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龙哥盟 PMP 课程笔记（三十二）

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是高层次。

我们在后面学习当中，它还会来自于什么项目范围说明书，它是项目层面的。

以及细节层次来自于我们的活动属性啊。

好，那么项目章程的另外一个重要收入。

是效益管理计划，我们将要写的这是由高层尤其是发起人制定，用于保证组织高层和发展利益的一个计划，项目经理通常无权修改，里面有什么。

我们项目要实现什么样的效益，它实现什么样的战略一致性，什么时候要实现这个效益，效益具体实现方式怎么算，达成效益等等等等。

这些是由高层和发起人制定的啊，那么这里就可以看到了那个选项。

为什么不选这个就有道理，项目经理无权修改啊，无权制定和修改，就是老板让你赚100万，你可以说老板啊，我们赚不到那么多。

只不知道80万行不行不行啊，老板说100万就是100万，目标不能改啊。

好协议协议我们称之为来自于甲方的。

给授予我们作为乙方的一个什么啊。

合同就是协议啊，但是合同是协议的一种啊，主要的一种，但不是全部，还有谅解备忘录啊，服务水平协议啊。

口头协议，电子仪，说明这些都可以多一些啊，啊所以协议的英文叫agreement啊，注意啊，学学英协议的英文叫agreement，合同叫contract啊，两者是有区别的啊，给你们写一写啊。

写一叫agreement，合同叫contract，好专家判断啊。

那么我们制定一下，我们制定呃，我们的那个那个叫什么呃，项目章程会用到各种工具啊，以下这些工具我们后面还会讲。

所以这里会讲的快一点啊，工具技术会讲的快一点，专家判断就是什么。

按照专家的经验来做决策，好处是什么，判断速度快，缺点是什么，太主观啊，软件判断。

第二种叫做头脑风暴，大家都玩过对吧，就是发散性思维。

集思广益，短期内获取大量创意，但是头脑风暴呢不具有条理性啊。

所以他难以收到收集到什么，有条理性逻辑带来的各种创意啊，想法啊，需求啊，风险啊，这就比较难了啊。

头脑风暴可能并不并不擅长，就是它更适合什么开创性的这些东西啊。

好那么焦点小组是什么，就说一个人讨论很沉闷，我们找一群人，这一群人都是围绕着某个主题而来的，比如说我们想了解某一个产品他的用户感受，那么我们让一个人来问他，这就成用户感受，他可能很难表达出来。

因为没有人跟他一起说，那么我们召集一群这个产品的用户，然后来表达这个产品的用户感受，那么就大家就很容易泥泥泥嘴尾蛇，然后能够通过或激激烈热情的互动讨论来什么，表达出自己的真实看法啊，那么这个过程当中呢。

我们会有一名受训练的引导员，引导大家互动讨论，有时候这个引导员呢会伪装成人群当中的一员，那么我就称之为托托，所以焦点小组一般有8~12人组成啊，用于收集互动式的意见啊，群体互动式的意见。

那么访谈访谈的特征呢一般是一对一，单位也是一对多啊，一般是特征是一，对于用于挖掘深层次的机密的信息，收集效率不高，但是可以用于挖掘深层次机密的信息啊，对于访谈者来说，要有较高的沟通能力和技巧啊。

有同学问啊，使用头脑风暴集思广益的方案，属于支持性还是控制型啊，这个跟支持控制毫无关系啊，没有任何关系，毫无任何关系啊，好综合观点就是不讲，直接跳过啊，那么我们会使用引导，那么我们在制定项目章程当中。

也会使用到一个工具会议啊。

但是会议我们会在呃，呃我们的沟通相关的那个呃绩效于当中呢。

我们会进行讲解啊，然后呢我们就制定项目章程啊。

那么这是我们啊，前面讲在开始规划之前要做的一件事情啊。

预测性，如果是我们是如果我们是适应性。

敏捷性呢，我们会制定类似的。

我们会制定的敏捷愿景，就是敏捷项目章程，那么项目章程里还有什么啊。

项目的目标啊，我们讲篇目课题，基本讲项目标是什么。

创造价值啊，同时为客户和我们都创造价值，是项目股票啊。

然后项目的成功标准，我们达到什么样的价值创造。

视为项目成功了对吧，高层次的需求可交付成果啊等等等等，还有项目经理的名字和什么他的职权，发起人的名字和签署项目章程的名字。

的人的职权啊，那么它的签署标志着项目正式启动成功啊。

进入规划阶段。

章程制定章程就是项目的启动阶段，章程被批准了。

就是启动结束，规划开始啊，我们完成了高层次设定，开始进入详细的规划工作。

那么有了它，我们就能够为项目获得和提供资源来源啊。

资源来源同时正式任命项目经理啊。

在有章程之前，项目经理称之为拟任项目经理啊。

好那么就是项目章程。

项目章程，那么这是一些项目章程模板，大家大致看一下就行，好吧好。

那么注意啊，伴随着和项目章程一并输出的叫做假设日志啊。

假设日志就用于从犯什么东西啊，就是我们前面讲的假设条件和制约因素。

会放入到假设日志当中。

那么随着项目的规划层层递进，从高层次规划慢慢向细节规划呢。

我们能识别到的各种假设条件和制约因素。

会越来越多，我们都会放到假设日志当中去，来对项目进行什么持续的跟踪监控，因为项目中如果发生假设条件不成立。

就有可能产生风险，制约因素会随时随地的。

也有可能在项目的某个阶段，反而会对项目产生一些负面影响啊，那么这就是假设日志，好吧好。

那么讲到这里，我们今天PPT给大家的PPT才正式开始。

但是我们已经花了一个小时了，OK吧。

那么为什么啊，我们休息之前啊，马上就呃中间休息一下，休息之前我们讲一下为什么要讲项目章程。

因为可根据这次考试反馈下来的项目章程，已经不再pm过，第七版都强调，但是5月份的考试反馈下来。

还是有项目章程的反馈，相应题目，所以和上次我们讲的其实一样，就是组织组织架构，项目的组织架构虽然书上不讲。

但是考试考，所以我们得给你们教一下啊。

有一些东西呢是不用确认一定会考的啊，有一些东西呢书上买卖不写，我也给你们写啊，我们既要满足知识结构的学习，也要满足考试啊。

好吧明白了吧好，那么当章程制定完成之后呢。

我们所有的高层次设定啊，包括生命周期啊等等，也是高层次设定啊。

生命就这就够了，开发方法也是构成司令，这些设定完成之后呢。

接下去我们就开始什么推进，做什么规划，规划当然也是从高层次规划到细节规划。

逐层地去做了啊，接下来就是规划绩效率的相关内容了。

那么我们稍事休息下继续，好吧好，那么我们说事实讲，现在是21。02分。

我们休息到20一点，是我们开始规划及教育啊。

那么什么叫做规划绩效遇难，其实就是说说了，就是对整个项目进行规划。

它里边应该做到什么，或者运用哪些手段去做到。

注意哪些方面的一个绩效领域啊，是我们观众的一个关注过程和结果。

的一个领域啊，那么规划绩效与注重什么东西啊，他注重设计可交付成果所需要的。

持续的进行演变的功能能力啊，这个是很理智的东西啊，就他就注重的是用何种手段。

用哪些工具方法手段，后面会讲啊，注重哪些方面的结果，来对项目做出一些预先的安排。

这种安排会为之后项目具体的去实施。

打下基础啊，提供指引，那么不同的项目类型，项目尤其是项目生命开发方法类型啊。

生命周期类型，它的规划依赖程度和规划详细程度也是不同，我们前面讲的对吧，如果是敏捷型适应型呢。

它的规划程度较简单呃，浅薄的够用的就行了。

预测型呢尽可能详细而迭代型和增量型，或者是预测加敏捷的这种混合型呢，则在两者之中。

那么规划教育与以下这些定义，与规划及交易相关啊。

这些东西都是这些概念都是要学会的，我们在这里讲一遍，到相应的我们的后面讲的专题课的时候。

还会再讲一遍啊，这是比较重要，第一个是估算估算estimate呃。

第二个是准确度和精确度啊。

这一段啊这一段就把这个放在一起讲啊，接下来是赶工和快速跟进。

这是我们项目进度管理方法当中非常常用的啊。

两个方法最后是什么预算啊。

制定预算好，那么我们来概论一下什么叫规划，规划的目的是积极主动地制定的方法啊，制定来创建一个项目的可交付成果，项目可交付成果会推动项目所需要的成果，高层次的规划可以授权开始，然后逐步进行落地。

比如说成愿景陈述，注意愿景陈述是敏捷的一种呃，有章程啊，敏捷愿景章程到我们的规划落地的一个过程，我们嗯嗯对它进行叙述，项目章程，商业软件等等，相对以识别和定义预先关联的方法。

那么规划就是要在项目进入活动之前回答啊，这个问题啊，规划其实过于关键的回答这三个问题，做什么，花多少钱，何时完成啊，这就来到了项目规划的核心范围，成本进入，当这三样东西被规划完之后，其他的规划和依据。

或者是支撑这些规划进行EPIC也不是AP算了，OK那么，这就是我们讲的啊，规划就是在一开始就设定现实里嘛，范围进度成本，那么在有敏捷的大型其道了之后，敏捷他倡导的是什么，不用设定。

想一开始设定详细的范围，所以范围这块也被一定程度上，在现代的项目管理规划当中被淡化了，不要不要上来就设定到底要做什么东西，那么我们只要设定个大致的工作目标，然后慢慢的去通过适应的方法去完成也可以。

但是花多少钱和合适完成是绕不开的，注意啊，适应型当中，我们也是要尽可能明确要花多少钱去做完，何时做完对吧，所以才会有什么东西啊，敏捷项目的啊，我们的预算啊，以及敏捷项目的，我们什么我们的呃。

那个叫什么什么迭代计划对吧，发布新组等等这些东西啊，这些东西其实都是我们的，无论是它的重心在哪里，都是我们什么，在规划项目和管理项目中主要关心的东西，其他的质量啊，风险啊，资源等等。

这些都是为了使这三样东西能够成立，能够管得好而支撑他们存在啊，那么无论所以无论是项目的整体层面，还是具体活动层面都是如此，但是不同的生命周期对于开发和规划的要求呢，详细的各不相同，对吧啊。

所以考试当中如果你们看到啊，有些题目啊，我说啊我们如果是不用很详细，或者我们只做粗略的规划，那么它可能更倾向于使用适应性的方法，根据环境要求来对我们的规划进行不断的补充，对吧，那么好处呢是适应变化。

缺点是什么，不容易把控，过程不容易把控，那么如果我们使用预测性方法呢，它过程容易把控，但是不适应变化各有其优劣，那么除了财务影响之外，在初步的规划当中，我们会考虑社会和环境影响的做法越来越普遍。

也就成为三重底线啊，财务社会环境三重底线，财务指的是什么，能不能赚钱啊，那么社会指的是我们的社会影响啊，啊以及我们的环境影响，这称为山东之家，这都是偏歪的，这个这种说法对吧，中国人还没有考虑那么多。

我们只考虑赚钱对吧，就可能会采取产品生命周期的评估啊，注意啊，这里就涉及到一个概念，我们之前讲的项目生命周期，项目生命周期之下呢，我们之前讲过有一个叫啊开呃，我们叫开发的什么油漆对吧，那么在项目生命。

就像我们之前的基础概念导论课当中，讲过什么产品生命周期这四个层次，记得吧，好产品升级为产品的过程是提供信息，他会考虑到材料过程有关的，有毒有害现象等等影响啊，这个就是环保的这种说法啊。

就那么接下来这个很关键啊。

项目当中，干系人相关方最最最最关心的是一个什么话题。

进度这个活干到哪里了。

这是信问你进度这个活做得怎么样啦。

这是个进度，这个活什么时候干完啊。

这还是个进度，项目什么时候收工啊，这还是个进度。

接下去怎么安排啊，还是个金融相关方。

干系人很喜欢问各种各种角度去问，但是在本质上去看刚才所说的那些话题。

我们项目中是不是经常遇到，都是在问进度。

所以进度需不需要规划，需要取决于你的项目的啊。

开发方法，生命周期类型啊。

那么如果我们无论是哪啊，注意无论是哪一种开发方法。

尤其是预测性啊，尤其是预测性。

当我们实际的注意实际的进度。

或者是出版初始版本的G啊，搞得这呃记录不足以满足我们的肝性诉求。

我说啊这个事情要做五天做完。

三天内给我做完，那么请问你们会想到的。

比如说你本来觉得这个事情应该五天做完，比较合适。

但是该系人要求你必须三天做完，那么你会想到什么方法。

啊我们抛开这些。

先不要看这个PPT，你想一想啊。

你想想会怎么做，哎我们我们再来讲一个生活中例子啊。

我们要去烧菜用的时候。

在晚饭到了家之后呢，你们家娃已经肚子很饿了啊。

你们家肚子硬，晚上饿了8888，我要吃饭，但是呢你说啊，我我们要做一个小时的晚饭才能吃宝宝。

我已经肚子饿了，我恨不得现在马上就吃，你最后5分钟之后就给我吃完饭了。

那个时候怎么办啊，那么说那么那时候女孩要么我这哈。

我们要么吃点饼干，泡个泡面好，不要吃，不要吃这个太难吃了，我要吃好吃的啊。

我要我要吃肉肉，我要吃小鱼对吧，我要吃蔬菜，我要喝汤汤对吧。

那么在这种情况下，你不可能通过缩减项目的范围来达到目标。

该县不允许，那么你这个时候怎么办呢，你只有通过增加资源来缩短这个过程。

所以你会马上说啊，老哎老婆，我来烧这个，你来烧这个啊，那么这样的话同时就可以两道菜同时加工对吧。

用两倍的人力去做同样的工作，这种啊就用更多的人力资源或者是物料资源啊。

一般基本上我们默认。

都是讲人力资源来做同样的事情，加快速度。

这种就叫做赶工，点外卖。

哎呀好吧，假设不考虑吃外卖好了。

啊虽然现在外卖送了快了对吧，因为现在经济经济情况不是很好。

很多人下岗送外卖，现在外卖都送了快递。

以前外卖送的很慢的对吧，有些同学有些是在CBD上班的同学啊。

中午点个外卖都要一个小时起对吧，所以赶工啊。

赶工就是一种什么增加额外的资源。

注意它是额外的资源来缩短进度，那么我问你赶工不能解决什么问题啊。

第一工作量有一个就是很多的工作。

它会有个天然的最短完成时间。

不可压缩时间就是这个活。

你投入三个人干五天干完，你投入五个人干单。

三天干完，你投入十人干单，两天干完，但是你不可能投入100个人。

就让他五个小时干完，他很多的工作有天然的天然属性。

它只能压缩到，比如说一天不能再短，不能再短。

无论你投入多少资源量，都不能再短啊。

而且通过增加资源来缩短精度。

它会有风险，而且会造成额外的成本。

因为同样干同样的活，但是你的资源投入多了，成本可能就上升。

对吧好，所以这赶工就是一种压缩进度方法。

那么赶工的英文叫做呃呃呃，叫做fast。

Follow，Fast，Follow，对。

那么第二种当你想要加速进度的时候，那么我们会说句话。

我木有钱，兜里木有钱。

又想做的快，怎么办，哎我你们当你们来了啊。

还是那个场景，回到家里啊，今天儿童节，女儿在外面玩好了。

回到家，爸爸肚子饿，我要吃晚饭，我说爸爸跟你说需要一个小时，然后呢，我说包括我现在恨不得5分钟就能吃完饭。

然后我跟我老婆说，来老婆帮我帮我一起烧碗饭。

我老婆瞪了我一眼，灰要跑到房间里来，房子跑到房间里去刷手机了对吧。

那么这个时候请问怎么办。

无法增加资源，这个时候怎么办啊。

假设不允许点外卖啊。

还卡顿吗。

你没有卡住了，没有网络稳定的呀。

没有什么问题啊，降低需求。

降低需求的本质其实还是更改需求，假设更改范围。

假设范围不能改，我接下来这个就是考验。

真正考验技术的时候打一顿，那么你可以采取的就是第二种叫做。

叫做快速跟进啊。

快速跟进，那么快速跟进是什么意思啊。

我们家里一般来说都有个煤气灶，煤气灶有两个灶眼。

我可以在两个灶眼上，一边在那边炒鸡蛋啊。

一边在这里干什么煮蔬菜，然后还有个微波炉对吧。

我们快速打啊，我们快速打两个鸡蛋，打成蛋糊，然后用微波炉一转就可以做出一碗蛋汤。

我们将同样的工作，在有限的时间段内交叠起来做。

就是开始一个工作。

然后呢快速跟进另外一个工作，然后再开始跟进工作。

让他本来从首尾相衔的开展，就是顺序依次开展。

变成交接开展，甚至变成同时开展。

这个时候就能极大的节省啊，这不是说能几代就是就能节省我们的什么啊。

我们的所消耗的时间。

让它改为至少是部分并行开展啊。

明白啊，这个呢就是我经常会面临的例子啊。

在家里啊啊要给女儿给老婆做晚饭啊，但是又很忙，因为做完晚饭。

晚上是不是还要给你们上课啊，那么怎么办呢，那么就哦同时又烧这个又烧这个又烧这个对吧。

那么这东西准备好，在这里煮的时候，不需要人工操作的时候。

马上去做内对吧，那你做好了，这里再干预下啊，比如说啊鱼煎鱼的话。

鱼翻个身对吧，肉的话翻炒一下那边的菜呢煮一下，这样的话就可以什么节省大量时间。

不用什么，做完一道菜再做第二道菜，再做第三道菜对吧。

这叫快速跟进，那么这两种方法是我们在规划进度的时候。

常用的话，老师说老师你这个不是实操吗。

怎么是进度，请注意赶工和快速跟进。

是先要做完规划再去实施。

也就是说，当我们在项目的进度每天都这样起步更好。

但是注意看啊，快速跟进是有反攻和风险。

增加了它会增加风险。

一不小心哎呀这些东西接过头了，哎呀这东西打翻了，然后什么一团糟，它是有风险的，明白吧啊那么我们回来啊，赶工和快速跟进，它是一种规划技术。

什么意思啊，就是当比如说当你的项目还没有开始的时候，他第一种场景。

你的项目还没有开始，你的项目还没有开始，但是呢你的项目啊出了第一稿。

给关键该嫌客户去审啊。

我们准备安排这个进度计划，准备300块钱干完该刑和关键相关方案。

说啊不行啊。

你这个速度太慢，我们要求200天做完，能不能把你本来稳稳当当的做完一件事。

再做第二件事，第二件事这种计划，但显然不能够满足肝血的胃口。

那么怎么办，要么项目的预算比较充裕。

我们多投人进去，人投的多，我们的项目的活动进度可以适当缩短对吧。

从而满足，另外就是什么，把工作叠起来做。

注意啊，工作叠起来做不是充分，人力资源只是单位密度上的，人力资源的投入变多了。

但是人力资源的利用率是一样的啊，那看这张图明白了啊。

这是我特地从老板家啊，你们看一下，快速跟进。

他投入的人也是三个人，但是呢我们在第一项工作做到一半的时候呢。

第二项工作就开始了，第二项工作做到一半的时候，第三项工作就开始了，这样的情况下，我们的进度是不是就被压缩了啊。

和原版相比是不是就被进度就被压缩掉了对吧，但是资源并没有过度水或过多使用。

只是资源的使用密度变大啊。

对吧就像老师一样，同时又做这个又做那个，和我一道一道做。

都是我来做资源的使用量是一样的。

但是使用密度在有限的时间内，使用密度变大了啊。

第二种就赶工，你们看到吧，本来这个活呢一个人做的，现在改成两个人做，是不是长度就会变短啊，以此类推，这就是快速跟进和赶工啊。

那么这种安排一一定要先改变进度计划。

然后才能去实施注意啊，所以快速跟进和赶工是一个改变进度计划。

然后去实施的一个规划技术。

那么我们前面场场景就讲了啊，关键干系人不满意啊。

发起人不满意，要求你改，那么你可以使用快速跟进和赶工，在这个我们的计划的这个进度。

安排的这个表上去进行压缩对吧。

那么第二种情况就是什么，我们就更常见的遇到了啊，比如说项目呢计划批准了。

然后就去做做做放弃什么，有些活动之前做的拖沓慢了。

以至于一个关键的里程碑，一个关键的交付节点赶不上了，那么怎么办，赶工加班对吧，很多同学说看到赶工去啊，对加班也是一种赶工。

他是什么意思啊，我们本来投一天投入八个小时的人工量的，那我们现在一天投入十个小时人工量，是不是资源投入多了啊。

自然活就干的快了吧对吧。

那么这个其实也是什么，先改变我们的进度安排。

然后才去执行的。

OK明白了吧，好那么这是赶工和快速跟进给大家讲啊。

理解一下啊，后面还会继续再讲，那么接下去是讲了我们三种估算啊。

注意三种估算是我们篇幅和第六版，经常考的一个内容啊。

就是说它的定义上面经常考计算已经不考了，那么三种估算呢，我们会在进度。

成本等多个领域和资源也会使用啊。

当然资源当中没有三点估算啊，我们在进度成本。

资源的领域都会使用到估算方法。

那么估算估算这个词，你们看到这个词就知道他是干什么。

它是一种没办法100%准确。

但是仅从根据有限的条件，尽可能准确的一种啊计算方法。

用于计算你使用的时间。

你使用的成本，在资源当中，你使用的自用量都可以使用估算。

那么如果条件很有限。

数据很有限啊，认知也很有限，那么只能使用什么类比估算对吧啊。

类比估算，那么类比估算就好比什么东西啊，博尔特跑100米啊。

用九秒五多对吧，那么我觉得我比博尔特稍微弱一点。

我多加一秒钟，我跑十秒无几，合理吧，嗯合理政治就是类比估算。

知道吧，就是但是你但是你怎么估算比较合理呢，比如说我和博尔特都是人类，博尔特跑100米九秒五八。

我也跑100米，我和他都是人类，我给他比他多跑一倍的时间对吧。

我跑19秒总行了吧。

啊那个这个估算好像好像还能做到对吧。

对所以类比估算我刚刚想说的，有同学就已经提出了。

非常好啊，尾号54254283人，所以类比估算用了什么，是历史上的数据资产。

留下来的数据资产来磨来呃。

呃不是叫模拟，来评估当前项目和以前项目的类似性。

然后用类似以前的类似项目作为依据。

来评估当前项目要花多少对吧，这种估算呢在我们对于事物缺乏了解的。

这个这个这个情况下呢。

可以用于比较粗略的估算，然后我们心里有个谱。

大致是个什么情况，叫做类比估算啊。

那么类比估算呢它的精度比较低，但是呢估算速度快，估算所花费的成本比较小啊。

注意有些估算他要自身也要花花费成本啊。

一般用于项目的启动和商业论证序的啊。

啊就比如说啊再举个例子。

我在上海的乡下，穷乡僻壤的乡下吃一个午饭啊，拿一个吃一个小盒饭。

十三五块钱啊，十三五块钱就可以吃饱了。

然后我来到了上海物价最贵的市中心啊，比如陆家嘴，金融之都陆家嘴，那么我想陆家嘴贵嘛。

就贵一点对吧，那么我觉得在陆家嘴上班的人，和我们在乡下上班的工资可能也就比我们乡下，在乡下上班的可能工资高个三五十%。

差不多了吧，那么我们依此类比肉价。

再吃个午饭，20块钱就够了啊，二十二十或20多一点就够了啊。

那么这就是类比估算知道吧哈哈，然后你们到上海来就知道了。

上海在陆家嘴吃午饭啊，在人民广场，人民广场和静安寺吃午饭有多贵啊。

没有个30多块钱。

40多块钱吃不到东西啊，好惨啊啊。

所以不是这么类比的，知道吧，所以类比估算的这种类比，其实是并不一定有科学依据的啊，有些东西看似很接近啊，但是你会发现什么，我会经常有人说句话啊，有时候人和人之间的差距。

比人和狗之间的差距还大，嘿嘿有个同学说一碗普通的面条要58哈哈。

这个是基本上客观反映了事实。

所以我们就差一句话。

所以在有些一线城市的CBD上班。

未必就见的收入高多少，但是花费肯定高不少。

好那么这就是我们家的类比估算啊。

这是第一种，第二种，我们对事物已经有一定认知。

了解它的规律啊，有一定认知了解，然后呢，我们利用相对较为丰富的各种参数，来进行公式计算。

注意参数计算的特征是什么，它有公式和模型啊。

公式和模型啊，那么公呃。

那么这种方式呢就叫参数计算，那么呃我们可以举个例子啊。

比如说啊成本估，我们如果做成本的这个推算很多的，像拥有经典里边就有参数估算模型对吧，建筑行业里面就是用用用来计算工程量的，那个叫广联达，它其实本质上也是参数估算模型啊，因为这里面所使用的很多模型。

就是说啊一个多大的工程应该花多少钱，他应该使用多，比如说他是个建筑工程，他应该这个工程有多少，盖多少层楼高，有多少商业体，有多少墙面，那么它大致就应该有多少多少，什么水泥使用量或多少黄沙使用啊。

多少沙石使用多少钢筋使用量等等等等，这种就是什么一个参数，因为它是根据经验和根据科学的依据，推理得来的啊。

它的可靠性就要比前面的类比要高得多，因为它基本上是遵循事物内在客观规律啊。

取来的，所以这个时候呢，我们会通过公式和模型和可靠的基础数据。

来导出我们的什么，我们的估算结果啊，要用多少时间完成预算多少钱，值这里这些干系人特别关心的结果。

这就是第二个估算参数估算。

那么参数估算可以用于在预测型当中。

可以用于什么叫做项目基准啊，请注意这个词在预测型当中。

可以用于估算项目基准啊，如果没有更精确的方法就可以用，而我们之前之前讲的什么啊。

类比估算是不能用于作为基准的啊，不能用于作为基准。

所以它但是这个东西呢对于我们的模型有效性，公式的正确性，数据的质量有严重的依赖。

有严重依赖，如果我们缺乏历史数据。

缺乏自然规律，这个就不能用啊。

好，那么第三种估算呢是讲我们先讲这个自下而上。

自下而上估算是我们最精确的一种估算。

这种估算其实不依赖于预测和经验判断。

它依赖于将东西从大分解到小。

然后干什么，逐一从细节开始统计啊。

逐一开始从细节统计啊，那么就像什么东西啊。

我前两天AA过来，我们之前看过有个新闻说是什么啊。

中国人中国前两前几年啊，年销量最大的汽车是什么。

那个五菱宏光mini EV，知道吧，这两年好像不行了。

老百姓那个都是大猪蹄子对吧，人均大猪蹄子不满1米1米。

前几年年度销量，单一车型销量冠军一直是五菱mini。

那么五菱mini为什么这么卖的这么好，还卖的这么便宜，有一有一种人百思不得其解。

叫日本人百思不得其解，他怎么能做到两三万块钱就能卖。

就做出这样一部小车车的好，日本人就买了一部什么一米mini EV。

买过去进行拆解，很仔细的从每一块什么。

它每一片弹簧，每一根螺丝。

每一块电池很小心地从里拆到外，全部拆得非常非常小。

然后对它进行什么成本估计啊，这颗螺丝螺丝已经到最小单位来了。

螺丝它是用金属加工点对吧，你那对一颗普通的螺丝来说。

你可以很容易地估算出它的制造成本啊。

一个弹簧片可以估算制造成了什么啊，一块坐垫的面料啊。

它拆它拆解的非常的，拆解的这个坐垫面料有多少成本。

然后一个一个一个累加下来之后发觉什么，中国制造强大的。

就在于这个产业集群带来的集群效应，可以把成本压到最低，如果五菱mini由日本人来制造。

日本人其实也很擅长做小车，日本人有一种独特类型叫k car。

知道吧，那你们可以研究一下，样子很难看，但是其实在不大的空。

不大的占地空间内，内部空间其实很舒服啊。

叫k car，而且很省油，但是日本人自愧不如这个车，如果让日本人造。

最起码5万块钱以上的制造成本，中国人生生把他降了啊。

武林生生把他降了一半啊，好那么这种估算。

我刚才举了一个，日本人拆解五菱宏光mini的，这个这个这个这个这个例子。

其实这种估算就是一种自下而上的估算。

它将被估算的对象分解到尽可能小的呃。

组成组件，然后东西如果被分得特别简单的这种。

就很容易能够知道它的那个什么估算。

估算的那个值，比如说制造成本啦，执行时间啊啊，需要用的资源啊等等材料啊等等。

这些东西就很就很容易估算出来对吧。

好所以用这种方法，我们当我们对每一个组成的组件。

都进行很确定的估算。

然后再自下而上的汇总。

就能得到总的估算，总的用时，总的成本。

这种估算方法是最为精确的啊，因为什么他不被不存在。

主观判断也不存在啊，利用经验和公式。

所以它的估算的偏差和主观的影响是最小的。

按最小的，但是这种估算呢耗时也是最长的，估算自身所花费的成本也是最高的对吧。

你要把一台五菱宏光mini要拆拆拆。

拆拆拆都这么做，是不是要花很多人力人力物力去做对吧。

啊一般情况下我们都会使用自下而上的估算。

来编制项目的时间基准，成本基准等等。

基准啊等等都是使用这个估算，明白了吧。

啊其实这种方法日本人也很喜欢用，知道吧，啊如果你们看。

我就知道日本家庭主妇是怎么当家的呢，男人每个月啊。

男人每个月发了工资，就问日本人很喜欢用现钞，他不太不太喜欢用网银。

他们拿了现钞啊，拿了一个日本人发工资，一般就拿了个信封，信封里就放好日本的日本的日元现钞。

然后呢到家之后把信封交给老婆，老婆双手接过来。

然后把这个信封里面的钱打开好，先把钱点点清楚，然后就开始把分解啊。

这点钱呢是交房租的啊，我们每个月固定多少房租，那么这点钱呢是用于交什么水电煤的。

这点钱用于交什么税的，这个叫什么好，这些潜在用于日常买菜的啊。

我们周一买什么，在周末买菜都是买菜啊，这个这个什么他将所有的收入就逐一进行分类。

分得非常非常详细，来控制整个家庭预算。

最后呢协会的主妇无论老公赚多少，在有限的条件下。

总还能省一点点，省一点点，这个省下一点点叫什么。

学会的同学告诉我啊，老公把工资拿回家来啊。

老婆把这个钱分分别的分好，然后最终还能省下来拆分对。

最终还能省下来那一点点那一点点叫什么。

来考验你们学过同学的，时间到了。

用项目管理的词。

用项目管理层，这个叫做什么，这个叫做私房钱管理储备。

管理储备用于应付意外情况。

未能预料的意外情况叫管理储备。

你们这些人收益利润。

夫妻俩过日子会有利润吗，我们不讲利润对吧。

两个人是一家啊。

好那么接下来再讲一种估算。

这种估算不用于全局性的大规模的。

它仅用于对特定值或者局部场景进行估算。

这种估算叫做三点估算啊，那么这个也给大家讲一讲，那么三点估算现在不考计算了，原来的pm的第六版的老考纲是要考计算。

新考纲开始就不考计算了啊，那么我们就要讲一下概念，什么叫三点估算。

当有一些估算场景，它缺乏大量的数据。

我或者缺乏足够有效数据进行统计学统计。

那么它只能提供什么东西啊，这个多这个这个啊要估算的对象。

它某要估算的那个部分最大值会大到多少。

最小值会小到多少。

最大值会答嗯，最小值会降到多少啊，然后呢我们要算出一个期望值。

就比如说我们很常见的啊，我们很常见，比如说你早上起来上班啊，最快呢九点啊，最快的八点就能到公司。

最慢呢可能要十点到公司啊，那么最有可能的是8。50到公司。

那么请问你到公司的期望平均期望值是多少。

大致就在九点钟附近。

啊那么问那么具体这个怎么算这个东西呢。

就不要这么算了啊，就是利用最大值，最小值和的最有可能值来算一个期望值。

那么就来了，什么叫做期望值啊。

就是概率中间值这个公式就是人类经验推导。

没有什么理由的啊，就是人类经验推导，什么叫概率中间值啊。

比这个值大的可能性是50%。

你比这个值小的可能性呢也是50%，也就是说人们对于这个值呢认为啊是能接受的。

最合理的一个值啊，比它大的概率呢也变小了，比他小的概率呢啊也没想。

只有取它的时候，概率可能性，就是说就是说两边的摇摆的概率是什么。

是均等。

三点式对吧，三点式不能对的啊，那么这常用一种对我们认知。

就说数据不足规律认知不足的时候会使用啊。

那么它的公式大家可以看一下啊，现在已经不考了，期望值等于是最小值加最大值。

加上四份的最有可能值加起来除以六啊。

这就是三点式，三点式估算啊，三点式估算。

那么这个公式呢叫又叫做贝塔公式，另外还有一种更粗糙的，这就是最大最小值可能除以三啊。

那个呢就公式粗糙一点，误差会大一点，一般使用三点估算啊。

最大最小最有可能除以六啊。

好，那么这几种就是我们讲的项目当中的估算方法，估算方法，那么估算方法当中我们还会有一种估算呢，叫做确定的估算和概率估算，那么有时候我们估算的时候，我们说没办法定成一个数值，但是我会给你一个区间啊。

呃100正二对吧，也就是说我们估算基本上不太可能低于98，但也不可能高过102啊，这个就是一个估算区间啊，那么这个区间内呢，我们认为95%以上的概率，是会落在这个区间内，就叫做质性区间。

啊不要怀疑这些词都是从统计上来的啊，那么估算当中呢来来了，这个呢大家呢啊，这个呢大家呢呃现在可以了解一下，还分为绝对估算和相对估算啊，什么绝对估算大家都知道啊，我们花两天完成啊，要用掉10万元啊。

这是绝对估值，相对估算是什么，呃我们和那个事情相比，比如说我们相相对而言相对这个事情啊，那个事情估计比这个时间，大概要多花两倍的时间，这个就叫做相对估算啊，那么相对估算是一种不用很精确。

但是它呢啊有其存在意义价值，因为这是有一个叫什么啊，方便我们的估算过程，这样的好处啊，敏捷当中很常见的使用的就是相对估算，比如说使用故事点，故事点数就是一个相对，一个故事点并不一定代表了具体时间。

它只代表了员工完成能力的一个相对度量，那么还会有基于流的估算啊，那么这个基于调整就用这两个呢，大家呃后面呢我们讲到那个再讲啊，这个是要等到我们讲到我们的敏捷之后再讲，我就不再赘述，具体来看啊。

就是一我们先要定义我们要干哪些事情啊。

进度规划，我们的我们讲粗线条的啊。

讲概念性粗线条，因为这后面会讲进度规划要做哪些。

第一我们要确定要干哪些具体的事情，第二这些事情的先后顺序。

第三他们每一件事情要花多少时间。

多少钱。

多少人来完成啊，第四啊。

我们会我们会为他们进行分配这些资源。

然后在分配的过程当中，第四步，其实什么在分配的过程当中会显现出矛盾。

因为我这个活动最理想是五个人做。

但是呢我们只能给他分配三个人，是不是就产生了理想现实差对吧。

然后最后一步，第五步，根据差异，根据实际情况进行调整，直到做出一个各个方面都能接受和满意的计划，那么这个计划就是什么进度计划，所以进度计划就是就是什么在一个时间轴上啊。

项目的进度计划就是在一个时间轴上，项目的各项工作应该从什么时候开始。

什么时候结束，干多少钱的每一个活动。

他之前的活动应该是什么，他的之后的活动应该是什么。

和他一起开展或者交错开展的活动是什么，当这些设定都做好了之后。

其实就已经完成了进度计划，这就是进度的规划。

明白了吧。

那我们举个例子啊，也还是不细讲。

因为中间细讲会有很多管理的具体概念，我们的专题课再讲，比如说你要做一个进度规划。

比如说马上11国庆了，那么有些人说老师这么快钱就想放假。

比如说11国庆我们要出去旅游。

这个旅游怎么玩，这次国庆放八天，这个旅游怎么玩。

这技巧就来了，那么这个规划应该怎么归呢。

来啊注意啊来了，第一你首先需要干什么啊，确定要做哪些事情，我们旅游出去有哪些事情啊，啊订票包括定额。

如果你是自驾游的话，你要你要定什么啊，你就不用订车船票，飞机票，火车票对吧，如果你是如果你是自驾游呢。

呃如果如果你是自驾游呢，你要你要订什么啊，定要要要准备好油钱对吧，准备好油钱，然后订什么酒店的门票对吧，景点的门票等等这些东西啊啊，然后大家如果出国以后怎么样护照对吧。

这是前期啊，然后呢规划行程，第一天去哪里，第二天去哪里，第三去哪里，最后怎么回来去和返回的安排要做好对吧。

这些都是一些活动对吧，然后接下去了你要干什么，到了出行的那一天。

我们要干什么啊，要么去赶飞机，赶火车，赶轮船，要么就什么坐上自己的座驾，然后去开车对吧。

上路上路之后呢，我们先去哪个景点，再去哪个饭店。

再去哪个酒店对吧，这些东西都会是不同的活动。

他们会有先后的顺序，或者同时进行。

对吧，然后这些东西都是你首先第一步，先把先识别出来。

然后呢我们先排序对吧，不买票就不能上路啊，不预约酒店，到时候就没地方住。

所以准备工作的那些活动呢放在前面啊，可能有些同学比如说11国庆出去玩。

可能现在就已经开始规划，因为票订得到便宜对吧好。

那么排列好各种活动的先后顺序。

有一些是有先后依赖关系的，接下去我们进行估算，估算以后发现什么东西啊。

哎呀我们去了三亚就没钱去博鳌了。

因为太贵了吧，去海南不便宜对吧，那么那么怎么办，我们可能就是取舍。

比如说我们三亚本来计划蹲三天啊，蹲五天的。

但是呢哎呀太贵了成本，然后在博鳌再蹲个什么，比如去海南玩博鳌再蹲个五天对吧。

然后成本太高，满级吃不消，那么怎么办呢，三亚蹲个三天。

不蹲个两天对吧，我们可能缩减投入啊。

缩减资金人力的投入对吧，我们三亚那就少去几个景点对吧。

博鳌呢也少去几个景点对吧，我们那边呢少玩一点啊，这个景点本来待一天呢。

我们待半天对吧，然后就是类比啊，这个不是很精确啊，这类比，然后再调整啊。

先估算各个活动和人员，然后调整各个活动所需要的资源。

人力等等来估算出它的时间长度啊，我们这个景点只去两天。

所以我们就什么只去半天，所以我们就省下半天可以去那个景点。

它实际上是缩短了啊，项目进度就变短了，我们可以省钱对吧。

通过调整顺序，调整估算等等，最后制定出一个周密的啊。

我们的初学初学的方案，然后根据这个方案开始时间链接啊。

比如说马上过两天就可以开始，什么订那个那个什么去三亚的那个酒店的。

酒店的那个叫什么房间对吧，这个定起来。

然后一面到时候涨价，然后呢出行之前呢，半个月可以开始订什么国庆的火车票。

飞机票对吧，国庆假期火车就可以订起来，然后出行当天呢我们就可以什么去赶飞机。

开完车开始自驾啊，那么制定出一个在时间轴上。

每一个时间段时间点应该做什么活动的安排。

这个安排制定完了，并且经过批准了。

他就是一个进度计划，明白吗，进度安排其实就是这样。

那么它的核心思路是什么，先排顺序再定时间啊。

我们安排进度当中。

顺序和时间是有冲突和矛盾的，顺序不同，时间就可能不同。

所以我们都是先定顺序再排时间啊。

记住这句话就行了好吧，这是我们对于进度的规划会遵循这样的步骤啊。

那么对于预算的这个就是我们的成本这一章节，那么我们通常是使用什么东西啊，是使用从粗糙的成本高，就是粗略级的估算到精确级估算逐渐收窄，注意成本的范围是什么，是一个大的波动范围，缩小的小的波动范围啊。

是这样一个收敛的过程，那比如说我们用我们举个例子啊，比如说你要买，比如说你要买房子，比如你要买房子，那么你觉得你能承受的房子的价格的上限，比如说是300万啊，价格承受能承受的下限呢啊这单位也有下限啊。

你们觉得你们在你所在的地区啊，这个50万以下的房子没法住，实在是住不下去，也不用讨论，所以那么你的预算，买房预算的范围就是50万到300万，但是这并不代表你真正会花出多少钱，你要逐步逐步把它精确。

这个精确过程当中呢，就会输入各种各样的信息来起到精确，对吧啊，那么我们觉得呢，比如说啊我们要住的离我们的房子买的什么，你们工作单位近一点对吧，工作单位附近的那个房价是多少，单间房就可以帮助我们什么。

把这个预算再过再收窄一点，然后呢你的估算了下，觉得贷款买300万的房子，每个月你还款要还好几千还不起对吧，所以我们把价格的上限再压一压，比如说价格上限从300万单变成200万对吧。

然后呢下一期呢我觉得啊，我们公司附近的这个房子，房价总价可能没有低于100万的，那么我们最后的那个我们接下去的区间范围，就从100万到200万，然后逐渐逐渐利用类似的方法，逐渐逐渐收窄这个区间。

然后最终形成你的预算范围，那么在这个修改当中呢，我们还要把所有可能影响成本的因素考虑进去，项目管理当中，我们的呃呃成本因素来自于这四个方面，资源采购风险质量啊，请记住啊，项目管理当中我们遇到来自社。

那么最主要的花费一般都是来自于资源，包括人力资源和食物资源对吧，啊那么风险呢是应应对意外的啊，是因为应对意外采购是你自己不能生产的，要对外购买的啊，质量是什么，我们为了能够达到质量标准。

而付或付出的代价啊，这是我们制定预算的啊。

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思路啊，所以你在制定预算当中要考虑这四块东西啊，他们都会影响预算，我们的专题会讲，这是预算制定的具体的思路啊，那么接下来我们说规划的时候，我们要规划团队的组成。

那么团队可以怎么组成呢，注意团队可以是内部人员组成。

也可以是外部软件组成。

也可以是内外结合起来组成，可以是全职人员。

也可以是兼职人员，也可以是全职兼职混合的组成。

所以我们在对团队进行规划的时候。

会考虑到团队在同一地点内开展工作。

能力和必要性，那么什么意思啊。

这句话是不是说，我们嗯必须要在所有的团队成员。

在同一地点去开展工作，是这样的吗。

是这样的吗。

或者说问一个方式。

在大家在同一个地点去开展工作，是不是一种最优的选择。

你在规划团队的组成的时候，是不是最优的选择。

你在规划团队组成的时候。

集中在一个地点并不一定是最优的，为什么。

虽然你在集中在一个地点，大家的沟通比较方便对吧，这交谈基本告吼对吧。

吼一下就可以了，但是集中那个地点会让你在团队的选择上受限。

如果不在这个地方，他就不能承认我团队成员。

虽然他能力很优秀对吧，第二我团队如果都集中在比如说北京。

或者比如在上海，那么如果我有很多的事情要在西安，要在重庆。

要在广州去干活，那怎么办呢对吧。

那么就会造成什么啊，较多的差旅，时间和成本的开销对吧。

所以团队我们会考虑虚拟团队，也就是说在不同地理地点开展工作。

团队的这种可能性，以及它带来的好处与收益之间的比较。

注意啊，虚拟团队也不是必须的。

要取决于它的收益和代价，因为团队不在一个地点。

他的沟通开销会变大，更注重沟通规划和沟通管理啊。

管理成本会成倍增加。

所以取决于你的项目的具体环境啊。

那么不在同一个地理电缆，还来给我们的团队组成是多样化对吧。

比如说北方啊，一般来说北方的人呢比较呃呃直爽啊。

南方人呢一般比较婉约对吧。

所以不同的人的性格搭配起来做事情，其实可能会更效果啊。

一个团队如果都是一个性格，其实也不一定是好事情，包括不同的学历。

不同的文化，不同的性格啊，不同的能力。

这些东西如果可以组合在一起的话，其实会带来更好的效果。

因为全面性会更好啊，所以团队组成这站在大部分的pp考试当中。

你都会考虑这个事情，就是团队的全面性。

因为全面性或者叫跨职能性啊，这是两个事情啊，全面性会带来什么好处呢。

团队尽可能的会依靠自己内部去解决事情，那么跨职能性是什么。

它有多彩座椅，都有这作用，不同的技术能力，美国人不但有自己的专长。

就不止一个专长，那么会带来什么好处啊，我们当有人。

比如说请假了，有事情的时候，我们可以什么让其他人去顶替他。

这是我们在规划团队的组成和结构上的知识。

那么他俩会讲到结构，其实就讲到我们之前讲的什么东西啊。

记得吧，我们的团队组成结啊，就是我们的项目组成结构啊。

我们的项目成员是来自于职能部门，还是来自于项目部门内对吧。

我们的团队是什么扁平化了，就是项目经理后面是什么。

都是团队人员还是什么还是七啊，它是三角形的啊。

啊金字塔型的，就是项目经理在顶点后面有团队主管，团队主管，下面团队成员。

那么这些都是我们在规划的时候考虑的，那么具体为什么会有各种结构。

它的好处坏处呢，我们等到后续课，尤其是沟通课的时候讲。

很多时候一个团队为什么会考虑。

比如说不使用直接沟通，而使用什么金字塔型啊，或者我们叫做啊。

我们或者叫做的链式啊，啊，这这种事情就是因为什么沟通开销的关系到好。

那么规划沟通啊，规划沟通，规划沟通这个东西呢。

就是说我们要考虑用什么形式，和谁以什么方式进行沟通。

沟通什么东西，一次沟通多久，要给谁，能够传递什么形式，这些都是要规划的啊。

那这个东西呢可能就比较呃比较就比较枯燥，而没有特别的东西。

要根据不同的人群做不同的沟通规划发展，就是啊，那么如果你说的再通俗一点。

就是这么叫见人说人话，见什么说什么啊对吧。

好那么我们也我们在规划呃，呃绩效于当中也会有什么规划，如何去如何去使用和安排食物资源啊，包括我们的材料啊，设备啊，软件啊，测试环境啊，许可证啊等等等等这些东西啊，拥有大量的实物资源项目。

如果建筑工程项目将为采购货以获取资源，所以规划实物资源可以得出采购需求，所以我们规划实物资源会产生采购需求，这点请记住啊，另外一个项目中现在很少有项目，所有的项目呢产出都是依靠自己项目做的。

总要或多或少都会有什么从外面购买的需求啊，对吧，你可以用你的笔记本来写代码，但是你的笔记本总额得买完，你怎么总不见得你们公司自己生产笔记本，就算你们公司自己生产笔记本。

笔记本那些芯片总不见得是你们自己生产吧，就算笔记本里的芯片是你们生产的，生产芯片用的啊，贵贵贵，硅晶片总归是你们公司生产的吧对吧，总归有些东西需要从外面买，好那么规划实物资源的呃，要考虑什么。

包括材料的交付，移动储存和处置的提前期以及跟踪，从抵达现场交付的手段啊，那么这个就讲到什么，在很多可交付成果是实物的场景当中啊，可交付成果是实物的场景当中，你要考虑到实物资源的一些特性。

它需要有什么储存，移动交付处置的准备时间，准备时间，所以物料这些东西就是是实物资源密集的项目，所以一定得考虑到的啊，所以在古代如果用打仗来比喻叫做兵马未动，粮草先行，没有很多。

如果是以实物资源作为交付形式的很多项目，如果你没有物料，人到齐了，有什么用，又不能开工干活，其项目需要大量的实物资源的团队，会从战略角度考虑，从订单交付到使用的安排啊。

那么这里就讲到了食物资源的管理当中，如果是从外面购买的，就又牵扯到我们的什么控制采购，控制采购啊，那么如果要保证这个食物资源的可用性，我们会采取什么方案，比如说选择多个供应商。

比如说选使用对供应商的持续跟踪，依靠依据合同进行绩效管理跟踪等等，这些方法，啊所以老师以前也做过一些项目啊，就做过一些IT项目，比如说我搭建一个数据中心啊，那么我的项目实施在这个数据中心。

真正搭建的时候呢，其实这可能只有什么，可能是只有两三周时间，但是这个数据中心搭建之前啊，整个一个很大的数据中心搭建之前，我在实物资源的准备阶段，我会花几个月去准备，因为不同的物料它的供应链是不一样的。

比如说啊基本的原材料啊，是就是基本的就是说啊物料原材料啊，建筑原材料其实就是说你他一定是先到场，先开工先做，然后后续的什么啊，我们的设备材料设备啊，以及设备组件，它是后运到现场。

因为你只有在现场的基础建设建完了，才能进行按设备安装，安装完设备之后再开始进，继续进行什么东西啊，接下去的是吧，我们的啊IT设备，我们前面讲的是基础设备，比如说电啊，风冷啊。

这些东西在IT设备进行了安装和实施啊，它是一环扣着一环，每一环中间他都有自己的准备时间，和自己的入场时间，这对于我们的很多项目经理来说，这个时间的把控和节奏啊，注意这个也牵涉到一个节奏。

这可能是一种什么交付和实施节奏，这个节奏也是一种宝贵的经验啊，很多的项目经理如果没有做过的话，就会就容易什么有预告吗，学习用吗，就是就会有什么东西啊，就会有一种错过，一个等于所有东西都错过的东西啊。

只要一环没有扣好，尤其是在实物资源占主导的那些项目当中，只要有一个环节没有做好，后面的环节都都会卡顿啊，比如说我们本来应该什么基呃，这基础的厂房设施干完之后呢，我们的生产设备就进去安装。

但是如果你厂房设施没有盖好，我们的生产设备就没有办法进厂，他在外面就可能没有找到导播的地方进行堆积，厂房设施如果没有地方堆积，没有地方摆放，我们就没有办法进行进行安装。

我们的安装工程师就没有办法进场去进行实施，所以当一个错误就可能产生一系列错误，这是实务型呃，实物资源或者呃可交易成果，是实物的那些项目所经常会面临的一个问题啊，那么这个问题呢如果在可交付成果是无形的。

和或者是可交规模，仅仅是成果的那种项目当中呢，就比较容易克服，或者根本不存在这个问题啊，这个特别注意你以后的管的项目是哪种特性呢，怎么也要注注重这种特性啊，有时候光关注后期没有用。

你还要关注这个货期的风险，以及它的风险应对措施啊，这是我后面会慢慢跟你们讲的一个项目经理，他的风险敏感度和风险意识很重要，一方面来自于他经历过踩过坑，吃过亏，就知道这中间有风险，另一方面来自他的见识。

可能他自己不一定采购跟社会，但是他听别人说，或者见识到了别人曾经采过跟社会，他自己学习到对吧，他会啊啊，这个东西说来总觉得很简单或者很简单，其实实践当中做做其实是一个很难把握的事情。

你怎么在纷繁复杂的变量当中去做好，平衡和控制，一旦不如你所意，怎么去进行迅速调整，这些方案都会想好，所以这个其实也牵涉到什么，我们再多说一句，这个这个方面啊，我们的实物资源的这种货期啊。

你们说货期啊把提前量也把安排工序顺序吧，其实牵扯到一个什么，你的脑子里能不能想到足够多的，假如假如出现了这样和这样和这样的情况，我怎么办，假如出现了这个道，而这个没有道德怎么办，假如出现了这个提前了。

而这个落后了怎么办，当你对各种假如都能够想得到，并且有相应的预案的时候，你的价值就体现出来了啊，那么做过项目的同学啊，听懂掌声啊，这个群这个只做过和没做过的人的差距，就在这里好。

那么接下来就是我们规划采购啊。

规划采购这里是我们要注重讲的东西，因为采购知识领域的呃。

采购的知识领域的那个绩效率的很多东西呢啊，因为偏颇和第第第第第第第七版当中呢。

就没有采购采购绩效率了啊。

就没有采购绩效益了，所以我们在这里会稍微讲一讲采购，但是采购呢又是一个比较嗯。

怎么说呢，比较相对有一点的难度和复杂的东西啊。

因为它里面的有些概念会比较多啊。

那么首先我们讲什么时候会触发采购，当我们进行高层次的分析。

发现有一些东西通过自制和外自制。

外购分析之后，我们自制不如外购啊。

我们就会触发采购。

对啊，买半斤层最喜欢说的什么字的造。

不如买对吧。

外部分析，那么采购的特征啊。

那么后面一个后面这这今天这一节，最后这点内容我们都会讲采购啊，大家可能会花的时间稍微长一点啊。

啊那么采购采购的特征是什么。

第一项目经理通常无权签署法律信息啊。

项目经理一般不是采购的，在这个在采购这个领域。

我们是甲方啊，我们如果讲到采购，默认我们就是甲方，我们一般没有权利去跟供应商直接签约。

项目经理一般是没有这个权利的。

那么但是我们应该对采购过程有了解。

谁有权利拒签预案，采购流程当中的负责人和采购经理。

他们是有权利签约好，这一点是首先要注意啊。

那么采购过程当中呢，会涉及到采购部门和法务部门。

采购主要负责价格和货源，法务主要负责合同。

知道吧，如果你们在大公司里做过，就知道，就是很多的跟你要供应商才签署协议。

最麻烦的两件事情就是什么。

让法务通过你的采购合同，和让采购买到你想要买的东西。

因为项目经理无权去签署协议。

所以很多时候，项目经理对这个采购施加的影响是有限的啊。

最终是以采购经理采购过来的结果为准啊。

有同学说框架协议，那你以为框架协议怎么签，框架协议有时候反而更难切啊。

对了，但是框架写有什么好处。

你签一次框架以后再买了，就不用每次去审核合同啊。

这个是所以如果你要频繁购买的那些东西呢，或者经常性或定期购买的呢。

都可以使用框架协议啊，OK这个是不错，说明这个是有时间认知啊。

那么我们继续讲，所以项目经理要推进采购。

一般是用两种形式，如果这是一种小额的，或者你们公司比较小。

没有采购部门的，那么就自己去谈判，这叫做分散式采购啊。

分散式采购，如果我们要买大额的。

有采购部门的，那么就会使用集中式采购，有采购部门啊来去进行采购。

项目经理提出采购代表团队提出采购需求。

由采购部门寻找卖方和相应的啊中标方啊。

找过程，然后呢谁来负责签署合啊，谁来负责，最后审核合同法务。

最后由法务审核完成之后，由采购经理啦，最后来签署合同来完成我们这个采购啊。

好那么这个看一下啊，采购当中的步骤是什么，首先第一步啊，经典步骤。

第一步，制定采购工作说明书，SOW啊，这个呢现在已经不怎么提了啊。

你们只要知道是采购工作说明书，就相当于什么，我要定一下我要买什么东西。

第一步第二步，估一下我准备花多少钱去买。

有时候我可以独立的评估出我要花多长时间买，有时候呢我没有这个能力。

我根据招投标的结果来估，比如说我有十个投标人。

其中有九，其中有八个人呢给我投出了20万左右的价格，那么我们可以认定为什么啊，假设他们相互之间没有传统，我们就可以认认定什么。

这个东西呢，大只用20万买，如果是一个差不多合理的价对吧，第三发布招标广告啊，告诉大家啊，大家来进行投标啊，咱现在投票，同时呢我们先进行什么叫卖方短名单啊。

叫做初筛啊，我们先根据资质啊，什么东西进行初筛一轮，就像你们出去找工作，投简历投给hr。

你以为hr每个都看，他通过一定条件就可以把有些很多人删掉啊，不是985211的pass。

不是98521的pass对吧。

工作经验没有时间的pass啊，35岁以上的pass。

然后所有人都pass了，对吧啊，好第五啊。

准备发布招标文件，就是说呃有呃就是说由我们甲方提出的。

就说我要买什么的一个文件。

还有什么你怎么给我回答的一个回答格式，称之为招标文件啊。

这个我们会再细分细讲，然后呢，接下去让入围的。

初步入围的那些卖方呢去填写啊，你们按照格式给我填。

填完之后呢，会提交过来啊，提前提交过来啊，那么第七步就开始什么评标。

就是找专家开始评定这个技术，然后呢我们根据自己的财务和自己的采购。

然后对他的这个花费来进行评定啊，值不值这个钱，我们准备花什么钱。

那么是不是要杀杀价格，最终来选出中标的人，签署合同。

完成实施采购，注意做到这里只是完成实施采购啊。

那么完成实施完采购之后还要干什么。

接下去就是监督采购，监督你的和你签约，已经成为供应商的那个人啊。

那那家公司监督他给你干好活。

及时向你交付应该交付的东西，然后向他付钱，这是监督采购的啊，那么这不是这个就不是实时采购的啊，我们这里讲的其实是啊规划采购和实施采购的。

那么我们我们因为讲的是规划啊。

规划的那个绩绩效预防，我们继续讲规划采购。

那么规划采购当中我们会规划出这几个文件啊，请注意我们会规划出这些文件啊。

这七个文件都是要指导怎么作用，采购管理计划。

是对这个项目中所有的采购，进行指导的指导性文件。

它是个方法论指导性文件，一个项目只有一个。

然后注意啊，很多东西搞不清楚一和二的区别啊，注意二。

对于每一个需要采购的内容，我们都可以制定一个独立的采购策略。

比如说对于那样东西，我们的采购策略是什么啊。

谁便宜买谁，因为这个东西高度标准化啊，买谁都一样。

谁便宜买对，而对于这样的东西呢，它应该什么，我们要质量尽可能好，因为这是项目中关键地方使用啊。

出了出了问题就是什么啊，这减脂麻丢西瓜对吧。

对于每一项采购都可以制定我们如何购买。

怎么付钱啊，怎么交付合同，怎么签等等，这些都如何去推进采购。

这些都在写在采购策略的。

可以试一试一策略，当然也可以多试一策略啊。

第三个就是招标文件，我们前面讲过啊，我们的应答书啊。

格式啊，我们的需求呢，那么这也包含啊，然后这里我们就包含了采购工作说明书。

具体描述我们准备买什么东西。

这是第四个，第五个我们的评分标准，我们叫公方评分标准。

包括什么，价低者得满足资质要求的人能中标。

谁技术方案最好，谁中标啊。

谁的质量最好，谁中标，对吧啊啊，有些时候呢是因为独有来源。

没有办法，没有人竞争了，那么谁来投标，谁满足要求。

谁来，这就过啊，等等这些称之为公方选择标准啊。

公方选择标准。

好第六个啊，我们规划采购当中。

我们要有理由自证，为什么需要自制外购权哦。

为什么需要自制外购啊，也就是说为什么我们自己不做而向外面采购啊。

你要有证，你要要要要有理由说服高层和采购部门。

我为什么自己不做而去外面采购。

因为我们自己做不了对吧，或者我们自己都不合算。

或者我们自己做风险高对吧，我们从我从外面购买，最后我们这一项每一项采购。

他这个采购我们估计要花多少钱，有些可以自己直接估算。

有些要依靠供应商的报价，基于他们的报价基础上再估算出来好。

以上这七样东西就是我们的规划采购的结果。

它们的作用意义都明白了吗。

都明白了。

好明白了往下讲啊，好后面内容还是有一点啊。

好不多，但是今天有点辛苦对吧，大家辛苦了哈哈大家辛苦啊。

那么采购当中我们会有三大类采购合同。

GG请注意这个是经常喜欢考的东西啊，三大类啊，我们把特征都写在这里。

我跟大家稍微说一说啊，啊我们说一说第一大类叫总价类。

总价类的特征是什么，今天讲的都是知识盲区。

对这个，所以你们都要都要好好学习啊，但是这个是实践当中和工作中都很有用啊。

啊有些同学就从来没有经历过采购对吧，做项目其实做经历过采购是非常正常。

因为你不可能项目中所有东西都自己用对吧。

第一种叫总价类，什么叫做总价了呀，总价类指的是有固定的最高限价。

我只付到这个钱，超过这个钱我不付。

这个叫做总价来明白吧，它一般设定的场景是什么。

是项目范围比较明确，工作内容很仔详细。

然后呢不太会变更，但是如果要做变更的话。

要额外要加钱啊，是总价来，第二类呢叫成本补偿类。

指的是什么，我们没有办法做出，我们有范围。

但是没有办法做出很详细的范围啊，那么在这种情况下，我们会进行什么签售成本补偿。

或者说我们的范围是明确，但是我们不知道花多少钱去做完。

因为这个东西太不可控啊，它的实际完成成本太不可控啊。

所以我们会使用成本补偿类啊，那么呃啊那就要时间时间有点晚了。

那我就呃不呃不举很多详细例子啊。

那么第三类也叫做工量合同，也叫做时间材料合同。

这类合同什么意思啊，就是说它有单价，我们按照单价计。

或者按照任天计，干一天是一天，或者干一个单位是一个单位，比如说我经常喜欢举的例子，砌墙砌一米墙啊。

十块钱，那么砌几米墙给你多少钱，这个就称之为什么工料合同啊啊。

或者什么干一小时给你多少钱。

比如老师可以举个例子。

啊可以举例当中供料活动就好比说什么，你们去肯德基麦当劳打工啊。

是多少钱啊，肯定麦当劳现在一个小时14块是吧啊。

不同地区不一样的吧，是12块到14块对吧，这个就是工料合同呀。

你做一个小时给你一小时工钱对吧，你做十个小时给你十个小时工钱。

这个就是工料合同，明白适用于什么，适用于我事先约定好的啊。

事先约定好的工作时间，单位根据时间和数量来记。

它，不需要很详细的范围啊，您讲到什么时候。

我听到什么时候，没关系，对我我也会认真跟你讲，没有给你们细细讲完，我是不会下课的。

而且不收额外收钱啊。

好另外讲啊，那么这是工料合同，都明白，工料合同是介于总价合同和成本合同之间的啊。

适用于什么快速扩充人员寻求外部支持啊，这时候项目中很常见很常见的啊，那么会在总价类合同当中会有几类总价啊。

第一类总价是什么，是固定总价，指的是什么一口价啊。

这个大家很容易理解的吧，我们生活中大部分的标价都是一口价。

就是一个固定价格，不再会有其他的额外的这种波动啊，价格实际支付的价格波动。

第二类总价呢叫做总价加激励。

什么意思啊，就是我跟我跟我的乙方约定。

你我最高付你10万块钱，但是呢你成本我有一个心理成本，这个是这个事情呢，我最高花10万块钱做完。

但是我有个心理成本8万啊，心理成本8万，你事情你事情给我做完了呢。

如果比8万低的，比如说每低100块钱，你就可以额外提成30块钱或者20块钱。

这样你为我省的越多，你就赚得越多，这种时候就叫总价加激励。

但是如果你给我超支了，虽然我也给你，我也我也会给你报销。

但是抄到我的心理价位，比如说10万块钱以上，对不起，我只付10万。

这个就叫总价加进。

明白了，那么什么叫总价加经济调整呢，比如说我们这个合同可能要执行好多年。

或者我们这个合同呢，要涉及到人民币和美元的兑换。

最近是不是美元涨得很厉害对吧，或者我们这个合同呢又涉及到什么。

价格波动非常剧烈啊，我们这个啊我们这个合同，我们这个合同里涉及到很多东西。

都是实跟石油有关系的对吧，最近油价上涨，上下波动很剧烈。

那么我们怎么样能够让这个合同长期有效执行，因为如果价格波动太剧烈。

有一方觉得这执行这个合同不算，我们可能就把这个合同废掉了，然后后面再去签个合同。

过了没就又废掉了，这个是不是对于买卖双方的武力啊，所以我们会签署这样一个合同。

就是什么，如果价格涨到多少了，我们自动调整价格，如果价格跌多少了。

自动下下跌多少，如果汇率变动多少了，我们自动什么调整我们的货币的合同金额。

那么这个呢就是总价加经济调整，以保证合同能长期有效的执行。

兼顾双方利益。

OK吧好，那么这是总价类合同。

那么成本补偿类合同呢有一点点搞啊，脑子啊，先接触，第一种是乙方最愿意做的合同类型啊。

但是这种一般是属于很强势的一方才会签到的，成本加固定费用指的是什么，只要活干完了，乙方花多少钱，甲方就报销多少钱，只是其其其二，乙方会拿到一笔固定的利润收益啊，旱涝保收花钱多少钱。

都是你报销，我还能雇我，还有固定收益啊。

听听就爽是吧啊，就要成本加固定固定费用啊。

那么第二种呢叫做成本价激励和总价价激励，其实是一样的。

但是它没有天花板，比如说我们这个事情本来我跟你说。

我心理价位800块钱干完了，但是只要10万块钱干完都能接受。

当然了，你能用5万块钱干完呢更好，我还可以奖励你，但是呢你现在给我用50万干完了。

如果我们签的是总价价激励。

对不起，我只给你10万，超过的部分你自理，但是如果我们签的是成本加激励呢。

我还是得付你50万，但是这个50万呢我们要根据扣提成比例什么。

我要扣，我要扣你钱啊，我困起这个就是成本加激励。

他没有上限。

但是其他的部分总价价激励呢是一样的啊，第三种成本加奖励是什么意思啊。

你把活干完了，花多少钱，我给你报销。

但是呢你活干的好不好，会决定你能挣多少钱。

你活干的越不好，你的利润就越低啊，我给你评价越低，你的利润就越低。

你活干的越好的，我给你评价越高，你的利润就越高，这种叫做成本加奖励。

好这些合同类型都明白了吧。

明白了，同学给你扣个一。

不明白的还可以继续问我啊，但是这个考试经常会考。

好接下去讲变更。

哎呀，同学们算了算了算了。

今天今天我们讲到这里好吧，留个尾巴吧啊，因为今天增加了我们的课后练习嗯。

上次上次课的课后练习还增加了项目章程。

所以今天那个变更讲不完了，但是变更仍然是我们考试中，非常重要的一块东西。

那么今天也晚了，如果继续讲的话，会影响大家的。

收看效果以及休息时间，因为讲得太晚。

很多同学也听不见，也累了对吧，这个实事求是，那我们这里留了一个小尾巴。

我们今天课程上留了个小尾巴，下次上课的时候呢，我们把变更管理好好讲一讲啊。

这个要好好讲一讲，然后呢我们会讲啊，讲完我们的课后练习。

把这些课后练习讲好吧，那么我们今天就先讲到这里。

我们讲规划绩效率，最后讲到欠一个变更签。

一个变成黑签，一个收尾好吧，我们今天先讲到这里再讲下去，我相信很多同学就累了。

好吧好，那么我们今天上这里，那么所有的同学请注意啊。

我们稍后我会把那些项目章程那部分，PPT截出来发给大家。

那所有同学请注意我们后面的变更类的题目啊，变更的这个课这个预习来先预习一下。

然后我们从下一节课开始就开始讲专题课。

范围进度成本的专题课，那么这个专题课呢咱预习一下那个内容呢。

就相对来说大家比较容易接受，后面很长一段范围进度成本敏捷专题。

这些都是我们原来偏颇和第六版的核心课程。

我们会就核心课程的叙述方式，再给他继续重新啊。

滚一遍，里面很多东西，其实我们今天课已经涉及到，但是没有深入，我们后面会深入的去讲解。

明白了吧，好那么希望大家及时的做好复习和预习。

好吧好，那么我们今天的课程就到这里。

谢谢大家拜拜。

不辛苦不辛苦啊，你们听得辛苦啊。

只要你们听的不不累就行了，希望大家理解。

因为你们的学习掌握是我最高的目标。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P19：7-1项目范围管理 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

今天的课程吗，然后我们开始今天的课程啊，诶上课上课开始上课了啊。

还有很多同学有点慢啊，已经八点钟整了啊。

啊那么到的同学请抓紧签到一下啊，抓紧签到一下好。

那么我们开始讲我们的上一个规划。

教育规划当中我们会做很多事情，其实我们也会规划变更，那么什么是变更啊。

好sorry，什么是变更啊，变更其实就对于我们项目中原始设定进行修改。

它的英文叫做change啊，在很多的领域当中都会用到。

不仅仅是PNP啊，啊很多的其他领域也会用到啊，change那么它的另外一个意思叫嫦娥。

因为嫦娥啊对吧啊。

嫦娥啊，欠钱啊，开个玩笑啊。

和词是一样的，那么在一些其他知识领域，像IT管理IO啊。

哎像一些其他的知识领域当中，也也在这理论体系当中，不知识领域也会用到这个变更啊，概念是差不多的，是改变我们原始的设定啊。

改变改变改变改进或者修补啊，或者改善啊之类的。

这些都是称之为变更啊，那么项目中的变更呢，会在项目的各个时间段内发生啊。

他可能是因为发生了风险事件，项目环境变化。

需求发生了改变等等而引起，那么项目经理和项目团队呢。

要根据发生了变更，来相应的调整我们的计划和我们的安排。

注意啊，那么呃讲到变更的话题比较多，大家先理解啊，理解一下，一第一个话题改变。

是不是项目中经常会有这种事情。

是的变更是项目当中经常会发生的一件事情，这是很稀松平常的。

可以说如果没有变更啊，那么这个项目也是比较无聊的。

因为你从一开始就所有东西确定好一成不变。

那么它也不太不太可能，因为项目充满不确定性，不确定性的一个表现就是会拥有。

会有会有变更啊，啊第二变更是不是仅仅在预测性当中发生。

答案是不是啊。

任何的开发方法啊，在不同任何的生命周期阶段。

都有可能发生变更啊，只不过对于变更的处理方法。

预测型和敏捷型不一样，请记住啊。

预测和敏捷不一样，那么预测是怎么玩的呢，他要走变更控制流程啊。

变更控制流程来对变更加以管理。

因为预测性我们讲它的特征是什么。

谋定而后动，所以它的变更一定是对之前的。

已经确定下来的东西进行修改啊。

这称之为变更好，那么所以它的变更思路是什么，不能随便的去改变。

一定得是对项目有利的，或者是必须做出的改变去做啊。

他是这样一个基本思，不是说不能改变。

而是说不能无序的随意的改变啊，这是预测性变更的一个一个基本的思路和角度。

而预测敏捷性呢，这不是敏捷性也有变更啊。

敏捷性的开发方法也有变更，但是它的变更呢是将变更是作为一个待办事项。

一类待办事项进行。

对于呃，进行分析和。

纳入到我们的呃待办事项的列表当中，参与优先级排队啊。

是这样一种情况，那么他呢因为是半呃敏捷环境当中。

我们讲的是什么，是随机应变的。

所以这个变更其实也有很简单的流程啊，我们可以讲一讲。

这就可以讲讲明清应用当中怎么变更啊，啊客户用户任何相关方都可干洗都可以提供。

提出之后呢，由团队收集或者PO收集。

然后让将它变成待办事项，纳入待办事项排序即可啊。

没有很多审批和控制的环节，但是你这个变更有没有价值。

值不值得当前做，那么这个就是另外一回事情，明白了吧，所以敏捷没有变更控制。

但是它有简单的变更流程。

是这样一种特征啊，口水最近咳嗽有点。

好好，那么我们现在所讲的变更。

一般都是指如果没有特别说明，一般都是指的是预测型当中的变更。

那么预测型当中的变更啊，它有变更的流程和顺序啊。

我给大家看一下啊，那么第一啊我们会在注意啊。

这些每一个步骤都需要大家理解的啊。

考试是可能用到的，第一我们会在正式变更提出前就变更。

会有一个必须要的环节，就是正式的提出变更请求，以规范的或者统一的方式去提出变更啊。

那么在这个之前呢。

干系人可能会表达出变更的意向。

那么这个时候我们要及时的与该系人进行沟通，来了解这种意向。

为什么要这种意向，了解这种变更印象背后它的真实意图是什么。

真是意图使用。

那么有时候呢该先提出的变更意向。

可能会很离谱啊，可能会很离谱，但是它背后的真实意向呢却是合理的。

会有这种情况啊。

那么哎，那么我今天刚刚看到一个最离谱的一个啊。

就是这是一个一个一个一个例子。

是修车啊，就是有一部汽车很有意思的。

就是你当你把它的倒车雷达修好了，它的空调就不工作了啊。

所以啊干系要求什么不要去碰倒车雷达。

坏了就坏了，空调一定得好对吧，夏天没有空调，日子不能过，这个要求很离谱。

但是试验下来确实是这样，那部车如果把倒车雷达给修好。

它的空调确实就不能工作，后来我们细细查了一下，就是什么倒车雷达和那个那个那个叫啥呃空调。

它的控制模块是走的同一条线路。

然后当倒车雷达修好了之后呢。

电压上升了，然后那个空调的那那那条电路呢就不好用诶。

很有意思，会有这种事情啊，所以这个事情的看似很荒唐的这种要求。

背后可能会有一些什么真实存在。

合理的一些呃意图的反应啊，所以我们要在这几个给大家举个例子也有啊。

还有一些例子啊，最近看给大家给大家举这个例子。

是为了让大家明白，对很多看似不合理的变更要求。

背后可能存在合理的理由，只是相关方干系人。

他不能够真，他因为缺乏专业知识，可能对这个领域不太了解。

所以他只能按照他能理解的方式去做啊。

啊那么这个就是什么哦，我们就要变更前要提出沟通，然后了解它的真实意图。

那么这个真实意图当中呢，我们还要了解这个变更是不是合规的。

合法的，可行的。

有效的，所谓的有效指的什么，与本项目相关的啊，可行。

什么是做得到的，合法合规呢，是我们说这个东西是合法的。

合规的啊，这个大家容易理解对吧，那么你像这个如果它是不可行的。

或者是无效的，或者是不合规的不合理的，那你要在相关方正式提出前。

要对他进行诱导劝导。

让他换一种方式提一种变更啊，换是换一种方式提提变更啊。

那么它可能会受到什么更好的效果。

更好的效果。

嗯我们举个例子啊，举个例子嗯。

我们还是拿烧菜例子好了，比如说现呃干系人要求什么，你做的晚餐的菜里面不能放盐。

那么他的理由也很简单。

因为什么他可能什么啊，肾脏不好不能吃的太咸对吧。

大家知道吧，肾脏不好的人不能吃太咸，那么你听的这个呢要求呢觉得什么呃可行。

是跟我们吃饭有关的。

是有效的啊，但是呢不太合理啊。

也是合规合法的，但是不太合理，凭什么你不能吃盐，就要求所有的人那吃的菜里面都不能放盐。

这个不合理对吧，所以这个时候呢你可以向他提出什么。

我们做这个菜里面不放盐。

那么满足不了大部分的需求，大部分吃菜里面还是要放盐的，那么我们可以在做菜的过程当中。

给你先盛起来一部分。

我们最后再放盐料，炒烧的差不多了，最后再放盐，但是在放烟之前呢。

给你给你的那份菜单先盛起来，然后呢其他人才里面发言对吧。

这样既满足了啊，该特定相关方干系人的要求。

又满足了啊，我们的项目的整体利益啊。

这就是一个非常简单的例子，明白了吧，嗯你可以在相干系人正式提出前啊。

提出前啊，那么对他进行建议。

让他改用更为合理有效的啊，可行的方法去记变更啊。

这是我们讲变更前提出，但是有在考试当中，有一些场景是没有变更。

证实提出前来沟通这个环节，那么这个环节可以跳过。

接下来第二步变更正式提出啊。

要有干系人正式提出变更，请注意啊，项目经理和团队。

能不能在干系人正式提出变更请求后，直接否决。

不合理的啊，不可行的变更能不能。

能不能好再说一下啊。

项目经理和团队，能不能在该行人正式提出变更请求后，直接否决。

不合理的啊，不合理的，无效的或者是不可行的变更。

能不能对基础不能千万不能啊。

就是他的变更，如果正式提出，他执意要提出，是不能够直接否决和拒绝的。

你必须按照他的要求统一记录下来。

然后用流程来否决它，明白吧啊，因为很多时候拒绝否决的权利。

在正式启动流程后。

并不一定在项目经理手里啊，只能提建议对这是对的，只能提建议。

但是不能够轻易否决，人家对的，明白了吧啊，那么我们就会在变更日志当中予以记录和登记。

更新啊，那么项目团队呢可以针对变更所影响的范围。

进度成本等等技术进行分析得出可行方案啊。

接下去我们会提出之后，就会分析这个变更到底怎么样啊。

然后如果他不涉及到基准，不涉及到合同。

不涉及到管理储备，不涉及到章程，不涉及到这些项目经理无权决定的东西啊。

注意改变基准。

项目经理无权决定啊，制定基准项目经理是可以的。

改变不行啊，改变章程的项目经理也没有权利改变合同，根本没有权力啊。

动用管理储备，项目经理也没有权记住，这些都是项目经理没有权利去改的东西。

那么项目经理呢，需要将这个变更提交给变更控制委员会。

change control board cc b啊。

这是我们考试当中的一个关键词啊。

重点词有时有些同学可能说啊，考试看到逢CC比就选对城管的。

对正确概率很高啊，但是这是注意，这是以前因为现在有敏捷的项目管理方法。

最后一个是改应急储备吗，不改应急储备呀。

管理储备项目经理是无权动用的，应急储备项目经理是有权动用的。

不需要边走边干啊。

但是如果你动用了之后呢，他需要走一些变更动作。

或者是影响了基准，但还是得走完流程啊，好那么CCB呢是因为现在有敏捷的环境。

所以考试选CCB未必就一定是的。

高概率正确的啊，这点请注意好，那么我们交给CCB审核了。

一般有项目经理。

发起人，公司高层，有时候还会有客户专家啊等等等。

这些人他们会共同坐在一起，商议这个变更该做还是不该做。

该做的就给yes，不该做的就给NO。

这个好。

和基于整个项目利益角度去进行。

项目的变更的批准或者否决。

啊有同学说管理储备是什么，不要急，后面我们讲到风险会讲的啊。

因为这里只是讲到变更啊，就是给大家提到变更注意，因为变更考试题目还是挺多的啊。

好那么呃不用细究啊，先记住这个这个以后我们在风险这块会讲啊。

那么然后根据CCB的决定，来进行变更的批准和审批。

然后呢呃审批通过之后呢，我们就开始进行执行啊。

执行完成之后呢，我们会进行验证并更新。

因为执行变更所带来的，项目基准和项目文件的啊。

相应的呃相应的更新啊，比如说我们变更了项目的成本基准。

原来项目花500万做完了，现在花600万对吧，那么这个就是一个变更了对吧。

或者说我们变更了项目的质量标准，将某个质量标准提高了。

那么这也是一种变更对吧，最后总结经验啊。

好那么我们这里提到，因为合同是与客户的约定。

所以对合同的改变是需要客户批准，那么在这个描述当中。

我们是甲方还是乙方。

考试要注意清楚啊，有时候会混淆的。

合同变更需要客户批准，在这样一个描述语境当中，我们是甲方还是乙方。

现在讲的是书上哪里的，就是我们的讲义当中的那个。

讲义当中的一部分啊，乙方我们讲义上有啊。

大家可以翻开讲义啊，大家都都拿到讲义的讲义里面有。

对我们是乙方啊，请记住，有时候我们考的时候，我们要提出对合同的变更。

那么这个时候与供应商协商。

对供应商对于供应商的合同变更，这个时候我们是甲方，注意啊，甲方和乙方在对合同变更当中呢是不一样的。

如果我们是甲方。

我们只要提出变更据就可以，后面的流程由供应商去走。

如果我们是乙方，则是我们被人提出合同变更，或者是我们主动因为一些情况。

需要和我们的甲方去商量，那么这个时候需要客户去批准啊。

那么角度不同。

所需要做的动作不动，请切记啊，要看清楚涉及章程。

因为章程是发起批准的，涉及章程的要涨发起批准啊，那么紧急变更的时候注意什么叫紧急变更。

事发突然来不及走完完全流程的时候。

我们要走紧急变更，我们也叫全变措施啊。

那么这个呢大家知道一下啊，有些场景当中我们就比紧急病症。

与该事项相关的，权力最高的那个人去做紧急审批啊。

紧急审批啊，好那么这是我们讲的变更当中的一些步骤。

那么变更分为哪几种啊。

我的PPT没写啊，因为我这里会给他讲，请记住啊，这个考试是特别记住。

变更分为四种类型，只有四种类型啊，第一种类型叫做纠正措施。

什么叫做纠正措施啊。

现在的业绩不达标，所以我们要对不达标的部分进行纠正。

使它能够达标。

这个叫做纠正措施啊，那么如果我们的产品质量没有达标。

那么我们我们对产品进行纠正措施。

可以达到什么，可以达到我们的质量标准。

这个表述是对的吧。

我们假设我们现在的产品质量没有达标。

我们对产品进行纠正措施，使得产品能够达到质量标准，这个表述是对吧。

是对的吗。

是对的吗，来快速告诉我。

因为我还没有授权。

很多同学就会容易被误导，是不对的啊，纠正措施是针对行为和过程。

我前面讲的产品质量是结果。

它是另外一种变更，叫做缺陷补救。

纠正措施指的是什么，我们上班老是迟到早退。

我们针对大家上班劳动几率不高，采取纠正措施。

要求我们大家每天打卡啊，每天打卡，如果不打卡的话。

就扣全勤奖，这样一系列行为叫做纠正措施，纠正你以前绩效不达标的行为。

这叫纠正措施，明白了吧，团队以前工作效率不高。

每每一次迭代周期内只能完成50个故事点。

但是我们希望呢能够至少完成60个故事点，那我怎么办。

采取纠正措施，怎么纠正啊，帮助大家回顾，在工作当中有哪些地方浪费了时间啊。

采取了不正确的开发和工作方式。

导致了我们的工作效率下降，那么这个呢也叫做纠正措施。

明白了吧，玩我刚才说的那个其实是什么，是缺陷补救。

所以这是第二种啊，我跟你讲缺陷补救，什么叫缺陷补救啊，啊第二种缺陷补救回来了啊。

什么叫缺陷补掉啊。

针对于可交付结果未达到质量标准。

它其实就仅仅指的是质量范围内，质量未达到标准。

对它进行什么啊质量的修补和进行什么提高。

已达到标准的这样一个措施叫做啊缺陷补救啊。

比如说啊回炉重造对吧。

比如说进行小修小补对吧。

那我问你们客户对我们的产品非常不满意。

我们亲自登门对客户进行回访和道歉。

这算缺陷补救还是算纠正措施。

怎么跟纠正措施很像的呢，尾号451同学，我不是跟你说过了吗。

一个是针对过程，一个是针对结果。

缺陷补救是针对结果的啊，纠正措施是针对过程的。

都不算，那算什么。

都不算，那算什么。

啊注意我刚才说的那个场景是算缺陷补救的。

为什么，因为客户满意度和客户满意。

偏U版的结构不是丁文啊。

都不算，就是算老师挖的坑了。

这不是概念管理，注意啊，客户如果对我们满不满意。

我们进行登门道歉，然后呢啊安抚客户。

提高客户满意度，他也算作缺陷补救，为什么。

因为客户满意是我们的可交付成果的一个成果。

它是一个outcome，我们讲项目现在的目标之一。

现在肯定会有什么客户满意，所以客户满意是我们交付的结果。

往往也是我们交付的结果之一啊，明白了吧。

因为东西已经做出来了，客户不满意，那么我们安抚客户。

这个其实属于缺陷不足。

明白吧，干系人管理更多的是什么，就是这个干系人我们怎么样提高在项目过程中。

他对我们的支持，他应该怎么样参与到我们的项目管理过程。

东西已经做出来了，已经交给对方了。

对方不满意，那么我们安抚一下对方啊。

对吧啊，就就好好比说什么啊。

就好比说是啊，你你和你老婆说啊，我家缠万贯对吧啊。

又高又帅啊，实际上呢啊家贫人丑。

1米49对吧，但是你安慰他是吧，我们有远大的志向啊。

我有远大的志向啊，我有很崇高的精神对吧啊，所以你嫁给我没有吃亏。

这算缺陷补救对吧，外表不行。

财力不行，我们用内在去补对吧啊。

明白了啊，对于客户的不满意的一种补救，其实也算缺陷啊。

当然我举的是个比较特殊例子啊，这是第二种变更，我们对这个结果进行改变啊。

对结果的改变是全英，第三种叫做什么预防措施。

预防措施是什么，当前没有可能没有问题。

但是未来可能会发生问题或者风险。

所以我们提前做某些事情，来防止未来出现绩效不达标啊。

产品不合格啊，啊等等等等啊等等这些东西啊。

那么这叫做预防措施啊。

那么什么叫做预防措施啊，啊就比如说啊我们本来今天出门不准带三。

结果呢看看外面乌云密布。

算了，我们走出门外了啊，回来再到家里买一把雨伞。

这就是预防措施，虽然今天有可能并不下雨，但是万一下去了没有雨伞。

我们就亏大了，所以我们呢还是折回家里带把雨伞出来。

这个就是什么缺陷补救啊。

这就是预防措施，说错啊。

第七版会邮寄给大家了啊，可能有些同学可能啊报名比较晚啊。

或者是就是我们的那个那个那个，那个教务的那个材料呢。

可能在路上啊，会会寄给大家的，每个人都有，我们讲的是第七版。

但是你第六版的话也是可以看的啊，啊第六版也可以看，内核是一样的啊。

这里面的表述形式啊等等，那些东西会有略微变化，小时小幅提高小幅提高好吧。

那么最后一种变更措施呢是什么，是更新措施。

什么叫更新措施啊，哎呃呃开发人员啊。

给我啊，给我颜色调暗一点啊。

啊来把这个图案向左移半个像素啊。

给我调一个五彩斑斓的黑，这些都是提出新要求。

提出新需求，提出新特性的，这些东西都称之为什么更新措施哦。

把这个给我删掉，这也是更新措施，针对于可交付成果和我们的工作内容进行调整。

改变，都称之为更新措施。

好那么这是我们这是我们讲的那个叫什么啊。

变更的四种类型啊，所以大家请记住变更有哪四种类型。

分别是怎样的啊，OK坐直了啊，再往下好。

这是变更的顺变更的工作次序啊，好那么规划当中我们讲规划当中，我们还要规划一类东西，这个呢是PMBOK第七版强调的，叫做测量或者叫度量指标啊，这个其实就是把原来的偏颇和第六版当中的，监控给打散了啊。

那么监控主要是靠什么测量来感知，所以我们在规划的时候，怎么样才叫做有偏差了，怎么样才叫做需要干预了，什么是良好表现啊，我们如何知道客户满意度等等等等，这些都需要进行测量，而测量的标准就是测量指标。

OK明白吧，所以我们在进行规划的时候，在偏颇和地基版特别强调了一个东西啊，特别突出的东西叫做测量指标，你在事先要对如何感知啊，我们叫做阈值，那个值叫阈值啊，啊我给大家写啊，很多同学喜欢读法指。

对阈值的设定啊，我们干预的界限在哪里，做事先的定义，这个叫做规划测量指标，好规划成本，所以啊规划交付测量之间存在关系，那么这就是个测量指标，那么制定质量指标包括设定临界值，就是我们讲的阈值啊。

这个就是阈值指明工作绩效是否符合啊，那和以及它主要测量什么，我们多久测量一次，测量什么方面，以什么形式测量，是属性测量呢，还是变量测量啊，什么叫属性测量，合格不合格，这叫属性测量，变量测量什么啊。

大于五五百啊啊，小于0。2等等，这个叫做什么，叫做变量测量，好，所以测规划测量会带来后面我们的测量相关的，绩效益的工作的一个后续结果的一个标准，这是在规划战斗组织制定好，这个大家了解一下就可以了啊。

不同项目它的测量指标是不一样的，哪怕是同一类项目它不同的，因为是不同的项目，虽然是一类的，它的测量指标可能也有不同啊，继续那么我们还会规划一致性。

其实一致性就是什么。

就是我们的范围和质量啊，其实一致性就保持什么啊。

我们在范围和质量要求的方面的业绩，以下内容保持一致啊。

这个其实相当于对齐啊，我们有句话叫什么一分价钱一分货啊。

我们在规划的时候呢，这就就会经常会出现这样的问题。

就是我们既要保质也要保量啊。

既要做到的承诺，又要能够什么。

做到承诺的品质，还要控制成本价格。

那么这个相互之间要协调一致，相互之间协调一致啊。

这就是所谓的规划一致性啊，所以一个项目当中工作。

通常与一个项目就发布并行实施啊，那么一致性其实如果再讲的更宽一点。

你的你的项目的标准要与别的项目。

在一个项目级内，可能也会跟别的项目发生交互，项目内的项目是有关联的对吧。

要保持一致，这个叫做项目集内的一致啊。

项目集内的一致，对于较小的项目。

详细的项目管理计划将是低效的，无论如何，我们要保持一致啊，那么一致其实它还含有一个什么含义啊。

就是你的项目做出什么样的规划和努力。

与你的项目规啊规模有关系啊。

如果你的项目很小，你把规划做得很仔细。

那么可能成本管理成本和管理代价是过高的，不经济啊。

是这个意思好，那么这是我们规划的一致性。

规划的一致性好，那么其他与其他技效鱼的技巧。

鱼的相互作用，大家看一下就行了，这个我就不多描述了啊，好最后呢我们可以从这些方面来检查。

我们的规划结果是不是协调一致的。

是不是我们的呃，项目呢能够以协调一致有序的方式去进行啊。

有没有一种整体的项目的交付方法。

我们整体上是以什么方法交付的，可以不同阶段使用不同方法，在整体上是文化交付的，然后呢我们有没有对于不带有明细做详细说明。

然后呢来生成我们的可交付成果，有没有能够做出我们想要的结果。

这是规划的一个啊成功的一个标志，检查标志，然后规划所花的时间是不是啊，我们花的时间是不是恰当了。

越复杂的事情，规划所需要花费的时间越长啊。

然后规划满足干系人期望，对吧好，讲到这里，我们得讲一讲啊。

我们的规划当中的哪些方面，有同学能告诉我一下，我刚才我们之前学的。

我们在规划当中在哪些方面要满足肝肾的情况。

而哪些方面呢则是由我们自己说了算。

有没有同学告诉我一下，哪些方面我们要充分的听取干系人的意见和，尊重和满足干性的期望，而哪些方面则是以我们为主的，而哪些方面可能是我们各干线妥协的，有没有同学能够总结一下啊，这个得给大家说清楚啊。

有没有。

钱嘛，钱不一定是我们项目。

注意啊，我们一般来说讲到钱，这个非常好，我们项目当中所说的钱和预算。

一般是我们乙方自己掌握的，所以这个钱可能跟甲方付给我们钱，不是一回事情啊，时间和消费性是一方啊，有同学这个说了没有。

尾号3726的同学问好啊，我们的交付时间。

交付物是以干系，尤其是客户为主的，干系人以他们的期望为主，是的啊，是的。

成本是自己说了算，对成本是自己说了算，团队是以我们自己说了算啊。

节奏这个就不一定了，节奏是呃取决于干系人的交付期望。

交互频率，而产生的节奏明白吗啊合同啊。

是合同，其实是我们和干系人，我以客户为主的干系人共同决定啊。

共同决定，那么还有哪些大家知道啊，记住啊，范围进度成本是以我们为主的啊，然后考虑干县的期望，尤其是范围是考虑干系人期望的，但是不是所有的干性期望都实现了啊。

我们后面马上就讲，风险是要充分考虑干旱期望的。

请注意，因为风险的管理水平和管理的倾向。

是以干性的期望为主，质量是考虑干线期望，但不一定是因为质量既要满足干线期望，还要考虑到我们项目的自身因素啊，明白团队完全是有魔术，干西人不得干涉，干性不大，那么采购呢干性也不干涉。

为什么采购是我们做甲方，我们说了算啊，说了算，那么干系人管理其实也是我们自己说了算，就是我们怎么对待干系人，是我们自己的事情啊，不是说你要做。

你说你希望我们重视你，我们就会重视你，这取决于你的作用重要程度对吧。

所以不同的知识领域，他的肝系，干系人的期望和我们如何去和如何去衡量干系，期望是不一样的啊，这个请记住好，这个大家理解啊，我们后面会逐步讲到各个知识领域啊。

那么大家会给大家更深刻的给大家讲解啊，好，那么最后一个条件是根据新出现。

不断的变化条件，这项目中进行调整啊，规划记住它。

无论是在预测性或者是更加的话，是在敏捷型当中都是什么。

是一个要根据实际情况不断调整，不是说做一次规划就结束了，敏捷当中，我们讲我们的迭代计划是根据我们的什么啊，用户反馈来，但是更高层次的，也是根据市场和用户的反馈来的啊，可能敏捷愿景是基本不怎么改。

但是敏捷愿景之下的，我们后面敏捷就会学到了那产品线路图啊，我们的发布计划等等，都是根据市场的法则进行更改，那么敏捷是如此，预测性也是如此。

我们要根据外界环境啊，干系人的要求进行动态的变化调整啊。

在整个生命周期内，这种变化调整，就要依靠什么东西来进行管理和体现，就是我们之前讲的变更啊。

要通过预测性，是通过变更控制啊。

那么敏捷性呢你就可以认为是通过变更管理，变更流程，通过变更来进行体现动态工程好。

那么变更和裁剪本质上有什么区别。

注意啊，裁剪往往是什么同啊。

尾号5428的同学。

这个问题不太好，裁剪的本质是什么，是我们在做初始设定的时候。

在做初始设定的时候去平衡。

去捏合啊，去让各个方面保持和谐的一种啊思路啊。

那么如果我们需要在项目进行开始规划，做完做完之后进行开始。

从再重新进行裁剪，那么他可能用到的具体流程手段叫做变更啊。

啊本来我们两周交付一次挺好的。

但是呢现在市场行情变化很快，然后呢价格一个礼拜一变，所以根据当前情况，我们决定进行什么改变，我们的交付周期也改成一个礼拜交付一次，那么这种改变交付周期的行为。

我们会进行变更来体现我们对项目内容裁剪啊。

那么我们一个礼拜交付一次，可能每一次交付的交付增量。

可能是以前两个礼拜一次的什么一半一半。

我们的工作效率并不会因为这个裁剪而提高，但是我们可以通过这个裁剪。

来满足市场的一些要求，和平，就这个举这个例子。

大家能明白了吧，好那么我们这样吧，我们先开始讲我们的范围管理，然后我们上节课讲的规划绩效率的啊，课后练习，我们等到范围管理的课间休息之后。

我们来进行好吧好，那么内容很大，但是呢在PMBOK第七第六版的新考纲，到第七版开始呢，这里被大砍了一刀，所以相关的概念呢考了没有以前那么多了，但是仍然是一个重点知识章节啊。

所以我们仍然会花较多的笔墨和口舌，去讲这个东西啊，京剧这个原来其实至少是两个晚上的课，但是因为我们现在课时很紧嘛啊，所以我们就压缩为一个晚呃，一个晚上去讲完它啊，所以今天的时间会比较紧啊，比较紧好。

那么我们接下来去讲的东西是什么，我们要延续之前，我们之前其实讲了什么项目的初始的各种设定，对吧，项目价值体系就是项目的环境的内部环境，外部环境因素，项目的组成形式对吧。

然后我们讲了什么项目管理的12个原则对吧，然后再讲到我们的什么开发，生命开发和生命周期，开发，生命周期会很大程度上，决定你的章程是怎么去决定的啊，制定的，然后章程又会决定我们是如何去做规划。

那么在做规划和做管理的过程当中，我们首先这个这个一串东西下来，是我们之前讲的课程，一串东西下来之后，就会来到我们做规划和做管理的核心三个点，就是范围，进度成本啊，老生常谈就是什么干什么，多久干完。

花多少钱或者多少代价去做完了，所以要知决定这三件事情，首先要决定一个东西做什么，因为做什么会决定你花多少钱和多少时间去做，这个能理解吧啊，这能理解吧，那么比如说我要你说啊，我要创业。

我要一年之内创业成功，然后呢要赚500万啊，赚1000万啊可以，但是你首先要知道你在哪个方面去创业，创什么业，然后才能知道这个创业过程，大概要花多少时间啊，出生过程多少时间，然后才能知道什么。

我们要花多少时间来完成这个创业，最后才能知道我们要花多少成本代价，来完成这个创业啊，我们以创业这个例子来举例子，告诉大家范围进度成本是什么关系，也有同学说不太明白诶，什么东西不太明白啊。

我们可以继续讨论，我刚才没注意啊，好这就是我们讲的啊，范围进度成本以范围为先，我们先对范围去进行制定啊，那么范围的制定其是什么，是一个从粗到细，从框架到内容的一个规划过程，范围管理在项目管理的体系当中。

透主要是规划如何去实现，是一个什么啊，进度的过程，范围是讲我们要做什么东西，做到哪些结果啊，做到哪些机构啊，那么有同学还是没有明白裁剪和变更的区别，那么我你就这么理解吧，裁剪是一种管理方式。

变更是具体实现裁剪的手段啊，就这么回事，好吧啊，这个可以简单粗糙的这么理解啊，好那么我们先来讲一讲范围的相关概念啊，范围当中我们范围来自两部分。

一个字来自于用户需求，一一部分来自于什么项目需求啊。

这是我一个老生常谈的老生常谈的一个例子啊。

那比如说我们的项目，是想给用户交付一颗金苹果。

那我请问你。

我要给用户交付一颗金苹果。

用户需求是什么，是一颗金苹果，我们的项目需求是什么。

想一想我们项目要做什么。

才能够给客户交付一颗金苹果。

生产精品卧槽。

制造金苹果，金苹果能凭空制造出来吗。

啊我应该打造这个其实应该是什么啊。

当然我说竞品功能啊，应该采购，那你不是自己制造了吗。

我们应该做的是什么，种一棵金苹果。

能够长出金苹果的树啊。

当然我举的金苹果可能有误导了大家啊，我们就说一颗好吃的苹果吧，那么我们要种出那棵苹果树。

然后树上才能结果子。

我们把果子交给有户，但是用户和客户会不会在意。

这个苹果是从哪个树上长出来的，他不会介意。

他也不会在意对吧，只要苹果好吃就行，所以种苹果树就是我们的项目需求。

而用户需求则是苹果。

但是我们项目当中如果没有苹果树。

能不能得到苹果不能，所以这两部分工作都会成为我们项目的范围。

纳入项目范围，这就是项目中的用户需求和项目需求啊。

好。

那么在啊注意啊，在我们的相反观当中。

有两个很有名的啊，很突出的概念叫做范围蔓延和镀金啊。

范围蔓延和镀金啊，那么我们在呃预测性当中注意啊。

我们在预测性当中。

范围蔓延就这两个概念，现在考的也少了，范围蔓延是什么。

指的是我们本来不做，但是客户强迫我们做的工作内容，叫做范围蔓延啊，什么是镀金啊，我们本来不做，为了讨好客户而去额外多做的事情是镀金啊。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P1：1-1项目管理引论 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

好那么项目管理的理论，那么首先我们会定义一下，项目管理是什么东西啊，我们会定义下项目管理是什么东西，项目管理是一帮临时的人进行的临时性的工作，然后创造的是独特的产品成果服务啊，这是项目概念的定义。

Project，那么project这个词是怎么来的呢，All right project，大家如果英文比较好的话，其实可以发到群里啊，推荐我们在那个小儿童的平台上，可以可以阅读啊，大家可以在平台阅读。

然后纸质的也会寄给大家，那么project这个词来自于呃，英文的另外一个词叫做project，所以大家如果知道幻灯片大一英文就叫project project，所以项目最初的管理其实它的形式很有意思啊。

当然我们现在开始讲的会比较慢一点啊，项目一开始的管理形式其实很有意思，就跟放幻灯片一样，将项目管理的整个过程像换以前的幻灯片，大家可能没有看过啊，幻灯片以前是什么，它是一片一片一片一片的透明的胶片。

然后放在这张p d d power point，然后一片一片的在那个光源下一片一片的抽动，然后呢图形的变化来解释项目的过程啊，这就是project，所以项目最初它的一个表现形式是什么啊。

就是将一整个独特的工作安排，分割成一片一片的过程演示给别人看啊，这就是项目，所以项目在管理定义上啊，这是正式的定义，大家要记住啊，学过学过，接下来PMP项目管理，那就要知道项目管理的定义是。

首先要创造独特的产品成果服务，那么什么叫独特的产品文文书啊，就是你所在的组织，你所代表的群体从来没有做过，之前没有做过一模一样的，可能有类似的，但是不是一模一样的，从来没有做过一模一样的类似的结果出来。

产品成果服务出来，那么它就是一个项目啊，那么为什么叫产品成果服务呢，如果你的项目中创造出的是一个有形的东西，我们称之为产品啊，product产品product，那么如果你创造出的是一项啊。

如果你创造的啊，我们就好了啊，我在PPT上传好哎。

这就是小额通不太好的一个方面，就是小合同，每次呢就是说我上课呢可以重新上传一下啊，得重新上传一下，嗯嗯啊啊好，那么大家就可以看到啊，那么继续，那么呃，独特的产品是产品指的是有形的结果，服务指的是什么。

使那个过程它没有特定的结果，但是它有啊交付价值的那个过程称之为服务啊，服务在那个当中定被定义为是，买方和卖方共同努力，产生一段对于卖方和买方来说，有价值的那个过程，称之为服务啊，比如说我们去饭店吃饭。

他就是一个服务，比如说我们去澡堂里搓澡，泡澡搓澡，他就是个服务，服务讲究的是一个过程，能给买方带来有意义的结果，有价值的结果就是服务，那么什么是结果呢，它是一种状态啊，项目的第三种呃。

可以达成交付的价值，交付的形式是什么，是结果，结果是一种状态，它呢是我们能够作为乙方，就是我们的项目的交付方给被交付方，给对方一个什么想要的一个最终的状态，结果比如说我们是我们这个项目。

我们的项目目的是什么，能够让客户比如说是呃生产出啊，能够让客户能生产出啊，他想要的啊产品，那么我们这个项目可能是什么，是一个生产流水线的安装项目啊，我们流水线呢是买来的，不是我们项目创造。

但是我们项目的结果是什么，能够让客户正确的使用这条流水线，能够问客户安装使用这条流水线，这就是一个结果啊，这个结果比如说再举一个比较简单的，容易理解的例子，什么是结果，比如说天马上就热了。

很多人在家里呢就是要什么啊，打扫卫生，打扫卫生它就是一个结果啊，作为买方来说，他并不一定喜欢打扫卫生这个过程，但是他肯定喜欢卫生，被打扫干净以后的这种结果，他是想要的，所以他不需要这个过程。

也没有具体的产品，但是会想要他期望的那种结果，称之为啊结果就是这么个意思，所以项目就会交付独特产品，承诺服务所做工作，那么临时性怎么讲呢，临时性怎么讲呢，临时性指的是这个未交付独特的产品成果服务。

而进行的工作，它是有时间段和时间开始和终点，有一开始就明确的项目开始和终点，有开始有结束，但是这个是以临时性的，可能会跨度很长，也可能会跨度很短啊，那么就像我一直喜欢给大家举举个例子。

我们每个人都在做一个项目，这个项目叫人生，当你哇哇落地的时候，别人落地就哇哇的从娘胎里出来的时候，你的人生这个项目就开始了啊，当你来自于尘土归于尘土的时候呢，你人生的这个项目呢也就结束了。

打人不会永生对吧啊，永生是个美好的愿望，人不会永生，但是人在这个世界上来，每个人其实都在经历的是一个项目啊，它带来的是独特的产品中，每一个人的人生都是独特的是吧，当然我们就不讲了，太那个啊太太哲学了。

这个东西不太好啊，就是我们给大家明白一下啊，所以任何事情都是内容，那么有一些事情呢他就不是我说什么，这不是项目，比如说生物的繁衍啊，繁衍后代种族的繁衍，它就不是项目，为什么它周而复始的一代又一代。

一代又一代基因传承下去呃，没有起点，也没有终点啊，可以我们可以近似的看作是既没有起点，也没有终点，所以它就不是一个项目项目一个特点，它一定会有起点和终点，这个起点终点是在一开始就被设定好。

每个人都有一个出生，每个人都会有一个结局，对吧好，那这就是项目啊，我们讲的非常帮助的理解，非常非常哲学一点啊，那么项目的临时性表现在哪里啊，项目的工作会在某一个阶段会有开始和结束。

项目可以是独立运作的啊，注意这一段呢就是PMBOK第七版的啊，一种一个表述了，项目是可以是独立运作的啊，项目是可以独立运作的，也可以是什么呃，也可以是项目或者项目组合的一部分，也就是说一个项目。

它可以依靠自身独立的运作下去，它也是可能别与别的项目一起，为了实现一个更高层次或者更宏大的结果，而一个组成部分啊，这就是我们后面讲的项目集和项目组合啊，那么以下部分注意了啊。

如果你们学过PMBOK第六版的话，那么注意了，以下部分的学习是第七版的新表述啊，项目产出什么，我们前面讲了，项目是为了独特产品，人工服务去产出的对吧，但是从抽象概念上注意啊，就考出来了。

它的产出叫做成果啊，注意独特的产品中，成果服务最终是项目的最终结果或者后果，它叫做outcome，outcome是可以包含了输出，叫做output和弓箭model啊，那么有些同学说老师这个我有点晕啊。

不要急，我先给你们写的啊，只要alter，这叫弓箭m o d u l a model输出与弓箭啊，那么这句话怎么理解呢，就是我们打个例子吧，我们先举个例子啊，我们可能为了能够生呃，能够创造出一个嗯。

如果我们是上帝啊，我们这样举，如果我们是上帝，我们可能会为了创造出一个智慧生物，可能会什么创造过很多遍地球上的生物形态，直到有人的出现，所以每一轮地球上的主导生物嗯，卡了吧，没有卡，有人卡吗。

没有我的网络很稳定啊，好就是我们每一轮地球上的主导生物都是，如果有上帝或者有神或者造物主之类的，神明存在的话，都是造物主的output，但是只有人类最终成为了outcome。

那么来啊啊这个稍微扩展一下啊，给给大，就是今天我上课啊，给大家一开始就是说有有有有个理念，你们知道吧，在人类统治地球之前，地球上有多少轮生物啊，生物讲的是生物统治的地球。

最后才演化出了人类这样一个智慧生命群体，满一开始啊叫做艾迪卡拉纪的生物大爆发，然后再从生物从一个细胞，单细胞多细胞状态变成什么，有开始有各种各样奇形怪状的形态，最后出现了第一轮海洋生物啊。

比如说那个海洋呃，呃地球历史上的啊，最初的呃就是说杀手叫做奇虾啊，大家可以去看一下，就是古生物奇虾，后来呢又变成什么角石啊啊啊啊，变成了90，后来又变成什么啊，三叶虫，然后呢。

又变成了我们那什么那个那个巨型的那种，什么鱼鱼类对吧，然后又演化出了恐龙，然后一轮又一轮主导地球生物的都是输出，但是这些输出如果你是一个地球主宰的，就是上帝的话，这其实并不是你想要的。

另外就比如说我们现在以恐龙为例啊，啊，虽然现在我们不一定说恐龙一定不是智慧生物，但是从啊人类目前对于恐龙的化石和研究看来，恐龙应该不是高度智慧的生物，跟人类远远不能相比啊，恐龙在地球上统治了将近2亿年。

它是呃如果地球有造物主的话，是地球造物主有史以来最杰，人类之间最杰出的auto，但是它却不是造物主想要创造出的，智慧生物的outcome，结果造植物，植物想要创造什么，是从高度智慧和聪明的生物啊生物。

所以造物主用一场陨石撞地球，和一场地理大灾变，将恐龙从地球上抹去，然后作为哺乳动物的祖先的人类，从那个像小耗子，小老鼠，小猴子这么大小，开始慢慢慢慢慢慢慢发展，然后呢呃因为机缘巧合。

最终形成了造物主想要的智慧生物的结果，就是outcome，所以outcome是我们回来回到理论来，什么叫outcome嘛，就是我们想要的最终结果，理想结果，为了这个理想结果，我们会会创造。

项目中会创造很多的实际结果，但是这些实际结果，都是为了这个奥斯卡和奥斯卡服务的啊，我们再举一个不太值，就是说比较接近现实的，我一直喜欢举的例子，比如说大家爱迪生发明灯丝，大家都知道吧。

爱迪生发明灯泡灯丝，爱迪生output就是输出了2000种灯泡的灯丝材料，但是最终只有钨丝类的这种灯丝，最后成为了能够担当有效的灯丝的，灯芯的那个灯丝的那个电灯的灯芯，灯芯那个结果啊。

结果以及这个灯芯应该做成多系通多少电啊，与之相对应的呃，说明技术工艺流程，这些都是叫做module啊，弓箭这个两个有效的结果形成了啊，人类啊工业时代的一个非常伟大的发明，叫做灯泡啊。

灯泡是我们人类第一次用燃料，能源之外的能源实现了照明，实现照明啊，所以你们知道吧，就是说呃呃通用电气通用电气啊，呃通用电气什么部门都能卖，但是有一个部门他不会卖的，不靠这个挣钱，就是照明部门。

因为照明部通用电气的照明部门就是什么，这是人类电气照明的老祖宗爱迪生发明的灯泡，然后入股生产的，知道吧，一直延续到现在，这个部门通过，那就什么都能卖啊，啊极易什么都能卖，唯有照明部门是不能卖的。

这是主业啊，这就是奥斯卡啊，我开个玩笑啊，你明白了吗，这是我们最终想要的结果，它可以体现什么，通过啊，通过这聚焦展开项目所交付的价值，使得成果具有防范的意义，这才是我们想要的东西。

Outcome outcome，有时候是抽象的，你有时候是具体的，德勒斯本身其实并没有原因，但是它在通电的情况下给人类带来了光明，这种光明是人类历史上从来未有，唉你们可能不太意识到电灯所带来的光明。

给人类社会带来的巨大意义，是你们可能是想远高于你们的想象啊，所以这是他交付的收益和价值，那么提到了收益和价值收益，我们在PMBOK第六版里其实讲过，还有有形收益和无形收益，但是价值呢来了。

价值是PMBOK第七版，最在项目基本概念里面里面，最重要的一个定义的引申就是呃，这里可以先讲讲，后面会继续讲啊，项目原先在第六版和之前一直强调，是为了交付产品成果服务，结果达成项目目标啊。

输出和弓箭是什是什么东西，就弓箭指的是比如说项目当中，比如说我们生产出了一个结果，生产出了一个机器，那么与机器一并输出的是什么啊，比如说这个机器的使用手册，保养手册，这些就是弓箭啊，这就是宫颈啊。

或者说我生产这个机器过程当中，我们会使用到哪些项目文件，这些也是弓箭啊，弓箭这个词我们在项目管理的偏颇，第七版当中会反复用到，它一般指的是各种文件，而非直接结果，是各种文件支呃，支持性的吧，模板啊。

文档或者组件等等这些东西model，从英文英文这个词model就可以看出，它是组件模块啊，它并不是直接的结果，但是它是直接结果的一个组成部分啊，好那么我们继续啊继续啊，非常啊。

这叫lucky tiger的这位同学啊，这个问题提的非常好，我们上课我就我们我一直很鼓励，我们上课就要像这位同学一样，要能够啊，要能够认真的听课，也要能够积极的发言啊，问问题问错没有关系啊。

就怕不明白的时候不问好，我们继续啊，项目在项目的各基本的理念概念定义当中，在篇幅和第七版pp i和许多其他的理论体系，最终做到了一样一致，同意就是最终我们做很多事情，管理是为了达成结果。

结果的意义是什么，PMI最终和其他很多理论体系，因为老师因为除了教PMP，还教其他很多理论课程，比如像敏捷，其实我也可以教啊，比如说I头IT服务管理我也可以教啊，以及其他一些理论，其实我都叫。

而很多的理论最终的达成就是说，交付的最终目的定义为价值value啊，偏偏僻原来一直不强调这一点啊，这样我们是项目的成功标准是什么，交付了用户想要的东西，但是他最终最终是想要东西，最终是什么。

实现了用户想要的，实现了用户想要的什么价值，他认为最值钱的东西，或者最最值得他需要的东西，这就是value value，尾号3253258个同学呃，不model是凹凸的组成部分，它可以是福特的组成部分。

也可以是独立的支持output的东西，使得成果具有更广泛的意义啊，所以我们为什么要强调价值这件事情，就是我们给项目管理的目的，下了一个终极的定义啊，项目管理的终极定义是什么，为客户交付他们所想要的价值。

而非简单的交付产品啊，那么交付价值和交付产品又有什么区别呢，有些东西想不懂，如果交给用户，他想要的一台，比如说我们还是以机器来说，我交给用户想要的一台机器，不就是用户实现了用户的价值吗。

在很多的场景当中是的，但又不完全是啊，就是yes，不是妥妥的，yes啊，很多时候我们给用户交付某样东西，是背后是为了实现用户想要的价值啊，那个啊就像啊就像啊我们怎么举个例子，我们举个生活当中的例子。

就像我们叫手表好了，就说这个很经典的例子，手表为什么电子表已经这么精，精确精密的电子表，大家知道吧，这是几乎不会出现延时，为什么还有很多人花很大的价钱去买机械表。

啊有同学说老师机械表可以考场里面带进考场，然后可以可以看时间，电子表不能在一个考场啊，好好好好好，那就是有钱人都是有钱人，买买好表都是为了考试进考场看对吧，那么其实就是这个这个就来了啊。

这个就是当有一样产品的高度，聚焦于用户价值的时候，他出现了一个为了装杯对吧对，有一点有一点他就是为了体现一种什么，你看得见的功能，成果功能之外，你看不见那个东西跟PO和第六版全是管，啥也管拍。

哎你们这个段子讲的有点意思啊啊啊，所以大家也知道为什么有钱人会买机械，好歹就是为了拿这样东西和普通人区分开，而非这项工东西本身的功能，就是因为机械表它很独特，它很贵，一般人不会买，我买了。

我体现出我是有钱人，我是有品位的有钱人，所以这个产品机械表这个产品从功能上来说，它是完败给电子表，你为什么走时最精确的机械表，也不可能比电子表做得更正确啊，不可能比几十块钱的电子表做得更明确。

但是他却有无可取代的价值，这就是为什么电子表录制精确的机械表，却没有从我们生活中消失，对所以来了这句话，所以我们单位客户生产价的时候，最关键就是说客户想要什么样的东西，才能真正实现他认为最有价值的实现。

才是项目的最终目的呃，尾号5428的同学是这样的啊，对啊你们表达的其实都不错啊，嗯我们实现了客户想要的价值，项目才算成功了啊，项目的结束是在我们讲项目本身，在规划计划的时候就会有始有终。

项目的结束是可以预期的，但是项目的成功与否，取决于你是否实现了用户的价值，P不可以，第六版以前怎么定义的，成功标准是你是否实现了项目应该做的，比如说交付目标，是否实现了项目所要创造的可交付成果。

但是第七把我们继续延伸了，要创造出客户想要的价值，OK项目才是成功的，所以价值这个主张理念，重新定义了我们项目管理的一个成功标准，和最高目标，这是第六版和第七版的不一样，但是这一点我是非常认同。

因为聚焦于价值，才能将事情真正做得好啊，啊所以我们后面会有什么价值体系啊，我们后面的课程当中会有价值体系，那么这个呢其实也和和我老师讲的，其他课程理论打通了，所以我一般这个课件的这部分。

我觉得嗯其实早该如此了啊，这个理论更新，这个这部分其实更新的有点晚很多，其他理论在好多年前就已经这么做，比如说像那个我们其他部分敏捷就是这样啊，还有其他很多的管理理的。

其实都已经往这价值主张的这方面去想，实现价值多少没有定义，比如实现部分价值对这个是个难点啊，呃呃那给他给这位同学发言，价值如何证明它实现了它的判别，其实要比原来的我们讲是否完成了交付，我们想要的产品呢。

结果的交付要难，但是这也是我们管理的不断提升的一个要求，啊有同学说啊，有同学说对客户来说，价值是交付有限无限的产品的企业，也可以是服务的企业，也可以是结果的一种体验啊。

唉所以有时候价值这个东西真的说不清楚，比如说呃我们举个例子，比如说你如果从客观的角度去看，我花了好几个小时时间去排队，然后去坐过山车，然后在过生日啊，就是很多女生，就是男生。

有时候也会有这个过山车拼命的尖叫啊，呜那下来最后下了过山车之后，两条腿都发软了啊，都尿裤子了，花时间花精力还得还还受到了惊吓，还受到了刺激，对于从结果来看，这个完全不合理呀对吧，不会让客户用书字。

但是他却实现了客户的价值，客户就是要诉求，这是客户的一种类型的诉求，实现了他这样体验刺激的这种价值，明白了吧啊，所以价值这个东西就很就很难很难，所以有些人会看不懂啊，你排几个小时队去坐什么过山车。

自己找自己收啊，甚至我以前坐过山车还看到过什么，排了两个小时队，好不容易排到他了，死活不敢上去啊对吧，所以客户对客户来说，什么是价值，很难去像以前一样通过交付什么东西来衡量，而是要看客户认不认同。

买不买单来衡量，这也是现在项目管理很多，包括服务管理还是其他方面管理的一个特征，看客户买不买单，认不认同你所揣摩所定义的这个价值的交付，符合它的价值诉求啊对吧，所以就像有很多奢侈品，你们知道吧。

越涨价越有钱人买，一旦你打折了诶，就没人买，嘿嘿对吧，因为你没有搞清楚，有钱人买奢侈品才是为了什么啊，所以这个事情呢等你们有钱的时候，你们就会想明白啊，如果你们还没有想明白。

说明你们还不够有钱哈哈跟我一样不够有钱啊，好我们继续往下讲啊，这就是我们项目干管理当中这个概念，我们给大家细说了这个系统啊，一开始我们讲的会比较慢啊，那么接下来我们讲啊项目管理，项目管理是什么概念。

Project management，Project management，project manager是将知识技能工具技术应用于项目活动，以满足项目需求，这样的工作，项目管理的本质是什么。

运用科学的方法来，最有可能实现项目的预期交付啊，用科学的方法去进行啊，实现啊，价值是可以预测的吗，项目开始前是不是就知道不二，在现在很多的项目的环境当中是非常有意思，价值是很难去预先完全定义好的。

因为它很可能随着环境的变化而变化，时代的变化而变化啊，这个真的是越来越有意思啊，所以你知道吗，为什么现在敏捷的项目管理越来越流行，就是因为人们的世间的各种万物的一种变化，对人们的诉求变化影响太大了啊。

就比如说一件衣服，你两年前买的时候觉得这件衣服很好看，这就是我喜欢的衣服，两年之后你放在衣柜里瞅都不瞅，一眼愁死了，大家都怎么会买这件衣服是吧，很多女生是不是有这种体会，就是衣服是没有变。

还是那件衣服只是人变，但是衣服已经交付了，他没办法随着你的人的变化而变对吧明白，但是项目的交创造和交付，它会有个过程，这个过程当中的价值主张，是很有可能会随着时间变化而受到内部，外部影响而变化的。

所以项目管理当中的最终的聚焦点，是看整个项目生命上限的，用户的价值诉求在哪里，我们要尽可能实现用户的价值，获取科诺的用户需求变化啊，对对大同的同学说，价值是不是就是客户想要的，其实他说的是错的。

也可能认为有这对的，有时候客户嘴里不说，但是身体很诚实，对吧啊，所以这个事情就变得，如果你其实正纯粹来说追求价值，这个事情就变得什么比较玄乎啊，但是方向是没错，但是难度提高，那么项目管理我们回来。

项目管理就是将知识，技能工具等等用于项目活动来满足项目要求，用科学的方法来去做管理，而非拍脑袋做决定啊，这个我们之前呢啊啊引导课，心脑课其实讲过，那么项目经理是干什么的。

有组织委派的领导项目实现目标的人，项目经理在PMBOK第七版当中定义呢，被更加的范围值得更加扩大化了，它不但要完成项目的交付，交付什么东西啊，独特的产品丰富，还要实现什么降项目价值的交付，要给用户提供。

尽可能满足用户诉求的用户价值啊，还要对项目管理之外的东西有所了解啊，这就是我们后面会讲的PMI人才三角的变化，OK这就是项目管理的一系列定义，我们在第一页给大家分享一下啊。

上来一页PPT讲了四十三十多分钟对吧，我今天来晚了一点是吧啊，讲了30分钟有一点点，是不是一个PPT一页PPT讲半个小时对吧啊，但是这一页概念其实非常重要，先给大家的树立一个简单明了。

但是牢固清晰的基础概念，那么项目管理概念之，那么项目当中我们有团队，团队是实现项目的这一组人，项目经理的职责不但要交出结果，而且在这个结果当中，保证这一组人能够帮助你实现。

以他们为主体来去实现这样的结果的项目团队，project项目团队这组人可以是全职在项目组工作，也可以是兼职在项目工作，或者有这两种形态组合而成啊，甚至是有多大，比如说项目的某些阶段。

他会在项目中的全职位项目工作啊，一天八个小时都在项目工作，那么也有些阶段可能呢，他一天只为项目干两三小时活，都是有可能，这叫项目团队啊，那么什么是价值，我们前面讲某种食物的作用作用，实用性不同于干系人。

以不同方式看待价值，客户可以将价值定义为，使用某种产品的特定性能功能的能力，组织是可以关注，基于财务指标之间商定的商业价值啊，那么这两句话什么意思啊，哎注意啊，价值在这里会继续细分一下。

有同学看懂这句话什么意思啊，这句话其实写的很好啊，我们在做项目的时候，有一件事情是很矛盾的，甚至是精分的，既要实现客户价值，也要实现我们乙方的价值，项目经理要有一个有时候是一个精分的人。

叫既要又要嘿嘿嘿嘿，你既要实现客户价值，也要维护我们作为乙方，应该在这个项目中获得的利益，你要两者兼顾啊，在很多的很多的项目当中啊，我们会经常会发生什么，大部分情况下啊，因为偏僻的描述角度默认是乙方的。

我默认是乙方的项目经理，我们大部分讲出什么，怎么样从甲方那里去赚到钱，是大部分乙方项目经理的什么价值主张，这叫价值主张，那么有一部分同学呢，是在甲方角度去当项目经理的，那么他的家族叫什么，作为一个甲方。

怎么从这个项目当中，尽可能为我甲方组织去创造价值，但是乙方的价值呢诉求呢我是不好的，我们最好什么乙方一分钱都赚不到啊，被我们彻底榨干啊，还要让他们倒贴我们最好对吧。

就是这时候甲乙双方被这种不正确的理念呢，便扭曲成了对立方，其实一个项目当中，就是现在的项目管理理念，或者其他管理员都讲甲乙双方在一场机遇啊，旅程啊，只有你有些理论啊，这老师讲的讲啊，艾特的理论当中。

这叫custom journey，用户旅程当中双方的一段缘分当中，应该是一致达成一个价值主张的和谐一致，然后共同为一个共同的价值目标而去努力，而不是你我之间的呃，或者是啊你死我甚至讲的难听点。

就是你死我活的一样过程，而是一个双赢的过程啊，但是这个要实现这个过程，对项目经理的要求就比较高了啊，你怎么兼顾甲方立和乙方立，价值记住包含了甲方利益，也包含了乙方令你作为一个项目经理。

虽然你默认角度是乙方的，但是你都要兼顾，而且是应该是以像按照我们的理论来看，而且应该是以甲方利益为主啊，注意啊，我默认是为了实现甲方价值为主，但是也要照顾兼顾到我们乙方的利益，加一个角度。

OK这个设定能理解吧，那么我们会考虑到什么东西啊，有形的价值和无形的价值，比如说收益减去实现这些收益的成本，就是我们的什么净收益对吧，乙方很多时候关心什么，这个项目我们能赚多少钱。

但其实项目的价值也包括什么，这个项目能够为社会带来多少价值，创造多少就业环境能够造成变化，能够给我们的社区带来什么呢，活力等等等等等的这些对吧，在这个方面呢，啊啊中国人其实我觉得反而是很多时候。

因为中国的，这种体制啊，啊体型更浓啊，没有很简单，就是一个项目在中国高铁是不赚钱的，铁路是不赚钱的，甚至是亏钱的，但是高铁和铁路的网络，给我们每一个中国人带来了莫大便利啊，这点可能大家也体会不到。

但是现在全世界都在都在找中国人去修高铁，是为什么，铁路这种既便宜啊，又精既近又快速又经济的这种交通方式，能够拉近人们的生活距离，提升提升巨大的生活便利，这些东西，唯有中国人在这种兼顾了社会收益的啊。

效益的这种情况下，才能做到全局做到最好啊，可以说很多人的生活，中国人的很多的地方生活，尤其一些以前不太发达地区的人的生活，就是因为有了高铁，有了铁路啊，完善的铁路系统，生活得以改变啊。

你们如果因为很多同学，我相信可能也不是都是生活在那种发达城市，大大城市有很多同学来自于就说呃欠发达地区，你会看到很多欠发达地区的人的生活，就是因为通了铁路，通了高等级的公路而改变。

而所以很多的中国的中西部的，尤其是中西部欠发达地区，人们的生活聚集的区区域是什么，往高铁站，往铁路站，往交通枢纽区聚集，带来巨大的人啊，这就是什么项目，像这种高铁项目啊啊快速高速公路项目。

铁路项目带来了巨大的社会教育，他可能自身是不赚钱的啊，但是它带来的社会和群体和，社和社区的这种共性效益是非常难以估量，很难很难以估量啊，这就是我们国家为什么要花这么多钱，在中西部修建这么多基础设施的。

嗯啊啊哈哈哈哈，明白了吧，这个就是项目的价值的一种实现的一种主张，你知道吧啊好，那么在PMBOK第七版当中呢，多了一个新的概念啊，叫做价值交付系统，这个注意一下啊，我们在第七版之后呢。

就可能在第七版的考试之后呢，可能考到这个概念叫做价值交付系统，Value delivery system，那very delion是吧，旨在建立维护和使得组织发展一系列战略，业务活动啊。

那么它是我们原先的第六版讲的价项目，项目及项目组合运营的更高一层啊，所以你可以看作是业务交付系统，是一种抽象的，所有向企业内创造价值活动的，一个什么管理总平台，但是它是抽象。

那么这个东西呢是战略的本身的体现啊，它是战略本身的实际业务的体现啊，叫价值交付系统啊，那么企业的战略其实说这句话应该反过来说，企业的战略就是综合性的运用项目及项目组合。

项目产品运营来实现企业战略具体实现的方法，管理体系称之为价值交付系统啊，他叫VDS啊，那么在老师讲的其他理论，比如艾特里面叫做service values，Sbs service values。

其实都是一样的啊，所以这块东西你可以看作是什么啊，pp从其他领域里边CTRLCCTRL自然改改啊，如果你们学理论学的比较多的话，这个其实和其他理论当中的价值体系，其实就是能考过来啊。

它是战略层面的具体实施实现的体现啊。

有同学尾号9399的同学注意项目的价值观，就是满足甲方需求前提下，尽量降低开发投资，这个你就狭隘了啊，格局小了，格局有档次了，什么档次了，就是我的脑袋是吧，好好那我那我调整一下啊。

把我的脑把我的脑袋调整一下，好好，好继续啊，所以项目的特性我们会过来对吧，项目具有什么独特性，不确定性和临时性，还有见解明晰性，那么前面独特性和临时性我们讲过了啊，项目当中会有不确定性，什么是不确定性。

不确定性从抽象一点感讲啊，就是或者层次高一点的讲，不确定性是项目存在的意义，为什么项目一定是会有不确定性的，项目存在的意义就是个什么，克服这种不确定性，将独特的价值通过独特的产品。

经过服务交付给我们的客户或者发钱啊，如果是个纯甲方的项目，就交付给发钱，如果是一个有甲方乙方关系的，那么就是乙方交付给甲方项目的意义，就是为了客户不确定性，因为我们不能100%的缺点。

为什么我们根本不知道哪句，根本不知道这个东西怎么实现，我们通过一步一步的科学方法的管理啊，和有效的思维和等等的一些方法措施，最终实现了，我们一开始拍脑袋是直接想不出的那种结果，对不确定是不是属于风险。

对不确定性是风险的主要来源，所以项目非常好，项目天生就是与风险相伴随着，所以如果提到项目就不可能没有风险，因为项目就是为了克服风险而存在的一种形式，你可以这么从这个角度怎么认为，有同学问啊。

价值交付系统是指，为了实现公司的高层及战略规划，进行了一组项目项目集啊，不一定项目项目集这个更高一点啊，项目项目及项目组合，产品运营都是为了实现公司的战略，那么他们都受到公司战略的啊。

具体实现的指导就是什么，指导价值交付系统的指导，对吧，那么就我就用我前面举的那个例子对吧，中国铁路的价值交付系统是什么，为了极大的方便和降低中国的交通物流成本啊，所说说是作为啊，所以你知道吧。

中国的铁路这个乘坐成本是全世界，就是说同等速率和质量当中最便宜，他玩具如果他是私营的，或者以以经济赚钱盈利为目的，他完全可以做得更好，让一部分高到让一部分人做不起铁路，他绝对是可以盈利的。

而且一赚点东西，但是对整个社会来说，他所创造的社会价值和效益就会大大降低，明白吗，所以这就是为什么中国铁路必须由国家来专营，中国没有私营铁路的吧，啊公园里面的那个小火车不算啊。

公园里边呜呜那个小火车不算啊，中国的铁路是没有私营的啊，在全世界范围来看，只有中国这样的国家铁路是完全国家盈利，而且国家运营并且适应不是以盈利为目的对吧，OK你明白了吗。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P20：7-2项目范围管理 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

范围蔓延是往往是客户要求我们做的镀金。

我们是主动给客户做的，但是这两者有一个共同点，都是都未能经过变更流程啊，都是额外做，但是没有能够什么经过变更流程啊，这叫范围蔓延和镀金，那么这两个概念在我们的预测性当中，是一直是有的啊。

那么在敏捷型当中有没有范围蔓延，有没有镀金，来来有没有同学告诉我，敏捷性项目当中有没有范围蔓延和注解。

好像又被挖坑了对吧，应该这么说啊，敏捷型项目当中没有范围蔓延，没有范围蔓延，但是有镀金什么意思啊，因为敏捷型项目当中没有变更控制，所以客户要求我们做的东西，我们都会去做去完成。

所以不存在所谓的什么网络蔓延，只不过什么时候完成，是取决于这个需求的优先度对吧，我们拥抱变更，拥抱客户的一切要求，没有变更控制流程，而镀金呢则在很特殊情况下才有啊，我们这当然只是精讲理论。

就是我们认为做这样东西可以给客户带来价值，但实际当中呢，这个东西呢并没有给客户带来价值，那么这个就是镀金啊，但是这是比较特殊说法，所以你在考试这一方面是什么，你可以认为什么敏捷的环境当中。

没有范围蔓延的途径，你可以实际上可能会有很特殊形式的镀金啊，明白吧，好这就是我们讲范围管理，在预测性当中两个概念啊，好那么我们范围管理注意啊。

范围管理的核心理念当中如何管理范围，它分为你的项目是啊。

预测型的还是敏捷型的还是混合型的啊。

呃讲义找我们老师要一下，找我们老师要一下啊，这个上课我们就不要讲，有没有这样或者群里问一下好吧，找教务，那么没有产生用户价值的都叫镀金啊，对敏捷型当中对没有产生用户价值，你做了白做的那些都是镀金啊。

没有意义，那么范围管理当中的概念是什么，预测型它是尽可能完全的用，尽可能完全详细的项目范围定义来开展工作，而敏捷型呢是尽可能不去定义项目范围，只拥有一个最小初始范围。

根据环境要求来逐步完成项目的各项范围啊，所以两者的管理思路是截然不同的，所以范围管理当中，我们首先要看它是使用敏捷的管理方法，还是使用预测的管理方法，那么会带来截然不同的管理思路啊。

那么我们后续的课程都是以什么，都是以预测行为描述，但是敏捷的范围管理呢，我们会在敏捷专题课程讲明白了，好。

好那么这是一个敏捷当中的例子啊，大家可以稍微看一下啊。

就是说敏捷的范围管理的一个例子，大家可以稍微看一下，没关系啊。

好那么范围管理当中呢，我们可能是什么，项目经理要参与整个从需求评估开始。

到商业分析的项目启动前的准备工作，一直到什么项目的启动，项目的规划，项目的范围跟踪啊等等，全过程是范围的全生命周期周期的管理啊，这个大家知道一下概念就行。

OK那么接下来我们会讲以预测行为例来讲。

范围怎么管理啊，那么你会看到在预测型当中，我们的范围是什么啊，是先规划一个方案管理计划，然然后当你同时规划一个需求管理吧，然后收集需求，定义范围，创建分解结构，那么这个一个5。15。2，5。3，5。

4是不是一个层层递进，这后面一个子过程，我们这个叫子过程啊，当然你现在呢因为也不怎么强调子过程，这个东西不怎么强调，不是完全没有啊，那么你反正知道这就是子过程，是不是每一个子过程执行的过程。

都是依据上一个执行过程来给本过程提供输入，是不是啊，我们先制定一个方法论，根据这个方法论呢去收集需求，收集完需求以后定义范围，定义完范围之后呢，去制定工作分解结构，注意工作分解结构。

这是最详细的范围定义，最详细的范围定义啊，好是这么一个思路，然后呢，范围管理在预测性当中是没有执行过程的，但是会有监控制过程就是什么，我们会有确认范围和控制范围，确认方法是什么意思啊，很简单。

客户验收啊，控制范围是对范围进行监控，其实它是一个什么测，就是我们测量绩效率在范围这一块的工作，我们后面会讲，我们在啊，我们的范进程专题和我们的啊敏捷专题课之后，我们会继续讲绩效语当中。

测量纪晓雨在范围这个知识领域的工作，就是控制范围啊，好那么这就是范围当中的一系列布局。

你会看到什么，它是有层层递进的这样一个关系。

那我来在我们休息，我们等会儿休，要稍微休息一下啊，休息下开始正式开始讲方法里，休息之前我们问大家个问题，我们不问问题，休息范围和需求是什么关系，范围和需求是什么关系，他们有什么区别，有什么联系。

能不能描述一下，好尾号6237的同学回答非常好啊，对范围决定需求，对了啊，需求决定范围啊，说错啊，需求决定范围对了啊，范围定义需求的边界，对范围产生需求，这个表述不对啊，约束关系范围是界限。

需求具体细节需求报告和方法啊，那么这个呢在不同的理论当中略有差别啊，那么大家表示这是我，其实我其实并不要求大家商量概念都是正确的，你表达出你的认知就行啊，我来给你们定义一下啊。

需求是一种来自各个干系人相关方，尤其是用户客户的一种什么主观诉求的表达，叫做需求，而范围是客观实现这个需求的啊，如何去体现这个需求的客观描述，所以需求是主观的，范围，是客观的范围反映的需求。

但是范围当中并不必然包含所有提出的需求，它要经过裁剪筛选，明白了吧啊，那么需求好比是什么，我想吃饭，什么范围是什么，给你一盘蛋炒饭，这是一个范围，给你一盘饺子，这是范围。

我们可以使用不同的范围来满足这个需求，OK明白了吧，这两个关系要明白，所以我们在范围管理当中是先收集需求，再定义范围，因为有主观的需求描述，才能有客观的范围定义，明白是这样一个关系啊。

中间这个过程怎么样去走，我们等会儿休息之后再继续好吧，那么我们先休息一下啊，先休息一下，休息完成之后，我们前面的前面的规划，绩效域的课，课间练习，我们做一下，然后我们开始范围管理的后面的内容好吧。

今天的内容会比较密集啊，那会詹姆斯好，我们休息一下，现在是20。53分，我们今天是休息的，稍微少一点好吧，因为我们课程内容比较密集，需求在定义范围出现需求，而不需求文档在收集完需求后就有了这个。

我们会扩展下。

我们休息到第一道题，第一道课后练习啊，那么项目经理参与项目章程的制定，他需要进一步进行项目的判断，以下哪一项是最好的主意。

A会剪发起人比收好收集组织过程资产，特别关注历史信息，C参考商业文件及参考合同工作说明书啊，这选哪个，好我们答案比较均匀啊，答案比较均匀。

好像每个都行，是不是啊。

好都回来了吗，我群里再喊一下啊。

顺便再喊一下。

好那么第一题答案是什么啊，嗯其实都可以进行参考，但是我们讲制定项目章程当中，最主要的两个输入是什么，合同和我们的商业文件，所以这里有商业文件，那么合同工作说明书，其实他这个表达不精确啊。

这是老的PMBOK第五版的表达，所以商业文件是最好的啊，所以第一题选C。

第一题选C。

自己选C，第二题，你最近指定的某个项目经理，负责任到你组织关键项目，你给项目经理权限去运用在组织资源的项目上，你应该使用哪个文档，第二题我就不让大家投票了，第二题请告诉我正确答案是什么，直接打在公屏上。

对非常好。

这个都明白对吧，因为这就是章程的定义，章程是什么，确立确立项目的合法性。

授权项目经理动用组织资源。

所以第二道题选C对吧，这个都都能明白啊。

那么如果从另外一个角度讲，只有有了C才能有D。

有了D才能有B没有AA是从来没有讲过的。

没有A啊。

对啊可好，第三题，第三题开始都是老师给你们，根据我们的规划及交易新出的题目啊，客户表示项目的成本预算超支，难以接受，项目经理和团队检查后发现，是因为项目对于范围变更做了不严格，对于范围范围严重不严格。

做了大量不必要的工作造成啊，那么在变更时应该注意什么，A让客户减少不必要的变更请求，更多体现在团队工作，在交付上，一所有的不应该都应该通过CDB审核，以确保成本得到有效控制，C应该严格遵循变更控制流程。

避免约定范围之外的变更。

第一在编程过程中注意沟通，将变更请求引导下，有利于项目成本控制和成功的方向啊，第三道题是选哪个啊，我们来看一下，这个题目可能对有些同学来说，就稍微难那么一点点吧，别跟我们讲过对吧，第二套题都选C啊。

可以了，第二道题不要拿我们投票选一下。

第四题，第三题。

好我们抓紧时间啊，第三道题的正确答案是D啊，我们一个个看啊，A让客户减少不必要的变更请求，更多体现在工作交付量上嗯。

我们讲变更管理的时候注意什么，客户可以按照他们的意愿去提变更请求，你不得干涉，但是你做不做，批不批，这是流程决定的事情，所以让客户减少不必要的变更请求。

这个这句话表达是不对的啊，而且也没有说一定要体现更多，体现在团队工作交付量上，这是DAB所有的变更都应该通过cc b审核，这句话就不对了，注意我们说在有些场景当中，也可以由项目经理来审核。

而且后半句更不对，以确保成本得到有效控制，注意啊，变更的目的并不是控制成本，而是有利于项目成功啊，有利于项目成功，所以不仅仅是成本啊，所以这句话表述是有问题啊，好再看C应该严格遵循变更控制流程。

这句话表示有问题吗，没有问题，但是错在后半句，同学说啊，避免约定范围之外的病症，注意啊，变更就有可能是吧，其更新的变更请求，我们前面讲了四种变更请求之一，更新的变更请求，那么他会要求额外的范围。

额外的内容和范围，所以这句话表述就不正确啊，底表述是正确，减少是不是就行，减少也不行，范围的改变，范围之外的变更是正常的，不应该进行约束和减少，只要它是合理的，就应该让他提出来。

并且通过流程来决定做不做啊，不存在避免或者减少这种事情，那么注意这个思想变更不是啊，尽可注意这个思想啊，我还是强调一点，正好在讲练练习一遍，变更不是为了让客户少改。

而是让客户能够最有效地体现客户价值去改，而不是少改，明白了吧，如果这个变更范围是有价值有意义的，对客户价值是有利的，我们当然应该去改，而不是避免去做这个事情，或者减少做这个事情，这不是我们变更控制问题。

变更控制的目的是什么，让变更变得有序和有利于项目成功啊，通过流程去筛选掉那些不合理的啊等等等等，那些那些变革啊，明白了吧，好的，变更交通住重沟通，对不对对啊，我们一直讲变更要变更前提前的沟通。

提出后的沟通和分析，好那么将变更请求引导与有利于项目成功啊，成本控制和成功的方向就是对的啊，引导是可以的，注意啊，目的不是成本控制，但是引导向有利于有利于这是可以的啊，所以这个表述没问题啊。

这第三道题选题好，都明白了吧，PMP考试当中的这个题目啊，这个难度啊，我现在给你们，我原创给你们的一些课后题，难度都是和真实考试差不太多啊，差不太多啊，OK明白了吧，我们有一些题目呢会比较简单一点。

会参差不齐，跟大家交杂在一起啊。

第四题，在做项目规划的时候，以下哪个项目文件计划，我们不用考虑去做规划啊。

这道题就比较简单啊，A项目管理计划比效益管理计划，C质量测量指标及采购策略。

我们在做规划时，哪个不用去考虑，第四题。

卡了有东西卡了吗，我没有卡，看一下啊，我的网络啊。

有一点我的网络有一点抖动啊，不好意思，可能是我的网络有一点点抖动，刚才有些延迟会略高了一点点。

再搞一遍，嗯网络有点抖动，好吧OK啊，同学们的大家就习惯一下啊。

我的网络可能是有点抖动，因为今天晚上可能网络我的我的自己的这个。

现在网络可能有点那个他不太稳定啊，那么我来看调整一下啊。

现在没有抖动啊，现在就正常了，刚才有点抖动，网络抖动好，第四题应该选什么啊，BCD都有啊，那么这道题就很明显，我们上课讲过的采购策略也是要做规划。

注意采购策略不是采购管的。

采购策略是项目管的，你项目准备用什么样的方式，什么样的合作呢，采购是执行者。

他帮你去挑，供应商是他管的，你用什么样的标准去挑。

什么样的方式去交，什么样的方式去买，是才不是执行者对的。

明白吧，什么东西应该选择啊，这道题应该选B，因为B是高层做规划的事情。

不是你项目经理做规划的，所以这道题应该选B啊。

是高层和发起制定无权干涉，不用去考虑做规划，不用去考虑做规划，不看清楚考虑要不要考虑要考虑的。

但是不用考虑去做规划，因为这个不是你规划的事情。

明白了吧，好第五题。

在规划采购的时候，项目对于一类的采购内容需求时效性非常强。

供应商的供货提示性会直接影响到项目成败。

项目团队希望拥有，对供应商绩效考核和奖惩的权利，那么这个时候项目会采用什么样的采购合同啊，来看啊。

这个就是涉及到我们上节课讲的啊，我们讲的合同类型啊。

好又来一种合同。

啊这个呢要涉及到上节课，大家听得仔细不仔细了啊。

嗯这个可能对有些同学来说会略有点难度，如果你没有听仔细的话，会让人搞错啊，我看大部分同学都选B，少部分同学都选D，是不是这样，好我们抓紧时间啊，答案是D啊，第五题的答案是D。

为什么是D呀，因为B和A和C排除A是一口价，没有奖惩条款的对吧，C是固定酬金，只要做完了旱涝保收。

所以也没有奖惩的，B是什么激励条款，注意激励不是讲绩效考核。

你注意看词啊，绩效考核奖惩这是什么意思啊。

我对你进行绩效评价，这个评价是主观的啊。

300多人观看，30多人投票，是因为很多人很偷懒啊，我习惯了很多同学就是懒得投票啊，就是纯看啊，要多动动多动手啊，那么绩效考核他指的是什么，甲方拥有主观判断权，而成本加基地是什么。

只要你为我节省成本了，我们就按照事先约定好的分成。

它是客观的而非主观的，绩效考核是一种主观的一种方式。

所以它更加接近于成本加奖励。

因为成本加强感电是什么，完成项目之后呢，全额报销成本，但是对于乙方的绩效。

甲方有考核权啊，我们原文是这么写的，所以这道题目应该选什么，选第五题选D。

第五题大部分同学选错了对吧，第六题第六题啊。

我题号忘记就算了啊，以下哪哪些选项反映的项目团队组成中。

考量到团队的能力和思维全面因素啊。

你想选哪个。

有同学问全选行不行。

我又没有限制到你看题目哪些，对不对，所以这道题目ABCD都是对的。

又来挖坑了是吧。

考试会跟你们说五选二或五选三难，但是我这里故意不说，注意啊。

不同地区，不同年龄，不同教育背景，不同行业领域都会带来全面性啊对吧。

因为我这里勾选的是多选题。

你有没有注意看啊，考试都要注意啊，这是单选题，多选题要看清楚啊。

所以这道题当中我们告诉我们什么增加啊，地区年龄，教育行业和领域都会带来全面性。

因为这些不同的方面，都会带来人的不同组成因素，OK了啊，这也是我们规划团队组成当中考虑。

如果有可能的话，让我们的团队组成因素多元化。

可以避免片面性或者群体片面性。

比如说我们这个团队里都是老头子，那么肯定容易什么思维保守，如果都是小伙子呢。

周容易毛躁，意气用事，血气方刚对吧，欠稳重啊。

如老少配男女配对吧，南北配对吧，就是这种就大家就可以集思广益。

从各个角度去考量事务啊，这这样的话做出的决策和行为。

就相对比较全面啊。

呃要看有些时候有些项目可能是高难度的项目。

他可能需要不跨行业领域的合作才能完成啊。

OK好，那么这是我们的讲的啊。

上节课的练习题啊，我们抓紧回过来啊，我们继续讲我们的呃范围管理啊。

OK我们前面已经讲了啊，我们范围管理当中的各个子过程对吧。

我们切回来啊。

各个子过程我们讲先制定规划，范围管理，制定方法论，这里有两个方法论，一个叫需求管理计划，一个叫做范围管理计划，然后在收集需求，定义范围创建工作，分解结构我们就WBS后面会讲到，然后呢就具具体干活了。

干完活之后呢，我们通过了内部验收，我们叫控制质量，然后在通控制质量之后呢，我们就走下一个5。5叫什么确认范围，就是什么和客户去验收啊，客户验收，那么客户验收完了，那我们就进入什么收尾阶段啊。

而在这个全程当中呢，我们有一个测量绩效率的工作是什么，控制范围，对范围进行持续的衡量和监控好。

那么我们先来讲第一个啊，当然这张图大家可以有兴趣可以看看啊。

这张图是基于我们的知识领域总结，但是我们的课程后面的课程里面都会讲到啊。

那么第一个我们会进行规划范围管理，规划范围管理会输出两个管理计划。

是范围管理计划和需求管理计划啊，那么注意不同的生命周期和质量管理方法，会影响到范围管理方法和需求管理方法啊。

这个当中没有什么特别表示。

只要注意一点，范围管理计划是可以正式的，也可以非正式的，可以是详细的去概括或者取决于什么。

唉我们这个时间刚刚讲过，其实取决于什么，取决于你项目的规模对吧。

要它的繁简程度。

就要与你的项目的规模和复杂性保持一致。

叫一致性，记得吧。

保持一致好，那么这个呢例子我就不讲了。

这个比较简单，那么需求管理计划指的是我们如何去收集需求，如何去跟踪需求。

如何去登记需求啊，是管理计划。

那么你们只要知道这两个是两个管理子计划，那么修改这两个管理仔细化。

需不需要走变更流程，需不需要CCB选P。

请告诉我修改这两个管理计划，需不需要走变更流程。

需不需要CCB选P。

好非常好，需要的啊，是需要的。

不需要有同学为什么说，为什么不说。

不需要，管理计划也是计划的一部分，修改管理计划是需要走流程，记住啊，管理计划，它不是基准。

什么叫基准啊，范围精准啊，成本基准，进度计算，这些是基准。

我们讲的是管理计划，也是需要CCB2批的啊，你记住。

好那么接下来是收集需求，那么收集需求呢是记录相关方干系人的课。

主观诉求描述。

将它转化为什么啊，标准形式的记录这样的过程啊，什么是需要呢，需求呢是我们对于达成分的表述，其实真正的需求是什么，怎么样去解决他的痛苦啊，所以需求比需要呢更加切近呃。

真实诉求就是这个意思。

那么就好比说什么叉老师现在是现在需要一名，需要一赔啊，需要什么一片面包，那么我为什么需要一片面包，其实可能是我肚子饿对吧啊，那么在我给你上课的情况下，能不能吃面包，不能对吧。

所以现在的这个我们要提出一个需要药片面包。

是一种合理的需求吧，不是我们现在合理需求是什么啊。

我可以喝些液体给你们上次喝泻体对吧，我应该喝点，比如牛奶啊。

对吧啊，麦片啊对吧，先充充饥，等会给你们上完课了再去吃东西，这个是什么啊，这个是才是合理的一个需求啊，合理的需求啊。

就举个例子啊，你讲那么什么是有效的，合理的好的需求的表述呢。

它应该符合smart原则啊，什么叫smart原则，哪来了，第一个叫做specific啊，这个给给大家稍微指导一下啊，就讲的比较快了啊，这是独特性，就是与其他的需求能够有效区分开来的独特性。

第二叫measurable，可以测量有客观的度量程度，A是ATTENDABLE可以做到的，可以达成的一个需求，做不到它是没有意义的啊，relevant是什么，与本项目有关。

尤其是与本项目的成功目标的成功有关啊，最后一个是time bound啊，是时有时间期限，应该有一定的期限就完成的。

那么这是需求，当一个需求是满足smart源的时候，他应该应该可以被考量，纳入到我们的什么范围当中去。

然后呢主观转化成客观。

啊好那么我们这是我们的收集需求。

那么需求收集完之后呢，收集器就有很多工具方法啊，这些工具方法我们之前有些东西已经讲过了。

我们就不再赘述了啊，之前我们在做规划的时候已经讲过了，就不再赘述了，那么他会输出两个重要的文件，一个叫需求文件，一个叫需求跟踪矩阵，这个呢稍微指导一下啊。

啊这些方法我们之前是不是都讲过啊，除了问卷调查没有讲过啊。

那么稍微讲一讲问卷调查是什么，是一种标准回答形式的。

一种快速收集需求的方法，它收集快速。

然后呢受众面广，可以在不同的地理一点同时开展。

而且便于统计分析，但是它的缺点是什么，容易产生误导和偏差，不容易收集真实的意象啊，这是问卷调查的特点，所以当我们都要在不同的地理地去收集，快速收集需求的时候，可以考虑什么，有没几点了。

或者是变进行我们的需求统计的时候呢，可以使用问卷调查啊。

标杆对照arm就讲了，标杆对照大家都知道吧，就是当我们在初期去收集需求，我们不知道怎么做的什么呢，我们可以使用标杆对照来先做出，收集出高层次的粗略需求对吧，那么就像在中国市场啊。

在中国市场我们要做新能源汽车，那么它的标杆是什么，魏小李对吧，比亚迪特斯拉，那么，我们至少应该什么啊，续航最起码得500km以上对吧，然后得有智能驾驶对吧，外形要酷啊，空间要好，操纵也好，都没有好。

这是在中国市场最起码的，然后才去细分，所以我们在标杆上，如果这些标杆属性都做不到，这些需求都满足不了，那么我们的车卖出去是没人要的，对吧啊啊如果我们说啊，我们走低价路线，那么你的标杆就变成了五菱宏光。

你走低价路线，你得做的比五菱宏光更便宜，你能做到吗，很难好，那么这就是标杆对照啊。

好那么我们在收集完需求之后呢，我们会对需求进行取舍和分析。

那么他们会涉及到决策方法，投票我们有一致同意。

多数同意和相对多数同意啊，那么这个大家都容易理解，我就不再赘述了。

对吧啊，注意不同的投票决策机制都有它的好处，一致同意呢效率最低，但是呢分歧最小。

效率都不同意呢，最容易出结果，但是分期容易最大，各有其利弊啊。

举于场景，那么我们还会有一种决策分析，注意啊，多标准决策分析啊。

那么这是我们考试也经常考的一个工具，它叫motile criteria，Decision，making m CD m啊，请记住缩写叫MCDM，那么它是什么意思啊，我们将评判标准尽可能客观法。

用打分和权重的方式，对于所有的决策项进行打分，然后用分数来决定选择叫MCD，有同学不理解大多数同意和相对多数同意，什么叫大多数同意啊，必须同意人数超过51%啊，它用于yes or NO的这种决策。

相对多数同意是什么东西啊，我们用A方案比方案，C方案，可能这三个方案呢投票很接近，但是以得票数最多，比如说A方案得了40%，B方案得了35%，C方案得了25%啊，得得也得了35%，那么我们选的是A方案。

但是没有一种方案是超过50%，但是他是得分得票最高的，我们就选A方案啊，这个叫做相对多数，明白了吧，那么MCD我们回来了啊，MCDM的它的使用方案是什么，我们我们当有备选方案的时候，用于选择各个备选。

用于得出各个备选方案的得分，然后呢我们可以选一个，也可以选多个啊。

这是MCDM的好处，多标准决策分析的好处好。

那么例子呢因为时间关系我们都不过去啊，那么当我们收集需求之后呢。

如果需求比较复杂，我们接下去就会使用亲和图来进行需求的亲和，所谓的亲和就是指什么分类进行分类啊。

进行分类，那么我们这里有一个分类的例子，大家可以看一下啊。

这是我上课就讲这个分类的例子啊，那么我们如果不用这个例子啊。

这个例子很有意思，你们可以自己去看一下啊，那么我们也可以用其他的分类。

比如说呃。

啊比如说我们假期周末去哪里玩，也可以分类对吧，周末怎么过，我们可以分类，可以分为什么出门不出门出远门对吧，可以选择什么，我在外面一天，外面两天啊，也可以选择在家是躺平还是做各类家务。

不同的方式都可以进行亲核，因为通过亲和之后，你可以进一步分析，哪一种方案或哪一种需求是你更想要的。

唉有同学问多标准确的问题的重点是什么，诶我不是说了吗。

用尽可能或者相对客观的打分来做决策，并且可以选一个。

因为有投票分析的排序，那么他不是yes NO的角色，而是什么啊，有多个选项可以选一个，或者选多个的这种决策啊，上课注意听讲啊，因为我上课还是语速比较快的。

知道吧，但是我尽可能给你们多讲一点。

啊但是所以如果同学们如果没有听清楚，还是可以叫我重复的啊。

好那么这就是我们的清河图啊，清河图是用啊分类的方法进行进一步筛查。

进一步分析它可以用于收集需求。

也可以用于什么啊，收集缺陷也就是进行什么质量控制，它可以用于收集需求，也可以质量控制啊。

这个请注意或者质量管理对好，那么思维导图也可以用于干什么，收集需求啊，这些都是收集需求工具，那么后面就没有讲了，那么讲一讲这个可能没有讲过，民营小组能否举个例子，有同学举什么例子啊，那好吧啊。

有同学说那个多标准决策分析。

那就多标准决策分析啊，很简单，我们要购买健身器材。

那么健身器材对我们来说，有各种各样的各种各样选项，有你瘦腰肌，跑步机和乒乓台，然后呢它里面有各种选选择，标准成本吸引力，风险维护，占地变卖价格等等对吧，然后我们对它进行什么权重进行打分。

最后打分打下来之后呢，就得到了得分最高的第二和第三的，那么如果我们只能买一样，那么我们就会买得分最高的，如果我们能买两样，那么就买第一最高的和第二高的，这就是多标准句子分析很简单。

这是一种相对比较科学的，我们在生活中相对比较科学的，还有一种判断，判断方法和决策方法啊，OK这个我本来以为这个是比较简单的啊，有同学问我得给大家解释一下。

好吧好，好那么我们继续讲民营小组，什么是民意小组啊，民意小组指的是我们头脑风暴当中，注意啊，你们其实只要具有特征，头考试的时候可能选就行啊，头脑风暴当中，如果我们头脑风暴呢参与人数较多，我们的创意较多。

创意的需求收集较多，那么我们会在这个当中呢使用小组投票的方法，对一部分创意进行排除，留下一部分创意进行深入讨论和达成一致，所以民意小组是一种什么，有舍弃，通过投小组投票来进行舍弃和深入挖掘的一种。

头脑风暴的需求收集技术啊，那么它和头脑风暴不同是什么，头脑风暴是不会舍弃的，在需求数据是不会舍弃的，但是呢人如果参与比较多，他效率比较低啊，明白了呃。

呃对对，穿越低，那么头脑风呃，那么呃民营小组呢它是有舍弃的，效率会更高，效率会更高好，这也是一种需求收集技术，那么还有一种需求数据就很常见了，就是通过观察，暗中观察来发掘需求啊，诶我发觉安装发觉之后。

比如说我蹲在这个工厂门口蹲了好几天，发觉什么这个工厂的人，很多人晚上下班很晚，但是没有东西吃，所以我决定什么晚上到这个工厂门口去，开一个什么呃一呃呃黑暗料理夜宵铺子对吧，然后赚他们一笔，这。

就是一种观察，通过观察发现需求啊，好那么接下去一个需求工具啊。

这些工具其实考试都有可能会考到啊，所以大家知道一下。

就是对于考试来说，对于平衡我们的学习来说，你不用对他这个工具怎么掌握非常深入，但是你要知知道它的概念啊，那么引导式讨论会就来了啊，引导式讨论会的这三个主要工具在PMBOK，第六版是考的非常少，不考诶。

这第七版他又提了，很很讨厌啊，那么这必须得说一下，第一种叫做联合应用开发，一般用于软件领域，叫joined the application development。

它指的是什么，将需求方，客户和开发人员放在一起共同讨论这个开发，以加快开发，减少反馈周期和反馈耗时来加快开发，这种叫联合应用开发，相当于甲方和乙方组成联合团队。

去开发某样产品，在软件行业特别多。

但是在其他的行业一些领域当中，特定领域当中也也很应用啊，也可以用叫做jd joint application development啊。

一般用在软件领域比较多，所以它application第二种叫质量工程展开啊，给大家看看图。

所谓的质量功能展开呢，是将我们的用户需求啊啊。

和实际上我们的质量特性。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P21：7-3项目范围管理 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

需求进行两两的结合。

对他们的可结合程度进行打分和。

结合的效果进行打分，打分之后呢进行分类统计汇总，对于那些得分最高的，最能满足用户需求的那些特性。

我们将在产品设计当中予以保留。

这种就叫做质量功能展开，叫做框quality function deployment，指质量功能展开，OK明白吗，他就是这样一个将特性和啊。

这特性和我们的用户需求进行结合，来选出最有意义最有价值的特性的一种啊。

质量规划和设计需求设计方案啊，这叫QFD啊，这是第二种引导市场或者第三种工具。

包括什么用户故事啊，注意用户故事呢就是说什么在敏捷当中。

我就经常有他的描述性什么，我是谁，我想要什么东西以达到什么商业目的啊，我是叉老师，我想要你们通过pp来提高我的圈内生了啊，我带的学生通过的P考试越多，那么我的名声就越小，我的生意就越好走对吧。

当然是学校生意啊，我只是学校给学校打工。

就这个意思明白了吧，所以这个呢就是我们的引导式讨论会啊。

是一种需求收集工具，那么接下去呢我们会讲一个叫需求展示啊。

那么讲需求展示呢就讲到这里。

PP里面讲的东西都比较粗糙啊，大家请记住PP里讲的很多东西比较粗糙，其实需求管理分为什么，需求收集，需求整理，需求反馈和验证和需求的这种定义就是什么，需求首先要从呃我们的干系那边收集过来。

接下来呢我们对需求来进行整理，然后整理出一个什么啊，从一个非常主观的不明确含糊的需求，变成一个什么清晰明确的一个需求，然后反馈给需求的提出方去验证，这是你想要的吧，对吧啊，就比如说啊。

比如说呃呃你的老板给你十个颜色吗，啊那么你就跟他说，诶老板这是你你要你要的这个烟，还是给你烟，地上就得打个火对吧，这就是验用行为反馈给你的老板验证啊，你的需求是什么。

是不是给你递商之间再给你打个火对吧啊，那么老板点了点头，是的啊，那么你就给老板递上烟打个火对吧，这就完成了一个需求的收集和定义，那么这个就是需求，这个就是需求管理当中，其实我们是四部。

那么系统交互图就是一个什么，需求反馈的一个工具，就是尤其是用在什么，我们的工业设计和it设计当中，我们给用户设计了一个系统，然后要给用户展示，人与系统之间是怎么进行交互的，来可用户确认一点。

这是你想要的系统吗，啊啊可这可以看作是一个什么概念性的原型，你可以看成是一个概念性的原型，这是你想要的想要的系统吗，如果是的，我们按照这样一个规划方式继续，如果不是，请告诉我哪里不是。

我们继续进行改进啊，这是一个需求反馈的工具，叫系统交互图，OK明白了吧。

好继续往下讲，那么我们在需求的管理当中。

经常会遇到一种场景，就是用户表达不清楚啊。

表达不清楚啊，他想要什么啊，比如说啊比如说你问一个啊男生啊。

你想要一个什么啊，你想要一个什么样的对象，那个男生跟我说，我喜欢温柔的，善良的，善解人意的啊，得得得得得啊，那么这个时候呢你懵逼了对吧。

什么叫温柔善良这个东西，这怎么定义温柔善良呢，然后你只能跟他说啊，你喜欢林志玲那种类型的，还是高圆圆那种类型的，还是迪丽热巴那种类型的。

对吧啊你啊你往哪种类型去靠。

这个其实就是一种原型啊。

你想要的那种类型是哪种类型啊，啊你会，然后那个男生跟我说啊，我想要迪丽热巴那种类型的，但是比他呢啊更加啊啊贤淑一点啊，更加文静一点对吧，然后呢，我们在初始的原先基础上再进行精细加工。

然后呢加工捏出来这个人之后说啊，这是你想要的那种类型的吗，是的啊，然后告诉你，对不起，这种姑娘早就被人抢光了，哈哈哈哈哈哈哈啊。

所以原型法啊，我们开玩笑的开玩笑，原型法的英文叫做prototypes。

它是用通过用呃。

嗯是预先设计的，由粗到细啊。

由由粗到细，有同学说啊，等会再回答，如果有问题再问啊。

由粗到细，由概念到具体的这样的过程，慢慢慢慢的将用户的啊需求，从表述不清到表述清楚。

这样的过程叫原型法，它分为抛弃型原型和眼镜型原型。

这两个都可以用，早期可以抛弃啊，你像高圆圆呢。

还是要迪丽热巴的，对我要迪丽热巴的高圆那个就抛弃掉啊，然后呢迪丽热巴的那个圆形技术再改进一下吧。

啊用于减轻需求不明确带来的风险。

所以原刑法也是风险减轻的一种具体方法。

而不是一种具体策略，它是风险减轻策略的一种具体方法。

叫做原型法，明白吗，它的背后的思想是什么。

渐进明细，从粗略到详细，逐渐明晰。

你的许褚。

啊OK明白了吧，然后原型它只是原型。

最终你在创造可交付成果或者确定需求的时候，仍然需要进行技术性的落地啊等等这些东西啊。

圆形发音的手绘图啊，同学啊，注意你表达了所谓的原型法一定会产出手绘图，高保真图什么啊，中保真图，这个，这，这这些东西只是特定行业的圆心法的一种称谓。

不一定所有行业从你的描述法当中，描述的方法当中。

应该是你是属于啊，IT互联网那种那种方向工作啊，不是所有的很多的行业都会有原型法。

但是不是所有的行业都是你这么说，但是呃都会有类似这样的概念啊。

从不精确到精确，从粗略到详细的原型。

到最终最接近最真实产品的啊，就是你像所说的高保真原型。

高保证券已经非常接近最终产品。

那么高保真原型和和最终产品主要区别是什么，高保真原型只是帮你捏出来的，它并不一定能够生产出来或者能量产出来。

他要考虑到一个落地和落地成本，落地难度。

落地技术问题，成本效益的有问题啊。

好那么这是原型法啊，那么最终我们会将收集来的需求落到两个文件。

注意所有的需求都会落到需求文件当中。

但是只有符合smart原则，并且能够达成项目目标的那些需求。

才会选入到范围当中去，成为基准的一部分。

观察和交谈不是这就注意观察。

有同学问观察和交谈，它是一个需求收集工具，指的是什么。

我观察的目的是什么，不是看你做的好不好，而是看你这个做的过程当中。

或者行为的过程当中，能够产生什么样的潜在需求啊。

那我们还是举那个例子啊，我们讲观察调查，举个例子。

我蹲在厂门口观察工人，晚上九点下了。

晚班出来，很多工人都饥肠辘辘，想吃东西，这就收集出了一个什么夜宵需求。

如果我换一个角度，我是一个厂长。

我蹲在厂门口看工人，九点钟出来之后还有精神干活。

那么我发觉什么，他们的工作效能还可以再压榨一下。

我是一个黑心的老板，明天就宣布什么工厂十点钟才下班。

这是监控。

明白了。

工作内容不保啊，举个例子啊，举个打工人。

打工人很心酸的例子啊，好那么这是需求，那么需求是。

就是说我们在需求文件当中所描述的需求，应该是统一格式的啊。

统一格式的这种描述的那么多，但是在需求文件当中。

需求未必都会进入范围，但是进入范围的需求，一定会被记录在一个东西呢。

叫做需求跟踪矩阵，这个就进入这个表格就意味着什么。

我们向客户承诺，你这个需求我们肯定不会做啊，然后呢，我们用这个举例来跟踪这个需求的实现过程，已被已被什么相关方问我啊，这个需求做的怎么样啊，有没有做完啊，落实到哪里啊。

那么我们可以根据需求跟踪矩阵来查看啊，向相关方证明我们的需求做还是没做。

所以如果我们出现了可交付成果当中。

应该有某个需求而没有做出来的，我们首先查看什么，需求跟踪矩阵当中有没有去落实做，如果这个需求连需求跟踪矩阵都没有出现，说明什么，这个需求根本没有被挑选入项目范围当中。

我们就认为这个需求本就不应该做啊，然后相关方呢，可能我们该技能跟我们什么出现了误解，他觉得应该做，我们觉得不应该做啊，所以他也就根本就没有跟踪，没有纳入范围内，也就不用跟踪对吧。

这就是需求跟踪矩阵和需求文件好。

这是我们讲的收集需求，收集完需求之后，我们就进入定义范围。

定义范围其实很简单，只要输出一个文件，项目范围说明书啊。

那么这里我们会再详细讲一讲，范围和需求是怎么转化，范围是客观描述啊，比如说举个例子啊，茶老师肚子饿了，我想吃东西，这是个需求吧，我肚子饿了，我想吃东西。

这是需求吧，那么我们的项目范围是什么，给叉老师提供一碗蛋炒饭。

那么这碗蛋炒饭里面应该有什么，包含多少克的蛋，多少克的饭，用多少克油的吃。

有有有多少个油，然后这个饭炒菜总共有多少种啊，那么这相应的这些提供的内容就是什么，我们的范围也有同学问啊，这个问题挺好，有同学问会不会存在纳入需求跟踪矩阵的需求，在没有完成中途提出不要了，走变更可能了。

这可能也会，也会从那个什么需求跟踪理论当中啊，预期数，但是一般我们不会把它擦掉，我们会记住这个需求半途被客户中途取消掉啊。

会有这么个结果啊。

这个问题非常好啊，但当然了，这个考的可能会比较少啊。

但是这个问的没问题啊，那么我们在定义范围的时候呢。

就会用备选方案分析，注意定义范围，为什么被会会有备选方案生成和备选方案分享。

是因为我们同样实现用户需求。

可能会有不同的范围啊，我们继续拿前面那个例子，超老师肚子饿了，想要吃饭，而且肚子饿了。

我要填饱肚子，我可以你用一碗蛋炒饭满足曹老师的要求，我可以用一碗面条满足唐老师的要求，我也可以使用什么啊，方啊饼干啊，不是方便面，OK1碗方便面或者是饼干满足他。

那么这就是不是多种备选方案，不同备选方案是不是意味着项目的不同范围。

那么取决于你的取舍对吧，比如说我我对我来说。

我现在只想快速填饱肚子，越快吃到嘴里越好，那么我可以选择什么视频看啊，我想吃的舒服一点啊，啊不要那么垃圾食品，我可能去吃个蛋炒饭对吧啊，我想吃的爽一点啊，晚上我也不考虑健康不健康，吃的爽一点。

那么我吃个泡面对吧啊。

不同的备选方案可能会导致不同的项目的范围。

这能理解吧，那么我们对于我们用户所要求的可交付成果的，这个产品进行分析，也能得出项目范围啊，那么这种场景往往是什么好，我们对于已经明确在项目的规划阶段，已经明确定义了产品是什么样的时候。

那么我们可以使用产品分析，来从它的产品结果上倒推出，要实现这样的结果，我们需要做哪些范围，好那么就比如说什么啊，中国人要想什么登月人啊，有人登月，那么那么一定倒退是什么，我们需要什么。

我们需要大载荷的火箭对吧对吧，长久对吧，那么要想发射成功，长久需要什么，我们现在有之前的火箭的技术准备对吧，我们需要绕月，然后呢无人登月对吧，然后通过产品的一步一步分析，我们就可以显现出来。

实现这个东西需要哪些哪些哪些东西，这就是一个范围的，相当于倒推，从结果向这个所有领域的一种倒退啊，这就是产品分析啊，那么这个社会重要才行好，那么最后我们会将需要做哪些注意。

我们前面讲了，有些是用户看得见的，有些是用户看不见的，通通呃，需要实现哪些注意啊。

这个表现不太好，需要实现哪些东西，有些是用户看得见的，有些是用户看不见的，通通通进入到一个很重要的文件，叫做项目范围说明书啊，它里面有这些东西，请注意啊，这个考试经常会考它里边是什么。

对于项目范围和主要可调成果的描述，以及假设条件和制约因素。

这个假设条件，制约因素，就比项目章程当中的假设条件和制约因素。

更加详细和具体啊，可能不一样，但是更加想是贴近具体工作层次啊。

那么范围说明书里有什么项目范围，描述这个表示的表示啊。

它虽然叫定义范围，但其实是描述，那么什么叫描述啊，我们做什么和我们不做什么的一种表述啊。

注意项目范围，有时候你要说你做什么啊，要完成什么，完成什么，完成什么，可能是可能是比较难的。

但是你可以反过来说，我们不做什么，我们不做什么，我们不做什么，反而是比较容易表达啊。

所以项目的边界在哪里，我们可以用做什么和不做什么结合在一起。

去描述项目范围。

说的一个作用就是描述项目的工作边界在哪里。

啊这会他会写明哪些工作不属于项目，明白了吧，第二他会写明项目中的可交付成果，第三他会写明验收标准，注意这个验收标准要不要和客户达成一致，要不要和我们的与客户签署的合同，里面保持一致，要不要。

这个标准要不要保持一致，非常好，就不要保持一致啊，所以项目范围说明书在制定完成之后，一定要客户签字达成一致，这个是要点啊。

如果不达成一致，双方的认知不一，我觉得这个事情该做，你觉得这个事情不该做。

来了就会产生分歧，明白了，这是很多题目的考点之一，就是没有就范围说明书达成一致啊，那么验收标准，那么验收过程在哪里定义的，在项目范围管理计划当中定义验收过程，验收标准由项目范围说明书定义啊。

啊那么最后是我们的除除外责任，第四项是除外责任啊，就是天灾人祸不包对吧啊，啊，就像就像比如说你跟你跟那个什么保险公司，签了个合同对吧，车辆进水是包赔的，进水之后发动机二次启动就不赔了，对吧好。

所以要防止车辆二次发动机熄火，一定要注意什么啊。

不要开启，雨天不要开启自动启动，自动启停会自动给你发动机二次启动啊。

完蛋了，然后再次进一次水，那就不保修，保险公司就不晚。

好好这个文件非常重要，是我们跟客户达成一致。

那么我问你们，如果在预测型的项目当中，我们没有跟客户就项目发挥说明书达成一致。

后续可不可以去进行WBS的分解，可不可以进行活动的安排和排序，可不可以做。

可不可以，对记住不可以不可以，请记住不可以啊。

一定得放个说明书，签字确认了才能后续工作做。

因为如果不达成一致，后面的工作可能都白做啊，预测型是的是定义好。

但要达成一致，你所认为的应该做哪些，和客户应认为应该做哪些要达成一致。

所以项目范围说明书要签字。

都签字确认明白了吧，啊题目要听清楚啊。

好那么有了项目，但是项目发布说明书，我们也知道是渐进明细的啊。

它是渐进明细的，所以他呢一开始是只是描述什么做什么，不做后续呢。

我们今天就知道啊，他做的里边里面的详细内容是怎么样的。

但是不会超出那个做和不做的边界啊，这叫间距明显。

好那么接下来的工作就是创建的BBS啊。

注意创建WBS创建完成之后呢，我们就得到了范围基准。

项目范围基准，但是这部分WBS呢，现在PNP考试呢考的就比较少了啊。

我们只是介绍一下WPS呢，就类似于像这种树状的这种结构。

我们将项目发挥说明书是最顶层的，项目发挥说明书逐层分解。

分解到最底层，最底层是什么啊，我们称之为工作包，也就是说最短可以在八个小时之内完成，最长不超过80个小时。

能够完成的这个特定工作结果，我们称之为工作包。

注意啊，它是一种结果，它是一种结果，那么这样的分解叫对工作的详细分解，称之为WBS分解。

WPS分解完之后，又以便于我们对它进一步分解。

得出执行的过程，我们称之为活动进度，那一章再会讲啊，所以WPS分解是我们建立基准的，非常重要的一环，哎来了，我这个也是网上说的敏捷型，不存在WBS敏捷型，也不存在预测型所谓的活动。

但是敏捷当中有什么有任务啊，有task，但是没有活动。

对吧，所以我们这里讲的默认都是什么预测性。

敏捷是另外一套玩法，我们会在敏捷专题会讲啊，不要急，但这个问题问的非常好。

good啊，WB是最底层，我们称之为工作包工包。

好，那么WBS的分析当中呢，我们会有一个工具叫decomposition啊，这是我们现在项目管理当中篇和第七版当中。

一个被提升了更高的工具叫做分解啊。

就是化大为小，化繁为简。

分解，我们将项目范围说明书逐渐分解，分解分解分解到最细小的每一个具体结果啊。

就比如说一部车啊。

我们讲项目范围说的时候，我们是开发一部车，那么它分解最后的每个结果是什么。

这个车上的每一个零部件都有可能是个工作包。

但是最终如何去生产出来，这个车上的零部件是我们的什么，是我们的具体活动过程，但是我们只要知道，如果我们分解出了1万个零部件，我们把这1万个零部件都生产出来了啊，都制造出来了。

那么我们就可以把这1万个文件拼成一部车。

这就是分解的过程。

啊那么WBS的编排方式呢。

P已经不考的，可以看一下啊，可以按照阶段分解，如果我们的阶段比较多。

可以按照阶段分解，如果可交付比较成成果比较多呢，可以按照可交付成果来分析。

有同学问WPS是否可以应用到多项目，类似于字典的，可以啊，注意可以，但是这个会比较复杂比较复杂，WPS分解可以用于什么项目级的分解，也是可以的，但是这个就分解的非常的复杂了啊。

我们一般不会这样，除非真的有比较啊。

那么规划包括空账户呢，知道一下规划包呢就是比工作标高，但是比空置账户低的啊。

一类工作包的集合用于什么打包啊，就相当于打包打包控制账户指的是什么，这一类活都归啊。

或这一堆活都归为这一组人干，我们将这些活扔到这组人的账户里面去，可以对他们进行绩效考核。

所有人的公职账户的工作内容加起来，就是整个项目的工作内容范围啊，所有控制账户的总和，就是整个项目的所有的工作范围，怎么个意思好。

那么WBS分解呢，我们一般前面讲啊，大家可以看到就像类似于像啊。

前面讲这种才会分解，那么在敏捷当中呢，我们不讲分解。

但是敏捷有类似的分解啊，我们会有initiative。

story task和sub task这种文章啊，就是说我们也会有什么宏大的叙事啊。

较大的场景啊。

具体的故事内容和每一个故事之下的任务。

甚至是子任务来形成分解，这是敏捷当中的范围的分解。

但是他呢并不严谨。

意义上对于我们的5w vs分解啊，这是取决于需求的大小，需求越大，我们就块越大，但是我们一定会把也会把什么大块的需求。

不利于实现剁成小块，最小块的可以实现的过程啊，那么从story到task的过程，其实就是一个什么，从需求转为实现过程的一个实现动作啊。

它中间其实也跳过了范围，OK这个不用类比啊，大家只要知道一下敏捷。

到时候怎么去进行分解就行，那这就是一个WBS分解的一个例子啊。

第一层，第二层，第三层，第四层啊，其实这后面我们后面会拿这个图去看的啊，我们在WBS的工作包下面不是分解，是活动吗，我们还要继续进行分解，一个活动，两个活动，三个四个五个活动。

我们完成这五个活动就能实现这个交互。

这就是WBS分解，那么WBS分解完之后，对于里面的每一层WBS不。

无论是它是不是底层的工作包，都会授予一个编码啊。

WB4编码诶，有同学问啊，工作包括活动啥关系啊。

诶这个问题问得很好，可能如果同学不问问题的话。

可能感觉讲的比较快，那么问了问题，那么我们很好，那么我们就稍微详细讲讲。

工作包是一个结果最小的一个结果，比如说我们还有前面讲一部车。

假设我分解出1万个零件，每一个零件是一个结果对吧，那么比如说我们分解出有一个零部件，是一颗螺丝，螺丝是一个客观事实结果要生产出这个螺丝。

需要做几步动作和活动过程来生产这个螺丝。

它是一个过程，比如说第一，我们要从原材料的那个那个那个那个啊。

钢棍上去截下去。

截一小段的什么我们的钢材啊，这是第一步动作，第二步呢。

我们要对这个螺丝来进行机械车床加工对吧，第三步呢这个螺丝加工出来之后呢，我们要对应进行什么抛光膛线对吧，这三步做完之后呢，我们就得出一个结工作的包的结果，就是一颗合格的螺丝啊。

所以就像有同学说的一样，工作包是一个结果，活动是实现结果的，一步两步，三步四步，五步六步。

明白了他是个过程，可明白了，你们就从螺丝是怎么产生的，去思考一下就可以了好吧，但是这个关系你们得明白啊，有同学提，我就说一下啊，这个东西得明白，虽然这个现在也考了。

也没有以前多了，但是该明白的明白好，每个WBS在我们的分解的层级上。

都会有一个编码啊，包括以后每一个活动，其实它有编码。

活动的编码和WBS的编码，其实是会联系在一起。

好那么分解的是否适合这个现在不怎么考了。

反正你们看这个，你们自己看一下就行好，那么最后我们有了项目范围说明书。

有了WBS。

还有一个东西叫做WBS的字典，它是什么东西啊，对于WBS的详细描述啊。

对对WPS详细描述。

啊在这里对于WBS当中的详细描述。

各个层级包括工作包在内，各个层面详细描述。

称之为WBSC，因为它里边WBS只是一个名字吧，一个曾经为一个名字。

对于这个名字背后的含义，我们对其详细定义和描述称之为WBS字典。

包括什么，编码是啥，它的内容是啥。

有什么最细节的假释条件和质因素啊，谁来负责干这个事情啊。

里面包含哪些活动，这个这两部分要等到什么进度规划结束之后。

反过来填这一部分所需资源呢，要等到资源规划完。

反过来填成本估算了，要等到成本估算完之后，反过来再点质量要求是质量上限啊。

所以这个其实就是什么，定了范围才能确定其他的其他的规划做完呢。

又补充完整范围的相关内容啊。

包括最细节的验收标准，这个要和我们的项目方面保持一致。

这些东西WBS的相关内容呢全部定义好了。

那么就可以合成最终的什么，最终的我们的终极宝物啊。

范围基准范围基准其实是由项目范围说明书。

WB和WBS词典三块东西共同组成。

范围，记者，它从整体分解和细节定义。

来精确定义整个项目的范围及其实质内容。

这个就是基准，为什么叫基准，你在实际创造可交付成果的过程当中。

时刻要拿你的当前可交付成果。

与我们的模板相当于样板进行对比啊。

这是我们的一个标准样板件，你生产出来的其他可调成果要和标准样板间比。

有没有比他做的大了，做了小了。

做了歪了，如果有大有小有Y说明你的范围就跑偏了。

这是用于给你进行校验，到底你完成了没完成少完成了多完成啊。

这就是范围基准。

明白了吧。

好那么我们制定完了范围之后呢，接下去就确认范围。

确认范围其实比较简单，就是客户验收，那我问你们在这个子过程当中。

你们以你们的工作经验啊，你们有限的工作经验，你们认为有同学又来举例子，这个很空置账户和规模和规划包很难举。

诶，其实这个现在考试考的很少。

给你们给你们举个例子吧，其实这个现在考的不多啊，所以我们节省时间就没有说。

那么你们要问啊，那么什么是规划包啊啊那我举个例子。

比如说呃我们要搞。

比如说我们学校宿舍要搞卫生，每一间宿舍呢都要拖地啊。

都要完成地表整洁，墙面整洁和什么和桌面整洁对吧。

然后呢，我们所有学生开始了吗，呃呃的教室啊，教室啊，那我们所有学生呢就开始什么啊，所有学生就开始什么啊，分组啊，我们分为墙面组，桌面组和地面组。

墙面组负责所有的墙面清洁，地面组，所以负责所有地面清洁。

我们的桌面组，所以负责桌面情节，那么我们就形成了三个控制账户。

当我们把三个控制账户当中的，所有工作全都做完了。

那么木门其实就完成了项目的所有范围对吧，这就是控制账户，它其实是对于考核，比如说我们一共有十间教室。

一间教室当中，我们墙面一共有什么，有四面墙对吧，组成四四面墙对吧。

顶顶上查不到，就算四面墙，那么我们时间教室一共多少40面墙啊。

那么我们在啊墙面组同学的空战物理，就是有40面墙的相应的工作内容要做啊，那么地面组也一样对吧，我们有啊十个教室，那么就十个地面要去拖地啊，桌面组呢我们一个教室，比如说有20张桌子。

十几张桌子就是200张桌子的桌面要去擦对啊。

这就是桌面啊，这就是控制账户，明白了吧。

那么什么是规划包呢，就是比如说啊什么是规划吧。

就是我们可能什么我们换个例子啊。

换个例子规划的，比如说我们要搞绿化啊，我们每每幢楼在盖完楼之后。

是不是都要搞绿化嘛对吧，那么我们是盖完一幢楼搞一次绿化，还是所有的楼盖完了一起搞绿化。

肯定是一起搞绿化，所以搞绿化的这个事情，比如在楼盘开发当中搞绿化的事情。

是不是虽然每幢楼都有自己的专属的绿化对吧。

但是搞绿化这件事情，是所有的楼的绿化集合在一起做的。

它可以提高效率，所以我们会有一个规划包。

叫做这个楼盘的绿化工作，还是集合了很多来自很多工作包当中的，包含的绿化工作，或者不是工作方，和很多我们的分析结构当中的绿化工作，合在一起啊，集中做那么氯化呃，呃绿化团队会专门负责所有的绿化工作。

那么就避免了什么，我们的工作中分类什么啊，你是一号楼，一号楼得配备什么建筑团队，得配备什么装修团队，得配备6号团队，2号楼还得配备建筑团队，装修团队和6号团队对吧，我们把它捏在一起做。

那么这个就明白这个意思，因为篇幅和第六版，对规划报的这个定义也很模糊啊，这是我个人的见解，考试也没怎么考，我只能给你们要，没问题，只能给你给你们举个例子，能明白了吗，好那么我们继续回来啊。

继续啊，但是有问问题就问啊，有问题就问，我们上课是这样的原则。

尾号317同学，你这个理解还是不对，我给你举个例子，白举控制账户是什么。

我们有很多工作，我们很多工作，结果有一组人或者一个人来负责。

我们把这些工作的工作，全都扔到他的控制账户去，这就是他应该完成的事情。

所以空置账户下并不一定只有一种工作包，规划包里面呢是放在一起做会更有效率，它也不一定是一种，也可能是多种。

取决于你放在什么东西，放在一起做会更有效率。

嗯OK啊嗯好，我们时间关系就不再继续解释，有问题跟我们群里来聊啊，就在问，那么确认范围当中，我们前面讲了啊，有个问题被打断了，确认范围当中最主要的一件工作是什么，这个是考试要记住客户一定要签字。

画押签验收通过一定要签字确认啊，那么考有些考试当中考题就是这样。

我们通过了验收，但是在客户那时候又不认账的关键是什么，在确认范围的过程当中，没有让客户书面确认啊，验收主要通过什么。

对于可交付成果的检查来最终书面确认。

达到了我们的验收标准，可以进行移交啊，这是确认范围的一个重要内容，其他的就没什么好讲。

那么确认范围的依据是什么。

依据就是我们的范围基准，包括我们的项目范围说明书啊。

里边的验收标准，执行范围，管理计划当中所定义的什么验收流程。

和验收方法，我们有时候呢是什么一次性全验光，也有可能是什么，做多少验多少，也可能什么定期验收，这都取决于范围管理计划啊。

好那么这个呢现在这个是九个啊。

那么最后一个呢就是我们的控制范围，我们的控制范围当中呢，就是什么将日常当中我们的可交付成果的啊。

生产执行状态与我们的范围基准相比较。

来得出当前的项目的啊。

工作范围是变大还是变小。

是满足还是缺失，能，这个能听得懂吗啊，就是说我们应该达达成100项功能确认范围，就相当于验收对确认范围就是验收客户验收，而且叫客户验收，因为还有一个内部质量控制，就是什么内部验收啊，两者验收啊。

就是可以，如果有些情况下是可以放在一起做的啊，那么控制范围是什么，拿我们的范围基准与实际生产相比较，看看做的多了还是少了。

比如说我们应该做100个功能，你实际做的过程当中呢，你发现只实现了98个功能，那么还差两个功能，这就是范围变小了啊，或者说我们本来应该实现100个功能，结果你给客户做了个120个功能，一问下来呢。

客户没要求你自己给客户多做了20个功能，这就是什么镀金对吧啊，所以控制范围可以用于发现潜在的什么范围，蔓延和镀金啊，那么它会使用两个工具，一个叫做偏差分析，一个叫做趋势分析，那么什么叫做偏差分析。

就是今天我们上课最后两个基础概念啊，我们课后练习题就到下一次再做啊，什么是偏差分析啊，基准相比你是高于基准还是低于基准，还是正好等于基准，对于控制范围来说，正好等于基准是最理想的情况。

对于控制成本和控制进度来说，高于基准是越高于基准越好。

但是对于控制范围来说是正好等于基准。

是最好的对吧，我们做的东西既不多也不少，是最好的，和基准相比既不多做也不少做，这是最好，这叫做偏差分析，什么叫做趋势分析啊，就指情况正在变得好和坏。

根据过去的一贯表现来预测。

未来会变得更好还是更坏的啊。

这个在控制范围当中不太容易打比方，我就可以换一个比方的啊。

就是说小明呢考试100分的考试呢，这次考了50分，那么它的偏差分析是好还是坏，这是第一问，第二问，小明上次考试考了40分，这次考了50分，那么它的趋势分析是好还是坏，这是第二个，请告诉我。

这是今天的最后两个问题。

嗯这是TM，好非常好啊，可以很容易得到一个结论，按照偏差分析来说，它仍然没有及格。

偏差是不好的，但是呢正在逐步改善趋势是好的。

明白这，所以偏差分析和趋势分析是我们日常分析当中，最常用的两种分析，OK好，那么这就是控制范围内，控制范围其实也没啥多讲啊。

平常分析对错没关系啊，好，那么这就是我们今天讲的范围管理的所有内容。

好吧啊。

那么今天的内容比较多了，我们讲了变更对吧，然后又讲了我们的一致性啊等等的规划，绩效与剩下的内容，然后讲了如何在预测环型，预测开发类型当中。

我们怎么样去做，一步一步去做范围的管理规划和控制啊。

这就是今天上课的所有内容好吧，今天上课内容有点多的啊，所以希望大家今天下课之后呢。

温习一下，明天不上课，但是明天最好明天呢大家预习一下进度管理。

因为进度里面的概念更加复杂一点，偏差是实际与目标之间的嘛，是实际与基准线，你可以认为是及格线，实际与及格线之间是正的还是负值。

实际减及格线好吧，那么我希望大家呢，呃复明天呢复习一下今天上课的内容，然后呢预习一下进度管理相关的内容，好吧好，那么今天上课又又晚了啊，又晚了，我们最近上课都很晚，因为我们第一次改版改了版。

所以讲的内容变多了啊，然后大家学习的内容也变多了啊，所以啊我免免不了有些东西会讲的慢一点，但是也是为了大家消化吸收，好吧好，那么这就是我们今天上课的内容，那么希望大家啊做好相应的分析。

那么课后呢我会跟我们的教务说啊，开放我们的范围管理这一章的练习题，供大家进行练习。

好吧好，那么这就是今天上课的所有内容，我们周四再见。

拜拜好好休息了啊拜拜，不要明天上课。

明天睡醒了就忘记啊。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P22：8-1项目进度管理上 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

啊准时开始，那么首先我们要做一些练习题啊，做一些练习题，第一道，项目经理发现计划编制期间，有部分范围没有得到定义，那么他应该怎么做，A继续编制项目管理，就因为工作范围未准备好。

必尽最大可能是工作范围得到定义，C等在工作方面得到定义之后，发布一个变更提向管理层抱怨啊，好应该选哪个，啊稍等A，C d，有同学问啥是计划编制，就是制定计划，做规划，制定计划就是计划编制好。

那么第一题的答案应该是什么，第一题的答案应该是B啊，第一题答案应该是B，为什么第一题答案是B啊，A继续编制项目计划，因为工作范围尚尚未准备好，那么这个呢可以因为我们还在编制项目的计划，所以可以继续编制。

可以，啊那么再看比尽最大可能是工作范围得到定义，那么这个表达也是可以的，但是A和B相比B更加积极啊，这是PNP考试当中有一个呃，有时候呢会有若干个，一不止一个答案是什么是正确的。

那么这个时候呢我们会选择一个最积极的，最有效的答案啊，那么C工作范围得到定义后，发布个变更，那么我们还在进行制定计划当中，所以不需要变更，什么时候需要变更案，我们制定计划制定完了，然后得到批准了。

再去改变它，那么这个时候是需要变更对吧，你说如果我们还在编制当中，我们要改进或者是得到定义之后，直接把它更新上去，就可以不用走边公路啊，D就更不靠谱了对吧，所以第一题答案是B啊，第二题。

阿米特负责软件项目，项目初期客户认同项目方位说明书内容，可是交付了之后呢，验收了之后呢，客户要求增加一些功能，阿密特与客户一起寻找项目规划是有哪些功能，比考虑以后做的更好。

对该项目目前的现状哪个是最佳描述，A镀金比范围蔓延，C他向他向方案分析及适度差异，好回答题目啊，我去稍微开一下空调吧，有点闷热闷热，稍微等会你们做你们的题目啊，好我来了，应该选哪个啊，哎这个就考了。

这个就考到我之前给你们讲的，什么是范围蔓延，什么是镀金，对不对，所以第二道题大部分同学是做的是对的啊，是选B啊，第二道题目选B方位蔓延，那么为什么是因为我们没有主动给客户做，但是客户呢在验收了之后。

反而要求我们更增加这些功能，所以这是一种范围蔓延的表现，我们客户要求我们做原来约定的那些东西，就是范围卖啊，有同学说艾米特与客户一起寻找项目规划，是因为功能并考虑一下，做这个是一种分析。

但是我们没有给客户去做东西，所以这个不是镀金啊，做工作之外的事情不一定是镀金啊，那你们概念不要搞混啊，尾号5431同学啊，这不要搞混，我们讲范围，方圆镀金指的是什么，我们做范围约定之外的东西。

叫做范围蔓延和镀金，那么区别在于，镀金是我们主动要求做的范围，半圆是客户强迫我们做的，那么C和D根本没有这种说法啊，我们上课没有说过的，一般都不存在，好第三题，把范围控制的成果是什么。

我们控制范围会得到哪些成果啊，这个题目就比较的以前老的传统的节目，有时候会按照这么说啊，相当理论化啊，我们稍微想想，其实这个题目是非常简单的，就是纯粹是理论对吧，好，第三题选什么，范围控制的成果。

我们上没上上课讲，没讲过控制范围是干什么的，有没有讲过，控制范围，是将当前项目的范围现状和我们的规划范围，的规划设定和基准相比较，看当前的范围是做大了还是做小了，如果做得大了或者是小了，我们要进行干预。

进行干预就要干什么啊，进行变更请求，所以第三道题目的答案是D啊，你们为什么这么多同学答案都会选择A呢，对不对啊，控制范围的结果就是什么，对范围进行监控，如果他明显有明显的超出范围或者少于范围。

我们要进行变更请求进行纠正，然后提出纠正的变更请求，然后通过了，哎所以C是错在哪里啊，批准的纠正措施，我们提出的是纠正请求，然后通过了变更控制流程，才能成为批准的纠正措施，但是已经是输出到什么去。

执行了指导管理项目工作，题目表述太西化了啊，这位同学说的什么啊，我说七呃，694同学说的很好，你们的考试就是PMI，从英文题库里面拿过来翻译的，所以它本身就是西华，确认范围的成果是什么。

验收的可交付成果是验收后的可交付成果啊，明白了吧啊对，所以尾号3171的同学表示对啊好，那么第四题，你最近被拍了个大项目，这个项目是开发下一代计算机辅助制造cam程序，你将该项目分为需求调研。

设计解码编码测试环境五个过程，并进一步做细分，这种WBS的分解的最小单元称之为什么啊，这个上课认真听的就不用说对吧，这个上课认真听呢，大家都就都知道了对吧，选什么都知道了，这个题目当然应该选A。

为什么WBS的最小分解单元是工作包，最底层的那是工作包对吧，前面这个题目啰嗦了一长串，和最后的问题其实没啥关系啊，这也是PMP考试当中的一种特色啊，他有时候会给你描述个背景。

但是他问问题的那个问题和背景，不一定必然产生联系，所以你要时刻紧扣概念，我们这个概念是什么，WB分析的最小单元是什么，工作包，就很简单对吧，所以绝大部分同学都选择对的啊，第四题选A没有问题，第五题。

项目接近收尾，团队让客户验收，但是客户发量少了一个预期功能，这是以下哪种情况导致的，A客户增加新功能，比团队和客户就范围未达成一致，C缺少变更控制，第一计划没有得到发起人批准，选哪个，对不对。

尾号6623的同学啊，你如果想要说答案选答案，你可以在这个里面选一下啊，在我们的选项里选一下啊，答案大家答案不会打出出，除非我跟你说，你们直接打在公屏上打出来，因为你的答案可能会影响别人思考啊。

好那么当然觉得当然你写的选的是对的啊，绝大部分同学对第五的确是为什么，我们上课讲过客户发现少了功能，那么很有可能是什么，我们认为应该开发99个功能就够了，但是客户认为应该给他开发100个功能。

我们和客户之前就范围和需求没有对齐啊，这里有个时髦词叫对齐，供需双方要就需求，我们要进行对齐，你有一个啥，我有个啥，我们是啊，衔接得上吻合，对得上，大家在同一个频道，同一个认知达成一致的啊。

这样才好干活，所以大家明白吗，在项目管理当中，不要急于什么，不要急于开工干活，开工干活前一定要把需求给对齐，啊学学啊，有的人说这个东西有点无聊，学的方法论就行，按照他的术语来说，并不是啊。

这个东西其实是很多东西，我刚才说的这个其实就是很多实践工作当中，你不要觉得看不起理论，很多实践当中你就是没有做好这个事情哦，我们觉得这个事情不应该做的，客户呢觉得这个事应该做，但是你和客户对核对过吗。

对齐过吧，你跟你跟合作客户确认过这个事情了没有啊，但是稀里糊涂干活干完活，等到叶收回去呀，少干了一个东西，完蛋了，干活干完了饭钱少干什么东西的时候，就要再去弥补这个成本和损失和影响，可能会很大对吧。

这就是来自于实践，看上去很简单，但是来自于实践啊，我们pp考试，现在的考题的特点就是越来越接近时间，很多题目就是来自于实践的总结啊，所以不要觉得呃呃那考试就是考试的那个。

其实很多东西是学习考题里的一道题目，很可能就是来自于时间的某一个结果，好多废话啊啊继续做啊，那么第六题，在项目执行过程当中，高层要求增加范围，团队不知道怎么做，说明项目计划中缺少了什么内容啊。

这个也是比较简单的吧，好第六题，第六题应该我相信大部分同学都选择了啊，啊注意来了，有同学选A，有同学选C对吧，没有其他选项对吧，那么这个思路我们之前讲过了，我们要增加范围，先看范围。

管理计划当中是如何管理范围的改变的，然后再去走变更流程，走变更流程的时候，在遵循变更控制的管理计划，或者叫变更管理计划，其实我们没有叫变更控制计划，其实只有变更管理计划，有的啊，那么就算这是边框内容。

也应该先看范围管理计划，再看变更管理计划好，所以是先A后C，所以这道题目应该选择A啊，这道题选A，明白这个思路啊啊第七题，一个项目经理离开了公司，你的经理要求你完成正在进行项目。

并交给你一份项目管理规程和范围为哪，项目经理作为项目经理，你首要是制定一下哪一项啊，这个题目我等会稍微讲一讲一个思路啊，这一类题题目考的不多，但是很多同学可能如果没有实践经验的话，可能不容易答得上来。

第几，好第七题选什么啊，很多同学选了A和C，答案是A，第七题是A，为什么啊，那么请注意先看这道题的思路，我们先讲这道题的思路啊，我们讲你的经理给你一条文档，接下来你接下来做什么东西啊。

你看的这些这些内容，其实如果你对这个有一定认知学，知道没有A就没有办法做出B，没有B就没有办法做出C，在做出B和C的过程当中需要有D，所以BCD的前提都是A啊，都是A，所以你首先要做出A才能。

接下去顺序做出BCD啊，是这样一个关系，那么这道题的其实的最完整的思路是什么，他题目没有考到这一点啊，项目经理如果半途接手一个项目要注意什么啊，我们在这里讲题目的时候，顺便就讲，请记住。

如果半途接手一个项目，先查看这个项目的，无论是怎么样，先查看这个项目的项目章程，如果是敏捷项目，先查看这个项目的敏捷愿景，然后核实本项目当前的状态，是否符合项目章程和美军，先查看高层次设定。

如果高层次设定有误或者情况已经发生了变化，那么先对章程和愿景进行修订，反映最新的项目现状，然后再仅对项目管理计划，我们的线路图啊，发布发布计划等等等等等等这些吧，这些啊上来总是先看章程。

因为章程上有什么项目经理的名字，那么你至少会更新什么，在章程上，原来项目经理是张三，是李四，那么李四接替张三，那么你要把你的李四名字写到项目上去，明白了吧，实际上思路，但这道题没有考到啊。

这道题如果考的难一点或者***钻一点，那么应该是什么，他再加一个审查项目章程啊，就应该选十台这样的，但他没有这么选，那么我们就默认啊，在题目中没有提到这一点，我们就默认你已经审查过项目章程。

接下去呢我们就是什么，根据项目范围就要做出WBS工作分解结合，对吧，明白了吗啊明白了在学会了吗，学会了在公屏里打一个学费了啊，好第八题，你是某建筑项目的项目经理，在规划项目的时候。

你将所有工作分解到分工作包，制造WBS，对于每个工作忘记写所有的细节，包括原始估算啊，记账的账目啊，你会将这些信息放在哪里啊，这个就是个很简单的题目，好那么第八题你们直接告诉我答案，你们觉得选什么。

啊对很简单对吧，对于WBS的细节，我们会记录在什么WBS字典里，所以这跟我们上课讲过，所以第八题我们就不那个啊，直接打一下对吧，这就是WVS的定义对吧，非常简单，好那么第九题第九题。

项目经理寿命为一家大型跨国公司争夺信息型，该系统供全部员工使用，项目经理应该使用哪种方法快速收集需求啊，好选一下，看哪个，好非常好啊，这道题不大，绝大部分同学都选对了啊，第九题选D。

大型跨国企业全部员工使用，又要快速收集，符合这个特征的就是问卷调查，所以工具我们讲，每种工具都适合它的场景和的特征，访谈什么一对一用于挖掘深层次的信息，标杆对照呢，用于什么需求数据初期啊。

一跟我们的标杆企业标杆案例进行对照，书籍初级高层次的信息，头脑风暴用于什么，创意性的发散性的信息，好最后一道题目，在与客户正式验收时，客户提出某项记录在需求文件当中的啊。

需求文件当中的功能没有在交付中实现，该需求的前期达成共识，客户与项目经理，与客户加以下哪个文件共同核实，选哪个，好注意啊，我们这里因为是范进程专题，是这个是呃复用以前第六版的。

所以它的题目呢是复用相对早一点的题目啊，那些题目呢相对简单一点啊，我给大家在之前的纪效玉啊，项目项目管理原则啊，啊项目的那个那个那个价值啊，等呃，呃嗯嗯项目价值交付系统啊，等等当中出的题目呢是原创的。

然后是根据接近考题的难度出的啊，所以大家做现在的题目，会不会觉得什么简单一点啊，我还以为我复试复习到位了，现在的题目比较简单，这些题目比较简单，但是考试不会有这么简单啊，或者是很少就很少一部分。

大概10%的题目是像这样这么简单啊，好我们回来第十题，大部分同学选D，但是还有很多同学选了ABC啊，答案是D，那么第十题为什么是D啊，我们讲过所有的需求都会在记录在需求文件上，但是挑入范围肯定要做的呢。

会记录在需求跟踪矩阵上来跟踪它的实现过程，那么我们应该实现了，但是在可交付承包当中却没有体现，这是为什么要去查时间过程，就是查需求跟踪矩阵，明白了没有啊，所以这道题目应该选D，大部分同学选对了。

但是不知道同学选ABC啊，我们上课特地讲过啊，好那么接下来我们就开始讲进度管理啊。

嗯有同学说C怎么不选啊，诶等会啊，诶你问题问的稍微慢了一点啊，我们看一下，看一下来，来C范围基准，注意范围基准不是我们向客户承诺的东西，它只是承诺东西之一啊之一，但是不是承诺的东西。

而且我们讲范围是一种客观描述，就是说这个事情我怎么描述啊，这个同学呃，尾号不是笼统的啊，尾号317同学这个问题问的很好啊，有问题才会我我才能跟你们讲的，知道你们不理解范围是一种客观描述。

需求是一种主观表达对吧，所以很有可能这两个东西，需求和范围并不是一一对应，比如说客户需求，我们还是举这个例子，客户需求时，我需要一些，我需要一份饭，我我需要一份主食来填饱肚子对吧。

但是你的范围说明书当中写的什么，给客户提供饺子对啊，提供饺子来满足客户需求，但实际可能需要客户心里想要的是什么啊，任何能填饱肚子的东西就行，所以能吃饱肚子的东西和饺子，相互之间并没有绝对的对应关系啊。

可能有些人觉得啊这一点饺子可能填不满肚子，明白需求可能会被分解为多个范围去体现啊，但是他不会去实现这些东西啊，不会直接往往不会直接去实现这个东西啊，也就是说我可以提供给你饺子。

但是我并不能保证这碗饺子你一定能吃得饱，你的需求是吃饱，你的需求并不是饺子，而是吃饱，明白吧，啊所以有些同学答题没答对就是什么啊，我们上课没有认真听讲概念，没有学仔细，继续啊好那么接下来我们开始。

今天开始讲进度管理，那么讲到进度管理，首先有个概念，进度管理是项目经理管理项目的一项基本功，因为什么在项目管理当中被相关方，该行该行人问到最多的一个问题是什么，项目当前进度如何，项目准备在什么时候完工。

项目在什么时候能做到什么样的东西，这些问题是不是在一个项目管理中，最频繁被人问到了，因为问成本可能会有些尴尬，而且很敏感，而且成本很多时候并没有办法直接能算出，我可能说你问我说项目现在成本是超支了。

还是节约了，那我得算一算，那么说我们说项目范围范围的问的话，就说问项目的范围有多大有多小，一般别人并不会直接这么去问啊，他最多问你啊，这个东西是在范围内吧，这个东西在范围内，这是有特定需求才会问。

那么项目中项目经理被别人问到最关心，问到最多的一个问题是什么，项目当前进度如何，因为它可以用时间和偏差来表示，比如说项目已经进行了50天啊，我们落后计划进度三天，啊所以进度是向管理。

进度是项目经理一个基本功，但是怎么管理好进度却没有那么简单啊，没有那么简单，那么进度管理当中呢，我们会有什么预测型的进度管理，和敏捷型的进度管理，敏捷性当中又分为什么固定周期，迭代周期的进度管理和。

暗虚进度的看板的非固定周期进度管理啊，那么后两者呢我们会在敏捷专题当中讲，但是有一点概念，敏捷并不是没有进度，敏捷也不是没有进度承诺都是有的，只是它的体现方式不一样啊。

敏捷我们会有一个总体的进度也是有的啊，我们计划通过啊啊我们敏捷课专题课程比较呃，敏捷愿景是我们想要达到一个目标对吧，我们计划通过怎么样的产品线路图，去实现这个目标，那么产品线路图。

它就是一个时间轴的一个表现啊，时间轴的一个表现，那么它实践周之下就会有什么我们的发布计划，什么时候交出什么东西，它其实也相当于进度的一种高层次的安排啊，但是敏捷没有具体的进度安排，今天做什么。

明天做什么，后面就什么没有，他只有近期的详细规划，后面的要取决于市场全球环境啊，而我们的预测型呢则是在项目一开始，就会尽可能规划所有的进度安排，我们会在尽可能规划，我们会在每一天做什么事情。

哪一天到哪一天为止会做完成什么事情啊，这个是我们的啊敏捷啊，预测性当中的一个进度安排的一种思想，所以我们会尽可能详细，尽可能的啊准确再去安排进度啊，那么这是敏捷的进度管理的思思啊。

思想方法和预测性思想法不同，那么两者其实并无优劣，取决于适应环境，注意啊，虽然外面现在什么啊，敏捷管理怎么喊得很响，但是不是所有的场景都适用于敏捷的，有些场景当中反而什么。

因为敏捷还会有一些依赖条件和一些制约因素，它并不能所有东西都要连接的啊，所以在很多的长项目场景当中，我们还是得用预测，两者各有优劣，取决于场景啊，好继续往下讲，那么进度管理当中，那么我们会有6。1到6。

5，我们会有五个规划子过程，和一个监控子过程过程啊，那么这个五个过程又构成一个顺序逻辑，那么这个数据逻辑从总体上思路上，其实PMI在第六版其实已经告诉我们了，进度应该怎么规划，在回答这个问题之前。

我先问大家这个问题啊，我我问你们呃，二呃，一元一次方程能不能有唯一解，一元一次方程有没有能不能理解，那么二元一次方程有没有唯一解，很多同学现在回答问题都很很谨慎，不一定啊，几乎是不会无理解。

因为它有无穷多个解，因为二元一次方程XY多少个X，加多少个Y等于多少，这个方程有无数读多组解可以让它解，对不对，所以要想解二元一次方程，我们必须有二元一次方程组，对不对，这些大家啊对读书这个都读过啊。

就就不用我解释了，对不对，那么怎么在，那么我们在项目进度管理当中，也会有这样一个情况啊，也会这样什么情况，就是我们会遇到一个事情，就是为了在进度管理中会遇到一个事情，怎么排列。

活动顺序和怎么估算活动时时间，这是一个事情的两个变量，因为项目中有一些活动的顺序是必然会什么，有先后的，比如说肯定是先开发再交付，对不对，不可能先交付再开发了，所以开发永远在交付前面对吧。

这个大家认可对吧，但有一些事情呢是可以先做A也可以先做B，但是如果先做A再做B，A和B的持续时间，可能与先做B再做A的持续时间是不一样的，这个不知道大家能不能理解啊，嗯那么来了哈哈哈。

我们要举一个举一个啊充满什么东西的例子啊，假设张三李四，张三李四啊，假设张三李四一起去上厕所大号，但是只有一个厕所单间能上大号，那么要么张三先上，要么李四先上，那么请问张三先上大号和李四先上大号。

这两种情况下，张三李四的上厕所的用时会一样吗，这个问题是不是有一点点哈哈哈，有一点点是一个有味是有味有味道的问题对吧，应该说肯定不一样，应该说肯肯定不一样，为什么如果张三先去上大号。

那么张三整个上厕所的过程时间就会短，而李四就会时间长，如果李四先去张大号呢，这个事情就反过来，所以不同的活动的先后顺序不同，活对于单个活动而言，是张三上大号是个单个活动，李四上大号是个单个活动。

他们各自的单个活动的持续时间，也有可能不一样，对不对啊，这个例子大家能不能理解啊，讲的有点有一点那个什么感觉对吧，但是很很容易理解吧，啊所以活动的先后顺序会影响到什么，整个的单个活动。

它的持续时间为我们的估算带来什么东西啊，带来一定的难度，这是一个第二个事情是什么，活动在时间轴上的不同时间，时间轴上的不同时间去发生，他的活动持续时间也可能不一样啊，那么这个例子就比较容易简单呃。

现在我们已经快进入夏季，或者已经进入夏季了对吧，夏天起床的整个过程时间短，还是冬天起床，这个起床的时间段，假设前后都没有活动，哪一个起床时间更短啊，我们在冬天起床时间更短，还是夏天起床时间更短。

啊很多同学啊，对于绝大部分人来说，毫无疑问是夏天的，为什么夏天穿的衣服少，起床方便，而且夏天不容易赖床，冬天太冷，对不对啊，啊无论是男生女生，夏天总是穿的少，冬天总是穿的多。

所以起床哪怕是不存在赖床这个问题的话，也是应该什么夏天时间段，所以你看到吧，活动在时间轴上，不同的时间点去发生，它的时间，持续时间也可能不一样，所以活动的排列顺序，和活动的相对位置和绝对位置。

会决定活动的持续时间的影响，所以这就产生了一个变量，知道相互之间产生变量，而活动的持续时间又不能单独的去估计，他要考虑这个事情，根据这样的情况，你们现在能理解了吧，我们在安排活动进度的时候。

都是先排列活动顺序，在估算每一个活动的持续时间，然后再把它们汇总起来，形成进度计划，能不能自己在你们自己心里再复述一遍啊，活进度和规划的一个关键就是什么，先要排列活动的先后顺序，先做什么，再做什么。

再做什么，然后再对每一个在时间轴上定了相对位置，或者绝对位置，这些活动对它们的长度进行估算，否则这个会产生二元一次方程的无穷多，解的这种情况，明白了吧，啊所以进度管理啊，在最后再强调一遍。

进度管理是什么，是先排顺序再定时间，先定单个时间再定总时间啊，这样一系的话，是不是进度管理的整个顺序的思路就理清楚了，对吧，当然我们要能够排除活动顺序，一定得什么识别出所有的活动对吧。

这个后面我们会讲啊，好那么接下来就叫，那么首先和规划范围管理一样，我们也会规划进度管理，注意这里就会产生一个词儿啊，产这个词我们先来科普一下啊，叫做进度管理交换，虽然这个现在呢考的少了。

但是万一考到也是有可能啊，还有一个词叫做进度计划，这两个东西是一回事吗，不是一回事，进度管理计划是一个方法论，就和前面讲的范围管理计划，需求管理计划一样，它是一个管理方法论。

用这个管理方法论去一步一步规划进度，最终得到进度计划，而进度计划是什么，我们用某种方式描绘出来，整个项目的一个进度安排的最详细，最全局的进度安排，这个叫做进度计划啊，我们通俗来讲是这个意思，明白吧。

我们是拿着进度管理计划，作为我们的纲领性文件，一步一步规划做，做细下去，最终得到进度计划，进度计划是我们确实可以落地的，一个进度计划啊，一个干活的安排啊，拿这个干部安排，我们接下来就可以安排。

安排很多不同的人去干活了啊，哎对有这种啊，所以进度管理我们制定进度管理计划当中呢，首先要考虑什么啊，注意这里稍微会开点BBD进度管理计划当中，我们首先要考虑什么东西来，要根据我们的。

我们现在篇博客第七版的这个课程，我们在制定进度管理计划当中，首先要考虑什么东西，首先考虑什么东西啊，制定进度管理计划，不是制定进度计划，还没你们想的太远，我们在制定进度管理计划当中。

我们之前学过什么东西啊，我们的开发方法周期对不对，节奏这些东西，开发方法，周期，节奏是不是都影响到我们如何去管理进度啊，哎你们格局小了对吧，我们之前讲过，是不是我们讲开发方法和周期对吧，绩效率对吧。

生命周期绩效率，我们之前讲有没有讲过这些东西啊，那么所以我们在制定进度计划当中哦，在偏颇和第七版的环境下要注意什么，首先要考虑，我们在这个项目的高层次设计当中啊，我们讲前面讲制定章程就开始了。

我们会使用到哪些开发方法，对于不同的开发方法，它的进度管理方法是不是不一样的，如果我们是混合型的开发方法，是不是我们既要管理敏捷的形式的进度，管理形式，又有什么预测的进度管理形式。

那么我们的进度管理计划当中要体现这一，如果我们是要进行定期交付的，那么我们的管理管理计划当中要体现呃，对于定期交付承诺进度当中的，定期交付承诺的管理的相关内容啊。

这些是适应现在这种混合性方法和敏捷居多的，这种管理环境下的啊，我们的进度管理计划的一些体现啊，明白好，这个社会说，那么所以我们就会有备选方案，分析这个备选方案两层含义，第一层含义就是我们前面讲了。

你是不是准备要用预测性的管理方，而预测性的进度管理方法，还是使用敏捷性的进度管理方法啊，如果这两个都要啊，就像雷暴点我都要啊，那么请在进度管理计划当中，将这两种管理方法的需要实现的要点啊，责任啊。

管理模式等等等等划分啊，划分的方法，界定的方法等等等，这些设定先做好，对吧啊，你不能说啊，我们既要用预测的来管，也要用敏捷的方法来管，但是我不知道怎么管，那不行对吧。

你要在进度管理计划当中设定好我是怎么管的，我准备用什么思路去管，这是第一层啊，先把这一层搞定，然后接下来是后面那一层，我们在范围管理当中其实也提到了备选方案，就是不同的技术实现方案，不同的啊。

需求实现方案是不是也关系到进度的安排方案，是不是啊，那我举个很简单的例子啊，继续我们继续讲述了对吧，还是一样，查老师回到家肚子很饿，然后呢我要给你们上课，我来不及烧饭了对吧，我老婆烧的晚饭。

今天晚上确实是我老婆烧的啊，我老婆烧了晚饭，然后呢我老婆就会问我一个问题，你想吃的简单一点的答案，还是吃的丰盛一点啊，啊那如果我在范围当中，我选啊填饱肚子就行，我们的需求是填饱肚子。

那我老婆就可以拿出料理包啊，现在现在料理包也是做的很好啊，当然我们买的相当于是半成品那种啊，速食食品，这种料理包不是拿来一包卤肉饭的卤肉对吧，自己煮个饭，然后把卤肉的那个卤肉。

那个那个那个那个那个像料理包一样啪一下，一扑就可以吃了对吧，这就是一种什么范围的选择，但是这种范围的选择就会影响什么，你的进度选择，你用简单的能吃饱就行的范围设定，我的进度安排肯定会简单对吧。

那么另外一种呢啊，如果说啊我们要不想吃料理包啊，我们想自己做啊，手工做，那么就是什么要洗菜炒菜切菜炒菜啊，什么东西等等等料理准备啊，那么自然在你的进度当中的活动也会多，情况也会复杂，你的管理对于进度。

这个这个做菜以及上菜的过程当中，这个进度的管理的要求也会高，相比于料理包就会考啊，对吧好，那么所以不同的项目范围选择方案的选择，会影响到进度的管理的要求，那么这种要求的体现会体现在进度管理计划上。

明白了吧，这个道理明白了没有啊，我讲了这一圈，不知道大家能明白，能明白的同学啊啊听懂掌声，听懂掌声，所以这就是我们讲的，在制定进度管理计划当中，要考虑到备选方案，其实第二层就是什么范围。

是如何去进行备选方案的分析和选择的，那么进度要跟着范围来好，然后呢其他就没什么好说，接下去我们就制定进度管理计划，比如说进度模，第一个它规定的什么进度模型的选择，是什么意思啊。

这个可能很多学什么叫模型啊，就是我有很多种方法去描绘进度的安排啊，我们很简单，我们后面会学到好几种啊，那么比如说我们可以使用什么进度网络图，使用颈肩关系法绘图，绘制的进度网络图来描述进度模型。

我们可以使用甘特图来描绘精度模型，可以使用里程碑图啊，啊可以使用双时标代号图对吧，可以使用啊，呃看板等等等等，这些都可以用于描绘你的进度安排啊，那么我们会在进度管理计划当中对啊。

我们用什么方法来描绘进度，那么这种方法呢往往是要针对项目签了，需要如果你的工程师水平很高的啊，文化水平很高的，那么你可以用什么较为科学的复杂的，能够体现出更多信息管理，更加容易精确的那种精度模型啊。

如果你的你的手下干活的人都是水平，都是大老粗，只会干活的，不懂管理啊，也没有管理的概念了，那你的进度模型可能描绘着什么，尽可能简单，比如说我们甚至最原始的什么，我们可以就用进度日历啊。

我们安排说今天干什么，明天干什么，后天干什么，再后天干什么啊，也可以也可以，这就是进度模型，明白吗，进度模型描绘出来的，对进度的内容描绘出来之后，经过批准，它就是什么，我们前面讲的进度基准。

被批准的进度模型叫进度基准啊，叫我给你们打一下啊，横道图甘特图对吧啊，这个啊这个我们上课在上我们的预备课的时候，我们在先导课预备课的时候，我们就要对吧啊，现在我我觉得啊现代管理，现代项目管理的那个起点。

就是亨利甘特发明甘特图对吧，就是甘特图就是横道图吧，对吧，我们上课也是我对吧，这个都还记得吧，啊第二如果我们这个进度当中是使用敏捷的，那么我们要并且使用固定迭代长度的，那么我们会设定什么迭代程度对吧。

鱼骨图矢状图，不是的啊，鱼骨图石传图是用于进行什么，用于进行呃，发现风险或者寻找问题的根本原因的啊，这个就不是了啊，啊不是什么东西都要拿出来凑啊，鱼骨都干，兔兔是不能用原灰进度的啊，啊第三个呢是什么啊。

我们的计量单位啊，就是我们进度当中我们是用天来描绘的，还是使用周来描绘的，还是使用月啊，单位越大，代表这个这个项目的时间跨度就越长，人生的进度安排是以按年纪年纪，人生的妈妈，人是按年来计算的啊，哎对啊。

那么还有组织的程序链接啊，这个就不说了，就说我们遵照什么样的组织的那个过程来着啊，然后我们进度模型怎么维护，临界值是什么意思啊，就是说如果我们离进度偏差多少了，我们进行干预，这叫临界值啊，干预的啊。

标准啊，以及我们怎么样汇报进度的格式等等啊，这就是我们进度计管理计划的主要内容啊，这个当中其实大家已经看到了对吧，传统的预测型我们会用模型来表述，但是呢如果我们使用敏捷呃，敏捷型适应型的呢。

我们会用迭代长度和迭代次数来进行表述，我们的精度管理啊，好那么注意进度计划呢，这个东西当中的，我们的计量单位和长度，是取决于我们的管理成本和管理经历的单位，做得越小，进度就管得越细。

但是你的花的精力就会越多，比如说我们这个项目跨度两三年，那你需不需要在这个比如说跨度3年，那么就是1000天，那么你需不需要把这1000天当中的每一天，干什么都精确地描述出来，不需要。

因为1000天的项目经历，中间的变数实在太大了，你在规划这么长的未来，确定性太小，不确定性太小没有什么意义啊，你可以把单位呃，我们的管理单位放大，可以放大到周，甚至可以放大到月都是可以的。

你知道这个月完成什么，或者本周完成什么就够了，每天完成什么，对你的管理来说，颗粒度太细，会导致管理精力和成本急剧上升啊，没有意义，得不偿失，组织程序链接，这个我们讲了，就说我们这个我们这个进度计划。

是遵循公司的哪项文件，哪个流程，哪个方法去制定，这叫组织组织程序列集啊，好，那么这是我们，这是我们讲的进度管理计划的文章，注意进度管理计划里面有具体进度安排吧，没有。

他只是讲我们后续准备用什么方法去管理。

技能啊。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P23：8-2项目进度管理上 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

制定好方法的时候。

第一步是什么，定义活动，注意进度管理是管理过程。

我们前面讲范围管理是什么管理结果啊，那么如何实现结果需要用过程。

这个过程细节过程我们称之为活动，Activity，Activities，activities好。

那么活动会输出定义，活动会输出三样东西。

活动清单，活动属性和里程碑清单好，那么来了。

那么项目中的活动来，我先问你们一个问题。

项目中的活动是不是都来自于范围当中的。

对WBS的分解，或者说对WBS底层工作包的分解，是活动的全部来源，是不是。

因为我们这里看输入嘛来自于范围基准对吧对，又来了，不一定哎你们这些人吃哎呀。

坑没挖多了，开始啊，开始各种各种那个叫什么谨慎是吧啊，请记住活动有四类，绝大部分的活动确实是来自于工作包的分解，但是也有其他的类型的活动，并不是来自于工作包啊，但是我们会将这些无论来自于工作包。

还是不来自于工作包的分解的啊，这些活动都会纳入到活动清单当中去，那么我们讲完成一样东西，比如说我们要生产一只手机，对不对，生产一只手机的这个生产过程当中。

我们可能需要对这个手机壳进行加工对吧，我们可能需要什么进行投料，然后呢进行开模，然后呢进行什么啊，塑料，然后呢进行什么呃成型啊，铸造注塑成型啊，这样一个过程，比如塑料手机壳就是这样一个过程对吧。

这些都是工作范围内的，是不是我们称之为范围活动啊，你可以认为是因为是为了实现范围，而做这些活动，那我问你们手机壳做出来之后需不需要质检，肯定是需要吧，那么质检会不会产生质检活动，当然也一定会。

但是手机壳生产出来之后，有质检和没质检有区别吗，对他这个东西产品本身有区别，没区别，质检只是为了确定它的质量状态，明白吗，所以质检活动并不来自于这个工作包的分解，而是取决于我们的质量要求。

因为我们的质量要求，对每一个手机壳都要进行质量检查。

所以才会有这样一个质量检查的活动啊。

那么除了质量之外，风险也会产生浮动啊，也会产生活动啊，那么它是风险的预防活动和风险应对的活动，那这些活动不一定它会出现在活动清单当中，但是他不一定会出现在什么我们的进度当中啊，比如说呃。

我们呃举个非常简单容易理解的例子啊，就不举手，就算比如说你出门看到外面下雨，那你肯定会带一把伞。

带上伞，出门之后把伞打开，这个就是什么风险应对活动啊，打把伞出门就是风险应对活动，但是你在做计划，比如说你在做本周的工作，计划和出行安排的时候，你未必知道今天是下雨的，所以你不会把出门要打伞。

这件事情会安排在你的进度安排当中，只是看到今天外面下雨了，所以在临时去增加一个风险应对活动，叫做打伞啊，或者你看到万金托临时看到今天外面乌云密布。

将要下雨了，那你带一把伞在身边，这叫风险预防活动啊，和风险防范股，能明白吧，所以这些呢也是活动，但是它和你工作的可交付成果有关系吧，没关系，比如说你今天的出门去的主要活动是干什么，拜访客户对吧啊。

你的活动你出门到客户的现场跟客户交谈，然后呢努力让他什么下单，买你的产品，这一系列都是你的工作活动对吧，但是出门打伞这件事情和你的工作内容无关，没有关系，他是风险防范，风险应对啊，明白吧。

但是他也是活动吧，是今天你要做的那些动作吧，是最后一个活动呢是采购活动，就是采购活动是什么，就是我的工作范围不是我来完成，而是供应商完成，但是我为了能够找到供应商，能够选出供应商，能够监督供应商。

我是需要做一些活动，就是我们后面的啊，我们后面的啊，采购的那个相关的绩效率当中会讲到的红黄，不是采购没有采购绩效，就算用嘴瓢了啊，我们之前讲的那个啊，我们规划绩效与当中的采购相关的那些知识，你就讲到了。

我们会规划采购，我们会实施采购，我们会什么啊，监督采购啊，好这些都会产生活动啊，他未必来自于范围，但是呢他会都会纳入到活动清单当中去，那么这个概念明白了没有。

活动清单当中有哪些活动都明白了，从概念上来分。

能明白了没有啊，好那么从活动的类型上啊。

我们前面讲的是活动的来源，从活动类型上它分为独立活动。

依附活动和支持活动。

那么独立性活动就是什么，你做这件事情会直接带来的立竿见影的收益，和工作绩效，做多少就带来直接带来工作绩效啊，那么这叫做独立活动啊，那么依附活动呢只是指的什么啊，辅助独立活动来创造工作绩效的。

那么这个功这个东西呢并不会自己发生。

是没有意义，它是伴随着独立活动发生。

可能是什么，用多个用一个衣服活动来支持多个独立活动啊，那我来举个例子，程序员开发当中啊，程序员开发当中，程序员写代码是什么活动啊，最后我们在讲知识性活动，指的是和最终可交付成果呢无关。

但是他是给什么整个活项目的活动提供什么，提供外围辅助的啊，提供支持和必要的帮助，创造创造工作条件啊，所以程序员写代码，什么是独立性活动，就是写代码是独立活动，那我问你测试是什么活动，测试是什么活动。

对测试是依附性活动，为什么程序员如果没有写出代码。

测试，有东西测没有东西测。

测试并不直接产生价值，但是程序写出来能不测试吧不难。

所以测试也是有它的价值，但是它是依附于代码而存在的价值。

并且测试不仅仅可能是为一个程序员提供支持。

他可能会有许多不成，不都有许多不同的程序员所开发的程序。

一起进行测试对吧，这种测试我们叫做什么叫做集成测试。

对不对啊，所以测试是一种依附性活动，它不直接产生价值。

但是它的价值是间接均摊在所有的，直接性活动的产出上，那么最后一个问题们，在程序开发的活动当中，哪些活动是支持性活动，来给我反过来，你们给我觉得在程序开发这件事情上。

什么活动是支持性活动。

我们做哪些事情是支持性活动，有同学马上就想到了程序员鼓励师是吧，你知道吧，诶嘿给程序员买零食对了，还有什么hr跑到程序员的岗位上，跟他说，今天不写满2000行代码，明天就就到这里来结算工资，回家回家啊。

回家种田，hr行政，哈哈哈哈对吧。

这个和我们就完全没有关系，但是它是一种必要的辅助支持，还是食堂阿姨职能部门，对对对对，就是这个意思，哈哈明白了吧啊我们用程序员举这个例子。

大明白这是活动的三种类型啊。

要知道啊，那么独立型也叫做分类型，依附型也叫做分摊型对吧。

大家看字眼就知道他是分摊的，最后一个叫做知识型，也叫人力投入量。

好那么来了，我们这里稍微扩展一下讲啊。

在有WBS分解结构的情况下，我们的活动往往可以从WBS的分解之下。

进行开展，比如说我们在WBS我们就给大家画图，举了个例子，比如说WBS最底层有这样一个交互物，一他就说它叫做动力齿轮。

我们要交付一个动力齿轮，那么我们可以接下去分解出哪些活动啊。

啊动力储存增加，知道怎么做吧，啊我不是搞的这制造业和加工业的啊。

这个工业加工业的，但是我知道的一个动力储存。

什么是从我们的钢柱啊，就是原材料钢柱上啊。

嗯切下一把，然后呢再把这块原材料呢放到CNC中心。

就是我们这什么数控加工中心里边啊，先放进去。

接下来我们对这个东西来进行编程，那么我们就会说啊，我们这个刀从哪里开始切进去。

切多少角度，切多少秒，然后1。1。1。1点一点，是设定好之后呢。

啊，自动数控加工中心，就会根据你的数控机床的编程对它进行切割。

嗯嗯嗯嗯嗯好，切成一个什么。

切出一个什么，我们的齿轮数提出一个动力齿轮啊，那么这个就是实现交付一个动力齿轮的什么。

各个活动步骤动不了，所以我们的啊。

我们的活动可以依依据着交付物进行展开，但是请注意我们后面也会讲到。

就是当活动从最底层的工作包分。

被分解出来之后，他有可能是打乱顺序。

在不同的交锋点打乱顺序进行进行的啊，我们这个我们后面会讲啊。

国民会形成交额活动清单啊，它会打乱顺序进行。

那么什么叫打乱顺序进行呢，我们举另外一个例子啊。

比如说我这就是我经常喜欢去的，比如说你要去是的。

比如说今天晚上我们要做菜，我们家里要做四菜一汤吃晚饭，那么四菜一汤他是工作结果还是活动过程。

是不是工作结果对吧。

做出来的成品四菜一汤是工作结果对吧，那么比如说做四菜当当有什么啊。

炒青菜啊，鸡鸭啊。

鱼，还有什么鸡蛋汤，对吧啊这些东西，那么这些东西，这些可交付成果当中，都有一个共同的活动要实现。

那么要从菜场把原材料买回来，所以我们会为呃买一个。

我们会为了烧一份青菜。

去一次菜场，烧一只呃白斩鸡去一次菜场。

然后买个买只鸡回来，然后烧一盆鱼。

去菜市场买一条鲤鱼啊，再去啊，喂了不说，烧一盘红烧肉。

去菜场买，买一片猪肉，买一块啊，一片猪肉回来对吧，然后在最后呢。

再去菜市场买一些鸡蛋回来做鸡蛋汤对吧。

我们会不会按照每一个可交付成果当中的，一步一步分解活动来去执行。

会不会，会不会这么做。

对不会这么做，我们有四个可交付成果，但是我们去菜场买菜。

这个动作是从四个可交付成果当中分别拆出来。

但是大家都共有的，所以我们会为了做这个色彩统一去资财产。

将所有要买材料一次性买回来，来提高效率。

对不对，所以这些可交付成果当中。

可能会拆除相近的或者相同的活动，然后我们会打破呃。

底层的工作包的这样一个顺序，把它们放在一起做，来提高效率，对吧啊。

虽然我们可能是什么啊，后面的加工过程呢是有先后，因为我们不可能什么一边又炒菜。

一边又烧肉是吧，一边又做汤，就可能人忙不过来，但是我们在买菜这件事情上，我们可能什么是统一起做。

那么等到我们统一一次性在菜上，把所有的菜买回来，这个动作做完之后呢，再去做各个顺序工作，明白了吧，所以我要表达的是，我们的活动从工作包当中被分解出来之后。

可能会打乱他原有的顺序，进行统一安排，来对整个项目而言来提高效率，这个明白了啊啊，所以但是有些人比如像老师有时候比较健忘，就是什么哎呀，所以说菜场里买完了哎呀，发现呀少买点东西，再到菜场再去买一下。

然后到家之后哎呀又少买点东西再去一次吧啊，所以这个时候呃，家里小区楼下有一个菜场就相对比较方便，买菜比较方便，下个楼23分钟就买了对吧，比如说做菜的时候，哎呀他就缺了个什么东西啊，啊下个楼23分钟啊。

去去一个这个这个菜店，菜场里面把个菜买回来就非常方便对吧，可以多跑几次。

好，那么最后呢我们会有一种统一的形式，对活动进行登记。

就称之为活动清单，那么活动签当中就有什么，这个活动隶属于哪个工作包，它的编号是什么，它自身的名称是什么。

都会有标明啊，活动清单，那么活动的定义，它是否遵循滚动式规划渐渐明晰的。

那么来了，问你们，为什么Y为什么活动的定义也是滚动式规划的。

他怎么体现，有没有人能告诉我，轮到你们思考为什么。

不对啊，因为活动的来源来主。

主要来源是来自于什么范围的分解。

对不对，我们从我们从工作包分解来的范围，范围的定义是不是滚动规划的唉，哎范围的定义是滚动规划。

所以范围当中没有明确的时候，我们的某些活动就没有办法明确，我们就没有办法定义出详细的活动。

我们只能定义出粗略的活动啊。

我们又来了啊，继续拿做饭做例子，烧饭做例子对吧，比如说我们说晚上吃饭要有米饭对吧，要有晚饭对吧，所以我们的晚上的有些有些活动叫做煮饭。

但是如果你不将这个范围定义的信，我没法煮饭，为什么煮多少饭。

主全家三口人，一个晚上就能吃完的米饭量的米饭。

那么这个时候你的活动就能定义对吧，我们从米缸里或者是米槽里啊，包装里面爆出多少克的米。

这是一个活动，然后米淘洗多久对吧。

然后呢这个米我们现在都用电饭煲了对吧，电饭煲特别便宜啊，把米放进电饭煲里。

然后再进行煮饭对吧，这个煮多长时间。

这可以定义的非常详细对吧，但是如果你不定义说，比如说突然让我们说啊。

今天家里来客人了啊，要煮七八个人的米饭量，那么这个活动显然就不适合。

当我们不知道今天晚上有多少人来吃饭的时候，我们只能去定义一个很粗略的活动，叫做晚上要煮饭啊，要煮饭，或者说今天晚上我们不煮饭了。

我们认为什么煮面条，但是也一样。

这个活动是粗糙的，一定要等到范围当中很精细定义，今天我们的晚上的工作范围，是煮一家三口的晚饭，那么这个时候呢我们就可以精细定义什么。

我们的煮饭煮多少量。

有多少步骤，在在什么时间段，有什么双方完成，这是个经营，这些就可以定义进去了。

所以范围的渐进明细逐渐精确，会带来活动定义进行明确，当范围没有明确的时候，有些活动无无法进行精确定义，或者甚至无法定义，明白了吧。

所以活动清单的制定也是一个渐进明细。

滚动规划，我们一般是伴随着范围，先定义近期要干的那些活动啊。

就比如说我们今天晚上做什么饭啊，都已经知道了啊，然后去煮饭，那么明天晚上煮什么饭不知道。

因为我们还不知道，没想好明天晚上吃什么对吧啊。

等到明天晚上再说，这种就是什么滚动规划对。

哎有些同学在这有啊，我们来回答一下同学问题啊，有同学问的非常这道问题问的非常好，有些同学说范围在预测型当中啊，不是一开始就明确吗，客户不签字，我们就不采取活动实施，对这个签字的叫项目范围说明书。

他不是一成不变的。

我们要客户签字确认是什么，什么是要做的。

什么是不做的，至于这个做做到什么程度的精细程度，则是通过渐进明细来确定。

笑死我妈妈啊，明白了吧。

所以这个问题问得非常好啊，渐进明细和范围变化是两回事情。

鉴定明星指的是什么，我们先从边框开始。

决定先确定什么肯定是要做的，什么是肯定不做的，然后让客户签字，而客户确认之后，我们在做的范围内逐渐明晰每一块怎么做，这块做到什么程度逐渐明晰，那么这个逐渐明晰的过程。

也就带来了活动的不断大明晰，能理解吧啊所以这个问题问的非常好。

同学们就要像这样的学问问题活。

那么有啊，同学们继续保问，那么活动的实施程度需要客户再去行吗。

就是啊我们一旦跟客户约定了项目发布说明书，明确了什么做和什么不做之后。

如何去完成和交付，就是由我们来定义的。

当然我们要对客户满意度负责，但是我们定义的以我为主，不需要客户在过多的参与。

只有当你觉得这个东西你拿不准，或者是觉得你要尊重客户意见的时候，就可以跟客户确认一下，但是一般来说是以我为主的啊，但是在明确定义范围的时候呢，是以客户为准啊。

对，所以这这就是上课当中，我们为什么鼓励大家问题，所以你们问题问得越多。

想的越多，那么我能回答的越多，自然也可以给你们答疑解或者越多对吧。

因为我并我并不能知道每一个人说我什么理解。

什么没有理解。

好有同学有同学说，里程碑点是不是要跟客户确认，是的，但是不要急来了不要急啊。

你们的问问题问的很快啊，里程碑这事情得到，我们讲到里程碑清单再说好吧。

那么活动进行清楚的时候，我们就会有个活动清单了。

对不对啊，注意敏捷当中呢，我们是没有所谓的活动清单。

但是我们会有一个待办事项啊，PB2啊，S获得SB2，产品待办事项PP那么活动和我们之前讲的啊。

WPS字典一样。

活动有个类似的类似的的定义，活动详细属性的东西叫做活动属性。

它里面会写啊，活动当中你现在设定啊。

比如说颈前活动紧后活动，什么叫紧前紧后活动啊，本活动在之后我们的进度安排。

顺序安排完成好之后就有了什么活动。

紧接着我们之后来开展什么活动，紧接着我们之前来开展啊。

注意这和依赖关系还不一定啊。

嗯给你讲讲吧啊这个这个你们先讲一下，但是你们要注意啊。

我们后面也会讲，打个比方，很简单的，比方你去排队。

比如说啊你去去排队买车票啊，现在很多合同上已经很多了。

比如说你我们说比如一年前或者两年前，你排队去做核酸。

肯定是前面那个人做完核酸再找你做。

你做完核酸在后面那个人做，对不对，但是排队做核酸的，你前面那个人和你有没有关系啊。

没有关系，只不过他恰好排在你前面，你后面那个人是你做完核做核酸。

他在做，他跟你也没有关系，只是恰好排在你后面，对吧啊对就是一个排序。

就是一个顺序排序啊。

好明白啊，类似这些很多的属性，是我们在后面持续规划之后完成之后呢。

回填到活动属性当中去的啊。

你只要知道这个意思就可以了啊。

这是活动属性啊，那么这个例子就是我们前面讲的一个例啊。

我们前面讲的一个例子，那么这里呢我在这个课件上呢，用了另外一个例子。

不同的WBS可能分解出相同的活动，比如说什么我们工作包当中有炸鸡和炸猪排。

炸鸡和炸猪排都有一项工作叫高温过油炸啊。

你们知道吗，杂物要做的好吃。

很多时候要什么要炸两遍，第一遍炸个七八成，然后升高油温到六六成或者七成以上。

然后再高温再炸一遍，下去之后迅速炸完，迅速捞起来。

可以做到外脆里嫩，知道了吗。

学会了吗，但是注意火候啊，还要注意不要烫伤啊，这个时候很容易爆的啊。

很容易烫伤，叫高温过油炸啊，但是注意炸东西的时候。

猪肉容易焦，肌肉不太容易焦。

所以鸡的时候炸弹稍微长一点点，因为肌肉水分含量高一点，比猪肉水分含量高一点啊。

好那么这是我们讲的活动属性啊。

那么接下去就讲里程碑了，有同学问老师，里程碑这个东西不是要跟客户确认吗。

老师一看就是会做饭的，嘿嘿呵呵啊。

里程碑的东西不是要跟客户确认对，里程碑分为两种。

一种是跟客户事件已经确认完的，这叫做强制性里程碑。

这种呢一般在合同当中要求，比如我们跟客户签个合同，这个项目要在300。

合同签署完之后300天内交付。

这个叫做强制性，如果不能300来交付，就要被罚款对吧。

这就叫做强制的行为啊，还有一种呢叫做选择性里程碑。

选择里程里程碑是什么东西呢，就是你没有向客户承诺。

但是你觉得作为管理上有要求的，我们应该在进度当中要放入这个里程碑。

来进行管理啊。

先先知道这个概念啊，所以我们的强制性里程碑。

其实已经在合同当中跟客户约定好了，凡是没有在合同当中强制约定的。

像类似于这种有具有法律条文件约定的，它都不具有强制约束力。

我们都可以视作为选择性理程碑啊，那么讲完之后。

我们得返回讲讲什么叫做里程碑，里程碑是一种特殊的活动。

他不干活，但是只要到了这个里程碑，我们的进度一点点往前走。

走到这个里程碑的时候，就标志着一个什么重要的时间节点。

或者重要的事件或者状态的发生，像这两天就有一个很重要的里程碑。

虽然每年都发生，但是对于很对对对于绝大部分人来说。

一辈子就是一个重要的成分是什么。

就这两天有一个很重要的里程碑是什么。

很多人人生中很重要的一个里程碑是什么。

对高考，高考是人生当中的一个里程碑。

因为等到你高考的那一天呢，就决定了什么。

这个事件会决定是，会决定你之后的人生走向的啊。

今天结束，但是今天会考完，就这个意思啊，要调整啊啊但是它相对于你的漫长的读书啊。

大学高等教育之前漫长的读书来说，这一天相当于是一瞬间的一瞬间的对吧。

就就三天时间相当于是一瞬间。

但是他会给出一个重要的时间节点啊。

所以里程碑是项目中的重要时间节点啊。

时间和试卷节点，它标志着一个重要状态的完成。

或者是重要事件的开始等等，这样啊。

那么注意这是一个，但是里程碑一般是什么，它不会凭空产生。

它一定是什么，伴随着某个活动结束，或者伴随着某个活动开始啊开始。

所以它是跟着活动的结束和开始，在时间轴上移动啊。

高考这个里程碑是伴随着什么时候开始啊，这开始的是伴随着你的考。

高考前的冲刺结束而开始高考对吧。

你的冲刺结束之后就开始啊。

但是他是强制性的，所以它的它的位置不会改。

因为强制全国要求啊，就这两天高考，顺便说一个冷知识。

老师当年高考很惨啊，像我这种885前的高考是7月份。

就是还要过一个月。

你们可以想象多热，我当年高考都是顶着三十七八度高温高考的啊。

我这一代人啊，所以现在国家的大家都原来都是下一代嘛。

对吧对吧，都是让你们6月份高考，就是这个道理。

可以不要那么热啊，我当年高考都是三十七八度考试。

很多很有水平的学子就是因为不耐高温啊。

高考当中发挥失常啊，这是个很残酷的事情。

所以后来为了避，所以高考为什么现在调到6月份，就是有一定原因。

就是为了避免7月份太热。

那时候夏天就三十七八度吧，是的呀，同学们是的热成狗热成狗啊。

所以现在这种天气，高高考的天气还还比我们当时就幸福多了啊。

我们当时高考连空调都没有。

教室里有一两个电风扇已经很好了，有时候有些教室连电风扇都没有，就把窗户全打开。

然后如果考的不好，出来以后心里还哇凉哇凉的一点。

不觉得热，开玩笑了啊，好我们继续啊。

所以里程碑也会记录在清单当中啊，那么选择这里就会干什么。

是作为你的重要的管理节点啊，比如说你将项目分为四个阶段。

每个阶段的结束，就是一个管理阶段的一个选择性里程碑啊。

或者说你期望项目做出在不同的时间段。

做出不同的可交付成果，每个可交互的做出的目标时间。

就是一个选择性理程碑，可能客户要求你五个可交付成果一起交付。

但是你把每一个可交付成果做出来的时间。

都设置为一个什么选择时间，里程碑的时间节点啊。

明白了吧，那么如果我们用于高层次的汇报。

或者高层次的项目安排，甚至是。

甚至是有一种进度模型叫做里程碑图。

就是在这个图当中有一个时间轴，然后呢这个图当中呢没有具体的活动。

它只有一个一个一个一个一个里程碑。

一个一个里程碑，然后呢我们用这个图来告诉啊相关方啊。

尤其是关键相关方。

我们将在时间的哪些节点做出哪些重要的状态，结果啊。

这个就叫里程碑图，那么它不太方便用于安排工作。

但是对于汇报来说就很清楚，因为作为高层或者关键应该写相关方。

他们对于具体工作安排不感兴趣，他们感兴趣。

这是高层次关键关键内容，所以这个时候呢用里程碑图进行汇报会更好好。

那么这个就是我们定义活动会输出的三样东西。

活动清单，里程碑清单和活动属性啊。

都学会了啊，好那么接下去我们就开始讲排列活动顺序。

会把排列活动顺序讲完啊，那么排列活动顺序是干什么啊。

我们要做出一个活动相对前后顺序的。

这样一个图表。

来为我们接下去估算活动的时间做准备。

所以我们就会输出一个什么东西啊，进度网络图啊，我们会输出一个很重要的进度。

进度网络图指的是什么，将活动的先后顺序用颈前关系绘图法啊，我们这块或者是另外一种绘图法。

我们也会讲叫做界限绘图法，或者颈前关系绘图法，来绘制出我们活项目当中，各个活动的相对前后顺序啊，先做什么再做什么啊，那么这个东西呢就可以给我们的工程师去看啊。

接下来要做哪些事情啊，以及制定以及用各种各样的逻辑方法来确定。

为什么这个事情先做。

为什么这个事情后做啊，好我们先来介绍一下啊。

呃呃我们现在介绍紧急观察法，接到之前又有同学提问啊，问的也挺好，进度网络图是进度计划当中一部分。

是的啊，可以是的，应该这么说，我们可以使用进度网络图为基础，再加上时间的估算和时间轴来做成进度模型。

经过批准之后就变成了进度计划啊。

是可以，当然也可以使用甘特图都可以啊。

明白了吧。

但是我们单纯就进度网络图而言，它是一个没有时间刚亮。

就是没有时间轴，没有呃，绝对时间只有相相对位置的这样一种图啊。

那我给大家看一下，那这就是进度网络图啊。

用PDM画出来的进度网络图，你看这个上面有时间刚亮啊，没有诶，你只知道A在B前面干对吧，B在E前面干，但是你并不知道他是从几号开始，几号结束，他从几号开始，几号结束都不知道对吧。

嗯好。

那么首先我们介绍一下两种绘图方法，一种叫紧前关系绘图法，英文叫politicial diagram measurement，有点绕口。

英文有点绕口，中文翻译的挺好，就叫紧前关系会多，这是他指的是，我们用这个活动之前会有什么活动，这就是之前为什么来描绘整个活动的。

相对顺序安排，那么另外一种呢叫做间歇回复法。

叫放到后面。

那这些会的吧，就error diegm madment，那么error diai和和pet diagraiment有什么区别呢。

error的功能就是界线绘读法当中，圈圈里边是项目状态活动，在线上，我们用活动将项目的状态，从开始状态逐步推动到结束的最终的目标状态，这个过程叫描绘过程，叫做间线回溯法，那么界限绘图法有什么好处。

我先讲这个比较比较少用的啊，它适合汇报，不适合工作安排。

因为在界限会读法当中，活动和活动之间的先后顺序是较为难以反应的。

比较难以反应啊，比如说活动A可能肯定看这个图，我就不知道活动A肯定坐在活动BCD前对吧，因为希望得到状态二才能得到状态234对吧，但是活动B先做还是活动C先做还是活动D，先做还是活动BCD先做。

在这个图上是无法判断，注意啊，他有可能是必须先做完活动比才稳。

能做活动C做完活动C再做完活动对吧。

比如说我们举例啊状态意义是什么。

复习迎考啊，复习迎考，那么然后呢迎考结束之后呢，啊二个就是说考前状态，就是我们考试前状态活动。

A呢是复习迎考，复习期考完成之后呢，我们进入什么高考临战状态，而是高考临战状态，然后高考当中我们先考什么啊，高考是考上我就忘记了，不知道啊，假设先考语文，因为人一次只能考一门试对吧，我们可能先要考语文。

是活动里先考语文完成状态，三，在考数学完呃，就是考数学时活动C对吧。

我们先要考完语文再考数学，考完数学再考英文，对吧，这三个活动不能够同时进行，要顺序进行，然后依次完成呃，高考临床状态得到考出语文数学英文啊，就打个比方啊，打个比方就不用不用很在意。

然后这三个状态再合并在一起就会得出什么啊，阅卷活动，一是阅卷啊，阅卷之后呢。

我们再最终就得出什么高考成绩啊，高考成绩，高考成绩后面可能怎么再经过一个活动，变成什么我们的什么填报志愿啊，老师当年高考的时候好像是先填志愿再考试，我当年现在很多学生就比较简单了。

就是就是先那个叫什么先考试再填志愿，有时先出成绩再填志愿啊，啊所以当年很多人考试是什么，就是因为胆子太小，其实成绩考的很好，但是志愿填的不好，最后没有上到很理想的大学也有的啊，所以现在这个很多时候。

高考这种东西，已经比我们当年那个叫更加科学化，人性化，OK啊这就不说了，反过来这叫做界限国度法，圈圈里代表的是状态，活动在线上，历史就是时间精力在线上啊。

那么另外一种就是我们讲的紧前关系绘图法。

那么紧前关系会在什么框框，它不是缺陷，框框代表的是活动。

现代表着什么，相互之间的逻辑关系或者叫做前后关系。

利用线来代表活动前的顺序关系，那么这个图就很方便什么，我们的项目团队工程师。

工作人员什么照着这个图去干活。

但是这个图上很难表现出，通过项目活动得到的状态。

项目状态改变，所以它不适合汇报啊，但是适合干活，所以这就是颈前关注会关系，秽土法和界限关系，混间线关系，界线绘图法之之间的作用的差异差别，明白了吧啊好，那么所以我们在大部分情况下，项目经理做规划的时候。

规划的划的都是什么紧前关或者法啊，界限考的很少，知道一下就行。

那么紧前关系绘图法当中呢，它会有四种活动之间的关系。

先讲总原则啊，先讲总原则，活动和活动之间的关系当中。

凡是被箭头指向了，无论怎么样，只要这个活动被别人指向了。

那么它就是一个什么啊，在这两个活动之间啊。

A和B两个活动之间，只要是无论是A还是B，只要他们在两人之间被指的都叫做紧后活动。

指别人的都叫做警前活动，区别于当然这个后面区别就有点有点奇怪啊。

区别于用脑袋指还是用屁股指啊。

屁股和脑袋，那这个像这个关系就是马屁股指脑袋对吧，就是这个活动的开始，就是这个活动结束结束就是屁股对吧，屁股直脑袋就是我们最常用的一种关系，叫FS关系，从结束到开始啊，这个是最容易理解A活动结束。

B活动开始啊，相互之间就完成了。

那么B是A的紧后活动，A是B的紧前活动。

OK这能理解吧，这个我觉得不难啊，但是能不能理解屁股直男啊对吧。

那么这个继续举例子就烧菜对吧，烧菜当中啊，我们是不是先得把菜洗干净才能去烧啊。

那咱去切对吧，切完菜才能去炒菜。

炒完菜才能盛菜，所以呃所以洗菜是切菜的紧前活动。

切菜又是什么，我们炒菜的警衔活动。

炒菜是上菜的什么警衔活动，一个一个屁股直脑的。

这就是FS关系啊，我们项目活动当中大部分的顺序活动都是什么。

都是这种顺序互动关系啊，叫FS关系。

OK这很容易理解对吧，第二种叫S同时开始啊，同时开始，比如说我们晚上烧菜时间很紧张啊，大家下班了到家啊，啊小朋友呢有没有吃饭。

大人也没吃饭，我们快点吃饭对吧，我们一边在这边炒菜，一边在那边煮汤。

两个做菜活动同时开始。

那么这个就叫什么S同时开始，但是注意一点啊，就算是两个活动同时开始，他也一定会有指向被指向的那个，虽然和指向别人的是同时开始的，一我们依然称被指向的为紧扣活动。

只要被别人指就是紧扣活动，指别人的就是仅限活动。

所以S就是什么脑袋指脑袋啊，同时开始啊。

所以生活中什么活动是同时开始啊，比如说赛跑比赛预备。

出去对吧，所以赛跑就是S。

那么还有什么S啊，我以前经常上课讲啊，就是大家看过那个那个呃盗梦空间嘛，啊不不就是看过泰坦尼克号对吧。

杰克对如此说的，You jump，i jump对吧。

你跳我就跳，这个叫什么S，你跳下去我就跳下去啊。

老师能不能绕晕。

打个字，嗯我这里都写着呀，我其实我特地跟人家说。

那我这里都写着呀，FS关系就是FS就是先后顺序关系。

A，活动A结束了。

然后比一开始就是先后顺序关系，就是我就是我们前面讲的吧，先洗菜。

洗完菜之后，然后再开始那个颈前颈后那个，啊啊啊好吧好吧。

有讲他爱情不是两个人同时跳呀，只要你跳我就跳，不是你跳下去。

我再跳，是你只要跳我也跳，我们俩一起跳下去好，我先讲一下呃。

颈肩颈后是什么，就是指向指向别的活，别人的活动，其他活动的活动叫紧前活动。

被别，被别活动指的活动加紧扣活动，哎那就这个海呢活动B是不是被人指了，虽然跟他和A同时开始的，探探他被别人指，他就叫顶后，这我这个不是很很简单嘛对吧。

A活动呢虽然和B同时开始。

但是它是指它指到A的，从A指向B的，所以它是指别人，他就叫警戒。

哪怕我跟你同时开始，洗菜是炒菜的景甜布洗菜是切菜的钱，切菜是炒菜的景甜，炒菜是上菜的，景甜能理解吧。

那么这句话可以反过来说啊，呃洗啊。

洗菜的颈后是什么，是切菜，切菜的颈后是炒菜，炒菜的颈后是上菜，上菜的颈前是炒菜啊，炒菜的颈前是什么，是切菜，切菜的颈前是洗菜对吧对吧。

这个很容易理解了吧。

啊啊对，但是有些同学可能确实啊一次反应不过来对吧，绕晕了哈哈哈，那你就不用看切菜炒菜这个事情啊。

你就明白这个事情，就说顺序做ABCD若干个事情啊。

如果是顺序做AB若干个事情，那么在前面做的就是紧前。

在后面做的是紧扣。

明白我意思吗，啊你做完了只给我。

让我来做，这就是紧扣，明白了。

OK这只是告诉你们一下啊，就是考试呢这个东西呢现在已经考的少，但是实践过程中要知道有紧接紧密关系对吧啊，因为我希望大家不仅仅是要能考上证书，但是你以后你要在实际工作当中。

如果人家给你画个进度，网络图，你连图都看不懂，那就丢人了啊，不仅丢你们的人，丢我的人。

没关系，因为有些同学可能他平时工作不接触到这一面，所以他的感知可能没有那么那么那么强，对吧啊好，那么接下来我们继续讲啊，S是同时开始，那么FF呢是同时结束啊，FF其实比较容易解。

大家小时候玩过那个游戏吧，我们都是木头人，不许说话不许动，当我们说话这句话的时候呢，所有的人就必须马上停止对吧，那么所有人同时停止。

这个就是什么FF同时结束活动，明白了吧啊，这就是F但是和S就是同时开始是一样，它也是会有颈前颈后的，只不过与他在画图上有一个指向，另外一个的关系而已啊。

但是实践过后面我们讲到，为什么会同时开始终结束，为什么还指来指去。

因为是后面涉及到一个东西，我们会讲的叫做提前量是量，这个是渗透到这种关系啊，所以会啊，所以才会有什么进行紧扣啊，再往后面再说啊，不可能，那么最后一个呢，sf呢是很多同学比较难理解的啊。

那么sf呢叫做y x start s，why can finish啊，那么这个的例子我就我就经常喜欢干什么，就说啊我们现在经常说对吧啊，毕业去当保安，少走40年弯路的保安换岗就是一个sf关系。

只有就说保安换个什么样，只有接岗的人上到你的岗上来了，你这岗的保安才能下岗去休息。

只有后续活动开始了。

前序活动才能结束，这种关系就叫做sf关系啊。

你就好比是保安换岗，有人来接你的。

有人来换你的岗了，你才能下场去休息，这就是sf，明白了吧。

你活动能不能结束，取决于啊你的后续活动能不能开始，当你的后续活动开始了，你这个活动才能结束。

这就是sf好，所以关于这四种系统关系都明白了，但是现在考试当中呢，这四种关系考的没有那么多。

但是要知道也有可能会考那么一两题啊，也有可能会考那么一题。

他考了没以前多了，因为这纯粹是一种计划。

规划技术，是预测性当中规划技术，那么现在越来越多使用敏捷题目。

这种时，使得这一部分题目，PMI出题的重要性和比例上面下降啊。

就这个意思。

好那么我们从这张图上就可以看到什么，当我们在线上没有没有明确标注关系。

但是你可以看到什么。

比如像这里屁股指向脑袋的时候呢，这个就是一个什么FS关系啊，B完成了一开始，A完成了比开始，那么B和C是什么关系啊，你看S其实S也可以不用标示吗，脑袋指脑袋，那B的脑袋指向C的脑袋。

那么它就是什么同时开始。

那再再比如L的屁股指向结的屁股。

那么这是什么，L和节是同时结束，那么讲到这里呢。

我们这里要讲啊，这个图来画的呢是没有问题的，但是呢这个图如果更容易理解A2，因为和解一样结束，如果这里有个时间轴的话。

是不是A2的屁股的位置应该花在这里更合理。

是不是啊，所以现在这个画是没问题，如果这里。

当我们在这个上面加一个时间轴上去的话，那么这个画那就L的位置要往后移。

因为L必须和结一起结束，它是ff关系对吧，开始好，那么来了今天的最后一个知识点。

什么叫做加食物啊。

什么叫做加时来了，这个叫加叫做滞后量，反反过来，如果我们比如说这里是来我们这里写一下啊，如果这里是减五，就代表什么提前量啊，那么FS加15是什么意思啊，当F这个活动啊，当然我们也正好都是FK的啊。

F这个活动结束之后，隔15天才能开始急。

这个活动是这样一个意思，明白了吧，那么S叫什么。

是是什么意思啊，H和I同时开始，但是I这个活动比H呢晚十天，和H同时开始。

那么来了B和C，现在我给你们出个题目，我问你们B和C呃，呃当中是S减五，那么请问是C提前五天开始，还是B提前五天开始，为什么好，先告诉我哪个提前五天开始，因为是的提前量嘛，减是提前量加时滞后量。

所以减五是提前5年开始，那么哪个提前开始，对C提前五天开始对的啊，大部分同学们为什么在这个图标下，是C提前五天开始的，对有些同学明白了吗，为什么我们讲要脑袋指P不P了，为什么要指来指去啊。

我们在图当中如果有颈前量和滞后量的话。

我们移动的是哪个活动，在时间轴上移动的是哪个活动。

是紧后活动，记住啊，为什么要要有紧要有紧前活动。

紧后活动，就是我们在有几提前量和滞后量的情况下，我们在实际上移动的永远是紧后活动，紧前活动在时间轴上是不移动，两个活动之间是不移动的，只会移动提前量和滞后类啊，只会移动紧扣活动来产生提升。

当我们是紧前活动，而当我们是提前的时候呢，就往帮将紧扣活动往前移。

反之如果是加的话，就是往后移看了吗，哎看到我的手，如果看到我手，如果这是个FS啊，这个是在前面做。

但是在后面做的，我们在移动的时候，总是先总是总是对后面这个活动来移来移去。

不会动这个活动，明白吧。

加减都是移动紧后不会移动颈前，这就是为什么要先分清楚谁是屁股。

谁是脑袋，被人家啊，谁谁是指人家的，谁是被人家指的，被指的可以动，指别人的不能动。

哎对了，颈前是固定点，颈后是活动点，这个表达也很好，明白了吧。

这是我们的一个作作图，用颈肩关系或者作图一个约定俗成的东西，因为紧前关系绘图法，和甘特图是我们在描绘进度当中。

最常用的两种方法，所以你要看懂图，我为什么花这些时间去给你讲这些东西，可能考试是考不到的，但是你得看得懂图，因为你以后学了PNP出去，那人家拿张进度图给你看，你能看得懂这个图拿出像天书一样，这什么意思。

这个时候就是我没有把你教到位了啊，明白了吗。

好这就是我们这里的紧急关系汇合法的知识点，注意啊啊那最后还有最后最后一个知识点，我们既然讲了紧前活动，紧后活动。

那么我们就讲最后一个知识点啊，这个知识点运用呢，我们要等到下周课再运用了啊。

记住没有紧前活动的活动是开始。

没有紧后活动的活动是结束啊，我给你打一下啊，没有紧前活动的活动是开始。

没有进扣活动的活动是结束，为什么没有金钱。

就意味着没有比这个活动更前面开始的。

因为没有人对他的指，所以他是最早开始，同理没有人还在后面被我指。

说明我是最后一个，所以我是结束，那么为什么要分别分别开始和结束呢。

我们后面当然虽然这个已经计算已经不考，但是我们后面会用到，因为在计算当中。

它用于进行整个进度网络的计算啊，但是这个计算呢恭喜大家，现在难度降低了啊，PMP已经不考计算机了，所以计算你不要求，所以只是跟大家科普一下。

就时间能记住，记住记不住问题也不大啊，所以这次在这张图中，哪些是开始啊，AH和K哪些是结束啊，E，L是不是不是L因为虽然和节是同样结束，但是它有一个颈后是结，所以它不算是结束。

明白了，虽然他是接通电，但是它有个紧扣，所以他不算结束好。

OK这就是我们今天讲的啊，上课的内容。

那么我们排列活动顺序呢，后面紧接着下节课会继续进行讲啊。

然后我们会这里会稍微讲一下，为什么我们会使用极限量和滞后量好吧。

那么我们今天课就上到这里，那么今天我就不准备再继续讲一些原文，我们之前的好几节课都讲到10：30对吧。

大家有些有些累，所以我们今天的课呢到点到十点钟就结束。

让大家早点休息，好吧啊，但是这样希望大家后面的课程来预习一下啊。

我们的进度的相关内容预习一下啊，有同学问老师H是哪哪里。

H是急的紧前吗，不是因为H是F的颈前。

F是G的颈前，颈前是两个活动间后紧接着的关系。

两个活动建设你不知中间隔一个活动。

对吧啊，那么有中式欧洲中世纪有句话，我的附庸的附庸不是我的附庸，我只对上级负责，我的上一级的上一级由我的上级负责。

就不是我负责，老师范围管理的作业。

发一下范围管理的作业，我们的我们的教务会在群里发的啊，不用急，或者我们会在小合同上发的啊，我就不发了啊，我们学校有的不要急，会会会发给大家练习的好吧，好那么就是我们今天的活动，那么今天上课的所有内容。

希望大家回去之后呢好好呃，复习一下我们之前讲的内容，然后呢预习一下我们进度的后半截的内容，以及预习一下后面的成本相关的内容。

好吧好，那么我们今天喝酒上到这里好吧，谢谢大家拜拜，啊不辛苦不辛苦，给你们上课总是很开心的，真的有句说句话，给大家上课总是很开心的，上课的时候能够看到大家的很多的反馈，然后向我提经过思考之后的问题。

因为我看得出你们哪些问题一看就是思考过的。

或者是自己不清楚的，那么这种问题我觉得是很开心的，说明你们在这跟我学了。

这是有效果的啊，学习是有效率的啊。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P24：9-1项目进度管理下 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

我们讲的进度是什么，进度的核心是提供详尽的计划，但是进度管理当中呢。

我们要依照项目的开发，生命周期类型来制定有效的进度管理的方法，敏捷有敏捷的进度管理方法，预测有预测，进度管理方法是方法是截然不同的啊，这点要特别注意，敏捷呢我们不会制定详细的计划，随机应变。

而预测呢则会制定详细计划，然后然后是谋定而后动啊。

策略不同好，那么这是我们讲，然后呢，我们上节课开始，关键讲什么，进度管理当中我们遵循的思想是什么。

先排顺序再定时间啊。

我们上节课讲了，因为顺序位置的不同会影响时间啊，所以我们先排顺序暂停时间，然后将二元一次方程变为二元一次方程组，然后得到一个唯一的解，那么进度管理呢，我们以后前面也讲了啊，上节课也讲了。

是遵循渐进明细的原则，因为范围是渐进明细的进度的基本单元活动，它的呃来源是主要，来源是来自于我们范围当中WBS啊，所以范围也是渐渐明啊，范围是渐进明细，所以进度的规划也是渐进明细，也就意味着什么。

无论是敏捷型还是预测型。

都是先都是规划详尽规划马上要做的事情，但是对于未来的事情呢，不做详细的规划啊，这一点上敏捷和预测是一样的，那么预测只是说什么，如果我们能识别清楚，能够确定下来，尽可能确定下来，而敏捷则是要适应变化。

所以就算能确定下来，我们也不会确定下来，防止现在确定了，后面发生了变更，明白这个思想吗啊。

所以鉴定明细和预测敏捷是无关的。

它是一个项目管理的规划的一个基本概念啊，然后呢我们首先讲了。

我们先要制定一个进度计划，制定进度计划，管理计划当中要看取决于使用不同的项目的，开发生命周期类型，注意这个时候我们如果是混合型的话，那么你的金融管理计划当中要体现不同的啊，生命开发。

生命周期类型的这样一种特征的管理方法，特征啊，最后输出一个进度管理计划，然后进入定义活动啊，定义活动当中呢。

我们会将活动分为三类啊，包括独立型啊，能够独立地产生绩效的依附型是呃，其辅助支持作用可以分摊绩效的啊啊啊依附型。

然后支持型呢是跟绩效没有直接关系的，是因为支持前两种活动啊。

好我们，然后我们又说从WBS的工作当中。

分解出来的活动，它可以嗯嗯它可以与VBS相关联，对吧，就我们上节课程他会有自己的编码。

然后呢符合滚动规划，然后我们把它会把它所有的活动。

都列入活动清单，当然活动清单，活动并不完全都来自于啊WBS工作包分解。

而有一部分来自于什么质量的规划。

来自于风险的规划啊，来自于我们的采购规划。

好那么我们活动当中呢还会有活动属性啊，活动属性。

活动属性当中是描写了这个活动的详细定义，中间有些定义呢我后面会讲到啊。

包括颈前颈后，接下来马上就讲了啊，你们回忆一下啊，我们今天这里讲的东西都是上节课的回忆啊。

然后呢接下就是里程碑，那么什么是里程碑呢。

我们讲是持续时间为零的那些活动，叫做里程碑对吧。

它标志着重要的状态开始，或者重要的时间节点啊，好啊我们不讲的很细。

就帮大家回忆一下，然后接下去我们讲的关键讲了第一个排列。

活动顺序，我们找出活动时候，第一个排列活动顺序的排列方法有两种。

一种叫pedipolitical diagram mazement，一种叫error diagram endment。

PDM适合安排工作，ADM适合汇报工作对吧。

那么在P分PDM当中呢有四种活动类型啊，第一种呢是呃叫做啊FS关系就是顺序关系啊，FS其实是顺序关系，前序活动结束，屁股指向后动，获取活动脑袋，屁股指脑袋啊，我们先做完这件事，接下去做那件事啊。

这种叫做FS关系，那么接下去过呃，我们很容易理解的是，S和FF什么同时开始两件事情，或者这两件事情必须同时结束啊，那么这就是S和FF，它们分别是脑袋指脑袋和脑屁股指屁股，那么最后一种呢是后续活动开始了。

前序活动结束，一般用的场景是什么，活动和活动之间是不能出现时间的空档啊，不能出现时间空档，比如说我们上节课讲了站岗放哨对吧好，这是我们前面讲的活动的四种类型啊。

然后呢，我们讲了一下颈肩关节过度化的绘图特点对吧，比如说没有颈前活动的活动是开始。

没有紧后活动的活动是结束啊。

好那么OK我们又花了很快的时间。

然后呢，我们把啊我们的活动之活动的一些定义啊。

我们的顺序定义呢，那么接下来我们讲依赖关系啊。

依赖关系呢考试当中呢，他他不不太会直接考你概念。

但是依赖关系对于我们日常项目管理，是非常重要的。

你在安排整个项目活动当中，工作当中考虑的最顺序安排。

考虑最多的是什么，就是依赖关系，所谓的依赖dependency。

就是所谓的dependency，我们在啊工作环境中，经常经常会用到这个词叫dependency。

尤其是外企啊，那么什么意思啊，就是这件工作完成。

他的先决条件是内建工作，那么两个工作之间具有依赖关系。

比如说啊比如说洗澡这件事。

这件这个活动啊，大家现在听说都要洗澡对吧。

洗澡这个活动，他的依赖活动是什么。

来来问你们一下，如果我要安排像安排生活一样安排项目。

那么洗澡这个活动他的啊紧前依赖活动是什么。

在他之前必须做的一个活动是什么。

来有同学告诉我吧。

放水烧水脱衣服对哎对的啊。

那么烧水呢，一般如果大家在农村可能是要烧烧水。

现在农村条件好了，烧水的也少了对吧，那么水呢基本上水龙头拧开热水器开。

具有颈前依赖关系是什么，一定得衣服脱掉才能洗澡。

对不对啊，所以脱衣服是颈前的依赖关系。

那么有同学说老师呃，洗澡能不能不脱衣服。

洗澡可不可以可以啊，但是这个属于非正常行为啊。

所以先脱衣服再洗澡。

它是形成了一个什么强制依赖关系啊，可以是吧。

哈哈啊，你们洗的是正经的岛吗，哈哈哈啊。

所以脱衣服和洗澡这两个活动是强制依赖，必须得先脱衣服再洗澡对吧。

当然有些同学说啊，我和老师我很懒对吧。

我省得打两遍肥皂了，我在我的衣服上打完肥皂，然后呢搓完之后我的衣服洗干净对吧。

身上也洗干净了，对不对啊，开个玩笑啊，明白吗啊这个当然这个当然是不正确的对吧啊，所以这是强制依赖关系。

那么还有一种呢叫做选择性依赖关系啊。

那么在这个这个是取决于不同项目了。

强制依赖关系一般符合自然逻辑，自然逻辑，比如说啊我问你们。

你们所在的地区的习惯是先喝汤还是先吃饭。

哎对中国大部分地区是先喝汤啊。

先吃饭再喝汤。

还有一些地区呢是不喝汤的，那么南方梅岭以南的广东，广西那边很多人呢是先喝汤在吃饭。

所以喝汤和吃饭这件事情呢。

根据不同的环境。

他们的依赖关系是不绝对的，但是要遵从某些局部的自然规律。

这就叫做选择性依赖关系。

汤饭一起吃啊，汤饭一起吃。

这个就是什么S同时吃对啊，我也喜欢你骑士啊。

但是同学啊尾号096的同学忠告你啊，啊汤饭一起吃容易发胖容易发胖啊。

好那么依赖关系当中呢，有一些是项目活动和非项目活动之间依赖。

我们称之为外部依赖关系，就是我们项目内做的一些活动。

依赖于不是在我们项目内发生的一些事情，这叫外部依赖关系。

项目内活动之间的依赖关系，大家称之为内部依赖关系啊。

OK这都能明白对吧啊，所以依赖关系明白了吧。

项目中两个活动在一起做，在前一先一后去做。

或者同时做这两个活动未必有依赖关系。

我们之前那些举个例子对吧，排队做核酸，排在我前面那个和排在我后面。

那个和我们可能是毫，很有可能是跟我毫无关系的对吧，只不过我们恰巧就排在一起，所以他做不做核算和我没有关系。

只要我能做核酸就行对吧，所以这个这个并不构成依赖关系。

只是恰巧两个活动放在一起执行而已啊，但是有一些呢就会有依赖关系。

那么他一定不能违反对吧，比如说必须先脱衣服再洗澡啊。

这都能明白了啊，为什么要讲个真那个呢。

因为项目中存在诸多的依赖关系。

那么你在安排项目进度的时候，项目经理为了使得进度安排达到最优。

某些方面平衡会调整活动之间的前后顺序。

但是我们很有可能是没有办法打破，或者是不愿意打破依赖关系的。

因为选择性依赖关系是可以打破的，但是我们不愿意打破。

可能代价比较高，而强制依赖关系是没有办法打破的，因为打破就没办法做这个事情对吧。

那么比如说还有一些是绝对的强制依赖关系。

比如说盖房子一定是什么，先打地基再盖楼，楼盖上去了还能打地基吧。

不行啊，所以这是必然是先打地基再败了。

否则的活动，必然有一个或者一个以上是无法进行的对吧。

所以这个时候作为一个项目经理来说，你要考虑到这些事情的依赖关系，顺序等等这些东西来推进项目，来安排项目啊。

所以依赖关系呢，我们也会在项目的排列顺序当中呢，你记好这个事情有什么依赖的关系。

必须排在什么事情前面，这个事情必须和什么事情一起做才行。

对吧好，好。

那么接下去我们会讲一个之前讲过的概念，叫做提前量和滞后量，来先考的。

先拷问一下大家，我们之前讲过的提前量和滞后量，如果要体现我们是移动。

在时间轴上移动哪个活动或者哪种活动，我们是在时间轴上进行往左移动或者往右移动，来体现体现量之后的是哪种活动，对我们始终只会在时间轴上移动，紧后活动，也就是所谓的被指向的那个活动是能移动的。

指向别人的活动相对是不移动的，明白了吧啊，这个注意这个呢其实并不一定能考得上，或者是根本就考不上，也有可能的，但是这个大家对于大家今后工作实践当中。

去看图，比如说人家画了个图，上面写着啊FS加三，那么你要明白啊，这个进度网络同行加三。

就意味着这个活动结束之后，要隔三天才能开展紧后活动啊，明白啊，那么接下去这个问题让大家思考，那么我们的项目中，为什么要增加提前量和滞后量，有没有同学能回答我，项目中为什么要增加提前量和滞后量。

请问你们有没有有没有同学能回答，我为什么需要提前量之后的项目变更，不是没有变更，也会将提前量项目进度，那么侍卫的制定项目进度增加提现制，那么目的增加提前量或者滞后量，它的目的是什么。

顺序变化预防突发时间啊，有那么一点意思啊，有那么一点意思，对控制风险这个表达就非常好啊，啊我们的大学同学啊，这个控制风险就非常好啊，那么请记住提前量和滞后量，主要的作用就是用于化解。

防范或者减轻活动与活动之间的风险啊，就比如说你们在项目中，经常会遇到这样一种场景，就是说我们会有前道工序和后道工序，对不对，那么前道工序做完了要交，马上就要交接给后道工序，那么这个过程当中就会有个交接。

对不对，那么有一些项目活动当中，如果你前道工序做完了，然后再开展后道工序，那么就会什么导致交接不充分，衔接不充分，那么衔接不充分就会导致什么效率下降，或者提的提高风险，所以在前道工序快做完。

然后快要到后道工序的时候呢，我们会让后道工序先进场，以在一段时间内与前道工序进行并行啊，那么这个时候呢，提前进场就是一个什么提前量啊，就像这里提前进场就是一个提前量啊，那么我们可以用什么理解知道吧。

大家有一个有一个东西知道吧，就是说呃百米接力大家知道吧，就是有一个冷知识啊，留点余量，那么这是另外一个就不留点余量，是另外一个形，同学们啊，两回事情之后，所有可能进去之后，为什么要讲这个东西。

因为这是我们项目进度安排当中常见的一种啊，一种形式方法啊，常见的就是百米接力，有个冷知识，知道吧，就是男子100米4×100米接力的世界纪录，比博尔特跑100米还要快，哎你们这个知道吧。

你们去看一下，比博尔特跑100米乘跑四个亿世界纪录，100米加起来还要快，这是为什么，并不是四个博尔特一起在牙买加，一下子就出现了克隆的三个博尔特，一共四个博尔特在400米接着跑，这个培训费是多少。

什么叫这个培训费是多少，诶，有诶教务，教务不要在我们在那个直播间里说这个啊，同学们啊，那么我们说这个事情啊，那么为什么知道啊，是因为接力跑当中呃，一一名一名短跑运动员在跑到接力区的时候。

在交接棒之前，另外一名跑步运动员已经提前启动跑了。

他们在高速跑步当中去交接棒，这样就可以节省交接带来的时间浪费。

那么就这个棒子，除了第一名跑步运动员起步的时候，有一个起步时间之外，其他都属于接近于最高跑速状态，这个这个棒子他中间是没有起跑，而博尔特跑四个100米，他要起四个步，速度会慢，明白吗。

所以提前量的作用就是是是什么，活动与活动之间竟有一个充分并行交接，使得活动和活动衔接更加顺畅啊，更加顺畅，这就是所谓的提前量啊，所以提前量的意义是什么，在项目需要有活动间交接的时候。

使交接并变得平滑顺畅，有同学说可以再点点作用吗，我在讲呀，不要急，提前量的主要作用是什么。

使得活动活动间的交接变得顺畅啊。

从而降低降低或者减少或者消除风险啊，那么滞后量呢则是什么，则是另外一个意思，支付量是往往发生了什么，活动和活动之间如果同时做，或者是一起做，或者是紧接着先后做，可能存在什么啊，相互干扰和影响啊。

这个是我经常经常喜欢说的一个例子，比如说我在马路上，比如说大家马上就水泥马路，在铺完水泥马路之后，比如说有人脚印子踩上去，这个水泥马路以后就永久上面有脚印子，所以水泥马路铺好了之后呢。

有一段时间是不能踏入的，要等它干透了才能够再踩上去，对不对，所以水泥马路铺路到我们人可以通行，这个中间一定会存在一个滞后量，两个活动之间会拉开一个时间差来体现什么啊，这个缓冲的过程啊，活动间的缓冲过程。

这是为了减少活动与活动之间干扰，如果两个活动之间存在干扰和相互影响的话，那么我们要增加滞后量来避免这个事情的发生，明白了吧，所以提前量和滞后量，是用于化解活动与活动之间的风险。

一种风险是交接不充分的风险，一种风险是什么啊，相互有干扰的风险，前者使用提前量，后者使用之后量啊，明白这个意思就可以了，这也是我们安排项目当中，经常会考虑到的事情啊，有同学注意啊。

有同学说我我们使用提前量可以去用，可以相当于体现了什么，我们的进度压缩对啊，在有一些在很多的场景当中，我们将本来是应该首尾相衔接的活动，增加了提前量，可以压缩进度，是的啊。

但是这是仅仅是提前量的另外一个作用，提前量的主要作用仍然是什么，使得活动充分，使得活动能够有并行器，能够充分交接啊，因为有些活动有些活动并不需要交接，但是呢它叠在一起做就呃叠在一起重叠的做呢。

可以节省进度对吧，本来这么长，现在变得这么长对吧啊，那么我之前看大家的评论呢，看到一个字啊，看到一个有人说是为了增加缓冲，增加冗余，注意这个就不对了，提前量和滞后量并不解决缓冲冗余这个事情。

它的主要目的是缓冲和冗余是有的，它是体现在活动的估算时间，我们后面会讲啊，如果一个活动风险比较高或者难度比较大，那么本来他三天完成的，我们可能会给他五天的完成时间，这个活动的冗余缓冲啊，诸如此类子。

它这个时间是体现在活动内的，而不是体现在活动间，因为风险是在活动内部的，而不是在活动与活动之间，明白了吧，化解活动与活动之间的风险，我们用提前量滞后量化解活动内的风险，我们后面会马上就讲到。

是使用活动应急储备时间啊，OK这就都明白了吧，这是项目管理当中，你安排活动进度顺序当中，一个非常重要的一个概念啊，项目经理安排的专业不专业，很很大程度就看你的这个运用各种进度，相互间衔接工作啊。

然后那么并行啊，如何去同时进行或者分开这些东西的运用。

好继续往下讲啊，然后呢我们就形成一个叫项目进度网络图。

注意进度网络图当中初始状态，我们前面已经讲了，没有持续时间，没有时间轴，但是有活动与活动之间的相对关系啊。

它们之间是什么关系，有没有提前量，滞后量。

这个是有的啊，只有相对位置和相对关系啊。

好这是我们讲的呃，排列活动持续时间，那么接啊。

排列活动顺序，接下来就是估算活动持续时间了，那么接下来这个估算活动持续时间是估算单。

先从单个活动持续时间开始估算。

然后再局部估算，最终到整体估算。

那么但是我们这里首先要讲一些课本上不讲，但是我觉得你们来学我的PP课，一定要知道的事情，你们在估算活动是持续时间的时候，会有哪些思想方法。

你怎么估一个活动需要几天，你们会用哪些朴素。

你们可以随意发挥啊，告诉我你们会用哪些朴素的思想，来估这个事情到底要做几天。

做完，类比到啊。

我昨天吃饭用了30分钟，所以我今天吃饭了，估计也用30分钟，可以怎么还有呢，根据经验对这个就叫专家判断，OK啊，很多同学已经把我们的第一个和第二个，这个这个我们讲啊，根据经验就是专家判断啊。

哎你们看到这个PPT上是说这个这个怎么样，怎么样怎么样对吧。

哎你们根据自己工作实践当中来哦，接下去我们是想大家一起分享类比三点拆分诶。

这个其实都可以啊。

啊那么来了啊，我们不要讲，那么这个时候就不要讲理论，首先这一点估算活动持续时间是一个项目。

就是他其实遵循了一个项目管理的。

一个基本朴素的实践思想啊，就是什么从理想到现实啊。

我推荐大家在估算活动时间的时候呢。

用理想到现实的方法估算啊，这是一种思想方法。

什么叫理想到现实，你先按照最乐观的去估啊。

我们一般都因为什么最悲观，是考虑各种情况就考虑不清楚了。

说不清楚了，我们按照最乐观，没有任何负面影响啊。

按照一个一切都顺顺利利，没有意外。

没有惊喜的这种情况下，我们预计这个事情会集体晚晚。

这种情况下是不是把很多的干扰因素都排除了，他所付出的时间一般是乐观时间。

那么我问你们乐观时间是长还是短嗯。

对所以项目管理其实是一个什么啊。

尤其在进度管理上，它是一个从呃理想到现实的过程。

当然和我们那个相反啊，我们有句话，以前有句话叫理想很丰满。

现实很骨感，对吧啊，那么进度管理当中呢是啊理想很骨感短。

现实很丰满，你要满足各种现实条件情况向现实妥协。

为什么要向现实妥协。

是为了能够这个进度落地，那么我们会把这个里边呢增加冗余，增加额外的考量啊，然后呢是将情况评估的恶劣一点，乃至更恶劣一点来看，在考虑这么多恶劣情况下，这个进度能不能执行下去。

考虑的越多，不利因素和情况仍然能够执行的进度。

它的落地可仍然可以执行的这个进度计划，那么它的可行性就越大啊，那么记住一点一个劲啊，这是我给你们分享的几个思想啊，思想方法啊，一个进度计划安排得再完美，如果它不能落地，它就是一个最糟糕的进度计划。

进度计划的最最最最重要的一点就是他能落地，他能按照这个计划做得出来，做不出来都是空谈，都是扯淡，都是放屁，一个进度计划必须等没等落地。

那么怎么能让这个进度就落地呢。

首先你要根据最乐观的情况排除一个安排，排除估算出单个活动需要多少时间，然后再估算整个项目需要多少时间，然后再从理想走到现实啊，这个情况其实我们太乐观了，做不到啊，其实实际上更多的可能是用这种情况判断啊。

这个条件呢可能我们拿不到啊，那边可能什么资源可能会不足啊，这里呢可能什么会发生一些意外情况啊。

那么充分考虑到了各种不利因素。

然后将进度计划贴近实践实际。

最终制定出来的才是一个虽然不见得完美。

但是最能够落地的，能最能落地，并且能成功的进度计划，我认为才是完美的进度计划，这一点大家能不能理解。

啊。

能这个这个思想方法能理解吧。

这是一种很朴素，但是很有效的项目管理的思想方法。

OK啊好。

这个是分享给大家，以后大家在估计时间的时候呢，你就要按照什么最理想的去估，然后呢慢慢慢慢向最糟糕的靠拢。

那么对你来说，你还要安排进度，要考虑什么事情啊，最糟糕会发生什么。

这个时候呢，你要按照最糟糕的情况再去过一个时间啊，再去忽悠谁，然后并不是说我们在实际最终做安排的时候。

并不是按照最乐观去安排，也不是按照最糟糕的去安排，但是我们会知道你的极限情况在哪里，这个有点像三点估算，但是这个思想范围，但是我们一般都是按照考虑到最糟糕的情况，能够应变的情况下去。

按照贴近实践能落地的合理的安排制作。

OK明白了，但是这个话有点有点意外啊，就是说这是一个更加朴素，但是更加抽象，就是什么，你的安排应该是合理的。

既不悲观也不乐观，但是你的安排的背后，充分考虑了各各种不利因素。

就是说哪怕所有的不利因素运气不好。

你是个衰到极致的人，却发生了你的项目的安排。

仍然能够在这种情况下进行应变。

或者能够进行有调整的空间余地，能够承受这种不利情况的发生的。

那么这就是一个好的安排项项目结构安排啊。

敏捷会使用这样的方法吗，敏捷不会使用这样的方法。

但是注意敏捷的使用，为什么PM3很强，敏捷敏捷，但其实大家知道你们的实践工作当中，我相信大部分的人是不用敏捷的。

所以我跟你们讲的很多思想方法是吧，是你们实践工作当中会仍然会用到预测型当中，我们的传统的规划思路是这样的。

花费有限制吗，比如一天十块钱也可以啊，如果你对自己要求比较高。

OK啊，那么这个呢就其他的一些脑洞的事情，可能就我们就不提了啊，好那么明白了，这是一个我给你们。

我告诉你们的，我估算活动持续时间的一个朴素方法啊。

从理想到实践，我们后面再讲制定项目进度计划当中，还有一个另外一个会教大家一套方法啊。

我们安排哦，先先给大家剧透一下，我们安排进度方法会有主流。

会有两种方法，一种叫做顺推，一种叫做倒推啊，这两种呢大家都会。

但是如何去顺推和倒推，那么这个中间呢有些东西呢，呃可能有些东西不熟悉，但是告诉大家认知方法，教育好好等我们讲到再说好，我们继续讲啊，思想方法都学会了对吧，然后在呃我们的估算活动持续时间当中呢。

会有如下这些估算方法。

那么这些估算方法，我们之前是不是在规划绩效与都学过了，用什么东西学过来啊，那么这里快速讲类比估算呢，用于早期快速的从高层次的或者是粗略的活动，不算啊，不能作为基准，但是呢一般呢呃可以用于项目启动阶段。

商业论证阶段可以使用啊，成本低，时效短，但是准确性差对吧，参数估算呢则是一切都中等。

依赖数据准确性和模型有效性对吧，那么最精确的呢是什么。

是我们的啊，最精确的是我们的自下上估算啊，这种估算的最慢，但是呢也在最准确，所以有些同学说我们估算是用什么方法分解，对分解的本质就是要企图自下而上啊，就像一个积木把它拆开来的目的是干什么。

然后再把它拼起来对吧，积木如果你不准备把它拆开拼起来，你为什么把它拆开来，你把它拆开，就是为了后面再自己把它拼起来对吧，那么只有把它拆开了，你才知道每一部分是怎么组成的，对不对啊，这就是分解啊。

那么再讲的朴素一点，项目管理的实质是什么，自上而下的什么规划和自下而上的估算，规划是从顶到底而反馈这种估算的结果的，是底到底，某种意义上，这和人类的社会结构也是一样，人类的社会结构。

整个社会当中的绝大部分的事情的决定者，是社会最顶层的领导者，他们决定，然后一层一层一层分解到社会的最普通阶，层的每一个人啊，但是社会的贡献和最终结果的体现，是靠社会中的每一个人的努力付出。

自下而上的汇总，在得到整个社会的层面，或者说体现在领导人的管理，绩效的结果上的东西，所以项目管理某种意义上，其实也和人类社会的行为是一致的啊，讲的有点拔高对吧，OK能理解吧，能理解我们去过啊。

那么我们再稍微讲一讲三点估算啊，那么稍微讲讲，我们之前其实也讲过三点估算的考试。

计算题不考，但是有可能换个概念题，记住一点，三点估算只用于局部估算。

不用于全局估算，它只用于单个活动或者局部活动的估算。

三点估算的方法是什么呢，我们的数据量有限。

我们的数据只能找到最大值是什么，最小值是什么。

但是这个数据所体现的规律，背后的规律不知道，那么我们只能通过三点估算来猜测一个大致的。

可能的概率分布和范围，那么我们就会使用三点估算啊，三点估算的公式大家反正也知道对吧，最小值加最大值加四倍，最有可能值除以六，那么这个值就成为期望值，那么期望值的是什么，就是比这个值大的，在实践当中。

比这个值大的概率是50%，比这个值小的概率也是50%，就是这个意思好吧，具体计算我就不说了啊，有同学有同学有兴趣的话，可以可以算一算，可以看看啊。

就具体就不说了，那么在估算活动时间当中呢，我们就会运用到一种东西叫做储备分析，储备分析呢它分两种啊，在进度上啊，我们讲讲进度上除以六吗，最大最小加四倍，最有可能除以六，对了除以六，最大最小加四倍。

最有可能除以六啊，那么我们回来啊，除非位移指的是什么，就是我们前面讲的，虽然它可能发生，但是它也可能不发生，那么但是我们为了防备它要发生，我们会预留额外的时间来做准备，那么我问你们个问题。

为什么进度当中，我们所使用的储备在活动层面啊，我先把概念讲出来，你思考一下，为什么在活动层面是使用时间作为进度的，应急储备，就是我们的应急时间，但是在活动以上，比如工作包层面，我们的进度的工作包层面呢。

却使用金钱曼尼作为我们的什么储备，为什么到了活动这一集，用时间，活动上面用金钱，有门同学能告诉我，啊我们先不讲储备这个概念啊，啊这一部分其实为什么要讲这个事情呢，因为是要给大家拱呃。

全面的认知进度是怎么安排，因为进度安排对我们的我们今后的管理，项目工作是非常重要，活动是过程工作包决定成果，工作就是工时，就是金钱，时间比时间重要，没有讲到点子啊，我没有看到开展活动价就相当于钱啊。

我没有看到答到点子上的啊，我还没有看到答到点子上了啊，你们想想为什么活动层面，如果我要比如说我举个例子啊，这个活三天干完的，但是呢我觉得这个活有这些风险，很有风险，技术难度比较大，容易失败。

那么我安排这个活呢，五天到晚，那么他就有两天的时间应急储备啊，那么为什么在这个活动层面用时间来记，而不是说这个活有很大的风险，所以呢我额外留了2000块钱来应对这个风险，万一这个事情做失败。

为什么为什么用前者而不用后者，为什么，啊今天这节课，其实很多的都是企图给你们讲管理的，实践的道理，想不临时，那那那这个就我跟你们讲啊，这就是你们对象了，因为到了活动。

我来给你解释吧啊你们解释的都没有达到点赞，因为到了活动这个层面，时间是可以解决问题的，钱解决不了问题，很多的事情在活动这个层面，无论你花多少钱都是解决不了的，只有花时间去解决，我们举个例子啊。

大家那个那个那个那个我一直很喜欢的，那个例子啊，大家那个黑金看过周朝先那个看过吧，你坐什么车来，我坐马自达啊，我们都是坐奔驰A奔驰rose rose rose less，你做笨马自达，难怪你会塞车对吧。

那么来了周朝鲜，这个是故意的，因为只要是塞车，无论你坐的是奔驰还是劳斯莱斯，还是马自达还是五菱宏光，都会塞车，你无论车多贵，他都不能帮你在路上节省时间啊，或者说能够准时到达。

能够准时到达的只有什么提前出门，所以在黑金里，周朝先说的这句话，他是故意要羞辱那个持刀的人啊，那么他不说哎你为什么不提早出来，这是显得很low，他写的说啊，他故意说啊，你坐马自达，我们坐奔驰。

劳斯莱斯的，所以你穷鬼，所以你不会来对吧，其实他是故意歪曲这个概念，真正的原因是什么，在活动的层面，如果出现了意外，只能用时间来弥补，比如说这件事情我做错了或者做失败了，那么无论你花多少钱。

这件事情也是失败的，但他失败了之后，你无论花多少钱，他还是失败，只有一种办法能够弥补什么，我再做一次，但再做一次需要时间卡了吗，哎你怎么又来一个通行卡，没有卡呀，网络非常稳定啊，老师的网络非常稳定。

明白了吗，所以我们要在很多高风险的活动当中，给予那些活动再做一次，或者再做一会儿的机会，来化解这个活动不能按时完成的风险，那么我们会给他时间，还是会给他金钱，当然是给他时间，明白了吧啊这就是活动层面。

为什么使用时间应急储备，而活动层面以上呢，比如说工作包那个层面的很多，就是活动集合的那个层面，那么这个时候呢钱能够起到作用就更大了啊，这个时候我们才会用金钱计，但是实际上我们知道时间就是金钱。

时间可以折算成钱，对吧啊，好明白了吧，为什么活动应急储备是时间，而项目应急储备是用金钱来计的，就是这个道理，那么我们回来，我们在估算单个活动持续时间的时候，我们前面也讲了它的风险阻，对于储备这块来说。

它主要是应对风险，那么它的风险来自于活动内部的执行过程，存在不确定性啊，存在不确定性，那么这种不确定性如果是已知的，那么我们就会使用什么应急储备，如果是未知的呢，就会使用管理储备啊，这是我们的设定啊。

那么一般来说活动层面是没有管理储备的啊，管理储备一般和我们是没有的啊，什么我们只会使用什么应急储备，就是针对已知风险，因为活动层面，我们的风险大多数都是能识别的啊，在活动上面啊。

项目经理要针对高风险的活动，及时识别这活动内的风险，然后给予适当的应急储备啊，OK这就是我们讲在估算活动持续时间当中的，储备的起到的作用，应对活动内的过程分析，啊那么就像啊每天早上老师的女儿。

早上早上爬不起来，那么我我们总是让他什么，在早上08：10分之前啊，要吃完早饭，穿完衣服，跟他的爸爸就是鹅啊，跟我一起出门，我送她去幼儿园，但是呢，其实我知道08：15分也是可以，按时到达幼儿园的啊。

我们家走到幼儿园大概10分钟左右就行，其实08：17分18分也是可以啊，20分甚至都可以就比较赶啊，但是呢我会留有足够的储备，因为万一有什么我的女儿赖伐啊，不不不拔不起来，让我耍性子对吧。

把衣服穿的卖孩子总有，这就是针对于小朋友，我已经识别了，小朋友早上可能会迟到的各种风险来源，已经识别了，做了相应的安排，举这个例子大家能明白了吧，所以也将跟跟跟大家上课一样，大概是八点钟上课。

我每天到了上课时间啊，就上课日就周二周47。50分，我就会什么啊，准时的去上线，因为我算过啊，10分钟之内可以解决所有上课的准备时间，其实5分钟就够了，但是为了安全的能够给大家准时上课。

那么留了5分钟或者更多的储备时间啊，这就是活动我们上课的这个活动的储备的分析，好，那么最后我们会得出一个活动持续时间的估算。

注意我们对于单个活动或者一阶段的活动的。

持续时间的估算，是只估算一次还是持续的。

或者是啊间歇性的，或者是有规律的，隔一段时间重新估算一次。

是哪一种。

哎对基本上大家的意思啊是间歇性的有规律。

或者说你做持续也行啊。

对活动的持续时间进行估算，为什么随着项目的开展。

我们对于项目的了解和项目的情况，各种情况的发生。

我们会经常的重新审视项目的进度计划。

来安排出相应的项目进度。

所以项目进度计划并不是制定出就不会变的，而是要根据渐进明细情况做适当的调整，但这种调整不是以什么，因为我某个事情没有安排对啊，只延误了，所以我们调整或者某个事情呢，我们开始没有识别，不知道要做啊。

后面要增加来做这种呢，就是不良的良良好的这种调整情况是吧。

我们对于情况的认知呢出现了变化。

比如说我们本来认为什么项目进度会什么啊。

会在十天内完成啊，比如说我们在半个月内能完成，但是突然之间我们发觉了什么东西啊，在去年做规划的时候，我们认为啊，这6月下半月我们能不能把项目做完。

结果到了今年呢突然发现什么呃。

我们下下周是不是要过端午节，要休息三天，多休息了那么一天。

那么可能对项目进度有影响，那么我们去年可能并不知道怎么安排。

所以呢及时调整项目进度计划，这个也是渐进明细对的啊，所以对活动时间的定期或者持续的更新。

也是一种项目渐进明细规划的体现啊，然后估算的精度呢也是伴随着项目开展。

会越来越精确。

因为伴随项目开展，我们拿到的信息和项目的实时反馈。

会越来越准确啊，好那么我们会得出对持续时间的估算，那么一开始估算比较粗糙的时候呢。

我们可能已经波动区间啊，正-2000啊，这个事情呢十天完成最快的八天。

最慢呢12天就正两天，然后随着项目的开展呢。

这个波动区间呢会越收越小啊，越说越小。

那么活动持续时间估算，应该有最熟悉的个人和小组实施啊，专业的人做专业的事情。

然后我们如何去估算。

应该输出一个估算依据，好。

那么这是我们活动持续时间的一个估，算的一个文档，给大家看一下。

不含滞后量是什么意思啊。

啊啊有同学问其中不包含任何滞后量，对对对对啊。

这个这个问的非常好啊，注意滞后量不是活动持续时间。

是活动与活动之间的人为设置的延迟。

它不是持续时间，明白了吧啊。

他可能在整个项目进度内呢，是算整个项目进度的一块时间了。

但是活动活动之间对于单个活动来说，我们现在讲的是估算活动持续时间。

对单个活动来说，他是不受这个影响。

不受这个影响，因为你只是活动接的嘛，我们讲过提前量和滞后量是活动间的。

对单个活动持续时间是没有影响啊。

好那么我们讲到这里来问大家一个问题啊，我们休息之前给大家这里讲的非常慢啊。

那么这个例题呢，首先啊先跟大家讲一下这个例题呢。

我们就不准备大家可以在课间休息的时候，把这个题目来画一画啊。

把这个题图画一画啊，因为计算机现在取消了，所以就不准备给大家做计算题啊。

但是我在休息前我问大家一个问题啊，我们中场休息问的问题。

活动的持续时间的，另外除了顺序发生的时间和顺序。

对活动有重大影响之外，另外一个决定因素是什么。

另外一个决定决定单个活动时间长短的。

决定性因素是，有没有人和同学告诉我啊，非常好，资源资源难易度，难易度已经体现在活动的那个里面，业务场景哈哈资源啊表达的专业叫资源。

你能获在活动上能够投入的资源多寡。

直接决定了这个活动能持续多少。

我们前面我妈，然后会有另外一个概念。

同学们请注意，就是资源投入的越多，不一定活动能够无限制的压缩。

每一个活动有它固有的最短极限啊。

最短极限。

那么有一个很有名的故事啊，有一个很有名的例子啊，就是说产品经理经常会有这种概念，女人怀孕生孩子需要几个月。

女人怀孕生孩子需要几个月，女人怀孕生孩子需要九个多月。

十个月，产品经理就认为我让三个人啊。

去像女人生孩子一样，然后在家上班两个月就能把孩子生下来。

这是一种错误概念，活动有它固有的最短时间是无法无限制的压缩。

它会压缩到一个最短时间节点。

不能再压缩了啊，明白吗，所以一个女人生孩子是十呃。

十个月，十个女人生孩子她也是十个月。

10月怀胎是无法压缩，明白吗，所以活动具有最短时间的刚性。

但是在这个最短刚性时间刚性之外。

那么来了就可以什么资源投入的越多。

你的活动进度就越短，越逼近那个最短的刚性世界。

明白了吧好，所以我想说最后一个说的一点是什么。

在估算活动持续时间的时候，你一定在这之前已经开始与他并行，或者与他稍后均匀干什么，估算活动持续哦，估算活动资源啊，而且这个库这个估算和那个估算估算资源。

和估算持续时间是交替进行的，这是我们实践当中的一个正常方法。

什么意思啊，就是我先估算一版活动持续时间。

为了达成这个一般活动持续时间。

我根据这个持续时间呢，需要我去估算100什么资源。

然后根据再根据这个估算所需要的资源。

去获取资源，因为我说我要十个人，你就给我十个人了，我说我要十个人。

你能给我五个人好，那么肯定这个活动会变长对吧。

我们再根据拿到五个人的这个资源的投入，到这个活动。

能投入五个人的这种情况下，再估算一下这个活动需要持续时间多久啊。

然后在经过多轮的不断的协调调整。

可能这个资源比较关键，多投一点，那个活动呢比较不关键，少投一点，进行多轮的调整之后呢。

最后活动得到的什么估算时长就比较精确。

这个就是物以另外一个角度讲，为什么估算持续时间要进行多轮次。

哪里明白了吧。

好，以上这些就是以上这些就是我们休息之前的啊。

我们的啊这什么课程内容。

然后我们休息的时候呢，大家看这张表啊。

然后呢将这张表啊最好能够画出来，自己画画啊。

我们就呃因为现在考试也不考画图题嘛，也不考计算题了，所以就不强求课间休息了，大家画一画啊，能够把能够按照我们之前讲的颈前关系绘图法，将这张表格化为一个颈肩关系的网进度，网络图啊。

好我们休息让大家看到画这张图都会画了吗，啊，这个其实是我们以前啊，在篇博客第六版的老考纲当中，是要考的计算题啊，改了新考纲之后，这个计算机比率持续下降，现在已经不靠计算题啊。

好那么你可以看一下这个这个图里面，关键要看是什么啊，要看出图从哪里画对吧，我们稍微简单介绍一下啊，一没有颈前活动，一就是开始我们讲没有颈前活动，活动就是什么，就是开始对吧，所以一是开始，二跟着一对吧。

三跟着二，四跟着三，5678都跟着四对吧。

然后就形成了这样一个图对吧。

所以我们画图很简单，就可以画成这样一图，这样一个图就可以了啊。

那么来了，在没有学习后面的内容的情况下。

我问你们，在这个图当中，如果你要考虑风险，那么你会在哪里去放活动内的应急储备，或者是放活动间的提前之后，会在哪里去放这些东西。

关键路径你怎么知道哪里是关键路径，我们现在都不算计算东西，哪里是关键路径，啊啊很好啊啊，大家可以看出什么，在这个当中四是一个非常关键的活动，因为如果四延误了，后面同时会影响四个活动。

同时开始会产生连锁反应，对不对，所以四这个活动是所有活动当中影响最大的啊。

那么我们后面会在后面我能学到。

就是把有最多的分支或者汇聚路径的那些活动，是最为关键和影响最大的活动，它的风险也就最高。

我们应该给予重视和一定的储备。

明白了，那么有些同学说哎呀三延误一下，四也要延误对吧，那么老师，所以我认为什么1234其实是同等重要啊。

同学们注意啊，这个要你要考虑到实践场景啊，我们在很多当中呢，我们我们在很多的工作当中是这样的啊，比如说啊四这个活动是什么，是打地基啊，然后三这个活动呢是平整地面啊，那么5678呢分别是盖四幢楼，5号楼。

6号楼，7号楼，8号楼，盖四幢楼，那么你会发现什么事情啊，如果三延误了四打地基就不能开始对吧，打地基如果不能开始，我5678的工程队要不要进场，不用急着进场，可以让他们先后面外面等着。

外面就晃到使劲在喊问，但是如果轮到四开始打地基了，那么56784个四幢楼盖楼的工程队，是不是就要进场要准备了，这时候你四这个活动延误了，那么你的工程队是不能地基，我们讲它是相对于盖楼。

是一个强最强的强制性脉地基不打完，工程队不能干活，对不对，这个时候你会发现什么东西啊，你的工程队盖楼的工程队白吃你的白喝，你的住在你的工地宿舍里，却没有活干，这个损失是不是很大，是不是。

但是如果我三延误了，那么我四干不了，我5678，我我可以采取措施，我会让他们先不要急着进场对吧，所以在有最多的汇聚和分支的这种情况，汇聚和分支的这种情况下，我们会特别注意这种活动。

因为它会带来最大的影响面啊，所以明白了吧，所以对这种具有最大影响力的活动，应该特别的进行注意好。

这就是告诉大家一些时间当中的一些道理啊。

虽然有可能1234啊，虽然实践当中也是1234，肯定是在关键路径上对吧。

但是四这个活动会影响最多的，后续活动，可能带来给你带来的损失也是最大的。

好那么接下去我们就开始讲制定进度计划了啊。

那么讲到制定进度计划，我们就沿着我们休息之前讲的一个话题。

我们对于活动的持续的时间的估算是什么。

是一种滚动规划和持续更新的。

那么我们的活动的持续时间，又是和资源有非常密切不可分离的关联关系啊，所以我们的进度计划其实是什么，另外一个层次就是我们或者我们讲，与前面前面层次相衔接的。

是一个从理想走向现实的过程。

所以进度计划在预测型当中制定的时候，它是一个从理想逐步走向现实，它往往是一个什么，从最短的整个项目进度时间，慢慢慢慢慢慢塞进冗余储备。

额外时间等待。

然后慢慢慢慢一般都是什么变长的那个过程。

那么这样一个过程，就是我们最常用的一种故障方法。

卡有有有同学遇到还卡吗，不卡呀，我的网络很稳定啊，不卡啊。

OK这就是一个啊，我们回来啊，这就是一个什么，我们在顺推法当中常用的一个方法，就是先估算一个最理想的状态，然后慢慢慢慢慢慢慢慢，将它加入到各种现实因素进去。

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其实之前讲的项目任性你还记得吧。

啊能够从错误和意外中恢复过来。

叫做任性对吧，具有最强韧性的这个计划才是一个最好的计划，那么这种安排过程叫做什么，叫做顺推法。

那么还有一种安排过程也是我们经常唯一答案，就是我们作为乙方和甲方签了个合同。

那么一定会有一个什么合同当中的新规定，项目的交付日期。

这个日期是死的，因为超过这个日期可能要赔钱对吧。

所以我们无论如何，要赶在这个日期之前把活干完，那么这个时候我们就开始用另外一种方法，叫做倒推法或者叫倒逼法，那么这种方法呢是怎么怎么样去安排进度啊。

啊注意啊，我们上课默认使用什么是用顺推法，但是我们实践当中更多地使用道理法啊，包括我们的生活当中也是对吧。

那么到平方怎么安排呢，比如说啊我们是以最近刚刚结束高考为例啊，高考是你高三的是吧，呃高三的6月份是高考，对不对，那么要想高三六月份顺利完成高考，那么你要算一下，你要在高考前多少天。

把所有你的呃大学之前的啊，寒窗苦读的生涯里的所有知识全部学完，进入复习准备，很多的学校，学生甚至什么在高二就把所有的书给拖完。

整个一个高三都是在什么都是在复习准考对吧。

有些学校是这样的啊，确实教的很残酷了啊，很早就把所有东西都学完了，然后都在什么复习考复习考啊，那么这就是个倒闭法，所以在很多的学校，尤其是那种题呃填鸭式教学的学校。

那么你的倒逼就会产生一个一个重要的里程碑，为了能够高考考出好成绩。

必须有一年的高考准备和复习时间倒逼回去。

高二末，就必须把所有的高考所用到的知识，全部都学习完，要想那么接下来继续继续往前倒，要想高二末所有的考试学习完，那么高二上半学期就必须学完的，比如说是主要的语数外的内容。

对吧啊主要的比较符复课的内容对吧，高二下半学期再把语数外学完对吧。

那么要想高二上半学期把复课学完，那么就必须从高一开始就什么就开始加速。

所以你会看到倒逼法的特征是什么，根据最重要的。

一般是项目结束交付那个里程碑来倒推。

为了完成项目最重要的那个结束的那个里程碑。

而在之前要达到哪些里程碑，而达到那些关键里程碑。

就会成为之后另外一些里程碑的什么一些。

目标设定啊，我们从最重要的就是最终结果的那个倒向。

那个里程碑开始，往前一个一个推推出若干个重要的里程碑。

根据重要程度依次递减，重要的里程碑安排的这些节点分布。

然后再根据里程碑的那个时间来算。

在这个里程碑到那个里程碑之间，我要完成哪些活动。

这些活动要在多少天内完成，然后最终倒推到每个活动。

允许我持续多少时间完成。

这样一个从总体开始分解倒推分解倒推。

最终倒推出每个活动需要持续多少时间的方法，称之为倒推法或者叫倒逼法。

这个思想方法大家都明白了吧，理解了吧啊，这是我们实践当中常用，但是这种方法有什么不科学的，就是当你目标最终的这个要实现这个目标，时间进度实现目标过于激进的时候，你会发生什么事情啊。

你后面无论如何的活动安排，都很难合理的安排完。

或者很难很安全，很妥当。

买卖，你将会冒很大的项目进度风险。

来执行的一些活动，比如说大量的活动是同时开展的，我们知道同时开展的项目中。

同时开展活动越多，风险就越高对吧，这是一个第二个。

我们同时开展越多的活动，对于单位时间内的资源需求就越密集，对不对啊，对资源的使用密度就提高，乐队那么也会增加风险，增加难度。

增加项目经理获取资源的难度，本来我要十个人干活就够了，但是因为我们的总体来说，项目上有十个人在干活就够了。

但是因为进度压得很密，在某一段时间可能同时有20个人。

30个人干活，那对对项目经理安全了，难度就很大对吧，就为难我胖虎明白了吧。

所以进度安排当中的两种方法是如何去安排。

大家介绍一下好，那么我们PP的课程默认在预测型当中呢。

都是使用顺推法啊，继续往下讲。

那么在使用顺序法安排进度的时候呢，首先我们要对进度进行进度网络分析。

就是我们前面讲的要对顺推啊，从我们的一个一个活动的安排。

到合同的资源需求，活动的资源束缚。

这种来顺推来看，各种约束条件，从对于理想状态下的进度安排。

会产生什么样的影响，然后将理想状态下的进度转化为实际的。

可以落地的进度安排。

最终编织出进度计划，这个就是我们讲的进度。

网络分析和进度网络安排啊，那么来了讲这个具体讲进度。

网络分析安排等等这些东西。

当然这个我们后面会讲啊，我要问大家一个问题。

进度计划，进度安排。

能不能经常性的被修改。

能不能根据情况频繁的去更新。

而且我刚才说的。

如果能的话，那么它与前面我们讲的，要持续性的间歇性的去进行进度估算。

有没有为什么有矛盾或者没有矛盾啊。

这些都是我们讲项目管理当中的一些啊，很重要的内容啊。

阶段性修改对啊，很多东西其实回答了就可以明白意思，我们对于进度的估算。

无论是活动还是整单个活动，还是整个项目进度都应该是什么。

都应该是呃持续性的啊。

我们是有规律的间隔的进行故障，但是我们对于进度计划的修改。

则应该是保持较低频率，如果需要修改，应该尽可能一步改到位。

为什么进度计划具有严肃性和权威性。

一旦它被频繁修改。

就没有人愿意真正去遵循他，这句话是从实践而来啊。

很多的书上可能不一定说，但是你们实践工作就是。

如果一个项目经理安排的进度计划，三天两头的改，那么所有人都不会认为。

项目经理制定的下一版进度计划是可以执行的。

所有人也就不会真正的去遵循这个进度计划，去干活了，因为他觉得诶反正我就想怎么办怎么办。

反正项目经理的话又会改进度对吧。

一个经常要被改的东西，你为什么要去遵循它对吧。

这就和法律一样，如果一个法律朝令夕改，那么就没有人把它当回事情。

进度计划某种意义上就是项目经理。

项目经理在项目中所制定的一种时间上的法律，所有人要遵循这个法律去做事情。

哎所以尾号7289的同学说的很好，总进度不能轻易的更改。

总进度并不是不能更改，但是不能轻易的更改，但是各个活动之间呢应该充分体现浮动冗余啊。

来缓冲和对项目风险进行任性啊。

明白了吧，这就是为什么我们要对进项目进度进行进行。

持续性的估算。

但是我们修改会很谨慎，就是这个道理啊，但是如果一旦进度明显。

已经不能够按这个当前的进度进行执行，那个当时应该果断的进行修改。

但是修改的时候应该尽可能充分，考虑到所有能够识别的东西啊。

这个不知道大家能不能理解啊，那么我给大家举个例子，这个东西我为什么要讲，知道吧，因为这个就是从实践而来的。

我就给他举个例子吧，啊就像就像啊我给我们家女儿做过程一样的啊。

她早上起床的时候。

我给他制定的项目进度安排是，早上7。45分。

好理解对吧，07：45分起来，但是呢我一开始的时候呢。

我给我女儿之前07：30起来，但是我女儿呢07：30她实在是爬不起来。

那么怎么办，我能不能啊。

今天啊说啊，今天爬不起来，给他延迟5分钟，明天呢再比今天又延迟5分钟，那么每天都会在前一天的时间基础上。

延迟5分钟，那么我女儿会怎么想。

我女儿肯定会想哎呀，反正爸爸能让我再睡5分钟，我每次爸爸喊我了。

我再5分钟再多拖一个，回头再多拖5分钟，拖啊拖啊拖啊拖，我的女儿就再也没有时间纪律性。

项目中的很多的相关方干系人。

其实就和我的女儿是差不多的，他们对于这个时间是没有责任感和畏惧的，所以你要给他们立下一个横有规律的一些规矩。

才能让所有人按时去进行，项目才能得到保证，你得给他加提前量。

计划七点起床，七点起床，想把我女儿叫起来。

不太可能，嘿嘿嘿嘿嘿嘿嘿嗯。

我女儿是一个晚上坚决不睡，早上坚决不起，和我小时候一样。

哈哈哈好吧，我们这个相关的内容讲完了啊。

我们继续往下讲，那么进度计划的安排呢，是我们会进行进度网络分析。

我们会用什么方向分析啊，关键路径法分析，然后会用资源优化技术进行啊综合分析。

那么资源优化技术其实我前面也讲过，就是什么快速跟进和赶工啊。

然后我们也会用建模技术分析啊。

那建模技术分析主要是什么，估算项目最有可能的完工时间段。

是哪一段时间啊，还有储备分析。

这就是我们前面讲，当多个路径在同一点汇聚和分叉。

就要评估总进度，准备血压性，以减少出现可能性啊。

汇聚越多，分叉越多，这个活动需要放置的储备的可能性就越高。

因为它会牵一发而动全身好，那么然后呢审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动。

或者具有较多提前量的活动啊，那么如果啊。

那么这就是什么意思啊，如果我们在项目的关键路径当中，存在较多的什么啊。

我们前面讲的活动是叠起来做的啊，这个活动和这活动是叠在一起的。

这个活动和这个活动是叠在一起的，大家都是叠起来做。

那么这这样明显就会风险上升对吧，这个时候呢我们要留有一定的应急储备。

活动的应急储备来降低风险。

万一中间叠的某一块时间延长了，那么可以使用应急储备去进行缓冲。

好。

那么最后一个进度网络分析是一个反复过程啊，一直创作可敬啊，我们通过对进度的不断分析。

就可以分析出在当前进度安排当中。

会有哪些地方调整，我们已经我们已经估算出了什么，每一个活动它的持续时间对吧。

然后再针对活动间和活动上的风险。

进行调整和安排，最终得出的这个模型就称之为进度模型。

当它被批准之后，就是我们前面讲的是吧。

进度计划被批准的进度模型。

就是我们的进度计划，好那么接下来我们讲关键路径法。

什么叫关键路径法啊，注意它的前提是什么，注意啊，我特地给大家说明。

在不考虑资源限制或者资源约束的情况下。

我们整个项目当中最时间最长，注意不是活动最多啊，一定是时间最长的那一串活动。

决定了整个项目需要多少天完工啊。

是最时间最长。

可能有一串活动，一串活动上面有十个活动。

但它持续100天，另外一个活动呢只有五个活动，但持续120天，那么实施120天的那个活动是关键路径。

而不是数量最多的活动是关键路径。

这点要注意啊，因为他是最长的那一船。

没有人比他时间更长了，所以由他来决定项目的总时长。

那么其他和他不是一串的活动。

那么就是什么就是会比较短，可以有延误。

而有可能不延误整个项目进度，这一串活动可能是有延误。

但整个项目呢可能是没有延误啊，这就是非关键路径和关键的区别。

关键路径当中我们一般来说都是什么，只要关键路径啊。

除非特殊说明，只要关键路径延误了，那么就什么所有的活动。

关键路上所有的活动都会依次向后挪。

导致什么整个项目进度延误。

但是非关键路径呢则不一定要看情况啊。

那么关键路径之外呢。

还有如果还有一条路径，它与关键路径呢最为接近。

我们称之为次关键路径啊，比如说我们的关键路径是100天完成。

四关键路径呢是90天完成啊，95天完成。

那么如果次关键路径延误六天，会发生什么情况。

四关键路径如果延误六天，项目会延误几天。

我请问你。

来同学们告诉我一下，如果次关键路径延误六天。

那么项目会延误几天。

留一天我们说关键路径是100天。

四关键路径是95天，那么四关节路径如果延误了六天。

它就变成了101天，所以他就比关键路径多延误了一天啊。

所以工期，整个项目的总工期就从100天。

变为了101天，明白了吧啊。

当然就不用考计算，但是明白这个意思吧啊。

好所以我们在管理项目当中要注重关键路径。

但是也要注意次挂路径，因为次观历史上如果有较长的延迟。

也可能成为实践实际当中的新关键路径。

从而延长项目的进度，所以当次关键路径变成新的关键路径的时候。

它项目的进度一定是延长的。

我再说一遍啊，四关键路径如果变成新的关键路径。

那么项目的进度是一定延长的。

因为关键路径已经是最长的，那个它往往是什么。

已经优化到最优解的时候的啊情况了，那么这时候次关键路径如果比关键路径长了。

那么它一定是什么，不是关键路径去压缩。

因为关键路径一般都是没有什么压缩空间的，而是次关注定呢，由于各种原因原因变得更长了。

那么项目一定是什么变得更长。

能理解吧。

那么再讲一个啊。

以前我们的考试模拟题和练习题中出现过。

啊有同学说没有不考虑任何资源制约因素。

这句话呃没理解，不要急啊，那么这句话问得非常好啊，那么没理解的话。

我就我就会解释啊，我本来以为你们理解了，我就跳过了啊。

OK等我这里讲完啊，那么我们以前讲过啊。

以前出了这样一道题啊，项目的关项目的关键路径上有一个活动。

它有较高的风险，这个活动一旦延迟呢，就会使得整个项目延迟，我们应该怎么办，其中有一个不正确的答案。

将这个高风险的活动移动到非关键路径。

这个是不够正确答案，为什么你们注意。

因为关键路径上的很多活动，他之所以摆在关键路径。

不是项目经理这么设计，虽然项目经理在有有条件可以选的时候。

是可以设计什么样的路径是关键路径，但是往往你是不能完全自主决定。

因为有些事情是必做的。

所谓的关键路径是什么，必经之路，而且是最难最长的那条路。

叫必经之路，这条路上的每一步你是不能决定走还是不走。

你必须得走，而且他一定就是最长的。

项目的进度安排中往往会出现这种情况，所以你没有办法说。

把一个高风险的活动，从关键路径移到非关键路径，你是做不到。

因为它本身可能就是一个什么关键的活动节点，其他的后面的关键。

其他的关键活动都要依靠这个活动来进行，所以你移步走明白了吧。

不是你想移想移就能移。

好给大家提一下好，有同学提出来。

关键路径法律的前提是不考虑任何资源约束，什么意思啊，你指的是我们在初次使用关键路径法的时候。

使用的是理想状态，在理想状态下，我们默认资源是无限的。

所以你可以不用考虑资源去进行安排，安排出一条关键路径。

然后呢资源实际上不是无限的，所以我们要考虑一个什么有限资源条件下。

活动会不会变长，如果变长了。

我们如实的在图上进行变长，然后呢自然有可能会带来关键路径等等变化。

但是最终我们的进度状态当中，会充分反映资源现状。

来做出每一个活动的持续时间的长短。

然后把这些活动串起来，那么在这种情况下，资源的约束已经体现在关键路径法当中呢。

我们自然也不用继续考虑资源约束啊，所以在开始状态和最终状态的时候。

关键路径法都不用考虑资源限制，只是在当中优化的过程中。

我们在做进度，网络分析啊等等和资源分析的时候呢。

我们会考虑资源约束，等到分析完调整完了，我们又不用考虑，我们仅仅考虑哪条路最长。

哪一串活动最长就可以啊，这样可以使得我们的对于我这个网络分析的。

这个工作变得简化一点啊。

好啊，有些东西还是不明白的，进度安排的这个东西是个项目管理。

项目管理的基本功啊，一定得会啊，有同学说老师再讲一下资源优化学。

技能技术解析里禁禁毒储备不太对，进度储备就是什么。

我们这个活动比如说禁毒储备就是什么，我们呃这个活动本来说三天干完的。

但是这个活动如果只要延误一天，就会给我们带来100万的损失。

所以我们觉得占这个活动五天内干完就行，虽然五天逛完比三天干完呢。

可能要多花10万块钱的成本，但是我们可以花10万块钱来避免100万的损失。

我们觉得这合适对吧。

所以这种给予额外的时间，或者给予额外的金钱来消除风险。

那么这就是储备啊，我们在项目的时候呢。

拥有的储备是有限的，我们要把好钢用在刀刃上，我们看哪里是最风险最高的活动。

我们在进度角度啊，哪里风险是最高的活动。

我们就将相应的储备头在哪里来消除风险，这就是储备分析啊。

明白了好好明白了。

我们继续往下讲啊，我们看一个例子啊，其实今天课堂中的时间例子很多啊。

进度管理实践还是很重要的啊，所以大家我希望大家学完我的课的时候。

大致能知道安排进度，它的原理和规则大致是怎么样的啊。

啊虽然你们可能有些人没有做过项目经理啊。

我也知道你虽然学PMP，但可能从来没有做过项目经理，但是你们学完课之后，心希望你们大致知道怎么样安排进度。

是一个合理的科学的思路啊。

好那么我们接下来讲个事情，进度压缩。

我们前面提到的有个有个词叫进度压缩，压缩进度的时候会出现一个什么事情啊。

你把关键路径压缩了，那么次关键路径呢就会如果可压缩啊。

四关键路径就会变成新的关键路径啊，所以我们举个例子。

比如说关键路径是30天，次关键路径是25天，再次的关键路径呢是22天，如果项目要压缩到20天内完成。

那么你会看到什么，我们光压缩关键路径是不行，关键路径压缩十天。

压缩时间的工作量，但是呢次关键路径还是25天。

你还得把次关键路径还得压缩五天。

次，关系到次次关键路径呢还是22天，还得这样说两年，那么十天加五天。

加两天，对于你来说，整个项目进度压缩了十天。

但是你的累计压缩量是17天。

所以人们看到的啊这个这个就讲的哲理啊。

人们看到的你的小小的一点进步的努力的背后。

可能是你巨大的付出。

但是人们看不到的是巨大付出的那一面，他只看到结果那个小小的一啊。

他只看到了我们啊压缩十天的一个进度，却没看到，为了这个十天的整体整体进度，我们压缩了17天的工作量啊。

所以今后你们作为乙方在跟甲方去。

甲方去进行啊，呃讨论说刚刚说甲方说啊。

那你压缩时间工期，你跟甲方说啊，要做时间空间可以，你要给我加多少钱。

甲方说为什么就时间工期要压，那么要赚那么多钱，那你就可以拿PAP课程当中查。

老师给你们讲，为什么我不是说整个压一个时间就结束。

我要压这里要压那里要大力，我要付出多少代价，而且我们蔡老师又说了。

活动是具有刚性的欲望，它的极限短时间的压缩。

我们付出的代价就越高，所以我们算起来至少需要这个钱啊。

钱给钱啊，不给钱就是耍流氓，我的电子掉了好。

明白了吧，所以项目经理应该把精力放在。

关键路径和资管理，确保项目工期不延误。

他们只看到我考试半天拿了PVP剧本，考到我学习三个月。

666666666，OK好，那么呃呃项目安排当中呢。

我们还会有个东西叫做，总浮动时间和自由活动时间啊。

那么这个概念讲一讲，那是因为现在不考了。

所以我们要把这个细讲啊，尤其是这一页后面就不再细讲，什么叫总浮动时间。

啊什么叫总浮动时间，就是说如果我们关键路径是100天完成。

四关键路径是90天完成。

那么次关键路径相当于关键路径，有几天的总浮动啊。

十天这个时间指的是什么意思啊，如果次关键路径上有五个活动。

就意味着这五个活动共享十天的可延误时间。

总浮动时间其实就是共享的可延误时间啊。

然后呢我们实际干活的时候呢，上来第一个活动就延误了八天。

厚道做厚道工序同学就开始骂娘。

嗒嗒嗒嗒嗒，口吐芬芳，说啊，你这就浪费了八天冗余时间，我们后面的活动最多只能浪费两呃。

延误两天，延误了再多就影响工期对吧。

所以这就接触出一个真谛，在项目当中，谁的工序做得越厚道。

谁越倒霉，因为总浮动时间都被前面的人给浪费光了。

哈哈往往是吧，前面吊儿郎当。

后面的人要拼命加班，就是这个情况，明白了吧，所以作为项目经理的。

你一定要把控好节奏，并不能认为什么啊，我们前面我们有这个这个项目的这一串活动。

有总服从时间，所以前面延误几天没关系。

你得给后面的兄弟们考虑一下，我那因为后面的兄弟活又难干。

实际又被前面的同学耽误光了，他们还得加班干活对吧。

明白了没有啊，所以但是总浮动概念你们明白啊。

这是一个项目委员真理，谁做厚道工序，谁越做越厚道的工序，越越越苦越倒霉啊。

这就是项目普遍实践啊，好这叫总浮动时间。

那么自由浮动时间呢是另外一个概念，但是也不考了啊。

软考试考的CP已经不考，什么叫自由浮动时间，就是你你作为一个活动啊。

如果你现在干一个活动，这个活动叫做摸鱼啊。

这个活动叫做摸鱼，你之前一个同事啊，之前一个活动呢。

同事的活火呢五点呃呃呃呃呃，中午12点到你后面一个同事的活呢。

啊啊要要做什么。

今天下班前开始啊，他要加班，他要六点前要开始干了啊。

六点前六点要开始干了，你你的这道工序的活呢做两个小时。

那么在这种情况下，你可以从12点开始干啊。

一点钟开始干，两点钟可以开始干，三点钟也可以开始干，甚至四点钟也可以开始干。

都不会影响后面那个要加班的苦逼的人的干活。

对吧啊，但是你不能五点钟开干是吧。

你要干两个小时，你五点钟才干到七点钟，后面那个人本来就要加班，然后你还让他晚开始干活。

他肯定要骂娘骂骂死，明白吧，这种可以在局部早开始。

晚开始，可以晚一点，在局部可以晚一点开始的。

这种呃活络的地方叫做自由浮动时间。

明白了啊，所以同学们，你们知道什么叫摸鱼了吧。

就是在不影响别人的情况下，你可以晚一点开始。

然后呢唉各种浪费公司的资源啊。

来做自己的事情，在这发呆啊，但是前提要做一个有道德的摸鱼玩家。

一定不要影响别人工作啊。

这就叫做自由浮动时间，明白了。

听懂掌声啊，要做一个有道德有良知的摸鱼玩家啊。

不要我们不把鱼摸的影响别人干活。

影响别人休息，那就不好啊。

听懂掌声啊。

有没有掌声好，那么后续的浮动时间计算这些东西呢。

通通不考了，因为现在不考计算题了啊，有兴趣的可以看一下啊，我们会将我们的进度网络图，我们的进度网络图啊。

在这里我们画出的进度网络图，诶，这图好像嗯怎么歪掉了。

转换有点问题，我们会将这些进度往。

我们会将这些图上的进度。

网络图当中的每一个活动分为六格，叫做六宫格图啊，它后面会分别标记什么东西啊。

我们的最早开始。

最早结束，最晚开始，最晚结束，以及他在活动的持续时间和总浮动时间。

用这六个格子的属性来定义，每个活动在时间轴上的长度和开始点。

结束点柠檬吗。

想你好呢，老是把摸鱼解释出了新高度以后，摸鱼再也没有心理负担。

就是人哈哈就是的啊，OK就感觉上课有点收获了对吧。

上课前面讲怎么安排进度都没听进去，就听到摸鱼了对吧好。

啊不扯了啊，我们继续，那么这部分不考了，有些同学大家大家自己可以看一看啊。

大家仔细看看整个一个步骤，进度安排的整个一个步骤，因为考试不考了，这个问题比较花时间，所以我们今天就不讲了，好吧好。

那么接下来我们讲啊，后面的内容在关键路径上。

我们通常的情况是关键路径总浮动时间是零。

那么如果我们发现总浮动时间为负。

意味着什么，总复的时间为负啊，但是不要求你计算，你们只要记住这个概念就行，总服到时间为负意味着什么，项目有一个强制结束时间，而这个强制结束时间，我们把关键路径塞进去，哪怕已经塞到严丝合缝。

一点点缓冲都没有了，都塞不进去，需要把这个活动呢再挤挤啊，这种时候就需要什么赶工或者快速跟进，不一定是赶工啊，也可以是快速跟进啊。

这叫总浮动时间为负，那么还有一种情况比较少见，就总浮动时间为正，比如说我们预计项目30天能干完，但实际上呢我们要求32天干完就行。

那么我们在关键路径上也有两天的总浮动时间。

也就是说在关键路径上我们也能摸两天的雨，啊开个玩笑啊，可以摸鱼，你看我一说摸鱼。

你们这些人就起劲对吧好，那么接下来我们讲资源优化技术啊，资源优化技术会有两种，一种是资源平衡，一种是资源平滑，我们之前的课讲过啊，我们的规划绩效有讲过，我们在这里稍微再提一下，因为这个非常重要。

那么什么叫资源平衡指的是什么，我们资源被过度使用了，或者被不公平地使用了，忙的忙死，闲的闲死，hand hands loud louds对吧，然后呢我们要让资源合理的被使用。

那么这种情况下往往就需要什么，用进度来迁就资源啊，那么我们往往会把进度拉长，使得资源能够被不不被过度使用啊，就像这个图一样，明明两天可以干完的活，但是在这两天当中有一天休要干16个小时。

所以我们把这个活呢拉成三天干，那么每天只干八个小时，人就不会过劳，对吧啊，但是进度影响了一天啊，那么但是如果我们是hand hands loud loss，不忙的人啊。

如果出现hand hands load lost这种情况呢，我们进行什么平均分配啊，平均分配让让有不同的资源担任适当的工作量，这种情况呢反而有可能改善劳动整体劳动效率，从而什么加快进度啊。

让人人都有活干，不要闲着，不要让有些人整天就摸鱼，另外一些人忙得脚不沾地啊，就这个意思，所以这就是资源平衡，那么相应的就是资源平滑。

什么意思啊，平衡是合理的，摆动什么资源来解决问题，那么平滑呢只是就是将活动在时间轴上平移。

资源的使用是不改变的。

我们将这个活动呢从A这个位置呢，平移到这个位置来，从而使得什么，我们的资源不要在某段时间内过于密集使用。

而某段时间内呢又使用率很低对吧，上半年忙得脚不沾地。

下半年呢闲的在那边摸鱼，这个其实也不好啊。

顺便多说一句啊，虽然时间已经不早了，多说一句，如果你们公司干活是上半年忙的，忙的脚不沾地，下半年摸鱼，那么你们的老板肯定会动你的心思，什么意思，你知道吧，利用各种方法来让你们在闲的时候少拿钱。

这种少呢就包括不仅限于什么，包括补进去什么，在你闲的时候少给你发钱，忙的时候呢给你正常发钱，变相的一种形式啊，因为老板只会看见什么，你闲的时候还看不见忙的时候，所以最好的工作最好的情况是什么，不要太忙。

也不要太闲，这是最好的结啊，但是工作均匀，然后从容不迫的完成所有的事情，有头有裁员裁员，那么忙的时候，谁跟你干，找临时工对吧，也是个办法对吧，整年脚不沾地海，那那你就自求多福了。

这个你找一个人帮你分担呀，这个叫资源平横，找个人帮你起分担啊，自然平衡。

好嫩的脚该起泡了啊。

然后我们在我们在进行资源优化的时候呢。

会进行场景分析啊，假设场景分析啊。

那我们可以使用蒙特卡洛技术进行，假设场景分析。

通过蒙特卡的技术可以算出我们一个工作包，多个工作包，甚至整个项目大致可能在什么时间段。

到什么时间段内能完成啊。

这个就叫做蒙特卡洛分析，它通过模拟各种变量因素。

来体现不同时间完成的概率啊。

平滑是改资源，不是活动，不明白。

资源是不变的啊，资源是不变的，平衡是什么，资源是改变了我们资源的使用，密集程度改变或者分配程度改变，你看本来这里自平平滑的平衡是什么，本来这里密集的使用资源，这里呢不使用资源。

我们改成每天平衡的去使用资源，那么可以使得什么资源不要被过度利用，不要忙的忙死，闲的闲死，旱的旱死，涝的涝死，哎有同学说得好，哎我刚刚准备说这个太好了啊。

我们有些像尾号0469，0649的这个这种同学。

我们要多多表扬鼓励，我，刚刚准备说资源平滑是并不总是能实现的。

它要取决于依赖关系，我们前面讲的什么会有依赖关系，紧前紧后关系对的。

所以它并不总能实现，而且如果要使用平滑。

往往因为关键路径已经是脑袋，屁股都是顶死的。

所以往往只能在非关键路径上使用资源平滑。

而不能在关键路径上使用平滑，但是资源平衡会带来什么好处呢。

虽然我们没有改变关键路径，但是因为资源平衡了之后，可能资源关键路径上的资源的状况会改善。

本来只有四个人能干活，现在呢呃呃本来四个人呢要干五项工作啊。

包括一项关键路径的工作，现在呢四个人只要干三项工作。

包括一项关键路径，那么我们可以投入上，投入到关键资源上的关键路径。

资源呢变相就增加了，从而有可能可以什么增加追赶进度啊。

这也称之为移峰填谷。

明白了吧，这个问题非常非常好。

那么接下来讲两种赶工和进和快速跟进啊，那么说真的很简单，进度压缩就是什么，能够在更短的时间内完成工作，有两种方法，一砸钱加班或者多雇人或者加班啊，注意加班和多雇人是一样的啊。

第二种没钱又想那个什么什么把活都叠在一起，同时干会产生更高的风险，会产生更高的风险啊，天下没有什么又便又好的东西啊，那么我们只能取有取舍，如果又想快又没钱，那么你就只能承担风险啊，这就是管工和快速跟进。

我们在规划技教育是不是也讲过啊，啊那么这里就可以啊，就就不讲了啊，那么记住如果可以选的话，优选赶工，因为赶工只是花钱啊，好吧就像就像劫匪只是抢你的钱啊，但是有些人可能是要你的命，对吧。

好那么敏捷的这个发布规划呢。

我们在敏捷里讲啊，就我们记住啊，敏捷当中的我们的项目进度计划。

就相当于发布规划，我们通常计划3~6个月内。

我们的高层次的发布计划，我们会将在3~6个月内，我们会向用户投放哪些。

哪几次什么重要特性的产品啊。

它会产生哪些重要价值的投送，这称之为敏捷的发布规划。

但是具体怎么实现，它要通过里面的一次一次小的迭代来实现。

快速跟进，举个例子，老师哎快速跟进很简单呀，比如说夏天了啊，夏天了，我们早上起来哎，做菜是一个，我们举个我们举个有味道的例子对吧，夏天早上起来啊，早上起来一看哎呀，还有10分钟就要上班的时候。

上班迟到了怎么办，要刷牙，要洗脸对吧，还要上厕所，那么怎么办呢，我们可以在厕所上一边蹲在马桶上一边刷牙，这个时候是不是两个活动同时开始对吧，等到你你厕所蹲完了，然后呢牙齿也刷得差不多了，然后漱一口水。

然后把水的和那个那个那个什么，把泡沫液倒到马桶里，勾给它冲走对吧，然后这个时候呢你在刷牙之前热的那个什么啊，包子馒头稀饭已经热好了，然后你一把抓上包子馒头稀饭就出门。

这个时候很多的工作同时或者交叠的开展，可以节省时间，有些同学看一看就一看就很有经验对吧，可以一边上厕所一边刷牙啊，我是不会这么做的啊，好明白了吧，这就是快速跟进，明白了，不一定是同时开始，同时注意啊。

快速跟进并不是把两个活动同时开始，同时结束，而是什么，只要有可能让他们运行开始，有可能前面一个呢开始一段时间之后呢，再开始后面一个活动，能够让它们并行开始，提裤子的时候，牙膏掉裤裆里了，还得换衣服。

有风景啊，你们这个脑洞原来可以啊，好那么这是我们进度。

那么最后呢我们会经过批准，注意这句话啊，考试以前经常的话。

你现在依然要知道经过批准的进度模型，就是我们的进度基准啊。

我记得3月份还来，去年11月份考试当中考到过进度模型的啊。

记住这个概念，进度基准是经过批准的进度模型。

精度模型经过批准之后呢，就是基准了，一旦形成基准之后，我们要对进度进行修改。

就必须干什么，通过走变更流程啊。

那么敏捷有没有注意，敏捷是没有变更控制流。

所以敏捷当中，当我们要改变发布规划产品线路图的时候。

只要我们和产品负责人PO和团队达成一致。

就能直接改，没有那东西啊。

我们关注的是怎么样，最优的去给客户交付价值啊。

但是预测性呢一定要走流程，走流程，同时做出我们的项目进度计划啊。

那么我们在学过这个课之后，就知道。

对基准当然都是经过批准啊，不经过批准就不叫基准啊。

所以我们在学完这个之后之后，我们就知道进度模型有很多种画法。

比如说横道图就甘特图对吧，那这个就是个甘特图。

他表现出活动的在时间轴上的，开始时间和结束时间。

但是活动与活动之间的依赖关系呢，不知道那里程碑动呢。

这就是里程度，刚刚想说，那这就是里程碑图啊，常用于进行汇报，比如说这是当前我们做到这个点。

但是实际啊当前我们做的这点。

实际上如果我们汇报的时候，我们计划应该做到这个点，那么这两个质点之间的差距，就是我们的什么延误时间，延误多久啊，这里相当于要做20个工作日啊。

这种以里程碑作为时间轴来表现计划。

工作时间和实际工作时间呢就称为里程碑图。

甘特图是一种最简单的一种图啊。

鱼骨图不能作为精度啊，鱼骨图没有，这不能作为什么里程碑。

鱼骨图是用于分析根本原因的啊，不会用于做进去，因为鱼骨图它是一种分散的逻辑形状。

它不是一种时序图，它是逻辑性图片啊。

逻辑图形它不是时序图形啊，就比如说什么纯粹的这种网络图对吧。

然后逻辑横道图，这个跟普通的甘特图有什么区别啊。

它有前后活动依赖关系，你看屁股指脑袋。

所以这两个活动之间就是什么FS关系对吧。

还有什么时标逻辑图，你看看用一个时间轴，然后呢按顺序来安排啊。

这也是我们经常会喜欢画的表情啊，其实这些图的本质是一样的。

只是表现形式不同啊，那么当然PMP考试呢也不太考这个东西。

也不太考究，因为他没办法很难表现出考图片这些东西啊。

好他大多数考场景，但是当我们实践工作当中，要看得懂这些图就可以了。

最后我们所输出的进度安排。

就会体现在一个文件里，叫做项目进度理。

那么为什么叫项目进度日历呢，就是我们不是这个图上，比如说啊比如说我们这里有个甘特图对吧。

然后呢我们这个甘特图画出来之后呢，我们对它进行切片啊。

这是一片两片，像切面包片一样。

每一片切下来是不是就当天穿过这个轴。

穿过这个面包片，就是说当天应该干的这个工作啊。

干的这个活动是不是就在这个面包片上，所以我在一刀切下来的时候。

比如在切这一刀的时候，切这个第三刀的时候，那么他经过几个活动啊。

他这个活动结束了，他经过了三个活动，所以在这这个面包片上，就这个日历上，他今天会做三个活动，准备节目协商时间和预订专列这三个活动。

那么我们项目经理。

在以前传统项目里安排的时候呢，我们翻开日历本啊，今天有三个活动安排，今天有哪些人能干活，我们称之为资源日历，资源和我们的进度匹配上啊。

今天有五个人能干活，要干三个活，能把五个人安排到三个活上，安排他们每天做什么时间。

人就像机器和罗丝丁亚被无情的安排在啊。

我们的项目经理在手上举行大货啊。

这就是项目经理，知道吧。

好，那么最后我们讲一个我们最后的一个子过程。

叫做控制进度，控制系统是。

控制进度是什么。

就是我们对当前进度比基准快了还是慢了。

比我们之前的快了还是慢了，进行审查调整。

如果有必要，我们使用储备和或者是使用什么啊。

我们的变更来进行纠正。

那么这个过程就称之为控制进度啊，就是对当前制度进行跟踪。

那么对当前进度的跟踪当中呢，我们会用到一个图。

这个图叫做迭代燃尽图啊，就在敏捷当时也会使用别的人。

进度是表示什么工作还有多，他用燃尽图就表示工作还有多少时间完成。

我们在敏捷的专题后面再学习的敏捷专题课程。

还会有这段叫燃起图，燃气都一般表现什么工作改效率的改善程度。

燃起的我们希望什么头越往上翘越好。

什么我们的效率飞升，燃尽图呢希望什么越降得越快越好，代表什么啊。

迭代燃尽图代表什么，希望降得越快，怎么活干得比预期的越早完成越好啊。

这就叫做迭代燃尽图。

它会有一条什么标准曲线和一条什么实际曲线，我们总是希望什么标准曲线在实际曲线的左面。

还是右面。

或者说我嗯就是这个图，你们认为当前进度是啊快于预期的。

还是慢于预期的，或者就这张图来说对啊。

同学们回答都对啊，在希望总是在他的左面好。

我们现在是什么，慢于预期，对慢于预期。

因为什么，我们本来在第十天就能干完了，现在在第12天就能干完。

OK明白啊，这就是燃净土用于体现工作的速度。

然企图用于体现什么工作的效率啊对啊。

这要考这个两燃尽图和燃气图。

其实两个可以互换的啊，只是表现形式不一样，这个在我们的敏捷当中经常使用啊。

在我们的项目管理的这个进度，绩效汇报当中也会经常是。

然后储备呢还会有个储备燃净土啊，我们等到逆风险那个啊那块不确定性。

绩效率再加储备，燃尽图的一个特征就是什么。

他希望储备化得越快越好，越慢越好，是越慢越好。

我们总是希望什么钱慢点从手里划出去对吧，所以储备划出去最好的越慢越好。

这个曲线越平缓越好，不要越越湍急。

好那么我们也会进行绩效审查啊。

绩效审查也就分为什么和我们之前讲的一样，分为偏差分析和趋势分析。

这两个我们都学过了，对不对啊，偏差分析是个什么。

我们和基准相比较，我们是领先还是落后，趋势分析是指的什么。

我们对于当前的进度速度正在加快中。

还是正在放缓中，用用的是趋势分析。

好最终呢我们通过对进度的监控。

最后就得出什么进度的预测，我们预测项目将会以超前进度完成。

它是呃晚于进度完成。

如果我们预期进度将大幅度晚于预期的，我们要及时采取什么措施啊。

纠正措施，如果我们预期，未来我们进度发生延误的可能性很高的。

我们的模样采取什么，当前虽然没有延误。

但是未来延误的可性很高的，我们要采取预防措施。

OK明白了好，那么最后我们来复述一下整个进度管理。

知识领域的一个逻辑关系，然后最后结束的项目啊。

进度管理当中呢，我们遵循高层次的章程当中所设定的开发方法。

来制定进度管理计划，它包含了要能够管理预测性。

也包含能够管理混合型，当然包含了能够管理适应性的进度，当进度管理安排。

然后呢我们根据范围基准当中的所定义的活动。

然后均匀怎么进行活动定额工作包的定义，进行活动定义，输出活动清单。

里程碑清单和活动属性，然后对着活动先排序。

在估算活动持续时间，估算活动持续时间，要依据什么资源的估算和活动持续性估算。

交点进行，达到一个平衡。

因为活动持续时间越短，必然带来的一个结果，什么资源消耗量增加。

要看值不值对吧，这个点我可能前面没说，但大家能理解对吧。

要想活干得快，一定是人干活的人多，干活的人多，吃饭的嘴就多。

成本就越高对吧，然后估算完单个活动持续时间之后呢。

再考虑到各种综合性因素和不利条件，负面等等情况，然后去制定出整体项目的安排，整体项目安排的最终结果。

就是形成一个进度模型，然后被被批准之后就会成为项目进度计划。

然后他被然后刚才切切切的。

每天七一片面包一样切下来，那么每一片面包就是什么，当天的项目日历。

上面有当天应该进行的项目活动。

以及当天可用的资源安排啊，然后我们通过控制进度，来对当前的项目进度状况予以监控啊。

有偏差有风险。

及时的予以纠正或者预防好，这就是进度知识领域整体的一个勾稽关系。

好好吧，那么我们今天的课后练习呢，我们到下节课再做好吧。

下节课再再做，正好我们也这节课是有课后练习的，这些课后练习我们的话到下节课再做好吧好，那么我们今天的课就上到这里了。

燃尽图往往上走就糟了，燃净土怎么可能往上走，你不但不干活还要破坏对吧。

燃尽图往上走的意思就是你不但不干活，还要破坏啊。

好那么今天的课就上到这里好吧，如果还有问题的话，我们群里可以问啊。

有同学问老师，请问这个输入输出是不是要背诵对吧，现在的mp考试输不输已经不怎么需要背诵。

所以我也不特别强调，但是对于个别工具和文件我还是讲。

但是我们并不讲，哪里是说来不怎么强调啊。

考试重要的东西我肯定会给你们讲啊，好吧。

这个总结的这个只是让你们看一看，这个当中包含的信息量很有限。

关键要看我听我上课给你们讲的东西，明白了好。

那么今天课就上到这里，拜拜了。

回去好好预期啊，我们下节课讲成本啊，成本只讲一个晚上，因为成本的大头被砍掉了。

便宜你们了，考试难度降低了。

好拜拜，不辛苦。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P26：10-1项目成本管理 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

那么成本管理当中，那么原来的我们讲的有EEBM政治管理，然后由原ES那么EBM我们稍微讲一讲吧。

这个已经不考计算了，但是我们讲一讲概念概念还是有用的啊。

什么叫BM呢，就指的是我们对于项目成本管理当中的。

所有各个方方面面的东西，都折算成钱来进行比较。

那么它的基本概念是什么，干一块钱的活。

花一块钱的成本，我完成了一天的活。

我折算成这一天的活值多少钱，用金钱衡量所有东西。

因为钱是比较容易衡量，是直观的，这就叫做EB。

那么在进度较为敏感的项目，当中呢我们可以换一种使用es管理。

就是正德进度管理，那么我们会将所有的东西折算成时间啊。

也就是说在这种情况下，将来我们会把所有的东西看。

视作它直多少天或者多少小时的进度来进行。

来进行分析，那么这是我们讲的成本管理的发展趋势和信心。

实践啊，这个东西大家都知道啊，那么成本管理呢比较简单。

它分为规划成本管理，估算和制定预算和控制成本。

它不像我们的进度管理，需要先确定顺序再估算啊。

但是成本管理它的估算和制定运算过程，却实践当中并不简单，为什么我们先要对项目。

我们讲四个成本来源进行分别核算。

而且项目的特征是什么，渐进明细，所以你的估算是跟着范围开始的，渐进明细而渐进进行成本的成本没有渐进明细。

成本是逐渐精确准确啊，是逐渐进行的，这样啊，当然你如果做讲分类，也可以讲经济维系吧，我们主要讲的是这个准确度会越来越高，然后最终还要通过什么东西啊，我们之前讲的要学什么，要进行裁剪。

因为成本是老板啊啊客户啊，关键干线上最看重的一个数据，因为关系到赚多少钱或者花多少钱，所以有时候呢你要充满了取舍对吧，然后像那个广告词，人生充满取舍对吧，你要有取舍，所以这些取和舍。

最终的矛盾的交汇点都会交汇在什么成本上，你到底把有限的钱花在哪里，啊会会交换在这一点上，所以最终的成本估算它可能是其他的领域啊，像资源啊啊质量啊，风险啊等等。

采购啊等等，他们这些其他的领域在于比如说范围啊。

啊相关方啊对吧等等这些东西呃，这些知识领域啊。

或者是团队管理呀等的资源啊，资源管理啊等等这些领域呃。

进行相互妥协啊，相互协调一致，裁剪之后最终得出的一个平衡的方案。

然后才能估算出最终的成本，那么我们估算出最终我们能接受的，能落地执行的成本方案，我们就称它为。

并且并就批准我们就称它为预算啊，所以成本制定的过程有时候是非常的搞人的啊，非常的甚至有时候非常劳累和痛苦啊。

尤其是大家如果做过乙方的成本估算，就是这个是非常非常累的，因为乙方呢又要满足甲方的要求，又要呢要能挣钱啊，老板最好什么啊，甲方那边价格报的越高越好，自己这边呢我钱开的越少越好。

所以你如果做乙方的项目经理，然后要去估算成本，这个东西就有时候就充满各种各样的事情对吧。

好那么我们先讲第一个规划成本管理啊，这个过程其实没什么，就输出一个也是纯粹的方法论成本管理计划。

他就输出一个成本管理计划。

成本管理计划有什么，我们成本的精确的计量单位。

小项目呢我们成本会精确到原大项目。

大一点的项目呢会精确到百元，那么再大一点的项目呢会精确到万元啊。

呃我没做过精确到一元啊，太大了啊，啊我做过精确到万元以下，万一万块钱以下的啊，都是忽略不计的钱的啊，这个我做过啊，精确到10万或者100万的，已经是非常非常大的项目啊，哎有些同学说呃。

我现在就是乙方项目经理，老板各种控制成本，所以这个时候对项目经理来说就要巧妇难为，不是无米是小米之炊啊，巧妇难为少米之炊，你米很少，你怎么样钱要用在刀刃上对吧，那么我们的计量单位精确程度啊。

我们的控制临界值等等，这些都有啊。

OK那么这个就不多说了，因为这个在实际考试中没啥好说的啊。

那么但是成本估算当中呢，有一种额外的估算啊。

注意这个是在成本当中才有的，这两个要注意啊，叫做粗量级估算和确定性估算。

前者用于开始阶段，后者一般用于最终的预算制定，或者成本基准制定阶段使用啊。

那么什么叫做粗量级估算，就是它的范围比较大，一般在负25%到正75%。

你们有没有发觉，为什么正要挣到75%，为什么不是负25%到正25%，为什么不是，为什么挣到75%。

哎又考项目实践啊，实践知识的有同学能知道吗，对于平时管理预算或者控制预算的同学，可以那个啊。

预算会被砍，嗯哼嘿嘿对了啊。

因为项目当中省钱的情况属于少数，大部分情况都会超支。

而且呢如果我们去报预算，你跟老板说报100万，他会给你砍成个70万，那么你真的需要100万的时候，你怎么办呢，你应该报成175万，让他砍掉75万。

明白了吧啊，这个是PMI，从数值上它不能直接告诉你对吧。

从数值上告诉你作为一个项目经理，要怎么样和控制预算的人斗智斗勇。

明白了吧啊，所以以后大家在成本或者报价上刻，千万不能太老实啊，当然也不能犯的讨得太夸张，要但是要明白，总归要有给人家杀讨价还价的余地，对吧啊，当我见过最夸张的是，比如说报了个110万。

最后批下来10万的，这是这这这不是那个了，这是这不是腰斩的问题了，是诶一刀斩下来只剩一个脚的脚呃，只剩一个脚板了哈哈，那么最终我们成本一开始都是哎，报价是销售的事情，但是我们我们也有同学说报价是销售的。

但是你所谓的报价是指你和发起人的报价，就是说发起人肯定会问你。

你这个项目要用多少钱完成对吧，你是在给因为发起人提供给你项目资金。

虽然你是乙方，也是发起人给你资金对吧。

如果比如发行人给你提供100万资金发行，然后叫商务去给客户销售。

商务销售给客户去报，比如说报200万啊，这是他的事情，但是呢我们是需要啊。

项目上也是需要花钱的对吧，真是需要花钱的，明白了吧。

那么我们从一开始的比较粗略的，这个范围的这种估算。

随着对项目信息的开展，最终在最精确的阶段呢。

我们一般会确定性估算，一般是负5%到10%，那么这种粗略级估算和确定估算。

也是一种成本上会使用到的估算啊。

和我们前面讲的我们的三点估算啊，我们的自下而上估算等等估算等等呢。

嗯不相违背矛盾啊，不相违背矛盾。

那么它只是指的是你的估算范围开始会大，然后慢慢收缩啊，啊，这是一种从宽松到啊，精确的这样一种估算过程啊。

好，那么。

呃呃讲到这个我不禁想起个故事啊，你们看过那个蝙蝠侠。

蝙蝠侠那个看过吧，就是蝙蝠侠里面有一个有一个有一个片段，很有意思。

就是有一个女的向那个蝙蝠侠开价，然后蝙蝠侠要要她一个什么东西，然后开价她一开始报1000yes，5000yes，8000，淹死一半，噎死2万，噎死哦，他已经不知道怎么报价了啊，蝙蝠侠说我太有钱了啊。

可以开玩笑啊，就这就说明什么。

在一开始去做一些估算的时候，可能你的估算是要进行量级估算。

你首先要估算什么，1万能型还是10万能型还是100万能型，你先要估算这个是哪个量级的，然后再慢慢慢慢慢慢把啊，估算的那个这个范围啊给缩小，最终确定了什么，30万到35万之间能够把这个项目做完啊。

就是这个意思，那么接下来我们是估算成本啊。

那估算成本的这些工具方法呢，我们之前都已经讲过了，就不再赘述了啊。

不再赘述了，那么估算成本当中的几个三点，估算那个方一样，那么估算成本也一样，会和估算我们的活动持续营养，会用到什么储备分析，那么这里我们就要细讲一下下啊，储备分析当中的两种储备，一种叫做应急储备。

一种叫做管理储备啊，应急储备指的是我们已知有这种风险，但是我们不知道什么时候发生，我们已经识别到这种风险了，我们留着钱准备好这种风险，这叫做啊应急储备，还有一种呢我们不知道什么时候有什么风险。

但更加就不知道这个风险什么时候发生的，我们留着这一笔钱啊，留着一笔用于应对未知的情况啊，那么储备分析，那么不同的储备它在成本的构成上，位置上和成分上是不一样的，而且只有应急储备。

我们后面看到它会纳入到成本基准，纳入到项目的预算内，而管理储备则不纳入这一点，请记住啊，这在成本当中就要注意了，管理储备不纳入，那我来举个例子问你们啊，你出你这个人呢出门有个习惯。

喜欢在兜里面揣100块钱啊，那么这种习惯是这个100块钱是一种应急储备，还是一种管理储备，一个公司的项目的备用金就是管理储备，备用金是另外一回事情，对是管理储备，为什么你不知道你的出门会在哪里。

产生一些意外要花费，比如说你刚刚出门不小心踩到一坨狗屎，不得不花钱去把你的鞋子给洗干净，这个就是什么一个你未曾预料的，也不知道什么时候会发生的，就叫这种叫做什么，这种叫做啊未知风险，所以使用管理储备。

那么有一些风险他你是知道，只是不知道什么时候发生，对吧啊，那么我们都知道一件事情是什么人都会老，所以我们在生活当中都会留有钱积蓄去干什么，老了以后要存有养老的积蓄，那么人的衰老年龄呢，随着年龄的衰老。

包括老师也现在也在慢慢老，对吧啊，是一种什么已知的肯定会发生的一件事情，那么他的这个风险是我们已知的，人老的时候肯定会病很多，慢老年人最常见的什么病啊，三高对吧，血管病。

心脑血管疾病这种东西是最常见的对吧，那么我们为了应付这些问题，我们肯定会留有这些钱去应对，那么这些钱呢就是什么应急储备啊，好那么应急储备请记住啊，我们后面还会讲到，然后到这里，但你要记住一点。

应急储备是我们的预算之内，因为我们已经识别到有这种风险了，所以我们在项目当中必须留这些钱，来应对这种风险啊，所以他应该在预算之内，而且应急储备是算绩效的，什么意思啊，当我们这个风险真实发生了。

我们要拿钱去应对它，这个努力过程是我们的管理的一种结果，理应算作绩效对吧，理应算作绩效，因为你知道有这个风险，那么为了对付这个风险呢，我们就留了钱，一旦发生风险，我们去对付风险，应付客服，克服这种风险。

那么你应该算我绩效啊，这是我的管理努力啊对吧，而管理储备则不算绩效，不在预算内，所以在项目管理当中，你可以把管理储备看作是什么东西啊，看作是如果他没有花出去，他就是管理层的利润，乙方管理层的利润啊。

素如果你有心脏类疾病，那么速效救机关就是应急储备，对的啊，对的，对于任意风险储备，管理储备可以这么说，你准备好了，但是你不知道会发生什么，这就是一个管理储备啊，也不一定都是钱了啊。

在生活当中都不一定是钱，比如说有些人有什么末日恐惧症，总是担心什么地球上出现末日怎么办，我们在家里囤了好多的米，好多的油，好多的糖啊，要注意糖是战略物资啊，用途很广泛的啊，所以他在家里囤了些米和油糖。

你不知道什么时候用上，那么这些东西是什么管理储备，因为你应对的风险我是不知道什么发生，可能这辈子不会遇到这种事情对吧，这是来自于风险的成本。

那么还有一种是来自于来自于质量成本，那么质量成本呢，又分为一致性成本和非一致性成本，什么叫一致性成本，为了把事情做对，为了让质量合格而需要需要付出的代价。

叫做一致性成本，比如说什么，我们购买新的机器来生产合格的产品，是一正常的，我们做生产前的准备工作，这是一次性成本啊，这这些就都叫一致性成本，做准备成本，预防成本，这些都是最好的成本啊。

事情做对成本总是最低的啊，一般来说都是这样，然后我们做培训也是预防成本啊，那么在质量成本当中呢，我们还会花一个东西去评估成本，当我们生产东西生产到一半，或者完全生产出来之后呢，我们要对它进行检测评估。

这个就是什么质量成本啊，也是质量成本当中的评估成本，有时候为了评估还可能产生一些损失，就比如说如果我要评估一只苹果好吃不好吃，我咬了一口嗯，嗯确实挺好吃很甜，那么这个被咬了一口的苹果还能卖出去吗。

能不能卖出去，他这个损失是什么损失啊，就是评估带来的破坏性测试的损失，那我问你们咬过一口苹，咬过咬过一口的苹果怎么卖出去，嘿嘿嘿嘿嘿哎，各种各种各样的苹果干试吃。

苹果汁做成啥了，你看各种各样的缺德主意来了啊。

可以榨成汁或者做成水果捞，所以同学们以后你请记住啊。

散装的果汁水果捞请当心啊。

当烂苹果卖。

哎对了，给这意思啊，开个玩笑，明白了吧，这些其实就是什么质量成本。

那么质量成本当中还有一种不一致，成本指的是什么，发生了不合格而产生的额外成本。

称之为不一致成本，那么一致成本加不一定成本加起来，就是项目当中在质量上要获得成本，注意现在的质量观念。

认为什么我们后面会讲，如果你在质量上不花一定的成本。

是不会得到好的结果啊，请记住。

请记住啊，然后然后呢，我们会得出成本的估算结果和我们的估算依据。

为什么你说这个东西要1万块钱的成本。

你的一税依据是什么，会得到不同，那么估算依据啊不算依据好。

这是我们的那个成本估算表，估算的成本的那些估算方法以及一些样表。

大家可以看一下啊，好那么我们成本估算完了。

经过一轮一轮又一轮，有一些项目光估算成本，可能估算了十几轮都是有可能的啊。

啊你们知道吧，所以很有很多乙方的项目经理是很苦逼的，为了满足发起人高层，乙方高层的要实现利润的，要求这个预算要算了一遍又一遍，从牙缝里扣钱，要把钱，预算要压到管理层和发起人，期望那个水平之下啊，然后呢。

发起人和高层和关键干系人，才会去批准这个东西，但是它一旦批准了我们的成本估算，那就意味着什么，这些钱发起人，高层和关键干事人，承诺会投入到我们的项目上来，所以什么叫做预算。

就是呃有人保证这个钱是可以让你拿得到的。

叫预算，拿不到的不叫预算，拿得到的才叫预算啊，制定预算就是项目当中我们通过不停的进行，要通过多轮的调整协商和改进，最终使得项目能够拿得到的那个钱来拿钱过程，那我问你们项目中的预算。

是一笔钱一下子投进来的，还是分批投进来的，你们的项目管理的项目当中是一一起投进来的，还是分批投进来，对啊，因为项目在前期准备阶段是不怎么花钱，因为没有开工是不怎么花钱的，项目在结尾阶段是活都干完了。

也不怎么花钱，项目最花钱的是执行阶段，所以项目呢要根据项目的周期不同。

在花钱的阶段去投钱，才能资金利用率最大化对吧。

如果现在我花不了这个钱，我不如把钱存什么，存余额宝对吧哈啊，所以项目上的钱一般都是什么，分批到到款到账了啊，您的支付宝已到账，项目专项款100元，冰冰对吧，好这个注意啊。

那么所以我们在制定预算的时候，不但要制定整个项目。

总共要花多少钱，还要制定项目，在每一个阶段需要投入多少钱，才能继续做下去啊。

请注意这个概念，请注意啊，要要制定出每一个阶段要投多少钱才能做下去。

好。

那么这是我们讲项目A，这个这个是因为排版的关系呀，这排版的关系有点乱了啊。

OK那么呃稍微总结啊。

那么呃只能看这张图啊，看这张图就没问题，那么项目中的成本是怎么构成的，注意啊，有两个词很容易混淆，包括PMI自己写的书上其实也会有混淆，这是第六版截过来的啊，它里面有两个，一个叫做成本基准。

一个叫做项目预算，注意啊，这两个词其实是不一样的，所谓的项目预算在很多的场景当中是什么。

乙方给甲方的报价。

比如说我们这个项目的预算是报给甲方的。

预算是500万，但是我乙方自己内部给项目经理，真正能动用的呢可能只有100万，唉不要夸张啊，不要吃惊啊，有一些项目真的很坑的啊，虽然给甲方报价很高，但是项目经理真正能动用的很少。

这种情况不是特别夸张或者不可能的啊。

明白吧，那么项目经乙方的项目经理，真正能动用的叫做成本基准。

但是在题目当中呢，嗯就是这样。

这是这是PMI的题目引出题目有点小问题，就是题目当中，如果我们没有特别说明己方报价这个预算。

我们默认预算指的就是成本基准啊，这个会有一点点搞，但是考试一般是不会考这个的啊，乙方报价这个事情一般是不会考的啊，所以你就默认我们的预算就是成本基准，成本基准再加上这一块这一块东西。

如果不花的就是什么东西啊，管理层的利润啊，利润加成本就是你的总报价，你报给甲方500万，那么你的利润是400万。

你的真实成本来就是100万，100万加四百五百万啊，如果你半途出了点事情啊，要跟你的发起人说啊，发钱出了点事情啊，要追加50万成本啊，那么就变成什么实际成本是150万。

管理层赚350万，这意思，那么来了之后，接下去呢为什么会有一个控制账户呢，来我们继续继续分解啊。

我们讲项目当中，我们讲比如说我们的项目预算，我们你的项目经理拿到了100万的预算。

也就意味着什么，这个100万是都是有有活干的。

所以你我们前面讲的概念有100万的预算。

就有100万的活，我们将这价值100万的活分配给若干个团队，我们之前讲过控制账户概念。

每一个团队有一个账户，你往这个账户里扔多少活进去。

他的账户里就有多少绩效要完成，比如说团队A有40万的活，他的绩效KPI就是40万，要把40万的活干完，团队B呢30万，团队C呢30万，三个空，假设就只有三个啊，三个控制让我加起来的总活量是100万。

也就是我们的项目的预算，乙方预算是100万，这个概念现在能明白吧，控制控制账户这个概念现在能明白了吧，好然后呢每个团队呢继续往下分解。

我们讲这个活呢可以最终分解到什么东西啊，工作包。

比如说完成这个工作啊，比如完成这个组小模块要花5000块。

晚上那个小组件需要花3000块啊，分解成若干个工作包。

然后我们就会形成一个工作包成本，那么在工作包成本之上，就有一个东西叫做应急储备，是什么意思啊，这是项目经理能控制的，用于应对整个项目范围内的，各种风险的一个储备，比如说我们的工作包。

其实完成这些工作包呢总共需要什么，花80万，但是我们这个项目风险很高。

做这个事情可能会有这个风险，做那个事情会有那个风险，坐在这边没事情也会有风险啊。

比如说前两天上海不是说地震的，你能想到对吧，那可轻了。

就三点几，3。1几有很浅的地震，那有地方晃对吧，那么地震是不是一个需要还原剂储备的，在上海地震就是管理储备啊，在日本，比如说在东京，大阪啊啊大坂神户，以前当年著名的是坂神地震对吧，对日本人来说。

这就是应急储备，因为日本三天两头地震对吧，啊这就是项目经理首先可以控制的，用于应对经济情况的啊，我们后面在风险里面，我们在不确定性，绩效与理解到在风险这个领域当中，项目经理能掌控的应急储备。

他也不是随便花的，他是专款专用，一个已经识别并分配预算的已知风险，对应一块应急储备预算，这个能理解吧，就好比说什么东西啊，本来你准备了20块钱买速效救心丸，用来保护心脏。

结果你把速买速效救用完的钱再去买，那什么去买了两瓶牛栏山拱拱拱拱拱喝掉了，然后你的心脏病发作了，我要我要速效救心丸，救心丸在哪里啊，没有，因为没有花钱是吧，所以应急储备是专款专用的。

但是管理储备不是因为你根本不知道花在哪里，你只知道出现了未预料的事情，我们需要用管理手段去应对就可以了，所以项目来了，项目经理在实际动用管理储备的时候，要向发起人和高层关键干系人，去申请使用管理储备。

那去申请它是无权直接动用，但是应急储备呢发生了特定的风险，就可以直接用啊，不用去申请好，那么接下来我们讲工作包最终分成的工作包，工作包继续分解，就会分解出什么活动，那么干什么活都得花钱嘛。

在干这个活要花钱，干这个活要花钱，活动的各项成本就是活动成本，我们活动当中，我们上一上一个章节讲了什么活动，有时间应急储备对吧，所以活动层面呢我们会有以时间体验储备，但是在成本这块时间就是金钱。

我们最终在核算成本会把它折算成金钱对吧，这个活本来需要什么，三天干完的，我们多留两天，让他五天干完，这个活需要十个工人，那么两天十个工人，每个工人算他300天，300块钱一公对吧，十个工人就是3000。

2000就是6000，所以2000的应急储备，它的值的成资金成本就是6000块啊。

能举个例子明白了吧，最终他还是能折算成成本好，这样一呃。

一个从整体到最终细节活动的这样一个分解。

就形成了我们成本的分解啊。

这就是形成了成本悲剧，OK这张图给大家解释完之后。

大家就明白了成本它的构成了。

如果明白的话，把明白了打在公屏上。

所以这个过程其实就是我们给给大家讲了。

项目中成怎么样去算成本的分解过程啊，项目上怎么样去做成本的一个，概念性的分析工程，因为不同的项目，这个成本分解组成部分还是差异挺大的啊，因为呃没办法。

没办法说说说一个一个给大家分享，我们就只能只能只能拿一个通用的这样一个，例子来给大家讲啊。

那么我们前面讲了，除了要知道一个总资金需求量，还要知道什么，每一个时间阶段我们需要花多少钱，我们以这个图来举举例啊，再解释一下项目初始呢有这样一个资金，那这条线看到吧。

这是项目在一开始的时候就投入的这笔资金，然后呢我们项目有一个这样一个基准，看到吧，就是这个基准是什么，我们随着时间呢花费逐渐增高，增高增高增高增高啊，我们的花费用就比来买花费呢逐渐增高。

往这个方向逐渐去增高，当画到这里的时候，花花到这个点的时候呢，成本呢就是什么，正好花完，然后呢我们再投入一笔资金，让项目的资金呢东升到这里。

然后呢我们又可以花一段时间，然后再投入一笔时间。

一笔一笔资金再再可以花，然后最终最最后一笔投入之后也换完了，之后呢，就达到了项目的这种终点啊，但是实际项目在执行的时候，往往受到多种因素的影响，它并不能够啊，并不能够按预期去花钱。

所以你看这条实际的支柱学一开始的时候，他从是从这个点开始的，一开始的花费是不是低于成本集聚呢，那问啊，同学们来了，问你们为为什么他这个点是从这里开始，能给我一个合理的解释吗。

为什么它成本的起始点不是从这个原点开始的，不是从这个原点开始的，而是从这个我画了一个圈圈，这地方开始，为什么为什么，前期规划不需要成本，就算前期所有的东西都不要成本，只喝比都比较成本，你作为项目经理。

你自己的工资不是成本啊，最合理的解释是什么，不对不是入场，最合理的是项目因为意外因素启动延迟了，他从很这里一段时间之后，这里一段时间之后再开始相应的工作，他启动延迟，一旦项目开始启动，开始进入规划。

你项目经理和项目团队的工资总是千百，人头费总要卖，啊注意啊，人头费也算，有些同学说，老师我们的项目团队来自于自己公司内部啊，不花钱，这个只是不从你项目上走，公司要负担他们的工资吧。

包括你和你的团队的工资，工资要负吧，这也是成本，如果从科学计算上来说，你和你团队的工资也只要项目一旦启动，都是要计算工资的，好吗啊，好那么成本开始画，一开始的时候，因为启动的慢了，所以每一步都晚于这个。

然后呢我们的支出是慢了，然后为什么，请问为什么到这个节点的时候，我们会超过成本基准，为什么在这个节点的时候，我会超过成本计，为什么，想一想我们之前讲过是什么概念，会导致我们的支出会超过成本计。

然后最终以超过成本基准的，这个这个这个这个这个这个呃完成节点来完成。

为什么，工资是管理成本。

管理成本也是成本，也是人力资源成本，来赶工，对不是赶工，其实是赶工，我们投入额外的钱做同样的事情，是不是就会导致成本超值啊对吧，然后最但是最后你会看到什么，最后我们在比实际节点这一块。

这里一块在比时间节点之前小得多的，和这一块相比是不是窄得多了，我们通过赶工缩短了这个延误周期，虽然最终还是延误交付了，但是延误的很少，很少和我们的这个起点相比，延误的很少对啊。

所以你在掌握的pp知识的时候。

看到这个图片，一看就知道可最有可能发生什么事情对吧，这个我的解释是不是很合理啊，很合理对吧啊。

这就是我们讲项目的预算当中的资金限制，平衡啊。

那么注意项目启动的时候是可以初始启动。

资金够用，就可以不用一笔全部投入，而是分批投入，但是投入周期是一个较为重要的里程碑，如果项目不能得到资金及时投入，就有可能暂停或者取消，有同学问BAC是啥，这个就马上后面会讲到BM里的。

BAC就是budget at completion，完工预算就是我们的预算。

完工预算啊。

那么项目中为了获得资金，我们就需要进行融资，看到融资这两个字，在中国很多时候就意味着什么，别，割韭菜啊，明白了吧，融资，那么融资呢我们给大家普及一下金融知识，融资分为直接融资和间接融资。

我问你们，你们向银行贷款是直接融资还是间接融资啊。

不好意思，有个东西叫向银行贷款。

是直接融资还是间接融资。

向银行贷款。

对向银行贷款是间接融资，为什么银行的钱是来自于储户的，银行是一个中介啊，向金融机金融系统去借钱是间接融资，那么直接向叉老师借钱呢是直接融资对吧，那么项目中如果需要融资，就可能会需要出资的实体。

可能会提出一些要求啊，你要从我这里融资消费基金钱可以，你要满足我国一些啊要求对吧，什么要求你们自己想啊对吧，哎呀我们要拍个电影啊，我们需要融资啊。

可以我们可以主动对吧，但是女一号要我指定的对吧，很多的老板投资电影就是为了捧红某些啊，漂亮妹子对吧啊。

对回报率也是哪个啊，好，那么我们在呃我们在对这个预算具体工作当中。

会运用历史信息审核。

根据历史上的类似项目的这些特征，来评估我们可能需要的资金。

这叫历史信息审核，用参数模型来对我们的预算的合理性。

进行评估啊。

好最后我们通过的预算以及预算的时间分配。

就是我们的成本基准，成本基准。

这部分还有问题吗，没有问题，我们进入今天的最后一部分啊，今天这个最后一分。

原来的话如果我们上的话，老考纲我要上整整一节课。

现在的话给你们随便上上就行了，因为不考试啊，不考试了，那么这个东西就是什么正值分析啊。

不考试的，你们只要知道一下概念，同学们记住一下概念，概念也有可能会考的。

但是不会去考计算啊啊所以你们如果计算不好，数学不好的同学有福了，但我觉得是中国人都应该计算还不错啊。

我们讲解一个概念，首先政治分析当中首先有四个值叫做测量值，或者叫做基本测量值，它是PV，什么叫PV啊，到当前节点注意政治分析的应用场景是吧，一定是项目已经正式开始执行了。

干了一段时间活之后才能用政治分析，没干活，能不能用政治分析啊，不行，它是用于分析实际执行情况的，所以请记住啊，一定是进入执行之后才能分析的，才是政治分析，那么PB是什么，到目前或者到一个指定时间。

一般造成目前为止你应该干多少活啊，应该干多少好，凯利指数计算可以用，可以用到政治分析，这个有点专业啊，我们课后再说，课后再说啊啊，叫做PV，叫做pd value，指的是应该干多少活，AC呢是指啊啊。

我们先讲一个EVEV叫N的value，指的什么，我们实际干了多少活，这些东西的单位都是什么，dollar或者INB或者dollar啊，他是都用金钱作为单位，所以叫政治对吧。

那么实际为了干这些活而花出去的钱叫什么，叫做AC AC actual cost啊，实际花多少钱，注意AC只和EV相比较，为什么活干的越多，是不是花的钱肯定越多对吧，活干得多，肯定花的钱越多啊。

你不能说光干活不花钱，那是不可能的，但不符合客观规律对吧，讲到这我就要讲段子了，诶我问你们又要马儿好，又要马儿不吃草，是不是违背自然规律的，那么能不能又让马儿好，又要马儿不吃草。

如果你的老板给你一个强人所难的要求，要你项目活干得好，又要你不花项目上的钱怎么办，不干了，画饼充饥啊，又要马儿好，又要马儿不吃草的关键是什么，是不吃自家的草，吃别人家的草就行了对吧，所以又要往对啊。

慢慢晚点吃啥炒还是要吃的，不能晚点吃，晚点吃，借鸡生蛋啊，白嫖嘿嘿嘿，白嫖哈哈明白了吧，所以这个事情你别说啊，房地产公司就是这样一种房地产公司，可能都没有什么自己的资产。

他就是拿着呃买房人金融系统里面的钱来兜啊，兜啊转啊转啊，最后就赚钱，当然赚不了钱的呢，他就把钱给骗走了对吧，不就这样吗，对吧哦不扯了啊，明白了明白了啊，这是AC和EB的关系，明白了啊。

干的越多肯定会花的越多啊，最后一个BAC就是前面同学问啊，Budget cost at completion，就是完工预算，就是既表达了整个项目要花多少钱，初始状态，整个项目要花多少钱啊。

也表达了我们的总工作量啊，PV和V有啥区别，PV指的是你到今天为止，应该我们以砌墙为例，应该砌100米的墙，1V指的什么，你现在已经砌了80米的墙，砌米墙给五块钱的工钱。

你应该在啊今天已经挣到了500块钱工钱，但实际上你只挣了多少钱啊，400块钱工钱明白了，这个很好理解吧，一个是计划工作量，一个是实际工作量，这个很容易理解吧。

好了有了这些值之后，我们就可以进行比较，比如说用计划值和实际的比较，就看到了我们比计划值快啊，落后啊，这领先我们用ED和AC比较什么，是看我们挣得多还是花的多对吧，都是预测值，谁跟你说预测值的同学啊。

我手机尾号317的同学，我前面刚刚强调了半天，你是不是都没听见。

对不对，要认真听我们前面讲，政治分析用在什么场景啊。

项目进入执行之后才能分析他是执行分析，当前执行了一段时间之后。

实际情况的分析，录播课没更新，你不能看直播吗，录播课没分析，你就不要在我的直播间里下啊，你跟那个我们的微信群里跟教务老师的好吧，不要用来学习，对吧，这个不是预测值，所以EV是一个实际值啊。

PV是一个预测值，AC和EV是一个实际值，是我们实际干了多少活，实际花了多少钱啊，认真听讲啊，同学们。

好，那么我们通过比较PD和ED就可以知道什么，实际工作量有没有领先，有没有落后，EB和AC比较就可以得到什么东西啊，就可以得到我们的成本是超支了还是节约的，比如说我们干了100块钱的活，花了80块钱。

这就是成本节约，我们干了200块钱的活，花了240块钱，这就是成本超支。

啊这个这个你听我讲就行了，这是书上说的所说的。

哎就是哎你就告诉实际完成工作量就行了，他所谓的预期值，是，他把这个工作量，是按照当时的这个工作的值钱状态，折算成钱的意思，跟着我跟着我学就行好吧，它是要折算成钱，我们讲工作量，你完成了砌100米砖。

而100米的墙的，砌100米的墙，这个这个工作量，但它值多少钱呢，你要根据预算是多少，你完成了多少，然后去进行折算的明白。

好，那么接下去记这个东西呢。

其实我们今天讲了啊，OK这就是我们就是老生常谈，就EACEAC有四种算法。

现在都不考了啊，你们就这你就EAC指的是什么，根据当我们红字给你写的，根据当前工作的实际状态来评估，我们按照当前状态或者某种假设。

到完工的时候到底要花多少钱，这个数值是老板干系人关键干系啊。

啊发起特别关心那些。

你干完这个活到底要花多少钱，你告诉我这个时候他问的不是你计划要花的话。

假如是根据当前情况实际要花多少钱，明白了叫EACEACEAC有四种算法，那么就我就这里就不交了，有兴趣的同学可以自己看啊，有点花时间，我就不交了，EAC的四种算法呢，我一直讲个段子。

你们以后出去如果会讲EAC的四种算法呢，你就相当于是知道查老师教的啊，我一直都EC的四种方法，就像孔乙己到咸亨酒家排出九文大钱，喝了黄酒之后拿着茴香豆跟人家炫耀说，你知道茴香豆的茴字怎么写法。

有四种写法，所以EC有四种算法，哈哈你可以去得瑟，你以后，你以后你以后出去问人家懂不懂项目管理，你就问哎同啊，兄弟EAC有哪几种算法啊，应该说有四种算法哦，回乡都有几种写法，四种写法哦。

查老师教的什么啊，同道同道同学同学，好那么这是算出ENC之后呢。

我们就知道完工需要多少花多少钱，然后完工还需要花多少钱就可以算出来叫etc啊。

不是高速公路那个TC啊。

就指的是我们已经总共要花多少钱，减去已经花出去多少钱，你们说还要花多少钱对啊。

然后最后一个值呢，我们在最后再看一下啊。

叫做TCPI叫做two complex completion performance index啊。

什么意思啊，就是如果想要把项目完成。

它的难度系数有多大，那么干一件事情容易是什么意思啊。

钱多事少容易干。

干项目最难干的事情是什么事情，特别说钱还特别少。

就特别难干，所以TCPI指的是什么，剩下没干的活和剩下没花的钱比一比。

这个值越高就代表着难度系数越高啊。

也就意味着钱越少，活越多。

反制难度系数就低，就这个意思啊，好那么这个就是TCBI。

我概念的概念都给你们讲了一下啊，TCBI也用于汇报。

跟你在总结报告啊，你们以后学了PV之后，如果要将项进行项目汇报。

你项目做到一半要进行项目汇报，你说啊我们的TCP是零点无唉。

肯定有问题啊，什么叫TCP，你说你在写完工尚需绩效指数啊。

这么高端的东西到底是什么含义啊，你来解释一下。

那这是偏僻的定义，没学过P吧，这个时候你就占据了什么理论的制高点对吧。

我懂项目管理。

你不懂，所以我说了算，懂了。

好那么这些东西呢大家也可以稍微看一下啊，给这个我也不准备讲了。

或者稍微讲一讲，就是啊SB就是什么进度偏差，CV就是成本偏差，进度偏差为正，就代表进度领先，成本偏差就代表成本节约，这两个都为正，当然是最好的状态，那么如果一个为正，一个为负代表什么。

比如说CB为正，SB为负代表什么，很有可能就代表什么资源没到位。

我们开工开的晚，所以进度落后了，但是因为开工开的晚，所以成本呢节约或者用量用的人少，用的人少，所以我们的就什么省钱了，那反过来说有就有可能什么，我们的资源是到位的，然后呢我们花额外的资源去追赶时间。

所以SB就为正了，但是CB就为负对吧，花额外的钱去干一样的活对吧，赶工了，好这就是我们的政治分析BM啊，原来这个考计算公式要讲半天啊，要给你们很好讲的这个东西。

尤其是讲EBM啊，尤其讲这个要讲好久啊，对了现在你们就自己看吧。

因为考试不考计算了，哎以前我这个讲的也是挺好的啊。

好那么这里就讲完了。

我们政治分析里面的所有东西啊，那么大家有兴趣的话，可以拿着自己的教科书书上呢。

这里有一个啊，或者我们的那个那个文档里面，这里有一个例题，大家可以去算一下啊，就说已知有这样一个东西，大家可以算一下。

那么这些计算题呢，原先在这部分呢都是要考计算机的，现在都说不要考。

那所以这个呢我就不讲了，留给大家好吧好，这就是我们控制进度内容，反正记住控制进度当中PP里边如果要考概念，还是会可有可能会考我们的政治管理的，但是已经不好计算好吧，成本这块的相关的概念大家要记住。

尤其是成本的构成方法里面，几个组成成本有几个来源对吧，这些东西要搞清楚啊，成本的四个来源对吧，采购质量风险资源啊啊好，那么这就是我们今天上课的这些的主要内容，那么看大家还有什么问题吗，没有问题的话。

今天的课就上到这里了啊，因为这块东西里面最搞脑子的一边被砍掉了，哈哈对，这个课就是我们这一个晚上就讲了，否则这个课其实要讲两，要讲至少两个晚上，好这个有问题吗，没有问题的话，我们今天的课就上到这里好吧。

然后我要强调一点啊，要强调一点，所有看直播和看录播的同学要强调一点，下周我们开始讲敏捷专题，敏捷的相关概念和大家的有些日常的思维习惯，有些差异和不同的，所以请所有的同学做好敏捷的预习工作。

大家所有的人都把敏捷专题的相关内容，预习一下，敏捷的相关专题，我们会将会用三个晚上去讲解啊，比较多的啊，而且是一定得掌握，因为现在的BNB考试当中，敏捷的东西的内容越来越多好吧，敏捷是必须要预习的。

那么按照惯例，我们今天的成本相关内容的课后练习呢，就留到敏捷课开始的时候就讲，好吧好，那么我们的今天的课就上到这里，我们下周再见拜拜，某小孩实在是太傻傻傻了，有同学要求啊，老师除了讲通俗例子。

可以讲点互联网例子，其实我不太喜欢讲互联网，因为互联网那些家伙有些东西，太虚，我是个实在人啊，可以稍微讲讲，但是我觉得这个东西太虚啊，好拜拜了好。

那我们开始上课了，同学们现在在直播间里的活着的同学啊。

公屏里扣个一，我看看。

准备开始准备开始上课了啊，来扣个一，我看看。

都学会抢答了是吧，上来就选D对吧，好来啊，我们第一道题目开始做练习卡，你不卡吧，延迟很正常啊，好第一道题目，关键路径的时差为-20天，如果关键路径有两个活动，这意味着什么啊，第一题啊。

我们这个还是相对比较简单的啊。

第一题选什么。

好来来来来来。

很多同学没来啊，抓紧啊，好第一题很简单啊。

第一题选当然应该选D了对吧，滴滴为什么选D啊，我们讲总时差最多为零，那么它是关键路径，不能有任何延迟。

总时差时差为负，意味着我们的活动安排。

比强制结束时间还要长20天，所以要做。

所以我们要压缩至少20天的工期。

才能满足要求，注意啊，如果我们使用顺推法，我们上节课讲的顺推法去安排进度，那么不会出现负的总时差。

那么如果有负的总时差一定是什么，一定是他有一个强制结束时间，然后顺推之后发觉不行。

再要逆推把它压缩进度啊。

所以他可能需要逆境进度压缩，明白了吧，所以第一道题选D，第二道题，何种特性将网络图和甘特图区分开。

不知道啊。

选哪个啊。

抓紧了啊，还有很多同学刚刚进直播间对吧，哎上课迟到啊，这个就算上课迟到了啊，啊抓紧第二题选什么啊。

第二题答案大部分同学还是选对的啊，还是第二道题答案选A。

为什么我们讲进度，网络图当中的网络图里边就有什么。

活动与活动之间的依赖关系和先后顺序关系，但是甘特图默认只有活动在时间轴上的。

开始时间和进度时结束时间，他没有活动之间的依赖关系或者先后关系，如果要有，那么必须是什么有勾稽关系的干特图。

我叫逻辑横道图，逻辑干特图。

那么它才是有依赖关系啊，所以这个是默认甘特图是没有的啊，如果大家有些同学还不记得这个东西的话。

给大家看一下啊，那这个是这张图是有依赖关系的甘特图。

但是这个这长相在线，大家看到了啊，这个线哎呦不好意思。

用错那个啊，这个线大家看到了，但是默认的甘特图是怎么样的。

是这样的，它是没有活动之间的依赖关系对吧。

这里任何地方都没有显示，活动与活动之间有依赖关系。

所以这道题答案是选A，所以答案选A，网络图有哪些讲的，就是用金钱关系绘图法绘制的呢。

进度网络图呀，同学们，那网络图就是这样的呀。

我们上课不是讲过吗，进度网络图对吧，用PDM或者DM画的进度网络图不就是这样的吗。

是不是前天上完课，然后昨天就忘记了对吧，啊你们啊你们这些人啊。

上完就忘好，第三题，为了你一定啊。

但这道题目现在考试计算题不考啊，大家可以大家可以试试看啊，做为了拟定进度计划，我们就必须注册一系列重复活动，这些活动的工期变化很大，一切顺利，十个工作日，如果不顺利，极端不顺利，50个工作日。

同时还知道最有可能的工期是20个工作日，那么我们的期望近似的工作时间是多少啊。

啊这个我们可以做一下，但是这个考试因为现在pp给你们做简单了啊，计算题没有，其实计算机我觉得减少计算题。

反而对于中国人来说是什么，是增加难度，因为计算机对中国人来说很好算啊，好那么这道题目应该选哪个，答案很一致啊，这就不浪费大家时间对吧，10+50=60，60，加上什么20×4就是80。

就是140天，再除以六，140÷6=23天啊，所以近似的时间是23天啊，没问题好，所以第三道题选择的是题对吧，我们默认其实以前考试的话，我们就会说默认我们的算法就是贝塔算法。

就是除以六，而不是除以三啊。

好那么继续进度第四题。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P27：10-2项目成本管理 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

各种答案就出来了，ABCD兵分各自的并分答案就出来了。

你要选哪个啊。

注意我们的题目是不考虑哪一项，所以哪个是错误答案啊。

上一题属于三点估算，是上一题属于三点估算，所以计算题不做要求了。

所以你们会算就行，不受伤也无所谓啊，以前是必考的，必须要做标准三零库。

正在以前的老考纲是必然会考的，因为这是我们很重要的一个估算方法。

现在嗯不知道为什么砍掉，其实我觉得这个东西，大家对于大家以后估算很多东西。

其实还是很有用的好，第四题应该选什么。

你看看ABCD不该选，大部分同学选D不考虑，根据客户变更进度计划好。

我们来看一下啊。

A对造成进度计划变更施加影响，保证变化是有利的，是是不是的啊。

控制进度就考虑什么，让我们的变更尽可能对进度是有利的。

而非有害的啊，第二进度计划的变更，进度的计划的就是进度的变更控制啊。

进度的计划的控制是要确定计划已经发生改变。

就控制的意思就是说对计划进行监控啊，所以B是对的。

C管理已经发生变更，那么当我们发生与进度相关的变更时。

我们要及时通过进度控制进行什么。

进行对进度计划进行及时的更改更新啊，最后一个应该选D。

所以第四题选D是对的啊，啊大部分同学还是选对的啊。

那么为什么呢，因为我们不能直接根据客户的需求来变更。

因为先要根据客户的需求去变更范围。

再根据范围的变更来更新建筑计划。

不能客户提出一个需求就直接更新这种情况。

这个是挑拨明白这个错在哪里了吧，啊所以选D的同学是对的啊。

这个思路是对的，不能说客户提的要求，你马上就把进度改了，这是不对的。

先是应该什么，先是变更范围，然后再考虑是否需要变更进度啊。

就有时候变更范围不一定需要变更进度的啊。

好第五题，活动清单应该同时包含对活动的描述。

是因为什么啊。

好过来。

好稍等啊，我去开个空调，稍等一下啊，你们先做题。

好第五题选选哪个啊，大部分选的选B啊。

那么我看一下啊，活动今天应该被包含，对活动描述是因为什么，为了工作范围提供文字记载。

注意为工作范围提供文字记载。

是WBS字典比。

确保团队能够理解如何完成工作，就是对的，因为活动清单当中有对活动的详细描述。

对活动进行详细描述，定义C被项目经理作为备忘录提醒。

这个是什么项目日历啊。

C是项目日历，第一在项目生命中就是帮助建设技术文档。

注意活动清单和技术文档没有关系啊，所以第五题的答案应该是B好。

你学会了吗啊。

第六题，每当团队从合同管理办公室得到通知，一个合同已经与卖方签订完毕。

他们应该检查跟进度相关的哪些内容。

学费了是不是啊。

所以这些都是很基础的概念啊，同学们啊。

这个做错属实不应该啊。

为啥是单选题。

那么为啥不是单选题。

你看清楚题目呀，你想不想做成多选题也可以呀对吧。

有同学看到这个是吧。

哈哈哈哈哈啊，你们都是一朝被蛇咬。

10年怕井绳，OK啊好。

这道题是单选题，因为只会有一个答案是正确的啊，我为什么你看这道题答案是A对吧啊。

第六题答案是A，为什么是A啊。

很简单，因为首先我们要知道这个逻辑关系。

当合同签署完毕之后，我们首先要有活动清单和网络图。

然后才能进行估算，估算完成之后才能出进度计划。

所以这道题如果要多选题的话，就应该选A和B，对不对啊。

A和B，但是呃合同刚刚签署完。

所以多数是不会有资源和历史估算啊。

不一定会。

所以这道题如果我开多选，你们就应该选AB，如果开单选。

就应该选A，因为A在B前面。

pp考试当中有时候会有两个三个同时对的答案，那么你要看先做什么好。

按照时序偏僻，有时候的答案两三个都是对的。

按时序选最早的或者是或者是最后最晚的啊。

根据题目设定或者是选择最正确啊。

这道题我只开了单选，所以就应该选择啊A啊啊。

比如说我下一届带同学还是用这道题，可能我就开个多选。

明白了吗啊，这是P考试的一个特色啊。

特色好，第七题，在进度网络分析的时候，项目经理建议团队调整超前和滞后。

项目经理的意图是什么。

好大部分同学都选了D对吧，有效地使用超前和滞后，将达成实际目标的可能性对的，因为超前了之后，就是用于解决什么活动间的风险问题，对啊。

所以这道题的答案是第七题的答案是D啊，绝大部分同学都选的对，没问题。

这题不选都知道选啥，你们这个又又又有得瑟了啊，又有得瑟了，对吧好，第八题，当进度压缩的时候，你可以在关键路径上增加资源，但是这时候必须进一步考虑什么东西啊，第八题，TBC是什么都想好了没有。

好我们来看一下啊，啊说明我们还有2分钟签到结束啊，没有签到的同学签到一下啊，有些东西来的比较晚啊，我们可能上了好久才开始上。

签到老师我觉得这些题好难。

那么尾号0373的同学，你这个要抓紧好好学习的，这些题目里面讲的东西，我们上课大部分人都提到过，概念都提到过啊，你上课认真听，而且这些题目大部分难度都比考试，那平均难度要略低那么一点点，啊要加油了啊。

我们上课都是讲过的啊，那么第八题应该选什么，第八题应该选择B啊，第八题应该选择B啊，大部分同学要选对，为什么我们上课讲过。

当你压缩关键路径的时候，可能关键路径变短了，但是次关键路径呢没有压缩。

它比压缩后的关键路径要长。

成为了新关键路径对吧，就是我们在进行进度压缩的时候。

可能会遇到的一个事情，对不对啊。

好第九题，团队放弃搭建的绩效，发现当前里程碑里程碑完成。

这将造成延期，项目经理应该怎么做。

有同学说我记得AB一起的时候优先选B。

没日没夜的。

啥也不用，没日没夜的，我上课的时候认真听就可以了啊。

哪位同学说B的。

我们说如果ab都能选的时候，优先选择A。

因为赶工的风险更小。

优先选择A啊，所以尾号0640649的同学。

你是不是记差了啊，所以第九题选A啊。

那么而且为什么不能选B的，另外一个我们讲过关键。

里程碑是跟着某个活动的屁股。

或者某个活动的开始，意味着进入一个状态，当你使用快速跟进的时候。

你移动了活动，是不是里程碑也一起跟着什么往前走了。

这会导致什么，你仍然无法完成错过的里程碑啊。

注意里程碑不一定是什么，某个时间节点做到什么呢。

他可能说完成某个活动达到里程碑。

所以快速跟进有可能造成你的工期缩短。

但是里程碑仍然是错，因为里程碑往前移的。

那哎呀你发现当前进度的关键点分还没有完成。

这必将造成年级将字看到了。

如果持续下去，必将延期。

哎呦这个是中文，it will be delay啊。

呃尾号1152的同学。

什么是快速跟进，哎哟我心好痛，上节课没认真听吧。

我们之前的规划绩效与讲过，我们上节课还讲过什么叫做快速跟进啊。

将活动活动由前一个做完，后一个开始的这种呃紧前关系。

这种变为什么重叠开始前一个活动没有做完。

后一个活动就已经跟上了，这种叫做快速跟进。

这个有点伤我心啊。

上课没好好听啊，好最后一道题目，项目经理判断项目当前状态并汇报给相关方。

可以使用什么工具来汇报给相关方啊。

这道题目反而有一点点难度，大家都知道各种工具的作用啊。

这个呢我没有特别强调过，可能需要一点时间经验。

我没有特别强调过，但是认真听的东西还是能够选出来的啊。

so easily you给我看英文对吧。

so english对吧。

好应该选哪个啊，抓紧。

有同学说老师我今天签那个运营实施合同。

这是我接下来的第一个项目，恭喜恭喜你走出了第一步啊。

好第十题应该答案选择，大部分同学要选择对的，但是比率不高啊。

第十题应该选择D。

为什么选择题啊，他要表现出当前状态。

这道题的关键词什么，目前状态，项目的当前状态是不是要告诉项目。

我我告诉相关方干系人，我们计划做到什么程度。

我们实际做到什么程度啊，我们下面的几个工具里面。

哪种图可以表现出这个A紧前关系规律法，他不能表现出计划。

也不能表现出状态，它只能表现出活动之前的用颈肩关系绘图法。

它是一种绘图方法来解释啊，就算使用颈肩关系绘图法绘出了进度网络图。

它也只能表现出活动与活动之间的。

先后顺序关系，并不能表现出当前状态。

所以A和C都是错的，实际进度节点呢是是可以的。

但是我们没有说啊，就算你表现出实际进度节点点，像官方只知道你当前在做什么事情。

但是对于整个的图片没有了解。

所以B也不对，所以最后呢只剩下一个敌。

因为迭代人命途当中，有我们的计划的燃尽曲线和实实际的近曲线。

那么实际曲线要比计划曲线可能什么更偏左边。

那么就会延误更偏右边呢就会体现。

汇报是不是里程图。

最好对一高层次汇报啊，前提是高层次汇报。

用里程碑都是最好。

我记得前天说这十点了，你看你们记记记东西只是记半截。

我说什么什么情况下在左边是好的啊，对对对对。

说错说错说错说错说错啊，这个叫做进度迭代燃尽图在左边是好的。

在右边代表延迟，但是另外一种反过来。

储备站进图在右边是实际进度线，在右边是好的。

在左边反而是不好的，两个反一反啊，OKOK可能是我嘴瓢了啊。

我刚才没注意嘴瓢了哦，所以第十题是选择D，选择D好。

那么这是我们的，这是我们的那个叫什么进度这一章的练习题啊。

那么今天开始我们成本管理主要管理什么啊，整个生命项目的生命周期当中。

你准备花多少钱干完这件事情。

是在项目管理当中，仅次于你什么时候干完。

相关方干系人最关心的话题啊。

如果你和你的家里人说我要去创业。

那么家里人肯定会不了，问题一，你准备去创多久。

第二你准备花多少钱去创业对吧，要不要父母卖房子资助你创业对吧。

请记住创业可以，如果你要父母资助你去创业。

那么你是在赌博，那么你觉得你是不是幸运心，或者是你是赌神啊。

考虑一下啊，所以项目当中5WEHR。

但是也可以这么说吧。

那么所以项目当中的成本呢，其实是由各个因素构成的么，那么首先我问你们有没有同学能答出来。

在项目管理的这个世界的世界观的设定当中。

项目的成本是由你们你们给我表达一下。

或者或者是猜测一下。

项目的成本是由哪几块东西组成的啊。

我们仅我们这里讲的成本是狭义成本。

指的是仅仅指的是你你作为项目经理，完成这个项目所要花的钱啊。

跟甲方的那个钱还不是不是一回事啊，所以你作为项目经理要花的钱。

那么成本会由哪几块东西构成。

先讲它的构成。

人力资源对人力资源。

对还有呢。

材料哎有同学说的非常好，供应商供应商就是采购成本对吧。

一个是内部的人力资源成本啊，和物料成本。

还有供应商的采购成本时间成本时间。

其实你会看到最后会也会折算成，要么是人力资源成本。

要么是物料成本啊，还有哪些会产生成本。

风险成本，对的啊对啊，就是有一些项目当中不可避免的会有风险的。

比如你出去创业啊，就是创业，然后呢开一家小吃店啊。

我们我们就是喜欢讲吃的，开家小吃店，那你就会有房间什么什么什么诶。

三天两头的什么什么工商城管来检查罚款。

这就是风险成本。

场地成本嗯，场地是一种什么啊，也是一种资源。

那么还有还有什么成本，场地是一种空间资源对吧。

运输成本啊，风险成本，那么还有一种你们要知道，你们可能这个概念就不是很熟了啊。

制造业的同学会比较熟，叫做质量成本。

你要使得可交付成果，达到一定的用户诉求和组织要求的满意程度。

你一定得花入质量成本。

比如说我们开小吃店，什么是质量成本啊。

就是你本来可以卖买边角料的肉做肉包子。

但是你想要把这个你的小吃店里的肉包。

怎么做的品质更好，你用品牌的肉来剁成馅包肉包子。

那么品牌肉和边角料肉之间的价格差。

就是你的质量成本，还有什么东西啊。

你为了能够使做出来的包子那个卫生合格，你装了什么净水系统。

然后呢所有人都有健康证是吧。

然后呢每次在做做包子之前都打扫卫生，这些准备工作啊。

改进工作，为了达成质量做的改进等等，这些工作也是质量成本。

折旧算哪一类呀。

折旧其实是算作资源成本。

其实是资源成本的一种啊。

KO当然我们这里讲了，仅仅讲项目管理啊。

因为有些项目当中是不存在折旧，或者是不存在储存的啊。

注意啊，资产等等这些东西，所以我们仅讲项目管理啊，我说仅讲。

所以你们记住一点，项目管理当中的成本是由四块东西构成的。

资源风险质量，采购资源又包括人力资源和食物资源。

OK明白了吧啊这我们仅仅以项目管理研讨啊。

不讲所有项目当中啊，有一些项目当中什么是成本啊。

商务成本是大头对吧，要请甲方吃喝讨好甲方对吧。

你们懂的对吧，才能拿到项目。

好那么成本当中呢会有各种概念啊，我们这节课呢。

因为成本这一块当中，最重要的一块东西被大刀一刀砍掉。

就是我们的政治分析，政治管理被大刀砍掉了，所以这节课当中呢，我们会更多的讲讲。

什么相关的成本的一些概念啊。

哪四个人再说一遍啊，同学们一定注意啊，上课要认真听讲。

质量资源风险采购啊。

上课注意听讲啊。

资源采购风险质量啊。

倒过来跟着倒过去这么几个对吧，一般来说大头都是资源，是最大头的。

对，这是项目管理的范畴的里面的东西啊。

那么项目管理当中的成本呢，如果我们开始不不讲以其他爱定义。

我们讲宽泛眼定义，它包含了整个的生命周期成本。

那么什么叫做生命周期成本啊，指的是这个项目从建设到运营到交付。

到维护到淘汰整个过程当中的成本。

它是更多的针对于产品，所以项目会有一部分产品的生命周期。

我们前面讲我们之前掌握的概念还记得吧。

产品生命周期，项目的周期，可能或者是项目只是产品周期当中的一部分。

对吧，所以产品的整个生命周期的成本当中。

也会在不同阶段发生在不同项目当中啊，这个可能讲的稍微抽象点。

但是大家能明白吧啊，那么生命周期成本叫什么叫呃。

我们会用另外一个概念来讲，叫做全生命，这个政策叫做tco total cost ownership。

全智全生命周期成本啊。

它包含了什么前期成本，建设成本。

使用成本和气质成本啊，前置成本包括什么啊。

为啊准备成本，建设成本包括什么制作成本。

使用成本包括什么，维护和固定的啊。

按照使用量来计的使用成本啊，这个其实这个里边的使用和维护还是什么。

还是分开的啊，啊其实是分开的，就比如说就比如说大家知道有的有有一个东西。

就是什么呃。

有一样东西其实就是说是呃使用成本很高。

但是购置成本不高的，你们知道啊，你会在你们生活当中可以举个例子。

就是说这样东西我买来成本不高的，但是使用成本相当的高。

是什么东西，能不能给我举个例子。

然后它的维护成本和使用成本。

还是两个不同的概念，空调汽车对。

还有什么打印机对的，还有什么净水器等等。

对这些都是一样的啊，我们以汽车举例，汽车它的购置成本是比较高的。

使用成本呢呃根据你的使用量定。

其实还行，其实真正如果你经常去打车的话。

你会发现什么自己开车比打车还是要便宜点，但是车辆哪怕你每年一公里都不开。

你的维护成本还是有的。

车辆什么我为什么买保险对吧，交强险商业险。

或者说你一公里都不开，你就买交强险，交强险战士对吧啊。

然后还有什么东西啊，还有我们的呃保养费对吧啊。

你无论你车开不开里面的橡胶件，像轮胎，到了时间它都会老化。

会要更换轮胎，更换密封圈这些东西，这些都是什么维护成本。

它和你的使用量没关系，是你只要这个东西在啊。

你拥有它就要进行维护啊。

还有年车位停车位。

对的是的啊，所以他汽车的综合使用成本是。

其实是是不低的啊，不低的对于收入不高的家庭来说是不低的啊。

那么另外一个我想说的是什么，有一些产品当中它呢是购置成本很低。

但是使用成本很高。

这里边的典型代表就是空调和净水器，空调现在大家都买得起。

很便宜的空调，1000多块钱就能买，但是一个夏天开下来，几个月的电费可能就快接近一台空调了。

如果是一千一千多块钱啊，你们网上去搜一下。

618马上到了对吧，618真的有1000多块钱的困难，但是这个空调你开一个夏天开下来。

可能空调费都得大几百啊。

这就是使用成本特别高，那么还有呢净水器也是你们知道吧。

净水器可能尤其是有些品牌净水器，你可能买一台净水器1000多块钱。

但是里面的滤芯每年换一换呢可能也要大几百，你用个两三年呢。

可能就相当于买一台新的净水器，所以对于某某些成本很高的净水器而言。

你买换里面的替换装，滤芯替换装可能倒不如直接再比一比啊。

再坚持一下，直接换台新净水机来核算。

知道吧，这就是什么购置或者叫建设成本很低。

但是使用成本啊，最后有些东西还会有处置成本，就是把它抛弃掉。

替换掉物资产成成本，那么这个典型的例子就是什么。

比如说你在公司里搭建了一套信息系统，it信息系统，那么IT信息系统它在升级更新换代的时候。

就会产生气质成本。

你要把老的用新的系统替换老的系统，它所花费的代价要比你直接用新系统还要高啊。

你要进行改造进行准备，这个隐性和显性代价还要更高。

这就是气质成本啊。

接着来。

好那么接下来我们讲一些成本的概念啊，第一沉没成本。

沉没成本指的是什么，你在项目中已经花出去的成本，这个成本如果你不能完成项目将无法收回啊。

那么我们生活中什么叫做沉默沉默，比如你为了追一个妹子。

给妹子买了一束鲜花。

那么这束鲜花就是沉没成本对吧。

如果你给妹子献花，妹子不接受这个花。

这束花你能退掉吗，不行啊，或者说这束花你献给了妹子。

然后你转头走了之后，妹子直接把这束鲜花扔进了垃圾桶。

这就是一个沉没成本。

核电站的汽水对核电站的核废料的准备也很高。

对吧，福岛核电站辐射岛核电站啊。

所以这就是沉默成本，所以在生活当中我们要正确看待某些成本。

就是当你已经投入了。

它就是沉没成本，你要全力去完成它，比如说你们来奇迹学PMP。

奇迹的学费和PMI的考试费。

就是一种沉没成本，对你们来说，一旦缴完费。

这个钱就收不回去对吧，当然你可以考不过去。

一直白嫖叉老师也可以，但是啊没有特别的理由是不能退钱对吧。

而且考试费就更不能退钱对吧，那么在这种情况下。

你要收回你投资，可我一直白嫖白嫖可耻啊。

所以在这种情况下，你唯一能收回投资的机会是什么。

考出pp拒绝白嫖啊。

所以怎么说呢。

一旦交了学费。

交了考试费，就把它看作是一种沉没成本，你不用再考虑这个花的钱值还是不值什么东西。

就像你买了一样，就像你买了一样东西一样。

不能退的东西一样，那你都已经买了，那么它就是一种沉没成本。

第二种叫做机会成本，注意啊，机会成本并不是一种你实际付出代价的。

这种成本，而是什么，而是一种比较成本。

用于进行财务和收益比较对吧。

就比如说你为了来，今天晚上来听茶老师的皮皮克。

而放弃了出去打球啊。

打球晚上打夜球对吧，同学挺喜欢，那么偏僻客的机会成本就是什么。

就是打球的快乐啊，当然你获得了什么知识和差老师的幽默对吧。

七天无理无忧网购算吗啊，这个不算。

这个不算，好那么差。

老师今天来给你们上课的机会成本是什么。

今天晚上本来有一个认证机构，X认证机构的一个一个有一个呃，挺不错的一个推荐会介绍会。

其实跟我的讲师生涯其实有点关系的啊，但是我为了给你们讲课，我就没有去听对吧。

我本可以把今天的课推迟到明天上，然后今天我去听那个讲座。

但是我放弃了那个机会，那么我获取的收益是什么。

我遵守了跟大家的约定，我说什么时候上课。

我一定会给大家上，我哪怕再忙再累，我也会给大家上啊，因为约定啊。

诚实守信才能够做好项目，对吧啊。

这就是机会成本，所以这个并不是我损失的或者花出去的。

而是一种比较对吧。

好第三个叫做收益率递减啊，show见就很容易理解啊。

就是当你投入的越多的时候。

当你的投入越来越多的时候，你每一份新增的投入在过了某一个临界点之后。

那么你就会得到的收益会越来越少。

乃至于最终没有收益啊。

那么这个呢我给大家写了一个东西，叫三个和尚的故事，大家都知道吧，大家都听过吧啊或者小时候看过吗。

如果小时候看过的。

那么就跟我一样暴露年龄了对吧，三个和尚是什么，一个和尚挑水喝。

两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。

所以三个和尚的这个故事，从我们的成本角度去看。

就是个什么收益率不断递减，而且为负的过程。

你投入的越多，负的反而更厉害对吧。

两个人本可以抬回比一个人更多的水，但是他反而带回来更少。

三个人根本就是水都没有了对吧，这个就叫做收益率递减乃至为负啊。

大部分情况下呢，中国人就会很容易做什么收益递减这种事。

那么我们用另外一个词来表达。

收益递减就是什么叫做内卷啊，投入同样多的就是每一份投入都同样多的努力。

但是投入更多的努力，你的每一份努力所获得的回报会逐渐减少。

减少减少乃至于趋向于零啊，这就是边际效用递减到接近于零的。

那种饱和程度啊，经济学上讲啊。

那老师有经济学位了啊，经济学上讲，那么边际效用达到零的时候。

它就是什么，如果以市场经济角度，它叫做是充分竞争啊。

我们中国社会现在很多的地方不是说内卷无效。

内卷卷死人卷王，这个已经是什么。

就是为市场过度饱和，那么当市场过度饱和的时候。

已经不是内卷的问题了，而是相互卷的问题。

也就是说我的努力不是为了给我获取收益。

而是把你卷走这种内卷啊。

所以中国人是一个卷的地方。

有些行业呢还觉得特别的厉害啊，大家请注意，所以呢我们要寻找卷的少的地方。

或者不卷的地方。

我们从边际效用递减来，又讲到了很多很多的故事啊。

OK没问题啊，接下去接下来我们讲个折旧啊，什么叫做折旧呢。

那么这个要有一点才经常识，就是财务财务基本知识。

折旧呢是指的是当我们在没有不觉的读书。

破万卷啊，当我开个玩笑继续啊。

今天当课程比较轻松，就是什么叫做折旧，折旧指的是当你在项目中投入资的投入资金。

这产生了固定资产啊。

一定金额以上的产生了固定资产之后，当项目完工。

你的投入的固定资产，会从一个会计科目投入到另外一个会计科。

目前一个没有完工的时候，它叫在建工程。

它是没有减值的，那么当你的项目完工之后呢。

你的资产就会从在建工程变成什么固定资产，那么会计科目上一般规定。

固定资产每年要进行资产评估，那么一般而言绝大部分的资产都会减值，就是今年比如说这个设备值100万。

明年这个设备可能只值80万，后年可能只值50万。

再后年可能只值30万啊，这种逐年递减它的账面价值的过程叫做折旧啊。

折旧，但实际上如果这台机器是100万。

你什么时候已经把这个钱花出去了。

什么时候已经把这个钱花出去啊，如果你这个机器呃买来是100万。

什么时候这个机器就已经花出去了，在你购买这台机器项目还没完工的时候。

他已经发出去了，对在这个时候就花出去了。

所以后面的折旧是从你口袋里掏出钱吗，不是它只是体现在财务账面上。

那么这种折旧有什么好处呢。

因为折旧是算成本，所以它可以抵扣你的利润。

那么大家如果听到抵扣利润，就会想到个什么事情啊，少交税知道吧。

所以折旧会带来税收负担的减少。

所以所有的企业当有资产固定资产的时候。

他们都会每年进行资产的减值折旧，来计提我们的财务会计的价值损失。

然后用以用用来冲和利润相冲抵。

当利润为零或负的时候，你就不用交增值税，明白了吧。

抵税对的啊，折旧又分为什么，加速折旧和直线折旧。

好，那么加速追求和职业，这又什么意思呢，因为不同的就是在一个产品，一个固定资产的生命周期内。

它不是价值是稳定下降。

而是什么伴随着时间会产生一个一开始很陡。

然后平缓的曲线啊，这里我也讲了一个什么很简单的一个概念。

叫做折旧，就是汽车，知道吧，大家如果买车就知道车子买回来之后。

前3年的折旧是最厉害的。

为什么你们知道吧，为什么车车买回来之后，前3年的折旧是最厉害的啊。

不是降价，假设没有降价啊。

假设没有降价不降，假设不考虑降价因素，为什么前3年的折旧是最厉害的。

你知道吧，哎这就是理解这个折旧或者加速折旧。

这个概念的意义，迭代快。

不是后面迭代我后3年迭代就不坏了吗，不是啊，因为车辆的最佳使用时期。

就是车辆购买后的前3年。

新车买后的前3年，车子买回来的前3年是故障最少。

使用感受最好的时间，所以这个3年带来的价值是最高的。

所以当这个3年过完之后。

车子的价值就相应的下降最多，因为如果你买个二手车。

过了3年之后再去买，那么最好用的3年被第一任车主给用掉了。

那么接下来你要去买的时候，自然要求这个车主有更多的折扣折。

让你才愿意去买，对不对，二手车的逻辑就是什么啊。

如果这个车子呃用的时间就比较久了，他车况比较差了。

自然就应该什么折扣折的更多对吧。

明白了，所以车子一般前3年和前6年是折旧的折叠。

随着3年一到6年一到，它的它的折价率会逐步放缓啊。

这就是加速折旧。

在前3年加速价格下跌啊，所以有些车不保值的话。

3年一到价格就涨跌半啊，减半就这个道理，因为有些车如果质量不好。

他前3年的话是不会出问题的，但是呢你第一任车主给你开掉了。

然后3年一到，那他已经开始出问题了，你把它卖掉，那么别人要愿意买这个车。

准备开始，除非你的车，那么他一定会考虑什么。

你得多折点价给我，我才愿意去买，我愿意去修，对吧，因为前提是你让价给我吧。

明白了吧啊，那么另外一个比较极端的折旧是什么。

影视作品，影视作品的折旧一般是什么。

他也影视作品也是一种资产，影视作品可以一直持续的放下去，可以放10年八年都没问题。

但是影视作品的折旧一般在半年之内，折去90%以上。

为什么一个新的影视作品上市。

他卖座的黄金期也就三周到三个月。

不超过半年啊。

只有一些非常饱经久不衰，很热门的电影啊，比如说当年上什么阿凡达，大家记得吧，这中国当年N多年前那个流行过。

那个叫什么3D那个阿凡达，阿凡达，我记得当年记得放了。

放了整整半年还很火爆啊，这种艺术之外，绝大部分的电影上映三个月不到。

就已经没有人看了，变形金刚。

变形金刚最多三个月就没人看，泰坦尼克也是啊，泰坦尼克也是类似于这种极少数作品。

能够坚持到半年，大部分的院线上映电影啊。

什么东西基本上在三个月，最多半年之内啊，就会完成它的价值生命周期。

过了这个3000半个月我就没人看，没人会到电影院去看。

这个电影院不上线，它的价值就接近于零，但是它可以通过另外一些渠道。

在电视上，媒体上的播放机挖掘产业价值，但这个价值已经很低很低的。

所以影视作品的折旧都是在前半年完成。

这是比较极端的例子，虽然它的生命周期可长达10年对吧。

你们到现在也还可以看什么什么西游记，还珠格格，灌篮高手对吧，都能看多少年的电影。

但是人家的价值主要就体现在了前面。

看盗版啊，过了新鲜期就没有泡啊，对就是这个意思明白了吧。

这就是为什么要建加速折旧，因为你价值发生在哪里。

相应的折旧就应该发生在哪里啊。

好我们继续讲啊。

好结局，价值工程，价值工程其实是一种什么，对于我们的产品的成本组成，进行分析的一个工具。

价值工程机是一个分析工具，就指的是我们应该注重哪一方面的价值。

来体现这个产品的市场定位和客户目标群体。

这样一种分析方法称之为价值工程，那么来了。

我们我们举个举个例子啊，价值工程，比如说啊马上6月8了对吧。

比如说小米要出一款新的手机。

那么它在设计这个新的手机当中。

就会什么进行驾驶工程，小米的客户群体是什么，年轻人钱不多。

但是喜欢时尚又喜欢，有一些东西呢是能够什么啊啊啊。

有一些顶尖的素质，就是希望我们用不怎么贵的钱享受啊。

接近于顶尖素质的手机的诉求。

这样的人，所以对于如果小米要设计一款新的手机来说，小米往往带来的价值功能是什么啊。

我在唉能省的地方要尽可能省。

但是我在一些年轻人关键看重的方面，我一定要下功夫做得好。

然后呢要把价格控制，总价控制在年轻人愿意接受的价格范围内。

所以小米的手机基本上是不会去突破4000了。

和5000，这就四五千块钱，这个4000~5000这个重大关口。

一般来说啊。

因为上面的区间是留给什么，留给华为和苹果的啊。

直线折旧为什么会呃。

直线折旧在复制鼓励是啥意思啊，尾号317同学。

这个问题问的好，我刚才想解释，但是有没有人问啊，我就没有解释报价什么哎。

就是这样的，比如说你第一年通过这个项目产品赚了100万。

你如果直线折旧，比如说这个这个项目产品自身值多少钱啊。

值100万，那么你如果按照直线折旧，那就每年折20万。

那你第一年呢就要交80万的那个呃利润的税。

你第2年呢赚了50万，然后呢要交30万的税。

第3年呢只靠他赚了10万块，但是你呢不交税啊。

但是你折就是折了20万。

但是你只赚了10万块钱，那么国家会退税给你吗，不会那么如果是这种情况啊。

那么我们应该怎么办，我们应该第一年赚100万的时候呢。

我们知道这个产品呢，赚钱的周期也就那么34年。

那第一年我们赚100万应该折旧什么，折，扣个50万啊。

折腾个50万，第2年呢我们赚50万呢，因为这个折腾个30万，第3年呢我们只能赚10万了。

但是呢前两年已经把80万给折过，然后呢我们只要折什么也值个10万。

那么利润这个道理，然后你会去算你，你们有空可以去算一下。

这样算下来的话，你的历年的净利润总额最小。

净利润总额最小，就意味着税交的最少。

明白了吧，但是实际上我们前面讲过，在折旧这件事情上。

我们已经在项目初期把已经把钱给花出去了。

所以折旧并不影响，我们通过项目产品赚回来的钱是不影响。

但是影响我们交的税啊，所以这就是直线折旧。

在很多生命周期当中，如果它的那个利润发生不均匀。

会影响我们的净利润，就是这个道理啊，也就是会影响我们的税负。

折多少工资算了吗，有一定的会计准则。

但是这个当中确实存在有可以模糊的边界啊。

OK明白了。

那么成本当中还有一类成本是什么东西啊，学习曲线啊，我们在休息时间讲最后一个学习。

什么叫学习曲线，就是在生产过程当中，一开始我们的呃生产人员。

工作人员是不熟练的，所以生产的效率会低。

次品率又高，随着我们对生产过程的不断学习。

改进熟练。

那么我们的生产效率提高，次品率会降低，然后呢我们的成本就会提高。

我们的成本就会降低，我们的效率就会提高，那么这个叫做学习曲线。

所以很多的项目的成本当中，很大的一块东西就是把学习曲线啊。

那么这个比较经典的例子就是什么，京东方的屏幕，你们知道为什么现在我们的电子产品。

为什么和大家越来越用得起电子产品，原来在没有京东方之前。

液晶屏幕都是被韩国人垄断，他们早早的就完成了学生产线的呃学习曲线。

所以韩国人呢就这三星lg啊。

他们就会把这个东西卖的很贵，还有日本人也是把东西卖的很贵，卖给中国人。

所以呢中国人就发挥的是什么东西啊，我们可以叫坚持，所以京东方当年开始做屏幕的时候。

每年都要从资本市场融资几百亿，几10亿。

几百亿，更多的钱不断地投入进去，但是生产液晶屏的这个过程就是一个很漫长的。

人的学习曲线和生产流水线的学习曲线，它的良品率提升一开始是很缓慢的。

因为没有经验，但是中国人的这个这个。

这个这个这个大家都知道啊，卷的精神是无敌的，然后慢慢慢慢的通过提高学习曲线。

良品率提高，在次品率就下降，成本就会慢慢下降。

然后呢在这几年来，我们大量的各种电子产品当中。

就用上了便宜又好用的国产屏幕，就是京东方为代表的各种国产屏幕。

所以韩国人在屏幕这个产业当中，就被中国人给快赶出去了。

还没完全赶出去就快赶出去，这就是学习曲线，有些产业，有些项目当中学习曲线的提升是非常缓慢的。

比如说有些化工行业。

机械行业，它的学习曲线往往是以月计，甚至是以年来计算去提升啊。

这种行业往往什么是重资产，重资金。

资本密集型的投资行业啊，价值工程，我前面不是举了个小米的吗。

投入的设备。

例如车辆折旧可以抵税，车是可以抵税的啊，这个问题问得非常好啊。

我准备休息的，问得非常好，你们知道为什么很多老板喜欢买豪车吗。

你们知道为什么很多浪费，因为豪车价值高。

但是豪车里面水分很高，比如说我买一部劳斯莱斯幻影。

1200万落地，然后呢这是这1200是我资产。

然后明年呢这部劳斯莱斯只值800万。

我是不是就有400万的折旧。

然后我就可以少交400万的税，但实际上这部劳斯莱斯可能什么幻影。

它的保值率是比较高啊，你们知道吧，以后有钱买幻影啊，有钱买幻影啊，它保值率是很高的。

可能它在市场上呢还能卖1100万，那么我是不是就少交了300万利润的税。

300万利润税如果按照累进税制的话。

可能就少交了好大几10万的税。

对不对，所以你们知道，而且有些车如果买得好。

不但不贬值，还能升值，称之为理财产品对吧。

大家都知道啊，像什么保时捷911啊，奔驰的C63啊，你们知道吧，所以那些好那些很豪的老板为什么喜欢买。

买豪车，还买很多，买了放车库里不开。

你以为那些老板都是傻冤冤大头啊，人家精着呢，他买的车往往都是那些不太容易跌价的。

买来之后过几年的折价一折就能抵很多税。

然后呢暗地里在处置掉，然后呢可以少交税啊，可以赖税退税。

炒房这个资金不在这个直列啊，这是交易买卖产生的差价。

这不是成本啊，好，那么这个我给大家介绍了。

各种各样的成本的一些概念啊，那么对于加速折旧，直线折旧相关的这这这个概念如果没看懂。

大家可以看这张图表啊，自己可以在课间休息看一张图表，那么我们稍微休息一下。

成本类型是给大家一个概念啊，这个考试呢嗯考的概率不高。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P28：11-1敏捷专题上 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

好同学们，我们先开始今天的课程好不好。

我们先开始吧，好那么我们今天开始上的是敏捷的专题课，是讲敏捷的方法，我们之前上课的有很多，提到敏捷的方法和预测的方法有很多的不同啊。

好上课了啊，同学们上课了，我看看多少同学先到其他同学，今天听到的同学明显就少了啊，好，我们前面讲的敏捷的方法与那个有很多的不同，那么，呃那么呃我们敏捷的方法之前讲了。

它的适用条件是在环境多变的情况下就使用了，然后他的思想方法和我们的预测性也有不同，那么到底是什么样的敏捷方法呢，我们会在这个专题课上去讲啊，我们会在正经课程讲啊，那么今天来的同学是不是又要过节，又不好。

又认真听了对吧，参加直播的数量，同学们见少了很多同学都迟到了啊，好但是我们敏捷的方法当中的很多，其他的呃思想方法，概念其实和我们使用的预测是一样的啊，和我们的预测形式是一样的。

所以啊所以我们并不会特别的加敏捷，去上一上课，那就变成那个我们的敏捷的那个专题课啊，PMI有敏捷的专题课，有ACP有专门这样一个认证啊，老师老师这个练习题做马上做了，我们会在课间练习的时候去做一下啊。

可我们会在课间练习做一下题型的很好，你们这个题型的倒是很好，上节课我们会在课间练习去做啊，我们先讲课啊，先讲课，那么敏捷的我们的方法，当敏捷到我们的方法当中呃。

和很多的pp和ACP啊，我们VCP的课程来举例啊。

我们都会有商业论断，肝吸管理等等一些东西哦。

等会稍微等一会啊，不好意思不好意思，我稍微离开一下，我刚才去洗手间洗手间，我去洗手间，稍微等我几分钟好吧，离开5分钟。

离开5分钟去下洗手间。

不好意思，肚子有点不舒服啊，不好意思。

哎同学们不好意思，回来了，我回来了啊。

好我们继续好吧，不好意思啊。

我们嘿嘿嘿嘿，我肠胃有些肠胃有些不舒服啊。

回来了，我们继续开始讲啊啊那么我们讲的额敏捷，我们并不会特殊的开个全程，去加敏捷的各个方方面，因为敏捷当中的很多设定和预测型是一样的啊。

它也可有可预测性，一样会有干系人管理，会有项目章程，但敏捷里面叫敏捷愿景，会有政治管理啊，当然我们之前的我们的成本那一章就讲了。

当然这个概念大家都知道啊，也一样会有质量管理。

质量管理所遵循的原则是一样的，后面会讲啊，然后也一样会有风险管理啊。

一样会有需要持续改进软技能等等等等，这些方面，这和我们的PMP的通用课程是相通的啊。

和预测型的当中的管理方法是相通的。

我们在敏捷专题课程中，学的是和我们预测行不相通的。

我们默认上课的一些设定不完全一样。

或者要细入深入讲的那一部分啊，所以这个课可以看作是我们PNP课的主体。

的一个补充。

因为现在PMP课程当中有百分之呃，50的成分的场景是敏捷场景，但它不一定考的就是啊敏捷的专有的知识。

他有可能是考的是和PMP相通的那些知识。

只不过它的场景是敏捷的啊，现在讲的是多少页啊。

现在讲的就是我们敏捷上节课呀，就是沿着上上期那节课可以讲的是。

上节课讲的是一个延续基础，这只是我的那个课的那个前沿啊，这是我的讲义的前言，183页，对的啊，OK明白，这就是敏捷专题课的啊，我们的啊，那个那个相应的一些上课的一些讲的内容啊。

那么我们学习的要点是什么呢，我们的敏捷课的专业知识。

我们的实践，我们的术语啊，我们的一些场景，那么我们的我们的课程因为不是讲的。

讲的是PMP课程，不是ACP的每节课啊。

所以我们的课程当中呢在讲到敏捷的时候呢，我们基本上以理解和考试够用为主啊。

一级考试高中要读啊，然后呢我们是会讲的比CP的课程稍微浅一点。

其实也潜不了多少啊，会稍微浅一点点啊，是这样去讲好。

那么这是我们的课程组成啊，我的敏捷基础啊，概念啊，打造团队和敏捷框架等等这些东西啊，那么其中同学们要注意，我们前面这些部分会上第一节课，然后后面这一部分呢会上第二节课啊，然后第三节课呢会讲敏捷的框架。

那么在讲前两节课。

像今天这节课和节，和端午节后的几节课的时候呢，有些同学可能会犯晕。

因为我上来不可能先讲敏捷框架，因为你们根本没有基础认知，但是敏捷在这个讲概念之前，我要讲这个框架之前，你们能够接受敏捷之前，我先讲一些概念这些，但是敏捷的概念确实与我们的啊，实践当中，我们常用的。

尤其是预测性为主的项目管理，这些实践和基础自然思考方法呢会略有区别，很多同学会不容易接受和适应敏捷的设定，这个主意，所以有很多同学反映就是敏捷的，前两节专题课上下来呢，他就觉得听得云里雾里啊。

但是你一定要认真听，概念还是尽量吸收，因为所有讲到的概念会在第三节课，就是框架当中才会运用到啊，我会把它组装起来，告诉你们命局是怎么玩起来的，因为一开始就告诉你们敏捷是怎么玩的话，你们没有概念。

很容易理解错误，或者是生搬硬套其一些不正确的概念，所以先要把概念弄去啊，所以敏捷的这个管理模式和我们呃预测型的，就是大家比较容易接受的，预测型确实就有这些差异啊，这是他的这是它的天然的特点啊。

所以为什么人类的管理项目，一开始运用的都是预测性，然后才会去发明敏捷的现代敏捷，但是敏捷里面的很多思想呢，其实古人也有也有贯彻的投资，但是它不系统是这样一个东西，所以大家学的时候呢。

千万不要一开始就学诶，老师你讲的东西根本理解不了啊，什么东西根本你们啊，你这因为所有讲到前两节课讲的东西，会在第三节课运用到后，我会告诉你们那些设定为什么要这么设定，因为在框架当中它就这么运用。

能够产生生产力啊，这是课程当中我们开始的时候给大家设定，因为你们前几届上听我的敏捷，在专题课的时候啊，这部分就是啊大家反应比较多，老师怎么去理解啊，对不要急啊，我们呢有些课的课程是你一定得认真听全了。

才能理解的啊，不要说一节课不听老师我就没听懂，怎么样啊，不要急躁，学习要心，不要心浮气躁啊，呃为什么还多讲这一句呢，是因为我们的同学在我们这一届的同学啊，给我了解，可能跟社会环境有关系。

就是说目的性比较强，然后呢呃说是功利性，学习的功利性也比较强，就希望上完课能够听懂的话，能考证，这个固然不错啊，学习确实是会有带有功利性，但是过强的功利性并不利于你掌握东西啊，还是耐下心来。

不要浮躁的去理解理论和。

为什么理论是这么设定，好吧啊，所以学习是一步一步的啊。

不也不要说老师啊，我这个考试怎么办，老师考试能不能通过这些东西，考试最终能不能通过和拿拿到证书，是取决于你平时的慢慢积累，而不是说老师给你划个重点，你背一下就可以了，这个是不对的啊，就算你考出来了。

这张证书也对你来说只是一张白纸啊，如果你工作中真的需要用到，项目管理的概念的话，那么对你来说，这个课其实你就是白学，就为了这张证书，所以我希望你们还是能够从课程中。

持久的去受益啊，OK啊。

等会我把东西放下，我的桌子好乱好好，那么接下去有同学说啊，敏捷T用的多，但是还是其他行业预测性居多。

对的，那么敏捷出现的背景，最早是从软件工程开始出现的。

那么它就软件工程危机啊，呃搞it的同学听说过啊，你们听说过有个词叫软件工程危机吧，就是最早人们在软件开发领域。

发现了预测型的这种谋定而后动的管理模式，项目管理模式或者开发模式不是项目啊。

开发模式无法适应变化变化，需求变化特别剧烈，然后呃，市场环境变化特别剧烈的这样的环境和设定，然后如果我们强行使用预测性，会发现成本和代价以及效果都非常的高昂啊，效果非常的差。

所以我们在开始反思传统的预测型的一些缺点，包括过程开发过程过长，无法适应环境，预算容易超支，进度检查困难，最终交付不一定满足要求。

人员联动啊等等等等等，这些东西它都是预测型，当面对剧烈变化的市场环境当中，所展现出的一些弊端暴露尤其明显，这叫软件工程危机，然后敏捷的主导思想，再从软件工程危机的这个人们的反思之后。

开始脱胎采用敏捷的方式，用是随机应变的这种开发方式而产生的，所以同学们有同学说的没错啊，IT用的句子是的，但是现代的敏捷管理的相互的相应的概念，其实已经超出了软件工程范围啊，任何的可交付物，注意啊。

任何可交付推倒重来的成本不太高的。

需要适应剧烈市场变化的都可以使用敏捷，但是这两个条件并不在所有的行业都成立啊，所以你会看到什么，我们举个例子呃，马斯克打发火箭了，就知道马斯克的那个啊猎那个猎鹰一号对吧，然后上去蹦炸了吧。

但猎鹰号之前马斯克的发射了好多次那个火箭，他这个火箭开发的过程中就运用了敏捷的思想。

他在开发过程中迭代了好多次，不停的迭代迭代，然后上去下来，上去下来。

然后蹦蹦蹦，然后一点点来，这个过程其实就是敏捷的思想啊，那么在是上个月吧，马是上个月还是哪个月，是好像是上个月马斯克的那个猎鹰号的第一次，那个就是那发向月球轨道发射，就是猎鹰一号的那个火箭。

后来不是失败了吗，但是那个失败之前，猎鹰号其实做过很多次尝试，从身高几百米到身高几公里。

到一直升高到接近大气层，他做过好多次测试和实验都是什么啊，都是从失败走向成功，不断的去迭代的，这个从发射火箭这种这种事情上，其实你看了在适应变化和迅速改进上，都已经能够运用敏捷。

这个它的开发过程就是敏捷的啊，我们可以看到敏捷这个方法其实越来越路，子会用的越来越宽，越来越宽，它会适用于所有需要进行不断迭代，改进和需要适应，不断适应市场变化，这种环境啊都是可以使用。

而不仅仅是IT的啊，甚至现在很多的制造业，它也开始尝试使用传统的制造业的管理模式，就是预测性，再加上敏捷的某些可以被快速替代的啊，就像我们上课讲的汽车行业，就是的，我研发一款汽车，它是预测型。

但是汽车上的软件呢，它是命运阶段发的对吧，这就是混合啊。

我们之前讲的混合型对吧，这就是一种混合，它不是要从什么从预测到敏捷。

而是敏捷和预测，在不同的可交付成果的，不同的部位去发挥作用啊。

这就是敏捷出现的背景，当我们要适应环境，但我们要快速迭代，当我们要提高人员效率等等等等，这些大量快速交付，当这种场景是有这些需求的时候，我们就可以尝试去使用敏捷，但是预测性仍然有它的作用啊。

因为预测性的谋定而后动，它的执行效率是高的，敏捷，因为他需要他要能够敏捷起来，它是有一定设定条件的，我们后面会讲需要什么外部快速反馈，良好的沟通团队不能太大，对要频繁的呃产生与外界产生发布啊。

反馈反馈发布的这种交互循环，才能有效地敏捷起来啊，所以他也是有条件的，所以并不是说敏捷就是万能的，什么东西都能有敏捷，这也是错的啊，取决于场景好。

这就是敏捷的啊，出现了背景，那么在敏捷当中。

我们使用当中呢，我们会注意到我们经常会遇到这个情况，是市场需求瞬息万变。

很难实现产品需求明确，而完整的收集就是我的产品永远在变化。

就是现在的社会有个特点是什么，你交付出去的东西永远做不到完美。

我完全适应市场，因为市场的需求总量在变化，我今天需要这个。

明天就需要内容啊，世上就像我们家女儿的嘴巴一样啊，很***钻，今天想吃这个，明天想吃那个，他永远不会固定的喜欢某一样，或者永远固定不会喜欢某一类，它会随着啊市场需要，也就是所谓的心情啊。

或者等等一些一些其他因素不断的变化，永远预测不准啊。

就像时尚潮流一样啊，所以这个时候呢你需要跟着环境。

因为你没办法改变嘛对吧，你就只能跟着他懂啊，另一方面技术发展也是日新月异，所以最需要功能的可实现，性能也面临着多重不定因素，这些就是导致敏捷的产生啊，所以敏捷的思想当中我们是有一个什么思想啊。

注意首先要放弃一个思想，就是所有东西能一次性做对啊，我们做项目总是希望一次性做对是最省心有效，这是个美好的愿景对的，但是在越来越多的环境当中，一次性做对是不可能实现的，你先要放弃一点。

所以你在做项目设计的时候，我们又讲到之前我们讲了什么啊，开发周期啊，开啊生命周期和开发方法，那个绩效遇到给我们讲很多的时候，你一次性使定义完整产品的生命周期，和开发的所有内容是不现实的，也是不科学的。

他要逐步完善或者是不停的完善，永远没有终点的去完善，你要你要有能够接受这样一个现实啊，事实上很多的产品，现在越来越多的产品都是这样啊，所以在这种设定下，你才会去考虑我们用什么方法去实现它。

这个时候你就会考虑使用敏捷啊，敏捷就是针对这种环境而来的，那么敏捷说穿了啊，我们接下来就开始讲敏。

慢慢讲敏捷，敏捷说穿了是什么东西啊，那我们在这些第一适应不断需求。

我们前面已经强调很多了对吧，第二以人为核心。

为什么是以人为核心，就是敏捷，认为解决不断变化，需求不断变化，市场环境不能运化，然后无法一次性完成交付，这个中间的途径，一定要依靠人的主观能动性来解决，那么它正好是针对你是什么东西。

针对于我们之前讲的啊，针对我们之前讲的预测型的一个缺点，什么缺点，预测型当中把人看作是一个木头人，也就是说项目经理，我们前面讲预测性的管理方法当中，比如说我们讲现有项目日历对吧，我们有每天要干什么活。

每天要什么人，把人安排到活上，这个时候人相当于是个木头人，我项目经理教你今天干什么，你就干什么，我项目经理不叫你干嘛，你就不干，这个人是不是木头人。

这种时候人的效能是相对比较低的。

对不对，是不是，那我问你们，你们日常的工作当中。

是领导叫你们干什么，干什么的情况多，还是领导没有说什么，你们主动去完成工作，这种场景更多是哪一种场景更多，是哪一种，是你主动去选择工作，并完成自己决定做什么去完成更多，还是领导叫你做什么，你做什么更多。

所以啊很多同学都很厉害嘛，主动完成啊，那么这就是一个主动工作和被动工作模式啊，有点不好意思。

哪个。

好那么主动工作。

那么那会更有效，因为你自己决定做什么或不做什么，或者先做什么的时候，你会更多的去考虑什么啊，这个完成的过程和我如何去优化它，主动完成的赚的多，对的啊，这句话说的好，同学们啊。

尾号1152的同学啊，这这句话说的好，未来的社会当中或者现代社会中已经是这样。

如果你的工作当中主动工作的成分更高的。

一般来说你的薪水更高，被动工作的多着呢。

领导就你们就去做什么，你看机器人，木头人就做什么，一般薪水就没有前者高啊，就是总体而言啊，但不代表个例。

对吧明白了吧，所以我们的敏捷是倡导什么。

第二者，那么他是怎么做到的，它是将啊，注意啊，我们之前已经讲过很多项目管理，比如说规划，比如说范进程啊等等，那么敏捷的本质是什么。

第二句的已经会是什么，将一部分注意我的描述，将一部分项目管理的权责，由注意权利和责任两个同时啊，由项目经理身上转移到团队身上，项目经理放弃大部分的直接干预和安排的权利。

转而将这种权利，同时也将责任移交给团队自己去完成，所以我们后面会讲到敏捷团队是什么，是自组织，团队自我组织，自我管理，那么这样的好处是什么，给予了团队尊重，给予了团队自觉，自然容易激发团队成为了什么。

自觉性和主观能动性，从而激发生产力，这种主动工作模式灵活性更高，效能更高，但是对人的要求也更高，所以敏捷不是说你想敏捷就敏捷的，敏捷的一个前提是什么，很多老板说啊，我不管372 11，人家团队是敏捷的。

我们要敏捷，这是错的，敏捷首先对人的要求就变高了，所以如果你想你的团队是敏捷的，一定得是提升人的基本水准和素质，我们我们讲敏捷团队当中会有很多特征的，你满足特征，并且能够有效的让敏捷的项目经理。

能够被管理起来和带动起来，它才能敏捷，所以为了敏捷而敏捷是错误的啊，有同学说老师练习的，我看到这段感觉敏捷是一种思想方法，是载体，是人对是的，这个这个理解完全正确，所以敏捷它不是一个固定的模板。

所以我们讲敏捷是什么时候，它不是一个固定模板，他也不是一种可以直接重用，所以敏捷不是说固定的套路必须100亿，按照什么做，这是错的，这是形式上的僵化啊，也不是一个流程，而是一种根据团队放权给团队。

激发团队，然后去让团队主动地想办法适应环境。

来做出开发，做出改变。

做出的交付，那么敏捷当中的交互形式，我们之前讲了敏捷的交付形式是迭代加增量，那么迭代加增量就体现出，我前面讲什么东西无法一次性做对，或者东西永远不可能完全做对，他需要持续不停的改呀改呀。

改增加增加增加来满足市场需求，那么在这种情况下，我们的交付就是什么，迭代加增量对吧，这个之前我们讲过吧，什么叫迭代加增量，定期的尽可能频繁的去交付东西，或定期或者不定期啊，也有不定期的。

定期或者不定期的频繁地向市场交付，这个是迭代属性体现，那么在每次交付当中呢，都努力增加新的东西或者改进性的东西。

这是增量，然后一直保持这样一种频繁的交付。

每次交付总能多一些新的东西，改进一些新的东西的。

这种方式称之为迭代加增量的开发方式。

但是这仅仅是一种交付方式，它的内核不是简单的迭代加速上，注意啊，迭代加速仅仅是它的交互方式而已，他是这么交付出去。

外人看起来你们就是什么啊，有两周给我们发布一个新版本。

或者三周给我们一个新产品，每次东西呢都有新惊喜啊，这是从外部干系人。

从客户和外部干系人当中去看团，实际上并不一定是字母内核里面并不简。

简单简单是什么，内部可能我们要实现这个过程需要团队是吧。

不断的改进，不断的配合，不断的融合提高。

他也需要团队管理，也需要进行什么啊，风险管理，也需要进行质量管理等等等等，这些东西都是需要你，甚至也需要一定的什么成本管理，这些都是什么，都是呃客户看不见，但是我们会去做，敏捷是这样一种内核啊。

这种内核明白吗，它与我们之前讲的什么，做完做一个完整的计划，然后一口气交付，每个人都是项目经理的木头人啊。

牵线户木头人傀儡啊。

项目经理叫你干什么干什么，不叫你叫你就不干什么的，这样一种管理模式形成了本质区别。

这才是敏捷，当然中间的内内涵会越来越丰富啊。

我们会讲细节内涵也丰富，所以这就是敏捷和呃预测性的最大的不同的啊。

表征点啊。

这个可以理解吧啊那么敏捷的有三大支柱。

那么首先要讲敏捷当中，因为我们认为什么有一个思想方法啊。

注意敏捷当中的概念是很多的啊，请记住理解，一定要接受，一定要在脑子当中接受这个理念，因为在遇到敏捷环境题目时，你就得用敏捷的理念去回答，否则就会答错，首先第一个理念要记在自己脑子里。

无论你接受不接受难敏捷，认为未来是不可预测的，因为你不知道用户什么时候，就会提出一个什么啊，稀里糊涂以后看似是无理的要求，但是它是代表市场，人家是出钱的买单的人，所以你就得满足他对吧，客户永远是上帝。

明白意思吧，你的上帝是一个不可琢磨的，所以敏捷当中，首先认为我们的未来的需求和未来，会做成什么样子，是不可预测的，在不可预测的前提下，所以我们是基于经验而非预测及干货，什么意思啊，已经发生过的事情。

我们把它总结出来，这叫经验，我们只会根据过去怎么样去做有线的规划，但是绝对不会认为未来先去做主观判断，未来会怎么样，我们认为我们无法判断未来，我们怎么去规划未来，根据市场反馈来规划未来。

所以敏捷当中这个概念记住啊，它跟我们的日常的常识和认知可能是有区别，就是我不知道我后面一个阶段之后做什么，我不知道，我等待市场告诉我后面怎么做，我才这么做，我不会主观判断后面会怎么啊。

就像所以敏捷认为什么市场就像天气琢磨不定，很难预测，所以我不会说预测说啊，明天因为天气预报说明天是晴天，所以我就不带雨伞，我不会这样，当然我也不会认为说明天是下雨，带雨伞，我永远是根据什么哦。

今天我们是下雨了，外面雨下的很大啊，那么我根据今天这个下雨的这个态势，我认为有限的，明天那也可能是下雨，所以我明天打雨伞。

但是后天我打不打雨伞出门，对不起，我要根据明天发生什么才决定。

比如说明天他不下雨了。

放晴了，那么我要根据什么，后天早上天气情况来决定我出门打不打伞啊，就是举一个很简单的例子，我绝对不会一些预测啊，明明天不下雨了，所以后天肯定也不下雨，所以我明后天就出门不带伞，我不会做这种结论。

因为呃客户需求就和天气一样，很多时候难以预测啊，呃有些同尾号336同学这个话题讲的好大，中国几十年的改革开放，可以理解为预测加敏捷，这个话题有点大了，不能说这个就不是项目管理。

但是你可以认为是什么改革开放，就是一种什么根据在现实当中进行摸索，所以他和敏捷其实是有很相似的地方，但不完全是敏捷啊，不完全是民间，但是确实有那么点味啊，因为社会改革和社会治理。

对于这个框架来对敏捷来说，这个讲的就有点太大，而且整个国家的机能运作啊，我们讲这个大一点，整个国家的技能运作，它是会有很强烈的惯性的，所以你说用敏捷这种方法在治理国家的时候，其实是会出乱子啊。

敏捷是小而快，但是国家呢是大而全，毕竟并且慢啊，所以一定程度上有那么敏捷的味道，但是并不是说治理国家就能有敏捷啊，国家社会有整个国家的治理运作啊，一个国家一个文明甚至一个文明在运作。

它是会有一定的很强的历史惯性啊，这个就不再展开了，这个话题讲的有点大，如果要讲这个东西的话，我可以给你们扯一节课啊，就不扯了啊，所以敏捷依赖三个支柱，注意啊，接下这个概念是我们讲敏捷值，只相信经验。

不相信预测。

所以他怎么知道未来会发生什么，要依靠这三者三根支柱啊。

透明经常性的检查和适应。

那么第一个什么叫透明啊，就是信息透明，所以敏捷当中有接下去一个理念啊，这个理念也是很多同学难以适应，敏捷当中。

无论是客户，该系人，外部人有什么信息。

应该尽可能通过各种方法，尽可能的向团队进行传达。

同时后面这个理念很多人就不接受。

就是团队有什么变化，有什么信息，有什么情况，也应该尽快地向客户传达，这就是所谓的信息透明，我们有什么情况，第一时间都会告诉客户啊，任何的客户想要知道的可信货可见，想要知道的可以知道的信息。

都应该能够最快捷地从我们的各种渠道，让客户知道，这一点就是很多的传统的项目管理当中，所无法接受，为什么传统的项目管理，认为什么不同的人应该接受不同的信息，但是信息沟通的不透明会带来反馈的不及时。

也会研究透明性，会影响后面两个就是经常性的检查和适应，因为信息的不透明，会导致我们无法及时获取所有的外部反馈，也就导致我们无法根据反馈快速的做出调整。

所以透明的目的是为什么能够获取反馈，能够迅速自动调整，然后做出最适合市场需要的产品，来迅速投放到市场上，这这才是敏捷真谛，所以敏捷当中我们认为什么我们做的对错与否，重要不重要不重要。

重要的是客户怎么想和他需要什么，当我们充分的进行与客户之间和国外部，该县相关方进行充分的沟通之后，我就我们就能把这个循环走得越来越快，当这个循环越来越快之后，它就进入一种正马态，什么叫正马太。

我们产品做得好，客户就会满意，然后客户会提出更多的好的产品需求，我们得到拿到产品需求之后就会做得更好，然后形成一个正反态，从而使我们的产品价值越来越高，产品价值越来越高，会给项目带来成功啊。

那么这个就回到了，其实最终就回到了我们篇博客第七版所讲的，项目成功的标准，在第七版改的是什么，创造价值是啊，所以敏捷也是目标与创造价值啊。

我们做了对错好不好，或者是不是会被客户喷，或者是会泄露一些我们内部的信息与否，并不重要，重要的是能够让客户给予反馈。

从而帮助我们迅速调整和改变和改进，这才是最重，这个思想方法和我们传统的传统的日常呢啊，我们的日常管理和项目管理。

是不是是不是是有差异的，对不对，你们想一想，是不是我们在很多日常管理当中呢，不希望外，尤其是外部的干系人相关方了解过多，我们的内部信息对吧，这是一个很正常的日常管理的一种思路吧。

但是这样一种管理会导致反馈的削弱，可小和适应性的削弱啊，这是有违我们的啊，敏捷的原则和思想啊，好那么敏捷当中除了这个之外，我们还讲究什么，有个东西除了反馈之外，我们还打给你们打一个词啊。

名字当中很强的一个东西叫做什么叫短反馈啊。

什么叫短反馈啊，就像电路里面的短路一样，就是我们希望反馈的路径越短越好。

什么事情都直接说，不要拐弯抹角，不要依靠中间人告诉我，因为信息过了一道。

他就有可能会什么啊变味或者是意思会错啊，你们啊你们都玩过那个游戏吧，叫做靠背不走样，拷贝不走样都玩过吧对吧，为什么copy不走样，走到后面都走样了呢，就是因为信息传递的环节越多。

他在拷贝的过程当中就什么走样的就越多，所以敏捷的出什么，最好是点对点的直接沟通，跳过中间商，团队自己内部的，我们后面会讲到团队自己内部的，最好也是相互之间点对点的沟通，不要通过项目经理自己内部就是直接。

当然这个这种沟通方式快速有效，但是会有代价，什么团队不能做得很大，团队做得很大的时候，沟通开销就会剧烈的上升啊，就会剧烈上升，我建议我们前面讲过啊，就会剧烈上升，所以敏捷后面讲团队一般是不大的啊。

敏捷团队一般是不大，不会超过十个人，就是这个道理，因为沟通开销会迅速上升，好，这是我们讲的敏捷的三个支柱和敏捷。

依赖什么东西，那么接下去讲一个敏捷管理当中。

一个非常重要的概念叫做管理风格。

我们之前讲过，我们之前讲过六种管理风格，记得吧，敏捷当中的管理风格，是更接近于我们六种管理风格当中的服务型，但是要比服务型更加往前一步，比较接近服务型，更加往前一步的是仆人使用的，不认识什么叫做仆人士。

仆人士与他相对的领导是，那么什么叫做仆人士，同学们啊，你们猜测一下什么叫仆人识。

管家养要学得非常好，对的项目管理原则当中像管家一样对，不认识就是管家一样，对的没错啊，这个说的非常好啊，记得前面的课程啊，仆人士，那我给你举个例子啊，就怕你们理解错误啊，仆人士也不是真正的地位，像仆人。

注意啊，在哪怕在敏捷当中，敏捷项目经理或者叫school master，或者叫敏捷倡导者，或者叫敏捷教练等等等，这些他们的实际权利还是大于实际权利，还是大于团队的，但是为什么叫仆人士呢，就我们打个比方。

大家玩过DOTA吧，或者玩过王者荣耀都玩过对吧，那种都是515的对吧，这个当中你们知道吧，就是如果我们玩职业比赛啊，如果看打职业比赛，像撸啊撸啊撸啊，王者荣耀啊，那个叫什么那个那个那个DOTA。

他们都五五当中，职业战队都会有一个队长啊，带领比赛，队长是负责场上指挥和做决定的，那么往往玩队长的人，他玩的什么决赛都是辅助，包鸡包眼，负责钻研啊，负责支援团队，因为这个时候什么他是并不是担当主力的。

而让团队担当主力，自己做辅助，但是他帮助大家做出什么正确的路径选择，但是最终决定由大家做，但是我们帮助大家去走向成功，这就叫做辅助，所以某种意义上我们要类比，让大家比较容易理解。

敏捷项目管理当中的领导者，管理者，他的领导力风格是仆人，就是管家式，决定权在团队身上手中，但是我会告诫你，帮助你，辅助你做好工作啊，同时我会包机包线啊，啊我会帮助你辅助好，如果你不小心被人家抓了对吧。

你的那个C位被人家抓了，我会安慰你吧啊重新再来啊，没事请大侠重新来过啊，没事对吧，然后还是会给你包鸡包眼包红包来对吧啊，诸如此类，这就是仆人氏，明白了吧，它比服务是会更与团队贴近，但是会把决定权的决策。

决策权和决定权更多地交给团队啊，只在只在关键的地方呢起骑行指导的作用啊。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P29：11-2敏捷专题上 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

仆人是看作什么啊，那种电子竞技游戏里面的队长啊，就这个意思，组织后卫，OK明白了这个比喻一说，那就是不是就就就很容易理解了啊，所以仆人式的领导者就跟我们前面做管家相当，管家是领导者。

其实是仪式是一样的啊，啊他不会做决定，决定权，将决定权由，项目经理转移到我们的团队身上啊，但实际上对整个项目起到负责的最终责任呢，仍然是养不起，这点记住啊，我们后面会讲到，比如在团队当中。

团队管理当中决定团队成员的调整，你要调整团队成员啊，你要调整调整团队成员的决定权的呃，权利是在哪里啊，还是在我们的项目经理手里对吧，其实还是在项目经理处理，只不过项目经理将这个呢放权给团队，承认了而已。

好这个能明白就好了啊，那么中间有些特性是什么，敏捷呢是并行的，迭代的，是随时变化的，渐进明细的，然后流程文档是足够的等等，这些东西我们之前都讲过啊，那么流程文档为什么是足够的，而非详尽的呢。

我们后面会讲一下啊，我们会讲到这个概念啊，因为敏捷当中，我们讲要把最多的精力花在直接创造价值上，写文档，注意啊，任何在项目的环境当中，写文档是不会直接创造价值好，那么接下去我们负我们回忆一下这张图。

我们在之前的先导课，其实讲过敏捷和瀑布呃之间的一个一些区别的，这种讲课，敏捷当中，敏捷当中呢，我们是通过每一次的小的迭代循环来什么，实现迭代加增量，而瀑布呢则是一口气只做一个循环。

做完之后直接交付的这种形式啊，这是他们的一个交付和运作的一个本质区别啊，这个大家回忆一下，我们在先导课上讲过，还记得吧。

所以在敏捷当中，我们每次迭代结束都会交付一个可用的软件啊，我们其实这里因为是从ACP里面角度讲，就可用了，就叫可用的可交付成果啊，那么瀑布型只会在最终完成的时候，交付可用的软件成果，那么增量型是什么。

什么时候才能交付，最终可用的是在最后一次迭代完成才会交付，成品，中间是会交付，但是交付的是半成品，那么迭代型呢，他每次迭代出来的东西都是不同的产品，而非同一产品，敏捷和迭代的区别就是。

敏捷始终是针对一个产品来不断的迭代更新，而迭代型呢则是对针对呃，一类产品做不断的改进，然后卖给市场再做改进，再卖给市场，他迭代一次就会卖一次啊，消费者为了这种迭代得重复掏钱啊，就像我们经常说的。

汽车稍微改一个什么啊，什么外观内饰稍微改一改，就算新一款啊，改就算改款了啊，小改款改款了以后就可以拿出来当新车卖了，那么你买了前一年的车跟后一代车呢，基本上没啥区别，但是你要换成后一年的车。

你得重新买车，对吧啊，所以汽车的设计交付等等，这个过程它是迭代而非敏捷，就是这个道理啊，如果汽车是敏捷的，那对不起，你去年买的车，你今年出新款了，我可以免费去换一个，对苹果手机也是一样。

好我们讲敏捷当中我们的范围定义呢会什么，每次迭代完成之后也都有范围定义，这是为什么，来我们前面已经讲过来，想一想，为什么敏捷是每次迭代开始前，或者前一次迭代完成之后都有新的范围定义啊，为什么。

而预测性只会有一次范围定义，这是为什么，有没有同学能告诉我一下，这是为什么，对敏捷当中是使用更多的使用渐进明细，而且它将每次迭代完成之后，扔给市场的产品去获取，从市场当中的反馈，融入到下一次迭代当中。

不断的去适应啊，对大家这个描述都很对啊，相当于新的需要，对的是的，所以我们的产品不是一口气做到，我们认为接近于完美或者完成的这种状态，而是通过市场反馈逐步逐步完善，所以它的范围当然是从小爆炸。

从最小功能产品到最大啊，我们后面会讲一个概念叫做MVP加mm f啊，我们看不，这就是我们的敏捷啊的范围上的不同。

诶等会有点卡了啊，那么敏捷当中呢我们会使交付特征就会是什么，迭代加增量，这我们之前讲过了对吧，那么我们的迭代其实包含什么，每个迭代周期内我们都会有小而精的什么啊，相当于整个完成过程都会有，有同学说啊。

苹果的手机是迭代型的，苹果手机的系统IOS是敏捷型的，对的没问题啊，啊你也可以举例是华为手机对吧啊，那么以下两个东西呢是讲的是什么，是迭代和增量，有的同学这个可以图示告诉大家一下啊。

给大家阐明一下什么是迭代，什么是增量，那这就是迭代，我们的迭代当中呢，我们是由什么，由圆圆形逐步向最终型的这种演变叫做迭代，增量呢，只是从局部慢慢慢慢慢一块一步不就拼起来，拼到全呃，呃全量啊或者完整。

这叫增量，那么这两者结合起来就是什么啊，我们先在局部进行什么啊，从原始或者叫从粗糙到精细，然后再完成另外一个局部，从粗糙到精细，然后一步一步按照拼图，每每拼上去一块，再进行什么惊喜。

这样的过程最终完成蒙娜丽莎的画像啊，这就是迭代加增量，incremental and iterative啊，这两个词大家英文也要知道啊，后面以后你们学过P之后啊，这种关键的英文词都知道啊，敏捷叫阿J。

这个知道啊，你们可以去搜一下，有一家房地产公司也叫阿角，叫雅乐居，嘿嘿嘿，不知道怎么回啊，有同学问迭代交通就是敏捷吗，哎我已经说了很多遍了，之前有没有仔细听，迭代加增量是敏捷的交付表现形式。

但不是它的全部，它只是给外界人感谢，因为你每次都说东西，你看我对于对于用户交付来说，我用户每次拿到东西的这个过程，就是这样一个从局部粗糙到局部精细，然后再加一个局部粗糙，局部精细，再加个局部。

然后直到完整，这样的过程，它的交付过程从外界人看起来，他就是迭代加增量，但它背后的实质而则远不远远不远不止于此，明白了，所以不能简单的认为敏捷就是迭代增加，这是错误的啊，这是错误的啊。

那么敏捷的词就叫other啊，那么敏敏捷当中我们的交互性质呢是incremental，增量，incremental就是增量，iterative就是迭代。

Incremental ended iterative，迭代加增量，增量加迭代是它的表现形式啊，啊阿贾，你们网上搜一下雅乐居也是用这个词，所以我记得有一个地方，有一条路可以叫做敏捷大道。

你们网上去搜一下，好像是太湖还是西湖旁边有条路叫敏捷大道，其实那条路本来应该叫雅乐居大道，我觉得呵呵，你们去看一下，真的有这条路的啊，好敏捷的过程，适应的过程就是说外界给予定义，然后完成这个外界定义。

然后再次接受外界的范围定义，再次完成过程适应外界定义，也就是外界范围定义，就是外界需求的这样过程，适应外界需求的过程就称之为适应性，那么适应其实并不止于敏捷，其实还有一些其他的方法，我就不讲。

所以在偏僻的世界当中，适应型就是敏捷型啊，你们只要记住这一点就行了，适应型就是敏捷型啊，好吧好，那么我们接下来讲完，讲完下一页，然后我们休息一下啊，开始讲我们的敏捷宣言和相应的东西。

那么敏捷开发训练注意这啊，这个四个原则最好是能够背出来，因为这个对于大家做后面做很多的题目，再做一些比较简单的敏捷题目当中，可以直接使用敏捷开发宣言进行判断，那么敏捷的价值观。

注意它描述的是一种敏捷价值观，在敏捷的价值观当中，首先我们的宗旨最高宗旨是什么，你就告诉我在敏捷的价值观当中，我们的最高宗旨是什么，敏捷当中最高宗旨是什么，满足客户需求讲的low了，始终专注于创造价值。

哎不是快速任务，完成任务，这个也讲了，road始终专注于创造价值，我们始终专注于做最创造价值的事情，以不变应万变，谁跟你说的啊，尾号934，我同学给我打出去啊，谁跟你说，不变应万变的敏捷就是要变得快啊。

哈你这个背道而驰啊，属于逆反派来打出去，价值利益最大啊，就是说始终专注关创造额和交付价值啊，所以基于这样的价值，就基于这样的价值观，所以我们有如下这些东西明白吧，所以才会有如下这些一个体的互动。

剩余流程和工具，这个怎么解释啊，就是敏捷当中，我们鼓励能人和人之间直接沟通的，不要走什么弯弯绕绕，不要走什么啊，什么狗屁流程，这些都是浪费时间，浪费价值的行为，能人和人之间直接说明白的。

就不要发电子邮件，不要走OA啊，这个可能很和我们的日常常规管理，可能是很很很相违背的，但是这个就是敏捷价值观啊，虽然我们我们说，虽然我们说呃敏捷不是说不遵循，绝对不遵循任何流程和工具，这也是不对的。

就是我们说如果能够通过人和人之间的直接沟，通来解决的，就不需要再从流程和工具去解决啊，也就说明明两三句话就能解决的事情，就不要再去开个会解决啊，明明我们发个微信就能解决的，就不要再发电子邮件，解决了。

明白了，这就提升了效率，效率就意味着更多的价值，国内有这样的做事风格吗，当然有同学们，你们可能隔行如隔山，你们很多时候没有体会到啊，当然有啊，有些企业甚至很极致的追求这些东西啊。

非常极致的追求这些东西啊，互联网经济的这种这种企业里边很多啊，啊国企和私企啊，国企和外企可能会相对更偏向于右边一点啊，这是第一个，第二个可用的软件，高于详尽的文档，那么什么意思啊，什么叫可用软件。

其实这里也可以，什么是可用的可交付成果，比如说敏捷当中，我认为什么给客户文档写的再好，不如把东西做得更好，我们要写文档要不要要够用就好，突出两个字啊，主打敏捷当中文档主打两个字够用啊，都主打四个子房子。

房子不够啊，够用就好，主打四个字，啊有同学说啊直接聊，那不不那不没有留下痕迹，所以这个就是一个什么东西啊，敏捷当环境当中我们要建立起相互之间的信任，如果大家都是为了防备对方。

这个事情做起来效率是高不了的，所以这就是我说不是所有的环境都适合敏捷，当这个环境充满不了信任的时候，他是敏捷不起来，明白你没发现吗，每天发电子邮件，每天开会所浪费的时间，其实都是一种低效的行为。

每天都我们的工作都依赖于详尽的文档来展开，那么它也是有必要性啊，当然这一条更多的来自于什么，以前传统的软件工程当中，对于这个过程的详细记录和描述啊，所带来的一些工作量的大量浪费啊。

这个可以追溯到很久以前啊，以前他们有句话叫IBM里面一个人写开发，八个人写测试啊，16个人写文档啊，是这么说的，我觉得类似于这个意思啊，小公司最适合敏捷，不并不是很多大公司也用敏捷对吧。

所以敏捷的环境当中，我们会不会讲到，要想建立起敏捷环境，首先要把自己团队内部环境气氛要搞起来，要相互信任，这是后面的事情啊，所以在这种情况下，大家都财运什么，人和人之间沟通，我不需要留痕迹。

你我说的事情不会赖你，你也不会赖我，我们会啊很有彼此默契的去做好这件事情啊，国内我会我曾经与很多非常高能的，很多工程师啊等等也合作过啊，就体现过这种敏捷环境，其实说人在当中是会啊。

不自觉的效能都会高起来的，包括我也是啊，这是环境改变人和督促人啊，那么可用的可交付成果要高于详尽的文档文档，敏捷当中的文档应该什么够用就好，敏捷并不是说不要文档，也不要流程都不说啊，应该他们都是什么。

够用就好，把最多的时间和精力，前两条都是他的目的是什么，都把最多的时间精力投入到什么，投入到可交付成果的创造，如果是软件行业，就是开发嗯，对有些同学说的很好啊，应该是内容大于形式。

成果高于一切繁文礼节啊，对这个表达也很好，就是这个意思非常好啊，我们重要的是实质，好，那么第三个客户变化，合作与客户合作高于合同常伴啊，敏捷当中我们是不抢和预测性不一样，不强调依据合同进行履行。

或者依据合同进行磋商，而是强调什么应该和客户合作，及时响应客户的要求，与客户进行合作，一起想办法解决问题啊，因为这样才能创造最大的客户展示，这个也能理解吧，这个可能很多场景不能理解。

那么但是这要做到这一点是因为什么，敏捷的合同往往是一个什么，往往是我们之前我们正好讲过之前采购合同，敏捷的合同是什么合同，工料合同啊，敏捷的合同或者是约定的一种框架合同。

也就是说敏捷合同当中我们往往谈的是什么啊，现实现迭代次数，或按照一定的人工量去完成这个事情，然后呢我们并不定义范围，我们只定义工作室的人力投入量，或者约定我们的一个工期或者约定的迭代次数。

然后去开展相应的工作，然后去开展相应工作，那么这样的好处是什么，我们就不再纠结，不会纠结于一点，就是预测型，经常会有这个事情应不应该我做，我们讲行客户约定，我跟你叠，我给你迭代20次，在这20年来内。

你要尽可能给我反馈，你反馈的越多，我做出的东西就越符合你的诉求，至于要你要做什么不要紧，只要我来得及做，我都给你做，这个时候，甲乙双方的矛盾就会什么一定程度得到消弭。

呃有的同学问的问题我都不知道怎么回答，因为我可能我不了解什么电缆铺设这东西，就我觉得电缆铺设这种项目，应该是预测性更多一点吧，好，那么最后一个最后一个响应并网高于最新计划，这个大家可能理解对吧。

敏捷当中我们就尽可能不做计划，因为计划在敏捷当中是一个负面词汇，记住啊，考试的时候请注意在敏捷的工作呃，开发环境当中，计划是一种负面词汇，因为计划代表着预测，我们不做过多的，不是说我们不做计划。

而是我们不做过多的计划，我们不做过多的预测，而由交由市场来决定我们接下去做什么，这是第四点意思，所以这就是敏捷开发运营啊，也就敏捷软件开发运营，那么虽然我们说右边是有价值的，但是我们更重视左边啊。

那么这四条东西可以帮助我们，在偏僻考试当中啊，对于那些题目做出选择，你就要牢牢的记住，敏捷的这四个价值观的宣宣言，四条就宣言，那么很多的题目就能选的出来啊，凡是说要制定详细计划的呢都是错的。

凡是说依据合同执行的，基本也都是错的，凡是说文档写的越细越好呢，也是做，凡是说根据流程来的呢啊大部分也是错的啊，不能说绝对了，明白吗，因为左边更有价值，明白了没有好，这是我们的敏捷开发宣言好。

那么我们讲到这里呢，稍事休息一下，休息之后呢，我们做一下第九的，到，我们不利的，就是我们第九节课的这个成本管理的练习题，然后继续讲完我们的今天的后半年内容啊，所以敏捷的里面的概念你们发现吗。

我们这讲到这里的课的，很多的概念都是与以前的不同，或者推翻了以前的设定去做的，为了能够实现原先预测性无法实现的东西，我们会推翻一些设定，这些被推翻的设定，可能会导致有些同学在理解上可能有些不接受。

不适应，或者不理解啊，这些都是很正常的，所以你们有任何不理解，可以在科技需求问我，或者在群里问都可好吧好，我们休息到21：20分继续啊，好我们稍事休息一下，打字母，同学们，我们还有3分钟上课，哈哈的。

女儿又过来了，不是我想打的诶，不要盗我键盘，那你好了，以后可以给我打字吗，给你打字，我们上完课给你打字好吗，好的，啊稍等啊，我们还有2分钟开始上课了，可以可以下去了可以下去了，爸爸这是想死啊，上课啊。

你们快去快走快走快走，我不要走快走我不要，那我在这里，好了好了好了，同学们，我们开始我们开始后半段的课程啊，我们先做一下上节课的课后练习，看到小精灵，我的女儿每一期我的课都会露个脸的啊，她很闲的啊。

啊我们做一下课后练习啊，那么呃我们课后练习当中呢，成本这一章当中呢有较多的是那个计算题，虽然现在计算机不考了，当然大家可以练习一下啊，转一下，看有些题目呢其实也不需要计算就能得出答案，小可爱对吧。

哈哈哈啊好，那么我们先来做第一道，如果成本绩效指数0。875，成本为400元，预算为1600，樱花成本为325，计划价值约为325，那么项目当前的正值是多少，好我们来投票来算一下啊。

好我们的题目会出的较为快啊，我们会做的较为快，因为很多计算题我就不做要求嘛，所以啊好我们来做第一题，哎同学们大家投票啊，怎么投票的人很少啊，是不是都不会算好，这样吧，这个题目反正也是不可考试。

我跟大家说一下啊，这道题目其实很简单，不用你计算成本，绩效指数0。875意味着什么，小于一意味着成本超支对吧，实际成本是400块钱，我们花了400块钱已经超支了，那么我们的实际完成工作量的价值。

应该小于400，所以这道题目里面只有一个值是小于400是吧，是350，所以这个其实什么应该是四，400×0。875即可，成本价指数是CPI，CPI等于是EV除以AC对吧，我们要求1V，所以把AC乘过去。

就是CPI乘以AC等于EV，就是我们要求的正值得出是400×0。8，七五等于350啊，很简单啊，好第二道题目更搞脑子啊，如果你们之前学过都很搞子啊，不学过吗，你们你们去看一下，想一想这道题目。

你们可以用常理去推断一下，其实是可以的，就不学过政治管理都可以啊，提示一下策略，项目已经执行了九个月，基本进度计划是18个月，预算是300万，迄今已经花费了是400万元，项目完成了20%。

规划的计划价值是200万元，你通知管理层，现在项目的最终预算费用是多少啊，这在以前是要考试的啊，现在呢不考，所以我就没讲，所以这个也是没有办法，因为我们要把有限的学识放在考试，更多一步考试啊。

但是你们有兴趣可以在书上去看一下，书上讲算法还是假的啊，好第二道题选什么，第二道题就选不出了是吧，不会嘿嘿嘿，实不相瞒，蒙的哈哈哈哈，回答好，我们就直接讲好吧，这个这个题目用不用算。

那这个题目其实不需要你们有任何的专业知识，就能算是很简单，项目的最终费用就是什么，项目到底要花多少钱完成，有些同学不会不会选蒙B是对的啊，那么你想想看，你现在已经花了啊，你其他的不用看。

已经花了400万，做完了20%，那么最终要完成整个项目，是不是还要花4200万，总共有五个400万，而不是200万，400万啊，花了400万才完成20%，那么全部完成了多少钱。

是不是400万×5就是2000万，EAC对，这是EAC的四种算法里面的，第一种就是不改变效率，那么就相当于EAC除以啊CPI，那么c pi是多少，是1V除以AC那么EV有AC有，其实0。15对吧。

最后就得出，所以第二道答案选B，答案选B，2000万其实很容易简单，你不是学过P，都知道你花了400万才干了20%的活，那么干完所有活要花多少钱，2000万你就出了，对吧，留点余地。

我这位同学还留点余地啊，这个是讲话啊，第三道题要会啊，SPI用到了什么，啊我觉得200分对你的想法完全正确，有一种就是说200万是四呃，两20%是400万，那么全完成就得乘以个五，对这个没错呀。

就是这么算，其实很简单啊，好第三题，SPI用到什么啊，考试是不会有这么简单的题目啊，不会有这么简单的题目，这个我们上课讲过的吧，SPI是什么进度，绩效指数会用到什么东西，我们来过来写一写啊。

这个是要得知道的啊，我们上课讲过，当然我们讲的比较快啊，因为这个不考计算，讲的比较快，好第三道题选什么，好第三道题的答案选的是A啊，第三道答案的答案选A，那么为什么选A啊，SPI就等于什么。

EV除以PD，EV是应该我要1V是实际完成的工作量，PV是计划完工的工作量，两个相除就是你的进度绩效指数，你应该完成500，实际完成了600，那么就是进度超前大于一，你应该完成500。

实际只完成了400，那么就是0。8小于一，进度落后对吧，这第三题啊，第四题，审计将某项目大大超过预算的若干原因，记录在案报告中，以下哪一项最为不可信啊，啊你们选项自己看一下啊，我来给你们啊。

你们各选项自己看一下，然后我来给你们出图片啊，各种选项都有啊，大家积极积极思考，积极回答，回答我们的题目啊，啊我们有这么多次同学签到，只有这些同学回答题目，你们是不是啊都心思不在这上面啊。

这心思等到后天开始过端午节，是不是啊，同学们这个是态度是不对的啊，好我们来开始我们的啊啊解答啊，这道题目答案是D啊，第四道的答案答案是D，那么为什么是第一个看啊，进度计划变更控制不充分啊。

因为变更不充分就导致了什么啊，我们安排不当，然后呢导致了各种各样的我们前面讲的，因为进度改变可能是随意改变或者没有改变，导致工作安排紊乱，然后导致了返工啊，质量问题啊，拖延啊等等导致的成本上升是可能吗。

可能的啊，这是可能的，第二占项目成本20%的，固定单价的资源分包工作，出席了延误啊啊然后出现了延误啊，我们呢一定的工作出现延误，会导致价格有可能上升对吧，然后超值第三模拟估算使用不当，什么意思啊。

我们本来估计100万做完了，但是因为估错了，结果估成了80万做完，所以实际完成可能是110万，所以就导致什么成本超支也是有可能的对吧，最后一个是不可能的，所以为什么是最不可信，这是最不可信的延迟通知。

0。15的成本就要出，0。15的成本就要指数是什么啊，是成本节约还是成本超值，是成本节约，所以0。15121。05不是0。1。05，是成本节约，所以他和大大超支是违背的，是最不可信的，所以咱们选第一。

所以这是一个很简单的基础概念题，好后面一道第五题，发起人在考虑是否投资一个重要的项目，根据客户的招标文件推测，成本可能在54万到126万，而公司的可支配流动资金是75万，项目经理应该如何报告啊，没有。

好所有的同学都选了D对吧啊，D是对的啊，没问题，第五道题答案是D没问题，那么为什么是题啊，因为我们讲项目的资金投入，我们来讲是分阶段的，对不对，只要公司的流动资金，能够满足项目的第一期需求就可以。

所以在这种场景当中，我们自然用建议立项，因为成可能的成本在流动资金以内，而且我们还是分批投入的，所以我们的项目是完全可以做下去对吧，所以答案是题，答案是第，那么第六题看上去又是一个比较眼花的啊。

那么其实这个东西也可以不用计算，这个是不用计算，因为答案里面没有计算啊，这个难度在考试中算偏中下嘛，偏中下吧，偏中下好，第六题，在新产品开发期间呢，预算成本是1000万，实际可能会高到1250万。

最低量800多万，预计将花十个月完成项目的进，行到八个月的时候呢，成本已经花了900万，你必须报告该项目能否在预算范围内完成，你还需要哪些信息啊，你们选哪个，你看答案四个选项是没有计算的。

所以其实只要看概念就行，能不能在预计的预算内完成，哪些不是多选，需要多选吗，只要一个就够了，我妈妈给你开个多线又换一次，只要一个条件就够了啊，我们来看一下嗯，不需要这么多条件啊。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P2：1-2项目管理引论 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

系统它对于整个战略的指导的意义，和它要交付什么样价值的一种指导，所以你在做各种项目的时候，你要按照这样的价值理念啊，价值观念和价值方法去进行做决定，就是，哎好，那么接下去我们讲了一个很重要的。

项目价值的特性是什么，渐进明细性啊，这是贯穿于整个项目管理史中的一个，我们如何去克服，这是我们运用第四点来去克服第二点的，一个非常非常重要的一个方法，叫做渐进明细，尾号317的同学们。

价值交付系统只包括项目项目，项目组的产品和运营吗，那你还想包括什么，这个范围已经圈的非常的大了，一个企业的各种活动总结下来不就是这些吗，一个企业还能有什么活动，它的产品运营项目啊。

项目及项目组合不就是这些东西对吧，你从你从呃呃企业的价值生成的形式来看，就这几种，就这几种形式能够创造价值，那么产品和运营创造什么价值啊，确定性的非独特的，但是是一直持续交付的价值，项目创造的是独特的。

并不一直交付，但是以后可以将这些交付方式移交给产品，运营去交付的一种价值啊，也就是说我先通过项目发明了一个新产品，然后交给运营去持续生产，那么当它持续生产，它可能就不是一个不算一个新产品。

但是它能持续的为公司，为客户去创造价值，好那么我们回过来啊，我们接下来回过来啊，这节课的前半部分我讲会非常非常慢，因为很多同学还没有进入状态啊，这是我上的特征，第一节课正式的精讲课的第一节课。

今天是第一节课，是会讲得非常非常慢，帮助大家渐渐进入状态啊，那么接下来讲渐进明细，什么叫渐进明细啊，就是我们对于未来，就像大家如果玩游戏，大家可能有很多人知道很多同学玩游戏，不是Y系当中。

你在一个地图上给你探索，比如RPG游戏一开始的时候有地图迷雾，你不知道未来会怎么样，那么你在地图上，可能会遇到各种各样的敌人和怪物对吧，那么你的策略是什么，肯定不是闭着眼睛瞎走。

肯定是慢慢慢慢一点点的往前走，然后呃遇山开山，遇水架桥，遇到小怪呢，通过打怪练级，慢慢使自己变得强大，这个过程其实就是鉴定人气，就是我们通过先对眼前的确定性较高的，那些事情进行管理啊，进行项目管理。

然后呢，再去了解离我们稍微远一点的东西是怎么样的，当我们把眼前的做完了，远一点的东西就来到了眼前，然后我们对它进行细化啊，它不是增加，也不是减少，而是让他更加明确，细节更加明确。

然后我们的管理的难度自然也就下来了啊，我们的风险也自然下来，通过这样滚动式的管理来降低不确定性和风险，这样的方法叫做渐进明细啊，项目管理的各个方面方法当中都贯彻了这一点，就是渐进明细性。

所以无论记住一点，无论是预测型还是敏捷型，他们其实都会运用渐进明细的法则，来尽可能地克服项目风险，所以啊我们举个生活中的例子啊，这就是我喜欢举的啊，生活中例子，就比如我们生活当中啊，比如我们生活当中。

你可能会想到明天我们去哪里吃晚饭啊，这是大家都讲过，比如说明天是周末，我们明天周末了，我们去哪里吃个馆子，下个馆子对吧，这个很重大，但是你知道下周吃什么，下个月吃什么，比如说下半年吃什么啊，明年吃什么。

你会取消吧，不会想，为什么等到我们把这一顿晚饭吃完了，我们才会去考虑下一顿晚饭，这个就是生活当中的渐进分析，把当前该做的先做掉，再去考虑后面怎么做啊，有时候我们的人生也是这样的，先把眼前的东西学好。

再去做以后的，就像你可能会学更多，以后会学更多高深的理论，那么学习PMP就是你的人生学习，自我提高的渐进明细过程的一个节点啊，偏偏不是什么高深的理论，但是它是你迈向更高深理论的一个节点啊。

是渐进明细的一个节点，一个台阶啊，然后学习很多的知识，理论都是从浅入声，1。1。1。1点一点一点往上抬高，这个过程也是你学习的渐进明细，否则一上来给你很多很深奥的理论，你会觉得很枯燥乏味，看不懂啊。

就是这样的，明白吗，你们很多时候学习的时候，如果一上来啊，比如有些你们有些经常有时候，你问有些行业里面的大拿对吧，很多行业里面的那个态度，你问他啊，我要学这个东西看什么，他会推荐你一本书。

但是你看像天书一样看不懂东西，好抽象，好枯燥啊，我有点看不进去，头都大了，看两眼，我这样睡觉催眠不足，这就是为什么这个过程你在看懂这本书之前，你希望在这本书之前先铺垫几本书。

或者再铺垫一点你的实践工作实践，然后再去看这几本书，最后再看那本大拿推荐给你的啊，这能够帮你最终的解啊，传道授业解惑的那本书，这个过程也叫做渐进明细，是你人生求知路，求知路上的渐渐明晰啊。

所以对于渐进明细大家有一个概念了吗，好，我们在后面的项目管理当中，会不断地提到这个词啊，我们的项目管理的详细程度会不断提高的，这样一种迭代方法好，那么接下来哎我们今天讲的节奏比较慢啊。

慢那么我们现在要么先稍事休息好吧，我们以后大家记住我们的上课节奏，基本上是上45分钟到一小时左右啊，这么看我们的唱的上课内容，我们会休息15分钟，然后再上45分钟到一小时，有些课程当中呢。

因为知识点比较密集，因为课与课之间很难做非常均衡的切分，有些课程会上满两个小时，还不止，我最晚的时候可能要上到10：35分之后，可能在下课，也有些课程呢可能九点多就下课。

他也因为课程的知识点是不拘泥的啊，但是总的来说，我们会上45分钟到一小时之后呢，就会休息15分钟啊，就跟我们学同学上课一样，因为人的注意力，基本上45分钟就达到极限了啊，集中注意力自动转向的。

那么给大家休息，大家去缓冲一下啊，然后我们再上45分钟好吧，基本上是这样一个学习节奏，所以我们现在先休息15分钟，我在休息的时候呢，大家说一下，我会在公屏上点打啊，我们休息到。

我会我会给大家说休息到21：15分吧，继续啊，我们继续，那么在这个动作当中呢，大家可以去喝个水啊，上洗手间啊，吃点东西啊，大家因为平时上课比较忙，比较辛苦，先休息一下啊，我也会暂时性闭麦和关闭摄像头。

我也会休息调整一下啊，然后呢我们准时啊，但是作为一个项目经理，守时是很重要的好吧，我们准时20点收工了啊，今天我就做一个负面例子，第一节课就不守时对吧，今天这是一个非常非常意外的事情啊。

非常非常意外的事情，好吧好，那么大家先休息一下。

大家都辛苦了，好好，那么我们前面讲了项目管理的各种设定啊，我们继续往前走啊，项目有什么意义，我们做项目是为了什么啊，大家有人问一下这项目是为了什么项目，如果我们从我们的屏幕和第七本书上呢。

其实这部分呢缺乏描述了，但是第六版有做项目是为了什么，或者项目因何而来，其实主要就包含这四个方面，一项目是为了发现一种新的技术方法和途径，这是第一啊，那么很多时候这种项目呢叫做探索型项目，创新型项目。

为了发现前人没有走过的路，实现前人没有做过的方法的这些项目啊，这些事情，那么我们会用项目方式，因为这些事情往往不确定性非常高啊，非常的高，好这是第一种啊，这是我们很容易想到的是吧。

然后实现一个新的市场需求啊，新的实现满足一个新的市场需求对吧，我们在前导课中讲过一个例子，郑国渠是为了实现什么秦国的水利需求，这个事情之前在战国的时，那个呃战国春秋战国时代是没有人实现过的。

这样一个复杂伟大的事情啊，但是福泽子孙的对吧，这样一种需求，原来人民曾经想过，他从来没有实现过，我为了去实现它，可能要付出巨大的努力和代价啊，这个就是满足新的市场需求，满足现在的市场需求啊。

第三个是满足相关方的需求，也就是说它并不来自于某个市场的，商业化的要求，而来自于某个人或者某些人的想法也有啊，有一些项目就是说当你一开始的时候，完全不被人看好，但是呢仅仅是出于某些人的想法理念诶。

他最后做成功了对吧啊这是总成功了对吧，然后你像那个那个那个这个就是我们讲这些，比如说啊呃前一阵大家关心过新闻呢，马斯克发了新建的第一次测试后的失败对吧，马斯克搞新建，纯粹就是说从至少从一开始的时候。

纯粹就是满足他的一个伟大的理想和愿景，想要火星殖民对吧，市场在马斯克没有做这件事情的，这是没有市场的，没有人会去这么亏的事情，但是他做出来，那么至于能不能后面产生市场，那是另外一个事。

但是至少从他的个人云顶来说，他会去做推动这件事情，推动人类往星际啊，种族这个方向努力去走，这是由个人的意愿来推动世界发展的，一个小小的推动，但是也是人类足迹上一个揭示的一步啊。

那么甭管他出于什么样的目的，和真实的什么想法，确实推动了整个人类在往前走，那么中国人也罢，美国人也罢，无论什么也罢，我们都在推动历史往前走啊，我一直是认为，我们人类应该最终要能够走向宇宙啊。

我们否则永远困死在地球上啊，那是不行的啊，这是我们想多了，这就是满足相关方的要求啊，啊那么最终啊，还有一个什么是来自于我们日常的运营啊，这是偏僻的第六篇，博科第六版经常提的，我们在日常的生产运营当中。

企业一直生产某样产品，经营着某种服务，但是这种产品和服务大家知道吧，就是我们社会中的产品服务，正在运营当中的产品服务和结果，一定会存在效用衰竭，谢谢你们知道什么叫效用衰竭吧，就是我举个很简单的例子啊。

如果有一家我们还是讲吃的，如果有一家店做的吃的东西，你很喜欢，你经常或者天天或者是定期会去买单，那么一定会发生一个效用，就是你过了一段时间之后，你觉得这家店做的东西没有那么好吃。

你开始你开始内心有一点想法，说我是不是还要继续学，我是不是尝试一下其他店做的东西，好吃的东西，比如这家点心店都是点心，我一直从小吃到大，但是呢我吃了几年之后呢，哦或者若干年之后呢。

我觉得也没有以前好吃的，是不是店家偷工减料了，为什么，有时候真不是，人是容易喜新厌旧的，社会也是容易喜新厌旧的，如果你一直提供一个层次的服务和产品，是会被人们渐渐渐渐的喜新厌旧给淘汰掉。

所以业务必须通过不断的改进，来赶上人们诉求的不断提高，或者是不断变化对吧，好那么就像奶茶，你知道吧，我们举个例子叫奶茶，你们知道很多这种茶饮这种品牌，比如像喜茶什么什么什么茶五啊，他们这些比如说奈雪啊。

这些茶饮品牌，他们自己内部就有很多研发新品的项目，那么茶饮企业为什么一天到晚研发项目，因为人们像喝奶茶这件事情上，就经常会喜新厌旧，如果你一直就经营几个招牌的那种奶茶啊，召回来这种奶茶。

你会发现没过几年消费者就不再消费，你为什么喜新厌旧，在奶茶这个行业洗钱就特别快，所以业务日常的运营啊，一定是需要什么不断的有新品，通过项目去开发新品，来满足我们的日常的运营的新的输入，新的运营方式要快。

运营要通过项目来进行迭代啊，所以你们看到很多的连锁食品企业，连锁零售企业，他们的研发，你们看到就说这种零售产品的研发，一直是一个企业的生命线啊，你你们可能可能可能很多人会低估这个情。

研发是很多连锁商业啊，消费商业的一个必须要投入的一个很大块东西，因为人们的消费诉求和口味，是会迅速的产生变化和迭代的，你一定要跟上市场的别的变化，才能不说发展，才能保住现有的业务啊。

这是有业务的需改进需求而产生的项目诉求，所以项目就是说我们也是以前一直会说一句话，项目会改变业务，业务也会产生新的项目诉求，这就是项目和日常运营的业务的关系所在，那么再往前面说一点。

一个组织要想不断的适应市场的要求，不断的去走向未来，一定是依靠项目啊，这个就把项目拔高了一点啊，就在PMBOK第六版就描述，项目推动了组织走向未来，如果一个组织永远是墨守成规的去运营，它原来的业务内容。

那么它是没有未来或者是无法发展啊，你咋回来，这一点上在那个黑黑色啊，这一点上在呃呃日本啊，什么这那这这这这个国家特别意思啊，日本不是有很多什么什么煮饭仙人，寿司仙人对吧，他日本人就特别容易干什么。

做一件事情做的非常保守，然后呢不改变，然后慢慢慢慢的就和现实脱节了啊，但是在日本这个社会特别容易，什么有这个环境生存啊，有这个环境生存，那么同样中国社会，现在为什么中国社会会体现非常有活力的一面。

就是中国社会一直这样，你固守成规的去运营，没有项目的推动，没有创新或者没有改良改进，那么你是会被市场淘汰的，这是一个发展中的社会，发展中的社会好那么大，怎么形成这个社会的这个过程我就不谈了啊。

这是连网线就不谈了，所以这就是项目的作用和意义，明白了吗，那么项目经理的角色呢就是由组织指派，委派领导团队实现项目这个角色啊，那么在原来的PMP的偏颇的前三章当中，第三章他会有写项目经理角色的定位。

和项目经理角色的描述，那么在新版的篇幅和第七版当中呢，这一章的独立性被取消掉，它打散的融入到了其他内容当中，所以我们这里呢就留了一页PPT的slide，但是呢实际上呢我们会在后续陆陆续续的。

也跟我们的讲义和课程一样啊，穿插进去描述项目经理是怎么样定位，注意现在的很大的一部分与以前不一样，是项目经理在不同类型的项目当中，他所扮演的角色是不同的，是有差异的，虽然都是领导项目，实现项目目标。

实现项目价值，但是它的作用定位是有差别的啊，我们后面紧接着就会讲比预测性当中怎么样的，混合型当中怎么样呢，敏捷性当中怎么样啊，但是项目经理的实质内涵一直没有在改变。

他的目的就是为了使领导团队实现项目交付，项目驾驶，这个一直没有变化过啊，只不过表述形式和要求变，所以我们就来看看项目经理有哪些好嗯，那么这个是PMI的人才三角，在PMBOK第七版的时候。

pp mi提出的第一版的就是旧版的人才三角啊，人才三角PMI在旧版的这3年，总认为，项目经理应该具有这三方面的核心技能能力啊，包括的项目管理的专业技能能力，项目的领导力和战略，战略管理能力啊，那么来了。

我为什么要讲这个新老对照，因为现在考，如果考试考你，我就问你，他都是问新的PMI的人才三角，但是我怎么讲新的知，我告诉你们是这个演化过程是怎么样的啊，这才是比较有意思，那么新版的人才三角呢。

他改为了工作方式，影响力，技能和商业敏锐度，你看这两边的形状是一样的，三条边也是一样的，三条边表述的内容也是差不多的，但是它们的区别在哪，区别就是项目经理的要求，就说能力要求不是更高了，而是更宽泛啊。

天猫认为项目经理不需要很深，但是要够宽，就是你对于你的管理的宽度啊，所涉猎的范围，所能掌控的程度要更宽敞一点，有同学问战略和商业管理指的是什么，就是项目经理要不要管我，那就先问我们的课程的第一个问题。

项目经理要不要管战略，项目经理要不要管战略来公平理回答我一下，项目经理要不要管战略，对不需要，那么嗯，你要，不用你只是个小小的项目经理，等你做到项目组合经理的公司的决策层，你得考虑这些事情啊。

项目经理是不用管战略，那么什么叫战略和上呢，项目经理要了解战略，在老板的视频中就讲，项目经理不需要去管理战略，只要执行战略管理所下达的战略任务，中的组成部分就可以，但是你对你的项目的战略任务是什么。

要有理解，比如比如说你的项目是开发一个新产品，那么你在整个企业的战略体系当中，也就是我们的价值交付体系中的目的是什么，探索新市场，尝试新玩法，这是你的战略赚钱是不是你的战略目标，不是你的战略目标。

组织不指望你这个新产品能赚多少钱，希望你打开一条新的道路，所以在旧版的我们的呃人才三角当中，战略的目的是什么啊，这个但是这个问题问的非常好啊，战略的目的，了解战略目的是干什么，知道你的任务是什么。

在战略层次，你项目的任务是什么，只有知道这个你才能够管理好项目，对不对，那么我们也一直说项目管理当中，项目要贴近战略，达成组织的战略，项目才有意义，没有考呃，有些卡的同学，你可以把分辨率调低一点啊。

没看见我这里网络挺稳定的，相当稳定相当稳定啊，我有时候我的路由器可能有会有一些，我现在长边拼着啊，我可以给大家看一下，我拍我拍个照片，在群里给大家看一下，我的这个是相当的稳定啊。

啊那么这是我们旧的什么新版战略和商业管理，变成了商业敏锐度，这对项目经理要求就更宽了，因为组织的战略是受到外部商业环境影响，新版的km当中这条紫色边，紫色便是RO大正啊。

大家问到战略指的是未来发展的线路对吧，其未来发展的方向应该说是战略，是如何实现未来的一个大方向的指引啊，你可以这么说，你理解认为吧，那么为什么叫商业领域做，是因为企业的战略受到外部商业环境的影响。

所以项目经理不不不，但要知道自己的企业，在外部商业环境下应该扮演什么样的角色，然后要知道外部商业环境对其的影响，而且透过企业的战略对项目的影响也要了解，而且我们往往是扮演的角色是什么。

我们扮演的角色是乙方项目经理，那么你不可避免的要跟甲方，在商业上有很多接触，这种商业接触如何去处理，如何去同时维护自己的利益和甲方的利益，那么他要有商业敏敏锐度，Business acuum。

项目达成可以理解，我完成了项目战略当中的一个任务啊，OK啊这对对，你可以认为他是站立动作，一块拼图啊，一块拼图啊，这是一条边啊，这是我们俩的一条边，那么第二条边是什么工作方式，什么叫工作方式。

就是项目经理不但要自己会运用不同的项目，管理的方法和模型，更要学会干什么，能够用不同的角度和姿态，用不同的方式带领大家做好项目工作，那么这个之所以这么这么写，就是因为什么。

项目管理的自从PMI全面引入敏捷的这个理念，就是说这个体系管理的体系之后呢，那当然当然这个也是也是也是必然的一个趋势，就是在敏捷的环境中，项目部经理的角色职能发生了变化，工作方式也发生了变化。

从直接安排工作，变为了指导工作如何去有效开展，注意我的描述是不再直接指导工作，而是指导工作有效开展，从间接管理，从直接管理变成了间接管理啊，这就是一种工作方式转变，所以项目经理呃。

偏曼认为应该懂得不同的工作方式，你在预测型的管理当中呢，有预测性的工作方式啊，就是你应该能够直接果断的安排，所有人如谁应该做什么，如何去做，遇到问题应该怎么解决，以你牵头来去解决这所有的事情。

而在敏捷的换项目当中呢，那谁直接管理啊，这个问题问的非常好啊，尾号7616作用，这个问题问的非常好，谁直接管理团队，自己直接管理的自组织啊，这我们在敏捷的专题课上讲到团队自组织啊，这就是敏捷能力。

那么在敏捷当中呢非常好看，就没讲到项目经理就不再直接管理的，而是让团队自我管理，它起到的是维持这个自我管理的秩序，和推动这个自我管理的水平不断提高的过程，那么为什么这么做啊，这个篇幅展开的就很大。

我们在敏捷专题课会讲啊，我们在后面当中也会提到，但是敏捷专题课会细讲为什么要这么做，那么对人的要求是不是提高了，你要在预测性当中直接指挥所有人，你把人当木头人啊，你做这个，你做这个，你做这个。

而在敏捷的环节当中呢啊你们怎么做，你们自己决定，但是呢我会给你们一些意见，然后按照什么原则方法遇到困难，我建议你们应该怎么处理对吧，你看这是不是两种不同的方式，项目经理如果要求高一点啊。

就如果如果你要资深一点，你要会综合运用这两块东西，你要这个就就是讲到，有个有一个中国老祖宗的高呃高级词汇啊，我一直觉得呃呃我们先讲啊，叫收放自如，有时该收就是你直接管控，有时该放，发挥人的主观能动性。

如何做到收放自如，这就是一种工作方式，所以项目管理当中的很多理念和原理，其实中国人的老祖宗早就有啊，中国人祖先的朴朴素智慧的，早就体现出这种东西，但是我们现在用更科学的方法，把它表达出来而已。

那么这是工作方式啊，那么在混合性当中，其实对项目经理的项目经理的呃，呃要求其实反而更高，为什么你既要能够用敏捷的方式去管理，也可能是在敏捷，因为在转型敏捷转型过程当中获得部分回流，敏捷的方式当中。

可能团队不适应或者做不好，你还得切换回预测先去管啊，工作方式的多样化，能力的多样化就更重要啊，所以pm认为新时代的项目经理应该什么技能，管敏捷，也能管预测，还能管敏捷和预测的过度混合型。

是不是对人的要求是很高的，所以你们的考试我们之前讲过1/3，三分之一三分之一啊，敏捷1/3，预测1/3，还有敏捷和预测的混合体1/3啊，就是这么来的，明白了，所以他这么考试也有他的道理啊。

当然对我们同学来说，考试来说你要学的东西更多了啊，只要比偏博客第六版的老考纲，和之前的考试相比，只要学懂的东西更多啊，好那么这个第三条边啊，就是影响力原原先的是什么，是领导力。

影响力和领导力有什么区别啊，影影响力更加强调，影响力更加的强调的是什么，是能是一种软技能，能对别人施加影响啊，我一直跟别人解释老师什么叫影响力啊，影响力就是不运用权力或者没有权利的情况下。

别人也愿意听从你的意见去作出行为，这叫做影响力啊，比如说你是一个技术权威，谈到某个技术问题，团队应该用什么样的技术方式去实现，那么当你发言之后，别人会不自觉地把你作为正确，按照你的意思去做。

这就是一种影响力啊，项目经理的影响力来自于多个多个方面啊，来自多个方面，那么第一方面是什么，我认为的第一方面是什么，激发别人对你的信任，一个有影响力的人，一定是一个被别人信任的，你想想看。

如果别人不信任你，别人会听你的意见吧，肯定不会，啊啊知道吧，所以影响力一定是基于信任了，所以怎么做一个被别人信任的人呢，就是呃要一种言出必行啊，要要有一种什么信守承诺啊。

啊这样这样一个行为才最容易获得别人的信，所以我就想当然，今天就是一个反面例子，我们今天的上课晚了那么一丢丢对吧，晚了一丢丢，那么这就是一种啊影响力这种消耗，但是问题还不好，我们下次一定注意对吧。

影响力的在人与人关系之间，第一次形成很重要的一块是什么东西啊，你能不能守时守约啊，因为这会影响到别人对你的第一印象，OK啊我们今天讲的，我们我以自己亲身举了一个负面例子，那么接下来影响力会体现在哪里啊。

你如何去别人跟别人沟通，跟别人打交道，用自己的魅力，注意魅力不仅仅来自于外表啊，你看我这个人像帅哥吧，不像对吧，但是我自认为我这个人影响力还可以，哈哈我认为他是有预谋，不是阴谋，我真的是今天是那个。

但是我这个人从来不会说我做错了，我硬要说自己对啊，我错了就错了，我们要承认啊，影响力啊，不像不像不像啊，镜头是带美颜的啊，你们要知道啊，我这个是美颜开的最低啊，美颜开的高，你们绝对认不出哈哈。

那影响力来自于什么，来自于一种行为和内在品格的感染力，这是一种影响力啊，我如果是个品德高尚的人，我很容易有影响力，知道吧啊如果我是一个什么啊，很有事就说我很能说很能有说服力的人，我很能运用表情。

我情商很高，这些都会带来影响力，都会戴眼镜，我很会人际交往啊，啊逢人说人话，逢鬼说鬼话，这个这个当然有点贬义啊，这也是一种影响力啊，这些恰恰也是项目经理应该具备的能力啊，就是这种能力，我觉得这样。

那么领导力更多体现在哪里啊，你所推崇的方法，你所推荐的方案，你所要走的线路啊，去实施的呃，方向是能够带领大家做正确的事情，走向成功的，当你能达到这一点，你就有领导力，所以领导力和影响力还不一样。

有些人脾气很臭，态度很恶劣啊，但是呢他每次说都能说得对，都能带带领团队带来成功，给大家带来好处，这个时候呢虽然他在大家心中没有什么影响力，但是他有很高的领导力，但是领导力其实你其实也是影响力的一部分。

大家也愿意听你啊，大家愿意听你，不是因为你的人脾气好，而是因为什么你能把事情做得对，这就叫零道理，Leadership，leadership就是能够leader能够走在前面，带领大家走向成功所走。

做正确的事情啊，所以最好的项目经理是什么，既能大家带领大家做事情做成功，又能够感染大家，让鼓舞大家，或者让大家认可，大家心甘情愿听你的，听你的话，跟着你走，哪怕遇到挫折也不会啊灰心丧气，然后举个例子啊。

这种就是影响力，当两者合一的时候，你就是一个非常优秀的管理人才啊，我们不夸张啊，这样的人其实在现实社会当中也是很吃得开，很吃香的，OK啊那么这就是pi的人才三角的解读啊，那么我们回到前面啊。

商业敏锐度我们前面讲了什么，我们要了解我们这个项目所处的行业，法律法规，市场行情对吧，经济周期这些东西，以前PMI说，项目经理其实什么专心管好项目的事情，就像有点闭门造车。

而现在我们觉得什么这个事情不怎么干，你要了解外面的行情是怎么样的对吧，市场规律是怎么样的对吧，然后我们处在上升周期，整个经济环境处在上升周期还是下降周期，还是平稳周期，震荡周期对吧啊。

我们的跟客户的关系怎么样啊，对吧啊等等等，我们的商业模式怎么样等等，这些都要了解我们的生意是怎么做起来，生意当中面临哪些挑战和问题，这些都是商业敏锐度啊，这对项目经理要求就管的宽了，或者说不一定管。

但是你的认知就宽了，PST分析吧，这个不是属于商务，这性非常好，这个这位叫啊，这位叫大诺诺的同学，这句话说得好，这个本来是商务职责，但是现在越来越多趋势项目经理要了解商务，要了解商业。

这是一个发展趋势的，在很多的乙方角色当中，项目经理就是半个商务，对不对啊，如果你们如果有较多的各种行业的人，在很多的行业领域当中，项目乙方的项目经理就是半个商务啊，好，那么我们讲前面。

我们讲的就是说人在三角中的工作方式，叫或懂得敏捷啊，还有超敏捷啊，敏捷之上的大规模敏捷超敏捷啊，懂得混合啊，也当然自己要懂得预测，预测是每个项目经理预测型的管理方式啊，懂得什么叫做像项目治理对吧。

懂得进行需求跟踪，风险管理，日常的各种各样的管理方法，这些管理和工作方法，都是项目经理的根本和基础，但是呢光懂一些传统的，比如像风险管理，日程管理啊，范围管理啊，政治管理已经不足以满足项目管理的诉求了。

还要懂得混合性的管理方法对吧，要懂得设计思维啊，注意啊，设计思维这四个字放在这里只有四个字啊，如果你们学一些其他理论，这个是我懂的，设计思维有五步，如果你想要深入的学习设计思维，它可以是一门课。

如果要浅浅地学，他可以讲一节课叫做design thinking啊，在这里只是四个字而已啊，但是PMI的课程当中呢，我们这里就不展开了，did i thinking怎么用五步啊。

他每一步里其他细化的很多环节，design thinking的核心理念是什么，换位思考，如何正确的运用换位思考来解决问题，发行商业机会提高等等等等等都可以，PEST还有L1啊。

PEST就是我们后面课程会讲到的啊，我们现在有个叫提示清单，P e s t l e r tel，还有BUCA多了啊，OK啊这些概念现在层出不穷，那么这是项目经理在项目环境中，应该具备的核心能力。

在这个当中有一项能力，注意有一项能力以前是没有环境当中，或者现在只是包含在我们的影响力技能当中的，是一项什么能力，但是是项目经理平时运用最多的一项能力，但是他现在不是单列的，而是包含着影响人的能力。

你们想想，项目经理平时做的最多的一件事情是什么，嗯嗯是什么对沟通，那么沟通为什么不列在这里面啊，这是我以前在讲PMBOK第六版的时候，我就讲人在三角里面经常讲的，为什么沟通没有在例子里面啊。

不是还真不是进度管理，进度管理不是啊，注意啊，那有些同学说进度管理，项目规划，项目经理不会一天到晚的去管理进度，他进度可能一段时间内去检查一下啊。

（收费视频完整版分享）PMBOK第七版课程PMP考试报名认证培训精讲-零基础项目管理第七版教程最新版直播课回放视频免费课程资源-骐迹教育谢阳主讲 - P30：11-3敏捷专题上 - 老尧说事儿 - BV1ek4y1s71N

大家来看一下啊。

我们看一下其实很简单的，你只要知道什么东西啊。

答案是A啊，第六题答案是A，那么你为什么只要知道剩余工作量。

因为啊我们可以看啊，我们已经知道预算多少了。

我们也知道剩下多少啊，我们已经知道花去多少钱了，那么我们只要看什么东西啊，剩下还有多少活要干，还要剩下多少钱，我们剩下多少钱，我们剩下100万。

我们只要知道还要剩下多少活要干，比如我们剩下300万的活，那么明显很明显。

我们是不可能在预算范围内完成的对吧，如果说我们只剩下50万的活。

所以我们很容易就知道什么售价还要多少，那个叫什么啊，预算可以换，如果不是我们上50万的活，那么100万的预算去干50万的活，是比较容易完成的，所以我们能够报告能够在预算内完成，对不对。

所以关键能否执行完预，按预算范围内去执行完项目，关键看还剩下多少活，那么剩下多少活是什么A呀。

剩余的项目工作价值还有多少活没干对吧。

这个是不是很容易推理出来的对吧，这个需要计算吗，不需要，是不是很简单，计划工作成本，计划工作预算成本是PV，对的是拼的啊，计划工作是PV，计划工作量是PV，当然这个不用太过强调，因为这个现在为了啥。

什么叫计划工作量，就是你到今天为止应该干完多少工作量。

这个叫P但是呢我们不用量来计算，我们折算成钱啊。

好第七题，你已经规划好项目中的需要完成工作量。

幸运的是，三个月以前完成了一个类似项目，并报最后完成了历史信息，你未获得对项目的成本，你将计划中的工作量，乘以一个项目中实际发生的单位成本。

这是哪一种估算的例子。

要考估算方法了啊，这是哪种估算方法。

对的类比估算对的。

因为什么拿历史信息乘以一个参数。

这种叫类比估算，这道题目没有出的更难一点更难，如果你拿着历史信息，套入某一个公式或模型计算。

这个就是参数算，直接乘以一个系数或者一个单位，或者一个量或者一个比率。

这个是类比估算，这是类比和参数估算的区别。

前者依赖系数和历史信息进行简单计算，后者依赖数据模型和复杂数据来源进行计算。

这是两者的区别，知道吧啊。

呃我有9345同学没有吃晚饭吗，现在就饿了啊。

辛苦辛苦啊，所以第七题选A好，第八题，CPI等于0。8意味着什么啊，这个不考计算，但是这个是概念也要会做啊，很快。

是不是看到选项有点绕啊，我就不念了啊。

到底选什么不能选啊。

这个四个人看上去就有点绕对吧，但是这是个概念题，不是计算。

好我们来公布答案啊。

第八题的答案应该选择C啊，第八题的答案应该选择C，那么CPID018什么意思啊。

花一块钱的成本只能干八毛钱的活啊，是这个意思，就是干活花钱比是0。8比一。

花一块钱的成本只能干八毛钱工作的活，所以实际完成的工作价值。

是实际成本的80%啊。

那两毛钱去哪里了，两毛钱被浪费掉了呀，比如说你们上班摸鱼，对不对，是不是就不拉杆，带薪拉屎，对不对啊啊。

就这样。

好第九题啊，我开个玩笑啊，那么这是很正常，因为工作当中有时候会什么。

我们投入的成本很高，但是所所做的获得或者所作出的成果有限。

这个很正常，CPM摸鱼属于1。2。

这个错了啊，对于老板来说是0。8，对于你们来说是1。25啊。

说话1。25不是1。2，1。25啊，干更少的活。

拿更多的钱，呵呵好啊，第九题，估算项目成本时。

项目管理办公室要求，项目经理的预算要有最大把握，以便后续跟踪报告。

最最适合的估算方法是什么。

啊这道题也不浪费大家时间了啊，我们还是抓紧上课。

所以最适合进行估算，有最大把握的是自下上枯燥。

我们再复述一遍，最后一遍啊，类比估算估算速度快，只需要历史信息进行参照。

但是呢无法形成基准精度比较低，参数估算来依赖数据准确性和模型成熟度。

它可以在没有更精确的数据情况下成为基准。

三点估算呢是用于估算局部，针对信息不完全规律不明的情况下。

进行一种科学常识的近似的估算啊。

而自向故而算估算是最精确的估算，对数据要求最高，估算过程时间耗时和成本最长。

但是精确程度最高啊，不依赖任何经验啊。

根据分解到最细致来进行估算啊，好第十题。

嗯啊第十题。

所以第九题第九题选C啊，第十题，项目项目项目经理正在制作当前的绩效报告。

并计划通过政治分析来表明成本状态，以下哪项数据无需参考。

你在估算成本的时候。

哪项数据无需参考。

啊有同学说比呀项目经理的工资不是成本啊。

自轻自贱。

自己都把自己当回事，别人会把你当回事吗。

啊对啊。

大部分同学选的是对的，这道题选C，为什么我们这个观念要根据概念来。

我们说正值什么是算正直的。

我们之前刚刚讲过，你在计划当中发生的那些事情。

包括风险，什么是不算政治的，偶发的不可预料的事件。

利用管理储备去解决的。

不可偶发的不可预料的风险是不算政治。

也不在成本基准之内的，无需参考。

所以这道题是C为偶发事件的拨款啊，它是通过管理储备走的。

用的是管理层的利润去解决的，所以他不在成本基准内。

明白了吧，好这是我们上节课偶发事件。

也是偶发事件，什么叫偶发，就是发生很偶然。

你没办法预测的。

一般我们默认为是未知时间。

就像你出门踩到狗屎。

这是一个偶发事件了，肯定是个偶发事件，为什么你又不能说遇到说我我出去呃。

每天出门出门上班，每三个月踩一次狗屎。

或者每三个月必要踩一次狗屎，这就不是偶发欧巴是什么。

我根本不知道这些人出门居然会吵到狗屎，对吧啊。

希望大家都出门踩到狗屎，走走狗屎运。

祝福大家一下好。

好我们继续讲啊，监视角我们会讲敏捷原则啊。

敏捷原则我们回到敏捷课，我们之前讲了敏捷管理的宣言啊。

敏捷啊，敏捷开发的啊，敏捷开发的宣言啊，敏捷开发的宣言，接下来我们会讲敏捷的12个原则，Principle number one。

我们最重要的目标是，通过持续不断的尽早交付有价值的软件。

就是有价值的交通管，让客户满意，那么这个第一个原则它的内在含义是什么。

敏捷当中客户满意是基于什么东西啊。

我们能及时交出去，并且持续的能及时交出去。

在客户期望拿到的时间，拿到他们期望的东西来创造价值。

敏捷环境当中价值的产生既有内在的啊。

本质因素，也有时间因素。

过了这个时间窗口可能它就没有价值。

比如说你晚上肚子饿了，不要讲，有些东西你们看我吃东西。

有些人不要吃，比如说你晚上吃东西，当你在六七点钟肚子饿的时候。

一碗面条对你来说是很有价值。

结果你饿过头了，饿到了现在啊，比如说九点多了，快十点，其实你已经不饿了。

这个时候一碗面条对你的价值就没有那么高，所以只有在你饿的时候。

那碗面条才是最有价值，饿过头了那种。

你也就不需要那碗面条了，明白我意思吧啊所以及早的交付。

尽快的交付，不停持续的交付，能够满足客户满意度的。

那个什么时间效用角度啊。

这是敏捷的原则，number one告诉我们的什么一个很重要的原理。

好像是啊，并不是说我们能把这种东西能够按照完美的。

按照客户的需求做出来，他就是能够是客户满意的。

如果你不能及时的做出来，你要是能让客户不满意。

对啊，就像有些同学就说我想发财。

那么等到你90多岁了，100岁了你再发财。

对于你来说，人生其实就没啥意义，等到你90岁100岁的时候，对你的人生来说，财富也没啥意义。

更多是什么，你有一个幸福的家庭，你有孝顺的子孙儿媳绕堂对吧啊。

这个时候对你来说才是有意义对吧，不同的人生阶段。

可能财富对人生价值是不一样的，就是类似于就有意思。

所以这个叫负重，因为这是来自于这个，因为这个是来，这个表述是来自于最早是来自于软件工程啊。

可交付他就指的就是可交付啊。

你就把它看作可交付就行，这就是principle number one啊。

我们所以我们的最终敏捷不但要求要做，尽可能做出客户想要的东西。

而且要尽快交付啊，Principle number two。

欣然面对需求变更，即使开发后期一样，为了客户竞争优势。

敏捷过程掌控变化，这个就比较难理解了啊，这个我们要稍微细说一下。

敏捷当中，我们对于变更态度，和预测型的变更态度是不一样的。

我们之前也不知道给大家讲过啊，预测型当中我们极力在变更的后期避免啊。

这项目的后期说错啊，在项目的中后期极力的避免大的变更。

为什么为什么要在项目的中后期。

在预测型项目当中，为什么要在项目的中后期极力的避免大的变革。

这是为什么。

嗯打个引战。

风险大对，还有呢成本高对，因为预测性当中我们所有的东西的一切的框架。

一切的内容都是事先预定好。

等我们做的差不多了，你要去更改它的风险很高，代价很高。

所以他不适应在中后期做大的变革，尤其是大变革啊。

小明生可能还行啊，而且影响如期交付，对那么敏捷是怎么做到这一点的。

敏捷你不是说新人面对学位变化，我们在中后基金做得差不多了。

那么你还有新来源，怎么新来面对这话，你这个怎么解释。

敏捷就不存在开发的后期变更。

所带来的巨大风险和成本吗。

哎这个问题就这个问题就是直击你们的内心。

怎么回答我。

请问阁下如何应对，需求之间的关联不大诶这个表述不错啊。

但是讲的更完美一点就好。

敏捷讲究价值，那么敏捷就不考虑成本了。

敏捷也是得考虑成本的，同学们啊，应该是这么说，注意啊，没有价值的东西交付给用户也没有用，哎这个表述也对。

但是应该是从这种角度理解，敏捷的开发过程的本质。

就决定了它虽然从全程来看。

不一定是成本最低的，但是它可以降低后期变更所带来的成本。

那么为什么敏捷的过程是迭代加增量，它无形之中就达成了一个可交付成果。

内部组成的一个什么东西啊，叫做结啊。

这个可能it行业人士比较容易，就是我们可交付成果当中各个需求。

就是我们刚刚同学说的，各个需求实现之间的关联度不大。

这个叫做弱耦合或者叫无耦合，没有耦合，我们叫解耦。

相互之间没有关系，叫做解耦，关系很弱，叫做弱耦合，如果关系很强烈。

改动一个必然要改动另外一个，这叫强耦合，敏捷的可交付成果天然具有个特性。

改变比较容易，我们前面讲对吧。

因为它是无形的对吧，软件重写一遍成本多大，最多程序员加两个班对吧，这个不对的啊。

敏捷不提倡加班啊，啊最多我们多花点时间，这个成本是可控的对吧，或者最多我们把这个产品的定义，比如敏捷，在很多广告领域啊，金融产品应该都会广泛运用。

那么无非就是把产品的定义重新改一改，能有多少成本，所以他从新意上先指了对吧。

跟重盖一个大楼，从造一座桥来说根本不值一提对吧。

所以它的产品改变成本低。

然后它的产品当中的各个组成元素，也就是说呃。

实现和组成的元素相互之间的关联程度也，所以我改变其中的一个或者一些。

对于其他的部分影响也较低。

在这种情况下，敏捷就能欣然面对需求给。

否则你去试试看，如果一个产品，比如说如果敏捷开发的是一个强耦合产品。

那么它在变更后期一样会面临巨大成本。

但是注意敏捷的产品天生就具有弱耦合特性，为什么。

因为如果耦合越强，它就不能像敏捷一样分成多个小的部分。

逐步迭代，价怎么样，它分不开来，你要实现A就必须要BB需要有。

必须要有CC要有你他是捆在一起的，那你怎么样通过频繁交付来进行进行逐步交付。

迭代增长，没办法做到这一点。

所以民间产品必然有它的特性，就是可以把它拆开。

你改这个东西，你改ABCDEF，其实呃你改A可能B6有点影响。

但CDEF几乎没有影响啊，所以我在开发后期不会产生大的成本和影响。

所以我们会欣然面对需求和变更。

需求变革就是这个道理。

明白了吧，你不要听他说明天，因为说的很好啊，我们想着我们净身经很高尚。

他的产品特质天然的适合去做品种。

明白吗，还有一个是什么东西呢，就是敏捷的过程当中。

我们讲不强调流程，不强调规则。

我们强调客户，所以敏捷的是没有变更控制的啊。

说重要的话说三遍，敏捷没有变更控制，只有变简单的变更流程。

我们后面会讲，但我现在这里可以给你们讲啊，就是他只是客户提出需求。

然后产品经理进行整理，整理完之后呢。

交给团队，按照优先基金开发即可，他没有变更控制这样一个强的流程啊。

所以他能够拥抱变化，客户提什么要求。

我们就改咯对吧，他影响又不会很大，不会造成牵一发动全身的。

这种被动局面，所以我们可以根据敏捷过程来掌控变化。

来为客户赢得最高的价值，为客户赢得竞争优势。

明白它的本质含义了啊，所以敏捷的项目的特征和的可交付成果的特征。

决定了它更适应变化啊。

所以为什么造一个桥不用敏捷，你去让他试试看。

敏捷的肯定会出事对吧，就这个，所以也不要看敏捷那个理论写的这么高大上。

他其实本质本质本身就是适应性。

他就是学选用敏捷的项目，它的项目类的产品本身就是适应环境变化的。

可交付成果。

好这是principle number two。

Principal number three，经常性的教辅工作相隔两星期或一个两个月。

倾向采取较短周期，那么敏捷当中我们是这样讲的。

在不打了，就说这个是你们要记住一下啊。

在不打乱团队的开发节奏和开发感觉。

或者配合的前提下，不影响工作，不影响效率的前提下。

周期越短越好，为什么。

因为周期越短，交付频率就越高，客户越能快地拿到我们的开发成果。

越能实现客户价值啊。

前提是不影响效率，如果频率太高。

以至于频繁打乱我们的开发节奏，那么这个可以要审视多少。

审审视一下，所以交付间隔，交互频率是由我们的敏捷项目经理。

敏捷大师，敏捷倡导者，这节奏一类人由他们来做决定。

而不是团队由他们从军去设计啊，其实这个权利还是在敏捷项目经理手里。

但是如果可能的话，尽可能倾向于采取短周期来尽快交付价值啊。

那么我们考试会遇到这样一类题目啊。

这类题目是什么东西呢，就是说呃。

我们如果在一个四周为一。

迭代周期的这个敏捷开发当中，我们觉得什么呢。

我们觉得啊速度不够快，那么我们改成呃改成两周交付一次。

是不是就速度就快了，不是的啊，迭代周期越短。

你在一个周期内能干的活就越少，迭代周期越长，你在一个周期内能干的活就越多。

但是速度是取决于你每天能干多少。

和周期是无关的啊，工作效率和周期是无关的。

除非你这个工周期过短，影响了工作效率，否则一般是无关的啊。

明白了吧，否则它是无关的，所以我们是在与不影响效的情况下。

尽可能周期更短一点，因为周期短会更更有好处对吧。

所以这个周期不仅仅是敏捷项目经理定。

还要和产品经理定。

办产品要根据市场需求，市场要求我们一周交付一次。

那么这是市场需求，这是一种市场上的市场的时间需求。

那么敏捷项目经理要求要考虑跟团队去想办法。

实现一周一交付，所以周期也不是仅仅是团队最佳的工作周期啊。

还要取决于市场的要求。

是这样的，所以倾向，所以它的用的词是倾向于采取交谈周期。

就这个意思啊。

有同学说，敏捷项目经理比预测型项目经理要轻松啊。

呃好像是那么个道理啊，好像是有那么一点点道理，有那么一点点。

Principal number，Four，Number four，业务人员和开发人员必须相互合作一起工作。

项目的每天都不例外啊，那么这什么意思啊，敏这个这句话其实很久很容易经历啊，用老祖宗的话就可以说了，叫做敏捷。

拒绝闭门造车。

敏捷拒绝闭门造车，我们一定得是和市场需求对接的情况下去做。

开发，去做实现。

而不是我们闷头去做，我们每天每时每刻都要与市场保持沟通。

从市场从业务人员。

业务人员代表市场嘛，从市场和业务人员那里获取最新的反馈。

来进行工作，依，据反馈来进行工作，才是敏捷的实质。

而非闭门造车，所以principal number four。

的意思就是拒绝杜绝闭门造车。

杜绝我认为需要是什么啊，敏捷当中很不强调。

很拒绝的一点是什么，我认为需要什么，当然开发人员我们后面会讲到。

开发人员是可以提出什么，我认为啊我猜测不能说。

我认为我猜测这个我们如果加入一个新功能。

可能会更受市场欢迎，但是这个必须在市场，或者在类似市场环境中得到验证。

那么这个我们称之为叫叫spike。

叫次态啊，敏捷当中会叫spike刺探，一起远程办公室，可以啊。

一起相互合作，一起工作，不是指两个人物理上在一起对吧。

尤其是晚上深更半夜对吧，容易出点事是吧，而是什么，我们是紧密无间的直接沟通。

直接表达，直接反馈啊。

所以你们知道为什么开发人员都是大老爷们了，因为很多时候我们都会在夜深人静的时候。

高效的工作对吧，然后有些小姑娘在他们一起的话。

我觉得会会很奇怪啊，当然软件开发行业里也有很多女程序员啊。

但是大部分都是大老爷们，因为工作比较辛苦啊，项目的每一天都不例外，好number five。

激发个体斗志，以他们为核心搭建项目。

提供所需要环境，服役性能，达成目标，就是我们前面讲的仆人是领导啊，我们讲六个原则。

然后休息啊，然后我们接下来节后再讲，仆人是领导的。

就是什么，以团队为核心让渡啊，用注意我的词让渡一部分权利和责任给团队。

从而使得他们有主观能动性，激发他们的斗志啊。

这是敏捷管理和预算金管理当中的一个区域，依靠人而非依靠计划和流程。

依靠群众智慧。

而非依靠领导，项目经理这种领导的个别数啊。

啪啊所以继发构体构成以他们为核心打击航空。

那么呃敏捷当中，我们的大部分具体工作的决定由团队自己给出。

那么敏捷项目经理干什么呢。

制定游戏规则，创建文化那种激励文化。

但有些时候怎么讲呢，就是互联网公司很强调敏捷吧。

然后强调过头了，就是有一种PUA文化，知道吧。

啊有一种PO这个这个这个就是敏捷那种概念，其实延伸玩过头了啊。

过于激发啊，这个就是过于激发啊。

那么激发适当的激发个体斗志，让他们能够有自我驱动，敏捷为什么能够在项目的过程当中持续的改善。

不断地寻找好的方法，就是认为放权给每一个人。

让每一个人自我做主，就是你们可以自己想象一下啊，如果工作当中什么都是领导安排好了。

你们会有个主积极性嘛，肯定不高的。

如果工作到这种领导放权给你干，很信任你，你很容易什么想办法做得更好。

来报答领导的信任对吧，所以我们在项目当中其实也会是这样。

尤其是敏捷项目当中，我们会让渡权利和责任。

一部分权力和职责给团队，让他们被信任。

被关怀，被支持，激发他们的战斗力。

然后发挥他们的主观能动性，来解决一些光由项目经理。

自己一个人拍脑袋所不能解决的事情。

这就是敏捷的原则，第五个明白吧啊敏捷性封一条。

一个人的智慧不是智慧，集体智慧才是大智慧。

还有保护团队不受PUA欺负的POPOPO啊。

Product owner。

保护团队不受poo欺负，对的啊，是的，所以你是一个什么必要的时候。

我说你是一个辅助吗，如果对方啊对方的PO就是对方。

如果对方强势怎么说吧，辅助垫后辅助死了就死了，没关系的吧。

出来只要啊对吧啊，包鸡包眼就行，没有过多要求对吧，但是主力不能死对吧。

主力死很伤心对吧啊，这就是辅助的作用啊。

保护团队不受外界的负面干扰啊。

既要跟外界沟通，那就保护不用负面干扰，保护好团队，对了啊。

这表达很好好，最后一个我们最后一个内容讲完休息啊。

不论团队内外传递效果最高效。

最高效的方法是面对面敏捷，讲究面对面交谈，直接沟通，直接互动式沟通。

这是敏捷强调的一个东西，但是有同学又讲了，后面我会讲的老师会有老师敏捷。

不是也强调什么多元化，diversity对吧。

多元化又强调分布式团队啊，虚拟办公，那么怎么面对面。

注意面对面很多时候不一定需要物理面对面。

我们可以在视频会议上面对面，我们也可以在项目敏捷。

很多时候会在项目初期，大家先聚集到一个地方进行面对面的磨合。

有了一定默契之后，大家再分散到各地区进行分布式团队的协作。

需要面对面的时候。

我们的面对面指的意思吧，我们可以通过网络会微信电话，可以通过视频会议。

腾讯会议对吧，这些都可以面对面，但是面对面的意思另外一层意思是。

不需要中间人，不要什么事情都扯上，请项目经理协调。

请项目经理沟通，请项目经理转达，不需要项目经理成为沟通的中介者。

就是指的是面对面的一个含义。

不需要项目经理做中介啊，我等会给你们群里发一个图片啊，请项目经理什么什么，请项目经理什么什么啊，那个图片就是这种就不是高效沟通什么东西呢。

一行项目经理中转，这就不是一个高能高效的项目啊。

但是有一些项目当中呢，因为团队太大，如果你什么东西都直接沟通了也不好，所以都有限制都有。

所以这是第六点，敏捷当中倡导，虽然我们说也有可能是确实是需要什么。

项目经理进行沟通协调的，也有可能会有一些场景是什么。

大家聚集起来进行沟通了，或者需要邮件沟通也会有，但是可能的话尽可能的都实现的是什么。

面对面直接沟通和互动沟通。

因为这种沟通是最有效的沟通。

信息传递速率最高，误解最少，效率最高啊，讲到这里，当然我们还要讲一个小知识啊。

在我们的下课之前讲敏捷当中沟通讲究什么，讲究效率。

所以敏捷的沟通环境当中，我们不讲客套话，也不讲套路。

直接就向对方传递，我需要什么帮助，或者我需要什么信息。

你能不能给我在一个敏捷的团队当中，大家每个人都会自发的愿意去帮助别人，也会自发的毫无保留哦。

或或者毫无顾忌的去请求别人帮助，这是一个敏捷团队的一个特征。

也就是说，如果我需要帮助的时候，我可以很不用顾忌，不是说不是说就是有一种法律叫恬不知耻的，不用考虑，恬不知耻，这种事情就是说我寻求别人的帮助。

是很理所当然，因为别人也随时随地，可以理所当然地寻求我的帮助，这样的情况下，我去跟别人沟通交流。

如果我需要和别人进行交接转接，那么我也会直截了当的和别人去说，而不用通过一定的流程形式。

或者考虑到啊，人际关系啊等等一些方面产所产生的一种内耗。

所以敏捷地面对面沟通，也是一种内部损耗最低的一种信息传递和沟通。

协作的一种形式。

明白吧，所以这种形式其实我也是很倡导的。

所以在我的团队当中，我也尽可能用这种形式去和我的团队去沟通，但是虽然我是项目经理对吧。

因为A这种方式不仅仅敏捷。

可以用，当你们把项目团队管好了，虽然你的项目可能是预测性。

但是你也可以用敏捷的方式去进行管理，运作方式，开发方式可能不是迭代价增量，但是你的团队精神可以使命向敏捷靠的。

所以我现在的很多的实践。

或者我的一个看法是，你的团队可以是敏捷的，你的开发方式不一定是敏捷的。

但是我们可以用敏捷的团队来提升效能。

去去解决预测性当中的一部分问题。

虽然他还没有到软件工程危机这么严重的程度，但是它可以提升效率。

能够达到更好的项目效果啊，所以这就是为什么很多的企业，现在在各种场合都提倡敏捷敏捷。

它不是说所有的项目管理和日常管理都要敏捷。

而是要贯彻一种敏捷的精神。

明白了，虽然这个很难，因为贯彻敏捷，我们后面也会讲到。

贯彻敏捷的前提是什么，企业文化的转变。

企业要转变成文敏捷文化，那么敏捷文化的转变的实质本的前提是什么。

高层管理层和管理方式要敏捷。

这个很难好。

那么这是我们今天上课的全部内容了，我们讲了六个敏捷原则。

那么我们下节课继续讲六个敏捷原则，并且把敏捷当中的敏捷团队等等。

这些东西和敏捷团队打造等等这些东西讲完，中间有很多的都是考点啊。

我们今天讲的很多东西里面也很多都是考点，所以请大家掌握今天的很多的一些概念啊。

不清楚的东西都可以来群里问，对吧好。

那么我们今天课就上到这里，我们周四因为逢端午节就不上课了。

然后端午节之后的下周二继续上课。

有同学又开始问，不计分你是什么，你们不用考虑不计分你什么。

因为你们不知道什么题目是不计分的。

你们也不知道不积分的规则是什么，从来pm不敢开，你就当它不存在。

就可因为你也查不到，他也不会告诉你啊。

PMI每年其实我们从那个知道，就是它是会有些题目，比如说这些题目出的比较模糊或者有争议。

这些题目所有人不论选什么答案都不算得分。

也不算丢分，就这个意思。

呃2308考试占比改了吗，没有改呀，考纲没有改好吧。

你们这个问题问的太早了啊，你们应该现在是聚焦在怎么样学好知识上，好吧好，那么我们端午节后再见，祝大家节日快乐啊。