龙哥盟-PMP-课程笔记-三十一-

龙哥盟 PMP 课程笔记（三十一）

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P20：21影响裁剪的项目因素 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

那么在整个去做裁剪的时候，有很多因素它会影响我们去裁剪，那我们一起来认识一下，那些影响我们去裁剪敏捷方法的这些项目因素，以及对于这样一个方法，我们又该如何去应对，或者说如何去解决。

那这里呢已经是给大家整理了一些，这种可能会影响我们去裁剪的一些项目因素，一起来认识一下，首先有一个是关于需求的模式，我们如果说需求是确定的，稳定的，同时呢里面偶尔有一些不确定的地方，有一些偶发性。

那么这个时候呢团队你会发现，如果说需求是确定的，我们就按照这个固定的节奏来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步就可以了，但是如果有一些偶发性的事情发生的话呢，我们可能需要有一定的灵活性。

所以是在这个节奏，比方说按照时间和的形式而先去做开发，然后去做演示，然后去做回顾嗯，做规划，然后做开发，做演示回顾，然后规划这种方式，同时呢可以允许一些不同的方式。

可以加一些灵活的这种敏捷的方式来去进行，比方说我们去持续集成呢，可能会去做重构啊，也是可以的，那还有一种情况，就是你会发现可能团队的经验水平它不太够，所以呢我们可能会持续的一边在做，一边去优化改进。

一边做一边优化改进，那这种情况下怎么办，其实也有方法，就是我们可以把这个迭代周期变得更短，然后持续的来去做回顾反省，然后在下一轮迭代中去柔和，或融入这些个改进的措施，所以是更加频繁的去进行回顾。

并且频繁的去找到可以改进的点，在下一轮去把这样改进措施给加进来，那还有一种情形，就是说我们可能在做事情的时候呀，被各种事儿给耽误了，可能会有各种障碍来去打断，我们顺利的完成事情，那在这种情况下怎么办呢。

有一种好的方式让工作可视化，用看板的方式看板也是敏捷中的一种实践，用看板面板的方式让工作可视，大家都能够看到这一工作，也能看到哪些事情，它不属于这个工作内容的东西，这样的话能够让我们的时间和精力。

更聚焦在这个看板的工作上面，从而能够去让我们的被打扰的部分就变少一些，那还有一种情况就是可能会发现增量交付，它的产品不够好，质量不够好，那怎么办呢，如果说质量不够好的话，我们在预测型的项目管理中。

其实有认识过一个词叫质量管理，有测试啊之类的，那这里就有一种很好的方式来继续考虑，叫测试驱动开发，叫t d d叫personal driving development，那这种测试驱动开发的方式是。

先写出这样一些测试用例，先写出这些测试的东西，然后呢再去开发开发东西，开发出来马上会经过这个测试，一看合适就ok，如果不合适，马上就改，这样的话，你保证你做出做出来并通过测试的东西，一定是质量达标的。

所以它也是属于敏捷方法中的一种，如果说我们用spring的重敏捷实践做的东西，质量不够好，我们也可以把这个测试驱动开发给融入进来，这样的话，基本上所有的这些bug缺陷都能够被发现，会比较容易被发现。

那还有一种情形就是当某一个事情很大，某一个产品特别大，一个团队完不成，可能需要很多个团队来完成的时候，这个怎么办呢，那就拆分了，就把它拆分成很多个不同的事情呢，然后把团队扩充到数个敏捷团队来去拆分。

但在拆分的时候，有一个点，就是a团队他们做的事情和b团队做的事情，以及c团队做的事情，他们最好是相互的这种依赖程度比较低，有一个词我们叫做高类聚，低耦合，就是他们之间依赖程度比较低，他们自己内部的部分。

是可以形成一个完整的独立的东西，那这样来去拆分了以后，形成多个敏捷团队也是可以的，所以说拆分多个团队，他们之间有轻微的干扰诶，这是可以的，那我们这样做管理的过程中，其实在后面会简单讲一个就是大敏捷。

有好多种大敏捷的方式，就是多个敏捷团队一起来去做事情，而不仅仅是说3~9个人在一个小敏捷团队啊，这也是可以解决这个问题，还有一个就是发现团队成员，他们缺乏某一些技能，缺乏这些敏捷相关的经验。

那这个时候怎么办呢，有一种比较简单的方式，就是给他提供培训，能够去督导他，能够去培训他，所以考虑从培训团的成员的这样一个，敏捷思维呀，敏捷原则呀，敏捷技能啊，敏捷方法呀，从这个点开始入手。

包括举办一些这种研讨会呀，然后分享会呀，让团队能够更好的去学习，所以其实你看到这些信息以后，你就会发现哦，原来真的是够敏捷的，兵来将挡，水来土掩，就是这么一回事，所以他会用这种遇到问题。

有自己相对的灵活的方式来去解决问题的办法。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P21：22生命周期课堂练习 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

我们一起来看一下关于这个章节的一些试题，通过试题来去，对于生命周期有一个更深入的认知，我们来看一下啊，项目经理呢接到一个新的软件产品的开发项目，根据用户的持续反馈，才能够一步步的决定产品的功能。

而且呢如何实现这些功能呢，没有成熟的技术方案可以借鉴，项目经理应该建议采取哪一种生命周期，首先你会看到说是通过持续的反馈，才能够怎么样，所以他应该是交付很多次，对不对，交付很多次，那就是一种增量的方式。

就有增量，ok它就有增量，同时呢他说怎么样去做这东西，它也没有一个成熟的技术和方案，所以呢做这个东西它可能也会去试探尝试，迭代在进行，所以它会有迭代，那敏捷的方式它就是增量加迭代。

所以增量加迭代的方式它应该就是敏捷，而咱们四个选项中没有敏捷，但是有一个词叫适应，你要知道适应和敏捷它就是等同的啊，就是所以这个题目答案呢就是选适应型，它就是敏捷型，敏捷型也叫适应型，适应型也叫敏捷型。

它是既包含了增量的部分，也包含了迭代的部分，我们再来看另外一个题目，以下的每一种生命周期对于变更是最不友好的，每一种生命周期对变更不友好，其实也就是它不太能够接受这种随意的变更。

而这种不管是增量的方式也好，增量虽然我们说的是在这一段之内，我们可能是在这一个周期之内是确定的，但是对于总体而言，它还是可以去稍微做调整的，我在下一轮可以去做调整，而迭代就更加不用说了，可以持续调整。

而只有这一个部分预测的部分或者瀑布模型，这个部分它是不太能够去呃应对这种变更的，它对变更的话有一句话叫做六字真言，有变更走流程，所以它的变更是不太友好，答案是瀑布模型，它对于变更是不友好的好。

我们再来看一道题目，项目经理被分配管理一个要求苛刻，客户的这样一个项目，项目呢是动态的，要求是持续改进及客户反馈，你看又有持续改进，又有客户反馈，那么项目经理应该采取哪一种方法。

选项a极端的项目管理方法，因为目标是不明确的，确实目标也不够明确，但是呢所以叫极端的项目管理方法，我们也没怎么听过，按他的这个意思，好像说的是什么一回事，就是我们在讲那个还记得吗，有一个词叫stacy。

叫斯泰西图，在斯泰西途中，我们说这种确定性的地方呢，用预测的方式来做事情，然后这种地方呢它是这种科研性质的项目，它的这个a选项好像意思就是这样一个区间，但这个区间很很显然跟题干不符合，题干中说要求。

用持续改进的方式以及客户反馈的方式，所以它应该是持续在交付东西，并在优化感性应该是用敏捷的方式好，第二个选项，敏捷的项目管理方法，因为呢它能够快速具有迭代性，能够快速交付，又能够去迭代更新。

所以刚好是合适的，第三个传统项目管理方法，因为它很简单，这种传统的方式它能够适用于持续优化改进吗，能够适应于持续去获取客户反馈吗，不是我们说过传统方式之前给大家画过一个图，它就是一个这样的一个图形。

对不对，跟客户的交流没那么多，而像用敏捷的方式，它是这样的一个图形，它是这样的一个图形，会持续跟客户有必要频繁的这些互动好，最后一个叫精益六西格玛，精益六西格玛，它其实是一种在生产制造这个领域中。

会特别推崇的，就是以高标准严要求，然后目标可能会是按照零缺陷，用667个码是什么，六七个嘛，说是做事情可能他都符合一个叫正态分布，然后在正态分布中的正-1个标准差，两个标准差。

三个标准差到六个标准差以内完成的东西，那么他玩在六个标准差以内的话，它的这个正确率大概是达到99%，19。99966，就100万个产品里面只有3。4个bug缺陷，它是那套跟这个题干中完全不匹配。

所以对于一个要持续改进的，要持续获得客户反馈的，我们用敏捷的方式来去做，它是比较合适的，所以答案是选b选项，用敏捷项目管理方法快速，并且呢能够去迭代好，我们再看一个，在一个快速变化环境中工作的项目经理。

那他将收集到的需求清单，按照优先顺序来进行分组排序，所以他已经是按照优先顺序来排序了啊，按照他价值来进行排序，让优先级最高的可交付成果在3~4周内完成，其实也就是告诉你，他已经在按照分批次完成。

分批次完成，那么这种分批次完成的方式它是什么，它不就是用这种敏捷的方式，或者是增量的方式吗，那你看一下预测的方式肯定是不是的，迭代的方式，它这个焦点还不是迭代，它的焦点其实更多的是用一种增量交付。

它在强调是增量交付，而这里只有它，可是为什么呢，因为它是包括了迭代加上增量，而四个选项中没有增量这样一个选择，所以选择一个敏捷是合适的，选敏捷或者适应是合适的，答案是适应的这种生命周期呃，我们来看一下。

整个在这个章节讲生命周期的时候呢，我们都说了些什么东西，你可以根据这个题目来去回顾一下，比方说首先生命周期分为哪几种类型，然后生命周期它们各自的特点是什么，对吧，我们的这个预测型，然后增量型。

迭代型以及敏捷型或者适应型，它们各自有什么优缺点，然后我们可能会通过哪些方面来去筛选，它是否适合用敏捷，我们会有一个筛选器，对不对，筛选器有三个板块，每个板块又会分到三个维度。

然后打分的时候分值越低越适合用敏捷，分值越高越接近确定性，就越适合用预测好，然后第三个混合型生命周期有哪几种类型，可能会有一些事先敏捷，在预测可能是一边敏捷一边预测，可能是敏捷为主，预测为辅。

或者说是预测为主，敏捷为辅，还记得吗，好各自有对应的一个适用场景，还有一个就是需要了解哪些因素，可能会对于混合的生命周期进行有影响，我们又该如何去处理它啊，所以你稍微回顾一下，但是它的焦点在哪里。

焦点其实是在这里，ok好了，我们这一个章节呢就先到这里，接下来我们会开启一个新的内容。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P23：24三个支柱 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷spring框架中，3335中的第一个三叫三个支柱，那这三个支柱呢它讲的是透明性检查和适应，我们来认识一下啊，首先在整个敏捷中，它会特别强调关于透明。

它要怎么个透明法呢，我们知道其实在生活中，为什么会有很多冲突的产生，是源于信息的不对称对吧，可能是源于一些意见的不一致，那这些意见不一致，根源还是因为一些信息不对称，所以有可能基于这种信息不对称。

会产生很多很多问题的情况下，我们如果说做一件事情，想要更好的奔着结果去，我们就尽量让它信息变得更加的对称，那怎么做到呢，就是透明，怎么样透明呢，在敏捷中，他会强调是说能够让相关方都可以看到。

某些重要的过程和进程，这些东西对于相关判断是显而易见的，并且不只是让他看见，还要让他能够理解，还要让他可以理解，理解是统一的一致的，他怎么样去做到呢，在民众中有这样几种方式，通常我们稍微先了解一下。

就我们后面会看到的，就是就是关于ring框架里面，每一天带都围在一起来来开这个会议，我们每一个人都要说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我遇到什么是困难，挑战风险问题，那这样子每个人都说完以后呢。

我们大家都知道团队成员其他在干什么，遇到什么挑战和问题，这样的话我们信息是不是比较透明啊，这是一方面，还有一方面呢，就是他会去强调我们尽量是能够集中办公，当我们是集中办公的时候，有什么问题。

我们可以马上就召集一个会议来去讲这个事情，以及我们可能会说甚至不需要开会，我们坐在这个工位上，诶，我抬头就问你啊，那个时候是什么东西，还有就是无形之中我们会有很多信息的共享，叫渗透式沟通。

所以这也是一个很重要的方方面，来去做这样一个透明，那除此以外呢，在闽中还有一个很重要的东西叫呃信息发射源，也有的时候呢会翻译成叫信息发射器，也就是通过某一种方式，来把某些东西放在某一个共通的地方。

大家都可以看到，比方说我放一块白板，在这个白板上面去列出，我们这个项目的一个进展情况呢，呃每一天的这个整体的情形呢，目前的一个进展啊，但一目了然，通常用一个词叫看板，而用看板的这种方式。

用这种信息发射器，信息信息发射语言，那如果说我们是虚拟团队的话呢，虚拟团队可以通过这种线上的视频的方式，来去互动和沟通也是可以的，或可以通过这种电子共享屏幕的方式，就是这种互联网有很多这种手段来去。

达到一种大家可以共享文档的方式，也是可以达到这样一个信息发射源的功效，所以不管说是集中办公也好，包括说在开这些个啊迭代规划会议的时候，团队都参加，别在评审会议的时候，团队也参加，然后迭代回顾会议的时候。

大家都参加，我们经常又在一起工作，一些重要的时间节点，一些重要的会议，我们也都参加，是不是更加透明一些，当大家更透明的时候，你就能够去了解自己的情况和别人的情况，以及整个团队的情况。

我们就更能够有目的的来往前冲，也能够更好的去解决各种问题对吧，所以在敏捷中，它会特别强调的是一个词叫透明性，然后敏捷中的那个第二个支柱呢叫检验，检验呢，其实你会发现整个敏捷。

它很少会涉及到质量相关的东西，但它有个前提条件，前提条件是质量应该要通过，质量是ok的，你想一想，他关注的焦点是可工作的软件，可用的软件，这个软件它怎么样，可工作一定是质量没毛病才可以工作，对不对。

那怎么样才能够做到呢，虽然没有去强调，但是却要去做检验，这个检验呢，其实一方面是包括说你自己写的代码，因为整个敏捷他最开始来源是软件这个领域啊，那我们就拿软件来说的话。

那么一开始自己写的代码呢需要去做自测自检，然后呢可能团队还要去做一些交叉检查，或者是有人专门来去负责做这些，而质量的检查可能又要做代码的审查呀，而对结果进行测试呀，要做这些事情。

以及还有就是我们在做这件事情的过程中，我们刚刚给了一张看板，看板中会有一个叫燃尽图，通过燃尽图来去把这些个目前做的情况，进展的情形能够看出来，也能够看出当前项目的一个进度情形，所以通过这种检验的方式。

既能够去了解工作的一个正确性，同时也能够了解工作的一个进展的进度，而敏捷的团队呢，他应该是经常去做检视，检视他的这种工作完成情况，以及他的目标的进展情况，如果说发现有一些不太合理的地方。

或者有一些什么问题的地方，可能要及时提出来，去把它转到一个正向的轨道上面来，所以如果能通过经常来去检查，就能够及时发现一些偏差，发现偏差你才能够去解决偏差，才能够去想办法采取措施。

所以敏捷中我们说是这种小步快跑的方式，你一点一点的去弄对吧，包括说我们会在每一个迭代周期完成以后呢，要把东西交付出去给对方，对方需要去对它进行验收，并且给我们一些反馈信息，那么这个验收它也是检验的之一。

好通过验收他看到哪些好，哪些不好啊，下一轮可能还要做哪些调整，什么东西更加重要，那就是你不断通过这种检验的方式，来去了解到当下这个情形，那还有第三个支柱呢，讲的是适应适应这个词，其实我们在整个敏捷。

我们最开始讲生命周期的时候，就有讲过，关于敏捷型呢，有的时候也会把它翻译成叫适应型，也就是说我们说啊这个人的适应能力好强啊，就是面对当下外面的各种情形环境，他都能够去适应它，或是能够去在其中生存下来。

怎么样去适应呢，其实就是不断的去调整调整自己的状态，让他能够迎合当下的这些情形，而咱们在敏捷中的适应呢，其实也就是当我们检验的时候，我们检视的时候发现有一些偏差呀，发现一些问题，如果说发现他是一个错误。

那肯定是马上要改，如果发现只是进度方面有一点点偏差，可能不是很要紧，如果说这个偏差已经超出了我能够允许的范围，超出了我能够容忍的范围，那也可能需要去做调整，那么这个时候不断的去调整改进。

这就是一个适应的过程，而通过这种不断的去调试调整，一步步的问他，去减少偏差，一步的靠近我所期望的这一个效果，所以这是敏捷的这三大支柱，考试呢不会直接去考它，这些东西都是融到了各个做事的过程中。

你只要知道一个点，就是我们做事的时候呢，首先尽量是透明沟通的方式，信息怎么透明啊，怎么来当透明，不是说我把所有信息给所有人都同步啊，而是说把所有的信息给需要的人去同步，每一种信息谁是需要的。

我应该是要去尽量让他去同步，还有就是我们过程中需要去做一些检查，包括自己做检查呀，团队做检查呀，以及让那些发起人让p o让客户来去做验收啊，啊都是需要的，还有就是但凡过程中发现有问题的地方。

我们要及时去做调整，所以这也就是小步快跑的方式，在敏捷里面有一个词叫快速试错，你怎么样快速试错，你试错了以后发现有问题，你马上去调整，这就是一个适应的过程好，那么关于敏捷的三个支柱呢。

我们就先简单的分享到这里，这个段落没有题目给大家去做。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P24：25产品负责人ProductOwner - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷scron，实践中的三个角色，那这三个角色呢都很重要，考试也考的比较多，所以我们三个就是会分开来讲，首先看到的是第一个角色叫产品负责人，叫product owner。

当然第二个角色叫敏捷教练scremaster，第三个角色是项目的开发团队，或者敏捷开发团队，有的时候呢可能会叫strong team，有的时候可能会叫development team啊。

都说的是这个开发团队啊，那其实我们在整个考试过程中，你可能会遇到一些陌生的名词，比方说可能叫敏捷项目经理啊，敏捷项目管理专业专业人士啊，敏捷项目管理师啊，敏捷管理专家呀，敏捷项目管理人士啊，呃等等。

这些东西，你都可以把它理解为到这样一个敏捷教练，还有敏捷的从业人员呢，那就是这些都是敏捷的开发团队呀，是这个敏捷团队呢，有的时候你可以把它理解为说是这个development team。

有的时候米集团内如果往大了说，有的时候也会把它包含在这个，所以你要看他的这个意图里面，是把这些个p o包含进来，还是呃和敏捷教练包含进来，还是不包含进来，但一般情形下，我们其实不把它包含进来。

因为产品负责人，他不只是在做这个项目上的事情，他更多的是去提一些需求呀，然后定一些这种完整定义呀，以及包括说去做验收啊，做这些事情为主，但他可以还做别的一些事情。

那敏捷教练呢更多是去给团队敏捷做一些支撑，而具体开发工作室团队自己来完成好，我们一起来看一下啊，首先看到第一个角色叫产品负责人，product owner，这个角色。

有的时候呢考试也经常会把它缩写成p o，那产品负责人这个角色呀，他有几个重要的事情，这里面给大家提供了三个关键词，一个关键词叫代言人，他是谁的代言人呢，他是客户的代言人，他不是客户。

他是你们自己团队内部的，但它是能够代表客户的，客户说哪些需求要加进来，他加进来，客户说有哪些需求更重要，他就把他的优先级抬高，客户觉得说那个什么样的才才算是验收通过，那么他就是对应的桌。

那个什么叫验收通过，所以他是一个客户的代言人，他能够去替客户说话的，当然了，如果说客户自己本身在，那么就是啊他就可以直接让客户来说话，如果客户不在，他就去代表客户，这是第一个，第二个词呢叫掌舵者。

掌舵者，也就是我们整个这一个敏捷团队要做什么东西，或者说是这一轮迭代我们要做什么东西，都是由他来说了算，第三个呢叫验收者，就是这一轮迭代做完的结果，到底是验收通过还是不通过呢，也是由他来说了算。

我们来看一下仔细的内容啊，首先第一条产品负责人po，他要去负责指导产品的开发方向，也就是接下来重点是什么，其次才是什么，然后再是什么，那么这个整体的这个思路，方向节奏由谁来去把控呢，由po来去把控。

第二个，那产品负责呢，它是根据商业价值来对任务进行排序，什么叫对任务进行排序呢，我们开始简单过了一眼对吧，所以有一个词叫那个product backlog，叫产品的代办事项列表，那那个产品待办事项列表。

你可以把它简单理解为是一个需求池，需求池里面有那么多需求，到底哪一些重要，哪些不重要，谁来确定呢，由po来定，他怎么定的呢，它根据这些东西的商业价值来定，哪些东西及其有价值优先放在前面一些。

然后再后这样的一种方式来去放产品负责人，他会跟团队来去开展一些日常的合作，提供一些产品反馈，包括说日常的时候可以给反馈，以及在验收的时候可以给予反馈，为开发东西设定方向，以及为开发下一个功能来设定方向。

也就是说本轮迭代要做什么东西，他说了算，我们在这一轮迭代快要结束的时候说啊，下一轮我们重点要做什么东西，也是由他来提出，他是代表客户的好，第三个就是产品负责人，他可以会会跟各路神仙来合作。

来去定义产品开发的方向，所以其实有些时候呢，并不是说他自己他说什么就是什么，他也会需要去借助一些外力，他能够去跟客户啊，跟相关方呢以及跟团队一起来讨论交流，来去确定这个方向，而整个在敏捷过程中。

他们讨论了以后，确定要做什么事情以后呢，他会负责来去创建待办列表，ok创建整个产品待办事项列表，以及迭代代办列表这些东西，当然他不是自己一个人做，他一般来讲是跟团队一起来做。

就跟团队来去共同创建这样一个代办列表，那代办列表中就列出了我们要做什么东西，不做什么东西，累积放在前面，累计放到后面，就是按照价值来排序，怎么样做才能够交付更多的价值。

并且呢它还会列出来这些个要做的东西，也就是我们所谓的这样一个需求，需要指定的这样一些需求，这些用户故事他怎么样做才能够达到标准呢，这个标准也是由他和团队一起来共同定义。

所以是他来负责确定产品的功能和要求，它的最标准，还有就是什么东西要加进来，什么东西应该要减出去，什么东西要优先往前面排，什么东西要往后面乘，这东西也是由他说的算，所以他po他来去维护这个产品待办列表。

他的话语权比较重，它来去指定一下我们要做的东西，要交付的内容，以及他能去接受这个结果或者拒绝这个结果，所以就是验收，所以你会发现他是能够去代表客户来去确定，哪些东西要做，哪些东西不做。

他能够去对整个内容来去进行把关，本轮以及下一轮他是作为一个掌舵者，以及他就是要对结果来进行验收，接受或者拒绝验收，那么什么样的人才能够去做这个po啊，我们来去简单认识一下，一般来讲它的要求是。

首先他应该是要具备相关的这些工作背景，他能够懂得这些专业知识，行业知识，这是基础，其次呢它应该是能够比较强，对很多东西有一些商业的嗅觉，商业的敏捷就是不仅仅只是说要去做哪些事情，他还知道哪些事情更重要。

那价值更大，这样的话他才能够去充当这个事情，当然了，有的时候呢他并不是所有的东西都亲力亲为，他也可以去借助别人的帮助，比方说他可以去找一些专业的架构师啊，呃找一些专业的这样一些产品经理啊。

或者是找一些专门的这样一些专家来去支撑啊，都是可以的，那你可以看到他来去对接客户，来去获取客户的需求，同时他要做客户的代言人，说哪些东西放在这里，那些人放这里这里这里这里啊，按顺序来排。

它来去负责去创建这个产品待办事项列表，以及跟团队成员一起来去创建这个迭代列表，来去定向哪哪些要做，还有就是这些要做的东西，他的那个验收的标准准则是什么，也是由他来说得上。

最后我们再做一个迭代评审会议的时候，团队完成的东西累一些，可以通过验收来一些不行，也是由他来去负责来说了算，那对于考试呢有这样一些点，你需要了解一下，首先第一个他要去对接发起人来去收集需求，搞定发起人。

那如果说是在题干中会涉及到有客户发钱，提了一些新的需求功能等等，由谁来对接呢，应该是由产品负责po，他来负责进行对接好，第二个呢他的职责应该是聚焦于产品本身，如果说他的职责是说啊，这个功能该怎么做呀。

就是那种细节具体的，那么这个其实是有问题的，因为永远都要有人对整体内容来进行把关，有人负责去做一些微观的具体的细节的事情，而p o他就是那个对整个大内容来进行把关的，所以它是对整个东西来进行掌握。

而不要去聚焦于某一个细节的内容，那但凡是涉及到说，他没有关注在那个产品本身上面，而是在关注一些其他的事情上面的时候呢，那敏捷教练就需要去给他做一个题型，然后把它给掰正回来，是这样的一个逻辑。

好如还有就是他要去创建产品待办事项列表，它可以是自己来创建，也可是借助团队的力量，跟团队一起来共同创建，这是他要做的事情，并且他对于产品代办事项列表中的这些个内容，会来进行排序，他排序的资格比谁都大。

他那个排序的资格是最大的，高于团队成员以及高于一些主题专家，当然它是基于什么排序的呢，它是基于商业价值来对这些任务，对这些用户故事，对这些需求进行排序的，所以如果说题干涉及到关于对于需求的优先级。

排序啊，高低呀，谁来做呢，由po来去负责好，还有就是他会去根据一些具体的情况，说要去加薪的需求进来捋清楚一些需求，对需要进行变更进行排序，这都是由po来说来算啊，最后还有一条就是他要去参与到整个项目。

以及对于已经完成这个部分，是由他来进行确认的，是由po来进行确认，所以谁才有资格说这个东西是做好呢，做完成的呢，p o啊，由产品复制成product owner这个角色，他才有资格。

所以如果题干中有出现说啊，谁说是那个什么标准不合格呀，不接受呀，啊验收有问题呀什么之类的，那么理论上来讲，应该是，p o和团队一起来去定制一个完成的定义，叫definition of dd o d。

并且呢最后的验收是谁来负责验收呢，如果说客户在当客户验收，如果客户不在，就是由po来去负责验收啊，所以整个关于产品负责人product owner这个角色，他有三个关键词，你记住了吗，一个是代言人。

他是客户的代言人，他来去收集客户的需求，对接客户，然后去把那些客户的东西放进来啊，第二个呢他是掌舵者，他来确定要做什么东西，整个产品待办事项列表中有什么东西，按照什么优先级来进行排序。

这一轮迭代我们要做什么，下一轮迭代又要做什么，是掌舵者，第三个他是一个验收者，这是对于最后做完的结果来进行验收，是谁说了算呢，如果有客户在，就客户说了算，如果客户不在呢，那就由po来说来算好。

我们看了这么多以后，接下来我们来去做一些关于po的题目，通过题目来去帮你巩固一下。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P2：3《敏捷宣言》解读上 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷宣言，我们对敏捷宣言来做一个简单的解读，在2001年的时候，当时有17位已经是从事敏捷项目管理的，这些工作人员，他们在美国的犹他州的一个滑雪胜地，雪鸟滑雪场。

一起去讨论关于敏捷，他们前后讨论了几天，最后讨论来讨论去，最后得到的这个叫敏捷宣言，这敏捷宣言呢他是这样来讲的，说，我们会正在通过亲自开发和帮助他人来开发，我们会发现开发软件，请注意哦。

所以最开始敏捷它其实是有行业设定的，是从软件开发这个行业出来的，发现开发软件的更好的一些方法，那通过说自己亲自开发以及帮别人开发，我们会发现，这项工作更加重视的是个体以及互动，剩余流程和工具工作的软件。

剩余完整的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更剩余遵循计划，也就是说右栏的项目固然有价值，这些东西固然有价值，但是我们会更加重视是左蓝中的这些项目，更重视是左侧的这些东西，而这就是传说中的敏捷宣言。

大名鼎鼎的敏捷宣言，就这么四句话啊，你简单记住这四句话就可以了啊，首先当然了，前面是在软件开发这个领域中开始来的，然后呢是中间这四句话，当然还有后面这一句也重，要告诉你什么呢。

说敏捷并没有否定这些什么流程啊，工具啊，文档啊，合同谈判没有否定他们的价值，只是说在敏捷项目管理中会更重视左侧，那对应的这个敏捷宣言的这几句话呢，我们也对应的给他列出几条信息来去。

作为它的这样一个核心价值观，首先第一条会更重视个体和互动，什么叫个体呢，其实就是人啊，人以及人与人之间，所以呢这一条给的是以人为本的这种方式，工具再好再牛逼，你还需要人去使用它，人去管控它，协调它好。

第二条是可以工作的软件胜过文档，也就是说你整一大堆文档，如果说没有做出一个具体可以运行的程序，没有做出一个可以使用的这样一个功能，那么这个呢其实价值不太大，所以他更关注的是可以工作的软件。

是以价值为导向，以价值来驱动，第三个是客户合作胜过合同谈判，甲方和乙方之间我们不再是一种对抗的关系，而是一种共同携手，一起往前推进，因为作为甲方，你也很难一次性把所有的需求都描述清楚。

有可能是自己没有想明白，也可能是外部环境会发生很多的变化，所以在这个过程中，我们可能会需要有各种合作的方式，所以是合作共赢，你只要乙方能够为甲方的这个变更来去买单，能够去给他提供他想要的东西。

这样的话呢，甲方才能够在市场上有更大的这个机会，而乙方呢也能够获得甲方的尊重以及酬劳，所以这是合作共赢的作用方式，第四条就是拥抱变化，大名鼎鼎的拥抱变化原来来自这里，说的是你想做事情，如果没有计划。

那么是很多事情就是可能就有点混乱，一盘散沙，但是俗话说得好，计划赶不上变化，你的计划做得再好，当然有很多的变化过来的时候，如果说不能够去响应变化，那么很多事情就可能会变得很糟糕。

所以在民众会更强调的是应对变更，也就是拥抱变化，那有了这几个信息，我们一起来通过两道题目，来巩固一下这个知识点内容啊，你首先要知道一下，它是基于软件开发里面会有很多变化的情形。

所以呢他们做了很多这种具体的开发工作，大概从90年代开始，就一直在用敏捷的方式来去践行，他只是到了2001年才一起开会讨论，才把这个敏捷这两个字给定下来，在此之前已经在使用了，用了很多实践。

有各种不同的方法，以后来定下一个总括性的东西，然后给的是说人和人之间的互动可以工作，软件才是更有价值，更关注的是客户合作以及响应变化，好我们来去看一个题目啊，一个公司具有多年的敏捷项目经验。

目前又有一个项目即将要开始，而该项目团队成员呢基本上都是新入职的员工，他们对于敏捷中的这样一个敏捷宣言，他不太了解，那么以下哪一项描述了敏捷宣言的这样一个，更多的价值啊，这个其实你用排除的方式就可以了。

对吧啊，选项a给的是遵循计划这一条不对，敏捷中会更强调的是拥抱变化，选项b它会强调是详尽的文档不对，在敏捷中更强的是工作软件，第三条说是刚好，第三条就是正确答案啊，第四条呢。

第四条说工流程和工作流程和工作很重要，但是在敏捷中，他更关注的是个体以及互动，所以答案是c选项好，我们再来看一个题目，以下哪一种说法最好的描述了敏捷宣言，选项a它概括描述了构建软件的最有效的方法。

确定是这样吗啊这里面要解释一下啊，其实做软件不只是一种方式，用传统的瀑布方式来去做事情，他也很红了很多年，对于很多行业软件，它其实是有效的，只是说对于那种变更比较频繁的这种软件。

用传统的方式来讲是无效的，所以才会需要用一种敏捷的方式，用拥抱变化的方式，我们是通过题目来去补充一些内容啊，所以这个呢其实是不对的好，第二个说敏捷宣言呢，还是包含了很多敏捷团队使用的这个实践。

敏捷宣言本身它没有包含这个敏捷实践啊，敏捷宣言也就是这么四句话而已，ok第三个，它包含建议一种敏捷思维模式的一个价值观，它有没有它有价值观呢，它会更强调的是人以及人和人之间互动，以人为本。

他会更强调是工作的软件，也是有价值，以价值为导向，它会更强调的是合作共赢，以及会更强调的是拥抱变化，所以这个就成了一个正确答案啊，而最后一个选项它定义了构建软件的规则，构建软件的规则在敏捷出现之前。

就已经早早的有了这一个做软件的方法，只是说敏捷是提供了一种新的可能性，对不对，所以这个题目的答案是选c啊。

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接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言，我们对它进行一个解读，首先敏捷圈运动的第一句叫个体和互动，剩余流程和工具，它也是强调了以人为本，这是什么个情况呢，其实你会发现做事情，如果说有一些好的流程被验证过的。

那么我们做事情的时候，就是按照这样一个流程呢，一步一步按部就班的进行，它是最省时最省力，并且效果也会非常好，如果说有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是会非常好的，但是请注意啊，有一个。

但是啊但是这个流程本身它是死的，而人是活的，你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况，就是某一个项目推不动，理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持，但是你找谁的时候，我没空，我没时间。

你找另外一个人的时候，他也是说这个不归我管，有些流程他推不动，所以流程是死的，而人是活的，但某一些东西推不动的时候怎么办呢，罗老师在这里给你分享一个词，也希望你能够记得住啊，叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你，就去在谁面前去哭对吧，会哭的孩子有奶喝，所以谁会关心这个事情，你就去找哪个领导，这是一种方式，所以人是活的再好的过程，再好的工具，它需要有合适人来去运行，同样的一些流程。

同样的一些工具，你会发现不同的项目组，不同的项目经理，他管理起来那是千差万别，所以还是要靠人来去完成个体和互动，它才是我们项目获得成功的一个重要的因素，呃，比即便说我们我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条，说是要面对面的沟通，那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢，可能有一些工具可以去支持，比方说我们用这种啊即时通信的工具，我们会发语音呢，发视频呢对吧。

这样一些即时通信的工具，但是即便有这些东西，它也不能完全替代人类来去对话，还是需要人来去互动这些事情，所以第一条就是个体和互动，它胜过了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系，或者跟这些人有一些交流和互动，有一些交代好，我们来看一下啊，某个项目经理，他突然之间就说啊，这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了，但我要解释一下，这样子他会有什么要求。

必须时间很短，你站久了以后呢，腿酸对吧，那么每天在开会的时候只回答三个问题，一个是我昨天干了什么，一个是我今天要干什么，一个是我干这个事情遇到了什么困难，风险挑战，那这样的话呢就能够同步信息。

当然我们后面会展开讲啊，先简单过一下，可是团队成员却不同意，他会不同意，这个时候该怎么办呢，其实啊在敏捷中一个好的方式，就是说当我们想要去引入某些新的工具，或者引入某些新的流程之前呢。

应该要先跟团队去沟通，跟人沟通个体和互动，但我们能够去了解他们是怎么想的，以及告诉他们说，用这些流程和工具，可能对我们有什么好处的时候，那么这个事情的推进可能会更好一点，因为人其实更重要。

不管引用什么工具，我们都需要有人和人的互动以及人的支持，这样的话呢，这个事情才能够比较好的去往前推进，所以这个信息会告诉我们，即便看上去再好的工具，你也需要有场景，也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这个流程，有一个有引入的这个过程好，我们再来看第二条，叫工作的软件，甚于详尽的文档，什么叫工作的软件呢，就是你会发现软件有个特点，当我输入什么信息，他就会输出什么东西，我点什么按钮。

它就出什么页面或弹出什么报告，对吧，哎这就是表示这个软件他在工作，当我们在什么样的场景下做什么操作的时候，他就会给出我一些什么样的反馈，这就是表示在工作那工作的软件，也就是我们做的开发这个软件呢。

能够做出一个结果，这个结果是可以去运行的，可以去使用的，就像你目前在使用的这个微信呢，你使用的这个西塞app啊，你使用的这些个打电话的工具啊等等对吧，你使用的这个软件它可以工作。

他说工作软件胜过详尽的文档，什么意思呢，用传统的方式来去做项目，尤其是有一些公司，他会做那个c m i3 级的评审，四级的评审，cm ml评审五级，你们公司评到几级，如果说你参与过。

你大概就知道做这样一个过程中，就是会有大量的文档，那为什么要需要大量文档呢，就是因为在做软件的时候，如果没有文档的支撑，你事后去看那些东西的时候呀，你会发现你看不懂就不知道别人写的什么鬼，有这种情形。

所以才需要有文档，可是有的时候呢做事情它容易矫枉过正，就是有点过了一点，就重点去关注文档的一些东西，而真正能够产生价值的软件，他却没有去特别重视，所以敏捷中他会重新就是又回归到本源。

会更关心的是你要做的是这个软件，那些文档是作为一种辅助，作为一种支撑，所以呢相对而言的话，文档是够用，就好，所以面面俱到的文档，过多的这些文档，其实有的时候呢并不是一个好事情，为什么。

尤其是当我们如果做的某一些项目，它是一种变化特别频繁的项目的时候，你的需求变化特别频繁，所以你前期花很多的时间去做这种很详细，很细致的文档，去捕捉各种细节，它就是一种浪费，因为你后面它发生变化以后。

你是改这个a b c d文档还是不改呢，你如果不改的话，它就不一致，你改的话又要花很多时间，并且后面还可能再一次发生改变，所以有的时候面面就要文档，可能还甚至不如那种少量的文档，而事实上在敏捷中。

它更提倡的是短小的，然后能够去突出主题的这些文档就可以了，够用就好，所以文档它是够用就好，可以工作，软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准，你只要说这个东西它能够去产生结果，比方说你用这个微信工具。

你可以跟他发信息发过去，你把信息写了给你点发送，能够发给他，你把图片给发给他，你把视频给发给他，你发邮件过去，他能够收到邮件，这才是真正的在工作，而软件呢就是需要有这样一个结果来去替代，我们的一些劳动。

所以它才是真正核心重要的，当然了，事实上我们在前面也看过，我们说什么，说做软件的时候，左侧也很重要，只是右侧更关心，所以是不是说我们就不要文档的呀，也不是啊，你千万不要以为说那我们就不要文档了。

这个肯定是错误的，只是说文档呢写得比较简洁，写的够用就好，写的短小，能够突出主题就好，这是第二条信息，那我们来看一下在某个会议上，团队呢在骄傲的去掩饰他们所构建的软件。

用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性，特性叫feature啊，在整个敏捷中，你还会遇到很多次啊，feature你把它简单理解为叫功能，叫function也没关系，虽然说严格意义上来讲其实有差别。

但是你简单把它理解为就是若干的那个软件，功能啊，好客户呢，他在抱怨说软件少了某些重要的特性，或者呢他们是不能够正常的去工作，最后呀会议就在争吵中就结束了，他有人就说，如果之前能够全面详尽的文档。

那就好了，真的是这样的吗，请注意哦，在整个敏捷中可工作的软件胜过详尽的文档，如果说你想要衡量一个软件，它是不是成功，其实就看它有没有这个可供的软件，ok只有去有工作软件。

并且用它才是真正的一个好的这个流程，一个交付的结果，并且我们在用它的时候，才知道说哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其实是我不需要的，可以需要去做调整和改进的啊，给一些反馈信息去调整改进的。

所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件，以及基于这个不可用的部分，我去给一些反馈性的意见，让你下一轮去修改和调整，我们来看一道题目，某个公司他的项目管理方式啊，现在是由传统的方式来去。

转型到敏捷管理的方式，而作为敏捷管理的首个项目，请注意是首个项目在迭代规划会议中啊，这是一个新的名词啊，你可以把它简单理解为，就是说我们不是说敏捷是一个波浪形的方式吗，啊那就是第一个波浪的一开始的时候。

做计划的时候啊，在这个第一个波浪做计划的时候，在迭代规划会议中呢，团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢，其实就是一个一个波浪啊，一个波浪啊，一个冲刺对于本能的冲刺的设计进行讨论。

团队成员因为项目中需要更详细的设计文档，而产生一些冲突，它的成员a他认为说必须要有文档，因为系统功能很复杂，所以必须要有很详细很细致的文档，而团队成b他说敏捷中呢就不需要文档。

那么作为敏捷教练你该怎么办啊，敏捷教练也是一个新词，简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理，你怎样这样的理解啊，就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊，叫敏捷教练，那么敏捷教练应该怎么做呢。

选项一为了不让文档拖延进度，同意b的说法，诶可以不要文档是吗，当然不是啊，在敏捷中，我们只是说可工作的软件，是剩余那些详尽的文档，但并不表示就不要文档，所以这个说法是有问题的，好第二个解释。

有价值的迭代会高于文档，但不完全禁止文档诶，这个说法其实就是正确的，就说有价值的迭代，什么叫有价值的迭代呢，其实就是能够产生结果的有用的东西，我们这个东西做完了，这一轮迭代，迭代就是一个波浪啊。

迭代和冲刺它都是一个波浪啊，但这是很多新名词，我们是通过一边讲这题目，一边来去补充一些名词，同时来去辅助我们对于这个敏捷的内容，有更深的认知和了解，好不好，那么这样一个迭代其实是一这一轮波浪啊。

这一轮啊这是一个迭代，这是一个迭代对吧，那么有价值的迭代，也是我们这一轮迭代中，能够产生一些有用的内容，一些可用的功能，它会剩余面面俱到的文档，但是呢并不禁止文档，也说文档依然是有效的。

并不是说就不要文档了，好第三条，所以这就是对的啊，第三条呢，询问项目转型的负责人是否需要文档化，这还要问他吗，你作为敏捷教练，就是你作为这个敏捷的负责人，你当然是最清楚的，肯定是要的啊。

只是说是简洁够用就好，第四条，为了在执行中不反攻同一编制文档，以去记录这个话呢，编制文档本身，这句话本身这一单看没有错，可是它的含义是什么，它的含义给的是说，要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突，敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节，去准备详细的文档，因为后面有可能会发生一些变化，所以单看这句话没错，要跟这个题目放在一起，它就是错误的，所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西，超过了或剩余文档，但是并不表示文档就不行，不要了，文档还是要简洁的，够用的就好好，我们再看一个题目，一个敏捷从业人员，什么叫敏捷从业人员呢，你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理，他遇到了一个利益相关者，利益相关者你前面见过吧，其实就是相关方或者呢叫干系人啊，他遇到了一个利益相关者，这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章，一看这种说法就不对对吧，那么这个敏捷的从业人员他应该怎么做呢，呃这个内容其实还没有讲过啊，就透过这个题目正好来去补充一下，我们看一下几个选项。

选项来说是纠正这个利益相关者，因为敏捷团队只可以使用工作的软件，而不是完美的文档，只可以这种方式就不对了啊，应该说是工作软件剩余完美的文档，所以这就这种表达就是有问题的好，第二个选项。

展示团队过去曾经成功地使用定期的产品演示，并在过程中改变了计划，这个时候是什么意思呢，我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他，我原来用敏捷的方式来去做事情，好得很，我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注，是每一轮能够交付一些有用的东西，好得很，大家都很喜欢，很接受，并且项目也最后成功了，该是这个意思，所以呢它其实是一个正确的东西啊，啊我们做一个候选项，看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品待办列表，并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊，这里面有很多陌生的词汇，简单给你过一下啊，你稍微有了解一下，与这个利益相关者去审查产品待办列表，其实也就是说总需求啊。

审查总需求，并且明确每一个发布中发布呢，就是说我们可能会分几轮来去交付啊，某一轮大的交付就发布，明确每一个发布中会包含哪些个用户故事，用户故事呢其实就是需求他的意思是什么。

他的意思其实就是说我提前就做好了，明确的规划，先干什么，这在干什么，在干什么，可是敏捷中我们说过，它唯一不变的就是变化，我们要去拥抱变化，所以你很难在一开始就把这些东西都定下来。

所以这种方式是有问题的啊，你定不了，因为在过程中，随时都有可能会发生新的调整和变化，因为它强调就是敏捷的项目好，最后一个创建一个完整的，非常详细的这个计划来去满足，这一看就是错的。

因为本身敏捷就不是这种这种套路，所以剩下的只有b选项，b选项它的意思是什么呢，b选项的意思它就表示说，其实啊你看用这种敏捷的方式来做事情，其实也很好，并且的效果非常棒，我们以前给那个农业银行做过。

我们给工商银行做过，我们给招商银行做过，项目都是用这种敏捷的方式来去做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我没问题的，好不好，这个意思啊，所以整个这个题目他就告诉你说。

你用这个成功的经验来去来去告诉他啊，那么这里解释一下，什么叫成功的使用定期的产品演示呢，定期的产品演示，也就是这个波浪中，我们在这个在在这个地方来给对方去演示汇报，并且去获取他的反馈信息。

在这个地方去演示汇报，来获得他的一些反馈信息，所以定期的演示其实就是定期的去交付结果，交付结果给去给到那个甲方爸爸，或者给到那个代表甲方爸爸的人，然后他们来给我们一些反馈信息，以及对我们的结果进行验收。

其实就是一种敏捷，正常的做法，就不断频繁的去交付东西，频繁的交付东西就这么一回事啊，好并且在这个过程中去改变计划，也就是说你可能交付了一次，他会给你提前新的反馈，你就会修改你的东西，修改的计划。

然后下一轮又交付了，他又给你一些反馈，你又去修改计划，这样不断去调整和反馈，来去达到一个最终所要的东西，是这个意思啊，好我们再来看到下一条叫客户合作，剩余合同谈判也强调说我们和客户之间。

我们应该是一个合作共赢的关系，那这里有一句话真的是很重要，我也希望你能够记得，首先呢合同谈判呢，它形成合同是一个固定的这个条文，而事实上第二句，客户很难在一次性的将需求完整且清晰地表示，在合同里面。

谁能够在还没有八字没一撇的时候，就能够想明白我要做的事情包含哪些细节，细节细节细节细节，很多东西他是做着做着才会清晰的，当然不排除于某一些类型的项目，它是清晰的，但是像软件这种项目。

它就有很多东西是不太清晰的，是做着做着才会清晰，所以敏捷它本身也有适用场景，它最开始就是来自于软件开发，那么某一些软件开发中，你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚，包括罗老师曾经做过一个项目。

我们给对方真的是做了有半年的时间，那前半年每一次他都是说，你们有什么就给我们提供什么功能，你们给别人做了个什么东西，你就给我们提供什么东西，差不多过了半年以后，他才第一次讲说。

哎我们想要做一个什么什么功能，会实现一个什么什么功能，所以很多时候客户他其实不一定，每个客户都清楚自己要什么东西，以及他也不清楚你能够做什么东西，所以呀在做软件中他们不能够讲述的时候呢。

那么合同里面合同还是要签呢，签了合同才能够干活呀，签了合同才能够是有法律效应，但他才要付钱，你才要干活呀，所以在这个时候可能定的只是一些大框框，大条条的东西好，有利于引导协同工作的合同才是好的合同。

你不需要说非得要非常清晰，具体不是每一条都那么清晰，具体嗯不现实对吧，并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同，从而能够让客户专注于他的商业决策，什么意思呢，就是在过程中客户说哈什么东西。

什么功能对我来讲很重要，要不你们加上那个功能唉，这才是最重要的，这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值，而我们就是形成一种伙伴的关系，客户来定义价值，客户关注哪些东西是有用的，我们是合作的关系。

你能够帮他来获取价值，他就能够给你支付账款，那双方都有好处。

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好我们一起来看一下，有这样一道题目，说敏捷宣言的价值观，它里面有这一句叫客户协作胜过了合同谈判，那这个客户协作胜过合同谈判，它意味着什么呢，a选项说敏捷方法，他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作。

也就是如果他不使用敏捷流程的话，我们就不要跟他合作，这很显然是错误的啊，因为本身客户协作，生活合同谈判是指的说，我们可能客户很难，一下子就把所有的需求都定义清楚，他会在这个过程中逐渐清晰。

而我们呢跟他是合作的方式，而不是对立的关系，好b选项，敏捷方法，侧重于我们试图与供应商一起来构建的内容，而不是辩论合同条款的细节，跟他一起来构建内容，而不是去争辩这些合同条款的细节。

这就是它的精髓所在啊，这就是这个内容的精髓，所以它是正确的好，第三个选项，敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同，因为大多数的供应商，他是无论如何都是为了自己，这种方法首先太过于消极，其次呢。

即便是敏捷中我们说的客户协作胜过合同谈判，那合同依然是极其重要的，因为合同中，它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容，还有很多商务的条款，那这些信息都是需要谈的非常清晰的，所以这个肯定是错误的选项啊。

第四个，除非绝对必要，否则呢敏捷方法宁愿不使用合同，这肯定不可以，你要去跟别人合作，你不使用合同怎么行，对吧好，他说不使用合同，因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力，不是这样的啊。

是因为这种合同类型本身就是做一种约定，约定是一个框架性的合同，我们只会约定到要交付多少工作量，对应的这些工作，但是具体哪一些工作呢，是可以去调整和变动的，所以这个题目的答案是选第二个选项。

关于客户协作胜过合同谈判，他其实强调的是说，敏捷方法更侧重于我们和供应商一起，我们和客户一起来共同构建这个内容，而不是跟他去对抗，而不是去特别去辩论这些合同条款好，这里有这样一个案例。

说项目进行到一半的时候呀，客户抱怨做出来的初步的产品呢，不符合他们的预期，作为项目的负责人，你拿出了最开始的时候的合同和需求，规格说明书来强调，项目团队是完全按照之前所约定在做事情。

这个情形呢如果说是预测性的方式来去做，这样做其实本身也没什么毛病对吧，但是把它放到这个敏捷里面的话呢，其实另有深意啊，在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判，那么如果说你充当这样一个重要的一个角色。

来去跟对方对接，然后呢你来去跟内部去对接，那么这个时候啊，很多时候我们就是需要去了解客户的需求，然后跟团队去合作，并且呢帮我们的客团队来去了解，客户的真实需求是什么，来去构建一些对他来讲有用的东西。

而不完全就是照这个合同说啊，这是什么类似什么呀，所以我们就怎么样了，这个是无效的，因为你只要能够真正把它创造价值，你能够帮客户创造价值，客户才能够对你有信任，才愿意去支付账款。

包括说我们在讲课也是要去给你交付价值，对不对，交付了价值，你才会觉得是哦，原来是哎呀，有点用，我听了课以后，我学会了一点东西，你才会下一次继续听这个课程，以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧。

就是一样的道理，所以如果说是用敏捷的方式，你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去，怎么样，重点关注的是说，他最近或最新所需要的东西是什么，我去能够去呃，根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

而这才是更重要的好，最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对变更，胜过遵循计划，他讲的就是我们需要去拥抱变化，这也是敏捷的一个核心价值之一啊，这是整个在这个世界上唯一不变的就是变化。

最开始的计划你很难说就那么完备，那么的具体那么的清晰，很有可能后面会发生很多改变，所以呢我们需要有更多的精力来去处理，项目中不可避免的变化，而如果说是能够用短期的迭代，什么叫短期迭代呢。

就是把这个东西你不要搞得那么长，你把它换成是这样子的这种方式，ok反正这种短期的迭代，它比起那种长期计划会更有效，因为我先做一小段东西，做完以后交付它就获取反馈，做了交付，然后又评审又反馈。

交付了评审反馈，交付评审反馈，交付了评审反馈，那这样的话我就不断的再去获取一些新的反馈，我就不断去调整我的计划，那么这种短期计划它其实比起那种长期计划，如果说客户的东西发生变化。

你都不知道这些是很有问题的对吧，所以这种对于这种探索性的项目，对于这种变化比较频繁的项目呀，探索性的项目呢它会强调是展望面试，基于院来进行探索，就是大方向，比方说我们就是要去做一个这种啊。

在线教育的平台啊，做一个做一款在线教育的这个a p p，那么重点是在线教育的app，它具体包含什么功能，我们也是做着做着在试探着去调整去改变，而不是一开始就列一个非常详细细致的计划。

并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代，低成本的试错，通过这种第一层的去试错，能够让他有一种适应性，也就是说我会先只做了一个礼拜的啊，或者一个月的啊，又一个月又一个月的。

我每个月都会根据你的情况来去做适应，来去做调整，所以他的这个计划呀，架构呀，设计呀，还有产品呢，他都在不断的去演进，不断去调整和改进，上一个版本是什么东西，下一个版本又加了很多新的功能。

同时还改了一些bug，再下一个版本又加了新的功能，还改了一些bug，或者又做了一些重构啊什么之类的，让他变得越来越好，不断去演进，这就是拥抱变化，通过拥抱变化的方式来真正去创造价值，好我们来看一个题。

看一个案例，开发团队呢都不擅长沟通，平常都是各自为政，按照计划来去做一些事情，一做到底，那么项目结果进行到一半的时候，客户中间又提了很多新的修改的建议，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所确定计划。

这是脑袋进水，对不对，那么导致做出来的东西并不是客户想要的，那这种情况下，其实我们应该怎么办呢，首先我们要有这样一个理念，在整个敏捷中强调是响应变更，剩余遵循计划，所以我们在做事情的时候。

要基于这样一个变化的这个情形，对他的这些新的想法和意见要非常的重视，要去不断去收集他的这些新的信息，并且及时进行响应，响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应，然后还有一些呃想迭代评审会议啊。

来去获取一些反馈信息啊，嗯之类的，我们会有一些方式来去做，包括说用看板的方式来去同步很多信息，总之就是你不要说一开始定好计划以后，就一成不变，在敏捷中，因为它本身特质就是有很多的变动。

所以我们需要有一些方式来去响应这种变动，拥抱这种变动，能够去随着变动而变动，从而能够交付的东西是对方真正所需要的，哎这就是关于这一个拥抱变化好，我们再来简单回顾一下啊，他说我们是发现做软件的时候呢。

可能有一些更好的方法，既然是更好的方法，说明原来的方法其实也是有用的，只是现在这个时候发生很多变更以后，有了些新的方法，新的方法强调说是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档。

然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余，遵循计划，他告诉我们说，做事情要以人为本，以价值为导向，以结果，以价值为导向，合作共赢和拥抱变化好，我们一起来看一下这样一道题目，你是一个软件团队的开发人员。

一个用户，只要你的团队构建一个新的特性，并且呢是用规范的形式来提出了，这些个项目的特性，需求特性是什么东西，特性你把它的英文叫feature，你把它简单理解为是一个大的功能或者，功能合集就可以了啊。

他提用规范的形式来提出了这个特性的需求，他非常确定这样一个特性会如何工作，并且呢他会承诺说将来不会改变，那么下面的每一个敏捷价值观，最适用于这种情况，其实我们知道说整个敏捷中呢，他唯一不变的就是变化。

本身就是一种拥抱变化的方式，而在这个题干中，他是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观，那就看一下哪一个会跟这种需求已经是明确，需求不会发生改变，其实变化也有关系的，那这里四个客户互动和流程工具。

它跟流程没有什么关系，可工作的软件胜过完备的文档，它这里重点强调，不是说准备大量文档，或者说是准备这些具体的可成果，第三个呢是客户协作，这里没有强调协作，而第四个其实也就是关于遵循计划。

他说其实我只要遵循计划就可以了，而事实上在敏捷中，我们会更加强调的是响应变化，所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项，他说承诺将来不会发生改变，其实适用的这一场景就是响应变化，胜过遵循计划。

他说那种方式大概率事件是不靠谱的，否则的话就直接用预测的方式来进行，就不必要非得要绕一圈来用敏捷来进行了对吧，我们再看一个题目，你是一个社交媒体公司的一个开发人员，正在完成一个项目，你要构建一个特性。

为一个公司来创建个人的网站，你需要与你的公司的网络工程师一起，来确定一种托管的区策略，要提供一组服务和工具，以便于工程师来去管理这个这个网站，网络工程师，希望所有的服务都放在内部的网络上面。

不过你和你的团队伙伴不同意这种方式，认为这些服务应该放在客户的网络上面，那么项目出现了一些停滞，所有人都想要努力的去达成一致，这种情况，他说是哪一种敏捷价值观，会比较适用于这种情形，我们来看一下啊。

这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做，而我们会希望的是不同意这种方式，认为要怎么样去做，所以我们和他们之间，其实有一些不一致的一些信息，然后我们又想要去达成共识，那这个的话适合哪一种呢。

就是客户我们我们和客户之间有一个合作共赢，有一个客户协作，所以是客户协作，剩余合同谈判应该是这样一个信息，好，我们再来看一个，假设你被任命为一项新的网上露营预订系统，的一个敏捷项目的负责人。

请注意是用敏捷的方式来去做事情，那么根据敏捷宣言，你会使用哪一种策略，当然它这里面的话，这个这个题目的话是你光是看敏捷宣言呢，没有哪一条信息是完整的啊，但是你要看更多的信息，基于我现在所讲过的内容。

我们来看一下选项a忽略经验教训，因为他们不可能再发生，谁告诉你的任何一种方式，我们都需要去利用好这些经验和教训啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也会告诉我们说啊，我们要快速的去交付。

要快速的去做评审以及获取他们的反馈信息，对吧，你怎么可以忽略了这个选项肯定是错误的，放在哪里都错好，第二个严格的团队监督和任务授权，这个点呢我们其实现在还没有讲到，但是在敏捷中，它相对而言。

管理的人员都是属于这些智力工作者，而智力工作者，他需要在一个相对比较受信任的环境，一个比较宽松一点的环境中，才能够更好的去发挥他的这种创造力，所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间，给团的机会。

这个我们在下一个板块，在敏捷的12原则里面会讲到，所以呢，敏捷它不是用这种严格的方式来去管理的，它是一种相对给自由的方式，给空间的方式，让人团队是自我组织，自我管理的方式好。

第三个使用瀑布式来去开发这个瀑布，是呢我没有直接去讲，后面会讲到，你简单来讲就是瀑布是说先去收集需求，然后呢到下一步我们去做这个设计，设计完了以后呢，再再下一步我们去做开发，再到下一步呢我们去做测试。

然后再到下一步的去做这些运行和维护，它就像流水一样的从上往下，这就是一种很典型的预测性的方式来管理项目，很显然他就跟那个敏捷是不相符合，而最后一条向客户传递迭代进度信息，什么叫迭代进度信息呢。

也就是这个波浪中的波浪啊，就是ok这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，就是这种方式，我们每一轮能够去交费的东西给他，并且能够告诉他，我们的这样一个情况是什么样子。

然后申请他请他去评审，并且给我们一些反馈信息，类似这样的，所以这一句才是它的合适的，所以这个题目的答案呢是选最后一个向他迭代，这个一传递一个迭代的进度信息，好，我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾。

这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话，首先是做软件这个行业中，现在更潮流的方式，说的是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完备的文档，客户合作，剩余合同谈判以及印度变更剩余，遵循计划。

强调是以人为本的方式，是以价值为导向的方式，前面是合作共赢以及拥抱变化，那我们这一小节呢就先分享到这里。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P5：6敏捷十二原则第一条 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

大家好，接下来我们一起花一些时间来解读一下，敏捷宣言中的12原则，我们已经看过了，敏捷宣言是这样的，四句话对吧，四句很短的句子，但是这四句很短的句子呢，它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这些个先行者们，他们又讨论，然后得出了12句所谓的敏捷原则，我们一起来看一下，我们会先过一遍这敏捷12原则，然后会逐条来跟大家解读，我们先看一下敏捷的12原则，首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢，是要尽早的去交付有价值的软件，并且要持续的交付有价值的软件，来满足客户的需求，那我们怎么样去满足客户需求呢，首先第一个我们的目标是要去满足客户需求，我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式，交付的是有价值的，这些软件可以用的工具，用的软件来去满足客户需求，第二条原则是，即使在项目开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更，敏捷的过程，会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势，所以他会鼓励的是拥抱变化，我们在敏捷中的那些关键词语中，有一个就叫拥抱变化，第三个要不断地交付工作的软件，周期呢是从几周到几个月不等，并且越短越好，所以它首先是不断去交付。

是持续交付，其次呢它是周期越短越好，尽早的交付越短越好，第四个在项目的过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他这个一起工作，其实也是一种所谓的合作共赢的方式，因为很多情形下，开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑，开发人员填坑，但是你们这种方式不太好，我们换一种方式，大家一起去握着手，携手共进的方式，在一起工作，一起合作共赢，一起为客户创造价值，第五条，要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，这也是我们通常说x理论和y理论中，有一个就是y理论去管理，是相信这些人都是积极主动的上进的，然后只要给他一些空间，然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成，并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持，让他能够专注在项目上，第六条，团队内部和各团队成员之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式，它不仅仅只是能够去传递这些信息，还可以传递这种情绪啊，情感啊，我们会通过这种面部表情，声音语调，肢体动作，来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好，第七条，可工作的软件是衡量建一个项目进度的标准，也就是说你不要说啊，你准备了多少文档，这些东西呢它都不作数，最终要的是可用的软件，也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧，我们是把这个周期要交付有用的东西，你要交付有用的东西，你每一个节点都要交付那些有用的东西给他，第八个敏捷过程提倡是可持续的开发，那么在第一句又讲过可持续对吧，那他怎么可持续呢。

相关方开发人员和用户，都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度，其实这里面也就收到一个信息，就你不要用明天的精力来完成今天的事情，不要疯狂的加班，就是这样一个可持续开放，第九条。

对继续卓越和好的设计的持续关注，有助于增强敏捷性，那什么意思呢，我们在最开始有讲过一个叫p d c a循环对吧，不断循环，螺旋式上升，那么其实就是对技术要求是越来越好，越来越多，越对于设计师精益求精。

这种方式才真正是敏捷，通过迭代的方式来做得更好，第十条呢尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，什么叫简洁呢，就是那些东西够用就好，不要准备很多花里胡哨的东西，包括说这个软件开发的话。

那那些软件开发的功能，其实有很多功能别人是根本就不会去使用的，那那些功能呢几乎是不太需要的，或者不太重要的，尽量是少做，少费心思做到简洁，第11条，最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队。

那团队呢是一个自我组织，自我管理的团队，你不需要让别人去分配工作，给你给你给你给你，而是大家主动来认领任务，是一个自我组织做管理的团队，那这个自我组织自我管理团队中既有架构师，也有需求分析师。

也有设计师，也有开发人员，也有测试人员，那整个这个项目所需要的各路人才，它都有了大家，并且是一种复合型人才，有每个人都有自己专长的，擅长的部分，同时呢别的东西也都懂一些好，第12条。

团队要定期回顾和反省，如何能够做到更有效，并且呢相应的去调整团队的这些行为，也就是说我们要不断的去回顾和反省，这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进，要不然的话下一次指的是在重复这一次的事情。

那他的进步其实是微乎其微的，这是敏捷宣言的这样一个12条原则，接下来我们就会对这12条原则，一个一个来进行解读，我们首先看到的是第一条原则，我们的最高的目标呢是通过尽早的交付和。

持持续的交付去交付有价值的软件来满足客户，所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话，一定是需要去满足客户需求的，我们能够让客户满意，这是有必要的，我们怎么样能够做到让客户满意呢。

我们一定是要去尽早的交付有价值的软件，我们要持续交付有价值的软件，交付的东西是有价值的，而这是一个很重要的信息，什么叫有价值呢，其实这个价值谁来定义，客户来定义，客户觉得这个东西对我有用。

那么就是有价值，如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢，它就是价值没那么明显，所以是由客户来去定义价值，但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗，不一定，所以我们通常在敏捷中。

还会有一个角色叫p o的角色，这product owner这个角色，那这个角色呢他通常会去替代客户来给出，关于哪些东西的价值是比较大的，放在前面的，他会能够去帮我们去定义这个价值，当然他只是客户的代表。

事实上呢如果客户自己亲自来更好一些，然后我们通过尽早交付，持续交付，交付有价值软件，才能够真正的让客户满意，这是第一条，我们来看一下啊，我们给大家准备了两道题目啊，都是做一种补充。

让我们更深入的去认识这些原则，组织正在转型敏捷，负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则，作为敏捷管理专业人士，那这个作为敏捷管理专业人士呢，你可以把它连简单理解为，就是你来去负责带这个敏捷团队。

那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理，我们通常也会给它取名字叫敏捷教练，或叫敏捷管理专业人士好，作为一个敏捷管理的专业人士，应该要教育团队，敏捷的原则，其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧。

提供相应的指导和帮助，在敏捷中，敏捷构件和交付关注的是下列哪一项，那在整个敏捷中，我们去敏捷构建这个软件，交付这个软件更关注的是什么呢，选项a为客户提供最高价值，就是尽量提供有价值的东西给到客户。

这肯定是的，并且事实上他也是对的啊，所以他就是答案了，第二个选项，以最快速的方式来进行构建，这最快的方式来进行构建呢，本身它确实是一个目标之一，但它不是核心目标，更快的去交付。

但是焦点落在交付的是有价值软件，你只有这个东西是有用的，才能够对客户有价值，你如果交付的东西很快，但是没有什么用的话，那其实是无意义的，ok第三个确保工作流程的正确性，在敏捷中呢。

我们说的是人以及人和人之间的互动，他胜过了流程和工具，所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好，最后一个呃，确保开发产品的正确性，诶这个是有必要的，我们做东西一定是正确的，什么叫正确呢。

首先第一个做的东西本身没毛病，其次呢也是对方所需要的，我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢，通过质量检查，通过质量控制，而怎么样能够确保这个东西是对方要的呢，我们会通过验收，通过评审这种方式。

但是焦点其实判断是要提供给他，最有价值的东西，也就是说我们的敏捷的第一条原则，我们要去尽早交付，持续交付，交付有价值的软件来满足客户的需求，所以这个题目的答案是选a选项，那在这里呢你就顺便认识一个词。

叫敏捷管理专业人士啊，其实就是华敏捷的这样一个项目经理，或叫敏捷教练，同时呢我们去交付敏捷的东西的时候，是要提供价值好，我们再来看另外一个题目，你是一个项目经理，你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊。

你这名字很陌生，没关系啊，你知道就说啊，就是要去提交或交付一个东西，要交付一个成果就可以了，你召集大家开会，像技术水平很高的一些业务，用户和客户呢提供演示，在这个会上演示了团队为控制面板界面。

开发的最新版本代码，这是你第五次来去开这种会议，并且向客户来去演示软件，而在这第五次会议上呢，客户和用户呢他们提出了一些特定的变更，团队现在又得回去开发第六个版本，这个过程又得再来一次。

下列哪一种说法最准确的描述了这种情况，那这里呢老师给你画一个图，让你能够更清晰的知道到底是怎么回事，其实我们去跟客户的沟通啊，是这样的，我们在前期跟他沟通比较频繁，然后呢就开始自己去做做的东西呢。

然后就交付给他，然后又自己做，然后呢又自己交付，然后就是不断的这样一个过程，啊就是这么一个过程，他现在告诉你说啊，第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付，通过这种方式来交付东西给对方。

去掩饰给对方，然而对方呢他会能够去获知一些重要的信息，同时也会提出一些反馈性的信息，说啊什么东西我要什么东西，我不要，你要怎么改对吧，有了这些认知以后，他说，那么下列哪一种说法。

最准确的描述了这么一种情况，选项a团队不了解需求，真的是这样吗，我们说在敏捷中，很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以呢这个说法本身是有问题，就是因为需求不清晰。

才会用敏捷的方法来去应对，来去做事情，当然也包括说这个事情本身难度很大，我们会迭代的方式去做事情，一边做一边去摸索啊，都是可以的好第二个选项，用户和客户不知道他们想要什么，这个不能够直接就表达出。

他们不知道他们想要什么，重点其实是他们在反馈信息，他们这个反馈的信息就是在此时此刻，他又对于他要的东西更清晰了，而这不是焦点，其实我们通过这种方式来去构建，是能够交付一些有用的东西，第三个选项。

这个项目呢需要更好的变更控制，和需求管理的实践，如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢，这个是一个很好的选项，但是题干明确告诉你，我们在用的是一种什么方式啊，我们是已经是第五次开这种会议。

接下来还要再一次做，并且开发第六个版本还会再来一次，也就是告诉你会用一种迭代的方式，一轮一轮一轮来进行，就很明显告诉你是用一种敏捷开发，而敏捷开发中是拥抱变化，而不是用这种固有的方式去走，有变更。

走流程的方式，这个是不正确的，而最后一个选项呢，团队做到了尽早交付和持续交付，你看他是不是尽早交付养，他都已经开了五次这样的会议，每一次都会去给别人做一些演示，那么演示的东西如果通过了以后呢。

就可以拿给别人去使用了，如果说有意义一些功能是不能用的呢，它就会把它给注掉，然后就把有用的东西留给别人去使用，没用的东西或者是有问题的东西，然后下一轮再去做调整，做修改这种方式。

所以它是已经达到一种尽早交付，并且他都已经是第，这是第五次，后面将要做第六次是在持续交付，所以这个题目他就是达到了，这种团队做到了尽早交付和持续交付，不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好。

这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条，尽早交付，持续交付。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P6：7敏捷十二原则第二、三条 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条，叫拥抱变化，拥抱变化是这样说的，欢迎对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外，所以是即便到了后期，你有需求要提，你依然提，没关系，然后提完以后呢。

他说要敏捷，要善于去利用这些需求变更，来帮助客户获得竞争优势，可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白，其实我们关注的焦点是，要善于提出需求变更对吧，要拥抱变化的方式，但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化，可以帮助客户获得竞争优势呢，你可以这样去想一想，如果说有一个需求是四个月以前提的需求，四个月提的需求是要做一个这样的东西出来，然后呢在最近的时候，客户说你不要做成这样东西。

你把它改一改，改成一个做这样的东西出来，那么请问哪一个更能够符合他当下的需求，以及更能够帮他去面对他的客户群体，那一定是最近的新需求，而不是四个月以前的需求，所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满，足，不去做这一部分，而是做这一部分的话，那客户他就能够在他的商业社会中，获得更多的竞争优势，因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后，觉得现在要做的东西是更有价值，更有用的，而不是四个月以前。

五个月以前的东西，所以我们会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户获得竞争优势，其实在传统的项目管理中，在预测型的项目管理中呢，也会有一些变更，但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理，关于变更的事情，希望他尽量是少发生变化，如果有变化，要走一个规范的流程，但是敏捷却告诉我们说，变化可能是一定会存在的，它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化，我不如索性是有一种有一套方式，来去拥抱这样一个变化，所以他用拥抱方拥抱变化的方式，通过各种各样的手段和方法，通过一些原则呀，模型啊，实践啊来去拥抱变化，从而能够让做软件足够灵活。

怎么样灵活呢，就是不去做原来定好的这些需求，而去做最新的这样一些需求，这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势，而当客户获得竞争优势的时候，客户对我们是不是也会更友好，我们是不是也从容去获益。

所以它其实还是一个共赢的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整个敏捷宣言中的12条原则，里面的第二条是帮助客户或者经济，又是一种方式，就是我们不断去拥抱变化，我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理，直到现在呢才管理敏捷项目，由于项目的不确定性，项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎，并且花了很长时间试图定义它，那么项目经理应该做什么，这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢它是在转型做项目，转型用敏捷的方式来去做项目，以前都是用预测的方式，用传统的方式来做项目，而用传统的方式做项目的时候，我们都是需要去清晰的去定义项目的范围，可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式就做不了了，因为需求可能是一直有发生变化的，那么基于这样一个情形，它为定义范围苦苦挣扎，花了很长时间，试图定义它应该是没有定义清楚，那么这个情形下，他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊，看四个选项选项a提交变更请求，以利用以前的这些经验，并且能使用预测的方法来管理项目，这是告诉我们什么回到老路上面去，而题干已经明显告诉你，要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上，为什么，因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素，有很多不确定性，你回的老路你可能是搞不太定的好，第二个选项与团队安排每日项目定义的会议，并且呢你在开始之前就定义清楚项目范围。

能够定义清楚吗，有难度，因为他已经明确告诉你，项目的范围有很多的不确定呃，第三个选项开始执行项目，因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义，这个表达是什么意思呢，就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围，而这也就是敏捷的方式，我们可能不需要把所有的范围都定义清楚，我们随着时间推进，我可能是先把最近要做的事情定义清楚，然后不断的去每一轮迭代中，都把最近要做的事情定义清楚。

在下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚，我每一次都指定你最近这四个礼拜要做的事情，不断的去演化推进，往前滚动的往前进的方式，所以呢它是一个可选项，最后一个在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准，请注意，我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调，关于基准，因为我们说过基准是什么，基准是你后面去执行的一个参考，它同时也是我们后面去比对的一个参考，而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性，或者难度，有很多的不确定性，导致我们有很多的变化，所以不再用这一套预测的方法来进行，而是用一种拥抱变化的方式来进行，那这样看下来的话，第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉，第三个，第四个也干掉了，那么只剩下第三个选项，所以如果说要转型，用敏捷的方式来去做项目的话呢，你就不要说要求一下子，把所所有的这些个需求都定义清楚，把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义，因为你在前面花了很长时间去做的，这些需求范围的定义，后面有可能会发生了变化，而发生变化以后，你前面画了很多工作量，就其实是无效的了，就浪费掉了啊，所以这是关于敏捷的第二条。

我们要拥抱变化，来帮助客户获得更多的竞争优势，我们再来看一下敏捷的第三条原则，要经常交付工作的软件，周期从几周到几个月不等，并且是越短越好，所以他的这个越短越好，其实会告诉我们是要频繁的交付。

当然事实上它有两个信息啊，一个信息是要去交付，经常交付频繁的交付，还有一个呢是周期要很短对吧，它是什么意思呢，就是我们要经常交付那些可以工作的软件，什么叫可以工作的软件，你如果说是做软件项目的话。

它能够提供给你这个软件东西，是你点什么样的一些输入信息，它就能够有什么样的一些响应，你去啊，点什么按钮，它就会给你出一个报表，或是给你一个什么反馈，谈一个什么窗，弹一个什么页面，而这才是要可工作的软件。

而不只是你整了一个需求规格说明书，概要设计说明书，数据库设计说明书，详细设计说明书，测试用例不是这些东西，是一个真正的你点什么按钮，它就真的是起到什么样的一个效果，能够有什么作用的啊。

第二个呢他会告诉我们说有几种敏捷实践，其中有一种敏捷实践的叫scround，scround的实践呢，它的周期可能会是四个礼拜左右，还有一种呢叫极限编程叫xp，那极限编程xp。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右，甚至有的时候可能会到两天甚至一天的，这种方式都是有可能的啊，在很紧急的情况下，可能就发布周期会变得更短好，还有就是较短的迭代周期，会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢，你就去想一想，这是一条时间轴线，这是我们跟客户的交互交互啊，如果说通过这种方式，我们每一个周期我们都去把东西给他看，给他演示，让他来评审，同时它就会给我们一些反馈。

他给我们的反馈，是不是能够指明我们哪些地方是好的，继续保持，哪些地方有问题要做小调整和修改，从而能够保证我们会一直做的是他最关心的，最重要的建一些有价值的东西，对不对，他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向，一直在做他单项最重要的最有价值的内容，所以这种频繁交付的方式，也是我们在前面学过一个词叫增量交付，我每一次交付一些东西，下一次再加一些东西，下次又加了一些东西，又加了一些东西。

又加一些东西哎，加一个不一样的东西出来，就是一直在增量交付，慢慢的做的东西都是他想要的好，这是敏捷的，第三条原则，我们来看一下这样一道题目，项目团队正在为项目的开展做准备，在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧，因为成员指出应该使用四周为一个迭代周期，迭代周期越长，那么完成的功能就越多，而其他的团队成员呢不赞同他的意见，最终团队决定是以两周为一个迭代周期，那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期。

它的这个依据是什么，我们就要了解一下啊，首先我们已经知道说敏捷原则里面有一条，我们是要去尽早的交付，持续交付，可是为什么要这样去做呢，我们看一下哪个选项刚好收到你的心坎里面啊。

第一个选项短的时间和的限制啊，能够使团队尽快的完成软件实现产品的发布，我们先来认识一个词汇，叫时间和时间和，英文呢叫time box，它其实指的是说我们对于某一些事情，我们会给一个固定的时间。

比方说固定就是两周，两周或者固定就是四周，我们固定就是一个半月哎，把那个时间给固定下来，这个呢就叫时间和，你把它简单理解，就是我们会把一个时间有限制好，那么选项a说是短的这样一个时间和的限制。

能够使团队尽快的去完成软件，能够尽快的完成软件吗，其实不一定吧，他只能说是尽快的去交付一部分的东西，但是你该要完成的东西你要花多长时间，你依然还是要不断的去做才能够完成，而不是把它分成几段就能够完成。

所以重点不是能够更快的去完成软件，而是能够更快的去交付一些有用的东西，交付一些有价值的东西好，第二个选项，短的时间和的限制，能够使得p o和项目的干系人，及时了解项目的竞争，p o呢叫产品负责人。

product owner啊，你这个时候不理解他没关系，我们后面会展开讲的啊，它就是一个呃能够代表客户的这一个客户，代表他同时能够对这个结果进行验收的，这个验收的人员。

他对于整个要做事情的方向来去做定义的，所以是一个很重要的角色，那他确实是能够通过你的这样一个快速交付，来去了解到项目的一个进展情况，但是整个敏捷中更强调的是价值，是价值驱动。

所以他不只是想要了解你的项目进展，而是能够去拿到这些有用的东西，可以提前去用起来，所以呢这个的话其实是方向有些偏差了，没有落到重点上面去，第三个选项，短的时间和限制，它能够提高团队的效率。

避免团队的发生认知障碍，呃事实上这种短的这个程序它能够提升效率吗，它不太能够提升这个团队开发效率，他只能够是说更快的去交付，更频繁的去交付，然后更快的去获取对方的反馈，然后更好的去知道这个方向。

所以这个表达其实有问题啊，敏捷不是万能的啊，敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上窜，他只是说我做一段给你看，你看了以后有什么好的，你就说啊行，你说不好的我就改啊，我再做一段给你看。

你说好的行不好的我就改，我再做一段给你看，是这样一个意思，通过这种频繁的互动，频繁的交互，我能够去了解你真实的意图，真实的需求是什么，能够更好的去做出满足你需求的东西，好最后一个选项，短的时间和限制。

能够尽早地获取需求的反馈，然后能够更早的去满足相关方的需求，而这才是正确的答案，因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式，以及同款的交付的这种方式，来去获取到他的这些反馈信息，哪些东西好的，我留下。

哪些不好的，我要改，这样的话呢，我做的东西都是越来越靠近你想要的东西，所以这个题目的答案是选d选项，那这道题呢就刚好是符合这一个敏捷12原则。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P7：8敏捷十二原则第四、五条 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

我们再来看一下敏捷的第四条原则，叫在实施项目的过程中呢，业务人员和开发人员必须要始终通力合作，其实也是大家一起工作，通力合作的方式，这个的话你要知道，在正常情形下，很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单，可能会有很多的夸大，很多的虚构，然后只要是能够接下这个订单，什么都可以做，可是开发人员才会发现说这个东西我做不了，这个东西我做不了这个东西我做不了，然后业务人员还说啊。

这都做不了，你干什么吃的，他们之间可能很多时候就会产生，这种对抗的情绪，而我们在整个敏捷中会强调，是能够为客户来交付价值，你怎么样人物为客户交付价值，你如果用这种为懒拿订单而不择手段，去虚假夸大的方式。

他能够真的是满足客户的需求吗，能够给客户交付价值吗，不合适，如果他们之间有对抗的关系，能够友好的去工作吗，也不能够，所以在敏捷中会通过换一种方式，让他们能够在一起工作，能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀，那些拿订单的业务人员，也就是能够去负责关于我们所谓价值，这个人员和那个开发人员，也是软件开发人员，他们是分开的，为什么要分开呢，因为分开了以后，各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务，拿订单的方式，让他专注于做开发的方式，可是这种方式搞我们说天下大势，合久必分，分久必合，你分开一定有他的道理，但是呢在某一种场景下发现有问题的，就是他越来越多了。

就是会夸大一些需求，说啊这个事情我们也能做，那个事情我们也能做，而开发人员发现做不了，那么在这种情形下，我们尽量尽量是让他们可以合作，去共同相互认识，相互理解，这样的话呢。

大家可以合作来去为客户提供更有用的东西，你能够知道他的实力水平在哪里，以及关于这样一个开发的一些特性特点，他也能够知道说你去跟客户交流的时候，都交流了一些啥，应该怎么样去跟客户交流会更合适。

大家一起合作的话，就能够保证这些业务人员更好的跟客户有交流，也能够更好地去理解客户的真实意图，以及能够更好地去提供一些，他真正所需要的东西，所以才会强调是业务人员和开发人员，在一起工作啊。

这是敏捷的第四条原则，我们再来一起看到视频的第五条原则，要善于激励项目人员，给予他们所需要的这些环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，那这里就会有一条关注的信息，需要提供环境和支持呃，你想一想。

在你的工作中，你一天八个小时的工作时间，大概有多长时间是在完成你自己本职的工作，你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题，解决了一个困扰，然后帮别人去救火，干这些事情，你有多长时间是在干。

后面我说的第二部分，我相信如果说你是一个管理者，你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情，对吧，甚至包括一些开发人员，也是一天都是这个谁来叫你，那个谁来叫你这个谁来找你，那这种方式呢。

其实它不利于你专注着去做开发的工作，而在敏捷中会强调，是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员，能够专注于做自己的事情，怎么样做到呢，我来给你提供一个好的环境和支持，把那些7788的一些东西都给挡在外面。

我们在后面会学到一个词，叫仆人式领导或者服务性领导，能够帮你提供这样一个服务，把一些障碍给你清除到外面去，这样的话就能够让你专注的做事情，这是一方面，还一方面呢是整个在敏捷中，大家去做事情的时候。

会是用一种比较积极的，正向的有效的方式来去看待，大家能够相信大家可以去完成任务，用一种x理论和y理论中，我们会用y理论去管理，大家，相信大家都是积极主动乐观上进的，那你越相信。

因为本身做软件开发的这个群体，都是受过高等教育的，都是这些知识分子，那这种智力工作者，如果说你对他压榨的太过于细致的话，他可能不利于他的这种创造，所以很多时候会给他一个相对宽松的环境面，相信他能完成。

只给出目标，具体的完成你自己来定，反而他能够更好的去发挥他的这样一个，主观能动性和这种聪明才智，所以才会有敏捷，第五条，要激励团队成员给他们好的环境和支持，并且相信他们可以完成。

一般来讲工具流程其实都很重要，但是只有合适的人，才能够去用好这样一些工具和流程，所以呢会更强调是人，并且呢我们在管理团队的时候，不要去微观的管理，不要事无巨细的，他这个事情你要怎么样。

那个事情我要怎么样，不要这样子，而是去给到他一个大的方向和目标，然后呢定期去了解他的这个技能情况，如果不合适，可能需要去做一定的干预就好了，而不要是微观管理，给他一定的空间。

做一个强有力的这样一个团队的话，我们要去给他一定的空间，让他是自我组织，自我管理，并且呢我们在管理这些团队的时候，不是要自上而下的这种下指令的方式，不是一种纵向的管理，而是提供一个服务。

我们说服务型领导或者普文人士领导，后面会讲的啊，给他提供这些服务的方式，来帮助他清除一些障碍，可以让他专注的做事情，让他有一个免于被外界打扰的环境，可以消除各种外部的障碍，能够让他专注的做事情。

唉这种方式你给他提供一个好的这一个空间，他就能够更有效地去发挥他的聪明才智，来完成一些有价值的内容，所以这是敏捷的原则中，第五条，要能够给他提供好的环境和知识，相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子。

你们的领导是不是也是这么管理你们的，你是不是也是这么去管理你的团队成员的，可以去参考和借鉴啊，当然了，每一个公司它的文化不相同，有一些东西适用于你们公司的文化，有一些有一些东西呢不一定适用。

但是你了解一下不是坏事情对吧，我们来看一个题目，某人是一个软件团队的经理，他向大家明确指出错误是不能容忍的，一个开发人员花了好几个小时，来构建一个概念验证的代码，来测试一个方法，而这个新的方法呢。

有可能可以解决一个复杂的问题，那么当然也有可能是解决不了对吧，不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行，那这个项目经理呢，他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员，并且去威胁说，如果你在做这种事情。

就要炒你的鱿鱼，哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢，那很显然，这就是对于这些个敏捷团队成员，管理太过于细微，然后呢，并且是不相信，他能够主动的去解决一些有效的事情对吧，我们来看一下这几条a选项。

无论是开发团队还是那个内部团队，最有效的沟通方式是面对面的沟通，他跟面对面沟通没有什么关系，你这种大声的吼他，你还不如不要面对面呢，所以这条不适用于啊好第二条，要善于激励项目的人员。

给他们所需要的这些环境和支持，并且要相信他们能够自己完成任务，而这个题干刚好就是跟这个相符合，就是违背了这一条信息，对不对，完完全全的去违背这条信息，就是用这条信息来去辅导他们。

辅导这样一个项目经理是合适的好，第三个我们最高的目标是要尽早交付，持续交付，这个题干中没有提到关于进早交付，持续交付，交付有价值的软件，没有提到这些信息好，最后一条对于技术的精益求精。

以及对设计的不断完善，这里没有讲到说精益求精的这个事情，现在是要去解决某一个问题，对不对，某一个复杂问题站在这里，我们要想办法去试探，想办法去解决，那能不能解决呢。

哎有人已经想出来说我用一种方式来去尝试，那么这种时候啊，我们应该是要去鼓励他，我们现在去鼓励他，并且相信他能成能成最好，并且呢还要对错误有容忍，对失败有容忍，如果你不能够去容忍错误，不能够去容忍失败。

下一次就没有人敢要去尝试了，但没有人敢要去尝试的时候，所有人都会是按部就班的方式来去做事情，那这个事情你就没有什么创新，都只能是按照你原来界定的方式来进行，这是最好的状态，就是按照原来界定方式进行。

它就没有办法搞新东西出来，所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的，这一条，要激励团队成员给他好的环境和支持。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P8：9敏捷十二原则第六、七条 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则，那敏捷中有这样一个原则，说团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方法呢是面对面的沟通，面对面的交谈，他的关注焦点就是面对面，其实我们知道在生活中呢。

很很多时候肯定是需要靠这种打电话呀，写邮件呢，然后发信息啊等这样一些方式来去做沟通的，但是除了这些方式以外，还有大量的时候会用这种非正式的口头沟通，就是用说的方式，用表达的方式。

这种方式他在敏捷项目管理中，比起那种正式的书面沟通要多得多得多，那它有什么好处呢，我们有一句俗话叫，1000个人的眼中就有1000个哈姆雷特，那同样的一段文字，不同的人可能会有不同的认知和理解。

但是如果你用这种面对面沟通的方式，我说给你听，你有问题，你提出来我再澄清或解释给你听，这样的话就能够确保这个沟通，真的是能够达到这个目标，能够去交换信息来达成共识，所以面对面的沟通有这么一个好处。

另外呢很多时候我们能够面对面沟通的时候呀，你能够看到我的这些面部表情，肢体动作，还能够听到我的声音，语调对吧，你通过这些信息能够更清晰地去判定，站在你对面这个人，他在给你传达什么东西。

而不是一句简单的比方，我们经常举举个例子是吧，哎呀你来了呀，这是我在很欢迎你吗，不是这个肢体动作，就表明我在用一种有点点那种包裹的方式对吧，对抗的方式，并且我还得往后撤退，想要远离你的这种方式。

虽然这个声音和语调好像很欢迎你，但其实并没有，所以我们通过这种面对面的沟通，可以去传递出更多的信息，而不仅仅只是那个文字上面的信息，还有就是文字它信息是比较冷血的，会没有温度的。

那通过这种面对面的方式呢，会更有温度，能够更好的去传递信息，那怎么样能够做到面对面的沟通呢，在敏捷中会经常提倡的是，我们可以在一起去工作，叫集中办公的这种方式，集中办公也叫作战室，war room。

但我们能够集中办公，可以面对面的沟通，很方便，诶，那个那个东西应该怎么写啊，啊这个函数是怎么调用的呀，你就直接可以问他，如果说没有办法做到在集中办公的话呢，也可以是通过互联网上面中开视频会议的方式。

或者开视频窗口的方式，来去做到这一个面对面啊，虚拟面对面也是可行的，好我们一起来看一下，首先第一个就是整个在做项目的过程中呢，这口头沟通是比较多的，然后并且呢在敏捷中会特别提倡的是透明沟通。

沟通是公开的，是透明的，是及时的，是可视化的，让所有人都可以自由参与，什么意思呢，什么叫沟通透明，我们知道很多时候大家会有冲突啊，是因为信息的不对称，而在敏捷中尽量是减少这一部分的不对称。

让大家的信息都透明，怎么样做到透明呢，其中有一种方式就是面对面的沟通，我们可能会通过每一天都开一个，面对面的这种会议，会通过开展会的方式来去同步一些信息，那也可以是有一个看板，你在这里第一件事情。

第二件事，第三件事情做的怎么样啊，他的这个进展情况弄通过一个大的建议，看板共享信息的方式来去做沟通，还有呢，就是我们会不定期的来召开一些会议的方式，来去同步信息，我们超召开的这些会议，他虽然有一个主题。

但一定都是能够去同步重要的一些信息，还有就是写的代码，你写的代码我也可以看到它也可以看到它，也可以看到我写的代码，你也可以看到它也可以看到，那通过各种方式能够去做到真正的是透明沟通。

还有呢提倡的是及时去交付，什么叫及时呢，如果我们每一天都能够同步信息，那比起每一个礼拜才同步一次信息，肯定要及时性高很多对吧，还有就是做到可视化，什么叫可视化，比方说我刚刚说的哎，通过这个看板的方式。

张三你也可以看到这个东西，李四也可以看到，王五也可以看到，还有就是有一些数据啊，图表数据啊，这东西不容易清洗的话呢，把它做成图表的形式诶，做成一个表格的形式，或者做成一些折线图的形式。

用一种可视的方式来去展现，当然也可以是在电子共享这种电子屏幕的方式，也是可以的啊，而最有效的沟通方式就是面对面的沟通，他能够去传递很多信息，仅仅只是那些个基本信息，还包括声音语调，面部表情。

肢体动作等等，那这里有一个词叫渗透式沟通，我们如果说能够集中办公的话，有什么好处，你会发现呃，无形之中，你就了解到小伙伴们正在关心的事情啊，讨论的事情啊，什么之类的对吧，那么对于这个事情的进展。

你了解信息更多的时候，你有可能就能够更好地去做出一些决策和判断，那渗透式沟通其实也就是我们在一起工作，无意之中，无形之中潜移默化这种方式来得到的信息，这就是所谓的叫渗透式沟通，还有一个叫高带宽沟通。

带宽这个词大家知道你只想一想，一条马路双向两车道来，这边车过去，这边车过来它比较窄，那如果说一条马路它是双向四车道，这边有一个车道过去，这边有个车道过去，这边过来过来，双向四车道，它马路就比较宽。

那更宽的马路双向八车道，双向12车道对吧，这是很宽，那带宽呢，他说的是我们在互联网上面，通过一些这种网络的方式来去传递信息，那这个信息我一次只能是过两辆车，还是一次可以过四辆车，还是可以过八辆车。

那越宽的呢就是带宽就比较高，而高带宽沟通，就是，当我们如果说能够通过这种面对面的方式，来去交流事情的时候，那一次就可以把所有信息都一起传递过去了，而不要真执着句啊想半天呢。

然后怎么样去优化这些东西才能够传递信息，所以通过面对面的沟通方式，它是一种高带宽的沟通方式，并且呢因为在一起，我们也会无形之中潜移默化地传递了很多信息，也是一种渗透式沟通，我们来看两个题目。

敏捷核心理念是团队成员之间有效的信息共享，也就是所谓的透明沟通，那么哪一种沟通方法，他确保了这一点，并且呢还是敏捷宣言的原则里面的，有一条叫web ex，你不知道是什么，但是你大概知道是通过网络的方式。

通过网络的方式去传递一些信息呃，如果说更有效的应该是线下的面对面的方式，其次呢就是互联网上面，通过这种视频会议的方式，但是视频会议啊也有很多问题，比较嘈杂呀，比较不容易管控啊。

可能网络信号啊导致呃不流畅啊，都有问题的对吧，所以它不一定是个好信息，如果有更好的东西，我们就选更好的，第二个电子邮件，我刚讲过，说用这种邮件呢，它是一个没有温度的东西，每一个人对它的认知和理解解读。

可能还有一点点偏差，第三个呢是电话，电话肯定是不如面对面，对不对，你电话去聊事情，就像我看说哎呀你来了呀，你听这个声音，你觉得好像我很欢迎你，但事实上呢，那个人他并不是真正的在欢迎某一个人。

那么如果面对面的方式，你就能够获取到更多的信息，而面对面呢，它也是我们这样一个敏捷宣言的，12原则中的一条，第六条原则，所以答案是选这个啊，就是有效的去信息共享的方式，用面对面的沟通。

当然也可以用这样一个看板的方式呀，也是可以的啊，但是呢重点是这一条变这一条，它刚好是敏捷宣言中的一条，我们再来看一道题目，你被任命为某一个项目的敏捷教练，为了更好地交付产品。

你与团队召开会议讨论项目过程中，团队应该如何做到有效的沟通，那么如何做到有效沟通呢，最有可能确定项目过程中，主要以上的哪一种方式的沟通，我们一起看一下啊，如果说我们想要做到有效沟通的话。

选项a项目团队成员在各自的办公室里面，自行的办公，通过建立一个微信群的方式来去解读信息，那肯定不如一起工作，然后面对面的沟通好，所以呢这肯定是不是啊，第二个，因为书面沟通的重要性。

强调项目信息一定要通过邮件的方式来去发送，那这种书面的沟通他肯定是有好处的，可以留痕迹，但是它并不是我们日常沟通的常用方式，日常用面对面用口头语言沟通，比那种呃留痕迹的这种电子邮件的方式。

其实要更频繁的多，第三个选项，可以根据团队的需要自行选择办公地点，但是必须是得有互联网，其实也就是说还是通过这种网络的方式，那它跟这个第一个几乎算是一件事情呢，最后一个选择一个大办公室集中办公。

那我们如果能够集中办公的话，我们就能够更多的有效的面对面的沟通，能够去共同商讨一些事情，对不对，所以呢他才是我们要选的啊，就是我们在做这个事情过程中，怎么样才能做到有效的沟通呢。

我们可以通过这个选大的这样一个办公室，集中办公的方式来做到这种面对面的沟通，所以这是在强调的关于12语言之中，面对面的沟通，我们再来看到12元中第七个原则叫可工作的，软件是衡量进度的首要指标。

那么也就是说我们在做敏捷的方式，它同样的是需要去衡量一下我们的进展情况，怎么样去衡量呢，就看一下你做的东西是不是有用的，是不是可以使用的，在传统的项目中，我们可能会是做了一点东西，然后再加点东西。

再改点东西，这种方式啊，其实改来改去是一个很大的负担，就有变更走流程，其实很多流这种变更的，都是觉得很麻烦的一个事情，但是在敏捷中就不一样，敏捷中会强调什么呢，我们要去交付价值。

而价值它通常是通过结果来去展现，我们有一句话叫结果的声音最大，你不要说那些花里胡哨的，你最后拿一个结果出来给我看对吧，那么结果的声音是最大的，而结果呢，它是通过这个可工作的软件来去展现的。

也就是你做了这个程序，这个程序里面具备a功能，b功能，c功能，你点这个a功能，它就能够去弹出这个a功能对应的东西，你点这个b功能，你就能跟那个人去聊天啊，就是互联网去聊天。

你点c功能就能够给他发一个图片，而这个具体的功能，通过这个功能来去展现这个结果，而这个结果呢，他才是真正能够去承载着一个价值，所以会更关注的是可以工作的软件，所以工作的软件它才是衡量的指标。

另外呢这里还有一个点需要去留意，我们当然在后面会展开讲啊，我们先了解一下，我们在关注这个软件的时候呢，要关注他的这个需求完成度，什么叫完成度，如果说我有某一个功能，比方说我要给他发一个图片的这一功能。

我已经完成了96%，那么请注意我完成了96%，表示我没有完成，你只有这个功能全部完成了，我点击这个按钮，选中图片，再点击发送图片发过去，他能收到，这才表示这个事情完成了，所以你要关注他这个完成程度。

是他真的完成了才算是完成，他完成96%，98%，99。9%，他都是没有完成，也就是说这个事情只有零和一，就某一些功能的话，要么就是有了，要么就是没有这样一个情形好。

所以呢我们需要去关注这个软件的这个需求，完成程度，关注他这个可用的程度啊，这是关于这条可工作的软件，你不要告诉我是那个东西，完成80%，完成90%，统统都表示木有这个功能，你完成了就是有了。

你没有完成就是没有好，我们再来看一个题目啊，在一个敏捷项目中，已经进行到第二个迭代的时候呢，大部分的团队成员都是第一次参加敏捷项目，所以他们都对这个东西不太懂啊。

他们对于待办事项的最高优先级不是很清楚啊，这里要解释一下这两个词汇，什么叫代办事项呢，我们后面会展开，我们先提前了解一下待办事项，就是等待着要去完成的工作内容，我这里有一个需求池，需求池里面有很多。

很多条需求都是还没有完成的，那么这个呢就是待办事项列表，ok那么对于待办事项中最高优先级什么意思呢，就说是到底谁排在前面，谁排在后面对吧，他说对于哪些优先级的排序不是很清楚。

那么这个srt主管应该怎么样去建议四个人，主管又是个什么呢，你把它简单理解为就是那个项目经理，就是这个敏捷教练，就是负责管理这些敏捷团队，或者说是去给团队做支持的，这么一个领导的角色，一个普洱市领导好。

那么这个scr主管，他应该建议他们重点关注什么，重点关注什么呀，重点关注价值呀，哪个东西的价值是比较重要的，我们就重点关注他，对不对，好，我们看一下四个选项，选项a交付具有价值的解决方案。

那么就是重点关注价值，排在靠前面，有用的东西才是最有用的，第二个平衡稳定性和灵活性啊，事实上呢，敏捷确实会关注这个平衡稳定性和灵活性，但是它不是跟题干有关联，题干中出来说，我不知道哪个东西最重要。

哪个东西最重要的价值最重要，第三个管理是否混乱，我们是不是要去关注管理社会困难，整个在敏捷，它就是一个拥抱变化的过程，其实就是在混乱中去找寻一个确定性，所以他其实确实是，也是在一定程度上去管理混乱。

但它不是焦点，焦点是能够去交付一些有用的东西，把那些重要的东西能够交付放在最前面，最后一条业务需求是否详尽，在每年中整个它就不详尽，所以这样看一下的话呢，在这种迭代中，在这种敏捷中做事情的时候。

哪些东西是优先的，是要交付有价值的这些个解决方案，或交付有价值的软件，所有用的东西才是最关心的。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P9：10敏捷十二原则第八、九条 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

大家好，我们继续来分享的是，敏捷的12原则中的第八条，敏捷的过程呢，它会提倡是可持续的开发项目方开发人员，还有用户呢，他应该能够保持像一个恒定的，很久的这样一个进展速度。

所以他关注的焦点是可持续的这样一个步调，什么叫可持续呢，就是我今天能干活，我明天能干活，后天能干活，我大后天能干活，一个月以后，两个月以后，三个月以后，我持续保持这种状态，持续能够交付东西。

怎么样才能做到呢，我们来看一下啊，首先在敏捷的项目，通常它会比传统项目呢，它的工作强度其实更更高，因为我们在这个过程中，要不断去交付有用的东西，我们每一轮交付东西给对方的时候。

都要去接受对方的这样一个评审，以及去获取对方的反馈，所以他会要求我们，每一次都像是一个小阶段的收尾一样的，都像是一个小阶段收尾，所以他就会要求我们，必须要准备很多很多的工作内容。

然后去把质量测试都没问题，然后把东西打包包装完整漂亮，能够去等待别人去检验，所以它的工作强度其实肯定是会更大一点，但是呢我们不只是说这一轮交付完就完事儿了，我们下一个理周期还要交付，下一个周期还要交付。

还要交付，后面每一个周期都要去交付，所以你要保持一个可持续的这种方式来去进行，那怎么样做到可持续性呢，就是不要借用明天的精力来完成今天的工作，其实简单来讲就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷为借口。

让大家疯狂加班的这个逻辑都是耍流氓，当然了，现实生活是现实生活啊，你不要以为说罗老师今天说的这个，就是鼓励大家正点就下班，不是这个意思啊，你们公司是什么样的一个情况，就是什么样一个情况，但是你至少知道。

不应该用这种疲惫的方式来去做事情，因为过度疲惫的方式来去做事情，未来不太具有可发展性，我们人都是一个就是需要一些些的调节，张弛有度，对不对，还有呢敏捷中他会强调是这样一个可持续性。

说我每一轮都要有一定的这样警觉来去做事情，不要等到在收尾的时候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很尽心尽力的去对待，只是说也不要疯狂加班的这种方式，不允许在做项目的过程中，过度的压力和过度的疲劳，为什么。

因为过度的压力和过度的疲劳，首先第一个过度的压力，会导致我们的这样一个智力开发的话，其实是有问题的，我们这种智力输出，肯定是会受到很大的一个影响和阻碍，因为它不像是说你使一些利器就可以。

还有就是过度疲劳的话，那你都太疲劳以后，你知道人长时间不休息，它的它那个整个反应的灵敏度啊，都会有很多的下降，包括说像开车的话，那些人如果长时间不休息去开车，他就有点像是在那种那种酒驾的这种方式。

他没有办法很好的去反映出来，所以这种过度压力和疲劳，它不利于这一个可持续性，而我们是不仅仅说这一轮要交付，我们下一个迭代周期，下一个迭代周期，每个周期都要去交付的是这样一个情形，好我们来看两道题目啊。

敏捷团队呢，计划1年的时间内完成一个项目的开发工作，客户表示希望减少团队人员的流动，保证按时交付产品，那作为敏捷教练，为了保证整个项目开发工作可持续进行，应该怎么做，这里有几个词汇。

先来认识一下敏捷教练呢，你把它简单理解就是敏捷项目管理的人员，或者呢就是一个管理敏捷团队的，这一个项目经理，这样粗暴理解就可以了啊，那么客户希望是团队成员减少这种人员流动，能够按时的去交付产品。

我们要做到可持续的进行，怎么样可持续呢，看一下四个选项，选项a，要确保制定接下来1年的交易工作的，详细的工作计划，使得团队不会遇到突发的情况，如果能够，那当然是最好不过的。

可是关键是这个题干的第一个词告诉你什么，告诉你这是一个敏捷团队，那敏捷本身它就是有很多的不确定性，才会用敏捷的方式来进行，如果说一个项目，他可以用这种预测的方式就搞定的话，他就不会用敏捷。

所以这个不合适好，第二个确保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改进，真的是这样吗，同志你看一下你手机上面用的微信，它是腾讯公司那么大一个公司，他来做的，他是不是也不断的在添加新的功能进来。

同时去适当的修复一些原有的版本的bug，所以不产生这种错误几乎是不太现实的，但是我们的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的这样去做，几乎不太现实，并且还有很多需求，它是本身在过程中是变化着的。

我们会变化着去清晰，所以也要对一些东西进行调整，所以这个呢不合适，第三条，确保团队正常下班，没有加班的压力，不会太过疲劳，而这一句话呢虽然对老板不太友好，但它刚好符合我们敏捷12原则中的一条。

叫可持续发展的原则，在可持续发展中就会讲到说，大家应该是一个保持一个良好的这种状态，不要去用明天的精力来完成今天的事情，大家可以可持续发展，今天可以做事情，下个礼拜还可以下下个礼拜还可以，下个月下。

下个月下下年还可以，所以呢他他就是刚好是符合这个题干的，那最后一个制定在很短的时间的冲刺，保证冲刺类故事的完成，这是在干什么，这些搞1百米冲刺，可是你冲完1百米以后呢，这是一个马拉松比赛呀。

这是一个41。25km的这个比赛呀，不是你冲一下就可以搞定的呀，所以不合适啊，那这样看下来只有第三个选项，所以如果说想要保证团队可持续的往前进的话，最好的方式就是能够保证大家一个。

良性互动的方式来去做事情，没有巨大的压力，也没有这种太过于疲劳，这样的话呢就明天还可以精力充沛的做事情，后天还可以精力充沛的做事情，从而能够更好的去交付一些有用的东西，持续交付，我们再来看一个题目。

由于之前的糟糕经历，项目的业务干系人不愿意接受敏捷的方法，目前正在推进一种预测的方法，项目经理应该使用什么策略，来去说服这样一个干系人，使用敏捷的方法，请注意哦。

这个人员他是不愿意用敏捷的方法来去做事情，而用了一种预测方法来做事情，而现在呢我们需要想办法去说服他，用敏捷的方法，一定是因为这个项目有敏捷的需要，一定是因为用预测的方法不能够搞定。

如果说能够用预测的方法就搞定的话，就不必要这么非得那么麻烦，用敏捷的方式来进行了，对不对，因为敏捷总体来讲，其实大家的压力是更大的啊，是有了这个基本认识以后，我们再来看一下这四个选项。

选项a确保干系人要相信敏捷，方法将在更短的时间内交付所有预期的结果，能做到吗，敏捷他不是神啊，敏捷，他不能在更短的时间内交付所所有的预期，结果啊，只能说在敏敏捷，它可以在更短的时间之内。

快速去交付一部分的结果，所以这个说法本身是有问题的啊，有问题，第二个选项提出一种分阶段的项目方法，通过多次小型互动，并通过频繁的这些价值交付，来与干系人建立信任，这个其实就是告诉你。

其实呀我们这个事情呢，我们可以把它砍成很多段，这一段我会做一些有用的东西给你，你可以拿着先用起来，我再做一段用东西给你用起来，而这事实上就是一种敏捷的方式，他能够因为本身客户他其实更关心的是什么。

更关心的是最终得到这个结果对我是否有用，如果说我能够更快的去拿到一些有用的结果，我其实可能对他的反感就会少很多，所以它是一个很好的一个可选项，看有没有比他更好的第三个选项，记录请求并上报给sg的管理层。

以考虑修改项目章程，什么意思，就是算了，我们还是唉就就按他说的这种方式来进行吧，他说用预测就是预测吧，那很显然不行啊，你在这里的妥协，可能我后面的这个项目管理埋下很多隐患，因为之所以想要用敏捷。

一定是因为用预测的方式，有一些东西是达不到的，比方说变更很频繁，或者这个东西很复杂，我们需要反反复的去迭代，所以才会考虑用敏捷，那你在这个地方妥协，是会导致后面有很多的问题，最后一个选项同意预测的方法。

那一样会导致很多问题，所以这样看起来只有第二个选项是最为恰当的，也就是说通过什么方式来去说服这个相关方呢，告诉他，我们会会分到很多个小的阶段，每一个小的阶段，我都会交付一些有用的东西给你。

你能够看到这样一个有用的东西，而这样的话呢，慢慢的可能就接受了敏捷的这样一种开发方法，所以这是关于敏捷宣言中，我们就继续可持续发展的这样一个内容，我们接下来再来分享的是敏捷原则，第九条。

校对技术的精益求精，以及对于设计的不断完善，将会提高敏捷性，他会告诉我们说，做事情也许我们第一次没有完全做好，没有完全做好，没关系，我们去不断的去优化改进，不断去优化改进，不断去优化改进。

通过这种优化改进的方式会变得越来越好，它里面有一些什么词汇呢，首先他关注的焦点是技术卓越，包括这样一个经设计的不断完善，去精益求精，那对于这样一个设计作业什么意思呢，技术作业什么意思呢。

当我们的设计越好，越简洁又完好的时候，那么后续的维护会变得越简单，什么意思，做过软件的同学都知道，其实你会不只是开发，有些是白天开发写代码，晚上然后改bug，白天写代码同时写bug，晚上又改bug。

还有呢就是这个东西即便开发完成了以后，交付给运营的团队，运维的团队去使用的时候，运维团队还要去接收到啊，客户说这里有问题，然后赶紧去改，那里有问题要去改，就有很多这种运营和维护的事情，唉，还包括说啊。

可能要加一些什么新的功能进来，这东西都已经做完了，非得要加新的功能进来，我原来这种设计的结构里面，有没有这个可扩展的部分，如果没有可扩展，你要加新东西进来，你要打破原有的结果，这是一个很大的工程。

如果你提前把一些可扩展的接口留下来了，那么这个就更好一些，而我们在设计的时候，我们如果说能够做到更加精炼，做更好的话呢，后期的维护就变得更加容易一些，你可以简单这样来理解，比方说这里一个大的展厅。

这个大的展厅，如果说我把它结构功能区划分设置越好，那么有新东西进来的时候，都可以直接把它放到那个对应的区间去，要要打扫卫生，干什么东西啊，收视啊都会变得更容易一些，如果说整个这个功能区就变得很混乱的话。

你要去找东西也好，你要放新东西进来也好，都会变得很麻烦，很乱，对不对，所以你设计得越清晰，维护就越简单，这是第一个，然后呢怎么样去设计信息呢，有一个原则，就是保持软件的这些干净整洁。

或者保持代码的这样一个干净整洁，就不要写那些代码是别人看不懂的，一些稀稀里糊涂的莫名其妙的，你也要头文件，你要有解析，你要有备注，你要你要一个函数，只是负责一个功能，然后他们之间如何去调用调用啊。

这都能够解得解得比较清晰，可是有的时候我们去做事情，为了快会很快地去完成一些功能，那这个时候有可能就是会绕了一道，绕了一道以后呢，怎么做呢，在敏捷中，我们要对技术精益求精，要对这个技术要更专业的话。

就是有一个词叫重构，通过我们后面会展开讲，这里简单给大家过一下，简单来讲，就是比方说我这里做了一个大的展厅，这个大的展厅里面要放很多东西，要放这个a功能区间的东西，b功能区间的东西，c功能区间的东西。

但是有的时候我为了快速去应对别人的需求，我把意大利的东西都放到这个听的中间，然后你要什么东西，我从里面去找，也能找到，也能给你提供，但是找起来可能稍微有点费劲，并且随着东西越来越多，我找起来越来越麻烦。

来重构呢，就是我把这些东西重新去归纳整理，把它放到说啊，这个a部分的东西放到这个a功能区，b部分东西放到这个b功能区，c的功能区，d功能区，这样的话你有什么东西需要的时候，你来找我。

我能更快的去找到这个东西来提供给你，而对你来讲其实没有什么差别，没有什么感受，但是对我在内部工作的人员来讲，就会变得更加清晰，所以这就是一个对于我们的哥哥，这个展厅的重构，那同样的做软件软件。

它其实也是能够满足很多的需求，那我也同样是把这个软件重构了以后啊，什么地方是专门负责什么东西，什么东西专门负责什么东西，他们是如何一个调用的关系，如何一个什么包含的关系唉，就能够比较清晰。

那以后你别的一些新的功能要做的时候，需要去调用什么函数，都能够比较快的去达到，这就是所谓的重构啊，你了解这个重构，了解到这个程度就够了啊，那我们之所以要去做这样一个重构，我们之所以要去写这一个优质代码。

是因为当这些代码是稳定优质的时候呢，那它比起那些比较糟糕的一些项目啊，更允许谈的能够快速应对变化，其实也就是说，如果说我这个档展厅中已经明确有功能分区，有这样几个功能分区以后。

你如果有些什么新的需求过来，你说再划分一个新的一个区区块出来，然后专门去负责做另外一件事，情，或者说哎这个展厅要马上撤离一下，然后把它用来去给大家去做核酸检测，那我就可以很快速去响应。

因为我都很清楚我这个展厅具体是什么样子，如果这个涨停本身就一团乱乱七八糟，那如果说你说突然说要把它整理出来，给大家做核酸，我只能是把东西都推到一边好，做完核酸以后呢，哎我再把它再融重新挪回来。

时候就一团混乱，所以当这个本那同样类比到这，应该写代码是一样的啊，那么代码如果说是比较良好的，有序的优质的，它就能够更快的去想一些新的需求，新的变化，所以才会强调是我们需要对技术精益求精，精益求精。

告诉我们说，也许第一次没有做得很好，没关系，我们可以不断去优化改进迭代，又回到我们在前面看过一个叫p d c a循环，它跟这个p d c a循环有关系，有迭代的关系啊。

我们来通过题目来去对这个东西来做一个补充，某公司启动了一个敏捷项目，项目的发起人非常关心项目的情况，并要求敏捷教练遵循敏捷管理的方法和实践，敏捷教练呢应该如何向发起人来说明这个情况。

敏捷教练我前面前面已经简单提示过啊，就是一个管理敏捷团队的这个管理人员，他能够为团队提供各种服务，他是一个普通市领导，你把它简单理解为是敏捷管理这个专业人士，或者敏捷的一个项目经理，那他应该怎么做呢。

老板都已经说了，尽量用敏捷管理的方法和实践，我们来看一下选项a，为项目制定完备的项目管理计划，一看就不合适，不靠谱，对不对，敏捷本身唯一不变的就是变化，所以我们会不断变化中来去进行好。

第二个项目将关注技术卓越和良好的设计，就是技术会变得越来越好，越来越优化，ok设计呢要比较好，这肯定是一个可选项，看有没有更好的，第三个，每一项项目活动都应该被具体的定义，在开发过程中啊。

这个是英文翻译过来啊，他有点倒叙，他是他的意思是说在开发过程中，每一项项目活动都应该被具体的定义，其实他的意图，就说我每一个事情都要提前定义的清清楚楚，而在敏捷中是很难做到提前定义清清楚楚的。

是不断的去滚动着往前去定义的，所以这个表达其实有一点点问题，那最后一个开发人员和业务人员，应该要分开工作，我们在前面看过说，开发人员和业务人员应该要通力协作，应该要一起工作。

所以这个时候刚好是跟敏捷不相符合，所以这样看下来只有第二条，也就是我们需要去关注技术卓越和良好设计，而它刚好是满足了敏捷原则中的第九条原则，也是我们不断的要去让这个技术变得更好，要检验。

（24年pmp考试）pmp认证初学者报考指南名师指导+pmp项目管理备考资料分享 - P11：（希赛）PMP考试各阶段如何学习 - 冬x溪 - BV15X4y1v7Yg

大家好，欢迎来到西塞网，其实有很多同学可能已经是脱离学校，已经有一段时间。

很久没有去认真的去学习，以及认真去应对考试，那么拿起书说到考试会有一点点紧张，那到底该怎么样去学习，怎么样去复习呢，我们来稍微去给大家做一个简单的分享啊。

事实上我们对于学习做了这样四个阶段，是分别预习精讲，冲刺串讲以及刷题的这样几个阶段。

那我们来看一下分别怎么做，首先预习阶段该怎么做呢，在预习阶段中，我们会给大家提供了这样一个视频教程。

也是880视频教程，就是像此时此刻，这种罗老师在大屏幕前去录的课程，然后呢，我们还给大家提供了这样一个音频的课程，也就是你每天在上下班路上呢，你在洗碗的时候呀，在拖地的时候呀。

你在不方便去看视频的时候呀，都有这样一个完整的课程。

对应的音频可以给你免费听，还有呢就是我们有讲义，你可以是一边看视频的时候，一边去在讲义上面写一些笔记，当你把某些重要东西，也可以在本子上面记录下来，我的推荐呢是你可以直接写在这个讲义上面。

不一定非得是哪个本子去写就可以了，那么如果说你预习过留了一些印象就是很好的，不一定说非得要是学完一遍就能记住，没有几个人能够学完一遍就记住啊，我也记不住，但是我们学过了以后呢会留下印象。

这样的话我们接下来就可以去做精讲，好像这就是一个880视频教程的事例，就是罗老师会穿正装打领带，然后在这个大屏幕前给你巴拉巴拉的去讲课，这样子是不是有点帅好，那除此以外呢，我们接下来就是到了精讲的阶段。

也就是会有某一个老师来去给你。

专门讲这一课程，然后还有老师来专门给你继续讲习题课，那么这种精讲的时候呢，我推荐就是说你一定是预习过对应的章节，在听这个精讲，你会效果更好，如果你说我的时间特别紧，时间特别紧的时候学什么呢。

时间特别紧的时候，我的建议是学880视频教程的预习部分，加上这个精讲课中的这个章节，练习题的部分可能会更好一点，那么对应的这个精讲的时候呢，是拿着这个讲义去上课，然后在讲义上面可以写写画画，去做记录。

做笔记，因为有可能你在听800年的时候，你只是听过一遍，但是有很多东西并没有很深入的去理解，那再听一遍的时候，你会理解的更深入一点，并且呢听完课以后一定要做一点点练习题，你做练习题。

还有就是有错题集里面的错题呢也要去处理掉，然后你做了练习题以后，你再上习题课效果会更好，就是精讲中既有政客又有习题课，这都是相关联的好。

接下来到第三个就是冲刺阶段，那么冲刺阶段该怎么办呢，其实冲刺阶段中，首先第一个我们会给大家去讲这个网络课堂呃，会把所有内容去稍微回顾一下，总结一下，还有一个很重要的啊，会强烈推荐的是点睛课，点睛课。

可是我们西夏的考生，默默老师来专门给大家整理的这一课程啊，当然还有就是我们在平台上面会有答疑，你可以在平台上面问问题，单一可以在群那个班级学员群里面去问问题，然后会有答疑，然后呢你要去自己去做题目。

做模拟卷来去解释一下，我们可能会安排一些这种测试呀，然后有时候如果我们没有安排的话呢，你自己去把那个后台的这种模拟卷，我们一定会在群里面提醒你，一定要认真去做，来去检测自己，要知道坚持就是胜利对吧。

那么其实整个偏僻考试啊，你在预习的时候，精讲的时候都认真做到以后，然后精讲的中也有习题课对吧，然后后面去模考再冲刺，然后最后花一点时间去查漏补缺，基本上没有太多问题，那我们西夏呢其实还有一个好处是什么。

就除了有这样一些课程，有这样一些习题以外，我们的这个平台它有一定的智能性，它能够去记录出你都做了多少东西，你都学了多少东西，你做的怎么样，那试题的正确率怎么样，唉这都是能够去记录下来。

您就可以专门有侧重的去攻克这些难关，然后不断去通过这种p d c a循环的方式，一轮一轮的去让自己变得更熟练，有人说过，我们要深度的去记住一个知识点，需要六次，需要遇见六次。

那就是啊我在这里又遇到过一次，这里又遇到过一次，这个地方又遇到一次，这个地方遇到两次，这个地方还遇到过一次，不就差不多了吗，对吧，并且考试它并不需要你考满分，你考到108分，你就可以通过考试啊。

你考3a的话，那大概可能是呃得到80%以上的分值，你就可以拿到3a，所以一起加油，我们正所谓的说是叫求其上，得其中，求其中得其下，求其下必败，所以我们一定要去把这些目标定高一点啊，定高一点定高一点。

（24年pmp考试）pmp认证初学者报考指南名师指导+pmp项目管理备考资料分享 - P12：（希赛）PMP强化班介绍 - 冬x溪 - BV15X4y1v7Yg

大家好，接下来由我来花一点点时间跟大家介绍一下，我们西夏的强化班呃。

那西塞偏僻的强化班呢，其实是每一个月都会开一个班级，我们这个班级能够给你提供什么，那我们能够给你提供880视频教程，能够给你提供这些导学课的视频，然后能够提供若干学识的这个在线直播课程。

以及还有若干晚期课程，也说别的老师讲的课程，往期课程的这样一个录播回放，并且呢我们还有模拟题讲解的视频，以及章节练习题的这样一个班级讲解的视频，好若干试题的视频，这是我们会提供的这些个课程视频。

然后还有一些配套服务是什么呢，首先第一个是我们会为你做做一个学习计划，然后会专门有学员群，有老师在里面去专门给大家去回答问题，然后我们还有一个专门的平台，你可以在平台下面提问那些问题，就一定不会丢掉。

老师一定会在那个对应的时间之内去给你回复，平台上的所有的问题，还有就是我有一个智能学习系统，这个智能学习系统，能够给你提供一个智能学习报告，你可以看到你都学了多少东西，掌握多东西还欠缺了一些东西。

哪些可以重点去关注，重点去攻克好，同时呢我们助教老师也会有一些跟踪和题型，并且呢每一次上课你都能够收到短信提醒，那这样的话就避免去错过这一课程，以及我们在适当的时候，可能会给你分发一些资料来去。

专门针对去补某些专题，或者专门要去啊，在尤其在考前的时候，建议大家去看看什么东西，做一些什么东西，那么学习保证就是你能够获得60个p d u啊，这个pd就不用担心了。

第二个呢是我们公司本身就是一个偏卖授权的，这样一个机构，我们会给大家去颁发35学习的培训证明，让你可以顺利去参加p mp考试，以及在报名的时候，大家都知道报名其实是件很费劲的事情，那我们的班主任老师呢。

会给大家去完成这个英文报名，你只需要去填写对应的基本信息，他会能够帮你去完成这一部分，并且呢就是还会有一些优秀学员分享，其实我们的一些学长学姐，他们的这些分享都会给大家提供。

你们可以去看看他们是怎么学的啊，我们的这样一个在线智能题库也是做的非常棒，包括章节练习题呀，知识练习题呀，模拟题呀等这些内容，还有高频考题啊，值得一看，那关于纸质的资料部分呢。

我们会给大家提供三个纸质资料，首先会给你邮寄的是一个西夏的偏僻，内部的讲义，这个讲义是经过我们的，建一个教研团队来精炼出来的，对于考试会直接去相对应相应对的这个内容，会非常棒的一个内容。

第二呢是会给大家邮寄三套模拟试卷，你一定要做哦，还有就是会给大家提供一个知识点集锦，是一个浓缩的精华，那我们来简单总结一下，就是我们会有一个学习中心，你可以在app上面可以去学习。

可以在网站上面也可以去学习，也就是你可以用pc端学习，也可以用那个呃手机p来学习，都是完全可以做到的，会有这样一个视频课程，会有一些这个在线课程，然后呢会有这些海量题库，章节练习题，模拟试卷。

那我相信在你认真学习的这个动力下，有了这些内容，能够让你如虎添翼。

（24年pmp考试）pmp认证初学者报考指南名师指导+pmp项目管理备考资料分享 - P1：PMP考试介绍 - 冬x溪 - BV15X4y1v7Yg

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，我们一起来分享关于偏僻考试的一些基本信息，那关于pmp考试呢，首先我们得认识一个机构叫pmi。

叫project management institute，叫项目管理协会，那这个协会呢它已经是存在了，大约有几十年的时间，他一直是致力于去把这个项目管理，做出一道标准化的规范。

来在全球的各行各业中去通用。

那他最大成就之一就是去搞了这样一个。

叫pua guide，叫p m b o k指南，叫项目管理知识体系指南，这本书呢他目前已经出到第七版，他的第六版，第七版，它们之间跳跃性比较大。

而目前的考试呢是第七版加上第六版。

再加上第七版的考纲，是这样的一个情况，当然细节内容的话。

你跟随我们，也会让你能够有一个非常清晰完整的掌握，而整个p m p呢它的全称叫project management professional，那大家知道这个professional其实说的是专家对吧。

它的全称也就是项目管理专业人士的资格认证。

那这样一个项目管理专业人士资格认证呢，他其实不会设定到具体的行业。

它是会把全球各行各业的专业性。

项目管理知识的通用部分把它拎出来，做成了这个拼搏指南。

然后来去教大家来去分享这样一些知识，那整个考试呢他目前其实是这样来看的。

分到三个大的板块，一个板块是关于人员的管理，那人员就包括说我们的团队呀，我们的客户呀，我们的这些干系人呢，以及我们的这种沟通呢，冲突管理呀啊，以及包括说采购呀，这些事情都会涉及到跟人有关的占比。

占到来有42%，有76道题目，然后第二个板块呢是过程管理，那过程管理其实说的是。

我们比方说是做项目的话，都要提前做计划，然后要去执行，然后要去监督与控制对吧，做事情都要有规划执行监控，规划执行监控，那么范围管理中会有规划执行监控，然后进度管理，成本管理，质量管理，资源管理。

沟通管理，风险管理，采购管理等等，那么这里面都会有这些。

而过程呢占比占到50%，也就是180道题目中有90题思考过程，还有一个呢叫商业环境，business environment，那这个商业环境呢，其实它更多是站在一个更大的位置，来去看待这个事情。

以及对这些项目管理的一些基本信息，有一个更深的认识和了解，那这个板块呢他考试占比占的相对少一点，毕竟它不会是作为你作为一个项目经理说，重点掌握的内容，它是你顺带着辅助去了解这些基本信息，占比降到8%。

有14道题目，那我们现在考试呢经常会说啊，谁谁谁考了3a3 a，其实就是这个板块考了一个a，这个板块考了一个a，这个板块考了一个a。

3a就是目前在pmp考试中的这个顶格啊，这已经是顶格了，那当然你可能会好奇说，那这些考试它到底是具体什么情况，其实它是这样的，就考试呢一共是有180道题目，其中有50%的题目思考预测型，项目管理。

预测型，也就是比较偏传统的方式，去管项目的这样一套方式，然而同时呢还有50%是靠敏捷项目管理，就是现在目前比较流行的这种在软件行，用特别流行拥抱变化的方式来去管理项目，那这些内容中。

其实可能大概有170左右的单项选择题，也就是四选一的单项选择题，可能有十道左右的这样一个定向多选题，就有可能是少一点，七道又能多一点，可能15道一般是十到左右啊，所谓定向多选题呢。

就是明确告诉你五个选项说中间有三个是对的，你要把那三个对的选出来，五个选项里面有两个是对的，或者五个选项里面有四个是对的，你要把它选出来，就是定向多选题，那么考试就是单选加上定向多选的这种方式。

那么你做题目的话呢，大概是做到60%就可以通过，也是做到108道以上就可以通过，当然呢呃其实你肯定做的越多越好啊，最好是你能够拿下3a那3a有什么好处呢，以后吹牛逼特别棒。

但也有一些同学其实会是在香港考试呀，在澳门考试呀，或者说是在别的国家考试，那如果说你是在中国的港澳台，或者是在一些国别别的国家考试的话呢，他跟我们在中国大陆考试稍微有一点点差别，就是它会是有单选题。

加上多选题，还加了一个匹配题，还有一个填空题，这个填空题你不用去管它，因为这个填空题基本上是一个比较确定的东西，它相当于类似一个选择题中，明确告诉你，就是a或者b或者c的这种东西是确定的。

而这个匹配题是什么情况呢，就是我们这里有几个案例，然后这里有几个答案，你能够去把它相连，ok你能够把它连起来，这种类似的这种匹配题，一般来讲，四选一的单项选择题占比占到80%几。

然后多选题呢占比占的少一少一点，占到6%，而匹配题呢也是占到6%左右，填空题基本上可能就一个或两个，还有一个点需要了解，就是我们在中国大陆考试呀，它是有纸质的考试，也是大家坐在那个教室里面发纸质的试卷。

我们去考，一般考试的时间呢是230分钟，就将近四个小时，就是在某一个周六的上午九点钟，一直考到12。50啊，他但是这么一个情况呃，用纸质的烤，然后如果说你是在中国的澳门，中国的香港。

或者是在一些新加坡啊，日本啊，加拿大呀，美国呀，嗯嗯那欧洲国家，那么它是机考，机考呢目前有两种，一种是你可以在那个考试中心去考试，就是专门在这些国家，它专门有个考试中心考各种类型科目，包括偏僻。

还有一种呢就是你可以在家里面去预约考试，这都是可以的，但是不管是哪种考试啊，你都要提前去完成这些报名啊操作，那这些内容呢你可以去联系我们的班主任老师，看来去玩，你把你完整解答。

那我们就是通过一个简单的分享来了解一下，关于pp考试它是什么，然后他会考什么东西，当然还有更多的信息。

（24年pmp考试）pmp认证初学者报考指南名师指导+pmp项目管理备考资料分享 - P3：PMP考试报考条件是怎样的？ - 冬x溪 - BV15X4y1v7Yg

大家好，很多人关心pmp考试他是不是很难啊，他的报名条件是什么样的呀。

啊首先第一个呢偏僻考试它其实是有中文的啊，有中文翻译的，它是中英文双语的，它难不难嘛，主要是取决于你有没有好好学习，你只要认真学习。

都可以通过考试，而接下来我想要给大家分享的是，关于他的报考条件，其实很多人想要去知道自己是否符合报考条件，你只要看这一张表就很清晰了，首先第一个你是本科以上的学历的话呢。

你只要工作中有3年以上的项目管理经验，其实也就是说你本科毕业3年以上，你就可以报考偏僻，当然还有一个条件，就是你要去参加那种由基金会。

或者说是由拍卖中国来授权的培训机构，比方说西塞啊这种授权的机构，你要去参加这种授权机构的培训，并且获得了有35学时的这样一个培训证明，但如果说有同学他不是本科以上的学历，他是由专科或专科以下的学历的话。

那么你需要有5年以上的工作经验，并且同样的你也是一样的，需要去参加由基金会或是拍卖中国授权的培，训机构的这样一个培训，获得这35学时的培训证明才能考试，那也有一些小伙伴会表示说。

老师我这个年限的是毕业年限肯定是够了，但是我没有项目管理经验，可不可以都是可以的，因为我们会来去通过培训的方式，大家知道那个理论是来自于实践，同时呢他也可以去指导实践，所以你只要这个年限够，就好好学习。

多花点时间学习，多花点精力去学习，你肯定可以顺利的通过考试。

（24年pmp考试）pmp认证初学者报考指南名师指导+pmp项目管理备考资料分享 - P4：PMP考试流程是怎样的？ - 冬x溪 - BV15X4y1v7Yg

大家好，很多同学会想要知道，说p p考试流程是怎么样的。

我如何才能够顺利的拿到p证书呢，其实这个流程是非常清晰的，他一般是经过这样几个环节。

首先第一个呢是你一定要参加培训，现在呢取名字叫中国国际人才交流基金会，你要参加这个基金会，他所去授权的培训机构的培训，包括像西塞，我们西塞呢就是它的这个授权的培训机构。

你要去参加这些个授权的培训机构的培训，然后呢你要去做英文的报名，那英文报名呢可能会比较难，所以呢我们想你所想，急你所急，直接是你只要填写基本信息，我们的班主任老师，会帮你完成这样一个报名的部分。

那英文报完名以后呢，会有一个审核时间，审核通过以后，那么大家对应的节点就可以做中文报名，中文报名以后呢也有一个审核节点，审核通过以后呢，你才可以去交费，那报考费目前是3900元，好在这里我要补充一个点。

但是我要跟你讲，不是因为偏僻，考试很容易，是，因为呀，一方面是我们的教育培训体系做的还不错，还有一方面是因为考试费确实有点贵。

3900元，所以既然要学习就好好加油啊，我们也会好好去督促你来一起学习的好，那么你缴完费以后呢，就可以打印准考证，就可以去参加考试，考试是在一般某一个周六，上午九点到中午的12：50。

一共是有三个小时50分钟的时间，但在这个时间之内，肯定是可以去举手去上卫生间呢，然后去吃一点点小的东西来填一填肚子啊，这都是允许的啊，然后参加完考试以后呢，大概是有4~6周以后。

或6~8周以后就可以去拿到这个结果，拿到结果，同时，其实就能够拿到这样一个电子版的偏僻证书，那么就恭喜你拿到了偏僻证书，你就已经是偏僻认证的认证人员了，呃纸质证书呢可能需要更长的时间才能拿到。

所以你会发现首先是你要去报班学习啊，一定是报这些个由基金会来授权的培训机构，或者说是由那个偏爱中国授权的培训机构啊，西塞就是啊，然后呢在做英文报名，再做中文报名，然后再缴费，再打印准考证。

这个打印的是自己亲自打印啊，一张纸亲自打印，打印完了以后呢去参加考试，考试呢大概是230分钟，也就是三个小时50分钟，然后考完以后呢，大概是有4~6周以后会出成绩。

然后可能半年以后的时间能够收到纸质证书，同时你在这个地方的时候，就已经可以拿到你的电子版证书，它就已经是生效了，就有用了啊，在整个这样一个环节中，其实对大家来讲最大的挑战呢可能是英文报名。

那么关于应用报名呢，其实我们也是会知道，大家可能大部分人啊工作中不太会去使用英语，那你只要对应的去填写一些基本信息以后，我们的班主任老师他会帮你来完成英文报名，完成英文报名以后呢，他还会给你发一些信息。

告诉你在哪个地方去登录，去查看什么什么信息，查完那个基本信息以后呢，就可以做中文报名，那不管是英文报名也好，还是中文报名也好，其实我们都录了一个那个报名的这个解说视频，你都可以去看这个报名解说视频。

来了解一下情况，英文报名呢已经由班主任老师帮你完成了，中文报名需要你自己去完成，我会建议大家在呃做中文报名之前，一定要花时间去看一看，这个中文报名的指导视频，这样的话对于你的报名会更加清晰。

然后呢也更顺利的让你参加考试。

（24年pmp考试）pmp认证初学者报考指南名师指导+pmp项目管理备考资料分享 - P5：PMP考试一年考几次？ - 冬x溪 - BV15X4y1v7Yg

大家好，今天有同学会问到说老师偏僻考试，他1年考几次呀，而在正常年份下，他1年时考四次，3月6月9月12月，但是如果说是在非常年份，比方说从2020年开始，连着有3年的疫情，那么这几年呢就是有点乱。

他会因为受疫情的影响，就不能够如期开口。

那比方说像2023年，也就是我现在正在录视频的这1年，他的考试安排是在3月5月8月和11月啊，这稍微有点调整，但是一般情况下是每年3月6月9月，12月是可以参加考试的，所以你1年有四次机会。

那也有一些同学在深圳的同学，他可能经常会去香港去出差呀，或者做一些工作啊之类的，那你也可以去到中国香港考试，那那个呢就是随时都可以约考，当然我刚才说的这些呢都是偏偏在中国的考试，如果说你是在日本。

在新加坡，在加拿大，在美国，在欧洲国家，在非洲国家，那么这个呢就是随时可以约考，你只要学得差不多了以后，你就可以申请去预约考试，缴费就可以参与考试，他跟我们在中国大陆的考试方式是不太一样的，它是机考。

随时可以约考，考完以后马上出成绩，对关于考试时间的安排呢。

（24年pmp考试）pmp认证初学者报考指南名师指导+pmp项目管理备考资料分享 - P7：PMP考试的题型题量是怎样的？ - 冬x溪 - BV15X4y1v7Yg

大家好，很多同学会关心说，pmp考试它的那个题型是什么样的呀，它有多少题呀。

我们一起来稍微给大家分享一下啊，就是关于p考试，它的题型和题量是什么样的，那整个考试呢它的考试内容会分到三个板块，一个是人员的板块，一个是过程的板块，一个是商业环境的板块，那么人员板块占比占到42%。

有76道题目，而过程板块呢降到50%，有90道题目，而商业环境板块占到8%，有14道题目，也就是说总分是180分，然后我们考试通过的话呢，大概是108分以上，你就可以顺利通过考试。

那么这些考试内容它是这样的，有50%是预测型项目管理部分，有50%是敏捷项目管理部分，所以预测也好，敏捷也好，都重要，那相对来讲你做到108以上，基本上就通过考试了，但是如果说你在中国香港，在中国澳门。

或者说是在海外考试的话呢，那么通常情况下它会加了一些，就是这种匹配题啊，填空题啊，这其实你也不用怕，它都是这些知识内容里面的，尤其是填空题，它几乎就相当于是选择题这种方式。

而这个连线匹配题它就是连线的方式，就是这里1234，这里有a b c d啊，哪个相关哪个相关呃，哪个相关哪个相关啊，通过这种方式去年线，那整个考试呢它的题目是这样的，就是每一道题目上面是英文。

底下是中文的翻译，像这个题目它是一个单选题，就是有四个选项，a b c d4 个选项四选一，那么还有这种题目呢，是像这种定向多选题，它下面也是全英文啊，因为这个版面太小了，放不下，所以我们把它放下来。

下面是英文，下面是中文，它这里面明确告诉你有若干个选项，你从若干个选项中要选几项，这叫定向多选题，那么对于考试的话，它是这样的，就是一般来讲170个单项选择题，十个左右的定向多选题。

一般是这样的一个安排，ok那么对于考试你可能也听说过说啊，有谁谁考了3a3 a是什么意思呢，就是我们的这些个关于人关于过程，然后关于那个商业这三个板块中，每一个板块都会单独给你做一个记分，记完分以后。

如果说你做的非常棒，那么就是叫above target就是高于目标也是a，那如果说是刚好及格或及格以上，但是还没有达到a呢，叫target叫达到目标水平叫及格以上，如果说你都没有及格的话，呸呸呸。

你不会啊，你肯定会及格的，那就是b b叫blow target的，就是低于水平就有点low，那还有有少部分的一些人，他会有need improvement，就是还需要提高，就差的太多了。

他会用四种不同的颜色，a呢用的是深绿色，然后t呢是用的浅绿色，而b呢用的是黄色，而n呢用的是红色，那希望看到这一段视频的同学唉，来公屏上面敲下来，3a k3 a3 a3 a啊。

（24年pmp考试）pmp认证初学者报考指南名师指导+pmp项目管理备考资料分享 - P9：（希赛）PMP课程及题库资源 - 冬x溪 - BV15X4y1v7Yg

大家好，我是西夏pp讲师罗福兴，接下来跟大家一起分享一下，关于西夏的课程以及题库的资源。

首先是关于课程，其实我们的课程呢会分到两大块，一块呢是老师现在正在录的这种方式，就是一个大屏幕录的课程，那这个大屏幕课程呢其实是一个非常精讲的课，程，里面全部都是干货，然后还有呢就是有直播课。

我们直播课会讲到关于50%的预测的部，分，50%敏捷部分，那我们的因为整个知识内容中，预测部分它其实更多，敏捷部分更少，这个50%和50它是指考试的占比啊，考试分数占比，但是本身知识点内容而言的话。

预测形成的内容可能会有200多个知识点，然后敏捷的知识内容可能只有100多个知识点，那么对应的我们排课表的时候也是这样排的，就是对于这样一个预测型项目管理部分，我们的对应的时间会更多。

那敏捷项目管理部分呢时间相对会少一点，同时在题库中，因为以前一直考的是预测，所以我们在这个方面积累了很多，我们把一些旧的题目给去掉了以后，依然还有1000多道题目是有效的。

这样一个预测性项目管理部分的试题，那有几百道关于敏捷项目管理部分的试题，而整个这个课课程的话，你基本上是花3~4个月的这个业余时间，请注意是业余时间啊，你一般就可以顺利拿下，但整个在这个考试中呢。

它会有170道单项选择题，然后呢还有十道左右的这个定向多选题，那具体的这些个视频内容，其实我们都做了很多这样一个免费试听课程，但有兴趣联系我们旗下的任何工作人员，他都会跟你去分享一些这种免费试听课程。

包括在哔哩哔哩啊，知乎啊，抖音啊等这样一个平台上面，其实都放了很多试听课程。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P10：3.1项目经理的作用01 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目经理的角色，那大家觉得项目经理有什么样的一些工作，或者有些什么一些技能，它有什么作用，项目经理重要不重要。

首先你们肯定都会说，项目经理特别重要，那我先提一个问题，你回忆一下你这一周你都干了些什么事儿，然后你们所做的那么多成果，有哪几个是你做出来的，我相信很多同学都会觉得啊老铁扎心了，说好像没有，仔细一回想。

想不起来这一周都干了什么，好像一天到晚在开会，然后以及很多具体的可交付成果没有了，一个成果是我做的都是团队成员做的，然后就觉得很扎心，那是不是你就没有什么作用呢，并不是啊，你其实作用大着呢。

我们来看一下，这里有专业的图，比方说对在一个乐队中，可能专门有一些人负责去吹耗子，有人负责去弹琵琶，有人弹钢琴，唐竖琴，吹笛子或者是堂吉塔啊什么什么之类的打鼓，但是这些人他们的某个专业技能可能都很强。

甚至强过你，但是你作为项目经理，你是干什么，你是这个乐队的指挥，你是这个乐队指挥，只有你去指挥大家，那才能够形成一个美妙的音乐，他们才能够去有节奏的来进行，在什么时间点他开始去打鼓。

在什么时间点他开始去吹唢呐，它是有一个节奏的，那这个节奏是由你来去把控，所以很多时候，你会花大量的时间来做沟通和协调事情，并不表示你要比他们强啊，其实在一个项目中，很有可能会有很多很多的成员。

那这些成员他们所负责的一些工作呢，可能都各不相同，甚至有可能有一些他的技能比你要强很多，但是这些人如果说没有一个人去协调管理的话，他各自干各的事情是很容易乱套的，而如果说有人去管理它，有人去管控它。

那就是你啊，如果说有人去管控它，那这样的话呢，沟通协调起来才能够去形成一个乐章，而咱们项目经理花大量时间，其实就在做这样一个沟通管理协调的事情，嗯让你想一想啊，就是在西游记这个项目中。

那唐僧团队带领着孙悟空呢，猪八戒呀，下生呢他们去西天取经，那其实你会发现唐僧他的那个打怪的能力，有没有孙悟空强，他那个会腾云驾雾的能力，有没有猪八戒强，它的脚力有没有这样一个沙和尚墙，其实你会发现。

每一个团队成员都有他自己擅长的东西，但是项目经理能够把大家凝聚起来，一起往前推进，这才是你的最大的一个价值，那通常情况下，关于项目经理这样一个角色呢，他首先是组织委派的。

一般来讲是由发起人签发一份项目章程，来任命你作为项目经理，会授权你可以去动用项目资源，去共同推进这个项目对吧，所以你是被组织委派的这样一个角色，委派你在干什么，委派你来去领导团队来实现这样一个项目目标。

所以你要想你要想清楚，你的目标是能够带领着这样一个团队成员，一起去把这个项目给完成，去创造一个独特的产品成果或者服务，那你的这些人员来自于哪里呢，很多时候你的人员是来自于职能部门。

每一个职能部门都有一个职能部门的老大，叫职能经理，你可把它简单理解为就是你们的那个部门经理，那每一个部门经理他们会干什么，他们会专注他们部门，或者是他们这样一个职能团队的这些业务。

所以你会发现每一个职能团队，他们会在某一方面是非常专长，非常擅长，比方说有些人专门负责去呃做图做设计，有些人专门负责去做开发，有些专门是负责去做销售，有些专门做一些售后相关的事情，有人做财务对吧。

那每一个职能团队，职能经理去领导的职能团队一起来去往前推进，那项目经理能不能去干扰这些职能鉴定的事情，不能够啊，不能够，然后同时我们认识他的时候呢，还再多认识一个人叫运营经理。

我们在前面的章节其实有讲过，那项目和运营是两回事情，项目是为了创造这样一个独特的产品，服务或成果而进行临时性的工作对吧，只有一段时间临时性的，而运营呢，很多时候是希望说这个产品成果或者服务。

做完以后投入到使用，希望他能够去持续运营很多年，能够细水长流，能够去保证业务能够去有效地运营，高效的运营就是运营运营经理该干的事情，那通常情况下，项目经理会花大量时间做沟通和协调。

而不应该去干涉职能经理的一些事情，当然也不应该去干涉运营经理的事情，应该要去做自己能做的事情，包括说会动用这样一些过往的组织文资产啊。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P11：3.1项目经理的作用02 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们花一点时间来去讲一下，项目经理的影响力以及项目经理的能力，三角形呃，其实我们都知道啊，通常情况下，项目经理在哪个事情上面是比较有话语权，在项目本身上对吧，也就是在本身项目的层面上。

你是比较有话语权，因为你是全权负责管理这个项目去推进项目，并且公司已经是质量这一份项目章程来授权，你可以动用这样一些资源去推进项目，所以你在这个项目上本身是比较有话语权的。

但是如果说有一些项目做的比较好，他甚至说是公司的一些这种核心项目，重点项目，那你有可能会对组织方面有一定的影响力，如果说你们公司是一个特别牛的公司，或者说你做的这些项目是在这个领域中特别强。

那有可能会对行业造成一定的影响，但是相对来讲，其实很多公司会有很多项目，都不具备这样一种情形，而至于说再往远了去走，可能会影响一些专业学科啊，这就是成为这个学科方面的，一些有具有影响力的事情。

但这个其实更难得啊，最后呢事实上是有可能会有一些项目，会跟一些其他的项目之间有一些跨领域的合作，影响企业的领域不止影响本人领域，还影响别的领域，但事实上一个项目经理，你的影响力依次是降低的，依次减弱的。

也就是说你的最大的影响力，其实就在这样一个项目组上面来，通常我们说什么是影响，影响很多时候是你能够去帮助别人干什么，或者说你能够去啊干扰别人干什么，那这才是影响对吧，而你只你通常是在这个项目组上。

在这个项目上，你的影响力才会是比较大的，但是像我们作为一个项目经理呢，应该是要去施加更多正面的这样一个影响力，更好地去影响别人，那除了这个影响力以外，我们再来看一个叫项目经理的能力三角形。

这个项目经理的这样一个人才三角形片，卖了人才三角形，这是教材上就是拼搏指南，这本书上面给的一个人才扇形，它会给的哪三方面呢，一方面是叫technical，project management。

叫技术项目管理，也是领导力，还有一个呢是说的是strategic and business management，叫战略和商务的能力，它是什么意思呢，我们简单解读一下，首先技术项目管理的能力。

它其实是说我们能够更好的这种结构化的方式，来去管理好项目，管理好项目及我们会有启动规划执行监控收尾，需要去管控项目的范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购其实也就是整个偏僻这一套课程，会去学的这些东西。

就是咱们的这个技术项目管理的能力啊，这是你需要去具备的，但同时偏僻这一套价值体系呢，它会把你的能力往外面有一些拓展，他会要求你有一些领导力，什么叫领导力，我相信你们小的时候。

一定看过一些抗战的电视剧对吧，通常像国民党的那些军官，他们遇到就是要跟对方打仗的时候会是什么，说同志们给我上，说是同志们跟我上，那不管是跟我上还是给我上，其实都是在激励大家，激励团队，带领团队往前冲。

当然了，根治和给字呢它又会有一些不同的影响，历史已经给我们答案了，但是我们很多时候，领导力其实就是说去能够去指引指引团队，去引导团队，去激励团队一起来共同去完成一些事情。

当领导力本身它其实你说谁比较有领导力，乔布斯有没有领导力，很显然有领导力度，但是也有很多人，你如果看过乔布斯传，你会觉得那个人真的很讨厌，我，简直没有办法去跟这种人一起合作，太恐怖了。

那秋姐有没有领导力，毫无疑问非常有领导力，但是他带着大英帝国开始去下降下落，然后像那个呃希特勒有没有领导力，很显然是很有号召力领导力的这样一个人，可是他做了很多很巨大的这样一个错事错事情。

所以这样一个领导力，他本身跟一个人的品质没有关系，但它跟什么有关系呢，很多时候是跟被领导者有关，如果说有人是一个被领导者，他看不清未来的方向，他需要有人去指引，而某一行刚好是能够看清未来方向。

会坚定不移的相信，如果这样做，一定是能够有肉吃，有汤喝，你们跟着我来，在这种情况下，有了被领导者，就有领导者，就有了这样一个领导力，很多时候领导力就是能够去激励团队，带领团队来去往前进，达成某个目标。

而这个目标有的时候，其实团队成员他都不一定相信的，但是你如果说能够足够相信，能足够坚定，那就是你的一个领导力，能够去引领别人，然后还有第三个就是咱们的人才筛选行动的，第三个叫战略和商务的能力。

通常情况下关于战略你会想到什么，通常一般是高层要干的事情对吧，就咱们公司的这样一个那个愿景在这里，然后这个愿景是说，未来我们要继续成为一个什么，什么样的一个公司，怎么样达成呢，我们会制定一个战略目标。

但是咱们整个pmi这一套，它会把你的能力往外去拓展，我们开始有说过说越位思考，本位操作还记得吗，那你要去越位思考，你要去帮领导来分忧，要去想一想跟战略相关的事情，就是要去想一想怎么样去做。

能够更有力地去推进，去达成这些战略目标，这是你需要去考虑的一些些，还有一个是商务管理的能力，其实也就是这个商务管理啊，他这商务不是我们说的那种，吃饭喝酒的这样一个商务啊。

他这个商务说的什么business，说的是那种就是商业化分析，也就是我们在前面看过一个叫商业论证的，那个商业化那种商务管理，也是我们能够去判定未来这些东西有好处，值得做，能挣钱，还是说没好处不值得做。

我们可以pass掉，我们把精力聚焦到另一些另外一些事情，所以整个这个战略和商务管理能力，他都是说我们可以去站在领导者的角度，替领导分忧，能够去帮他给出一些有价值的信息，甚至说是帮他给出一些决策性的建议。

是这个逻辑，就是我们关于人才三角形的这样几个，当然对于考试来讲的话呢，其实重点是第一个，我们也会花大量时间。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P12：3.1项目经理的作用03 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们花一点点时间来去，分享的是关于项目经理的职业道德，那关于项目经理的职业道德呢，如果说我们只有两个字来概括，就是圣人，这里列了一个圣人叫什么，为天地立心为生，民，立命为往圣，继绝学。

为万世开太平哇，你感觉好像这个跟你没有什么毛关系对吧，跟你差的有点远，没关系，你不用着急，听我慢慢讲，很多时候呢，其实作为一个项目经理，在pmi的健康和价值体系中，你是一个正直的，善良的，勇敢的。

正义的，见一个人，积极的上进的，主动解决问题的这样一个人，然后是有职业操守的，能够去守住别人的秘密的啊，能够去尊重别人这样一个成果的这样一个人，能够尊重别人的人，所以有很多很多特别优良的品质。

如果说你们去看过这样一些教材的话，你会发现教材那种品质简直就是完美先生，完美小姐的这种概念，所以我们就简单用圣人来去理解这个词，如果你还觉得不好理解的话，你换一种方式来理解，就是如果你做题目的时候。

看到有一些题干中的那个选项，是那种显得比较猥琐的，那通通都不选，你要选那种浩然正气的那种，明白选那种浩然正气的，然后接下来我们看一下啊，关于项目经理他的一些技能，首先一个很重要的事。

你会花大量时间去管理沟通协调，你要去管理各种关系和冲突，以及做各种各种沟通和协调，至于关于具体的管理关系和冲突呢，我们在资源管理和那个沟通管理中会详细去讲，我们先简单认识一下，包括说跟对方建立信任。

然后去寻求某些共识，然后去平衡一些相互有竞争的目标，什么叫平衡，相互有竞争的目标，甚至对立的目标，就是说如果说你想要进度比较快，那你可能就需要花更多的钱，你又想要花更少的钱。

那你可能就要减少一些范围内容，你如果说什么东西都不想变少，那你可能只能是偷工减料，或者是质量变得更差，所以他们之间相互有这种竞争，那你作为项目经理，是需要去平衡这样一些竞争的目标。

因为每一个项目它都有一个核心的目标，你要去奔着那个核心目标去平衡，运用各种说服，协商妥协解决问题的这样一个技能，其实这个说的什么，说的是关于冲突管理，我们说牙齿和舌头还会打架，有人的地方就有江湖。

就有是非，那冲突也是在所难免，而你需要去花大量时间去管理关系，去解决冲突，那当然还有更多的这样一些信息啊，包括说啊进行大量沟通，我们可能项目经理会花，大概有90%以上的时间用在沟通上。

跟你的团队成员沟通，跟你的领导沟通，跟你的客户沟通，跟客户的领导沟通，以及跟什么监理方沟通，跟各个不同的这些角色进行沟通和互动，这是你要干的事情，具体怎么样去沟通，怎么样去做。

他还说到关于关于什么询问啊，倾听啊，用一些好的方式来来去呃，反馈呀，沟通我们在项目沟通管理一个章节的时候呢，会详细的去讲，那关于这部分内容呢就这么一些。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P13：4.0什么是整合管理 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，欢迎来到希赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来看到的是项目的整合管理，什么是整合呢，其实我们每一天出门都会有一个穿衣搭配对吧，尤其是女孩如果说要去约会的话，你更是会精心的去准备。

精心去打扮，那其实你从头到脚的这样一个穿衣搭配，它就是在做一个整合性的工作，而对于咱们项目来讲的话呢，你就是要关注我们的五大，关注十大知识领域，所有的这样一些信息，把它整合到一起来，当然在讲整合之前呢。

我们先来看一个pd c a循环，那这个p d c a循环，它其实也会伴随我们整个项目的pp管理课程呃，p c p c循环的是一个叫休哈特的，这个质量管理专家提出来，后来由代明这样一位质量管理专家。

把它发扬光大，导致几乎全球范围内大家都知道一个叫pdc，它是什么意思呢，就是说我们做事情先要有一个计划，plan，做一个计划，做完计划以后呢，我们就要去执行，去do去执行，执行的东西做的怎么样呢。

我们需要去做一些检查，我们需要去做一个check，然后做完了check以后，发现如果有一些不ok的地方啊，不合适的地方有一些进度落后呀，然后成本超支呀，那或者说是这样一个质量有问题呀。

我们可能需要去做一些改进action，而这样一个pd c循环，其实就跟我们那个五大公主的那个计划，执行监督控制其实是贴合的，是一致的，但是在讲这样一个pdc循环之前，我们首先得要有一个目标。

我们首先呢要有目标，我们知道有一些人是实干型，然后他会非常用心的去做一些具体的，实干型的工作，但是我们说既要去埋头赶路，同时也要抬头看天，为什么如果说目标不准确，没有抬头看天，没有抬头去看路的话。

有可能会导致什么南辕北辙，所以目标本身很重要，但是在做项目的时候呢，我们通常会发现这样一个情况，就是一开始目标它不是很清晰，但是你做着做着会逐渐清晰，所以在项目管理中会专门有一个词叫渐进明细。

就是我们可能一开始的时候，只了解一部分的信息，然后有很多信息不清晰，然后随着时间推进，会逐步逐步去清晰，那这样一种特性也会导致我们目前做的项目，会考虑到一种敏捷的思路，就是会把当下要做的事情做清晰。

然后去完成，然后随着时间推进，我再去清洗一部分，再去完成，就迭代着滚动着往前进的这样一个思路啊，有了这样一个认知，我们知道说目标不可能有一些项目，有一些行业它可能是清晰的，但是还有很多行业它是不清晰的。

然后是做着做着清晰，然后不管说是已经清晰的部分，还是未来不清晰的部分，它到时候会清晰，我们都会去按照一个pd c a循环的方式，来去往下面推进，那做项目呢其实整体来讲要做内容。

我们在下个章节已经有简单讲过一下，关于五大过程组启动规划，执行监控和收尾，然后十大知识领域范围进度成本质量，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理以及相关方管理，还有一个呢是项目的整合管理，那其实呀。

它这个整合我们说就像那个穿衣搭配一样的，我们说你就像是一个指挥指挥者一样的，要去把所有事情给调和起来，一起去做对吧，那咱们的这样一个整合管理呢，它就是会把范围进度，成本质量这些东西给整合起来。

就类似于说你你可以把它简单理解为说，有一个神仙索把他们给捆起来一起去做，他会整个关注启动过程组，规划过程主要干的事情，然后执行监控收尾，每一个过程主要干的事情都是跟整合有关系，在项目中。

项目管理本质上其实就是去做一个整合，我们来看一下啊，咱们前面其实也简单说过了，关于那个启动规划，执行监控设备的这样的五大过程组，但是他每一个关注呢啊你可以这样来理解，就说它有点像是一个乐器。

每一种乐器比方说那个鼓手打鼓，那鼓它可能在某一个阶段的时候会重点突出，那吹唢呐它可能在某一个阶段时候重点突出，那咱们这样一个五大公主呢也是同样的，每一个过程组他在某一个阶段会重点突出。

在其他阶段的时候呢，可能会是做一种辅助协助，这样的话呢才会组合成一个整体的乐章，所以我们看到这是一个时间轴，在这样一个时间轴线上，我们最开始有说过，项目生命周期会有启动的那个阶段，然后是组织与准备阶段。

然后执行阶段以及是收尾的阶段，在这个启动之前呢，还有一个开始之前的建议，前期准备的阶段对吧，而这样的四个阶段，它对应咱们的建议，五大过程组是这样的，就说启动过程组，它是主要是在这样一个启动阶段为主。

而规划呢也是在这样一个组织与准备，这个阶段为主，然后后续其实还会持续有一些调整和改进，为什么后续还会有这样一些调整和改进，是因为我们开始有说过，项目还有一个特性是剑姬明细，他的目标可能不堪。

一开始不那么清晰，然后走着走着就越来越清晰对吧，是有这样一个逻辑，而执行官主呢，他也主要是在执行的这样一个阶段中去做，然后产生可交不成果，而收尾呢是在收尾阶段比较偏后期，但是我们从整个从头到尾。

我们都需要对它进行监督与控制，监控是要干什么，就是对整个这样一个生命周期，我们要去关注该做的事情是哪些，然后我们做了哪些做的怎么样，然后跟该做的这些事情有多大的一个偏差，我们需要怎么样去处理他。

然后让他赶上，或者是达到我们所预期的这样一个状态，所以这就是关于这样一个五大关注，他们一起协调起来，形成整个这个项目的一个生命周期，当然其实你会发现在每一个过程中，它都会它的一些产出，我们在启动过程组。

通常情况它的长处是什么，是项目章程，我们说项目章程是正式来去敲定这个项目，正式去授权项目经理去动用资源，管理项目的这样一份文件，但是它里面还包括很多很多文件，等会我们会讲到这个小段子的时候呢。

详细去讲解它，而规划公主呢，它的产出会是一个叫项目管理计划，那这个项目管理计划是一个综合性的计划，它会包含呢范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量资源沟通风险。

采购相关方管理计划等等若干的子计划，以及范围基准，进度基准，成本基准这三大基准啊，这是jm文件，它也是我们规划的时候，完结的时候得到这样一份重要信息，而咱们执行过组会产生一些可交付成果。

但这样一些可交付成果呢，中间会历经不同的一些阶段，比方说我们会对它质量进行检查，看质量过关不过关，我们还会做一个验收的工作，也就是说是对于可交付成果本身来进行验收，到最后呢到了结束的阶段，然后对文档。

就是一方面是把这些成果转移移交给第三方，还有一个呢是对于文档进行存档，这是整个项目管理的一个过程，那整个整合就是我们把所有这些事情，都要去关联起来，关注起来，他们不是一个零零散散的。

就咱们做事情不应该是一个头痛医头，脚痛医脚的事情，比方说你如果范围增多了一点，那你可能会涉及到需要花更多的人手来去完成，或需要花更长的时间，那又涉及到会需要更多的资金，因为钱人花在这个项目上多花点时间。

它就是钱嘛对吧，同时因为多做了一些事情，有可能会对其他的事情有质量方面的一些影响，所以他们都是一些有相互关联的，我们需要整合起来，一起去考虑，那整个关于这样的五大过程组呢，其实我们在整个整合管理中。

会有这样的七个过程，一个是制定项目章程，它是属于启动过程组，一个是制定项目管理计划，它是属于规划过程组，然后呢是指导与管理项目工作，以及管理项目知识，他们是属于执行过程组。

而监控项目工作和实施整体变更控制，它们是属于监控过程组，最后一个结束项目或阶段，它是属于收尾过程组，也就是说这七个过程，他和五大公主刚好是完美相匹配的，那具体关于整合呢，有这样一句话。

大家一定要去清晰整合是谁的事儿，整合是项目经理的事，整合是由项目经理来负责，虽然说在每一个知识领域中，可能会有一些自己的专家，比方说风险管理，专门有风险管理专家，然后像那个啊时间的这样一个评估。

可能会专门有一些那种进度管理专家，然后那个像成本的评估，可能会专门一些成本管理的专家，但是所有的事情都是由你项目经理来负责，你是负责去做这个整合协调，就像说你是一个乐队的指挥长。

然后大家各自去玩各自的乐器，那这个整合的工作呢，你是不能够授权给别人，不能够转交给别人的，是由你项目经理来完成，所以整个管理整合的话，你可以把它简单理解就是一个穿衣搭配，对所有的事情进行整合。

对于范围进度成本质量来进行整合，它会关于启动规划，执行监控收尾五大关主进行整合，而我们所有整合其实首先开始一样，先要有目标，然后呢开始做计划，然后去执行，然后后面要去监督与控制。

那监督与控制其实就是我们这一个啊，一个是check，一个是action，也是p d c a循环跟那个有关系好了，那接下来我们就是这样把你去进到。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P14：4.1制定项目章程01 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

接下来我们一起看到是项目整合，管理中的第一个过程叫制定项目章程，最近项目章程，你看呐它是一个动宾结构，我们所有的过程它的名字都是动宾结构，比方说制定项目章程啊，制定项目管理计划呀，指导与管理项目工作呀。

它都是动宾结构，那既然是制定项目章程，那么它的那个输出就一定会有一个项目章程，对不对，好了，我们一起来看一下，就是其实我们开始有讲过，关于这样一个p d c循环，而且这个p d c循环中。

咱们制定项目章程是在干什么，是在开始去敲定目标，我们说目标很重要，我相信大家一定都有听说过，或者有有去问询过，关于努力和选择，会觉得说哪个更重要，首先我们要明确一点啊，努力肯定很重要，选择肯定也很重要。

然后如果说非得要去分清一个就都要的情况下，哪个更重要啊，我来讲一个小故事，有两兄弟呢，他们是都在10年以前大学毕业，毕业以后呢，哥哥就进到了b a t的这一公司，进到腾讯，然后弟弟呢进到一家报社。

进到一个很大的一个报社，那么您想一想，这10年下来以后，事业的发展可能会更好一点，其实理论上来讲，只要这哥哥他在腾讯，他如果不做错事，他不犯错，应该说他都会身价非常高，因为它是在一个大的趋势下。

它在这个一直往上升的这样一个趋势的，这个通道下，而进到这个媒体行业的这样一个弟弟，他即便再怎么努力，因为你其实想一想，你有多久没有看过报纸，你有多久没有买过报纸，是不是已经好几年了。

所以你会发现这种纸质媒体行业的话，它整体趋势是在往下降的这样一个趋势，他再怎么努力，它阻挡不了这样一个整体趋势，所以在某种程度上来讲，选择真的是格外的重要，也就是说我们要定清楚目标本身。

我们要选择本身很重要，我们说如果你目标不清晰，没有方向，没有做好选择，那就只能是说去拼凑啊，包括说我们不但要去低头赶路，我们同时要去抬头看路，抬头看天对吧，所以本身我们应该是选好目标，有的放矢。

那这样的话呢我们才能够去正中靶心，我们来看一下关于这样一个选择，通，我们在整个项目管理中的这些选择呢，其实就是去制定这个项目章程，去明确一下我们要干什么，而制定项目章程，我刚刚有解读过。

说它是一个动宾结构，既然是制定项目章程，那么它的输出中就一定会有一个很重要的文件，叫项目章程，除此以外呢，还有一些别的信息，我们看一下啊，它的输入信息中有两个重要的，一个是商业论证，一个是项目管理计划。

这是我们在前面章节中其实已经是有讲解过的，我不会去花大量时间去重复它，而它的工具和技术呢我们会详细去讲究，每一次看到的时候都会去讲，包括啊头脑风暴呀，教练小组呀，访谈呢，还是像冲突管理引导和会议管理。

我们都会去讲解它，那我们需要去知道一个点，就是制定项目章程式去编写一份文件，这份文件呢是能够去正式来批准项目以及证据，授权项目经理在项目中去使用资源，去管理项目的，这份文件有点抽象，我们来想一个场景。

就是通常情况下，你可能会看过偶像剧那种古装偶像剧里面皇帝，他说朕封你为平南将军，然后寻你10万铁骑对吧，去评定这一份蓝方蛮夷，我们湖南可能就是当时所谓的这种蛮夷之地啊，那这样一个文件，这样一个任命。

它其实就是一个项目章程，就是授权你作为平南将军，来去平定这些南方蛮夷，并且给了你10万铁骑，ok这是给了你资源对吧，就是有目标，有授权，有资源，这就是项目章程，当然了，在项目章程这个内容开始之前呢。

我们先来认识一下啊，我们在前面已经看过说，在项目之前会有一些前期准备工作，在前期准备工作我们先得要有一个需求评估，我们当时说过，所以一般来讲是赌则痛，痛就是我们的一个需求，痛则变变就是我们的一个项目。

然后变则通对吧，那这就是有了这些需求，有了这样一些需求，做了一个评估以后呢，我们会想要去考虑啊，这个项目可行不可行啊，我们要做一些商业论证，因为其实要做的事情实在是太多了，但是到底要选择做哪一些。

一定是要有挑选的，对每一个要做的事情都会进行商业论证啊，包括说技术方面可不可行呢，然后这种法律啊，风险啊啊各方面可不可行，同时还有一个很重要的点是能不能挣到钱，对吧要考虑，但这个挣钱不只是钱啊。

包括说有形的这样一个价值和无形的价值，就是那个实力和虚名都要去考虑，然后想做完这样一个商业论证以后的同时，还会有一个叫效益管理计划，那效益管理计划会关注的是说，我们什么时候能够去回收这些成本。

什么时候能够挣到多少钱，它具体的这样一些很细节的信息，有更深度的这样一个分析，都是这样一部文件，他会去帮助我们，对整个这些项目管理有一些补充，有了这样一些内容以后呢，我们就开始去制定这个项目章程。

来得到一份章程，而这份章程呢是正式批准项目，也就是说有了章程以后，这个项目才正式批准下来，同时呢还有一个是他能够去正式来授权，项目经理，既然是授权了以后，你就是名正言顺的项目经理。

就有可能考试的时候会考这种题目，说啊我觉得凭什么你来去管理这些团队，你怎么样怎么样，哎你就拿你可以拿什么出来，你就可以拿这样一份项目章程出来说，我是被授权的项目经理，对吧啊，授权你干什么呢。

就在活动中可以去使用一些资源，是这样一个文件，所以这份文件呢，它其实把我们的这样一个项目，和公司的这样一些战略目标之间关联起来，我们开始有说过，关于为什么要去做项目，有很多原因，有社会的需求。

有市场的需求，有公司战略目标的这样一些需求，同时可能有些项目本身项目上的一些需求对吧，那这样一份章程，他就是把我们这个项目和公司的战略之间，给关联起来的这样一份文件，他能够去确定这些项目的江湖地位。

有了这个项目章程，后面呢才会做这做这样一个项目管理计划，那我们的这个项目的需求开始有讲过，说一定是有外部有些需求对吧，这个需求可以是公司外部的，可是社会上的可以是这样的市场上的一些需求。

有了这些需求以后呢，我们才开始去嗯，有了才会去，我们公司会有一个响应，我们公司会说啊，我们公司那就啊去做这种项目吧，好公司做项目以后呢，说那让谁谁去做呢，我们就会有这样一个项目章程。

任命你作为项目经理去完成这个项目去执行，你们去建一个团队去执行啊，这是一种，还有一种，就是公司本身自己内部有一些自己的，这样一些需求，你公司内部有一些自己的需求，然后就开始去制定这一个项目章程。

去授权你作为项目经理去管理项目团队对吧，所以项目章程它是由项目的启动者，或者说是叫发起人，英文叫sponsor，是有这样一个角色来发布的，或者要签发的，它是由它来去发起，并且这个项目章程一旦被批准以后。

就标志着项目正式被启动，那么这里有问题，一个文件是由谁发布的，那就只能由谁负责去修改，哎，你是被任命者的角色，你是被授权的角色，你能不能去改，它，不能够啊，你是不能够去改动的啊。

并且这个呃我想你看过那种古装偶像剧，一定有这样一个场景，就是那个父王跟那个太子说，天下万物朕赐予你，那就是你的，朕不给你不能抢，对不对，那你作为项目经理，你是不能抢的。

你是要由发起人他来去发布这样一个章程，然后去授权你作为项目经理，才可以了解有这个认识啊，当然了，事实上呢这份文件它虽然说是由那个老大，是由发起人他来去发布的，但很多时候是谁去做。

很多时候我们都会替老板去做很多事情，对不对，你会替领导去做很多事情，所以有可能你项目经理会参与到做一些合作，编织编织针文件，你合作编制文件，你是替老板去编制，但是老板他最后签字盖章，他去签发来去授权。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P15：4.1制定项目章程02 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

那接下来我们就一起看到项目章程它的内容，我们其实已经知道两个重要的信息，一个重要的信息是什么，是项目章程，它能够去正式批准这个项目的成立，ok所以它有这样一个作用，同时我们还知道另外一个作用是什么。

就项目章程里面会对于项目经理来进行，正式的授权，会有一个授权，那项目战争中都包含些什么信息呢，除了这两个是不是还有些别的信息呢，我们一起来看一下，你看一下，首先项目章程里面。

他会给出说是有一个是项目的目的和目标，也就是这个项目它为什么会存在，同时它的这样一个成功的标准是什么，就是做到什么程度，我才算是成功，所以他会把这样一个项目为什么而存在。

正式的存在了这样一个信息给出来对吧，除此以外呢，还有说是委派的项目经理，以及他的职责和权利，也就是对你的授权都已经写在这里，当然同时还包括说如果你有困难，你可以找老大，老大是谁，也会列队。

这边就说是发起人，或者其他批准项目章程的人员，他们是谁，他们的职权是什么，那如果说你有困难，你有难度，你是可以去找他们呃，除了这样一些信息以外，我们可以看一下，里面还有很多很重要的信息，有高层级的需求。

高层级是什么意思呢，我们第一次见到这个名词，它的英文叫high level，其实说的是那种颗粒度比较大，颗粒度比较粗，也就是不细致，不具体是一个概括的粗略的啊，所以高层级需求也是大致的需求。

高层级的项目描述，边界定义，以及高成绩的关于可交付成果的一个描述，也就是对于这样一个项目的一个描述，也是大概的大致的，然后还有一个是整体的风险，那整体风险其实也就不具体，这大概粗略的有所了解对吧。

然后这里还有一个说是预先批准的，这一个财务的资源以及总体的里程碑，那这个总体的可能也是说颗粒度比较大的，这一些里程碑，除此以外，那看到这几个词，其实你会看到什么，所以我们在项目章程中。

还会有一个重要的信息是什么呢，是高层级的信息，是关于项目它的一些呃目标目的呀，可交付成果呀，范围等等这样一些内容，它的一个高层级叫high lover，叫颗粒度比较大，就是比较粗略。

比较概括的这样一些信息，这也是你要需要需要记得的啊，当然了，我们刚刚在列说发起人的时候呢，其实还多了一个信息，说谁来去发布的，是由发起人来发布，是由发起人来去发布这样一个信息。

他同时还列出了这样一个信息，说一个是项目审批的要求，就是我们在做项目的过程中，谁来负责审批，在什么环节，谁负责审批到什么程度，就算是ok以及关于退出的标准，因为其实你会发现有很多项目。

它是啊可能会占到一定比例的项目，是不能够顺利的完成的，那他做到中间某个阶段就可能发现已经是黄了，就要退出了，那退出的标准是什么呢，也都列在了这个项目章程中，所以项目章程里面内容非常的多。

而他考试考的也格外的多，好了我们再来看一下，通常情况下呢，这样一个项目它是由项目以外的机构来启动，这个什么叫项目以外的机构呢，要说项目团队以外的，比方说是发起人p m o。

或者说是有一些额外部的这些相关方啊，包括说一些什么啊，由领导这样一个阶层来去授权，并且一般情况下，这种授权者这个发起人，他一般都是具备一定的职权的，也就是他能够为这个项目来提供一些资源，提供一些支持。

并且是谁发起这个项目，谁才有权利去修改这样一个项目的一个章程，而你作为项目经理，你是被任命的角色，是你不能够去修改他的，那接下来我们来看一下关于制定项目章程，它的一个输入信息，它的输入信息中。

其实我们有两个重要的，一个是关于商业论证，一个是效益管理计划，那商业论证和效益管理计划呢，其实我们在前面都已经有看过，简单来理解，其实就是这个项目他值得做还是不值得做，有没有搞头，能不能挣到钱。

就是关注这样一个内容对吧，但是咱们的项目经理，你是不能够去修改这些文件，你顶多只能是提出一些合理的建议，同时它的输入中除了这样一些信息以外呢，还有另外一种类型，就是如果说某个项目。

是甲方和乙方来共同合作的，这个项目，甲方出钱，乙方是去做这个项目，去提交可交付成果，那这个时候呢通常甲方和乙方会签订合同，而这个合同呢在这里他就给了一个词叫协议，协议是一种广泛的合同。

它可能会包含很多不同的形式，正常有合同，当然还有一些什么叫谅解备忘录啊，什么协议书啊，意向书啊，口头协议，这些考试基本上不怎么考，你只要知道一下，我们在整个偏僻中，只要说到协议。

你都可以把它简单理解为说是合同，这种形式就是由甲方和乙方，能够有一定的约法律约束条件，然后甲方出钱，乙方去出。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P16：4.1制定项目章程03 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们一起来分享的是一些，制定项目章程的工具和技术，那首先有一个工具和技术呢叫头脑风暴，头脑风暴这一工具啊，我相信很多人在生活中都在经常去使用，就是当我们想要去获取更多的信息。

获取更多的想法的时候呢，我们可能就是大家一起围桌子来去讨论，讨论的时候，有可能可以天马行空的去给信息，他的要求就是多多益善，不对任何一条信息做评判，为什么会这样呢，因为你一旦对任何一条信息做评判的话。

别人就不好意思说，以及后面都不好意思说，所以我们会是以量求胜，以量求质对这一种表达方式，所以这是头脑风暴，就是大家一起探索寓言，去集思广益，得到大量的信息，所以我们用了一个词叫大胆假设。

当我们通过大胆假设的时候，有可能会有一些看似荒诞，但其实有用的有价值的信息啊，这是一种开会讨论的方式对吧，然后通常头脑风暴以后会得到大量的信息，而对于那么多大量的信息呢，我们会有一个工具叫清河图。

我把它写一下啊，清河图会用清河图的方式，来将这样一些信息做聚类，也就是这些个信息，他们都是说的是一回事，说的是某一件事情，我把它归到一起来，另外一些很多条信息，就头脑风暴得到很多条信息。

他们说的是这一件事情，我们把它归到一起来，就不同的事情归类归类，聚类聚到一起来的方式，聚到很多堆，然后聚到很多堆以后呢，我们可能通过一种提炼的方式来，提炼出几条具体更有价值的信息，提炼完了以后呢。

到底选哪一些，我们会有一个工具叫名义小组会议，用民意小组会议或叫名义小组技术的这种方式，来对这些信息进行投票排序，哪些排在前面，哪些排在后面，通过投票排序，它其实是一个小心求证的过程。

最后得到的才是咱们这一次头脑风暴，最后决定说需要去取用的事情，这是关于头脑风暴和民营小组，你只要知道，如果说我们想要去获取大量的信息，对于一个未知的事件，我们想要去及时管理的时候。

我们都可以采用头脑风暴的方式，至于名义小组，他是对于头脑风暴以后归类的结果，进行投票排序的方式，我们再来看另外一个关于制定项目章程的工具，叫专家判断，那这样一个专家判断的专家呢，要特别说明一下。

他不是那个电视上的那个白胡子老爷爷，或者说是那个白头发的老奶奶，它是什么，它是具有某些专业学历，具有某些专业知识，具有一些技能或者说是经验的人，以及接受过专业训练，专业培训的人所提供的这样一些判断。

都叫专家判断，也就是说在座的各位，你们上完这一课程以后，那你在对于项目管理提出一些想法看法，那你都叫做专家判断，再举个比较生活中的例子，如果说你谈过恋爱，那接下来你表弟表妹想要谈恋爱的时候，你就说哎呀。

我告诉你谈恋爱要怎么怎么样怎么样，那些都叫专家判断，也就是你曾经经历过，有一些经历体会，或者说是你接受过某些训练，对这些东西有所认知，那你给出的信息都叫专家判断，而这种工具呢它是广泛应用到我们的pp中。

几乎会用到很多，很多地方，有35个过程都会使用到，也就是说包括制定项目章程，以及包括像啊整个项目整合管理中的七个过程，全部都会用到这样一个专家判断，包括范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理。

沟通管理，风险管理，财务管理以及相关方管理，每一个知识领域中，都会有一些过程是需要用到这样一种专家判断，所以它是一个极为常见，极其常见的这样一个工具，也就是你只要记得一个点。

我们但凡是谁给出一些有价值的信息，这个信息可能是你自己经历过的，你懂的，你学过的，或者说是你接受过培训的都可以，他都叫专家判断啊，然后还有一些工具，我们来认识一下啊，这些工具呢我们先简单说一说。

因为咱们在这个家庭中考试呢不会很深入的考，我们在后面章节会详细去讲，到时候呢呃那些也是在那种考试，考的比较多的地方再详细讲啊，首先有一个叫冲突管理，我们开始有讲过，说有人的地方就有江湖。

有人的地方就有是非，那有人的地方就可能会有冲突，牙齿和舌头还会打架呢，更何况是人与人之间呢，那有了冲突，它不是一件坏事情，因为很多时候有冲突才能够引发我们思考，有冲突引发思考。

才能够把这个事情往前去推动，所以第一个冲突它不一定是坏事情，当然了，破坏性程度他肯定是坏事情，肯定是我们要去拒绝的，好，有了有知道这样一个冲突，它不一定是坏事情，以后呢。

我们再来看那叫做冲突管理是要干什么，我们做冲突管理，其实是基于很多很多因素，来让我们的这些信息达成共识，达成一个一致性的意见，也就是说我们为了达成目标也好呀，或者说是啊对于这样一个高层级的需求呀。

项目的描述啊，整体的里程碑啊等等，这些信息达成某种一致性的意见，这是我们冲突管理要干的事情，但具体怎么样去管理冲突，我们在后面章节会详细去讲，在那个资源管理中会详细讲到，然后另外还有一个工具呢叫引导。

引导呢，它也叫引导式研讨会，也就是说有主持人，然后召集大家一起来开会，这个大家通常是跨职能部门的人员，通常是跨职能部门的人员，所以你记两个词，就是跨，跨职能跨职能团队，跨职能团队人员一起来去开会讨论。

这样有什么好处呢，它最大的好处就是说，当你某跟某一个领域中的人去开会的时候，他们只关注他们这一关注这一块，你跟这个另外一个职能团队人开会的时候，他们关注这一块，但是如果说是多个执政团的人一起。

那你可能会发现，他们能够就这不同样的一件事情，关注点不相同，更容易发现问题，那发现了问题才能解决问题，所以跨职能团队的方式来去开会，更容易去发现问题并解决问题啊，这是关于引导跨职能团队开会。

还有第三个工具呢叫会议管理，那会议管理其实说的是，我们怎么样去召开一个高效的会议，这也是在我们那个项目资源管理那一章，会详细去讲的，先简单认识一下，就是至少我们知道，如果你要召开一个高校的会议。

那至少要是议题很明确，流程很明确，然后我们要按照流程来去开会，然后要有人主持，然后要把他拉回来去讨论这个话题，然后会议完了以后呢，要有总结有回顾，然后会议结束以后呢，要做这样一个会议纪要。

然后分发给大家，然后后面的这些会议的行动项一项一样要落实，下一次开会的时候要去跟进对吧，这是正常的，看见一个高层的会议，我们在后面章节会再详细一想，我们先简单了解一下，而事实上咱们刚刚看的这样一个呃。

这样一个工具，这样一个头脑风暴，他其实是不是用了用了这个会议，要不要用到咱们这些名义小组，他要不要用到这种会议，要不要用到都要用到的啊，然后以及包括说我们在做讨论风暴的时候，每一个人他充当什么角色。

他是不是一个专业判断的角色，我们做名义小组，我们进行投票的时候充当什么角色，他是不是要充当这个专家判断的角色是吧，所以其实这些工具它本身就是一体的，是在一起的啊。

然后接下来呢我们来看到是关于制定项目章程，它的那个输出，输出中有一个重要的文件是项目的，将成另外一个文件呢就是假设日志，假设日志是什么，就是我们在做事情的时候呀，其实都会有很多默认的这些信息。

以及很多假设性的信息，那些假设性的信息，它其实在某种程度上来讲，它可能会是更好的去推进这个项目，让这个项目更快的去往前运行，当然了，事实上呢他有可能发现这个假设它不为真，他如果不为真的话。

可能会对这项项目造成一定的风险，举个例子就是我们如果说你要去修一条公路，这条公路刚好是要去穿过某一个村庄，那有可能会啊穿过谁的房屋呀啊，或者穿过谁家的祖坟呢，那么在这种情形下，我们真的要去开始施工之前。

要开去修路之前会有什么假设，会假设说这样一个真理的工作，真地拆迁的工作都已经是完成了，那我们就开始去做，如果说没有这样一个假设的话，那这个项目就是没有办法去启动，那就会迟迟开动不了，是这个逻辑。

那我们在做项目的时候，会有很多这种假设性的条件，还有另外一个叫制约因素，制约因素是什么概念，简单来讲，这个项目你只能是花了500万，不能超过500万，那这个500万，他就是在资金方面的一个制约因素。

你必须在三个月之内完成，那这个三个月就是一个进度方面的，一个制约因素，它有很多各个方面的不同的一些要求，那些都是制约因素，那假设条件和制约因素，通常情况下都应该要写到项目章程里面来。

但是我们在做项目的时候呢，通常又会专门把这些假设条件，制约因素单独拎出来做一个文件，那个文件就叫假设日志，日志日志是什么意思呢，我们先简单的来句认识一个词语啊，就在古代像外国人他们去航海的时候呢。

那些船都是木头的，对不对，他们会在那些木头上面去刻一些记录，说啊今天天气真不错，今天我没有呕吐什么什么之类的，把这些信息记录下来以后啊，这个东西就作为一种航海过往的这些记录信息，那这样一个信息呢。

我们后面就叫日志，它的英文叫log，后面就用日志来表示文件，那假设日志其实就是某一份文件，内部文件中会写大量这种假设条件和制约因素，所以就是这么一回事，也就是说我们去推进一个项目的过程中。

会有一些默认的这样一些假设条件制因素，我们尽量都去识别，那识别尽可能多的这一些制约因素和假设条件，有什么好处，就是我们在后期去识别风险的时候呢，我们会去判定这样一些假设条件和致病因素，是否依然存在。

是否依然是ok的，如果不ok的话，那就可能导致一些新的风险。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P17：4.2制定项目管理计划01 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们分享的是制定项目管理计划，那制定项目管理计划呢，它其实会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呀，它是一个综合性的计划，它是一份综合性的文件，它会包含很多方面，包含范围管理计划。

进度管理计划，质量管理计划等等，那其实我们在最开始有介绍过，说一个p d c a循环对吧，我们制定项目章程是把这一目标给明确下来，那接下来p去plan做计划，其实咱们这个制定项目管理计划。

它就是在我们去制定这个计划的过程，制定项目管理计划，是定义如何去得到这样一个计划，然后去准备计划以及协调各个子计划，把它整合成一份综合项目管理计划，所以这份文件它是得到一个综合性的文件。

而这份文件呢它一方面是能够告诉我们，整个在项目管理中大的目标是什么，另外一方面是我们怎么样才能够达到这一目标，也就是我们后面去执行的时候怎么样去做，怎么样去行为处事才能够得到，它。

也是我们后面执行怎么样去得到，以及后面去监督与控制，看执行的情况和计划的情况进行比对，这是它的这个价值和作用，那整个制定项目管理计划，它的输入有很多，其中有一个重要的输入呢是项目章程。

还记不记得项目章程是什么，来自于哪里，刚好来自于上一个过程，制定项目章程的输出，对不对，所以其实你会发现过程和过程，他们之间的这种关联关系，很多时候是某一个过程的输出，会成为另外一个过程的输入。

这样的话会把这些过程给串联起来，除了有项目章程，是这个前面那个过程的输出，另外呢还是说其他过程的输出，这个其他过程的输出是什么，它会是指我们后面还会有像规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理。

规划质量管理规划资源管理啊等等等等等等，就是很多个过程，他会得到若干的子计划，那些子计划都是咱们这个地方的内容，除此以外他还有两个文件，一个是事业环境因素，一个是组织过机场。

那这个的话我们在最前面有讲过，就不再去花时间去讲它，他用的工具和技术有很多，有一些是我们见过的，比方说像专家判断呢，头脑风暴呀，然后向冲突管理引导和会议管理，我们都已经见过了对吧。

然后还有一些没有见到的，那等会我们再花点时间去讲它，而它的重要输出就是一个项目管理计划，而这份计划会告诉我们一个是要做什么，一个是什么时候怎么做，什么时候做什么事情来达到目标，是干了这样一件事情。

然后接下来我们来看到啊，其实整个我们在前面已经建这张图，已经接过很多次了，这是一个时间轴对吧，在这个时间轴中，我们会把项目分到几个不同的阶段，向前面的建议启动阶段，组织和准备的阶段。

然后到执行的阶段以及结束的阶段，对应的呢会有五大关注，像启动关注规划，关注执行关注以及收尾关注，同时整个过程都会有涉及到这一个监督与控制，以及每一个过程或者阶段，它的输出都有一个重要的文件。

像启动的输出，它是什么文件，它是项目章程，而咱们通常项目团队是吧，项目章程来作为项目规划的一个起点，然后通常我们规划结束以后呢，会得到一个很重要的文件，什么文件叫项目管理计划，所以通常会把项目管理计划。

作为后面规划的一个结束，以及作为后面去执行，作为执行的一个起点，所以是把项目章程作为它的一个入口，把项目管理计划作为执行的一个入口，这个好理解，对不对，他们是有规则啊，而通常执行完了以后呢。

会产生可交不成果，可交付成果，一般来讲我们会先对它进行质量的把关，会控制质量，看质量是否过关，质量过关以后呢，我们会有一个叫确认范围的过程，来对它进行验收，就是可交付成果的验收。

通常做完以后应该是得到一些验收的，可交付成果，验收的可交付成果，是后面我们进入到收尾阶段的一个敲门砖，是一个入门。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P18：4.2制定项目管理计划02 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

那我们刚刚已经是知道了，制定这个项目管理计划的作用和价值，那接下来呢我们就看到这样一个文件，就是项目管理计划，其实这也是一个流程啊，就是这是一个时间轴，这是一个时间轴，你会看到说首先会制定一个项目章程。

然后接下来呢会制定这一份项目管理计划，要制定完项目管理计划以后呢，通常我们还会有一个叫开工会议，开工会议完成以后，后面才去落实去执行，当然我们在去落实执行的时候，会用到大量的文件。

那这是一些具体的项目文件，而事实上在某种程度上来讲，项目管理计划它其实也是项目中的一些文件，只是它是一个比较特殊的文件，他是明明确确的给出，我们在进度方面要怎么样管理呀，成本方面怎么管理呀。

资源方面怎么管理呀，有时候他会给出具体管理，下面的一些指南和方向性的文件，那我们先来去看一下，咱们在做项目的时候会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呢会包含很多个子计划，我们看一下啊。

范围管理计划，进度管理计划，成本质量，资源沟通风险，采购以及相关方，而这而这九个呢，刚好就是后面我们接下来会讲的，九个知识领域啊，这是这样的九个知识领域，然后除此以外呢，还有一个叫需求管理计划。

那需求它其实会跟范围有关系，是先从相关方去获取需求，然后再从需求转换到范围，所以有这样一个逻辑，除此以外，还有一个叫变更管理计划和配置管理计划，那变更说的是我们在做项目的过程中，因为需求有些不确定。

有些不清晰，然后过程中可能有一些别的问题，客户可能会提出一些新的变更请求，对于变更我们要怎么样去处理它，当然我们有一个词叫有变更，走流程，等会也会去后面有章节会详细去讲，除此以外呢。

还有一个是配置管理计划，就是对于这种配置项我们怎么样去管理，就包括说各种我们使用的这种代码呀，数据呀，文件啊，以及我们使用的这个电脑呀，鼠标啊这种物品，它都算是配置，相对于所有的配置项管理起来。

管控起来都有这样一个，但是我们在生活中，其实很多时候呢会给的是这种文档管理，就文档版本管理啊，文档的访问权限的管理呀，这都算是配置管理里面的内容，包括变更管理，它也是配置管理里面的内容。

因为它会涉及到对于代码的变更，对于这种文档变更，它都是配置管理中的内容，简单了解就够了啊，那有了这些信息呢其实还不够，通常情况下我们应该要将项目管理计划基准化，也就是能够得到范围。

基准进度基准成本基准基准是什么概念呢，基准它也叫基线，也叫基准线，这是翻译的不相同，它的英文叫baseline，其实说的是说我们做事情的时候，要去参考的一个标准，那一旦这样一些东西它成为基准以后呢。

我们如果要去改动，它必须要走一个变更流程，也是按照这个变更管理计划中，要一个完整明确的变更流程，先干什么再干什么，再干什么，然后才可以去变更，它有这样一个流程，所以一旦基准确定。

你以后只能够通过实施整体变控制的方式，只能够通过这种变更管理计划中的，这个明确的方法来去走变更啊，这是这样一个逻辑，然后得到这样一个项目管理计划以后呢，接下来我们通常在执行之前还会再做一件事情。

再做一件什么事情，就开工会议，开工会议啊，在考试的时候，他很有可能会把它翻译成叫项目启动会，那我在这里特别提到一点，我希望我们整个偏僻课程，它所有的试题都是有中英文双语的。

绝大部分试题其实你看中文就够了，但是有一个单词我想要请你记住哪个单词呢，就是这个kick off，kick off meeting，他的翻译叫开工会议或者开t会议，但是在考试的时候。

有可能会把它翻译成叫项目启动会，他其实说的是，在这个时候已经是在规划结束的时候，在执行开始的时候来去召开这个会议，那他召开这一会议的价值是什么呢，或者目的是什么呢，有三条。

第一条是能够去跟所有的重要的相关方，去传达项目的目标，也许是告诉大家我们要干什么事情，引起大家的重视和同步，第二条是获得团队对于项目的承诺，什么叫获得团队对于项目的承诺，也就是让大家都能够去接受。

这样一个项目的事情，并且说我愿意为这个项目去付出努力，一起共同去推进这个项目，完成这个项目，至于第三条，就是阐明每一个相关方的角色和职责，也就是说我们在做项目的时候啊，除了咱们团队成员要去努力。

其实还有很多的不同的相关方，也就是所有会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响，人员有很多相关班对吧，那么对于那些相关方，他要用什么样的方式来参与到这个项目中，他会在这个过程中起到什么样一些作用。

它会是什么样的角色和职责，我们也需要去跟他同步，这样的话呢，大家都对这些项目有一些认识和了解以后，就更方便这个项目的管理，这是开建一个开工会议，kick off meeting的重要价值和作用。

通常情况下，那如果说一个项目分到很多个阶段，那每一个阶段在你规划完以后呢，都要去召开一次这样开公会议。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P19：4.3管理项目知识01 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们一起分享的是管理项目知识，我不知道大家是否还记得，我们前面有讲过，关于老虎打不过机关枪的这样一个故事，那老虎它其实存量连数已经是很久很久了，从很久很久以前就一直有。

他也是一代一代代更新迭代在进化，但是为什么却打不过机关枪呢，是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长，只有几十年，但是会大量的根据这样一个结果反馈，来更新迭代，去优化它，去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习，而咱们在做项目管理的过程中，其实我们所学的这一套项目管理的知识，他也是过往的这些先辈们，他们在做项目管理的时候，所积累的下一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下，咱们在做项目管理的时候，需要怎么样去关注这些经验和教训，怎么样去积累这些知识，其实整个关于管理项目知识啊，嗯我们会重点看到，首先是在做的过程中，你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累，所以他输入中列了一个重要的信息，是关于可交不成果，其实并不是说，我们能够通过可交付成果来得到支持，而是说我们在执行的过程中，会在产生可交付成果的过程中，我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识瑶台用到的工具和技术呢，有很多底下的这种人际关系与团队技能，你会发现很多都是跟人有关系，然后下面还列两个，一个是知识管理，一个是信息管理，他们是什么意思，我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好，来交互好，然后让他们能够有意识地去，把自己在做事情过程中所遇到一些好的，坏的能够去分享出来，然后去把隐性知识传递成为一种显性知识，而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来，也就是说是能够方便更多人，去快速获取这些知识，也就是说我们可以理解为说是把信息做整理，然后方便别人去检索呃，具体的我们等会去详细讲，而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训，登记册这个词呢其实不陌生，我们已经是说过好几次，你可以把它简单理解为，就是我们在做项目的过程中，有一些什么样的经验，有一些什么样的教训，我们用一个文本把它给列下来，这个列下来的东西。

就是这样一个经验教训登记册，同时它还会有关于组织过程资产的更新，也就是说咱们这个项目做完以后呢，可能会对整个这个项目当中的若干的这些个，经验教训的预测来去做一次梳理，然后把它归总到整个单位的组织过程。

资产库里面去，从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训，能够用在下一个项目中，那我们一起来看一下啊，整个这样一个过程，首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作，在执行的时候会产生一些好的坏的。

一些做得棒的经验，然后做的比较不太好的这样一些教训，所以会在这个过程中，我们去积累这样一些经验教训，去管理知识，那我们管理的知识，如果说有一些知识是马上就需要用到，立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划，就把这样一个内容直接更新计划以后呢，我们的计划是后来要去执行的，对不对，在后面去执行的时候，又会根据这样一个计划，又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好，可能不一定马上就会用到，我们会把它更新到这样一个经验教训，登记册里面来，当然可能在项目后期有可能会被使用到，那还有一些信息呢，他可能是对于整个公司有帮助。

对于一些其他项目也有帮助，那我们就会想要去更新这样一个组织观资产，那整个关于项目管理知识啊，其实一方面是利用现有的知识来去生成新的知，识，去生成新的知识，从而去完成目标，另外呢生成性的知识本身。

一方面是去完成这个项目的目标，同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习，能够让组织不断去更新迭代，去优化，去进步，所以整个这样一个过程，它其实是能够让我们的一个单位，变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过，说痛折变变则通，那个变呢，也同时表示表示，能够通过一个又一个项目去驱动组织的变更，组织怎么样去变更，就是因为在过程中会大量的生成新的知识，让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧，那整个这样一些知识内容，可以方便我们后来去做项目，以及做运营的这样一些工作，所以整个在项目执行的过程中，我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

实际上它是写在执行过程中，但其实是从头到尾我们都需要有，那项目的知识呢，它会分到两块，一块是显性知识，一块是隐性知识，怎么说呢，通常情况下，如果说我们能够用这种文字啊，图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西，它都是显性知识，就是你翻的书也好呀，关的电影也好呀，看了这些照片啊，文字啊，这些东西它都是一种很明显的叫显性知识，是能够很方便传播的一种知识，而另外一种隐性知识。

它是什么，它说个体难以言表的，我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的，比方说你跟随某个领导，那个领导他的这种当时的信念，任性洞察力，商业头脑，这些东西，包括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话，两句话，三句话能够说得清楚的，所以它是一种很难以言说的这种知识，他也是知识，它是隐性知识，而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要，但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况，就是曾经某一个大佬，某个技术大佬，他一离开以后呢，导致整个某一块的业务就坍塌了，有没有过这种情形，如果有的话，那么很遗憾，可能就是在引从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步骤没有做好，没有把这一个知识能够变得显性化，以及去跟大家去分享，所以现在你会发现很多这种大型的企业，大型的单位他都会有自己的企业大学，他做企业大学。

就是想要去把员工在生产的过程中，在研发，在制造的过程中所积累这样一些好的建，一些经验教训，这些知识能够把它做成ppt，能够把它做成一个课程去在内部分享，把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

然后咱们知识管理，就是要去管理这样一些显性知识和隐性知识，显性知识比较好的去分享，而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享，那么在这里通常会有一个误区，很多人会以为说我们的知识管理。

只是将这些知识记录下来就可以了，是这样的吗，其实并不是，因为有一些知识它是记录不下来的，或者它是很难三言两语就记录下来的，它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来，所以后面有一个叫知识管理的工具去把。

这就是人和人之间这种交互，通过这种人人和人人传人的方式，来去把一些信息能够去展现出来，能传递出来，另外还有一种误解是说会觉得知识管理，它只是在项目结束的时候再去总结经验教训，以便未来去使用。

真的是这样吗，很显然不是啊，因为我们做一个项目，他很有可能你刚刚遇到这样一个问题，再过一段时间才会再用到，所以我们的总结经验教训大家什么时候整洁，应该是随时随地都要去总结，并且最好是有这种及时性。

马上出现问题，马上去总结，马上有教训，马上记录下来，因为我们说好记性不如烂笔头，你如果马上把它记下来以后呢，后面事后你就可以去找出来，我相信大家一定有过这样的体验，就是曾经在做事的过程中。

想过一个特别好的一个事情，或者是你做事的时候，某一件事情，当时觉得哎呀，今天做的特别好，但是你当时没有去写下来，过了一段时间以后，真的是连想都想不起，陈经纬会有这么一件事儿，不是如果发了某一个文档的话。

你根本就想不起来，所以大家要注意，一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识，还要去包括说把一些那种记录不下来的知识，通过这种人和人之间开会要讨论交流的方式，冷却，把它挖掘出来。

另外呢是随时随地都要去记录知识，而不只是在项目结束的阶段才去记录知识，这是一个，第二个呢是对于隐性知识，因为它通常情况是包含某种情境，就是在某个特定的场景下，情境下才历经过，才知道啊，应该要去怎么做。

所以他更难以表达，或者他不是那么轻易的可以把它表达出来，很多时候我们需要通过这种人和人之间，这种人际交流，人际交往互动来去分享，来去传递，所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟。

然后一代呢可能就带带带个5年8年对吧，一方面是记忆，另外一方面呢是这种品质啊，包括说一些洞察呀啊一些这种各种经验，所以他需要一个时间来去做，那怎么样去做呢，其实会有一个很重要的信息。

就是建立一种相互信任的氛围，相互信任很重要，其实我们想一想，如果说你在某一个场景下，你跟别人互动起来觉得有点不舒服，那么这个时候你还愿意去，把你的一些重要的信息去分享给他们，你可能就没有那个心性。

而咱们作为一个企业的领导，或者说是一个中层领导，中层干部，那你如果说想要让这些东西能够流传下来，更好的去发挥它的价值，你一定要去尽可能多的营造一个，相互信任的氛围，有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中，有那些好的那一面，能够把它给说出来，能够去传递出来，开会讨论出来，这个很重要，而整个那些隐性知识，我们会通过这种知识管理工具，通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把去显化，显化成这种显性知识，而这些显性知识一个一个知识点，如果说你要去找到它的话，可能太零碎，太零散，不好找，那怎么办呢，我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这些知识和人之间建立某一种连接，也就是把知识进行归类呀，分门别类呀，然后存储呀，然后建立一些索引呢，然后方便我们去找寻，这样的话就是能够形成这个经验教训登记册，能够形成这样一个组织部资产库。

方便我们更好的去找寻，就是他们之间会有更多的这样一个规律，所以咱们的知识管理啊，其实应该是从头到尾，就是在项目开始之前，在项目开始的过程中，在项目结束的时候，我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑，我们都要去做，这样的话，就是能够方便我们后续再一次遇到的时候，知道怎么样去行为处事，以及说以后的项目中遇到的时候。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P1：1.1项目基本要素 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们分享项目管理的一些基本要素，其实我们已经知道了项目的参与，这个历史，也知道了，项目它是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这个产品服务或成果，还有一个呢是临时性的工作，那他的这种独特性其实会在哪里呢，我们说通常情况下，你为什么要去做项目，中国有句古话叫堵则痛，痛则变，变则通，那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个tm这样一个需求以后呢，我们才想要去变，而那个变呢就是我们的这样一个项目，我们之所以要去变，就是为了去解决这样一种痛的需求对吧，然后达到通的状态，那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更，也就是说一家单位，一家组织，它从一个小组织变成一个巨无霸，会变成一个大的组织，它中间是靠什么来推动的，靠一个又一个的项目，你想哪个公司。

它不是从小公司开始慢慢去发展壮大对吧，通常是你做小公司，然后做成一个又一个项目，然后呢你就可能会接到更多的订单，你借了更多的订单，你需要更多人来去完成，你需要招更多的人，然后这个时候你完成了以后。

你会接到更多订单，所以逐步逐步去扩大，所以整个是靠项目来去驱动组织的变更，那我们是一个又一个项目来驱动组织的变更，那每一个项目它自己具备这种独特性和临时性，呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解。

我们给大家看几个样例，看你是不是能够更深入的理解他们，比方说我们要去制造一条手机生产线，那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线，一定是会有所不同，这是这条生产线它的一个独特性。

但是这条生产线所生产出来的手机，应该说都是一样的，所以每一个手机自己，它本身没有什么本质的差别，我们是在重复生产很多手机，那重复生产很多手机的这个过程呢，就是我们的一个运营要干的事情。

那我们去搭建这样一条独特性的生产线，这就是项目要干的事情，那通常项目它是有起点，有终点，也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话，可能需要花大概几个月的时间，那这几个月的时间从开始到搭建完成。

这就是它的一个临时性的这一特点，而运营呢其实我们会希望它是能够去细水长流，能够持续运营下去，所以有可能一条生产线可以用个5年，8年，10年甚至更长时间，当然了，你说能不能够一直用下去，如果能够的话。

当然是最好，不过，但有的时候因为这个随着时代的变迁，大家对于这种产品的需求程度会越来越高，所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰，导致会要去搭建一些新的生产线，但是我们至少需要去了解一下。

就是生产线的搭建，它是一个独特的过程，然后搭建的时间一般是有开始，有结束，有终点，但是搭建完成以后投入到运行的过程中，投入到运营的时候产生大量手机，它是一个重复的过程啊，这是关于他的一个啊手机线。

然后我们再来看，如果说你要去建一座酒店，建一座非常棒的一个酒店，那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀，然后把里面去布局好啊，那可能需要花一些时间，那你这座酒店和别的酒店一定会有一些不相同，不相同在哪里。

就每个酒店的调性，他的这些应对的方式，处理的方式，然后接待客人头都有它自己的一些特色，那这是你的一个独特性，而一般搭建酒店可能需要几年的时间，但是你这个酒店一旦建好以后，你投产，你投入到运营。

那你有可能会持续服务很久的时间，可能会服务几十年的时间，那我们每一天给大家去提供这个服务，其实本质上都是重复再进行，都是在接待客人入住，安排那个实数，然后去退房，都是做同样的这些接待对吧。

所以运营的时候做的是一些重复性的，这样一些工作，他可能会重复很多年啊，还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app，那你生产手机app，那你这个app和那个app，它肯定是有一些不相同的地方。

它有一些功能点不相同，然后他会遇到一些新的挑战困难，做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧，每一个项目，你做的时候都会遇到一些不一样的挑战，同时你做这样一个app的时候，你可能会需要花一段时间。

刚说是半年左右的时间，但是你做好以后，你投入到运营呃，给别人去提供，假如说你做的这个app是一个游戏的app，那你给别人提供这个游戏的服务，那可能会持续玩很多年，好像我经常会看到有人说啊。

就是我在上大学的时候玩过的游戏，现在都已经十多年过去了，或者是更长时间过去了对吧，那这个app它投入到运营以后，可能会持续很长时间，所以你会发现，首先临时性它并不代表说是呃。

它是指的是时间有开始的这样一个时间，有截止时间，同时我们还需要去知道一个点，这个临时性它并不代表时间很短，像有些项目我们开始有说过三峡工程这种项目，那像阿波罗登月计划持续有十几年的时间。

那像神舟10号上天，他可能有很长时间，那要造一个金字塔肯定也需要很好几十年，那造一个万里长城也需要几十年，所以有可能项目它的时间本身有点长，但它依然是有开始时间，有截止时间。

另外呢它的这个临时性还有一个点要知道，就是说只是这个项目本身是有临时性，但是造完的项目他有可能会存活很多年，比方说你要见到一个人民英雄纪念碑，那自从建好以后，矗立在那个天安门广场的前面的。

那个那个那个人民英雄纪念碑，他就一直呆在那边对吧，包括万里长城修好了以后，他一直待在这边，像那个金字塔修好以后，也一直在那边，会那个产品本身它可以存活很多年，就是说做这个产品的时候，那个时间他是临时的。

那关于项目和运营呢，它其实是有一些明显的区分对吧，项目本身是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，有独特性和临时性呃，运营它是另外一个维度，它会关注是持续生产以及持续去运作，持续去运营。

持续提供服务，他们之间当然也有一些交接点，比方说你做一个产品做完了以后，产品完成以后就投入到运营阶段，哎这是一个交接点，只要你在运营的过程中，你会发现有一些地方不够好，那你可能会需要去做一些调整和改进。

那这个调整和改进可能会立一个新的项目，这也是一个交接的时间，你这个新的项目完成以后，你再次投入到运营，这又是一个交接时间，然后你这个项目运营到了这个时间点，然后最后要退出历史舞台，我们要向一个新的项目。

它又有一些交接的时间，所以他们之间会来回有这样一些交接，但他们关注的点是完全不相同，简单来讲，其实运营的话，我们会希望它是能够持续，就是细水长流进行下去，而项目呢我们是有起点有终点。

我们希望它能够去完成，希望他能够去完成，去完结啊，说完这些项目的这种驱动变更，然后说完这项目特性以后，我们接下来有一个很重要的问题，那一个公司他因为做项目，所以会导致公司有一些驱动变更对吧。

那是不是所有项目都要去做，我是来者不拒吗，诶不是的哟，我们通常做项目是会挑选呢，怎么挑选呢，就是我们每个项目的选择呀，会有这样一些因素要考虑，首先一个知识有可能是因为社会有要求。

比方说符合某种法律法规或社会要求的项目，我们才会去做，这是一种，还有一种可能说是因为这种市场有需求，比方说满足相关方的一些需要和需求，也就是说市场上有人有需要有需求，那我们可能会去做这种类型的项目。

还有第三种是执行公司的某个战略，也是公司战略层面说，我们决定要去进军某某领域，我们要去干什么什么什么事情，那我们就去做这种项目，所以执行一些技术战略，变更业务，然后变更技术战略。

就是公司的战略层面的要求，所以我们会去做某些项目，还有第四个说是要去创造一个新的产品呢，然后改进业性的产品来修复一些产品呢，或者说是过程服务，那我们知道说产品，然后服务这些东西。

它都是按照同样的一个位置来去比对的，所以是你想其实我们之所以要去做项目，有可能会是因为社会有需求，有可能因为是市场有需求，有可能是因为公司层面有需求，或者可能是项目的层面有一些新的要求。

我们才会去做一些项目对吧，这是关于项目的启动背景，那项目启动了以后呢，我们就要去落实，我们就要去做，为什么，是因为项目能够去创造商业价值，项目它是能够创造相商业价值，它创造了一个又一个的商业价值。

所以才会导致公司有变更，导致单位有变更，才会驱动变更，那项目创造商业价值呢，简单来讲会分到两大类，一类是有形的价值，一类是无形的价值，我这边给了两个词来看，一个叫实力，一个叫虚名。

比方说货币资产挣到钱了，股东的权益，这也是实力对吧，然后固定的设施工具，还有你获取了更多的市场份额，这都是你的一些实例，具体这里还有一个叫公共事业，应该说是对公共事业做出了具体的贡献，这都是实力。

而虚名呢我们可以看到包括商业啊，商誉呀，品牌认知度呀，然后一些公共的利益呀，商标呀，然后生育呀，还有说是跟公司战略相一致啊，这种特点，这种无形的，所以分到有形和无形，那整个我们去做项目的时候。

说一个项目要不要去做，值不值得去做，其实就是看它能否创造对应的，这样一个商业价值，那可能有些同学曾经做过一些项目，就是啊都赔着钱去做的，为什么要这样去做，他那这个商业价值是还不够呀，为什么要去做。

你要知道除了有这种有形的价值，还有一只无形的价值，并且很多时候有形价值，不是说这一期你第一期亏着本去做，你奔着第二期第三期去的，对不对，所以很多时候。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P20：4.3管理项目知识02 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们来花点时间去了解一下，关于这种知识管理工具和以及信息管理工具，那知识管理工具呢它是将员工给联系起来，让员工能够更好地去生成新的知识，分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识，其实也就是说想办法让大家去分享出知识，包括显性和隐性的，那具体怎么样去做呢，比方说可以通过讲故事的方式，通过开会的方式，研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式，或者说是这种什么各种人际交往呢，啊各种知识分享活动呢，呃知识展会呀，茶话会呀，通过这种开会的方式，让人和人之间互动起来，来去分享知识，然后去展现知识，这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具，虽然做的是跟人相关的事，而最后得到的是具体的这种显性的知识，就是这个，然后我们再来看一下信息管理，我们刚刚看过，知识管理是把人和人之间给聚拢起来。

然后让人与人之间交流互动来产生知识对吧，而信息管理是干什么呢，信息管理他说的是创建人文和知识之间的联系，也就是说方便人能够更快地去获取知识，去分享知识，去传递知识，所以他就是可以有效的去促进这种简单。

明确的显性知识的分享，那怎么办呢，有一种方式，比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰，你能够通过学习这套方式以后呢，能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理，能够方便帮别人，方便别人一看就懂。

然后比方说还有就是呃，我们去做出这个经验教训登记册，然后还有一个说图书馆服务，我相信你们上大学的时候都经受过，或者都接受过图书馆的服务对吧，他那边会有很多这种索引卡呀啊，或者说是会有一个图书查询系统呢。

就是会会把这样一些知识，通过这种索引的方式能够让你快速去搜索到，包括这里还有一个叫信息收集，他说是通过这种搜索网络，或者说搜索已阅读的东西，就是能够方便你去搜索到这样一些知识，而这里面有个最重要的。

就是叫项目管理信息系统，我们可以把这些东西都做到一个，项目管理信息系统中，项目管理信息系统主要是用来干什么呢，就是用来去收集知识啊，分享知识啊，分发知识啊，如果说你想要去找寻知识，你都可以通过这边来。

它是指我们在做项目的过程中，所有能够帮助我们去更好的去管理项目，所用的所有的系统都算是项目管理信息系统，尤其包括像什么文档管理系统，所以对于某些知识内容，你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找，而事实上关于这种显性知识，隐性知识，我们去找那个资料库，找一个资源库去找，那其实关于分享知识的话，我们在生活中是怎么干的，如果说你有些事情搞不定，你会怎么办。

你可能就会去找百度，找谷歌，对不对，他就是我们的一个社会，或者一个人类的这样一个知识库，这样一个组织过程资产，我们再来看另外一个知识，叫经验教训登记册，这也是管理项目知识的一个重要输出，而经验教训能测。

虽然说我们是列在这里面，作为他的第一个输出，但是其实在整个项目执行的过程中，会不断的去更新经验，教训能力测，他们会记录所有这些经验啊，教训啊，也就是我们所有遇到的这些困难啊，挑战啊，风险啊，机会呀。

好的呀，坏的呀，这种方法呀之类的对吧，把这些东西列下来以后有什么好处，最大的好处，一方面是能够让我们做这个项目本身，能够避免一些坑，第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑，可以有一些参考的方法建议。

就像说你们通常，如果说老板让你们写某一个文档，你们会怎么写，先去在网上找一下有没有某某文档的模板，对啊，那个模板其实在某种程度上来讲，就是这个过往的经验教训政策，它可能不一定是你这个项目的。

可能是全社会的，那其实是一样的道理啊，而经验教训政策本身，应该说在项目早期的时候就去创建，它会是作为这个过程的一个输出，但是他也会是说很多过程的输入，也会作为很多过程的输出，它会不断的去更新。

因为咱们在做项目的时候，方方面面都会涉及一些新的好的这种经验，以及一些不好的这些坏的这样一些教训，当然了，在项目结束的时候呢，一般来讲我们会把这样一个经验，教训，登记册的这样一些信息。

去归到一个知识库里面来，会归到这样一个知识库里面来，而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程，资产的一部分，所以如果说你非得要想要去把这个经验教训，登记册和这个组织观资产来做一个区分的话，怎么区分呢。

那就是经验教训能预测，它是这个项目上所历经的所写下来的，而组织过程资产是公司的，是单位的，是整个组织的这样一个过程。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P21：4.4监控项目工作 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们分享的是监控项目工作，那监控项目工作呢，它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，监督的意思是什么，监督说的是我们去观察，我们去看，我们去看一下当前项目进展情况。

我们知道项目的每一个步骤，它的这样测量结果是什么，这是在干监督，它的英文单词叫monitor，还有另外一个词呢叫控制控制，它的英文叫control，它是什么意思，控制通常是指说。

我们如果说走的路线偏离了轨道，会想要把我们拉回来，通过采取各种各样的措施来把我们拉回来，这个过程这是叫做控制对吧，就像是我们在做导航的时候，如果说你去到一个陌生的地方，你发现你偏航了以后。

导航它会不断的提醒你已偏航，然后如果说你执意不想回来的话，他会告诉你说是以为您重新规划路线，所以这个过程就是一个监督与控制过程，那整个监控官方的表达呢，是说我们去收集项目的一些信息。

去测量一些项目执行的一些信息，并将收集和测量得到的间隙结果值，我们对它进行分析，分析完结果以后呢，我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样，以及能够通过现在来预测未来，对于未来的趋势进行预测。

这样做有什么好处，为什么要这样劳心劳力去做它，就是因为这样做了以后呢，才能够更好地让项目达成目标，所以整个监控项目工作，一方面是要去监督他，看项目当下的这一个健康情况，怎么样了解这个具体情形，而控制呢。

就是如果说发现发现已经有偏离，或者是发现有偏离的趋势，有偏离的苗头，我们就采取措施，不管说是采取纠正措施也好，或是有苗头的时候，我们提前采取一些预防措施也好，这都是在做控制的事情，通过这样能够去确保。

项目不会出现那些失控的状况，能够都是这样一个受控的这个范围之内，去往前推进，看到就是整个关于监控项目工作，其实他要干的事情是什么呢，首先他的书里面有很多很多很多信息，包括说项目当前的一些具体的情况呢。

原来的计划呀，还有这里一个叫项目的工作绩效信息，工作绩效信息是什么呢，它是指我们通过测量得到这样一些工作计数据，将工作绩效数据进行分析以后，会得到的是工作交信息等，会有有一页ppt专门去讲它。

然后将这些信息，可能会通过各种各样的方式来做更多，更深入的分析，包括像成本效益分析啊，政治分析啊，趋势分析呀，偏差分析这些内容呢，我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲，它会展开去讲。

咱们在这一块不会去讲，你只要知道我们通常会做一些分析，通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差，他未来趋势会变得越来越好，还是变得越来越糟糕，我应该采取什么样的行动，让他回到我原来的轨道上。

要有这意识就够了啊，那通过这些分析后呢，会给出一个叫工作绩效报告，这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的，这些文件我们来看到就整个关于监控项目工作，一方面是我们有大量这些过往的这种信息。

然后去分析得到这样一个工作效信息以后呢，我们会拿这样一个信息，然后再去判定，觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的，而这个绩效报告，如果说发现他已经是有比较严重的问题，那我们就可能需要去提出变更请求。

按实施整体变更控制去走流程去发起变更，但也有可能会发现是有一些问题，那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊，协调啊，或者要去管理风险啊，监督风险的这样一些事情，或者有可能说是通过这种监控。

发现已经有一些事情已经是确定了要改，那我们就直接去要改计划了，那具体的呢我们看这张图可能会看得更清晰啊，首先我们在项目执行的过程中，一定是有一个计划的，而那个计划呢我们会把那个计划基准化。

也是形成了范围基准，进度基准和成本基准这三大基准对吧，它也是我们的一个绩效测量的基准，有了这些基准信息以后呢，我们会拿项目执行过程中，所收集到的这种具体的情况，就是具体的观察值，这个呢叫工作绩效数据。

拿这些数据和我们的基准信息，和我们的计划来进行比较，来进行比较，通过比较就会发现可能有一些什么什么偏差，对不对，然后比较完了结果呢我们会对它进行分析，分析以后发现哦，现在项目啊他的进度已经是落后了十天。

它的成本是超支了5万块钱，而可能会得到这样一些信息，而说项目团队当前有点危险，然后团队成员的气势不是很高昂，会得到这些一些绩效信息，但这些信息可能还比较偏零碎，太多太杂，那怎么办呢。

我们还要将这些信息编制成一份文档，一份报告叫工作报告，报告的话它的英文单词叫report，通常你去给别人做一个presentation，你要去做一个report，做一个报告。

其实是要有一个很好的一个展现是吧，要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来，怎么搞呢，就是去编制这文件来展现这个报告，有了见习报告以后，接下来再去提后续的变更请求就会容易很多，这是关于这三个文件。

我这里专门有一页来看到，就是工作绩效数据呀，它是指我们在项目执行的过程中，我们所收集到的这种原始观察值和测量值，也就是一手数据，第一手的观察测量得到这样一个值，这是工作绩效数据，而工作绩效信息呢。

它是指我们所收集到这些数据，我们会通过一个过程来进行分析，通过分析怎么分析呢，一般是将这个数据和计划和文件来进行分析，分析以后会发现他当前是好还是坏，包括我们后面在成本管理中，会讲到一个正值分析的方式。

它既能够分析出进度方面的偏差，也能分析成本方面偏差，能够分析出进度方面这样一个趋势，也能够分析出成本方面的这样一个趋势，那就是通过这种分析，会了解更多的这样一个信息，了解完这些信息以后呢。

最后有一个叫工作制要报告，他是说我们要将这些东西能够去给别人汇报，怎么样汇报，我们通过合并记录信息，然后记录并且分发这样一些信息，去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式，举个不太恰当例子，比方说花满楼。

他是西夏的员工，西门吹雪是西夏员工，陆小凤也是西夏的员工，罗福星也是旗下的员工，这是四条数据，然后我们可以通过这四条数据，并且说啊花满楼，陆小凤西门吹雪，都是武功高强的武林高手，罗福星也是武林高手，好。

这是四条数据，通过这四条数据呢，我们会得到一个什么信息，我们说罗福星和陆小凤西门吹雪，花满楼是同事，这就是一个分析以后得到这样一个结果值，这是一个工作绩效信息，就是你通过把数据分析以后。

会得到这样一个信息，而至于工作绩效报告是说啊，如果说我们要选出西塞四大武林高手，那可能就把那个陆小凤西门吹雪，还有那个花满楼和罗福星给放上去了，然后贴上一张大海报出来，做了四个大人头像对吧。

呃简单来去理解一下啊，这个信息啊，接下来我们看到另外一个内容是，简单了解一下关于数据分析的方法，那这样一些数据分析呢，我们在后面成本管理中会详细去讲，我们在这里简单说一下，就是数据分析有很多种。

包括说偏差分析，趋势分析，政治分析，成本效益分析和备选方案分析，简单来说一说，比方说这是一张这个图，这是一个时间轴啊，这是一个工作的具体内容，或者说工作工作数量，工作量，那这一条线呢是一条基准线。

就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，这是一个原计划的，而这条红色的线呢是实际执行的这样一个情况，实际执行的时候完成了多少内容。

那我们会拿实际执行的情况，在某个时间点上面，去跟我们原计划的情况来去做比对，通过这种比对，你就能够知道这个偏差，它就是我们的一个所谓的偏差分析，所以偏差分析是什么意思，它是将基准信息和实际结果进行比较。

或者你可以把它反过来说，是拿实际结果和基准来进行比较，来确定这样一个偏差，并且呢它不只是算出这个偏差，同时还有一个就像你在，如果说你有去过医院做过检查，你会发现啊验血以后呢，他会告诉你。

每一个选项对应的一个参考值是多少，就是我们做完这个偏差分析以后，还要去知道这个结果值，它是否在那个中间的参考值之内，还说是超出，如果在这个参考值之内呢，说明是安全的，然后如果说是超出了这样一个参考值呢。

说明可能有一点点问题对吧，是这个逻辑，这是关于一个偏差分析，当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊，还有另外一个是趋势分析，那趋势分析什么，我们说通常是以现在能够去预测未来，咱们对于人类其实也这样一句话说。

三岁看大，七岁看老，我们小的时候的这种行为方式，行为模式，它可能会影响我们后面一生，而咱们这个项目也是一样的，如果项目前期的这种调性，它通常很有可能如果说没有一个突发的事件，没有一个大的改变的话。

很有可能后面的调性应该是一致的，所以也就能够分析当下，能够预测未来，所以趋势分析它是判定这个项目的绩效，随着时间的变化情况看，未来的趋势是越来越好还是越来越糟，这是关于它的一个偏差分析和趋势分析。

至于正值分析了，我们在这里不去讲，我们在项目成本管理中会详细去讲啊，至于备选方案分析，简单说一下备选方案是什么意思，我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法，我们不是有过一句话叫条条大路通罗马对吧。

那你去罗马的方式肯定不止一种，但有多种方式的时候，其实a方案是你的一个正确方案，或者你已经选定的方案，但是你发现如果a方案行不通怎么办，你所以你可能还会准备b方案，c方案，那那些其他的方案呢。

就是备选方案，到底我们要选哪一种，我们会对每一种方案来去算一算，它投入和产出比怎么样，就是我值不值得去做，我用这种方式的话，可能代价是多少，然后收益又是多少，这是在做这个备选方案分析。

至于说成本效益分析呢，我们在前面讲商业论证的时候，有特别提到过，也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样，然后合适不合适对吧，这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值，来进行分析好，我们就稍微有所了解啊。

了解一下数据分析有多种分析方式，然后很细节，具体呢我们在后续去讲它，我们再来看一下，咱们在监控的时候，你可能会发现怎么跟原计划有些不一致啊，但有些不一致的时候呢，我们通常会提出一个很重要的信息叫变更。

请求变更，你讲我们在前面其实已经见过了，在这里呢是因为发现实际执行的情况，和我所计划的情况，或者跟我的基准不太匹配不太一致，所以这个时候我可能提出一些新的变更请求，通过提出变更请求来去修改计划也好。

或者说是修改方式和策略也好，能够希望他能够重新回到某种轨道上来，能够让它是处于一个受控的状态，这是变更请求，那具体变更请求其实前面已经讲过的，一个是包括缺陷补救，也就是发现有问题。

那我们就去改掉这些bug，改掉这些质量问题，或者呢是纠正措施，就是说发现这样一个项目的一个进展情况，它跟原计划有偏离，它的成本使用的情况跟计划有偏离，那我们需要去修改这样一些个内容。

让它重新回到轨道上来，重新跟原计划相匹配相一致，还有一种呢是预防措施，也就是说目前虽然还没有发生问题，但是我觉得将来可能会发生，那么对于将来可能会发生的，我提前采取一定的措施来响应它，处理它啊。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P22：4.4指导与管理项目工作01 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们分享的是指导与管理项目工作，那我们已经做好了计划以后，我们要怎么样去做，才能够去产生可交付成果呢，我们要去通过执行啊，而指导与管理项目工作，就是说的是执行这么一回事。

也就是说是我们这个p d c循环中的d do，去执行，它就是指导有关的项目工作，他要干的事情其实只有一件，理论上来讲只有一件就是产生可交付成果，也是通过做事情来产生可交付成果，但是为了方便理解呢。

我们把这一件事情再分成两块，一块是去做了一个原计划，就已经计划好的事情，也就是项目管理计划中就已经明确下来，需要去执行的内容，这是我们去do去执行要干的事情，还有另外一块呢，就是我们在做的过程中。

可能会产生一些变更请求，那那些被批准过的变更请求，我们也要去执行，说是已经被批准的变更请求，我们也要去实施，就是干这两块事情，通过这两块事情的开展，能够去产生可交付成果。

所以是我们能够去产生这些可交付成果，这样的话呢就才能够让项目的目标达成，我们中国有一句古话说，你不要做一个思想的巨人，行动的矮子对吧，那这个do就是去行动，我们只有行动以后。

我们才能够把计划里面的那些美好的东西，变到现实，那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢，你会去努力做到吗，一起加油咯，好我们一起来看一下整个指导与管理项目工作，他建议过程。

它的输入输出工具和技术呢我们不会详细去讲，大家有时间可以去看一下，但是你要知道一个点，首先我们通常是会按照计划里面的，这些内容去执行，另外呢我们会去把这些被批准的变更请求，也会去执行执行的方式。

其实每个领域，每个行业都会有不同的工具和技术，所以在这里没有办法展开，只是简单练了一些像什么专业判断呢，项目管理信息系统的会议啊，这些方式简单罗列了一下，我们后面看到的时候会重点去讲啊，先不用管它。

那他的输出呢只有一份是特别重要的文件，叫可交付成果，就通过执行，通过指导有关的项目工作来得到可交付成果，另外我们执行的过程中做的怎么样呢，做的过程中这些记录信息都把它记录下来呢，有一个叫工作绩效数据。

当然我们在这个过程中，也可能会遇到很多的问题和挑战，那么通常遇到的问题以后，都把它写到问题日志中来，另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求，发现有些原计划不合理呀，或者说是执行的过程中。

客户有一些新的想法呀，可能会有一些新的变更请求产生，也都是他一些重要的输出啊，我们再来看到这样一张图表，这是一个数据流图，也就是说，我们通常指导与管理项目工作这样一个过程呢，它有一些重要的输入信息。

比方说是各个项目管理计划，以及那些被批准的变更请求，然后还有一些各种其他的项目文件啊，还有公司和组织的一些信息，那通过指导与管理项目执行，会产生可交付成果，而这些可交付成果如果说做的比较好的。

那么就能够得到一些知识，我们叫经验和教训，我们会把这些经验和教训，作为后面我们去管理项目知识的一个输入信息，去得到，去整理，得到这些经验教训，甚至是得到一些组织过程资产。

然后当然也有可能会做的时候发现有问题，那如果有问题的话呢，就会涉及到变更，所以就会有一些变更请求的产生，而对于这样一些变更，请求，同时我们走这个整体变控制的过程，来取批准这一个变更或者否决这样一个变更。

如果被批准以后呢，我们就是变成一个被批准的变更请求，而这个被批准的变更请求，他也是我们需要去执行的，所以一个是计划里面要要去执行，一个是被批准的也要去执行，当然我们去执行的时候。

会产生具体的这些工作绩效数据，也就是说我们需要去记录一下，当下执行的情况怎么样对吧，而这些信息呢是方便我们去监督与控制，我们会拿着这样一些数据，去跟我们的计划来进行比对和跟这些文件比对。

看当下的这个项目，他的健康情况怎么样，同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题，对于那种问题呢，我们都会把它记录到问题日志中来，而问题日志它是项目文件中的一部分。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P23：4.4指导与管理项目工作02 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，刚刚我们在上一章数据流图中，其实已经看到过，在执行的过程中可能会产生一些问题，那通常我们会把它记录到问题日志中来，所以接下来我们讲一讲关于问题日志，那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀，一些偏差呀，差距呀，一些不一致的情况呢，或者一些突发意外情况，那这些东西都应该被记录下来，记录在哪里呢，记录在这个问题日志中，所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况，做得怎么样，每一步的记录执行跟踪，都要去更新这样一个问题日志，那问题日志里面的这些问题都写了什么，所以我们开始有讲过日志，其实就是一个文档对吧。

这是一个记录问题的文档，那问题可能会列出这是什么类型的问题呀，谁提出来的问题呀，什么时候提的呀，然后关于问题本身的一个描述以及优先级，还有说是谁对这个问题进行负责，以及当下问题的这个解决状态。

是提出的状态，是正在解决的状态，是已经解决的状态，是解决不了的状态，是什么状态，都要去进行一个说明，那整个问题日志呢，它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控，项目的一些问题情况，就是呃你有这样一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧，你在做项目的时候，有很多很多事情，有很多很多问题，你如果完全记在心里的话，经常会容易丢掉一些东西，漏掉一些东西，但如果说有这样一个问题日志的话。

它能够帮助你去记住和跟进项目的情况，那什么时候会使用到问题日志呢，当你产生一个新的问题的时候，那需要去更新这样一个问题日志，那当我们需要去跟进这个问题的解决情况的时，候，以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志，或者说需要去查看问题日志，以及在试题中可能会出现说啊，出现什么事情的问题呀，啊产生什么新的缺陷呢，然后这个问题该怎么样去解决啊，有这些词汇的时候呢，我们都要去更新问题日志。

事实上问题日志的这个问题一样，它跟风险会有点不一样，虽然我们还没有讲到风险，但是我们在最开始讲项目的特征的时候，讲到一个叫独特性对吧，我说独特性会产生不确定，而不确定性可能会产生风险。

那风险它是一种未来不确定的事件或条件，它一旦发生以后会对项目造成影响，而这个问题呢是已经发生了，他肯定会造成影响，所以通常问题是已经发生以后的事情，那发生以后怎么办，先要去把它记录下来呀。

我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求，那其实关于变更呢，我们说过几次，但是没有正式提及，这一次是正儿八经的去提到，变更请求是什么意思，它是关于去修改修改任何文件呐，可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议，并且一般来讲是一个正式的提议，变更请求谁都可以提，可以口头提，可以书面提，但是都应该要书面记录下来，所以是任何相关方你都可以提出变更请求，但是呢对于这些变更请求。

我们只能是走流程，只能走实施整体变更控制这个流程来进行，所以通常我们会后面有一个，关于实施整体片控制这个过程的时候呢，会讲到说有变更走流程，那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解的是关于呃一些变更型的，一些一些一些一些可能的这种类型，其实变更的话也比较好去理解，就是你们在开车的时候，有的时候去到一个陌生的地方，你会导航，但是你导航即便有了导航。

你有的时候还可能会走错路对吧，如果你走错了以后，导航会怎么提醒你，他会说是以偏航，以偏航，然后就提醒你，让你重新回到轨道，并且你有可能会就是真的是按照他的要求，重新回到原来的轨道上来。

但是也有一种可能性，你比较有主意，你会按照自己的套路来去走，那他就会说哎已为您重新规划新的路线对吧，那这种对于导航偏航的情况，它其实就是一个变更请求的产生，而对于变革理论一般会有这样几种。

一种是叫缺陷补救，它是什么，它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷，已经产生了bug，就是质量方面已经产生问题，对于这样一些问题呢，产生不一致性的东西，这能叫缺陷补救，这个缺陷在英文叫bug。

其实在软件行业中用的比较多，然后另外一种变更请求的是，采用纠正措施来去应对，什么意思呢，纠正措施他是说我们做项目的时候，可能质量方面不一定有问题，但是我们的进度落后了呀，而成本有超支了呀。

那我们肯定要去采取一定的措施，让他回到原有的轨道上来，这个轨道轨道，就说让工作的绩效要重新与计划相一致，这是一种纠正措施，而还有一种呢是未雨绸缪的方式，是虽然目前还没有发生问题。

但是我觉得未来可能会发生这种绩效，不符合项目计划的情况，因为未来可能会发生，所以呢我提前去未雨绸缪一下，提前去采取一些预防措施，以避免未来出现这种尴尬的情况，当然还有另外一种呢是更新，更新是什么情况。

对于正式受控的这些项目文件和计划，进行一个变更，也就是说当这样一个变更已经是发生了，然后确定是发生了以后，那只能是去改计划，改文件的方式，当然关于变更请求，我们后面会花大量时间在实施整体变更中。

去详细讲解它。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P24：4.5实施整体变更控制 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，欢迎来到阿c在玩专业的在线教育平台，我们一起来分享的是关于实施整体变控制，我们在之前已经了解到关于监控项目工作，我们要对项目进行监督，也要对它进行控制，那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解，就是实施整体变控制的方法，通常情况下我们在做项目的过程中，可能会发现有很多问题，就是你监督的时候，你在这个check的时候，你会发现跟原计划有些不匹配。

就是执行的结果和原计划结果有出入，那对于这种出入，或者说是觉得未来可能会有出入，怎么办呢，我们会专门有一个那个叫action，去采取措施去处理它，那咱们在这里就是叫控制，而具体怎么控制。

我们专门这样一个过程，实时整理，变控制就是干这个事情，他是要去审查所有的变更请求，就是发现不合理的地方，发现不一致的地方，我们要提变更请求对吧，要去审查所有的变更请求，然后看那些变更引流是否可以被批准。

然后该怎么样去处理，后面会有一个具体流程，而事实上我们可以这样来说，它很重要，如果没有他项目可能会怎么样，项目可能会变成啊范围有大量蔓延呢，范围一蔓延可能会导致成本有超支啊，时间会大量的一个延误啊。

所以如果没有他的话，这个项目可能会变得一团乱麻，所以他显得格外重要，有了它以后呢，整个项目管理的风险会相对来讲低很多，那他到底要怎么样去做，首先第一个是会拿这样一个工作，这项报告和这样一些变更球球过来。

作为一个重要的输入信息，但是他会跟我们的建议变更管理计划有关系，就是变更管理计划告诉我们怎么样去做好，变更对吧，然后用到一些具体的方法，这里什么分析方法，包括备选方案分析啊，成本效益分析啊。

以及判定的技术，就说我到底要决定是变更还是不变更，可能用投票的方式来去决定，具体关于投票呢，我们后面会再去花时间讲解，在这一段的话不是做一个重要内容，而通过这样一个处理以后。

最后会得到一个叫批准的变更请求，什么叫批准的变更请求，他其实是说的是，我们专门会有一个变更控制委员会，他对于这样一个变更请求，通过分析后发现说诶其实可以接受，我同意了，这是得到一个批准的变更请求。

那对于这些被批准的变更请求，我们在前面指导与管理项目工作的时候，有特别说过，一方面，我们会去执行那些原计划里面要做的事情，还有呢我们会去执行被批准的变更请求，也就是这些内容也要重新纳入进去。

要去被执行的，那它的建一个具体流程呢是这样的，就是首先我们来认识几个点啊，第一个关于变更请求，就是它有可能会对项目造成一些影响，我们在生活中通常会说你不要头痛医头，脚痛医脚，为什么，因为它是一个系统。

人体是一个系统，当然一方面的东西会牵扯到其他的方面，那做项目也是一样的一个变更请求，它可能会对你的范围有影响，他需要你更多的资源来去应对，可能会对进度有影响，以及成本也有影响。

甚至可能会影响整体项目的质量，所以它都是多方面去影响的这个内容，所以项目的变更请求，一般既然是会涉及到多方面的影响，我们去分析它的时候呢，你就不能太单一的分析，你要去更多方面的来去统一的分析呃。

来去考虑到它可能会影响到方方面面，这是一方面，另外呢我们在坐下的时候啊，其实在任何时间点你都可以提变更请求，但是你提了以后是不是一定要做，不一定你都可以提，这是一条，第二条呢是任何人。

任何相关方也都可以提，但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来，为什么需要书面记录下来，我相信有一些同学有过这种工作经验的体会，就是在项目验收的时候发现客户说唉，这个东西我没有说过呀。

然后你说你上次说过了呀，那可是你找那你找个证据出来，找不到呀，就是因为很多时候，客户中间会提了很多的变更请求，但是你有没有任何的一个记录信息，所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦。

很多这种相互的这种啊分辨呢争吵啊之类的，那为了避免这种情况呢，我们理论上来讲，所有的变更请求都应该要被书面记录下来，并且要去分发给他们，唉，让他们看到有一些东西是但是都同意了的，这是一个第二个呢。

其实我们在说到关于变更的这一个事情呢，它其实有一个时间节点，就是在项目还没有形成基准之前，那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变，那就直接改就好了，不需要去遵循这一套整体变更控制的，这样一个流程。

但是一旦形成基准以后，一旦确立了项目基准以后，那后续如果还会涉及到一些变更，那就必须要走整体变更控制流程，我们再来看一下，就是整个项目管理呀，他们这个关系来认识一下，我们整个变更控制系统呢。

它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求，要去记录这些变更请求，并且呢要去做出一个判断，做出一个决策，就是说这个变更是批准他还是不批准，他，如果批准的化验呢，我们是需要去做，并且要去跟踪一下。

看这个变更做的怎么样，这是变更管理系统，而变更管理系统，它是隶属于配置管理系统，而配置管理系统，它不仅仅只是包含这样一些变更的信息，还帮各种文档啊，程序啊，模板啊，数据啊，所有的内容都要被管理起来。

就是配置管理系统，而它是隶属于项目管理信息系统，项目管理信息系统是所有跟项目相关的，包括经验教训登记册，包括这种进那个组织过程资产的东西，都在建一个项目管理信息系统中，而它是属于项目管理系统中的一部分。

当然了，这个项目管理系统，是不是真的有这样一个系统呢，它其实不一定，他说的是这样一个逻辑框架，其实我们整个做项目的话有一套规则，而咱们这个项目管理信息系统，它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分，是这个逻辑，所以整个配置控制配置管理，它关注的是所有的这些可交付成果，所有的这样一些文档模板，而变更呢它只关注咱们这个项目上的一些文件，可交付成果还有变更。

所以它们的内容区别是配置管理啊，就是配置管理是包含了这个变更管理啊，他这是他们的一个大小，但考试很少会考它，你只要稍微了解一下就可以了，然后接下来我们用一个具体的流程图。

来帮大家去清晰到底怎么样去实施整体变控制，首先呢这是一个流程图，流程图是什么概念呢，就是说它会把我们做事情的步骤给画出来，就是第一步先这里，然后第二步，第三步，第四步用这种带箭头的线来表示。

其次呢它还是一个甬道图，就说是这是一个甬道，这是一个甬道，这是一个甬道，就每一个角色对应的一个甬道，这样的话呢这种方式来画个流程图，比一般的流程图会更清晰一点，他说什么画的，你直接用visa就可以换。

或者你直接用那个金山wps也可以画啊，都是很方便的，我们来看一下呃，假如说我们在做项目的时候，假如说我们旗下公司啊，老师提出了一个变更请求，提出要调课，那提出要调课的话，你想它会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表，对吧，这是一方面，其次呢会影响很多的学员，本来说好了，是今天上课，结果把它调到了下周的今天，那很多学生说啊，你让我白等一场，我都我都已经把那个约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响，所以通常来讲会有一个项目经理，就是课程的一个主任，他会去分析一下，对于这一次调课可能会有一些什么样的影响，然后呢，把这样一些影响也会去告诉一个叫。

变更控制委员会c4 b，事实上，我们公司真的是有一个变更控制委员会啊，然后会去审批一下这个变更合不合适，这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内，如果发现其实还ok，那就可能会同意，就会同意。

如果发现这个不行，你这样一条课以后，后面的课程就不好排了，以及学员会很尴尬，或者说是会呃，导致一些什么其他的一些突发的一些情况，跟某个时间点给冲撞了，那这样的话就是不同意，如果不同意的话呢。

那就通知这样一个发起病的老师，这个事就结束了就完结了，而如果说同意了这一次调客来申请的话呢，那就可能会按那些教务人员去调课表，那教务人员他就是实时变更的这样一个人员，他调完课表以后，是不是能直接去发布。

还不一定，通常他调完以后呢，会让这样一个课程主任来去核对一下，来校对一下，校对完发现有问题，如果发现是有问题的，就是不能够直接实施有问题，那你就再一次去调课表，然后再去校对。

如果发现这个课表调就是你调完的课表，就这个教务人员发生性调完的课表，是没有问题的，ok的，那这课程主任他判定以后说哎没问题，可以呀，那就开始专门安排工作人员去更新课表。

也说我们的运营的小哥哥它来去更新这一课表，更新完了以后呢，这个事情就完结了就结束了啊，这是这样一次变更，这次变更中你其实会发现有几个点，首先第一个是有人提出变更请求。

然后通常是需要去对间隔变更请求的影响，进行分析，他分析的可能会包含多个维度，包含范围呀，进度啊，成本啊，质量啊，就跟你的每一个行业都有关系啊，跟你具体的行业可能会有不同，那分析完了以后呢。

我们会去有一个c c b叫变更控制委员会，来去负责批准，那批准其实包括是否决批准或否决，他只是负责去批准或否决，所以它是一个这种呃审核的这样一个机构，但是具体这个事儿谁去做，专门有别人去做。

就是说如果批准了某个变更以后，最后呢上课有谁去上，还是有老师去上，然后这个课程的修改由谁去修改，由这个运营去修改，所以其实还是有团队去完成这个具体的变更，是这个逻辑啊，啊。

具体流程呢我们会分到这样的六个步骤，来看一下，首先第一个是提出变更请求，然后是分析它的影响，然后是由c c b来去审查变更的，这样一个批准情况，然后如果批准以后呢，后面去实施变更。

以及要去监督这个变更的实施情况，看做的怎么样，最后是收尾，那整个提出变更请求谁都可以提，谁都可以提，谁都可以提，但是必须得有书面记录下来，这是第一条书面记录下来，并且是lol这个配置管理系统。

也就是你如果说像你们公司有这样一个啊，版本管理系统啊，你应该是写到这个版本管理系统里面去，后面可以方便你去追溯它，然后呢分析它的影响，因为这个影响很多时候不只是一方面，他可能会有多个方面。

所以需要有项目经理，带着团队成员一起来去分析讨论它的影响，这个影响通常是会给到这样一个csb，因为ccp他可能是领导层，他对你这个项目的信息，了解的可能没有你那么深入，所以你告诉他这样一些信息。

前因后果啊什么之类的，那么他就能够更好的去做决策，他就会去根据每一个变更请求来去判定，说要同意还是不同意，以及他有可能会呃，如果说是同有些事情是特别严重的，特别重要的，他就可能会找更大的领导来去申报。

然后看电大领导同意还是不同意，所以在这里还多说一个点啊，通常情况下c c b，对于一个很大的公司，可能会有多个层级的ccd，对于小的问题，那就是由那种不是很大领导来去组成，这个csb来搞定。

来去判定要不要通过，对于更大的问题，可能有更高层的领导，对于更大的问题有更高层的领导，那如果说有一些事情，他这种变更请求是不会涉及到基准的，是一些比较小的事情，通常项目经理就可以拿决定好，怎么办呢。

接下来就开始去实施变更，那实时变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀，然后要去跟大家去同步啊，同步这些相关方呢，然后让相关方让团队去实施和落实对吧，那实施你执行做的怎么样呢，我们还是要去监控。

我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧，那监控项目工作是要监控，执行的情况和计划的差别，而咱们现在呢就是要去执行这个批准的变更请，求，执行的情况和你原计划的，或者被批准的变更请求，他们之间这个差异。

所以是通过这种监控来了解这些变更，具体实施的情况，到最后就是结束结束的话，应该是所有的信息都要去归纳整理，然后信息要去存档以及通知各位相关方好，这是关于整个实施整体变控制流程，那么这里有六个字。

想要邀请大家记住有变更走流程，对于绝大部分的这种跟变更相关的题目，你都记得有变更走流程，哪个流程呢，就是这样的一个流程，不能直接去拒绝客户的请求，也不能直接去答应他的请求。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P25：4.6结束项目或阶段01 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们分享的是结束项目或阶段，我们说做事情要有始有终，当一个项目它的前面有目标，然后中间经过若干的过程，最后发现目标已经是完成，在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候，我们就可以干什么，我们就可以去收尾了，我们就可以去结束它，去做收尾，所以这个结束项目或阶段，它是属于五大过程组中的收尾过程组，他要干的事情是什么呢，就是去结束本项目。

或者如果说一个项目分到很多个阶段的话，是结束本阶段要干的事情，所以整个他干的事情有这样几个，就是结终结这个项目，终结这个阶段，终结这个合同，也是如果有采购关系中间合同，那这样做有什么好处。

第一个它是能够去存档项目的一些信息，或者说存档这样一些阶段的信息，然后这样呢能够去完成一些计划性的成果，还有呢就是释放掉咱们团队成员，让团队成员可以进入到下一个项目中去，完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢，它其实它的输入有一个很重要的信息，叫验收的可交付成果，而这个验收的可交付成果来自于哪里，它是来自于我们在范围管理中，会有一个叫做确认范围，那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了这些验收的可交付成果以后，我们才可以跟甲方去发起申请说，那我们可以可不可以提起验收，来召开这个验收大会，如果甲方也同意了，然后呢我们就可能会开这个验收大会，那最后输出的结果呢。

就是召开完验收大会的结果，通常是对于可交付成果的一个转移，也是最终的产品服务成果进行移交，转移的这样一个过程，当然还会包括说有整个项目的最终报告，能够跟公司有一个交代，但做完这样一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘，看这一次项目做的好的地方，不好的地方，把那些经验教训来进行一个总结，总结完了以后呢，最后会规整到组织过程资产里面，来对整个单位的组织过程资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这个里面的，用了一些好的方式和技巧，那整个结束项目或阶段，首先他这样一个验收啊，跟谁有关系呢，我们在这最开始的时候，不是有一个叫制定项目章程吗，我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架，大致的范围，大致的需求以及大致的验收标准，那我们后面结束项目或阶段的时候呢，就会跟这样一个验收标准来匹配，看是否可以匹配上，如果说发现ok了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去，移交给客户，或者说是移交给运营的团队，另外的是我们需要去呃开会来讨论，来去讨论这些过程的这些经验和教训，最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织过程，资产会把它存留下来，一方面以后的项目来去使用，同时还要去做出一个最终的报告，最终这个最终报告是对整个单位有一个交代，会说啊，我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息，它其实都会作为我们整个公司的一个组织过程，资产啊，我们来看一下整个关于结束项目或阶段呢，一个是做一些结束性的工作，一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件，包括经验教训登记册。

另外呢会去关闭整个合同，或者关闭整个这样一个协议，也就是说你跟甲方和乙方之间，要去关闭这样一些合同，那这样的话就得到了一些经验教训登记册呀，得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧。

同时我们要去得到一份最终报告，那这里就会有一份最终报告，这些都是组织观资产更新中要更新的内容，然后同时我们还有关于最终的产品服务成果，来进行验收，那如果有验收的话呢，我们通常会得到验收的这种文件。

就验收的文件，收尾的文件还是移交，如果你要把它移交出去的话，你要有这样一个文件，它对应的这种啊用户手册呀，运营的手册呀，知识的文档，而如果说项目它是做到一半提前终止，如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚，到底是因为什么原因导致这个项目提前终止，要把这种提前终止的原因也要说清楚，同时呢在这里还要把已经完成哪些内容，该支付的账款也都要搞清楚，要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款，最后呢这里有一个叫释放掉资源，把这样一些资源释放掉以后，他们就可以进入到下一个项目团队中来，还记不记得，我说对于考试来讲，通常我们会默认它是一个矩阵型，是一个平衡矩阵。

那这个项目结结束以后呢，他会回到他自己的这个职能团队，然后等着下一个项目的召唤，我们来去看一下关于这个最终的文件啊，然后关闭合同的这样一些内容，首先是关于文件，整个项目完成以后。

我们需要去更新所有的一些项目文件，并且是标记为最终的版本，这面包括了过程中的一些文档，教训，登记册，都要得到一个最终的版本，就是不只是这个经验教训，登记测试过程中，你给他放的这些需求文件呢，设计文件呢。

然后是开发的一些手册呀，然后是测试用例呀，这些东西都应该要留下来，就还包括说你们之间问题，问题日志啊，风险日志啊，风险能力测啊，这些东西都应该被记录下来，在这个文件都最后形成一个最终版的文档。

所以如果说你会看到某某项目已经在做，最后这些什么文件的清理，那就是在干结束项目或阶段的事情，然后另外呢就是关闭合同，那关闭合同的话，是涉及到甲方和乙方之间的这样一个事情，那一方面是说我们要去确定乙方。

他的所有工作都已经通过验收，也是卖方的工作，所有的都已经通过了验收，另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款，这也是需要去了解，如果说买方和卖方之间发生了，这种有跟索赔相关的事情。

那我们是需要去处理索赔的，处理索赔呢这里这里先简单提一嘴，我们考试中考的不多，很少考，或者几乎不怎么考啊，简单认识一下，首先应该是用协商的方式，用这种谈判协商的方式来去处理，然后如果协商解决不了的话呢。

一般来讲签合同的时候，会有一个叫替代争议解决方案，有一个替代争议解决方案，它里面列的是什么方式，就什么方式，如果还不行呢，我们就可能会去走仲裁申申请仲裁，如果仲裁也搞不定了，再去走诉讼。

也就说是人不撕破脸就不撕破脸，不到最后一步不去法院是这个逻辑啊，一般来讲是先礼后兵的这个逻辑，去解决索赔的问题，当然一般跟采购关系有关的，是谁参与进来，采购部门对不对，你们公司的采购部门会参与进来啊。

不是项目经理自己去亲自上阵，来跟他搞这件事情啊，然后还有呢就是更新所有这样一些记录信息，然后反应最后结果要去所有信息做一个存档，这是关于关闭合同相关的内容，我们接下来看到还有一个呢。

就是关于我们做完以后呢，要编写一个最终的报告，这个最终报告其实是给我们公司来留下，一个重要信息，告诉领导我整个这个项目的一些情况对吧，通常用最终报告来总结项目的绩效，其中可能包含说这个项目的一些概述啊。

项目的一些质量范围，成本进度，它各方面表现的情况，以及遇到各种风险和问题的情况，以及关于最终的产品服务成果，他的一些呃确认信息，所以是对于整个这个项目的一些信息，来进行一些描述。

能够让公司知道我在管理这个项目的时候，整体的表现，以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P26：4.6结束项目或阶段02 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们看到的是关于通过最终的产品服，务或成果的验收这样一条，那关于最终产品服务或成果验收呢，就是我们在最后去结束项目或阶段的时候，我们是需要去确保所有的文件，所有的可交付成果都是最终的版本。

也叫做都是最新的版本，并且所有的问题都已经得到解决，然后呢，我们要需要去确定，所有的可交付成果都已经交付给客户，并且是获得他的正式验收，其实通常情况下，在每一个行业关于验收的这样一个比例，都有一个约定。

像有一些行业可能会约定说是，你只要完成了95%，那我就可以通过验收了，你完成98%，我就可以通过验收，每个行业都有不相同，看你们自己行业是什么样的一个情况，并且一般来讲是每一个可交付成果。

已经是达到某一个验收状态以后呢，才会发起这种最终验收的事情，才回来去做这样一个验收好，做完验收一般人就一定会达到这一条对吧，还有呢就是我们不只是去做完这一次，我们还是要去了解一下客户的满意度情况。

要这样一种客户满意度，一方面是方便我们跟他下一步进行合作，一方面是方便我们更多的做改进，而至于说验收的可交付成果，包括各种产品的规范呢，文档呢，然后交货的收据呀，各种工作计划信息文件啊。

包括各种就是过程性的文档，像我以前是从事it行业，从事js这些地理信息系统这个行业的话，在这一块做那种软件开发，它就会涉及到很多文件，什么需求规格说明书，概要设计说明书，详细设计说明书。

数据库设计说明书，然后是测试用例啊啊然后什么呃使用手册啊，各种东西以及文档代码，然后是可运行的程序，然后是一个样例数据库，然后是他那种数据库连接的，这种使用方式之类的，有好多这东西。

它都是你最后验收交付的时候要去交付的，那你在每一个领域中，你都有一些自己的这个领域需要去交付的东西，对吧，所以我们通常来讲是需要去交付这些东西，那这样一个最终的产品成果移交，他一般是移交给甲方。

或者是你们公司内部的话呢，就是你移交给运营的团队，移交出去以后呢，他们就开始去运营和维护，然后在运营和维护的过程中，理论上来讲，在这个时候，如果再出现问题，应该是由你们公司的售后部门来去解决。

就是专门有这样一个运维的这一个团队，来去解决这个事情，而不是由你们项目组，因为这个时候项目组基本上移交出去以后呢，项目组就已经解散掉了，解散资源对吧，那这样一个过程，它其实是把这些东西移交出去以后。

我们其实相当于说从咱们这个开发的团队，移交到运营团队中间，还会有一个叫转换的过程，还记得吗，从开发的环境到这个运行的环境，中间会有一个转换的过程，转换通常也会有像试运行啊等这样一些方式，我们再来看一下。

其实结束项目或阶段还有一种特殊情况呢，就是提前终止，就是项目还没做完就已经黄了，对于这种情况要怎么办，如果项目已经是提前终止的话，那也一样的去走这个结束项目或阶段，一样的要去清算。

我们首先第一个是要去调查和记录终止的原因，其次呢要把已经完成的部分要去清算掉，已经完成的部分也要去移交给那个第三方，或移交给运营的团队，同时呢对应的别人要该支付多少贷款，也要去支付过来。

所以即便是提前终止，也要按照收尾的流程来走一遍好了，一切项目结束以后呢，我们通常还要干一件事情，就是释放掉这样一些资源，把它释放掉，让它能够重新分配到下一个项目中来，就我们通常默认是一个平衡矩阵中的。

那这个项目完成以后，你回到你原来的这样一个职能团队中，等待着下一个项目的召唤，是这个逻辑啊啊以上就是我们这一小段的内容。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P2：1.2组织级项目管理 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，刚刚呢我们花了一些时间，看了单个项目的一些项目管理，那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目，所以我们稍微了解一下，关于组织级项目管理的这个事情，其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想得很复杂，他其实也就是说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营，有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念，有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目，他们一定是共享这样一个企业的资源，然后同时呢他们可能会有一些共同的这样，一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目，所以做项目的时候呢，关于组织级项目管理。

虽然咱们在这个偏僻中不会去要求，但是你稍微了解一下，他其实关注的是说，我们要把多个项目一起组合起来进行管理，所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理，他有一个项目经理来负责，就负责一个项目对吧。

同时呢会有一个项目集的经理，他是会负责这个项目级的管理，还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也就是多个项目组合到一起，当然了，事实上这种项目组合管理，有的时候可能会还要管控到一些。

跟运营相关的事情，虽然说运营具体的就是具体一个项目，投入到运营或者专门的运营经理来去管理，但是我们可能都会隶属到某一个这种，组织级项目管理中来，关于这三个角色呢，我们来简单认识一下，关于项目管理的话。

其实重点关注是本项目中的一些事情，因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头，脚痛医脚的方式去做，并且这种方式肯定是有问题的，一般来讲你一个项目，你如果说是把它那个范围管理好了，它的范围不会随便去增加。

不会去随便的范围蔓延，那么它的进度管控可能也会好很多，它的质量也会好很多，这样的话呢，可能会导致整个成本管控也会要好一些，所以项目管理它其实关注的是这个项目本身，它的一些自己内部的一些依赖关系。

而至于项目集管理，那项目集管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢，就说可能有多个项目，那多个项目，它们之间可能会存在一定的依赖关系，如果我们把它组成一个集合的概念，来去管理的话。

会达到一种1+1大于r的效果，比方说我们整个这一个北斗系统，那你既要有这种卫星发射系统，也有地面站的这些系统，同时还有后面的这样一些数据处理系统，我们能够把这些东西整合到一起来。

那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大，然后还有第三种呢是项目组合管理，那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢，就是我们去做项目。

都是为了去达成公司的这个战略目标，通过一个一个的战略目标达成，从而能够去达到公司的一个愿景对吧，所以我们的项目一定是跟战略目标相一致，我们是为了去实现公司的战略目标，可能会要集中管理很多很多项目。

就像你可能一定听说过，有一些房地产公司，他同时还会去做一些足球的项目对吧，那这些不同的战略目标，他想要去达成，他所管控的这些项目和项目之间呢，有可能有关系，也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式，或者标准来对它进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要这个排序，其实组合的概念呢，我们还可以这样来理解。

这是一家企业，它的资源是有限的，他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值，但是这样一个价值呢包括实力，包括虚名对吧，那为了得到这样一些价值的话，我们可能会对于这若干个项目，进行某一定的排序。

拍完戏以后只靠前的，所以组合管理其实是在某种程度上来讲，是通过这种排序，从而能够去优化，对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调配，放到a项目上，还是放到b项目上，放到哪些项目上。

能够取得最大的一个价值，这是关于组合管理，所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中起来管理，而项目和项目之间，他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系。

我们一定会通过一些手段来对这些项目，进行某一种排序，然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理，并且呢还有一个点组合管理，它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候。

我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的，在进行的过程中，我们同样的需要对这些项目来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调，把一些资源放到一种更优势的项目上去，我们在看到就是整个关于组织及管理啊。

其实你要不要去关注它，我们作为一个小小的项目经理，其实在某种程度上来讲，你是可以不关注他的，但是这里有一句话想要去送给大家，我们要做到什么呢，是越位思考，本位操作，也就是说你能够去想老板之所想。

急老板之所及，同时你要把你该做的事情做好，那这样的员工你拥有更多的机会，我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目，那项目关注的是要去把这些可交付成果，能够成功的去做好，能够成功的去交付。

那不管是项目去做这些项目成果的交付，还是项目及去做项目成果的交付，这都是我们本分要干的事情，但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一层，比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理，对于组合管理。

它其实要考虑的是，我通过一些什么样的规则方式，来对项目进行排序，我会考量哪些因素对项目进行排序对吧，那那些考量的因素跟什么有关系，我们说过一句话说，所有的项目，都应该要去跟公司的战略保持一致性。

那跟公司战略保持一致性，所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素就会有一些不一样，那它对应的这个价值决策就会有不同，所以我们能够去帮老板一起，或者跟老板一起。

去理解公司的这样一些战略目标，甚至理解这样一个公司的大的愿景，然后去想到这些战略目标，我们可能就会更能够理解，公司为什么要去选a项目，而取舍掉b项目，所以是会了解这样一些呃项目的组合信息，而通常情况下。

我们做这些事情其实都在花钱，都是在花钱，你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢，应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱，还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营，运营的时候。

会具体产生商业价值，当然这个价值也包括了实力和虚名，而事实上通过运营产生的商业价值，它又会反向来去，就是我们通过分析这样一些商业价值，分析他这种价值的情况呢，分析这种业务的影响情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这样一些啊，战略的方向会稍微有一些调整，所以整个组织级项目管理他关注的是什么，他关注的是说，我们未来实现公司的这样一个战略目标。

来去整合项目组合呀，项目几呀，项目的这些知识来去驱动这个项目往前推进，而咱们要做的事情是我们能够去越位思考，同时要去本位操作来，去更好的推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会，那事实上呢。

这些都是我们这个整个组织的一个环境。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P3：1.3项目的生命周期和各个阶段 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享，项目的生命周期和阶段的概念，呃其实每一个项目他都有自己的项目生命周期，包括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪，变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结，所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲，项目最开始的时候是有一个想法创意，或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法，创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究，或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上，有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实，落实的时候就真真正的去设计这些内容。

然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个原型，原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后能能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么一回事，然后接下来就开始到了那个建造，制造或者是开发。

就是真的去实施去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试，测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢。

后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么的，是把这个产品，把这个项目的产品，从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换。

然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成，是那个就是竣工完成以后到真正投产使用。

中间可能会有半年到1年左右的时间会去跑空，那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后，自己内部会去总结一些经验和教训。

去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目他从最开始启动就是有一个念想，有个想法要去做，到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训，总结会经历一系列阶段，这个阶段就是我们的一个生命周期。

那对于这些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，他有的时候也会叫瀑布模型，瀑布型的生命周期什么意思呢，就是说这种类型的生命周期。

就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施，实施完了以后呢，我们后面去做测试，测试完了以后呢就做维护，那整个这一流程它就像那个水流流下来一样的。

就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节，一个套一个环节的进行下来，这是传统的方式去做项目。

以及包括说像这种确定性的项目，比方说盖栋大楼，然后然后去修一条公路，它都是这种预测型的为主，就是这是一个预测型的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量型是什么意思呢，就这个事情它可能比较多。

那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分到很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付，然后再完成下一段再来交付，再完成下一段。

所有段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰，这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方。

你约了你的朋友们一起去吃饭，你开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜，然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢。

其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧，那研发疫苗的过程，你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试。

然后各种迭代着进往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才才会发布出来，那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型，迭代形式什么概念，就是说中间过程会有大量的迭代，一个版本。

用一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中，还有很多情况是，这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是它的美，每一个增量版本它都是有大量迭代。

也就是说他的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代，然后去完成这个版本，完成一个版本以后呢，再玩下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代。

比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信，那这么多人在用微信，你是不是还记得最开始的微信版本，有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信。

或者说是8年以后的微信，具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候，他自己都不清晰未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息，收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片。

搜图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈啊，能够去绑定银行账号，能够发红包啊，能够将游戏进去，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道。

他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型，其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景。

它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是预测型，迭代型，增量型，敏捷型，混合到一起的，这种会更多一点，鬼公知是生活啊，而对于考试呢。

我们需要了解，对于这种瀑布模型或者预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这样一个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰，它在找七阶段就可以去估算，它的变更比较小，最终交付一次。

那这种方式就像说你盖楼，最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型，而适应型中的一个迭代型，迭代型它是需求不那么确定，随着时间推进。

会一一段一段的再去更新改进，所以它会有一个词叫渐进明细，它的需求是渐进明细的，因为需求是渐进明细，而我们去估算它的时间呢，估算它的成本呢，你都需要去根据你的需需求，或者范围来进行估算，你范围都不清晰。

你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代性它是做完以后最终出了一个版本，然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢增量型它其实虽然说总体而言。

他的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的，每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的。

它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用，然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用。

就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域，可能会用的特别好用一点，但一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付。

交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢，就需要去不断的每一个版本中，都会大量这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完的东西都要去交付。

然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式，那看完这个视频周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控。

你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情，这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目。

我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段，每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前。

就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢，其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的，商业论证，还用的是效益管理计划。

这两个文件就是在我们在开始之前，就已经做了一些准备工作得到的文件，然后在我们项目正儿8年开始以后呢，通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的。

他会去正式的确定这个项目的江湖地位，以及正式任命你作为项目经理，来动用资源去管理好团队，然后管理好项目，然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段，在这个阶段的时候呢，通常情况下。

我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划，它会包含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这样一个具体目标，我要怎么样去做。

比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面，我要怎么样去做才能达到，也就是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行。

那执行完了以后呢，得到可交付成果，要具体的一个一个的可交付成果，在有一些领域中可能会取名字叫可交付物，都是一样的啊，不管是可交不可交不成，我说的是这么一回事儿，得到这样一些信息。

如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去，移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这个人。

他提出了一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢，关口它的英文叫gate gate，说的是门呃，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业主吗，是的好放心，不是的。

他让你先等着啊，你是访客吗，你是访客，你是要找谁家啊，你要找那几室几厅的，谁谁谁啊，果然是访客好，放你进去，不是访客不放你进去，所以这个g这个关口，它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢。

要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况，一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时宣告现在那边停着搁置，还有一种是还没达到目标，或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造，还有一种情况是说。

这个事情就可以直接取消掉了，这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，当然呢其实呢关于关口，我们顺便来也介绍一下阶段的概念，其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些。

在很久以前就有这样一个阶段，它的英文叫stage是stage阶段，就是说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate它是后来才出现的，他是后来出现以后。

是说我们在每一个阶段结束的时候呢，我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P4：1.4项目管理的基本方法论 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

那我们已经对于项目的一些基本信息啊，然后组自己的项目管理呀，还有项目的阶段和关口，有了一个简单认识和了解以后呢，接下来我们看到的是项目管理的基本方法论，其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情，但是为了方便把这样一个事情，能够传播给更多人，这样大家都能够去学会这样一套，项目管理的方法论，所以呢就有人用了这种方式去把整个项目管理，分到了启动过程组，规划过程组。

执行过程组，监控过程组和收尾工程组，号称五大过程组，启动规划执行监控和收尾，然后同时还会从另外一个维度去划分，把它分到项目的范围管理项目的进度管理，项目成本管理，质量管理，资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理，这样十大知识领域，也就是五大过程组，十大知识领域一共会有49个过程啊，这是对它的一个基本区分，而这五大过程组呢，它其实对应的我们这样一个四个阶段，是非常可以对应上的啊。

启动关注，它其实对应的是我们这样一个启动的阶段，而规划过程组呢它对应的事件，一个组织与准备的阶段，而执行过程组它对应的事件，一个执行的阶段，而收尾过程中它是对应的这样一个结束的阶段，那么你肯定想要知道。

那监控在什么时候呢，嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控，监控啥，监控，它是指我们首先做事情有正确的方式和流程，以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划，那我就要去看。

一个是做事情是不是按正确方式和流程来进行，第二个呢是我们做的情况和我所计划的，是否有相应一致，如果不太一致，有出入的话，我们要采取什么样的方式和措施来去应对它，处理它，这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，我既要去监督他们的这些情况，同时发现他跟我所期望的方式不太一致，超这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢，我们可能就采取一定的措施来去处理它。

这是控制，当然我们后面会花大量时间和精力去讲，这样一些具体的每一个过程组，以及每一个过程啊，至于说这样些个呃范围管理，进度管理，成本管理，你基本上应该是顾名思义也能够指导一下啊，范围管理关键是什么。

范围管理，关键是说我们做而且仅做那个范围以内的事情，超出这个范围以外的事情呢，理论上来讲是可以不做的，然后进度管理呢呃它的英文叫schedule，以前的版本叫项目的时间管理，其实它会指的是说在进度方面。

是否是一个受控的状态，还有说是已经有延误啊，或者是还有超前呢之类的，是关注这个，我们是希望项目它不要延误，能够去按时完成，至于成本的话，说的是这种资金，也就是说是不要超支成本，不要超支对吧。

质量的话呢能够符合标准，符合规范，符合这个项目的要求，而至于资源管理资源，它会包含人和物，也就是人是人力资源，物质物质资源，那我们的资源管理是包括对于人的管理，以及对于物的管理。

而沟通管理为什么会有沟通呢，我们说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人的地方就需要去沟通，当然了，事实上做项目没有说风平浪静的，每一个项目它都有独特性，就是因为有独特性。

所以会导致有很多的不确定，而这种不确定在某种程度上来讲，其实就是一种风险，那我们在做项目的时候需要有风险管理，风险是无处不在，所以我们需要对这些风险进行管控，能够让他确保这个项目的进行。

是在我能够接受的范围之内来完成对吧，还有一个叫相关方管理，我们在资源管理中，会关注的是整个项目团队的这些人力资源，和这个项目要做的其实行内的物质资源，但是除了咱们团队人员以外。

其实还有好多好多人就是你的领导，你的客户，你的客户的领导，你的供应商，你的监理方，还包括说你的用户群体，可能有很多很多人，那这些呢我们都有一个名词叫相关方，所有会影响这个项目的人员团队组织。

以及所有会被这个项目所影响的人员，团队组织都叫相关方，那我们对于这样一些一些群体，我们也要把它管控起来，我们用的是叫项目相关方管理，当然我刚刚所说的这些内容呢，它都是站在一个项目实施的角度。

但是有的时候可能有一些项目，你会是一个甲方爸爸的身份，为什么，因为你会发现你自己去做，它可能是耗费时间又长，然后质量呢还不一定那么可控，同时成本又特别高，那我们把专业的事情交给专业人去做。

我们会把它外包出去，我们从外面去采购的方式，这个时候你就成为了甲方罢了对吧，而这些内容呢，我们都会用这样一个项目整合管理，来去把他捆到一起来，他就是每一个知识领域，它都是一颗璀璨的珍珠。

而咱们这个项目整合管理是一条金链子，能够把每一颗珍珠给串起来，同时自己也有它自己内容，就说整个项目整合管理是从启动规划执行监控，设会都有，那咱们项目范围管理和那个成本管理呢，他们是有规有规划，有监控。

然后以及其他一些管理，他们有规划，有执行，有监控这些，但是呢其实他们都是可以算到，项目经理是一个整合阶段，他们都是在这个项目整合管理中，而咱们整个这个课程要讲的就是。

把每一个过程都会单独拎出来跟大家进行讲解，讲解每一个过程它是干嘛的，以及每一个过程，它有什么样一些重要的输入信息啊，工具和技术信息啊，输出信息，这样的话呢，你就对于整个项目管理。

会有一个比较清晰的认识和了解，那么这里有个问题来了，一个项目有这么复杂，然后我们在最开始说什么是项目的时候，是不是有讲过说小道做一顿饭，他都是一个项目，也就是说生活中的方方面面，万事皆项目。

既然如此的话，那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的，你写个知识领域有这么多个过程吗，是不是显得有点太小题大做，唉这里面你要想起来就是像那个007，他每一次去打架的时候，他有一个巨大的一个武器库。

但它会不会把武器库全部都背上，它不一定，他会从里面去挑选几种武器来去打架对吧，那个挑选的过程，我们这里专门给一个词叫裁剪，裁缝的裁剪刀的剪，换一个词叫取舍，你可以去取舍，你可以根据你的需要来进行取舍。

取舍你所需要的这样一个过程，以及你所需要这些输入啊，工具和技术啊输出都可以去取舍，但是这里面有一个过程是你不能够取舍，哪一个过程呢，就是我们在整合管理中会有一个过程，叫制定项目章程，虽然我现在还没有学。

但是我先告诉你一下，制定项目章程，这个文件它不是由你项目经理来搞定的，它是由你的领导来搞定的，领导来签发这样一个项目章程，领导来批准这个项目章程，他批准的项目章程以后才会授权，你作为项目经理。

可以动用资源去管理项目，所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色，所以你不能动这样一份文件，包括说这个文件如果说有一些地方要改的话，那也只能是请发起人来去修改，你不能去改它，所以要裁剪。

你也不能够把这个制定项目章程的，这个章程给材料，至于其他的哪些过程组啊，哪些个啊管理知识领域啊，其实理论上来讲会根据你的需要来去裁剪，举个简单例子啊，比方说你如果真的是周末的时候。

邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭，做一场家宴，那你这一顿家宴这个项目的话，你要不要考虑到这么多方方面面，考虑到什么进度啊，成本啊，这些东西，你可能不太会去考虑这样一个成本的概念，对不对。

你可能就是大家吃的开心就好，难得来一次，你能来就很给我面子了，是不是这个概念，所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面，这是一个你需要去了解的啊，所以记得这样一个词叫裁剪，然后另外呢还有一个信息是什么呢。

就是我们在做项目的时候，每一个过程它都有些输入，有些工具和技术，有些输出，这是什么意思呢，举个简单例子来给你介绍一下啊，比方说我相信很多人都会做那个西红柿炒鸡蛋，对吧，听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋。

还做的不一样啊，不管一样不一样，没关系啊，那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋，你首先一定要准备西红柿，然后你要准备鸡蛋，你可能还要去准备一些香葱啊，油啊，盐啊这些东西对吧，你准备了这些东西。

这就是我们一些输入叫input input，输入信息，然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆，那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具，燃气灶它就是你的一些工具，你除了有这些工具以外，你还得要会炒菜呀。

你拿一个宝宝去去搞西红柿鸡蛋，他不会的，所以你还要有这种技术对吧，并且每一个人技术可能还不完全相同，但是我们在这里，如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢，我我相信绝大部分都会有这样一个技术啊，假如说有啊。

假如说有，就你能够把这把这些东西把它切碎了，捣碎了，然后煎熟了，然后混到一起来能吃对吧，那就是有这样一个技术，那我们就是需要有这些工具和技术，能够把这些东西转换成一盆菜，这是一个输出。

那咱们的过程呢差不多就这么回事，每一个过程都是有一些输入信息，然后中间会有用到一些工具和技术，然后最后得到一个输出，比方说我们刚刚有说过，有一个不能裁剪的这个过程，叫制定项目章程对吧，那制定项目章程。

它最后的输出呢就是一个项目章程，它的输入呢就可能会包括说像这种商业论证啊，向于管理计划呀这样东西，然后他的工具和技术呢，可能会有一些专家判断呢，有一些开会呀，等一些不同的方式，就是这样一个逻辑。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P5：1.5项目管理商业文件01 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们一起分享的是项目管理商业文件，也就是我们在做项目的过程中，可能会有一些固定的，这样一个确定性的商业文件，其实我们在前面已经有看过，下面有一个开始阶段，然后组织与准备阶段。

执行阶段和结束阶段，但是在项目开始之前，其实还会做很多准备性的工作，也就是项目前期的一些准备性工作，而在项目前期的准备性工作，首先我们说是堵则痛，痛则变，变则通对吧，那那个堵呢我们就会有这个痛的感觉。

而痛其实就是我们一种需求，有了这个需求，我们才会去做这个需求评估，确定要不要去做这个项目，那要不要做，我们会更细的去进行一个商业论证，会从商业的角度，会从经济的角度来去判定做这个项目，它的一些价值。

包括他的那个实力与虚名，以及对应的这样一个投入，同时我们考虑到这个项目的可行性的时候呢，还有一个内容叫效益管理计划，也说是具体什么时候能挣到钱，什么时候能够回本，用什么样的方式来回本。

而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候，需要去做的事情，确定完了要开始做了以后，通过这样一个商业论证以后呢，才开始进入到这个开始阶段，而在开始阶段，我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程。

而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的，这样一份文件，因为它不是由你来制定的，并且它是整个授权项目经理，以及正式在去启动这个项目的这样一份文件，那有了这个项目章程信息以后呢，接下来我们到了这个组织与准备阶段。

会有一个很重要的文件叫项目管理计划，但这两份文件呢，我们在后面章节会非常细致的分享，会详细去讲解，然后所有的东西都完成以后呢，我们会对于整个内容进行一个收尾，去进行一个验收。

那验收的时候其实会有一个判定，是判定关于这个项目它的成功标准怎么样，而咱们项目经理有一点需要去注意，就是你在整个执行项目期间的话，是需要让项目管理方法，要跟整个商业文件的意图相一致。

要跟整个商业文件意图相一致，并且呢你要记得一个逻辑，就是先做需求评估，先有这样一些痛点，先有这样一个痛，有需求，然后做了需求评估以后，确认了一下一些信息后，再来做商业论证，然后才开始做这个项目好。

接下来我们就一个一个去看到，首先说需要评估，刚刚已经有讲过，说是堵着痛，痛则变对吧，那这样一个痛这样一个需求评估，他是在商业论证之前干的，他是先要去了解他的目的和目标，了解当下这些问题和机会，怎么说呢。

很多时候我们为什么要去开始这个项目，就是因为社会上有需求，市场上有需求，公司的战略层面，有需求，裤子有可能是这个项目本身需要去做一些更新，迭代或者开启新的项目，有不同的一些需求。

而这些需求一定是能够去解决某些问题，可能是解决社会性的问题，解决一些市场上的问题，可能是解决公司层面的问题，或者说是解决某个很细部的这样一些问题，所以一定是有了痛，有了这些需求才会去做。

所以我们会先进行一个需求的评估，通过需求评估来去确定有什么样的机会，接下来看到下一个那个文件呢，叫商业论证，商业论证，有的时候，有一些领域，也会可能会把它叫做可行性研究报告，那关于商业论证。

他会讲的是说关于经济可行性的，这样一份研究报告，也就是这个项目他值不值得去做，虽然他这边表明的是关于经济的可行性，但其实有可能会涉及到关于那种技术的，可行性呢，然后是社会的可行性呢。

资源的可行性呢就多个不同维度，有可能都会涉猎，但重点关注是经济可能性，也就是这个项目的话，我能不能挣到钱，能不能挣到实名，能不能挣到实力，能不能挣到虚名，会关注是这样一些内容。

当然具体在做这个商业论证的时候呢，有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析，但是这里有一个差别啊，请注意，商业论证是一个更大范围内，是说，我们要去判定这个项目值得做还是不值得做，而至于成本效益分析。

很多时候是一种细节具体的工具，他是对于做某一件事情，我们要看那个投入产出比怎么样，我对于他我需要去花多多大的代价去做，而他会为我带来多少利润，所以他是会更关注细节和局部的内容，当然了。

商业论证它是不是只要在项目之前开始做，并不是在项目开始之前，肯定是要去做商业论证，来确定这个项目值不值得去投资，对吧，要不要继续去做，还有一个就是在过程中，因为通常一个项目它的周期有可能会比较长。

如果对于一个周期比较长的项目，我们可能会分到每个不同的阶段，而在每一个阶段要开始的时候呢，我们可能要再一次做商业论证，来确保说当下的这样一个社会情况，当下这个具体情形，这个项目依然是使用的，依然要做的。

如果不适用的话呢，这个项目就有可能会取消掉，或者要去调整一些东西，所以在每一个阶段开始的时候，过程中我们都需要去做一些商业论证，它具体的方式呢有可能会用到这种成本，效益分析，会去关注，我。

需要花多少代价去完成它，他可能会给带来多少收益，接下来再看到另外一个文件呢，是效益管理计划，那相应管理计划，是我们作为商业论证的一个补充，它会关注的是什么，他会关注是描述了项目实现利益。

或者说实现效益的这些方式和时间，以及关于一些衡量的机制，也就是说大概在什么时候可以去产生，什么样的一些效益，有多少效益，什么时候能够回本呃，具体这些信息包括说这个公司这个项目。

它产生的效益和公司的战略目标是否有相一致，呃，实现效益，他的间歇时间期限，责任人等内容，所以它会是作为什么呢，它会是作为我们商业论证和需求评估的一个，一个补充性的一个信息。

它会是跟我们后续包括说项目管理计划，项目章程的一个相辅助，相补充的这样一个信息，能够让我们去更清晰的去知道，这个项目为什么值得去做，所以整个在项目执行的过程中，项目经理和发起人共同去确保项目章程。

项目管理计划和效益管理与计划，他们是相一致的。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P6：1.5项目管理商业文件02 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

接下来呢我们会来讲的另外两个文件，一个是项目章程，一个是项目管理计划，那这两份文件呢我们会简单的讲解，因为我们在后面章节会对这些信息进行，大量的详实的说明，先简单了解一下项目章程，它是由发起人来发布的。

他是一个正式批准这个项目成立，也就是确定这个项目本身的，一个江湖地位的文件，同时呢他还会要去授权项目经理，可以动用资源去管理项目，去开展项目，所以是项目经理是被授权在哪个地方授权，是在项目章程中授权。

所以项目章程，你可以把它简单理解为一份红头文件，盖了这样一个红头文件的这个这个信息，他就是能够去确定，这个项目已经是有江湖地位了，名正言顺的同时，项目经理也是被正式任命的，正式授权的。

它通常是由发起人发起，是谁呢，我们可以简单来讲，就说你作为项目经理，你要去管理项目，有一些事情你搞不定，再有一些特别麻烦的事情，你搞不定的时候，你可以去啊到后面去啊，找靠山对吧，那发型他就是你的靠山。

他是去发起这个项目，并认为这个项目去提供资金的这样一个角色，一般来讲，施工是领导或者pmo，来去充当这个发起人的角色，然后另外一份文件呢是项目管理计划，那项目管理计划呢它会有两件重要的文件。

重要的事情要对的，一个是说这个项目要干什么事情，第二是怎么样干，才能达成，这些内容都列在这样一个项目管理计划中，他说你是描述如何去执行项目，监督项目控制项目的文件。

当然同时还包括说得到这样一个项目的目标，具体的目标具体要做哪些事情的目标，这两个文件呢我们不会详细去讲，它除了除此以外，我们其实做项目的话，一定会要考虑一个因素，什么因素，项目的成功标准，你费心费力。

花了很多的时间，然后动用了很多资源去完成一个项目，到底他算是做得好还是做得不够好呢，我们要有一个评判的标准呢，那项目成功的评判标准是什么，一般来讲进度成本范围这些信息，还有包括质量，这些信息呢。

肯定都是需要去拿去做重要的一个评判依据，也就是你的范围有没有去蔓延呢，有没有做过那些不该做的事情呢，你的成本有没有去超支啊，花了更多的钱呢，你的进度有没有去延误呀，花了更长的时间呢，质量过不过关呢。

还是质量比较烂呢，这都是我们需要去判断一个事情对吧，当然呢事实上呢，如果说你要去判断一个项目成本成功，可能还有很多很多别的因素要考虑啊，举个简单例子啊，大家小时候都看过一个电视剧叫西游记。

那西游记中唐僧带着孙悟空，猪八戒和沙僧他们一起去西天取经，那这样一个项目的话，你觉得成功吗，我相信很多人都会有不同的答案，不同的想法，有人会觉得特别成功，你想那么瘦弱的一个唐僧。

他能够带着几个武功高强的人，能够去闯过九九八十一难，然后取得真经很厉害对吧，但是也有人说其实觉得不太成功，怎么说呢，因为这里面他最开始的时候，说是3年之内搞定这个项目，结果花了13年才搞定项目。

就有严重的延期，所以怎么样去判定，其实从什么角度来判定，可能规则不完全相同，但是我们要有这个意识，要有这样一个成功标准的意识，我们来看一个信息，就是啊项目成功的标准中，其实有一个很重要的点是什么呢。

就是关于能不能挣到钱而挣钱这一概念啊，你想一想，如果说你这个项目你投了100万进去不对，投了1000万，我们假如说投了1000万进去，然后你明年能够挣回300万，后年能够挣回300万。

大后年能够挣回400万，那这样的话是不是大号年也就是3年的时间，是不是就回本了呢，是回本了吗，从账面上来看，好像是回本了，但是我们知道，10年以前的100万和现在100万已经不是同。

不是同样的一个概念了，钱是越来越不值钱，所以如果说我们真的要去算这个项目，它能不能挣钱，有的时候还会考虑一个什么因素呢，那通常我们还会考虑到这样一个成本，它的时间价值用的是一个叫净现值的方式。

净现值是什么概念，我们只需要简单有所了解啊，简单了解什么意思呢，就是把未来的钱我们要折算，按照一种方式去折算，到现在这个时间点值多少钱，比方说明年的这个300万，可能折算现在只值280万。

后年的300万可能只值260万，大后年的400万可能是只值330万，那折算完了以后，再来去求它到底是亏了还是赚呢，这就是近限值的概念，这里有一张表格，大家可以看到啊，啊2021年的时候。

你投了800万进去，然后2022年的时候投了600万进去，2023年挣了500万，2024年挣了600万，然后2025年挣了900万啊，这是你能够看到的这个钱，那么如果说这样一个情形。

对于2020年来讲，我们算它到底是真的还是亏了呢，其实要按照一个方式来去设定设定什么方式，我们假如说设定的一个折现率是8%，也就是说呃有个很复杂的计算公式，你其实不用去掌握。

因为咱们在p m p考试几乎不考，不叫几乎是从来不考它，你只要知道一个概念，就是会有一个折线，然后通过这样一个折线的公式以后呢，会把这个800万折现到今年折，现到2020年只值470万。

折现这个600万折现到2020年，只值510多万，这样折现完了以后，你会发现这个项目其实搞了2年时间，投了1400万进去，然后后面又花了3年来去挣钱，一共挣了大概是在今年这个角度来看，就是195万。

这是一个近现值的概念，也就是把未来钱折算到现在，这个时间点以后再来去算它那个合适不合适，挣到没占到，同时我们还会了解一个信息呢，叫投资回收期，投资回收期是什么概念。

简单来讲就是我的这个钱什么时候能够回本，什么时候能回本，也有两种计算方式，一般来讲简单的就是直用相加减对吧，我投了1400万进去，那么什么时候能够把这1400万收回来，这就是算什么时候回本。

这是一种方式，还有另外一种方式呢，就是会考虑到折线的方式来去考虑，用这种折线的方式来计算我投了钱值多少钱，然后对应的在哪一个点上面，我刚好投的钱是已经回本了，这是一个投资回收期。

至于说还有一些其他的信息，关于这样一个投资的回报率，也就是说我投进去的钱，然后它对应的在什么时候能够给我回报，然后他的回报比例是多少，他用那个每1年的这些回报去除，以我的这个总投资。

然后看到这些比例系数，单人来讲净现值肯定是越大越好对吧，首先第一个它至少是要大于零，大于零，说明这个项目有正投，并且越大说明挣的越多，这是第一个，第二个是投资回报率的话，肯定是越高越好。

然后还有一个呢叫内部报酬率，这个内部报酬率是什么概念呢，内部报酬率是说有一种方式去计算，算到净现值刚好等于零的时候呢，会反向能算出这样一个折现率，那这个折现率，就是当我能够算出净现值为零的时候。

那个折现率它就是我的一个内部报酬率，通常呢这样一个内部报酬率，和银行的一个利率啊，和社会上面的这个一个默认的这个啊，像通货膨胀的这样一个比例啊，的这样一个数值来去比较，如果它大于那些市面上的这个数值。

那说明这个项目是有转头，还有一个就是投资回收期，投资回收期肯定是越短越好对吧，越早回本肯定就越好的，还有的是效益成本比例啊，这些系数呢就考试几乎很少会考到它，我们只要去了解一点。

就说进献值肯定是越大越好，至少它得大于零，如果它小于零，说明这个项目是亏本的，是不值得去做的，那关于理论部分呢，就是这么一些内容，如果说你有更多问题呢，欢迎跟我们取得联系，跟我们一起来交流。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P7：2.1影响项目的两大要素 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，关于项目的运行环境，那关于项目运行环境呢，有两个重要的信息是需要去考虑的，一个是事业环境因素，一个是组织问资产。

那关于这个事业环境因素和组织过程资产，可以简单这样来讲，就通常情况下对于项目外部的，以及说公司外部的这样一些事情，它对于我们项目来讲都是一个事业环境因素，因为不是你项目团队能够去掌控的，能够去左右的。

然后除此以外呢，就公司内部也有一些信息，他也是规定的，然后会是这样去操作，不是因为你们团团队就可以去左右的，这也算是事业环境因素，而另外一个信息呢叫组织过程资产，他是说我们在做项目的过程中。

我们曾经做别的项目的过程中，所积累下来的这些有帮助，有价值的做事情的流程方法，程序以及积累的这些知识库，它叫组织过程资产，我们可以简单这样来去理解啊，比方说我这里画一个圈，那整个这是公司对吧。

这是公司的包围圈，公司以外的部分，它都算是事业环境因素，另外呢公司一类，然后是超出项目的这样一个po管理范围以外，的部分的东西，也都算是事业环境因素，而咱们做项目所用到的这些具体的内容。

过往的这些经验和教训呢算组织过程资产，我们可以这样来理解，比方说像在2020年有新冠的病毒，然后整个是肆虐全球，那这样一个事情，它会导致各行各业都产生巨大的影响。

它对于我们来讲就是一个巨大的事业环境因素，包括说你们行业中，可能会有一些这种条令的颁布啊，法律的颁布呀，它都是事业环境因素，而组织过程资产呢，我们可以这样去想一想啊。

你想通常情况下机关枪和老虎谁比较厉害，你会发现可能机关枪更厉害，老虎他打不过机关枪，为什么，其实老虎已经存在了很多很多年，它已经进化了很多很多年，而机关枪呢它只存在了这么几十年。

但是为什么机关枪会这么厉害，就是因为他会不断的去积累这样一些组织工资，产，不会不断的去积累这样一些经验和教训，那关于事业环境因素和组织过程资产，如果说我们从按照从外到内的这样一，个逻辑来看。

所有公司外部的，包括说外面这些社会环境市场条件，一些物理环境，一些政府或者行业的一些标准和准则，法律法规条款，他们都是事业环境因素，而公司层面项目以外的部分的，包括说公司的一些基础设施。

公司的一些资源的分布，然后公司的这样一个资源的可用性，公司的人员的能力，这些也都是属于事业环境因素，而对于组织过程资产呢，就是公司内部做过的项目，比方说我们曾经做项目的那个启动的这些流程。

程序规划执行监控，收尾的各个流程程序方法，过往的一些模板，它都是组织观资产，以及包括公司的这些组织知识库，包括说配置管理知识库啊，财务数据库啊，历史经验库啊，然后说问题和缺陷的管理数据库呀。

以往的各种项目的档案，这样一些信息，它都是组织过程资产，如果我们用几个简单词来去归纳的话，事业环境因素一个词是什么呢，它是客观存在的，其次呢他是对这个项目可能有帮助，但也有可能会有阻碍的。

第三个是咱们项目经理不能回避的，必须要遵循它不能回避，而组织过程上也有这样三个词，一个呢它是对项目有帮助的，就是对未来做事情有帮助，第二个呢它是可以积累的，我每做一个项目就会有一些新的经验和教训。

就会去积累一些新的组织过程资产，第三个呢是项目经理通常可以选择使用的，你可以用它，你如果说有更好的方式，你可以不用它。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P8：2.2组织体系01 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，接下来我们来花一点时间去分享，关于组织系统中的这样一个组织结构类型，那组织系统呢你可以把它理解为是一个生态，一个能够去自运行的这样一个生态，它里面会有很多的因素，有很多的要素相互关联起来。

其中能够让这些东西更好去运行的，有一个很重要的角色呢是pmo项目管理办公室，我们在下一小节会去讲到呃，其实关于组织体系啊，它是组织类多个因素交织影响的一个独特系统，那这里面会涉及到管理要素呀。

治理框架呀，组织结构类型，而咱们这一小节重点讲的是关于组织结构类型，当然后来怎么样能够，去让咱们这样一个组织的体系，能够很好的去运行，其实很多时候会跟项目管理办公室有关系。

我们会在下一节讲到项目管理办公室，它是在治理过程中，对于所有的一些信息进行标准化的，这样一个组织，我们来看一下啊，其实呢关于组织结构类型，这个大家很明显的一看就知道对吧，呃一个公司可能会有董事会。

然后有董事长，然后有总经理，然后有各个部门的部门经理，然后有那个总监，然后每个部门下面有副总经理，然后是再往下面走，每一个部门有自己的这些项目经理啊，然后组长啊，不同的这些人员对吧。

那这样一个组织结构类型呢，它其实就有点像是一个什么，它是一个大的一个框架，是一个硬件，那每一个公司它的这种组织结构类型，可能虽然看上去都很相似，但是你会发现运作起来会有些不同。

那这些不同呢通常我们会把它分为三大类，一类是按职能型来去划分，一类是按项目型划分，还有一个呢是按照矩阵型来划分，它们具体有什么不同，看上去都很相似对吧，对于这种职能形的组织结构类型，它是什么意思呢。

就是我们每一个职能团队，就专门负责做某一类型的事情，比方说你们这样一个职能团队，专门负责去做采购相关的工作，那你们这个团队呢专门是负的去做这个，开发相关的工作，你们团队专门是负责做一些这种。

售后相关的工作，每一个职能团队有自己专职要负责的一些事情，这是这种职能型，那这样一种职能型它有什么好处，它最大的好处是，每一个人在这样一个职能团队中，他都能够去专注自己的一些事情。

能更好的去往前推进对吧，并且每一个人他们有伙伴可以去交流，他们相互之间可以去交流，这样的话有助于促进他们的专业能力提升，但它有一些弊端，它的弊端是什么，就是部门和部门之间，职能团队和职能团队之间。

可能会存在这种部门强的概念，相互之间的交流互动可能没有那么多，如果有一件事情需要多个职能部门去互动的话，可能推进起来有难度有难度，然后另外一种呢是项目类型，那项目型的话，其实它跟职能型。

你看上去觉得很像啊，但它的本质差别是什么呢，是为了某一个项目，然后咱们成立一个项目团队，那这些项目团队就是待在一起去完成这个项目，然后另外一个项目团队，他们去完成另外一个项目。

每个项目团队去完成自己的这样一个项目，这样的话呢它们相对来讲会比较有凝聚力，大家都是为了这个项目的目标，去共同努力的这样一个团队，所以他们可能会比较有凝聚力，然后同时呢。

项目经理可能能够比较快的去拍板啊，做决策呀，交流讨论呢都会比较方便，但它也有它的弊端，它的弊端是什么呢，就理论模型啊，我们现在说的是理论模型，理论模型是如果这个项目结束以后，那这个项目团队他要不要解散。

他就会解散掉，他解散了以后，这些人怎么办，就等着被召唤到下一个项目组来，所以这是项目型，它有它的优势，也有它的弊端，那基于职能型以及项目型，它们各自的优势和弊端就有了，第三种组织结构类型是什么型呢。

叫矩阵型，矩阵型又分到这样一个矩阵中，谁的权限比较大，会把它分为强矩阵，平衡矩阵和弱矩阵，什么意思呢，我来简单给大家介绍一下啊，强举证，它是指我们在做这个项目的时候，项目经理，比方说这是一个项目组。

而这个项目组的成员呢，它是来自于各个职能团队，也是一个跨职能团队的这样一个项目组，然后在这样一个项目中，项目经理他的权限比较大，就是很多时候这些人员，他更多是听这个项目经理的。

在什么情况下会有这种项目组，唉你想一想，如果说是你们公司的某个副总裁，他来去带队带某个项目的话，那是不是这种情形，因为是副总来带队，所以呢各个项目成员连老板，连各个职能部门的领导都要去给他面子。

更何况是这个团的成员呢，所以在这种情形下，很有可能是一个公对公司来讲特别重要的项目，由副总来带队的项目，大家都听他的为主，但是即便是听这个负重的，他要不要听自己老板的，他还是要听的对吧。

所以你会发现这种矩阵型呢，它有两个领导，包括平衡矩阵也是一样的，就是说张三他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的，包括说弱矩阵更是如此，那李四他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的对吧。

所以他会有两个领导，那有两个领导的话，其实就有可能会出现两个领导打架的情况，对不对，就是啊但我安排你做a事情啊，他安排你做b事情，你到底要听谁的，你到底要去做a还是要做b，这个就有点麻烦。

所以矩阵型呢它其实有一个问题是，可能交流起来比较复杂，沟通起来比较复杂，并且呢有可能会有这种出现资源争夺，资源争抢的情况，那既然如此，为什么还要它，因为它有很多好处呀，它的好处是什么。

就像我们在前面说项目型的时候，虽然项目型很好，但是它会有什么弊端呢，还有一个多的弊端，就是如果这个项目上达不太恰当的，比方它需要一个项目会计，那如果说你现在有公司有30个项目。

难道你需要30个项目会计吗，这个我们用脚趾头都知道，这很显然是不合理的对吧，那怎么办呢，我们可以换一种形式，这个项目会计，这个项目会计既可以在a项目上，它可以在b项目上，它也可以在c项目上。

它可以跨到不同的这个项目组里面来进行，它不是指隶属于某一个项目组，那这样的话就导致对于资源的这个优化分配，利用会要好很多，另外呢它相比原来这种完全职能型团队，部门和部门之间有这种部门强的情况。

那现在有了这样一个交叉，有了这样一个矩阵的话呢，他们之间就已经是打通了，部门和部门之间也是打通，有融合，有交流和互动，我们说呃，世界上最遥远的距离不是生与死的距离，不是我在你面前，你不知道我爱你。

而是我们在同一个办公室，我却不知道你是干嘛的，这就是那种职能型的一个问题，但是如果说有了这样一个矩阵的话呢，就不会再存在，但相互都是一起去工作，你既会去做这个职能部门的事情，同时也会参与去做项目的事情。

有可能会参与做多个项目的事情，那这样的话大概就是交互互动起来就会比较，方便一点好，那么对于这样一个矩阵呢，我们已经做了一个简单的解释，我们再来详细解释一下，关于弱平衡和强矩阵的这样一个差别啊。

强矩阵刚刚讲过是项目经理，他的权限比较大，对不对，所以呢张三李四可能会更多的是听项目经理的，而平衡矩阵呢它是指谁去安排了，安排了一些人去做事情，但是由职能经理说了算，但是呢做安排下来以后呢。

这些事情通常是项目经理安排，具体怎么样去落实，怎么样去做，所以对于这个项目来讲的话，他们两个的权限都比较大，是比较平均的，这是一个平衡的矩阵，而至于弱矩阵呢，就是它还是主要以听职任经理的为主。

可能顺带着听一听项目经理的，以听职能经理的为主，这是弱矩阵，所以这个弱平衡和强它其实跟什么有关系，跟你项目经理的权力大小有关系，权力比较大，较强矩阵，权力中等，叫平衡矩阵，权力比较小呢叫弱矩阵。

那我们来看一下啊，他们这一个区分对于组织结构类型，从职能型到弱矩阵，平衡矩阵到强矩阵到项目型，项目经理，它的权限是依次在增大o同时在职能型中，其实没有什么项目经理的这样一个角色。

没有什么跨界的项目经理的这样一个角色，顶多如果有的话，通常我们也会给它取一个名字，叫什么叫联络员或者叫协调员，而到了弱矩阵中，就会已经有了这样一个协调语言的存在，而到平衡矩阵中。

就是明明确确有一个项目经理，他会去负责去干这样一个事情，而到了建一个强局阵中，项目经理，几乎就是会全身心的投入到这个项目组来，而到了项目组完全就是由项目经理说了算，所以你会发现。

其实这就是一个项目经理的权利越来越大，项目经理的这样一个职能，越来越大的这样一个类型，而对于考试来讲的话，如果没有做很多说明的话，我们其实默认都说是在平衡矩阵中，在平衡局中。

大家相互之间有这样一个呃互动，就是由职能经理去安排人手，项目经理去安排负责去做，用什么样的方式去做，是这样的一个情况啊，同时我们刚刚在讲这个的时候，讲了一个叫协调员的角色，一个叫协调员。

还有一个叫联络员，年度员是什么概念，就是送鸡毛令箭，送鸡毛信的，他只是负责去传递信息，召开会议啊，翻发通知啊之类的，而协调员的话做一些简单沟通协调，他的权限都非常弱，到了后面才这般的去开始。

有权利去管束这些项目，当然了，这些呢都是理论模型，现实生活是什么样的，现实生活应该是混合的为主，对不对，现实生活其实很多时候是混合着来进行啊，不是完全说啊，我们公司就是什么类型的，我们公司没有很小。

是说完全只用单一的方式。

（24年PMP自学）PMP项目管理认证考试零基础精讲视频，免费合集！ - P9：2.2组织体系02 - 冬x溪 - BV1x24y1F76n

大家好，刚刚我们是看过了关于组织结构类型，看到了关于项目型，职能型，矩阵型对吧，矩阵型又分到弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那这样一个组织结构类型呢，它其实是一种框架，然后我们需要去把这个框架中去填什么信息。

它相当于是一个硬件框架，那这个组织的治理框架呢，它相当于说是软件，而咱们后面还会有一个叫管理要素，那管理要素相当于说是职能或者功能，怎么讲呢，也就是说我们具体比方说谁负责去做生产，谁负责去做开发设计。

谁负责去招聘人员，谁负责去做销售，谁负责去做这种采购，那不同的这些个管理要素，通过这样一个治理框架，来把它放到咱们的这个组织结构类型中来，也是组织结构类型，相当于说是一个硬件，而这样一个治理框架。

它就是软件是会跑动的，而咱们的管理要素就是它的一个功能呃，我们可以去想一想啊，其实具体在做事情的时候，我们在前面说那个韩信点兵呃，说刘邦是将将之才，而韩信的是将兵之才对吧，那这样一个治理框架。

他其实就是属于一个降将之才，就是属于刘邦的那个成绩，它是会负责去把各个层面，公司的各个层面，有组织有结构的去安排安排大家啊，每个不同的这样一些职能部门，负责做什么事情呃，按照什么样的规则方式来去运行。

所以整个这样一个治理框架，它是属于一个顶层的，一般是领导董事会呀，然后是部门领导，这样一个级别以上的去做的事情，他会用来去指导项目管理，怎么样去做，而具体的项目管理呢，它属于是将兵之才，是属于韩信的。

这一层面是负责具体的去落实去执行，同时其实你还可以记一个词，治理的话，它的英文叫什么呢，它的英文叫governance，有没有想起觉得这个词跟某个词有点眼熟，政府叫什么叫government，政府。

government治理是governance，他就是说我们去把这些事情从大的层面来去提，要求，他让他怎么样去运作运行，所以他是属于刘邦的这个层面，而甲门作为项目经理要去做的事情。

是属于韩信的层面去具体的管项目，而这个管理要素刚才已经说过，就是具体的功能职能，就说我们具体的会分到啊，管安全啊，管生产啊，管销售呀，管售后呀，管一些不同的，那整个这里框架，就是把这样一些事情。

把它安排到这样一个组织结构上面来，当然了，这个考试考的非常少，你稍微了解下就考了可以了啊，然后接下来我们来说一个考试考的比较多的，叫什么呢，叫p m o叫项目管理办公室，其实你刚看那个图的时候。

已经是有知道了，关于po的概念，那po它是干什么的呢，它是对于治理框架进行标准化，对这样一个组织，它会将我们在做项目的过程中的，所有的因为什么啊，工具和技术啊，方法呀，这些东西都来去形成一套规范。

形成一套规范逻辑，能够去推行下去，让大家都可以用起来，这是po要干的事情，当然po根据不同的公司结构类型呢，它有这样几种不同的形式，一种是支持型，知识型呢它很多时候就类似于一个资源库。

就是你需要什么东西，你来找我，我来提供给你，就是你作为一个项目经理，你需要什么样的一些经验，你需要一些什么样的人员，需要一些什么样的东西，我来你找我，我来给你提供，这是一个顾问，相当于一个资源资源库。

那第二种呢是控制型，那控制型的它不仅仅只是给项目经理提供支持，同时它会通过各种方式来给他提供要求，要他必须得服从，所以这种话是管控的力度比较深，能够去管控到项目上的一些事情。

要求项目经理按照我的要求来进行，而最夸张的第三种呢是指令型，指令型是什么概念，就是我提指令，你完全按照我的指令进行，那这样这种情形下，项目经理他就有点类似于一个牵线木偶的感觉，就是完全被控制。

它的控制度非常高，当然在生活中，或者说对于考试而言的话，我们更多的都是以这种为主，以这种知识型为主，就说咱们这一篇o，更多是充当这个资源池的角色，像团队来去提供这些做事情的方式啊，方法呀，模板啊之类的。

那它具体会提供什么呢，首先第一个，他会给项目经理去提供这些资源的管理共享，就说有哪些资源，然后资源的调配，我们在前面有说过一个组合管理对吧，那组合管理它是涉及到这些资源的分配，同时在项目执行的过程中。

因为是那个组合管，它其实是一个动态的过程，它不是说一次做好组合管理就结束了啊，在过程中，我们也需要去有动态的去管理这些资源，对资源进行在哪些项目上的放的比较多，哪些放的比较少一点，需要去做调整。

这也是偏魔要干的事情，其次呢去制定一些项目管理方法，以及比较好的这些标准，制定完了以后去指导项目经理，去培训项目经理，同时呢在项目经理去具体落实去执行的时候，你可以对它进行一些监督和控制。

同时还有一个很重要的点，是把控公司所有这些项目，对项目进行审计，去了解每一个项目的具体情况，当然也会了解项目它运用这样一个标准，政策流程应用的怎么样，所以它是会涉及到这样一些资源共享。

以及跨团队的这样一个沟通协调，然后以及对项目经理进行督导辅导，监督的这样一个角色，这是pmo项目管理办公室，那一般来讲一个公司在很小的时候呢，可能就没有项目管理办公室这么一种概念。

但当公司当然比较大的时候，就可能会有为什么要有碳，就是因为项目太多了，那专门需要有人去管控，专门有人去管理。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P100：100 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

敏捷团队准备开发一个招聘软件，项目，执行之前，需要从相关方处获取他们关于产品的愿景，产品负责人将愿景整理成一份故事清单，以下每一个相关方的表述，不适合于创建一个良好的用户故事，那么也就是说。

以下的四个表述中有三个呢都是比较好的，这样一个用户故事，哪一个是不合适呃，其实关于用户故事啊。

有这样一个基本的规则，就是有一个叫invest的原则，我们说用户故事一般来讲它是相互独立的，就是a故事和b故事，他们之间没有那么多的依赖关系，都是各自相互独立，第二个呢是这些用户故事是可以协商的。

我们是可以通过这种交流沟通探讨，可以把这一个用户故事的背景呢信息啊，呃然后他的需求啊有更深入的这个认知和了解，去细化选项，c是用户故事，最好是有价值的选项，d是可以估算，说是可以估算它的这样一个工作量。

可以是估算这一个用户故事的故事点数，还有一个是它是要比较小的，太大的话呢就是不太好去估算，也不太好去操作，我们应该是在一次迭代中可以完成，还有最后一个是可以测试的，这个可以测试。

你可以把它理解为说是可以去验收，有一个测试标准，有一个验收的标准，好认识了这样一个invest原则以后。

我们再来看一下这四个故事，选项一人力资源专员可以发布招聘岗位信息，那就是我可以有这样一个发布的这个动作，然后发布我的这个需求，这个肯定是没问题，选项比，招聘专员可以点击查看，已经投递简历的这些具体信息。

也就是说我有个具体动作，通过这种方式能够去看到我想看的东西，这个也没问题，选项c人力资源主管可以管理招聘界面，这个管理招聘界面呢，它其实是一个比较大的东西，到底什么叫管理。

我是可以定制化的去选择哪些东西展现出来，我是可以去调整哪些页面，还是要干什么，它可能里面还包含很多东西，所以这个故事呢它显得稍微大了一点，它不太具备这种可指导性，可能还要再拆分成很多。

具体的他的到底是什么样的，管理是可以去查看信息，可以去删除一些我不想要的信息，可以去对信息做一些标识呃，可以去调整整个显示界面到底是什么。

所以它还可以细化，它显得不够细，就它是跟这个关于小不太匹配，以及跟这种可测试，什么叫管理，它不太清晰，也不太匹配。

所以呢答案是选第三个，我们来看到最后一个，hr可以根据关键词来筛选对应的简历，哎这也是可以的，它是一个具体的动作，这个具体动作呢我们是可以去做测试的，所以这个题目的答案就是选c，他说哪项是不适合。

其实我们看完以后才知道，原来他说的是有一些用户故事，是刚好大小跟度是比较合适，也有这种可验证的标准，要有一些用户故事呢，它就是颗粒度太大了，没有一个具体的可以验证标准，我们应该还要把它再拆分再细化。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P10：10 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

为了保持战略一致性，客户与项目经理合作展开一个项目，此项目能有效提高客户公司在市场上的声誉，这是以下哪一项的例子，a推动组织变革，b获取更多的资金效益，c获得商业价值，d提升品牌认知度，好读完题目。

我们找到题干中的关键词，客户和项目经理合作一个项目，该项目能有效提高高客户公司在市场上的声誉，问这属于什么例子好，我们来综合分析一下每个选项所指的内容，组织变革是运用行为科学和相关管理方法。

对组织的权力机构，组织与其他组织之间的一些关系等，进行有目的的系统的调整和革新，而题干中是说，为了保持战略一致性，提高声誉，所以它应该是与组织变革无关的，我们可以知道a选项这个排除那选项。

并获取更多的资金效益，在整个过程中可能会有资金效益，但题干中并没有具体体现出资金收益，生育和战略是不能直接联系到资金收益的，所以b选项我们也可以排除掉c选项，获得商业价值。

那商业价值是指从商业运作中获得的，可量化净收益啊，这个效益可以是有形的，无形的，或者两者皆有之，有形的价值就包括货币资产，股东权益，市场份额等，但无形价值就包括商誉，品牌认知度，生育商标。

公共利益等这一些，那根据题干中的信息，是提高客户公司在市场上的声誉，那说明这就是为了获得商业价值，那结合题干提高客户公司在市场上的声誉，那说明就是在获取商业价值，所以本题的正确答案应该是c选项。

选项d提升品牌认知度，这个选项其实是比较容易混淆的选项，提升生育之后可能能够提升品牌的认知度，但生育的提高直接体现的是商业价值的增加，生育和品牌认知度都属于无形价值中的一种。

但这两个是独立分开的两种类型，生育这种商业价值，不能直接理解成的另一种商业价值，只能说商业价值中的无形价值，包括生育和品牌认知度啊，这是两个不同的价值，所以d选项是包含在商业价值里面的，因此综合分析。

本题的正确答案为c选项，获得商业价值好。

本期我们就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲，接下来我们可以知道本题考察的知识点，就是商业价值的分类，商业价值包括有形的，无形的，有形的，包括哪些方面，无形的包括哪些方面。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P11：11 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

组织发布了一个新系统开发项目，计划在四个月内完成开发工作，完成开放后，新系统将移交运维部门进行维护和支持，根据这些信息，以下说法错误的是，a移交后的维护和支持工作不属于项目。

b项目和运营在时间上可能会有一定交叉，c项目的目标是为了完成新系统的开发，d开发工作和运维工作之间没有联系好，读完题目，我们先找到题干关键词，新系统将移交运维部门进行维护和支持，问下列说法哪个是错误的。

运营管理是另外一个领域，它关注产品的持续生产和服务的持续运作，项目可交付成果移交给运营部门后，之后的维护和支持工作就不再是项目的范畴了，但项目与运营之间存在交叉，举个例子，在新产品开发。

产品升级会提高产量时，在产品生命周期结束阶段，在每个交叉点可交付成果及知识，在项目与运营之间转移，已完成工作交接，在这一个交接过程中，项目资源或知识会转移到运营中，或者将运营资源转移到项目中。

二者在时间上存在一定交叉，因此ab选项是正确的，d选项是错误的，项目和运营之间是存在一定联系的，再来看一下c选项，该项目的目标是为了完成新系统的开发，这也是这个项目的可交付成果，因此c也是正确的。

好了，我们此题就先讲解到这里，大家可以参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P12：12 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

在现实生活中，大多数事件都可以看作是一个项目，项目可以实现很多目标，一利用六西格码技术对食品产品线进行改进，二支持生产或配送的业务能力，三口罩生产厂商使用现有的生产线，生产医用口罩，四。

一个软件应用程序及其相关文件，和帮助中心服务，以上哪些是项目可以实现的目标，a123 b234 c124 d全部都是，读完题目，我们来看一下问题，题目问哪些是项目可以实现的目标。

本题其实考察的是项目与运营的区别，项目具有独特性和临时性，而运营具有持续性和重复性，他关注的是产品的持续生产和服务的持续运作，看到四个选项，一利用六西格玛技术对食品产品线进行改进，企业存在质量问题时。

可以通过六西格玛管理方法来进行改善，从企业开始导入六西格玛管理方法，直到结束，这整个过程所做的工作，都是围绕改进生产线这个目标进行的，这属于项目的目标，二支持生产或配送的业务能力。

这里的项目目标就是提供一种服务，或提供某种服务的能力，所以第二个描述是项目可以实现的，三口罩生产厂商使用现有的生产线，生产医用口罩，使用生产线生产口罩是一个重复持续的过程，并不能创造独特的产品或服务。

这属于运营的工作，不是项目可以实现的目标，四，一个软件应用程序及其相关文件，和帮助中心服务项目中，项目的目标可以是一个产品，也可以是其他产品的组成部分，某个产品的升级或者是最终的产品。

所以第四个的描述也是符合项目目标的，那么综上分析，本题的正确答案是c选项，124是项目可以实现的目标。

好了，此题我们先讲解到这里，我们可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来。

我们可以知道，本题考察的知识点就是项目和运营的区别。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P13：13 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一家组织首次开展新业务线的产品开发项目，与客户交涉后，发现客户方无法对可交付成果进行详细描述，只能给出大概的需求想法，后期通过审查部分可交付成果再进行补充，项目经理应该建议采取以下哪种生命周期。

a预测型，b适应性，c迭代型d增量型，好读完题目，我们找到题干中的关键词，客户无法对可交付成果进行详细描述，只能给出大概的需求想法，后期通过审查部分可交付成果再进行补充，应该采取哪种生命周期。

那我们再回顾一下生命周期的类型，主要有四种，预测型也叫瀑布型，在生命周期的早期阶段就确定好项目范围，时间和成本，对任何范围的变更都要进行仔细管理，适用于变更程度低，交付频次也低的项目。

那适应型也叫敏捷型，以用户的需求为核心，采用迭代循序渐进的方式进行项目工作，适用于变更程度高，交互频率也高的项目，迭代型，项目范围，通常与项目生命周期的早期就已确定好，但时间及成本的估算。

将随着项目团队对产品理解的不断深入而，定期修改，因此它适用于变更程度高但交付频率低的项目，那增量型它是指通过在预定的时间区间内，渐渐增加产品功能的一系列迭代，来产出可交付成果，适用于变更程度低。

但交付频率高的项目好，那回到题干，客户无法对可交付成果进行详细描述，只能给出大概的想法，那说明需求不稳定，后期易发生变化，后面又提到需求是审查部分可交付成果后，再进行补充的说明。

可交付成果是按阶段分批交付的啊，那这符合适应型生命周期的特点，因此本题的答案是b选项，要注意适应型也叫敏捷型，所以说有时候选项中给出来的是敏捷型，没有适应性，那也是一样的好。

那我们此题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点，就是四种生命周期类型的区分，主要是看项目变更程度与交互频率进行判断，选择这个图非常的重要。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P14：14 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一个设备零件制造公司新签约了一个客户，需要客户完成多个组件的制造，所有组件的范围是清晰的，但是该客户与公司第一次合作，想要提供高质量的产品，客户的要求是上一个组件完成并进行验收之后。

才会支付下一个组件的费用，若验收不通过，则会终止与公司的合作，项目经理应该使用哪种方法最合适，a预测b迭代c增量d敏捷好，我们读完题目，找到题干中的关键词范围是清晰的。

但客户要求上一个组件完成并进行验收后，才会支付下一个组件的费用，问应该选择哪一种生命周期的类型，判断选择哪一种生命周期的类型，主要看项目的变更程度和交付频率，我们先来回顾一下预测型也叫瀑布模型。

适用于范围明确，变更程度低，交付频率低的情况，迭代性适用于范围不太明确，变更程度高，交互频率低的情况，增量型适用于范围基本明确，变更程度低，交付频率高的情况，最后一种类型敏捷型也叫适应性。

它结合了迭代型和增量型的特点，适用于范围不明确啊，也就是变更程度高，交付频率也高的情况好，那本题中范围明确，那说明变更少，但需要多次交付产品，因此适用于增量型生命周期类型。

那本题正确答案就是c选项好了，四题我们就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析好了，整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是四种生命周期的类型，选择，主要是去看变更程度和交互频率，来判断哪种更合适，那这一块很重要。

大家一定一定要把这一块突破。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P15：15 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一家游戏开发公司在3年前开发了一款手游，受到客户和广大用户的喜爱，由于市场的发展以及手游本身寿命影响，用户量逐渐流失，此项目的发起人正在与相关方开会，重新制定商业论证，目的是a确定项目所需的成本。

b挽回流失的业务和用户，c确定项目是否还值得继续投资，d获取更大的效益，好读完题目，我们直接看到问题问，重新制定商业论证的目的是什么，前面都只是背景介绍，考察的是商业论证的内容，我们复习一下。

商业论证指文档化的经济可行性研究报告，它用来对上缺失充分定义的所选方案的收益，进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的一个依据，商业论证列出了项目启动的目标和理由，它有助于在项目结束时。

根据项目目标衡量项目是否成功，项目启动之前，通过商业论证，可能会做出继续或终止项目的决策，因此本题的正确选项是c选项，重新制定商业论证，能够确定项目是否还值得继续投资，再来看一下其他选项选项。

a商业论证是从项目的效益出发，判断项目的可行性是否值得投资，它不会估算项目所需的成本，估算成本是在成本管理中进行的好选项，b和d，商业论证只是项目可行性的一种理论分析，用来确定这个项目值不值得做。

有没有投资价值，但它不能作为项目带来实际的收益，也不能挽回业务和用户，所以a b d就直接排除了好，我们十道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是商业论证的内容和作用。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P16：16 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理与发起人召开一次关键相关方会议，就组织即将发布的新项目进行商讨，发起人很看好此项目，根据以往经验，此类型的项目很难带来收益，项目经理应该做什么，a认同发起人的看法。

因为发起人才是支持项目的出资人，因为其经验丰富，c参照组织过程资产，d与相关方一起对商业论证进行评估，好我们读完题目，找到题干中的关键词，商讨新项目的过程中，发起人看好此项目，此类型的项目很难带来收益。

项目经理应该做什么，项目能否带来效益，是否可行，值不值得做，这个不能依据个人的看法，或过往的经验做出判断，而要有理可据，有实际的数据作为参考，才能做出最准确的判断，因此本题的正确答案应该是d选项。

商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对上缺乏充分定义的所选方案的收益，进行有效论证，是启动后续项目管理活动的依据，好再来看一下其他选项，ab选项，这两个选项都是单方面认同一个人的主观看法。

这些观点都只能代表个人意见，没有实际的数据作为依据，不能据此做出项目是否值得投资的判断，选项，c题干中并没有给出组织过程资产的相关信息，因此无法参照其作出判断，c也属于干扰项好了。

那我们此题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是商业论证的内容和作用，判断项目是否可行。

要有理有据。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P17：17 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目与客户合作完成一项产品的开发工作，完成产品开发后，运营部门负责人在阶段审查会议上抱怨称，由于没有同步做技术改进，该产品与当前版本的运营平台不兼容，无法进入后续阶段，为避免出现这种情况。

项目经理事先应该制定下列哪一项，a效益管理计划，b采购管理计划，c风险管理计划d需求管理计划，那读完题目，我们找到题干关键词，完成产品开发后，发现该产品与当前版本的运营平台不兼容，无法进入后续阶段。

问事先应该制定什么计划，产品已经做完了，发现无法进入运营阶段，无法进入运营阶段，就无法为产品运营带来持续的效益，产品无法变现，这说明一开始没有识别到，进入运营阶段所需的必要条件。

没有考虑好如何使产品产生经济效益这一环节，这已经不是项目阶段的事了，而是下一个运营阶段的事，说明事先如何使产品产生实际效益的效益，管理计划就没有做好，教育管理计划。

是对创造提高和保持项目或项目及效益的过程，进行定义的书面文件，它描述了项目实现效益的方式和时间，以及应该制定的效益衡量机制，项目生命早期就应该制定目标效益，并据此制定效益管理计划。

因此本题的正确答案应该是a选项，举个例子哈，项目完成了一条手机生产线带移交给客户，发现这条生产线生产不了手机，那这条生产线就没办法产生效益，事先都按客户要求完成产品了，这不是客户对产品的需求没有满足。

而是生产线如何能够生产手机，产生经济价值，这一需求没有考虑好，这个需求已经不在项目层面了，而在运营层面，所以要通过效益管理计划来描述，生产线能够生产手机所要满足的必要条件和方，法，按这个方法执行。

才能使生产线运营能够生产出手机，好，希望通过这个例子，大家可以对本题，以及刚刚所讲到的效益管理计划，能够有一个更好的了解好，再来看一下其他选项，选项b题干信息与采购的内容无关，所以说b直接排除选项c。

风险管理计划，只能识别和管理本项目开发过程中的风险，但这里项目开发阶段已经完成，是从开发阶段进入运营阶段的条件没有考虑好，所以不属于风险识别的问题，选项d需求是项目开发阶段产品的需求。

例如要添加什么功能，但这里产品已经开发完成，说明开发阶段的需求是满足的，无法运营，是进入运营阶段的需求，没考虑好，这已经不在项目产品开发阶段了，所以需求管理计划也无法解决这个问题。

好十道题我们就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道。

本题考察的知识点。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P18：18 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目组和经理和管理层正在商业项目的优先级，a项目符合公司战略目标，有明确的效益和测量指标，b项目是ceo抗衡的项目，c项目做起来比较容易，能够快速制定出计划，d项目可以解决主要相关方的需求。

根据效益管理计划应该优先选择哪个项目，a项目a b项目b c项目c d项目d好，读完题目，我们来看到本题中的关键词，根据效益管理计划应该优先选择哪个项目，项目效益管理计划。

描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制，它描述了效益的几个关键要素，一目标效益只预计通过项目时是可以创造的，有形价值和无形价值，二战略一致性，即项目的效益与组织业务战略的一致程度。

三实现效益的实现，比如阶段效益，短期的效益，长期的效益，持续的效益等等，第四个效益责任人啊，只在计划确定的整个实现内，负责监督记录和报告与实现效益的负责人，五测量指标，用于显示以实现效益的。

直接测量值和间接测量值，六假设即预计项目存在或显而易见的因素，其风险禁止实现效益所存在的一些风险，那根据题干的信息，以及我们刚刚所讲到的项目效益管理计划，那本题的正确答案应该是a选项，符合公司战略目标。

有明确的效益和测量指标，这些都是可以根据效益管理计划，作为选择项目的标准，那b c d选项，它都可以作为启动项目的一个理由，但他们不是效益管理计划的内容，不是实现效益的关键因素，因此它们与题干要求的。

根据效益管理计划来选择项目不相符，好了我们十道题就先讲解到这里，可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来。

我们可以知道。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P19：19 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理正在管理一个为期3年的项目，该项目的一半工作组件是外包给供应商来做的，项目开始1年后，其中一名团队成员忽然离开项目，项目经理立即与职能经理协商，调入另一个资源来替代该资源。

在之前项目中没有采购管理的经验，项目经理告知新成员，可以查阅公司之前项目的项目文件，新成员使用的什么，a组织文化结构和治理，b项目管理信息系统，c组织过程资产d事业环境因素好，读完题目。

我们找到题干中的关键词，新成员没有相关经验，可以查阅公司之前项目的项目文件，之前的项目文件，就是一些过往的经验教训和历史信息，这些都属于公司组织过程资产，所以本题的正确选项是c选项。

那再来看一下其他选项，选项a组织文化结构和治理，属于组织内部的事业环境因素，这些是团队不能控制的，将对项目产生影响的条件，所以a选项不符合选项，b项目管理信息系统是提供信息技术软件工具，例如进度计划。

软件工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等，这些它是一项工具，技术，与题干没有直接联系，选项d事业环境因素指项目团队不能掌控的，将对项目产生影响的条件，而过往的经验教训和历史信息。

是团队自己可以编制总结的，所以d选项也不正确。

好了，我们此题先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是组织过程资产的作用，查看组织过程资产。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P1：1 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一大型it公司的金融事业部，目前有三个项目正在进行中，上个月，项目a的团队成员，认为项目b团队成员完成功能较慢，而影响到了项目a的进度，于是发生了冲突，项目b的团队成员。

与项目c的团队成员也会发生类似的冲突，项目经理曾组织过多次会议，但无任何成效，以下哪个角色适合来解决这类问题，a项目组合经理，b项目集经理，c项目管理办公室d项目发起人好，我们读完题目。

先来看一下题干关键词，三个项目的团队成员之间发生冲突，问应该由哪个角色来解决好，我们分别来了解一下这几个角色，项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，子项目集和项目及活动。

以便获得分别管理所无法获得的利益，而项目组合是指为了实现战略目标而组合在一，起管理的项目，项目机制，项目组合和运营工作，题干提到，不同项目完成的工作之间存在联系，会互相影响，要从项目集层面进行管理。

因此本题的正确选项是b选项，a选项就错误，再来看一下其他选项，选项，c，项目管理办公室，主要在支持战略调整和创造组织价值方面，发挥重要的作用，指令型的项目管理办公室，可能会直接管理项目或项目基。

没有b选项的情况下，可以考虑在这里有b选项，所以b选项会最佳好，那选项d这里涉及到三个项目，这三个项目的发起人可能不是同一个人，因此直接找三个项目共同的领导来解决冲突。

会比找发起人更合适，好十道题我们就先讲解到这里，大家可以自行参考一下文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点就是项目集。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P20：20 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一家总部位于亚洲的全球性跨国公司，中标了一个欧洲某国的一个项目，该项目被分配给总部公司的一个项目团队，负责，该项目团队在出发欧洲前去咨询，项目管理办公室，pmo，项目管理办公室可以提供一下哪些支持。

选三项，a在该国开展项目的最佳实践，b提供该国的当地习俗文化法律的培训，c提供类似项目的项目管理计划模板，d提供该项目的风险登记册，好，我们读完题目来看一下题干关键词，要管理一个欧洲的项目。

为项目管理办公室可以提供什么支持，项目管理办公室，pm是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源方法论，工具和技术共享的一个组织机构，它分为支持性，控制性，指令性po，对项目的支持。

体现在对pm所辖的全部项目的共享资源，进行管理，识别和制定项目管理方法，最佳实践和标准，提供指导辅导，培训和监督，通过项目审计监督对项目管理标准，政策程序和模板的遵守程度，制定和管理项目政策程序。

模板和其他共享的文件，对跨项目的沟通进行协调，因此本题的正确选项是abc选项，再看一下其他选项，选项d项目的风险登记册，是项目经理根据该项目的特点一一识别出来的，具有特殊性，因此片模无法提供该文件。

并不太对，我们这道题就先讲解到这里。

可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题的考察知识点。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P21：21 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理被任命管理一个复杂的软件开发项目，并且该项目的规模是在不断增加的，因为项目经理之前的项目，都是一些非常简单的软件项目，所以该项目进入执行阶段时，就面临了一系列挑战，在一次相关会议中。

职能经理表示，自己刚刚参与过，本公司的另一个较为复杂的软件开发项目，与本项目有一些相似之处，项目经理应该怎么做，a分析项目范围扩大是否给项目带来影响，b与复杂项目的那位项目经理沟通，尝试获取相关资料。

b与相关方一起讨论解决方案好了，我们读完题目，找到题干中的关键词，项目执行过程中遇到挑战，但发现另一个项目与本项目有相似之处，问项目经理怎么做，另一个项目与本项目相似，想解决本项目的问题。

可以借鉴另一个项目的经验，而历史教训属于组织过程，资产需要从pmo处获取，因此本题的正确选项是c选项，再来看一下其他选项，选项a之前没有类似经验，才导致项目命名问题，现在发现有过完经验可以借鉴。

应该参照过往经验来解决问题，分析范围扩大，对项目的影响并不能有效帮助解决现在的问题，选项b虽然只能经理参加过另一个项目，但个人经验的分享可能存在信息的遗漏，组织过程资产的获取应该通过pmo。

而不是直接询问职能经理，所以b不正确，选项d没有类似经验的情况下，可以和相关方讨论解决方案，但有经验教训可以借鉴的情况下，优先参考过往经验，更有利于问题的解决，好了，我们知道题型讲解到这里。

可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来。

我们可以知道本题考察的知识点。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P22：22 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

政府新的食品安全法律法规已经颁布，这势必会对项目的开展产生影响，项目经理准备召集相关方案，就该影响进行分析并商量出解决对策，这属于什么影响项目的类型，a质量测量指标，b组织过程资产。

c位置位置风险b事业环境因素，这个题干信息比较简短，我们直接看关键词，题干问新的食品安全法律法规，属于影响项目的什么因素，项目所处的环境，可能对项目的开展产生有利或不利的影响。

那这些影响我们主要把它分为两个主要来源，一个是事业环境因素，还有一个是组织过程资产，事业环境因素是指项目团队不能控制的，但又会对项目产生影响，限制或指令作用，而组织过程资产是执行组织所特有的。

并且能够使用到的，比如一些计划程序或知识库或者是过程等等，也将影响对具体项目的管理，在题干中说的是食品安全，法律法规是政府颁布的，项目团队他就无法掌控，当然对项目也会产生影响和限制啊。

所以它属于事业环境因素，本题正确答案选d选项，那固然b选项就不对，接下来我们也分析一下其他选项，选项a质量测量指标，新的食品安全法律法规，会影响项目的质量测量指标，但这条法律法规本身。

并不是这个项目的质量测量指标，所以a排除选项c位置位置分线，这条法律法规已经颁布了，也知道他会对项目产生影响，既然能识别到这个风险，说明它不属于位置位置风险，而属于已知未知风险。

关于风险那一章节第11章会讲到，因此c选项不正确，好了。

那几道题我们就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题的考察知识点，就是事业环境因素的概念，要正确区分。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P23：23 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

某大型采购项目正在收尾，项目经理正在和某些团队成员进行告别，另一高优先级项目准备启动，大部分的团队成员立即要被调往该项目，在项目开展过程中，项目团队一起经历了许多挑战，最终这些问题都得以解决。

项目团队应该怎么收集经验教训，a在整个项目中定期收集经验教训，b只有在项目结束时收集经验教训，c只从某些关键成员处收集经验教训，d为了节约时间，以会议形式收集经验教训，好，读完题目。

我们找到题干中的关键词，项目团队又怎么收集经验教训，本题考察的其实就是经验教训的收集时间，经验教训登记册的更新，是在整各项目生命周期内都可以进行的，不仅仅只在某个阶段。

所以经验教训的收集也是贯穿于整个项目的，经验教训应该定期收集整理，并记录到经验教训登记册中，所以本题的正确答案是a选项，再来看一下其他选项，选项b，经验教训的收集不仅仅只存在于项目结束时。

在整个项目生命周期都可以进行，并不正确选项c，所有成员的经验教训都应该收集，不能仅从关键成员处收集选项d，经验教训在平常的工作中就可以整理总结，而不是仅仅通过会议的方式整理，所以选项d也不正确好了。

我们此题先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P24：24 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理带领团队正在进行一个质改。

项目项目经理和职能经理，对资源有着一定调配权，完成一个阶段的任务后，对于后续工作任务的取舍，职能经理具有最终决定权，这描述的是哪种组织类型，a不举证b强矩阵d平衡型矩阵d职能型好，读完题目。

我们找到题干中的关键词，项目经理和职能经理对资源都有着一定调配权，但职能经理拥有最终决定权，问这是什么，组织结构类型，组织结构类型有多种，它们主要区别在于权力的大小，以及对资源进行支配的权限大小。

选项a弱矩阵中，职能经理比项目经理权力大，对资源完全拥有支配权，项目经理充当协调员的角色，职能经理是项目预算管理者，选项b强举证中，项目经理权利比职能经理权力大，对资源完全具有支配权。

项目经理是项目预算的管理者，平衡矩阵中，职能经理与项目经理权力大小相同，对于资源的调配往往是共同协商处理，共同管理项目预算，选项d职能型职能经理权力大，对资源完全具有支配权，几乎不存在项目经理这个角色。

职能经理是项目预算管理者，本题中资源的调配最终由职能经理做决定，说明职能经理的权利比项目经理大，所以bc不合适，而在职能型组织中，几乎没有项目经理的存在，但此题题干中项目经理也有一定的权限。

所以题干描述更符合弱矩阵的组织结构特点，本题的正确答案是选项a若矩阵好了，我们此题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点。

就是几种组织结构类型的区分，可以通过权力的大小，对资源的支配权。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P25：25 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

企业的高层管理人员正在讨论，内部使用职能型还是矩阵型组织结构，这两种组织结构都有一些特点，关于这两种组织结构的表述，正确的是，a矩阵型组织结构中，项目经理和职能经理处于平衡地位，b职能型组织结构中。

项目经理资源可用性的水平很高，c矩阵型组织结构中，项目经理和职能经理同时被汇报工作，d直类型组织结构中，项目经理的权限要大于职能经理，好，读完题目，我们可以知道。

本题就是考察对值类型和矩阵型组织结构的理，解，职能型组织结构中，项目经理的权力大，对资源完全具有支配权，几乎不存在项目经理这个角色，职能经理是项目预算管理者，矩阵型组织结构类型有多种，包括强矩阵。

弱矩阵，平衡矩阵，它们的主要区别在于，项目经理与职能经理的权利大小，强举证中，项目经理权力比职能经理大，对资源具有支配权，若矩阵中职能建立比项目经理权力大，对资源拥有支配权，而在平衡矩阵中。

职能经理与项目经理权力大小相同，对于资源的支配往往是共同协商处理，因此本题的正确选项是c选项，不管是哪一种矩阵类型，不管它的权力大小，在矩阵型组织结构中，项目经理和职能经理都有一定的权限。

因此项目团队成员都要向项目经理和职能经理，汇报工作，再来看一下其他选项错在哪里，选项a这仅仅是平衡矩阵的特点，不是所有矩阵型组织的特点，选项b和d职能型组织结构中，职能经理权限很大。

几乎不存在项目经理这个角色，所以bd的说法都是错误的。

好了，我们这道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点，就是几种组织结构类型的区分，可以通过权力的大小，对资源的支配权。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P26：26 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

约翰是公司的一个高层管理人员，最近公司正在筹划一个大型项目，这个项目对公司来说非常重要，公司已经连续亏损了好几个月了，这一项目的成功与否，关系着公司的生死存亡，约翰准备动用公司的一切资源。

来进行项目的开展工作，应该采用哪一种组织结构类型，a强矩阵，b项目型，c职能型，d平衡矩阵，好，读完题目，我们找到题干中的关键词，约翰准备动用公司的一切资源，来进行项目的开展。

问这是属于什么组织结构类型，好组织结构类型有多种，我们主要区别在于权力的大小，以及对资源进行支配的权限大小，选项a强矩阵，那强举证项目经理权利比职能经理权利要大，对资源具有支配权。

项目经理是项目预算的管理者，选项b项目型那项目型项目经理权利大，拥有绝对话语权，对资源完全具有支配权，项目经理是项目预算的管理者，选项c职能型，职能型中，职能经理权力大，对资源完全具有支配权。

几乎不存在项目经理这个角色，职能经理是项目预算管理者，选项d平衡矩阵，那在这一种组织结构中，职能经理与项目经理权力大小相同，对于资源的支配往往是共同协商处理，共同管理项目预算，本题中。

约翰作为高级管理层，可以动用公司的一切资源开展项目，说明作为项目经理，他的权力很大，所以cd不符合那强举证中，虽然项目经理的权利也大，但与项目型相比还是比较小的，题干中强调项目对于公司非常重要。

要动用一切资源，项目经理的权限越大，越有利于资源向项目倾斜，因此b选项比a选项更符合本题的，最佳答案是选项b项目型好了。

我们此题先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题的考察知识点，就是几种组织结构类型的区分，可以通过权力的大小对资源的支配权。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P27：27 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一it项目经理正在管理一个政府项目，在项目经历了8年之后，项目经理正在准备让客户进行验收，此时项目经理发现，有一个计划中的功能没有完成，项目经理与团队成员沟通，团队成员告知项目经理。

他参与过几个类似的项目，之前的客户也要求有类似功能，但是功能完成之后，他们从来不会用到，所以团队成员认为该功能不做也没关系，项目经理应该如何做，a按原计划邀请客户进行验收。

b完成该功能再邀请客户进行验收，c审查范围管理计划d提交变更，请求好，我们读完题目，找到题干中的关键词，项目验收过程中，发现有一个计划中的功能没有完成，团队成员认为其他类似项目中，这个功能并不会用到。

所以做不做都没有关系，问项目经理应该怎么做，项目经理应该秉持诚实的价值观，既然是客户要求的，原来就是计划中要完成的功能，即使客户不会用到，也应该按客户的要求完成，该做的没有做就不能提交给客户。

这属于职业道德，因此本题的正确选项是b选项，完成该功能后才能让客户验收好，再来看一下其他选项，该做的没有做就提交给客户，这是违背项目经理的职业道德的，不符合项目经理圣人的身份，选项c。

题干并没有提到范围管理过程中出现问题，所以与范围管理计划无关，选项d这个工作本来就是要做的，并不是新加的功能，所以直接完成这个功能就可以了。

不需要走变更流程好了，我们几道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来。

我们可以知道本题考察的知识点。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P28：28 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

团队成员正在进行培训，他们正在学习应该具备什么样的能力，才能担任好项目经理的角色，对此他们各自提出了很多自己的看法，在培训会议中，他们学到了pmi人才三角的概念。

下列哪个选项是对pmi人才三角的正确描述，a企业管理能力，专业技术，战略管理技术，b企业管理能力，项目管理能力，商务营销能力，c技术项目管理战略和商务管理领导力，d专业技术能力，战略能力，领导力好。

这个题目虽然比较长，但关键词就在最后一句，哪一项是pmi人才三角的正确描述，唉这是一个概念题，项目经理的能力三角指的是技术，项目管理，它指的是与项目项目集和项目组合管理，特定领域相关的知识技能和行为。

即角色旅行的技术方面，好领导力，他指的是指导激励和带领团队所需的知识，技能和行为，可帮助组织达成业务目标啊，战略和商务能力，它指的是重难组织概括并有效协商和执行，有利于战略调整和创新的决策和行动。

唉因此本题的正确选项应该是选项c好，那其他三个选项均为错误选项，注意每一种管理能力前面的名词不同，向选项提及到的企业管理能力，项目管理能力，技术管理能力，那这几种管理能力具体包含的意思也不一样。

大家千万不能混淆了好了。

那我们这道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点就是pmi。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P29：29 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

公司的管理层，就项目经理的知识储备和专业技能展开了讨论，第一种想法是项目经理需要具备管理知识，第二种想法是项目经理需要具备项目管理知识，第三种想法是，项目经理需要具备熟练的专业技能。

第四种想法是项目经理可以涉及管理，项目管理以及专业技能多方面的知识，通过哪种想法可以选出最佳的项目经理，第一种想法b，第二种想法c，第三种想法，第四种想法好，读完题目，我们可以知道本题就是问四种想法中。

哪个描述，更符合项目经理的知识储备和专业技能好，我们看到四个描述，第一个是项目经理需要具备管理知识，第二个是项目管理知识，第三个是专业技能，第四个结合前三个的多方面知识嗯，那在项目经理的能力三角中。

包括技术，项目管理，领导力，战略和商务管理这三个技能组合，但项目经理不应该只涉及单方面的知识，而应该具备综合管理等多方面的知识，这样更有利于项目团队的管理，唉因此本道题的最佳选项应该是d。

那其他三种想法的描述，知识与技能都太过于单一。

没有第四种全面好了，那我们这道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来。

我们可以知道，本题考察的知识点就是项目经理的能力。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P2：2 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目是为创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，因此项目具有独特性和临时性，以上对项目临时性理解正确的是，a项目的持续时间短，b项目有明确的起点和终点，c只有在达成项目目标后才能宣告项目结束。

d可交付成果在项目终止后不复存在，我们读完题目来看一下问题，对项目临时性理解正确的是好，那我们知道，这道题完全考察的就是，对项目临时性概念的理解，项目具有临时性，指的是项目具有明确的开始时间和结束时间。

不会无限期地延续下去，因此本题正确答案是b选项，项目有明确的起点和终点，那我们来看一下其他选项，选项，a项目的临时性与项目工期的长短没有关系，一个工期只有一个星期的项目是临时的。

一个工期长达10年的项目也是临时的，a不正确，学校c项目可以因为多种原因终止，比如项目目标已经明显无法达成且被批准，那可以提前终止项目，并不只有达到了项目目标才能结束项目。

c说法错误选项d项目具有临时性，但它产生的成果往往具有可持续的长期生命力，例如新赛正在进行一个试题录制项目，项目结束后，试题录制视频会持续出现在西塞网中，供学员使用。

并不会因为试题录制项目的结束而不复存在。

所以d的说法也不正确好了，那我们此题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下文字解析，整个题目讲解下来。

我们可以知道本题考察的知识点。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P30：30 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一个投资项目正在开展，某团队成员发现客户单位因非法套现，被银行起诉，这将可能会影响到投资项目，项目经理将该问题上报发起人，发起人认为这是客户自身的问题，和项目无关。

项目团队只需要负责可交付成果的交付即可，而且如果暂停项目，这将会给项目带来不小的损失，项目经理应该如何做，a请求发起人让自己退出这一项目，b辞职，因为客户存在违法行为，这将给项目带来不好的影响。

c继续投资项目，因为要听从发起人的意见，d继续投资项目，因为公司的利益是第一要位的，好读完题目，找到题干中的关键词，客户单位因非法套现被银行起诉，但发起人认为这是客户自身的问题，和项目无关。

要继续项目为，项目经理应该怎么做，这道题考察的其实是项目经理的职业道德，全球项目管理业界定义的最重要的价值观，是责任，尊重公正和诚实，项目经理要做一个圣人，客户方有违法行为，应该直接终止与客户的合作。

题干中，发起人不听从项目经理的建议，项目经理就应该辞职，离开公司，继续和客户合作是没有职业道德的，因此本题的正确答案是b选项，注意项目经理现实的做法可能和考试不同，在pmp考试中，项目经理作为圣人。

违背职业道德的事是坚决不做的，再来看一下其他选项选项a客户方违法了，而发起人仍然坚持要做项目，侧面说明公司本身都是带有错误观念的，项目经理不能同流合污，所以正确的做法是辞职离开这个公司。

cd选项选项c和d继续项目的做法，不符合项目经理的职业道德，所以这两个选项的做法不合适好了。

我们此题先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲，接下来我们可以知道本题考察的知识点。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P31：31 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

已被任命为西塞公司某项目的项目经理，在项目执行过程中，我向官方要求，在工作绩效报告中，分别报告直接成本和间接成本，请问以下哪一项属于直接成本选项，a与其他项目共用的场地租金选项。

b公司对所有新员工的集体培训费用选项，c高级管理层的工资成本选项，d项目团队成员的工资成本。

我们先回顾一下直接成本和间接成本的区别，我们直接看关键词，直接成本通常是指项目的专用资源成本，比如说你项目的一个材料费，原料费，你项目的设计费，团队成员的工资，那么它的控制权是直接掌握在项目经理手中。

它是属于项目的直接成本，而项目的间接成本呢，它通常是几个项目或者项目和职能业务，所共享的资源的成本，比如说你高级层的一个工资，它不能全部算到你项目中吧，还有你组织的一个管理费，你公司租了一个场地诶。

今天我来用一下，明天那个项目用一下，那么这个钱能直接只算到你项目中吗，当然是不可以的，那么这种类型的成本我们就叫做间接成本。

在了解完之后，我们再回过头来看题目，提高问的是哪一项属于直接成本，我们刚刚说了，直接成本是指可以直接算到项目内的，那么是不是只有d选项是属于直接成本，其他几个选项，不管是跟其他项目共用的一个场地租金。

还是所有成员的一个培训费用，以及高级管理层的工资成本，都是属于项目的间接成本，因此这一题选择d选项。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P32：32 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

已被任命为西塞某大型项目的项目经理，在工作过程中，某活动的成本估算为5000元，计划完成日期为6月20日，总工期为20天，项目经理在6月十日下班时，审查任务的进度，发现只完成40%，到目前为止。

分配给任务a的资源已经花了2500元，请问6月十日该活动的计划价值是多少，不考虑休假因素，选项a2000 元选项，b2500 元选项c5000 元选项d4500 元，好读完题。

先注意一下他问的到底是什么，问的是计划价值，什么是计划价值，计划价值，它指的是你一个活动批准的预算是多少，他跟你实际花费了多少钱，也就是它的一个实际成本是没有关系的，我们只看他计划是多少。

那么看一下题干说，这个活动它的成本估算是5000元，说明我们计划要花5000元，那么你选5000吗，当然不是，不仅仅要看它的总的一个计划价值，我们还要看一下题干的时间节点，现在问的是6月十日。

那么题干说了，这个计划完成的总时间是6月20，总工期20天，那么说明一到10号的时候才做了一半，原计划我们在十天的时候应该是完成一半，这个时候一半的成本估算是不是5000÷2，所以是2500。

因此在6月十日时完成一半时，这个活动，它的计划价值等于5000÷20x10，这个是天数，相当于是一半等于2500，选择b选项，再强调一点，计划价值，他跟你实际的完成了多少。

以及实际花了多少钱是没有关系的。

好大家可以看一下解析部分。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P33：33 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理新接手了一个刚刚启动的项目，该项目仍然在进行基本的信息收集工作，还未能进行详尽的背景分析，但发起人急于得到一个大概的成本估算，以便于他做出某些前期的关键决策，请问项目经理此时应该怎么办。

选项a设定一个参数模型来估算成本，选项b，要求团队成员对每个任务进行详细的估算，选项c用粗量级估算的方法完成此任务，选项d考虑风险，使用计算机进行模拟估算，没问题，我们先来看题干的关键词。

现在是不是一个刚刚启动的项目，并且发起人他要求你得到一个大概的成本估算，那么在这种情况下，我们既要快速的进行估算，并且他也没有要求一个准确度，这种情况下可以使用粗略量级的收集方法，进行一个成本的估算。

因此c选项是符合题意的，粗略量及物算，它是适用于早期我们信息不足的时候使用的，它的准确性比较低，但是它可以用于你早期，比如说可行性研究启动阶段的一些关键决策，是符合题干说的，做出某些前期的关键决策。

这一点的，再来看一下其他选项，a选项设定一个参数模型来估计成本，题干说了，这是一个刚刚启动的项目，能够收集到的信息是有限的，但是参数模型它要求你能够收集到历史的数据，并且有一个成熟的参数模型。

但这个题干中是没有体现的，再来看b选项，要求团队成员对每个任务进行详细的估计，他是不是跟题干说的，大概的成本估算是冲突的呀，并且你这个项目刚刚启动，你还在进行基本的信息收集。

而b选项是基于每个任务进行详细的估算，我们现在有什么任务都不一定清楚呢，所以b选项是不合适的，最后看一下d选项，考虑风险，使用计算机进行模拟估算，模拟它是基于不同的活动假设，制约因素。

基于不同的风险问题或者情境，我们使用概率分布和不确定性，这种方式计算出的是多种可能性，它的最终结果是一个概率分布，像一条曲线图，比如说20%的概率需要多久，30%的概率需要多久。

因此它并不能给出一个固定的成本估算的结论，并且它确实也不符合咱们说的，早期快速估算的特点，因此综合分析下来，最符合题意的选项就是c选项。

大家可以看一下文字解析，本题考察的是项目成本管理。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P34：34 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

发起人投资了200万元，启动一个项目，并将需求告知项目经理，项目经理通过类比估算得出，要实现发展的需求需要300万，发起对项目经理提交的估算结果不满意，为了获取更准确的估算，应该审查下列哪一项文件选项。

a项目章程选项b效益管理计划选项，c范围说明书选项d项目的最终报告，在这一题中，项目经理他首先是进行了类比估算，但是类比估算是非常粗略的，发起人不满意，现在提纲问，为了获取更准确的估算。

那么哪一种估算是准确估算呢。

我们先来回顾一下成本估算的几种方法，看一下他们的关键词，其中类比估算它是快速粗略的，必须要有类似项目作为对比，而参数估算是基于历史数据和参数模型，如果你的历史数据和参数模型是准确的，那么就是准确的。

如果你模型用错了或者历史数据不准确，那么就是不准确的，而自下而上估算它的关键词，就是基于我们已经明确的范围来做估算，它的准确性是非常高的，最后三点估算他考虑的是风险的一个不确定性。

那么在这个题目中，我们是不是就是为了获取更准确的估算，哪一种估算是最准确的，是自下而上估算，那么自下而上估算它的做法，我们是基于准确的范围，因此应该参考c选项范围说明书，来简单看一下其他几个选项。

a选项，项目章程，项目章程它是启动阶段的文件，并且它里面的内容都是属于高层级的，粗略的，并不能作为一个准确的范围，而b选项和d选项是属于干扰选项，它并不是我们估算时需要参考的文件。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P35：35 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

西塞正在进行一项技术开发项目，项目批准的总预算为200万元，项目经理在进行绩效审查时发现，原计划应完成总工作量的一半，实际完成了3/5的工作量，所产生的实际成本为110万元，以下哪一项是正确的。

选项a该项目的spi为1。2，cpi为1。09，成本结余选项b该项目的spi为1。2，cpi为0。9，进度延后选项c该项目的spi为0。83，c p i为1。09，进度超前选项d该项目的spi为1。2。

cpi为1。09，成本超支，那么四个选项是给出了四种不同的进度，绩效指数和成本绩效指数，以及实际的一个项目状态，我们先来看一下题干给了哪些信息，如果我们要计算项目的一个技巧指数，需要三个数据。

分别是pv e v和ac，其中pv指的是计划价值，指的是在这个时间点，我们原计划打算花多少钱，看一下题干说原计划应该完成总工作量的一半，总工作量是200万，那么原计划我们在这个时间节点是完成一半。

也就是100万的量，因此pv是等于100万，再看ev正直正直是指我们实际完成了多少，实际完成了3/5的工作量，因此应该用总的2000000x3/5，ev等于120万，最后ac是指的实际成本。

我们实际花了多少钱，ac题干说等于110万，知道了三个数据之后，我们根据cpi和s p i的计算公式，可以得出cpi成本绩效指数是1。09，而spi而进度绩效指数pi为1。2。

通过计算我们可以排除c选项spi是错误的。

那么如何判断项目的状态呢，我们已知cpi和spi。

不管是s p i还是cpi，我们都是以一为基准，如果是一说明是符合计划的，越大越好，在这里cpi是1。09，它是大于一，因此成本是结余的，a选项正确，d选项错误，s p i是1。2，说明进度也是大于一。

也是比较好的状态，是超前了，因此b选项错误，综合分析下来。

四个选项中只有a选项是正确的。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的是政治分析进度。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P36：36 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

已被任命为某项目的项目经理，在项目过程中，法规的更新，导致需要完成一项合同之外的功能要求，而你之前并没有预料到该法规的变动，于是你将此项变更请求提交到ccd并获得批准。

请问你应该从下列哪项储备中获取资金更新，项目预算选项a管理储备选项，b应急储备选项c客户储备选项d风险储备。

我们先来回顾一下项目预算的组成，首先我们在规划阶段进行了成本估算，由成本估算以及一些已识别的风险不确定性，需要具备的一些应急储备，由应急储备和成本估算，这两者构成了成本基准。

那么成本精准就是成本的一个基准线，因此应急储备它本身是包含在基准类，事先经过了批准，项目经理是可以直接使用的，而成本基准再加上管理储备，就构成了项目的预算，所以管理储备它是成本基准外的。

一旦我们要使用管理储备，就需要获得c c b的批准，先把管理储备挪到成本基准类，项目经理才有权使用。

我们回过头看一下题干，题干说没有预料到，说明这是一个未知未知的风险，我们事先没有想到，因此它对应的是管理储备，另外一个方面也可以证明，说明我们需要使用的这个储备是需要走流程的，项目经理无权直接使用的。

因此更加确定了我们应该是使用的管理储备，因此这一题选择a选项，简单的看一下其他选项，b选项应急储备，它是基准类的，不需要再次获得cc v的批准，c选项客户储备没有这种说法。

而d选项风险储备理论上来说没有这种说法，但是我们可以把它理解成是管理储备，和应急储备的一个总和，但是在这个题干中，我们只需要考虑管理储备，不需要考虑应急储备，所以d选项它也不完全是正确的。

因此这一题我们选择a选项。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P37：37 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

某项目正在执行过程中，为了解项目的绩效情况，项目绩效管理团队对项目进行了政治分析，当前项目的成本绩效指数cpi是0。91，进度绩效指数pi是1。16，说明项目处于什么样的状态，a进度落后，成本超支。

第一进度落后，成本结余，c进度超前，成本超支，d进度超前成本结余，首先看到题干的关键词，成本绩效指数，cpi等于0。91，进度绩效指数s p i是1。16，题目问项目是处于什么样的状态。

由成本绩效指数公式我们可以知道，当cpi小于一的时候，说明成本与基准相比是超支的，当cpi等于一的时候，说明成本和基准保持一致，当cpi大于一时，说明成本与基准相比是盈余的，那么题干中cpi等于0。

91是小于一的，那么说明这个时候，项目的成本与基准相比是超支的，由进度绩效指数公式我们可以知道，当spi小于一时，说明项目进度和基准相比，进度是落后的，当spi等于一时，说明进度和进度基准保持一致。

当spi大于一时，说明项目进度超前于进度基准，那么题干中spi等于1。16是大于一的。

那么说明项目进度和进度基准相比是延迟的，因此我们可以直接选出，本题的正确选项是c选项，其他选项的描述与题干都是不符的。

那么本题的考察点是成本管理，控制成本政治分析的内容，政治分析是将实际进度和成本，绩效与绩效测量基准进行比较，可以实现判断现状和测量基准之间的偏差。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P38：38 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

已被任命为西塞公司某项目的项目经理，在项目制定预算的过程中，你意识到一份好的成本管理计划，能够帮助你完成此项工作，请问下列关于成本管理计划的说法中，不正确的是选项a，指定进度活动成本估算的准确程度。

选项d，规定成本偏差的临界值，选项c，定义不同成本报告的绩效测量规则，选项d确定了项目的资金拨款周期。

读完题，我们来简单的回顾一下成本管理计划的内容，成本管理计划，它是项目管理计划的一个组成部分，它主要是针对成本如何进行管理，给出了一个指南，比如说计量单位到底是人民币还是美元呢，精确度准确程度。

比如说精确到小数点后几位，它还包括一些控制的临界值，比如说有的小项目1万块钱就算很大的偏差，有些大的项目可能10万块钱偏差也是很小，那么到底本项目的一个偏差控制值是多少，它是成本管理计划给出的。

其中还有一些绩效的测量规则，报告的格式等等，我们可以看到，不管是规则格式单位等等，这些东西，他们都是像说明书一样的东西，对不对，有同学问老师，这些东西我们都要记下来吗，当然是不需要的考试他会怎么考察。

他会考察你能不能区分清楚，管理计划和基准的区别，为什么这个计划叫做成本管理计划，因为成本管理计划是告诉我们如何去管理成本，而不是告诉我们这个项目可能要花多少钱，所以里面是没有具体的一些资金相关的数值的。

再回过头来看一下题目，他问的是不是成本计划中说法不正确的，是就是不包含哪一项，哪一项是错误的，看到a选项准确程度，b选项成本偏差的临界值和，c选项绩效的测量规则，这三者都是指男性的一些标准。

只有d选项确定资金的拨款周期，它是实际的一个资金需求，因此d选项它并不是成本管理计划中的内容，我们选择d选项。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P39：39 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目已经完成95%，这时候因为意外需要追加50万资金，对此项目发起人和高级管理层进行了评估，截至目前，项目已经花费累计300万，最终他们决定终止项目，请问发起人和高级管理层。

做出此决定的原因可能是选项a，此时实际成本为项目的机会成本选项b，此时实际成本为项目管理储备的一部分，选项c，此时实际成本为项目的可变成本选项d，此事管理层决定不考虑沉没成本，我们先来看题干的关键词。

是不是经过评估，发现项目已经实际花费了300万，最终发起人和高级管理层决定终止项目，那么他们做出这个终止项目的原因，可能是什么呢，项目是不是已经花了300万，我们把这300万定义成什么了。

看一下几个选项，a选项，他把此时的300万实际成本，定义为项目的机会成本，机会成本是指我们为了得到某种东西而放弃的，另一些东西的最大价值，并没有说是因为我们选择了另一个项目，题案没有信息体现，对不对。

而b选项，此时实际成本为项目管理储备的一部分，现在项目已经被终止了，之前的花费的所有的成本，是不是都是不可挽回了，因此它并不能作为管理储备的一部分，再看c选项，此时实际成本为项目的可变成本。

可变成本是指数额可以发生改变的成本，而现在项目已经被终止了，你花费的这些钱是没有办法挽回的，因此肯定不能说，现在已经花费的成本是一个可变成本，最后看一下d选项，此时管理层决定不考虑沉没成本。

什么是沉没成本，沉没成本是指已经发生了，但是无法挽回的，与当前决策无关的费用，相当于说我们已经花了300万，但是你如果一旦终止项目，你前面300万是不是白花了，因此这300万我们把它定义成是沉没成本。

管理层他决定去终止这个项目，就说明他不再考虑我花费了这300万，花了就花了，因此这一题我们选择d选项。

大家可以看一下文字解析部分。

本题考察的是成本管理，成本的分类。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P3：3 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

在你对商业价值的描述，哪一项不是正确的，a从商业运作中获得可量化净收益，b指特定项目的成果能够为相关方带来的效益，c包括有形效益，如货币资产和股东权益和无形效益，如山芋和品牌认知度。

d进行项目管理过程中可以获得商业价值，但运营项目不能创造商业价值，这个题目描述很简单，问商业价值的理解哪个不正确，pmi加商业价值定义为，从商业运作中获得的可量化净收益，项目的商业价值指特定项目的成果。

能够为相关方带来的效益，效益可以是有形的，无形的或两者皆有之，在商业分析中，商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间资金，货物或无形的回报，因此a b c的选项描述都是正确的，再来看一下d选项。

为什么错误，项目运营阶段也属于商业运作过程，因此也可以创造商业价值，那本题的答案选不正确的，所以正确答案就选d选项，a b c都属于描述正确的，大家做题的时候不要看错题目好了。

我们此题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道。

本题考察的知识点。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P40：40 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

某项目的项目经理在管理过程中出现大量问题，公司高级管理层认为，该项目经理的能力不足以胜任，所以将该项目经理调离，任命了一名新的项目经理，项目经理分析发现，原项目经理决策存在大量问题。

如果进行纠正得不偿失，所以制定了一份新的项目管理计划，新计划得到变更，控制委员会的审批，通过对于原项目经理投入的时间和资金，应用哪一项来评价，选项a固定成本选项b边际成本选项c。

沉没成本选项d机会成本好，我们先来看一下题干到底发生了什么问题，题干问的是原项目经理投入的时间和资金，原项目经理是不是已经制定了一个，项目管理计划，但是咱们的新项目经理发现他的决策是不对的。

如果要纠正的话，会有更多的一个付出，所以他干脆不要原来的计划，直接制定了新的计划，并且获得了变更控制委员会的通过，那么这个决定会带来什么影响，是不是语言项目经理他投入的时间资金，他制定的计划。

包括他做的决策都是白费的呀，这种情况是属于什么呢，我们把这种情况叫做沉没成本，沉没成本它是指我们以往发生的，并且已经无法挽回的跟当前决策无关的费用，因此这一题答案为c选项，举个例子。

比如说你今天正在等公交车，你等了半个小时还没有等到，然后你说啊，算了吧，我去打个车，这个时候你前面所花费的这半个小时，等待公交车的时间，是不是就是白白浪费了，这个我们就叫做沉没成本，这是沉没成本的概念。

我们再来分析一下其他几个选项，先来看a选项，固定成本，固定成本它是指成本的总额，在一定的时期和一定的业务量范围内，它是不会变动的，比如说你用一台机器去造一些包装，那么是不是你包装量越多。

你这个对应包装的成本就越多，所以包装成本是可变成本，那什么是固定成本，固定成本就是你这个机器不管你生产多少，理论情况下，你的这个设备的成本它是不变的，这个就叫做固定的成本，而b选项边际成本。

边际成本是指每一单位新增的产品，带来的总的一个产品的增量，跟题干是没有关系的，最后d选项机会成本，它是指我们选择方案a，那么我们放弃的那个方案b就叫做机会成本，因此四个选项中。

只有c选项是符合咱们的这个概念。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的是成本的一个分类。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P41：41 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

现在公司要在项目a和项目b中进行选择，其中项目a的净现值为20万人民币，项目b的净现值为30万人民币，最终选择了项目a，请问该选择的机会成本是多少，选项a200000 选项b。

30万选项c 100000选项d500000 ，我们一起来看一下题干的关键词，现在我们是根据净现值来进行项目的选择，什么是净现值呢，净现值它指的是未来资金的一个流入的现值，与未来资金流出现值的一个差额。

相当于是说未来的收益与未来的成本，之间的一个差额，只能算成咱们现在的一个价值，这个概念大家了解一下即可，现在咱们是选择了项目a，问的是这个选择的机会成本是多少，机会成本是什么。

机会成本是说我们选择一个东西而放弃的，另外一个东西的最高价值，这里我们选择的是项目a，对应的我们放弃的就是项目b，而项目b的净现值为30万人民币，因此本题的答案为30万人民币，最后大家再来思考一下。

假设我们现在有三个项目，分别为10万，20万，30万，如果我选择了30万，这个时候咱们的机会成本是多少呢，到底是102000 10万还是这两者之和，这个时候就需要大家理解透，机会成本它的定义到底是什么。

机会成本是指我们在面临多个方案选其一时，被舍弃选项中的最高价值，我们选择了30万，是不是102000 10万都是被舍弃的，其中被舍弃的最高价值是20万，所以当出现三个或三个以上多个选择的时候。

被我们舍弃的选择中的最高价值，也就是机会成本好。

最后大家看一下文字解析。

本题考察的是成本管理成本的分类。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P42：42 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一家大型it公司的项目经理，刚收为一个复杂的软件项目，此时项目经理又接手了一个类似的项目，该项目来自一个合作了很多次的大客户，当前该项目的w bs已完成，ceo需要知道项目的成本是多少。

又要给ceo一个准确的金额，项目经理应该使用什么估算等级，选项a确定性估算选项，b抽象估算选项，c粗略量级估算选项d参数估算，我们先来看一下问法，题目问的是项目经理使用的是什么估算等级。

那么在我们当前教材版本中，估算等级是分为两种的，分别是确定性估算和粗略量级估算，因此我们会排除bd选项，b选项抽象估算是完全没有这种说法的，而d选项参数估算它不属于估算等级，它是一个具体的估算工具。

好我们再来回顾一下这两个估算等级。

它们之间的一些区别，粗略量级估算其实就是字面意思，它肯定是粗略的，它是在我们早期的时候用到的，如果没有详细的数据，我们可以进行一个初步的估算，而确定性扩散，它已经是基于详细的w bs去进行估算。

它是必须要处在计划编制的一个中后期。

那么回过头看一下题干，现在是不是w b s已完成，并且我们需要给的是一个准确的金额，而不是粗略的，所以是完美对应确定性估算的选择。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P43：43 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

已被任命为西在某大型项目的项目经理，相关方要求你提供尽可能准确的成本估算，项目经理应该使用什么技术来进行估算，选项a类比估算选项b，三点估算选项c自下而上估算选项d参数估算，这题的关键词。

是不是就是要提供尽可能准确的成本估算，哪一类成本估算是比较准确的呢，对应的是自下而上估算，因为我们是从最底层的工作包开始，一步一步的向上滚动，是基于我们现有的一个准确的范围，因此它的准确度是非常高的。

这题选择c选项，再简单看一下其他几个选项，a选项类比估算，他是我们早期的时候，参照一些以前做过的类似的项目，进行了一个粗略快速的估算，b选项三点估算是基于不确定性和风险，我们才使用三点估算。

最后d选项它是基于历史数据和参数模型，参数估算的准确性，是取决于你的历史数据是不是准确的，以及你的模型是否使用的恰当，因此这一题答案为c选项，大家可以看一下文字解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P44：44 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

你被任命为西塞某大型项目的项目经理，在项目早期，相关方要求你尽快的给出项目的成本估算，为此你参考了组织之前类似的项目，项目经理应该使用什么技术来进行估算，选项a类比估算选项b3 点估算选项c。

自下而上估算选项d参数估算，我们先来找关键词，在项目的早期，相关方要求你尽快的给出成本估算，也参考了组织之前类似的项目，是不是完美对应到了类比估算啊，因为类比估算它就是基于类似的项目。

进行一个快速粗略的估算，因此这一题选择a选项来简单看一下其他选项，b选项三点估算，三点估算的特点，它是考虑到项目的不确定性和风险，c选项自下而上估算是基于准确的w b s。

而并不是项目早期可以使用的一种方法，d选项参数估算是基于历史数据，它确实也会参考到历史数据，但是还不够，我们还需要有成熟的统计的模型，因此b c d选项，它们和题干的关联性没有那么强。

我们会优先选择a选项，类比估算。

大家可以看一下文字解析，本题考察的是项目成本管理，估算成本的几个方法。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P45：45 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

已被任命为西塞某大型项目的项目经理，该项目的事业环境因素，正在快速且持续地发生变化，你应该使用下列哪一项来完成项目的成本估算，选项a因果图选项b，三点估算选项c成本效益分析选项d，自下而上估算。

读完题我们可以找到题干的关键词，该项目的事业环境因素，正在快速且持续地发生变化，事业环境因素它是属于客观存在的，我们必须遵守的，因此肯定会被他影响到，现在问在这种情况下，应该如何去完成项目的成本估算。

由于事业环境因素一直在变化，那么说明这个项目，它就具有一个极高的不确定性，对应的成本估算方法是三点估算，三点估算它是考虑到了不确定性与风险，可以预测变化，可以提高预测的准确性。

因此四个选项中b选项是最符合题意的，再来看一下其他选项，现在看a选项，因果图，因果图是发生问题后，我们如果要找原因的话，可以使用因果图是一种数据的表现形式，但是现在题干问的是你如何去完成成本估算。

a选项是属于干扰选项，再来看c选项，成本效益分析，成本效益分析是考虑投入和效益比，跟题干的关联性也不大，最后d选项自下而上估算，它是必须要基于一个明确的范围分解来做估算。

你现在项目受到事业环境因素的影响，并且不断的在变化，那么不确定性是过大的，因此d选项自下而上估算不太合适，综合分析下来，我们应该选择b选项。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的知识点是项目成本管理，估算成本时我们使用到三点估算法。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P46：46 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

发起人要求项目经理提供一个潜在的新项目，的成本估算，项目经理向发起人和高级管理层汇报，在成本报告中记录的成本，估算区间为15万~35万元，请问你提供的估算类型是以下哪种选项，a滚动式估算选项，b。

确定进行估算，选项c粗略量级估算选项d预算型估算，我们简单看一下题目，首先可以排除掉d选项，a选项滚动式估算，它是指循序渐进的一个渐进明细的进行估算，在题干中没有体现出这样一个渐进明细。

那么d选项预算性估算，在我们现在使用的教材版本中。

已经没有预算性估算这说法了，我们来回顾一下在现行的考试版本中，成本的估算等级是分为两种的，一个是粗略量级估算，粗略量级估算它的准确性较低，在-25%到正75%之间，当然这个也不是绝对的。

我们主要是看它的一个使用阶段，它是在可行性研究概念阶段启动阶段，我们可以看到这三个是不是都是属于一个早期，他的目的只是为了提供一个大概的估算，去做一些重要的决策，因此它是在没有详细数据的时候。

我们早期进行了一个初步估算，再来看确定性估算，那么它的误差就会比较小，在负的5%到正的10%之间，它使用的阶段是计划编制的中后期，也就是你范围已经估算出来了，我们可以明确知道要做哪些东西。

对应的就可以估算出需要花多少钱，因此它必须要基于详细完整的w b s。

这是这两种的区别，那么回到这个题目中，我们看到这是一个潜在的新项目，潜在的说明还没有正式开始做，它是属于一个可行性研究的，早期，对应的应该是我们刚刚讲到的粗略量级估算，因此这题选择c选项。

对于这个成本估算区间，大家也可以做一个参考，但是它并不是完全靠这个数据组定的，你看一下15万~35万，他们中间差多少，是不是差了20万呀，20万的误差相对于我们估算的这个15万，35万来说。

已经是非常大的误差了，所以它不可能是确定性估算，所以也只能考虑粗略量级估算。

因此这一题选择c选项。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P47：47 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

你被任命为西塞某大型项目的项目经理，相关方要求你提供成本估算，在参考了历史项目信息后，你意识到可以按照工作项的数量来构建模型，估算项目成本，项目经理应该使用什么技术来进行估算，选项a类比估算选项b。

三点估算选项c，自下而上估算选项d参数估算好，我们先来找一下题干的关键词，项目经理，他使用到的这种估算方法，是不是参考了历史的项目信息，并且它是按照工作项的数量来构建模型，看到模型历史信息。

我们就应该很快的对应到参数估算，d选项是符合的参数估算，它是一种基于历史数据和项目的参数，使用某种算法模型来计算成本的一个估算技术，跟题干的描述是完全符合的，再来看一下其他几个选项，a选项类比估算。

类比估算它是一种快速的粗略的攻略方法，它有一个必要条件，就是必须要有类似的项目进行参考，同学们一定要注意题干，他仅仅只说了历史项目信息，并没有说是类似的类比估算，它必须要基于类似的项目，举个例子。

如果你之前做过一个汽车生产的项目，你现在要做一个房屋建造的项目，这两个项目之间他们就不能去类比，因为性质是不一样的，所以a选项是不合适的，再来看b选项，三点估算。

三点估算它是考虑项目的一个不确定性和风险，但是在题干中我们没有提及到有风险不确定性，所以没有足够的信息依据支持我们选择b选项，c选项也是同理，自下而上估算，它是基于wb s从下往上进行一个精细的估算。

题干中也没有相关的信息支持，我们选择c选项，因此综合分析下来，我们应该选择和题干关联性最大的选项，选择d选项参数估算。

大家可以看一下文字解析部分，本题考察的是项目成本管理。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P48：48 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

在一个创新研究项目中，项目已经进入了收尾阶段，公司高级管理层为了了解项目的绩效情况，派出一个审计小组对项目进行审计，审计的结果是项目的进度绩效指数，s p i是0。62，成本绩效指数cpi是1。23。

根据审计小组的数据，项目处于什么状态，a该项目落后于进度计划，超出预算且可交付成果已经全部完成，b该项目落后于进度计划，符合预算且可交付成果已经全部完成，c该项目符合进度计划，超出预算。

但没有完成全部的可交付成果，第一该项目落后于进度计划，符合预算，但没有完成全部可交付成果，首先我们看到题干的关键词，项目已经进入了收尾阶段，且精度绩效指数spi是0。62，成本绩效指数cpi是1。23。

题目问项目处于什么样的状态，由成本绩效指数公式我们可以得知，当cpi小于一时，说明项目成本跟基准相比就是超支的，当cpi等于一时，说明成本和项目基准保持一致，当cpi大于一时。

说明项目成本与基准相比是盈余的，根据题干cpi等于1。23大于一，那么说明项目成本跟成本基准相比就是盈余的，同理由进度绩效指数公式，我们可以得知，当spi小于一时，说明项目进度跟进度基准相比是落后的。

当spi等于一时，说明项目进度和基准保持一致，当spi大于一时，说明进度与基准相比就是超前的，根据题干spi等于0。62小于一，那么说明项目进度跟进度基准相比是落后的，因此我们可以首先判断出。

项目的状态是落后于进度计划，且符合预算，已经进入了收尾阶段，还落后于进度。

那么说明目前没有完成全的可交付成果，因此本题的正确答案就是c选项，其他选项的描述都是与题干不相符的。

本题的考察点是成本管理，控制成本政治分析的内容，政治分析是将实际进度和成本绩效，与绩效测量基准进行比较。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P49：49 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

某地正在建造大型医院，医院的门诊楼和病房楼同时开始施工，项目经理为了方便管理，在门诊楼和病房楼分别安排了区域负责人，门诊楼的区域负责人突然告知项目经理，因为一款新型材料市场价格突然上涨，导致成本超支。

项目经理应该怎么办，选项a分析门诊楼工程的财务净现值，选项b利用自下而上法重新估算总成本，选项c计算该项目的cpi选项d，分析增加的成本对总体预算的影响，我们先来看题干的问题。

我们是不是分成了两个部分进行施工，其中一个区域的负责人告知你，材料上涨导致成本超支，那么这种情况下应该要怎么做呢，那么成本它有一定的偏差，我们是不是要先考虑成本偏差，它对于项目总体的一个影响。

是不是还在可控的范围内，所以d选项是可选的，再来看一下其他选项，a选项分析门诊楼工程的财务净现值，前半句对象是正确的，但是财务净现值，净现值，它是指我们投资所产生的，未来的现金流的折现值。

和你的一个投资成本之间的差额，相当于是说我们会赚多少钱，你现在成本上涨肯定是考虑你现在的一个影响，有问题先解决问题，而不是考虑这个项目未来我们能赚多少钱，所以a选项它这个描述是不合适的。

b选项应用自下而上法重新估算，现在的问题已经很明确，就是材料上涨，我们不需要对整个项目进行一个重新的估算，最后看一下c选项，大家也是比较纠结的，计算该项目的cpi。

那么这个项目的cp i它是拿整个项目的成本，以及整个的时间花费去进行一个比较，现在只是一个区域的负责人给你报告，我们不需要花时间去计算整个项目的成本，绩效指数，因此综合分析下来，d选项会更加的合适。

我们来看一下解析部分。

本题考察的是项目成本管理。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P4：4 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

若开机动车出行，则停车非常困难，把附近的停车场信息互通，但市民需要在某商圈内停车时，可快速找到附近有车位的停车场，以缩短找车位的时间，负责该项目的项目经理，首先要做什么，组织与市民开会，收集他们的信息。

b执行并比对多个方案的商业论证，c执行并比对多个方案的成本与其带来的收益，d进行需求评估，以何时感知到的商业利益好，读完题目，我们先找到题干中的关键词，问负责该项目的项目经理首先要做什么。

就是还在考虑这个项目，该项目还没有正式立项，也还没有正式启动，问的是首先要做什么，项目启动之前需要确定商业论证，就是进行可行性研究工作，分析项目的背景等因素，判断项目是否值得去做。

而进行商业论证之前还要进行需求评估，包括了解业务目的和目标问题及机会，并提出处理建议，因此本题的正确选项是d选项，进行需求评估，以何时感知到的商业利益，再来看一下其他选项，a选项收集市民的信息。

就是收集相关方案，对于项目详细的需求，收集需求，是在启动项目之后的规划阶段要做的事，这与题干给出的信息不符合，b选项提高问的首先做什么，需求评估在商业论证之前进行，而且题干并没有给出多个方案。

所以无法对比各个方案，b不太正确，c选项，效益分析是用来比较项目成本，与其带来收益的财务分析工具，这也是在需求评估之后进行的，题干中也没有给出多个方案的对比，所以c选项也要排除好了。

我们十道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点就是项目管理。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P50：50 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

某关键相关方想要了解项目的成本及进度状况，要求项目经理执行政治分析并报告分析结果，在政治分析后得出项目的政治ev为68000元，计划价值pv为89000元，实际成本ac为91000元。

项目经理要报个数据，正确的是以下哪一项，我们看一下四个选项，有同学可能觉得哎这个a c选项不是一样的吗，大家一定要注意这个数据之前是有负号的，一定要看清楚，那么具体我们就不再读了。

我们直接来算一下到底应该怎么做呢，现在题干是不是给出了ev pv和ac 3个数据，这时候就要求大家一定要记得公式。

我们来看一下计算公式，cd cd它指的是成本偏差，它是用正值减去实际成本，而sb是进度的偏差，它等于正值减去计划价值，这两个公式大家一定要记住，那么怎么容易记呢，记住下面这句话，ev在左边。

ev越大越好，因为ev它指的是正直，正直是我们实际做了多少东西，是不是做的越多越好，那么我们来计算一下cv成本偏差，是等于做了多少，减去实际花了多少，等于68000，减去91000，等于负的23000。

而suv进度偏差，他也是b在左边用实际做了多少减去，我们计划打算花多少，减去pv等于68000，减去89000，等于负的21000，所以在四个选项中，只有a选项是正确的。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的是政治分析中。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P51：51 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

无人驾驶飞行器，无人机已经成为收集和处理大量图像，视频或多光谱图像数据的会飞的计算机，这项技术已经在包括风力发电，机组，检测和农业在内的许多行业的日常中得到应用，项目经理正在管理一个此项技术的项目。

项目团队执行偏差分析时发现，成本绩效指数cpi为1。3，进度绩效指标s p i为0。9，项目经理应该怎么做，选项a赶工选项b，减少范围来满足预算和进度要求，选项c不采取任何措施。

选项d使用管理储备来解决问题，我们先来看一下题干的关键词，是不是成本绩效指数以及进度绩效指标，这两个数据给出来，我们需要去判断它的一个状态，并且对应的采取措施，我们先来回顾一下s spi和cpi的数据。

说明了什么，这个是大家需要记住的，cpi指的是成本绩效指数，我们说越大越好，它以一为分界限，如果小于一就是不好，说明我们钱花多了，成本超支，如果等于一，说明它和基准是保持一致的，按照计划来大于一。

越大越好，说明成本是有，剩下的是结余的，那么在这个题干中，cpi是1。3，是不是大于一，越大越好，因此这一题中成本是结余的，再来看进度，绩效指数，spi同样的是以一为界限，越大越好，进度如果越大的话。

说明我们进度是超前的，如果小于一，就说明进度是落后的，spi是0。9，0。9的话，说明它是进度落后的，那么综合判断下来，在这个题干中，项目的技巧是成本结余，而进度延后，那么进度延后我们需要去解决的话。

是不是要使用进度压缩工具，我们来看一下选项，只有a选项，赶工是进度压缩的工具，并且赶工是需要增加成本的，这里成本有结余，刚好是适合使用赶工的，再来看一下其他选项，b选项减少范围来满足预算和进度要求。

那么项目经理，他是无权直接去减少项目的范围的，因为涉及到了范围基准，c选项不采取任何措施，这肯定是不行的，现在已经是进度延后了，我们不应该不采取任何措施，没有体现项目经理的一个积极性。

最后d选项使用管理储备来解决问题，同样的项目经理他也没有权限，直接使用管理储备，应该走流程，获得管理储备的批准之后，然后才可以使用，所以综合分析下来。

这一题只有a选项是正确的，大家可以看一下文字解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P52：52 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一个设计项目刚刚结束了开工大会的召开，团队正式开始项目的执行，是项目的大部分团队成员先前都没有合作过，于是项目经理决定让团队在同一个楼层工作，且每周在一个办公室举行一次集体会议。

请问项目经理还可以用哪些团队建设的工，具与技术来增加团队的凝聚力，那么这其实说的是关于团建的这种，或者是建设团队的这样一些工具和技术对吧，他告诉你说要选三个选项，其中呢团队建设工具有很多。

包括像集中办公啊，然后像呃这种认可和奖励啊，激励啊，然后培训啊，然后是团建啊，这些方式都是可以的对吧，而其中首先他已经告诉我们在同一个楼层办公，并且是经常会举行这种集体会议。

所以关于作战室war room这一条就可以去除掉，因为这一条已经是写明了作战史，其实就是说我们在一站，一起去集中办公的这样一个意思啊，所以这一条可以去除掉，那么剩下里面调三项。

那认可和奖励肯定是其中的啦，然后激励团队成员，这肯定也是其中的了，然后培训呢也是其中的对吧，所以呢答案就是选a c e，至于相关方参与计划呢，它是属于相关方管理中的一部分。

而现在我们更多的是管理团队成员，相关方会是一个更大的，就是包括团队成员，也包括我的领导啊，客户啊，客户领导呀，供应商呢，还有用户群体等等，而关于团队成员管理的话呢。

更多是在资源管理这样一个知识领域的内容，所以d选项也不选，答案选a c e那关于团队建设的工具。

这里还有更多对吧，集中办公，虚拟团队沟通技术，人际交往技能啊，各种冲突，管理啊，影响力啊，团建啊，谈判啊，还有认可和奖励培训，然后呃评团队评估会议，团建活动。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P53：53 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理的一个新项目，对于产品功能和外观的设计，客户要求团队多次确认他的需求，因为他们目前仅有一个模糊的概念，并且要求可交付成果，交付的频度需要比较高，什么情况下。

该项目团队能够获取客户对于产品的正式认可，那这里有几个词需要你去关注啊，首先第一个他们的需求已经清晰了吗，没有清晰还是模糊的，然后呢他要求交付的频度比较高，说明这是用什么运动方式来去进行，用迭代的。

用增量的，其实也就是用敏捷的方式来进行啊，有了这些框架，知道大概是用敏捷的方式来去做项目的情况下，再来看到底怎么样，可以去获得客户对于产品的正式认可呢，啊答案是有两个正确选项a，用户故事完成了以后。

在迭代评审会议中来展示给客户，请注意哦，迭代评审会议他要干什么呀，干的重要事情之一就是去演示展示来获得评审，获得认可，通过对吧，获得盖章获得签字，所以呢它就是一个正确答案选项b。

当团队按照范围管理计划完成可交付成果以后，进行确认范围啊，这一个词语你看到以后觉得好像也很对，但是它是属于哪一种项目管理方式，它是属于预测型的方式，而不是属于敏捷型的方式。

而题干中的这个画很红色线的部分，已经告诉你它是属于敏捷的项目，所以呢他就不能选，不能选二选项，c，当开发出足够多的功能，可以形成完整的内容时候来进行演示，那么因为我们做软件项目啊。

敏捷的方式呢一种是spring的方式，那还有一些别的方式，比方说看板的方式，像看板呢它就没有一个特别明细的这种时间线，当你完成东西达到一定量的时候，其实就可以来进行一些演示。

然后来去收到一些这种认可以及给到一些反馈，所以呢这个也是可行的，当我们获取了比较多的，已经可以演示内容的时候呢，就可以来去给客户进行演示，给产品负责人或是客户来进行这样的演示，来获取他们认可和反馈。

所以你看a和c都是正确的，那么两个正确答案其实就已经被你挑选出来了。

对吧好，然后第四个选项，项目初期建立一个工作分解结构，来确保什么什么东西，这个时候能够得到认可吗，请注意哦，工作分解结构，它只是我们要做的内容来进行一个细分，拆分分解，而已，ok，然后最后一个选项。

让产品负责人在每一次的别来回顾会议中，来去审查，才能完成数量，请注意在什么会议中去审查，在评审会议，ok在迭代评审会议中，而不是在回顾会议中，所以最后一个是错误的，那么d是错误的，一是错误的。

而b呢跟这个这种敏捷型的方式不匹配，也不正确，答案选a c那你如果说想要看更详细的解析呢。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P54：54 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目团队正在完成一项系统开发工作，项目经理正在审查系统功能的变化情况，项目执行过程中，相关方提出了不少建议和要求，以下哪些可能需要经过批准才能进行更改，请注意哦，要经过批准才能进行更改的一般是什么。

我们说有变更，走流程，一般是涉及到基准的变更，才需要去走流程对吧，那如果说是不是涉及到基准的变更呢，可能就不需要做流程，而这个题目呢他说有四个正确选项，那么也就是说只有两个错误选项，那我们就心里面想着。

要么选正确的选出来，要么就把错误的给排出去，那么这个题目都可以搞定，对吧好，来看一下选项，a，说是建议将瀑布开发模式调整为敏捷开发方法，连整个开发的模式都做了大的调整，这是一个巨大的调整，请注意。

这可不只是涉及到基准了，这是整个方法的一个调整。

这绝对是需要去经过讨论批准同意。

才可以干的事情，所以他一定是一个正确的选项。

第二个选项，项目预算超支，需要对成本的基准线来进行调整，那肯定就是需要去经过批准了，选项c项目发起人提议，对于配置管理计划中的某一个配置项的版本，来进行一个变更。

这个我们可能不太清楚不太清楚，我们先打个圈圈好，第四个选项，几项活动的状态出现变化的时候，在进来那个进度表中体现出来，这个一看就不是，对不对，因为这种东西的话，你说啊，我原来开始没有做。

现在已经做了30%，做了70%，然后已经做完了这个活动，那这种调整根本就不需要去经过变更的请求，他这种自然的状态的一个呈现去记录就可以了。

所以他是不需要考虑进来的，他是不需要说啊，经过批准才可以的好。

最后一列第五个项目生命周期发生变动，我们需要增加两个阶段，请注意哦，我们说阶段我们可以用会用一个什么词，当一个项目周期很长的时候，我们可能会把它拆解成若干个阶段，每一个阶段可以当做一个子项目来对待。

那你现在因为一些原因，然后导致要多增加两个阶段。

多增加两个子项目，这么重大的事情是你项目经理可以搞定的吗，当然不是，肯定是需要领导的批准认可的啊，所以这个呢也是要批准的好看。

最后一条，高级管理层发生变动，需要将新的管理层添加到相关攀登记册，请注意，这种情况下需要谁谁谁来批准吗，并不需要，对不对，我们说相关方发生变化以后呢。

我们只需要去更改这个相关判单机测，然后去更改这样一个沟通管理计划就可以了。

所以这个的话并不需要劳烦你那个什么什么，一些另一群领导来去批准同意，所以呢这个也不选好，有了这样一个信息，其实已经把两个错误选项选出来了以后，你顺便就知道哦，原来c选项可能是正确的。

所以你就顺便把c选项记一下，原来c选项对于配置管理计划中的某些，配置项的版本来发生调整，他也是需要去经过一些重要相关派的批准同意，才可以调整的，你就把它记下来就好了，所以答案呢选a b c e。

所以又有一些题目，其实你做起来比较难的时候呢，你可以在试卷上面可以写写画画，你可以把那种错误的东西先画出来，看一看是错误的，先画出来以后也能够有助于我们去做啊，对于某一些待定一下呢。

可以画个圈来表示待定，然后看它到底是更有后面有更错的，或者后面有更对的，从而能够去判定出这个圈，这个待定向它到底是合适还是不合适。

好了解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P55：55 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

公司最近的项目不算成功，客户一直不愿意签收，认为产品不符合他的需求，但是项目在开发过程中已经严格实施了，变更控制流程，领导对这样的结果表示担忧，于是决定尝试敏捷开发。

特意聘请了你作为敏捷教练来指导新的项目，根据团的情况，此项目将会使用看板工具，那么下列哪些培训对项目成功是至关重要的，有三个正确答案好，我们来看一下这六个选项中的三个正确答案，首先我们通过这道题。

知道现在已经开始要尝试用敏捷的方式来开发，然后呢给大家提供的这样一些培训呢，应该也是偏向于往敏捷方向走的培训，那来看一下这六个选项，选项a说是指导团队如何更严格的去遵循，变更控制。

这个一看就是错误的对吧，因为在敏捷里面，我们是要去拥抱变化，不会是按照结构化项目管理，按照预测型的方式来管理，项目中有变更，走流程的方式，而是客户有任何的这样一些需求，有变更，有反馈都可以提过来。

我们有一套流程和措施来去应对和解决，所以不是去严格的把控啊，这个就是首先错了，排除第二个，对产品负责人进行，迎接日常会议的最佳时间培训，请注意哦，敏捷产品负责人，他一般来讲会参加这个敏捷日常会议吗。

所谓的敏捷日常会议，我们也叫站会，那这会呢其实产品负责人他是可以不参加的，团队成员自己参加就好，敏捷教练可以参与，可以旁听，也可以不听，但是你得要让大家知道并会，所以呢这个选项也错了，也排除哇。

一下排了两个以后，那么就还剩一个可以排出的对吧，这个题目就选出来了，那我们就看一下四个选项中还有哪个可以排除，选项c与整个项目团队一起来举办，关于敏捷思维和原则的敏捷研讨会，那这个一看就是对的对吧。

想都不用想，肯定是对的，因为以前都是用结构化来用预测的方式来管理，现在呢决定尝试又敏捷，所以我们现在要去对这种基本理论知识来进行，培训好，第四个选项，教授开发团队。

如何根据业务价值来对项目代办事项进行排序，首先呃教大家怎么样能够去通过业务，大业务价值来进行排序，这个本身没有错，ok他本身没有错，但是我们知道一个点谁负责，对于这样一些产品待办事项。

列表中的这样一些事项来进行排序，谁来负责产品负责人product owner这个角色，对不对，所以呢这个题目的话呢应该说可以不选，但如果像别的东西有更错的呢，也可以选它，为什么会是这样一个情况。

然后解释一下，通常情况下是由p o来去负责，但是p o在做这些排序的时候，他完全是自己一个人说了算吗，是自己一个人亲自去完成所有的事情吗，很显然也不是，他也需要大家的一些呃支持配合贡献。

所以呢其实做这个事情的时候，应该是大家一起来可以共同去做，但是由p o来说了算，由po来最终拍板做决策，所以这个呢它不完全正确，但是呢你也不能说他就绝对错误，如果说还有更错的离谱的。

我们也可以把它做对的选项，是这个意思啊，所以呢做一个小标记好，再看到第五个，确保产品负责人清楚地了解，如何生成产品待办事项列表，诶这个就比较明确，是对的，产品负责人，他对产品待办事项列表的生成来负责。

这是对的啊，这是对的啊，这句话肯定是对的，最后一句向开发团队解释工作将如何通过看板，以及如何遵守那个在制品限制，这一看就是对的，对不对，因为题目中明确告诉你会使用什么样，它说明确会使用看板工具。

而看板工具呢，那我们肯定要知道怎么样使用看板，并且在看板中有一个很重要的点，就是关于限制在制品呃，他这边把那个限制品换翻译的时候，把它翻译的反过来叫再制品限制，或者也可能叫约束再制品。

其实说的是一回事啊，就是working process w i p，所以呢这个是正确的，那这样看下来的话，既然c ef是正确的，而题目中告诉你只选三个，那么就选他们呢，所以在这种情况下。

d选项我们就不要选进来了，如果说后面的题目，你那个选项中有一个特别错的离谱的，那我们就可以把d选项选进来，是这样的一个套路，你明白，所以说考最佳时间，最佳时间要稍微有一点点灵活的方式来去应对。

不能够太死板了啊。

所以这个题目答案呢是选c ef。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P56：56 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一个项目即将进入收尾阶段，项目经理安排团队成员收集项目的质量成本，该成员对于一致性成本的内容表示不解，项目经理可以如何指导该成员，那有三个正确答案好，我们一起来看一下这个选项。

首先它其实关注的焦点就是一致性成本，那么你想一想，质量成本中包含一次性成本和不一致性成本，或者非一致性成本，对，一次性成本是我们想要让这个产品的质量达标，我们所做出的努力，可能是在前期的时候。

我们去做一些培训呢，呃做一些准备性的工作呀，买好的设备呀，以及包括是在做的过程中，我们可能需要对它进行检查呀，测试呀，审查呀，这都算是一次性成本，而不宜资金成本呢，通常来讲就是在事后做完了以后又要返工。

卖出去以后必要产品召回这种导致的费用，这是不一致性成本，那我们分别来看一下这五个选项，选项a呢是为工人安排的培训，这一看就是对的对吧，培训肯定是对的好，第二个呢，产线对于不合格产品进行反攻，请注意哦。

诶这是做完了以后发现又不行，又要拿回去返工，这属于内部的失败成本啊，这个就不能选选项c，质检人员测试产品导致的报废，那么请注意测试以及包括破坏性测试，它都是属于一致性成本选项。

d因为质量不合格导致的退货，请注意，这肯定是这是外部失败成本，都东西都卖出去了以后，然后客户又把它给退回来，这属于外部的失败成本，好最后一个选项由第三方来进行审查的成本，那么这样一看下来的话。

就只是a c e这三个选项，答案就选a c一了。

那关于成本呢，你看到在前期做一些预防，在产品还没有开始之前，我提前做一些准备性的工作，比方说诶给大家做培训啊，用最好的设备提前做各种准备性的工作，以及包括说在在做项目的过程中，有这样一些评估的成本啊。

对它进行测试，包括破坏性测试，对它进行检查审查，而不一致性成本一个词叫内部的失败成本，就是我们项目都已经完成了以后呢，发现这里有问题有问题，有问题可能是包括报废呀，要返工啊之类的。

那这里有一个句话你需要去了解啊，虽然这里给了一个词叫报废，它是属于内部失败成本，但是这个报废通常说的是，我做完了以后发现没有什么卵用，才叫报废，而咱们题干中说的是。

因为测试导致这东西没有价值，导致它报废。

那这个测试导致的报废呢，它是属于这种叫破坏性测试，所以它是属于这个地方好，那么再回到这个不一致性成本，除了有内部失败成本，还有外部的失败成本，就包括说东西卖出去以后要重新去返修啊。

然后可能会导致客户的呃，让你各种保修啊，退回呀，然后失去业务啊之类的都算好，所以呢这个题目答案呢就是a c e，那如果说你想看解析的话呢。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P57：57 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理决定采用动态系统开发方法，来进行对客户产品的开发，由于项目中所需零件特点不同，无法在同一家供应商获取，为了完成可交付成果，需要与多个供应商来签订合同，面对这种情况，项目经理应该采取以下哪项措施。

以最佳的状态来完成项目，那这里面呢给了五个选项，我们先简单来看一下啊，选项一说是考虑将提前退出的选项，添加到供应商合同里面，你一看这句话好像就是正确的，对不对，这句话一看就是正确的啊。

所以他肯定是可以选的，因为不管在任何情形下，都是我们在合同里面都要给出这些退出标准，也就是说是万一遇到什么特殊情形，那我们这个项目就可以终止了，好第二个选项，采用固定价格增量的方式来签订合同。

这里面有一个点需要去了解，就是因为我们这个题干中，给的是叫采用动态系统开发方法，什么叫采用动态系统开发方法呢，嗯你如果说有印象的话，我们在讲敏捷部分的时候，在最后一个就是其他的这种敏捷实践的时候。

其实是有提过一嘴，关于动态系统开发方法，它其实讲到的是什么，也就是在敏捷中，我们的范围是不确定的，是可以变动的，是没有锁定的，但是我们的时间进度时间是锁定了，并且呢我们的成本基本上也锁定了。

那么在这种情形下，我们要做的内容是可以去调整改进的，所以它其实是会倾向于一种敏捷的方式，可能会有适当的变化，调整的方式，有了这样一个认知以后，我们再来看一下后面的选项，我们刚刚说过。

第一个选项肯定是可以选的，对吧好，第二个选项说是采用固定价格，加增量的这种方式，诶，这个看上去好像可以哦，就是如果说有一些东西是确定的，那我就用固定价格，同时有一些东西我不太确定。

可能会根据我的具体情况来，如果多做一些，我就要多付一些费用，这也是说得通的，所以它应该作为一个候选项对吧，好选项选项c，对选定的供应商采用特定的标准的，固定总价合同，请注意要固定总价合同。

我们一般来讲只有三办理，一类是固定总价合同，一类是总价加上激励费用合同，还有一个呢是总价加经济价格调整合同，那其中固定总量就不用说了，他肯定是不适用于这种方式，然后呢总价加激励呢。

它其实也不适用于这种方式，因为总价加激励，他是明确我们要做东西的范围是确定的，而那个总价加经期价格调整，它适用于在周期很长，或者说可能会有这种呃，多国之间有这样一种外汇，外币的这种呃更换。

所以呢都不适合这样一个场景，所以c选项呢就不应该是它的正确选项，好啊，第四个，签订合同会考虑到将项目的风险和回报，与供应商共担诶，这是一种可行的，因为整个在偏敏捷的这种方式里面。

它就会强调是我们去互惠互利的方式，我们去拥抱变化胜过遵循计划的方式，那我为什么要去拥抱变化，我能够为你带来好处，同时你要为我带来金钱，所以呢这个选项是正确的好，最后一个根据详细的工作分解结构。

来制定这个采购工作说明书，那题目中已经明确告诉你，采用动态系统开发方法，它跟这个是相背离，所以呢这个不选，那这样看下来，因为题干中明确告诉你有三个答案可以选，而在其中c和e不能选，那就只有a b d。

所以这道题目的答案呢选a b d。

这三个选项刚刚都已经解释过一遍，不再赘述。

那详细的解析呢在后面。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P58：58 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目管理中由于会涉及到多个方面，工作比较繁杂，所以需要配置管理系统的存在，来为项目的开展提供一些，技术和管理方面的指导和监督，以下哪一些是配置管理系统中的内容，那关于配置管理呢。

其实我们在讲课的时候没有详细展开讲，我们简单提了一下，比方说我们说版本管理，你得要知道一下版本管理，它是属于配置管理中的一部分，就是我们写文档有0。1版，0。2版，0。3版到一点，零版到二点。

零版到三点版，就是这个文档它的这个不同的版本，它一定是属于配置管理系统的一部分，所以呢这个第二个选项一定是属于不只是文档，包括我们开发的代码啊，这些程序，这些个产品它都是应该被管控起来的啊。

这是属于这一条，另外呢我们在讲这个配置管理的时候，其实是先从变更管理开始来说说，变更管理是属于配置管理中的一部分，关于一个产品它的版本的变迁，其实就是基于这种变更的发生变化导致的，所以呢变更的内容。

它一定也是属于配置管理中的一部分，然后剩下的三个文件中还要挑选一个，挑哪个呢，我们看一下选项c是资源的单价，选项d项目文件选项一是净现金流，那我们知道其实关于版本管理中，除了有产品的管理。

除了有这些代码的管理，还有文件的管理，也就是我们的文件，不然是需求规格说明书，概要设计说明书，详细设计说明书等等，这些文件也是需要去被管控的，所以呢这个它也是属于配置管理系统的一部分。

所以答案选a bd，那具体的关于配置管理中包含的内容呢，这里给大家做了一个简单的总结，首先第一个就是我们在这个产品中，它所办的若干功能组件都应该要被管控起来。

必要的是过程中，所有的这些文档材料都应该被管控起来，还有在做项目的过程中，所得到这样一些经验和教训，也应该被管控起来，还有一个就是整个变更控制系统，所有变更相关的变更日志啊，变更请求啊。

都应该被管控起来，都是配置管理系统中的一部分，所以答案是选a b d。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P59：59 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理负责一款液压机的研发项目，项目进展顺利，教工日期在即，发起人要求项目经理报告，目前项目已经完成工作的价值，项目经理可以使用哪些指标，答案是选两项，那这里呢给了六项中，我们来挑一下。

首先他问的是什么，他问的是要告诉我，目前项目已经完成工作的价值，就已经完成工作价值是什么，那不就是正值吗，所以a选项正值肯定刚好就是符合，那我们把这六个选项都看完，一个是正值，一个是完工偏差。

一个是完工预算，一个是计划价值，一个是实际成本，还有最后一个呢是已完成工作的预算价值，那最后一条已完成工作的预算价值，它不就是正值吗，啊大家是不是还记得我们在讲课的时候，有讲过这样一句话。

说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，其中那个干了多少活，就是我们的正值，也就是到目前为止已经完成了工作的价值，也就是这里，刚好是相贴合，所以他其实说的是同一个意思，对不对啊。

这一条其实就是对它的解释啊，所以答案呢是选a和f，那这个其实相对来讲会比较好选，解析在后面需要的同学可以自行查看。

那其他几个，比如他说完工偏差的话，其实肯定是做比较才能够知道，那计划价值，就是我们原计划在这个时间点该完成多少东西，而实际成本是到目前为止我已经花掉了多少钱。

也就是d选项呢是pv，然后e选项是a c，而其中这个完工预算的是b a c是原计划，这个项目总共要花多少钱，而完工偏差呢是cv好解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P5：5 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理被指派负责一个汽车制造项目，公司准备研发一批新型无人驾驶智能汽车，但是他并不清楚该项目是不是值得被投资，于是准备查看相关文件，对项目进行综合分析，他应该查看哪一份文件，a假设日志b效益管理计划。

c需求文件d商业论证好，我们读完题目，找到题干中的关键词，准备研发一款无人驾驶汽车，但项目经理想了解项目值不值得被投资，问查看哪一份文件，我们来综合看一下四个选项，选项a假设日志。

它是用来记录整个项目生命周期中，所有假设条件和制约因素，题干中并没有给出，假设条件和制约因素的相关信息，所以a选项肯定要排除选项b效益管理计划，它描述的是项目实现效益的方式和时间。

以及应制定的效益权衡机制，那题干中问的是项目有没有效益是否可行啊，而不是问我们如何去实现效益，现在查看这份文件有点为时过早，选项c需求文件，它描述的是各种单一的需求，将如何满足与项目相关的业务需求。

题干中并没有涉及与需求相关的信息，所以c选项也不正确，那d选项商业论证，它指的就是对将要实时项目在技术上的先进性，成熟性啊，经济上的合理性，执行上的可能性，风险性等进行全面科学的综合分析。

为项目决策提供客观依据的一种技术，经济研究活动，它就是用来确定项目是否实时的依据，其实如果对四个文件有一些了解，那么这道题就比较容易好，我们这道题就先讲解到这里。

大家可以看一下相关的文字解析，整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的对应知识点就是，项目管理，商业文件。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P60：60 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理负责一个项目，由于团队成员是第一次合作，前期出现了一些问题，通过调整这些问题，团队成员增进了彼此的了解，目前合作很顺利，这时项目发起人要求进行团队绩效评估，和项目绩效评估。

但是团队成员对于如何来进行团队绩效评估，表示很困惑，请问项目经理该如何指导成员呢，此题选三个正确答案，那我们把这五个选项都看一下啊，选项来说是团队技能的提升选项，b是进度的提前选项。

c是团队解决问题的能力的提升选项，d是用户满意度提升以及选项，e团队凝聚力的增强，那这样一些信息呢，其实你乍一看你可能觉得有点摸不着头脑，但我们需要去呃反思一下，关于团队绩效评估都评估一些什么东西。

那整个团队需要评估呢，其实就是说看一下我们现在这个团队怎么样，怎么样，一般会从几个维度来看，一个人都是团队的成员，他们的水平怎么样，然而团队凝聚力变得怎么样，然后个人的水平怎么样。

以及整个团队他是否那种离职率，是有提升还是有下降，从这四点来看的话呢，你会发现其中a c13 个选项刚好是相符合，一个是团队成员的技能的提升，团队成员解决问题能力，提升。

团队凝聚力的增强，那这三条呢刚好都是符合，我们这边看到这四条动的技能提升能力，提升凝聚力的提升，以及包括团队成员离职率的降低啊。

所以呢答案是选这三个选项，至于说项目的进度提前，它就是团队绩效提升的一个方面，其实我们绩效的能力更强，除了有进度提前，同时可能有成本的受控，质量非常棒等等方面，而用户满意度。

一般是这个项目交付完了以后才会去考量的，在过程中，其实我们不太会直接就去考量，这一个用户满意度，所以答案是选a c e。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P61：61 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一向图书馆设计项目已经进入了执行阶段，团队加入了一名新成员，他询问你在沟通时应该注意什么，请问项目经理可能回答他以下哪些内容，选三项，请注意，所有的定向多选题，都是会明确告诉你选两个答案还是三个答案。

或者说是四个答案，他会明确告诉你啊，那这个题目中关于沟通，有新同学加入进来以后，要选三项注意事项，我们分别看一下四个选项，选项a说是相关方都能接收到相同的信息，我们需要接受相同的信息吗，请注意哦。

我们在沟通的时候，其实不同的人，它所需要的信息的需求是不一样的，所以a选项是首先是不应该被选的好。

第二个选项充分了解相关办的沟通需求。

这肯定是没毛病的，一定是需要的对吧，选项c监督跟进沟通的效果。

我们继续要去了解对方的需求，同时要去执行沟通，同时要去跟进建议沟通效果，去监督沟通也是对的，第四条，使用面对面的方式来进行沟通。

请注意，并不是所有的沟通都只能用面对面的方式。

那如果说我们不在一起呢，我们在那两个国家或两个城市呢，可能会用发邮件的方式，打电话的方式，视频会议的方式，所以不只是面对面这一种方式，还有更多的方式，那你现在已经看到a和d都是错误选项。

你就可以把答案选出来了对吧。

那你就基本上已经可以选出来，答案是b c1 ，那只有一我没有看。

我们来看一下，一说是沟通的目的要保持清晰和明确。

哎这也是没有错的，确实，所以我们在沟通的时候，首先是要了解我们为什么要沟通，我们的沟通的目标目的是什么，然后需要去了解对方的沟通的需求，然后去呃做一个好的这种沟通计划，按照这个沟通计划来进行沟通。

并且要跟进沟通的效果。

所以答案是选b c一这三个选项。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P62：62 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

由于公司承接的项目不断增多，未来储备资源，公司高级管理层计划，从各个项目中挑选出技能水平较强的人员，玩项目经理这一职位发展，那这些人员应该往以下哪些方向来努力，其实这个就是说什么，就是说我们说一般来讲。

项目经理你可能需要具备哪一些方面的技能，其中这个技能中还包括一条，说是技术水平比较强的人，他来去做项目经理好，那我们就看一下四个选项，选项a，不断的去学习行业以及组织的，这些知识和专业技能。

这肯定是需要的对吧，毫无疑问肯定是需要的，第二个能够指导并激励团队成员，去完成其绩效目标，哎这肯定也是需要的，因为你作为一个项目经理，作为一个领导，你不能所有的事情都亲力亲为，你能够去激励大家。

能够去带动大家，这也是很重要的一个技能，这是一种管理技能选项，c积极主动去完成，对于项目团队成员有挑战性的工作，那这个呢其实他如果有他更好，但是他不会做一个绝对的选项，因为很多时候，我们不能说。

所有的事情都全部由我一个人来去做，我应该是带着大家一起去做，引导大家一起去完成会更好一些，但是如果说我有这个水平和能力，能够去身先士卒，能够去冲锋陷阵，肯定也是很好的，但是往后面去走的话。

因为是要挑出更多的人来去玩，这个管理型的人才，往这一个项目经理的方向去发展，所以很多时候管理这一部分更重要一些，所以它可以作为一个不能说他错，但不是那么好好，接下来看第四个。

运用项目管理知识来实现项目的预期效果，这不就是摆明了就是告诉你这个答案对吧，你说麻烦你把答案写出来对吧，d选项肯定是正确的，而题干中明确告诉你只有三个选项，那么这就已经明确了，abd是要选的。

来最后一条在团队遇到问题的时候，要学会自己做决策，而不接受团队成员的这个意见，前半句没有问题啊，请注意前半句没有问题，但遇到问题的时候，你要做决策，但是同时你不能不听大家的意见，大家的意见也是很重要的。

ok所以这个后面的说法是错误的。

错误的，那么这样看来的话，答案选a b d c选项，你不能说他就觉得错了，只是说它的重要性在此处没有那么的重要，因为你是要往项目经理这个岗位去发展的，你更多的是需要有这种管理的技能，你既要有专业技能。

也要带领团队，影响团队。

激励团队的这种技能啊。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P63：63 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

在一家职能型的公司中，项目经理正在进行一款新软件的开发项目，客户提出需要增加一项必要的新功能，而这会使得完工日期推迟三个月，那么这项变更应该由谁来负责批准。

他说答案是有两个选项，那这里有几个词，你稍微需要去了解一下，一个是这个公司呢，它是一个职能型的公司，在职能型的公司谁的权限比较大，职能经理啊，职能经理就是你的部门经理，他的权力比较大好，第二个呢。

就是他说这个项目的c c b，还没有组件的情况下。

除了职能经理，还有一个很重要的人叫什么叫发起人发钱。

他是为这个项目来提供资金和资源的，这样一个金主爸爸。

所以呢他有话语权，而题目中告诉你，明确告诉你只有两个选项的情况下。

那么就选他们两个了，所以就是选他们两个。

所以答案是选a c啊，项目经理在这种职能型中呢，它是没有什么太多权利的。

嗯你不太有话语权利的，话语权不及职能经理，项目团队成员连项目经理都没有话语权。

那么项目团队成员就更加不用说了，至于说最后一个选项。

关键相关方其实在某种程度上来讲，它是可以选的。

但是因为他没有去具象的来去说明，哪一些是关键相关方，而在这里的话。

a和c它都是明确的关键相关方，那么所以优先选这个很明确确定的这两个。

如果说这个题目他非得要说选三个选项的话呢。

你就可以把最后一个也可以选上来好。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P64：64 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

某建筑公司承建了一个商阶段的工程项目，在二阶段和三阶段的阶段关口，客户想要了解项目的第二阶段，是否达到成功标准，以及能否顺利的进入到第三阶段，那么应该查看哪些文件呢，啊这里告诉你有四个正确答案。

那么通常来讲，某一个阶段结束到下一个阶段开始，我们通常说当一个项目周期比较长的时候，会分成若干个阶段，每一个阶段可以当做一个子项目来对待，那么其实也就是说，上一个项目它顺利地达成目标了吗。

啊下一个项目可以开始吗，那关于达成目标和开始关注焦点好多好多呀，首当其冲的就是商业论证，那么商业论证，它能够去确定这个这一阶段要不要开始，对不对啊，同时呢还有一个叫项目章程，项目章程里面会明确来说明。

某一个阶段它完成的标准，或者说是成功的标准是什么，我们通过这个项目专程来比对，就能够知道是不是达成了，然后呢还有一个呢是项目管理计划，那项目管理计划中会明确告诉我们说，这个阶段它包含的东西。

因为在项目管理计划中就会包含了若干的计划，以及范围，基准进度基准成本基准等这些，那这些内容里面就包含了其中范围，基准中包含了这个项目的具体各方各面的，这种小的细节，小的可交付成果的一些个验收的标准。

所以他也会指导我们一个项目的一个顺利完成，包括项目管理计划中，也会告诉我们说在收尾的时候该要怎么办，所以它也会是作为一个重点参考的文件，还有最后一个叫效益管理计划，那通常情况下，效益管理计划呢。

它是跟我们这一个商业论证是放到一起来的，商业论证来确定这个项目值不值得去做，而项目管理计划呢它会更细节的去关注，在经济这个维度，什么时候能够收到钱，能够收到多少钱，能够赚到多少钱，这些很细致的计划。

所以这四个都是碳单。

而后面剩下两个呢，一个是风险登记册，这个东西的话，它对于我们在这个项目的结束也好，下一阶段开始也好，下一阶段还没开始，就没有它，而上一段结束的话呢，就不再去看它了，然后经验教训登记册，它是作为一种辅助。

就是我们做完这一段以后呢，我们可能会得到一些经验教训登记册，但是基于这个经验教训能力，并不能够确定说这个项目是不是成功达标，所以在这种情况下，答案只有a b c d这四个选项。

那你想要看到更多的解析呢。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P65：65 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理管理的一个i it项目，目前已经配备了三名专业技术人员，但是客户提出新增一项新功能，那项功能比较复杂，目前的技术人员不足以支撑，若要增加资源，项目经理应该关注什么。

这道题坦白说其实是比较难的一道题目啊，那他会给的是什么信息，他说若要增加资源的话，我们需要去关注什么，我们通常想到说如果说家人的话，肯定是跟人有关，跟沟通有关对吧，一般是这样一个逻辑。

但是呢这道题目的话，他就只给了三个选项，因为你乍一看你会发现好多个选项都可以选，比方说资源管理计划，那肯定是要选的呀，你要加人手，那可能会涉及到关关于人的这种变动，肯定是需要去选的对吧，然后加了人进来。

那么相关方肯定也是需要去选的，然后呢可能沟通管理计划，我们会觉得说有人进来以后，沟通也是需要去选，但是这里有一个特点，就是他会关注的是，如果说我们要去增加资源，我们要优先关注什么呢。

其实是关于增加资源这个内容，就或者是去获取资源这个过程，他的一些输入信息，那获取资源的输入信息中刚好只有这样三个，是在这个题目中，一个是资源管理计划，一个是相关方案的登记册，还有一个呢是成本基准。

这三条是我们的获取资源的输入信息，所以优先选它，所以这个题目它其实是确实是比较不好选，一个题目，若要增加资源，项目经理应该关注什么，那肯定是先优先关注的，但我们已经得到这样一些资源以后。

后续才会想到说诶，那我可能需要去调整这些沟通管理计划，可能要去更新这些相关的能力，测试的就是后续的事情，所以呢这个题目是从这样一个思路来进行。

就是我们需要去关注的是获取资源。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P66：66 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理负责一个建筑办公大楼的项目，在执行期间，团队成员报告发现一项新风险，经过分析发现该风险的优先级非常高，并且极有可能会发生，一旦发生了，将会对项目造成停工的影响，所以它是一个发生的概率很大。

同时发生影响也很大的这样一个风险，那么针对这样一个风险，项目经理应该更新哪些文件，那这个的话其实他因为题干都明确告诉你，只选两项，这就很好选了啊，你看到这六个选项中，风险管理计划，项目管理计划。

他都只是告诉我们如何去管理项目，如何去管理风险，他们都是这种指南性的文件，是一个方向性的文件，所以呢不会去直接更新他们好，c和d呢风险登记册，这肯定是毫无疑问要去更新的，因为我识别到一个新的风险对吧。

并且呢这个风险对项目的影响还挺大的，所以对整个项目的影响很大的时候，一定是要去更新风险报告，编剧给一些重要相关范围更新，所以答案只选两个的话，一定是选c和d，然后后面两项问题日志呢，其实一般来讲。

我们说问题日志是当问题已经发生了以后，我们才去更新问题日志，在没有发生之前是不要去更新问题日志的，但是这里有一个点呢，就是说当这个事情特别的时候，其实我们也是可以去想到一些应对的计划呀。

然后可以去把它列作当做一个问题来去对待，就当它的概率非常大的时候，其实是可以当问题的对的，只是说这里面明确告诉你只选两项的情况下，已经有两个更好的选项摆在这里，我们就优先选它，如果说他非得说选三项的话。

你也可以把问题列进来啊，他作为一个0。5的这个，这样一个重要程度的来选啊，最后一个项目章程，这肯定是不要选了，因为项目章程它只是一个呃，在前期做这种呃支撑性的一个文件，会明确告诉我们整个项目框架呀。

大的这些粗粒度的东西。

所以他肯定是不要选的，所以答案选c d，如果你想要看更多的这些详细解释。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P67：67 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理在编写相关方参与计划，安排一位团队成员跟进相关办的信息，该成员对于该收集哪些方面的信息表示困惑，项目经理可以知道，他优先收集下面哪些方面的信息，那么其实也就是关于相关方登记册里面。

优先要收集哪些信息，那我们来看一下总共这六项里面，哪四项是我们重点需要去关注的，首先第一项是否愿意去承担风险，以及愿意去承担风险的程度是什么，是高风险，高收益的追逐型，还是说风险的中立型。

还是风险的规避型，哎我们需要去了解，那么这一条肯定是你需要去关注的，这个相关方的一些基本信息，第二条，从之前的项目中获取了什么样的一些经验，这个呢如果说能获取到，最好没获取到呢，可能也没那么多的关系。

所以它可以作为一个选项，但是作为一个候选项，选项c是否看好这个项目的前景，那这肯定是对的吗，就说你是支持这个项目的，还是不支持这个项目，你看好这个项目，还是不看好这个项目。

那我们肯定是需要了解你这个项目，犯的一些态度好，第四个之前是否有管理经验，这肯定是重要的，但是呢它不是作为那么重要，作为一个候选项，它跟第二个类似，如果我知道他有经验的话，那么我可能在管理他的时候。

我再跟他去做交流，沟通互动的时候，我可能要啊在哪些方面有所准备呀，或者说有所注意呀，对吧好，再下一个在公司担任什么职务，这肯定是你需要去知道的，因为这代表他的权利啊对吧。

我们需要去了解这个相关派的权利利益，然后关注的焦点需求这些东西，所以它的植物代表了他的权利，我们能够了解的话，这就能够更好的去应对了，好最后一个目前的沟通需求，这也是一种需求对吧，沟通需求也是需求哟。

所以这样一看的话，我们发现其实已经把四个选出来，因为他只告诉我们选四个，所以呢答案是什么，a c e f，总体来讲，其实就是去了解相关拍他的一些像需求，期望利益，权利影响等这些方面。

至于说b和d这两个呢，你说要不要加进来，如果说加进来当然更好，但它不是第一梯队的，他不是最核心，重要的，题目中也告诉我们说是优先收集哪些东西，这个b和d如果有当然是更好，如果没有。

也没那么多关系，是这样一个情况。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P68：68 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

因为公司组织变革，公司将由瀑布型管理模式，玩敏捷管理方向来转型，公司任命项目经理去管理一个敏捷项目，作为公司的第一个试点项目，此后会有一大批类似项目涌入公司，若要保证在第一个试点项目中。

将有用的知识以及经验转移到，以便于后续顺利的开展项目，避开更多的问题，那项目经理应该怎么做，他告诉我们说有三个正确答案，那首先你要了解一下，目前呢我们是瀑布模型，现在想要往敏捷的方向去转型。

想要去积累更多的这样一些经验和教训，累积这些组织过程资产好，我们一起来看一下接下来的五个选项，选项a确认经验教训登记册得到更新，并且呢，该最终的定稿，能够转移到组织过程资产库里面来，那这个表达方式。

在结构化项目管理中是绝对没有问题，在敏捷中有没有问题呢，好像我们不太确定对吧，对于不太确定的东西呢，我们就做一个待定好，第二个要求团队定期的去审查知识管理计划，按照流程进行知识转移。

这一句话一看就是错误的，为什么呢，因为团队成员，其实你并不需要一直去查看这样一个，知识管理计划，你只要是定期的去做回顾啊，反省啊，总结啊就可以了，没有这么一些要求，因为一般来讲员工在前期就做过一些培训。

那么在过程中如果说以遗忘的时候，我们再去培训，但是更多的其实就是要求大家日常来做总结，然后可能阶段性的做一些回顾和反省，应该是做这样一个情况，所以第二个选项是错误的好。

第三个在整个项目开展期间遇到的问题，机会挑战等都需要及时记录下来，这肯定是对的，这一看就是对的啊，因为我们做这样一个敏捷项目的话，我们需要去把这些经验和教训给积累下来，你怎么样积累，你先来记录。

然后再去梳理整理，然后再去把它转变成一个知识册，对吧啊，这肯定是对的好，第四条，定期的召开回顾会议，以便总结经验，还有呢以便一句规划改进计划，所以总结经验，规划改进计划都是在这个回顾会议中。

这一看就是没有毛病，就是正确的啊，所以这句一定是对的，最后一条，让人团队将配置管理计划中所学到的，这样一些经验知识作为配置元素来进行转移，这个话是错的啊，配置管理计划中。

只会告诉我们说该如何去进行配置管理，比方说如何去收集信息，如何去整理信息，如何去做这些版本的管理之类的，他不会有什么，从这个配置管理计划中来，得到这样一些经验和教训。

他只告诉我们说如何去做这样一些经验和教训，所以这个表达是有问题的，而整个选项呢只有三个是正确的，那么也就是有两个错误的，现在两个错误都被挑出来以后，你就成了反向来推导哦。

原来a选项也是正确的，所以答案是选a c d，所以这样的话你就知道哦，原来在敏捷中，其实也会有这样一些经验，教学能力测也会需要去做这个事情，尤其是从瀑布型往敏捷转型的时候，一定会是过渡性的过程中。

两种方式都会去使用到敏捷敏捷，它其实并不是不去用文档，而只是说更更关注这些个成果，更关注这些个代码程序，但是文档本身还是需要的，它要够用就好。

所以答案选a c d。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P69：69 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理管理的一个多阶段，项目使用spring方法来进行管理，上周刚刚完成了第一阶段的可交付成果的交付，但是接收到的客户反馈呢并不是很好，客户表示产品功能的bug比较多，中间研发的时间太长了。

需要团队减少信息时差，提高开发过程的透明度，有规律的去交付成果，对于这样一种反馈，项目经理应该怎么改进，下一阶段的这样一些过程呢，这里面很明确，首先是用敏捷的方式，用swin这种方法来去做事情。

并且已经获取到了客户的反馈，接下来我们需要去做一些调整，来去响应客户的反馈，这里告诉我们，一共是有三个正确答案，那我们就一起来看一下，首先选项a利用测试驱动开发来减少缺陷，诶这个刚好响应的什么呀。

刚好响应说bug比较多的这样一个情况，对不对，那既然bug比较多，我们有没有一些好的方式来去减少bug呢，刚好在敏捷若干实践里面，其中有一种实践叫测试驱动开发的方式，它是能够减少bug的。

所以它一定就是一个正确的好，第二个确定时间框架，按照规律的节奏来进行真正交付，这刚好是满足他雷条，他说希望能够有规律的去交付，对不对，他说之前时间太长了，然后希望能够有规律的去交付。

那刚好这一条也是满足第三条，定期多次召开团队会议，对开发过程进行回顾改进，那这个进行回顾改进，这肯定是其中的一条重要的，ok这个肯定是对的，然后这里呢定期多次召开谈论会议，这个我们不确定，所以不太清楚。

就是前半句不清楚，后半句一定是正确的，那么在这种情况下，这个c选项我们先作为一个带选项，再继续往下面看好，第四个对每一个成员进行单独优化，请注意哦，在敏捷上是不强调这种个体优化的。

而是说团队是一个敏捷开发团队，大家是一个每个人都是t型人才，我们一起来形成合力，大家是一荣俱荣，一损俱损，所以你这边不提倡这个，这个是错误的，最后一个在产品正式发布前，限制客户更改需求的次数。

这个跟敏捷是不是刚好相违背，敏捷中他是拥抱变化，哪怕说在什么什么后期，依然欢迎你提出变更请求，所以这个是跟敏捷的整个意图是相违背的，那把这两个错误的选出来以后，那正确的只有三个对吧，那这里明确告诉你。

只有三个是正确的，那就好选了吗，那就是a b c。

所以呢正确答案是abc，虽然说可能大家对于前面这句话有疑惑，定期多次召开团队会议有疑惑，但是你也可以把这个团队会议理解成，会，然后还可以在迭代回顾会议中，来进行回顾和总结，所以答案选a b c。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P6：6 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

a公司有三个项目准备启动项目，一二和三，都是为了实现同一个战略目标而开展的，公司正在对三个项目进行优先级排序，这是在执行什么活动，a运营管理，b项目组合管理，c项目启动d项目集管理好，我们读完题目。

先找到题干的关键词，三个项目都是为了实现同一个战略目标而开展，正在进行优先级排序，问在执行什么活动，这里存在三个不同的项目，所以是项目集，项目组和层面的活动，项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，子。

项目集和项目及活动，以便获得分别管理所无法获得的利益，项目组合是为实现战略目标而组合在一起，管理的项目，项目及子项目组合和运营工作，项目集和项目管理的重点在于，以正确的方式开展项目集和项目。

而项目组合管理则重点在于，开展正确的项目集和项目，题干提到在进行优先级排序，就是为了开展正确的项目，因此本题的答案是b选项d选项错误，再来看一下其他选项，选项a运营过程，关注的是产品的持续。

生产或服务的持续运作过程，与题干无直接联系，选项c项目的正式启动，往往伴随着项目章程的批准，题干并没有提及制定项目章程的输入文件。

因此c不正确好了，那我们这道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来。

我们可以知道本题考察的知识点是项目集。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P70：70 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

敏捷项目的特点就是多变更需求前期不够明确，而作为敏捷教练的职责之一，就是要确保团队能够完成客户需求，观察团队绩效，持续跟踪记录项目的工作，那下列哪一项是敏捷教练，在此过程中应该做的事情。

有两个是正确答案，那我们把两个正确的挑选出来，或者呢把四个错误的给筛选掉好，首先第一个说频繁的利用沟通工具，进行透明化沟通，因为敏捷中一直会强调透明沟通很重要，所以他肯定是正确的啊。

第二个查阅类似项目文件，并使用历史信息来作为模板，请注意哦，敏捷它其实这种方式是什么方式，是结构化项目管理的方式，但是敏捷中，他其实会不断的去通过开会的方式啊，通过各种方式来去获取一些反馈信息。

然后基于对方的反馈，我们来做调整和改进，所以这种方式它不太适合于敏捷选项，c制定项目管理计划，已确定项目中所使用的这样一个技术，当然了，你不能说完全没有他，但它不会是作为一个那么大的一个焦点。

它会是要去用，但是适当的用，不会是一个特别重要的东西来去对待，所以呢也不能选，然后第四个确定沟通管理计划中，所需要用到的这些技术，并添加进细化中来，这个呢其实是可以选，但是呢不是做一个特别重要的。

所以他只能做一个代选好最后一个选项，短时间内多次更新信息并快速更新项目共建唉，这就刚好是符合敏捷的特征和特点对吧，因为题干中说到敏捷教练，你需要去持续的来，确保大家把该做的事情都给完成对吧。

你需要去持续记录和跟踪项目的弓箭，弓箭其实你可以把它理解为就是要完成的事情，那这个刚好就是很符合敏捷，所以呢这个选项它也是正确的，而题干中告诉我们说只选两个，那就优先选a和b答案选a和e。

这里要提一点啊，c和d你不能说它是错误的，甚至包括b也不能说它是错误的，但是在这里有更正确的选项的时候，我们就优先选更正确的，在敏捷中，这种计划要不要呢，其实也是要的。

只是说他不会做一个特别特别重要的东西，去特别推出，特别关注，ok这些计划可能会是比较简单的。

简洁的好解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P71：71 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目经理正在为项目编制项目管理计划，该项目会运用spring框架来指导产品研发的工作，为了尽可能提升客户满意度，项目经理认为，主要干系人人在项目的全过程中，了解到开发人员交付的业务价值，是十分有必要的。

那项目经理可能会为此采取的最佳措施，是有哪些呢，呃有三个正确答案，那我们可以看到，首先他给的是一个spring框架来去指导开发，然而会是希望在整个过程中，能够去了解到我们交付的这些业务价值。

那么来从这五个选项里面挑选三个选项，a在项目的阶段评审会议期间，来邀请干系人参与，首先你得有一个慈悲要认识啊，干系人是谁，干系人其实也就是我们在学习的时候，讲一个词叫相关番呃，干系这个词呢以前在第五版。

在拼搏指南第五版之前都一直叫干系人，然后在第六版才改叫相关番，但是呢后面新的版本又把它又改回去叫干系人，所以它都是同一个词啊，知识的中文翻译不相同而已，干性就是相关方，相关方就是干性。

它都叫stakeholder，同一个词，好选项，a在项目的阶段评审会议期间来邀请干性参与，诶，这肯定是有必要的对吧，也就是我们这一个啊，冲刺评审会议或是迭代评审会议，那邀请重要的相关方来参与。

他能够去给我们评审，同时会提出一些想法和意见诶，这是很有必要的，刚好能够满足题干的这样一个需求，能够让他了解我们这个项目的一些价值，好选项，并在项目收尾时，向主要干系人来讲是可交付成果，请注意。

收尾都上了，已经是项目完成了，也才叫收尾，对不对，事儿都已经办成了以后，而题干中会告诉我们是要全过程了解，那你在最后的那一刻，然后才能给给我展现，其实我并不能够太了解到，你在过程中的这些具体情况。

所以它应该是不合适的好选项，c使用诸于任务版，累积流量图，燃尽图等信息发射源，这个刚好是很符合这种敏捷的方式，敏捷中会强调一个词叫透明沟通，就我们需要去跟对方透明沟通。

让对方能够知道我们当下做的这些事情和情况，而任务版这个词呢，你可能如果觉得有点陌生的话，你想一想有个词叫看板，看板里面会列出这些用户故事和任务版的，它就是我们通常说用户故事会有大的用户故事。

叫epic对吧，然后有中间的这个用户故事叫sm，然后再有想的用户故事就是user story，然后呢用户故事还可以再拆解到任务task，那这个任务版本其实就是这个用户故事，再调到更小的线，具体的任务。

然后把它用展现的这种方式，用一块看板的方式来展现出来，叫任务版，然后累积流量图也叫累积流图，它其实是过程中持续的一个阶段中，来去把项目进行的情况，有哪些任务是在等待累计任务是在去研讨，哪些任务是在开发。

哪些任务是在测试中，哪些任务已经完成，把它整个统计下来，那这也是一种很好的去展现这个项目进展情况，的一种方式，燃尽图是在这一轮迭代中，我们当前完成的工作内容还有多少没有完成，待完成的一种展现形式。

那这些东西呢它都是一个叫信息发射源，信息发射源有的时候翻译成叫信息发射器，其实就是一个信息同步的工具，有了这样一个信息同步工具以后，那这些关键相关方他随时想要知道我这个信息，他都可以来知道对吧。

所以他肯定是可以选的啊，好第三个选项好，第四个选项，根据冲刺待办列表中的用户故事的价值来分配，故事点数请注意哦，故事点数的估算它不是根据价值来估算的哟，它是根据这个故事的难度复杂程度来去估算的。

所以这句话本身就是一个错误的话语，因为本身我们去分配故事点数，也并不能够表示说其他的各种相关方，就都知道了，首先这句话本身错误，第二呢，它是错误的，那这样一看下来的话，其实你就知道第二个是错误的。

第四个是错误的，答案不就出来吗，就是a c e吗，那一呢我们还没看，我们来看一下，一说是在沟通管理计划中添加，定期向干系人发送，项目状态报告的这样一个要求，那这个呢其实会让很多同学会有犹豫，会有疑惑。

我说啊，那在这个敏捷中，还需要有这样一个项目管理计划，在敏捷中你还有没有印象，有一个叫洋葱圈的，就是我们会首先是基于项目的愿景，然后有产品路线图，然后呢会有发布计划，然后再有迭代计划。

然后呢可能还有每日计划，那总体来讲这个东西它算不算是一种计划，所以题目中明确告诉你，在编写项目管理计划，计划还是要有的，只是说不需要那么繁文缛节，不需要那么多的东西，只需要把重要的东西给列出来。

所以在敏捷里面，他其实并不是完全没有计划，他只需要不那么重视计划，他会更关注的是可交付成果，胜过了详细的文档，胜过了完整的文档，但并不表示不需要文档，所以呢其实还是需要有的啊。

并且尤其是当我们已经明确知道，这个b和d是错误的时候，那就更加明确告诉我们说这一选项是正确的，来一选项，顺便你就记一下哦，原来在做敏捷的时候，其实也会有这样一些计划，只是说这个计划可能会变得比较粗略。

然后并且呢他明确告诉我们，既然是需要让这些重要的相关方，能够去了解这种信息，那我有必要把这个东西也给列下来，因为本身沟通管理计划中，就是列出大家的沟通需求，以及我应对这种沟通的方式和策略。

是吧啊，答案选a c e，那么详细的解析呢。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P72：72 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

随着市场环境的变化，项目经理在管理项目时，都开始由预测型管理方式转为敏捷管理方式，与预测型项目类似，敏捷项目管理方式中也存在五个阶段，那么下列哪一些阶段，是属于敏捷项目管理框架的阶段。

那一共有三个选项是正确的，我们知道在敏捷型项目管理框架中，它的五个阶段，一个是推测，一个是探索，还有一个是适应，然后在最开始呢会有一个构想阶段，所以最后面会有一个结束的阶段。

所以这样的话就比较容易选了，当然就是选这三项，就是推测探索适应，前面还有一个构想，最后还有一个结束，而其中测试和设计它不是整个阶段，它只是在做这个项目过程中的一些具体内容。

那关于敏捷阶段，框架理论中的这五个阶段，它的这个详细解释呢。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P73：73 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

客户计划六个月后发布一款产品，项目团队致力于该产品功能的过程中，客户提到市场需求发生了一些变化，需要在发布计划中增加一个新的需求，项目经理组织团队成员召开了一个专题会议，来讨论该项需求。

那项目经理应该完成哪些工作，呃这里呢其实有一个点我们需要去了解一下，我们一般来讲在整个项目管理的过程中，关于发布计划这个词呢，我们只在敏捷项目管理中提到了发布计划，但是在生活中。

其实我们如果说不用敏捷的方式来去做事情，同样这个事情最后做完以后也是要发布出去的，你可以把它理解为这是一个大的计划，所以呢它并不一定非得是敏捷，才有这样一个发布计划，有了这个认知以后，我们再来做这个题。

可能就会稍微容易一点点，好，选项a利用历史数据来进行估算，来分析这样一个需求，它可能对于发布日期的影响。

唉这就是在去评估分析评估影响对吧，这个肯定是一个可选的。

是一个可选项，然后选项b利用历史数据来进行分析，来评估对项目成本的影响，一个是对于工作的工期，就是进度的影响，一个是对于成本的影响，这个呢应该也没有错，也是一个可选项，但当我们还不是很确定的时候呢。

先做一个待选，然后选项c向团队成员详细介绍这样一个需求。

这句话本身没有毛病，并收集客户提出的需求，请注意这里面是干什么，我们现在目前是召开了一个内部的会议，召集团的成员来去召开这样一个内部会议，那我们能够去收集客户需求，我们好像不太现实哦。

所以呢本身我们其实是需要去收集客户，对于需求的这一要求。

因为你对于这个需求，你的这个验收的标准是什么，我们是需要去了解到的。

但是在这一次会议中是获取不到选项，d邀请发起来参与会议，寻求处理该需求的这样一些相关建议，一般来讲对于提出一个小小的需求，做一些需求的变更，你就不要去动用发行了嘛对吧。

一般来说选他都是错的啊，除非是公司里面着火了啊。

这个项目做不下去了，要终止之类的好，最后一个选项告诉团队成员。

发布计划中一定要包含该项需求，这个里面呢其实有个讨巧的方式来去选择，因为c和d已经被我们干掉了以后，他又告诉我们明确只能选两项。

而a和b它们是同类型的同质性的东西。

要错一起错，要对一起对，所以呢答案就选它，那么再来看到最后一个选项，告诉团队成员，这个发布计划里面一定包含这样一些需求，因为目前我们还在评估，那么最后评估的结果有可能包含，也有可能发现不那么合适。

然后再去跟客户去交互，所以这个一定这个词呢，就可能显得稍微绝对了一点。

所以这样分析下来以后，答案选a和b，那详细的解析呢。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P74：74 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

由于组织战略调整，公司面临大规模的改革重组，为了更好地协调完成项目，公司决定将组织从职能型结构，转变为项目导向型，如果转型成功，下列选项中哪些结果是最有可能会出现的，有三个正确选项。

那这里首先我们得要知道一下，原来呢是职能型，现在呢是项目型，那项目型如果成功的话，它有什么一些特征和特点，所以只要从这五个选项中，挑出项目型的特征特点，那就不会错选项。

a组织的结构将会转变到相模型的组织，这肯定是对的对吧。

然后第二个员工将会按照部门来进行划分，原来就是部门进行划分呢。

在没有调整之前，就是部门进行划分的呀，所以这个时候就不那么正确。

选项c，项目经理将会类似于一个协调语言的角色。

请注意哦，都已经转到项目导向型以后，项目经理权限是变大了，而不是变成一个协调语言了对吧。

这是错误的啊，所以这是错误的选项d在项目中，项目经理权限会越来越大。

唉这肯定就是真实项目导向型的，然后选项一项目的预算呢是由项目经理来控制。

因为它的权限比较大，所以这样来看，因为它只有三个正确选项。

那就是a b e，答案选d，这个比较好理解。

整个教育题目，其实就是说项目型它的一些特征是什么。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P75：75 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

在项目的中期，一名关键团队成员提出自己需要长时间的休假，而这并没有被项目经理预料到，项目目前的状态是进度超前，并且呢预算范围内运行，项目经理最应该采取以下的哪两项措施，来解决这样一个问题。

那么现在是遇到了这样一个突发的情况，有资源他不能去使用，并且是你之前没有预料到的，那么这个时候你该怎么样去解决呢，有两项可以选啊，选项一检查团队成员工作完成记录，以保证后续的成果移交呃。

这个的话关键是我们并没有说安排这段的工作，直到此为止，现在是突然之间发现缺了人手或者将要缺人手。

所以这个a选项，它并不能够解决我缺人手的这个问题。

选项b检查责任分配矩阵已确定受影响的活动。

也就是我还想要看一看这个人，我还给他安排了一些什么样的一些工作。

他如果不来的话，可能累一些工作会受到影响，这个肯定是可选的。

选项c审查风险登记册，了解资源突然不可用的潜在应对措施。

那么现在明确告诉我们，就说这个资源它突然不可用了，那我还有什么样的应对措施呢，如果说在风险登记之中已经列出来了。

那我们就尽量的去用对吧，那这个肯定就是一个可选项。

选项d和发起人来沟通，那这种小事情你不需要去忙发起人啊。

选项e培训其他成员，在浮动时间内。

重新分配团队成员的这样一个职责，这个的话来得及吗，可能有点难度哦。

可能有点难度对吧，并且这个人是一个什么人，是一个关键成员。

一个关键成员，那么他的工作内容应该是有一定难度，你安排一个人临时去补充一下。

培训一下就来去替代他的工作呃，有点太草率了啊。

所以答案呢是选第二个和第三个b和c。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P76：76 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一名团队成员与职能经理，分享了团队中的另一名成员，他的绩效负面情况，而这种情况呢已经在回顾会议中进行了讨论，那项目经理发现该情况之后，应该采取以下哪两项行动，他明确告诉我们说，有两项行动是可以采取的。

那么应该采取哪两项行动呢，首先你得要了解一下一个团队成员，他的这种负面情况适不适合到处去公布，一般来讲是不适合的，难道我不要面子呀对吧，所以基于这种情形，我们其实要知道，哪一些信息可以在团队内部分享。

哪一些信息是可以分享到团的外部，这是有一个基本的规则，所以基于这样一个理念，我们再来看一下这四个选项，选项a邀请职能经理参加下一次回顾会，现在说的是说，这个人他分享了一些不该分享的信息。

我们该怎么样去处理，至于说跟这个职能经理要不要参加，下一次回顾会议，没有什么直接的关系，选项b联系该团队成员，并说明哪一些信息可以在团队外部分享，这个很显然就符合，就说哪些事情是可以说的。

哪些事情是不能说的，我们需要有一些界限，我们需要有一些基本规则，选项c召集所有团队成员，以审查团队内部安全环境的规则，其实也就是再一次强调，基于这个的话，我自己在管项的时候也经常会这种情形。

就如果说团队成员中有a犯了一个，什么什么错误，那我通常会跟大家一起去讲，如果遇到某种类型的情况，我们该怎样去处理，就集体去做一次啊培训或者是做一次教育，所以这种方式呢它其实是一种可行的方式。

而这而第四个选项联系产品负责人，针对该情况进行讨论，这种事情不必要去跟产品复制人来讨论，因为它主要是对于产品待办事项列表的生成，优先级排序，然后这样一些可交付成果的验收，来来去负责的这样一个角色。

学校里联系方发起人对他进行审查，一般来讲，发行不会去管这个项目，管理中的一些具体的琐碎的小事情不合适，那么这样看下来呢。

只有b和c两个选项是可以选的，答案就是bc，那这里面我们会要强调一个点，就是团队要一起共事，他需要一些团队基本规则，在敏捷中呢，团队的基本规则给一个词叫团队章程。

我们经常说没有规矩不成方圆，那团队章程就是我们的规矩，我们需要去了解清楚哪些是可以在内部说，哪些是可以在外部说，哪些事不能说。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P77：77 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

某项目正在开发项目经理审查进度的时候呢，发现一些任务已经是落后于进度，计划调查原因以后才发现一些团的成员呢，他被要求去从事一些其他的工作，而这影响了团队成员专注于本项目的能力。

项目经理可以采取以下哪些措施，来将项目团队拉回正轨，那么这里既然明确告诉我们，他之所以落后，是因为去做一些别的事情，那我们就想办法让他不要去做别的事情，来做该做的事情，对不对。

那别的事情是他自己主动去做的吗，一般来讲肯定不是，一般肯定都是一些其他领导来安排的，就是除了项目经理以外的其他领导是谁呢，那不就是职能经理吗，所以接下来这五个选项里面有两个是正确的。

我们看有没有那种职能经理来去安排工作，然后我们去跟他交涉，让他不要去安排了，好，选项a与团队成员的各自的职能经理来讨论，这个项目延期的风险和工作重点，这好像刚好就符合的不对，所以他肯定是正确。

答案选项b立即通知相关干系人，进度落后，这个能解决问题吗，同步信息并不能马上解决问题，它不是一个具体有效的解决方案，他没有去直接解决，只是去同步的信息而已，选项c与团队成员一起来去识别，加速交付的方式。

请注意哦，在敏捷中其实没有要求你去非常加速的交付，o当然你你说他能不能够，其实也不是不能够，也不是不可以，这是一种可选的方式，但它不是一个特别好的方式，因为不管说是在敏捷也好，现在是预测型也好。

我们其实都要求是更相信员工，去信任员工，而这里刚好有第四个选项，能够跟第三个选项去pk，因为第四个选项说，允许团队成员按照自己的节奏来追上进度，就说我给他空间，我用y理论来管理他。

而相信他自己能够去完成，去达成，那这相比之下b比c更好，所以呢答案是选d，因为它只有两个正确答案吗，会在通过这种方式来去追踪项目的进度，和可交付成果的情况，请注意哦。

也不要把美日将会变成一个问题解决会议，所以e选项错误，所以答案呢是选a和b好。

详细解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P78：78 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

以下哪些场景是敏捷教练应该注意的，障碍有三条，那怎么从五条里面选三条出来，我们就应该是还比较好选一点，首先敏捷教练有个很重要的一个作用，就是要去消除障碍，帮助团队去消除障碍。

那么这边有哪些障碍是我们需要去消除的选项，a团队成员正在讨论，迭代代办事项列表中的用户故事，这个可不可以讨论，这是可以讨论的啊，没问题啊，所以他不是一个障碍，ok他是一个可以讨论的事情，选项。

审查基亚的再制品，主要的作用是信息同步，一般来讲每个人回答三个问题，昨天干了什么，今天要干什么，干这个事情的过程遇到什么困难和挑战，以这个为主，他不去，他可以去抛出问题，但不去直接解决问题。

这种积压在制品的事情，这就是在在深度的去讨论交流，并且想要去解决，这个是错误的啊，是不对的，它是一种障碍，然后选项c呃，阻碍团队成员提升敏捷能力的技术，那这个呢肯定是会阻碍整个团队的敏捷性。

那肯定是一个问题对吧，肯定也是我们需要去清除的选项，d团队无法进行自组织，缺乏授权，而本身我们是需要得到授权，需要成为一个自组织，自管理的团队，那既然缺乏，那肯定是有问题，肯定是要去清楚的。

在那这样看下来，b c d就是我们需要去清楚的，在而最后一条，团队成员讨论不在信息发射原上的用户故事，也就是说，他讨论的是一些别的一些用户故事的事情，这个没问题吧，我讨论一下应该不是很要紧吧，论。

我们在因为本身敏捷呢，会提倡的是集中的这种开发的方式，那集中开发我们坐在一起有一种叫渗透沟通，就不知不觉中就获取一些信息，可能会讨论一些事情，我们不能要求所有人，这八个小时从头到尾全部都在工作。

那中间可能会聊一些别的事情，聊一些闲的东西，这个没有太多的关系，无山太阳，所以敏捷教练你要去清楚，在就是这样的三个，但在这里的话，其实可能很多人会把这一个没有选进来，来把这一个选进来了。

我们重点只关注什么东西，如果没有按照这种敏捷的规则来进行的话，这就是一种障碍。

就是我们要去清楚的这个点，希望你能够看明白，好详细的解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P79：79 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

敏捷项目正处于十次迭代中的第五次迭代，在最后的迭代评审会议后，敏捷团队收到了来自安全部门，关于项目必须要遵循有关法律法规的反馈，项目经理应该采取下列的哪一项行动，有两个行动呢是你需要选的这个题目呢。

坦白说其实有点难度，我们一起来看一下啊，选项a要求团队成员去分析该法律法规，将会造成的影响，这是不是你要做的事情，肯定是你要做的事情之一，但是啊对他肯定是要做的事情之一，但是要不要选进来。

我们先做一个待定，然后选项b要求团队成员将该需求，添加到下一次的迭代待办事项列表中，这个表达方式有没有问题，首先肯定有问题，为什么谁负责关于下一轮迭代的这个东西，应该是p o加上团队成员。

而我们首先首先得做的事情是，先得把这样一些需求，放到整个产品待办事项列表中来，然后再考虑要不要放到下一轮的迭代中来，所以这个选项肯定是错了啊，没那么快，也不是他也不是他，选项c询问项目的干系人。

该法律法规的优先级，他都已经是法律法规了，是必须遵循的，它是一个外部的约束，是一个事业环境因素是必须遵循的，那也没有什么优先级不优先级说吧，绝对是要遵循的这个错误选项d，向安全部门咨询。

有关该法律法规的这些详细信息，诶，这一条肯定是需要去做的，就他只是告诉我们说要去遵循某条法律法规，那到底这条法律法规都有一些什么样的，具体情况呢，我们得要搞搞清楚以后才能去分析影响，对不对。

所以呢它会是作为一个正确选项，好最后一条联系产品负责人，将该项需求包含进产品待办事项列表中来，这个是正确的，为什么你首先说把这些要求要遵循法律法规，有可能导致我们做的项目呢，要加很多很多新的东西。

要增加一些工作量，那么这个增加工作量的部分，它实际上不是一个功能性的需求，但是法律法规这种东西是一种非功能性的需求，也是需要去考虑的，所以优先选项的话呢，d和e会更合适，而a选项呢它是在d之后的。

它是跟在d的后面的，而题干中明确告诉你只选两项的情况下，我们就选d和一。

所以答案是第一，那详细的解析呢在后面你可以查看一下。

可能对大家来讲最难的其实就是关于a选项，a选项一般来说了解详细的这种法律信息以后，再去分析它的影响。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P7：7 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

公司正在开展一个运动会logo设计项目。

项目团队对这项任务感到无比光荣和自豪，团队认为自己在进行的项目是独一无二的，颇具独特性，团队成员a和团队成员b，就项目的独特性展开了讨论，一下关于项目独特性的说法，哪一项不是错误的，a。

项目的团队成员和别的项目团队成员都不相同，b可交付成果精致独特的产品，c项目不会使用与其他项目相同或相似的工具，d，即使某些项目可交付成果和活动中，存在重复的元素，但是不会改变项目工作本质上的独特性。

读完题目，我们先看一下问题，关于项目独特性的说法，哪项不是错误的，回到题干，我们可以看到直接问项目独特性的正确说法，考察的就是项目独特性概念的理解，项目具有独特性，这是项目与运营工作最大的区别。

项目大多带有某种创新的性质，过去或将来都不会有完全一致的项目，各项目之间可能存在一些相似或重复的地方，但这并不能改变项目自身的独特性，因此本题的正确答案是d选项，那再来看一下其他选项，选项a。

同一个项目的团队成员可以做完一个项目后，承接另一个项目，但这两个项目是独特的，因此项目团队成员的不同，并不能说明项目就是独特的，举个例子，疾病采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设。

但每个建筑项目仍具备独特性，例如位置啊，设计啊，环境啊，情况啊等等这一些，所以a选项这个说法不对，b选项这句话表述是有问题的，独特性是项目可交付成果的重要特点，但可交付成果不一定只是产品。

还可能是某项服务，c选项，某个类似项目，可能会使用其他项目中的相同或相似工具，但这并不会影响到项目的独特性，所以c的说法不正确，此题我们就先讲解到这里。

可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P80：80 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一个大型且需要历时多年的项目，需要技术水平高的员工才能够成功发展，项目团队，项目管理团队和发起人，已经分析了项目的资源需求，并且一致同意了项目要雇佣长期的员工的决定，以避免潜在的预算超支的风险。

但是项目执行过程中存在着人员流动的风险，那这可能会对于最终交付产品来产生影响，项目经理应该采取一下哪一些措施，来减轻这样一个风险，请注意减轻的是什么风险，减轻的是人员流动的风险。

并且这些人员是一个长期雇佣的人员，所以当我们把焦点放在这个风险的上面的时候，我们再来看一下，他说只有两个选项可以选，你这个题目其实比较难啊，也就是有几个选项你发现都可以选。

但是你如果把它聚焦在有这些个情况，然后有这种人员流动的风险，然后我们想要去应对这个风险，去减轻风险的时候，选项a与管理层联系，建议将项目划分成多个阶段，那这个呢就跟题目中本身的这个内容就相对比。

因为题目中已经明确告诉你，就是一个很长周期的经营项目，并且呢需要雇佣长期的员工来去完成，你即便放划分成多段，他可能还是需要长期的，这些员工持续性的来去完成事情，他不能够直接解决题干中所涉及的。

关于人员以及流动风险的这个事情好，第二个选项，引进奖励计划，以激励员工来提高绩效，这个呢是有可能的，就是说员工既然有流失的风险，那我如果说给大家福利更好，因为通常情况下，我们之所以会离开一家单位。

有可能是没有前途，也有可能是没有前途，一个前是前后的，前一个钱是money，金钱的钱对吧，所以如果说有上升的空间，以及给你的待遇比较好，那么你很有可能就会待在这个地方，但还有一种可能是之所以待不下去。

是因为你在这地方工作的话心累，那如果说我们能有一套好的方式，来去让团队成员在这个地方是享受工作的话，他也可能会待的更久，所以呢第二个选项应该是一种有效的方式，能够去稍微减轻会减缓这种风险。

第三个选项真的高级管理层的同意，来雇佣第三方员工，这个题目中的那个题干就是相互背离对吧，然后第四个选项，通过培训或指导的方式来提升团队的能力，这个呢本身它其实这句话肯定是正确的，然后这个措施是正确的。

但是呢他跟这个直接说员工的流动，这个事情上是有差别，没有直接指向关于人工流动的这样一个情形，而最后一个增强训练有素的员工，作为那个后备力量，诶，这个是可行的，就说如果说万一有人员流动的话。

我还有人可以顶得上，所以他只选两项的情况下呢，我们就选b和e这个题目其实是有难度的啊。

你要关注焦点是关于人员流动的这个风险，我们如何去减轻风险，是这样的，这个d选项虽然它是正确的，但是他直接没有直接去面对，题干中所提及的这样一个风险。

好详细的解析呢。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P81：81 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

敏捷教练正在为代办时尚列表添加工作任务，而且他联系了产品负责人，产品负责人重新确定了列表的优先级，发生该情况的原因是什么，迭代速度不符合项目预期，b可交付成果的验收标准不够明确，c在制品数量过多。

d项目干系人要求实现额外的特性，本题的考法是考内容和概念，首先通过题干找到关键信息，题干告诉我们，正在往代办事项列表里面添加工作，同时确定列表里的优先级问题，问的是为什么要做，现在这个动作。

也就是问我们为什么要添加工作任务进去，我们想一定是有新的内容，新的需求，新的功能来了，我们才会添加新的任务进去，否则不会有这个操作动作的，而且产品负责人还进行了列表的优先级。

也就是里面用户故事优先级的排序，所以我们这里的知识点是我们产品待办事项，列表的概念和它的特性，针对这个知识点，我们知道产品待办事项列表，是由产品负责人来确定的，有新的需求过来，需要往里添加。

就需要找到产品负责人好，我们来看正确选项d选项，项目干系人要求实现额外的特性，这句话的描述其实告诉我们，干系人添加了新的功能啊，所以才会有下面的那些动作，我们来看看其他三个选项诶。

迭代速度不符合项目预期，也不用添加工作任务，b验收标准不够明确，既然标准不够明确，我们只要调整明确验收标准就可以了，不需要添加工作任务进去，c在制品数量过多好，我这里解释一下在制品的意思。

在制品是体现在我们看板工具中的，看板会分为代办事项，在制品和完成事项，比如说在制品太多了，那有可能会卡在那里，在制品太少了，我们的团队可能会有闲置的时间。

所以我们要控制在制品维持好，团队的迭代速度好，这是本题的解析。

大家可以暂停看一下本题的相关知识点，产品待办事项列表，针对这个知识点，我们要明确几点，第一是谁负责这个列表，第二列表里的项是否可以调整，是否可以细化，是否可以删除，是否可以添加。

同时我们还需要了解迭代代办事项列表，相对应的知识点，这么一来。

针对这类的题目。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P82：82 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

为了应对市场的快速变化，组织管理层希望敏捷团队领导，帮助进行项目组合优先级排序，通过选择适当的项目以及提供所需的资源，来以组织战略保持一致，以优化相关决策，敏捷团队领导可以使用下面哪一项，a类比估算。

b计划扑克，c宽带德尔菲d待办事项梳理，本题的考法是考内容和概念，首先找到题干中的关键信息，项目组合优先级排序，既有优先级排序，就一起来看一下四个选项里面，哪个选项和优先级排序有关，a类比估算。

在预测性项目里面，对一个新的项目进行估算，比如说成本进度，可以找一个之前做过的相似的项目进行对比，从而得出一个大概的估值，这一项和优先级排序是没有关系的，b计划扑克和c宽带德尔菲技术。

这两项是敏捷团队中对于用户故事点数的估算，工具，和优先级排序依然没有关系，d待办事项梳理，在敏捷项目里面，待办事项它的一个非常重要的特质，就是将里面的用户故事进行价值和风险的排序。

从而得到用户故事的优先级，这样一来符合题干的信息，只不过在这里针对于项目组合，可以理解为公司有a b c d4 个项目，将它进行一个梳理，通过价值和风险。

所以我们选择正确选项为d选项，这是本题的解析，大家可以暂停看一下本题的相关知识点。

产品待办事项列表，针对于这个知识点，第一要理解它是按照价值和风险进行排序的。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P83：83 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

团队正在构建一个内部网站，作为敏捷团队领导，你发现许多代码正在测试时，为了节约时间，团队开发人员总是开始开发新代码，这导致过多特性状态都停留在了进行中，真正可以交付的特性并不多，作为敏捷管理专业人士。

你应该怎么做，a与团队共同优先进行测试工作，再开发新特性，b对团队成员充满信心，相信他们能够完成任务，c获得更多资源来完成测试工作，d将这些正在进行中的特性展示给相关方，本地考法最佳实践。

找到题干的关键信息，团队出现了一个问题，因为有很多的特性，也就是用户故事卡在了进行中，这个状态导致了项目出现了瓶颈，停滞下来了，你作为敏捷管理专业，是你的岗位职责是帮助团队践行敏捷原则，针对于这个瓶颈。

要帮助团队把这个瓶颈给化解掉，这里的瓶颈就是我们看板里面的限制，在制品好，基于这个分析一起来看四个选项诶，与团队共同优先处理测试工作，再开发新特性，在看板里面我们知道有限制代制品。

同时还有阶段的完成标准，只有完成这个特性才能进入到下一个状态，这里是因为测试卡住了，所以无法推进项目的进展，那我们就帮助他们做好限制，在制品a符合刚才的描述，b对团队充满信心，相信他们能完成。

现在项目已经出现了瓶颈，只相信是解决不了问题的，c获取更多的资源来完成测试工作，具体的工作敏捷教练是不负责的，只是帮助大家践行敏捷原则，这种时候也是团队自己来决定，所以c项不合适。

因为我们问题问的是敏捷教练应该怎么做，d将这些正在进行中的特性展示给相关方，特性在进行中，我们无法展示给相关方，应该是完成之后再再进行评审，再进行展示，所以也不合适。

从而选出最佳实验选项a选项，这是本题的解析。

大家可以暂停看一下，这是本集的相关知识点，看板实践，针对这个知识点，我们一定是从内容上下手，知道它有哪几个特点，特点的内容是什么。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P84：84 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

在最近一次迭代评审会议上，产品负责人和团队正在对下次迭代的用户故事，进行大致梳理，一名团队成员提出一个留存已久的技术问题，但是其他团队成员称并不知道这个问题，作为敏捷管理专业人士应该怎么做。

a对此问题执行根本原因分析，b，c召开迭代回顾会议，d提醒团队关注渗透式沟通，通过题干我们找到关键信息，在评审会议上，有成员提出了一个问题，同时其他成员不清楚，那这也是反映了信息出现了不对称的情况。

针对这种情况，我们作为敏捷教练，应该告诉我们的团队成员有问题要及时提出来，防止信息股的，从而我们选出b，我们来看其他三个选项，a对此问题执行根本原因分析，关于我们具体的工作内容，我们不需要敏捷教练参与。

因为我们的团队是自组织团，c召开迭代回顾会议，没有正面回答我们题目中提出的问题，d提醒团队关注渗透式沟通，渗透式沟通，就是在我们日常工作中进行无意识的信息传递。

和我们题干无关，这是本题的解析，大家可以暂停看一下本题的考点。

人物以及我们要说哪些话，这几个点，同时我们还要了解其他几个会议的特点。

这么一来，针对此类型的题目。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P85：85 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

敏捷团队正在完成一个项目，在迭代期内，开发人员发现一个重要问题，该问题会影响到一个关键相关方，为了避免进度延迟，敏捷团队需要很快得到关键相关方的反馈，原计划该关键相关方与po每周会面一次。

但是由于时间冲突，本周的界面延迟了，此时开发人员需要怎么做，a与产品负责人进行会谈，b尽快与关键相关方面对面会谈，c向关键相关方发送邮件，并且包含问题的详细情况，d邀请关键相关方参与。

首先我们要通过题干找到关键词，题干告诉我们，我们需要从关键相关方那里得到反馈，从而推进我们的工作，而出现的问题是没有办法得到反馈，这种时候我们要清楚，产品负责人的岗位职责里面有一条是。

他是我们团队与关键相关方，或者客户之间的桥梁，它从关键相关方那里获得反馈，获得需求，从而来支持我们团队的工作，所以关键人物是产品负责人，那我们来思考一下，没有产品负责人。

我们能不能直接和关键相关方接触呢，答案是不行，所以正确选项是a与产品负责人进行会谈，来看看其他几个选项，b尽快与关键相关方面对面会谈，c向关键相关方发送邮件，这两项呢都是跨过了产品负责人，所以不选d。

不需要相关方来参加，这一页是本题的解析。

大家可以暂停看一下，本题的考点是产品负责人的岗位职责，此类型的题目，一定要把握住产品负责人的边界在哪里，也就是说哪些是产品负责人。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P86：86 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

客户的一项需求涉及到一个复杂的技术使用，因此需要大量时间而无法在当前迭代中完成，敏捷团队正在考虑，是否需要删减用户故事或者减少故事的功能项，敏捷团队应该与谁一起讨论该问题。

a敏捷教练b管理层c干洗d产品负责人，解题思路，首先从题干中找到关键信息，题干告诉我们，我们要去删减故事或者功能上，也就是说调整需求的优先级和多少，想到我们在敏捷项目中按照产品待办事项列表。

而产品待办事项列表的最终负责人是产品负责，所以题目问的是和谁来讨论呢，一定是和产品负责人来讨论，所以正确答案是d，我们来看看其他三个选项，a敏捷教练，敏捷教练是帮助团队践行敏捷原则，以及排除障碍。

所以不选b管理层，我们在项目的范围内，所以不需要找我们的管理层，c干洗，干洗就包括了我们的客户和利益相关方，即便是需要他们的反馈，也是通过产品负责人，我们团队不能直接对接干洗，这是我们本集的解析。

大家可以暂停看一下，本题的考点是产品负责人的岗位职责，此类型的题目一定是从内容出发，所以我们要知道产品负责人的岗位。

职责边界在哪，哪些归他管。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P87：87 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

公司的某位高级职能经理，发现项目团队中的迭代代办事项中。

没有放置最具重要性这一项，这位职能经理联系敏捷教练。

并认为应该及时更新迭代周期的任务，敏捷教练应该怎么做。

a本次迭代待办事项列表已经完成，可以下次迭代周期再更新，b联系po让po和高级职能经理一起工作，c直接将该项任务添加，因为不能忽视项目干系人的意见和建议，d联系po并和po一起讨论。

是否应该添加该项任务，解题思路。

首先从题干中抓取关键信息，题干告诉我们，发现在事项列表中没有最具重要性，也就是说没有排序，对信息一定要敏感，只要出现产品待办事项列表还有排序，那我们就一定要想到谁来负责产负责人。

即便本提问的是你是敏捷教练，那我们应该也是要找到产品负责人，所以选择b联系po，让po和高级职能经理一起工作，我们来看其他三个选项，a本次迭代事项列表已经完成，可以下次迭代再更新。

针对于敏捷本身就是拥抱变化，快速响应，不选a c直接将该任务添加，因为不能忽视相关方的意见和建议，对于产品待办事项列表中的用户故事，敏捷教练是没有权利去管的，d并和po一起讨论是否应该添加该项任务。

产品待办事项列表唯一的负责人是产品负责人。

所以也不选，这一页是我们本题的解析，大家可以暂停看一下。

本题的考点是产品负责人的岗位职责，针对这个知识点的这一系列的题目，想快速做对的话，一定是要知道产品负责人的工作边界在哪，哪些归他管。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P88：88 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

在项目管理中，每项会议的召开都会发挥相应的作用，敏捷团队最近接手了一个新项目，团队需要同步最近项目所进行的活动，这是为了确保团队成员，朝着共同的迭代目标前进，因此他们需要召开什么会议，b迭代评审会议。

c冲刺规划会议，d回顾总结会议，通过题干我们抓到关键信息，团队需要同步最近的活动，也就是同步信息，我们还要说一下具体遇到了什么样的问题，把这个问题抛出来，让大家都了解。

那这些问题就是妨碍我们实现目标的障碍，所以我们选择a选项，b迭代评审会议，评审会议是进行功能验收演示的会议，c冲刺规划会议是在每次迭代之前我们进行的，规划，会议要确定一下本次迭代我们需要做哪些需求。

d回顾总结会议呢，因为是翻译的问题，你可以把它理解成我们的回顾会议就可以了，回购会议是在我们本次迭代之后，对本次迭代进行工作总结，哪些地方做得好，哪些地方需要改进啊。

以及把相对应的好的经验，延续到下一个迭代周期里面，这是本题的解析。

大家可以暂停看一下，针对于此类型的题目，我们如何快速做对，首先内容要熟悉，我们可以分板块，并不一定要一条一条去记，比如时间人物你要说什么话。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P89：89 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

敏捷项目团队在一项特性的开发过程中，客户对该特性提出了新的需求，项目团队应该怎么做，a与产品负责人一起协商，b与敏捷教练一起协商，c告知客户该特性无法更改，d同意客户的新要求，并进行个性的更改。

解题思路，首先找到题干中的关键信息，题干中告诉我们，客户对特性提出了新的需求，也就是更改了用户故事，那我们要知道用户故事在产品待办事项列表中，产品待办事项列表由产品负责人来负责。

所以应该找到他和他一起商量，花正确答案a与产品负责人一起协商，看下其他三个选项，与敏捷教练一起协商，敏捷教练只负责敏捷践行和排除障碍，所以不选c，告知客户该特性无法更改。

团队存在的价值是为客户创造价值至低，第二团队也不能直接拒绝客户的需求，需求的调整与否是产品负责人确定d，同意客户的新需求。

并进行特性的更改，和c一样，需要产品负责人来进行决定，这是我们本题的解析。

大家可以暂停看一下，本题的考点是产品负责任的岗位职责，针对于此类型的题目，我们第一是要知道产品负责人的工作边界在哪，知道哪些事情是归他管，哪些事情不归他管，同时我明确知道敏捷教练他要做哪些工作。

开发团队要做哪些工作，这三个本系列的核心考点，他们之间互为分点，只有知道这三个。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P8：8 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

项目发起人计划开展一下新的项目，而且要求尽快启动该项目，然而项目章程还未完成，项目经理应该参考哪份文件来完成项目章程，a项目管理计划b商业论证c需求文件d，假设日志好，这个题目比较短。

我们直接看到具体问的是什么，题目就是在问制定项目章程要参考哪份文件，制定项目章程的输入有商业文件，协议，事业环境因素，组织过程资产，而项目商业文件主要包括项目，商业论证和项目效益管理计划。

因此本题的正确答案是b选项好，我们也来看一下其他选项，选项a，项目管理计划的输入文件中就有项目章程，因此项目章程还没有完成，之前没有项目管理计划，a选项不选选项，c需求文件描述的是各种单一的需求。

将如何满足与项目相关的业务需求，它是收集需求，这个过程的输出文件是在项目规划阶段，它是在制定项目章程之后出现的，所以c选项也错误，好写项，d，假设日志用于记录整个项目生命周期中的。

所有假设条件和制约因素，它是制定项目章程的输出，而不是输入，所以d选项也需要排除好了。

我们此题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题的考察知识点就是项目管理。

商业文件。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P90：90 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一支五人组成的开发团队，在开发产品的过程中，以两周为一次迭代周期，按照项目当前的这样迭代速度，敏捷团队一次迭代能够完成十个故事点，项目还需要完成45个故事点，那么预计还需要多少次迭代。

那这个的话其实比较容易选啊，你想一想，我们一次可以完成十个故事点，那么40个故事里呢，我就需要去四次迭代，那么还剩五个故事里呢，我至少还需要一次迭代，就是4+1=5，对不对，这是小时候学过的一个数学。

就是只用这个数值去除，以它除完以后等于n，那么它的数值应该就是n加一。

所以答案应该是选五，我们需要去了解一下关于迭代的速度，通常情况下，迭代速度，它是指我们每一轮迭代能够完成的，故事点数的总和变，这个时候只要是完全把这个用户故事完成了，才能够记录进来。

在题干中没有任何别的信息的情况下。

那你就是可以简单来理解，就是我们可以用一些方式来去做拆分，那我就是第一次完成十个故事点，第二次完成十个故事点，第三次第四次，这样的话四次就已经完成了40个，然后最后一次完成五个就可以了。

所以答案就是选b，那解析呢呃可以看到，这是小时候学过的一种数学方式，就是你直接来这个数值取除完以后的这个数值，如果刚好是整数，那就取整，如果说是有小数点。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P91：91 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

软件公司的某项目团队，正在进行某款软件的开发工作，部分开发任务已经完成，可以正式进行技术测试，但是某位技术测试人员反映，迭代周期内没有很多剩余时间用于测试工作，敏捷教练应该怎么做，那其实这个题目中呢。

它就是出现了一个困境，或者是团队出现了一个问题，遇到了一个问题和挑战，那当团队遇到问题和挑战的时候，应该怎么办呢，其实优先是自我组织。

自我管理，自我解决，这也就是符合这个项目团队的这样一个情形。

就是自组织团队有这样一个基本认识以后呢，我们再来看一下这个试题的四个选项，选项a压缩开发人员进行技术开发的时长，就是说留出更多的时间来去做测试，这就是由谁来去解决，这是由敏捷教练来替他解决，这种方式。

你也不是说就不行，但是显得不够好，在敏捷中显得不够好，敏捷更细更推崇的是他们自己解决，那也就是第二个选项，引导团队，让团队自己来去组织这会议来讨论这个问题，然后从而去想出应对的方式来解决。

这种方式才是更合适的，所以答案选第二个啊，c选项延长迭代周期的时间，一般来讲在敏捷中，它会有一个叫time box，是由时间和的概念，那这一次冲刺是多长时间，那就是多长时间，每一轮都是这么长的时间。

是固定时间的，一般都是这样的，所以这个c选项不合适，d选项将用户故事逐渐进行细化，关键是这个跟题干中的问题风马流不相及，题干中说的是觉得周期啊有限，然后给我留的这样一个测试时间是有限，我可能测不完。

那么你应该是要去奔着这个问题去解决问题，所以只有b选项是最合适的，而a选项的是他们自己讨论以后，有可能会得到这样一个a结论，这也是可行的，答案选b，那解析呢在这边需要的同学可以自行查看。

每年教练也是去引导他们来去思考。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P92：92 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

每个团队衡量项目速度的标准是不一样的，且稳定的速度是完成用户故事的有效保证，为了提升项目速度，应该采取什么措施，而这一点的话呢，首先我们来解释一下，一般情况下，每一个项目a项目和b项目。

它的这些速度不相同，就说诶这个项目他怎么每一次迭代，完成了20个用户故事，那个项目怎么每一次做项目，完成了40个用户故事，那是不是表示，那40个用户故事的那个项目团队，他就是做的比这个20个的更快呢。

其实不能这样比较，因为每一个项目上，它的这些用户故事的这样一个安排，或者是估算它都是不一样的，它不是一个绝对值，是一个相对值，好有这一基本信息，然后再来看到，就是我们要有效的去完成这样一些项目的话。

该怎么样去做，或者说是怎么样去提升呃，这个这个表达其实你不知道他到底要讲什么，我们就先看四个选项，选项a说是保护开发人员，以免被中断，这一点的话，其实你一看就是正确的啊，我们在生活中。

有的时候为什么工作效率比较低，这一天下来本来想要做的事情却没有这么做，因为是不断的被打断，不断的被打搅，而本身在敏捷中其实有这样一条信息说。

我们要善于去激励团队成员，给他们所需要的环境和支持，相信他们能够完成任务，并且敏捷教练的这个角色，是一个去帮助团队成员来清除障碍，去给予支持。

清除障碍的这样一个角色，所以有了这个信息后，其实你就知道这个题目，答案呢肯定是选a选项的，它是正确答案，至于其他几个选项，我们也一起来看一下选项b缩短迭代周期，那我们缩短迭代周期能不能提升这个速度。

该做到的事情，每一次能做到的事情它还是有限的，对不对，选项c增加团队成员的人数，其实一般来讲敏捷团队一旦形成以后呢，那就是这么多人不会随意去更新去更改，不会说要多加几个人或是减少几个人。

选项d减少客户参与度，那减少客户参与以后，那就减少了变更，而事实上我们知道，变更是能够去帮助客户，创造竞争优势的一种方式，这也是敏捷的价值所在，那如果你减少了用户的参与的话，那这个客户的反馈就得不到呀。

所以这个方式肯定是不行的啊，所以我们知道这剩下的b c d其实都不合适，而事实上呢如果想要做一个敏捷项目，它的速度比较好的话，最好的方式就是能够去保护团队，能够免受打扰。

或者是能够去帮助团队来清除一些障碍。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P93：93 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

开发团队已经完成了一项新的特性，在迭代评审会议上进行演示时，一名关键干系人认为该特性的构建有问题，并且对相关团队成员表现出极度的不满情绪，但是并没有做出可用的反馈，那敏捷教练应该怎么做呢。

那这里面的话其实是一个非常不好的一个情况，就是你只是在发脾气表达不满。

但是你并没有告诉他应该怎么改，而事实上，我们在敏捷的杀原则中有这样一条原则，我们说要善于去激励团队成员，要给团队成员，他们所需要的这样一些环境和支持，并且呢整个敏捷它会强调是这种信息透明，价值驱动交付。

那你怎么样去做才能够信息透明。

价值驱动交付承诺，怎么样才能够去鼓励团队成员，激励团的成员，那这种啊直接去表达这种部门肯定是不合适的，你可以说是卖哪些东西，可能需要去做一些什么样的调整，改进可能会更好一点，有了建议基本常识以后呢。

我们再来看一下这四个选项，选项a因为是项目的关键干系人，所以允许他表现不满，这种说法是什么，那就是继续让他受气呗，那这种方式其实是让大让团队会受到伤害呀，没有没有很好的去保护团队呀，对不对。

所以这种说法形式肯定是不合适的，没有没有去支持团队，保护团队，选项b在之后的项目进程，不告知该干系人各个特性与累计团队成员有关，这种方式它不是在掩耳盗铃吗，也就是说这一次的话就是就这样算了。

下一次的话我告诉你这是谁做的，那不是谁做的，那不就是领着大家一起去卖，这种方式肯定还是不好啊，选项c要求产品负责人更新产品待办事项列表，那要求产品负责人更新产品待办事项列表，是把本项构建的这样一个特性。

也再一次放进来吗，还是干什么，另外呢关于他对于大家的这种不满的情绪，其实并没有出到一个解决，而只有d选项与该关键干系人一起讨论，并鼓励创建一个安全的环境，这才是刚好是符合这一条。

对不对，符合这一条，我们需要去给大家创建一个所需要的环境和支。

持，我们要去激励团队成员，所以答案就是选最后一个啊，就是这种对团队成员表达出不满的这种方式，是不太合适，不太友好的，而应该是要去给大家创建一个良好的。

安全的环境解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P94：94 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

敏捷团队正在完成一个大型软件系统，其中几个组件过于复杂，一名团的成员提出，可以编写设计文档来帮助进行开发，但是遭到另外一名团队成员的反对，这名反对的成员称，敏捷中软件剩余文档应该注重开发软件。

而不是浪费时间来编写文档，那作为敏捷教练应该怎么做，这道题目，我们首先要去知道一下，这句话本身是没有错，就是软件在敏捷中可用的软件胜过完整的文档，但并不是否认文档的价值，文档依然还是需要。

只是说够用就好，不需要做到面面俱到的文档，有了这样一个信息以后呢，我们再来看四个选项，选项a同意不写文档的看法，这很显然不对啊，完全不写文档，开玩笑呢，这肯定是做不成的。

并且敏捷的方式也不是不写文档是够用就好，选项b解释软件圣遗文档，但并不是完全禁止纹的，这句肯定是对的了，这一句呢其实大家可以看到，在这里它其实就是可用的软件。

胜过了完整的文档。

是这一条，所以b选项是正确，答案选项c赛马管理层寻求意见，那这样的事情你还需要去找管理层，需要你干什么，对吧，这个肯定错的啊，选项d向产品负责人来寻求，那这个不管说是上报给管理层。

还是像p o来自于寻求帮助，这都是不合适的啊，本身就是应该要写文档，只是说文档不需要写的那么详细。

不需要写那么繁杂，所以答案是选第二个选项解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P95：95 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

敏捷团队正在为一个财务公司，开发财务系统项目，竟然早期财务公司的经理，希望了解比项目愿景更加详细的内容，但是不包括详尽的发布计划和迭代计划，那团队应该使用哪一个技能报告。

以便于客户来去获知他所想要的信息，呃这个的话呢，其实你如果说能够去记得，敏捷发布的这样五成计划。

你就能够很容易选出来，就整个敏捷发布的五层计划的，首先第一层是产品愿景，第二层是产品路线图，第三层是发布计划，第四层呢是迭代计划，最后第五层是每日计划，那通常情况下，题干中告诉我们说是已经有了产品愿景。

现在要的呢是不是产品发布计划和迭代计划，而是比产品愿你更详细，但是又不是后面两项的，那就只有中间那个叫产品路线图。

通常产品路线图，它会是会基于我们的这个产品愿景，会把这样一个愿景跟时间轴给关联起来，我们在什么时间线上面，可能会把一些某些重要的一些功能，能够展现出来，或者是能够发布的东西里面，包含某些重要的功能。

所以这些题目的答案呢就是选产品路线图，当然这个题目，其实也可以通过排除的方式来去选择啊，你看选项b状态，邮件状态邮件，它首先第一个在敏捷中，几乎不太去提倡这种方式，敏捷中它会提倡的是信息同步，信息透明。

怎么样做到信息透明，用这样一个信息发射器，信息发射语言的方式，比方说像看板燃尽图，燃起图，以及包括开这种会议，迭代回顾会议等这种方式来去做信息同步，它会比较少的提及到用邮件的方式，第三个选项产品愿景。

那题目中已经告诉你，他想了解的是比产品愿景更详细的，那当然就不是产品愿景了吗，然后第四个每日计划，那每日计划，它已经是到了一个非常细节和具体的，就每一天要做什么事情，来了解我昨天干了什么。

我今天要干什么，以及我干这个事情的过程中，遇到什么困难和挑战，那这是一个非常细节和具体的，通常这个财务经理他也没有办法去了解到，每一天每一天都干什么，因为每一天干了什么事情。

它会是根据每一轮的迭代做的不相同，过程中可能会有一些很大的调整和变化。

所以这样排除下来，也只有a选项可以选，叫产品路线图解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P96：96 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

敏捷项目团队已经进行了三次迭代任务，一名测试人员抱怨，党在这三次迭代完成时，都不能获得足够的时间，来保证可交付成果的品质，产品负责人应该如何解决，a为确保有充足的时间进行质量检测，减少开发人员的规模。

并删减迭代任务，b将工作分解为较小的用户故事，以便在整个迭代过程中进行测试，c要求开发人员降低交付可交付成果的速度，将迭代与质量测试交替进行，本地的考法，最佳实践，找到关键信息，测试人员抱怨。

没有时间来确保可交付成果的品质，也就是说没有时间得到反馈，不知道做的好不好，也不知道是否满足客户的需求，没有反馈，我就没法保证产品的品质啊，我们如何处理这个需求，一起来看四个选项。

a确保有充足的时间进行质量检测，前半句还没有问题，后半句有问题，减少人员以及迭代任务，迭代任务和人员是不能随便减少的，固定下来了就不能变，b将工作分解为较小的用户故事，以便在整个迭代过程中进行测试。

将工作分解成较小的用户故事，代表了你可以高频次的去交付，高频次交付也代表了客户可以给你反馈，从而保证可交付成果的品质，符合刚才的分析，c要求开发人员降低可交付成果的速度，团队的开发速度尽量趋于稳定。

而不是来降低或提高的，稳定了才能代表团队能持续发展，持续改进，d将迭代与质量测试交替进行，迭代与质量测试交替进行，会影响迭代时间，整个打乱了项目的周期，也不合适，从而选出最佳实验答案b选项。

这是本集的解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P97：97 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

在敏捷项目中，敏捷团队会使用很多辅助工具，比如速度图表，故事版，燃尽图等，那这些工具呢，可以帮助团队成员对当前项目的状态，信息有具体的认知，那这些工具一般来讲，我们会有一个什么样的统称呢。

那事实上就是对于这些什么图啊表啊，它会能够帮助我们说是比较直观的，来了解下面的一个进展情况，我们会有一个统一的名词叫信息发射语言。

呃，其实关于信息发射源，我们需要知道就是整个在敏捷中，它会强调的是要信息透明，而怎么样去做到信息透明呢，有一种方式就是用这样一个信息发射源的方式，用看板啊，用蓝晶图啊。

那干的是什么什么进度图啊之类的这种工具，当然信息透明，除了有这种信息发射源以外呢，我们也可以通过会议的方式，通过这种频繁交互的这种方式也是可行的，所以这个题目的答案呢。

比较确切的就是信息发射源了，它不是什么状态报告啊，因为你想每一个它都不相同，状态报告一般是项目结束的时候，或者是中期某个节点的时候，我们看做了哪些没做哪些，然后对他做一个统计分析，叫做办公。

然后选项c项目工具包没有，这个在这里呢没有这样一个明确的这种说法，然后看板啊，它应该只是属于看板中的一种，不能都叫看板，所以叫信息发射源是会比较直观的。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P98：98 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

每位团队成员都是来自于各自的职能部门，现在呢是只服务于敏捷项目，如果要高效地推进项目，敏捷团队应该怎么做，那这里其实是告诉我们，敏捷团队来源是来自于什么，来自于各个职能部门。

然后现在是专职去做这样一个敏捷的项目，在这种情况下，我们怎么样去高效推进项目呢，来看一下四个选项啊，选项a尊重团队成员的角色和头衔，确保成功，在敏捷里面的团队成员，其实就已经没有什么角色和头衔了。

大家都是团队成员，虽然每一个人都是一专多人，都是一个t型的人才，是一个复合型人才，但是我们在这里的话，其实不会去重视那些虚名，都是去干实事去完成事情，所以a选项不正确，b选项主动做出承诺。

不允许有承诺外的偏差，承诺呢它是一种对未来的这样一个承诺，是一种设想，或者说是计划，但是能不能够完全按照程度来进行，其实不一定，所以偏差多少都会有一些，只是我们会需要去调整，然后让它能够大差不差。

按照这个目标去进行，完全不允许偏差，这种方式也太吓人了啊，就是这样的话会给大家造成巨大的心理压力，选项c授权团队决策，自组织的驱动项目发展进行建设性的对抗，这刚好就是敏捷中所推崇的。

他会希望大家能够去自我组织，自我管理，能够授权给大家，如果说有一些更好的方式来解决当前的问题，我们也可以提出更好的方式，那么这个更好的方式，对于当前的这种解决的方式来讲。

它就是一种啊对抗性的这种方式，也就是说允许有冲突。

允许有不一样的方式来解决问题，可以有这种建设性的对抗，所以答案就是选c选项的啊。

然后选项d注重团队建设，避免冲突，完全避免冲突几乎是不现实的，事实上冲突它不是一个妖魔鬼怪，不是洪水猛兽，合适的情况下冲突，他能够去引发团队思考，反思，能够去促进团队进步。

所以只能说是我们要做好冲突管理，而不能是完全避免冲突。

所以这个题目的答案就是选c，怎么样能够更高效地推进项目，民团队应该是受获得这一授权，能够自组织，然后能够去进行建设性的对抗。

那解析呢在这边需要的同学可以自行查看，这里有一个点很重要，就是其实是允许团队犯错误，而不是用一种非常高压的方式来做事情。

让大家处在一次很战战兢兢的这种方式。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P99：99 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

一个大型又复杂的项目正在进行过程中，在第四个迭代周期内，p o product owner就是产品负责人啊，那po他发现当前迭代工作将会完成，但是完成的是一些不必要的功能。

那po通知项目经理并讨论该如何解决，项目经理应该怎么样去建议呃，可能有同学会说啊，那敏捷通不是没有项目经理吗，啊你就把它理解为是敏捷教练就好了啊，那po通知敏捷教练说遇到这样一个情况。

当前的迭代工作完成将会是不必要的工作，那应该怎么办。

那这里我们需要知道几条原则，首先呢敏捷它是一个价值驱动，交付的这个开发方式，所以它更关注的是交付这种有价值的东西，并且在敏捷中，它这里有一条叫做到简洁，尽量减少不必要的工作。

其实还有一条很重要的信息给大家做一个补充，就敏捷中会有一个他跟精益的思想是一样的，叫消除浪费，什么叫消除浪费呢，就如果说这样一个东西做的是没有价值，那没有价值的东西它就是一种浪费，那我们就不必要去做。

有了这样一个基础信息以后。

我们再来看一下这四个选项，选项a为了不浪费，重新规划，延长该迭代的时间，完成新的需要，那都已经告诉你，这个迭代是会产生一些不必要的功能的话，那是否还需要呢，那你不管延长它的时间还是不延长时间。

做的东西还是没有价值的呀，好像它就不合适对吧，选项b因为还没有交付任何功能，缩短该迭代没有必要进行回顾，那就是说做还是得要做，其实呢花更少的时间做多，并且我们也不去回顾，那这个的话都已经告诉你。

这个东西是做的是不必要的，是否还需要做呢，其实是持保留态度的，选项c防止未来会需要这些功能，所以呢我们继续保持迭代，在这里有一个很重要的点，其实在敏捷中有一个词叫拥抱变化，那每一次新发生的变化。

它会提出这样一个需求点，如果说它是对于原有的需要点做了改变，那么相对来讲一定是新提出的需要点，它更有价值，而此时此刻这些东西是没有价值的，当然不能保证未来就没有价值，但是未来如果真的没有价值呢。

那这样做其实是一种浪费，我们再来看一下第四个选项，不用浪费团队资源，来开发这样一些不必要的功能，那终止该迭代过程，请注意，这就是符合敏捷的这样一个叫消除浪费，然后创造价值。

价值驱动的这种价值驱动的这样一种方式，所以这个最后一个选项，d选项才是它的正确答案，我们再来简单回顾一下啊，如果说敏捷中当前所做的间歇工作，发现是不必要的，那就不做，因为敏捷本身就是要去驱动价值交付。

他就是要去驱动这样一种价值交付，并且呢敏捷会是减少不必要的工作，消除浪费，我们就把这个价值驱动和消除浪费。

记在心里的话，这种题题目里你以后都能解出来解析。

（24年PMP）pmp项目管理考试零基础刷题视频教程-200道模拟题 - P9：9 - 冬x溪 - BV1S14y1U7Ce

西塞为了帮助学员更好地学习pmp知识，由小智老师负责了一个习题课的录制项目，这个录制项目完成后，视频能够给之后所有的学员使用，在这种情况下，对于项目的临时性这一特点，下列哪一项的描述是正确的。

a录制项目符合项目临时性，因为录制会结束，b录制项目所创造的视频，也符合项目临时性的特点，c录制项目不符合临时性，因为录制的视频可以给之后所有学员使用，d录制项目符合临时性，因为录制周期很短。

好我们读完题目，先来看一下问题，对项目临时性描述正确的是哪项，回到题干，我们可以看到题干的其他信息，其实只是个背景介绍，这道题考察的就是对项目临时性的理解，项目具有临时性。

是因为项目具有明确的开始时间和结束时间，不会无限期地延续下去，因此本题的正确答案是a选项，录制项目符合临时性，因为录制会结束，那再来看一下其他选项，选项b录制项目所创造的视频，也符合项目临时性的特点。

项目的临时性针对的是项目，而不是项目产生的可交付成果，所以逼的说法错误选项c，录制项目不符合临时性，因为录制的视频可以给之后所有的学员使用，注意项目具有临时性的特点。

这与项目创造的可交付成果的使用时间无关，项目产生的成果往往具有可持续的长期生命力，不会因为项目的结束而不复存在，c的说法错误选项d，录制项目符合临时性，因为录制周期很短。

项目的临时性与项目工期的长短没有关系，一个持续时间只有一个星期的项目是临时的，一个持续时间长达10年的项目也是临时的，d的说法也不正确，好了，这道题我们就分析到这里。

大家可以自行看一下相关的文字解析，整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P10：1.2.2什么是项目管理 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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那项目管理是什么意思呢？其实项目管理呃站在某个角度来讲说八仙过海各显神通，你只要用你的方式能够让项目达成目标也是可以的。但是每一个人都用自己的这样一套规则或者方式来去让项目达成目标的话。

就有可能会看上去很乱，并且对于个人的要求会比较高。那如果说能够有一套规则或者是规范，能够帮助我们快项目经理们快速的成长。这样的话，大家管理项目都能够得到一个比较好的进步，这当然是最好不过。

所以在这边呢会把项目管理说是将一些知识、技能、工具和技术应用在项目的活动中来满足项目的要求。😊，也就是要产生这样一些独特的产品成果或服务，并且满足那些个约束性的目标。

就是时间、质量、成本等这样一些约束性的目标。项目管理他说需要去平衡相互竞争的这样一些制约因素。这个怎么理解？什么叫相互竞争的项目的制约因素？打比方，在时间的维度，如果说你做一个项目。

你会希望这样一个项目，它能够快速的上线。时间上希望他快点完成，那么就有可能会导致哎你需要多花点钱，对不对？你花钱去做加急。如果说你不想花花这样一个钱，那么就呃你又要让这样一个时间变得更快。

那么就有可能质量会变得稍微马虎一点。如果呢说你希望那个质量变得非常的精品，那么就有可能说投入更多的人员经理。而这样的话会导致成本又增高。所以不不管说是成本呢时间呢质量啊，这样一些约束性的目标。

他们相互之间都会有很多关联关系，他们同时也是竞争的这样一个关系，有一些项目他可能会更注重哎质量。有些项目他可能会更注重时间的维度都会不一样。而我们项目经理的话需要去平衡它，需要去平衡它。😊。

我们需要去整合资源，去平衡这样一些相互有竞争的资源因素。而这样一些制约因素呢，它包括了范围质量。进度进度当然也就时间、预算，也说成本、资源、风险。但是呢还不仅仅限于这些。

还有更多只要是跟它相关联的都可以列进来。而整个项目管理呢，他说是通过去合理的运用和整合这样一些特定的项目管理过程来得以实现。啊，项目管理过程呢我们会是在一会儿会详细的去讲。就是我们会有很多个过程。

那这些过程我们需要去做一个整合调整裁剪。然后最后呢把它合理的运用起来，能够让这样一个项目的目标，项目的这样一些要求来得以实现。我们通常情况下，单独某一个过程其实不足以去达到我们的目标。

而是要多个过程来相互有配合才能达到。通常来讲的话呢，他说通过项目的干系人的这样一个沟通，我们会先要去识别他的一些要求。项目本身有什么样的要求。然后呢，我们要去建立一个明确的具体的，并且是可以实现。

看到没有？明确具体可实现。这是不是我们那个sma的原则中的。😊，这样一些项目的目标。那这样的话我们才能够去做到，然后我们才可以去把它分发给项目团队其他成员，把项目的目标才转换成具体的这样一些计划。

OK实施计划，也就是我们所谓的plan，对吧？😊，有了这样一些具体计划，然后呢，并且去组建团队来具体的去实施它。我们要分析在这样一些要求的下面，找到项目目标之间的一个最佳平衡点。这个最佳平衡点说的哎。

就是。😊，这边。要平衡相互竞争的这样一些制约因素，也就是时间、成本、质量、风险、资源等等这样一些信息。要如何去平衡，要从哪里找到这样一个合适的平衡点。在项目的干系人，也就是我们的相关班。

在项目的相关班他们之间去寻找一个最佳的平衡点。因为相关班它的来源可能比较多，他们之间的这样一些要求有可能会有相互冲突的。那么我们需要去平衡相关班他们之间的这样一些需求。同时在做整个项目的过程中呢。

我们需要去动态的监督和控制。监督的话呢指的更多的是说我们去观察，去了解，去看他单向的这样一些情形。而控制呢指的是说，如果说单向的情形和我原来的设想不太一致，偏离的比较多。那我可能需要去采取一些措施。哎。

这就是我们所谓的控制。及时的去纠正，就当它偏离比较多的时候，有可能需要去做一些做及时的纠正偏差。通过这种方式来保证整个项目的进行。当然了，最后我们是一定要收尾的，所谓的事情都要是有始有终，对不对？

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P11：1.3.1项目集管理 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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那么我们另外会看到了一个词叫项目集，等会还会看到项目组合。项目集是什么样一个概念呢？它是一组相互关联，并且被协调管理的这样一些项目啊，子项目啊，还有项目级的这样一些活动。

也就是说一堆项目同时这样一些项目呢，它有很多的关联关系。打个比方，你要给A银行做一个那个报账的系统。你要给B银行做一个报账的系统，你要给C银行做一个报账的系统。他们有很多相类似的功能。

然后他们用了数据也有很多相类似的地方。然后也是由同一个团队来去负责开发实施。那么这些项目呢，我们就可以把它组成一个叫项目集。为什么要组成项目集呢？因为通过这种项目集的管理。

它是可以得到比分管所无法获得的利益。也就说你单独一个一个项目来去做管理的话，可能会嗯浪费更多的资源，浪费更多的时间和精力。那如果说我们可以集中起来管理的话呢，对于整个这样一个企业或组织会更有帮助。

所以这是项目级它关注的是说有相互关联。然后是并且去协调管理。的项目。项目级它并不是说是一个大项目，只有那种规模特别特别大的，才是大项目。这个特别大十多大呢？在苹果指南第六版中说到的是。

比如说呃什么10亿美金啊或者多少之类的，这种才算是那种大项目。😊，某个项目它有可能会是属于项目级，它也可能是不属于某个项目级。而整个项目集管理。

他说是我们去使用这种集中应用这样一些知识技能原则来去实现项目集的目标。因为整个项目集的话，我们可能会希望说能够更好的去优化使用这样一些资源来达到项目的目标，对不对？

这样的话能够得到说单独管理所无法得到这样一些优势。😊，而项目级他重点会关注一个，一个是项目之间的依赖关系。然后呢找到这样一些依赖关系的方法有很多，就是包括说这样一些资源。

资源之间的这样一些约束啊、冲突啊，以及说那些项目级他们的那个目标，可能会有一些是有影响的。那么他是不是跟我们的这样一个组织的战略目装，战略方向是一致的。这也是我们需要去关心的。😊。

处理同一个治理结构类的相关的问题和变更管理，也是我们需要去关注的一个内容。也就是说我们整个在项目的管理过程中，如果说是按同一套方式或者规则来进行的管理内容，我们是要需要去把它放到一起来管理。

这样的话是能够对我们更方便。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P12：1.3.2项目组合管理 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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那么项目集是这样一些相互有关联的，并且是被协调管理的东西。而项目组合呢，它却有点不相同。项目组合管理它指的是说为了实现战略目标而组合在一起的这样一些项目啊，项目集啊、子项目啊的这样一个组合和运营的工作。

也就是说它既包含了项目的维度，同时也包含了运营的维度。并且呢它的那个格局更大一些。他说只要是为了实现这样一个组织的战略目标。那这样一个组织的战略目标可能是会你打比方哈，如果这样说比较抽象的话。

我们简单来讲，比如说有些企业它可能会制作房地产的这样一些工作。同时呢它还会做一些呃系统集成相关的工作，同时他还要去做一些啊商超啊啊大型的商贸啊啊后足球啊等等不同的行业做农场啊等不同的这样一些行业。

那么这些呢这些项目他们之间。😊，看上去并没有什么关系。但是对于整个这样一个集团公司，对于这样一个大公司来讲的话，实际他的这样一个战略目标，他有他自己的这样一些战略目标。

会把这样一些完全看上去有关联或者没关联的项目组合到一起来。这就是我们的一个项目组合。😊，项目组合之中的那样一些项目或项目集，它不一定彼此有依赖或是有直接的关系，就是它有可能有依赖，也可能是没有依赖。

这个时候需要去清楚。当然呢，项目组合管理的话，他肯定也是说要去实现这样一个战略目标来去管理这样一大堆项目，对不对？他说会去审核项目和项目级来去确定这样一些资源的分配的优先顺序。😊。

我们往往不管是一个多么财大气粗的一个企业，或者是一个组织，它的资源一定是有限的，不可能是无限的资源。而有限的资源，那么就一定会涉及到关于优先的顺序，优先级的分配。到底哪些资源可以分配到哪些项目上。

这是一个很重要的内容。而项目组合管理会关注到这样一部分。并且在做项目组合的时候呢，也要去考虑到一些风险呢、资金呢等一些因素。对于它的这样一个优先级的排列。也就是我要如何能够更好的去呃，比如说收益更多呀。

然后呃能够更加明确的保险的去获取到这样一些收益，而不会导致风险比较大呀，是不是都是我们需要去考量的，就是在排列项目他们之间的这样一些优先顺序的时候，排列资源使用的这样一些优先顺序的时候。

会考虑到这样一些项目它相关的的风险呢，资金的这样一些因素。😊，项目集和项目管理呢，它的重点是在于以正确的方式来去展开项目集或者项目，也说是以正确的方式去做这样一个项目的事情。而项目组合管理呢。

它关注于是开展正确的项目级或项目，也说是选择做那些有价值的正确的项目或项目级。这是他们一个最明显的区别。所以是他会关注的是项目和项目他们之间的这样一个优先排序。那我们可这边可以看到一下，通常一个项目呢。

它一般是隶属于某一个项目集或者是隶属于某一个项目组合，项目都是有这样的一个隶属关系。同时呢项目集有可能会是隶属于某一个项目组合。啊，那么这些项目他们隶属于这个项目集。

同时这些项目这个项目集和这些个工作又是隶属于这个项目集，那大家可能会好奇，那是不是我们可以直接说它也隶属于它它也隶属于它呢？不是这样一个维度。就说这个项目集里面的这些项目他们之间的相互关联的关系。

和这个项目集中这些个项目集和他们之间的一些一个关联关系，可能不在同一个维度。😊，就是维度有很多很多的区分，然后有一些是更细部的这样一些维度的展开。那么在不同的维度上面，它们有重合的地方。

就可以把它管理起来，作为一个项目集来做一个管理。所以我们要理解就是通常情况下，某个项目它一定是隶属于某个项目级或是项目组合。这边会有一个关于项目项目集，还有项目组合，他们的一个比较的关系。啊。

在这边不想要去详细跟大家去念。但是我想让大家记得一个点。首先是关于项目的范围。在项目组合上面呢，项目组合，它的业务范围会随着那个组织的战略目标的变化，而有一所变化。就是整个组织它的战略方向会调整的话。

那么它的范围也会有一所有所调整。这是一个因为整个项目组合，它就是围绕着项目目标来去组合一大堆的项目进行管理。然后另外一个呢，对于成功来讲的话，一个项目它通常是说我本身这样一个产品或项目的质量啊，时间呢。

成本啊这样一些维度是达到大家的这样一个满意的水准，哎，才算是项目的成功。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P13：1.4.1运营管理 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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接下来看到的呢是一个运营的概念。呃，运营是什么意思呢？开展一个持续的活动，或是生产一个相同的一个。产品来提供这样一个重复的服务。OK也就是说，他会希望说这样一个事情是可以源源不断的一直做下去。

他会希望说是细水长流，一直做下去。所以运营管理关注的是说持续的生产或是服务的一个持续的运作。泰克项目是本质的，不相同。我们项目是为了创造一个独特的产品成果或服务而进行的临时性的工作，还记得吗？

它是临时的OK项目呢是临时的。而这个运营呢，它是会希望能够持续的，这是他们最显著的不同。也就是说，我们做项目本身我们是临时的，我们会希望说它能够达到目标以后呢，就可以结束掉项目就可以close掉。

而运营呢它是一个持续的。并且呢它会希望说一直能够去维系去维持这样一个业务的进行。但是他们也有相同的地方，不管说是项目也好，还是运营也好，它都是由人来做。同时呢都是有一些资源的限制。

并且呢我们不管做项目还是做运营，我们都需要去规划执行和监控。当然，规划执行和监控也是我们五大过程组中的三个过程组，是三个最重要的过程组。好。

还有呢就是说都是为了实现这样一个组织的目标或是战略计划来去做的这样一个东西。也是我们不管是做一些项目也好，还是呃去做一些运营也好，都是为了能够达到或者满足这样一个组织的战略目标。

我为了满足一个组织战略目标，我会去做一个一些项目，做完一些项目以后呢，有一部分有一些项目可能会投入到运营。那么这样一个运营呢，也是可能为了能够去源源不断的去有收益呀来产生，对吧？😊。

那么项目和运营他们之间是有一些交互的时点的。他们交互的时点。比如说呃我本来一个运营好好的，结果呢，我会希望说能够去有所改进，有所改动。那这个时候我就可能需要一个新的项目的产生。那么这个时候呢。

就是我项目和运营的一个交叉点。那比如说单建一个项目做完完成以后呢，要去交付到使用来投入运营。那这个时候也也是它的一个交叉的时间点。所以他说在新的产品开发产品升级或是提高产量的时候，它都是一个交付的点。

然后再去改进这样线运营或是产品开发的流程的时候，以及那个在产品的生命周期最后的阶段的时候，每一个阶段结束的时候，都有他们的在些交叉的时间节点。这是关于运营。😊。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P14：1.4.2组织级项目管理 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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呃，接下来我们会看到一个叫组织级项目管理和战略。组织级项目管理和战略呢，他说是为了去实现战略目标而整合项目组合项目级项目管理与项目组织驱动因素的这样一个框架。或者你可以理解为它是一个更大的一个框架。

他是会希望说为了实现战略目标。我们有一个接下来看到的呢是一个运营的概念。项目的组运营是什么意？或组织项目是在说组织开展一个息跟我们个项目概就是说他会望不断开展正项目来去分配资源理关注的组织级项目管理是有助于个各个都了解他的项目是本质项目我们项目是为了创造支持愿景的标以交成有目领导我但是在新的版本中。

在新的le指南的这个运营他是希望能目经。😊，也就是说我们做项目本身，我们是临时的我们会希望说他能够达到目标以后呢就可。而组织的战略呢，他是说面对一些很激烈的变化挑不断进总业务就是要面但战略也。

战略组织也。项目都于目。项目目做完项目以后呢，有一部分就通过一个投项目的实。那么这样一个来达到一项目量据。比是可有市场需求或一战略机会或是业务的需求项目和运营之交正场那这时候可能会有一些是社会的需求。

那么这交那说单建一项目做交他在新的产品关产品。😊，工作每一个阶段节很多更多的项目间些交叉的时间，可能会是客户的要求，括说是包括一些技术的进步。呃，比如说我们一个新的企业园区，然后有供电的这样一个需求。

所以呢呃那种供电所呢，它就会去批准一个电站的一个建设项目。呃，包括这个技术的进步，比如说当前呃，大家在使用手机的时候，你会发现这种手机的摄像头，手机的录影呃，摄像都会越来越清晰。

那么现在是哪怕是一个很低成本的这样一个一个。手机它都会有这样的一个功能的满足。还有一个是法律的要求。比如说有一些项目的话，本身在法律的维度。嗯，比如说那种有毒气体的排放或排污，这个就是一个很严重的事情。

是不允许不被允许的。那么可能有家企业他就会去制定这样一些计划来去处理关于排污的这样一些维度。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P15：1.5.1项目生命周期 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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然后接下来我们看到呢是pple指南第六版中，它关于整个Ple指南的一个组成部分，会有这样几个信息。一个是关于项目的生命周期。嗯，他说是从开始到结束的时候所历经的一系列阶段。然后呢是关于项目的阶段的概念。

这一系列阶段到底阶段是什么？阶段是一组具有逻辑关系的项目的活动的集合。然后是项目的关口，说我们要去进到下一个阶段的话呢，我们要进行整合或是结束到项目集或是项目决定的时候呢。

哎这个时候我们要在这个阶段末进行一个检查。那么这个呢是我们一个关口或者类类似于理解为一个阶段和下一个阶段之间，我们可能需要去做一些处理，看上一个阶段该做的事情是否有完成。

以及我们下一个阶段是否还值得继续做下去。这是我们的阶段关口。😊，然后是项目管理过程，他说是呃会希望说有一个或多个的输入进行加工处理以后呢，会生成一个或多个的输出。哎。

这是我们在项目管理中所理解的一个过程。我们一会都会详细的去讲。那至于过程组的话，当然就是若干的过程组合在一起得到一个叫过程组。然后还有一个呢是项目管理知识领域。我们整个项目管理呢会分到了五大过程组。

也是我们会有5个过程组，然后呢会有十大知识领域。😊，这呢我们会后面的章节中会详细的去在第三章中，我们会详细的去讲这样的五大过程组和十代知识领域的一个关系。并且从第四章开始，一直到这本书的第1三章结束。

全部就是在讲一个一个的知识领域。我们心里面有这样的一个清晰。呃，我们先看到第一个叫生命周期。生命周期。它指的是说项目从开始启动到完成所历经的一系列阶段。那事实上我们人也有自己的生命周期，对不对？

也就是你作为一个小baby，然后长成一个小朋友，到一个小青年，后面有可能会成为一个小老头或小老太，最后到一张小照片，哎，这可能就是你的这样一个生命周期，在这样一个生命周期中。

你可能会做很多事情会历经很多的事情。而作为一个项目，它也是一样。从最开始决定启动项目，到后续来去投入做一些计划，然后去执行，中间有监控到最后收尾，然后结束掉，然后得到了这样一个产品成果或服务。哎。

这就是我们的一个项目的生命周期。而他是为我们的项目管理呢提供了一个基本框架。因为不管是哪一种项目的生命周期。那么我们通常管理起来都是有很类似的一些部分。😊，也就是我们都会把它分到五大过程组。

每个过程组来做相对应的管理。然后项目生命周期它会分经密一系列阶段。而这些阶段呢，它可以是顺序的关系。也就是说，一个阶段结束，下一个阶段再开始，它也可以是迭代的关系。也就是说一个阶段还没有结束。

下一个阶段又开始进行，还有一个是交叠的关系。也就是说他们之间可以是这种关系，也可是。旋转就轮回着来的这样一个一些关系。那么对应的呢，项目的生命周期可以是叫预测型的生命周期。预测型生命周期是什么概念呢？

就是呃我可以去预知将来，我们在什么时候能够比较好的预知将来，就是在我们对未来是比较清晰的时候比较懂的时候，对不对？那么这样一个预测型生命周期，它也指的是说对于未来的这样一些信息。

比如说需求的信息是很明确的。然后后面的这样一些阶段都很明确的内容的时候，我们可以用预测型的生命周期。😊，还有一个呢是叫适应型的生命周期。什么叫适应型生命周期呢？就是后面有大量的变更，大量的变动的时候。

那么这样一些变动呢，有可能会呃有很多需求的一些变更的请求产生。那么对应对于这样一些变更的这样一些需求，我们可能会是需要去不断的对我们当下的这样一些内容做调整。哎，这是一个适应型的生命周期。😊。

项目的生命周期内通常可能会有一个或多个阶段与产品成果或服务的间一些相关。然后呃哎这个呢又叫开发的生命周期啊，或者你可以理解为开发生命周期，它是项目生命周期内的一部分，它比它更小。当然了，开发生命周期。

他说可以是预测型，就跟这个预测型一样，对不对？就是我们当很多信息都是很清晰的时候，它可以是迭代型。比如说是我们可以一轮做完又再一轮，然后再一轮，对不对？可以是增量型。增量型的话。

我们每一次比如说我们已经做好了一个东西以后，我们下一次呢我们会制做某一个新的东西的增加。然后不会是全盘的去重新来一遍。我们会是增加了一部分的功能。还包括说适应型。

这也是我们当下最为啊火的一种方式叫做敏捷管理，对不对？敏捷管理的方式，就是不断的会有很多的新的变化，我们要不断的去拥抱这样一些变化，这是关于一种敏捷型。

而同时呢我们事实上在生活中没有哪一种方式是可以去概括我们生活的全部。所以在这边加了一个内容叫做。😊，混合型，也就是他可能会把多种内容，多种这种开发的形式结合到一起来混合型。

项目生命周期它本身是非常灵活的，它里面可能会涉及到的内容也是有很多。嗯，但是我们一般情况都是开始，然后呢做一些准备，做一些组织和准备，然后呢去执行。那最后去结束掉。通常情况下都不外乎是这样的一些个过程。

😊，那项目的开发生命周期刚刚已经有说过，我们再简单详细看一下啊，一个叫预测型生命周期。他说在早期就能够去确定项目的这样一些范围时间成本，以及对任何范围的变更都要进行一个仔细的管理。

因为它是对未来是比较清晰的，而迭代型呢，它说的是通常在范围能够确定。但是呢那些估算啊，那些信息啊都是不定期会去不断的做一些修改。不断的会有一些调整。通过去重复这样一些方式来去不断的调整以后。

能够得到很多新的信息。而增量型呢，它说的是在某个区间内逐渐的去增加它的功能和性能的这种迭代的方式。事实上，增量和迭代他们有没有关系，他们是有很很紧密的一个关系。只是说我们会把它的侧重点不相同。

会单独列一个名称。😊，增量型重点指的是说，我在某一个时间区之内去增加某一部分的产品的性能或是功能。而迭代型呢，它指的是整个在这样一过程中可能会不断的有一些新的新的挑战和增加进来，它只是没那么明确。呃。

通常来讲的话，适应型的这样一个生命周期，它是说属于敏捷型、迭代型或增量型。并且呢它都是一个持续有变化的。也就是说，我们在项目的进行过程中，不断的有新的需求变更过来。

然后我们不断的要去做一个调整来迎接这样一个变化。而真实的情况是很多时候是混合型。混合型就是会把这样一些什么预测型的适应型啊都结合到一起来去做这样一个项目。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P16：1.5.2项目阶段 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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而关于阶段的话呢，我们知道通常一个项目它如果比较大的话，假如说一个项目它跨度了5年、6年、十0年、8年，你可能会怎么做？我们通常的情况下，我们可能就会把它分到阶段，对不对？我们就会把它切成一段一段的。

那么这一段呢就是我们所谓的阶段。通常项目阶段它是一组具有逻辑关系的项目的这样一个集合，并且呢通常是以一个或多个可交付成果的完成来作为结束。可交付成果是什么？😊，就是说我有东西可以拿出去的的对不对？

这样也可以交付的这样一个东西啊，我们每一个阶段呢，我们都可能会是比如说在这一部分，在这一个项目的这个阶段，可能会产生了一部分的这样一些成果或者是服务。😊，那有可能到这个阶段的时结束的时候呢。

有可能会产生一些新的这样一些成果或者服务，对不对？那每一个阶段都可能会产生一些成果或者服务。OK所以这是关于我们会把它做一个区分，并且为什么要去分阶段呢？其实是为了方便我们管理。

是不是就方便我们来做项目的话，我们可可以更好的去管理它。😊，项目的生命周期，他说可以有不同的属性来描述，因为什么名称啊、数量啊，持续时间。嗯，项目阶段可以基于各种因素来建立。

就是根据你的需求来做一个不同的建立。呃，通常。分了阶段以后呢，是能够更好的来掌控项目管理。其实说来说去就是能够方便我们管理项目。项目阶段的其中一个关键组成部分呢就是阶段审查。阶段审查是什么概念？

阶段审查其实就是涉及到我们刚刚说的，看到一个叫关口的这样一个概念。就是我们在一个阶段结束的时候，在下一个阶段开始之前，我们可能会有一个审查，我们会去审查看当下的这样一个阶段，它的进度，它的时间。

它的成果是不是有满足我们的需求。以及可能会对未来的信息做一个审评判和审查，看是否还有必要进行下去。因为有可能一个项目它持续时间很长。那么因为当下的这样一个社会又是一个瞬息万变的这样一个社会。

有可能最开始在三年以前所立的这样一些计划，或者是5年以前立的计划早就已经不适应当下的现状。所以在这边我们会去审查看前面这样一个阶段的结果怎么样。后面这样一个阶段是不要进去。

所以通过审查他说是一方面是方面是否要去进入到下一个阶段，或是要去整改后才进入到下一个阶段。或者还说。😊，直接close掉。或者说是停留在现在这样一个阶段，或者要去重复某一个阶段。你看他关注的是。

我们对于这个阶段，我们是否已经可以close掉，可以进到下一个阶段，或者说整个把这个项目就给直接给close掉。不同的组织行业或是工作类型中，项目的关口，它可能会称为阶段审查呃，还叫什么啊。

关键策略关键决策点呃阶段入口。阶段出口其实指的都是阶段和阶段结束的时候的这样一个关卡，这样一个点，对不对？那么这个点的话就是说要对上一个阶段来做一个审查，然后对下一个阶段呢也要做一个评估。

然后确保说前面该做的事情完成了，后面要做的事情已经是可以开始了，或者还是不值不值得开始。😊，虽然说是关口这样一个词是很陌生，但是我们要清楚的知道是它其实指的是阶段和阶段之间的这样一个时候。

一个时点的时候，我们所要需要去做的这样一些事情。而通常情况下，通过这样一种检查呀，可以去知道像当前的项目，它到底是是不是还值得去继续继续来进行下去。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P17：1.6.1项目管理过程 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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呃，接往下面来看到的是项目管理的过程。呃，过程呢有一个夏话是这样说的，他说有一个老板呢想要去让他的小儿子有所见识，于是呢呃就带他的小儿子去工厂里面去参观。😊，啊，然后一参观以后呢。

那个小孩子就非常的兴奋的跟爸爸说，哇，爸爸爸爸好神奇。他说你看那一头猪进去，然后就是火腿肠出来。OK在这边的话有一头猪进去。😊，然后呢，就会有火腿肠出来。这就是我们的输入，对不对？这就是我们的输入。

然后呢，这个呢就是我们的输出。然后中间可能会有一些很复杂的哎处理啊，处理啊，各种处理的方式。比如说把那个猪的毛给弄掉了呀，然后又是把那个肉给切了呀，然后又是把它怎么弄成了火腿肠，对吧？反正不管它啊。

那么这个就跟我们的过程很相似。每一个项目管理过程都是通过合适的这样一些工具和技术，将一个或多个输入，也就是咱们的这样一个输入，对不对？转换成一个或多个的输出，也就是咱们这样一个火腿肠，对不对？

也就是说我们的这样一些猪头猪，然后变成火腿肠，这就是我们的一个过程的一个比喻。😊，呃，这样一些输出呢，它可以是可交付成果，它也可以是最终成果，就它可以是中间的成果，也可以是最终的成果。

那项目管理它适用于各行各业。通常情况下啊一个过程的输出，它有可能会成为下一个过程的输入。OK比如说火腿肠会成为你炒那个什么啊黄瓜炒火腿的一一个输入，对不对？😊，然后过程通常会分到了几类。

因为呢他说是仅展开一次的这样一些过程。还有一些呢是可能需要去定期来展开的过程。然后还有一些呢是他说在采购之前才执行实施的这样一些过程，还是是贯穿于始终的这样一些过程。那我们会在第三章中。

以及在后面的从第四章开始，一直到第12章都会把过程。我们说的是49个过程，一个一个来跟大家做一个讲解。😊。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P18：1.6.2项目管理过程组 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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而过程组的概念呢，它是跟过程有关系的，就是把一堆过程做成一个组合。哎，这就是我们的一个过程组，对吧？比如说你和你的室友做成了一个什么后舍男孩呀，后街男孩呀之类的这样一个组合，对吧？😊。

那么项目管理过程组，他说是对于项目管理过程进行这样一个逻辑的分组。而这个分组的逻辑是什么呢？它是按照一个时间的维度，也就是对于项目来讲，你是在前期的时候还是在中间的时候，还是后期的时候。

它会按照这种方式来分组。分组以后得到5个过程组，一个叫启动过程组。启动过程度有两个重要的事情。一个呢是说去正式的去定义一个新的项目，或者说一个新的阶段。😊，从这句话来讲。

其实你是不是可以看到我们会把阶段的重要性当做一个项目来对待。这是某一个阶段，其实我们会把它当做一个项目来去来去看待。OK所以一个项目它当它划分为多个阶段的时候。

其实每一个阶段就是一个子项目的方式来对待就可以了。OK这是关于说这样一句话。😊，这是第一个启动的时候会定一个新的项目或定一个新的阶段。第二个呢，他会去授权来开始这样一个项目，或者是开始这样一个阶段。

也就是说他会任命某一个项目经理，然后授权某个项目经理来开始这样一个阶段，这是第一个。第二个过程呢叫规划过程组，规划呢换一个词计划。我们平常可能说计划说的更多一点。那么规划过程组，它有两个重要的事情。

一个重要的事情是明确项目的范围，并且优化他的目标。也就说我到底要做什么。比如说我要做的是一个草莓味的火腿。哎，这就是我的这样一个项目的范围目标，对不对？😊，第二个呢是为了实现这样一个目标。

我们要去制定一系列的行动方案。应该说要做计划，我要做出一个具体计划，那我未来要做出这样一个草莓口味的冰淇淋或是一个火腿，那我需要去做哪些工作？这是我们一个要做一个具体的计划。

这是我们的规划过程组要做的事情。😊，那规划做的再好，如果不去实现，那都是一个空，对不对？我们说呃不要做一个什么思想的巨人行动的矮子。所以我们还要行动怎么行动呢？这是我们的执行过程组。执行过程组。

它关注的是说我们要去完成这样一个项目管理计划中的所有的工作来达到项目要求，也就是最后得到一个草莓味的这样一个火腿。OK就我们通过做很多很多具体的事件事情来得到。然后中间会有一个过程呢叫做监控过程组。

监控呢，它其实是两个词，一个叫监督一个叫控制监督和控制是两个不同的概念。它的英文中也是两个不同的单词，一个叫monitor，一个叫control。😊，那么monitor control它们不相同。

监督的话更多是我们去观察，去看，去留意，对不对？我们去跟踪和审查这样一些信息。😊，然，看他跟我们。单下的这样一个情形是怎么样而控制呢？嗯，我们通常说那些做我妈妈的那些女士都控制欲比较强，尤其对小孩。

就是会希望你听我的，对不对？但你不听我的那就可能就哎上手段了，是不是？那什么叫控制呢？就是我原定有这样一个计划的方向。然后呢，你自己做的时候呢，你可能会围绕这样一个计划的方向来进行，对不对？

结果有一次你离这个计划偏的比较远的时候，我可能怎么样。😊，我可能要把它拉回来，是不是要采取一些手手段，我们要去做一些调整。要求有一些变更。OK这就是我们的一个这样一个控制。

所以他是说监督审查和调整这样一些项目的进展啊、绩效啊，进展。就是说啊在这样一个时间的这样一个维度是超前的，还是之后的，对不对？然后在成本的维度是超支的还是节约的，对吧？然后范围的这样一个维度是可控的。

还是已经是out of control，是失控的这样一个状态。😊，然后去识别必要的这样一些计划变更，并且去启动相对应的一些变更的这样一个过程。而关于变更呢，也是咱们在整个PPMP考试中最爱考的一个内容。

我们这里有一句话，你要记得叫有变更走流程。我们会在第四章中还会再一次讲有变更走流程。呃，基本上这一个点呢考试可可能会考了好几十分。也就是说咱们整个PMP考试的200分钟可能会有达到。

三四十分都是考有变更走流程的这样一个概念。好，到了最后一个过程组呢叫收尾过程组，就是我们要去结束掉，我们要close掉，正式的去完成或者是正式的去结束这样一个项目或者阶段OK去执行。

比如说我们可能会要把该交付的东西要交付出去，对不对？然后我们可能会要去把这些账款收回来，我们可能会要去总结一些经验和教训。我们要把文档做一个整理归档。然后有些重要的信息可能要去给boss去通报。

然后最后呢我们要去把团队要解散掉，哎，这些都是我们在收尾的时候要做的事情。这是所以这是正式去结束这样一个项目，正式的去收尾，这就是启动规划执行监控和收尾。然后呢。

咱们在整个项目管理中还会有一个十大知识领域。其实如果你看过目录，你会知道。这就是第四章的目录。第五章的第六章、第7章、第八章、第9章、10章、11、1213对不对？项目整合管理我们一个一看啊。

项目整合管理呢，他说去识别一些各个管理过程组的这样一些各个过程，然后去定义这样一些各个过程，去组合各个过程组的各个过程，去统一和协调这样一些各个过程组的各个过程，去展开系列活动。唉，这是关于整合管理。

而事实上，项目经理你最大作用之一，就是作为一个整合者。第二个呢是项目的范围管理。那范围管理我们都知道说那范围管理的话可能就是我要做哪些事情，对不对？我要做哪些事情？那么范围管理中。

他不只是说我要做哪些事情，还是说我不要做哪些事情，我只做我做且只做我要做的那一部分。那么项目的进度管理呢，它关键的是时间的维度，说我们有没有按照一个时间的节点来去达到目标来去完成我们该要做的内容。

而项目成本管理，他说的是我们有没有在预算之内来去完成项目的一些相关的信息。项目的质量管理呢，它关注的是说我们做的做这样一个项目的时候，有没有按照一些质量的标准啊，政策啊、要求啊，操作的定义啊来进行项目。

并且呢最后做出来成果，它的质量达不达标，符不符合要求。项目资源管理这个呢他说是去识别。为了完成这样一个项目所需要的各个资源，去获取这样一些资源，并且去管理这样一些资源。这些资源包括什么呢？

可能会包含这样一些人力的资源，包含一些机器设备、材料，对不对？还有一个呢叫沟通的管理。我们通常说有人的地方就会有江湖，对不对？有人的地方就会有是非。那么有人的地方我们就离不开沟通。

所以在因为一个项目的话，你不可能是由一个人来去完成。通常情况下都是有多个人来去啊协调完成。那么多个人一在一起的时候，可能就会涉及到一些信息的流动。所以在这边就有一个沟通的管理。他说是确保项目的信息。

能够去流动，能够去及时恰当的去规划呀，收集啊，生成啊，收集，然后去存储这样一些信息啊，去检索信息啊，去管理信息啊，去控制信息去监督。OK也就是让人和人之间的相处，然后这样一些信息的流动。

是按照我基本的要求来进行的。什么人在什么时间该获得什么样的信息，以什么样的方式来获得，我让他都通通满足。哎，这是项目的沟通管理。😊，然后是项目的风险管理，风险是什么？风险就是我们得说的一个叫不确定性。

可能会引发的对于这样一个事情的结果有影响的东西，对不对？它可能会对一个或多个这样一个结果造成影响，就是可能会对时间的维度啊、成本的维度啊、质量的维度啊、范围的维度啊，造成一些影响的这样一些。

那么他要管理的话，就是整个看它有没有产生。如何如果产生了以后，我要如何去处理，对吧？😊，再一个呢叫采购的管理。那采购呢稍微特别一点。采购呢更多的是会涉及到像我们刚刚所说的这些，不管是项目的整合管理也好。

范围进度、成本质量，然后资源沟通和风险管理呢，它都是站在一个具体实施项目的角度来去对待。而项目的采购管理呢，它只是站在一个甲方的角度。他单纯站在甲方的角度。

也就是说只有甲方才会有涉及到关于说采购某些内容的这样一个事项，才会涉及到采购的管理。他说是指项目团队外部采购，从项目团队的外部来采购，或者是获取一些所需要的产品成果或服务。

OK也就只有甲方和乙方的这样一种类型的项目的时候，才会涉及到采购的这样一个事项。然后还有最后一个呢叫项目的相关班管理。相关班是相班相关班的概念。我们刚刚有讲过，说是所有会影响这样一个项目的人员。

以及会被这个项目所影响的人员，甚至还包括说那些自以为被这个项目所影响的人员都是样，对不对？那相关班的管理就是说那么这么多人的话，我们要如何去管理起来，能够更让他更好的去参与这样一个项目。

更好的去支持这样一个项目，能够让我们这样一个项目可以去顺利的进行下去，在既定的时间，按照既定的质量要求来达到目标，对不对？这就是整个项目的那个管理的这样一个知识领域，😊，我们会从第四章开始。

第四章呃5章、六章，这样一一路下来去详细的讲解各个知识领域相关的内容。呃，这边我们提前先看一下这样一张表，然后呢，今天是不会去讲它，我们先了解一下整个项目管理会分到五大过程组。

就是启动规划、执行、监控和收尾。然后会有十那个十大知识领域是整合范围、进度、成本质量资源沟通相关班风险采购。然后这边颜色的表达是什么呢？颜色的表示黄颜色表示是新增加的这样一个知识领呃那个过程。也就是说。

在拼搏主员第五版中是没有项目的项管理项目支识，没有控制资源，没有实施风险应对这三个过程的。那么在第六版中呢，是新增加了这样三个过程。然后蓝颜色的是什么意思呢？

蓝颜色的就是把这样一个过程的名称做了一些调整。比如说以前这个管理质量呢叫啊实施质量保证，现在呢改名叫管理质量。比如说以前叫规划人力资源管理，现在叫规划资源管理啊，规划那个呃。😊。

组建团队这边改名叫获取资源，然后建设建设项目团队，现名叫建设团队。然后管理项目团队，现在叫管理团队。然后以前估算活动资源呢，它是属于那个项目的时间管理这样一个维度。

而现在呢把它排到了这样一个项目的资源管理这样一个维度。然后整个相关班的管理呢都是呃名称也都是有所调整。然后以前呢叫项目的时间管理，现在改名叫项目的进度管理。😊，我们先对它有一个简单的一个认知。

我们会在第三章中再跟大家详细的去讲解这样一些内容。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P19：1.7.1项目管理数据和信息 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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那么在整个项目管理的生命周期中呢，我们可能会有很多信息的收集啊、整理呀、分析呀，然后去分发呀之类的。那么在这样一个过程中，有三个词，我们需要去提前认知一下，一个呢叫项目的工作绩效数据。工作绩效数据呢。

您要注意，他说的是在项目执行过程中所收集到的一些原始的观察结果和测量值。也就是我们最原始的收集到这样一些具体的信息，都叫做工作绩效数据。嗯，这面他说包括工作的完成百分比啊、质量啊，技术测量的一些结果呀。

然后开发呃开始时间呢，结束时间呢，变更的请求啊，缺陷的数量啊，以及成本呢、实际成本呢这样一些信息都是我们的这样一个工作绩效数据。或者我们这边再给两条工作绩效数据。😊。

我说陆晓凤是咱们呃西塞教育的培训部的老师啊，这是一条工作一条具体的数据。然后我们说花满楼是西塞教育的老师，这也是一条数据。OK然后呢，还有罗福兴是西塞教育的老师。😊，好，这都是我们的具体的数据，对不对？

然后第二个概念呢，叫工作绩效信息。😊，他说的是说，从各控制过程中所收集，并且去结合相关背景和跨领域的关系以后进行整合分析而得到这样一些绩效数据。呃，打个比方，我们通过已经收集到这样一些信息以后。

我们去整合分析，得到的是单前的项目是进度是超前的，然后呢，成本是有点超支的哎，这就是我们的一个工作绩效信息。或者我们可以通过花满楼是西夏教育的员工。然后那个呃陆小凤是西洽教育员工。

以及罗福星是西夏教育员工。我们可以知道啊，那花满楼陆小凤和罗福星他们是同事。😊，这也是一条信息，对不对？就通过数据可以生成信息，或者我们可以理解为在数据挖掘中，我们会把原始的数据。

然后挖掘以后整合得到一些知识。那么这些信息就是那个知识的维度。😊，第三个概念呢叫工作绩效报告。工作绩效报告，他说是为了去制定决策，提出问题，采取行动或是引起关注来汇编工作绩效的信息。

来形成一个什么什么实物啊或电子的这样一些文件。这个报告呢，它的名叫report，就是要去向别人汇报的这样一个东西。那么向别人汇报的东西，通常来讲可能是啊把一些信息做了一个精简整合的这样一些内容，对不对？

所以在这里面比如说啊现在要说那个西夏教育的三大帅哥整合一个这样的信息，结果就陆小凤、花满楼，还有西门吹雪。然后罗福新诺板，是不是？那么这个新的这样一个一个一个一个一个一个一个版本，一个报呃。

一个那个帅哥排行榜上面就已经出现了。好。然后说西夏的三大武林高手，然后也是陆小凤花满楼和西门吹雪，然后也是没有罗老师什么事？那么这种呢就是一个报告，就我们的工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告。

你应该是大概有所了解啊。😊。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P1：01PMP考试背景介绍 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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大家好，欢迎来到西塞教育。接下来由我跟大家一起分享关于PMP考试的一些呃介绍性的信息形式。呃，我觉得学习本身是一件比较枯燥的事情。大家呢也都是在工作之余来抽空学习，所以都会比较辛苦。

那我会希望用一种简单的方式用一种比较容易理解的方式来跟大家去讲解关于PP。呃，首先说到PMP的话，这个机构是不得不提叫PMI。它的英文叫project management institute。

叫项目管理协会。项目管理协会呢它是啊已经存在了大概有50多年呃，它的最大的一个作用或者价值就是能够创造一套标准的项目管理知识体系。

也就是我们在学习和参加考试的这样1个PMP，它是由PMI由项目管理协会来弄出来的。然后他把全球各行各业中项目管理的通用部分把它收集整理。

然后分析以后得到一个相对来讲被认可度最大的那些呃实用的最佳实践或叫良好实践。而只得到这样一个得到这样一个知识体系。而这个知识体系呢，它也是能够应用到接近说是绝大部分的行业。呃，他编写了一本书。

叫项目管理的知识体系指南，叫ti报指南。这本书呢目前是已经到了第六版。第六版呢是在2018年的3月份开始正式的启用。那么嗯。这个版本相较于之前的第五版呢有比较多的改动。

我们会在后面的章节中逐渐的去看到展现。它给我们的感觉就是越来越落地，越来越接地气，更加的实用。同时对项目经理的要求也是越来越高。当然同时他也会给到更多的这样一个指导性的一个建议和意见。

然后整个PMP考试，它的英文叫project management professional professional是什么意思？专家对不对？专家或是专业人士。那整个项目管理的PMP考试呢。

它就是项目管理专业资格认证的这样一个考试。并且呢它是全球认可度最高的一个项目管理的这样一个专业人士的认证考试。呃，这张证书呢是一张全英文的证书，然后上面会有你的一个名字，到时候可以换成你的名字。

然后呢会有你的一个唯一的编码，就是你个人的这样一个编码。同时呢它会有一个有有有效期，是从哪一年开始获得这样一张证书，从哪一年截止到哪一年开始证书期满。那证数期满以后呢，是需要去续这样一个证数的。

咱们续证，到时候可以跟我们西赛的工作人员联系，我们都会给你做一个详细的解答。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P20：1.7.2裁剪 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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再讲到一个词叫裁剪。裁剪的话，请注意它是裁缝的裁剪刀的剪。因为整个拼le指南呢，它和还包括这个项目管理的标准里面呢，它的内容非常多。我们刚才有看到的是有几大页，有那个启动规划执行监控和收尾。

有整合范围、时间、成本质量、沟通风险采购，然后干系人什么之类，对不对？那么有时大知识领域有五大过程组，然后有若干有40749个过程。那我是不是每一个项目都需要有这么多过程，no。😊，我们通常情况下。

因为本身每个项目它都有它自己的这一些特点或者特色。所以我们在真正做项目的时候呢，我们是可以对它做一些裁剪的。😊，我们看一下，因为每一个项目它本身是独特的，所以呢必须要进行一个裁剪。

虽然说项目管理指南和标准它都是指的是良好的实践，但是呢并不是说良好的实践要全部的应用在每一个项目中。我们通常是需要对它做一部分的裁剪，裁剪。

可能会处理一些关于范围啊、进度啊、成本啊、资源质量等等这样一些因素，选择一些合适的一些输入工序和技术以及输出。也就是说我们对于某个具体的过程，也是可以做一些相对应的裁剪。当然我们在裁剪的时候呢。

也还需要考虑一些什么信息啊，要考虑到那个治理的层级，还有考虑到组织文化，或者换一句话来说，就是当下的这样一个组织，他关注什么，他欣赏什么，他喜欢什么，那你就需要去。考虑什么？

你不能把他最关注的东西给裁掉了，你把它给裁掉了，他就把你也给裁掉了，是不是？

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P21：1.8项目管理商业文件 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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然后最后呢我们来看一下这个第一章理论中的叫项目管理商业文件。项目管理商业文件中这边重点说了这样几个文件，一个呢叫。商业论证。商业论证，他说是指文档化的这样一个经济可行性研究报告。

也就是我这个项目到底值不值得去做我的可行性，包括经济的可行性啊，社会的可行性啊，然后技术的可行性啊等等，对吧？那么商业这一块，他说可能重点关注的说关注经济这一块，但是当然也不仅仅只是这一块啊。

通常我们说一个东西都是包含，但是不限于有这样一个概念。😊，他说，用来对善缺乏而充分定义的这样一些所选择的方案进行一个有效的论证。觉得这样一个项目到底值不值得去做，能不能赚到钱，对不对？

这是一个叫商业论证。第二个呢是项目的效益管理计划。那么项目的效益管理计划呢，它会描述的是说项目的实现的一些实现这样一个效益的一些方式啊，时间呢。也就说我们能否会产生这样一些我们所需要的效益。

然后从各个维度去前期做一个论证。当我们做了一个足够的论证以后，后续的那个实施起来才会比较呃有据可依。然后还有一个呢是项目的章程。项目章程是我们在第四章中的第一个过程，我们会重点去讲的。

他说的是项目由发起人来发布的，正式去批准这样一个项目成立的这样一个文件。并且呢它会去授权项目经理来去动用这样一些资源来开展项目活动的这样一个文件。这也是咱们一个重要的商业管理文件。

然后剩下的呢就是项目管理计划。而项目管理计划呢，它会包含很多的子计划包含范围管理的计划呀成本管理计划呀，质量管理计划呀，人力管理计划呀、风险呢等等这样一些子计划。它描述的是我们如何去执行这样一个项目。

如何去监督项目。😊，如何去控制项目的这样一些东西，就是我们的一个指南性的这样一个文件。还包括说项目的成功标准。我们很多时候在项目在结束的时候，为什么会有那种扯皮的现象？

很多时候就是因为咱们没有去做这样一个成功的标准的一个明确定义。但大家对于成功的标准是不一致的理解的时候就有很多的扯皮。如果说我们在项目前期提前去明确说，哎，项目怎么样就算成功？那这样的话。

后续的扯皮的概率就概率就会小很多。😊，他说是成功标准的话，能够去确定项目是否成功啊，然后说包括时间呢、成本呢、质量呢、范围啊等等这样一些因素。当然了，其实从某种角度来讲，一个是项目是否达到目标。

还一个呢是项目，他是否让大家都满意，就是客户满意度，对不对？

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P22：1.9.1几条管理学定律（上） - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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最后呢给大家简单来分享几条管理学这种定理，一条呢叫彼彼得原理。彼得原理，他说在组织中每一个人都可能会朝不适合他的这样一个岗位去发展。我们开始有是不是有说过，你刚开始做某一件事情，越做越熟练。

当你熟练到一个程度的时候呢，你呢就会提拔你去做呃有更大的挑战的事情，对不对？而那个更大的挑战事情就是你不熟练的这样一个事情。😊，不适合你的这样一个事情。然后你做着做着慢慢的就适应了，就熟练了。

做久了以后呢，你会发现这个事情好像好像就这样我也可以达到，我也可以做到。所以呢你又会去往更高的位置去走，做更多的事情。所以我们的那个位置是越扩越大。就是我们的这样一个范围是越扩越大。

所以说是每个人都会朝着可能不适应自己的方向去发展。😊，而在这样一个过程中，通常我们可能可能会觉得有些有一些艰难。但是但凡你觉得很艰难的时候，往往正是在走上坡路的时候。第二个呢叫光环效应。光环效应。

他说的是一个人在某一方面比较好的话呢，可能大家就会觉得他其他方面也会比较好。就像为什么那些明星长得比较漂亮，长得比较帅，所以他用的洗衣粉，你都觉得特别好，对不对？然后他用了一些什么呃各种物品。

你都会觉得很好。你就觉得他用了物品的这样一个品质，就跟他的形象唉很相似，很相匹配。事实上我们经常提拔一个人作为项目经理。比如说是一个技术的他一直一个技术人员，他比较牛技术比较牛。

我们会把它提拔成项目经理，这就是因为我们受到这样一个光环效应的影响。我们会觉得他技术很好的话，那么他去做项目经理，他也会做的很好。但事实上有的时候有的时候会的确是如我们所愿。但是也有时候呢那些技术咖。

他的沟通啊，他跟人相处的方式啊，可能会有一些问题，导致这个事情啊并不一定那么如大家的意。😊，第三个叫墨菲定律。墨菲定律。他说，当我们害怕某一件事情发生的时候呢，哎这件事情就肯肯定会发生。

也说是越害怕什么东西，越来什么东西，就有一些事情它发生的概率它还是存在的，即便是在想，它有都有可能会存在。😊，帕金森定律，他说是无论给多少时间，这个总是要拖到最后一刻才能完成。咱们都上过大学，对不对？

咱们都清楚，都写过论文，是不是？每一次都是不到最后的时候才不都不会提交，通常都是这样子。其实这是人性。所以呢我们在做项目管理的时候，有一个叫做。😊，缓冲的这一种管理。也就说本来这个项目的话。

它是需要6个月做完，结果呢，领导说这个项目必须是5个月完成。5个月完成，它还会预留一个月的时间来做一个缓冲。哎，这样的话，万一你在5个月的时候，虽然说是匆匆忙忙做完。

但是发现还有很多的bug有很多的状况。那么你还有一个月的缓冲的时间，赶紧去修改修复OK。😊，那么我们理解到这样一个人性以后呢，我们就知道下次安排任务的时候，我们也许说沙文要做一点点处理，对不对？

当然还有一种情形就是我们要去怎么样要去监控，我们要去监督和控制，我们要去实时的去观察他，去监督他。通常你会做，假如说领导分配你十0件事情，你会优先做哪一件事情啊，有些人可能会说我要优先做重要的事情。

有些人可能会说我优先做紧急的事情。但是呢。😊，通常情况下，你会做那一个领导检查的事情。所以如果说你去检查的话，这个事情他做的做的那个概率会大很多，他完成的概率也会好很多。😊。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P23：1.9.2几条管理学定律（下） - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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很多还有一个叫布鲁克斯丁律。他说一个延误的IT项目，如果增加人手的话，有可能会导致有更多的延误。这个做IT人应该会清楚，不是人越多，这个项目就做的越快，往往人越多的时候，有可能怎么样沟通的渠道越多。

然后沟通起来越复杂。然后有可能会往往容更容易出乱子。所以真的并不是说人越多越好，他是有一个嗯合适的这样一个人数就OK。😊，当然还有一个叫手表定律，就是说当你有2块手表的时候呢，你就你发现你就不知道时间。

😊，这也是一个很有意思的事件。所以我们如果说选择相信某个东西，往往会更有力量。如果说你是总是犹豫不定，犹豫不定的话，这个事情往往会发现更难。因为他会分你的心。

让你不知道从哪里去得到的信息是最准确的、最完整的。还有一个叫ki法则，这也是我们在工作中用的最用的非常多的一种方式。咱们沟通起来，沟通一些事项的时候，你会发现有些专家他就是把一个很简单的东西弄得很复杂。

让你看不懂，听不懂，他就显得很屌很厉害，对不对？但事实上还有一些人他现在所推崇的法则就是ki法则，就是把一些事情做的更简单一些，更短一些，叫K sample and short。

就是让这个事情更简单一些。这样的话我们理解起来比较容易处理起来也比较容易。但是还有一种叫做ke it simple and stupid，就是让这个事情简单一些傻瓜一些。

这样的话我们都可以上手都可以容易。所以有的时候我个人的话其实会更倾向于我会比较喜欢这样一ki法则。聊事情就是聊事情，需要什么东西就是需要什么东西，简单去处理。哎，大家都都轻松，对不对？

把一个事情弄得很复杂的话，其实你也难受，对方也难受。😊，还有一个黄金法则，就像一个回声一样的，说你怎么对待别人，别人就会怎么对待你说有一个青年到一个村子里面去。然后在村口呢遇到一个老头，他就说老爷爷。

他说你们这个村里面的人怎么样呢？然后这个老爷爷就说我们这个村子里面人呢跟你们来的时候，那一个村子里面的人差不多啊。然后这个小年轻就很兴奋，太高兴了，太好了，这些人都是好人啊，然后又来了一个小年轻。

然后他走到村口的时候呢，就问这个老爷爷说老爷爷你们这个村子里面的人怎么样呢？然后这个村子那个老爷爷就说啊，我们这个村子里面的人呢跟你们那个村子里面里面的人差不多，然后这个这个年轻人就很垂头丧气啊。

了又是要碰到一群很难搞的人。很多时候其实真的是我们怎么样去对待这样一个世界，这个世界就会怎么样对待我们，我们怎么样对待别人，别人也会同样的去对待我们。所以其实让这样一个世界变得简单一些美好一些。

很多事情会更顺利。这一章就。😊，到这里，谢谢大家的收看。😊。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P24：2.1.1事业环境因素 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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大家好，欢迎大家来到西赛教育。接下来我们一起看到的呢是ple指南的第六版中的第二章叫项目的运行环境。那项目运行环境呢也是对项目的这样一些基础性的信息做了一些介绍。我们会看到它分到这样几个章节。

一个呢是概述，就简单讲一下关于项目的运行环境。然后呢会有两个非常重要的信息，一个叫事业环境因素，一个叫组织过程资产。这两个呢他们都是在整个Ple指南这本书中出现频率最高的两个知识。呃。

我们一起会等会会看到它是绝大部分规划过程组的一个输入。然后除此外呢，还会有关于那个组织系统会给到一些关于组织的治理啊呃一些项目管理的要素啊，还有是组织结构的类型啊，这也是一个重要的内容啊。

那我们一起来先简单看一下整个项目运行环境呢，它会给到的是说呃我们可能会做哪些事情会对项目产生一些有利或是不利的影响的东西。而这些影响的东西呢主要来自两个方面，一个叫事业环境因素，一个呢叫组织构剩资产。

事业环境因素呢是一个客观存在的这样一个因素，它包括一些外部的事业环境因素，还包括一些组织内部的事业环境因素。而组织构剩资产呢通常都是组织内部的这样一些组织构剩资产。啊，这个东西的话。

其实换一个词来讲的话，如果说你对于组织构剩资产比较陌生。那我们换一个通俗一点词，可能更好去理解，叫经验教训。就是我们在做一个事情过程中有哪些个经验和教训。当然不仅仅只是经验教训啊。

但是我们基本上可以用它来去大概的去替代一下来理解。你看他说一些过程政策和程序。也就是说我们在做事情的话，要经历一个怎么样的一个过程。然后可能会做事情的那个程序流程是什么样的先什么，然后再什么。

然后再什么类似这样的一个情形，包括做这样一个事情的话，有哪些政策是我们必须要去遵循的去依照的啊，对我们未来有什么样的帮助。还有一个呢是组织的知识库。

也就是说我们的具体那些经验库啊、教训库啊、数据一些数据库啊，这些东西，这都是我们的这样一个组织工程资产。呃，那我们一起来看一下，首先看到第一个概念呢就是事业环境因素呢。事业环境因素呢它说是。

团队不能够控制的可能会对项目产生影响或者是限制的或者指令的作用的这样一些东西。也就是说它是一个客客观存在的东西。我们这边有归纳几个词，想邀请大家记一下。一个呢它是客观存在的。就事业环境因素。

它是一个客观存在的东西，它可能是外部的环境，也可能是内部的环境。但是它是客观存在。第二个呢是它可能会对于你这样一个项目的进行有帮助，也可能会有阻碍。就是这样一个东西的话，它是默认就赢在这边。

有可能会对你项目有帮助，也可能是有阻碍。第三个呢是项目经理必须遵守的。也就说你还绕不开他必须遵守，不能回避啊，这是关于事业环境因素。那么我们可以看一下，他说试验环境因素是很多项目管理过程。

尤其是大多数规划过程的。所以它是出现了频率非常高的这样一个词啊。那么我们看一下事业环境因素都有哪些，这边举了一些例子啊，这是内部的一些事业环境因素，包括说组织文化、组织结构、组织里面的一些流程。

一些设施和资源的地理分配。这些内容呢，作为你一个小小的项目经理，你是不能够去改动它的。也有可能有人就是说，那我虽然是项目经理，但是我同时可以去改动我们的这样一些风气啊，改动我们的这样一些组织企业文化。

因为我也是老板嘛，OK这里你没有话语权。因为我们说的是大多数情况，我们只取那个大多数的这样一个情况。在大多数情况下，作为一个项目经理。

他只是甲方的举证型的项目中的一个项目经理O他还不足以去动用这样一些东西。那至于说设施和资源更加是没法去弄一些基础的设施设备组织等等通讯渠道，一些信息的技术软件，也说你用的一些什么OA系统啊。

什么ERP系统啊这样一些财务系统啊之的，然后一些资源的可用性，然后员工的一个能力，虽然说你觉得员工能力我们可以通过培训来去得到提高，对吧？但是这个是一个组织行为，不是你作为一个项目经理的行为。

所以以上这样一些呢都是他的一个事业环境因素。😊，然后外部的环境，我们看一下当下的这样一个市场的条件，当下的这样一个社会和文化的影响和问题，以及当下的一些法律的限制。商业数据库。

当下的这样一个政府或者行业的一些标准，都是你动不了的，以及物理环境的要素。这些内容都是你作为项目经理，不能够去动用它的OK这些都是我们的这样一个事业环境因素。😊。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P25：2.1.2组织过程资产 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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那我们接下来看到的呢是组织过程资产，组织过程资产。你看它是说是能够在未来带来效益的任何东西，可能会用到一些计划呀、过程啊、程序啊、政策啊等等这样一些文件，对未来有影响，更多的是带来效益。

也是对未来有帮助的东西。那同样的我们这边也呃给了几个词，请大家去记住一个呢叫可以累加的，就你可以真心的可以增补的。也就是你做完你自己这样一个项目以后呢。

你可以去在增添一部分的这样一个组织过程资产或者叫做更新组织过程资产库。第二个呢是它是对未来有帮助的。也就是你做这个项目的时候，你用到了过往的一些项目的组织过程资产。

而同样的你这个项目所做的过程中所遇到的这样一些经验啊，教训啊，可能也对未来有帮助。所以呢你也可以把它列到这样一个组织过程资产库里面来。第三个呢是项目经理可以选择使用的，可以裁减。

这个才是裁缝的裁减到的减OK也就是说不。😊，是所有的组织过程上，你必须使用。而且你可以选择性的使用，你可以只用哪一部分，不用哪一部分。那我们看一下组织工资产，它分了两大块，一块呢是过程政策程序。

一块是组织知识库。我们来分别看到它。首先看到的是过程政策和程序。那这边给到一些什么标准。只南。这些东西的话对未来是只有帮助。然后一些特定的一些组织政策标准。一些项目产品的生命周期和方法程序。

这个程序是什么概念呢？程序不是咱们那个coing的这样一个程序啊，程序说的是我们做一件事情的方式流程等打个比方哈，打个简单的比方来去帮助理解。我们出门的时候，我们可能会去摸一下手机钱包钥式。

当然这是找前早些年的时候这样一个做法啊，那么这个手机钱包要式摸一下，这就是你的出门的程序，对不对？就是我们做一件事情，我们有我们自己的这样一套规则方式方法。这一道就是我们的这样一个程序。

还有一个呢是模板通常情况下，我们不管是说写计划也好呀，还是给给对方发邮件也好呀？嗯，都会有一些相对应的模板，对不对？一般的组织内部都会有要求，有一些模板啊，打个比方。

包括说我们写任何一些文档都会说你必须用什么样一种方式来写啊，什么样的格式啊，哪些东西写什么写什么字体呀之类的。那有了模板。😊，以后最大的好处是别人看起来不费劲，他都会统一的一种方式去看到，对不对？

同时呢你写起来也会更加的轻松，你不用绞尽脑汁再去想那些模板的事情啊。嗯，还有一些什么。各种合同协议的类型。那如果说已经有了这样一些参考的协议类型的话，你重新再签合同，你不需要去费尽心思，对吧？

变更的程序。什么叫变更的程序呢？变更控制程序，我们在这边的你顺便可以记一个词。呃，这是考试中考的最多的。关于变更。关于变更的话，我们有一个词叫做有变更走流程，有变更，走流程。呃。

也就是但凡有一个变更出现以后呢，我们先去走流程，然后按照流程的方式来一步一步进行，这样的话就不容易出错。呃，这个内容是考试考的最多的一个内容，我们会在第四章中详细的讲解它啊。还有一些什么跟踪程序。

财务的控制程序、问题和缺陷管理程序啊什么之类的，我们可以看一下啊。你看什么程序，什么程序什么程序什么程序OK你看到一般来讲呢，这还这里什么什么程序都是我们的这样一个组织构程资产啊。

还有说什么项目收尾的一些指南。这些都是我们的这样一个组织共人资产啊。然后除此外呢，还有一个叫做知识库。知识库的话，这边包含了几大块，一大块叫做配置管理的知识库。

配置管理这个词可能有很多人听起来觉得陌生啊。但是我们如果换一个跟他呃有一些接近的是它之类的这样一个东西，你可能会比较容易理解，就是版本管理。😊，我们在写文档的时候，我们通常是会唉1。0版，然后1。11。

21。31。356对吧？不同的版本。那么配置管理呢就是他说包含软件硬件组件的这样一些版本，以及它的一些标准政策程序文档等等这样一些基准的管理。

或者你可以理解为你的眼尖所建的这样一些东西都是我的一个配置项。而这样一些配置项通常都应该被管理起来。只是说对于我这个项目来讲的话呢，我重点管理的事务跟我项目相关的这一部分内容。哎，这个需要去管理的。

这就是我们说的一个配置管理。😊，包含了这样一个版本的管理啊，还有一个什么数据库，包括什么人工啊时时时间计算呢，历史的信息的经验、教训、知识库。问题缺陷的数据库问题缺陷这也是一个很有意思，对吧？

就是我们在做项目的过程中，其实过往所遇到的这样一些bug遇到的这样一些风险和问题。那么在未来它是极有可能再一次遇见。所以如果把这样一些东西可以整理起来的话，下一次可以避免少走一些弯路。

这个呢其实也是我们的这样一个教训之一啊也是之一。当然它不仅是教训，它也可以作为经验之一。就是一方面我们知道有哪些问题，哪些缺陷，缺陷我们对应的一个英文叫bug。😊，我们知道一些缺陷。

同时我们知道这样一些缺陷怎么样去应对，哎，这又是教训的，对不对？放到在一起啊，还包括说测量指标的数据库，以往的一些项目档案，哎，这也很重要，这一定是一个很重要一个组织构人资产，对不对？

就是过完做项目的时候，它有一些什么样的成本呢，时间呢质量啊等等这样一些标准，还有风险登记册，这个的话又跟跟他也有关系了，跟他也有关系，就是遇到了一些风险，然后发生了没有，然后发生了以后。

如果是我们是如何去处理的，然后处理的怎么样之类的啊，这些东西都是我们会重点去关注的，就是关于组织工人资产。😊。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P29：2.3组织结构类型 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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接下来我们看到的是项目的组织结构。组织结构的类型呢分了好几种。呃，在最新的版本中呢，事实上它是没有单独的去讲解某一种类型。但是我们把最有特色的这种类型，还是跟大家做一个完整的分享。

首先这种类型呢叫做职能型。呃，职能型的这样一个组织结构，我们可以看到就是有一个职能团队，然后职能团队中呢会有一个老大会有一个boss，他来去管理这样一个职能的团队的事情。

而这个职能团队他是指专职做某一个领域的事情，比如说财务部专门做跟财务相关的事情，对吧？HR部门关专门做跟人力资源相关的事情。包括说什么招聘啊，人力资源的这样一个建设呀之类的。那么设计部专门关注设计。

然后实施部门只关注实施测试部门重点关注测试等等。其实每一个职能团队都有他自己的事情。所以他们会重点关注他自己的事情。呃在这样一种情况下，如果说有一个项目他需要去啊让多些。人参与进来的话，那个项目经理呢。

他基本上是没有什么权限，他只是叫做项目的协调语言，协调或叫联络语言，他只是起到一个联络也适用性的这样一个作用。那么这种职能团队的话，因为所有的员工都是某一个专业的，都是同样的这样一个专业。

都是擅长于做某一件类型的事情。所以呢他一定有他的优势，优势什么呢？便于对专家进行管理，就所有的某一种类型，某一个领域类型的专家都在做同样的事情，管理起来会比较容易。团队层面只有一个的boss。

这有一个上级，这样的话也是管理起来比较简单，对吧？同专业者在一起的话呢，也是有利于技术提高，比如说我们去后山面鉴，对吧？大家都是关专注在某一个事情上面的话，你进步但是会更快的。呃。

比如说你在某个什么律师事务所去工作，然后或者在一个呃会计事务所去工作的话，比你去杂结杂巴管一些呃项目上的一些呃这种会计的事情，嗯，肯定会不一样啊。😊。

职能部门可以为员工提供一个有呃那个有职业发展的一个良好平台。他们也知道他的路径很清晰，路径很清晰，怎么清晰，就是从一个这个职能团队里面的这样一个小咖，变成一个中咖，变成一个大咖。

然后最后成为这样一个呃职能团队里面的一个什么boss之类的对吧？或者一个大专家之类的。😊，呃，项目组成员可以同时从事项目工作和日常工作。

但是呢通常情况下更多的是从事那种呃都是这一块类型专注在某一个具体块的，并他不会重点去关注项目上的是他会关他会关注的是那个boss所交代的事情。也就说是这个职能经理。

也是他的那个职能团队的这样一个经理部门经理来交代的事情。内部沟通协调也是很容易。因为大家都是专注在某一个领域，某一个行业，他们也都通某些相相类似的东西。这样的话沟通起来不会进啊。

同一职能部门内部对于自己的专业范围内的问题做出迅速的响应，就是因为专业所以响应才会顺速。但是这个职能型的结构呢，他也有他的不够O的地方，或者说他的一些缺点弊端。

首先一个是他的职能工作可能会会是他重点关注的工作。如果说有一些项目上的事情的话，他可能没有那么的善心。呃，以及与其他职能部门之间。可能没有更好的一个沟通。有一个笑话，他说嗯世界上最遥远的距离。

以前说是呃生与死，对吧？后来说是不是生与死的距离是呃我就站那里的对面，你却不知道I love you。而，现在说的是就我们在同一个办公室，你却不知道我是干什么的。他们在同一个办公室里面。

但是他们隶属于某一个不同的职能团队。那么不同的职能团队，他们之间都是关注自己的事情，彼此之间也是点头微笑的这种交交流，所以他们之交流会非常的少，具体的交流会非常少。

同时每一个人他更多的会关注自己所做的这样一部分事情，所以他会忽略其他的人所做的事情，以及忽略其他人在项目上的这样一些贡献。😊，呃，如果说是有一些什么项目的话，项目没有一个全体的项目经理。

并且呢即便是有的话，他也没有权利。他我刚刚说过叫联络员或者是协调员。呃，这个是一个理论上的模型啊，理论上的一个模型叫职能型，职能型的组织。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P2：02PMP考证流程介绍 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

然后我们来一起看一下关于PMP考试的一个流程。呃，PMP考试呢，它其实分了呃应该说是三个大的步骤。在中国大陆考试的话呢，第一个大的步骤呢就是做那个英文的报名。啊，就是PMP考试的英文报名。

然后第二个步骤呢就是进行PMP考试的中文报名。然后第三个步骤呢，当然就是参加考试。OK参加完考试以后，如果说你顺利通过以后呢，那都那就是去拿证书了。但是因为PMP考试它的英文报名呢非常的麻烦。

它是在PMI的官网上面就是在美国的这样一个PMI的官网上面来进行报名，是全英文的网站，全英文的报名。呃，所以比较麻烦一点。所以呢我们也是想了一个办法就是给大家提供了一个英文申请表。😊。

当大家拿到英文申请表以后，对照着英文申请表来填写这样一些信息以后呢，哎这样的话再对照英文申请表去做英文报名就会变得非常容易。就是复制粘贴的这样一个工作了，就比较容易。呃，要拿到PMB证书。

它有两个前提条件。一个条件呢是先参加培训，就是必须得参加培训。参加国家外国专家局培训中心所认可的这样一个合作的培训机构啊，西材教育就是之一。然后呢是去满足一定的这样一个工作经历的限制。

就是你在本科毕业的话，是三年以上嗯的项目管理的经验。然后你如果是专科呃，学历的话呢，你是做项目管理，应该是有5年以上的这样一个经历。呃，然后呢就是可以进行报名，对吧？参加培训进行报名。

它会有一个审核周期，大概概会是5个工作日的审核周期。如果审核通过以后呢，我们就可以进行中文报名。然后中文报名呢是在国家外国专家局培训中心的网站上面来进行，是全中文的。所以呢大家比较容易去操作。

但是它会对于那个英文有一个要求，就是要填写英文报名的那个用户名和密码以及它的那个呃英文有效期。所以我会建议大家做英文报名的时候，那个用户名和密码都不要改动。因为这个会涉及到你后来进能不能进行中文报名。

能不能参加考试，以及包括说你拿到证书以后，你过三年以后还要去更换证书的话，更换证书的时候，也需要用到这样一个用户名和密码。呃，更换证书不只是说更换证书啊，还需要去积攒一个PDU。

就是去学习记攒60个学习单元。那么这个都需要用户名和密码。所以呢建议大家是不要去随意的来更改这样一个用户名和密码，呃，能够让它一直就保存着就可以了。好，我们再继续来看到。那么中文报名呢。

它通常是有时间限制，就是它会固定在某一个时间段里面，可能是12天左右的时间开放这样一个报名的通道。当它开放以后，你如果决定要去参加这样一次考试，你就要抓紧时间来报名。

如果说他的报名通道关闭以后就没有机会再报名了。那么他报名的前提呢是你已经是完成了英文报名，并且通过了审核。所以我们会邀请大家。哎，当你参加完西赛的，就是你当你报名西赛的偏P培训以后呢。

我希望你会在两周之内能够去把这样一个英文报名表给填好，把这个英文报名表填好。那么当你顺利的去报完报名英文呢顺利的去报名中文呢啊在那个它规定的时间内报名中文了以后呢，并且它会有三个工作日的审核周期。

如果通过了审核以后，你就可以进行缴费。这个缴费呢也是在中文网站上面进行缴费啊。中文网站上面进行缴费。这个时候缴完费以后，在考前的大概3天左右的时间。可以打印准考证，然后就可以参加考试啊。

参加考试的话基本上是只需要带那个准考证和你的那个身份证明就可以了。呃，一一般来讲那些笔呀，然后是呃吃的零食啊之类的呀，考场都会给你提供。呃，参加完考试要通常是4到6周左右的时间就会出成绩。

那么成成绩一出来的时候呢，你就能够拿到你的那张证书的电子版。如果说你们单位或者说你所在的行业或者种种原因。你着急的使用那样一个电子版的时候呢，你着急的使用这样一个证书的时候呢，你可以去把它打印出来。

自己找打印店去打印出来。这个的话官方说是认可的，是统一认可的。然后这样证书它的那个纸质版呢，大概会做过半年左右的时间，才会从美国邮寄到你的手上。然后中间当然有一个登记啊，登记你收件地址的那个时候。

就说他事际上它的邮寄流程是这样的啊，它的邮寄流程是美国的PI先把证书邮寄到中国的国家外国专家局培训中心，然后再由培训中心呢把这样一个证书邮寄到各个考点，然后呢再由考点送到你的手上。

所以在大概证书快要到来之前，国家外国专家局会发一个通知，然后会提示大家重新在这样一个中文报名的那个网址上面呢，进行那个证书的领取登记。也就说你去证书领取登记的时候，可以重新去更换一下你的地址。

因为可能有一些人他已经是更换了公共环境啊，或者是觉得自己原来收件地址收不到了呀，电话号码更改了呀，哎可以重新去更换一下。呃，并且不管你更不更换，你一定要去登记啊，一定要去登记。登记了以后呢。

这样的话你才能够拿到这样一个证书。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P30：2.4.1组织结构类型-项目型组织总结 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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我们再看一个理论上的模型，叫做项目型的组织。那项目型的组织呢，我们可以看到就是有一个项目经理，然后带着一个项目团的成员，带着一组项目团的成员一起来做一些事情。那这样的话，他的优势也是很明显。

就是大家都很集中去做某一件事情，对不对？一个项目他有可能会涉及到不同的类型的人才。那么大家一起来做的话，因为是都听项目经理的，项目经理说了算，所以组织很简单很高效，并且呢是项目经理一个人说了算。

沟通很冲也很沟通比较容易，然后权利也比较大，他能够统一的去管理和指挥沟通也是比较容易。因为都是在做共同的事情。因为是他一个人说了算，所以呢做决策也会更快，哎，他来讨论，然后他来做决定拍板，对吧？

项目组成员比较忠诚于项目，也就是说他会更多的把精力关注在这样一个项目上。因为此时此刻他的心就在项目上。😊，便于团队建设，团队建设吃饭啊、喝茶呀，然后出去干点什么呀，对吧？做培训啊，这都都算团队建设啊。

通过团队建设的话，我们有两个大的目标，这个你要清楚。两个大目标是什么呢？我们在那个项目资源管理这一章还会在重点重点去讲，这边简单说一下，一个呢是提高团队成员的技能。让你的技能得到提高。

第二个呢是让团队成员他们之间的这样一个关系能够更加的融洽，就彼此能够配合的更加的融洽，默契。O当我们更加融洽，更加默契的话，我们的那个合力就比较大，对不对？一起往前冲啊，这是团队建设。

这是关于项目型的这样一个优点。那如果说有一个有一个项目，对于你你做你就项目经理啊，对于你来讲的话，非常非常重要。那么你选择哪种类型呢？一定是选择项目型，选择项目型的这样一个组织。因为这样的话。

你能够把控全局。你有比较多的权利，你可以把控这样一个局面。😊，但是它也有它的弊端。这时理论模型。理论模型的弊端是说项目结束以后呢，大家是无家可归啊，这个怎么说呢？啊，就是我们做完一个项目以后是要解散的。

对不对？不可能一直让这个团队承在着。因为项目只要说还继续保留着人员，那么就是成本。因为很多时候成本就是啊包括在材料呀，然后设备呀，这样一些方方面的成本，同时还有一个很重要，就是人力的成本。

那这个项目如果说做完以后呢，他就应该要去解散团队。😊，结散了以后呢，团队就不知道要去何办，要等待下一个项目开启。理论上是这样，真实情况我相信你的手上很多很多同学的手上一定是不只是挂一个项目。

可能会挂了好多个项目，对吧？😊，呃，然后再往下面看，第二个呢是不利于专家的那个技术发展。比如说呃一个一个财会部门的人，他在项目上做一个项目会计。那么他的这样一个关于呃这样会计方面的一个发展的情形。

肯定不及你在什么会计事务所专门做会计，或者说在样一个什么部门专门做这样一些会计相关的事项，对不对？😊，重复配置设备和人员，所以导致资源的利用率很低，这也是一个问题。这是理论模型相对来的问题。

比如说你一个项目需要一个项目会计，那你有100个项目，难道你就需要100个项目会计的不成，对吧？这样的话资源利用率比较低啊。并且有可能职能职能部门对于项目是无动于衷，大概就是相互不理睬。

这是关于呃项目型。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P32：2.4.3组织结构类型、组织对项目管理的影响 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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然后我们再看到这边有两个成员，我们还是要跟大家介绍一下一个叫项目的协调员。协调员的话呢，他的地位比联络员稍微要高一丢丢。但是他可以去参与到一点点的讨论和交流，就说他可以去做一些协调。

有的时候这个协调员可能是由一些呃大boss总裁、副总裁或者是类似于那种呃高级项目经理，他们来去委派的。有总经理委派的，直接向他报告。啊，你跟谁在混在一起。

所以你就多多少少会呃彰显出你的这样一个实力或者是能力或者是权利，对吧？那么你是由总经理来委派的，所以你多少是别人要会给总经理面子，对不对？所以你还是有那么一点点权利的啊，可以去做一些协调事项。呃。

联络员呢，他更多的就是没有任何权利，他只能是去把信息做一个交换，就是呃把信息给收集分发的这样一个情形。当然，不管说是项目的联络员也好，还是说项目的协调员也好。

都是指那种职能型的团队里面或是弱矩阵型的这样一个团队下面。😊，弱举进行的这样一个组织下面才会出现的。Yeah。当然没有一种理论上的模型能够框住生活中的全部，因为生活永远都比那种模型要复杂的多。

那这边就有一个叫复合型的组织。那复合型的组织呢就是有可能会项目的话，它是自己这样这样一种项目的形式，有可能会是这种项目的形式，还有可能会是这种项目的形式，对吧？所以他就会有这种职能型啊，然后项目型啊。

然后以及什么矩证型啊，然后平衡矩证啊等等，多种形式混在一起。这样的话呢，就根据他去的情况来，事实上很少有一个单位是只有一种类型的这样种组织结构类型。它很多时候都是这种混合的，这才是正常的。

因为本身工作就是比那种理论上的模型要更加的复杂。😊，然后我们看一下呃不同的这样一个组织类型。那么项目经理他的一些权利呀的这样一些情况。呃，比如说我们看职人型弱举证平衡举证强举证到项目型的话。

项目经理职权从开始职人型里面他可能就没有项目经理，所以呢他没有什么权利。然后呢，在弱矩阵呢，他有那么一点点权利，然后到平衡矩阵证，他到了小到中的权利。而这边呢中到大的权利。

而这个呢是达到了几乎全部的权利。就是在项目型中，项目经理说了算，所有的权利都是在他这里。然后对于可用的资源，他说在职能型中，项目经理他是可能没有什么资源可以使用。在弱矩阵中呢有那么一丢丢。

然后在平衡矩阵中呢，小到中呃到强举证呢可用的资源比较多。而，到那个项目型中都是由他来去调配去使用。那后面的预算当然也就是开始项目经理是没有什么权限的，所以呢都在职能经理手上，到弱矩阵中呢。

项目经理也没什么权限，所以呢也还是在职能经理的手上。而到这个平衡矩阵中，他是职能经理管资源，然后项目经理管做项目的事情。😊，所以他们两个人来一起做。而到强军中呢，通常就是项目经理说了算了。

来到这边的话更加不用说。😊。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P33：2.4.4组织结构类型-如何选择 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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那我们可以看一下怎么样去选择项目的话，如果说它是一个单一的很简单的小项目的话，可能只能行就可以满足。呃，如果说是跨专业的，需要多个部门来合作的，通常就是举阵型，就是多个团队之间来去有合作，对吧？

比说像以前我们做的项目里面呃，有些项目从前端的采集数据采集到中间的那个呃数据处理，还有很多不同类型的数据处理，光是数据处理就会分到好几个不同的部门去处理。然后在呃最后有什么发布之的。

就涉及到了很多很多的部门，对吧？那还有一些是说如果项目经理需要最大限度的来控制资源，那么就选项目型，就是你要去把控全局，你要去呃掌控这样一些事情的话，那你肯定是选项目型是最合适的。😊，规模小。

技术简单单一的，一般是职能团队中就可以完成。而，如果说规模很大，技术也特别的复杂的，那么肯定是要就是资金肯定也比较大，对不对？那么这个时候的话，项目经理你定要去重点来关注，所以呢一般会选。

项目型来去完成这样的一些项目。而职能型的通常是介于中间，就是中等规模，然后是呃复杂度也是处于一个中等的状态。呃，这个的话其实比较好去理解，就是说越大的项目的话。

越是需要有独立的团队来去专门管这样一个事情。而在于考而对于考试来讲的话呢，这里有一些我们叫潜规则啊，这是默认的这样一些情形。如果考试中没有明确规定组织形式的话，就是举证型的这样一个组织形式。

然后各个组织的那个优缺点。如果没有明确规定的话呢，一般都是去有跟那个。😊，职能型来做比较。但是有的时候也会是跟项目型来做比较。然后对于你的话，对于考试来讲，你就是项目经理，甭管你是还是不是项目经理。

对于考试来讲，你一定就是项目经理。并且呢你是一个甲方的，是一个甲方的，然后是一个举证型的一个项目经理。OK通常是这样的一个假设啊。😊。

那么书珊还给到了一个关于说如何选择组织型呃呃这样一个组织结构的类型呃，这边给到了一些要考虑的因素，就是我们在选择组织类型的时候要考虑的因素。这个的话呢，大家呃有兴趣的话，可以自己去看一下。

因为他也只是给了一个大的框架，没有给到很很具体的信息。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P34：2.4.5组织结构对项目的影响 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

呃，书上关于不同的组织类型呢，他会给到更多。呃我们刚刚有讲过的呢，我跟大家简单框一下。一个是职能型。那么职轮型的话呢呃项目经理权限是非常少，然后呃项目经理角色，他可能是兼职，并没有这样一个项目经理。

对吧？他可以用的资源也很少，然后预算呢都是由职能经理来说来算。项目经理他可能是一个兼职的角色。然后到了弱矩证平衡矩证和强举阵。那么弱矩阵的话呢，就相对来讲到了低的水平，对吧？到平衡矩阵呢到了中的水平。

得到强举证呢，这边就到了高的一个水平，就是对于资源的控制，这到了一个高的水平。😊，然后呢，后面是项目型，这也是我们重点讲的项目型的话呢，它对于这样一个资源控制，几乎就是由项目经理来说来算。

所以它的那个对于资源的把控是高到几乎全部，由项目经理来说来算。同时呢还有真实的情况是更多的是用的这种混合型。那么混合型就是各种类型有交织在一起来混合。而除了这样几种以外呢，在最新的版本中。

你看还有一个叫什么系统型或简单型。这个系统型或简单型，你仔细看，它其实会跟这个职能型很接近。就是说当一个项目非常简单的时候，有可能就是直接是类似于这种职能型的方式来去工作。大家一起工作的话。

就没有什么项目经理，不项目经理的这样一一说啊。然后还有一个说是多部门呃职能可以复制的这样一个情形，它跟这样一个职能型也还是很接近的，还是会非常的接近的这样一种形式。😊。

然后这边呢加一种形式叫做虚拟的这样一个组织结构。这个其实在当下这样一个社会比较多啊，慢慢的会多一些啊。比如说有很多人会是以一种soho的方式来去工作，对不对？那么它是你看。

网络架构带有与他人联系的这样一些节点。也就是说一些人他不在同一个地方，不在同一个时间来去工作。他通过网络的方式来交互去工作，他们组建这样一个团队，哎，这种是一种虚拟的形式。那么虚拟形式的话。

他还是有项目经理。但是这个项目经理其实是比较弱，他没有办法去完全控制这样一些局面。大家都见不着面，你控制的也控制不了，对不对？还有一种叫PMO的这种形式，这个怎么说呢？他其实说的是啊项目啊、项目集啊。

项目组合。在这种情形下，通常这个项目经理都是话语权非常大的，它就是跟。这一种很像跟这种就是很像的对。呃，这是关于组织结构对于项目的影响。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P35：2.5.1项目管理办公室（上） - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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接下来我们看到的一个概念呢叫做项目管理办公室。项目管理办公室它的英文叫PMOPMO它是一个什么样的组织呢？它说是与项目相关的一些治理过程，进行标准化、促进资源方法论、工具和技术共享的这样一个组织。呃。

或者来简单理解，就是说呃有这么一个组织，他会对于项目经理们有一些指导，同时呢也会有一些监督。他会去制定一些项目管理的方法或是流程、程序策略。他会负责去对这一些资源有协调的这样一个组织。

就叫项目管理办公室或叫PMO。他是从大方向来去关注整个这个组织内部的其他的所有的项目的。片猫的职折可大可小，那种小的呢可能就是具体的。嗯。Oh。し。那PO的职责呢是可大可小。

它可以是给呃项目团队提供一些支持性的服务也好呀，或者说是一直到直接去管理一个项目也好，都是OK的。它的这种不同类型，我们也简单看一下，一个呢叫做支持型。那支持型的话，他说是充当一个顾问的角色。

给项目团队来提供一些模板呢，提供一些呃什么培训的一些经验呢，教训啊等等。它简直就是一个项目的资源库。也就是你所需要的信息都可以从这样一个PO里面找到，这是支持型的这样一个PMO。

还有另外一种型呢叫做控制型。那么控制型的PMO呢，它除了给你提供这样一些支持以外，同时他会要求你去服从它。也就说你按照我的要求来去做一些事情，并且要给我汇报。那么这种类型的话呢。

它那个管理的这样一个控制程度就是到了一个中等。因为前面的说话是控制很低的，就会不怎么控制，我只是给你提供这样一些资源，对吧？这个的话呢就是啊那。😊，控制程度就会加强一些。呃。

他要那个项目经理们来服从的这样一些东西，包括什么呢？包括你可能需要了一种框架，然后使用一些特定的模板，一些什么特定的格式和和工具，然后以及整个项目组织治理的框架，你都要去符合我的要求。😊，啊。

还有一种类型叫指令型。指令的话就是我发指令，你直接去执行，对不对？所以你就更多的是成为一个傀儡，或者是类似这样一个情形啊。指令型的篇O他说是直接去管理项目或者是控制项目。😊，项目经理是由PO来指定的。

并且能向那个PO来汇报。而这种类型的话，基本上就是由像那个PM来说来算。项目经理更多的是一个呃中间的环节的这样一个角色在。😊。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P36：2.5.2项目管理办公室（下） - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

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PM它有可能会在项目的生命周期中充当重要的相关方和关键的决策者。当然呢我们在考试的时候呢，有的时候就说通常项目经理的背后，一方面是有这样1个PMO对不对？因为你可以从这边来去获取一些资源呢。

然后获取一些模板啊方法呀什么之类的。包括说对于呃这个资源的优化呀，你都可以从这边来去获得。但是他的背后项目经理的背后，还有一个大靠商，就是发起人。😊，呃，如果说当你有一些问题实在是解决不了的时候呢。

通常是去找发起人来进行解决啊。那么关于天猫呢，我们再看还有这样一些信息。他说会通过各种方式来向项目经理提供支持哪些方式呢？一个是共享资源进行管理。也就是说整个项目团队要做一个项目的话。

要管要用到哪些资源。那好多好多不同的项目，他用到很多的项那些资源。整个这样一些资源的管理都是由PO来进行管理。他会去制定识别和制定一些项目管理的方法，以及一些最佳的实践，还有标准。

也就说我们怎么样去做好这样一些项目的这样一些标准呢方法呀，都是由他来去实施和制定的。他会给项目经理做一些指导，给项目经理做一些辅导。同时呢呃还有培训。😊，除此以外呢，还有监督。也就是说你在做项目的时候。

你整个这个项目进行的情况怎么样？那PO通常是要去监督的呃，他即便是就看他监督的监督的这样一个力度怎么样。你是要事事事无巨细的来汇报，还是说是大方向的来汇报一下，怎么之类的？通过审计可以去监督。

对项目的呃关于项目管理的标准呢，政策呀、程序啊，模板这样一方面的遵守的程度。就你有没有按照这样一个整个企业里面的这样一个PO的这样一个要求来去管理项目，有没有用我的这样一些模板标准的东西。

还有一个他说是制定这样一些标准政策模板程序，这个就更加不用说。事实上每一个项目做完以后呢，都会有一些经验和教训，对不对？那么这样一个经验教训，得到这样一个组织工程资产库。

那么对于这样一个组织工程资产库的这样一个更新，通常也是偏O，他来要去做的一个事情。他能够对跨项目的沟通进行协调，也是多个项目之间的这样一互动和沟通，也是要进行协调的那PO是由谁来组成的呢？通常情况下。

一般是由高管。由项目经理们有一些主题专家，就是对某些领域，某些特定的行业或者方面呃，会有很多的熟悉和见解的这样一些主题专家，以及还有一些协调语员指派过来的，他们来去组成的这样1个PMO。呃。

要说PO和项目经理他们的区别，其实呃最好的理解就是项目经理会看什么事情。😊，项目经理通常是只关注项目本身的事情，对不对？项目经理是被委派来去管理这样一个项目的人员。

他会希望能够去让项目在既定的时间里面去完成。所以呢他更多的是关注的是项目本身的资源，对吧？而PMO却不一样，他要关注整个这样一个组织里面的所有的项目，所以他关注的资源是他会要去优化。

所有的这样一个组织的资源。什么叫优化这样一些资源？其实就是说利用这样一些资源来去产出更多的产出物，能够得到更多的这样一个结果，对吧？项目经理管理有单个项目的这样一些制约因素。就是他只关注范围啊时间进度。

就是说关注本项目本身的这样一些制约因素。而PMO他关注的是整整个从大层面，从企业的层面去看这一些什么项目管理的方法论啊，这样一些内容啊，这是关于项目管理办公室，你对他要有所了解。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P3：03PMP英文报名讲解 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

hello，大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台。看到最上面的PP考试注册信息以及用户编号、姓名、英文报名日期等等。注意上面这些信息是不需要咱们填写的。咱们需要填写的是下面表格中的内容。😊。

我们看到第一部分基本信息的填写。第一项姓名。那么姓名是需要分开填写的。比如我是小黄蓉，那么我需要填写小黄蓉，再填写的时候，还有一个注意事项是不管姓还是名。第一个字母都需要大写。

可以看到后面有相关的一个事例。再来看出生年份，出生年份，大家可以根据实际情况进行选择。再来看到全职工作经验以及项目管理经验，大家可以如实填写，也可以根据咱们之后填完的学历信息，再来进行一个对照修改。

如果出现任何问题，班主任小姐姐都会帮大家进行修改的。再来看到注册名、密码。这里的注册名是咱们以后在PMI官网上进行登录的用户名，注意事项必须要大于5个字符。注册名和密码都需要选择您容易记住的。

因为咱们之后在PMI官网。查询英文报名是否通过查询考试的成绩以及后续PDU登记等等事宜，都会用到这个注册名和密码。当然，如果您忘记了，也可以来西在网个人中心，我的报名进行一个查询。

再往下看到常用邮箱和备用邮箱。小黄蓉在这里强调一下，这里的邮箱非常的重要。这是偏麦与咱们联系的一个渠道，因此，需要填写您最常用的邮箱，一定要确保本邮箱是可用的，能够接收到信息，再往下看，家庭地址。

邮政编码以及工作地址，这里两个地址都有一个填写的原则叫做从小到大原则，看到右边的事例，从小到大，那么最大的应该是在最右边，这里中国湖南长沙再往下往小了写，这里是地址的一个填写规则。那么有同学说。

业务英文真的很不。好，没关系，你在这里是可以填写中文地址的。班主任小姐姐会帮大家进行一个修改。再往下看，公司的名称如实填写即可。公司主要的行业领域，这里有航空、汽车、建筑等等。

大家可以选择自己所在公司最相近的一项。如果找不到的话，可以选择其他选项。功能领域。同样的填写您公司所在部门的一个最相关的选项。再来看一下担任的职位这一栏，在这一栏。

右边的事例写的是project manager，也就是项目经理。当然，咱们考项目经理的一个认证，对应的担任的职位最好就是填写项目经理。因此大家直接把这一栏复制过来填写就可以了。再来看是否担任项目经理。

我们需要勾选yes。公司是否有项目管理办公室，是否担任项目管理办公室的领导，是否积极的参与项目的决策。那么这几个选项大家自行的选择即可。最后看到出生地和电话。大家根据自身情况进行填写。

注意遇到这种跟地区相关的填写信息，咱们同样是需要从小到大的原则，比如中国、湖南、永州，那么以上就是第一部分基本信息的填写。在这一部分比较重要的是注册名和密码以及常用邮箱的填写。好。

我们再往下看到了第二个部分，学历信息的填写。那么大家在填写学历信息的时候，保持一个原则，就是如实填写。包括学历可以填写高中专科本科硕士、博士等等。

包括入学时间、毕业时间、专业毕业的学校、学校的地址以及城市。但是咱们在报名偏批的时候，对大家的学历和工作经验会有一定的要求。看到下面的说明，如果您是本科及以上的学历需要达到36个月的。

也就是三年的项目管理工作经验。如果您是专科及以下学历，要求达到60个月，也就是5年的项目管理工作经验。所以大家在填写学历信息的时候，需要对照自己的一个毕业时间来进行填写。唉，那有同学说。

老师我本科毕业时间不足三年怎么办？如果出现最高学历。对应工作经验不符合的情况，大家就需要降低自己的一个学历来填写。比如小明同学本科毕业两年，不符合三年的工作经验。那么他的学历这一栏就可以填写高中学历。

这个时候就从本科毕业两年变成了高中毕业六年是完全符合这个工作经验的报名条件的。当然，如果你填写的是高中，那么对应的入学时间、毕业时间、毕业学校地址等等，也要根据高中的来进行填写。

在这一部分还有一个小的疑问。有同学问，在学校地址这一栏，如果我之前在某一个地方读书，现在这个学校的地址发生了变化，我填写旧地址还是新地址呢？出现这种特殊情况，大家填写自己就读的时候的旧地址就可以了。

OK那么学历部分我们也完成了，再往下走到了第三个部分，项目经验这一栏，这里有项目经验一，下面还有一个一模一样的项目经验。2，如果您在填写学历的时候填写的是专科及以下学历。

那么老师是建议大家最好填写两个项目经验的，这样比较稳妥。好，我们一起来看一下如何填写吧。第一项项目的名称，也就是你这个项目到底是做的是什么。右边的事例是在线学习行为分析系统，大家填写自己项目的名称即可。

注意事项，中英文都要填写。再往下开始时间结束时间。在这一栏需要注意的是，咱们如果填写了两个项目的话，最好第二个项目的开始时间是在第一个项目的结束时间之后的两个项目尽量不要冲突。

在项目中的角色我们填写项目经理功能领域主要的行业领域选择相近的即可。再往下，项目的类型这里有传统型项目领捷型项目以及符合型项目，一般咱们偏P的学员选择传统型项目即可。再往下，团队的规模。

规模大小有1到4人5到9人等等等等，可以进行自行的选择。项目的预算，注意项目预算，这里的单位是百万美元。因此这里的第一项指的是100万美元以下。比如这一条就是100万美元到500万美元，当然也可以选。

的保密。再往下公司的名称、地址、城市，公司的电话号码。大家根据自身情况如实填写即可。这里地址注意同样是从小到大的原则。公司的电话号码可以填写固定电话。如果没有的话，也可以填写手机号码。再往下看。

证明人证明人是指谁能够证明您参加了该项目，可以是项目组的同事领导或者客户注意信代后名在前，在填写姓名的时候，同样是按照英文的一个格式进行填写。再往下与证明人的关系，一般我们是可以填写主要干起人的。

当然你也可以写项目的发起人、客户、经理或者主管等等。下面证明人的联系电话，证明人的邮箱都可以自行填写，再往下走到了一个比较重要的部分，项目的描述在项目描述这一块，我们需要对项目进行一个高层级的描述。

对项目中的可交付成果进行说明，包括目标自己的职责、关键的可交付成果和项目的输出，注意字数限制，字数限制是在100到500个单词数之间。那么右边这里有一个示例，我们可以看到第一句话。

他写的就是这个项目的一个目标。而最后一句话写的是这个项目的一个输出，也就是你到底做了什么东西。而中间这一段从这里作为一个项目经理开始，这一段都是在描述你在这个项目中的职责以及一些关键的可交付成果。

大家可以根据自己的实际的项目情况，再结合这样一个模板，也就是目标职责关键可交付成果和项目输出来进行一定的填写。注意不要完全雷同，有可能会引起偏埋的一个抽查。再往下，这里项目描述。

同样是需要中英文对照写两个部分。而下面的项目经验二填写的注意事项和项目经验一是一模一样的。那么到这里包括基本信息、学历信息、项目经验等等。整个英文报名表我们就填写完成了。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P4：04PMP中文报名讲解 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

再来看一下第二个网站，也就是偏Y的官网，网址为3W点偏Y点ORG我们待会就需要在这里登录，然后查询自己的英文有效期。第三个网站就是本次中文报名的地址。

网址为exam点china PMP点CN外专局的官网。好，进来之后看到首页，我们一般是推荐大家在正式开放报名前就提前注册的。因为正式报名的时候，网站容易崩溃，我们提前注册的话可以节省很多的时间。

现在我们就一起来注册吧。看到这里的登录系统，注意这里用户类型我们是选择普通会员的。点击下方的新用户马上注册就会跳转到注册的页面。

首先看到上面的账户信息。这里的账户信息指的是大家在这个中文报名的网站的账户密码。注意这里的用户名密码，大家一定要自己记住，因为这里的账号密码会涉及到选择考场以及缴费，所以西塞将不会记录相关的信息。当然。

这个是可以建议和英文报名账号密码，也就是这里的账号密码保持一致的。因为这样的话，可以在西菜的个人中心查询到相关的信息，可以防止遗漏。我们现在来填写一下。

好，再看到下方的个人信息，这一部分是需要大家填写自己的真实信息的。比如说真实姓名，我们就需要填写身份证上的真实姓名。How。写一下小黄蓉性别、出生日期也按照自己身份证上的填写啊，我们随便来填一下。好。

就8月1号。再来看一下证件的类型，大家选择自己的身份证以及来填写身份证号码就可以了。这里我们随便填一下。再来看到下方这里的学历信息，注意这里学历信息一定要和英文报名保持一致。因为咱们在英文报名时。

有可能学历是进行了特殊的处理的。比如说假设我现在本科毕业两年，未满足工作经验要求。所以在进行英文报名的时候，我可能就是降低了学历，以高中毕业6年的信息来报名的。那么在这里填写的时候也要保持一致。

大家如果不记得的话，哎，进入我们刚刚说的个人中心找到我的报名，可以进行查询和确认。

好，我们来填写一下。毕业时间，那么也是跟英文报名的保持一致。那么6年前就是。哎，2014年。再来看一下专业，专业的话，大家选择自己哎合适的就可以了。如果是高中的话，我们就选择其他。最高学历。再往下看。

从事的行业，大家选择自己单位相近的就可以了。现在的单位我们如实填写。好，企业的类型。再来看到职务这一栏，大家都填写项目经理就可以了。固定电话这里的固定电话是不能为空的，大家可以填写自己公司的固定电话。

如果没有的话，可以填写西塞的号码。西塞固定电话为0731。84433018。OK再来填写自己的一个手机号码，我们这里随便填一个。12341234。好，电子邮箱。备用的。大家看一下通讯地址。

大家可以填写的稍微详细一点。好，那么这一部分信息大家一定要认真的核对，需要是真实有效的，并且跟英文报名保持一致的。特别是这个哎学历信息部分。好，这个时候我们信息就填写完成了。点击下方的条款。

点击马上注册。好，我们看到注册成功。

注册完成之后，我们就跳转到了这样一个考试报名的页面。点击这个红色的报名参加考试。这个时候我们看到有提示信息，左边说，如果您还未完成PMI网站的英文报名，就点击进行注册。当然。

我们肯定是已经进行了英文报名，并且有有效期的。我们是选择右边的这个哎已经通过了审核，点击下一步。好，这里的话看到有一个考生的承诺书。因为当前咱们这个时间节点，关于新冠肺炎防疫的工作还在进行中。

所以说大家需要来签署这样的一个协议承诺书。

点击下方，我已阅读并同意签署之后，我们就跳转到了报名的页面。

看到这里的个人资料是咱们刚刚注册时填写的，可以再确认一下。

如果信息确认无误的话，我们就点击下一步。

这个时候就正式的开始报名了。考试类型我们选择项目管理师，也就是偏僻。接下来我们需要填写自己姓名的拼音，注意一下，哎，一般中国公民是没有中间名的，所以这一个空啊大家一定不要填写，不要填写。

我们只需要填写姓和名拼音就可以了。并且首字母是需要大写的。比如说我是小黄蓉。那我的姓就是小。中间名是没有的，再次强调一下名的话哎，大写黄蓉。对，如果大家有三个字的话，就是这样进行填写的小黄蓉这样填写。

再来看一下完成35小时培训的机构。这里我们需要找到长沙搜体教育科技有限公司。注意一定是填写这个长沙搜体教育科技有限公司。再来看PI网站用户名以及PI网站的密码，也就是英文报名官网的一个账户信息。

这里如果大家不记得的话，可以到个人中心找到我的报名进行查询的。

注意这里一定不要填错。我们来填一下。这个随便填的，注意一下后面的这个红色的说审核通过后不可修改应用网站的密码。大家注意，一定不要去轻易修改应用网站的密码。

因为基金会它会用到你的账户名密码去登录网站去查询你的偏牌有效期是否是真实有效的。好，下面我们就还剩下一个英文的有效期。这个我们需要到英文报名的网站，网址是PMI点ORG登录进行查询。

我们点击右上方的log in进行登录。

点击登录。登录之后会跳转到这样一个页面，我们点击右上方的myPMI点击dashboard，稍等一下。这个时候看到右下方这里有一个小日历的图标，那么这个日历图标旁边这一部分。

哎这一串数字就代表了你的英文报名有效期。比如说这里是2020年的2月15号到2021年的2月15号，确认之后，我们就去填写。注意这个应用有效期一定是要一一对应的，不要出错。

结束日期。21年。2月15。好，那么这个时候我们这一部分信息就填写完毕了。请大家一定要认真的确认，看一下是否姓名拼音是首字母大写的，中间名是否没有填写，是不是选择了长沙搜题教育科技有限公司。

以及英文有效期是否是跟偏Y官网一致的。确认信息之后，我们就到了考点的选择，大家选择自己所在城市的考点即可。比如说我在长沙，那么我就选择长沙卓二院考点的具体位置，它是在考前打印准考证的时候。

我们才会知晓的。好，这个时候信息确认之后，我们就点击完成报名。点击之后就会跳转到这样一个界面。那么完成报名后，考点一般是1到3天内完成审核，大家需要及时的登录这个网站来查看自己的报名状态。

因为它不会有短信或者邮件的通知。那么在审核通过之后，我们就可以进行缴费了。缴费完成后即可专心备考。咱们的中文报名也算圆满结束了。

最后，小黄人祝大家中文报名顺利。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P5：05PMP新版考试试题组成 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

今天晚上主题会从这样的三个呃四个内容来去进行分享。呃，首先应该是管讲一下，直接来去简单粗暴简单粗暴来开场，讲一下关于新版的考试，它的这样一个试题组成，呃，会让大家能够去清楚的了解到，关于在新的一版。

也就是说9月份考试的时候，它大概是怎么一个出题的方式，这是第一个。然后第二个呢就是告诉你，其实也没有那么难。它难度其实没有那么夸张。现在已经是有学员考过了，它是在海外考的。

海外的难度其实比国内的难度还要大一点。它都能够通过3A或者是2A的方式来考试通过。所以其实你们都可以的，没有那么多关系。然后接下来第三个板块和第四个板块，可能是你最想要去了解到的。

一个是关于新版的考纲的解读。其实这个呢我们之前有做过一期这样一个分享。那今天还是因为有很多同学之前是没有了解过，对吧？呃，所以还是想要来跟大家去进行这样一个分享。呃，如果有回应。

你看一下你是不是开了多个网页。你看一下是不是开了多个玩页。呃，经常如果说有多个玩意的话，就可能声音有不同步的这样一个情况。你你看一下看是不是啊。呃，然后最后一个板块呢是关于拼搏指南第七版。呃。

其实第七版的神秘面纱还没有完全揭开，包括我们自己也都还没有完全看到。所以呢我们也只是看到一个外围的这样一个方向。呃，但是会想要去跟大家去分享一下我们目前所看到这样一部分。

包括它目前还处在一个很保密的阶段。呃，但是很有可能会在今年年底的时候能够跟大家见面。但是即便说这样一个新的版本还没有出现，但是没有关系，并不影响咱们的考试。因为这是由国家外国专安局培训中心。

他引进这一考试以来的话，它这样一个基本的规则。呃，所以没有太多关系。大家不用担心。我们一起来看一下。首先呢考试的题型，它考试还是考嗯它比以前的方式来考，其实少了20道题。以前是考200道单项选择题。

就是考全部是四选一的单项选择题，但是咱们改版以后的考试呢，它大概是180道题目，180道题目，而这个180道题目中只有。

100。只有十道题目是多项选择题，然后其他呢都是单项选择题，所以是十道是多项选择题。然后170道题目是单项选择题，单项选择题就是全部都是四选一的单选题。而多项选择题呢，它是呃这里面还有一个点。

你需要去了解，它难度没有你想象那么大。它是会告诉你有几个选项，它是定向的多项选择题。也就是说这个题目可能会有三个选项，他就会告诉你说有三个选项。

这个题目可能是有4个选项，他会告诉你有4个选项，一般往往在新改版的时候他刚开始他不敢搞太难。所以目前它的这个难度还是处在一个比较可控的状态。还好，但如果说有同学在海外。目前在听直播课的估计没有。

但是估计看回放的会有。如果有同学在海外或者是在香港、澳门、台湾，如果在港澳台或者说是海外的话呢，那考试的难度可能比在国内的还要再麻烦一点点。它会除了有单项选择题会有十来多道那种多项选择题。

还会十来分的这样一个匹配题，也是年限题，就年年看的那种年限题。然后还有少量的那种填空题。当然了，这个填空题其实不是让你随便填，它其实是一种变相的选择题。所以但是总体来讲。

至少说在海外它难度会比在国内的还是要还更大一点点。

还更大一点点。但它有一个好处是什么呢？它至少这个偏僻的考试，它是有中文翻译的。就如果说你在你在港澳台或者在海外的话，它是有中文翻译。所以这一点还好。因为有一些科目的考试，它是目前还没有中文的翻译。

这就更麻烦一点。而大家都会关心的这样一个通过标准，通过标准什么？达到60%以上的正确率就可以通过了，就可以通过偏僻的认证。它的也就是说你做对了108道题目以上，那就可以拿到偏僻的证书。

所以这个难度其实对于我们呃从小考到大的这种考中考办来讲的话，应该不难，是不是同学们是同意吗？对于你这个从小考的大的这样一个考办来讲，应该没太多问题吧。然后他整个考试呢，它是这样来讲。

它是会分到三个大的板块，一个板块是关于人，一个是过程，还有一个呢是业务环境。那这个人其实我们包括说咱们呃做项目的这样一些相关方呃，在现在新的版本中呢，又会把它翻译改到了那个干系人。

就是所有会影响这个项目的人团队组织，以及所有会被这个项目所影响人团队组织，它都叫人，对吧？呃至于过程呢也是过程和过程组五大过程组，就是启动规划执行监控收尾，这样的五大过程组。

这个板块而这两个板块呢占到92以上，占到92%以上，剩下的还有一点点这种业务环境。业务说是商业说的 businessiness，就说是跟商务商业或者是这个项目在开始做之前。

我们其实要判定这个项目要不要值得去做，一定要会去考虑这个项目它的这一个商业价值，它能够为企业带来什么样的商业价值呢？当然商业价值会分到有形的和无形的。在这个板块下呢是会稍微有一点点题目。

可能会有占到8%左右的试题来去考这一个业务环境。

呃，海外的多选题它也是对，也是定向多选。是的，海外的多选题它也是定向多选。它目前还因为是刚刚要改一个新的版本，他不敢搞，它太难，所以都是定向的选择。他会告诉你说，这个题目有两个选项，有三个选项。

有4个选项，他会明确告诉你。呃，所以目前来讲的话，其实呃关于这个点呢，其实都还不是最关键的，最关键什么呢？最关键的是它的那个改版对我们所有人来讲最大的一个影响。其实这一条就是呃事例的分布情况。

50%会是预测型的项目管理，而50%的是敏捷以及混合型的这样一个项目管理。

他是什么意思呢？给大家去解释一下，其实我们都会希望说做事情是有一个明确的范围，然后有一些明确流程和步骤，一步一步的往下面去做，能够去按部就班的来进行。那这样的话，我管控起来其实也是有流程有依据，对不对？

如果在项目执行的过程中有变更请求的话呢，就是有一些客户发生了一些变更。他说啊我原来想要黑色，我现在表变成蓝色，我也想要再换成一个黄色，然后最后经给改清六五彩缤纷的黑色，它可能会有很多变更请求。

但然变更的原因有很多啊，有可能是因为需求本身就不清晰，它也有可能会是因为你执行的不到位，所以导致要发起变更。但然还有可能是外部环境发生影响。那当在过往的这种是像预测型的生命周期中去做项目的话呢。

它的这种变更，我们都会有一个词就是六字增严，叫有变更走流程。

但是现在这个社会它稍微会有点不一样的地方，就是它现在是一个乌卡的时代，就是。

大家应该都多多少有听过，是不是？或者你要没听过的话，你可以去在网上去搜一下。他说是关于有这种不确定性啊、复杂性啊，然后嗯那种啊不稳定啊等等这样一些信息。就是其实也就是说外部的环境有太多的变化。

当外部的环境有太多变化的时候，你完全按照原来所确定的这样一套方式来去做项目，可能会受到很大的挑战。

所以基于这个大环境的变化呢，所以新的这样一个偏僻，它会采纳了一个新的内容，就是加了很多关于敏捷和适应的这种方式。敏捷混合，也就是有敏捷，有迭代，有增量，有适应型的这种方式来去做。这才是他一个最大的变化。

加了很多敏捷内容进来。但是这些内容的话对你有造成多大的困扰呢，其实也没有那么夸张。

目前来讲的话，应该说国内的那个考试难度，他应该是会控制一下它比国外的难度还稍微小一点点。所以你要加油，等到呃不要等到后面难度越来越大的时候，你再去搞就麻烦了。但他但他目前到底什么情况呢？呃。

这是之前有在海外去学习的一个学员给的给的那个分享，给小志老师一个分享。然后另外还有一个学员他给我答，就是我跟他发了一个视频的，就是那个微信的语音视频，其中一个是考了3A，一个是考了2A。

也就是说新的考试中是会按照这个。

按照这个人过程和环境这三个维度来去考。那一个是A是什么概念啊，直接给大家看一下那个A是什么概念吧。

就一说是人员过程和这种商业环境。

然后考三个，也就是三个方面都是拿到了优秀。然后考两个呢是两个方面拿到了优秀，是这个意思啊，是这个意思。但是他最后算通过还是不通过呢，他怎么算？他其实是按照你通过了60%，就是有60%的试题是做对了。

就算是通过。所以是这样一个情况。所以大家不用太担心，我们包括因为在现在目前已经考考过了同学他们其实都还没有来得及上很多这种敏捷相关的课程，都可以通考，是说明什么？所以说明我们现有的教材。

其实也基本上足够应付。当然呢呃就是我们后面其实加了很多敏捷内容啊。就是整个如果说你是9月份的考生，你如果说已经报名的话，你会发现呃罗老师录了1个880的视频，就是正好是就穿了今天这一身衣服。

就穿正装打领带来录了一套视频。他其中第14章就是敏捷项目管理，就跟你讲了很多敏捷的一些知识，让大家去提前了解一下。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P6：06PMP新版考纲解读 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

所以接下来我们就直接来到第三个板块来去分享一下关于考纲的解读。我们会先来分享考纲的解读。然后最后一个板块呢是分享一下苹le指南第七版，它的这一个基本性的一些信息，好不好？你们都不给我回应。

然后我都会担心我的网络是不是有问题，还在吗？还在听吗？同学们。😡，呃，是这样的。就是说整个这一次改版呢，它最大的最大的一个区别就是说它首先从表面上来看，就是发生了一个翻天覆地的变化。

真的可以说是发生了一个翻天覆地的变化。它是什么个变化呢？首先我们在扩完做项目的时候，其实从tablele指南的第三版第四版到第五版到第六版，它几乎是接近于每四年会更新一个版本。

但是从第六版到第七版的时候，他做了一个巨大的一跳跃。他从原来的那个项目管理的五大关主十大知识领域，449个过程，然后一下子突然就变了三大模块，一个模块是人员，一个模块是过程，一个模块是商业环境。

但是基于这样一个点的话，其实你也不用太过于关心。为什么呢？因为它的这些内容啊，它其实都揉在了原来的这样一个五大关主实代知识领域中。我等会儿会有一个页面来去给大家去讲解。它是什么情况呢？就是这五大过程组。

它其实就相对应的，也就是我们的这样一个项目管理的这样一个过程组的内容。同时我们有十大知识领域，对吧？其中十大知识领域中会有一个关于项目资源管理的内容。项目资源管理会涉及到团队资源。

也就说我们要去组建团队建设团队管理团队，这是不是跟人打交道，同时我们在第三章会一个项目经理角色。那项目经理角色是不的是是不是你要具备一些技能去跟人打交道，需要有领导力，有影响力，有管理能力，对吧？

同时我们还会在后面会有一个内容是关于项目的相关方管理，那相关方管理，他其实是说所以会影响这个项目的人团队组织和被这个项目所影响的怎么想呢？打个比方，在欧洲踢了一场球赛。然后因为有你很喜欢的球星。

踢的不太理想，所以你很生气，就一一路之下把那电视机给砸坏了。那你是不是这一场球赛的相关方是还是不是是打一个一，不是打一个2。如果说有那么一场球胜，你很喜欢，结果你最喜欢的这一个。你球员他提的比较臭。

然后让你很生气。你把这个电视机打砸坏了，你是不是这个项目的相关吗？是打一个一，不是打一个2。哦，我看到有很多同学打来啊啊啊。😊，呃，所以呢你们才需要来学习，对不对？我们所有会影响这个项目的人。

以及所有会被这个项目所影响的人，他都是相关方。那你是不是被这个球赛所影响了？有没有被他影响你被他影响了，你甚至是做出了一个非常很夸张的行为，你都把这个电视机给砸坏了。所以你很典型。

你就是这个项目的一个相关方，只是说你不是一个特别特别重要的相关方，你是一个你是一个不写的那么重要的相关方而已。但你是相关方，所以不管是什么咱们项目团队的人员，还是说跟这个项目相关的所有的其他的相关方。

他这个内容那都是我们的人员管理，而涉及到人员管理。我们通常说有人的地方就是什么呀？我们通常有一个词，咱们说有人的地方就是啥？来告诉我。对，肖继说的啊，一般来讲，有人的地方就有江湖，对不对？

有人地方就有江湖，有人的地方就有是非，有人的地方就有冲突。所以呢我们人员管理中会涉及到这种冲突管理。那对于冲突管理一般要怎么办呢？我们后面还会有很多冲突管理模型啊什么之类的东西。

他其实会告诉我们说怎么样去跟项目团的成员相处，以及怎么样去跟各路相关方来相处，来去做这一些事情。所以这是跟人员相关。所以你你会发现其实它原来的内容还是这样些。呃，对，叶振华，你问的问题是对的啊。

只要是跟只要是被这个项目所影响的，都是相关方。也就是说呃打个比方，我以前在高德，那高德地图，他如果发布了一版新的新版的地图，他会发布了一个新版的导航。那林志玲杰的声音一出。

要后就很多人会想要去使用它的这样一个导航。所有使用这个高德导航的人，他都是这个高德导航这个产品的相关方，只是说你可能不是一个那么重要的相关方，你是一个很普通的相关方。而，对于相关方，我这里特别要说一下。

有可能相关方会特别特别多。那如果说对于相关方特别多，我们要怎么样去管理。来想一想，对于相关方特别多的情况下，我们一般来讲我们会怎么样去管理会比较好一点。有没有一个思路来想到怎么样帮你来管理这些人员。

有没有好的方式？想一想。啊，特别棒啊，就是李坤说的，我们可能会对相关方进行分类，对不对？对？是的，李坤和那个陈小成说的，我们会对相关方进行分类。就是分到类以后，这一类人很重要，那我就会对他重点管理。

然后这一类人呢，他可能是啊也比较重要。那但是呢他对于这个项目的利益他不是很看重。那我们就是第二个维度的重要性来去管理。还有第三个部分的人群，他虽然很关心这个项目，但是他没有什么权利。

这一部分人我们用第三种方式来管理第四种人他没有什么就各方面都比较弱一点。那我们呢就是另外一种方式来管理。因为为什么要这样做呢？因为我们的时间资源精力都有限，你在有限的时间精力下。

你要去管理那么多相关方例，其实管不过来。那我们就会采取一定的策略，就是把它分堆分成类别，这一类人我们怎么样去用一个策略来管理他。另外一类人要怎么样策略来管理他。所以这都是人员管理里面的内容。😊，了解。

我们开始还说过，我们说有人的地方就有江湖，对吧？有人的地方就就会是非，那有是非，我们要不要去好好的沟通，要不要去跟人好好的沟通。在你们的工作中有没有那种勾了没通的情况，有没有？

就是你你想要好好去跟他沟通，就是怎么就像对牛弹琴一样的，就是聊通就沟不通，有没有出现过这种情况。有的是不是所以我们在这面还会讲到一些关于沟通模型啊，沟通方法呀，沟通的分类方式啊，沟通的障碍呀。

他都是跟人员有关的这样一些内容，所以其实都是一样的。所以他内容其实还是这样。你跟甲芬爸爸吵架，前面网络上面有个段子，他说你不要把爸爸当爸爸，你要把爸爸当你要把那个甲芬爸爸当成啥？😊，谁帮我把那块说出来。

我不好意思说。对，就是梁云龙说的啊。😊，就是只有那个谁，他才会说我要什么我要什么，对吧？就随便随随便什么时候都想要，是不是？所以你会发现，其实他讲这套内容还是跟原来这些方式有关系。所以这是第一个方面。

就是虽然说从5个模块变到三个模块，但是本质上它影响不大。而至于商业环境这一块的话呢，我们在做项目之前，这一块倒是新加进来。就是我们以前去讲项目管理，一般怎么讲？讲以前讲项目管理是这项目已经开始了以后。

然后我们开始去启动规划执行监控收尾，会这样来去做。但是其实在项目启动之前，来我想特别想问一下同学们，你们在一个项目启动之前，你有没有去参与那个项目。有那个经验吗？就是项目还没有完，还没有敲定下来。

还不知道这个项目会不会敲定下来之前就已经参与到这个项目中有没有过啊。杨晓宇说有参加的啊，李坤也有。所以其实你会发现在现实生活中，我特别想告诉大家啊，在现实生活中，在很多公司他都会是这种情况。这才是真实。

虽然我们在那个拼le指南中会说到项目经理是被项目章程中所任命的，但其实你在这个项目拿下来之前，你作为一个公司的一个项目经理，一般就是前期就去跟客户接洽呀，然后去招投标啊，然后内部来去做一些论证呢。

都需要你参与进来。这才是真实情况。那就完完全全。如果说一个公司特别特别大，那是另难别论啊，就如果一个公司特别特别大，然后专门有一些售前部门，有一些解决方案中心，他把所有事情前前后都给你搞好了以后。

只让你开始去做那种也会有，但是相对的比较少一点。大部分时候是项目经理对，在很早之前就切入进来。对，还没有立项的时候就已经介入了，这才是正常情况。叶正华说那个论证的报告都写了无数个。

然后对这才是真实情况啊，这才是真实。所以商业环境中他就会把这一块内容讲进来，就是我们以前呢是没有考虑这一点，以前是没有把这一点纳入进来。以前是说项目经理，你就是一个单纯的项目经理。

你就是项目已经敲定了以后才开始去做项目。但真实情况是这一方面你也需要。所以呢是在早前就接洽，就是还没开始八字门一撇的时候，你就已经开始去接洽。后来甚至你们有没有这种情况。

客户的那个投那个投那个招标文件都是你们帮帮他写。一部分有没有过？就是客户的一些招标文件，你们都帮他来去捉刀来帮他写了一些。有没有赵飞说是的，所以一看你们都是。都是老油条，是不是都是老江湖啊。

都在江湖上面混的，这才是真实情况。同志们，这才是真实。所以你会发现这种情况其实目前来讲的话，它的这一套新的方式呢，它会更加符合真实情况，它会更现实更贴合更贴合一些。啊，这是这样一个情况。

OK这第一个内容啊，然后第二个内容，啊，这是第一个内容。😊。

这就没有什么好说的了啊，已经是已经是给你简单讲了一下。第二个内容是什么呢？第二个内容就是大内容。第二个内容就是说敏捷的部分，敏捷的内容在以前的版本，也许是在今年6月份考试啊，以及去年12月份考试啊。

去年9月份考试啊啊。😊。

这几次考试中，敏捷呢他都只考的很少，可能就考个三道题、四道题、五道题、六道题这样子就考的特别特别少。而从现在开始。目前来看的话，9月份是改的呀改的呀，他官方没有发完整通知，但是它。目前发的通知。

9月份是启用新的版本，也就说是9月份会完全启用新的版本，但是它后面到底会不会再有又把它重新回到原来，就不好说了。因为这个。嗯，怎么说呢？他其实在2020年的3月份的时候，就说呃是要启用新的考纲。

但是一直拖拖。因为就果2020年就疫情产生，就一直拖到9月份，9月份就不能够启用新考纲。然后到12月份，因为好多人9月份没有考没有考成，所以12月份也没有启用，后来就是到2021年启用。

结果2021年的6月份还没有启用。目前是说2021年的9月份会启用新的考纲。它不管启用不启用，我们就奔着新考干去就好了。但是新考干，它其实跟现在的这样一个第六版的考干的这种方式没有什么特别。

就是说它不会影响你这一次考试，就是万一它最后没有改变，它还按照之前的方式来进行，对你来讲没有影响，你现在只是多学了一东西而已。你只是多学了一点东西而已。你赚到了同志们，可以吗？是赚到了啊，那新的内容呢。

它里面就最大的一变化，其实是这个就是加了大量的敏捷，加到了将近一半，也就是说180道题目中可能会有90道题目会涉及到这种适应型啊，就种敏捷型啊这种方式来去对待。他也是告诉我们说呃，这个世界是变化的。

我们需要去拥抱变化，这是一个乌卡的时代。我们需要去响应变化，来帮助客户创造价值。所以这才是目前新的版本中，它的一个重要内容。是这样一个情况啊。

然后至于说它的那个跟Pmo指南相关性，你想原来的内容本身它有肯定是跟就是以前的考试，它跟Pmo指南的第六版肯定是更相关，对吧？呃，但是现在加了那么多的敏捷的内容。

同时又加了一点点这种其他一些7788的这种模型，肯定那种相关性稍微会差一点。但是差了这一点的内容呢，你也不用担心，作为培训机构，他是干什么吃的，作为培训机构，他就是帮助你们的，对不对？

就是帮助你们更好去通过考试。所以那种没关联上的那些内容，我们会帮大家去补上，我们都会帮大家去补上。所以你会发现你现在手上所拿到的奖义。你们是不是手上都已经拿到了奖义了。有拿到没有？拿到打个一。

没有拿到打一个啊，就是目前手上已经拿到了我们新发的那个讲义，就是一个一个蓝色封面的。我们以前的都是那个红色封面的。我们这一次改版改了一个蓝色封面的。呃，还有很多同学是没拿到是什么情况，是是才报名的。

或者是还没报名的，是吗？谁谁说逢考必改版什么情况？千万明，你是什么情况？什么叫逢考必改版，最就牛逼了啊。😊，高考的时候也碰上改约啊，是刚刚才报名。没关系。呃，正常来讲的话呢。

蒋义他在快递小哥哥奔向你的怀抱的路上会很快的啊会很快的。然后有少部分同学是之前的班级，然后来就是转到这个班级的。呃，没关系，我们其实已经给大家提供了电子版，我们已经给大家提供了电子版。

就是班主任老师在群里面有发过，就你可以直接在那个下面去去去对，直接去看到，就是已经给了大家电子版了，就完整电子版都已经有了。呃，电子版在哪里？电子版你这样走，我跟你说一下啊，电子版是什么说呢？

就是呃登录西夏网登录西赛网，然后呢呃用你账号和密码登录，然后有一个我的。然后是个人中心，然后还有一个什么什么学习中心，然后有个资料。你从这个路径里面去看，如果你看不，如果你没看到的话。

你就在群里面去艾特一下值班小哥哥。你在这里面去艾特一下值班小哥哥，也能看到他里面会有一个资料。在那个资料下面就会能看到一个呃完整的讲义，一个完整的讲义。想要考中考高考技能考试，你只要你来都改版。

这说明你是一个拥抱人才，拥抱变化性的人才啊。😊，好炫呀。并且你想你是第一波，你以后可以帮别人，你你可以跟别人吹牛。你说哎呀这个东西没什么好难的。你看我随随便一搞就通过了，是不是？😡。

所以没有那么其实也没有那么难啊，但是我们还是要学习，要花时间，就投入时间，这一条是必然的。不管是雷总考试，它不管是变化还是不变化，我们都需要去投入时间，这是毫无疑问的O。

所以它的相关性呢稍微会有一点点有一点点下降。

所以您目前已经是找到了一个是吧，是在跟大家说那个那个讲义的名字叫新版本PP讲义，是不是O。但是不管怎么说，它其实还是依然是我们的立足点。就是这个内容它本身没有变化。因为正常来讲。

我们即便说用这种敏捷的方式用拥抱变化的方式来去做项目，它需不需要有一套规则，要不要规则，它一样的是需要规则的啊。很多时候我们用那种预测型的方式来去做项目，它也是可能只是一个大的坑。

就是我们在前期去收集需求，然后呢，后面去。做设计啊，然后去实施啊，然后去测试啊，做这些事情，然后最后去交付。而敏捷的方式呢，它是把这个过程把它分到一个很小的一个。分成很多段分成很多段的这种方式。

所以它本质上每一小段你做的方式，你还是需要有一些计划，需要去就执行，需要去监督与控制，对吧？呃，孙玉平是这样的，这种情况呢，你我告诉你怎么处理，就是你直接去问一下，找一下销售。或叫课程顾问。课程顾问。

一般是课程顾问，他来负责改改你的权限，修改你的学习权限。但他给你修改完学习权限以后，你就可以看了。海外同学准备6月初来考试，那新的80视频够了吗？够了。就是你如果说是海外同学，你准备在6月份才考试。

你就直接联系班主任老师，特殊情况会特殊处理。你直接联系班主任老师，特殊情况，他会特殊处理，他会给你一些给你一些另外的资料。呃，那个周英同学OK。你直接单独联系班主任老师会更好一点。

这样的话确保就不会嗯就避免有一些重要的信息，你没get到，这样会更好一点，好不好？对，是是这样一个情况啊。然后整个它其实虽然说有了这样大的改版，但它其实依然还是启动规划执行监控收尾，对吧？

依然是关于人员这一块的话，我们就刚刚说过，不管说是相关方管理呀、资源管理呀、沟通管理呀、项目经理角色呀，它都是这还有冲突管理呀，所以它都是跟人相关的这样一个内容。呃，这个内容比较很比较容易给。

你直接在群里面去呃艾特一下，让我想象，明天吧，你明天艾特一下那班主任老师，然后让他发更好一点。因为今天晚上值班小哥哥他不一定有，或者你可你可以直接在群里面搜一下那个说一下叫什么叫重点。呃，呃。

重点文件还是什么对的，找了我一下忘了名字了，就是我们之前有一个有一个名有一个。有一个文件叫重点文件还是什么之类，就是那个呃咱们新的班级雷霆班雷霆班的第一那个学习。那叫什么学习纪要学习纪要。

雷霆班的学习纪要中的最后面，它会有关于呃考试偏僻考试全程辅导和咱们视频所对应的这些目录，会有这样一个内容。或者如果说你找不到，你就明天在群里面去艾一下班主任老师，或者我今天晚上讲完课以后。

我把它发出来好吗？我今天晚上讲完课以后，我会再发一遍这个文件发到每一个班级群里面，这样可能会更好一点，可以吗？啊，周英队，你现在你如果说是本身6月份考试的话，你肯定是留这个群里面会更好一点。

因为这个群它那个学习氛围会比较它会比较直接，它是比较冲着最后的冲刺来的那个氛围会比9月份的班级肯定要超前一些嘛，肯定会更好一点。是这样的，但是学习资料你可以去问询他，然后让他给到一些更多的东西。

好了，继续这个内容。然后还有一个点。

啊，这个我觉得这个没有什么特别好说的。我们直接来看新的版本的那个就是呃这个新的考纲他们这天考试内容啊，您看一下新的考干中的考试内容，它会什么说？他说有关于人员人员中有倾听，这是沟通的一个内容，对吧？

然后沟通风格的评估，这也是沟通，对不对？冲突管理，我们说其实也是跟沟通有关系，人和人之间打交道沟通有关系。然后呃至于说文化一时情商，还有那个什么谈判影响力，这些内容呢，他看见都还有领导力。

这些内容看着都很虚，但是我们需要去掌握一下，我们需要去稍微有所了解，能够知道说我们怎么样去更好的去跟别人来互动和相处会这些内容。另外还有是引导引导是跨职能团队人一起来开会，这样有什么好处呢？

就是能够去更快的来发现问题，解决问题，以及包括其他一些激励激励因素，这个呢都在那个啊项目沟通管理，项目人力项目资源管理中其实是有讲的。你如果说翻书的。

你翻照翻我们的讲义都会有这样一些内容。然后民意小组技术呢也是在几个内容里面有讲观察焦堂、政治意识，这些都是在还包括团队建设。

它都是在我们的资源管理、沟通管理、相关方管理以及在前面那个第三章项目经理角色这几章中都会有一些讲解。当然呢我们本身说人的话，其实除了这些人以外，还有一些很重要的人是什么人呢？就是我们在。

敏捷中会有一个叫s的这个框架。那s这种结构呢，它会给到有几样几个三个重要角色。一个角色叫PO一个角色呢叫呃srema叫敏捷教练，还有一个角色叫团队，就是自组织团队。那这些呢他也是人员。

那这些人员中他会现在开大量的会议，就是我们需要有这种交流开会。每一个迭代开始的时候要开会，然后过程中每天开站会，然后结束的时候呢，我们需要去开建个评审会，然后还需要去开一个回顾会。那这种迭代的方式。

他会把这些内容都给囊括进来。所以你会发现它的这样一些信息，其实大部分都有了。但是也有一小部分需要去补充的。比方说冲突的五阶段理论呢，还有什么呃行为类型思维过程。

这些这些是我们在拼搏质量中找不到的那找不到的内容呢，我们会去把它补进来。我们我们会去帮大家找到来去补进来。这是关于人员这样一个模块。而至于过程这个模块，这就没有什么好说的了。这近就大家都不用担心。

这已经是我们来来回已经搞了好些年。这是从我自己是从2014年开始，我从2014年开始到现在应该算是有7年的时间，有7年时间一直在搞这个都是按照这样一个五大关注视知识领域来进行的。

所以这一块的话基本上就是都都是OK的。然后台面就是加了一些敏捷这种信息。而敏捷本身呢我本身也考过了敏捷。然后我们给大家讲的内容中也加了一些敏捷相关的这些元素。所以你几乎不太担心这一块这一块内容。

就是正常的去学习就够了，经常去学习过了。至于还有一个板块考试考的比较少，考了将近是8%考8%的这一模块呢，大概是多少题。然后想一想啊。

12题十3题十4题左右吧。那这个内容呢就是我刚刚讲的说在项目还没开始之前，我们需要去考虑一下这个商业环境。包括说我们可能还会需要去了解更多的信息。

因为很多时候我不知道你们有没有了解过一个这样的模型PSTLE模型。他会说是我们要去做一个项目呀，会考虑到这种大的这种社会环境。就是政治啊经济啊文化呀、技术啊等这样一些方面的发展。

你做的项目如果说在这个领域中，目前整个全球的范围内，它的这个方式是在往上降的。那么你这个领域你再怎么努力，你可能都不太能够给一些好处。但如果说你整个这个行业是在往上升的这样一出趋势。

那么就有可能像雷军先生说的，说站在风口上猪也能飞。所以他这个点其实会给到一个叫什么点线面体的概念，就是我们如果说你刚好在一个上升的这样一个一个体上面的话，你就可以去一些红利。所以我们在做项目的时候呢。

需要去了解一些宏观的东西。需要了解大环境，大商业环境。这个商业是它其实通常是谁的事情，一般是领导以及这种商务商商业分析师这些群体要干的事情。但他现在是对于你作为项目经理要求会更高一点，那你也参与进来。

就像我开始问的问题说这个项目还没开始之前，你有没有去参与。有很多同学都说我有参与，对不对？都参与。包括说前期项目还没有立项的时候就开始参与进来。然后立项的时候啊，做这种可行初步可行性分析啊。

详细可行性分析啊啊，我们甚至说是帮客户去写招标文件呢，我们去写投标文件呢，这都是在项目开始之前要干的事情。那这都是我们这个商业分析商业模型这个板块里面需要去考虑的因素。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P7：07《PMBOK指南》第七版简介 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

然后接下来我们就来讲一下关于那个新的呃新的那个呃新的教材，就是拼le指南第七版。这个第七版目前还处在一个保密的阶段。我特别说一下啊，目前它还处在一个保密的阶段。然后我自己也没有看到一个完整的。

我也没有看到完整的。所以我们看的都只是一个外围的信息，但是这个外围的信息用四个字来去表达，就是真的是翻天覆地。😊。

它的变化真的是会翻天覆地。你会发现你看一下啊。从原来的五大过程组，十大知识领域49个过程，从类似的信息从做事情按部就班的一步一步来进行，到现在是变成了什么叫12个项目管理的原则。

然后八大绩效率以及按照价值交付系统。也就是我们以前都是按照这样一个呃过程驱动的，就是以过程驱动来做事情。而新的版本呢，它完全是按照价值驱动的方式来做事情。呃。

我给大家简单解释一下怎么样按照价值驱动来做事情可好。😊，你就这样去想一想，打个比方，如果说你要去做一个你要去做一个项目，然后你如果按照原来的方式来去做的话，就是做到一半。结果因为资金链断裂。

这个项目就塌了就黄了。那如果说盖一栋大楼，你盖到一半的时候就还了，那么这栋大楼它能不能用？他就有可能会变成一个烂尾楼，同意吗？打个比方，如果一栋楼它盖到一半的时候，它就黄掉了的话。

就很有可能会变成一个烂尾楼。你能不能用一般情况下，我们可能不太能用，是不是？一般我们可能不太能用。但是用敏捷的方式，它是什么的呢？它是按照价值驱动的方式，但是它不它不是用于所有的行业。

我刚才觉得这个例子可能也有点极端，只想告诉你说，做到一半的时候可能不能用了，包括说做软件也是一样的。如果说你要去做一个软件系统，按照传统的方式按照瀑布模型。但是如果说你在做IT领域。

做软件相开发相关领域的话，你就懂我在说什么啊，如果说你还听不懂的话，没关系，后面我们有时间慢慢的去聊，我们后面有很长的时间慢慢去聊，我只想告诉你大概什么个意思啊，如果你用传统的方式来去开发这个IT项目。

如果说是做到一半，比方本来是一个一年的项目，你做到6个月的时候，结果因为种种原因，这个项目就咔掉了，它能不能用。这个这个这个已经完成这一部分，你会发现几乎是不能用的。至少说那个软件它是跑不起来的。

它是跑不起来的。可能有一些文档呢是可以留下来。但是那些代码什么之类的，它真的是作为一个半调子，就几乎运行不下来。而如果按照价值驱动交付的方式，它就会不一样，它会是什么样的方式。

他会是按照一个敏捷的方式来去对待，就是我们这个事情还没有开始的时候，我就把它分成很多个小块，小小小的那个你可以把它理解为小的阶段吧。我们简单的理解啊，加小的阶段，我把它理解会分成很多个小的阶段。

我可打个比方我四个礼拜也就是四周每四周来负的去做一个板块。那如果四周做一个板块，做完以后呢，我就要去交付，交付给他的东西呢，就是能够让他跑起来的，能够让他用起来的。那这样的话，我到第六个月的时候。

我是不是已经交付了几个周交付了几个模型，交付了几个版版本，我都可能已经交付了6个版本。那这6个版本其实每一个版本我交付了以后，他是不是要用一用。他用的时候是不是要给我一些反馈，他给了我反馈以后。

那些好的东西，我是不是要去发扬起来。然后那些不够的不够的地方，我是不是要去做一些调整和改进。所以这才叫价面向价值驱动这样一个交付，就是面向价值交付的这样一个驱动方式来去做事情。

所以我总是会做他最关心的东西，总是会做他最。😊，需要的东西，然后我每一个月我都要去交付一次。这样的话如果说做到6个月的时候，它黄掉了，现在他手上东西他能不能用？他至少肯定是有一些是可以用的，对不对？

他有一些是可以用的。因为我每一次交付，我都是按照正常的一个结束项目的这种方式来去交付的就是。以这这一个月的时间，这4个礼拜的经营时间，我作为一个完结，完结的时候我要去交非些什么东西能够去运行起来。

我以这样一个逻辑来进行。所以这种方式来去做事情的话，它就是可以即便终止的话，他也有也也有可用，这是一方面。还一方面是什么呢？还有一方面很重要。你想一想，你我我我我相信你们都会用word和excel表格。

以及用PPT是不是会不会用会用打个一。你会用word exccel表格。以及那些什么PPT这些东西会不会？我相信你肯定是会的对吧？还有人不会答案的同学什么情况？😡，赵高新，你是真的不会用word吗？

谭俊什么情况？😡，是要引是为了引起引起我的注意力吗？但是我相信大部分同学应该都是还是会会一点，就不是都会一点啊。那个哲科生还会用project，这个就很厉害了啊。OK我们一般都会用一些自动西。

但是你用的时候你会发现你经常会用一些什么功能，是不是都用那种你特别熟悉的功能，就用那么几个功能，又能很定有限的功能。😊。

你你都没办没办法想象别人用那个excel表格可以去做出那种什么水彩画呀、水墨画呀什么之类的，可以做出那种很复杂函数啊，可以做出一些那种代码相关的东西。是不是？

但是我们在生活中我们用它就是只用那么一点点功能，只用那种最基础功能，就是敲文字进去啊，然后统计一下表格的那个总和呀，都只会干一些这种简单事情。所以你会发现有什么特点呢？就是任何一个产品拿到你的手上。

你通常都只会用它其中的很少的一部分功能，绝大部分时候只用其中的一小部分功能，这个特点我们有一个原则，有一个模型叫阿尔巴法则。叫二8法则。也就是说我们有80%的时间在用20%的功能去使用去工作。

或者我们80%人都在用这个20%的功能去用。那些复杂的功能几乎没有什么太多人去用，只有很少很少人去用。甚至你那些教PPT的老师，教excel表格的老师，他也不会定用的那么多，他也只能用其中的一小部分。

所以你会发现这个软件它即便说是只做了一半的时间。但是他目前交付了些你最重要你最关心的东西，是不是基本上其实已经把你生活中绝大部分所需要的东西都已经满足了，会不会？所以这也是它的一个价值。

OK这是很有意思的一个点，对吧？呃，先简单过一下，我后面会把它展开，我后面会有几页来去把它展开。😊，然后除此外呢，他会给到说有11种模型，然后还有若干的弓建和方法。呃，这个简单解释一下。

就是我们在新的版本中，你对于项目经理的要求，他会说你不仅仅只是去掌握了一套结构化的方式来去做项目，就是按部就班，先干什么再干什么再干什么，不只是掌握这些东西。你还要了解更多的这样一些模型。

了解什么模型呢？后面其实会给到一些模型，我直接给你翻到啊。

这个1一种模型，可以看一下，一个是领导力的模型呃，领导力。我简单说一些词，大家都看过那个战争片，对不对？在战争片中，一个军官，比方是一个国民党军官，他会怎么说，他说同志们给我上，这是不是一种领导力。

是的，他是一种领导力。比方说******的军官，他会怎么说，他会说同志们跟我上，这个是他他是不是一种领导力，他也是领导力。不管是给我上还是跟我上都是一种领导力。

领导很多时候是能够去激发别人去完成一些事情。当然呢，相比而言的话，那肯定跟我上比起给我上的那个那个强度，那种那种那种影响力更大，是不是你会更愿意跟谁，你肯定是更愿意去跟那个跟我上的那个那个那个老板。

他说你跟我上，所以他自己在身先士卒，我们会更愿意去跟他。所以你会发现模型中会有一些哎像领导力模型，这是一个。然后另外一个关于沟通模型，沟通，我们是不是有一些基本模型。我们说我要去跟你沟通。

我首先要去编辑一下我的这样一些信息，然后去跟你分享。然后信息我本来讲的是语音，然后最后传递成各种呃这种什么啊这些就是我现在传递过去的东西可能会转成0101的这种信号，然后到你那边再去解码。

解码又变成了我的声音，所以它中间会有这样一个过程，是不是9月份的考试它是9月份的考试呢，它说是第六版，因为第七版还没出，但是你从考纲来看的话，它其实跟第七版是更贴近。其实跟第七版是更贴近。明白。

只是因为第七版它还没有出来，但是他说的方式其实会发现跟第七版更接近，跟跟跟这个东西更接近。但是他是按第六版来考。因为第七版没出，但它是按照第六版以及按照新的考纲来进行的，它是这样的O啊，所以沟通模型中。

首先我们是要去编辑一个信息。然后要要去编码以后发出去，然后信息交付出去以后呢，你要去解码，然后你要去给我一个反馈。所以我我开始在问说哎，大家还有没有在听，也是想要去获取一个反馈，来确认这个网络没有断掉。

对吧？然后沟通模型中，其实我们还会知道说沟通有很多这种障碍呀，然后又沟通有很多这种方式呀，有很多分类，比方说正式沟通和非正式沟通，书面沟通和口头沟通，然后包括口头中有言语的沟通，还有肢体动作的沟通。

有各种很神奇的东西，对吧？呃，会有很多很多这些东西。然后这里还有一些叫激励模型。那激励模型。呃，我们其实如果说像之前的同学从3月份过来来到现在的同学，你看过你一定也看过，对吧？

我们在前面有讲过什么讲马斯洛需修城次理论，赫兹伯格的双因素理论，然后讲了那个就是呃呃什么嗯让我想一下啊。一下子给我一下子给让我给忘了。啊，比方说还有一个激励理论，就是我们可可能有些人会亲和需求比较旺盛。

可能有些人会想要有一些这种成就感，也有些人会有权利欲这些东西它都会给到这些内容。就是我们作为项目经理，你需要去掌握。呃，至于还有一个变革模型变革，它是什么概念。它会给到一个信息，就是。😊。

我们其实你想一想，我们说做事情，你为什么会需要去做一个项目，一定是有一些需求，对吧？而而这些需求是什么呢？我们说堵则痛痛则变变则通。那堵会有痛，而痛就是我们的一个需求。有了痛以后呢，我们会想要去变化。

想要去呃改变。而且改变就是我们的项目。而通过这样一些项目能够去改变现有的状况能够去解决大下的痛点，这是一方面还一方面是可以通过这样一些方式能够去驱动组织的变更，就是你的E公司，你想任何一个公司。

它是不是从一个小公司开始，从一个小公司通过一个又一个项目，然后去可以变成一个大的公司。所以他会驱动这一个组织变更。至于说复杂性模型，就是我不知道大家有没有听说过一个叫y的这个人。斯泰西。

他是一个专门一个就是不确定性做决策的一个专家。如果说很多东西它是确定的那我们要去做一个决色，就比较好比较好判断，对吧？但是为什么有一些人他能够做出一些英明的决策？他做了一个决策以后。

你你为什么去会觉得他很英明？其实是因为他做的那个决策，很多人做不来。而他为什么能够做得难呢？可能是因为他对于这一些不确定性，对于这些这样一些信息的这些把控，他会更有感觉，他会更敏锐。

他会捕获到更多的信息。但然呢呃我们其实还有一个模型，关于那个叫66。4毫的个模型。他会告诉我们说我们要去真的要去做决策的话，其实你应该是要延值决策，你应该要去获取足够的信息。

你定要去知道像如果要去做这样个决策，你需要什么信息，你已经有了什么信息，你还缺什么信息，你可以通过什么样的途径去获取你所缺的信息。哎，这样的话我们能够去更好的来去知道怎么样去做这个决策。除了这点以外。

还有叫OPV叫 view，就是其他人的观点。所以你会发现这些模型它都是很很有意思的一些东西。这些东西呢坦白说。对菜鸟是不友好的。他对菜鸟对这些新手项目经理其实不够友好，他对谁比较友好呢？

对你们这些老江湖老油条会比较友好一点。就是你可能因为这个新的版本呢，它有一个最大特点，就是你会发现对于新手项目经理来讲的话，你会发现新手项目经理要去学项目管理，我更希望是按部就班的来进行，对吧？

可是现实生活他就是一个很复杂的一个过程，它是一个很动态的一个过程。现实生活他就没有办法说按照让你安安静静的去做在这个地方去安安静的去学习，它就会有很多这种跟人和人之间呢。

然后内部之间呢还有我们和外部之间的这种互动交流，有很多这种变化。那你要怎么样去处理。你需要去知道很多很多东西能够去帮助呃去支持你的决定，以及去帮助影响别人。所以这里面会告诉你很多很多模型。

包括说团队发展模型。那团队发展的话，大家应该也都听说过一个人，叫塔格曼。塔格曼是一个心理学家，他会一个叫塔格曼团队建设的5个阶段，说是从行成期到震荡期到成熟期。😊。

到衰退的到到震荡期到晨到那种呃那个就是就呃让我想想第三个阶段叫什么？成熟期到表现期，然后最后是衰退。所以你会发现这些内容，它其实你知道的越多，你就越知道说那来了一波新人，你要怎么样去管控他。

你要怎么样去带他们，你可能会怎么样对待他们是比较合适的，在什么阶段用什么样的方式来去处理和管理。所以你你当你知道这么越东西越多的时候，你越好去处理，对吧？包括说跟他有冲突。

那产生冲突这别要你顺便我问一下，你跟你跟甲方爸爸或者你跟你的同事之间产生冲突的时候音，一般你是怎么处理的。你一般处理方式是什么样的？你会发现他这些东西它都是让你有一定的历念，有一定的这种经验。

有一定的种社会阅历的方式来去做，会更好一点。或者我接来说几个吧，你你挑选一下，你觉得哪个更好一种方式。一种方式，当你跟他产生冲突的时候，或者说有两个人产生冲突来去给你报备的时候，你说我觉得张三比较对。

李四不对，我说了算，这是第一种方式，你觉得这种方式好不好？第二种方式呢是来3304，你们坐下来一起来好好聊一聊。我们大家一起来聊一聊，聊开了就没事了。对，这种方式。😊，然后还有第三种方式呢是。哎。

如果说碰上你自己就是一个张三，那你就离开我暂时不产不想参与这个冲突，我先离开。我先冷静一下。OK就这些东西的话，其实他都会我只想告诉大家，就是说这个新的版本中，它会有这些内容的话。

会能够让你知道就是你在生活中会更有用啊，就是它更贴近我们的工作，更贴近真实的一些情况，是这样的一个情况，就这些模型本身它会更贴近你的生活情况，更贴近你的工作情况，以及包括说谈判的模型，你跟客户去谈判。

你跟你的职能经理去谈判，去要人，继说规划就好说了，规划模型，我们说项目经理，你必须要干什么啊？做计划，做计划，做计划。我们说有一句话叫做房事预则利，不预则费，对吧？那做计划的能力很需要很重要。

所以他会加了这样一个模型，还有一个给了一个五大关主，这五大关主好不好理解，启动规划执行监控收尾，这是我们语言来那那一套方式，对吧？还有一个凸显模型，凸显模型是什么概念呢？我们刚刚有说过。

如果项目的相关方特别特多的情况下，我们要去怎么办？我们可能会对它进行分组，通过分组的方式来去管理？但是分组分成四组，如果不够用怎么办？有个凸显模型，它是把它按一般来讲是从两个维度可以分到四组。

但是如果从三个维度呢，就可以分到更多组，所以凸显模型它其实面对一个更复杂的项目，就面对更复杂更特别的项目。啊，其实本身呢我是。是这样的，我今天给大家去简单的去讲这些内容，只是想要告诉你说这个新的改版。

它会更贴近我们的工作和生活，它会更贴近我们的工作和生活，会让你就是对于新手的话，稍微会有一点点挑战。但是对于你已经是在职场上混的比较久的时间的人，你可能会发现哎真的还是这样一个情况。

它会跟人相关的东西更多啊，这是这样一个模型，然后第二呢是弓建弓建是什么概念呢？弓建其实你可以把它理解为说是文件，就是我们在做项目的过程中，比方说我有一个需求规则说明书，概要设计说明书，详细设计说明书。

这都是我们的弓建，都是我们一些具体的东西啊，包括像呃问题日志风险登记册，然后呃像这样一个。😊，呃，比方说范围基准进度基准成本基准这些东西呢它都是你的一些工建。所以这些工件你会发现它它新的版本中。

它会列了很多很多弓箭。除此以外，还有个很多方法。而这些方法呢，它其实对比我们以前的方式来讲，它就是我们的一个ITTO中的两个T叫techology tools就是那个工具和技术。

就你用一些工具和技术来去完成一些事情。你看他用了收集数据的方法和分析的方法，比方说我们可以用头脑风暴的方式来去做分析数据啊，我们可以用访谈的方式来去分析啊，然后焦点小组的方式啊，然后那种观察的方式啊。

啊，然后是引导式引讨会的方式啊，就好多不同的方式来去做，对吧？包括我们头脑风暴完了以后呢，我们可能会对外进行亲和的方式啊，用清和图的方式啊，啊，可能会用民营小组技术的方式，就有好多不同的方式。

所以这里面的方法，这一条呢，它就是会给到这样一些内容，所以它这里面给的这些信信息，就是有很多一些模型工箭和方法，这是一个这是一个内容的一个不同。除此以外呢，它还有就是一个重要内容，就是按照价值交付。

按照这个价值交付，其实也就是价值驱动的方式。那价值驱动我们怎么样才叫价值驱动？就是你能够去为客户创造价值。关于价值驱动这一块的话，有一个词你必须要去了解一下，叫消除浪费。

就除了像这个你你一定我相信你可能会听说过一个词叫什么呢？叫那个呃精益精益的思想或者精益的模型。精益开发方法，对吧？它会有这样一个消除浪费的这样概念。那我们在价值交付中。

你要能够去把所有浪费都给消除掉以后，只留下这些有用的东西，那它是不是价值，肯定才是价值，对吧？然后并且透过这样一些方式能够去让我们去交付价值。每每一段每一段我们都能够去呃给到客户那些他能够有用的东西。

并且用敏捷的方式本身就会涉到一个价值。OK这是这些内容，我们简单说一下，我们再来看，因为它还还有一个很大一个改版，改了一什么呢？

他会把所有内容分到两大块，一块叫12个原则，一一个呢叫8个绩效领域。看不到罗老师，没关系，能够能够听到就可以啊，能够听到就可以。刚刚好像卡了一下，刚好像是卡了一下。🤧嗯。呃。

这个12个原则其实我们也可以看一下。你会发现它跟我们这种生活中的东西会更相近。当然了也不完全，就是你看你在什么领域，在有一些领域中可能会比较相近一些。在有一些领域呢可能没有那么相近。

比方说他有一个叫什么成为一个。成为一个勤勉的，然后尊重的和关心他人的管家。这个呢有点像什么呢？在敏捷中会有一个词叫仆人市领导，谁帮我敲一下仆人市领导。嗯，嗯仆人是领导。

你讲那个仆人和领导这两个字他是不一样的概念，对不对？仆人是什么？就是你好，欢迎光临那种呃，还不是还不是就是你们家的仆人。当然我们现在是没有这个仆人这个概念啊，而领导是什么？领导是什来去领导你的人。

而现在他会要求你一个新的方式是你做一个仆人是领导，什么叫仆人是领导呢？😊，即实你是给他提供服务，你能够去帮助他，能够去更好的去开展这个项目的人员。所以你类似于一个资源库，他需要什么东西，他来找你。

你能够去帮助他的这样一种类型的领导。对他所以他是一种服务型的对，这个特别好啊，就是武权说的这个他其实一种服务型的领导，是能够去给别人提供服务，你是一个资源池资源库的这样个概念。

O所以他的他的这个新的原则中加了这样一条，就是你作为一个服务型的领导，你作为一个关心别人的管家。第二条呢，他说能够去创建协作的项目团队环境。这个也很有意思。什么叫创建一个协作的那个团队环境。

我想问大家一下，你们在工作中被打断的多不多？你的工作效率高不高？你的工作效率是不是跟被打断的关系，那个次数有关系，有没有感觉到一天到晚经常被打断？😡，有这种感觉的人吗？

有有没有同学是经常感觉到自己在工作中经常被打断，听没有？哦，对我看到有有好多同学说功能效率不高，然后天天是很多杂式，经常被打断。所以你因为你经常被打断，所以你才效率不高。

你想为什么有的时候我们在夜深人静的时候效率比较高？因为你在夜深人静的时候，没有人来打搅你啊。😡，是不是因为你在夜深人静的时候是没有人来打扰你的。所以这个时候你发现哎，怎么突然之间我怎么工作效率这么高。

怎么这么牛叉了，都崇拜自己了，要对着镜子去磕三个响头那种感觉。其实是因为在这个时候你是没有被打扰。而很多时候呢我们的氛围环境，就是这样一个情况。所以他说你需要去做一个事情。

就是说创建一个能够协作的这一环境，能够让团队能够更好的去工作，能够安心的工作，那些被打扰的情况。😊，那些中间这种交流的这种各种麻烦的事情，你能够去帮他去解决掉，你能够去把那些障碍给清除掉。哎。

这是你要干的事情。所以这是另外第二条原则。还真的是有的同学戴耳机是为了为了去解决这个问题。那我顺便问一下，你们戴耳机的时候会听音乐吗？😊，之前有同学有同学我们在讨论过这个话题，就是有一些人戴耳机。

戴耳机会听音乐吗？😊，还说其实也不听音乐，就是为了带着而已。啊，刘畅说不一定会听，但是有同学会听。但是我其实很好奇，那些听音乐的人，我特别想问一下，那些听音乐的人，你一边听音乐的话。

你真的是那个功效率会怎么样？就听音乐的时候，它会不会影响你的功效率，甚至是比较大的影响，会不会？啊，如果说是做一些重复性的工作，就去听音乐。OK这才是okK。所以我们带都是同样的人，是不是都是一样的？

罗罗家明罗家红说，不会影响，那这就厉害了。所以很多时候其实我自己的话，我是不喜欢听音乐的，我做事情我都是认真的去专注的去做，我就不喜欢那个听音乐。然后有的时候如果说不想让别人去干扰我，我会怎么样的？

我会来到这个直播间，我会来到这个直播间。但是有的时候的确是如果做一种很重复性的工作的话，就的确是可以听着音乐来去做，就是做那种很机械性的操作，对吧？但是它本身它会对于我们的思考肯定是会有干扰。

如果说你要去做那种编程的工作，你要去做一些那种要思考什么事情的一些工作，除非说你把那个音乐变成一个白噪音，那就另谈别论，你把它变成一个白噪音，他只是就是为了让你去处在一个安静的这个状态里面。

那是另一谈别论，否则的话呢，是就可能还是会有一些影响。O啊，就是这一条就是说我们在我们作为项目经理的话呢，你去做事的时候，你要去帮助同事帮助团队去隔绝这样一些个呃噪声隔绝这样一些影响，这是这样一条。

第三条是有效的去有效的让干弦参与进来。其实也是鼓励干弦参与，怎么样鼓励他们参与，我们去给他分成堆。这一堆人我们怎么样去影响另一堆人怎么样去影响分队的方式可能会用这样一个权利立一方格。

那也有可能会使用这样一个像凸显模型的方式来去分，对吧？除其外，还有一个展现你的领导力行为。你你怎么叫领导力，不是所有事情都你你得要亲力亲为，你可以让别人去做，你让其他团队成员参与进来去做这个事情。哎。

这是你的这个很重要的信息。你能够让团队激活，他是好事情。你想我们有一个有一个负面的因素，就是有一个负面的一个例子给大家分享一下，就有个同事他他们小组呢会都是就是销售小组。那销售小组中。

他一个人的那个销售业绩是他们整个团队的销售业绩的90%。也就是说其他几个人的业绩加在一起，是他的。不到他的一半的一半的一半。那这种方式的话，他作为一个领导，他其实做的做做的不太好。他作为一个销售员。

他应该是算是做的非常不错的。但他作为一个领导其实是不太合格。为什么？因为你没有去影响大家，你没有去带动大家，你没有去领导别人一起来去优秀。你如果能够让大家一起来优秀，那，这才是更好的一个情况。

还有一个说是识别评估和影响系统交互，就是。人机之间的这些互动。但这个的话会有一点点就是倾向性，会倾向这个IT领域，倾向我们跟系统打交道这种领域。就是你怎么样去知道我们跟这个系统怎么样打交道。

我怎么样去输入什么信息，要获得什么样的信息，这个呢它也是你要需要去做的。还有一条叫拥抱适应性和韧性。这个怎么说呢？就是因为这个外面的环境呢，实在是变化态度了，唯一不变的就是变化。所以我们需要去拥抱变化。

有很多这种弹性的情况，有很多这种弹性的情形，它不完全是按照你就说我们有个词叫计划赶不上变化，它不完全是按照你计划的方式来进行。那如果说有很多这种调整的方式，你也需要去拥抱拥抱这种变化，拥抱这种适应性。

拥抱这种弹性的东西，拥抱这种韧性。还有是驾驭复杂性。其实我们知道一般很复杂东西啊，比较容易扑街，就是容易容易黄容易做不成。而对于复杂东西呢，我们需要去研究怎么样研究，其实它里面会涉及一个词。要迭代。

不断用迭代的方式来去解决这一些复杂性的东西。同时这里还有一个叫优化风险异味。其实对于风险，我们风险首先有积极的风险，也有消极的风险。那对于这样一些积极风险和消极风险，你都是需要去考虑的。

所以这些内容里面，你会发现有一些是跟以前的版本中是相似的，相类似的，但是有些是完全显得比较陌生的。而那些比较陌生的是其实在敏捷中都会大部分都会说到，在敏捷中大部分都会说到，这里还有一个说根据环境的裁剪。

这个裁剪就厉害了啊，这个裁剪就厉害了。我们在拼那个以前的版本中其实也会说到裁剪裁剪用一个什么样的词来去表达。又什么样子来去替换一下裁剪，或者说裁剪是什么意思来告诉我。😡，通常来的话，裁剪是什么意思？

或者说用什么样一个词来去表达进行裁剪。我们其实就是说根据需要来去做取舍，对不对？就是根据需要来去做取舍。我到底用哪些东西？对，就是断雷水的要取舍啊。啊，对，程勇从程程勇，不好意思，看错了。啊，对。

陈勇说来用来去做取舍。那具体怎么取舍呢？其实我们在以前中就只是给了这样一个词说可以取舍可以取舍什么呀？你给取舍过程过程中的每一个输入工具和技术，可以取使它的输出，可以取舍这一次内容，但是在新的版本中。

他的这个取使他就厉害了，他加了很多东西，你看他说为什么需要去做做裁剪。我们裁剪是什么东西，我们裁剪的过程是怎么裁剪的，然后对于那个绩那个绩效率来进行怎么裁剪，然后还要去做一个诊断和总结。

他把裁剪这个事情做一大事情，他为什么要这样来去做呢？你会发现这种方式才更加贴合现实。我当时在讲关于裁剪的时候，我一般会怎么说，通常情况下，我们说有五大关主十大知识领域有49个过程。

有好多好多个工具和技术，对吧？但是如果你只是去请朋友来家里面吃一顿饭。

如果你只是请朋友来家里面吃顿饭，把这一顿饭来当做一个项目来对待的话，你需不需要考虑那些成本的因素？几乎不太需要去考虑成本，对吧？然后时间方面，你可能稍微考虑一下质量方面呢，你可能就考虑一些口味的东西。

然后其他很多因素你都不会太去考虑。所以你会发现那种材质材料非常的夸张。啊，对，项目章程是不能裁减啊，项目章程还要裁的话，这个项目都没有了，对吧？但是在新的版本中，他会把裁剪当成一很重要的事情。为什么？

因为在生活中真的是各方各面都能裁，裁到最后只剩了一个项目章程。😊，ううん。呃，所以它会有很多关于裁剪的这些内容需要去给大家分享啊，这是这一条。

还有呢将质量融入到管理的过程和成果中。这一条呢其实在我们的项目质量管理中有没有提到本身就有我们在项目质量管理中会有一个过程叫管理质量，还有一个过程呢叫控制质量。那管理质量。

你们公司有没有QA的这样一个角色？有QA的QA的这样一个角色吗？以及有没有QC的这样一个角色，有没有？他就是他就是。这个QA它其实是过程保过程中的这样个质量保证，它就是对于过程的质量管控。而QC的话。

它是对于结果来进行管控，所以就是这样一些东西。而这里面有一条新的原则，它说是。将质量融入到那个过程和交付过程中。OK。还有Q1，还有SQ1。Q一是什么？哎哇，这就厉害了。😊。

做制造业做制造业质量方面是不是有很大优势。你要看你是不是真的是在从事这个领域。你如果在从事这个领域的话，肯定是肯定是会有很多优势的。你对他的了解比我对他的了解会更深入。你对他的那个质量管理的了解。

对我比我对他了解会更深入一点。啊，然后呢还会有一些叫聚焦价值。那聚焦价值其实前面已经说过，就是关于价值交付。就是我们要去交付的东西是能够去帮客户来创造价值的。我们要去消除浪费。

把那些不创造价的东西都给咔掉，都给去掉。然后留下是有用的东西。哎，这是新版本中它的一个原则。还有最后一个原则。你看。为实现预期的未来状态而驱动变革，这什么意思？首先我们任何一个企业是不是有一个愿景？

任何一个企业，你通常是有个愿景，对不对？你有一个愿景，然后有你的使命，有你的价值观。然后接下你会制定一些战略，那些战略是为了去达到某个愿景所制定建一个宏观的一些大的一个面对变化这种计划。

然后有了这些战略以后呢，我们靠一个又一个项目来去实现这一些战略目标，从而去达到某个愿景。可是在做这些项目的过程中，你可能会根据你的需要来去调整，所以会引发一些项目的变革。呃，打个比方。

本身像以前反环境污染特别严重的时候哦，不对，像以前还没有涉及到这说环境污染的管控的这个时候，很多工厂它就是只要管产能就可以了，对不对？那产能拼命往上涨。但是这个时候可能会导导致大量的污染。

后来国家就可能会出了一个新的管控条件说不能够有这么多排污。你这些废弃的排放呢，废水的排放呢，都需要去经过一些什么处理后才能够排放。有很多严格的要求。那这时候你可能再去做项目的时候。

你就不会再去做那种巨污染的这种项目。你可能会稍微去综合考量一下，所以他会去做一些新的调整。另外呢，其实你做过很多很多项目以后，它会让你变到一个上一个新的台阶，会让你整个组织发生一个新的变化。

所以这些原则，你会发现它其实跟生活其实还比较的贴近，还比较贴近。同时他又讲了另外8个绩效域，这个8个绩效率是什么概念呢？也很有意思。他说这个事情我们需要去考虑的因素有很多，有一个因素叫干系人。

这个最最让我觉得我自己都觉得很搞笑的。以前的版本中，以前第五版第四版中都叫干系人。然后到第六版中，他把它翻译叫翻译叫相关翻。然后现在第七版他又把它重新又回到名字叫干系人。但他的英文其实没有动过。

它的英文就叫takeholder。也就是所有会影响这个项目的人，以及会被这个项目影响人，他叫干系人。所以我们这个八大八大绩效八大绩效育中首先有一个绩效率说是干系人说是跟这个项目相关的人员，这是一条。

第二条呢是关于团队。那团队的话，其实也就是咱们项目团队从成员，我们兄弟们，但其实团队它不仅仅只是咱们的这种传统的方式的团队，还包括敏捷的团队。而敏捷团队它有个词语。如果当然我们我们今天就是随便去说一说。

你能够记的东西能够有一点的印象是最好的，没有印象也没关系，后面会很长时间慢慢去讲。在敏捷中呢，他会有一个叫自组织团队叫seorgan team。😊，什么叫自组织团队呢？就是咱们自己。

你不需要去给我给张三李四王五来安排工作，你只需要去把这个工作分配给这个团队。那咱们自己来去决定怎么样去分配这些工作。咱们自己来决定这个事情怎么做。所以这是说团队的这个内容。

然后还有一呢是开发的方法和生命周期。那首先开方法，我们可能会有这种瀑布模型呢，然后面向对象的开发呀，然后面向结构的开发呀。然后我们有这样像一个就是预测型或叫瀑布型，可能会有争量型，呃，可能会有迭代型。

可能会有敏捷型适应型混合型。还有就混合型的话，现在现在很流行。我最近呢还在翻一本书，但是我觉得翻那本书翻的太痛苦了。他们就会大肆的去讲，我们现在的这个社会我们需要去做大量的是那种混合型的方式。

很少会用那种单一的方式来去做项目。很少会单一都是各种东西混到一起来。所以这里面巴拉基教育中有一个重要内容，就是关于这样生命周期和开发方法。还有一个呢是规划，这规划的比较好说。

就是启动规划执行中工所尾类个规划。就是我们需要去做好计划。就是我们有有一句英文叫if you fail to plan， you plan to fail。就是如果说你没有去做计划，你就会失败。

即是房事预则利不预则废，所的是计划。所以这个规划，它其实也是我们传统的计划。然后这一条项目工作，它说的什么呢？它其实说的是我们传统的一个执行。启动规划执行做了执行执行是要干什么？执行是要去组建团队。

建设团队管理团队，我们是要去管理质量，要管理风险。我们需要去指导与管理项目工作，我们就需要去管理知识，这些东西都是你执行要干的事情，这是关于那个项目工作的内容。然后还有一个呢是质量。啊，还有一个是测量。

那测量其实也就是我们那个监督与控制，就是我们的那个monitor and controltro，就监督与控制这干的事情。他把监督与控制单独拎出来。作为一个就是所以你会发现。计划执行监控这三个都在这儿了。

所以它其实本质上的差别没有那么大。然后除此外，还有一个交付，这个交付呢，它会把那个收尾放进来，除了正常收尾，但是它不仅仅是收尾，除了正常收尾，还包括说我们会有一个叫啊验收可交付成果，还有一个范围管理。

就需求管理范围管理。然后通过执行来产生可交付成果，然后到最后验收通过，然后移交，这都是交付要干的事情，同时还加了一个词叫不确定性，而不确定性会导致什么？来告诉我，通常不确定性。

如果一个项目中有很多不确定性，那么不确定性可能会导致什么？那些之前有学习过的同学来告诉我一下。😡，OK特别棒啊，特别棒，谢谢那个罗家红、武权，还有三用户这三位同学。对，通常不确定性它会导致风险。

它会导致更多风险。所以巴拉基教育中其实还有一个基教育说的是关于风险。所以你看你听我说完这些东西以后，可能只是说你们对于敏捷不太了解。如果你对于本身正常项目管理也有所了解，同时对于敏捷内容也有所了解以后。

你会发现这些东西啊它其实还是那么一些东西。它实际上看上去乍一看，真的是发生了一个翻天覆地的变化，但它本质上还是那些内容，它是换了一种形式。他对这一些信息，对这些知识内容进行了一个解构和重构。

可以 get到吗？他把改了一个形状，改头换面换了一些形状。他真正说要有大的变化是什么变化？他真正说有大的变化，其实就是加了很多敏捷的内容。所以如果说我们能够把原来这一个五大共主十大知识领域的东西。

搞好了，把敏捷内容给搞好了，基本上也就差不多了。

薛天你是刚刚才进来，是不是？对，现在的方式方式已经是从原来那个五大公主变了三大模块了，变成三大模块。三大模块是人员过程和商业环境。

所以已经是发生了一个巨大的变化，但是本质上没有本质上并没有。是不是现在按照过程组考按其他来分，它就是它那个内容还是很多都是这种过程组的内容。但是它是把它对把它分到类别的时候，分到这个模块的时候。

是按照新的方式来去分嗯。这里当然有很多第二次学习的了，你要知道6月份考试的时候，有很多人是没有报上名的。有好多同学没有报上名啊啊，不值当然了，这个没有报上名，有很多很多原因啊。

其中包括说像北京没有没有开考，整个北京市已经有两年没开考了。所以这是一个很很尴尬的事情。😊，你明白？所以咱们这一期的同学中有有好多同学是已经是学过，已经学了好几期，最最久的有多少？醉酒的同学有多少？

当然有好多好多，可能已经有两年了都有是吧？很夸张。😊，所以我们今天对我今天要讲内容差不多就是这么。其实其实其实我只想告诉你什么呢？我们再回顾一下这个内容啊。😡。

嗯，这。

どちゃ。我们再来回顾一下重点内容，就是。首先考试已经是9月份考的话，如果再不再变回来的话，他就明确已经告诉我们说会改版。改版以后的考试呢是考180道单项选择题啊，不是考180道题。

其中呢可能会有170道单项选择题有十0道多项选择题，而它的多项选择题它是明明确确告诉你有几个选项，他会告诉你这道题目是有两个选项，告诉你有三个选项，告诉你有几个选项，这样的话你其实难度没有那么大。明白。

但如果说有同学在海外或者是在港澳台考试的话呢，它难度稍微大一点点，它会有单项选择题，有多项选择题，有年限题以及填空题。当然填空题其是一种变相的选择题啊。呃，这样的话呢，它的难度稍微会大一点。

而考试通过一般来讲，它是会有达到60%通过就算是通过了。也就是做的108道题目，就算通过它考试从原来的5个过程组改到三个就是人过程和环境。但是么一个情况。而根据我今天晚上对这些的一些内容的解读。

我相信你应该已经是ge到。你会发现其实它整体来讲，真真真正有变化是什么？真真正变化其实就是这个东西。

这个东西才是真的变化，就是它加了大量的敏捷，加了有一半的敏捷，也说是可能会有。嗯，9十道题目可能会有90道题目是涉及到敏捷相关的，会是这样的一个情况，明白嗯。啊，刘成说的这些问题估计应该不会出现吧。对。

如果他告诉你四个学项都有的，这种，他应该是不会让你选的。这样的话他太尴尬了太尴尬了。对，所以其实呃大家不用太担心，你只要把我们现在已有的这样一个内容认真学好。另外呢，我们后面敏捷内容你也认真学好就够了。

并且你会发现现在这种情况他考的更灵活，他不想不再像以前那种方式需要背诵那么多东西，记忆那么多东西，你重在去理解。你重在去理解这些东西，你去理解一下关于这种冲突啊，人员呢然后沟通呢等这些东西就会好很多。

它就会好很多。啊，接下来我们对接下来这应时间，还有15分钟时间，我们就一起来去交流一下。我来回答大家问题啊。首先第一个魏小敏同学说呃，我们的模拟题按照新版来出题嘛，涉及到很多敏捷题。

我们大概会在7月份的时候，我们可能会在7月份的时候会出很多敏捷题。7月左右的时候会上很多敏捷的题目，你现在还在准备还在准备。因为有些东西如果没有准备好的话，会发现大量的bug和问题。

然后来了回就倒腾再去弄会麻烦。所以我们会准备好了以后就统一上线。呃，如果选定好准备好了以后，在上线其实是比较快的，大家会在7月份的时候上线。然后大陆的考试是只有选择题吗？对，目前来讲的话。

大陆考试就是只有呃170道单项选择题和那个呃十道多项选择题是定向的多项选择题。呃，金发亮同学说怎么学看书吗？看视频教程，因为你光是看书，你会发现很痛苦。我相信所有人都发现了这个问题，就是我们要去催眠。

你真的是发现咱们的那个偏僻的书超超级催眠。但是你可以看视频，看什么视频呢？我们有一个叫880的视频。就是罗老师穿真今天这一生录的录的这个视频，就是穿正装打领带来录的视频。呃呃，大概会有多少个视频。

我剧里面有去看，一共是有14张，一共会有14张去看视频。那个视频的话，你直接登录到西赛网。我的然后个人中心学习中心，然后找到那个视频教程。在视频教程底下，你就能够看到某某某某视频教程。

那个课程它为什么叫880的，是因为它的标的价格是880元，所以叫880。呃，其实另外还有一个就是我们后面还会有另外一个内容呢是900。900的视频，那900的视频呢它是用来做复习会比较好一点。

就是你们后续已经学过一轮以后去复习会更好一点。880视频现在是已经是更新的呀，现在已经是新版的，是是我最近才录的，是我在4月份才录的。呃，没有标注没关系。

你直接看标题标题中会告诉你说是视频教程杠罗老师版，就是视频教程杠罗老师版。那个呢就是880，然后有一个是重点讲解小智老师，那个呢就是复习。呃，我等会儿会发一个文件发到群里面，我会你们应该都在群里面吧。

我会发到那个学习交流群里面。等会发了以后，你一看就知道了，知道是怎么回事。OK是这样一个情况啊。对，108题是及格，你单是及格，你不要及格，你还有什么呢？😡，对，新版也是880。

新版的880已经跟老版的不相同。新版的是我最进入的。并且我们是换了一个白色的版本，换了一个白色的版本。他是不是21课时，我就不知道了，呃，没有了解，没关系，我等会会发到群里面，我发到群里面。

你们就看到了，好不好？会发链接，会有链接好。另外一个问题就是那个杨陆军问的这样一个说ITTO要不要背下来，要不要背下来呢？其实我觉得重在理解。咱们在新的版本中，他已经是把它弱化了，弱化了这些内容。

所以是重在去理解他，重在理解它。108是及格。是的是及格呀。呃，江书提问的哪个群就是我还没发呢，就是在学员交流群呢，就是我们的学员群，在学员群。在学员群中会发，如果说你如果说你自己想找的话呢。

你也可以很容易找到。就是你直接登录到西塞官网。西赛官网以后呢，登录进去以后，我的然后是那个学习中心，然后视频教程在视频教程你能够看到很多很多个。其中有一个叫做杠罗老师版，还有一个是干小志老师版就够了。

他这一次在新的版本中没有说不计分题，他没有讲不计分题，他直接就是给的是108道题。呃，及格就是V，没有说及格就是V啊，现在目前是3A，现在最高是3A。

A是最牛掰啊，我看一下啊。怎么说呢？就说我们通常计分是这样来记的，积分是A是bove target，就是超过平均水平，超过及格水平叫优秀。A是优秀。然后第二个呢是TT呢是tartge的时候是及格。唉。

刚刚好还有一个呢BB呢是below target，是是这个是不行啊，是或者说是是这个稍微差了点，没有及格。还有一个呢是N。

N是太差了，差的简直没没眼看这种情况。所以最牛的就是3A。我们改版以后，最牛是3A。在改版之前呢，最牛的是5A。为什么在改版之前最牛的是5A改版以后最牛是3A呢？是因为它现在新的版本，它已经是改了。

它已经是从那原来是按照这个5个过程组来计分，所以这5个过程组你全部都拿A，你就是5A。现在是按这三个模块来计分。如果你三个都拿A，你就是3A。

然后到底多少算是A呢？一般来讲应该是做到80%。就是你这个模块中做到了80%，也就是说这个76道题，你再乘以80%乘以0。8。等于多少？然后这个90道题，你再乘以0。8等于多少？这个题再乘以0。

8等于多少？就是乘以大概0。8左右，应该就可以拿到A。所以并不需要你满分啊，同志们没有满分的要求，它有可能是乘以0。8，当然它也有可能会是乘以0。75。

有可能是说你这个过程组或者你这个模块做到了75以上也就可以了，是这个意思。他是目前没有给具体的那个那个分值，但他只是给了通过分值，通过分值60%，你就是刚刚及格，是这样一个情况。好了。

接下来看大家还有什么问题。

我看一下啊，你等一下。看了880视频和小智老师没有看书，正确率60%，怎么加强刷题。就是如果说你都已经是如果说你都已经是看过了两个视频，然后做题也做的还可以的话，你就可以通过刷题。然后通过刷题的方式。

来去查漏补缺，来去看一下自己错的比较多的在哪里，就是稍微需要去分析一下。你稍微分析一下，分析，你发现你错的比较多了，这哪一个地方，你就集中去处理它，你就集中去处理它。呃，这个是说的9月份的考试。

9月份的考试6月份还是按照之前的，6月份还是按之前的。然后第二个是夏门飞说的是刚才的思维导图，能否共享，没问题。可以。然后最近学完几个章节，听明白了。可是一到做章的练习就废啊，这是正常的。

就是因为我们呃其实去呃怎么说呢？因为整个偏僻的考试，它跟传统的方式不完全相同。我们小的时候的很多题目它都是那种比较直接的，就是说啊我们要签了一个什么条约，每一年签订的，它里面包含了什么什么条款。

就是只要你去背一下就可以了，对吧？但是现在新的版本内容，你会发现它其实比较灵活一些，它会是问题的东西是一个场景，给到一个场景，以后怎么样去应对。所以它需要做一段时间，你要去熟悉这种新的方式。

然后有一些题感。第三个问题，考试是要去长沙吗？当然不是要去长沙，全国各地都可以在全国的绝大部分的省会城市以及沿海发达城市都有考点。兄弟们姐妹们。北京、上海、广州、深圳、福州、厦门呃。

江苏浙江就是那个什么呃那个苏州、杭州、南京、宁波都有考点的啊，都有考点的。然后有同学说做了2A1B能不能通过这个2A1B能不能通过考试，你要看是哪两个A呀？如果是最后一个过程是拿了A。

那你可能只对了十几个，对吧？然后然后是第一第第第二个过程拿了A，你可能是对了，对了，可能七八十个，这样加在一起，如果说还没达到108，那就没有通过。他最后通过不通过，还是按照个数来的，还是按照个数来的。

好好，然后刚刚有刚刚那个那个我看一下问答是不是。😊，然后李丁你点心问的说什么时候改版考试，9月份呢？9月份、9月份、9月份9月份嗯。呃，杨路军问说这个有没有录屏回放，有的有录屏回放。呃，第七版是啥情况？

第七版是目前还没有面试，但是你会发现第七版的内容，它目前还处于在一个保密的阶段，原则上应该是今年冬天会跟大家见面，原则上是今年冬天会跟大家见面。但是既然今天来讲这个内容所候就提前跟大家去分享一下。

就是你会发现其实第七版他跟我们的那个新版的考干是非常一致的。它是比较一致，它的这习内容会更有趣一点，会更加贴近工作。所以这个课程它对于新手项目经理来讲没有那么友好。但是对于老手项目经理，你会发现哎。

哎，可以啊，好像是这么回事，就跟你的生活会更贴近一些。电子版的资料在哪里取？电子版的资料在这里取就是呃。登录西菜网，我的个人中心学习中心，然后有个资料，你在资料下面就能够看到那个电子版的资料。

9月份180道题答对108道可以拿到证书。对呀，你答对好，就是只要是大于等于108道，就算是通过就可以拿到证书。但是我这里边特别要说一下，我们通常是求其上者得其终，求其中者得其下，求其下者必败。

所以你不能奔着108去，你要奔着180去，你奔着越高的目标去的话呢，那你就会越有机会能够拿到一个更高的分，拿到更高分，其实也不是说就就多么多么好。而是说万一你如果奔着最低目标去，结果挂了的话。

他就浪费你的时间和精力就可惜了，还浪费你的金钱。因为这考试报考费是3900块钱。西安肯定有考点哪，那么大的城市有有的啊有的有的有的。嗯。他是。它是这样的，就是现在这个新的就新的内容，它其实没有完全出。

但是目前看到的他没有没有说不计分，它直接就是直接就是按照10100180道题目，按照108分来进行。9月份的考试是启用新的考纲。9月份的考试启用这个新的考纲。而新的考纲会发现跟新的版本中有相似的地方。

所以它是用启用新的考纲啊，9月份启用新的考纲。但是今天通过今天解读，你会发现，其实新的考干中大部分的内容跟原来是一致的。你想一想管理学管理科学这种东西，它怎么可能突然之间有一个大的变化。

它不可能它不像是技术，如果说是技术的话，有可能说突然之间哎出现了一个区块链的技术，而做了一个大的一个新的革新，突然之间出现一个AI的技术做了一个大的革新，突然之间有个二维码能够让我们所有东西都扫二维码。

不用带钱包，突然之间出现一个什么新的这种什么呃，不用插电语源就可以充电。这种新的技术它是有可能会有革新。但是管理这种科学，它是很难革新的，它是很缓慢很缓慢的一个过程。

这这一次虽然它看上去是发生了一个翻天覆地的变化。它其实只是加了很多敏捷的内容。而敏捷这个内容，它在什么时候就已经有了呢？在2001年的时候。😊，在2001年的时候。

当时在美国的雪鸟滑雪场有17个人就呃一起在那个雪鸟滑雪场讨论一下关于敏捷项目管理的内容。说如果说面对这种有大量变更的情况，我要怎么样去管理项目啊，就给了一个敏捷宣言。然后这样的一些敏捷的基本原则。

那这些东我们都在其实都在后面第十四章有讲都有讲。所以大家也不用着急，你知道说这个东西它其实是一个循序渐进的过程，它没有那么夸张，不可能有一种断崖式的一个改变。它看上去暂眼会发现是一个巨大的一个挑战。

但其实本质上还是那么一点内容。OK有这个认识就够了，好吗？所以不用太担心你只要去加油，我相信这些事儿都不是事儿。你想全球范围内，它达到70%的通过率，然后西下的通过率达到95%以上。

所以你只要是真的是有有用心去投入，而不是在三天打鱼，两天晒网，不是一直在忙着加班，或者一直忙着在谈恋爱，你是能够去花一点的时间去学习，投入大概150小时到200小时来学习，考试都没有问题的。

真的都没什么问题的，都不是事儿。相信自己OK。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P8：1.1《PMBOK》指南概述和目的 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

🎼Yeah。

大家好，欢迎大家来到西塞教育。接下来我们一起看到的是拼搏和指南第六版的第一章引论。理论部分的内容比较少，只分了两个大块，一个呢是拼le指南的概述和目的。呃，第二部分呢是一些基本要素。

我们说万丈高楼平地起，而这个呢就是我们的万丈高楼的底基，它会先对整个拼le指南这本书做一个简单的一些概要。呃，在前面的概述和目的部分呢分分到了三个小块，一个呢是项目管理的标准。这个标准呢。

我们在这一章并不会重点去讲，因为它虽然在书中只是简单罗列了一下，但是它在后面有一个单独的部分，就是书上有第二部分会单独来讲项目管理的标准。我们会把它放到第三章来详细的去讲解。第二个呢是通用词汇。

而通用词汇呢只是在这边有一个列出来做一个表示。我们会整个这本书全部的内容都是会讲到很多项目管理的专业的词汇和一些通用的词汇。第三个是道德与专业行为规范。我们知道我们做任何一件事情。

都会有它对应的一些约束。包括说我们的道德约束，我们的行为的一些约束。那我们在这边呢我们也会有一个简单的认知。我们先看到一个关于拼搏指南概述的这样一个目的。

首先它是会把这样一些项目管理的专业范围内的这样一些知识做一个明确，做一个定义和阐述。并且呢它会给到的是我们在全球内各行各业中对于项目管理所通用的这样一部分所达成共识的这样一部分来去做一个阐述。

它会给到很多的一些图表啊，词汇表啊，并且都是普遍被认可的良好实践。什么叫良好实践呢？它指的是说我们在真实的工作中，在真实的生活中，用这样一种处理方。是相对来讲是比较被大家所认可和认知的。

也是大家所认同的。同时他给到了一套专业的术语。另外，关于呃道德和行为规范，我们会有一个简单的要求。整个项目管理的标准呢，因为它涉及到的内容是呃。比较多。而在这一个第一章引论中呢，只是做了一个简单的概述。

我们也不会对它展开。刚刚有说过，我们会在第三章中详细的来进行说明。而通用词汇呢只是对于专业的学科的做一个一些词汇上做一个基本的一个介绍。然后后面是道德和行为规范。

那我们直接看到的是呃关于那个基本标准这一部分。😊，因为基本标准它是把大多数的项目中视为良好实践的这样一个过程列出来。嗯，然后他还会把这样一些过程，它的相应的输入输出都给列出来。

具体内容应该是它在拼搏指南中有一个第二部分。我们会把这个第二部分内容直接放在第三章来进行讲解。那么在这边呢就不再去去展开来讲。而通用词汇的话呢，因为整个这本书都是在讲这样一些项目管理的词汇。

一些通用词汇，我们也不会说单独列出来去讲词汇。那我么们直接就跳到第3块。第三个板块叫道德与行为规范。道德与行为规范它重点放在这样四个词上面，一个叫责任。也就是说，我们要对自己所做的决策。

或者说是我们决定不采取行动。以及我们决定采取行动这样一些内容都要承担自己对应的这样一个后果。这就是关于责任。也就是我们做某件事情或者不做某件事情，我们做了还是没做，我们计划怎么样做或者计划不怎么样做。

这些行为决定他背后的这样一个结果，我们都应该要去承担。这是关于责任。第二个呢叫尊重。他说的是对于自己对他人，对于委托给自己这样一些资源，要表现出高度的重视，要去对委托的资源呃，可能会包含一些人呢、钱呢。

然后一些他们的一些身望呐、安全呢等等。我们都要表现出高度的重视。我们要去尊重这样一些人员、资源、金钱、时间等等，还包括物品。第三个词呢叫公正，公正，他说的是客宽而无偏见的做出决策和行动。呃。

事实上这个对我们要求本身是非常高。作为一个项目经理，你完全抛开个人喜好是很困难的。但是作为一个成熟的项目经理，我们要重点放在围绕着这样一件事情去做。如何去把这样一件事情做好。

如何把项目能够比较好的去推进下去。为了更好的推进项目的话，我们需要更加的公正的来面对一些项相关的事项。第四个词呢叫诚实。诚实。他说要了解真相，并且在沟通和行为中以诚实的方式来行事。啊，大家要清楚一点啊。

整个pining book指南它是由美国人来起草和撰写。然后呢在全球范围内通用。所以它更多的是体现出了北美人的这样一个价值观和这样一个世界观。

所以这边会特别是说到这样关于诚实、公正、尊重和责任的这样一些概念。啊，我们简单来理解我这边有一一个这样的词，就说。简单来讲就是一个充满了偶像包袱的这样一个圣人。如果说我们把自己往这样一个维度去靠。

通常来讲，关于道德和专业行为规范的内容或者试题就比较好去理解。呃，我们就是要不违规，不违法，我们要正直善良，我们要善进，我们要积极的寻求去解决问题的方案。我们要做的事情，看保持正直。解决利益冲突。

平衡干系人他们之间的这样一个利益。我们要去尊重他人的认知的权利。我们要去妥善的解决一些敏感的问题。通常敏感问题呢呃有一个内容就是我们需要去私底下来解决，而不是放在台面上。并且呢对于项目管理的这样一些。

行业要做出贡献。也就是说我们要去传播项目管理的知识体系指南。我们要去给我们的身边的人去传播这样一些内容，能够让更多的人享受到项目管理的这样一些知识和内容，成为能够更好的去提高工作效率。呃。

所以有了这样一些内容以后，我们再去看到道德和行为规范，就比较容易去认识和理解它。

（24年PMP）PMP项目管理认证考试零基础自学，精讲视频合集！ - P9：1.2.1什么是项目 - 冬x溪 - BV1CL411f7BM

🎼。

接下来我们看到第2块就是整个它的一些基本要素。基本要素呢分到是项目啊、项目集啊、项目组合啊，还有运营啊这样一些内容。首先是项目项目是什么呢？项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作。

这个怎么来理解呢？首先是独特。😊，也就是每一个项目它都是独一无二的，每一个项目都有它自己的这样一些特点和特色。嗯，打个比方，我们做一栋楼和建另外一栋楼，两栋楼即便是在完全相同的一个小区。

然后差不多同时去建立，但是它一定会有不一样的地方。它如果完全同时建立的话，也许它的工人，它的用料都会有差异。其实就像哲学家说的说，树呃世界上没有两片完全相同的树叶，那同样的也没有两个完全相同的项目。

而项目它要创造的呢是产品服务或成果，就怎么说呢？产品的话呃比如说我们要去做一个OA系统，要做一个财务的系统，要做一个ERP系统，或是我们要做一个什么专业的软件，我们要去建造一栋大楼，我们要去修一条公路。

我们要去呃生产一台电脑，制作一台电脑，我们要做一个。茶杯类似这样的，做一个具体的产品出来，这些都是我们所谓的产品。而服务呢打比方啊要结婚了，然后呢会请婚庆公司来给你去举办一场婚庆的服务。啊。

比如说是一些呃培训的服务，那这些呢都是给你提供了一个服务，你去享受到这样一个服务。而成果呢，比如说我们的一些科研院所，那科研院所他做一些项目，有可能最后的结果就是一些实验数据，一些参考模型，一些论文。

那这些成果呢。就是我们这边所说的成果。那不管说是雷种，不管说是创造了一个产品也好，服务也好还是成果也好，都是项目。都是我们的项目。那么这边还有一个词叫临时性。就说我们项目要创造的话呢。

最后是一个临时性的工作。它指的是什么意思呢？它指的并不是说时间很短，而是说它会有明确的起点和终点。我们一起来看一下项目有这样几个特性。首先一个是临时性。它会有明确的起点和终点。临时性并不是意味着时间短。

它可以是跨很长时间。呃，打个比方，我们呃建造一个人民英雄纪念碑，可能需要多长时间？我们要做一个山峡工程，可能需要十0多年的时间，做一个什么阿波罗登乐计划，可能需要十多年的时间甚至几十年的时间。类是的。

那么它都是有很长的时间。同时呢它也会有起点。和终点。并且项目虽然具有临时性，但是项目的成果却不一定。呃，虽然项目具有临时性，但是项目的成果它通常可能会是有持久性的。比如说你这样一个人民英雄纪念碑。

它有可能会矗立在这里，呃，会希望它能够一直用下去，一直保存下去。就有很多项目的成果，它最后都是能够去流传世世代代。然后项目的第二个呢叫特独特性。

那么独特性它指的是每一个项目都会创造一个独特的产品成果或服务。呃，这样一个交付的话就是可能会有一些重复的元素，但是它本质上却是独一无二的，确实独特的。它可能在时间的维度不相同，有它的独特性。

或者他的在它的地理位置方位，他用的材料，他去使用它去创造它的这样一些人员都会有很多的差异。这是它本身的一个独特性，这是他自己自带的。项目还有一个特性呢叫做渐进明细。渐进明细的概念的话，我们比较好理解。

就是如果说你在做软件行业，通常会发现我们做项目的时候，一开始并没有很清晰的去认识到全部的需求。我们在做项目的时候，一开始需求都是一个大概的，都是一个很笼统的。那么随着项目做着做着会逐渐的去清晰下来。

那么项目的信息，随着项目信息越来越详细。这样的话呢，后续的这样一个估算可能也会越来越准确，后续的计划呢也可以做一个更细的这样一个计划，这就是指的是渐进明细。

那我们建定明细呃其实不只是在软件项目在其他的一般项目中也都会有这种情形。就很多时候为什么我们在做项目的时候有很多的变更。就是因为一开始的时候，我们对于需求不是那么的明确，对于这样一些内容不是那么的清晰。

所以在做的过程中会逐渐清晰。那么渐进明细它和。😊，蔓延这个词有的时候会让人产生一些误解，会觉得渐辑明气是一开始这些东西不清晰，随着事际的推进越来越清晰，好像是要做的事情越来越多，对吧？

那范围蔓延呢啊我们通常来讲理解的蔓延，也就是说这样一个内容，一开始不属于你的结果呢慢慢的做着做着多一些内容要你去做，然后在更多的内容要你去做，但他们之间本身是有一个本质的区别。😊，它们本质区别在哪里呢？

首先就是渐进明细。我们打个比方，渐进明细的话呢，它是有一个明确的范围。虽然说这个范围里面的东西我可能不是很清晰，但是随着时间的推进，我里面的这样一些不够不够清晰的这样一些内容会越来越清晰，会越来越明确。

嗯，或者你理解为说把那些不清晰的一团乱码逐渐捋清。哎，这就是一个渐进明细的过程。😊，呃范围蔓延呢，它指的是比如说我们本来开始的时候有这样一个范围，有项目的需求，有这样一个项目范围。而随着时间的推进呢。

可能会让你去再做更多的内容。然后再做更多的内容，然后还要再做更多的内容。而这些内容呢有可能会导致你的项目的范围管理失控。哎，这就是叫范围的蔓延。所以我们可以看到的是它会有一个失控的概念。

就是范围让你完全是hold不住。😊，对这样一个概念。那接下来呢我们看到的是项目的目标，一个叫成果性目标。所谓成果性目标指的是我们项目的具体的目标。也就是我这样一个项目是要创造一个什么样的产品成果或服务。

它具备什么样的一些特点或是性能。哎，这是我的一个成果性的目标。然后还有一个呢叫约束性的目标。约束性的目标，也就是我们通常的一个管理性的目标，就是指我要在多长时间内做完这样一个项目。我要去花多少钱。

就把这个这样一个项目做完。我觉得他的质量要求是什么样的？我必须呃自己有多少资源的这样一个情况下，把这样一个项目做完。我要做多少内容，相关的讯息。OK这是一个约束性的目标。而通常我们在做项目管理的时候呢。

更多的是去管理这样一些约束性的目标。😊，然后在这边呢要给大家介绍一个在项目管理过程中经常使用到的叫smart原则。smart原则呢，它其实是几个不同的英文单词的首字母。

当然呢不同的时候翻译的smart它有可能会有一点不一样，但是总体内容是基本上相似的。首先一个叫具体的specific。也就是说我们作为一个项目经理，我们去给项目团队的成员去安排工作的时候呢。

最好是能够给他安排一个具体的工作，而不是非常抽象的。打个比方说你这边有一栋大楼，然后是有10万平米，然后你找了一个阿姨过来，你说来把这里打扫干净一下。那这个的话，虽然说你明确的给到的是打扫干净。

但是1个10万平的这样一个大楼，你让它从哪里入手？那我们可以说是先把这个一楼的这个北边的这一小块先打扫干净，然后再如何如何。那是的，让它能够清晰的去知道它到底要怎么样去着手来执行。第二个呢是可测量的。

叫measurable什么叫可测量的吗？打扫干净是一回事。但是到底什么样才算打扫干净。哎，你说嗯如果用手在这个桌子上面划过以后，手指上面没有灰尘，这才算算是干净。

还是说我必须这个地板上面是小朋友可以去呃不用拖鞋呃，就是嗯就是可以直接打滚，在地上打滚，然后也不会弄脏，这个才算干净，就每个人对干净的要求可能会有不一样。

那么这边有一个明确的是大到什么样的一个程度才算是我所谓的干净。呃，这样如果说不是很好理解的话，我们打个比方说。能给你一篇文章，让你去好好的去呃修改好。那么修改好的好到底是什么样的一个标准。

如果说错别字不能够超过两个，哎，这就是一个可以测量的一个标准。就是我们交代任务能够去让他去做一个测量。第三个呢叫相关方一致同意age to。这个相关方一致同意呢，这边就涉及到一个词叫做项目的相关方。

项目的相关方指的是所有会影响这个样一个项目的人，以及所有会被这个项目所影响的人。那相关方一致同意，指的是呃打比方你做这样一个项目，有可能会有一个一把手，还有一个二把手。

那么这一把手二把手他都给某一个员工分派了某一个任务，但是分派任务有可能不相同。那如果说这样一些任务不同的话，有可能会导致这样一个员工，他无所适从，不知道到底是要去啊做A事件还是做B事件。

因为两个boss给分派的是不相同的。那我们这就是属于相关班不一致同意。那如果说我们要让团队的成员去做事情，应该说大家几个领导下达了指标或任务，应该是一致的。并且最好是由一个领导来下达指标来下达任务。呃。

第四个呢叫realistic叫实现。也就是说这样一个项目的目标呢，最好是能够实现的。嗯，举个例子，就是我们安排这样一个同事做的某一件事情，应该是说以他当下的能力能够做到或者是以他当下的能力。

他稍微在努一把力去学习。努一把力去从不同的角度去用尽。哎，努一把力以后，他能够达到。这种呢就叫做可以实现的而不是做那种嗯就像是我们说给他安排的任务是跳一跳，可以去摘树上的桃子。

这种任务这就是一个可以实现的。但是如果说你给他安排的是那种跳一跳，然后去造一个火箭，对吧？现在那啊那个spaceX啊，这种你让他去跳一跳去摘天上的星星，那这种任务就是不可以实现的OK。

还有一个呢叫做time arrangement，叫做有一定的时间限制，有时限。我们给他安排的任务呢是能有时间限制的。比如说我要求这样一个项目或者这样一个任务的话，在一个月之内完成或者某一件小的事情的话。

哎，下个礼拜四的上午10点钟能够完成。给他一个具体的时间限制。这样的话呢，他就会有这样一个紧迫感，并且能够去做相对应的一个计划去完成。这是关于一个smart的原则。虽然说考试很少会要考它。

但是对于我们工作确实有帮助。我们如果给我们的同事去安排一些工作和任务，给项目团队的成员安排工作和任务，可以去考虑一下你安排的这样一个工作是否是符合了smart的原则。

是否能够让他清晰的去知道要做什么事情，以及规则是什么？然后达到什么样的程度，就算是已经做好了，然后在什么时候可以要必须完成，并且以他单项的能力，他是否能够完成，哎，我们可以去思考一下这样一个事情。

然后项目会驱动组织进行变更，这是一个很有意思的事情。就是当我们的一个单位或者是组织。然后随着项目不断的去推进，不断做一个又一个的项目，会让我们的这样一个组织会产生会接很多新的项目。

这样的话呢会让他有一些变化。就像每一个人，你在这样一个工作岗位，你在一个工作单位，你都会朝向你所不熟悉的地方去发展一样。比如说你刚刚进来的时候，你做的是某一件事情。但你做的熟练到一定程度的时候。

就有可能会去哎提拔你去做一些更有挑战性的事情。这就是往你不熟悉的地方去发展。然后你把更有挑战的事情做完以后呢，还会有更多更有挑战的事情等着你去做。同时你的能力越大责任也越大，对吧？

那么项目的项目它也有这样一个能力就是。😊，不断的有一些新的项目过来的时候，会导致我们的这样一个组织会有一些变化，会有一些不断的变化一个趋势。并且项目创造商业价值。就是不断的通过这样一个项目。

能够让我们的这样一些企业的商业价值得到实现。呃，我们每一个企业都会有自己的这样一些战略目标，都会有自己的这样一些呃所要去寻求努力的一些方向。那么只有通过一个又一个具体的项目才能够达成。

它可能会让我们的一些有形价值和无形价值都能够达到当然有形价值指的是说我们能够得到的一个收益啊，然后一些什么产品啊，然后呃这样一些设施啊、设备啊这些东西，对吧？呃无形价值可能就是我们的商品啊啊不是商品啊。

就是我们的商誉啊、声誉啊、信誉啊、品牌呀认知度啊，这样一些内容。😊，啊，那么项目启动的话可能会有很多的原因。在这边呢简单说了一下。首先有可能会是因为它符合某一个法规、法律或者是社会的要求。

所以会启动一些项目。也有可能是因为相关办的一些要求，也比如说甲方哎会说我需要什么东西，对吧？当然有可能会是去直接去执行一些。业务或者是技术的战略，或者是变更一些技术或是业务的一些战略。

这样也有可能还包括说他说是创造改进或者是修复这样一些产品服务或成果。这样的内容都可能会导致有一些新的项目的产生。而这些信息都会影响我们整个这样一个企业，或者是组织的一些运营和业务的战略。

当然最后的目标其实还是要去实现它的一个商应价值。要实现我们所有的商业价值。所以任何一个项目它一定是会放到一个大的范围内来去考量到底值不值得去做。有可能这个项目的话，你的这样一个单位觉得不适合去做。

最后舍弃掉。但是别的单位会把它捡过来去做。因为刚好符合他的这样一些战略目标。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P10：2.2组织体系02 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，刚刚我们是看过了关于组织结构类型，看到了关于项目型，职能型，矩阵型对吧，矩阵型又分到弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那这样一个组织结构类型呢，它其实是一种框架，然后我们需要去把这个框架中去填什么信息。

它相当于是一个硬件框架，那这个组织的治理框架呢，它相当于说是软件，而咱们后面还会有一个叫管理要素，那管理要素相当于说是职能或者功能，怎么讲呢，也就是说我们具体比方说谁负责去做生长，谁负责去做开发设计。

谁负责去招聘人员，谁负责去做销售，谁负责去做这种采购，那不同的这样一些个管理要素，通过这样一个治理框架来把它放到咱们的这样一个组织结构类型中来，也是组织结构类型，相当于说是一个硬件，而这样一个治理框架。

它就是软件是会跑动的，而咱们的管理要素就是它的一个功能呃，我们可以去想一想啊，其实具体在做事情的时候，我们在前面说那个韩信点兵呃，说刘邦是将将之才，而韩信呢是将兵之才对吧，那这样一个治理框架。

它其实就是属于一个降将之才，就是属于刘邦的那个成绩，他是会负责去把各个层面，公司的各个层面有组织有结构的去安排安排大家啊，每个不同的这些职能部门负责做什么事情呃，按照什么的规则方式来去运行。

所以整个这样一个治理框架，它是属于一个顶层的，一般是领导董事会呀，然后是部门领导这样一个级别以上的去做的事情，它会用来去指导项目管理，怎么样去做，而具体的项目管理呢，它属于是将兵之才，是属于韩信的。

这一层面是负责具体的去落实去执行，同时其实你还可以记一个词，治理的话，它的英文叫什么呢，它的英文叫governance，有没有想起觉得这个词跟某个词有点眼熟，政府叫什么叫government，政府。

government治理是governance，它就是说我们去把这些事情从大的层面来去提要求，让他怎么样去运作运行，所以它是属于刘邦的这个层面，而甲门作为项目经理要去做的事情。

是属于韩信的那个层面去具体的管项目，而这个管理要素我刚才已经说过，就是具体的功能职能，就说我们具体的会分到啊，管安全，哪管生产，哪管销售呀，管售后呀，管一些不同的那整个这里框架。

就是把这样一些事情把它安排到这样一个组织结构上面来，当然了，这个考试考的非常少，你稍微了解一下就好了，可以了啊，然后接下来我们来说一个考试考的比较多的叫什么呢，叫p m o叫项目管理办公室。

其实你刚看那个图的时候，已经是有知道了，关于po的概念，那po它是干什么的呢，它是对于治理框架进行标准化的这样一个组织，它会将我们在做项目的过程中的所有的因为什么啊，工具和技术啊。

方法呀这些东西都来去形成一套规范，形成一套规范逻辑，能够去推行下去，让大家都可以用起来，这是pm要干的事情，当然po根据不同的公司结构类型呢，它有这样几种不同的形式，一种是知识型。

知识型呢它很多时候就类似于一个资源库，就是你需要什么东西，你来找我，我来提供给你，就是你做一个项目经理，你需要什么的一些经验，你需要些什么样的人员，需要些什么样的东西，我来你找我，我来给你提供。

这是一个顾问，相当一个资源资源库，那第二种呢是控制型，那控制型的它不仅仅只是给项目经理提供知识，同时它会通过各种方式来给他提供要求，要求他必须得服从，所以这种话是管控的力度比较深。

能够去管控到项目上的一些事情，要求项目经理按照我的要求来进行，而最夸张的第三种呢是指令型，指令型是什么概念，就是我提指令，你完全按照我的指令进行，那这样这种情形下。

项目经理他就有点类似于一个牵线木偶的感觉，就是完全被控制，它的控制度非常高，当然在生活中或者对于考试而言的话，我们更多的都是以这种为主，以这种知识型为主，就说咱们这1p m更多是充当这个资源池的角色。

像团队来去提供这些做事情的方式啊，方法呀，模板啊之类的，那它具体会提供什么呢，首先第一个他会给项目经理去提供这些资源的管理共享，就说有哪些资源，然后资源调配我们在前面有说过一个组合管理对吧。

那组合管理它是涉及到这些资源的分配，同时在项目执行的过程中，因为那个组合管它其实是一个动态的过程，它不是说一次做好组合管理就结束了啊，在过程中我们也需要去有动态的去管理这些资源。

对资源进行在哪些项目上面放的比较多，哪些放的比较少一点，需要去做调整，这也是偏颇要干的事情，其次呢去制定一些项目管理方法，以及比较好的这些标准，制定完了以后去指导项目经理，去培训项目经理。

同时呢在项目经理去具体落实去执行的时候，你可以对它进行一些监督和控制，同时还有一个很重要的点是把控公司所有这些项目，对项目进行审计，去了解每一个项目的具体情况。

当然也会了解项目它运用这样一个标准政策流程应用的怎么样，所以它是会涉及到这样一些资源共享，以及跨团队的这样一个沟通协调，然后以及对项目经理进行督导辅导监督的这样一个角色，就是pmo项目管理办公室。

那一般来讲一个公司在很小的时候呢，可能就没有项目管理办公室这么一种概念，但当公司当然比较大的时候，就可能会有为什么要有碳，就是因为项目太多了，那专门需要有人去管控，专门有人去管理。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P11：3.1项目经理的作用01 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，欢迎来到西夏文专业的在线教育平台，我是罗福星，那今天我们一起来分享的是项目经理的角色，那大家觉得项目经理有什么样的一些工作，或者有些什么样一些技能，它有什么样一些作用，项目经理重要不重要。

首先你们肯定都会说，项目经理特别重要，那我现在提一个问题，你回忆一下你这一周你都干了些什么事儿，然后你们所做的那么多成果，有哪几个是你做出来的，我相信很多同学都会觉得啊老铁扎心了，说好像没有。

仔细一回想，想不起来这一周都干了什么，好像一天到晚就在开会，然后以及很多具体的可交付成果没有了，一个成果是我做的都是团队前面做的，然后就觉得很扎心，那是不是你就没有什么作用呢，并不是啊。

你其实作用大的呢，我们来看一下，这里有这张图，比方说对在一个乐队中，可能专门有一些人负责去吹耗子，有人负责去弹琵琶，有人弹钢琴，弹竖琴，吹笛子或者是唐吉塔啊什么什么之类的打鼓。

但是这些人他们的某个专业技能可能都很强，甚至强过你，但是你作为项目经理，你是干什么，你是这个乐队的指挥，你是这个乐队指挥，只有你去指挥大家，那才能够形成一个美妙的音乐，他们才能够去有节奏的来进行。

在什么时间点，他开始去打鼓，在什么时间他开始去吹唢呐，它是有一个节奏的，而这个节奏是由你来去把控，所以很多时候你会花大量的时间来做沟通和协调的事情，并不表示你要比他们强啊，其实在一个项目中。

很有可能会有很多很多的成员，那这些成员他们所负责任一些工作呢可能都各不相同，甚至有可能有一些他的技能比你要强很多，但是这些人如果说没有一个人去协调管理的话，他各自干各的事情是很容易乱套的。

而如果说有人去管理它，有人去管控它，那就是你哈，如果说有人去管控它，那这样的话呢沟通协调起来才能够去形成一个乐章，而咱们项目经理花大量时间其实就在做这样一个沟通管理协调的事情，嗯让你想一想啊。

就是在西游记这个项目中，那唐僧团队带领着孙悟空呢，猪八戒啊，杀生呢他们去西天取经，那其实你会发现唐僧他的那个打怪的能力有没有孙悟空强，他那个会腾云驾雾的能力，有没有猪八戒强。

他的脚力有没有这样一个沙和尚强，其实你会发现每一个团队成员都有他自己擅长的东西，但是项目经理能够把大家凝聚起来，一起往前推进，这才是你的最大的一个价值，那通常情况下，关于项目经理这个角色呢。

他首先是组织委派的，会授权你可以去动用项目资源去共同推进这个项目对吧，所以你是被组织委派的这样一个角色，委派你在干什么，委派你来去领导团队来实现这样一个项目目标，所以你要想你要想清楚。

你的目标是能够去带领着这样一个团队成员一起去把这个项目给完成，去创造一个独特的产品成果或者服务，那你的这些人员来自于哪里呢，很多时候你的人员是来自于职能部门。

每一个职能部门都有一个职能部门的老大叫职能经理，你可以把它简单理解为就是你们的那个部门经理，那每一个部门经理他们会干什么，他们会专注他们部门，或者是他们这样一个职能团队的这些业务。

所以你会发现每一个指纹团队他们会在某一方面是非常专长，非常擅长，比方说有些人专门负责去呃做图做设计，有些人专门是负责去做开发，有些专门是负责去做销售，有些专门做一些售后相关事情，有人做财务对吧。

那每一个职能团队，职能经理去领导的职能团队一起来去往前推进，那项目经理能不能去干扰这些职能经历的事情，不能够啊，不能够，然后同时我们认识他的时候呢，还在多认识一个人叫运营经理。

我们在前面的章节其实有讲过，那项目和运营是两回事情，项目是为了创造这个独特的产品服务或成果来进行临时性的工作，对吧，只有一段时间临时性的，而运营呢很多时候是希望说这个产品成果或者服务做完以后。

投入到使用，希望他能够去持续运营很多年，能够细水长流，能够去保证业务能够去有效地运营，高效的运营就是运营运营经理该干的事情，那通常情况下，项目经理会花大量时间做沟通和协调。

而不应该去干涉职能经理的一些事情，当然也不应该去干涉运营经理的事情，应该要去做自己能做的事情，包括社会动用这样一些过往的组织文资产啊。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P12：3.1项目经理的作用02 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们花一点时间来去讲一下项目经理的影响力，以及项目经理的能力，三角形啊，其实我们都知道啊，通常情况下项目经理在哪个事情上面是比较有话语权，在项目本身上对吧，也就是在本身项目的层面上。

你是比较有话语权，因为你是全权去负责管理这个项目，去推进项目，并且公司已经是制定的经济份项目章程来授权，你可以动用这样一些资源去推进项目，所以你在这个项目上本身是比较有话语权的。

但是如果说有一些项目做的比较好，他甚至说是公司的一些这种核心项目，重点项目，那你有可能会对组织方面有一定的影响力，如果说你们公司是一个特别牛的公司，或者说你做的这些项目是在这个领域中特别强。

那有可能会对行业造成一定的影响，但是相对来讲，其实很多公司或者很多项目都不具备这样一种情形，而至于说再往远了去走，可能会影响一些专业学科呃，这就是成为这个学科方面的一些有具有影响力的事情。

但这个其实更难得啊，最后呢事实上是有可能会有一些项目会跟一些其他的项目之间，有一些跨领域的合作，影响企业的领域不止影响本领域，还影响别的领域，但事实上一个项目经理，你的影响力依次是降低的，依次减弱的。

也就是说你的最大的影响力其实就在这样一个项目组上面来，通常我们说什么是影响影响，很多时候是你能够去帮助别人干什么，你或者说你能够去啊干扰别人干什么，那这才是影响对吧，而你只你通常是在这个项目组上。

在这个项目上，你的影响力才会是比较大的，但事实上我们作为一个项目经理呢，应该是要去施加更多正面的这个影响力，更好的去影响别人，那除了最影响力以外，我们再来看一个叫项目经理的能力三角形。

而这个项目经理的这样一个人才三角形片卖的人才三角形，这是教材上就是拼搏指南，这本书上面给的一个人才三角形，它会给的雷伤方面呢一方面是叫technical project management。

叫技术项目管理，也是领导力，还有一个呢是说是shady gic and business management，叫战略和商务的能力，它是什么意思呢，我们简单解读一下，首先技术项目管理的能力。

它其实是双我们能够更好的这种结构化的方式来去管理好项目，管理好项目集，我们会有启动规划执行监控收尾，需要去管控项目的范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购其实也就是整个偏僻这一套课程会去学的这些东西。

就是咱们的这个技术项目管理的能力啊，这是你需要去具备的，但同时偏僻这一套价值体系呢，它会把你的能力往外面有一些拓展，它会要求你有一些领导力，什么叫领导力呃，通常像国民党的那些军官。

他们遇到就是要跟对方打架的时候，会说什么，说同志们给我上，说是同志们跟我上，那不管是跟我上还是给我上，其实都是在激励大家，激励团队，带领团队往前冲，当然了，根字和给字呢它又会有一些不同的影响。

历史已经给我们答案了，但是我们很多时候领导力其实就是说去能够去指引指引团队，去引导团队，去激励团队，一起来共同去完成一些事情，当然领导力本身它其实你说谁比较有领导力，乔布斯有没有领导力。

很显然有领导力断，但是也有很多人，你如果看过乔布斯传，你会觉得那个人真的很讨厌，我，简直没有办法去跟这种人一起合作，太恐怖了，那丘吉尔有没有领导力，毫无疑问非常有领导力。

但是他带着大英帝国开始去下降下落，然后像那个呃希特勒有没有引领导力，很显然是很有号召力领导力的这样一个人，可是他做了很多很巨大的一个错事错事情，所以这样一个领导力它本身跟一个人的品质没有关系。

但它跟什么有关系呢，很多时候是跟被领导者有关，如果说有人是一个被领导者，他看不清未来的方向，他需要有人去指引，而某一些刚好是能够看清未来方向，会坚定不移地相信，如果这样做，一定是能够有肉吃，有汤喝。

你们跟着我来，在这种情况下，有了被领导者，就有领导者，就有了这样一个领导力，很多时候领导力就是能够去激励团队，带领团队来去往前进，达成某个目标，而这个目标有的时候其实团队前面他都不一定相信的。

但是你如果说能够足够相信，都足够坚定，那就是你的一个领导力能够去引领别人，然后还有第三个就是咱们的一个人才下水形成的一个，第三个叫战略和商务能力，通常情况下关于战略你会想到什么。

通常一般是高层要干的事情对吧，就咱们公司的这样一个那个愿景在这里，然后这个愿景是说未来我们要去成为一个什么什么样的一个公司，怎么达成呢，我们会制定一个战略目标，但是咱们整个p m i这一套。

它会把你的能力往外去拓展，我们开始有说过说越位思考，本位操作还记得吗，那你要去越位思考，你要去帮领导来分忧，要去想一想跟战略相关的事情，就是要去想一想怎么样去做，能够更有力地去推进，去达成这些战略目标。

这是你需要去考虑的一些先，还有一个呢是商务管理能力，其实也就是这个商务管理啊，他这个商务不是我们说的那种吃饭喝酒的这样一个商务啊，它这个商务所的什么呢，business说的是那种就是商业化分析。

也就是我们在前面看过一个叫商业论证的那个商业化那种商务管理，也是我们能够去判定未来这些东西有好处，值得做，能挣钱，还是说没好处，不值得做，我们可以pass掉，我们把精力聚焦到另外另外一些事情。

所以整个这个战略和商务管理能力，他都是说我们可以去站在领导者的角度替领导分忧，能够去帮他给出一些有价值的信息，甚至说是帮他给出一些决策性的信息，建议是这个逻辑，就是我们关于人才三角形的这样几个。

当然对于考试来讲的话呢，其实重点是第一个，我们也会花大量时间。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P13：3.1项目经理的作用03 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们花一点点时间来去分享的是关于项目经理的职业道德，那关于项目经理的职业道德呢，如果说我们只有两个字来概括，就是圣人，这里列了一个圣人叫什么，为天地立心为生，民，立命为往圣，继绝学。

为万世开太平哇，你感觉好像这个跟你没什么关系对吧，跟你差的有点远，没关系，你不用着急，听我慢慢讲，很多时候呢，其实作为一个项目经理，在pmi的电量和价值体系中，您是一个正直的，善良的，勇敢的。

正义的这样一个人，积极的上进的，主动解决问题的这样一个人，然后是有职业操守的，能够去守住别人秘密的啊，能够去尊重别人这样一个呃成果的这样一个人，能够尊重别人的人，所以有很多很多特别优良的品质。

如果说你们去看过这样一些教材的话，你会发现教材的那种品质简直就是完美先生完美小姐的这种概念，所以我们就简单用圣人来去理解这个词，如果你还觉得不好理解的话，你换一种方式来理解，就是如果你做题目的时候。

看到有一些题干中的那个选项是那种显得比较猥琐的，那通通都不选，你要选那种浩然正气的那种，明白选那种浩然正气的，然后接下来我们看一下啊，关于项目经理他的一些技能，首先一个很重要的是。

你会花大量时间去管理沟通协调，你要去管理各种关系和冲突，以及做各种各种沟通和协调，至于关于具体的管理关系和冲突呢，我们在资源管理和那个沟通管理中会详细去讲，我们先简单认识一下，包括说跟对方建立信任。

然后去寻求某些共识，然后去平衡一些相互有竞争的目标，什么叫平衡，相互有竞争的目标，甚至对立的目标，就是说如果说你想要进度比较快，那你可能就需要花更多的钱，你又想要花更少的钱。

那你可能就要减少一些范围内容，你如果说什么东西都不想变少，那你可能只能是偷工减料，或者说是质量变得更差，所以他们之间相互有这种竞争，那你作为项目经理是需要去平衡这样写精准的目标。

因为每一个项目它都有一个核心的目标，你要去奔着那个核心目标去平衡，运用各种说服，协商妥协解决问题的这样一个技能，其实这个说的什么，说的是关于冲突管理，我们说牙齿和舌头还会打架，有人的地方就有江湖。

就有是非，那冲突也是在所难免，而你需要去花大量时间去管理关系，去解决冲突，当然还有更多的这些信息啊，包括说啊进行大量沟通，我们可能项目经理会花大概有90%以上的时间用在沟通上，跟你的团队成员沟通。

跟你的领导沟通，跟你的客户沟通，跟客户的领导沟通，以及跟什么监理方沟通，跟各个不同的这些角色进行沟通和互动，这是你要干的事情，具体怎么样去沟通，怎么样去做，他还说到关于关于什么询问啊，倾听啊。

用一些好的方式呃来去呃反馈呀，沟通，我们在项目沟通管理一个章节的时候呢，会详细的去讲，那关于这一部分内容呢，就这么一些。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P14：4.0什么是整合管理 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，欢迎来到西夏文专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来看到的是项目的整合管理，什么是整合呢，其实我们每一天出门都会有一个穿衣搭配对吧，尤其是女孩如果说要去约会的话，你更是会精心的去准备。

精心去打扮，那其实你从头到脚的这样一个穿衣搭配，它就是在做一个整合性的工作，而对于咱们项目来讲的话呢，你就是要关注我们的五大关注，是他知识领域所有的这样一些信息，把它整合到一起来，但在讲整合之前呢。

我们先来看一个pd c a循环，那这个pd c a循环它其实也会伴随我们整个项目的pp管理课程呃，p s p c循环的是一个叫休哈特的这一个质量管理专家提出来。

后来由代名这样一位质量管理专家把它发扬光大，导致几乎全球范围内大家都知道一个叫pd c，它是什么意思呢，就是说我们做事情先要有一个计划，plan，做一个计划，做完计划以后呢，我们就要去执行。

去do去执行，执行的东西做的怎么样呢，我们需要去做一下检查，我们需要去做一个check，然后做完了check以后呢，发现如果有一些不ok的地方啊，不合适的地方有一些进度落后呀，然后成本超支啊。

那或者说是这样一个质量有问题呀，我们可能需要去做一些改进action，而这个pd c循环其实就跟我们那个五大公主中的那个计划，执行监督控制其实是贴合的是一致的，但是在讲这个pp c循环之前。

我们首先得要有一个目标，我们首先呢要有目标，我们知道有一些人是实干型，然后他会非常用心的去做一些具体的实干型的工作，但是我们说既要去埋头赶路，同时也要抬头看天，为什么如果说目标不准确，没有抬头看天。

没有抬头去看路的话，有可能会导致什么南辕北辙，所以目标本身很重要，但是在做项目的时候呢，我们通常会发现这样一个情况，就是一开始目标它不是很清晰，但是你做着做着会逐渐清晰。

所以在项目管理中会专门有一个词叫渐进明细，就是我们可能一开始的时候只了解一部分的信息，然后有很多信息不清晰，然后随着时间推进，会逐步逐步去清晰。

那这样一种特性也会导致我们目前做的项目会考虑到一种敏捷的思路，就是会把当下要做的事情做清晰，然后去完成，然后随着时间推进，我再去清洗一部分，再去完成，就迭代着滚动着往前进的这样一个思路啊。

有了这样一个认知，我们知道说目标可能有一些项目，有一些行业它可能是清晰的，但是还有很多行业它是不清晰的，然后是做着做着清晰，然后不管说是已经清洗的部分，还是是未来不清洗部分，它到时候会清晰。

我们都会去按照一个pd c a循环的方式来去往下面推进，那做项目呢其实整体来讲要做内容，我们在下个章节已经有简单讲过一下，关于五大过程组启动规划，执行监控和收尾，然后十大知识领域范围进度成本质量。

资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理以及相关方管理，还有一个呢是项目的整合管理，那其实呀它这个整合我们说就像那个穿衣搭配一样的，我们说你就像是一个指挥指挥者一样的，要去把所有事情给调和起来。

一起去做对吧，那咱们的这样一个整合管理呢，它就是会把范围进度成本质量这些东西给整合起来，就类似于说你你可以把它简单理解为说有一个神仙索把他们给捆起来，一起去做，他会整个关注启动过程组。

规划过程主要干的事情，然后执行监控收尾，每一个过程主要干的事情都是跟整合有关系，在项目中，项目管理本质上其实就是去做一个整合，我们来看一下啊，咱们前面其实也简单说过了，关于那个启动规划。

执行监控设备的这样的五大过程组，但是他每一个公主呢，呃你可以这样来理解，就说他有点像是一个乐器，每一种乐器，比方说那个鼓手打鼓，那鼓它可能在某一个阶段的时候会重点突出。

那吹唢拉它可能在某一个阶段的时候重点突出，那咱们这一个五大公主呢也是同样的，每一个过程组它在某一个阶段会重点突出，在其他阶段的时候呢，可能会是做一种辅助协助，这样的话呢才会组合成一个整体的乐章。

所以我们看到这是一个时间轴，在这样一个时间轴线上，我们最开始有说过，项目视频周期会有启动的那个阶段，然后是组织于准备阶段，然后执行阶段以及是收尾的阶段，在这个启动之前呢，还有一个开始之前呢。

建议前期准备的阶段对吧，而这样的四个阶段，它对应咱们的这样一个五大过程组，是这样的，就是说启动过程组它是主要是在这样一个启动阶段为主，而规划呢也是在这样一个组织与准备这个阶段为主。

然后后续其实还会持续有一些调整和改进，为什么后续还会有这样一些调整和改进，是因为我们开始有说过，项目还有一个特性是剑姬明细，他的目标可能不堪，一开始不那么清晰，然后走着走着就越来越清晰对吧。

是有这样一个逻辑，而执行公主呢，他也主要是在执行的这样一个阶段中去做，然后产生可交付成果，而收尾呢是在收尾阶段，在比较偏后期，但是我们从整个从头到尾，我们都需要对它进行监督与控制，监控是要干什么。

就是对整个这样一个生命周期，我们要去关注该做的事情是哪些，然后我们做了哪些，做的怎么样，然后跟该做的这些事情有多大的一个偏差，我们需要怎么样去处理它，然后让它赶上，或者是达到我们所预期的这样一个状态。

所以这就是关于这样一个五大关注，他们一起协调起来，形成整个这个项目的一个生命周期，当然其实你会发现在每一个过程组，它都会塌的一些产出，我们在启动过程组，通常情况它的长处是什么，是项目章程。

我们说项目章程是正式来去敲定这个项目，正式去授权项目经理去动用资源管理项目的这样一份文件，但是它里面还包括很多很多文件，等会儿我们会讲到这个小段子的时候呢，详细去讲解它。

而规划公主呢它的产出会是一个叫项目管理计划，那这个项目管理计划是一个综合性的计划，它会包含呢范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量资源沟通风险，采购相关方管理计划等等若干的子计划，以及范围基准。

精度基准，成本基准这三大基准啊，这是这个文件，它也是我们规划的时候，完结的时候得到这样一份重要信息，而咱们执行公主会产生一些可交付成果，但这样一些可交付成果呢，中间会历经不同的一些阶段。

比方说我们会对它质量进行检查，看质量过关不过关，我们还会做一个验收的工作，也就是对于可交付成果本身来进行验收，到最后呢到了结束的阶段，然后对文档就是一方面是把这些成果转移移交给第三方。

还有一个呢是对于文档进行存档，这是整个项目管理的一个过程，那整个整合就是我们把所有这些事情都要去关联起来，关注起来，他们不是一个零零散散的，就咱们做事情不应该是一个头痛医头，脚痛医脚的事情。

比方说你如果范围增多了一点，那你可能会涉及到需要花更多的人手来去完成，会需要花更长的时间，那又涉及到会需要更多的资金，因为钱人花在这个项目上多花点时间，它就是钱嘛对吧，同时因为多做了一些事情。

有可能会对其他的事情有质量方面的一些影响，所以他们都是一些有相互关联的，我们需要整合起来，一起去考虑，那整个关于这样的五大过程组呢，其实我们在整个整合管理中会有这样的七个过程，一个是制定项目章程。

它是属于启动过程组，一个是制定项目管理计划，它是属于规划过程组，然后呢是指导与管理项目工作以及管理项目知识，他们是属于执行过程组，监控项目工作和实施整体变更控制，它们是属于监控过程组。

最后一个结束项目或阶段，它是属于收尾过程组，也就是说这七个过程他和五大观主刚好是完美相匹配的，那具体关于整合呢，有这样一句话，大家一定要去清晰整合是谁的事儿，整合是项目经理的事，整合是由项目经理来负责。

虽然说在每一个知识领域中，可能会有一些自己的专家，比方说风险管理，专门有风险管理专家，然后就像那个呃时间的这个评估，可能会专门有一些那种呃进度管理专家，然后那个像成本的评估。

可能会专门有一些成本管理的专家，但是所有的事情都是由你项目经理来负责，你是负责去做这个整合协调，就像说你是一个乐队的指挥长，然后大家各自去玩各自的乐器，那这个整合的工作呢，你是不能够授权给别人。

不能够转交给别人的，是由你项目经理来完成，所以整个关于整合的话，你可以把它简单理解就是一个穿衣搭配，对所有的事情进行整合，对于范围进度成本质量来进行整合，它会关于启动规划，执行监控收尾五大关注基因整合。

而我们所有的整合其实首先开始，因为先要有目标，然后呢开始做计划，然后去执行，然后后面要去监督与控制，那监督与控制其实就是我们的这样一个呃，一个是check，一个是action。

也是p d c a循环跟那个有关系好了。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P15：4.1制定项目章程01 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

接下来我们一起看到是项目整合管理中的第一个过程叫制定项目章程，制定项目章程，你看呢它是一个动宾结构，我们所有的过程它的名字都是动宾结构，比方说制定项目章程啊，制定项目管理计划呀，指导与管理项目工作呀。

它都是动宾结构，那既然是制定项目章程，那么它的那个输出就一定会有一个项目章程，对不对，好啦，我们一起来看一下，就是其实我们开始有讲过关于这样一个p d c循环。

而且这个pd c循环中咱们制定项目章程是在干什么，是在开始去敲定目标，我们说目标很重要，我相信大家一定有都有听说过，或者有有趣问询过，关于努力和选择，会觉得说哪个更重要，首先我们要明确一点啊。

努力肯定很重要，选择肯定也很重要，然后如果说非得要去分清一个就都要的情况下，哪个更重要啊，我来讲一个小故事，有两兄弟呢，他们是都在10年以前大学毕业，毕业以后呢，哥哥就进到了b a t的专业公司。

进到腾讯，然后弟弟呢进到一家报社，进到一个很大的一个报社，那么您想一想，事业的发展可能会更好一点，其实理论上来讲，只要这个哥哥他在腾讯，他如果不做错事，他不犯错，应该说它都会身价非常高。

因为它是在一个大的趋势下，它在这个一直往上升的这样一个趋势的这样一个通道下，而进到这样一个媒体行业的这样一个地地，他即便再怎么努力，因为你其实想一想，你有多久没有看过报纸，有多久没有买过报纸。

是不是已经好几年了，所以你会发现这种纸质媒体行业的话，它整体趋势是在往下降的这样一个趋势，他再怎么努力，它阻挡不了这样一个整体趋势，所以在某种程度上来讲，选择真的是格外的重要。

也就是说我们要定清楚目标本身，我们要选择本身很重要，我们说如果你目标不清晰，没有方向，没有做好选择，那就只能是说去拼凑啊，包括说我们不但要去低头赶路，我们同时要去抬头看路，抬头看天对吧。

所以本身我们应该是选好目标，有的放矢，那这样的话呢我们才能够去正中靶心，我们来看一下关于这样一个选择通，我们在整个项目管理中的这些选择呢，其实就是去制定这个项目章程，去明确一下我们要干什么。

而制定项目章程，我刚刚有解读过，说它是一个动宾结构，既然是制定项目章程，那么它的输出中就一定会有一个很重要的文件叫项目章程，除此以外呢，还有一些别的信息，我们看一下啊，它的输入信息中有两个重要的。

一个是商业论证，一个是项目管理计划，这是我们在前面章节中其实已经是有讲解过的，我不会去花大量时间去重复它，而它的工具和技术呢我们会详细去讲，就每一次看到的时候都会去讲，包括啊头脑风暴呀，焦点小组呀。

访谈呢还是向冲突管理引导和会议管理，我们都会去讲解它，那我们需要去知道一个点，就是说制定项目章程是去编写一份文件，这份文件呢是能够去正式来批准项目以及证据，授权项目经理在项目中去使用资源，去管理项目的。

这份文件有点抽象，我们来想一个场景，就是通常情况下你可能会看过偶像剧那种古装偶像剧里面皇帝，他说朕封你为平南将军，然后寻你10万铁骑对吧，去评定这些店难翻蛮夷，我们湖南可能就是当时所谓的这种蛮夷之地啊。

那这样一个文件，它其实就是一个项目章程，就是授权你作为平南将军来去评定这些南方蛮夷，并且给了你10万铁骑，ok这是给了你资源对吧，就是有目标，有授权，有资源，这就是项目章程，当然了。

在项目章程这个内容开始之前呢，我们先来认识一下啊，我们在前面已经看过说在项目之前会有一些前期准备工作，在前期准备工中，我们先得要一个需求评估，我们当时说过，所以一般来讲是赌则痛，痛就是我们的一个需求。

痛则变变就是我们一个项目，然后变则通对吧，那这就是有了这些需求，有了这些需求做一个评估以后呢，我们会想要去考虑啊，这个项目可行不可行啊，我们要做一些商业论证，因为其实要做的事情实在是太多了。

但是到底要选择做哪一些，一定是要有挑选的，对每一个要做的事情都会进行商业论证啊，包括说技术方面可不可行啊，然后这种法律啊风险啊啊各方面可不可行，同时还有一个很重要的点是能不能挣到钱，对吧要考虑。

但这个挣钱不只是钱啊，包括说有形的建一个价值和无形的价值，就是那个实力和虚名都要去考虑，然后想做完这样一个商业论证以后，同时还会有一个叫效益管理计划。

那效益管理计划会关注的是说我们什么时候能够去回收这些成本，什么时候能够挣到多少钱，它具体的这样一些很细节的信息，有更深度的这样一个分析，都是这样一部文件，他会去帮助我们对整个这些项目管理有一些补充。

有了这样一些内容以后呢，我们就开始去制定这个项目章程，来得到一份章程，而这份章程呢是正式批准项目，也就是说有了章程以后，这个项目才正式批准下来，同时呢还有一个是他能够去正式来授权项目经理。

既然是授权了以后，你就是名正言顺的项目经理，就有可能考试的时候会考这种题目，说啊我觉得凭什么你来去管理这些团队，你怎么样怎么样，哎你就拿你可以拿什么出来，你就可以拿这样一份项目章程出来说。

我是被授权的项目经理，对吧啊，授权你干什么呢，就在活动中可以去使用一些资源，是这样一个文件，所以这份文件呢它其实把我们的这样一个项目，和公司的这样一些战略目标之间关联起来，我们开始有说过。

关于为什么要去做项目，有很多原因，有社会的需求，有市场的需求，有公司战略目标的这样一些需求，同时可能有些项目本身项目上的一些需求对吧，那这一份章程他就是把我们这个项目和公司的战略之间给关联起来的。

这样一份文件，他能够去确定这些项目的江湖地位，有了这个项目章程后面呢才会做在做这样一个项目管理计划，嗯，那我们的这个项目的需求开始有讲过，说一定是外部有些需求对吧，这个需求可以是公司外部的。

可是社会上的可以实现一些市场上的一些需求，有了这些需求以后呢，我们才开始去嗯，有才会去，我们公司会有一个响应，我们公司会说啊，我们公司那就啊去做这种项目吧，啊公司做项目以后呢，说那让谁谁去做呢。

我们就会有这样一个项目章程，你们去建一个团队去执行啊，这是一种，还有一种就是公司本身自己内部有一些自己的这样一些需求，你公司内部有一些自己的需求，然后就开始去制定这一个项目章程。

去授权你作为项目经理去管理项目团队对吧，所以项目章程它是由项目的启动者，或者说是叫发起人，英文叫sponsor，是由这样一个角色来发布的，或者要签发的，它是由他来去发起，并且这个项目章程一旦被批准以后。

就标志项目正式被启动，那么这里有问题，一个文件是由谁发布的，那就只能由谁负责去修改，你是被授权的角色，你能不能去改，它，不能够啊，你是不能够去改动的啊，并且这个呃我想你看过那种古装偶像剧。

一定有这样一个场景，就是那个父王跟那个太子说，天下万物朕赐予你，那就是你的，朕不给你不能抢，对不对，那你作为项目经理，你是不能抢的，你是要由发起人他来去发布这样一个章程。

然后去授权你作为项目经理才可以了解有这个认识啊，当然了，事实上呢这份文件它虽然说是由那个老大，是由发起人他来去发布的，但很多时候是谁去做，很多时候我们都会替老板去做很多事情，对不对。

你会替领导去做很多事情，所以有可能你项目经理会参与到做一些合作编制，编制真文件，你合作编制文件，你是替老板去编制，但是老板他最后签字盖章，他去签发来去授权你呃。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P16：4.1制定项目章程02 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

那接下来我们就一起看到项目章程它的内容，我们其实已经知道两个重要的信息，一个重要的信息是什么，是项目章程，他能够去正式批准这个项目的成立，ok所以它有这样一个作用，同时我们还知道另外一个作用是什么。

就项目章程里面会对于项目经理来进行正式的授权，会有一个授权，那项目战争中都包含些什么信息呢，除了这两个是不是还有一些别的信息呢，我们一起来看一下，你看一下。

首先项目章程里面它会给出说是有一个是项目的目的和目标，也就是这个项目它为什么会存在，同时它的这样一个成功的标准是什么，就是做到什么程度，我才算是成功，所以他会把这个项目为什么而存在。

正式的存在了这样一个信息给出来对吧，除此以外呢，还有说是委派的项目经理，以及他的职责和权利，也许是对你的授权都已经写在这里，当然同时还包括说如果你有困难，你可以找老大，老大是谁，也会列在这边。

就说是发起人或者说其他批准项目章程的人员，他们是谁，他们的职权是什么，那如果说你有困难，你有难度，你是可以去找他们呃，除了这样一些信息以外，我们可以看一下，里面还有很多很重要的信息，有高层级的需求。

高层级是什么意思呢，我们第一次见到这个名词，它的英文叫high level，其实说的是那种颗粒度比较大，颗粒度比较粗，也就是不细致，不具体是一个概括的粗略的啊，所以高成绩需求也是大致的需求。

高层级的项目描述，边界定义以及高层级的关于可交付成果的一个描述，也就是对于这样一个项目的一个描述，也是大概的大致的，然后还有一个是整体的风险，那整体风险其实也就不具体制，大概粗略的有所了解对吧。

然后这里还有一个说是预先批准这一个财务的资源以及总体的里程碑，那这个总体的可能也是说颗粒度比较大的这样一些里程碑，除此以外，那看到这几个词，其实你会看到什么。

所以我们在项目章程中还会有一个重要信息什么的，是高层级的信息，是关于项目它的一些啊目标目的呀，可交付成果呀，范围等等这样一些内容，它的一个高层级叫high lever，叫颗粒度比较大，就是比较粗略。

比较概括的这样一些信息，这也是你要需要需要记得的啊，当然了，我们刚刚在列车发起人的时候呢，其实还多了一个信息，说谁来去发布的，是由发起人来发布，是由发起人来去发布这些信息，他同时还列出了这样一个信息。

说一个是项目审批的要求，就是我们在做项目的过程中，谁来负责审批，在什么环节，谁负责审批到什么程度，因为其实你会发现有很多项目它是啊可能会占到一定比例的项目，是不能够顺利的完成的。

那他做到中间某个阶段就可能发现已经是黄了，就要退出了，那退出的标准是什么呢，也都列在了这个项目章程中，所以项目章程里面内容非常的多，而他考试考得也格外的多，好了，我们再来看一下，通常情况下呢。

建一个项目，它是由项目以外的机构来启动，这个什么叫项目以外的机构呢，也是项目团队以外的，比方说是发起人pmo，或者说是有一些呃外部的这些相关方呃，包括说一些什么啊，由领导这样一个阶层来去授权。

并且一般情况下，这种授权者这个发起人他一般都是具备一定的职权的，也就是他能够为这个项目来提供一些资源，提供一些支持，并且是谁发起这个项目，谁才有权利去修改这样一个项目的一个章程，而你作为项目经理。

是你不能够去修改它的，那接下来我们来看一下关于制定项目章程，它的一个输入信息，它的输入信息中，其实我们有两个重要的，一个是关于商业论证，一个是效益管理计划，那商业论证和效益管理计划呢。

其实我们在前面都已经有看过，简单来理解，其实就是这个项目它值得做还是不值得做，有没有搞头，能不能挣到钱，就是关注这样一个内容对吧，但是咱们的项目经理你是不能够去修改这些文件。

你顶多只能是提出一些合理的建议，同时他在输入中除了这样一些信息以外呢，还有另外一种类型，就是如果说某个项目是甲方和乙方来共同合作的，这个项目甲方出钱，乙方是去做这个项目，去提交可交付成果。

那这个时候呢通常甲方和乙方会签订合同，而这个合同呢在这里他就给了一个词叫协议，协议是一种广泛的合同，它可能会包含很多不同的形式，正常有合同，但还是什么叫谅解备忘录啊，什么协议书啊，一箱书啊。

口头协议这些考试基本上不怎么考，你只要知道一下，我们在整个pp中，只要说到协议，你都可以把它简单理解为说是合同，这种形式就是由甲方和乙方能够有一定的约法律约束条件，然后甲方出钱，乙方去出。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P17：4.1制定项目章程03 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们一起来分享的是一些制定项目章程的工具和技术，那首先有一个工具和技术呢叫头脑风暴，头脑风暴这些工具啊，我相信很多人在生活中都在经常去使用，就是当我们想要去获取更多的信息。

获取更多的想法的时候呢，我们可能就是大家一起围桌子来去讨论，讨论的时候，有可能可以天马行空的去给信息，他的要求就是多多益善，不对任何一条信息做评判，为什么会这样呢，因为你一旦对任何一条信息做评判的话。

别人就不好意思说，以及后面都不好意思说，所以我们会是以量求胜，以量求质，对这一种表达方式，所以这是头脑风暴，就是大家一起探索欲言，去集思广益，得到大量的信息，所以我们用了一个词叫大胆假设。

当我们通过大胆假设的时候，有可能会有一些看似荒诞，但其实有用的有价值的信息啊，这是一种开会讨论的方式对吧，然后通常头脑风暴以后会得到大量的信息，而对于那么多大量的信息呢，我们会有一个工具叫清河图。

我给他写一下啊，清河图会用清河图的方式来将这样一些信息做聚类，也就是这些个信息他们都是说的是一回事儿，说的是某一件事情，我把它归到一起来，另外一些很多条信息就头脑风暴得到很多条信息，他们说的是这件事情。

我们把它归到一起来，就不同事情归类归类，聚类，聚到一起来的方式，聚到很多堆，然后聚到很多堆以后呢，我们可能通过一种提炼的方式来提炼出几条具体更有价值的信息，提炼完了以后呢，到底选哪一些。

我们会有一个工具叫名义小组会议，用名义小组会议或叫名义小组技术的这种方式，来对这些信息进行投票排序，哪些排在前面，哪些排在后面，通过投票排序，它其实是一个小心求证的过程。

最后得到的才是咱们这一次头脑风暴，最后决定说需要去取用的事情，这是关于头脑风暴和民营小组，你只要知道，如果说我们想要去获取大量的信息，对于一个未知的事件，我们想要去集思广益的时候。

我们都可以采用头脑风暴的方式，至于民意小组，他是对于投了风暴以后归类的结果进行投票排序的方式，我们再来看到另外一个关于制定项目章程的工具，叫专家判断，那这样一个专家判断的那种专家呢，要特别说明一下。

他不是那个电视上的那个白胡子老爷爷，或者说是那个白头发的老奶奶，它是什么，它是具有某些专业学历，具有某些专业知识，具有一些技能或者说是经验的人，以及接受过专业训练，专业培训的人所提供的这样一些判断。

都叫专家判断，也就是说在座的各位，你们上完这一课程以后，那你在对于项目管理提出一些想法看法，那你都叫做专家判断，再举个比较生活中的例子，如果说你谈过恋爱，那接下来你表弟表妹想要谈恋爱的时候，你就说哎呀。

我告诉你谈恋爱要怎么怎么样怎么样，那些都叫专家判断，也就是你曾经经历过，有一些经历体会，或者是你接受过某些训练，对这个东西有所认知，那你给出的信息都叫专家判断，而这种工具呢它是广泛应用到我们pp中。

几乎会用到很多，很多地方，有35个过程都会使用到，也就是说包括制定项目章程，以及包括像啊整个项目整合管理中的七个过程，全部都会用到这样一个专家判断，包括范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理。

沟通管理，风险管理，财务管理以及相关方管理，每一个知识领域中都会有一些过程是需要用到这样一种专家判断，所以它是一个极为常见，极其常见的这样一个工具，也就是你只要记得一个点。

我们但凡是谁给出一些有价值的信息，这个信息可能是你自己经历过的，你懂的，你学过的，或者说是你接受过培训的都可以，他都叫专家判断啊，然后还有一些工具我们来认识一下啊，这些工具呢我们先简单说一说。

因为咱们在这个家庭中考试呢不会很深入的考，我们在后面咱就会详细去讲，到时候呢呃那些也是在那种考试考的比较多的地方再详细讲啊，首先有一个叫冲突管理，我们开始有讲过，说有人的地方就有江湖。

有人的地方就有是非，那有人的地方就可能会有冲突，牙齿和舌头还会打架呢，更何况是人与人之间呢，那有了冲突，它不是一件坏事情，因为很多时候有冲突才能够引发我们思考，有冲突引发思考。

才能够把这个事情往前去推动，所以第一个冲突他不一定是坏事情，当然了破坏性程度他肯定是坏事情，肯定是我们要去拒绝的，好，有了有知道这样一个冲突，它不一定是坏事情，以后呢我们再来看那叫做冲突管理是干什么。

我们做冲突管理其实是基于很多的因素来让我们的这些信息达成共识，达成一个一致性的意见，也就是说我们为了达成目标也好呀，或者是啊对于这样一个高层级的需求呀，项目的描述啊。

整体的里程碑啊等等这些信息达成某种一致性的意见，这是我们冲突管理要干的事情，但具体怎么样去管理冲突，我们在后面章节会详细去讲，在那个资源管理中会详细讲到，然后另外还有一个工具呢叫引导，引导呢。

它也叫引导式研讨会，也就是说有主持人，然后召集大家一起来开会，这个大家通常是跨职能部门的人员，通常是跨职能部门的人员，所以你记两个词，就是跨，跨职能跨职能团队，跨职能团队人员一起来去开会讨论。

这样有什么好处呢，它最大的好处就是说，但你某跟某一个领域中的人去开会的时候，他们只关注他们这一关注这一块，你跟这个另外一个职能团队人开会的时候，他们关注这一块，但是如果说是多个职能团的人一起。

那你可能会发现他们能够就是不同样的一件事情，关注点不相同，更容易发现问题，那发现了问题才能解决问题，所以跨职能团队的方式来去开会，更容易去发现问题并解决问题啊，这是关于引导跨职能团队开会。

还有第三个工具呢叫会议管理，那会议管理其实说的是我们怎么样去召开一个高效的会议，这也是在我们那个项目资源管理那一章会详细去讲的，先简单认识一下，就是至少我们知道如果你要召开一个高效的会议。

那至少要是议题很明确，流程很明确，然后我们要按照流程来去开会，然后要有人主持，然后要把它拉回来去讨论这些话题，然后会议完了以后呢，要有总结有回顾，然后会议结束以后呢，要做这个会议纪要，然后分发给大家。

然后后面的这些会议的行动项一项一样要落实，下一次开会的时候要去跟进对吧，这是正常的，看见一个高效的会议，我们在后面章节会再详细一想，我们先简单了解一下，而事实上咱们刚刚看的这样一个呃这样一个工具。

这样一个头脑风暴，他其实是不是用用到这个会议，要不要用到咱们这些名义小组，他要不要用到这种会议，要不要用到都要用到的啊，然后以及包括说我们在做讨论风暴的时候，每一个人他充当什么角色。

他是不是一个专家判断的角色，我们做名义小组，我们进行投票的时候充当什么角色，他是不是要充当这个专家判断的角色是吧，所以其实这些工具它本身就是一体的，是在一起的啊。

然后接下来呢我们来看到是关于制定项目章程，它的那个输出输出中有一个重要的文件是项目的，将成另外一个文件呢就是假设日志，假设日志是什么，就是我们在做事情的时候呀，其实都会有很多默认的这样一些信息。

一些很多假设性的信息，那些假设性的信息，它其实在某种程度上来讲，它可能会是更好的去推进这个项目，让这个项目更快的去往前运行，当然了，事实上呢他有可能发现这个假设它不为真，他如果不为真的话。

可能会对这项项目造成一定的风险，举个例子，就是我们如果说你要去修一条公路，这条公路刚好是要去穿过某一个村庄，那有可能会呃穿过谁的房屋呀啊，或者穿过谁家的祖坟呢，那么在这种情形下。

我们真的要去开始施工之前，要开去修路之前会有个什么假设，会假设说这样一个征地的工作，增地拆迁的工作都已经是完成了，那我们就开始去做，如果说没有这样一个假设的话，那这个项目就是没有办法去启动。

那就会迟迟开动不了，是这个逻辑，那我们在做项目的时候，会有很多这种假设性的条件，还有另外一个叫制约因素，制约因素是什么概念，简单来讲，这个项目你只能是花500万，不能超过500万。

那这个500万他就是在资金方面的一个制约因素，你必须在三个月之内完成，那这个三个月就是一个进度方面的一个制约因素，它有很多各个方面的不同的一些要求，那些都是制约因素。

那假设条件和制约因素通常情况下都应该要写到项目章程里面来，但是我们在做项目的时候呢，通常又会专门把这些假设条件制约因素单独拎出来做一个文件，那个文件呢就叫假设置制日志，日志是什么意思呢。

我们先简单的来去认识一个词语啊，就在古代向外国人他们去航海的时候呢，那些船都是木头的，对不对，他们会在那些木头上面去刻一些记录，说啊今天天气真不错，今天我没有呕吐什么什么之类的。

把这些信息记录下来以后啊，这个东西就作为一种航海过往的这些记录信息，那这样一个信息呢，我们后面就叫日志，它的英文叫log，后面就用日志来表示文件，那假设日其实就是某一份文件，所以就是这么一回事。

也就是说我们去推进一个项目的过程中，会有一些默认的这样一些假设条件，制约因素，我们尽量都去识别，那识别尽可能做的这样一些制约因素和假设条件有什么好处，就是我们在后期去识别风险的时候呢。

我们会去判定这样一些假设条件和致病因素是否依然存在，是否依然是ok的，如果不ok的话，那就可能导致一些新的风险。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P18：4.2制定项目管理计划01 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们分享的是制定项目管理计划，那制定项目管理计划呢，它其实会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划啊，它是一个综合性的计划，它是一份综合性的文件，它会包含很多方面，包含范围管理计划。

进度管理计划，质量管理计划等等，那其实我们在最开始有介绍过，说一个pdc循环对吧，我们制定项目章程是把建议目标给明确下来，那接下来p去plan做计划，其实咱们这个制定项目管理计划。

它就是在我们去制定这个计划的过程，制定项目管理计划是定义如何去得到这样一个计划，然后去准备计划以及协调各个子计划，把它整合成一份综合项目管理计划，所以这份文件它是得到一个综合性的文件。

而这份文件呢它一方面是能够告诉我们，整个在项目管理中大的目标是什么，另外一方面是我们怎么样才能够达到这个目标，也就是我们后面去执行的时候怎么样去做，怎么样去行为处事才能够得到，它。

也是我们后面执行怎么样取得到，以及后面去监督与控制，看执行的情况和计划的情况进行比对，这是它的这个价值和作用，那整个制定项目管理计划，它的输入有很多，其中有一个重要的输入呢是项目章程。

还记不记得项目章程是什么，来自哪里，刚好来自于上一个过程，制定项目章程的输出，对不对，所以其实你会发现过程和过程它们之间的这种关联关系，很多时候是某一个过程的输出，会成为另外一个过程输入。

这样的话会把这些过程给串联起来，除了有项目章程，是这个前面那个过程的输出，另外呢还是说其他过程的输出，这个其他过程的输出是什么，它会是指我们后面还会有像规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理。

规划质量管理规划资源管理啊等等等等等等，就是很多个过程，它会得到若干的子计划，那些子计划都是咱们这个地方的内容，除此以外它还有两个文件，一个是事业环境因素，一个是组织过程资产。

那这样的话我们在最前面有讲过，就不再去花时间去讲它，他用的工具和技术有很多，有一些是我们见过的，比方说像专家判断呢，头脑风暴呀，然后向冲突管理引导和会议管理，我们都已经见过了对吧。

然后还有一些没有见到的，那等会我们再花点时间去讲它，而它的重要输出就是一个项目管理计划，而这份计划会告诉我们一个是要做什么，一个是什么时候怎么做，什么时候做什么事情来达到目标，是干了这样一件事情。

然后接下来我们来看到啊，其实整个我们在前面已经见这张图，已经见过很多次了，这是一个时间轴对吧，在这个时间轴中，我们会把项目分到几个不同的阶段，向前面的建议启动阶段，组织和准备的阶段。

然后到执行的阶段以及结束的阶段，对应的呢会有五大关注，像启动关注规划，关注执行关注以及收尾关注，同时整个过程都会有涉及到这样一个监督与控制，以及每一个过程或者阶段，它的输出都有一个重要的文件。

像启动的输出，它是什么文件，它是项目章程，而咱们通常项目团队是把项目章程来作为项目规划的一个起点，然后通常我们规划结束以后呢，会得到一个很重要的文件，什么文件叫项目管理计划。

所以通常会把项目管理计划作为后面规划的一个结束，以及作为后面去执行，作为执行的一个起点，所以是把项目章程作为它的一个入口，把项目管理计划作为执行的一个入口，这个好理解，对不对，他们是有规则啊。

而通常执行完了以后呢，会产生可交不成果，可交付成果，一般来讲我们会先对它进行质量的把关，会控制质量，看质量是否过关，质量过关以后呢，我们会有一个叫确认范围的过程来对它进行验收，就是可交付成果的验收。

通常做完以后应该是得到一些验收的可交付成果，而验收的可交付成果是后面我们进入到收尾阶段的一个敲门砖，是一个入门。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P19：4.2制定项目管理计划02 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

那我们刚刚已经是知道了制定这样一个项目管理计划的作用和价值，那接下来呢我们就看到这样一个文件，就是项目管理计划，其实这也是一个流程啊，就是这是一个时间轴，这是一个时间轴。

你会看到说首先会制定一个项目章程，然后接下来呢会制定这一份项目管理计划，要制定完项目管理计划以后呢，通常我们还会有一个叫开工会议，开工会议完成以后，后面才去落实去执行，当然我们在去落实执行的时候呢。

会用到大量的文件，那这是一些具体的项目文件，而事实上在某种程度上来讲，项目管理计划它其实也是项目中的一些文件，只是它是一个比较特殊的文件，他是明明确确去给出我们在进度方面要怎么样管理呀。

成本方面怎么管理呀，资源方面怎么管理呀，有时他会给出具体管理下面的一些指南和方向性的文件，那我们先来去看一下，咱们在做项目的时候会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呢会包含很多个子计划。

我们看一下啊，范围管理计划，进度管理计划，成本质量，资源沟通风险，采购以及相关方，而这而这九个呢刚好就是后面我们接下来会讲的九个知识领域啊，这是这样的九个知识领域，然后除此以外呢。

还有一个叫需求管理计划，那需求它其实会跟范围有关系，是先从相关方去获取需求，然后再从需求转换到范围，所以有这样一个逻辑，除此外还有一个叫变更管理计划和配置管理计划，那变更说的是我们在做项目的过程中。

因为需求有些不确定，有些不清晰，然后过程中可能有一些别的问题，客户可能会提出一些新的变更请求，对于变更我们要怎么样去处理它，当然我们有一个词叫有变更，走流程，等会也会去后面有章节会详细去讲。

除此以外呢还是配置管理计划，就是对于这种配置项我们怎么样去管理，就包括说各种我们使用的这种代码呀，数据呀，文件啊，以及我们使用的这样一个电脑呀，鼠标啊，这种物品，它都算是配置。

相对于所有的配置项管理起来，管控起来都有这样一个，但是我们在生活中其实很多时候呢会给的是这种文档管理，就文档版本管理啊，文档的访问权限的管理呀，这都算是配置管理里面的内容，包括变更管理。

它也是配置管理里面的内容，因为它会涉及到对于代码的变更，对于这种文档变更，它都是配置管理层的内容，简单了就够了啊，那有了这些信息呢其实还不够，通常情况下我们应该要将项目管理计划基准化。

也就是说是能够得到范围基准进度基准成本基准基准是什么概念呢，基准它也叫基线，也叫基准线，这就是翻译的不相同，它的英文叫bass line，其实说的是说我们做事情的时候要去参考的一个标准。

那一旦这样一些东西它成为基准以后呢，我们如果要去改动它，必须要走一个变更流程，也是按照这个变更管理计划中要一个完整明确的变更流程，先干什么，再干什么，在干什么，然后才可以去变更，它有这样一个流程。

所以一旦基准确定，你以后只能够通过实施整体变更控制的方式，只能够通过这种变更管理计划中的这样一个明确的方法来去走变更啊，这是这样一个逻辑，然后得到这样一个项目管理计划以后呢。

接下来我们通常在执行之前还会再做一件事情，再做一件什么事情，就开工会议，开工会议啊，在考试的时候，他很有可能会把它翻译成叫项目启动会，那我在这里特别提到一点，我希望我们整个偏僻课程。

它所有的试题都是有中英文双语的，绝大部分试题其实你看中文就够了，但是有一个单词我想要请你记住哪个单词呢，就是这个kick off，kick off meeting，他的翻译叫开工会议或者开t会议。

但是在考试的时候有可能会把它翻译成叫项目启动会，他其实说的是在这个时候已经是在规划结束的时候，在执行开始的时候来去召开这个会议，那他召开这个会议的价值是什么呢，或者目的是什么呢，有三条。

第一条是能够去跟所有重要的相关方去传达项目的目标，也许是告诉大家我们要干什么事情，引起大家的重视和同步，第二条是获得团队对于项目的承诺，什么叫获得团队对于项目的承诺。

也就是让大家都能够去接受这样一个项目的事情，并且说我愿意为这个项目去付出努力，一起共同去推进这个项目，完成这个项目，至于第三条说是阐明每一个相关方的角色和职责，也就是说我们在做项目的时候啊。

除了咱们团队成员要去努力，其实还有很多的不同的相关方，也就是所有会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响的人员，有很多相关班对吧，那么对于那些相关方，他要用什么样的方式来参与到这些项目中。

他会在这个过程中起到什么样一些作用，它就是什么样的角色和职责，我们也需要去跟他同步，这样的话呢大家都对这些项目有一些认识和了解以后，就更方便这个项目的管理，这是开这个开工会议。

kick off meeting的重要价值和作用，通常情况下，那如果说一个项目分成很多个阶段，那每一个阶段在你规划完以后呢，都要去召开一次这样开工会议。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P1：1.0什么是项目、项目管理的发展历史 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，欢迎来到希赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，项目管理的理论部分，也就是我们会对于项目管理的一些基础知识，进行讲解，那什么是项目呢，其实我们在生活中。

你说修一条铁路是不是一个项目，你说修一条公路，建一栋大楼，你说修一个公园，你说是造一台笔记本电脑，你说去研发一款手机app，他们是不是项目都是的，其实项目呀我们看到这些包括建金字塔呀，修长城啊。

建一套北斗系统啊，然后说是2020年新冠病毒肆虐全球，让我们去研发一款疫苗，它也是一个项目，我们说去搭建一个云平台，写一本书，以及哪怕小闹做一顿饭，都可以当做一个项目来对待，简单来讲就是万物皆可项目。

当然了，换一句话就是项目皆可管理项目，它的官方定义是这样的，说，要去创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，这理解关键词给大家做一个简单解读，首先他所创造的可以是产品，可以是服务，可以是成果。

比方说我们要去做出一台电脑出来，做出一个app出来，这就是做出一个产品，你要修一条铁路出来，它也是一个产品，而要去做一个服务，比方说你要给朋友们提供一个婚庆的服务，提供一个餐饮的服务。

包括说现在老师要给你们提供一个培训的服务，诶这是一个服务，那如果说我们要去提供这样一次服务，它也是一个项目，以及包括后面有一个叫成果，这个成果怎么说呢，以前我跟中科院地理所一起有合作做过项目。

那当时科学院的那些研究员们，他们的一些研究就是关于比方说啊，大气污染程度的变迁呢，冰川融化的这些变迁呢，啊包括说是那个土地的植被覆盖呀，然后土地的这样一些使用的变迁呢。

那这些东西它可能会监测到大量的数据，甚至有可能从此而推演出一些模型，当然也有可能说连模型都没有，只是一些数据，那这样一些研究呀，观察测量的结果，它其实跟后面去做生产还有很长一段距离要走。

但是做出这样一些成果，他也同样的是一个项目，也是国家同样要为这样一些项目拨付大量资金，供他们去做研发，做研究，所以不管说是做出一个产品也好，或者是提供一些服务也好，还是说是得到一些成果也好，它都是项目。

并且这每一个项目呢都有独特性，什么叫独特性，也说是这个项目跟那个项目，它们之间是有一些区隔开来的东西，是他自己独一无二的东西，虽然说可能你建这一栋楼和建那一栋楼，都是用的那个钢筋水泥，混凝土。

也是用的材料可能是一致的，或者说你们去建这样一条铁路和那条铁路，都是使用了同一波工作人员，但是每个项目在做的时候，它的环境不相同，它的建设具体的设备，材料用的东西会有一些差异，所以他做出的过程中。

会遇到一些很多自己这个项目本身所具有的，这样一个特殊的情况，因为这种特殊情况，因为战役的独特性，它同时会导致一些不确定而不确定的信息，可能会导致项目有风险，所以我们在做项目管理的时候。

其实需要去管控这样一些风险，所以是每个项目本身都是独特的，独一无二的，其实你换一句话来讲，就像古人说过说世上没有两片完全相同的树叶，那也就没有两个完全相同的项目，而基于项目中的最后一句话。

说是进行一个临时性的工作，什么叫临时性呢，这里要给大家去澄清一个概念，它指的是那个时间是有开始有结束，这个临时它并不代表说时间很短，他是说有开始时间，有结束时间，这叫临时性。

比方说你造的那个三峡工程可能持续了很多年，比方说像阿波罗登月计划，它持续了很多年啊，那像我们说要继续这样把那个啊神舟10号上天，可能也持续了好些年，那这个持续时间有可能会很长。

但是呢他项目本身是有开始时间，有截止时间，那就是它的一个临时性，每个项目都有临时性，已经了解清楚项目，我们也知道说你要去啊开发一个手机app，你要去设计一台电脑，你要去设计一份图纸，你要去建栋大楼。

它都是一个项目，哪怕说你要去做一顿饭，都是一个项目，那项目管理是什么概念呢，而项目管理啊，其实简单来讲就是把这样一些项目给办成，把这事儿给办成的这一套方法论，其实原则上来讲。

每一个人只要你有办法能够把这个项目给干成，那都是好的，但是我们为什么还要去学一套科学的，结构化的项目管理知识体系，是因为这样一种方法呢，它能够通用于绝大部分的项目，能够比较好的去复制迁移，这种方法。

你可以用它也可以去使用，还有一些特殊的方法，有可能说你用起来很好，但是别人用他就用不了，有这种可能性，所以我们才来去学这一套项目管理的方法，那关于项目管理，它其实它来源呢，其实真正被提出来。

是在上个世纪的40年代的时候，是美国有一个叫曼哈顿计划，也就是原子弹爆炸的这样一个计划，是这个时候才第一次提出了关于project management，就是项目管理的这个知识。

然后后来被中国的华罗庚教授引入到国内，然后当时叫统筹法优选法，而后来到上个世纪60年代的时候，美国还有一个阿波罗登月计划，这个计划成功，使得项目管理的这样一个一个方式风靡全球，当时是什么情况呢。

其实在上个世纪，苏联和美国他们就是两个大国，然后他们之间会有很多这种竞争呃，大家知道那个美国它一边是太平洋，一边是大西洋，所以它的这个地理位置其实还比较好，就是别人如果需要可能打仗的话。

他是占据了一个很好的一个地理位置，别人是从陆地上过来，也很难攻他，然后从水上过来也不好去攻他，但是当时苏联和美国，他们之间会有这个关于太空制空权，如果说谁能够去抢占这个制空权，那么它可能会更加安全。

在国际上更有话语权，所以当时他们就展开这样一种制空权的，这样一个竞赛，可是在这个事情过程中，美国人他一直都以为自己是呃在走在最前沿的，直到在1957年的时候，苏联发射了一颗叫斯普特尼克维卫星。

当他的这样一个卫星发上天的时候，美国真正感受到了斯普特尼克危机，有了这样一个危机，他就说那我们一定要想办法去抢占先机，可是他的先机一方面是能够把卫星送上天，第二个呢是能够把人送上太空。

第三个是把人送上月球，可是第二件事情把人送上太空，也是苏联抢占了先机，所以当时美国就会变得更加有危机感，所以他们就是在上个世纪60年代的时候，是由他们的总整个总统然后颁布，然后全国啊积了很多人。

积了30多万人，然后是花了225亿美金，然后是历史了十多年的时间来，去组建一个阿波罗登月计划，最后成功了，大家都知道啊，后来这样一个宇航员在月球上说，我的一小步是人类一大步对吧。

而事实上呢这一套体系它之所以能够成功，能够去集结那么多的科研院所，能够那么多的高校，那么多人一起去做事情，有大量的这种事情的这种分工啊，协作呀，并列呀，并行啊，所以这个算时代。

项目管理这样一个概念会备受推崇，而从军事，很多时候很多事情啊都是从军事的方面，然后用的比较好以后呢，就开始慢慢的转到民用，所以到了后来在80年代的时候呢，就是已经开始真正是用在生活中的。

或是工作中的很多个方方面面，而咱们的这一套体系也是从这里来的，是从那个阿波罗登月计划以后，后面就逐渐形成两个关于项目管理的流派，一个是美国为首的。

就是美国项目管理协会project management institute，他这一套来的也是PMP这一块，也就是我们正在学的这一块，另外还有的是以欧洲为首的这样一个体系，是国际项目管理协会的这一套。

他们两个其实本质上有什么差别呢，其实大体上是一致的啊，没有什么特别本质的区别，只是说很多时候看谁是能够去占山为王，能够去占一个山头，能够就是被后世人所铭记对吧，所以我们了解了一下他的这样一个历史以后呢。

我们可能会更清楚地去指导说，那到底怎么样去做项目管理，但事实上，项目管理是不是真的，是从这个时候才开始有的呢，其实并不是啊，其实并不是，你想中国古代修万里长城，你一定也听说过很多长城上的那种砖块。

它都会有一个记录记录，说是从哪个砖窑里面生产出来的，是哪个工人负责的，那这一批砖如果出了问题，是能够去找到，或者能够去追溯到对应的那个砖窑，对应的那个生产人责任人，这就是一个项目管理的一个思想啊，对吧。

然项目管理，事实上啊，我相信你一定听说过韩信点兵这样一个典故，那当时刘邦问韩信说，你觉得我可以带多少兵啊，然后韩信就说你可以带10万兵，那刘邦就问韩信说，那你自己呢你可以带多少兵，韩信就很自信的说。

韩信带兵多多益善，那你想你作为一个将军，你跟皇帝，你跟老大说，你自己带兵比他还牛，你不是找死吗，那当时刘邦就说嗯，那我只能带10万兵，你能带多多益善，那你是不是比我还厉害。

那当时韩信就说他说您是将将之才，而我呢是将兵之才，也就是说你是能够去统帅这些帅将，而我呢是可以去管这些兵，那我们去管兵的方式，其实我们项目管理很多时候就是降兵，制裁这一套。

就是我们去跟这种基层的同事一起去互动，然后去带领他们一起去完成项目，咱们需要干的这样一个事情，我们是做这样一个降低制裁要干的事情，那我们到底要怎么样去降低呢，我们怎么样去做好项目管理呢。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P20：4.3管理项目知识01 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们一起分享的是管理项目知识，我不知道大家是否还记得，我们前面有讲过关于老虎打不过机关枪的这样一个故事，那老虎它其实神战连续已经是很久很久了，他很久很久以前就一直有。

他也是一代一代在更新迭代在进化，但是为什么却打不过机关枪呢，是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长，只有几十年，但是会大量的根据这样一个结果反馈来更新迭代，去优化它，去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习，而咱们在做项目管理的过程中，其实我们所学的这一套项目管理知识，他也是过往的这些先辈们，他们在做项目管理的时候所积累的，像一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下咱们在做项目管理的时候，需要怎么样去关注这些经验和教训，怎么样去积累这些知识，其实整个关于管理项目知识啊啊我们会重点看到，首先是在做的过程中，你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累，所以它的输入中列了一个重要的信息，是关于可交不成果，其实并不是说我们能够通过可交付成果来得到知识，而是说我们在执行的过程中，会在产生可交付成果的过程中，我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识，然后他用到的工具和技术呢有很多底下的这种人际关系与团队技能，你会发现很多都是跟人有关系，然后下面还列两个，一个是知识管理，一个是信息管理，它们是什么意思，我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好，来交互好，然后让他们能够有意识地去把自己在做事情的过程中所遇到一些好的，坏的，能够去分享出来，然后去把隐性知识传递成为一种显性知识，而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来，也就是能够方便更多人去快速获取这样一些知识，也就是说我们可以理解为设置把信息做整理，然后方便别人去检索，呃，具体的我们等会去详细讲，而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训，登记册这个词呢其实不陌生，我们已经是说过好几次，你可以把它简单理解为就是我们在做项目的过程中，有一些什么样的经验，有一些什么样的教训，我们用一个文本把它给列下来。

这个列下来的东西就是这样一个经验教训登记册，同时它还会有关于组织过程资产的更新，也就是说咱们这个项目做完以后呢，可能会对整个这个项目当中的若干的这些个经验教训的预测，来去做一次梳理。

然后把它归总到整个单位的组织过程资产库里面去，从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训，能够用在下一个项目中，那我们一起来看一下啊，整个这样一个过程，首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作。

在执行的时候会产生一些好的坏的一些做的棒的经验，然后做的比较不太好的这样一些教训，所以会在这个过程中我们去积累这些经验教训，去管理知识，那我们管理的知识，如果说有一些知识是马上就需要用到，立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划，就把这样一个内容直接更新计划以后呢，我们的计划是后来要去执行的，对不对，在后面去执行的时候，又会根据这样一个计划，又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好，可能不一定马上就会用到，我们会把它更新到这个经验教训登记册里面来，当然可能在项目后期有可能会被使用到，那还有一些信息呢，他可能是对于整个公司有帮助。

对一些其他项目也有帮助，那我们就会想要去更新这样一个组织观资产，那整个关于项目管理知识啊，其实一方面是利用现有的知识来去生成新的知识，去生成新的知识，从而去完成目标。

另外呢生成性的知识本身一方面是去完成这个项目的目标，同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习，能够让组织不断去更新迭代，去优化，去进步，所以整个这样一个过程，它其实是能够让我们的一个单位变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过，说痛折变变则通，那个变呢也同时保持表示能够通过一个又一个项目去驱动组织的变更，组织怎么样去变更，就是因为在过程中会大量的生成新的知识，让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧，那整个这样一些知识内容，可以方便我们后来去做项目以及做运营的这样一些工作，所以整个在项目执行的过程中，我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

虽然它是写在执行过程组，但其实是从头到尾我们都需要有那项目的知识呢，它会分到两块，一块是显性知识，一块是隐性知识，怎么说呢，通常情况下，如果说我们能够用这种文字啊，图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西，它都是显性知识，就是你翻的书也好呀，关的电影也好呀，看了这些照片啊，文字啊，这些东西它都是一种很明显的叫显性知识，是能够很方便传播的一种知识，而另外一种隐性知识。

它是什么，它说个体难以言表的，我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的，比方说你跟随某个领导，那个领导他的这种当时的信念，任性洞察力，商业头脑，这些东西，包括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话，两句话，三句话能够说得清楚的，所以它是那种很难以言说的这种知识，它也是知识，它是隐性知识，而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要，但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况，就是曾经某一个大佬，某个技术大佬，他一离开以后呢，导致整个某一块的业务就坍塌了，有没有过这种情形，如果有的话，那么很遗憾，可能就是在引从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步就没有做好，没有把这个知识能够变成显性化，以及去跟大家去分享，所以现在你会发现很多这种大型的企业，大型的单位他都会有自己的企业大学，他做企业大学就是想要去把员工在生产的过程中。

在研发，在制造的过程中所积累这样一些好的建一些经验教训，这些知识能够把它做成ppt，能够把它做成一个课程去在内部分享，把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

然后咱们知识管理就是要去管理这些显性知识和隐性知识，显性知识比较好的去分享，而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享，那么在这里通常会有一个误区。

很多人会以为说我们的知识管理只是将这些知识记录下来就可以了，是这样的吗，其实并不是，因为有一些知识它是记录不下来的，或者它是很难三言两语就记录下来了，它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来。

所以后面有一个叫知识管理的工具去把这就是人和人之间的这种交互，通过这种人人和人人传人的方式来去把一些信息能够去展现出来，能传递出来，另外呢还有一种误解是说会觉得知识管理它只是在项目结束的时候。

再去总结经验教训，以便未来去使用，真的是这样吗，很显然不是啊，因为我们做一个项目，它很有可能你刚刚遇到的这样一个问题，再过一段时间才会再用到，所以我们的总结经验教训大家什么时候整洁。

应该是随时随地都要去总结，并且最好是有这种及时性，马上出现问题，马上去总结，马上有教训，马上记录下来，因为我们说好记性不如烂笔头，你如果马上把它记下来以后呢，后面之后你就可以去找出来。

我相信大家一定有过这样的体验，就是曾经在做事的过程中想过一个特别好的一个事情，或者是你做事的时候，某一件事情，当时觉得哎呀，这样做特别好，但是你当时没有去写下来，过了一段时间以后，真的是连想都想不起。

陈经纬会有这么一件事儿，不是如果发了某一个文档的话，你根本就想不起来，所以大家要注意，一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识，还要去包括说把一些那种记录不下来的知识。

通过这种人和人之间开会讨论交流的方式来去把它挖掘出来，另外呢是随时随地都要去记录知识，而不只是在项目结束的阶段才去记录知识，这是一个，第二个呢是对于隐性知识，因为它通常情况是包含某种情境。

就是在某个特定的场景下，情境下才历经过，才知道啊，应该要去怎么做，所以他更难以表达，或它不是那么轻易的可以把它表达出来，很多时候我们需要通过这种人和人之间这种人际交流，人际交往互动来去分享，来去传递。

所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟，然后一代呢可能就带带带个几5年8年对吧，一方面是记忆，另外一方面呢是这种品质啊，包括说一些洞察呀啊一些这种各种经验，所以他需要一个时间来去做，那怎么样去做呢。

其实会有一个很重要的信息，就是建立一种相互信任的氛围，相互信任很重要，其实我们想一想，如果说你在某一个场景下，你跟别人互动起来觉得有点不舒服，那么这个时候你还愿意去把你的一些重要的信息去分享给他们。

你可能就没有那个心性，而咱们作为一个企业的领导，那你如果说想要让这些东西能够流传下来，更好的去发挥它的价值，你一定要去尽可能多的营造一个相互信任的氛围，有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中，有那些好的一面，能够把它给说出来，能够去传递出来，开会讨论出来，这个很重要，而整个那些隐性知识我们会通过这种知识管理工具，通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把它去显化，显化成这种显性知识，而这些显性知识一个一个知识点，如果说你要去找到它的话，可能太零碎，太零散，不好找，那怎么办呢，我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这些知识和人之间建立某一种连接，也就是把知识进行归类呀，分门别类呀，然后存储呀，然后建立一些索引啊，然后方便我们去找寻，这样的话就是能够形成这样一个经验教训登记册，能够形成这样一个组织过程。

资产库方便我们更好的去找寻，就是他们之间会有更多的这样一个规律，所以咱们的知识管理啊，其实应该是从头到尾，就是在项目开始之前，在项目开始过程中，在项目结束的时候，我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑，我们都要去做，这样的话就是能够方便我们后续再一次遇到的时候，知道怎么样去行为处事，以及说以后的项目中遇到的时候。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P21：4.3管理项目知识02 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们来花点时间去了解一下关于这种知识管理工具和，以及信息管理工具，那知识管理工具呢它是将员工给联系起来，让员工能够更好的去生成新的知识，分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识，其实也就是说想办法让大家去分享出知识，包括显性和隐性的，那具体怎么样去做呢，比方说可以通过讲故事的方式，通过开会的方式，研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式，或者说是这种什么各种人际交往呢啊各种知识分享活动呢，呃知识展会呀，茶话会呀，通过这种开会的方式，让人和人之间互动起来，来去分享知识，然后去展现知识，这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具，虽然做的是跟人相关的事儿，而最后得到的是具体的这种显性的知识，就是这个，然后我们再来看一下信息管理，我们刚刚看过知识管理是把人和人之间给聚拢起来。

然后让人与人之间交流互动来产生知识对吧，而信息管理是干什么呢，信息管理，他说的是创建人能和知识之间的联系，也就是说方便人能够更快地去获取知识，去分享知识，去传递知识。

所以他就是可以有效的去促进这种简单明确的显性知识的分享，那怎么办呢，有一种方式，比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰，你能够通过学习这套方式以后呢，能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理。

能够方便帮别人，方便别人一看就懂，然后比方说还有就是呃我们去做出这个经验教训登记册，然后还有一个说说图书馆服务，我相信你们上大学的时候都经受过或者都接受过图书馆的服务对吧，他那边会有很多这种索引卡呀啊。

或者说是会有一个图书查询系统呢，就是会会把这样一些知识通过这种索引的方式能够让你快速去搜索到，包括这里还有一个叫信息收集，他说是通过这种搜索网络或者搜索以阅读的东西，就是能够方便你去搜索到这些知识。

而这里面有个最重要的就是叫项目管理信息系统，我们可以把这些东西都做到一个项目管理信息系统中，项目管理信息系统主要是用来干什么呢，就是用来去收集知识啊，分享知识啊，分享知识啊，如果说你想要去找寻知识。

你都可以通过界面来，它是指我们在做项目的过程中，所有能够帮助我们去更好的去管理项目，所用的所有的系统都算是项目管理信息系统，尤其包括像什么文档管理系统，所以对于某些知识内容，你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找，而事实上关于这种显性知识，隐性知识，我们去找那个资料库，找一个资源库去找，那其实关于分享知识的话，我们在生活中是怎么干的，如果说你有些事情搞不定，你会怎么办。

你可能就会去找百度，找谷歌，对不对，它就是我们的一个社会或者是一个人类的这样一个知识库，这样一个组织过程资产，我们再来看另外一个知识，叫经验教训登记册，这也是管理项目知识的一个重要输出，而经验教训能测。

虽然说我们是列在这里面，作为他的第一个输出，但是其实在整个项目执行的过程中，会不断的去更新经验，教训能力测，它里面会记录所有这些经验啊，教训啊，也就是我们所有遇到的这些困难啊，挑战啊，风险啊，机会呀。

好的呀，坏的呀，这种方法呀之类的对吧，把这些东西列下来以后有什么好处，最大的好处，一方面是能够让我们做这个项目本身能够避免一些坑，第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑，可以有一些参考的方法建议。

就像说你们通常如果说老板让你们写某一个文档，你们会怎么写，先去在网上找一下有没有某某文档的模板，对啊，那那个模板其实在某种程度上来讲就是这个过往的经验教训政策，他可能不一定是你这个项目的。

可能是全社会的，那其实是一样的道理啊，而经验教训能测本身应该说在项目早期的时候就去创建，它会是作为这个过程的一个输出，但是它也会制作很多过程的输入，也会作为很多过程的输出，它会不断的去更新。

因为咱们在做项目的时候，方方面面都会涉及一些新的好的这种经验，以及一些不好的这些坏的这些教训，当然了，在项目结束的时候呢，一般来讲我们会把这样一个经验教训登记册的这样一些信息，去归到一个知识库里面来。

会归到这样一个知识库里面来，而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程资产的一部分，所以如果说你非得要想要去把这个经验教训登记册和这个组织观资产，来做一个区分的话，怎么区分呢。

那就是经验教训能预测他是这个项目上所历经的所写下来的，而组织过程资产是公司的，是单位的。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P22：4.4监控项目工作 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们分享的是监控项目工作，那监控项目工作呢，它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，监督的意思是什么，监督说的是我们去观察，我们去看，我们去看一下当前项目的进展情况。

我们知道项目的每一个步骤，它的这样测量结果是什么，这是在干监督，它的英文单词叫monitor，还有另外一个词叫控制控制，它的英文叫ctrl，它是什么意思，控制通常是指说我们如果说走的路线偏离了轨道。

会想要把我们拉回来，通过采取各种各样的措施来把我们拉回来，这个过程这是在做控制对吧，这就是我们在做导航的时候，如果说你去到一个陌生的地方，你发现你偏航了以后，导航它会不断提醒你已偏航。

然后如果说你执意不想回来的话，他会告诉你说是以为您重新规划路线，所以这个过程就是一个监督与控制的过程，那整个监控官方的表达的是说我们去收集项目的一些信息，去测量一些项目执行的一些信息。

并将收集和测量得到的这样一些结果值，我们对它进行分析，分析完结果以后呢，我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样，以及能够通过现在来预测未来，对于未来的趋势进行预测，这样做有什么好处。

为什么要这样劳心劳力去做它，就是因为这样做了以后呢，才能够更好的让项目达成目标，所以整个监控项目工作，一方面是要去监督他，看项目当下的这样一个健康情况，怎么样了解这个具体情形，而控制呢。

就是如果说发现发现已经有偏离，或者是发现有偏离的趋势，有偏离的苗头，我们就采取措施，不管说是采取纠正措施也好，或是有苗头的时候，我们提前采取一些预防措施也好，这都是在做控制的事情。

通过这样能够去确保项目不会出现那些失控的状况，能够都是这样一个受控的这个范围之内去往前推进，看到就是整个关于监控项目工作，其实他要干的事情是什么呢，首先他的书里面有很多很多很多信息。

包括说项目当前的一些具体的情况呢，与那个计划呀，还有这里一个叫项目的工作绩效信息，工作绩效信息是什么呢，它是指我们通过测量得到这些工作绩效数据，将工作计划数据进行分析以后，会得到的是工作计划信息。

等会儿我有油页p t专门去讲他，然后将这些信息可能会通过各种各样的方式来做更多更深入的分析，包括像成本效益分析啊，政治分析啊，趋势分析啊，偏差分析这些内容呢，我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲。

它会展开去讲，咱们在这一块不会去讲，你只要知道我们通常会做一些分析，通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差，他未来趋势会变得越来越好，还是变得越来越糟糕，我应该采取什么样的行动。

让他回到我原来的轨道上，要有这意识就够了啊，那通过这些分析以后呢，会给出一个叫工作绩效报告，这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的这一文件，我们来看到就整个关于监控项目工作。

一方面是我们有大量的这些过往的这种信息，然后去分析得到这样一个工作项信息以后呢，我们会拿这样一个信息，然后再去判定，觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的。

而这个绩效报告如果说发现他已经是有比较严重的问题，那我们就可能需要去提出变更请求，按实施整体变更控制去走流程去发起变更，但也有可能会发现是有一些问题，那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊，协调啊。

或者要去管理风险，来监督风险的这样一些事情，或者有可能说是通过这种监控发现已经有一些事情已经是确定了要改，那我们就直接去要改计划了，那具体的呢我们看这张图可能会看得更清晰啊。

首先我们在项目执行的过程中一定是有一个计划的，而那个计划呢我们会把那个计划基准化，也是形成的范围基准，进度基准和成本基准这三大基准对吧，它也是我们的一个绩效测量的基准，有了这些基准信息以后呢。

我们会来项目执行过程中所收集到的这种具体的情况，就是具体的观察值，这个呢叫工作绩效数据，拿这些数据和我们的基准信息和我们的计划来进行比较，来进行比较，通过比较就会发现可能有一些什么什么偏差，对不对。

然后比较完了结果呢我们会对它进行分析，分析以后发现哦，现在项目啊它的进度已经是落后了十天，它的成本是超过了5万块钱啊，可能会得到这样一些信息，而说项目团队当前有点危险，然后团队成员的气势不是很高昂。

会得到这些一些绩效信息，但这些信息可能还比较偏零碎，太多太杂，那怎么办呢，我们还要将这些信息编制成一份文档，一份报告叫工作交报告，报告的话它的英文单词叫report。

通常你去给别人做一个presentation，你要去做一个report，做一个报告，其实是要有一个很好的一个展现是吧，要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来，怎么搞呢。

就是去编制这样文件来展现这个报告，有了见习报告以后，接下来再去提后续的变更请求就会容易很多，这是关于这三个文件，我这里专门有一页来看到，就是工作绩效数据呀，它是指我们在项目执行的过程中。

我们所收集到的这种原始观察值和测量值，也就是说是一手数据，第一手的观察测量得到这样一个值，这是工作绩效数据，而工作绩效信息呢，它是指我们所收集到这些数据，我们会通过一个过程来进行分析。

通过分析怎么分析呢，一般是将这个数据和计划和文件来进行分析，分析以后会发现他当前是好还是坏，包括我们后面在成本管理中会讲到一个政治分析的方式，它既能够分析出进度方面的偏差，也能分析成本方面偏差。

能够分析出进度方面的这样一个趋势，也能够分析出成本方面的这样一个趋势，那就是通过这种分析会了解更多的这样一个信息，了解完这些信息以后呢，最后有一个叫工作制要报告，他是说我们要将这些东西能够去给别人汇报。

怎么样汇报，我们通过合并记录与信息，然后记录并且分发这样一些信息，去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式，举个不太恰当的例子，比方说花满楼，他是西夏的员工，西门吹雪是西夏员工，陆小凤也是西夏的员工。

罗福星也是旗下的员工，这是四条数据，然后我们可以通过这四条数据，并且说啊花满楼，陆小凤西门吹雪，都是武功高强的武林高手，罗福兴也是武林高手好，这是四条数据，通过这四条数据呢，我们可以得到一个什么信息。

我们说罗福兴和陆小凤西门吹雪，花满楼是同事，这就是一个分析以后得到这样一个结果值，这是一个工作绩效信息，就是你通过把数据分析以后会得到这样一个信息，而至于工作绩效报告是说啊。

如果说我们要选出西塞四大武林高手，那可能就把那个陆小凤西门吹雪，还有那个花满楼和罗福星给放上去了，然后贴着一张大海报出来，做了四个大大人头像对吧，呃简单来去理解一下啊，这个信息啊。

接下来我们看到应另外一个内容是简单了解一下关于数据分析的方法，那这样一些数据分析呢，我们在后面成本管理中会详细去讲，我们在这里简单说一下，就是数据分析有很多种，包括说偏差分析，趋势分析，政治分析。

成本效益分析和备选方案分析，简单来说一说，比方说这是一张这个图，这是一个时间轴啊，这是一个工作的具体内容或者工作工作数量，工作量，那这一条线呢是一条基准线，就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作。

该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，这是一个原计划的，而这条红色的现在是实际执行的这样一个情况，实际执行的时候完成了多少内容，那我们会拿实际执行的情况。

在某个时间点上面去跟我们原计划的情况来去做比对，通过这种比对，你就能够知道这个偏差，它就是我们的一个所谓的偏差分析，所以偏差分析是什么意思，它是将基准信息和实际结果进行比较。

或者你可以把它反过来说是拿实际结果和基准来进行比较，来确定这样一个偏差，并且呢它不只是算出一个偏差，同时还有一个就像你在如果说你有去过医院做检查，你会发现啊验血以后呢。

它会告诉你每一个选项对应的一个参考值是多少，就是我们做完这个偏差分析以后，还要去知道这个结果值，它是否在那个中间的参考值之内，还说是超出，如果在这个参考值之内呢，说明是安全的。

然后如果说是超出了这样一个参考值呢，那说明可能有一点点问题对吧，是这个逻辑，这是关于一个偏差分析，当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊，还有另外一个是趋势分析，那趋势分析什么。

我们说通常是以现在能够去预测未来，咱们对于人类其实也这样一句话说，三岁看大，七岁看老，我们小的时候的这种行为方式，行为模式，它可能会影响我们后面一生，而咱们这个项目也是一样的，如果项目前期的这种调性。

它通常很有可能，如果说我们有一个突发的事件，没有一个大的改变的话，很有可能后面的调性应该是一致的，所以也就能够分析当下，能够预测未来，所以趋势分析它是判定这个项目的技巧，随着时间的变化情况看。

未来的趋势是越来越好还是越来越糟，这是关于它的一个偏差分析和趋势分析，至于正值分析的，我们在这里不去讲，我们在项目成本管理中会详细去讲，至于备选方案分析，简单说一下备选方案是什么意思。

我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法，我们不是有过一句话叫条条大路通罗马对吧，那你去罗马的方式肯定不止一种，但有多种方式的时候，其a方案是你的一个正确方案，或者你已经选定的方案。

但是你发现如果a方案行不通怎么办，你所以你可能还会准备b方案，c方案，那那些其他的方案呢，就是备选方案，到底我们要选哪一种，我们会对每一种方案来去算一算，它投入和产出比怎么样，就是我值不值得去做。

我用这种方式的话，可能代价是多少，然后收益又是多少，这是在做这个备选方案分析，至于说成本效益分析呢，我们在前面讲商业论证的时候，有特别提到过，也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样，然后合适不合适对吧。

这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值来进行分析好，我们就稍微有所了解啊，了解一下数据分析有多种分析方式，然后很细节，具体呢我们在后续去讲它，我们再来看一下，咱们在监控的时候。

你可能会发现怎么跟原计划有些不一致啊，但有些不一致的时候呢，我们通常会提出一个很重要的信息叫变更请求，边跟你讲，我们在前面其实已经见过了，在这里呢是因为发现实际执行的情况和我所计划的情况。

或者跟我的基准不太匹配不太一致，所以这个时候我可能提出一些新的变更请求，通过提出变更请求来去修改计划也好，或者说是修改方式和策略也好，能够希望他能够重新回到某种轨道上来，能够让它是处于一个受控的状态。

这是变更请求，那具体变更请求其实前面已经讲过的，一个是包括缺陷不救，也就是发现有问题，那我们就去改掉这些bug，改掉这些质量问题，或者呢是纠正措施，就是说发现这样一个项目的一个进展情况。

它跟原计划有偏离，它的成本使用的情况跟计划有偏离，那我们需要去修改这样一些个内容，让它重新回到轨道上来，重新跟原计划相匹配相一致，还有一种呢是预防措施，也就是说目前虽然还没有发生问题。

但是我觉得将来可能会发生，那么对于将来可能会发生的，我提前采取一定的措施来响应它，处理它啊。

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<该字幕由算法自动生成> 大家好，接下来我们分享的是指导与管理项目工作，那我们已经做好了计划以后，我们要怎么样去做，才能够去产生可交付成果呢，我们要去通过执行呢。

而指导与管理项目工作就是说的是执行这么一回事儿，也就说是我们这个p d c循环中的d do去执行，它就是指导有关的项目工作，他要干的事情其实只有一件，理论上来讲只有一件就是产生可交付成果。

也是通过做事情来产生可交付成果，但是为了方便理解呢，我们把这一件事情再分成两块，一块是去做了一个原计划，就已经计划好的事情，也就是项目管理计划中就已经明确下来需要去执行的内容。

这是我们去do去执行要干的事情，还有另外一块呢，就是我们在做的过程中可能会产生一些变更请求，那那些被批准过的变更请求，我们也要去执行，说是已经被批准的变更请求，我们也要去实施，就是干这两块事情。

通过这两块事情的开展，能够去产生可交付成果，所以是我们能够去产生这样一些可交付成果，这样的话呢就才能够让项目的目标达成，我们中国有句古话说，你不要做一个思想的巨人，行动的矮子对吧，那这个do就是去行动。

我们只有行动以后，我们才能够把计划里面的那些美好的东西变到现实，那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢，你会去努力做到吗，一起加油喽，好我们一起来看一下整个指导有关的项目工作，他建议过程。

它的输入输出工具的技术呢我们不会详细去讲，大家有时间可以去看一下，但是你要知道一个点，首先我们通常是会按照计划里面的这些内容去执行，另外呢我们会去把这些被批准的变更请求也会去执行执行的方式。

其实每个领域，每个行业都会有不同的工具的技术，所以在这里没有办法展开，只是简单练了一些，像什么专业判断呢，项目管理信息系统呢，会议啊，这些方式简单罗列了一下啊，我们后面看到的时候会重点去讲啊。

先不用管它，那它的输出呢只有一份是特别重要的文件，叫可交付成果，就通过执行，通过制造有关的项目工作来得到可交付成果，另外我们执行的观众做得怎么样呢，做的过程中，这些记录信息都把它记录下来呢。

有一个叫工作绩效数据，当然我们在这个过程中也可能会遇到很多的问题和挑战，那么通常遇到的问题以后都把它写到问题日志中来，另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求，发现有些原计划不合理呀。

或者是执行的贯中客户有一些新的想法呀，可能会有些新的变更请求产生，也都是他的一些重要的输出啊，我们再来看到这样一张图表，这是一个数据流图，也就是说我们通常指导与关的项目工作这样一个过程呢。

它有一些重要的输入信息，比方说是各个项目管理计划，以及那些被批准的变更请求，然后还有一些各种其他的项目文件呢，还有公司和组织的一些信息，那通过指导与管理项目执行，会产生可交付成果。

而这些可交付成果如果说做的比较好的，那么就能够得到一些知识，我们叫经验和教训，我们会把这些经验和教训作为后面，我们去管理项目知识的一个输入信息，去得到，去整理，得到这些经验才的教训。

甚至是得到一些组织过程资产，然后当然也有可能会做的时候发现有问题，那如果有问题的话呢，就会涉及到变更，所以就会有些变更请求的产生，而对于这些变更请求，同时我们走进一个整体变控制的过程。

来去批准那个变更或者否决这样一个变更，如果被批准以后呢，我们就是变成一个被批准的变更请求，而这个被批准的变更请求，它也是我们需要去执行的，所以一个是计划里面要要去执行，一个是被批准的也要去执行。

当然我们去执行的时候会产生具体的这些工作绩效数据，也就是说我们需要去记录一下当下执行的情况怎么样对吧，而这些信息呢是方便我们去监督与控制，我们会拿着这样一些数据去跟我们的计划来进行比对。

和跟这些文件比对，看当下的这个项目，它的健康情况怎么样，同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题，对于这种问题呢，我们都会把它记录到问题日志中来，而问题日志态是项目文件中的一部分。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P24：4.4指导与管理项目工作02 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，刚刚我们在上一章数据流图中，其实已经看到过，在执行的过程中可能会产生一些问题，那通常我们会把它记录到问题日志中来，所以接下来我们讲一讲关于问题日志，那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀，一些偏差呀，差距啊，一些不一致的情况呢，或者一些突发意外情况，那这些东西都应该被记录下来，记录在哪里呢，记录在这个问题日志中，所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况，做得怎么样，每一步的记录执行跟踪都要去更新这样一个问题日志，那问题日志里面的这些问题都写了什么，所以我们开始有讲过日志，其实就是一个文档对吧。

这是一个记录问题的文档，那问题可能会列出这是什么类型的问题呀，谁提出来的问题呀，什么时候提的呀，然后关于问题本身的一个描述以及优先级，还有说是谁对这个问题进行负责，以及当下问题的这个解决状态。

是提出的状态，是正在解决的状态，是已经解决的状态，是解决不了的状态，是什么状态，都要去进行一个说明，那整个问题日志呢，它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控项目的一些问题情况，就是呃你有建一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧，你在做项目的时候，有很多很多事情，有很多很多问题，你如果完全记在心里的话，经常会容易丢掉一些东西，漏掉一些东西，但如果说有这样一个问题日志的话。

他能够帮助你去记住和跟进项目的情况，那什么时候会使用到问题日志呢，当你产生一个新的问题的时候，那需要去更新这样一个问题日志，那当我们需要去跟进这个问题的解决情况的时候，以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志，或者说需要去查看问题日志，以及在试题中可能会出现说啊出现什么事情的问题一样啊，产生一些什么新的缺陷呢，然后这个问题该怎么样去解决啊，有这些词汇的时候呢。

我们都要去更新问题日志，事实上问题日志的这个问题啊，它跟风险会有点不一样，虽然我们还没有讲到风险，但是我们在最开始讲项目的特征的时候，讲到一个叫独特性对吧，我们说的独特性会产生不确定。

而不确定性可能会产生风险，那风险它是一种未来不确定的事件或条件，它一旦发生以后会对项目造成影响，而这个问题呢是已经发生了，他肯定会造成影响，所以通常问题是已经发生以后的事情，那发生以后怎么办。

先要去把它记录下来呀，我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求，那其实关于变更呢，我们说过几次，但是没有正式提及，这一次是正儿八经的去提到变更请求是什么意思，它是关于去修改修改任何文件呢，可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议，并且一般来讲是一个正式的提议，变更题，你就谁都可以提，可以口头题，可以书面题，但是都应该要书面记录下来，所以是任何相关方你都可以提出变更请求，但是呢对于这些变更请求。

我们只能是走流程，只能走实施整体变更控制这样一个流程来进行，所以通常我们会后面有一个关于实施整体变控制这个过程的时候呢，会讲到说有变更走流程，那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解是关于呃一些变更体的一些一些一些一些可能的这种类型，其实变更的话也比较好去理解，就是你们在开车的时候，有的时候去到一个陌生的地方，你会导航，但是你导航即便有了导航，有的时候还可能会走错路对吧。

如果你走错了以后，导航会怎么提醒你，他会说是以偏行以偏航，然后就提醒你，让你重新回到轨道，并且你有可能会就是真的是按照他的要求重新回到原来的轨道上来，但是也有一种可能性，你不要有主意。

你会按照自己的一套路来去走，那他就会说呃以为您重新规划新的路线对吧，那这种对于导航偏航的情况，它其实就是一个变更请求的产生，而对于变更内容一般会有这样几种，一种呢是叫缺陷补救，它是什么。

它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷，已经产生了bug，就是质量方面已经产生问题，对于这样一些问题呢，产生不一致性的东西，这个呢叫缺陷补救，这个缺陷在英文叫bug，其实在软件行业中用的比较多。

然后另外一种变更请求的是采用纠正措施来去应对，什么意思呢，纠正措施，他是说我们做项目的时候，可能质量方面不一定有问题，但是我们的进度落后了呀，那我们肯定要去采取一定的措施，让他回到原有的轨道上来。

这个轨道轨道就是让工作的绩效要重新与计划相一致，这是一种纠正措施，而还有一种呢是未雨绸缪的方式，是虽然目前还没有发生问题，但是我觉得未来可能会发生这种绩效不符合项目计划的情况，因为未来可能会发生。

所以呢我提前去未雨绸缪一下，提前去采取一些预防措施，以避免未来出现这种尴尬的情况，当然还有另外一种呢是更新，更新是什么情况，对于正式受控的这样一些项目文件或计划进行一个变更。

也就是说当这个变更已经是发生了，然后确定是发生了以后，那只能是去改计划，改文件的方式，当然关于变更请求，我们后面会花大量时间在实施整体变更中去详细讲解它。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P25：4.5实施整体变更控制 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，欢迎来到儿媳在玩专业的在线教育平台，我们一起来分享的是关于实施整体变控制，我们在之前已经了解到关于监控项目工作，我们要对项目进行监督，也要对它进行控制，那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解，就是实施整体变更控制的方法，通常情况下我们在做项目的过程中，可能会发现有很多问题，就是你监督的时候，你在这个check的时候，你会发现跟原计划有些不匹配。

就是执行的结果和原计划结果有出入，那对于这种出入，或者说是觉得未来可能会出入怎么办呢，我们会专门有一个那个叫action去采取措施去处理它，而咱们在这里就是叫控制，而具体怎么控制，我们专门这样一个过程。

实时指令变控制就是干这个事情，他是要去审查所有的变更请求，就是发现不合理的地方，发现不一致的地方，我们要提变更请求对吧，要去审查所有的变更请求，然后看那些变更理由是否可以被批准，然后该怎么样去处理。

后面会有一个具体流程，而事实上我们可以这样来说，它很重要，如果没有他项目可能会怎么样，项目可能会变成啊范围有大量蔓延呐，范围一蔓延可能会导致成本有超支啊，时间会有大量的一个延误啊，所以如果没有他的话。

这个项目可能会变得一团乱麻，所以他显得格外重要，有了它以后呢，整个项目管理的风险会相对来讲低很多，那他到底要怎么样去做，首先第一个是会拿这样一个工作项报告和这样一些变更起过来，做一个重要的输入信息。

当然它会跟我们的建议变更管理计划有关系，就是变更管理计划告诉我们怎么样去做好变更对吧，然后用到一些具体的方法，这里什么分析方法，包括备选方案分析啊，成本效益分析啊，以及判定的技术。

就说我到底要决定是变更还是不变更，可能用投票的方式来去决定，具体关于投票呢，我们后面会再去花时间讲解，在这一段的话不是做一个重要内容，而通过这个处理以后，最后会得到一个叫批准的变更请求。

什么叫批准的变更请求，他其实是说的是我们专门会有一个变更控制委员会，他对于这样一些变更请求呃，通过分析后发现说诶其实可以接受，我同意了，这是得到一个批准的变更请求，那对于这些被批准的变更请求。

我们在前面指导与管理项目工作的时候，有特别说过，一方面我们会去执行那些原计划里面要做的事情，还有呢我们会去执行被批准的变更请求，也就是这些内容也要重新纳入进去，要去被执行的。

那它的这样一个具体流程呢是这样的，就是首先我们来认识几个点啊，第一个关于变更请求，就是它有可能会对项目造成一些影响，我们在生活中通常会说你不要头痛医头，脚痛医脚，为什么，因为它是一个系统。

人体是一个系统，当然一方面的东西会牵扯到其他的方面，那做项目也是一样的一个变n请求，它可能会对你的范围有影响，他需要你更多的资源来去应对，可能会对进度有影响，以及成本也有影响。

甚至可能会影响整体项目的质量，所以它都是多方面去影响的这样一个内容，所以项目的变更请求一般既然是会涉及到多方面的影响，我们去分析它的时候呢，你就不能太单一的分析，你要去更多方面的来去统一的分析嗯。

来去考虑到他可能会影响到方方面面，这是一方面，另外呢我们在做项目的时候啊，其实在任何时间点你都可以踢变更请求，但是你提了以后，我是不是一定要做，不一定你都可以提，这是一条，第二条呢是任何人。

任何相关方也都可以提，但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来，为什么需要书面记录下来，我相信有一些同学有过这种工作经验的体会，就是在项目验收的时候发现客户说诶这个东西我没有说过呀。

然后你说你上次说过了呀，可是你找那你找个证据出来，找不到呀，就是因为很多时候客户中间会提了很多的变更请求，但是你又没有任何的一个记录信息，所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦。

很多这种相互的这种啊分辨呐，争吵啊之类的，那为了避免这种情况呢，我们理论上来讲，所有的变更请求都应该要被书面记录下来，并且要去分发给他们，唉让他们看到有一些东西是但是都同意了的，这是一个第二个呢。

其实我们在说到关于变更的这个事情呢，它其实有一个时间节点，就是在项目还没有形成基准之前，那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变，那就直接改就好了，不需要去遵循这一套整体变更控制的这个流程。

但是一旦形成基准以后，一旦确立了项目基准以后，那后续如果还会涉及到一些变更，那就必须要走整体变更控制流程，我们再来看一下，就是整个项目管理呀，他们这个关系来认识一下我们整个变更控制系统呢。

它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求，要去记录这些变更请求，并且呢要去做出一个判断，做出一个决策，就是说这个变更是批准它还是不批准他，如果批准的欢迎呢，我们是需要去做，并且要去跟踪一下。

看这个变更做的怎么样，这是变更管理系统，而变更管理系统它是隶属于配置管理系统，而配置管理系统它不仅仅只是包含这些变更的信息，还帮各种文档啊，程序啊，模板啊，数据啊，所有的内容都要被管理起来。

就是配置管理系统，而它是隶属于项目管理信息系统，项目管理信息系统是所有跟项目相关的，包括经验教训登记册，包括这种进那个组织过程资产的东西，都在建一个项目管理信息系统中，而它是属于项目管理系统中的一部分。

当然了，这个项目管理系统是不是真的有这样一个系统呢，它其实不一定，他说的是这样一个逻辑框架，就是说我们整个做项目的话有一套规则，而咱们这个项目管理信息系统，它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分，是这个逻辑，所以整个配置控制配置管理，它关注的是所有的这样一些可交付成果，所有的这样一些文档模板，而变更呢，他只关注咱们这个项目上的一些文件，可交付成果还有变更。

所以他们的那个区别是配置管理啊，就是配置管理是包含了这个变更管理啊，它这是它们一个大小，但考试很少会考它，你只要稍微了解一下就可以了，嗯，然后接下来我们用一个具体的流程图来帮大家去清晰。

到底怎么样去实施殖民边控制，首先呢这是一个流程图，流程图是什么概念呢，就是说它会把我们做事情的步骤给画出来，就是第一步先这里，然后第二步，第三步，第四步用这种带箭头的线来表示，其次呢它还是一个甬道图。

就说是这是一个甬道，这是一个甬道，这是一个甬道，就每一个角色对应的一个甬道，这样的话呢这种方式来画个流程图，比一般的流程图会更清晰一点，它是用什么画的，你直接用visa就可以换。

或者是你直接用那个金山wps也可以画啊，都是很方便的啊，我们来看一下呃，假如说我们在做项目的时候，假如说我们旗下公司啊，老师提出了一个变更请求，提出要调课，那提出要调课的话，你想它会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表对吧，这是一方面，其次呢会影响很多的学员，本来说好的是今天上课，结果把它调到了下周的，今天那很多学生说啊，你让我白等一场，我都我都已经把那个约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响，所以通常来讲会有一个项目经理，就是课程的一个主任，他会去分析一下对于这一次调课可能会有些什么样的影响，然后呢把这一些影响也会去告诉一个叫变更控制委员会csb。

事实上我们公司还真的是有一个变更控制委员会，然后会去审批一下这个变更合不合适，这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内，如果发现其实还ok，那就可能会同意就会同意，如果发现这个不行，你这样一条课以后。

后面的课你就不好排了，以及学员会很尴尬，或者说是会呃导致一些什么其他的一些突发的一些情况，跟某个时间点给冲撞了，那这样的话就是不同意，如果不同意的话呢，那就通知这样一个发疾病老师，这个事儿就结束了。

就完结了，而如果说同意了这一次调课来申请的话呢，那就可能会按那些教务人员去调课表，那教务人员他就是时时变更的这样一个人员，他调完课表以后是不是能直接去发布，还不一定，通常它调完以后呢。

会让这样一个课程主任来去核对一下，来校对一下，校对完发现有问题，如果发现是有问题的，就是不能够直接实施有问题，那你就再一次去调课表，然后再去校对，如果发现这个课表调就是你调完的课表。

就这个教务人员发完的课表是没有问题的，ok的，那这个课程主任他判定以后说哎没问题，可以啊，那就开始专门安排工作人员去更新课表，也说我们的运营的小哥哥他来去更新教育课表，更新完了以后呢。

这个事情就完结了就结束了啊，这是这样一次变更，这次变更中你其实会发现有几个点，首先第一个是有人提出变更请求，然后通常是需要去对这个变更请求的影响进行分析，他分析的可能会包含多个维度，包含范围呀，进度啊。

成本的质量啊，就跟你的每一个行业的关系，跟你具体的行业可能会有不同，那分析完了以后呢，我们会去有一个c cb叫变更控制委员会来去负责批准，那批准其实包括说否决批准或否决，他只是负责去批准或否决。

所以它是一个这种啊审核的这样一个机构，但是具体这个事儿谁去做，专门有别人去做，就是说如果批准了某个变更以后，最后呢上课有谁去上，还是有老师去上，然后这个课程的修改由谁去修改，由这个运营去修改。

所以其实还是有团队去完成这个具体的变更，是这个逻辑啊，呃具体流程呢我们会分到这样的六个步骤来看一下，首先第一个是提出变更请求，然后是分析它的影响，然后是由c c b来去审查变n的这样一个批准情况。

然后如果批准以后呢，后面去实时变更，看做得怎么样，最后是收尾，那整个提出变更请求，谁都可以提，谁都可以提，谁都可以提，但是必须得有书面记录下来，这是第一条书面记录下来，并且是绕着这个配置管理系统。

也就是你如果说像你们公司有这样一个啊版本管理系统啊，你应该是写到这个版本管理系统里面去，后面可以方便你去追溯它，然后呢分析它的影响，因为这个影响很多时候不只是一方面，他可能会有多个方面。

所以需要有项目经理带着团的成员一起来去分析讨论它的影响，这个影响通常是会给到这个csb，他对你这个项目的信息了解的可能没有你那么深入，所以你告诉他这样一些信息前因后果啊什么之类的。

那么他就能够更好的去做决策，他就会去根据每一个变更请求来去判定说要统一还是不同意，以及它有可能会呃如果说是同有些事情是特别严重的，特别重要的，他就可能会找更大的领导来去申报。

然后看电大领导同意还是不同意，所以在这里还多说一个点啊，通常情况下c c b，对于一个很大的公司，可能会有多个层级的ccb，对于小的问题，那就是由雷神不是很大领导来去组成这个cb来搞定。

来去判定要不要通过，对于更大的问题有更高层的领导，那如果说有一些事情看雷总变更请求是不会涉及到基准的，是一些比较小的事情，通常项目经理就可以拿决定好，如果说是cp已经是批准通过了以后呢，怎么办呢。

接下来就开始去实施变更，那实时变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀，然后要去跟大家去同步啊，同步这些相关方呢，然后让相关方让团队去实施和落实对吧，那实施你执行做的怎么样呢。

我们还是要去监控我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧，那监控项目工作是要监控执行的情况和计划的差别，而咱们现在呢就是要去执行这个批准的变更请求，执行的情况和你原计划的或者被批准的变更请求。

他们之间的这个差异，所以是通过这种监控来了解这些变更具体实施的情况，到最后就是结束结束的话，应该是所有的信息都要去归纳整理，然后信息要去存档以及通知各位相关方啊，这是关于整个实时整理变控制流程。

那么这里有六个字，想要邀请大家记住有变更走流程，对于绝大部分的这种跟变更相关的题目，你都记得有变更走流程，哪个流程呢，就是这样的一个流程，不能直接去拒绝客户的请求，也不能直接去答应他的请求。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P26：4.6结束项目或阶段01 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

<该字幕由算法自动生成> 大家好，欢迎来到西沙湾，接下来我们分享的是结束项目或阶段，我们说做事情要有始有终，当一个项目它的前面有目标，然后中间经过若干的过程，最后发现目标已经是完成，在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候，我们就可以干什么，我们就可以去收尾了，我们就可以去结束它，去做收尾，所以这个结束项目或阶段，它是属于五大过程组中的收尾过程组，他要干的事情是什么呢，就是去结束本项目。

或者如果说一个项目分到很多个阶段的话，是结束本阶段要干的事情，所以整个他干的事情有这样几个，就是结束终结这个项目，终结这个阶段，终结这个合同，也是如果有采购关系中介合同，那这样做有什么好处。

第一个它是能够去承担项目的一些信息或者存档这一些阶段的信息，然后这样呢能够去完成一些计划性的成果，还有的就是释放掉咱们团队成员，让团队成员可以进入到下一个项目中去完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢，它其实它的输入有一个很重要的信息，叫验收的可交付成果，而这个验收的可交付成果来自于哪里，它是来自于我们在范围管理中会有一个叫做确认范围，那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了这些验收的可交付成果以后，我们才可以跟甲方去发起申请，说，那我们可以可不可以提起验收来，就开这个验收大会，如果甲方也同意了以后呢，我们就可能会开这个应试大会。

最后输出的结果呢就是召开完验收大会的结果，通常是对于可交付成果的一个转移，也是最终的产品服务成果进行移交，转移的这一过程，当然还会包括说有整个项目一个最终报告能够跟公司有一个交代，但做完这一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘，看这一次项目做得好的地方，不好的地方，把那些经验教训来进行一个总结，总结完了以后呢，最后会归整到组织过程资产里面，来，对整个单位的组织部资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这里面的，用了一些好的方式和技巧，那整个结束项目和阶段，首先他这个验收啊跟谁有关系呢，我们在这一届开始的时候，不是有一个叫制定项目章程吗，我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架，大致的范围，大致的需求以及大致的验收标准，那我们后面结束项目或阶段的时候呢，就会跟这样一个验收标准来匹配，看是否可以匹配上，如果说发现ok了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去，移交给客户，或者是移交给运营的团队，另外的是我们需要去呃开会来讨论，来去讨论这些过程的这些经验和教训，最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织过程，资产会把它存留下来，一方面以后的项目来去使用，同时还要去做出一个最终的报告，这种这个最终报告是对于整个单位有一个交代，会说啊，我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息，它其实都会作为我们整个公司的一个主持人资产啊，我们来看一下整个关于结束项目和阶段呢，一个是做一些结束性的工作，一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件，包括经验教训能预测。

另外呢会去关闭整个合同，或者关闭整个这一个协议，也说你跟甲方和乙方之间要去关闭这些合同，那这样的话就得到了一些经验教训，能预测呀得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧，同时我们要去得到一份最终报告。

那这里就会有一份最终报告，这些都是组织观资产更新中要更新的内容，然后同时我们还有关于最终的产品服务成果来进行验收，那如果有验收的话呢，我们通常会得到验收的这种文件，就是验收的文件，收尾的文件还是移交。

如果你要把它移交出去的话，你要有这样一个文件，它的这种呃用户手册呀，运营的手册呀，支持的文档，而如果说项目它是做了一半提前终止，如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚到底是因为什么原因导致这个项目提前终止，要把这种提前终止的原因也要说清楚，同时呢在这里还要把已经完成哪些内容，该支付的价款也都要搞清楚，要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款，最后呢这里有一个叫示范掉资源，把这样一些资源示范掉以后，他们就可以进入到下一个项目团队中来，还记不记得，我是说对于考试来讲，通常我们会默认它是一个矩阵型，是一个平衡矩阵。

那这个项目集结束以后呢，他会回到他自己的这样一个职能团队，然后等着下一个项目的召唤，我们来去看一下关于这个最终的文件呐，然后关闭合同的这些内容，首先是关于文件，整个项目完成以后。

我们是要去更新所有的一些项目文件，并且是标记为最终的版本，这面包括了过程中的一些文档，以及我们要最后要去开会讨论，得到一些经验教训，登记册都要得到一个最终的版本。

就是不只是这个经验教训的意思是过程中你跟他发的这些需求文件啊，设计文件呢，然后是开发的一些手册呀，然后是测试用力呀，这些东西都应该要留下来，就还包括说你们之间问题，问题日志啊，风险日志啊，风险的预测啊。

这些东西都应该被记录下来，在这个文件都最后形成一个最终版的文档，所以如果说你会看到某某项目已经在做最后这些什么文件的清理了，那就是在干结束项目或阶段的事情，然后另外呢就是关闭合同。

那关闭合同的话是涉及到甲方和乙方之间的这个事情，那一方面是说我们要去确定乙方他的所有的工作都已经通过验收，也是卖方的工作，所有都已经通过了验收，另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款。

这也是需要去了解，如果说买方和卖方之间发生了这种有跟索赔相关的事情，那我们是需要去处理索赔的，处理索赔呢在这里先简单提一嘴，我们考试中考的不多，很少考，或者几乎不怎么考啊，简单认识一下。

首先应该是用协商的方式，用这种谈判协商的方式来去处理，然后如果协商解决不了的话呢，一般来讲签合同社会有一个叫替代争议解决方案，有一个替代争议解决方案，它里面列的是什么方式，就什么方式，如果还不行呢。

我们就可能会去走仲裁申申请仲裁，如果仲裁也搞不定了，再去走诉讼，也就说是人不撕破脸就不撕破脸，不到最后一步不去法院是这个逻辑啊，一般来讲是先礼后兵的这个逻辑去解决索赔的问题，但是一般跟采购关系有关的。

是谁参与进来，采购部门，对不对，你们公司的采购部门会参与进来啊，不是项目经理自己去亲自上阵来跟他搞这件事情啊，然后还有呢就是更新所有这样一些记录信息，然后反映最后结果要去说些信息做一个存档。

这是关于关闭合同相关的内容，我们接下来看到还有一个呢就是关于我们做完以后呢，要编写一个最终的报告，这个最终报告其实是给我们公司来留下一个重要信息，告诉领导我们整个这个项目的一些情况对吧。

通常用最终报告来总结项目的绩效啊，其中可能包含说这个项目的一些概述啊，项目的一些质量范围，成本进入它各方面表现的情况，以及遇到各种风险和问题的情况，以及关于最终的产品服务成果，它的一些啊确认信息。

所以是对于整个这个项目的一些信息来进行一些描述，能够让公司知道我在管理这个项目的时候，整体的表现以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P27：4.6结束项目或阶段02 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

<该字幕由算法自动生成> 大家好，接下来我们看到的是关于通过最终的产品服务或成果的验收这一条，那关于最终产品服务和成果验收呢，就是我们在最后去结束项目或阶段的时候，我们是需要去确保所有的文件。

所有的可交付成果都是最终的版本，也叫做都是最新的版本，并且所有的问题都已经得到解决，然后呢我们要需要去确定所有的可交付成果都已经交付给客户，便是获得他的正式验收，其实通常情况下。

在每一个行业关于验收的这样一个比例都有一个约定，像有一些行业可能会约定说是你只要完成了95%，那我就可以通过验收了，你完成98%，我就可以通过验收，每个行业都有不相同，看你们自己行业是什么样的一个情况。

并且一般来讲是每一个可交付成果已经是达到某一个验收状态以后呢，才会发起这种最终验收的事情，才回来去做这个验收好，做完的时候一般来你就一定会达到这一条对吧，还有呢就是我们不只是去做完这一次。

我们还是要去了解一下客户的满意度情况，也建议用客户满意度，一方面是方便我们跟他下一步进行合作，一方面是方便我们更多的做改进，而至于说验收的可交付成果，包括各种产品的规范呢，文档呢，然后交货了，收据啊。

各种工作计划信息文件呢，包括各种就是过程性的文档，像我以前是从事it行业，从事g这些地理信息系统这个行业的话，在这一块做那种软件开发，它就会涉到很多文件什么呃，需求规格说明书，概要设计说明书。

详细设计说明书，数据库设计说明书，然后是测试用例啊啊然后什么呃使用手册啊，各种东西以及文档代码，然后是可运行的程序，然后是一个样例数据库，然后是他的那种数据库连接的这种使用方式之类的。

有好多这东西它都是你最后验收交付的时候要去交付的，那你在每一个领域中，你都有一些自己的这个领域需要去交付的东西对吧，所以我们通常来讲是需要去交付这些东西，那这样一个最终的产品成果移交。

它一般是移交给甲方，或者是你们公司内部的话呢，就是你移交给运营的团队，移交出去以后呢，他们就开始去运营和维护，然后在运营和维护的过程中，理论上来讲，在这个时候如果再出现问题。

应该是由你们公司的售后部门来去解决，就是专门有这样一个运维的这样一个团队来去解决这个事情，而不是由你们项目组，因为这个时候项目组基本上移交出去以后呢，项目组就已经解散掉了，解散资源对吧。

那这样一个过程他其实是把这样东西移交出去以后，我们其实相当于是说从咱们这个开发的团队移交到运营团队中间，还会有一个叫转换的过程，还记得吗，从开发的环境到这个运行的环境中间会有一个转换的过程。

转换通常也会有像试运行啊等这样一些方式，我们再来看一下，其实结束项目后阶段还有一种特殊情况呢，就是提前终止，就是项目还没做完就已经黄了，对于这种情况要怎么办，如果项目已经是提前终止的话。

那也一样的去走这个结束项目或阶段，一样的要去清上，我们首先第一个是要去调查和记录终止的原因，其次呢要把已经完成的部分要去清算掉，已经完成部分也要去移交给那个第三方或移交给运营的团队。

同时呢对应的别人要该支付多少贷款也要去支付过来，所以即便是提前终止，也要按照收尾的流程来走一遍好了，一切项目结束以后呢，我们通常还要干一件事情，就是示范掉这些资源，把它释放掉。

让它能够重新分配到下一个项目中来，就我们通常默认是一个平衡矩阵中的，那这个项目完成以后，你回到你原来这个职能团队中，等待着下一个项目的召唤，是这个逻辑啊啊以上就是我们这一个小段的内容。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P28：5.1范围管理的内涵01 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，欢迎来到西夏网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分的是项目的范围管理，其实关于项目的范围啊，我们得要去有一个清晰的认识，这里有这样的几个选项，我们来看一下你觉得哪一个是比较合适的。

就是我们在做项目的时候，哪一种情况你觉得是比较合理，以及是你心里面所期望的选项，该做的事情没有做完，该要做这么多工作，结果发现只做了其中一部分，这种方式可不可行，肯定不答应，对不对，甲方是不答应的啊。

然后第二种该做的事情没有做完，但是又多做了很多其他的事情，也许是多做了这么一些事情，这很显然看上去你也做了，就是这个团队也做了很多的辛苦，但是本来该完成东西没完成，这种方式肯定是不可行的，肯定是不可行。

第三个选项和第项类型叫该做的事情做完了，但是没有做额外的工作，也就是说只做了所需要做的这样一些内容，理论上来讲，这才是最理想的状态，这也就是我们偏爱这一套体系中所推崇的价值观。

是做企业只做所需要做的内容，所以是优选这一种，至于第四种选项，该做的事情你都完成了，还做了很多其他的工作，这种情况下你觉得甲方满不满意，甲方通常是满意的，但是你的领导满不满意，不一定。

因为你只要是在做工作，你要不要投入人，你要不要花时间，要不要花精力，要不要使用设备，要不要用资源，这个是不是钱，所以其实无形之中你就是多花了很多钱，多花了很多成本去完成这样一些事情，同意吗。

并且有的时候有一些内容，有一些方面的工作，它的结构是清晰的，如果你再多加一些东西进去以后，反而可能会破坏原有的结构，所以导致原有的东西的质量可能会有问题，所以这种方式啊看上去很好，但其实呢不推崇。

至少说是在那这个p i这套体系中是完全不推崇的，所以我们在讲项目管理的时候呢，我们会尽量关注的是这一条是做该做的事情，同时不该做的事情不要做，所以项目范围管理它会关注什么。

是确保项目做且只做所需要的这样一些工作，便是所需要的全部工作都要去完成，只有这样完成了，那这个项目就完成了，所以我们说这里有一个项目的范围，那理论上来是只做这个范围以内的部分。

那超出这个范围以外的部分呢，你是可以不做的，但是我们在项目整合管理中有讲过，有变更请求的产生，要实施整体变更控制对吧，所以有的时候难免会出现这种要做范围以外的事情，要做范围以外的事情，对于这种情况呢。

你不能直接答应，也不能直接去拒绝，而应该是要去走变更流程，如果说是变更流程走下来以后，发现的确是需要做，可以做，在做那个时候再把它纳入到计划中来，那这个时候呢其实你的范围就是已经是受控的情形下变大了。

是这个逻辑，而整个范围管理呢有一个小的考点是关于范围管理的几个步骤，题目出的很少，但是我们来认识一下他几个步骤啊，一般来讲，首先第一个过程呢是规划范围管理，通过规划范围管理来得到一套。

就是关于如何管理范围的这种指南和方向的文件，也是告诉我们如何去收集需求，如何定义范围，如何创建工作，分解结构，如何确认范围，如何控制范围，怎么做好以下的这样一些事情，就是这个。

然后第二个过程呢是收集需求，也就是说我们已经识别到一些相关方，然后我们去识别相关方以后呢，获取需求，去了解一下关于这样一个项目，他有什么想法和需求，当然他的想法和需求是不是你都要去满足，不一定的啊。

只有那种合理的想法，合适的想法能够去满足的想法，我们才去满足呃，然后收集完需求以后呢，通常你肯定是要对需求进行分析呀，整理呀，排序呀，然后最后跟他进行需求的确认，这些被确认过以后的需求。

我们才会想要去做，做的时候呢会有一个转换，把它从客户想要的东西转换成，如果说我们要去提供给他的话，我们要提供什么东西，所以有一个叫定义范围的过程，定义范围是把客户所需要的。

转换成我们我们团队需要去完成的这样一些工作内容，而咱们完成这个工作内容，有可能颗粒度比较大，当颗粒度比较大的时候，其实你会知道管控起来有难度，那要怎么办呢，所以我们有下一个过程是创建工作分解结构。

就是把定义范围中所得到的这样一个范围，说明书里面的具体的这样一个可交不成果进行分解，分解到一个更加细的颗粒度，这样更方便去管理它，而以上这些都是属于什么过程中规划，它都属于规划过程组啊。

然后中间呢就会有大量执行，执行执行产生可交付成果，后面会有一个过程叫确认范围，那确认范围它有一个关键词叫验收，它是对于可交付成果的验收，也就是说我们看这样一些做完的东西。

通过指导与管理项目工作去执行所产生的这样一些可交付成果，客户是否接受去做验收，然后然后整个在这过程中，其实都会涉及到控制范围的事情，因为保不齐客户想要多做点内容，想要多做点内容对吧。

以及有可能会发生一些外部的一些变更的情况，导致要多做点内容，或者要修改一些内容，当然也有可能会是因为本来这一块要做，结果发现你做不了，或者是做的时候出了一些乱子，然后需要去重新倒腾回去重新做。

所以都会有很多这种关于范围变更的情形，所以我们需要去控制范围，可控制范围，它重点关注是关于范围的变更，其实在每一个环节都可能会发生，这是关于范围管理的这样几个步骤，接下来我们看到另外一个小的考点呢。

是关于范围的两种不同含义啊，咱们在说项目范围的时候，通常其实会包含两种，一个是产品范围，一个是项目范围，他们都叫项目范围，但他们还是有一点区分，区分在哪里呢。

啊通常情况下产品范围它是指这个产品本身所具有的功能和特性，也就是说我们在最开始有讲过说项目是什么，项目是创造一个独特的产品服务或成果而进行的临时性的工作，对吧，那所创造出来这个产品服务或成果。

它本身具有什么样的一些功能和特性，这是这个产品范围的东西，而这些产品范围通常通通过哪里来体现呢，通过客户想要的以及客户所需要的，打个比方，你如果说有一个新房子要去装修。

那你肯定就是肯定想要把它装修的好一点对吧，装修有多好，您在脑袋里面去设想一下，你说我要把它装修成一个凡尔赛宫殿那样好，诶，这是你想要的对吧，包括有什么有什么有什么你的那个书房，客厅啊，卧室啊，飘窗啊。

啊茶几啊，接待室啊，呃然后是厨房，那卫生间呢什么花园呢之类的对吧，你可能会想得非常美好，它做成什么样一个形状，就是他想要的，这是一个产品范围，就是你所想象出来这样一个效果图的内容。

但你想要的东西里面它是不是都能满足，你说你只有30万的这样一个预算，你只有40万的预算，你要做出一个凡尔赛宫殿，那么好的装修，对不起，醒醒对吧，所以呢通常想要的东西可能很多，但是真正的能够去满足的。

真正ok的需要的东西其实是有所裁剪，只是其中的一部分，好，你要的是这样一个形状，那你已经告诉别人，你告诉了这样一个施工团队，那么那个设计师呢他就可以会给你出一个出来一个效果图以后，接下来他们要去做。

他们要去做的话，能不能拿着效果图就去开始施工，找那些那些小工开始去施工，肯定不行，还要怎么样，他还要把它转换成一种施工图，那这样一个施工图就成了一个项目的范围，也就是我们为了去做出你所要的这样一些形状。

这样一些特性，这样一些功能，我们需要去具体做哪些事儿，我们需要去比方说要关粒子粉呐，要去铺地板呢，要去铺水管呐，要去装电线呢啊，要去装灯具啊，要去干什么干什么对吧，要去干很多很多具体的事情才能够完成。

所以当然了，它它这个项目范围呢不是说去做这件事一件事情，而且说是做完这一件事情以后能够产生什么，比方说诶灯已经装好了，墙已经是刷好了，那墙的第一道已经刷好了，墙的第二道已经刷好了，墙的第三遍已经刷好了。

然后地板已经是铺平了啊，什么什么之类的对吧，它是会给出的是那个能够看得见的这样一个成果，对于每一个成果都有一个展现，而对于这些成果的展现呢，因为他这个事情可能还是颗粒度太大。

所以呢还会下一个叫创建工作分解结构，会把它转换成一个工作分解结构，就分到一个更加细的一个力度，呃，也就是说这些内容是具体的，咱们施工团队需要去做的事情，做完以后会产生一个一个的可交付成果。

而这些可交付成果通常我们叫做项目的范围，而咱们整个在项目范围管理中的范围呢，其实包含了产品范围和项目范围，就这两个都要，如果说有项目啊，说你工期也做的特别好呀，然后成本控制也很好呀，但是客户就是不满意。

那是什么原因，很有可能就是你的项目范围，产品范围一开始没有界定清晰，一开始你就没有搞清楚他要的东西，所以你做出来的东西，你不管做的再好，你只是满足你自己在这个程度所觉得好的东西，但是并不是别人所需要的。

做完以后，所以通常还会过程是确认范围，通过确认范围来去判定是不是他真实想要的，然后接下来我们再看到另外一个小的知识点呢，是关于不同类型项目它的一个控制范围。

其实控制范围啊是从头到尾都需要去关注的一个事情，就是我们从收集需求到定义范围，到创建工作，分解结构到执行的过程中，都有可能会发生这种范围的变更请求，我们都需要去控制范围。

但是控制范围呢会有两种不同的生命周期，它的处理方式会不一样，有一种叫预测型的生命周期，还记得吗，我们在最开始说你建一栋大楼呃，你或者说是修一条铁路，它都是这种预测型的生命周期，一开始就设计好了。

这样一个图纸以后就照着去执行就可以了对吧，那对于这种预测型的话，因为你的这样一些可交付成果是一开始就已经制定的，所以你后来去管理范围的时候呢，其实是逐步的去管理，就是范围可能会过程中有一点点变化。

我们需要去调整和管理，但是对于适应型就不一样了，适应型因为它本身项目的范围，你一开始就是不够清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以你的项目范围本身就已经是分解为一系列的这种工作，来去逐步逐步去清洗。

所以我们在每一个迭代周期的时候，就是在每一个增量迭代周期的时候呢，你都需要去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，你都需要去干这个事情，所以它是一个反复进行的事情，它是一个重复进行很多次。

所以在每一次迭代中都反复开展这些事情呃，这是关于控制范围会有不同的地方，就是预测型的话，就是你一开始范围已经定好了以后，后面我们就是按照这个需求来去变更，但是在这种适应行中呢，因为本身范围都没有明确。

所以我在这一个版本中，我要去收集需求，定义范围一片，我在第二个版本中，我在第三个版本中，每一个版本都要这样去干。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P29：5.1范围管理的内涵02 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们花点时间来了解一下整个项目范围管理它的这样一个过程，项目范围管理的这六个过程呢，我们来看一下它含义啊，首先第一个过程是规划范围管理，它其实只是告诉我们说如何去做后续的这些事情。

就是如何去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，确认范围以及控制范围怎么做，以下的事情，他就是给出一个方向，给出一个指男性的一个说明，第二个过程呢收集需求，那收集需求是去确定相关方的需求。

记录相关方的需求，去管理相关方的需求，通过做这个事情，从而能够去满足目标，从而去实现目标，也就是说为了达成项目的目标，我们去跟相关方来沟通交流，去获取它的需求，对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认，以及后面要去跟踪管理他的一些需求实现的情况，这是关于收集需求的这一过程，那通常这里面得到的是一个需求文件啊，像有一些领域可能会叫需求规格说明书，它其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这样一些需求，而第一范围呢它是要去将我们站在甲方角度的东西，转变到站在实施团队的角度，那么站在实施团队的角度，我们需要去做那些具体的事情，来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目，它的一些很细致的可交付成果的描述，这是我们定义范围要干的事情，然后定义范围得到这些关于产品的可交付成果的描述，而这个描述呢有可能会发现它的颗粒太大，不好管理。

但不好管理的时候怎么办，那我们就把它分到更细的力度，对不对，所以我们这里有一个叫创建工作分解结构，它的重点是分解，将这样一个颗粒的东西，将可交付成果的东西，也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的，更容易管理的颗粒度，是干这样一件事情，而以上呢都是属于规划过程组，后面两个都是属于监控过程组，那你可能就好奇诶，中间没有执行，对执行呢在我们在前面的章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作去产生这样一些具体的可交付成果对吧，然后后面的确认范围，这个过程它是要干什么呢，它有一个关键词叫验收，是正式来验收这样一些已经完成的可交付成果的过程。

也就是说既然涉及到验收，一定是有谁参与，一般来讲是有甲方的参与，对不对，有甲方参与或者有提出方的这个参与啊，来确定说这样一些可交付成果啊，我是同意了还是不同意，我接受了还是不接受，说是验收的事情。

当然在验收之前，其实还会干一个事情呢，就是质量把关，内部自己来进行质量把关叫控制质量好，控制完质量，然后确认范围，得到这一验收的可交付成果，但是我们在做项目的时候，其实那保不齐会有一些需求不明确呀。

可能会提到一些新的需求啊，有可能会执行的不到位啊，可能要去把一些事情重新去做呀，那这些都会涉及到范围的变更，而对于范围变更，我们专门会有一个叫控制范围的过程，控制范围他干什么。

他说是要去监督项目或产品它的一个范围的状态，其实gle这个状态主要是说如果发生偏离的时候呢，我们需要去管控它，我们需要去管控这样一个基准变更，如果涉及到对于范围基准的变更的话，我们需要去做一些调整。

我们需要去采取一个有变更走流程的方式来去调整，它其实干了这么一个事儿啊，就是刚刚刚已经是把这样的几个过程给大家简述了一下，但是呢在这里有一个点需要了解，其实我们的范围啊还是会可以分到两大块。

一块是产品范围，一块是项目范围，开始有讲过产品范围是什么，产品范围是说这个产品本身具有什么样的一个特性和功能对吧，而项目范围是什么，项目范围是说我如果要让这个产品具有这种功能和特性。

那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足，这是它的不相同，而整个项目的范围管理呢，它里面会有这样一些文件，我们来看一下，首先从项目章程开始，项目章程里面会有一个大方向的关于项目的描述。

项目编辑的一些描述，然后后面有一个项目管理计划，项目管理计划，它是一个综合性的计划，会包含很多内容，就包含了需求管理计划和范围管理计划，当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的，都是规划范围管理得到的。

得到一个需求管理计划，一个是范围管理计划，需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求，分析需求，确认需求以及做需求跟踪，怎么样去做这些需求相关的事情。

而这个需求你看他得到需求文件以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字，需求他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联，跟他要的跟他需要的有关联，另外还有一个输出是项目的范围管理计划。

那范围管理计划关注的是说我们做企紧做那些需要做的部分对吧，那个要做的部分就是我们的范围，所以通过范围管理后面得到一个范围基准，范围基准是什么呢，首先我们在前面已经讲过关于基准的概念。

它是一个被批准以后的这样一个文件，它是后面去执行的一个依据，也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧，那范围基础呢他说是在范围的这个维度，大家都已经是达成共识的，要做哪些事情。

那范围基准就包括了项目范围说明书，以及对于范围说明书进行分解以后得到的，工作分解结构和工作分解结构词典我们后面会详细去讲它啊，这个你暂时不用担心呃，然后建议工作分解结构和词典呢。

通常它里面这个工作分解结构里面最底层的包括工作包呀，还有什么规划包呀，它其实都是那种小的颗粒度，一些更小的颗粒度更方便去管控，更方便去估算，更方便去规划，更方便去监控的这样一些小的颗粒度。

就是工作分析结构里面的这些颗粒度，有了这些内容以后，接下来咱们的施工团队，我们的执行团队就可以去执行，就按照这里面的内容来一条下去执行，通过执行会产生具体的可交付成果，但是这里有一个问题。

就是说你的可交付成果，即便说质量是过关的，它也并不能代表客户就满意，还记不记得之前看过一道题目，说进度也是ok的呀，成本管理也是ok的呀，但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧，它有这种什么可能性呢。

因为有可能比方说他想要的是刷一面墙，我们就说刷一面墙啊，假如说他想要去刷一面墙，他开始提的呢是刷一面红色的墙，后面呢他想要把它改成一个粉红色墙，说要给小朋友去居住，但是你没有get到这个信息。

你就去刷墙了，你会发现他不管说是刷红色的墙还是刷粉红色的墙，你这里要做的事情，你做的方式其实本质上是没有什么差别，都是要去调整一些游，尤其啊都是开局做刷墙动作，那即便你做的再好，你做的质量再好。

因为中间有些变更，你没有get到，所以导致你刷出来这个粉那个红色墙，不是他要那个粉红色的，即便质量再好，它也不能接受，所以也不能够满意通过，所以质量和范围是两回事。

我们一方面是要去把控这个质量做得很ok，另外一方面呢是最好是能够范围，就是要做的东西也是跟需求有关系，跟这个产品范围有关系，这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的是这样的一个情况。

一般情况下产品范围的变更，绝大部分时候呢应该说是会影响会导致这个项目范围的变更，但是也有一些特殊情况，比方说就像我们刚才说刷墙的事情，你虽然说是改了一些东西。

但是你后面要去具体做的那些事情本身没有什么差别，顶多只是把那个原材料给更换了一下，然后同样的就是我们通常来讲的话，是这个项目的做的项目的范围，如果说有一些变更的话，它的这个产品范围不一定会有改变。

也说是同样的这个产品范围，你可以通过a的方式，或者说是这个流程来去完成，也可以通过b的方式和流程来去完成，我们所做事情的方式不止一种，所以他们两个之间其实没有一个绝对，就一定是说他改变了就会影响它。

它改变就会影响它不一定，但大部分时候会有影响，但这个我们不太需要去特别关注，你只需要知道在咱们做项目的时候呢，一方面是要去关注一下产品的范围，是客户所需要的，一个是项目的范围，是我们团队所需要去做的。

最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P2：1.1项目基本要素 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们分享项目管理的一些基本要素，其实我们已经知道了项目的参建一个历史，也知道了项目它是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这样一个产品服务或成果，还有一个呢是临时性的工作，那他这种独特性其实会在哪里呢，我们说通常情况下，你为什么要去做项目，中国有句古话叫堵则痛，痛则变，变则通，那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个痛，这样一个需求以后呢，我们才想要去变，而那个变呢就是我们的这一个项目，我们之所以要去变，就是为了去解决这样一种痛的需求对吧，然后达到通的状态，那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更，也就是说一家单位一家组织，他从一个小组织变成一个巨无霸，会变成一个大的组织，它中间是靠什么来推动的，靠一个又一个的项目，你想哪一个公司。

它不是从小公司开始慢去发展壮大对吧，通常是你做小公司，然后做成一个又一个项目，然后呢你就可能会接到更多的订单，你借了更多的订单，你需要更多人来去完成，你需要招更多的人，然后这个时候你完成了以后。

你会接到更多订单，所以逐步逐步去扩大，所以整个是靠项目来去驱动组织的变更，那我们是一个又一个项目来驱动组织的变更，那每一个项目它自己具备这种独特性和临时性，呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解。

我们给大家看几个样例，看你是不是能够更深入的理解他们，比方说我们要去制造一条手机生产线，那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线一定是会有所不同，这是这条生产线它的一个独特性。

但是这条生产线索生产出来的手机应该说都是一样的，所以每一个手机自己它本身没有什么本质的差别，我们是在重复生产很多手机，那重复生产很多手机的这个过程呢，就是我们的一个运营要干的事情。

那我们去搭建这样一条独特性的生产线，这就是项目要干的事情，那通常项目它是有起点，有终点，也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话，可能需要花大概几个月的时间，那这几个月的时间从开始到搭建完成。

这是它的一个临时性的这一特点，而运营呢其实我们会希望他能够去细水长流，能够持续运营下去，所以有可能一条生产线可以用个5年，8年，10年甚至更长时间，当然了，你说能不能够一直用下去，如果能够的话。

当然是最好，不过，但有的时候因为这个随着时代的变迁，大家对于这种产品的需求程度会越来越高，所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰，导致会要去搭建一些新的生产线，但是我们至少需要去了解一下。

就是生产线的搭建，它是一个独特的过程，然后搭建的时间一般是有开始，有结束，有终点，但是搭建完成以后投入到运行的过程中，投入到运营的时候产生大量手机，它是一个重复的过程啊，这是关于它的一个呃手机线。

然后我们再来看，如果说你要去建一座酒店，建一座非常棒的一个酒店，那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀，然后把里面去布局好啊，那可能需要花一些时间，那你这座酒店和别的酒店一定会有些不相同，不相同在哪里。

就每个酒店的调性，他的这些应对的方式，处理的方式，然后接待客人头都有它自己的一些特色，那这是你的一个独特性，而一般搭建酒店可能需要几年的时间，但是你这个酒店一旦建好以后，你投产，你投入到运营。

那你有可能会持续服务很久的时间，可能会服务几十年的时间，那我每一天给大家去提供这个服务，其实本质上都是重复在进行，都是在接待客人入住，安排那个实数，然后去退房，都是做同样的这样一些接待对吧。

所以运营的时候做的是一些重复性的这样一些工作，他可能会重复很多年啊，还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app，那你生产手机app，那你这个app和那个app它肯定是有一些不相同的地方。

它有一些功能点不相同，然后他会遇到一些新的挑战困难，做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧，每一个项目你做的时候都会遇到一些不一样的挑战，同时你做这样一个app的时候，你可能会需要花一段时间。

比方说是半年左右的时间，但是你做好以后，你投入到运营来给别人去提供，假如说你做的这个app是一个游戏的app，那你给别人提供了一个游戏的服务，那可能会持续玩很多年，好像我经常会看到有人说啊。

就是我在上大学的时候玩过的游戏，现在都已经十多年过去了，或者是更长时间过去了对吧，那这个app它投入到运营以后，可能会持续很长时间，所以你会发现。

首先临时性它并不代表说是它是指的是时间有开始的这样一个时间，有截止时间，同时我们还需要去知道一个点，这个临时性它并不代表时间很短，那像阿波罗的音乐计划持续有十几年的时间，那像神舟10号上天。

它可能有很长时间，你要造一个金字塔肯定也需要很好几十年，那造一个万里长城也需要几十年，所以有可能项目它的时间本身有点长，但它依然是有开始时间，有截止时间，另外呢它的这个临时性还有一点要知道。

所以说只是这个项目本身是有临时性，但是照玩的项目，它有可能会存活很多年，比方说你要见到一个人民英雄纪念碑，那自从建好以后，矗立在那个天安门广场的前面的那个那个那个人民英雄纪念碑，他就一直待在那边对吧。

包括万里长城修好了以后，他一直在这边，像那个金字塔修好以后，也一直在这边会那个产品本身它可以存活很多年，就是说做这个产品的时候，那个时间他是临时的，那关于项目和运营呢，它其实是有一些明显的区分对吧。

项目本身是创造一个独特的产品服务或成果而进行临时性的工作，有独特性和临时性，而运营它是另外一个维度，它会关注是持续生长以及持续去运作，持续去运营，持续提供服务，他们之间当然也有一些交接点。

比方说你做一个产品做完了以后，产品完成以后就投入到运营阶段，哎这是一个交接点，然后你在运营的过程中，你会发现有一些地方不够好，那你可能会需要去做一些调整和改进，那这个调整和改进可能会立一个新的项目。

这也是一个交接的时间，你建一个新的项目完成以后，你再次投入到运营，这又是一个交接时间，然后你这个项目运营到了这个时间点，然后最后要退出历史舞台，我们要向一个新的项目，它也有一些交接的时间。

所以他们之间会来回有这样一些交接，但他们关注的点是完全不相同，简单来讲，其实运营的话我们会希望它是能够持续就是细水长流进行下去，而项目呢我们是有起点有终点，我们希望它能够去完成，希望他能够去完成。

去完结啊，说完这些项目的这种驱动变更，然后说完这项目的特性以后，我们接下来有一个很重要的问题，那一个公司他因为做项目，所以会导致公司有一些驱动变更对吧，那是不是所有项目都要去做，我是来者不拒吗。

诶不是的哦，我们通常做项目是会挑选呢，怎么挑选呢，就是我们每个项目的选择呀，会有这样一些因素要考虑，首先一个就是有可能是因为社会有要求，比方说符合某种法律法规和社会要求的项目，我们才会去做，这是一种。

还有一种可能说是因为这种市场有需求，比方说满足相关方的一些需要和需求，就是市场上有人有需要有需求，那我们可能会去做这种类型的项目，还有第三种是执行公司的某个战略。

也是公司战略层面说我们决定要去进军某某领域，我们要去干什么什么什么事情，那我们就去做这种项目，所以执行一些技术战略，变更业务，然后变更技术战略，就是公司的战略层面的要求，所以我们会去做某些项目。

还有第四个说是要去创造一个新的产品呢，然后改进一些新的产品来修复一些产品呢，或者说是过程服务，那我们知道说产品，然后服务这些东西，它都是按照同样的一个位置来去比对的，所以是你想其实我们之所以要去做项目。

有可能会是因为社会有需求，有可能因为是市场有需求，有可能是因为公司层面有需求，或者可能是项目的层面有一些新的要求，我们才会去做一些项目对吧，这是关于项目的启动背景，那项目启动了以后呢，我们就要去落实。

我们就要去做，为什么，是因为项目能够去创造商业价值，项目它是能够创造相应的商业价值，它创造了一个又一个的商业价值，所以才会导致公司有变更，导致单位有变更，才会驱动变更，那项目创造商业价值呢。

简单来讲会分到两大类，一类是有形的价值，一类是无形的价值，我这边给了两个词来看，一个叫实力，一个叫虚名，比方说货币资产挣到钱了，股东的权益，这也是实力对吧，然后固定的设施工具。

还有你获取了更多的市场份额，这都是你的一些实力，至于这里还有一个叫公共事业，应该说是对公共事业做出的这些具体的贡献，这都是实力，而虚名呢我们可以看到包括商业啊，商誉啊，品牌认知度呀。

然后一些公共的利益呀，商标呀，然后声誉呀，还有说是跟公司的战略相一致啊，这种特点，这种无形的，所以分到有形和无形，那整个我们去做项目的时候，说一个项目要不要去做，值不值得去做。

其实就是看它能否创造对应的这样一个商业价值，那可能有些同学曾经做过一些项目，就是啊都赔着钱去做的，为什么要这样去做，他那这个商业价值是还不够呀，为什么要去做，你要知道除了有这种有形的价值。

还有一种无形的价值，并且很多时候有形价值不是说这一期你第一期亏着本去做，你奔着第二期第三期去的，对不对。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P30：5.2收集需求01 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们一起分享的是关于收集需求的这样一个过程，那既然是收集需求，一定是从客户这边来去获取一些需求相关的信息对吧，所以整个收集需求就是为了去实现这个项目目标。

我们去确定相关方的需求，我们去记录相关方的需求，我们去管理相公盘的需求，当然它的需求需要，即使有的时候它的需求可能很多，可能很大，但最后真正的能够去做到的其实只是其中的一部分。

就像我们在最开始说你要装修一个房间，你想要把它装修成凡尔赛宫殿那么好，但是你又只出30万，40万，你是没有办法做到那个程度的，所以你想要的东西和你最后需要的东西，其实它们之间还会有一个区别。

所以我们可能会有一个裁剪，但那个裁剪我们先不管它，我们重点看的是关于收集需求，在这个考试中会重点关注是若干的工具和技术，有很多的工具和技术，而通过这样一个收集需求呢，会产生两个重要文件，一个是需求文件。

那有一些行业中它会把它叫需求规格说明书，然后另外一份文件呢是需求跟踪矩阵，也就是通过这样一份文件，我们能够去追溯哪个环节，如果有问题掉链子，我们可以去追溯的到底是在哪个环节出了问题。

我们从而能够去改进它，我们一起来看一下整个收集需求的工具呢有很多，这里用一张表格的方式来去展现呢，也就是说收集需求通常可以把它分分离啊，分解为一个是首先专家判断就不说了，专家判断还记得吗。

我们说所有是有过经历的呀，有过经验的呀，有个学历的呀，或者是因为一些工作经验过程嗯，所积累的这些经验，以及包括说你接受培训所掌握的这些知识，在这种情形下，你给出的某些判断都叫专家判断。

所以其实很多很多工具它都会用到这个专业判断的方式啊，都是隐含在里面的，然后呢就是数据收集技术，然后数据分析技术，数据决策，数据表现以及数据建模，它们是有一个逻辑的，你说你先去收集数据，收集完了以后呢。

我们可能会对数据进行分析分析整理整理，然后接下来就是判断到底哪个要哪个不要对吧，有一个这种这种数据决策，然后决定要的东西呢，最后我们可能会有一种方式来去做一个展现，什么方式呢。

可能会用亲和图或思维导图的方式来去做一个展现，最后要去做一个建模，建模的方式，其实是把一种在脑海里面想到的东西，把它做成一种大家能够看到的东西，这个其实是很管用的，等会再讲到这一章的时候。

你就会知道它的重要性，除了这样一些东西以外呢，其实我们在收集需求的时候，还会用一些别的方法呃，在书上面是给的叫人际关系与团队技能，比方说我们用一个叫名义小组的技术，在项目整合管理中其实有讲过对吧。

民营小组通常是我们在做完头脑风暴以后，我们会有一个叫清河图，做完情和图以后呢，我们会对这样一些结果内容进行投票排序，会用到这个名义小组的技术，还有一种叫观察和焦糖，就是有些时候他心里面想到的东西。

他说不出口，那我可以看他怎么做的，我就知道哦，原来他有某种需求，我可以做什么样的东西，或者做什么样的功能来去满足他的这样一个需求，还有一个呢是集会引导，就是通过开引导会的方式来去了解收集一些需求。

那我们就一起来看一下，先看到的是数据收集的这些工具，包括套拉风暴呀，访谈呢，然后焦点小组问卷调查和标，那叫他们到底是什么意思，给大家简单简单解释一下，首先第一个头脑风暴。

其实头脑风暴我们在生活中可能是用的最多的就是一件事情，我们想要去获取更多的想法和创意的时候呢，我们都会说安娜我们来投脑风暴一下，所以头脑风暴很多时候就是一个集思广益的过程，就是得到多种创意。

多种想法可以天马行空的去得到，那他这里有个关键词是什么，不做评判，就咱们在做头脑风暴的时候呢，你不要对任何人所提出的任何，哪怕看上去很荒诞的一些想法都不要评判，因为你一旦对某个信息做评判以后呢。

可能其他人就不好意思再说，那这样的话就导致这个头脑风暴就风暴不下来了，这是第一个，第二个呢它是多多益善，以量求质，就当数量足够多的时候，当这种创意点子足够多的时候，总有那么几条是可以用的。

所以是以量来求治，对啊，这是通过这种头脑风暴，然后及时管理得到很多这种创意，所以它是一种发散思考的方式，一种很发散的方式，另外呢这里还有一种呢是名义小组，名义小组呢它是通常头脑风暴结束以后。

我们会用清河图来去对这些头脑风暴内容来去进行归类，好你假设你不管它归类是什么意思啊，就是说我们得到了某些条某些条目以后，我们会对这些条目来进行一个投票排序，那这个投票排序的这样一个会议呢。

我们就专门给了一个名词叫名义小组的会议，就是通过投票排列最有创意的这些想法的方式，来对于这种创意，对这种头脑风暴的结果进行优先排序的这个工具叫民营小组啊，另外一个工具呢叫访谈。

那访谈我相信你大家都不陌生，你一定看过杨澜的那些访谈呃，看过鲁豫的访谈，看过白岩松的访谈对吧，那通常这种访谈他一般可能是一对一或者说是一对多，就是一个对两个，一对一对三个来去深度聊聊一些话题。

那聊这种话题的时候，它有什么好处呢，一个是可以聊得比较深，第二个呢是可以聊一些私密性的话题，可以去获取一些私密或者机密性的信息，如果说有哪一种方式可以去获取一些机密性的信息，首选是访谈这种方式。

然后再往下面走，有一个叫焦点小组，焦点小组呢叫fox，那fox group它是什么意思，它是指我们可以找一群人一起，然后就某个话题聚焦到某一个话题，但我们可以聚焦到某个话题的时候，就只聊这个话题。

很多时候用在什么地方呢，比方说你决定说我们要去做某款产品，就是假如说要做一款手机，那我觉得要不要做一些什么新的功能呢，可能年轻人比较喜欢什么样的新的功能呢，好这是我们专门开一个焦点小组会议。

专门说如果我们要做一款新的手机，我们需要去让这样一款新的手机具备什么新的功能，是你从来没见过，但是你觉得你很想要拥有的，就是你在别的手机上都没见过的对吧，可以去了解一个话题，他一般需要一个经受过训练。

主持人来引导大家去讨论交流，就这个话题去深度的去聊，还有比方说像有有一些公司，它会出来一个新的产品以后，他想要去测试一下，看市场上大家对这个东西反应程度，会说那对于这个产品的定价，大家觉得怎么样。

那就是就着这个产品的定价来去聊，说定到多少价位，我能接受，订到多少价位，我可能不能接受，那可能是十来个人去深度聊，那这种焦点小组去聚焦某个话题去聊的方式呢，他通常会聊得比较热烈。

他比这种访谈的方式可能会聊得更更热烈一些，呃并且呢其实在国外做这种焦点小组之后，他还有一个还有一个信息是说会有一个观察者，就是在这个房子以外，还有一个观察者，他能够去关照房子里面每个人的这样一些情况。

他为什么要观察，因为我们说嘴巴上说不要身体却很诚实对吧，有的时候我们口是心非的情况，其实也有很多，就是口头不能表达真正的那个类型的想法，曾经索尼做过一个这样的测试，那是在很多年以前。

那个时候的社会还没有这么开放的时候，当时用的这种音箱呢都是那种只有黑色，当时索尼就想说，那我要做一款黑色，做一款金色来去试探一下，那时候大家还没有接受过这种金色的音箱。

所以当时他们就做了一个做了一个访谈，做了一个焦点小组的这些会议，然后做完以后呢，大部分都是说啊我愿意用那个金色做完以后啊，主办方就说要感谢所有的那个来宾啊，谢谢你们来参与讨论这些话题。

那我们在门口呢也是放了一个礼品，就是我们今天所讨论这个音箱，大家可以选一个有两种颜色，一种是黑色，一种是金色，你可以选一个，结果发现大部分人都选了，还是选了经典款黑色，因为在那个时代大家的这种观念中。

就觉得黑色是最经典最好看的，所以你会发现有的时候像这种这种焦点小组的时候，可能还真的是需要有人去观察看他，因为他嘴巴上面说的那一套和他行为语言这一套是不是相匹配的，是不是相符合的。

很多时候真的是你的行为会出卖你对吧，所以他需要有人去观察，但我们考试不会考这么复杂，我们你只需要去知道呢，就是焦点小组通常是就某个话题去生聊的方式，可能会聊得比较热烈一点。

另外一种数据收集技术呢叫问卷调查，我相信大家都不陌生，你一定填过多多少是填过一些问卷的，就是会有人给你发问卷呢，让你去，然后耽误你三分钟，然后麻烦你帮我勾一下啊，我们家小孩要去做一个什么社会实践活动。

麻烦你帮我填一下之类的对吧，而填这问卷还有什么好处呢，它就是它的受众群体很广，什么人都可以填，第二个呢是通常情况下它的快速完成的时候，你可以直接发一个像手机上面很方便，有一些这种这种电子问卷。

大概几分钟就填完，当量足够多的时候，这些东西它是可以可以做统计分析的，它可以用来做统计分析，所以它可以作为一种量化分析的一个工具，可以作为定量分析的工具，同时他不在乎你的地理环境，你可以在我们家附近。

你可以在全国各地都没关系，我发这个问卷过去，然后你都可以帮我填，所以它有它很多优势，他能够去面向很多的群体，很多不确定的群体来去收集这些信息，收集的足够多的时候，可以用来去做统计和分析，这是关于问卷。

还有一个工具呢叫德尔菲，德尔菲来解释一下，首先它也是一种专家判断的技术，它是多个专家去判断判断什么呢，判断就是某就某一个话题，我们可能想要得到一个一致性的答案的时候，到底选哪个一致性的答案呢，不知道。

所以就让大家一起来讨论，而这种一起讨论其实有的时候会有一个弊端，我举个简单的例子啊，比方说啊到五一节的时候，那全公司决定带大家出去游游玩，三天三夜去哪里游玩呢，那大家可能就炸开了锅，各种你想去这里。

他想去那里对吧，每个人想去的地方都不相同，但是老板说诶要不我们就去内蒙古大草原吧，老板这么一说，大家怎么怎么样，你的反应是什么，好啊好啊好啊，老板英明对吧，通常是这样一个方式。

可是事实上你类似你们想不想去内蒙古大草原，不一定可能有人想要去啊，丽江啊，想要去那个海边上啊什么之类的，所以为了避免某一个具有权威话语的人，他给的建议会影响所有人，所以我们用了一种匿名的方式来去做。

德尔菲是用匿名的方式来投票，就是一堆人来去对某个话题来去回答来进行投票，但是每一次投票都是匿名投票，投完票以后呢，然后主持人就把这个票数公布一下，公布于完了以后，我们再来投第二轮，投第三轮，多投几轮。

最后一般来讲多投几轮以后呢，会得到一个一致性的一个意见，一个共识，所以这个德尔菲技术一个是专家来去回答问题，然后是匿名来去回答问题，第三个呢是会多轮次来去退单，然后通过这样几轮以后。

最后一般来讲会选出一个共识，为什么会选出一个共识，就是假如说我们还说那个要要五一节放三天，放假的时候，我们要去玩，三天开始你会发现有50个人说要去内蒙古大草原，然后有30个人说要去呃丽江。

然后有80个人说要去那个海边，那在这种情况下，我们在投第二轮的时候，你会不会去参考一下第一轮，结果你再去做一些改变，这样的话就有可能会越来越聚焦，再来一轮呢就更聚焦。

所以通常情况下它会逐步逐步趋向于一致性，他不一定说完全就能够达到100%，但是基本上会趋向一致性，所以这是德尔菲技术，然后再来看另外一个工具呢叫标杆对照，那这个标杆对照其实比较好去理解啊。

说那个谁谁谁你们做的特别好，你们小组就是我们的标杆对吧，或者通常你们在做产品的时候呢，会有一个竞品，那个竞品有个对标的产品，那个对标的产品就是你的一个标杆，那标杆对照其实就是去跟别人去做对标。

看有一些其他的组织啊，或者其他的团队啊，或者是其他的产品有没有一些东西诶，刚好是我觉得诶我们也可以去搞啊，我们也可以去做呀对吧，去做一些新品分析去了解，就干了这样一个事情。

所以是通过这种比较比较你的和别人的来去判定，我们还可以再加一些什么样的需求进来，所以这是一些常见的这种数据收集的技术去收集一些需求，然后收集完需求以后呢，通常我们会对需求进行分析，分析完以后呢。

我们要去投票选择，那这里就给了一个叫数据决策，那数据决这种投票呢也有几种方式来简单看一下啊，有一种投票方式是啊，大家一起来投，投完以后呢，我们再去数票数，数票数的规则可能有几种。

一种规则是所有人都通过才算是ok对吧，假如说这里面有100个人去投票，那我们都不算，还要再说服他，这这是一种方式，就每个人都要去同意这种行动方案，同样这种规则才行，这是一种，还有另外一种规则是什么呢。

是大多数人同意，什么叫大多数人就超过一半以上的人同意，也是少数服从多数，咱们100个人来去就某个话题去投票，如果说某一个方案有51个人投了票，ok就用它了，这是一个大多数人，还有一种原则呢是相对多数人。

比方说我们就说要去三个地方，要去内蒙古大草原，要去丽江，要去这个啊海边，那结果发现最后发现说是要去另一家的人呢，虽然也不是很多，只有40个，但是另外两种分别只有30个。

所以你会发现这个去丽江的人是相对最多的，但相对做的时候好就选它了，这也是一种规则，当然还有一种规则是什么，还有一种规矩是说你们投票的都不算，我说了算对吧，那个黄晓明说我不要，你以为我要。

是霸道总裁的这种方式是他一个人去独自决策的方式，这些呢都是投票这一块相关的这些决策方法，当然了，其实有的时候生活中要去投票不是一件那么容易的事情，不是你想投就投的，我们会考虑很多的因素。

那如果说我们需要去参考很多的因素，比方说风险水平啊，不确定性啊，还有价值收益啊等等，参考很多个不同因素的时候呢，这种方式叫多维多标准决策分析呃，其实就有点类似于比方说你在你们在做招投标的时候。

他会要凭你的技术分，它会要凭你的商务分对吧，它要从不同的维度去考量，然后最后呢去加权得到一个综合值，这种方式在最后得到结果再来作为它的一个决策的依据啊，这也算啊，好，这是我们刚刚就是花了一点时间。

讲一下关于这个投票决策的这个数据决策技术，接下来呢我们来看数据表现技术通常有很多很多数据的话，它怎么样去表现，有一种方式叫清河图，清河图是什么概念，就是我们当头脑风暴得了大量的信息以后。

我们会把这些信息看有没有一些说啊，这几个信息这个信息这个信息这个信息这个信它们其实是这一类的，属于这一类的，那我们就把它归到一起来，而这些信息它们是这一类的，我把它归到一起来，所以它是一个聚类的过程。

聚合到一起来，当他们有一些共同的特性特点的时候，或者讲的是同样的一件事情的时候，我们聚到一起来，这是一个聚类，而做完这样一个聚类以后，你会发现本来一看有100多条，最后聚完了以后呢，只有12条。

哎这就是一个清河图的作用价值，其实包括说我们去给大家去啊整理这样一个题目，你会发现其实我们我们题库中有很多题目啊，有几千到有六七千道题目，但是我们不会把所有题目都给你开放，为什么。

因为很多题目它已经是过时了，还有一些题目呢它其实是重复的，就很多事那种，而不说是题目一模一样的重复，而是说他考的方式啊非常的相近，那这就没有太多价值，所以我们会对题目做一个清河图。

然后呢就挑出那种有价值的代表性的题目来给大家呃，这是一个关于清河图做聚类的这样一种方式，它是一种数据表现的方式，还有一种表现的方式呢是思维导图，那思维导图你如果看过前面介绍。

你知道我是那个思维导图管理师，也说我是可以教思维导图的啊，我之前是特意去北京，前后学了七天的时间，学思维导图，当然也是很很痛苦的一个经历，但是也很有意思，很有价值，那用思维导图的方式。

它是能够去将这样一些要素给关联起来，展现关联起来啊，我们在生活中很多时候都是拿了一个思维导图去做笔记，但事实上呢它不仅仅是用来做笔记，它还可以用来去做一些别的事情呃，包括说去做一些思维创意啊。

创新啊之类的，你只要知道一个点，就说是能把这些东西都都给通过一些方式给逻辑关联起来的这种方式。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P31：5.2收集需求02 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

在现在看到另外一个工具呢，就是数据建模的工具，那这个数据建模呀，一个叫系统交互图，就有的时候我们停留在脑海里面的东西，它永远在脑海里面，如果没有把它说出来的话，大家想法都是有一些不一致的。

我们说1000个人就有1000个哈姆雷特对吧，当你想到的东西和别人的所所想的东西，它其实不完全相同，为什么会不完全相同，因为我们有一个叫知识的诅咒，就是你心里面所想的东西，你看到这段文字所想象的东西。

和别人看到这段文字所想象方面会有不相同，这个知识的诅咒，我们先把这个内容讲完，我再给你讲一个小的案例，你感受一下啊，首先就是如果说对于某个产品，你说的啊，我们既要去应对内部人员，也要应对外部人员。

内部人员有什么招聘经理啊，同事啊什么之类的，他们需要有什么功能，什么功能说起来有很多，但是你总觉得不够直观，那怎么办呢，可以用一种系统交互图的方式来去画出来，就绘制出来说我们这样一个系统。

这是一个某某公司的一个人力资源管理系统，这个系统中会包含了用户档案的信息，招聘信息，然后说是外部招聘的外部档案的这些信息，它对于内部用户诶可以有对这个群体可以开发什么功能，对于这个群体。

对于这个群体可以开发一些什么功能，而对于外部的这种招聘机构，比方说是某一些这种招聘那个网站啊，will your job啊，猎聘呢，然后是智联招聘等等，他会开发一些什么信息给别人。

对这种求职者你会怎么弄，还有包括说某一些别的网站，他能不能帮你去做一些引流的事情，你要怎么样去应对它，就是把它用这种图形图示的方式列出来，能够看到我们和这个系统之间如何交互。

或者每一个角色跟这个系统怎么去交互，这样的一种直观的感受，会比起一大段一段的文字感觉就要好很多，这是做出一个图形，然后还有一个呢就是圆形法，那圆形法它是指我们做出一个圆形出来。

就比方说你可以简单理解为什么呢，假如说我们要去造一个手机，我们要去制造手机的话，你说了他用a功能，b功能，c功能，但是如果是那些功能，你从来没有见过，怎么描述也描述不清楚，怎么办呢，哎做出来。

但我们能去做出一个原型，你看到一个样机，你知道哦，原来是这么一回事的时候，你就知道哦，原来可能这个东西是我要的，这个功能是我要的，这个东西是我不要的，这个东西还可以加强一点，所以通过做这种圆形的方式。

在大批量制造之前先做原型，然后去获取别人的反馈，这种反馈会更直观，因为当你看到原型的时候，你去给他反馈，比起你在脑海里面停留在脑海里面想象的东西的反馈其实是不一样的。

但是原型一方面呢可以是做出一个真正的一个样机出来，做出一个demo出来，但是也可以是做出一个那种图形，比方说你搞了很多张图纸，a图指示它是开机是什么样的，b图是点了什么按钮，它就会弹出什么框。

弹出什么信息，点了什么东西就会弹出什么信息，那这些这些模型它也算也是一种圆形法，那这里有个叫故事版，那故事版的方式其实就是说将整个会历经一系列阶段。

然后一系列这种点处点点击触发的这些东西都画在这样一张图纸上面，来，能够看到它的一个逻辑顺序啊，一个整个导航的路径呢的这种方式，都是把那种停留在脑海里面的东西，把它变得更加的直观，让你能够看得见摸得着。

说完这个圆形法以后呢，啊我在这里来花一点点时间给你讲一个知识的诅咒，就是有的时候有些东西每个人理解都会有些不相同，你所理解的东西你把它说出来，如果你说的不够清晰的话，别人你以为别人都知道。

但是别人他不一定知道的，就像说我打个比方，我来去敲一个拍子，你来去听一下，你这是我大家都很熟悉的一首歌，你去听一下，看你是否能够get到这首歌，听出来了吗，这是什么，这是一首什么歌，一句什么歌。

这是一首很熟悉的歌，我唱一遍给你听，你可能就知道了啊，原来你是我最想留住的幸运，这就是知识的诅咒，有的时候你在脑海里面会想象的这个画面，你所知道的这些东西，别人所想象的画面，别人所知道的东西。

他可能不一定匹配，不一定一致，所以如果说我们能够把它展现出来，用这种圆形的方式，用这种故事版的方式能够把它画出来，或者说是直接做出来，大家就清晰了好了，就是关于这个数据建模的技术。

然后接下来看到呢还有两个工具，这是人际关系与团队技能中的一个叫观察，观察是怎么个情况呢，就是有的时候你想要去获取一些客户的需求，但是客户他不愿意讲出来，或者他很难讲出来，但他讲不清或讲不出。

或者是不愿意讲的时候，你可以通过观察的方式，这种观察方式有两种，一种叫盘战观察，也就是说没事没事，你忙你的，你忙你的，我就看看对吧，那种我就看看你瞒你的这种方式，你就是相当于一个膨胀观察。

你站在旁边去看他怎么执行，怎么做事情，你就知道哦，原来他是要这个，它需要另一个，我可以通过什么东西来去满足他的这些需求，还有另外一种观察方式是什么呢，就是去深入体会，去参与观察，于是他在做个这个事情诶。

要不我跟你一起来弄一下，就是真正的去参与，去体验，你参与体验过以后，你对这个东西的认知感受就会更深刻一点，有人说过说这个社会没有感同身受，没有身临其境，只有你真正去感接触过，只有你真正去历经过。

你才能感受，那有一些东西是你参与过以后，你对他的感受越深刻，你才会真正去知道哦，他们的需求点是什么，所以通过观察的方式是能够去把别人说不清或者不愿意说的东西给搞，搞清楚，是这样一种收集需求的工具啊。

然后呢还有一种方式呢叫引导，那引导他关注的是什么呢，引导通常是说去召开一个主题研讨会，而这样一个主题研讨会，他是会把所有的相关方给召集起来，而这个相关班通常是跨职能团队，所以这里有一个词。

跨职能团队一定要很重要，把它画下来啊，当有跨职能团队人员一起来去开会讨论某个事情的时候，那这个事情大家的视角都不相同，所以会提出很多不一样的信息，这样的话呢能够更方便的去发现问题。

当我们能发现问题的时候，才能够去解决问题，他这个比起你跟a部门去开会，你跟b部门去开会，你跟c部门去开会，得到信息肯定是不一样，它会更方便快捷，说引导通常是大家一起跨职能团队来去开会，来获取更多的信息。

那关于引导式研讨会呢，啊这里有这样几种，第一种呢叫联合应用设计或开发，也叫jd，我们不会去展开来讲，你只需要去知道一个点，就说是联合应用开发或设计，jd呢它是应用于软件开发行业，也就是it行业。

那单在it领域，当我们需要去把一些业务主题专家和开发团队一起集中到一起，来讨论某些需求问题的时候，包括需求，包括需求改进的时候，我们这个会议呢都叫jd，都叫联合应用设计或开发啊，只记得一个它是软件行业。

it行业，那另外一个呢是质量功能展开，叫q f d，那质量功能展开呢，您只要记得一点，它是适用于制造行业，就制造行业中，它会把客户需要的东西，和咱们这样一个生产制造领域中的一些功能特性。

来进行某种方式的关联和排序，最开始就是那个那个质量功能展开，q f d它是从日本的船舶制造行业给嗯慢慢的去创造出来的，后来被被日本的丰田公司发扬光大，所以是在汽车生产领域会用的特别多。

它会把一些客户的需求和这个产品本身的一些特性给关联起来，然后同时它的特性之间还会有一些自己的观点，所以也叫但它还有别的东西啊，也叫质量屋，是这个，但是我们不需要去知道那么多东西，我们只需要去知道它。

首先它是一个很复杂的过程，另外呢它是制造行业会比较适用就够了，如果说有考试，一般也就是考说啊，哪个是属于软件开发领域啊啊j a d联合应用设计或开发，哪个是制造含量，但是q f d是质量功能展开就够了。

同时我们在这里顺便来多认识一个词，叫用户故事，用户故事我们在后面敏捷的时候，其实还会再一次提到什么意思呢，就我们通常对于这种呃收集需求，得到一些需求信息会有长长的一大段对吧。

一大段一段的文字可能有几十页甚至是上百页，几百页都有，可能，对于那么多文字，你看起来怎么样，感觉怎么样，有点累得慌是吧，可能不愿意看，那怎么办呢，有一种新的方式，对于敏捷来讲，对于敏捷开发来讲。

会用用户故事这种方式来展现它是怎么做的呢，就是用一张一张的便利贴，这样便利贴上面会写三条，会写一个场景，说作为谁谁谁，那我想要一个什么什么功能，以方便我怎么怎么样。

也就是用这种方式来去把一个冷冰冰的需求，变到了一个非常有生活化场景的，通常我们如果说能够看到这个生活化的场景，能够去想象出这画面啊，我就知道哦，我可以怎么做来去满足这样一种需求。

但是一般敏捷大部分都是在做这种软件开发领域啊，对软件开发领域，你描述你的需求就好了，你不要问你，不要告诉我具体怎么实现，我来实现对吧，那开发人员他通常都是这种想法，所以用户故事呢是在敏捷中常用的一种啊。

收集需求的方式，它会是一站一站边贴，第二站边贴也是同样的，作为什么什么我有什么功能以满足什么条件，所以它一般来讲会说某个角色，然后需要实现什么样的功能，为什么要实现呢。

而是因为这样的话可以帮我怎么怎么样啊，这是就是这样一个内容，但我们后面再敏捷了一块，会再详细去讲解，那接下来呢我们会有一个小的例子来去对于这些个数据，数据收集的技术来做一个简单的分类啊，来去判断一下。

首先这里有这样一句话说，来来来，我们一起开会讨论一下，看有没有什么好的点子，大家怎么想的，就怎么说啊，就不用客气，随便说，这是在干什么，这是在集思广益，对不对，这是希望大家能够去探索寓言，这是干什么。

这是在做头脑风暴，我们看第二个，你下午来我办公室吧，我们俩谈谈，我们俩来谈一谈这是干什么，两个人去交流，一对一对吧，这是访谈的这种方式，是不是这是在做访谈，然后第三个说我们的产品比苹果牛多了。

理解万岁是吧，那这样一个理解万岁，它里面其实有一个点是吧，跟谁在比较，跟某某公司在比较，当有一个参考的信息，我们去跟他去对比的时候就干什么，其实在做对标，对标是干啥，标杆对照对不对，我们再来看另外一个。

大家好，我是今天的会议主持人，今天我们来讨论一下公司准备新研发的螺蛳粉，大家有没有什么建议呢，请注意哦，这里关注的重点是什么啊，聚焦于螺蛳粉的这个事情，聚焦于开发研发螺蛳粉的这个事情。

你喜不喜欢螺蛳粉呢啊不管喜欢不喜欢，没关系啊，我们就是重点会去焦聚焦到关于螺蛳粉的这个事情上，可能很多女孩子都很喜欢这个产品对吧，这是焦点小组的会议啊，并且呢他这边其实还有一个提示。

还有一个提示什么说我是今天会议的主持人，他会亮明这个身份，其实呃一般来讲，焦点小组会议的主持人是受过训练的，能够去引导大家一起讨论，热烈讨论，我们再来看第五条，大家把候选人的号码写在纸上，交给我。

写在纸上，其实是用什么方式，是一种匿名投票的方式，对不对，写在纸上是一种匿名投票的方式，所以呢它是属于德尔菲，德尔菲是还记得吗，专家匿名多伦趋向一致，所以是德尔菲的这种方式啊。

那最后一个你两个客户这么吵下去也不是个事儿啊，我要看我要去想办法去统一一下他们意见，这是干什么，你要去统一他们的意见，你你这是要干什么，ok这是要去开一个引导式研讨会，把不同职能部门的人员一起召集起来。

去统一意见，来达成某一种共识，好了。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P32：5.2收集需求03 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

<该字幕由算法自动生成> 大家好，接下来我们看到的是收集需求的输出，那收集需求这样一个过程呢，它通常来讲获得两个重要输出，一个是需求文件，一个是需求跟踪矩阵，从客户想要的一个凡尔赛宫殿。

然后到客户最后真正需要的一套装修精美的，能够去方便使用呢房屋，那这个过程中通常会有一个裁剪的过程，要把最后它所需要的信息会列到这样一个需求文件中，同时这个东西到底怎么样才能达成呢。

我们通常会有一个表格来去跟踪它的每一个环节和步骤，来确保如果哪一环节掉链子的话，我们可以找到问题所在点，所以首先它的第一个输出呢是需求文件，那需求文件其实会包含的内容有很多，它可能会包含一些业务需求。

会包含一些产品需求，这个怎么理解呢，比方说华为手机，那你的这些业务呢可能会被别的公司抢占了一部分，被抢占一部分，你想要把这样一个业务给争夺回来，那这就提出一个业务需求，就说我们要去做出一款新的产品。

能够让我们重新再多抢占百分之几十的市场份额，这就是一个业务的需求，那有了这样一个业务需求以后，我们势必要去开发某一款产品来去响应它，那开发的这款产品，这是产品需求，我这款新的产品中具备什么功能。

什么功能，什么功能，同时它的价格是什么样的一个定位，这样的话能够去抢占更多的市场，这是产品需求，所以关于整个收集需求的输出需求文件，它就是去描述各种客户的需求，包括业务需求，包括这种产品需求。

包括这样一些具体的解决方案的这些信息，我们再来看另外一个输出，咱们收集需求，另外一个输出呢叫需求跟踪矩阵，这个需求跟踪矩阵是什么意思呢，首先它其实是一张表格，它是一张表格。

这张表格它会把产品需求从最开始来源一直连接到最后的可交付成果，也就是说从最开始有这个需求，有这样一个想法，一直到最后做完了，完成了中间每一个环节步骤，我都把它记录下来，这样的话即便是哪一个环节掉了链子。

我都能够很快速去锁定它，这就是它的这一行业，所以所以当然有一个前提条件，我们需要去了解，就是需求跟踪矩阵中，我们客户想要的东西有很多，是不是所有都要把它列下来，并不是通常只列那种。

我们通过裁剪以后觉得客户真实所需要的东西，我们才会把它列到列到这个需求跟踪矩阵中来，所以通常情况下是对于这种需求中被批准的每一项需求，我们才会把它列进来，并通过这样一个需求跟踪矩阵的跟踪。

来判定到它最后是不是真的有去完成，我们这里有一个表格的显示，大家可以看到，当然不只是这些，你可以有更多啊，可以有更多的那个条目内容，比方说这个需求本身是什么，然后他的业务需求还记得吗。

我说比方说我要去抢占更多市场份额，所以要开开发一款新的手机对吧，诶这是可能是一些业务需求，或者说是一些别的一些目标目的，然后说是做这个项目本身的一些目标，然后把这样一个需求内容转转换成我们的范围。

对范围进行分解，得到工作分解结构，然后这些内容我在设计的时候是不是也完成呢，我在开发的时候做的怎么样呢，我的测试用例测试通过了吗，每一个环节不都要有，所以一般来讲需求跟踪矩阵要列出这样一些重要的信息。

以及包括是谁提出来的需求，这个需求目前做到哪一步骤，就是通过这个表格几乎就能够很清晰地知道目前需求做到哪一步骤，所以他是把客户的需求从最开始一直念到最后产生可交不成果的过程。

这样最大的好处就是不容易遗漏，每一个地方掉链子的话都能够去看到。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P33：5.3定义范围 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

<该字幕由算法自动生成> 大家好，接下来我们开始一个新的内容定义范围，那定义范围它是干什么呢，通常是在我们收集完需求之后呢，我们需要去把这些需求信息转换成关于这项目的可交付成果。

而对这个可交付成果描述的过程，这就是定义范围呃，简单来讲就是把从客户这边所需要的这样一些信息，转换成咱们项目团队所需要去执行的事情，最后产生的可交付成果，产生了这样一个结果的过程。

所以这是通过定义范围来制定项目和产品的一个详细描述，包括可交付成果的一个详细描述，那我们之前有看过，就是啊整个这些内容的话呢，其实呃你可看可不看都没关系啊。

重点就是它的整个这一段的重点其实就是关于范围说明书，我们得要去知道一下，首先客户想要的这么多，然后他真正需要的能够去做到的是这些，这些的话通常也就是我们给他啊，比方说啊如果是装修房屋的话呢。

您给他的这个设计图纸，那设计图纸到你最后去落实去做的话，其实中间还会有一个施工图纸，咱们这个范围说明书，我们定义范围得到这样一个范围说明书，这个范围说明书就类似于这个施工图纸，他怎么才能得到。

通常一方面是需要去翻译，把这个整个所需要的这个效果，然后把它翻译到我们能够去施工人能够看懂的这些内容，还有一个呢就可能会有适当的这样一些裁剪，因为有一些信息可能会发现合适，也有一些是不太合适的。

所以我们会有这样一个过程，那我们现在讲的就是关于定义范围这个过程，它的重要内容就只有一个，就是它的输出，所以通过范围就是定义范围得到这样一个范围，说明书得到这样一个项目的范围。

它就是从需求文件中选取那种最终所需要去满足的需求的部分，然后把它转换成这样一个项目的可交付成果的描述，而这一个步骤呢，整个范围说明书里面包含的内容呢，一方面是项目范围本身的一个描述。

另外呢是可交不成果的一个详细细致的描述，所以如果说有哪一份文件中可以查看到关于项目的范围的描述，或者说是查看到可交不成果的描述，那就是范围说明书，除此以外，他这边还有一个很重要的内容。

就是包含了验收的标准，也就是说对于这样一些可交付成果，你做到什么程度才算是可以通过验收呢，在范围说明书中会有更明确的说明，所以我们后面会有一个过程叫确认范围。

确认范围它是对于这些可交不成为说是真真正正做出来的，可交不成果来进行验收的过程，而那个验收通常是可以比对着这个地方，可以比对着这个验收标准来去进行，当然我们在做项目的时候，我们最开始有讲过。

做项目是做范围一类的事情，做且只做范围一类的事情，所以这里还有一个除外责任，就是哪些事情是项目以外的，要搞清楚，这里加了一个叫范围边界的基准，什么叫范围边界基准呢，就是我们在做项目的时候。

有可能会有变更请求，而对于这些变更请求过来的话，我们到底要怎么样去判定是超过了这样一个范围，会有一个明确的描述，如果超过了以后才去走这样一个实时整理边控制走这样一个流程好了。

这是对于发文说明书有这样一个认识，我们来看它的内容，其实范围说明书里面它会有关于项目的一些描述呀，也会有这样一个验收标准，同时我们在之前其实也看过一份文件，它里面也有关于项目的一些描述。

关于范围的描述以及验收的标准，或者说成功的标准，内部文件呢叫项目章程，但他们之间会有不同啊，他们之间不同点在哪里呢，项目章程它里面的内容是比较粗，线条的，是high lever，是颗粒度比较大的。

所以项目战争中他会描述项目存在的价值和目的，以及项目成功的这一些标准，而这个标准是从更高的更大的维度来去考虑的，而咱们在范围说明书中，他会有项目的那个范围描述。

具体的描述以及可交不成功描述都是很细节很细的，每一个功能模块，每一个功能点它的描述，再加上它的验收标准，是对于每一个功能模块，每一个功能点的一个描述，所以这是他们一个最大的不同。

如果所以过程中我们如果说要去对于可交付成果进行验收，我们去确认范围的时候呢，就去看他，而咱们在最后项目完成以后，我们要去结束项目或阶段，我们要去收尾呢。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P34：5.4创建 WBS - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们分享的是创建工作分解结构，创建wb s，那工作分解结构，它这个过程它主要是干什么呢，就是因为我们的这样一个做事情，它的范围可能会可度比较大，对于一些大的事情。

我们通常会分而治之的这样一个逻辑来进行对吧，我们会把它分成小块小块，如果分到小块以后呢，会更容易去管理，所以整个创建工作分解结构，它其实就是将项目的可交付成果和工作内容去分解到更小的。

更容易去管理的这样一些组件的过程，组件你可以把它理解为说是可以被掌控的，这些工作内容或板块的这个逻辑啊，那有了这些信息以后呢，方便我们后面去估算它的时间呢，估算它的成本呢，估算它的资源呢。

然后以及去管控它，监控它会发明很多，所以这就是创建工程分解结构，它的重要内容，其实首先它输入中会有一个范围说明书，然后他用到的工具呢就是分解，将范围说明书的内容去分解。

得到一个工作分解结构和工作分解结构词典，那你可能会好奇，就是一个好奇是说为什么这里还会有一个需求文件，它是这样的，其实我们说a文件可以得到bb文件，可以得到c，那为什么我在从b得到c的时候。

我还需要把a也放进来，是因为从a到b的过程中，其实他们各自所关注关注的焦点会不一样，那如果说我想要去从b到c的时候呢，如果有a作为一个辅助的话，应该说是更多重要的信息都不会遗漏掉，所以会更完善一点。

会做一个重要的补充，这是第一个可能你想要去知道的，第二个呢是你可能会说啊，既然这个分解它为什么不是一个工作分解结构呢，而是变成一个叫范围基准呢，是因为范围基准由三个文件来组成，一个文件是范围说明书。

第二个文件呢是工作分解结构w bs，第三个文件呢是wb s的词典，是由这三个文件来组成的范围基准，所以也就是说其实还是包含了这样一个工作分解结构本身，我们来看一下啊。

这个过程其实也就是我们在图中的这一个板块，就是把它做一个细分，把项目范围，把范围说明书的内容做一个细分，分到一个更加小的一个力度来去管控，那整个工作分解结构。

可能有很多人想要去知道它的英文到底是什么意思，现在考试跟你啊考试不太需要去记住这个单词啊，它的英文叫walk breakdown structure，叫工作分解的结构。

其实它的分解结构最后呢通常是会用一种树状结构的方式来去表现，用一个树状结构来去表现这样一些工作内容，他就是把工作分解到一个更小的，更容易管理的这样一个组件，而一般情况下分解完了以后得到这样一个信息。

得到一个工作分解结构的内容，以及还有一个工作分解结构，词典内容加上范围说明书，它们合在一起会形成我们的范围基准，当然有个前提是被批准的，就是如果说是一些重要领导来开会讨论，批准通过以后呢。

他们就成了范围基准，就是我们后面去做事情所需要去重点关注的呃，这里有一个小点需要去了解一下，就是通常情况下我们这个工作分解结构中的工作呀，他指的是那个工作的那个结果，而不是说工作的过程怎么理解呢。

比方说啊我想要把这个房间的那个墙壁刷成红色，那最后这个工作分解结构中的那个内容其实是一堵红色的墙，是一堵红色的墙，而不是说你要去刷墙，怎么怎么样，就这个意思，所以它是指我们做最后做一个小颗粒度的事情。

然后做完以后产生的这样一个结果是这个逻辑啊，当然工作分解结构中它会有一些底层的部分叫工作包，这个呢也是我们需要去知道的，我们等会也会去看到呃，整个这就是一个工作分解结构的一个具体展现了。

它就是一个具体展现，把一个项目内容分解到一些小的模块，每个模块再分析到更小的模块，那么一个模块还可以再去分解，分解到更小的力度，你想分解到足够小的力度以后，你管控起来是不是要轻松很多，要容易很多。

举个不太恰当的比方，可能有一些同学动过要减肥的念头对吧，你想一想，如果说你真的要减肥，减一个月，你觉得哇天呐太恐怖了，但是如果说你把这一个月的减肥的事情呃，想到说那我先搞一个礼拜试一试对吧。

这把它分解到一个比较小的颗粒度，那我先试一个礼拜，这一个礼拜我说哎呀，我这一个礼拜我搞三天来试一试，这样的话是不是会容易很多，所以当你把它分解到一个更小的颗粒度的时候呢，首先第一个完成起来会容易一些。

第二个呢是也方便我们去把这些工作能够分配给不同的团队成员，分配给大家，然后去跟进这些内容，那当然具体的分解呢会有这样几种形式，一种是至上而下的分解，也就是逐层分解从某某系统，然后到它的各个环节过程。

每一个环节再往下面去分解，这是一种方式，但是还有另外一种方式叫自下而上的分解，也就是说我们已经知道这种类型的事情，然后同时呢也有人干过很多很多类型的活，然后他已经知道要干些什么活。

把那些要干的活全部都把它拎出来，然后把它拼凑起来，把它拼凑拼凑拼凑拼凑以后来形成一个完整的地图，对这种方式也是可以的，但是对于考试来讲，前面这两种都不太关注，关注是什么呢，关注只有第三种叫滚动式规划。

等会我们也会有一个页面来去说他什么叫滚动式规划呢，就是你会发现你在做分解的时候啊，有可能分解到这个层级的时候，再往下面走的时候，这一个板块是可以分解下去的，而这些板块呢可能是不能分解的。

暂时信息还不清晰，因为我们做项目有可能会说有很多信息是不够清晰的，在这种情形下，那要怎么办呢，我们可以就是按照了一个需求渐进明细的这个特征，先把已经清洗的部分去分解到更细的力度。

来了一些信息不清晰的部分，那我们就暂时先停留在这个地方，等到信息清楚了以后，我们再来分解，这个是一个滚动式规划的逻辑，那我们在做项目的时候，其实通过建议分解以后。

你是不是会对整个项目的内容要做的事情有更清晰的认识和理解，我相信一定会对吧，并且这里还有一个点也很重要，就是我们去收集需求也好，我们去做这个工作，分解结构也好，其实是你项目经理一个人亲自去做。

还是说你要带领团队成员一起来做，肯定是带着大家一起来做会更合适一点啊，大家亲自去做过，大家亲自去收集需求，然后去做了这些工作分解它会对这些内容有更清晰的认识，并且很多时候你会发现有一个这样的特点。

就你自己参与过的事情，你会格外的上心，所以让你的团队成员一起参与进来做这样一些事情，他会更上心，他对这个事情的了解会更清晰，所以这样的话他后续完成的那个力度也会更好一些。

然后接下来我们看到另外一个内容是关于滚动式规划，其实首先关于分解这个概念，其实你也可以通通过这张图可以看出来本来就是一个内容，然后我们来分成四份，ok这是一份这第二份，第三份，第四份。

所以这就是一个分解的概念对吧，当然分解内容你还可以把它再分到更细的力度，对不对，分得更细的力度，或者他这边分成圈的形式就是在做分解，而至于说滚动式规划，它什么概念呢。

滚动式规划是将近期要做的事情做一个非常细致的分解，而远期要做的事情稍微做一些分解，还有更远呢都不做了好，然后随着时间的推进，然后做更多，然后再往随时间推进，然后做更多再随时间推进，然后做更多。

这样的话就是一步一步在滚动着往前推进，它有什么好处，首先第一个有可能是因为客观因因素导致的，就是说因为有一些需求信息是不清晰的，所以我们没有办法去那么细致来做分解，那在这种情况下呢。

我们这样去做以后能够快速的开始对吧，还有一种是主观因素，就是我虽然所有信息我可能都清楚，但是我要去做这样一个分解的话，本身是需要耗时间的，那既然要耗那么多时间，我能不能先做完一部分的分解以后。

就开始去做起来，这样的话也可以节省一些时间对吧，所以有可能是有客观原因导致，也可能是主观原因导致会进行这样一种滚动式规划，那通过创建工作分解结构，会得到工作分解结构对吧，那我们就接下来就看它输出。

它的输出中首先有一个重要内容就是工作分解结构，其次呢还有一个重要内容是工作分解结构词典，然后呢加上三，然后再加上一范围说明书本身，123它们合在一起就成为了我们的一个范围基准。

所以范围基准是范围说明书加上工作分解结构，加上工作分解结构词典最伤者，他们如果说被领导批准同意以后，他就成为了范围的基准，我们刚刚其实已经看过了，关于工作分解结构，对不对，我们已经看过了。

说工作分解结构是这样一个形状啊，它分到这样一些程度，然后它再往下面去分，然后他再往下面去分对吧，然后还有几个信息需要了解一下，首先一个词叫工作包，工作包是什么概念呢。

通常是工作分解结构中分到最底层的那一层的另一个活动，我们就叫工作包，也就是分到最底层的这样一个组件，我们就叫工作包，它其实是我们可以被往下分的这样一个最小的这样一颗粒度，然后呢还有一个词叫规划包。

规划包呢它通常是在工作包以上的内容，它就是方便我们去规划时间，规划进度，规划那些范围啊，而规划质量啊等等，规划这些东西就规划资源，所以它通常是比那个工作包要高一些层级的这样一个内容，当然了。

他再往上面走呢，你可以这样来理解，比方说我们要去知道整个进中国的经济形势，那要怎么办，我们需要知道每个省份对吧，那每个省份呢你需要去知道那个省的那若干个市，然后每个市呢需要知道若干个线或者区。

然后每个每个县呢再往下面去走，但是真的是我们去管控到哪个力度，国家可能管控到某一个省的力度就够了，那那个省的力度可能就是一个一个控制账户的这个力度，那具体呢我们其实可能会管到了那个最小的那个那个镇。

或者说是村这个成绩，对不对，但是这个逻辑，然后另外还有还有一个内容我们需要去认识的，叫工作分解结构词典，wb s词典词典是什么概念呢，它是针对于工作分解结构中的每一个这个节点板块，进行一个详细的描述。

其实你想一想，你在想的时候是不是经常会翻字典，那个字典，它就是对于这样一个字的描述，我们是不是还有成语词典，成语词典它是对于一个词语的一个描述，而且咱们工作分解结构词典呢。

它是对于工作分解结构的一个描述，是是这样的一个意思，所以关于工作分解结构里面的一些详细信息，都应该说可以从这里面看到，如果说对于某一个工作内容不太清晰，应该是可以通过查工作分解结构词典来清晰来了解。

那我们看到工作分析结构词变动都会都可能会包含些什么内容呢，首先是包含这个信息本身的一些编码信息，比方说4003啊，408呀什么之类的对吧，然后是关于工作本身的一些描述，然后是谁负责。

然后需要一些什么样的资源，这个这个啊比方说是这个功能分析结构，这个w b s它需要一些什么样的资源，它的质量要求是什么样的，它的验收的标准，它的那个成本的估算，这些信息也就是说关于这个具体的工作内容。

比方说我要刷一面墙，对于刷这一面墙的一些详细的描述，比方说呃我需要的是一面红色的墙，它上面是要非常细腻光滑，没有气泡，然后可以呃甚至是可以通过里面可以反光照出人出来什么之类，可以有很多的这种要求对吧。

它的色泽是什么度，它要多少要有多么均匀，就是关于这个工作分解结构本身的一些详细的描述，各方面的描述，包括质量的要求啊，然后验收标准啊等等。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P35：5.5确认范围 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

<该字幕由算法自动生成> 大家好，接下来我们一起看到的是确认范围这样一个过程，那确认范围它是要干什么呢，确认范围是对于可交付成果进行验收，它是指正式来验收已经完成的这样一些可交互成果。

并且这个过程呢它其实可以持续进行，如果我们把这个过程做好了以后呢，整个验收其实会显得更加的客观，然后也是会能够更有效的去推动这样一个项目往前推进，然后正式的去推动最终的这样一个验收。

所以这个问题其实是非常重要的，呃一般来讲呃对于他来讲呢，我们需要去知道一个它的逻辑，首先确认范围啊，它的输入呢是一个叫何时的可交不成果，什么叫何时的可交不成果呢，也就说是在质量方面已经是何时通过了的。

是质量方面已经把关了的，或者你简单理解为就是质量没毛病，质量已经ok了的，是质量已经ok了的这样一些可交不成果，然后我们再来去走这个确认范围的过程，得到一个叫验收的可交付成果。

也就是验收通过的可交付成果，那整个这样一个过程呢，它这个逻辑我们来看一下创板这个逻辑，你可能会更清晰，首先我们在项目整合管理中有一个过程叫指导与管理项目工作。

那通过指导与管理项目工作会产生具体的可交付成果，而这些可交付成果能不能直接给客户，很显然不行，我们一般会怎么样，自己内部先做检查，对不对，先检查一下有没有毛病，有没有bug，有没有一些些质量问题。

我们在做这个检查的过程叫什么呢，叫控制质量，也就是我们在质量管理这个环节中会有一个过程叫控制质量，通过控制质量这个过程来对质量进行检查，检查完了以后，如果说质量ok，那叫何时的可交付成果。

而这个合适的可交付成果，这个时候就可以来到咱们现在这个确认范围的这个过程，来到确认范围的过程来去检查，这个检查是通常是只验收，如果验收通过以后呢，就得到一个验收的可交付成果，那如果验收不通过呢。

打回去重新弄对吧，而验收的可交付成果，如果一个又一个的写可交付成果都验收通过了以后，那你作为乙方，你就可以去跟甲方提出一个请求说，那我们想要提起申请申请，最后做一个最终验收好，那如果甲方同意以后呢。

我们就开始走这个结束项目或阶段的这个过程，通过结束项目或阶段这个过程来的，那版最终的产品服务或成果移交出去，这就是这样的一个流程，所以这里面有几个点，我们需要去了解一下整个确认范围，它的输入是哪里。

它的输入其实是来源于控制质量的结果，也就是控制质量过程的输出叫何时可交付成果，它是咱们确认范围的一个输入信息，而咱们的这样一个可交不成果，然后如果说是走过确认以后呢，得到一个验收，而验收完的东西。

它就是后面最终验收的时候一个输入，这个地方的验收和最终的验收它们有什么不相同呢，这个地方的验收它是对于一个一个具体的可交付成果的验收，也说我这边红色的墙壁，我需要验收一下，我这个房间的地板。

我需要去验收一下，我每一个小翻小小细节小小步骤，我的窗户啊啊那个那个就是厨房的这个台面呢，柜子啊，每个环节都要去验收对吧，这是关于具体的验收，而最终的验收呢，它是什么，它是对于这个项目本身的一个验收。

通常来讲的话，如果一个项目它的那个模块度特别多，那你可能就直接是去最终的验收的时候，其实可能就是开一个会议，开个半天的会议就结束了，但是事实上你半天的会议能不能把所有的东西都演示一遍，甚至都不能够。

所以很多时候最终的对手很多时候就有点像什么呢，像是一个走流程，走过场的情况，这是我们学校就知道的啊，另外呢就是关于确认范围和控制范围，它们的不相同，也是以前经常会考到了一个点，你需要去知道的，控制质量。

它是首先第一个是内部要干的事情，是内部要干的事情，他是关注质量过关不过关，所以是关注它是不是满足质量要求，是关注他的一个正确性而控，而确认范围呢它关注的是这些可交付成果，客户是否接受，是接受还是不接受。

是关于他验收的事情啊，这是他们的一个差别嗯，我们来看一下，就是另外呢关于确认范围，还有一个考点，就是说关于确认范围，一个执行在什么时候去做确认范围，首先第一个其实其实理论上来讲。

只要可交付成果做完了以后，你就可以去做确认范围，但是甲方他会不会这么好来去培训啊，就是一直在跟着你来去弄，一般不会，所以呢一般可能会选时间节点，就是可能在每一个阶段审查节点的时候呃。

来去做这样一个确认范围的事情，另外确认范围怎么做的呢，一般是做检查，做测量，做检查，然后去判定这些东西它是否符合我们的这个验收标准，我们的验收标准在哪里，还记得吗。

在项目的范围说明书里面是写好了这样一个验收标准，顺这个时候我们通过一个一个去比对去检查，来去确定是不是验收通过对吧，一般来讲如果验收通过的话呢，需要有他们来去签字，需要有客户或是发行来签字。

只有签字确认的，那么才算是通过的，如果没有签字确认的话，口头说不算，口头说的是不算的啊，然后应该是让客户和发型方面获得正式的这个批准的文件，理财上是这些模块的一个验收通过，然后每一次累计一部分。

每一次累积一部分，最后呢就比较方便去做。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P36：5.6控制范围 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们看到的只是关于控制范围，那控制范围他要干的事情是什么呢，其实控制范围啊，就是说我们在做项目的过程中，可能不管说是收集需求也好，定义范围也好，创建工作分解结构以及去执行的过程中。

包括确认范围的贯中，都可能会产生很多的一些变更请求，而对于这样一些变更请求，我们该要如何去管理它，其实控制范围重点是关注这些变更，然后去管理变更，能够让项目一直处在一个受控的状态，所需要去干的事情。

所以它是通过去对这些范围方面的变更来去维护范围基准，让范围基准一直是处在一个你能够控掌控的状态，不至于导致有范围的蔓延，整个关于控制范围呢，它用的工具和技术，一个是偏差分析，一个是趋势分析。

那既然是监控，一般来讲它的输入中一定会有两大类信息，一大类呢是计划，就是原计划的东西，一大类呢是实际执行的情况，叫工作绩效，数据，会来这些实际执行的情况和工作技术和那个计划的情况来进行比对。

那怎么样去比对呢，通常来去算他们自己这个偏差，也就是说他们之间有多大这个差异，所以这是一种分析的方法，另外呢如果说已经产生了一定的差异以后，我们想要去知道这个差异，它未来会变成什么样。

会未来会是变得越来越好，还是会变得越来越糟，我们从未要采取相对应的一些措施来去满足它，来去响应它对吧，而这就是控制范围要干的事情，通过控制范围最后得到一些变更请求，我们一起来看一下啊。

其实关于控制范围呢，因为它涉及的就是关于变更的事情，那变更的事情我们在章那个整合管理中，其实有讲过，说有变更要走流程，对不对，要走流程，什么流程可以回到那个项目整合管理中去，看到要提变更请求啊。

然后要去判断它的影响，然后要去批准变更或是否决变更，然后要去执行，要去落实这个变更，还要去跟踪这个变更的情况，最后信息要去存档下来对吧，而在而咱们整个在做项目的过程中，关于范围方案变更。

一般来讲有三大类，请注意，一般也就只有这三大类，首先一类呢是客户可能提到一些新的需求，也就是在这一块客户想要的，客户需要的这个东西，在这一块客户提出一些新的需求，在这种情况下，那是需要去进行变更的。

第二种情况呢是我们在执行的过程中，从客户的需求到范围到范围基准，然后到后面去执行，在执行的时候，结果发现有一些范围蔓延，那什么叫范围蔓延呢，范围蔓延它是指没有经过控制的这个产品或者是项目范围的扩大。

也就是我们把范围扩大了，但是没有去加更多的时间，没有加更多的资源，没有去做相对应的这些调整，那这种情形都叫范围蔓延，如果说明确要多做一些功能，但是这个功能点呢大家都已经同步了，然后客户也同意了。

可能会愿意去为这个事情加钱，然后咱们也会多安排一些人手进来去做，那这种就不能算是一个范围蔓延蔓延，很多时候是没有受控的，没有被控制住的，这种情况下范围扩大。

那如果在执行的过程中存在这种范围蔓延的情况下呢，那我们也是需要去发起变更请求，也是需要去发起变更，还有一种情况就是我们做完了所有事情都完成了，然后在验收的时候发现你没有达到验收的这个预期。

你没有达到验收的标准或者要求，那这个时候也要去引发起变更，要推过去重新做，要打回去重新做，这是关于控制范围要干的事情，那具体做呢首先来讲我们现在要去了解情况对吧，当你了解了解情况以后。

然后做到一些分析以后呢，再提出这个变更请求，然后再去走项目整合管理中的那个有变更走流程的那个流程，嗯，然后接下来我们看到是关于控制范围，它的那个数据分析技术。

它的工具和技术呢数据分析有一个分析是偏差分析，一个是趋势分析，那这样一段内容呢，其实我们在前面项目整合管理的时候有看过对吧，它其实都是一样的，只是说在控制范围的时候呢，是专注关于范围方面的变更。

所以它的偏差分析是会分析我们的这个做的范围，和咱们这样一个范围基准之间的这样一个差异，看目前的这个范围方面的偏差是否是一个受控的状态，还是说是超出临界值，而趋势分析呢也是去判断。

如果继续这样进行下去的话，它这一个项目的范围会变得越来越大，越来越大，变得失控，还是说一直都还是ok的建议状态，所以通过这样一些分析以后，其实是能够去了解我们当下这个情况。

所有的分析一般来讲都是拿实际执行的情况，和我的基准信息来进行比对来做的啊，好了，这是关于整个项目范围管理的一些内容。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P37：6.1成本管理的概念 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

<该字幕由算法自动生成> 大家好，欢迎来到西夏文专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来分享的是项目的成本管理，其实我们在做项目的时候啊，很多项目经理是没有成本管理意识，我们通常可能会去考虑到进度。

但你有没有想过，只要是有人待在这个项目上花时间，那他就在花钱，所以其实成本管理从某种角度来讲，虽然很多有些领域中的项目经理不会直接去管理它，但是其实你一定是会涉及到的。

我们一起来看一下关于成本管理的一些基本概念，我们先来认识几个基本性的信息啊，就是我们做项目管理的话呢，首先认识一个叫固定成本，一个叫变动成本，还有一个是直接成本和间接成本。

另外还会简单了解一下关于机会成本，边际成本和沉没成本，它们分别是什么意思呢，你可以这样去想，通常情况下我们要去做项目，如果说你要去生产手机，那可能你需要去开一条手机生产线，你要开这些模具。

然后要有这些生产生产线，那这些东西它本身就要花很多钱，而这个花的钱呢是我们的一个固定成本，同时你每做一台手机，你都需要一些耗材，都需要一些这种这种材料，包括说啊各种cpu啊，然后什么面板呢。

然后那个电池啊，玻璃外壳啊，还要有这样一些人工的成本对吧，那你每一台手机都会要额外再花掉一些成本，所以通常来讲是你每做一台你就要多花点成本，你再做一台多花点成本，那这个呢就是我们的一个可变成本。

也就是说通常来讲固定成本加上可变成本是我们整个项目的一个成本，那固定成本通常是哦我们大家一起来共用的这样一部分，它不会因为你多生产一个或者少生产一个就会有所改变，而可变成本的是你多生产一个。

你就多花一分钱的这个内容叫可变成本，那通常情况下，我们的可变成本其实是根据你的产量乘以你的这样一个可变，成了一个单价，来去来去算出来的就是这样一个内容，然后另外呢我们需要去了解一下。

如果说我的手机卖出去，通常或者卖卖的价格是不是跟那个成本价一样，肯定不是你算那个成本价，并且你还不能只是算这个可变成本，你要把这个固定成本也要算进来，所以通常我们会卖的价格会相对更高一点。

那这样一个卖的价格销售额呢，它会根据你卖的数量有关系，卖的数量越多，销量越多，对应的价格越高，而其中到某一个节点的时候，到这个节点的时候，你会发现刚好你的销售额跟你的这样一个总成本刚好是持平的。

那么在这个点我们也叫盈亏平衡点，也说是在这个点之前你都是亏损，而在这个点之后呢，你才是处于一个盈利的状态，当然我们不会考虑特别特别多的因素，我们就是单纯的考虑关于一个成本和销售的这个金额。

就只考虑这两个维度的话，那你在前期是亏本，在后期是盈利，所以在中间这个节点就是叫盈亏平衡点，那通常为什么你像很多公司，他都需要去量产，需要去做大量生产，然后大量去售卖，就是当量多了以后。

你就能够把这样一个固定成本给覆盖掉，可以把这些固定成本给覆盖掉，这样的话你才能够挣到钱，那通常来讲利润是用这个销售额减去成本，所以用这个销售额减去成本这一部分，这就是我们的一个利润，我把这个划掉啊。

大家可以看到用这个销售额减去这个成本，剩下的这一部分，这才是我们的一个利润，并且利润的话理论上来讲是卖的越多就挣的越多，因为你生产一个产品，它对应的这个就是这个你看到一个曲率啊。

这条曲线它这样一个比例和这条曲线很显然这个更陡峭对吧，所以它相对来讲它就是会你卖的越多，挣得就越多，而你挣的这个钱销售额是根据你的销量去乘以单价，而你的成本呢是用你的那个固定成本加上变动成本。

而变动成本是用产量本身聚成，每一个产量对应的这个变动成本好，这是关于这样一个固定成本和变动成本，就是按新产手机，你就可以理解到了，然后另外呢再来看另外一种概念，叫直接成本和间接成本。

那比方说我们还是要去生产手机，那这个生产手机所使用到的这样一些个材料设备，然后以及是对于这些工人的工资，他都是这个项目上的，那为某个项目所专用的这些资源，对应的成本就叫直接成本，所以关于这些材料啊。

原材料啊，这样一个或者说是关于这一款手机，它对应的这样一些设计费以及团队成员的工资，它都叫直接成本，而这样一个直接成本理论上来讲是项目经理可以去管控，它，有这一个控制权，但是你会发现你要去做项目。

难道真的就是只有这么一点成本就可以告你够用了吗，很显然不是，你还要去租厂房，你要去搞了一个什么生产线，那可能一条生产线它既可以生产a款的手机，它可以生产b款手机，我听说现在啊我之前看过一个案例。

他说海尔冰箱的一条生产线可以生产26款不同的冰箱，所以这是一个很神奇的事情，那么这种情况下呢，就是某一些成本，它是可以由多个项目，多个产品来去分摊的，那么这种类型的产品呢，我们不叫直接成本。

我们把它给取名字叫间接成本，什么叫间接什么呢，就是由多个项目一起来共享的这些资源，或多个职能团队一起来共享的这些资源所花的成本叫间接成本，比方说高层人员，他们的工资是由整个公司的其他各个项目来去分摊的。

然后管理费用以及公司的这些房屋的租赁啊，或者某一些生产线，如果说不至为这一款手机来去生产，它是多款手机可以共用的，那它都是间接成本，一般来讲对于间接层的是由高级管理者他们来去管控。

我们看完这样一个直接成本，间接成本以及看完固定费用和那个可变成本以外呢，我们再来看另外三个概念，也是跟成本有关的，一个叫沉没成本，一个叫机会边际成本，一个叫机会成本呃，它是什么意思呢。

我们先来看沉没成本呢，沉没成本它是指向过去，它是指向过去曾经发生过的，已经是花掉了，但是不会产生价值的这样一个费用叫沉没成本，你可以把它简单记一下，叫打水漂，就是已经打水漂的那个成本就叫沉没成本。

比方说你曾经为了去生产某一款手机，你做了很多设计啊，做了很多很多事情呢，结果后来这个事情还了，那还了的话，那图纸也不能用，对以后也不能用，那这个呢就属于沉没成本，它是指向过去的，这里有一条有一点很重要。

就是通常情况下我们以后的决策，我们班级的决策不应该把成本成本都考虑进来，如果说你还要去考虑沉没成本，你这样去考虑这样一个角色的话，你的角色就会变得格外的沉重，所以不要考虑它啊，另外一个呢就是边际成本。

边际成本它是指向现在，也就是说我们在生产的过程中，你每多增加一个产品，你需要去多花掉多少成本，那个花的成本就叫边际成本，那通常如果说您是生产手机的话，那每个工人他对应的这样一些工资。

然后呃每一台手机它这一些原材料的这些个钱加在一起，它是它的这个边际成本，所以它是有边际成本的，但是你会发现最近这些年头互联网特别火热，为什么特别火热，因为它的边际成本接近于零，或者它的边际成本极低。

就是你现在有100个用户，你101个用户，你有1万个用户，你加10001个用户，对你没有什么太多的影响，所以这就是像某一些行业，像互联网这种行业，它会啊格外的去挣钱的原因之一，这边际成本比较低。

所以你记得边际成本他是说我每增加一个新的产品，我需要去多耗费多少成本，这是当下的这个，然后还有第三个概念呢是机会成本，那机会成本是什么意思呢，就是我们通常我们说每一个机构你的资源都是有限的。

你在有限的资源，你想要尽可能做优势的项目对吧，那可能你的资源你做了a项目呢，你就不能去做b项目，那你做a项目的时候，b项目它就是你的a项目的一个机会成本，那同样如果你选择b项目的话，那b项目的话。

你的a项目就是你这个b项目的一个机会成本，也就说你只能选一个，你不能够都选，有人说啊，小孩子才做选择题，成年人都要对吧，但是有些东西你因为资源有限的情况下，你要不了，你只能是有取舍，那么你被舍弃掉。

另一个他就是你做这一个的一个机会成本，而机会成本它是指向未来的，它是指向未来，也就是说我们会考量一下我到底要选a还是选b，我选了a以后可能会有什么一些损失，可能对未来有什么损失，我选b的话。

对未来有什么损失，关于这个沉默成本，其实有的时候我们可以人为去制造一些沉没成本的方式，来让别人跟你去成交，这是我看到一个经济学家给的一个例子，很有意思，他说如果你想要买一件特别漂亮的衣服。

那件漂亮衣服呢要5000块钱，你想要1000块钱买下它，你就直接跟他还价，你说1000块钱买不买，那对方说有毛病啊，就把那个空轴了对吧，但是你可以用什么样的一种方式来去砍价，可能会砍到这个价格呢。

它就可以去帮别人来制造沉没成本的方式，呃，也就是怎么做的呢，你就在那个店里面去多待一会儿，然后持续的去试很多的衣服，试过来试过去，然后让店员去服务你，他服务你足够多的时间，比分数都已经服务了你一个小时。

在他心里面，他会觉得你肯定会成交，因为他在你身上都投入了很多的时间和精力，而这个时候你再去砍价，那么砍价的成功概率会大很多，因为他在你身上所投入的这个时间，如果没有成交，就成为了一个沉没成本，他不舍得。

当然了，事实上呢你也自己投入了时间，你也投了时间以后，你说不定更加舍不得，你会知道啊，赚了5000就5000吧，买了这当然你不要用这一套真的直接去做，然后有可能会被别人打的，被别人打的话。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P38：6.2成本管理的步骤 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来呢我们一起来看一下关于成本管理中会用到这些步骤，也就是说我们怎么样去做成本管理呢，一般来讲成本管理一共会有这样的四个步骤，首先第一个过程是规划成本管理。

那规划成本管理是告诉我们如何去做好成本管理，也就是说如何去做成本的估算，如何去做成本的预算，以及如何去控制成本，它是对于怎么样去做成本管理，给出了一个指南和方向，然后第二个过程呢是对于成本进行估算。

估算成本呃，我们看到这个词，我们大概有一个信息，那估算的话会不会很准确，不一定，所以估算成本呢其实是对于成本进行一个近似的估算，也就是大概能够去框出一个范围，一个近似的估算，这是估算成本。

那估算完成本以后呢，能不能直接用来去用于实践，还不能够，一般来讲我们还有一个过程是去制定这样一份预算，那也就是说通过把这个成本能够更精细的去算定，说整个这个项目到底要花掉多少钱。

到底我应该要去为这个项目花多少钱做这样一件事情，就是制定预算，然后制定完预算以后呢，如果说这个预算通过了，就是被领导审核通过了以后，它就会形成一个成本的基准。

那也就是我们后面花钱就参考这样一个基准来进行，你要花多少钱，你要去产生多少价值，就按照这个基准来进行，然后这三个呢都是属于规划过程组，中间会有一个指导与管理项目工作，那指导与管理项目工作的时候。

其实是要去考量或者要考虑这些内容，然后后面去控制成本，那控制成本其实关注的是说成本会不会有超支，而咱们在这个章节中会关于控制成本这一块呢，有一个叫正值分析的内容会去跟大家去分享。

那其实整个关于成本管理的，它的这四个过程呢，嗯坦白说考试不会考的特别多，但是我们稍微了解一下，它内容也不是很复杂，首先应该是规划成本管理，就是告诉我们如何去做估算，如何去做预算，如何去管理成本。

监督成本和控制成本，虽然如何管理成本，咱们没有直接去讲，没有一个叫过那个执行过程的内容，但其实咱们在指导与管理项目工作的时候，应该是说包含了这样一个信息，然后第二个呢是估算成本。

就是对于这样一个做项目所需要这些资源的成本进行一个近似估算，那既然是近似估算，就是可以不那么准确对吧，然后后面呢是制定预算，而这个制定预算呢，通常来讲他说要汇总所有的单个活动或者是工作包来估算它的成本。

并进一个经过批准的基准，所以它有个什么前提条件，他至少有一个前提条件是已经是创建的工作分解结构，是不是从上往下一个工作分解结构，然后呢最好是能够对于工作分解结构，然后再去估值定义活动，然后得到活动信息。

这也是我们在前面的范围管理和进度管理中已经有看过的内容，然后通过这些每一个活动或者是工作报的内容来进行估算，算完以后知道时间，知道这个成本，然后再往下面去累加，通过累加的方式来得到这样一个成本的计划。

而这个成本计划如果说是批准以后呢，就形成了一个成本基准，这里我特别要说一下啊，呃其实有的项目插座这个预算真的是一个很复杂的事情，或者是一个很很费事儿的是一个事情，我曾经做过一个项目，我本来都快忘记了。

后来我在讲这一课程的时候才想起来，我整个在北京工作了有7~8年的时间，我总共只去过一次那个鬼街去吃小龙虾，那另一次就是跟我制定一个项目的预算有关系，我想起当时是中秋节，然后中秋节那一次刚好也是跟那个呃。

跟国庆节好像是连在一起，那连到一起的时候，那一天就是中秋节的前一夜，我们还是工作日对吧，工作日那天晚上，我跟我的领导以及他的领导三个人一起，就是我在我和我的领导一起去给他的领导来汇报。

关于那个项目的一个预算，因为那个项目它本身对于公司比较重要，比较大，就是花花很多的钱，就花几千万等了一个项目，所以当时会考虑很慎重，那那个预算你想那个时候才中秋节的前夜就已经在去汇报预算了。

而事实上预算一直制定到快12月份的时候才敲定下来，所以我后面去想一想，真的是当时做了一个项目的预算，做了很久，当然预算不是说本身上这些数据有问题，而是说你要去算对应的投入啊，对应的产出啊，那个产能呢。

然后这些东西就综合去考虑很多方面，所以是来来回的去改过来，改过去有很多这样一些事情，所以我只是想告诉大家说，有可能有一些项目它的预算不是那么一下就能算出来的，可能需要花比较多的时间。

因为它是会跟这个业务有关系，当然也可能会有一些项目它本来是很清晰的，另外呢其实还有一个点就是有一些项目它的建个做这个事情，根本就不是项目经理该干的活，这个项目经理你来做这个项目的时候。

他就已经明明确确告诉你这个项目就是300万，能够去把它完成，就直接是已经告诉你项目是多少钱，你不不会让你去做这个事情，但是也有一些类型的项目呢，可能会需要你去参与来做，所以这个的话是分行业分分情况。

大家不用去扣的，特别死了解这样一个信息啊啊然后我们做完这些成本的那个预算以后，有了这个成本基准以后呢，后面就开始去执行，那过程中可能会出现这种成本超支的情况，如果前面有超支，你要怎么办。

你应该采取措施来去处理对吧，你怎么样知道它超值呢，你要去监督，所以这里控制成本其实是监督与控制项目成本，你现在要去监督一下这个项目的一个成本进行情况，它的一个状态，然后如果发现有些不对劲的地方。

你再去控制，当然这里面呢会涉及到关于比方说是偏差分析啊，趋势分析啊，这些东西它都会在正值分析中去讲解，所以我们在这个章节会花一些时间讲政治分析，另外呢关于成本管理，其实我们有一些行业真的是感受不到成本。

我记得我之前在做那个软件开发行业的时候，当时我们老板说说你们做的这个球啊都花了1000万，花了我1000万，我当时就很诧异，我在想我们做了一个球，怎么就花了1000万，那个球其实是一个产品啊。

是某个产品，它类似于一个google s的这样一个产品，就是能够看到一个地球，然后地球放大放大以后会看到一个城市，城市里面在放大坑的每条街道呀，看到上面有些建筑物啊，模型啊什么之类的。

但是我后来才知道说，其实我们在这个项目上花了20多个人，然后持续了几年的时间，20多个人，几年的时间真的是花了不少钱，所以领导他去算成本，我们作为项目经理，可能在某些领域中是没有这样一个成本的概念。

但是你一定要记得一点，只要是把人花在这个项目上，他就在花钱，他就在耗钱，所以项目搞搞完以后就要及时收尾，对不对，你不收尾的话还在花钱好了，有这样一个认识就好啊，那整个管理成本管理呢就是这样四个过程。

规划成本管理，估算成本。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P39：6.3规划成本管理 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

<该字幕由算法自动生成> 大家好，欢迎来到西夏文，接下来我们一起分享的是关于规划成本管理，那规划成本管理呢，它其实就是要去告诉我们怎么样去做估算，怎么样去做预算，怎么样去控制成本对吧。

所以是关于成本管理的这一套，我们给一个指南和方向，它跟规划进度管理，跟规划范围管理其实都都很类似，是给了一个指南和方向性的文件，会告诉我们说这一趟的事儿该怎么办，并且理论上来讲呢。

其实是应该要先做好这个事情，你后面的事情才会有依据，可以做，才不会乱套，所以要先做，并且越早期做越好，你早早就规划好了以后呢，后面很多事情就因为你对越早做越有这样的意识。

那么你每一个环节的信息你了解越多，你就越能够正确的去完成这件事情，对不对，那我们一起来看一下啊，整个规划成本管理呢它的输入有项目章程，我们前面是不是有看过呃，所有的这样一些个规划范围管理，规划进度管理。

规划成本管理，规划质量管理，它都有项目的章程对吧，项目章程里面会有一些跟成本相关的一些信息，提前来去给我们做一些输入，另外呢还有就是项目管理计划，我们开始有讲过说项目管理计划是一个综合性的一个计划。

它是一个综合计划，它就会包含了所有这些子计划，所以我们有了这样一些信息以后，能够帮助我们更好去确定这个成本管理计划，同时制定完的这个成本管理计划呢，它最后又会回过来成为项目管理计划中的一部分。

那我们来看一下那个成本管理计划都有些什么东西啊，简单来理解一下啊，就是成本管理计划呢，它就是告诉我们说怎么样去做好成本管理相关的事情，他会明确一些，比方说是计量单位呀，然后一些精确的程度呀。

一些报告的格式呀，一些那个成本测量的一些规则呀，成本测量这些一些要求啊，就是关注这样一些内容，事实上它会给的细节方向和指南性的信息，这个时候其实还没有涉及到具体的钱财，具体的估算。

具体的预算都还没有涉及到，他会告诉我们怎么做估算，怎么做预算，但是具体的钱财。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P3：1.2组织级项目管理 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，刚刚呢我们花了一些时间看了单个项目的一些项目管理，那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目，所以我们稍微了解一下关于组织级项目管理的这个事情，其实关于主自己项目管理啊。

你也不用想的很复杂，它其实也就是说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营，有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念，有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目他们一定是共享这样一个企业的资源，然后同时呢他们可能会有一些共同的这样一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目，所以你做项目的时候呢，关于组织级项目管理。

虽然咱们在这个偏僻中不会去要求，但是你稍微了解一下，它其实关注的是说我们要把多个项目一起组合起来进行管理，所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理，他有一个项目经理来负责，就负责一个项目对吧。

同时呢会有一个项目及的经理，他是会负责建项目及的管理，还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也就是多个项目组合到一起，当然了，事实上这种项目组合管理。

有的时候可能会还要管控到一些跟运营相关的事情，虽然说运营具体的就是具体一个项目投入到运营，会有专门的运营经理来去管理，但是我们可能都会隶属到某一个这种组织级项目管理中来，关于这三个角色呢。

我们来简单认识一下，关于项目管理的话，其实重点关注是本项目中的一些事情，因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头，脚痛医脚的方式去做，并且这种方式肯定是有问题的，一般来讲，你一个项目。

你如果说是把它那个范围管理好了，它的范围不会随便去增加，不会去随便的范围蔓延，那么它的进度管控可能也会好很多，它的质量也会好很多，这样的话呢可能会导致整个成本管控也会要好一些。

所以项目管理它其实关注的是这个项目本身，它的一些自己内部的一些依赖关系，而至于项目集管理，那项目集管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢，就是说可能有多个项目，那多个项目它们之间可能会存在一定的依赖关系。

如果我们把它组成一个集合的概念来去管理的话，会达到一种1+1大于r的效果，比方说我们整个这个北斗系统，那你既要有这种卫星发射系统，也要有地面站的这些系统，同时还有后面的这样一些数据处理系统。

我们能够把这些东西整合到一起来，那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大，然后还有第三种呢是项目组合管理，那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢。

就是我们去做项目都是为了去达成公司的这样一个战略目标，通过一个一个的战略目标的达成，从而能够去达到公司的一个愿景对吧，所以我们的项目一定是跟战略目标相一致，我们是为了去实现公司的战略目标。

可能会要集中管理很多很多项目，就像你可能一定听说过，他同时还会去做一些足球的项目对吧，那这些不同的战略目标，他想要去达成他所管控的这些项目和项目之间呢，有可能有关系，也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式或者标准，来对它进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要做排序，其实组合的概念呢，我们还可以这样来理解。

这是一家企业，它的资源是有限的，他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值，当然这样一个价值呢包括实力，包括虚名对吧，那为了得到这样一些价值的话，我们可能会对于这若干个项目进行某一定的排序。

拍完戏以后只靠前的，所以组合管理其实是在某种程度上来讲是通过这种排序，从而能够去优化对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调配，放到a项目上，还是放到b项目上，放到哪些项目上，能够取得最大的一个价值。

这是关于组合管理，所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中起来管理和项目和项目之间，他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系，我们一定会通过一些手段来对这些项目进行某一种排序。

然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理，并且呢还有一个点组合管理，它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候，我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的，在进行的过程中。

我们同样的需要对这些项目来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调，把一些资源放到一种更优势的项目上去，我们再看到就是整个关于组织及管理啊，其实你要不要去关注它，我们作为一个小小的项目经理。

其实在某种程度上来讲，你是可以不关注它的，但是这里有一句话想要去送给大家，我们要做到什么呢，是越位思考，本位操作，也就是说你能够去想老板之所想，急老板之所急，同时你要把你该做的事情做好。

那这样的员工你拥有更多的机会，我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目，那项目关注的是要去把这些可交付成果能够成功的去做好，能够成功的去交付，那不管是项目去做这些项目成果的交付。

还是项目及去做项目成果的交付，这都是我们本份要干的事情，但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一成，比方说我们刚刚讲过的这个项目组合管理，对于组合管理。

它其实要考虑的是我通过一些什么样的规则方式来对项目进行排序，我会考量哪些因素对项目进行排序对吧，那那些考量的因素跟什么有关系，我们说过一句话说，所有项目都应该要去跟公司的战略保持一致性。

那跟公司战略保持一致性，所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素就会有一些不一样，那它对应的这个价值决策就会有不同，所以我们能够去帮老板一起。

或者跟老板一起去理解公司的这些战略目标，甚至理解这一公司的大的愿景，然后去想到这些战略目标，我们可能就会更能够理解公司为什么要去选a项目，而取舍掉b项目，所以是会了解这些呃项目的组合信息，而通常情况下。

我们做这些事情其实都在花钱，都是在花钱，你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢，应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱，还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营，运营的时候。

会具体产生商业价值，当然这个价值也包括了实力和虚名，而事实上通过运营产生的商业价值，它又会反向来去，就是我们通过分析这样一些商业价值，分析他的这种价值的情况呢，分析这种业务的影响情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这些啊战略的方向会稍微有一些调整，所以整个组织级项目管理它关注的是什么，他关注的是说我们为了实现公司的这样一个战略目标，来去整合项目组合呀。

项目集啊，项目的这些知识来去驱动这个项目往前推进，而咱们要做的事情是我们能够去越位思考，同时要去本位操作来去更好地推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会，那事实上呢。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P40：6.4估算成本 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们一起分享的是估算成本，那估算成本呢我们知道是对于成本进行一个近似的估算对吧，它是要进行一个近似的估算，所以对你的要求没有那么高，通常来讲的话，其实做项目的估算它都有个过程。

它一般是这样做的，就说是先会做一个粗略的估算，做一个粗略量级的估算，就是上下浮动可能比较大，比方说上下浮动100%左右都没关系，但是随着时间推进，我们知道的信息是渐进明细的，那信息越来越清晰的情况下。

我们的估算应该会越来越准确，所以从上下浮动比较大，到逐步变成一个确定性的估算，上下浮动15%，大家知道吗，在最开始的时候，他那个钱财的那个浮动估算，如果说在早开始的时候能够浮动上下十个亿都是允许的。

然后过完1年以后呢，他会要求说是上下浮动一个亿以内，所以你会发现说一开始是很不清晰，然后随着时间推进会逐步清晰，这是关于这样一个成本估算的等级，我们有所了解，而整个关于成本的估算呢。

其实我们在这一块的重点内容就是一些估算的工具和技术，那估算成本的工具技术呢，你看着是不是有点眼熟，在哪里见过，我们在进度管理中是不是已经见过了对吧，所以这些包括专家判断呢，类比估算参数。

估算自下而上和三点估算，你都在项目进度管理中其实已经有见过了，然后包括储备分析你也见过，而至于说备选方案分析你也见过，所以你会发现同样的一个工具，它可以在很多不同的地方去使用。

只是说在不同键盘使用的时候呢，我们关注的焦点会不一样，比方说这些工具它在估算成本的时候，关注的是成本或者是资金方面的这样一个估算，通过估算以后呢，会得到一个成本的估算，当然了，如果说你去给领导汇报呢。

你一般除了给他这个成本估算结果，你还要给一个估算的依据，你得要告诉领导，你是怎么算出来的对吧，那我们来看一下这样一些估算的工具啊，那个专业判断就不讲了对吧，他反正就是老夫比较有经验，老夫掐指一算。

一共需要花多少钱就算出来了，那另外一个类比故事类比估算是什么意思，首先是一定有一些相似的项目，有一些类似的项目，所以是以往类似项目，那么他们有一些信息，这样的话呢我们就可以类比着来进行。

不管说是那个项目跟这个项目很相似也好，还是说那个项目中的一部分跟这个项目中的一部分很相似也好，总之是一定有一些地方是相似的，那这样的话呢我们就可以快速的算出来进行估算。

所以类比估算它的结合关键词一定要记得，一个是快速非常快的速度能够去算出来，如果说领导让你在三个小时之内算是这个项目要花多少钱，那我们一般情况下其实就是用这种类比估算的方式来算。

还有一个呢就是他算的可能比较粗略，因为没有达到一种很细节很细致的误解的地方，它就是很快速的去拿过完东西，跟现在这个东西来去类比，然后一比一后，但你知道现在应该花多少钱。

还有一个呢它有个要求是有类似的项目，有过类似的这些项目，这是类比估算，然后第二种呢叫参数估算，那参数估算它的要求会更高一点，它会要求一方面是要有历史数据，并且呢历史数据要比较多。

当有足够多的历史数据以后呢，我们能够形成一种统计关系，或者呢叫做那个计算公式，你能够有一些数学模型计算公式算出来，在这种情况下，你拿你现在的数据套到这个公式里面去，一套就能算出来。

比方说你知道说平均下来啊，刷这个墙壁，你要去刷一平米的墙，大概需要花多少那个栗子粉，那你知道这一栋楼都承包给你，这一栋楼一共有多少面积，那你就可以算出来大概需要花多少粒子粉对吧。

哎这就是用一种简单的这样一个参数估算，但有可能有一些参数模型会更复杂，那这种情形下，他算的结果值到底准确不准准确，跟这个参数模型有关系，也是跟这个计算公式本身是有关系的，它也有一些特点。

它有一个特点是什么呢，首先是有参数模型，或者你可以简单理解为叫计算公式，另外呢它应该是过往有很多历史数据，它只有很多历史数据，它才能够形成这样一个参数模型，能够做出这个计算模型出来。

然后第三种估算的方式呢叫自下而上的估算，那自下而上的估算，首先你得有下，你才能够晚上估算对吧，首先你得要有工作分解结构，有wb s已经定义活动，有了这样一些活动，然后你才能够去上。

所以他说首先是对于工作包或者活动来进行成本的估算，算得比较细致和具体，算完以后呢，再把这东西往上汇总来滚动到更高的层次，为什么要滚动到更高的层次呢，它是不是直接相加就可以，因为有可能在不同的层级。

它会有一些不同的事情，我们等会儿会看到我们除了算完这些东西以外，我们其实还要加上一个应急储备，就是我们在做事情的过程中，可能会完全一帆风顺的去做完事情，这个概率非常小，可能会遇到很多不同的这种风险。

那对于这种不同的风险呢，我们要有一个应急储备来去应对它，所以我们在不同的层级会要加上不同层级的这样一些应急储备来去做，那这种自下而上的估算呢，相对来讲它是一个最准确的，所以它的准确性比较高。

如果一定要挑出一个准确性最高的估算方式，那你就选它，它有一个要求，它的要求是什么呢，就是范围应该是比较明确的，已经有明确的范围能够去做这一工作，分解结构以后，你才可以从下往上去算下来，但还有个问题啊。

其实你自己去想一想，如果去算这个事情是项目经理去算，还是说项目经理安排团队成员一起来算，为什么，一般来讲肯定是项目经理带领团队成员一起来算，因为每一个团队成员他对于某一些模块是比较熟悉的。

所以他算这个东西会算的更加准确，这是一方面对吧好，那么问题来了，如果说是在你自己很熟悉的这一块内容，然后让你去算的时候，你是会算的，刚刚好是五天完成，还是会可能会加个一天两天。

或者加个一天半给自己一点点那个那个那个buffer，给自己预留一点点时间，我们一般人性都是会给自己多预留一点时间，他万一出现什么幺蛾子对，所以有的时候呢自下而上的估算它可能会容易有点点夸大。

你在你这一块夸大一点，他就他就夸大一点，就每个人平均都夸大一点，所以有的时候其实领导他可能还会在在算完的结果上压一压，会有这种情形，把那个水分给挤掉，挤掉完了以后呢，再去加这些buffer。

再去加这个应急储备啊，有这个认识啊，那总体来讲自下而上的估算它应该说是相对比较准确度高的一种方式，那还有一种呢是三点估算，那么三点估算，首先默认情况下是正态分布，然后用这样一个贝塔分布的公式来计算。

怎么算呢，首先应该是有一个最好的情况下来算，大概需要花多少钱，然后最可能的情况下需要花多少钱，以及最糟糕的情况下可能需要花多少钱，我们会用一倍，最好的情况的是那个那个成本加上四倍。

最可能的成本加上最坏的这个成本，然后再除以六得这种方式来去算，就是一比四比一一倍加四倍，再加上一倍，然后再除以六的这种方式去算，但如果说题目中有明确说明说用三角分布呢。

那你就直接用他们三个数值a加b加c再除以三的方式，那这种三点估算的方式有几个点需要去get一下，一个是它书上明确会告诉你说是考虑到不确定性和风险，也许是最好的，最坏的可能性都考虑到了。

是考虑到不确定性和风险，第二个呢它是可以去预测这个项目的一个变化，能够去对未来有一些感知，有更多的预测，而通过这种方式相对来讲是能够更好的来提高项目估算的一个准确性。

好我们对于这样一个估算的方法呢有一个简单认识，我们在估算的时候呀，除了要算出主体内容，主体工作它的这样一个估算以外，另外呢其实还要去把那些个工作包来进行一个储备的估算，关于储备。

其实我们在进度管理中已经有说过，就是你在做任何一件事情的时候，可能会遇到一些风险对吧，而对于这样一些风险，如果说你都已经识别到了，你就太有可能会发生，那你就要采取一定的措施来去响应他，去应对它。

而那个花时间花资金去响应它就是储备，而咱们在这里就是算这个成本储备，所以我们的估算应该是包含这样一些内容，一个是要完成的工作内容本身所需要的成本，当然这个成本就包含了本身做这个事情的成本以及管理。

做这个事情的这个管理成本都算进来对吧，然后呢另外就是应付已经识别到了这个风险，它的一个应急储备，就是对于我已经识别到某某风险，就是比方说这里有可能会呃这个地板可能会被水泡坏啊，对于这样一个风险。

那我要准备一些应急储备，然后以及应对这种计划以外的一些做一个管理储备，怎么说呢，就说你虽然是已经对你识别到了很多风险，你都已经做好了这样一个应急储备，但你总觉得心里不踏实，为什么不踏实。

你觉得应该可能还有一些风险是你没有识别到的，你没有识别到了这个计划以外的事情，你也要准备一点储备，而这个储备呢叫管理储备，所以我们通常是拿算完这个工作本身所需要的成本加上应急储备，加上管理储备。

这样才走组成了我们这个成本估算一个结果，当然我们算成本的时候，其实啊有很多内容需要去考虑啊，你看包括人工材料，设备服务以及一些特殊的一些什么利息啊，通货膨胀都可能会需要去考虑进来好了。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P41：6.5制定预算 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

<该字幕由算法自动生成> 大家好，接下来我们看到的那是制定预算，那制定预算其实是会得到一个成本基准的这样一个过程，制定预算呢它首先第一个是要建立一个经过批准的成本基准，除了得到这个成本基准以外。

另外它其实还会得到一个叫成本的预算，就得到一个成本预算，成本预算和成本基本稍微有一点点差异，成本预算它通常是包含了成本基准以及包含各种信息，包括管理储备，而成本基础呢它只是包括了那些应急储备。

却不包括管理储备，他是说按时间段来去分配的这些成本的预算，这可能有点抽象，我们等会有图形让他让你一看就明白，所以整个在做这个项目的时候，我们去制定预算呢，通常来讲会通过这种像成本汇总的方式啊。

以及加上这个储备分析的方式来得到这样一些信息，它的输出一般一个叫成本基准，一个叫成本资金的需求来看一下啊，我们这在最开始说对于每个活动来进行前面的估算对吧，算完以后呢。

我们要考虑一下做这样一个活动的时候，可能会不会有一些什么问题，那如果说有什么情况，我们需要去加上这个活动对应的应急储备，然后再往上面汇总到工作包，那对于这个工作包的估算以后呢，我们要去想一想。

在工作包的这个维度是不是有一些什么样的一些应急储备，然后再到控制账户，其实理论下来的每一个环节我们都需要去考量，因为在不同的层级，在不同职级，它可能会面临一些不同的问题和挑战，我们需要去把它考虑进来。

然后最后汇总得到一个成本基准，那这个成本基准首先它是一个经过批准的，按时间段分配的这样一个资金，而这样一个基准它一旦形成以后呢，你就不是说想变就能变，如果你要变更，必须得要发起一个正式的变更请求。

必须要去组建一个变更控制程序，才能够去变更它，而咱们整个项目的预算通常是成本基准加上管理储备，这个怎么理解呢，就成本基准是这个项目上要干的这样一些事情所需要去花的钱，通常是项目经理可以去管控的。

而管理基准是为那些还没有发现的，觉得有可能会发生这种项目意料之外的事情，需要去准备准备这样一个钱，而这个钱呢不是你想用就可以用的，如果你需要用的话，你需要去找领导来申请才可以使用。

所以他没有放到这个产品基础中，是项目经理，你不能直接动用，你如果要用，你要去打申请，就是这样一个，所以成本基准是包含了成本本身的估算，加上这些应急储备，它加上这个管理储备以后，才会成为这个项目的预算。

然后有了这样一个信息以后呢，我们知道这一个成本基准的信息以后，我们再来看另外一个东西叫项目的资金需求哦，我不知道你们在上大学的时候，你爸妈妈是怎么样给你那个生活费的，他是每一天给你打一点钱呢，去给吗。

还是说每一个月给你一次钱，还是每一个学期来给你一次钱，一般来讲每一天给你打打20块钱，打50块钱，这种可能性是不大的对吧，他会疯掉去，你也会疯掉去，一般他可能是每个月给你打一次钱。

或者每个学期给你打一次钱，所以你会发现他给你打钱的方式呢，虽然你其实每一天都需要去用钱，按照这个时间轴来，你每一天都需要去花钱，但他打钱来说是这一次给你打这么多钱，你先用着，然后过完一段时间以后呢。

再给你打一些钱，你先用着再给你打一些钱，你先用着，是这样一个情况对吧，而咱们去做项目的时候呀，呃也是一样的，就那些金主爸爸们，他们去给这个项目来去打钱，也是一样的，就是你这一段时间那爸爸给你一些钱。

然后再过一段时间金主爸爸再给你钱，所以这才叫他为什么要金主爸爸就跟你的爸爸其实好相似，有没有调侃一下啊，那所以我们知道一下，就是关于这个项目它的一个资金需求呢，其实就是分时间段，在对应的这一时间段。

我们去分配一些资金到这个项目上来，能够让这个项目能够去运行下去，这就是一个资金的需求，当然了，事实上我们去做项目的时候呢，这是一个原计划的，然后呢这是一个实际支出的实际支出，理论上来讲。

你只要没有超出这个管理储备都是可以的，如果超出了管理储备，那这个项目时已经是完全属于那个成本超支的状态就不ok，如果说是在这个管理储备一类的话呢，我们都觉得还ok啊，这这就是关于这样一个资金需求。

你聊一聊这个程度其实就已经是够了，所以一般来讲我们对于一个项目来去给钱，都是一段一段的给。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P42：6.6控制成本01 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，欢迎来到西夏文，我们一起来分享的是关于控制成本，那我们已经是制定了这样一个成本基准，然后也已经是明确了这样一个资金的需求以后呢，到底这个钱花的怎么样，我们需要去管控一下，所以关于控制成本。

他要干的事情是什么，他要干的事情是要去监督整个项目的一个健康状况，要去经监督一下项目这个用钱方面用得怎么样，然后如果说但凡有涉及到对于成本这样一个信息有一些变动的话呢，我们需要去按照流程来去进行。

最后能够去维系咱们这个基准，所以通常来讲只要是对于成本基准有变动的话呢，我们都需要去走流程，走这个实施整体变控制的这个过程才可以改动它，我们看一下整个关于控制成本它的类似工具和技术。

你看这里又会说到关于偏差分析，趋势分析，储备分析，这里还加了一条叫正值分析呃，这里说什么万工完工上学绩效指数，你可以不用去管它，这些东西的话，跟咱们这个考试一般不太会去关注。

但是呢它其实也是属于政治分析中的一部分，那我们其实只要看到政治分析就能够把这些东西给搞定，然后通过这样一个控制成本，能够去得到项目的一个工作绩效信息，也就是说是项目目前是属于超支还是属于节约。

能够去清楚这样一些内容，并且呢能够通过这种趋势分析，能够对未来有所预测，知道项目的一个预测情况，我们一起来看一下，直接因为整个项目成本管理中的控制成本，它的偏差分析也好，趋势分析也好。

都可以在正值分析中来得到具体的体现，所以我们会花比较多一点时间来去讲政治分析，但是在讲政治分析之前，我先要去给大家提醒一下，就是考试呢顶多只会考非常简单的内容，一分钟就能够让你算出来的内容。

它不会考很复杂的，所以你不要花太多的心思去用在这个上面上面，就是稍微看一看各到这个基本的知识点内容就可以了，那关于政治分析and value analysis，什么意思呢，这个是挣到的钱对吧。

正道的这些东西的价值的这样一个分析，他是什么意思，它是首先呢它会考虑到范围进度和成本，他会把范围进度成本都给考虑进来，他具体怎么算呢，它会有一些距离计算方式，就是拿我们实际的那个震的震荡的这个东西。

什么叫正道的，比方说原计划你今天要搬100块砖，你现在到了下午四点钟，你搬了80块砖，那么你搬的这80块砖就相当于是你正道的东西，ok这是你的一个正直，类似这样的，那我们通常是将这样一个实际的情况。

正值和一些一些信息来去做比较，通过比较得到一个偏差分析，同时能够通过这种比较，然后去判断未来的趋势，所以它是能够得到一个一个一个偏差以及一个趋势，我们来看一下，那假如说你一个新的房子要去装修。

然后你又没有时间让你们家太太去负责装修的事情，那你原计划呢，今天要要那个铺地板，铺地板会铺十平米，然后平均是每平米，你要给工人100块钱，别说是今天要铺十平米，你要支付给工人1000块钱。

但是因为你很忙，让你们家太太去负责，那你太就告诉你，他说今天我们铺了20平米，那这是好事还是坏事儿啊，一般默认觉得啊我们进度有超前的呀，肯定是好事情对吧，但是你要去知道铺了这个20平米。

那对应的要支付工人多少工钱呢，如果有了令更多的信息，我们才能够判定光是一个信息可能还不太够好，或者另外一种情况，你太太是告诉你说，他说我们今天原计划只付工人1000块钱。

但是我们现在要支付了工人2000块钱，那这是好事情还是坏事情，不知道你得要看到底是做了多少工作，你才能知道对不对，所以通常情况你光靠这一些信息，你没法判断你要更多的信息，要什么信息呢。

比方说你原计划是要去铺十平米，然后每平米是100块钱，要支付给别人1000块钱，然后实际上呢是也铺了十平米，然后他一说有些地方特别难搞啊，什么之类的，所以他就要求说是现在涨价啊，或者是等等原因。

导致要120块钱一平米，然后你要支付给他1200元，那么对于这种情况下，你就能够很明确的判断，首先有了这个进度方面的事情，然后有了这个价钱方面的事情，所以你就能够去判定出哦，原来进度方面没有超前。

同时呢成本方面其实是有超支的，所以我们通常来讲去做判定的话，是有多个信息来一起判定，而刚好正值分析就是能够去把范围，成本进度等方面都考虑进来，然后通过多个数值去把它给做一个完整分析。

那关于政治分析呢会有三个重要的元素需要去考虑，首先我们看到第一个元素叫计划价值，叫pv pv，它的英文叫planet value，也就是原计划该花多少钱，打个比方说这里有这样一个项目。

那这个项目呢一共是有七个板块，然后原计划是七天完成，每天要完成一个板块，那如果说今天是第二天，那第二天应该完成这两个板块，那这两个板块呢就是我们今天来说的一个计划价值，如果说是某一天是这一天。

那么这一天的话它的计划价值是多少，就应该是五个板块对应的这样一个工作内容，工作价值，所以计划价值它是说将我们的这样一些活动啊，工作报告这些内容，然后去分配它的进度，然后每个对应的进度节点。

它原计划该要花掉多少钱，那个该花的就是我们一个计划价值，pv landed value，我们再来看第二个元素，第二个元素呢叫正直正值，它的英文叫and value，就说是挣到了钱，什么意思呢。

就是我们到这个时间点为止啊，我们实际上是完成了多少工作内容，我们所完成的这样一个工作内容，原计划就值多少钱，所以是在w b s或者活动中已经完成了工作，它的价值叫正值ev，我们可以看一下。

像这个题目这个这个这个情形本来有七个板块，在第二天的时候呢，在第二天的时候，原计划应该要干掉两个模模块，但是现在发现只干了1。73个模块，那这就是属于正值的内容，我们再来看到第三个元素叫实际成本。

实际成本是什么意思，它是指我们去做这样一件事情，实际上花掉了多少钱，为了做完这些事情，实际上花掉的钱，这个花掉钱就叫实际成本，它的英文叫actual coast，我们来看一下，比方说像这样一个项目。

一共是有七个板块要去做，那原计划到今天为止呢，应该是要去做两个板块，结果你发现是没有完成两个板块，但是你花了多少钱呢，你会发现有可能说你做的这些板块花了钱数，我们按面积来算。

画的钱数比实际上做的内容要更多，这是一种对吧，这个所以说你的实际成本比你的那个政治要多，比方说你花190块钱，你就干了175块钱的活，那你不是浪费了15块钱吗，当然还有另外一种可能性是什么呢。

另外一种可能性是你只花了更少的钱，比方说你只花了150块钱，你就干了175块钱的活，那这样的话你不是还是节省了25块钱对吧，那这样的话就是成本有节约有节省，这是实际成本cos，所以我们先知道这三个元素。

一个是planet value，pv叫计划价值，一个叫anded value，叫e v叫正直，还有一个叫cos叫ac叫实际成本，知道这三个元素以后呢，我们才可以开展后面这个事情，我们来看一下呃。

七夏老师被安排去完成一个具有七个相同工作量大小的工作包，每一个工作包的价值呢都是100块钱，但这估计是好多天好好好些年以前的啊，然后呢计划要七天去完成，在第二天下班的时候。

西夏老师对于项目的绩效进行了一个评估，发现只完成了一又3/4个工作包，并且实际上呢是花掉了190块钱，那么请问你这个时候计划价值正值，还有实际成本分别是多少，分别是多少，我们可以来练一下啊。

我们简单列一下，你想一共是七个模块，七个工作相同的工作包，那么每一个工作包对应的是100块钱，七天完成，那么现在是每天完成一个工作包，而现在是第二天下班的时候，那这个时候呢我原计划应该要完成两个工作包。

所以pv应该等于多少，它应该是等于200，对不对，应该等于200，然后实际上完成了多少呢，实际上只完成了一又3/4个，所以也就是一又3/4个工作包值多少钱，那就是我的一个正值3/4=0。75是吧。

所以1。75其实就是175，所以它的正值是多少，等于175元，然后结果说花了多少钱，花掉了190块钱，所以他那个实际成本ac呢应该是190元，应该是这样的一个情况好，这是这是一个入门好，已经入门了。

知道这三个信息以后呢，我们就可以开始后面的内容，当然了，如果说刚刚这一小段关于这三个信息，关于pv e v和ac你还没get到呢，啊你可以再重复来听一下，get到以后我们再开展后面的可能会更好一点。

那接下来我们来看两个偏差分析，那偏差分析中首先应该用的是进度偏差，进度偏差怎么算呢，就是我原计划要干多少事情呢，我原计划是要去干200块钱对应的事情，但是我现在干了多少干嘛，一又3/4个干满175块钱。

所以其实还差了一些，而这个差的这一些内容，这是我的一个进度偏差，所以进度偏差怎么算的呢，进度偏差通常是拿我的正值减掉我的计划价值，用我的正值去减计划价值，那这个正值是等于多少。

等于一又3/4个等于175，然后计划的价值是多少，是200，所以我们减去200，那这样的话等于多少等于-25，所以它的进度偏差是-25，这个-25它其实表示是小于零，小于零说明什么呢，说明进度是落后了。

进度是落后了，我们其实从这张图上面一很明显就能看到该干这么多活，结果你只干了这么多活，很显然进度就已经是落后了，那我顺便就问一下，如果刚好这个这个进度偏差，它如果是等于零，说明什么，说明刚好覆盖住。

对不对，我原计划干200的活，你现在刚好干了200，说明进度刚好是ok的，那如果说它大于零呢，如果说它大于零呢，就是原计划干200的活，你现在干了230，说明你的进度是超前，所以大于零说明是超前等于零。

说明是进度刚刚好，而小于零，说明这样一个进度是落后了啊，这是第一个关于进度的偏差，我们之前一直说偏差分析，偏差分析，现在终于是看到十实际的数值啊对吧，然后第二个呢是算成本的偏差，成本的偏差怎么算呢。

我们可以去想一想，你看我们一共是干了这么多活，用这样一个面积来去表示，这是我的一个正值，我们花了多少钱，我们花了这么多钱，这是我们的一个实际成本，所以你会发现成本偏差就是直接拿着一个正值去减掉实际成本。

就是用正值去减实际成本，减完以后得到这个值，这就是我们一个成本偏差，比方说我们刚刚这道题目怎么算，正值是175，而那个实际成本呢是花了190元，所以发现它等于多少，等于-15元，那么如果说这个成本偏差。

它如果是小于零，说明什么，说明你其实是浪费了一些钱，你用了更多的钱来做了更少的事情，浪费了钱，所以是成本有超支，如果刚刚好是等于零呢，如果刚好等于零呢，说明刚好覆盖住问题是你花了多少钱就干多少活。

刚刚好不亏也不赚对吧，但如果说它大于零，如果它大于零，这个成本偏差如果大于零的话，那说明这个成本其实是有节约的，就说是你比方说你只花了150块钱，你干了175块钱的活，你用少数的钱干了更多的活。

这你就赚到了是吧，是这个意思，所以这是算这个成本偏差cv，所以大家可以去留意一下，就是我们的进度偏差是schedule variance，就是用sv来去表示它是用正值减去pv。

然后成本偏差covariance，它是用正值去减去实际成本，减去ac你会发现都是用正值来减，所以正值在左边来检查，我们再来看看另外一组数值，我就想问一下啊，假如说一个项目它的进度偏差是-25元。

它的成成本偏差是-15元，那这个项目它的严重吗，它的进度落后严重不严重，它的成本超支严重不严重，你能判断出来吗，其实判断不出来，通常我们是要有一个比例系数才能够判断出来，对不对，你关系看这个数值。

你是判断不出来的，当然我们从这个图下下来是能够看到这样一个比例关系，就大概的一个比例关系对吧，但如果说过单纯的看这个数值，你是没有办法判断，那我们如果说想要去知道这个项目它的这个进度方面。

那个落后的情况有多严重，想要知道这个项目台的一个成本超值的方面有多严重，可以怎么办呢，我们可以用另外一组数值来去表现，叫进度绩效指数和成本绩效指数呃，首先你可以看一下，我们通常说啊，我们做项目。

我们那k p i考核什么什么k p i是什么，keep performance index，就是关键那个绩效指标对吧，关键绩效指数，那咱们的这个进度教指数呢，其实是把那个关键改成了schedule。

改成进度，成本计价指数呢是把那个k改成了一个cost，其实是这么一回事，用这样一个数值它就能够去算它比例系数怎么算的呢，我们来认识一下啊，首先我们来算一个进度绩效指数，它是这样算的。

他是用那个正值去除以我的这个计划价值，比方说这个项目它的净值是多少，正值是175，那去除以它的计划价值，计划价值多少等于200，除完以后等于多少呀，除完以后你会发现它是等于0。875，对不对。

发现那个进度绩效指数是等于0。875，那0。875他正常应该是要跟什么比，理论上来讲，应该这个正值和计划价值是刚好匹配才是ok的，如果刚好匹配的话，那么除除完的结果应该是等于一对吧。

而现在你发现这个结果是小于一，那如果说进度绩效指数是小于一，说明这个进度就落后，并且它小的越越多的话，进度就越野落后越严重，是这个意思，所以是拿它来跟一进行比较，如果刚刚好是等于一。

说明这个项目的进度刚好是ok，如果这个进度技巧只是大于一，那么说明你的进度是超前的，并且它的这个严重程度什么意思呢，就是本来你该干100的活，你只干了87。5的活，是这个意思。

这样的话你就能够去知道它的严重程度到底有多少，然后我们再来看一下成本绩效指数，成本绩效指数cost a performance index，它是什么意思呢。

cpi他说是用正值去除以a c那我们在这个题目中，正值是等于多少，正值是175对吧，然后除以ac等于多少，190出完190以后等于多少呢，可能大概是零点点九左右吧，假如说我们就算等于0。9啊。

他应该是比这个0。875要大，但是呢他又没达到一，应该是0。875到一之间的一个数值，我就不去给大家具体算了，你算完以后这个数值它结果发现还是小于一，理论上来讲，如果这个成本刚刚好覆盖出来的话。

应该是等于一对吧，所以如果等于一，说明成本刚刚好管理的o但如果小于一的话呢，说明成本是超支，那超值到底超多少，像如果说是能等于0。9，你就可以把它理解为是90%。

那也就是说我花了100块钱只干了90块钱的活，这就是你超了十块钱，超了10%，是这个意思，ok那如果说这个成本计要指数它是大于一呢，那就说明你成本有节约对吧，如果说那个成本计价值等于1。25。

那说明你花100块钱，你干了125块钱的活，你赚到了，所以是通过这个进度绩效指数和成本绩效指数，我们能够去知道这个项目，当它当前的这个健康情况，不仅仅只是上了，它是落后了还是还是超前的啊，什么是超值的。

还是节约了，我们同时能够知道他的健康情况到底是什么样的一个程度，能够在这个程度，并且呢这两个公式啊，你会发现都是用ev去除，用ev去除以p v，用e v去除以a c，所以呢这里来到这一段。

大家一定要去记住，这一段一定要记住，这是我们考试最多，一般来讲也就考到这个程度就差不多了，它是这样的，首先呢有四个公式，一个是进度偏差sv，一个是成本偏差cv，一个是进度绩效指数s spi。

一个是成本绩效指数，cpi怎么算呢，首先你要把三个元素给算出来，你把pv，然后e v还有a c给算出来，这个怎么算，有一句口诀，班里算就是用时多长时间，该干多少活，也就是说在这个时间点的时候。

理论上来讲该干多少活，这个该干的活就是我的一个计划价值p v，然后花了多少钱，干多少活，那花了多少钱，花掉的钱就是我一个实际成本a c而干了多少活，那个干的活它值多少钱，就是我一个正直先通过这句话。

把这三个元素给拎出来，拎完以后呢，接下来看到下一句，说ev在左边，e v越来越好，也就是这四个公式，1v在左边，ok然后1v越大越好，至少得要等到什么时候，至少得要是跟后面相等，就是至少这里等于零。

至少等于零，至少等于一，至少等于一，这种才是k对吧，如果说你还大一点的话，那么这个结果是大于零，或者这个结果是大于一，那就更好了，是这样一个逻辑呃，你可能不一定呢，我们把这四个公式给完全记住。

但是你大概知道是怎么回事，然后你后面通过做题目呢来去巩固，我们来看一下啊，西夏老师被安排去完成一个七个工作量相同的这些工作包，每个工作包价值是100块钱，计划七天完成，每天完成一个。

那在第二天下班的时候呢，谢夏老师对于下面的绩效进行了评估，发现整共时完成了一又3/4个，那实际上已经是花了190块钱，请问此时它的进度偏差，成本偏差，进度绩效指数和成本绩效指数分别是多少，最好不好算。

那你就直接把这四个公式给带进去就可以了，是不是，那公司呢就在这边，那进度偏差用正值去减去pv，比方说这里pv是200，然后正值是175，而成本那个是190，怎么得来的，你看用了多长时间。

用了两天时间该干多少活，该干两个模块的活，两个模块值多少钱，值200对吧，这就是把pv算出来了，然后花了多少钱，花了190，这是ac出来了，干了多少活，干了一又3/4个模块，那一又3/4相当于是1。

75，1。7，五个模块等于175元，就把正值又算出来了，把这三个元素算出来以后呢，我们再去把它带进去算就可以了，那这个我就不去给他带一个一个算了，就是直接是用那个175去减去200，175去减去190。

175去除以200，175去除以190，那这样算就算这个结果，而甲们那个偏僻的考试中，一般来讲考到这个程度就已经不错了，它并且指定一般就会考一个元素，它就只考一个这种1234可能会挑一个来考。

并且的时候大部分时候是不考的好的，很多时候是不考它的。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P43：6.6控制成本02 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

那接下来我们用一个图形来去把这刚刚说的这些内容来去，进一步的巩固，就是我们通过图形的方式来去看到，比方说这是一个时间轴，这个横轴是一个时间轴，而这个纵轴呢是整个项目的一个预算，那这里有一条线。

这条线是计划价值的曲线，这个计划价曲线表明说我们在每一个时间点该要花多少钱，而整个项目当完结的时候花了钱的整数，这就是我们一个整体的一个完工的预算，叫b a c完工预算，你记不记得他都没关系啊。

你知道这个含义就是整个要花多少钱，这是一个完工预算，而这条线这条蓝颜色线它就是我们一个那个计划价值，然后接下来在某一天我们要去检查，这是设定的一个检查的日期对吧，在这个检查日期的时候呢。

我们会发现一共是做了多少事情，干了这么多事情，就是这条线是一个正值对应的这个曲线，就把每一每一天的正直都记了下来以后形成了一个曲线，那到这一天干了这么多事情，花了多少钱，发现花了这么多钱。

那结果我们怎么算呢，你会发现原来算那个成本的偏差，其实就是拿你的正值减掉你的那个实际成本，用正值减掉实际成本对应的这个偏差，这个偏差对应的钱数，这就是这就这个钱数，它就是你的一个成本方面的一个偏差。

然后呢进度偏差是什么概念，进度偏差是原计划干这么多事情，结果实际上只干了这么多事情，所以这里差了这么一截，差了这么一节对应的这一段，这一节对应的就是你那个进度方面落后的。

当然这个进度落后其实用的是钱来去表示，它是完全可以转换成时间的，这一段转换成时间一定是把它折算过来以后，可能会等于这么多对吧，可以折算成一个时间的概念，所以我们需要去了解一下，其实就是拿两组数据。

拿拿三组数据。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P44：6.6控制成本03 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

<该字幕由算法自动生成> 大家好，接下来我们对于政治分析，政治管理进行一点拓展的内容分析，那这一部分呢我加了一个词叫选修，其实你可看可不看，因为考试几乎很少会考到，了解一下不是坏事情，如果了解不到呢。

也没关系啊，首先来认识一个词叫b a c叫完工预算，完工预算是什么意思呢，完工预算他说是在最开始的时候，我们去制定这一个项目预算的时候，说这个项目一共需要花多少钱，这个一共要花的钱数，这就是预算。

比方说我们开始的那个例题中，一共有七个模块，每个模块每一天要花100块，七个模块一共是要花700块，这就是一个完工预算，也就是在最初始的时候来算出来一共要花掉多少钱，然后我们再看另外一个词叫etc。

etc呢叫剩余工作的成本，那这个剩余工作成本有的时候有一些教材也会把它叫做完工，尚需估算完成这样一份工作还需要上需要多少钱，完工尚需的建议估剩叫etc，那etc呢计算方式有两种，一种计算方式是这样的。

就是我们可以看到，如果说像我们这样一个项目，虽然说你现在是完成了175对吧，你完成了175，那么还有多少没有完成，应该说还有剩下的这么多人也完成，剩下的这么多等于啥，等于用整体这个bc减去。

你已经完成了这个正直1v，所以是用bc减av其实就已经够了，但是这有个前提条件，前提条件是什么呢，前提条件是你当前所花的钱，你这个175你花了多少钱，你是花了190啊，那你未来可能不会再犯这种偏差。

那这样一个偏差是突然之间的，是一种非典型的，如果说这样一种偏差，它是一种非典型的，那么未来我们就还是依然可以用最开始的这种方式来去计算，就直接拿整体这个完工预算来减掉ev就可以了，减掉政治就可以了。

这是这种方式，但是如果说你觉得说现在就已经是产生这种偏差，那未来要做什么内容，我相信一定会继续用这种偏差，那怎么办呢，所以有第二种计算方式，第二种计算方式是直接拿这个算出内容。

再去按照一定的比例系数来相乘，那这个比例系数是怎么得到的呢，通常来讲其实算完以后，结果其实就是去用这个值去除以c p i，那怎么得到，我们来给你算一下啊，我给你简单算一下好不好，假如说这是etc 1。

这是e t c one啊，然后这个类呢是e t c r e t r 11 r是不知道的对吧，那我们可以看一下，其实etc一比上etc 2它等于什么。

它是不是刚好等于这个ev比上ac是不是刚好等于ev比上ac，而ev比上ac等于什么，我们还记不记得前面的公式，那个公式中会说到1v除以a c等于什么，等于c p唉还记得吗，等于c pi。

所以这样来算的话，那我们学过小学的数学，也就是说他e d c一除以e t c2 等于c pi，那么反过来1t c r就刚好等于e t c e除以c p i对吧，就是把它们两个掉个。

把它们两个掉一个就可以了，所以是这样来的，所以是直接用那种开始相减的方式得到这个结果值，再除以一个c p，他这种情况呢是表示说我之前所发生这种成本方面的进行偏差，未来会继续有这样一种形式。

所以这种偏差是一种典型的，他未来还会持续进行，这样的话呢，我们就是按照一定的比例系数来进行好，我们再来看另外一个另外一个新的词语叫e a c e a c叫完工估算，什么意思呢。

完工估算它是站在这个时间点，站在我们今天这样一个检查的时间点，我重新来去估算一下，说这个项目一共要花多少钱才能完成，那这个项目一共要花多少钱完成呢，其实就有两部分来组成，一部分是已经花掉的钱。

一部分是将来要花的钱，那已经花掉的钱叫ac，而将来要花的钱叫etc，对不对，同时我们知道e d c有两种计算方式，所以有一种方式是直接拿着已经花掉了ac去加上未来这个将要还钱etc，这是一种计算方式。

还有另外一种计算方式呢，是用已经花掉了钱钱，这个ac加上未来要花的钱，e t c是这样来算，而这样来算以后呢，其实你会发现它是整体来讲都是按照一个比例系数在增加，所以新的方式它是这样的。

就直接是拿ac加上那个第二种，第二种是拿这个第一种除以c p，而发现他们其实整体来讲就是我现有的这个钱，这个b a c去除以一个比例系数除以c p i就可以了，所以他就说按照比例在增加。

可以get到这个点了吗，当然以上内容呢你能够听清楚，最好听不清楚也没关系，不怎么影响这个考试呃，大致了解一下就够了啊，也就说完工估算它是站在这个时间点，站在这个时间点我去算。

我觉得说这个项目完成的话需要花多少钱，一个是已经花完了钱，一个是未来要花的钱，把量子相加相求和，其实你直接按面积来算的话就比较简单，按面积的话呢就是用这个面积去加上这个面积。

还有一个呢就是直接是都有一个比例系数，就都就是就是直接去除一个cpi，比方说cpi等于0。8，那我都除以008，就刀相应的去变多了就够了啊。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P4：1.3项目的生命周期和各个阶段 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享项目的生命周期和阶段的概念啊，其实每一个项目他都有自己的项目生命周期，包括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目他从最开始启动到最后完结所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲项目最开始的时候是有一个想法创意或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究或者是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这样一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实，落实的时候就真正正的去设计这些内容。

然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个圆形原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后能能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么回事，然后接下来就开始到了那个建造智障或者是开发。

就是真的去实施，去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试，测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢。

后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么呢，是把这个产品，把这个项目的产品从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换。

然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成，是那个就是竣工完成以后到真正投产使用。

中间可能会有半年到1年左右的时间会去跑空，那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后，自己内部会去总结一些经验和教训。

去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目他从最开始启动，就是有一个念想，有一个想法要去做到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训总结会静谧一系列阶段，这个阶段就是我们的一个生命周期。

那对于这些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，他有的时候也会叫瀑布模型，瀑布型的生命周期什么意思呢。

就是说这种类型的生命周期就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施提示，完了以后呢，我们后面去做测试，测试后了以后呢就做维护，那整个这样一个流程。

它就像那个水流流下来一样的，就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节一个套一个环节的进行下来。

这是传统的方式去做项目，以及包括说像这种确定性的项目，比方说盖栋大楼，然后然后去修一条公路，它都是这种预测型的为主，就是这是有预测性的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量型是什么意思呢。

就这个事情它可能比较多，那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分成很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付。

然后再完成下一段再来交付，再完成下一段，所有的段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，只是说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰。

这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方，你约了你的朋友们一起去吃饭，你开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜。

然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢，其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧。

那研发疫苗的过程你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试，然后各种迭代着镜往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才会发布出来，那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型。

迭代形式什么概念，就是说中间过程会有大量的迭代，一个版本又一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付，它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中。

还有很多情况是这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是它的每一个增量版本它都是有大量迭代，也就是说它的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代，然后去完成这个版本。

完成一个版本以后呢，再完成下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代，比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信，那这么多人在用微信。

你是不是还记得最开始的微信版本有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信，或者是8年以后的微信具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候。

他自己都不清晰未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片，搜图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈呃，能够去绑定银行账号。

能够发红包啊，能够加游戏进去，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型。

其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景，它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是预测型，迭代型。

增量型，敏捷型，混合到一起的重会更多一点鬼步和知识生活啊，而对于考试呢，我们需要了解，对于这种瀑布模型或者预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰。

它在早期基本就可以去估算，它的变更比较少，最终交付一次，那这种方式就像说你盖楼最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型。

而适应型中的一个迭代型，迭代型它是需求不那么确定，随着时间推进，会一段一段的再去更新改进，所以它会有一个词叫渐进明细，它的需求是渐进明细的，因为需求是建立明细，而我们去估算它的时间呢，估算它的成本呢。

你都需要去根据你的需求或者范围来进行估算，你范围都不清晰，你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代型它是做完以后，最终出了一个版本。

然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢，增量型它其实虽然说总体而言它的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的。

每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的，它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用。

然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用，就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的技术说明再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域可能会用得特别好用一点。

但一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付，交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢。

就需要去不断的每一个版本中都会大量这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完东西都要去交付，然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式。

那看完这个视频周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控，你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情。

这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目，我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段。

每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前，就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢。

其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的商业论证，还用的是效益管理计划，这两个文件就是在我们在开始之前就已经做了一些准备工作，得到的文件，然后在我们项目正好半年开始以后呢。

通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的，他会去正式的确定这个项目的江湖地位，然后管理好项目，然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段。

在这个阶段的时候呢，通常情况下我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划，它会包含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这个具体目标，我要怎么样去做。

比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面，我要怎么样去做才能达到，也许是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行。

那执行完了以后呢，得到可交付成果，这具体的一个一个的可交付成果，在有一些领域中可能会取名字叫可交互物，都是一样的啊，不管是可交不可交付成果，说的是这么一回事儿，得到这样一些信息。

如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去，移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这个人。

他提出了一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢，关口它的英文叫gate gate，说的是门呃，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业主吗，是的好范行，不是的。

他让你先等着啊，你是反客吗，你是反客，你是要找谁家啊，你要找呃，几室几厅的谁谁谁啊，果然是反客好范，你进去不是反客，不放你进去，所以这个gate这个关口它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢。

要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况，一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时先告，先在这边停着搁置，还有一种是还没达到目标或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造。

还有一种情况是说这个事情就可以直接取消掉了，这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，该呢其实呢关于关口，我们顺便也介绍一下阶段的概念。

其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些，在很久以前就有这样一个阶段，它的英文叫stage，是stage阶段，就是说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate它是后来才出现的。

他是后来出现以后，是说我们在每一个阶段结束的时候呢，我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P5：1.4项目管理的基本方法论 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

那我们已经对于项目的一些基本信息啊，然后组自己的项目管理啊，还有项目的阶段和关口，有了一个简单认识和了解以后呢，接下来我们看到的是项目管理的基本方法论，其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情，但是为了方便把这样一个事情能够传播给更多人，让大家都能够去学会这样一套项目管理的方法论，所以呢就有人用了这种方式去把整个项目管理分到了启动过程组，规划过程组，执行过程组。

监控过程组和收尾过程组，号称五大过程组，启动规划，执行监控和收尾，然后同时还会从另外一个维度去划分，把它分到项目的范围管理项目的进度管理，项目成本管理，质量管理，资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理，这样十大知识领域，也就是五大过程组，十大知识领域一共会有49个过程啊，这是对他的一个基本区分，而这五大过程组呢，它其实对应的我们这一个四个阶段是非常可以对应上的啊。

启动关注，他其实对应的是我们这样一个启动的阶段，而规划过程组呢，它对应的实现一个组织与准备的阶段，而执行过程组它对应的实现一个执行的阶段，而收尾过程组它是对应这样一个结束的阶段，那么你肯定想要知道。

那监控在什么时候呢，嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控，监控啥监控它是指我们首先做事情有正确的方式和流程，以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划，那我就要一看。

一个是做事情是不是按正确的方式和流程来进行，第二个是我们做的情况和我所计划的是否有相应一致，如果不太一致，有出入的话，我们要采取什么样的方式和措施来去应对它，处理它这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它就是两个单词，一个是监督，一个是控制，我既要去监督他们的这些情况，同时发现他跟我所期望的方式不太一致，抄这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢，我们可能就采取一定的措施来去处理它。

就是控制，当然我们后面呢会花大量时间和精力去讲这样一些，具体的每一个过程组以及每一个过程啊，至于说这样一些个呃范围管理，进度管理，成本管理，你基本上应该说顾名思义也能够指导一下啊，范围管理关系是什么。

范围管理，关键是说我们做企业仅做那个范围以内的事情，超出这个范围以外的事情呢，理论上来讲是可以不做的，然后进度管理呢，呃它的英文叫gger，以前的版本叫项目的时间管理。

其实它会指的是说在进度方面是否是一个受控的状态，还有说是已经有延误啊，或者是还有超前呢之类的，是关注这个，我们是希望项目他不要延误，能够去按时完成，至于成本的话，说的是这种资金。

也就说是不要超支成本不要超支对吧，质量的话呢能够符合标准，符合规范，符合这个项目的要求，而至于资源管理资源，它会包含人和物，也就是人是人力资源，物是物质资源，那我们的资源管理是包括对于人的管理。

以及对于物的管理，而沟通管理为什么会有沟通呢，我们说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人的地方就需要去沟通，当然了，事实上做项目没有说风平浪静的，每一个项目它都有独特性，就是因为有独特性。

所以会导致有很多的不确定，而这种不确定在某种程度上来讲其实就是一种风险，那我们在做项目的时候需要有风险管理，风险是无处不在，所以我们需要对这样一些风险进行管控。

能够让他确保这个项目的进行是在我能够接受的范围之内来完成对吧，还有一个呢叫相关方管理，我们在资源管理中会关注的是整个项目团队的这些人力资源，和这个项目要做的其实行内应的物质资源。

但是除了咱们团队人员以外，其实还有好多好多人就是你的领导，你的客户，你的客户的领导，你的供应商，你的监理方，还包括说你的用户群体，可能有很多很多人，那这些呢我们都有一个名词叫相关方。

所有会影响这个项目的人员，团队组织以及所有会被这个项目所影响的人员，团队组织都叫相关方，那我们对于这样一些一些群体，我们也要把它管控起来，我们用的是叫项目的相关方管理，当然我刚刚所说的这些内容呢。

它都是站在一个项目实施的角度，但是有的时候可能有一些项目你会是一个甲方爸爸的身份，为什么，因为你会发现你自己去做，他可能是耗费时间又长，然后质量呢还不一定那么可控，同时成本又特别高。

那我们把专业的事情交给专业的人去做，我们会把它外包出去，我们从外面去采购的方式，这个时候你就成为了甲方罢了对吧，而这些内容呢我们都会用这一个项目整合管理来去把它捆到一起来，他就是每一个知识领域。

它都是一颗璀璨的珍珠，而咱们这样一个项目整合管理是一条金链子，能够把每一颗珍珠给串起来，同时他自己也有它自己的内容，就说整个项目整合管理是从启动规划执行监控，社会都有。

那咱们的项目范围管理和那个成本管理员，他们是有规有规划，有监控，然后以及其他一些管理，他们有规划，有执行，有监控这些，但是呢其实他们都是可以算到项目经理是一个整合值对吧，他们都是在这个项目整合管理中。

而咱们整个这个课程要讲的就是把每一个过程都会单独拎出来，跟大家进行讲解，讲解每一个过程它是干嘛的，以及每一个过程它有什么一些重要的输入信息啊，工具和技术信息啊，输出信息。

这样的话你就对于整个项目管理会有一个比较清晰的认识和了解，那么这里有个问题来了，一个项目有这么复杂，然后我们在最开始说什么是项目的时候，是不是有讲过说小到做一顿饭，它都是一个项目。

也就是生活中的方方面面，万事皆项目，既然如此的话，那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的那些个知识领域，有这么多个过程吗，是不是显得有点太小题大做，哎这里面你要想起来就是像那个007。

他每一次去打架的时候，他有一个巨大的一个武器库，但它会不会把武器库全部都背上，它不一定他会从里面去挑选几种武器来去打架对吧，那个挑选的过程，我们这里专门给一个词叫裁剪，裁缝的裁剪到了剪，换一个词叫取舍。

你可以去取舍，你可以根据你的需要来进行取舍取舍，你所需要的这样一个过程，以及你所需要这些输入啊，工具和技术啊，输出都可以去取舍，但是这里面有一个过程是你不能够取舍，哪一个过程呢。

就是我们在整合管理中会有一个过程叫制定项目章程，虽然我们现在还没有学，但是我先告诉你一下，制定项目章程，这个文件它不是由你项目经理来搞定的，它是由你的领导来搞定的，领导来签发这样一个项目章程。

领导来批准这个项目章程，他批准的项目章程以后才会授权你作为项目经理，可以动用资源去管理项目，所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色，所以你不能动这样一份文件，包括说这个文件如果说有一些地方要改的话。

那也只能是请发起人来去修改，你不能去改它，所以要裁剪，你也不能够把这个制定项目章程的这个章程给材料，至于其他的哪些过程组啊，哪些个啊管理知识领域啊，其实理论上来讲会根据你的需要来去裁剪，举个简单例子啊。

比方说你如果真的是周末的时候邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭，做一场家宴，那你这顿家宴这个项目的话，你要不要考虑到这么多方方面面，考虑到什么进度啊，成本啊，这些东西你可能不太会去考虑这样一个成本的概念。

对不对，你可能就是大家吃的开心就好，难得来一次，你能来就很给我面子了，是不是这个概念，所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面，这是一个你需要去了解的啊，所以记得这样一个词叫裁剪。

然后另外呢还有一个信息是什么呢，就是我们在做项目的时候啊，每一个过程它都有一些输入，有些工具和技术，有些输出，这是什么意思呢，举个简单例子来给你去介绍一下啊。

比方说我相信很多人都会做那个西红柿炒鸡蛋对吧，听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋还做的不一样，不管一样不一样，没关系啊，那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋，你首先一定要准备西红柿，然后你要准备鸡蛋。

你可能还要去准备一些香葱啊，油啊，盐啊这些东西对吧，你准备了这些东西，这就是我们的一些输入叫input input，输入信息，然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆，那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具。

燃气灶它就是你的一些工具，你除了有这些工具以外，你还得要会炒菜呀，你拿一个宝宝去去搞西红柿炒鸡蛋，他不会的，所以你还要有这种技术对吧，并且每一个人技术可能还不完全相同，但是我们在这里。

如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢，我我相信绝大部分人都会有这样一个技术，假设有啊，假设有就你能够把建议把这些东西把它切碎了，捣碎了，然后煎熟了，然后混到一起来能吃对吧，那就是有这样一个技术。

那么就是需要有这些工具和技术，能够把这些东西转换成一盆菜，这是一个输出，那咱们的过程呢差不多就是这么回事，每一个过程都是有一些输入信息，然后中间会有那种用到一些工具和技术，然后最后得到一个输出。

比方说我们刚刚有说过，有一个不能裁剪的这样一个过程，叫制定项目章程对吧，那制定项目章程，他最后的输出呢就是一个项目章程，它的输入呢就可能会包括说像这种商业论证啊，相应管理计划呀这些东西。

然后他的工具和技术呢可能会有一些专家判断呢，有一些开会啊，等一些不同的方式，就是这样一个逻辑。

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大家好，接下来我们一起分享的是项目管理商业文件，也就是我们在做项目的过程中，可能会有一些固定的这样一个确定性的商业文件，其实我们在前面已经有看过，下面有一个开始阶段，然后组织已准备阶段。

执行阶段和结束阶段，但是在项目开始之前，其实还会做很多准备，新的工作，也就是项目前期的一些准备性工作，而在项目前期的准备性工作，首先我们说是堵则痛，痛则变，变则通对吧，那那个堵呢我们就会有这个痛的感觉。

而痛其实就是我们一种需求，有了这样一个需求，我们才会去做这个需求评估，确定要不要去做这个项目，那要不要做，我们会更细的去进行一个商业论证，会从商业的角度，会从经济的角度来去判定做这个项目，它的一些价值。

包括他的那个实力与虚名，以及对应的这样一个投入，同时我们考虑到这个项目的可行性的时候呢，还有一个内容叫效益管理计划，也就说是具体什么时候能挣到钱，什么时候能够回本，用什么样的方式来回本。

而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候需要去做的事情，确定完了要开始做了以后，通过这样一个商业论证以后呢，才开始进入到这个开始阶段，然后在开始阶段我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程。

而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的这样一份文件，因为它不是由你来制定的，并且它是整个授权项目经理，以及正式的来去启动这个项目的这样一份文件，那有了这个项目章程信息以后呢，接下来我们到了这个组织与准备阶段。

会有一个很重要的文件叫项目管理计划，但这两份文件呢我们在后面章节会非常细致的分享，会详细的去讲解，然后所有的东西都完成以后呢，我们会对于整个内容进行一个收尾，去进行一个验收，验收的时候其实会有一个判定。

是判定关于这个项目它的成功标准怎么样，而咱们项目经理有一点需要去注意，就是你在整个执行项目期间的话，是需要让项目管理方法要跟整个商业文件的意图相一致，要跟整个商业文件意图相一致，并且呢你要记得一个逻辑。

就是先做需求评估，先有这样一些痛点，先有这样一个痛，有需求，然后做了需求评估以后，确认了一下一些信息后，再来做商业论证，然后才开始做这个项目好，接下来我们就一个一个去看到，首先说需要评估。

刚刚已经有讲过，说是堵着痛，痛则变对吧，那这样一个痛这个需求评估它是在商业论证之前干的，他是先要去了解它的目的和目标，了解当下这些问题和机会，怎么说呢，很多时候我们为什么要去开始这个项目。

就是因为社会上有需求，市场上有需求，公司的战略层面有需求，或者有可能是这个项目本身需要去做一些更新迭代，或者开些新的项目，有不同这样的需求，而这些需求一定是能够去解决某些问题，可能是解决社会性的问题。

解决一些市场上的问题，可能是解决公司层面的问题，或者说是解决某个很细致的这些问题，所以一定是有了痛，有了这些需求才会去做，所以我们会先进行一个需求的评估，通过需求评估来去确定有什么样的机会。

接下来看到下一个那个文件呢，叫商业论证，商业论证有的时候有一些领域也会可能会把它叫做可行性研究报告，那关于商业论证，他会讲的是说关于经济可行性的这样一份研究报告，也就是这个项目他值不值得去做。

虽然他这边表明的是关于经济的可行性，但其实有可能会涉及到关于那种技术的可行性呢，然后是社会的可行性呢，资源的可行性呢就多个不同维度有可能都会涉猎，但重点关注是经济，肯定也说是这个项目的话。

我能不能挣到钱，能不能挣到实名，能不能挣到实力，能不能挣到虚名，会关注是这样一些内容，当然具体在做这个商业论证的时候呢，有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析，但是这里有一个差别啊。

请注意商业论证是一个更大范围内，是说我们要去判定这个项目值得做还是不值得做，而至于成本效益分析，很多时候是一种细节具体的工具，它是对于做某一件事情，我们要看那个投入产出比怎么样。

我对于他我需要去花多少多大的代价去做，而他会为我带来多少利润，所以它是会更关注细节和局部的内容，当然了，商业论证他是不是只有在项目之前开始做，并不是在项目开始之前。

肯定是要去做商业论证来确定这个项目值不值得去投资，对吧，要不要继续去做，还有一个就是在过程中，因为通常一个项目它的周期有可能会比较长，如果对于一个周期比较长的项目，我们可能会分到每个不同的阶段。

而在每一个阶段要开始的时候呢，我们可能要再一次做商业论证，来确保说当下的这样一个社会情况，当下这样一个具体情形，这个项目依然是使用的，依然要做的，如果不适用的话呢，这个项目就有可能会取消掉。

或者说要去调整些东西，所以在每一个阶段开始的时候，过程中我们都需要去做一些商业论证，它具体的方式呢有可能会用到这种成本效益分析，会去关注我需要花多少代价去完成它，他可能会给我带来多少收益。

接下来再看到另外一个文件呢，是相应管理计划，那相应管理计划是我们作为商业论证的一个补充，它会关注的是什么，它会关注是描述了项目实现利益，或者说实现效益的这些方式和时间，以及关于一些衡量的机制。

也就是说大概在什么时候可以去产生什么样的一些效益，有多少效益，什么时候能够回本，而具体这些信息包括说这个公司这个项目，它产生的效益和公司的战略目标是否有相一致呃，实现效应，它的这些时间期限。

责任人等内容，所以它会是作为什么呢，它会是作为我们商业论证和需求评估的一个一个补充性的一个信息，它会是跟我们后续包括说项目管理计划呀，项目章程的一个相辅助，相补充的这样一个信息。

能够让我们去更清晰的去知道这个项目为什么直接去做，所以整个在项目执行的过程中，项目经理和发起人共同去确保项目章程，项目管理计划和效益管理有计划，他们是相一致的。

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接下来呢我们会来讲的另外两个文件，一个是项目章程，一个是项目管理计划，那这两个文件呢我们会简单的讲解，因为我们在后面章节会对这些信息进行大量的详实的说明，先简单了解一下项目章程，它是由发起人来发布的。

他是一个正式去批准这个项目成立，也就是确定这个项目本身的一个江湖地位的文件，同时呢他还会要去授权项目经理，可以动用资源去管理项目，去开展项目，所以是项目经理是被授权在哪个地方授权，是在项目章程中授权。

所以项目章程你可以把它简单理解为一份红头文件，盖了这样一个红头文件的这个这个信息，他就是能够去确定这个项目已经是有江湖地位了，名正言顺的同时，正式授权了，它通常是由发起人发情，是谁呢。

我们可以简单理解就是说你作为项目经理，你要去管理项目，有一些事情你搞不定，在有一些特别麻烦的事情，你搞不定的时候，你可以去呃，到后面去呃，找靠山对吧，那发型他就是你的靠山，他是去发起这个项目。

并认为这个项目去提供资金的这样一个角色，一般来讲施工是领导或者pmo来去充当这个发起人的角色，然后另外一份文件呢是项目管理计划，那项目管理计划呢它会有两件重要的文件，重要的事情要对的。

一个是说这个项目要干什么事情，第二是怎么样干才能达成这些内容都列在这个项目管理计划中，他说你是描述如何去执行项目，监督项目控制项目的文件，当然同时还包括说得到这个项目的目标。

具体的目标具体要做哪些事情的目标，这两本就是我们不会详细去讲，它除了除此以外，我们其实做项目的话一定会要考虑一个因素，什么因素，项目的成功标准，你费心费力花了很多的时间。

然后动用了很多资源去完成一个项目，到底他算是做得好还是做的不够好呢，我们要有一个评判的标准呢，那项目成功的评判标准是什么，一般来讲进度成本范围这些信息，还有包括质量。

这些信息呢肯定都是需要去拿来去做重要的一个评判依据，也就是你的范围有没有去蔓延呢，有没有做过那些不该做的事情呢，因为成本有没有去超支啊，花了更多的钱呢，你的进度有没有去延误呀，花了更长的时间呢。

质量过不过关呢，还是质量比较烂呢，这都是我们需要去判断的一个事情对吧，当然了，事实上呢如果说你要去判断一个项目成本成功，可能还有很多很多别的因素要考虑啊，举个简单例子啊。

大家小的时候都看过一个电视剧叫西游记，那西游记中唐僧带着孙悟空，猪八戒和沙僧他们一起去西天取经，那这样一个项目的话，你觉得成功吗，我相信很多人都会有不同的答案，不同的想法，有人会觉得特别成功。

你想那么瘦弱的一个唐僧，他能够带着几个武功高强的人，能够去闯过九九八十一难，然后取得真经很厉害对吧，但是也有人说其实觉得不太成功，怎么说呢，因为这里面他最开始的时候说是3年之内搞定这个项目。

结果花了13年才搞定项目，就有严重的延期，所以怎么样去判定，其实从什么角度来判定，可能规则不完全相同，但是我们要有这个意识，要有这样一个成功标准的意识，我们来看一个信息，就是呃项目成功的标准中。

其实有一个很重要的点是什么呢，就是关于能不能挣到钱而挣钱这一概念啊，你想一想，如果说你这个项目你投了100万进去不对，投了1000万，我假如说投了1000万进去，然后你明年能够挣回300万。

后年能够挣回300万，大后年能够挣回400万，那这样的话是不是大后年也就是3年的时间，是不是就回本了呢，是回本的吗，从战略上来看，好像是回本了，但是我们知道10年以前的100万和现在100万已经不是同。

不是同样的一个概念了，钱是越来越不值钱，所以如果说我们真的要去算这个项目，他能不能挣钱，有的时候还会考虑什么因素呢，那通常我们还会考虑到这个成本，它的时间价值用的是一个叫净现值的方式，净现值是什么概念。

我们只需要简单有所了解啊，简单了解是什么意思呢，就是把未来的钱我们要折算，按照一种方式来去折算，到现在这个时间点值多少钱，比方说明年的这个300万可能结算现在只值280万。

后年的300万可能只值260万，大后年的400万可能是只值330万，那折算完了以后再来去求它到底是亏了还是赚的，这就是净现值的概念，这里有一张表格，大家可以看到啊，啊2021年的时候你投了800万进去。

然后2022年的时候投了600万进去，2023年挣了500万，2024年挣了600万，然后2025年挣了900万啊，这是你能够看到的这样一个钱，那么如果说这样一个情形，对于2020年来讲。

我们算它到底是真的还是亏的呢，其实要按照一个方式来去设定，设定什么方式，我们假如说设定的一个折现率是8%，也就是说啊有个很复杂的计算公式，你其实不用去掌握，因为咱们在p m p考试呢几乎不考。

不叫几乎是从来不考它，你只要知道一个概念，就是会有一个折线，然后通过这样一个折线的公式以后呢，会把这个800万折现到今年，折，现到2020年只值470万，折现这个600万折现到2020年只值510多万。

这样折现完了以后，你会发现这个项目其实搞了2年时间，投了1400万进去，然后后面又花了3年来去挣钱，一共挣了大概是在今年这个角度来看，就是195万，这是一个近现值的概念。

也就是把未来的钱折算到现在这个时间点以后，再来去算它那个合适不合适，赚到没赚到，同时我们还会了解一个信息呢，叫投资回收期，投资回收期是什么概念，简单来讲就是我的这个钱什么时候能够回本，什么时候能回本。

也有两种计算方式，一般来讲简单的就是只用相加减对吧，我投了1400万进去，那么什么时候能够把这1400万收回来，这就是算什么时候回本，这是一种方式，还有另外一种方式呢，就是会考虑到折线的方式来去考虑。

用这种折线的方式来去算我投了钱值多少钱，然后对应的在哪一个点上面，我刚好投的钱是已经回本了，这是一个投资回收期，至于说还有一些其他的信息，关于这个投资的回报率，也说我投进去的钱。

然后它对应的在什么时候能够给我回报，然后他的回报比例是多少，再用那个每1年的这些回报去除以我的这个总投资，然后看到这些比例系数，单人来讲净现值肯定是越大越好对吧，首先第一个它至少是要大于零，大于零。

说明这个项目有正头变越大，说明挣得越多，这是第一个，第二个是投资回报率的话，肯定是越高越好，然后还有一个呢叫内部报酬率，这个内部报酬率是什么概念呢，内部报酬率是说有一种方式去计算。

算到净现值刚好等于零的时候呢，会反向能算出这样一个折现率，那这个折现率就是当我能够算出净现值为零的时候，那个折现率它就是我的一个内部报酬率，通常拿这样一个内部报酬率和银行的一个利率啊。

和社会上的这个一个默认的这个啊，像通货膨胀的这样一个比例啊的这样一个数值来去比较，如果他大于那些市面上的这个数值，那说明这个项目是有赚头，还有一个就是投资回收期，投资回收期肯定是越短越好对吧。

越早回本肯定就越好的，还有的是效益成本比例啊，这些系数呢就考试几乎很少会考到它，我们只要去了解一点，就说进献值肯定是越大越好，至少它得大于零，如果它小于零，说明这个项目是亏本的，是不值得去做的。

那关于理论部分呢，就是这么一些内容，如果说你有更多问题呢，欢迎跟我们取得联系，跟我们一起来交流。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P8：2.1影响项目的两大要素 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是关于项目的运行环境，那关于项目运行环境呢，有两个重要的信息是需要去考虑的，一个是事业环境因素，一个是组织问资产。

那关于这样一个事业环境因素和组织过程资产可以简单这样来讲，就通常情况下对于项目外部的，以及说公司外部的这样一些事情，它对于我们项目来讲都是一个事业环境因素，因为不是你项目团队能够去掌控的，能够去左右的。

然后除此以外呢，就公司内部也有一些信息，它也是规定的，然后会是这样去操作，不是因为你们团团队就可以去左右的，这也算是事业环境因素，而另外一个信息呢叫组织过程资产，他是说我们在做项目的过程中。

我们曾经做别的项目的过程中所积累下来的这样一些有帮助，有价值的做事情的流程方法，程序以及积累的这些知识库，它叫组织过程资产，我们可以简单这样来去理解啊，比方说我这里画一个圈，那整个这是公司对吧。

这是公司的包围圈，公司以外的部分，它都算是事业环境因素，那另外呢公司一类，然后是超出项目的这样一个po管理范围以外的部分的东西，也都算是事业环境因素，咱们做项目所用到的这些具体的内容。

过往的这些经验和教训呢算组织观资产，我们可以这样来理解，比方说像在2020年有新冠的病毒，然后整个是势力的全球，那这样一个事情，它会导致各行各业都产生巨大的影响。

它对于我们来讲就是一个巨大的事业环境因素，包括说你们行业中可能会有一些这种条令的颁布，法律的颁布呀，它都是事业环境因素，而组织过程资产呢，我们可以这样去想一想啊，你想通常情况下机关枪和老虎谁比较厉害。

你会发现可能机关枪更厉害，老虎他打不过机关枪，为什么，其实老虎已经存在了很多很多年，它已经进化了很多很多年，而机关枪呢它只存在了这么几十年，但是为什么机关枪会这么厉害。

就是因为他会不断的去积累这样一些组织观，职场不会不断的去积累这些经验和教训，那关于事业环境因素和组织共资产，如果说我们从按照从外到内的这样一个逻辑来看，所有公司外部的，包括说外面这些社会环境，市场条件。

一些物理环境，一些政府或者行业的一些标准和准则，法律法规条款，他们都是事业环境因素，而公司层面项目以外的部分的，包括说公司的一些基础设施，公司的一些资源的分布，然后公司的这样一个资源的可用性。

公司的人员的能力，这些也都是属于事业环境因素，而对于组织过程资产呢，就是公司内部做过的项目，比方说我们曾经做项目的那个启动的这些流程，程序规划执行监控，收尾的各个流程程序方法，过往的一些模板。

它都是组织过程资产，以及包括公司的这些组织知识库，包括说配置管理知识库啊，财务数据库啊，历史经验库啊，然后说问题和缺陷的管理数据库一样，以往的各种项目的档案，这样一些信息，它都是组织过程资产。

如果我们用几个简单词来去归纳的话，事业环境因素一个词是什么呢，它是客观存在的，其次呢它是对这个项目可能有帮助，但也有可能会有阻碍的，第三个是咱们项目经理不能回避的，必须要遵循它不能回避。

而组织过程资产也有这样三个词，一个呢它是对项目有帮助的，就是对未来做事情有帮助，第二个呢它是可以积累的，我们每做一个项目就会有一些新的经验和教训，就会去积累一些新的组织过程资产。

第三个呢是项目经理通常可以选择使用的，你可以用它，你如果说有更好的方式，你可以不用它。

（含2024版）《PMP项目管理视频教程》新版精讲视频（考点全面解析，建议收藏）！ - P9：2.2组织体系01 - 希赛项目管理 - BV19L4y1a7Ng

大家好，接下来我们来花一点时间去分享，关于组织系统中的这样一个组织结构类型，那组织系统呢你可以把它理解为说是一个生态，一个能够去自运行的这样一个生态，他们会有很多的因素，有很多的要素相互关联起来。

其中能够让这些东西更好去运行的，有一个很重要的角色呢是p m o项目管理办公室，我们在下一小节会去讲到呃，其实关于组织体系啊，它是组织类多个因素交织影响的一个独特系统，那这里面会涉及到管理要素呀。

治理框架呀，组织结构类型，而咱们这一小节重点讲的是关于组织结构类型，当然后来怎么样能够去让咱们这一个组织的体系能够很好的去运行，其实很多时候会跟项目管理办公室有关系，我们会在下一节讲到项目管理办公室。

它是在治理过程中，对于所有的一些信息进行标准化的这样一个组织，我们来看一下啊，其实呢关于组织结构类型，这个大家很明显的一看就知道对吧，呃一个公司可能会有董事会，然后有董事长，然后有总经理。

然后有各个部门的部门经理，然后有那个总监，然后每个部门下面有副总经理，然后是再往下面走，每一个部门有自己的这些项目经理啊，然后组长啊，不同的这些人员对吧，那这样一个组织结构类型呢。

它其实就有点像是一个什么，它是一个大的一个框架，是一个硬件，那每一个公司它的这种组织结构类型可能虽然看上去都很相似，但是你会发现运作起来会有些不同，那这些不同呢通常我们会把它分到三大类。

一类是按职能型来去划分，一类是按项目型划分，还有一类呢是按照矩阵型来划分，他们具体有什么不同，看上去都很相似对吧，对于这种职能形的组织结构类型，它是什么意思呢。

就是我们每一个职能团队就专门负责做某一类型的事情，比方说你们这一个职能团队专门负责去做采购相关的工作，那你们这个团队呢专门是负责去做这个开发相关的工作，你们团队专门是负责做一些这种售后相关的工作。

每一个职能团队有自己专职要负责的一些事情，这是这种职能形，那这样一种职能型它有什么好处，它最大的好处是每一个人在这样一个职能团队中，他都能够去专注自己的一些事情，能更好的去往前推进对吧。

并且每一个人他们有伙伴可以去交流，他们相互之间可以去交流，这样的话有助于促进他们的专业能力提升，但它有一些弊端，它的弊端是什么，就是部门和部门之间，职能团队和职能团队之间可能会存在这种部门墙的概念。

相互之间的交流互动可能没有那么多，如果有一件事情需要多个职能部门去互动的话，可能推进起来有难度有难度，然后另外一种呢是项目类型，那项目型的话，其实它跟职能型你看上去觉得很像啊，但它的本质差别是什么呢。

是为了某一个项目，然后咱们成立一个项目团队，那这些项目团队就是待在一起去完成这个项目，然后另外一个项目团队他们去完成另外一个项目，每个项目团队去完成自己的这个项目，这样的话呢它们相对来讲会比较有凝聚力。

大家都是为了这个项目的目标去共同努力的这样一个团队，所以他们可能会比较有凝聚力，然后同时呢项目经理可能能够比较快的去拍板啊，做决策呀，交流讨论呢都会比较方便，但它有它的弊端，它的弊端是什么呢。

就理论模型啊，我们现在说的是理论模型，理论模型是如果这个项目结束以后，那这个项目团队他要不要解散，他就会解散掉，他解散了以后，这些人怎么办，就等着被召唤到下一个项目组来，所以这是项目型，它有它的优势。

也有它的弊端，那基于职能型以及项目型，他们各自的优势和弊端就有了，第三种组织结构类型是什么型呢，叫矩阵型，矩阵型又分到这样一个矩阵中，谁的权限比较大，会把它分为强矩阵，平衡矩阵和弱矩阵，什么意思呢。

我来简单给大家介绍一下啊，强举证，它是指我们在做这个项目的时候，项目经理，比方说这是一个项目组，而这个项目组的成员呢，它是来自于各个职能团队，也是一个跨职能团队的这样一个项目组，然后在这样一个项目中。

项目经理他的权限比较大，就是很多时候这些人员他更多是听这个项目经理的，在什么情况下会有这种项目组，唉你想一想，他来去带队带某个项目的话，那是不是这种情形，因为是副总来带队，所以呢各个项目成员连老板。

连各个职能部门的领导都要去给他面子，更何况是这个团的成员呢，所以在这种情形下，很有可能是一个公对公司来讲特别重要的项目，由副总来带队的项目，大家都听他的为主，但是即便是听这个负重的。

他要不要听自己老板的，他还是要听的对吧，所以你会发现这种举证型呢它有两个领导，包括平衡矩阵也是一样的，就是说张三他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的，包括说弱举证更是如此。

那李四他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的对吧，所以它会有两个领导，那有两个领导的话，其实就有可能会出现两个领导打架的情况，对不对，就是啊，但我安排你做a事情，他安排你做b事情，你到底要听谁的。

你到底要去做a还是要做b，这个就有点麻烦，所以矩阵型呢它其实有一个问题是可能交流起来比较复杂，沟通起来比较复杂，并且呢有可能会有这种出现资源争夺呀，资源增强的情况，那既然如此，为什么还要它。

因为它有很多好处呀，它的好处是什么，就像我们在前面说项目型的时候，虽然项目型很好，但是它会有什么弊端呢，还有一个多的弊端，就是如果这个项目上答案不太恰当的，比方他需要一个项目会计。

那如果说你现在有公司有30个项目，难道你需要30个项目会计吗，这个我们用脚趾头都知道，这很显然是不合理的对吧，那怎么办呢，我们可以换一种形式，这个项目会计，这个项目会计既可以在a项目上。

它可以在b项目上，它也可以在c项目上，它可以跨到不同的这个项目组里面来进行，它不是指隶属于某一个项目组，那这样的话就导致对于资源的这个优化分配利用会要好很多，另外呢它相比原来这种完全职能型团队。

部门和部门之间有这种部门强的情况，那现在有了这一个交叉，有了这样一个矩阵的话呢，他们之间就已经是打通了，部门和部门之间也是打通，有融合，有交流和互动，我们说呃世界上最遥远的距离不是生与死的距离。

不是我在你面前，你不知道我爱你，而是我们在同一个办公室，我却不知道你是干嘛的，这就是那种直人型的一个问题，但是如果说有了这样一个矩阵的话呢，就不会再存在，该相互都是一起去工作。

你既会去做这个职能部门的事情，同时也会参与去做项目的事情，有可能会参与做多个项目的事情，那这样的话大概就是交互互动起来就会比较方便一点好，那么对于这个矩阵呢，我们已经做了一个简单解释。

我们再来去详细解释一下关于弱平衡和强矩阵的这样一个差别啊，强举证刚才讲过说项目经理他的权限比较大，对不对，所以呢张三李四可能会更多的是听项目经理的，而平衡举证呢它是指谁去安排了，安排了一些人去做事情。

当时由指认经理说了算，但是呢做了安排下来以后呢，这些事情通常是项目经理安排具体怎么样去落实，怎么样去做，所以对于这个项目来讲的话，他们两个的权限都比较大，是比较平均的，这是一个平衡的矩阵。

而至于弱矩阵呢，就是他还是主要以听指认经理的为主，可能顺带着来听一听项目经理的，以听职能经理的为主，这是弱矩阵，所以这个弱平衡和强它其实跟什么有关系，跟你项目经理的权力大小有关系，权力比较大叫强举证。

权力中等，叫平衡举证，权力比较小呢叫弱举证，那我们来看一下啊，他们这一个区分对于组织结构类型，从职能型到弱矩阵，平衡矩阵到强矩阵到项目型，项目经理，它的权限是依次在增大o同时在职能型中。

其实没有什么项目经历的一个角色，没有什么跨界人的项目经理的这样一个角色，顶多如果有的话，通常我们也会给它取一个名字，叫什么叫联络员或者叫协调员，而到了弱矩阵中，就已经有了这个协调员的存在。

而到了平衡举证中，就是明明确确有一个项目经理，他会去负责去干这样一个事情，而到了这样一个强局阵中，项目经理几乎就是会全身心的投入到这个项目组来，而到了项目组完全就是由项目经理说了算。

所以你会发现其实这就是一个项目经理的权力越来越大，项目经理的这样一个职能越来越大的这样一个类型，而对于考试来讲的话，如果没有做很多说明的话，我们其实默认都说是在平衡矩阵中，在平衡局中。

大家相互之间有这样一个啊互动，就是由职能经理去安排人手，项目经理去安排负责去做，用什么样的方式去做，是这样的一个情况呃，同时我们刚刚在讲这里的时候，讲了一个叫协调员的角色，一个叫协调员。

还有一个呢叫联络员，年度员是什么概念，就是送鸡毛令箭，送鸡毛信的，他只是负责去传递信息，召开会议啊，方发通知啊之类的，而协调员的话做一些简单沟通协调，他权限都非常弱，到了后面才这般的去开始。

有权利去管束这一个项目，当然呢这些呢都是理论模型，现实生活是什么样的，现实生活应该是混合的为主，对不对，现实生活其实很多时候是混合着来进行啊，不是完全说啊，我们公司就是什么类型呢，我们恭喜。

没有很少是说完全只用单一的方式。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P10：4-1项目管理原则下 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

我们开始今天的课程，今天讲的是项目管理原则项啊，那么我们之前上一节课讲的项目管理，原则上和项目管理原则下，是PMBOK第七版的一个呃，相当于从另外一个角度描述，项目经理和项目内人员职能职责。

思考方式的这样一个东西，那么它呢更加抽象概念化，但其实很有用，对于有经验的人来说更容易理解，对于无经验的认可更加抽象，所以我们的上课，大家有可能有些东西听了会云里雾里啊，如果没有经验的同学来说啊。

但是这个没有关系啊，其实我觉得没有关系呃，从考试上来说，这部分考的不会很多，但是从你对项目的理解上，我觉得是有意义的，所以我们放在这里讲啊，分两集讲好，我们课后练习题，我们每节课的结束都会有课后练习。

章节练习，我正在筛检，我争取尽快的筛出来，第一部分让大家去做章节练习，但是请记住啊，前一部分的章节练习是很少的啊，是很少的，我们后一部分慢慢会多，前一部分因为的原创，因为教材改过了啊，所以不要急。

稍安勿躁，我们今天的课后练习是有的，上完课就做好吧，好开始，那么前面我们讲了原则，1~6，现在讲第七，根据项目环境进行裁剪。

skier啊，什么叫裁剪。

裁剪在PMBOK第六版当中被提到，是对项目的各个方方面面进行增加。

减少深感修图等等更新，重新定义等等，是叫做裁剪啊，你们可以通俗的认为，对项目的各个方方面面进行改变啊。

注意这是对项目的各方面设定进行改变啊，注意是设定改变，不是对具体内容对吧啊。

进行改变，比如说呃呃什么叫做裁剪，我们打举个例子啊，就是你经营一家小饭馆啊。

我很喜欢用做菜做例子啊，经营家小饭馆，原来呢我们只做早饭啊。

然后呢我们发现什么啊，我吃午饭的人也挺多的。

有点卡有点卡吗，我看一下我的网络啊，网络应该是正常的，网络是正常的，有点卡歪，大家都卡不卡啊，卡卡顿，这个东西还是可以影响我们的学习体验的对吧，大家问一下有没有卡，没有卡，我就继续啊，我卡了。

我调整一下应该还可以卡对吧。

好，那么继续讲啊，如果我开个小饭店，我原来开始是只做早餐的，然后呢我做午餐。

那么这是不是一种裁剪，注意啊，这不是一种裁剪，这仅仅是工作范围的变化，那么什么叫做裁剪呢，就是我们本来是自己做供应早餐的，现在呢我们开始使用预制方法，去预制菜的供应方法去做餐。

用连锁加盟的形式去进行经营早餐，这个就是裁剪，因为设定从自营变成了加盟，这种设定的改变就是裁剪啊，因为它实现方式改变了，从做早餐变成做午餐变成做晚餐，其实它的本质只是范围增加了，对不对，明白吗。

所以对于项目管理当中的范围增加减少。

它不是裁剪啊，或者说不是裁剪的重点，他你也可以说它裁剪，但它不是裁剪的重点，裁剪的重点是要让项目的各个方方面面。

能够统一一致，为了项目成功而服务。

这个叫做财经啊，那么我们为什么做早餐，一开始是啊自己自营的。

后来变成什么，要要要要要用呃，加工或者是代加工。

是加工形式，因为你们看到做早餐呢其实挺赚的，从人工作变成煮饭基岩做算算算，那么为什么知道吧。

这是为了保证项目成功，我们要赚很多钱，自己做早饭，虽然成本可能会比较低，你们知道做早餐为什么很赚，因为其实成本很低呀对吧，但是它很难以规模的扩大和扩张，所以当如果你要早餐做得大，你一定用现代化规模方法。

所以预制菜料理包，中央厨房这些东西都是可以满足早餐的要求啊，而且规模化上去之后呢，它成本也能够压低。

会逐步逼近人工的午餐对吧，人工的早餐对吧，就像肯德基麦当劳早就做早餐了对吧，很多人就觉得哎呀，我们外面路边摊那个早餐吃的有点不太卫生啊，担心不太卫生，我们吃肯德基麦当劳放心，那么这就是不同的模式对吧。

肯德基，麦当劳本来是不做早餐这样一块工作内容的，但是呢他为了扩大市场影响盈利，那肯定也可以做对吧，只是举个例子啊，这只是一种裁剪，只是用设定，你可就裁员，指的是吧，你可以做，你也可以不可以也可以不做。

你可以做得多，也可以做得少，你也可以什么用这种方式做，用那种方式做，但是裁剪是为了什么达成项目的目标和期望啊。

所以它会有在各个方面。

各个方向方面之内的均衡啊，这个东西呢在第六版提过。

但第七版被放大了，我们后面会有一个专题去介绍。

如何进行项目的方方面面的裁剪，所以以我的认知来说。

裁剪就是一种取舍啊，增加减少修改删除都是一种调整。

包括调整啊，调整就是什么，增加一点，减少一点。

组合起来就是调整，对吧啊，所以这个东西本质上就是一种取舍啊。

有句话你们听过广告词，人生充满取舍对吧，我们讲人生其实也是个项目，所以项目也充满取舍。

你想要各方面做得好，达到最佳最优是不可能的。

你一定得有一个统一协调，折中妥协牺牲的这样一个方法。

才能达成你项目期望的目标啊。

交付你的价值。

那么这个时候我们呃嗯叫做裁剪的概念啊。

裁剪概念，那么大家呃再举一个大家的例子，大家可以体会一下啊。

就可以体会一下，那么比如说啊我们又还是讲到吃对吧。

那么同样是同样是啊餐饮行业。

我们再举个餐饮行业新上一批算裁剪吗。

这个好像不算裁剪，只是一种取舍调整，同样只是餐饮行业。

为什么肯德基麦当劳和萨莉亚，大家知道吧。

肯德基麦当劳萨莉亚，可能有些同学来我肯德基麦当娜都知道吧对吧，为什么他们都定位于普通人群。

但是肯德基麦当劳却没有代替萨利亚。

这就是一种裁剪，因为大家都是做普通老百姓阶层。

甚至中低端收入阶层，但是萨莉亚呢他就有所裁剪。

他不去做他不擅长的快餐那款。

他专门做什么，他认为可以和别人差异化竞争的那个西式简餐。

乃至中餐那一块。

他强调强调极致的节省成本，来极致的降低价格，你会看到现在肯德基，麦当劳价格也是越来越贵对吧，所以本质上大家的管理思路就是要相互错开。

才能达到各自的目的，都是为了生存嘛，对吧啊，有句话那个那个那个那个那个让子弹飞一句话，赚钱嘛，不磕碜对吧。

就这个意思啊，那么项目中也有很多的。

像这种不磕碜的这种环境对吧，我们要想功能全。

就一定会成本高，进度长，我们想要功能又全。

成本又低，那么一定会做的很慢，因为投入的资源少。

慢慢做啊，而且大，而且也不一定啊，所以他一定会这么进度差，如果我们又想要做得快，又想要功能全，它一定会加剧成本提高。

这都能理解吧，所以范围进度，成本这三个方面一定是会存在相互之间妥协。

然后产生裁剪的结果，你一定要舍弃一点东西。

协调一点东西啊，坚持一点东西，才能让范围进度成本。

这个项目管理最关键的三个主题能够协调一致。

这就是一种裁剪，每一个项目经理，在每一个项目当中，都会面临这样的裁剪的一种环境啊，你要知道要取什么舍什么，要调什么好。

才能够达成项目标，那么他的原则是根据项目目标来的，一切以项目目标，就是我们现在篇博客第七版就讲了什么嗯，最能够为客户创造价值啊。

好呃讲了这一通，大家是不是有点明白这种事情，其实这跟做人一样，有时候人很难做到面面俱到对吧。

有人说有一种人很优秀，叫八面玲珑啊，但是这种人很难，而且好好先生其实是不受人欢迎，就是你好我好，大家好，每个人都觉得你好的，这种人可能真正还不如有一些是吧，敢于做出自己的风格的人。

更深入的欢迎增加也是采集问，注意对这个问题问的非常好啊。

rain这位同学就问这问这个问题，问的好啊，表扬就是增裁剪。

它不是字面意义上的去减少增加，也是一种裁剪，裁剪可以看作是一种自由，为了项目目标而进行。

自由考量和调整的一种过程，那么他的当然他的原则是刚好够，就是说适用不过度浪费啊。

过犹不及，恰如其分啊。

建筑材料的调整算裁剪吗，不算啊。

裁剪更多的是什么方法，工具啊。

文件啊，就是你对项目经理来说采集更多什么，你使用这个文件还是不使用这个文件。

你使用这个过程还是不使用这个过程，你内容做的多还是做得少。

材料这个太太那个了，像建筑材料的调换。

这种属于就是具体的工作内容，环境的这个并不算裁剪，除非这个材料是一种关键的材料，它涉及到成本啊，客户满意度啊。

质量等等方面，那个可能会涉及到财政层次，一般来说这个层次不够啊，我们讲的是项目管理的方向啊，并不是具体实务方向。

好项目的成功取决于项目独特环境。

所以裁剪，所以我们就根据这个第二条。

大家看到啊，根据这个第二条，所以裁剪是并没有一个统一的方法。

和统一的一个什么啊。

方法论的啊，那么这个东西呢我们打个比方，就好比什么，大家知道啊，我和我们在直播间里很多是女孩子对吧，女孩子的化妆就是这样的。

每一个女孩子的脸都是独特的啊，哪怕是双胞胎，两个姐妹，两个人也有细微差别，每一个女孩子她化妆的时候。

她的化妆方法就有裁剪，这里多打那么一点点影。

那你少花一点点眉是吧，这里多加一点什么东西，这些也是就类比上就是裁剪一。

没有一个两个项目是一模一样的，所以没有一个项目的裁剪方法。

可以完全适用于另外一个项目，所以要项目经理根据当前的环境和直击刑法。

去进行裁剪啊，同时你在项目初期进行了裁剪。

可能仅仅适用于项目初期的设定。

到了项目后期呢，它可能和中期和后期它可能会变化。

所以裁剪是一个持续的过程，就是不断的调优。

不断的使的项目刚好够，这样一个过程应该是迭代持续，能明白吧，这就是其实裁剪的过程，也是一个做事情的过程啊。

如果你们细细想一想，线上线下交换诶，同学线上线下交换啊，尾号0073同学，我和7649同学，你们想的层次都低了，线上线下或者建筑材料的调换，这些其实本质上只是工作内容的初层初见层次。

你的裁剪更多的是什么，要从更高比这些层次高一点点的考虑啊。

高一点的角度考虑啊。

裁剪后需要变更吗，然后有同学说对很，如果你对项目的设定裁剪很有可能。

但规定绝对啊，取决于裁剪到什么层次，什么过程或者什么方面。

是很有可能需要变更的啊，很有可能需要变更好。

那么财经要考虑智力因素，那么这句话什么意思啊。

就是啊我这里会稍微讲的多一点，因为后面有彩电组踩点，是PMBOK第七版特别突出的一个主题啊。

稍微多讲那么一丁丁啊。

那么裁剪要考虑什么治理因素，什么叫制定因素啊，所谓的治理就要考虑到项目的治理。

环境和公司合规，就是你觉得有时候觉得通过这个裁剪。

可以达到你的目的，但是他不合规对吧。

你项目预算紧张，你想减少一部分质量相关的活动。

来降低经费可以，但是如果公司规定一定要通过这些质量要求的，那么对不起，你要注意项目的治理环境。

他会要求你一定要打成这样才行啊，所以很这个东西如果大家在大公司里工作，那么你会尤其体验深刻。

为什么大公司当中规矩多，大家都知道的，大公司规矩多，对吧啊，大公司规矩多之后，它的治理环境就复杂，所以你在裁剪的时候受到的制约就很多啊。

所以啊我们跟大家说一句那个啊。

所以如果你想在项目管理这个领域，做出一些很亮眼的实践和成绩来说，大公司不一定是最好的，因为大公司对你制约太多了啊，相反中型公司和小公司反而能够做的更好，因为它对你的制约少对吧。

治理虽然能够保证你项目成功，这对成功率提高是对的。

但是你想想做的出彩，那么他的社会制约的明白了，因为大公司不要你不是它的本质。

就不需要你做的多出彩，但是它需要你成功率高啊，你希望你稳定啊，没有效率，但是稳定能够做出他想要的东西，这是公干公司的管理的一个目的。

而对于小公司来说呢，他希望你什么啊，可以不用那么规范，但是一定要做的够好啊，然后呢为国有公司挣很多钱啊，怎么怎么啊。

这就是治理因素啊，不同公司的不同治理环境因素，会显著影响你的裁剪过程，所以有时候你会看到什么，有时候我也是有机会啊。

在不同公司管管项目的时候，我有一种体会很无奈，明明在那个公司，就可以按照这种很有效的方法做了，到这里来了啊，对不起啊，这个不行那个不行。

这个尊重那个尊重啊，你会觉得很憋屈啊，管得很憋屈，这是没有办法啊，但是并不，这并不等于说治理不好啊，这只是治理带来的一些限制性因素。

但是智力能够保证你不犯错啊，能够保证你这个成功的高啊，能够少冒风险啊，治理还有很多的目的，就是为了能够减少风险啊。

合规性要求很多的，本质就是一个风险减轻要求啊。

好那么财经要考虑的项目独特性，接下来看。

其实这个我前面已经讲了，没有一个两个项目是一模一样，所以针对每一个项目。

要进行该项目独特的裁剪啊，这叫项目独特性。

对吧啊啊。

这就是怎么说呢，好我们我们讲啊。

虽然我现在我老婆坐在我对面，但是我要讲一些让他不开心的话啊，比如说你追妹子，你知道吧，没有两没有任何就是你是个男生，你要追妹子，没有一个没有两个妹子是完全一模一样的脾气。

秉性和想法，所以你针对每个妹子都要考虑你的行为，裁剪和你的反应，裁剪对吧，然后让她哄她开心，这也是种裁剪，明白吗，群里我们知道我们在直播间里。

有很多是钢铁直男，知道吧，怎么讨小姑娘更新，要根据每一个小姑娘他的行为喜好。

他愿意跟你交流什么。

不愿意跟你交什么，然后进行自己的交流过程和接触过程的裁剪。

能够表现出自己有吸引力的一面，对吧啊，这是叉老师带你们走向男生都像海王的渣男，第一步。

我老婆在坐在我对面，不开心的走开了，我今天晚上会被会被家暴吗，开玩笑啊。

智力因素是指公司条条框框吗，对对，智力因素你可以认为是公司的条条框框的啊，你可以简单的认为。

啊我们上课讲的欢乐一点，因为这个东西有点枯燥，知道讲的欢乐一点。

比较裁剪，要遵循上级组织的方法论啊，我们有一定的方法论，就是说我们要一定遵循什么样的方法去进行啊。

比如说我们公司。

我们公司的方法论是什么，都要利用敏捷的方式去开展项目对吧，这是这也是啊，这和治理环境因素有关系，但智力环境因素呃可能更大啊，方法具体的方法论可能更加呃，切记时间点就是方法。

比如说我们公司的方法能做什么啊，讲究效率，我们获得我们公司工作方法论是什么，都是讲究什么控制成本啊等等等等一系列啊，要根据公司方法论去进行。

老师你的老婆考了PNP吗，我的老婆又考学，没有让让他懂PMP，我在家里地位就更低了。

他又瞪我一眼。

治理治理因素的大定义是啥。

治理因素的大的定义，就是这企业对于所有管理过程的规范。

不知道你听到了吗。

就是过程的规范叫做治理，结果的确定叫做管理啊。

好，第四个还要考虑项目管理过程的时间和成本啊。

那么对，这个就是呃，说到就是说你要一切东西都要考虑代价啊。

时间成本啊，代价这个很容易啊，裁剪很多时候就要考虑，其实这个我觉得这是原书，其实我要考，其实这都是要考虑这三个因素。

在范围进度成本这个三个因素。

如果你的裁剪不是裁剪范围进度成本的话，那么你都要考虑其他的采景因素。

对于范围进度成本的影响，其他要加一个范围。

我觉得这里要再加一个范围，但是就怎么了，你们知道时间成本对吧啊，你要考虑印象，因为裁剪其实最终的目的都是为了什么，达成项目成功，不是不是为了范进程啊，不是为了范进程的最优啊，这个就狭隘了。

裁剪的目的都是要考虑什么项目，如何能够达到最大化的成功而进行的，但是它往往会影响到时间，成本和范围，其实也会影响到我们的啊基准，所以之前那位同学讲的很对，裁剪往往是要影响什么基准啊。

你要走变更了啊，那么裁剪也遵循专业的人做专业事啊。

那么我们取舍也要让专业的人去做专业的事。

那么包括什么，比如说我们很很简单的事情，我们在后面学到的绩效预热知识领域当中。

我们今天就要学的像风险，风险就是什么专业的人做专业的事。

由专业的人来裁剪，这个风险怎么管，对啊啊这个风险怎么应对，我们怎么样去客观地面对某一类风险。

或者所有的风险啊，所以这是管理上，从管理角度裁剪，是项目经理一定要考虑的事情，你不可能什么东西都得到。

你也不可能什么东西都做得完美，你只能做到刚好够是一个重量的啊。

恰如其分，我们中国人有个词叫恰如其分啊。

那么裁剪可以带来什么好处呢，啊这个就大家就看看就行了啊。

有有有有，反正有点无聊，什么提高效率，创新吸取经验教训。

可以分享独特过程之中，采取新的实践方法得到进一步改进，通过实验发现改进我们的成果过程。

在具有多个专业领域里。

用裁剪方法也能够有效地进行整合啊，注意裁剪的这里要注意一点啊。

我们把这个词框起来，裁剪的一个很重要的目的。

除了实现项目的成功的最大化以外。

还有一个很方便的就是整合，就是能够让彼此当然也是为了项目成功啊，那么裁剪它是通过什么将本来彼此不协调，有矛盾的各个组成部分能够捏到一起。

一方面在一起啊，比如说我呃，比如说我在成本上我们是用什么东西啊。

我们是用最低原则，是价格最低的原则去做所有的事情。

但是我们在范围上呢要是尽可能满足客户要求。

那么这个是不是明天就会产生矛盾对吧，尽可能满足要求，肯定要做很多事情。

那么成本就不可能低，那么这两者怎么去整合呢，就要对范围和成本各自区进行一部分妥协。

退，让我们尽可能在一定范围和授权内。

满足客户要求。

同时成本一定要在我们可以接受的。

底线之下去执行，越低越好。

明白吗，这就是一种裁剪结构，那么具体往这个方向不断渐进明细去落实。

我们的底线在哪里对吧，我们的上限在哪里，这就是一种裁剪。

到最后范围和成本就能够对接上，彼此不矛盾。

否则范围越多肯定成本越高对吧，范围一般来说越多肯定这么高啊。

那么从传呃，从长远上来看，组织的适应力会有所增强啊。

那么呃可以增强组织的组织的适应性，对方法过程进行裁剪具有迭代性，因为它是个持续过程，然后我们需要收集所有的该写人的反馈，了解我们对于一种效果并增强组织价值啊，OK这一段写的比较啊，理论化理解一下就行。

没什么大意思啊，这就是裁剪，但是裁剪呢这里就不再多说了啊，怎么如果每个方面项目管理的每个方面裁剪啊，才有同学问裁剪是贯穿始终了吗，是的啊，好那么其他其他东西我就不说了，等到裁剪会有专题课的时候就说啊。

讲得更细一点，有同学问方法论和制定因素区别在哪里，方法论是治理的知识和智力有区别。

但是是治理之下的一种具体的一种。

实现形式的要求啊，叫方法论。

比如说我们呢我们跟客户打交道的方法是什么，先礼后兵这个方法论啊。

啊对吧，这就是一种方法啊。

好刚才讲到第七，现在讲第八个好，第八个啊，将质量融入过程和交互当中啊。

那么这个呢就涉及到质量，老师喝的啥，对于问老师喝的啥。

这个同学显然不对，我不够了解，那巴黎水啊，不不带广告啊。

没有任何链接啊，有但没有拼多多什么一元爽够啊，没有这种事情啊。

啊熟悉我的同学都知道啊，喜欢喝巴黎水是因为比较清爽好那么好。

那么继续啊继续啊，我们上课会欢乐一点，但是我们啊还是要聚焦于学习啊，将质量中的过程给交付当中。

那么这就讲到质量这个东西对，要有植入质量这个概念。

在管理过程和结果当中，质量是既包含质量，对管理来说是既包含在过程当中，也体现在交付当中。

那么这个这个什么意思啊，啊我给你们给你们举个例子啊，给你们举举这样一个例子。

就说呃现在现代社会很多的我们讲啊。

用户体验是不仅仅是产品体验。

也是过程体验啊，过程体验，那么那么过程体验指的什么。

不仅仅产品要好，交付和使用，产品过程当中，对于这个产品的交付和支持以及处理维保等等。

这些都会成为用户体验的一部分。

这些都会影响到满意度，质量最高的目标是客户满意。

它都会影响到客户满意，客户满意会影响到我们长远的商业利益。

所以客户满意也是项目成功的一个。

非常重要的标志啊，因为我们从价值角度讲。

产品自身带来的给客户带来的价值，以及你的服务给客户带来价值会同样重要。

服务是过程性的，产品的质量。

结果是状态型啊，或者是或者是确定性。

这两者同样重要啊，同学们就要记住，那么我们举个例子啊啊啊网上看过视频啊。

有同样号就不说了啊。

有啊有某up主啊，凌晨三点做测试很坏啊，假装啊，他他有个圈子里面。

有他在圈子里面很多人都买很多车啊，都是买电车或者豪华豪车，很多凌晨三点给各个豪车品牌。

电车品牌。

造车新势力等等等去打电话，说我的车在一个很偏远的地方抛锚了，那就说很多的这就是售卖车的这种，他们都那个叫什么卖汽车的。

他们都提供一个知识服务或者保险也有对吧，卖尤其是卖车很多的承诺，比如你的车如果出故障了，我们会帮你去拖车和处理。

拉到最近的指定的维修厂，就把你进行维修应急，他凌晨三点故意打这种电话给各个车厂，结果啊不出所料啊，越是就说注重用户客户体验的品牌。

他们越是服务周到，解决的就越好啊，那么越是某些啊高高在上的那些品牌啊。

就就就就越忽悠人啊，好很有意思啊。

那么这个就是什么，这个就是你会看到什么，它和你交付的产品有关系吗。

没有任何关系，我是假冒故意打电话告诉你。

我那个了啊，跟产品其实没有任何关系，质量没有任何，但是它跟服务的交互过程有关系。

然后就会得出很多体验，如果你在半夜凌晨三点车抛锚了，然后你需要拖车对吧，我们虽然可以去找保险拖车，但是你在卖我车的车上。

主机厂，你在卖我车的时候，你给我承诺过，给我们提供24小时拖车服务对吧，去支持我在荒郊野岭找不着人怎么办，我很害怕，你要帮助我们对吧。

对这种就是什么质量的过程给用户带来的满意。

妈妈们举举个例子知道吧啊啊。

所以有时候呢就是说用户选择很多产品。

或者认为很多产品价值高，并不一定是这个产品多优秀。

而更更有可能是吧这个产品优秀，它的服务和交付过程也很优秀。

所以过程和可交付成果，对于我们质量来说同样重要。

这个让能让用户满意的，我们就称之为质量啊，满足需求的程度就称之为质量啊。

所以现在有很多的你们知道，尤其是就是说服务型行业就特别明显，有很多的店有很多的那个叫什么商家。

他们可能产品不是最优秀的，但服务过程很优秀啊，我一说你们就知道很多了。

有名的有名的那个品牌对吧，商店啊，品牌或者餐饮啊等等这些都有对吧。

好听明白这个意思了对吧好，那么质量注意啊。

这个质量要学一下，我们后面会有相关的绩效率。

会去讲质量啊，老师交付过程指的什么。

有同学说胖东来，你这个一下子就把我那个那个那个叫什么。

某个案例教学案例给讲出来了啊，那就不扯了，因为这不在pp课程啊。

你们如果听过爱豆的话，我会讲胖东来的啊，好交付过程什么，有些同学可能不是行业。

所谓的交付，交付叫什么，叫做delivery，英文叫delivery，你们打一打delivery up诶。

Delivery，那么交付这个词儿是这两年啊。

这不是最近这一二十年吧。

开始跟流行起来，因为它指的是将产品从生产完毕的状态。

到能够给客户产生价值的状态。

这个过程称之为交付过程啊，交付过程。

那么为什么要讲交付呢，因为很多东西不是生产出来就能用，他得给用户安装好啊。

然后手把手教用户用，然后能够给用户产生价值，如果它是个消费产品，比如说什么空调，是不是得给你用户安装好啊。

给你调试好对吧，如果这是台机器，这期能不能在这个生产流水线上，能够帮助你去生产你想要的产品对吧，这个过程都叫做交付。

有时候交付是甚至是比产品更重要的东西啊。

那么只重视产品而不重视交付，在现代社会上越来越吃不开。

同学们明白了吗。

啊不是售后服务。

所以有些东西还没有明白，比如说呃比如说哎我就举着给你举个例子。

马上到夏天了，是不是啊，马上到夏天了。

那么我问你们夏天你们最需要什么东西啊，空调对吧，每年到夏天或者夏天之前或者夏天的时候。

总归会有很多人要什么要装空调，换空调，那么这个时候交付就体现出来。

可能大家空调质量都很好，但是你们家的空调用。

从预约到上门要花很多时间，上门之后呢，要这个要加钱。

那个要加钱，唉空调装的不太好啊，空调还漏风，或者什么空调制冷不好，就这些东西可能跟产品无关。

而是交付过程不好，结果导致人家很反感这个品牌。

怎么这个样子，以后再也不买了对吧。

那么售后服务是另外一回事，就是在日常用户使用的当中，如何对它进行维护。

交付就是怎么教给他这个过程，明白叫交付啊。

交付和那个是同样重要的啊，啊嘿嘿你们你们一帮肖学长啊啊临到考试了。

今天拼命在群里和和卫星单独密，我老师这个题目怎么做，这个是必死哎呀哎你们记住你们以后记住啊。

考试之前应该所有的都胸有成竹了。

不要考试前突击问我啊，过程很重要。

这个体验过程对吧，我们再说了，高级饭店的很多东西一定好吃吗。

不是为什么很多人喜欢去高级饭店。

他的服务过程很让你很有什么什么格对吧。

AC之间的那个格对吧，这就是一种交互啊，对不对啊啊我还特地学过一点点啊。

比如说先生你要点一瓶什么酒吗。

那么19是要把这个九放在这里，酒瓶上好看啊。

先生给你看一下对吧，然后他给你倒酒的时候还用毛巾包好，明明明避免手温影响那个酒给你倒一点。

尝尝，现成这个酒，你满意了吗，满意的话，给你来一杯一杯多少钱。

一瓶多少钱，就高级，高级饭店才会有侍酒师啊啊那么小饭馆是吧。

老板来啤酒，两瓶好了，不扔过来自己喝是吧。

这就是个交付过程，明白吗。

好。

那么质量有这些维度啊，稍微理解有绩效啊，质量绩效一致性。

可靠性，韧性满意度啊，这个稍微给大家解释都要解释一下啊。

绩效指的是这个东西，是不是你想要的预期对吧。

空调的交付是不是从空调的交付。

从下单开始一直到安装完毕。

使用这个过程都叫做交付，比如从下单开始，有没有专人给你去进行跟踪。

是不是啊，有没有专业人告诉你啊，我们现在到哪个阶段了。

预计什么时候上门，上班之前有没有改的话啊，先生女士，你有没有空，我们现在准备什么时候安装对吧。

如果怕恰巧你没有什么空啊，我跟你们约对吧。

我给你再约个时间啊对吧，尽量找你有空的时候给你安装对吧。

安装之前我们会说啊，先生你要安装空调，要强调有没有动安装在哪里。

能不能安装，我们如果打洞怎么打，管线怎么走对吧，如问得越细致。

当天安装的就越顺利对吧，这一系一系列的沟通事情给你做好沟通。

是不是一种交互呢，那么安装过程当中到你家里来有没有穿袜套。

比如说有没有有没有穿袜套，有没有把你家里踩脏，比如说家里要墙上要打洞。

要打钉子，要挂室内机，不要挂起来了嘛对吧，室外机是不是要打洞。

这些打洞的时候有没有灰尘又落好，不要把家里弄脏对吧，他安排管线的时候去施工的时候。

有没有按照安全规定，比如人绑好安全带，不要掉下去对吧，然后施工过程当中有没有有没有把你东西弄坏。

这些都是交付过程，这些跟产品可能都没有关系对吧。

好明白了。

有些东西可能不做这个不做这一领域的东西，可能都得交付，什么叫交付。

很多同学觉得什么叫交付啊，就一手交钱一手交货，这就叫交付对吧，其实不是现在社会的很多的可可交付成果。

交付的东西，它是有个过程，这个过程是一种体验。

如果做的不好，也是一种折磨，哈哈也是一种折磨。

但大家可能或多或少都被折磨过，对吧啊啊这这是我一个外行人。

但是大家可能家里都装过空调来拿到夏天了，快要装空调这个例子来给大家做比方对吧。

都明白了吗，这是只是一件很简单标准化的商品。

如果是一件很复杂的定制化的东西，比如说定制化的一个大型的IT系统。

我要去交付，这个就复杂的多了啊，可能是这门课可能是有很经验的。

很有经验的人可能才能说出个条条框框，然后根据实际经验来不断优化。

才能完成这一次交付，下一次交付可能又是一个，根据客户具体环境去交付的过程啊。

这种可能是非标的交付啊，好那么这个就讲的太深了啊。

但是你明白交付的这个重要性对吧好。

那么质量当中，我们讲绩效就是看符不符合预期对吧。

一致性是不是合格，注意啊，我们合格不合格，在质量上可能我们叫做一致和非一致。

有这个词啊，专业一点啊。

COCURIOUS和incoherence啊，用这个词啊，可靠性啊。

reliable啊，能不能每次都一样啊，这个靠不靠谱。

对不对，可靠不可靠啊，就是说比如说我们又以开车举例对吧。

这个车可靠性高吗，就是说哎容不容易坏，对吧啊。

某些品牌号称什么买买发动机送车对吧，他那么这个话的意思是什么。

车可能做得一般，发动机特别靠谱，可靠性特别高对吧。

好任性就是能不能啊。

注意韧性这个词也是在偏颇和第七版当中。

我们反复提到的一个事情，就是说能不能在出错的情况下快速恢。

快速恢恢复，那么可交真是可交付自身的属性啊。

它不是交互过程属性呃，这个指的是什么意思啊。

就是我们现在的社会的产品越来越复杂，所以产品难免总会出错。

那么能不能避免出错可以，但是很难。

或者有时候避免出错的代价很高，不如说如果出错。

我可以迅速恢复回来，可能成本更小，我们将实现一个质量。

你可以用多种方式，但是要考虑到成本，在用户满足用户满意情况下。

我们要考虑成本因素啊，这个后面讲，这是现代质量观点，要考虑成本因素啊。

所以能够快速恢复也是一种韧性啊，所以大家现在越来越多的买到这种带电子产品。

IT产品，它都有什么功能啊。

来实现韧性，来告诉我一下，来脑洞一下，告诉我一下你们买的各种各样的IT产品。

电子产品都有什么功能，能够实现任性，快速实现理解。

格式化这位同学。

你有什么东西要哈哈哈哈哈哈哈。

格式化哎，重启的方式叫什么。

一键恢复恢复出厂设置，一键恢复对吧。

这个就是一个什么，与其很复杂的帮用户去修复。

不如提供给用户一个很简洁的一键恢复，这样的方式对吧。

现在越来越多的电子产品，IT产品都有个一键恢复的方式，很多的很多人的手机。

比如说死机了或者什么大家都知道对吧，长按电源键关机，再长按电。

再按电源键什么东西开机就可以恢复过来对吧，如果不行的话，我们可以一键恢复出厂设置对吧。

不知道哪里这个机器很卡，但是我搞不清楚哪里用户不懂，那么怎么办呢。

一键恢复出厂，这些都是可以增强韧性，但这些都是这些没有任性。

没有你们讲的那么高大上啊，但是项目任性有点复杂啊。

将项目设计我们之前讲过设计成具有韧性。

就是什么，这个项目考虑到了各种可能出错的因素，然后当出错的时候呢。

能迅速从出错中恢复，这是项目任性啊，这个我们会在风险当中讲质量韧性的时候。

我们能够迅速的从质量故障中恢复过来啊。

它指的是产品。

好那我们我们呃我们举个例子。

大家那个啊啊那兔都看过吧，那个那那那那年那些那年的大图。

那些事都看过了，那兔里面有一个那什么啊。

那个什么呃，那个骆驼对兔子说啊，你们卖的都是山寨货。

他说这我就听了，兔子拿出那个802火箭弹的，中国当年著名的产品对吧。

802火箭弹有发射架可以发射，发射架弄丢了可以单支啊。

发射单只的那个触发器弄丢了。

点一把火都能发射对吧，好人性可能有强不强强。

只要有那个弹头。

火箭弹弹头怎么都可以发射对吧，这个韧性还不够强吗，对吧明白了吧。

啊好满意度啊。

满意度就是给用户的最终体验啊，最终体验，那么统一性。

是不是每一件交付的同样可交付成果，它的相同性是一模一样啊。

相当于没有，就是可就是你的产品。

同一件产品的可重复性啊，好这是统一性还有效率。

我们能否最少投入最大产出和可持续性啊。

可执行指的是经济环境的产生，积极影响的可视性，它指的是各种啊环境可sustainable啊。

环境可试验等等，这种经济可学习啊，那么这些都是质量的各种维度啊。

就知道，那么我们在pm和第六版的这个课程当中呢。

基本上只讲前面这几种三种，但是之后现在又加了韧性。

满意度，统一性，效率和可持续，大家稍微了解下概念就行。

想到了军工特性啊，然后理论都是相通的。

哎对学完拼命就发现理论都是相通的，那么我们来学习一下。

顺便在这里多注意啊，这里是质量责任，顺便来学习一下质量责任啊。

那么质量责任当中呢，分为传统质量观念和现代质量观点。

那么给给大家讲一讲，后面讲到质量的时候呢，我们会再提一下，但就不会特别像这样子啊。

质量分为传统质量观点和现代质量观点。

那么这两种观点有什么区别呢，传统质量观点是来源于什么，人们当生产力比较落后。

尤其是在第一次工业革命之前，人们生产力非常落后的时候，所持有的对质量的观点，那么那个时候生产有没有生产。

有没有项目也有，但是它们的特征是什么，对于生产过程当中的原理不够充分了解。

不过对科学原理了解的相对比较少。

第二控制能力，人的工程技术，人类的工程技术。

控制技术能力很弱，没办法做到有一些前面一些东西，比如说统一性啊。

我做1000个啊，我做1000个产品，1000个产品一毛一样，一点都分辨不出来。

在大规模工业生产时代之前，这些都是很难做，因为什么人工人工人工手工肯定会误差。

偏差比较大，对吧好。

在这种情况下，人们要保质量有没有要求，那个时候质量有没要求也有要求。

那么怎么保证质量呢，我们控制能力弱。

重现能力弱，那么我们只能什么。

我们只能尽可能把可交付成果做的质量。

在我们的能力范围内尽可能做了高，他做了高了之后呢就容易达标。

所以产生的第一个传统质量观点。

质量是越高越好啊啊质量是越高越好。

其实现在的质量观念就不是了啊，现在的质量观点指的是什么。

要符在满足符合适用客户满意的基础上。

只要做到了客户满意，然后再考虑什么最佳的成本和收益，只要符合了客户满意。

我们更多的会考虑什么成本和收益啊，所以现在会有一种特征啊，很多的行业领域的特征对吧，不到质保期绝对不坏。

一到质保期它就坏啊，这就是现代质量管理所产生的特征，对吧啊，OK啊那么这是第一个。

那么接下来也就来了，因为人们原来是什么。

对于质量的过程很难以控制，所以质量，往往人们人们对于质量的体验都是来自哪里啊。

质量是通过检查，因为只有通过检查才能知道。

这个质量状况都是事后的，所以传统的质量观点认为，质量是事后检查出来的。

实际上呢我问你们，当一个产品被生产出来之后，是不是这个质量就已经确定了。

是不是敢卖延保的。

一般不会有道理啊，所以如果一个厂商卖你延保。

那么你就可以比较相信这个东西靠谱对吧啊，那么质量是检查出来的，这个这句话就就是这个意思啊，这就是这个意思，实际上我们生产出来之后质量就得了啊，比如像我女儿从他从他娘胎里生出来之后，他其实他的智商啊等等。

这些方面其实就大致就已经确定了对吧，你对他进行检查，大家知道小baby生下来之后要做什么，要采足底血。

要护士会帮你先检查小孩子有没有十个手指，十个脚趾，五官是不是都在啊，正不正是另外一回事情，五官眼眼睛耳朵鼻子五官是不是都在对吧。

这些都是检查，但是如果说小BB生下来啊，没有鼻子，没有眼睛，那怎么办，那只有只有这样了，你要接受知识，因为你没法改变，什么时候能改变，孩子在娘胎里还没有生下来，做大盘鸡，你们知道不是大不是大盘鸡啊。

大盘鸡如果做过父母知道，就产检有一个阶段叫做大排畸。

大规模排查畸形，有个阶段去做这个检查。

如果检查下来确实有很严重畸形，医生会建议你终止怀孕，这个时候可以把这个东西给排除掉。

没办法逆转，这种人类的现在的怀孕啊，什么东西没法用。

但是你可以啊避免很多孩子生下的人间痛苦，对吧啊，明白吧，所以质量当有现代化的技术手段和之后，我们质量是规划出来的。

而不是检查，因为到了检查已经客观事实已经不能改变，他只能说以后做得更好，但是当前并无法改变，所以质量我们要从从头。

从规划的源头开始就做好，这叫现代质量观念，明白了吧，这个观点很重要啊，如果你没有想清楚，这个说明你还是传统质量管理，那么质量我们前面讲过不仅仅包含产品，还包含过程对吧，那么传统质量管理。

因为人们的过程控制能力有限，所以人们总是觉得质量总是缺点，总呃不合格的融合会出生的没法比，现在质量观点认为什么质量应该一次性做对，几乎没有缺点叫零缺陷，几乎没有，或者说绝对没有对吧。

这个世界上没有绝对的事情，那么质量管理呢是现代质量管理社会人人有责，因为每个人都生在项目中的人。

每个人其实都间接或者直接参与到项目的，可交付成果和过程的质量当中去的，所以人人有责，以前人为什么质量就是质量部门的事情啊。

不是质量部门的，不用关心质量，这是错的啊，那么质量当中如果出现问题呢，高层承担主要责任，而不是质检部门啊。

而不是质检部门，所以质检部门在现代质量管理当中。

不应该是背锅的，背锅的是什么，是管理人啊，所以现在的质量管理主要考的是什么。

改进质量，考虑预防和评估，就是事前规划，事前准备和事中事后检查，那么以前质量主要靠什么啊。

事后的检查和返工以后反攻啊啊来解解好，那么这就是我们讲的，质量的传统观点和现代观点，那么对于这个大家能不能理解啊，这个其实考试的时候考到质量是很有用的啊，考试经常喜欢考这方面的东西。

你没问题没问题，我们继续啊。

那么质量当中呢我们会密切呃质量过程，密切关注过程和交付质量会产生积极的效果。

那么第一我们会交出合格的产品。

注意啊，第二是达到用户的期望和商业目的。

为什么有同学能告诉我啊，为什么这两个东西不合在一起讲。

这两个东西有什么区别，我来问问你们。

你们想想这两条有什么区别呃，项目可交付成果符合验收所定义的目标。

可交付成果达成该行期望和商业结果。

带来的价值不同。

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和非定性A有点道理啊，有那么点道理啊，因为那有没有还有没有人回答。

因为第一条指的是什么。

因为啊不是不是，验收标准与客户期望可能不一致。

不是因为有这样一种东西啊，你们可能理解清楚，这验收标准并不能完全代表干系人的期望。

注意这里不是客户期望，而是干系人期望。

客户只是干系人的一种啊，一一类人叫做该系列的一类叫做客户。

但不是所有的东西，如果验收标准仅仅是体现客户期望。

那么这个东西也可能不是最成功的啊。

也可能不是最成功的啊，我们经常生活中经常会会会啊。

体验到什么例子啊，比如说啊客户要求你开发一套系统。

结果这个系统呢客户的要求是什么啊，尽可能节约成本。

如果你开发出来了，满足客户要求的功能都都有了啊，功能达到要求，但是十分的难用。

这种用户用的时候，我们前面之前讲过对吧，客户和用户最终用户是不是讲过啊。

用户用的时候用的呀，特别的不爽啊。

这个是不是就是没有满足用户的期望，也不完全满足商业目标。

对不对，验验收仅仅主要体现的是什么。

因为客户验收嘛，或者发现它仅仅主要是体现了什么啊。

我们的客户的期望和发钱期望。

那么他可能也其他其他的项目相关干系人，相关方案可能仅仅只能保障一个最低程度啊。

这类生物，所以这两者其实是有区别的啊。

这是一部分区别，还有很多其他的区别啊，明白了吧，所以质量管理层的效果就是要什么，能够让所有人都happy啊。

但是这个很难很难。

好可交付成果的缺陷最少或者无缺陷啊。

就没有缺陷，那么注意我们前面不是讲质量零缺陷吗，为什么这里用最少。

你们知道吗，来来我给你们讲一个东西啊。

这个这个东西肯定是不考的，但是给告诉你们一个概念，那么这个呢叫做互联网时代下的质量概念啊。

那么这个是送给大家啊，这是我也是我总结在互联网时代下。

质量标准被进一步降低了啊。

我们在传统概念当中。

质量应该什么越高越好，那么在现在阶段什么质量应该是够用。

满足客户满意就好，那么在互联网时代下，质量应该是什么成本裁减一啊。

不是成本啊，这个还不是成本。

不一定是成本，只叫缺陷最少，为什么做到缺陷最少不是成本呢。

看看互联网时代有什么特征啊，要求快，所以为了快我们的质量标准被放低到什么。

在客户容忍的底线之上就好。

他换是什么快，因为互联网时代的很多产品都都是迭代特别快。

更新的特别快，所以你没有办法做到一个完整的质量体系。

来保证所有的东西都是什么。

都是成熟的啊，没有问题的，他要通过迭代循环来促改进质量。

而迭代循环之中又会不断的产生新的功能。

新的功能就可以可能带来新的缺陷隐患。

所以这个过程是始终往复，我们只要做到尽可能少的缺陷。

但是做不到互联网时代的产品，往往是做不到没有缺陷。

只能尽可能少的缺陷，那么这个缺陷少少到什么程度啊。

在用户的容忍程度之下啊。

不超过用户的容忍程度即可啊。

一步一步试探底线，所以越来越好，6666有这个道理啊。

明白了吧，所以这是一个时代特征啊。

所以传统管理质量的人，对于现在互联网时代，很多东西都看不懂或者接受不了啊。

这个东西呢不能怪生产方厂商。

有时候也怪用户，你知道吧啊诶我们这段讲完。

我们这个休息啊，跟你们说说啊，这个是我经常喜欢讲的是人是一个双标动。

我知道为什么吗，哎我跟你说。

你们不要不承认大部分人都是双标动物，对于新鲜事物。

先进事物，颠覆性的事物具有极大的质量容忍度。

但是对于成熟事物，传统时代事物有很小的质量容忍度。

这就是我们最喜欢举例的点。

就是汽车，同样是汽车，你对于那些传统燃油车商生产的燃油车。

它有质量缺陷啊，这个嘛那个嘛哎对了。

你看到什么造车新势力啊，什么先进的电动车啊，他们哎呦这个黑屏那个故障啊，那个刹车势力啊啊哎呦。

很正常的嘛，对不对，先进东西啊，好玩就行对吧，我们以后给OTA升级哎。

各种容忍，你会看到什么，这个明显是双标，而且这个双标概念不是一个人。

两个人，而是一种群体双标。

这就是时代特征，所以就是你们每一个人。

当然也有可能有点包括我，但是我比较比较不太接受纵容的那些厂商。

然后用这样一种互联网时代的质量方式，去进行产品交付啊。

哎你们体验一下，是不是，我们仅仅是用电动汽车和燃油车做一个例子。

其实还有很多行业，很多领域都是这样。

好那么啊这是我们讲的可交付的缺陷。

最少的无缺陷，然后还包括什么交付及时和加速强化成本啊。

减少返工啊，呃减少返工，减少客户投诉，提高生产力和持续改进等等等等。

这些都是质量中的过程啊，这个自己稍微看一下。

提高士气，提高满意度等等等，那么这个就不说了啊，这些都是我们的啊。

质量融入过程和交互常用的相关内容，那么这个了解一下，后续我们在质量当中讲的时候呢。

就不再特别强调传统质量观念，现在质量观念以及质量的产生的积极效果。

这就不讲了，好吧。

好那么接下去我们会讲驾驭复杂性。

那么讲驾驭复杂性之前，我们先稍事休息一下，现在是20。57。

我们休息到21。12好吧。

休息到21。12，继续啊，好大家先稍事休息一下啊。

如果对于我们讲课当中没有听懂的同学，大家可以啊发问啊。

课间休息啊，好。

好稍微学习一下，现在几张观点评估和传统的警察有病评估。

可以举个例子，评估其实就是检查他换个词儿。

否则你会confuse，评估和检查都是这样，但是评估更多是对于过程的评估。

检查是对于结果的检查，评估更倾向于过程检查。

更向于倾向于最终产品出来之后的结果。

进行检查，明白了啊。

嗯你要你硬要举个例子，就像NBA状元秀不是马上要学NBA状元吗，今年NBA的状元是那个文班亚马对吧，好像大热的维码支队拿到了首选状元签。

状元签对吧，那么在一个状一个NBA选状元。

选出选中状元之前，一定会对这个状元进行品格方面评估。

各种分的非常非常细这评估，但是呃等你签完这个状元之后。

你要对这个整个这个这个状元进行什么，可要对这整个一个状元的话进行什么进行啊。

体检各种各样的体检。

身体检测，这叫检查，但是你已经签完了，你不能退货，明白了吧。

如果能退货的，大家知道啊，NBA历史上最水状元。

哈哈那你就知道了，是吧啊，就不说了啊，这就是评估啊和检查之间的略有区别。

但总体来说都是检查，一个偏向于过程，一个偏向于结果。

继续啊，回来同学都扣个一啊，继续讲，第九点驾驭复杂性。

那么复杂性请记住，同学们啊，复杂性是一个系统中啊。

系统中人系统模糊性等等。

以及这些东西共同构成的，它是一种复。

什么叫做复杂啊，复杂指的是什么，指的是由于过组成的元素过于庞杂。

或者交互的因素过多啊。

我们先讲一些比较理论的，而产生的人不可预测结果的这种特性。

叫做复杂性，那么它的英文是叫做complex。

还就叫complicity，好同学们。

复杂是complex还是complicated。

是哪个是前面那个我的共同力量。

是前面那个是后面那个。

啊是哪个。

对是前面那个后面那个叫做繁杂。

它呢关系简单，组成元素呢关系简单，但是数量较多。

用后面那个，但是如果组成元素有的关系又多呢，是前面那个啊，是前面的complex，请记住啊，我们讲的复杂性格都是讲前面那个complex。

那么我们在一看待复杂性的时候呢。

我们知道复杂性来源于什么，我们的人类行为系统，行为和模糊性啊所带来的特征啊，这使得我们项目难以管理。

所以复杂性是我们增加项目，管理难度的一个方面。

我们要控制驾驭，掌握这种复杂性，那么复杂难就难在什么，我们不可预测其结果。

如果我们能用各种各样的方方法，去克服这个结果啊，能克服这个不可掌握，让它变得能掌握，能预测啊。

能判断可控，那么复杂性就没有了，项目的难度也就降低了啊，所以项目的难度就来自于复杂性，和我们后面会讲的不确定性啊，那么复杂性是由这些方面组成的啊，不确定性，复杂性等等组成的啊。

主要难度就来自于复杂性，后面还有不确定性啊，复杂性可能也是项目。

可以发生在项目的任何时候，注意复杂性不是一种风险，它是一种难度。

它不是一种偶然，而是一种难度啊，为什么这么说，因为我后面会讲到呃，呃不确定性啊，像我就不确定性，那么影响价值范围，沟通干系人，风险和创新的事件都有可能造成什么啊，事件和情况都有可能造成什么复杂性啊。

那么在复杂性识别复杂性项目可以保持警惕，用各种方法来识别复杂性啊。

那么这个东西讲的比较多，那么有一点请注意，这个世界上什么东西最复杂啊，标红字的东西就不大，人的行为技术是最复杂的，因为人是最不可预测，最不可预知感知的人，明白了吧，还在我的微信上还在不断的恨啊。

问我问题啊啊哎你们有些学长嘿嘿学的这个啊，变化无常，人也带不去变化无常，但是人每个人是有主观能动和自我意识的，主观能动和自呃自我意识是很难够，很难能够完全被预判和掌握的，知道吧。

所以你要想真掌握各种各样的东西当中，最难掌握的是什么东西啊，人性啊，这个东西又有哲学对吧，最难掌握的是什么人性啊，这个世界上最复杂的是什么，就是人性，我们一直说嘛。

所以我们认为最大的复杂性来源不是风险来源，而是复杂性来源是人啊啊是人的行为啊，那么接下来呢一种复杂性来自什么，我们的系统行为，即使我们的项目，各个内部要素和外部要素之间，相互依赖的结果啊。

相互依赖的结果啊，相互来结果啊，就比如说啊啊，就比如我们说说这个说一些例子啊，就是你们知道吧，有一些东西看似最简单的东西，其实是最难以预测的，比如说嗯人类社会当中一个很古老的行业，就是最古老。

但是人类诞生的农业，知道吧，人类在狩猎和游牧之后就开始从事农业，但是几千年的农业下来，最难以预测的就是农业结果，知道吗，农业结果是，就现在，以现在的科技和全球化水平和监测水平来看。

农业结果也是很难控制和预测，为什么，因为影响的变量因素，内外影响的变量因素越来越多，这就是一种典型的例子啊，这是什么农业会受哪些影响，人家说种田要看天吃饭，所以天气是第一大影响因素。

还有人力市场需求对吧，然后还有一些在古代还有什么啊，战争等等，这些因素都会影响农业的结果啊，还有各种复杂因素参加，所以人很难识别这个农业的结果，所以大家最近看新闻吧，就是说呃。

中新闻说中国退订了大量的美国大豆啊，你们知道为什么中国推进美国大豆其实很简单，它是个商业因素，不是个政治因素啊，是因为什么巴西大豆更便宜，今年呢巴西丰产了，风调雨顺啊，丰产了，所以呢巴西豆子很便宜。

美国豆子贵，美国的北美洲的气候不如南美洲气候好，然后南美洲今年丰产了，那么我为什么不买更贵的豆子，我买便宜的豆子，谁便宜买谁的对吧，所以导致什么巴西豆子啊被大量采购，美国都在被大量退货啊，这就是个因素。

但是你说那些国际粮商，大买家就不知道去进行产量预测，各种数据分析，人家那个可是专业的，天上有卫星地，地下有监测站，各种各样的监测诶，他照样有什么大规模的退货，退货退定是要付赔偿金的，人家宁可付赔偿金啊。

那么这是为什么，你很难在一个很早的时候，就预测到产量和市场价格波动，有时候丰产了仍然能涨价，有时候欠收了，它还会跌价，诶啊但是这个涨价比较相对而言，相对平均水平对吧。

所以系统性行为就是项目内部和外部的要素，之间的相互之间的影响，这种东西是有些时候是很难判别清楚的，我们以农业人为例，所以老天爷说跟老天爷一直说什么东西啊，啊我们不知道老天爷就老祖宗一直这东西啊。

这个东西是看天吃饭，对吧啊啊大家以前读书的时候学过那篇文章吗，多收了三五斗，记得吧，丰年成灾啊，就是这个道理吧，诶你预测到了，可能说你运气好，遇到了丰丰收的日子，但是没想到什么东西啊。

我靠这个这个这个这个因为你丰收了，可能国外也丰收了，结果国外粮食倾销进国内啊，多收了那么三五斗，大家都学过8年的课程，哎这就是一种啊，我们以农业来举例，这就是一种啊复杂的系统行为，就导致结果增产不增收。

对吧好，那么这是第二种可造成复杂性的啊，我们要理解项目中的各种各样的特性，第三种呢叫做不确定性啊，不确定性就来了，我们后面也会学到，但是这个现在是一个很流行的词儿啊，叫做VUCA，有同学能告诉我吗。

BUCA这四个词各代表了什么意思啊，有没有同学在公屏里告诉我，BUC都割不了什么才，嗯有没有同学能说一下，对啊，VUC里面的两个词就是不确定性和模糊性啊，当然我们还要讲一讲啊，敏捷异变性。

那跟敏捷有什么关系啊，哪里敏捷A又不是敏捷了，A就是模糊性，EAZABILITY啊，非常好啊，有同学学的非常好啊，E就呃V是V就是volatility，对了是异变性，它变得特别快一样事情诶，非常好。

有同学贴的贴出来非常好啊，这个东西来给百度对，这个东西在有些理论当中是着重要考核，理解的啊，但是PP是也是紧跟时代啊，像老师教的，如果是教的item的课程里面，这个东西就是注重要考的东西啊。

如果你们跟着我学，如果以后要拿一个高级别的ITO的证书的，这个是要写小论文的，然后给我批批了以后，如果你们如果是批了，然后给你们打分，通过上传分数，然后才能官方售证啊。

那么V就是指的什么volubility，就是说异变性，它变得特别快，以至于你根本不知道啊，说到版的VP，大家马上男生就会想到什么，女人的心就是我的avi ability啊，那么U呢是insert。

就是说客观上这个东西永远定不下来，不到最后一刻永远定不下来，就是说a certainty对吧，C就complexity啊，我觉得我们讲的复杂性啊，就是我们讲当然这个啊，这个就是PPT里面。

把它这个东西放到这个里面讲啊，我们大框架就是说组成元素特别复杂啊，你理不清楚它的具体的因果关系，这个就是说complexity，最后一个ambiguity就是说模糊性，模糊性指的是什么。

它有最终确定结果，但是你无法识别出他给的条件啊，不足以让你判别出NB67对的，这就是我们常说的VCVC是什么特征啊，就是它在现代社会生活事物当中永远存在，无法消除啊，没办法消除。

这是他的一个很重要的一个特征，知道吧啊所以我们现在有一个口号叫什么啊，拥抱VUCA，接受事物，从传统世界当中的高确定性，变成现在的什么VCA的特性，这是我们现在事物普遍特点啊，拥抱变化，拥抱不确定性。

好那么最后一种呢是什么复杂性，在什么技术创新啊，技术创新在复杂性这个角度上就是什么啊，一个双刃剑啊，它既有可能降低复杂性，也有可能提升复杂性，但是你不接受技术创新，技术创新就会干掉你对吧。

所以今年以来最大的一个技术创新，那那那那那个那个就是什么，就是我们讲的啊啊啊人工智能对吧啊，chat gbt对吧，这就是一种技术创新，这个技术创新会带来很多人的失业，但是也会给少部分人带来新的机遇。

但是一定会带来一个新的社会结构的转变啊，好那么最后一个最后一页啊。

这个复杂性最后一页，那么我们要记住复杂性，这时候给大家复杂性是项目的风险的主要来源。

但是不等同于风险啊，复杂性只是说这个项目的影响因素。

变得我们不可预测，但它不一定会发生风险。

那么有同学说老师风险是什么，我们风险会讲风险是一种潜在的。

可能有概率去影响项目的那些事件。

或者非事件啊，它会对项目产生正面影响和负面影响，复杂性是可以是风险的主要来源。

但它不一定会导致风险啊。

不一定会导致，那么注意有一点是这样的啊。

为什么公司要请出钱请你来当项目经理。

就是要让你用专业的知识，方法论等等去可以及经验去克服复杂性。

项目自身永远是带着复杂性。

没有复杂性就没有项目。

因为没有复杂，所有的东西都可辨识。

可控制过程明确，那就没有必要用项目这种形式对吧，我们走个制定一个流程。

做完它就行，也就没有必要采取项目这种形式。

所以这种呢就这，所以复杂性是项目与生俱来的一种特性啊。

你要去驾驭它，这是你作为项目经理的存在价值啊。

所以作为一个项目经理，如果你要夸啊。

比如说你要你要凡尔赛，你的项目能力你应该怎么。

凡尔赛不是凡尔赛，你能管多少人，不是凡尔赛，你的项目管得多大。

而是凡尔赛什么东西啊，我的项目有多复杂，我的项目有多大啊。

曲折我的项目面临更重要的因素，唉最后我把它做下。

这是你正确的项目管理成功之后的凡尔赛啊。

但是请记住，项目没到最后一个成功项目成功关闭，请不要凡尔赛啊。

半场开香槟这种事情不要做啊啊，因为经常会立flag被打脸啊。

所以当你项目真正成功了，成成成功关闭之后。

请用正确的姿势去凡尔赛，就是你能体现在用你的各种吹嘘罢啊。

不经意间流露也罢。

体现出你能驾驭项目的复杂性啊。

谈笑谈笑之间尽在掌握，要体现出这种能力啊。

这是你项目经理正确的凡尔赛知识知识知识，明白了吧。

项目本身是一个复杂性工程，所以项目经理要运用像势力分框架。

这个我们后面就会讲啊，这个框架在很多其他理论讲，势力分框架讲的是在不同复杂度的环境下。

我们应该用什么样的基本逻辑行为去进行啊。

去进行工作啊，叫十几分框架以及STACY的矩阵啊。

这些东西我们会在工具专业为工具集中，后面介绍啊。

这两个空间一介绍好来进行，来进行科学处理项目对吧。

所以如果一个项目的环境当中很复杂，它的背景很复杂。

课程设定很复杂，那么我们会有科学工具帮助大家，尽可能在复杂当中寻找出一条明确的路啊。

这可是有科学工具，但是具体这个路怎么走得依靠你们每个人。

这个是老师上课所不能够解决的啊。

因为每个项目有它独特性，它的复杂性都来自于它独特的那些方面啊。

如果他不独特，那么它就不是项目好继续。

那么我们讲一讲风险对吧。

我们讲复杂性会导致风险，那么我们在风险当中，有一个有一个很重要的方面啊。

也是项目管理体现能力的方面，我们前面讲项目管理。

看你能不能驾驭驾驭复杂性，另外一个就是当发生风险的时候。

你能不能从容应对，要应对，而且要从容应对。

这个就是体现性项目能力啊，风险是一旦发生，即一旦发生。

即可能对一个和多个项目的目标，产生积极或者消极影响的。

不确定性的事件和条件啊。

所以它可能是由一个突发的事件所导致。

也有可能是一个东西，通过量变到质变的过程产生。

后者我们称之为非事件风险啊，好我们在不确定性绩效学当中会讲啊。

那么风险啊。

非风非事件风险可以举个例子啊，我给大家举个例子。

就是呃呃我举过吧。

可能也讲过，就是你们知道吧，人是一定会得白内障的，你们知道这些事情吧。

跟你们说过，好像没说过，人是一定会得白内障。

人在70岁以后会逐渐逐渐眼睛会白内障，年龄岁数越大。

肯定会越有白内障，但是每个人程度不同，所以人得白内障的概率是100%。

到一定年龄啊，你啊很早就挂掉。

那就没有几个了啊，你年龄只要足够大时，一定会有白内障。

但是程度不一样，所以得白内障是一种风险。

他一定会发生，但是程度不知道啊，但是白内障不会通过某一个事件。

突然之间啊，今天还看得见，明天就彻底看不见眼前一片白。

所以叫白内障，知道吧，呃我来唱句。

眼前的黑不是黑啊。

那那个对吧，你要知道啊，你是我的眼对吧，就这个意思啊。

那么这个是一个渐渐渐渐的过程，所以得白内障是一个非事件风险。

它一定会发生。

但是程度未知啊，所以我们国家有一个福利，老年人。

70岁以上的白内障到一定程度，因为白内障不是我们得了，马上就换，就是进人工晶体的。

它是严重到一定程度就可以去换人工晶体，在中国是免费给老年人更换的啊。

这个政策非常好，是感谢国家的好政策和福利，这个是你们知道吧。

所以等你们70岁以上之后呢，大家就可以如果白内障比较厉害。

就可以去换掉啊，这个不是因为你身体不好怎么样，这是每个人的技能不一样啊。

先等你们活到70啊，再享受福利啊。

好OK明白了啊，所以风险就是一种有一定概率发生的啊。

或者发生是一定，但是影响程度未知的，这样一种不确定事件或者条件和风险啊。

那么风应对风险是每一个项目经理的职责。

也是体现项目经理能力的啊。

优秀经理，项目经理和普通项目经理的区别在哪里。

我一直说你优秀的项目经理能够从容应对啊。

所以诸葛亮是一个优秀的项目经理。

他面对各种风险都能从容应对。

诸葛亮这一辈子最不从容的是哪一次风险，马谡失街亭。

然后空城计等对吧，诸葛亮那个最一辈子最奉献什么时刻啊。

当然这个是跟演义有关，并不是真正的啊，就是那个在城楼上弹琴。

崩断了一根线，诸葛亮当时面不改色，心不慌。

把司马懿下子溜掉了，哈哈倍儿对吧啊。

这就是一种风险啊，那么优秀的项目经理处变不惊，事先有各种各样安排。

诸葛亮在演义当中唱功城计的前提是什么，他知道司马懿是个老乌龟。

跟他一样不敢弄钱，所以他故意卖弄。

因为他没有其他选择了，他什么也没有其他选择，他故意要在城楼把城门打开，在城楼上弹琴来忽悠司马懿对吧。

所以这就是一个什么。

这就是一个风险应对，这这就是优秀项目经理，而一般的普通项目经理呢是没有做好完全应对。

或者无法识别所有可能的风险。

以及他们应对方法，然后呢到处救火，这是普通项目经理，所以当你们一开始开始从事。

如果没有做项目经理，开始刚刚开始从事项目经理的时候。

你们一定会在项目中遇，经过这样的时期就是什么啊，这里各种各样出状况。

然后到处去救火，这是正常的，因为你经验还不够丰富，阅历还不够丰富。

手段还不够丰富啊，所以一开始接触项目啊。

做的结结巴巴是个到处救火，被人到处喷，这个是很正常的事情。

请不要灰心丧气，度过那个阶段，那你就可以从容应对啊，啊像查老师一样从容一点。

甚至像诸葛亮一样啊，还在承诺上弹琴啊。

这个时候你就上境界，知道吧啊，好当然有同学问风险也会有积极影响吗。

有当然风险也会有积极影响。

它会有积极影响，也会有消极影响，它会有积极加消极影响。

嘿嘿嘿嘿，诶，你们想到了吧啊。

你们想到了没有。

哎因为风险是一种不确定性的东西，它会有正面。

负面也会有，也会零影响，零影响就不是了啊，如果没有产生影响。

它就不是风险，一定会产生影响。

概率发生或者发生程度不确定啊。

这个叫做风险，他一定会成影响，要么正面，要么负面，还有可能既有正面也有负。

你们想听一个毁三观的例子吧。

啊我给这么一个毁三观的例子啊。

在欧洲的是文艺复兴时期还是中世纪，还是文艺复兴时期。

一个有社会地位的人一定得得梅毒。

你知道吧，唉梅毒会对人健康产生重大不利。

甚至会要人命，但是如果你是一个社会上流人士。

你没有得梅毒啊，对不起，你不够什么格，对吧哈哈诶。

你们真知道啊，真的是这样的啊，这个社会三观尽碎啊，这个这个是欧洲。

真的是欧洲流行过这样一种观点，知道吧，唉所以很多欧洲的上流。

当年开始对梅毒认知不足的时候，欧洲上流社会很多人以得梅毒为主。

真的啊，这不是我瞎说的，你们不行，去查史料诶。

所以得了梅毒既会有消极影响，也会有积极影响。

但是能不能得不知道，因为你这个古哥哥以前的人。

古人又又没有什么科学技术掌握什么的，你只有出现症状才知道自己得了没。

那时候医生岂不坏，但你们知道当年怎么治梅毒啊。

嘿嘿嘿嘿嘿，这个就更固执啊，我们讲完就结束啊。

估计大爷当年那个医生治梅毒用的是水银。

水银成为支配的酸了，但是你们知道汞这样的东西你们懂的是吧。

所以欧洲人少不是没道理的啊。

对那个时候医生治这个东西，治病是转班了啊。

OK我不多说了吧，我们举个例子啊，是会有记啊。

既有有利的，也有也有不利的，也有可能同时有利和不利的啊。

那么项目风险当中呢。

我们会有整体风险影响，也有个别风险影响啊，风险既可能是好的。

也可能坏的，也可能又好又坏的对吧。

啊那么我们再讲一个，继续讲个毁三观好吧。

就比如说你老婆意外怀孕，但是你呢不孕不育。

但是他你是你们家三代单传的哈哈。

这算正面风险还是负面风险发生了。

不知道，好项目会在项注意。

项目团队会在整个项目周期内，不断面临各种风险。

各种不确定事件的发生和影响，项目风险态度呢会有积极的消极的这种态度啊。

这个在我们在不确定性及交易当中的具体讲，因为这个里面概念相当多啊。

风险应对啊，注意风险的管理是PMBOK第六版到第七版的。

我们我们打游戏叫版本之子。

风险被考的非常的多啊，版本之子拼搏和第六版的新考。

刚开始到第七版，它的版本之子是什么呢。

呃呃大增了一刀的是什么，是干系人沟通风险和资源啊。

被削的呢是质量啊啊成本啊。

这些方面还有进度啊。

啊所以风险应对呢应该经济有效，语音的关系相匹配啊，这些基本上就是PMBOK第六版的风险定义的。

相关的内容，那只是我们的第七版。

直接在这里先概述一下概念啊，大家只要知道，那我这里呢也不准备把这个东西讲的很深。

因为我们准备在不确定机教育当中，给大家好好讲讲什么是风险啊。

那么风险的我们的具体对于风险的这个面。

如何去进行风险的管理，总体原则就是我们古人已经告诉我。

特别喜欢古人的话啊，叫做趋利避害。

哪里有好处，往哪里走，哪里有灾祸。

我不去哪里啊，怎么做有好处，做什么怎么做就没好处，我们不做，什么叫趋利避害。

这是个最基本原则，如果害避不开，那么怎么来两害相权取其轻啊。

这就直接分享给大家了，那这个能明白吧啊我相信这个大家都能明白啊。

PMP考试对于语文还是有一点要求。

哎嘿嘿，你们要等到复习的时候就知道了啊，咬文嚼字还是有点讨厌的啊。

比以前好多了啊，老师当年考试这个咬文嚼字，这是头皮的脑婆，语文不好的慎考。

现在好多了啊，好项目项目团队应该监督整体项目风险。

整体项目风险是不确定性，对整体的影响啊，那么监督风险是项目经理的团队。

不可推卸的责任和上报的责任，注意整体风险不能够上报。

因为这是你的管理职责，管理项目风险就是你管理职责。

风险，管理的好坏就是项目经理能力和绩效的体现。

明白了吧啊，所以一个项目经理怎么才能让你的领导最安心。

就是你的领导问你100次有没有状况，你说everything ok。

这就是最好的，因为什么没有风险，Everything ok，有最好。

是不可推卸的责任啊，和上报的责任应该切实有效的恰当的管理。

去减少，对于可以减少的个体和整体风险的管理啊。

增加增加机会，减少威胁。

趋利避害好，那么风险应该始终如一的确定潜在的应对措施。

并谨记啊，一经济有效，二重要度相匹配。

三我们在环境中要切实可行，第四达成一致啊。

有责任人等等这些啊，这些都是也是啊风险的那个叫什么呀。

那那那那那原来的知识领域里，直接从第六版拷拷过来的啊，字都不带改了啊。

除了更新改成相相关方啊，相关方改更新啊。

好那么这就是所谓的风险，我们的后面会细细讲的，好吧啊。

大家知道有这样一个概念，风险是什么东西就行啊，这个是你们管理当中要去管和要去做的事情。

好第11个方面，拥抱适应性和韧性。

那么这里就解释什么叫适应性，指的是应对不断变化的情况的能力。

韧性指的是两个具有互补性啊。

是指的是什么。

我们呃呃是指什么，两个副本家吸收冲击能力。

和从挫折中失败和快速恢复能力组成的。

这个特性叫做韧性啊，这个排版稍微有点乱啊。

就是元素当中就这么写的啊，那么适应性韧性在任何项目当中展开。

应具备有的时，所以适应性和韧性是人应该具备的品质。

也是产品应该具备的品质，也是项目管理应该具备的品质。

三者都应具备是极佳啊。

而且如果你项目中的人具备适应性和韧性。

你所创造出来的产品也往往具有适应性和韧性。

这句话叫什么定律，知道吧，给你们科普一下啊，这是很多理论里面拷贝过来的啊。

因为我教的课比较多，哈哈这个叫康威定律啊。

康威定律啊，有很多种叫都叫康威定理，其中有一种版本就是什么。

什么样的组织和什么样的人做出来的，什么样的产品就是这个样子啊。

吊儿郎当的人做出来的东西，就是吊儿郎当的产品啊，臃肿不堪的。

效率低下的组织，做出来产品就是臃肿不堪和效率低下的哎，充满韧性。

坚韧不拔，充满适应性的人，做出来的产品也往往是充满适应性。

适应各种环境，并且能够迅速恢复。

诶，嘿你们想一想，我们就说这个很多时候真的很有道理啊。

所以适应性更多指的什么环境变化的能力。

就是说啊无论就是什么叫适应性，我们举个例子啊，无论是客户需要动物园里的星星。

还是需要天上的星星，你都都能帮客户搞定。

这叫适应能力极强啊。

那么什么叫做任性呢，就是客户让你改了20个版本。

然后跟你说还是第一版最有效，然后你能迅速地改。

从未改回成第一版，这个叫做任性。

很多同学听到这里开始骂娘了对吧，然后深有感触，是不是啊。

有感触的同学公平里啊哈哈啊，公屏里打扣个一啊，扣个一对吧。

这就叫做韧性啊。

好那么这是人的任性，我们讲项目的任性和产品类产品的任性。

前面讲过了啊，人和项目任性都是这样啊，那么不出意外的项目才是让人意外的。

这句话我很喜欢啊，不出意外的话要出意外了，对吧，哈哈我们我们我们很多的地方经常有这句话。

不出意外的这个季节就该出意外了对吧，不出意外的项目才是让人意外的。

这句话非常好，项目进行总是伴随各种意外，所以我们讲项目经理为什么能够处变不惊啊。

就是他各种手段方法都准备好了。

适应性很强，而且出了问题他也能解决，就是韧性很好啊。

只有在这种情况下才能出院，不定项目，因为项目总是能意外啊。

你们记住不出意外的项目才让人意外的啊，这句话我太认同了啊。

所以不是每个意外都能用，解完美的解决方案去解决的，所以承受恢复和强化是每个良好项目管理。

应该有的过程啊。

这句话不知道你们能不能体会其实什么。

这就跟人生一样，又来我又来讲人生哲理了啊，是不是我们每个人在初入职场。

或者刚刚接触社会的时候。

都是一朵白莲花对吧，都是很单纯的。

但是在社会当中呢，我们会承受各种各样的挫折，各种各样的啊失败。

但是在挫折失败当中，我们学会了如何去承受。

如何去坚强，那还有，但是只有少一点的人学会了。

如何从这种挫折当中去恢复，而只有更少的人学会了什么。

如何利用挫折失败去强化自己。

让自己变得更强大，来应付未来更大的挫折和失败。

人生如果从一个消极的面描述，就是从一个失败走向更大的失败。

然后最终走向别人都不可能有，经历过的失败而走向成功。

这是个消极描述，明白吧啊讲的非常富有哲理。

像鸡汤文一样啊，但是这个就是真的啊啊。

如果觉得我的鸡汤文说的还不错了，请听懂掌声。

听懂掌声，那么预期的成果并非可交付成果。

能够促成的解决方案，进而可以利用比原始更好的计划结果。

系统中意外的变形情况也可能带来机会啊，那么这句话什么意思呢。

就是顺其自啊，不是说顺其自然啊啊随机应变。

适应变化，能将不利变为有利，能将意外变意外的情况变为意外的收获。

这种才是适应啊，所以项目中我们如果要适应。

会运用什么东西啊，短反馈啊，这个在敏捷当中就特别提倡短反馈。

就是说啊沟通要直接啊，有一方沟通之后。

另一方给的反馈一定要快，这个叫短反馈，避免中间转接环境啊。

第二个持续学习要点，不断的提高，不断的改进。

持续学习改进啊，这个在很多的理论当中都一直强调啊，啊偏僻当中呢。

这个当年在PMBOK第五版的时候呢，将持续改进计划放在质量还是过于狭隘。

因为持续改进的概念来自于经济质量呃。

跟质量管理密切相关的经济领域，但是呢过于狭隘的第六版本被砍掉了。

后来觉得就放在了什么，就PDC其实还是隶属于质量。

那么这一版当中呢，我们其实更多的会看到什么啊。

因为更多的引入敏捷的概念，所以我们把持续学习改进放在更高的位置。

它不仅仅是归属于质量管理当中啊，好那么拥有宽泛的技能的项目团队。

就是敏捷当中讲跨职能型团队啊，一专一多能或者是多专多能啊。

然后定期检查调整项目啊。

可以识别改进机会多样化的团队啊，那么开放透明的规划，小规模的原型实验等等等等等等等等这些啊。

这些方法，那么大家自己可以多都可以自己看一下。

那么也比较多的我们就不讲了，因为很多东西后面后面呢我们在敏捷啊。

等等东西都会看到，因为拥抱适应性和韧性本身就是敏捷。

很多东西所提倡的，不是说预测性不低的敏捷更能够体现这一块啊。

所以敏捷是属于适应性项目中营救行情啊。

好那么这是我们讲的啊，拥抱韧性和变化，那么讲到这里。

是不是你们也学体会，是不是人生也是一样，要拥抱适应性和变化。

好12，为了实现预览状态驱动变革而注意。

这里的驱动变革指的是我们项目层面内的变革。

但是项目的成功和推动也能带来组织变革。

所以我在这里当中呢有时候会扩展一点点，我认为为了实现未来状态驱动变革。

这种变革，即使项目内的变革，改变也是组织内的变革改变啊。

所谓变革就是我们打破原有的。

我觉得啊是打破原有的方法啊，来实现一种新途径。

来达到新的利益和目的，称之为变革啊。

但是呢这个在偏僻当中呢体现的考试当中。

主要体现非常少，所以这里大家稍微理解一些考试当中这个变革，可能变革这一块考的会非常的少，非常的少，那么变革会使受影响做好准备。

以采取和维持新的和不同的方法过程。

从而带来什么啊，预期呃呃预期所带来预期周呃。

预期的未来的状态所需要的过程，所以讲的非常的非常学术。

就说说穿了就是美特斯邦威不走寻常路的变革。

所以变革一定是会有什么反对啊。

那么来了，我们之前讲过领导力，领导力类型当中有一种类型是什么变革性啊。

变个性就是什么思辨啊。

他在遇到问题或者遇到项目阻力的时候。

他考虑使用创新的方法和手段去解决问题啊。

这也是一种很好，但是要做到变革并不容易，因为人总是大部分的人。

美投资方会赞助了一人，总是因循。

总体来说总是因循守旧的啊，而且年纪越大越因循守旧啊。

比如像汤老师，这其实我觉得我还行啊，因为我这个这个这个这个讲师的这个身份。

其实我还是能比较能适应变革，因为讲师这个我们稍微客观讲。

讲师这个领域有个特点是什么，就是理论会经常更新。

你要不断的学习，所以你们看到的时候跟你们巴拉巴拉巴拉。

上课吹吹牛啊，侃侃而谈，背后是什么，奖是每个人要付出的隐性成本。

都是要不断的学习，终身学习来提高，有时候做得好的话。

甚至要自己去创造理论啊，接受学术界的啊批驳质疑。

然后如果能站住脚，能够比如说开宗立派啊这种的啊，这就这个是我现在这个这个。

这个这个这个层次啊，想都不敢想啊。

就这意思，但是我也觉得年纪越大越不容易接受变革。

所以变更多的驱动变革的往往是什么思想，能突破自己旧有的方式的这种人。

这种人是人才，但是难得。

而且易者，因为变革型领导者或者变革型的管理者。

是最容易受到挫折排挤的，因为他触往往会触犯很多人的利益。

既得利益或者冒犯很多人的思维方式。

不容易受到人的接受，这种方这种领导，这种领导方式和驱动方式是最难的。

最难的。

但是你做成功了啊，是最秀的最秀的。

你是全街最靓的仔啊。

好那么组织中的变革可能源自于内部，组织的变革。

也可能源自外部推动啊，但是组织会主动或者被动的去去产生。

变革的需求，那么变革要通过什么项目的推动啊。

这个请记住组织的如果要进行变革，一定要通过项目的推动。

变革可能是有肝先实施的。

对不对其产生影响，组织中推动变革可能充满了挑战啊。

最近这两天大家新闻看了吧，阿里要进行组织架构调整变革。

然后要干什么啊，砍人而且砍什么。

砍最核心的团队哎，砍阿里云和砍那个叫天淘宝。

天猫啊，陶天集团啊，哎变革，人家现在从核心开始看起。

这也是一种变革，你能接受吗，阿里最赚钱的两个两大事业部。

砍人集团开始砍人，这是一种变革。

人家一般以前企业裁员多少，都是从不赚钱的感觉起，那从赚钱的感觉看起，这也算变更啊。

但是代价痛苦。

有被裁的人承受好，团队成员和项目之间可能与肝现金共同过的。

有可能会关系，共同合作，解决抵制疲劳和变革吸收的问题。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P12：4-3项目管理原则下 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

变革吸收啊，就是指的我在变革当中呢，我反对叫抵制，什么叫变革，疲劳啊，就是疲劳就是我不反对。

我也不支持啊，我就摆烂摆烂啊。

对于改革的措施呢和变革措施呢摆烂，什么叫变革吸收啊。

就是在执行过程当中给你做的变味了，变变变变，变到后面等于什么都没变。

这都是变革，没有触及到核心的点的那种变革。

叫做变革吸收啊。

哎呀今天晚上我注定得被他们骚扰啊。

就是后天得考试那帮人啊，以提高客户和项目的接受成功度。

来接受变革的可能性，同样的使得变革速度应该适应干线变革意愿。

成本啊，注意变革也不是越快越好，变革有很多种变革方式。

那么要根据实际情况接受能力和承受度。

就像我们啊老祖宗有句话叫什么就说病重了。

不是这么就类似这个意思，就是如果一个人病重的时候不能下猛药。

因为猛药虽然治病很有效，但是可能会把这个人给直接治死。

所以先要稳住基本盘，然后再下目标啊。

所以还有啊就那句话就不是猛啊，就是说如果滋补身体叫虚不受补。

你们知道吧，身体很虚的时候不能大补，会补出事情来。

虚不受补啊，就是类似意思。

就是说改革变革的时候呢要注重什么东西啊，要注重啊该型和环境的接受能力。

成本和那个叫什么意愿这些东西啊。

所以变革其实会有很多种改变方法啊，会有渐进型的。

金额的，吞噬型的，浸润型的，并行的和包容型的和互补型的很多种啊。

你们以后如果看去学变革的相关理论。

就会看到啊，我刚才说的那些变革方法，就像恶结合裁剪。

刚刚好，裁剪和变革其实有点关系吧。

那你也可以这么理解也行行，很多人就是这是一种节奏。

对的也可以用裁剪去控制，对的，就像饿了很久不能一下吃太多。

对的啊，可以再解释一下什么叫解决抵制和疲劳了，抵制就是什么东西啊。

反对坚决明确反对，我不愿意做疲劳是什么。

我不反对，但是我摆烂对吧，我摆烂不会消极对吧。

但是我不抵制你，我做的呀，我做做改变，但是我很消极，你说多少。

你说多少，我做多少，你不做，我不做摆烂对吧。

摆烂不是抵制对吧，抵制我进去不到，你说什么我不做对吧。

应该给我写了啊，那么项目带来的变革可以推动组织，这是最后一句。

是我给大家啊，项目变革带来的项目带来的变革，可以推动组织变革。

但是组织变革离不开文化的变革啊，这句话是给你们补充了一些东西啊。

虽然这块东西考的很少，所以这块我们留的时间不多，一个组织要变革。

一定得如果要做深刻的变革，一定得从文化变革开始。

然后是组成形式和驱动形式的变革啊。

要这时候就要进行什么东西啊，我们的变组织及变革管理叫ocm organization。

Change managment，记住如果一个组织要进行深刻的变革。

而它的文化不变的话，他是很难成。

OK好那么这就是今天授课的所有内容，那么接下去我们做一下今天的课后练习结。

结束今天的课程好吧，然后大家关心的。

我们在小合同上做的章节类型来进行整形，这种呢，因为前面几节我们前面几节课都是什么啊。

得得得得得那个那个叫什么是第七版的啊。

呃独特和专属的一些内容，所以他呢得原创的给你们出一些题啊。

然后我们学校呢去搞点题目了，然后呢我在原创给大家出点题目来。

然后以后再补给大家丰富我们每节课，反正我都会给大家准备好我们的课后练习题啊。

大家会先跟着先练起来巩固一下好吧。

当然那当然了，后面呢有一些东西是和pm和。

pm和第六版是衔接的，我会用第六版的有些模拟题练习题，给大家进行进一步的补充。

好吧，我们每节课都会有课后练习题啊，好那么我们开始今天的课后练习第一题啊。

项目管理当中的复杂性主要体现在哪些啊。

A项目受到内外部干线的影响。

比项目所面临的环境变化，所以项目周期当中所使用的多种管理和实践。

方法的结合，第以上都是第一题。

应该是什么。

哎嘿你们这些人。

中国人人均做题家是不是哈哈哈哈哈，我知道你们有些人情的啊。

有一有一位勇敢的同学选了A啊，大熊嗯。

没看见地下耀眼，我还以为你很勇敢。

要大熊同学，我还以为你很勇敢啊，我知道你们很多人可能并没有细细看这些东西。

但是以上都是对于你们这些做题家。

从小到大的做题家来说，这是一个啊轻而易举送给你们的啊。

那么这个其实跟你们分享一个东西啊，你们都可以体验一下啊。

可以体验这个题目过程，但是我跟你们分享一下PMP，如果考试当中如果看到以上都是的。

多数都是对的，多数都是对的啊。

老外比较憨实憨厚朴实啊，基本上都是选印象都是啊。

听明白了吧啊好，第一题选第一题选D没问题吧啊。

好第二题，以下哪种行为不是对项目的裁剪，注意不是对项目的裁剪啊。

A在项目进度中增加若干活动。

B增加干型参与计划，以增强啊修改该型参与计划以增强干性知识。

C增加两个新功能进入项目基准范围，第一在项目加一阶段。

使用预测性的项目管理类型，选哪个啊。

这个就没有，你想多了啊，都是了啊，第二题啊，我来我来。

选哪个啊，没关系，公不公平。

你那个啊。

哪一个等一下。

好好好好，我发现大家大部分同学还是选的是对的。

选D没错啊，为什么是D呀，我们讲裁剪是什么。

应该是刚刚好体现出刚够用的，然后能够达成项目目标。

并且对项目的各个设定方面进行增加修改，删除啊。

更新更改等等这些东西对吧，那么ABC都对项目当中的。

或者浅层次的东西进行了增加更新。

删除修改替换等等，这些东西也对高层次可能做做了一些东西，都是对于项目的一种取舍的体现。

但敌是一种设定啊。

我设定下一阶段使用预测性，它没有体现出什么，为如果他的描述是采取一个什么。

为了能够在下一阶段能够按部就班地开展项目。

所以我们决定使用预测型，那么这个是裁剪，直接就说这是预测性。

那它不是动裁剪，就是一种项目设定啊，裁剪一定是经过了一定的考量。

考核考量有有一定的考量。

有一定的思考，甚至有点妥协，然后呢对原来的东西呢设定呢加以更新修改。

删除之后，那么啊产生了一个结果啊。

明白了，所以第三道题啊。

第二道诶，这是第二道题的答案是什么，是D啊，第二道题答案是OK能明白了吧。

好第三道题目质量要体现在内容，需要考虑以下哪一点。

请选出错误答案A质量无需考虑。

确保质量的合格成本，这是必要花费，第一质量管理涉及项目中的每一个人。

管理层承担主要责任，C质量设计从规划开始到交付的全过程。

所以整个过程做好质量规划设计，一质量不能渐进明细。

应该从规划中就要明确达到的目标，并在之后的过程中予以实现，应该选哪一个啊。

我来写投票，第三题，A b c d。

你们选哪个啊。

直接投票选啊，不要急，不要在公屏上打。

再说一遍，这是巴黎水，不是酒啊。

不是啤酒啊，好多人可能没见过啊，可能听过课，上课老师上课的同学都知道啊。

我上课有时候希望喝点饮料就上课，懂得老师们润润嘴啊，这是巴黎水。

同学们第二题给讲一下我的这道题。

讲完再讲一下第二题啊。

好第三题大部分同学都说的对啊，就是A啊，没问题。

为什么质量当中我们要考虑在确保质量合格。

满足客户满意的情况下。

需要考虑成本的对吧，是对的啊，这里有一个点啊，那么这个是我们后面在质量当中还会讲。

但是这里要知道，就是质量设定和规划是一步到位的。

它不遵循这些明细，而遵循的是持续改进。

达成过程中持续改进，但是标准要一步到位啊。

那么请记住这个仅仅就这个结论，我们之后在课程当中讲的时候才会细讲。

好吧好有同学问啊，有同学问老师，第二题再解释一下为什么选择是D对吧。

因为D里面在项目的下一阶段使用预测型啊。

它是一个基本设定。

他没有说我为了使得什么，达到什么样的目的而使用预测性。

这是一种裁剪，你就给予了一种。

而且预测型是项目的默认生命周期类型啊。

所以这个其实没有进行啊，为了项目成功的目的而进行调整。

和改变了这样一个过程，所以它是不算做裁剪啊。

请C增加两个新功能进入范围对，这就是一种裁剪呀。

那么增加新功能是对项目范围的裁剪。

是为了可能很有可能是为了什么，达成用户的对于产品范围的期望而产生了裁剪。

注意新增也是裁剪啊。

OK可以吗，好第四题啊，我们之前讲过啊。

行政也是台阶啊，第四题，以下哪种理念是最正确的。

A项目管理应该注重严谨仔细，力求。

啊C不就是增加两个菜的例子啊，有同学说C不就是增加啊。

注意新功能加入基准范围，它不是两个菜这么简单了。

不是能因为这里有一个东西是基准啊。

当然这个可能因为上课没讲到，基准是一种我们已经跟客户达成约定，一致情况下。

我们为了客户新的变化而进行相应变化。

这样一个过程啊，记者是原来我们门口大成约定啊。

如果不提高。

我，如果我不提基准呢，不提基准的话。

那题目就不是这么说的，同学们啊，你有什么不能这么说。

裁剪这个词用用词不准确。

诶，这不翻译，就是这么翻译的吗。

意思说只做早餐变成早午餐都做。

不是只做早餐，早午餐都做，这个范围扩大。

如果他没有啊，为了实现某个项目标目标的话。

他其实不算残疾啊，当然这个例子可能现在回想起来，根本举的不太适合，可能误导了一。

就是裁剪。

我们再说一下什么裁剪，为了使得项目成功最大化而进行的一种调整。

都叫做裁剪啊。

但是我们前面讲的什么早餐变成早餐都做，只是什么，只是为了多挣钱。

但是他跟项目目标没有关系啊，多赚钱，除非你说多赚钱的项目标。

我们的项目标是什么，能够做大做强，做大做强啊。

可能我这个设定讲的不太好，没有忘记讲设定啊，我们的项目目标是做大做强。

所以只做早从，只做早餐面，早午餐并不能达到做大做强的目的，所以它不是一种财经。

这不仅是项目管理方法的策略，对是的，不仅仅是好。

那么那我懂了。

如果C说只增加了两项功能，是做裁剪吗。

不是啊，那就不是裁剪，只增加了两项功能，就是普通增加两对。

而且我我上课前面已经反复提醒过了啊，裁剪是增加减少。

删除修改都是裁剪，增加也算裁剪，我前面强调过吧。

范围扩大不算吧，范围扩大要看是不是为了达成你的目标。

使项目成功最大化，项目成功的概率或者成功的啊。

范围和程度最大化。

马上回说过吧，对啊这是便于你们理解啊。

否则裁剪这个东西有点模糊，就是老外的定义当中有点模糊啊。

好那么我们继续吧。

OK做一些练习题，其实很有好处吧，就是对这个东西理解很有好处吧，好我们后面还有裁剪的专题会继续讲的啊。

什么是裁剪，哪些我们的项目，哪些会作为裁剪啊。

那么第四题，以下哪种理念是最正确的，A项目管理就管理注重仔细严严谨仔细。

力求避免出错，比项目经理负责管好项目类事情。

项目外的事情，由项目集和项目组合治理委员会负责，C交付可交付成果是项目的最终目的。

第一项目中挫折失败难以避免，但可以依靠设计和礼仪管理来不断改进和完善。

选哪个啊，第四题。

好。

第四题选题啊，对的是的，大部分同学选的对的啊。

A对不对啊对的，A项目管理应该注重严谨，仔细的说对的。

但是这不是最对的，因为很多场景当中避免出错，会失去很多项目成功的机会和成成功的呃。

程度和方法，我们应该根据项目环境进行动态调整。

渐进明细迭代进行对吧。

B项目负责只管理复杂模拟，讲项目要一定要有延伸。

他只负责自己是太过狭隘啊，我们还要进行项目间的协调。

当然这个协调管理由项目及负责啊，这个呢可以，但是呢狭隘了啊。

狭隘了对吧，第三项目可交付成果的交付是成功的。

最后不是我们想项目最终的目的是交付价值啊。

第一项目中挫折失败难以避免，但是可以依靠设计和管理来不断完善。

对的是吧，我前面讲的要依靠什么适应坚韧啊。

韧性啊，适应性和韧性来解决对吧，所以D是正确的。

没问题啊，大部分同学都选对啊，第四题选D。

啊第五题，小王作为一名项目经理，他对每一个识别的风险都做了认真仔细的规划。

请问小小王的管理行为是否正确，A正确，项目风险管理越仔细。

越能避免负面风险的发生啊，B不正确，风险应该由风控部门统一规划管理。

C正确，风险管理最终体现在风险应对措施上。

第一不正确，不是每个风险都需要规划和应对措施的啊。

应该选哪个，嘿嘿是不是有点搞脑子了。

有些课后练习题。

也是帮助大家去建立一些基本概念。

嗯嗯怎么说。

好了给我继续说话啊。

好选哪个。

好最终大家这个题目。

这个大家题目分析度就比较高了对吧，A除了不选B呃。

都选对吧，哈哈你们这些做题加B1看就不对对吧啊，答案是D。

答案是第一注意啊，风险应该我们前面讲过。

风险应该和它的程度，风险管理应该和它的风险影响程度和。

风险重视程度和相关方期望相匹配。

所以有些不是有益风险，所以不是所有的风险都值得规划和应对的啊。

我们举一个反例。

你们需不需要预防陨石撞地球啊。

不需要，这是我经常喜欢举例子，为什么这个东西影响确实很大，但是概率极低。

所以我们需要应对吗，不需要，除非那些是啊末日幻想症或者是求生控的人啊。

大家知道啊。

就是有些人富人对吧，会找一个荒山啊，或者人很少的山上挖一个末日地堡。

躲在里面对吧，应付什么陨石大地球啊，啊什么那个那个那个全球大地震啊对吧。

这个类类似一种不太可能发生的风险，普通人需要应对吧，不需要因为什么不经济不合算。

也不应该匹配如此复杂的东西啊。

所以普通人面对灾难最应该应对什么东西啊。

啊不用什么，建个末日地堡，地下挖了个地下室，中间独立水电什么东西啊。

来应付各种末日情况，普通人能做的只是什么，家里备点罐头，备点应急食品。

应急药品对吧，万一有点什么应急状况，那就可以对吧啊就足够对吧。

风险应对措施应该与此风险的程度。

概率等等相匹配相当啊，所以对每个风险都识别的风险。

都要仔细的规划和应对，是不恰当的。

明白了吗，哎第五题选D明白了吗。

哦对了，顺便说一句啊，老外的考试不存在什么均匀分布。

它有可能连的十个都是A，连着十个都是D都是有可能啊。

请周知啊，所以不要再读读题卡上啊。

连着十个A我肯定哪一道选错了，不可能连着十个A，这概率不行。

对不起，真是有可能。

所以第五道题应该选D，明白了吧。

有人问偏僻都是单选题，不但偏偏，现在我们的中国大陆的考试是有多选题啊。

说的是中国大陆唉，用词非常精确。

香港和台湾是上机考，它是有拖曳题和和连线题的。

中国大陆只只纸笔考试，它有单选题和不超过20道多选题。

多选题是五选二，我选三是两分一大OK了吧啊。

继续第六题，在通过项目推动组织进行变革。

项目推动组织变革时，我们应该遵循能讲一下C嘛。

等下这个题目讲完，应该遵循如以下哪个原则，A组织组织变革是高层的事情。

项目应该聚焦于变革技术实现，而非理念的变革。

比文化变革应该优先于组织架构，工作方式的变革，C项目运行方式变革。

应该优先于人员组成形式的变革，那么第一项目要依赖组织层面推动来实现变革。

应该选哪个。

顺便说一下前面那道题，为什么C不对呀，风险管理体现在合理的风险过程上。

他从风险规划管理到风险识别，到风险定性和定量的规划。

应对的实施，应对到监督风险，它通过这样一个完整的过程和方法。

来体现管理水平。

而非单单依靠风险应对措施，这是片面和狭隘的。

这个题目是这道C是故意出给你们的啊，当然如果选C的同学。

你选错也是很正常，因为你可能对我们的理论还没有，学习的这么全面好吧。

第六题应该选什么。

好第六题。

第六题选的非常好啊，大部分同学都选的对啊，第六选B，文化理念的变革。

应优先于组织架构和工作方式变革啊，这道题特别出现。

你们我们考试的时候基本上不太可能出文，变革方面的题目非常少。

我觉得一套也不一定会有啊，但是有些东西理念给你们知道一下，是有意义的啊。

所以第六题应该选择比例好，那么我们今天的课就上到这里吧。

我们的今天课就上到这里啊。

那么大家的预下周在周末的时候，可以预习一下下周的课。

然后我们后面的课程会继续，后面的课程开始逐渐深入啊。

我们的项目管理的更深入更贴近。

不能说完全是啊，更贴近项目管理的很多实践的内容啊。

考纲在哪里看啊，偏僻没有具体的考纲到底是哪些分类啊。

敏捷占1/3，1/3。

怎么打啊，考人员过剩环境，这就是考纲，这就是考纲了，对不起，pp没有具体的考哪些知识点的考纲。

对不起，没有哈哈哈，跟中国人的考纲不一样。

好吧好，那么我们今天课就上到这里吧。

还有什么问题吗，没问题，我们就下课了，拜拜啊。

早点下课，我得去给你们的部分肖学长啊，就是那些啊平时不努力。

到了考前就拼命问我问题，那些小学要给他们回答问题去啊，没办法。

人家马上考试嘛，对吧，拜拜拜拜。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P13：5-1开发方法和生命周期绩效域 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

交付节奏就会放慢，会选择分批，或者是啊我不是蛋皮啊。

写错了啊，这是我写的，不是书上，书上没错啊，啊请无视请无视这个这个蛋皮哈，单批交付请勿视啊。

咱不是咱咱P教父啊，请勿使警务室单批交付啊，生命周期就更倾向于爆炸性，明白这是一般规律啊，一般规律OK这些都明白了吗。

好那么我们稍事休息。

休息完成之后呢，我们把前面讲课的那个练习再做一做，然后呢继续讲我们后面的呃练习好吧。

相对应的啊，相对应的那个那个那个。

就是之前讲的那些课程的一些练习啊，正好课后练习讲讲好第一题啊。

快速做一下啊，今天因为时间有限，我们今天课程内容很多啊。

那也得快速点讲啊，第一题我先把这个敲上去啊。

然后你们再选啊，不要不要选那么快啊，嗯很好啊。

啊第一题啊，其他项目中制定的管理计划。

归档的本项目的相关方的人员名单，和政府公告网站上有关本项目的何种名单。

分别是什么啊，呃两种事业组织过程资产和事业环境因素啊。

那么呃我们讲过环境因素对吧，我们讲过组织组织过程资产啊，我们讲过很多资产对吧啊，那么你就按照这个概念去选就选就行了啊，什么是环境因素，什么是过程资产，这个上节课刚好讲到过啊。

但是组织过程，资产和事业环境因素是我们啊，之前那篇博客第六版的说法啊。

选哪个啊。

好大部分同学选的还是不错的啊。

选的还是不错的，选的是对的，选A啊，第一题选A没有问题。

第一题选A没有问题，那么，好什么是什么是呃我们的组织过程，资产是指的就是过程资产。

指的是我们在管理当中能运用到的啊。

内部的各种文档啊，规章啊，制度啊等等这些东西。

所以很显然有其他项目的管理计划，有对我们项目的参考借鉴意义，所以它是过过程。

自然其他项目归档的本啊，本项目归档过的本。

本项目的相关方的名单，他是过剩资产对吧，有指导意义。

政府网站上的公告是属于环境因素啊，所以我们称之为事业环境因素。

所以这道题选A非常不错，大部分同学都选对了，非常不错啊，好第二道，下列说明了下列说明啊，描述了项目管理PO的值得，除了什么，A天猫关注实施调解。

与组织母体项目相关的子项目，PO负责小协调实施，以与主体相关的各个项目比，pm可以授权成为每个项目初始阶段的决策人，CPO参与人力资源的选择和再派遣，第一PO和项目经理追求同样的目标。

并受相同需求的驱使是哪个。

现在顺便说一句，在PMI的这两年的倡导下。

PO在很多的大型企业当中越来越普遍啊，越来越普遍是。

第二道题应该选什么。

因为带有政府所有权，实验环境对的，因为政府是一个外部环境的客观环境啊。

政府的东西你不能改变对吧，但是你受到他影响。

你选哪个啊。

没看见，除了两个字，对这道题好就好，在面子又卖在这两个字以后，考试看清楚了啊，除了考试的时候要注意，不是啊，除非。

对为什么这么描写，就是我故意写的啊，这道题是我故意出来，嘿嘿就是知道你们有些人啊。

考试的时候一定要注意审题啊，那么第二道题啊，很多同学还是答对了啊，然后问同学还是答对了，最多的同学不能说大部分啊参差不齐，第二道题目答案应该是D选一是什么。

天猫可以帮助我们进行什么啊。

进行我们的子项目相互之间协调，PO也有协调作用，他在某些时候PO可以扮演项目集管理的角色啊。

注意这个虽然没特别提PMI也不会特别好。

但是你们知道在很多的实践当中，PO就是扮演起来项目级的这样一个角色。

PO可以参与主语用词。

天猫不能决定人力资源派遣。

但是它可以参与人力资源选择和再派遣，助用词参与。

不能决定，但是可以参与嘛对吧，PO可以成为每个阶段决策是吧。

可以PO在很多的项目形态当中，可以称为可以成为发起扮演。

发起或者成为啊决策人都是可以的啊。

偏摸是可以的啊，那么最后一个为什么不同啊，天猫和项目经理追逐不相同的目标，受不同的需求驱使，为什么偏猫追求项目治理。

我们讲过治理是注重过程，项目经理更多追求什么。

项目管理注重结果，受不同的需求趋势。

一个是需要什么呃，以战略角度来维护组织力，一个是以战略角度来完成项目。

来达成项目的项目战略价值啊啊不算玩字眼，但是这个东西就是PMP考试的很多特色。

就是这样。

发起人和项目经理决定人家在买，也不是也不是。

同学们这个问题如果有问是谁决定取，这就来了。

我们刚刚交过，在不同的组织架构当中。

不同的人决定资源分配，没有声音吗，有声音啊，喂喂喂喂喂喂喂喂喂喂，没有卡吧。

没卡，网络很正常，你没有卡吗，卡卡呜呜呜呜。

那么我们前面刚刚学过，在弱矩阵当中呢，在职能性当中呢，职能经理拥有教强较多的。

人力资源的决定权和派遣权利，在项目不行，在强矩阵当中的职能经理的资源，这不不不，项目经理的资源的调配权利更多。

明白吗，在项目型当中达到最顶峰。

但是取决于不同情况，同学啊，这个我们后面会在人力资源这里面会讲，人力资源来自于职能部门或者来自于项目部。

受职能经理或者是项目经理的调配，那么也有可能这个人来自于职能部门。

然后呢他正在被A项目使用，那么这个时候项目经理可以向A项目去要。

要到我们B项目来做明白也是可以的。

所以这要注重实践场景啊，这个我们在实践当中经常遇到。

有同学说B可以再解释一下吗，笔很简单呀。

PO可以决定这个阶段是否成功了，然后下一个阶段是不是要继续PO可以做决策人。

也可以，项目经理学做决策权，或者发起人做决策都可以啊，语文要稍微有一点点偏僻的考试，也是语文要稍微有一点点。

我觉得我的语音应该一直，我的话筒应该一直没什么问题啊，但是今天大家也了解一下，我的嗓子有点哑，谢谢大家。

请大家谅解啊，好第三题，A大是一个新上任的项目经理。

他对接手此项目缺乏了解，它不可以从以下哪种渠道进一步了解项目啊。

A咨询所在，组织天猫比与效客户以及前任项目经理活动，C翻阅章程和项目管理计划，第一查找组织的组织工程。

资产文档应该选哪一个。

尾号9399同学。

我前面不是已经解释过了吗，他们的目标是不一样，注意听了没有。

我是不是已经解释过了，他们的目标不一样，项目经理注重的是项目管理成功PO注重什么。

项目治理规范，对不对，项目经理和项目pm pm。

项目管理办公室负责人，是不是，当然不是一个人对吧。

要注意听讲。

老题目了嗯。

这道题目是老题目吗。

嗯嗯这道题目是我出的吧，好像好像不是官匹吧。

哈哈好像不是，应该是我出的吧，选哪个。

但是PMP考试是这样的，就是说有时候题目不一样，但是它考的内核实质是差不多。

项目管理的很多东西内核实质是相似的啊，只是你能不能分辨得出来。

他们可能是2305学过吧。

是的也有可能是啊，所以说老秦嘿哎哦不对。

23032305刚刚考完，他们还不能够参加我们班级学习啊。

谁混进来了，赶出去，他们刚刚考完不能够进来啊，他们要考完成绩出来了。

没通过才能学啊，好这道题大部分同学也是对的啊。

选第四道，第三道题目选B啊，我们抓紧点时间啊。

那么为什么选，为什么选B啊，因为说是不可以。

那么你当然可以咨询pm，当然可以翻项目章程。

当然可以组织过程，但是为什么不能从客户和前任项目经理沟通。

去了解项目计划，因为客户的表述可能是片面的。

前任项目经理对于项目的情况介绍，可能是也是存在个人情绪和误解。

请注意啊，这不是我们理论上教导你们的，了解项目的正规渠道，明白了啊。

好第四题，对于项目繁多，对组织影响较大，需要较多资源的项目，哪些资源比较适合，敌未归档。

查找组织的组织，如果是组织过程资产。

他一定是归国党。

啊一定是用过的啊，所以对于项目繁多，组织影响较大，使用较多资源的项目，哪一种比较合适啊。

我们来学一下。

对组织繁多。

对组织影响较大啊，对项目繁多，组织影响较大，需要使用较多项目资源的项目环境。

哪些项目举证类型比较合适。

A强矩阵，B弱矩阵，C项目性D复合型。

选哪个都选好了吗，再给你点时间思考一下。

有同学识破我的诡计了哪些，所以而且我这道题在投票的时候。

故意勾了一个多选，是不是哈哈哈啊，有同学上当了，是吧啊，所以这道题是多选，考试的时候有没有东西有。

但是它会提示你多选五选二或者五选三。

那么五选二容易选还是五选三容易选。

五选二容易选还是五选三容易选。

嘿嘿嘿，又有人上当了。

这个老师真会这么用的套路，我们嗯五选二和五选三有什么区别，五选二就是反选。

五选三，五选三，反选五选二一样的呀，哈哈哈哈哈哈哈哈哈哎，五选三反过来就是五选二。

反选，同学们是一模一样的。

是跟我说五选二容易或者五选三容易的同学。

你们是不是要想一想是不是被我调戏了啊，记住难度是一样的。

哈哈如果当你觉得五选二很难选的时候，你就反过来选反E5选三不就好了吗。

跑鞋不，啊我不是故意调戏你们的啊。

但是让你们明白一件事情，这个世界很险恶啊，好我们来题目来看啊，这道题有同学选ACD是错的，因为他还没有看到另外一个关键词矩阵类型。

项目型不是矩阵类型，对不对，所以你只能选择A强矩阵和复合型。

所以所以这道题目的答案应该是AD哈哈。

老师真的坏，是不是。

哈哈哈耶，让你们明白这个世界有多险恶。

啊考试有个别题目就是这么恶劣啊，真的有个别题目啊。

但是绝大部分题目还是很简单，它不是那么绕弯的啊，有点绕弯的。

不是这么绕弯的啊，我只是让你们明白一下适当性啊，考试的时候要仔细，这是坏糟老头子耶。

目的达到了啊，在我这里错没关系啊，在我这里错没关系，你考试不要错就行了。

我们的目的是考试不能错，你可以栽在我手上，再100次，只要考试对那么一次我就满意了。

好吧，让你装到了，嘿嘿嘿嘿啊，OK都明白了吧啊这个我们前面刚学过对吧。

项目繁多，组织影响力较大，我们可以用强矩阵对吧，然后呢我们也可以用复合型。

但是他又问的是，他要说的是矩阵类型，所以项目型不是矩阵类型，矩阵类型只有弱矩阵，平衡型矩阵。

强矩阵和复合型是矩阵类型，所以这道题应该选A和D。

然后就撞到了啊。

好开心好开心好，第五题啊，第五题。

项目经理杰瑞是一名专职项目经理，他正在负责一个大型项目，但是他遇到的困难是他的资源，资源调配权益有限，为此他不得不与上级职能经理反应，那么杰瑞所在的项目最有可能的是啊。

对不起。

好好那么我们看一下啊，这道题目就这道题目就很严谨的分析啊。

专职项目经理可以排除什么东西啊。

对你看审题不仔细看到吗，有同学选完后悔了，考PNP有个特点。

很难后悔，为什么你有180道题目，考三个小时。

50分钟，一道题目算下来只有一分多钟的时间，基本上做完这道题目，你就很难再去检查，所以当你不仔细漏掉一个条件的话。

就可能这道题是错的，但是你也很难有时间去进行复查的知道。

所以一次性成功，他是一个专职项目经理。

所以什么就不是弱矩阵，弱矩阵没有专职项目经理，强矩阵有平衡性。

也有直当性，也没有专制项目金对吧，AC先排除掉，再复制一个大型项目，他遇到困难是资源调配权利有限，对仅凭这一条其实就可以排除强矩阵。

因为什么强矩阵，项目经理有较多的资源调配权限，而且他的上级经理是职能经理，强举证项目经理的上级经理是什么。

是项目经理，经理或者项目部经理，所以这些就把ACD排除。

所以最后答案就是什么，就是B啊。

对吧，所以大部分同学是选择对的啊，但是还是分布有点太过偏向正太了啊，有的人错了还是多的啊。

上课要认真听讲，掌握核心。

好那么在组织结构类型当中，对于矩阵性来说，哪个是最突出的优点啊，A双重汇报关系，B团队有家的感觉，C可以得到专业的提升，D有利于资源提高，注意审题了啊。

不要再错了啊，A b c d。

好GLEMENT同学来答的对。

这道题答对了啊，第六道题是题啊。

有利于提高资源利用，为什么局限性当中团队又为职能部门干活。

又为项目项目干活，效资源利用率提高，对吧啊。

双重汇报关系不是一个优点。

只是它的特征啊，请注意，双重汇报关系确实也是矩阵型的一个特征。

但它不是优点，反而来说可能有很多时候是个缺点啊，好最后一道题目啊，项目经理被授权自主招聘整个团队，并可以从PO那边获得资源顾问提供。

但是PO定期会对项目做定期的财务风险。

审计工作，并给出指导意见，这是哪一种POB成人有家的感觉。

这是什么职能型啊，职能性有价值来源。

因为项目也在职能部门里，做人也是职能部门的人，有家的感觉好第七题应该选什么好。

我来等会啊。

投票。

嗯大家听到我的嗓子吧，其实嗓子很不舒服啊，但还坚持给大家上课，我还是一个很有责任心的老师啊。

虽然让我吹一波，你们上一届啊，你们上上一届啊，3月份那次考试，他们考前复习的时候，我发烧了啊，不是新冠发烧了，然后我顶着39度高烧给他们上课。

我说话说我是我是人不舒服发烧的。

我顶着39度高烧给他们讲了一天课的题目，分析。

没事没事没事没事，这个还可以啊，喉咙有时候不舒服，很正常，早点休息，这种事情你对我来说是个很难的。

我还要干活了，你们上完课我还要干活，还要看其他活，我要给你们准备很多东西啊，讲师不是上课给你们讲一讲就完了啊，东西准备啊，我是一个有责任心的讲师。

我是个注重口碑的对吧，大家认可我，我也要，我也要为大家负责好诶，怎么又这么多这么多乱七八糟的选项。

为什么什么选项都有，为什么有九个人给我选混合型，我什么时候说过，PO有混合型皮猫，会对项目进行支持和提供顾问服务。

但是会给出指导意见，对项目进行定期的审计。

那么是什么控制型，11个人了，什么叫11个人，11个对吧。

哎谁说过，我说过PO有混合型的吧，啊那个那个那个好。

所以第七题应该是什么控制型啊，管控制程度最呃。

就是说命令程度最高的是什么，是指令性，因为没有直接管理，但是又有相应的监控，所以他是第二档控制啊。

我们在之前课也讲过，今天也是快速过了一遍啊，那么呃这个错的不太应该啊。

好好无任何我们今天的练习先做到这里，然后这个PPT我们课后我会在群里发给大家啊，那么我们继续上今天的课程。

接下来我们讲的是交互节奏对吧，交互节奏呢啊交互节奏我们讲的是交互节奏啊，我们讲的是交互节奏，接下来不是讲的纯讲节奏啊，不是广义上讲节奏，而讲交互节奏，交付节奏指的是我们项目可交付成果的安排的。

时间和频率，那么这里呢这个概念呢我们继续讲了，稍微在通俗简单一点，就是项目中我可以一次性把应该交出去的东西，一次性的output，我们前面之前讲过吧，项目当中有输出和成果，我们的输出可以是一个或者多个。

也可以分批交出去，这个就叫做交互节奏，一个也可以分批交出去一部分啊，甚至可以分批交付一部分啊，都是可以的啊，可以的，取决于你对这个项目的设计和，这个项目的价值诉求，就像我们之前跟大家呃。

呃中间休息就想给大家讲了，造车的时候，为什么有些车明明是个半成品，他就卖给客户，为了尽快的占领市场，实现资金回笼，实现我们的这个呃流转价值的流转，所以呢哪怕我是个半成品，我要尽快交出去。

因为用户拿不到车，他就可能去买别的车，别人的车多买一辆，就是我们的车少买一辆，现在很多新势力造车就是这个理念啊，我现在不惜工本的对我的车进行修修补补，多次召回，升级的统考也比你我完全搞完了。

结果市场上的车被人家，市场被人家占完了要好对吧，这就是一种新的理念的革命和改进啊，所以项目可以一次交付或者多次交付，或者定期交付，这个绩效费指的是什么，我们每隔固定的时间给你一次交付啊。

就是在项目结束的时候会进行项目，那么例如对流程的再造啊，项目结束的时候，多次交付呢，那么也很简单对吧，比如说临床试验当中呢，我们有第一次临床试验的结果，第二次临床，第二阶段临床试验。

第三次临床阶段试验注册上市啊，那么注意啊，临床试验的这种结果，第一次临床试验是什么动物试验啊，动物实验是叫做第一阶段，第二阶段就是什么叫小规模人群的，或者特定人群的临床试验啊，第三次呢叫做大规模人群的。

叫做临床试验啊，这三个阶段实验通过之后呢，然后要进行评审，然后才能注册上司啊，所以这个过程我们以我们书上的这个例子为例，比如说临床呃，医药新药开发项目，例如在临床前提交第一阶段，第二阶段。

第三阶段提交等等上市，这当中有几次交换，其实不止三个阶段是交付啊，临床前提交也是一次交付，然后三个阶段各每个阶段有一次交付，注册上市是最后一个交卷断交付啊，那么也就是说啊，其实某种意义上讲。

你们知道为什么现在药越来越贵吗，是因为现在新药的研发过程越来越要求严谨，导致研发费用上升啊，很多的药在研发当中它不能够写什么东西啊，他不能够什么先试试看，反正先试试看去研发，因为试试看，研发一旦通不过。

像这种一二阶段的临床试验的话，就打水漂了啊，以前很多的药会有很不好的副作用，但是呢它的特征就是什么没有严谨的过程，所以它就便宜，就相当于公众买他药的人选的都是小白鼠啊，嗯好，那么这就叫做什么多次交付啊。

注意多次交互不是按不一定是按顺序交付啊，他可能是第一次给你一个，第二次给你五个，第三次又给你两个，第四次再给你三个，他也可能是不固定的顺序啊，它不一定是固定式，取决于你这当中的设计安排不一定是固定的啊。

请正确交付，不一定是要按一定要按顺序的啊，就是交付这种东西呢，有时候像饭店里边吃西餐，先上前菜再上头牌，然后上主菜，然后上甜点就简餐对吧，老餐饮料，这是吃西餐，他有顺序交货，那么中餐是怎么交付的。

大厨先朝哪个上哪个，大厨后朝哪个上哪个啊，是取决于厨房的顺序的对吧，大致上呢它会让你先先给你先上冷菜，再上热菜，但是具体的顺序呢，对不起，根据实际情况需要略有调整啊，你要有菜吃就行，啊对啊对啊。

有些时候就像什么我们的手机操作系统啊，这种东西也是在多次啊，不固定啊，不固定它有时候是固定，有时候不固定，还可以多种策略结合在一起，也就是在交付的时候，它可以是有定期的，定期的当中还可以穿插不定期的啊。

就像我给我老婆交生活费，我定期每个月的月末给他交一次，中介呢，看我老婆的表现，再给他交一点，哈哈哈哈啊，那么定期交付我们讲它有固定的时间间隔，这个固定时间隔可以是很长的，也可以是很短的，敏捷管理当中。

我们讲如果在可能的情况下，我们尽量选择定期，但是较为的不好意思，所碰到的定期，但是间隔较短的定期交付啊，这叫做固定，交互节奏固定，但是频繁的交互节奏也是敏捷的诉求，因为什么，啊因为什么。

因为固定的A因为什么固定的啊，我们频繁的交付，就可以让什么客户又能够及时的拿到，创造出来的产品的价值，又能够使得客户能够有合理的预期，因为我们交付频率固定，然后使得客户端能够安心稳定的收到东西啊。

如果是不定期呢，人家董卓在想哎，今天有没有更新啊，明天有没有更新，后天有没有更新，会产生焦虑感啊，容易控制用户的期望啊，有同学说什么房租月租啊等等，这属于定期交付吗，哎属于吧，数数一数，好继续往下讲啊。

这个其实比较容易理解吧，我们就往下讲这种，那么啊来了，这一页是我给你们送给你们的啊。

仅供T参考，非T的呢啊啊。

能听就听，听不懂拉倒啊，听不懂拉倒没关系。

我这个跟考试几乎几乎没有关系啊。

啊等会等会在讲扩展阅读之前先看一下对吧。

有同学问定期的期间是按照约定的周期交付。

还是按照约定的期期间交付，是按照约定的时间点交付。

比如说每个月的第二个星期五交付。

这就是定期交付啊，定期交付是讲时间点的啊。

是讲我们固定的那个时间点，或者每隔两周，这也是固定的时间点。

它不是按照区间的啊，它是按照那个点，当然说如果说你可以延迟那么一两天，有时候可以，但是我们尽可能都做了什么固定的时间点啊。

这样比较好，OK吧好，那么我们继续啊，不要打扰乱这个节奏，那么还有一种交付呢，在IT领域用作其他领域用的几乎就没有啊，我就没有看到，或者我见识比较少，叫做持续交付，什么叫做持续交付啊。

它指的是利用自动化的工具，使得交付没有固定周期。

而是创造多少就交付多少的不固定。

但是连续交付啊。

只要我有新东西创造出来，我就马上交付给市场，然后这种交付频率短到。

认为你在不停的在进行交付，被称之为持续交付。

叫做c continue了啊哈哎呦，我咳嗽已经咳了，话都说不清楚，肯定就得delivery持续交付。

那么他会和另外一个词合起来啊。

我们后面写的continue integrate and continue deployment，合起来称之为CICD啊。

这是T键一个啊，一直是很热门的词儿啊，CCD啊。

那么它是一种什么，使用小批量的工作和自动化的形式，来不固定期限，但是最短交付周期的这种时间啊，这种实践下呢啊大家可以看文字啊，等我给你介绍一下，就刚才介绍一下。

它利用自动给看发布的流程。

将除了开发之外的所有内容都用自动化去实现。

只要开发一端完成任何it开发，马上通过自动化的流水线，将开发的源代码和内容，变成可以发布的产品成果扔向市场啊，然后就这就很虚拟的，相当于什么。

一头程序员在那边叭叭叭叭叭叭写代码，另外一头用户那软件在那边就不停的升。

慢慢升慢慢升慢慢升慢慢升，慢慢就这个样子啊，但没有那么夸张啊。

这种过程一般也不让用户这种频繁的感觉到，所以我给你们举个什么例子，大家可能觉得这个东西跟我们的现实，离婚其实很近，就是你打开那些大型门户网站，比如说百度啊，谷歌的谷歌当然FQ对吧，然后你去刷新。

你可能每次刷新页面都一样，但它里面的内容实质可能每一秒都在改。

只是你用户感觉不到而已，不仅仅是你的搜索结果，更多的是它里面含有一些细枝末节，末尾的功能。

不停的都在那里改，因为有很多很多这种优秀的程序员，在为大厂工作，那些大厂出来的开发的程序，他们会通过自动化流水线，直接就推送到我们的呃界面上去。

用户界面上去啊。

这种就称之为CICD啊。

那么CCD呃呃在我们的devil ops啊，NO project呃。

和continue digital等等多种方法当中都包含这种时间啊。

啊OK啊，有兴趣大家可以去学一下啊，因为这个相关的一个柯南我也教啊。

所以给大家扩展一下啊，一般的如果不是搞it方向。

这个东西叫老师呢，觉得这东西可太熟了，对啊，有一种这种形式，很极端的追求效率和交付周期缩短的，这种形式叫做持续交付。

明白吗。

就我给你介绍一下啊，大家知道这个就行了啊，给大家扩展一下知识，多次交付，定期交付上，还有一种极端重视效率的叫做持续交付。

好那么接下来讲开发方法就很重要，但是开发方法呢我们后面会在在专题课去讲。

我们先讲分类，开发方法，在偏颇和第七版当中被分为三大类，它分别是预测型啊，适应型和混合型啊，预测型适应型混合型。

混合型是预测性和适应性的啊，混合哈哈哈哈，就是混合啊，我们一般默认为是什么，敏捷型和预测性的混合混合。

那么所谓的混合型呢就是这个边用一部分，另一边呢用一部分啊。

它的特征是什么，一般我们在PMP考试当中，遇到的特征是什么啊。

他题目里的场景里会写啊，我们正在向敏捷过渡，我们正在向敏捷过渡当中。

开始尝试使用敏捷方法等等等等，一般我们都是什么，从预测过渡到敏捷啊，那PNP的考试，因为事情现在潮流没有说什么敏捷回到过过呃，预测这个好像没有见过啊，啊所以你如果看到什么像敏捷过渡。

怎么开始使用敏捷方法，这种场景，一般就默认为混合型方法或者过渡性方法。

好这是我们开发方法的三大类都没有问题吧，诶这个跳的很快啊，那么混合性方法是适应性，预测性的预期，那么就它就意味着啊，某些场景都要要用算啊，所以它里面运用的方法有时候会用预测形态，有时候会用什么适应性啊。

所以尤其是当需求不明确的时候呢，我们会使用什么这种方法啊，需求存在，不仅风险使用方法，当可交付成果可以模块化的呢，或者可以当有不同的团队来开发可交付成果，混合型也很有用啊，能够被标准的。

其实模块化就是什么意思啊，能够和被很标准的分解的时候，也可以使用这种方法啊，需求不明确，或者是我们的可交付成果能不标准，会使用这种方法，混合性比预测型的方法呢更适应，但是不如适应方法出来，适应性强。

这个画画就是什么意思啊，就是说它是相当于混合性，相当于杂种，叫hybrid，杂种啊，既有两者的好处，但是又不那么纯粹啊，就这个意思，它对环境适应能力呢没有适应性这么强。

他对于计划的安排的明确性呢没有预测性，那么好，就是你用的好呢显得两头讨好，用的不好呢就显得两头不讨好，对吧啊，混合性的方法，通常使用迭代的方法和增量的开发方法啊，迭代和增量的开发方法啊，好注意啊。

这是理论上写，但实际考试当中我们都是什么预测婚礼节，请记住，这是理论写法，但是我们在这一版当中将预测，将迭代和增量方法呢归于混合方法啊广告，那么什么叫叠增量和迭代呢，我们不会讲啊，不要急。

那么迭代对于澄清需求和调研各种选项，非常有用，在最后迭代之前。

迭代方法可以试成为技能机，足够的功能是增量，会是落为最后迭代才会完成啊，嗯混合型方法也被敏捷视为有预测性，过渡可用的方法，最后这一句才是什么偏MPP考试的一个，一个非常重要的点啊。

我们现在的pp考试当中，有很多的场景都会描写我们从预测过渡到敏捷，那它往往使用的是混合型的方法，往往是混合型吧，那么考试中你们注意啊，有个小技巧，如果你不清楚在混合型方法中该怎么做，不该怎么做。

你就默认当他敏捷的做法做，但是敏捷做不下去的时候，请使用预测做up，所谓的混合型方法就是尽量用敏捷做，敏捷做不下去了，我们可以考虑使用预测星座啊，那么我们如果纯粹使用敏捷呢。

就不能使用预测性的某些方法做，至于预测性方法和敏捷方法有什么区别，我们后面继续讲啊，不要急。

好，这是我们原版教材给我们描绘了。

我们的迭代和适应方法的这样描绘例子。

客户说，我需要通过某种方法捕捉可能变化的方法，那么我们可以用点的返回调整反馈调整。

反馈调整反馈调整啊，那么增量方法呢是一点点往上加。

所以这个过程代表了什么是一种迭代啊，这种是一种一种迭代，什么叫做迭代啊，迭代提示我跟你们讲啊。

要用我们的呃，用我们的专业的话讲啊，今天可能时间会长一点，因为我前面讲了一点，我们的组织结构体类型啊，迭代状态化讲。

就是说它每一次迭代都是一个产品，都可以单独拿出来卖，但是不一定完美，后一次产品吸取了前一次产品的经验教训，然后做得更加完美一点，然后再拿去卖，不断地吸取钱，每次迭代的经验结果，再结合在本次迭代过程当中。

客户的需求变化来生产本次迭代的产品，所以每一次迭代你看出来的产品都是什么啊。

它的特征都是产品都是不一样的，你看着吧啊，它的产品都是不一样的，产品都是不一样的。

产品都是不一样的对吧，他都可以单独拿出去售卖来满足客户需求。

但是它往往呢又要根据现实的商业环境，需求来决定啊，这就是迭代的特征，那么迭代和敏捷有什么区别呢，敏捷它的特征是什么，每一次迭代完成之后，都是同一个产品的不断功能增加和完善。

它针对的都是同一个产品，而非而非什么不同产品啊。

迭代最大特征是每一次都是不同产品敏捷的，每一次迭代完成，都是对同一个产品进行不断的升级改造，更新增强。

明白了吧，明白了，请在公屏里打一个明白啊，而增量是什么呢。

就像造房子一样，这个例子就是很多老师，很多人认为这对于造房子来说，这种或者装修来说。

增量是不明白，我始终是在对一个产品进行完善。

但是对于增量这种场景来说，只有最后一次完善结束了。

它才是一个完整的产品。

明白了吧，好增量，注意啊，如果我们使用增量的方法，我们可以同时由很多个地方开始增量啊，增量不是单线程的，可以多线程，我既可以同时增在对他的这几个方面去增加，也可以同时对他那几个方面去增加。

但是只有到所有方面都增加到完整，满足最终需求的程度的时候，才视作为完整产品，在这个过程当中是不能够交付的啊，或者是不能视作是成品交付，可以是半成品交付，所以你看这个房子，房子如果造到这个程度去交付。

这个叫什么房子啊，或者造到这个程度去交付，叫什么程度啊，这个叫做烂尾楼。

烂尾楼不能交付啊，不能交付，所以烂尾楼本质上就是什么增量不足，就是烂尾楼盖不下去。

如果他能get到交付标准，它就不是烂尾楼，明白了吗，哎记住烂尾楼就是增量失败的一个项目类型啊。

那么为什么会增量不做失败啊，前辈被开发商挪用走啊，这就是产生了一个巨大的社会矛盾啊，这就不提了啊，这个题多了，这个题多了，哎不太好啊，不正不提啊，明白了吧，增量过程当中都是半成品，直到最后一次增量结束。

它是个完整产品啊。

增量的好处是什么，它不会像迭代一样去推翻之前的事情。

你看迭代，你看这个图示演示当中，这几次都是推翻了重来，但是他吸取了之前的经验教训，和市场需求变化对吧，增量它不会推翻它。

只是我会往上面加对吧，你们看到过啊，烂尾楼造到一半推倒重来吧，没有了，不会的，他都是拼命往上盖，盖到足够交付了。

他就结束了吧。

好这就是我们的什么啊。

混合性的方法啊，这迭代和增量。

接下来我们讲适应性方法啊，那么适应性方法在PNP的考试当中呢。

你们就记住默认就是敏捷就行，你要记住就是敏捷。

敏捷的特征是什么，随机应变啊，随机应变。

根据市场需求变化来调整自己的产品的内容。

适应需求变化啊，所以我们做什么不是由我们的计划决定的。

也也不是由我们事先的设计决定。

而是由市场来决定我们接下去做什么，这种就叫做适应性。

但是我们在表现交付形式上。

就像我们公屏里有同学说的，在交付形式上我们用的是迭代加增量。

什么意思啊。

就是我们会用迭代的方式去体现。

我们对市场的适应，就是市场给我们的意见，我们可以通过迭代这种形式去吸取经验对吧。

拿来市场的反馈，然后我们对我们产品进行修改啊。

进行改变啊，但是呢我们尽量都是在做什么东西啊，它也可能是会推翻的啊。

也可以，但是我们总体上都是在做什么啊，不断的在最基础的产品之上慢慢慢慢增加功能。

增加功能，增加功能，直到增加到了最后的功能产品和特性。

能够啊达到项目目标成功就结束。

明白了啊。

那么你你们也不要拿，现在市面上很多互联网产品，因为这个讲解就太过分了。

他其实很多东西不是纯粹，它是用混合的方法啊，各种混来混去。

它不是简单的混合，它是更复杂，混来混去的，我就不讲了，因为容易混淆大家的那个那个啊。

容易朋友们具体的内容，我们会到敏捷专题课再讲啊。

适应性方法就那么这里呢就不细说了啊，不不是很细的跟你们说了啊。

那么选择开发方法会考虑什么因素啊，我们考虑产品成果，服务的结果啊，我们需要什么样的创新性成果，注意创新程度越高，那么我们选择的啊更会更偏向什么适应性啊，需求确定程度更高，我们会选择什么类型啊。

需求确定程度越高，我们越容易选择省类型，预测性对的啊，有同学问混合到底是适应加预测，还是迭代加增量，迭代加增量是适应型的特征，我从来没有说过跟混合有关系吧，啊对确定程度越高，我们越应该选择预测性。

确定程度越低，越应该选择适应性，如果他在这中间有两者共同特质，我们可不能选，或者正在从预测小米就过度，那么我会选择什么混合型啊，啊这是我们选择开发方法，考虑产品服务结果的因素啊，啊不好意思啊，课讲多了。

喉咙就比较累啊，喝口水，啊其实差不多的意思，范围稳定性其实跟需求确定性其实是比较接近，比较接近，这书上的原话，我我觉得这两个也写的有点有点重复啊，啊书上原话就这么写啊，变更难易程度啊。

如果可交付成果变更是比较难的啊，变更是比较难的，那么就选一个东西越容易改变，越应该选择适应性，均衡性越难改变，越应该选择什么预测性，就像我前面说的，可交付成果，如果是有形的，它改变起来比较难。

比如说造个房子要改变很难吗，很难造个桥要改变很难，它就是应该适合预测性，如果我开发的软件，它改变很容易，就应该更多什么使用敏捷，使用适应啊，明白了吧啊，还有交付方式。

我们讲了交付越频繁越应该使用什么适应性啊，交付当中如果是以增加为主的，考虑适应或者是增量，应该考虑预测或者考虑迭代啊，你要考虑还要考虑风险，风险越高的项目应该越使用适应性。

因为适应性我们后面会讲到他优先做高收益，高风险的事情啊，那至于为什么后面学习再讲到，所以风险越高的项目应该选择适应，因为随机应变最容易以应对风险，知道吧，因为如果风险很高，就意味着变动很多。

所以那么你在事前做计划，这个计划做的准确度就越低，那么安全需求啊，这啊接下来是安全需求啊，啊也一样啊也一样，安全需求越高的也应该使用预测性啊，还有法律法规啊，如果有很强的法律法规要求的。

那么我们应该使用预测性啊，这些条件呢在考试当中也可能会考到，他会搞到这个这个项目是怎么样的，然后选择什么项目类型啊对吧，比如说我们这个项目是严格要求啊，要按照合规要求来做的，那么来了。

那应该选择什么类型啊，最好是选择预测性啊，我们这个项目要随时随地迎合啊，变化的市场的口味啊，来进行开发设计，那么它使用适应性会更好。

选择开发方法当中，如果啊我们除了要考虑我们的可交付成果之外。

还要考虑什么。

干系人就是我们的干系人的诉求啊，啊干系人的诉求以及干型的参与。

注意啊，适应性需要干系人大量参与，适应性一定是在什么。

有大量反馈的情况下才能运作良好。

反馈的越少，适应就越少，因为我们不知道市场反馈。

我们不知道就不知道接下去做什么对吧，总不能拍脑袋决定对吧。

所以越需要市场的反馈，越应该什么啊，考虑使用各种适应性。

反过来说，如果你想使用适应性，一定得有市场反馈，如果得不到足够的反馈，你应该考虑使用其他的生命周期类型，不是说这个需求不确定。

而是你没有办法获取这个不确定的需求，你考虑退而求其次。

使用迭代对吧，使用迭代啊，还有进度因素啊，那么呃注意，我，有时候呢，我们的开发方法是在开发方法上做取舍的，有时候呢不需要开发啊。

比如说我们在交付上啊，我们在交付上，如果我们需要做一部分。

卖掉一部分，回笼一部分资金。

再做下一部分的，我们不一定非要用适应性，我们可以使用分阶段的预测性，就是我们分多个阶段，虽然做第一阶段做完之后卖掉。

然后我们得到钱再开发，第二阶段也是可以的，也是可以的，那么如果我们的起始资金比较少。

像这种情况啊，我们的起始资金比较少。

那么我们本钱很小，上来一开始没有办法做一个完全的产品。

只能做一个非常非常小的产品，这个时候我们可以使用适应性。

因为适应型就是敏捷，它所使用倡导的叫什么啊。

我们后面也会学到了啊。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P14：5-2开发方法和生命周期绩效域 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

打游戏那个MVP啊。

加MF啊，这是产品特征啊。

迭代。

迭代加增量，MVP加mm f是我们的产敏捷的产品特征。

迭代加增量是我们的啊。

开发交付特征。

一个是怎么去交出去，一个是产品会有什么样的特征啊。

这两回事，什么叫MVP不是玩游戏，那mp VP是mini my viable product product，叫最小可用产品。

那就是这类型最小可发布，最小可用产品投资价，因为他一开始东西小。

所以它的开发成本较低啊，然后呢交付较快，所以呢可以快速回笼资金，后面就慢慢去做啊，MF叫最小可售功能啊。

Minimize marketable feature，最小可受就是这个东西在做的功能。

再简单点就不值钱了。

这是将将好值钱，那么它的特征是能够卖钱，但是是最简单的。

那么它的优势是什么，能够开发的尽可能快啊。

在增量上我们使用MF，在我们的产品起点上。

我们使用的是什么MVP，听明白这个后面在敏捷专题课上都会讲到啊，不用担心。

好这是我们的选择开发方法的项目因素啊。

项目因素，那么选择开发方法，还有组织因素，我们的组织是否支持这种啊，注意无论什么组织，它的像组织类型都是能够支持预测性的，默认都是支持预测性的，但是不是所有的组织都支持敏捷性，所以要想使用敏捷啊。

就应该进行什么组织文化的改造啊，那么预测型更适合什么，有严密管理和指导文化的组织，预测型的适应性更适合什么，强调组团队自组织和强调什么啊，创新自由这种组织文化更适合什么敏捷性，所以我们后面会讲到敏捷。

要想能够转得起来，先要进行组织文化的改造，要形成敏捷文化自上而下的推动啊，那么这里有开个头，我们讲是怎么去选择啊，在敏捷和预测当中怎么选择，就看它的组织文化啊，啊那么考试当中我们讲组织正在进行敏捷转型。

其实就按什么组织文化，正在以什么以过程为中心便转变成什么，以客户为中心啊，这句话请记住，从流程为中心，把组织为中心变成以客户为中心啊，这也是敏捷转变一部分，因为敏捷倡导的是一位组织创造。

为客户创造价值对吧，敏捷较为适合小规模团队啊，一般来说啊呃5_{9人为最佳观啊，敏捷特别适合5}9人的项目团队啊，大的团队呢可以有大规模敏捷做法，但是呢呃很多时候我们用预测性往往会更好啊，啊那么团队当中。

如果我们的团队人员分散在不同的地理地点，那么更适合使用敏捷啊，OK啊那么接下来我们会讲生命周期的。

我们生命周期阶段的一些定义啊，那么这个是一个什么啊，我们开发生命周期。

注意是开发当中我们会注意哪些生命周期啊。

啊不是项目生命周期啊，是开发生命周期，它开发概率更小一点。

那么开发分为什么可行性研究设计构建，测试部署和我们的收尾啊。

那么这个就相当于什么，我们之后也会继续讲的，就相当于我们的项目启动前的准备工作。

那么设计呢就相当于到项目启动啊，项目启动设计呢就相当于项目的启动和啊。

规划构建和测试呢就相当于项目的执行，部署呢就相当于项目的交付啊，收尾就相当于项目的结束啊，或者你把这三个合起来，都是项目的执行也可以啊，可以啊，好这是PMI现在最新的设计原来是叫什么。

项目启动前的准备工作。

启动在前，规划在后，注意启动是高层次的，你可以看作是高层次的规划啊，规划呢是具体内容的落地安排叫规划啊，接下去就进入执行了啊，那么按照篇目和第六版的说法呢，我们是项目启动前准备项目启动。

项目规划，项目执行，项目收尾，然后还有项目监控。

全过程是这么个说法。

好，那么这是一个我们啊协调交付，交付节奏开发的一个例子啊。

我们在一个项目当中，如可以使用混合的方法，比如说我们开发一个老年活动社区网站啊。

这个这个是书上那个例子啊，它就会有什么在构建的时候呢，是使用预测性的方法，那么等到我们的老年人服务呢，就可以通过多次迭代来进行改进。

因为老年人服务这种呢是现场一对一的服务，他很难做到敏捷对吧对吧。

很难做到敏捷，但是呢他用一成不变的这种方式去做呢。

也很难去改进，所以用迭代的方式来改进服务。

是一个我们常见的做法啊，然后呢他在我们的网站上呢。

我们会进行定期的自适应的进行内容更新，根据老年人的反馈进行网站更新。

所以它是自适应的，那么我们的巡查呢应该是多次交付的，应该是增量啊。

这就是一种在不同的项目内容上。

和项目组成部分上，使用不同的开发方法和生命周期和交互形式啊。

这这这这就是一种项目设计。

所以有一个概念要记住啊，一个项目当中如果是有含有多个可交付成果。

多个组成部分。

它可以使用不同的开发方法，使用不同的交互节奏啊。

但是一个项目只会有一个总的生命周期。

但是它不同的交付物可以经历不同的生命。

但总体上一个项目只会有一个生命周期。

请记住，都是从开头到结束，都是从开头走向结束的。

对不对，就像人生一样，都是从开头走向结束啊，这个请记住，但是不同的交付物，它会按照不同的方法去进行交付和进行开发，明白了吧。

我们就举个通俗的例子啊，吃饭啊又叫吃饭啊。

吃饭这件事情如果看作是一个项目的话，你可以先吃饭，也可以先吃菜，也可以同时吃饭和菜，但是你有不同的吃法。

也就有不同的开发方法，但是最终你都是从饿着肚子。

空着肚子开始吃，一直醉，早早吃饱离席结束对吧。

天下没有不散的宴席，就是这个意思，你可以一边喝酒一边吃对吧。

也可以光吃菜不喝酒，也可以光喝酒不吃菜，但是最终总归会装饱了肚子啊。

利息结束啊。

好那么这个呢当然测试阶段就是这里PMI当中，在这里的写的东西太过偏重于T等相关领域啊，他写了开发和测试，不是所有的项目都有测试阶段啊，请注意，不是所有的项目都有测试的，这个有点太太过偏颇了啊。

太过偏颇了，这是他原教材这么写的啊，啊这是那这张是张什么图啊。

请同学们请注意，虽然现在不考试不考，但是这张叫做甘特图。

带有里程碑的甘特图啊，这张就是甘特图，这些就是交付节点啊，这个图要看懂啊。

什么项目没有测试啊。

迭代应该聚焦在当前等等啊，那有同学问打个比方，什么项目没有测试，比如娶老婆结婚，你们想一想是没有测试婚姻，爱情就是一场赌博，它没有办法测试，如果真的你去测试了爱情，那么爱情肯定会离你而去。

因为感情经不起考验，哈哈哈哈哈哈啊。

恋爱过程不是测试。

恋爱过程是一个执行阶段。

不是一个测试什么啊，就是已经有了结果，测试就是那个恋爱的项目成果是什么都知道吗。

是领证结婚。

一定到领证结婚，你就没办法测试。

谈恋爱不是一个测试过程。

而是一个执行过程。

房地产是有测试的啊，它不一定是成为独立成为一个阶段是有测试的。

房子交付前不是得有检测吗，有的啊，有没有检测老师不是感情高手。

但是打个比方，开个玩笑还是可以的啊。

这个是帮助大家理解这个图，大家可以看一下啊，好那么这里这个一页呢，就是PMI在本次改版之后的特征，就是呃生命周期和产品证券交付的绩效率，与其他机效率的相互作用啊，它会影响哪些绩效率。

然后会影响哪些东西啊，那么即开发生命周期会与其他很多的绩效，与相互之间产生联动啊，这个大家请注意请注意，那么这个就不一一说了啊，我们前面其实很多东西其实该讲的已经讲，如何去检查。

我们的开发方法和生命周期的绩效率。

是否设置妥当，那么我们要看可交付成果。

是否与开发方法相匹配，这是第一个啊。

这种问法他会可能会考试考考你的啊，我们开发的可交。

开发的频率和交付频率是否匹配，我们可交付车的特性，是不是和开发方法相匹配啊。

第二个，由项目开始到结束生命周期，这些阶段将业务价值。

我们的生命周期是否满足了业务价值的交付。

和该行人价值的实现啊。

这是一个检查点啊。

好第三个，由促成可交付项目消费，所需要的交付节奏和开发阶段组成的项目。

说明流行类型啊。

那么这就是说你的呃，项目周期类节奏和类型的组合搭配啊。

你怎么样去进行组合搭配。

微观层次和更高的宏观层次，是怎么去进行搭配的，这是一个搭配的一个叫什么啊。

检查方面啊，这个呢呃我也不准不准备多讲。

因为这个东西非相当的理论，这个奖呢呃有工作经验的同学可能深有体会。

但没有工作经验的同学呢，就不太容易体会和理解啊。

啊就是说你的开啊，我们举个简单例子啊。

听不懂就没有关系，就是你有经常有时候会有什么会要兼顾到啊。

很多的因素，因为如果你的交付频率高。

那么交付的快就意味着你的工作的持续性较差。

因为你作业化就交付，作业化就交付，会打到你的节奏，对不对，你你的工作有时候还会面临什么事情啊。

注意有可能同时要交付好几个。

或者先后在很短的时间内要交付几个，那么你可能并不能按照一个固定的节奏和方式。

去进行开发，交付和使用开发方法。

你必须混合使用和有优先级和前后安排的。

去使用这些开发方法和交互节奏，必要的时候呢。

我们将会重叠的开发或者是重复的去进行啊。

呃我们再讲个通俗点的好吧，最后一个比较难理解，讲个通俗点就是啊还是讲的例子啊。

我很喜欢的那个例子。

如果。

是成果的检查，对成果的检查啊，成果的检查，那么如果我们这里有一有一盆饭。

然后有十个人吃，平均每个人能吃到一点晚饭。

但是饭吃完了才能成。

那么呃呃一呃不每个人只能啊对。

只能盛1。5啊。

每个人只能盛一碗半，那么最佳的吃法是什么。

最佳的吃法是只盛小半碗。

快速吃完，然后猛地盛一大碗慢慢吃。

这个就是可交付成果和开发方法。

相互之间啊进行配合得出的最佳的生命周期。

嘿嘿明白了吗。

不明白也没有关系啊，好我们来回答一下同学问题，来结束今天的课程啊，今天为时间久了，我们今天就不做课后练习了啊。

我们嗯后天的课程当中，到时候再再加课后练习。

迭代应该聚焦于当前产品还是当前项目呢，迭代是聚焦迭代。

这个方法是聚焦于如何对产品进行经验改进的。

所以它是聚焦于产品啊，但是项目当中我们可以使用多种开发方法。

它既可以使用迭代啊。

生命周期类型也可以既用迭代也可以。

再加上预测也是可以的啊，并不局限于一种。

好那么就这样吧。

今天要么我们就先上到这里，那么今天的上课的核心是什么。

你们要搞清楚有哪种生命周期方法啊，三大类预测类。

适应类和混合类型的生物开发生命周期类型啊，然后这里边啊各包含哪几种方法。

他们往往的特征是什么啊，啊以及他们是如何去满足不同类型的啊。

他们与哪些啊因素相关啊。

我们前面哦，我们这呃前面讲的啊，与哪些他们的规划的时候与哪些因素相关。

比如说，与该系人相关啊。

与项目因素相关，开发与项目型因素相关啊，与我们的产品成果，服务的特性相关等等，这些是要求掌握的啊，至于具体怎么玩敏捷，怎么玩迭代，怎么玩增量，我们在后续的敏捷专题课再细细讲，可以吧。

这里只跟给大家讲述了一下啊，这些我们那个开发方法和生命周期类型，它的概念是怎么样的，后续课程当中会继续进行过来。

好吧好，那么这是今天的课程，我们今天就上到这里好吧。

这不是新兵入伍必备的知识吗。

好吧好好，那么我们今天就上到这里拜拜。

让我喉咙休息一下，谢谢大家拜拜。

很好。

好我们开始今天的课程好。

那么今天上课之前呢，先给大家补一样的东西啊，但相应的PPT我到时候会啊，发在群里发给大家，今天这部分是原来偏播客的第二章。

为了上课狂飙，一路点赞啊哈哈是拼搏后的第二章。

然后拼搏后的，原来的第六版的，第二章呢是有讲组织结构理论的，然后呢在PO的第七版当中呢，这部分去掉了，但是根据上周末，就是说你们的前辈考的5月份的考试来看，还是会考组织结构，比如说我们后面讲的矩阵型啊。

职能型和职能型和项目型，这些矩阵组织矩阵的组织结构，所以为了稳妥起见，就是你们用的第七版教材，第七版教材里面已经没有组织结构，这个特别的说明了，但是为了稳妥起见，万一你们考试遇到了啊。

万一你们考试遇到了没有教过，这是我的失职对吧，我教了你们没有学会，那么你们要自己反省对吧，所以我们还是学一下组织啊，组织结构啊，我们的组织结构，那么项目中会有许多的组织结构啊。

这是第六版，当原版当中一张图，项目东西有很多的组织结构。

那么我们在诶平时最常用到的是三种组织结构，一种是职能型组织结构，一种是矩阵型组织结构啊。

还有一种是项目导向型的组织结构。

这三种是我们项目中最常见的组织结构，当然还有混合型PMO型这种啊。

啊那么这个就不说了，PO型呢基本上就是以PO来作为项目部，它可以看作是pm管理的项目导向型，类似于中好，那么嗯那么我们项目中。

为什么要讲项目组织结构呢，是因为项目的组成方式，与组织的组成方式息息相关，这个我们之前的课讲过，对不对，因为组织是怎么样组成的，那么项目也会按照类似的方式去组成，并且受到组织的组成方式的影响啊。

就比如说如果我们的公司是扁平化的，比如说只有这样几句，比如说只有总经理下面各个经理经理，下面就是各个呃小呃小兵对吧啊，干活的，那么它的组织结构扁平，它所组成的项目团队也一定是扁平的啊。

如果公司成绩很多是吧，总总经理对吧，总裁副总，高级副总裁，总裁啊啊高级总裁总裁怎么高级副总裁副总裁，然后下面还是不高级的总监，高级总监等等等等，下面789层这样一层层层层下来。

那么它带来的结果也必然是什么，你的项目组成组加工厂也比较复杂啊，这是正常的啊，这不是说这个就不对啊，这是正常的，不同的组织，不同的公司，他们的组成形式本来就不同啊，所以我们会将他们对项目的一。

按照对项目的依赖程度以及对啊，我们的叫什么，我们的对于项目的，就说是支持程度和管理权限程度，来分为这三大类，是职能型，矩阵型和项目导向型啊，那么其他的这类型呢大家简单了解一下就行啊。

那么接下来就开始讲第一种叫做职能型。

什么叫做职能型的项目组织架构啊，在这个组织架构中，我们有没有项目部啊，你看看这张组织架构图里面。

我们有没有项目部啊，没有专门的项目部，我们有没有没有叫项目经理的人啊，没有项目经理，那么我们只有谁来管理项目，叫做职能经理啊。

在职能型项目组织中啊，不是项目职能型组织当中，他没有项目部，也没有专业的项目经理，由职能经理担任项目经理。

那么有同学问老师啊。

什么叫职能经理，职能经理就是啊通俗点就相当于部门经理啊，部门经理，比如说生产部叫生产经理对吧啊。

人力资源部门叫人力资源经理对吧，比如说是市场部，市场部经理这种职能带有专门职责的功能的。

这些部门的经理啊，manager英文叫manager。

管理者叫做啊，叫做职能经理，职能经理，那么职能经理他身在这种情况下。

身兼职能部门的管理运营职责，也兼项目管理职责啊，那么这种时候呢，职能经理他对于项目一般是投入精力较少，他的主要职能职能经理，职能经理他的主要职责是干什么，管职能部门对吧，我生产不会管好生产啊。

市场不要管好市场推广对吧，然后呢我们的那个叫什么人力资源部门，要管好什么员工福利对吧，工资这些东西对吧，所以他只会留少量的精力，来解决部门内的项目问题啊，而且通常不会在项目上，发放很多的权力和精力去做。

而且大家知道职能部门经理一般都比较忙碌嘛，对吧，一般来说就比较忙碌，他的精力有限啊，所以他也会在项目内的安排兼职的项目协调员，但是这种如果是兼职的项目，现代人他不是项目经理，他没有任何项目经理的权限。

只是帮助职能经理做一些呃沟通协调的事情，那么这会导致什么呢，职项目协调员没有任何权利，它只是一个跑腿啊。

那么在这种情况下，你们猜一下这个项目能做的规模大吗。

能做的难度高吗，能做到跨职能部门吗，可不可以，可以还是不可以啊，当然呃晚来的同学请签到，然后呃谅解一下，今天的喉咙比较不舒服，所以嗓子有点哑，音量会低一点啊。

嗯对的，所以这种情况下是搞不到的，也有同学回答的很奥妙，可以很难，你应该说不可啊，这种情况下做不出复杂的事情，肯定是做不算复杂的事情啊，那么所以以前有个段子啊，讲到这里就想到以前有个段子。

就说怎么样把一个项目搞砸啊，啊怎么样把一个项目搞砸，那么很容易找三个以上职能部门参与进来，嘿嘿嘿，这是什么意思啊，当参与的职能部门多的时候。

而你的公司又没有专门的项目部，去统筹协调的时候。

这个项目很容易搞砸。

这叫做职能型，那么职能性有什么好处啊。

他不用专职的人去管，也不用专职的人去干活，所以呢他成本谁呀，但是组织对于啊项目的依赖程度很低，项反过来我们前面讲项目可以推动组织变革，推足足改变所组织进步，这种推动力呢也非常的小。

对不对啊，所以这就是职能性的特点。

但是职能性也有其他的好处，就是什么团队，我们这里写的团队有归属感，因为所有的人都在职能部门里干活，他就有归属感啊，不是临时工，我们是正式工啊，有利于技能发展等等等等这些东西啊，那么这是职能型。

那么一般来说是什么啊，一个公司。

一个组织一般在发展的初期，或者是规模不到一定程度的时候，更倾向于职能性，因为职能工作是一个中小型企业，或者发展不完全的企业，在主要工作中心，因为通过职能工作，通过运营才能赚取利润。

来维持整个企业的运转对吧，先要生存对吧，小企业先生存啊，不做项目，做大做强，做什么东西，那是以后再考虑事情，先要活下去，明白吗啊，这是第一种职能型啊，职能经理担任特征，职能经理担任项目经理。

没有专职的项目经理协调与项目协调员。

几乎没有权利啊，也没有项目部啊，这个特征。

第二种弱矩阵型，那么看到弱矩阵类型的矩阵类型，在这个当中呢就开始慢慢开始演化了啊。

你看到职能型和弱矩阵，你看这两个的区别是什么，区别是什么，区别是，区别是一个是项目职能经理担任项目经理，一个是我们的职员担任项目经理啊，知道吧，在弱矩阵当中参与的人其实是可以一样的，但是项目经理不同。

职员担任项目经理有什么好处啊，就是他的精力可以完全，或者大部分投入到项目中，但是呢他是因为是职员，所以他必然还是有部分精力要做职能部门工作，不能完全投入到项目当中去，权力下放对哎这个表达不错哎。

对权力下放，对的明白了吧，但是呢他在职能经理之下，而且不是专业的项目经理，所以他管理项目的能力有限，权限也有限，受到本部门的职能经理制约，也受到其他部门的职能经理制约，那么为什么要这么做，不用职能型。

而用弱矩阵呢，是因为随着我们的企业发展，其实这是企业发展当中一个呃，很常见的一种过渡过渡状态，就是随着我们企业发展逐渐逐渐需要项目啊，我们已经能生存了，但是我们接下去考虑发展，但是呢我们钱不多。

请不起各位这种未来的PMP，持证的高新PMP啊啊啊，顺便说一句，在国外有偏僻症，确实属于薪水反正不低的那种啊，在国外来说是属于不低的那种，不能算很高，但绝对不是低收入者，啊那么请不起专业的项目经理。

那么就叫团队成员呢，大家兼职做一做项目经理，分一部分经理出来去带项目啊，那么这种项目你们觉得能带很复杂的项目吗，能不能在规模很大的项目，能不能。

对不能对，也不能。

因为他的权力有限，能力也有限，带不起大型复杂项目啊，好这是弱矩阵的特征，组织架构跟我们的职能性是一样的，没有项目部，也没有专职的项目经理，专业的项目，那么只有什么东西啊，只有职员担任项目经理啊。

他的权利来自于职能经理的授予啊，那么很少有组织的值，就是规则制度的保障啊，为什么提这一点，你后面就知道是他特征，然后随着我们企业对大型复杂项目的诉求提升，那么来了。

这种业余项目经理就逐渐不适应我们的要求。

那怎么办，我们接下去就要请专业的项目经理了。

来了这就进入什么平衡型矩阵，平衡型矩阵与之前的弱矩阵的最大区别是什么，它的组织架构上还是一样的。

职能经理下面有的，但是他开始有开始有全职项目经理，这种项目经理只管项目，不管其他直管项目，他是专业的持证的啊，就是按p mi说法，就是有偏僻执照，这种项目经理能力强，可以管理大型复杂项目。

而且因为有专职的项目经理，往往组织也会有专门的政策，配套授予项目经理一定的权限，可以进行什么开展项目活动啊，有组织的过程政策程序的保证啊，但是呢你们看到项目经理的顶头上司是什，项目经理的顶头上司是谁。

项目经理顶头上司是谁啊，职能经理对记住平衡矩阵的特征，有专职的项目经理，但他的顶头上司呢是职能经理，他在职能部门之下担任项目经理。

所以他的权限仍然受到职能经理的限制，但是已经有较多权限，但是仍然受到职能经理节制啊，他有组织的一系列政策过程，保证能够获取资源，但是这些资源仍然要从职能部门当中去抽取。

去争取，明白了吧啊。

而且他的预算也不是完全独立的，也可能需要从职能部门的预算当中挖出一块，来作为项目资金啊，他不一定有完全的项目资金掌控权，因为在他职能部门下面，这是它的特征，但是已经开始有专业的人做专业的事情啊。

项目经理开始全职化，并且拥有偏僻执政啊，所以这个时候一定是组织，因为项目经理按照PY设定，项目经理的薪水是不低的，公司请得起项目经理一定是要做什么大型的，复杂的，有难度，有管理要求的那种项目。

这个时候公司一定是什么啊，啊对于项目非常重视啊，或者较为重视啊，然后愿意在项目中投入较多的资金去做，对组织具有影响力的项目，这种时候才会出现全职项目，所以明白吗，以后如果你们要做职业项目经理的话。

你们的公司的举证类型，至少是应该是什么平衡型或者以上啊。

好继续走，接下去这种矩阵类型呢叫做强矩阵，注意强矩阵跟前面那就有组织结构不一样。

它在职能部门之外呢，又多了一个叫做项目经理的经理，其实就是什么项目部啊，项目经理不再隶属于职能部门了，那你们想想，项目经理如果不再隶属于职能部门了，那么他的权利，是不是就不受到职能部门的制约了。

不一定是PO，注意啊，项目部不一定是PO，PO是PO项目项目部门之后，我们这个后面还再给讲一讲啊，但是其实我们之前也提过，跟PO不是直接关系啊，项目经理的经理，有时候呢我们称之为项目部门经理。

有时候称之为项目总监，是这样的，项目经理不再受到直播门制约，项目经理和职能经理，基本上可以看作是同等大小权利的，对自立门户了，你管不到我了，这个时候权利得到了什么充分保障啊。

但是有一点项目经理的手下是没有资源，这种情况下，项目经理手下是没有资源对，这是按照PMBOK第六版体系来讲啊，首先是没有资源，他要去用动用资源，在项目中干活的时候，仍然需要找职能经理去商量。

注意这个时候项目经理手里有武器。

为什么像这种有项目部的组织架构，往往都是有什么公司的相关的项目政策保证。

职能经理是一定得给项目经理提供资源。

只是提供多少呢，要去你去争取好坏呢，要真正值，但是一定得去，这是他的职责和义务，明白了吧，所以要一个公司要想成立项目部，不是说成立就成立，你没有人，光有兵，光有将，没有兵，光有将，没有兵。

就是没有用的啊，所以一定得什么东西啊，一一定得有啊资源啊，这种资源要什么来保证，要有我们的公司的相关的政策制度来保证好，有同学说你们公司就是这个州啊，你们那就属于强矩阵，如果是强举证。

就意味着公司非常依赖项目来进行生存，或者非常依赖项目来进行发展，一定是对项目非常重视啊，非常的重视才会有这种事情，明白了吧啊，好这就是强矩阵啊，那么强矩阵呢自不必多说，他那里面的所有项职项目经理。

都是专职的项目经理，并且在职能部门不在职能部门之下啊，有对项目不重视的公司吗，哎同学，你这个就是差异的，如果我们是一家夫妻老婆店，靠卖早饭为生的，我需要什么项目吗，不需要啊，如果我是一家小型制造企业。

我每年只要出一个新产品，就能够在市场上卖出去，有好的反响，我就可以生存下来，我需要项目部门不需要，但是我可能需要职能经理或者什么经理牵头，每年去搞一个项目，来给我们的公司提供竞争力，对不对。

如果我是一家啊，注重研发和科技的这种项目公司，我可能就使用什么专职的项目经理去搞，如果我的研发项目，市场项目生产项目比较多，那我可能把这些项目呢，通过集中在项目部进行管理来提高管理效率。

我就可能会变成强制的，这是取决于组织形态的需要唉，所以这个问题问得很好，但是我就像我说的，取决于组织在世某处在某一个阶段，对于项目的需求不同啊，明白了吧啊等我讲完啊，当然大家可以提问啊。

好，那么接下去我们会讲一种对项目。

完全依赖的形态，叫做项目型组织，在这种组织当中呢。

我们没有日常运营部门，它不存在日常稳定生产制造。

加工交付的这种过程，他都是要通过一个又一个的项目来赚钱。

当项目结束了，这个钱就赚完了，要依靠另外一个项目来赚钱啊，它的商业模式可能是一套的。

但是它的运营内容是不可持续的啊。

那么这个东西呢我们先给大家讲个例子，这就很正常了啊，房地产公司就是项目型，房地产公司就是项目经，为什么，因为项目房地产公司都是一个地块，一块地皮就是会成立一家公司，然后由这家公司在运营运营之后赚了钱呢。

交给母公司地盘，地块开发完了没有东西好开，拉了公司注销，然后那边再拍到一个地块，再成立一家公司，然后再去有一个项目经理，一家房地产子公司就是一个项目啊，所以房地产公司都是这种构成。

对建筑公司很多也是这样，明白吗，那么这种情况下呢，我们会有全职的项目经理，并且没有运营经理，而且对于项目经理更好的，什么项目经理之下会有全套的人员班子，全套的人员班子啊，所有人都给你配备好啊。

在你项目下面干活，权力达到了最大，权力达到最大啊，好那么这种情况下，我们的项目经理啊拥有很大的自主权和权利啊，但是也承担了最多的职责，公司对这种项目经理必然是有呃，较为完全的业绩考核要求。

因为公司就依赖着你的项目来赚钱生存和发展，所以你必须得给公司赚钱，明白了吧啊，那么这种类型的项目类型是不是矩阵型，它叫项目型，项目型有什么好处呢，啊就是呃资源充分向项目倾斜啊，我们没有职能部门的制约啊。

我们可以充分的开展项目去赚钱，缺点是什么，人员利用效率不高，而且成员缺乏归属感，一旦项目解散了，可能下一个项目就没有你了啊，很多房地产公司就是这样的，他没有明确的啊，注意他没有明确的。

就是说那个啊啊说你是永远属于什么工资，你可能今天是在这家公司干活，明天这家公司业务做完了。

清算了，其他公司其他的项目里面不要你。

就是其他的项目公司里不要你，你就失业，房地产房地产公司就是这样，那你就失业，甚至有时候你连赔偿金都捞不到，宣传你那边为什么能叫公司清算的呀，你清算的人家都已经清算关门了啊，他恶心你一点，他清算关门了。

你来赔偿金呢。

好这是我们讲的呃，项目型组织，项目型组织。

好那么最后我们讲一种组织类型啊。

最后一种呢叫做复合型组织，那复合型组织呢很简单。

我给大家总结一下，就是强矩阵的组织架构，但是有强弱矩阵两种表现形式啊。

那么什么意思啊，很多的公司，其实是介于强矩阵和复合型组织之间的，那么什么意思啊，它有项目部，但是不是所有的项目经理都是从项目部里出来，因为项目部里的项目经理成本代价比较高啊。

所以呢它一般是什么大型复杂项目，由项目部牵头，小型职能部门内的项目由职能部门内卷到，所以当做小项目的时候呢，它更像弱矩阵，当做大项目呢，它就更像什么强矩阵这种形态下的，就形成了叫做复合型组织。

好强矩阵也有考核指标，对也有的啊，一般来说从强举证到项目型都会有考核指标，弱矩阵和平衡性，一般项目经理很少有考核指标，就完成工作就可以了啊，好那么这就是我们讲的各种组织结构类型啊，接下来回答一下提问。

哎，呃有同学说这样的模式很像互联网开发那种，项目信息中有产品经理吧，或者产品经理就是项目经理啊，一般来说产品经理和项目经理是分开的啊，那么如果是互联网开发这种呢，他们里边可能有虚拟的所谓的啊。

虚拟的这种这种这种这种这种项目型架构，或者是强举人架构啊，他一般是虚拟的，就相当于在公司内部虚拟创业一种这种意思，它里面是会有项目，团队当中是会有产品经理的啊，但是项目经理不一定是产品。

不一定有可能是项目经理，也有可能不是项目经理啊，这个取决于具体情况不一定好。

那么这是组织架构类型啊。

这个我给大家总结一下，这个P我们课后会发给大家啊，如果大家需要的，那么它的各个优点大家可以看一下啊。

职能性呢利于专业技能培养，但是呢往往项目经理缺乏权限。

因为在职项目经理在职能性当中都是带什么啊，都是没有专业的项目经理的职能经理，担任项目经理，所以项目经理他所谓的项目经理，就是项目沟通员，几乎没有权利，缺乏跨部门沟通的能力啊，只能做小型项目的缺点。

那么矩阵型呢，多头领导汇报，那么举证性有什么最大，融人力资源上有什么好处啊，矩阵型可以增加人力的利用效率，员工既可以为项目干活，也可以为职能部门干活，可以啊，可以提高利用率，但是缺点就在于这样的情况下。

同时对项目经理和职能经理负责，那么他的管理就是沟通会较为复杂啊，而项目型呢所有的资源都归于项目，那么项目经理权利很高，开展项目较为方便，但是呢因为我们前面讲的员工，员工容易缺乏归属感。

也不至于也不利于什么职业技能的培养，和员工的职业发展啊，资源效率利润低，那么为什么项目型资源资源要需要的应用，知道吧，是因为在如果人仅仅服务于一个项目，那么项目中总会有些工作会有忙有闲。

或者有些工作总归会有分工，你先做我再做，那么如果我只为一个项目工作，你先做我再做，但你当你先做的时候，是不是我就闲着，等到我做的时候呢，你就写，所以很容易造成盲显不均啊，从而导致什么资源利用一下啊。

明白了吧，所以我们刚才讲的几个特征都记清楚了，我们再复述一遍啊，忠诚度高和归属度低，哪有这员工对项目忠诚度高，看清楚自己啊，尾号1152同学，项目经是员工对项目重视，因为他只为项目干活。

是不是忠诚度就好矩阵型来，又为项目干活，又为职能部门干活，所以在忠诚度对项目的忠诚度低，因为他在KPI考核里面，很有可能一大部分都是在职能部门里啊，所以他当然是更愿意为职能。

很多时候更愿意为职能部门干活，所以项目经理呢就会经常面临，资源利用率不足的问题，明白了吧。

那么前面有同学提到了PO啊，PO我们之前讲过这项目管理办公室，我们之前其实上课也讲过了，就不再赘述，屏幕我讲过，我们分为知识型。

智力型和管理，知识型智力型和管理型啊，也叫做知识型，管理型和指令型啊，那么知识性我们前面讲过啊，提供文档啊，提供模板啊等等这些东西，控制型呢要求进行服从，然后他会进行绩效考核，管理型呢也就是指令型呢。

它会直接下达命令，我们之前在之前的课程都讲过啊，那么PO讲到PO就是一种偏O型。

所谓的PO型其实很简单，就是项目部不是由项目经理经理管。

而是由什么由PO来管，这里其实是pm来管啊。

它是由pm来管理的啊，这个种族就是pm型，明白了好，来回答一下大家的问题，职能部门是利润部门吗，啊不一定是你想，比如说人力资源部门就不一定是利润部门对吧，比如说it部也不是利润部门对吧。

我们都知道it部门都是花钱的对吧。

职能部门不一定力度嘛，但是他肯定有特定的工作职责的。

所以我们才称之为职能部，好吧好，那么这是我们讲的组织架构的相关的内容啊。

那么我们今天补一下，那么我们这些课后有一些关于组织架构类型的，一些题目，我们课后到稍后再练一下啊。

然后再练一下好，那么我们今天继续讲，我们的第七章的相关内容啊。

第七篇和第七版的相关内容，今天我们要讲的是。

本来准备这个整理一下，但是今呃今天确实有点啊，我们今天开始讲我们的生命周期和绩效的，生命周期和呃绩效的那个交互，不好意思，新版的这个PPT。

不好意思。

因为呃，因为呃我们当然因为那个教材更新的比较多的。

比较匆忙，所以我们其实合在一个PPT不太好。

呃所以我后续，那么今天我们开始讲开发方法和生命周期的。

那个那个那个绩效率啊，那么讲到这里，所谓的绩效率，这是PMBOK的第七版的一种新说法啊，我们讲叫新说法，从这里开始，大家注意啊，开发方法和生命周期的纪效益，不是我们在书上讲的第一个顺位。

这是我特意调整过的，因为各个绩效率之间没有必然的先后顺序，请记住项目管理当中的知识领域，我们讲十大知识领域是有绩效率的，但是现在不怎么讲十大知识领域了是吧，这这这件事情也是p mi现在做个改革。

好像步子有点大，它是有一定顺序，我们总要讲项目管理先管好什么东西啊，范围进度成本啊，然后再管好，其他是以范围绕范围技术成本进行管理的对吧，他就是一个前后适用数据啊，所以在项目管理的这这知识领域当中。

管理的时候呢，我们是以啊范进程为主体的，但是在P波和第七版当中呢，它是以绩效率来描述，那么什么叫做绩效率。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P15：5-3开发方法和生命周期绩效域 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

诶同学，你这个我刚刚翻过来，你说混合运行的图的来混合性，这个图就是啊啊我们上课讲过，要么我们课间休，等我休息之前再给你看一下好吧，我们不要打乱节奏，那么我们回到这开发方法和生命周期的绩效率。

这个所谓的绩效率是什么，是一种结果导向的领域，就是说特定结果导向会归在这一类啊，比如这个结构导向什么，我们如何去确定和运用什么样的开发方法，运用什么样的项目生命周期啊，那么它是一个结果导向啊。

在PMBOK第七版的描述当中，它不再描述过程，而只描述要达到的结果过程怎么办，交给你啊，这是PMBOK第七版的一个最大改变，我不再描述过程了，过程你自己掌控，自己裁剪，我们之前讲过裁剪，自己裁剪。

自己琢磨，我只讲我们要达到的目的，这个呢听起来其实有点耍流氓啊，耍流氓就告诉你什么，我不知道我我不知道这个题怎么做，但是我只想要结果，对不对，有个人耍流氓啊，别人少，所以我觉得这个东西就是七开始。

从这里开始就是啊，包括前几节课，其实也是很多同学都觉得听了大家听不懂，为什么他的描述就是理论化和结，果导向的描述啊，而没有告诉你莱茵莱茵和前因后果来龙去脉，所以导致我们很多同学很难理解。

尤其是尤其是没有经验的同学啊，所以我们在上课的时候呢啊大家跟着我，我是特别为了大家能够理解嗯，我是为特别为了大家理解，调整了授课顺序，不会少掉内容，但是以大家最能理解的授课顺序进行授课。

同时穿插了我们考试所必须要的知识点啊，知识点啊，是这样的，那么为什么上来先讲开发方法和生命周期的，因为我们接下去会就会看到什么，开发方法和生命周期，直接决定了我们后续如何去管理范围。

进度成本预测型是怎么管理的，敏捷型或者叫适应性是怎么管理的，混合型又是怎么管理的，在这个当中，首先我们先起个头，然后他又是一个绩效玉啊，明白了吧，所以这是我们的一个授课思路啊。

注意所以如果你拿着书去看我们的内容的话，你会发现什么诶，老师你怎么按不按顺序讲，因为按照顺序讲，对你的理解，其实我从我的角度来反而更反而更难理解，因为他讲的是没有逻辑顺序，只告诉你这要注意这一点。

这一点这一点这一点至于怎么注意这一点，对不起，我们不提供，好那么既效率啊。

注意纪效率这个东西呢总共有八大纪效率啊。

我们有开发分析方法，团队干系人不确定性，测量交付这项目工作和规划及效率啊。

那么我们会先讲的不是书上的一个极效益。

但是我们先讲的叫做开发方法和生命周期。

极效益，那么他我们的所有的绩效率，都会遵循我们之前讲的什么管理原则。

我们会遵循12个项目管理原则。

去进行绩效与管理啊，注意如果我没有猜错的话啊，虽然你们啊我觉得啊，你们如果8月份去考试的话，大概率这个问题还不大，但是以后的PMI的考试出题，我估计就大致会往12个管理原则，加八个绩效益这种方式去考。

而不会像现在这样的考法啊，当然你们不用担心啊，我们学校卫生间调整，而且你们来说啊，从我们学校得到消息来说，我们现在的考试方法和题目不会做大的改变啊。

我们还是按照我们的既有节奏去教啊，这就是我们的管理原则与绩效率之间的关系。

请记住我们有八大绩效域啊。

而不是原来的十大知识领域啊，其实我觉得讲知识领域大家更能理解对吧。

知识领域当中，我们一直我一直提到范进程，范进程范围进度成对吧。

好废话不多说，继续啊。

那么先讲第一个开发方法，绩效于。

啊开发方法和生命周积极而已，那么开发方法生命就要去干什么，就是开发方法，涉及我们项目用何种开发法去开发。

节奏如何，什么叫节奏，节奏指的是以什么样的时间规律去做啊，以及生命周期的相关活动啊，那么它会产生什么，我们指定的开发方法，这个开发方法与我们的交付物和交付节奏。

有关啊。

啊他会从项目开始到结束，将各个阶段与干性价值来联系起来啊。

促进我们的形成啊，这个就不多说了啊。

这个其实概念呢也没啥好多说，那么开发方法手机当中我们会确定一个东西。

我们会在开发啊，开发方法交付啊。

生命周期这个这样一个绩效域内，会确定几个东西，第一个是可交付，你准备交出什么东西，注意不要以为可交付成果是一成不变的啊，就是说不同项目的开发方法。

它的开发生命周期。

可能交出去的交付物是不完全一样，或者是内容是一样的，但是过程是不一样的，那我们给你举个很很明显的例子啊，很明显的例子啊，就是现在大家我又举我有举造车例子，现在有越来越多的造车新势力喜欢怎么玩啊。

先帮你把车子造出来，然后呢车子里的各种功能，对不起，我们先开发基本功能，可以让你上路，我们就先卖出来，后续我给你许诺很多很多的好玩的新功能，但是等我开发出来再用OTA推给。

这是不是一种可交付成果的设计啊，是的，但是这个与我们传统的认为，车一卖出来就可以进行什么，就可以进行完全功能的使用是完全不一样的，对不对，所以现在很多时候买一个车，买到手的可能是个半成品。

他要通过OTOTA，甚至要通过房产对吧，前两年大家知道因为疫情关系引起了芯片短缺，芯片短缺就导致了什么东西啊，很多的车缺乏芯片，不能实现某些功能，车长说不要紧，你们先拿去，我先把车卖出去，你们先拿去。

然后等到我们有芯片了，你在车再返厂回来，我们再帮你把芯片安装上去，然后呢你就有这个功能诶，还能这么玩对吧，OTAOT是什么东西啊，有些同学可能就不知道了吧，所谓的OTA就是呃我们叫做呃在线升级啊。

OT是哪三个缩写啊，就相当于什么你不用厂家干涉，直接通过网络，然后来进行远程，对汽车进行远程控制和远程的升级啊，可以升级软件，车机系统的软件对，就是这个意思，意思啊啊就这我给你们讲的就是这个意思。

所以我们的可交付既可以是一次交付的成品。

也可以是什么一个半成品啊。

甚至是一个什么东西啊，甚至是一个啊啊啊，根本不成熟的好玩的一个概念，我通过后期的迭代，可以让它变成另外一个完全不一样的东西啊，不一定是特斯拉，老是老老是那台传统燃油车，是那个叫什么。

我开的是部别克君威的，不是什么好车对吧，就很普通的一个合资车对吧，它也可以，OTA有一次OTI很有意思，我在停车的时候，提醒我要OTAOTA的时候呢，车机会关闭门窗，不能打开升降，然后要持续5分钟。

然后我一个脑抽点了一下OTA，结果我门打不开了啊，你别笑啊，门打不开了。

我被关在自己的车里关了5分钟，然后直到OG结束，车机重新重启完。

然后才能出门啊，很有意思，啊所以这就是用汽车作为一个例子，为什么汽车人文人文走路怎么生产出来，就能开的上门跑路，他现在也可以用这种分阶段交付，或者是分开分拆交付的方式来设计。

那么这个跟我们的开发方法和生命周期，有什么关系啊，所以越来越多的新能源车新型造车方式，它的开发方法也开始向新，更加现代化的生命周期靠拢，比如用敏捷的开发方法，用迭代的开发思路啊。

用混合型的方法来开发产品，所以做出来的东西是混合性，比如说他尽可能做出什么软件硬件分离，机械部分是机械部分一次成型，软件部分呢通过不断的改进，来进行更好的用户服务和体验。

然后硬件部分呢事先做好规划和设计，使得它无论软件怎么升级，都能用硬件去支持它。

这个就是一种全新的交付产品交付的思路啊，先把钱的，对不对，就明白了，所以我们的开发方法和我们的生命周期，也会影响到我们可交付成果，明白了啊，好而所谓的开发方法呢，我们在呃pp里我们主要讲的是什么。

就是我们的三种类型啊，我们现在归类以前有很多种归类，我们现在归为三类啊，瀑布型爆炸式交付，瀑布型预测型我们都称之为预测型的开发商，明文法统一啊，当然这几个词是一个意思，预测性。

第二种是敏捷型或者叫适应型的开发方法，敏捷或者适应，然后最大的改变篇目和第七版最大的改变，但是他考试应该不会这么问，但最大改变什么，将我们的啊，迭代型和增量型归为混合型的方法啊。

所以混合性的方法可以什么预测加敏捷，也可以是迭代，也可以是增量啊，但你不能瞎说错啊，这就是概念规律改变一共就三大类开发方法，但是预测性基本上都是一致的，对吧，我们之前讲过谋定而后头。

但是敏捷呢就有各种敏捷方法论啊，我们后续会在敏捷专题中讲到，而且大家后面敏捷上就要好好学，因为现在敏捷题目很多啊，啊第三种叫做节奏。

什么叫做节奏，说出来这个词来自于你运用敏捷啊。

你运用敏捷的这个概念之后，才会有什么叫做节奏啊，就是固定的工作间隙和时间规律叫做节奏，比如说我们每两周交付一次产品，比如说这是一种叫，比如说我们每年都在这个季节，这个时候去发布新产品，这就是一种节奏。

因为这个符合客观商业环境当中最佳规律，知道吧，你们知道吗，苹果每年是几月开发布会的，同学们，苹果发布会是每年几月份开的，苹那么问题来了，苹果为什么每年固定在每年9月份开发布会，为什么。

为什么对他就是一个节奏，因为每年在9月份发布会，就可以在圣诞节前上射，圣诞节和黑五之前上市，苹果的新产品可以达到最好的销量，因为苹果算过，从9月份开始，中国人的消费旺季，11国庆，美国人的消费旺季。

黑五圣诞节对吧啊，西方人和东方人，消费电子产品最密集的一段时间，就是从9月到12月，而而且按照一般的习惯，在圣诞节呀啊年底呀等等，这些人呢还会得到一笔额外的奖金，所以我当9月开发布会。

告诉你有新东西买的时候，你就会默默的把钱攒好，我新东西以上是有赶着你们的节日，你兜里又有钱了，对不起，你就会来买我的苹果，这就是节奏，明白了吧，这就是节奏，人家都是算计好的，对你们的钱包都是算计好的。

知道你们一年，尤其是上半年辛辛苦苦扣扣巴巴攒了点钱，哎到了那个时候呢，就跟新娘看看苹果的手机新闻发布会，哎呀这个好脏啊，不一定要买一个对吧啊，然后呢到了到了一发布的时候呢，正好呢该发钱的发了。

该奖金奖金发了啊，该节日也节假日有了啊，想想要到国庆了，唉累了一年了，辛苦了一年来犒劳自己一下啊，那钱就钱就尽归苹果对吧，那么节奏和阶段什么注意啊，阶段是较大的一个分类，它指的是什么。

我们将项目不视作一个整体，而是做每一个一个阶段，根据一个一个一个阶段来进行，那么这个时候呢为什么要有阶段注意它，最关键目的是进行阶段的关卡判断啊，这是一个知识点，叫阶段关卡，阶段包有什么用啊。

我判断上一阶段有没有达成，我想要达到目的，下一阶段适不适合继续啊，因为做很多事，有些事情它是有很大风险的，或者有很多难度的，我为了能够及时的把控风险，我就将一个一口气做完的事情，分阶段去做。

如果任意阶段有问题。

我就不会继续下一阶段，来避免更大的损失或者更大的风险发生啊，所以很多的企业投资的时候。

它分也是分阶段投资啊，第一阶段我们生产我认为我最看重的产品，然后成功之后呢，再评价一下有没有必要去扩充产品线，或者扩充产能，那么就变成二阶段项目，二阶段做完了看看还有没有市场需求，要不要再扩充一下。

就变三阶段项目，四阶段项目，明白了吧，所以阶段就是一个用于判断的，一个一个一个段落的一个作用啊，那么我们如果设置项目阶段，他一定会有什么阶段判断标准，我们这个阶段什么时候可以说，这个阶段会告一段落。

他的判断标准是适不适合进入下一阶段，要不要继续开展，下一阶段我们会有一个阶段判断，而节奏呢是一个项目，应该在某些时间点做出某些东西，然后才能达到最佳商业利呀，最佳的项目效益呀。

等等的一个什么一个时间安排，它不一定是固定节奏，但是它会有特定的节奏啊，就像什么东西啊啊我们再举个例子啊，不一定是讲苹果，这不一定是，比如说大家知道，如果我们想要一个项目做的顺利。

中间涉及到中国人和外国人合作，那么每年的第四季度总是最难安排的，你要把控好节奏和什么，第四季度因为什么圣诞节元旦啊，这个就是项目实践了啊，有圣诞节元旦啊，春节元宵节对吧，不是中国人过节，就是外国人过节。

那么应该怎么办，你应该充分把关好节奏，在老外休息的时候呢，让中国人干活，然后呢老外休息结束，中国人要干活的呢，要及时让中国，要让要让让中国人干完的活呢要移交给老外，然后让中国人劝活。

然后要安排老外呢及时的中国人休息的时候。

把老外干活再干完，再诋毁中国人，那么对于整个项目来说。

你就把控好了节奏，否则如果一个环节落下来了，就会每个环节都会下来，明白吧，形成马太效应，对吧啊就叫一步错步步错，这就是节奏错，一步对，步步对，这就是节奏对啊，所以节奏啊，我又想开车了。

大家有时候路上开车遇到过那种路，叫做呃滤波呃，通道知道吧，就是你按照固定速度开，你永远遇到绿灯，你超过了那个固定速度，你肯定会遇到红灯，这个叫做绿波道路啊，那你看一下，一般绿波道路在城市道路里。

一般是要求你50码左右开，那么就一直是绿灯啊，它是故意设置成这种模式，那么这种模式有什么好处呢，提高城市通行效率啊，让你既不要开的太快，也不要在路上啊，磨叽磨叽啊，当乌龟车堵住路，这就是节奏，明白了吧。

好那么项目的生命周期呢就跟人的证明收集啊，人有什么生命周期啊，啊幼年少年青年壮年中年老年对吧，项目有什么啊，启动前启动规划执行啊，检查多阶段继续执行，然后慢慢收尾，结束也有这样一个过过生命周期过程。

好那么这就是我们前面讲的啊。

我们因为一课一口气连贯啊，讲项目的可交付成果的类型决定如何去开发啊，我们的这个类型决定如何开发，但类型是我们可以去决定的啊，对可交付成果的开发。

开发方法会影响项目的交付次数和节奏。

可交付成果的开发方法和所期望的结构，决定项目周期啊，这是他们之间的关联类型，可交付成果类型决定如何开发，那么开发的我们的交付频率和我们的啊，交付频率和我们的交付类型，会决定我们的开发次数和我们的节奏。

可交付成果的开发，交付的交付节奏决定了我们项目生命周期，就是这么一个关系。

我刚才给大家也讲了啊，那么节奏和我们的生命周期啊。

就是小的，更微观的是节奏，那么节奏之上呢就是阶段和整个生命周期啊。

生命周期是最大的啊，生命周期呢可以分为一串不分段，也可以是分成多段。

那么就多个阶段啊。

好那么以下这个呢是我给大家分享的啊，注意啊，这是呃一般规律，但不是绝对，但一般都是这样的啊。

就是项目中我们的可交付成果，如果是无形的，我们知道什么叫无性的吧，就是你交付出去的东西是看不见摸不着的，一样东西啊，一样东西比如说什么交付一个状态对吧，比如说比如说最近新闻看吧，中国人发射火箭的时候。

长征几号16对吧啊，不是又发射成功吗，恕恕我文盲和记性不好啊，不是又发射成功吗，火箭发射是一种项目交付吧，是的，但是他们是无形的。

而不是有形的，因为火箭很早就找出来了，火箭有没有用。

取决于它能不能发射成功，发射成功是一种无形的，你你摸不到这个东西。

但是你拿到了那个结果，就是把人送上了太空对吧，中国人现在又把三名宇航员送上太空。

还有一名是教授对吧，然后在空间站会待好久对吧，到年底才回来啊，这个出差补贴不知道多少钱，开玩笑啊，那么如果可交付成果是无形的，那么它重置成本较低对吧啊，就一般来说呢，我们就可以进行什么较频繁的改进啊。

所以为什么马斯克你知道吧，为什么发射space x猎鹰发射为。

为什么他不断的进行改进啊，就是它的重置成本比较低呀，为什么马斯克发射火箭一定要什么。

一定要进行回收，这个健身的第一节啊，因为那个东西最贵啊，而且他用不锈钢去做，然后成本更低啊。

又又能回收，成本又低，所以它能够重置成本够低。

所以连航空，航天上也可以使用敏捷的开发方法啊，也可以使用高频交付啊。

所以高频交付一般都倾向于敏捷的开发方法啊，那么如果啊平交付的频率越快，节奏越快，那么它一定是交付的间隔就越难对吧，就像打拳啊，打拳一记拳头挥过来。

他的挥舞的动作越时间越长。

一般来说力力量越大越实诚，一个拳头挥过来的动作越慢啊。

在同样一个人的话，他的力气就相对越小对吧。

所以交付节奏越快，它的交付内容就越少。

但是间间隔就越短，交付内容越多，它的间隔就节奏就越什么啊，越长，明白了吧啊啊有同学有同学说啊，可以理解为为节奏是更多的行为阶段是成果嘛。

节奏是一种，更多的是一种在阶段之下的一个时间间隔。

它不是一个啊。

不是一个必然要做，但是最好能做到的一种固定时间间隔的东西。

或者非固定的，就是要特定时间点，比如说苹果在10月开发布会，可不可以，当然也可以啊，当然也可以，但是苹果每年都会有一个项目。

什么开发一款新的IPHONE对吧，无论怎么样也骗到你的钱。

所以他肯定会开发新IPHONE对吧，所以苹果的节奏就是每年9月开始发布会，但是也有可能会10月开，但是他必须每年开发布开发一个新新的IPHONE，这就是项目阶段啊，哎有同学尾号7616的同学问啊。

为什么可交付一般来说是无形的呢，哎你看清楚，一般来说可交付成果是无形的。

同志们，我说的是如果可交付成果是无形的。

重置问题，我没说可交付成果一定都是无形的啊。

看清楚这句话的意思，一般来说可交付成果是无形的，重置成本就相对较低，可交付成果是有形，我后面半句只是没说呀，可交付成果是有形的。

那么重置成本一般都比较高，我就没说这一句而已。

Ok。

啊对吧，短距离也错啊，OK没关系，那我在这里写了，可交付成果是有形的，那么重沉没成本就比较高，就是说我们投入不能就投入了，收不回来的成本就比较高对吧。

我制造了一台机器，重新推翻再造。

这台机器的制造成本是不是都浪费了对吧，那么如果可交付成果是有形的。

一般会更倾向于完美交付或者爆炸交付，什么叫完美交付，就做到尽善尽美了，再交给用户。

或者一口气全都交给用户。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P16：6-1规划绩效域 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

准备开始今天上课。

那么今天上课呢，首先先做一下啊，上一节课的课后练习啊。

因为上一节课后练习，不好意思，那么有点忙，所以上节课没给出啊。

那么这节课做一下课后练习啊，这节课内容很丰富的啊。

先做上节课后练习，然后马上今天的课程规划绩效率。

那么规划绩效当中呢，我们还会稍微讲一讲，带带上一点，就是我们的啊。

之前之前的第六版的课程，因为规划之前会做什么。

什么时候去设定生命周期，什么时候去设定规划。

做规划，什么时候去做章程，我要讲一讲关系，好吧好嗯。

那么我们开始今天的课程吧。

都来了没有，大家晚上好，都来了没有嗯，随着几次课的上了之后呢。

大家和我的关系逐步拉近了，我们开始彼此了解对吧。

彼此了解，彼此配合啊，那么还是一样，我希望踊跃回答。

认真来上课的不仅仅是少部分同学，我希望所有的同学都能踊跃的来参加。

我们的课程内容啊，哦哦不好意思。

这里有个东西啊，影响我踊跃的能够参加我们的课程内容。

然后呃踊跃的提问，踊跃的回答啊，然后能够我问问题的时候。

你们能回答能够被我坑，然后但是我让大家思考的时候。

大家能思考，只有互动式的学习，才是我觉得是最有利于实时掌握的啊。

而不仅仅是我在那里说，你这里听，可能你当时听懂了。

过段时间又遗忘了，所以一定要参与到其中互动，你才能把里边重要的哪些部分呢能够记住啊。

我举例子来要记住啊。

晚上好，大家晚上好好吧，那么也就不多说了，我们开始今天的课程。

那么今天先做第一部分我们的练习题啊，不多，我们先做一些练习题啊。

第一题ABP公司是一家机械制造加工公司，最近他们将业务从生产大型制造机械。

拓展为为个人开发小型智能机器产品，福他们准备启动了数个个人产品开发项目。

那么作为项目间，你项目经理的你如何促使项目成功啊。

A针对个人用户特点。

是设计适当的产品开发和交付节奏，比仔细参考过往的组织内过程。

资产尤其是经验教训总结，所以充分做好市场调研和可行性研究。

来获取最大的利润，第一制定详细的项目计划。

并配备能力强的团队成员啊。

好开始，等会儿啊，我来给你们选项。

好来，这是我们对于上节课学习内容的一个复习啊。

我们上节课讲的什么开发方法，生命周期节奏。

这是我们上节课的主主要的啊内容的调子对吧，和主要的内容。

应该选哪个啊。

想多选对不对嗯。

好我们来看一下啊。

最终答案是A居多一点啊，那么恭喜A选A的同学答对了。

第一题确实选A，那么为什么呢，不是因为我们上一节课讲的是开发方法。

生命周期和节奏啊，那么有同学说A和D都可以对。

我们来一个来看啊，A是对的，为什么我们讲交付于to c市场。

就是啊to b市场，交付于企业市场。

产品和交付于to c，个人看市场的产品必然有巨大的区别。

所以这种时候呢，我们没有多少组织过程资产可以参考啊。

尤其是经验教育，所以比不是一个好的选项。

C充分做好市场调研，可行研究是对的，但是这里不对了。

来获取最大产品的利润，注意啊，我们这里其实主要是做转型。

所以并没有说我们的目的是最大的产品利润，所以这个设定并不一定符合我们的铁环境设定。

对吧，当然第制定详细的项目计划。

并配备能力强的团队成员，配备能力强的团队成员没问题。

但是详细的项目计划，并不一定适合企业的这种转型。

因为传销为个人产品开发项目啊。

你们要注意，就是说只是现在的普遍的一般规律。

如果针对个人产品的开发，它往往是什么项目，是更趋向于敏捷或者是混合的啊。

因为个人产品的市场特征就是。

迭代的相对比较快，要适应性比较强，因为个人用户的需求变化比较大啊。

而企业的需求相对稳定，它更适合用预测啊。

所以D呢适合于预测性，就是说大型生产机器会更适合一下。

那么这道题目呢，因为是单选对吧，我们又给你们开多选，所以这道题当中两个选项都是可以用的，但是A显然更好一些。

他的表述更好一些，明白偏僻。

考试中也会也会有很少量题目，可能有两个或者三个答案都是正确的。

但是你要选择一个最为正确，会有啊，但这种题目以前我考试的挺多的，现在呢少了好了啊，好那么第二道，M公司在最近的项目管理中遇到的困难。

团队所交付的产品被大量客户抱怨，功能太过复杂。

太过复杂，交付速度太慢，不符合用户预期，项目今天该怎么做。

A与客户进行一对一的开会沟通，了解不满意的详细的根本原因。

比改进产品功能，做详细产品设计方案，以便能在最终交付时获得用户的认可。

C使用吸引力的开发方法，通过反馈快速改进产品。

第一寻求发起人帮助。

老师C的市场调研可行。

不应该是产品经理做什么，市场调研和可行性研究。

项目经理也可以做，也可以参与合作。

不一定是产品经理专属，不一定是他。

对第一道题目当中的主要第一的选项不好，因为迭代的太慢。

啊针对个人市场，它的迭代速度其实是有要求啊。

当然这道题目对于大家的理解，对于客观商业环境的理解，是有是有一定要求的啊。

这么其实也符合PMI讲，那叫商业敏锐度对吧啊，所以商业敏锐度只占一个比较小的部分。

但是它其实也是这个意思。

好，那么第二题第二题大部分同学都选的C对吧啊。

没问题啊。

第二道题目的正确答案就是C啊，没问题，那么A为什么不对啊。

诶不对，就是跟客户开会了解原因是没有问题的，但是一对一开会。

我们想想，大量客户抱怨，你一对一了解其实也比较没有效率啊。

这种做事情显然不符合我们的效管理的效率啊。

这个是不对的对吧，然后B呢他要在最终交付产品时应得认可。

那么它的过程并没有体现出价值啊。

这也不符合我们前面讲的什么节奏和生命周期。

这个显然做节奏生命周期就是通往什么，用预测性来进行做了。

但是预测性的缺点是什么，交付速度太慢啊，交付速度太慢。

我们这里讲已经有问题，是交付速度太慢了，所以我们显然我们的我们的意见措施法。

应该是加快交付速度，所以应该使用适应性的开发方法。

快速反馈进行改进产品啊，啊第一寻求发展的帮助。

请注意啊，这个呢到稍微要讲讲知识点，稍微讲讲知识点，就是说我们之前讲过吧。

什么时候要找发起人讲过吧，啊今天讲过的啊。

就是啊如果没有讲过，你们就记一下啊，什么时候会找发现决定项目的高层次设定。

决定项目的高层设定。

或者对项目来说至关重要的那些事情啊。

有什么项目没钱了，项目需要要钱，项目需要项目需要什么啊。

做根本性的颠覆和变更。

项目需要更改项目章程，项目做不下去了，项目面临被取消的风险等等。

这些东西才会让发起像像改进产品啊。

改进开发方法这些东西，项目经理可以自己做决定的，不用找法器啊。

有同学问老师关键词个人产品to c。

所以不能不是这个题目，你看呀，人家原来是做生产型大型机械的。

现在开始转型为作为小型智能机械，所以他没有多少经验教训可以获取啊，你题目看清楚了吗，哎对你这个意思也是这样。

反正你看这种题目就行好吧，第二题好。

第三题，第三题，某公司正在进行敏捷转型。

公司以前长期使用预测性的方法。

长期使用预测性的方法，并取得了稳定的业绩，所以现在转型当中呢。

很多不适应使用敏捷方法的人，对此抱有抵触情绪。

所以作为项目经理人，你应该怎么做，A给持有抵触态度人做敏捷推广和培训。

B只招募具有敏捷经验的团队成员。

C向管理层建议，从管企业高层开始推进敏捷文化，第一制作效益管理计划。

向抵制敏捷的人介绍敏捷带来的效益啊，选什么。

好你们来选一下，我来顺便回答一下同学们题目。

老师项目中因为抱怨就可以随便改变方法，客户抱怨是客户不满意。

没有给客户创造价值，我们在这个管理当中可以根据需要不一定就改。

我也没有说随便改，我们这个题目只是说啊。

我们这个题目只是说有这个需要和设定而已。

而且如果要改的话，其实我们是重新更改项目的生命周期。

将其中一部分变为敏捷或者适应，是可以改的啊。

那么我们是我们的项目目标是什么，是追求项目为客户创造价值对吧。

所以如果敏捷和适应能创建者，我们为什么不改对吧，但是不能说说改马上就改。

它有一个过程，会有一个计划规划的过程。

好D。

第三题啊。

大部分同学选的是C或者是D啊，C或者是D，那么第三道题的正确答案应该是C啊。

第三道题应该是C好吧。

那咱顺序C为什么选C啊，啊为什么不选D啊。

首先我们一个来看啊，A啊，给持有抵触态度人做敏捷推广。

注意做敏捷推广和培训，并不能改变人们的抵触情绪啊。

注意因为抵触情绪是来自于什么啊。

利益冲突和不适应啊，利益冲突不适应，那么呃培训虽然有一定作用。

但是这个作用更多的，来自于人们的态度和思想方法。

所以培训这个东西效果不好啊，比只招募文件系米申也是错误。

那么正确答案为什么是C啊，因为敏捷我们上课讲过一句啊。

我上课不太说废话的，所以我们上课讲的东西其实都是有用的，敏捷讲什么自上而下的推广敏捷。

所以敏捷是从自杀这个。

所以因为从高层开始力行践行敏捷。

然后带动所有人去践行敏捷，然后以高层作为表率来化解这种抵触对吧。

我高层都这么做了。

你有什么理由不做对吧。

D为什么不对啊，第一其他的都对，但是效益管理计划。

这个计划项目经理无权做，这是高层和发起人制定啊。

我们今天的课就会讲到，嘿嘿嘿，这是高层和发起人制定的。

用于明确供呃项目实现效益的目的形式。

途径和方式和安排啊，这消息管理情况。

这个项目经理没有权利去做啊，错在这个词上明白了。

好那么这个题目讲完。

有同学来问老师，预测型适应性混合性敏捷迭代，增加一点弧度啊。

同学们啊，我们之前不是有张图的吗，同学。

预测性就是我们讲的谋定而后动。

我们之前的预备课就已经讲过了对吧，尾号7289的同学有没有看预备课，预备课就讲过，这个叫做谋定而后动，就是做最详细的计划，但是对环境改变最为啊不适应啊，那么适应型呢，对于环境改变最为适应它的计划呢。

最简单是随机应变啊，这就是我们讲的预测性和适应性，那么有同学问老师，什么是名嗯。

什么是敏捷啊，什么是敏捷。

适应性当中的主要形式就是敏捷，那么在P不是全部。

那么在PP考试当中，你就默认适应型就是敏捷就行了，默认它就行了，因为不会考其他东西，明白了吧啊。

那么混合型就是这两种方法的混合包，现在偏多，第七版当中包括了什么迭代和增量。

都是混合型，以及包括了一部分生命周期阶段使用预测，一部分使用生命阶段使用的适应，它也称之为获客啊。

就是介于两者之间的就称之为混合。

明白了吗，我们上课都讲过的啊，哎尾号317的同学啊，我觉得题目还没讲完，就开始问问题了，我我知道你们很想知道题目怎么答，但是请认真学完啊，这种这种学习方法就是超捷径，这个是我是不鼓励的。

因为pp考试没有什么题目是绝对的，注意学习的方法啊。

尾号317的同学注意学习的方法，不是像你这样的啊。

看到什么就一定是什么，你考试是要吃亏的，根据情况运用。

我们说了，在这个场景当中，我们在做这个题目。

场景当中，相关方啊肝弦也就肝弦。

是因为原来一直使用预测性方法，习惯了转行动敏捷不适应。

所以抱有抵制情绪，所以在这个时候你给他去做培训和推广。

是不能起到很好作用，你要通过常理稍微思考推断一些。

并不是说一定是错误的啊。

明白了吧，你的题目是要根据管理实践去进行推导。

如果你管理时间认知比较少。

那么请按照理论去进行分析和推导啊。

啊对的。

有同学尾号1988的同学说C是最好的选项，A的话可能会有用，但是还是可能会提出啊。

你们现在做的题目，是我根据现在PMI第七版的风格出给你们的。

那么它的出题目就是很多时候就根据实践来。

所以你们要去适应这个东西，要如果你的实践经验不丰富。

那你把理论学得更扎实一点，而不要老是想老是看到什么。

如果是什么，他一定不是什么，用这种方法就是投机取巧啊。

这个考试是没有大的帮助啊，那你可以作为一些零基础学员老师，我实在是判断不出来了。

那你可以拿这东西来尝试捞一下分，但是这个不是一个好的学习。

知道啊，这是不是一个好的学习思维方式，OK好那么继续往下讲好第四题。

以呃呃不是以为什么。

因为呃呃。

团队成员认为当前的项目安排过于紧凑，有很多可交付成果无法在一个迭代周期内完成，项目经理应该怎么做啊，我们安排的过于紧凑了，有很多的可交付成果。

没有办法在一个迭代内完成，那么我们应该怎么做啊，后面的字眼就自己看了啊。

有点绕口，我们就自己看了啊。

这道题是不是选项一多就开始晕了，是不是啊，啊这种题目考试也是会有的，而且这就是考验你们的思路了，对不对啊，所以有些题目看看听听老师讲的都听得懂。

诶，你做题目就不会对吧，你看四个选项很平均吧。

啊四个选项能选择的人很平均吧，好我们来讲一下啊，好第一啊。

我们讲呃，先看这么看啊，安排过于紧凑。

无法在一个迭代周期内交付，无法在一个迭代周期内交付，就意味着什么，我们的迭代周期好像略短了一点啊，好像是略短了一点，但是我们要考虑到一个事情，就是安排过于紧凑，就意味着我们的迭代周期。

迭代周期之间频率相对的比较高，对不对啊，那么我们可以采取的考虑方案是什么啊，我们优化我们的迭代周期，要么优化可交付物。

为什么你的可交付如果分割的太大，所以一口气做不完。

分成若干个小小块来做。

就容易做到吧，是不是啊，如果能想通这一点的话，那么马上就可以看到B和D是两个有效的啊。

那么我们一个一个看能不能解决问题。

我们从选拿选项套到问题里面去看啊，降低发布频率。

降低发布频率，也就意味着我们间隔的，每次发布之间的间隔时间更长。

我们有更多的时间去完成对吧，这个可以的，增加团队资源可不可以啊，可以啊，因为活干的太紧凑了吧，所以都给人干活的，但是减缓交付节奏就不是一个好事情，交互节奏还是仍然应该是能快尽量快。

因为加快交互额外快节奏的交付。

可能更快的给用户交付价值啊，所以这个表述不够好，可以用。

但是不够好啊，提高发布频率啊，我们更快的发布。

但是每次发布的东西呢都更加小，每次只做更少量的东西。

但是把分割可交分布分得更细，所以每次在交付的东西就更少。

那以便我们在一个迭代周期内做完，这样的情况下。

我们的开发节奏反而是快的，所以B是正确答案啊。

所以第四题是B是正确答案，你们有没有想通对吧。

那么原来的这个问题在于什么，本来迭代周期就不是很长。

比较短，东西呢，用每一个可交互认为设计的都很大，以至于在一个周期内做不完。

你就会变得拖沓，那么最好的方法是什么。

我们仍然保持高的交付频率，甚至更高一些，没关系，但是我把可交付成果割小割小割小。

变成每个一个都是这么小块的，然后频繁的去进行交互。

就我们上节课讲的对吧，多次频繁的交互来加快开发节奏和交互节奏。

这是就是最好的对吧啊C显然更不好了。

我们本来的可交付成果已经很大了啊，这个跟渐进明细没有关系啊。

还没到渐进明细的时候，这个渐进明细没有关系啊，只是我们把东西分割的快速更小啊。

就好比说什么呢啊本来我们要交付一个魔方。

但是一个魔方我们做不了怎么办，我们把魔方上面的每一个一粒。

一粒一粒的扣下来，一次交付一个魔方，上面的一粒是不是就很容易交付了对吧。

我们等到把所有的一列一列都交付手机拼起来。

不就是一个魔方了对吧，我们在一个周期内做不完一个魔方，但是我们可以做完魔方的一个一粒对吧，当然我们加快节奏啊，我们今天上课又讲了好多那个啊。

C显然不行啊，你本来已经够大了，可交付成果已经来不及。

在一个迭代周期做完了，还把它合并起来，是不是就更大了，这些还不行啊。

B啊提高发布频率风格也可以，但是减缓交互开发节奏。

就比加快开发节奏来的不行对吧，我们讲开发节奏还是得加快啊。

唉对这就是你没有想通的东西。

提高频率和加快节奏是不是更是更紧凑。

但是因为我们的可交付成果分开分割开来了，所以它是能够来得及在一个迭代周期内完成的。

那么在这种情况下。

团队反而不容易觉得这个事情过于紧凑，反而不容易，因为你做的东西小嘛，一会儿就做完一个交出去，一会儿就做完一个交出去对吧，而不是说什么我们一口气要做很长时间。

做很大一个哎呦，我做的忙前忙后累死，好不容易再做出去一个。

做完以后发现什么周期已经过了。

明白我意思吧啊这就是敏捷的思想，我们节奏要快。

每次叠在周期内呢中做的东西呢要颗粒度要小。

快速交付，明白了。

这就是敏捷了啊，好继续往下讲啊。

但是具体的那些内容我们到敏捷专题课再讲啊。

后面会讲嗯，咳咳哎。

有同学说能不能加班，有不能说那第四题能不能加班，加资源，可以加班加资源，但是一般不提倡啊，那么注意啊，加班这种字眼在PMP考试当中，大部分情况下都是错的。

有同学说让你每天给240块钱。

你觉得多了，让你每小时给30块钱，每小时30块钱，你就觉得行啊。

这个逻辑我没看懂啊，不不不唉。

有些东西还是没有，那我再举个例子好吧，就是我本来一口气要让你交付啊。

啊不不我没这样，好吧哦，我们本来说一口气。

B方案是最好的。

对B方案是我们常见的，这里面最好的啊，比如说我们本来说。

来啊我们举个例子啊。

本来说如果呃你的客户叫你一口气交付。

比如说是啊，100件产品做成一个呃。

100件产品打包成一个箱子，然后发给他对吧。

但是呢你在一个比如说你在一周内做不完，那你怎么办。

我们改变我们改变这种安排设定啊。

我们改变这种安排设定实际上是什么。

我们提高发布频率，我们每天给客户生产。

每天给客户生产，比如说啊三个五个十个这样的产品啊。

没有卡，每天给客户生产三个五个十个诶。

你们卡吗，我没有卡。

嗯你们卡了没有，Hello，应该没有考吧。

啊我们每次给用户三个五个视频。

那么团队就不容易说，一口气要做完很多的工作量。

然后去交出去会有这种压力啊，但是这个东西其实讲讲敏捷当中。

我们为什么这么去做，因为敏捷当中讲。

如果我们提高发布频率，加快开发节奏，我们可以进行不断的循序的改进。

从而提高效率来完成。

本来在一个呃在一个迭代中前5万多的事情，我们把它分割小了。

然后不断做不断改进，不断做改进，能够提高效率改进，如果你说这个东西不能理解的话。

有同学说一天240和一个小时30块钱，这个事情就是说我第一个小时是30块钱，第二个小时我做了快了，我35，第三个小时啊，第二第三个小时40，第四个小时五十六十七十。

这样总共下来是不是就反而效率提高了啊，但无论怎么拆分，开发的整体，就那么尾号7045。

同学，你还没明白我意思吗，提高发布频率。

加快开发节奏，可以在这个过程当中不断的提高改进。

来提升效率，节奏会逐步提快。

从而能够完成原来无法完成的一些事情。

就像我们做事情。

一个在鞭打快乐，唉就像我们很多时候做事情一样。

就是有一些事情，比如说一口气要做很多，你来不及做怎么办，先从呃一个小的东西开始做。

或者第一个做的很慢，比如一堆东西，比如100件东西。

第一件东西可能做的很慢，第二件东西呢慢慢开始快，每一次做的时候。

再根据前一次做的经验，基础上来进行不断的改进和加快，然后节奏就会越来越快。

越来越快，然后到最后做完的时候呢，整个的效率就达到了最高。

哎哎效率是动态的呀。

同学们，你们这个你们做事情有没有。

你们做事情有没有这样一种习惯，就是当这个事情你做的不熟练。

或者是掌握不好的时候，一开始会做得慢，但是摸索他们的规律。

然后边做边摸索，边改进，边做边改进，那么随着这个事情越做越多。

频率做得越快，你的改进程度也就越大。

直到最后改进到最高效，那么这个时候你会发现，全过程其实它的效率提高是很多的。

对不对，如果你一口气用同一种方式。

一口气把所有东西一口气做完，你就失去改进机会。

哎呀你看，所以很多同学自己平时生活中，很朴素的一种方法都没掌握啊。

啊这就不提了，这个很多时候里面有这个这个题目，里面其实还有我们的敏捷的这种思想方法。

好吧好，我听了你们，你们这个浪费很多时间，我今天课没来得及。

上海同学们给你们讲题目啊，所以你们对于这个很多时候的管理方法和思维。

思维方式啊，一些朴素的一些思维方式可能了解还是欠缺啊，但是也有些可以，因为后面比如敏捷还没有讲完。

所以很多东西你们可能理解深刻，可以理解。

所以如果就是这样，如果你遇到一件复杂的事情，你可以呃不用一次性做完，而把它分解成很多很多小的部分。

然后呢通过逐慢慢做，但是逐步加速做来，最后来以较高的效率去完成这个复杂的事情，好吧好，第五题，一个项目的生命周期内可以怎么样，A多种不同的开发生命周期的项目，不同阶段并行开展比只有一个开发生命周期。

否则收集类型，否则团队就会无所适从，C可以使用不同的开发生命结构，开发方开发节奏和交互结构，只需要满足客户的诉求，结果一使用两个两个项目阶段，必须要根据依赖顺序关系依次开展，一次一解脱啊，好标题。

开发方法和生命周期是项目经理自己决定的啊，呃但是如果要去修改的话，注意如果要去修改的话不行，因为开发方法生命周期会接下来呃，写入到我们接下来就要讲这些东西，项目章程内，他会写到项目章程里面的。

所以项目章程会固定开发呃，会定义好本项目的开发方法，生命周期啊，啊那么敏捷呢会写在敏捷愿景当中，那么如果再要去改它，就要做变更流程啊，还要通知发起啊，但是你在初始设定阶段是可以自己决定啊，好第五题啊。

又有很多同学啊，你完了对吧啊，那我你看这个就很难，我题目课后练习题给你们出了难了呢。

老师这个不理解，就比如说简单，老师为什么这个跟考试不一样。

这就是重口难调，对吧啊，我现在出的题目，这个这个表述方式大致跟考试差不多啊。

难度其实跟考试也差不太多啊，但是呢你们可以给你们出的更简单一点，也是可以，第五题好，我们来看一下大部分同学选了C，我们来看一下啊，第五题，多个不同的开发方生命周期，在项目的不同阶段并行展开。

多个不同的开发商开发生命周期，是不是有几个项目的不同阶段可以并行展开，可不可以啊，可以可以并行展开啊。

啊就是因为什么这个A为什么是可以选的，注意啊，脑子绕干，我是故意点考试，就有些题目就是很绕。

光读题就很绕，那么为什么，因为项目中可能可以开发多个产品，每一个产品可能都在不同的阶段，或者多个产品在多个阶段去开发，不同的产品，可以使用不同的开发生命周期类型，所以A是没有问题的，虽然很伤脑子。

但是这个这个题目就是其实就讲了。

你们对时间的认知程度啊，有点难啊，比只有一只只能有一个开发生命周期类型，否则团队无法使用，这个显然是错的对吧。

我们可以用混合型对吧，这很简单啊，反例一举就行，C可以使用不同的开发生命。

开发节奏和交互节奏是不可以啊，啊前半句是可以的，但是后半句只需要满足客户需求，已经注意啊。

我们前面已经讲了开发节奏，交互节奏的设定以及生命周期的设定。

不仅仅要满足客户需求，还要考虑多种因素。

客观因素，还有其他该系等等因素，并不仅仅是满足客户因素就可以了。

对不对，还有项目因素啊，以及产品行业特征等等各种因素来考综合考量，所以他的后半句是错的啊，很多同学选C其实就能看到。

只要满足客户的诉求计划，一使用两个或两个以上的项目阶段，必须要根据依依赖关系顺序依次开展，我们是可以交叠或者并行开展。

所以这个错在必须依次开展啊，所以这道题最终答案是选A啊。

第五题选A对吧。

是不是有点绕脑子啊，这个如果放在考试里面，也是属于相对比较难一点的啊。

好第六题。

项目正在准备向客户交付一个设计方案，客户表示。

该设计方案的后续将会在展展会现场实施，但是会根据现场的实际商业情况需求。

增加一些个性化的布置装饰，那么使用哪种生命周期类型最为合适。

哎这道题目要动动脑子啊，其实也是很有意思啊。

这道题目要动动脑子，其实也是很有意思，想一想。

好离开一下。

哎你们这个是不是被坑了一次，现在总觉得我跟你在挖坑啊。

未必啊，也有可能还是计划，可能未必对吧。

这道题目答案是选D啊，没有问题，很多同学啊你也不要想太多。

也不要不想疑神疑鬼了啊，那么为什么选D，因为A和B可以排除掉对吧。

肯定不允许对吧，为什么不选C，因为老师诶。

老师，你说这是我根据实际情况，会增加一些个性化的布置对吧。

那么来了这种增加是事先明确的需求吧。

不是他写了根据商业情况来增加。

所以他要根据环境的要求来增加一些个性化。

布置在你的方案球上。

所以它仍然是一种敏捷，所以你可以把设计方案看作是最小可用产品。

MMMMVP个性化布置，你可以看作是mm f啊。

也就是说我的火是火，到时候会怎么交付啊。

我交付一个设计方案，然后呢在现场根据客户需要呢，我这里再加一点啊。

这里加一点客户不喜欢再减掉，在这里再加一点，根据现场客户的要求去进行什么布置调整。

不是对。

他是在有固定方案的基础上，再根据敏捷现场环境要求来进行迭代。

是什么，迭代就变成了我给你做一个设计方案。

做完之后呢，我们发现现场博士撤回来这个方案重做。

然后再给你一个大的设计方案，再不行再重做，我们这个描述的场景是什么。

根据这个设计方案，但是要增加一些个性化布局，所以他不是对。

根据现场情况本身就是随机变，所以这个其实你想一想哎对吧。

所以考做题的时候有时候想一想是不是，这是不是这就是敏捷了。

对不对，根据环境要求进行迅速的适应变化对吧。

增量呢它是有明确的增量需求。

但是这种这个题目里，明显就是不一定有明确的增量需求。

有同学说敏捷等于迭代加增量，注意敏捷等于迭代加增量。

是它的交付形式，上课就说了，不要形而上学。

敏捷的交付的时候是什么，是迭代加增量。

通过根据上一次，然后进行进一步迭代加，往上加，往上加，往上改改加。

这是它的交付形式，但是不等于说它就是迭代加增量。

我只是说交付形式，同学们。

如果有明确的增量范围可以考虑啊。

对可以考虑，这道题目已经明显了，可是有区别于增量，我没有做的很模糊边界。

所以可以考虑，只是还要根据题目环境明白吗，现在PMP考试很多时候就是这样的。

你要根据时间环境来去选，并不是说什么看到什么东西一定是什么。

好啊我靠给你们讲题目用了40分钟啊，六道题目用了40分钟啊。

你们你们想一想，你们是不是有很多东西还是要去认真学，不是说你们学的不好啊。

还是有很多东西要去认真学啊，我我今天花了40分钟来讲题目啊。

我们后面还有很多题目没讲，我们竟然还有几十页东西没有，我们开始废话少说，我们开始今天的规划绩效预览学习啊，规划教育学习之前。

我们先要搞清楚一个东西，我还得再铺陈一下，还得花时间，就是开发周期，生命生命周期方法，和我们的章程以及规划有什么关系。

记住啊，我们在制定章程的一出时。

就会去做开发方法。

生命周期的设定，然后去设计进入项目章程项目有几个阶段，每个阶段用什么样的开发方法，是在章程当中设定的，根据这种高层次的设定，然后再去做规划，绩效与当中具体的详细规划。

以及运用规划工具去做规划。

明白吗，这是他们之间的关系，所以我们为什么要上课，先讲开发生命周期和开发方法，因为不同的开发生命周期，生命周期和开发方法，就决定了它会产生不一样的规划方法，和规划结果，如果我们是使用敏捷的。

我们就不会规划详细的范围啊，详细的最终范围，我们可能会有一个详细的最小范围，是MVP对吧，大家都学过，如果我们使用的是迭代的开啊，迭代的生命周期类型，那么我们项目的范围，可能里面会含有大量重复内容。

又会有迭代迭代迭代迭代的对吧，所以不同的开发方法和生命周期，就决定了我们的章程当中是怎么去设定，也就决定后面规划会去怎么做，工具和方法都不相同啊。

工具完成，那么请注意，很多时候，预测性的工具方法和敏捷的方工具方法，差异颇大啊，但是他们也有很多共性，但是其实很多的，尤其是在范围进度这个方面差异颇大啊，好那么我们来看，那么我们之前那节课讲了。

我们设定了我们会使用多少个项目阶段，会有哪些生命周期类型，然后在这些阶段里会有什么生命路线去开展，用什么方法去开发，那么这些设定都会输入到我们的什么项目，章程当中去啊。

那么项目章程当中的怎么就那什么叫项目章程，project charter是整个项目的纲领性文件。

它我描述了项目中所有高层次。

注意我说的话啊，他描述了项目中所有高层次的什么设定。

所有高层的设定都在章程中体验。

敏捷呢，没有项目章程，但是它有一个跟项目章程呃。

基本上等同含义的，叫做敏捷愿景，敏捷东西就是要搞这套特立独行啊。

叫敏捷愿景，那么章程的作用，除了设定所有高层次的设定之外，还有什么作用，授权项目经理开展项目，其发起人和其他签署章程人提供承诺和支持，明白了吧，那么章程能不能直接落地，用于开直接开展项目不行。

但是他为接下去规划各种项目管理计划，或者是使用敏捷，我们不规划项目管理，我们仅仅规划最呃我们仅仅规划什么，之后的产品线路图，发布计划，迭代计划，做了什么高层次的设定依据，我们根据这个设定依据。

接下来去做工作啊，如果我们打个比方，项目章程就好比中央红头文件，那么项目的各项管理计划呢，就是根据中央红头文件所制定的，我们各个部门啊，国企里面什么各个部门的具体的实施办法啊，啊那么规章制度。

然后大家跟着实施办法，规章制度来去干活，就是这么个关系，能明白吗，打个比方，那么章程要依据什么来进行制定啊，就会有这样，那我们刚才学到那个效益管理计划，协议和商业论证这三块东西啊。

我们一个一个来学啊，快速一点，再一个来学，第一个是商业论证。

商业论证是谁做的，有没有告诉我，我们有没有这种专门的角色来做商业论证的。

对BABA英文叫business analysis，Analysis。

商业分析师，注意啊，我们一般默认为商业分析师不是团队成员。

哎有时候呢商业论证也可以高层做。

有时候呢我们公司比较穷啊。

比较穷，兜里兜里比较没钱，也可能项目经理多注意啊。

这些人都是可以做商业论证啊，商业论。

那么商业论证主要干什么东西啊，对我们这个项目值不值得做。

这个讲义我没有说过的。

然后这一部分我到后面我会发给大家吧。

我会发给大家对，这是我后面加一句，我这是为什么啊。

那哎呀这个等我讲完好吧，等我讲完，我告诉你为什么要加你，好吧好好。

那么呃商业商业论证啊是为了什么啊。

能不能证明这值不值得做，有那有没有呃为什么要这么做。

有没有商业效益而制定的一个文件计划啊，OK吗。

所以项目经理可以积极的参与商业分析师，进行什么商业论证。

以对项目的各项设，假设和制约因素有深刻的了解啊。

那么商业论证主要包含什么内容啊，我们为什么要做这个项目动机对吧啊。

机会价值啊，我们的形式分析我们有哪些有利因素。

有哪些不利因素，我们与实现我们的目标之间还有哪些差距。

怎么去克服，接下来第三部分是推荐啊，我们应该用什么样的方案去做，那么这个呢就像很像什么。

这个我很喜欢举个例子，就像古代军师给主公啊。

推荐记者，主公我有上中下三策啊。

你可愿意听啊，你说啊上册怎么样怎么样，中策怎么怎么样。

下册怎么样啊，它不是多种方法呢。

是多种可行方案，那么它一般包含了什么，最激进的方案。

最保守的方案，以及我认为最可行的方案啊。

供您选择，商业注意商业论证。

商业分析师是不会做决定的，不会做决定判断。

他只会告诉你什么东西会变成什么情况，由项目经理和发起人做判断。

注意啊，这个阶段在项目章程还没有制定期间。

发起人也是能判断的。

比如说发起人觉得做完商业论证，那做项目经理做做完啊，我们的项目章程觉得这个项目呢风险太高。

算了，不批准不做了也是有可能的啊。

好那么注意啊啊继续讲啊，那么这是我们讲的推荐方案啊。

然后呢我们会进行进一步的评估啊，来去选择可用的解决方案。

这就是商业认证啊，大家知道啊，我们的项目最初始的高层次的假设条件。

和制约因素就来自于商业论证。

那么有同学要问老师，什么叫做假设条件，假设条件指的是我们按照常理或一般过。

或者我们认知的一般规律来推断我们的各项因。

项目中的各项因素会产生什么样的啊。

变化过程或者执行过程会产生的条件。

我们根据这样的默认条件啊，进行什么进进行进行游戏对吧啊。

啊那么这个就好比什么你玩游戏的时候呢。

你就看在进游戏之前呢，你就调自己调好了难度对吧，你是默认根据这个难度来玩的。

比如说你难度调成大师级专家级对吧，你觉得太自虐。

然后呢你调成入门级这个游戏设定级别，然后进去玩。

所以你玩的时候呢你很放松，比如说你玩的是射击游戏，你知道因为你设定的是什么。

是菜鸟级啊，出入门级的这个敌人的这个这个难度。

所以你知道敌人肯定枪打的很不准的，所以你可以很放肆地在敌人面前随便开枪。

也不用找掩体对吧啊，如果你选择的是明明是入门级。

结果呢这个游戏出了个bug，然后里面的敌人呢变成了什么。

枪法极其准确，穷凶极恶，几枪就给你放倒的啊。

那么这个就是假设条件不成立，它会产生风险，明白了吧，制约因素则是和这个从字面意义上的。

就知道所谓的制约因素就是很明显的，就是对你的项目客观存在的。

产生负面影响的那些因素。

称之为它已经客观存在的。

不以人的意志为转移，它肯定是会对你产生负面影响的，这叫做制约因素。

所以项目一开始，要尽可能识别所有的假设条件和制约因素。

来对项目进行判断，好吧整明白了。

有些同学，有些同学说。

老师假设这就是个风险，有什么关系，假设条件不成立的时候。

可能产生风险，制约因素也很有可能是风险的来源。

但不一定是风险啊。

啊你还有一些同学老师假设条件和这意思。

我搞不清楚，你能举个例子吗，啊那么我们来我们来举个比较欢乐的例子啊。

什么叫假设条件。

你今天呃呃。

同学们不要急，这个我会发或我是啊，昨天给你们在在备课的时候临时加进去。

我觉得这个有必要等我这个讲完，不要急啊。

哎对什么叫假设条件，就是你今天干了一天活。

累得要死，然后所以你在吃晚饭的时候，你觉得我干的这么累。

胃口肯定好，我要多吃一点，结果没想到现今天呢是已经是夏天。

天很热，你吃了几口就觉得自己饱了。

与你的假设不符，那么就会产生什么风险，你买了好多的菜和饭。

没人吃对吧，吃不下对吧啊。

就会造成浪费啊，假设这个饭店不能打包带走对吧，就会造成浪费，这就是假设条件不成立的所带来的啊。

所带来的什么所带来的风险，那么什么是制约因素啊，你在吃饭的时候啊。

你在吃饭的时候不允许干什么。

不允许你歇下来，我们这个饭店有规矩，来了就吃，吃完就走。

不允许掉，然后再浪费时间，我们这边我们讲究翻桌率对吧，这个对你的吃饭造成的影响啊。

因为你吃饭时间很紧张，人吃饭时间越紧张，越容易吃不下啊对吧。

这就是个很客观存在的事实，导致你什么没有办法吃，吃很多的东西进去。

我们举个例子啊。

好那么这个假设条件制约因素来自于商业文件，商业论证，那么假设条件和质因素。