不明确，需求不明确的话。

那么我们在做的过程当中，诶，到底需要这个满足的需求是什么样子啊，最后我们这些用了多少的资源，投入了多长的时间，到最后可能随着这个项目做完，我们才能够有一个明确的一个嗯，这个信息和数据出来。

那么根据这些明确的这些数据呢，我们才能核算出来他的这个成本到底收多少，那这个时候呢我们就没有办法在前期的合同啊，做一个对这一块的，做一个明确的这种价格的估算，那这种情况呢我们就可以有一个主体的协议。

做这个啊，总价是多少，然后对于我们适应部分的环节，我们采用什么样的方法去核算，我们的这个这个成本怎么样，到时候去结算我们的这个货款啊，只要说清楚就OK了，它是表达的是这个意思哈，嗯合同的类型呢。

首先按照项目的范围来划分的话，我们可以分为三种哈，一般情况下，比如说项目的总承包合同啊，总承包合同这个很简单，就是比如说咱们发出去一个包啊，发出去一个这个啊这个招标信息，然后呢嗯这个工程量比较大。

由其中的一个供应商A他总体来承包，为什么呢，因为他的资质比较全啊，他的业绩的要求比较好，他从各方面来说呢，它整体的评分是最好最高的，我们选择了A啊，这个供应商去跟他去合作，那么对于他来，对于A而言呢。

我们相当于是把整个这个项目由他来总承包了，签订的是一个这个总体的这个合同，当然这个A呢啊我们也允许他再去啊，在一些这个条件合适的情况下，去把它分包出去啊，所以第二个呢项项目的单项承包合同。

单项承包合同呢，它跟这个总承包合同的形式有点不一样哈，总承包是我们啊，我们比如说这个时候是甲方，甲方跟啊A签订了合同，然后A呢再有可能去跟这个C啊啊，这个D啊啊一啊，有可能再去跟这些签分包合同。

但是我们如果说是单向承包合同的，是我在发包的时候，我就不仅仅发了这一个包啊，我有可能发了1234，我把整个这个项目拆分了，拆分成了四个部分啊，我四个部分分别发送我的这个招标的信息。

那么分别对应的有A来响应，B来响应啊，C来响应啊，D来响应他们成为我们最终的每个对应的啊，这种中标人，那么我们甲方分别跟N签合同，甲方分别跟B甲方跟C甲方跟D啊，这是单向承包合同啊，分包合同前面讲了哈。

不说了。

那如果说按照付款的方式划分呢，唉我们又可以把合同分为总价类的合同，成本补偿类的合同和混合类的合同哈，嗯合同的按付款方式划分呢，这个是咱们考试的一个重点哈，这个是项目管理当中要求要掌握的考试的重点。

前面按照项目的范围划分呢，大家作为补充的知识去了解啊就可以，然后总价内的合同呢它又分了几个不同的哈，第一个呢是就是固定总价，相当于是哎比如说我这个合同是1000万嗯，那么无论发生什么情况。

我这个合同啊只要是验收通过的，那它的这个价款就是1000万，而第二种呢是总价加激励费用合同，总价加激励费用合同呢是说哎，比如说我这个合同仍然它的总价是1000万，但是呢如果说供应商啊。

你在这个整个这个项目的过程当中，表现的特别好啊，帮我发现了一些新的一些这个啊商机啊啊，或者是说这个节约了新的一些这个啊，这个成本啊，资源啊啊都可以哈，只要我认为你做的比较好诶，我规定一部分的这个费用。

作为你到时候的这个激励的费用，好比如说到时候可能是1000万加啊，当然如果说你这个时候做的不好啊，比如说这个你在里面有一些恶性的一些，这个资源的一些浪费啊啊或者怎么样的啊。

对我这个公司整体的这些文化造成一些影响，那么也有可能有一些惩罚啊，惩罚之后呢，我们就用总价啊去把这个惩罚的部分把它剪掉，就OK，那还有一种呢是我们总价加上经济价格调整啊。

这种的一般就是说咱们的周期啊特别长，比如说跨个3年，那3年我这个合同1000万，我现在看起来这3年啊，这个合同1000万确实还挺高的，但是呢我要考虑到这3年期间啊，会不会有一些通货膨胀啊。

那你到时候啊这个比如说付款方式啊，如果说你都是等到验收之后再付的话，那么现在的1000万到三天之后的这个1000万，他可能就贬值的比较厉害，那么经济的一些因素是不是要考虑进去，这个是总价合同。

他又根据不同的情况有一些细分哈，成本补偿内的合同呢它也有三个分类，第一个分类呢就是说啊，我成本加上固定费用合同啊，什么意思呢，就是说哎我现在用成本补偿那个合同，我不用总价啊，啊我用成本补偿。

首先我给你这个允许你的，有一个这个实际的成本，因为项目做完了啊，这个卖房他提供服务或者提供成本，它一定会有一个实际成本的一个核算，对不对，那OK没问题啊，你的成本我都给你报销了，然后呢。

我给你一部分的这个固定费用，作为你的利润，对不对，因为我们不可能只干活，不可能只考虑成本啊，对不对，我们要考虑利润部分，那OK啊，我约定了实际的成本是多少，就是多少，然后固定费用呢，比如说是好5万块钱。

啊这个就作为你的利润啊，或者是呢唉成本加上激励费用费用，成本加上激励费用，合同呢啊是也是根据这个卖方啊，或者是我们的供应商都OK哈，看大家怎么叫，那么在我们项目整个实施的过程当中啊。

也有可能是因为整体的这个管理水平比较高，配合的比较好，所以呢替咱们这个项目降本增效，节约了成本啊，也有可能造成超支，当然管理的好，节约成本，管理不好就长成一些超支，那么嗯如果说好诶。

我有一部分激励费用给到你啊，如果说不好，我也有一部分激励费用，但是呢这个激励费用呢，他有可能就是一个这个负的超值之后呢，咱们也是共同的，你承担一部分，我承担一部分，相应的会有一个激励的比例。

一般情况下呢啊这个是按八二区分，还就是买方，和卖方上照八二的比例，当然这个在合同里面，既然签了成本补偿内的合同的话，那么这个比例一定会在合同里面去把它匿名啊，7382都OK，那这个八二什么意思呢。

就比如说现在成本超支了，成本超支之后呢，哎我买房，因为我是甲方，我必须要承担，对不对，但是我不承担所有的，我只承担超支的80%，剩的20%呢啊是因为你这个卖方，你你在做服务的时候，或者你在做产品的时候。

你自己没做好啊，因为你的原因导致超支，所以你要承担20%，那如果说是节约了呢，哎节约了成本，那相当于是我甲方要付给你的成本是不是更少，那但是呢这个时候诶我为了奖励你啊，为了激励你，帮我节约了成本。

哎我有20%拿出来在单独的作为经历，作为奖励给到你卖房，他是这个意思哈，然后第三种呢是成本加上奖励费用，这个奖励费用呢，一般情况下我们会用的比较少哈，因为奖励它是它跟激励是不一样。

激励呢是一种大家双方认可的，谈好的，可以捏在合同里面的，一种经济的方式和经营的比例，但是奖励了他完完全全是由甲方的主观意识，啊有假官的主观主观意识去决定的啊，我觉得你做得好，我愿意给你2万块钱。

就给你2万块钱啊，我愿意给你3万就3万，我觉得你做的不好，我扣你2万块钱啊，对对他，他是这个意思哈，但你想在实际的过程当中，如果说是按照这种推行的话，会有乙方跟你签合同吗，可能会很少，对不对。

除非这乙方真的活不下去了，急需要这笔资金啊，急需要这个业务订单，要不然一般的话会可能会很少，选用这个奖励的这个费用，这个合同啊主观意识太强，然后第三个大类呢叫做混合类的合同啊。

我们常用的就是一些公立合同，这种合同呢啊，就是它一般就是啊对应的你的单价是多少，然后呢我们最后核算的时候，这个数量是多少，那不用我们谈好的固定的这种单价啊，再乘以我们实际上是核算出来的这种数量。

使用的这个数量是多少钱啊，就给你多少钱啊，啊就OK当然我们有可能在这个单价里面，就是卖方，他已经把他的这个成本加利润，都已经核算进去了都行哈，这个是我们的这个工价合同嗯。

总价类的合同呢它是啊这有具体的这个表述哈，就跟我刚刚说的是一样的，就是确定一个总价，然后呢固定总价呢，就是一开始就确定不允许这个改变了啊，加激励费用呢前面讲过了哈，就是激励有一定的灵活性啊。

有一些绩效偏离啊，就是有一些这个成本，或者是一些精度的一些超值啊，有些偏离啊，或者是有一些精度的节约啊，成本的节约啊，我们呢啊会有一些相应的一些财务的奖励，然后加经济价格调整，前面也讲过了哈。

要跨时间比较长，有一些这个货币型的一些因素，它的使用范围呢啊，它的适用范围呢，首先如果说你要确定用总将来的合同啊，他的需求肯定是比较明确的，明确的，我们才会有总价类的合同。

并且呢一般情况下不会出现重大的这个需求，或者范围的这个变更啊，这个时候我没有总价，至于你用总价的时候，你到底是用固定还是用激励费用，还是用基地价格调整费用呢，哎那我们再看一下这个具体的啊。

这些啊这个项目的类型，项目的情况，如果说哈，如果说啊，你必须要把这个采购的这个服务或产品，把它去确定下来啊，后面变更呢会导致合同的一个价格有一些提高，那这个时候呢啊为了考虑啊，这个是不是有一些这个避免。

因为咱们是甲方嘛，咱们要避免合同价格提高呀，啊然后呢，我又知道这个可能它会有一点点小变更，那这个时候呢，我们一般倾向于选择固定总价合同啊，如果说有的时候有一些变更的话，就让这个卖方啊。

让固定商自己去承担就好了，好常见的，比如说嗯比如说我们去装修吧啊装修一栋楼啊，或者我小时候说装修一个，这个咱们一个小房子吧，装修一个房子啊，你肯定希望跟这个装修方签订一些，嗯这个固定的合同啊。

固定总价合同，这样的话万一诶我们在装修的过程当中，突然发现啊，阳台外面啊突然多多出来一块，它地面没有找平，那你需要这个装修的这个队伍，施工队伍把这个地面先找平，然后再给你去啊，做水泥铺瓷砖。

什么时什么什么，但是这个找平的这个工作哈，在最开始签订合同的时候，其实并没有识别出来，但是呢我们为了防止这样多余的一些小范围的，一些动作啊，一些工作会出现，那这个时候呢哎我们就更倾向于去跟装修工啊。

一开始说好，比如说啊30万，我要给我把这个房子装修好，那一旦出现这样的问题啊，施工方他是没有权利去找你多要钱，他说啊这个地面没找平，你还得再给我多补点钱啊，一般情况下不会这样子啊，总价加加激励费用呢。

是诶我们有一个这个价格的一个上限，你必须要啊，这供应商必须要完成我们所有要求的这个工作，并且呢啊如果说超过我们的这个价格上限，那你就要承担它的一些这个成本啊，经济价格前面刚刚说了，成本补偿类的合同呢。

首先啊你的所有的这个合法成本，我都要给你报销啊，就是实际成本都要给你报销，然后还要考虑到你的卖房利润1200，大家想想哈啊，既然我们的成本补偿合同他是这样定义的，那你想作为一个甲方。

你希望用成本补偿合同吗，大家觉得如果你现在啊，你是蔡文经理，你要去采购，你愿意主动的去使用成本补偿类的合同吗，你肯定是不愿意的，对不对，为什么，因为你首先啊他的全部的合法的实际成本，你都要去给它囊括。

去把他全部的成本去给他报销了，然后还要给他做利润，所以一般呢我们是不太愿意，但是乙方呢供应商呢他就相当于愿意了啊，他非常愿意说啊，你你反正我不管做多少钱，不管是超市还是这个节约。

无非就是我承担的这个比例不一样，但是只要是我的实际成本，哪怕是我超了，你都得给我报销啊，无非就是抄的这种利润少一点，对不对，所以对于乙方而言，对供应商而言，他一定是希望多签一些成本补偿类的合同。

那成本补偿类的合同呢，我们刚刚讲了，它也有三种啊，固定费用啊，精力费用和这个奖励费用啊，具体就不解释了，前面已经解释过了嗯。

但是其中有一个点哈，它的这个适用范围啊，可以去看一看，比如说加固定费用的话，固定费用他就是说哎你的绩效如果是你做的好，做的坏，反正我不考虑了，我说了3万块钱就是3万块钱，5万块钱就是5万块钱。

这个就是你的这个啊这个利润，其他的我没有啊，加激励费用呢啊，这个就是按照一定的比例去承担，既然说按照一定的比例的话，那么这个就会有一些这个考点哈，大家要记住这个公式，这个公式呢一般情况下它可能会考啊。

比如说他会考啊，我们签的是成本加经济费用合同啊，然后这个时候成本是多少，实际成本是多少，目标成本是多少，目标费用是多少啊，这个问你到最后的时候，到底应该付给供应商多少钱，那这个时候呢我们要支付的金额。

就等于实际成本加上卖方利润啊，为什么是实际成本价，卖方利润，因为我们前面讲的成本补偿类的合同，就是要报销他所有的这个合法的成本，然后呢还要给他一部分钱，当他的利润对不对，那问题来了，卖方的利润怎么算呢。

那卖方利润就等于我们的目标费用，加上我们的惩罚或者是奖励啊，这一部分有可能是负数，有可能是正数都OK，所以他在啊场景当中，或者是我们签这项合同的时候，他一定会约定啊，我们的这个目标费用到底是多少哦。

为什么呢，您约定之后，我最后才能考核你对于这个目标费用，你到底啊这有没有参考价值，有没有一些上限和一个下限的一些突破，奖励费用，前面讲了，因为他这个主观判断啊，所以你卖房还没有办法去申诉。

所以一般实际当中使用的比较少啊。

它其实它相对而言呢，他成本补偿的合同和总价合同的这个特点，它其实都啊优点都有哈，些，工量合同相当于说哎，比如说还是我们讲这个，前面这个装修的这个案例吧，哎我现在跟你签的不是总价，我不是说30块让你保管。

你全给我包了，而是说我给你签过尿啊，比如说啊你用了多少吨水泥啊，不想那么细吧，我就说原材料，哎你的原材料啊，基础的这种水泥啊，这个土啊，这种原材料是多少钱啊，你给我报个价啊，你这种报价呢。

一般市场会有一个这个通用的这个价格好，我允许你自己往这个通用的价格里面，稍微高一点，作为你的利润都OK啊，比如说你报的是这1000块钱，好美灯或者每立方，然后呢有一些这个软装的部分啊。

比如说这个灯饰还有多少啊，只是用到原材料的这个数量啊，加上这个单价，然后最后呢还会有的人工啊，人工我给你报的是现在，比如说哎我300块钱，哎我签的是这样的一个合同啊，单价是比较明确的，那最后我算出来诶。

比如说做了三个月啊，终于装修好了，那我在一个亿的核算，这三个月内啊，你这个材料用了多少啊，乘以五的单价，好装饰用了多少成果的单价啊，人300块钱一天，你用了多少个人啊，多少天。

然后最后算出来总的这个金额是多少啊，我就给你支付多少钱就OK了，这是国内合同啊，所以大家想想供电合同呢，它其实比较适用于这些小的一些项目，因为小的项目啊，我核算起来比较简单。

但是呢如果说一旦这个项目特别特别复杂啊，我前面我原材料啊，我我这个灯饰啊，我人工啊，我芭芭拉我有好几百项，那这个用跟用单用过量合同就相对来说的话，计算起来非常复杂，所以一般如果说啊这个范围他嗯不太明确。

但是呢这个整个这个项目的这个复杂度特别高，我们这个嗯范围还相对，这个这个单价相对于比较明确啊，范围可以不明确，但是单价可以明确啊，同时呢整个这个项目不是很复杂啊，这个规模呢还相对比较小。

这种合同一般用工量合同是相当是相当合适的，包括我们平时在做，比如说做软件项目比较多的话，那我们有一些这个外包出来的一些软件服务啊，这个时候用供电合同也是比较合适的，因为软件当中人就是工程师。

每天的这个价格报价，其实市场上还是比较公开透明的，那么唉我们做这样的一个这个软件的这个外包，就做完，做完服务之后，哎我们核算一下一共有多少个人天，唉就知道这个价格是多少了，那像这种比较啊小而精的。

大家有比较明确的，比较透明化的这种用过量合同就相当合适哈，那合同的整个这个风险对比呢，啊我们按照啊这个总价类的合同啊，和成本补偿类合就是3+3加一啊，就三个大类，每个前面两个大类。

每个大类里面有三个小类啊，一共是3+3加一啊，按照这种七个不同的合同类型，它的风险而言的话，对于我们自己这个甲方啊，对于我们买方而言，成本啊，成本补偿类的合同显然风险还是比较高的。

固定总价呢它是相对来说风险是比较低的啊，因为我万一有一些变更，那这些承担损失的人不是我啊，是买房，是这个卖房他自己在包啊，如果说是成本的话，我要报销他的一切合法成本，那相当于风险基本上都在我买房啊。

都在甲方这，那对于工料合同呢，公交合同也是一样哈，估量合同你做多少啊，做的时间长，这个呢如果说我甲方不是专业的啊，我也没有办法去评估，你说一天还是说两天一天的活，你给我做成十天。

那我也没有相对比较专业的一些评估，或者一些证据证明你确实在那磨洋工啊，所以他的这个对于我们自己而言的，风险是逐步的在增高的，嗯这有几个例题，还是针对于我们的这个成本激励费用的合同，的一些这个计算啊。

这些计算我应该是列了好几个不同的这个场景，设计的这个题目，嗯如果说大家能够算这些的话，那么我们说明这个成本补偿内的合同，嗯应该都没有什么问题啊，因为固定的这个总价类的合同很简单。

总价类的合同一般就固定总价，这个相对比较比较容易哈，嗯难点就是很多人在算那个激励费用的时候，可能会有一些卡壳，但是呢这个又必须得掌握，因为考试有可能他会考好，我们继续看看这个案例哈。

这个案例呢他就是说啊这个买房和卖房，他签订了一个成本精力费用的合同，这个合同呢告诉你了，目标成本是30万美元，目标的这个费用，目标费用的利润哈，目标利润呢是诶，我到时候给你这个4万美元，什么意思呢。

也就是说如果说一切都是非常啊完美的，按照我们的计划在执行的话，好你的成本控制在30万不多也不少，那么你将得到4万块钱的利润啊，不多也不少，但实际不会是这样的，实际会有一定会有变动，一定会有偏差的。

对不对，所以我们约定了分段的比例是八二啊，今天的费用的上限呢为6万美元，下限为1万美元，什么意思呢，为什么会有上限和下限呢，因为哎我们既然说有一些激励的这个分摊比例。

我们也不能说按照这个比例源源不断的啊，你到时候这个啊这个设置一些这个经历，没有没有这个痛，没有这个叫什么，没有节制点，没有控制点，那也是不行的，对不对，所以呢我们有一个这个上限和一个下限啊。

现在呢告诉你我们这个项目做完了，卖方它的实际成本呢是38万美元啊，那问你现在是买方应该支付的激励费用是多少，他问的是应该支付的机密费用哈，那我们来看一下他38万美元的实际成本啊。

是不是你我们的目标成本已经超了8万块钱，超了8万美元，对不对，那超了8万美元，哎我们看一下它的分摊比例是8282，也就是说这超支的这8万块钱啊，啊我买房我只承担80%，我只承担886 140000啊。

6。4万相当，还有你的这个2。4万呢，212。6万呢是你自己要去承担的，对不对，那现在OK了，我的目标的利润是我要给你4万块钱啊，然后呢啊现在是你整个我承担的是6。4万。

那么减去你的这个目标的利润这一部分，剩的作为你的激励费用啊，所以激励的费用应该是2。4万元，就这样算出来的哈，2。4万元，他正好是在我们的这个金利费用的，区间范围之内，他没有少于1万块钱。

他也没有突破6万块钱啊，所以这个时候呢我应该支付的这个激励费，就是2万4哈，就是这样算出来的，还有一种简单的办法哈，就是说哎我我这个时候281啊，这是写错了，281 16，还有个简单办法呢。

就是说哎我超支了这8万块钱，然后呢我自己啊，因为是嗯咱们这个故意杀马是卖房，他自己不小心啊，没管好，或者是因为其他的一些原因，我造成了有8万块钱超值，我承担20%的这个啊超值的这个部分。

也就是说我要承担281 16啊，我要承担1。6万块钱啊，这样的一个这个超支的一个成本，那我现在呢，唉你本来是我目标利润要有4万块钱了，但是因为不好意思，超了1。6啊，那剩下的这个2。4才是我能得的。

所以这个这种方式也是可以的哈，看大家觉得哪一种好理解一点，如果觉得第二种好理解呢，就按照第二种去念啊，我本来要得4万块钱利润，现在因为我自己的原因，我超支了啊，我要扣1。6万，所以我只能得2。

4万的这个基金费用，这个嗯这样算大家看不看得懂啊，评论区如果说有小伙伴看不懂的话，可以敲一下哈，好我们接着看，又卡了，好我们接着看第二种情形啊，第二种情形呢还是这个案例啊，我是根据这一个案例。

我改的不同的数据，这个案例呢是说嗯谁认识这么多30万，然后目标利润4万块钱，现在呢是嗯改了下限为3万块钱啊，现在还是说你实际成本为8万块钱，那么我们刚刚算了38万的这个实际成本，你超了8万块钱。

你超了8万块钱呢，那么对于你自己来说，你要承担20%啊，你要承担1。6万的这个损失啊，那目标本来利润是4万块钱，你现在自己要承担1。6，所以你只能得2。4万的这个利润，就是我的这个激励费用。

但是呢现在他约定了激励费用的下限为3万，也就是说你现在只得2。4，太少了，我要给你兜底，兜底是最少3万，所以这个时候呢，他应该只能付的这个基金费用就是3万，他就是这么来的话，就不是2万4了。

而是3万块钱，我们上一个题呢，它的场景支持依据选择2万4呢，是因为他的下限当时是给了1万，是约定的是1万，对不对，好第三种情形啊，还是这个案例，这个案例呢唉我们说不能老是超支啊，对不对。

我们卖房也要表现好的时候，那表现好呢，他现在实际成本是25万啊，我们的目标成本是30万，他只花了25万，说明他给你节约了，5万对不对，诶，那我们看节约的分摊比例也是百分之，也是八二比例啊。

啊现在你节约了5万块钱，也就是说相当于是你节约了5万块钱啊，一部分是帮助卖方在节约好，一部分是帮助买房的节约，你帮助买方节约的啊，这个万块钱80%呢啊，就比如说4万块钱，百分44万啊。

4万的是我买房不用去支付的，然后还有1万块钱呢，是我拿出来单独作为你节约的这个奖励，对不对，那我现在好了啊，你的这个目标的这个利润是4万啊，现在我还给你1万块钱的单独的奖励啊。

那么他的这个正常奖励费用就应该是5万啊，吉利费用就应该是5万块钱，但是我这说了啊，吉利费用上限为四，你就是我最多我就只能给你4万5，那不好意思，你现在激励费呢也是4万5哈，就是这么来的。

大家要知道怎么算哈，如果说现在问你，他问的不是说买方应该支付的激励费啊，要问你买房应该支付的这个总价，问你买方应该支付的总价格是多少诶，那我们前面讲了，是报销他的一切的这个合法的实际成本。

然后再加上我们的基金费用，对不对啊，就是说25万你是对你的实际成本，我要给你的，然后再加上我现在激励费用是4万5啊，那我以后要支付你29万5啊，还是很简单哈，好一般的采购步骤呢。

哎首先准备采购工工作说明书啊，这个时候我们在规划采购的时候，就已经做好了啊，准备高层次的一些成本的一些估算啊，发布我们的这个招标广告，从这开始就是我们具体的实时采购的内容，然后确定了合格卖方啊。

准备发布招标文件，然后呢再给一定的时间，让卖方去提交他们的标书或者建议书啊，根据他们提供的这个建议书呢，我们在开展一些评估啊，包括质量的技术的这个成本呢都行，评估好了之后呢。

还在准备最后的一个这个评估的这个报告啊，选出是谁来中标，中标完了之后呢，哎我们有一些细节可能要进行一些谈判，谈判完了之后再签订合同，签订合同就用我们前面讲过的，这些签订合同的一些选择的一些方法。

嗯它的全流程呢大家也可以自己去看一看哈，啊从我们的这个先做资质和外购分析，然后同意啊，这个同意采购，同意我们不要自制去外面采，OK来自学校供应商，然后审批筛选啊，过去啊。

排序当然是我们这个招标的这个过程当中，会有一些这个他的这个啊评选的一些标准，然后确定授权合同，执行合同啊，内部呢在核实他们根据合同交付的，可交付成果啊，然后呢看他们在交付，在验收啊，在合同收尾啊。

行政收尾的过程，资产资产过程资产更更新啊归档，然后呢再把它分发给相应的一些这个相关方。

这是我们采购的全流程哈，然后这呢还有一个例题啊，例题呢是就是让我们根据不同的情形去选择啊，什么样的合同，这个题相当简单啊，这个题啊只要是前面的内容，听了这个题，闭着眼睛也能选出来，他是说啊。

你混凝土呢啊，通知你说材料要比预定的时间晚三个星期，那你现在要晚了呀，你就要更新你的经济计划，那这个时候呢问你，哪种合同类型承担的风险最小，那对于咱们而言，哪种风险承担的风险。

哪种合同承担的风险就小了啊，哪种哪种啊，就我们前面有个表哈，从总价类的啊，到成本类的啊，到公交类的风险对于我们来说啊，是不是越来越高的，所以哪种对象肯定是固定总价是最小的。

然后第二题呢他是说啊，现在用的是成本加激励费用合同，然后呢A是卖的啊，B是买的，也就是说B是甲方必要付钱哈，并付钱啊，你搞清楚，问你呢，现在是比目标的成本要大一些，也就是超支了，对不对。

那A公司得到的付款总数是什么呢，也就是说B应该付多少钱，对不对，那这个时候呢我们前面讲了啊，成本奖励，激励费用呢，它是用于报销你的一切的合法的实际成本，加上你的这个激励费用，对不对。

那激励费用怎么算的呢，激励费用你超之后是用你的目标费用，减去你超值之后自己，也就是说我们卖方要承担的那一部分，对不对，但现在我们看了所有的选项当中，它没有实际成本，它只有一个目标成本，那怎么算呢。

唉这是我们算的第二种公式哈，算总价，总付款的这个第二个公式是用我们的目标成本，用目标成本加上我们的目标费用啊，也就是说目标的这个成本，加上你目标本来给的利润，再加上啊我买方我应该负担的这个成本超支。

这个就是说啊，A公司一共要得到的这个付款的总数，这两个公式哈，这个公式啊，以及我们前面讲训练的时候，都是讲的是这个公式，大家选择哪一个都OK，但是实际上一般选择这种呢，就是它会更加的准确一点好。

第三题呢是说根据供方的选择标准，选择最合适的供方，这是属于什么阶段的工作呢，你都把供应商选出来，这肯定在实施采购啊，对不对，好长变更哈，因为在整个项目期间呢，它会发生很多很多的变更。

那我们要采取相应的一些这个流程啊，变更的流程谁来控制变更好，变更第一步怎么办，第二步怎么办啊，最后不同的级别的这个人或者组织或者部门，他对于变更的内容，他审批的权限是什么，好啊，并购控制流程啊。

重新确定代办事项列表的这个优先级啊，啊，这个，这句话主要是针对我们适应性项目来说的哈，因为适应性项目它一般它可能用的不是变更啊，他用的不是变更这个字眼，但它实际的这个内涵是一样的。

因为我们说了优先级它不断的在变，对不对，不断的在变，我们不断的重新排序啊，这个就是适应它的一种变化，那变更确定一些，重新确定一些项目的一些这个基准啊，这个都是我们说的这个变更哈，那在适应性项目当中呢。

唉他这也是因为工作一定会有所变化和调整，为什么呢，如果说没有变化和调整，那么就不会是用顺应景的项目了，对不对，所以，产品负责人会持续的对我们的PP2啊，PPL就是产品代表事项列表，对它的优先级进行排序。

排了之后呢，哎我们保证下次进入迭代的时候，是选择的是排在最前面，优先级比较高的那些事项在做，那对于预测性的项目呢，哎我们做的范围它会有范围基准，有监督基准，有成本基准，对不对，我们有三大基准啊。

那既然它是有基准，我们是尽可能的按照基准去控制，去管控我们的项目，但是如果说啊往往在实际的情况当中，会有一些不确定性的因素，会引起我们这些基准的这些变化啊，或者是它不影响基准。

但是呢它影响到我们具体的实施啊，这也是存在一种变化，那么这个时候就要走变更的程序，所以我们可以理解成预测性的项目，它是有严格的变更控制的啊，它是有严格的变更控制程序，并且呢这个既然它涉及到一个程序。

那他就不是说一个人啊，能够去完成独立的去完成这个变更的，他一定是有人提出啊，有人评估影响，有人去审批，那对于我们适应性项目呢，主要就是在产品负责人，他去评估优先级就OK。

所以这是两者之间的区别，适应性的项目呢啊我们更关注的是客户满意，尽早交付和持续持续交付，所以呢你不断的变啊，哪怕是我马上要交了，你客户提出新的变化，我都是啊非常欣然的去接受的。

欣然接受这些面对和嗯这个变化，所以呢啊对于适应性来说，我们的这个变化没有，没有去那么严格的要求啊，我一定要有这个变革的程序啊，没有那么多的障碍，对于预测性的这个项目呢，哎我们就是项目经理。

你既然去管理整个项目嘛，那么变更如果说没有处理好的话，项目经理肯定是要承担最终的一个责任，并且呢在整个项目期间啊，任何时间啊，任何相关方，他都是有权利提出一个辩证请求的哈，他只要觉得这个项目跟他的预想。

或者说他有一些新的一些想法，他是有这个权利提交变更请求的啊，注意我是说的有权利提出变更请求哈，至于说批不批，那么我们后面还有程序变更呢，可以口头提出，但是呢所有的变更请求，都必须以书面的形式去记录。

并且呢啊纳入到我们的这个变更管理的，或者是配置管理的系统当中，在基准确定之前呢变更，那无序正式受困于啊，整个实施过程什么意思呢，就是说啊比如说我现在还在做计划啊，这个也是大家考试难度常踩的坑哈。

我现在正在做计划啊，但是呢这个时候突然有相关方发现，有一些新的问题要调整我们的计划，那这个时候要不要走变更请求呢，不用啊，因为我们还在做计划，还在规划阶段，基础还没有确定，所以在基准确定之前啊。

变更不需要走这个程序，对配置要素的任何变革呢，啊都需要提出变更请求，并经过这个正式的控制，就一旦进入到正式的实施啊，哪怕是我们配置里面的社工库里面的这些，你要变更，那么一定要提交一些变更的请求。

变更的请求啊，修改任何文件，修改可加入成果啊，修改基准啊，你只要是正式提出，都叫做变更哈，都是要求提交变更请求，变更请求里面呢，它又分了几种这个不同的这个嗯，这个来源应该说哈，那比如说第一种啊。

纠正措施，纠正措施呢是我为了让现在的工作绩效，跟我的管理计划一致啊，我要采取一些行动，采取一些计划，现在已经走偏了啊，进度已经超了啊，或者说这个成本已经超了，进度已经延迟了。

那这个时候呢我是因为延什么延迟呢，我识别到啊，这个延迟是因为有一些这个啊这个资源的评估，评估少了啊，导致于说这个进度的计划它本身是不合理的，我现在要把进度基准调一调啊。

那这个时候呢我要用一些这个纠正措施，那什么是预防措施呢，唉预防措施呢是为了确保你未来的这个工作，绩效是符合工作管理计划的，所以呢我要进行一些这个活动啊，这个叫预防措施，什么意思呢。

那比如说哎我们前面要讲啊，比如说发现进度超了，哎，我现在一找原因呢啊，发现啊原来是这个技能不太好啊，新来了两个人技能不太好，那我赶紧去加一些培训的一些动作啊，在里边那培训那些活动呢。

是为了避免我将来这个啊这个技巧啊，继续的进度，继续的去抄，对不对，我都我不仅培训啊，我同时呢还做一些这个赶工的计划，把时间追回来，那缺陷补救呢它主要是针对一些这个产品啊。

缺陷补救呢也是说哎我发现这些产品，或者说这个产品的某一些过程性的一些组件，一些部件他有一些需要返工的啊，或者他有一些质量不合格要求的，那这个时候呢我为了将来诶，他做成一个成品的时候，它能够满足质量标准。

那在这个过程当中啊，我做一些区间补救的一些动作，什么叫更新呢，更新是说哎，我真是受控的这些项目文件或者计划，那我做了变更请求之后，诶，我要对他做一些新的一些更新啊，更新之后呢，用新的这些来同步。

后面我给大家只是列了一些，纠正措施和预防措施哈，啊，当然这个也顺便把这个纠正他们那些区别，给大家列了一下哈，因为不少人在嗯就是做题不一定他会讲这两个，他会考大家这两个区别而已嗯。

他一般会给你具体的这些场景啊，这个选项当中他有可能会说啊，这是纠正措施还是预防措施啊什么的，所以我把这个不同点也跟大家去列了一下，纠正纠正措施呢，它主要是A已经发生了这个不合格。

那我去把它采取一些这个纠正的一些这个措施，然后呢来消除你产生这个不合格的这个原因啊，比如说我们刚刚说了进度的延期，我们发现是因为技能的不合格，那我现在技能的不合格呢，唉我现在去采取一些这个办法嗯。

把这个技能不合格，这个把它啊我做一些培训，然后这样的话让他的这个技巧在合格，再偏差偏回来，在追赶回来，这个是我做的纠正措施，那我预防措施呢它是针对于潜在的不合格啊，如果说按照我现在的这个。

我现在我发现了我我这两个人心来了，我不担心他的能力不太好啊，技能不太娴熟啊，所以呢我预判了未来，我担心它影响我的进度，那现在呢唉我消除产生不合格的这些这个原因，应该是消除，可能，可能产生不合格的原因哈。

因为他这还没有不合格，他只是说针对于潜在的不合格啊，所以他的要求应该是消除，可能才是不合格的医学原因啊，那比如说我现在发现技能不足诶，我觉得技能不足，他有可能会造成我进度的一些延期。

那我现在给他做一些培训啊，消除我可能才是一些不合格的一些原因，这个他两的区别哈，就是已经一个是已经发生了啊。

一个是他还没有发生，啊变更请求呢这有一些具体的一些事例哈，就是我们变更请求里面，它要标包含的一些核心的内容啊，比如说啊前面这个项目名称和准备日期肯定有，然后需要什么样的变更，变更是第几次。

有没有相应的编号啊，具体辨识要变范围，还是要编进度啊，还是要变具体的这个文档啊，有一些具体的这个描述，为什么要做这样的一个变更啊，做了这个变更之后，对效果本身对它的范围有什么影响啊，是增加还是减少。

还是修正了，对质量有什么影响啊，对本身这个文档有什么同样的一些这个影响，对进度啊，对成本啊，对需求啊，这后面都有一些这个详细的一些描述啊，同时呢还有一些这个嗯这个理由啊。

或者是我变革委员会我提交上去之后，由谁来签字啊，一般变革委员会是代表签字吗，还是说变革委员会的所有的权利成员啊，他是什么样的这个这个分管哪一块啊，什么角色，他要负责签字，签完了之后呢。

说明我这个变更他是被批准了。

这里呢给大家画了一张，这个整体变更的控制的流程哈，这个流程呢嗯带着大家过一遍啊，大家看仔细了啊，因为考试很多的问题都会围绕这个流程来，首先呢啊是由变更的法，注意这是变更发起人哈，不是项目的发起人。

是变更发起人，我们前面讲了，在项目的任何时间，任何相关方他都有权利发起变更请求，对不对，变更发起人在这儿，他提出他的变更请求，口头或者书面的都OK，那不管它是口头的还是书面的，那对于我们项目经理。

项目团队而言，你要书面记录它的病根请求，记录之后呢，哎你要录入到变更的这个控制系统，让团队先了解团队内部，先评估一下这个变更啊，是不是有什么影响，是不是影响到基准，那如果说啊影响到基准。

那我们需要上报到这个，如果说他确实是需要变更啊，并且呢它影响到这个基准，那影响到基准呢，我们就要向这个CCB，CCB指的就是变更控制委员会，需要向CCB提交并的申请，提交变更申请之后呢。

啊到这儿变更控制委员会他可以选择接受啊，他也会有一个正式的啊真实的评估影响，啊前面我们团队是内部评估，这里呢是变更控制委员会，因为他站的层面更高啊，他考虑的问题更全面，他会有一个正式的评估啊。

他可以选择接受，他可以选择这个不接受，如果他批准，那么批准变更之后，哎我们对于项目团队而言，就要开始更新相应的啊管理计划，然后呢再通知我们的项目相关方，还说我们的这个呃有相应的一些变更啊。

大家按照新的这个变更来执行啊，我们来执行变更啊，并且呢做好变更的日志啊，根据这次变更把变更的一些内容啊，为什么要做这个变更，把它录入到我们的这个经验教训登记册，更新组织过程资产，然后结束，这个是他啊。

这个如果说他不不接受批准啊，这个cc b与评估说啊，这个变更影响太大了啊，要花更多的钱，现在呢整个组织从嗯从公司的层面来考虑啊，这个变更我们是没有办法接受的，那OK他不批准不批准呢，哎那我们也要记录哈。

注意这个变更日志，你批还是不批，我都要把它记录在变更日志里面，记录记录什么呢，记录啊是谁谁谁谁，因为什么，提出来一个什么样的类型的这个变更啊，这个变更呢基因CCB啊。

及我们的变更控制委员会认证的考虑评估啊，不予批准，然后呢不予批准，为什么不予批准，他也有一些经验教训，然后再更新组织过程，资产啊，都是这一套的，那OK我们这是讲的涉及基准，那如果说不涉及到基准呢。

不涉及到基准就直接不用到CCB了哈，如果说不涉及到基准，直接啊项目经理或者是由项目发起人，那批准就OK了啊，他批准，那么我们就按照批准之后的啊去更新管理计划，通知相关方在执行变更啊。

相应的做记录的这个变更好，如果说啊我们评估之后诶，你也可以选择不批准，那不批准的话，同样的啊，这应该有一个这个这应该有一个，他也应该是一个菱形哈，有一个不批准，那不批准呢，哎你也是到记录到变更日志啊。

编个日志里面记住什么呢，记录A我这一次的变更啊，不影响基准由啊，项目经理或者发起人来批啊，项目经理和发起人进评估之后呢，不予批准，也是记录在这里边儿，所以整个这个流程哈。

流程大家自己下去之后再把它过一遍哈，先提出请求，然后呢项目团队有一个内部的一个评估，第一项评估完了之后呢，诶评估是不是需要变更，当然如果说你直接从这评估就不需要变更啊，这你提的乌七八糟的瞎八唠，相互说。

那OK如果说不需要变更的话，那也是要记录到变更日志里边啊，更新组织过程资产如果说需要变更，那OK我有权利去自己啊，不影响基准，我就自己决定批还是不批，影响几种，我想CCB提到注意这里面的区别哈。

这个考试有很多人会犯迷糊，好变更控制系统和委员会呢，它变更系统就相当于是哎，我前面讲的这个基于变更的一切管理的话，它的这个程序啊，一个集合包括呢啊程序之外，包括我所需要什么样的一些文档。

后面他的变更如何去跟踪啊，如何有这个设计一些审批的这个层次啊，什么样的情况，有谁审批变更控制委员会呢，嗯他一般是由主要的相关方，正式的安排人员去参加，它里面有人说哈。

这个变更互助委员会会不会有项目经理呢，可以有啊，但是呢项目经理一般情况下他不会是啊，这个不会是主任，什么意思呢，他不会是CCB变更委员会的负责人，为什么呢，因为如果说这个项目经理他负责项目本身。

他也负责变更控制委员会本身的话，那么相当于你在变更的时候啊，你无论涉不涉及到基准，你只要项目经理说了算就OK对不对，所以就没必要设计不同的审批层次了，那这些变更控制委员会一般会包括谁呢。

啊一般啊如果是有客户的，可能会有客户在里边啊，可能会有项目的发起人在里边啊，也有可能会有这个啊这个项目，比如说质量的这个负责人呐，啊这个财务的负责人呢啊，有可能会有这些啊。

就包括这个pm空天猫项目办公室的这些，这个比较有经验的人啊，一般都是这些人在里边，然后变更日志，我们前面不断的提到所有的情况，所有的变更请求啊，他无论是，变还是不变啊，批还是不批啊。

通过CCB还是不通过CCB，他一定会经过这个流程之后，决策之后记录了变更日志里面的前面讲了，所以最后汇集都汇集在编的日志里面，那所以变的日志呢，它就是正式记录我啊，变更的这个过程和变更请求的。

这样的一个文档啊，比如说变更的编号啊，因为前面讲变更请求，它不是都有设计的编号吗，那么OK编号啊，这个是什么类型的变更啊，编个具体的描述啊，什么时候提交的啊，是否已经提交，提交给谁了，什么时候提交的。

然后他的状态是什么样的，他目前的这个状他是怎么去处理的，这是我们的变更日志里面，要记录的一些核心的一些要素和情况，那么变更控制工具呢，嗯首先这个变更控制哈它是嗯它有两种，一种是这个变更，一种是变更控制。

然后变更控制里面呢啊比较重要的，也有这个配置控制，好先讲变更控制，变更控制呢它分了五个大的步骤哈，这五个大的步骤呢，首先啊要从源头上面去识别变更啊，具体怎么说，马上来给大家讲，第二呢。

你要有一个正式的记录，辩证请求和提交辩证请求的这个过程，那既然你提交的请求，那你要评审啊，做出决定，批还是不批，不管批还是不批，那么你后面呢要跟踪我们变更执行的情况啊，如果说没有批。

那么就跟踪变更不批执行的情况，最后要总结经验教训，从源头上管理，变更呢嗯又分了两个大的方面可以去做工作哈，这个呢在实际的工作当中，我们经常不是说哎呀这个变更太多或者怎么样，很烦吗。

哎我们是有一些原著上面可以去做的一些工作，首先呢要主动应对，你可能会引发变更的各种因素，进而呢对这种因素去施加一些影响啊，以避免不必要的一些变更啊，什么意思呢，啊，比如说哎我们尽可能的。

比如说收集需求的时候啊，比如说我们收集需求的时候，唉我们就尽可能的给他安排多一点的时间啊，啊安排多一点的专业一点的人员，尽可能的把我们甲方，或者说呢把我们这个项目涉及到的相关方呢啊，都去调研一下。

我们前面不是讲过收集需求有很多种工具吗，啊还要学会正确的去理解需求，对不对，那OK如果说你的需求收集的比较好，尽可能详细，那么是不是意味着我们后面需求，至少需求和范围，这一层次的这个变更会尽可能的少。

对不对，所以啊啊还有啊就比如说这个成本的估算啊，成本的估算呢它也很难，但是呢如果说我们在做成本估算的时候，哎我们尽量的不要去评估，去猜测，我们尽量的找搜集更多的一些数据去佐证，佐证我们的这些估算依据。

那么是不是就意味着我们将来在做这个呃，成本基准的这个突破，成本基准的病人也会尽可能的去会少一些，对不对，那第二个方面呢，还是说要主动对导致人们规避控制，变更的这些因素施加影响。

防止人们有意无意的规避对变更的综合评审啊，这个是说的什么意思呢，前面我们这些是这个客观性的，啊后面这个是主观性的，要去从源头上面去管理，什么意思呢，好比如说我们现在这个项目啊，有一些这个进度上面的。

有一些这个延迟，那我们进度延迟了，是不是要啊尽量的去赶工，或者说这个，快速跟进，是不是前面讲过啊，我们可能做赶工或者快速跟进的这样的动作，来追一点进度回来，那对于项目团队成员而言的话。

你赶工是不是意味着还要加班啊，赶工一般情况下，虽然说我们说赶工还是这个投入更多的资源，但是企业呢它往往没有临时给你那么多的资源，给你投入，那怎么办呢，那就加时间呗，啊所以呢很大程度就变成了要加班啊。

要加要加时间，那对于这个项目团队成员而言，谁都不喜欢加班，对不对，所以呢好假如说我们在啊评估这个影响，在内部评估的时候啊，有一个这个就是关于对进度啊，或者呢有一个这个新的范围要影响这个进度啊。

要增加新的工作，那我们内部在评估这些影响的时候，项目团队就很有可能齐刷刷的，因为大家都不想加班啊，能不做就不做啊，所以大家是不是经常觉得诶，好像需求人员跟开发人员就是一个天敌，对不对。

需求人员老在提携一求，开发人员呢老是在加班，然后呢其中提到一些老师在变，对不对，老师给咱们排活儿进来，有一些这个天然敌对，那它是一样的哈，就是我们要主动的去规避一些这种因素，怎么去规避呢，怎么去规避呢。

啊就尽可能的啊，比如说我们范围啊要增加，所以呢进度有可能去延迟啊，有可能会做一些新的一些工作，或者现在我们进度已经延迟了，那我们对项目的一些危害是什么，尽可能的去跟我们的团队去啊。

阐述清楚它的利弊关系啊，让团队成员呢尽可能的去，客观的去看待这样的一些事情，第二个呢它是第二个步骤呢，是说要提出变更请求，提出变更请求呢，哎我们前面说了啊，你这个任何人他都是可以提变更请求的。

我们当然首先鼓励他们是以书面方式，为什么呢，因为啊无论它是以什么方式提出来，对于我们项目团队而言啊，啊项目经理而已啊，是不是你都要记录呀，那你既然要记录别人用书面的方式提出来，对你而言。

记录的工作是不是就减轻了很多，如果说别人有口头的话，我们还得再把口头的这个转速成好，书面的这种记录，但是特殊情况你有口头也行啊，你事后一定要有记录啊，有一定要有书面的记录，把它沉淀下来。

同时呢嗯提出变更的这些请求者，你既然要变更，你必须要清楚的说明你要变什么，为什么要变啊，变了之后呢，他可能会产生什么样的一些这个后果啊，好的影响是什么，不好的影响是什么，你用什么方式来实现这个变更好。

为什么要这样做呢，就是为什么一定要希望变更提请求，是他必须要说清楚这些东西呢，就是为了防止有些人，他随意的随随便便就提一些病跟那些请求，哪怕它只是一个项目文档，我们前面说了，项目文档在预测型的项目当中。

他要变更的话，他也是要走变革程序的，对不对，只不过说项目文档它不涉及到基准，他有可能不是不用提交到变更控制委员会那去，但是项目经理他也得决策它是变还是不变啊，啊就是为了防止有人提出来啊。

说我这个项目文档，我发现哪哪哪有一个方式挺好的，那个格式啊，看起来好像很好，你我们咱们就变成那种吧，对不对，那你就要说清楚为什么变啊，这个用什么变，我们用什么技术支撑人家用的什么系统，人家用的什么技术。

我没有什么系统，什么技术啊，有没有人去这个去跟踪这个方案去执行啊，说清楚，免得呢，大家想一出是一出，好第三个呢是说我们要评审变更的请求啊，任何的辩证请求都必须要提交给项目经理，项目经理审查后记录。

然后再由这些项目经理再往上去啊，提报啊，遵循我们的这个评审流程，不影响基准的变更呢，由他来批，影响基准的呢，他就没有权限了，他应该上报给变更控制委员会，紧急情况下哈，紧急情况下项目经理也可以先做啊。

但是做完之后呢也得走神秘的人选，这个叫做先斩后奏，先斩后奏，在紧急情况下，在特殊情况下，就是你来不及去给变更控制委员会，去走这样的程序了啊，客户那边非常着急要处理，那这个时候呢先斩后奏也是允许的哈。

所以有的时候呢，他也可能题目当中给你一种场景说啊，就是客户啊，这个已经非常非常生气了，那要求你怎么怎么样，那项目经理呢，嗯这个为了不得罪客户啊，为了这个啊，客户说你不这样，我就马上取消合同。

嗯那项目经理就先做了，那问你项目经理下一步应该怎么办呢，他既然已经先做了，那他下一步一定要是走边的程序，对不对啊，先斩后奏，这个程序的补起来，然后有一些变更呢，它是特别大的。

他不是说简简单单的给你增加范围啊，或者说呢这个修改你的质量标准，它是可能要提前终止这个项目，这种特别大的变更呢，一般情况下是由发起人来审批哈，因为我们说了，项目的章程是由发起人类偏偏批的。

所以涉及到项目做还是不做啊，整个这个取消还是终止，一般情况下是由发起人来审批啊，有人会问，那一般情况下是有不一般的情况，不一般情况下，那我们项目经理他肯定是没有权限的，他还是要上报给项目的控制委员会。

由控制委员会集体来决决策，然后第四个步骤呢是实施和跟踪，我们批准的变更，只有经过批准的变更，才能实施跟踪和考核，报告被批准之后呢，要及时的更新我们的项目文件和项目管理计划，为什么呢。

因为啊我们被批准之后，那么你要去同步我们的更新之后的项目文件和，更新之后的项目管理计划是什么，不然你不更新的话，那大家还是按照之前的管理计划，之前的项目文件在做他们的工作。

那咱们这个变更相当于是没有任何意义，对不对，那怎么样保证大家都按照我们更新之后的啊，变更之后的这些要求去做，去参与到我们项目当中去呢，啊，我们要及时的通知，会受到一些变更影响的相关方啊。

告诉他我们这个啊交付的这个日期啊已经变了，从6月21号变成了7月21号，你通知他啊，不通知他，他可能还是按照6月21号在做他的工作啊，同时呢要及时的付诸实施啊，并通过指导和管理项目的工作过程。

以及控制质量过程，来跟踪我们整个实施的情况啊，变更虽然说我们前面评估的影响哎，觉得综合情况他确实应该得变，但是我们变了之后，你在做，你还得跟踪它到底啊这个变更的方案，变更的这个实施。

它是不是达到了我们的理想的效果，对不对，好最后一步呢就是我们要总结经验教训，任何的变更完了之后呢，啊都要及时的去考察你变更的效率和效果，来总结一下经验教训，并且呢唉哪些变更它执行的效果不错，哪些变更呢。

哎还是没有执行到位啊，为什么没有执行到位，主要原因是什么，这些呢都是啊可以沉淀，成为我们的组织过程资产，我们看到前面讲了，除了变更控制，还有配置公式，配置控制，它的核心呢。

就是我要确定哪些是核心的技术参数，并且呢在以一定的这个程序啊，往往这个程序是比较严格的，这种要求来控制这些技术参数，确保会制配置的变更，它可控啊，并且在控啊，并且呢也可以追踪它呢也分了啊四个这个步骤。

这四个步骤呢，首先哎我们要识别并且记录它的，重要的这个功能，以及呢要实现这些功能所需要的，核心的技术参数是什么，同时呢，你既然确定了它的核心的技术参数是什么，那么我们要跟踪这些技术参数控制。

对这些技术参数的这个变更啊，有什么中途有什么变化啊，变化我们要把它记录情况，把它情况变更情况，把它记录好，然后第三步呢是按照我们啊约定好的啊，哪怕是你变更之后的，这也叫我们约定好的啊。

按照我们既定的这个参数来执行项目啊，并且呢他按照这个参数执行项目，它的实际情况是怎么样的，也得记录好啊，最后呢按照我们这些技术参数啊，这个产品做好了，做好了之后呢，我们还要去审计一下啊。

审查一下这个项目产品，它是不是按照我的所有的参数都已经达标了，并且呢按照我的参数来的话，它是不是能够发现发挥我们既定的这些功能啊，这个应该也好理解，配置控制一般软件里面都用的比较多啊。

比如说我们在写代码的时候，那么会有我们自己的这个开发库啊，也有这个数控库啊，也有这个发布的这个产品库，对不对。

好这也有几个例题哈，这个例题呢第一题是说嗯，发起人希望删除一些需求来减少预算啊，你看在规划阶段，现在应该怎么做呢，啊应该签变钢气球还要切吗，签不签，他在规划阶段签不签不签哈，C呢是说要更新计划。

仅包含新的需求集，那包含新政局新的需求及之前，我们是不是要先确认它的这个发行的这个希望，它是不是合理的，对不对，所以应该是先做A哈，发起人说希望减少需求，少做点活就能少花点钱，那我们要跟相关方讨论的。

因为需求是来自于相关方的呀，对不对，还要确认一下这个范围，这样变行不行，如果说像刚刚觉得OK啊，行啊行，那我们就变就行了哈，D呢是说执行成本效益分析，以确定实际可以删除哪些需求，应该是先做了A哈。

先做能不能行，然后呢能行能能减范围，我们再减到底咱减哪些，所以先做了A然后再做点，嗯第二题呢是说在一次项目的会议期间，团队得知呢项目所需要的一台设备成本降低了，成本关系化以后批准现在怎么办呢。

相当于是成本的管理计划，他已经获批准了，然后你现在又知道啊，有设备的成本降低了，那么你是不是要更新啊，更新的这个成本基准，对不对啊，A是说继续执行项目而不通知，相当于你没有响应这个变化。

并到是说遵循变更管理计划，并要求变更控制委员会批准成本变更，你是不是首先要提请求啊，问的是项目经理对不对，你直接要求他批准吗，这个未免好像没有这么大的权利，对不对，未免有点太过了。

所以呢是更新变更管理计划，这个不需要更新变更管理计划哈，D呢是说将该成本降低的是已通知CCB，然后呢并且去执行项目，你这个时候啊你成本降低了，那么你肯定是要把这个事告诉，变更控制委员会啊，他说的通知哈。

其实跟严格来说，你应该是走一个这个变量请求啊，说我们这个现在成本有所降低，那现在我们要要求啊，或者说请求更新我们的成本基准啊，问CCB同不同意啊，CCB一般情况下这种肯定会同意啊。

第三题呢是说不涉及项目约定哈，不涉及项目批准的变更，可以由项职能经理签订设计基准的啊，这个是应该是基准的话，写错了，设计基准的呢由CCB来修订，然后CCB每个月开一次会，负责供水项目的项目经理呢。

必须使用应急储备的授权并开始项目，什么意思，也就是说他比较好的这个事儿还比较紧急，对不对，那我们看一下哈，A是说获得管理层的授权，已更新成本基准，我们看一下它是要干什么。

它是要使用应急储备的授权并开展项目，对不对，我们前面讲过了使用应急储备，应急储备是符合，是包含在我们的项目预算之类的，对不对啊，在在成本基准之类的，我没有突破这个基准，我只是使用我的应急储备，对不对。

使用应急储备没有突破基准，我需要啊，设计基准采用cc b，这就是没有涉及到基准的突破，没有变更，我需要通知cc b吗，不需要，对不对啊，所以呢嗯这个获得管理层的授权，已更新成本基准，这个肯定是不对的。

B呢是相似CB提交的也不对，所以呢是说像企业相应的职能经理啊，批准对不对呢，对是不是，因为不涉及到基础的，可以由职能经理来签订，那我们就直接找职能经理，电脑是将问题升级上报啊，这个没有什么上报的。

这个已经约定好了，有相应的处理政策。

你还上报给谁呢，第四题呢是说这个项目经理的视图啊，给他建立第一个基线的时候，职能经理发出了一个变更请求，现在应该怎么做呢，啊A是说与该职能经理有关，与该职能经理和有关方面的讨论这个问题。

然后呢B是说立即拒绝啊，B肯定是不对，C呢说分析该变更请求对项目的影响啊，D呢是说申请正式的cc b的审批，还在建立第一个这样的一个机械，也就是说机械还没见，对不对，所以说这时候也不涉及到CCB。

那么A和C大家看起来好像A都还比较合适，那到底选哪个呢，啊A呢是说与该职能部门进行讨论啊，C呢是说分析该变量进球跟对项目的一些影响，我们是不是，首先职能经理他发了一个变量请求之后，对于我们而言。

项目经理他应该先分析一下影响，对不对，基于你分析的影响，你再去你决定变还是不变，你再去跟职能经理去讨论啊，会会会合适一点，所以呢先做C然后再做A会比较合适一点，第五题呢是说啊这个敏捷项目哈。

敏捷项目的组织的战略目标发生了变化，项目经理接下来应该怎么做呢，项目经理应该怎么做呢，啊，A是说A是说在准备一个用户故事，来处理这个变化，并把它分配给下一个迭代啊，项目经理他有这个权利吗，他没有。

对不对，这个要分啊，这个第一是由我们的这个产品负责人啊，由产品负责人基于这些变化好来列出新的用户，不是不是一个用户故事来列出新的啊，系列的用户故事，产品蛋白石项列表来支撑这个变化。

并且呢它是不是分一定到下一个迭代，那不一定哈，根据我们的优先级重新排B呢，是说向产品所有者报告，并取消即将来到的即将到来的这个迭代啊，这个产品所有者，他想表达的应该是我们的产品负责人PO哈啊。

也就是说项目经理跟PO说一说这个事儿，然后呢说你这个取消嗯，马上那个下个迭代就就就取消，就开始做这些，这也不是合适的办法哈，合适的办法也是跟我刚刚说的一样，要整体纳入我们PPL之后再排序。

C呢是说用战略上的改变来更新，优先更新风险优先级的blog，不是更新风险优先级的这个blog哈，D呢是说安排一次与团队的会议，来评估变化的影响啊，D肯定是对的，那你这个时候。

既然说组织层面的战略目标发生了变化，那对于敏捷的项目而言啊，这个时候也是先内部要评估一下啊，评估一下这些变化对我们接下来的这个工作啊，有什么样的一些影响，并且呢这个时候最好是拉上我们的PO。

拉上我们的产品负责人和团队一起开会，第六题呢是说在一次迭代的会议上面，团队同意对某种特性进行某些变更，来增加产品价值，但是呢这些变更要做额外的工作，影响进度怎么办呢，问你的是敏捷怎么办呢。

嗯A呢是说与产品负责人讨论，这些变更的影响啊，然后继续执行，A是不是就很好，因为我们说既然你要增加额外的工作，在我们的敏捷当中啊，额外的工作啊，这些肯定都是我们PO说了算，B呢是说包含尽可能多的变更啊。

敏捷团队领导是不是包含他得遵循PO的意见，C呢是说使用初始计划完成，你相当于没有，你没有响应这个没有响应这个变化，没有响应这个特性能够增值的，对不对，D呢是说形成一份新的项目的重新的估算啊。

这个也不是敏捷项目，没有什么重庆的这个估算啊，没有这个估算的，这个这个这个不知道他说要估算什么好，这是变更哈，嗯变更的例题讲的讲的有点多，是因为变更在考试当中占的比重也比较大，好我们项目工作绩效应呢。

还有最后一个知识点就是我们的知识管理啊，知识管理为什么他在工作绩效里面呢，其实我们知识管理，他应该贯彻在我们所有的绩效里面，因为所有的绩效率，他到最后他都会有相应的经验教训啊。

都会沉淀我们的组织过程资产，那这个时候呢都会涉及到我们的这个知识管理，知识管理呢其中有几个点有大家要注意的哈，就是说啊，我们知识它是分了显性的知识和隐性知识，显性的知识呢。

就是说A这是它可以显现出来的啊，比如说我们沉淀出来的这些项目的管理，计划的模板啊，或者像那些文档啊啊，或者是诶这个优化出来一些，比较好看的一些图片啊啊，或者是得出来的一些这个数字啊。

这是显而易见能够得到的就叫显性的知识，那隐性的知识呢，哎一般就是大家根据个人的经验一些见解啊，或者实践得出来的一些这个智能技能或者知识，那大家想想显性的知识显然很容易得到。

那隐性的知识相对而言就不太容易能够发觉，不太容易能够得到哈，所以我们做知识管理的核心啊，不仅仅要把显性的知识把它收集归纳好，更重要的是能够把团队以及我们相关方的，它们的隐性知识被挖掘出来。

并且呢能够以一种有形的方式，把它转化为显性的知识，能够沉淀，对不对，好比如说一些人际交往访谈工作啊，这个跟随啊啊这个讨论的研讨会呀，或者这就是鼓励大家来分享啊分享，并且呢这个分享的过程当中。

大家就能够把啊自己脑子里面的，那些还没有成文的那些东西，把他的思想把它表露出来，表露出来，我们就有办法去记录，对不对，你看像我们敏捷啊，迭代当中，每一个迭代最后都有一个回顾会，对不对。

这个回顾会它的最核心啊，就是我们要尽可能的去做好一。

些知识的一些管理，啊显性知识和隐性知识呢，他们的这个定义和特点哈，嗯这儿呢给大家列了一个表啊，这个表呢帮助大家去区分，首先啊他们的定义刚刚已经说了，特点呢就是显性知识呢，它一般的就是嗯因为是看得见的。

但是看得见的，如果说缺乏一些具体的一些场景啊，比如说哎我觉得这个女孩很漂亮啊，那我如果说不说场景的话，那不同的人理解起来这个很漂亮，她的感觉她的理解就不一样，对不对，那女生看起来很漂亮啊。

就觉得诶她的脸蛋很干净啊，她的气质很好啊，男生看起来就是哎觉得她的身材非常不错，对不对啊，并且呢写信知识是可以去很好的去分享的，但是隐含这个隐性的知识呢，它是不太好编辑出来的啊，不太好编辑出来的。

一般就是通过我们啊组织，经常的这种交流的活动啊，能够让大家能够有互动啊，能够激发大家更多的去说。

这里呢有一些具体的做知识管理，可以做的一些这个活动哈，这个活动呢是嗯大家在实际的工作啊，或者在我们的管理过程当中可以去尝试的啊，比如说啊我们做一些非正式，一些社交的一些活动啊。

或者是嗯就是因为线下成本比较高嘛，交流成本比较高，如果说成这个线下比较高的话，我们可以在线上啊，组织一些线上的一些腾讯的会议啊啊都OK，做这样的一些社交的一些活动，尽可能去多跟人家去交流啊。

多跟专家去去请教一些经验啊，同时呢我们有一些这个啊，现在各种类型的这种这个社区啊，或者是专业的社区啊，或者是一些新奇小组出的也比较多啊，经常参加一些会议啊，啊或者是这个有一些这个跟随性的一些指导啊。

或者一对一的这些辅导啊，私教啊，包括给顾老师本身的这个私教课呀，还有我们参加一些论坛呢，然后以及公司内部，经常组织一些知识分享的这个活动啊，茶话会呀啊，或者是我们在解决问题的时候。

有一些问题的解决会议呀，那么在这些不同的会议上面唉，我们其实也可以收获到不少的一些知识，并且呢去沉淀出来一些不少的知识，还包括我们听一些这个故事会啊啊啊，听这个激发一些这个创造力。

或者创意的这种这个技术啊，啊这个展会呀，插座呀或者交互式的一些培训啊，这其实都是我们在具体的工作当中，可以做好知识管理的一些具体的方式啊，所以我们前面讲了讲这个项目管理的啊，它的意义和价值的时候。

其中最后一条是一定要保证团队，他的持续的成长和过程的改进，对不对，那怎么样保证团队的成长和过程的改进呢。

就是通过我们的知识管理哈，当然知识管理他他说起来比较容易，实际做起来呢他还是非常非常困难的哈，这个因为啊这取决于人性啊，一般人呢可能在公司里面啊，更愿意自己闷头去干，闷头去成长啊。

生怕教会了徒弟饿死师傅，对不对，同时呢嗯就算他没有这种担心，那对于知识分享而言的话，他也要花时间去准备啊，也要去无私的把自己东西把它弄出来，它需要花精力啊，所以花了精力呢，那如果说又没有很好的回报啊。

没有很好的一些激励，那很少有人愿意主动去做这样的一些事情哈，嗯这个例子呢是给大家举的，是我们之前做啊做咨询的一家公司，他的知识管理其实像做的相当好的，他做了一个这个系统，他做的这个系统呢。

它的这个知识语言啊，知识语言就是知识从哪来，有个人的知识啊，有组织的知识，还有一些外部的一些知识，个人的知识呢就包括了A有做什么工作，他的一些经验啊啊，或者是哪怕是你参加什么样的会啊。

跟什么样的类型的这个客户去交流，还有一些这个心得啊，对公司什么项目或者什么创意啊，有没有什么一些这个提案啊，组织呢是我们日常办公的一些业务交流啊，工作流程啊，还有项目实施啊。

啊这些有没有什么样的一些这个知识，或者一些这个模板啊，或者一些资产的一些沉淀好，他们老板呢就做了这样的一个系统，那么每一个啊这个员工都可以在这个系统上面，上传他的一些自有的一些知识。

那上传之后呢会有一些积分的奖励，这个积分的奖励呢，到最后的时候是可以以一种这个啊实体的这个，商品去做一些兑换的哈，这个积分兑换啊，相当于有一些具体的一些这个激励和回报，他们这个老板自己出去见了什么人。

这个有什么样的收获，每天都会更新在这个系统里边，所以他们的这个，他们整个这个团队文化氛围非常好啊，就是大家一般啊，就是因为嗯这个个人知识嘛，然后对于组织的日常办公呢这种啊。

比如说看到看到有什么地方的这个墙壁啊，有一点点的小的这个破损啊，就马上去这个上传，并且呢同步去跟相应的这个综合部啊，跟他们的这个行政部门去沟通啊，去提醒一下，所以整个这个嗯当然有一些好的一些建议啊。

比如说他们的是一个食堂啊，对这个饭菜有什么样的一些建议呀，大家都愿意去说啊，愿意去啊，分享他们在其他的这个公司看到的，食堂是怎么做的，这个需要长期的从上往下，老板有这个意识。

然后呢并且人家还有这个系统去支撑，需要从上往下嗯，统一这样的认知，才能够共同的把知识管理去把它做好，愿意在这方面花成本。

好还有一个工具呢，做知识管理的是我们这个信息管理哈，这般呢就是有成熟一点的项目管理体系，成熟一点的公司会有自己的项目管理的，新系统啊，用信息系统记录呢，其实是最好沉淀一些显性那些知识的啊。

因为信息系统里边，它相应的这个嗯项目的一些过程中的，一些数据啊，啊一些文件啊，一些格式啊，全部都在里边了，所以呢它显性的知识相当好沉淀的，那对于隐性的知识呢，这信息系统就没办法了啊。

除非我们像刚刚前面那个例子一样，那个老板一样自己开发一套啊，专门去挖掘大家显性知识的这个系统。

这也行哈，知识管理呢也有相应的一个例题哈，你看一下他是说这个项目落后进度了啊，并且没有存储项目的文件，那这个时候呢，新的项目经理认识到需要遵守法规，并且呢为将来的审计做好准备。

但是项目团队现在呢他只关心交付最终成果，也就是说嗯也就是说要项目团队只在干活啊，没有注重积累，没有注重存储，但这个新的项目经理呢啊，就是认识到必须要为将来的审计做好准备，那你没有过程资料。

你怎么接受审计呢，所以项目经理怎么解决这个冲突啊，A呢是说嗯，要求团队为将来的审计保留大量文档，他现在几乎没有存储，所以你现在直接去要求呢，可能这个工作比较难，B呢是说嗯与将使用该技术的人员开会啊。

没有使用该技术的文文员，可没有使用这个该基础的人员开会啊，这个这个这个选项跟题干的场景没有扣起来，C呢是说保留风险登记，社会问题日志和质量检测指标的文件，你保留哪些文件，你得看看我们的这个配置管理计划。

对不对，他约定了哪些文件是这个过程呢，是这个项目的过程必须要存储的啊，你要遵循一下我们的这个配置管理，有计划表约定，D呢是说咨询内部归档专家啊，以产品组织内的归档政策，并且将这些政策应用于各项目啊。

这个D呢就是相对于它，它比A直接直接就说啊，为江南时你保留大量文档，保留哪些文档你也不知道，D就是比较好，你先咨询一下内部归档专家，我们可以理解为如果你没有做配置管理计划，那么你就咨询一下内部的。

比如说一般的这个综合部啊，行政部啊或者档案部啊，来看看我们相应的这个项目，它的归档到底是怎么样子的，要要归哪些啊，怎么归啊，归的程序是什么，然后呢把这些政策应用到我们的项目当中来。

啊好了，今天晚上呢我们啊时间也差不多哈。

今天晚上把这个工作绩效率这一部分的，这个内容给大家讲完了哈，嗯还有几分钟的时间看大家有没有什么问题啊，啊看到了大家的评论区的问题哈，第二种豪赌第二种活动啊，张晓玲说第二种活动我也有点。

我没太明白你说的第二种是哪个了，因为我现在才统一的把大家的互动版调出来，然后刘玉峰说经验教训库长啥样，经验教训库呢，后面我给大家在那个交付的绩效域里边，有一个组织过程，资产它的分类哈。

经验交金库呢一般它有不同的分类啊，比如说我们啊有一些工作的一些模板呢啊，有一些工作沉淀下来的一些这个数据库呀，然后有一些这个啊沉淀下来，这些固定的这个流程程序啊，啊有我们过往的这些问题的日志的记录呀。

这些都是我们经验教训库里面的内容哈，所以他经验教训库它不是这个库长啥样，应该问经验教训库，它里面包含哪些东西，嗯张长林说应该不完全一样，我之前有的发现问题所处阶段，问题描述解决了根本问题，分析解决措施。

解决效关闭时间，你所在项目信息嗯，张巧玲，你说的应该是是变更的日志里面记录的东西吗，你说的是不是变更里面记录的这些东西，我感觉听你的描述问题发现时间所处阶段，问题描述解决人跟美云分析好像是问题日志的。

它的核心的内容，然后照会明问质量改进的工具有哪些，质量改进的工具，上节课讲过了我们的pd c的循环啊，然后这个六西格玛呀，这都是我们质量改进的一些这个循环的工具，然后具体质量控制的一些会有一些工具。

质量控制的一些工具呢，后面的时候会再跟大家再讲，前面讲质量管理的时候也讲过质量审计啊，是工具啊，然后我们的这个因果图啊，还跟大家说的鱼骨图啊，四川图啊，这些都是我们的质量的管理的工具。

李易峰说前面学的又忘了，前面学的又忘了，怎么办哈，前面学的又忘了，那么嗯第一呢通过你你得知道你忘了是什么，对不对，我们也说了，首先发现问题嘛，你得你得知道你忘了是什么，你才能够知道你再去回顾听什么啊。

重点补什么，那怎么知道你前面忘了是什么呢，可以通过做题的时候去回顾一下，检验一下自己的知识点，检验一下自己哪些已经掌握了，哪些没掌握没掌握的，在返回去再听一听，第二种好的，上面还有一个问题。

上面还有什么问题啊，哦那个张晓玲，我我翻一翻，你上面还有什么问题啊，你上面没有别的问题了，你两个问题我都我都我都回答了呀，一个问题两个问题，两个问题我都回答了呀，这个问题我也回答了呀。

你说你问的是这个几个招标文件之间的关系呀，这个我在讲的时候，应该讲完那几个招标文件，我就已经回答你了，信息的信息的邀请书，然后价格的邀请书，还有我们的这个建议的邀请书，他们本身文件之间啊。

各自侧重点是不一样的，所以你可以理解他们的文件本身没有关系，但是一般在使用的时候啊，比如说我们想了解他的这个信息邀请书，想了解记者的信息，那我们先用信息邀请书，然后最后呢。

如果说信息邀请说相关的信息已经了解到了，那我们确定合作了，那我们再用价格的邀请书啊，这个我应该我应该在中间，我很早就已经回答过你了，嗯这会明说项目结束时，需要更新的组织过程资产，包括经验教训登记车吗。

包括呀，当然包括呀，而且不仅仅是项目结束的时候，更新组织过程资产哈，在我们啊整个项目的这个生命阶段，生命周期啊，哪怕是你做规划，哪怕是你做执行啊，做监控都OK，在任何一个过程。

如果说你有新的经验教训出来，那么你更新的经验教训登记册里面，这个经验教训登记册，它就是包含在你的组织过程资产里边儿的，好的，估计高铁上信号不好，没听到，没关系，看看大家还有没有什么问题，没有问题了。

敲一是代表没有问题了啊，今天我看到苏苏老师说，我们8月份考试的时间确定了，应该是8月19号，好像是好像是8月19号吧，大家好像要提前准备报名，英文报名和中文报名应该都要做，具体的可以问一下苏苏老师。

报名的时间应该会有要求好吧，如果今天晚上课程没有什么问题的话，我们今天晚上就先结束了。

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四，可以了可以了，我就给拜拜，你说的什么呀，根本不够的，等你有钱了，就是一堆啊，好各位同学啊，已经进入到直播间，能够看到课件，听到声音的，帮我在评论区敲个111哈，对啊。

真的吗，我不知道什么。

嗯好的收到谢谢，07：30了哈，我们准时开始今天晚上的呃授课，今天晚上呢我们要开始换一个绩效率了，要开始讲交付的绩效率哈，大家可以在上课之前呢，先回顾一下咱们嗯之前讲过的规划。

绩效与和工作绩效与重点设计的内容是哪些，嗯如果说呃这个手敲字敲的比较快的，可以在我们评论区去敲一下哈，敲一下咱们的这个呃，工作绩效与主要重点包含的内容是啥，大家如果说有敲的一边敲。

然后我也一边带着大家一块来回顾哈，啊我们之前在讲工作，绩效率的时候啊，重点讲了，我们既然是有规划，那么规划完了之后肯定有执行的这个动作，对不对，执行的动作是在我们的工作绩效域里边儿，去体现的。

那既然有啊这个工作的动作，它就有绩效，就会有绩效体现，对不对啊，还会出现各种各样的一些问题，同时呢啊还要获取一些资源啊，涉及到采购，采购里面的一重点，签订合同，worm的核心，同时呢啊还会有源源不断的。

或者比较多的一些变更啊，我们讲的变更的流程场景，同时呢唉我们还要引导，相关方，或者是团队哈，啊引导他们多多的参与其中呢，重点的就是包括了我们啊沟通应该怎么去做，是不是再回想的同学啊，再回想的学。

而我们啊这个顺着老师对的思路是不是这样的，这样子的啊，从绩效如何体现啊，如果绩效不好，那是有什么问题啊，出现了这些问题，我们是不是需要去变更，那在这个过程当中呢，我们怎么样去按照我们规划的。

把我们的资源弄到位啊，让我们资源尽可能都参与到我们的项目当中来，啊，涉及到采购，同时呢我们在整个沟通的过程当中，遵循什么样的原则，怎么样让我们的团队啊，让我们的相关方，都能够专注于我们的项目目标上面。

是不是嗯如果说尽情的简单的这样回顾之后呢，哎大家开始进入今天晚上的正题哈，今天晚上我们讲的呢是咱们的啊，第七版教材里边儿啊，非常重要的八大技效益之中的交付绩效应，交付期教育呢。

唉它主要是涉及到跟交付相关的这些范围，还有质量跟他有关的一些词过程啊，具体活动或者是一些功能哈，所以它聚焦的是确认范围好，控制质量，这样的一个这个两个大的这个领域的事情，那么交付绩效育。

我们是希望通过这个教育，能够关注到哪些内容哈，首先有助于实现业务目标和推进的战略啊，这个很好理解，对不对，因为我们说了，做任何一个项目，它一定是有它的价值，一定是有他的目标的。

那OK我们既然这个既然在讲交付，那么围绕着这个价值和围绕着项目的目标啊，我们能不能达到我们预期的这种效果，能不能啊收到我们想要的一些成果，能不能在合适的这些项目的框架之内啊，不仅仅他说的是时间框架。

其实不仅仅是时间框架哈，好在我们的成本框架，时间框架之内能够实现我们项目啊，按照我们的这个收益计划实现它的收益，并且呢在交付的过程当中，我们也能够验证所有参与的这些项目团队成员，对我们的需求的响应。

对我们范围的啊，这些工作内容，是不是达到了一个清晰的一个认知啊，什么意思呢，因为很有可能我们做的时候，和我们最后教的东西他完全是不太一样的，或者有一点偏差啊，所以交付的过程当中，我们要重点去评估一下。

我们团队对我们最开始约定的这个需求，和由需求衍生出来的一些工作内容，是不是真正的做到位啊，执行是不是一致，同时呢哎既然是交付交给谁呀，交给我们的客户呀，交给我们的相关方啊。

这个干系人他是不是接受我们给他教的，这个可交付成果，接受了之后，他的满意度是高还是不高啊，就决定了将来还有没有继续合作，这些项目的机会，这些是我们在交付绩效里面要重点关注的哈。

那既然提到了，我们说基本教材里面说，项目的定义是要围绕产生它的这个商业价值来，然后呢也带大家再复习一遍哈，我们当时讲的时候，项目它是一定要创造价值，但是呢价值呢它这个词儿哈，价值这个词它的范围很广很泛。

那我们怎么样去把价值给他做一些定义，或者说给他做一些归类呢，嗯教材改动当中给他列了，给大家列了几个嗯常见的这种场景哈，首先第一个场景呢啊，这个是之前课堂上讲过的啊，再带大家复习一遍。

第一个场景呢就是严格按照我们啊，PBPMBOK的这个600的定义，是说，项目要最终围绕我们的产品服务或者成果啊，或者这个结果要交付这些东西，那OK这是一类啊非常常见的啊，以预测以预测型项目为主的。

这种项目类型啊是我要有有形的东西啊，或者我要有解决方案或者服务的水平，我要出来，这个是我们做的一类的项目，它是产生价值的，或者是呢，我这个项目呢我能够给咱们这个社会啊，或者给一些这个环境做出一些贡献啊。

比如说常见的一些政府项目呀，把公益项目啊，这些项目啊，这项目它不一定是啊能够为他的这个假发，或者我能够为一些公众去提供一些产品出来，但是呢他做了这些项目之后啊，有一些这个民生工程啊，非常好。

能够给我们的生活，给我们的环境带来一些积极的一些影响，这个也是说这个项目是非常有价值的，当然这一类项目大部分的这个资金来源啊，可能是有一些这个政府里面的资金，第三类呢是能够提高效率生产力啊。

或者是响应的me的一些项目，那这些项目呢一般一起嗯，企业或者是一些机构科研院所都OK，我们把它叫组织应该更加的合理一点，企业或者组织内部，那为了提升组织类的集体的这个生产效率，降本增效啊。

啊上一些这个智能化的这些系统啊，诶他这也是他没有产品出来，对不对，但是呢，它能够提升我们的整个这个生长的效率啊，我们响应的速度更快了，那么这个也是说我们这个项目给企业，给组织类创造了一些价值。

那么第四呢是A，我为了能够让我们这个组织目前的这种状态啊，能够有一些改善，哪怕这个改善很小，但是呢我围绕这些改善组织的一些啊，这个小型的这个项目或者是大型的项目，也都OK啊，我们做了一些变革。

前面也跟大家讲过变革的一些模型哈，变更的模型应该都还记得吧，不记得自己下去之后再听听回放哈，那我做的一些变革啊，做的一些转型，做了一些升级的这些项目啊，这个也叫做我创造的价值，然后还有一类比较常见的。

就是虽然说按照目前啊，按照目前的这些规划，我这些项目做了之后呢，并没有带来新增的一些收益，但是呢在一些环境比较艰苦啊，就像就像疫情，或者就像经营这个整体的营商环境啊，整体的这个社会环境。

经济环境不是特别好的这种大背景趋势下嗯，企业呢还是能够维持在疫情之前的，这种收益的水平啊，至少能够保证大家这个不降工资啊，不裁员，那这个呢为了不降工资，不裁员，保证之前的收益。

我们做了一些抵抗风险的一些动作，一些项目啊，维持以前的这些，这个呢也叫做我们做了项目，是实现了它的一些价值哈，嗯这个是相当于是大家带大家回顾了一下，我们价值所谓的这个价值。

它的背后到底有哪些类型的一些项目哈，那既然提到价值的交付的话，唉我们也提到了讲开发方法和生命周期的时候，那讲那个呃绩效益的时候也跟大家讲过，那不同的可交付成果，他的交付的方式。

就决定了我们合适采用什么样的开发方法啊，什么样的开发方法就对应着什么样的生命周期，是不是再带大家回顾一下哈，一般呢我们假如说这个项目，它是一次性的交付啊，我统一的来验收，那么通常对应的它是预测性的。

也叫做传统，或者瀑布，新的这种项目，那这种项目呢它一般对应的生命周期，就是我们预测性的生命周期，那还有我们讲过啊，它是需要这个多次的交付啊，多次的交付呢，它就有可能涉及到我们使用的增量。

或者是迭代的开发方法，当然它对应的生命周期啊，就是我们增量型的或者是迭代型的生命周期，那如果说啊它是持续性的交付，持续的交付也是跟大家讲过，也是多次交付的一种类型啊。

只不过它的交付的频率啊是比较有规律性的，那么它既有增量的特征，又有迭代特征，哎我们把它叫做敏捷的开发方法，对应的是我们的这个敏捷的生命周期啊，我们在新的教材里面，把它叫做适应性的这种项目啊。

这个是带大家回顾了一下哈，那么我们在项目期间呢要向哪些人啊，前面是讲的是通过什么样的开发方法去交付，去实现我们的这些可交付物，那第二点呢，他讲的是我们这些可交付成果出来之后啊，交付价值是向谁交付价值呢。

像我们的发起人啊，项目的发起人交付价值，因为发起人他是发起这个项目的，那谁是发起人呢，啊一般情况下我们啊由业务涉及到的业务方，客户啊，或者是我们组织内部的这些项目啊，是由这个啊某某分管的这个领导啊。

或者是呢为了提高人力资源的绩效，就是人力资源部来提升的啊，或者是我们这个呃数字化的，信息化的这一部门提出来的项目需求，那OK他们也就是我们的这个发起人，是给他们交付这些价值，同时呢交付之后啊。

肯定是在这个要初步的部署，尤其是我们这些软件项目哈，软件项目它一定是要部署，部署之后它才会产生一些价值，当然如果说你是一些食物的一些产品，那样的产品，可能就是产品在使用的过程当中产生它的价值。

那这些价值怎么去给它做一定的量化呢，啊我们前面也讲过，在任何一个项目开始之前，会有商业论证的这个过程，商业论证的过程呢，它简单的理解就是告诉我们，这个项目到底值不值得做啊，值不值得做呢。

体现在我们的商业文件里边，一般情况下是我们的这个嗯可行性，研究报告和我们的，效益管理计划，啊一般情况下这两个文件，那么这两个文件呢，哎就会对我们整个项目有一个预估的，它的一个收益可行性。

研究报告里面又分了他的啊，这个财务是不是可行，什么意思，就是说我们从这个资金投入方面啊，是不是呃能够有相应的资金去匹配我们的项目，那又涉及到我们的技术可行性，这个项目挺好的啊，有它的背景和必要性。

但是呢技术方面咱们达不达标啊，有没有这个实力去做，同时呢组织的可行性啊，我们整个公司的这些架构啊，这些人员资源的匹配嗯，够不够能不能支撑，有没有这个能力啊等等，还有其他的一些方面。

这是我们可行性研究报告里面要去论证的，那么教育管理计划呢是我论证了这个项目，它是能够实现这些效益之后，那我效益到底怎么去实现呢，哎比如说我一个一年期的这种项目，啊我可能前前八个月吧。

前八个月都是它的这个核心的这个研发期，那我研发期的时候，我实现的效益我没有办法以资金的形式体现，对不对，那我可能以他的是不是出来一些知识产权，啊我是不是能够以知识产权的形式去体现。

我这个项目的它的一个效益，那我从第12个月啊，第十个月开始交付啊，12月开始这个部署啊，客户开始回款的时候，我是不是资金就开始他的这个回报啊，就开始有体现了，所以说效益管理计划呢，啊。

它简单理解是相当于我这个实现已经论证，可以实现的效益到底怎么实现的一个计划哈。

嗯针对主要相关方是我们要讲啊，在实现这个交付的过程当中啊，我们要首先要明确，我们的这个价值是针对于什么相关方啊，比如说你针对于这个客户啊，你做啊，你因为客户的一个合同的订单啊，要做一个这个软件的项目。

人家开发的一个项目，那么你对于客户而言，你交付的价值是什么呢，你交付的价值首先是这个软件诶，部署之后，它能够啊能够使用功能需求都非常的好啊，达到了他们的一些要求，使用的时候呢稳定性还比较好，对不对。

这是基本的要求啊，那对于我们这是客户相关方，那我们说了呀，跟我们这个项目相关的，他都是我们的相关方，对不对，所以相关方除了客户，还有别人啊，有谁呢，比如说这个软件哈，他有一些啊相应的一些监管的部门。

这一类相关方来说的话，那他关心的是什么呢，他关心的是你这个软件啊，是不是实现了你们客户的功能需求吗，啊是不是你们客户在使用的时候非常稳定啊，他关心这个吗，他不关心，他关心的是你们哎。

比如说这个软件啊有没有备案的啊，程序上面是不是合规呀，他关心的是这些，对不对，那再换一个，假如说这个相关方哎是我们内部的啊，比如说是这个分管的领导啊，这个，他关心什么呢，有人说他也很关心客户的反映。

客户的满意度对他是很关心客户的满意度，但是站在您那的角度，他更关心什么呢，他更关心你啊，回款没有啊，啊这个业务的业绩啊，有没有实质的提升啊，啊团队有没有进步呀，对不对，所以我们在讲一个项目在交付的时候。

它的价值是多维度的，这些维度取决于谁呢，是我们要根据相关方来，不同的相关方关心的点是不一样的啊，这个是第一个是针对人，那第二个呢哎我们还要约定好这个时间，准确来说应该是时间段哈，什么意思呢。

啊我们说价值的体现，它并不是说这个项目做完了啊，就没有价值了，或者说这个项目做只有在交付的那一刻，他才产生价值，前面没有交付的时候没有价值，或者交付之后呢也没有价值，不是这个意思，为什么呢。

因为很多项目啊，它往往都是在项目的运营过程当中，啊产生一些收益，对不对，他在运营过程当中产生收益，但是我们讲啊项目是项目，运营是运营，虽然说运营跟项目都非常的对，组织来说都非常的重要，都是我们交质。

都是我们价值的交付啊，这个链条当中的环节啊，但是呢啊从理论上面来讲，项目是有一个这个交付的一个节点啊，交付之后才转向运营，那既然如此的话，那项目的价值一般情况下哈大，甚至大多数情况下。

都是在运营的过程当中才会产生的它的价值，那我们去评估这个项目的价值的时候，到底是怎么取舍时间段呢，啊我们是比如说这个项目还研发周期一年啊，运营的时候啊，我预估这个产品由于市场的一些这个迭代啊。

一些啊这个啊新的一些需求点啊，我预计它运营的这个高峰期啊，可能是在两年啊，两年之后呢可能要这个产品啊，他可能要进入一个这个衰退期，那么我现在评估这个项目价值的时候，我是以第一年啊。

以第一年为时间段去评估它的价值呢，还是说我是以后面两年呢，还是说我整个哎我把它拉通，比如说拉通了10年，我来评估它的价值呢，啊这个是根据每个项目它的特点，我们既然如果说要评估它的价值啊，要去测量的话。

那么就要把测量的这个时间段去把它约定好啊，这个是时间段，然后第三个呢是量化，虽然说我们项目的价值是很虚的一个概念哈，但是呢我们要尽可能的，尽可能的去给他做量化啊，一定程度的量化百分之百啊。

有可能比较困难，但是呢我们不能说因为价值比较虚啊，所以说我咱们做这个项目吧，反正这个项目肯定是做得好啊，这个好哪里好，怎么好啊，有收益大概是多少收益啊，如果说对我们的这个价值，对我们的效率有提升。

那么效率的提升是有没有一些数据的一些指标，反映出来啊，劳动生产率有没有提高啊，这个呃资源的浪费率，资源的利用率啊，这个资产的周转率这些东西，有没有具体的财务诉讼的一些支撑。

这个是要求我们在做价值交付的时候，尽可能去做量化的哈，这有一些具体的动作，比如说我们在做商业论证的时候，不管是对价值啊，还是对这个项目的基本框架，都会有一些高层次的描述，对不对。

这个之前讲少于认真的时候讲过，同时呢唉我们在效益管理计划的时候，也会对我们的这个价值如何去实现啊，整个这个它的实现的这个计划管理计划是如何，同时呢它以实现的这个回报啊，或者说其他的这个不以货币为体现的。

其他的一些价值，在我们的章程里面也会有一些简单的一些匿名，甚至呢有一些它还会体现在我们的这个，项目管理计划当中啊，所以从商业论证到效益管理计划，到章程到我们的项目管理计划，在这个过程当中啊。

我们的这些效益也好，价值也好，它是逐步量化的一个过程啊，这是原则性的东西哈。

项目管理计划呢，嗯我把这个主要的内容给大家列了一下哈，因为一般对于我们来讲，就是如果咱们将来参与的项目越来越多啊，越来越多呢，一个是项目本身的这个规模是越来越大。

然后另外一个呢是项目本身的数量会越来越多，还有一点非常重要的是，咱们管的这个项目，参与的这个，周期或者生命周期，越来越长越来越长是什么意思呢，也就是说更多的参与到了前面的商业论证。

啊和后面的交付之后的这个运营的反馈啊，或者说咱们统称为这个运营，这是从项目本身的这个周期幅度上面啊，从前啊去延伸，从后去延伸，这也是咱们作为项目管理对自己的一些要求哈。

那有的人说我参与商业论证有什么用呢，大家想啊，商业那这有什么用啊，商业，那这是评估这个项目到底是能做还是不能做，当你在有决定权啊，可以去决策这个项目做还是不做的成，显然我们的权利在组织的权利是被放大了。

对不对啊，所以跟大家讲了几个这个作为项目经理哈，不同的项目经理，他的这个权力的大小是不一样的，那有几种不同的路径哈，那我们现在讲的是往前拓，那你要做商业论证啊，你肯定要做效益管理计划。

那你要做效益管理计划呢，它核心要掌握哪些东西哈，首先啊目标的收益这个一定是有的，不管是有形还是无形的，然后同时呢诶我们做这个项目，跟我们整个这个组织它的战略目标啊，是怎么样去响应他的战略目标的。

比如说现在啊领导说了，或者说大老板说了，我们这个组织，这个公司现在要统一的开始组织上画的路线啊，那你做了你去市场上找了一个比较好的项目啊，圈子比较广，找了一个比较好的项目，你在项目立项的时候。

你是不是能够保证我们这个项目，它是跟我们大老板想的，整个组织要开始走智能化的路线，它的战略是匹配的啊，同时呢实现效益的这个实现啊，阶段的短期的长期的都OK啊，校园的负责人，每一个阶段的这个实践诶。

他的或者说每一个阶段不同的这种效益，由谁去监督啊，比如说技术方面，这个要产生多少的知识产权，申请多少的发明专利啊，这个由谁啊，可能技术研发总监或者研发的这个负责人啊，由他来负责。

那比如说这个啊这个资金的这个收益，那我要是回款多少啊，或者是这个自己的项目，那运营之后啊，你的这个运营收入是多少，哎那我这个负责人可能是由我们的这个销售啊，或者是商务。

啊或者是我们的这个运营产品经理都OK啊，去由他们来负责，那最后还要体现我们的这个测量指标，就是效益管理计划里面核心的几个大的内容哈，如果大家有涉及到，可以在研究这些框架。

继续徐小梅在细化啊，这给大家举了一些这个例子哈，就是主要是举的是华为啊，为什么举华为这个不用去解释哈，因为华为显然是在我们国内做项目管理的，整个这个体系，从0~1搭建项目管理体系。

并且呢嗯由他们的这个整套完整体系啊，接受了各种各样的项目，是对相对来说相对其他企业来说是最完善的啊，他们的整个这个项目管理的啊，这个围绕我们的价值交付呢啊，分了三个大的阶段，第一个阶段就是。

首先啊我们说定方向做正确的事情啊，定方向做正确的事情呢，啊一般我们是如果大家要学这个项目管理，学的比较就是深海啊，我们前面讲过项目的组合嗯，项目的组合呢他就是在有限的资源，要选择更加适合我们组织发展的。

这些项目去做啊，所以要做正确的事儿啊，项目管理的模式啊，啊该系人啊，这些都是一些具体的啊，他到底怎么去定的啊，我们这个管理的办法，管理的流程，然后同时呢哎我们要找方法正确的做事啊。

这个是咱们在项目的管理里边，项目或者项目级的管理里边儿，啊要去掌握的内容，项目管理和项目级的管理，就是要把事情做对做正确啊，最后看结果就是强调的是，我们交付的时候要把事情做正确啊。

这个是更注重的是人和团队哈。

后面这个呢是给大家列的，就是华为从嗯到法术啊，气人啊，从五个不同的维度，全方位的它的一个项目管理的整个这个体系，那咱们现在重点啊掌握的要学的，或者说p mp的这个课程，重点是要求大家掌握的是具体的气。

也就是说啊工具，和技术的这个层面，你看它里面就是进度管理啊，啊这都是这个华为礼拜的他具体的作业平台啊，有相应的对应的管理系统，那么的进度怎么管啊，成本怎么管风险啊，涉及到哪些步骤，质量啊，工时变更采购。

还有我们的这个知识管理啊，上节课才跟大家讲过，这些呢都是它具体的一个一个子系统，那么啊我们我们也讲了啊，这个工具和技术它这是第六版的核心啊，去要求大家掌握的，但是我们现在呢是以第七版的。

这个教材的框架为核心，再跟大家讲，第七版呢啊它更重要的是从这个道啊，就是讲项目管理的这个文化范围，价值观啊，原则啊，还有一些方法论指导方向，嗯第七版更重要的是从这些指导方向，原则上面去跟大家讲。

项目管理到底应该怎么去啊，怎么去管，怎遵循什么样的这个方向，遵循什么样的这个价值观啊，遵循什么样的一些原则，所以这也正是为什么有些人自己去看一七版的，啊，这个p bk并不自己去看第七版。

觉得好像都说的是正确的，废话啊，说完之后让你去操作什么也不知道，那有些人说唉我们可能在这个今天之前，在8月份之前，那些学员呢哎学的都是第七版啊，学的都是第六版的这个教材。

TV版就学的就是具体器的这个层面啊，学的是工具，学的是技术啊，有些人个人觉得那他们运气很好呀，对不对，因为他们学的都是具体的工具和技术啊，但是行不行呢啊也不行，为什么呢，因为第六版呢，它更适应的是A。

我们自己做预测型项目做的比较好的，但是现在尤其是疫情这种黑天鹅的事件啊，这么大环境的变化也非常的快啊，人工智能也不知道，对我们各行各业会有怎样的一些迭代，那会有怎样的一些这个呃影响或者颠覆。

那在这么不确定的这种环境之下，我们预测型的项目啊，他可能嗯是一种还是一种比较主流的，但是更多呢我们还要掌握一些适应性的，这些项目，要来应对这些变化，所以单纯的掌握这些具体的工具和技术啊，有没有用呢。

有用，但是呢你不知道怎么去用啊，对不对，你必须要在啊原则，在指导方向之下才能够很好的去用这些，选择合适的工具，选择合适的技术去把我们的项目管理好，对不对，所以是咱们啊8月份的这个小伙伴哈。

也是比较呃这个运气比较好的，是咱们讲课的时候都是从啊从道和术的层面，然后呢再一个一个气到具体的这个气啊，工具和基础的层面啊，所以咱们不要觉得就是因为我之前听，就是有的小伙伴会有会有担忧哈。

就觉得我们是不是这次听了这个课件啊，还要自己去吧，第六版学一学不会哈，为什么呢，因为我在客栈里面啊，基本上这个从第七版的原则框架，到第六版的这些怎么选择，然后具体工具和技术都已经讲到了哈。

所以大家第一呢啊不用去担心这个啊，第二呢也不要觉得自己运气很差啊，前两年没考p mp，现在科技去改版了，去升级了，然后去考这个觉得自己的难度更大，不要有这种心理压力哈。

好可交付，那我们说了交付啊，这个绩效与前面说了这个要交付价值，那除了价值之外呢，我们还有一些有形的呀，就是可交付可将复合呢，重点是反映了该系人他的需求范围和质量啊，以及后面的这些啊利润的一些这个要求啊。

啊包括一些这个人员的一些提升啊，啊包括对环境的一些积极的一些影响啊，好后面的我们不做重点哈，重点是看他的需求啊，范围和质量需求我们前面讲过哈，需求是说根据我们的这些项目的一些要求啊。

他的可交付物必须要满足的啊，必须要具备的，他的这些条件或者这些功能，而这些范围呢是我为了具备他的这些需求，而必须要做的工作，嗯质量呢是说我这个可交付成果啊，在满足这些前面的这些范围和需求的时候啊。

他必须要遵循的它的这个质量的一些标准啊，所以这个需求和范围啊，可能嗯做过项目的人应该非常清楚，但是如果说就平时做过项目比较少的啊，可能会把需求和范围把它混为一谈哈，这里就跟大家讲清了。

需求是我们要满足要响应的啊，要去要，必须使我们的这个可教父具备的一些条件，而这些范围的是为了支撑需求的，就是我为了支撑而无，为了满足你这些条件，我必须要做哪些工作啊，什么意思呢，比如说嗯举个简单例子吧。

嗯举个做菜例子吧是吧，我们做一盘做一个红烧肉吧，我需求是我想做一盘，我想我想吃红烧肉，我希望你给我做一盘红烧肉出来啊，那范围是什么呢，范围是我要去买肉啊，我做我做的工作呀，我去买肉啊，啊买调料啊，啊。

当然还要有这个具备厨房的，这个这个做菜的条件呀，对不对，然后我还要安排人去去炒，对不对啊，去烹饪，烹饪怎么写的，当然不会写烹饪的哈，去烹饪去做这道菜啊，还要有这个比较好的这个就餐的，用餐的这个环境啊。

对不对，这是我们的这个范围范围，是为了满足我们这个需求所要做的一些工作，那什么是质量呢，质量是我这个红烧肉做一做，做出来肉都烧糊了，烧成黑的啦，还是说非常标准啊，这个切块大小非常标准啊。

颜色上色也非常的均匀，所以这几个的区别。

大家首先要理解为什么理解这些呢，因为我们啊今天晚上讲交付的时候，有两个重要的子过程，一个就是他啊我们在交付的过程当中，要重点确认我们这些项目的它的范围，另外一个呢是我们在交付的过程当中。

要重点的去做好质量控制啊这两个字，过程，这个呢大家看一看需要交付内容啊，绩效水平啊，这个需求呢它可能会体现在质量的这个需求，可能会体现在我们的这个标准啊，或定啊，这个大家看一看就好了哈。

重要的是我们质量啊，既然说控制质量，是我们这个交付期教育的一个重点啊，而控制质量的时候呢，我们在前面跟大家讲过一个工具啊，叫做质量成本，质量成本不知道大家还记不记得啊，啊如果不记得。

也带大家回顾一下质量成本，首先是一致性的成本和非一次性的成本，这是两个大的分类啊，这是两个大的分类，一次性的成本呢是我还没有失败，非一次性的是我已经失败了，对不对啊，没有失败的，我又分为预防成本。

和评估成本，比如说我做的培训预防啊，我做个测试评估，那非议之间的成本呢，哎也分了，有内部失败，就是我自己在完成之后我检修啊，发现了一些不合格品，还有一种叫外部失败啊，就是已经到客户那去了之后才发生的。

才发现的一些这个呃缺陷，这个质量成分啊，带大家回顾了一下，那可教父里面有两个比较重要的一个概念哈，首先大家要明白一种场景啊，这个是起码教材里面给大家举了一个，开发智能手表的场景，什么意思呢。

哎按照我们原先的这种计划，可能到12个月的时候，到12个月的时候，我们要完成一个智能手表的啊，这个基本的功能啊，它能够嗯比如说能够打电话，那当然看时间啊，这些都是都是最基本的，这个都没啥好说诶。

他们打电话啊，能够这个发语音啊，啊发短信发这个消息，啊这个是我们最基本的啊，这是原先定的12个月，要完成这样的一个这个核心的一些功能，但是呢在做的过程当中，哈哈突然发现诶现在AI来了，我发现呢。

哎市场上已经有智能手表，开始出现一种新的一种应用，它这种应用呢他因为加入了一些啊，AI的这个插件在里面，它可以给你实现实现智能对话啊，不仅仅是你通过这个手表，去跟你想要的联系人对话。

而是说这个手表本身啊类似于苹果的SIRI一样啊，它可以跟你实现一些智能对话，同时呢哎他还有具备深度学习啊，自我学习的这些功能，那既然市场上面有这种比较好的一些应用啊，技术是能够支撑的。

那我们在开发这款智能手表的时候，我们就有可能去把这些功能，我们也把AI的功能去把它做啊，揭露是不是接入之后，那你这个手表面向市场，它就是一个全新的，非常有竞争力的这样的一个产品，对不对。

所以你的目标啊是从原来的啊，这些基础的到我们发作的过程当中有一些升级，当于你相应的你的做的时间啊，可能我12个月就不太能够够了，我可能还要多花两个的时间做AI的这个介入，做AI的一些调试，做一些测试。

对不对，所以这个时候就会出现一种结果，就是我们的项目目标啊，其实它是完成了，他是在做一个偏移啊，就是在我们原来的基础上面啊，又实现了一点点的这个增加，那为了完成我们的这个偏移呢，哎我们有可能增加两个月。

甚至是这个到十五十六增加四个月的这些工，这些工作都是有可能的哈，这个叫做啊完成漂移这个概念，大家要知道，因为这个概念是第七版里面新增的啊，同时呢它这个概念也是非常符合，我们现在的这些这个大的嗯行业环境。

啊适合符合现在大的行业环境的，前两天我看一个报告哈，啊整个这个开发一款新的一个产品哈，这个产品不一定是说软件哈，是比较就是有新技术在里面的这种产品，那以前呢可能周期啊是在这个啊3年啊，两年。

当然跟过去的时候更早上5年，但现在呢平均可能这个半年啊，最多一年的时间，它就有一个新的一个产品的迭代，所以它的整个这个产品迭代，需要研发的这个周期，它是呈一个指数啊，是这样一个上升的一个趋势。

那这样它是一个上升的趋势，意味着我们对外部环境的响应啊，为什么我们现在这个假项目经理，要有这个敏锐的商业敏锐利，啊因为新产品的这种研发的周期嗯，通用型的这个不是对大家的要求哈，这个是通用的行业的。

它的周期确实是越来越赶了，所以既然越来越大，那要求我们啊这个比较好的能够察，能够察觉到市场的一些需求的一些动态啊，能够比较好的紧跟我们一些前沿的一些，这个发展，那这个时候呢我们做的过程当中。

那难免会对我们的这些项目的成果，有一些新的项目的目标，有一些新的一些要求，有一些新的想法，所以完成漂移不仅是从概念上面，而是从我们实践的这个做项目的，这个过程当中啊，都要去啊去掌握，或者说呢去嗯响应啊。

响应我们完成漂移的这样的一个动作，那还有一个呢也是我们在交付的时候啊，完成漂移，是我们进入新市场啊啊去主动做的一些啊，主动做的一些工作，主动做的目标的一些这个呃变化，或者产品范围的一些新增。

但是自由结果是什么意思呢，啊自由结果呢是跟我们完成漂移，它是一个补充性的，它是说我们没有在理想的情况下面啊，只能够追求的次优的自选的一个，第二好的一个结果，什么意思呢，啊。

比如说我们前面讲的那个智能手表的那个案例，啊比如说我们智能手表的啊这个开发场景，这个案例我们比较理想的是啊，我想完成漂移啊，是能够成功的把我们的这个AI把它接入，进入之后呢，哎比如说我除了质量对话之外。

哎我还能够，啊我还能够实现啊，类似于china GPT一样的啊，这个问答基本的相当于我的这个百科全书，一样啊，聊天是OK的，但是呢我问他其他方面的一些领域的一些知识，他也能够给我说出答案。

诶我我比较理想的是，我希望开发一款智能手表是具备这样的功能的，但是实际上呢啊我因为一些其他的一些条件，比如说这个智能手表我最多啊，原来是12给我最多给你演三个月的时长啊，时间有限制，那怎么办呢。

时间有限制，我没有办法去把这个签的GBT的这些功能啊，就把它做介入啊，这是毕竟是外国的一些这个存在很多啊，这个存在很多问题哈，那国内的一些软件呢，可能现在还不太还不太成熟。

那无论是从技术上还是从时间上面，我都有一些限制啊，怎么办呢，唉没办法啊，最好结果我达不到啊，时间也不够啊，技术也不够，那怎么办呢，哎我还是优先的把这个功能把它质量，对话的功能把它去保住啊。

这个是我们做的一个次要的一个结果啊。

这是他的这个概念和具体的这个使用，大家理解了哈，等确认范围，确认范围，确认范围呢他的意思就是说我们的这个客户啊，或者是发起人，其实嗯一般来讲就是发起人发起的，他就是包含了我们的这个客户的啊，发起人。

这是验收项目可交付成果的这样的一个过程，它是通过验收的，可交付成果，这是我们确认范围，有一个输出，如果说你yes啊，可以验收，那很好，我们发起人签字确认，如果说哎确认范围的时候发现有一点问题。

或者说在确认范围的时候，这个翻新人啊，他突然有一些新的一些想法，那我们就要走一些变革的一些请求，所以它对应的是两种不同的情形哈，那这个时候有人会问，什么叫合适的可交付成果呢。

合适的可交付成果它其实是我们控制质量，啊它是我们控制质量的这样的一个这个输出，也就是说我核实了这个可交付成果，它的质量是OK的，是符合我的质量测量标准的，然后我才会去走确认范围的，这样的一个子过程啊。

看看这么好的，这么符合质量标准的，这些成果是不是在我的范围之内的，他所以他的输出是验收的，可交不成功，后面呢会再跟大家讲一讲，就是有一个这个给大家列了一个表哈，这个表是对比控制质量和确认范围。

它之间的区别是什么啊。

这你看验收的可交付成果啊，这个前面有一些范围基准，这是它的输入啊，最重要的是合适的可交付成果。

那不控制范围会怎么样呢，会发生范围蔓延啊，号卖淫呢也是我们在这个范围里边，非常重要的一个这个概念哈，什么意思，范围蔓延，也就是说诶我没有做好一些控制啊，结果呢就导致我的项目范围扩大了，蔓延了。

蔓延呢一般情况下它会有两种情形，第一种情形呢是我们叫镀金啊，第二种情形呢叫做范围浅变，镀金是什么意思呢，啊镀金一般情况下是讲的是A项目的团队成员，为了讨好打引号的讨好哈，为了讨好客户而做的啊。

就不解决实际问题的，没有应用价值的一些项目活动，举个例子大家就明白了哈，比如说我们现在在参加啊，在这个呃比比如说在甲方项目现场吧，在筑巢哈，然后拍了十个人的这个开发团队，在甲方项目的现场去驻场啊。

那甲方呢啊比如说我们这个时候啊，这个甲方是政策市政府，政府比较讲究形式上的一些东西哈，啊比如说经常这个开会啊啊干啥的，诶要缺乏一些这个帮手啊，那我们这十个人为了让甲方更好的满意啊。

还每一场活动我们就来给你当义工吧，就来帮忙吧，那这个你做的这些事情啊，或者是帮他写报告啊，或者是帮他做其他一些，你跟我们项目本身他的目标是没有关系的啊，这个叫做镀金啊，你为了讨好客户而做的这个叫镀金。

一般情况下我们这个是镀金，都是因为项目团队，项目团队的内部有些问题没有处理好，所以发生的一些事，那还有一种呢叫做方法简便方法，前面呢还是说唉客户不断的提出小的，不易察觉的这些范围的变化啊。

比如说天天说哎，你帮我把这个报告整理一下吧，写一下吧，我明天急着要，你又不好意思拒绝，对不对啊，不好意思拒绝，那就做呗，结果过了两周，哎，你这个报告还要修改一下啊。

我需要什么样的调整一个这个不同的这个格式，不同的版本啊，这个也是我们啊，比如说在做政府项目的时候，经常遇到的一些问题，对不对，那OK啊，因为这些小的一些问题呢，啊每次做的时候都觉得没有什么啊。

加个班顶多一个小时就解决了，但是时间久了之后，或者次数多了之后呢，他其实就已经很偏离了，我们本身的这些项目范围，那个这个呢叫做项目的范围简便方法简便，一般情况下啊，是由项目的外部的一些这个原因产生的。

这种概率会比较大一些哈。

啊完成漂移和项目范围啊，这个蔓延有什么区别呢，完成漂移更重要的是我们为了适应环境的变化，所以做的主动的去把我们的这些范围，或者这些需求做一些变动，做一些新增啊，所以他应该是他既然是主动的。

那他肯定是经过批准的啊，他是它不，它不仅是不能降低项目的价值，它是重要的是，它完成漂移是为了做提升整个项目的价值的，那分为蔓延，我们前面讲啊，放慢蔓延，你要镀金啊，啊你要做蔓延，它蔓延是什么意思。

蔓延一般哈它都是发生在预测好的，因为只有预测好的预测性的项目，我们是把范围确定的，确定的范围，我在做的过程当中，我才知道哪些是啊，这个嗯发生蔓延了啊，超出了我原先的这个预测的这个标准，对不对。

所以它一般情况下它发生在预测性的项目当中，他只能去通过一些辩证的一些控制，去加以预防啊，这个要镀金啊，我们尽可能去内部的去这个约定一下，大家要遵守一定的原则啊，因为一些外部的这种范围的这种浅变啊。

客户提的，那我们啊如果说是需求上的啊，来尽可能的要求客户，或者请求客户去帮我们配合，把这个变更控制过程去把它走一下，用变更控制过程来约束一下，这种随机的这种变更请求，所以他既然是蔓延蔓延。

肯定是没有经过批准的，如果经过批准走了变更程序，就不会说它是范围蔓延了哈，所以我们在做的时候，最好就是不要求啊范围蔓延，你可以放为变更啊，我们只要走变更程序就可以，但是呢你不能是啊。

自己自发的去做一些项目的方法卖淫，因为从项目本身来说，即使你做了给甲方做了很多的工作呀，啊这个很讨好甲方呀，啊给甲方镀金啊，甲方看着很满意，但是对于实际项目本身的成果而言。

那你其实是降低了项目本身的价值。

为什么呢，因为浪费公司资源，浪费的项目本身的资源时间，对不对，好可交付成果最终报告哈，这个有一个总结的绩效报告啊，里面有一些这个核心内容，比如说我们啊项目的描述啊，啊这个放在评估啊，质量啊。

还有这个成本的这个目标啊，比如说我们咱们这个项目啊，预计的是花多少成本，然后呢啊允许多少的这个偏差，我实际呢啊花了80万啊，我允许的是这个90啊，我实际只花了80万，哎呀我节约10万块钱。

是因为我在管理的这个过程当中啊，咱们啊去积极的避免了什么样的一些问题，最终呢哎我们这个产品做好了，客户非常的满意啊，客户也接受了这个验收啊，然后呢，诶我们客户也是按照我们的这个合同条款啊。

按时的去给我们做了一个回款，回款也回来了，那最终呢我们这个项目它是啊，对我们自己本身而言，它除了满足客户的要求，对我们本身公司的在这方面产品上面啊，是不是有一些新增的一些业绩啊。

是不是又给我们这个啊这个案例方面啊，又是天生加瓦了，同时呢哎整个这个过程啊，整个这个项目非常成功，但是呢在这个过程当中，也遇到了一些什么样的风险，或者是什么样的一些问题啊，在面对这些风险和问题的时候。

我们团队啊是经过嗯怎么样的一个过程，采取什么样的一些这个办法，去把这些风险去规避了，或者风险减少了啊，或者出现了什么问题，我们是怎么样积极去解决的，这是讲的是一个比较好的一个项目成果哈。

这是我们总结绩效报告应该怎么去写，这个思路和套路当然也有这个不好的，不好的也是按照这种思路，只是说他不好的时候也是态度诚恳的，客观的去分析一下，这样给大家列了一个绩效的报告的案例哈。

这个是参考的一个提纲啊，大家自己去看一看就好了，基本上是围绕前面的这些重点内容来的好，第二个呢，我们说哎比较重要的一个这个过程叫控制质量，我们前面讲确认范围，现在讲控制质量哈，控制质量是从质量。

从单独的这个质量的嗯，知识领域来讲，他应该是，他应该是先做规划质量管理，那输出我们的这个质量管理计划，和质量测量指标，然后呢我们再啊在工作的绩效域里边，还要去做管理质量啊，啊这个是在工作的机效率啊。

这个是在规划的绩效与，那我们现在交付的时候呢，啊有重点的讲控制质量，控制质量，控制质量什么意思呢，啊，控制量是为了能够满足我们客户希望监督，记录质量的整个执行结果的这样的一个过程啊。

主要的目的就是核实我们做的这些科，交付成果和工作达到了质量要求，能够满足你的验收标准啊，就OK所以这个敏捷项目哈，比如说上一期项目前面讲了，是由全部的团队成员，并且呢在我整个这个迭代和生命周期当中。

我都要去执行控制质量的这样的一个过程，为什么呢，因为我们每一个迭代它都有评审会，对不对，每一个P社会它都有啊，我们的这个DOD啊，都要有我们的这个是不是完成了这个定义，完成了这个标准。

那在我们的预测性项目当中呢，唉前面也跟大家讲过哈，一般呃不管是管理质量，我们的审计部门啊，还是说我们控制质量，也是由我们专门的测试部门啊，去做的时候都是一般情况都是有特定的成员啊，在特定的时间段啊。

比如说中期啊啊，或者是我们约定好的，每个这个项目的这个阶段呢，或者是有的项目为了啊为了这个啊，节约控制质量的这种成本，那约定只是在项目结束，在项目的交付阶段啊，才做质量控制的这样的一个动作。

这都是嗯OK的，这都是实际存在的一种情况。

它的输入和输出子过程啊，输入大家基本上这个看一看哈，比如说啊可交付成果到底是什么，这个肯定是重点要输入的，对不对，那他输出呢就是A，我经过了控制质量的工具和技术位，验收了之后啊，我测试了之后。

我发现啊是经过核实的啊，控制结果是什么啊，这个是已经核实过的可交付成果啊，可以来进行确认范围这个动作了啊，确认范围如果OK的话，可以进行最终的一个验收的一个动作，它重点需要掌握的呢是我们的这些工具哈。

核对答案统计抽样问卷调查，以及呢我们这些数据如何去展现因果图，直方图，还有控制头三点图，这个是控制质量里面的核心的这个，工具和技术哈，呃因果图前面跟大家讲的，还记不记得因果图是什么样子的。

因果图又叫我们的石川图，又叫我们的鱼骨图，还记不记得呀，之前带着大家反映这个一起啊，这个鱼骨头啊，比如说出现了什么样的质量问题啊，可能是因为什么样的方面的原因啊，设备方面的呀啊技术方面的呀啊。

人员方面的呀啊，环境方面的呀啊这个管理方面的呀，然后设备又分了好几种原因，技术又分了好几种原因，人员又分了好几种原因，对不对啊，这个是之前讲管理质量的时候，就跟大家讲过这个因果图。

为什么当时要讲因果图呢，是因为在管理质量的过程当中啊，我们通过质量审就会发现很多的问题，那发现问题之后呢，我们就要去啊评估啊，就要找根本的一些原因啊，识别问题之后，就要找个他根本的原因是什么。

找到根本的原因，我们才能够去做一些这个解决方案，所以呢因果图在控制在管理质量的过程当中，用的是更多的，所以把放在我们的这个工作，绩效率是跟大家讲的，那我们在控制质量的时候呢，哎它更多的是一些这个反应。

我们控制质量的一些结果啊，统计啊，所以呢直方图，散点图和控制图都是放在控制质量里边。

跟大家讲，这个是为什么做这样的一个安排，跟大家解释哈，控制质量，我们前面讲了，控制质量呢是说哎你要确定这个结果，它的这个符合我们的质量标准，符合我们的质量要求，然后才可以进入到确认发育的过程。

所以从我们的嗯可交付成果出来之后，它的一个流程哈啊，通过我们啊整个这个工作出来的一个，可交付成果或者系列的可交付成果，那么他先要经过控制质量的动作啊，来验证我的质量是否符合标准的，是否合格啊。

合格了之后呢，才是我合适的可交付成果输出来的，输出来的之后是合格的，那我才经历确认范围，这个动作确认范围之后呢，我才能够啊说这个成果它是可以经过验收的啊，经过验收，那我能够验收。

我当然可以进入到项目的结束啊，这个阶段，所以他是有这样的一个这个呃流程，这个流程呢大家了解一下，因为嗯感觉PMP就是，在往常的PMP的考题当中好像没有出现过呃，你具体的这个合适的可交付成果。

和验收的可交付成果，它是呃输入和输出的关系好像考的比较少，反而是软考里面考的也比较躲，他经常会觉得大家把合适的可交付成果，和晏殊的可交付成果弄不明白啊，所以呢他会好，他会他会去这个考大家哈。

这是确认范围，他啊需要什么东西啊，需要输入什么东西啊，很多人不知道，就选输入验收的科学成果。

好控制起来我们讲完啊，那控制质量跟确认范围有什么区别呢，啊控制质量这样我给大家列了一个表哈，控制质量它主要是说你这个事做的对还是不对，确认范围主要是可不可以接受你这个事儿啊，你这个成果他做的是对的。

非常好，但是呢不在我的范围之内，不好意思，那我没有办法去验收啊，所以他们俩之间的区别哈，那实施方案刚刚讲了，控制质量是由我们的这个控制质量部门来进行，然后确认范围呢是由我们的这个发起人，发行的时候。

主要是包含了这个客户啊，或者其他的一些主要的这个干洗的，跟他们核心相关的，他们自己提出的需求，是需要他们来确认这些范围的，一般情况下控制量是要先做啊，控制质量做完了之后你才去验收。

才去这个看看他是不是可以接受的依据呢，控制质量的依据当然是我们的质量测量指标，而确认范围呢是我们的这个验收标准，验收标准里面包含了只拿测量指标，它是包含了质量测量指标的啊，也包含其他的内容。

那么交付我刚才讲了，一个是核实的可交付成果，一个是验收的可交付成果，实质动作英文不用看诶，我看到评论区有学员说人机料法环嗯，人尽量你是想说，是不是我们前面讲那个，讲那个出现问题的时候啊，讲那个鱼骨图嗯。

找根本原因的时候，一般会从人的因素啊，机器的因素啊，量反完原材料啊。

法律环境啊，是从这几个维度去找对的哈，好既然讲过了控制质量跟确认范围的这些区别，大家清楚了，那我们还要讲一讲啊，前面跟大家说了，我们据说在工作的过程当中啊，在工作绩效与我们要做质量保证啊。

那在交付的质量，交付的这个技巧，与我们要做控制质量的这个动作啊，那控制质量跟这个质量保证到底有什么区别呢，唉我也给大家列了一张表哈，这个表呢呃我们PMP就考的会比较多啦。

他也会考大家的这个对这两个动作啊，它发生的阶段，这个它代表的意思啊，区别到底是啥，也会出这样的类似的场景哈，好我们讲讲质量保证呢，它其实就是做的是质量管理啊，或者是管理质量这样的一个动作。

他主要强调的是我们在做项目的过程当中啊，过程当中做一些质量审计，做一些质量控制的这些动作，然后呢质量控制的主要是在事后啊，一般是我们有一定的阶段性的成果出来之后，我们去检查它的质量。

还是在事后再做角色啊，既然是在市中做管理指导这个动作，那我们肯定是边执行边开展，然后既然是事后，那一般情况下是由专门的质量控制人员，在事后进行开展，控制质量，管理质量它主要是哎我发生一些原因之后。

导致了一些偏差，我要根据这些偏差，我要采取一些预防的措施或者改进的一些措施，而控制质量呢是我因为发生了这些原因之后，我要纠正啊，我要纠正纠正是说这个问题就已经发生了，所以他关注的啊管理质量。

你在市中是要关注，我要预防，重点是预防，然后控制呢是在事后，那他重点关注的是事后嘛，我当然是要发现把那些啊这个不好的，我把它发出来啊，不合格的我发现了之后，我看看能不能做一些补救，做一些缺陷补救的。

这些动作啊，所以我们说好的质量一定是预防剩余检查，啊预防生理检查，所以呢我们肯定是重点要做好质量管理的，这个动作，从整体着眼啊，从整体的这个角度去提升公司，提升组织的质量管理水平。

而不是说重点放在啊从局部上面啊，从具体问上面啊，发现不合格啊，我在解决这些不合格的问题啊。

啊工具呢跟大家讲了啊，工具首先核对答案呀，这跟大家举了一个例子哈，嗯核对呢那是相当简单，就是说哎比如说咱们做一个偏僻的考试，你要准备哪些东西啊，还要戴好口罩，这是疫，这是疫情之前的哈。

啊疫情之间的戴口罩啊，啊这个身份证准考证，这肯定是大家现在也都的健康声明坐标，然后健康码呀，这些都是疫情期间的工作证明啊，啊包括其他的，我看啊，这两天群里苏苏老师也在啊，也在跟大家提醒我要开始报名。

对不对，那还是不是还要增加哎，比如说这个是否已经成功的这个中英文报名啊，是否成功啊等等一系列的，然后呢对照我们的这个合理端啊，我们再去看看一个一个对比，这个达到要求没有，这个做对了没有。

这个有没有这个有没有啊，所以核对单的这个好处呢，就是我们遗漏的这个概率会比较小，遗漏的概率会比较小，当然它对应的劣势呢，就是前面的这个核对单的内容和清单啊，这要求嗯比较高，为什么呢。

因为你这个清单如果没有列好，你后面核对的时候，你清单如果列了，你后面核对的时候自然会遗忘一些东西，所以核对单比较适合，比较适合公司啊，有非常好的知识积累和组织过程，资产，啊比较适合公司的这个案例啊。

知识库啊，数据库啊，非常丰富的这种情况有核对。

但是相当好的，第二种工具呢叫做统计抽样，统计抽样呢啊我相信大家应该都听过哈，都听过统计抽样，统计抽样，它主要是哎我们在整体当中选一批出来，选一批样本啊，这个样本哪嗯哪一部分是合格的。

哪一部分是不合格的啊，这个嗯去做一些定性，然后呢，它里面统计抽样呢，又分了属性抽样和变量的抽样，属性抽样呢它是控制的偏差力啊，比如说啊我定了你这个东西嗯，一批啊一批这个比如说一批弓箭出来。

一批零部件出来，合格就是合格，不合格就是不合格，我是给你递信的变量抽样的啊，也是我从整体当中啊，比如说整体当中是10万件啊，我现在抽了1万件啊，来进行统计抽样的这样的一个动作来进行测试，变量。

抽样呢是诶我从量的这个角度推断一整体啊，比如说合格的程度啊，比如说这1万我我200件啊，不合格，剩的9800呢唉都是合格的，那我可以推断出来A这1万件当中，它的合格率98%，那么我预测我整批这个零部件。

它的合格率是98%，它是从一部分的啊，能够推断出整体的啊，这个叫做变量的重要啊，再举一个例子哈，比如说啊这个商场，他现在呢他想增加一些儿童设施啊，今天儿童设施干什么呢，现在儿童设施之后呢。

希望这个商场能够来更多的孩子，孩子来了之后，家长就来了，家长来了之后，这消费的流量就来了，对不对，消费的流量来了，那商家的入住啊，入住的这个商家就来了，入驻商家来了之后，那对于商家而言。

它的租金就有保障，对不对，那OK他回到这，他增加一个儿童设施之后呢，诶他要调研一下，他增加这个儿童设施到底有没有用，吸引的群体是哪一部分啊，对不对，所以呢唉他根据来定性，14岁以下的叫儿童。

十岁以上的就不叫儿童，叫成年人啊，所以他调研呢发现诶14岁以下呢啊，100个人当中，十岁以下的有38个人，所以呢哎我来推断他的这个呃儿童的比例，占了38%啊，占了38%啊，这是38，是儿童。

这是属于我们的这个，属性，抽样，那什么是变量抽样呢，他还是这样的一个动作哈，他现在就发现了A我分区了啊，我分的14岁以下呢，这个太笼统啊，我只能给他做一些定性啊，只能叫做笼统的叫做儿童。

但是呢我还是不太能够区分，这，毕竟14岁的孩子跟一岁的孩子玩的东西，我们就不一样，对不对啊，我要更追求一些细节，那OK在这里面呢，哎我看到了啊，对这些嗯38个人里边啊，1~3岁呢占18%。

3_{6岁呢占56%啊，六岁以上的占26%，诶那我亏，那我能够推断出来，我将来这个商场啊，他将来的这个1}3岁的，这个儿童比例是18%，3~6岁的儿童比例是56%，六岁以上的。

六岁到14岁的是26%的这个比例，那我为了精细化的管理我啊，18%嗯，更好的是说，我这个18的和56的和26的，我分别建不同的这种儿童设施，对不对，建档案是更好的，但是为了考虑我资金的啊。

这个优先的投入，那我更多的是满足啊，这个3~6岁的，因为来的最多啊，我满足这一部分群体的，他们更适合玩的一些设施，对不对，所以呢这个叫做这是变量的出演哈。

这两个有一些区细微的区别哈，体会一下，好在下一个工具呢叫做直方图啊，这个直方图呢其实也是相当简单啊，我也相信每个人应该都见过直方图啊，考试出来了，啊三啊，现在都是3A了啊，原来是5A啊，3A的多少人啊。

比如说这个啊，就咱们班啊，比如说这个60啊，60个学，啊3A的50个好不好，然后2A的2A加1B的啊，两个人啊，这个ea啊，向量B的啊，这个五个人啊，这个fail的，这是这是还剩几个50个还剩三个啊。

就一个一个列出来，简单吧，就是直方图哈，直方图没什么好讲的，我也没给大家举个例子，还有帕雷托土，帕累托图呢，这个考的也会比较多啊，为什么呢，看帕列托图呢，它其实是找主要的哈。

大多数问题或者主要的一些问题，他追求的是一个八二的一个原则，80%都聚焦在于哪里，这是我们用帕雷托图可以去显示的啊，比如说我们现在用一台机器，然后呢这个机器发现嗯有一些故障啊。

这些故障呢我们就统计了一下，发现诶它转动不正常，出现的这个次数是30多次啊，因为出现噪音啊，可能是个20多啊，有抖动也是20多啊，有这个压力不平衡啊，或者是有一些缝隙啊，有一些颤动等等啊。

把这些统计的次数都把它列出来，列出来之后呢，我发现偶转动不正常啊，出现的次数最高，甚至呢这个噪音出现的次数也很高，那我在资金允许的情况下，我重点去检修啊，它转动不正常啊。

是因为什么是他的这个呃这个发动机问题啊，还是说因为他的这个啊传送带呀啊都OK，那噪音啊，噪音是因为什么问题呢，噪音是因为啊这个摩擦太大啊，时间用久了之后啊，哪个这个啊肘啊，哪个这个零部件啊。

哪个这个螺丝孔没有对上啊，所以导致有摩擦比较大，所以噪音比较大，还是因为其他的一些什么原因，我因为资金有限啊，我因为人员有限啊，我因为时间有限，我没有办法每一个问题啊，每一个统计出来的问题我都去检修。

我只能聚焦于主要的这些问题啊，我去找原因啊，再去重点的去解决啊，这个叫做帕累托图，这个呢考试考的频率还比较高啊，但是有的时候大家要注意一个问题，你看帕累托图跟前面直方图长得像不像，是不是也很像啊。

所以帕累托图它就是一种，它其实它就是一种直方图哈，它就是一种特殊的直方图，所以万一考试给我们一种场景啊，大家觉得啊他是谁，让我们选择聚焦在主要的问题上面，但是呢选项当中又没有帕雷托，但是它有直方图啊。

我们也可以选择直方图哈。

好三点图，三点图呢它是啊，就是表示我们来验证一个事情，他两个变量之间是不是有一定的逻辑关系啊，一般呢，一般呢它的两个轴，一般呢啊它的两个轴啊，一个就是表示我们整个这个啊工作的这个过程。

或者说项目的整个这个过程啊，或是环境啊，或者是这个活动，或者是你觉得会影响它变化的一些，其他的一些要素都OK，然后另外一条轴呢A是表示的我质量的缺陷，他想验证的就是说哎我这个项目管理的过程啊。

或者是我不同的这些环境啊，或者是我不同的其他类的活动，跟我们的质量缺陷，到底有没有什么线性的一些关系，逻辑的一些关系啊，如果说有诶，那我们可以去控制这些因素，如果说完全没有关系。

那我们证明这个音这个因素找错了，跟他完全没有关系，那我们就放弃。

就这个，所以散点图呢它会出现啊，几个不同的逻辑关系哈，正相关，负相关无关，无相关，还指数，还有这个指数相关还是看图哈，这相关啊，比如说唉我这儿这个啊质量缺陷，我们用纵坐标来表示质量缺陷哈。

因为合同坐标也行哈，逻辑说得通就OK好，表示的是量缺陷，然后我我横坐标呢，比如说我用这个团队的技能啊，操作工作这个熟练程度，熟练程度越来越弱吧，啊用这个这个最高这个钟啊，这个低。

然后我发现呢在我们操作的这个过程当中，诶，我发现我用的这个啊工人啊，或者是这个工程师，他的工作的年限越久啊，说明他的这个技能越高啊，然后呢出现质量缺陷越小，它呢上机啊，上这个生产线的这个时间越短啊。

说明他的这个技能啊程度水平越低，那出现的质量缺陷越高诶，不同的工作连线啊，不同的这个工作连线，对应的出现的这个质量缺陷啊，对应的每个点啊，这个都不太一样，但是呢整体这些点呢。

唉我发现它都是有一定的规律的，那么我基本上可以得到一个结论，是不是基本上得到的结论是诶，咱们的这些工作年限啊，跟我们的质量缺陷还是有一定的这个正相关啊，同样的负相关也是一样的负相关。

你就把他的逻辑换一下就好了啊，就把他的这个工作年限，这个是从高到低，你就把它换成从低到高啊，完全不相关，什么意思呢，A啊，比如说我这纵坐标哈，我都是用质量缺陷来表示，然后我混坐标要换一个换一个。

比如说嗯啊换一个其他的因素嘛，换一个其他的因素，比如说我这个原材料，啊原材料一次投料的多少啊，我以为啊一次原材料投太多了，它容易出现质量问题啊，一次投的比较少，因为比较精准，所以它质量视线会比较少啊。

我以为是这样，然后但是我验证的时候发现好，我这个原材料啊，头100克诶，出现指南出现的问题是这么多啊，头1000克是这么多，投10kg啊，投20kg好像也都是这样，就是两个之间没有关系，并没有说。

因为我原材料投的越来越多啊，质量缺陷出现的概率越来越大，出现的这个频次越来越高，不是这种关系，对不对，所以他不相关啊，当然还有这个现象，就是正相关和负相关，它其实都是这个线性关系的一种哈。

还有就是我们呈指数关系诶，就是我前面跟大家讲，比如说我们现在啊开发一个新的产品，开发一个新的项目啊，一般来算通用型的，它的这个周期原来是10年啊，现在这个5年啊，现在啊一年半年，六个月甚至两个月。

甚至一个月都有新的传媒出来啊，市场更新太快，那它有一些指数相关的啊，还有一些这个U型相关的，这个是讲的是我们的这个关系哈，那么既然有关系了，还有相关性的这个强度啊，比如说我前面讲的这个工作技能啊。

尤其是这种啊传统的任务，工厂工人的这个技能，他肯定是要求比较紧密的，我不仅是正相关啊，同时呢我这些点，我我这些点我基本上分布的是非常紧密的，那说明他是相关性非常强，那还有一种呢比如说除了工作技能之外。

哎我跟他的这个啊工人的这个奖金绩效啊，我也做了一个统计，然后我就发现这个奖金需要也有一定的影响啊，但是呢有些人他素质比较好，你只是给他奖金比较少，他也是尽职尽责，能够把这个事儿啊。

把他手头上的这个活儿把它做好啊，所以呢我发现呢他也基本上是有正相关，但是呢它的相关性程度比较多，相对来说啊，比跟这个技能相比，它会稍微弱一点，当然如果说你这个点完全散落，到处都是，那就是不相关里面。

而且相关性程度特别弱，所以三点图哈，三点图其实嗯考试的时候倒还好，我感觉嗯出现的这个概率可能百分，没有前面的party的话，他也会他也有可能出现，但是没有帕拉托呀，这根本原因啊，鱼骨头啊。

没有他们出现的概率高，但是呢三点图在实际的工作当中啊，非常好用，尤其是我们验证两个变量之间，到底有没有关系的时候，非常好用，好控制图，控制呢，这个也是嗯实际在考试当中出现的概率，非常高的一种工具。

控制的话主要是啊确定这个过程是不是稳定，是不是有一些超出我们控制之外的这些现象，这些问题出现，所以大家要学会判断控制图，控制图它的这个什么情况下，也是代表它失控了啊，一般呢我们在控制图的时候。

会有出现这样的一个一条平均线，然后呢和一个控制的，写啊控制线之外呢，还有它的这个基准线，然后我们也会根据我们控制的这个结结果，对不对，测量的这个结果啊，去把这些结果啊，对它有一个这个统计。

那什么情况下代表啊，我们在这个过程当中我们失控了呢，嗯一种情况是我们超出了控制线啊，超出了控制线他肯定失控了，对不对啊，失控了之后我们就要采取一定的措施啊，所以它超出控制线呢，他一定是失控了。

然后第二种情况呢是啊这些样本的啊，我连续测连续测结果呢发现啊，连续七个点在同一侧啊，都在下边，连续七个点它它都在这个下边啊，这个也代表要失控了，因为正常他应该在均线的啊，成一个这个上上下下的。

这样的一个分布是比较正常的，但是我现在连续七个点我都已经在一侧啊，在这个控制线的一侧，那代表他也要失控，然后还有一种情况呢，那是第三种情况，我把它写在一块了哈，他没有在一侧啊，它它它上上下下都有。

但是呢它基本上啊有线性关系了啊，连续七个点有线性关系了，那是不是代表我后面十个点，11个点就有可能超出控制线了啊，所以说这七个点没有在一侧，但是呢能够成一条这个线性关系的，也代表他要失控了哈。

所以他失控的几种不同的场景，这个大家要了解啊，要不仅要了解要掌握，那么考试当中他有可能还会换一种场景去考，大家他怎么考呢，他说诶超出了控制线啊，问你现在这个项目是不是啊失败了呀。

啊是不是要走一些编程程序呀，不一定哈，为什么呢，因为他失控啊，代表我们要采取一些预防措施，但是呢他没有突破我们的基准线啊，所以这儿有一个坑啊，大家注意一下就OK嗯，在实际的过程当中呢。

我也给大家列了一下，因为我们控制图呢，其实教材上面因为只是讲了这个概念啊，只是讲了概念和教大家怎么去判断它失控，但是并没有讲在实际的这个控制，在实际工作当中，我们做质量控制的时候。

控制图到底应该怎么使用哈，所以我把步骤给大家列了，首先啊，你肯定是要这个确定你控制的对象是什么，对不对，你确定控制控制是啊他的这个稳定性吗，啊还是控制它的这个合格的这个数量啊，合格的程度啊。

确定控制对象，然后呢确定对象之后啊，你再选择你控制图的类型，控制图的类型之后，你还要去收集器的数据，数据来了之后，你才能啊就根据啊我们前面讲的一个中心线啊，平均线和上面的控制线啊，以及这个基准线。

这其实都是根据我们收集来的，实际测量的这个工具，实际测量的这个数据去测算出来的哈，一般情况下啊，这里平均线啊，比如说我们测量的一堆数据啊，我们取一个平均数啊作为平均线，然后呢。

然后呢上下会有一些这个标准差啊，比如说这个一个标准差啊，正一个标准差，这个是正，这个是正，这个是负啊，一个标准差，然后呢这是三个标准差，啊我超过三个标准差的啊，我就判定为他就是失败啊，它超出了极限。

然后呢我在一个标准差之类的呢，我基本上就默认它都是可控的啊，都是可控的，因为我们前面讲过啊，跟大家讲那个呃正态分布的时候，基本上他是在正三个标准差之类的，概率是99%点几，对不对，所以也就意味着。

你只要是没在这个范围之内的啊，那么你超标啊，超基准的这个概率0%点几的概率非常小，我基本上可以不用管它，对不对，而且呢基本上在我们的这个嗯标准里边，也已经约定的是允许这个偏差范围之类的，对不对。

所以我们重点是控制好这部分的正负，三个标准差之类的，所以我只是说跟大家讲啊，一般情况下，它的上下基准会有正三个标准差啊来表示，但是呢也不排除一些例外哈，看我们具体公司的要求好。

那OK你计算出来的中心线啊，和他的这个上线了控制线之后，我是不是这些数据我就能给我排了呀，啊我就把我统计出来的这些数据，我把它排上去啊，排上去之后排在控制图上面，然后根据我的这个图形来判断诶，哪些数据。

它是其实是已经不在我的控制点之内了，已经失控了，那么我针对那一点的这个数据做生的这些要求，做生的这些研究啊，做我们不良率的整体的这个判断，这是我们整个这个控制图哈，在实际的工作当中使用的这个步骤。

质量过程的工具讲完了讲完了之后呢，帮大家梳理一下整个质量管理过程的，它的前后的这个逻辑关系，首先啊肯定要做的是肯定要做的是规划，质量管理，规划质量管理之后呢，就会出现质量管理策划。

质量管理计划和我们的质量测量指标，然后我们在做的过程当中，我们要做管理质量的这样的一个动作，那管理质量的动作好，我们出现，既然他是在工作绩效应要做的，那他就可能有一些变更请求啊，有质量报告出来。

根据我们的变更请求呢，再去做其他的一些相应的一些这个调整，可能会回到其他的一些这个过程，做完质量管理呢，我们再做质量控制，质量控制呢会出现合适的可交付成果，合适的可交付成果在做确认范围啊。

确认范围呢在做这个验收的可交付成果，那在做夜视的可加复成果这样的一个动作，那同时呢我们在控制质量的时候，还会依据一些啊这个工作绩效的一些数据啊，比如说我们在做项目的指导的时候，诶。

会有一些工作绩效数据出来，那我们在做控制质量的时候呢，也会有一些这个控制测量的结果，测量结果呢，它也会反映到我们实际在管理质量的过程当中，可能会有什么样的一些遗漏啊，所以他是嗯前后会有逻辑顺序。

但是呢互相会有补充，互相会有支撑哈，收尾会议，那这也是我们在交付的这个过程当中，把两个大头解决了哪两个大头啊，控制，然后确认范围是不是两个大的解决之后呢，哎我们还有一些这个要锦上添花的东西啊。

就是要做好收尾的会议，为什么要收尾呢，因为我们讲了嗯漂亮的收尾啊，我们这个不能什么这个小说写作文，老师都跟大家讲不了农村首尾啊，对不对，所以说啊漂亮的收尾也是非常重要的。

收尾呢包括了我们的收尾的这个报告会啊，客户的总结会啊，以及我们内部的这个经验教训总结会，还有我们团队之间的这个庆国卫这些会呢，看起来好像嗯都这个不是特别重要，但其实呢每一个会都非常的有价值哈。

收尾的报告会啊，你比如说你这个报告啊，你给公司的领导做啊，做一个这个整体的这个项目绩效报告，你做了报告的好坏，即使你有一些问题啊，即使项目本身出现了一些问题，但是呢经过你的啊这个良好的一些管理。

能够去妥善的处理这些问题啊，那么对于领导而言，他是不是就看到了唉，你作为项目经理，你的能力其实是非常优秀的。

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好刚刚断了一下哈。

好现在我重新那个了，我在群里跟大家说一下哈，现在大家OK吗，能够看到屏幕吗，OK哈可以哈。

那我继续了，刚刚莫名其妙断了，好我们嗯接着讲哈，前面讲了这个收尾的报告会啊，给我们公司的领导产生什么样的，这个价值和影响，那么同时呢我们给客户开这样的总结会，那么客户对我们这个项目非常满意。

那很有可能下一个同类型的这个项目，就有可能继续给我们做，或者是呢给客户的朋友也会推荐我们啊，这个服务，那经验教训总结会，当然前面讲知识管理的人就跟大家讲过，经验教训总结会非常重要，对不对。

因为我们在做这个项目啊，总有一些经验，总有一些教训要出现好，最后这个庆功会，庆功会呢啊一般情况据我了解哈，跟学员聊天的时候发现嗯开的也不太多啊，基本上就开成了这个形式化的，表彰大会。

表彰谁基本上也都已经内定好了，这种比较多哈，但是作为项目经理而言啊，作为我们一个优秀的管理者而言，其实我们是有必要在整个项目的过程当中去发，掘，在整个项目当中表现特别好的啊。

这些团队成员我说的表现特别好的团队成员，不是说哪一个或者哪几个团队成员表现的很好，而是说每一个团队成员，他表现得好的方面是哪一些啊，一定每个团队成员它综合来讲啊，有些团队成员他可能绩效差一点。

但是呢他一定会有他表现非常好的那一部分啊，那如果说我们能够花一点时间啊给他予以肯定，那么在下一次的这个项目当中啊，如果说有幸还是咱们在管着那一批的团队成员，那么很有可能他的啊。

这个工作的积极性就会很不一样啊，这个大家可以自己去试这几个会哈，嗯我们在开经验总结教学会的时候呢，有一个这个五角原则哈，五角原则啊，比如说A1般如果大家不知道怎么开的话，就围绕这五个框架啊。

围绕这五个原则去引导大家引导成员哈，就是什么啊，需要保持，就是我们在这次的项目过程当中，大家都觉得哪方面做的比较好，我们下次还可以去保持哪方面做的不好啊，需要减少哪方面做的不够，需要增加啊。

增加了这些从什么时候开始啊，现在就开始，还是下一次这个项目开始，还是说等到以后有什么资源支撑的时候，再开始啊，什么时候需要停止，哪些要减少，减少之后，什么时候需要停止，大家可以围绕这样的框架啊。

去引导我们的团队成员去集思广益啊，我相信能够得到大家觉得比较理想。

比较意外或者比较精细的一些答案，好今天教训等级测，今天作业登记册呢，是我们啊在整个这个过程当中啊，因为要不断去识别对啊，整个这个组织啊，对一对未来的这些项目，对将来的这些项目有价值的这些经验啊。

识别出来，光识别不行啊，我们说了要做好啊这个显性知识的这个记录啊，做好记录之后呢，还要分析和整理成可应用的一些成果啊，光记录不行，光记录说哎呀，我们比如说在跟甲方去沟通的时候啊，甲方是处于什么情况。

他一般什么样的回复代表这公司可能没钱了，或者说他说什么样的话，意味着他有一些新的一些需求的一些动态啊，这个只是简单的记录，那么我们还要分析分析，下次遇到这样之后，哎我们应该采取怎么样的一种话术啊。

去引导客户啊，比如说客户提了一些需求的一些新增一些变化，那我们诶采用什么样的方法去告诉客户，新增需求是OK的，完全没问题呀，啊先稳定客户，然后再提提，为了响应这些需求，我们时间可能有所延迟。

成本可能有所增加，这个是不是啊，客户能够考虑一下，对不对啊，所以呢分析和整理成可用的这种成果，然后呢在在存储在我们的这个经验教训库里边，然后在将来我们其他的这个团队成员，或者说你在做其他这些项目中。

我们就可以去应用了，这是整个我们经验教训登记册的，它的一个这个核心的一个步骤，大家可以去了解一下哈，最多的就更多的是一些这个实践啊，这些时间呢不仅仅是我们在团队当中啊，在项目管理的重要时间。

更重要的是我们在个人的这种工作，和生活的场景当中啊，这个大家都是吃一堑长一智啊，所以到底怎么去用啊，这个经验教训登记册到底怎么去给自己，不断的去啊复盘，啊总结啊，这都是非常关键的字啊。

啊这个相信对大家个人是非常有用的。

而组织过程资产更新，组织过程资产更新，我们更新的经验教训登记册，当然就意味着整个组织的过程资产可以有更新，组织过程资产更新呢，哎首先好它是有我们的这些运营的文件啊，项目的一些文件啊。

比如说我们的这个啊范围啊啊需求啊，进度啊啊，或者是我们相关的一些这个变更的，一些这个需求的这些文件啊，都是作为我们的沉淀下来的过程的，这些项目的文件，那以后再做同类型项目的时候，我是不是就有所参考啊。

最简单我们前面不是刚讲过核对代码，我如果这个项目我出现一些问题啊，我记录下来，那么下一次我是不是可以根据这些问题，是指我整理成一些核对单啊，那么我在这次做项目的时候，我是不是可以核对单里面的要素更丰富。

我能去规避或者减少的一些问题就更少，对不对，还有运营和知识类的文件啊，比如说啊在为了维护为了知识的一个项目啊，比如说我们采购啊，这个采购会说我们给他提工作说明书的时候，要拿一个正式的函。

那OK什么样的含呢，哎我们这个含的这个模板是什么样子，之前没有经过我们这个项目啊，我们总结了一个比较好用的，比较简单明了的这个模板，OK那也行啊，甚至是我们收尾的时候啊，比如说给客户写的这个报告呀。

哎这报告除了项目本身的这个内容之外，可交付成果的内容之外啊，它的整体的这个格式啊，我总觉得其他的项目的可交付成果之外的，这些经验啊，啊这些分析啊，啊这些数据啊啊包括给客户的这些建议呀。

诶跟客户开这个总结会的时候，客户相当满意，那OK这个报告格式我把它固化下来啊，同时呢啊相应的一些其他的一些这个啊，问题日志啊，啊这个啊因果图啊啊分析出来这些案例啊，这都可以积累啊。

这都可以归类在我们的这个经验教训，知识库里边。

所以它具体的这个分类哈，这是给大家画的这个啊图啊，比如说嗯有人会问组织过程资产具体指什么呀，那有一些政策呀，比如说我们这个啊，一般公司内部的这个人力资源政策，就基本上没什么没什么那个哈。

主要是我们面向的客户群体，他们的这些你还是人力资源的一些政策，如果我们能够通过做项目的时候，能够了解到的话，也可以去做一些积累，因为同类型的同行业的细分的行业内的，他们的这个好人力资源的啊。

最简单来说他们的这个需求点啊。

或者他们的薪资水平可能是区别不是特别大啊，那这个呢也可以作为我们的一种储备啊，一种数据库。

然后采购的一些要求啊，质量和文档的一些这个具体的一些要求点啊，公司内部的一些程序啊，一些流程好，比如说出现小问题之后怎么去上报啊，出现重大问题之后，怎么去解决工作的整个这个授权程序啊，出现了一些模板啊。

你不能说出现了一些模板，应该说我们总结出来的，或者体验出来的一些模板，和一些良好的这个啊指导的实践，那工作指南，档案呐啊经验的教训呐，还有数据库呀啊供应商的这个合作情况呀。

还问题出现问题和这个缺陷的这个原因啊，这些是统统都称为我们的组织过程资产哈，所以这张图相当于是嗯非常全面的去回应了，我们当时群里的那个小伙伴的啊，就是遇到那个问题哈，领导让你整这个经验教训，德内库啊。

让你组整这个组织过程，资产库的时候，你到底要从哪方面去考虑，这些方面都是哈都是。

好这有几个例题哈，第一个呢是说这个公司，它正在部署一个新的解决方案，然后呢嗯就发现安全审计结果，违法安全的行为以及不合规的这问题，那问项目经理应该怎么做，A那是说组织团队开会啊，来执行根本原因分析。

并且呢定义纠正措施计划啊，那他现在现在已经发现了这样的一个这个啊，审计结果发现了一个不合格的一些问题啊，问题出现了，我们肯定要是这个纠正，对不对，找到原因，然后并做纠正措施计划，哎呀A没什么毛病。

并不是说审查质量管理计划，已确认是否包含安全需求啊，可能有不少人呢也会选择B啊，觉得B好像没有问题啊，那我们当然要看看是不是包含了，那你想如果你做的质量计划，质量管理计划里面连基本的安全需求。

安全运车都没有办法，说明你质量管理计划没有做好，对不对，C呢是说与安全审计院协商，降低引力发生问题的重要性，问题的重要性是你能够协商出来的嘛，它是一个事实，对不对。

D呢是说验证指南要求与解决方案是否一致，并更新质量管理计划，那首先应该是要出解决方案，对不对，你有了解决方案，你才能够去验证它啊，这个解决方案是不是可行，然后更新一下我们质量管理计划。

所以首先应该是找到根本原因啊，来做一下纠正措施计划，第二题是说啊这个期限啊很短的一个项目，关键的相关方希望避免质量控制，什么意思呢，就是说啊时间紧张，你这质量控制的工作是不是少做一做啊，不做最好啊。

但是项目经理呢又知道啊，你作为项目经理，知道必须要保证最低的质量水平，也就是说你你这个质量控制的动作，做多还是做少都是次要，但关键是你要保证这样水平，你怎么保证质量水平呢，啊对不对，你你通过什么动作呢。

现在问你，你到底应该怎么使用什么工具和技术哈，嗯A统计抽样B啊，A标杆对照，B统计抽样，C实验设计啊，D成本效益分析，看起来呢都是我们做质量控制的啊，这样的一些这个工具，这个答案的选择D为什么。

是因为现在是你啊，作为项目经理，你跟这个关键相关方，你对于做不做质量控制这件事情，这个活动产生了分歧啊，这个活动做不做，我们说质量控制这个小活动，他也是一个小的项目啊，评判一个事情做不做。

我们用成本效益分析啊，要做商业论证啊，对不对，好，要看看它性价比高不高啊，我们做质量控制要花一个月的时间啊，还是花两天的时间，它能产生的效果啊，他需要的质量成本，它能规避的一些问题。

带来的规避的一些损失是多大啊，所以要做成本效益分析啊，来说服这个关键相关方到底是啊这个质量控制，为了达到最低的帧数，实质量水平到底应该怎么做啊，做不做和怎么做，第三题，第三题呢是说。

在最终产品获批之前举行的相关方会上，那有个相关方就说，你这个产品缺了一个重要的功能啊，问你现在应该先怎么做呢，啊先说第一讨论这个问题啊，并让该相关方相信增加更多功能已经为时已晚，哼就是我们讨论讨论。

那你反正这个工程现在已经来不及了，显然是比较消极的，不解决任何问题，对不对，B呢是说估算增加该功能的成本啊，B让相关方予以批准，这ab是两个极端哈，A呢是说就是我相当于是我你虽然说缺了。

但是我就不管你了，你你现在已经满了啊，这个态度过于消极B了，态度又过于积极啊，你增加先增加了，增加了，我们看看有多少成本啊，对不对，所以AB是两个极端啊，C呢是不是根据定义的验收标准。

核实该工作是否属于项目范围啊，这就是标准的动作，既然他说了，他在抱怨，那我们首先要看一下这个功能，它是不是在我们的项目范围之内的，如果是在内的，我们又缺失了，那赶紧去补，对不对。

如果说他不是在我们项目范围之内的，那我们心里去拒绝他的时候，有没有底气，也有底气了，对不对啊，D根据该相关方的要求提交变更请求，提交辩证请求，也是你要先评估一下它是不是属于项目范围。

如果是属于我们又遗漏了啊，那你就要做相应的变更请求啊，来增加我们的这个啊这个工作内容啊。

增加我们的这个时间啊，增加我们的这个成本。

好啊，以上是我们今天晚上讲的这个交付的技巧语哈。

然后我看看大家有没有什么问题啊，嗯有些人问说，经验教训登记册和经验教训知识库的关系，可以讲解一下吗，之前有个题说经验要登记测试项目文件，教训库是组织过程资产，嗯组织过程资产里面也有项目文件。

你想问的是呃，项目文件和经验教训知识库之间的这个区别吗，应该说啊最大的就是我们的组织过程资产，然后组织过程资产里边呢，它包括了经验教训的这个知识库，知识库里边呢，它又包含了我们所有的这个项目文件。

然后经验教训登记册呢，它是我们记录经验教训的一些具体的这些文件，所以他这三个哈是从大到小，有一个有一个这个逻辑顺序在里边，看看大家还有没有其他的一些问题哈，今天晚上的这个嗯正课的内容已经讲完了。

给大家留几分钟的时间嗯，看看有没有什么不理解的，或者是有什么问题的，可以问一下，没有其他问题了吗，还是说有延迟呢，我等再等2分钟哈，如果没有什么问题的话，那今天晚上的这个课程我就结束了哟，好没问题啊。

没问题诶，嗯没错，嗯那个巧克力的理解是对的哈，你的理解是对的嗯，然后看大家还有没有其他问题，不客气，好如果说没有其他问题的话，我们今天晚上课程就先到这儿哈。

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光头姐晚上好呀，我看到有轩已经在敲幺幺了，意思就是能正常看到屏幕，听到声音是吗，嗯说明你已经很了解我的习惯了哈，嗯现在直播间的人不是很多，现在才只有四个人进来，我们稍微等几分钟吧，我在哪，东西。

好我们嗯边回顾一下上一个纪晓岚的内容，然后呃边等其他的学员哈，回顾完了，我们就正常上课，嗯上一节课呢我们讲的是交付的绩效运行。

交付计教育大家可以回顾一下，我们重点讲的是什么内容，讲的是价值交付啊，价值的衡量对不对，然后讲价值的衡量的时候，我们讲了有三个维度，第一个呢是教是关注于对象啊，不同的对象对价值的衡量是不一样的。

然后第二个呢是关注我们价值交付的，有效的时间段，因为不同的时间段，它的价值反映出来的维度是不一样的，对不对，同时呢我们还要尽可能的去量化它的价值，同时呢哎讲完了价值的交付，我们还讲的确认范围。

和控制质量，最后呢又讲了，在交付可交付成果之后，那我们怎么更新组织过程资产，大家回顾一下我们上节课讲的重点内容，是不是这些啊，那么本次课呢我们要讲测量的绩效率哈。

其实从整个项目的执行的这个周期来讲的话啊，我们讲从最开始的前面的这个启动之后嗯，要做章丑，要选择开发方法，然后呢规划绩效率又讲了他的范围，需求质量啊，成本进度，还有这个相关方啊。

沟通怎么去规划后面那个讲了工作的绩效语啊，就是我们怎么沿着我们的规划，把这些关注于执行过程当中的一些问题啊，一些变更啊，后面能讲到交付，交付呢就是上面回顾的这些内容哈，那么从项目的生命周期来说呢。

每一个阶段我们就讲到了，那测量是什么东西呢，测量是在整个项目的生命周期啊，整个过程当中要加入的这些环节和这些动作，包括我们这次课讲完测量之后，下节课要跟大家讲不确定性的技巧运。

好下节课要跟大家讲的不确定性的绩效语，和这节课要讲的测量技效率，都是围绕着项目生命周期啊，他是跟我们的要启动规划和这个工作交付，是在不同的维度上面哈，所以这个便于大家对不同的绩效预期理解。

那我们测量绩效益呢，它主要是评估项目的绩效啊，跟我们所采取的这种行动是不是直接相关的，那如果说我们的绩效测量出来，A是行动是一致的，那么代表我们技巧可能会比较好，那如果说行动跟我们前面做的这些规划。

和这个工作当中啊，约定的这些度量指标，如果说不太一致的话，那我们可能项目的绩效啊不是特别理想哈，所以他重点关注的一些预期的成果，首先对项目整体的状况啊，整体的进展，不管是他的范围的理解，需求的理解。

还是说它的进度和成本的，或者是资源的这种合理的利用控制啊，是不是嗯在我们预定的范围之内啊，在我们可控的框架之内，同时呢在这个过程当中，我们通过测量啊，通过去监控整个项目的阶段呢。

能够得出来一些便于我们去做一些决策，比如说有一些变更，我们是批准还是不批准啊，整个这个项目它的价值点啊，我是做不做漂移，我们上节课不是讲的完成了目标的偏移漂移吗，那么它的成果啊，漂移还是不漂移。

怎么做这些决策，我们可以通过测量出来的数据去做一些评估，同时的话如果在这个过程当中啊，如果我们评估出来它的进度有一些超支啊，评估出来他的这个啊进度是延迟哈，成本呢有一些超支诶，那这个时候呢。

我们怎么样采取一些合适的一些行动，能够呢把我们的这些绩效再把它掰回来，让它处于我们的项目的正轨之上，所做的上面这些呢啊，都是围绕我们更好地实现我们项目的目标，实现我们最初做这个项目之前。

所约定的这些商业的价值啊，所以测量重不重要了，测量当然很重要，为什么呢，因为你不测量，你就不知道我们这个项目它的各方面的啊，不管是啊这个先卖个关子，不管是哪一些方面，哪些方面呢，一会儿会跟大家讲到啊。

不管这些哪些方面，如果我们不测量，我们就无法判断它到底是不是，在我们预定的轨道上面。

好关注哪些东西哈，首先第一个要跟计划对比来评估绩效啊，什么意思啊，因为我们尤其是啊尤其是预测啊，其实包括适应也是一样的，适应虽然说范围是没有啊，是最开始的时候没有明确，但是适应型的。

它的整个这个时间的周期和成本啊，整个预算其实是有一个框定的，一个这个啊范围之类的，那预测型的项目呢是更重要的是范围非常明确，那既然说有明确的一些内容，那我们要做一些相应的一些规划，那做了规划之后。

我是不是就把规划放在一边呢，也不是的哈，为什么呢，因为我们做完规划之后，我们在执行的过程当中，会因为各种各样的一些啊干扰啊，各种各样的一些变化，各种各样的一些啊这个不可控的一些因素。

会导致我们实际执行的轨道，会和我们规划的这些轨道有一定的偏差，有一定的偏离，那这个时候呢那我们要去对比计划，评估绩效，同时第二点呢呃我们说了，讲前面讲资源的时候跟大家提到过哈，就是不管是说我们人的资源。

还是说我们食物的资源啊，我们都要避免资源浪费，我们要最大化的利用，合理的利用资源，对不对，那OK我在评估的时候啊，我我如果说在资源的这个角度，这个领域我约定了一些测量的一些呃量啊。

一些可以量化的一些指标，那么我可以去评判在这个项目当中，我资源它的利用率高不高啊，闲置浪费多不多啊，前面我们不是讲过实物资源的时候，当时群里还有学员在问那个题目吗，要尽量的减少我们材料的等待的时间。

对不对啊，要尽量的这个尽量的最大化的啊，每一个这个资源的一些搬运和一些这个存储的，这些浪费要尽量的话得去减少，对不对，所以资源的浪费情况也是我们需要去测量的啊，同时呢不同的团队成员啊，他领了任务。

通过责任分配举证，这个也是之前跟大家讲过，他他在责任分配矩阵里面呢，有自己要做的这些任务，那么我们通过测量团队的绩效，也可以去反映出来他的工作完成的情况怎么样，他的个人的工作的这个绩效怎么样哈啊。

再一个呢是测量绩效要干什么呢，啊，还有必要跟我们主要的一些相关方，去给他们做一些反馈啊，比如说通常要给A，比如说公司内部的一些领导啊，你要给他汇报一下项目的一些进展情况，对不对啊。

客户你也要定期的给他去汇报一下，整体项目的一些进度和遇到的一些困难，希望客户的一些支持，对不对，那既然这个进展进展进展是指什么呢，进展里面当然非常重要的一块，是要反映出来我们的绩效情况，对不对。

同时前面说了评估唉，我们的可交付成果是不是还在我们的正轨之上，而我们既然做了商业论证和效益管理计划，那么按照我们目前的这种节奏啊，这种打法，那么我们的效益管理计划，是能不能按照计划去推进。

能否去实现在这个过程当中啊，如果说我们通过绩效的一些测量啊，发现了一些风险或者一些问题，那我如何去评估这些风险，我是接受它还是规避它，或者好多东西，我是尽可能的去争取下，问题出现了之后呢。

哎我们如何通过我们的绩效的这个水平，找到一个比较好的解决方案，最后一点呢是可交付成果，当然要测测试一下，测量一下客户他是否验收，验收之后客户他的满意程度是如何得，既然说测量要关注这么多内容。

那么在关注测量的这个动作之前，我们首先要制定有效的测量的指标啊，什么是有效的测量指标呢，啊有效的测量指标它一定是能够被跟踪的啊，能够被评估的，能够被告报告的什么意思呢。

比如说啊这个时候你说咱们学这个项目管理哈，学这个PMP的考试，那么我们的这个测量指标，第一个指标呢是大家能够顺利的通过啊，顺利的pass能够拿到相应的一些证书，那这个就是一个非常明确的一些测量指标。

有些人还会讲啊，我除了考证之外，因为当时是有的学员凤凰涅槃，在群里面说的特别好啊，我除了考证之外，我还要通过这一门课的学习，我能够真正的去理解一些项目管理的一些思维，并且能够把这些思维。

应用在我们实际的工作当中，那OK我想测量这一方面的价值哈，那如果你没有对它有一些明显的啊，尽可能的一些量化的一些程度，那么你的这个测量指标相当于是没有啊，如果说没有，你就没有办法去跟踪啊。

如果你想避免这种情况，可以怎么做呢，哎我想通过学了这一门课程，那到今年的时候，我是一个项目经理的助理啊，我希望到明年的时候，我可以独自去承担项目管理的工作，我成为一个啊这个优秀先谈不上。

我成为一个合格的项目经理，这是我给自己定了一年的这样的一个目标，那OK啊，一年之内成为合格的项目经理，拿到独自负责项目的这样的一个动作，那么这是作为你的测量指标，你只要在这一年之内。

你去跟踪跟踪你的这个这个目标啊，是不是能够达到啊，比如说你半年过后，你发现自己在项目管理上面还有一点点长进，都没有，那你有没有采取一些措施，比如说呢啊跟公司内部比较有经验的，那些老前辈去学习啊。

你跟领导之间呢啊，能够有一些更多的一些争取啊，争取让领导能够认可你的价值，愿意给机会让你去提升，让你去尝试，那这些动作呢你就可以啊，评估一下自己有没有做到位啊，甚至呢目前在参与的这些项目当中。

你的本职的工作啊有没有做到位啊，你有没有在你本职工作之外去发现更好的一些，项目管理的一些具体的这种办法啊，团队配合，团队协作的这种具体的更好的一种沟通方式，有没有去主动去发掘。

这些其实都是我们在跟踪在评估，我们整个围绕着要掌握项目管理思维，这样的一个测量指标在做的动作哈，那公司里面常用的呢啊，就是常常会给大家做测量的时候，就是考核大家的这个KPI啊，KPI评估项目成功与否啊。

用它作为一个具体的测量指标，那么KPI呢啊是一个通用的，也比较这个相对来说比较好用的，一种简单粗暴的一种方式哈，KPI一般有两种类型，提前指标和滞后指标，提前指标什么意思呢。

提前指标就是说诶我在嗯一些潜在的一些问题，或者是一些风险发生之前啊，我先预测它是讲的是提前在问题之前，我预测项目的一些变动啊，和他将来发展的一些趋势，从而呢啊预测到了之后。

我做一些动作去尽可能的降低这方面的风险，这个是预测啊，这个是提前指标，那什么是滞后指标呢，滞后指标是啊这个事情它已经发生了，发生了之后呢，啊，我再总结一下这个世界这个项目或者这个阶段。

它的整体的绩效情况是如何的，所以它只能反映过去的绩效和情况啊，所以他这个就是滞后跟提前指标，它有一点点区别哈，一个呢是我在整个项目的这个阶段，我总结之前的这个绩效啊，我在事后我总结之前的这个叫做滞后啊。

一个呢是我在项目的过程当中啊，我通过现有的一些数据，我预测之后的它的一个主动一个趋势啊，这个叫提前的指标，既然是我们测量指标哈，这个最开始的时候跟大家讲讲过，我们目标smart原则啊。

大家都还记不记得当时跟大家讲过，目标的smart原则是相当嗯使用的相当有用的，为什么有些人定的目标，他可以围绕他的目标啊，锲而不舍的去追求去达到啊，有些人定的目标呢两天之后就变成一个口号啊。

或者两天之后就就没有什么心劲去做，一年之后，半年之后就完全是在纯看口号，并且呢这个口号是一而再再而三不断的被重复，所以呢当时是跟大家讲自己定目标的时候啊，对标一下smart原则啊。

看看自己的目标是不是一个合格的，不管是大目标还是小目标啊，都是一样的，那对于我们的测量指标来说呢，也是一样的哈，我们在约定它的动量指标的时候，测量指标的时候，也要满足他的这个smart原则的标准哈。

比如说啊首先我们定的这些测量的内容啊，比如说我要测量它的进度，测量目前这个进度如何，那我用什么指标呢，哎我可能有进度偏差啊，或者我有进度绩效啊，SSPI都OK，那么这些测量指标必须是具体的啊。

不能说要问哪天我就用，我就用提前几天吧，啊不能说我就用提前几天来约定，那提前几天很有可能是因为在这个过程当中，需求有变化，需求有减少，范围有减少，所以你才提前，对不对，那你这个测量进度它就不科学。

不标准，第二个呢是有益的，你的测量指标是应该跟我们的商业的商业论证，当中提到的价值啊，或者是我们的方位基准进度基准，成本基准，三大基准啊，或者是跟我们相关方提出来的，这些需求是有关联的。

这样测量才有意义，对不对啊，那举个例子哈，比如说嗯现在这个项目呢是啊，也是举大家常最喜最熟悉的软件开发项目吧，软件开发项目我们约定好了，会测量它的进度，会测量它的成本啊，会测量它的可交付物的可使用性啊。

这个都是非常重要的，非常核心的一些要测量的东西，那现在呢啊你作为一个项目经理，或者说呢嗯别人做一个项目经理，给你提的这种要求哈，让你去测量一下嗯，这个设备啊就是我们的in的设备哈，啊我们的电脑。

让你评估一下在这个过程当中，公司里提供的硬件啊好不好用，嗯那显然啊，这个指标，可能对于我们整个这个软件的这个项目来说，它就是一个不太有价值的啊，不太能够排在前边的这样的一个测量的内容，对不对。

所以我们测量的指标，肯定是跟我们项目的核心的价值啊，金融或者需求是跟它核心相关的，不然你做这个动作不是说不可以做，还可以做，但是呢做这个动作浪费资源，浪费时间精力，对不对，再一个呢是可实现的啊。

也就是说我们在做在特定的这些人员啊，特定的这种环境和组织的一些技术的框架之下，嗯我们定的这个测量的目标是可以实现的啊，比如说我现在定了我的这个SV啊，我的这个进度偏差他可能在十天以内啊。

或者我们说正十天吧啊约定的是这样，但是呢实际呢哎我们做的时候，它其实是没有办法在这个过程当中能够实现的，而我们做一个适应性的项目，那约定呢可能是三个月要把这个软件做出来，但在实际的过程当中呢。

因为发生了一些黑天鹅的事件，我别说三个月，我可能六个月都没有办法去完成啊，那很显然我这个目标，这个测量的指标它也实现不了，再一个呢具有相关性测量指标，它提供的信息呢应该跟我们的实际的这种价值。

一定是有关联的啊，跟前面这个是一样的，你的测量指标如何，跟我们核心的这个项目的价值都没有关联，那么你这个测量指标是没有什么意义的，最后一点呢是要具有及时性，什么意思呢，我们之前讲目标的时候。

是说哎这个目标要有期限，对不对，那么测量指标它也是一样的啊，要有及时性，那比如说哎，我现在在整个项目的执行过程当中啊，我要去测量一下我阶段性的这个啊，我比如说发布第一款的时候，发布啊。

第一次的时候我要去测量一下，用户对他的反馈是一样的，用户反馈之后呢，我需要得到他们的一些意见啊，已决定我下一次的这个第二款产品，或者说第二次的这个发布当中，我有哪些改进的啊，一些这个需求点啊。

一些功能点，对不对，但是如果说你在发布一做完之后啊，你说你也知道你要测量，但是呢你迟迟的不做这个动作啊，你知道你把发布二做完了啊，还是按照原先的计划做完了，甚至把发布三也做完了啊。

我说我再去测量一下发布一之后，这个用户的反馈是什么样吗，这样有意义吗，没有任何意义，对不对，因为你的二和三已经投入了人力，已经投入了物啊，已经投入了非常多的成本去做，所以呢我们在度量指标的时候。

在做测量的时候要有及时性哈，要有及时性。

那具体测量的内容前面跟大家卖的一个关子哈，我们要测量哪些东西呢，啊说测量，首先啊常见的这种测量是一个是可交付成果啊，比如说可交付成果，它的，质量是不是合格的，啊。

范围是不是在我们的可接受的这种范围之内啊，这个也是交付的核心内容，它是不是满足我们交付的这样的约定的标准，同时呢基准基准什么意思啊，基准进范围进入，啊成本，啊基准是不是，基准它是不是合理的啊。

是不是他的技巧在我们的可控范围之内啊，同时还有资源人啊，我前面讲过哈，资源的利用率如何啊，是不是一个项目本身十个人可以坐下来啊，结果你找组织要了20个人啊，同样的时间要了20个人啊。

出现了大量的这种浪费，商业价值，商业价值里面一定要呃这个注意哈，因为上节课跟大家讲价值交付的时候，我们讲的第一个要关注的是对象啊，同一个项目做完了之后，领导更关心的。

公司更关心的可能是啊这个回款的问题啊，能不能给公司增加一些好的一些业绩啊，那对于这个客户来讲，是你交付的这个项目，对他们来说啊，功能有没有去实现，他们好不好用，用起来稳定性怎么样。

那对于公司内部的其他的这个部门来说，那么是啊，有没有对他们的实际工作有一些好的一些帮助，一些支撑，还有这个干系人，该县的满意度怎么去测量啊，同时呢我们根据测量结果怎么去预测啊。

这都是我们需要去测量的不同维度的啊，这些内容首先呢可教服务哈，可交付物呢一般常用的这种测量指标是啊，比如说有一些哪些是错的，哪些是有缺陷的啊，比如说我们做一批弓箭吧，做一批零件零件，大家好，理解一点。

做一批零件，那么零件呢我要去最后控制指南的时候，我要去评估它的合格性，对不对，那我们我们要做统计抽样，统计抽样还记得不，上次刚跟大家讲过，统计抽样里面又分了属性抽样和变量抽样。

那我要去做控制质量的这个动作，去看看这些零件它有没有缺陷，对不对，他如果说有缺陷，那缺陷的数量是如何啊，我用什么办法去解决这个缺陷，同时呢啊，有一些针对于可交付物的一些测量的指标。

比如说我这一批还是这一批零件哈，那么这一批零件它的尺寸是不是标准的啊，我定了，比如说一个螺丝钉啊，一个螺母，那么它们之间的耦合是否是啊，这个颜色和缝啊是不是没有任何偏差。

同时呢我这一批的这个螺母加上螺丝，他们的这个尺寸啊是不是一致的，重量是不是一致的啊，那如果说是一个容器类的，那么容器它的容量是不是按照我意见约定好的，是多少升，哎，是500L，500ml。

他就是500ml啊，多比如说多个510ml啊，他做的不标准，准确度行不行啊，可靠性啊，这个稳定性啊，印度啊，这些都是不是符合我们的质量当中，约定了这些测量的指标啊，它的效率能不能达到啊。

或者是一些其他的相关的，我们约定好的这些测量指标是不是OK的，同时呢，还有一个是可以去量化的技术的测量指标啊，那比如说我们这一批零件，对于螺丝和螺母来说啊，它一定是能够啊需在关键的这些核心的环节。

能够把这个螺丝钉去把它拧进去啊，能够确保整个他的这个部件的稳定性，这是说明他从技术上面，从功能上面达到了他的这个使命，对不对，达到了它的一些这个作用，那OK那我们从这个维度上面也要去判断一下哈。

他的技术质量技术的测量指标，这个是真理，可叫负哈，这些都是相对来说比较简单的，跟大家一讲，大家就明白了。

会有哪些内容，那对于交付来讲会有哪些东西呢，唉比如说第一个我们要测量整个在制品，在制品，它的意思呢他是说在一定的时间段内，正在做的所有的这些工作的嗯，总数这个是在制品哈，这个一般这个是在制品。

是在我们申遗项目，是我们适应性项目当中的啊一个专业词哈，因为适应性项目当中就敏捷项目，我们一般会用看板，看板只要做过敏捷的应该都知道哈，就是不同的这个啊需求阶段啊，设计阶段呀，开发阶段呀啊是测试阶段呀。

那么我不同的这些任务点，我都是在这个看板上面可以可以看得见的啊，那么在制品呢是说我在同一个时间段，我现在正在做的所有的这些工作内容啊，这是在制品，所以交付呢我们也要测量，第一个就是在制品啊。

在制品为什么要测量，是因为你同一个时期同一天啊，你做的在制品规划的太多，一定会出现一些效率和一些质量的一些问题啊，会存在比较大的一些风险，所以呢在我们生意行项目当中，我们讲究的，因为是可持续发展嘛啊。

我们不强求说在某一个这种时间段之内，你做的事情非常非常多啊，不是这样的，我们不强求这些，我们是觉得在一个时间段内，你做的数量如果说是正合适的，那么你的整体的效率才是最高的哈，第二点呢是它的这个提前期啊。

这个也是针对我们的适应力项目而言哈，我们在所有的这些事项，它要进入到代办事项列表当中啊，或者是说这个从代办事项列表，然后到进入到具体的这个spring的迭代当中啊，迭代做完了之后要发布啊。

那它到底实际消耗的这个时间量到底是多少啊，跟我们最开始评估的这些，通过故事点会评估它的啊，任务的大小对不对，那任务的大小可以用人贴任，任务可以用人贴哈，跟我们之前评估的它是不是有一些区别啊。

有没有一些误差，他们能提前去完成，同时呢还有周期的时间哈，你当然周期的时间，如果说提前期比较早，他跟提前期相关哈，如果你这个迭代啊，或者是整个这个发布，你在做的过程当中，你发现嗯。

其实你原先预估的这些任务的耗时量，都估多了啊，实际呢其实没有那么的复杂，那你在做的时候，你能够提前两天，那当然提前两周或者两天，那当然相应的你整个这个项目他完成这些任务，它所需要的周期也就相应的缩短。

还有呢这个队列的大小，主要是说哎跟踪我们所有事项的，他的这些数量啊，我有一个约定啊，比如说我约定了我的整个这个迭代的，进入到每一个迭代的用户故事，他的这些事项啊，必须是在几个故事点的这个范畴之内。

那同时呢还有啊批量的大小，批量的大小跟队内的大小呢，就是一个是高层次的事项，然后一个呢是具体就是估算之后的，它的这个故事点啊，以及呢跟我们故事点估算之后，要投入到相应的一些人力的这个量哈。

最后一个呢是过程的效率，过程的效率呢是我们在优化整个工作流程，在这个过程当中优化工作流程，你做了多少的动作，同时呢你这个流程的效率提升了多少啊。

这个是我们在交付的过程当中，要体现出来的过程的效率，那对于资源而言啊，因为资源可能我们大家自己觉得嗯，这个没有什么，没有什么太大的重要性啊，因为我们老是想的做一个项目。

如果说公司能够给我们非常非常多的多的资源。

这个资源当然是多多益善啊，越越多越好，但是对于组织而言，他一定会非常在意成本啊，非常在意资源的使用啊，他给你投入十个人，跟他投入五个人，那涉及到的这个成本是完全不一样的，对不对，所以呢嗯测量资源。

它是我们成本测量的一个子集，因为资源他就决定了我们的这个成本哈，所以在资源的时候呢，我们第一要看一下我们实际的资源利用率，跟相对比的资源利用率它的偏差大不大啊，偏差如果说大啊。

如果我们规划的这样的一个这个啊，这个用户故事啊，做一个网站登录的这个用户故事啊，我拆分出来啊，发现他有这个三个这个细节的事项啊，每个事项可能三个故事点，啊需要三个人做一周，啊这是我做迭代规划的时候啊。

讨论出来的，团队讨论出来的，但是呢我们在实际的进展过程当中呢，哎我们就发现这三个人呢他在配合的时候诶，它的效率非常非常高啊，所以呢手上的动作也非常的快，那么我们实际呢，这三个人他可能没有做到一周啊。

他可能四天他没他一周，我们这是五天哈，他可能不需要五天，他可能四天就已经做完了，那相当于是在这三个人，我们的资源利用率其实是相应的提高了，那同理的哎我们一周做不完，我们发现这三个人做了两周。

为什么要做两周呢，并不是说这些故事点我们估算了啊，本来是六个故事点，我们都只估算了三个啊，相应的这个估算了减少了一半，所以他做了两周，不是不是这种情况，而是说呢，这三个人他可能实际的从理论上面来讲啊。

他的这个故事点啊都是就是3+3加三哎，就是一周的时间，但实际呢三个人在配合的过程当中啊，可能会出现一些沟通上面的一些问题啊，跟我们组织之间的这种链接啊，程序上面有一些障碍。

所以呢导致他们浪费了比较多的一些，无辜的一些时间，那这样的话，就相当于是我们整个这个资源利用率比较低啊，比我们规划的比我们计划的那种要低一点，一个是资源利用率，然后另外一个呢。

就是我们实际资源的这个成本啊，因为我们尤其是这种适应性的这种项目哈，啊当然所有的项目也都是这样哈，你的资源一定是背后它反映出来的，一定是它的成本啊，这里举的是人，那我们下面举一个食物的啊，比如说原材料。

啊比如说我们原材料，那我现在呢好，我用一种材料，我用一种材料做我们这个工程项目吧，我用这些原材料做工程项目的时候呢，哎我前面啊我可能预估的它需要吃啊，这个10kg它需要10kg。

总体的这种原材料的这种规模，但是我在实际的使用的过程当中呢，哎我由于我的工程项目的这个团队啊，嗯他在资源，他在这个材料的使用过程当中，他提炼啊，它优化了一种新的方法，实际呢他可能只使用了8kg。

那我们的资源呢，它实际对应的这个8kg跟10kg啊，有一定的这种节约。

那相应的这种成本呢，肯定是也有一些相应的一些节约哈，好再一个测量内容呢是我们说要测量商业价值，其实商业价值呢因为就是价值几个维度，前面跟大家讲的比较多了，这会就不再跟大家讲价值的维度了哈。

讲一讲我们当时做商业论证的时候啊，也是第一次课还是第二次课的，就跟大家讲过，我们去用成本效益比啊去，啊，成本效益分析去论证这些项目，他值不值得做的时候来跟大家讲了一些指标啊。

这些指标不知道大家还记不记得哈，这有啊，比如说第一个这个成本效益比啊，我们成本跟收益啊一比就是就是两个哈，就是总成本总收益啊，相比他们的这个数值是大于一还是小于一啊。

看看我们总体的投入跟收入是不是能够打平啊，是不是有一些这个银鱼啊，这是一种测量的指标方式，第二个呢啊，他在这讲的是跟实际收益相比的这个计划，收益交付啊，比如说我们现在我们现在约定好了，下一管理计划当中。

我们啊要实现半年之内，要实现300万的这样的一个这个利润点啊，但我实际在做的这个过程当中呢啊，可能因为一些啊这个推广的一些原因啊，市场我们看乐观的估计了，所以其实在推广呢。

我可能只实现了100万的利润回款，那这个也是一种可能的这种方式哈，那同时啊继续讲我们的指标，我们说了一个投资回报率，投资回报率啊，再跟大家复习一下，投资回报率是我们的这个回报啊，这个回报是说的净收入哈。

净利润，然后呢再除以我的总成本，那再乘以百分之百，这个是我们的投资回报率啊，然后还跟大家讲了进献值NPV啊，净现值呢是说，我考虑了他时间的一些动态的经济成本啊，考虑了通货膨胀的这些经济因素。

出现的啊这种指标，但除了列出来之前，我们还有比如说考虑啊，我现在资金非常紧张，现金流非常紧张，我比较在意它的回收期啊，如果能够半年回本啊，如果能够一年回本，哪怕他赚的少一点。

唉我都愿意选择回周期更短的这个项目啊，还有啊内部收益率LORR，这都是之前跟大家讲过的指标哈，大家可以去回顾一下，如果说不太记得他的公式的，可以自己再回过去再听一听那个课程的内容哈。

好下面再一个呢是我们要测量该系人，测量该系人呢也有一些维度哈，首先嗯进推荐指这些嗯测量的这些维度，我觉得大家可以去参考哈，因为一般通常来说，哎我们说这个啊前面讲的这些资源啊，进度啊，还有成本呀。

当然进度和成本，接下来会在重点的讲，他的这个嗯进度的这些偏差和成本的偏差，到底怎么去计算，那也是考试的重点，这两个呢相当于是比较明确，大家都好理解啊，啊然后这个资源的利用率啊。

然后资源对应的这个成本大家也都比较好测量，然后测量该系人可能一说呢，大家觉得有点懵哈，测量干系人是什么意思，为什么要测量干系人啊，这提供了几个不同的这个指标，可以大家在实际的工作当中。

可以尝试着去用一用哈，首先第一个呢是净推荐值，也就是说我们这个项目做完了之后，那我们的这个该信任和客户，他愿不愿意跟我们啊做一些推荐，别的公司或者别的同行有类似于项目的时候，项目需求的时候。

他是不是愿意来把我们这个公司，和我们这个项目团队推荐给别人啊，让我们能够接到接到更多的一些啊订单，这些呢可以去评估啊，当然更好的是呢，你能够得到客户真实的一些反馈啊，问卷都OK，第二个呢是情绪图啊。

情绪图呢也是一种可以去跟踪这些啊，干系人，甚至呢他做内部的团队啊，这种情绪的这种反应也是OK的，后面我给大家列举了一个这个情绪图的，这个表啊，大家一看就明白了哈，然后第三个呢是A士气怎么样。

士气怎么样啊，事情一般的是说的是这个团队的本身啊，他做的这个事情，团队内部的这种这个凝聚力啊，镜头啊，心境是不是每天都像打了鸡血一样，他的士气高不高啊，如果说一个项目团队，整体的这个氛围是死气沉沉的。

那你要是说这个项目很成功，我想应该至少你的领导对你不太会满意，对不对啊，还有一个是看我们整个这个项目，他的啊这个离职率啊，死气沉沉的，有人能熬，为了工资也能行，那有些人呢他可能长期以往他这种环境。

他就受不了，所以呢那他选择离职，离职率非常高，那也说明在咱们整个这个项目当中，可能会有哪一方面的一些问题存在。

对不对，这给大家列了一个情绪图哈，这个情绪度就是每天啊他他这练了一个星期了，那每天结束的时候啊，哪一个重要的干系人，他今天啊评估一下，我们也可以通过他的一些表情呢，或者是跟大家去沟通啊。

去看看去判断一下他今天的心情怎么样啊，今天是以正常的微笑啊，星期一的比较严肃，不太高兴，星期二呢哎看着心情不错，星期三呢哎好沮丧啊，这个走的时候我下班的时候还在骂人，对不对，那长期统计的数据多了之后。

诶，你就能够判断第一是能够判断整体的，咱们所有的这些这个纳入到我们测量的，纳入到我们监测的这些团队成员整体的情绪，如果说都是哎微笑比较多的，那说明整个这个氛围文化还OK还不错。

那如果说在整个都还不错的时候，其中有一个人啊，他出现了他他他他都是这种表情啊，他都是烦躁的表情，那有可能是这个人单独的，有一些什么问题没有被我们识别到啊，那我们可能去选择去单独的去跟他去沟通沟通。

看看呢有什么嗯需求点，然后再想办法去解决，所以呢无论是从整体还是从个人，我们都能够去判断出来一些潜在的一些问题啊，并且呢去啊，既然找到问题点啊，肯定是能有一些改进的一些办法和一些措施。

好最后一点呢就是我们的这个基准的特效，基准的绩效，基准的迹象里面呢，重点是两块哈，一个是进度的，一个是成本的，那么在进度方面呢，哎我们可以测量一下它是不是按时开工的啊，这个我们约定好了。

比如说嗯咱们这次的课程应该是5月，好像是5月26号开课吧，那我们是不是正常，5月26号，就是大家就能够听到正常的这种直播，还是说因为5月26号约定好的啊，就因为各种各样的原因，等到6月20号啊才开课。

那这样，显然你从这个项目开始的这个日期就没有达标，那相应的这个完成日期也是一样的哈，啊这个人力投入和持续的时间，还有工作量的整个这个估算，和我们人力的这种测算，跟我们实际所需要的这个时间它是否是匹配的。

然后呢整体的这些进度的偏差啊，是不是在嗯合理的范围之内，该季度偏差相对应的，还有一个进度的绩效的指数，他这两个都是反应进度的绩效基准的，只不过说了两个的计算公式是不太一样的哈，还有一个就是特性的完成率。

那我们在整个这个项目的过程当中啊，项目必须要具备有一些特性，某一些特性，那么这些特性它的验收啊，是不是这个都能够被验收，验收成功率能不能达到我们相应类型这个标准，那前面讲的记录啊。

还有一个就是我们的成本啊，这两块是基准绩效的这个核心哈，那么成本呢也是一样的啊，跟我们计划的这些成本相比，它的实际的成本嗯，超能超多少啊，节约能节约多少，成本的偏差和成本的绩效指数CV和这个CP啊。

他们也是一样的，他们都是反映的这个成本的这个啊偏差，具体的这种数值也是绩效，也是计算的方式不一样，跟前面的这个SV和SPI是一样的哈，是一样的意思嗯，这几个指标哈，这几个指标是测量就相遇里面啊。

重点需要掌握的啊，也是考试的一个重点哈。

所以下面就重点来跟大家讲讲政治分析吧，在讲政治分析呢之前呢，大家可以再回顾一下哈，我们除了这个基本绩效，啊这个进度和成本，啊这是马上接下来的重点，那么在这个之前，我们其实还讲了很多测量的内容。

测量的内容对应的这些指标啊，这个交付呀啊，可这个成果呀啊资源呐啊干系人呢啊等等，大家自己去回顾哈，这些内容呢，这些内容呢考试，它有可能考不出来太多的东西啊，因为它里面计算的内容比较少。

然后呢顶多给一些这种场景，涉及的应该不会太多，但是呢上面的这些内容呢，对我们实际的工作都非常的有帮助，尤其是刚刚提到的这个该新人的这个测量啊，方式，几种指标我觉得非常有用，好OK多说了一句话哈。

好我们看一下政治分析，政治分析呢是对我们的整个这个范围，进度和成本的迹象进行一些综合的比较啊，他也是进行一些综合的比较，但是不同的是呢他进行比较之后呢，它会有一些啊具体的这种素质出来。

他是把实际的进度和成本绩效，跟我们基准进行比较比较之后呢，哎能够由我们具体的数值出来，这个数值是1V，我们用1V来表示哈，嗯为什么会要有EV啊，为什么会有政治这个概念的存在哈，跟大家举个例子。

大家就明白了，比如说唉我们这儿有一个这个嗯，这个工作的进展图哈，那么蓝色的部分呢是我们计划的计划呢，在1月的时候啊，完成的这个工作量是这啊，我到我到7月的时候呢哈，我完成的工作量是在40多。

这但是我们说了呀，实际的执行跟我们的计划，他一定不可能是一模一样的，对不对，除非你是神仙啊，这个，但是这个神仙也有可能做出来是不太一样的，对不对，因为神仙也没有办法去控制人的每一个动作。

所以呢计划的这条线跟我们实际的这条线，它的走向的动态他一定是不太吻合的，那我们第一张图我们是不是就一定能说，哎我实际7月我做的比计划的高啊，所以我这个啊这张图的状态非常好，这个状态点赞啊，大大点赞。

大大表扬，是不是一定是这样呢，那我们再思考一下哈，同样的第二个图也是一样的，第二个图呢哎我在6月这有一个节点，到6月之后呢，唉我实际做的好像都跟我的计划越来越落后了，那这样他是不是说明。

你后面一定做的就很差了呢，啊是不是一定给你打一个这个倒叉叉呢，是不是这样呢，大家也可以去思考一下，结果肯定是不是啊，结果肯定是不是为什么呢，因为你在这种情况下面啊，或者是这种情况下面，你的实际的情况。

如果说比你的计划的情况要走的慢，那是不是有可能是按照我们的这个过程啊，要优化，按照这样的一个原则，是不是我们因为采取了一些新的优化，工作流程和管理办法的这些动作，进而导致我们实际的这个进度啊。

有跟我们最开始计划的有一些偏差，那你能说因为有偏差，所以你整个这个项目团队非常差，能这样说吗，不能对不对，因为价值是多维度的，那同样的第一种情况呢，唉我实际做的他都比计划的要超前。

那很有可能是我为了能够超前，我原先需要五个人，我现在投入了十个人，我花了更多的钱，成本花了更多，那你就一定能够说我这个项目管的特别好嘛。

所以说不能这样说啊，不能不能绝对的去这样说，所以会出现一个政治的一个概念，政治就是我实际完成的这个工作，value我实际完成了这个工作价值多少钱啊，啊应该应该说实际完成的工作的价值。

价值啊value但是呢这个英文翻译成中文呢，一般啊这个大家会把这个价值理解成钱哈，理解成钱，那就直白的写实际完成的工作值多少钱，那同样的啊，用我们上面那个例子来讲好，他的实际的工作线一直在上面。

计划的工作线一直在下面啊，那么我实际完成的工作，它可能对应的是50啊，这是计划的只有40啊，本身呢只看它的范围，它是完成到50的这个标准，但实际呢我在这儿，因为我花了多了一倍的人呐。

我从五个人变成了十个人，那他相应的成本是扩大了一倍，它有可能那扩大的成本这个范围这个区间啊，多做出来，这个时他是满足不了的啊，那相当于是我在这个节点上面，我不仅没有进步，我反而有些退步，对不对。

我的这个EV他反而是不太值钱的，对不对，所以大家理解1V它的概念啊，它反映的是实际值得实际完成的工作，它的价值啊，这个这有一张图还是我们的政治分析图，这张图呢是嗯相当的重要，但是现在这会跟大家讲的。

不一定所有人能看得明白哈，我们争取啊，我们争取能理解多少，理解多少，讲完后面的这些指标计算之后，大家再回过头来看这个政治的分析图，就能够理解了，所以现在是尽可能的去理解哈，这张图呢我们用横坐标表示。

随着时间的这个进展啊，整个项目的一些这个进展，然后用纵坐标呢是表示他的一些这个累计，要花的一些成本，然后实际他花的成本呢啊用这条线来表示，计划的呢我们用这条啊，实际的这个政治呢，哎我们用这条来表示。

那么实际完成的成本跟我们计划完成的啊，这些价值和我们实际工作完成的价值，到底值多少，它其实是三个不同的啊，完完全全做出来是不同的，测算出来是不同的一些数据，那么在中间的这个节点上面呢。

在中间这个节点上面的诶，我我会去测算，会去测量对等，因为我们说的测量是在过程当中测量的，我在这个点去测量的时候，哎，我发现他的政治是在这里可能对应的这个成本，我们举个例子，比如说政治是100万。

然后计划呢，我这个时候要完成120万的这个工作啊，价值，但实际呢哎我可能啊，这个做了150的这个价值啊，那么后面呢就会有我们整个这个，如果说按照实际的这个成本啊，一直这样走，那么按照它的曲线。

最后我在项目结束的时候，对这个时候是结束，我在项目结束的时候啊，它会对应到，比如说这个是300啊，这个呢应该是280，按照我计划的时候，我在结束我应该只花这个280万啊，我这个成本只用花28，280万。

但是我在实际的成分呢，我可能要花300万啊，相当于说我在这个点预测，这个点测完之后，我就知道我如果按照这条走势下去的话，我将来啊我将来我可能要超支20万，那我实际做的啊，我不管因为什么原因去做的超支。

那我实际做的这个工作值不值这么多钱呢，哎我们要看正直啊，正值这个图呢，他有可能是这样走，他也很有可能是这样做，对不对，那如果在这个点，我的政治啊，我挣了350万啊，我所做的这个实际的工作。

虽然我多花了20万啊，多花了整理花了300万，多花了20万，但是呢我给组织带来的这个价值点啊，是350万啊，相当于是我不我还赚了50，对不对，那同样的它实际的政治呢，最后走完他也有可能是这样的啊。

那确实你计划的是280啊，我实际做完的这个价值才值二百五啊，我我整理的这个差别，我是差了30吗，不是我是差了啊，这个50，所以拿这张表哈，就是这样去反映的政治跟实际的这种成本，跟我们计划的价值。

他之间的一些这个对比的一些关系哈。

既然要画这些图，那我们就要会计算这些数据，因为有数据我们才能有点呈现啊，有点画成线，画成线之后才能反映出来一些规律，对不对，所以接下来重点看看这些指标哈，首先计划价值，那也就是说我们计划在这一个点之内。

它的价值应该是多少啊，client value在我们简称PV，大家这几个关键的这个指标，它的简称一定要记住哈，记不住简称啊，或者说能记住简称，你觉得挑战太太弱了啊，你非要去记英文也行啊。

那对于这个记性不太好的学员来说，你觉得这英文太困难，没关系，你记住它的简称啊，PV计划价值嗯，计划价值呢它表现的就是我在这一点，我测量的时候啊，我按照计划，它应该达到的这个价值点到底是多少。

这是我计划的价值，那还有一个呢非常重要的叫做actual value，实际的成本，实际成本呢我们用AC列表示，也就是说我还是在这一点啊，我计划的价值是这么多，但我实际花的这个成本呢。

哎我有可能在这个地方，我也有可能在这个地方，当然都OK啊，这是根据我们实际来算的，他实际花的这个成本是多少啊，AC是实际花的成本，那么这值1VN的Y理，你挣了多少价值，你的EV呢是我在这个点。

实际完成工作的一个价值哈，这两个有区别啊，这两个的区别呢，相同点是他们都反映的是实际的这个工作，区别呢是AC是反映你实际工作花的成本，而这个政治呢，它反映的是你实际的工作值多少钱，是反映的是价值。

当然PV呢是不是实际的，它是它就是按照规划得到的这些数据，所以这三个指标它的这个含义啊。

要先把它弄得没有什么意义啊，没有什么意义，然后我们接着再往下讲，有没有什么意义，我看一下大家的这个聊天互动版，嗯OK没有人问问题啊，说明没有问题，OK我接着讲。

好我接着讲啊，那么第二个必须要知道呢这个指标哈，第二个梯队前面的是三个基础指标啊，现在是第二梯队的也是要记住的这个指标，第一个是完工预算，完工预算呢我们用BAC来表示，完工预算是什么意思呢。

完工预算是我啊在这个点测量之后啊，我推算出来将来这个项目完成之后啊，按照这个点的绩效走的话，他将来啊整体完工，那到底是对应的这个成本啊，应该是多少，然后同时呢完工的工期预算啊。

BDACBAC就相当于是哎我整体预算了，他的这个完工的这个啊成本，然后BDA现在是我完工需要多长的时间啊，这两个其实也比较简单哈，前面是输入，前面都是我们可以实际测量出来的啊，这是第三队的。

第三梯队的哈，第三梯队的他的一个这个指标，我们将要做输出的指标，输出的指标呢，它就会涉及到一些具体一些计算公式了，好后面马上会讲它的计算公式，我们先看一下有哪些指标啊，有成本偏差。

这个是我们通过测量它的实际的成本，以及呢他的计划的这些成本之后，可以得到它的成本的偏差到底是多少，成本的偏差啊，我们用CV来表示，当然跟成本偏差有对应呢，就有我们的进度偏差啊，实际的进度是多少。

计划的进度是多少，会得出来他的进度的偏差是多少，然后呢相应的啊有了成本偏差，我们就能够测算出来成本的绩效指数和，进度的绩效指数，成本绩效指数呢我们用CPI来表示，进度的绩效指数呢我们用SPI来表示。

那还有一个啊叫做这个完工的估算和完工工期，估算，前面讲了，完工的预算是BACBAC，然后呢完工的工期是BDAC，BAC呢是我预估的整个这个项目，它的整体的预算，BDAC呢是我预估的整个这个项目。

它的这个周期，但是完工估算的是我在中间节点估算之后，诶，发现肾发现他按照这个节点来走的话，那么它完工啊，到底是需要就是根据我们实际纠正，纠偏之后的这个EAC，那同事的EDAC就是说我完工啊。

工期的这个它不叫预算，它的估算是我经过测量之后，经过纠正之后啊，经过纠正之后，它到底实际的这个工期可能会是多少，还有一个指标呢叫做这个完工尚需估算，完工尚需估算etc，也就是说啊我在这个点啊。

我在这个点啊，我实际测的他的EV啊，实际是这么多，那我的整体的预算呢是BACA，那我就看一看，我将来按照这种绩效啊，按照这种进度和成本的这个绩效指数，走下去的话，那我完工我还需要多少估算啊。

我还需要多少，这是剩的这一部分需要多少，跟前面有区别啊，前面是说的整体，然后这一生是说的我剩余的这一部分，完工的成本偏差呢，是这个vac和vac一般考的稍微少一点点，VC他是说诶我完工的啊。

到时候啊按照这种节点走下去的，完工整体的这个成本超支预估会是多少，然后完工尚需的绩效指数，意思是我在这儿我发现诶，我好像啊这个绩效有一些偏离啊，这个原本应该是这样的啊，但是我实际可能变成这样了啊。

有一些这个偏离，那我为了让这个，情况哈，为了让我们实际的这种价值的这种交付，能够按照我原先的这条计划走回去，那我需要怎么样去调整一下原来的CPI是多少，那我现在呢调一下我的CP啊，调整绩效的约定之后。

能够赶上啊，能够纠偏，能够让他回到既定的轨道上面，这是不同的这些输出指标哈，听第一次呢，可能有些人会觉得记忆起来比较困难啊，没关系，大家下去之后呢，通过做题啊，通过多听几遍这些课程的内容。

就能够去理解他们，每个指标代表的到底是什么意思哈，差异指标呢我们讲这个前面讲了进度偏差，成本偏差，还有进度绩效指数和成本绩效指数，这都是我们计算出来的，对不对，那既然是计算出来的，就涉及到怎么计算呀。

好我们看看承进度的偏差SV哈，SV呢它是由1V减去PV，还记得EV是什么吧，1V是我们实际工作啊，真的这个价值实际工作值多少钱啊，PV呢是我们计划在这个点，他的这个工作的这个价值是多少，对不对。

那用我们实际的减去我们的这个计划的，就是我们的进度，它的一个偏差，所以啊如果说他的这个SV是大于零啊，也就是说大于零是什么意思呢，也就是说我实际做的这个工作价值，比我计划的这个工作价值要大。

那当然是说哎你整体的这个进度比较好啊，比较快，对不对，价格比较高，那相应的啊如果说EV比PV要小一些，它相减它小于零，说明你实际做的这个价值，比你计划价值要低一些，那就说明你这个工作在技术上面啊。

有一些这个延迟，有一些拖延啊，效率比较慢，所以他假如考试给大家场景，用SV去判断这个项目，他目前的这个迹象状况啊，进入阶段到底是超前还是落后，大家要知道哈，SV大于零的时候，首先要记住公式。

然后知道SV大于零的时候，快SV小于零的慢啊，其实这个这个都不用去记，你把公式记住，你知道一公式一看就知道了啊，实际的跟计划对比，你要大一些要好一些，那当然是快，实际的跟这个计划对比一样。

慢一些要小一些，那当然就是慢了好，第二个呢成本偏差，CV成本偏差呢，它的计算公式是用我们的EV减去AC哈，EV啊在复习再一次的反复的跟大家谈谈，EV是我们实际证得的价值，AC还记得吧，AC前面讲过了。

AC呢是我们实际对应的成本啊，那OK我们实际的这个价值，那跟它的成本相减，是得到我们的成本偏差，那相应的你实际做的啊比你的成本要大，那说明什么呢啊你实际正正得的这个价值，比的这个成本要大一些啊。

也就是说你花了五块钱，但是你挣了十块钱，你显然啊对于整个这个成本来说，你是帮成本去解约了，对不对啊，所以CV代言的时候你是省钱了啊，如果说你做的这个1V比实际花的钱要少一些。

你这你做的工作才价值五块钱啊，但你实际就花了十块钱，那很显然是超支了，所以CV小于零的时候，代表的是一种超支的情况，可以理解吧，好完工估算ECEC，它的它通常是说这个在这个点测量之后啊。

那我们就约定一下，如果说用这个点的这个技巧去评估啊，在持续做后面的那个动作，团队绩效慢慢的就慢了，反正也无所谓啊，就按照这种节奏走，那将来肯定会有一些偏差啊，完工的这些估算和完工的时间。

那怎么会偏差多少呢，哎我们有EAC也有一个基准计算公式哈，ea c的计算公式它是用BACBAC我们说了，他是完工的预算，对不对，网购预算就是说我约定的这个项目，他网购预算可能是100万。

整体这个预算我约定的是可能是100万，那现在呢啊c pi后面会在啊，这个啊这就跟大家讲了吧，我们这个CV它不是等于1V减去AC吗，那么CPI它的公式是1V除以AC哈啊，相应的SV等于1V减PV。

那么SPI呢啊，进度绩效指标它是等于1V除以PV的，所以这两个公式是一组，大家都把它记住哈，所以我用整体的这个完工运算啊，除以我的成本的绩效指数是不是就能够得出来，那我整个这个完工的估算是多少。

同样的CPI这里就在这里哈，如果说它大于一，你看它是1V除以AC如果大于一代表什么，大于一代表1V更大，EV更大，我们说了EV啊，你实际做的这个价值比你成本更大一些，那当然是你省钱了。

所以说CPI肯定是大于一，代表你控制的比较好，小于一代表你控制的比较差，对不对啊，ea c按照目前的执行结果，项目结束的时候，预计总共要花多少钱，总归要换钱，用我们实际的这个啊。

最开始的这个估算除以我们实际的这个成本，绩效指数，就能够得到他预计的啊，纠正之后的他预计要花多少钱，好VCVC，那就等于我们的这个BAC，减去我们的这个EAC哈，完工的成本偏差啊。

也就是说我最开始我不是有一个预估吗，完工的完工的这个预算嘛，然后我中间测量之后，我又一个完工的估算呀，啊预算是100万，实际按照我们的这个CPI去估算的，很可能成本啊，可能这个最后要花120万。

所以得到了我们的这个成本偏差，整个整个完工后的成本偏差，那相应的完工之后的成本偏差也是一样的哈，如果说它大于零啊，代表这个BAC大于EC，BAC大于EC，当然是说你还节约了钱，对不对。

你这100万还没花完啊，如果说小于零啊，相应的就是说你实际预算的，比你估算的还是要少一些少一些，所以呢它剪出来他是一个负数，那说明你这个成本在最后结束的时候，有一定的超支，完工尚需估算呢。

它是这个etc哈啊前面讲过，他是说我在这个节点测试了之后啊，我发现我如果说啊按照这种这个节奏走的话，我还需要多少钱啊，前面讲的这个EAC是我按照这种点估算之后，我整体需要多少钱啊。

etc呢是我在这点估算之后，我剩余的这一段工作我还需要多少钱啊，所以他怎么来呢，它是用我的这个ea c ea c，因为是完工的估算嘛，对不对，那整体的减去我已经花掉的，实际花掉的就是我剩余的etc。

对不对，所以哈它有很多种计算方式，他的第一种计算方式是我啊，整体的这个完工估算减去我已经花掉的钱，就是说我剩余的还需要花多少钱啊，那第二种公式呢是我们用BAC去除以这个CP。

我们讲ea c它的计算公式就是这个啊，EAC等于BAC除以CP对不对，所以呢用BAC除以CP2，再减AC也是一样的哈，当然后面几个公式呢用的会相对的少一点啊，也是一样的，这个啊除以AC比EV。

因为他要计算CPI嘛啊，所以这是CPI的一个计算公式啊，同时呢，还有一种是BAC才除以整个这个EV啊，然后再减去一乘以AC，这都是它的相应的计算公式，常用的呢就是这个啊和这个啊记住就好了，好最后一个啊。

不是最后一个，下一个哈，是完工的这个工期估算EDAC，那EDAC呢它是我们整体说了，既然工期工期我们是肯定是用进度，对不对啊，前面说的预算预算用这个成本啊，进度呢工期呢用进度BDAC我们说了啊。

BDAC是我整体预估的，这个项目可能要100天完成啊，但实际呢我这个进度呢他可能SSPISPI啊，比如说它有它是0。8啊，0。8还记得不，SSPI前面讲的是等于1V除以PV，它等于0。8啊，它小于一。

什么意思啊，小于也代表你实际做的这个价值，你跟你的计划价值相比，你更小，对不对，更小说明的进度落后啦啊进度落后啦，那我如果说按照这个目前的这种进度，节奏去走的话，我100天我能完成吗，我完成不了了啊。

我这个BDACA我达不到了，那会是多少呢，哎100天BDAC除以它的这个SSPI啊，除以0。8，出了之后大概是100多天吧，自己去算算哈，所以呢哎我的完工的工期的估算EDAC啊，就是这么算来的。

好进度的绩效指数SPSPI跟大家讲了哈，SPI前面就跟大家讲了，CPI也跟大家讲了，记住哈，这些核心的这些公式一定要记住SPI和CPI啊，CV和SV金黄香吗，好完工尚需的绩效指数呢，这个也很重要。

这个呢嗯考试好像考的，如果考这个的话相对难一点，但是这个在实际的工作当中非常重要，我们说了TCPI，CPI是表示什么意思啊，CPI是表示的我们成本的绩效的指数，对不对，那么TCPI呢是说。

我为了达到之前的这种绩效指标，我需要保持怎样的啊，成败绩效指数，我才能够去达到之前的这种这个效率啊，这种绩效，所以它的工计算公式呢，唉就是我们用BC整体的预算减去，我们实际完成的这个工作的价值。

也就是说我剩余的还需要多少工作要做啊，再除以呃，我剩下的我这个毕业C在减持实际的花费，那是我剩下的还需要花多少钱啊，除了之后等于TCPI哈，这个应该也好理解哈，这个是说我啊减去。

正直是说我实际按照这种情况，那么还需要多少工作要做，那么下面的这个啊这个BAC减去AC呢，是我啊这个实际啊预算是花多少钱，实际花了多少钱，那么我剩余可以花的这个钱数啊，实际剩余要花的这个价值。

除以我的这个剩余要花的这个钱，就能够得到我的成本啊，剩余的这个网工需要的这个绩效的这个指数，所以这是一种计算的这个啊公式啊，或者是呢这个用EAC减去AC啊，也是一样的，在这个里面大家重点掌握哈。

这个BC减一为代表剩余的工作啊，BAC减这个AC代表设计的基金，前面跟大家讲的预算减去你实际的这个啊，这个已经做了这个工作，价值等于你剩余还需要完成的工作，价值也就剩余的这个工作啊，BC减去AC呢。

是我们的预算减去你实际花了多少钱啊，也就是你剩的还剩多少钱的这个资金啊，所以他除了之后就是我们这个pc pi哈，好这里面有一个偏差啊，有一个典型偏差和非典型偏差的这个概念啊，啊这个概念呢也比较重要。

因为呢考试他有可能就给你一些场景啊，让你告诉你这个场景呢用典型的偏差算，还是用非典型的这种偏差算典型的偏差呢，就是说哎我这个啊CPI啊，我算出来是多少啊，我就是多少啊，我不纠正了啊。

我我就直接按照我目前的这种节奏进，进度去走啊，将来啊他有他的啊ea c啊，或者是以d AC有什么变化我都认可啊，有什么样的这个这个超支啊，啊我有什么样的延期啊，我都接受，无所谓了啊，这是典型的偏差。

那什么是非典型的偏差呢，非典型的偏差，啊意思是说，我在这一个啊中间的测量点，我发现他这个CPI啊有一些，啊CPI它是大于一的啊，或者说呢我测出来CPI它是小于一的啊，它的成本有一些超支，那怎么办。

我不能认这个项目超支呀，啊我要采取一些动作呀，对不对啊，他的这个CPI实际他可能啊，他可能会有一些这个超支，如果按照这种节奏走非典典型的偏差，就是啊最后那他这个实际的会跟我们的。

会跟我们的计划会有一定的偏差，但我在这一点测量之后，我发现CPI的数据不太理想，我做了一些纠正之后啊，我能把它再调回来啊，这个叫非典型偏差，这有哈这个叫做非典型偏差，所以典型的偏差和非典型的偏差。

是不是要求你的后面的这个TCPI是不一样的，对不对啊，如果说是典型的偏袒你的CPI就跟之前的一样，保持那个节奏啊，好死不赖，好死赖活的，你就你你就按照你的节奏去走啊，将来是怎样就是怎样啊，这是典型偏差。

非典型偏差是你不甘落后啊，不干净度的之后，不甘沉闷的曹植，你做了一定的调整之后啊，调整了这个CPI，所以这是非典型偏差哈，说的这个强调的比较多啊，反复强调了好几遍，意思是让大家目的是让大家能够记住哈。

理解了典型偏差和非典型偏差之后呢，我们来算一下，基于典型的偏差来计算etc好，我们前面讲了etc是指什么啊，etc是指剩余的这个完工的，他的一个这个啊上虚的这个估算，那么我们是用已经这个做的这个价。

就是用他的这个BAC减去，他已经做的这个工作价值，是等于我们剩余的工作，对不对，姐姐的前面讲剩余的工作，那剩余的工作除以这个CPI，也等于说我们直接用这个完工的估算加减去，实际啊，这个生的浅。

这个呢是我们剩余的啊，上虚的这种完工的这种这个啊成本的这个估算，他的CPI为什么直接可以等过来，因为他的CPI跟之前的计算公式啊是一样的，那么非典型的偏差的etc的计算呢，嗯就是非典型的啊。

就是我做了调整，做了调整之后呢，那我默认的CPI是等于一的，这个默认为CPI是跟之前的一样，我调整回来CPI是等于一啊，它不会大于一，它不会小于一，它它没有偏差啊，它就是等于一，那OK他还是除以CPI。

但是CPI等于一，所以它默认的是BAC预算减去，我实际完成了剩余，完成了这个工作，etc是这么算的啊，所以它的典型偏差和非典型偏差，就是算的这个公式不一样，其实大家可以记一个公式哈。

就是etc它是等于BAC减EV除以CPI，大家记住这一个公式就行了哈，只不过是非典型偏差，他这等于一啊，这个典型偏差呢，这算出来是多少就是多少，好在小结一下哈，小结一下，我们前面啊有PV啊。

有EV有AC啊，有BAC啊，PV呢是说啊再跟大家强调一遍，PV呢是说我们计划在这个点实现的价值，因为那是我们实际在这个点实现的价值，AZ那是我们在这个点哈，我说的都是这个点哈，不是说完完成的时候。

是说的这个这个点这个点实际化的成本，BAC呢是我们整个项目它的完工的预算啊，BDS呢是我们整个项目的完工的工期啊，这些都是我们的输入的指标，什么是输入的指标呢，是我们可以通过实际的测量。

能够直接得出来的啊，能够得出来的这些指标啊数值，那么后面呢CV是成本偏差啊，c pi呢是成本的绩效的指数啊，哎哎这有SV呢是进度偏差，SPI呢是进度绩效指数啊，这个公式后。

完工估算呢是啊EAC网络上需估算的是etc啊，就完工成本估算的是VAC啊，我们工具是EDAC，网络上学绩效指数呢是TCPI，这些都是后面的这一面哈，都是我们通过前面这些都可以算出来的，怎么算。

后面有公式，大家下去之后把这张表啊，把这张表好好的去啊，这个消化了啊，理解性的记忆哈，理解性的记忆，不要死记硬背，死记硬背没什么意思，好讲完了正直哈，今天晚上的这个大头难点也就讲完了。

好我们再讲讲这个在政治管理的时候呢，有一个五五的法则，五五的法则呢啊什么意思呢，就是我们在啊实际过程当中，我们去统计他的正直的这些测量数据的时候啊，有一些不太好统计的啊。

就是我们是默认它是一些线性的关系，对不对，默认它是线性的，它是多少就是多少，将来还会按照这条线去走啊，不管是实际的还是这个正直，他都是按照五重线性关系再走，但实际我们在测量的时候呢。

它的活动它可能不是承重和线性关系啊，跟时间之间没有什么线性关系，那怎么办呢啊那我们有一些这个法则哈，什么意思呢，这个法则比如说五五法则是这个活动，如果他已经开始了，他已经开始了，但是他只完成了50%。

但是呢哎我们会把它这个标记，默认它完成百分之百啊，计算它的这个价值的时候，按照百分之百去算，这个是可以事先约定的啊，当然二八是20%啊，这个完成了20%啊，这个剩余我们就按这个80%去估算。

当然如果他什么都没开始，我们就默认为它或者刚开始一点点，我们默认为它这个价值是零啊，这个是约定哈，好这有几个例题，这个例题呢就是带着大家具体去算一算哈，呃第一题呢是说如果1V等于490。

这个AC是700，PV是525，那费用偏差，费用偏差就是CV哈和费用的这个绩效指数，CPI各是多少，是不是很简单，考试也有可能这么考，非常简单吧，送分题好，不是算一算呗。

CV我们说了CV它是等于1V减去AC对不对，那仅仅就知道减了等于多少，100减AC减了等于一，这这这这这没别的选项了，就直接选B了，我们看一下是不是哈，然后呢，费用计算，主CPIC。

pi等于1V除以AC应该等于490700，应该等于0。6674，应该等于0。6几啊，他取了一个整，然后第二题呢是说任务A的总预算成本是1000，基准工期是六啊，现在那什么意思呢。

相当于告诉你BAC等于千，对不对，然后呢BDAC比六，现在说截止到今日啊，也就是说你在中间测量的时候，你发现啊计划应该完成80%的工作量，也就是说你的PV啊，你计划完成80%，应该是80%。

1200 80%，你计划应该是PV应该是等于800，但实际上呢，你只完成了这个任务的50%的工作量，也就是说你的这个EV呢，你实际只完成了50%的工作量，是1600 50%是500，花了多少钱呢。

花了300，AC是300啊，所以这个例题呢是相当于是告诉大家，在不同的场景之下啊，怎么去推算这三个基础的数值，你们说了这三个基础数值是我们推算出来的，对不对，PVEVAC是我们实际算出来的。

或者实际测出来的，那怎么测，怎么反应，没有人没有机器人直接告诉你啊，对不对啊，我们需要通过这种方式去算哈，所以怎么算的，就是我们这么算的啊，按照计划应该完成的，就是我们计划的这个工作。

实际完成的这个工作是我们的这个EV啊，实际的支出是我们的AC，所以算出来啊，诶这儿有我还写了一遍，算出来啊，这三个数值之后啊，就可以这个BS的BDS上面也都写了哈，好正值汇算了之后呢。

会出现一个这个工具叫做正直的状态报告，好正直的状态报告呢，基本上它里面你看它都会有这些核心的数据啊，都会让你去算出来啊，整个这个项目，这个BAC是一开始报预算的时候，就已经报上去了啊。

那你当前还记住他都是一个钢琴，当前这个报告他啊这个PV是多少，EVAC测出来是多少，然后呢，我们通过测出来的这些数据得到它实际的偏差，进度偏差，成本偏差应该是多少，SPI精度绩效指数和CPI。

成本绩效指数应该是多少啊，这个判断出来了之后呢，去评估一下它产生偏差的根本的原因是什么，产生了这些原因之后呢，他对我们整体的这些项目的可交付成果啊，或者是里程碑或者是关键路径，有什么样的一些影响。

相应的成本，那对我们的预算啊和应急储备和一些啊，整体的这些这个啊，预算会有什么样的一些影响啊，就是反映这些东西的哈，政治状态报告里面，基本上就是这些核心的一些数据啊。

当然实际我们在做这个呃政治报告的时候，他可能会有可能会是一个单独的一个文件啊，也有可能是把政治作为一个绩效报告，做一个绩效报告的一个核心，啊作为一个绩效报告核心，为什么呢。

因为我们说了绩效里面你要反映它的进展啊，你反应进来你总不能说啊，这个项目进展的好，进展的不好，对不对啊，也不能说啊，我这个项目有点落后，或者说我这个项目有点超支，你不能说这样的话，你得有数据支撑。

对不对，数据是哪来的，数据就是我们的这个增值反应呢。

好平台分析，偏差分析呢其实也跟前面是一样的哈，这个主要是指我们的这个SUV和CV，SUV和CV啊，前面跟大家其实都讲了，怎么判断它是啊超支的，怎么判断他是这个之后的进度，就是滞后嘛，成本就是超支。

那相应的进度怎么如何去评判，它是超前的成本呢，如何评判他是这个节约的，包括你没有不用这个偏差，我们用绩效来分析的话啊，都是一样的，前面都跟大家讲了哈。

只要记录公式，这些也都会算了好啊，相应的也会有一些偏差的这种分析报告，偏差的分析报告呢就是用我们的这个啊，比如说你现在有这个进度偏差SV啊，成品平差CV啊，他计划应该是多少，实际应该是多少产生的原因啊。

你计划的一些办法，他跟我们的这个政治状态分析的报告，是一样的意思哈，是一样的意思，只不过说从理论上来讲它是两个不同的东西，但实际反应的内容是一样的，好趋势分析，趋势分析呢跟前面其实也是一样的哈。

因为我们知道了绩效啊，我们就能够判断出来未来的它的一个走势啊，你可以选择你未来走势，就按照当前的技巧去走啊，用我们的这个典型的偏差，你也可以考虑呢，你也可以考虑呢去调整一下这个绩效。

用我们的非典型偏差啊，让我们将来的这个技巧，能够回归到正常的这个路径上面来，所以这是趋势分析，你看这个无论是偏差分析还是趋势分析，都是基于我们的正直在做计算，在做推测啊，那前面算了哈。

前面是讲的是怎么算啊，后面还要讲啊，这个我们算出来的这些数据怎么去展示呢，第一个工具叫做仪表盘，仪表盘呢它是说啊，这个它会显示有关这些度量指标的一些，这个大量的一些信息，当然这些信息呢它不仅仅是政治哈。

这个它不仅仅是正直啊，它还包括我们之前的那些测量的，这个基准等内容，啊比如说哎我们的这个干系人的这个情绪表啊，啊或者是我们的这个资源的利用率啊，我们也可以考虑放在仪表盘里面。

放在仪表盘里面去把它做一定的这个展示哈，啊它简单理解，大家就可以把它当做一个这个这个展示盘吧，啊比如说常见的这种信号的灯图啊，横道图啊，或者是饼状图啊，或者是控制图啊，啊。

它都是我们这个仪表盘的一种展现的一种形式，这有一个具体的这种案例哈，这个案例呢相当于是还比较的啊，详细了啊，这个最近的知识哪活动，然后呢这些活动他的关键的可交付啊，他目前的这个所处的状态啊。

包括后面这些状态，也可以说哎在正轨上面还是已完成，还是说有问题啊，怎么怎么样，这是我们具体的这个仪表盘的一个信息哈，然后第二个展示的信息的工具呢，叫做信息的发射源，信息的发射源呢。

嗯好像前两天在在群里面跟大家讲过哈，一般在我们的since的项目当中，他是在那个项目的情景下面出现的一个工具，信息发射源呢啊它一般情况哈，但我们也可以把它叫做大型的可见的图表啊。

它其实就是一种可见的图表，可以很方便的，很便捷的展示我们整个项目的一些进展的，一些信息，那比如说我们讲敏捷的时候啊，讲声音的时候，讲它的进度的展示，我们是用的燃烧图啊，是用的燃烧图来展示的。

那么燃烧图是展示在哪里呢，是展示在我们的这些这个，信息发射源啊，有一些看法或者一些任务版都OK，是展示在这些这些这个呃这个具体载体上的，然后我们的相关方啊，在敏捷的这种环境下面。

他是主动的去查阅这些信息哈，他如果说想了解详细的这种进度，他会在这个仪表盘里面去主动的去查阅，而不你如果说主动查阅，大家还想想哈，我们在之前的时候，我们在之前的时候跟大家讲过，这个沟通的几种方法哈。

如果需要大家相关方主动去查阅的，是不是叫拉是沟通啊，前面讲沟通讲过三种托卡交互推式和拉式啊，推测是你主动发给特定的相关方，拉屎是需要相关方主动来查阅的，所以信息发射而言。

就是一种标准的拉式沟通的一种方式，好还有一种呢叫目视管理啊，其实目视管理呢，它其实啊它跟我们的这个仪表盘呀啊，跟我们这个信息发射源啊，啊它本质上的区别并不大哈，你看它也包含了一些任务版燃烧图。

或者是其他的一种这个图表，所以核心的内容其实是一样的啊，这后面的几个展示信息核心内容都是一样的，只不过说呢啊不同的这个这个说法，不同的叫法，它有一些稍微不太同的一些定义，包括任务版也是一样的哈。

日版给大家列了这个具体的案例啊，他其实有点跟我们的这个看板有有一点类似啊，有一点类似啊，这个是我们看板看板的，一般如果做敏捷啊，这个比如说用过啊这个jr系统的啊，或者用过这个DIODIOS的系统的。

可能嗯看吧应该都还比较熟悉，在系统里边每一项任务是什么呀，每个阶段有哪些任务，然后目前这些任务的一些状态啊，包括前面不是讲过在制品吗，通过这些看法，我们就一下子能看到每一个阶段啊。

需要这个做的这个工作的事项到底有多少，好任务版和看法呢有一定的这个区别哈，嗯区别呢是看板呢，它会显示所有特性的一些状态，然后任务版呢它是呃来显示所有任务的状态，所以他两个从展现的形式上面来看呢是类似。

但是呢从展现的内容上面来看呢，会有一点区别啊，看板呢它会更加的高层次一点啊，任务版的是具体到每一个任务本身的这种状态，所以呢它是比较细节，比较追求的一些细节，这个大家知道就行了，呃绩效报告。

绩效状态报告呢也是一种展示的信息哈，绩效报告前面跟大家讲过，这就不再具体讲这个绩效报告了。

好整个绩效测量啊，整个测量绩效率的这个重点内容，就跟大家讲完了哈，嗯有一些这个要跟大家注意的就是测量陷阱啊，测量陷阱的，因为嗯有一些人为的因素吧，有测量也是人在测的，所以有些测量陷阱呢。

可能嗯会对我们实际当中啊，实际工作当中会有一些影响啊，或者有一些这个变化，大家看看时间，九点钟啊跟大家简单说一下互相效应，扩散效应呢，就是说哎你这个人如果说你的行为一旦被监测，被关注的时候。

你可能会更加的去在意啊，更加朝着别人监测的这种理想的动态，去调整你的行为啊，举个通俗的例子就是扩散效应，就是啊你希望我在哪，我啊我我我关注你下来啊，那你就指向哪啊，比如说啊一般你要是安个摄像头啊。

那可能呢大家就更注意自己的一些仪容仪表啊，还有这些虚荣指标啊，虚荣指标呢，就比如说嗯你在这个弄了一些虚了吧唧的，没有什么用的啊，比如说这个政府招商引资的时候，通常搞啊这个意向签约多少多少啊。

这个多少投资金额的这种项目啊，这种其实都没有没有实际落地，其实没有什么实际的意义啊，当然我这话不能说还有降低湿气，降低湿气呢，主要是啊就是就是你反正有一些指标，你发现它也实现不了啊，所以呢就无所谓啊。

还有一些误用指标，无用指标，比如说啊比如说在减肥的时候啊，就是采用了一些无关紧要的，问一些无关紧要的指标啊，比如说你在减肥的时候，你关注的是你每天早上体重的变化，而不是关注的你身形的啊。

体脂率的这些变化，还有一些这个确认边界，确认边界呢是说哎，比如说你觉得郭老师讲课讲的很好，哎郭老师即使有个点讲错了，你也觉得讲的很好，你也觉得是对的啊，还有一些关系的误解。

就是把变量之间的一种普通的一些相关性啊，误解成了一些这个这个结果关系，就是主观的区域，但它们之间有一些相关性，有一些因果关系啊，比如说这个这个举的这个例子哈，我觉得非常形象哈，你公鸡打鸣了。

一般我们都说啊这个闻鸡起舞，公鸡打鸣了啊，天亮了，所以你觉得是因为公鸡打鸣天才亮的，之前是错误的，所以所以呢这些啊就是通常要注意的，这个是提醒我们在实际做啊，工作的这些这些测量指标和测量内容的时候啊。

要忽略啊，而不是说要忽略是啊要正确的重视啊，不同的一些指标或者一些效应啊，或者是一些常见的一些人性的行为，会给我们带来的一些影响啊。

那当然问题绩效问题只出现之后啊，我们也把它测量出来，测量出来，当然是为了去啊做一些这个诊断啊，超出临界值的，我们应该做什么样的一些这个工作，然后偏差程度呢主要是看最开始的约定啊。

因为我们说讲这个比如说进度管理计划的时候，他一定会约定啊，你将来这个进度预估是多少，我允许你有多少的偏差啊，允许你的SV是等于多少，所以呢就看看最开始的这个约定，如果在SV在约定的范围之内。

那OK你可以选择不去控制，但是如果说啊，超出了我的这个约定的范围之内啊，超出了我的可接受标准啊，超出了我的这个承受力，那不好意思，那在过程当中发现出来，肯定要进行一些相应的一些调整哈。

所以就是它的这个上下限啊，正负多少，是要根据我们实际的这个啊，根据我们计划的这些情况去约定，然后再根据我们实际的这种情况去比对的，没有绝对的好和坏啊，没有绝对的好和坏好做测量。

整个他的目的当然是为了学习而为了成长，而为了改进啊，不管是团队本身呢，还是说推动决策啊，啊这个大家这个看一看就OK了哈，嗯例题例题我应该这个部分我应该只练了一个，因为前面讲的时候其实跟大家讲的例题啊。

啊，这个例题呢是按照考试的这种类型，去跟大家列的哈，考试就考这么简单，他这个项目呢是为期18个月，然后呢这个项目已经运行了六个月，现在说嗯进度符合要求，但是以超预算啊，这个进度符合要求是什么意思啊。

进度符合要求是我们的SPI，它等于一对不对，超预算预算是由我们的CP还表示超了预算，超了预算，我们看一下啊，这个EV除以AC啊，他已经超了，说明他实际花的更多，那肯定少于一，对不对，所以是分别是多少呢。

哎算一算下面的啊，我们发现嗯按照这些结果去看的话，只有A是对的，对不对啊，虽然说D也是进度绩效SPI等于一，但是它的成本绩效说错了，成分绩效他就大于一切了，他啊没有没有节约。

对不对，他已经超预算了，所以就这么简单，后面应该没有。

对没错好，今天晚上正课内容就讲这么多哈，看看大家有什么问题没有，嗯我看到张晓玲问TCPI，怎么判断剩余资金能不能完成剩余工作，你不是用TCPI去判断他能不能完成剩余工作，你是用剩余的这个资金啊。

剩余的这个工作除以你剩余的资金啊，来去约定一下，看看你剩余的这个TCPI，因为CPI是你的成本的绩效指数，是你要去确保的啊，如果说它跟我们的CPI是一样的，如果说我们算出来TCPI它是嗯小于一的啊。

小于一的说明你剩余的工作是这个小于，应该是剩余的工作，应该是小于你剩余的资金啊，剩余的价值小于你剩余的资金，说明你将来的时候，这个TCPI可以有一定的这个冗余，但是如果说你算出来的这个生意的工作。

是比你生意的这个资金啊，这个价值还要大的，说明你可能要超这个预算了，你可能要拿一个管理储备出来，要不然这个资金会不够，啊看来大家还有没有其他的一些问题啊，好的好，让要理解一下，嗯是的。

其实如果大家之前没有接触过，这么多的指标的话，其实今天晚上还是讲了不少指标啊，光是基础的这五个指标，那虽然说不用算，但是呢要让大家理解怎么去去测啊，去推算出来这些技术指标是多少。

同时呢还有那么多的输出指标啊，每一个指标代表的含义是什么，并且呢每一个指标它计算出来的数据啊，这个公式到底是什么，嗯初次讲呢，大家确实觉得可能难理解哈，但是呢要下去之后看一看，多练一练啊。

练熟了之后也就能够也就会计算，也能够这个在实际当中去运用了哈，好大家，如果说没有别的什么问题的话，我们今天晚上的课程就先结束吧，好不好，嗯下去之后做例题吧，好好做题，这一章节其实题目并不是很困难啊。

这个之前我有碰到学员说啊，碰到学员说这个这个嗯有一些偏僻的，这个少量计算题，好困难，不想算，但是我觉得PMP如果给你计算题，计算题相当于是送分题哈，因为计算题的答案是确定的场景题，很多答案不太好选择啊。

那种他也比较困扰，所以大家但凡是有计算的，偏僻的计算题都非常简单。

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好我们今天晚上讲不确定绩效率哈，嗯不确定绩效与之前呢，我们还是花一点点的时间，先把上一节课讲的测量的绩效与回顾一下哈，我不知道大家下去之后，有没有再去回顾一下自己的测量，绩效率那一块的核心的重点内容。

相应的题目有没有去练习哈，嗯如果说掌握的还不错的，可以自己在心里面默默的回顾一下，如果掌握不太好的，也可以跟着我的思路，咱们再一起回顾一下哈，我们上节课讲的这个啊测量最效率，重点呢是要讲测量什么东西呢。

唉测量内容比如说啊测量资源，它的使用率啊，实物资源的使用率，以及呢它的成本跟我们计划的啊，相对比有哪些偏差，当然也包括了我们人力资源，有没有正常的去使用，有没有人员的一些闲置资源的优化，做的怎么样。

同时呢我们还要测量一下啊，干系人测量干系人呢又分了几个维度，测量它的净推荐值啊，就是说这个项目做完了之后，他愿不愿意帮我们把我们这个团队，把我们的产品和服务向第三方去推荐。

然后呢还要测量他们的整个这个情绪，测量团队的士气啊，测量团队的离职率，这都是一些具体的可以实操的一些指标，同时呢我们还有啊测量交付成可交付物，那具体呢是它的范围，是否是满足我们的验收标准。

它的质量呢是否是啊，确认是合格的，在交付的整个过程当中呢，啊这吃的就多了，我们要测量整个在制品是不是合理的，是不是可持续发展的啊，整个过程的这个优化，啊等等一系列内容哈，一系列的内容。

那最重要的是我们还要测量基准的绩效，基准的绩效里面呢，哎这个时候有人如果说学过第六版的话，就比较熟悉了，我们第六版讲过的费用的偏差，CV进度的偏差，SV啊，以及跟它对应的CPI费用的绩效指数。

和进度的绩效指数，然后同时呢我们还要知道BAC几个输入的，然后呢PV啊计划的价值，因为震动的价值，AC实际的花的成本，根据这几个输入呢，我们可以得到前面的这几个简单的公式，算出来就可以得到这几个数值。

当然还有其他的这个etc啊，剩余完工的这估算啊，EAC完工的估算，包括DC完工的工期的一个估算，是不是上节课其实主要讲的内容就是这些，对不对啊，如果说还不太熟悉的，或者还没有来得及听回放的啊。

可以在嗯根据我的思路下去之后再巩固一下，好今天晚上讲的不确定绩效率呢，他主要是跟我们的风险啊，和我们为什么会有这样的风险，因为不确定性，所以呢会有一些风险，那为什么项目会有一些不确定性呢。

而是因为我们的整个技术在不断的更新迭代啊，整个社会的环境，政治文化市场啊，包括经济都有，都是处于，都是处于变动的啊，都是处于动态的，所以呢这是因为它是动态的，而我们在做项目的这个过程当中呢。

它是随着这个动态会有一些变动存在，所以呢我们在做项目的过程当中，要积极的去探索，并且呢去应对不确定性哈，所以呢并不是说诶我们做这个项目的过程当中，明明已经花了很长的时间做了规划，但是呢在做的过程当中啊。

又发生了很多的不确定性，觉得好烦啊啊好，这个项目做的好郁闷啊，不能这样想，为什么呢，因为我们做规划本来就不是说，为了让我们执行的动作，跟我们规划动作一模一样，这显然也是不可能的，对不对。

我们做规划本来就是提前的去啊去探索一下，看看我们这个项目过程当中，有哪些是确定性的啊，有哪些可能的不确定性，然后呢我们在执行的过程当中再去验证啊，这项目当中具体到底是哪一些不确定性的。

是我们已经感知到的啊，是哪一些是完完全全没有被我们意料到的，这种补贴类型，那随着这样啊，我们做规划做的越来越多，验证的越来越多啊，我们自己面对同类型的各种项目，我们所谓的啊所谓的这个经验也就丰富了。

所以什么是经验呢，啊做过项目不能单纯叫做做个项目就叫经验，而是说你通过做项目，你得到了什么啊，你沉淀下来什么，对不对，同时呢还要了解啊，既然说我们项目的这些啊技术啊，社会啊，政治文化市场的这个环境啊。

经济的因素啊都在变，那么不同的这些变量之间呢，它到底会怎么样影响我们的项目，影响我们的项目范围，影响我们项目质量啊，影响我们交付的一些成本啊，影响我们项目执行的这些团队成员啊，那这些变量之间。

它们之间的相互关系依赖性是如何的，这也是我们不确定，就像里面啊要重点关注的同时呢，这些不确定性它会给我们项目带来怎样的啊，这个风险啊，我们说风险在这里要跟大家说一下。

这个风险不能大家就认为啊风险啊糟糕糟糕，有风险，不能一味的认为风险是坏的哈，风险呢它既有啊威胁，这个是代表性的这个负面影响，也有好的影响，我们叫做机会哈，所以不要觉得不确定性就很烦。

因为不确定性它是有威胁，它同时也会赋予我们更多的一些机会哈，所以呢是预测威胁和机会，同时呢啊，这个威胁呢代表他受到的一些负面的一些影响，然后机会呢代表他可以去啊，咱们可以去改进项目的哪些迹象啊。

可以去优化他的哪些的这个成果，这是我们整个不确定性绩效里面要重点关注的，所以有些人他可能会问他说啊，老师啊，这个不确定教育是不是就是我们第六版学习的，这个风险呀，啊不能完全对等啊。

只能说风险是其中的一块啊，并且是核心的一块内容，但是呢不确信技巧与不，完完全全就只等于风险哈。

好那不确定教育他除了他的整个这个逻辑呢，是因为啊我们现在应该大家都听过一个词，对不对，叫做无卡时代，对不对啊，正是因为有乌卡时代的存在，所以呢VUCA这是因为存在不卡这个时代啊，动态变化太快了。

所以呢现在敏捷这种理念，提倡的也是越来越多啊，所以呢咱们的PMP的考试，加入了这么多的敏捷的内容，所以呢咱们整个这个PBOOK的第七版的，教材的更新也是啊从实操啊，从完完全全固定性的预测性的。

这种实操性的这种这个知识理论，上升到了原则性的指导性的方向性的哈，这一切的一切都是因为时代在变化啊，这个乌卡时代，我相信大家应该嗯只要是做过项目，应该多多少少都听过这个词吧。

那么啊乌卡时代呢它的几个代表性哈，就是第一啊，整个这个项目本身的背景它是比较模糊的啊，它是有一定的模糊性，同时呢它还有异变性，而且呢它还有一些复杂性，因为它模糊，因为它一变啊，因为它很复杂。

所以呢导致了非常非常多的不确定性，有了这些不确定性的，所以我们的目标没有办法，事先的是完完全全百分之百的去把预估，如果说有正面的一些影响啊，那我们叫做风险的机会，如果说有负面的影响啊。

我们叫做风险的一些威胁，如果没有影响，那说明这个项目没什么风险，但是很显然啊，这个无影响，只能说个别性的因素，它可能对咱们这个项目没有风险，没有影响，但是大多数还是多多少少会有一点风险，会有一点影响哈。

那不确定性啊，这个模糊性复杂性，有些人一听就觉得这不都一样吗，啊有一点区别哈，这个我是有一点区别的，首先不确定性呢是因为我们不确定啊，不了解的各种各样的情况都叫做不确定性啊，我也不确定性啊。

下一秒咱们这个直播会不会，平台会不会有所卡啊，咱们现在在听直播的这些小伙伴，你也不确定下一下一秒啊，这个嗯你的这个家人或者是你的这个同伴啊，会不会突然叫你出去啊，去喝个茶，喝个咖啡啊。

会影响你模糊性呢是不清晰的状态啊，不清晰的状态呢是你了解这些状态，但是呢你又不是那么的了解啊，处于了解不了解的中间啊，它有一定的模糊的状态，复杂性呢是说啊这个项目各个要素之间，他们的关系错综复杂。

很多种多样啊，甚至呢说千变万化啊，动一发，这叫什么呃，这个动牵一发而动全身啊，知识复杂，同时呢异变性啊，异变呢，就是说它很容易发生不可预测的一些变化，那风险呢是说一旦发生啊，会对我们项目目标啊。

记住它一定是对项目目标产生了影响的，不确定事件才叫风险，所以呢啊比如说咱们现在啊这个举个例子啊，咱们现在在上直播课，这是一个今天晚上的这样的一个项目哈，一个短期的一个项目，那么嗯下不下雨。

这是一个不确定性的事件，对不对，晚上会不会下雨，那晚上会不会下雨，这个对，咱们今天晚上直播这个项目是有风险的吗，大概率是没有，对不对，因为下雨不下雨，它不影响我们直播，不直播。

他对我们做直播这个项目没有产生影响啊，所以风险它一定是跟项目的目标去挂钩的。

所有的项目当中都会有一些不确定性哈，都会有一些不确定性嗯，这个大家可以嗯自己去思考思考哈，我们自己在目前在经手的或者在正在管理的，或者正在参与的这些项目啊，如果说之前在项目开始的时候。

咱们已经做过这种风险的识别啊，已经识别过或者说提前的探索过风，整个项目的过程当中会有哪些不确定性啊，这个很好，当然如果说咱们在最开始的时候做这个项目，并没有做这个风险的识别。

或者不确定性因素的一些这个整理，没有做这个动作也没有关系哈，那么今天晚上的课程之后，咱们可以自己给自己提要求啊，自己去试着拉几个同事一块儿来研究研究啊，看看咱们这些项目有哪些不确定性。

然后呢你在之后的这个过程当中，你可以去验证一下，你们当时啊当初讨论的这些不确定性，它是否发生了啊，这个很锻炼人啊。

那是不是面对这项不确定性，我们就啊说这个项目本身有很多不确定性啊，所以我们束手无策啊，就认这个不确定性去带着我们项目去飞啊，走到哪儿算哪儿，是不是这样子的，不是哈不是，虽然说项目都会存在一些不确定性。

但是呢我们可以做一些动作，去尽量的去减少一些不确定性哈，首先我们可以在项目早期的时候啊，就研究一些多种一些多种方案，做一些备选方案出来，这个相信大家也都听过哈，永远有一个plan b啊。

永远有一个B计划，这个显然啊做起来可能比较困难，但是呢这是一种思路，是一种方法哈，一旦发生这个不确定性，产生影响比较大的时候呢，那我们还有一个B方案啊，我们还有一个B方案去应对它，然后呢第二个呢是啊。

尽可能多的去收集一些信息，尽可能的去收集市场上面的一些数据，竞争对手的一种状态啊，如果说没有竞争对手啊，那当然更好，那就去观察一下你潜在的用户，去探索一下潜在的用户，他们的兴趣点，他们的消费习惯。

或者他们的使用习惯是什么样子的啊，同时呢既然我们做了多种方案，那么就会存在多种结果，那多种结果呢啊，它对应的这个啊多种方案对应的这个结果，他可能是不太一样的，那么产生了不同的结果。

我们是不是能够很好的去应对啊，当然这个结果如果说是很好的啊，我们啊这个坐着坐着，突然发现哎呀公司招了一个特别厉害的，这个有类似于项目经验的，会使用AI的这种团队成员，一下子给我们结了很多时间啊。

那这个显然这是好的结果，大家都能接受哈，那如果说是不好的结果啊，做着做着发现啊，突然这个厉害的大刘他走了啊，我们的整个团队工作的效率一下子降低了，非常非常多好，最后项目延迟了，奖金没有了。

那这个结果咱们能不能去接受啊，这是举了一个大家比较关心的这种结果哈，当然实际的如果说只是影响团队内部的结果呢，他可能并不是说特别大的影响啊，站在公司的角度来讲，站在公司的角度来讲呢。

他最担心的是影不影响这个项目交付啊，影不影响这个客户的回款，你不影响这个客户将来的维护关系维护，对不对，还有一种呢是尽可能的去增加韧性哈，这个主要是指的团队成员的韧性。

因为是我们项目的团队成员在做项目呀，啊所以我们团队成员本身抗打击能力怎么强啊，强不强啊，这个对环境的适应能力和对这种变化的响，应能力啊，快不快，迅不迅速，敏不敏捷，这个也是一种办法哈。

一般常见呢可以有一些动作去增加啊，增加团队的他的适应性和韧性能力，这是我给大家列的哈，这个教材里面应该没有，但是呢我觉得这个大家实际当中，尤其是你在带团带团队的话啊，这些方法都很有用哈，都很有用。

首先啊第一条呢，你可以采用一些较短的反馈路径，什么意思呢，你看咱们做预测性的项目一般是周期性的啊，阶段性的去啊汇报啊，但是呢我们说了做适应性的项目呢，我们是尽可能短的反馈啊，一周或者两周。

最多两周有一个迭代，并且呢在每一个迭代的过程当中，我们每一天都要开展，会每天都会同步一下大家的进展状况，对不对啊，有问题每一天都会发现，那其实适应性的状态，适应性的项目。

它就是遵循了一个非常短的这种反馈路径，对不对，因为我们为什么要采用脚本的反馈路径啊，因为我们要增强适应性啊，上一期为什么要增加深一些，是因为变化太快了，变化太大了，如果你一个星期你才问一下啊。

问一次大家的一些动态，那么很显然在这个过程当中可能会发生一些，这一周会发生很多的事情啊，有可能等你听汇报的时候，等你的团队成员再给你反馈的时候，这黄花菜都已经凉了，对不对，第二个呢是持续学习和改进。

这个没什么好讲的，大家都知道对不对，学习和改进提升自己的能力，当然你解决问题，处理问题的这个能力就有所提升，你的适应能力，韧性当然就增强，第三个呢是你自己要去有意识的，去培养多样性的一些技能啊。

去接触不同的一些文化，去包容他们啊，去积累不同的一些经验啊，在这个过程当中呢，你也可以去这个多跟一些主题专家去交流啊，听听他们的一些意见，听他们的意见，长自己的知识，丰富自己的一些知识框架啊。

还有呢要定期的去检查和调整项目的工作啊，这个主要是针对于对象的管理上面哈，近近定期的去跟项目团队成员去多沟通沟通啊，看看他们在工作的这个过程当中，有没有什么样的一些问题啊，有没有提升的一些办法。

同时呢在招募团队的时候啊，尤其是我们组建团队的时候，尽可能的去选一些比较丰富经验的，这种项目团队，这个当然我相信所有人都愿意选这种闲人哈，所有人都愿意把闲人选到自己的项目当中来，对不对，因为一个人啊。

他如果足够优秀，那可以为咱们整个项目省很多力，但是往往在实际过程当中，我们发现啊，我们做这些项目都是来的都是一些闲人，尤其是你找职能部门要的这些人啊，职能部门往派给你都是一些闲人啊，很恼火啊，对不对。

所以没办法，但是呢我们还是要把这个原则啊要保持住，一旦我们有机会自己去选择的时候，那你就尽量的去选择学习能力比较强啊，经验本身比较丰富，比较能够上进的这些团队，同时呢要创造一种开放透明的。

这种项目的团队的文化，让我们在做项目的过程当中呢，不管是内部的这些团队成员，还是说外部的这些干系人，都能够很愿意参与到我们这个团队当中来，很愿意跟我们去沟通啊，去讨论啊，去一起探索。

这些不确定性可能会造成一些影响，然后呢唉我们应该怎么去应对，同时呢，唉第七点是要鼓励一些小规模的一些原心法，或者试验，尝试一些新的办法，能遇到问题，遇到困难，卡壳了怎么办，卡壳了不能干，等着啊，对不对。

卡壳了，我们要尽可能的去找原因，有的原因找不出来，找不出来，我们就聚焦一些主要的原因，针对主要的原因去探索一些解决方法，并且呢再一个一个去尝试，对不对，尝试下来，总有可能去找到一个最终的解决问题的办法。

第八点呢是充分用新的思考方式和工作方式啊，这个时候就是为什么提到有的团队说啊，死气沉沉，大家工作经验都非常丰富了啊，这个老气横秋的都不愿意用一些新的方法，一出问题呢就是123步啊，123步。

那这个时候呢，我们可能团队有一些新鲜的血液啊，有一些思维比较活跃的人啊，他的工作方式啊，工作理念都超前于我们啊，我们还在苦于去网上各种搜资料的时候，人家已经用AI软件。

把自己所有的这些信息都已经查到位了，那这种就是一些很好的一些实践，第九点呢是要平衡工作速度和需求，的一些稳定性啊，这个主要是通过我们限制一些，在制品的一些数量啊，啊，这个尽可能的不要嗯。

让团队成员过分的去加班啊，追求一种可持续的发展，第四点呢是鼓励在组织内的一些开放式的对话，这个如果说啊，大家处的这种团队文化是比较扁平化的啊，氛围是比较好的，那显然这个应该不难。

但是呢如果说是在一些这个团队的氛围比较啊，这个层级比较比较分明啊，这个尤其是很多体制内的啊，这种职场的政治文化比较浓郁的，这种呢可能开放式的对话有点难哈，大家都在做表面功夫，那这种显然都在做表面功夫。

是不太利于我们整个团队，去适应整个环境的变化的，第11点呢，是要充分理解类似工作当中所学习的，这个学习成果，这点没什么好讲的，然后第12点前面跟前面是一样的哈，积极预测多种潜在的情景。

然后并且为多种可能情况做好准备，其实这个呢说起来很简单，但做起来呢其实有点难哈，但是我还是比较建议大家，尤其是尤其是当你跟，当你刚刚接触一个新的项目之前，从来没有接触过的这种，那你在心里面可以去先预测。

那预测的时候你有了预测，你在做的过程当中，你就有验证，有了验证，那么你就可以更好的积累，你在这方面的一些经验，你下次再提的时候，你所拥有的确定性就越来越多，而相反你所拥有的不确定性就会越来越少哈。

这个是非常值得大家去实践的，这一点，包括你去找甲方的客户，你去聊啊，你去谈判也是的，你提前预估一下甲方会有怎样的一些，应对办法啊，那么甲方怎么应对你，他出什么招，你也出什么招啊。

第13点呢是尽量的延迟决策，将决策推迟到最后时刻，那这一点呢其实并不绝对哈，并不绝对，这个呢主要是啊应对一种，这个这个说风就是雨的，主要是应对这种场景，但是并不是说那这个老师有人就说啊，老师讲过了。

我们尽可能延迟决策，有一个事情很紧急了啊，不决定不决定不决定，等到最后都已经着火了才开始决策，不是这个意思啊，所以13点不要给大家有些误解，第14点呢获得管理层的支持，这个很好理解，对不对。

你不管是采用了什么样的一些办法，能够啊，想象的是可以提高团队的韧性，和这个适应能力的，那么最终你肯定是在执行的过程当中，你要获得管理层的支持，对不对，除非你这个事情。

你只在自己心里面默默的自己一个人做啊，自己默默的提升，让别人把别人都甩在甩在身后，那除非你是这种想法，对不对，但很显然我们说了，做项目啊，尤其是作为项目经理，你一个人能力再强不行啊，因为大家是一个团队。

你得带着大家一起抢啊，一起写作，我估计呢它分了两类哈，第一类呢是概念的模糊，然后第二类呢是情境的模糊啊，概念性的模糊呢，嗯这个解决办法一般就是你去啊，这个概念如果模糊的话。

你就把这个概念尽可能去把它这个啊约定下来，给他一些规定一些术语，这些术语呢有可能是这个行业通用的啊，你如果说这个行业里面没有，那么咱们也可以约定咱们客户之间的啊，或者是咱们团队内部的这些。

只要大家达成共识的都OK啊，把尽可能的把这个概念的模糊性把它降低啊，比如说我们现在说到了这个P啊，pm啊，简单的说pm pm，不管是这个行业还是说非这个行业的人，我相信大家应该都能默认啊。

pm就是我们的这个项目经理啊，我们说CV啊，那大家都能够默认CV代表就是这个费用偏差，对不对啊，不会有人说啊，CV是其他的一个什么东西，奢侈品嘛，品牌吗，什么不会有这种这个概念上的一些模糊，对不对。

第二个呢是情境的一些模糊，情境的一些模糊呢，这个主要是说我们在做项目的过程当中啊，这个需求啊啊或者是这个环境啊，对应的这些情景，他不太能够准确地被估算出来啊，所以这个时候呢。

第一个办法就是我们做规划的时候啊，或者做项目的过程当中，本身项目本身的特点也是渐渐明晰的，随着啊项目做的越来越多，你交付的东西越来越多，那么你掌握的信息也是越来越多，你估算的当初估算的这些。

不管是进度也好呀，还是成本也好呀，还是资源也好啊，那在验证的过程当中也是越来越准确了哈，第二个呢是可以通过做一些实验，尤其是做一些科研项目，做一些科研项目呢，那么如果这个时候啊有一些情景不太模糊。

那么最好的办法就是你做实验设计啊，做了实验设计，然后再去验证啊，验证完了之后再去改参数，改参数的时候再去做实验啊，直到你最后得出啊，这两个参数之间到底有什么关系，对不对，那第三个呢就是我们做软件当中。

经常提到原心法啊，客户自己也描述不出来，他具体啊，他只能说大概的需求啊，我想要一个这个软件啊，这个软件呢当我这个我可以用这个软件呢，大家都把这个工作的一些信息啊，啊都上传到这个软件上面啊，有什么汇报啊。

流程啊，我都去这个软件去完成啊，我不需要人，那么它只能描述出来这种高层次的一些需求，但是里面具体有什么功能呢，啊他也说不清楚啊，登录之后啊，是需要几个号登录，支持几种登录方式，邮箱登录还是账号登录。

还是手机验证码登录啊，这些具体的方式呢他可能不知道，那么就要基于我们做过类似项目的一些经验，我们用做一个这个demo做一个原型啊，给他去确认，看看你是不是要的是这种去引导他，对不对。

所以这些都是应对情景模糊性的啊一些办法，然后复杂性复杂性呢啊它有几种哈，首先人本身它就是一个很复杂的一个高级动物，今天想的跟明天想的他可能他就不太一样啊，今天大家觉得啊这个听完老师讲的。

觉得这个PMP也太有前景了吧，啊这个尤其是会用AI软件的这个pm，将来那在市场上一定是吃香的，一辈子都不会失业，可能刚听完觉得很兴奋啊，那明天自己一做题夸错了很多，就觉得这个PMP。

然后和这个pm还是太难了啊，pm就是背锅侠，对不对，所以人本身就是他的这个行为，他的心态啊就是很复杂的，第二个呢是我们做的这个项目本身，它的系统是很复杂的，所以呢我们啊基于人的复杂，基于系统的复杂。

所以呢基于整个项目的过程的复杂，所以咱们无论是项目还是项目集，它都是存在各种各样的这个复杂，然后基于系统的复杂性呢，有一些应对办法解耦啊，啊有一些这个模拟呀，基于重新构建了这个去制造一些这个啊。

去容纳它，包拉它它的一些功能，包容他的一些多样性，去寻求一些平衡点，基于过程的这些复杂性呢，啊我们尽可能去这个缩短一些反馈啊，因为一些迭代尽可能的去让您领导，我们的这个相关方，该新人尽可能多的去参与。

还有在这个过程当中，如果出现了一些故障啊，那我们怎么样采取一些故障的一些保障措施，那针对易变性呢啊，易变性我们要准备一些这个备选的一些方案啊，同时呢还要有一些这个储备，包括前面讲的我们有应急储备啊。

有管理储备啊，大家还记不记得我们在讲这个预算的时候，啊预算它是包括了成本基准，和管理储备的，成本机制里面呢，它又包括了应急储备，和这个工作包的成本，预算，好风险呢也是风险呢，他是说前面讲过了。

会对我们的项目的目标产生积极或者影响啊，这个目标呢一个目标，两个目标，三个目标啊，多个目标都OK，只要产生影响，那么这些我们叫做风险，消极的呢叫做威胁啊，积极的叫做机会。

所以我们在啊整个这个项目的过程当中呢，因为项目都有不确定性啊，都有可能有风险，所以呢这个时候应该主动去识别风险，尽可能的去规避，或者是呢尽可能去减小他带来的一些，负面的一些影响嗯。

组织或者相关方的因素呢，它主要是受这个三类哈影响，就是我们说的常说的这个风险偏好，风险承受力和风险临界值啊，风险偏好呢他就是说啊这个组织啊，或者说这个人他愿意承担啊，这种不确信的程度啊。

比如说嗯不知道大家炒不炒股啊，啊买不买基金啊，买基金或者炒股之前，不是都有一个这个你的风险评估，都有一个风险评估吗，那么你是愿意啊去买这个啊，正常的最基本的这种理财，或者是更愿意更稳固一点，放到银行啊。

追求2%或者3%的这种年化，还是说啊你的这个风险偏好更强一点，你愿意承担更大的一些风险，你追求可能更高的一些回忆啊，去炒股，这个亏个20%能接受啊，当然你也是为了追求20%，至30%的这种收益。

那这个呢就是反映的是风险的偏好，那风险承受力呢是说这个组织啊，这个公司或者是个人他能够承受的风险的程度，数量或者是容量啊，什么意思呢，你能够承受啊，比如说你投了100万在股票里面啊，在股市里面。

那么你承受的这个最低啊，你承受的是10%的损失啊，-十十万%块钱的损失啊，这个是你的承受力哈，那么呃风险临界值呢是说你要在这个临界值啊，是你超过了这个临界值之后，你开始关注，开始采取措施。

那比如说还是同样的这个炒股的这个例子哈，你投了100万在股市里面啊，然后呢啊你的承受力是啊负10%，当然有些这个风险管控能力比较好的，正负10%，我盈利10%之后，我也收手啊，我也这个呃这个空仓也OK。

那么临界值是什么意思呢，临界值是说你超过多少之后，你开始采取动作啊，比如说你的戒指是支付5%，当然一般情况下可能是负5%啊，他跌到5%之后，我就换仓啊，我就采取动作好，所以呢对于组织来说。

低于风险临界值的时候，我就接受啊，你没超过5%的时候，没有跌到50%，我无所谓对吧，有风险我接受，我认可，但是你要是超过了之后，哎我就不能撤出了，我要采取措施了，所以这几个这个这个词儿哈。

偏好承受力跟临界值它是不一样的，这个概念，当然任何一个组织呢啊，他如果他愿意承受不同的这个风险，意味着我们在做这个项目的过程当中啊，他整个这个组织当然尤其是这些高层哈，就是对这些项目有决策权的这些人。

他对这个项目它是进取型的还是保守型的啊，这个就取决于它的风险偏好，以及这个组织的这种风险承受力哈，有人说这有这跟我有什么关系啊，这当然有关系，对不对，这意味着我们的风险的应急储备能够储备多少。

以及呢管理层给我们多少的这个管理储备啊，第一个是啊意味着这些我们能有多少，除非能有多少，第二个点呢是意味着这个项目啊，在中间如果他的这个进度啊，或者是成本啊，或者是范围它超多少，组织是可以接受。

是不会叫停，不会终止这个项目的，不会让你丢饭碗的。

好既然讲到风险呢，啊我们就要讲讲这个风险的分类，这张图呢很重要啊，这张图呢大家也把它理清楚，首先呢啊我们，已经识别啊，并且分析过的这个风险呢，我们叫做已知的风险，那像跟它对应的哈，如果说没有识别。

没有分析过的风险，那么就找好位置的风险，显然没有识别过，也没有分析过这些位置风险，我们是没有办法主动去管你的，对不对，因为你都不知道这有什么风险，你也没有去想他，这个是未知的风险啊。

那么已知和未知的风险啊，因为我们项目，它是一个随着时间在动态的变化的，所以呢又存在一种这个基于这两个基本的概念，又存在了叫已知未知的风险，已知未知的风险是什么意思呢。

已知未知的风险是我们在做规划的时候啊，我们已经预判到了，可能会有这样的风险啊，但是目前是不是真的要发生呢，我们不知道啊，正是因为不知道，所以我们没有办法主动去管理，那我们就安排一部分的这个费用啊。

比如说假如啊我这个预判这个风险将来发生了，我就用这一部分的这个费用啊，我们叫应急储备，我们就用这一部分的应急储备啊，来实施我的这样的一个应对的计划，这个叫已知的位置的风险，那什么叫未知未知的风险呢。

未知未知的风险就是啊我我事先我是未知的，事先我是没有识别到这样的一个风险的啊，我也不知道它发生的概率是多大，也不知道他会有什么样的影响啊，所以呢他将来万一发生了，我也没有办法啊，我我因为没有应对计划。

没有应急储备，那发生了怎么办呢，我只能动用我的管理储备啊，走一些变更的一些流程，所以啊已知和已知未知风险和未知未知风险，它是完完全全两个不一样的这个概念哈，给大家举个例子吧，比如说你去啊旅游哈。

你去旅游，那么嗯你是一个比较谨慎的人啊，你是带着家人啊，尤其是家里这个有媳妇有小孩子的，那你这个时候呢你做了充分的准备啊，你觉得你去旅游，你查了天气预报，你觉得那几天呢有可能啊这个有下雨啊。

可能天气这个温度变化的会比较快，有可能会感冒啊，有可能会着凉，那么这是一个你是已经识别到的，已知的这个风险，但这个风险他是不是将来一定会下雨了，咱们还不知道，那你如果说下雨了，这个温度有啊，周将啊。

那怎么办呢，你准备了啊这个厚的外套啊，你准备了厚的外套，准备了感冒药啊，以至于呢你将来如果说真的发生了这样的一个，这个这个温度骤降的这样的一个情况，你可以穿上后卫套，对不对，如果已经感冒了。

那你可以喝感冒药啊，这个就是针对这个，就是典型的已知未知的风险啊，你有应对的计划，那什么叫未知未知的风险呢，它同样你是去旅游啊，你也没看天气预报啊，你也不知道，或者说你看了天气预报。

天气预报播的特别好啊，这几天都是晴天啊，大太阳特别好，但是你去了之后呢，突然来了一阵台风啊，你这个大家都没有预料到啊，那这个时候温度突然满30-15，那很显然这个温度骤降啊，这个孩子感冒了。

那这个就只显然位置位置的风险，就是你完全没有应对的一些计划，这个是未知未知风险，所以举个例子大家应对起来啊。

大家理解起来就比较简单了哈，嗯一般情况在我们项目当中会有哪些风险呢，我们用可以用风险的分解结构哈，这个也是一个工具啊，这个层级用风险分级结构呢，它一般啊，可能会比如说根据我们的项目的这个啊。

不同的这个维度啊，它有技术上的一些风险，比如说范围定义的明不明确，需求收集的啊，合不合理，需求评审有没有人有没有相关方还没有签字，整个技术啊，它的知识产权归属权有没有一些风险啊，有没有一些纠纷啊。

技术的成熟性稳定性啊，是不是OK啊，管理上面呢啊，项目管理是不是成熟组织的项目管理体系嗯，是不是合理的，是不是这个跟我们运营上面啊，包括我们的这个运营管理是不是非常的流畅，整个组织能够提供的资源。

是不是能够暗示的到位啊，组织的沟通是不是非常的顺畅啊，商业上会有什么风险呢，啊合同条款有没有一些这个隐形的一些坑，合同条件是不是非常苛刻啊，是不是完全的这个制约太大，我们可能有可能没有办法达到啊。

内部采购上面有没有牛市上面那些卡壳啊，采购起来有没有一些困难啊，供应商提供他的这个服务或者产品的时候，有没有这个打折扣啊，会不会有这种可能性啊，客户稳定性怎么样啊，这个客户稳定性啊。

比如说我们我我我最近在咨询的一个这个公司，他们就遇到了他们做会展，然后就遇到了一个这个合作方法，是给他们做，是给他们做具体的这个会务服务的，结果呢，这个会展公司的一把手年纪轻轻突然挂了。

整个这个服务公司呢群龙无首，然后整个这个会展会定在7月啊，定在7月中旬啊，现在搞的这个这个我们这个客户呢他也很被动，因为他们自己没有会误导这些经验，所以呢你的客户的稳定性，包括你的供应商的这个稳定性。

这也是商业上当中可能存在的一些这个风险，然后呢包括你的合伙企业，然后他们的资质啊，啊这些都有没有什么一些风险，同时呢外部风险啊，法律会不会突然来了来了，来了一个新的一个这个变动啊。

比如说这个前两年突然1~7的这个K12，说切就切对吧，你再好的项目啊，再好的这个公司，再好的运营的这个业务，说切就切不行就不行啊，妇女有没有一些变动啊，地点或者设施啊，是不是突然来了一阵暴风雨啊。

这民事大的这个这个场地啊被摧毁了，那环境天气呢啊，这个竞争性的还包括一些监管的一些这个条件，这都是我们的这个外部因素哈，其实这张图呢它不仅是一个示例，不仅是展示我们的风险分解结构。

它是怎么样分一级二级三级啊，不仅是展示的给大家这个这个目的哈，更重要的其实我觉得这个是从不同的维度啊，技术的管理的，商业的，外部的，当然还有可能有其他的啊，比如说啊这个人员啊，咱们按照人员分也可以啊。

按照人员分的，那么团队内部的，团队内部的，然后呢啊组织管理的，管理层的，把客户的把供应商了啊，监管方等，啊你按照这种人员去分也是OK的哈，啊不同的人他可能会掉什么链子，可能会有什么样的一些风险啊。

或者是呢你按照项目本身的它的这种特性区分，这都是非常实用的哟，小伙伴们啊，这都是非常实用的，哪一天你的项目领导说，你先给我来一张风险识别的这个风险登记册吧，那我们刚接触这个项目的时候，可能一下子懵了啊。

前面如果没有什么资料去参考啊，我们相当于从0~1，要把可能的风险列出来，怎么念啊，这给大家一个参考，一个呢是按照这种例子上的维度，一个呢是按照我们不同的人员的维度好，还有一个是按照我们项目的特性。

比如说这个项目的啊，这个独特性啊，啊创新性啊，啊稳定性啊，按照它的特性来啊，你去看看他在独特性上面会有什么风险，创新性稳定性上面会有什么样的风险，或者也可以按照项目的多目标，啊什么意思啊。

比如说项目它的范围要达标呀，进度有要求呀，啊成本也有要求呀，资源也有也有限制呀，按这种多目标去分啊，范围方面可能有什么样的风险，建筑方面可能有什么风险啊，成本方面可能有什么风险，资源方面啊。

质量方面等等啊，干线的这个沟通上面，可能会有什么样的一个风险，按照他的多目标去分，也是OK的哈，也是OK的，这几种方式呢啊每一种方式可以单独用，也可以叠加在一块啊，用因为我们风险只要说这个组织他愿意啊。

他的风险偏好这个啊，比较的这个风险偏好比较的低啊，他不愿意承担过多的风险，但是呢他愿意花更多的时间和精力，去识别更多的风险啊，那这个时候呢我们识别到的风险，肯定是多多益善，对不对，先多然后再去优化。

再去精简。

好大家在做题的时候呢，常常会遇到一些问题啊，常常会分不清楚什么是风险啊，什么是问题嗯，说起来非常简单哈，这个没有发生的是风险，已经发生的呢是问题哈，哈对不对，这说起来非常简单。

但是呢很多时候在做题的时候啊，他比如说啊啊，因为出现了一个啊这个天气的原因导致呢，哎现在项目的这个团队与评估说呢，他可能啊可能会延迟进度，啊天气变化，所以呢选项当中啊，有说啊针对这个问题怎么怎么样的啊。

有说啊这个我们要马上赶工啊，做做这个，因为他进度可能延迟嘛，所以要赶工啊，啊有说呢啊这个要更新风险登记册啊，我这是随便举个例子哈，好很多人这个时候就会选B啊，因为说了可能延迟，那我们延迟了之后。

我们说了超越进度基准的，我们就要这个组变更啊，采取一些措施啊，对不对，这个时候呢就不对，为什么呢，因为天气变化是一个问题，它已经发生了，但是我们解决了，他问的是基于这个项目的进度，你应该怎么办，对不对。

现在我问你进度延迟了吗，还没有，他只是说，因为天气变化可导致项目的进度可能延迟，对不对，所以进度的延迟他是还没有发生的，这个是风险啊，所以这个大家一定一定考试的时候眼睛要放亮，不要掉到他的坑里去了。

要分清楚哪个是问题，哪个是风险，好风险里面呢它有一些啊这个过程啊，没有子过程还挺多的，首先呢是规划风险管理，规划风险管理呢主要是啊我们要确定整个风险，它的这个偏好啊，啊整个组织风险管理的这个水平啊。

啊出现的风险，它的啊这种响应的流程是怎么样子的，然后呢啊组织里面它针对于风险，它的整个这个啊可见度，风险程度啊，它的影响重要性的这个匹配，有没有组织内部的一些约定啊，我们啊风险发生了之后啊。

识别风险应该按照哪种方式去识别啊，那登记册的风险登记册采用什么样的一些啊，模板啊，发生不同的类型的风险，由谁去负责跟踪，这个是在我们规划风险管理的时候，要去约定好的，所以呢它的核心的这个输出啊。

就是我们的风险管理计划，风险管理计划里面包括了哎我们风险管理的啊，整个这个战略大战略是什么样子啊，整个相关方的风险编号，这个相关方包括了公司内部的，也包括了咱们的客户的哈，他的风险偏好到底怎么样啊。

我们识别方识别这个风险啊，或者是采取一些风险应对措施的时候，用什么样的方法论啊，风险概率和影响的定义，什么样的风险发生的概率啊，这个我们把它定义为啊，它的影响它的概率很高啊，影响很大，怎么定义的。

界限在哪里啊，有没有参考，有没有依据，依据是什么，然后呢角色啊，不同的人他负责什么类型的风险啊，他的职责是什么，风险报告，他的格式风险怎么去跟踪啊，风险应对的一些资金好，比如说每个活动包啊。

给他安排个5%或者1%，作为他的风险的这个储备金啊，风险怎么去跟踪时间安排啊，风险的类别，这个是在我们的风险管理计划里面会列出来的，这个嗯再带大家复习一下，我们之前讲过范围管理计划里面。

有没有具体的范围啊，啊小伙伴们，范围管理计划里面有没有具体的范围没有，对不对，风险管理计划里面也没有具体的风险啊，他只是告诉我们风险管你的这一个动作啊，这个过程他的行动指南好。

他具体的这些啊事例呢大家去看一看哈，这个方法呀，工具技术啊，角色风险分类啊，干性的风险承受力，这个就是我们前面的这些内容，只不过说呢他这是以一个这个啊这个表格，图文的这个格式给大家。

把核心内容把它框出来了。

那第二个呢规划风险啊，完了之后，我们就要开始做识别风险的这个动作了，识别风险是，在我们还没有开始执行这个项目的时候，就要识别啊，就要识别，当然在整个过程当中呢，我们也要不断的去识别。

因为它有可能会有一些新的风险产生，所以识别风险呢它是一个迭代的过程哈，它是一个迭代的过程啊，我们在做项目之前，我们识别了还有很多很多清单，那随着项目的进展，是不是清单里面就有很多A他已经验证了。

没有发生，对不对，同时呢在这个过程当中，也有很多新的这个风险啊，因为环境在变，所以有很多新的风险参与进来，所以识别风险他一定是整个生命周期都要做的。

它是一个迭代的一个过程，它的整个这个子过程输入和输出呢啊，重点看它的工具哈，重点的看待工具啊，头脑风暴啊，核对单啊，然后数据分析的时候根本原因分析啊，sword分析啊，文件分析啊。

这个都是我们在识别风险的时候，会用到的一些工具和技术，那当然它核心的输出就是我们的风险等预测啊，你既然识别的风险，那风险出来这个总有一个清单吧，对不对，这个清单啊叫做风险登记册。

同时还对应的有一些更详细的一些风险的报告。

风险登记册是什么意思呢，风险登记呢，它是把记录已经识别到的每个项目风险，它的详细信息的，至少呢它会包括唉已经识别的风险的，这个具体的这个清单啊，他的描述，然后呢这些风险由不同的风险。

有哪个团队成员去负责责任人，并且呢这些风险啊。

它对应的应对办法措施是什么样子，给大家列了一个这个详细的例子哈，比如说啊我们这个什么项目啊，日期这都是通用的一些信息哈，啊风险的这个编号啊，风险的这个说明书啊，风险发生的概率手段呢80%啊。

10%破解产生的影响啊，对范围的影响是什么，对质量对进度，对成本它的影响是什么，风险的等级是一级还是二级还是三级啊，风险的整个响应的措施啊是什么样子，同时呢这个前面的这些是基础的信息。

基础的信息出来之后呢，还有可能根据我们把组织里面的啊，一些过程资产，就是组织里面他的一些约定，风险管理计划里面的约定约定了啊，什么样的情况，他就80%啊对吧，80%不是你拍脑袋说的。

10%也不是你拍脑袋说的啊，你去看看，根据组织里面过往的这些信息，同时呢这些等级也不是说啊，你说80%就是一等于风险吗，啊10%就是啊，就是这个最最差的，就是二种风险或者是四种风险嘛，就这样吧。

也不一定要看组织是怎么约定的哈，一般情况下组织会根据概率和影响综合来评估，后面会跟大家讲到啊。

今天这节课就会跟大家讲到，然后风险的信息调查表呢，这有一个实际的这个例子哈，风险的这个动因，风险的这个录音描述一下风险，它的具体表现是什么，然后呢导致风险发生的这个因素，这个不是独立哈，这是风险。

然后呢分析的多音啊，发生的这个可能性好技高啊，还是说一般还是低啊，当然这个时候我们最好的是量化，怎么去量化啊，根据我们以往的这些数据库来量化，比如说我说哎今天晚上，那咱们这个卡啊。

直播平台卡的这个概念嗯，一般啊一般那说一般好不好呢，唉我们可能说，如果前面咱们没有这些直播的这个过程啊，我们说一般啊只能这样略微的去估计一下，但是呢根据咱们以往直播的这些啊，这个数据。

咱们至少至少已经上了十次课了吧，上了十次课哎呦，我们统计一下这十次课里面发生卡顿的，超过卡顿超过五秒的啊，这个次数有多少啊，比如说超过五秒的有两次啊，那我们评估一下啊，这十次里面啊。

有这个十次课里面有两次是超过卡顿五秒的，那么百分之啊20%的概率那还是挺高的，对不对，我们就约定了啊，超过20%的我们就要提高啊，10%的啊，我们叫做高啊，10%以下的啊，5%以上的啊，我们叫做一般啊。

这个是可以约定的，约定了之后，我们按照这个约定的去减20%，原来不是一般啊，我填错了，我应该填高天极高啊，是这样子的，然后呢风险发生后，他可能的这个影响是什么，应对措施是什么，应对方案的一些建议啊。

涉及到的一些其他的一些这个啊这个一些因素。

一些组织的一些知识都OK哈，然后是工具方面呢，还有这个数据收集，数据收集呢嗯主要是头脑风暴，头脑风暴呢嗯大家不要觉得哎，头脑风暴就是把一群人组织在一块，大家你你说我说啊乱七八糟的说不是哈。

头脑风暴还是要有比较好的一些引导的啊，比如说啊你让大家组织，现在组织这个十个团队成员，十个小伙伴啊，你说你们来讨论一下，这个项目可能有什么风险吧，那么很有可能他到最后出现的一些这个清单啊。

啊它的质量呢可能并不是特别高，但是如果说你这个作为一个优秀的，头脑风暴的主持人啊，你给他按照我们刚刚前面给大家列了啊，我现在要求大家谈的声音，按照我们项目多目标去讨论啊，按照我们的范围进度。

成本质量风险啊，这个这个质量还有这个采购啊，我们按照这些领域不同的领域去嗯，讨论一下项目分别可能会有什么风险，那么你出来最后这个清单，他很显然会比你综合的一个清单的，质量会高一些哈，然后同时呢要反弹啊。

主要是一些就是不太好公开去说的啊，或者说呢这个嗯会有一些比较隐含的一些，这种信息啊，需要主动去挖掘的，那这个时候呢我们去通过访谈的形式啊，多去问问人家，问我们的客户呀，啊问我们的这些专家呀。

啊问我们这些前辈啊，当时他们做这个类似的项目的时候，或者说他们没有做过，但是依他们的这个高渐啊，那我们今后的这个走势会是什么样子的，同时呢还有啊核对单，核对单位主要是来自于啊组织里面啊。

一般是来自于组织里面已经有的，这个经验教训库里面的哈，它是基于类似的一些项目或者一些其他信息，编制成了一个可以去参考的这个核对单啊，这个核电站呢，其实对我们风险管理器其实是很有用的。

前面跟大家列举的不同的识别风险的这些方法，大家可以组织团队去啊头脑风暴啊，去想一想，去列一列，列出来这些综合的清单呢啊越多啊，其实是比较好的，它就可以作为你公司，或者说作为你项目管理的这样的一个核对单。

将来你做其他项目的时候，在那里做其他项目的时候啊，要一说到要识别风险啊，那我可以参考这个核对单里边啊，我一个一个对照啊，这个项目发生1234561百个啊，100个清单发生A发生一的概率大不大。

发生二的概率大不大，好最后我挑出来20个诶，是相对来说概率比较大，影响力较大的啊，作为我这个项目的重点要管理的，所以核对答案其实很好用，但是核对答案，得看我们公司有没有这样的积累啊，如果没有，那挺好的。

没有我们可以跟领导去建议啊，去建议，那你相当于在领导这个地方又立了一个功，对不对，好，还有常见的这个工具呢，数据分析的，比如说我们根本原因分析，那根本原因分析，前面跟大家讲过，用我们的鱼骨图试穿图啊。

用我们的图形去做，第二个呢是假设条件和质因素的分析啊，比如说假设条件，它本身这个项目一开始，他肯定会有一些假定的一些条件，那么假定既然是假定的条件，那他肯定是有不确定性和稳定不稳定性。

那么根据他的这个假定条件啊，不同的情况他可能会有什么样的一些风险存在，还有就是文件分析啊，对文件本身项目文件进行一些审查，看看哎，通过这个文件，比如说我们审审合同啊，深圳供应商这个合同。

深圳客户的合同判断一下，将来可能会不会有啊回款的风险呀，啊供应商服务一般的风险呀，供应商资质不够的这个风险呀，还有这个sword分析啊，所有的分析主要是识别出来这个项目本身啊，我们基于我们这个组织。

据这个项目本身而言，它的优劣势，所有分析给大家举了一个具体的一个案例哈，因为这个在实际的工作当中，还是用的比较多的啊，SWATER呢这几个这个词大家自己去看哈，啊S嗯这个WOT分别它的英文原文是什么啊。

代表的意思是什么，大家这个这个都不用讲，这个太基础了，那么举一个句子的案例哈，比如说啊你现在单位啊，大多数的这种单位，尤其是一些这个体制内的这种单位哈，他们都愿意去返聘一些退休人员。

那返返聘退休人员这个项目，它到底是好还是不好呢，它有没有风险呢，它一定是有风险的，对不对，但是他是不是完全就不好呢，那也不是对不对啊，所以我们采用这个所谓的分析去啊去评估一下，看看首先它有哪些优势呢。

啊它有哪些优势呢，退休的人员他工作经验非常丰富啊，他在这个单位他已经待了非常多年了，他对组织的文化，对业务流程非常熟悉，所以呢他的工作能力比较强，经验比较丰富，同时呢退休人员的这些薪资啊。

这个相对来说呢，你可以采用较低的一点的这个水平特征而言，多年在公司里面去干，那他的工作态度呢比现在的一些新人，他要认真一点啊，这是他的优势，那么整个它的这个劣势是什么呢，劣势是哎退休人员稳定性比较差。

为什么，因为退休人员年纪大了啊，尤其是等到将来这些将来这个九零后，那你可能啊这个上一周上五天班，有三天在医院里面跑，对不对，所以稳定性也比较差啊，毕竟你也高强度做不了啊，创新能力也比较弱啊，这个是事实。

这是他的一些劣势，那么有没有一些机会呢啊有没有一些机会呢，有啊，现在退休人员越来越多了，所以你筛选的这个空间，筛选的这个基数大了，那有没有威胁呢，有，威胁是什么呢，威胁是国家对退休返聘人员的保障。

还不太完善啊，有可能是没有办法去这个认定为他的这个啊，有可能有时候被他认定为一个，正常的劳动关系啊，所以呢你正常劳动关系，那么你的这个用户成本，他可能就会按照你自己没预想的这种成本低。

他可能就不太能够实现啊，所以呢嗯这是我们用word分析去识别出来，假如你这个单位要退，要返聘退休人员，他他各种点它优势在哪里，劣势在哪里啊，机会在哪里，威胁在哪里，然后呢谁得出来这些风险之后好。

我们可能采取一些应对的一些措施啊，比如说啊这个反面而言，他的技能和条件都都还不错，那我们怎么把他技能和条件把它发挥到最大啊，跟一般的员工怎么样去分类的一些管理啊，给予一些特殊的身体上面的一些照顾。

不要给他安排高强度的一些工作，尽量的给他安排一些这个只用费脑子的同时呢，来给他买一些这个必要的一些商业保险啊，然后呢再让人事去了解一下当地啊，用人的一些政策，尤其是反用聘用返聘的这些退休人员啊。

具体是什么样的一些政策啊，这些都是可以去做的一些措施，还有一种工具呢叫做嗯提示清单，提示清单呢，嗯他其实跟我们的这个核对单有点类似哈，有点类似，它也是呢就是有一个这个类似于这种单子哈。

我们风险分别是什么，风险的要素影响因素啊，具体的这个描述，这举的例子呢是这个税收方面的，增值税方面的，那么不同的增值税，那么你到后面它可能会产生什么样的一些，具体的一些这个风险，那针对这些风险。

我们应该怎么样采取一些措施啊，所以提示清单也是一个，然后还有一种工具呢啊它的类型哈，叫做会议哈，首先叫做会议，或者是机会的一个措施，一个来源啊，因为我们前面说了，然后呢要看看有没有什么问题。

问题要抛出来，对不对，所以既然抛出来问题，我们就可能基于这个问题想想，这个问题，可能会给我们项目带来什么样的一些风险，还有呢频繁的演示啊，比如说我们这个评审会迭代的说，每次评审会为什么要做这么频繁的啊。

这么多次的这种也是呢也是因为我们担心啊，一次做了十个可交付服务，但是呢这十个当中呢，可能他们之间的关联性比较强啊，其实你第一个最核心的一个就已经错了啊，那你意味着你后面这十个都会有影响，对不对。

所以我们频繁的也是，也可能去识别一些这个风险和机会，然后呢当然除了频繁的演示以外，每周的状态会议啊，比如说开个例会呀，也是为什么公司都要开例会啊，为什么啊，有些项目啊他也是按照这种立绘的方式去开。

也是因为在这个例会的过程当中，我们要同步一下大家的进展，看看有什么问题啊，这些问题呢当然实际当中大家开例会啊，可能就开始了这个形式化的啊，有什么问题啊啊有什么进展啊，这些问题呢说两句也就过了。

但其实呢我们看例会啊是为了同步，然后找这些问题之后，问题评估问题的影响，以及找这些问题的根本原因，找到解决方案哈，啊，同时呢还有我们的这个回顾会议和经验，教训总结会，这都是可以去识别出来。

更好的一些肤浅的一些会议，一些办法好识别风险，做完了之后呢，我们要做风险的定性分析，风险的定性分析呢啊它主要是要关注啊，要关注高优先级的一些风险啊，主要是给它定性它的概率是多大，一小时多大。

然后其他的一些特征是什么样子。

是给它做定性它的啊，核心的这个工具和技术呢，就是我们的这个概率和影响的啊，举证啊，包括我们的这个层级型的这个数据表现的图，然后输出来的就是我们的风险登记册和，风险的报告的一个更新。

用几位说识别风险的时候，你就有风险登记册了，对不对，那么风险定性完了之后呢，会在原来的这个风险登记册上面啊，去给他的概率和影响做一些定义。

做一些增加，所以是更新哈，具体来说的话风险的概率和影响的定义，它主要是根据我们组织的，前面也是讲偏好和连接值去定义，定义它的概率和影响啊，比如说啊我这个很高啊，我们说很高啊高啊，或者说那什么叫很高呢。

唉我们说约定好，对于项目它本身这个风险发生的概念，如果是大于70%，我们叫它很高啊，对时间的影响超过了六个月啊，我们叫做很大的影响，很高的影响，对成本超支了500万，我们叫做很高的影响啊。

质量呢对整体功能啊都影响非常大，功能都不能正常使用，我们叫做很高啊，同理的啊，50%到70%，我们叫做高啊，时间的影响呢是3~6个月了，我们叫做A是这个对时间进度有高的影响，同类型的哈。

比如说A它发生的这个概率是十，到30%之间啊，时间的只有可能推迟1~4周啊，这个我们叫做低风险啊，或者是呢它发生的这个概率少于10%啊，我们叫做很低的风险啊，时间影响不超过一周，不用管它很低啊，对不对。

所以呢风险和概率影响的定义，这个是在我们的这个风险管理计划里面，就要去约定好的，你约定好了之后。

你后面才能有具体的这种量化的东西哈，啊，这也有一个这个具体的风险和概率和影响的，这个矩阵表哈，这个矩阵表呢就是按照我们具体的，我们前面说了，既要考虑它的啊，这个概率，又要考虑它的影响，对不对。

单独说它的概率高80%的概率，那是不是这个风险等级很高呢，不一定对不对，因为他也许它发生的概率是很大，但是它没有什么影响，像今天晚上天气预报说了，要下雨了，他是有可能下雨。

但是他对我们做这个直播课程有没有影响呢，影响非常小，对不对，那这个概率这个要下雨，这个这个风险他是不是等级特别高呢，啊，不一定对不对，所以我们一定是综合考虑它的概率和影响，那既然综合考虑了哎。

他就有一些综合的一些数值啊，比如说他这个按照概率啊，这个从低到高，然后呢按照我们的威胁也是从低到高啊，每一个不同的风险去给它综合评估啊，用一些数值，然后我们再约定以这些综合评估之后的数值啊。

比如说我啊约定颜色最深的这一部分，它的等级是一等啊，颜色第二呢这个是这个是一等最高的啊，这个是二等，然后这些呢是三等啊，这些很小的这个白色的，我们是四等和线啊，然后呢组织说了四等分也不用管它，对不对。

一等目前我们重点的去控制。

好嗯还有一个工具呢，这个叫做气泡图啊，这是我们定型当中的气泡图，气泡图呢，它比我们前面的风险的这个概率和影响体重啊，这个考虑的要素不一样哈，考虑的要素不太一样，它是根据我们的第一个是连接性啊。

也就是说这个项目是不是马上就要发啊，这个风险是不是马上就要发生了，他的年纪是怎么样，然后第二个呢是考虑它的这个可监测性啊，是不是能够被我们识别的出来啊，是不是能够监测的到啊，第三个呢还要考虑这个风险。

它本身的这个影响，它本身的这个影响怎么样，它的影响值，所以气泡图对比前面的概率和这个影响图，矩阵图来说的话，它可以考虑三个方面的要素哈，三个方面要素不仅仅只是说啊概率怎么样，影响怎么样啊。

而是加入临近性和这个可监测性，那么在这个图里面呢，啊这个越靠近它的可监测性越来越越低，然后呢连接性也是越低，但是风险本身呢它非常小了，那这个是的，我们啊这个影响比较小，我们可以接受。

那同时如果他的可监测性啊高啊，连接性呢这个也比较高，但是呢它同时它的影响又比较大，那么这个区域里面的这个大气泡，这个风险我们就不能接受啊，这个是也是一种这个数据展现的一种方式，好讲完了定性呢。

哎风险还有定量啊，我们说了尽可能的去量化，对不对，那现在尽可能量化，我们就要有一些定量分析的一些动作，但是定量分析呢啊，它不一定是所有的项目都要做定量哈啊，一般的项目的风险他都要做定性分析。

但是呢不是所有的项目的风险都要做定量，为什么不是所有的项目都要做定量分析呢，是因为第一这个风险做定量分析要花时间啊，要花资源，要花成本，第二呢有些项目它的风险本身比较小，你做冰量没有意义啊，没有价值。

所以呢一般大型的复杂的本身比较重要的啊，或者是合同约定的必须要做定量分析的啊，或者是你主要的这个客户谈要求要做定量分析，主要是这些项目要求啊，要做定量分析了。

我们才给他做定量分析，那为什么说的定量分析它的这个成本比较高哈，一会我讲工具的时候，大家就知道了啊，为什么它的成本比较高，它的工具呢主要是这些啊，模拟敏感性分析和决策树分析啊，以及这个敏感敏感图。

这是定量分析所用到的一些工具。

电量呢这里面啊首先这个评估结果呀，然后这个嗯详细的概率分析的结果呀，啊优先级的这个清单呀，啊，这些都是我们做定量分析，这个动作会得到的一些啊，具体的一些这个信息啊，这个信息也会更新在我们的风险报告。

和我们的风险登记册里边，嗯重点看看它的工具哈，第一个工具呢叫做蒙特卡洛分析啊，蒙特卡洛分析呢啊它主要是啊去评估一下啊，这个因为我们说了项目，它可能啊这个像本身啊，我们预估了前面评估它的。

每一个活动的时间的时候，或者每一个活动的成本的时候啊，我们基本上就是是估算的，对不对啊，都是一个估算的值，这个估算的有可能是我们用的类比估算，有可能是用我们用的三点估算，但既然是估算啊。

比如说这个周期是60天啊，这个成本是100万，但是呢他估算它总有一个区间啊，它比如说大多数时候它是一个正态分布啊，中间值它可能是60天，这也是一个正态分布，中间值它可能是啊100万。

但是不是他这个项目就一定会到，最后结束的时候，是花了60天啊的时间和100万的这个成本呢，它不一定对不对，他有可能有非常非常多的一些结果啊，他有可能是61天花了101万，有可能是61天花了99万。

对不对，它有非常非常多的这种可能的这个因素和结果，那OK那这个风险怎么算呢，还有我们蒙特卡洛分析，它是一种软件哈，它是有专门的这种软件，软件呢是把我们具体的可能的，每一种组合的数据多去模拟一遍啊。

多去模拟，退一点，我用61天买，用99万到底还推算出来的，这个项目的这个这个这个曲线啊，这个商业项目对应的这些嗯，实际的走线应该是什么样子，他有可能会有哪些风险，对不对，那我模拟个几千次。

他就能够得到项目最接近的，最接近真实情况的那一条曲线，好我们就能够知道哦，项目在啊，比如说在220万美元啊，这里发生的概率大概是多少，项目在二百二百四十五万之间发生的，这个概率大概是多少啊。

所以呢成本知道了，同时呢我概率哎，我这个项目在60天之内发生的概率是多少啊，65天之内发生的这个概率是多少，所以它是基于庞大的啊，这种模拟和演示和推算，才能得到的一些具体的一些数据。

所以用蒙特卡洛分析他得到的指标精不精准的，肯定比我们直接估算要精准一些，对不对，但是他要钱呀，软件要钱呀，第二个工具呢叫做敏感性分析啊，敏感性分析呢，它是指的是我们啊，前面蒙特卡洛分析是分析出来了。

这个不同的组合的因素，变量，因素对我们项目整体还会有什么样的一些影响，而敏感性分析呢是单个的，单个的这种影响的因素，对项目本身的这些活动，它到底会有什么样的一些影响，那么在敏感性分析的这个图里边呢。

我们把它还有正影响，还有负影响，好比如说我们取它跟时间的相关性，那么每一个不同的这个活动啊，他可能会节约时间会多少啊，他可能会推迟多长的时间，每一个单独的这种变量的因素。

它都会有一些确定的摩托卡洛分析出来，都会有一些确定的一些数值，那么整体排列下来，它就是这样的一张图，这个图呢啊因为像这边列的很少啊，所以大家看着不太像，但是如果说他列了非常非常多的时候。

它可能啊他就是这样一个螺旋的结构，所以呢它的这个图又称龙卷风，所以呢如果考试当中给你一个场景哈，这个场景说啊，这个现在呢我们要用这个这个龙卷风图啊，来预估一下，判断一下哪些核心的要素。

对项目影响是比较大的，我们要核心的控制啊，问现在项目做的是什么动作啊，做的是定量分析哈，好蒙诺卡拉跟敏感性分析呢，我给大家列了它们的区别哈，蒙诺卡拉分析呢主要是模拟多个随机的变量，随机的变量。

因为它是一种组合，那么这种组合生成大量可能的这种结果，而敏感性分析呢，它具体关注的是单独的每个变量，对项目影响的这种大小，而我们知道了每个单独的种变量，影响的这种大小之后。

当然会聚焦于影响最大的那几个关键的变量哈，好hi入模具呢叫做决策树的分析啊，决策树的分析其实就相当简单了，而且这个我相信大家实际当中应该也会用过哈，比如说你要啊这个现在要去有一个新的厂房啊。

你需要用一个新的厂房，那你到底是新建一个呢，唉还是说这个把这个厂房去改造一下，以满足你的要求呢，好那我们不知道怎么算呀，那我们来看一看吧，如果你新建你要花多少钱啊，如果你改造你要花多少钱。

当然新建花的钱肯定要多一些，但是新建呢，哎你可能会有一些比较好的一些这个反响啊，那么这个需求场景啊，比如说60%是得到什么样的反馈，40%得到什么样的反馈改正呢，哎60%什么反馈，4%是什么反馈。

最后呢啊你得到每一种情况的综合，算出来它的这个数值是多少，最后在一对比，你觉得哪个更合适，就选择哪个就好啦，所以决策树分析呢是相对来说，定量分析的几个工具当中成本最低的啊。

也是用的最多的，好影响图，影响图其实没什么好说的，影响就是说啊比如说你这个风险发生的条件，他对可交付成果有什么样的一些活动，有什么样的一些影响，进而呢啊这个项目活动怎么去影响啊。

又怎么去影响到这个项目估算啊，这个就是一个一个因素影响到第二个因素，第二个因素又怎么影响到第三个因素，第三个因素怎么啊，志愿第一个因素这个没什么好讲的，好规划风险应对啊，前面做了这么多动作，又是识别。

又是定性，又是定量，都是为了规划我们的风险应对，规划风险应对呢，主要就是说诶我要针对每个风险，要制定它的风险，那对应对的计划啊，要评估我们的这个科学的方案。

他的核心的这个工具呢输入输出呢是哎，首先啊看看它的工具专家判断数据分析，然后呢风险的应对，机会的应对啊，应急的一些应对啊，输出呢可能有变更请求。

可能有项目管理的计划，我们重点还是看它的工具和技术这一块哈，啊首先了解一下措施是什么意思吧，啊措施首先啊要跟风险的重要性相匹配啊，你不能说啊，我这个今天晚上要下雨，这个相对来说比较低的这样的一个风险啊。

我为了抵御这个风险呢，哎咱们采取了把大家都弄到线下啊，来自线下的这个课程，免得下雨的影响我们的直播，这显然就没必要，对不对，所以呢风险的应对措施，他一定是跟我们风险重要性相匹配的，而且你要有钱。

有钱去做这样的应对措施也才行哈，要不然你几个措施如果提出来，你其实是没有资源去执行的，没有钱去支撑的，那相当于是没有提议的措施哈，要现实可行，要得到大家同意，要由具体的负责人去跟进。

他去负责，嗯应对策略呢这也是一个重点哈，嗯这个考试也经常考，应对策略呢针对于，威胁啊，针对威胁来说呢，我们有五种应对的办法，分别是上到上报规避转移，减轻和接受，那这种办法之间呢它都是有区别的啊。

有区别的，首先啊我们一个一个从从下往上说吧，首先接受啊，是说我接受这个风险啊，我不主动采取一些措施啊，这个风险它发生的概率比较低，影响也比较低，我OK你发生了就发生了啊，我接受啊，今天晚上下雨，我接受。

第二个呢是减轻，也就是说这个发生的概率和影响，综合评估下来呢，它可能风险的等级相对来说呢，它处于一个中等的动物等级嗯，不采取措施呢会有一定的影响啊，那我要提前采取一些措施来减轻他的一些影响。

好来减轻他的一些影响啊，比如说哎今天晚上我遇过到我有可能会卡顿啊，那为了避免或者是为了减轻这个直播的这个，平台的卡顿啊，我把其他的这个啊这个音乐我都关掉啊，我在这个楼道间，我做一个这个搭桥。

做一个线搭桥，这样网络能够更稳定，对不对，这样的话减小它卡顿的这种情况啊，这叫减轻，那什么叫转移呢，转移是说哎我把我发生之后，他应对的这些责任转移给第三方啊，比如说哎我现在我买个保险。

万一我啊意外摔伤了，我虽然要付钱，但是呢有保险公司来给我承担啊，比如说我们开车买车险也是一样的哈，他是已经发生在自己身上了之后，然后我把风险转移给第三方，把责任转移给第三方，这个是转移哈。

还有一种呢就是说哎我能规避啊，规避呢就是说我采取了一些措施，我完完全全让这些让这个风险不发生，比如说咱们团队之间，咱们项目需要一个啊非常厉害的，非常牛的这样的一个人啊，来参与到我们这个项目当中来。

但是呢这个牛人呢啊，他现在呢他在国外啊，时差会有影响，将来呢我也担心他对咱们项目当中，大家沟通上面会有一些啊这个障碍，那现在怎么办呢，我我算了，我评估一下，我我不采用这个海外的这个专家了。

我就在国内找专家啊，我减我，我规避这个海外的这个沟通障碍，文化障碍的影响这个风险啊，我规避了，那什么上报呢，上报一般情况下是，你现在这个应对措施太大了啊，这个完完全全我项目经理。

我没有办法决定是是做还是不做，那怎么办呢，上报给管理层啊，你们来决定吧，好比如说现在客户说啊，你要新加一个啊，这个这个这个发生了一个事儿啊，你们现在整个这个项目暂停一周啊，暂停一周呢。

那项目经理你一评估啊，说这个暂停一周呢会对项目产生很大的影响啊，你的所有的资源啊，这些都已经到位了，那暂停一周呢可能对于客户的影响比较小，但是对你的影响超级大，你怎么办呢，你要接受吗。

还是想办法去减轻啊，啊你也没办法，你上报给你的管理层，让管理层去决策啊，其实还是很简单的，对不对，所以他每一种这个应对办法之间的这种区别，大家要掌握到哈，因为考试经常会给你会考，然后他怎么考呢。

它就会给你不同的一些场景，然后这些场景呢让你去判断，基于这种场景最合适的，这种风险的应对措施到底是什么啊，是转移啊还是减轻啊，还是接受还是怎么着。

那当然我们说了风险，他既然有威胁，他有机会，对不对，对于机会啊，我们也是有五种应对的办法，也是从下往上数哈，第一个呢是说哎接受啊，也就是说我主动承认这个机会的存在，但是不主动采取措施，什么意思呢。

啊咱们在这个项目的执行的过程当中啊，这个甲方那边换了一个，换了一个跟我们这个项目的行业非常匹配的，这样的一个甲方啊，这个甲方人很nice，打听到了人非常nice，那么他很有可能在我们项目的这个沟通上面。

更加的顺畅啊，他有专业背景，那这个风险好不好，这是个很好的机会，对不对，我们当然接受啊，这么好听当然接受啊，啊第二个呢叫做提高，好提高的是说这个风险呢它不一定会发生，但是呢我做出一些动作，做出一些措施。

能够增加这个风险啊，这个机会发生的概率，那同样的比如说诶听说甲方要买一个啊，要调一个这个比较好的，专业对口的这样的一个负责人对接人过来，但是现在还没有对，还没有确定，那怎么办呢，啊还没有确定。

那我呢啊去跟甲方那边的领导去沟通沟通，哎呀说说哎，我们这个项目沟通起来还是比较困难啊，如果说啊他们那边能有更高的，或者说能够有专业对口的这种人啊，那我们项目可能会怎么怎么样啊，你去做这样的一些动作。

他有可能就会增加这个人他到来的这种概率，对不对，所以这个提高，然后什么叫分享呢，分享是说唉我想说这样的好处啊，这个机会我抓住了，并且呢，我还想把这个机会的责任转移给第三方啊，比如说现在我们在跟项目。

在跟甲方合作的过程当中啊，很愉快很愉快，甲方突然啊说我们在经新增一个新的范围，然后呢我给你新的费用啊，这个范围不走，你原来合同再签一个附加的这个合同吧，还多给你一些订单，那多好，对不对啊。

那显然也是一个比较好的机会，但是很不好意思啊，你这个团队现在嗯资源有限，时间有限，承接不了啊，那怎么办呢，我们找一个其他的这个分包商啊，让他一块来做钱，给他也分点，对不对，分享，然后再一个往上的是开拓。

开拓呢是说哎比如说我们在做项目的过程当中，我们就发现了，有一个非常好的一个项目的机会啊，我们呢这个项目，比如说哎他这个一个非常好的一个这个啊，就比如说现在出现的这个AI，这个工具吧。

如果说大家都使用AI的话，如果大家都使用AI的话，可以让我们这个项目本身啊，这个效率尽可能的这个去提高很多啊，或者说已经验证了其他同行用的这个AI软件，他们做项目的整个效率啊大大的提升啊。

我们也要用这个软件啊，它的成本也很低，那怎么办，我们去开拓百分之百的啊，去把这个AI软件买过来用，还有一个是上报上报，同样的啊，就是说这个机会，他完完全全超出了项目经理的这个决策啊。

这个比如说啊还是甲方给你丢了一个新的单子，这个新单子，你你也没有办法说接受还是不接受啊，因为可能存在一些其他原因，那你就上报给管理层，让管理层来决策就OK哈，所以你看风险啊，他这个不管是威胁负面的。

还是说机会正面的，它都有五种应对的方式，这五种应对的方式呢其实都是对应性的哈，都是对应性的，你看另外一个他一个他一直上报哦，这边是好的，是开拓，他那边是规避对应性的去理解哈，这边是分享，那边是转移啊。

这个是提纲，那个是减轻啊，最后一个也都是接受啊，对应的理解就很好理解了哈，好在我们执行应对策略的时候呢，啊这个还会有几种不同的情况哈，第一种情况呢是我们针对已知未知的这种计划。

我们啊这个风险我们已经规划好了应对的措施，那么这个风险发生之后，我们就按照我们的应对计划，按照我们的措施去执行就OK了哈，那这个时候执行的呢叫做应对的，叫做应急的计划，那当你应急的计划不管作用啊。

不起作用的时候，我们用弹回的计划，那比如说我们刚刚举的啊，你去用啊温度降低的这样的一个例子，那你的应急计划是你啊带了厚衣服啊，现在发现穿厚衣服还是不行，还是感冒了，那我们用弹回去的话。

我们第二方案是我们还带了感冒药啊，如果说你穿厚衣服嗯，这个不起作用啊，我们喝点感冒药预防一下，这个叫弹回计划，那什么叫全面措施呢，全面措施是针对于未知未知的风险而采取行动。

也就是说就是因为我们的这个完全没有预判啊，完全没有预判的这个风险啊，完全没有预估到他空气啊，天气会骤降，我问你会骤降，那怎么办呢，那发生了啊，现场这个满30-15的这个台风来了，那怎么办呢。

哦我在家里不出门了，我改变一下我的金融计划，这个时候我们全面措施哈，所以全面措施是针对的是未知未知的风险啊，这几个区别大家要记住，应急计划是针对我们的应对的措施，执行的动作。

谈回计划是我们的主应对方案不起作用的时候，选择的第二方案，这两个都是针对已针对未知已知啊，这对已知位置说法，针对已知位置，然后全面措施只针对于位置位置哈，这个考试也有可能去考，给你场景。

让你问你说现在采取的是什么应对策略，好，还有一些其他风险，这个啊一个叫次生风险，次生风险呢，也就是说我为了采取啊这个风险啊的应对，而产生的新的风险，比如说我们前讲了，那我现在啊这为了应对这个大风雨。

大暴雨，为了不感冒，那我不出门了，那你产生次生风险是什么呢，刺身风险是你不出门了，你今天的行动计划取消，OK那你今天的这个活动安排啊给取消了，你的孩子不满意啊，你的家人不满意啊，不高兴给你甩脸子。

这次生方向就是由一个风险产生的另一个风险，那么什么叫残余风险呢，啊残余风险是你执行风险应对计划之后，仍然残留的风险啊，当然这些残留的风险是你已经采取了应对计划，之后，还有的一点点风险。

通常这些风险都是啊这个可以接受的，比如说啊我们前面讲了，你带了厚衣服啊，你现在你穿了厚衣服之后，但是你发现你头还是有点疼啊，但是呢没有感冒哈，只是头微微有点疼，那没关系，你多喝点热水就好了，对不对。

所以呢这个是残余的风险，还有工具呢叫做管理储备和应急储备，其实前面已经讲过了哈，应急储备呢是针对我们啊，可能发生的这个已知的未知的风险，我们给他提供了一些一级储备啊，叫做硬啊，给他留了一部分钱啊。

以防他真的发生这些风险之后，我有资金去应对哈，比如说你现在要请一个朋友吃饭啊，这个朋友呢你你知道他这个朋友，他是他是不太能考虑别人的经济情况的，所以呢你预估的是啊，两个人吃个300块钱啊。

结果这个时候呢，你为了防止你挑的一个地方比较好，那万一他点了很多菜呢，对不对，你多加个200块钱，那万一他多点菜的时候，你还有多余的钱啊，去支撑去支付，对不对，所以这个是应急储备。

管理储备是针对位置位置是节能好，你现在啊你300块钱，你觉得已经够了啊，甚至你留了这个200块钱的一只手，本就不够快钱，怎么着，两个人也够了吧，啊结果呢啊他在这个时候呢就请了这个人，他他开了一瓶红酒。

看来朋友就2000块钱啊，那怎么办，那你没办法，没这个钱，资金不够啊，去回去找你媳妇去申请，说要多赚点钱，对不对，那这个是管理储备，针对位置位置风险的哈，好再给大家总结一下嗯，讲了这么多的风险。

给大家讲解一下，首先我们风险要做规划风险管理，然后呢要做识别风险啊，识别风险有具体的，有这个核对答案啊，有所有的分析啊，有不同的工具，那识别完了之后呢，我们要做风险的定期分析，定义它的概率。

定义它的影响啊，同时呢有的风险比较复杂的这个项目，我们还需要做定量的分析，做完之后呢，唉我们要做规划风险的应对啊，具体盘的应对措施是什么，然后在执行过程当中要做实施的应对，那你说针对已经识别到的风险了。

哎我们要做应急的计划，如果应急的计划不起作用啊，我们用第二方案，用弹回计划啊，当然如果说我们在风险的过程当中，这些应对措施已经完完全全操控了，对他的影响，已经完完全全不在我们的掌控范围之内了。

超出基准了，我们还要实施整体变更控制啊，这就是整个风险管理的。

这就是整个风险管理的，啊他的所有的这个流程哈，好看看几个例题吧，第一个例题呢是说在项目开始的时候啊，一名关键的因为关键的资源的退休，然后项目经理应该怎么做啊，这个这个是不是就是前面跟大家讲过的。

这个例子啊。

啊前面跟大家讲过例子，这个关键资源退休，那现在是让你干什么呢。

第一个呢是说啊修订理的工作分解结构，关键资源退休啊，它跟我们项目本身的范围有没有关系呢，不确定对不对啊，第二个呢是说与发行人合作，寻找合适的这个替代资源，这个替代资源是我们具体的啊，一个印度的办法之一。

对不对，C呢是说与职能经理协商，获得一名同等相关的一些资源啊，D呢是说更新风险登记册，那有些人呢就觉得诶，我的BCD好像都没有问题啊，都对啊啊，那这个时候呢应该先更新我们的风险登记册哈。

因为关键资源退休了啊，这是一个问题，这是一个事实，那么他退休了之后，对我们项目具体会有什么样的影响呢，对不对，我们是基于这些影响再去做他的印度的计划哈。

嗯第二题呢是说由于，由于不可测的这些啊，复杂性的和资源可循可用性，导致了项目发生了激素的超支，那现在呢啊为了满足期限，职能经理就说啊，你没有测试，你直接上线吧，好那这个时候为了避免这种情况。

项目经理应该事先做什么呢，啊应该事先做什么呢，A呢是说管理进度偏差，B呢是说管理风险，C呢是说识别风险，D呢看不到题目了吗，看看咋回事儿。

看到了吗，现在看到了吗，嗯OK好好啊，那那我是没有看到第二题吧，第一题看到了吗，第一题第一题，反正刚才刚才在课上也讲过了，第一题，大家下去看，我们再看一下第二题啊，第二题是说。

你由由于现在的不可测的一些，复杂性和资源的可用性，所以呢才导致项目的进度超支，我要把大家的互动面板调出来，然后现在是啊你导致的进度超支之后啊，结果现在只能经理说你不测试直接上线吧。

他问的是如果要避免这种情况下，你应该事先做什么啊，避免哪种情况呢，你因为它复杂，因为资源的可用性，所以才导致项目进度超市，现在问你的是，你如果说要避免，因为这些问题导致了进度超支啊。

这样的影响你事先应该做什么呢，那如果说你事先识别到了这样的一个风险啊，识别到资源可用性，识别到了整合的复杂性的这个风险，你就能够采取相应的应对措施，对不对，你采取的应对措施。

你就有可能去避免进度超支这个问题的发生，对不对，所以啊项目经理事先应该做什么，事先应该识别这个风险管理风险呢说的太泛了，第三题啊，第三点呢是说在风险管理的会议期间啊，一个团队成员识别到一个关键供应上。

可能失业啊，如果说实际这个供应商呢还挺严重的，你可能导致项目本身的这个产品，没有办法去交付，所以现在问了说，团队审查并更新必要的关键规格，用于替代，而用于评估替代供应商是否合格，现在采现在问你啊。

采用的是什么样的一个战略，这题呢也是大家啊，就是之前的学员做题的时候，会做错的一个问题啊，首先回避啊，你规避了吗，你没有回避，你接受吗，你也没有完全接受你采取的措施，对不对，那么到底是减移啊。

这到底是转移还是减轻呢啊，有很多人就想我这个东西我找的是供应商做呀，又不是我自己做，那就是转移个供应商的呗，那这肯定是转移，但是这个情况是不是转移呢，不是转移，为什么不是转移。

因为你本来你就选定了供应商啊，你现在你要是你是要评估替代的供应商，是否符合资格，对不对，你已经有你已经有关键供应商了，然后你还有替代的供应商，你现在关键供应商出现了问题，掉链子了啊。

你现在来准备把替代的供应商补上来，看看替代的供应商，能不能满足咱们项目的本身的要求，所以呢这个是减轻哈，这个并不是说，我这个时候我原本是打算自己做啊，现在发生了这个问题，自己的团队出问题了。

我要找一个供应商来做啊，我转一个给这个供应商啊，不是这种情况哈，所以转移跟减轻在这个时候这种情况它是减轻，它不是专一哈，第四题呢是说啊一个跨国公司啊，他开展了一个项目，然后但是呢这个项目呢。

它是以当地的货币进行结算，但是呢现在呢货币不稳定啊，货币不稳定，预算了就就就可能会受影响，对不对，那现在是要你干什么呢，A是说与团队一起评估评估情况，B呢是说将风险上报啊。

C呢是说啊接受用这个风险的应急储备，D呢是说啊向客户要求一些额外的一些预算啊，那么我们根据题目的这种这个推测应该知道啊，你所有的业务事项都以当地的这个货币去进行，那么你既然已经知道这样的一个事实。

那么货币本身他肯定是不稳定的，它汇率一定会波动的，所以这个是我们已经能够预判到的一些风险，针对已知未知的风险，我们是有应急储备的啊，是有应急储备的好，第五题，第五题呢是说。

这个公司正在启动一个有严格期限的关键项目，然后在第一次计划会议上，团队意识到需求清单的项目太多了，没有办法按时交付啊，那现在应该怎么办呢，好严格期限A呢是说更新风险登记表，提出一个应急计划。

以满足最后的这个期限啊，你现在是风险还没有发生，所以你啊体型几句话，你满足这个不太现实，B呢是说向客户建立减少积压的项目，以满足17小九，他并没有积压项目，对不对，他只是说你这个项目的需求清单啊。

这个太多，C呢是说增加团队的能力，以按时完成项目，这当然很好，但是很显然这不太现实，对不对，不是你说增加能力就增加能力的，D呢是说要求团队提出一个最小核心产品，来满足日期要求啊，只能这样了哈。

D就相当于是啊我接受了这样的一个风险，这是一个事实，而且这个事实呢，是不太能够被我们自己去改变的，对不对啊，这个期限严格啊，我们团队本身来说，只有想办法去响应啊，去响应这样的制约因素。

所以我们做一个最小可行性产品啊，来验证一下，好第六题，第六题呢是说啊，这个某些人把生活费拿去炒股，结果被套牢了，他们的错误在于什么，他们的错误在于他们的风险偏好太大了，太愿意承担风险了。

太想追求高收益了，但是风险承受力太小了，拿着生活费去去炒股，是不是，所以显然是风险偏好大于了，他们的风险承受逆行，今天晚上的这个正课的内容就讲完了哈，啊看看大家对于今天晚上的这个课程内容。

有没有什么问题，权变措施，全面措施就是说你这个风险啊，你没有去提前的识别到，然后呢，但是在执行的过程当中，这个风险它发生了，它变成了一个事实啊，你变成事实之后，然后你采取的一些措施，这个叫全面措施。

这是未识别的风险，我看刘夏飞说刘向飞说我该我该换换，快带了，就不在你的网，因为是在楼下，其实宽带还是挺那个的，有1000兆，但是因为我在我在楼上，在楼上的说法，所以呢网络可能会稍微有一点不稳定。

然后我在我在我在楼梯间，我做了一个无线的接洽，后面网络稳定了不少，但是这个钉钉直播上面他还是偶尔会卡，看看大家还有什么其他的问题啊，楼上没有没有网口，这个课你可以试一试，好如果说大家没有什么问题的话啊。

我们今天晚上的正课就先结束，大家下去之后还是要做题啊，都在群里面去交流，穿墙厉害的路由器有吗，你路由器不是一般穿墙都都会收水吗，后面的课程是不是都复习了什么意思，是不是都复习了是什么意思。

后面的课程我不是都还没讲吗，呃那个周德国学，你说后面的课程是不是都复习了，是什么意思，我没有理解到你的意思，对呀，还有好多内容没讲呢，我还有干系人的绩效率和团队的绩效率没有讲。

这两个技效率讲完了才是把八大绩效率讲完，八大技效率讲完，我还要跟大家讲讲呃，项目不同的项目怎么去裁剪，到底裁剪什么东西啊，然后还要带大家回顾一下整个项目当中，项目管理当中会用到的一些模型，工件和工具。

应该还有嗯12344次的政课要讲，讲完了之后才是串讲，串讲相当于是给大家复习，然后串一遍整体的这个框架啊，讲完串讲还要讲模考，考试是纸质考试吗，是的，在国内都是纸质考试，现场考试在国外可以即考。

都是选择题，180道选择题，然后有啊，有五道题是随机给你抽掉，不计分的，都是选择题，但是大家不要觉得选择题很简单哦，因为啊选择题它是每一个选项都是给你提的，不同的场景啊，基于不同的场景。

你采取什么样的措施，所以我个人觉得这个PMB的考试，还是还是比较的有水准的哈，至少我觉得比比国内的，比这些软考要有水准一些，因为他考的都是场景，你基于不同的场景到底应该怎么做。

那实际上我们学项目管理不就学这个吗，好没有其他问题的话。

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我带着大家一起回顾哈，上节课呢我们讲的不确定性的绩效语言，那不确定的绩效语言里面的核心内容呢，哎首先我们给不确定性做了一些定义，所有的项目都会面临一些不确定性，那么不确定性是由于什么。

是由哪些特性造成的呢，首先是由于啊有复杂性，人很复杂，系统本身也很杂，项目的过程也很复杂，然后呢有模糊性概念很模糊，情景也非常模糊啊，还有异变性，同时呢啊有不确定性，当然这三个呢。

他更重要的是造成不确定性的一个因素哈，那这是因为有很多不确定性的啊，所以对项目有影响，一定要注意是项目目标有影响的，积极的影响呢，哎我们把它叫做机会啊，负面的一些影响呢，我们把它叫做一些威胁。

威胁跟机会呢统称为啊这个风险，而这个时候如果不确定性跟目标啊不相关啊，那我们就认为他在这方面没有风险，对不对，是不是讲的这样的内容，然后讲风险呢，哎我们又讲到了风险的整个管理的过程，规划风险管理一样。

需要我再写出来吗，规划风险管理做完了之后呢，要做识别风险，识别风险的时候呢，我们说了好用的工具有核对单，有所有的分析啊，核对单我也跟大家讲过了，我们识别风险有几种不同的方式，按照技术的商业的啊。

按照这个管理方面的呀，也可以按照角色来自于我们内部的团队的呀，领导的呀啊外部的这个客户啊，供应商啊都可以，那识别完了之后呢，我们要给风险做定性的分析啊，电线的分析呢，就是说这个风险给他评估一下。

它发生的概率和这个风险发生之后它的影响啊，做完风险呢啊，根据需要还要做一些定量的分析，定量的分析呢因为我们讲过哈，定量的分析比较复杂啊，比较花钱，所以呢今天的分析不是所有的项目都需要做。

定量分析里面的工具呢啊，又有蒙特卡洛分析啊，有敏感数分析啊，决策树分析，还有敏感性分析，敏感性分析呢哎它又叫做龙卷风图，做完了定量之后，哎，我们这个时候就对风险相对来说还比较了解了。

我们就开始规划他的应对，规划应对的时候，我们讲过对于积极的风险啊，有五种应对的办法，对于消极的威胁也有五种应对的办法，如果说我们觉得这个风险比较小，我们就接受，如果说做了一定的措施啊，去改变它的概率。

那么可以叫做提升，或者说完了叫做减轻啊，如果说我们是跟第三方共同的来承担，那么威胁叫做转移，机会叫做分享啊，如果说是做了非常多的这个嗯，让百分之百这个风险不发生啊，甭管是好的还是坏的。

那么好的我们叫做百分之百的让它发生啊，我们叫做开拓啊，如果说不好的，我们百分之百让它不发生，我们叫做规避，如果说超越项目经理权限的，我们是上报好，所以过完做完风险的规划应对之后呢，我们就是具体的实施。

啊监控风险啊，是讲了这样的一些过程哈，好今天晚上呢我们讲该系人的技巧与呃，下一节课呢会跟大家讲团队的绩效与，团队的绩效率和干系人绩效力呢，这两个部分的内容，对于我们考纲当中的人员哈。

考纲最开始跟大家说过，考纲我们分三块，一块是人员，一块是过程，一块是它的这个商业，环境，人员占了42%的比例，过程占了50%的比例，商业环境占了8%的比例啊，所以我们前面讲的啊。

开发方法和生命周期讲的规划绩效率啊，讲的啊这个交付的绩效与啊，讲的工作绩效率，这些都是围绕项目的过程来的，那我们今天晚上讲的该性绩效率，和下节课讲的团队绩效率呢，是围绕我们整个人员来讲的哈。

所以你别看它只有两个技效应，他考试占比的内容还是挺多的，42%的这样的一个比重，那干系人呢他涉及到的就是，所以干洗人应该没有人不了解吧，干系人就是但凡是跟我们这个项目相关联的啊，所有有关系的这些人员。

这些对象都叫做我们的干系人哈，当然该系人呢这个词啊，在五版教材的时候，他叫该系人，在六版的时候变成了相关方啊，到七级到第七版的时候呢，他改是改成了这个该系人这个定义哈，所以呢大家在看到。

无论是我的课件或者是考试的这个翻译，他不管是表示的是该系人还是说相关方，是一个意思哈，是一个意思，所以我们这一节课的绩效率呢啊，这一部分的技巧与关注的就是跟关系相关的，所有的这些活动和它的功能啊。

那我们要重点关注哪些预期的成果呢，首先在整个项目期间，我们要跟该系人建立，比较良好的这种工作关系哈，这个干系人包括内部的啊，包括我们团队之间的啊，包括我们跟职能部门之间的这种评级的。

也包括我们跟内部的这种对上的啊，项目的管理层，当然这是内部的话，那么外部的包括我们跟供应商之间的合作啊，包括我们跟用户之间的，跟客户之间的，都是要建立一种比较合理的，比较良好的。

比较可持续的这种工作的关系，同时呢所有的干系人对项目的目标啊，他们要是认可的这个项目标，有人会说啊，那不认可呀，我们前面不是讲过不同的干系人，不同的相关方，他们对于项目的价值，他的理解是不一样的嘛。

对不对，前面是讲过这个对不对，那啊我们说了，举的例子是说哎比如说这个订单是来自客户的，客户呢对项目标是想让它的功能啊非常好用啊，领导对他的目标是希望这个客户啊，希望这个项目能够交付了之后能够正常的回款。

顺利的回款，对不对，那有人就会说啊，你这个目标不统一啊，不一致啊，不是这个意思哈，我们干县人对项目的目标是要表示同意，是说他对他认可的那一部分价值，和对项目本身的一级目标和和这个二级目标啊。

对当然对于他们来说，就是最重要的和最重要的，都是要达到一致的意见，为什么达到一致的意见，达到一致意见，显然他们才能够更好的去关注，更好的去支持，更好的去参与我们这个项目，对不对啊，所以呢啊这是个受益的。

这些干系人呢他们要啊能够支持并感到满意，并且呢对项目的可交付成果啊，如果说有一些潜在的这种反对的这些干系人呢，我们还要做一些措施，做措施干什么呢，做措施，防止这些可能反对的干系人。

会对我们的项目产生一些负面的一些影响哈，比如说啊最直接的啊，比如说咱们的竞争对手啊，在做的过程当中，竞争对手会不会啊，给我们有一些这个不太好的一些行为啊，不合规的一些行为啊。

这些都是我们尽可能的要去避免的哈。

那干系人的分类呢啊他是这有一个定义，还是直接或者间接啊，接受项目的一些影响的这些人或者群体啊，或者说呢这个在这个项目当中有能力的项目，结果产生一些影响的这些人或者群体，叫做干系人。

那么这儿有一个简单的一个分类哈，这个分类呢就是按照我们的首先啊，项目的这个核心的，最核心的就是有项目经理，带领着项目的团队成员去干这个项目，那么同时呢跟我们这个项目配合的，还有我们的管理团队。

比如说啊这个相应的这个项目管理小组啊，或者是权利稍微低一点，PMO啊都可以哈，当然权利高一点，PMO呢也可能在这哈，也可能在第二层，跟我们整个公司的这个治理层啊，跟高层，比如说分管的这个副总啊啊。

分管的一些这个领导啊，或者是总裁啊啊，跟他们相关的，还有我们的一些指导委员会啊，比如说专家呀啊，这些是我们内部的啊，但是外部呢前面讲过哈，供应商客户，包括竞争对手，包括这个行业内。

同行业内其他的在观望的这些潜在的这些角色，都有可能是我们的干系人哈，其实这个讲讲理论，该系统这部分的理论并不难，很简单哈，只是说在实际过程当中呢，可能识别感性的时候啊。

有很多人可能会漏掉一些啊，当然漏掉之后就会受它的影响会比较大一些，好该线人的怎么去分类呢，啊前面我们是按照内部和外部的啊，这种角色去分，那么它其实呢第一种就是按照这个角色哈，比如说哎我们是说他是赞助商。

是web的还是组织类的啊。

这个是客户啊，或者是这个承包商啊，还是其他的，也可以基于说项目的，这个基于整个项目的这个议程，项目的外部有啊，比如说一些官员啊，一些竞争对手，最终用户或者是呢跟这个项目，最终他投入到运营使用的时候。

会影响到的那部分人啊，都OK哈，都OK这两种方法都可以看看，大家实际在使用的过程当中呢，啊觉得用哪种比较的通用啊，我一般认为这个还是我们前面画的那张图，就基于角色去识别干系，人是用的最多的。

也是最好用的，好这是常见的肝性的分类啊，也可以大家列举的这些例子，其实列举的这些例子呢嗯讲起来也并不困难哈，大家看一看也就明白，主要是呢在实际我们做项目的过程当中，能不能去把这些人正确的把它识别出来。

并且呢识别出来之后能不能很好的去给他做啊，这些干细胞的分析啊，这个才是重点，后面才是重点，所以该系统的分类啊，啊你看首先内部有哪些啊，刚刚说了，我就不再具体说了，那么外部呢有哪些，啊社区啊。

一些地方政府和非营利组织，还有市民，还有相关的一些这个行业协会呀，他把这些都已经列进去了哈，这些都列进去了，有些人可能会觉得啊，我做一个项目有必要弄那么多的干系人嘛，啊那么多的干系人我都要去做管理嘛。

是的啊，为什么为什么，是的是因为我们现在做的项目哈，当然你前提是你做的这个项目，还是比较能够代表公司的这种战略性方向的啊，是比较重要的一些项目，那么你必须要跟这个项目。

它相关的一些行业和一些市场去紧密的去接触，那么相关的一些协会呀，啊一些这个非营利的这种组织啊，联盟啊啊包括这个地方分管的这种部门，还是这个商务分管呀，还是工信分管啊，啊，肯定也要去跟他做好一些沟通啊。

所以呢这个表放在这儿，大家应该之前的课题里面还没有这一章内容，回头嗯这个课程会再给大家发，这个会再给大家发，那么大家可以把这张表再看一看，以后做项目的时候呢啊识别干系人，如果有困难。

就对着这张表一个一个去对应，看看自己识别的时候哪一方便缺失了啊，好整个肝性人参与的过程呢，啊就是首先我们前面讲识别，识别完了之后呢，你还要去做理解和分析哈，理解分析，其实它可以融入在一个过程里面去做啊。

我们不是说把这个相关方啊识别了，说啊这个是啊哪个领导分管我们这个项目啊，识别出来了，OK啊那就行了，不是啊，识别只是第一步，识别只是第一步，我们的目的就是为了做给他做理解，理解这个干系人，理解他诶。

他对项目的整体的目标是什么，他对项目的希望是什么，他对项目的需求是什么，他啊对项目的一些不理解，或者是一些制约啊是什么，然后做完了理解了分析之后呢，啊要做优先级的排序，为什么要做建筑排序呢。

因为我们讲啊，项目你竟然这个内外部都有那么多的干系人，我们总不能说每一个干系人，或者说每一类干系人啊，都去同样的做这个应对，都去做同样的去做处理，那肯定没有时间啊，也没有这么多资源去做，对不对。

比如说我们跟团队成员天天要开会，天天去开会嘛，也没时间，人家也不搭理我们，对不对啊，所以该线呢一定要有一个优先级的分析哈，优先级的排序怎么排，今天晚上会讲工具谈完了之后呢，是要按照他们不同的这些优先级。

去引导他们来参与啊，不同的阶段需要什么类型的相关方重点参与，那么我们怎么样去引导他们来支持我们的项目，同时呢还要监督啊，这个监督干系人呢，这个监督这个词啊，可能大家会有所误解，说。

诶好像这个监督是一个比较比较不太好的词儿，说起来对不对，那他在这里的监督呢，他不是说啊，我我要时时刻刻派人盯着你监控，你不是这个意思哈，他的意思呢是说啊，我在整个相关方参与我们项目的过程当中呢，要去啊。

时刻的去评估一下我们跟他的这种沟通方式啊，啊让他来参与项目的这种办法是不是合适的啊，并且呢随着项目的进展和变化，它原来的这种方法是不是需要调整啊，按照我们这种方法呢，该显得自己有没有什么意见啊。

是这个意思啊，好那它涉及到的啊，就是这个600里面的这个过程哈，识别相关方，识别相关方的这个目的呢，就是要进入他们的利益啊，参与度啊啊跟我们项目的依赖性啊，他们对项目的影响力啊。

以及呢他们对项目潜在的一些影响到底是什么，所以呢这里更重要的就是跟大家提出来了，识别相关方，千万别理解成了，我们就是把相关方找出来就行啊，不是这么肤浅的哈，所以它的过程的作用呢。

就是让每一个相关方啊都能够得到适度的关注，是适度哈。

输入呢就是啊有我们的商业文件啊，有我们的这个相关方的沟通计划和参与计划，然后输出就是相关方登记册啊，核心都是相关方登记册，数据的这个工具和技术呢是相关方的分析，还有我们的这个啊他的数据表现。

这是它的一些重点内容哈，好我们来一个一个看相关方分析。

相关方分析呢啊它主要第一分析什么东西哈，我们要搞清楚，第一呢是分析他在组织内的位置，比如说我们现在内部的都好，说内部的大家都清楚，那么外部的呢，比如说我们现在是面对客户啊，客户他啊派来一个对接人。

那这个对接人呢我们知道他的title，知道他的职位是什么，但是呢我们知道的职位只是他表面上面，他名片上面给的啊，或者是这个项目介绍的时候，他的职位他实际在甲方的啊，内部的这个话语权到底有多大啊。

它能够调动的资源到底有多少啊，他的过往的这种啊这个工作的机密，工作的风格是什么样，所以呢啊角色这个位置啊，我们要把它搞清楚，还有呢项目的利害关系啊，包括他的性取权利，所有权知识和贡献啊。

等会儿下面再具体讲这些，讲这个部分啊，我们先把整体看完，然后呢他对我们整个项目的啊，这个期望，以及呢对我们项目团队的期望是什么样子，他是希望我们尽可能的快的把这个项目完成。

还是说啊尽可能的去啊响应他的这种需求啊，他的需求呢不管是跟这个项目核心相关，还是说跟这个项目不不太核心相关的啊，你能想你能想应，他就觉得啊这个项目团队表现特别好，还有呢他对这个项目的支持程度啊。

这个尤其重要，他对这个项目的知识程度，取决于我们后面怎么样去用他的资源啊，内部的web都是一样的，还有呢他对项目信息的兴趣啊，是大还是小啊，如果说换一个这个放任性的领导，他的项目的细节根本就不感兴趣。

那我们后面在规划他的管理办法的时候，可能就不要那么频繁的去打扰它，会比较好一些，对不对。

兴趣权利所有权和知识呢，这跟大家单独列出来了哈，因为觉得有必要，第一个呢兴趣兴趣呢是说嗯，就是不管是这个相关方的个体，还是说这一类啊，比如说一个用户，一类用户啊，这个群体他可能会跟项目有关的一些决策。

或者成果的一些这个影响啊，这个取决于他对项目的兴趣大还是小啊，是决定直接决定权哈，比如说咱们做一个项目啊，这个项目呢是能够改善民生的，改善社区工作环境或者社区生活环境的啊，是做智慧社区的。

那么这些社区的居民啊，他对这个项目的兴趣大还是小，如果跟他核心相关的，显然是很大，对不对，现在就是有一些社区都在搞这个惠民食堂，都在搞啊这个老年人的这种服务中心啊，做一些食堂，那么很显然。

老年人群体对这个项目就会非常的关心，对不对，因为有这样的一些食堂之后，他们啊在家里啊，这个嗯缺人照顾的这种这个困扰，可能就会减轻不少，那年轻人对他关不关心呢啊，年轻人可能也比较关心啊，因为觉得啊。

如果说有这样的这个食堂这种项目出现的话，那么啊他可能就不用操心他的父母，他是不是能够按时吃到这个好吃的这个饭菜，营养的饭菜，对不对，那中间群体更不关心呢啊中间群体他可能关心，也可能不关心。

当然大部分可能他都会关心啊，但是呢群体可能跟老年人的这种关心程度啊，兴趣程度不太一样，第二个呢权利，权利呢是说哎国家法律的框架，或者是一些社会的一些准则啊，就已经已经就这个相关方的一些合法的一些权。

利做出了一些规定啊，比如说做一个项目，你要做环评啊，你要做环评，那么环保部门对这个项目的影响大不大大啊，为什么，因为你环评如果没有通过，那么意味着你这个项目在建设的时候啊，可能前面前置审批就通不过。

对不对，所以呢一般情况下是指的是这个啊法律啊，或者是市场准则赋予他们的，一些合法的一些权益哈，当然这个权益也可以指我们这个啊，非国家法律层面的，比如说啊这个啊投资人项目的这个股东啊，公司的股东啊。

公司的股东，那他有没有权利知道这个项目，或者否定这个项目呢，当然有权利，对不对，因为他是这个他是股东，他可以参加股东大会，股东大会呢，他也可以参加这个这个派董事代表来哈，对整个这个项目的调调做一些定性。

对不对，那什么所有权呢，所有权是说啊，这些个人或者是一些群体，对项目的一些资产或者财产，拥有的法定的所有权啊，比如说我们现在要给要做一个项目，要做一个工程项目啊，做一个园区的整个这个啊。

大的这种规划和建设啊，那么这个园区的所有权是谁呢，园区的所有权啊，市政府啊，或者是当地的这个国有的建设公司，平台公司啊，那么他们呢就对这个园区本身，对这个项目本身的这个所有权是他们所拥有的。

那既然他们所拥有这个所有权啊，不管他将来是交给谁运营，那么对于这个所有权的人来说啊，我们是不是要遵守一下，他对这个园区本身的发展的一些想法，建设的一些想法，建设的一些意见，是不是要去重点的去关注一下啊。

知识知识呢，那当然专业的知识呢是嗯，对我们项目目标和组织的一些成果是更好的，那么这个相关方啊，它有如果说它具备相关的行业知识的话，当然啊跟我们跟我们的项目本身，如果比较匹配啊，那当然我们是非常欢迎啊。

所以说相关方或者干系人他的背景啊，专业背景，从业背景，项目背景，管理背景啊，这些背景符不符合他给我们的这个目标，跟我们的项目类型是不是一致，这个也直接决定了，我们后面再跟这些相关方去沟通啊。

去管理他们的时候，用的办法有什么区别，那比如说啊是这个相关方，他是啊，这个该新人，他现在分管我们这个项目，那我们显然在跟他汇报的时候，可能技术方面他比较关注，那跟他这个多说一些技术方面的一些问题。

会引起他的一些兴趣，对不对，那同样的如果说是另外一个这个领导，他是他不是技术方面的啊，你跟他说太多技术的一些术语，他可能听到10分钟他就已经很烦了，对不对，你让他来参与技术讨论，他也觉得很为难啊。

是不是还有贡献贡献呢，主要是说这个提供资金和资源啊，比如说我们的这个人力资源呐，实物资源啊常常提到的，那么我们的采购部啊，也是我们的啊相关方啊，职能部门，人力资源部也是我们的相关方啊。

你如果说啊这个人事经理那边没有搞定，那么他招人的时候，他也不说不给你招，对不对，明面上还得配合，但是呢他给你招的人啊，就是很久都招不来你，你想的你想要的啊，对不对，那也很恼火，那也很烦。

实物资源也是一样的啊，采购部分它有一些这个啊，比如说有一些自己的这个关系比较好的，这些关系户啊，那么他在啊整个这个采购的过程当中啊，有一些不好的一些操作，那么也直接可能影响到我们这个项目的。

这些食物的资源，它将来好用还是不好用，使用的成本还是高还是低，对不对啊，所以相关方的这些不同的这些维度的这些啊，兴趣也好，权力也好，所有权也好，知识和贡献也好，都是我们去做相关方分析不同的这些维度哈。

基本上这五个大的这些方面呢，是能够是比较，能够代表绝大部分的这个维度的哈，所以呢大家可以按照这五个维度直接去套啊，直接去一个一个去套是OK的。

那分析完了之后呢，我们要用一种形式把它表现出来啊，用一种形式把它展现出来啊，这个相关方分析那么多，怎么展现呢，首先啊有权利利益方格，然后或者是权利影响风格，或是作用以下方格，这些方格呢都是二维的方格哈。

都是一些二维的，那么除了二维的二维，就是说可以考虑两个因素，X轴代表什么，Y轴代表什么，对不对，那么除了一些二维的呢，还有一些啊这个三维的立方体，立方体呢它就是考虑综合考虑，比如说考虑他的权利啊。

考虑他的权力的影响啊，啊考虑他的一些这个这个作用啊，还有一些凸显的这个模型啊，凸显的模型呢也是考虑它的不同的多维度，考虑它的权利啊，啊考虑它的这个需求的紧迫性啊，考虑他的这个权利或者需求的这个合法性啊。

还有呢就是影响方向啊，是向往上怎么去影响，向下会怎么影响向外啊，或者横向平级的会怎么影响啊，最后一种工具呢直接用优先级排序的方法啊，这个排出一张表啊，这张表一级的重点的管理的这些优先级，哪些排在二级。

哪些排在三级啊，直接用这种方式也是OK的哈，OK那我们就一个一个来了解一下，首先二维的权利率以权利利益方格为代表哈啊，相关方呢我们用横坐标代表相关方的利益，相关方的利益。

也就是说他这个项目对于他来说影响的啊，他能够获利的大还是少啊，或者说高还是低，纵坐标呢，用他的权利啊，就是他影响这个权利，是影响这个项目的权利是高还是低，那么既然有这样的一张横坐标和纵坐标。

那么我们就会有下限，不同的下限，如果说相关方他的权利很低啊，利益也很低啊，就在这个位置的时候，那我们就重点的用监督的办法举个例子哈，比如说嗯比如说我们去做一些啊，做一个这个项目。

还是举刚刚那个社区的那个项目吧，啊做社区的那个项目，那么做社区来说啊，对于一些这个老年人啊，这个老年人我们说他很直接，这直接关系了他将来的一些核心的一些权益，对不对，但是呢它影响这个项目的这个权利。

是大还是小呢，肯定是比较低，对不对，因为他是最终是收益的这个方，他也没有参与建设，对不对，他的权利很低，但是呢他的利益高不高呢，他的利益其实很高的，因为直接面向的群体就是这一部分是惠民食堂，对不对。

所以他的权利很高，他应该是在他应该是在这个地方，他既然权利很高，那他一定很关心这个项目的实施进展啊，今天开不开业呀，今天建的怎么样了呀，啊下个月开不开呀，啊这个费用高不高呀，啊什么门槛能进来吃啊。

这个是是跟我们社区，跟我们小区配套的吗，有没有覆盖的小区啊，啊所以我们要时随时告知哈，时不时的告知他的一些进展，那哪些人是权利和利益都比较低的呢，啊比如说嗯比如说这个小孩子啊。

小孩子他在这一部分群体里面，社区的惠民市场对于他来说，他也没有什么权利来啊，去这个去去管控这个项目啊，他也不关心这个项目什么时候能够投入使用，对不对，因为这不是面向他的啊，所以这种呢我们要做什么呢。

我们要监督啊，防止防止呢它啊，这一部分的群体，可能会出现什么不好的一些行为，会影响到我们这样的一个项目，对不对，那比如说我们做这个项目，做这个建设的时候，小孩子经常在周边玩耍啊，出现了一些安全事故。

那造成一些很不好的影响，对不对，好这些都是权利比较低的一类哈，那么对于权力比较高的一类呢，首先权力高，如果说他的利益比较低啊，只是权利比较高而已啊，那我们应该怎么办呢，比如说这个项目的啊。

这个啊是有一些公益的投资人啊，有一些这个民间的这个投资方啊，他只是为了做公益，那么对于他来说，他是给钱的，他权利高不高，他一定是很高的，对不对，他的利益高不高呢啊。

有人会觉得他是从这里面这个能够收益的呀，但是呢他做的是公益项目啊，它更多的是抱着为民服务的这种态度，所以呢他的权利相，他的利益相对来说是稍微低一点的，权利是比较高给钱的，所以这时候呢我们让他满意就好了。

就问问这个投资者啊，你也参与到我们这个项目当中来，愿意投钱啊，你对这个项目的期望是什么啊，只是做好老年人的服务就OK了吗，啊做好老年人的服务，我们这个菜品呀，环境呀啊这个价格定定位呀。

有没有什么一些这个要求啊，你你去根据他的一些想法，去把这个项目掌握下来，那什么是权利高哈，利益也很高的呢，比如说这个社区的管理人员，或者说这个项目本身的直接负责的项目经理，他一定是权力很大的，对不对。

因为他直接只管一个项目啊，他是不是逆也很高，那当然了，社区的领导和项目的本身的这个啊锦鲤也好啊，他是带头做这个项目的，社区的领导呢也是直接这个项目做好了之后，关乎到项目的整个这个啊民生的工程。

做得好不好，面子有没有光啊，对不对，所以他们这种呢就是逆也很高的，那这种逆也很高呢，我们叫这个重点管理哈，他说啥，哎我们要去遵守他希望怎么去给他汇报啊，他需要这个项目的方向是怎么样子的。

他觉得这个项目有哪些不足，对不对，所以呢这个是重点管理哈，我们之前做嗯，做具体的这个咨询项目的时候，也是跟大家讲这个权利一方格啊，让大家去念一念啊，念一念我们这项目嗯。

实际在操作的这些项目当中有哪一些相关方，然后并且呢我们也让大家把这个相关方，按照权利率，一个权利利益方格去分类哈，分类之后呢啊也会让大家写出来他的管理策略，然后很多人就写了啊，这个权利高考第一题啊。

比如说我们说的啊这个甲方的甲方的对接人啊，他权利很高啊，你也很高，然后呢啊是属于重点管理啊，侧面就是重点管理，然后如果是甲方的这个分管领导呢，唉我们也觉得他的权利一定是高的，对不对。

但是呢他的利益是不是一定非常高呢，不一定哈，我们呢主要是练习满意，很多就直接写重点管理啊，逆期满意策略就是这个这一点呢大家在实操的，在考试是这样是OK的，理解到这儿就OK了。

但是我们在实际操作的过程当中啊，实际做相关方管理过程当中，这只是原则指导方向哈，重点管理定期满意，随时告知监督，这只是指导方向啊，具体我们要讲啊，要去探索重点管理，如何去重点管理，什么叫重点管理啊。

天天给他汇报，是重点管理吗啊，还是怎么样是重点管理，令其满意，怎么样令其满意啊，给他这个送点礼就是念情满意了吗，还是说怎么样就具体措施哈，这是对他的期望，所以大家千万不要觉得哎呀重点管理。

觉得pp讲的课程不落地不实用，哈哈不是这个意思啊，因为他讲的就是具体的实操的方法论啊，所以呢大家如果有心去探讨权利益方格的话，可以去跟小伙伴们去跟自己的团队的成员啊。

去跟下面的这节课的同学一起去讨论一下，如果说啊，比如说针对这些重点管理的甲方对接人，那么你具体的这种啊响应的策略到底是什么，比如说他是不是是不是针对他的一些啊，工作上面的一些这个需求啊。

尽可能的去响应啊，响应的这个速度啊是什么，然后呢，如果说对他这个工作对接起来有什么意见的话，怎么样去跟他提平时的时候工作之余的时候啊，自己团队聚餐要不要请他一块啊，过年过节的时候啊。

需不需要对他有所表示，这个看自己的这个项目本身哈，然后呢他对这个项目的期许啊是什么样子的，我们怎么样去配合他，达到他的一些期许啊，是这个意思，所以这些策略呢根据项目本身的这个不同。

所以呢重点管理的这些对象和重点管理的办法，都是有不同的哈，大家可以自己去讨论，当然也可以在群里面，就是那个考过了之后，可以在群里面，这个再跟跟跟老师一块讨论也OK哈，好那讲完了二维呢。

我们说了还有三维的啊，三维呢主要是考虑它的这个啊，这个三个方面的多要素的啊，这呢是考虑它的一个要素，是考虑它的作用大啊，作用比如说好，我们前面讲的是这个权利啊，和他的一些这个啊。

那么我们现在同样考虑他的这个权利，同时呢还要考虑它对我们整个项目的这个作用，大不大，还要考虑它对我们这个项目的影响是大还是小，那么是一个三维的图，我们可以根据每一个或者说每一类相关方。

它的不同点给他做一些，他一定是在这个三维的这个象限里面啊，是乘这个空间里面是有一定的这个分布，那么按照它的不同的分布，我们去具体的响应他的一些措施，响应他的一些办法，当然最应该重点管理的就是权利诱大啊。

对我们项目本身的这个影响也很大啊，同时呢它能够给我们项目带来的支持啊，带来的这个资源带来的这个作用也非常大，这一类肯定是相当要重要管理重点管理的，对不对，好凸显模型啊。

凸显模型呢也是考虑它的三个维度哈啊，第一个呢是考虑相关方的权利的大小，第二个呢是考虑这个相关方，他的这个需求的紧迫性啊，紧迫性啊到底是比较紧急，还是说啊三个月之后的事。

再一个第三个维度呢是要考虑它的合法性啊，他提他的这个需求，或者他来管控我们这个项目，他有没有这个权利啊，我们说了，比如说前面讲的这个环评的项目，环保的部门啊，环保局肯定是非常重要啊。

那么现在呢来了一个他来了另外一个部门啊，来了一个发给发给的啊，他相对来说的话，他的权利就没那么大，没有环保局那么大，对不对，所以合法性呢也是要考虑的一个维度哈，那么这三个维度呢不是说单方面的。

它就是哪一个哈，往往是交叠的，所以呢这改的给大家展示了一个图哈，就是这个三个圆圈，三个圆圈呢它其实分出来了，有至少有七个区域，考虑到它重叠了交叉的一部分啊，这种项目呢一般用凸显模型的。

都是那种项目特别复杂，涉及到的这个该系人特别特别多啊，这个关系网特别方，特别这个关系网特别复杂，不太方便，直接用简单的这种权利，一方格或者用一张excel表就能够解决的啊，一般是用于这种项目。

我们用凸显模型哈，那么凸显模型里面呢，我们讲它有七个不同的区域，这七个不同的区域呢，它代表的这个类型啊都是不太一样的，我们一个一个来说一下哈，首先啊在这个区域里面，比如说这个第一个区域。

一个区域呢只是权力比较大，只是权力比较大，它也不紧迫啊，他也没有合法性啊，那么这一类相关的呢，我们把它叫做啊休眠型潜伏性，也就是说呢他既没啥不紧迫的需求，又没啥合法的这种权利管啊，又没有这个什么合法性。

但是呢他的权力实际上是很大啊，实际上是非常大，那这种呢我们就要做一个啊预判啊，预判如果说哪一天踩了他的这个雷，那么他拥有这么大的权利，他会怎么样啊，他会对我们这个项目产生可能致命性的影响。

平时没有什么影响，但是一旦他发飙，那项目可能就是致命性的影响，第二类呢是在这，第二类呢是完全就是只有合法性，却没什么权利啊，也不太紧迫啊，那这种呢我们把它叫做自主型的，或者叫做随意型的一些相关方啊。

他就是有资格管，但是呢他的权力又很小啊，你说他有资格吧，他权利又很小，管又管不上啊，并且呢他的一些需求又不太着急，那这种我们又去怎么样去应对，第三类呢啊是只有紧迫性很强很强，猴急猴急的。

但是呢他又没有权利去管，他们又没有什么资格去管，比如说你在做一个项目的时候啊，来了一个人，他天天问你这个项目怎么样啦，怎么样啦，怎么样啦，怎么样啦啊，问的你也很烦，对不对，他很着急这个项目。

但是他又没有什么权利，又会有什么资格，这类就很烦，是不是，然后第四类，第四类呢它是既有权利啊，又有合法啊，所以这一类呢我们把它叫做支配型啊，一个叫做权贵型，就是他有这个权力管他，并且他有资格和啊。

但是呢它的紧迫性不太那么强啊，紧迫性不太那么强，他的需求他不太那么着急啊，那这个时候呢，我们就要去主动的这个去关注一下，他对项目的核心的关注点到底在什么地方，在什么时间段会进入到他重点关注的那一段啊。

第五个类型呢啊我们第五个类型是在这儿啊，第五个类型是权力和紧迫性都有，但是呢没什么合法性，就是说这种的一般就很危险哈，有权利，然后呢又挺着急，但是没资格管啊，比如说你这个公司的其他的这个领导啊。

一个副总他没有权利分管这个人啊，他们他们他是没有权利去，没有资格去管我们这个项目的基础这个团队，但是呢他是因为公司的副总啊，你说他有没有权啊，他也有权啊，对不对，他有权利去调动你配合这个项目的这些资源。

但是他没有资格直接管我们这个项目，他也很着急，那这种其实也挺危险的，对不对，如果这种这种，我们看起来跟项目好像离得比较远啊，没有重点的去管理，但是呢如果说他从侧面去给我们做一些这个，不好的一些限制。

那对我们项目的影响也是比较大，所以这类其实往往也比较危险，然后第六类第六类呢是啊又很合法，然后又很紧迫啊，但是呢权力呢嗯可能站的边就比较小了啊，这种的，一般就是我们把它叫做依赖型的相关方啊。

也叫做从众型的相关方，这类相关方的典型代表就是权力比较小啊，但是你有资格又很着急，但是你权利比较小啊，比如说咱们甲方啊拍了一个小喽啰啊，拍了一个啊，这个刚工作没两年的人来对接我们这个项目。

他有没有资格对我们这个项目提意见了，他当然有资格，对不对，他也很着急啊，也很想把这个项目做好，但他的权利太小了，他完全调动不动啊，甲方那边需要的这个嗯，需要配合我们的这些资源支撑，对不对。

好第七类呢就是啊三种都有，他又有权利，又有资格，也很着急，那这种相关方就绝对是最核心的啊，我们叫做决定性的相关方，又叫做统治性的相关方哈，比如说啊甲方拍甲方拍了一个这个啊。

这个技术总监直接来负责我们这个项目，对不对，那这个技术总监显然他又有权利有资格，而且呢他也他的需求也是相当紧迫的，那这种他的这个需求啊，他的一些想法，他的一些建议，我们肯定是要是第一时间去响应。

好影响方向呢我们说了向上向下，向内和向外和横向向上呢，主要是我们这个客户的一些领导呀，啊或者是我们内部的这个发起人，外部的发起人，或者是我们公司内部的这些高级管理层啊，这个是影响肯定是我们要向上。

怎么去影响他们啊，向下呢主要是我们的项目的这个团队成员啊，啊以及呢是跟我们项目紧密配合的这些专家啊，这些专家注意专家也是啊，跟我们的团队成员一视同仁啊，是放是这个向下管理的一部分哈，那校外呢。

就主要是指的是我们团队外部的这些供应商啊，政府部门啊，公众啊啊这些怎么管团项目的，主要是指的是跟我们项目经理本身啊，跟我们自己是评级的这些职能经理们啊，采购部门啊啊采购部门经理呀。

人事经理啊啊行政经理呀，跟他们啊我们怎么去管，怎么去分，优先级排序呢啊很简单，优先分优先级排序的这个工具，就是根据我们前面的不同的维度综合来权衡，综合有一个计算的得分，那得分高的排在前面。

得分低的排在后面啊，就这么简单，它整体的这些工具啊都用上了，用上来之后核心的是要输出什么，输出一个干线的登记册，这些干线的登记册呢啊重点分了，有三个大类的信息哈，首先第一个是跟他的基础的身份相关的。

比如说啊这个姓名姓名组织职位，这些都不用说了，地点联系方式啊，这个都是最基础的啊，在项目中扮演的角色啊，这个有时候可能会打一点磕哈，这个在实践当中啊，可能会大一点课，我们只知道他是什么职位啊。

但是呢他在我们心目当中，具体扮演的角色到底是什么啊，有人说啊，这角色也很清楚呀，啊他就是来顾问来支持的，那OK那我再问你，他作为顾问，作为支持方啊，他支持的是哪一方面，支持的维度。

支持的深度到底是什么啊，所以这个才是隐形的观点哈，还有呢评估的信息啊，技术信息有的还要评估评估评估什么呢，评估他的需求，他的期望它能够影响项目成果的这种啊，作用的大小啊。

以及呢他在哪一个阶段最关心这个项目哈，比如说啊你人是最关心最能够接触这个项目的，肯定是在我们县前期，这个项目获取资源的时候啊，以及我们项目在嗯做团队的绩效评估啊，要开始发奖金的时候。

这个时候人事部门肯定就比较关心了，对不对，那在中间项目交付啊，项目执行啊，项目工作的时候，人事关不关心这些，他不关心对不对，跟他有没有什么核心关系，好相关方分类哈，相关分类呢啊。

就是用我们前面讲的这些权利也好，这个逆也好啊，作用也好，或者是按照我们的影响方向，它是我们上级，下级或者是外围的，或者横向的给它做一些分类的一些结构哈，所以呢这些信息前面做的。

这些信息都是要记在我们的项目方，登记册里边的啊。

我给大家列了一个啊实际的一个案例哈，实际的一个这个列表，这个列表呢就是啊，比如说我们要做一个这个呃项目，然后这个项目呢是做一些这个样机啊，是做一些机器，那么做机器呢唉我们根据项目的不同的阶段。

会有不同的一些这个相关方啊，他们来参与，那么我们就讲比如说啊这个在详细设计阶段啊，这些有哪些相关方啊，当然它这个表面的比较简单哈，应该是有很多个，应该是有很多很多个在详细设计阶段啊。

当然最重要的可能是这个礼仪啊，所以把它列出来了，他是项目的执行经理，然后基本信息就不用说了，它主要的需求及关注点是什么，比如说啊他主要是要制定业务的计划，然后呢要组织监控计划的运作啊，要跟投资嗯。

评审委员会的要及时沟通，项目的一些重大的一些问题，还要负责整个项目成员的考评啊，然后他的期望是期望项目能够按时能够保持，两个完成啊，影响力大不大呢，一般项目的执行经理，他的影响力还是挺大的啊。

权利啊是多少，这个利益等级作用等级啊，他对项目的整个这个知识的态度啊，他的这个沟通的方式，然后呢到药剂生产的阶段，哎我们有哪些感性人，重点的是哪些啊，他担任的角色是什么啊，基本信息什么关注点和期望。

比如说研发的这个代表，他肯定关注总体研发的这个框框架，然后呢关注这个项目外部的一些技术水平啊，看看能不能对我们内部的这些啊，这个技术有一些迭代产品，能够性能，能够去优化知识产权啊，是不是及时的申请。

他肯定关心这些，对不对，那他的期望是什么呢，他的期望当然他是研发代表嘛，肯定重点的期望是，希望这个项目没有什么大的技术风险啊，他的影响力啊，后面权利利益啊作用啊，按照我们约定的这种等级的。

这个性质去给他列啊，列出来再算一个这个综合的得分啊，到了逆向阶段呢，哎核心的相关方有哪些需求分析阶段啊，有哪些啊等等啊，一个一个列下去就OK哈，是这样的一个示例，如果说没有做过啊。

咱们没有做过相关方的这个登记册的，这些小伙伴可以按照这个事例自己去移葫芦。

画瓢去试一试哈，那做完了这个相关方登记册之后呢，我们要根据这些相关方，他的一些权利利益大小啊，去规划，去治理相关方参与项目的整个这个办法，所以这个办法这个过程叫做规划相关方参与啊。

他重点就是提供跟相关方进行有效互动的。

可行性的一些计划，输出就是相关方的参与计划。

常见的参与办法呢啊核心的这些要点啊，肯定是要启发需求啊，你期望解决问题啊，要跟他谈判啊，要跟他这个做优先级排序，要处理难题啊，最后再做出决策，这都是核心的这些套路，但是具体要怎么做呢。

首先我们举一个这个以沟通哈，当然沟通跟参与办法它不完全对等哈，考试的时候经常会有这样的坑，考试的时候，很多人都搞不清楚这种场景到底是选择A，是选择沟通领域的啊，这个沟通管理计划呢。

还是选择相关方参与计划呢，很多人搞不清楚哈，这个嗯相信大家练题的时候，应该也会遇到很多类似的问题，到时候咱们遇到题的时候，再来重点的讨论讨论什么情况下优先选择嗯，相关方或者是干系人的管理办法。

什么时候优先选择沟通管理办法哈，好这呢，我们也是以一个啊沟通的这种方式来举例子哈，来举例子，举例子来列名，相关方常见的参与我们项目的一些办法啊，比如说啊口头方面的，那要要非正式一点的。

就是口头上面跟他聊聊天啊，啊这个甚至发个朋友圈让他看一看呀，啊甚至这个转播相关的新闻，这个艾特他呀啊去沟通一下都是OK的啊，非正式的这种对话呀，一些讨论啊，这种都是口头上面的。

那么正式呢我们比如说做演示啊，做项目成果的演示，做项目进展的一些这个呃，这个口头上的一些沟通，或者是项目的做一些审查啊，介绍情况，产品也是啊，头脑风暴啊等等，这些都是口头上的，那么书面的呢。

唉我们说了有进展报告啊，计算报告啊，政治报告啊，对不对，风险包工啊，哎这些报告形式的，还有我们整个这个项目文件啊，比如说出来的这些问题日志啊，啊当然他需要指导我们就跟他沟通，还有一些商业论证啊。

然后非正式的书面的还给他贴个便条，提醒他一下，给他发个电子邮件啊，给大家及时的发一条微信啊，或者是其他的一些社交媒体啊，这个是书面的非正式的啊，都是常见的一些方法，不知道大家有没有其他的一些办法。

我我估计应该如果说涉及到相关方的沟通的话，应该多多少少可能都逃不出来这些吧，还有人可能会讲唉我们在计算上沟通啊，有人会想我们通过钉钉沟通啊，有人会觉得我们通过微信或者企业微信啊。

这个都是在我们的社交媒体上面哈，好规划相关方讲，其实讲理论他没有什么好讲的啊，这个嗯重点就是就是具体在做啊，做的时候沟通，因为是一个大难题哈哈，很多人沟通的时候都觉得嗯太困难了，当然一个项目当中。

项目经理的八九十%的时间都是在沟通啊，不是在做书面沟通，就是在做口头沟通啊，不是在对外几条，就在队列几条，这个没办法啊，好沟通完了之后呢，我们要重点的去管理相关方的参与，管理相关方的参与呢啊。

他主要是说，能够尽可能得到相关方的一些支持啊，能够尽可能的降低他们的一些抵制啊，所以呢并不是说有的相关方他刚开始诶，我们识别出来他的这个项目应该是积极程度，参与程度应该是很高的啊。

但就意味着他在实际执行的过程当中，他真的很会参与，很愿意参与我们这个项目，不是这样哈，没有这么理想，同时呢这个相关方他在合作的过程当中，他也有可能会有一些变动，对不对啊。

刚开始的时候他觉得他挺看好你的啊，你给他承诺了一些东西嗯，他挺支持这个项目的，结果呢到中国做的时候，他发现成龙东西兑现不了，然后他就开始有一些这个不太好的啊，有一些使绊子，那这也是有可能的，对不对。

所以呢管理相关方的参与，还是尽可能的让他按照我们的参与计划，去支持我们的这个项目，第一啊是要调动他，要适时的参与啊，在合适的时间，合适的办法来参与到我们的项目当中来，并且呢能够缓解他的期望啊。

我们说刚刚说了，期望一直在变啊，对不对，刚开始的时候可能对他期望很高啊，刚过了一段时间，可能对他的期望慢慢的降低了，那我们在这个过程当中，如何避免它期望降低之后会撤回一些资源啊，会降低一些资源，对不对。

还有呢处理跟相关方有关的任何风险，或者是潜在的一些关注点，那比如说嗯比如说这个嗯，比如说做政府类项目吧，不知道大家有没有关注过哈，做政府类项目最怕什么，最怕换人，就怕政府那边的部门领导换了，对不对。

那工作风格啊就完全换了，要求的点也不一样啊，这个喜欢工作的这个方式也不一样啊，对不对，所以这个也是我们管理相关方的过程当中，要重点去关注的，还有呢要澄清或者解决，已经识别出来的一些问题啊。

这个主要是说跟我们相关方相关的一些问题，那比如说哎现在相关方要从我们的小伙伴啊，这个每天晚上半夜的时候，给我们小伙发发需求啊，让他每天早上都要啊，那这个怎么办啊，这个团队成员已经反馈到你这儿来了。

再这样就辞职不干了，那你怎么去协调啊，团队内部跟前官方之间的这些冲突怎么去弄。

好他的重点呢这种嗯，重点的这个呃工具和技术呢主要是冲突管理啊，就像我刚刚前面说的啊，内部跟小宝宝之间产生了这些了，这个工作方面的一些冲突，那你怎么去冲突管理，然后呢文化意识啊。

文化意识前面讲人际关系和团队技能的时候，把这些其实都讲过文化意识和政治意识啊，这个时候啊，相关方假如说是一些我们做政府类的项目，那么客户那边是政府部门啊，他的政治意识当然是比较强的啊。

这个但是我们团队成员呢可能重点是，比如说互联网公司的啊，那你在沟通的时候，这个人家就想讲的很黄啊，讲的很红，然后呢这个，整个这个沟通呢也是比较的官方啊，比较的书面，那我们呢就是可能平时随意惯了啊。

这个嗯特别特别扁平，也没有那么严格的一些层级的一些这个借分啊，做去开会的时候，坐座位也都是随便一做啊，也没有说讲究嗯，比较严谨的这种作词的顺序啊，那这个怎么办啊，对不对。

输出呢就是输出我们的相关方的一些啊，参与计划的一些更新啊，前面我们讲规划相关方参与的时候，已经有参与计划了，那我们在管理相关方参与的时候，就要有一些更新，只要有一些更新出现的这些冲突，或者是相关方。

他的一些这个需求产生的一些变化，那么我们怎么样调整它。

参与到我们项目当中的一些办法，参与度呢它有三重制约哈，啊三重制约呢是哪三重呢，第一个呢是这个一致性项目的干系人啊，包括我们这个团队，他跟项目本身来说啊，他对项目的这个目标是不是价值，是不是认可的啊。

是不是众志成城，一心想把这个项目啊把它做好，这个呢是直接决定了他参与的程度高啊，意愿性大还是不大啊，第二个呢是他能够投入的，比如说现在唉，我们是为这个项目招的百分之百啊，投到这个项目当中的这些团队成员。

那么他肯定是非常想把这些项目做好，对不对啊，他能够百分之百的投入，他也愿意，也必须百分之百的投入，那如果说换一个啊，这个人事部门派了一个人来协助我们这个项目，他从这个投入上面。

他没有办法百分之百的投入到我们项目当中来，对不对，因为他只是写作，他还有七八十%的工作要做人事的工作，甚至呢他的这个考评，都是绝大部分都是来自于部门，那这个时候你想让它核心投入吗，这个显然是不太啊。

显然是不太现实的，所以说这个也是直接就决定了他的他们，他的投入的时间和他能偷的这个时间，直接决定了他对我们这个项目的参与度，是高还是低哈，然后第三个这个制约因素呢是他呃的认可。

这个认可不仅仅是对项目本身，对项目目标的认可，更重要的还是对我们整个项目团队的啊，整个项目的这个文化，项目的前景这方面的认可哈，当然也包括他们都记得认可，他们觉得在这个项目当中自己能发挥价值啊。

觉得自己是充当着这个核心的这个角色啊，除了他这个项目可能很麻烦，那么他自然而然的人的这种这个潜能，或者说他的一些这个愿意去付出的这种性啊，这种积极性就被调动起来了啊，当然如果说他觉得他觉得自己。

在这个项目当中啊，是一个小喽啰，无足轻重啊，这个项目少了，他有他没他，他感觉都一样，没什么价值的这种认同感，那很显然他也就慢慢的对这个项目的态度，他会比较消极啊，会比较懈怠哈。

所以参与度的三重制约三重约束呢，为什么讲这个啊，这个是帮助大家在实际的工作当中，实际的团队管理当中去用的啊，去用的啊，考虑它的一致性，考虑他时间投入，然后增加他的啊。

对这个参与项目的一些这个价值的一些认可啊，会尽可能的会有效的提高他们对，我们项目的参与程度哈，参与程度里面有一个重要的工具，这个工具呢叫做参与度的评估举证，这个评估举证呢也是考试啊，考的概率相当高的哈。

这个苹果矩阵是什么意思呢，苹果矩阵就是说啊，我期望他是，怎么样参与到我们这个项目当中来的，但是呢实际当中他不可能完完全全，按照我期望的那样去做，对不对，所以呢实际跟我期望的会有一些冲突啊。

所以呢我们要用一张表，要一张去中表去把这种冲突把它展现出来啊，所以呢这个表就叫参与的评估矩阵，一般啊，一般我们会把它的参与的程度，分为五个大的类型啊，首先就是不了解型，不了解型什么意思呢。

就是说他对这个项目进展如何，目标如何啊，完完全全不了解啊，比如说这个我们做一个项目，然后呢这个项目的这个嗯公司的啊，比如说这个保安人员啊，他才不管你这个项目公司做什么业务，做什么项目，对不对。

完全不了解，那还有一种呢叫做抵制型啊，抵制型的，这项官方呢，就意思就是说他不太支持你这个项目，甚至呢他有一些言行啊，有一些行为啊，他会抨击，会阻碍我们这些项目的一些进行哈，所以呢这个叫抵制型。

什么叫中立呢，中立是说他知道这个项目，但是呢嗯既不给资源支持，然后呢啊当然也不会说像抵制型那样，想方设法的去阻碍这个项目，那知识性和领导性啊，这两个呢大家也是小伙伴们容易弄混的哈，什么叫支持行啊。

他不反对他不反对啊，他没有说什么坏话，你找他的时候，他能够给你帮助，你，不找他的时候，他也不管不问的，这种就已经算是很支持他，大家千万不要觉得哎呀我我不找他，他就他就对这个项目不闻不问的。

他对这个项目没有很支持啊，他就是中立，不是这样子哈，你只要找他，他没有拒绝，他就已经是已经算作很支持这个项目了，那什么是领导呢，领导是说啊，他不仅有这个资格，有这个权利支持我们这个项目。

并且呢他还花了很多的时间，投入到我们这个项目当中来啊，所以呢这种叫做领导，这种领导呢一般就是积极参与了哈，好知道了这五种不同的参与程度呢，哎我们就讲每个相关问我不是说了吗啊。

他既他这个参与程度跟我们期望的。

不是不太一样的呀，所以在这张表里面呢，我们一般用的这个C和D是代表哈。

这个C呢是代表他当前的实际的参与的程度，然后D呢代表是我们需要他参与的这个程度，比如说相关方二还有这样一个干系人啊，我们呢他当前呢，他其实只是一个中立的这种态度，但是呢我们其实是希望他能够。

支持我们这个项目的。

比如说你去找他，要一些数据库的一些资料的时候啊，那么要这些数据库的资料的时候呢，唉他应该是很积极的啊，当天当时或者第二天的时候，就把这个资料啊给我们调出来，对不对，但实际呢。

但实际呢他并没有把这个数据给到我们。

那很显然跟我们期望的有一些冲突啊，同样的如果说啊举个例子，如果说这个相关方三诶，我们希望是他非常支持我们这个项目啊，希望我们开会的时候，他能够积极的按时的参与，能够发表自己的意见，而实际在做的时候呢。

他真的是这样做了，他真的是啊这个有问题就提出自己的一些建议，如果觉得好的诶，他就觉得哎非常认可，那也有这种啊，这种当然是非常理想的，对不对，最后一个过程呢叫做监督相关方参与，监督相关方参与呢。

它的主要的目的还是要修订我们的参与办法啊，如果说发现在这个过程当中，我们对他制定的这个参与办法是没有效果的啊，是不太符合实际情况的，那么我们调整我们的创业计划。

做一些更新就OK了，它的核出你看既然要做更新，就是管理计划的更新啊，有的时候更新呢，尤其是在预测性项目当中，我们做更新还要走变更请求，还要提变更啊，所以呢输出第一可能有变更进球。

第二呢啊是参与计划的更新。

重点参与的重点监督的是什么，监督的是啊相关方的一些这个呃数量和有效性，前面讲的呢就是更多的是有效性哈，就是说他对我们这个相关方啊，到底他的参与策略是不是有用的，是不是有一些变动的。

那同时呢还要重点关注相关方的一些数量啊，数量有增有减啊，有一些新的一些相关方可能会出现，比如说哎我们在做这个项目过程当中啊，做做做的，突然发现甲方那边啊，当然旧的领导如果说他完全不管这个项目了。

那么相应的旧的这个领导的这个干系人啊，就要做一些删减，对不对，所以呢监督啊，第一个是相关方的这个登记册，本身的这个人员会有一些变动，同时呢消防方他的人没有变，但是呢他的态度有所变化。

态度呢前面举的例子是说啊，可能他对这个项目的期望，觉得没有达到他的一些期望啊，你渐渐的就失去了他的一些性质啊，或者是他的权利也可能会发生一些变化啊，原来呢它是一个啊。

这个只是一个项目经理的助理在对接我们，但是后面呢随着他做的过程当中啊，这个项目呢他在甲方那边啊，升职升的特别快啊，一下子升到了这个项目总监啊，那我们是不是对他说话，或者是跟他去啊，控项目进展的时候。

要更加的去更加的这个更加的礼貌一点啊，更加的准备充足一点，更加尊重人家一点，对不对，所以他的态度和权利也都在发生变化，再一个呢是他的参与办法，因为前面都在变，那么后面我们评估一下它的参与办法。

是不是还是有效的，是否需要调整的啊，你原来呢你觉得他只是一个项目经理的助理啊，来对接我们啊，所以你有什么事的时候呢，你随便在微信里面，你可能就艾特他一下，跟他说一声也就OK了啊，甚至呢他给你说一些需求。

或者说一些他的一些建议的时候呢，你响应的也不是很及时啊，那么在这个过程当中，两个月过去了，人家已经生成了项目总监啊，人家权利这个一下子非常大了，你还跟他称兄道弟的，随便吆喝人家一声行吗，当然是不行的。

对你要给他给予他足够的尊重，为什么呢，因为他的权利提升了啊，他如果说你还是按照之前的那种办法哈，那显然如果不小心得罪他了，那他的这个态度肯定会发生陡然的这个变化。

好这儿给大家举了一个例子哈，这个例子呢是这个嗯，澳大利亚悉尼的一个跨越隧道的一个项目，这个项目就是典型的一个干性，管理不善的一个案例啊，为什么取这样的一个案例呢，举了案例大家能够实实在在的能够感受一下。

为什么我们说啊，该系人的理论好像讲起来没有什么觉得很简单，但是该系人实际的啊，项目过程当中它是那么的重要，好，这个项目呢，它本身是说项目，它就是做着做着已经发生了很大的成本超支了。

但是呢嗯成本超市之后呢，最开始的时候也是说的这建一个隧道嘛，这是政府牵头的这样的一个大项目，最开始说的是不用政府的钱，不需要政府来投资，那现在怎么办，你项目本身又超支了呀，成本超支了呀，那怎么办。

那就既然是隧道嘛，那你就找通行的这些用户去收通行费啊，结果呢啊这个这个这收通讯费，导致这什么机构呢，导致结果是很多人都不愿意走这个隧道，原有的这个你建这个隧道啊，你要投多少钱啊，你预计能够收多少钱啊。

你是有一些经济模型的，对不对，做商业论证的时候肯定是做过的啊，但是你现在呢通行这个隧道的这些车辆，减少了啊，所以你的通信费收不回来，原来的经济模型都行不通了，结果现在呢啊这个审计长就不太看好这个项目。

他是说你现在如果说按照目前的这种收费的话，每周的通讯费都已经要达到35欧元了啊，也就是说你很多你设想的这些潜在的这些用户，潜在的这些车辆，它可能就不会成为你的用户，那这样的话你原来做的这些隧道。

你肯定是他的这个目标啊，你就不能达成，你建这个隧道，你不是为了收钱呀，对不对，你最开始你建这个隧道肯定是首先的目的，他是为了去缓解交通的压力，然后其次呢啊能够有一些微博的一些盈利，对不对。

一般政府项目都会这样，对不对啊，但是现在呢你不仅没有微博的隐匿啊，你还有可能没有办法缓解地面交通的压力，因为你建了隧道，人家都不愿意走啊，所以这就是一个典型的，他们是保护了谁的利益呢。

保护了保护了政府的利益啊，说了我不像你啊，做这个费用的这个开支，我不让你投钱啊，从表面上面看好像是嗯，好像是这个没有让政府掏钱啊，但实际上呢你增加了你的这个另一类干性的，也是非常核心的。

就是你增加的这个用户啊，你增加了他们的一些使用的成本，所以你从表面上看到，你好像是啊舍得这个舍得用户保障政府，但其实从长远来看啊，政府呢，你他他你觉得他没有给你这个项目去投资啊，没有用他的钱。

但实际上呢这个政府啊，尤其是跟交通部门啊，这跟这个运输管理局跟他相关的，他们没有很好的去解决地面交通的这些压力，该堵的地方还是堵啊，该车流量大的地方还是车流量啊，所以呢我们尽可能的时候啊。

尽可能的时候在做项目的过程当中，不要单方面的去以牺牲某一个相关方，某一类相关和利益，然后去换取另外一个相关方的利益哈，一定要做最后的评估，综合的评估做完了之后，然后再去选择更合适一些。

能更合适一些办法和解决方案哈，嗯那么整个关系人的这一个部分呢，关注的几个重点哈，第一个呢是项目有多少个改写的，然后第二个呢是你能不能确定啊，能不能确定可能让项目失败的，主要的关键方法是哪些啊。

主要的阻力来自于哪些，怎么样去解决这些问题啊，能不能够利用哪些能够重要的这些支持者，还能增加一些项目的一些知识度啊，比如说你在做项目的时候，肯定很多人都希望自己做项目的时候，自己的这个啊更高一点。

领导能够核心的参与，对不对，他也参与啊，你旁边支持的那些职能部门，都开始扒着扒着跟着过来了，对不对，那他能不能呢，能不能核心的参与到这个项目当中来呢，对不对，他能不能帮你站台呢。

啊最后呢是唉怎么样调整不同的干性的策略，去适应不同的阶段哈，这这这个问题其实就是，整个我们在做项目的过程当中啊，你说该新人啊有哪些过程啊，啊这些过程分别用什么工具啊，这都是我们考试用的。

那实际用的其实重点把这四个理解哈，把这四个理解理解就好了啊，第一个识别出来有哪些关键的，第二个呢，等会可能会让我们项目失败或者有负面影响的，主要是哪些，怎么去解决啊，第三个呢啊找哪些人来给我们站台啊。

来支撑，然后第四个呢不同的阶段怎么去适应，关注这些就OK哈，就相当于是给大家实际工作偷了个懒，嗯有一些例题哈，啊这个例题呢我们都来看一下吧，第一个例题呢是说在每周一次的项目会议上面，啊。

这个团队成员说嗯修订这个可交付成果的时候，这个销售经理对客户服务的过程中，想出一个变更的讨论，会影响到整个项目，然后项目经理对销售参与到项目的，这个可交付成果感到吃惊啊，事先他应该做什么去阻止这种情况。

看懂这个题目没有啊，题目前面都是给的你场景哈，给你场景是说嗯销售经理啊提出来了很多问题，但是项目经理就感到很诧异，对对这个销售经理参与到项目和交付成果，感到吃惊，也就是说他原本认为这个销售。

他不会关心这个项目的啊，对不对，你现在怎么还还提出这么多的意见呀，啊那如果说你最开始你对他啊，你识别到这样的一个销售经理，这个相关方，你认识到他的需求啊，你理解到他其实对项目的可交付成果，还是很关心的。

那么啊能够做一些相应的一些管理，让他积极的参与到我们这个项目的成果当中的，来啊，让他提需求，是不是就有可能去啊避免或者减轻这种现象，所以呢A是说改善风险，回顾会及完善风险，那它不是一个风险。

这个风险完全没有关系哈，B呢执行相关分析并完善相关分公测，这个是对的哈，这个显然它的重点是在是这一句哈，是销售，是这个项目经理感到诧异，说你销售怎么还管着这个事儿来了，对不对，所以相关的分析没有做好。

所以呢是说将职能团队流程放入到问题日志，这不是不是说把他的这个职能团队的，这个流程哈，D呢是说识别项目范围，这跟项目范围也没有什么关系，第二题，第二题呢是说，项目经理正在制定相关方的参与计划啊。

并且呢识别了一位权力等级较高，但是呢在项目当中兴趣较低的这个相关方诶，应该怎么管理，那我讲了他权利好，权利高，然后呢啊兴趣利益较低啊，我们说权利高，利益低的是要令其满意，对不对啊，所以是令其满意啊。

考试考这个考全力，一方面他就这么考哈，好第三题，第三题呢是说嗯这个项目的干系人正在讨论，如何在一个新的应用程序当中，增加用户的体验啊，那现在呢敏捷团队呢，就提出来各种各样的方法呀。

但是这个方法呢大家的想法都不一样，有分歧，现在这个冲突更多是集体分析，而不是直接的冲突，A呢是说运用适当的冲突解决技术，来解决这个问题啊，B呢是说召开团队会议，对该问题，对该问题进行正式讨论啊。

C呢是说允许团队自己解决这个问题，除非需要帮助啊，D呢是说与每个团队成员进行单独的谈话啊，这题这题的例题他问的是什么，我没搞清楚，这个大家去大家去看一看，大家觉得呢。

我我还没有搞清这个团队这个题目问的是什么，这个题，这个题目应该是想问项目经理应该干什么，从他的这些这个答案来看的话，应该是问的项目经理应该干什么，诶，那是说运用适当的冲突，解决技术来解决这个问题啊。

这个是OK的，B呢是说开团队会议，对该问题进行正式的讨论，这次好像一般是没什么必要哈，在敏捷当中啊，一般这个正式讨论的这种必要性是比较小的，大家如果有方法不一致不一致，那就继续讨论，直到一致为止。

C呢是说允许团队自己解决这个问题，除非需要帮助嗯，现在他已经在方法上面存在分歧了，还是要这个引导他们来来共同面对，来共同面对这个重复，D呢是说与每个团队成员进行单独谈话，敏捷当中。

我们也不提倡对每个团队成员单独谈话，提倡的是大家共同来解决，共同来讨论，第四题第四题呢是说这个项目经理呢，他刚刚收到一个业务职能经理的通知啊，说他要他完成一个几周前，这是结束的这个项目的额外的啊。

这个额外范围的项目范围看起来非常小啊，相对较小，而作为日常运营的部分啊，可以简单处理，那这个时候啊问干什么，第一呢是提交一个变更请求，并分配执行所需要的一些预算和资源。

B呢是确认预测的资源可以用于执行该需求，C呢是检查组织当中可用于该请求的替代资源，D呢是做评估请求的性质，并制定相应的沟通管理计划啊，这个呢我相信如果说让小伙伴自己去做的话，很多人可能会选错哈。

很多人可能会选到A啊，因为觉得啊是一个项目的，这个嗯额外的一个这个范围的项目啊，所以呢就觉得你现在要做的话，肯定要提一个变更的一个请求，然后呢再开始给他分配一些啊，具体的这个资源和预算。

很多人可能会选到A啊，但是呢这题的答案是优先选择D，为什么，因为你现在这个啊，业务职能经理去跟你提这样的一个要求之后，那么你应该先评估一下，他这个请求是合理还是不合理，然后呢。

看看怎么去跟他去做一些相应的一些沟通，并且呢啊这个业务经理他有没有，他他到底有没有权利给你起这样的一些要求，对不对，如果说他真的是有权利提这样的一些要求，它是非常重要的。

一些相关方这个业务也是非常紧急的，那么你可以考虑去提一个辩论请求，然后去做相应的一些措施，当然如果说这个业务经理，他他可能就是事儿比较多啊，事儿比较多的那一类，那么你也有可能去采用一种其他的办法。

去给他婉拒啊，所以说这种情况先因为优先选择D哈，D是D做完了之后，然后A是基于地之下的可能的一种解决办法，好今天晚上的这个政课内容就讲完了哈，讲了嗯，干系人因为相对比较少。

所以呢讲的这个嗯时间也还比较OK啊，现在才现在才九点不到，看看大家有什么问题，看看大家有没有什么问题哈，哈是这种好容易出错，是的，那我刚刚讲的这种思路，你你不理解呢。

因为我们说那就是嗯变更管理过程的第一步啊，是别人提了需求之后，然后我们内部要做评估的，对不对啊，做了评估，你才能够评估他是不是真的需要走，变更的一些请求啊，因为不是所有，虽然说我们说所有人都有资格啊。

都有这个权力题变更进球，但是呢并不是所有的变更进球，他都是值得变更的，沟通中除了正式场合的沟通，其他都可以理解为非正式的吗，嗯应该是嗯怎么说呢，应该是你看怎么去给它分类哈。

嗯如果说按照正式和非正式的这种角度的话，那它只有两种两个维度，正式和非正式，然后这些非正式还是还是正式，就是并不是说我们说写了报告，他一定是正式的，然后或者是发了邮件，他一定是非正式的。

不一不一定是这个意思哈，就是你可以跟客户约定好啊，什么样的信息啊，什么类型的这种，这个嗯这个报告用什么样的方式去给他发送啊，哪一种是属于比较正式的啊，要正式沟通，哪一种是啊，不用正式的，直接打个电话啊。

这个微信一下就OK，然后甚至发邮件发邮件，我们在课件讲的讲的是，发邮件是属于非正式的一种这个书面沟通，但是呢我们也可以约定啊，这个比较正式的，或者说要留恒的来发邮件啊，来留恒啊。

这个作为正式沟通也OK哈，看我们实际怎么去约定，但是呢如果说你按照正式和非正式的程度的话，它它就是你可以按照你的说的，除了正式的，那就是非正式的，那正式非正式这些管理计划嗯。

等一下我调一，这些约定在沟通管理计划里面，还是在哪里，在沟通管理计划里边，是的，沟通管理计划里面的哈乔丽，大家都是聚焦在沟通嘛，大家的问题都是聚焦在沟通吗，我们说到相关方的这个参与计划。

不仅仅只是沟通哈，除了沟通，你还有怎么去找他要资源啊，他如果说权利有变化，或者是说对这个相关方有期望有变化，那我们怎么去啊，把他的这种变化去把它识别出来啊，去提前监测，对不对。

当然嗯这个沟通是一种方式吗，沟通是你获取信息的一种方式，对不对，所以你看大家问的问题哈，沟通的场合，然后沟通是方式，是这个记录在哪里。

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好已经在直播间的小伙伴，如果能看到课间听到声音的话，帮我敲个111哈，OK谢谢感谢大家看到了，我们还稍微等一分钟哈，等到07：30，好我们开始今天晚上的课程哈，今天晚上讲我们的团队绩效与，还是老规矩哈。

讲团队绩效率之前呢，我们先把上一个绩效率的内容回顾一下，上一节课呢我们讲了该写人的技巧与嗯，如果说大家在脑子转的比较快的话，也可以跟我一块回顾一下该写的技巧语，讲的什么内容。

那么该性教育呢大家一边回想啊，我一边带着大家一块儿回顾，首先呢我们讲了干系人呢，要有不同的一些分类啊，对不对，所以说一上来跟大家讲了，不同的干系人怎么去分类啊，一般情况下我们可以用这样的一个这个啊。

三幅图，核心内部的项目团队项目经理，然后呢公司的治理层的项目管理委员会，项目管理办公室，还有我们外围的这些客户啊啊供应商啊，还有一些监管机构啊等等，为什么了解项目的该学的分类呢。

是因为我们要在项目的初期，就要把这些项目的相关方干系人把它识别出来，所以呢整个干系人的管理分为了识别的动作，识别完了之后要做理解，分析为什么要做理解分析呢，是因为要知道他对这个项目的期望是什么。

他有什么样的权利啊，他的兴趣有多大啊，他跟这个项目之间的关系，所有权关联性依赖关系，对不对，做完理解和分析呢，我们要做该型的优先级的排序，因为一个项目当中的干系人中毒，所以呢那么多干系人都识别出来。

我们不可能说所有的关系人，都去重点的去管理啊，对不对，所以呢有一个优先级排序，那么优先级的排序之后呢，去引导他们的参与，并且呢要做好整个过程的监督的工作，是整个这样的一些流程啊，对不对。

所以这节课呢我们接着讲啊，讲团队吉祥语，其实从翻译上面讲的，团队成员本身他也是干系人的一个类别哈，是细分出来的，只不过说呢团队它包含的内容太多啊，也是我们在做项目管理的过程当中。

最重要要hold住的那一部分群体啊，记住哈，最重要hold住的那一部分群体不是客户，而不是甲方爸爸，是我们的团队本身好，所以呢不论是第七第六版，还是我们第七版的教材，把团队跟开心人都是把它分开。

再跟大家讲好，那我们团队的啊，这个技巧与他注定的设计的内容呢，就是跟我们的这个项目啊，跟他相关的这些人员的活动和功能啊，不是跟我们的干系人是有一点区别，该系人是跟我们的项目本身的目标有关系的，这些活动。

而项目的团队绩效力呢，是负责生成这些可交付物的啊，人员一个是负责做成这些事的，一个呢是负责跟这些成果有关联的一些人啊，所以两个不一样，那既然说我们团队是要负责生成这个项目的，可教服务，他要干活，对不对。

那我们要有哪些预期的一些成果呢，首先你既然要干活，每个人都有任务，那每个人都有任务，那每个人都有他的责任啊，都有在我们项目当中的一些职责，对不对，既然有职责，那我们说了一个团队就是一个整体。

所以呢项目经理在管理的过程当中，重要的是要达到一个高效的团队，这个很难啊，这个很难，但是呢这是我们的目标，同时呢我们还要引导所有的相关方的，这些团队成员啊，都能够展现出来的他们的一个领导力哈。

这一点呢是跟我们第六版的区别比较大，第六版的讲p mi的这个人才三角，讲项目经理人才三角的时候，重点是说啊，项目经理他要有领导力，要让团队成员愿意跟着他干活，但是第七版呢，第七版是说的是项目经理啊。

他就把这儿的一个从领导力改成了影响力啊，他不仅要自己有引导力，他还要去影响他的团队成员，拥有自己的领导力哈，所以这一点其实改的还是挺大的，不再是讲究一个优秀的领导，是能够发挥优秀的领导力。

让大家带着他干，不仅仅满足于此的是一个优秀的领导者，要让团队成员都发挥自己的领导力啊，那既然我们要讲团队的这个绩效率的话，我们就要知道团队的构成是什么哈，团队的构成就是我们前面讲的。

干系人里面最核心的那个圈啊，有三个大的类型的角色，第一个呢当然就是咱们在座的，在学的这些所有的小伙伴啊，我们将来是要奔着这个优秀的项目经理去的，那OK第一类角色呢就是我们项目经理本人啊。

本身第二个呢是项目的管理团队，就是直接管我们这个项目的啊，这些团队成员啊，有的呢是只管的这些PO也算啊，有的呢是分管我们这个项目团队的啊，这些这个紧密配合的这个团队也都OK，第三类呢就是要开始啊。

这个负责给我们生产这些项目可交付成果的啊，说白一点就是要负责具体来执行，做干活的啊，来做嗯，这个活动的这些团队本身，在了解项目的团队构成之后呢，我们要分一下哈，因为预测性的项目跟适应性的项目呢。

它的玩法和团队的构成呢区别还是比较大的啊，我们先来讲一下适应性的项目，适应性的项目的团队呢，首先啊我们讲他最核心的就是，用我们scram的框架去推进每一个迭代啊，推进我们的发布成果出来，对不对。

所以呢在适应性项目团队里边儿啊，一般是我们把它叫做scrum团队啊，叫做这个嗯，scrum团队呢，它一般都是一些小规模跨职能的自主之团队哈，这三个词儿都很重要，今天晚上都会讲到它们的含义是什么。

小规模一般啊5_{8个人是比较合适，为什么5}8个人是比较合适呢，因为我们讲啊适应性的项目，他要有这个比较敏锐的反应能力，他每天要开战会，那这个人太多了之后，他协调不过来，他敏锐不起来，对不对。

所以一般呢这种是5~8人是比较理想的，然后跨指龙为什么是跨职能，因为一个适应性的团队，他需要发生问题之后，首先由这个团队本身啊，大家群策群力，能够把这些问题解决，那所以呢这个团队里面。

如果说啊各个专业的角色啊，各个这个擅长的啊这种不同的经验的人构成，那大家能够一起讨论啊，能够发挥一个三个臭皮匠，顶个诸葛亮的这个功能，但如果说他不是跨职能的，比如说都是啊都是负责这个软件开发的啊。

都是工程师，那可能他擅长的一个点，那都是做前端的，那如果说有一些后端的事，他可能就处理不了啊，所以呢这个也不能叫做一个很优秀的这个团队，自主这个团队呢是说自主的，意思是说他们的工作任务。

计划基本上是由团队自己来安排啊，团队自己为这一次的迭代啊，为整个框架当中的这些项目的成果去负责任啊，是这个意思，那么了解的SRAM团队之后呢，我们还要注意一点哈，注意一点，有的项目呢它是非常大。

它里面包含了好几个民间啊，比如说一个啊做一个这个的整个这个系统集成，系统集成的这个大项目，它里面有很多个分的软件啊，有几个不同的这些软件，那么这些不同的软件呢，他可能都需要一个小团队在做啊。

这个时候呢每一个团队他都是一个小gram啊，写法C他都是一个小scrum团队啊，所以呢当它由多个scream团队共同来构成的时候，我们可以把它叫做SOS，就scramble scrams，这个有可能啊。

有一有一次的这个考试，他就考到这一题啊，所以呢这一点要跟大家讲一下嗯，如果说一个团队当中，它涉及了两个或者以上的敏捷团队，共同来构成的话，那么它就叫SOSR嗯，跟大家提前的这个说一下好适应性的项目。

他的团队角色呢，我们之前讲这个SWM框架的时候啊，跟大家讲过，swan合金框架要掌握的是3355啊，大家还记不记得我们前面讲过三呢是三类工件，然后讲过一个五呢是讲过五个事件啊。

今天晚上呢就要讲剩余的一个三和，剩余的这个五到底是什么意思，如果说了解过敏捷啊，看过敏捷实践指南的，就会知道我们适应性的项目呢，说的这个三是指我们的项目有三类角色，其实我之前讲课也讲到啊。

只不过是没有深讲，不知道有新的小伙伴记得的，然后另外最后一个五呢是讲的是价值观啊，讲的是五类价值观，这个都是我们团队绩效益的内容，三类角色是什么角色呢，嗯哎这讲之前讲过这个三个，这个五大家还知道吧。

三个弓箭和这个五个会议，大家还记得，不应该在这不需要回顾了吧，这三类角色呢啊首先啊要了解一下相位，角色当中最重要的由我们团队本身啊，叫developers，就是我们做这做开发，做执行的这个团队成员。

那这些团队成员呢，他所需要的技能通常是很广泛的啊，无名我们要实现跨职能，并且呢随着他们工作的项目的，成果的领域不一样嗯，他们的工作的职责会发生一些变化，那他具体负责干什么呢，啊就是我们每一个迭代开始了。

我们说了每一个具体的迭代，他的这个呃任务的这些拆分啊，故事点的估算好，包括呢这一次迭代当中具体的工作任务，安排的这些执行的计划，这些其实都是由我们团队本身自己来负责的啊，自己来负责的。

所以呢他的第一个任务是要给每个迭代，创建具体的工作计划啊，这有这个跟我们预测型项目有所区别哈，预测性的项目，我们说了，工作计划呢是项目经理带着团队成员来做，是以项目经理为主，但是呢适应性的项目。

具体的工作计划是由团队自己来做啊，那么第二个呢，是我们之前讲实验级项目的时候啊，这个完成的定义对不对，完成的定义呢啊有一些标准啊，有一些标准，这些标准呢是需要团队自己去负责，他的质量的管理。

也就是确保我们做的工作做的这个迭代啊，做的每一次这个嗯，过程和结果都能够符合我们DOD的标准啊，所以呢质量管控是由团队本身来做的，这个也是区别于我们的预测型项目，之前讲质量控制的时候，质量管理的时候。

我们说过预测型的项目啊，质量控制或者是质量管理，是不是一般是由专门的一个小团队来做啊，但是呢适应性的项目质量控制，质量管理的这些动作，是我们团队成员本身在做啊，所以这是第二个区别，那么第三个呢是啊。

既然这个计划迭代的这些具体的工作计划，是他团队本身自己做的，那么根据具体的实施的内容去调整，具体的这个计划啊，比如说今天做的故事点啊，这个啊用户故事一，明天做用户故事二，那之间的顺序呢。

这些安排是团队成员自己可以，根据实际的情况去调整的，同时呢，最后一点啊，作为专业人士，当然要对彼此负责，这个是第一类哈，这区别啊一定要弄清楚了，因为考试往往会给你很多场景啊。

这个场景呢大家首先要区分出来，这个场景到底是咱们的预测型项目，还是适应性项目，同时呢啊预测型的项目当中呢，他这个呃具体这个过程应该是谁来负责，做适应性项目当中的具体事情，具体这些动作应该是谁来负责。

谁来做哈，这是区别，第二类角色呢我们叫做啊简称，就是一直在跟大家说的POPOPO是什么，PO就是我们的产品owner，owner是所有者，产品所有者啊，就是产品的最终负责人，他呢一般情况他是一个人哈。

他不是一个委员会啊，一般情况都是这样，这个呢会跟我们，比如说比如说预测型的项目都有发起人，对不对，那前面跟大家讲过发起人是一个人吗，发起人啊他不一定是一个人，他也有可能是一个委员会。

也有可能是一个部门啊，甚至也有可能是一个公司都有可能，对不对，但是在我们适应性项目当中呢，这个产品的这个负责人啊，他也是负责定这些产品的方向，定这些产品的目标啊，定这些产品需求的。

他呢一般情况是一个人哈，是一个人，他的任务就是按照产品的价值最大化，为什么呢，因为他负责产品，产品要达到功能，产品有时间的价值，对不同的改写人到底应该是什么价值，这些是要产品负责人去负责去把它搞定的啊。

同时呢还有一个非常非常重要的，就是我们的这个PP2产品待办事项的列表，这个是一定是有产品负责人来负责生成，来负责整理，来负责增加，来负责减少，来负责调整它的一些优先级的顺序的啊，所以他的具体任务呢。

第一个是要啊，明确的去沟通他的这个产品的目标啊，项目的目标，产品的目标到底是什么，然后第二个呢他还要能够沟通沟通清楚，他负责的这个PB2好PPL，一般我就简称说啊。

大家要知道pp2指的就是project的嗯，backlog就是产品贷款事项列表，他要负责向他的团队成员去沟通清楚，这些产品代办事项列表当中，到底对应的需求和拆分出来的诱惑，故事应该是什么样子的。

而要沟通清楚，沟通清楚之后，团队成员本身才能够好好的去做故事点的估算，才能够去评估在这一个迭代里面，它能够完成多少个故事点，能够完成多少个用户故事啊，同时呢它的排序刚刚讲过了啊。

确保这个产品代办事项列表是透明的，可见的，可以理解的，所以你看产品负责人，他的核心都是围绕这个产品的目标，和产品的代办事项列表，虽然她列了这么多条，但是核心其实就是产品，第三类角色呢。

宋是我们的这个square master，square master呢，他的这个严格的这个翻译，应该叫做这个啊敏捷的教练啊，啊敏捷的引导这个领导者，嗯一般呢在项目当中这个大家如何做题哈。

题目当中会给你啊这个项目的负责人啊，或者敏捷的教练呀，啊或者是SM呀，square master到底应该干什么呀，啊大家都默认的哈，嗯这个square master呢从很大的概率上面来讲。

他的职责是有点等同于这个pm，有点等同于这个pm哈，但是呢它实际上嗯是把SM啊和这个PO啊，包括这个，团队本身其实它的这个三个功能哈，都是预测型项目当中的项目经理在完成啊，所以他的职责期有点在分流。

分流到他们负责具体任务执行计划，他负责产品的目标方向需求啊，他负责引导整个团队当中的这些，具体的这些日程的推进，项目的推进迭代的这些眼镜，所以呢他其实是一些真正的一个领导者啊，有人会说。

为什么他还是真正的领导者呀，他又不负责产品，对吧啊，这个需求他好像也不是他说了算嗯，具体的这些工作任务计划也不是他安排，为什么他是真正的领导者呀，那是因为在适应性的项目当中，领导者他做的是啊。

不是带领团队去干这些活，他更重要的是仆人式的领导，他是做服务的哈，他像一个管家一样，他给你做服务啊，什么意思呢，也就是说你做计划的时候啊，你有什么阻碍，你有什么困难需要跟组织沟通。

SM来团队本身遇到什么样的不能协调的问题，SM来团队本身觉得设备哪里卡壳了，SM来给他解决啊，他是不认识领导是服务的，所以呢他的职责第一个呢是啊，既然我们说了USQUENT的这个一些规章啊，一些制度。

那他OK他要验沿着这个啊一些规则，来把这个ROM团队把它建立起来，并且呢这个团队成员当中，如果有哪些人他不清楚，具体的就是ram他推行的这种框架，它服他推行的价值观啊。

他的团队成员各写各个人的这个角色的承诺，到底应该怎么办，那会SM来给你负责培训啊，给你负责把这些理论和实践的，这些经验给你灌输到位，最后呢是为团队的项目负责，团队需要他来协助的，他无义无啊，他无条件啊。

有百分之百的这个义务，去负责给这些团队提供他的帮助，好OK那集团团队就像你从过程里面讲呢，我们首先要把这个团队建设起来啊，建设团队的核心的啊，是要改进增强他们的人际关系，改进他们之间的团队协作啊。

最重要的目的是说，要让团队之间能够形成一股很高绩效的啊，这种工作的效率形成高绩效的团队，它的整个这个输入和输出的过程呢啊，首先输入有一些这个项目的这个资源，管理计划啊，尤其是人力资源管理计划。

然后呢有啊团队的派工单，团队的资源日历，团队的一些章程啊，工具的比较多，集中办公，虚拟团队沟通啊，人际关系技能上次也说了，认可啊啊培训啊啊个人团队和评估啊这一块，这一部分的工具和技术比较多啊。

这也是今天晚上讲的一个重点，那说出来呢重点就是团队绩效的一个评价，团队发展的共同方面呢，大家要理解哈，首先呢嗯大家每个人在这个项目当中，肯定要理解项目的他的愿景是什么，他的目标是什么，然后呢。

要清楚自己在你那个角色啊和职责是什么样子，如果有些人他可能不太清楚自己的职责，那么作为啊我们项目经理啊，要通过各种方式哈，培训也好，辅导也好，或者教练也好，来去解决他们一些知识。

或者技能方面的一些差距哈，嗯同时呢在团队本身的这个沟通之间啊，我们前面说了，项目经理八九十%的时间都是在沟通，OK那么沟通呢啊，项目经理要花功夫去协调团队成员之间的，他们的工作的任务，工作的冲突啊。

去帮助他们解决一些问题，给他们每个人呢有一些正确的一些引导啊，让他们能够把自己的一些经验和一些技能，能够发挥在我们的项目当中去，从而实现项目本身的成功，以及他们团队个人的一个成长。

高绩效团队呢我们说啊做好请团队的建设，重点是要打造好高绩效团队，那什么是高绩效团队，高绩效团队要展现出来哪些特点，他才能够被叫做一个高绩效团队呢，首先啊是要既然是高技巧，那么是一定要开诚布公的去沟通啊。

要有一个开放透明的这样一个团队文化，才能够有助于打造高绩效啊，这个应该很好理解，如果大家有什么建议都不跟我说，那可能我的这个授课的方式啊，风格大家不喜欢，但是呢我不知道，那我就一直按照这种风格讲啊。

那导致于大家最后就觉得A好像感觉不太好，那这就是一个很低效的一个行为，对不对啊，第二个呢是共识，故事呢，嗯就是跟前面的这个愿景和目标是一样的，愿景目标以及这些目标带来的收益，大家是不是能够达成共识。

如果大家对这个项目的这些目标都是一样的，就是都能够达到共识啊，我们说了，今天啊这个月啊一定要冲刺什么什么目标，大家众志成城，那显然效率一定会高一些哈，责任这个责任没什么好说的，是个人都要有责任。

无论你这项目还是在生活当中啊，要信任啊，要协作，还有呢适应性，前面也跟大家重点讲过，有哪些具体的工作方式啊，和一些工作的这个办法和一些活动，能够去提升团队本身的一些韧性，对不对啊。

提高它的韧性和它的适应性是一块讲的，如果不记得的学员呢可以再回过去再看一下，然后再一个就是赋能啊，团队成员呢我们要给他赋能啊，给他赋能之后呢，要让他自己觉得有能力，并且呢啊还有给他授权。

让他有能力有权利去给他自己做的那些工作啊，能够勇于承担他自己的工作上面那些职责啊，同时呢还要去充分的去认可，一旦他们有一些比较好的一些技巧，那我们要去充分的认可并且鼓励他这种行为。

项目团队文化呢啊打造高绩效团队，还要有一个比较好的一个项目的团队文化啊，这个透明啊，啊，就是主要是指的是，我们在处理项目的一些工作啊，一些信息上面要保持一些透明哈，啊，比如说项目做了一个什么样的一个。

新的一个决策啊，这个决策呢，不要是指这个跟一些核心的人员说啊，其他的一些团队成员的觉得他不重要啊，就不让他知道，那么这个其实是一个很伤人心的，这样的一个动作哈，这个不要有好诚信，没什么好说的啊。

尊重尊重每个人的他们的思维方式，他们的工作方式，尊重他们的经验啊，哪怕是有些人觉得哎，觉得这个可能可能我们在工作当中，也经常碰到哈，觉得有些人他的这个理解能力，或者他的这个技能跟我们团队不太匹配啊。

就觉得跟他聊天啊，跟他布置任务太费劲，嗯就就可能会表现的有一些啊，无论是言行上面的呀，还是工作的这个安排上面就会有一些区别对待，不要有这种行为哈，尤其是我们自己作为项目经理，作为一个优秀的管理者。

要去知道每个人他有他自的长处啊，他也会有他自己的短处，那么我们重点还是要怎么样去扬长避短，要再一个呢是要积极地引导他们的去讨论，在讨论意见的时候也是一样的哈，每个人他擅长的领域不一样。

所以在不同的这种场合呢，他们提出来的比较有效的这种解决方式也好啊，或者是啊一些想法和建议也好啊，其实都是不太一样的，那么我不要说哎他提的想法比较好，哎呀我就觉得哎呀这个挺好挺好。

我会让他的想法一直讨论啊，有些人觉得他提的这个想法多好呢，我们就把它忽略了啊，这个也没有鼓励啊，也没有任何方式啊，不要这样哈，这样的话你等到下一次轮到他擅长的领域，再让他提意见，提想法的时候。

可能他就不太乐意了啊，他就不太愿意说了，再一个呢是要支持啊，一旦我们的团队成员啊，他有什么样的一些这个想法啊，我们要积极的去听一听，了解一下他为什么有这样的想法啊，即使他的想法。

你觉得站在你的这么多年的工作经验上，你觉得他的想法非常幼稚，没关系啊，你星星听听人家是为什么会这样想啊，他所处的这个环境是什么样子啊，情绪是什么样子，为什么会出现，他当时提出来的那个想法和建议啊。

进而呢你了解这些之后，才能够有效的去解决，帮助他解决，排除一些障碍，解决一些问题，无论是他个人上的还是一些工作上的，当然我们优先肯定是讲的是工作上的哈，啊要有勇气提出一些建议啊和一些意义。

这个呢其实在实践当中呢非常关键哈，当然我相信大家应该也都知道，只不过说呢觉得做起来比较难啊，这为什么难呢，有两大难，第一个向上比较难，第二个呢向下也比较难啊，向上为什么难。

向上难的是因为领导说了一些想法，我们有想法的时候，我们有不同意见的时候，不太敢提，这个很正常，对不对，因为谁都不想活着，领导的面子向下比较困难，但是啊有些团队成员你可能看着他比较积极，不同的人。

不同领导风格，那么对于一些性子啊，性格比较随和的这种领导啊，这种项目经理可能就觉得，这个怕把别人的意见都否了，觉得不太好啊，觉得伤别人面子，我们说了要积极心，要支持啊，那就不跟别人说一些不好的。

这样也不是哈，不是说不好的，而是说要以一种更好的方式去把它表达出来啊，最后呢一个好的团队文化是要勇于去庆祝，团队当中取到的任何一个哪怕很小的一个进展，哪怕很小的一个成果，比如说我们团队啊开会的时候。

原来可能大家都不愿意说话，经过你的一些动作，一些鼓励，大家现在能够在PV上面，勇于提出自己的一些想法和一些建议，那么这就是一个很明显的一个啊，比较好的一个进步啊，认可庆祝啊。

不要忽略任何一个小的这个成功点，这个跟我们原来讲啊，第一节课的时候，第一节第二节课的时候跟大家讲过变革啊，讲过变革这个原则，变革也几个不同的这个模型啊，所以刚开始的时候呢可能混乱啊，抵触啊都是正常的。

但是呢大家总有一个接受的阶段，在接受了之后呢，会有一些小的一些动作是正常动作，一旦有正向动作，我们要就要有四个档的去认可啊，去奖励啊，有这样的动作之后，才能够鼓励大家继续的去推行变革的这些行为，对不对。

大家还记不记得好团队计算模型啊，有七个大的步骤，首先啊第一个步骤呢是确定方向，确定方向呢，这个就是说，首先我们啊既然是这个要打造高质量团队，那么团队的方向一定是一致的啊，比如说我们说了啊。

这个月要好好的冲刺，达到什么样的一个目标，而这个目标呢是为了大家以后能够做成，什么样的一些事情啊，能够积累经验做铺垫啊，同时呢能够把这个项目的那哪一部分的成果，好好的去交付。

是能够让大家第一都能够知道目标是什么，第二呢能够知道大家围绕这个目标，各自能够配合的一些动作啊是什么，第二步呢是要建立信任啊，这个呢建立信任呢，嗯首先我们不仅是我们自己，要信任项目团队本身。

而且呢还要引导项目团队本身能够互相信任哈，不要出现今天呢有一个人跟你告状啊，说那谁谁谁他不太看好啊，明天又换了另外一个人，说谁谁谁，我也不太看好，我觉得跟他工作起来沟通起来比较困难啊，不要有这种哈。

一定要鼓励把我们的这种信任机制啊，要传播到项目团队的成员身上，要让他们能够互相的去信任啊，信任他们是一定能够在承诺之内把这些任务，把他的职责去把它完成啊，能够我能够去跟他有一些比较紧密的。

一些观念的时候，不受他的一些影响啊，第三个呢是要澄清他们的目标，这个目标呢主要是具体的这些工作，任务的一些目标，第四个呢是要获得他们的一些承诺，获得他们的承诺，是我承诺我负责的这一部分。

我会认真的啊仔细的去准备啊，按时保质保量的去把它完成，不因为我的一些个人的一些因素，去拖团队的后腿啊，那OK大家都认可这个事，并且获得大家承诺之后啊，要进入到这个实施结束，做动作的这些行为。

那做动作的这些行为之后呢，他其实也有一个啊质量控制的过程，PDC的一个过程啊，实施的过程当中有什么不好的啊，去改进去循环啊，再计划啊，在动作啊，再改进啊，在循环，OK循环经过有一定的这种循环之后呢。

渐渐的有一些高技巧去体现，有些高技巧体现之后呢，哎又进入了反复的循环，重新开始哈，团队绩效评价分了几个不同的这个板块，首先是个人的技能的一些改进啊，这个当然是因为我们跟项目的团队绩效。

跟项目的绩效评价有所区别哈，我们前面讲项目的绩效评价的时候，大家还记得吧，我们重点是关注项目的啊，他的这些正直啦，好偏差分析啊，啊观察它的趋势呀，这个是项目哈，这个是项目本身的绩效评价。

大家不要弄混了哈，企业在旁边不要弄混了，所以他关注的是项目本身的进度怎么样，成本怎么样，质量怎么样啊，项目的成果怎么样，但是我们现在讲的团队绩效评价呢，它关注的首先第一个是团队绩效。

跟个人的这种技能有核心的相关性，强相关性，那OK个人技能啊，他有什么问题啊，他高效高效在哪里，值得我们大家去学习，它低效呢，哪里低效，我们应该帮助他怎么去改进，那同时呢由个人发挥到上市呢，团队本身。

团队集体集体的能力有哪些需要改进的啊，大家的这个反馈能力啊，反应能力，团结能力，沟通能力怎么样，然后呢团队成员的离职率啊，它是否能够降低凝聚力，是否能够加强，这个呢，都是反映我们团队绩效本身的。

一些不同的一些维度哈，好在讲团队构成的时候呢，我们要了解一个啊这个模型啊，也叫做一个理论，这个理论呢叫做啊塔克曼阶梯理论啊，什么意思呢，就是任何一个团队他在形成的时候，他分了五个不同的阶段啊。

五个不同的阶段，首先呢是啊团队刚开始的时候，他有一个形成的阶段啊，嗯比如说呢举个例子哈，啊比如说这个大家是第一次听我的直播课啊，那最最开始的时候咱们也是一个团队，咱们的目标呢啊。

就是帮助大家能够拿到PMP的这些认证，那OK最开始的时候哎我们也是一个行程啊，也是一个形成的阶段，那形成阶段过了之后呢，有一些正当的阶段，在整档阶段的时候呢，大家会啊，团队成员之间会有一些摩擦啊。

比如说我不喜欢大家这个这个啊，解题或者问问题的一些方式啊，大家不喜欢我授课的一些方式啊等等啊，不太习惯，因为大家都听过直播啊，我也带过一些学，我也带过一些学员啊，我清楚他们的一些训练方式。

上课方式对不对，所以在这个时候呢，因为跟之前的一些过往的经验，过往的一些文化可能有一点点的不太一样，有一点点冲突啊，有一些震荡，这个是非常正常的哈，那么我们共同的目标呢，是要一起扛过这些不适应的点啊。

疫情过渡到规范的阶段，到了规范的阶段呢，诶就大家开始彼此的熟悉，大家的一些这个方式，熟悉之后呢，诶就能大家听啊，也觉得听起来比较舒服，哎我上课也上课的比较舒服，大家学呢也是渐入佳境啊，问问题呢。

哎也能够能够得到自己想要的一些答案，最后呢到了规范之后呢，就进入到一个成熟的阶段，到这个成熟阶段的时候呢，啊基本上这个团队已经啊非常完美了，不需要外人去提什么意见，他本身就能够展现出来一些非常高技巧的。

一些特点和一些行为啊，到最后呢项目结束了，团队呢要进入到一个解散的一个阶段，这不同的阶段啊，项目经理，他需要的这种领导的风格都是不太一样的哈，都是不太一样的啊，后面啊一个一个再跟大家去讲一讲哈。

因为这个每个人他在管理的时候，他都会遇到，看这张图呢会更加的直观一点哈，就是在不同的啊这个不同的阶段嗯，具体要干什么，首先刑侦阶段大家互相认识啊，了解各自负责什么啊，了解苏苏老师负责什么啊。

了解郭老师负责什么啊，了解大家自己要负责什么，然后呢各自其实刚形成的时候，因为还在官场嘛，还在观望，就像大家刚入职一个新公司，刚加入一个新的团队的时候也是一样的，对不对啊，你刚开始的时候。

大家都说哎呀少看啊，要多看多听少说话，对不对，大家都在互相了解啊，所以这个时候呢他一定啊，不是说他他不是说这个一来我就夸夸夸，把自己的三张底牌全交出来，不是这样子的，对不对，那在诊断的时候呢。

开始干活了啊，自己做自己擅长的一些事情，然后跟其他的这些新的同事啊啊，或者是老头身碰到新的一些流程啊，啊有一些碰撞啊，有些碰撞，这个时候团队文化你想让它非常顺畅，那是不太现实的，不太可能，对不对啊。

就像你在所有的这个人入职一个新的这种单位，都会遇到新的这种环境的适应啊，肯定会有一些不一样的这些点啊，所以如果说考试的时候啊，当然实际工作也是这样的，告诉你一个场景，这个场景呢是说大家正在长大啊。

不太信任啊，有一些磨合，有一些冲突，这是不是好事呢啊这不见得是坏事啊，这不见得是好坏事，因为这是一个非常正常的一个阶段啊，到了规范阶段呢，唉大家开始协同啊，开始调整各自的工作习惯了啊。

这个行为有哪些不太合适了，习惯有哪些不太合适了，没关系，大家是一个团队，那一个团队我们就要互相信任，互相包容，对不对，互相认可啊，开始学习，互相信任，到陈述的时候呢，就是组织很有序，也相互依靠啊。

能够平稳高效解决问题啊，最后呢结算阶段，就是团队完成了一些项目的任务，这个其实嗯项目也是一样，两个人在一起组建家庭，谈恋爱都是这种状态而形成，然后刚开始有些不太适应，最后呢大家配合还比较默契。

开始去认可啊，然后最后呢这个这个如果说话好，当然这家庭不好啊，可能两个人分手拜拜，团队绩效的这个评价啊，有一些输出来的啊，比如说啊团队的这个技术怎么样啊，质量怎么样啊。

他给这个他负责的这个具体的这个工作点啊，他的进度啊，成本啊，人际关系技能怎么样，他跟其他人的这个合作怎么样，他的冲突管理能力啊，决策制定能怎么样啊，他的优势怎么样，劣势怎么样，这都是团队。

你前面是团队技巧，后面是团队成员的一些绩效评估，是给大家一个参考哈，大家如果说实际工作当中要做的话，可以按照这种核心的内容去评估啊，去年内容好，塔克曼阶梯理论呢还给大家嗯说了。

不同的阶段是面临的这个领导风格不太一样啊，那么这领导风格呢首先形成阶段啊，因为在形成阶段我们讲了行政阶段，大家还在互相认识啊，如果在互相认识的时候，你这个领导你放任型可以吗，不太行啊。

这个时候呢最好是指导型的啊，最好是指导型的，就是我让你做啥，你做啥，因为现在有团队，我还不能放手啊，我还不能放手，比如说咱们团队新来的一个，新来了一个这个人啊，这个开发团队开发这个工程师，他新来了。

那么这个时候啊，你是不是要安排大家怎么样跟他去认识，安排他怎么样做自我介绍啊，安排他接下来的工作任务是什么，对不对，一定是指导啊，一定是指导到了诊断节，到了诊断阶段了，你再去一个一个去指导。

那么嗯不太啊，这个不太合适，为什么呢，因为诊断阶段，大家每个人都会有自己的一些冲突点啊，那这个时候你去一个一个去说呢，啊有点费力不讨好啊，有点费力不讨好，同时呢啊也不容易得到一些好的一些结果啊。

所以这个时候呢采取一些教练式领导风格，比较好啊，就你让他们有冲突，没关系啊，让冲突让子弹再飞一会儿啊，让冲让冲突再演进一会儿啊，你在暗中观察，你当你需要你去协调的时候，你再站出来啊，去协调啊。

作为一个顾问啊，让他们自己能够核心的去度过这样的一个阶段，让他们自己能够度过这样的一个阶段，才能够有助于团队自己本身啊，能够过渡到规范的阶段，但是如果说你这个时候不是教练车，你还是指导师的话啊。

你命令他必须要怎么怎么样，那么团队本身他是没有办法自行的自己去过渡，它是在你的强制的压制下面去接受了别人，而不是自发性的接触别人，接受了别人哈，到规范阶段呢，就是参与项目领导风格了啊。

你就是啊这个需要你知道意见的时候，知道以下意见啊，让团队本身呢，他们已经在开始公开始互相信任了，已经在开始自己想办法去提高工作效率了啊，那这个时候呢你在你适当的时候去参与就OK，到成熟阶段呢。

我们说成熟阶段，就是团队本身的配合已经非常默契了啊，基本上是一个自自组织的这样的一个团队了，那你这个时候就要开始充分的给他们授权，你既然有这个团队能力，那OK让你们自己做啊，让你们说自由发挥啊。

到了结算阶段了啊，就是这个时候就强调的是要凝聚人心了啊，这个一般的比较大的一些企业家，他应该是啊人之分，应该说过啊，聚是一颗星，散是聚是一条龙，散是满颗星，对不对，满天星，所以说即使团队解散了。

但是也是满天开花，满天星星啊，所以团队的凝聚力是不会散，这个也是一个很好的，这个收获人心的一个行为哈，所以大家嗯这也是提醒大家啊，有些团有些团队，比如说在我们项目当中，他结束了，他要解散了啊。

或者是他干脆去离职了，你不要觉得大家以后老死不相往来啊，以后再也没跟你没什么瓜葛啊，一同坏话乱说，不要这样哈，因为大家都还在一个圈子里面啊，无论以后还有没有机会去碰面啊，啊去共同的去参与到一个项目当中。

那么正确的去评价别人，去认可别人的优秀的一面啊，这个是作为一个管理者基本的一些素养哈，那么具体的工具当中呢，首先集中办公啊，集中办公呢它其实可以做一个工具哈，就是说哎这段时间。

比如说大家有没有经常遇到那种这个啊，比如说三天闭门工作会啊，或者是呢嗯大家这个嗯有一些这个年会，然后要集中安排到一个新的地方，因为年会一般就是总结工作嘛，然后增加大家的聚力嘛，然后一般会让啊行政啊。

或者让人生去找一个比较好的一些啊地点啊，这些地点呢，让大家能够全身心的去投入到，这次的活动当中来啊，集中办公呢它其实也是这个意思啊，他就是把团队成员安排在同一个地点来啊，办公啊。

这样即使大家有一些不太理解的点，或者之前沟通起来比较复杂的这些方方面面，通过我们集中办公呢，大家能够加强沟通啊，能够增进一些互相之间的一些认识啊，以前只是听说听说他这个人很难相处。

结果结束之后发现这个人他其实不难相处，对不对，他其实说的宇宙他就是说话比较直，但是呢这个人他工作能力很强，很佩服他，对不对啊，所以呢如果他集集中办公，也可以叫做啊搞个作战室，有的说呢。

如果说这个啊场景跟场景当中告诉你啊，说这个团队呢感觉大家嗯您聚力不是很强啊，或者这工作任务特别紧，那怎么办呢，现在啊领导说想让你想个办法，这个弄个作战室，让大家一块儿啊，看看能不能提高一点工作效率啊。

增加团队的绩效啊，那这个用的什么工具呢，用的是形容办公这个工具哈，那有集中办公，就有虚拟团队啊，这两个对应的虚拟团队呢就是你在不同的地点，但是呢我也把你拉进一个团队啊，那进行一个团队。

但是呢既然他不在一个点，我们管理起来肯定是相对比较困难啊，相对要困难不少，那这个时候呢啊，一些软硬件的一些知识就非常非常的重要了，比如说我们现在我们咱们也是一个团队啊，但是呢因为咱们只能没有在一个地方。

咱们只能通过钉钉直播这种方式去建立，跟大家之间的一些联系，那OK这个直播的平台啊，就是我们啊核心的这个联系点啊，它就比较重要啊，首先要分析一下，我们如果说在管一些虚拟团队的话。

那么虚拟团队他们的一些具体的需求啊，我们要知道，并且呢要调研一下不同的这些团队成员，他参与到我们这个项目当中，他的方案是不是合适啊，如果说方案不合适，那怎么办啊，比如说我们在开这些直播之前。

那我们跟苏苏老师，我们也在去测试钉钉直播的这个平台，它到底好不好用啊，也会给大家做一些测试，如果不好用啊，有没有什么这个备选的方案，一些计划都会做这样的一些测试工作，然后呢啊既然这个有备选方案。

我们就肯定要是也会有最好的一些方案，对不对，选择一些最佳的这种这个配合这个工作的方案，最后呢还要评估我们这些虚拟团队成员，参与到项目当中啊，有效性怎么样，集中和虚拟的使用场景呢。

啊一般我们在适应性方法下面呢，还是优先的鼓励大家去集中办公哈，因为适应性的项目大家每天都在讨论工作啊，讨论工作的这个配合是比较多啊，医务人员啊，开发人员都参与的比较多。

那这个时候呢面对面的沟通效率是最高的啊，所以这个时候呢虚拟团队就不太适合，当然嗯大家说啊这个啊疫情啊，那怎么办，那没办法了呀，那那怎么办，那这个时候呢啊如果说因为一些外界条件，必须要使用虚拟团队。

没法在意画办公，那也有一些办法应该有一些措施去嗯，尽量的去减轻他的沟通不畅啊，减轻这些风险啊，具体呢比如说追逐太阳鱼缸窗口啊，或者是远程结对啊，都是一些具体方式哈。

我就担心呢有的时候考试他可能给你场景说嗯，现在大家要注意太阳的这种方式，来增加一下这个大家工作的这些效率啊，问你这个具体是什么样的，这个啊团队的这个项目的这个嗯开发方法啊，我就担心大家想不出来。

所以呢我专门给大家列了一下哈，就是太阳鱼窗窗，鱼缸窗口和远程结对，他们具体是什么意思呢，追逐太阳啊，简单理解追着太阳跑嘛，也就是说啊，如果你在下班的时候，你一定要把你的工作移交移交给。

尤其是不同时区之外的，比如说上下夜班要交接，对不对，你要交接好啊，以便呢他们在上班之后啊，他们能够无缝的连接上来，因为本来是大家面对面的，我跟你说一句就OK了，但是现在不得已虚拟。

那我也要确保我把这个工作做到位了，交接做到位了，鱼缸窗口是什么意思呢，啊鱼缸窗口是啊，就是鱼缸嘛，因为很透明，对不对，所以呢如果大家不得已啊，一个敏捷的团队，它分散在不同地点了。

那么我们最好是上下班的时候啊，没有办法面对面，那就以直播的方式啊，以视频的方式，能够让大家时时刻刻想说话的时候说了出来，大家都能够听得见啊，能够有这样的一些保证的一些措施，那远程阶段啊是什么意思呢。

远征结队啊，就是大家都知道这个电脑设置一些远程，对不对，远程协助，那也是这个意思哈，就是分散在不同的这些团队成员呢，能够共享电脑屏幕啊，开展一些结对编程，你看我们在做这个编程的时候。

有可能一个代码都要讨论，对不对，那这个时候啊必要的时候去做一些远程的啊，这种绝对是OK的，当然如果说能够集中办公啊，能够不用虚拟团队敏捷，还是优先提倡集中办公哈，好认可和奖励，认可和奖励呢。

首先我们的奖励计划的任何计划，肯定是在编制人力资源管理过程的时候，就已经有了啊，比如说我们这个项目团队成员，而项目本身达到什么目标，给我们团队成员什么样的奖励，而不同的人他达到什么样的效果啊。

给他不同的怎么奖励区分啊，同时呢啊奖励的方式，你是以正式的方式还是非正式的方式，你是啊这个给人家正式的去讲点儿发点奖金啊，还是说啊以口头方式去奖励，还是说给别人啊，这个以聚餐的方式啊啊。

或者是给别人升职的方式啊等等啊，通常金钱是奖励制度当中的有形奖励，那当然啊金钱呢我们说谈钱比较俗，虽然说钱比较实际，但是呢光谈钱是不行啊，还要谈点情怀，还要谈谈无心奖励，对不对，谈到无形奖励了。

我们就能够实现在整个项目生命周期当中，不断的去啊这个去奖励，而不是等到项目完成的时候啊，所以嗯完成的时候一评估啊，大家该有多少奖金就有多少奖金啊，怎么怎么样，不是这个意思哈。

所以大家不要觉得奖励就是奖钱啊，这个太狭义了，最后一点呢是我们定的认可和奖励计划，应该是应该是大家公平的哈，公平是什么意思呢，就是每个人拟定的这种奖励机制，每个人都有可能去达到啊，每个人都有可能去达到。

而不是说啊这个嗯就就就那么核心的几个人，他满足这些条件，他有可能拿到奖金，那这个显然不公平哈，好在下一个工具呢是培训啊，培训呢这个很简单哈，如果说我们团队成员，在某些能力上面有一些差异。

那就采取一些必要的培训计划啊，采取一些必要的培训计划，去帮助他提高管理的技能啊，技术的技能都行啊，都行啊，培训的成本呢我们前面讲过啊，培训它是属于哪个成本，培训是为了预防，对不对，它是属于预防成本啊。

预防成本是什么成本呢，这个是带着大家复习，预防成本是属于我们的工具，有个工具叫质量成本，它叫质量成本哈，预防成本是属于质量成本里边的，然后培训呢他可以从外面去请一些啊，外部的培训师来啊。

比如说经常有公司可能会找我们做，他们的这个培训做培训，那OK这是从外部请啊，当然了，他们也可以从内部内部哪些人做项目的，比较有经验啊，做项目管理的有自己的一些见解，那OK内部的培训也是OK的哈。

那OK下面进入到经历的这个方式，激励的各种理论哈，经理呢有有非常非常多啊，这个呢也是我们考试的一个重点，一个一个来讲，首先呢是我们的XYZ理论啊，不知道大家听过没有，XYZ1呢，嗯首先呢是XY理论。

然后现在多了一个Z1个，这个XY0呢是dog啊，道格拉斯啊，他提出来的主要是从企业的人心念开始，在研究啊，研究基于人性，那么到底应该怎么去激励啊，怎么去激励X你的呢啊，大家简单，你打个叉嘛。

你就人性丑恶啊，人性丑恶具体展示的是没有人喜欢工作啊，工作是为了赚钱啊，你发生的这个你你给他安排多点活，他不愿意啊，发生了一些这个问题呢，他只喜欢逃避啊，所以这个时候你雇主，你经常花了钱找这些人来干活。

你就要严苛的去监护他们，监督他们，然后使用一些比较强硬的手段去对付他们，那这个是X里的倡导的一些啊，这个激励方式，有些人听到这可能会觉得不太爽哈，因为大家只要你不是老板，你都有被管理的啊。

这种这个权利在里面啊，对不对，你上面都有老板，那么有老板，一旦老板你这样去管理，你肯定都觉得不舒服，对不对，所以大家有之前有很多小伙伴听到X0的，就是X型的，好不好用啊，谁用X理论来管理者。

但实际上站在管理者的角度，大家可以自己去回想一下，有些人你自己的团队，如果他很不听话啊，他的这个自觉性很差，你是不是也想强迫他命令他做一些事情，所以大家不要觉得X理论啊很不好听，很不好用。

但实际上X里呢也很好用哈，也很好用，它只是跟万里呢是两个不同的啊，倡导的方向而已，那么万宁呢就倡导的是人性本善，也就是说啊，人们他其实每个人都想做好自己的工作啊，每个人他都是啊能够愿意去承担自己。

该承担的那一部分责任呢，所以呢我们只要去把他的热情啊，把他的这个主观能动性去把它激发出来，他就一定能够做得好啊，所以呢这个万一的呢也是啊，通常在管理当中用精力用的比较好的哈。

就看看大家在比较倾向于哪种经济方式，同时呢这两种经济方式呢也是可以通用的哈，就是也是可以共同用的，在同一个团队当中都可以用，那么这里面呢这里是威廉大类提出来的，他是把人看作一个整体啊。

既然看作一个整体呢，大家就是强调的是嗯共同啊，这个项目的目标是共创的，是共同去承担的啊，所以呢你个人有什么动机呢，都是取决于团队本身的这些项目的目标啊，它是什么样的一个东西，所以呢他的这女人创造的是。

既然你来了啊，那你就是一家人啊，不管你工作多久，我们就是一家人啊，这个项目是你的也是我的啊，这公司是你的，也是我的啊，就是这种哈，这俗称画饼嗯，第二个名字呢，第二个经济你呢叫期望理论啊。

期望理论呢是说啊工作啊，首先他既然是期望，那么就是工作，能够给他们提供真正需要的东西啊，他们想要的东西，只要他们努力工作，就能够达到他们的一些绩效，所以呢希望呢我们说他得到了精力。

等于他的他做这些事情啊，你给他开了这个价码，它能够达到的一些概率乘以它的这个期望值啊，具体来举个例子大家就懂了哈，比如说啊，今天这个公司的销售经理跟他的销售员说，如果你今年能够完成100万的销售额。

公司就奖励你去泰国旅游一次啊，但对于他这个他对于这个啊笑价来说呢，就是对应的是销售员啊，听到你这个经历，他可能有一些什么样的一些效果啊，比如说不同的人他可能不同的想法啊，第一个人说哇去泰国呀，去东南亚。

这简直太好了啊，东南亚是他这个嗯，这个泰国是他梦寐以求想去的地方啊，去吃榴莲，然后第二个人他可能觉得哎呀，前两天刚看了一个电影啊，这个叫摄像师的理由啊，消失了他泰国不敢去，你还不如直接放下奖金呢。

所以你看你你出的这样的一个经营的方式，经营的措施，对于不同的人啊，他反应他得到反应他是不一样的，也就是说不同的人他的效价是不一样的，那什么是期望值呢，期望值是我期我达到这个期望的这个值。

这个数值有多少概率有多大，那不同的人呢他也有可能有不同的反应啊，比如说第一个人他就说100万呀，我往年好像妥妥的八九十万，没有什么问题，100万不是小case吗，我电边讲就能够完成啊，但第二个人就知道。

我以往每年最多做10万块钱的业绩，你让我做100万，你简直是在天方夜谭吧，怎么可能实现啊，他的期望值就是非常低的，也就是你提的这个措施啊，你提的这个要求对于他来说我根本就达不到，对不对，那既然达不到。

那你对他的经历也是一点都没有，对不对，因为他他认为这个经历根本就不是针对他的，那他的激励力呢啊就是比如说针对M1啊，针对这个第一个员工来说，他就是哎我泰国是我想去的地方，激励方式第一有效。

第二呢啊我能不能完成呢，我踮踮脚能够完成啊，所以我对于这个机密我要完成啊，我要努力啊，对于第二个人来说呢，我又去过泰国，你这个经历对我来说没什么效益，然后同时呢我又觉得你提的要求太难了，不容易达到啊。

这两个呢素质成了之后就对应的结构是啊，反正我也不想去，反正我也达不到，随便你提呗，完不成就完不成呗，啊所以你这个经历对于这个啊第二个人，第二个员工来说就一点用都没有啊。

啊双因素理的双因素经理的双因素经理的呢，哪双因素呢，一个是保健因素啊，一个是这个激励因素，保健因素呢它基本上是啊，比如说咱们在工作的时候啊，发工资啊啊，或者是跟你说好的。

有一些这个项目的一些奖金啊啊有一些交通啊，餐补啊，好这些通常是一些保健的因素，那什么是经济因素呢，激励因素啊，一般是说啊，没有事先没有跟你说的这个这个比较多的，但是呢在你做的过程当中啊。

临时给你加的那些经历啊，你觉得是让你觉得哎呀太好了吧，有一点额外的惊喜哈，这个是经济因素啊，比如说给你额外的一些奖金呢，啊额外的一些升值的一些这个奖励啊，啊额外的这个出国游的这样的一些这个机会啊。

啊这些都是激励因素，那有人说啊，这个是不是保健因素永远是保健因素，经济因素永远是经济因素呢，不是这样哈，不是这样，比如说你给他工资5000块钱啊，他刚开始觉得诶他从一个3000的工作变成5000。

他觉得很开心啊，这个工资涨工资啊，趁着激励，但是他工作一年之后，你再给他5000，他就觉得啊母亲已经变成了他的保健因素啊，已经没法给他产生紧密行为了，所以呢保健因素和经济因素。

具体的这个事件它是一个动态变化的啊，同时保健因素呢大家可以简单理解，就是保健技术，如果没有，如果没有，那我是很不满意的，我不高兴的，你不给我发工资，你不给我发工资，我肯定不高兴的啊，什么激励因素呢。

激励因素是往往是让我感觉很满意的，你明明没有说有餐补，我进来之后一个月干完了，你给我1000块钱餐补啊，开心死了，你觉得我一点没有迟到，你给我全心点啊，开心死了啊，所以呢他是让你有一些额外的一些。

这个满意度的啊，这些因素，保健因素和经济因素，也是我们在管理的过程当中，在制定一些激励办法的时候，可以配合着去使用的，成就虚伪成就需要你了啊，也是经理，你看我们经理里面的理论因素有很多，理论有很多。

然后成就需要理论，首先他分了三类啊，成就全力亲和，成就需要呢他讲的是啊，一个人他他特别追求成就感啊，你说这个事儿啊，你干完了之后，能够给他的整个职业生涯带来什么，记什么样的一笔啊，带着什么样的光辉历史。

他觉得啊太好，这项目太好了，我一定要努力做，你说啊这个项目能给他2万块钱啊，他家里他是个富二代，他很有钱，这2万块钱他觉得没有什么，那个他看到的是成就，不看重这些金钱，对不对，那第二个呢是权力需要。

权力需要就是跟人有关了，有的人就看着他控制欲特别强啊，他让你干啥你就干啥，他觉得特别爽啊，一旦你忤逆他，哪怕这个你提的意见是对的，他就得特别不爽啊，这个是也是因为有的人他有这种权利的需要啊。

所以一般啊大家都说什么新官上任三把火，那是因为他刚当上这个官，刚升职啊，他有一种强烈的这种权力施展的这种需要啊，这是一种人性哈，第三个呢是亲和需要，亲和需要呢是说的是人。

他啊希望能够被别人去喜爱去接纳啊，比如说在社交的时候，在大家参加一场陌生人的聚会啊，参加一场论坛，参加一个峰会的时候，那么你去主动去跟别人交流，你肯定是希望别人能够认可你，能够啊通过这样的一次交流之后。

能够给别人留下比较好的一个印象啊，这是大家的一个亲和需要，这个学校也是不同的人不一样啊，有些人他可能觉得好，他没有社交，他就活不下去，他是一个社交宠儿，社交牛人，社交达人啊，有些人他觉得有社恐啊。

你来多一个人，陌生的人跟他讲话，他就觉得哎呀浑身不自在，浑身不舒服啊，这也是因为每个人他的需要不一样啊，在下面一种他的这个经历呢，叫做啊内在的动机和外在的动机，内在动机和外在动机呢。

一般我们是要想办法把它的外在动机，外在动机也就是从外面施加给他的啊，我给你2万块钱，你好好干吧啊，这是我从外面施加给你的啊，你如果说想好好干的话，那么你可以通过这个项目练练手，练手了之后呢。

那么你将来哎可以啊独立的去承担一些工作啊，能够有能力去啊，实现更大的一些发挥更大的一些价值，实现更大的一些这个人生的意义啊，所以呢他你你这样说了之后啊，调动起了他的内在的一些啊这个这个鸡血啊。

给他打了鸡血，他说嗯我一定要好好把这个项目做好，你看前面一种和后面一种是不一样的，前面一种是说我给你安排，你好好做，是我从外面给你施加的一些动力，不是你内心的一些东西。

所以呢我们重点是要让人家通过内在动机，转化为一些内在的一些动机哈，那么内在冻结的单位拼课一个非常著名的一个，大家就说有三种啊，自主专精和目的，自主呢是指引他，指引他，你通过做这件事情。

你能够去实现自己对于生活上面的一些愿景，和一些愿望啊，同时呢啊专精专精呢是说能够啊，你通过你的这些训练啊，通过你的一些努力，通过你的一些实施，你能够让自己变得更加的专业啊，能够精通于这一行业啊。

这个目的啊，目的是产生一些影响，最后能够达到什么样的目的啊，这呢啊有一个具体的案例哈，这个案例呢比较有意思，我估计有一些人可能听过哈，啊犹太人呢他在做生意，结果呢每天都有几个小青年来骚扰他。

然后呢他就想出了一个办法哈，想出这个办法呢，第一天他给那些详情页美人一块一美元啊，你生日我太高兴了，我给你一美元吧，啊这个小精灵就觉得这人脑子有毛病，那还挺好的呀，管他呢，反正有钱拿。

第二天继续来骚扰你，这个刘太人还是给一块，到第三天的时候，犹太人就说这些钱我给不了，你们只要每个人给50分啊，一下降了50%，这小金人觉得怎么怎么，前两天还给你1亿美元，现在只有50美分啊，算了算了。

有钱就行啊，还是可以接受，第四天继续来，结果犹太人说你每人只能15美分，然后那些小青年就很生气，15美分还想让我们来骚扰你，还想让我们每天过来打扰你，我们还不是要花时间的，她想的太美了。

所以以后再也不来了，呵呵犹太人的目的就达到了，对不对，在这个案例呢，其实典型的就是反应啊，犹太人本来是很苦恼这些小青年来骚扰的，但是呢他给这些钱让他们来骚扰，是让他们把这些事情呢。

相当于用一个外在的动机啊，去引导他们来做这个事情啊，进而呢转变出来了，转变成了他们的内在动机，其实就变成了啊，你让我来骚扰才是我的，才是我的这个内在，然后呢我不骚扰，才是我不愿意去做的这样的一些事情啊。

通过这样一个内在和外在的一些转变，犹太人也都达到他们的一些目的了，所以这个案例呢嗯非常经典哈，我觉得非常有意思，所以大家你可以自己去思考思考，我们有的时候去管团队成员的时候啊，不一定要直着来啊。

你有的时候声东击西啊，从侧面方向，从反方向去想一些动作，也不是不可以哈，也不是不可以，再一个激励的这个模型呢，经历的理论是马斯洛需求理论，马斯洛需求理论相信大家也一定都听过哈，马斯洛需求理论。

首先是好生理需求啊，就是首先我要吃饱啊，我要穿暖啊，我要我要能上厕所啊，对不对，其次呢它是安全需求，才是安全需求，在这个不愁吃不愁穿的情况下，我希望我能够住的舒适的，能够住的是安全的。

然后安全达到之后呢，我希望有一些社会需求啊，我希望能够有朋友啊，能聊天，能够有社交啊，能够有圈子，能够有组织，既然有组织，我就需要在这个组织当中，我能够得到我的一些啊尊重啊，能够受别人的一些尊敬啊。

受到尊敬之后呢，啊我希望我能够实现自己的一些价值，能够实现我人生当中啊，什么样的一些这个愿景和目标，所以呢马斯洛需求理论啊，也是每个人啊不同的这个时间段，它的啊需求是不一样的。

比如说现在一个刚应届毕业生来你们公司啊，来到你的团队，你跟他说你好好看呐，将来时间对的人生价值啊，有用吗没用，但是你跟他说，你好好干啊，干了之后我年底给你多花2万块钱，你在哪租房啊什么的，你都很稳定。

高不高兴高兴对不对，因为刚毕业没钱啊，吃喝拉撒才是他的剧本需求好，现在也是换一个人一样的啊，这个人在你们这公司，在你们这团队干了很久很久很久了啊，但是呢他有社恐啊，他不太敢去跟大家去做社交啊。

所以呢他就觉得唉每次看到别人啊，顺着达人去啊交那么多朋友，他很羡慕，那这个时候呢你如果说能够鼓励他啊，去走出他自己的心的这一关啊，能够让他去享受一下被别人啊，嗯这个某某专家呀，某某老师啊。

你好呀啊某某顾问，你好呀，被尊重，那他心里面一下子他那种感觉就出来了，是不是，所以不同的人，他不同的阶段面临的这个点他是不一样的哈，当然同一个人是不是到了唉自我实现这一块，他就没需求了呢，不是啊。

这个需求是不是这个模型嘛，所以就不通用的呢，不是为什么呢，因为啊到他自我实现的时候，比如说大家啊前面工作了3年的时候，觉得我的我的这个生理学就解决了啊，一直到自我实现了，我当了一个项目经理。

我觉得非常优秀啊，我觉得对自己非常满意，我自我实现了，那是大家满足吗啊过两年之后你就不满足了，对不对啊，因为你的工资从从从5000块钱涨到1万5，涨到1万，涨到1万5了，你很开心啊，你换了大房子啊。

你租了一个大房子，但是你这个时候要开始谈恋爱了呀，又开始找女朋友了呀，啊那这个时候呢这点钱不够花了，你又会回到生理需求，对不对，你要租房要花钱，谈恋爱要花钱啊，你这个工作要去啊，经常去啊。

请团队成员吃饭聚餐要花钱，对不对啊，又会回归到虚拟需求，所以呢从个人的角度上，他也是这样一个螺旋循环的啊，所以马斯洛需求不要觉得他只是针对某个人，某个阶段有效，他一直有效，好公平你的啊。

公平你呢嗯是这个亚劳斯提出来的哈，嗯是说首先首先啊任何管理者，你在做任何一个决策啊，或者是做任务安排的时候，首先要公平哈啊首先要公平，不要让人家觉得啊，你让他干这么多活儿啊，让别人都闲着。

你好不公平啊啊所以说呢嗯安排任务的时候啊，或者是提一些认可一些经历的时候，一些讲义的时候，一些惩罚的时候，要让别人心服口服哈，跟别人匿名理由为什么去惩罚他，为什么去奖励他，只有大家感觉到自己是公平的。

它才能够正确的对待他，在这个项目当中，他应该做的一些任务，他应该发挥的一些职责啊，所以啊公平公正报酬分配，这些都是公平理论里面要重点去做的，领导全面模型啊，领导全面模型呢嗯这个大家也看一看吧，首先。

上下级的关系是好还是不好，哎我们可以做一些区分啊，他的任务结构啊，比如说安排任务是明确还是不明确，也做一些不同的一些类别的一些区分，然后呢，他的这个领导者的职位的权力是强还是弱，那我们也做一些区分。

那OK如果说哈，当你的这个上下级的关系非常好的时候啊，任务又非常明确，职位的权力非常强的时候，那这种你在这个啊这个这个目标实现的时候，情节当然是比较好的啊，当然如果说你的上下级关系啊很好很好。

但是呢嗯你任务结构不明确，职位权益又比较弱，那这种显然你在推进工作的时候啊，他不太好啊，一般如果你的商家的关系比较差啊，任务用结构和又很不明确，职位权力又比较弱，那基本上你说的话人家也不会听啊。

基本上这个情景是非常不利的哈，所以说这个模型呢是不同的这个场景啊，考虑了这三种因素之后，考虑人的位的因素和职位权力的一些因素，它对应的一些场景到底是有助于管理，还是不有助于管理，有些区分哈。

OK前面都是我们建设团队，建设团队呢以激励为主，讲了很多很多种激励的模型，大家下去之后再消化消化，因为经历考试常考，那你想考试他考一些场景嘛，然后他竟然考了团队，那考场景考人考人考什么呢。

心里他考的比较多，可以介绍团队，讲完了，我们要进入到管理团队了，建设团队之外，建设团队是更重要的是唉，我通过把团队组合在一块，能够想一些动作去提高他们工作的一些效率啊，能够提升团队整体的一些技巧。

那么管理团队，重点呢是要去解决团队当中遇到的一些问题啊，去优化，不断的优化我们建议的这种团队的技巧哈，所以它的重点是影响行为管理程度，解决问题，这个是我们管理团队这个过程要做的一些事情。

OK这个过程呢它也有一些工具和技术，还是比较重要的，你既然要管理，那么团队有些冲突，你是不是要管呢，啊冲突之后有一些决策你要做吧，啊你要发挥领导力吧，啊你要有这个影响力吧。

那你要发挥你的情商吧啊那这些到底怎么做呢，OK这是我们管理团队当中的，一些核心的工具和技术啊，既然讲管理呢，我们首先要区分出来管理和领导啊，它到底是什么区别，首先管理呢它是聚焦于项目的啊，这些目标啊。

聚焦一个项目目标啊，项目的过程，比如说哎，怎么样去给这些项目制定比较好的一些，工作的程序呀，怎么样去制定好的项目的工作规划呀，啊，怎么样去协调项目的各个不同的这个工作的，这个啊活动之间的一些观念啦。

怎么去监督啊，怎么去测量，那么领导力呢，他重点关注的是项目当中的，这个围绕这些目标的项目的团队哈，跟这些团队本身相关的一些活动，怎么去影响他们，怎么去激励他们，怎么去倾听，怎么促使他们好好的工作。

所以管理跟领导力，他一定是我们在做项目的过程当中，都要做的事情哈，管人管事都要做，具体有一些区别哈，管理跟咱们的领导力看时间啊，8。40大家可以自己去对照一下哈，啊什么是管理。

比如说啊他利用直接的这种职位的权利，去安排你做一些活嗯，OK他是在充分时使用它的这个职位的管理权利，但是什么是领导力呢，他给你安排活的时候，他是更重要的是利用个人的一些关系啊。

利用个人的一些专家的一些力量，而利用自己的一些光环去影响你做这些事情，所以管理重点是做的啊，既然是我用权力强加给你的，所以我要维护好啊这种权利的这种使用，但是领导力呢更重要的是在建设好啊。

它更重要的是一种新的一种建设嗯，做的是管理，这个是做的创新，然后管理重点是关注系统和架构啊，你你只有好的系统和架构之后，我才能使用我发挥我的这种管理的权利，对不对，但是领导领导重点关注的。

他不是关注期统架构怎么样，无所谓，他关注的是你的人际关系处理得怎么样，管理依赖的是控制，领导力呢，他重点是要激发的信任，所以管理重点他只能管近期，而领导力是关注的是长期的，大家的一些愿景。

管理呢重点是关注的是了解剧的这个方式啊，了解什么时间，什么方式啊，要完成什么，但是领导力的出现问题时，重点的是了解诶什么情况啊，什么原因啊，管理关注的是谁赢谁输啊，领导您关注啊，具体做人工工作的范围。

管理接受现状，领导人的更重要的是要挑战管理，强调的是正确的做事，领导力强调的是做正确的事情啊，管理关注的是可以操作的问题和问题解决，而领导你关注的是愿景一致性，动力和精力啊，大家可以对照去看看啊。

看看自己平时在工作的这个过程当中，尤其是在领导团队的过程当中，不同的这个指令啊，不同的这个跟团队相处的方式，自己到底是关注的是哪一方面哈，自己给自己评个分，自己取得自己的管理能力比较强。

还是应能力比较强，还是综合都比较强，好领导的风格啊，领导风格呢根据自身的特点，领导风格呢我们大概分为六种类型哈，首先放任型的地方，放任型领导风格呢是指的是充分信任团队啊，来了之后我全权授权给你做啊。

你遇到问题来找我啊，有困难随时找我啊，平时想问你自己，OK你自己来解决啊，放手给他们做，那第二种呢是交易型的，我比利啊，你多做点，我给你1000块钱啊，你多做点我给你分，打高点啊，永远都是用价嘛。

用适当的这种精力去啊，作为你作为团队成员去干活的一种这个交易，然后第三种呢是仆人性的领导，普瑞基领导呢就是啊，比如说像这个啊刘邦一样啊，我给你提供好服务啊，让你们愿意跟着我干，愿意跟着干啊。

一般人家说你们可能大家有时候会治愈哈，就觉得这个人他能力又不强，他为什么能当上领导呢，那他整天笑嘻嘻的呀，啊这个尤其是碰到工作能力强一点的这种人员，个性比较强一点，他可能就会这样质疑。

为什么当年他是别人，不是你啊，是因为别人做的是一些普认识的，他的领导风格就是普遍性的，所以不要觉得看不起这种人，不要觉得人家好像没地把刷子啊，第四种叫变革性，变革型呢往往是通过啊一些项目的价值进去。

经营团队干活，魅力型的，主要是用自己的发挥个人的一些专家魅力啊，性格魅力啊，然后来激发团队啊，交互型呢它交互性的一般它是融合了交易啊，变革啊，魅力型的都有哈，他这种风格不同的风格他都有。

那么我们在这呢啊，重点是嗯前面是讲的是根据自身的特点，不同您的风格，然后在这呢是讲的是根据工作的指导的啊，这种这个方式来区分领导风格，那根据工作指导方式呢啊如果说指导的很多，不考虑下属的感受啊。

我让你干啥，你就干啥，这种命令式的指导，命令式的领导风格如果知道比较多，但是呢我会考虑的这个下属的感受啊，这就是推销式的，如果知道的比较少，考虑相声的感受啊，啊怎么样啊，啊当然光光考虑他的感受。

但是呢知道比较少，这种一般是参与的大家一块来做啊，我担心的做不好啊，我就我就帮你做了吧，我们就一起来做吧，就是参与式的授权式呢，是我也不考虑你的感受啊，我知道也很少，我直接数学给你做啊，你做的好。

做的坏啊，我最后来担责任就行，一般的话常用的这个领导风格，就是大家在实际工作中可能没有分那么细啊，一定是说啊我按照知道按照工作量来分呢，还是说按照各自的特点来分，他是什么领导风格呀。

一般情况下他可能没分那么细哈，常用的就比较分的粗犷分子，粗犷一点都是这三种哈，首先是啊这个独裁式的啊，就是我说干啥就干啥，比如说啊一般的小公司啊，老板说了算，对不对，我说今天往这儿打，就往这儿打。

所以呢他一般嗯他的决策是比较快的，但是呢出错的概率也是比较大的啊，所以它适用的这种项目就是比较低，风险放的比较清楚的啊，那就没有什么风险的，说啥就是啥呗，啊，适应的这个管理的这个团队成员。

就是能力比较差，但是普通医院比较高的啊，计算机的参与，大家意见就比较多，意见比较多，角色就比较慢，所以优缺点也很明显大，但是大多数项目都还比较适合民族式的啊，这种大家啊都有能力都愿意参与。

OK大家一块来发挥一点，一块来共同的给这个团队啊，提供他的自己的一些价值，然后第三种就是放任式，放任事就充分发挥有工资的一些领导力，但是放任呢也容易导致你在不恰当的时机，不恰当的事件上面去放任之后。

会容易有一些失控的一些风险哈，所以这种完全放任式呢，就更适合那种啊创新性特别强的那种项目，因为创新性太强了，你完全没有这个参与或者指导的啊，这种经验在里边，那我可以让大家嗯这个自己资金去发挥。

然后充分发挥自己的一些创意啊，一些思想啊，这种创新项目特别适合这种适应的人，适应的这个团队成员就是能力比较强，而且他们自己自己的性也比较高啊，所以这种就适合放人性的一些领导风格哈，在预测性的项目当中呢。

我们一般都是用的集中式的管理和领导逆行，这种呢，这种情况一般就是啊责任都是分配给某某人啊，这个人是谁呢，我们学项目管理嘛，当然就是我们来项目经理分配给项目经理，并且呢好在我们项目章程里面。

或者一些授权文件里面好，会批准他，批准它，给它赋予在项目当中的具体的一些权利啊，比如说专题里面就列名了，下面是谁，他有了这样的批文之后，他就可以去组建团队啊，去给团队安排一些任务嗯，在这种管理之下呢。

通常都是命令和控制时的，命令和控制时也是在具体的工作当中啊，去他去执行的一种方式，他执行的这个动作呢就是哎，所以说哎这里有各种各样的团队成员角色，他有一些问题他要反馈，他有一些想法啊。

有一些这个呃这个嗯要做的一些动作，他要去请求啊，他要去请示上面的这个主管啊，主管呢要去发布一些这个指令啊，那项目经理要去发挥一些指令，发布这个指令呢，指令之后再安排给这些干活的这些人啊。

这些干活的这些人呢又去分别去汇报给他们，汇报给他们啊，说错了，这是干货的呀，这是不同的建模方，然后呢嗯他在汇报给他之后呢，他在统一的把他所有的这些问题去，反馈给这些相关方，然后相关方有什么问题呢。

再反馈给主管，然后主管呢啊再向他去啊，去提一些这个啊请求啊，一些指示，然后具体带你们这些干活的这些小组长的呢，然后再安排给他们去干活，它都是这样啊，一层一层的嗯，结构非常的明显。

嗯所以呢命令和控制时的这种管理哈，一般反馈是比较慢的，反馈是比较慢的，因为他的这种工作的层级比较多啊，公共层级比较多，我们说沟通比较困难，那多一个层沟通，它的信息就可能是占30%啊啊。

那分布式的管理和领导面的，一般都是我们在适应性的项目当中，做的比较多的适应性项目当中，他所以呢他倡导的是自组织和服务式的一，些领导啊，在这个在这种分布式的管理和领导，力的行为模式下呢。

重点要做的是要给团队消除障碍啊，要避免团队去分析，要消除障碍之后，让他们能够集中在项目本身的，团队本身的工作成果，你边啊聚焦于工作任务，并且能够鼓励啊，能够给他们提供一些发展的一些机会。

自组织管理呢也是我们在适应性的项目当中啊，有一个核心的一个词出现的会比较高哈，这个呢考试当中通常会遇到啊，比如说他给你一个场景啊，这个场景呢嗯是出现了什么问题，然后呢这个时候你作为啊项目经理。

你应该干啥，那干啥呢啊，就区分它到底是预测性的场景，还是我们适应性的场景，如果说是适应性的场景的话，那么我们强调的是团队要实现自主制的管理，OK自主的管理呢，那我们就要强调。

让他们自己去先发挥一下自己的这种协作能力，看看能不能把这些问题把它处理好，在自主团队里面的团队本身呢啊，他主要是关注的这个项目本身的一些目标啊，用户或者业务部门给他们提出一些问题啊。

由PO和团队本身一块凑出成果，去给他们做一些交付，那对于管理层而言呢，更重要的是给他们授权，给他们支持啊，给他们去尽可能做好一些反馈啊，做好普人士的一些领导，所以呢嗯团队跟管理层在自组织里面呢。

是共同的去发力的哈，如果说我们团队本身诶它能够实现这个动作，但是呢管理层不给知识不授权啊，仍然实现的是这个嗯控制式的中管理，这个也是行不通的哈，这个自主制这样来做自主制是行不通的。

这也是我们前面跟大家讲过，为什么说啊适应性的项目，它有一些特定的场景呢，不是说你项目本身是一个软件开发啊，创新性很高，我们要做适应性，你就能够一定做成适应性的，也可以看看我们组织的整体的这个。

管理的风格啊，他的这个文化是不是扁平的，是不是鼓励的啊，是不是开放的，要看这种哈，好自主制造团队特点呢，首先跨职的团队嗯，团队本身是一个集体，但是呢他团队本身当中，他是职能是不太一样的啊。

同时呢自主的团队他要提倡高效沟通，那我们前面讲他一定要是面对面啊，不得已的情况，下面才如果说要使用虚拟工具，虚拟团队的话，也得有一些方法，有一些措施啊，比如说追逐太阳啊，去保障啊。

去保障他们的高效沟通嗯，同时呢要提常开放的环境，这个也是自主制团队的特点哈，嗯要透明啊，要信任啊，要集中办公啊，要有一些团队共享的一些空间，同时呢也要有比较啊，这个方便高效的信息发射源的主要方式啊。

所以呢自主持团队的特点，大家可以去啊留意一下哈，从团队本身而言啊，从沟通的这个方式而已，从办公的这个环境而言，分别是什么样的特点，大家知道之后呢，就能够有助于区分我们不同的场景。

它到底是不是自组织团队哈，是不是考的自主团队好，跨职能团队呢啊比如说我们这个团队里边啊，他有经理啊，做管理的，也有做测试的，要做运营，该要做开发的，做设计的，他们呢虽然是跨职能团队。

但是呢团队之间哎他有一些共同的一些目标啊，他有集体的目标，同时呢团队成员之间能够互相承诺啊，比如说团队成员的这个啊，这个嗯本身啊TM他是说他DPU可能就成了，我一定会把你的说的这些啊。

给我安排的这些PB，我一定会把它拆分好啊，会把这个任务把它做好，同时呢譬如说你放心啊，我一定会跟客户之间把这个需求把它说清楚啊，不让你们多做重复的工作啊，这个SM最传的时候你放心看啊。

你安安心心的专心的做你的开发的任务，开发的工作，团队当中，组织当中啊，领导那边有什么啊，新的一些要求，我去给你们打折，团队和团队之间也互相承诺，同时呢啊他们还要实现一些项目的一些学习啊，互相去学习啊。

代码走查呀，结对编程或者工作方案，这些都是一些比较好的一些方法哈，嗯这张这张没什么好讲的，这个是跨省的很多对绩效整理去负责，好过渡到他的这个五个价值观哈，我们既然讲跨职能团队的话，那么我们也讲过。

RM团队最后一个55个价值观，这五个价值观呢啊就是指第一个价值观是勇气，就是你既然啊是我们这个敏捷当中的团队，敏捷当中啊，团队当埋在每一个迭代，它是要高度去冲刺，我们现在冲刺都不给它冲刺。

那经历啊一定是高度集中的，所以呢首先你要有勇有勇气做出承诺啊，有勇气去承诺你自己在这一个迭代当中的任务，你是一定能够完成的啊，同时呢要专注啊，有勇气承诺啊，要尊重，要开放啊，所以他的五个价值观。

勇气专注承诺。

尊重开放啊，所以，嗯刚刚应该是断一下，没关系，我我又马上继续直播了哈。

好继续哈，嗯我现在知道了，只要大家的聊天的这个面板，这个界面一消失，我就知道直播有可能出现一点问题，刚刚就是大家的聊天界面突然消失了啊，好我们接着讲哈，接着讲啊，这个领导力技能刚刚讲的第一点呢。

就是要建立维护愿景，然后第二点呢你要把整个项目它的嗯，不管是从大的来讲，这个项目目标还是从小的来讲，是你安排给他一个人，给这个人他的工作任务，他的目标要跟他沟通清楚，同时呢沟通清楚之后。

他在做的过程当中，他跟其他团队成员如果说有一些冲突，那么怎么去解决一些冲突啊，怎么在合适的方式做出一些合适的一些决策啊，怎么样发挥自己的情商，怎么样去激励他们啊，有一些批判性思维啊，怎么去谈判。

这些都是围绕我们的领导力技能啊，要做的一些工作，诶这张logo，啊领导力技能呢首先第一个维护愿景，具体要做什么，做什么事呢，啊第一个就是项目的目的啊，要明确清楚，首先自己要明确清楚。

才能够跟团队成员去沟通，清楚项目的目的是什么，项目成功的定义是什么，项目成功交付之后啊，未来应该怎么样做才能够做得更好，嗯如果说你偏离了这个愿景，会发生什么样的事情，怎么样知道自己有没有偏离愿景啊。

这个呢都是啊，在我们嗯每个人在工作当中，怎么样去建立和文化愿景，你可以围绕这几个问题啊，去思考，去围绕这几个愿景去整理自己的话术，然后再跟我们团队成员去沟通就OK哈，然后批判性思维，批判性思维呢。

首先哈任何时候我们都说要有一些批判性思维，为什么呢，不要别人说什么，你就觉得啊别人一定一定是对的啊，就有一些这样的会有一些盲目的一些这个决策，盲目的信任，盲目的一些知识点会影响你的一些决策。

所以呢为了有更好的有一些批判性思维，我们要去尽可能多的去研究和收集一些，比较正面的一些信息啊，比如说我们经常听有人说，我经常听听专家怎么怎么说怎么说，但是专家都是一家之言啊，他有自己的一些想法。

我们要多听听共同行业类的这些专家，不同的专家是什么样的想法，去综合评分一下，把综合评估一下，能够识别啊他们之间的一些不同点啊，能够分析出来，进而呢有自己的融合成自己的一些观点哈。

能够识别出来一些偏见和一些价值观，能够辨别不同的语言，对自己和他人的一些不同的一些影响啊，能够观察一些事件啊，能够识别出来一些好的一些这个模式，或者一些关系，诶我这张，哦然后这个激励啊。

我们说领导力技能里面经历，也是我们一种可以用的哈，啊这个内在疾病和外在激励呢，因为前面我们已经讲过内在动机和外在动机了，所以说啊精力这一块就简单只放一个哈，跟大家说一说我们内在经历可以有哪些方式。

外在经历可以哪些啊，这个大家自己去看一看吧，比如说我们内在动机啊，怎么样激发别人的成就啊，怎么样给别人树立一些挑战啊，怎么样把别人责任感激发出来，外在经历呢怎么样啊，奖金奖品啊，补贴啊。

这些都是嗯基地不说了哈，因为前面讲太多精力了，然后影响力影响力呢我们一般呢按照两种哈，权利的影响力和非权力的影响力啊，权益的影响力呢，主要是比如说一些反应的强制的啊，或者是一些公司能够约定好的这些啊。

奖励的一些办法，这个是我们可以用的，那么非权利的影响力呢，是我们怎么样用自己的这个品格啊，用自己的才能啊，用自己的知识，用自己的感情去打动别人，去影响别人啊，所以重点的影响力是这样啊。

能够说服别人愿意去干这个事儿啊，能够说服别人在有冲突的时候，能够正确的去看待啊，能够接受别人的一些意见，能够清晰的表达观点和立场啊，能够积极的倾听，能够综合考虑不同人的观点和意见啊，能够收集相关信息啊。

维护他们之间的一些好不同点，能够解决问题达到一些一致一点，这个时候我们影响力当中啊，重点要做的一些点，当然这个点呢这样讲理论呢，其实讲的没什么太多可以讲的哈，重点还是我们在实操的过程当中。

怎么样去做好这些不同的一些方面啊，情商啊，情商呢主要是说我们识别我们自己和他人，情绪的一种能力哈，首先要自我意识，自我意识呢是你怎么去影响你的团队啊，这个是我们在任何时候，做任何一个项目建设的一个团队。

首先要去关注的，怎么去影响团队，然后呢团队怎么去影响你，做我管你怎么去做社交技能啊，怎么样去发挥，怎么样去关注，怎么样去建立团队之间的融洽关系，怎么样去帮助团队建设高质量的团队啊。

社交意识怎么样体现你的这个同理心啊，大家在跟你在去交流的时候，你怎么样去倾听啊，怎么样去反馈，怎么样能够让别人愿意跟你这个人去聊，去交心决策呢，首先哎他发了三个不同的情形啊，第一个呢是嗯。

由项目经理或者团队单方面的作出啊，这个跟我们前面的这种独裁式的这种领导风格，有点像啊，所以速度快容易出错啊，基于前者责任是我们前面说的这种民族史啊，民主是呢有啊，一般是我们比较鼓励的哈，大家群策群力。

共同来发挥啊，激发大家的共同的参与感啊，最后一轮是超越超出团队，超出项目团队决策权的一种决策啊，这种呢既然超出我们这的钱了，我们就多调研一下啊，把方案报上去啊，把方案和影响的报上去。

然后呢看到这个有权限决策的这个人怎么去说，冲突管理呢，指的是我们啊要沟通的时候要开诚布公啊，要聚焦于问题，而不是教育人，要聚焦于当前未来，而不是过去要一起寻找背景方案，冲突管理是这个管理团队当中。

比较重要的一块哈，嗯大家可以思考一下冲突是好还是不好，一般产生冲突的原因呢，首先是因为大家的目的和动机不一样啊，同时呢对事实的这个理解嗯不太一致，所以呢会有一些意义上的一些冲突。

再有可能是大家因为不同的文化啊，不同的经验，所以呢价值观念也不一致，这些都有可能去导致一些冲突哈，尤其是在我们项目的这个诊断阶段，有冲突是非常正常的，创作有很多种来源啊，项目的成员，不同的成员有冲突啊。

不同项目标的理解有冲突，不同的技术问题有冲突，不同的这个成本啊，资源分配啊，管理程序啊，都有可能有冲突啊，所以呢，为什么项目经理有那么多的时间都在沟通，因为冲突实在是太多了。

冲突管理里边呢也有一个非常好用的，非常典型的一个模型啊，这个叫托马斯吉尔曼模型，这个吉尔玛模型呢，他就把啊嗯这个冲突，按照嗯这个团队成员，他愿意合作还是不愿意合作啊，这个他关注自己的事情，他是五段。

还是不断按照这种模型呢去把冲突分了又嗯，不同的解决方式哈，原来在第六版的教材里面是五种啊，第七版的教材里面把重做这个模型，把它改成六种不同的这个嗯这个解决办法了嗯，首先第一种呢是强迫和命令。

也就是说当你出现冲突之后，当团队之间出现冲突的时候，作为项目经理强迫你干啥，必须听我的啊，你们别吵了，这个事必须要怎么怎么干啊，强迫和命运这个不是说不好啊，当一些啊时间比较紧，特别紧急的情况下。

强迫和命运是OK的，是可以出的，是可以做的，第二种解决呢叫做回避和回避，或者叫做撤退啊，都OK，那这个是什么意思呢，也就是说看着两个团队成员已经吵起来了，这个事不着急啊，算了算了，今天先到这吧。

先不讨论了啊，会议上的太急了，先先不开了啊，先把这个事放一放，也许大家情绪过去了，就能够有更好的解决方案，然后第三种呢叫做缓和或者包容，缓和和包容呢，他的意思是说唉大家先把这个问题放一放哈。

我们今天主要问题是讨论A不是讨论B哈，大家围绕A这样来发表发表意见啊，就是先把这个B先把这问题放一放啊，先把这问题放一放啊，先去或者说呢这个先去找大家里面的共同点啊，我知道你们啊。

我知道A你说的这个是为了实现什么，B你说为了那个也是为了实现什么什么，OK那我们重点是为了实现这个项目的目标，而不是说大家提的这个不同的路径，其实都没有关系哈，大家有意识点啊，找出大家的一致点啊。

去包容一致点，这也是缓和包容的办法，然后第四种呢啊是叫做合作啊，合作当然是一种最好的办法，大家能够体现一些双赢，但是呢讨论出来合作的解决办法不太容易啊，不太容易嗯，第五种呢是妥协啊。

妥协呢也就是说唉算了算了算了嗯，想让一个想让冲突的双方互相妥协，互相去妥协，然后呢嗯算了算了，不讨论这个问题了，然后面对的是能够鼓励大家，共同的来面对这个问题，来找出一个比较好的一个解决办法。

看看对方说的是不是对的，这有一些具体的这个解释哈，这个解释呢大家自己再去看一看哈，刚刚其实都已经讲过了，嗯自己要去看，为什么要看呢，因为冲突也是考试的一个重要的一个考点，经常会考创作的管理步骤呢。

嗯也可以大家自己去看一看吧，然后包括冲突管理的问题和一些冲突的方案，这个是具体的去调研，在不同的公司，不同的项目当中，冲突有哪些来源啊，然后呢冲突的解决问题的办法，发生了一些这个概念哈。

一般解决合作和解决还是最多的，好例题看一下哈，嗯第一个例题看一下，第一个例题是说嗯，这个供应商供应供应商订单交付多个项目，然后这些项目的有组织类的，其他的项目经理依据一个合同进行管理。

项目B的其中一位项目经理的，目前正在与项目A相关的重要问题和供应商，看不到例题了吗，唉我我这儿显示应该是没有什么问题啊，我能看见大家的聊天互动版呀，没有断呀，大家看不到例题吗，7927921嗯。

大家现在都是7921呢，我看看，现在呢应该是8081啊，巧玲，你现在的页面是哪一页，哦可以了，OK那我们接着讲哈，前面的这个背景还是说这个有呃，由项目经理跟其他项目经理一起来管这些项目，然后呢。

项目B呢现在跟项目A的一些重要问题，在跟这个工艺上沟通，然后呢，嗯现在就相当于是两个，项目A和项目B发生冲突了哈，现在问你的是项目A应该怎么解决这个问题啊，啊A呢是说让高级管理层解除他的职责。

这个显然没这个权利，然后项目B呢是说安排与项目负责人，发起人和项目B的经理开会，这个是OK的，对不对啊，这个是OK的，因为有这个冲突了，那你让发起人群大家沟通沟通啊，看看这个B他那边是怎么样啊。

为什么有这个，因为是他发生了一些问题啊，现在呢这个情况导致了几个活动在延迟啊，现在是像该供应商和B的经理发生，发送电子邮件，发送电子邮件呢有点延迟了哈，有点延迟了，D呢是说调整项目的进度计划。

调整项目的进度计划，相当于你已经认可这个认可这个事情了，你没有正面的积极解决这个冲突，所以呢B是最优秀的啊，B是啊最优秀的，因为你必须相当于是你让大家在开会，面对这个问题，看看怎么去解决讨论解决办法。

第二点呢是说啊这个公司开始实践敏捷实践啊，在过渡期间的很多团队者跟这个变化作斗争，影响试剂，那作为敏捷焦点来说的话，应该怎么办，阿姨那是说跟团队成员单独开会，在我们敏捷当中，我们不提倡单独开会哈。

B呢是说嗯与团队和经理紧密合作，通过辅导辅导，指导教学和推荐的识别和解决问题，这个说的好正确，对不对啊，非常标准，C呢是说仅在团队层面知道错啊，D的时获得干系人的团队有效的反馈。

并与团队分享这个干系人还是外部的，首先是说的是团队本身的事情能够解决的，第三个是说团队正在显示出世纪低落的迹象啊，敏捷的项目经理应该怎么做，A应该是说让员工的直属经理来解决的问题。

你看现在是敏捷项目团队，你让员工的支出基金来干什么，B呢是说依靠团队啊来激励他们，依靠什么团队来激励谁呢，依靠什么来激励团队，对不对，嗯C呢是说询问产品该发起人的指示啊，他应该是想表达的是产品负责人啊。

询问他的一些意见，询问他的意见，他又不是负责来管团队，本身60几了，他又不负责建设团队，对产品负责人只是负责产品，D呢是专项团队协作来解决问题的啊，D呢是最优秀的哈，D是就是标标准准的。

我们既然说他是一个自组织的团队，那OK就要让国内团队自己去解作，自己去解决这个问题，所以呢是说嗯，项目经理正在与不同公司部门的团队成员，一起组建团队，现在呢团队一起工作，并且彼此开始信任了。

彼此开始信了，我们说他进入到规范阶段，第五题是说，敏捷的专业人士，注意到产品代办事项列表上面有一个新故事集，好模糊，缺少因素标志，也就缺少DOD，那现在呢敏捷的管理专业人士，应该在迭代的周期。

哪个时间点，要求团产品负责人提供更多的一些详情，那我们说了嗯，你既然缺少验收标准，说明他这个用户故事它还不合格，对不对，没有验收标准啊，所以呢这个时候我们在进入迭代之前。

在数理绘制上面就应该把页数标准把它定好，定好了之后，我们才能够进入到迭代啊，后面这些事情有可能才有可能做，好顺便跟大家因为绩效语都讲完了嘛，还留了几分钟的时间跟大家讲讲，八大纪效益的观念了哈。

八大机效率呢，其实这张图大家就能够，完完全全去把它体会了哈，不要觉得八大吉祥语好像诶一会蹦到这儿，一会蹦到，那好像没有什么关键点，其实呢从项目本身来讲，八大街小雨他其实关键点还是挺多的啊。

从项目首先我们做项目，它有一个主线，就是从项目的这个过程而言，从项目的阶段而言，我们项目启动要做什么规划，要做什么啊，执行要做什么事，我要做什么啊，熟悉第六版结构的人啊，这张图是非常有用的哈。

第六版结构的人如果只学第六版的话，你看到这儿你也会觉得八大街教育哦，原来是这么样一个分布，首先启动的时候，我们要关注项目的开发方法和生命周期，规划阶段呢要关注它的各类各各类的规划。

当然规划我们讲了很多具体的内容，大家自己去回顾，然后在执行阶段的，我们要重点关注项目的工作的绩效与啊，关注项目的怎么去实施，在收尾阶段呢，我们重点讲了项目的交付绩效率啊。

同时呢这个除了除了项目的主线之外，那我们从项目监控上面要做什么呢，我们要测量项目本身的一些迹象啊，正直然后左侧两次效率，同时呢还要关注项目本身的一些风险，有一些不确定的效应，从人的角度上面来看呢。

啊我们需要有人去做呀，那人呢啊需要有团队的绩效率，有团队效益呢还要有肝性人的啊，绩效八大技效益就这么简单啊，同项目的主线，从下面的这个监控线，从下面的人力线分别要关注哪些东西，就这些内容哈，嗯OK嗯。

今天晚上到现在为止，应该是把八大金镶玉的这个核心内容，应该都跟大家讲完了哈啊，留留几分钟的时间，看看大家对今天晚上内容有没有什么问题，嗯有问题的可以讨论一下问题哈，没问题的话，今天晚上结束之后。

大家再好好的回顾一下，我们八大教育分别讲的是什么东西啊，回顾完了之后，我们下节课开始进入到项目的裁剪啊，项目的裁剪在下节课呢是我们项目的模型，弓箭，后面两节课呢主要是实用性会多一些哈。

就是更加关注大家在实操过程当中，怎么去根据不同的情况去裁剪啊，同时呢回顾一下我们项目的整个管理的，整个这个知识体系到底有哪些模型，哪些工具和哪些方法，看看大家有没有什么问题吧，有没有什么问题啊。

如果没有什么问题的话，今天晚上我们就结束了，嗯没问题没问题。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P18：18.裁剪 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

好大家晚上好呀，如果说我能够看到课件，听到屏幕啊，看到屏幕听到声音的话，帮我敲个摇一摇，OK好，呃收到大家的反馈，但是现在直播间的人数不是特别多，嗯晚上好，晚上好，陈琳晚上好，大家晚上好。

咱们今天晚上的，现在的学员不是特别多啊，要等他们吗，啊征求大家的意见，要等几分钟吗，可以是吧，那咱们哦看看现在是三个人在线，我们等个23分钟，等到35吧，等到35，如果说不来，咱们就让他们听直播。

我们自己边聊边讲好不好，好，新进来的学员稍微等一下下哈，我们因为今天晚上的学员稍微有点少，我们等到35的时候开始讲正课哈，好的啊，我们不等了哈，我们不等了，我们呃等到5分钟差不多了。

今天晚上要讲的是裁剪嗯，讲裁剪之前呢先了解一下哈，我们现在在直播间的这些小伙伴，对之前讲的八大技效率，每个绩效里面包含的主要内容，以及八个绩效与他之间的关联关系框架，脑子里面现在有没有一个框架图嘛。

有没有框架图，是哪八个绩效寓意，知道吗。

还是带着大家简单的回顾一下哈，因为我们今天晚上讲裁剪，那么讲裁剪呢，为什么要裁剪，是因为不同的项目它面临的环境啊，这个环境呢包括内部的环境和外部环境，组织上面的。

然后外部市场上面的法律上面的都不太一样啊，甚至呢甚至项目的他的这个啊，基本的这个背景啊，框架开发方法都不太一样，那我们在具体的裁剪过程当中，到底应该怎么去裁剪，才能够比较实。

比较符合我们实际执行的这种情况啊，所以今天晚上讲的重点都在这儿哈，裁剪到底是采什么东西，那既然我们要知道采什么东西，我们要搞清楚项目本身它有哪些东西哈，所以呢嗯最好是大家能够对八个绩效率呢啊。

它的核心内容有一个初步的一个这个框架，在脑海里边，这样的话过今天晚上的这个裁剪内容的时候，就相对容易一点哈，所以呢我还是先花几分钟的时间给大家，把八大技效率先过一下。

看上一张图吧，嗯这是上一节课啊，最后跟大家讲的八大技效率的观点啊，那我们今天晚上就对着这张图哈，把八大技效率的核心内容简单的过一下，那上节课跟大家讲过这八大技巧语，怎么样在脑海里面把八大技巧语。

把它关联起来呢，对吧啊，首先呢我们要知道。

既然sorry。

既然我们学的是项目管理，那么OK任何一个项目，他从项目本身的发展阶段来看。

那我们既然说了，上节课也学了这个管理活动哈，管理。

这管理啊他管理活动，管理管的是项目的目标跟目标相关的一些活动，那我们得知道一个项目啊，他从主线开始，它到底是管的活动分为哪些，OK研制这项目组件呢，我们项目任何一个项目它都会有启动啊，规划执行啊。

收尾这不同的一些阶段，然后在执行阶段呢，我们有啊执行和监控，第即使在第六版的，有人说老师第六版不是说的这样啊，第六版说的是启动规划执行监控收尾啊，啊是那样说，但是呢那个说的是不是他的阶段。

说的是它的过程组哈，所以呢学过第六版的这个学员呢，在这不要把它弄混了，过程组确实是这个执行啊，加上监控，这是两个过程组，再加上收尾的过程组，但是呢执行和监控他都是在我们的执行阶段。

按照阶段分分了四个大的阶段，那OK对接效率而言也是一样的哈，在启动阶段呢，我们要定好这个项目的章程，在章程里面呢会有像的它的高层次的范围，高层次的这个目标啊，高层次的一些进度的一些规划里程碑啊。

整体的这个大概的预算核心的人员啊，审批的权限，这是在我们的章程里边，当然在进入到章程之前呢，我们还有商业论证，论证这个项目它是有它的价值，是值得做的，那OK啊章程完了之后呢。

我们根据章程会评估一下这个项目，它的基于这样的一个可交付成果和目标，我们应该选择什么样的开发方法，更适合我们这个项目，是用适应性的项目，还是做这个预测型的项目呢，还是做增量呢啊还是做单纯的这种迭代呢。

啊这个是开发方法和生命周期绩效率，我们要重点关注的，那OK选择了比较适合这个项目的开发方法之后，我们要进入到规划阶段，那么规划阶段呢我们对应的是规划的绩效域，规划的绩效率呢。

也是带大家花了比较多的时间啊，花了四次课的时间讲规划绩效育，因为规划第一它本身比较重要，第二呢规划里面涉及的内容特别多啊，回顾一下，回顾一下规划涉及哪些内容呢，首先任何一个项目它会有目标和范围。

对不对啊，有范围对应他的这个需求，有进度，有他的这个成本，有他的沟通，有他的资源，有它的采购啊等等，我们讲了这么多维度的啊，这些内容都要去做一些规划，适应性的项目呢和预测性的项目不太一样，预测性的项目。

它的范围和需求是在一开始就比较明确的啊，预测，适应这样对比写吧，V字型项目是范围非常的明确，适应性的项目呢是啊，是拥抱变化的范围非常不明确，那么讲到进度的时候呢，啊历史性的项目进度它也是非常明确的。

有我们的进度基础了啊，进度计划，进度计划是用什么表示呢，大家还记不记得，用我们的干的图或者是网络图都OK啊，这些干的图和网络图分别是长什么样，怎么做的，大家自己再去回顾哈，这些细节大家自己去回顾。

那么对于摄影项目呢，我们讲进度的时候，它的每一个啊，这个项目是通过迭代去交付他的可交付成果，每一个固定的迭代呢，它的时间基本上固定两到四周都OK啊，当然根据实际情况也有更快的，两三天迭代一次的也有啊。

它更重要的是迭代的时间箱，好对于成本来说，预测型的成本呢它也是有成本的基准，成本的基准里面包含了我们的应急储备，但是呢没有包含管理储备，成本基准，加上管理储备一起构成了我们的项目的预算。

那有人会问适应性的项目怎么办呢，适应的项目会有一个成本的一个预估啊，但是呢到最后结算的时候，会以实际的工作量去结算好，沟通沟通呢适应性的项目和预测性的项目啊，基本上都是通用的哈。

预测性的项目更强调的是沟通管理计划，适应性的项目，更强调的是大家面对面的去沟通啊，高效的去沟通，那么资源预测性的项目呢，对食物资源和人力资源，也有非常明确的这些规划，对适应性项目呢。

人力资源主要是集中在人力资源和，这个生物资源也都是在这两个方向，但适应性项目的资源一般最开始明确的时候，在中途啊，我们是不鼓励有任何的这个变化，是更强调团队之间能够互相协作，能够承诺自己在这个迭代里面。

一定会把自己啊这个事儿去把它完成，不得已是不会出现资源的一些变化这种情况，那对于采购啊，主要是实物资源的一些采购，预测型项目和生理学项目呢，啊这个都是类似的哈，都会有一些比较啊。

公司里面比较固定的这些采购的一些流程，OK规划绩效与讲完了之后呢，哎我们进入到工作的绩效与工作的绩效率呢，我们重点讲在工作的过程当中啊，在工作的过程当中跟计划偏离的，如果有变更怎么办啊，讲了变更。

讲了问题的日志，讲了他的绩效报告，讲了管理的质量，啊重点讲了沟通的方法，这是在工作绩效与重点做的内容，工作完了之后，可将不成果出来，进入到收尾的阶段，我们要重点讲了交付的绩效与交付的绩效率呢。

重点是关注诶要控制质量啊，讲了非常多控制质量的一些工具，然后控制质量证明这个东西它是OK的，之后呢还要去确认范围，看看范围是不是对的，是不是又好，但是呢又符合我的要求，OK这是项目的主线，项目的主线。

你完了之后呢，我们要从项目的监控线开始，咱们不能光做呀，对不对，我们说任何时候不仅要低头做事，还要抬头看天，抬头看了天啊，是一方面是开外服的一些环境啊，另外一方面呢也要去监控一下项目，整个它的进展。

到底是不是在我们的客户范围之内，O第一个呢是我们的测量技巧与，测量技巧与呢是关注项目内部的，它的重点讲了啊，我们要测量干系人是不是满意呀，啊要测量资源是不是有效的被利用了呀，啊要测量它的这个口腔服务啊。

它的范围是不是达是不是符合要求的，质量是不是达标的，要测量项目的这个基准的绩效啊，费用偏差呀，进度偏差呀，啊要预测整个项目它到最后结束的时候，他是不是能够完成，是不是能够符合我们的这些基准。

如果说有偏离会怎么办，这个是站在箱子内部去看，那OK除了项目内部之外，我们还要去站在项目的外围去看呀，去监测各种不确定性，所以呢会有不确定性的绩效与不确定的，绩效率呢，因为项目比较复杂啊。

因为也比较变化，情况也比较多啊，因为在整个这个场景相对是比较模糊的，因为项目本来它就有一些独特性，所以呢项目存在一些比较多的一些风险，那对于风险呢，哎我们重点讲不确定里面风险怎么去管理啊。

讲了他非常多的一些过程，好多风险他的应对措施是什么，不好的风险，他的应对措施又是什么啊，这是不确定绩效率，那监控知识性讲完之后呢，我们要讲人，对不对，因为任何项目离不开人呀，不是说了，除了管理活动。

还有领导力活动吗，还有吗，还有领导力活动，那领导力活动主要是重点是关注于，为了做这些可交付成果的这些团队，这些人，对不对啊，这些人呢从大的方向在上面讲啊，我们有所有的这个干系人，跟项目相关的所有干系人。

我们都叫做啊这个干系人，干系人呢，绩效与里面重点讲怎么样去识别干系人啊，怎么样规划相呃，该新人的他的参与办法怎么样去给他排序，怎么样去引导他们在我们的整个项目当中啊，按照我们预先的这种规划。

去做好他们的一些工作，去提供他们相应的一些知识，同时呢讲完该系人，我又把该系人里面最核心的一块，也就是团队啊，要负责干活的这些皮，这批人把它拿出来，单独讲团队，纪小玉，重点呢是讲我们基于团队本身而言。

那么我们应该做哪些工作啊，总账怎么样去认可啊，怎么样去发挥团队的高绩效，为了做好高绩效呢，我们怎么样去激励团队，讲了非常多的一些经历的理论，对不对，还记得吧，不同的激励理论嗯，细节大家自己再去看哈。

再去回顾啊，讲完经历呢，我们要讲这个团队本身啊，为了达到这样的这个可交付成果，那我们要去激励，激励完了之后呢，唉有冲突，我们应该怎么去管理冲突啊，管理团队应该做什么啊，管理团队做完了之后呢。

好冲突也很好的去解决，那么最后呢整个这个高信条团队，我们怎么样推动它团队本身的这个可持续发展，和个人以及团队本身的不断的这个共同成长啊，这样印尼完，大家对整个第七版的这个八大街教育啊，就非常的清晰了。

对不对，跟着就是刚刚这前面的几10分钟啊，应该没有几10分钟，前面的十来分钟，跟紧我的思路去把这一个绩效率，把他的这个主线啊，观点和它里面的核心内容已经跟上的，可以在评论区敲个幺，我看看大家的掌握情况。

八大技巧与嗯，转完了之后呢，我们进入到今天晚上正式的这个项目，裁剪项目的裁剪，它的核心的目的呢就是不同的场景，怎么样去裁剪项目的一些啊，核心的一些绩效益的内容，我忘了是咱们班还是另外一个班。

是不是有一次问过裁剪是什么意思啊，今天晚上就要讲哈，首先我们要知道，裁剪呢是针对项目的管理的方法啊，项目的整个治理的结构啊，包括项目工作执行的这些过程啊，在我们验证之后看看有哪些啊。

不太符合我们项目的实际情况的，这些要做出调整，调整之后呢，使它能够更符合我们当前的这些工作，他的裁剪的这个目的呢是第一啊，是要让我们的项目能够尽早的去交付啊，尽早交付，你当然项目的成本就会比较。

相应的会比较少一些，同时呢在项目的交付的价值上面啊，我们怎么样去裁剪不同的这些工作内容，不同的方法啊，甚至不同的其他的这些嗯这些不同的维度之后，能够让我们项目交付的价值更加的好，更加合理。

更加的符合我们发现那些期望，能够更好的做出一些高质量的可交付，或者一些成果，使整个项目呢裁剪之后，能够更符合我们监管的一些要求啊，行业的一些准则，满足不同的该信任他们的一些需求和一些期望。

甚至呢在项目的市场环境发生变化的时候，那么我们怎么样去裁剪，能够使项目更加的能够拥抱我们的变化，所以说裁剪呢是是任何人做项目管理，都会遇到的哈，第六版的教材里面只是提到了裁剪这个概念。

但是并没有去详细的跟大家去讲啊，裁剪应该怎么裁，第七版呢就很好的去把这一方面去加上了哈，所以说这是第七版的教材里面核心的一个亮点，考试涉及到财经的内容倒不是很多，他不会具体去考啊。

这个不同的场景告诉你啊，或者考你应该裁剪他的什么东西，但是呢裁剪这一部分内容，在某对我们实际的做这个管理工作而言，他还比较重要哈，这个是为何要裁剪，其实刚刚都已经讲过了几个不同的维度，裁剪的流程。

裁剪的流程呢，就是我们具体如果说拿到一个项目啊，我们说要裁剪啊，这个把方法裁剪了吧，啊天天要汇报，把这个流程裁剪一下吧，啊这样就会有点乱，那到底应该遵循什么样的一个步骤。

让你整个这个项目的它的裁剪是得当的，是合理的啊，不会做着做着发现还要裁剪新的东西，所以它有一个基本的一个步骤哈，第一个呢是拿到项目之后，我们先裁剪方法啊，先裁剪项目的这个管理方法。

因为我们讲了项目当中呢，它有这个预测型的，也有适应性的，也有中间既有适应，也有预测的，它是混合型的，那对于我们项目本身而言，如果说是纯预测啊，当然比较理想啊，因为相对应说我们学的这些预测性的方法。

都能用上，对不对，那但是呢实际情况它不一定是都是预测，他很有可能预测里面，它还会有一些不太明确的啊，不可能说百分之百都符合我们预测型项目的，这些知识体系，对不对，那OK针对预测项目。

我们是不是里面有哪些维度可能要裁剪啊，比如说我们讲预测，讲到了采购，那这个项目需不需要采购啊，采购的管理计划需不需要，也许不需要，对不对，那采购的这一部分就被我们踩点叫啊，甚至呢项目的这个资源。

我们公司就那么两三个人啊，也在做这个项目的，就这么两三个人，你还需要裁减资源吗，板上钉钉的事情，招式里面就约定好了，没有新的这个资源加入，对不对，那资源管理计划需要吗啊，有可能也不需要，也要去裁剪。

当然如果说这个项目它是更加符合诶，我们分析它是更加符合适应性的这种管理办法，那OK适应性的管理办法，我们讲了它核心用SRAM框架去做比较合适，那KSRAM框架里面呢它有五个会议呀。

那是不是诶我们按照目前的这个项目，它我会一定要开呢，啊，是不是我们啊这个这个比如说迭代规划，会跟我们的这个啊梳理会，是不是可以混在一起呢，因为人比较少，因为需求比较少，因为故事相对比较明确啊。

大家甚至的团队当中有有两个人，都是从产品经济转过来的，那是不是两个会议在实际情况的时候可以开，可以合并起来一起开，节约时间啊，这是不是也可以考虑是OK的哈，是可以考虑的，所以第一步呢是裁剪他的这个方法。

裁剪完方法之后啊，我们还要去对组织进行裁剪，为什么裁剪方法之后要对组织这些裁剪呢，啊因为比如说我们这个项目哈，现在决定了它是用适应性的方式比较合适啊，比较符合项目的这些实际情况。

能够让我们更快更好的去交付价值，那OK现在公司的实际情况呢啊，这个要求项目每个项目组啊，每周要做非常多的这种报告资料啊，他一点也不敏捷，它是我们整个适应型项目当中的一些障碍。

那我们是不是要对组织的这些流程，进行适当的裁剪，当然有人会说，组织里面的流程不是我想裁就能裁的呀，啊对不对，需要领导去决策呀，是的没错啊，但是呢我们要根据我们实际的情况去判断。

我们需要哪些繁杂的一些流程，需要去把它去除掉啊，繁杂的一些模板，我们希望把它去简化，我们首先要提出我们的一些想法，然后才能跟你老婆批还是不批，才能够给他去做寝室，他批当然非常好啊，非常适合我们这个项目。

给了我们非常大的支持，他不批啊，也有它的一些道理，那我们只能再做调整好，所以第二步呢是要对组织的这些流程啊，这些文化进行裁剪，第三步才是对项目本身进行裁剪啊，对项目本身进行裁剪。

那我们项目涉及到这么多的阶段，这么多的过程啊，具体哪些方式啊，哪一个部分的内容，是我们这次的项目的一些重点啊，哪一些部分内容是我们这个项目当中，应该涉及不到的，然后第四步呢才是哎我们裁剪完了之后。

进入到具体实施实施的时候，要根据我们实际的情况推行，看看我们当初裁剪的那些是不是已经裁剪够了，是不是还需要多的裁剪啊，是不是有的，他其实在实际的过程当中，它涉及到了，但是最开始我们把它裁剪到了。

没有考虑到这一块啊，所以它的这个步骤哈，就给了我们实际过程当中啊，你说拿到一个项目啊，这么多的这个方法都用不上，只会用重点用其中的一两个啊，但是呢我们要按照这样的步骤，一层一层的把它筛选下来看看。

最终才能确定哎，这些到底是哪些合理的被裁剪了。

哪些合理的还流畅啊，这个步骤首先要对啊，裁减项目绩效率呢，这个相当于是嗯，这儿有这个项目的八项绩效率啊，这个图给大家列出来了，我们讲第七版呢，它整个是嗯12个原则，12个项目的原则。

引导了八个技效率的这种这个啊以原则啊，以指导方向来指导我们具体的这种操作和思路，那OK从原则原则呢其实是也需要裁剪啊，但是呢在不同的这个项目当中，因为原子它没有具体的这个指导的，它只是指导方向。

他没有具体的这个指导的措施，所以在原则之下，我们具体的还是裁剪不同的这个绩效率好。

我们一个一个来讲吧，首先裁剪生命周期和开发方法啊，因为一些大型的项目呢，它很有可能是啊易车型的也有啊，适应性的也有，它是一些混合型的方法，比如说前面我们跟大家讲过的那个啊，建一个社区中心。

建一个社区中心这样的一个这个项目，那么设计中心呢有它的这个食物的一些载体啊，也有这个中心它运营啊，他培训的一些这个服务的一些网站啊，一些系统，那么在这样一个大型的一个项目当中，实物的一些载体。

我们显然用预测性的方法比较合适啊，它的各种软件啊，系统啊啊培训的这些网站呢，我们肯定是用这个适应的方法比较合适啊，社区中心建完了之后呢，我们要给社区中心的这些入驻的这些，这个老年人啊，要给他们做服务啊。

要给他们做一些基本的这些这个培训，那培训呢啊一次有一次的效果，我们有可能涉及到这个增量的这个开发的话，都是一样的哈，在这种大型的项目里面呢，不同的开发法它都有啊，它都适合。

那我们呢怎么样去根据他的这个特性，在不同的阶段啊，用不同的这个方法去管理好它，嗯具体而言呢对于产品和服务而已啊，比如说你单独考虑他这个产品和产品和服务的，或者是结果适合的开发方法是哪一种啊。

比如说从他的这个产品和服务而已，从他这个产品服务而言啊，前面这个设计它的这个载体啊，空间啊，比如说一栋楼一栋楼，你一次一次的教啊，我没法住，对不对，你交个毛坯房，我压根不会进去住。

你只有把毛坯房都装修好了啊，这个家具啊什么的软装也都弄好了，你这个设计中心你才能够对外说啊，设计中心开始正式投入运营了，对不对，所以呢根据产品和服务而言可以去选择啊，那选择是预测啊。

当然如果说它是个系统啊，可以不断的去优化，去迭代，那OK我们用迭代的啊，迭代的开发方法比较适合他啊，当然如果整体都有诶，我们整体又复用混合型的方法啊，去管理它，当然啊。

这个是单纯的不考虑任何组织上面的一些，制约的一些因素哈，我们仅仅从产品的本身的这个交付的成果而言，我们更适合哪种方法，这是一种考虑的维度，那考虑完了之后呢，我们还要知道。

对于一些特定的一些特定的一些项目啊，比如说公司有要求啊，或者是这个客户有要求要求你啊，必须啊，比如说一个纯演软件项目，那我们说纯软件项目文档是刚刚够用就好，对不对，但是呢这个时候客户他给你的单子。

他说我们公司要求比较严格啊，每周要准备大量的汇报资料，没办法，对不对，那那这种的话它适合的本来是一个纯敏捷的啊，纯迭代型的啊，但是现在呢它就变成了一个混合型的，对不对，因为涉及到很多的这个汇报资料。

大量的这种报告的进展的这些文件，我们可能就需要有一些沟通的管理计划，对不对，不同类型的信息用什么样的格式的这个文件，或者是报告，或者是其他的展现的一些形式去展现，就需要有比较严格的沟通管理计划。

那显然他就又有预测性的特点，它又有混合型的特点，对不对，所以啊不能只考虑产品和结果，还要考虑一些特定的一些要求，有没有，同时呢还要考虑组织内部啊，他比如说审计里面是不是非常的严格，他的项目的治理结构。

是不是有一些这个严格的规章制度，是没有办法去突破的啊，没有办法去裁剪的，举个例子啊，比如说我们说这个上节课刚讲的，适应性的项目啊，他是不是质量管理和质量控制都是团队本身，都是由团队自己来做来控制。

对不对，但现在呢公司里面他有专门的审计部门，对每一个项目不管理项目是什么样的开发方法，它都审计的非常严格啊，那怎么办，那你也要遵守一下这个组织的意见，虽然说你刚开始的时候，根据产品。

你觉得他应该用一个纯敏捷，而纯敏捷呢，对于这种质量管控是团队自己去做去把控啊，所以你觉得公司的这个审计的政策，对你而言是一种障碍，对不对，程序上的障碍啊，你去争取了，你去跟组织申请了。

但是呢这个商业领导告诉你啊，我们也去沟通协调了，但是呢审计部门说这样做不合规啊，这样做没有办法让他们在年底的时候，对每一个项目进行公平公正的这种考核，所以呢必须得审计啊，那没办法，对不对，争取完了之后。

还是没有办法突破这一层的这个组织的，这个障碍程序，那他也是没有办法用纯密集的方式哈，他也得有它的质量的，管理的计划和质量管理的一些措施。

啊这有一个例子哈，这个例子呢大家可以这个去看一下，就是裁剪方法，说的是一个这个软件开发的项目哈。

大家决定用敏捷的方法来提高效率和灵活性，但是呢现在项目有一些特殊的一些限制哈，团队需要对敏捷开发方法进行裁剪，以更好的适应实际需求，比如说哈特殊的限制裁剪什么呢，纯敏捷我们刚刚前面讲的只是开发方法啊。

它又可以是敏捷的，它也有因为一些组织的一些要求，或者是特定的一些要求，它可能会有预测性的一些特征啊，会有一些这个最后用混合的办法去管理，但其实呢除了啊除了本身它的这个嗯，这个组织上面的一些要求之外。

他还有可能对敏捷内部，敏捷内部的，比如说迭代的长度啊，我是不是要调整啊，啊一般我们这种项目都是做两个星期一个迭代，但是呢这次的这个项目比较紧急，我能不能裁剪它的这个长度啊，我变成一周调整一次。

可不可以呀，可以哈，所以呢迭代的长度是可以调整，可以裁剪的，同时呢啊更精简的这种文化或者是仪式，我们不是说了敏捷，我们是不是每天都必须要开，我们班每日社会呢遵循的流程非常好，理论上面也是每天都要开。

每天都要碰进展，但是呢我们实际上面啊进展其实每天都在沟通，那是不是每天都必须要还要来来一个，这个大家都要这个集中啊，在一个地方碰一下，也不一定完完全全是这样啊，那根据我们实际需要，发现问题。

只要我们在实践的过程当中能够做到，大家都啊这个知道，互相知道整体的这个项目的进展，能够及时的有一些问题的反馈机制，反馈的办法，那也OK哈也OK我们基于目的而干活，同时呢工作流程是不是也可以裁剪啊。

是的可以的，没问题的，只要你的项目实际它更符合更高效就OK，然后呢项目需求的一些稳定性，我们是不是也可以根据实际的情报器材质，可以啊，快速验证，快速反馈和验证需求，我们说了，每个迭代当中啊。

不是做完了之后都有一些评审会吗，那OK我们是不是非要等到评审会的时候，才把这个项目去演示，去给我们的这个PO去演示呢，也不一定哈，如果说我们在迭代当中，有一些这个呃依赖关系的这个增量啊。

有一些依赖关系的产品增量，它是嗯上比如说上一个这个产品增量，如果说认可了才能够啊，才能够更好的去实现下一个这个产品质量，在同一个迭代当中，那我们是不是非得等到评审的时候，才做这个事呢，不一定哈。

我们也可以在中途就把产品增量一啊，这个有核心依赖关系的这个先让啊，我们的这个PO啊也好，过职客户也好，先发给他确认一下，对不对，如果OK我马上再进行第二个，或者是我同步进行第二个。

但是呢我先把第一个去得到你的一些啊，这个反馈，如果说你觉得有什么调整，我可以边做第二个这个增量啊，边做被他关联的，并且呢在调整它本身的这个产品，它的增量，同时呢资源和时间限制。

也是可以根据我们实际情况去调整，团队的这个能力和经验也是OK的哈，我们比如说啊这个敏捷项目，我们一般都是跨职能团队去做，但是呢现在没办法啊，这个没有办法招到这样的人，项目又非常着急，没关没关系哈。

我们可以先开始做啊，这个团队的能力和经验，从理论上面是怎么样，但是实际情况我们这个项目特别着急，开始我们也可以先开始干哈，大家边干边摸索也都是OK的哈，上面是对啊，开发方法去进行裁剪啊。

那下面呢再进入到对组织进行裁剪，对组织进行裁剪呢，一般呢我们啊对于小型的项目的方法，和针对大型项目的方法，它肯定是不太一样的，对不对，但是一个公司他不可能说我只接小项目不，我不做大项目呀，对不对啊。

他肯定是小项目，也有200万的单词，也有啊，1000万的，2000万的啊，甚至上亿的单子我也有，对不对，那对于这个片欧啊，对于项目管理办公室而言，他啊最好呢是对不同类型的这种项目，有不同的管理方法。

但是呢也会有一些通用的一些要求啊，那对于这些通用性的要求啊，我们小学的项目有没有这个必要啊，或者是呢啊有一些这个被检索的这个流程，对于我们大型项目开展而言，它是不是存在一些漏洞，存在一些风险啊。

我们也可以根据实际的情况去拆解，首先从组织文化方面哈，从组织的文化方面，因为组织它分了很多，除了流程，他还有很多其他的这个维度，我们一个一个来讲哈，首先呢从组织的文化方面，那是不是啊。

大家对于这种交付方法是不是都能够接受啊，是不是都能够支持这种裁剪方法，是不是大家都觉得哎团队大家在一块配合，一定能够把这个项目去完成啊，这个是从文化方面怎么样去引导他们，怎么样去裁剪他们啊。

同时呢怎么样去给他们做培训，怎么样去给他们做负冷啊，整个这个项目他的这个倡导的这些文化，比如说我们摄影师相同，倡导的是一个做主织的这种文化啊，大家共同成长的这种文化，跟我们整个这个公司的这个团队文化。

是不是相符的，公司是不是啊，这个关系门的各自干各自的也不愿意去交流，更不愿意去教别人，那这种文化是不是一致，有冲突，怎么去解决，这个是从文化方面怎么样去考虑冲突，怎么样去裁剪，这有个例子哈。

文化方面具体要裁剪什么东西呢，啊首先你是不是可以尝试啊，为了提高我们的资源的利用效率，和团队之间的配合的这种效率，那组织结构啊，或者是这个项目的这个结构，能不能去进行一些调整啊，比如说不同的职能啊。

是不是能够合并，有人说我项目啊，我只是做一个项目，我没这么大的权利，怎么去合并职能啊，没关系哈，组织上面的职能我们没有办法去动，但是呢我们可以去动项目上的资质了啊，比如说这个项目它是啊人事和行政啊。

这些这个后勤都是项目，每个项目自己去去这个处理，自己去K拒绝去把它这个OK掉，那OK在我项目当中，我是不是要把这些分开做计划呢，不一定对不对，我把行政人士啊，这个甚至这个项目的这个财务方面。

我也跟公司一样，我把它合成一个大的综合的啊，我一个人去把这些都付出了，都解决都解决掉了，省得呢那么不同的人进来啊，又浪费资源啊，沟通起来又很困难，同时呢减少层级啊，我们说了啊。

摄影机项目比较符合这个别名化的这种结构，那OK我们不同的这个项目选择出来之后，好方开发方法选择了，那对于成绩来说，我们是不是能够减少呀啊能够减少的，有人说啊，这层级我也动不了啊，这跟直棱一样的。

我动不了啊，那没有关系，我们从直升，我们从这个层级，他的这个嗯这个价格上面没有办法动，那我们是不是从汇报的成绩上面能够去合并呢，啊举个例子，比如说啊一个程序我们应该是先到组长那儿啊，然后再到这个主管。

那然后再到项目经理那儿啊，然后再到项目总监，那那现在呢我是不是可以去这个这个组长，就直接跟主管啊，我们一块开个会就把这个讨论了，不要一层一层的裹啊，直接一次会议就把它全部都解决掉，甚至包括项目经理。

对不对，从执行的层面去减少，这种没有实际的这个层级存在的这种啊工作，同时简化决策链条也是一样的哈，那我们是不是这个非得用这个啊，决策的时候，决策的链条我们是不是能够啊去简化一些啊，这个也是可以考虑的哈。

和优化人员的一些配置，是不是岗位一些重组啊，或者说引入一些外部的一些资源啦，都OK，然后呢有一些这个呃荣誉的这些岗位啊，他是不是是不是有必要的，在我们这个项目当中啊，弄了一个啊商务的助理啊，这个去配合。

那这个商务助理是不是有用，我们是不是直接留一个这个厉害的产品负责人，就OK了，商务助理不需要，对不对，他跟商户去沟通啊，无非就是了解客户的更详细的一些需求，那直接让我们产品负责人去做，是不是也更好。

更OK那你这个商务住你的这个角色，这个岗位是不是就没必要，同时呢啊沟通和协作机制啊，比如说啊大家都用这个钉钉啊，或者用微信啊，或者用起飞啊啊，或者是有的公司自己开发了内部的这种软件的，这个系统。

那我们到底用什么系统啊，用什么工具比较合适呀，这个也可以根据我们实际的情况啊，比如说我们适应期项目，如果说不是因为一些，不是因为一些嗯特定性的一些要求，大家都在一块面对面的办公，对不对。

那是不是所有的信息都被都得按照公司来，都得在这个啊，比如说公司内部内推的这种系统上面去进行了，也不一定，对不对，直接一句话面对面，一句话，几句话就搞定的事儿，对不对，好嗯前面是裁剪这个组织哈。

裁剪组织的一些文化组织一些流程，那么下一个裁剪呢是裁剪项目的工作过程啊，想裁剪相关的工作过程要怎么去思考呢，首先我们要考虑一下组织，它的这个文化和复杂性，看看哪些过程它是最有用的啊，把最有用的。

你不能说我把最有用的部分给裁剪掉了，举个例子哈，比如说比如说现在整个这个项目，我们不是讲有这个商业论证论证这个项目嗯，可以做，然后我们才能逆向啊，才能逆向才能开始动这个事吗。

还有人就知道国内向的周期太长了啊，需要这个一步一步的往上去审批啊，跟我们一个项目两个月才才这个批下来，才定向做下来，那我是不是可以把逆向这个过程裁的呢，很显然呃，逆向的这个过程肯定是不少的。

我们可以从逆向的这个决策流程上面看看，能不能有寻求一些合并的一些办法，但是你不能说把这个逆向的这个过程，把这个这个核心的这个过程把它裁剪掉了，所以说呢我们还要综合考虑啊，考虑组织文化啊，考虑一些因素。

然后去判断哪些过程是必须是牛的，必须是有效的，哪些过程是可以去优化的，同时呢啊我们说了，项目当中管理知识是非常重要的啊，为了管理知识呢，我们要定期的去组织大家做一些分享会啊。

啊做一些经验教训的一些总结呀，啊，去把大家的一些这个知识，能够成本能够留存下来，变成从引进的知识变成一些显性的知识，对不对，那是不是啊，现在这个项目特别紧急啊，或者说呢大家有一些更好的一些方式。

有一些AI的软件啊，就直接能够把这个会议上面的一些核心的要点，把它体现出来，是不是更好，更能便于我们做好这样的一个工作，当然如果说这个项目现在特别紧急，那我们是不是还要还必须要遵守啊，严格的遵守这个嗯。

这个每天或者说每个星期，必须要开这样的回顾会议，把一些知识点把它复盘，把它总结呢啊也不一定哈，我们要根据实际情况可以进行调整，同时呢我们也说了，在项目进在项目的这个生命周期，我们要去收集一些信息。

然后去更新一些文档，那么现在呢我们对于收集信息这些文档，我们是不是所有的这些信息都必须要做好呢，比如说这个问题日志啊，啊，或者是啊，其他的跟踪这些项目绩效的一些绩效报告，是不是每天都要写日报。

是不是每周都要写周啊，周报啊，是不是这个问题日志必须要精简到，按照我们公司的模板，一个信息都不能少，那也不一定哈，也不一定，因为每个项目的情况他都不一样，那从信息本身来说的话，诶怎么样去开发记录啊。

怎么样传输检索，怎么样追踪，怎么样去存储这每一个这个流程啊，是不是有更好的一些工具和技术，能够去帮助我们完成这样的一个过程，这个时候我们可以去考虑的哈，同时呢嗯要考虑一下未来的这个项目啊。

他是不是能够获得历史的一些信息，或者一些经验的一些教训啊，对于组织而言，他的这些数据库，那我们项目的团队如果说将来需要使用的话，怎么样能够更方便的去访问到该数据库，那比如说现在整个这个啊工作流程是。

他没有追踪和存储的这个步骤，那你后面的这些团队成员啊，你你就没有办法去存储啊，没有办法去调用，或者它存储了之后呢，他没有开放的机制，那有可能啊所有的这个信息啊，任何人都可以去看啊。

那有一些纸质的一些文档可能就不太便于保存，那两个人进去之后呢，可能就这个信息他就已经丢掉了，好文档都已经不知道去哪了，那么在将来有团队成员需要去看的时候，他可能就没有办法找到一些相应的一些资料。

那么从整个这个讯息的这个啊，这个传阅的这个过程里面，他就有一些漏洞啊，他没有做好，所以呢从整个信息的这个角度啊，我们怎么样去裁剪它的不同的这个步骤，不同的这个流程也给大家找了一个案例哈。

这个案例呢是对于工作的这个流程的，方法和步骤去调整和优化，既然裁剪工作嘛，裁剪工作过程，那肯定是为了提高工作的效率啊，比如说第一个是金井精简他的一些流程啊，哪些工作流程它是不必要的啊。

根据我们项目的一些重要性或者紧急程度呢，也可以去明确或者互换一下它的这个优先级哈，比如说我们说了啊，讲变更啊，大家都知道变更必须要批准了之后才能动，对不对啊，没有变更请求，项目经理呢是没有这个权利。

去执行他的这些变更的内容的，对不对，但是呢现在变更呢它审批的流程啊比较长啊，比较复杂，我也会呢需要决策的这个东西比较多，但是呢项目它又情况又特别紧急的情况下，那我们是不是可以先啊置换一下它的顺序先做。

然后呢同步再去走这样的变更流程，走审批流程啊也是OK的啊，紧急关也是OK的，同时呢，审查项目所需要的一些文档和报告的时候啊，也是哈，比如说我们在这些在这一次的课程当中啊，在这一期的课程当中。

给大家列了非常多的一些参考性的这种文档啊，表格啊是视力去引导大家，我们在实习过程当中，如果要做这样的一个工作，到底应该啊核心的这个模板应该包括哪些内容，去给大家做了一些这样的一些引导，但是呢是不是啊。

咱们的这个项目当中必须要包含这些东西呢，比如说我们前面讲的这个政治分析啊，和这个偏差分析，它其实正值就反映了偏差，对不对啊，那是不是政治报告和分偏差报告非得做两个呢，也不是，对不对啊。

我们本来就是核心的一脉相承的正值偏差，甚至后面的这个趋势啊，它都是一个星期反映出来的，那我们是不是就融合成一个报告就解决掉了，就解决掉了，当然是可以的，对不对，所以呢一些不必要的一些文档和重复。

是没有必要的，甚至现在呢啊同一个报告当中，甚至不同的这个报告当中，它有一些信息啊都是相同的，比如说每个这个表啊，上面都会写项目的基本信息啊，啊什么样的这个项目名称，项目编号啊。

啊项目经理负责人呢都会有这些信息，对不对，那如果说我们有一些更好的这个工具，更好的一些项目管理一些软件和系统，那是不是同一个项目当中，同一个项目当中不同的这些文件，他这些表头都是一样的。

我是不是需要重复的去录入呢，不需要，对不对，这些都是可以去精简的啊，当然这这讲到了哈，适当的选举工具和技术啊，能够帮助我们更好的去精简这些东西，不要转化一些流程，减少一些人工的这个错误的风险，好啊。

还可以去解裁剪它的这个工具和技术啊，比如说比如说具体用到的这些这个项目，需要用什么软件呢啊，或者是需要用一些什么样的一些设备呀，啊也可以根据我们实际执行的过程当中啊。

团队觉得诶哪些系统它可能压根就不好用，比如说现在公司硬要给你推啊，这个这个大家都用，普遍都用肌肉哈，但是呢现在大家这个公司要给你推一个新的，这个项目管理的这些系统啊，那新的管理系统呢对于团队而言。

团队已经非常适合，非常了解这个就让用起来非常顺手，但是你现在新的系统呢，会增加团队沟通的一些这个成本啊，会降低他们工工作的一些这个效率，那这个时候呢，我们是不是也可以去适当的去裁剪一下，工具和技术啊。

去找领导去协调，领导说没办法，这个是公司规定的一些要求，所有的这些啊流行都要留痕，在他们这个新系统上面，那我们是不是追求啊在里面探索，有没有办法去追求一种平衡，对不对，既保留我们这个系统，同时呢。

这个系统上面的信息，又能同步到信息系统上面去啊，想一些解决的办法和解决的一些措施，这儿有一个这个案例哈，这个案例呢是说啊，他们现在使用的这个项目管理软件，功能比较繁杂啊，不符合项目的实际需求啊。

不符合啊，一般他说的比较委婉哈，主要可能就是实际的功能，核心的功能它是有的，但是呢为了使用这个系统，这个系统一般软件系统对外售卖，他为了做的好看，为了功能更加的这个看起来更加完善。

往往有一些华而不实的这种啊，这个这个功能点或者需求点或者模块点在里边，但是呢是不是所有模块啊，我们项目当中啊都需要去做到，都需要去填呢，也不一定，对不对啊，也不一定。

所以呢你保留你现在这个项目核心所需要的，就OK了啊，就OK了，比如说要分配任务啊，要进入追踪啊，或者要共享一些文档就OK了，核心的就可以了，所以现在也有很多人说啊，比如说这个啊WPS非常好用，为什么呢。

因为WPS里面也有项目管理的软件啊，甚至呢这个项目当中他没有那么多的东西啊，需要去这个用啊，软件系统里面的一些看法啊什么的，他只需要大家同步的共享这个文档，比如说一个咨询项目。

更重要的是以文档的形式去体现它的交付成果，那OK我就用WPS去共享文档，建一个共享小组就OK了，对不对，我还需要什么复杂的这个这个禅道也好，或者project也好，这种软件吗，我不需要，对不对啊。

所以说这个裁剪项目的软件啊也是一方面，同时呢优化设备的应用啊，也给大家举个实际例子啊，比如说啊大家做做这个软件或者做其他项目，可能都会有这个笔记本电脑这些东西啊，那有人呢用的是可能是笔记本啊。

有的呢可能是用的台式机啊，有人开会的时候呢，他可能用的移动电话，但是在这个时候呢，我们就发现嗯，不同的这些设备呢啊现在在用的时候，它可能存在一些这个不一致性啊，比如说不同的人展示的时候，演示的时候。

他的这个文档啊，或者是演示的这个内容PPT存在不同的地方，一会儿跑到这个人电脑啊，一会跑到那个人的这个电脑，一会跑到那个人手机上面啊，弄到这个信息有可能去外流，有一些风险。

那是不是现在啊我们在设备上面啊，去固定一台固定一台这个电脑啊，将来做任何演示的时候，就用这台电脑啊，都是把这个信息统一的储存在这个电脑上面，或者放在云云盘上面，统一的一个云盘上面都OK哈。

所以是优化设备的一些使用，还有呢就是引入一些啊这个应用的一些程序啊，比如说现在啊这个举个例子，他发现团队成员啊，因为每次都要做会计啊，开会啊，但是呢会教要浪费大量的时间，对不对。

那我们有没有一些什么办法去优化这个东西啊，比如说去采购，比如说科大讯飞的啊，智能办公的这个会议系统啊，是不是啊，大家平时这个开会的语音啊，她都录下来能够自动转录，是不是就能够节约团队本身的一些时间啊。

这也是个办法可以去考虑哈，嗯裁剪方法和弓箭呢，它主要是对于项目当中的一些这个啊，用什么样的一些这个方法啊，比如说我们讲质量控制，质量控制有那么多种工具，对不对，可以用控制图啊啊也可以用这个统计抽烟啊。

啊也可以用他的这个啊因果分析图啊，对不对，那到底我们用什么样的呢啊，用什么样的这个工具和方法呢，啊我们要根据项目的实际情况，如果你要控制过程，那你肯定是选择控制更加合适，对不对。

如果你只是这个以前的项目是啊，生产具体的这个模块组件，看得见的，那你用这个统计抽样是不是也更合适，所以呢根据项目的实际情况，可以裁剪项目的这个具体的这个工具和方法，也可以裁剪裁剪这个项目的一些文档模板。

好模板里面非常非常的复杂啊，当然公司里面出这么复杂的这个模板呢，有人说公司是啊，不能这样想，为什么呢，因为公司要站在整体的这个项目，管理的这个角度，那有的项目很复杂，他确实需要的信息点比较多啊。

但是呢我们现在目前做的这个项目呢，是属于公司里面比较精简的一个项目，那我们可以根据我们自己的这个项目去把优，把模板去精简去优化一下啊，当然我说这些优化都要得到组织的一些同意哈。

再一个裁剪的是裁剪项目的风险和不确定性哈，所以大家你看如果不讲这些裁剪具体内容哈，大家拿到手啊，不知道裁剪，第一不知道裁剪怎么让上手啊，东一榔头西一棒子，最后裁的也不知道裁的自己裁的是啥。

第二呢是不知道具体裁剪的这个内容哈，前面是步骤，这块是内容内容也不知道裁剪什么，所以今天晚上其实这么多都跟大家讲了啊，裁剪我们的这个组织啊啊拆迁组织里面拆迁，比如说他的那个组织的这个部门啊啊。

层级啊啊架构啊啊，裁剪它的这个流程啊，啊裁剪不同的这个工件啊，裁剪方法呀，现在讲到这个裁剪风险不确定性，我们讲不确定绩效率的时候，讲风险它有很多的这个过程，对不对，识别风险啊啊规划风险的这个好识别风险。

风险定性分析，定量分析啊，啊这个规划风险应对啊，啊这些都是我们在整个规划绩效与针对风险啊，要做的，那么是不是每一个项目，他都必须要这样的全套流程呢，啊也不一定对不对。

所以我们首先啊要评估一下这个项目的风险的，这个偏好和风险的承受能力啊，如果说我们发现这个项目本身的这个风险偏好，他特别低啊，他一点风险都不愿意承担啊，那我们可能有任何的假设因素，它就不存在了，对不对。

直接这个假设因素啊，就就否定了一些东西啊，不存在什么冒险这些，对不对，所以呢后面的这些这些过程可能都能够简化的，能简化的都简化了，当然如果说哎我们发现这个项目方，它的风险偏好特别强，他特别愿意承担风险。

追求高收益，那是不是我们就要相应的把这个排序，把定性把它做好，然后这些高风险的我们尽可能做一些应对措施，对不对，所以呢第一步要把他的风险偏好和承受力啊，先评估正确的评估，评估了之后。

才能够决定我们后续的风险管理，这个过程到底是投入大精力还是投入小精力，然后呢在开发发展当中，怎么样去更有效的去识别这些风险，怎么样更好的去应对威胁和机会，公司里面过往有没有一些参考的一些案例。

参考的一些参考的一些文件，同时呢根据项目本身的一些复杂性啊，技术呢也不太确定，产品呢也比较创新啊，整个这个节奏啊，或者是一些进展的一些跟踪，他们呢怎么会怎么样，会影响我们的这个项目。

我们也可以从这些维度去考虑啊，比如说技术啊，迭代更新的太快，那OK我们的这些这个技术测试，是不是就变得比较重要，或者是让我们更快的去推向市场，去验证，是不是也就变得非常的重要，当然如果你这个技术哈。

比如说你是做芯片的这个技术呢，它迭代但是也很快，但是呢对于这种软件性能而言，它相对的比较慢，因为任何一个这个芯片，它的这个周期研发的周期，生产的周期啊，他都太长了啊，你可能基本上两三年之内。

如果说别人有一个技术指标超过你的可能性，但相对来说会比较小啊，那那种的话你的这个基础的啊，这方面的这个把控又怎么样，又做哪些措施，对不对，他跟你的这种软件系统迭代更新非常快的，那肯定是不一样的。

这种办法，那同时呢啊项目比如说他的这个预算呢啊，持续时间或者项目的这个团队规模也不同，那么不同的话，我们嗯一般而言，如果范围不确定，那它的风险相对来说是从理论上来讲，它是不是更加的这个大一些啊。

持续的时间更长，风险也相对来说更大一些，对不对，如果一天就能完成，那我可能一天能够确定的事情很多啊，它的风险就相对小一些，所以呢根据这个时间范围不确定性啊，时间的这个长短呢，甚至团队团队如果比较小啊。

默认的这个风险它相对来说也会小一点，因为团队又小，比较好管控啊，比较好调整，韧性比较强，但是呢如果团队规模特别大，这个项目涉及到100人，那人啊这本身就很复杂，人越多，这个项目的复杂性越高。

那相应的呢它是风险，有可能存在的风险就越大，那么我们根据这些不同的情况，是不是风险管理的这个办法，管理投入的这些资源，人力也都不一样，对不对，再一个呢是啊，我们高水平的一些创新的新技术啊。

或者是一些商业啊啊，或者是就是要这个外部的一些接口，要依赖外部的这些啊，是不是啊这个风险也会比较大一些，那我们有没有一些稳健的一些风险的管理办法，而这个项目它有没有web的依赖关系。

这个也是我们在根据项目的实际情况，要去考虑的，而同时呢项目它本身的这个战略性啊，是不是很好，如果这个项目它本身就是公司的这个突破性的，这种项目，战略型的项目是探索啊，是这个去趟去趟水的。

去给公司打响第一枪的啊，那他的创新创新度这么高，他的这个风险级别啊也相对来说特别大，因为去趟水嘛啊，他的这个不确定性太高，那这个时候呢，我们是不是也要做非常非常多的这个风险的，这个预测识别和管控的措施。

同时呢风险的整个这个管理过程的这个记录，是不是也非常的重要，因为你这个你这个项目你是在趟水吗，那你所有的这个发生的过程是一定要有它的，他的这个对今后这些项目的一些借鉴意义，对不对。

好在也有一个这个案例啊，对于风险的，对于风险呢是说，现在他在负责一个新的开发项目啊，比如说我们讲话，可以简化风险识别的一些过程啊，那我们说如果说这个这个项目的话，它本身呢它是特别小的啊，周期比较短。

就就一个月就能干完，然后呢团队的五个人也就能搞定，那你是不是啊，前面我们讲识别风险非常重要，那是不是要和大型的项目一样啊，把所有的人都该信任啊，这些啊专家啊都叫过来一块开会啊。

你们讨论讨论这个项目有什么风险啊，啊大家讨论讨论完讨论去，然后讨论完了之后还要做报告啊，做报告呢还要得到大家的去这个啊，去跟大家去确认，是不是这样子的啊，可能一个项目两个月，你整个这个风险去识别。

然后去确认的这个过程，初步的风险登记册出来就花了一周的时间，那这显然不合理，对不对，所以呢这个时候呢，如果说你觉得啊整个这个风险啊，他可能没有那么高啊，那是不是我们只要求核心的一些人去参与啊。

讨论出最关键的一些风险就OK了，其他的一些风险留着风险敞口没关系，对不对，因为项目本身它的风险整体就是很可控啊，就是比较小的，当然了，风险评估和优先的排序啊也是可以的，比如说嗯比如说你花。

你让团队啊去花了非常多的精力，去罗列了100条，这个风险清单有100条啊，风险在车里边，但是呢其中剩下的这个80条啊，他都是啊团队你让他做嘛，你让团队讨论嘛，团队为了讨论出风险而捏出来的风险。

但他其实实际发生的概率非常非常小啊，对不对啊，比如说地球爆炸了怎么办啊，地球有可能爆炸啊，这也是风险，这当然是风险，但是这个概率太小了，那我们是不是有必要去做这些事情呢，就是为了风险去做，风险也不一定。

对不对，所以呢优化优先级的这个排序啊，也是我们要去裁剪的，裁剪出来，选择最核心的，排在最前面的那些风险去重点去管理，同时呢风险的监控和控制啊，我们也说了，风险监控的时候必须要有这个专人去负责，对不对。

专人去负责这些风险啊，它的发生的过程，他是不是这个风险已经随着项目的进展，他已经消失了啊，或者是随着项目的进展，这个风险啊，它又有新的这个风险出现了啊，会甚至上这个风险。

它发生了我们去实施了我们的应对办法，但是呢他还有一些残余的风险啊，或者是掩饰那些新风险，对不对，这些都是我们理论上面去讲的，但是呢你在实际执行的过程当中啊，比如说这个风险啊。

这个风险呢它它这个组织约定的是要管理，但是这个风险呢它的发生的概率也比较低，整个优先级并不是特别高啊，那你是不是还要安排一个专人，严格的去监控这个风险呢啊也不一定哈，你你用另外一个人啊去兼并者去跟踪他。

也是OK的哈，也是OK的，并不是说一定要非得啊，按照严格的精准监控的流程啊，去出风险的报告呀，啊去除风险的这个评估啊，啊去定期的去怎么样去测量它也不一定哈。

这个也是根据我们实际的情况可以去调整啊，最后呢还有我们啊，不是最后是下一个我们还要裁减项目的交付啊，我们说了项目要交付很多东西啊，啊对不对，那一般的这个项目本身的，比如说系统啊，系统要交付啊，对不对。

那是不是有服务器啊，服务器要部署啊，那是不是有培训的手册呀，啊使用的手册呀，用户的操作一些指南呐，啊如果说你是具体的这个有形的，可以建的这种弓箭，那是不是合格证明啊，这个质量保证保证的这个证书也得有啊。

对不对，所以呢啊项目的交付呢它也是可以去裁剪的啊，这取决于比如说组织，它是不是有这种需求的管理系统啊，因为我们说交付，它是由项目的本身的这个需求去啊决定的，对不对，那你需求管理系统是不是合适的啊。

是不是能够对应的我们整个这个项目的交付，同时呢公司里面，组织里面是不是有项目的这个范围确认，或者是质量控制的一些相关的一些政策，或者程序或者指南，对不对，我们说了项目他一定要控制质量，一定要确认范围呀。

然后才能去交付呀，那OK啊，公司里面他对这一块，他的这个程序是不是很复杂啊，他的这个政策是不是要求特别严格，要求这么严格的，这些办法，是不是符合我们项目的这个确认范围的，这些这个实操啊。

也是可以根据我们实际情况去调整的，比如说现在项目它特别特别的这个复杂，那我们现在公司里面呢，它的控制质量的这个措施啊，很简单，公司为了省钱嘛很简单，但是呢我们又知道，实际当中呢他这个项目很复杂。

其实质量方面的风险是很大，那我们是不是也可以去裁剪，裁剪不一定是把它剪掉哈，也可以去挑去增加，增加它合适的同时呢，公司它的有没有一些质量管控的一些措施啊，质量审计的一些工具，一些模板。

然后行业有没有质量的这个标准啊，这样这个质量的一些准则，甚至呢政府社会或者是更高的这个法律层面，它有没有一些制约的因素，这些也是我们根据实际情况啊，要去裁剪啊，要去这个去优化的，比如说在公司的规定。

你啊这个你要去生产这个东西，你必须要通过质量管理体系的认证啊，9001体系的这个认证，那OK你为了做这样的认证，这个认证体系它是一套全全套的一项体系，这个体系里面规定了非常多的质量管理的，这个流程啊。

程序啊啊这个人员呀各种措施，那你做了这个认证之后，你是不是非得按照这个认证的，这上面的这个要求一步一步做到位呢，啊也不一定，对不对，实际上也没有什么公司，也很少有公司。

不能说没有很少有公司完完全全按照SI，完全按照这个9001的这种标准去做，他们的公司的质量的这个控制，质量的管理，要不然他得专门花很多钱去做每一个项目的，资产管理，公司一般在这方面能省一派，也就省了。

对不对，他只要把控住啊，关键的我这个弓箭我质量是不是合格啊，该配的这个合格证书我有没有做啊，甚至呢有一些这个啊破坏性的实验，或者是一些测试核心逻辑，我做了我就OK了，对不对，那你你你要求的那些东西啊。

我我都合并了，对不对，同时呢项目的这个需求如果存在不稳定的话，那不稳定有没有一些应对的办法，这个是我们在考虑项目财产的交付的这个过程，需要去考虑的，然后同时呢对于项目管理和产品。

开发当中的一些可持续性的因素唉。

怎么样去考虑，这个这个是我们财经项目交付，要从哪些维度去考虑，这也有一个这个案例哈，这个案例呢是说嗯时间很紧迫，团队资源很有限，你现在呢你要保证要交付核心的功能，所以呢你必须要采集一些质量控制的活动啊。

这个意思大家都懂哈，就是说我现在我核心控制要交付，然后有一些质量控制的活动啊，比如说要给他做啊，做这个控制图啊，然后控制它的一些过程啊，我我假如说我做这个东西，我做这个软件公司已经做过很多个了，对不对。

有很多线程的，可能这个嗯这个代码呀，这个这个包都是现成的，那我去做这么多的测试，它有没有必要呢，所以呢啊根据我们过往的一些经验啊，做这方面的业务已经做的非常少了，做了案例又做了好几百个唉。

质量测试的一些工作我就简化了我，但是呢我能够保证它的质量是没有问题的，是没有OK的，对不对，那这样也可以啊，对对对不对，实际也有很多人这样做，而且这样做呢，你只要保证它的这个质量是符合质量标准的。

一也是OK的，对不对啊，所以呢你要保证它的重点功能啊啊，做一些核心的一些测试啊，啊做重点的这些这个风险评估啊，然后有一些问题跟踪的一些这个测试啊，然后验收的测试把它做好，针对于核心的功能的。

其实也就OK了哈，也就OK了，当然我并不是鼓励大家，那不是鼓励大家能偷懒就尽量偷懒，能简化就尽量简化，这个也是要根据第一根据项目本身的这个要求，第二呢要根据我们公司整体的这个组织的文化，组织的政策。

组织一些要求哈，有的公司他啊比如说像一些国企，他要求非常严格啊，那也没办法要求严格，就按照他要求严格的去做就OK哈。

好裁裁减产品和可交付物呢啊要要考虑什么，怎么去裁剪产品和可交付物，首先呢从合规性和关键性来看，那看看什么样的这个质量保证是合适的，从产品的这个类型来看呢，看看它是是有形的还是无形的啊。

有形的我们要交付哪些东西啊，无形的我们要交付哪些东西，有形的可能啊，比如说你建筑移动建筑很好看，对不对，这个你你一眼就能看出你要交付什么，要交付这个建筑装修好的啊，能够拎包入住的啊。

甚至甲型区块都已经去好了的，还要交付这个啊，这个建筑它本身的一些这个啊几个字啊，三个字要交，那如果是无形的一些软件啊，那你要交付什么交付软件系统啊，还要交付这个用户的手册啊。

怎么样去芜湖更新的这些这个培训的指导，对不对，都要去教，那如果是新药啊，研发一款药物出来，你首先要这个要通过啊，这个医药方面的一些准则啊，一些准入准入之后，你才能去交药，交药的时候呢。

又有各种各样的一些限制和一些条件，同时呢还要考虑行业市场，我们做出来这个项目，它的这个产品和这个可交付，到底是服务于哪个市场的，这个市场上面，它有没有一些严格的一些监管，和一些这个措施啊。

竞争对手他在这一块监管方面有没有些漏洞，他做的怎么样啊，这个也是我们嗯从行业市场里面去考虑啊，可以裁剪哪些东西或者增加哪些东西，从技术方面去考虑了啊，要考虑它的一些稳定性。

从时间框架呢哎要考虑时间是很短还是很长啊，也取决于我们交付产品或者可交付的时候，到底怎么去交付啊，需求稳定性，前面讲了安全性啊，增加交付啊，这些都是根据我们产品和可交互物这块啊，去考虑的去优化的。

再有一个安妮啊啊，这个案例呢是说你负责一个市场推广的活动啊，现在也是呢时间自己的啊，很限制，需要裁剪一些可交付成果啊，那我们可交付成果裁剪什么东西呢，对吧啊，首先重点渠道，因为你现在做市场推广嘛。

那么我们肯定要选择一些最关键的一，些渠道和平台，对不对啊，用用短视频的方式啊，用直播，用直直播带货的方式啊，对不对啊，或者是用这个传统纸媒的这个方式啊啊都OK，但是呢重点是它能够啊我们这些项目。

它能够在这些渠道能够达到的它的一些效果，对不对，那比如说你去卖一些日常的一些用品，你可能觉得诶直播带货还比较的快啊，也比较的这个具有性价比，但是呢现在如果说他这是一个这个市场推广，推广一辆车。

推广一辆车，那你可能直播的时候，他就不太能够展示这个车的这个性能，对不对，所以你就换了其他的一种渠道更加合适啊，核心内容，核心内容呢，比如说关键的一些这个产品的一些特点呢啊。

或者是这这个产品它的独特的一些优势啊，啊它的核心的这个目标受众啊，啊我们去保证这些核心内容他的这个准确性啊，吸引力，比如说现在你的这个做了一个啊，这个比如说这个，比如说这个啊迪奥啊新车啊。

或者这个宝马新车啊，甚至这个特斯拉新车，很多新车的一些颜色都非常漂亮，对不对啊，粉色呀，紫色啊，都非常适合女生，那它的目标受众就是这个女性啊，就是一些这个比如说25~45啊，这些还比较有实力啊。

也比较有这个这个小资范儿的这种女性啊，那OK你终于履行你写广告的时候啊，你是不是写市场推广的这些活动策划的时候，你就符合你的这个受众群体去做一些策划活动，对不对啊，比如说你做一个发布的时候啊。

这个啊主题呀啊做一些粉色的这个泡泡气球啊，是不是更加符合他的一些这个，这个女性的这个审美观啊，但是如果说你换成这种儿童的啊，甚至换成这种机械重机械的，是不是就有点违和嗯，包括这个设计素材呀。

跟我们前面这个是一脉相承的啊，这个这个网站啊海报啊啊都是一样的，也是根据我们项目本身它的这个群体，受众群体啊，甚至项目本身的这些特性来看，比如说你是车，那你是不是广告啊，海报啊就非常的这个大气啊。

这个品牌的这个标识啊，也是花了非常多的这个呃资金或者资源去做，但是你现在呢如果说你交付的不是车啊，就是一个啊就是一个吃的啊，做做一个这个小零食，做一款小零食啊，那你的这个品牌标识啊。

或者是这个广告的海报啊，是不是他的风格就完全就不太一样了，对不对啊，还有呢重点活动啊，市场推广当中非常重要的一些活动，那这些活动呢啊哪些活动是比较重要的，哪些活动是非常啊次要的啊。

比如说嗯做一个这个新店的一个推广，那你是不是啊去发发传单还比较有效果，对不对啊，投广告也比较花钱，但是呢它的这个效益，它的一个曝光量啊也比较强，但是呢你现在去说诶，我跟啊开一个这个这个研讨会啊。

或者是开一个这个发布会啊，发布会呢如果说你有潜在的一些受众群体，那当然也比较优秀，但是呢你现在没有完完全全没有一些受众群体，甚至你这个品牌是完完全全是新的品牌，没有被大家知晓过，完全都不知道。

那你开产品发布会是不是效果，就相对来说比你直接投广告，要稍微打一点折扣啊，同时呢测量指标啊，也是我们在裁剪这个啊，市场推广这个活动里面需要考虑的因素哈，比如说转化率啊，点击率啊，品牌知名度啊。

包括现在短视频很火，那么你的短视频的这个啊流量啊怎么样，你的这个转化率怎么样对吧，你后面的这个复购怎么样，这些才是你的一些核心的一些测量指标，那怎么样去考虑它的核心测量指标，这个也是要重点去裁剪的哈。

那比如说你重点是要啊它的成交率，那你可能啊短视频是一小部分，更重要的是你靠直播，对不对，因为直播的转化率更高，成本也更低啊，但是呢你花了大力气去搞这个视频，搞非常精美的这种短视频啊，但是你不搞直播。

那是不是就有可能去打折扣啊，这个也是根据我们项目的不同的点啊，去裁剪它的这个方式，方法好，测量也要裁剪啊，我们前面讲测量测量那么多，对不对，测量该系人啊，测量交付啊。

测量啊他的这个资源呐啊测量它的基准绩效，那是不是每一个项目这些东西也都是要测量，测量的过程也都是那么的这个复杂呢，也不一定哈，首先我们要考虑它测量怎么样，测量它的这个价值啊。

啊价值呢啊有财务的价值和非财务的价值啊，分别怎么去测量啊，比如说非财务的这个价值，我们测量该县的满意度吧，啊以这个客户的这个反馈为核心的这个测量点，那也OK，那构图反馈我们怎么样去收集啊，对不对啊。

怎么样去得到他们的一些，比较客观的一些反馈啊，项目完成之后呢，项目怎么样去进行跟收益相关的一些，数据采集啊，直接看财务报表吗，啊，还是看这个客户的这个回款的，这个这个周期长不长短不短啊。

还是看这个项目的这个收益率啊，怎么样，到底是以哪种方式，这个是我们考虑的项目的状态的报告，有没有什么样的一些核心的一些要求，这个是我们在踩点测量的时候，还需要去考虑的维度。

根据基本要求来，这也给大家举了一个这个案例哈，啊比如说我们测量是一个很复杂的测量的，这个维度也很多，那我们确定一些关键的这个测量的指标啊，比如说我们规定这个项目，他就测量这个SV和CV就行了。

搞什么CPI和SPI，不需要，对不对，我不需要啊，甚至啊这个我们讲基准测量的时候，讲了非常非常多的那些这个指标啊，那些工具对不对啊，我我那些不必要的我就不要，对不对。

我只需要他是不是是不是判断他是不是超支了，测一个CV啊，我就OK啦，我不需要他的其他的这个这个之后的这个啊，这个这个etc到底是多少啊，然后这个ETAC到底是多少，我不需要这些东西，对不对。

不需要不需要分析也是OK哈，简化数据的收集的过程啊，那比如说哎我们收集的时候，我要一个一个去开会去讨论啊，去把他们手头上的这个工作去统计，那也很复杂啊，对不对，那我这个时候呢我是不是有更简单的一些办法。

我收集少更少的一些数据，收集只收集核心的数据，有核心的指标，同时呢收集的过程当中，我是不是用一些这个软件自动的去抓起，自动的去抓取更好，这样好过，大家每周自己去填报，对不对。

因为都说基层人员的工作量非常大，有非常多的填报的这些东西，这些内容对不对，那现在我一些不必要的，或者是一些重复的一些数据，我是不是一次啊，这个一次录入之后就直接能够调用呢，比如说现在大家这个啊。

当然一些政务的智慧化都在推行哈，但是现在呢嗯去办一些事情，万一是这个事情，可能你只要你登录过，或者是只要你在系统里面录入过，那可能你的基本信息就在那个地方，对不对啊，所以呢就不需要你啊。

每次都重复的有一些这个表啊，甚至同一个这个表里面有一些重，有一些重复的一些信息，不断的在填，不断的在填，这种情况就少很多了，是不是同时呢啊缩小测量的范围和频率啊，嗯每一个这个项目呢它的这个要求不一样。

那么嗯啊比如说这个关键里程碑，我们是不是测量一下就OK，而不是说每一周的每一天的这个日报啊都得写，都得把啊搞清楚，我们今天这个具体的这个进展到底是什么，这个也不一定都对，尤其是跨周期很长的。

甚至比较大型的这些项目，你每天搞日报啊，包括这个工作的时间比较长的，经验比较丰富的，每天让他写日报，那你简直是让他疯了，对不对啊，同时呢简化这个报告啊，并且能让它更可视化的这个嗯可视化做的更好。

而让大家更能够一眼就能看出来诶，这个这个这个测量的这个内容绩效报告啊，他想展示的东西是什么，他展示出来的这个测量的这个技巧内容啊，到底是好还是不好，我一眼能够看出来，对不对啊。

不是说搞个搞个几十页的这个报告，让你慢慢去翻去吧啊，所以这个呢也是我们在测量这个领域。

要重点去考虑的，还有一个呢就是裁剪我们的参与人员啊，财经参与人员应该对于大家来说是最好理解的，不同的经营项目，他要求的这个团队的这个规模不一样，同时呢啊对于团队的成员的这些技能，他的经验啊。

他的资质啊要求也不一样，那么我们怎么样去根据基的这个项目的情况啊，合理的去分配啊，合理的去获取我们的这个资源，同时呢给他做赋能的时候啊，那怎么样去啊考虑怎么样去考虑啊，给他做培训也好啊。

啊或者是做这个嗯讨论问题的时候也好啊，啊怎么样去把团队价值的这个，把团队成员本身的这个价值啊，把他自己内心想做好这个项目的啊，这种这个想法给他去给他激发出来，怎么去激发啊，用我们上节课讲到的这个经历啊。

那么多的模型啊去试用，同时呢啊除了全部的这些项目的，内部的团队成员之外，那么我们讲啊，还有可能有很多的虚拟团队在配合，还有很多外围的这些团队，他们也在给我们做这些项目的啊，这些参与的这些这些工作。

那么我们是不是有必要需要这么多的人啊，去知晓，或者是呢这么多的人他确确实实是有需要的，那我们怎么样用一些更好的方式，去让他们更合适的方式，参与到我们的这个项目当中来。

这个是考验参与人员哈具体考虑的一个方式呢，就是比如说啊这个啊干系人和供应商，他们的一些配合是怎么样去更合适啊，这干西人他是属于内部还是外部啊，或者是他又是内部啊，又是外部的。

比如说这个股东看起来好像是内部的，但是呢股东他又不经常来，他又不了解他们的一些细节啊，他也可以算作是一些外部的啊，沟通的上面呢有哪些方式啊，或者哪些软件，哪些技术更加的好，更加的合适啊。

如果说干新人它的文化和语言不一样，哎，那我们怎么样去考虑现在呢，它的这个文化多样性啊，怎么样去包容干系人，他跟干系人之间啊，有没有一些利益的冲突，有利益冲突，那我们在啊这个执行的过程当中。

怎么样去裁剪啊，怎么样去安排他们这个有冲突的利益双方，怎么样去协调他们啊，这个是参与人员里面要考虑到，那除了参与人员，我们要团队要裁剪团队裁剪啊，除了谈裁剪它的数量和他的这个能力之外，我们还要裁剪啊。

比如说办公地点是不是要裁剪啊，他能够集中办公啊，当然不错，如果没有办法集中办公，那这个地点是不是东一榔头西一棒子散落的，到处都是啊，是不是完全不可以，是不是是不是就很好啊，也都是要考虑的。

同时呢团队之间如果说有不同的经验，不同的文化啊，那我们怎么样去这个裁剪，如果现在咱们遇到一个项目，对所有团队成员都是来自于互联网行业的啊，突然来了一个这个突然来了一个这个嗯，做传统啊。

做这个汽车零部件二的，那怎么办啊，那我们这个时候啊，是必须要这个您不知道的这个团队成员，还是说其实他可有可无，如果可有可无，我们干脆就不要他了，省得这个他一个人来啊，重复太大，五花重复太大。

确定团内成员呢，也要考虑团队成员到底是兼职还是全职，然后呢，团队他是不是本身唉他已经配合过很多会了，我带着这个项目已经做过，很带着这个项目小组已经做过很多项目了，所以他跟我们之间的这个配合。

这项目之间的这个磨合，基本上就没有什么磨合期，已经在很规范甚至很成熟了啊，那我在团队的这个啊建设的这个这个过程，是不是我就可以花更少的一些精力，同时呢唉我还要去考虑嗯，团队如果说想更好的一些发展。

那我们是不是有更好的一些，这个办法和一些措施啊，现在的团队当中有一些这个特殊性的一些要求，有一些特殊性技能，这些人员，那我们怎么样去服务好啊，怎么样去领导好这个特殊性的啊。

透视性最强的这个团队成员，那怎么办，裁剪团队和干系人给大家把两个合在一块儿啊，因为都是人嘛，把两个合在一块儿，给大家找了一个案例哈，这个案例呢比如说啊团队的规模和结构啊，也可以根据项目的需求去裁剪。

比如说现在你团队的规模啊，预算比较小啊，预算比较少，那团队规模要缩小，那我们就可以裁剪开发人的一些数量，同时呢啊这个项目比如说啊这个干系人，有一些干系人，他是比较次要的，虽然说我们说每个干系人都很重要。

但这些次要的干系人，我们是不是跟他这个确定沟通方式的时候，就尽可能的去减少一些频率啊，减少一些这个频率，甚至有一些这个不太相关的这些功能啊，这个跟他关系比较小的，就跟他说的时候，跟他去沟通的时候就一样。

就不提这个啊，省得他问东问西的跟他没关系，对不对，那同时呢它的这些这个参与的这些方式啊，比如说有些他可能不需要他去检测了，那我们是不是开会的时候，其实就没有必要去叫他啊，当然如果说是核心需要他决策的。

我们就需要那些更核心的那些人参与也就OK了，对不对，一些次要的或者是一些这个呃逆比较低的，我们用一些这个定期的一些这个信息啊，能够告知给他们就OK了，而不是说啊，每次都要主动的把什么信息主动的去啊。

这个跟他们开个会啊，正常咱们开个会啊，还同步一下，就可能也就没有这个必要，对不对，好啊，以上呢是针对我们整个这个裁剪的这个模块哈，嗯其实嗯从不同的角度去讲啊，我们怎么去裁剪，也跟大家去找一些案例哈。

嗯大家看看有没有什么这个问题要讨论的，今天晚上内容。

大家对于今天晚上的内容有没有讨论的吗，可能很多都是实际的情况，要对着实践的这个场景才讨论得出来，对不对，没关系哈，我们嗯可以回头在实际工作当中遇到时间问题，咱们再讨论也OK哈。

然后今天晚上如果说内容没有什么问题的话。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P19：19.模型、方法、工件 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

哈喽各位学员晚上好呀，666的意思就是能够看到课件啊，听到声音是吗，哈喽晚上好啊，我们直接就开始吧，明天晚上，今天晚上咱们讲模型方法和弓箭哈，这个章节呢其实对于大家来讲。

主要是帮助大家把整个PMBOK第六版和第七版，教材里面涉及到的这些工具啊，这些模型和这些这个弓箭给大家提炼，再汇总一下，我看到评论区有学员说要刷题吗，我一般不说刷题哈。

但是现在确实要开始加紧时间去去做题了，8月19号考试吗，今天7月19号了，只有一个月时间，所以题赶紧做哈，有问题在群里面随时就可以艾特我去问，我看见了，我会第一时间给大家回复的，嗯对牛夏菲说。

课快上完了，终于赶上一次直播，是啊很难得，是不是终于赶上一次直播嗯，可以的，那个课件可以，课件讲完了之后会给大家啊，就是水印没有之前那么的明显，会给大家再发啊，会给大家再发啊。

然后之前的那个课件水印比较，这个明显也是呃，当时是因为七版的这个教材，包括各大机构的这些课件都是在刚出来，所以呢做的这个保密的措施，会比较的这个高一些，希望大家理解哈。

讲完了之后会再给大家去分享这个课件啊，当然也会这样加水印，但是没有之前那么明显，嗯如果说需要纸质版课件的，也可以联系苏苏老师哈，做钉钉里面的题目吗，钉钉里面的题目肯定是要做的。

钉钉里面题目是要求大家每次都对应的模块，讲完之后就去念，这样的话知识点能够迅速的趁热打铁去回顾，当然这个我不知道大家平时有没有训练的一些，这个小程序啊什么的，呃小程序里面的题目如果大家有权限去做的话。

小程序里面的题目也可以去做哈，因为小程序里面主要是给大家打基础用的，它里面应该是嗯题目如果还没有更新的话，应该是第六版的这些这个呃题目会比较多一些，但是呢我们说了考试哈，虽然说第七版的教材融入进来了。

但是呢考试的这个基础哈，第六版的教材它永远都是经典啊，是甩不掉的，目前是甩不掉的，所以小程序里面的题目也要做哈，这是帮助大家打基础用的嗯，同时呢后面还有两套这两套模考题哈，到时候苏苏老师会发给大家。

这些都要做哈，然后做题的时候还是要遵循一个原则，不要去想着这个做的题越来越多啊，然后完了之后这个期望到时候考试能有原题啊，偏僻的考试它主要是一些场景，它缘起的概率非常小啊。

他即使是他最多也就是场景给你的是一样的，考点是一样的，但是如果说完全一模一样的话，那概率还是比较低的哈，还是比较低的，美国人一般都比较注重这方面的问题，它不像国内的考试，直接题库里面抽一抽。

不是这样子的哈，所以大家做题的时候一定要了解他这个题目，他的考点是什么，然后他的套路思路，解题思路啊，要训练这些东西，对苏苏老师给大家解答了，小程序里面第六版的题也要做，是的啊，现在也有第七版的。

那正好大家抓紧时间做小程序里面的题哈，嗯小程序里面提呃，如果大家遇到什么问题的话，反正就截图啊，把那个题目然后和你选错了答案，以及它正确答案的这个解析一起截过来，发到群里大家可以讨论。

然后看看解析的方向和思路是什么，然后看看你选错的这个到底是为什么，当时怎么想的，可以还原一下哈，孟子还说好久没做小程序了，小程序刷起来刷起来刷小程序上面的题目，哈哈刷起来，好嗯我们继续哈。

今天晚上的这个课程呢，主要是给大家提炼项目管理的一些这个法宝啊，这个法宝是什么呢，法宝都是这个模型方法和工具啊，有人会觉得啊，模型方法和弓箭，好像不太理解他们的这个意思哈，没关系，跟大家解释一下就好了。

这个模型呢一般能够称为模型的，说明它是经过多轮的一些测试和验证之后啊，复试符合一些发展规律的，才能叫做模型，对不对，那我们p mp呢，它是一个非常完整的项目管理的理论体系啊，理论知识体系。

所以呢它里面既然是理论，那一定是经典的，涉及到的模型会非常多啊，比如说我们前面讲过好多的这个啊，领导力模型啊，然后这个变革模型啊，然后这个复杂性模型啊等等啊，方法是什么意思呢。

方法就是我们要管好这个项目，要顺利的带着团队成员去把这个可交付成果，把它啊拿到手啊，把它做出来，那么用什么样的工具，什么样的方法会比较合适，当然我们在整个课程当中也讲了。

非常非常多的一些工具啊和一些技术，这些都是我们的方式方法，弓箭是什么意思呢，弓箭是我们在项目管理过程当中啊，用到的这些啊模板呢啊项目的文件呐，啊项目的一些报告呀，啊这些叫做弓箭哈。

OK知道他们是什么意思之后呢，我们就要看一下嗯，整个这个概述呢还是简单的给大家了解一下，因为我们上节课，重点的帮大家回顾了这个绩效率啊，帮他绩效率分别是从人的角度，该信任和团队，那么从项目本身啊。

从项目的这个主线来看的话，开发方法规划工作和交付，从监控和知识的角度来看的话，它有要要测量啊，还有不确定性，同时呢出来的就是可交复合弓箭，这就是整个项目管理的一些模型哈，移到这边来嗯。

项目团队呢这些原则性的东西就不重点讲了哈，今天晚上重点讲这个具体的这个模型，工具和方法，怎么样去这个重复或者增加不必要的一些工作，大家自己去看看，这些都是一些比较正确的一些话，但是呢实操性没有那么强。

模型呢刚刚跟大家讲的模型，就是反映现实情况的一些简化的一些食谱啊，啊简化的一些这个嗯不是视图也可也可以，如果是文字的表达也OK，那这些模型，它这个模型呢一般可以帮助我们啊，快速的去理解某一种场景。

或者说某一种现象啊，它运作的原理或者发生的这个逻辑，到底是什么样子的哈，这是我们所有啊六版七版加在一块儿啊，加在一块都有的，涉及到的一些这个模型，那么这个模型呢，嗯虽然说这个教材这个课件剩余的这一部分。

没有多少页了啊，没有多少页了，但是呢这里面的内容非常的多啊，非常的多，首先从模型来看的话，那我们从啊这个纵坐标呢，我们用模型横坐标呢我们用绩效域哈，八大技巧，遇八大技效率。

就是项目管理重点要关注的这些啊，这些场景这些知识点啊，那OK每一个不同的模型呢，它在每一个不同的技巧与出现的这个概率，或者说用到的这种场景它是不太一样的，这个大家应该能够理解哈，举个例子。

比如说啊第一个轻机性领导力模型，它是讲领导力的，那它肯定是核心的，跟我们的这些这个项目的团队啊，包括项目工作的过程当中啊，一个是项目团队，一个项目工作当中啊，比如说要怎么样去引导我们的这个团队。

积极的去沟通啊，啊对不对，遇到问题怎么样去反馈啊，啊甚至包括在该系人里面，有可能领导力也会涉及到一点点哈，当然最重要的是这个影响力，可能该系人跟那个，然后沟通模型呢，你看他沟通沟通肯定是要跟人沟通啊。

所以沟通也是团队的绩效益，涉及到该性能绩效率啊，包括我们在规划的过程当中，也会涉及到很多的这个沟通啊，因为沟通管理计划嘛肯定是要设计，然后包括工作当中也是重点的，要关注这些沟通。

然后激励模型经理嘛也是跟人重点去相关的，那OK我们在做团队管理的时候，在做项目工作的时候会用到激励，那为什么说规划当中，你看规划这条线，好多模型都用上了，为什么呢，因为我们虽然说在规划的时候。

还没有做执行的动作，但是呢我们在规划的时候啊，我们要规划资源怎么管呀，团队怎么管呀，对不对，资源管理计划里面就会涉及到这些经济模型，包括这些后面的变革模型，复杂性模型，这些在我们的规划当中都会遇得到。

当然除了我们的规划这个过程当中呢啊，变革还是主要，最主要的是在我们的这个该系人啊，该写人的这个角度会涉及一些变革，因为该系人往往他决定了这个项目，它的一些价值，他的一些走向，他的一些方向性的东西啊。

甚至一些高层次的项目治理，都是在这个变革当中，但是在工作的过程当中，在项目执行的阶段，也会因为啊市场上面的一些动态的一些变化啊，项目本身的一些目标的一些变化，所以呢会有一些变革的模型。

在这一块一下雨用的比较多，复杂性模型呢，唉首先在这个开发方法里面，一定是用的比较多的啊，我们说复杂性模型，比如说它是简单的呀，啊它是复杂的呀，啊怎么样用不同的这个开发方法去对付它，对不对。

简单的需求很明确，技术也非常明确，那我们肯定有预测性的需求不明确啊，技术也不明确，那我们可能用适应性的啊，所以呢啊第一个是在开发方法，然后第二个呢在规划啊，在工作，包括在交付的过程当中啊。

复杂性它是一直存在的，不确定性一直存在的，所以呢他这些技巧语也就涉及的比较多，然后团队发展模型呢既然是团队，那肯定团队的技术力是少不了的，同时呢在工作当中，重点是讲究团队之间的互相配合。

OK这个在工作效率当中也是少不了的，还有一些其他的这个模型哈，就这一张表，然后呢，嗯具体的这个每一个模型代表了什么意思呢，我先我先了解一下啊，就是这些我都已经在课堂上面讲过啊。

大家如果说在我没有帮大家梳理的时候，大家能不能比如说看到前进你脑力，然后大概知道前进你脑力，他讲的是什么，长什么样子，还记不记得，如果说记得的话，可以敲个一，不记得可以敲个二，不记得敲二敲二的。

现在有学，有人敲一吗，这些模型，嗯行没关系哈，不记得不记得没关系，我一个一个给大家梳理一下哈，一个一个给大家梳理一下，当然我梳理的时候，可能没有课堂上面讲的那么详细哈。

如果说梳理了之后能够帮大家回忆起来，那当然是更好，如果说大家想要了解更详细的一些案例的话，可以再回过去听听相应的这个课堂上面讲的，它的具体的这些东西哈，前期领导力模型呢这个它里面有两个哈。

第一个是这个旧情引导力，第二个呢是这个OSCR这个模型，情景领导力模型呢，它主要是考虑啊考虑团队的这个胜任力，和承诺，核心意思就是作为一个领导，那你要根据不同的情形去采取相应的，比较适合这个团队成员的。

他的一个领导的方法啊，比如说啊你现在是一个在领导一个新人，这个新人还没有做过类似的项目，那你可能就用这个啊指导式的这种领导风格，会比较合适，一对一的这个指导手把手的去教，但是现在如果说换了一种场景。

换了一种情景，这个人呢他的工作经验比较丰富啊，这个类似的项目就会比较多，那你可能用一些授权型的啊，或者是参与型的这种方式会比较合适，这个是前期领导力他的一些核心哈，然后这个OSCR它的模型呢。

它这是几个单词的一个缩写啊，O呢它主要是objective，是呃，代表的是一个这个目标，然后S呢S它是这个SUITATION，是对应的不同的这个领导的情形和情境，然后C呢他是choice是选择。

然后A呢是X型，然后L2呢是result，结果他的意思是你的啊，首先要确定整个你项目的目标是什么，要达成什么样的一个愿景，那OK达到愿景之后呢，你看看你现在对应的这个情景场景，他是什么样子的啊。

比如说团队怎么样啊，啊技能怎么样啊，啊组织的这些文化呀，然后这个符合战略性的方向啊，他这些情景是怎么样的，这些情景呢就取决了你到底在这个项目当中，你应该使用什么样的方法去推动它，能够达成相应的一些目标。

有了经济之后就有这个选择，选择合适的方法啊，选择合适的这种啊对象，或者是队内的一些管理的一些办法，选择完了之后要要行动啊，要实施啊，就是按照你选择这种方法，和你选择的一些规划的方案去实施。

推动你的项目具体去做，做完了之后呢，最后还有一个result，结果怎么样啊，要对结果进行一些评审，这是这个OSDR模型，然后沟通模型呢它也分了好几个跨文化沟通，跨文化沟通。

它的核心呢就是不同的这些团队的文化，他们来自于不同的背景，不同的经验，那么你们怎么就是不是你们还是我们，我们怎么在这个项目当中去帮助他们，去更好的去做一些如何啊，能够让他们更核心的去信任我们的这个团队。

然后一起把这个项目的目标去把它做好，把自己承诺的那一部分的工作把它去完成嗯，沟通渠道的这个有效性呢，这个也是在课堂上跟大家讲过哈，沟通渠道的有效性，我们要对这些渠道有一些基本的这些要求啊。

比如说比如说它这个渠道，它可以同时的他可以同时支持反馈多个信息，对不对，不能说我现在啊我在跟你讲，然后其他的人啊，比如说苏苏老师他都听不见，那可能这个沟通渠道它就不太适合，同时呢它能够快速的反馈。

比如说我现在自己在，我现在在这讲，然后大家如果说有什么听不明白的，可以在我们的这个啊互动面板去敲，在评论区敲，然后我就能够及时知道大家的这个反馈，到底是什么样子，然后呢还有一些啊自然语言啊，能听得懂。

我说的话大家能够听得懂，这是沟通渠道的这些有效性关注的一些点，然后还有一个这个执行鸿沟和评估鸿沟，执行鸿沟和评估鸿沟呢啊，执行就是我们想要做的，我们规划的内容跟我们实际执行的，他会有一些出入啊。

他会有一些差距，这个是我们执行层面的评估，鸿沟呢啊，是我们比如说在做他的这个项目的质量的，这个预估的时候，和质量实际出来的这个质量的水平啊，他评估的时候它有一些这个差距，所以这是执行鸿沟和评估鸿沟。

往往在沟通当中是反映的比较多的啊，我沟通我理想当中，我传递给大家的信息应该是百分之百啊，我希望大家能够得到90%，甚至吸收80%，但实际呢大家可能吸收的只有60%，70%，所以呢我想象中的跟我执行的啊。

实际得到的效果它是有差距的，然后经理模型哈，激励模型呢有很多哈，这是练了几个重点的，首先保健因素和激励因素，保健因素和经济因素呢，这个双因素理论还课堂上跟大家讲过，保健因素呢就是说哎你有了这个机密。

我会更高兴，但是你没有这个经历呢，我会很生气，比如说大家的这个项目的工资啊，或者约定好的这个项目的奖金啊，啊或者老板跟你说了，今天要给你升职啊，但实际没给你生成啊，这些就是这个保健因素，就是你得到了。

你不会觉得惊喜，给你发工资，你会觉得哇太高兴了会吗，不会那不给你发个工资，你会觉得我想把公司告了，那什么是激励因素呢，激励因素是才是真正的能够让我们产生一些啊，这个动力啊。

产生一些打鸡血的这种心情的这种因素啊，比如说突然老板说你好好干啊，我明天就把你生成项目总监，你突然一下子就觉得来劲了，天天加班，加了一星期班，现在也不觉得累了啊，这个是激励因素。

然后第二个呢内在动机和外在动机，内在动机呢内在动机，当它主要是说我们通过一些方式方法，能够引导这些团队成员啊，啊从内心里面去愿意把这个事做好啊，愿意把自己自己的一些工作内容把它做好。

他愿意为这个项目付出他自己的一些努力啊，承诺能够做到一些啊，那个能够做到一些这个工作的这个成果出来，成绩出来，然后外在中级呢是你推动着他走啊，你说你你不好好做，我就把你开了啊，我就跟你老说你不适合你。

你就你就自己重新去找工作吧，啊所以呢内在动机和外在动机哈，这个是一个这个配合使用的，然后需要理论需要，您的呢也是跟大家讲过这个三个哈，有的人啊他是这个成就需要你给他发多少钱，他都不要。

他想的是把这个事业做好啊，他是成就感驱动，然后还有一个呢他是啊权力驱动控制欲非常强，就想给大家展示自己的一些这个权利，然后还有亲和需要哈，啊我我想做一个社交达人，有人关注我就很高兴啊。

别的你给我多少钱或者怎么着我，我都我都不高兴啊，这个我都觉得没什么意思，你现在让我这个出去，做你们项目的形象代言人啊，曝光率很高，那我很高兴啊，见很多人对不对，所以需要你的呢也是根据不同的团队成员。

看看他是什么类型的，然后采取相应的一些经济办法，对症下药，还有一个呢是比较经典的是XYZXYZ理论，X理论呢啊他是说这个擅长的人性本恶啊，给你打个叉叉，X理论，你不好好，你来公司就是为了为了赚我的工资。

我不好好监督，你就不会好好干活啊，这个是X理论，他的一些趋势，万宁了呢，哎你看他长得像一个勾勾，对不对，是倡导的人性本善，我们即使不在，我相信你一定能够把工作做好的，我相信每个人啊。

但都是能够主动的去学习啊，这里的呢是好倡导，大家都是一个命运共同体啊，我相信你来了之后，公司就是你家啊，大家都是这个一块在做努力，他跟万里的呢有一点点区别哈，他跟万宁人有一点点区别。

这里万宁人呢是说我是老板，你是员工，但是呢我相信你在我的这个这个经历之下，你能够主动的去把工作做好，但是这里的呢是啊，就不存在说我是老板，你是员工了，大家来了都是一家人啊，这个一块是一个集体。

一个团队啊，共创共享，然后变革模型哈，变革模型呢它是也分了好几个类型哈，当时在课堂上面跟大家讲了好多种，不同的变革模型，而变更模型，第一种呢是组织变革，组织变革呢啊首先，哪个是橡皮擦呀，找不到下一家了。

找个地方画吧，首先组织的变革管理嗯，他分了不同的步骤哈，他分了有五个步骤啊，启动变革，对一个公司，对一个组织而言啊，发现了一些商机，或者发现了一些啊阻碍公司去发展的这种动态，这种迹象。

哎我们要组织一个变革，要启动变革，那么启动之后呢，我们要规划变革啊，规划一下这个变革到底要怎么走，规划变革之后呢，哎我们具体要实时变革，他其实他其实这个时候就已经。

把这个变革的这个动作当做了一个项目在做哈，实施了之后，然后还要管理变革，然后呢维持变革，安排一小撮团队啊，先试先行，先试去实施这个变革，然后呢还要给他足够多的一些资源支撑啊，很好的去管理这个变革。

当这个组织当这个先试先行的这个小团队，有一些成绩出来之后，我们还要采取一些办法去巩固，并且呢去扩大啊，去到别的地方啊，或者说扩展到其他的这个项目组，也去试行一下这个流程，或者这个变革的内容看看行不行。

然后ADKR模型呢，ADKM2模型它是从个人，他更关注的是从个人的这种变革的啊，这种步骤来去去这个提炼的一个模型哈，首先呢它代表了它也是五个不同的字母的啊，这个缩写分别代表的是啊，你首先从个人的角度。

你要有这个认知啊，什么意思呢，就是你首先你要意识到自己哪方面不太行，你要做变革啊，比如说你啊一个人他要减肥，他首先他得意识到自己是真的要减肥，自己身体不太好，或者自己有点胖，影响形象，对不对。

他首先要有这种意识，然后一认知完了之后呢，他又有这个渴望，就光他光认识到自己有点胖还不太行，他要能够说哎我想啊，我很羡慕迪丽热巴的身材啊，长得又高又好了，这个长得又好看，我也想达到他那种这个标准啊。

有这种渴望，有这种渴望，你才有后面的这个行动的这种动机，对不对，所以渴望完了之后呢，唉还要有知识，而不是说你想你渴望就在这做梦就能够去啊，一觉醒来就能够有这个减肥成功，是不是不行啊。

你得有相应的一些知识，有方式方法去达到，去帮助你实现这样的一些变革，对不对，学一些标准的这种健身的方法啊，学一些健身配套的一些饮食啊，餐饮这一块包括生活习惯怎么去注重，进而呢把这些知识啊。

把它转化成一种具体的这种能力啊，光知道还不行，还要能够做得到，最后呢啊有了这个能力之后，你才能有一些错误的成效，才能把它变成习惯去巩固啊，这个是从个人的这种角度去讲，变革的模型ADKR模型哈。

然后再一个呢是领导的这个变革八步法呃，这个领导的变革包法，当时在课堂上面也是跟大家讲过哈，首先第一个呢是好，第一步呢我们要营造这个紧张感啊，比如说我今天晚上跟大家讲了啊，还有一个月就要考试了。

原来呢还有两个月的时候，可能我说这句话，大家不觉得有什么，大家觉得时间还长啊，有的是时间复习，但是今天晚上跟大家说啊，这好像大家一想想，确实只有一个月就要考试了，毕竟交了这么多钱的考试费，对不对。

重新考或者补考都要都要花很多钱啊，对不对，那怎么办啊，去做啊，去好好的去做题啊，好好的去回顾我们的课程，所以呢领导的变革的方法，第一个是营造紧张感啊，比如说微软的这个老大。

就说微软离破产永远只有18个月啊，你不好好做，你不主动的去关注市场上的一些动态，技术的一些发展啊，一些更新迭代啊，产品的这个消费者的一些新的一些需求啊，产品的这个跟进，那你确实离这个破产就只有28个月。

很快就跟不上节奏了，对不对，那第二步呢啊光有紧张的还不一样，还还还只是从心理评论上面开始，重视这个事儿了，还要去组织啊一个团队，组织一个团队，组织一个小团队去推动，去实施这样的一个变革啊。

比如说啊前面我们讲了，大家确实要嗯开始好好的去做题了，但是呢如果说诶咱们苏苏老师不盯着大家，或者说呢咱们这个小程序呀啊也没有提呢，这个每次苏苏老师帮大家上传的这个题目呢，也没有，那怎么办呢，那也很为难。

对不对，所以呢要有一些这个组织团队，来推行这样的一些变革的一些内容，然后到了第三部呢，还应该诶创建一些变革的一些愿景啊，比如说我在这跟大家说啊，大家考完了p mp证书，那么啊公司是不是能给报销啊。

公司不给报销的时候的，那对于我们自己而言啊，是不是有多了一个技能啊，多了一个本本，对不对，那假如将来我们在找工作的时候，是不是筹码又会多一些，所以是愿景哈，那么有了愿景之后呢。

第四步还要去去跟大家去啊沟通，去让大家去认可这个愿景，对不对，不能我说学项目管理很好啊，大家就觉得哎这个啊好像是的，我就觉得大家也认为学项目管理很好啊，我得去好好的去跟你沟通，让你认可项目管理它的价值。

而认可p mp，不以咱们将来的职业生涯当中的一个价值，然后到第五步呢啊认可了要开始行动了之后呢，还有一些障碍啊，比如说现在大家这个只能晚上啊，或者只能工作之余去做做题啊，去巩固一些知识点啊。

啊但是如果说这个时候呢，大家白天要上班比较辛苦啊，晚上回家之后呢啊可能家人也不太支持，就是你睡得太晚了，要早点休息，那怎么办呢，那还要帮你去清除一些这个障碍，然后到第六步了啊，这个是障碍哈，消。

消除障碍，然后到第六部的时候呢，啊你这个状你这个障碍消除完了之后，诶，你做了一两周的这个题目，很认真的去做啊，看课程做题目诶，你发现确实你对项目管理的这套知识体系，好像比较认可了啊。

好像渐渐的找到一些做题的一些思路了，唉大家就说明了对考试的一些信心，所以呢它会有一些短期的一些成果出来啊，当有成果的出来，大家当有成果出来的时候，大家就要开始A对这个变革啊，他有一些认可啊。

有一些经历的一些行为，从心里面上面的经历也是OK的哈，然后到七七步呢，唉就觉得这个方法很好啊，确实要开始做题，要开始听课，然后呢，找到抓住你前面这两个星期的这种感觉啊，继续走，啊去深入推进。

然后最后一步第八步呢是巩固哈，你深入推进得到一些方法之后，诶，你提炼了你学习的方法，那将来啊这套方法对你而言，你拿去考ACP也行啊，你拿去考PGMP也行啊，PFMP啊也都行，对不对，转变模型。

转变模型呢它也是啊针对个人哈，主要是针对于个人在面对变革的时候，他的一些心理的一些变化，体内的一个模型哈，这个转变模型呢它也是分了三个大的这块，第一个块呢就是结束，因为你认识到你要做一些转变了啊。

你在心里面要跟他说拜拜啊，你要有这个结束的这样一段的低潮期，那结束之后呢，唉可能这个低潮期还是比较的比较难受，还有一个中间的过渡的区域啊，你可能在找方向啊，你可能在摸索啊。

你甚至也可能在啊这个惋惜惋惜之前啊，是这样的一个状态，干脆就不变就最好了，对不对，还能维持现状，但是呢又好像觉得哎我变了之后，未来可能会是什么样的更好的一个场景啊，在纠结在过渡，这些都非常正常。

然后中间这个过渡区域过完了之后，你才能够有一个新的一个开始哈，这个也都能理解吧，不能理解的想想大家都谈过恋爱哈，当初这个如果说一段恋情到最后要分手的时候，也是这种状态，对不对，结束然后有一段迷茫期。

然后找到新的开始好，这是变格哈，然后复杂性模型啊，复杂性模型呢重点用的也是这两个哈，第一个是这个肯尼芬框架啊，肯定分框架呢，它是面对不同的这种场景，还分了五种啊，比如说第一种呢是嗯。

我们遇到一个非常复杂的一种情况啊，但是呢这个复杂的情况呢它看起来很复杂，但是呢有一些比较好的一些方式方法啊，是直接可以拿来去应对的啊，那这种当然是最好的，是best最好的一种情况。

那第二种刺激的一种情况呢，是也是遇到了比较复杂的一个场景嗯，事实上没有这种应对这种的这个解决办法，这个项目当中遇到这种复杂的这个情景了，有解决办法啊，有人做到过，但是呢我得把这个人找出来啊，不是限制。

又能拿来用的，我可能需要去谈判啊，去付出一些额外的一些成本，找到解决方案去应对它，这个是第二的啊，虽然说没能现成用，但是呢至少可以找，然后第三再次之的呢是啊，这个项目呢它的这现在的一些情节也比较麻烦。

也比较复杂啊，市场上面的应该是有的，但是呢我不知道啊，我不知道谁能帮我解决，不知道哪个公司能够提供解决方案，那得自己去摸索啊，这个是第三个，然后第四呢是遇到了，现在遇到了非常复杂的这种情形啊。

市面上呢好像也没有解决方案，那完全得自己啊，两眼一抹黑啊，完全自己带着团队去汤啊，这种是第四种，然后最复杂的第五种啊，就是说你现在你甚至连遇到的这种复杂情况，你都没有办法去描述，完全推动不了啊。

技术也不明确，需求也不明确啊，团队成员也是一脸懵啊，这个是嗯肯定分框架的这个五个点，五个不同的场景，然后这个太极矩阵，太极矩阵呢，它是把整个项目，从你的技术的确定性和需求的确定性啊，它是这样的一个矩阵。

它是这样的一个举证啊，一个是技术，一个是需求，如果说你的技术和需求啊都非常的明确啊，它在这个区域，那你这个项目是非常简单的，可能用预测性的方法就比较合适，但是现在呢如果说你的啊。

这个技术呢还是不太明确啊，你的需求呢是比较明确的，那你这个时候呢可能更多的是用一些增量型的，这个啊技术不明确的，用一些这个迭代性的这个方法，然后如果说你现在呢是技术很明确，但是呢需求不太明确啊。

你这个时候可能用一些增量性的方法比较合适，如果说你这个时候呢啊这个需求也不明确，技术呢也不明确，那我们可能就用一些这个适应性的方法，会比较合适哈，嗯团队发展的这个模型呢，主要是重点是塔克曼阶梯理论。

和团队的绩效模型，塔克曼阶梯理论呢应该哎团队团队，不是上节课才讲吗，哦不对，上上节课才讲，塔克曼阶梯理论呢，他是把团队整个发展，从形成到结算分了五个阶段啊，分别是，形成阶段。

就但凡你这个团队有新的人加入进来啊，这个脑袋人离职了啊，新的人进来了啊，或者是你领导换了啊，或者小组长换了都OK，只要有新的这个角色融入到团队，他都是啊这个行程阶段哈。

形成阶段之后要进入到一个啊磨合的整荡阶段，诊断阶段过完了之后呢，又开始了啊，大家模仿磨合好了，要开始进入一些规范的阶段啊，规范阶段完了之后呢，大家渐渐的啊非常熟悉彼此的工作节奏，进入了一个成熟的阶段。

能够整体的输出它整体的输出团队的一些价值，然后最后呢到决赛阶段，啊这个是塔克曼阶梯理论的这五个阶段，然后团队绩效模型，团队绩效模型呢是把团队整个他的这个创造啊，从新城到创造一个高绩效分了啊。

七个不同的步骤哈，第一个呢你要想团队达到一些高绩效，那你肯定首先要确定方向，啊大家首先要方向是一致的，才有可能说未来能够有一些一致的啊高绩效，那么第二步呢是大家彼此要信任哈，这是一个团队赖以生存的基础。

然后第三步呢是啊目标方向有了之后，信任有了之后还要还要提目标，对不对啊，比如说我相信大家一定能够拿到，顺利的拿到这个证书啊，我我我相信大家啊，我们方向就是考下来这个PMP的证书，那目标呢目标呢也是啊。

目标是一定要啊，比如说给大家定个目标啊，至少二人以上吧，或者是更好的这个得到3A那么第四步呢，唉目标定了之后，团队就能够做出承诺了啊，现在听课听的比较认真的学员呢，就说哎老师你放心，我一奔着上去是不是。

然后在第五步的时候呢，啊开始按照我们的承诺，按照我们的这个目标去实施啊，去实施具体的一些动作，然后第六步呢开始有一些这个高绩效出现，认真的去实施，就会有好的成果，到第七步呢友好的成果之后。

哎我们如果在执行的过程当中啊，遇到一些变化，那我们可能又重新确定一些方向啊，这个在方向之下我们有信任啊，所以呢，第四步承诺第五关的实施，第六步呢是嗯有一些高绩效出现啊，第七步呢是重新开始。

啊其实可持续发展，我觉得他这个重新开始，如果把它换成啊，比如说可持续发展，或者是像变革一样用巩固，都比他这个重新开始用的要好一些哈，当然书上写的是重新开始嗯，OK团队计算模型讲完了。

还有一些其他的模型哈，比如说冲突模型啊，冲突模型也是跟大家讲过，我们在做项目的过程当中，那团队不可避免的它会有一些冲突，那冲突的时候呢，我们说了它有六种不同的解决方法啊，什么时候我们强迫和命令啊。

什么时候呢啊我们去啊，先回避撤退啊，什么时候我们妥协，什么时候我们面对啊，什么时候我们去包容，什么时候我们去找解决办法去合作啊，这个冲突模型，然后谈判的模型啊，谈判的模型呢啊。

因为我们可能跟比如说你获取资源的时候呀，啊或者是跟我们的这个干系人相关方客户啊，或者是我们的供应商谈判一些这个条件的时候，那谈判的模型你也可以去追求，我们是要达到一个双赢的效果，还是说我现在就想我赢。

然后至于你付出多少，我不管啊，输赢的状态，或者是呢，唉反正这个我一定要把这个气势拉住啊，大家我得不到好处，你也得不到好处，双输的一个状态，但我们更好的是在谈判的过程当中。

要追求一种双赢的这种状态是比较好的哈，但是往往实际当中嗯，一般处理不好，很可能就是遗书啊，100万我不干，我要200万，我要110万啊，对对，对于我们来说，我们就多了10万块钱利润，对于他们来说。

他们就少了10万块钱啊，也多了10万块钱的成本，然后规划的模型啊，规划的模型呢嗯也是哈，比如说我们说规划非常重要，那么从理论上来讲，一个项目的规划的越来越多啊，规划的非常详细。

那我们这个项目他失败的概率就非常低啊，理论上讲是这样，但是呢如果说规划的太多太详细了，往往我们在实际工作的过程当中啊，可能很多规划的内容，会花很多时间和资源去做这个规划，而实际当中呢它的变化又特别多啊。

浪费了时间和资源，所以呢规划它也有一个这个平衡点哈，到底规划多少啊，它有一个这个平衡点，这是规划的模型，然后过程组模型，过程组模型呢它就是我们的啊，按照项目的这个五大过程组啊，启动阶段定好章程。

定好方向和框架，而规划阶段去详细的把这些细节的这种规划，内容，指导方向，工作指南把它规划好，然后开始去啊执行具体做任务，然后到监控测量它的迹象，到收尾啊，这个是过程组，然后还有凸显模型。

凸显模型主要是我们的这个啊，该系人讲该系人的时候用的哈，凸显模型重点的去关注该系人，他的它的权力的大小，然后呢他需求的紧迫性和需求的这个合法性啊，从这三个不同的维度呢啊去关注到啊，哪一些相关方。

它出现在哪一个区域啊，甚至的哪一些不同的区域，它又紧迫啊，它又合法啊，他又权利还比较大，那这种呢肯定就是我们核心要重点，重点去关注的这些相关方，这些干系人啊，这是我们的这个凸显模型，好啊，模型就这样哈。

然后我们讲这个方法呃，方法呢我们刚刚前面也跟大家梳理过好方法，就是你重点是要做出它的可交付，对不对，那你通过什么样的方式方法去把这个可交付啊，把它做出来，这就是我们的方法，那么在项目管理当中呢，啊。

一般啊这个学过低落版的，这个学员都会觉得这工具和技术300多个啊，300多个整个片不可，第六版300多个工具太难背了，太难记了啊，这个根本就摸不到头了啊，其实呢它是有章可循的，是有章可循的方法。

就是啊做项目管理嘛，你管理不可能说凭空管理，对不对，你要有数据的支撑啊，数据从哪里来，数据收起来的啊，对不对，所以呢他无非就是数据的收集啊分析，然后估算估算完了之后呢，还有展示啊，就是可视化。

你要把信息展示出来啊，还有一些这个会议和活动，无非就是这些哈，无非就是这些好，我们一个一个来看，这个呢是数据收集的啊和分析的一些方法，你看有多少是挺多哈，所以说项目管理呢这个知识体系它确实很繁杂。

首先呢从数据的收集和分析方法来看，备选方案的分析，备选方案的分析呢，就是我们在应对一些项目的一些，不确定性和不确定性和一些复杂的时候啊，我们要多选几个不同的这个方案啊，多选不同方案的同时呢。

我们其实就是在收集不同的一些信息，那么一旦我们的这个主方案它有一些变化啊，有一些动态的时候，那我们现在还有一些备选的方案去做支撑啊，这个是备选方案分析，然后假设和制约因素分析哈，假设呢是啊。

没有被证明它是一个事实，百分之百事实的这样的一个因素，制约因素呢它是百分之百，他已经是事实了，并且呢它会对我们的项目产生一些实际的一，些制约啊，这个是，所以呢我们在做项目的这个刚开始的时候，写章程啊。

就要评估一下这个项目，它有没有一些假设的一些条件啊，或者是一些制约性的一些因素啊，比如说我们现在这个项目，它用到一些新的一些技术啊，那我们假定这个技术它在用的过程当中，它是相当稳定的。

但是呢实际上现在市场上还没有验证这个技术，这个系这个技术它是一个全新的啊，是一个刚投入到市场去运用的啊，标杆对照，标杆对照呢，它就它的意思就是说你要啊，咱们要找一个这个标杆，不管是人的标杆。

还是说这个数据模型的标杆，还是说我们这个产品的标杆啊，是找一个参考的模型，能够去我们去啊对比着去分析，对比着去看，然后商业合理性分析哈啊，这个是主要是这个成本效益分析里面的哈。

我们讲了有几个不同的投资的回收期，内部收益率和投资回报率，还有经验值，还有成本效益比啊，我们讲过这个回收期啊和投资回报率，还有成本效益比，他们呢都是一些静态的一些指标，不考虑货币的一些通胀。

货币的一些这个价值经济的一些因素，而基建值和内部收益率呢，他们都是一些动态的哈，动态呢就是你要考虑这些经济动态的一些因素，所以呢它计算起来会相对复杂一些，但是呢它是啊更加的符合我们实际情况的哈。

因为你过去了100块钱，10年前的100块钱跟现在100块钱，那只那是一定不一样的，对不对啊，这个是我们的这个商业和理性分析哈，然后我们的这个核查表嗯，哎这几个这几个这个这个分析的这个这个比例。

还要跟大家讲吗，这个在课堂上应该讲过比较详细的哈，如果说我不太确定的，可以回过头来再看一下，然后我们的这个核查表，核查表呢，它主要是在我们检查这些数据，收集出来数据的时候。

哎我们有一些啊有一张参考的那个表，然后来比对A他到底是合理还是不合理的啊，比如说现在啊，比如说这个这个小孩他不是每个阶段，不同年龄阶段，他都有这个成长的这个指标吗，那我们现在实际去测了啊。

他现在是多重啊多高，然后呢我去对比一下在这个年龄阶段，他的这个是男生还是女生，她应该对应的身高和体重到底应该是什么样的，上限和下限区间是什么啊，这是核查表，然后质量成本哈。

质量成本呢嗯讲过从大概上面分啊，从失败还是不失败，分分了两种一致性的成本和这个非一性的成本，一致性成本呢又分了我们的这个啊一致性成本，就是还没有失败啊，非遗制成本是已经失败了，那么还没有失败之前。

我们又分了评估成本和预防成本，比如说我们给大家做培训，嗯娄子汉说这些不用了，是什么意思啊，不用讲了吗，这两个字，你说说的是哪一个不用讲，还是说这些都不用讲了，好你你敲哈你敲，然后我继续讲哈。

然后非一致性成本呢，是指的是它的这个内部，失败成本和外部失败成本，然后决策树分析啊，决策树分析呢，是在我们这分风险的这个定量分析里面啊，比如说我现在是决定去建一个厂房，还是说改造一个厂房。

那么建一个厂房他有什么样的投资，他有什么样的回报啊，它的概率是多大啊，如果说改造一个厂房，它的这个投资是多少，他的回报又是多少啊，最后我综合来评估一下，到底是应该改建更合适还是应该新建更合适。

OK然后政治分析啊，政治分析呢跟大家讲了，这个基于我们的这个基准绩效里边啊，正做这个项目，现在截止到目前在这个测量点，那我们实际做的工作啊，它的价值它的value是多少啊，这个EV对应的是多少。

然后预期的货币价值，预期的货币价值呢是我用具体的这个货币啊，来评估我现在这些工作它的价值，它的成果到底是多少，所以呢政治分析呢跟呃预期的货币价值呢，它其实啊讲的是一个知识点的里面的东西哈。

讲的是主要就是我们的这个1V，然后预测啊预测，比如说哈预测，就是根据我们现在数据收集上来了，我们预测将来的这些趋势啊，影响图，影响图呢，它是根据我们一个这个动态的一个变量，这个变量变了之后。

它会影响哪些因素啊，比如说我们范围变了，它会怎么样去影响我们的这个啊，工作的这个进度啊，进度呢怎么怎么去影响我们的资源啊，资源怎么影响我们的这个成本，然后说明周期的这个评估。

生命周期的评估呢啊主要是评估啊，比如说产品的生命周期啊，或者项目的生命周期啊，啊去评估它的整个阶段自制和外部分析的，主要是我们在采购的时候啊，在做资源规划的时候去评估一下啊。

这一块的这个技术或者设备或者说服务，我们到底是自己去研发去做啊，还是说从外面去买更合适啊，然后概率和影响矩阵，概率和影响矩阵，主要是我们这个风险里边用到的啊，这个风险它发生的概率是多少。

然后它的影响是大还是小，综合评估来看他这个项目的啊，他这个风险的这个等级到底是高啊还是低啊，比如说这个风险它发生的概率很大，但是它影响特别小啊，那他等级相对比较低，对不对，那如果说他的概率又很大。

影响又特别大，那肯定是高优先级啊，高优性质的要做好它的应力测试，然后过程分析啊，过程分析呢，主要是针对于我们整个这个项目的过程啊，从开始到规划到执行整个细节的过程，看看有什么样的一些这个啊步骤啊。

有什么样的一些问题，回归分析，回归分析的主要是啊去测量，去考验一新的这个结果啊，或者是变量，然后呢，看看这个变量，它到底跟我们的这个结果有什么样的关联关系，有什么样的一些对应的一些关系。

然后根本原因分析，根本原因分析呢我们讲过啊，鱼骨图啊，试穿图啊，都是啊，就是我现在遇到项目遇到一个时间的问题了，那我要去用鱼骨图去找一找，它的根本原因到底是什么，然后敏感性分析。

敏感性分析呢也是我们在这个风险里边啊，去讲过的哈，去讲过的，那不同的这个变量影响这个风险，影响这个项目的风险有很多啊，对不对啊，比如说这个呃做哪一个，具体这个活动推迟两天啊，那会造成什么样的风险啊。

少了一个资源又会造成怎样的一个风险，那么我们把所有的活动，对这个项目可能造成了一些影响，我们把它统计一下，看看这个项目，它本身他影响最大的那些因素到底是什么啊，敏感性最强的到底是什么，然后模拟啊。

模拟呢比如说我们的蒙特卡洛分析，就是典型的一个模拟项目，它有可能啊他的他的预估的不同的活动，它有不同的时间啊，最可能是多少啊，最差是多少，最悲观是多少，这论文又是多少，那我们有很多种不同的组合呀。

啊这个时间配上这样的人啊，配上这个范围，它大概是对应什么样的一个这个项目的，一个结果，一个状态，那如果说加两个人，他又对应的是什么样的状态，什么样的结果啊，模拟个几千次。

唉大概这个项目我们就能够评估出来啊，到一个什么样的一个区间值，它它不会受这些因素的一些影响了，然后该系统的分析，该性的分析呢，就是我们收集了这么多的这个该系人，那么该系人他的对项目的一些期望啊。

啊他的一些这个沟通的需求啊，啊他的一些这个喜好呀，啊他的一些工作的一些习惯呀，到底是什么，然后sword分析所有的分析呢，就是我们在评估这个项目，它有什么样的一些优势，他的劣势，然后呢他做这个项目。

他能够啊核心这个机会是什么，当然有机会就会有威胁，有威胁啊，威胁又是什么，然趋势分析，趋势分析跟在跟这个偏差分析，它都是我们基于正值啊，得出正值之后，那我们判断这个项目将来它有什么样的趋势。

他会超他会超进度吗，啊他会这个成本会超支吗，啊，他现在跟我们的这个计划的这个呃，这个基准进度基准啊，成本基准啊，有什么样的偏差，偏差是不是在我们的可接受范围之内啊，然后价值流图。

价值流图呢他的意思是说啊，比如说我们现在做一个这个啊，做一个软件啊，那我们做软件整个这个价值流啊，提现价值的，它的这个流程是什么样子的啊，比如说我这个我先啊销售拿来订单，先有订单。

然后呢到研发去评估一下有没有定制化的内容，然后呢到生产啊，没有定制化的，那当然直接去部署，有定制化的，我们要做开发，生产了之后呢啊要去交付，交付了之后呢又回款啊，整个这个价回款对于公司来说。

就是它的这个项目价值，它它它的整个价值流图，然后假设情景分析嗯，假设情景分析呢，就是评估一下我们啊目前的这个这个项目啊，目前的这些资源情况啊，或者是目前的这个技术的状况，他呢在不同的情景之下。

对项目到底会有什么样的一些影响啊，比如说我们现在假设这个技术它不太稳定啊，如果说它的不太稳定值啊，它经常用着用着它会卡壳，那对我们项目会是什么样的一些一些影响，那如果说现在项目的技术啊比较稳定。

但是呢他的费用特别高啊，那对我们的项目又会产生一些什么样的影响啊，这个是我们所有的这个数据收集和分析方法哈，然后估算方法嗯，收集来了之后还要估算呀，啊，这些数据你不估算，它就是一堆那个乱糟糟的一些数据。

对不对啊，所以会有一些这个估算的方法，估算的方法里面呢又分了很多种哈，首先第一个啊清河啊，清河分组就是我们的这个清河图啊，比如说我们去找了，去统计了一堆数据上来，那有一些数据它是评估这个项目的。

他的这个进度的，那我们分在进度这一块，有一些这个数据呢它是评估这个项目的，它的这个食物资源的，那我们把这个食物资源呢把它放在一块儿，那有一些呢它是评估这个项目的啊，比如说人力资源的。

那我们就把他人力资源放在一块，这是清河哈，就是给它归类，找一种合理的逻辑去给它归类，然后类比估算啊，类比估算呢，就比如说我现在要统计这个项目啊，这一项活动啊，收集这个需求到底要花多少时间。

那我去参考一下以往的啊，这个项目做类似的这种需求时期，他花了一个月还是两个月，对不对，我去类比一下，然后功底啊，功能点呢它主要是针对我们这些信息统啊当中，它的这些功能数量到底有多少啊，功能点具体是什么。

然后多点估算，多点估算呢可能大家觉得有点懵哈，但是大家一定都知道，因为多点估算就是我们讲过的这个三角估算啊，或者是贝塔的这种三点估算哈，三点估算就是我们的多点估算，然后参数估算，参数估算呢。

他就是说哎我根据历史当中的这些经验，或者是根据市场上面行业已经有的啊，这些啊参数我拿来去计算一下啊，我用一些这个变量去计算一下，乘以这个固定的参数啊，然后有一些这个公式能够计算出相对估算，相对估算呢。

相对估算呢，他是说哎我在考虑整个这个人力投入，或者项目的整个这个复杂性或者不确定上面，进行一些这个相对性的一些估算啊，比如说我们讲敏捷的项目，适应性项目，不是要用故事点去估算它的这个故事的大小吗。

啊其实这个故事点它就是一个相对的估算，对不对啊，我相对看看这个故事点大概是多少啊，这个故事点呢，故事点本身的一个故事点的大小，是大家都默认的，那我用其他的东西我都去类比这个故事点啊。

比如说大家做的这个嗯，我们比如说用这个啊一个T恤的S码M码，对不对，你说S码我们大家都知道S码大概是多大，对不对啊，相对大概是多大，但是你现在说啊，我穿的这个肩宽多少啊，胸围多少。

那大家可能一下子就懵了，然后单点估算，单点估算呢，它就是跟我们的多点估算去对应起来，多点估算是我找几个不同的值，然后去综合评估，单点估算呢就是你只取一个点，一个点估算是多少，就是多少，然后故事点估算。

故事点估算，刚刚已经说过了哈，然后宽带德尔菲，宽带德尔菲呢就是说诶大家嗯各自讨论，各自的啊，各自出各自的这个值，然后呢大家在一块去集中去讨论啊，比如说我们讲要估算公式点的时候，这个计划补课发牌。

主持人发牌，发牌了之后啊，描述故事，描述用户故事之后呢，每个人啊根据你对这个用户故事的他的了解，你去出你手上的牌，你觉得他是几个故事点啊，大家同时亮排，练完排了之后呢，再去一块去解释啊，一块去这个讨论。

为什么你觉得它是两个故事点，为什么你觉得它是八个故事点，对不对，大家一块讨论哎，最后综合一下意见得出这个用故事的故事点好，这个是估算哈，然后到会议和活动的方法啊，会议呢我们项目管理的会议也特别多哈。

首先第一个呢啊是我们这个代办事项的这个嗯，细化梳理会哈，说理会呢是把我们整个这个用户故事啊，去把它啊，去把它细化啊，去把它梳理出来，那围绕这个功能啊，围绕这一期的这个发布，那我们到底要实现什么功能。

而不同的功能，比如说你要做一个网站，那首先要登录，登录完了之后，你要浏览网页，浏览网页之后啊，你要去啊这个评估评价，然后完了之后呢，如果是买东西的话，你可能还要有一些购买的这个介入啊，然后去发货。

然后去售后，对不对，那么登录呢你又涉及到你在往下细化的时候，你又涉及到诶怎么去注册账号啊，啊设置密码呀啊密码忘记了怎么办呀，啊怎么去修改密码呀，啊对不对，还有自己的一些个人的一些信息呀等等啊。

就是把史诗级的纯用户故事，把它细化成可以去执行的这些小的用户故事，这是我们的代办事项的这个计划，然后投标人会议，投标人会议呢是说我啊发起了一个招标文件，但是呢现在有嗯一些潜在的这个投标人。

他对我招标文件当中有一些信息他不太明确啊，他不知道啊，这个到底什么时候截止啊，那OK我再开一个投标人的会议，去跟我潜在的这些供应商啊，统一的去阐述，统一的去澄清，统一的去说明变更控制委员会。

变更控制委员会呢是在我们的嗯，整个项目的变更过程当中啊，那我们说超越基准的，你不能说让项目经理去培养，那都让项目经理去批了，那那超基准和不超基准，它其实实际上就没有区别了，对不对，所以抄了基准呢啊。

由变革委员会去审批，他根据他自己的一些审批的这个啊，权限或者审批的一些标准去做，每天要去开的这个会议15分钟，简简单单啊，把今天要做的计划把它再同步一下，把昨天已经完成了一个计划。

完成这个进展也同步一下，把问题提出来，然后迭代的审查会，迭代的审查会呢是啊，一次迭代之后啊，那你的产品资料出来了呀，产品资料出来之后，你要召集能够对这些资料说yes或NO的人，去让他们去提意见。

对不对啊，他们说了yes，我们就可以开始下一步，他们说了low啊，那那是哪一部分漏哪部分不行啊，我们接下来怎么办，然后迭代的规划啊，迭代的规划，那换个顺序更会更好，迭代的规划放在这后面可能会更好。

当然他这个会议也没有按顺序来哈，迭代的规划呢是说我在这一步之后啊，我细化成用户故事之后，那我要确定一下啊，哪些优高优先级的用户故事，是要进入到我这一次的迭代当中的，那么可以进入到我这一次的迭代当中。

我怎么去给他估算用户故事点啊，怎么去估算它的这个时间，估算出时间之后诶，我怎么去给大家去分配任务啊，大家周一做什么，周二做什么，对不对，那我们说到记得每个迭代一个迭代，它也有一两周的是这个时间，对不对。

那一两周他也有具体的规划出来呀，对不对啊，这一两周的工作任务啊，团队怎么去做出承诺，然后开工会议，开工会议呢一般是我们啊嗯它实际上会有两种，第一种呢是在章程啊，念名之后，章程批准之后。

就会有一个这个开工会叫inny meeting啊，这种开工会呢就是类似于宣讲大会啊，跟大家说一下我们要做什么项目了，这个项目由谁负责啊，这个项目是谁谁谁亲自抓的啊，哪个领导非常非常重视啊，给大家鼓气的。

然后规划做完了之后呢，才是啊，我们课堂当中重点讲的叫qq meeting啊，叫开题会议，这个呢他也叫开播会议哈，这个是规划做完了这种开工会议呢，它就是比较详细了，它不再是看口号了啊，这种开工会议呢。

它主要是把我们规划的细节内容，跟我们的相关方啊去做同步啊，去得到他们的一些承诺啊，将来会按照我们的规划内容去提供支持啊，提供资源，然后今天的教学会呢，这个是在我们的现在我们项目的生命周期当中。

不定期的定期或不定期的都OK啊，时时都会存在的一种形，我随时发现问题了，大家觉得有空就可以召开这种会议啊，它的主要目的就是积累经验教训，然后规划会议，规划会议呢很多哈。

规划会议官位就是按照我们实际的这个情况啊，具体的去啊，创建我们整个项目执行的一些计划，然后下面的这个收尾项目的收尾呢，主要是嗯能够让我们项目做出的这些可交付，或者是阶段性的可交付。

它能够得到项目的发起人啊，或者是这个客户他们的啊验收项目的审查，项目的审查呢是这种会呢，一般是要啊在中间去评估项目的一种状态呀，啊评估项目它的这个价值啊，或者是评估啊，它的这个质量是不是符合啊。

我们的这个这个啊质量管理的一些要求的，一些政策的一些程序的呀，一般是这种开的会啊，然后发布规划啊，发布规划呢，主要是在适应性项目当中用的比较多啊，我啊这个项目它啊，将来这个产品是什么样的一个啊。

这个啊他的愿景是什么，是什么样的一个这个嗯高层次的一些描述的，它的一些功能，然后呢我实际上可能会包含12345，789十多少个功能，然后每一个功能它大概是什么样的一个描述，然后呢我分了多少期去发布。

然后一共呢嗯每个发布大概是多长的时间啊，是半年还是一年，有整理的这样的一个这个啊规划出来，然后回顾回应啊，回顾会议呢是在我们每个迭代之后啊，最后一个会要召开的啊，去回顾一下在这个迭代当中。

大家有什么样的一些啊优化的一些建议啊，啊或者是有什么样的问题解决的一些措施啊，啊有什么样的改进的办法呀，主要是为了让我们这个迭代的效率更高啊，团队配合的更好，然后风险的审查会，风险的审查会呢。

一般是在我们项目的执行过程当中啊，去审查一下我们啊之前识别的这个风险，它还存不存在啊，之前想的这些应对办法，他啊是不是可以去应对啊，应对的时候它的效果如何，有没有一些新的风险产生啊。

有没有一些残余的这个风险参与到这个风险，影响大不大，然后状态会议，状态会议呢就是定期或者不定期举办举行的，这个小会议，关注一下项目的整体进展啊，看看他现在状态是什么，指导委员会啊，指导委员会呢。

他一般就是啊项目当中比较资深的啊，能够给项目一些指导意见的，这些人定期的去诶指导委员会去汇报一下，然后请求指导委员会给予一些指示啊，给予一些建议，这些是主要的啊，还有一些其他的，比如说这个影响地图啊。

影响地图呢它是一种嗯也是适应性项目当中，可能用的比较多一点哈，就是我们整个比如说这个产品开发啊，它的用户故事啊，啊比如说他的他的用户是有一些啊，这个用户故事的这个全景图，用户故事地图啊。

包括呢它的功能啊，怎么样去实现可视化的，这个路线图到底是什么样子，然后建模建模的主要是基于我们这个系统啊，或者或者项目的解决方案，或者是可教服务啊，对他做一些简单化的一些表示的一些这个方法。

比如说我们经常用的这个圆心法，它其实就是一种简单的一种建模，然后进推荐值，进推荐值呢是啊，比如说我们这个项目做完了之后，该县人对我们这个项目，他推荐的意愿到底有多大，优先级模型啊，优先级模型呢。

比如说我们在评估这个项目啊，他的这个这个代办事项，到底是高优先级还是低优先级的时候，我们会用到的一些模型，比如说啊跟大家讲过的这个MOSCOW啊，莫斯科模型哪些是必须要做的，哪些是应该要做的啊。

哪些是哪些是可以做的，哪些是不会做的啊，还有我们的这个卡洛模型啊，这些都是一些优先的模型，然后时间和时间盒呢啊，比如说我们这个迭代的周期，它就是一个标标准准的一个时间盒啊，一周两周三周四周都OK好。

以上是方法，然后呢还有这个弓箭啊，弓箭是什么意思呢，弓箭就是我们啊模板啊，文件啊啊，或者是你输出来的这些可降服务啊，啊这些都叫我们的这个弓箭，嗯弓箭呢也也跟大家去这个讲一下，我们项目的管理当中。

工件也特别多，嗯首先是战略性的一些贡献，也就是说决定这个项目啊做还是不做，战略性强不强的啊，商业论证，声音认证呢主要是A去论证一下这个项目的，它的价值到底该做还是不该做啊，里面包括我们商业的这个文件啊。

可行性研究报告啊，啊或者效益的管理计划呀啊包括这些内容，然后下面的简介，下面的简介呢啊这个比较简单，下面简介就是每个公司他的要求不一样，每个项目他也的要求的详细程度也不一样，那么我们会有一些项目的一些。

简单的一些介绍啊，比如说这些项目的他的目的是什么呀，啊愿景是什么呀，啊他的这个嗯要花多长时间呢，他将来时间的价值是什么呀，还有一些高层背景描述，然后项目的章程啊，项目的章程呢它是一个比项目简介。

更加的要正视一个要正式的一些文件，因为项目的章程的签批，就意味着这个项目他已经立项了，那项目的章程里面呢，它也会包括这些项目的高层次的一些框架啊，项目的名称啊，啊目标啊啊这个内容啊啊可这个周期啊。

女神杯啊啊这个人员团队啊，核心的该系人呐啊它的这个投资规模呀，啊他的收益预估呀，他的审批权限呀，发起人呐，对不对等等，都会有这些内容，然后还有一些这个项目的愿景的说明书啊，项目的愿景的说明书呢。

它主要是对项目的它的一些目标啊，目的啊方向和价值做出一些描述啊，给大家啊这个画一个比较好看的一个饼，然后路线图，那路线图呢比如说我们这个产品的发布路线呀，啊产品发布的计划呀啊他第一步干什么。

第二步干什么啊，这个就是路线图嗯，然后呢，在这里面呢要跟大家介绍一下这个商业画布哈，商业画布其实它也是一个战略型的一个弓箭哈，嗯这个应该是前两个月吧，就这两个月出了一本书啊，哈佛商业评论的项目管理手册。

项目管理手册，他上了哈佛和商业频道还是真名，还是比较牛逼的哈，它里面就有一个简单的就是针对项目的画布，我可以简单跟大家说一下，简单画一下哈，他的这个项目画布里面呢啊，就一个核心的一个这个图。

然后比如说他从项目的基础来看啊，然后从项目的人员来看啊，从项目的创建来看，这是画布嘛，他就归结的非常简单啊，类似于项目的这个页纸项目管理，然后基础考虑什么呢，啊考虑项目的这个目的啊。

这为什么要做这个项目，这个项目要投多少钱，这个项目能收多少钱啊，有什么样的一个价值，然后人员的项目的发起人是谁发起的，然后设计了一些干系人啊，要求的团队的这个能力技能啊，有什么样的资源要求。

然后到这个项目创建的时候来，我们要知道这个项目它的可交付啊，到底要教啥东西，然后呢为了做好这个交付，那我们这个计划是什么样子的啊，同时呢计划如果出现了变化啊，那怎么去管理啊，整个这个商业报。

整个这个商业画布啊，1233个大方面，然后每一个方面的三个小方面非常简单，这个比较适合那种啊，没有系统学过这么多的知识啊，或者说没有时间去关注这些细节的这些啊，内容的人就看这些。

就看一页纸的这种商业画布啊，一目了然，这个商业这个项目到底要做什么，花多少啊，投多少赚多少啊，需要什么人，它是这样子哈，这个比较好用，所以嗯给大家插播了一个哈，OK继续，然后日志和登记册的类的构件呢。

比如说我们的假设日志啊，假设日志呢它是基于项目有一些假设条件啊，那假设条件呢，他这个假设条件随着我们项目的不断的发展啊，假设的这些条件他也在时刻的嗯，有一些这个变化，有一些动态的一些变化。

有的假设它可能变成了事实，而有的这个假设，它可能啊变成了一个就是虚的一个假设，甚至已经消除，然后代办事项列表，代办事项列表呢，它是哎我们要完成所有的这些工作内容，工作项到底是什么，有一个列表。

然后变更日志，变更日志是我们所有人啊，他都有权利提出变更，那他提出来的变更请求到底是P了还是不P了，它的变更内容到底是什么，我们把它更新在变更日志里边，然后问题是指问题日志呢是我们这个项目，他一路走来。

他遇到了大大小小各种方面的不同的，这种问题非常多，那这一只针对这种不同的问题好，我们怎么去给它归类啊，怎么去描述它，它的解决方案到底是什么，它后来解决之后，他的这个解决方案有没有奏效啊。

他的负责人到底谁是这样的一个文件，经验教训登记册啊，那啊这个质变仪啊，经验教训对策就是不断就是基于问题啊，或者基于其他的一些方面，我们得出来一些经验教训啊，一些总结，然后风险调整的待办事项列表。

风险调整的代办事项列表呢，它也是包含了所有的我们风险的哈，但是针对风险的这种啊登记测它，它其实这两个啊区别不大哈，就是匿名我们的这个风险，然后去做一些风险的描述，它的概率啊，它的影响它的应力的一些措施。

然后该系的东西了，该系人登记呢，它是啊描述我们识别出来的，这个项目相关的一些干系人啊，给他做分类啊，给他做啊，评估他的权利啊，评估他对这个项目的希望，评估他对这个项目的需求啊，评估他对这个项目的影响。

然后呢，去制定对这个干系人不同的参与和管理办法，计划类的工作呢，就是我们啊说过的有非常多的计划，首先有各种管理计划，管理计划当时给大家讲过有12个管理计划啊，当然除了管理计划呢，我们还有啊。

比如说迭代计划呀，发布计划呀，顺序当中的一些这个计划，然后变更混沌计划呢啊这个计划都不用讲了，把这个计划，这个计划我我应该不用跟大家说，具体的计划表示什么意思了吧，重点跟大家嗯这些这些不讲的话。

这些应该应该就字面意义哈，这个沟通怎么管，成本怎么管啊，它是具体的讲指南的，讲指南和指导方向的，然后重点说说迭代计划，迭代计划呢，它是针对于我们目前的，进入到这个迭代当中的啊。

他的这个具体的工作的计划和任务，到底是什么啊，说迭代计划的时候跟这个发布计划要区别看哈，发布计划是针对整个项目，整个这个产品的，它是一个长周期的啊，大框架的，但是迭代计划呢它是确定了有哪些代办的思想。

它会进入到这个具体的迭代，那么他的任务他的故事点是多大啊，它对应的这个任务啊，以及呢他在这个迭代当中啊，每个不同的人他做的这个活，然后发布计划，发布计划刚刚讲过了哈，然后还有测试计划。

测试计划呢也是我们啊尤其做软件的啊，那么每个系统每个软件出来之后啊，它核心的这个测试啊是怎么样的，包括我们如果说不是做这个软件的，那有一些其他的一些可交服务啊，那可教服务它的质量控制啊，怎么去测试。

这是它的一个测试计划，然后层级图的这个空间呢，啊比如说我们讲的组织分解结构呀，啊这个工作分解结构WBS啊，啊风险分解结构RBS啊，资源分解结构啊啊包括我们的产品分解结构，组织分解结构。

它它都是就是它是按照层级的去把它展开的，然后基准的类型的弓箭呢啊，用我们这个项目的，比如说预算是多少啊，啊有这个成本基准，然后我们有进度的里程碑的进度计划呀，啊有进度基准。

还有我们的测量的这个绩效的基准，还有金融资计划和范围的基准啊，当然我们他这基本写的有点乱，还是那个700教材里拔的，其实我们的基准基准就是四大基准哈，当然四大基础如果大家不理解的话。

可以说三大基准也OK哈，三大基准就是我们的范围的成本基准范围呃，项目的范围基准，成本基准和进度基准，然后还有一个基准是什么呢，是我们的绩效和测量基准哈，就是这样的四个大的基准。

然后可视化的这个数据和信息工件啊，就是我们信息出来之后，数据出来之后，我们要把它可视化，都能把它展示出来啊，这些可视化的这个数据和空间呢也有这么多啊，首先第一个清河图前面不是有亲和估算吗。

啊那有清热图估算之后呢，我们要把估算出来的这些图啊，这些这个信息，把它用清热图的方式去把它展示出来啊，比如说我们啊其实这个思维导图啊，他可能就是一种青河图的一种展示哈，然后燃烧图。

燃烧图呢是我们具体到每一个迭代当中啊，我们有燃企图，还有燃尽服啊，随着我们的这个项目时间的进展，还剩多少工作要做啊，随着我们的这个项目进展啊，我们已经做了哪些工作，然后因果图。

因果图呢是做我们的这个根本原因分析的啊，比如说这鱼骨图啊，石川图啊啊这些都是我们的英国图，然后还有周期实践图呃，周期时间图呢它是说我们显示在一段时间之内，它可以完成的这个工作内容。

它的平均周期时间到底是多少啊，这次呢他可能人员是这样子的，他可能需要五天，下次的人员他可能是那样子的啊，人员变了，他可能需要六天，那么啊经过我们的这个多次啊统计，可能呢它平均下来啊需要多少钱。

然后累积流量图，累计流量图呢，他是说啊一般是在我不同的，比如说这一次发布当中，他可能有好几个迭代啊，那好几个迭代当中，我们说每一个迭代里面它有燃烧图，可以去看那不同的这个迭代啊。

从这个项目从它的需求收集啊，啊到这个架构的设计呀，到详细功能和设计呀，到开发呀啊到后面的测试，它有全流程，那么全流程它到底它的这个进展是什么样子，那我们用累积流量图去表示仪表盘啊。

仪表盘呢是主要是针对我们项目当中，一些重要的一些指标啊，把它展示出来，这是我们的仪表盘，然后流程图流程图啊，比如说我们在课件二当中，经常出现的输入是什么呀，把工具和过程是什么，输出是什么。

这也是一个典型的子过程，它的一个流程图，然后甘特图甘特图呢，它是我们啊具体展示不同的这个工作范围，它需要花多长时间去完成，而是一个进度的计划的图，然后直方图直方图呢它一般是这样的啊，长成这样的。

比如说我们的帕里托，也是一种特殊的这种直方图，做统计用的信息发射源，信息发射源呢，他理论上讲它也是一种啊，可以看得见实物的这种展示信息的一种方式哈，比如说我们讲这个仪表盘，它其实也是一种信息发生源啊。

我们讲这个燃烧头，它也是信息发生源啊，提前稀土啊，提前系统呢是说哎随着我项目的时间的推移，那我可能表现出了一些高绩效，那如果说高希教的话，那么项目当中他有一些事项，他有可能去提前去完成啊。

那提前完成的这个趋势是什么样子，这个是提前截图哈，然后优先级的取证，优先级的矩阵呢啊它是一般它是它是这样子啊，它的横轴是人力投入，然后重轴的是价值，啊那么人力啊投入少，然后价值价值比较低啊。

他的优先级怎么样，人力投入又比较多啊，但是它的价值又比较高啊，那这种优先级怎么样，人意投入比较少，价值又比较这个高的这种优先级啊又怎么样，当然从理论上来讲，人头的少，但是价值又非常高。

这种优先级肯定是更高的，对不对，因为投的少赚的多呀，还有项目的进度网络图啊，进度网络图呢，我们讲过单代号网络图和双代号网络图嗯，然后需求跟踪矩阵呢，它主要是针对我需求来了之后，那需求对应的啊。

他的后面的这个工作的任务，比如说故事点是什么啊，用户故事是什么，需要多少个故事点，然后他对应的具体的工作任务是什么啊，谁去做啊，他是从最后交付的出来，可交付成果是什么，它是从需求到可交付成果。

一一的去关联起来这样的一个矩阵，然后责任分配矩阵呢，它跟需求跟踪矩阵的有区别，需求跟踪矩阵，还是把可交付跟啊这个需求把它关联，责任分配矩阵呢，他是把我们要做的这个工作成果跟我们的人啊。

把任务跟人分配起来对应起来，然后三点图三点图呢是跟大家讲过哈，三点图是啊，重点的去嗯验证两个变量之间它有没有关系啊，看他这些点啊，看到这些点的分布啊，是不是成这个有一些陷阱。

或者是那其他的这个散乱分布啊，去判断两个变量有没有关系，那S曲线，S曲线呢它一般是表示我们特定时间之内哈，它的这个累积的成本到底是多少啊，是S曲线，然后干系人的参与度评估矩阵啊，我们讲该系统。

我们希望他这样参与，但实际上呢他可能参与的有区别，跟我们理想当中和计划当中有区别，那么会有一个参与的评估举证啊，去看看他到底是支持啊还是中立啊啊，还是积极的去领导，然后故事图啊，故事图呢啊。

他是说我们啊这个产品它应该有哪些特性，有哪些功能，而为了实现这个功能，那么功能怎么去拆分成一级功能和二级功能啊，用户故事图，然后产量图，产量图呢他是说哎我们在一段时间之内啊，到底有多少的这个产品。

质量多少的可交互有成果出来，然后用力啊，用力呢是指用具体案例去指示啊，去引导这个项目，他的啊，这个用户到底是跟我们这个项目当中的系统，它是怎么去交互的，然后价值流通，价值流图前面其实也有讲过哈。

我们价值流分析啊，一个订单怎么来啊，又怎么怎么做，怎么生产出来，然后又怎么把它转化成实际，对我们公司有价值的，这样的一个价值的这个流分析哈，分析出来它就是展示的就是价值流图，然后速度图啊，速度图呢。

它一般就是比如说我们说的这个燃烧图啊，它就是反映这个效率，反应进展反应速率的哈，OK报告类的工具啊，报告类的工具呢主要有三大报告，质量报告啊，风险报告状态报告啊，这个没什么好说的，然后合同合同呢啊。

总价合同成本补偿合同，工量合同啊，这三个是在课堂上重点跟大家讲过的，如果说一些范围比较明确的，那我没有总价，一口价订完算了啊，如果说范围啊可能会变的啊，这些呢我们用成本补偿的合同啊。

如果说这个范围呢我不太能够确定，但是我们能够确定它的单价啊，那我们用公钥的合同啊，还有一些这个对应的一些这个协议，然后其他的工具呢，比如说我们的活动清单啊，分解出来这些项目它要具体做哪些活动啊。

工作包对应的具体活动到底是什么，然后有长长的活动请来，然后有招标的这个文件啊，招标的文件呢又分了我们啊，比如说有信息的啊，有信息的这个邀请书啊，啊有这个建议的邀请书啊，啊有价格的这个报价的邀请书啊。

然后我们的测量指标啊，测量指标呢也有非常多啊，测量指标，比如说，比如说我们啊要测量它的这个进度啊，啊要测量它的这个成本呢，要测量它的这个啊这个PV是多少啊，然后判断出来他的AC是多少啊。

然后EV是多少啊，然后再继续相应的一些公式，去判断它的CV和EV分别是多少，对不对，然后CV和SUV分别是多少，进度偏差和成本偏差，然后还有三个日历，好项目的认定的，主要是针对跟我们的这个资源日历。

把它对应起来哈，比如说我们这个项目他的一些进度活动，排的这个工作日啊，到底是什么啊，比如说大家经常看到啊，一开始看到咱们这个嗯，就是这个这一期开班的那个那个那个课件表啊，几月几号啊，几点到几点上什么啊。

这个就上当于是我们这个考PMP这个项目，它的一个具体的这个日历展示，然后需求文件啊，需求文件呢就是进入了，我们要做这样的一个项目啊，所涉及到的这个需求，那需求它的这个啊怎么去描述啊，它的类比啊。

它的这个优先级和一些因素的标准，然后项目的团队章程，啊项目的团队章程呢是指团队章程，要跟项目的这个项目正式把它区分起来哈，项目章程主要是针对项目本身的高层次的，这个框架，项目的框架。

团队章程主要是之于团队的哈，比如说团队啊，做这个项目，他要遵循什么样的一个价值观啊，他的工作指南啊，并且呢团队有什么样的一些行为是鼓励的，什么样的一些行为是明令禁止的，如果说出现了这个禁止的行为。

我们应该怎么样去惩罚啊，如果出现这个团队的这个好的这个行为，我们这样怎么样去鼓励啊，开会的时候不能玩手机呀，啊上课的时候不能打电话呀等等，这就是团队当中的一些细则，那章程当中他可能没那么细哈。

有了章程啊，下面可以配一个团队的这个执行细则，然后还有我们的这个用户故事啊，用户故事就不用讲了吧，用户故事主要是针对我们特定要满足的一些，这个功能啊，它的这个描述啊是什么，我们讲过用户故事。

他的几个要素哈，角色是什么啊，实现的价值是什么，为了实现这个价值，我要做这个动作是什么，对不对，嗯OK嗯，以上就是我们今天晚上重点讲的这个模型，方法和弓箭哈，因为涉及的内容特别多。

所以呢跟大家讲的也比较快哈，但是呢我相信经过这样的一套梳理呢，应该应该所有人哈，应该你们对啊，整个项目管理当中的涉及到的这些模型啊，方法啊，这个估计应该都有一些这个基本的理解哈。

当然如果说之前没有听过直播课的啊，这些小伙伴，你先把今天晚上的这个课程听一下啊，对整个他的这些工具不太有那么陌生，你再回过去再反再回顾一下啊，我们课堂上面具体讲的那些案例。

讲的这些工具和方法到底怎么去使用的，我觉得这样配合起来也是OK的哈，当然正着来反着来都行，反着来就是先听今天晚上的课程，然后再去回顾前面的，正着来，就是前面一直在跟着这个课程，节奏的这些小伙伴啊。

那你听完的那些啊，你可能三点的拿出来说，你可能还记得有印象，但是它整体的它怎么去分类啊，怎么样去有一个整体的这个概述，整体的理解你可能不太清楚，但是经过今天晚上咱们这样一串，也应该有基本的这个框架了哈。

嗯下次课呢我们会讲，下节课应该是讲串讲了吧，嗯串讲分了两次课啊，串讲的我们是就不是重点的串这些模型，空间和方法了，我们是针对整个项目管理的知识体系去串哈，到时候呢大家把串党一听就对。

整个这个书啊就是从从厚到薄薄的一个过程，就整体的那个知识体系的框架，在脑海里面就更有这个更有场景了，更有概念了哈，项目经济这个呢也是嗯之前听那个pi啊，就是嗯基金会那边跟大家去做的一些公开课哈。

提到的这个项目经济的是一个新的一个概念哈，也是目前流行的，因为我们讲过一个组织，他如果说要得到一个好的发展，那么项目啊它是一定离不开的哈，所以呢以前可能是一些其他的这个形式在驱动。

但现在基本都是一些项目经济在驱动，所以呢这张大家可以如果说时间着急，可以不用听哈，只是给大家去畅想一下未来项目管理的，他的一个比较好的一个这个场景，或者比较好的一个技能哈，以前都说我们啊这个CEO。

比如CEO首席运营官啊，或者说这个CEO啊是这个总经理啊，CTO是这个呃技术的这个负责人，技术总监，那么未来呢不排除有这个CPU的这样的一个出现，首席项目的运营管，项目的管理管啊，是不排除有这种趋势的。

因为现在从大的经济环境来说啊，如果说你要保有现在的这个啊，这个啊公司业务的发展，那么你就离不开新的项目的研发，那新的项目的研发，你就离不开好的这种项目管理，那离不开好的项目管理呢。

那么优秀的项目管理流量，就是一个永远都是一个景区的一些人才，包括现在人工智能啊，包括现在人工智能这么火，大家嗯不太了解的人，都可能觉得人心惶惶的，觉得人工智能是不是要代替自己的一些工作。

但是呢人工智能它对于项目经理来说，他肯定是要更好的去辅助我们做好项目管理的，但是呢他不能去代替我们，项目管理的这些工作啊，他只是负责我们，他只是辅助我们管理，把管理活动做好，但是领导力的那一部分啊。

是需要我们自己去协调的哈，所以呢即使有人工智能，这也不是五，对于我们来说也不是威胁哈，所以再次去鼓励大家好好的学好项目管理啊，是把它学透啊，我们通过这些课程讲的这些东西，说实话都非常的基础。

因为这些都是理论，都是知识体系啊，我记得之前有个小伙伴问过，我说什么时候开始讲实践，我也很想跟大家讲实践，但是我们这些课程安排没有时间给大家讲，没有时间跟大家讲太多，所以呢我们的核心的目的。

是要帮助大家去顺利的得到啊，考试先得到证书，先把考试通过，所以呢这些理论的知识体系，大家一定要去掌握的，先把知识先把这个基础知识把它打扎实，然后你在用的时候，你才能够游刃有余，才能够有地方使哈。

嗯OK今天晚上的课程就讲到这吧，看看大家有没有什么问题，有问题有问题的话可以问哈，小伙伴们，还有几次课嗯，正常后面串讲要讲两次，创建讲完之后呢，还要给大家讲模考啊，模考咱们班安排的是两套模考题。

两套模考题讲两次吧，一次讲三个小时，最后一个月如何做备考准备，嗯我的建议哈，我的建议，如果说你之前完全没有听课的话，那么嗯听课加配套的题哈，我看苏苏老师工作做的特别详细哈，就是每次讲完了这个绩效率之后。

相对应的绩效率的这个题就已经出来了，嗯我比较建议大家书现在就不要看了，不要看书了，然后听课听完课之后呢，啊，就把这个对应的那个苏苏老师发的，那个绩效率的那个题还做了，然后做题的时候。

如果说遇到什么样的一些问题不太理解的，或者是尤其你错的那个点啊，你再去回顾一下课堂上面怎么讲的啊，为什么你做错了啊，如果说不是仅呃不是这个知识点去对应的啊，只是一些这个考题思路的啊，或者解题技巧方面的。

你可以发在群里面去问我，这个是一个哈，然后这个是打基础的，当然光做那些配套的那些这个绩效率的题呢，还远远不够啊，小程序上面的题是打基础的，也把它对应起来，把它对应起来去做啊，有人可能觉得。

因为像现在小程序我还没有去看好，我不知道小程序上面提的分布是怎么样子的，如果小程序上面的这个题的分布，它是按照六版的教材挪进来的，没有关系啊，没有关系，为什么呢，因为嗯咱们嗯讲这个887交易的时候。

其实已经跟大家把第六版这个观点，他已经关联出来了哈，比如说我们的这个规划绩效与啊，他虽然说讲的内容很多，但是规划绩效率呢，它其实跟我们600当中他讲到的他也就是范围，也就是成本啊，也就是进入那些东西。

它是能够对应起来的哈，所以啊希望大家把这个小程序上面的题啊，也去重点去做一做啊，看解析，看不懂的再问我啊，先自己看，看不懂的再问啊，这样的话嗯我估计也差不多啊，也差不多能够去OK然后串讲的话。

大家尽量的去听一下这个直播，如果没有办法听直播的话，如果没有办法去听直播的话，那么大家把这个考题都做完啊，这个程序上面的这个题也都做完，然后你再去听这个串讲也行哈，那样你有一个基础之后啊。

我再帮你串一串，你再听一下我的串讲的，这课也是OK的哈，然后这个模考题的时候呢，嗯模考题的时候呢，还是希望大家能够嗯，就是模拟一下考试这个环境哈，在基础打牢之后再去做模考题啊。

模考的时候尽量的给自己留出，比如说3~4个小时嗯，充足的时间也不要去开电脑，也不要去看课件啊，就把自己当考试的这个场景去做做，看看自己能够打多少分啊，能够打多少分，然后完了之后模考第五位，到时候会在。

在8月初的时候会再跟大家去讲解啊，再跟大家去讲解这个模考题，到时候呢大家根据我讲的这个思路，再去看看自己模考题得了多少分啊，尤其是没有超过175的60%，应该是一百一百一十题左右吧，105题的。

如果说你对的题在110题以下的，那你要去好好的去反思一下，看看知识点还有哪些没有去巩固，然后再回过头来，再专注的去巩固那一个知识点哈，所以先嗯听回放啊，做练习题啊，配套的小程序也要做，然后把基础打牢。

基础打牢之后呢，啊再结合串讲再去巩固，然后呢再模拟啊，做模考，真实的去模拟考试环境啊，这样子不来，主要是做钉钉群里面的题目嘛，不止啊，我一直在说钉钉群里面题目要做呀，小程序上面的题目也要做呀。

你是不是还不知道小程序的题目是哪些呀，不知道的和我一样，不知道的去找苏苏老师要哈，小程序里面的题要做啊，也就是说后面只有四节课了嘛，对后面是四四次课，串讲是每次两个小时啊，模考是每次三个小时讲两套模考。

好看看大家还有没有其他的问题啊，如果没有问题的话，我们今天晚上的，感觉第七版就是把18过程给整合了，不能完全这么说哈，因为他是他是把适当过程和敏捷的时间指南，他是把第六版教材的第敏捷实践指南。

都已经融合在一块了，所以呢它是包含了十大过程的，但是呢他在十大过程的基础上面，它还增加了非常多的一些东西啊，比如说这个讲这个测量的时候，当时我不是在反复跟大家讲过吗，讲测量，那第六版它就是讲这个监控。

讲这个绩效的一些测量，基准的一些测量，但是我们第七版讲测量还除了基准的绩效，还测量了很多其他的一些东西，对不对，所以呢第七版不能说不能简单的说。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P1：1.项目管理概述（一） - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

好各位同学大家晚上好，看一下大家能不能听到声音，正常的看到屏幕，如果说可以的话，可以在评论区敲个111，ok好，收到了哈，大家都能够听得见，好的，哦收到了大家的反馈哈，大家都能够听得见。

那我们今天晚上呢就正式开始，我们8月份pmp认证考试的第一次课哈，首先呢跟大家介绍一下，我呢是本次大家的主讲老师啊，大家可以叫我慧老师嗯，先了解一下今天晚上听课的同学，有没有提前看我做的那个预习课的。

那个录播视频，大家有没有听过呀，如果说听过的，可以在直播间里面敲一个听过，啊非常棒啊，不知道大家现在对项目管理哈，是一个有没有基本的认知，是一个什么样的一个想法，或者说呢啊自己在项目管理的这个职业生涯。

上面有怎样的报复或者怎样的理想，就是大家感兴趣也可以敲在直播间，然后我讲课的过程当中呢，如果说大家有啊听不懂的，或者说是不太明白的，可以在我们的评论区去留言，我看到了之后呢，我会在时间充足的情况下。

尽可能的给大家解答啊，嗯也可以呢，事后咱们不是有钉钉群和微信群吗，大家也可以选择在群里面去把你的问题嗯，工作当中的生活当中呢或者是课堂当中的都ok，然后去把它录下来，或者去把它这个呃写下来。

咱们做一些简单的一些交流都ok哈，好我看到有的同学在评论区敲了，说已经是pm的，就是没有证嗯，大家考证的这个目的呢可能有很多种哈，就是最主要的两种，可能第一个是嗯，就是这个想系统性的学习一下项目管理。

它的整个这个嗯知识工具方法，另外一种呢可能是有的单位有要求，取得了pmp证书之后呢，可能在你的薪资呀，在那个这个呃职位的晋升上面呢，会有一些不一样的一些待遇哈，但是呢都不影响。

我觉得这两种目的呢都ok哈，嗯评论区如果说有同学说没有声音的话，可能是你的这个电脑设置，是不是没有没有设置声音去调一下，因为大部分同学听见是有声音的，然后这个摄像头摄像头我刚刚是开了。

然后它默认自动关了，我再把它打开一下就ok了，好了前面废话少说。

我们正式开始这个今天晚上的课程哈，因为课还比较多，好因为8月份的考试啊，大家都知道我们用的是pmi的新版的教材，就是第七版，但是第七版呢虽然说是我们用的新教材，第六版的教材和敏捷实践指南呢。

它仍然是没有去摒弃，所以我们现在8月份的考试呢，是要相当于是把第六版和第七版，还有敏捷的时间指南一起都把它学掉哈，嗯如果说我们这次参加培训考试的这个同学，之前有了解过这个第六版系统知识的。

那会觉得我们第六版的这个嗯整个知识体系呢，它是非常的相对还是比较完善的，第七版呢就是从整个项目管理的原，则和指导方向上面，高度概括了第六版和敏捷实践指南的一些内容。

那本次考试呢我觉得有一个这个大家的学习，有一个非常好的一个地方哈，就是说嗯我们可以通过第七版的，从上开始从原则开始认识项目管理，然后了解我们做项目管理的过程当中，到底应该遵循哪些方向，哪些原则。

然后呢落到实处，还有我们第六版这么丰富的工具，以及我们冥界时间指南里面，针对于适应性的项目到底应该怎么做，所以它相当于是从原则，从思维到具体的落地的工具和方法都有哈，那本次呢嗯这个认证培训的考试。

整个这个课件的章节，我给大家分了这五个大的模块，这五个大的模块呢，基本上也是按照我们第七版的这个，教材的模块再说，首先第一次的这个第一个模块，也就是，我们今天晚上还会用接近两个小时的时间。

给大家再普及一下项目管理的一些概述，因为还是有一些人就是他没有做过项目管理，或者说呢他自己在工作当中，在目前的职位当中做了项目管理，但是呢对项目管理的整个认识，是相对比较片面的。

那通过今天晚上我们的学习呢，会对他有一个基本的一个认知，项目管理从哪来的，项目管理它是什么，然后我们学的项目管理呢，我们应该具备怎样的能力和素质，然后将来呢我们会有怎样的发展前途，第二个模块呢。

后面是第二节课要讲的项目管理的原则，以及第三个模块的项目绩效率，第四个模块的剪裁啊，裁剪啊，剪裁都ok，就是基于我们学了这么多的工具和方法，那么遇到不同的项目，它在不同的内部环境和外部环境之下。

我们应该怎么样合适的选择我们的工具和方法，那第五个呢就是在这些啊具体的模块，具体的这个知识体系当中，我们会涉及到哪些理论的模型，非常经典的，那具体到哪些工具和方法啊，具体到哪些公建项目文件，就这些哈。

好吧，正式开始，项目管理概述。

这一章节的目的，就是让大家初步的认识项目管理哈，那么关于项目管理的起源和发展哈，就是这里面的一些图片呢，都是嗯国内外特别著名的这些项目管理的，一些经典的案例，用了项目管理的方式去做的特别好。

当然因为这些就是古建筑哈，时间比较早，那个时候呢我们的项目管理呢，它的发展没有像我们现在这么的完善，没有人去做一些系统的这个知识，理论的这些这个收集汇编，更没有人去做这样整个知识体系的一些普及。

但是呢即使在那么嗯，这个知识比较频繁的一个时代，仍然可以做出我们这么大这么庞大的系统工程，像这个金字塔呀，阿波罗登月，还有这个嗯这个中国的万里长城啊，这些都是特别经典的，拥有一些系统性的一些思维。

做成的这样的一些历史性的，标志性的这样的一些项目，那有些人还可能会觉得哎呀这个项目太大了，好像呢跟我目前的工作现状，从事的这个项目有点嗯关联不上，因为我们可能最多从事的项目可能几百万啊。

或者这个这个合同额上千万，就觉得还是一个比较大的一个项目了，那跟这些经典的历史性的这种项目，肯定没法比哈，但是呢没有关系，我们做项目呢，我们不会去这样横向的比，因为生活当中，生活当中处处接项目。

大大小小的这种大的密室工程师项目，那想到我们比如说这个嗯，要做一个这个调研报告啊，要做一个需求文件，或者是呢我们在生活当中，哪怕是简单的准备一份这个家庭的这个聚会呀，准备一个晚餐呐。

这个都可以用我们项目管理的思维去做哈。

嗯那既然提到项目管理哈，就是我们在讲他的这个项目管理从哪来呢，我觉得作为一个管理者的一个嗯，基本的必备的一个知识哈，基础我觉得大家都知道，项目管理呢它是属于大的管理的范畴，那它到底从哪来。

然后呢又是啊归位是归到哪里的，嗯在这里呢跟大家就是简单的去聊一下，我们整个这个管理学原因，管理很多人会觉得管理这个东西好虚啊，对不对，就是嗯有的人会觉得管理是有这个科学的，是有系统的。

有的人会觉得管理就是管人嘛，那我跟人把关系处好了啊，这个很多事情就好办了，所以呢不同的人对管理呢也有不同的一些看法，当然实际上呢在从理论，从这个学派的研究上面呢，管理它确确实实是分了很多很多的这个学派。

但是从古发展到现在呢，基本上是三个大的这个呃，管理的这个这个节点啊，我觉得大家要知道哈，第一个呢就是啊古典的管理理论，什么意思呢，就是当时的时候大家还是一个这个工业时代，然后那个时候呢。

大家在工厂基本工作就是进工厂嘛，然后当工人，但是当地工人呢我就发现哈，这个管理学家爱研究，爱琢磨，就会发现不同的人呢他做这个工建，有的人他动作很快很精准，有的人呢他动作就很慢。

单位时间之内呢做出来的这个弓箭数量就很低，那怎么办哈，他们就发现诶有一些动作呀，他其实是没有必要的，就像就像就就比如说这个每个老师讲课一样，其实也是可以标准化的，有的老师讲课呢。

他可能这个这个废话比较多，口头禅比较多啊，有的老师呢关键词只说关键词，剩的呢啥也没有，那这些管理学派呢就把这些都当作工人，还在研究，有一些没有必要的一些动作，它其实是浪费时间的，那我们在这个过程当中。

我们能不能提炼出来做这一个弓箭，它必须的手续，必须的工序到底是哪些，然后呢把这个过去标准制化，标准化之后，再给他们全工厂的工人都去做培训，这样就相当于是从个人的一个经验，然后把他的一个看起来。

好像这个行为是不太能标准的，其实是把它标准的，进而标准之后就能够用一些简单的工具取代替，这个是古典管理理论的一些核心的一些精髓哈，那么在古典的管理理论发展了几十年啊。

唉这个大家又发现又会有问题啊，因为管理他毕竟管的是热，管的是人，然后管的也是事事儿，是从工序上面去给他做了标准化的，那么人怎么办呢，同样的一个非常标准的一个攻坚的工序，不同的人做起来。

他好像还是效率不一样，那这个时候呢就出现了一个这个第二个哈，比较经典的叫做行为管理理论，什么意思呢，就是这些管理学家又去研究说工序标准化了，有些人呢他心情好，他做得好，他心情不好的时候呢。

他就给你慢点做，今天做的多，明天做的少，是同一个人还能产出，用同样的这个动作还能产出这个效率不一样，所以呢他们就开始研究一些人的行为，对他具体的行动会产生怎么样的一些影响。

那在这个时期呢就流行出来了比较多的一些，这个管理的一些理论哈，嗯一些被我们现在也一直在沿用的马斯洛需求，非常经典的，然后这个双因素理论，然后呢x理论和y理论，还有期望价值理论，这通通的这一系列的理论。

都是在行为管理理论的这个大学派之下，衍生出来的一些细分哈，它的嗯根源呢其实就源自于霍桑效应，霍桑效应，不知道就是大家有没有听说过他的意思，就是说当一个人发现别人，发现他自己被别人关注的时候。

他会刻意的调整自己的行为，那基于这个点呢，唉大家就会想一个办法，那我怎么样去激励我的这些工人，让他在这个工序标准化的基础之上，还能够又开心啊，又效率高的做成这样的一些工序，是这样子啊。

这扩散效应其实用的还是比较多，就比如说嗯这个，比如说我们说你现在在从事一个项目的时候，那你领导跟你说啊，这次项目我们的这个客户啊，嗯对方的项目经理是一个呃，气质非常好的一个美女。

那你去接触这个客户的时候，你是不是每次去的时候都想把自己收整一下，收得整整齐齐的，这样给人的感觉会好一点，然后一听说领导说这个对方就是一个啊，这个刚毕业的什么也不懂的，就就派来这个协助一下项目的。

这样的一个小年轻，那你是不是顿时就会觉得心里面要放松一些，然后有一些这个就可以嗯打油水啦，你就会觉得心里面不会那么那么认真的去对待，甲方的这个对接人，是不是这个是人性哈，那说完了，行为管理理论呢。

就过渡到我们的这个现代管理理论，那什么现代管理理呢，现代管理理论呢就是从古典的把事儿，把工序标准，把系统把工序结合起来，然后呢再把行为管理理论学派的人的行为，整个结合起来的一个系统。

就叫做现代管理理论哈，现代管理理论下面也有非常非常多的一些，这个各种管理的一些流派，那我们项目管理呢，就是属于现代管理理论里面的，一个细分的一个分支，这样一讲呢大家都知道哈，我们为什么学管理了啊。

管理虽然说大家都认为这个，有人说管理是万金油，有人说管理是科学，有人说管理是艺术，那我们自己学了管理，我们虽然说学的是项目管理，但是我们也是一个管理者，那么作为管理者。

我们知道了这门学科它是呃从哪里来的，然后现在呢是在哪一个这个位置里面去站着哈，这个是大家学了之后要知道的，大姨呃，提到现在的管理理论呢，还有一个这个一本书，是给大家非常非常推荐的哈。

这个是叫德鲁克的桌游成效的管理者，呃，这本书呢我估计应该大家都听过吧，呃或者说这个也有不少人都看过哈，这个时候呢，我觉得至少我每年我都会把它拿出来，再重新的去精读1年，然后去细分一下。

我觉得作为一个任何一个管理者，哪怕你手下就是你的团队当中没有人，你只是自我管理。

这本书都是非常非常值得去看的哈，那我们再说一下项目管理哈，前面说了管理的他的这个起源和发展和衍生，然后现在呢我们具体来说一下项目管理，它的整个一个发展的一个历程哈。

其实项目管理呢整个它的历史有100多年啊，只不过说呢就是最早的时候，比如说在20年代啊，最最初的时候，1910年代，那个时候呢还不叫说这个什么项目管理啊，他没有说像我们现在一样嗯，大家想学诶。

就有这么多的这个机构，然后再提供这样的课程，大家能够这么方便的，这么快捷的能够学到，不是这样子的，那10年代呢，那个时候其实就有人开始在用一些这个，关键路径法，然后甘特图。

其实我刚刚讲古典那个关键词的时候，甘特也在里边儿，那个时候呢就有点雏形，当然这也都是我们项目管理人员的一个，具体的一两个工具，而遗憾，那么到了30年代了，20世纪30年代呢，那个时候在一些这个国际的。

国防和军工的一些重大工程会用到啊，项目管理的这个一些理论或者是一些方法，一些系统思维，为什么都是在国防和军工啊，因为这些项目比较大，嗯那会不起啊，大家可以简单这样理解哈，他投入的资金很多。

投入的人量也很大，所以呢他承担失败的这个风险啊，其实是这个承受力是比较小的，所以在30年代的时候，你看那个航空，航空业在坐飞机的时候就成立一个组织，成立一个部门，这个部门就叫做项目管理办公室。

这个项目管理的这个办公室呢，它是专门摘监督飞机的整个研制过程，涉及的方方面面到底怎么去弄，那谁来管这个部门呢，他们当时把这些管这个部门的，管这些项目协调的，这些人把它叫做项目工程师啊。

到了这个40年代了，人曼哈顿原子弹计划的时候，就开始用项目管理当中的，李程碑的整个这个思维，因为整个原子弹的计划，当时应该是这个斥资20亿美元，然后周期是3年的时间，然后涉及的人员那是以万来计。

这么大的工程，他用了这个项目管理的一些思维和一些方法，来进行细化和一些协调，然后到50年代的时候，那我们说过啊，之前说的都是项目工程师，到50年代的时候，开始有a项目经理这个词出现了。

所以我们现在说的哈项目经理，就知道是，从上个世纪50年代就有这样的一个职位了啊，就从工程师过渡到了这个经理的这个职位，为什么做这样的一个过渡呢，因为工程师大部分都是跟技术相关的诶，他们就发现管理。

虽然说技术是一个很重要的一个环节哈，但是并不是说它的必要条件，不是说一定要非常精通技术，才能够去做这样的管理，所以呢他把工程施工经理做了一个区分，到了60年代呢，国际上就会有。

就开始有一些项目管理的一些协会呀，一些组织开始成立了，最有代表性的就是国际上面的项目管理协会，叫做i p m a，然后美国呢是pmi，这两个呢是非常这个一直到现在哈，都是统领着这个项目管理发展的。

当地项目管理发展的这个这个组织，所以大家要知道，那同时期呢我们中国做了什么事呢，那数学家华罗庚，他引入了这个嗯统筹法，然后开始在传播，因为统筹也是系统的，统筹的这种思维，他也是项目管理的一个精髓。

那到80年代的时候呢，这个pmi协会就推出来了，说项目管理它真的是很好呀，它用在我的这么重大的工程上面，它可以给我节约时间，可以给我节约资金，那我开始要把这一套这个知识体系，要把它汇编，把它提炼出来。

然后呢进行推广，所以那个时候呢，就出现了pmp的这样的一个认证，所以是从上个世纪80年代就开始了哈，大家知道我们的这个认证，它还是有一定的历史积淀的，有好几十年的时间，到了90年代呢，这个呃呃一。

这个p m p就开始成为这个全球第一个，获得了质量管理体系认证的，这样的一个这个资格的考试，就是从80年代推出，经过短短10年的发展，它已经成为了全球相对来说最有认可的，当然又发展到我们现在哈。

这个p m p的认证考试呢，基本上是项目管理领域里面，含金量最高的一个考试哈，所以大家选择来做这样的一个系统学习，并且呢去做这样的一个认证考试，那我觉得呃至少从事项目和从事项目管理的。

这两条这个职业的路径来说的话，还是非常的嗯明智的一个选择，那当然到了21世纪的时候呢，就是呃我们嗯国家的这个外专局哈，也是把这个美国这么好的一套项目管理的体系，把它引到国内来啊。

让我们中国的这些小伙伴们，也能够比较便捷的接受到这些资质认证的，这个培训和这个认证的一些证书的一些认可，当然同期呢我们这个虽然说自己也推出了，项目管理师的这个认证海，这是中国自己的cp m p。

只不过说呢cp m p它的这个影响力呢，跟跟这两个哈，跟这个国际和这个美国的，都是远远没有办法比的，相反是具体到软件行业，软考嗯还比较出名，做的也还不错，但是呢他没有全行业通用的。

这个项目管理的一个认证，做的是不太好的，那说到这几个认证呢，就是刚刚小结了哈，就是目前主流的啊，以这么四个为主吧，然后第一个呢就是p np啊，就是我们这一次本次要考试的，他现在在全球有190个国家。

都在推这一套体系，每年的考试呢也是四次，咱们今年的8月份呢是啊，就是正常的今年的第三次，那前2年因为疫情呢，很多小伙伴就是考试被一而再再而推，再而三的推，这个是没有办法，但是今年呢疫情的影响小了。

大家还是能够同期的考试，只不过说呢8月份是一个，我觉得是一个非常好的一个节点，因为它启用的新教材，那后面我紧接着会讲这个新教材的一些核心的，一些要点和一些变化，然后再一个呢是p two p two呢。

这个是啊英国推出来的项目管理的一个体系，在国内也能考，然后再一个呢是i p m p，i p m p呢，是国际上面一些比较复杂的，一些大型的这种项目啊，这个推的一些认证体系，cp m p刚刚说了。

就是大家可以啊不去了解cp m p，如果想了解国内的考试，就看一下软考就行了，然后这几个国外的话，这几个p mp啊，这个p图啊，还i p m p啊，这几个项目管理相关的一些认证，它们的区别哈。

pmp考试呢，它更注重的是在一些系统的知识体系和工具，和方法落地实操的这个理论上面，他是教你应该要用什么工具，有哪些工具，有哪些过程，涉及到哪些人员，而p2 呢它是具体在实际的操作上面。

告诉你第一步应该怎么做，第二步应该怎么做啊，这这是一个是理论，一个是实践啊，所以这个这个区别哈，而i p m p呢他有点这个学派，它主要是给比较偏岗位的一些这个技能啊，一些这个认证啊。

然后一些这个呃体积的一些标准，是这样子的一个分布哈，大家也可以选择在顺利的考完pmp之后，去多做一些实践，然后做实践的过程当中也可以去选择这个，把p图也考了，这个都是ok的哈，当然p mp呢再多说一句。

他他除了这个项目管理的认证之外呢，他其实还发现了另外的两个认证，叫做项目级的管理认证和项目组合管理认证哈，就是p gmp，这个还有p f mp这两个认知也都是p m p发剂，p m i发起的。

在国内也都能考这两个呢，嗯当然对比项目管理来说的话，项目管理永远是基础哈，他们两个是在项目管理的基础上面做了，对这个知识。

对技能，对经验要求更高的，嗯那关于考这个认证哈，我们前面说它含金量很高，到底有多高了，在国际上面，p m p是个m b a m p a是齐名的哈，在国内呢嗯可能p mp就是一般的嗯。

外企业可能会要求比较多，甚至现在的一些国企也会觉得你做项目管理，做项目经理的话，这个有p m p的证书要好一些，然后甚至有的一些招聘的这个岗位上面，直接写了p m p证书优先，但是在国内呢。

它整个对pmp的这个这个认可度，还是比国外的话要欠缺一点，在美国的时候，在美国啊，人家会说我是一个p m p，然后我是一个doctor，就是我首先是一个p m p专业人士，项目管理专业人士。

然后我还是一个博士，对不对，在国内肯定不会这样说，在国内都是说的哎呀我这个什么什么学校，什么什么博士，什么什么这个这个博士后啊，然后我同时还有这个pmp证书，都是这样，对不对。

那考完p m p的这个呃证书呢，那我在网上给大家找的还是一个比较新的，是去年年底的时候，杭州项目管理的一个平均的一个薪资收入啊，每个月20k到30k这样的一个平均工资，大家可以对标一下。

现在哈嗯比较低的呢，就把这个当作目标，比较高的呢，没关系，反正他这个是一个均值嘛，他这也写了区间有这么多，那项目管理呢，它其实应用的范畴也非常非常广啊，最成熟的就是最早的这个建筑啊。

你看从我们长城修建的时候就有，对不对，建筑呀，通信呀，工程呀，制造呀，包括科研，金融这些都其实是用的项目管理用的非常多的，那适合学的人呢，我们是从技术的，然后小伙伴他要说这个我想系统学一下之后。

我要转做管理岗啊写，然后项目的一些这个助理项目的管理人员来学，然后普通的职能部门的管理人员来学，然后公司的这个项目管理办公室，pmo这样的角色，ok没问题来学啊，所以他是比较适用于这些人来学哈。

那么同时呢呃应该是前不久嗯，应该就是5月份p mi出了一个报告哈，说这个项目管理的人才缺口，报告说从2030年开始呢，全球每年都需要是每年哈，它不是一共的，他每年都需要230万名的项目管理的，这些人才。

那中国呢要超过一半之前的时候，去年前年发了一个报告，是说的是从2027年开始，然后会有8800万项目管理人才的一个缺口，然后今年最新的是每年有230万，这样大家能够对标一下哈。

然后中国的需求呢是超过一半啊，所以我们学了这个前景肯定是有的哈，只要说大家真的是把这个项目管理学到精髓啊，并且呢能够实践能够用得很好，那那一定是不丑的，是为什么呢，因为每一个组织他都需要去实现。

这个就是我们不说组织，不说公司吧，每一个公司他都得有自己的核心的业务，它的业务要做，那就会涉及到一些研发，然后现在业务的过程当中呢，他如果说要做一些更新，那他要研发就是要创造一些新的一些项目出来。

他没有项目就不会有创新，就不会有更好的一些收入体系，不会有收入体系呢，那公司的盈利就很就很危险啊，那公司就发展不起来，对不对，所以项目在一个公司里面，他一定是有至关重要的一个地位，那所以所有的老板。

所有的管理者肯定都想一个优秀的项目经理，那一定是他整个公司的这个核心和支撑，对不对，所以大家小伙伴们，一定要对我们自己所学的这门知识，和自己本人的这些技能要有充足的自信，那关于持证的人数，我们前面说了。

从p m p认证的这个资质开始发起啊，一直到现在有30多年的时间，那这30多年的时间，全球的这个持证人数也是逐年在增多哈，到去年年底的时候呢，全球的持证人数是突破了130万人啊。

这个人呢我们单独看130万还挺多，挺壮观，但是你放在全球的这个人的这个基数来看，那还是比较少有的一拨人，中国大陆呢是超过了嗯，现在应该是接近50人哈，然后报考量报考量的这个你看这个比较有意思。

从18年每年他有四次是加在一起，是10万人次左右，19年呢是14万，他整个基本上是这样在增长，然后到2021年的6月，就是前年的6月，那还是疫情期间哈，光6月一个单四。

他就有这个14万的这个人是这么多人去报哈，所以呢我们前面讲了项目管理，它的发展势头很猛，前景也非常大，项目管理的人才缺口也这么大，我们知道今天我跟大家讲了，然后大家就听得到了，就知道了这样的一个趋势。

当然别人也都知道啊，所以现在报考的人数呢也是这个越来越多，所以我们有竞争啊，当然有竞争也就有动力，然后关于这个篇博客指南呢，嗯为什么说偏p m i的这个这一套知识体系，它是全球发展的最好。

然后它的认证体系也是在全球，190多个国家都在用，为什么呢，为什么他能够做到，那为什么同意我们自己国家的这个cp m p，它就影响力就就很小的啊，就是没有pmi的做的这么好呢。

那是因为tmi的这个知识体系，它几乎每4年的时候都会去根据社会环境，国际形势啊，项目的这些复杂性，和项目那些演进去更新它的知识体系哈，它并不是说我最早的哎呀这个偏不我一发行，我夸过夸我用个几十年。

不是这样子的哈，他基本上每4年都要更新一次，那目前而言呢第六版啊，你看看他的页数，从从400多页，500多页，700多页，他这个发展体系呢从发展到第六版开始，它其实整个的这个框架是没有太大的变化的。

到第六版的时候就是啊五个过程组，然后十大知识领域，这已经是非常非常完善了，包括到现在的偏方，官方都承认，这个第六版是项目管理当中的，知识体系的一个经典嗯，所以他有这么多页啊，它非常完善。

那第七版呢它不再是说哎呀，我把这个过程组再完善一下，把这是领域的这个子过程再给他这个完善一下，他不是这样子的，它是从整个结构上面去把五个过程组合。

十大知识领域全部都颠覆了哈，可以看一下，原来第六版的时候，我们说的知识领域是这十个，哪十个呢，首先项目整合，因为我们项目涉及到方方面面，人啊，财呀物呀，进度啊，成本啊，质量啊，这么多方面。

我们应该怎么样去系统的去把它这个统筹起来，然后第二个呢这个范围怎么管进度成本啊，这个项目t3 角，然后呢项目质量怎么控制，项目的资源怎么协调，项目当中如何去沟通啊，项目当中的风险，如何去反控。

项目的采购，如何去规范，去合规项目的干系人啊，如何去引导，如何去管理，是这个是十大知识领域啊，然后项目管理的标准呢，它是按照五大过程组，就是项目从启动开始要做哪些工作，规划要做哪些工作。

执行要做哪些工作，监控要做哪些工，作，收尾要做哪些工作，是按照这样的一个框架在做的哈，那么在第六版的知识体系下面呢，项目经理就学了，学了这个知识之后，那要掌握的首先是这个五个大的过程组。

里面有49个子过程，这49个子过程是怎么回事，他要输入哪些条件，它输出哪些条，输出哪些工具，然后输出什么东西，在这个输入和输出之间呢，它要用到哪些工具和方法，所以呢这种项目呢它比较适合的。

就是最开始我项目要做什么，也就是说我项目做的范围啊，这个进度成本基本上都是确定的一些预测性的，这种项目，是比较适合用第六版的这个知识体系去做的，而这个时候呢，我们项目经理需要在既定的框好的。

这个项目框架之内换位质量成本都是什么，把规划做好，然后引导者项目呢，尽可能的按照我们的计划去做，那如果出现了变化之后呢，怎么去变更啊，啊怎么去防控啊，是对项目经理是这样的一个要求，那到第七版呢。

啊也是这个基于整个这个3年大疫情，黑天鹅这样的事件，就发现有些东西啊，它其实啊确确实实是计划赶不上变化，而且是完完全全没有办法去掌控的，需求变了，复杂度变了，这个时候呢那项目的它的价值也就变了。

原来是说我们项目要做出一个可交付成果出来，现在呢是说我们做项目要有价值，那这个价值就不一定是可交付成果了，那基于这种环境的变化呢，啊这是第一个大的这个这个方面哈，第二个方面呢是说，那我们项目经理。

他不可能说，这个只是在既定的框架之内完成他的工作啊，虽然说在既定的框架之内也很难啊，这个背锅侠也是我们项目经理啊，这个委屈也都是我们项目经理在说的，那波兰项目经理一直是这样的一个状态呀。

我们项目经理自己也要发展，对不对，自己也要往这个更高的知识这个呃这个层面啊，然后呢，更高的职位上面去谋求，我们自己的一些职业的生涯，那怎么办呢，从又基于这个第一方和第二方面的原因，加在一块。

所以呢第七版哈，你看它的知识体系，首先是项目管理的原则，然后呢是项目管理的这个知识体系，原则呢就有这个管家式的管理啊，这个等等等等12个原则，我下一节课的时候跟大家具体的去讲，这12个原则是什么哈。

因为首先告诉大家，做项目不是完完全全这一种方法，也不是完完全全只有预测性的项目啊，不完完全全是这样子的，那我们首先要知道项目是什么样的原则，原则之下，再选择我们具体适合我们项目的处理，管理的方法。

那在这个原则之下，我们它的知识体系呢是不再是十大知识领域了，而现在呢变成了我们的八大技效率，大家会觉得哎呀这个该新人啊，团队啊，开发方法规划项目工作交付啊，有些人会担心哎，那我第七版学了之后。

那我那我是不是这个就是第六版的这些工具呀，方法呀，涉及不到的，不是这样子的哈，第七版的整个这个书啊，整个这个书呢他不会说是特别的这个厚，它只有200多页，但是呢，它确确实实是把我们的这个预测性的方法呀。

然后这个敏捷的这种项目呀，包括一些混合的项目的，所有的这个嗯能够用的方法工具，它都高度的去概括了哈，所以我们学的时候呢从上往下啊，那我看到评论区刚好有个朋友，这个有个小伙伴说这节课是把预告再讲一遍啊。

不是哈，预告呢是跟是给大家讲的前半部分，因为我刚问的时候，就是不是说所有的人都把预告看了，所以我前面的这一部分理论呢我还是得讲哈，那这节课的这个后半部分呢是讲啊，项目运营和项目的这个价值体系。

价值交付哈，啊推荐的书呢就是前面说了三宝600 700，敏捷石阶指南，大家嗯如果说只是为了考试的话，基本上看课件，然后听我讲就ok了哈，当然课件呢今天发出来的时候，也和小伙伴在这个群里面说哈。

说这个水印比较大，这个呢也请大家理解一下哈，因为嗯8月份是首次用我们的这个新版的教材，那目前呢在我们的老师这个圈子里面，这个教材的知识产权还是比较重要，嗯所以呢再就是大家就是稍微克服一下哈。

多看两遍可能就适应了，然后如果说实在觉得看电子版比较别扭的，可以联系我们的，教我去啊，这个要这个纸质版的课件，纸质版的课件没有关系，因为电子版的传播起来它的成本啊太小啊，所以呢这个泄露的风险太大哈。

所以这里也跟大家这个要解释一下，也请各位小伙伴能够理解哈，那关于备考的几点建议呢，就是这个啊书怎么读，我听我讲课件啊，然后呢再看看书做补充，然后对大家的一个要求呢，就是从我们的预测型。

要适应性到混合性的这些生命周期都要会用，因为我们考试的时候就是考预测，考试应啊适应就是我们说的这个敏捷哈，然后靠混合，所以呢这几种生命周期的这个方法，大家都得掌握，至于生命周期到底是什么。

然后包括呢这个不同的生命周期，有小伙伴他可能不太熟悉的，他得有什么区别啊，这个我们在后面的课程的时候都会讲到哈，那对家大家对大家的期望呢，就是说希望大家在学的这个过程当中啊，能够去实践，能够去应用啊。

就是有人会说我正好我运气比较好，我现在就是在做项目管理，那太好了，你把你平时生活当中做的项目管理，结合我们课堂上面讲的这些理论，讲的这些方法和工具，看看能不能有新的一些收获啊。

你这样学起来肯定是这个这个印象更深的，那有些人呢觉得诶，我现在我是技术转项目管理的，我还没有做这个项目管理，没有实际的经验啊，那也没有关系哈，没有关系，就是我们刚刚说了哈，你哪怕是生活当中做一顿饭。

安排一个约会啊，安排一次旅游啊，这个都是项目，也可以用我们的这个项目的这个方法去实践，去运用哈，那考试的这个内容呢啊这个人员要考，因为项目涉及到各种各样的人，项目经理是人，项目团队是人啊。

项目当中的这个管项目的这个领导是人，项目当职能部门配合的是人啊，我们的客户干系人，就是涉及到的这些利益相关方都是人，那人怎么管啊，这个是占了非常大的一个比重，第二个呢是这个过程。

我们说了项目有从启动到规划啊，到项目实际执行的过程当中，到项目的如何去监控，如何去测量项目的收尾的过程当中呢，嗯如何去更好的去冻结，去复盘啊，这个是非常重要的，那你看这个两个加在一起。

92%的这个比例了，然后业务环境啊，项目如何去合规啊，在这个这么多变的环境之下，然后如何去发现对组织，对公司对项目比较好的一些内容，比较好的一些这个变更，然后呢我们怎么样在组织里。

在公司里面去把这个好的新的方法去用，去适应，去推行这个变革哈，这是讲的业务环境，那整个考试呢是180题，230分钟，这180个题当中有五个是属于预测型的，这个就是它它是测试型的问题哈。

就是随机会抽每个试卷了五个五个，那个问题是不计分数的，也就它真正计分的是150个，然后大家算一算，150个乘一个60%，大概是105个，所以后面啊大家做题的时候，保证每道题至少是105以上的这个正确率。

这个105题做做正确的，这样的一个这个这个这个呃效率啊或证据链啊，就基本上问题不是特别大哈，啊这个谨慎原则呢今天晚上先不讲哈，这个后面大家做练习题的时候，再跟大家具体去发现，去去去讲这个嗯。

那进入到这个项目哈本身那什么是项目呢，项目我们说了，项目是为创造独特的产品，服务或者成果而进行的民事性的工作，这是我们之前600对项目的定义哈，就是我们项目他一定是要做出产品或者服务，或者是乘过来。

然后呢并且呢它是这个临时性的，也就是说我们有这个啊有开始有结束，哪怕是这个项目他很他的快的周期，虽然有点长，3年的时间，那也是有开始有结束，这个我们也叫做临时哈，然后第二个呢是独特，独特呢是每一个项目。

它一定是之前，就是哪怕是只有一个细节跟之前不一样，也叫做一个新的项目哈，但是如果说所有的东西，都跟我们之前做过的工作啊，就是如果说都是一模一样的话，那它就不叫项目，对不对，因为项目它必须要是独特的。

它是从这个从从这个状态，然后有变革有过渡过渡到另外一个状态，这个才叫项目，那既然它有变化哈，从一变到了一点或者1。1这样子，既然它有变化，那中间就有很多的不可控的因素，不可控的因素呢。

那只能随着我们的项目的进展过程当中，这些不可控制的因素了，就越来越清晰啊，我们越来越知道怎么样去这个这个项目的风险，项目的假设性的条件呢到底是什么，那可将复物呢很好理解。

就是我们具体的它的产品是什么结果，服务能力这个虚的实的都ok，他都叫做可教服务，而成果呢就是说我们的这个输出和弓箭啊，比如说我今天晚上讲完了之后，大家如果说有做笔记的，你的笔记就是咱们今天晚上。

这个课程的一个输出啊，我们做项目的这个做需求调研，做了一个这个初步的这个需求文件，或者是定稿之后呢，项目的需求评审之后的这个正式的需求文件，这个也叫做成果哈，那么什么是产品呢。

产品呢是说我们可以量化生产出来的这个工具，这弓箭呢可以是有形的啊，一个杯子，一瓶水，一个鼠标，也可以是无形的啊，这个只要是能够量化生产的，我的比如说我的这个做咨询啊，做知识，做知识，经济知识服务的。

但是我能够量化是哪，这个也叫做我的产品哈，那第七版呢对项目的利益，它不再是说嗯，他不再是说这个我的这个可教父是什么呢，而是说我要能够持续地实现我的这个商业价值，那商业价值呢。

也就是说我这个东西我不一定是可交付，我也不一定是说这个一定赚出来钱了啊，哪怕我这个项目是失败的嗯就是从理论上面哈，就是从大家通常意义上面理解上面是失败了，亏钱了，但是呢我这个为组织吸取了经验教训啊。

他也实现了他自己的一个价值所在哈，这个是第七版的对项目的一个定义，重要的是价值，嗯这里呢给大家列了几个项目，大家可以自己去思考思考哈，他到底教不教我们的一个项目，投资性的项目嗯，有没有啊。

不知道大家有没有做这个投资行业的哈，我们投资行业呢一般嗯投下去的这个十个项目，如果说有一个项目能够有比较预期的，比较可观的一些回报，那整个这个对公司来说嗯，他的这一笔整个的一个资金投下去。

就是非常有价值的，那么另外九个你能说啊，它没有价值，它没有产生这个回报，他所以他不叫项目，能够这样说吗，不能啊，因为另外九个有他的失败的一个，基础的一个积淀，所以呢才有可能有第十个项目的这样的一个成。

功，好剪纸啊，做饭公益活动，当然按照我的理解都可以叫做项目，大家如果说有不同的想法，也可以去探讨哈，那什么是运营呢，因为有担心哈，就是大家都说哎呀，那都去做项目了，项目做好了怎么办呢。

因为我们项目最终是要交付的呀，他是临时性的呀，他结束了之后，这个东西它转成了一个这个啊，业务型的一个运营，那怎么办呢，那什么是运营呢，运营就是说开展的重复性的，周二复始的持续性的这些动作叫做运营。

有些人就会讲哈，那完了完了，我是做运营的，哎我怎么我我有没有必要学项目管理呢，或者说我是不是这个就意味着我的工作类型，就是按部就班啊，就是毫无创新，就是这样去动的，不是的哈，为什么呢。

因为我们只有在运营的过程当中，他才能够去市场上面接受真正的检验，检验了之后才能知道诶，你在市场上面嗯，到底会有什么样的一些提升的一些建议，你的用户呢到底对你这个东西买不买单，基于这些建议呢。

我们又会产生一些这个呃优化一些项目出来啊，我们比如说推出了一款软件，诶，这个市场的这个用户注册用户越来越多，哎用户用了一段时间发现之后这功能太简单了，或者这个这个bug太多了。

那是不是再增加一点功能可能会更好呀，那新的项目不就野生了吗，为了增加这个新的功能，要做新的这个项目，要做完了之后，我们又推向市场啊，推向市场之后呢，市场又会给你提供一些比较好的一些反馈。

所以它是一个循环的一个系统，运营非常重要，项目也非常重要哈，所以对做运营的这个小伙伴，哪怕你是做这个职能部门的，也不要轻易的妄自菲薄，觉得自己做的工作好像没有什么创新性，没有什么价值，不要这样去想。

那关于项目和运营的这个啊不同点呢，其实就是把项目一次性的临时性的，而运营呢持续不断重复性的项目，基本上都是创新的，因为它很独特，而运营呢就是基于这个创新之后的成果去经营。

项目的工作环境呢比较的这个相对的开放，也有非常多的一些不确定性，反而运营的工作环境相对比较封闭，比较稳定，那项目本身涉及到人呢，除了项目经理，项目团队，然后还有一些咱们这个项目的这个组织体系。

可能时时不时的变化，不同的项目，大的项目小项目，那肯定涉及到人员和他的这个组织不太一样，原则上面来说呢，项目越复杂，它可能它的这个整个项目的组织是更加的庞大，但是运营呢一般就是我们说的职能经理啊。

然后运营经理啊，产品线啊，这些涉及到人都是这些，它的组织结构呢一般相对而言是比较稳固的，那创造价值啊，我的预习课呢嗯大家有看到，应该是讲到创造价值，我就没有讲了，那今天要接着继续讲哈。

我们前面说了第七版，因为项目的定义呢是要能够嗯，为组织实现一些商业价值，那什么是价值呢，价值它指的是某一个事情，某一个事件啊，它的作用，它的重要性，它的实用性到底是什么哈，那既然提到的价值，价值多虚啊。

对不对，可教父我看得见，我即使摸不着，它是一个无形的东西，但是呢我也有标准去定义它，但是价值怎么定义呢，不同的人看待这个价值，那肯定是不一样的，那我们呢啊这个给大家列了这么几条哈。

首先平常能够满足我们的这个呃，客户或者是最终用户吧，不管是我们基于客户的需求在做这个项目，还是说我们自己这个研发了一款新的这个app，新的一个产品，那你需要的这个产品服务和成果诶，这个是基础的对吧。

你这个是一部分的价值，那还有一种呢，比如说我做公益的项目，我给这个社会或者环境我做了贡献，然后我这个项目是就是，当然这种项目，通常可能这个嗯比较大型的一些企业哈，或者是一些政府机构啊做的这种这种活动啊。

或者是推行的一些举措啊，唉他们可能主要是基于这个据这个城市本身啊，对这个社会环境本身他是不盈利的，不赚钱的，但是呢他对于社会效益比较大啊，这个也是非常好的一个价值，它是社会价值。

那么还有一个呢是a我在组织内，我在公司内部我做了一个改革啊，做了一个这个引入了一个新的，一个这个自动化的一个工具啊，啊，引入了一个就是优化了一个新的这个工艺流程，那现在呢我整个这个公司的它的生产的效率。

它的这个生产力提升了啊，虽然我花了钱，好像这个提升的效率是很久才能见效果，但是呢我确确实实最后有数据来比对啊，这个也是价值，那再一个呢这个推动了必要的变革，然后在这组织原来是哎。

比如说这个大家的这个团队文化呀，还不是特别的这个明确力，不是特别的强，不是特别的团结诶，我做了一些这个项目那些举措，比如说我搞了很多很多的团建啊，然后我搞了一些培训呢，还我去激发了公司的这个人。

大家想一块做一点事情，一块呢不浪费青春啊，不浪费我们生命的这些举措诶，做完了之后，大家的团队凝聚力加强了，提高了啊，自然而然的大家在一起的这个相处更愉快，by sha，做项目的这个成功率就更大。

这个也叫做我做的这些举措，也叫做我实现了它的价值，然后呢还在乎这一种哈，我能够啊，再比如说啊，疫情期间，大部分的企业啊，大部分的中小企业他基本上都是亏损的，但是呢我在这么恶劣的环境下面，我做了一些举措。

让我的这个公司还能够啊，保持以前的这个盈利的状态啊，我的业务仍然能够有收入诶，这个也叫做我实现的价值哈，所以说呢价值它的含钙量，它的定义，它背后的东西是非常的多的，这也就是说第七版它其实并不仅仅是说诶。

我们前面做这一部分啊，做产品，做服务，做成果，做结果的这些项目的管理人员才需要学，而是说，但凡是我在带领着一个打引号的这个项目啊，我在带着这样的一帮团队在做的时候，我其实看看第七版我都是有收获的哈。

那么啊为了实现更好的实现这些价值呢，我们啊说要这个价值交付系统，价值交付系统是什么意思呢，啊这里有一张图，基本上是每一个这个组织体系啊，公司也好啊，这个公益机构也好，民非组织政府机构都好哈。

基本上遵循的都是这样的一套，这个价值交付系统，首先有外部的环境，什么是外部的环境呢，啊比如说我们做一个这个新的产品或者业务，他外面有没有这个啊法律政策的一些要求啊，啊有没有这个市场的一些这个规则呀。

定义呀，啊这是我们外部环境如何去影响内部环境呢，就是在我们的这个内部哈，组织内部，公司内部，机构内部内部，它的这个文化是怎么样子的啊，它的制度管理体系是什么样子的，这些呢都是影响着我们整个这个项目。

项目组合如何去推进，那么我们有单个的项目啊，有这个比较有关联性的一组项目项目集，还有呢为了实现组织的一些战略，去优化出来的一些项目组合，整整这个打这个大的这个打包啊，打包出来的项目。

然后在内外部环境的这个协调控制监控制下，创作出来的价值，然后这些价值的转而去支撑我们的这个运营哈，这是我们整个从这个呃这个这个价值交付体系，从内部外部环境，然后过渡到这个项目的组合，项目的几项目。

然后转到运营，进而让能够实现我们整个组织的，它的一个这个整体的战略，然后在这个过程当中呢，它的一个这个信息流哈，就是说我们说了这个一个组织，一个机构它的占领到底是怎么样诶。

就变成了运营呢啊我们说战略的时候，因为战略都是非常高层面的，一般的人呢他可能还接触不到啊，都是感觉哎都是这个公司的股东啊，公司的这个总经理啊，董事长啊，就把证据定好了，那到我们这儿呢。

可能就是具体的一个一个的这个项目，然后呢职位再高一点，经验再丰富一点呢，我做的就是项目级的管理，或者是项目组合的管理，那战略到底如何去变道运营呢，它整个是这样的一个流程哈，这个呃这个无可厚非。

也都是这个没有什么质疑的哈，那有了战略之后呢，为了服务好啊，为了支撑这个组织的战略，所以呢会出现一系列的项目的组合啊，这个项目的组合到底是什么，后面我紧接着马上会讲到哈，那有了项目的组合之后呢。

就是其中啊这个项目组合里面，它可能涉及的项目的面比较广啊，我一个公司我是做这个数字经济的啊，这个或者做智慧城市的，那我的项目组合唯一方面啊，我我我去服务这个这个比如说啊服务校园。

那我做的是这个智慧校园啊，唯一方面我去服务这个园区啊，我走的也是这个这个智慧园区，然后往大了说智慧城市，这都是我不同的项目组合，那么项目组合呢是为了服务这个数字经济啊，或者这个智慧经济我要做的一些事情。

那么到项目给予项目呢，就是说比如说我做智慧校园的时候，哎这个组合体系下面，然后我为了更好的做好智慧教育啊，那我是不是比如说啊，有一些这个电子的智慧屏啊，然后有一些这个啊辅助的这个校园的。

这个教务管理系统的啊，或者是这个学员的学习，这个这个管理的这个系统啊，软硬件我是不是都得具备啊，我是不是我我得去研发吧对吧，所以呢它是这个有关联的这样的一组这个，项目集。

去支撑我的这一个项目组合这样的一个群体，那么这些东西研发出来之后呢，我就招了一些啊销售人员呐，市场人员呐，确保我的这个产品往具体的这个学校去推广啊，他是这样的一条路径推广的这个过程。

他就其实是已经是在运营的销售部门啊，然后包括这个后台支撑的呀，去做这个软件部署的呀，啊这个这个硬件啊，假如我们去去外包给一个工厂啊，那我们每次的这个涉及到的一些采购人员，去采购这些硬件的时候。

这些通通都叫做我们的这个运营哈，所以这样站着一条线，大家理解了，那么反对一条线呢，就是从运营我们前面讲的运营，它一定是啊就是会衍生出来一些新的一些项目，因为运营的过程当中会发现问题在什么地方。

知道了问题在什么地方，就会知道我们的提升点啊，我们的进步点啊，我们的这个需求点会在哪些地方，那么针对原来的这些产品体系出来之后，哎我们做一些调整，做一些更新，那为了做好这样的一些更新呢。

那比如说我们前面讲的智慧校园的这样的一个，这个案例哈，那这位校园我原来呢啊，在这个我可能是软硬件加在一起，然后但是在运营的过程当中呢，我发现哎这个运气啊原来是我啊这个找采购的，找我的供应商去采购。

然后软件呢是我自己去开发的，但是呢在这个过程当中的文化推荐这个硬件呢，他可能他的这个这个利润率太低了，基本上大头利润也就给了这个厂家，然后呢我自己在中间呢，其实就是过一到手我也没有太多利润。

那硬件这一部分，我是不是就是渐渐的减少它的一些比重啊，然后甚至是软件呢，我在具体的这个学校的，在部署在应用的过程当中啊，不同的这个学校，他可能是不是提出来一些新的一些想法啊，新的一些优化。

那我为了达成这样的达，达成他们的一些这个新的一些功能的一些需求，那我做了项目集和项目的这个，新的一些项目出来，然后这些项目呢啊进而这个又变成项目组合，然后项目组合呢在渐渐的去调整我们的战略哈。

比如说我们全面定了一个重点，因为还不太了解市场的时候，我们就说哎呀这个要做好这个数字经济，然后以这个智慧校园为我们的核心业务，然后做这个软件一体的这个解决方案啊，现在我们调整了这个战略啊。

说我们做专业的这个智慧校园，叫做这个啊专注于软件的啊，这个这个呃智能解决方案就是不包括硬件的，这个就是战略的一个调整哈，所以它是正向和反向，大家都知道他是一个什么样的一个流程，那在这个过程当中呢。

就是为什么大家这个要学项目管理，项目管理，他其实他标准的定义，就是说要我们把所学的知识啊啊这个技能啊，工具啊，要在我们的项目的活动当中去运用，进而能够更好的满足我们的项目的要求，那有些人就说哈。

那我不学项目管理，我能不能做项目管理呢，当然可以哈，当然可以，但是呢啊没有接受过系统的学习，能够把项目管好的这些人呢啊毕竟从概率上讲，它是一个少部分的一个群体哈，所以呢嗯学了它项目管理呢。

是不是就一定能够把项目管理的好呢，当然也不是哈，因为我们说知识呢，它跟我们实践只是说是一个指导一个方向，大家只有把我们自己所学的知识，跟我们实际的这个项目活动当中去，把它更好的去结合啊，结合之后呢。

这个时候才能说我把知识去运用了，我把知识它的效益发挥到最大了，那好的这个项目管理哈，有效的项目管理呢，它能够更好的辅助我们达成我们的业务目标，能够更好地满足我们的项目相关方诶。

他期望我们达到的这些这个需求点，然后呢我项目整个这个成功率啊要提高，并且呢我能够在合适的时间，以合适的成本交付出来的东西，非常符合客户会，或者说非常符合这个用户的一些需求啊，产品很好很棒。

并且呢我在项目的过程当中，肯定会有多多少少的，肯定会有大大小小各种各样的问题，对不对，因为我们说项目是独特的嘛，那既然我在这个项目过程当中，唉，我遇到问题我是怎么解决的啊，这个有一些争议的。

我是怎么样去协调的，有一些风险我是怎么去防控的，然后呢我是用了十个人完成这样的一个项目，达到达到这个比较好的效果，还是我用了100个人才达到这样的效果，优化组织资源的使用，然后呢我在过程当中啊。

我意识到这个项目可能有一个比较大的风险啊，我怎么样去这个去做了一些措施，把这个风险去尽量的影响减少到最低啊，或者说呢这个风险他的我就做了一些措施，让这个风险就避免了，就不发生了啊。

这个就比较考验项目管理的一个水平了，包括就是大家可能通常会遇到的，就是客户不断的在变，不断的在提今儿的一个需求，明天一个需求，哎呀这个这个嗯计划赶不上变化呀，那怎么办。

我们以什么样更好的方式去引导我们的客户，或者去管理我们的这些变更，这是我们做了项目管理，学了项目管理之后，要争取给自己立的一个最基本的一个要求哈，那如果说项目管理管理的不好呢。

啊可能最明显的这个时间超了呀，成本超了呀，唉质量不合格，或者说质量比较差，然后甚至呢反攻，然后呢范围呢不断的扩客户，让做啥就做啥，不得已又不敢得罪甲方，或者是在这个过程当中，甲方的要求比较苛刻。

经常去半夜加班诶，跟甲方一吵架，客户从此把你拉黑了，你以后这公司再也接不到他的活了，组织的生意受损了啊，或者说你这个所涉及到的这个直属领导，对你们干活的效率，对整个团队不太满意啊，这个就是项目管理。

典型的项目管理没做好啊，那就好就会遇到这样的一些这个这个后果哈，这个后果严不严重嗯，那要看我们怎么理解啊，你严重的这个你就觉得哎我大不了我辞职，我不干了，对不对，我换个公司。

这样可能找到一份哎薪资还不错的工作，但是对于组织来说，公司来说，公司就惨了呀，那公司你走了，拍拍屁股走人了，公司怎么办呢，公司得给得给咱们都所有的成本，对不对，所以作为一个项目管理的一个人员哈。

项目经理不管是我们是在哪里，在哪个公司嗯，基本的项目管理的人员的这个素质可以有哈，既然我们自己做的项目，那首先我们为组织带来什么，然后其次呢我们做这个项目的时候啊，为这个团队，为项目的团队啊带来什么。

在最后呢做这个项目做完了之后，我们自己能够收获，去收获什么，能够提升什么哈，那项目及前面讲到了项目集是什么，是项目级呢，这个嗯有可能考试会考到哈，项目级呢就是说是一组比较有这个相互之间。

项目和项目之间它是有关联的啊，这样的一个这个项目的一个集合体，它其实跟我们项目的这个分界点哈，在实际的操作过程当中，它的分界点项目是相对而言它的啊，这个项目是相对而言它的嗯，这个框架还是比较明确的。

就叫就当做项目去做，但是有一些呢，我们可能只有一个模模糊糊的方向，在这个方向之下呢，我们有可能做很多个项目才能够实现这个方向，那这个时候呢，我们更适合的方法就是项目级的管理哈，所以他的观点。

他的关键词如果说考试考的话，就是项目和项目之间相互关联，相互协调，那什么是项目组合呢，项目组合呢是啊，因为任何一个公司它嗯资金肯定是有限的哈，这个大家很好理解，对不对，他不可能说所有的项目都要去做。

必定要在所有的项目当中有所取舍，嗯这个就跟我们啊自己做投资一样哈，就做股票的时候，大家也会想这支股票很好，想买那只股票也觉得很好，想买，但是子弹有限呀，那我们得选择一个最优的这个标的物，对不对。

公司也是一样的，要选择一种最优的这个项目组合哈，所以呢嗯就是这些项目和项目之间的，它它不一定是相互关联的，这个项目及刚好是相反的哈，项目组合呢是说选择它是要排序，比如说我排了之后，我先做a项目。

然后我再做b项目，或者a和b同时做，然后我c项目啊，先不管资金不够了，资源不够了，我先往后置哈，所以它的关键词呢是啊这个要有优先级，也比较好理解哈，然后啊产品的生命周期，产品的生命周期呢。

嗯任何一个产品哈，它的生命周期呢就是都分了四个大的阶段，因为我们前面说了哈，你从价值交付体系过渡到最后，这个项目完成了啊，这种出来的东西它都是产品啊，对不对，有形的无形的都ok啊，因为你要运营。

你要做业务啊，那你就有产品啊，你既然有产品的话，那它就有产品的生命周期，所以呢产品的周生命周期呢它有四个阶段，第一个引进阶段，我们也可以把它叫做这个这个投入期哈，然后第二个阶段成长期。

第三个阶段呢是成熟期，第四个阶段呢是这个衰退期嗯，怎么样去理解呢，在任何一个项目最开始的时候啊，比如说我发现了市场上有一个需求诶，嗯就就比如说这个啊，这个现在家政服务业哈很火嗯。

大家就觉得现在越来越多的九零后啊，甚至零零后啊，他们结婚了，甚至生孩子的错都不擅长，或者说也不愿意在家里面做家务啊，那怎么办呢，老人又不可能去帮忙嗯，那那你需要有比较有素质的，这些这个家政服务人员。

去给他们的家做好职者打理啊，清洁呀这些，那我为了做好这样的一个这个，这个瞄准这样的一个市场需求啊，为了响应到这些九零后，零零后这些年轻人他们的一些需求，我就做了一款这个a p p，除了app我干什么呢。

哎我就让这个这些小年轻们，可以在我的这个平台上面，去更好的找到一些优秀的家政人员啊，就有点像这个五八同城，现在转型做的一些业务哈，那为了找到这些更好的这个家政人员呢，诶我要投入人力和投入资金。

去做这样的一款比较好的一个a p p，对不对，这个a p p呢啊，它不仅这个像传统的这个5258同城，可能只是一些简单的一些信息罗列在上面，那我现在呢唉我还能根据啊不同的这个业主，他在什么样的小区。

他的一些日常的一些消费习惯，我列了一些大数据啊，我这个后台这个跟这个淘宝啊，或者是跟这个这个啊腾讯啊，去跟他们去打通啊，我能够做一些分析，看看这个业主他更适合，他更倾向于什么类型的这个家政人员啊。

然后我另一端呢，我对这些家政人员，我也有一些比较好的一些数据分析，他过往的一些履历呀，啊他之前服务过的一些这个客户，对他的一些评价呀，有一个基本的这个家政人员的一些画像啊，这款a p p出来了啊。

异端啊去找这个啊做广告啊，然后做做推广啊，让这个更多的呃客户群体啊，也就是说的这些小年轻们能够看到，然后另外一端呢啊我花点钱，让这些家政人员在我这个平台上面去注册，对不对，这个就是投入期。

成长期呢哎这个a p p m投入市场之后，发现最开始a第一天100个用户，然后第二天呢诶一下子拓展到1万个用户，然后慢慢的慢慢的，这个这个用户的注册量越来越高哈，诶这个业务呢基本上成型了。

这时候在我们的成长型，那在成熟期呢，就是说我这个用户a说出来的平台啊，像五八同城，现在一说谁都知道五八同城，他到底啊这个嗯是什么啊，是干什么的，非常厉害，到一个生殖器，然后到衰退期呢，这为什么要衰退啊。

这个是没办法，就像人生老病死一样，任何一个产品呢，如果说外部的环境没有任何变化，那么产品是可以一直用的，但是很不幸产品一直在变啊，对不对，那比如说我们刚刚讲的这个这个呃，以大数据为基底的。

这个家政人员的匹配的这个问题，那么啊经过了非常多的海洋的这个用户啊，发展的一些点啊，结果呢发现到现在的时候啊，这些小年轻对家振宇诶又有不同的一些诉求，那你原来的这个这个软件，如果说你不做任何的更新。

那可能他们用起来就会觉得诶太鸡肋了，嗯还不如现在新出来的一些软件诶，他做的功能更简单，它好像这个呃画像更精准啊，他的这个收费还更低，他可能会选择另外的一个平台，那你这个平台如果不做任何的变革。

不做任何的这个改进，慢慢的就进入了一个衰退，一个没落的这样的一个环节哈，绝大部分的这些中小企业，或者说甚至是一些大公司，它的一个产品都会经过这样的一个衰退期，但是像这个像可口可乐哈。

这种是嗯比较特殊的一些案例，这种案例毕竟是少哈，当然这里要跟大家强调的一点是，我们产品的衰退，并不是说意味着这个公司就衰退了哈，所以公司为了一直保持我们自己的盈利，保持我们的业务比较好。

所以公司也要不断的去研发自己的一些新产品，去优化自己的一些产品，以更好的去适应啊我们新的市场的需求啊，我们新的客户的一些群体哈，所以这也是为什么就是有一些小的公司呢，可能还在想诶。

我我现在的这些客户他又想要什么，但是有一些大公司呢，他就会想诶，我未来的这些明明后啊，他的消费习惯，他日常的这个生活，它是需要什么样的呀，一个服务就在想这个有前瞻性，当然也有这个资金和人力的去投入哈。

那既然说到产品它有生命周期的话，那肯定就会存在一个啊产品的管理，那产品的管理呢，他是说在我们生命周期的任何时间点，都可以根据我们环境的变化去启动我们的项目，或者是项目集。

然后呢来增加我们这个产品的一个适用性哈，这个是产品管理的一个定义，那么产品管理呢为了做好这样的产品的管理，然后我们要建立一个稳定的团队提供资金，然后做好项目的渠道管理哈。

产品管理不是说这个本次的一个这个重心哈。

大家要跟项目管理把它区分开来就行，那这里呢嗯更直观的去列举了我们的项目啊，项目集啊，项目组合呀啊这个项目产品啊，它到底有什么样的一个啊不同的一个区别点，那首先项目呢它这个是短期的临时的。

然后项目集呢因为它是一组比较有观念的项目，放在一块再管，所以呢它涉及到的周期持续时间，一般情况下是比较长，然后项目组合当然是长期，因为项目组合是直接服务我们战略的战略。

不是说1年2年马上就能够达成我们的战略的，而产品呢也是一样，产品呢是我们这个东西，这个项目他出来之后，他转为运营了之后，他要长期的去为这个产品做好，它的这个市场的推广的工作。

这是他的一些这个呃这个变化哈，那么范围呢项目它有明确的这个目标，而项目级呢一般他是说整个这个组件交付，它的总收益是什么，这个总的项目集当中有，有的项目它可能是亏损的，有的项目它可能是收益的。

比如说投资项目对不对，这个项目的这个企划项目组合，项目组合呢是随着项目组织的目标的变化，就变了，你目标变了，我组合当然没变，目标没变的，一般情况下还一个公司的战略不标，这种变动的可能性。

短期之内变动的可能性不太大，所以项目组合一般短期之内是不会变的哈，那么变更项目呢，一般变更它会有一些这个专属的，一些变更的一些流程，然后项目集的话，在这个变革的过程当中，项目级的团队自己就会去探索哈。

哪些是更适合我们这个项目级的，然后进而去优化去调整，而项目组合的这个变革呢，一般就是说嗯持续的监督，持续的监督内部外部环境，然后呢来从而来影响我组织的一些战略，当然这个后面的这个成功啊。

怎么样去表示他的成功啊，你看项目基本就是以客户的满意度与预期成果，然后项目集呢可以实现这些收益的效率和效果，然后项目组合呢是总体的，它的投资的一个绩效和整体的一个收益，来进行衡量的啊。

项目的这个这个产品呢，就是通过了我这个具体的他的这个项目本身，它的这个在运营的过程当中，他才能那个收益啊，它是怎么样子去衡量，嗯这个是比较直观的一张图哈。

那与项目有关的一些职能呢，因为我们说了呃，项目它涉及到的人和事非常多，所以呢项目交付呢他肯定是有我们的这个团队，有我们的人去驱动的，所以呢在这个时候呢，有就是跟项目有关的一些职能哈，什么意思。

也就是说我们做项目管理啊，到底应该做哪些事儿，那首先提出目标和反馈，为什么是这一点就是非常重要呢，是因为我们在做项目的过程当中，我们是切切实实离项目最近的那一部分群体哈，这是因为我们离得近。

所以我们更清楚这个项目诶，他在推行的过程当中，他当初的这个目标，到底是有没有天生的一些缺陷啊，我这个如何去跟组织里面，去跟高层里面去反馈啊，去检验，这个是非常重要的，就是不要说项目经理就闷头去干。

反正你老板你领导说了我行不行，我也不负责，我就你你怎么说，我就怎么干，不要是这种形态，然后第二个呢开展工作并贡献洞察，那你围绕着我们的项目的目标啊，我们要去做一些项目的一些工作，并且呢你只有洞察。

你才能够提出一些反馈，你如果说不值得去洞察，不值得去去思考这个项目，他的这个意义和价值啊，以我们的实际到底是不是符合的，那你没有这样的洞察动作，你当然也就做不出来第一步哈，然后在这呢提供资源和方向。

那作为项目管理而言呢，你要为我们的整个项目团队，因为他是在我们的这个管理之下啊，去更好的去把我们的这个项目的工作，把它做出来，然后把我们项目的成果把它做好，那这个时候呢我们怎么样去啊。

给我们的项目团队去做很好的这个指引啊，让他不要走弯路啊，让他知道自己该干什么，那要运用到我们专业的这个知识工具，要引导和知识啊，这个引导引导我们的团队内部，然后呢支持他们，并且引导我们外部的这些团队啊。

啊引导我们的客户啊，引导我们的供应商啊，更好的参与到我们这个项目当中来啊，提供监督和协调，因为项目它不可能是完完全全按照我们制定的，这个啊这个目标和计划去走，那在这个过程当中。

如果说团队之间发生冲突了呀，啊如果说你说好，这个职能经理明明说要给你安排人，然后到临时上课了，这个人安排不过来怎么办呢，我们怎么样去学堂呀，这也是我们项目经理啊，要做的一个核心的一个工作。

然后在一个维持整理提供业务方向和洞察，业务方向和洞察呢，这个这个是基于项目工作，这个是基于业务方向有一定的区别哈，维持治理呢是说我们在这个项目的过程当中啊，项目的组织架构啊，他怎么样能够更好的支撑。

我们这一类型的这个项目啊，这个怎么样从这个激励啊，奖惩啊，这些这个项目的团队章程啊，怎么样能够把它做的更好，这都是哈我们项目的必须要做的一些职能哈，这也是我们作为项目经理要做到的，这个基本的一个要求。

虽然说这个要求嗯，这个嗯没有什么没有什么标准化哈，就是有的项目它可能比较小，有的公司要求比较低啊，所以我们这些的要求，那可能是一那有的公司比较大啊，他负责的这个项目呢也比较的复杂。

当然这个项目经理呢他的职位的权力也比较大，那他的所有的这些框架加在一起，他的标准他可能是十啊，所以这个呢要根据我们自己所在的行业，所在的公司所管理的项目的不同啊，进而去给自己提一些不同的要求。

那什么是项目经理呢，简单来说就是由公司来委派管理这个项目，来实现这个项目目标的个人，那p m i官方呢啊，对我们项目经理还有一些这个啊要求啊，这个要求是什么呢，首先我们这个要根据不同的环境来选择。

更加适合我们这个项目的它的工作方式，那比如说我完全基于市场的需求，唉，我我比如说我前面讲的，要做一个新的一款产品啊，做一个新的一个这个app，那我可能更加适合用一些敏捷的方法。

因为我现在还不完全确定我要做哪些内容，做哪些功能在里面，那比如说我现在做的一个项目是建一栋大楼啊，这个大楼设计的很好的，这个各种细节啊都是标标准准的，那我可能更重要的是，选择一个预测性的一个方法。

然后第二个方面呢是啊这个商业敏锐度，因为现在哈我们做项目的时候，我们接触的甲方啊，虽然说不一定是甲方的高层，客户的高层，但是呢我们接触的是甲方的这个项目经理，或者甲方的这个项目团队，要支持他们。

是将来能够啊去最可能去应用我们这个项目，运用我们这个产品，运用我们这个这个啊这个这个需求的这些人，那他们呢肯定对我们的需求是理解和了解，是更深刻的啊，那基于他们的一些反馈呢。

我们能不能给我们的产品做一些优化，做一些提升啊，并且呢在做项目的过程当中，哎如果我们去啊通过这个甲方那边去聊天，突然发现诶甲方好像有一个啊新的需求，那这个需求呢诶我能不能很好的帮公司去抓住，哎。

帮他去跟我们自己公司的一些商务，去做一些链接，诶这样给公司拿了一个新的项目，拿了一个新的订单，一个合同啊，商业敏锐度，这个是对我们项目经理哈，这个要求就不太一样了，相当于是你出去。

你就是一个综合的一个公司代表，不仅要现在做好项目，还要维护好客户，还要给公司拿新的单，对不对，那影响力技能，影响力技能呢，其实啊原来老板的这个pmi人才三角呢，它的影响力技能就是就是领导力。

但是呢我们现在呢就是新版的这个，就把影响力替代了领导力，为什么呢，因为除了啊在项目的过程当中，除了更好的去给这些项目团队，去引导他们去干活，然后去更好的一起达成了一个项目标之外。

还要啊还要更好的去影响我们的相关方啊，影响我们的这个啊甲方，影响我们的这个直管的这个领导啊，让他们更好的来支持，来协助我们完成这样的项目，同时呢在这个项目的过程当中诶，我怎么样去不断的去学习。

去吸收一些新的一些方法，一些流程，然后能应用到我的这个呃项目本身当中，并且呢啊如果说有一些细节的一些目标，如果他要有一些变动，那我怎么样去影响我们公司领导啊，去做好向上管理啊。

能够让他适时的做好这样的一个正确的调整好，所以这个是新版的，对这个项目经理的影响力的一些要求哈，所以他你看大家也可以看出来，他远远不是领导力这么简单，当然这个只是说跟影响力比起来。

它不是相应领导力那么简单，说起领导力，领导力他也是一个非常大的一门学问哈，这个我们后面再讲这个团队管理的时候，会着重的在细讲领导力哈，那么嗯项目呢因为我们一直在说哈，他一直在变啊。

项目的整个价值交付系统呢，是受内部环境和外部环境，的一个变化和一个影响，那到底是什么样的影响呢，啊就是首先内部环境呢我们组织过程，资产过程，资产呢，就是这么多年公司沉淀下来的一些经验啊，啊一些模板啊。

大家可以理解这个模板，合同模板，文件模板规划的模板，然后呢一些治理的一些文件制度，然后有一些数据的资产，知识的资产，还有非常重要的，我们这个公司它的文化结构啊，它的这个嗯制度到底是什么样子的。

然后呢公司他的这个信息技术啊，这个软件啊上没上上的多不多，好不好用啊，资源就是我们涉及到的这些啊，人财物，当然财啊大家一般可能涉及不到，主要是人和物团队给不给力啊，啊这个物件硬件速度快不快，对不对。

员工的能力，是不是大家都是北大清华毕业的高材生啊，还是说一般市场上这个过来的，这个一般性的这种这个这个没有什么基础，没有什么经验的这些人员啊，这些都是我们会影响到项目交付的，一些内部的环境。

那么外部环境呢啊我们市场条件啊，这个允不允许你这个东西是不是天生有一些，这个这个市场上面会有一些这个抵触啊，比如说这个嗯前2年很被裁掉的这个k 12哈，kh 2啊，培训机构是把钱都赚走了。

家长也都很希望自己的孩子做培训，但是呢k 12它背后的逻辑肯定是有问题的，为什么呢，因为k 12他学校老师啊，谁老师从哪儿来的，老师从学校来呀，那既然学校老师能够在外面的培训机构去赚钱。

他在学校就少交点呗，对不对，学校都交完了，外面培训机构还教什么呀，对不对，没法赚钱了呀，所以呢就就学校教的很少，然后呢就责任很多，责任就转嫁到了家长身上，然后渐渐的这个家长跟学校之间，矛盾就越来越大。

所以呢他这个k 12的这个整个业务这个模型，它从根本上面他可能会有一些的这个问题哈。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P20：20.串讲1 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

嗯我们今天晚上讲串讲哈，串讲的目的呢是为了让大家迅速的，把整个项目管理知识体系啊。

把他的整个框架在脑海中，建立一个完整的这样的一个图哈，所以呢今天晚上呢，嗯优势是可以帮大家串整个体系，这样的话你就不会觉得在自己脑海当中，项目管理的知识体系是散乱的点啊，就能连成线了，那么呃不好的点呢。

就是因为它是串讲，所以呢整个速度啊会比较的快啊，具体到每一个不同的这种章节的时候呢，嗯也不会像讲政课的时候，讲那么多的一些案例啊，所以呢大家这两个这个串讲，跟我们精讲的这个课程的区别要知道哈。

那我们串讲了他依据的这个书本教材，还是我们的第六版，第七版和敏捷的实践指南啊，那么整个这个逻辑呢，嗯我担心大家就是从这个绩效率的这个角度，理解的不透彻，所以呢我按照啊这个预测型的项目，单独的讲啊。

讲预测性的项目，讲完了之后呢，再给大家单独的讲敏捷和适应性的项目哈啊，是按照这种逻辑去给大家分布的，因为我们正课精讲的是按照绩效率，按照完完全全，绩效率完完全全按照基本的这个逻辑和分布，再跟大家讲。

每一个迹象语里边呢，它融合了预测性的，也融合了我们适应性的，不同类型的项目关注的点，所以在运输上一讲的时候呢，我是前半部分所有的这个内容都只讲预测性的，这样帮助大家更深刻的去理解预测性的项目。

他用到的工具和方法，然后讲完了之后呢，下半部分给大家单独的去讲这个面积好，也就是我们适应性的这个项目哈，因为在考试当中，预测的这个基础是50%了啊，敏捷的这个基础它也是50%。

但是中间会有一些这个混合的部分哈。

是这样分布的，先跟大家把这个逻辑结构我说清楚嗯，所以呢第一部分呢还是这个快速的过一下，项目管理的概述和基本当中提到的，项目管理的12大原则，然后第二个大陆的部分呢是项目管理的这个，预测性的知识体系。

然后第三个呢是讲这个敏捷度实践的框架，也基本是基于我们项目的教材推荐的。

这个书呢上课讲了哈，我们六版七版，还有民间实践指南，都是我们考试的一级的教材哈，所以上节课不是有小伙伴问到，说这个小程序里面题还六版的，要不要做嘛，当然是要做的哈，当然是要做的，为什么呢。

因为我们现在六版的教材，它永远是经典，他脱离不开的哈，所以对应的题目他也是帮助我们打基础的，也是脱离不开的，那既然做了这样的一个升级呢，嗯六版和七版的这样的一个这个逻辑关系。

我觉得还有必要跟大家花一分钟时间过一下哈，尤其是我们小伙伴，有些人他可能自学过六版，或者说呢在5月份的时候，他没有参加考试，但是已经学过六版的pm bok的这样的一个教材，那么应该很清楚。

我们600是按照十大知识领域和五个过程组啊，五个过程组来来去分布的，当然呢之前考纲没有更新的时候，考纲它也是按照这个五个过程组，按照启动规划执行监控，收尾，五个过程组去给大家出题啊。

那当然那个时候如果说考的好的话，就会得到5A，那现在我们考纲变了，考纲变成了我们说人员过程和商业环境，啊按照这三个领域来分布，所以现在你如果说PMP考的好，那么最好的成绩是3A哈，它就不是5A了。

是3A啊，那么第七版呢他不再有知识欲啊，实战知识欲这样的一个概念了，它就变成了首先我们做项目要有原则啊，要12大原则，在有一些项目它的开发方法啊，或者他的其他的类型不太确定的时候，我们要遵守原则。

以原则为准，然后再去找一些可以适合这个项目的，一些方法和这个指南，那具体要怎么去找这些方法和指南呢，啊起码告诉我们的知识体系，关注的是这些原来关注的是这个知识领域，现在关注的是这些绩效率啊。

该四人团队开发和生命周期规划和交付，然后呢从监控的这个角度，还有测量和不确定性，同时呢你看大家看一下这个第六版和第七版，第六第七版有一些增加内容，就是增加这两个模块哈，增加了裁剪模型，方法和工具。

这两个部分的内容呢是应该大家还是新鲜的，还是热的啊，裁剪呢就是告诉我们不同的项目当中，到底应该裁剪什么内容啊，才的步骤是什么，怎么去考虑，而模型和方法工具呢，是把所有项目管理体系当中。

包括第六版和敏捷实践指南的哈，所有涉及到的这些工具啊，这些技术，这些模型，这些这个涉及到项目文件都拿过来，再给大家做了一个汇总哈，当然书上的汇总他写的特别简单，他只有就是我课件上面跟大家展示的那些图表。

别的什么都没有，但是呢他有这样的一个汇总，新的一个信息哈，我也帮大家去做了一个这样的梳理，那600~700的为什么要做这样的一个更新呢，啊因为我们讲了六版的，它是更符合预测，更符合预测型的项目。

但是呢现在环境变得太快了啊，你要再遇到一个，像类似于像疫情这样的黑天鹅事件，那好多大大小小的企业都是措手不及的，所以面对这种迅速变化的这种环境，那我们做项目的时候呢，就不能像原来那样一板一眼啊。

死磕我的这个项目的框架，不能这样啊，我们要顺应环境，顺应整个时代的变化，所以呢七版做这样的一个更新，同时呢啊原来这个很多人就会吐槽说，我们考了这个PMP的这个考试之后啊。

很多小伙伴他还是啊完全停留在这个嗯理论啊，停留在纸面上面，时间的这个技能呢还是不强，当然我相信啊经过第七版的学习，仍然会有大部分的学员会存在这种情况，就是这是非常正常的，为什么，因为偏僻的考试。

它本来就是基于一个理论的知识体系，先把理论知识体系把它打基础，但是呢基本他有他的优势所在哈，就是如果你在实践的过程当中，你但凡带着这些理论去实践，你都会发现非常有收获，而且呢不会基于啊。

不会拘泥于六版当中的一些条条框框的限制，所以七版的教材你现在看，你觉得唉比较有指导意义，你过了几年之后啊，你过了几年你的项目管理的经验丰富了之后，你再回过头来看它还是非常有指导意义哈。

那么应对方法呢啊之前跟大家讲过，这就不说了哈，嗯考纲考纲呢应该反复的强调哈，这三个大的领域不同的比重啊，你看人员过程，还有这个商业环境，应用环境，然后考试的这个问题呢，如果不知道的小伙伴再重复一下。

我们考试一共有180个题目啊，180道题，但是呢每个人的考卷呢，它会有五个是属于这个随机性的，随机性的啊，这个预测性的，所以呢他会给你随机的抽掉，那么你剩下积分的就只有150道题，这150道题呢。

你要达到60%的合格率啊，达到60%的合格率，就啊可以去通过我们的这个考试，然后PMB的整个考试呢，它是不公布分不公布分数的哈，所以大家不知道自己具体是是110分的，还是120分啊。

只会知道自己每个模块是A还是B啊，还是说这个完全就啊就fire了，考试的时间是230分钟啊，还是比较比较长的这个时间，当然如果说大家做题的时候特别墨迹，那也没办法，如果为了更好的做题。

你至少要减去30分钟画答题卡的，涂答题卡的这个时间，那么有效的时间可能是200分钟左右，200分钟做120题啊，再减去一点检查的时间，基本上大家要保证一分钟啊，一道题，一分钟一道题这样的速度哈。

所以平时在训练的时候，就可以把自己的速度提升起来啊，当然考试的一些细节啊，在考前的时候，大家可以在这个巩固一下啊，这个睡好觉啊啊打好精神啊，注意力集中啊啊等等，然后解决的原则。

现在就可以先跟大家讲一下解的原则，抓大放小，不易纠结，我不知道大家做题的时候有没有这种感觉哈，有些题目呢你可能第一感啊，你觉得你想选那个答案，但是你反复的琢磨，反复的纠结，反复的去给他啊。

添加了你很多你自己的思想之后，你往往选出来一个答案就错了，我不知道大家有没有这种感觉哈，考试的时候抓大放小啊，你第一觉得他是考的是哪个知识点，考的是哪个，纪晓玉考的是哪个过程，那就是哪个过程。

然后呢在所有的选项当中定位一下这个题干，虽然说他每一道题啊，它英文占了一大部分，然后呢中文又占了一大部分，然后选项又占了一大部分，可能他的这个试卷整体有很多啊，我记得我们前几年的时候。

就是可能有个100几页吧，100几页一套试卷啊，这个题目稍微少一点，原来是200道题，现在是180道题，他可能也有接近接近100页左右啊，所以它一页呢他可能两道题或者三道题，这样的一个这个排布。

那有些人就觉得啊我我英文不看，我看完中文，我看完中文，看完那么多一堆的这个情景的描述，我就已经晕了哈哈会有这种小伙伴哈，所以呢我们在看这个情景的时候，迅速的把情情景当中的这些关键词啊。

关键的问句把它找出来，同时呢看完前景之后啊，明白他是说不怎么回事，还要把问题看清楚哈，有的时候他问的可能是A这种情况，下面项目经理应该优先做什么呀，啊有的情况有的他是问的是啊。

如果说事先你做什么可以避免啊，有的问的是你事后要做什么，对不对，你要把题目他问你问的到底是什么，把它搞清楚，然后再一点呢，就是我们解所有题目，不要去浮想连篇啊，不要自己给他加了很多臆想当中的一些条件。

然后呢这个分析啊啊纠结排除啊，排除也是我们可以用的方法，就是你在做，你把所有的选项都分析之后，你觉得所有选项都好像不确定啊，跟我们的知识点都没有挂钩啊，那你就一个一个排除，觉得哪个选项是错的。

他一定是错的，一定有个点是错的，你就把它排除啊，最后排除出来选一个，然后呢整个做题的时候有一些前后呼应的，还要自己学会去举一反三，后面这个劳逸结合，适当休息就不用跟大家讲了，大家也都这么大了。

还都成年人了，考试也考过很多遍，概述和原则里边，首先还是要简单的过一下我们的这个项目啊，项目600呢是说哎，我要生产出这些服务和结果啊，期盼的是要有商业价值都有效哈，然后项目管理是干什么呢。

项目管理是我把我所学到的这些知识也好，技能也好，工具也好，我用到项目活动当中来，然后以便呢，让我整个项目能够更好地得到它的可交服务，能够更好地实现它的商业价值啊，这个就是项目管理，那项目经理呢。

就是有组织委派来管这个项目的人，项目团队呢就是执行团队，然后运营呢它跟我们项目是相对的哈，项目交付成果出来之后，还会转到运营部门去进行重复性的，周而复始的，让这个项目的成果。

持续性的能够产生它的一些价值哈，那么成果呢很简单啊，是某一个过程或者某一个项目，它最终能够交付出来的这个东西，产品呢是可以量化生产出来的，然后项目组合呢是啊，一般是为了组织实现它的战略目标。

在一起统一去管理的这种项目，项目集或者子组合，或者运营整个打包在一块叫项目组的组合，那项目集呢他是说有不同的一些子项目，它们相互之间有一些关联，那么我们为了节约组织的一些资源条件啊，我们把这些项目啊。

把他的观念点啊协调起来一块来管，他跟项目组合的区别，项目组合是选择正确的项目来做啊，他是把有限的资源投入到有限的项目当中去，项目级的管理呢它是在一个项目集当中，好强调子项目之间的一些观点啊。

然后价值交付系统，价值交付系统呢它是我们公司哈，这或者说这个组织，它能够去实现他的战略目标啊，或者说做好他的业务的啊，一系列的这个活动啊，为了比如说为好，为了实现他的这个价值啊，实现公司的战略目标啊。

那么我们应该做哪些项目组合，项目组合当中呢应该包括哪些重要的项目，项目当中呢，可能会包括哪些不同的这个子项目，然后价值就是指的是某种事物，它的一些作用性，实用性或者重要性啊。

但是不同的该些人看待价值他肯定是不一样的，然后项目项目集啊，和这个项目组合以及产品的特征，我这儿给大家列了一个表啊，大家可以看一下，重点项目肯定是相对来说是比较短期的，项目集呢。

因为它是很多子项目组合而成的，它会是中长期的这样的一个这个持续时间，项目组合是为了实现组织的目标的战略目标的，它一定是一个长期性的，而产品呢它也是相对于我们项目来说，它是长期的哈，然后他的这个范围。

然后范围之前跟大家讲过这一页的，就是回头把课件发给大家自己去看吧，我就不浪费大家时间了，大家自己去看哈，然后项目的环境啊，我们讲了项目的环境啊，这个项目做的好不好，除了项目本身的这个框架之外。

还取决于它的环境对他的一些影响啊，那环境的一份内部的环境和外部的环境嗯，内部的环境呢以这个组织文化，组织结构和组织的治理为核心，然后外部的环境呢，以我们的这个整个这个监管环境为核心，组织结构啊。

具体来讲呢我们啊有这个职能型的啊，有矩阵型的，然后呢也有这个项目型的，以这么几种为代表，那么职能型的呢，他是说在一个项目当中都是职能部门来负责，如果说一旦出现项目的话，会交给某一个职能部门去兼职啊。

去兼职承担项目经理的这样的一个这个角色，当然职能型的既然是兼职啊，他要过部门的事，他要管项目的事，那所以对于项目本身而言呢，那他的这个决定权啊就会相对的这个小一些，那对于矩阵型的项目而言呢。

是说我们既有啊项目经理的专职，应有的职能经理的这个专职，但是呢举证又分了强举证和逻辑专强举着呢，他的项目经理是全职的哈，是全职的，所以呢在这个强矩阵的场景之下，项目经理的权利呢还是相对还是比较高的。

但是对于弱举者而言呢，项目经理他只是有这样的一个职务存在，但是呢他也是一个兼职，他要去调动一些资源，他也要去请示职能经理哈，其实这个时候管事的还是职能经理，那么项目导向型的，我们叫项目型的，项目型呢。

它里面就是就是一个组织啊，完全以项目为主，不同的项目组有不同的项目经理，项目经理直接向高管啊，向总经理或者副总经理去负责，那这个时候呢项目经理他就是全职了，而且呢。

所有的项目的这个决策权都在项目经理手上哈，记好这几种，然后最后呢还有一个pm o吧，写在这儿的话，PMO呢一般它是嗯，但凡是项目管理体系稍微成熟一点的公司，都会有这样的一个部门，都会有这样的一个部门。

但这个部门可大可小哈，这个部门它的目的呢就是为了去啊，帮助组织搭建更好的项目管理体系，帮助组织去实现更好的去实现啊，组织的一些战略，一些重要的项目的管理啊，或者是一些日常这种项目的这个优。

势的一些体面啊，项目经理的一些培训啊等等，要承担这样的一些职责，好嗯我们说人员非常重要啊，所以我把这个不同的项目管理当中不同的角色，他的职责跟大家列了一下哈，首先我们项目经理的主要职责。

项目经理的主要职责呢啊领导团队组织资源，获取这个资源，跟其他项目进行谈判，然后呢要负责带领团队去做好，整个项目的过程当中的知识管理，要领导团队做好计划，并且能获得相关方的一些批准。

要负责具体的执行的管理啊，要参与到如果有偏见，如果说有条件的话，去参与到商业论证的一些制定啊，在发行的指导下制定项目章程获得批准，而与其他的这个项目组合经理或者项目及机密，如果说有的话。

配合他们积极的开展这样的一些互动的性行为，然后PMO的职责呢，它主要是管理公司的多个这个协同的项目啊，他不管具体的事啊，但是呢他要从整个公司的大层面呃，整个项目的大层面啊，去提炼大成大项目的这些啊。

合资的一些框架为每个项目提供帮助和支持啊，给他们提供一些模板啊，协调一些资源，协调这个冲突资源，然后呢对各个项目组的这个绩效进行考核，然后呢嗯不同的这个PO呢，它又分了不同的类型啊。

知识性的呢是一般只会提供你一些模板，给你做参考，控制型的呢是重要的这个节点啊，他会去负责指令型的呢，基本上就是pm在管哈，让你做啥你就做啥，然后发起人的主要职责，第一啊他既然发起项目。

他要负责给项目找资金，第二呢他还要去负责去签署签批项目章程，选项目经理去给他授权，那还要组织项目，其他的职业人员去开展商业论证，并且呢，项目经理如果说有什么超越了他的职责范围，之类的呃。

职职职责之外的这些事情他解决不了的，那么要找发起人去协调，发起人有这个义务去帮助他解决，同时呢项目如果说有一些重大的一些变更，都会在变更控制委员会里边，然后职能经理有什么值得呢。

职能经理首先啊你既然是公司的职能，那么公司各项目的基本信息需要你去配合的，你需要知道啊，并且呢要有义务去给项目提供一些资源，提供一些支持，需要相关的一些职能啊，这种帮助和服务的要去提供这样的服务。

当然你提供服务的是事后，是按照整个你部门或者是整个这个公司，他的一些相关的规则制度哈，帮助项目经理更好地达成一项目标，高管有什么职责呢，高管首先项目有一些高层次的一些决策啊，这个高管是要参加的。

其次呢负责的啊，负责这块项目或者这块业务的这个高管，要参与到我们CCV里边，有一些超越项目经理权限的这些变更等问题，他要去负责去处理，然后同时呢如果说我们有项目组合的话，那么项目组合一般是高管参与管理。

组织战略管理，组织级的项目的管理啊，都是高管在负责，然后呢高管它是在我们项目的治理结构当中的，所以呢他还要帮助整个公司啊，形成比较好的项目管理的文化，要领导整个公司变革，优化公司的这个项目管理系统啊。

并且呢要参与到我们核心的这个商业论证啊，做出自己的一些决策，然后它的啊，前面我们讲的是他的这个内部的环境哈，那我们web的环境，外部环境我们主要讲的他的监管环境，那么监管环境呢。

主要是要注意项目各方面的一些啊，合规的要求啊，法律方面的一些合规啊，监管方面的一些规定啊，啊行业的准则啊，国际上面必须要遵守的一些条约啊，项目的章程制度啊，啊项目当团队当中的一些这个规则规范呐。

啊这些都是我们要遵循的六类合规哈，六类合规，那么为了做好这个合规性的一些要求呢，我们讲有一些这个活动啊，有一些管理活动啊，制定制度啊，风险的识别啊，合规性的一些审查呀，责任的追究啊，啊考核的一些评价呀。

合规性的一些这个培训啊，这些都是我们围绕着项目合规要去做的，一些工作内容哈，然后项目管理的12个原则，项目管理的12个原则呢我们讲了，首先从人的方面，我们要成为勤勉啊，要尊重，要关心他人的一个管家啊。

你要从组织的这个层面帮助把帮助组织，把这个项目把它管好啊，要诚信，要正直，同时呢嗯还有，还要展现领导力行为，然后有效的去领导该些人去参与啊，同时呢还有去营造协作的项目团队环境，这几个都是跟人啊。

跟人相关的，那对于项目本身而言呢，我们要聚焦于项目价值啊，聚焦于项目价值，同时呢要识别啊整个项目的这个交互系统啊，因为项目我们一直在强调，你如果说要做好项目管理的话，你需要有这样的系统性的思维啊。

在做项目的过程当中呢，你还要学会啊，去把质量融入到可交付成果当中来，同时呢还要去拥抱它的整个适应性和变革，那从项目的整个这个大的这个，环境和方法而言呢，我们要对环境进行，我们要换一种吧。

我们要对环境进行裁剪啊，我们要驾驭项目的复杂性，有一些风险，要优化风险应对，同时呢如果说这个项目需要啊一些这个变革，那我们还要去驱动整个组织的这个变革好，所以从三个角度去理解项目的12个原则。

人的方面啊，项目本身的这个方法方面，然后呢项目的web的环境方面，好具体这个12个原则是什么呢，啊我这就不跟大家去这个一一的去细讲了哈，变革的模型，变革的模型呢嗯上节课才跟大家去讲过哈。

讲模型的时候模模型方法，弓箭的时候才讲过这些不同的这个模型，它分别是什么样的状态啊，他接他是这个那个核心的内容到底是什么，然后这个是复杂性原则，复杂性原则也跟大家去讲过哈，肯定分的框架。

然后呢太息矩阵啊，裁剪，项目的生命周期跟大家说一下哈，项目的生命周期啊，一般而言从项目的可行性研究阶段，也就是进行我们的商业论证的这个阶段啊，确定这个项目是不是值得做，然后呢进入到设计阶段啊。

设计阶段呢，就是我们也可以把它叫做规划的阶段哈，通过规划分析，然后呢啊来规划我们可交付成果啊，需要做哪些工作，然后到构建阶段呢，就变成了具体要做的执行了，这个层面包括测试。

也是在我们工作的这个执行层面做完了之后呢，要去部署啊，部署呢就是把我们的可交付成果投入去啊，具体去使用，然后到最后收尾阶段呢，要去嗯做项目的整体的验收啊，要做好相应的一些知识的更新啊。

组织过程资产的一些更新，那常见的四种生命周期模型呢，啊一直反复的在跟大家讲哈，如果说它的范围啊，进度成本都是非常明确的，那我们说这种呢啊是一次性的交付的，我们有预测性的开发方法。

它对应的是预测性的生命周期，那么如果说啊，他的如果说他的这个需求不太明确，但是呢技术相对比较明确，那这个时候呢它我们可以多次的去交付，用增量型的开发方法啊，做完成果交一部分，做完成果再交一部分啊。

最后汇总出来是整个完整的可交付成果，那这种呢，它对应的生命周期是增量型的生命周期，那对于需求啊它不太明确，但是呢技术呢它更不明确啊，这种呢我们可能用迭代型的，用迭代型的一一次又一次的迭代。

它的这个技术啊，这种呢对应的是迭代型的生命周期，那对于需求非常不明确啊，技术也非常不明确呢，这种呢它既有迭代的特征，又有增量特征，我们用敏捷型的开发方法啊，强调是频繁的这个频繁的交付。

那这个时候呢是适应性的生命周期啊，也叫敏捷性的生命周期，预测性的方法和这个适应性的方法啊，包括这个你按照四种基本的生命周期，去对比他们的一些不同点，预测型的需求是开发就确定了，然后现在是已经确定了。

我们要做好这个比较详尽的计划，计划做的这么详尽，我们当然是尽可能的去避免这些变更，然后关键的相关方呢，是在我们里程碑里面去参与迭代和增量型的，我们把它跟敏捷型的一块来看啊，这种需求一般都是不太稳定的。

它会频繁的变化，既然是频繁的变化，我们就要拥抱这种变化，所以说变更是随时可以进行的，关键性方方要持续的去参与哈，好这个是风险的原则，应对风险啊，这个是拥抱适应性和韧性啊，这些原则嗯。

大家去知道它是哪些原则就OK，然后12个原则的关键性，刚刚其实已经跟大家讲了啊，从人怎么样啊，从项目的这个这个方法交付怎么样，然后从项目的这个面对环境怎么样，然后知识体系呢。

首先啊我们讲预测型的这个项目，预测型项目呢，它就是很标准的把项目分了五个大的过程组，启动阶段应该干什么，规划过程组应该干什么，执行过程组应该干什么啊，监控过程组应该干什么，收尾过程组到底应该干什么哈。

我们来看这是第六版当中的一个核心的，这个框架哈，这也是我们预测型项目的核心的框架，从五个过程组啊，横渡边是五个过程组，纵坐标是什么，指示领域，这十大知识领域呢啊，是平均的分布在每个过程组里边儿啊。

大家可以看一下规划过程组里面占的这个项目，占的过程是最多的哈，所以为什么一直在说预测性的项目，它很强调规划呢啊当然也有人说好的项目，好的项目成功，如果说你规划规划的详细，那你就项目意味着成功的一半啊。

是有它一定的道理的，是有它一定的道理的，同时呢在监控的过程当中啊，也做的是这个设计的过程也是相对是比较多的，为什么呢，为什么呢，因为我们预测性的项目啊，做了这么多规划，那么在执行的时候按部就班去执行啊。

做好管理，做好沟通啊，做好获取资源，那同时更重要的是你要去监控啊，它的整个这个范围啊，进度啊，成本啊，质量啊啊，是不是在符合我们规划的这些梦想，所以规划当中他设计的子过程也会比较多。

那启动过程和收尾过程中涉及到的相对少一点，不是说这两个过程不重要哈，不是说不是这个意思，而是说这两个过程对于项目经理而言，太参与的就会相对会少一些，为什么，因为在启动过程组当中制定章程之后啊。

其实你那个时候项目经理，严格来讲项目经理他的职责他才刚刚开始啊，到收尾的时候，更多也是我们商务去辅助啊，甚至到社会过程当中，很快就过不了运营啊，过不了运营的这个阶段，那么启动过程组呢。

它包含了最重要的是两个过程哈，就是制定项目章程和识别相关方，制定项目章程的核心呢，我们要知道啊，他的输入就是商业论证，然后输出就是这个项目章程，项目章程里面包含这些内容哈，高层次的这些框架啊。

大家可以自己去看一看啊，这有示例，大家自己去看，然后我们要知道项目章程呢，它是我们的项目的执行组织啊，和项目的这个需求方正式建立，这种啊合作伙伴关系的一个标志含义，它也就是我们项目立项的标志。

所以呢项目章程批了之后，一是意味着这个项目正式启动了项目章程啊，它是来用来去证明项目的这个项目经理的，所以项目之所以项目章程里面呢，它会有一些主要的可交付成管啊，以及这些里程碑啊啊。

以及核心的这些项目参与的一些这个决策，要理解项目章程是为了应对哈，大家考试的当中，万一遇到一种题目哈，他会告诉你啊，什么时候啊，这个项目经理什么时候去参与，或者说嗯这个有人质疑。

你说为什么你有这样的权利啊，啊你就要把项目章程啊，把你下的文件给他看，你看这个章程里面批准了，我为项目经理，对不对，所以要知道项目经理他呃，所以要知道项目章程它是干什么用的啊，它的作用是什么。

然后输入呢，主要是他的这个商业论证的这个文件，这个课堂上跟大家讲过哈，商业论证文件，商业论证文件呢，大家可以把它简单理解，就是我们的这个可行性研究报告哈，然后他的选择指标，这个是上课的时候跟大家讲过啊。

期限值和内部收益率是我们的动态指标，投资回报率，效益成本比和回收期法是我们的这个静态指标，公式，在课堂上面都跟大家讲过，可以回过头再开始再去看一下，然后这个例题例题我们今天晚上就不讲了吧。

啊例题这个是B哈，答案是B，大家自己下去之后看，然后识别相关方啊，适配相关方，最重要的是它的一个这个输出，有一个相关方的登记册啊，我们也叫干系人的登记册哈，那么相关方的分类啊，跟大家讲过三个全景图。

最核心的是我们项目经理和核心参与的，项目管理的这些团队，以及呢我们项目执行团队，然后呢，包括第二层是我们组织内部的治理机构啊，项目管理的办公室啊啊，还有一些专家委员会啊，指导委员会。

第三层呢是我们外部的核心的啊，这些供应商啊，也比较建议大家按照这种逻辑去识别相关方，识别干系人，那该系人整个他参与的过程呢啊，识别出来要理解和分析，然后呢理解分析完之后要做优先级排序啊。

要制定参与办法啊，要去监督这些参与方法是否是有效啊，是否有需要变动，理解和分析，该系人呢我们可以从这些维度去考虑哈，考虑他的权利，考虑他在这个项目当中的一些作用，考虑他对这个项目的不同的这个过程。

他的一些态度啊，他对这个项目的信心，对他的信心，他对这个项目的期望啊，他对这个项目的影响力啊，他的期望跟这个项目他的这个年轻性紧迫性，他在项目当中可以取得什么样的一些利益啊。

同时呢也包括他跟项目互动方面，有什么样的一些特殊性的一些要求，然后分析完了之后呢，有一些展现的这个方式哈，我们讲了有这么几种，五种基础的权利义方格或者权利，影响风格或者作用影响方格。

这些都是一些二维的哈，考虑两个因素，如果考虑三个因素呢啊可以用这个立方体啊，既考虑他的利益，又考虑他的这个影响啊，又考虑他的这个权力大小，有考虑他的这个影响，然后凸显模型。

凸显模型呢是考虑它的权益紧迫性和合法，三个固定的输入维度，影响方向是考虑这个项目啊，这个相关方它的影响，我们是对上管理还是对象管理，还是向外还是横向，那优先级排序是按照我们的分析完之后啊。

按照一定的逻辑去给这些相关方，排一定的优先级顺序嗯，全定义方格，二维的当中呢，我们以权利利益方格为为这个重点哈，因为这个是经常考权利利益方格当中呢，他考当然是考的比较简单啊，权力比较高。

这个逆也比较高的，是这一类，我们重点管理权利比较高，利益比较低的，我们立即满意啊，权力比较低，逆也比较低的，我们啊这个监督他啊，防止他对我们扯后腿，使绊子就OK，那权力比较低，命运较高呢。

我们有义务去告诉他，随时告知他的一些进展，同步他的一些进展，然后相关方立方体呢是考虑相关方对这个项目，它的作用，而它权益的大小，以及呢它能够实施的这个明显的大小，那么当然对于权利大，利益大啊。

这个影响大，作用都大的，这些我们肯定是最核心最重点去管理的，破解模型呢按照他的权利啊，紧迫性和合法性啊，把这个相关方分了七种不同的这种类型哈，最值得去管理的就是我们他又有权利，有资格啊。

又比较紧迫的这种好，这是我们启动过程主要做的，主要就是制定章程啊，任命项目经理，然后呢去识别相关方，为什么启动过程要识别相关方啊，是因为相关方啊，干系人啊，我说这两个词大家要能够直接把它划等号哈。

是因为这些干性人他尽早的识别，能够帮助我们尽早的去规避一些风险啊，因为他的章程里面会有一些高层次的这种啊，需求高层次的一些这个项目的主要内容，可交付成果，对不对，那可交付成果和需求来自于哪里呢。

来自于干性人哈，所以我们尽早去识别它会比较好一些，到规划过程组呢，规划过程组啊，它是包含了24个子过程，分别是我们要把这些管理计划，把12个管理计划把它做出来，同时呢还要把我们的这个四个基准。

上次是不是刚跟大家讲过基准呢啊，范围进度成本和我们绩效测量基准，要把这四个基准把它确定下来，同时呢在这个时候一定要有这个根据我们章程，要把我们的生命周期和开发方法的计划，把它确定下来哈。

嗯那涉及到的一些项目文件呢，在这个过程当中也会比较多啊，比如说活动清单，那活动属性啊啊等等啊，啊这个包括资源呢，它都是围绕我们的项目管理计划来的哈，项目管理计划会出来，项目文件相应的也会出来哈。

然后一个一个来讲吧，嗯首先是这个规划范围管理啊，我们讲十大知识领域，按照过程，按照顺序来，首先讲范围范围的规划，范围管理呢，它输出的是范围管理计划和需求管理计划，范围管理计划呢。

它主要是告诉大家应该怎么去定义范围，怎么去制定啊，怎么去监控，怎么确认啊，怎么去控制整个项目的范围，包括怎么去制定项目的范围，说明书啊，用什么样的格式啊，啊谁去负责做呀，怎么样去创建WBS啊。

WBS用什么样的这个结构呀，啊分几层啊，啊这个工作包具体到细化到哪个，这个工作小时啊，啊多大呀，怎么样去确定啊，或者维护范围的基准呢，啊范围超多少之后我们可以允许啊，范围超多少之后我们不能允许啊。

怎么样去验收，谁来负责验收，已经完成了这些可交付成果，他们的验收标准怎么去制定呀，这个是范围管理计划里面啊，释放和关系计划里面去做的一些这个事情，规定的一些指南，然后需求管理计划呢。

它主要是唉怎么去跟踪啊，怎么去规划我们的这个需求活动啊，比如说怎么去收集需求啊，怎么做需求评审啊，谁来负责做呀，啊配置管理活动怎么启动变更啊，啊审批权限呀，需求优先级啊，怎么去排序啊，这么多需求对不对。

谁的需求排在最最核心啊，测量指标啊，这些需求的测量指标怎么确定啊，然后呢啊这么多需求，哪些需求是列入到我们的需求跟踪矩阵里面，重点需求管理啊等等啊，需求管理计划里面是面临这些内容嗯，然后收集需求。

这是收集需求之后呢，它的这个工具和技术就比较重要了哈，头脑风暴啊，访谈焦点小组啊啊包括名义小组啊，这个引导啊，观察呀，这些都是我们去收集需求的时候用到的技术，这个是作为一个重点。

然后说出的就是需求文件和需求跟踪矩阵啊，需求跟踪矩阵呢知道给大家列了一个示例哈，需求有哪些啊，它的描述啊，排序分类来源，它跟我们的项目标有什么样的关系啊，它对应的可交付成果是什么，如何去检验它。

如何去确认它工具和技术呢，嗯数据收集类的有这么多，然后文件分析啊，决策和可视化的这个方法，然后还有团队的一些方法，团队一些方法，其实它也是数据收集方法哈，然后还有一些其他的这个方法。

其实上节课嗯刚讲过这个方法，所以呢大家应该对这些词都不陌生哈，对这些比如头脑风暴啊啊比如说这个清河小说，明小说都不陌生哈，好我们一个一个简单过一下，首先标杆对照法，标杆对照法我们讲过标杆标杆。

你要先找一个这个可以对标的这种项目啊，然后呢再根据这些项目去找它，对标的这些相应的一些属性，然后呢再找数据进行比对，最后形成一些方案，焦点小组呢简单理解哈，就是把啊这个围绕这个焦点。

邀请一些主题专家来讨论啊，这个就是焦点小组，所以大家看题目的时候要迅速哈，如果告诉你个事务，邀请了相应的这个主题专家来讨论焦点小组哈，问卷调查，问卷调查呢啊一般他啊如果说场景给你的是。

比如说这个地理位置很分散啊，啊或者是你的这个人员设计众多，你要很快的要完成这个调查呀，那你这个时候用问卷调查可能会比较的迅速，比较节约时间，然后清河图啊，清河图呢主要是这个归类哈，主要是归类啊。

然后名义小组，名义小组呢它主要是投票啊，投票排序，首先大家所有的人啊组合成一个这个小组啊，当名义上的小组哈，不是真正的小组，大家呢去啊根据他的对这个需求啊的一些理解，或者说他的有一些什么样的需求。

他去提，提完了之后呢，大家再去通过啊投票啊，投票，把最好的最有创意的这种想法，这种需求把它排出来，然后选择前面几个排序比较高的啊，思维导图，思维导图呢，一般这个大概大家用这个SM的用的比较多哈。

所以呢思维导图应该都比较熟悉，比较陌比较不陌生哈，啊你看这个时候举的一个例题啊，你看关键词我告诉大家怎么抓哈，位于许多国家，然后呢他要嗯收集详细需求怎么办，你看许多国家想一定要收集。

你要快速收集详细需求，这显然就是我们的问卷调查，它的核心特征是不是，所以你看做一个题好像十秒钟都不要，是不是好决策角色呢，我们又分了一致同意大多数同意，一致同意就是百分之百所有团队成员都同意啊。

所有项目团都同意，大多数同意呢是嗯超过50%的，相对多数呢是没有超过50%，但是呢啊这个有不同的这个决策的结果啊，然后还有多标准决策分析，多标准决策分析呢，它是指哎你用不同的这个标准啊。

不同的这个标准分别啊都考虑，不是说A成本越低越来好啊，还要综合考虑他的时间资源，不确定性和风险水平啊，然后呢给每一个这个标准可能给他一定的权重，最后呢我们用得分乘以他的这个权重，算出他的这个总分。

比较一下，看看哪个方案更好，OK前面是收据序，收集序修完了之后呢，我们要定义范围，对不对，定义范围呢最重要的是他的这个输出哈，范围说明书，范围说明书啊，它里面呢它就会有具体的项目范围是什么。

可交付成果是什么，假设条件和质因素啊，还有呢有一些除外条件除外的啊，哪些哪些内容是不包括在这次项目范围当中的，然后呢啊这个就重点看这些产品范围描述，可再不成果，验收标准和除外责任啊，重点就是这四类嗯。

对比一下项目章程和项目范围说明书哈，你看项目章程里面呢，他除了这个嗯标准和高层次需求和可交付成果，他这些也会有，但是呢它都是一些高层次的，而项目的方法说明书呢，它就是一些详细的范围。

详细的可讲发生过详细的啊这个验收标准，详细的项目的这个啊，职业因素和这个除外的一些责任，而项目章程里面都是高层次，同时呢项目章程里面除了跟范围相关啊，他还有跟风险进度，财务啊等等。

核心这些资源相关的这一限定的东西哈，所以大家要区别好啊，要区别好这两个不同的文件，它到底有什么样的不一样，有什么样的观点，然后呢到了创建w vs哈，你既然看过说明书，有了，你就要把放说明书，把它拆解。

把它拆解成工作包，对不对，拆解成工作包出来的就是范围基准了，所以范围基准是不是范围说明书呢啊，还不一定好，因为范围基准呢它包括的范围说明书，它也包括了我们的WBS，你看它包括了WBS啊。

当然WBS配的都有WBS词典啊，要解释一下，然后呢还有我们的项目范围说明书，他们三个在一起构成了我们的范围基准，那WBS呢怎么去做啊，我们讲过几个不同的实例，首先呢是把项目的阶段啊作为第二。

作为第二层啊，从项目的管理啊，啊产品需求啊啊这个详细的设计啊，构建啊啊包括这个测试啊，按照项目的不同的阶段啊，区分包括哪些工作内容，然后第二个呢也可以把主要的可交付成果啊，作为第二层。

再去往下分规划进度管理哈，嗯上面就是我们规划过程当中的这个范围哈，那么下面呢是我们规划过程当中的进度，规划，进度管理的最重要的是进步管理计划，进度管理计划里面呢它包含的内容就是这些啊，指南。

然后定义活动啊，定义活动呢最重要的是他的这个输出啊，输出了活动清单，活动属性和你成为这些清单，然后活动清单呢他是说我们做了这个项目啊，有那么多的工作包，对不对，那每个工作包他具体要做的这个动作。

做的活动到底是什么啊，把它列出来，这个是活动清单，但是活动清单呢它会对应着活动的属性啊，活动的属性呢是代表的是这个啊项目，他比如说这个活动，他的紧前活动是什么，紧后活动是什么啊。

这个活动他最早什么时候开始，最晚什么时候开始啊，他的提前量和知乎量啊是什么啊，是要把这些属性把它列为，然后你成为清单啊，你成分清单呢，是说在我们这些项目的重要的节点啊。

在里程碑里边它反映的是什么样的一个啊，这个项目的要求，或者说要体现什么样的一些进展，或者说体现什么样的一些信息，好排列活动顺序，最重要的输出呢是啊，你既然把活动顺序都已经排出来了。

那你要输出他的经过网络图进度，网络图呢你要说出它，你要理解啊，不同的这个活动它有一些啊这个关系啊，比如说从完成到开始啊，开始到开始完成了完成了啊，你完成了我也完成了，或者呢开始到完成啊。

大多数情况下可能就是完成都要开始了啊，当然有一些这个呃，它也有一些这个提前量或者滞后量在里边，然后提前量过之后量产，就是我比如说哎我完成这个呃，这个我工作清单啊，同时呢在我提前两周啊。

我不是等它完全完成了之后，我才开始建筑的这个划分，我提前两周我就已经开始做这个工，做这个这个工作了，然后之后我撰写草案和编辑草案好，我明明是撰写草案开始了，我也可以编辑草案，但是呢我为了让这个编辑草案。

有更多的这个依据啊，我撰写了之后，我我等15天啊，等它相应的这个资料再丰富一点之后，我再正式的编写，正式的开始编辑工作，编辑这个草案对不对，所以这个提前量和智慧量就是一个这个活动，相对于他的金钱活动。

它能够提前多少，或者说它能够推迟多少好，这有不同的这个啊这个这个例题啊，这个例题大家自己去看一看哈，然后估算活动时间啊，估算活动时间呢，最重要的是要理解他的，这个估算的工具和技术啊，首先是类比估算啊。

这个大家应该也还是热乎的，上节课刚讲啊，类比估算，就是我们原来类似有相应的这些历史数据啊，有相应的一些活动，我们可以去对照去参考一下，然后参数估算呢是基于历史的这个数据和项目。

参数可以用某种算法来计算出来的，这个是参数估算，然后三点估算，三点估算，上节课跟大家讲啊，三点估算也是多点估算的一种，三点估算呢我们首先要知道是哪三点啊，他要告诉我们最可能的这些时间，最乐观的时间啊。

最悲观的时间，那3。3点估算的有两种模式哈，一般我们考试当中默认的就是贝塔公式啊，这是最可能的啊，加上啊不是最乐观的，加上最悲观的，然后加上最可能的除以四啊，加在一块再除以六哈。

这个是我们的这个贝塔故事，当然如果万叶题目给了你，他让你用三角公式去算啊，那更简单啊，就三个一相加除以三，这例题大家也自己去看啊，然后啊制定进度计划，制定进度计划呢，我们最重要的是啊要用关键路径法啊。

和这个资源优化啊，还有这个进度压缩啊，去把这个路径，把这个进度基准进度计划图去把它调整，调整出来，它的输出最重要的是进度基准哈，那么嗯它的这个展现方式，就是我们的这个横道图啊。

横道图呢有一些详尽的一些这个进度计划，也有一些粗略的进度计划，当然我们实际在项目过程当中，一般都是用的详尽的进度计划，然后关键路径法呢有这个顺腿法和这个逆推法，然后这个嗯我们要理解用关心动静法的时候。

要理解这个总浮动时间和自由浮动时间，总浮动时间呢是说啊在这个活动啊，你去推迟它，或者你去提前它，它不会影响整体的项目的这个工期啊，这个是总浮动时间，既有普通时间呢是说你这个活动啊，你提前或者推后。

它不会影响他的颈后的活动啊，后面这个活动不会受他的影响，他可以自由活动来接时间，然后这里有一个议题，大家自己去看哈，资源优化，资源优化呢分了两种啊，资源平衡和资源平滑。

资源平衡呢是说在资源的需求和资源供给之间，取得平衡哈，所以呢资源平衡一般情况下，它会影响项目的这个关键路径，而资源平滑呢它是在项目内部啊，它不存在需求和供给之间好的这个限制，它是你说了是几个资源。

它就是这个资源它不会突破你的这个供给，但是呢他在你的不同的这个活动当中啊，他把资源相对来说去平滑去调用一下，所以呢他这种一般不会改变你的关键路径，好这个平衡和平滑之后的这个具体的场景啊。

大家对照这个模型再去看一看，然后进度压缩，进度压缩也分为两种工具哈，赶工和快速跟进，那赶工呢，一般情况下就是投入更多的一些资源啊，加班也好啊，投入更多的人也好啊，啊去去把这个时间去把它压缩。

去把他赶回来，那既然是赶工，他一般呢它会导致一些成本的一些增加啊，快速跟进，快速跟进的，一般情况下它不会导致他不会要求你多加人，但是呢他会把不同的活动去把它定型啊，当然如果说是并行。

它相应的这个风险还有可能会增加哈，所以大家注意我的关键词哈，赶工它的缺点是成本增加，快速跟进，它的缺点是风险增加，啊这是剧的这个对应的场景，大家也自己去看看，例题也不讲，然后固化成本管理。

最重要的是输出成本管理计划，成本管理计划呢啊，比如说啊这个成本他用什么计量单位啊，它的精确度啊，啊他的这个报告格式啊啊等等绩效测量规则呀，啊所以它主要是记录这些东西，然后估算成本啊，估算成本呢。

最重要的工具储备分析和质量和成本，然后输出呢是啊，成本估算和依据和这个估算依据嗯，质量成本具体是哪些呢，这个上节课还跟大家讲过啊，所以大家自己去看哈，一致性成本非一致性成本啊，一个是花钱避免失败。

一个是已经失败了，你花钱去弥补，然后储备分析啊，储备分析的主要是评估我们这个项目，它啊要储备多少时间啊，要储备多少风险啊，怎么去这个储备他的这个成本啊，成本当中又分了一级储备和管理储备。

然后估算的依据啊，估算的依据呢主要是啊，主要是这个我们这些成本它是怎么去估算的啊，你的依据是什么，就告诉我们成分是怎么编制的，然后呢估算的区间说明啊，我们这个估算它是精确到哪个地方啊。

它的这个区间正-百分之多少，嗯制定预算，制定预算呢，重要的输出是成本基准哈和项目的资金需求，然后用的工具是资金限制平衡，整个预算的这个构成啊，预算的构成，首先我们他这个就比七版的这个还要详细哈。

这是六版当中图，给大家放到这张图，然后这样子呢首先我们有每个活动啊，有活动成本，具体活动他要花多少钱，有成本估算，然后同时呢为了这个活动能够顺利进行，他有一些应急储备，应急储备呢啊。

一起他是加在工作包的这个成本估算，但同时呢还有一些他没有对应到基本活动上的，我们还给他留了一心的一级储备，整个应急储备加上我们工作包的这些成本，构成了我们的这个成本的一个基准啊，构成我们成本基准啊。

他是跟我们控制账户去关联的成本基准，加上我们没有办法去控制的管理储备，共同构成了项目的整体预算哈，好规划，质量管理，规划质量管理呢它的重要工具是质量成本，刚刚讲了嗯，质量成本我说过这个工具讲了哈。

然后他的输出就是质量关系计划和质量，测量指标，质量管理计划呢诶他都列为了质量，谁来管呢，角色职责呀，用什么质量保证方法呀，质量控制方法，质量提高方法呀，啊把这个方法去把它列明，然后呢还会有过程改进计划。

过程改进计划呢，就是在我们这个质量控制的过程当中，质量管理的过程当中啊，会涉及到什么，这个过程过程怎么去测量啊，这个改进如果有什么问题，他改进的目标和改进的方法到底是什么。

质量测量指标就是相应的告诉我们，在不同的这个项目当中涉及到的可交付成果，它具体它对应的这个测量指标到底是什么，测量哪些部分测量哪些内容，测量的方法到底是什么，然后规划资源管理最重要的了解它的工具。

责任分配矩阵，输出是质量，是资源管理计划和团队的章程，资源管理计划里面呢又分了人员怎么管啊，和实物怎么管，它最重要的就是从分啊，从分类分配到管理啊，到释放啊，所以呢人就涉及到从哪来啊，怎么怎么建设啊。

怎么去管理啊，怎么去这个最后去解散食物呢，也是啊，怎么去规划，怎么去采购啊，怎么去这个存储，怎么去使用，怎么去维护嗯，这下面涉及到这些内容，大家自己去看看，这些都是我们人力资源管理计划里面，会涉及到的。

然后说出了这个团队章程，团队章程呢上节课也跟大家讲过哈，团队章程里面，就是面面团队还要遵循的价值观呐，啊一些标准的一些决策呀，啊一些这个会议的指南啊，团队的共识啊等等，然后责任分配举证。

责任分配矩阵呢它的简称啊，2M它主要是把工作当中，每一个不同的这个工作包啊，或者是甚至具体到每一个不同的这个活动项，它跟我们项目成员之间，到底是怎样的对应关系哈，那么它具体呢啊叫做RCI矩阵。

R是负责啊，A是问责啊，这个他这个负责是说的是负责具体执行的啊，这个问责才是这个担责的这个负责人，然后咨询是要负责给他这个活动提供咨询的，提供专业意见的，然后通知呢是有义务去知道。

知晓这个活动的这样的一个人员，好估算活动资源呢，最重要的他的输出，理解他的输出是资源分解结构啊，资源分解结构呢一般从这个人机料法环啊，不同的这个维度去考虑啊，当然我们用这个7S7S去考虑也OK哈。

然后规划沟通管理，规划沟通管理呢重点了解他的技术，沟通技术，沟通模型和沟通方法，输出的是沟通管理计划，沟通管理计划呢啊，比如说啊这个项目它是不同类型的信息，需要发送给谁，用什么样的沟通方法啊。

多长时间发送一次，由谁来负责去发送，它里面这个涉及到的专业的术语有没有啊，沟通有没有一些约束，后一些假设条件，啊沟通需求分析啊，沟通需求分析呢，这个主要是针对我们相关方的啊。

我们要去去这个了解一下有哪些沟通的渠道，有哪些沟通的渠道啊，怎么去沟通，然后呢整个这个相关方的组织的结构图啊，他们之间的一些责任和依赖关系，我们要了解这些啊，内部信息需要和外部信息需要。

然后沟通的这个模型，沟通模型呢大家要知道哈，沟通模型我们要理解，因为是任何沟通他都是跨文化沟通的啊，所以呢沟通他要经过编码，然后呢中间去这个传递信息的时候，各种各样的噪音啊，去干扰。

最后你到解码的时候呢，它跟你的编码它肯定是不一样的，然后接收方案经过解码之后，才能够去理解你的项目的啊，接收到一些信息，同时呢它也有通过一些媒介啊去反馈给你，当然反馈的时候也会有各种各样的一些噪音。

然后发送上在去评估一下啊，评估一下，看看这个接收方是不是正确的，理解了他的一些信息，但在课堂上也跟大家讲过，好的这个沟通啊，他是分了五种不同的状态，最好的状态当然是人，你跟人家沟通的啊，人家接收到了。

理解到了，认可到了，并且也转化为行动了，然后沟通的方法呢有三类啊，首先互动是沟通，互动的沟通呢就是啊，两方或者多方之间能够实时哈，能够实时交换信息，推迟沟通的是把嗯信息推送给特定的相关方，拉扯。

沟通的是让大量的这些相关方，自己主动的来查阅这些信息，沟通的弓箭和方法，具体的这些弓箭大家自己去看看，然后规划风险管理，重要的是输出风险管理计划，风险管理计划，我们要了解风险的分类啊。

我们讲过有已知的风险和未知的风险，已知的风险就是已经识别出来风险，未知的风险，就是我们完全没有办法预估到的这些风险啊，那从整个这个项目的维度来看，我们又分了已知和未知，已知和未知的风险，就是我们知道啊。

我们识别出来它可能有这样风险，但它能不能发生，什么时候发生，我们不知道啊，这种呢我们要给他规定啊，给他预留一定的应急储备啊，并且给他制定一些风险因的计划，那针对位置位置的风险呢。

就是我们刚开始的时候也没有办法识别啊，所以呢它发生的概率很影响，我们都没有办法知道，没有办法主动管理，那这个时候呢预留一定的管理储备啊，去应对它，当然这些管理储备不是我们预留的啊，不是我们预留的。

一般情况下是组织啊，根据这个项目情况去预留的，风险分析结构呢啊这个课堂上也跟大家讲过哈，按照不同的类型啊，从技术上面有什么风险，管理上面有什么风险，商业上面有什么风险啊，外部上面有什么风险。

那风险管理能涉及的过程比较多，首先识别风险，识别风险呢最重要了解它的这个word分析，这个工具，当然最好用的还是核对单，这个我可能跟大家讲过，然后输出的是风险登记册，风险登记册说出来的这个啊这个内容哈。

大家可以看一下风险编号啊，风险说明书啊，它发生的概率啊，啊它对项目本身的这个影响啊，风险对应的等级啊，风险响应措施是什么呀，这儿有个这个案例，大家自己去看，然后这个识别出来之后呢，我们要进行定义性分析。

定性分析呢最重要的工具是理解概率和影响，举重，概率和影响举重，比如说这个项目啊，这个风险这个风险啊，它发生的这个概率，我们要给他约定一下，他如果他的等级是给他很高，那什么叫很高啊。

我们约定发生概率比如说大于70就很高啊，对时间的影响大约六个月啊，对成本的影响大于500万，对整体功能的影响非常大，那我们可能这个啊很高，然后给他一定的这个等级的这个约定啊。

当然如果说他怎么样是变得很低，然后概率和影响矩阵里面呢，我们说了，不能说这个风险它发生的概率很大，它的优先级就很高，对不对，我们要综合评估它的概率和影响，所以呢嗯去评估它的概率啊，和他的这个影响。

如果它的概率也很大，影响也非常高的，那我们是好重点推重点去管理的威胁一样，机会也是一样的，逻辑是一样的，然后定性分析，定量分析呢我们讲了有蒙特卡洛啊，这个分析啊，它是一种模拟的技术，有敏感性分析。

决策树分析啊，蒙特卡洛分析呢是把这个项目不同这个组合啊，不同的时间，不同的成本投入进去，把不同资源投入进去，它到底项目会最后呈现的是一个什么样的结果，经过几千次的模拟，会有一个这个把这个曲线图出来。

然后规划风险应对，规划风险应对呢重要重点是了解这两个工具哈，威胁怎么去应对机会，怎么去应对嗯，威胁呢怎么去应对呢，首先啊如果说这个啊威胁他还比较小啊，或者说还相对可控，那我们去接受它啊，去接受它啊。

去规划一定的一定措施，接受就OK了，然后如果说啊这个减轻第二种减轻，我们想办法制定一些措施啊，来给他制定一些减轻的一些办法，转移呢是说我们把VC的责任转移给第三方，规避呢是啊，我们做一些动作。

让这个风险它不会发生啊，上报呢是说这个威胁他的处理办法，已经超越了我们的权限，那我们要把它上报机会的应对呢，首先啊这个接受就是承认机会的存在，但是呢我有一些应对的办法，我不主动开措施。

提高的是我采取一些措施，能够提高这个机会发生的这个概率，分享的是我把这么好的机会我分享给第三方，开通的是我做一些动作，让这个机会百分之百能够发生啊，上报是超越了权限，也要上报。

我这个例题不看规划采购管理，规划采购管理呢是啊，他输出是采购的管理计划，采购的工作说明书，东方性的标准和自治以及外国的这个决策，然后采购说明书呢它就叫SOW啊，它里面的一般就会匿名。

比如说我们要采购什么东西呀，啊采购这个规格呀，数量啊，质量要达到水平啊，啊采购它的这个服务必须要达到绩效数据啊，啊这个纽约的期间，那工作地点等其他要求啊，这个是采购里面说的。

然后自制和外汇的这个分析啊。

是举的是一个设备，你到底是租还是买啊，然后国外相关方参与，国外相关方参与呢，它重点是参与多评估啊，输出参与计划，参与的评估，这个矩阵呢是课堂上跟大家讲过的哈，才刚讲还是热乎的就不讲了。

然后制定整个这个规划过程组，制定管理计划哈，制定管理计划它的顺序，首先项目启动了哈啊启动之后才进入到规划，我们收集需求定义范围，创建的BS定义活动，然后呢排列活动顺序，国创活动时间，公测活动资源啊。

同时呢估算活动资本之后呢，还可估算成本，估算成本之后呢，成本预算就已经出来了，当然估算活动资源呢也用到一定的资源，优化的技术，排列活动设计的人区内项目的进度计划，然后整体呢啊做完了之后呢。

项目的管理计划就出来了，当然我们说管理计划出来之后呢，我们还要去尽早的识别它的风险，对不对，那识别了风险定性定量分析之后，有一些风险的应对，风险的应对需要花钱啊，需要花人，对不对。

所以呢他会对你的成本有影响，会对你的资源有影响，你在这个时候你要做一定的计划优化，计划优化之后，最终他才是一个确定的项目，管理计划才是项目的基准哈，好到了执行过程组，到了执行过程组呢，哎我们要知道。

执行过程组最重要的是包含了十个子过程啊，比如说我们要指导和管理项目工作，要做好知识管理，要做好管理质量要好，执行了，你要开始获取团队了啊，团队来了之后，你要建设团队，要管理团队，还要管理他们的冲突。

要实施风险应对，实施采购管理相关方的一些这个期望，那指导和管理工作呢，它重点的是要输出和交付成果和工作的，绩效数据啊，以及相应的一些问题日志和变更的一些请求，那指导管理与工作的他的整个这个过程哈啊。

首先指导的这个过程当中，我们会有一些工作数据出来啊，通过我们的这个控制监控啊，有一些测量，有一些分析，会有一些信息，那最后呢会出来一些这个报告啊，报告呢会进而影响我们的项目管理计划啊。

项目管理计划呢会经过这个管理的这个沟通，这个阶段去告诉我们团队以及我们团队相关方，当然如果在这个过程当中，在监控的这个过程当中，如果有什么样的一些这个控制的这个变更啊，那我们还要做这个变更的这个控制啊。

这是整个这个过程当中他的一些不同的过程，它出现了一些逻辑和一些观念，然后执行过程当中呢重点的输出啊，就是这么几个，首先他肯定会有和交付成果输出来，同时呢他啊是不是做的这个又快又好，他的经销速就会出来。

还会有一些变更啊和一些问题日志，嗯可交付成果的交付流程呢，首先啊我们说了啊，可交付成果出来之后，你要经过控制质量，经过控制质量和之后呢，他才输出的是合适的可载复成果，合适的可交付成果呢。

你要经过确认范围的动作，才证明这是一个可以去验收的可交付成果，可验收的交付成果，它才能进入到结束或者项目这个阶段，最终他才是一个最终的这个成果，然后啊工作的绩效数据信息和报告，他们之间的逻辑哈。

首先有了数据啊，你才能有机才能做这个基本的这个分析，才能得到一些信息，得到信息之后，你把信息去整理去汇总啊，去做一些趋势分析，然后最后才能得到一些报告啊，好变更的请求啊。

变更的请求呢它是基于三个不同的这个啊，这个这个来源点哈，首先要有救啊，你是为了做纠正措施，你才提变更，什么是纠正措施呢，是你为了让工作的技巧啊，跟原来管理计划去达到一致啊，你把它纠正一下，有一些偏差。

你把它纠正，然后预防措施呢是你为了预防啊，未来这个工作他有可能会有些偏差，那我做的一些动作啊，做的一些动作啊，提边跟进球，然后缺陷补救呢是说唉我做的这个产品啊，或者组件它有一些缺陷啊，那我要去补救啊。

那我为了做补救，我要做一些变更请求，还有一种呢是啊，我要做更新啊，这个文件这个计划他已经确定了，我现在要把这个计划更新一下啊，要走变成气球，好问题日志，问题日志是记录整个项目的生命周期当中。

出现的所有的这个问题哈，问题日志当中包含了这些主要内容，问题类型呀，问题的提出者和提出时间呢，问题怎么描述啊，问题优先级优势来负责解决啊，预期解决的日期和目前问题的这个状态，然后以及它解决了这个情况。

好管理项目的这个知识，管理，项目知识呢重点用的工具肯定是知识管理咯，然后他的输出就是我们的经验教训登记册，在整个项目期间呢啊，他的这个知识分了隐性知识和这个显性知识，显性知识呢。

就是我们很好的能够去把它编辑出来的啊，比如说大学项目管理这个知识体系，它就是一个显性知识，但是呢如果大家学到了啊，能够引申出来多少啊，能够引申出来多少用到我们实际项目管理当中。

这就是我们自己的一个经验啊，一些见解啊，一些知识和一些技能，这个是隐性的一些知识哈，做知识管理呢是项目管理当中，非常重要的一个工作啊，当然知识管理呢非常不好做啊，所以呢也是有一些办法可以去推进。

可以去推荐我们做好知识管理的，比如说一些社交啊，跟专家对话呀，一些心机小组啊，啊这个分享活动啊，经验教训总结会啊，茶会啊，交互式培训啊等等啊，今天教学登记册，经验教训登记册呢啊。

它是记录我们具体的这个经验教训的啊。

他是我们组织过程资产的，一个非常重要的一个部分，好在执行的这个工作组呢，我们还要做好管理质量，管理质量最重要的是审计工具，是审计输出，是质量报告，嗯何必单呢，大家可以去看一下这个课堂上讲过。

把过程分析啊，识别根本原因啊，啊识别问题呀，探究它的根本原因啊，制定预防措施啊，这些都是它的这个核心的工具，然后因果图啊，因果图也是反复讲哈，这个长得像一条鱼一样，它是鱼骨图，也叫做石川图哈。

当然也就YY分析图嗯，从不同的角度去评估一下这个产品，它出现这样的问题啊，他到底是哪一方面的原因，最后聚焦于主要的原因，聚焦于最根本的原因去解决它，然后直方图直方图呢，这给他列了。

就是展示不同这个数据的一种条形图，帕雷托图，帕雷特土呢它也是一种特殊的直方图哈，他能够把聚焦一些主要的核心的问题，它是识别大多数问题的主要的原因，它跟我们的根本原因有区别啊。

根本原因是聚焦了一个根本的原因，或者一到两个根本的原因，但是呢帕的头头是聚焦于大多数的这种原因，然后三点图啊，三点图呢我们讲过，三电图呢是为了寻找两个不同的变量之间，它们的啊有没有线性的关系。

那么既然是判断他们有没有线性关系，然后就会出现他是正相关还是负相关呢，是线性还是指数啊，啊还是这个U型啊，还甚至说这完全就不相关啊，当然了，散点图里面呢，如果说他的这个点分布的越密集啊。

说明他相关性越强，不仅有线性关系，而且越而且关系还挺强啊，如果说分布的这个有一定的关系，有一定的线性关系，但是呢这些散点分布的比较散乱啊，说明他的关系比较弱啊，如果是完全没有规律，那就是完全不想管好。

这呢也有个例题哈，大家自己去看，然后质量审计啊，质量审计呢他一般都是由外部的团队来开展啊，比如说公司里面有个审计部门啊啊，或者由项目管理办公室啊啊，或者直接请了外面的律所来进行审计。

嗯这个审计它的目的呢，第一个呢是识别啊，识别我们现在正在做的啊，有哪些最好的，那这个有没有一些好的一些经验，可以去提炼出来的啊，有没有一些不好的差距或者不足需要去纠正的，然后呢再去分享一下行业当中啊。

或者类似的这种项目，有没有好的一些案例可以让我们去借鉴呢，从而去帮助我们整个团队啊，去改进一些不足，提高生产效率啊，同时呢每次审计他都要对，你既然能够提炼出它好的和发质，它不好的。

那么就要总结这些经验教训，我这儿有一个这个例题也不看了，大家自己去看，然后获取资源啊，我们说正式开始干了呀，到执行的过程当中，你要开始把资源弄到手才能开始干，对不对啊，所以获取资源呢。

重点重点是这个工具和技术谈判，预分派的虚拟团队，然后输出呢是我们的这个资源，日历资源顺利呢啊就是不同的这个资源，它可以使用，可以正常参与到工作当中的这些这个时间点，心理团队呢啊。

就是说我们没有办法在一块办公啊，那怎么办啊，没有办法在一块办公，那这个时候呢我们把它纳入到我们的训练团队，当然除了没有在一块办公呢啊，这个地点之外啊，还有可能比如居家的呀，或者是我们在一块儿。

但是呢我们工作的时间啊，工作的这个班子不一样啊，或者是你本身是因为行动不便，或者是呢因为这个差旅费过高啊，你没有办法去飞来飞去的啊，或者是我们为了去节约一些成本，节约一些开支啊。

不得已去把它分散的这种团队，都叫做心理团队哈，那么谈判啊，既然要获取资源啊，那你肯定要谈判，对不对，你要去跟这个职能经理去要人啊，甚至你要去跟人事去这个让他先招人啊，招人的时候你还要去负责去面试啊。

你给的工资又不高，你还要别人干这些活，那怎么办，对不对，所以呢会是涉及到这个谈判，谈判呢，我们讲谈判的模型呢有双赢模型，双输模型，还有一个双模型，对不对，最重要的谈判的时候，重点是要负责。

重点是要这个利利益，还要强调大家共赢这样的一个利益点，而不是说你的立场是什么，嗯然后呢这里有一个立体哈，立体大家自己去看一看例题要不要讲了，例题应该不用讲吧，然后还有管理实务资源，人来了之后。

实物资源也得来，对不对，那实物资源啊，他管理的这个目标到底怎么管呢啊，首先现场的这些材料搬运和存储，我们尽可能去减少这些动作，这些不必要的动作啊，消除一些材料，等待使用的这个时间最小化去浪费。

并且呢还要促进整个这个材料啊，是能够使啊提供这个安全的环境呢，不会有一些危化品的，这些这个易燃易爆的这些危险性存在，然后介绍团队，介绍团队呢它的工具啊，除了刚刚讲过的心理团队，还有集中办公啊。

然后有团建，然后呢有我们所有的这些机密啊啊，这个这个影响力啊啊等等，然后他输出的是团队绩效评价，团队绩效评价呢他首先是个人技能的改进，然后呢啊个人技能改进之后，促进团队整体能力的改进啊。

然后呢还有团队成员离职率的降低，以及呢团队成员凝聚力的加强，团队绩效模型呢，这个也是上次讲模型才刚刚跟大家讲过哈，七个步骤啊，确定方向，团队之间互相信任啊，澄清这个项目本身的目标，团队付出承诺啊。

负责实施，有一些高质量出现，然后出现一些变化，出现一些变更，怎么去重复这个步骤，然后塔克曼阶梯理论，塔克曼阶梯理论呢是说把团队从形成到解散，分了五个不同的阶段，好第一个呢但凡有新的团队成员加入。

那我们就做行程阶段啊，加入之后呢有一些磨合，有一些碰撞，我们是进入到诊断阶段，整套阶段之后，大家开始去调整各自的工作习惯，来适应大家开始相互信任的规范阶段啊，最后呢到这个城市阶段。

是大家已经彼此能够依靠，彼此能够解决这些问题，最后项目完成之后，进入到一个解散的阶段，然后激励理论啊，激励理论这个理论也是讲激励模型的时候，重点才跟大家讲过，上节课哈，X理论，Y理论和Z理论啊。

我在这儿就不啰嗦了吧，然后双因素理论，保健因素和这个激励因素，保健因素是造成工作不快的主要原因，经济因素呢是A能够让大家有精力啊，能够让大家感到高兴的，然后马斯诺需求。

马斯洛需求从最底层的要解决适当的生理需求，生理上解决了才是安全啊，我有安全的保障，安全了，不缺吃，不缺穿，不缺安全了，就开始有一些社交类型需求啊，有社交就想有尊重。

有尊重之后就想自我实现这样的一个价值啊，这个是课堂上跟大家讲过哈，不同的人他在不同的时期，它所处的这个阶段不一样，它对应的需求也不一样啊，需求不一样，那我们去管理他，去经历它的时候，那就啊这个因地制宜。

因人给政策，因人给激励好啊，建筑团队做完了之后呢，不要做管理团队，管理团队的最重要的是啊冲突管理嗯，出租管理呢我们要知道啊，管理分了啊，管理和领导项目当中啊，这也是项目管理当中最重要的。

你们说项目管理管理啊，管什么管的就是管活动啊，管事儿啊，领导什么，领导人是领导人，不是管人哈，然后管理和领导力的区别啊，管理和领导力的区别呢，嗯大家也自己去看一看吧，然后领导力技能呢啊分得比较细哈。

建立和维护愿景啊，沟通冲突，解决决策，情商，激励，批判性思维和谈判，这些所有的这些都是围绕我们领导力技能来的，建立和维护愿景，怎么去建立和维工业级啊，要搞清楚项目的目的是什么，成功的定义是什么。

项目成果交付之后诶，未来更美好的状态是什么啊，团队成员怎么样去知道自己，去偏离了这样的一个愿景哈，用这些话语去激发啊，激发大家对愿景的这种畅想啊，对成果的这种热情，然后批判性的思维，批判性的思维呢。

嗯首先我们要研究收集没有偏见，均衡的信息，当然均衡性的信息收集很有困难哈，因为我们但凡是能收集来的信息啊，都有他的主观意识，主观意见存在，那我们怎么去识别啊，分析怎么去识别他们的这个偏见啊，怎么去。

不会人云亦云啊，会通过他的这个话语，去推断他背后的这个场景啊，去理解他为什么说出那样的话，为什么给出那样的观点，它对应的场景是什么，然后基于我们的这个场景，我们应该秉持的这个观点到底是什么哈。

然后经历呢分了内在经历和外在经历啊，这个其实是啊上面讲经历的时候就应该讲了哈，内在动机和外在动机，你看一下，比如说你用一些成就啊，挑战啊啊，用一些责任和个人成长去激励他，激发他的内在动机。

然后外在呢就是用一些外在这个奖金奖品啊，工资啊啊去给他一些保障，推动它，然后影响力，影响力呢，分了权力的影响力和非权力的影响力啊，权力的影响力一般都是法律的强制的啊，然后非权力的影响力呢。

一般是基于项目经理个人的服务品格呀，啊才能啊啊你所拥有的知识啊，啊你的情感丰不丰富啊，啊去跟人家沟通的这个情商怎么样啊，然后情商呢啊，是我们识别自己或者他人情绪的一个能力哈。

啊怎么样去建立这个自我意识啊，啊自我管理呀，三思而后行啊，建立信任啊，然后呢去提交提高一些这个社交的技能，并且呢在设计的过程当中有比较好的社交意识，提前通定心，积极的去听别人他的一些想法。

他的一些这个输出，然后决策啊，决策呢一般啊场景的有三类，首先呢啊由项目经理和项目团队，单方面的去这个作出啊，某些人单方面做出决策，那这种决策一般会比较快啊，但是容易出错，最好的呢就是基于群体的决策啊。

大家一块啊群策群力，群策群力，这样呢来做出一个决策，它的优点呢就是出错概率小，但是速度会相对比较慢，还有一种呢是超越了团队权限的啊，那你这个时候就尽可能的去做好一些，不同的备选方案。

然后呢把他的这个方案和它的影响，把它阐述清楚，然后把决策权交出去上报就OK，然后传播管理，传播管理呢这个嗯吉尔曼模型啊，托马斯吉尔曼模型把冲突管理分了啊，六个不同的这个场景啊。

如果说现在情况特别紧急了啊，甲方说了，吓死你，规定了，你再不做，你再不解决这个问题，就退款啊，就退货，那这个时候怎么办啊，强迫命令马上，然后回避和车队啊，这个会开不下去了，大家先散一散，妥协啊。

你们就各自各退一步各退一步，你说的也对我取1/3啊，你说的也对，这个另外一个说的也对我去1/3啊，大家都都有折扣，然后面对啊面对上大家共同的去找啊，不同的这个解决方案，共同的去啊，一起去面对这个事儿。

然后缓和和包容啊，是说啊，你们先别你们先把自己的问题先放一放啊，我们今天先聚焦解决某一个，大家都能够达成共识的这个点，然后合作啊，是大家先记下心来啊，就针对这个问题，你说的有道理，他说也有道理。

那么解决方案是什么，嗯管理沟通，管理沟通呢啊，主要是这个沟通的技能和人际关系，嗯人际关系里边呢就是比较常出错的啊，比较常出错的就是啊，首先第一个点是大家会把这个文化，就是把文化或者是政治意识。

就是意识方面的跟我们具体的到底是冲突，会把它弄混哈，这个例题给我讲一讲，嗯这个例题的是说啊，现在你和你的团队呢在跟相关方开会啊，不同国家的相关方开会，然后呢嗯有一些相关方呢比较冷漠。

有一些相关方呢又觉得项目团队很强势，你问你有什么可以帮助避免这些观念哈，有人可能会觉得这是冲突啊，因为现在很明显会议的气氛不太好啊，就觉得要有冲突管理，但是这个时候呢其实是在考大家的文化意识哈。

为什么呢，因为文化意识啊，你看它的题干不同的国家啊，他的这个文化是不一样，所以他们在对话的时候，有些人感到怎么样，有些人又感到怎么样，你应该避免的什么观念啊，一般这种观念上面的他都是意识啊。

注意是文化意识还是政治意识，那么就根据我们不同的这个题目场景去判断，就OK那为什么不是冲突呢，冲突啊，你如果说要用到冲突管理技能的话，那么这个冲突它一般是针对的具体这个事件哈。

他是对事不对人的意识和观念，才是基于人而产生的，所以这是两个区别啊，就之前就是为什么把这个立体放上来，之前遇到这种问题，很多小伙伴都会错误，就会夸一下，就选窗口管理去了，然后实施风险应对。

实施风险应对呢，最重要的考虑他的这个这些输出啊，知道他风险应对有哪些输出就行，然后是说的这个第一风险登记册啊，风险登记册呢，它主要是嗯记录我们这些不懂这些风险，然后完了之后呢。

他的实施应对措施是什么样子的，实施应对措施之后我是怎么做的，做了之后呢，它有没有效果啊，他用了多少应急储备啊，他如果没上过我们用的谈会计划啊，或者说呢对于未知位置呢。

我们紧急采取的这些全面措施到底是什么，这儿有一个这个例题也不看看，这个例题比较简单，这个谈会计划就是我们做了A方案，还做了B方案，A方案A应急措施不管用的时候，我们用B方案，这个B方案就叫谈回措施哈。

全面全面是说我们针对位置，位置风险之前也没有识别到它突然发生了，而我们啊紧急之下采取的这个措施叫全面措施，然后实时采购实施采购呢，最重要的你要理解他的这个工具啊，投标人会议，投标人会议呢是说啊。

在卖方提交建议书之前啊，我们召开的会议，买方和卖方，买方和潜在卖方召开的会议，他的目的是让这些潜在的这些投标人，对所有我们招标的这些信息采购的要求，都有清楚并且一致的这个理解，嗯这有个例题啊。

好像上次没跟大家讲过投票的会议嘛，所以大家看看吧，同项目的执行过程当中啊，团队成员，你想把原来订购的原材料，更换为一种更高级的材料啊，但是不影响这个进度，招标文件已经发出了，这个呢它就比较典型的。

你原先定的呢，你想踩的是这种材料，你现在又换了材料，那你当然要跟这个所有的潜在供应商，都把它说清楚，对不对啊，看看他们还有没有资格啊，去采购这样的这个去提供这样的原材料，甚至呢他提供这个原材料。

它价格是不是变了，是不是，所以这个时候要召开投标人会议，召开投标人会议去跟大家阐述清楚，好管理相关方参与啊，管理相关方参与呢啊，最重要的就是要实施我们的人际关系，和这个团队技能。

还有一些这个基本规则应该了解，然后人际关系和团队性能呢，因为它有很多哈，他有很多嗯，所以呢就是给大家列了具体这个表哈，当然这个表其实解释起来都没什么好解释的。

因为大家看字面意义都知道它是什么意思哈，然后到了监控过程组，到了监控过程组了，监控，它主要就是啊去收集我们的项目的绩效信息啊，并且呢报告这个绩效跟实际的去对比有有偏差，有趋势，那怎么去改进。

怎么去评估啊，科学的这个方案，它包含了整个12个这个子过程哈，监控过程组的这些具体的这个任务呢，啊，首先我们要去测量它的项目的，基准的这个绩效啊，当然按照我们基本按照我们这个基本的教材呢。

我们不仅仅要测量这些绩效啊，我们还要去监控这些干系人啊，去他们的沟通啊，他们的这个满意度啊，然后去监控采购的活动是不是合规的，是不是合理的呀，嗯实物资源是不是用的啊，这个没有什么浪费呀。

实物资源设置成本跟我们规划是不是有差别啊，啊怎么样去管理经验教训啊，管理好知识，怎么样去评估啊，他的交付的这个成果，怎么样去采取一些纠正的措施啊，怎么样去管理这个变更，啊这有哈可交服务啊。

测量它的范围跟质量相关的一些可交服务，它的实际情况，然后呢并且呢嗯在交付过程当中啊，交付的整个流程是不是顺畅，精准的绩效进度和成本啊，资源使用情况，商业价值，效益实现情况。

相关的满意度和预测项目的一些完工的情况，然后监控的工作内容呢，最重要的还是理解它的工具，政治分析，趋势分析，偏差分析啊，当然都是以政治分析为核心，说书呢是工作绩效报告。

政治分析呢我们要了解它的整个政治分析图，看对于啊对于我们整个这个计划来说啊，它是计划是这样做的，但是呢实际呢在这个数据在这个中间节点，我们去监控的时候，发现他完成了这个价值，完成了这个工作才在这儿。

他实际花了这么多钱，那么会出现他的实际的成本，AC他的计划的这个成本，这个点是PV啊，他的正直是1V，还有三个值之后呢，我们就可以去推断他的这个SV啊，我们说了SV呢等于1V减PV啊。

知道它的进度偏差是多少，也从而知道它的成本偏差，CV等于EV减AC啊，知道它的成本偏差是多少，那么知道SV和CV之后，就能够判断这个项目，他现在是进度是超了还是推迟了，成本是超了还是节约了啊。

那啊这按照我们这种趋势进行下去呢，哎我们按照这种曲线进行下去，他最后的成本他肯定也会烧啊，网购的这个估算跟我们最初的这个网购预算，它就不一样，甚至呢按照这种节奏进行下去啊，他的这个时间对应的这个成本啊。

对应的这个工期也不一样，原来呢可能是啊在这个时候BAC是在这里啊，BDAC工期在这里，但是呢按照这种呢，他做完呢它的这个完工估算它要更高，对应的这个周期它可能也就更长，好这有所有的这个基础公式哈。

这PVEV和AC都是我们实际测量的啊，要去测量的，那么根据我们测量的这五个基础数据呢，我们可以去计算出来啊，这样右边的这九个数据测量的这个公式，计算这个公式啊，在这边有除了刚刚讲到的成本偏差和进度偏差。

SV和CV，还有我们的成本技巧指数，Cpi，CPI等于EV除以AC进度绩效指数，SPI等于1V除以PV啊，这些都是最基本的哈，然后还有完工的估算啊，EAC等于BAC除以CPI。

网络上进的估算呢啊就是etc等于EAC啊，就是完工的估算减去我实际花的成本，以及花的成本，那么等于我们剩余啊还需要花的这个成本，然后完工上学的绩效指数呢，TCPI等于我剩余的工作啊。

仅所以我剩下的这些钱，然后完工成本偏差呢啊等于我完工的预算，除以我完工的估算，完工的这个工期呢，我的完工的这个预算的工期啊，除以我的这个进度偏差，是我完工的工期的一个估算哈，一般考试当中呢。

嗯可能这四种基本指的是一定要掌握，然后呢啊这些要掌握这两个稍微考的少一些哈，这些要掌握的我们要知道有课堂上跟大家讲过，有这个典型的啊偏差和非典型的偏差，非典型的偏差呢是说我在这个节点测量了之后。

我发现它有偏差，那怎么办呢，那怎么办呢，我要让他回归啊，我要让它回归到之前好，回归到之前的那种偏差当中去啊，所以那个时候呢它的CPI啊，按照一按照我们计划当中来，它是应该是一，那什么是典型偏差呢。

典型偏差呢就是我CP我实际是多少啊，我后面还按照这种CPR去进行啊，不给他做调整，嗯这呢有这个偏差分析和这个啊进度分析哈，就是将我们的进度偏差SV啊，和这个成本偏差CV它是大于零，怎么样啊。

小于零又怎么样，进度指数呢，SSPI和这个成本绩效指数呢，CPI它大于一代表什么，小于一又代表什么哈，这个呢大家一定要去掌握哈，一定要去掌握，嗯这儿有一个这个例题哈，这个例题呢大家也自己去看一看吧。

这个例题呢它不是，它虽然说给你给的是正直，但是呢他告诉你，他问的是你项目经理该做什么哈，我们还是来简单看一下吧，它的PV等于1000，然后呢1V等于800，那这个时候呢我们要根据SSPI来测量SPI。

我们说了等于EV除以PV，85%，嗯85%，还是小于一，那现在呢我们告诉他，题目告诉你的是10%之内的偏差，是可以接受的啊，那现在呢你85%了，你已经啊偏了15%了，对不对，你偏了15%了。

说明你现在不可以接受了，你这个偏差已经超越你的进度基准了啊，超越进步基础了之后，我们说要提交变更请求，对不对啊，所以这个题呢稍微绕了一点点哈，我不知道大家如果自己做的话，能不能选C哈，能不能选对。

10%可以接受啊，正负10%都可以接受，现在已经85%啊，偏了这个15%了，不可以接受超越基准了，他是这个意思哈，啊这还有一个例题呢，嗯这个例题是我编的哈，大家自己看一看。

十天完成1000元到第五天的统治呢，只完成了400元的工作，耗费了800元啊，你这个时候是不是PV到第五天，应该是啊，按照理论上面来讲啊，如果它是线性关系的话，PV应该等于500，对不对。

那这个完成了400，是说他1V价值400，然后花了800元钱，AC等于800啊，这写了啊，现在呢问你完工的时候需要花多少钱啊，问你完工序时候需要花多少钱，就是问你的是完工的估算，对不对，EAC啊。

那我们就要涉及到两种这种情况，对不对，先算出它的进度偏差和这啊，先算出它的进度技巧指数和成败绩效指数，算出来分别是0。8和0。5，然后呢我们说了啊，EAC呢它是等于BAC除以c pi的，对不对。

BAC除以CPI，但是这个时候呢啊问你啊，郭老师要完成这个工作一共要花多少钱，我没有告诉你，我到第五天之后，我到底是纠正还是不纠正，对不对啊，我没有告诉你，纠正还是不纠正，那么就有两种情况。

第一种如果说啊，如果说啊我直接啊，我是一个典型的偏差啊，我是一个典型的这个偏差，我这个CPI啊，我我是多少是0。5，我就按照0。5来，我也不纠正了啊，那么他出来之后呢。

我完工的时候我需要花2000块钱啊，我需要花2000块钱，但是如果说这个时候啊，我告诉大家，我现在我第五天发现的时候，我要纠正啊，我这个我这个钱超越了超支了，我我接受不了，我只有1000块钱。

兜里没钱了，那怎么办啊，我要按照非典型偏差去做啊，我按照非典型偏差呢，那就是啊我要算出我剩余的这些啊，剩余的这些呢算出来是我1000块钱除以0。5，然后呢啊再减去840，我整个要花，我还要花1200啊。

还要花这么多的钱啊，所以说呢非典型偏差和典型偏差，他的这个CPI啊有不同的这个取值，大家注意它的区别哈，我就担心考试的时候会考的，大家就是他告诉你非典型变大，会典型变大，有些人不知道的。

他可能就会CPI就会带错，带错了之后，你算的这个值它就不一样哈，就不一样，好实时整体的变更控制，看一下二级实时整理变更，或者我们放到下节课再讲吧，下节课再讲，今天已经09：06分了。

给大家留留一些时间去讨论问题吧，看看大家有没有什么问题，229页啊，放到我记一下，放到229页，放到下次再跟大家讲，看看大家有没有什么问题啊，对今天晚上上面讲的这些内容，有没有什么问题呢，没有问题吗。

没有问题，今天晚上就先到这吧。

大家下去之后消化一下，然后剩余的下半。

啊内容好多计算题嗯，计算题正直的部分，计算题肯定至少会有一个的政治部分，肯定至少会有一个的内容好多是吧是啊，因为串讲是串整个知识体系的嘛，所以说它内容相对多一点，嗯大家下去之后再消化一下吧。

别的问题还有吗，如果说没有的话，我就结束了，有嗯大家要开始做题哈，请问客户群里描述问题的还是不多，结束了，多，要做题哈。