龙哥盟-PMP-课程笔记-三-

龙哥盟 PMP 课程笔记（三）

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P6：2.1-2.3 组织过程资产 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

运行环境阶段的课程吧。

轻松加愉快，基本上听一听，没什么需要去背的东西，就这么三大块，事业环境因素和组织过程资产，然后呢说了一个组织系统。

就涉及到组织架构这种东西啊，先看概念看就可以了啊，不要低头做笔记，因为笔记不着急的，所以呀，项目所处的环境，可能会对我们的开展产生有利或不利的影响，这些影响的两大主要来源，叫事业环境因素和组织过程资产。

事业环境因素源自于项目的外部说，他可能会对我们的工作产生影响，组织过程资产源自于企业内部，可能把露拉不垫了，总之他的中心思想是什么呢，事业环境因素会对我们的工作形成限制，组织过程资产它的关键词啊。

就是每个企业特有的一些东西，所以可以猜猜了，大家工作中什么东西会对工作产生限制和约束，工作中生活中都有啊，什么东西会让我们很多事不敢做呢，这就这个东西吧，法律法规还有这种东西啊。

嗯他就会对我们的工作形成限制，形成约束啊，对不对，不能违法乱纪，不能不能违法乱纪啊，唉这就是事业环境因素，大概先粗暴有个印象啊，那企业特有的一些东西都是什么呢，每个公司你面试的时候流程一样吗。

入职的流程一样吗，不一样吧，请假的流程，报销的流程，这些企业内部的政策流程，程序标准规范都不一样，因为它是结合每个企业的实际情况，定出来的这些游戏规则，哎这就是企业的特产。

包括每个企业积累沉淀下来的这些什么经验，教训啊，知识啊都不一样啊，这都是咱自家的特产，这就叫组织过程资产先有这么一个大概印象。

后面那就简单了，所以给了一张图说事业环境因素可以分成外部，内部组织过程，资产可以分成两大块，过程政策程序，第二呢就是组织知识库，再猜好搞定一个啊，组织过程资产是每个企业特有的。

那我们企业特有的知识不一样，你搞软件开发的公司和我们做梅菜扣肉的工厂，我们积累沉淀下来的知识是不一样的，你们会搞软件，我们会搞预制菜，那每个企业的过程政策程序流程标准规范，规章制度又不尽相同。

因为它要结合每个企业的实际情况，定的这种东西，所以这都叫组织过程资产，那事业环境因素，刚才我们说这类这些东西啊，会对我们的工作形成约束，那比如说外部能想到的就是法律法规，那什么是内部的事业环境因素呢。

什么是内部的事业环境因素啊，会对我们的工作形成限制约束的东西能猜到啥，比如说咱咱给大家上课，为什么不在公司的多功能厅呢，为什么要来要要要来外面租租教室啊，因为你公司穷，因为我们没有。

所以你公司的什么设备呀，设施啊，包括用的系统，用的各种软件，包括企业的文化这些东西，这些东西包括员工的能力，很多东西啊，也会对我们的工作行程限制形成约束，我们公司只能生产梅菜扣肉，没有鱼香肉丝的生产线。

所以呢这活儿我们接不了诶，这就是内部的事业环境因素，好知道了这个中心思想。

知道了这个大道理，再看看具体的文字就差不多了，所以事业环境因素是指我们不能控制的，会对我们产生影响，限制和指定的各种条件，它可能来自于组织的内部和外部，就是企业之外的，就称之为外部环境因素。

比如说法律法规，企业内部的环境因素，那就是我们企业的设备设施，员工能力这种东西，我们企业只有一条，只有一条梅菜扣肉的生产线，没有鱼香肉丝的生产线。

所以呢这个单我们接不了，就这东西，那它具体包括什么东西，不需要大家去背了，所以书上后面给出了例子啊，以下是组织内部的事业环境因素，这东西都不用去背，都是看一遍，听一听，有印象就够了。

总之这些东西会限制我们的工作，比如说企业的文化，比如说企业的文化，为什么会限制咱呢，什么是企业文化呀，什，么是企业文化，什么是企业文化口号，进取型组织，哎这差不多了啊，人都有啥呢，个性企业有企业的个性。

有的企业人家就是吃不死人就可以了，这就是我们这个调性就这道理啊，所以每个企业大家的什么使命啊，愿景啊，价值观啊，信念啊，文化规范啊，这都不一样的，哎了解就够了，像设施资源的地理分布，我们的我们的工厂。

我们的工厂对吧，在什么位置唉，太远的地方，这活儿我们接不了啊，以此类推了，包括什么基础设施啊，软件呐，资源的可用性，甚至包括员工的能力好，这些东西会对我们的工作行程限制和约束。

我们公司啊都是会做梅菜扣肉的人，像看病这个活儿接不了，为什么呢，因为没有人会看病，嘿他也会限制我们的工作，这都了解就够了。

那外部的事业环境因素，这也是了解就可以了，你能想到一个法律法规就已经很棒了，什么市场条件呐，社会文化影响啊，以此类推，这都不需要去背啊，不太会考，那再往下。

第二大块叫组织过程资产，脑子里面脑补下来过程的过程，政策程序标准规范不一样，第二大块呢就是各种各样的库，所以组织过程资产是执行组织特有的并使用的。

这些计划过程，政策程序和知识库，这个东西是企业特有的，所以呢既然是咱自家的东西，我们就可以对它进行调整，进行修改，好接下来再想一想啊，看看这句话，说组织过程资产是许多项目管理过程的输入。

变成人话就是啊咱干活之前要想一想，第一什么呢，事业环境因素，对不对，看看有什么条件会对我们的工作形成限制，看看这活儿违法不违法呀，违规不违规呀，看看这活儿我们有没有能力接呀，以此类推吧。

考虑各种各样的事业环境因素，去思考这些东西会不会限制我们的工作，第二呢看一看组织过程资产，看看咱企业内部的这些政策流程，制度标准规范是什么东西，看看咱内部相关积累下来的这些知识，经验到底是啥嗯。

所以接下来就是一对好朋友，从现在开始，事业环境因素，组织过程，资产绑定，理论上来说，我们49个管理过程都可以把它作为输入，干啥活之前都看一看世界环境因素，看一看做值构成资产做参考。

然后第二个知识点就是说，由于这个玩意儿是咱自家的东西，所以在整个项目期间，我们可以对它进行必要的更新和增补，反正咱自己的东西想改就可以改。

记住这这个结论就完事了，好，那再往下说，组织构成，资产可以分成两大类，叫过程政策程序，组织知识库，这段文字有一个小逻辑，听一遍有印象就够了啊，说啊第一类资产的更新，通常不是项目工作的一部分。

刚才刚说完，说在整个项目期间，这个玩意我们可以对它进行必要的更新和增补。

那现在又说啊，说这个东西啊更新通常不是项目工作的一部分，什么意思呢，加两个字就好懂了，说你要改公司的流程，政策程序，标准规范，改这个操作，执行更改执行更新，这个操作不是咱们分内的事情。

不是项目工作的一部分，这活儿通常谁干呢，职能部门吧，咱也不知道谁干爱谁，谁跟咱没关系，跟咱没关系啊，总之我们是发起更新的申请申请，去调整我们公司的政策流程标准，政策规范这些东西到底谁去落实，怎么审批。

谁来执行，咱切这些事情不在项目范围之内，我们只是发起申请，仅此而已，那第二大块组织过程呃，组织知识库这个东西就可以更新了，我们有必要有责任，有义务去总结相关的什么经验教训呐，可以把它放到我们的组织过程。

资产告诉全公司的同事，不要再犯同样的错误，这个更新是我们份内的事情，这段文字就想说这个道理还是权力的边界，如果想申请去调整我们企业的流程，咱就发起申请就够了，这个流程到底怎么改，走什么走什么审批。

这是人家职能部门干的事情，他去落实，他去执行，我们只是申请，第二大块呢是知识库，这是我们权力边界之内的事情，我们可以随着工作的开展，及及时的更新这个东西。

好知道这个意思，再往下书上给出了一大堆的东西啊，这一大堆的东西需不需要背呢，不需要需不需要反复看呢，也不需要看一遍了解就可以了，但是接下来带出来的另外一个知识点要掌握嗯，就是说组织过程资产。

组织过程资产通常是每个企业特有的一些过程，政策程序，还有知识库，那组织过程，资产有没有可能对我们的工作形成约束和限制，组织过程资产，有没有可能对咱们的工作形成限制，形成约束呢，有吧，所以比如说这些东西。

人力资源政策会不会限制我们的工作，我们公司今年定的政策是什么呢，985211研究生本科生都不看，这东西会不会影响到你招聘会吧，哎像什么健康啊，安全呐，保密啊，这东西啊也可能会对我们的工作形成限制。

形成约束，所以学到最后啊，千万不要死记硬背了，因为组织过程，资产。

组织过程中，资产和事业环境因素，他俩不是泾渭分明的，不代表着说某些东西不会对工作形成限制，一旦我们发现公司的这些过程，政策程序会对我们形成一个强制性的约束，那这种情况下它就变成了事业环境因素。

哎就这道理啊。

这就是中心思想，所以它具体包括什么内容，其实可以不要看了，就是关于这种政策呀，稍稍有一丢丢印象就够了，因为通常这种都整什么各种政策，可能会对我们的工作形成一些强制性的要求。

好再往下什么执行监控，这都想看就看，不想看可以不看。

那222组织知识库，这段文字呢也不需要大家去背，不需要去背啊，哼从下往上看，以往项目的档案去死，什么数据库，数据库，数据库，知识库去死，财务数据库，总之积累沉淀的这些东西，唯一需要解释的就是第一个单词。

配置管理，这个大家不一定工作中都能接触的到，什么叫配置管理呢，能不能找到关键词啊，包括软件，硬件组件版本以及巴拉巴拉各种各样的基准，所以粗暴理解配置管理就是版本管理，配置管理就是版本管理。

什么叫版本管理呢，大家工作中写文档，写资料，编程敲代码有没有版本呢，这些文档资料每每改一版都要存一存，每改一版都要存一存，这样踏实啊，便于追溯啊，因为大家工作中，有没有遇到过这样头疼的问题啊。

写了个东西，老板说这儿这儿这儿改一改，除了第二稿，第三稿，第四稿，第五稿，老板最后说啊，咱就用第一稿吧，那如果没存档，如果没存档，这事儿不好不好还原回去啊，这就是配置管理的一项一项工作之一，除此之外。

还要软件硬件相互搭配，对不对，出什么出什么硬件，配什么软件，这都叫配置管理，所以大概有印象就可以了，因为这个东西需要或多或少带一些专业知识，所以呢考试啊基本上也不考，知道这个意思啊。

能够反应过来配置管理关注的就是版本。

嗯好，具体内容大概就这么多，2。12。2，那接下来2。3组织系统，组织系统这段文字啊还是相对来说比较抽象的。

先搞定一个单词，基本上大部分内容不需要去背，听懂就可以，很多内容也不需要去看，先搞定一个单词啊，什么叫治理，什么叫治理，说运行项目时，需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素，为了有效高效的开展项目。

我们需要了解什么职责中责职权分配情况，有助于我们利用什么权利影响力巴拉完成项目，什么叫治理呢，最粗暴的理解就是权力的游戏，因为大家要想道理啊，看PPT再再回顾一下，等我找一个稍等下代的车购买了。

前面我们把怎么干活梳理清楚了，我们要去创业，成立一家成立一家生产梅菜扣肉的工厂，我们要先定目标，愿景使命价值观，一年回本，两年实现个一个亿的收入，3年我们就净利润十个亿，4年以后走向全球。

变成走向人生巅峰，目标愿景使命价值观定好了之后，接下来做企业的战略规划，去思考怎么实现这个宏图大业，战略规划一旦敲定了，我们就知道未来我们可能需要开展哪些项目，以及我们工作怎么运营，就有了项目和运营。

再往下呢就是分析一些存在着依赖关系的东西，把它拉到一个圈圈二里，变成了项目集管理，最后呢要做的事这么多，有的是重要，有的事不重要，所以呢我们要事分轻重，缓急排优先级，把符合战略的东西放到一个圈圈里。

就有了项目组合，这种管理方法，事儿都捯饬清楚了，接下来要思考啥呢，干活的是人呐，人一多就要怎么样呢，画组织架构了吧，嘿张三李四王五赵六，你们都负责保安，然后张354王五赵六，你们负责保洁。

张三李四王五赵六，你们负责采购，就要分组织架构，组织架构最重要的作用是啥呢，权力的游戏吧，什么事儿谁说了算，什么事儿谁说了算，嘿对吧，总经理负责干啥，然后你们各个部门经理是吧，包括车间主任。

你们都负责干啥，员工负责干啥，这不是全责的分配吗，因为对企业来说最头疼的一个问题啊，就是权责不清就会踢皮球对吧，这事跟我没关系，这事不归我管，你找张三，张三说，三个和尚没水喝，就这个道理，所以组织治理。

组织治理就是为了避免权责不清，大家干活互相推卸对吧，互相互相互相推卸责任的，那我们要定很多东西了，政策流程制度程序标准规范，流程也是权力的分配啊，对不对，在流程里边，谁负责提交，谁负责审批，谁负责复核。

以此类推，所以组组织治理与组织治理，最终的主要中心思想，就是把权责给人家收拾清楚，分配清楚权力的划分，权力的游戏，这样我们各个同事，各个同事一到岗，就知道我这活应该怎么干了，就知道我需要和谁配合。

就知道就知道诶，这事找谁，就是让企业能够有效的良性的运作下去，这就是组织治理好。

知道这个中心思想，再看这段文字就简单了，组织治理就告诉我们什么职责，权责权利权利权利唉，知道这意思够了，具体的文字不要求大家去记住它啊。

好所以说近期的BMI研究指明，治理是组织各个层层面，有组织的或者有结构的安排，他的目的是什么呢，确定和影响组织成员的行为，让大家知道什么事怎么干，什么事找谁这走什么流程。

以此类推了，知道这个意思就够了，那治理是在巴拉拉后面的文字啊，其实都可以不看了，232组织治理框架。

什么框架或影响都可以不看了，233管理要素在说什么呢，就是你要去思考啊，你这个部门到底怎么分，这个部门到底怎么划分，因为物以类聚，人以群分，什么样的人群，我们把它归到一个某一个部门里对吧。

就是行政负责干啥的，采购负责干啥，然后hr负责干啥，销售负责干啥，营销负责干啥，这段文字就是指导我们怎么做组织，组织的这种职能部门的划分，这段文字呢知道这个意思也可以不看了。

都可以不看了啊，咱又不考，只能只组织不考组织治理，它就是给我们做参考。

但是我们要知道啊，听完了这什么什么，前面这段21231233。

组织治理约等于权力的分配，那通常谁负责开展组织治理呢，谁负责开展组织治理啊，是员工啊还是领导啊，最有权最有权利的人才能够完成权利的分配，对不对，哎所以通常高层董事会啊，董事长啊，厂长啊，总经理啊。

他有权利，他能够才能够完成权力的分配，知道这个结论有印象就可以了，嗯好那再往下了啊。

那234就需要大家掌握了，234再说组织结构类型。

这段文字呢也不念了，就看这张表，这张表这张表先听，听完了之后啊，复听的时候你再写一写结论，其实就够了，先听啊，说第一种叫系统型或者是简单型，他工作安排是这样的啊，叫人员并肩工作。

人员并肩工作再强调一个什么呢，什么叫并肩，就说明，就说明变成大白话，就是大家都是兄弟，平起平坐，没有什么上下级关系，那它通常适用于什么样的场景，咱各位同学来学PMP，同学之间有上下级关系吗，对吧。

哎呦您学习好，您是领导以后怎么学习啊，我们听您的，您给我分配任务啊，不必要吧，大家都是兄弟，二平起平坐，平起平坐就通常适用于这样的场景，或者是呢创业型的公司，随便找几个什么联合发联，联合发起人合伙人。

嘿大家都是兄弟，平起平坐，没有什么上下级呀，所以这叫去中心化，其人少的时候可以考虑这么做啊，所以通常初创型的企业可以考虑这么做，这人一多平起平坐会有什么后果，说我们公司6000人平起平坐，大家都是兄弟。

这就是最终，最终这个玩意儿带来的负面效果是什么呢，6000人一人一个想法，那大家形成决策的这个周期，可能一辈子都难以达成共识啊对吧，哎决策就墨迹了哎所以人一旦多了，就自然而然需要分层级，人分369等。

很有必要啊，所以通常人不多的时候可以考虑平起平坐，人一多就不行了，那就需要收拾收拾做治理，然后就变成了组织架构，公司分成多少个部门呐，分成多少个事业部啊，以此类推，谁是员工主管经理总监，以此类推。

说清楚这个权利的分配，否则权责不清就乱糟糟了，这是第一种，大概听完了有印象就够了，未来我们学到的敏捷团队就是这样一个结构，敏捷团队大家都是兄弟平起平坐，没有上下级，搞定了这个之后啊，再听五个单词。

然后呢听先听啊，说呀，咱前面讲过说这个项目的规模呀，有的事大，有的事小，那有没有必要，有没有必要，不管是大事小情，给项目经理的权利都是一样的，变成再大白话对吧，公司大门坏了，换把锁哎。

公司董事长亲自挂帅，我是这个项目的项目经理，然后我们召集团队想办法完成这个项目，实现目标，达到预期的成果，没必要吧，这是浪费啊，所以我们要根据这个事情的规模和复杂程度，根据这个事情的重要性。

根据这个事情的价值去分析，什么情况下需要给项目经理多大的权利，你以为有的项目啊一个人就可以完成，有的项目呢几个人就可以完成，有的项目呢需要跨部门协作，跨部门协作，跨部门协作，如果项目经理没有太大的权力。

你会怎么样呢，这是大家实际工作中最头疼的问题，啥事都做不了主，啥事都要请示领导，然后呢和各个部门去，由领导组织协调，我们在下面就听信停气啊，这种情况下，项目经理如果权力很小，权力很低，你可能推动不进去。

推动不了这个事情啊，所以呢这就是这段文字想告诉我们这个道理，有的项目啊给项目经理啊，基本上没什么权，可能也没什么影响，但是有的项目需要给项目经理更大的权利，那通常权力从小到大就有了这么五个单词。

权利最低的就称之为叫职能型组织结构，在职能型组织结构之中，项目经理P也不是就这样去记啊，基本上没什么权利，所以它叫资源的可用性和项目经理的批批准，都写的是包括资金，包括预算。

哎我们极少或是无极少或者是无，并且呢谁管钱就说明谁有谁管钱，说明啥谁有啥话语权吧，哎所以在职能型组织结构之中，是职能经理管预算，那人家手里就有权，这个大家就参考你个人的家庭就能理解了，你们家谁管钱。

就说明谁有决策权，对不对，就这个道理啊，那好职能行就是最惨的，最惨的，好一点的是什么呢，若矩阵，在弱矩阵组织结构之中看第一第一职能经理，职能经理管钱，所以呢职能经理手里有权，咱仍然啥也不是。

在这种组织结构之中，我们能掌握的资源很少，对不对，很少啊，比那个智能型好一点点，听一听就完事了，什么时候开始正儿八经的翻身，把歌唱呢，再往上就叫平衡矩阵，均衡矩阵他直接写了。

谁掌握预算的混合混合的意思是什么呢，项目经理和职能经理各自掌握各自的预算，双方联合掌握项目的预算，平起平坐，所以有的家庭对吧，我管我的钱，我媳妇儿管他的钱，双方一起各管各的哎，平起平坐，这就是混合型。

平衡型，是平衡型组织结构类型，平衡矩阵，再往上呢就是强矩阵，强矩阵组织结构之中谁管钱呐，项目经理吧，哎咱单独掌握项目的预算，最后最大的是什么呢，项目导性，项目导向，项目导向也就是项目型。

项目型说我们掌握的资源什么高，到几乎拥有全部，基本上所有的该有的权利基本上都有了，然后呢仍然是项目经理掌握项目的预算，好听完这段知道大概意思啊。

最后一总结就变成了这样，在职能型组织结构之中，我们是最惨的，所以我们在项目上的权利小于职能经理，然后弱矩阵里面仍然是职能经理，掌握项目的预算，所以我们在项目上的项，他的权利啊也是小于它。

在平衡矩阵双方联合掌握项目的预算，所以呢权利是相等的，强矩阵，项目经理在项目上的权利是大于职能经理的，因为咱单独掌握项目的预算，咱单独说了算啊，咱在项目上的权利大于职能经理，但不代表着说职能经理归咱管。

这是两回事，只是说项目上的事儿咱能做主了，最后项目型就是职能经理归咱管，项目经理直接管理着所谓的职能部门，职能部门都挂到项目组里面去了，这叫只管，最后记住这个结论就够了嗯，啊什么是职能经理啊。

纯粹的字面意思啊，就是各个职能部门的好，所以只要记住这个结论就可以了，我们能掌握的资源就从少到多，我们掌握的掌握的权利从小到大，掌握资金，掌握预算来判断权力大小，小于小于等于大于和直接管理。

然后其他的中间没说到的什么多部门呐，这是巴巴拉，这都可以不看了，多部门就是多个事业部这种东西啊，什么虚拟团队，这讲到资源这一章再说，混合型的就是看情况，然后PMO呢后面会单独讲，不太需要刻意的去背。

并且呢这些组织结构类型啊，现在基本上考试的时候也不大会考，这了解就够了，那再说回实际啊，实际工作实际工作权责不对等，通常咱怎么说呀，大家实际工作中，实际工作中权利和责任是一个什么现实情况呢。

权力其实做不了主，啥都说了不算，所以叫权利薄的项，然后责任呢出了事儿全都是你的锅吧，责任重的像山，好停一停就完事，这就是关于组织结构类型这种东西啊。

听一听，做做题八九不离十，二，考试也不大会考这些纯概念了好，所以其实就是就是告诉我们企业的领导啊，你要去思考了什么事啊，给项目经理多大的权利，因为有的事情啊，项目经理去去组织系，去联络一下。

去协调一下就够了，需要职能经理去做主，比如说职能部门内的这种项目，这种情况下说，比如说我们是什么来着，我们是梅菜扣肉的工厂好，我们有一个部门叫产品部，产品部的主要工作啊。

是研究我们到底做梅菜扣肉还是鱼香肉丝，关于这个产品的分析，产品的设计，那现在呀公司让我们说行情不好，你们再设计一款新产品，这种情况下，谁是这个事儿的负责人呢，就是产品部门的老大。

然后呢他任命他的员工张三，你是这个项目的项目经理，这种情况下，张三呢就是联络员，协导员，就是那种职能型弱矩阵，他可能做不了主，但是呢很多事情需要他去沟通，去协调，他在项目上的权利就不可能大于职能经理。

因为人家是老大，对不对，他把权利交给你，仅此而已，来听听一听，知道这个意思啊。

好所以考试来说考试来说，未来包括看书，我们是哪一种组织结构类型啊，是工作中权责不对等啊，啥事都做不了主啊，那所有选项都找最怂的那个选项吧，反正咱说了也不算了，这好像不科学啊，所以考试潜规则默认是什么呢。

平衡矩阵，因为从这种组织结构开始，我们在项目上真正有权利了，最惨的只能行弱矩阵，通常不大会考不大会考，在这这种组织结构之中，这事儿你应该怎么管。

好再往下235这段内容大家就轻松加愉快了，这种东西啊，大道理听起来很痛苦，变成场景超好理解，怎么写，在我家我媳妇儿管钱，我啥事都说了不算，我媳妇今天跟我说呀，你看看有什么想买的衣服，嘿这个事交给我了。

但是我有决策权吗，没有对吧，我看中了一件衣服，2000多，媳妇说不买，太贵了，我没有决策权，对不对，这种情况下，我就是一个智能型弱矩阵的组织的项目经理，我说了不算像职能经理说了算，所以呢我需要早请示。

晚汇报，对不对，让领导来做决策，我呢只是联络负责采集采集信息，给领领导做做汇报，就这个道理吧，没有决策权，好打开粗暴的理解啊，那有的家庭呢就是双方平起平坐，可能经过父母，父母不就是高层吗，对吧。

天天打天天打父母，最后一拍板组织治理，你们俩平起平坐以后，你们俩一起来商量，说商量着干呢，那我们就有每个人有每个人的权利，掌握一部分预算，混合掌握项目的预算，好粗暴，理解啊，好那再往下二三。

我后面的这段文字啊，想看就看，不想看可以不看了，所以选择组织的因素。

巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉，没什么东西啊，可以不看的啊，236这就不能不看了，这是大家需要记住的一个重要的知识点，项目管理办公室是对和项目相关的治理过程，进行标准化，并促进资源方法论。

工具和技术共享的一个组织结构，第一个小问题，这个部门这个部门他是个职能部门啊，这个部门的主要工作是什么呢，谜底就在谜面上，向项目管理，所以它是促进项目管理的这些方法论，用什么方法去管项目啊。

这些方法标准不标准的规范，不规范的出一些项目管理相关的规章制度，政策程序流程标准规范这套东西，从而从而让各个项目经理按照我们这套规规则，按照我们这套规则去管项目，能够促进项目的成功。

所以他的主要工作就是项目管理，这些方面的经验的积累沉淀，变成公司的最佳实践，除此之外，它可以在项目之间去做一些促进，就像什么资源啊，技术共享啊，这是他的主要工作职责，两大块，第一块就是项目管理的方法。

除此之外还可以做项目之间的一些东西。

那接下来常见的三种类型就需要大家掌握了啊，叫支持型，控制型和指令型，支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板，最佳实践培训，以及来自于其他项目的信息和经验教训，这个类型的PMO其实就是个项目资源库。

对项目的控制程度很低，关键词一标搞定，控制型不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从规定，权力就大了一点，力大了一丢丢，指令型是什么呢，直接管理和控制项目指令型PMO，下面带着一大堆的项目经理。

这些项目经理直接管项目，所以其实这三个单词啊最好学了，它就是PMO的一个进化史，随便想场景啊，随便想场景说呀，我们公司，我们这个我们这个梅菜扣肉生产工厂啊，现在打算成立一个PMO张三李四，王五赵六。

我们成立一个项目管理办公室，这种情况下，我们能不能直接做出强制性的标准规范，好像有点草率了，为什么呢，心里没底，对不对，咱就怂了，那我们就注重项目管理方法的沉淀，总结这个积累吧，这种情况下。

第一步你一定是支持型的PMO，对不对，我们给各个项目经理啊，是顾问的，总结出这些什么模板的最佳实践的培训的，你们爱听不听，反正呢我们也没经验，我说了不算，所以他对项目的控制程度很低。

那随着工作的开展对吧，过个两三年35年，我们的经验非常丰富了，怎么办呢，就净化提高我们的权利，因为什么呢，我们经验丰富，可以推出一些强制性的标准，让各个项目经理按照我们的标准，政策程序流程去干活。

就可以得到很好的得到我们的成果，就变成了控制型，因为有了一定的积累和沉淀，可以让工作标准化规范化了，再往上做大做强，哎我们招一大堆专职的项目经理，直接管理各个项目，大概知道这个意思啊。

再往上走，那就是战略型的PMO了，参与到企业的战略规划，战略管理，项目组合这套东西，总之就是权力从小到大不断升级，不断升级这样一个过程，然后考试的时候也不大会考这个概念了，因为太简单了，知识行。

没有办法让大家听控制型，有办法让大家听话，指定型就叫直接管理控制项目。

那除此之外，PMO还可以做什么事呢。

往后翻翻翻中间没念到的内容啊，就可以不看了，翻翻翻找到这一堆东西。

就这堆文字需要大家读一遍，基本上差不多了，总结归纳啊，PMO的一个主要职能是，通过各种方式向项目经理提供支持，包括方法论什么指导，培训就是项目管理方法，制定什么政策程序方法，然后最后两行就是。

直接对PMO所辖的全部项目的共享资源，进行管理，在项目之间去进行协调，对跨项目的沟通进行协调，这不也是项目之间吗，那接下来这个单词，各位同学工作中接触到吗，什么叫审计呀，一声叹息啊，看来被折磨的够呛啊。

审计审的是啥了，说监督对项目管理标准，政策程序和模板的遵守程度，审，这个大家完全就参考啊，参考什么，看新闻有没有看过啊，什么中央审计组入驻某企业是吧，央企啊，国企呀审的是什么呢。

你们实际工作中实际工作合规不合规，对不对，唉审计这个词超级重要的一个概念啊，未来我们讲到质量审计呀，风险审计呀，采购审计呀，都是干这个事儿，看看我们实际的过程是不是符合相关的，满足相关的标准，政策程序。

看合规性，比如说我们那个什么叫合规性啊，梅菜扣肉生产厂生工厂，我们要求啊工人上岗之前要先洗手，然后呢在工作的过程中要戴口罩，要戴帽子，防止你的头发呀口水呀喷到梅菜扣肉里，这就是我们的标准。

然后审计是干嘛的呢，就看实际情况呗，对不对，看看张三今天干活的时候有没有按照这个标准，12345在执行，看看李四干活的时候有没有按照这个标准，12345在执行，看张三李四实际干活的合规性，这就叫审计。

审计的目的是发现差距啊，缺陷啊，不足啊，总结经验教训，总结经验教训的目的又是什么呢，改进张三干活的时候没戴口罩，戴口罩啊，李四干活的时候没戴帽子，戴帽子啊，防止口水，头发掉到菜品里，防止引起客户的投诉。

对不对，他是为了总结经验教训，进行过程的改进，让我们越来越合规，不断的改进我们的过程，从而呢得到更好的结果，哎这就是非常非常标准的一套话术啊，这个话术一定要记住，因为后面质量审计，风险审计都是这个道理。

审计看合规性，总结经验教训，进行过程的改进，然后再往下就没东西了。

这就是第二部分。

好做做题，第二部分啊，听听蒙了听蒙了，做错题其实就够了，就这么几道题，车轱辘话来回说了，说某组织内办公室政治，曾对之前的项目造成负面影响，为防止办公室政治影响当前的项目，我们应该怎么做，选什么呢。

为啥不选C呀，老板让我干活，我说咱雇一个人，老板说要你何用，对不对，不行不行啊，聘请一个第三方的项目经理，推荐一个什么新项目经理，这都不合适啊，那什么叫办公室政治，把这个单词搞定，其实就好理解了。

什么叫办公室政治，哎你们看过什么宫心计呀，甄嬛传啊，这不都是办公室政治嘛，对好，所以办公室政治，办公室政治，权力的斗争，这事咱能不能hold得住呢，我们一个小小的项目经理对hold不住的。

所以看到权力这个事儿啊，就去思考思考，给领导提出我们合理化的建议和见解，领导啊，你得拍拍板啊，开展组织治理呀，说清楚这个权责的分配啊，好所以能选的选项就是A其他选项不合适啊。

这个，选什么呢，C吧为啥呢，不对说明你读题读错了，前面第一句话就是废话，说他管理的项目所在地附近，正在新建一条新的水管线，读完后面这这句话你就会发现啊，其他人其他人正在建一个水管线，跟咱有关系吗。

没关系，它是干扰因素，公司政策要求，在他的团队继续完成这个项目之前，必须先填写一系列有关城市环境变化的表格，这是什么呢，公司政策要求必须形成了一个强制性的约束，所以他是事业环境因素。

公司的政策形成了强制性的约束，它就是一个事业环境因素了，刚才刚解释过啊，公司规定今年招聘招聘只能招研究生，必须招研究生，只招北大清华的，其他学校的毕业的生都不看的，他就对工作形成了限制，形成了约束。

所以叫事业环境因素好，那这道题咱再改一改，我加一个E选项，组织过程资产，五选一怎么选，公司政策，这肯定是一个组织过程，资产还必须又是一个事业环境因素，怎么选呢，是的话，第一，是谁是选C还是选E。

通过题目描述，现在它更侧重于强调哪一个属性，这是我们公司自己的东西，还是说对项目工作会形成约束，还在强调突出这个属性吧，所以这种情况下，没办法咬牙选还是C失业环境因素，他虽然确实是一个组织过程资产。

但是通过题目的描述，现在在强调他对我们的工作形成限制，形成约束这个特点，所以倾向于还是选C，这就是单选，咬牙选，咬牙选多选还纠结吗，如果让选两个选项，不纠结了吧，CE都选上。

这种解题的思路要慢慢的训练哈，一记住记住这一句话，超重要，重要的解题思路叫什么呢，永远找一个相对来说最合适的，选项永远找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，城市环境不是关键词啊，做环评不是关键词啊。

关键词就在突突突出一个，这个咱不是考到底什么是环评，不是考这个专业知识，永远找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，所以咬牙选，咬牙选在好的里面找最好的，在不好的里面找最不好的，考的就是这种快速决策能力。

大家有没有听过火车难题啊，嗯什么是火车难题呀，说你那个火车刹车失灵了，要么往左走，要么往右走，左边一个人，右边五个人，你往哪边开呢，五个人原来这就是个陷阱，对不对，往哪边开呢，你要考虑什么。

还不能杀人呐，这伦理问题呀，道德问题呀，这不好选呐，纠结呀，考试不要纠结，考试怎么选啊，考试怎么选，左边为什么呢，人少只有这么简单，只有这么粗暴，就这么简单，就这么粗暴啊，在众多选项之中。

找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，不纠结，好慢慢再训练啊，所以这道题建议的答案是C，它是一个事业环境因素，因为公司的政策对项目形成了强制性的约束。

那你是一个弱矩阵组织中的项目经理，哪一个说法不成立，最惨的叫这个好一点的，叫这个再好一点的平衡，再好一点的，再好一点的项目，我们的权利从小到大，并且那是小于号，小于号等于号。

大于号和直接管理职能部门找选项了，A选项说在弱矩阵组织结构之中，你的成员向职能经理报告，这是对的吧，因为权力的权力的高低可以通过什么来体现呢，就是这个报告关系就是报告关系。

我每天干了什么事都需要向我媳妇做汇报，说明他权力比我大，对所以成员向职能经理做报告，这是对的啊，因为在项目上的权利，人家人家说了算的，B你并不直接负责资源，这是对的吧，在职能型弱矩阵，我们没什么权利。

管不了人，管不了钱，C职能经理做出的决策可能会影响你的项目，这是对的，他在项目当中决策权力大于咋纳，所以就是D你要对项目的成败负责，在职能型弱矩阵组织结构，是弱矩阵组织结构之中，谁负责呀。

经理咱默认永远是权责要对等，对不对，潜规则啊，默认永远是权责要对等啊，你谁有权谁负责，谁背锅，所以在职能型弱矩阵组织结构之中，我们没有决策权，那项目成败咱担不起这个责任，这个锅要甩出去。

甩给职能经理，这个简单，大家基本上问题不大，读明白题就在就行了吧，在你不知情的情况下，有人被调走了，不知情人都被调走了，说明什么呢，说明对人轻言，灰不重要不重要，没必要通知咱啊，但是咱就找最惨的就行了。

所以呢恭喜大家答对了，只能弱矩阵组织结构，再加个E选项，职能型组织结构怎么选，记得好的里边找最好，坏的里面找最坏，既然说明既然想说咱权利小，那就找最小的，对不对，最惨的惨到家了。

好所以就是E然后D这个术语啊，刚才没见过哈，什么叫紧密矩阵呢，后面讲讲资源的时候再说，集中办公，它不是一种组织结构类型，MD这个单词啊，好再看看这道题，加一个小细节，在下列哪一种组织结构之中。

项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡，为啥呢，成员成员，答案确实是C，但大家给出的这个道理不一不对啊，因为在其他组织结构之中，我们仍然有职能，部门吧，我们成立项目组，然后从各个职能部门抽调成员。

加入到项目团队之中，那项目结束之后，这些成员干嘛去哪了呢，就回归了吧，叫各回各家，各找各妈，就这个道理啊，那项目型有职能部门吗，没有，咱是把职能部门直接挂到项目组下面去了，所以这种结构这种结构啊。

项目一结束啊，大家就没地儿回了，你就参考给你盖小区，修马路的这些施工的兄弟们，这个项目一结束，这些人去哪儿了，没地儿去，除非去一个新项目哎，就地解散，这就是项目型它的缺点。

所以呢大家可能在项目结束的时候，就心里面焦虑啊，惶恐啊，不安啊，稍稍知道这个单单词就可以了啊，因为为什么项目经理不好当呢，为什么项目经理不好当，职能经理对我们的成员来说是啥呀。

成员可能来自于各个职能部门，职职能经理对成员来说是啥，亲马项目经理是啥呢，后马指成员归职能经理管，这是他的直属领导，对不对，所以他通常通常更容易更容易听他领导给出的，这些这些这些这些这些建议啊。

领导说了算的好。

这个单词了解就够了，这个这个超简单送分题啊，前两个肯定是后两个，挑一个挑哪个呢，第四个为什么呢，需求评估商业论证，效益计划的制定，中间是项目经理带着兄弟们完成任务，实现目标运营通常不包括在项目范围之内。

那PMO可以干啥呢，什么方法论，对不对，另外还可以在项目之间去进行协调，现在我们在B项目组上，旁边还有一个A项目，项目之间的协调，包括什么共享资源啊，沟通啊，人家可以去搞，那就判断ABCD什么事。

咱管不了A咱管不了，这是PMO的事情，B咱管不了，这是PMO的事情，C项目人员之间的协调，咱管不了，这是PO的事情，D咱管得了，这是项目经理分内的事情，我们要制定项目干系人之间的沟通计划。

这是咱项目经理的活啊。

所以呢恭喜大家答对了啊，答案就是D他不是PO的职责，这是项目经理的职责，我们有十大知识领域范围，进度成本质量资源干系人，沟通风险，采购相关方。

好再看这道题呢，说，这送分题吧，就这么大概去记呗，这三种类型啊，知识型没有权利要求咱控制型，有权利要求咱指令型直接管理，所以有一个PMO直接管理着许多项目，拥有全职的项目经理，包括巴罗拉。

那这个POPO就是指定型，好送分题来了，选啥呀，可以吧，支持型不能要求项目服从规定，那BCD就是对应对的知识点，对不对，控制协议要求服从规定，指令行直接管理控制项目，然后从高到低，权力从大到小。

这叫指令控制支持这种题啊。

基本上听完课做做题就够了，这道题看看，就D了吧，所以下哪一项可以为丹尼尔提供一些，关于干系人参与先前项目的历史信息，看啥呢，就是你企业沉淀积累下来的，各种各样的组织过程，资产里面的知识库，对。

包括经验教训呢，所以其实经验教学啊，重要的考点就这么几句话，大家应该很好理解啊，现在我们想少犯错怎么办，关叫以使回见吧，参考组织过程资产里面这些知识库，这些历史信息，这些经验教训诶，这是为了现在少犯错。

那现在呀我们总结经验教训，这么做的目的又是什么呢，是为了未来呀，前人栽树，后人乘凉啊，为了让未来我们少犯错，少犯错不犯错，所以其实就是昨天今天和明天现在犯错了，看看昨天怎么错的，总结经验教训。

对以史为鉴啊。

现在总结经验教训，是为了以后少犯错啊，这个，就看到这句话，答案就出来了吧，项目完成的时候，你要解散团队，使他们能够参与公司的另一个项目，因为无家可归啊，这就是典型的标准的项目型。

好这就是今天给大家讲完了项目基本要素，项目运行环境，然后呢下次上课呢讲项目经理的角色，因为现在已经17。三十八十一。40了，第三第三部分内容啊，大概10分钟，20分钟还讲不完，里面还有一些重要的知识点。

所以呢咱留个小尾巴，这样呢下次上课的时候，咱再前情回顾，帮助大家巩固这段内容啊，嗯其实今天讲课讲得慢，大家基本上就这几个几几个单词来回说对吧，我们要了解企业做的事情叫什么目标，远景使命价值观。

做企业的战略规划，又知道规划好了之后，有东西啊把它完成就可以了，项目有的工作需要持续的定期的重复的开展，就是运营，然后又发现呢有些事情之间存在着关联关系，依赖关系，所以有了项目集，然后呢要做的事这么多。

对不对，要排排序排排序，合理的分配人财物，就有了项目组合管理，这是事儿，搞清楚了，接下来啊，为了避免权责不清，所以呢组织领导要进行组织治理，说清楚我们的组织架构，说清楚大家的权力分配，说清楚政策流程。

制度唉，全责全责全责把它梳理清楚，然后为什么要做组组织治理呢，因为我们通过学习知道什么弱矩阵，乘常性平衡矩阵，有的事小，有的事大，要根据事情的大小去给项目经理合合适的权利。

就有了常见的五种组无种组织结构类型，那项目经理干活不容易啊，对不对，为了为了让大家干活干的更爽更爽，所以又提出了这个概念，叫PO项目管理办公室叫三种类型，支持型，控制型，指令型。

更关注把这些项目管理方法呀给他标准化，规范化，从而那个能够让我们这些项目，不断的不断的提高它成功的可能性，然后呢最后呢是说干活的时候有两大块东西，一个叫事业环境因素，一个叫组织过程资产，看看有什么约束。

看看企业特有的一些东西是啥，然后呢适当的适当的总结经验教训，做好企业的沉淀和积累好，大概比较关键的就这么几个东西啊。

说课表五点下课，拖堂40分钟提前下课了，原计划是18点左右哈，温水煮青蛙呀，第一天上课拖堂太久不合不合适不合适啊，慢慢的慢慢的在逐渐的加构好，还是为了保持课程的完整性。

不然第三部分啊大概20分钟讲不完也讲不影，讲的讲的比较快，影影响质量不不合适，所以呢咱放到下节课再说，那今天听完课给大家先留一个口头上的作业啊，作业是什么呢，这个东西各位同学酌情酌情。

根据你实际的实际的情况来分析，要不要把这本书撕成几个小本本，第二个呢其实也没必要着急做题啊，做题不着急呢，因为咱第一章还没讲完呢，项目管理基基础知识还没讲完啊，所以不着急做那个章节练习题。

课后练习题给给各位同学建议啊，就是踏踏实实的静下心来的阅读，哎呀中午撕完了，手太快了，踏踏实实的静下心来去看书，去复盘，复盘一和二，咱们讲过的这部分内容，稍稍顺面试回顾知识点，训练一下咱的阅读能力。

然后呢训练一下咱的专注力，不着急做题啊，也不需要做过多的预习了啊，私书的标准班，私塾的目的是啥呢，想撕就撕啊，思思书的目的是上上午讲课说过了，降低心理压力，降低心理压力啊，这本书太厚了，不好带呀。

串讲讲义啥时候用呢，串讲其实是课前做预习的，咱课上不讲不讲啊，好那各位同学今天听课辛苦了，咱们下次上课再见，各位同学，拜拜拜拜拜拜，好线上同学听一听线下同学的热情，线上同学来一波666，对不对。

来一波咦，让线下同学看看你们的热情，拆除建议班主任会发到群公告里面。

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P7：第二部分 1.1项目整合管理概述、项目章程 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

然后教材里面第二部分呢就是五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，以及呢最后所有工具技术的汇总，咱就开始沉浸式讲解了啊，说项目经理管项目需求评估，商业论证，效益管理计划制定，然后呢咱作为项目经理啊。

走马上任，想想想一想这个项目到底怎么把它完成，项目结束以后呢，把我们的成功可能要移交运营，那我们主要管什么东西呢，就是范围进度成本质量都快好，省就有了左边这四个相对来说常见的成功标准，除此之外呢。

我们还要考虑资源呐，沟通啊，风险啊，采购啊，干系人怎么管，在完成这些管理工作的过程中，在思考用什么样的工具技术，然后有了九个知识领域，我们高高在上，指挥棒，我们发号施令，运筹帷幄，指点江山。

组织协调大家去干活，所以呢九个大臣从范围一直到相关方，咱是个集体，不能各扫门前雪，需要再加一个整合管理来负责组织协调，运筹帷幄，最后就变成了十个知识领域，那就涉及到49个管理过程。

这章非常经典的叫五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，这张表，这张表从今天下课以后呢，就给大家留一个作业了，尽快的把这这张表格里的内容啊，需要大家去把它背下来记住，知道我们49个管理过程。

考试的时候才能够帮助我们更精准的去判断，现在这个项目遇到的情况，我们应该做什么事情，这就是标准的解题思路，现在我们是启动过程组啊，还是规划呀，执行啊，监控啊，还是收尾，横向的去思考，现在我是要管进度。

管成本，管质量，管资源还是管风险呢，横向移定位啊，就知道我们要开展哪一个管理过程了，最后呢再去思考开展这个管理过程的时候，我们需要什么样的输入啊，输出啊，可能会用到什么样的工具技术啊。

或者是让我们去判断这些管理过程，和其他管理过程之间的关联关系，逻辑关系，所以后面大家整个备考的过程中，尽快的把这张图这张表背下来，可以帮助我们解题的时候思路更清楚，这样呢等到后面习题讲解。

尤其是模拟考试综合训练的时候，你才能更好的更好地掌握我们未来考试的时候，怎么推理，怎么判断，怎么分析，掌握这个能力，所以要求大家尽快的背啊，并且呢这张表啊背的时候啊，技巧不要看起来不要看起来很多。

就是觉得没把握啊，战略上战略上轻视，战术上重视是有技巧的，先搞定五大过程组，先搞定五大过增储整合这一章等会给你换一个，换一个黑板吧。

咱之前已经知道了，项目从开始到结束，我们把它分成了N个阶段，阶段划分的主要作用呢，就是每个阶段有每个阶段的主要工作内容，对不对，这就更好管理了，然后呢每个阶段要想开始啊，就都需要得到授权。

那就有了启动过程组，主要是给我们做授权，然后每个阶段的工作都要有计划呀，告诉我们什么时候做什么事啊，所以呢每个阶段又都有规划过程组，那计划定好了之后，每个阶段的工作都要按照计划去执行，就有了执行过程组。

最后呢这个阶段啊，我们还需要监督控制工作的执行情况啊，所以就有了监控过程组，最后当前这个阶段完成之后呢，我们还要打扫战场做收尾，把当前阶段阶段的成果移交到下一个阶段，然后呢该总结的总结，该归档的归档。

这就带出来项目生命周期，每个阶段之中都有五大过程组，那五大过程组的关键词呢，启动就是授权，规划呢就是做计划，执行的就是干活监控两个词，一个叫绩效，看看这活干的怎么样，一个叫管好当前知识领域。

管好项目中的变更，对不对，哎所以他两个关键词，一个叫管绩效，一个叫管变更，最后首尾就是结束项目，或者是结束项目中的某一个阶段，打扫战场，这就是五大过程组带出来的六个关键词。

六个关键词再一变形就是项目经理干的活了，也就是整合这一章六个管理过程，整合这一章六个管理过程又是什么东西呢。

看看啊，启动过程组我们需要得到授权授权，你不得有个文本文本文字上的东西吗，书面的东西吧，不能空口无凭啊，所以章程就是我们的尚方宝剑对对，任命项目，任命张三是这个项目的项目经理，我们就得到了正式权利。

奖励权利，惩罚权利诶，所以制定项目章程，这个管这个管理过程就是写一个项目的任务书，就是写项目的任务书，说清楚这个项目经理是谁，说清楚项目经理有什么样的权利做授权授权。

我们开始项目或者是开始项目中的某一个阶段，那整合这一章，第二个管理过程叫制定项目管理计划，这不是做计划，然后呢到了执行过程图啊，我们按照计划去干活儿，项目经理啊不干活啊，对我们指挥棒。

所以叫指导与管理项目工作，指导呢就是领导力啊，管理呢就是用命令让对方干活，对不对好，所以叫指导与管理项目工作，到了监控过程组两件事，一个叫绩效，一个叫变更，那监控项目工作。

我们要给领导汇报整个项目的工作情况，这是分析绩效的实施，整体变更控制，我们要管理好所有的变更，这就叫整体变更，控制绩效和管变更，最后呢当前阶段结束，或者是当前是最后一个阶段，项目结束。

那咱就结束项目或阶段，这就带出来五大过程组，六个关键词，六个关键词就推出来，整合这一章六个管理过程了，有了这六个管理过程，最后再记一个单独的东西，就是执行过程组啊，我们还有一个任务呢叫管理项目知识。

管知识管知识，看看我们在项目中学到了什么东西，把学习到的东西给他沉淀，总结积累下来好，所以整合这一章单独记五大过程组，六个关键词带出来七个管理过程，搞定搞定之后啊，再看看九个大神，从范围到相关方。

我们会发现很多有规律的事情，什么规律呢，规划范围，规划进度，规划成本，规划质量，每个大臣干活之前，都要先规划一下当前这个知识领域啊，怎么管，如何开展这个知识领域的管理工作，都得规划一下。

所以就有了九个规划管理过程，那规划完了，你不得善始善终嘛，所以到了九个大神手里啊，又都有控制范围，控制进度，控制成本，控制质量，做好当前知识领域的监督和控制诶，就有了九个监控过程组的管理过程。

291 18了，291 18，剩下的我们再找一找有各色的比较特殊的，比较突兀的东西啊，比如说负责范围的同事诶，您在范围这一章除了控制范围，还有一个事儿啊，叫缺人范围，这和其他人不一样。

确认范围这个单词是什么意思呢，验收，让客户让甲方对咱的成果，对咱项目的产产出的可交付成果，进行正式的验收，他是这么一个工作，所以确认范围就是做验收这个单独记，单独记完了之后啊，再看看哎呀。

负责相关方的大臣，你和别人不一样啊，别人在启动过程组都没活，只有你在启动过程中有一个识别相关方，识别干系人这么一个事儿，这也是字面意思吧，就是看一看谁和项目有关，能够影响项目，受到项目影响。

自认为受到项目影响的人都有哪些人，哪些人群体诶，就是这么一个管理过程好，所以现在我们现在已经知道了，整合这一章七个管理过程，然后九个规划，九个监控，一个确认范围，做验收，一个识别改写，27个过程。

搞定了27个过程搞定，我们一共49个过程，搞定27个，还剩22个，这就是需要各位同学先尽快的，尽快的熟悉一下这些管理过程的主要作用，做预习，预习一下这些管理过程的主要工作内容。

他具体的什么输入输出工具技术啊，都可以先不看的，先知道他干啥的就行了，比如说像收集需求，这都没啥可解释的了啊，收集需求就是看看干干写有什么样的要求呗，对有什么样的期望，以此类推。

相对来说其实也没有那么难好，这就是给大家大概说一说这个表怎么背，它有技巧的，然后呢今天下课之后，大家就可以开始啊，把这张表打印出来，打印出来啊，放在你的工位上，放到你的包包里，放到你的床头。

放到你的餐桌上，随时随时可以拿出来把玩把玩啊，随时的检查一下这49个管理过程，知不知道他们是干啥的，看到名字能够反应过来，他主要工作内容基本上就差不多了，基本上差不多了啊。

所以尽快的给大家留这么一个功课啊，尽快的把它背下来，背下来之后呢，知道每个管理过程主要负责做什么事情，都有个过程啊，不要求不要求太不要不要求一步到位，需要有个过程，坚持坚持坚持，这是给大家今天课后啊。

班主任会发到群公告里，非常重要的一项任务，背的越快，背的越熟，后面分析的时候，听课的时候，做题的时候效率就会越高，咱就可以做到同步了，你就知道我在说啥了，不然呢还要解释这个管理过程做什么事。

这个管理过程做什么事，这沟通的效率都打折扣了啊，好，那接下来我们就开始沉浸式讲解这些，这些管理过程到底做什么事呢，那整合这一章啊，其实学完了整个这章其实学完了没啥东西啊，制定项目章程，制定章程。

那他的输出肯定就叫项目章程，制定项目管理计划，他的输出肯定就叫项目管理计划，这就是我的劳动成果呀，章程的作用是什么呢，告诉咱做什么事，对不对，看看耳熟不耳熟啊，what告诉项目经理，你要多快好。

省多长时间，花多少钱，产出什么样的成果，达到什么样的质量标准和要求，诶，告诉我们做什么事情，就是项目的任务书，告诉兄弟们，项目经理是谁，告诉兄弟们这个项目做什么事，那项目经理接下来拿到章程。

拿到任务书之后，我们会怎么想呢，how啊，这活怎么干呢，对对，怎么把这个店给他装修好啊，什么时候画图纸啊，什么时候弄墙啊，什么时候弄地呀，什么时候调试设备呀，嘿制定我们整个项目的作战计划，行动方案。

告诉大家什么时间做什么事，从而让我们这个奶茶店可以开业，可以开业啊，好这就是制定项目管理计划，做行动方案的那1。3指导与管理，项目工作按照计划去干活，得到什么呢，他的输出就是叫可交付成果。

就是我们的劳动成果呀，按照计划画好设计图，成果就是我们的图纸，按照计划给甲方画好装修效果图，这是我们的劳动成果，按照计划把地面给它浇水泥，铺好地板砖，这是我们的劳动成果。

按照计划把这个奶茶店的设备给他买过来，安装好，调试好，这是我们的劳动成果，所以就是按照计划去干活，得到可交付成果，这是1。3，但是呢项目经理又不一定参与具体的工作，所以叫指导指导指导就想到那个指挥棒。

对不对，张三去画图纸，李四去弄墙，王五啊，你把这个设备给他调一调，赵六你把那个奶茶摆好咯，诶我们是指导和管理项目工作，管理呢就是用权力让告诉大家，什么时间做什么事，另外呢我们还是热情的服务员啊。

所以该指导的指导，该教育的教育，该帮助的帮助唉，就用了这么两个单词好，那1。4，管理项目指使他在执行过程组，他在执行过程组的目的啊，执行过程组是什么呢，告诉我们要持续开展持续开展的事情啊。

那我们一定要猜到，这个管理过程为什么放到执行过程组，说管理知识，管理知识，看看我们在项目上学到了什么东西，放到执行过程中啊，就在提醒我们呀，要防止知识的流失，要防止知识的流失，这个实际上大家在工作中。

就经常可能遇到的问题啊，就是张三离职了，张三离职了，交接工作没做好，结果呢文档要啥没啥对吧，然后问李四问啥啥不知道，这就知识流失掉了，知识就流失掉了，所以他就确保确保做好这种知识的沉淀呐，积累呀。

总结呀，唉把我们学到的东西给它记下来，留痕留痕留痕，所以他的输出就好猜了，他的输出就叫经验教训登记册，经验教训登记册，把我们在工作中吃一堑长一智，学到的东西嗯，包括经验知识，诀窍技巧给他沉淀下来。

积累下来，防止由于人员的流动导致的知识流失，所以这个事情吧也需要持续开展，定期开展哎，就把它放到了执行过程组好一点，四大概也知道怎么回事了哈，先听先听听框架，听完框架一会再还会讲的。

不是说真的练完这个目录就不讲了啊，另外理论上来说，这些管理过程都可能会更新组织过程，资产刚才不是说了吗，做任何事情都可能会更新组织过程，资产的，做任何事情都可以参考，事业环境因素和组织过程，资产嗯。

所以大家听课听课慢慢学啊，先听结构，听框架，听逻辑，听明白之后呢，我们再看细节，对不对，好所以1。4，管理项目知识主要是防止知识流失，所以呢需要持续开展，把我们学到的东西给它记下来，他的输出。

这叫经验教训登记册，那到了1。5啊，监控项目工作就不得不提，上节课说到的什么数据呀，信息呀，报告啊，还记得是什么东西吗，说员工每天干了啥事，这叫原始的观察结果和测量值，叫工作绩效数据。

这数据不直接交给老大，因为我们要交给各个部门的管理者，变成各个部门的工作情况，就变成了工作绩效信息，然后各个部门的这个工作绩效信息再交给领导，变成整个公司的情况，就得到了工作绩效报告，那1。

5监控项目工作，这是项目经理出报告，来汇报整个项目的工作情况，项目经理出报告来汇报整个项目的工作情况，那这活怎么干呢，我们需要九个大神，告诉我们每个知识领域的工作情况，所以看看这张表。

他的逻辑就变成了这样，作用非常厉害的啊，我们指导与管理项目工作，会产出原始的工作绩效数据，我们在干活的过程中会记录下来，每天做了什么事情，花了多少钱，用了多长时间，这都叫原始的工作绩效数据。

这个绩效数据不直接交给项目经理，我们需要把它交给下面的九个大臣，九个部门从范围一直到该系人，所以这一堆管理过程输入工作绩效数据，那这堆管理过程拿到这些绩效数据啊，经过他们的分析。

就变成了每个知识领域的工作绩效信息，以此类推，负责范围的同事拿到和范围相关的数据，然后呢分析一下目前项目的范围是个什么情况，就得到了范围的绩效信息，负责进度的同事拿到和进度有关的数据。

经过他的分析告诉你进度提前，进度落后就变成了进度的绩效信息，负责控成本的同事啊，拿到和成本相关的绩效数据，经过他的分析变成告诉你成本是超支还是节约，就变成了成本的绩效信息，以此类推，九个大臣。

这活都是这么干的，都是这么干的哈，他怎么干活呢，数据就是现实，计划就是理想，他就是用现实和理想做比较，看看有没有出入，有没有偏差，从而告诉你范围是该干的活，该干的活都干了没有进度呢，是提前还是落后。

成本呢，是超支还是节约质量呢，是缺陷多还是缺陷少，资源呢是有没有浪费的情况，以此类推了，所以这一大堆管理过程，它的输出都叫绩效信息，我们就得到了九个知识领域的记账信息，九个知识领域的工作情况。

提交信息交给谁呢，他作为监控项目工作，这个管理过程的输入交给项目经理，项目经理拿到九个部门的工作情况，经过我们的总结归纳概括，分析评估就变成了这个管理过程的输出，整个项目的工作绩效报告。

就是这样一个数据流，咳咳咳好，先听听完一会再画，再给大家画，告诉你怎么画啊，好所以，1。5监控项目工作，我们拿到九个知识领域的工作绩效信息，经过咱的分析总结，归纳概括，变成整个项目的工作绩效报告。

这个管理过程就下班了，而1。6呢实施整体变更控制，它就是我们要想办法管理好所有的变更，为什么要，为什么要进行整体变更呢，为什么要实施叫整体变更呢，就是因为呀我们要考虑周全，就是因为我们要考虑周全。

考虑周全，考虑周全意味着什么呢，我从这讲了哈范围的变化引很可能引起啊进度，成本质量，资源风险沟通采购干行，带来一系一系列的连锁反应，如果客户想增加范围，可能导致我们进度延误，对不对，成本超支。

可能我们还需要投入更多的资源，会带来风险，引起质量的问题，以此类推了，牵一发动全身的，然后以此类推吧，如果我们进度落后了，我们想尽早完成，提前完成，我们可能去增加资源，增加资源又会导致成本上升。

可能带来质量问题，引发风险，会有一系列的连锁反应，所以实施整体变更控制的主要作用是啥呢，我们要确保我们是个集体，任何一个知识领域发生变化，正咱是皇帝啊，任何一个知识领域发生变化，朕都要通盘考虑一盘棋呀。

大局观呐，所以它叫实施整体变更控制，从整个项目这个层面去把它考虑周全，考虑周全，综合分析，综合评估，而不能只考虑某一方面，这就片面了，对不对，所以它的主要作用就是这个啊考虑周全。

最后呢结束项目或阶段没啥可说的，项目结束或者是阶段结束，我们要总结归档，做好工作的交接，把成果移交到下一个阶段，或者是把最终成果移交给运营，移交给客户对不对，所以他主要输出就叫最终产品服务成果的移交。

嘶好各位亲，这七个管理过程它的主要作用大概听明白之后，这就是大家未来学习的方法，先知道这些东西做什么，然后呢就能猜出来，他可能需要得到一个什么主要的输出，这是底线，这是底线啊，很多输入啊根本就不用去记。

记得住，记不住不重要，它中间的工具技术，除非一些有代表性的工具，需要大家掌握，很多工具都是通用的，这东西也不太需要去记，所以大家目前这个阶段主要就是记得他干啥事，他会得到一个什么输出。

会得到一个什么成果好，所以章程主要是授权他的输出，就叫章程，制定项目管理计划，就是定行动方案，所以他的输出就叫项目管理计划，指导与管理项目工作，按照计划去干活，我们就会得到可交付成果，管理项目知识。

看看学到了啥，哎吃一堑长一智，所以它叫经验教训，登记册监控项目工作，咱是皇帝哈，我们上面还有什么发起人，项目集，项目组合公司高层董事会董事长这么多话，所以呢我们要写整个项目的工作绩效报告，然后要1。

6实施整体变更控制，它其实现在没什么需要记的，输入输出就是我们要考虑周全，考虑周全，牵一发动全身，我们对任何一个变更，都要从整个项目上给他考虑清楚，会带来什么样的连锁反应，需要做出什么样的调整。

最后呢结束项目或阶段，就是工作完成，我们就移交，把创造的咳成果移交给客户，移交给运营，爱谁谁爱谁谁啊，到底移交给谁不重要，对不对，谁需要就给谁，有可能是下一个阶段，也有可能要移交运营，也有可能是客户。

我们奶茶店画好图纸移交给施工方，这不就是下一个阶段吗，最后呢奶茶店装修完成移交给客户，就移交给咱，咱就开始运营了，好这是大概这七个管理管理过程，它的主要作用，还有比较关键的输出，搞定之后啊。

那接下来说这段文字课听一遍就完事了，项目整合管理，对隶属于项目过程组的各种过程和活动，进行识别定义，组织什么协调整合呢，兼具什么统一合并沟通，建立联系的性质，因为我们要确保。

确保大家能够有效的有序的运转对，所以让其他一大堆管理过程能够相互协作，相互配合，所以整合管理他具体做什么事，这些都不要求大家去背啊，你看一看，知道意思就可了，好那接下来就是这张图。

这张图大家目前手头的教材里没有没有啊，但是呢教材里面有这么一张图，就是每个知识领域，它有一张总体的ITTO图，ITTOI呢是指这个管理过程的输入，input o呢是指这个管理过程的输出，Output。

然后工具和技术就是technical and tooth，指的是工具基础，就简称ITTO图，他有这么一张总体的啊，那总体的啊，大家其实就可以先听听完了呢，再再再再来自行决定要标记什么东西。

自己决定到底要标什么啊，不很多东西不要求强制性的去背了，现在第一个管理过程，制定项目章程，出章程，这咱知道了，第二个管理过程，制定项目管理计划，出项目管理计划，这咱知道了。

第三个管理过程指导与管理项目工作，按照计划去干活，得到可交付成果，这咱也知道了，管理项目知识，我们要输出经验，教训登记册，把知识把知识给他记下来，然后呢监控项目工作，所以呢输出整个项目的工作绩效。

他叫报告，这也知道了，那说到报告，再看看数据流指导与管理，项目工作会得到原始的观察结果和测量值，就有了工作绩效数据，这个玩意儿交给九个大臣，这个玩意儿作为九个大臣，监控过程组那一大堆管理过程的输入。

九个大臣拿到这些东西呀，和理想和计划做做比较，就得到九个知识领域的工作绩效信息，工作绩效信息，那么作为监控项目工作，项目经理出报告这个管理过程的收入，我们拿到九个知识领域的工作绩效情况。

对范围的绩效信息，进度的绩效信息，以此类推，我们总结归纳概括，变成整个项目的工作绩效报告，它是有这么一个数据留在这的啊，所以数据信息报告这个逻辑关系单独记好搞定，再看章程，计划成果，经验教训，绩效报告。

然后呢，数据信息报告听不懂，我不知道咋讲了，前期上一节课应该是没听吧，不能再粗暴了，不能再再直白了，上一节课想一想，员工部门和老板，这还听不懂啊，如果还听不懂，我这么讲，学生班长和年级。

这不都是层级关系吗，对吧，幼儿园一班，幼儿园二班，幼儿园三班，这就是部门幼儿园园长，这就是领导幼儿园具体的每个班级的老师，这就是员工，员工就这是数据，一班二班三班就是信息报告。

就是园长就这样一个层级关系啊，海里不理解，我不知道咋解释了啊，不能再粗鄙了吧，所以第一节课没听到的同学建议呢，大家按照顺序听，按照顺序听，记不住呢，就再去复后，再去复听啊，再去看书啊，刚才说了吧。

49管理过程不不尽快背下来的话，后边的课你一步一个坎儿，这也不知道，那也不知道，你说这可咋讲啊，每节课恨不得把整本教材翻译一遍，给解释给解释啊，这就费劲了啊，好一直在听啊，听的就不专注。

这为什么听不懂啊，刚才那个例子听得懂吗，幼儿园听得懂吗，一班二班三班，这是部门，上面是园长，下面有员工，张三李四王五赵六，这四个老师，老师写日志，绩效数据，每个班的情况，绩效信息，整个幼儿园的情况。

绩效报告，这逻辑有那么难理解吗，还需要换个什么场景啊，小学公司都讲过了吧，反复讲了，反复讲了至少七八遍了，咱要提高效率啊，所以按照节奏按照节奏一定要保持同步啊，不然这课讲起来太累了，好拐弯拐回来。

所以员工干了什么事，就叫原始的工作绩效数据，各个部门的情况呢就叫绩效信息，项目经理有哪些部门呢，我们不是有九个知识领域吗，范围进度成本质量资源，以此类推吧，项目经理不就是皇帝吗，我们是董事长啊。

所以给汇报整个公司的情况，整个项目的情况就可以得到工作绩效报告嗯，不解释了啊，再解释不知道咋解释了，好，再看PPT啊，专注专注，专注章程计划成果经验教训，绩效报告，搞定数据信息和绩效报告那个逻辑关系。

要能给他梳理清楚，然后再往下实施整体变更控制，实施整体变更控制，它重要的点是什么呢，输入，因为我们需要大家把所有的变更请求，全都交给项目经理，无论是范围的变更，进度的变更，成本的变更，质量的变更。

沟通的变更，不管是什么的变更，所有的变更都要交给项目经理，因为我们要一盘棋，从整个项目层面去综合的分析和评估，变更对项目造成的影响，所以他的收入叫所有的变更请求，无论是哪一个管理过程。

输出的变更请求全都来到这个管理过程，作为这个管理过程的输入带到场景里，就是不管你公司里面张三李四王五赵六，不管是谁客户啊，什么发起人呐，不管是谁在做什么事，发起的变更全都交给项目经理。

就牢牢的记住这个原则啊，好所以他的收入叫变更请求，来自于任何一个其他管理过程，剩下就是48个过程了吧，搞定那实施整体变更控制，实施整体变更控制啊，他比较重要的输出是什么呢，这单词很难理解吗，变更日志。

咱整个学习的过程中，有一个非常重要的理念叫什么呢，好记性不如烂笔头啊，发现啥记录啥，发现啥记录啥，发现啥记录啥，那收到变更请求，我们要找个文档给它记下来，所以这叫变更日志，他会把所有的变更做统一的记录。

诶，这是他的这个管理过程的输出，那刚才那个书上那张ITTO它没有变更日志，它其实是藏藏起来了啊，它藏到项目文件更新下面去了，项目文件更新后面一会看细节，它里边有一个变更日志，他是藏到这去了。

好把这个管理过程输出变更日志搞定，那剩下的啊就需要单独记这个批准的变更了，批准的变更，看看指导与管理项目工作收入，有一个叫批准的变更请求，这是个什么逻辑呢，它要强调什么呢，他为什么说批准的变更，哎。

我们把它输出以后，作为指导与管理项目工作的输入，他想强调啥呢，没错吧，诶有同学说执行变更一旦被批准，变更一旦被批准，我们要第一时间通过指导与管理项目工作，这个管理过程通知兄弟们，计划有调整。

就这个意思吧，对不对，就像咱比如说啊，下午咱停课不上课了，下午停课不上课了，这是个变更啊，啊这个变更一旦被批准，要不要第一时间通知咱同学们呢，打比方，假如下午要停课，然后呢老板同意了这个变更得到了批准。

要不要第一时间要不要第一时间通知兄弟们呢，对不对，就这道理吧，所以他在强调通知落实执行的重要性，变更一旦得到了批准，变更一旦得到了批准，我们要第一时间把他告诉兄弟们，干活干，别看错了，就这意思。

就这意思啊，这个输出不要求大家去背的哈，知道它的作用，为什么强调它就行了，带带到工作的场景，带到工作的场景，应该不太难理解吧，嗯好，那最后结束项目或阶段这个管理过程是什么呢，唉最终产品服务成果的移交。

最终产品服务成果的移交，就是我们要把当前阶段的成果，移交到下一个阶段，或者是把项目最终的成果移交给客户，移交给甲方移交，爱谁谁，对不对，那移交之前最重要的标志性的输入，这就一定要记住了，就叫验收。

没验收怎么能移交呢，验收通过钱货两清啊，所以他的重要的输入叫验收的可交付成果，我们的成果经过验收之后，我们就可以把它交给客户了，钱货两清，对不对，哎所以他输入有一个验收的成果，这需要有点印象。

然后他输出了一个最终报告，像这个东西啊，现在你记得住，记不住根本就没关系，最终报告是什么呢，这是最终阶段的报告对吧，或者是整个项目的最终报告，做一个阶段性阶段性的总结，或者是整个项目的总结。

设计工作做完了，我们总结一下设计阶段的工作，然后施工阶段完成了，我们总结一下施工阶段的工作，以此类推，要唉做阶段的总结，做项目的总结，这个输出不太需要刻意的去背啊，它和绩效报告的区别是什么呢。

绩效报告是定期汇报项目的情况，最终报告呢那就是阶段的情况，或者是整个项目的情况，字面意思好，所以听完了之后学到最后啊，你就会发现，不太需要去背这些输入输出，看到名字，看到他们的名字，知道他是做什么的。

就够了就够了啊，把它关键的作用掌握到位，他的输出是可以推导出来的，好先给大家大概说一下这章管理过程，还有他重要的输出，现在记不住，没关系啊，能听懂就可以，能听懂就可以，并且呢也没有那么复杂的逻辑。

对不对，好再往下了啊，那再看看这七个管理过程的主要工作，主要任务，这课课上这段文字咱就不念了，大家课后还是需要看的啊，用你那小眼睛不灵不灵的大眼睛看看去阅读，训练自己的阅读理解能力，咱不念了。

因为接下来我们就开始一个过程，一个过程的逐个击破了，所以这整体的东西没必要念了，好，那再往下项目整合这一章核心概念，这段文字听一听啊，说项目整合管理由项目经理负责，虽然其他知识领域可以由相关专家。

比如说成本呐，进度啊，风险呐，不刚才说咱有九个大臣吗，对不对，但是项目整合管理的责任不能被转，不能被授权或转移，只能由项目经理负责，整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目的总体情况。

项目经理必须对整个项目承担中责，好这段文字读完了之后会有什么样的启发呢，会有什么样的启发呢，不是权责对等，刚才我们说，要想如果打造一个成熟的自组织团队，我们就可以授权了，对不对，我们就可以授权了。

唉放任型的领导力风格，但是呢权利可以交出去，锅甩不出去啊，就这道理吧，权利可以交出去，锅甩不出去，好弱矩阵要承担吗，刚做完题呀，其他同学回答他，若矩阵组织结构之中，职能型组织结构之中。

我们要不要承担最终责任呢，不要担不起啊，权责对等啊，对不对，哎权责对等，权责对等，所以接下来就是潜规则，什么潜规则呢，整本教材包括未来大家做的题，做的题啊，默认我们都是平衡矩阵，默认都是平衡矩阵。

均衡矩阵，因为只有平衡矩阵开始，我们才有权利，好所以这段文字和前面那段知识点不冲突啊，默认咱都是平衡矩阵，只能行弱矩阵，确实哎这句话跟我没关系，我扛不起，对不对，好，所以这段文字他用了很多绝对用词。

只能所有什么不能必须，最终这不都是绝对用词吗，那未来大家在复习的过程中，看书的时候啊，看到这种绝对用词就100个五角星，100个五角星啊，绝对绝对绝对是需要我们记住的，绝对绝对需要我们记住的啊。

绝对用词，包括否定词都是绝对用词吧，不能不可以不行，对不，这就一定要记住，因为考试的时候，这是我们判断知识点的重要原则好，所以这段文字就在说呀，工作可以委托，可以授权让其他人去处理。

但是呢最终责任甩不出去，我们要对这个结果负责任，对没有明确说明是什么矩阵都视为平衡矩阵好，再往下就再说整合管理的什么，什么项目和项目管理本质上具有整合的性质，就是牵一发动全身，这不解释了啊。

因为九个知识领域随便改一改，都可能引起一系列的连锁反应，所以呢我们需要整合，整合整合就永远想着乐队的那个指挥，牵一发动全身的，什么时候弹琴，什么时候敲鼓，这不得组织协调吗，嗯那再往下说。

整合管理指的是巴拉巴拉，这就不念了，看看课后看一遍就可以了，这就是七个管理过程做的事了，好那再往下一点一，制定项目章程开始了，开始讲49个过程了，输出章程搞定，这我知道了。

任务书告诉我们这个项目到底是个啥，做什么事儿，告诉我们这个项目多长时间，花多少钱，把这个奶奶茶店装修好多长时间，花多少钱，把这个设备给他买到位，诶，告诉我们多快好省，对它是我们前进的方向。

那输出搞定一个啊，第二个输出啊，假设日志，假设日志又是什么鬼呢，这后面一会需要看文字了吧，就是学习方法呀，未来大家复习的时候千万不要只看这张图啊，这张图是检查我们对概念的理解对吧。

每个单词都认识就可以了，说明你熟悉术语，那如果不理解呢，还要看后面具体的文字描述，具体文字描述啊，咳好，所以假设日志未来会记录所有的假设条件，假设条件和制约因素，制约因素就是对我们工作形成限制的东西。

奶茶店消防没没批准，咱就不能开业呀，奶茶店你没有什么工商工商营业执照，咱就不能干活啊，员工需要有健康证啊，这都是各种各样的致病因素，那假设条件是什么呢，是我们主观上认为他成立的事件或条件。

这后面一会看文字，大概知道他是什么东西，就可以相对来说没有章程重要性高啊，好制定项目章程出章程，那再看看看看收入啊，商业文件诶，认识商业论证，效益计划这种东西为什么作为输入呢。

因为我们要让章程和可行性研究的内容，保持一致性，对不对，不能有特别不能不能有出入啊，人家前面售前的时候说这个项目工期三个月，咱章程里说工期八个月，这肯定不行的，所以我们根据发起人制编制的商业文件。

来写章程，那除了发起人编制的商业文件，写章程，我们还要参考一个重要的因素是什么呢，协议如果是给业主，给甲方做项目，如果要给甲方做项目，那双方可能签协议，签合同啊，协议有法律效力，他也是我们制定章程里面。

一个比较重要的参考元素，所以收入有没有协议根本就不重要啊，未来复习的时候看到他唉收入有协议，能把道理讲明白就够了，收入都大部分收入都是不需要去记的，知道他为什么作为收入就够了好，所以我们要根据商业文件。

根据协议写章程，另外呢我们还要看一看有没有外部的，内部的事业环境因素，开奶茶店，你不得看看什么法律法规吗，什么食品安全法这种东西吧，诶事业环境因素，另外呢再参考一下咱企业的过程，政策流程，看看历史信息。

看看经验教训，参考组织过程资产，这就是他这几个输入放在这了，好搞定，所以收入不要求背输出章程，这肯定要记，假设日志其实还好，记得住，记不住可以啊，看名字能反应过来，它里边两部分内容一标一会。

假设是质假设条件制约因素就够了，然后最最后啊等大家复习的时候，最后再去看看工具技术，并且，大多数管理过程的工具到底都有什么东西呢，是不要求去记的，说老师啊，要不要把制定项目章程。

这123456788个工具都给他记下来，背下来不需要的，因为大部分的工具都是通用的，什么叫通用呢，就是其他管理过程也用得上，其他管理过程用得上的通用的工具啊，就不不需要去背的，但是我们需要做到什么呢。

看到这个工具能反应过来诶，他有什么特点，它通常在什么场景下，什么情况下去使用，达到这个状态其实就可以了啊，就像大家第一反应吃面条，用什么东西呢，筷子对不对，达到这个效果其实就差不多了。

并且很多工具啊也不需要担忧，看起来挺多，130几个，你说像专家判断头脑风暴访谈对吧，开会就像这样的工具，没什么，没什么深奥的道理，很多工具很简单的啊，所以记住啊，学习技巧先搞定这个管理过程的作用。

然后呢知道一些他比较关键的输出，大部分的收入呢不要求大家去背的，另外呢最后有一有一些管理过程，它有一些有代表性的工具，也就是专用的工具，其他人用不上了，那咱就单独记一记，单独计，它有特殊性特殊作用，好。

所以这就是后面大家先给大家说一说，这个课怎么听，怎么学，听一听这个课怎么听，怎么学啊，反应是啥，爱啥啥，对，爱是啥是啥，不重要啊，不重要，可不可以用叉子呢，可以啊，可不可以用筷子呢，可以啊。

能不能用勺呢，可以啊，能不能用手呢，可以啊，能不能趴地上舔呢，可以啊，想怎么吃就怎么吃，不犯法吧，不犯法哈，所以工具主打一个灵活，我们要知道这些工具在什么条件下，帮助我们做什么事，解决什么问题。

这是先给大家说一下未来的学习方法，学习的思路，王涛同学，现在我们还没讲到，假设日志呢，那一会讲到的时候再问呗，岂不是更好，是这个道理吧，现在我们还没讲到，说老师啊，我在想听一下绩效数据还没讲到呢。

讲到了自然而然就会说呀，现在给大家说一说学习的方法，不代表着说这这这个管理过程，后边内容就全都不讲了，让大家自学了，不是这个意思啊，所以跟节奏跟节奏好，这就是给大家先说一下这东西到底未来怎么学。

所以制定项目章程，那他的输出项目章程需要我们掌握输入，没什么需要记的，工具，没啥需要记的，因为通用的，所以看看工具专家判断专家是什么呢，他在某些方面有经验，有技能，有技巧，有积累，有沉淀。

那么他就是这个领域的专家，新男同学最懂得怎么用叉子吃面条，他就是用叉子吃面条的专家，教我这个东西对，所以专家判断任何一个管理过程都可以有，到底谁是专家呢，不重要对不对，好头脑风暴是什么呢，脑爆脑爆。

大家其实工作中生活中都在用，比如说今天中午吃点啥，现在实在不知道吃什么了，看看有没有人有一些新的想法呀，新的观点呢诶它主要是用于发散思维，创新搞创意，它也是任何一个管理过程都用得上的东西。

那访谈需要解释吗，字面意思吧，焦点小组不好裁，这才是我们需要学的重点学习方法啊，焦点小组看名字猜错了得，我们需要重点学一学，焦点小组，焦点小组刚才我已经用过了，现在我们在说学习方法。

不要聊其他无关的话题，这就是焦点小组最重要的作用没错，三进同学说的对，就是防止跑题，今天我们这个会议主要讨论一下，项目章程里面写什么东西，明天我们这个会讨论一下，假设日志写什么东西，聚焦聚焦focus。

防止跑题的，因为大家日常开会最容易最容易做的事，就是跑题，聊一些无关的话题，这影响是影响其他人的时间，浪费时间了好，所以专家判断焦点小组头脑风暴访谈才知道，知道它的主要特点就可以了。

它可以适用于很多方法，后面的冲突管理一定是重学习重点啊，咱们讲讲到后面工具之后再展开，说了好，这就是大家先给大家说一说什么会议管理呀，就是开会有规矩引导呢，就是去想办法想办法让大家达成共识。

张三想吃麦当劳，李四想吃肯德基，那怎么办，想办法让大家达成共识呗，就需要引导技术，先听一听。

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一共七个管理过程，叫制定项目章程，写章程，明确方向，告诉我们到底要做什么事，对不对，花多长时间花多少钱，反正什么样的产品服务成果啊，达到什么样的质量标准和要求，通常就是告诉我们项目的目的目标，成功标准。

这些东西啊告诉咱做啥what，然后制定项目管理计划，咱就带着兄弟们去想这活到底怎么干，定整个项目的作战计划，整个项目的行动方案就是好，那接下来计划定好了之后，按照计划去干活，就会得到我们的可交付成果。

唉这就是指导与管理项目工作最重要的作用，那1。4管理项目知识，为了防止知识流失啊，需要把我们吃一堑长一长一智的东西，给他积累下来，沉淀下来，记录下来，所以就得到了经验教训，登记册，1。5监控项目工作呢。

所以咱要出整个项目的工作绩效报告，全面的报告范围进度成本质量资源沟通风险，采购干协的工作情况全面报告，所以我们需要九个大臣先告诉我范围进度，成本质量资源沟通这些知识领域的工作情况。

就会输入各个知识领域的工作绩效信息，那1。6实施整体变更控制，是说任何一个知识领域发生变化，镇全都要管的操碎了心啊，所以我们要确保所有的变更都让朕，都让朕给他看一看，考虑周全诶，从整个项目层面去分析。

这个变更会对我各个方面造成什么影响，所以就是综合分析，综合评估，它输入叫变更请求，不管是谁发起的变更，都要交给朕，朕呢一旦一旦这个变更得到了批准，那个小细节就稍稍有点印象，变更一旦得到了批准。

那我们把它扔给1。3，作为指导与管理项目工作的输入，因为计划一旦得到了变更，变更一旦得到了批准，要第一时间通知兄弟们，计划有调整，那1。7结束项目或阶段，主要呢就是验收，验收通过以后啊，咱们就总结归档。

然后移交，所以他的输出就叫最终产品服务成果的移交，这是先有一个这么一个大概的印象，然后上午讲到了一点一，制定制定项目章程，它的输入没啥可记的，对商业文件我们要和项目启动之前，发起人写的这个可行性研究。

保持这种目标的一致性，如果是外部项目呢，咱还跟人家签协议，协议有法律效益，咋样有法律效力，我们章程不能违背协议里边的具体要求啊，那输出项目章程的百分之1万要记住的东西，假设日志它里边有什么内容呢。

一会单独记一记就可以了，然后中间的工具基础它都是通用的啊，没有什么有代表性的工具，专家判断，征求专家的意见，头脑风暴发散思维，焦点小组就是告诉我们要聚焦最后的访谈，就是客人家面对面的沟通和交流。

冲突管理呢，到时候咱们后面重点会单独讲到，工具基础再说了，引导呢就是想办法让大家达成共识，因为这个项目工期三个月，五个月，八个月，需要大家需要需要引导大家达成共识，对不对，得到一个一致的结果。

会议管理呢就是开会得有开会的规矩啊，它其实具体的内容也不要求大家去背啊，这个大家结合日常工作时工作中就能明白了吧，开会开会不能乱糟糟啊，咱们要定会议的目标啊，议题啊，议程啊。

然后确保按照会议的流程12345往下开呀，最后呢会后啊形成会议纪要啊，以此类推，就是做好会前会中会后诶都要做什么事，他具体的细节等到工具再说了，所以工具技术啊，大家完全完全不太需要花特别多的时间。

去仔细琢磨它啊，只要知道它应用于什么场景，有什么特点，并且大部大部分的工具看名字能猜对的，基本上就没啥可学的了，好那再往下看细节，说呀项目章程在执行组织和需求，组织之间建立起伙伴关系。

那我们在执行外部项目的时候，通常需要用正式的合同来达成合作协议，在这种情况下，仍然需要用项目章程来建立，组织内部的合作关系，来确保正常交付合同内容，所以变成人话，就是说呀章程和合同不一不是一回事儿。

章程合同是什么呢，一手交钱，一手交货，涉及到利益交换，对不对，双方达成合同，达成协议，达成共识，涉及到利益交换，我把钱交给你，你把东西交给我，章程不涉及到这种利益交换，它的主要作用就是告诉公司内部。

我们现在要做一个什么事，希望呢各位同志支持项目经理的工作，就往一个地方使，从而确保项目经理能够带领大家完成任务，实现目标，唉所以他就告诉我们，章程和协议不是一回事，不要用协议来替代章程好，这是这段话。

知道这个知识点哈，再往下说，章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动，因为发起人写商业文件，商业论证来分析这个项目有没有可行性啊，有没有价值啊，一旦走完该走的流程，公司认可这个事哎。

才会让发起人去写商城对，才会让发起人去开始这个项目了，所以章程一旦被批准，标志着项目的正式启动，咳再往下第三行，第三行啊，说在项目之中，我们应该尽早任命，尽早确认并任命项目经理。

最好呢在制定项目章程时就任命，并且总应在规划开始之前就任命，他就考到一个是原则，一个是底线，原则是什么呢，越早越好，甚至某些企业在项目启动之前，需求评估商业论证，效益计划的制定。

在售前的时候就需要项目经理参与其中了，对不对，所以人民的越早越好，这样呢可以尽早的给尽早的参与到项目工作中，为发起人提出我们合理化的建议和见解，后面呢就是底线，至少我们应该在规划开始之前。

就任命项目经理了，否则谁带着兄弟们去做计划呀，就这道理吧，好这个小细节稍稍有点印象，最后呢倒数第二段说，项目章程可以由发起人编制，或者由项目经理或者是发起机构合作编制，这段文字看完之后啊，一总结。

谁爱写谁写不重要，对不对，谁爱写谁写啊，不重要啊，各种可能性啊，发起人写也可以，项目经理写也可以，哎咱和什么合作写也可以，但是项目章程，项目章程写完了之后，需要得到谁的批准呢。

啊教材上没有明确的告诉我们，但是后面一会有文字会说的，章程制定完成，一定要得到谁的批准啊，哎没错，发起人，牢牢的记住这个知识点啊，章程一定要得到发起人的批准，因为他来帮助我们确认章程里面的内容。

他要他要把关的，他要负这个责任，他在项目启动之前需求评估商业论证效益计划，他制定考了一大堆东西啊，所以他要确保章程的内容，和他的和他的项目启动之间的事情，保持一致性好。

那最后这一行项目章程授权项目经理一管项目，这也没啥说的，那再往下就带出来，发起人说一下项目由项目以外的启动，巴拉巴项目启动者或者是发起人，这个人应该有一定的职权，有一定的职权，他来批准项目章程。

他来发布章程，然后呢能够为项目获取资金并提供资源，我们完成项目所需要的人财物，是发起人从组织申请出来的，最后又再说了，项目可能因为各种各样的原因和理由而启动，所以呢我们需要需求分析，可行性分析。

商业论证，前面都说过了啊，然后通过编制章程来确认项目，符合组织战略和日常运营的需要，就告诉我们做什么事，为什么要做这个事，这个事情有什么样的价值，最后章程和合同不是一回事，因为章程不涉及到一手交钱。

一手交货，不涉及到这种利益交换好，这就是关于制定项目章程一些小细节，那再往下具体的输入，后面大家复习的时候，其实就可以看的非常快了，因为呢前面反复讲了太多遍了，所以呀在商业论证和效益计划中。

我们可以找到这些这些东西，商业论证告诉我们什么吧，巴拉巴拉巴拉巴拉，可以不念了吗，商业论证来分析这个项目值不值得做，对不对，值不值得投入人财物去做这个事情，所以他是领导们，领导们决策的依据。

领导们通过商业论证来决定是否要启动新项目，对不对，好，那商业论证编制，可能有以下一个或者是多个因素引发，这也不念了，就是前面给大家说的，因为各种各样的原因和理由，我们可能会发现一些商业机会。

这里边给大家做了一些示例的参考，看一遍就可以啊，好再往下找找找找找找，否定词说，既然商业文件不是项目文件，那么项目经理就不可以对他们进行更新或修改，只可以提出我们相关的建议和见解。

商业文件不是项目内的东西啊，所以呢这事儿啊咱做不了主啊，咱说了不算的，所以呢我们不能更新，不能修改，我们只能给发起人提出我们合理的建议和见解，让发起人走他的流程，他想怎么改就怎么改，这事咱不操心。

这事咱不操心啊，所以他带出来的隐藏考点大，就是商业文件的修改，我们要不要经过实施整体变更控制呢，商业文件的修改，我们要不要走项目内的变更流程呢，不用吧，为什么呢，咱做不了主实施整体变更。

控制是管咱项目内部的变更，对不对，商业文件我们没有这个决策权，以此类推吧，好这就知道这个小知识点啊，这东西咱改不了，没有这个权利的，找发起人就可以了，那再往下1112，协议说协议用于启动项目的初衷。

协议有很多形式，包括合同，谅解备忘录，SLA协议书，意向协议，电子邮件，巴拉巴以各种形式，然后咱考试的时候，包括未来未来大家看书的时候啊，教材里面很多词用词不是不会那么那么严谨的，咱又不是考法律常识。

实际工作中呢，协议和合同他俩从法律上来讲不是一回事儿，协议代表着双方达成的共识，合同呢通常啊一手交钱一手交货，他俩实际上不是一回事，但考试来说咱就简单粗暴约，等于让他认为他是一回事啊。

总之大家达成的共识达成的一致，哎知道知道这个意思就可以了，不一不需要这么严谨，这个了解就可以了啊，好再往下，事业环境因素没啥可练的了，它对我们的工作形成限制，组织过程，资产企业特有的东西。

这些东西呢有可能会形成限制，也有可能不会形成限制，然后输出那1121，这是没事，没得商量的啊，一定要记住东西好，所以就带出来第一句话，刚才说的细节，项目章程是由发起人发布的，发起人负责章程的审批。

发起人负责章程的签发发布，那他正式批准项目成立授权项目，对于经理给我们什么权利呢，使用组织的资源开展项目活动，体现我们使用组织资源的合法性，合规性，从现在开始，这个授权这个单词啊，无处不在，合法性。

合规性变成人话是什么意思呢，就是坐高铁，大家应该不过看过不少新闻吧，有那种座霸呀，这座位不是我的，我没有票，我就坐在这儿不起来诶，它就不合法不合规，他没有权利占着这个资源，对不对，那如果我手里有票。

就说明我有使用这个座位的合法权利啊，章程只有这个东西，让我们的员工啊，同事啊，公司的设备设施物资啊，参与到项目工作中，需要有合法性，需要有尚方保健的价保障，我有权利，有权利动用组织的资源完成项目的工作。

这是它最主要的一个作用，好那章程的具体内容，具体内容现在基本上小细节也不大会考，并且呢比较好记啊，仨二带个九，仨二带个九，第一个二是什么呢，目的和目标，这是一个二一对一对的啊，第二个二是啥呢。

成功的标准啊和退出的标准，这是第二个，第三个二就是两个角色，项目经理和发起人对对两个move，两个标准，两个角色，最后呢萨尔代的九九是什么呢，九大知识领域宏观的要求，概括性的要求，高层级的要求。

总体的要求，宏观的概括性的对吧，高层级的都是一个意思啊，什么高层级的整体的总体的这都是一个意思啊，所以三二加个九这么一挤就完事儿了，第一我们一定要写清楚项目的目的和目标，目的呢就对标到呀。

Y为什么要做这个项目，嗯哼，客户这边开展这个项目，或者是咱们企业内部开展这个项目的目的是啥，对吧，比如我们启动项目，给我们奶茶店员工进行培训，我们目的是什么呢，提高客户的满意度。

让我们员工显现出显现出训练有素的样子，诶这是我们的目的，动机对不对，所以目的就对标到Y就是对动机，因为动机不一样，我们最终给出的解决方案可能是不一样的，动机不同，给出的方案不同，随便举个例子了啊。

比如大家最好理解的修长城啊，咱2000多年前修长城，他当时的目的是啥呢，是军事工程，那么我们给出的配套解决方案就是要能屯兵，要能养马对吧，要能带存武器，还要又厚又结实又牢固啊。

那2000年以后我们修长城的目的是什么呢，可能就是变成景区了吧，诶如果是旅游景区的话，我们给出的方案就不一样了，路要修得好，停车场，吃喝玩乐配套设施要跟上嘛，所以我们一定要研究用户背后的动机。

他为什么需要做这个项目，因为什么需要做这个项目，如果满足他的动机，这不是他开心，他满意吗，对不对，好，这是目的和目标咳，搞定那成功标准呢，纯粹的字面意思，通常就是我们上节课说的多快好省，这是范围。

进度成本质量多长时间花多少钱，产出什么成果，达到什么样的标准和要求，然后退出标准呢就是什么情况下咱可以滚蛋了，什么情况下我们可以滚蛋了，就是大家想让带带粗暴带场景啊，比如说离职，嘿该交接的交接。

该还的还钱货两清，我真的可以走了啊，这不就是退出标准吗，那对项目上来说也是需要的，达到一系列的条件，满足一系列的要求，我们才可以真正的结束这个项目好，所以一个两个标准成功和退出，两个角色不说了吧。

项目经理发起人，你们俩都是谁，唉，说清楚我们的权利，正式权利，奖励权利，惩罚权利，说清楚，最后就是九个知识领域的总体要求范围的，进度的，成本的，质量的，资源的，沟通的风险的。

采购的干系人的都可以往里写啊，所以你看它都叫宏观的东西吧，高层级，高层级整体总体财前关键都可以往里写好，所以大概这么粗暴的，一记两个目标，两个标准，两个角色带九个知识领域哎，仨二带个九。

好小不点的这个话题要纠正一下，考试通过咱也不能退学啊，考试通过咱也不能退学啊，还要领取证书，还要还要还要领取证书，还要出成绩，还要还要3年一换证，好多事呢，咱一辈子不退群，一辈子不退群啊。

好知道这个道理就可以了嗯，那再往下巴拉巴拉什么，确保没什么，没什么可解释的了啊，这就是章程非常重要的作用，它的作主要主要目的是什么呢，为我们指明前进的方向，想一想对吧，人家要啥，为什么需需要这个东西。

我们的标准，成功标准，退出标准是啥，这两个角色是什么，总体要求都是什么，这不就是咱前进的方向吗，就像那个灯塔一样啊，否则一旦失去了方向，咱就迷茫了，对不对，客户要修长城，你都不知道为什么修。

那这个方案到底怎么出啊，就没想法了吧，就没招了哈，所以他是为我们指明工作的方向，然后呢，他还是咱的尚方宝剑，因为他给我们做授权，确认了项目的正式地位，给项目经理正式授权，授权。

我们可以合法合规地使用组织的资源，完成项目的工作，好那1122，传说中的假设日志，这假设日志啊，就看最后一行就够了，假设日志用来记录在整个项目生命周期中，的所有假设条件和制约因素，就这两块内容。

嗯好制约因素其实没啥可解释的吧，限制限制条件，核酸检测码和核酸检测结果要三天内的，否则否则唉咱就不能出这个门，不能进这个门了吧，然后健康码还要绿的，否则不让进门了，上车得买票啊，工期三个月，必须12月。

今天几号，今天5月25，必须5月26号之前完成这个事儿，各种各样的限制条件，范围的进度的，成本的，质量的，资源的，对不对，唉主要就来源于事业环境因素，其中一大部分内容呢就是法律法规，行业标准。

还有一些项目上的要求，对这个比较好理解啊，没啥需要刻意的去背的，那需要解释的就是假设条件这个单词了，假设条件最标准的解释是这样的，它是我们主观上，认为它成立的事件或条件。

咳我主观上认为他成立的事件或条件，那为什么要主观上给出这么一个假设呢，就是因为啊形式不明啊，就是因为形式不明确，比如说端午节，我们公司还没有发端午节的放假通知，那端午节到底几号放假呢，不知道不确定。

这种情况下条件不明确，那我需要给出一个假定条件吧，我认为我觉得诶咱应该公司遵纪守法，和国家保持一致，那国国家规定几号放假，我们就几号放假，这是我一心理对吧，这是我一个美好的期望啊。

我主观上认为这个事件它是成立的，但它到底成立不成立呢，不一定对不对，所以它意味着威胁，它意味着威胁，万一不成立啊，意味着威胁啊，知道这个意思啊，所以其实我们在工作中，在生活中可能需要做各种各样的假设。

就像考试日期现在没公开呢，到底是8月20几号还是8月30几号，还是8月10几号，不知道啊，人家没官宣呢，那怎么办呢，要不要学呢，怎么学呢，嘿我们需要给出个假设条件，对不对，假设8月中8月下旬考试。

那咱就现在积极备考就可以了，好这是关于假设日志，它的主要作用啊，未来我们整个过程中49个管理过程，随时根据工作的需要都可能更新，它工作中发现一些制约因素，发现一些假设条件就寄进来呗，那以此类推。

49个管理过程，剩下48个理论上来讲都可以把它作为输入，干啥事不得翻一翻，有没有什么假设条件制约因素吗，哎所以他到底是哪个管理过程的输入输出，根本就不重要啊，不用去背它，就记住它主要作用就可以了。

31号老师发了通知了，那我说我没看啊，好搞定，这就是第一个管理过程，那到了第二个管理过程，制定项目管理计划，制定项目管理计划，我们就是告诉大家我们这活儿怎么干，对出整个项目的作战计划。

什么时间做什么事儿，什么时间做什么事儿啊，那接下来看啊，他写他是这么写的啊，制定项目管理计划，是定义准备协调项目计划的所有组成部分，然后把它们整合成一份综合项目计划的过程。

所以他的输入输出写的非常非常隐晦，他是写啊，其他过程的输出就作为输入，然后输出这块呢又写了个项目管理计划，一会咱去看项目计划的内容，你就会发现，那不要低头看书啊，看PPT看PPT。

我带着你先知道他的逻辑，这样就不用背了，它里面包括一大堆子计划，子计划就是什么呢，九个大臣一大堆子计划呀，范围需求进度成本质量资源，各种各样的子计划，还有什么基准，还有什么变更配置，还有什么生命周期哇。

太多了，那这些子集化其实就是九个大乘的输出，就是九个大乘的输出，那他这个事啊到底怎么干呢，看PPT啊，告诉你它的底底层底层逻辑是这样的，大家讲道理，其实就想明白就够了。

讲什么道理呢，等我换个颜色啊，我是这家奶茶店的老板，我下面呀有这么几个部门额营销啊，服务员保安保洁什么采购哎，这是我下边的一大堆部门啊，那大家接下来根据咱的工作场景去思考啊，明年2025年，2025年。

我们要定明年整个公司的工作计划，是谁先谁先给计划呢，是老板先给出一个总体的方向，还是说各个部门先给各个部门的工作方向，老板先吧，哎就把这个逻辑想明白就完事了，老板先一定是啊，老板先分，老板。

您要告诉我们，明年我们朝着什么目标去努力对吧，明年实现个销售额小目标，赚他一个亿，然后呢，或者是明年我们要再开，再开七八家连锁店，老板一定是先根据公司目前的情况，给出一个总体的指导。

告诉我们公司目明年朝着什么方向去发展，根据这个总体的指导，我们这些部门就完成各个部门的子计划了吧，对大目标变小目标非常棒，就是各个部门拆解目标，那我们这些部门销售啊，财务啊，营销啊，采购啊，保安啊。

保洁呀就知道我们的工作方向了，知道了我们的工作方向，就得到了各个部门的子计划，这些子计划我们最后再交给老板，老板再进行汇总，对不对，看看有什么相互冲突的协调协调，看看有没有目标不一致的纠正，纠正诶。

再进行汇总，所以工作模式呢就是总分总总分总总分总，项目上是不是还是这个逻辑啊，我们是项目经理，高高在上，下面有九个大臣范围，进度成本质量资源，还记得那张表吗，有九个知识领域啊。

那项目经理一定是根据项目的实际情况，根据项目的整体情况，我们先给出一个总体的指导，总体指导目前我们学到的是什么呢，生命周期阶段划分，开发方法对吧，项目从开始到结束分成多少个阶段呢。

这些阶段是顺序的还是重叠的，还是或者迭代加增量呢，是预测型生命周期还是敏捷呢，先要给出一个总体的指导吧，根据这个总体的指导，九国大臣就指导范围怎么管进度，怎么管成本，怎么管质量怎么管，以此类推。

就会得到各个知识领域各种各样的子计划，这些子计划呢就是规划过程组，其他管理过程的输出，拿到这堆东西再交会给项目经理，我们再来汇总看看有没有不一致的，有没有冲突的，可以改一改，协调协调。

最后一汇总就变成了整个项目的作战计划，它就是这么一个总分总的工作模式，道理听明白他到底有什么东西，就基本上不用背了，这个管理过程咱都学完了好。

那再看教材上的文字啊，嗯项目经理啊，先把项目管理计划，总体指导这部分内容给人家写清楚，写清楚之后呢，交给各个知识领域的大臣，这些大臣根据我们的总体制造，就完成各个知识领域的工作的规划。

最后呢我们再汇总会来，最后我们再汇总回来，变成整个项目的作战计划，好这个意思听明白之后呢，让大家知道那张图的最重要的作用啊，等会儿啊，我倒车，好回到这张图，还记得刚才我们说那个背的技巧吗。

项目经理制定项目管理计划，先给出一个总体的指导，根据总体指导，你看规划范围，规划进度，规划成本，各个大神就知道我这个知识领域，到底怎么规划了，他就会说出各种各样的子集话，范围的管理计划，进度的管理计划。

成本的管理计划，质量的管理计划，以此类推了，我们就会得到各个知识领域的，各种各样的子计划，这一大堆子计划，我们再把它教会给项目经理，项目经理一汇总就变成了整个项目的计划，就是这么一个逻辑啊。

好知道这个道理，这个管理过程基本上就学完了，就这么简单吧，那到底各个大臣怎么完成工工作的规划呢，等学到后面知识领域再单独讲啊，等我翻页啊，好那知道这个逻辑呀，这个管理过程基本上就差不多了。

那未来呢项目管理计划的内容，至少现在能猜到九个知识领域子计划，他的子计划就叫什么什么的管理计划，范围的管理计划，进度的管理计划，成本的管理计划，以此类推，那知道了这个逻辑，再看看中间的工具技术。

有没有新的小伙伴出来呢，有没有没见过的东西呢，专家判断，头脑风暴，焦点小组访谈，冲突管理引导会议管理会议哎，来了个新朋友，核对单，核对单又是个什么玩意儿，核对单又是个什么鬼呢，这个其实也超简单。

就是现在粗鄙的粗鄙的这个示意的这个表格上，嗯check list的不是to do啊，to do是要做的事，check list的c h e c k check list的是干嘛呢。

就是检查东西的正确性完整性，嗯端午节我打算出去玩儿，出门之前检查一下机票带了吗，身份证带了吗，手机带了吗，充电器带了吗，逐项打勾，逐项核对，逐项核对，检查这个物品所带的正确性，完整性，对不对。

避免有遗漏，就是这么个东西啊，Check list，所以实际工作中呢，就是检查一下项项目计划的正确性，完整性，范围的计划写好了吗，进度的计划写好了吗，成本的管理计划写了吗，质量计划有了吗，以此类推啊。

逐项打勾，逐项确认，逐项核对，好，知道它的作用就够啊，基本上也不大会考，因为学到最后就会发现这种太简单了，那倒推我们在制定项目章程的时候，虽然没列出来核对单，但是我们可不可以用核对单这个工具呢。

可不可以逐项核对呢，不犯法吧，看看项目的目的写好了吗，目标明确了吗，成功标准有了吗，退出标准写好了吗，发项目经理写了吗，发起人写了吗，总体的范围进度成本都可以啊，唉所以它是通用的工具啊。

只要工作需要都用得上，那就不需要去记它到底属于哪一个管理过程，它也是通用的方法搞定，未来大家复习的时候一定是这么学啊，你总能发现一些新的知识点，然后呢逐个击破，逐个击破，看薄。

好咳那再往下后面这段文字呢听一遍就可以了，基本上没什么深奥的大道理了，说项目计划呀，确定我们执行监控收尾的方式，因为未来开展这些工作，就是根据计划的指导去干活了，然后呢它可以是概括的详细的。

到底详细还是概括呢，看情况呗，取决于我们管理和控制的需要，就像中午叫外卖就可以很粗略呀，不需要很详细呀，对不对，好，其实没啥可解释的啊，再往下找找找找找找到这句话一定要记住了。

他说呀项目管理计划应该基准化，也就是至少这也是绝对用词吧，底线的至少我们应该规定项目的范围，时间和成本方面的基准，基准干嘛用的呢，这是后半句，以便据此考核项目的执行情况和管理项目绩效，哎。

所以项目管理计划里面就包括核心的三大基准，范围，基准进度基准和成本基准，那什么是基准啊，有的时候也被翻译成机械，基准是什么呢，基准是什么呢，啊底线就考核绩效的标准对吧，花十块钱，花十块钱给我买两个。

买两个可乐回来，这不就是基准吗，时间的要求，钱的要求和干什么事的要求事不就是范围吗，10分钟花十块钱买两瓶可乐回来，哎这就是基准吧，就是考核的标准，然后呢我们用实际情况，实际情况和基准做比较。

看看有没有出入，出入不就是偏差吗，对不对，假设我10分钟花了八块钱买回来一瓶可乐，嘿进度符合要求，成本呢唉低于预算节约了，但是呢范围没完成啊，就找偏差，找偏差，这就是基准的主要作用。

所以我们在在整个12个，在整个九个子，九个大臣，九个子知识领域里面，至少我们应该在范围，进度成本这三个知识领域有基准，所以一会儿项目管理计划里面，就包括了这三大基准好，那再往下，这是第一个小细节。

一定要记住的东西，再往下小细节是什么呢，在确定基准之前，可能需要对计划进行多次的更新，那么这些更新不需要遵循正式的流程，也就是我们在编制计划的过程中，想改随便改，对不对，项目经理把关就可以了。

不需要走流程，不需要通过那个实施整体变更控制，但是一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制进行勾新，也就是计划编制完成，一旦经过了审批，计划编制完成，一旦经过了审批，我们就会得到范围进度成本的基准。

这种情况下，如果再想修改，就必须通过实施整体变更控制，这个管理过程，也就是基准的变化需要受控，不能随便改，基准的变变化需要受控，不能随便改，这个道理其实普遍都存在啊，比如说给大家粗暴举个例子啊。

生小孩起名起名字随便起呀，张三张四，张三李四，阿猫阿狗随便起啊，但是我们这个名字一旦起好了，然后送到派出所，写到你的户口本里，这不就是基准吗，对不对，再想改再想改，走流程，他的变化需要受到控制。

它的变化需要受到控制了吧，一旦写到了户口本里，不能随便改了，就这个逻辑啊，嗯好，所以再读一下这句话就完事儿了，我们在确定基准之前，可能需要对计划编制及对计划进行多次更新，不需要走流程。

项目经理把关就可以了，但是计划编制完成，一旦经过批准，有了基准，就只能做流程，通过实施整体变更控制进行审批，再来决定是否进行调整好，然后一会同学说，项目管理计划谁批准呢，好问题啊，谁批准啊，书上没写呀。

到底谁批啊，不确定不确定啊，具体情况具体分析，项目经理有权利吗，不确定不确定，不确定，发起人可以批准吗，不确定不确定不确定啊，内部项目外部项目不一样吧，对不对，给客户做项目可能还需要客户的批准。

客户的认可，内部项目呢可能需要领导，总之关键干系人，关键干系人也就是有权利的人，对不对，谁有权谁批准，那爱谁谁不知道具体情况具体分析，所以他通常也不会考，取决于每个项目的具体情况。

就像我家小孩叫什么名字，我自己就说了算了，有的时候我没权利，可能我媳妇说了算，也可能我们俩合作商量着来，也可能还需要告诉双方父母，对不对，看情况具体情况具体分析，他不会考啊，不会考。

它取决于每个项目的实际情况，但是需要有权利的人来审批，这是确定的，嗯好这是第二个需要大家记住的东西，所以说一旦确定了基准，如果我们需要进行变更，要提出变更请求，以待决策，嗯最后这一过程将形成一份计划。

在收尾之前实施之前，这个玩意需要不断的建立明细，还需要得到巴拉巴批准，好知道意思啊，最后这一段也是听一遍就可以了，说对立，对于隶属项目集或项目组合的项目，我们应该保持一致性，就是说呀。

项目经理的权利有没有可能大于项目级呢，有没有可能我们的权利大于项目组合呢没有，所以要保持一致性，做出相应的规定，知道意思就够了，好那这个管理过程输入什么项目章程，这是我们重要的参考，对不对。

我们要想办法实现章程里这些东西啊，然后其他过程的输出，就是包括九个大臣，给我们贡献出各种各样的子计划和基准，因为九个子计划范围的进度的，成本的，质量的，资源的沟通的风险的，采购的相关方的。

他们会有各种各样的子计划，另外呢范围进度成本这三个知识领域要有基准，就这东西好好事业环境因素，组织过程，资产没啥可念的了，那接下来制定项目管理计划的输出输出啊，他计划的内容。

其实大家也可以不太需要刻意的去背，先达成共识啊，我们九个子计划，九个知识领域子计划，看看范围进度成本质量，资源沟通风险，采购干系人，这是九个知识领域，他知识领域的名字，再加上再加上管理计划。

就是告诉我们呐这个知识领域这活儿怎么干，他都是关于如何管理范围的指导计划，如何管理进度的指导计划，如何管理成本的指导计划，如何管理质量的指导计划，都是那个号告诉我们这个知识领域到底怎么管。

就像大家买东西拿到的那种指导手册，用户手册一样，买个空调，有用户手册告诉你这空调怎么用，对不对，买个洗衣机，有手册告诉你这个洗衣机怎么用，诶，就是这种指导手册，只不过现在指导的是什么呢，怎么管。

因为咱们是做管理工作的，告诉我们这九个知识领域到底怎么去管理，所以就有了九个子计划范围，进度成本质量资源沟通风险，采购相关方有了九个知识领域啊，我们还有三个单独的子计划，一个呢叫需求。

这个等讲到范围这一章你就会更清楚了，为什么需求需要单独有个计划呢，因为需求管理呀，设计产品这种东西呀，需要有专业知识，现在越来越倾向于叫什么工程化，工程化思维啊，它是讲方法，有套路，有章法的。

尤其是做什么人，互联网游戏快消品唉，这事儿不好干，需要有专业知识，需要有经验，它有特定的方法和套路，所以这个事情单独给他输出一个计划，这单独的一个啊，那除了这单独的一个呢，后边还有两个单独的子计划。

一个叫变更，一个叫配置变更，就是告诉我们变更怎么管配置呢，就是告诉我们上午见过了啊，版本怎么管，配置呢就是版本管理，告诉我们版本怎么管，所以仍然粗暴理解啊，我给我给自己家小孩起名儿，我现在想叫张三。

想叫李四，随便呐，这不是计划吗，计划制定完成，一旦经过审批，谁审批呀，关键相关方有权利的人，派出所呀，对派出所对，一旦变成，一旦经过人家的审批，写到户口本里，这东西就变成了基准，就不能随便改了，然后呢。

这个基准不能随便改，还要走流程啊，再想改名怎么办呢，参考变更管理计划，看看这事怎么改，怎么申请变更，一旦得到了批准，派出所会干什么事呢，就在户口本，把你历史上各个名字这个版本都给他存下来。

所以大家看那个户口本专门有一页吧，张三以前叫张张三，以前叫李四，是某年某月改成了张三，某年某月改成了土豆丝，某年某月改成了什么什么，以此类推吧，他把你每每个名字，每个名字什么时间什么版本都给它记下来。

便于跟踪啊，对不对，这就是变更和配置，他俩是联动的，一个管变更，一个管版本好，所以项目管理计划根据目前我们储备的知识啊，它有九个子计划，九个知识领域的名字，还有三个单独的计划，变更需求和配置。

还有三大基准，我们有范围，基准进度基准成本基准，对不对，至少应该在这三个知识领域有基准，最后9331，最后这个一是什么呢，绩效测量基准，绩效测量基准它的作用是啥呀，经过整合的范围，进度和成本。

还还还帮大家粗暴粗暴说那个场景啊，我老板跟我说，我老板跟我说啊，10分钟之内给你十块钱，帮我买两瓶可乐回来，10分钟十块钱买两瓶可乐，我告诉你啊，我花五块钱，就能买回来两瓶可乐。

但是呢10年以后才交给老板，这不行，这不行啊，虽然你虽然你成本到位了，范围到位了，但是呢进度不理想，那以此类推，我10分钟10分钟啊，花了10万块钱买回来两瓶可乐，你进度理想范围明范围做到了。

但是呢成本他又受不了，那我10分钟花了十块钱给你买一瓶可乐，进度合适，成本合适，范围又不合适了，所以只看某一个知识领域不行，我们要综合的分析什么时间花了多少钱，干了多少事儿。

综合的评价这个事情的绩效情况，所以把范围进度成本这三个基准打包到一起，看看什么时间花了多少钱，干了多少事儿，嘶来评价整个项目的绩效情况，它就叫绩效测量基准，最后整个项目管理计划，这是93319个子计划。

三个单独的计划，三个基准，还有最后一个绩效测量基准，一共十，16个东西搞定，那再往下就是那个总分总了唉，生命就生命周期呀，开发方法呀，管理审查呀，这是项目经理根据项目的实际情况，给出的总体指导。

根据这个总体指导，我们就有了933跳，最后呢再汇总回来变成整个项目的作战计划，他就是这么一个总分总的模式，这就是需要项目管理计划的内容，需要大家慢慢的慢慢的去记住它，好然后再往下翻。

书上给出了这么一张图，这张表啊，这张表左边听完刚才这一小段课，应该问题不大了，就是9331总分总都在里边了，不需要大家再刻意的去背了，右边说老师啊，33个项目文件，要不要把它从一到三十三一口气背下来呢。

不需要不需要啊，并且你学到最后发现啊，这33个文件大部分基本上不会考，尤其是一些边边角角的东西，什么估算依据呀，活动属性啊，这太细节了，现在基本上不大会考，所以这张这张这张这张图。

这张表格是未来我们复习的时候，大家检查学习成果的，复习的时候，等咱学完所有的课程啊，没事翻一翻看看这33个东西都认识，不认识就行了，看到这个名字，只知道他是个什么东西就可以啊，不需要去背的。

现在很多东西都能看出来能猜到，比如说A问题日志，这知道记问题的变更日志，这知道即变更的假设日志，假设条件制约因素，唉就知道它是什么东西，就可以，不需要从1~33给他12345背下来，没用的啊。

好所以大家未来备考过程中啊，有两张纸帮助大家更好的学习五大过程组，十大知识领域，49可管理过程，第一张纸呢就是刚才见过的49个管理过程，那个第二张纸呢就是现在的计划和项目文件，这张表。

只要这里边的单词你都认识，就可以看到他能反应过来他是个什么东西，看到这个管理过程的名字，知道他干啥事了就可以啊，达到这个水平就够了，只要有认知，只要有认知，不背下来也O比如说未来我会就说到啊。

建设团队干什么的呢，你能反应过来建设团队打鸡血，管理团队干什么的呢，解决团队成员能力的问题，解决团队成员之间的冲突，能反应过来就够啊，现在不要求大家去背一些东西，但是呢话又说回来，车轱辘话来回说啊。

话又说回来，现在如果不背呀，现在如果不背，后面慢慢的慢慢的靠理解他这个效率低，想一想靠理解效率低，对不对，总会忘总会忘，那还不如把49个过程先给它背下来，在背的时候，顺便理解一下每个管理过程的主要工作。

这是个人建议啊，最好最好先把它背下来，计划和文件呢不用背，这是给大家这么一个比较好的，个人认为啊比较好的一个学习方法，先背下来，先背下来，然后呢后面慢慢忘，忘完了再背，背完了再忘，反正都是马冬梅。

什么冬梅，马什么梅，什么冬梅哎，慢慢记啊，慢慢记，需要有个过程，但是越早背，早早背下来，早收益好，这是关于1。2项目管理计划，背哪些呢，49个管理过程，还有每个管理过程的主要工作任务。

主要作用就看到这个管理过程，知道他要干什么事就行了，看到这个管理过程，知道他干什么事，看到这个单词，能反应过来就行了，然后那个项目计划和项目文件那张表不用背啊，搞定前两个管理过程啊，再看1。3。

指导与管理项目工作，按照计划去干活，得到可交付成果，另外呢变更一旦被批准，你要第一时间通知兄弟们，对不对，计划有调整啊，所以他的输出一个是可交付成果，输入呢叫批准的变更请求，这两个需要印象深一点。

其他的东西学到最后你发现记得住，记不住还行吧，不太重要啊，那我们工作中干了什么事，对吧，刚才我花了10分钟买了一瓶可乐，买了一瓶可口可乐，花了十块钱，唉这都是原始的工作绩效数据。

还没有经过任何的分析和加工，10分钟花了十块钱买了一瓶可可，买了一瓶可乐，然后这些东西原始的数据要交给谁呢，控制范围，控制进度，控制成本，他们去根据我的实际情况和计划做比较，看看有没有偏差，有没有出路。

有没有超范围工作呀，该干的活都干了没有啊，是进度提前还是进度落后啊，迟到了没有啊，钱花的多了，花的少了诶，就这意思啊，那经过分析呢，他们就会得到各个知识领域的绩效信息了，所以指导与管理项目工作。

会产出原始的工作绩效数据，这个需要记住它，那第三个东西啊，问题日志，问题是这作为1。3的输出，大家想个小问题，我们在制定项目章程的时候，有没有可能发现工作中出现的一些问题呢，我们在编制计划的过程中。

有没有可能发现工作中所遇到的一些问题呢，很正常吧，编制章程的时候发现发行人预算做的不对，估算少了，吹牛，这不是问题吗，对不对，前面说啊，过度承诺吹牛嘿各种可能性，所以问题日志问题日志理论上来讲。

可以是49个管理过程的输出，因为我们在工作过程中，那四大恶人呐问题变更风险对冲突随时可能有，所以他到底是哪个管理过程，哪一个管理过程的输出根本就不重要，重要的是什么呢，发现啥记录啥，发现假设条件。

记录到假设日志，发现制约因素，记录到假设日志，发现问题，记录问题日志，以此类推吧，就这意思啊，所以他把他作为这个管理过程的输出，那他想强调啥，强调什么呢，通常大多数问题出现在执行。

通常大多数问题出现在执行过程中，对不对，好，所以他到底是谁的输出不太重要，但是我们要知道发现问题，季度问题，发现问题季度问题好记性不如烂笔头，要做记录的好，所以这个管理过程交付成果。

绩效数据输入批准的变更，然后呢还有一个问题日志，但都知道他是啥东西就可以了，它中间的工具技术啊，后面大家会纠结，有些东西现在先给大家说一说中间的工具技术，专家判断会议项目管理信息系统都是软件。

没啥可解释的，但是信息系统里面后面会学到啊，有一个单词叫什么呢，叫工作授权系统，关于这个单词啊，每次都都要解释工作授权系统是个什么东西呢，大家随便想场景啊，随便想场景啊，比如说飞机诶。

我这个机场啊有一大堆小飞机，每个飞机呢又都定了飞行计划，说这架飞机九点钟飞，这架飞机呢十点钟，这架飞机呢11点飞，这架飞机呢12点飞，这是我的计划，那飞机到点儿一看到时间了，自己就飞走了。

还是说他需要等什么嗯，到时间了，我该起飞了，管你跑道上有没有飞机呢，我就飞了，这不行吧，不行不行，容易出事故的，对不对，需要有那个塔台做调度啊，他需要等信号诶没错，等信号等信号等指令，对不对。

塔台给他发的信号是什么呢，航班3508，你可以起飞了，这是不是就得到了授权呢，得到授权再起飞，得到授权再起飞，一样的，对不对，咱那个登机牌上告诉你，原定10：30登机，到了这个时间你自己就往飞机上跑。

不行，人家会给你弄回来的，对不对，需要得到授权，空姐胆这一喊诶，这说明什么呢，有信号了，收到信号，得到指令，得到授权，得到许可，我们才能够上飞机啊，他就这个作用啊，它是确保正确的组织。

在正确的时间按照合理的顺序去执行工作，确保正确的组织，小飞机在正确的时间按照合理的顺序起飞啊，所以就像这样的授权机制，它是一套机制啊，不是那个聪明伶俐的机制啊，唉审批流，现在这样的机制无处不在。

我打算明天出差，老板没批准，我就不能动了，我打算明天买张火车票，老板没批准，我就不敢买呀，得到授权，得到授权，授权无处不在啊，好知道这个意思就可以了，所以项目经理作为项目的管理者指挥棒。

这是我们的工作授权吧，乐队指挥棒啊，那边可以开始弹钢琴了，你们开始敲鼓里面开始拉小提琴，那边闭嘴，就这东西吧，发号施令，发号施令这么一套机制，仅此而已，它具体表现形式可能是多种多样哈。

飞机场就用那个无无线电对讲机，实际工作中呢可能靠什么微信啊，打电话呀，电子邮件呐，对不对，OA流程各种各样的表现形式，这是稍稍有这个印象就可以了啊，好所以它是我们发号施令的这套机制。

就想到指挥棒就可以了，那再往下具体的文字，其实就没什么新的知识点了，说呀我们按照计划去干活，得到期望的可交付成果，在这个过程中，我们分配可用资源，然后得到绩效数据，对不对，没啥可解释的了啊，那再往下说。

这段文字就在说刚才那个绩效数据，绩效信息，绩效报告在执行过程中，我们会收集原始的工作绩效数据，并传达给合适的控制过程，什么叫传达给合适的控制过程呢，就是和范围有关的数据，咱就交给控制范围的同事。

和进度有关的数据，我们就交给控制进度的同事，以此类推，这些同事经过进一步的分析，就得到了范围的绩效信息，控制进度的同事，经过分析就得到进度的绩效信息，以此类推，这些信息全都交给项目经理。

我们写绩效报告好，这段文字就在说这个道理，只要能后面复习的时候能看懂就可以哈，那这个管理过程具体的输入计划呀，没啥可解释的啊，这些文件都不需要去背，因为所有的计划，所有的文件都可以作为咱干活的依据。

都可以作为收入，好1313就这么一句话，批准的变更请求可能是纠正措施，预防措施或者是缺陷补救，并由团队纳入项目进度计划来付诸实施，计划一计划有变，计划有变，这个变更一旦得到了批准。

要第一时间通知兄弟们去落实，去执行干活，别干错了，好就记住这句话就够了，那再往下什么事业环境因素啊，这就没啥可解释的了啊，往后翻输出1321，上节课说过了啊，可交付成果非常非常非常广义，我们要开奶茶店。

然后办什么营业执照，准备的资料，这都叫可交付成果，办好的执照，这也是可交付成果，我们装修画的各种效果图，对不对，这都叫可交付成果，我们装修编制的计划，这也是可交付成果，非常广义。

所以它是我们在某一个过程阶段或项目完成时，产出的独特的并可核实的产品服务成果的能力，那它通常是项目结果，并可包括项目计划的组成部分，所以记住计划呀，文件呐，我们也可以认为它也是我们的成果啊。

好那第二小行看看这个到底眼熟不眼熟啊，一旦完成了可交付成果的第一个版本，那么就应该执行变更控制，我们计划编制的过程中想改随便改，项目经理把关计划制定完成，一旦经过了审批，一旦得到了批准。

有了基准再向改走流程，那我们在创造可交付成果的过程中，想改随时改，可交付成果创建完成，一旦经过了审批，他就有了版本再改走流程，他的逻辑是一样的啊，告诉我们用配置进行多个版本的控制，配置管理就是版本管理。

你再再往下1322，工作绩效数据又车轱辘话了，说，工作绩效数据是我们在执行的过程中收集到的，原始观察结果和测量值，这个东西，这个东西我们要交由控制过程做进一步的分析，就是交给九个大神。

交给九个知识领域监控过程组，这一大堆管理过程，控制范围，控制进度控制成本控制质量控制资源控制风险，以此类推了，然后呢，他们把它变成各个知识领域的技巧信息，那可叫呃工作计条数据的事例，这东西看看就可以了。

参考仅供参考啊，1323，这是刚才说的问题，是知啊，原则上来讲，理论上来说，我们在干活的时候，随时可能会发现问题，但是把它放在执行过程中，就是因为大多数问题发生在执行，所以就看看这最后这句话就可以了。

说作为本过程的输出问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题，那总之呢原则就是发现啥记录啥发现啥记录啥，好记性不如烂笔头，所以在整个项目生命周期，我们应该随同FA更新问题日志。

知道这个道理就可以了，问题日志，问题日志它里面具体写什么内容，其实也不要求大家去背的，讲道理，讲什么道理呢，就是问题从生到死把他照顾好，谁在什么时间提出了个什么问题，这个问题严重不严重，优先级是多少啊。

这个问题影响有多大，这个问题原因是啥呢，哎都有哪些方法去解决这个问题呢，谁去落实，谁去执行啊，这个问题执行了没有啊，解决了没有啊，以此类推，把这个问题从咳咳，把问题从提出到最终处理。

整个中间状态都给他了，做记录，这是它的主要作主要内容啊，具体的内容也不要求大家12345去背的好，知道这个道理就可以啊，现在考试细节呀考的很少，主要就是考那些道理，道理道理大道理，大的逻辑把它理通了。

小细节都是听一听有印象，然后呢，未来我们再做做做做题巩固一下就可以了，没事，然后再往下啊，1324，非常重要的一个单词变更请求，变更请求是关于修改任何文件，可交付成果或基准的正式提议。

就是啊我们这么多计划，这么多文件想改不能随便改，得有规矩，修改修修改之前，修改之前一定要提出正式的变更请求，可这也没什么可解释的了吧，想改名字提变更，对不对，想改性别提变更，想改啥。

想改啥都要提出正式的正式的这种申请，想请假走变更，以此类推啊，好那再往下翻翻翻翻翻，找到这么四个单词，找到这么四个单词啊，这四个单词上面这一行要记住，任何项目相关方都可以提出变更请求。

也就是说任何人都有权利提出变更咳，抱歉稍等啊，也就是说呀任何人都有权利提出变更，但是呢批准不批不批准是另外一回事，任何人都有权利申请改名字，对批不批另外一回事，我真的想改成土豆丝棚，人家可能真的不批啊。

这开玩笑一样的，对不对，好，所以记住，任何人都有权利提出变更，是否批准，这是两回事，咱走流程就可以了，所以他说任何人都可以提出变更请求，我们应该通过实施整体变更控制，对变更请求进行审查和处理。

牢牢的记住这句话啊，那再往下变更请求常见的四种形式，一个叫纠正措施，一个叫预防措施，不看后边的文字，各位亲，它俩有什么区别呀，简单吧，就是事前事后，就是事前事后啊，纠正是说我们的工作已经出了错。

那搞错了对吧，嗯发快递发错了，快递小哥给你送货，送错地址了，把别人家的快递送到你家门口了，把你家的快递送到别人家了，这不是纠正吗，工作做错了，那预防呢就是防止出现错误啊，哎所以一个是过去，一个是将来。

一个是已发生，一个是未发生，这好记啊，缺陷补救指的是什么呢，产品有缺陷，产品有缺陷叫缺陷补救对吧，你买回来的手机不小心把屏幕摔碎了，诶，手机有划痕，电脑死机了，这都是缺陷的，这软件崩了诶。

指的是产品有缺陷，纠正和预防，指的是工作，纠正和预防指的是工作呀，叫外卖，然后炒要点了个鸡蛋炒西红柿，结果发现没有鸡蛋诶，这是产品有缺陷，对不叫外卖，叫了个鸡蛋炒西红柿，结果汤洒了，哎这是工作有问题。

对，以此类推啊，就这样粗暴理解，然后最后更新更新是对正式受控的项目，文件或计划等进行了变更，来反映修改或增加的意见或内容，正式受控是什么意思呢，就是说它的变化需要受到控制，不能随便改户口本，身份证。

他的变化需要受控，不能随便改，要护照签证，对不对，就像这样的东西诶，所以它的变化需要受到控制，那我们发起变更请求走更新，不能随便改，除此之外呢，像你什么家里边的个人工作日志啊，每天的工作记录啊。

这东西随便改啊，看看情况对不对，好，需要大家掌握这四种咳常见的变更请求的形式，纠正预防缺陷，补救更新，看到这个单单词能反应过来，他是什么玩意就行了，然后再往下，后面像什么计划更新啊，文件更新啊。

这种更新啊都叫有可能，但不一定就是我们在工作中啊，有可能会改计划，有可能会更新这些文件，但是不一定，所以这些东西啊都是看一看了解就可以好，那1。4管理项目实施，学到了东西，学到的东西什么心得体会呀。

经验呐，诀窍啊，技巧啊，哎需要把我们这些吃一堑长一智的东西，给他记录下来，所以这个管理过程输出就叫经验教训登记册，这一定要记住他的输入，没有什么特殊的东西，这是所有所有的计划文件。

包括我们的成果都可以用来学习的啊，输出搞定收入没啥记得，然后他的工具呢有两个有代表性的东西啊，需要大家有一丢丢印象，这两个有代表性的东西，一个叫知识管理，一个叫信息管理，其他管理过程是没有的。

专用的工具，所以需要有点印象，那信息管理和知识管理的作用是什么呢，给大家粗暴想两个场景猜，百科，知乎，知识管理和信息管理，哪个单词看起来像百度百科呢，百度百科可以搜索一些什么知识点啊，词条啊。

还有什么关联呐，哎，这猜错的就需要稍稍有点印象了啊，信息管理是百度百科，它更侧重于信息的搜索，信息的编转搜索这样的作用啊，稍稍有这个印象啊，而知识管理呢更侧重于知识管理，更侧重于像知乎一样的互动。

嘿没错，加工过的信息啊，所以知识管理更侧重于互动，让大家交流沟通，讨论培训什么学习小组啊，兴趣小哦，兴趣小组啊，就这种东西啊，它更侧重于互动，通过大家的交流沟通讨论探讨，从而呢让我们掌握更多的知识。

这是这两个工具的区别，稍稍有一丢丢印象就可以了，剩下的工具啊，什么积极倾听啊，引导啊，这基本上不大会考，听一遍就完事，积极倾听就是认真听，引导呢达成共识，领导力让人家跟咱一起往前冲，人际关系呢。

人际交往呢就是人际关系对吧，关系好，他愿意教我，政治意识呢，这好猜吗，政治意识是什么玩意儿嘶，政治意识能猜对吗，这什么东西啊，哎大小王没错，权利对权力，其实我们生活中工作中都在用啊，就是权力。

我想买个新手机，然后我们家我知道谁说了算，那就找谁，这就是政治意识，对我爹不同意，哎我娘好说话，耳朵跟他软，那我就找我娘，让他去劝我爹得政治意识就这东西啊，好所以他这些东西啊基本上不大会考。

他会到时候到时候变成具体情况，让我们去判断这事儿要不要找发起人呐，这事儿要不要找PMO啊，这事儿要不要找个公司的高级管理层呢，这就是政政治意识啊，那发起人负责干啥呢，章程的批准，就这东西好。

只听一听就完事了，他具体其他的一些工具啊，不太需要去背它，好那再往下就开始说了，说呀知识通常分为显性知识和隐性知识，那知识管理是指管理显性和隐形知识，旨在重复使用知识，生成新的知识，所以听一遍。

接下来这段话术就可以了，知识管理呀三步走，什么是隐性知识呢，粗暴理解就是脑子里的东西，每个人在工作中都能积累一定的经验呐，诀窍啊，技巧啊，信念啊这些东西，所以我们的思路啊。

第一步把隐性知识啊给它呈现出来，就叫隐性知识显性化，显性呢就是用用文字啊，图片啊，数字啊给它呈现出来，写出来啊，诶把脑子里的知识给他挖出来，现金化咳，显性化之后，第二步是什么呢，体系化去整理它要有逻辑。

有结构，有条理对吧，这一堆知识是财务的知识，这一堆知识呢是奶茶店的知识，这一堆知识呢是消防的知识，这一堆知识呢是什么，保安的知识，安全的知识去梳理它，让它有逻辑有条理，就叫体系化，然后呢第三步是什么呢。

梳理完的体系化的知识啊，再让大家通过学习，通过交流，通过互动，就是刚才那个知识管理，让大家在掌握这些东西又隐性化回去，然后隐性化回去的目的是什么呢，学以致用啊，在使用的过程中又会得到新的隐形知识。

再显性化，再体系化，就这样不断的不断的不断的循循环，好关于知识管理，只要知道这个思路就够了，知道咱那个考试PMI这家机构，做的什么生意吗，就是这个生意啊，业务闭环呐，我们找全球项目管理从业人员。

大家通过通过交流沟通探讨，可以把大家工作中的这些最佳实践，隐形知识给它呈现出来，然后呢我们再组织专家去梳理它，去论证它，去分析它，根据我们现在这个教材项目管理知识体系指南，把旧的知识淘汰掉。

新的知识加进来，再去梳理它，梳理成及以前的叫五大过程组，十大知识领域，49管理过程，第七版呢就变成了12个原则，八个基教育，嘿变成了知识体系指南，有了这个教材之后呢，我们再让大家学以致用啊。

在隐性化回去啊，通过交流啊，培训啊，认证啊，通过各种各样的方式让大家再隐性化回去，然后呢，大家在用工作的过程中，又会产生新的隐性知识啊，再呈现出来再梳理，不断不断不断循环，这就是这门生意好。

就知道这个思路就可以了啊，这就是三个三个单词隐形知识咳，显性知识，还有体系化的知识，搞定好，然后再往下看，说一个常见的误解啊，知识管理只是把知识记录下来，用于分享，不行不行，还差一步呢，分享出去啊。

还要我们学以致用，还要交流沟通探讨，对诶他差一半，另一个误解呢是知识管理，只是在项目结束时总结经验教训，只在项目结束时总结经验教训，会导致什么问题呢，因为在整个项目过程中，随着人员流动性越来越高。

人员流动性越来越高啊，有人离职，有人调岗，有人从项目组滚蛋了，那这些人所拥有的知识就会流失掉，所以这个管理过程，主要就是解决这个二流的问题，随着人的流动，我们的知识可能会流失掉对。

所以把它放到了执行过程组，告诉我们啊，不要等到项目结束再总结，在整个项目开展的过程中，我们可能根据项目的情况，需要持续的定期的去开展这样的事情，隐性知识显性化体系化，再通过交流沟通讨论。

再让大家学以致用，不断的这样的循环好，这是这段话带出来这么一个知识点，那再往下说，因为显性知识缺乏情境，可以用于不同解读，虽然呢容易分享，但无法确保正确的理解，所以才需要交流，对不对，就让大家看教材。

看教材啊，教材就是我们显性化的知识，但是呢大家读起来，阅读起来还是不太不太好理解的，对不对，那怎么办呢，就要和老师咱听课上课沟通探讨，这样才能够帮助大家更好的理解，更好的消化，更好地吸收，对不对。

所以只有教材没用，还要听课，还要听课，就这个逻辑啊，所以未来呀，大家千万千万千万不要自己低低着头去看书啊，越看越烦，越看越烦，看书看烦了就听听课，听课听烦了呢，看看书，看书听课都烦了呢，做做题。

不断的循环，不断的循环，好搞定，再往下有一个小细节，就是这一行说呀，因为知识存在于人们的思想之中，并且他没有办法强迫人们分享自己的知识，或者是关注他人的知识对吧，强扭的瓜不甜呐。

所以知识管理最重要的环节是第一，营造一种相互信任的氛围，这个实际上大家结合工作实践，应该有有很深很深的理解，就想一想啊，你同事是不是有些文档资料不愿意发给你，不想发给你，因为不信任你，对不对。

就是这个道理啊，他如果相信你，你要什么，他给你什么，他如果不相信你，你要什么，他不给你什么呀，对不对，好不容易发一个东西，发一个东西，还还还可能是旧版本的，就这东西啊，就是因为难以相互信任，对的。

另外在有一种企业文化里面啊，可能也不愿意，没办法知识分享什么企业文化呢，这是传说中的这个字不会写啊，大家有没有听说过这种东西啊，末位淘汰制，张三和李斯是我们奶茶店的员工，诶，这两个员工啊。

我们决定下个月淘汰一个，谁绩效差就开除谁，那你说这两个人之间，有没有可能愿意分享他们在工作中，这些经验的诀窍啊，技巧啊，就不一定了吧，为什么呢，竞争关系啊，对不对，他俩应该是不大可能互相分享。

除非这个人缺心眼，是这是实际工作吧，好所以他俩可能难以相互信任，因为是相互竞争，相互淘汰的关系，那么我们很很很难很难建立这种，我们所需要的信任关系，这是第一个啊，第二个条件是什么呢。

如果两个人呐相互信任，但是呢为什么要教张三，为什么要教李四有什么好处呢，我们还要配套相应的激励政激励政策，激励措施，否则没好处的事谁愿意干呢，这也真实写照吧，就像我为什么愿意给大家讲课呢，废话挣钱呐。

就这个道理吧，反正不是为了名，就是为了利，我们需要配套相应的相应的激励措施，否则凭什么去教人家呀，凭什么去分享啊，就这个道理啊，所以这两个条件这两个条件缺一不可，对不对，好这样听一听就可以了。

所以后面就告诉我们了，如果不激励人们分享知识或者是关注他人知识，再好的知识管理工具啊，也是浪费对吧，就这个道理，最后就再说刚才那两个工具，那么在实践之中，我们联合使用知识管理工具技术。

关于人际互动的沟通交流讨论小组，就这种东西更关注互动，知乎以及信息管理工具技术用来编纂显性知识，就像百度百科对吧，可以搜索呀，可以编辑编辑词条啊，可以设置词条的关联呐，诶这是这两个工具技术。

搞定这个管理过程，学到这个程度就下班了，好那到后边具体的输入啊，没有什么需要去背的了，这所有的东西都可以用来学习，然后输出呢1421经验教训登记册，它看起来字挺多呀，其实呢没啥。

就是我们吃一堑长一智的东西，就是吃一堑长一智的东西啊，疫情期间要戴口罩，防止疫情的传染，防止被传染，经验教训，疫情期间勤洗手，勤开窗通风，经验教训，天气虽然挺热，吹空调也不能吹时间太长，这经验教训。

吃一堑长一智，都给他存下来啊，好这没什么可解释的，再往下项目计划更新也没什么东西了，组织过程资产更新，听到这段文字啊，接下来三板斧三板斧啊，我们工作中发现问题，记录问题，发现问题，记录问题。

好记性不如烂笔头，记问题日志，记问题日志啊，记问题日志，记到问题日志之后啊，不一定能够形成经验教训，为什么呢，这是个问题，这是个问题，他现在能够形成什么经验呢，形不成对不对，他没有任何的价值。

至少你要分析一下原因吧，他才变成有价值的信息，对不对，就像刚才咱同学说的非常棒啊，经过加工啊，感冒了，因为开空调开一晚上唉，结果感冒了，有原因了，他现在是不是变成了一个有价值的信息呢。

是不是变成了有价值的东西呢，我们就可以把它记录到经验教训登记册了，对不对，告诉各位同学，空调不要开太低，晚上睡觉前空调不要开一晚上，就这东西吧，它就有价值了，才能够构成经验教训登记册。

而经验教训登记册呢是咱，经验教训登记册是咱项目上的文件，除了告诉项目组的同事啊，我们还要发扬光大，对不对，告诉企业啊，所以要更新组织过程，资产告诉全公司的同事开空调，开空调注意时间，就这意思啊。

所以就这么三板斧，遇到问题，我们经问题日志这个东西目前没有任何的价值，至少我们要分析一下问题的原因呐，都有哪些方法解决这个问题呀，才能构成有价值的经验教训，那我们就记录项目的经验教训登记册。

让项目组的同事不要犯同样的错误了，项目组项目组，我们项目内部的叫经验教训登记册，除此之外，我们还要更新组织过程资产，告诉全全组织唉，不要犯同样的错误，这就是问题日志，经验教训登记册和组织过程资产唉。

咱基本上大概听完这一遍就差不多了，好搞定，那到了1。5啊，监控项目工作，监控项目工作，不得不再说这三个单词了，这三个单词是什么呢，我们指导与管理项目工作，产出原始的工作绩效数据。

还没有经过任何的分析和加工，这个玩意儿我们交给九个大臣范围，一直到干协，九国大臣就把它变成每一个知识领域的工作，绩效信息，诶就有了这个管理过程的输入，它就是九个知识领域的工作绩效信息，那咱现在是黄帝。

正正正正拿到九个知识领域的工作绩效信息，经过中间这一大堆分析技术，我们总结归纳概括，分析评估就变成了整个项目的工作绩效报告，就有了现在这个管理过程的输出，就这个逻辑一定要听懂，听懂就可以。

如果实在听不懂呢，分解分解分解啊，我们拿到九个知识领域的工作情况，一总结变成整个项目的工作绩效报告，这句话能听懂也OK，好那中间的工具技术啊，大部分看名字是不是好猜呀，所以咱把它顺序调一调就记住了。

政治分析后面单独讲政治分析，就是看现在的实际情况，然后用实际情况和理想做比较，这叫什么呢，偏差分析，看看有没有出入，看看有没有偏差，找到偏差之后，什么叫偏差呀，公司规定九点钟上班，结果呢今天我早上打卡。

9。10分，嘿迟到了10分钟，这不是偏差吗，有了偏差之后呢，那我们就要问了，为什么迟到呢，哎根本原因分析找原因，对不对，什么地铁地铁地铁故障，堵车，等电梯找原因啊，找到原因之后啊。

我们要想办法对症下药啊，那明天为了不迟到，都有什么方法呢，对不对，什么早点出门改坐公交车，骑共享单车，嘿早点出门赶公交车，骑共享单车，这些东西叫什么呢，备选方案分析，因为不要把鸡蛋放到一个篮子里。

通过备选方案，看看能不能找到更多解决问题的方法，那备选方案备选方案找到了这么多方案，我们要做选择，做决策就用到了成本效益分析，考虑性价比呀对吧，坐公交车一块钱，骑共享单车一块五哎呀，走着去不要钱。

爬着去走着去不要钱，如果只考虑钱，走过去不花钱，这是成本最低的，但是呢太慢了，对不对，太慢了，夏天呢骑共享单车太晒了，坐空坐公交车好像还好有空调诶，这是什么呢，第五个需要大家手听完再写啊。

这叫多标准决策分析，多标准决策分析，走过去太慢了又累，骑共享单车太晒了，然后呢做空调诶，凉快虽然多花了几块几毛钱，但是呢凉快还可以啊，我们就是除了成本效益之外，还要考虑其他因素，这就叫多标准决策分析。

最后呢在做什么呢，趋势分析，好把这个顺序调一调，随便带个场景，基本上都记得八九不离十了，偏差分析找偏差，找偏差啊，找到偏差之后要问一问，为什么找到原因之后呢，不要把鸡蛋放到一个篮子里。

所以备选方案分析找到这么多方案，我们要考虑成本效益，就用到了成本效益分析，那这么多方案只考虑成本效益，好像又想窄了，还要考虑更周全呢，再用以下多标准决策分析，考虑一下其他因素，最后呢再考虑未来。

下次还会不会迟到了，作为一个趋势分析，每个政治分析先跳过的，后面再单独说，好听明白就可以啊，那么从现在开始，各位同学，我们就桃园三结义这么去背了，桃园三结义，这三个东西如影随形啊，老大是刘备。

刘备后面跟哥俩叫，一个叫关羽，一个叫张飞，所以通常我们用备选方案分析，找到更多解决问题的方法，紧接着就要考虑成本效益和多标准决策，这种这种这种道理它适用于任何场景。

比如说招聘多找几个候选人备选方案分析对吧，考考考察一下这些人要多少工资，能创造多少产出成本效益分析，再考虑一些这些人态度好不好啊，长得帅不帅呀，离得住的近不近呐，愿不愿意加班啊，愿不愿意合作呀。

沟通能力表达能力强不强啊，诶多标准决策分析就是告诉我们做复杂决策，复杂决策要考虑周全，这三个工具从现在开始把他绑定绑定啊，刘备一出场，那哥俩肯定肯定在旁边的好，这就是关于监控项目工作。

项目经理这一大常见的一大堆常见的分析技术，那除了这一堆分析技术啊，这些分析技术除了项目经理可以用，九个大神都在用啊，它是通用的共性的通用的啊，范围进度成本质量都就这样粗暴理解啊，都用得上。

所以不太需要去背，但是看到名字要能反应过来他是干啥的，那接下来这个单词又是什么意思呢，决策，决策，这又是个什么鬼呀，决策，就这么两个单词，它是决策方法，决策技术，一种呢叫读，看到决策方法，决策技术。

他以前也被称为群体决策，就是想办法让一群人达成共识，想办法让一群人达成共识，两种常见的方式，再往下细一细，没错吧，墨迹对不对，人越多越越难以达成共识啊，怎么可能大家的观点都一致呢，对不对。

咱14亿人不可能观点达成一致的吧，所以他效率低不一定能够达成共识，对不对，一个人说了算，那还要修正大家一个认知啊，听起来不太好啊，听起来就能反映到，他一定是坏事吗，在什么情况下是好事呢。

等反应过来就出事了，大家实际工作中，生活中可能都在用啊，比如说张三李四王五赵六，咱中午吃啥，中午吃啥，张三你说了算，我们没没想法，是好不好呢，好对快快不墨迹，这是大家大家最最头疼的问题。

就是今天吃点什么呢，嘿这种情况下也挺好啊，所以未来未来主要的目的是啥呢，大家看到这些单词啊，千万千万千万不要把它想窄了，对不对，它不一定都是褒义词，不一定都是贬义词，不一定都是贬义词啊，它不一定是坏事。

但也不一定是好事，事物都有两面性，好知道这个意思啊，那再往下这个管理过程，具体的内容就没啥东西了，说监控贯穿始终，我们看看理想，理想很丰满，现实很骨感，我们拿理想就是计划，现实呢就是实际的绩效。

拿他俩做比较，看看项目现在到底什么情况好，所以他重点工作，巴拉巴拉巴，这段文字都不念了，大家课后复习看一看就可以了，就是全都是理想和计划做比较，来决定是否需要采取措施，那这个管理过程输入没解释的了啊。

1513再叨叨一遍，这个知识点，我们执行过程中得到原始的观察结果和测量值，叫工作绩效数据，这个东西交给九个子知识领域做进一步的分析，就会得到九个知识领域的工作绩效信息。

就会得到九个知识领域的工作绩效信息，那他怎么变成绩效信息呢，后半句说，他把工作绩效数据和当前知识领域，这些计划做比较。

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P9：2.1-2.6 项目范围管理、收集需求 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

项目的范围管理，开始看九个大臣怎么干活了啊，快速回顾一下项目经理怎么干活了，制定项目章程，出章程，根据我们的协议，根据我们的商业论证写项目章程，告诉我们工作方向，章程一定要得到发群的批准，那批准了之后。

有了尚方保健，干活就合规合法了，接下来我们制定项目管理计划，带着我们大家看看范围进度，成本质量一大堆子计划，然后呢再得到三大基准，得到三个计划，这一整合变成绩效测量基准，最后全都打包到一起。

项目计划就做做好了，接下来按照计划去干活，就可以得到可交付成果，然后呢看看项目中学到了什么东西，记录经验教训，登记册，监控项目工作干啥事呢，就是写报告汇报整个项目的工作情况，实施整体变更控制。

对所有的变更，我们要做综合的分析和评估，然后走流程做决策，最后呢验收通过，我们就可以开始结束项目，或者是结束项目中的某一个阶段，就这么点活很轻松，那到了范围大臣怎么干活呢，范围大臣大。

还记得前面讲过49个管理过程，共性的东西吗，先掐头去尾，我们先想一想范围到底怎么管，所以规划范围管理就是出范围的管理计划，然后尾巴是什么呢，就是绩效绩效和变更监控过程组就两件事。

一个是看看工作的情况叫绩效，一个是管理好变更，那控制范围就是看看范围的工作情况，看看有没有人画蛇添足啊，有没有人有没有人做范围之外的事情啊，对不对，然后呢管理好范围这个知识领域的变更。

就把变更请求交给项目经理，所以他输出变更请求，作为实施整体变更控制的输入，那掐头去尾之后，剩下中间四个就是核心的管理过程，并且呢确认范围咱也听说过了，确认范围就是对我们的可交付成果，进行正式的验收。

它的输出就叫验收的可交付成果，得到这个验收的可交付成果，再来结束项目或阶段，把它变成最终产品服务成果的移交小弯了，那最核心的剩下的就三个了，并且这三个管理过程，第一个过程不太难理解吧，收集需求定义范围。

创建WS收集需求就是看看人家需要啥，定义范围是干什么呢，看看我们到底要做啥，人家想吃点面条，那咱就思去思考这个面怎么做，然后做出来的面多少肉，多少面多少汤，以此类推啊，就是定义我们这个产品有什么功能。

定义出来，我们要完成什么工作，定义清楚我们要产出什么样的可交付成果，项目设施项目是创造独特的产品，服务或成果而开展的临时性工作，所以范围说明书就把这三个东西写清楚，产品有什么功能属性特点。

服务不就是工作吗，外卖物流，这都是服务啊，上课也是服务啊，咨询也是服务啊，服务指的是完成一系列的工作呀，诶工作就是我们的项目范围，最后呢就是把可交付成果都有什么东西说清楚，这就是发霉。

说明书大概这三块内容，再加上什么除外责任呐，验收标准呐，这个管理过程就下班了，那创建WBS，这就是这一章稍稍复杂一丢丢的知识点，创建WBS，做过预习的同学应该知道啊，什么是WBS啊。

就是把我们的大工作变小工作，大成果变成小成果，便于管理和控制，便于分工粗暴理解，比如说要吃席，要吃席，这个席就是我们的主要成果，那接下来开始要分工了吧，这是什么凉菜呀，热菜呀，酒水饮料啊，谁来洗碗呐。

谁来切菜呀，这不都得分工吗，哎这就是工作分解结构，这样呢就便于我们管理和控制，便于呢我们估算所需要的资源，时间和成本，可以降低事物的复杂程度，就这道理啊，采购也是工作呀，谁买菜，以此类推了。

咱只是给大家举个例子啊，咱不要延展这个细节，不是真的，这说讲讲吃席都要做什么事，这不重要，但是重要的是什么呢，要把超大的工作，通过分解的形式变成更小的工作，对不对，将便于管理和控制法，张三你来负责吃席。

流水席，吃一周，这事太大了，不精准，对不对，张三负责凉菜，李四负责做热菜，王五负责熬汤，赵六负责做主做主食，张三负责采购，李四负责洗碗，招流，负责刷锅，以此类推，这样呢更便于工作的安排。

这就是工作分解结构最重要的作用，好先有个大概印象，接下来看教材内容，那第二章项目范围管理上来，就看这个管理过这一章的主要的收入输出啊，先把我们有认知的东西，只要你有认知，只要有认知啊，就把它先去掉。

先化繁为简，规划范围管理出范围的管理计划，这很好理解，以此类推吧，规划进度管理就出进度的管理计划，规划成本管理就出成本的管理计划，这些管理计划就是告诉我们怎么定义范围，怎么创建WS怎么控制范围。

怎么确认范围，它就告诉我们如何开展这些管理过程的，这种指导手册，好以此类推了对吧，比如说我想我想入职公司肯定有入职管理计划，告诉我们的同事怎么管理入职这个事情，我想离职，那就有离职的管理计划。

知道我们怎么离职的，以此类推，所以我们有九个知识领域的名字，加上对应的管理计划，那范围这章很特殊，除了范围的管理计划，还要单独输出一个需求的管理计划，再用三个单独的计划，需求变更和配置需求管理计划。

这是规划范围管理的输出，这东西为什么单独输出呢，因为这个东西需要专业知识，到底怎么管需求哎，做不同的产品，不做不同的产品，有不同的管理方法，对不对，住宅小区软件，什么电脑，手机汽车，嘿不同的产品。

不同的产品怎么管需求啊，怎么收集需求啊，怎么排序啊，怎么分析需求的价值啊，这需要专业知识，专业的事交给专业的人，所以现在的需求管理越来越倾向于叫工程化，专业化，他有套路，讲章法唉。

所以需要单独给他出一个计划，这个需要单独记好，所以规划范围，管理范围管理计划是指导我们定义范围，创建w vs控制范围和确认范围的指导手册，需求管理计划呢，就是指导我们收集需求的指导手册搞定。

那收集需求的输出，收集需求这个管理过程虽然看名字很好猜啊，他的输出呢其实也不太需要背，好记性不如烂笔头啊，发现需求记录需求，发现需求记录需求，收到需求记录需求，所以他的输出就叫需求文件，这个不难猜。

那唯一稍稍复杂一丢丢的就叫需求跟踪矩阵，这个后面会解释好，那定义范围刚才解释过了，说定义范围，定义范围我们到底查到底啊，产品有什么功能，我们需要完成什么工作，我们需要交付什么样的成果。

这些东西都要写清楚，他写清楚了，这个地方就叫范围的说明书，说清楚我们的产品范围，项目范围，可交付成果，验收标准除外，责任这些东西，那有了范围说明书之后，下一个管理过程叫创建WBS，就是把大范围和小范围。

大范围和小范围，大范范围变小范围，大工作变小工作，所以他的输出其实就是WBS，他的输出其实就是WBS，那WBS啊，还要写一个资料，这个资料叫什么呢，我就随便说了啊，这是咱要吃席，这是，凉菜。

热菜酒水饮料，这就是WBS酒水饮料里面又包括什么啤酒啊，白酒啊，红酒啊，什么可乐啊，哎这就是工作分解结构，那接下来各位同学就要思考了，现在这张图这张层级结构图就是WBS，那只看这个WBS啊。

只看这个WBS凉菜打算花多少钱，凉菜凉菜做几个凉菜大概多长时间，凉菜需要达到什么样的质量标准和要求，谁负责这个事情，只看这张图，看不出来这些信息的，以此类推对吧，买买什么白酒啊，买多少瓶啊，买多少度啊。

花多少钱呐，大概大概工期要求是多少，什么时间要把它买回来呀，诶这些信息看WBS，看WBS啊，上面是没有的，所以呢需要有一个文档去把这些详细的要求，详细的需求给他写清楚，这就是WBS词典的作用。

配套配套词典的作用是什么呢，解释汉语词典，解释汉语的英语词典，解释英文单词的，那以此类推，WBS词典就是来解释WBS的解释，清楚每个小方块的范围，进度成本质量，资源沟通风险。

采购相关方方方面面的内容都可以往里写，所以创建WBS这个管理过程除了输出WBS，还要输出他的好朋友WBS词典，用来解释每一个小方块，那接下来最后一个知识点是什么呢，就是范围基准里面都有什么东西呢。

哎这三个东西范围说明书，WBS和WBS词典，这是范围基准，有这三个文件，所以他的逻辑就是我们定义范围，写好了范围说明书，然后根据范围说明书，我们对工作对成果进行分解，就会得到这种层级结构。

就称之为WBS，有了这个WBS这种层级结构啊，人家肯定会问时间进度，成本质量，每个小方块的具体要求，所以呢咱们需要写一个配套的解释性的文档，就有了WBS词典，然后最后呢把这三个文件呢放到一起。

找有权利的人，关键相关方进行审批，一旦批准之后就得到了范围基准，一旦批准之后就得到了范围基准，这就是创建w vs这个管理过程对应的这个输出，再给大家学习个一个学习的小建议啊，现在我讲到创建WBS。

你问后边的知识点是不是在发散思维，这种发散思维有利于学习吗，思考，没讲到的时候，你提出问题，提出问题影响你自己的思路，好，那再往下了啊，控制范围和确认范围没有必然的先后顺序，没有必然的先后顺序。

没有必然的先后顺序，重要的事情说三遍，它没有逻辑，所以用了虚线好，所以根本就不重要，到底先做啥后做啥，没有先后顺序啊，如果提出这个问题的同学，你要一定要先搞清楚控制范围的工作是啥。

确认范围的主要工作内容是啥，了解了他的工作内容，就能判断出来他俩到底有没有先后顺序了，那控制范围未来我们九个大神这个管理过程，在监控过程组这个管理过程，他的输入输出都是一样的，一模一样。

监控过程组主要工作一个是管绩效，一个是管变更，所以他的输入啊都一样，我们拿到原始的工作绩效数据，经过我们的分析和评估，变成范围，当前这个知识领域的工作绩效信息，另外呢管理好范围这个知识领域的变更。

提出变更请求，所以控制范围，控制进度，控制成本，你看的多了，就会发现它的输入输出标准的三件套，都是拿到原始的工作绩效数据，经过我们的分析和评估，变成相关的绩效信息，最后呢管理好当前知识领域的变更。

提出变更请求交给项目经理，哎，所以他的输入输出即一个知识领域就学完了，没有什么特殊的东西啊，最后一个管理管理过程确认范围，确认范围他的主要工作是什么呢，对我们的可交付成果进行正式的验收。

所以呢验收通过就会得到验收的可交付成果，就有了这个输出，那他的收入啊叫核实的成果，核实的成果是什么意思呢，这里面就涉及到另外一个小逻辑了，现在我们知道了指导与管理项目工作，这个管理过程按照计划去干活。

就会得到可交付成果，可交付成模呀，直接让客户和发起人通过确认范围，这个管理过程做正式的验收，行不行呢，可以不可以呢，哎没错吧，可以对，但是不好，为什么不好呢，万一这个成果有缺陷，万一这个成果有缺陷。

让客户验收的时候，人家发现你这东西这东西有缺陷啊，会导致什么呢，不满意对吧，你干个活就有缺陷，干个活有缺陷会发现会发现，发现缺陷之后会导致满意度的下降，因为确认范围是客户，对我们的产品进进行正式验收啊。

会导致客户满意度的下降，所以为了规避这个风险，不建议产出的可交付成果直接去验收，那为了稳妥起见，我们自己先检查一下，自己检查可交付成果他有没有毛病，有没有问题，有没有缺陷，这个管理过程就到了。

质量这一章叫指控控制质量QZ，所以非常重要的一个数据流，这是指导与管理项目工作产出的可交付成果，作为控制质量这个管理过程的输入咳，那负责指控的同事干什么事呢，就是检查测试，我们内部做指控。

检查这个可交付成果的正确性完整性，如果检查测试通过的东西，检查测试通过的东西啊，打个标签就叫核实的可交付成果，它作为质控制质量这个管理过程的输出，有了核实的可交付成果，我们再让客户和发起人。

对这个东西进行正式的验收，验收通过就会得到验收的可交付成果，验收的成果，再通过结束项目或阶段这个管理过程，把它变成最终产品服务成果的移交，这就是大概这四个管理过程，它这个逻辑这一定要记住啊。

非常非常重要的数据流，就是指导与管理项目工作产出的可交付成果，传球传到了控制质量，作为控制质量的输入，我们团队对这个东西做检查，做测试，检查测试通过的就叫核实的可交付成果。

核实的可交付成果在作为确认范围，这个管理过程的输入，由客户和发起人对可交付成果进行正式的验收，验收通过了就会得到验收的可交付成果，有了验收的可交付成果，我们再把它作为结束项目或阶段，这个管理过程的输入。

最后呢变成最终产品服务成果的移交，所以对标到49管理过程那张图上，就脑补这个结构呗，指导与管理项目工作产出的可交付成果，作为控制质量的输入，然后呢得到核实的成果，核实的成果再交给确认范围进行正式毕验收。

就会得到验收的成果，验收的成果交给技术项目或阶段，把它变成最终产品服务成果的移交哎，这就是未来未来非常非常重要的这个逻辑，这百分之百要记住。

好那再回到这一章，没东西了吧，他比较关键的一些输入啊，输出啊，基本上这张图差不多了，需求跟踪矩阵，细节性的信息，一会看文字再给大家做做这个知识点的补充，好知道了这个这一章大概的这个道，这个道理之后啊。

就回答刚才同学那个问题吧，你说控制范围，看看有没有人画蛇添足和做正式递验收，这俩事之间有没有必然的前后顺序呢，没有啊，对不对，没有啊，根据项目的情况，你随时可能看看有没有人画蛇添足。

张三上班的时候不要看手机，李四上班的时候不要玩游戏，王五上班的时候不要看抖音，看视频追剧，嘿这都是防止有人画蛇添足，做范围之外的事情，他可能在贯穿项目史中，根据相貌的情况。

你来决定到底什么时候开展这个事情，那你说验收这个事什么时候开展呢，看情况啊，对不对，看情况，这个成果什么时候验收呢，取决于你和客户怎么沟通的呀，阶段性验收啊，还是说我们成果出来就验收，以此类推啦。

各种可能性啊，嗯好，那再往下看教材的话，说规划啊，项目范围管理这一章概述，把这四个字标一标搞定，叫做且景座，项目范围管理，包括确保项目做且仅做所需的全部工作，就是不要画蛇添足，上班的时候该干啥干啥。

不要做范范围之外的事情，那不要做范围之外的事情，那是不是要提前把这个范围内范围外说清楚呢，所以主要在于定义和控制，哪些工作应该包括在范围内，哪些不应该包括在范围内，这句话听完了之后就要反思啊。

什么哪个管理过程定义清楚范围内，范围外呢就叫定义范围，哪个过程确保没有人画蛇添足，做范围之外的事情呢，就是控制范围，这是最关键的两个步骤，好那再往下规划范围管理就是那两个字啊，以标搞定如何。

所以他需要输出一个需求的管理计，划，范围的管理计划，告诉我们后边这一堆管理过程怎么管，那收集需求纯粹的字面意思，根据我们的目标了解相关方的需要，了解相关方的需求，就是我们要吃席。

看问问七大姑八大姨有什么想吃的热菜，想吃啥凉菜，想吃啥，喝什么酒，喝多少度的，这不都是收集需求吗，再问问厨师对吧，吃席你做菜需要柴米油盐酱醋茶，锅碗瓢盆都需要什么东西，然后天气凉，天气热。

要不要搭点棚子生点火，以此类推，总之全面了解相关方的需求，全面了解相关方的需求啊，咱问问政府能不能吃席，能多少桌，能不能收红包，对不对，能不能能不能吃烤串儿，要不要环保啊，天气热了，天气热了。

天干物燥啊，以此类推，总之全面了解肝邪的需要，那定义范围呢，只是说清楚我们这个产品有什么功能，说清楚我们要完成什么工作，说清楚我们要交互什么样的成果，只要你记住了，记住了项目的那个定义。

第一就是第二天第一天上课吧，项目是创造独特的产品服务或成果，而完而完成的临时性工作，那就把产品有啥功能需要完成啥工作，都要交付什么成果描述清楚，另外呢怎么说清楚什么东西在里边，什么东西不在里面。

对应的那个术语叫除外责任，咱把这个圈圈里的东西都给他约定清楚了，那为了避免扯皮，为了避免不必要的误解，什么东西不包括在范围内，也可以解释清楚，这就叫除外责任，一会看书上有文字的啊。

好这是上班的时候该干啥干啥，不要看抖音，不要不要不要聊天，对不对，不要刷视频，把这些丑话先说在前面，那创建WBS，根据刚才那个印象，就是把大工作变小工作，大成果变小成果，所以它叫将可交付成果和项目工作。

分解为更小的，为什么分解成更小的呢，更好管，便于我们管理相关的资源，时间成本，便于完成精准的管控，这就是创建WBS这个管理过程的主要作用，然后确认范围就是正式验收，控制范围呢一个是绩效，一个是变更。

所以叫监督项目和产品范围的状态，状态就是绩效呗，管理范围基准的变更的过程管变更，这是一样的啊，好那再往下这一章核心概念这一段内容，这一定要区分出来在项目环境之中范围，这个术语有两个含义。

第一个叫产品范围，指的是某项产品服务成果所具有的特征和功能，我们要研发一款手机，这个手机能打电话，这是功能吧，这个手机能拍照，这是功能，这个手机这个手机还能干啥，还能装装A装app，装app装app。

嘿这是功能，那特征是什么呢，就是这个手机的特点特点，这种东西啊通常是包装和设计出来的，对不对，这个手机待机时间超长，这个手机防水，这个手机能能能砸核桃，这个手机特别结实耐造诶，这都是它的特点。

那我们需要一会儿把它说清楚，这就叫产品范围，项目范围指的是什么呢，为交付具有特定功能和特性的产品服务成果，而必须完成的工作，为交付这个产品需要完成的工作，什么叫工作呢，你买手机我得给你装盒里对吧。

给你把这个手手机手机那个包装什么封膜，装什么使用说明书，然后给你发快递，发快递，这不都是工作吗，唉包括什么培训呐，包括包括做什么初始化呀，包括帮你把旧手机数据导到新手机里。

这都是为了交互这个东西需要开展的工作好，所以就像刚才吃席采购，这不是工作吗，对对刷碗洗菜切菜，这都是为交付这些成果需要开展的工作，这就叫项目范围，所以后面这个文字就好理解了。

项目范围是根据我们的计划来衡量的，看看是不是洗菜切菜，采购炒菜这些活都干了，产品范围是根据我们产品需求来衡量的，对我需要买个手机，超长待机，希望买个手机能够防水诶，根据产品的需求来评价它。

这听一听就可以了，但是产品范围，项目范围的概念要记住啊，那再往下说，确认范围，就刚才说过的，确认范围是正式验收，我们已经完成的可交付成果的过程，后边这两句话就在说刚才那个数据流。

从控制质量过程输出的叫核实的，可交付成果是确认范围这个管理过程的输入，验收的可交付成果是确认范围构成的输出，由获得授权的相关方正式签字批准，所以还是刚才那个数据流指导与管理项目工作，然后呢控制质量。

然后确认范围，做正式的验收，最后结束项目或阶段，把它变成移交，好再往下发展趋势和新听实践这段文字呢，其实现在基本上听一遍就完事了，听一遍就完事了啊，没什么需要去背的东西，总之中心思想是什么呢。

这是刚才说的专业，专业专业就对这个单词有一丢丢印象就够了，说我们更注重和商业分析专业人士的合作，为什么呢，他们有这个专业知识告诉我们，告诉我们在这个需求怎么管，怎么去做产品的规划和设计。

对标到大家公司的公司里面的这些这些岗位，可能就叫产品经理，需求分析师，商业分析师这样的人，总之他们懂需求，懂产品，可以帮助我们更好地完成这个产品的规，划和设计，知道这个意思啊就够了。

既然人家有这个专业知识，咱就单独给他写一个需求的管理计划哎，单独写规划范围管理的输出好，后面这些文字全都不念了，这段文字再看一看，就是刚才那个道理，我们应该把商业分析的角色联动职责，分配给。

具有足够的商业分析技能和专业知识的人，专业的人，专业的事交给专业的人呐，那如果项目已经配备了商业分析师，那么和需求管理相关的东西就是这个人的职责，项目经理主要是工作，确保按时完成，好这两点就够了啊。

那2。1规划范围管理，这个管理过程基本上大家复习的时候啊，一遍就过了，就牢牢记住这两个字，大家工作中你能想到的各种问题都参考，这两个指导计划，怎么收集需求啊，什么时间收集需求啊，找谁收集需求啊。

开几次会呀，这个需求文件怎么做记录啊，用什么格式，用什么板，用什么，用什么模板呢，需求文件记下来之后怎么存呐，存到交给谁呀，都在这些管理计划里面去了，怎么定义范围呀，怎么写范围，说明书啊。

说明书写什么内容啊，电子的还是纸质的呀，谁来审批呀，都在范围的管理计划了，嘿，所以这两个管理计划，就是指导后边这些管理过程到底怎么干活的，指导计划它具体的内容没什么需要背的，知道意思就够了。

也不会考这种东西啊，那这个管理过程输入没有什么重要的东西。

所以继续这个管理过程，基本上大家复习的时候一遍过章程啊，生命周期开发方法啊，因为这些东西决定了到底用什么方法，不同的方法，关于范围的管理和进度的管理是不一样的，等咱讲到敏捷这段内容。

你就知道传统的瀑布式的预测型的项目，就是收集需求，定义范围，创建WBS，那在敏捷环境之中不是这么玩了，它的游戏规则发生了变化，所以我们要根据生命周期阶段划分开发方法，然后告诉我们如何管范围，如何管进度。

好那2121范围管理计划，范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义范围，制定范围，监督范围，控制范围和确认范围就是那几个管理过程嗯，那范围管理计划将对，要对将用于下列工作的管理过程作出规定。

有的同学读到这儿仍然容易很容易误会啊，规定如何制定范围说明书，规定如何创建WBS，规定如何审批和维护范围基准，规定如何正式验收已完成的项目可交付成果，都是这种关于工作怎么开展的指导计划。

但不代表着说范围说明书，包括在项目范围管理计划里，这肯定不能这么说啊，对不能说WBS包括在范围管理计划，他不对的，他都是告诉你怎么干这个事的，告诉你怎么做菜的，告诉你怎么做菜的，这就叫菜谱。

但是这个菜包不包括在菜谱里呢，不包括呀，它是两回事啊，好知道这个意思啊，它的内容不需要不需要去记啊，不用背，记不住没关系，然后后面这句话呢也是一个通用的大道理，说，根据项目的需要。

项目范围管理计划可以是正式的，可以是非正式的，可以是详细的，或者是粗略的概括的，总之看情况想怎么写就怎么写，结合项目的实际情况，结合具体情况具体分析好，那需求管理计划，根据刚才掌握的这个原则啊。

这两个字一标搞定，怎么管需求如何跟踪，怎么什么什么变更，怎么对需求做排序，什么什么测量指标，哎知道这意思够了，具体内容不要求继续记得啊，好那接下来2。2收集需求，收集需求。

这个管理过程也是大家后面复习的时候，需要额外花一丢丢时间，多看几遍的东西，因为他的工具技术相对来说多了一点，但也不要求大家现在背好他的输入，没有什么解释的，稍稍印象深一点的就是相关方登记册。

就是相关方登记册，我要在我们家小区开个牛肉面馆，不打算了解大家喜欢吃什么东西，打算去打算去看看政府这个什么工商啊，注册制营业执照啊，什么消防啊，卫生啊，嘿这些东西这些东西都都找谁呀，对不对。

看看有什么要求啊，这不都是都是收集需求的工作吗，所以我们需要相关方登记册，需要有个名单，不然你不知道找谁对，对接的消防谁负责这个地方的消防啊，谁负责这个地方的这个地方的食品安全呐。

谁负责这个地方的什么卫生啊，食食品许可证啊，这种东西啊，所以需要一个名单，否则不知道找谁去收集需求，只是相对来说需要记住的一个输入，它的输出刚才我们说过，发现啥记录啥，所以它的输出就叫需求文件。

第二个重要的输出叫需求跟踪矩阵，这仍然不着急掌握啊，一会看文字超简单，那接下来大家学习的重心就变成了工具基础，先把我们有认知的东西排除掉，专家判断，知道了，头脑风暴发散思维访谈直接沟通。

焦点小组还记得吗，交警小组，交警小组这聚焦聚焦，今天我们这个会是收集收集消防方面的，要求的会议，不要聊食品安全好，这个意思啊，聚焦不要跑题，不需要去记的啊，问卷调查，这个要能反应过来。

它通常适用于什么场景，通常适用于什么场景，我想在小区开个牛肉面馆，我想了解啊这个小区啊，大家都喜欢吃什么口味的，怎么办呢，访谈一家一家的，一个一个一个一个一个人一个人的聊效率低，人太多了。

所以通常适用于人多，或者是呢大家不在同一个地理位置，在这样的场景之下就发问卷了吧，哎招两个实习生，然后呢印几百张问卷发发进小，进小区的人都给他发一个对，让大家扫码二扫码或者是纸质的啊，各种形式啊。

总之人多不在同一个地方，我们通过问卷调查，这样的方式可以快速的获得反馈，效率高，这是它适用的场景好，这个需要听完之后就可以了，问卷调查是不是收集需求的工具呢，根本就不重要，不需要单独记啊。

他很多管理过程都可以用，那再往下标杆对照，看到这个单词能反应过来是什么东西吗，标杆标杆标杆对照，参考借鉴抄榜样，就这几个单词吧，哎这是咱从小到大传说中的别人家的孩子，别人家的孩子对吧，竞品啊，对齐啊。

唉大家根据你的话术知道这个意思就够了吧，所以什么业内大佬啊，类似项目啊，总之看看人家什么地方做得好，看看人家什么地方做得不好，对不对，有则改之，无则加勉，就这意思啊。

所以他其实也是很多管理过程都可以用的工具，制定项目章程，可不可以标杆对照呢，可以呀，张三你们项目组那个章程写的真真好，结构真清晰，参考一下，就是看看人家怎么做的，看看有什么最佳的实践。

最好的方法参考一下，只要不侵权，只要不犯法都可以抄，知道这意思啊，然后文件分析，文件分析其其实很多管理过程都会用，但也不要求大家去背，只要你了解这个管理过程在做什么事情，就能猜到了，现在我们在收集需求。

那分析文件就是为了收集需求，通过看看客户客户企业里面这些什么制度啊，流程啊，规章啊，什么什么标准啊，规范啊，包括业务资料啊，来挖掘业务需求，这不用去记的啊，投票多标准决策分析，见过了清河图。

第一次见到这个单词干啥用的呢，清河图，清河图，它的主要操作是对我们收集到的需求做分组，困了就睡觉呗，很简单，后面再复习，反正欠的债早晚要还的啊，可以物理攻击，魔法攻击呀，头悬梁锥刺股，掐大腿。

站起来走一走都可以啊，魔法攻击呢就是想一想伤心难过的事情，物价呀，房价呀，脱单了吗，有小孩了吗，怎么上学呀，买房了吗，买车了吗，工作好找吗，多少多少年没涨工资了，年终奖发了吗，别人家年终奖都是什么呀。

标杆对照一下，对不对，看看身旁的成功人士，哎呀想一想，越想越问越想心越凉啊，那清河图回到知识点二，轻河图的主要作用是什么呢，对收集到的需求做分组，因为啊未来我们要对需求做排序，排序的前提条件是什么呢。

物以类聚，我就随便画圈圈了啊，我们要吃席，收集大家收集大家关于吃席的需求，收集到这么多的需求好，接下来先分组后排序，这一堆都是凉菜的需求，这一堆都是热菜的需求，这一堆都是酒水饮料的需求，先分组。

然后在同一分组内进行排序，因为不同分组的需求不一定有可比性，对不对，都是凉菜就好排序了，那排序的这个工具叫什么呢，这叫名义小组，大家来投票，现在我们有这么多凉菜，然后得票最高的凉菜。

我们取前三名就定这三个菜就可以了，哎这就是民意小组，所以把亲和度和民营小组绑定，CC1啊，一对好朋友亲河图做分组，名义小组做排序，大概写就写标标这么几个关键词就可以了，思维导图不解释了，就是对事物啊。

对信息啊做梳理啊，我们要吃席，看看凉菜菜品，酒水饮料，菜品里面又可以分凉菜啊，热菜呀，什么面点呐，主食啊，以此类推啊，做梳理的，这玩意没什没什么，没什么考点好，然后最后收集需求，两个重要的工具。

一个叫观察和交谈，一个叫观察和交谈，倒着想啊，为什么我们要去通过观察，这样的方法去收集需求呢，为什么不直接交谈呢，为什么需要先观察，然后再去交谈，为什么不直接交谈呢，哎乖乖同学说到点上了，人家不愿意说。

没时间说，说不清楚说不清楚，通常就是这样的场景吧对吧，就像各位同学，人生人生每天最头疼的问题就是中午吃什么呢，中午吃什么，想吃什么，通常可能大多数人现在在说这个，随便这种情况下，需求明确吗。

不明确需求清楚吗，不清楚他能说清楚吗，说不清楚，真的不知道吃啥了怎么办，观察对不对，通过观察看看对方有什么爱吃的，有什么喜欢吃的，通过观察来挖掘需求，通过观察来挖掘需求，挖掘到需求之后。

再通过交谈来进行需求的确认，那咱中午吃麦当劳，其实是观察和交谈，对不对，通过交谈进行确认，就这个道理啊，好知道这个意思，所以通常人家不愿意说，没时颠说，懒得说，不想说，不想说不清楚。

不管是主观的还是客观的，可能没有办法，没有办法通过交谈直接来获取需求，怎么办呢，先观察这个大家实际工作中，生活中都在用，实际工作中生活中都在用，比如说送礼对吧，什么马上到了，哈哈过去了，什么情人节呀。

什么什么777夕七巧节呀，什么什么春节呀，你要给你的好朋友送礼，送礼送礼又不方便直接问，对不对，想给人家惊喜怎么办呢，观察观察看看对方需要啥，就这道理啊，好知道这个意思，然后引导记住，这其实前面说了吧。

看到什么种族啊，不同职能部门，不同业务人员，不同种族不同宗教唉，总之双双方可能有冲突，可能难以相互理解，那我们要想办法让大家有同理心，换位思考，相互理解，达成共识，第七个工具，其实现在基本上不考。

因为他需要带一丢丢专业知识，就让他去死，记得住，记不住根本就不重要，有兴趣的同学听一听系统交互图啊，就是让让我们画一画，各个系统之间是怎么交互的，他写也是用来确认需求的，比如说各位同学，你买东西啊。

某多多和什么什么支付宝，你要让某多多告诉支付宝这笔订单，他要付多少钱，还要还要还要还要让支付宝告诉某多多，这个钱他到底付了没有啊，这就是体现体现各个系统之间它是怎么交互的，就这意思了解就够了啊。

他需要带一丢丢专业知识，通常软件设计呀，系统设计呀，干这个事情，这不需要去记的啊，最后一个原型法，这个需要掌握原型法，原型法，牛肉面馆要装修，牛肉面馆要装修，什么是原型法呢，人们为了稳妥起见。

不得先画一个效果图吗，对您看看这个效果，您满意不满意，没问题呀，我们再做进一步的设计啊，对这就是原型法的一种对，甚至为了为了为了节省时间，节省节省成本，拿手先给你画一个大概意思，或者是网上搜一个诶。

您看看这个风格喜欢不喜欢，总之是为了为了来确认需求，避免咱干活干错了，这就是圆心法，做个假的，做个demo，做个假的，做个demo，做个模型，嘿用来确认需求，避免弄错了啊。

好所以extra吧好所以收集需做这个管理过程，大概有印象的这么几个工具，亲和图名义小组一个分组一个排序，人家不愿意说，没时间说，懒得说，说不清楚，咱就先观察观察人家的需求市场，然后通过交谈进行确认。

然后原型法主要工作，主要作用就是用来确认需求，避免弄错了，这就是大概这四个相对来说重要性可以高一点，然后像问卷调查呀，标杆对照啊，看到名字能够反映出来它适用于什么场景，就可以好，讲，完了这个管理过程。

咱休息一下，现在11。08，咱休息到11。15，稍后继续，好各位同学，还有30秒钟时间即将开始，今天上午最后一小段课程，正确率低啊，正确率低很正常唉，听完课正确率80%，90%，这这这种证书就不要考了。

对不对，讲道理哈，如果听完一遍课，做一道对一道做一道对，一道全国人民都能做到的事情，这个证书的含金量可想而知啊，没价值对不对，所以难很正常啊，正确率低，不要焦虑，不要惶恐，专坚持学就可以了。

再去复盘这每道题对应的知识点是啥，再听听课看看书，巩固强化记忆，今天下午上到几点啊，今天下午上课，下午上到18：30左右，好接下来继续了啊，正确率78%，78%的正确率正常吗，你这已经算拉仇恨了。

其他人还没有这么高的啊，第一遍做题正确率40%啊，50啊都正常，咱不断的巩固，不断的巩固，把这个正确率啊搞到70%，80%就差不多了，不要求百分之百，不要求百分之百啊，需要一个过程学习法则了。

不了解85%就差不多了，已经很优秀了，咱考试及格线对吧，从小学到中学60分万岁呀，不要求很高吧，达到85分，达到八，达到85分以上的人已经卓越了，优秀了，大多数人啊，七十八十达到梁这个水平就够了好。

所以学习的学习的最重要的法则就是不较劲，就是不较劲，不追求卓越啊，好再往下了啊，那收集需求搞定，主要主要就这几个工具啊，再往下思路跟不上的同学，其实应该还好，应该还没有那么复杂的东西啊，先记大框架。

收集需求怎么干活，达到干系人登记册，我们就知道找张三，找李四，找七大姑，找八大姨，找张厨师，找找张厨师，赵厨师，了解大家未完成我们这个协议需要开展的工作，然后就会得到需求文件，因为好记性不如烂笔头。

需要把需求都记录下来，记录下来之后啊，不是所有的需求都要都要满足的，所以我们需要投票啊，对不对，李四说喝五粮液，太贵了太贵了，咱投票表决排排序呀，所以呢亲河图做分组，名义小组做排序，然后收集需求的时候。

张三你想吃啥都行，随便没想法，李四你想吃啥都行，随便没想法，没办法观察，看看大家平常喜欢吃啥，然后再通过交谈去进行需求的确认，那为了稳妥起见，对不对，为了稳妥起见啊，你不得弄个菜单吗。

菜单上最好带点照片，干啥呢，确认需求原心法呀，对不对，您看看这个菜是不是您心中的鱼香肉丝啊，因为不同地方不同地方炒出来的鱼香肉丝，宫保鸡丁不太一样，就这就这意思吧，嘿弄个照片，鱼香肉丝宫保鸡丁。

我心中的什么什么水煮肉，水煮鱼是不是这意思啊，来确认需求，先弄个demo，避免干活干错了，大概就这么几个重要的东西，大家随便带场景，你能自己用话术把这个事儿说明白，这个管理过程就学完了好。

那接下来再看具体的文字，说我们没有专门讨论产品的需求，为什么呢，这需要专业知识，需要大家去学习产品的规划和设计，这些方法，市面上比较主流的就是一个PBA，一个NPDP有兴趣的同学，等学完PMP再说啊。

这不是咱们PMP考试的重点，PBA商业分析师那个NPDP是产品的规划和设计，他是大产品经理，先了解行情，了解市场，了解策略，然后分析我们这个产品几步走，做整个产品的规划和设计，重规划轻设计。

设计只是纯纯纯粹的技术工种，对不对，规划更重要，到底做什么产品，就像我们要成立一个新能源汽车，哎呀你弄几个产品线呀，都坐什么车呀，轿车呀，SUV呀，还是什么车呀，分级档啊，这都是做整个产品的规划和设计。

做做整个产品的规划，规划完了再做设计啊，好这PMP考试不考啊，所以呢这段文字啊看看一遍，甚至后面复习的时候都可以不看了，总之专业的事找专业的人，好知道这个大道理之后啊，再找到最后这一小段话。

这是刚才说的逻辑，我们收集需求，得到了需求文件，根据我们收集到的需求来定义范围，写范围说明书，范围说明书就说清楚产品有什么功能属性特征，说清楚我们要交付产品，需要完成什么工作。

说清楚我们都要交付什么样的成果，有了范围说明书，我们再根据范围说明书定义的这些产品和工作，来做WBS，把大成果变小成果，把大工作变小工作，然后呢再再写个WBS词典，为什么要做分解呢，因为分解的越细。

我们估算出来的资源时间成本就越精准，分解的越细，估算的资源时间成本就越精准对吧，做十个菜需要多长时间，十个小时做一个宫爆鸡丁需要多长时间，做一个糖醋里脊需要多长时间做一个，以此类推吧，越细越细哎。

估算出来的时间资源成本就越准，做一个宫保鸡丁好，你切鸡丁需要多长时间对吧，然后炒鸡丁需要多长时间，放调料需要多长时间诶，估算出来的就越准，哎那便于我们更精准的管理和控制，我们的资源进度成本，以此类推了。

所以最后的逻逻辑是什么呢，需求就叫万恶之源，这就是万恶之源这个根啊，所以这个管理过程写了很多的工具，基础方法，就是因为需求一旦收集的有问题，就会导致我们的范围说明书写错了，范围说明书一旦写错了。

导致我们创建的WBS就有问题，WBS1旦一旦有了遗漏，对不对，不充分不精准，就会导致我们估算出来的资源，时间成本全都错了，就会导致我们在错误的道路上越走越远，所以为了规避这个风险。

唉我们要着重着重了解这个事情应该怎么做，所以他越来越倾向于叫工程化，专业化，他有方法，有套路，对不对，不能胡来，另外呢需要足够的专业知识，没有这个专业知识可能收集到的需求，他也不知道这个东西的价值。

也不知道这个东西对不对，就会导致这个东西很容易，很容易引起一一系列的连锁反应，这就是这句话想说这个道理嗯，好所以就根据这句话，就有了前面这一堆这一堆话，所以我们需要一个什么专业人士。

然后呢要仔细的什么记录啊，确定啊这些需求啊能够直接促进项目的成功啊，然后呢我们需要这个东西也明确的记录下来，然后应该什么了，不念了啊，前面这堆文字大家不需要去记住的，都是看一遍，知道怎么回事就够了。

那再往下这个管理过程输入，没有什么需要单独记的，唯一稍稍印象深的就是刚才说过的，相关方登记册，没有这个名单，不知道去找谁收集需求，那相关方登记册是哪一个管理过程的输出呢，相关方干系人一个意思。

Stakeholder，相关方干系人，相关方干系人，这个登记册是哪个管理过程的输出，就瞬间脑补49个管理过程那张表了吧，我们在启动过程组只有两个管理过程，一个叫制定项目章程，一个叫识别干系人。

识别干型的输出，就是相关方登记侧，相关方登记测哎，这稍稍有这个印象就到位了啊，所以就是吃席吃席这个事，看看谁和这个事有关系对吧，厨师啊，什么能不能点火起明火呀，消防啊，食品安全呐，村主任呐对吧，工商啊。

税务啊，以此类推，看看是哪些人群和咱这个事有关系，找到他，因为他的行为，他的措施，他的他的他的行动，可能会对我们这个事产生影响，那我们要了解他对我们这个项目有什么要求，有什么期望对吧，吃席不要动明火呀。

实习现在什么地，村里边收红包什么的对吧，人数啊好像有很多要求啊，好知道这意思啊，后边呢其他的东西没有什么需要背的，那接下来2221需求文件，需求文件的内容也没有什么太多需要去记住的。

都是听课听课知道大道理就差不多了，然后找到这句话啊，先听听完再写笔记啊，千万不要着急做记录哈，只有明确的可跟踪的，完整的，相互协调的，并且主要相关方愿意认可的需求才能作为基准，但是通过学习我们会发现啊。

我们项目整个项目管理体系里边说，至少我们要在范围，进度成本这三个知识领域有基准，那范围基准有什么呢，通过刚才的课程大概有一丢丢印象，说它里面包括三个东西，叫范围说明书，WBS以及工作分解结构词典。

WBS词典这三个玩意儿装订到一起，找关键相关方，一审批就得到了范围基准哎，这就是考试来说，我们不认为有需求基准，考试来说不认为有需求基准啊，但是需求基准可不可以有呢，可以有需求基准好不好的好。

这是两个知识，两个知识点啊，最好有，但考试来说，我们先先潜规则，认为它没有，因为在实际工作中呃，可客户收集到的需求写了个文档，你不得让客户签字吗，避免耍赖，避免扯皮啊，对不对，客户正儿八经的签字盖章。

这意味着双方达成共识，然后我们再根据这个需求文件去分析，到底要创造什么样的产品，服务或成果，要完成什么工作，所以工作实际工作中最好最好最好有基准，但考试来说先不认为他有基准，那听明白这个这个意思之后。

所以书上见到这段文字啊，咱们把它改一个字，只有满足这些条件的需求，我们才认为它是一个有效的需求，就这个逻辑啊，白底黑字比较好哈，最好双方正式正式，正式书面的把这个东西确认一下，但考试来说。

我们至少至少底线就是达到这些条件的需求，我们才认为他是个有效的需求，他清楚不清楚，明确不明确，中午想吃啥想吃饭，这话说了跟没说一样，他不明确，对不对，中午想吃啥想吃菜不明确，中午想吃啥想吃。

想吃川菜不明确，中午想吃啥，想吃宫爆鸡丁哎，比较明确了吧，所以明确的可跟踪的跟踪是什么呢，一会讲需求跟踪矩阵再说，然后一定要说完整，这些需求之间相互协调，和我们的总体目标保持一致性。

并且呢人家还要点头同意的，才能才才能认为是个有效的需求，好总之最后说到根儿，就是跟那个smart原则一大同小异，知道这个道理就够了啊，然后再往下需求文件的具体内容，基本上都是听一遍，有印象就够了。

因为实际工作中细节肯定比这个多得多，但是后面要达到什么状态啊，看到这个单词能反应过来这是什么东西，所以所以先找两个单词说，许多组织把需求分为不同的种类，如业务解决方案和技术解决方案，前者是相关方的需要。

后者是如何实现，这些需要就是业务需求和基础需求，一个是what，一个是how，我想吃个鱼香肉丝，我想吃个宫保鸡丁，这是相关方需求，怎么把这个宫爆鸡丁做出来，需要什么食材呀，需要什么调料啊。

需要锅碗瓢盆啊，需要什么样的厨师啊，哎这是技术解决方案，就是我们这个号这些条这些东西，这些东西到位了之后，怎么把这个菜做出来，对不对，好知道这个意思够了，然后再往下细分的话就超多了哈。

这些东西它的内容不要求，大家12345全都背，但是需要最好达到一个理想的状态是什么呢，看到这个单词能够反应过来它是什么东西，那业务需求感，刚刚才知道了相关方需求纯粹的字面意思对吧，什么村主任啊，消防啊。

食品安全呐，这两天梅菜扣肉，梅菜扣肉嘿能用什么样的肉呢，对这315哈，相关方在食品啊，什么法律法规啊，工商税务都有要求，以此类推了啊，好再往下就是解决方案，解决方案需求啊，对标到是产品。

需要有什么功能产品，需要有什么非功能需求，非功能需求啊，就是大家工作中生活中关心的这些叫属性特征，我想买个手机，希望这个手机待机时间，待机时间两天以上，希望这个手机能防水对吧，10米防水，30米防水。

能潜水还是能咋地，这还是掉洗脸盆里不会不会进水，唉这都叫非功能需求，关于什么可靠性啊，保密性啊，性能啊，这分这些方面的要求啊，这都是了解就够了，我想买个车，我想买个车，这就这个车要能开这个车。

要能什么什么倒车影像，这不都是功能吗，这个车呀百公里油耗只要油耗越低越好，哎比较省油，这就是非功能需求，听懂就够了啊，那再往下细分的话，还可以分成过度需求和就绪需求说呀，描述了从当前状态过渡到将来状态。

所需的临时能力，这句话听完了之后看不懂，让他去死，就看例子，比如说数据转换和培训需求，数据转换不就是过渡吗，什么叫数据转换呢，你买个新手机还亲，能不能帮我把旧手机的数据导到新手机里，把我的什么微信啊。

聊天记录啊，给我弄到新手机里啊，这只是数据转换的需求吧，换个新电脑，把资料导到新电脑上，换个新的软件，把原来的数据导到新的软件里面去，唉这都是数据转换的需求，然后培训需求，这好理解吧，就是就绪呀。

我还没学会这个东西怎么用呢，你得先教我呀，教我教我教我教我，我学会了之后，准备好了就可以干活了，纯粹的字面意思啊，再往下就是项目的具体要求什么升级啊，改造啊，里程碑啊，各种各样的要求。

最后呢就是质量需求，需要达到什么样的质量标准和要求对吧，要符合咱国家的就3C梅菜扣肉食品安全法，食品安全法哎这是质量的要求吧，不能有什么添加剂啊，不能有什么苏丹红啊这种东西啊，地沟油啊。

所以需求文件的内容不要求大家全都背下来，没用的啊，看到这个单词啊，大概知道怎么回事，能猜对的就不要记了，这个能猜对，这个能猜对，这个稍稍有一点点印象，因为不好猜，对不对，万一它出现在题目里。

你要能够反应过来，不管是什么需求，他都是需求，所有的需求都要进入到需求，稳健掌握到这个道就够了，好那再往下呃，四个二需求跟踪矩阵，需求跟踪矩阵，先粗暴来一版，它最重要的作用啊。

就是把来龙去脉给人家捯饬清楚，什么叫来龙呢，好现在我们收集到的需求，现在收集到的需求啊，我们要去分析这个需求是不是有效的需求，是不是有价值的需求，他就需要往前跟踪了。

这个需求是不是和我们的章程保持了一致性，项目章程说我们要开发一个，现在现在大家听课的叫什么，什么小额通教学平台对吧，直播平台，嘿我们要做一个能上课的，能上课的这么一个软件，我希望啊希望有这样一个功能。

希望有一个功能啊，说在上课的时候啊，能够看到股票的走势，这样呢我输入我买的股票的号码，就可以看股票的行情了，这个需求就是个无效的需求，为什么呢，因为它和我们教学这个目的就不一致，那么他就是个伪需求。

这就是需求跟踪矩阵这个来龙，它的重要作用，去分析我们这个需求是不是明确的，是不是有效的，是不是相互协调的，是不是有价值的，是不是和我们的主要的业务目标保持了一致性，所以他往前追追项目章程啊。

追双方签的协议呀，追再往前就是商业论证啊，我们要保持这些这些需求和这些东西的一致性，从而来说明这个需求是有价值的，能够满足用户的业务需要，我们的现在的主要业务是教学，不是炒股，嘿这就是来龙。

那把来龙搞定之后啊，还要搞清楚这个去脉，为什么呢，因为我们要做到价值交付，最终交付的成果对用户来说，满足他的业务需求有价值，所以往后追就是需求，追成果以及这个成果未来的一系列的状态。

这个需求对应到我们哪一个成果，对应到哪一个成果，这个成果完成了没有啊，测试了没有啊，验收了没有啊，移交了没有啊，哎如果他完成了测试，通过了，验收了，移交了，就这样呢。

我们最终最终移交到用户手里的可交付成果，都是有价值的，都是有效的东西，满足用户的业务需要，就这个来龙去脉，就这么一个道理啊，好，所以需求跟踪矩阵最重要的作用是，把产品需求从其来源连接到能满足需求的。

可交互成果的一个表格来龙去脉，那使用需求跟踪矩阵，把每个需求和业务目标，项目目标先联系，说我希望啊咱这个教学平台有个功能，说发现有同学调皮捣蛋的时候，我可以把他关进小黑屋，哎。

这就是和我们的业务相一致的一个有效的需求，来龙搞定，然后呢这样有助于确保每个需求都有商业价值，每个需求都是有效的，有价值的需求，把前半段搞定，接下来搞后半段，那在整个生命周期中跟踪需求，为什么呢。

因为我们还要跟踪需求对应的成果，确保最终的成果都能够交付，这个把学员关进小黑屋的功能开发完了，测试通过了，升级了一下这个软件，他就有了这个功能交付了，就开心了，因为满足我的业务需要，满足我的业务诉求。

这就是需求跟踪矩阵，最重要的作用就是听完这一段课程，知道它的来龙去脉诶就够了，徐州跟踪举这书上后面给的例子啊，他具体的内容不要求大家去背了，不要求背了啊，好所以他对标的什么业务机会啊，这都想看就看。

不想看可以不看了，总之把每个需求，把每个需求和成果相关联啊，然后前面说清楚这个需求的价值去验证一下，后面呢确保这个成果能够做到交付，这样我们就可以做到价值交付，和你项目中的pipeline其实差不多。

其实差不多，它的作用意思差不多吧，确保这个事这个事别别干歪了，对不对，好知道这意思啊，这单独记，所以需求跟踪矩阵就是需求文件的CP，他俩如影随形绑定，然后2。3定义范围，定义范围，只要你知道第二遍了啊。

第三遍了吧，只要你知道项目的定义，项目是创造独特的产品服务或成果，就记住了，那咱就把产品服务成果都说清楚，对对服务就是要不要给你培训呢，诶这也是未交付，刚刚说过吧，就绪需求啊，你要不要培训呢。

我教你怎么用啊，需要啊需要啊，哎那为交付产品需要开展的工作也要说清楚，要不要培训呐，谁来培训呐，多少钱呐，然后呢要交付什么成果，包括各种各样的东西啊，软件也是成果，什么手册也是成果，计划也是成果。

都要说清楚好，那2。3定义范围，这个管理过程大家后面复习的时候超快的，只要搞清楚范围，说明书有啥东西就下班了，他的工具技术其实不要求背了，那定义范围就是选需求，来分析我们到底要做什么东西。

所以它的输入没什么需要去记的需求文件，对不对，这肯定有中间的工具呢，备选方案分析没什么记得啊，多标准这套分析见过了，引导见过了，就来了个新朋友，叫产品分析，产品分析学习工具啊，最大的技巧是什么呢。

咱现在所有的工具啊，为了保持节，为了保持统一，都是名词在前，动词在后，这样的风风格是统一的，那为了大家，为了咱中国人方便记忆的个人建议啊，你都把它倒过来，咱的习惯是动词在前，名词在后。

所以产品分析就是分析产品，分析我们这个产品有什么功能，有什么属性，有什么卖点，有什么特点，哎对吧，我们家的牛肉面主打一个肉多，然后面面是良心面嗯，然后肉呢，肉呢不是不是不是什么梅菜扣肉用的那种。

什么叫黑心肉啊，什么淋巴结的肉啊，哎它有什么功能，有什么特点，就是分析做产品的设计，好知道这个单词稍稍有一丢丢印象够了，然后再往下说，由于在收集需求过程中，识别的所有需求不一定都包含在项目之中。

因为我们还要做取舍呀，对不对，收集需求，吃席收集这些到底吃什么菜，然后大家的需求千奇百怪，100多个菜不可能都做呀，所以呢我们要做取舍，所以我们要从需求文件中选取最终的项目需求，然后呢。

制定出关于我们产品服务成果的详细描述，产品就对标到产品范围，服务呢就对标到项目范围，成果就是可交付成果，好输入没东西了啊，输出2321范围说明书最核心的五个内容，这三个玩意儿。

项目范围是为交付产品需要做的工作，产品范围指的是产品有什么功能，主要可交付成果，就包括盖好的房子，开发好的软件，唉，文档资料手册都叫成果呀，把这三个东西说清楚，然后呢，就是刚才大家答错的那道题。

验收标准，产品的验收标准是啥对吧，工作的验收标准是啥，最后可交付成本的验收标准是啥，最好最理想的模式都把它写清楚，最后一个知识点说，为了管理相关方的期望，我们可以再明确明确指出。

哪些工作不属于本项目范围，这就对标到那个术语叫除写错字了啊，那个术语叫除外责任，这个玩意儿啊，就和大家什么买飞机票，买火车票，买保险，人家都有除外责任的免责，避免扯皮，对不对，就这意思吧对吧。

买了飞机票，由于什么不可抗力，由于什么什么什么恶劣天气呀，导致我们航班延误啊，我们可能不赔啊，就以此类推了，延误了一个小时，两个小时不赔钱，延误什么八个小时，十个小时我们再赔钱，说清楚，避免扯皮。

所以这就叫除外责任，说清楚项目范围的边界范围内的东西，就包括了产品范围，项目范围，可交付成果，还有验收标准，然后划清界限，除外责任，嘶好知道这个道理，在后面的这这这几个单词就搞定了，产品范围描述。

项目范围描述，可交付成果，验收标准和避免扯皮的除外，责任，嗯我们只负责给你们吃席做饭，像什么卫生啊，许可呀，这些申报啊，我不管，那这跟我没关系啊，着了火我不管救火呀，这以此类推哈，吃撑了不管看病啊。

哎除外，责任避免扯皮好，再往下了啊，文件更新没什么知识点，那2。4创建WBSWBS这个管理过程，大家后面复习的时候，就像现在我这个讲课的方法啊，先看输出，再巩固一下到底什么是WBS。

比如说书上给出的这张示意图，我们要造个大飞机，这个飞机系统就是我们的主要可交付成果，这个飞机就是我们的主要可交付成果，然后呢，项目管理是为了交付这个产品，需要开展的工作培训，这也是工作什么测试和评估。

也是为交付这个东西需要开展的工作，这些呢都叫项目范围哎，工作也要分解，那除了分解工作呀，还对成果做分解呢，中间这个什么数据呀，航空器呀，支持设备呀，设施啊，这是大成果所构成的小成果。

然后再进一步的分析这个数据，我们要完成什么工作，能得到这个东西，航空器我们需要把它变成一大堆的小成果，再去分析需要完成什么工作，才会得到这些小成果，以此类推，就是不断的大成果变小成果，大工作变小工作。

那现在这张图就叫WBS，这叫工作分解结构，那工作分解结构，接下来还需要写个文档，为啥呢，因为这个消防系统需要达到什么质量，标准和要求，预算大概是多少，打算多长时间，什么时间把它做完，谁负责这个事情。

它有什么限制条件，唉这些方方面面的细节性的内容，只看这个WBS是看不出来的，就需要配套一个文档，12345把它详细的描述一下，来解释每一个小方块，来解释每个小方块，你关心的那一大堆各种各样的问题。

所以WBS词典的内容粗暴理解啊，九大知识领域搞定，因为理论上来说，我们随便可以把一个小方块单独拎出来，作为一个子项目，每个子项目每个项目的范围，进度成本质量，资源的各个知识领域相关的要求都要写清楚啊。

唉所以就是九大知识领域的内容，好知道了知道了，这到底什么是WBS，接下来在倒车倒车倒车，其实他这个管理过程输入啊，输出啊就学完了，没啥太多细节性的东西了，后面讲工具的时候再稍稍讲一丢丢小细节。

咱就下班了，好所以创建工作分解结构，WBS是把我们的工作和成果分解成较小的，后面就是目的更易于管理的组建的过程，就像刚才那个大道理啊，变成一大堆零件，这样估算资源时间成本更精准。

所以他的收入没有需要去记的东西，输出就是范围基准，范围基准里面包括三个文件，包括刚才写的范围说明书，以及我们将要创建的WBS，还有解释WBS的词典，这三个文档找关键相关方一批准，就得到了范围基准。

中间的工具技术，这肯定要记住的，就叫分解，很好理解啊，大工作变小工作，大成果变小成果，分解可以有效地降低事物的复杂程度，一个飞机几10万个零件不分解，这活不好干的，好再往下了，那WBS说巴拉巴拉。

这咱知道了吧，层级结构啊，WWBS的来源，其实啊就是从组织架构出来的，听一听就完事了啊，为什么从组织架构呢，因为啊组织架构发明在前，最早最早很多企业就会发现，那人一多呀，需要需要怎么做呢。

人多人多就要分369等，就有了公司的组织架构，把管销售的人放到一个圈里，把管财务的人放到一个层级里，以此类推，就变成了你公司的组织架构，这些是销售，这些是财务，这些是技术，这些是什么测试，这些是质检诶。

就有了公司的组织架构，这样呢便于我们管理和控制，整个公司的有效运转，那WBS也是这个逻辑，就参考了OBS说，把这些工作和成果做到了进一步的分解，便于我们有效的管理和控制好。

然后后面大家做章节练习题的时候，可能会纠结这个字啊，这些文字游戏，WBS组织并定义了项目的总范围，代表着当经批准的当前范围，说明书所规定的工作范围，说明书，他已经把我们的范围定义好了。

那WBS和它的区别是什么呢，就是多了组织两个字，这两个字想体现啥呢，组织构成组织结构啊，WBS除了能够定义清楚项目的范围，还能够体现我们项目范围，产品范围的结构构成，所以他用了这么一个文字叫组织。

并定义了项目的总范围，这停一停，知道意思就够了啊，这种小细节现在基本上也不考，只要知道WBS的核心作用，便于管理和控制，好那在这个管理过程中，输入为啥需要解释的了，输出范围基准，这10%吧，要掌握的啊。

范围基准是经过批准的，谁批准的，不知道有权利的人，经过批准的项目范围说明书，WBS以及相应的WBS词典，这个东西一旦经过关键相关方的批准，就变成了基准，一旦有了基准就走流程。

所以只有通过正式的变更程序才能够进行变更，它是用来比较的基准，记住啊，那范围基准包括什么呢，范围说明书刚才见过了，WBS见过了，然后这张图见过了，知道意思就够了啊，接下来又来了三个单词叫工作包。

控制账户和规划包，工作包控制账户和规划包，为了便于大家粗暴理解啊，随便想个场景，大家听一听，知道怎么回事就可以了，他的主要中心思想是什么呢，叫滚动式规划，滚动式规划的重要原则就是近期要完成的工作。

咱需要把它详细的写一写，对不对，就像今天是周周日哈，下周下周要大家工作要干什么事情，这一定是详细规划，不能太粗略啊，那远期要完成的工作，比如说现在是3月份，6月份，下半年工作计划写了吗。

下半年周一周二周三周四周五，5月7月八月九月，每周每天都做什么事情，还没有这么详细的吧，到时候再说了，看情况，所以远期的工作我们可以考虑粗略的规划，这是非常重要的一个滚动式规划这种思路。

那知道了这个思路啊，WBS就可以这么去玩了，这是我们的吃席，然后往下分解，这是凉菜热菜酒水饮料，主食我就写了一个主持啊，好上热菜，上凉菜，上酒水饮料，这些都是近期要完成的工作。

那我们就需要进一步的详细分解，都有什么热菜呀，都有什么凉菜呀，这什么洗菜切菜，炒菜为交付产品需要开展的工作，都分解了主食啊，不一定吃主食，不一定吃，到时候再说对不并且通常现在大家吃席。

吃席主食可能没那么重要哈，那到时候再说，到时候再说，就把它后面再分解了，现在先不分解，能听懂吧，以后再分解，现在先不分解，先不分解，先不分解，那接下来根据刚才掌握的这三个术语，我们把它往里面塞了。

往里塞啊，一个叫控制账户，控制账户的主要工作是什么呢，管理控制，所以叫控制账户啊，那既然是管理控制意味着啥，他有下级，就像逆公司的主管组长，经理总监，董事长。

VP总经理CEO这名字一抛出来就说明他有下级，为什么呢，因为他不是员工，那他有下级的这些带有下级的这些人，他的主要工作是什么呢，管理控制对不对，领导这是管理控制啊，所以有下级的这个层级。

他只要下面还有人，我们就把它称之为ca控制账户，他来负责管理控制，那下面这些蓝色小方块啊，没有下属的，没有下级的，最底层的干活的人就是员工，我是我们公司的，我是我们公司的授课老师，我没有下级，没有下属。

我就是普通员工，仅此而已诶，干活的人，干活的人不就是工作吗，所以他就被称之为工作包，因为他没有下级了，那这个主食叫什么呢，他以后会有下级，可能有包子，米饭面条饺子，他以后会有价下级啊，但是现在还没有呢。

那就是我们规划中的一个东西，所以就叫规划包哎，就这三个单词搞定，所以有下级的就称之为管理控制点，就叫控制账户，没有下级的自己照顾好自己干活的人，干活的人就叫工作包，然后呢以后会有下集。

但是呢现在先不分解以后再拆，对不对，远期的工作粗略规划呀，到时候再说了，它就叫规划之中的一个包，就叫规划包哎，这就是WBS里面这三个术语，简单啊，知道意思就够了，所以现在课件上这张图就粗暴的理解一下。

粗暴的理解一下就可以了，这这你们仨没有下集了，就叫工作包，他们上级领导往上走，只要在他们上面的都叫控制账户，都叫控制账户啊，然后我约定了3。13。2以后再拆，以后再分解，那给他做个标记，他有下集。

但是现在还没有呢，以后再说，就标记为规划包，就知道这个意思够了，粗暴理解粗暴理解二，不要打把它对标到你工作中有认知的场景啊，为了便于大家更好的理解，只是说就像刚才那个主食，主食等于储备干部吗。

不等于不要再去，不要再去用各种各样，其他的其他的场景去想这个事了，因为我们现在讲的是工作分解结构，它对应的是成果和工作好，所以知道这个中心思想，再看文字就简单了，工作包就叫最底层。

他是WBS里边的最低层级，因为他没有下属了，他就是对标的员工，对不对，然后每个工作包肯定有上级领导，所以呢他是控制账户的一部分，那领导干什么事呢，管理控制在控制点上，我们管范围，进度成本质量资源。

以此类推，所以一个领导可以有很多员工，但是呢每个员工只能有一个领导，避免多头管理罢，我在公司我是打杂的，张老师管我，李老师管我，赵老师也管我，什么班主任都管我，唉这活没法干，死定了。

所以呢最好每个员工只有一个上级领导，避免多头管理，不然就死肯定死定了啊，好那规划包是什么呢，一个控制账户可以包含一个或者是对规划包，它是什么呢，叫低于控制账户，而高于工作包，高于工作包代代表了啥。

他以后肯定有下级，他以后下班肯定有工作包，但是呢现在还没有，所以所以这是规划之中的一个东西，好这就是关于这三个单词的解释，知道意思够了，那再往下就轻松加愉快了，这张没东西了。

WBS词典它的内容不要求大家去记，粗暴理解九个知识领域的总体要求，把每个小方块，九大知识领域的都要求都写进去吧，什么编码呀，描述啊，假设条件制约因素啊，谁负责呀，资源呐，然后时间要求啊，进度啊。

什么资源成本质量都可以往里写，不犯法啊，所以它的具体内容是不要求大家去背的咳，总之字词典的作用就是解释好那2。5，确认范围，这个管理过程大家一投入就过去了，确认范围，是正式验收已完成的可交付成果的过程。

所以就像就像各位同学，你中午叫外卖，打开包装，看看是不是你的菜，看看有没有撒，看看弄有没有有没有什么头发，这就是验收啊，收了快递打开包装，检查这个东西的正确性完整性，这也是正式验收好。

那他的工具检查就搞定了，然后投票，因为对项目来说，通常不一定一个人就可以做决定，说我们验收通过了吧，一定是有验收委员会的，只要指导委员会的吧，有一堆人呐，他的输。

唯一需要记的就是刚才反复说的这个逻辑输入，待输出输入来源于QC控制质量，QC的输入叫可交付成果，可交付成果从哪儿来的呢，是岛屿管理项目工作，然后我们输出验收的成果，这个东西要去结束项目或阶段。

让项目经理把他变成最终产品，服务成果的移交搞定，所以书上这段文字还是值得大家去看一看的啊，告诉我们说什么什么这东西验收不讲了，反复讲了，然后说这个管理过程和控制质量的区别，确认范围就是做验收。

控制质量是我们内部检查这个东西的正确性，完整性，从而避免让客户发现这个玩意儿不对劲，导致人家满意度的下降，最后这句话就在说，他的逻辑通常最好最踏实的，最稳妥的就是咱内部先做指控。

然后再让外部来进行正式的验收，但二者也可以同时进行，同时进行，还是有风险的，对不对，所以一个是原则，一个是一个是原则，一个是底线吧，就这么理解吧，那这个管管理过程输入没东西了。

什么核实的可交付成果见过了吧，数据呀，这东西就不需要背啊，验收2521验收的可交付成果，就刚才各位同学说的那个学到的，知道的那个大道理，白纸黑字最踏实，最好最好最好正式书面，避免扯皮。

所以大家完全靠我们的生活常识也能理解吧，外卖外卖，快递小哥把把把你买的东西放到你家门口，嘿那你可不可以说这东西我没收到呢，可以对不对，因为他没证据没证据啊，当着快递小哥的面。

你打开包装检查这个东西的正确性完整性，事后啊，没签字可不可以耍赖呢，可以因为他没证据，但是这么做不道德啊，不道德，所以将心比心吧，换成我们是快递小哥的话，稳妥起见的方式，最好最好最好正式书面。

当着你的面打开包装，检查东西，当着你的面签字，这样就不会耍赖了，好工作提到信息没啥东西了，最后一个管理过程也是大家学起来很快，后面复习的时候啊，也基本上可以看一遍就完事了，绩效变更。

所以控制范围是看看我们范围的状态，有没有人画蛇添足啊，有没有人做项目范围之外的事情啊，确保做且仅做范围内的事情啊，然后呢管理好变更，所以它的输入就标准的三件套，最原始的工作绩效数据，经过我们的分析。

得到范围这个知识领域的工作绩效信息，然后呢交给项目经理，他就作为监控项目工作整合这一章，这个管理过程的收入由项目经理去写，工作及到报告，另外我们要管理范围的变更，所以他会输出变更请求。

所以通常来说工作模式是这样的啊，说客户提的一个新的需求，这就是变更啊，那我们要求他最好最好，最好有一个正式的书面的请求吧，客户提了新需求之后啊，先找谁呢，先找控制范围的同事，寻找控制范围的同事啊。

为什么呢，因为呀他要搞清楚啊，这个新需求对我们的范围基准，要产生什么样的变化对吧，范围说明书要不要改呀，我们的WBS怎么改呀，WBS指点怎么改呀，他先搞清楚对范围的变更是啥。

然后呢再把这个变更请求传球交给项目经理，通过项目经理开展实施整体变更控制，就这个逻辑啊，好工作绩效报告是哪个哪个管理构成的收入啊，根本就不重要啊，爱谁谁，好那再往下就是刚才说这个逻辑。

确保范围的所有变更请求，最后都交给项目经理开展实施整体变更控制，然后后面给了个定义，说未经控制的产品或项目范围的扩大，被称为范围蔓延，也就是没有及时的对时间成本，资源质量。

其他东西做出相应的调整诶这叫范围的蔓延，就是范围的变化失控，范围的变化失控了，还记得第一天上课给大家说的吗，晚上原计划刷30分钟抖音，结果一不小心呐，又看了看微博，看了看了热搜，又看了看，看了看朋友圈。

哎呀不断的不断的在增加范围，没有及时的及时的考虑到对其他东西的影响，就导致睡眠不足，睡眠时间不够就迟到了，就这意思啊，所以我们要把这个范围的变化，经过我们的整体分析，综合分析考虑周全再来决定。

就再回到实施整体变更控制这个知识点好，最后一分钟这个管理过程，咱把书上这段划了过去，然后呢，下午继续啊，那他的收入其实大家复习的时候啊，真的可以不看了，知道道理就够了，现在这种具体的东西咱又不考概念。

对不对，总之坚信两个原则，第一个原则确保没有人画蛇添足，那我就看看大家都干了啥活儿，拿到原始的数据和我们的基准来做比较，这不是理想和现实做比较吗，然后看看有没有偏差，最后呢得到绩效信息，告诉项目经理。

没有人画蛇添足，项目经理，你去写报告去了，另外呢我们管理好范围的各种各样的变化，确保所有相关的范围的变更，都要交给项目经理来，由他来开展实施整体变更控制，只要牢牢记住这两个工作的重要作用对吧，它的意义。

它的价值就缺乏了好，所以绩效数据啊，绩效信息的内容基本上不要求背，看一遍，知道怎么回事就差不多了，然后输出呢就没有什么重要的东西了啊。

这就是大概范围。

2024年3月PMP最好的模拟题解析上篇 - P1 - 老莫爱AI - BV1mx421277s

现在来到了北京时间，晚上八点就开始了解题的重点了，如果一般的让你出现什么什么叉叉，管理计划都是坑啊，你们要记住一个一个管理计划的东西啊，管理计划里面说风险管理计划，风险管理计划。

无风险关系人干系人这个东西大家要记住啊，管理计划它里面不会有具体的这个人啊名啊，或者不会有具体的风险或者问题啊，OK这个冲刺大家都已经有了。

冲刺整理资料都已经发给大家，大家看一下好。

那昨天有个同学说，明天讲模拟四的时候讲一下这些题啊，今天我们就先来讲一讲这些题啊，OK第26题，他说在项目开展过程中，项目经理的直接主管在毫不知情的情况下，直接与客户沟通批准相关变更。

设立项目团队非常困惑，因为项目范围的背景正在发生变化，但这只会在项目会议中有所提及，项目经理该如何应对这种情况，这种情况你看直接主管是吧，他直接与客户沟通批准相关变更，说明什么，在这个项目的过程当中。

我们没有管好，人，是人的问题，这个人的问题，如果是项目里面的人，就是项目团队本身的人，那我们属于资源管理没有做好对吧，但是他是项目经理的直接主管，所以这个人他是干系人啊，所以他考的是什么干系人管理。

OK那我们就从干系人里面去看啊，A选项正是干系人参与计划，并实施相应的行动计划，OK这个是对的啊，这个是干预人参与计划，不是干系人管理计划，那这个干系人参与计划里面是有干系人的啊，看八怎么样。

他原本这个干系人是应该做什么事情的，我们要审视这个事情，所以正确答案是A啊，B是直接与主管沟通，使其了解沟通管理计划，那沟通管理计划就不对了啊，沟通管理计划一般是什么，对沟通的频率啊，对沟通的渠道啊。

不是很了解，我们可以看这个啊，可以那所以这个题目考的是干系人啊，跟沟通又没有什么关系啊，OK所以正确答案是A。

其他的选项很少人选，猫团团说四比三又高了十分多，说明慢慢的进入状态了啊，所以还有两套试卷，大家可以做一下，有时间做一下43题，在一个复杂的执行过程中，项目经理会遇到来自不同团队的大量变更请求。

这些变更可能导致项目不能够达到其目标，相机你应该如何确保自己变更得到有效的管理，给这里面提到了关键字是大量变更请求啊，如果是处理大量变更请求的话，我们会用到敏捷啊，敏捷的方式去变更，那敏捷变更的话。

我们敏捷是怎么变的，敏捷不像传统项目管理，它有CCD啊，项目管变革委员会他就没有了，那他们怎么怎么变更呢，就是看需求谁来负责拍板了，产品委员会这个职责由团队去担当了，产品负责人去负责拍板。

所以正确答案是A啊，与产品负责人一起对大概事项进行修改，风险登记册明显是错误的，因为这不是风险啊，他一直在说变更啊，蔡坤说，老师好，30考试需要带什么，我已经发到群里面去了啊，你是哪个。

你可以说一下你是哪一个啊，是不是在那个群里面，3月考试群我发了一个链接。

然后3月考试要带什么东西，应该可以提醒啊，48题，某公司正在运用预测型方法，开发范围管理计划中定义的一个特定组件，由于监管要求会定期变更开发团队，以以请求运用敏捷方法针对开发团队的请求。

项目经理在做什么啊，这个东西也考的是敏捷变更啊，那么敏捷的变更的话，敏捷的变更应该是怎么怎么去做，怎么去做啊，是对需要所要求的方法，运营予以应对，进行变更，就是你用什么样的方法。

就用什么样的方法进行跟就行了啊，对需求进行分析，所以前面是预测型的方法，后面采用敏捷的方法啊，所以这个方式一是对的啊，Z这个东西不对啊，交给项目管理委员会，他要交也是交给变更委员会啊。

所以这个老师我没在群里面啊，你们说需要带什么东西啊，等一下你有人打断了我，我这样吧，我把PMI的需要带的东西都发发到聊天的群里面，大家可以去搜藏一下啊，3月考试现在要开始那个画报，我忘记单位三。

这里都有细想啊，我把网址发到现在这个直播群里，大家可以收藏一下啊，我发到这个直播群里面，互动群，你可以收藏这个链接看一下。

会直播的，最后会跟大家说一下，我再回来，我们第72题说正在紧密部署的团队，等待从客户那里收到关键信息，客户呢一直推迟发送信息，这就延迟了，部署降低，你应该做一些什么事情来防止延迟。

其实这里面讲的其实你发现没有，从前面到我们这个关键字一直在讲，其实客户的问题，那客户的问题应该怎么样，我们当我们在做这个题目的时候，我们如果遇到客户的问题，我们应该把客户一起拉过来啊。

我们不能够去指出客户的问题，我们应该客户去参与这个过程啊，让客户参与部署过程，所以答案是正确，答案是C啊，提前获得所有关键信息，这个是错的，所以我们知识点里面，项目管理知识点里面并没有这个东西。

第78题，某市场团队正在规划的一个为期多年的计划，将包含很多跨职能部门的干系人啊，项目经理已经指定，项目现在处于规划阶段，应该编制的文件，所以我们看啊，如果干系人比较多，那接下来我们应该怎么样编。

我们在做这个干系人的计划，做完之后，我们就应该识别玩家系统，就应该做接下来做沟通计划啊，所以这个其实考的是沟通管理的东西，那么与沟通管理相关的只有哪一个，就只有D满足团队需要的管理计划。

那你说为什么上面写干系人要考沟通管理，为什么不考干系人管理好，请问这下面有哪些是四个选项，里面有哪一个是关于干系人的，没有关于干系人，只有一个关于沟通管理计划，所以是沟通管理，沟通管理计划。

你说到底有什么东西啊，很多人说，那我就把沟通管理计划列出来，他这些元素都有哪些啊，大家看一下第一个沟通目标，第二个是利益相关者的一些信息，因为你前面你已经识别了干系人，接下来做沟通管理计划的时候。

其实就是干系人的输出，就是这个沟通管理计划的输入啊，第三个是信息分发的方式啊，包括我用什么样的工具，用什么样的系统去分发这个信息，沟通的频率啊，到底是开约会，约会的频率，周会还是有什么样的会。

它的频率是怎么样的责任分配啊，负责和执行是由哪些人沟通的，渠道有哪些，什么电子邮件，电话还是微信啊，这些东西都会有啊，是正式的还是非正式的，都有语言和术语，文档和记录文档要放在哪里啊。

哪些文档一些什么样的计划文档，我们应该从哪里找，这个就像我们考p mp一样，我们的备考计划啊应该放在哪里，大家从哪里找我们的一些文档，这个网应该放在网盘里面，大家应该从网盘里面去找啊，课程放到哪里啊。

应该从哪里去找，这个就是沟通管理计划所要描述的这个事情啊，监督和控制和应对策策略，所以沟通管理计划它是一个很大的计划，他并不会有具体的沟通人。

谁和谁沟通啊，不会啊，可第93题，推出财务系统的工作已经进入执行阶段，但上月出现了很多问题，正在拖慢项目的进展，说明怎么样，项目已经出现问题风险吗，这是个问题，一位新项目发起人最近刚刚进入公司。

但还没有时间与项目经理见面，项目经理现在所处的在项目现在所处的阶段，这些问题正在对项目交付产生严重影响，所以其实是一个问题，而且问题挺严重的，项目经理如何就这些顾虑，向新的项目发起人发出提醒啊。

这个属于什么项目的工作，绩效报告就是有一个新的老大过来，但是你现在项目很多问题，那怎么搞对吧，完成风险分析直接就错了啊，A就不要去选，因为跟风险无关了，这个已经是问题了，第一项项目发起人发送电子邮件。

总结项目状况和主要顾虑，并请求立即与当前与其当前会议讨论这些问题，一是最正确的选择，最合适的，因为迫在眉睫，已经严重影响，你不得不救这一向项目发起人发送邮件，邀请其参加项目团队的所有每周例会。

并希望发起人安排时间约会啊，不是希望你开发什么东西啊，而是你要立刻马上把这个事情告诉他，这个很严重，第一继续通过电子邮件发送最新的状态报告，重点说明主要风险，并等待发起人提出会议请求啊。

这个其实会已经很严重了，所以B是最合适的，C和D都有点有点消极怠工了啊，准确来说应该是有点消极怠工好。

第108题啊，项目经理正在准备一个新项目，其中团队成员分布在不同的国家，项目经理正在使用沟通管理计划，来吸引项目成员，并找到适合每个人的沟通方法，项目经理应该如何持续评估虚拟团队的，有参与的有效性。

这个东西考的是什么啊，这个题目考的是啊，虚拟团队，因为里面讲的是分布在什么不同的国家是吧，那肯定是虚拟团队组成，虚拟团队的沟通方法到底是什么东西是吧，那么正确答案是A啊，收集团队的反馈意见。

讨论改善沟通的方案，我说过虚拟团队的沟通是相当重要的，他是比这种面对面的团队，他的沟通策略要更完善啊，就因为大家在一起，所以要沟通非常严格才行啊，所以正确答案是A好，有很多人选这个Z啊。

有很多人定期召开面对面的会不太可能啊，讨论沟通议题啊，有些人问为什么孟老师，有时候你说要要见面一次，对，见面一次是可以的，分布在不同的国家，最好的方式是让大家在立项的时候去见一次面，这个是最好的。

但是这个C完全不同不一样，他说定期高开面对面的会议，这个时候就没有办法，然后根据团队的喜好和可用性，这个剧情不对的，有同学说风险和问题有什么区别，风险是还没发生的，问题是已经发生啊。

比如说啊这个房子它有着火的风险，那这个这个房子说明他现在还没起火是吧，这个房子已经发生火灾了，那说明这个房子已经起火了，起火了就是问题这个区别好。

第129题，一位项目经理正在一家跨国公司，管理一个重要的项目，他正在与所与所有团队成员一起举行庆祝会议，其中一位团队成员在会战期指出指出哦，他们正面临的一个关键问题，将会导致他们无法完成所分配的任务。

项目经理应该做什么啊，这个问题可以回答前面那个DAVID这个问题啊，这个就是风险，为什么他说关键字是将会导致他们，那现在会不会是不是已经导致了没有将会啊，所以这个是个风险，所以我们要当风险处理。

所以这个风险处理我们就选D啊，与团队成员一起查阅风险登记册，就是已经已经发生风险了，我们就看风险登记册里面有什么样的应对措施，就好了，这个是D好，很多同学说安排有顾虑的同学，同团队成员开会。

共同审查并更新问题日志啊，这个还没有发生问题，将会导致，所以这个题目就是选D，所以这将题目当中很很多时候他会说什么，将什么东西啊，大家一定要记得这些关键字啊，这些坑呢将会怎么样。

还有一些什么避免什么东西反复出现的。

就很容易犯错的题目好，第136题，A公司的一个项目在最后一个迭代结束前，既定的范围进度和预算内成功交付，但在项目的庆祝，事实上，其中一位干系人却表示，他们认为项目很失败，因为他为整体任何商业价值。

项目本应该采取措施来避免这种认知，你像项目的三大基准都没有问题，进度范围和这个成本都没有问题，但是项目失败了，这说明什么，我们价值交付没有做好，你只是完成了任务，你做出来的东西没有价值。

他说这个项目经理本应该采取什么措施来避免，避免，其实说的就是刚开始我们做什么就好，它是一个后悔键啊，就是说如果你后悔了，你回到了项目开始的时候，你应该做什么事情，是这个意思。

如果我们一开始我们做好什么就可以了，所以我们要怎么样专注于价值交付，商业利益与发起人和观念干系人一起，确定产品代办事项中的优先药物，以便符合3A加成三A3AD，所以符合这一条的只有C啊，其他都没有。

比如说AA，其实很多人选说，确认是否已经制定沟通管理计划，这个沟通管理计划是不对的啊，他并没有说我没有收到这个消息，所以我认为他很失败啊，B让业务干系人参加啊，冲刺回顾会议是过程的一个会议。

过程相关的跟这个没有任何关系，因为任何商业价值，商业价值其实是结你参加座谈会议，其实没有没有价值的，所以正确答案是C，所以我们其实很多时候你读的时候，你要看他考什么考点，还是后面就是你你能把它总结出。

根据关键字总结出什么样的考点，常规错题，第178题，它是一个多选题，项目经理在其中一个新的虚拟团队时，应该考虑哪两个行动啊，虚拟团队好，那这个虚拟团队就是考的，虚拟团队的一个概念啊。

所以概念题其实多经常出现多选题，因为单选题对它不好出概念题，我一步一个一个来啊，评估自己作为虚拟领导者的优势和劣势，以避免以确定可避免的陷阱，这个我从来没有讲过。

军旅团队的这个领导者需要有什么样的优势啊，这个是没有讲，这不是我们的项目管理内容，所以这个是错的，这个没有用到项目管理的内容，第一次确定每个工作，包括活动所需要的类型和数量啊，这个是对的。

就是我们在做虚拟团队的时候，我们的管理一定要细，管理要细的话，我们其实是要把每个人的工作，其实因为你不是面对面的去沟通的团队，你要把每个人的工作分得很细，每个人他完成哪个工作任务，你都要给显现出来。

因为一旦他没有完成，他又不在身边啊，你就很难跟进的套跑，所以每个人每天虚拟团队他在千里之外的时候，你都让他每天去更新工作包的一些资源任务啊，这些东西，所以B是对的，B是对的，好Z在组织内招募最好的资源。

来成为虚拟团队一部分，我们从来没有说过啊，虚拟团队一定要用最好的资源啊，这个是一个错误的认知啊，第一核实团队成员是否在一个以上的团队中，是否能为这个团队投入足够的时间啊，这个是错的。

因为我们从来没有讲过，这个虚拟团队一定要全职投入啊，所以这个错的在一开始就出，确定如何监测进展和沟通进展的最佳手段，这个是对的，我们一开始就要确定啊。

沟通的机制，我们一定要设置好，所以正确答案是B一一百五十五题，项目经理证管理的一个复杂的项目，存在很大的不确定性，然后项目经理被要求实施一种机制，以便衡量可交付成果的质量，如果运用混合型方法。

那么可以使用哪些技术来实现这一目标啊，这个里面要求衡量可交付成果的质量，也就是说提高结果的质量，结果的质量它不是过程的质量好，我们先看A结对工作和客户决策法，这个是什么，结对工作是绝对编程。

结对编程的话，这个也跟大家讲过啊，我们在这个敏捷串讲里面，第一讲我们就讲到了结对编程，那么结对编程是你在编程旁边有人在看，那这样能够提高你写代码的质量吗，这个是提高了结果的质量，客户角色法是什么。

就是把客户拉进来，有一个这样的角色拉进来，那这样的话客户拉进来也能提高结果的质量啊，所以这A是对的啊，每日例会和产品负责人质量评估，每日例会它跟结果的质量没有什么关系，它主要是暴露问题。

就及时的暴露问题，产品负责人质量评估这个玩意儿啊，没有什么产品负责人的质量评估啊，没有这玩意，这个是属于不是项目管理的知识里面，哎我先先把这个叉子插了，第三敏捷专家审查和质量看板方法。

这个是提高过程质量的方法啊，这不是提高结果质量，所以C是过程中第一时间和迭代和站立审查，会议时间和迭代和战地粉丝，那会都不能提高结果成。

所以正确答案是A啊，好，那我们接下来再来看第112题，说项目章程已获批准，项目经理被指派到该项目，项目经理，目前与项目组一起对项目工作包进行细分啊，项目经理在做什么，他问的是什么过程啊，他问的是过程。

他问过程的话，这个过程工作包进行细分的，这个过程叫分解啊，所以正确答案是B啊，很多同学工作分解结构，工作包进行细分，细分完了以后结果才是工作分解结构，所以不要把过程和结果搞混了。

他说项目经理是在做什么啊，说的问的是过程，如果他是问的是说啊对工作包进行细分啊，这是哪个，他目的是它的目的是什么，它为了生成什么东西，那你可以答C生成工作分解结构，他的目的就是要生成这个玩意好。

第64题，一些开发人员在每日会呢，列出了一份障碍因素清单，并要求项目负责人帮助确定他们的优先次序，有一些复杂的代办事项列表中的事项，一个新的初级测试人员，发现了一些合规性缺陷啊。

这个其实是几件事情放在一起，他说你应该关注哪件事情，第一件事情是合规性的缺陷对吧，第二个是产品负责人和几个同人员，开发人员要离职，或者是说离开团队啊，人员流动问题啊。

第三个是与测试和生产支持的合作的伙伴，合同将不再续签啊，一个是供应商的问题，那么项目经理最应该关注哪些问题，所以他其实是问的你的价值有的优先级啊，你做的这个事情，这几件事情摆在你面前啊。

额优先级是最高的，肯定是合规问题，优先级最高，因为合规性问题会直接导致你的项目流产，直接导致啊，就比如说啊，你知道政府的力量是很恐怖的，告诉你说你这个项目如果有一个bug，如果不去掉你的项目。

不要玩正一指一指那个令下来，你要要你玩，你就得玩，就像你们说什么新东方他做什么培训，做的好好的，人家说这个东西不能搞，所以合规性的问题一定是最优先要去解决啊。

所以正确答案是这样，会议讨论合规性问题啊，这个是谁好，第66题，一个大型的矩阵组织，正在采用一种新的沟通方法，这是必要的啊，因为他的项目往往需要从各个部门部门的专家，那里获得专家咨询资源。

那么项目经理应该做什么来建立有效的沟通啊，这个里面其实说的是什么，就是沟通管理，沟通管理，沟通方法，对不对，那么有效的沟通应该怎么做，应该是注册收件人的需要信息本身，这个其实是在沟通管理里面。

我们经常学到信息是相互传递的，接收方接收到这个信息不算沟通成功，一次真正的沟通成公式，发送方，就比如说我跟你讲话，我要把这个话讲给你听，你要有回馈啊，你就是收件人，你要有回馈，说这个事情我收到了。

这个事情我理解了，我才认为这次沟通咱们俩是有效的啊，不能说我噼里啪啦给你一顿讲，然后你也没回馈，我就认为我已经沟通成功了，其实不是这样的啊，OK所以这就叫答案是B啊，A其实也有很多人选42%天了。

很多人选A啊，他说计划以易于理解的方式传递信息啊，A其实是错的，为什么，其实我们在跟这个to c端啊去讲课的时候，比如说我们讲课的时候，讲偏僻的时候，我们当然会以易于理解的方式去传达，因为这个东西。

每一个人的这样一个基础是不一样的，有小白，有大神，如果我讲p mp讲的很专业，很深奥，那么可能很多人就听不懂对吧，所以我要以易于理解的方式去传达，让大家都能够听得懂，但是做项目不是做mp。

也就是说如果你都是公司的一些同事，在一起的时候，其实那个时候你可以讲一些专业的话语，而不是说我们不是讲每个行业都有一些黑化嘛，对不对，金融有金融的黑化，互联网有互联网黑化，所谓的黑化是什么。

就是我们专业团队彼此沟通的话，那么沟通的话你不需要易于理解，不需要其他人能够听得懂，我们就是专业的，我们就要讲专业单词，我们就要讲讲专业词汇啊，所以A其实是错的啊，这个不是必要的项目啊。

B才是你要专注收件人的需要，这个才是最重要的啊，并不是说每一次说都要说大白话之类的。

第127题啊，董事会的一名成员，是一个对组织非常重要的项目的发起人，该项目有诸多其他优先药物，目前没有参与到项目活动中啊，山西人他没有参与进来，你怎么样让他参与进来啊，其实他考的是边路干系人参与啊。

如果他是一个董事会的成员，说明他是一个高层，高层，怎么参与进来，让他参与决策的过程，这个就相当于我们敏捷里面有一个，就是产品评审会啊，迭代评审会，你最好是让他去参加迭代评审。

2024年3月PMP最好的模拟题解析下篇 - P1 - 老莫爱AI - BV1Dx4y1r7yv

那是结果展现出来。

结果还还能够促进他去做一些决策啊，他觉得你这个东西好不好参与，让他参与这个决策过程，因为在产品评审会由谁做决策，有PO做决策，这个项目到底要不要往下去做，所以里面是干系人参与，就是B啊。

第一让干系人随时了解情况，并根据其需要其写三啊，这个东西，总之这句话说了等于没说啊。

什么叫不需要，第137题，项目经理正在领导一个项目，该项目的几位干系人，来自于公司的其他职能部门，其中一位干系人，刚刚晋升为另一个职能部门的负责人，该部门也是项目的一个干系人。

项目经理应该让团队更新哪些内容，来确保该系人保持市场通啊，这个有关键字是适当的沟通，所以与沟通相关的就只有一个选项，沟通管理情况啊，很多人选干系人呢，就觉得这个是干系人的问题。

因为它出现了很多干性人的东西，但是其实他问题里面最后一句话，问题是确保刚性适当化，所以沟通管理计划这里也列了。

沟通管理计划的一些元素，就不讲，前面已经讲好，第141题，一家医疗保险公司正在全球部署，创新的医疗保险方案，项目团队已经完成了有限的发布，该系人对全球医疗和指指南和风险提出了担忧。

项目经理接下来应该做什么，其实这个题目里面考的是什么项目，这些环境因素，因为你是一个全球的项目，大家知道全球的医疗项目里面的风险啊，最重要的它不是其他的，最重要的恰恰是合规啊。

其实合规是属事业环境因素的，所以他考的是事业环境因素，他担忧就是这个东西合不合规，合不合法啊，因为每个国家的医疗和法案是不一样的啊，就比如说我们知道的就是印度，他们的仿制药是合法合规的。

你可以在印度去做仿制药啊，也可以怎么样，你可以在印度买到仿制药，也能够在印度怎么样，那么你在印度去设厂的时候，你要记住一个东西，你在印度去做这些医疗设备的时候，有可能你会被人反制，他没有样的专利。

所以他担忧担忧只印度只是一个个例，我所说的其实我还是要关注我们的外部环境的，这个环境，说谁谁是对的，而不是什么定性风险分析啊，因为定性风险分析其实这里面没有考到，说啊这个风险啊。

什么样的风险已识别的风险啊，并没有从主干上看到我们识别了哪些风险，OK只是这个风险担忧它更加大局观一些，没有识别到具体什么样的风险，如果识别到具体的风险。

我们也许是对的，所以正确答案是C好，149题，在某项目执行间，一位新的项目经理被指派负责该项目，然后项目经理意识到，新的税收政策正在带来一个是成本超支，反大数风险，项目经理更新了分解登记测试项目。

造成工作突然ZU宣布该项目可能会又出现，避免这关道理，我们刚开始应该做什么事情啊，刚开始的时候，其实这里面考的是一个什么沟通的问题，你发现没有，你的信息跟CEO的信息是不一样的。

CEO的信息是我只能接受25%，20%的超值，但是你你了解的信息是，百分之超过25%都是正常的，看到没有项目经理更新了风险登记设施，项目造成，所以你你认为他25%是正确的。

CEO认为20%多抽都是接受不了啊，所以这个是一个问题沟通的问题，我们就应该确保该公司的风险承受能力，得到适当的更新啊，适当的更新其实就是更新风险，就是把CEO的风险承受能力要更新过来啊。

并不是实时沟通的这个管理的计划，因为管理的计划里面他没有具体的啊，但是这个问题他其实很具体，也不是风险管理计划，所以A不对，它本身这不是一个风险。

这是一个问题啊，153啊，一个项目正在执行一个大型的项目啊，一个团队正在执行一个大型的项目，说说啊，已经确认了几个合同，要求在计划阶段，项目团队同意，在项目完成日期前三个月签订合同。

在项目执行阶段确定需要立即签订和项目经理，这个又是一个反复的东西，前面说好的说提前三个月签订，现在又说立即签订，所以它是一个变更啊，这个变更很特殊啊，它是一个合同变更，合同变更，那么你实在要变。

也可以提交变更请求啊，所以是B罗同学说，要求团队找出提前和提前执行合同的原因吧，对付变更的话，如果你是变更，那么你这个变更只有说什么，按照变更的流程来做分析，变更怎么样去去提炼跟啊。

并不是说要我们去整个团队再去找这个原因啊，因为你是跟外部去签的，不是团队去找。

而是一起去找，不要找的话也是一起去找，第177题啊，业务转型项目有四个阶段的交付计划，项目团队成功完成了项目的一个阶段，为了进一步提高团队绩效，并授予团队成员，项目经理应该采取并授权团权。

项目经理应该采取哪两项合同啊，选择两个，这个其实是什么，提高团队绩效，我们只要看到团队绩效，这一定是资源管理，团队绩效是在资源管理局，鼓励团队成员与项目经理交叉检查决策啊，从来没有这项啊。

没有说团队层面项目经理交叉去检查，这个不需要交叉检查，也是团队和团队之间的检查，一在执行前审查所有的决定啊，这个很很少人选择直接就废了，C允许团队成员做出有限的决定，有限的决定是什么。

所以这个并没有去指这个选项是有的，如果你要充分让团队去杀啊，授权你应该明确的指出，他应该有什么样的权限啊，不是说你给他一个什么，你要做出需要的决定，有限的决定，以组织并分配第一组织。

并分配成员做他们擅长任务，这是对的，第一支持团队成员在他们擅长的领域做出决定，这是对的，所以正确答案是第一。

这两个都是非常积极的选项啊，能够提高团队的绩效，第180题，在项目执行期间，项目经理注意到，只有一名团队成员拥有构建产品所需要的，其中一项技术技能，项目经理担心。

这将可能会对质量和进度产生进计划产生影响，因为多数几个即将开展活动，将至少需要三名具备该特定技能团队成，项目经理应该采取哪点措施，来避免团队成员不符合这个要求，如果出现避免。

我们就假设时光回到了项目开始的时候啊，项目开始的时候，你需要三名具备该特定的团队成员是吧，那么应该怎么做呢，A将新技能交给整个团队，这个是不对的啊，为什么不对，他只需要三名具备开特定的团队团队成。

而不是整个团队，不是整个团队所有人都需要同样一进，第一鼓励团队结对工作，并且进行知识共享啊，这个是可以的，因为团队可以达成备份啊，C增加需要此类能力的活动，预计所需要的时间啊。

这个跟具备能力没有什么关系啊，你只是给了他一些时间，他给了他一些时间，不一定他就能真正的具备这个技能啊，第一与外部培训师一起开展培训活动啊，这个是可以的，你要让他掌握这个技能，培训也是一种措施。

一将相关活动主线基础化学，所以正确答案是B1B。

正确答案是BDD173题，项目经理啊，敏捷项目的项目经理，担心团队在最近的点赞中是需要动力，应该使用哪两种工具来分析团队绩效啊，团队绩效的分析就是两个啊，一个是蓝进图，一个是蓝企图啊。

所以这个正确答案是这两难企图，一个射程进度为什么是没质量啊，因为这两个它有趋势啊，团队你慢了或者快了，在这两个图里面就很容易被发现，好有些人说为什么不是这个第一啊，已完成功能的累积流图，累计流图是什么。

累计流图是来发现团队的瓶颈和改进的啊，大家要记住是要改进团队的，是有些累积流图啊，所以累积流图在什么时候是在回归的时候啊，那项目进度计划能看出来，看不出来啊，计划是一个目标的东西对吧。

我们团队的绩效是实际过程，所以正确答案是那个B和一。

第172题，在一个有不同国家的特定用户的项目完成后，项目经理的主管询问，项目用户是否对项目的运行方式感到满意，项目经理应该采取哪两个活动啊，这个是考什么，收尾阶段就是考的是项目整合管理。

第四章的最后收尾收尾，它完成以后应该采取什么，我们知道完成之后应该怎么样收集反馈，就是大家对项目的反馈，就是第一个要去做的事情啊，所以A是对的对吧，一是什么，参照沟通管理计划去问这个项目的运行方式。

是不是感到满意，你是要发送问卷，还是要面对面的去跟用户去沟通啊，这个里面都是属于参照沟通管理计划里面啊，所以一是对的啊，B他虽然都是收尾阶段要做的事情，但是这个跟询问用户调研管，将项目材料交给用户啊。

这个是在太违和了，因为项目的材料，包括我们的项目内部的一些中间的一些过程，的一些项目计划，项目的一些问题啊，你怎么可能发低货的，各国对新流程的正式批准，收尾阶段不做这个事情。

正式批准对新流程的正式批准应该放在哪里，应该放在启动阶段吧，或者是说我们的计划阶段，至少要在计划阶段我们有项目流程之后，再给到他去正式的去批准，所以在收尾阶段就不看，现在再来评第170题。

项目的170题，客户的项目经理在项目最终阶段发生变动，项目经理该如何避免项目延迟啊，他是说客户的项目经理，最终阶段就是最后的时间，回到项目刚开始的时候，你怎么去做啊，所以时间回到刚开始的时候。

我们应该怎么更新这个项目参与计划，在这个事情没有发生之前，我们如果是说客户经理，他如果发生变动了，我们应该去更新改写的计划，而不是说我们最后有一个省市最新项目报告。

并将情况通知干系人啊，这个就不对啊，169题，在某项目的一个迭代中，一向以规划的活动变得越发复杂，相关工作应在最短时间内交付啊，这个时间应该用什么样的方法，其实最短时间内交付的话。

你应该想到会用这个自主资金团队的方法，也就是说其实他考的是项目资源管理，就是敏捷的项目资源管理，准确的来说是这样，就是什么样的情况下让团队最高效的去工作啊，敏捷高效团队应该是怎么样的。

应该是共同努力协调，就给他一个共同的目标，让他一起去完成活动，这个属于自组织的一种方式，自主咨询管理的一种方式，所以是C啊，A是什么，产品负责人将该活动载入产品代办事项列表啊，这就对了，为什么。

其实这里面主要你要最短时间内交互，其实也还是得靠团队，不能说只靠产品产品负责人去做一些什么事情，是不能达到高级效果。

第166题，某市场团队正在开发思路，改进一个现有产品，市场主管主动联系项目经理，以确保成功推出产品所需要的必要措施，那么项目经理应该关注什么事情啊，这个里面说什么，确保成功推出产品所需要的必要措施。

其实这里面讲的是绩效啊，两个交付的价值交付的结果，所以这里面考试项目绩效果，那应该要改进的话，应该怎么样去做，所以这个里面关于绩效的只有一个东西，就只有D答案，确定并调整，助于评估成功交付的绩效质量。

才能达到项目绩效减水分值低，为什么不对，确定制定，确保制定项目管理计划已覆盖所有相关目标，好，那我问你这个范围管理计划其实说的是什么，范围，说的是什么，我假如我有十件事情，那我十件事情我都完成了。

达成了目标，是不是就意味着我的产品一定会成，不是啊，不是，至少在现在的项目管理，价值交付这样一个大环境下，它不是啊，所以A就错了，哎其实说的是我只要覆盖了所有相关目标啊，目标达成，那我就OK了。

这是很明显的传统项目管理的一些思路啊，啊跟现在的说你要确保产品成功是不相违背的，OK其实C也在说，这个事情也在说为常规的项目做出更新，做出规划，以覆盖关键可交付成果的状态。

就是说我只要完成这个关键和交互的，这个事情啊，其实我就成功了啊，啊还是要达到关键资料指标，说你没有达到收入指标，有没有达成，有没有达成我的成本指标，就是这些东西，所以正确答案是第一第163题。

一位项目经理正在管理一个项目，该项目非常的复杂，执行期很长，虽然大部分都是预测，但是团队能够使用一个混合框架，将设计和执行分解成更小的包啊，设计下设计和执行是这个啊，这个非预测性啊。

企业希望跟踪这个框架所带来的价值，但是没有这个框架定义，但是没有为这个框架定义一套可衡量的项目，那项目经该做什么事情，如果要衡量它现在是没有可衡量的项目，如果要衡量它，所以要确定他这个效益可以被跟踪。

因为他其实讲的是什么价值，这还是属于价值传递，价值交付的事情，那么跟价值相关的就只有可测量的效益啊，效益关键词派一个人去跟踪报告，他就能够这个框架就很可以衡量，可以，而不是说我C里面其实好多人选C啊。

说工作分解结构的基础上创建一个报告，并定时定时定期更新，那么你更新这个报告，你是不是能够带来价值，因为价值是最终结果的东西，你过程做的再好再好。

你没有一个很好的结果也是不行的对吧，在正确答案是C第30第148题，项目经理在努力弄清楚敏捷环境中，两个项目团队的绩效情况，在工作范围相同的情况下，团队甲算出的故事点100个啊，乙算出的故事点120个。

哪个团队绩效跟讲，这个在我的敏捷串讲里面，我们也跟大家讲过，说ab两个团队故事点不一样，即使故事点一样，你也没有办法去横向去比较，那比较什么东西，后面我给大家搞了一张表格啊，说个缺陷。

缺陷其实可以拿来去比较一下，可交付成成果中缺陷数量最小啊，其实是可以比较一下工作量，其实没有什么太多的比较价值啊，工作量它是一个过程的东西，只有缺陷，它代表一个质量，可交付成果中的缺陷。

代表你的最终的质量，就像说人家说，那为什么日本车它的质量就很好，美国车质量就稍微差一点，就是比较的还是质量对吧，那比较的是质量，就是日本车我觉得质量好，它比较的并不是过程，是结果。

所以质量它也是绩效的一种啊，结果这个就绩效高啊。

也是结果的一种好，第146题，有人指出一个障碍，导致一名团队成员无法继续推进工作，项目经理发现该障碍是由一个技术问题造成，项目经理应该做什么，来优先处理该关键的障碍的因素好，那我们其实这道题考的是什么。

你看这个有一个障碍了，然后发现是一个技术问题，我们之前说过，就是那个项目经理啥时候去介入啊，如果是一个技术问题，项目经理要不要介入在敏捷里面，为什么是敏捷啊，对不在敏捷里面。

SM介入的这个方式只有两种啊，第一种是项目管理问题，是你的领域的问题，所以你要介入，第二个是这个问题影响了三大基准，要不影响的范围啊，提了新需求，要么就影响了成本，成本超支了，要么就影响了这个进度。

就是项目延迟了，除此之外你不要出手，让团队自己去解决啊，所以正确答案是指导团队提出自己的解决方案，并知并将到增加到一个冲刺当中去啊，这个是D答案啊，虽然说举行头脑风暴啊，解决该问题啊，防火风暴不对啊。

这个里面头脑风暴是对的，就是错的，头脑风暴是做创意用的啊，创意增加了冲刺衔接，第一个冲刺不太对啊，要解决方案直接冲刺当中也不对啊，对目前来说的对应该是下一个冲刺当中，因为我们其实默认的是。

我们的项目在进行过程当中，我们是把不能插入任务了，你只有到下个迭代才能插入，因为迭代时间很短，但是那为什么会体现拥抱变化，有没有变化，我们随时关注外面来的需求啊，我们可以把需求进行排序。

我们可以把需求进行处理，但是现在暂时不做，我们的计划可以更新，如果团队起了冲突，SM要不要介入啊，这个是戴维说的啊，如果团队是因为技术问题，他起了冲突，他们吵一架，项目经理不要不用介。

但是一次两次解决不了，他们在那边持续的去炒啊，那我们就要介入了，因为这个这个问题越来越严重了，严重到有可能它会影响沙发机子，对不对啊，如果是刚开始的时候是不需要的，我们其实有一道题目是这样的。

有有两个员工一直争执不下，这两个问题一直在炒题干里面说，他有可能会影响这个项目，接下来信，那项目经理应该怎么样，项目经理应该怎么样跟他们私私底下去解决，因为公开场合已经解决不了了。

就私底下每个人单独去私聊，去解决他们的问题啊。

也是这样好，第36题，第125题，一位新的项目经理在一个项目实施中途，被指指派负责该项目，在首次风险审查会议上，项目经理注意到，项目团队成员所用的风险登记册的版本，与项目经理所用分拣登记测试版本不同。

项目经理本应该采取什么措施来避免房整体啊，这里面其实你用的文档跟我都用的文档不一样，这说明什么东西啊，这说明是沟通出了问题啊，就像我说莫老师我给你发的，我给你发的文文档，说我给你发的文档。

你说艾老师你发的我的文档不对，我说发的是对的啊，我说你这不是3月份的啊，最好的计划吗，你说不是，我收到的是2022年11月的备考计划，那说明我们两个不同版本不一样，那么这个备考计划的文档版本不一样。

这属于沟通问题啊，我们前面说了，沟通管理计划里面也包括了这个文档，放在哪里去存取是吧，所以这个是沟通问题，所以文档更新它是沟通问题，沟通问题就沟通去解决啊，避免怎么样去避免发生这种问题。

我一开始莫老师发送的文档给你，就应该是对的啊，为什么怎么样去避免这个事情，没有查账，参照沟通管理计划，就是沟通管理计划，你会学我们3月份的学生，应该给他发3月份的合同管理的文档。

这个文档应该在这里面应该告诉学生，这个问答是在这个这个目录里面好，所以B是对的，那么很多人选DD，为什么不对啊，验证项目工作如果没有避免这两个字，那就选D啊，验证项目控件就是我发过来的版本。

就是你收到的版本，跟我觉得我发的版本不一样的时候，你说老师发的文档那个文档不一样，那我第一步我应该做什么，我事后应该做的事情是，我应该在我的文档库里面找，我是不是发错了，那是不是发错了。

这个之后的这个事情应该是低啊，验证我们的项目，但是这个是事后他他问的是怎么样去避免避免，那就是B了啊，所以正确答案是对好啊，还有一个问题想提醒大家啊，我们做了这么多题目。

有一个题目里面说了软件版本不一样不一致，比如说我们开发的是5。2版本，但是我们发出去给别人的，比如说我们开发的是微信5。2，我发出给给到别人的，别人一看你这个版本是微信5。0，这个版本管理的问题。

是软件版本更新的结果的版本问题啊，这个版本是属于配置管理的问题，这配置管理没做好，这不是沟通问题了，所以这个是不一样的啊。

OK好，那今天正课讲完了。

2024年PMP考试答题技巧-教你PMP如何做题（上集） - P1 - 艾威PMP项目管理 - BV1Pm421G7KD

那么好，那那么我们就准备开始吧啊。😊，好了，别的都不多说了啊，老规矩大家都知道我们上午的时候会休息10分钟。然后上午的话我们的目标应该讲完9十题。好吧，下午的时候我们应该是一点半开始。

然后的话应该是在4点半左右结束。好吧，所以所以这些该说的都说啊。那么大家把这个错误的答案全都搁在里边啊，你看同学们已经约一次了，已经把这个错误答案经搁上了啊。那这题目有同学选A啊，我们准备看一下啊。😊。

还有一家大型企业正在从预测性方法向敏捷方法转型。一个具有敏捷实践知质的项目团队，要遵守流程方面和高管发生了重大冲突啊，看这个东西。对吧通常来说，我们说出出现重大冲突或怎么办，对吧？

有的选有的选B有就选C啊。😊，那么如何解决冲突？通常来说，这种东西我们可以把它归类为资源体。懂吧？那么资源题当中产生冲突的话，大多数啊这种冲突啊，这两个字ve very important懂吗？

引导引导着就就这样往引导方向走。好吧？好，第一个，你比如说你们同学选A啊，将高管纳入团队的回顾性工作中啊，OB这个东西啊，回顾是什么意思啊？回顾是回顾啊，要展望，对吧？我们要有改进，对吧？

现在流程这个东西你要引导，要让他们先达成一致，所以这个跟回顾完全任何关系都没有，一看我就觉得这个回顾啊不是那么正确。比对高管进行敏捷时间培训，你怎么知道他们高管可能也是团队有问题。

你说是不是所以这个里边你别不要不要这样，你应该首先要做的事情应该选C的，引导就很好，对吧？为什么那么多同学选C，那就肯定是C答案了，好吧，第一节大家理解了吧？理解的话，请扣一啊，选A选B啊。

我应该把刚才所讲到的内容已经讲清楚了，好不好？关键字划清楚好，那我就过了。😊。

好，第二题我们来看啊。😊，一个项目经理正在和一个。发起人就一个新项目进行会谈这全都是背景信息啊，项目经理告发起人作为沟通计划的一部分，每周要发送一份电子邮件，说明项目的状况。

你看这个东西一说呢应该差不多应该是沟通题，对吧？以便发起人能够了解这个这个这个进展情况发表示没必要发邮件。

因为他们正在需要的时候会提供状态报告项目经理接该怎么做那我们看第二题啊还是你们要写那个数字把数字带上好不好啊，2B这个比较难看啊，2D对吧？

这个东西啊建发起人在必要的时候召开15分钟会议并行通知好吧同意发起人要求，并且继续在每周电子邮件中抄送他们以便他们能够获得需要的信息啊，正告诉发起人如果他们不需要收到信息。

可他们电子邮件中移除询问发起人需要什么样信息，并就沟通频率打成一致这里边记好像有人选了B对？人选了个这道题目呢其实说白了就是沟通题，那么他这个里边最主要就是这句话没必要发。😊，电子邮件沟通出审冲突。

对吧？勾建出动冲突怎么办？我们叫一查。二分三更新对吧？按照这个思路来走啊，那么在一查二分三更新当中的话，我就觉得这个dog应该是最好。为什么dog就是走的是二分析，对吧？

需要什么样的信息就沟通频率达成一致，你不按那种呢同意发起人的要求呢，就没有dog来的好，大家发就选bo吧。你这个是属于无限的妥协啊，对吧？你这里边应该要搞清楚啊，做题目或者说是做项目的这个问题解决方案。

不要有一种叫头痛一头角通一角的这个思维，你现在没必要发邮件，那不是简单同意就O的，应该干嘛？应该要找到相关的什么样的信息。所以这道题目dog一定是对的啊，应该理解了啊，选bo同学啊。😊。

好，第三题，一家公司已经同意使用敏捷方法运行一个转型项目。在实施过程当中，有来自职能部门的反馈认为项目的进展太快了，项目经理应该做什么来防止这种情况发生了，他认为太快也不是什么好事啊，这个东西。

那么所以这道题目应该是属于进展题，对吧？O啊，进展题A传越项目章程啊啊，好多人选B啊，评估组织文化OK确定员工的沟通项目进入计划。😊，这里边好像哎我觉得do应该是比较比较好啊，有的选B，有的选C啊。😡。

有的选B，有的选COK。😊，好呃，传业项目章程肯定是没有人选的。为啥项目章程他没有任何跟项目进展控制的方法中相关，对吧？但是我就不不能理解同学们，你们选B是什么原因啊？哇塞，他们认为项目的进展太快了。

这是完全是进度的问题。😊，你们为什么要选B评估组织文化，组织文化经常会带来什么？比如说项目管理方法，对吧？项目管理方法它是不是适用，对吧？适合于这个组织经常会这么干，对吧？或者说什么呢？

或者说你项目自己的这个职能经理的，他那么管理水平，对吧？管理能力管理水平，对吧？这个东西是不是符合，对吧？O所以这个东西是评估组织文化，他要做的一个前提条件，对吧？那么在这里面你说这个里面进展太快。

跟评估组织文化有什么关系，没关系啊，哇塞这个东西大拉拉就可以管定了啊，看你说什么？我看一下，组织是否能够接受程度太快，那也不是这个是接受他跟组织文化不一样，懂吗？什么叫组织文化，对吧？

因为就像你们自己在学校里边的时候，学校有他自己本身的口号，对吧？勤劳勇敢，对吧？类似于这种叫组织文化，你接受不接受，这个不在这里边，这是项目管理方法，所以比肯定是驴程不对嘛嘴类的啊，希望大家一定要明白。

还有一个是确定员工的成熟度，😊，确定员工成受度有什么关系？我塞，还有同学选C的。😡，对吧也没关系啊，你这个圈购员工有成熟度，你发酒吧，成熟度通常在什么地方技能。对不对啊？技能O或者是进展缓慢，对吧？

O进展缓慢，或者是什么客户他自己的这个这个这个希望没有达到。那这个时候你去看看员工的技能，对吧？对吧？类似于这种场景呢，你你你你来一个进展太快，我的天哪，好不好？好，所以这道题目C也不是什么正确的答案。

这道题目其实就应该是选D了，沟通项目的进入计划，你这个玩意儿啊，他说进展太快啊，他说实施过程来自这个进展那，有可能是误解吧，对不对？所以我要把我当前的项目的进入计划，然后要跟你们要说清楚。

这个叫沟通进入计划啊，就这个意思。好。😊，好啊，对好，被开始时做什么来防止。对对对，这个东西防止两个字要划下来。那么早一点跟他去沟通，进入计划，就这个意思，好吧。😊。

好，来看第四题，在过去项目经理和项目团队成员使用预测性方法表现良好。然而，该组织最近才决定采用敏捷方法。项目经理希望在一个即将到来项目中使用敏捷方法。在启动项目之前，项目经理应该做什么？😊。

那么这件事情我告诉大家，这种题目就很难做，为啥不像这种题目，这种题目它其实是有很明确的关键字的，你们发觉了吧？对吧？所以我也不知道他这要干嘛，对不对？你这个就是一个开放性的问题，A跟B啊。

很多人要选A跟BO哈准备一份风险报告，记录下风险的概率和影响和发起人分享和团队组织分享决定并制定计划在即将到来的项目当中采用敏捷方法，向人力资源部门提出申请，这个没有人选C的对吧？要求发起人改会预测性。

又是发起人，又是那个开历史倒车。所以C跟D我们就不干了。😊。

那么我们来看A跟B这两个东西到底选啥嘞？😊，啊，我也倾向于A跟B啊，记下风险的概率。😊，和影响和发起人分享。分享组织决定制定计划即将到来才用敏捷。你们选A的同学是不是觉得哇塞。

这个敏捷肯定会带来一定的问题或带来的风险。所以这道题目应该选A了。但是我觉得这道题目还是选B会比较好一点。😊。

OK选B好一点，来，我来看一下答案啊。😊，OK看到没有？是选B的。为什么很简单？我有一句话就可以把把这个。😡，多死了。😡，你要了解风险这个玩意儿，它是last choice。😡，你们听懂吗？选A的同学。

你们就这么记，所有的东西。如果说他有其他可行的答案，你优先考虑其他可行答案。风险是last choice，为什么？因为风险它自己的涵盖面太大了，你看这个里面，你看A就很好，对吧？是不是？

那你看你看第三题。😡。

你你说A答案可以放在第三题吧，也可以的。所以这种啊放置五湖四海皆准的答案反而是不那么准确的。我自己个人感觉为什么这里面我猜了一下，我觉得应该是B啊，是B分享组织决定制定计划。

因为你不是要求我在做这个敏捷方法嘛，对吧？发起而希望看到没有？😡。

看到没有？对吧？如果来个E答案，我肯定选他。比如说评估组织文化，我天哪，那你们会不会选一啊，来来告诉我来，你们来选一下评估组织文化。如果这道题目突然之间来了一个来了个E答案，你们选不选？😡，啊。

铁钉我肯定说我肯定选OK啊，在在做敏捷之前，我先看看我们有没有这样的说法，对不对？就这个意思。OK好。😊，好了，那么有一个同学在问了啊，启动项目之前啊啊不是问啊。😊，OK旭同学启动项目之前。呃。

啊，启动啊呃，你的意思这也是关键字是吧？😊。

启动项目之前应该做什么？好的。

好了，那么我们来看一下第五题吧啊，我我觉得其实到目前为止，5题啊没有什么难度啊啊，这不晓得大家为什么错的那么厉害啊。好，一个处于执行阶段的项目落后于进入计划啊，缺少一些材料，供应商提交报价。

提供缺少并要求补偿窝工的费用啊，因为内部采购程序导致更多延误，项目经理不同意，接下来怎么做，这个就是妥妥的，这个就是采购题嘛，采购题干什么？一查二谈三终止，对吧？😊，一查二谈。三中指对吧？OK好。

那么项目应该怎么做啊？这道题目我们来瞅一瞅啊，好多同学选了个B，选了个C啊，我把你们。😊，剩下来。呃，选B的同学们，你们就不要去想了，哇塞我告诉大家，在我们啊这个里边做题目的时候，从来没出现过这种答案。

更新采购管理计划。😡，啊，你们选B的同学怎么想的，对不对？那采购管理计划就是采购的方法。现在人家在那里要这个要那，你要查的东西，也不是查采购管理计划，你查的应该是合同，对不对？😡，对不对？

我曾经跟你们讲过的，你出问题的话，你跟采购管理计划一毛钱的关系都没有，对吧？当然还有同学选C啊，我操好可以的。好，所以BE这件事情我们就干掉了，好不好？好，C要求承包商。😊，审查报价并降低费用。哎。

这种强迫命令的东西啊，我觉得个人感觉你不要去选它。😡，懂了没有？你不要去选他，我觉得这件事情啊应该是跟敌意相关的。😡，啊，没找到合同就懵了。采购策略。如何进行采购？OK采购管理计划进行采购内部采购。

他提交这个采购管理流程的这个这个所有的方法论，对吧？采购管理策略这只是跟我们的供应商合作的啊，没有找到合同就懵了。那么这个东西我觉得。😊，市场哦，对了，你们为什么选B就是这个道理，和供应商进行谈判。

反正就是becon dog。但是我告诉你，这个里边这个玩意儿它真的不能够随便更新。😡，懂了吗？这是一个方法论，你为什么要更新呢？相对来说采购策略是一个项目文件。像他这里边啊，所谓的缺少材料要求补偿。

所谓的这些什么采购程序导致延误，其实都是跟我们的采购策略相关的，懂了吗？所以这道题目我自己个人感觉倾向于应该是选dog啊，就是一个文件，还有一个是是是是是是管理方法。

你这里边的更多的都是跟数据相关的内容。那你就应该说dog呀。

对不对？是这个意思啊。😊，啊，有同学说是可以外包吗？这道题目里边啊，你问我我当然是不知道的，对不对？你要问这里面的项目经理好不好？他们到时候会采取一个什么样的一个措施，好不好？好。😡。

好，第六题来看一个复杂的项目中，有一个服务提供商在过去6个月当中一直面临资源可用性问题。然后服务商向目面保证按时交付，项目经理该怎么做？一直面临资源可用性问题。我觉得这件事想妥妥而到，要么是风险题。

要么就是问题好，更性问题日志定性风险分析，进行根本原因分析实施一个风险率计划。好，选到个选A选bo，对吧？好多同学都在那里选很多的东西啊。😊，哎，这个东西我觉得好像差不多应该是。

我觉得这道题目首先你们来告诉我这道题目它是问题还是还是风险。😡，啊，哎还有个选C的，我天哪，一家人整整齐齐啊。😡，Okay。😊，一家人整沉齐齐学室啊。😡，好，已经发生了对吧？好，那么既然已经发生了的话。

那么就不应该要去做。哎，选C的倒是挺好的，根本原因分析啊OK。😊，根本人分析也不去看，只是一个风险优计划，更险问题日志。这个答案哇塞，好像把我们A套B套的全拉了一块了。😊，呃，这道题目有点难度啊啊。

我不好意思，我收回刚才的话啊，前五题老张有点飘了，我。😊，这道题目很难。债就很难。面临资源可用性问题，向他保证按时交付成果。嗯。这道题目我有点。你看老张也分不清楚，对吧？我也分不清楚。

我觉得后面有一些同学说的有点道理的。😊，就是这句话其实也应该考虑在内。就是他这里边面临了资源可用性问题，这首先是个问题。然后他这里边对项目经理啊，我们先说这个项目经理啊，承包供应商他是说了。

说未来我肯定是能够交付的。但项目经理说我信你个鬼，你说是吧？对吧？你这个糟老头子坏的很，你做的这个承诺对我来说，我是不可信的，对不对？你现在6个月一直面临资源可用性问题，抖抖说说，你说你按时交付。

所以对项目经理来说，他是识别了这个东西，我自己个人认为对的，你们说的应该是有道理，就是跟风险相关的。😊，而不是问题相关。对项目经理来说，这对我来说就是一个风险。对我们服务供应商来说的话，这是一个问题。

所以服务供应商应该去更新他的问题日志，而项目经理应该去更新他的风险登记册。这个大家觉得怎么样？😡，这个逻辑大家能理解了吧？理解的话请扣1OK所以这道题目如果照这样说的话，我觉得应该把A跟dog应该去掉。

就留下B跟C，但是他如果真的是算风险题的话，应该是正确答案应该选的。

哎，你看你看我们对了是吧？我天哪，我才好害怕，我勒个去我。😊，啊，这道题目其实挺难的，就是风险题这种东西啊，一出来你是这根本不清楚它是问题还是还是风险。😡，啊，所以这个这个嗯即便我是蒙对啊。

人就我也不敢。不敢造此，哇塞啊，好的好的，这道题目很有，我我我我给一个赞，哇塞可以的啊。黑皮老师别你别看啊，他在选择这个题目的这个分子上面还是属于非常这个精道的。哇塞。😊。

好，第七题我们来看第七题。😊，一个项目经理被要求参与一个允许客户购买在线电子学习课程软件采购过程。一旦找到供应商项目经理，就要接管这个项目，项目经理在开始前应该做什么，项目开始前做什么，确保需求被理解。

批准协议之前，对目标进行核实。这道题目我觉得A就很好了。对吧你这个其实你你这种东西就就没有那个，其实说白了这句话什么意思？就是项目启动的时候，启动的时候你得干嘛？你说对不对？反正合同都签了。

反正启动的时候，项目经理该干嘛，你要接管这个项目嘛？这里边不就是A了吗？对吧？同学们也选A啊，告知发起人一旦签署了，就不能对项目的范围做更改，胡扯，我塞逼啊，告知发起人，项目经理不能参与协议的。

这个胡扯，我塞啊，要求项目发起人胡扯，我操哎，你先发起吧，除了人力资源部门之外，我先发掘这个玩意儿也经常是一个反面决策，你们同意吧。😡，对吧就是法律部门啊，这个法律部门其实也没什么用啊。

所以第七题这道题目就应该选A了。按照我们正常的项目的管理流程来走。这道题目选A啊，这道题目也也其实我我这么说，也是属于比较困难，为什么说他困难啊，当然是BCD肯定不对。

困难就在于说他没有告诉你这套题目的他的难题在什么地方，你们发觉了吧？他的这种矛盾啊，难题对吧？啊，什么什么客户跟供应商斗啊，或者说项目经理跟团队斗啊，这种都没有，他就是给了你一个背景信息，问你怎么办啊。

所以要你自己去看，所以第七题也也不简单啊，不简单。😊。

好，第八题，一个初级的团队成员啊，向项目经理提出个问题，说另外一个人员的人际交往能力导致团队这那这种你看就是提出问题了，看到没有？项目经理该怎么办？这就是妥妥的资愿题啊，50%资愿题嘛，对吧？好。

那么这道题目有的选B有的选C啊。OK强调其行为的影响，B激励团队进行改进，收集原因找到问题的根本原因。对于我个人来说啊，如果说你们两个啊一个是选B一个选C啊，我肯定选C的。😊，肯定选C的对吧？

就是为什么我要私下沟通，私下交流，就是为了来找为什么嘛？😡，对吧所以选B呢激励团队，你应该强调其行为的影响。哇塞这个东西站在冲突角度上面来说，这是什么玩意儿，你告诉我。站在冲突管理的话，这是什么？

这是强迫命令啊，你说对不对？😡，对吧你这一看就理解了吧，强迫命令你这里面收集信息找到问题的根本原因，这个才是合作解决的斟种方法。😡，从这个角度来说啊，我们先写个资源，再写个冲突，对吧？你一旦说冲突的话。

你就用冲突的这个考虑。所以这个种东西啊，我觉得C肯定是正确的，你看到吗？

对吧啊我我的眼睛就是尺嘛，对吧？好，第八题正确答案卷选C啊，选C可以的。😊。

好，第九题产品负责人啊，敏捷题，我们先把这个产品负责人画一下啊，决定在几个版本之后推出一个产品，知道最新可要产品缺乏一些功能哈，这个是我们的关键字，其中一个关键干型儿对结果非常不满意。

所以这敏捷你可以把它认为是干系人体或者是什么范围题。因为它缺乏一些功能，并质疑发布决定啊这个很重要，质疑发布决定。😊，就说这个玩意儿它其实产品负责人也知道MVP缺乏一些功能。

但是产品负责人还是决定要发布。所以呢这就引起了这个营销副总裁的他的不满意。好吧，先把这个先说清楚啊。好，有的同学选B，有的选A啊，我们先把它勾一下。支持产品负责人决定寻求干系而更好的保持一致。

以避免将来出现这类问题。在决策中指导团队，假设对产品发布采取规避风险的策略。呃，你们选B的这是什么意思？来来来选B的同学你们给我解释一下，哇噻这个B我都没懂啊，我的天哪啊好C承担发布产品发布的责任。

这个锅我们为什么要主动的去背呢？哇塞徐同学，你选了个C是几个意思？这个锅哎他缺乏一些功能，他知道缺乏一些功能，就是他自己故意没排的东西，对不对？所以导致了人家不满意，懂吗？

你项目经理站在第三方不拿瓜子板凳查，你还自己冲进去，我塞承担产品发布的责任，我塞，对吧？所以这道题目呢，我上不发起人，这个肯定是不选的。😊，这道题目呢ABC当中我还是挺A的啊，挺A的。

这道题目是妥妥的干型人体。我前面就想讲这个干型人体，我前面讲是干型或者范围题。但是从四个答案开始来说，没有什么范围。😊，啊，没有什么范围。好吧。

所以这里边最主要就是要协调产品负责人和营销副总裁他们之间的这个矛盾。

懂吧？就这一句话，所以这道题目应该选A，看到没有？好吧，那我来一个个看啊，这选B的呢，我真的不知道啊，你指导团队假设对产品发布采取规避风险的策略。换句话说就是你要把这些功能要放进去了，对不对？

你只有功能放进去的话，这个营销副总裁才会满意嘛。所以这个B肯定是错的，为啥？因为产品负责人怎么说，我们就怎么做，懂了没有？这个决定是产品负责人他自己做的，懂了吗？所以这个这个跟团队没有任何关系哈。

承担啊，这个C我也已经讲过了，没有任何，所以这个题目应该选A干写人体啊，干写人体。😊，哎，假使说啊我们今天这么说，假设来个E啊E单啊叫查看。😊，查看呃，范围说明书吧。OK范围说明书。😊，已确认。啊。

我给你来一个答案啊，已确认这个这个这个功能。是否应该被发布？请问这个题目选什么？😡，啊，这道题目选什么？查看工作说明书啊，查看那个范围说明书，以确认功能是否应该被发布啊。

你们千万不要认为老张给的答案就是就是正确答案。懂了没有？你看萨达姆同学看到吗啊，这个请萨达姆同学再将你们的年终假打入老张账这题目还是选A呀，这道题目还是干洗儿提啊，为什么是干，我给你们一解释啊，对。

就前面那个M先生说了，他已经知道了这个缺乏功能，所以这个矛盾呢，就是干喜儿跟产品负责人他们之间的矛盾，对你来说，这个东西已经是板上钉钉的锤子已经是确认的玩意儿，你查个毛的这个范围说明书啊。

你说是不是这个已经成了一个既定的事实了。所以你要解决的是干喜人之间的矛盾了。😊，大家听懂了没有？听懂的话，请扣1啊。OK啊，听懂话请扣1。😊，好，所以第九题正确答案应该选择的是A，即便有E。

你还是应该选A啊，要根据场景自己来考虑这个问题，而不是说我塞老张给了个新答案就可以选啊。

好，第十题来，一个项目经理正在为一个主要的建筑项目工作，计划一部分使用一个基于云的系统。其服务器在高速互联网服务上运行，其大叔团队做施你工作需要积力的降低运营成本。

管理经认为该项目在使用一个传统不好服务上的运营系统怎么我都没看懂啊，哇塞这题莫哇塞啊项目经理应该怎么做啊，OK。嗯。计划使用一个基于云的系统，其服务器满篇都是我我们IT的这个术语。但是我作为一个IT老。

我居然没看懂，我塞。在互联网上运行都是虚拟工作，需要尽可能降低运营成本。所以他不要用这个云服务。所以他还是要传统拨号服务上运行的系统。懂了没有？所以大家知道了，他不希望要与云系统，还是要有这个系统。

项面信应该怎么做啊，评估决定的影响，并与管理层沟通。好，我看着哎，我就觉得很好啊。OK哎，同学有其他的吗？有其他的选其他的吗？OK好，哎这基本上我翻了一下，全都是选A啊啊，好吧。

排除法选A同意管理层意见啊，管理层会面讨论决定，叫他们再找一个项目经理。这句话其实说到这边啊是对的。后面那句话就就就就扯呼了，我噻O替换一些这个人是不能替换的对吧？同意管理层意见。好。

这道题目应该选A问题不多啊，评估决定和管理层沟通，对不对。😊，好，那这道题目应该选什么呢？这道题目人家做决定，你算把它认为是干洗儿体，对吧？干洗人有顾虑，要私下跟他们沟通，对吧？这就是我们做题思路啊。

😊。

啊，简单。😊，呃，十一题，一个发起人及时收到了项目的信息更新，但是缺少了关键信息。发起人现在很担心啊，项目经理应该怎么做嗯。审查主要干系人的需求，确实项目心理被理解和反馈呃。那个那个确定沟通方法。

频率和详细程度。哇塞。向该始提供所有信息。我塞。ABC貌都可以啊。你们发觉了吗？同学们啊，家人们这个ABC貌看起来都是哎，首先先定性啊，沟通题对吧？沟通题。😊，审查干事人的主要的沟通需求。

确认项目信息被理解并收到反馈。不对，这道题目你们看这句话，这个由于很重要啊，说报告中缺少关键信息，这明显是你自己的这个报告有问题啊。😡，你说是不是啊？报告有问题啊？所以这里边不是说你这个报告确认信息。

你们将将就着看，你要自己通过这个东西自己有理解反馈这种这所以这个笔首先第一个干掉了就是B啊，跟刀哥一起干掉，留下就是A跟C。😡，A跟C很难啊，审查干涉肉的沟通需求。这里面我们做PK啊，这是沟通需求。😡。

这是沟通方法，推迟拉交互时对吧？沟通频率是一周还是一个月，以及详细程度。Okay。😊，所以这两道题目。这两道题目你别说还真的是挺那个的。还挺难的。啊，不是频率。审查沟干细儿的沟通需求。

一个是需求、频率和详细程度。那我这道题目还是占A吧。占A为啥详细程度有可能我臆想了一下，我认为这个东西可能就是他的需求。😡，对吧你这个要详细到什么地方。OK可但是后来一想，你真的是咬门嚼智的话。

这个缺少关键信息啊，它是站在需求这个角度来看，而不是站在详细角度来看。😊，对不对？详细是可以有这个东西，但是你可以写的粗，但是缺少这个玩意儿一定是跟需求相关。😡，所以这个题目呢，我们来看应该是选的是A。

哎，你看我又蒙对了啊，同学们，所以这里边一定要有分析啊，详细程度就像这种东西就是一定要咬咬门嚼子啊，所以我前面其实很很郁闷的就在于详细程度，它跟需求之间的区别。😊，好吧，OK好像这个实题做下来。

我觉得模拟六还是有点点问题。好像我前面跟你们讲过，有三题我感觉还比较困难的。😊，啊，对吧有一题就是他根本没讲什么，问你下步该怎么做。有两题的话，就是他的答案就分不开，就特别的接近，叫什么？

一定是在那里是做做这种这种文字游戏的啊。OK啊，我有点害怕了嗯。

好，不管了啊，我们准备啊。十二题一个项目由于质量审查中发现了多个问题而被推迟。😊，每当这个团队解决一个问题啊。就会遇到了更多的问题，这让项目组发起人来说都是令人沮丧的。这一句话其实很重要。O。😊。

那么因为他们想达到组织所期望的日期和结果啊，对吧？啊，还有选do的okK好，项目经理应该怎么做啊，要求团队识别记录登记问题，找到问题的根本来源。我觉得A就很好。我待会儿来讲为啥评估成本和进度的差异。

确定项目偏离轨道的程度，B不是的。😊，啊，待会我来讲为什么要求他是承诺一个新的成绩，这是CC是耍流氓啊。我直接啊聘请个高级主题专家来分析解决问题，其实do也是OK的。😡，那我们讲为什么。😡。

这道题目解决一个问题就会有更多的问题。最主要这个东西我们是站在质量角度来看问题。质量当中问题解决，他说要找到问题的根本原因，只有根本原因找到之后才不会发生解决一个问题，遇到更多问题的这种可能。

所以其实根本原因。这个东西它是我们做这道题目的最主要的一个想法。😡，懂了吗？懂了吗？所以这道题目你们知道B跟C为什么不对了，你C耍流氓对吧？承诺一个新的日期，你这就是头痛一头脚通一巧，对吧？

然后你评估这个东西，这个完全是驴唇不对马嘴的答案，根原根本原因一点关系都没有，就留下A跟dog就留下A跟dog对吧？然后诺尔同学讲的很好说dog的话，它这个是属于要钱的做法，BA这个做法是不要钱的做法。

那所以这个东西两者相比较，一个是团队，一个是SMEO所以这道题目正确答案我们去选A了啊，O好，萨达姆说什么？为什么不是为啥不是团队能力不足啊，也有可能是态度问题呀。😡。

你们懂我意思吧？很多很多人其实说到底了，深挖问题本质根源都是由团队来做。因为他们最清楚发生了什么事情。😡，但是呢他们就不愿意做。😡，对不对？所以这个东西它不能够马上就定性为团队的能力问题。

首先还是要通过团队的这个反馈，先获得问题的原因。对不对？如果发觉这个原因，团队是凌驾于他们这个能力之上的那你再考虑后面的问题。上道目理解了吧？理解的话请扣1啊。OK好，十二题正确答案应该选A。😊。

好，十三体一个研究和开发部门正计划开发一个产品，将这个产品啊引入一个业务的，将这个产品引入一个业务线，用做什么来增加项目的成功计划。你看这种题目我就是很恶心啊，你就给你一个背景信息，对吧？

问你你怎么做成功。好好，有些同学选A。😊，选A选C啊选A选C。选一选C还有选什么呢？好，我们一个看啊，选啊，还要选D啊。OK好。😊，好。好，好像我先选了D嘛，然后再看到正晴的答案。哇塞。

有一种我预判了你的预判的感受啊，very very good。😊，好，计划召开一次会议啊，重点讨论该计划的范围愿景和任务。我觉得这个东西挺好的，哇塞。啊，OK好。😊。

比根据项目管理办公室以前的项目模板开始制定项目进度计划，这个B切可能也有问题啊。C进行标杆对照，以提倡项目的商业可行性。O。对新举措进行影响分析，确定项目应该如何推出。哇塞，这个题目可以啊，我天哪。😮。

家人们，谁懂啊，这个东西做不来啊，我天哪。😊，我再看一遍啊。正在计划开发一个产品。哦，对了对了对了，把这个也划下来，这是时间。😮，这是什么东西？这是商业环境题啊，写个商字。啊，商业环境体。

为什么说商业环境体计划开发项目都没有出来，要增加项目的成功机会。其实说白了就是要增加项目的业务成功机会啊，业务成功。😡，那这样子说起来的话。A就错了。C跟dog进行虚主册影像分析。

推出项目应该如何已确定项目应该如何退出。C也挺啊，dog也挺好的呀。O。好，糖糖，你们家的猫是不是踩了你们的这个踩了你这个键盘了，我塞啊，怎么突然间给了一大坨啊，我天哪。😡，这道题目如果是我的话。

我可能啊会怼到C去。啊，虽然你们很多同学都在都在都在引诱我选到的。为什么很简单呀？商业可行性嘛。😡，O商业可行性跟这个里边的最大的。😊，PK最大的区别在什么？商业可行性是可行，mabe也不可行。

这叫什么？这叫双业论证。懂了吧？也就是说你计划推出这个产品到底OK不O我这个玩意儿先要做上业论证。😡，doer它是完全是站在项目管理这个角度来看问题的。对举措性影响分析应该如何推出。

反正他站在的一个角度，就是我这个项目是一定要可行性要去做的。所以这道题目啊，其实你从它的这个完整度上面来说，我肯定是占C的。

对吧你看吧好，所以希望大家明白啊，十三题我告诉你这种题目最难做了，这种题目怎么增加成功机会，什么东西啊？哇塞，这种商业环境题啊很难做。😊，好吧，对，如何推出是方法论，是项目管理方法。

而这个东西它首先是计划开发一个产品。你首先要做的是商业论证，这个玩意儿不能够，这个不能乱。大家同意吧？同意的话请扣1啊。所以这个题目也很难啊，十三题。哎呀，这个题目做的我有点汗滋滋的嗯。😊，好。

希望大家能明白啊明白。😊。

好，我来看一下同学们的反馈啊，这道题目。啊。这个题目告诉我PM是一定要走流程的吗？这道题目应该是告诉我们，他计划推出这个玩意儿的话，你首先要考虑的是商业论证，而不是说如何推出。

很多项目经理这点倒真的是的，因为什么？因为我们的这个项目管理手段啊，他现在对我们要求是要有这种叫战略和商业思维。什么叫战略和商业思维啊，就是这个项目值得不值得做，这个是首先第一步的。😡，听懂了吧？

所以你也要把这一块要纳入进来。好吧，希望大家明白啊，振兴同学啊。好，选A选B啊，对吧？呃很多同学选A选B啊，我先过去上轮论证PM做吗？上轮论证可以PM做懂了吗？可以PM做，但是必须要有发起人审批。

懂了没有？😊，好来哈，来第十四题啊，十四题，一个项目的管理办公室已经开始实施迭代工具，指流程框架。项目已经立正在一个新的项目发现已使用迭代工具的机会。其中的高级经理对已变更的流程框架表示担忧。

因为对公司来说太新了。来来来，我们看已变更的流程框架。😊，OK项目经理首先应该做什么？OK。😊，呃，这个东西我觉得PO要实施，那就反馈给PO吧啊，我也不知道这是个选什么啊。好，A和干喜儿组织个别会议。

建立起对他的信任和认知，寻找新框架的外部培训，消除干喜儿的低参与度风险。向发起人发送高级经理发送新框架的优势文件，将高级经理的担忧上报给项目发起人，并向团队发布状态。虽然我不知道啥，我告诉你。

我肯定选A。啊，为什么选A啊？人家是表示担忧。这是一道妥妥的干洗原体。OK啊，四个答案就指向了都是干芯儿。😊，那么我告诉你为什么选A不选不啊，很简单呀，人家能够担忧啊或者怎么样，说明人家啊。😡。

就是在担忧，你们听懂了吗？如果说技能不足啊，他们不了解不熟悉啊，不怎么地呀，那你考虑B呗。但是如果说人家表示是担忧的话，你第一个事情什么叫担忧顾虑，对吧？你要消除对方的顾虑。

这个是你自己要直接要要指向的东西。所以这个里边应该跟干写人要进行分析和私下沟通。所以这道题目正确答应该选择是A。😡，啊，就这个意思好不好？啊，对，也其实也目前为止也没有说低参与度啊，也没有这个风险。😊。

好，对对对，所以把博外去掉，好吧，我们就专门排他性的选A。这个题目其实难度不是很高啊。😊。

好，15题在开发一个新产品的时候，一个关键干系人对以下表示关注。呃，关于产品功能需求的信息不足。OK这个东西很重要。团队不同意，因为已经提供了详细的需求，你们看到吧？这是属于标准不统一的这么一个形式。

我曾经跟你讲过的，专门有类似于这种题目，对不对？OK应该怎么处理啊，应该怎么处理组织和产品团队的讨论，已澄清缺少的信息。哎，你这个A很好，B重新引导干系人和工能经理讨论这个要求。哎，我看到有同学选B啊。

但是这个B肯定是错的。😊，啊，为什么说错的？哎，你们来告诉我这是什么鬼？😡，这什么鬼功能经理，我们的英语叫function manager。😡。

function manager function manager其实翻译成中文，有另外一个东西，我们称之为叫你们懂了吧？职能经理就对对对，就是给你们提供资源的那帮人。😡，懂了吧？他跟职能节点。

你们讨论错了，我天哪，听懂了吗？这里面说产品团队不同意，所以其实你要引导的是产品团队，你看A就是谁造的孽，你找谁沟通嘛。😡，对不对？好，寻求新的需求，要求产品团队开发这些需求。进行新的风险分析。好。

这个是风险分析的一个做法啊。哎，对，翻译有问题啊。所以这道题目正确答案应该选择是A啊，组织和团队成员呢已澄清缺少的信息OK。😊，好，所以第十五题正里答家应该选A啊选A。

好，十六题，一个项目经理正在使用一个混合方法来交付项目。该开发的团队规模已经定下来，还没有得到充分的资源，正在努力的确定啊，那规模已经还没得到充分的资源。什么叫充分资源？就是有人，但是人不多，对不对？

就这个意思啊。好，15题，有的选A，有的选C啊OK然后正在努力啊，这是他的正在做的东西，正在努力确定项目的时间表，就是进入计划，做什么来解决开发可用开发人员的可用性。哇塞啊，我们来看。

A是组织一次计划会，利用他们的估计来完成时间表。啊，还有东西是do给的OK好，我看一下啊，询问资源经理新的承包商何时可以开始并改变。我看好像还还没有人选B啊，那我们就把B去掉吧。😊。

新的承包商何时可以开始改变项目进度的交付日期？这个这个跟供应商没有任何关系啊，这个第去掉啊。😡，C要求发起人提供项目活动预期的完成。哎，你们这个选C的几个意思，哇塞，不把村党当干部啊。

要求发起人提供他的预计完成日期完成时间表。😡，对不对啊，这个东西。好，导er使用专家判断了估计所有的任务并分配时间表完成的在分配并在分配的时间内完成时间表。OK这道题目我觉得留下A跟dog的话。

那今天我们这么说啊，来解决开发人员可用性。其实这个问题问的有点问题。我觉得啊它其实最主要的是要做这件事，就是你看ABCD4个答案，它都是要去做时间表，没有一个他是怎么去获得开发人员的这种对吧？

做谈判呢做外包这种没有的。所以他这道题目最主要的就是如何来制定进度计划。所以我们把这个东西简称为进度计划就可以了啊，做进度计划。那么做进度计划当中啊，你就留下A跟dog啊，A跟dog。那我肯定是占A的。

你们知道我为什么占A吧？很简单呀，因为你现在人不多，但是你还是要依赖于团队的集体智慧啊。你dog使用专家判断你这个玩意儿就是你自己个人在做呀，发觉了没有啊？一个是项目经理做，一个是团队做。

所以这件事情我选的应该是A。😡。

看到没有？就谁对不对啊？你们选dog的话，你就理解嘛，A跟dog，你们两个者做PK。😡，一个是团队PK团队和PK项目经理本人谁来做，你们听懂了吧？听懂的话，请扣1。OK好吧。

所以这个道题目16题正语答案应该选择是A啊，就是根据现有的团队成员，我们来做这个计划，对吧？这就这么简单嘛，对吧？😊。

好，十六题不难啊，虽然我稍微停了一下啊。😊，实际的一个干型儿要求项目经理定期分享项目的状态更新。这个干型儿不包括在定期分发的名单中。OK好，这个东西想清楚。好，分享啊要求。那么项目经理该怎么做啊？

根据请求开始向这个发起人发送状态更新，询问该人经理是否将该人加入到列表中，审查干系人的参与和沟通管理划情排选了？该人要求上报给项目发起人对不？这个倒不一定马上要更新沟通管理计划，你先审查是肯定是对的。

就是这个哥们啊现在要求做项目状态更新，你一定要看看他是不是放在项目状态更新的分发列表当中，对不对？对不对？以还同学选C了，我选了将该人要求上报给发起人为啥你们来告诉我为啥为啥要发给发起人。

因为我上次曾经跟你们说呢就是发起人，所以你在这个要求上报给发起人对不对？好，那么如果你选C选D的话，你把两者做PK你从顺序角度上面来说，先做C还是先做D你们来告诉我有同学选的好选B的同学呢我就告诉。😊。

你你还不如选dog，为啥干系人的经理，你仔细想想看，肯定是挺干系人的。你这里边去询问这个哥们，他一定会让他放进去的啊，这不要问我为什么，肯定是这么干。所以宁可你去找他经理。

还不足于找他的project ownerer，找发起人。😡，博外的同学理解了吧，所以博爱的肯定这个对应的人肯定是有问题的，对不对？那么现在问题来了，C跟D两个，你去看顺序先C还是先D肯定先C啊。

万一这个哥们儿是你low了呢，他本来就是放在沟通管理计划中的，对不对？所以你第一步应该是自己做审查，审查干净，确认这个人没有那么你接下去要走一个审批流程再走D对吧？就这个意思啊。

所以十七题正确答案应该选择的是C啊，啊，十8题选D啊啊，对不起对不起对不起。😊。

OK啊。😊，哎呀，不好意思，这个我好像感觉就是冲着这个敌去的，我操没有人问老让老张给给郁闷了一把子啊。好，十8题弟啊，不好意思啊，不好意思，我塞啊。😊。

好，18题，我先勾起来啊勾起来啊。😊，好，再一个项目接近尾声的时候，一个客户声称啊，一些可交付成果没有得到满足，并开始提出变更要求。呃，提出修改并开始提出变更要求。这这两个这两句话不是一句话吗？我天哪。

反正这句就是变更题嘛，对吧？OK好好，那这道题目应该是选什么啊？呃，按照参照需求变更举证，修改项目基限范围，像项目请求上报给发起人审查已批准项目章程啊，哎这道题目十8题，你们为什么选D呀？

哎呦喂我这个我这个很痛苦啊，我同学们我很痛苦很痛苦啊。😊。

啊，这题目难道不应该选A吗？😡，啊，为什么不选D？我曾经跟你们讲过的，我说项目章程啊，我回答这个问题啊，你们来写一跟0啊，是否是很好的范围的参考物啊？范围的参考物啊是不是来来来来。

yes or no yes的话请扣1，no的话给我请扣0啊。既然都是零的话，为什么要选多个呢？懂了没有？这个东西成果没有得到满足，这一定是站到什么？站到质量这个角度来看，对吧？

做的东西没有达到我的要求是吧？但是所以这个里面你审查项目章程，对呀，人家说四区之一啊，这里边最主要的东西范围叫高层次需求。😊，这里边不作数的，他讲的这些东西全都是属于假大空的现象的。

所以项目章程人家不是专门用来做范围的。项目章程最主要做什么东西啊，再说一遍，他是把战略关系把我们的背景信息，把我们的这战略目标讲的非常清楚，非常明白，证明项目是伪光正的项目，你们还记得吧？

所以这个多少个根本不能选呢？好吧，刚才选多少同学理解了没有？理解了话请扣一。那我们为什么选A呢，参照需求工踪矩证。三大有利于背一下。第一个有利于项目都能实现，对不对？😊。

对吧第二大有利于啊有利能够能够那个叫什么啊IO已经讲完了，保证都有价值，对不对？第三个为变更提供框架，6个字就搞定，你们偏偏不背。你看这里面没有得到满足。所以通过这个东西，它不是变更题。

我们今天看它是属于范围体。😊，对不对？你参照的是需求变更矩阵，它真的是一个范围体。好，所以这个玩意儿它是干嘛？他就是来看实现的。对不对？你没有满足，那我们就看看这个实现的过程，对不对？他又跟踪矩证。

这一块是需求。对吧这块是设计到底哪一块没有满足，对吧？这是测试案例，对吧？哪一块没有满足，哇塞啊，所以这道题目应该选择是A啊。还有同学选C啊，选C，你要知道这句话，这里边他没有得到满足。

然后提出变更请求，是这个道理吧。瑞雪赵丰年啊，好，这是第一个。😊。

所以你在这里面，你首先要知道的就是哪里没有得到满足，是不是这个感觉，对吧？要提出新变更要求。第二个变更要求，你上报给谁，你们来告诉我。啊，对于一个项目经理来说，这个变更要求上报给谁，这个东西还记得吧。

对吧？你说我找项目发起人，那是真的是杀鸡用牛刀啊。所以这个C啊真的是不是一个正确的答案呢，对不对？所以十八题重业答应该选A啊，应该选A。😡。

好，十九题在一最后一次迭代结束时，客户拒绝了交付物啊，同学选B的是吧？O因为他没有满足客户的期望，你看都没有满足客户期望。所以我现在老张你们发觉吧当年老张跟你们讲的那些所谓的做题思路，没有一个是错的。

先是质量再是范围啊，在现是质量，再是干系儿再是范围，看到这道题目，没有得到满足这道题目是什么？这道题目它变成了范围题了，你说是不是对吧？好，这道题目呢，你还是先记住，他首先考虑的是质量不行的是干系儿。

再不行的是范围题，看到没有？所以其实这种没有符合客户期望，很难做啊，但是你一旦把这个概率把找到，那就O了。像这道题目它其实站的应该是质量，你们都选不，你就DD对不啊？好。

所以这道题目我们来看啊既然是质量没有符合客户期望，那么就QC不行，找QA呗，对不对？😊。

好，也有选到g啊。好，让客户更多的参加项目的计划过程，确保在程序上达成一致。这个A呢肯定是错的。为啥？因为没有符合客户的期望，不在于说我在规划的时候，客户他的这个想法，他的这个标准没有被记录下来。

对不对？是我们自己做的有问题。好，在商定完成的定义包含所有的标准并制定一个共同的产品愿景。😊，你这个博外啊，其实就是一个巨大的一个假大空的东西。我甚至会怀疑啊，大家就对这个博外都没有看懂。

看到了1个DOD就直接选上去了。😡，为什么？因为后面你看这个玩意儿，什么叫产品愿景？我跟你们曾经讲过了这个产品愿景vision对吧？它是凌驾于战略之上的这么一个东西。😡，今天你没有符合客户的期望，哇塞。

你居然站在战略考虑来找问题，你说这个B你说能对吗？对不对？而且还有一点所有的相关标准，这可能做的吗？ impossible，所以啊，我们打个对勾如果没有其他答案的话，那我们考虑B对吧？

C代开始项客户提供产品白上和指令这个东西是唇不对马嘴的答案为啥明明是质量题没有符合客户期望，你跟他讲的是范围，把产品蛋白事项指定用户故事给人家讲清楚没有必要，对不对？

dog和干密切合作制定DOD保证他们的期望包含在内你目不选dog你选啥呀？大家听懂了没有？跟dog肯定是dog好啊，你这个DOD跟干一起做，把他的期望放在里边对不对啊？完成定义DR可以吗？

DOR不是完成定义。同学们DOR是什么defin。😡，off什么来来来，大家写一下，哇塞，我害怕了，我天哪啊，对准备的定义of readyy。什么叫ready啊？ready就是你自己从to do。😡。

搬到working progress的时候。这个一段的检测懂了没有？比如说需求要有人签字，对不对？这个就是一个很重要的DU啊。😡，都听懂了吗？那个赵凤年同学DODDOYDOD什么意思？

definition of doneok这个才是我们自己内部要做的一个这个这个质量管理的手段。OK好，所以第19题，这个答案应该选择是dog啊，选的是dog。😊。

20题，在一个新的项目的规划结束时啊，项目经理需要安排启动会议，但很难找到一个所有必要的干系儿都能到场的共同时间段。项目经理如何来安排启动会议OK。对吧这个启动会这是属于沟通当中的一个特例，对吧？

我们就说了，属于特例什么，就是要召开会议，缺席会议该怎么办？O in原则，还记得吧？懂吧？O因原则这个东西很重要啊，我们先搁着一下。好，20题的话，有些同学选dog啊。

向所有发起人发送电子邮件说明项目标，并征求反馈意见。你看到这个A其实我觉得对的，它是符合O音原则的，但是他发送电子邮件是属于书面沟通啊，这个书面沟通啊，其实相对来说比较弱啊，所以打个对勾。

没有更好的答案，你就考虑A对吧？那么再看等待一个所有需要人都能在现场的日期，这个就比较恶心了。哇塞，对不对？你这个等待啊，没有意思，C举行单独的会议，以适应每个人的日程安排，举行单独会议。

适应每个人的安排，一个一个开啊，哇塞，这个安排一个虚拟会让这道题目就不用说了啊，我就不装了。我看到大家的答案都选dog啊。😊，好，这道题我们do个最优化啊。

既然是all in在开会的过程当中安排虚拟会议，是不是啊？事前事中事后，大家还记得吧？事前的话要干嘛？我再说一遍啊，事前的话你可以跟他们私下沟通。😊，对不对？私下沟通，但是这个C私下沟通也太厉害了。

事中的话，你可以安排虚拟会议，对吧？你可以纳入这种虚拟会议的这种场景。事后的话，这个人还是不来，事后的话可以发送meing minutes，对吧？这三样东西希望大家一定要知道。😊。

好，21题在和以前干谢人合作管理过一个类似的项目，一个项目，就决定使用他们在早期项目中使用相同的报告格式。然而新加入的项目干邪人没有根据正确发放的报告，完全理解项目状态。好，再把这一句话去。

这是妥妥的沟通题啊。😡，对吧这样一看就明白，沟通点啊，将该问题添加到问题日志中，并确定纠正措施啊OK。创建个鱼骨图，监督沟通技术，分享沟通管理计划。这道题目我觉得个人就应该选C了。啊。

你们怎么晓得博爱跟dog去了？😡，啊，我稍微浏览了一下，这个不就是监督沟通嘛？😡，对不对？人家没有完全理解的话，这个东西选C嘛？OK是选C啊。那我们一个个看啊，鱼骨头来确定误解的根本原因。

分享公分享沟通管理计划，提醒干系儿注意商定的报告模板。😊。

这个东西其实有点强制了啊，同学们。😡，懂吗？人家是新来的项目干型人，对吧？没有正确的理解你这个项目的状态。有可能你写的东西就是跟他所理解的。比如说举个例子啊，比如说那个那个固有名称，对不对？专有名称啊。

有些专有名称会引发误解啊，你比如说给了一个英语的简写啊，他认为是这档子事，你说的是那档子事，所以这什么这叫误解，那么怎么办呢？监督沟通，你们知道吧，什么叫监督沟通，监督沟通不就是一查二分三更新嘛。

对不对？我曾经跟你们讲过的，你说出现跟通怎么办，对不对？然后呢，有可能会对沟通管理计划进行相关的，对吧？比如说我要修改我自己的这块这个这个专有名词，对吧？这个其实就是一种更改的方法。

所以这题目应该是选C啊挺好呀，对不对？好，选B的同学啊，创建与骨图来确定误解的根本，其实我觉得B也挺好的啊，但是我觉得你说B跟C两者在一块。😊，这个叫监督沟通技术，你就知道为什么我选C不选B了，很简单。

因为C它更加的优化，对吧？你知道道老张跟你说这个东西优化，就说明我也憋的没词了，对不对？监督沟通本身就包含了有关于鱼骨图的这种工具技术，同意吧？同意的话，请扣一。所以选包的同学啊，你们选对了。

只是说C来的更加的宽泛。监督沟通是个什么，是个子过程呢。😡，对不对？建筑工程师指国着吗？就这个道理。好吧，好，还有同学选A呀哇塞啊，将该问题添加到日志中。这个东西呢。

你是把它当做风险或者是问题这种概念来找。😊，懂吧？但是他自己最主要的你要先记住，这是一道沟通题。啊，这是沟通题的话，那你就应该是按照沟通的方法来解决。好不好？哎，对了，沟通啊工具渠道啊，工具渠道选C。

不要选不啊不要选不。😊，呃，鱼骨图不是找到质量的根本原因吗？按我的理解啊。按我理解。对我知道你这个意思，可能92你还是没理解在监督沟通，它是个子过程。OK可能这个子过程当中，它有ITTO。😊。

OK他的这个ITTO里边有一个东西叫鱼骨图。懂吗？除了鱼骨图之外，还有其他的东西。😡，OK所以这是我告诉你的B跟C当中，C包含了B的缘故。你们听懂我的意思了吧？听懂我的意思吧。所以我其实平时工作当中啊。

平时做题的时候，我就说了文件取小工具流程取大只就这个意思。😡，懂了没有啊，所以你这个B是对的，我说是对的，它是次又的。你比如说你这道题目没有C，你仅仅出现B。😡，对不对？ABdog，你选什么？😡。

对不对？ABdo那就是选B了，懂了吗？所以它是个次优答案，只能这么理解啊。好，有时候偏僻，所以我还是一直坚持我说偏僻考的是最优化答案，不是正确答案，就这个道理啊。O很好啊，这位同学理解了。😊，好。

22有同学选C啊。OK。😊，选C啊，那还有其他你们放下了啊，一个承包商一直对。😊，工程规范进行小的修改，而没有提交变更请求。承包商和技术团队没有和项目经理讨论这些修改。

而这些修改并不影响预算和交付的质量。项目经理应该怎么做啊，还有选A的啊。呃，让我来看一下。啊，承包商进行小的修改，没有提交变更请求。这个承包商也是个傻叉。我跟你说，承包商居然不去提修改，哇塞。😡，哎呀。

真的是一点项目管理思维都没有啊。好。😊，好我们来看ABC啊，向变更户者委员会报告违规情况，并寻求对这些修改的进行全面的批准。这题不应该选A了吗？哇塞，虽然承包商他没有改变更，对吧？

人家也也想把这个钱给吞下去，哇塞你居然还是一个正治项目经理，要努力的揭示这种不合规不合理的现象，对吧？然后一定要把这个钱送给别人啊，这个题目不就选A了吗？啊，看来更新变更管理计划，还有个要求，哇塞啊。

好，我们来一个看啊，同学们，大家我今天统一的跟你们讲一下这个故事啊。😊，不要轻易的去更改我们的管理计划好不好啊，同学们，你说这件事情啊，人家进行小修改，没有提交变更请求。是我们的那我问大家啊，呃。

是我们的管理流程。😡，出问题还是他们没有遵循我们的管理流程。你要把这件事一定要定性把它定好。是一还是2，你们来告诉我。😡，啊，选B的同学，你一定要知道这句话。OK选B的同学你一定要知道，一定是2。

是他们没有遵循我们的流程，不是说我们的管理流程有问题。😡，所以什么时候才去更改我们项目管理计划？就是当管理过程出问题的时候，你才去更改我们的项目管理计划。比如说我们经常很喜欢更改的东西叫沟通管理计划。

对吧？比如说有个哥们儿，他说我要获得相关的这些啊人员的这个这个分发报告，对不对啊？这个人员的这个这个项目报告，那这个时候对你来说，你一旦获得批准的话，你就要去更新沟通管理计划，为什么？

因为分发报告的名单，在沟通管理计划中，这个时候我要去更新的，对不对？啊，所以是管理的流程有问题，你要更新，你要去做纠正的时候，你才去做好了，这道题目人家没遵循，你在那里做更新变更管理计划几个意思。😡。

所以这道题目比以千千万万一定不要去选择，好不好？好，C要求质量控制团队评估这些修改，但不采取任何行动。因为相关的质量风险并不明显，选C的同学其实误错了，这道题目其实妥妥的就是变更题啊。

你们想清楚是不是这个道理，他们没有按照变更的流程来执行。所以这道题目就应该选择是A。啊，要补变更啊，这道题目其实它的正确的一个正确的一个解决方案，就是应该补变更啊，你们同意了吧？😡，同意吧？哎，好。

所以第22题啊，郑玉楠应该选择是A。😊。

好，哎呀，我看一下时间啊，我们讲了一个小时啊，讲了23题。😊，呃，让我想想看，我们要45题要休息一下的话，我们哎呦我们要加快了啊，我们要加快OK23题啊。这次的题目啊比较难啊。好。

还有同学选的到啊。😡，你说的是22级的道杆。😡，啊啊，这个还没讲，要求工程更新规格，一反映承包商的修改。你这个dog呢也是一个驴程不对麻嘴的更新规格，什么叫规格？质量规格？也就是说我做完了这些变更之后。

质量规格可能会发生变化。他现在就说了，你就按照供应商的修改。你把相应的工程团队，你叫工程团队，相应的把质量规格把它给更新了。所以这是什么？这是不走变更之后的一种妥协的做法。陶同学理解了吧？理解的话。

请扣1啊。所以第22题正确答案应该还是选A啊。😊。

好，23题23题，一个项目经理被派去管一个现有的软件项目，该项目经理继承了一个有关啊，反正这些精简团队在项目回顾状态时候发现团队似乎缺乏哎这道题目在这里面妥妥的资愿题，对不对？O好。

我们看一下有的同学选博选doO好，确保每个人按计划完成他们的任务，A肯定是不对的啊，既然是资源题的话，缺乏热情方向。那到大保健呢，你说对不对？经常组建团队的建设会议更新风险的预测。

这道题目我先把这个打个对勾啊，待会来讲发起人会面提出纠正措施，在发起人不要啊到鼓励决策赋予团队权利。这道题目肯定选到。😊，啊，假大空嘛，空的不得了，我塞啊。😡，这道题目应该选dog，你们为什么？

因为在这个里边这句话把我给惹毛了啊。对的，跟凯迪想的是一样的。经常组织团队建设会议啊，可能还会有有一些说法，更新风险登测，我觉得这道题目就不必要了。那么在这里边还有一件事情是什么呢？

你看dog他应对这件事情就很OK的。为啥缺乏方向和热情，人家在你这个冷冰冰的都不喜欢，对吧？也不愿意提出自己的说法，为什么？因为他没有授权。😊，懂了没有？没有授权，那么你就应该努力的以他们为主。

让他们有当家做主的感觉。所以dog是一个最优答案啊，好了好了，这么简单的问题我们就说一遍啊，就马上过了。😊。

而是1个项目经理正在和一个敏捷团队合作啊，一个没有参加冲刺计划会议的关键干系而非常的不高兴。因为最终产品的交付日期已经被退货了3次，项目经理应该做什么？他这个里边的关键词在这儿啊。

大家看到因为由于啊这个关键词很重要啊，这种题目相对来说比较简单。因为他把这个矛盾啊，他给你讲的很清楚啊。😊，好，那么不高兴的话，他应该属于干系儿体啊，先写好。那有同学选A啊，同学选和干实人见面。

了解他们的担忧和业务影响啊，必要时候确定啥啥啥啥啥啥。哎，你别说A，我觉得挺好的啊，就是跟他们私下沟通嘛，对吧？他的解决方案就是私下沟通，了解其顾虑。所以这道题目这个大家应该选A啊，排他性的选A啊。

可以的。😊。

好，25题，一个项目经理被指派监督一个新产品的部署，该产品将被整个组织使用。该项目的一个关键成功因素是所有实体及时和成功的采用解决方案。下面要做什么来？确保这个关键项目的成功。你们等我一下。

我再看一遍啊。他是要新产品部署做什么来确保关键项目成功。这个跟我们前面有道题目做的特别相似啊，同学们发觉了吧？对吧？特别相似啊，就是他那个是做商业论证啊，我们不知道这个里面做啥。

考虑项目的范围和受解决方案影响的多个实体和干小儿沟通，要求他们遵守日期。考虑发起人发布的指令，要求所有的业务实体。接受维新的解决方案启动所设定的日期。

考虑项目的规模和涉及的多方因素和首席执行官讨论启动日期，然后转达其所有试题。每个实体领导人进行创造性的反复谈判一议常。哎呀，这四个答案是啥嘞，这个好像没看懂。哎，我天哪，有同学选的A选的C选的到的是吧？

😊，我感觉好像这四个答案全都是如何启动，就是要启动时间。他们四个答案都指向了这个东西啊，我不知道你们有没有这种感觉，就是遵守日期，然后接手新的方案的日期，然后和首席执行官讨论日期和干系人反复啊。

这道题目我觉得选到了。如果是日期的话，就选到了。为啥很简单嘛，这个日期什么时候开始嘛？这个应该是大家集体决策的一个一个方案，对吧？你会发觉偏P他特别喜欢全方案啊，就是叫么全员参与的这种这种答案。

这道题目正种答案应该选dogO啊。对的，确定干系人参与度啊，O in啊O印原则啊，干系人啊O印原则。😊，好，可以的啊，全员参与嘛，和每个实体领导人进行这么商定启动日期啊。😊。

好，261家公司雇佣了一个供应商来交付工作范围，并指派了一个项目经理来监督该项目。该供应商说他们成功的完成了工作范围，并要求批准项目经理应该怎么回应这个要求。A获得发起人的批准。哎，等我一下啊。

我还没看懂啊，我塞啊。啊，26选到了啊。呃，只派一个项目经理来监督该项目，说他们成功完成啊啊啊啊这道题目很简单，排他性的做验收。对的对的对的啊，我前面这小黄人念经啊。

没没没没没看到成功的完成工作状态要求批准啊，选到可以的，要进行验收啊。😊。

好，27的投资组合项目管理办公室啊，希望暂停一些不太支持组织战略现行项目来削减成本。项目经理其中一个项目投入了太多资源，所以要暂停，但投资组合办办事并没有放弃他们计划怎么做，才能够继续这个项目。

大家看得懂这这道题目吧，有的选A的选C啊，就是他花了太多钱呢，其实应该是要暂停的。但是人家没让你暂停，看到没有？项目经理怎么做才能继续这个项目，懂了没有？好，所以这道题目啊，有的选A有的选C。

有的选到的啊。这道题目最主要的就是你只要是揭示你跟你组织的战略的一致性，你就可以做下去了。所以这道题目这大家排他性选C展示项目和组织战略的一致性。只要这个东西一致了，哪怕花了更多的资源，有更大的产出。

对不对？那我也必须要做咬牙坚持，所以也不需要什么？哎还有同学选A的，我天哪，你的A啊绝对是属于这个这个。😊，啊，我只能说这个A啊是属于绝对是混乱的一个做法。为啥团队能决定项目目标吗？😡，对不对？

然后项目标可以随便更改吗？你这里边最起码有两个错误，懂了没有？一个错两个错，大家知道知道的话请扣一啊。有就有同学选A啊。O好，上报给发起人请求支持，其实do也挺好的。但是我觉得C这个东西。

它比dog更加的优化啊。其实说白了就是我拿什么东西做挡箭牌吧，对不对？好，有同学说B啊，更好，萨达姆同学，你把你的年终人假打入党修改项目标在哪里修改的。😡，不就是在项目章程里面修改了，不是A跟B。

不是11个一个一个逻辑吗？😡，听懂了没有？听懂的话请扣一啊。OK所以A跟B你修改更新都是不对的，对不对？你这个项目目标没有出错，你现在就在证明，而不是在修改。😊，理解我的意思吧。好，有人说了。

项目当册是可以改的吗？绝对可以改呀，对不对啊，是绝对可以改的呀。但是我问你们一个问题，你如果改掉了项目的目标的话，那请问你项目还有继续的可能吗？😡，对不对？😡，你懂我意思吧？😡。

你如果改掉项目的目标的话，你这个项目有可能吗？人家为什么没有放弃你这个计划？人家不就是看见你原有的项目的目标，它是符合我们的战略的，是符合我们的战略的。好，你今天把这个东西给我改了，你今天改了。

首先第一个啊，我我就姑且不去追溯啊，改目标，你这个罪状改目标是谁改的，你们来告诉我。😡，啊，改目标是谁改的？😡，改目标谁改的？改目标最起码是发起人改的。你项目经理有什么权利改？😡，对不对？

所以这个是完全是混乱的，不是一塌糊涂的东西。😡，对不对？你说项目章程是可以改的，你知么？可是你没有发现其中的逻辑啊。😡，发起人要求你改，你才去改，你自己随随便便在那里更新可以吗？不可以呀。😡，是不是？

好，这是第一个。第二个发起人要求更改项目标，你去改了。好了，跟我们的战略一致性不一致了，不一致，你项目能够有继续的可能吗？你项目就没有继续的可能了。同学们，所以这道题目我们今天是这么说。

为什么他没有放弃你的项目，是因为你项目跟组织的战略是保持一致的？😡，懂了吗？你的挡箭牌就是你的目标，你的战略，你这个项目就是跟战略是一致的。好了，我不住说了，哇塞这27题我真的是好，28题。😡。

当地公司啊正在开发一个新的产品，并首次使用一个远程团队来完成功能的编程任务。产品的设计来自于本地团队啊。第三次冲刺审查中，产品负责人对项目的结果表示担忧。结果呢，远程呢开发报员说。

他们没有清楚理解在日常工作会上传达的需求，项目经理应该如何处理这种情况。OK好，那么A啊，我来看一下答案啊，有的选D，有的选C啊，do个COK好。

评估并开发任务重新分配给曾经参与过项目的本地商供应商比在风险管理计划中记录风险，并使用这个这个这个这个C回顾从以前的项目和组织流程中获得经验教训，到是确定工众需求环境，以便加性传。哎。

这道题目现在理解了啊。这道题团这道题目应该是沟通题。OK他们不理解在日常工作。所以这道题目应该选择是dog啊，应该选择是dogO。

好。让我来看啊，有个同学说什么，还好有选C的对吧？让我们来看一下选C啊。😊，啊。好，选C回顾以前的。😊，呃，让我来看一看，这里面好像也没有讲到以前的东西啊，题目里面没有讲到以前他们曾经做过啊OK。😊。

使用一个来完成他的这个任务开发。对人家不知道做什么，所以我应该要确定是dog，好吧，好。

29题，我们来看项目经理完成了项目的所有的任务，并立即开始了一个新的项目。在开始新的项目几个月后，会计经理要求对项目以前的项目进行确认，因为预算没有结束。那么你这个玩意儿说到这句话。

你们知道他代表什么东西，这是是一道彻头彻尾的收尾题，项目经理做另外一个项目了，说明你原来的项目它的收尾没做好啊。😊，听懂了没有？对，所以这道题目正里答案应该选择是dog啊，选择是dog。

好，3十题，由于项目中使用了新的技术，一个自组织项目中的新成员发现很难交付啊。OK在这种情况，项目经理应该怎么做？新的技术很难交付。那这个东西妥妥的就是资源题。资愿题的话，这个东西可能是给培训啊。

我答案还没看啊。😊，好，三十题我们来看啊嗯要求团队首先转让给个团队委托呃那这道题目就应该选C了啊，排他性选C啊。😊。

好，可以。好，31题在一个多国项目当中啊，干系尔处于不同的时区。该项目经理啊定期和干希尔进行项目的更新会议。然而，一群从没有参加过项目更新会议的，向上流抱怨，他们对项目知之甚少。

哇塞两个啊从来没参加过更新的，然后说他们知之甚少。😊，那么总体说起来，我觉得这是干邪儿题，或者说它是沟通题啊。OK啊，我们来两边一起看好A呃31题啊，同学同学选C了，对吧？还有同学选A吧。

和所有的干邪儿讨论这个问题，制定沟通管理计划，满足干血儿的要求啊。呃，B是我觉得A其实已经很很好了，确保那些抱怨干型儿出席下一次项目的更新会议，记录定期项目的更新会议，并在结束时和所有的更新啊。

那那这道题目肯定不选C的。😊，呃，这天不选C。将Q改为他们的工作时区，这道题目应该选A的。为啥人家对项目知识甚少，所以你要做的事情就是二分嘛。😊。

要分析他的这个这个这个需求，看到没有？制定沟通管理计划，满足干系人的要求，要分析他的需求。所以这道题目不应该选CC是什么？C是直接做了更新之后的一个动作，是动作。😊，大家听懂了吧？

你这个C啊是应该要在A之后的，也就是A跟C两个人相PK的话，先A后C就这么简单。😡，听懂了吗？听懂的话请扣1啊，所有选C的同学啊。😊。

好，32题项目管理办公室啊为一个预测性项目只派了一个专门从事混合方法的项目经理。该项目从成本和角度啊、进度角度来看都偏离了轨道，项目具到了进一步的延误。因为该项目经理啊正在为该项目做准备。

干喜儿要求高级经理更换项目经理，项目经理该如何做这种情况啊，这道题目就反正就是绩效一塌糊涂，对吧？啊，选A选C啊，你要看懂这道题目。😊，从这里面偏离了轨道，人家都要换掉你了。所以你要干什么？

反正这是进度题也好，或者是绩效题也好，你应该要提供的就是纠正的措施。😡，对不对？让人家觉得哇塞，你这个项目经还是能做得下去的，是不是？😡，好，所以这道题目啊我们来看啊，选AOK选C还有人学选C啊。

更好了解他们的需求，重新设定期望。哎，拜托啊，这不是期望的问题，这就是选A的。😊。

为什么？因人家人家期望没变过，你听得懂吧？是你自己做的烂，是不是这个道理啊？所以不是期望的问题，是你自己做的烂。看到没有？所以你要做的是行动计划来解决此问题。😡，对不对？哎，对了，可以解决方案啊。

OK好，所以这道题目正确答案应该选择的是A啊，选择是A。好，往下啊。😊。

好，33啊，项目经理最近收到了整个为团队提供培训计划的资金批准，但还没有确定有效的培训课程，提交了一个和项目所需的专门的培训需求。OK那么这是属于资源题，对不对？项目经理应该怎么做？

那么交给CCB审批批准拒绝验证这道题目，你别说就是按照我们正常方向来走的话，就应该选到。对不对？你这个培训需求到底符不符合我们这个范围和预算啊，这个里边需要你要先看的啊，这道题面居然有同学选是A了啊啊。

我知道你选A的缘故是因为这个东西它应该是一个变更，对吧？你把这个想成变更题了，所以提交给CCB了。那么这件事情呢，我个人感觉你就算是A的话，就算是A的话，是不是也应该选dog。为什么你站在变更来说话。

dog是二分析而CCB是4CCB选A的同学理解了吧？理解的话，请扣1啊。O啊，所以变更的话也是先分析的过程。😊。

好，34题一家公司正在开发一种新的产品啊，项目经理在项目计划期间，一个来自法律部门的干喜儿没有参加任何的项目会，并且对这个呢那这就是个干洗儿题，看到没有？对吧干选题写好啊，干审题做题思路。

反而就是一查二分三沟通，对吧？就这个道理上报给发起人寻求帮助啊。我3岁，有的同学选C啊，让该学人参与进来，确保所有的需求都被捕获。😊，这道题目我比打个对勾啊，为什么打对勾？

因为其实尽早参与也是避免干系儿跟你抱怨来搞你的一种做法，对不对啊？😡，C是审查干系人的策略和，哎，C是很好的。审查产品需求更新干系人名单dog是不对的，它已经是属于已知干系人。

所以B跟CPK一定是选C的。

对不对？我现在去看你的这个策略怎么办。好的。😊。

35题，1个工会合同的推迟了一个项目的完成。该项目是为了建造一个新的制造工厂，因为劳动合同今年就要续签了，他把谈判过程作为项目的一个风险记录下来，开始时就做第一个设备安装。OK这道题目是什么？

他把谈判过程作为项目的风险记录下来，然后我感觉他这意思就是风险已经发生了。所以这道题目是彻头彻尾的风险题啊，项目经理如何处理和团队会面，确定减轻的方案。哎，我觉得A挺好的啊啊，很多人选B啊。

O记录该事情遵循风险应对计划中的行动。哎，我觉得B也很好。哇塞。😊，哎呀，这个要PK了，获取合同资愿提交成本影响的变更请求。C是不对的。😊，曾汇报给指导委员会，赵启们也不对，反正赵老琴问风险题的话。

就是走B套。鼻套的是这个里边是减轻方案，这个是应对计划中计划行动。哎，又是让人纠结的一天呐。嗯。同学们，你说我到底选B还是选A呀？😡，啊，正确答案选什么？这里来选什么？哎呀。哎。

好像看到有个同学说的很好，我来看一下他。😊，啊，flex说了已经记录过了走应对计划。哎。嗯，对的，我觉得哎，我觉得。flex那个同学。这句话说的有道理。嗯。OK好，这道题目应该选B，我猜一下啊。😊。

为什么选B啊？就是他刚刚所说的对的，B包含A啊，就什么意思呢？就是呃你既然已经记录下来的话，已经假设你已经做过风险管理流程。那风险管理定性定量规划都做完了。现在这个东西已经发生了，发生了的话。

你就按照这个应对计划来执行就可以了。所以虽然是B套A跟B都是B套。但是这个B在这道题目当中，由于这句话的出现，B显得更加的OK。😊，啊，对啊，解决方案也是行为啊也是行为。好的好的，所以35题。对的啊。

好，谢谢ffl同学，我差点又带到沟里面去。我前面看到A，我就觉得很好，我就觉得勾了啊。😊。

好，36题啊，被分配到一个关键项目的有经验的团队成员，也在支持其他的团队项目，就耽误了这个关键项目。这个项目没有交付，可能会受到政府的罚款，项目经理应该怎么做？A和发起人讨论这个问题。

B审查关键路上任何所需的这个这个关键资源审查并更新分享管理计划。OK好，有同学选选C，有的选选boY啊。O好，分配资源以发展团队成员的能力。这道题目我其实觉得选boy最好。啊，熊波长啊。

这倒是应该是属于进度题。那么进度当中大家都知道的，你这个玩意儿如果说没有准时交付，那它最具有关键意义的就是它的关键路径。

所以关键路径的资源一定要保证，就这么回事。所以36题最主要的就是选B的这种概念啊，做它的这个任务的资源。好了，然后的话你这个审查更新风险管理计划，我相信正经同学你应该知道的。什么时候更新风险管理计划。

就是风险管理计划，它不行了，对不对？出问题了，你才去更新。所以C绝对是一个一看就错了的。好，不说了啊。😊。

好，其实为什么我现在要跑那么快？我要赌10点30分，对吧？我们要讲到45题啊，然后这样子我们才可以休息一下啊，最好的话就是10点2025分的时候，好不好？10点25分我们可以结束啊，45题。😊，好。

还有八题啊，我们来来看一下啊。😊，一个新的团队成员被雇佣了培训时间比比预期的要长，影响了整个项目的绩效。项目经理应该采用什么行动来改善这种情况。呃，这个这个被雇佣培训时间预期长影响。

和人力资源部门沟通啊，这个东西不行啊，有的同学选B选道啊。😊，为新成员提供额外的培训啊。OK。😊，呃，这个这个比也肯定有问题啊，公开分享信息经验来提高团队的凝聚力。这个是驴程不对马嘴的答案。

看起来好像就是多了，更新问题日志确定减辑策略。好，通过答案，最后我们算下来应该是算的是算到风险题去了。啊，否则的话，你这个原来他认为的是资源，对吧？这资源这个里面没这个答案啊，什么私下沟通啊。

公开沟通啊，讨论解决方案没有，这里边就选到了dog。好吧，好，我看到有同学选到了C啊，还有选C啊，公开分享C应该是属于驴程不对马嘴的答案。你看这里边是培训日期比预期长，影响了整个团队的绩效，对吧？

是因为一个blocking issue，导致我另外一次。所以你这个C提高团队凝聚力任一点关系都没有。😊，好不好？好，还有同学选boy啊，额外的培训已经是已经培训了，预期已经时间很长了。

结果你还给他再提供更多的培训。哇塞，那就更影响团队绩效了，对不对啊？欲速则不达啊，选不要也不要选A嘛肯定不能选，对吧？人力资源部门。😊。

好，38题，一位项目经理被分配到一个技术研究项目项目已经被分配好。主要的主题专家给项目经理发份了一个执行这个项目所需要的技术技能的清单。来看一下这句话，技术技能清单。项目经理接下来该做什么？

很多人选dog啊，OK好。将清单发布给项目组，要求他们接受所需的技能培训。其实这道题目A也可以啊呃，要求职能经理审查资源库推荐核实。哇塞B也可以啊。C让发起人讨论名单IC我是不要了。

OK这种事情不要去麻烦，等后和团队会面了解他们的技能确定潜在去。这道题目应该选dog。😊，OK这倒不是说AB是错的，就是ABdog来说，按照这个顺序角度说法来说的话，应该是先选dogdog是第一位。

是不是对不对？好？OK你看啊这38题正确答案啊，大家都选到个很好，先要知道我们的技能的差异，后面再看怎么去补人，或者怎么去通过培训来补足，对吧？这个是后续的采取的措施。😊。

好，39题1个。😊，建筑项目的项目经理啊计划在项目的执行阶段中途去休假。项目经理首先做什么，确保团队的授权和最后期限得到满足。OK你看这个是他的问题啊，团队要授权，并且要做好，允许团队做出决定。

我觉得A就很好嘛。😊，OK很多人选的到的啊。😊，将假期推迟另外到另这这个这个不好意思啊，这个个人假期大大家都知道政治正确啊，假期是层认不能侵犯的啊。C要求发起人做出任何必要的决定，C也不行。😊。

分析影响为团队决策制定一个计划。啊，可能很多同学选dog，其实我告诉你这道题目，dog不对，就应该选A。为什么选A，我们把关键字划出来。😡，看到了没有？同学们看到了吧？啊，授权允许团队自己来做决定。

而且假设是什么？假设这个团队自组织不是跟你就是怎么算，就是呃哎呀我也不知道这个这句话怎么说啊，上海话叫乌里马里亚花画，对吧？😊，😀呵。😊，这外地外外省市的兄弟姐妹可能没有听懂啊。

就是说胡来的意思听懂了没有啊。好，所以39题啊，正确答案应该选的是A啊，选择是A。😊，好了，那么有同学就选想选到B啊，我觉得这个是开玩笑的，这个B千万不要去做啊。😊，好像在中国的话。

很多情况老板就是啊那就不要修了是吧？啊，好吧。😊。

好，四十题啊，一个某公司提供建筑服务的承包商正在使用敏捷原则，再来管理项目的任务。由于新的立法O新的立法变更题，对吧？正在频繁进行设计变更。由于资源等待设计变更进行返工。承包商存在损失的风险。

怎么做才能使啊成本最小化。O这道题目其实我们说到底了，就是因为它有频繁的设计变更，导致我们没有办法开工。那最简单的做法，大家都知道，就是从。😊，不会受到这个立法影响的模块开始。

我曾经好像有一道题类似于这种，对吧？好，我们很多同学选B啊，我们先看一下B。哎喂喂喂，优先考虑最不可能收到立方你。哎，你看跟我这个如出一辙啊，同学们这道题目排他性选B的。😡。

好吧，也说不上这是什么题啊，什么题算是进度题吧，对吧？从这种不影响的模块开始啊。😡。

好，41题团队的架构师从公司辞职了，新的架构师在一次计划会上指出一个设计缺陷，可能会对我们这个产品进行最终的影响。QC不行，找QA这题目就是质量题应该做什么，审查范围管理计划肯定不行的，对吧？

范围管理是管范围的一跟质量问更新设计并进行修改也可以啊，要求对架构进行审查也可以OK更新质量管理计划，这样就不行，B跟C两者相比较。更新设计进行修改，对下构信。如果是我的话，按照项目管理的流程来说。

我们要根治。根治这个质量问题的话，你应该选到C。

对的，先C要求对架构进行审查。你这个设计缺陷会对产品产生这个质量影响。那有没有其他的，我们一起来查看一下。不是说现在发现这个问题，我们就仅仅更改设计就可以了。

很好啊，4十1题。😊，好，42里1个项目由于未交付的组件而延迟，这个组件是由采购负责人和合同经理之间的冲突。那这个玩意儿就是引导呗。对不对啊，冲突就引导呗。那么这个情况应该扮演什么角色？

调解人角色找题目选B。😊，啊，哎，排他性选B啊，调解其他都不是啊，还有个招待员，我招待员什么意思啊啊，招待员是不是那个断盘子那个招待员？😊。

好，431个项目经理被分配到一个新项目，天猫和项目经理同意啊，这是一个合适的机会。包括每天的战略会议。项目组从来没有使用过这样的工具。几个成员正在挑战这个决定这种情况项目经理要怎么做。

你看几个团队成员这属于资源题吧，要么就是私下沟通，了解他们的顾律，对吧？类似于就这一句话啊，好，聘请一个外部供应商来执行迭代方法的设计阶段，将熟悉迭代方法现分配到这里边更新进度计划。

这道题目正确答案应该选dog对的，这是资源题当中的冲突题，而dog他就是指向的冲突的概念概念懂了没有？看选到了吧？收集这个东西，这你你记住啊，一般来说走这种东西要走变更的啊。

不是说什么想把这个人加进来就加进来的啊，没有这样说法，懂我意思吧？好，还有选C啊，选C你看耍流氓了吧，看到没有？耍流氓了吧？更新我们这个进度表，进度表是基准的，对不对？😊，不能够随便更新的对吧？

所以这种一看就是错误的啊，唰刷刷刷就把它给干掉，懂了没有？这里边最主要就是人家挑战这个决定，对吧？有话好好说，界定基本规则、责任和冲突管理策略。😡，是不是啊你看到doer就是冲突题啊。好的。😊。

而是是一家公司正在从预测型项目过渡到敏捷型的交付。根据需求，项目组进行了成本估算，并决定和供应商签订固定价格合同。然而，什么什么什么需求不断变化。而，首先这个是固定价格合同需求不断变化跟他们形成差异了。

对不对？优先级也不断发生变化，导致了估算偏离。哇塞40%项目经理该怎么做。A项所有的发起人发送了一份详细的状略报告，强调资金方面的问题。OK我我其实打对勾啊，我我不是觉得这个很好，财务提交变更请求。

增加资金。哇塞，这个不会看的错，使用时间材料合同来解决这个问题。C是对的。😊，dog是审查下一次会议向强强调资金方面不足。那好，这道题目这个答案就选C了。为啥A跟dog是属于双胞胎答案，你看到没有？

老张这个这个做题思路，哇塞，就是这么6。我天哪，双胞胎答案都是强调资金不足，看到没有？没有什么区别，所以这道题目应该是走C的，我也觉得C好，为啥？

因为你这个需求不断的变化本身你签的固定价格合同就有问题啊。😊。

需求不断变化，最适合做的就是time materialrial公料合同，你们说是不是对不对？所以这道题目应该是选C啊，很多人选了A了，那么导给也能选。找如果你能选A的话，是不是？

现在所以不是资金方面问题，是它的合同类型用错了，根本原因是在这里。

好，最后一题啊，45题。😊，一个产品负责人啊，有一个关于新产品的想法啊，等你说了，合同签了还能改吗？让我们来看。

呃，建议看到没有？看建议看到没有？啊，等你其实如果说合同类型如果真不行的话，其实我觉得走合同变更，更改合同类型也是可以的啊，这个问题不大。

好，一个产品负责人有一个关于新产品的想法，但是在定义功能方面呢却很困难。因为他不确定每个功能的商业价值，项目经理应该用这样交付团队做什么来解决这个问题，评估产品的路线图，看他是有什么构建啊。

有的选B有的选多少O啊，选B啊，开发一个最小可行产品，选定客户群来进行评估。这这这个题目我们就选B吧。哇塞，那么多同学选B的话，那我肯定选B了啊，对，我也觉得选B。因为他不知道工业商这个商业价值。

那就从最小的价值开始算，对不对？最小可行产品啊，这个题目排他性。😊。

好了，让我来看现在几点钟啊。😊，28分，我们稍微那个一点，好吧，我们哎29分了，我操赶快休息，赶快休息。35分我们回来好不好？35分回来。好，谢谢各位啊。😊。

这分啊还有一分钟啊，大家稍微准备一下，我们还有一分钟开始啊。😊，来，大家把这个时间报一报啊，不是时间报把分数报一报，模拟六都几分呢。😡，我觉得模拟我前面讲了45题啊，我感觉大部分题目还是比较简单的。啊。

就是属于四个答案当中，一看就能知道是什么答案，大概有5题左右，就是稍微要。要晃一晃，有这种感觉啊，你看有很厉害，哇塞毛摸雨130，我天哪，还有1个131啊，哇塞可以的啊，江勇同学可以的啊啊。

诺娃同学也不错啊。好好，没有报到名字，不是代表分数不不行啊。😊，呃，沉默155K以的啊啊，如117125萨拉姆斯1119119OK。还行。😊，还行啊。

就是他的这个难度啊啊space106OK李凯是113。注生是112啊，都还行。啊，我眼睛看出去，希望大家反正对单选都好了，多选就选错了。😊，我我我我反正觉得大家这个分数现在。现在。再加把劲吧。

就是低于120的同学们再加把劲，我觉得就就可以了啊，再多读几道题目就可以了。接下去做的事情啊，我给你们简单说一下啊。😊，啊，多选题只对的三道我，所以其实多选题不是我们的得分项。好在他就在大概在十题左右。

那有一次考试的时候，他多选题大概就出了大概三四题左右，所以所以大家不要害怕啊，多选题也不是成为大家过不了的一个直接原因，好不好？就这么回事啊，努力的把单选题就是稳扎稳答的全部拿下来。后面来说的话。

希望大家怎么办啊。第一个就是说我们已经提供了所有的有关于模拟1234的所有的这个录播课啊，不管怎么着撑的要听下去，懂了没有？听的话，你们也不要所所有的全部听，就是自己错的时候。

你找到那个对应的那个录屏再去听一下，对吧？先自己来操作，如果发觉那个东西实在不能解决你的问题的话，直接截屏截到我们的群里面来，大家一起来讨论，一起来沟通，好不好？比如说我们有一些群啊。

他们沟通已经非常热烈，已经达到自组织的现象了。我来不及看，后面有同学已经帮他回答掉了。回答同学的问题，某种意义上面来说啊，我当然不是PV，你们也是在增进自己的一个。😊，知识点，增进知识。

增进自己这个逻辑思维的一个一个过程，对吧？其实挺好的啊。😊，好了，模拟六算难吗？模拟六应该是这样说起话，就是比模拟五应该要难一些。毕竟里面出了，比如说45道题目出了10%嘛。

有关于这种莫名其妙模棱两可的这种答案，对吧？这个时候说明是还是有点难度的啊。😊，好。😊，然后我们准备开始吧，46题啊已经开始了啊。好，我已经37分了，我们准备9十题全部讲完啊。😊。

为了一个受石油和天然气勘探活动影响的社区建立了一个项目小组啊，该团队要求被和外部干型人互动。当地议会当局要求和项目组会面，讨论项目对社区的影响。呃，OK好，这句话才质。😊。

开会时候不在应该在谁参加会议上存在分歧，这是资源题，而且是资源的什么资源的责任的问题，对吧？谁来参加责任不清。O下面在怎么做来防止这种冲突，O我们来看一下有没有责任啊，界定团队责任和职责。

所以这个46题啊，我看到有一个同学选C了，更新共通管理计划。首先啊选C的同学记住，这不是一道沟通题，不要以为他是开会，是什么？是谁去开会存在分歧，懂吧？不是开会有问题，是谁去开会。所以这是是资源题。

所以这道题目这里答案应该选择的是B啊，还有同学选A啊，像所有团队成员提供干系人参与计划的副本。那我们今天就这么说，还是那句话没看懂题，主要是责任和角色，这个东西不清，导致谁去参加，不知道。

而不是说你参与计划副本。我把我给每个人都去看看跟这些干系人打交道。所以A这个答案其实跟这个题目也。😊，没有任何关系的，大家理解了吧？最主要是责任不清啊，这道题目就选bo。😡。

啊，就舅不哈。😊，好，那么46题选 boy啊也不难。47。在一个软件开发项目中啊，产品负责人和开发商商定了一个充刺W标列表。该充刺W标列表的最高优先级是建立一个支付模块。

团队在中刺的前半部致力于这个模块。但是现在有两个开发人员在充刺的顺序时间专注重构。这道题目重构啊，你们知道什么叫重构重构的英语叫reectctor。这个里边呢就有必要要给大家啊。

所以就我觉得这个这种事情啊真的特别恶心啊，明明是1个IT。那么那些非IT载，那该怎么办，对不对？这些都是IT的这个术语。你们首先要知道什么叫重构。重构的概念就叫不影响现有功能的情况之下。

对代码进行优化处理。😡，懂吗？不影响现有功能。新有功能的前提下，对代码进行优化处理。为什么？因为做的快知道吧？做的快的话就很多东西叫要做考。

就叫叫叫那叫housekeepingokK所以对代码进行优化的处理。这个东西我们叫重构理解这道题目之后，你们就知道了。😡，这道题目正确答案很多人选B是吧？啊，让我们来看A啊，让开发人员专注于重构工作。

并在回顾会上讨论。其实我觉得A挺好的，让开发人员重申专注实现充值目标的重要性。好多人学选B的是吧？你看了啊，好，再用开发人员的主动性对质量的管理我觉得C其实也挺好的。但是这个肯定还是A比较好。

这个C比较空啊，上报给发发这个是上报这没有问啊，这个是有问题的。那么现在我今天跟你说，重构这个东西出来了之后的话，到底选一选B，我告诉你一定是选A的。😊。

为什么选A呀？因为在我们这个系统当中重构，你就好比这么说吧，你别如说要往一个家里面要添置家具，对吧？这个是什么？这个是冲刺目标。但是你现在这个家啊已经是乱七八糟了。你是先要做打扫干净的工作。

还是说要继续添加新的功能，新的家具的工作，所以这就是A跟B他们最大的区别？😡，所以在我我们IT这一届重构它的这个思维，它是大于新的功能加入的这个思维。希望大家一定要知道。好不好啊？呃。

那那就苦了那个肺IT工呃，肺IT人员了，在这个这这个问题当中了。所以这道题目一定是选A的开发人员专注于重构工作，并且在回顾讨论会上要讨论为什么我们要重功。😊，听懂了没有？听懂的话请扣一啊。😡。

我看到了好多同学都选到了B啊OK啊，其实这个B。😊。

呃，应该跟我们现状是不一样的。好好，不说了啊，48题。😊，项目经理已经启动了这个项目啊，项目团队成员的职责已经分配好了。在制定项目管理计划时啊，项目经理回顾了以前的经验教训。

发现同一个团队一直在错过一个交付期限，怎么做才能确保及时交付。像这里边啊讲到这个内容啊，我自己个人不看其他的。我要么觉得它是风险题，要么就是跟经验教训相关的，就这种概念。好，看一下啊。

要求团队成员分配其他资源，更新问题日志，纳入风险登记册上报给职能经理。我觉得这道题目十有八9应该选C的，为什么选C。因为以前也曾经做过一道题目，我不知道你们记不记得，就跟供应商签了你的项目。

但是项目经理发现供应商曾经一直错过其他的项目。所以对你来说，他曾经发生过的问题就是你未来的风险，对不对？所以这个里边跟这道题目的逻辑是一样的，应该选C啊，选C是风险题。😊。

好，49题，一个项目在12月开始，目前处于14个迭代第12个表现良好，按时完成所有的交付。然而一些团队首先开始抱怨项目的长度，在这个关键阶段产生了绩效绩效低下的。所以这道题目应该是个资源体啊。

资源体O而且还是冲突，对不对？做个普认识领导项目级怎么做才能够减少这种风险。A和团队会面强化他们的责任。这道题目一看A就是错的。我操啊，我看到有同学选A了，我操啊。😊，强化他们的责任。

以及如果这道这个题目在冲突管理上面叫什么？叫强迫命令啊？同学们，你们说是不是啊？😡，对不对？你不去关心他们，不去合作解决你强迫命令，人家是不会甩你的对吧？好，比对可交付成货进行额外的控制。

以确保所有的里程碑都能按时交付。这个逼啊，我肯定打岔，这是道资源体，你这里边应该不是仅仅针对于里程碑的，你要消除团队成员的这个顾虑才是最重要的。😊，C联系职能部门经理，我也把它打岔，为啥？

因为这个东西escalate了，对不对？你只有自己私下沟通，没有做完之后才能够选到C啊，dog发起人一起安排一次团队活动，以强调项目的重要性，并表彰我为什么就不自觉的就选dog来了。

我看到发起人也一领啊，我塞啊。😡，这道题目选多个。

ABC都是排他性的，用排除法做，只能选dog了。虽然这里面有发起人，但是相比较于ABC好太多了。做团队的活动，并且强调项目重要性，并且表彰团队工作，对不对？说说好话，消除他们的顾虑，对吧？好。

第五十题一个项目需要购买一个特定的设备。如果项目文件中所述啊，并经项目发起人批准，采购部门对购买品牌设备必要性提出质疑。好，这个就是我们的关键字，并建议购买更便宜的替代品。

应该在项目早期做什么来确保购买特定设备，你们知道这道题目选什么吗？再选什么？这道题目其实彻头彻尾的干洗儿题呀，采购部门就是你的干洗儿，你听懂了吧？😡，啊，你现在应该在早期就是若要避免供应商啊。

不是避免干洗人跟你搞，你该怎么办？让其尽早参与。这是我的做题思路，让其尽早参与。大家看懂了吗？好，有的人选多少个，有同学选B，有的人选A。OK好，像项目章程传达给项目的采购部门。在项目团队中。

包括一名采购部门的成员。😊，呃，发起人关于采购部门的声育传达项目管理计划。这道题目我告诉你就选B。就选B，你们understand也就说为什么就选B尽早参与。😡，同意吧同意吧？你们来看啊，你们有的选。

有的选dog。😡，项目章程传达给采购部门，没必要啊。为什么为什么你这个项目章程，首先我问大家一个问题，项目章程是用来跟什么相关的？😡，战略相关的，你说是不是跟战略相关的。既然是战略相关的，你给这个东西。

人家要提交这个必要性，难道这个必要性是写在项目章程中的吗？tto young too simplesome you，你说是不是？😡，对不对？对，项目章程里面没有这句话总结很好。

来dog向采购部门传达了项目管理效。我觉得这道题目dog也是可以的，但是dog呢比较生硬。😊，就是有关于购买这个T呃购买这个品牌设备，他的这种方法和他的想法。的的确确是写在项目管理计划中的对吧？

比如说采购策略。对吧那么你现在向采购部门直接向他写这个东西。😡，可以吧，我觉得是可以，但是有一点在于两个。第一个项目管理计划，它自己本身文件太大。你让采购部看什么呢？前后看10加3文件，哇塞。

你给他看个采购策略不就可以了吗，对不对？😡，第二个是什么呢？第二个在这个里边说的，其实就是你这里面就是比较一种生硬的做法。我向你只是传达了，对不对？我的采购策略。😡，那有人说了。

我这里面包含一名这个玩这个团队成员不会增加成本吗？你记住这个不是增加成本的概念，这是增加干洗人的概念。懂吗？有一些团队成员，他是以兼职的方式会来参与到我们项目中去。就是说在我这个项目当中。

专门是有一个应对我这个项目的采购部门的人员，而不是说这个采购部门的人员是跑到我这里来做交付工作的。😡，你们听懂了吧？所以这个博尔他当中不是说这个就是一个做交付的成员，这就是一个兼职的成员。😡。

麦理解了没有？理解了话，请扣1啊。所以这里边我们所说的B就是那所谓的尽早参与，让包含这个人一起来参与。到时候呢有这么一个眼现在你让这个残值成员去应对采购部门的质疑就会比较方便了。😡，对不对？好。

郑经说没有看出来是干洗人体，那你把它当做哎，怎么不是干洗人体呢？最主要的原因是采购部门是你的干洗人啊。😊，对不对啊，是这个道理。好了，没有看出干写而题啊，所以悲催了啊，是这个意思啊啊，不好意思啊。😊。

采购部门应该是该析题啊，对不对？你们想想看自己想看。😡，有有有这种这条哇哇塞。好吧哎。😊，😊，那那那是老张那是老张太高妙了，还是说哎呀这个好多同学都没看出来啊，这个非常遗憾。😊。

好，51题在团队日常会议中，项目经理注意到一个新的团队成员在分配任务上没有取得预期的进展。项目经理该怎么做？你看到没有？这个玩意儿要么是进度题，对吧？要么就是资源体，我先把它放在资源体当中。

OK要求团队成员遵守团队基本规则，你会发觉啊，这种都是错的，有经营的团队成员确定替代人选。那这个就是我后面说了，家人要加成本，对不对？这就是专门做交付的团队成员。好，要求团队成员重新评估自己的能力O。

😊，要求有经验团队成员指导新的团队成员。哎呀，我们家的猫又来那个了。😡，要来要了烦去去。😡，Rightい。I。哦哟，烦死了。好。哎，好。啊，这道题目啊我们回过来啊回过来选 dogg选 dog。😊。

好。选那个没问题啊嗯，他已经出去了啊，他已经出去了。😊，好，501提升请大家选到岗啊。😊。

好，52题，一家大公司已经就一个环境的商业论证达成一致。该项目将使他们的业务发生一些重大变化，如减少纸张使用，会影响所有的用户。指定的项目经理第一件做的事情应该是什么？这道题，你看显然会影响所有用户。

这倒是彻头彻尾的干谢而题。对不对？好，这道题目是不是应该选A了？好那选A啊，评估干系人影响创造一个计划来解决问题。哎，对的，就这个意思，看一下B告知用户新变化，要求他们合作。哇塞，这种强制命令的感觉。

对吧？C要求项目经理合作实施变化给用户。😊，开始时这个变化时用户最终喜欢他，他说这这BCD都不对啊，一看都是错的。😡。

好，53一个项目的编程活动计划会每个模块35天。但第一个模块编程要45天，项目应该怎么做？加班完成53题啊，这个A肯定是错的，加班我说不要选对吧？评估情况找出不影响基线的情况下，压缩进度的方法。

B应该是不错的。😊，审查范围核实是否存在范围浅变，并使项目按计划进行。嗯，让我想一想。嗯，我觉得还应该是B啊，提交变更请求，已改变进度刀也是错的。啊，这道题目我觉得B还是对的。

因为这里边没有讲到有关于C的这种说法，就是范围浅变。就是说现在模块它是要45天，就是这个是到什么呢？是道进度题。在制定进度计划的时候，你做完关键路径分析，作为资源优化，你下步做什么，做的就是进度压缩。

😡。

对吧所以这道题目你差不多，应该是选B啊。好，不说了。😊。

54、在经过几次迭代后啊，项目经理决定将产品介绍给一个关键的干鞋儿。干鞋仁的反馈是团队在许多工作上没有达到要求。项目经理怎么做才能避免将来出现这种情况。干鞋反馈是这句话，没有达到要求，要么是质量。

要么是干形儿，要么是范围。反正我们从这几个来看吧。😊，呃，和所有的干系儿建立起需求，收集会议在次评估范围。根据会议内容确定产品的这个优先秩序。这里面往下打弹勾啊，OK安排充分的冲刺演示会，以收集干型的。

干细仁的早期反馈并相应的调整计划。这道题目B应该是OK的。啊，我觉得B应该是OK的。😡，C设计思维融入产品认为认为更好理解项目角色，更匹配他的要求OK。评估团队技能好，K这个。

C跟 dog基本上没有这道题目正确答案应该是两者相比较，我应该是站在B这个里边，为什么呢？因为它功能没有达到要求，对吧？你是哦还有这句话决定将产品介绍给关键干型就是几次迭代做完了，项目经理觉得很OK。

结果做出来的东西一坨，对吧？所以应该是在几次迭代都要做这个冲刺演示，及时收到他的早期反馈。所以这道题目应该选B的啊。😡。

啊，这答案给了A呀。选B选B。😡，啊，是是是是黑老师做题目做错了。😊，我塞，把我吓死了，我天哪，我觉得今天180没了，我天哪，哎呀，同学们。😡，到目前为止，好像老张连蒙带骗，对吧？然后再怎么样呢。

都基本上蒙对了啊啊，网页上写的B啊，应该是B应该是B。😊，好，good goodod，把我吓一跳，哇塞，我还以为就179分了。😊，好，55哎哎，今天发9吧，老张今天非常神用，到目前为止都没有错过。

是不是啊啊，真的是啊。😊，好，对于一个敏捷试点项目发起人为客户安排了一次早期产品演示。在会议期间，客户意识到一个新功能叫大大改善产品性能。在收集了新的需求之后啊，那这是不是变更题嘛，看到没有？新功能嘛。

变更题对吧？走变更请求呀。😊，评估变更并启动变更请求，按照变更管理计划更新风险的预册。你们你你们选do的同学，还还有同学选B啊，我塞啊哦有同学选B啊。😡，OK哦，好像哇塞。😊，哎呦，我差一点点就做错了。

哇塞，谢谢振青同学。哇塞，这道题目是敏捷题啊，敏捷的变更题，我得把这个写一下，我没看敏捷变更题，我直接就想选到A区了，哇塞。😊，啊，OK和产品经理和团队其他合流更新产品咱们思项列表。

这个题目正确答案应该选B啊，不选A words。😊，哎呀哎呀我差一点点，同学们我差一点点就飘了。同学们，所以所以所以大家知道吧，人不能飘啊，还要谦虚谨慎。这道题目应该选B。那为什么不能选A呢？A。

它是预测型的预测型的这个变更流程。OK当然，dog我已经跟你们讲过了，肯定是错的。敏捷当中，何况而且没有变更管理计划，对吧？所以这道题目应该是选B的啊，good，我前面看了就看到A跟dog。😊，好好。

还是继续保持180分的这个优秀成绩啊。good。😊。

好，56题，一家公司正在帮助他们的客户推出一个创新产品。在冲刺审查计划期间啊，产品发掘发现产品不包括以前作为产品部分啊优先考虑的关键功能。好，这句话是关键词，没有包换项目经理怎么做。

延长冲刺时间线以变选正好题目A坚决不要选，懂吗？什么增长我们冲刺的迭代时间，这种一定是错的。告知产品负责人，这个需要上报给执行层管理层，这个不要和产品负责人团队合作，计划接下来的冲刺就来。哎。

这个是可以的，启动变更请求程序变更没有敏捷的流程当中啊，它是没有变更请求程序。这好题目，大家看到这句话应该是敏捷，对吧？那么这道题目它没有包含的话，那那应该是属于敏捷的变更。啊。

可以这么来定性敏捷的变更。所以他对接下去的冲刺阶段要进行一个规划过程啊，敏捷变更怎么做啊啊，一查啊，一记二分三规划对吧？123这道题目C就是规划的做法。😊。

57题在收集了一个依赖外部关系人的项目的所有需求后，项目组正在完成第二次迭代。此时，项目经理了解到一个可能的法规变化，将阻止项目产生推出。我告诉大家，如果有变更的话，我就走变更。如果没有变更的话。

我就走风险。大家记住，法规变化，就是走这两个。听懂了吧？项目经理做什么来增加收益，在风险日志中增加一个条目，我们先勾起来啊，实施变更看到吗？有了吧，对吧？实施目标收益提高团队素质，这两个没有。

而且这两个东西加一块，我敢告诉大家，一定是变更优先的，对不对？你们这个选A的肯定有问题嘛，对不对？好，所以这道题目这难应该选择是bo。😊，同学们，这道题目这个答案应该选择的是A。😡，我天哪。哎呀。😊。

啊，同学们。😊，啊，不行，允许我狡辩啊，我哇塞。😡，这道题目A也是可以的嘛。哎呀。😊，这个。啊，对不起大家对不起大家了。哇塞啊哎，对，这允许我狡辩，刚刚是个口误。那我其实心里的话是愿意选A的。我天哪。

😡，哎呀，我天哪，好吧好吧好吧好吧啊，这道题目他把它当做风险题来做了，那那也可以吧。😊，啊，可能是关键字，浙将阻止产品的推出，所以要做风险登记测。好吧。呃，现在几分了，同学们，哇塞。

我这个大风大浪都没死，我死在这个阴沟里边了。我天哪，57条啊，对不起啊，对不起啊，风险还没到问题，这个大家能承认啊。😊，好，所以说不能li来。对这这话不能说满，说满就害死人了。我天。好。

5十几题应应该选择是A啊，太自信也不行啊。好好好，来来来，come oncome on。😊。

好，我还有几方同学们，179是吧，保证179直到结束好不好？好，一个营销团队正在为改造现有的产品出谋划策。营销主管和项目经理联系啊啊，有的选C有的选D啊，以确保为成功推出产品采取必要的措施。😊，呃。

项目经理应该关注什么？这个说的什么东西我们没懂啊，哇塞。😡，以确保成功推出产品采取必要措施。OK正在为改造现有产品出谋划策。然后这是时间对吧？现有产品出谋划册，那就说明项目还没启动嘛，对吧？哦。

还有同学选B啊，OK以确保成功推出产品采取必要措施。那也就是说项目经理其实就是为了保持项目的成功，他要采取什么样的措施？哇塞，我好像说到了所有的东西，但是我感觉什么都没说，哇塞。好。

然后我们看对规划阶段啊，确保团队成员专注于整个变更管理计划，确保调整有助于评估成功交付的绩效指标。这个应该是对的，绩效指标在规划的时候做规划定期项目的更新，已涵盖关键交付定期项目更新。

what塞C也是对的。确保范围管理计划到位，以涵盖所有的相关目标。dog跟A我们把它去掉。就是A跟do呢，它只是关注其中的一小部分，你们看到了没有？对吧？管理计划变更计划一小部分没有意义的。

你要管理的时候，比如说范进程啊、质量啊，对吧？团队成员的这种绩效啊等等。😊，哎，对了，讲到绩效的话。😊，讲到绩效的话嘛，我们就应该是选boy了。但是我觉得C也很对啊，哇塞啊D为啥错？我不是讲过了吗？

所谓的你要将这个产品要成功推出的话，你这个项目它自己本身包含的绩效不仅仅在于变更和范围，看你理解了吧。😡，理解了吧。又不在于这个一小部分呢，它应该是整体的。比如说范围进度成本、质量、团队的这个绩效等等。

这些东西它都要包含在内。O。哎呀，我这样一说的话，我就觉得应该是不y了。😡，我不知道你们理解不理解，反正我觉得好像。😡，对，应该是。但是我觉得C也很好啊，我很纠结啊。

规划定期的项目更新已涵盖关键交啊啊啊啊理解了理解了，是我理解有误。C不对的。😊。

C不对的。啊，是不爱，你看到吗？为什么我后来发就是不爱，因为C它其实就是向你更新的，仅仅是它的一个状态。也就是说我是向你沟通这个项目，它自己本身的这个信息的。它不是说我要通过这个东西来表示项目的成功的。

你们能理解这句话，能理解C的同学能理解这句话请扣一吧，懂我意思吧？就是我要保持成功的话，我仅仅给你去发这个报告是不够的，就这句话。😡，所以58题应该是选 boy啊，应该要做绩效指标。

而且我把A跟do给去掉了，那就留下绩效指标就非常的全面了啊。这道题目是蛮是蛮头大的啊，是蛮头大。就是你会发觉他没有给你一个主要矛盾，对吧？没有什么搞来搞去的现象，也没有什么质量问题，没有什么东西。

就问你，你要保持它成功该怎么办？😊，对不对？下次我该出一本书啊，写在那个宝典里面，就是项目成功学应该要做哪些操作步骤。我正好把模拟测试六里边的题目稍微理一理，对不对？在这时候就O了啊。😊。

好了，嗨，对，C时间线也不对啊。😊。

好。591个混合项目的项目经理得知一个干石儿直接找了一个，那这个就是很很明显了，对吧？要求变更，对吧？这个变护这这项目产生很大影响，告诉干石儿正确的应该向谁提出，这就是变更题嘛。😊，变更题OK好。

产品负责人哎，这道题目不就选A了吗？😊。

对不对？59题啊，产品负责人嘛。😊，呀同学们，你们最后给我亲爱的同学们，你给我记住混合项目，你把它当做敏捷做，听懂了吧？混合项目你把它当敏捷做，所以这个事情还是要向产品负责人一起来提供的。

所以这道题我目选A啊，选B选C选D都错的。😊。

好，6十题，业务经理和产品负责人要求以更灵活的方式将变更纳入产品基限。他们担心和其他供应商相比，会失去进入市场的时间。产品啊项目经理该怎么做啊，要更灵活的方式来变更。这个更灵活方式变更。

你可以把它认为是变更题，也可以认为什么？你这就是敏捷题嘛，对吧？你这个要拥抱变更，对吧？就这个意思。好，然后我们来看啊，有同学选A啊，假设日志和项目管理，审查假设日志和项目管理中计划中的变化。

识别足够的变更管理工具来进行项目。这个题目不应该选B的吗？你们怎么选到A去了？我塞啊，还有这个选do啊。当然当当然了，我在不知道情况之下的话，可能A是正确的啊。OK哎呀，我好害怕，我现在做错了一道题。

😡，看啥都觉得是对的，我。😡，哎呀。允许该写做出一些变更，以便快速的交付，建立没有人选C，这是挺好的啊。敏捷的变更的话，我还是觉得B是对的，识别足够变更管理工具来进行项目看板呐，对不对啊？站会啊。

那个燃烧图燃禁图啊，spring back啊，对吧？ back，这些都是属于跟变更相关的工具嘛，然后我们就可以来做这个项目。😊。

灵活变革。对对，哎呀，我这手有点抖啊。哎呦呦呦，对的。好，谢谢大家啊谢谢大家。😊，好，第六十题应该选择是boy嗯。

好，61题1个项目经理正在管理一个执行项目过程过半的项目。嗯。交付的质量标准已经被正式接受，但是一个政府机构啊最终推出了一个新的标准，对项目产生了巨大。哇塞又是这种又是这种对吧？

切出新的标准对的重要么是变更题，要么是风险题，对不对？O啊好，我还是这个做题思路不变啊，无怨无悔。好，建立一个结构化独立的流程来确定项目的活同是否遵循的标准，为项目安排政府机构引入新的法规培训。

评估法规对项目工作的影响，并提交变更请求。你看变更请求对吧？啊，可能C啊，我们再看一下dog更新建验那这道题目持有89应该选dog了。而且C啊它很讨巧。你看又是评估又是提交变更请求，风险和变更同时存在。

所以这道题目应该选C了。哎，这道题目挺好的。这道题目就比刚刚那道题目好很多。哇塞啊，是老张翻翻船的那道题目啊。哎呀，伤心不止啊。😊，好。😊，好，大家都选C。😊。

62题家分包公司正在演示其功功能版本啊，一个关键的干系人要求产品中增加一个新的功能。哎，这个不就是变更题嘛，对吧？😊，变更，但你要小心啊，他是说演示对吧？说明是敏可能是隐敏捷的变更啊，所以这个要看一下。

遵循变更管理流程必要时和采购部门合作okK。😊，嗯，这里边没有采购部门呐。😮，好，有的选一样。OK好，我先勾下来啊。😊，还有都选C啊。😊，处理新需求聘行一个仲裁委，这个B肯定是错的。

下一次冲刺阶段增加变化，以满足客户的要求。C肯定是不对的。同学们不是所有的变更都叫特仑苏的，听懂了吧？有些拿出来的这个变更啊，它其实没有什么价值，所以它还是要有一个排序的过程。

不是说下一次个迭代我就一定要做。😡，你说是吧，就这意思啊。好。拔出资源就是把这个资源拨出资源对公能性开发，这个也是错的。哎，这样说起的话，那就应该是选A了。那就说它不是一道敏捷体。😡，遵循变更管理流程。

它肯定不是敏捷贴，它是预测模型，好不好？这必要是跟采购部门合作，这里边哪里有采购部门？😊，哦，分包公司我塞啊，好，那那那那这些积木都已经拼全了，就是说必要的时候跟采购部门走合同变更。

然后要遵循变更管理流程啊。对的，赵启们一个选A。好。好，63题，一个项目即将完成啊，应急时间已经耗尽。为了确保预算范围内实现最终的交付成果，项目经理要求团队遵行一个严格的流程。

这在团队当中引起了一个阻力。好，这个东西一出来就知道了资源体，对吧？

OK项目经在怎么做才能解决日益增长的这个阻力，缩短项目进度，这A肯定是有问题的。😊，播出资源怎么理解啊？大家记住那个播出资源就是分配资源，给你更多的资源，让你马上做那个变更。😡，赵凤建理解了吗？

理解的话请扣1啊。好，有同学选B选C啊。O好，提供奖励来激励团队成员来按时完成项目。我觉得笔挺好的。😊，向团队成员描述如何使用，具体就录就说OK好。这个里边呢还是那句话，你向他如何具体使用。

这是属于技能不足的这种情况。你们说是不是啊技能不足的这种情况。所以C呢我先打对勾啊，说服团队成员时用特点的方法来安成这个东这个是强制命令啊，所以就B跟C，我觉得B更好一点，花点小钱请个饭吃个大保健。

对吧？啊，不是啊，对吧？不就搞定了吗？所以这个题目应该是选B的啊，提供奖励。😊。

啊，啊，逼花钱是。😊，必花钱，但试用的场景不对呀，是吧？就这个意思啊。好，641个项目经理从敏捷环境引入一个新的团队成员，在预测环境中工作，项目经理希望利用新的团队成员的敏捷经验和现有团队成员合作。

项目经理应该怎么做才能有效的整合新的团队成员。😊。

OK那结对呀，对吧？新团队成员敏捷经验对吧？好，对他进行预测项目管理方培训，这个肯定不对啊。😊，哎，一上来就把猫猫鱼的这个给干掉了，我。😡，这个人家是要有敏捷经验，你现在做预测性项目管理方法培训。

这个肯定不对，对吧？😡，B呃，有同学选B吗？没有同学选B啊，故事这个就是一种性风险。这道题目，石有白酒也不对啊，同学选C选D啊。😊，和团队成员设定期望解释需要什么，和所有团队成员见面，解释新团队的职员。

我觉得这道题目应该选C会更好一些。啊，选C更好一些啊，是因为在预测环境工作，所以你要做预测环境的方法。其实你看希用他的敏捷经。哎，对啊，他在预测环境中工作，然后希望用他的敏捷经验和他的团队成员合作啊。

就是说我虽然是预测，但是我现在希望他更多的要用到一些敏捷。😊，懂吗？那那说到底A还是错的啊，不是要对他预测进行培训啊。我觉得这个题目其实应该选C更好一些。就是你想要什么？

我激励你的情况是要基于在对方的一个，对吧？你们知道的对方的需求的角度上，所以64题我觉得个人感觉应该选C更好一些啊，O有效整合嘛，其实说白了这是属于资源体的团建这种概念。😊。

团建。对吧团建当中大家永远记住一句话，了解对方的需求，进行适当的激励。这个是我们团建的最主要的一个说法。

听懂吗？标C正确答案选C啊。😊，好，65题，一个项目经理正在参加和客户的进入会议，客户要求改变设计，可能会给项目带来潜在的价值。项目经理应该采取什么样的行动？啊，来，我们来看65题啊，适应变化的要求。

以满足客户的需求，和团队协商，让他们做出决定。呃，让我来看一下啊，这道题目改变设计。呃，带来潜在价值OK。这题目算变更题吧。可是我感觉这个答案跟变更又没有什么关系啊，说服客户不对项目进行更改，这不行。

以项目目标为中心做出事务性的决定。😊，适应变化要求，满足客户的要求。哎，这道题目。呃。赵庭我数性决定啊。😡，是，我也不晓得事物性，事物性的翻译就可能你们去看一下翻译是什么，叫transaction。

对吧？😡，ok。哎，这道题目变更题适应变化的要求。团队协商让他们做出决定。以项目标做出事务性的决定。啊，事物性、行政性啊，那么就是就做出决定嘛，就这个意思，把这个去掉就可以了。就做出一个决定嘛。

就就搞定了。嗯。这道题目。如果是让我来选的话，我十有八九会选到boych。A，我是不选的。A呢其实我告诉大家是耍流氓行为。虽然敏捷他是拥抱变更，但是人家也经历了这种规划，对吧？分析规划这种过程。

所以你这个适应变化的要求，满足客户的需求，直接就做这句话肯定是错的。所以A你不要去看A是错的，懂吗？那留下B跟dog还是那句话，我为什么会倾向于选B呢？是因为B他是全员参与的过程。

而dog呢是项目经理他自己个人的一个水平一个做法。😡，所以这里边我就这么想，应该应该从PMP政治正确角度上来来说，应该是要跟团队成员协商的。看到没有？是选B吧。😡，大家同意吧？同意的话，请扣1啊。

OK好，搞定啊。好，65题。A呢是耍流氓，C呢也是耍流氓。B跟doer呢是以全员参与的这种形式，我们来考虑这个问题。OK好，spring说不同意啊。好，不同意，无视spring的不同意啊。好。

very very good。😊。

啊，66。某公司决定实施一个新的归档系统啊，在项目的实施过程当中发生了数据的泄露。项目经理应该先做什么？实施计划中的风险应对措施来处理这个问题。和团队一起审查可能的替代文件方法。

C用风险建议的影响更新风险登记册，然后是要求团队修复系统一解决这个问题。来，大家来看看这道题目选什么。OK我觉得这道题目其实很简单啊，它已经发生了数据泄露，这就是个问题。问题的话走什么走B套，对不对啊？

大家都知道A套B套啊。好，那么应对措施啊，应对措施当中差不多就应该选A了。😡，啊，这道题目选A啊，这这个应该很简单。好，搞定啊。😊。

而67、根据项目合同交付日期即将到来，但是有一种重要的材料没有到现场，建筑工程将不得不停止，并等待这种投殊材料，从而延误了项目的进行。项目进行怎么做记录在风险登记册。呃，让我来想想看。😊，请客户帮忙啊。

我先把这个A先打对勾啊，我觉得他有一些问题啊。请客户帮忙解决这个问题。开始从另外一个供应商采购材料团队参与进来。哇塞，这个题目就选dog，这是什么？就我们所说的问题当中的一套方案呢。啊，你认为A的话。

这是A档案，它是属于风险当中的A套方案，对吧？啊，写小写的A套方案，这是A套方案。而dog呢找到解决方案，应对计划相关答案，这就是B套方案。所以这道题目正个答案应该选择dog。😊。

啊，没问题啊。好，68题在一个实习生在充值过程中取代了一个重要的资源。为了帮助实习生尽快进入状态，项目经理指派了团队当中的一个高级工程师，作为实习生的导师，两个月后项目进入关键状态。

而发布期推迟了一个月，项目经理怎么做才能避免这种情况。说服该资源继续留在项目上，要求有经验的资源作为替代。哇塞68题选A选B选C的多了去了。😡，O。播出额外的时间，你看人家也这叫播出，对不对啊。

播出额外时间进行指导，协商额外的时间来完成该项目。这道题目啊我个人感觉啊肯定选boy。啊。肯定选boy好不好？好，所以这个里边呢正确答案就应该选B了。你们这个C呢播出时间额外指导，那那肯定不对。

为啥你这用的人就是个实习生嘛，对吧？所以这道题目肯定是啊ok。😊，啊。😮，又错一题啊。😡，根据提议C先点200万OK。😡，不对的，这题目是不。😡，啊，好，黑皮老师扣两分啊。

黑皮老师目前为止已经已经错误知道了我们两次了，我操啊OK是答案错了，答案给错了。😊，但不知道为什么很简单，我们来看啊，其实项目经理对这个实习生啊，你们从这些话来说啊，我们我们先不说这道题目什么题。

如果真要分的话，他一定是资源题。😡，这个项目经理啊其实已经是给了叫仁至义尽了，这个项目经理做有错吗？一点错都没有干嘛？你是一个新人，我给你培训做了很多东西。然后呢，这个新人他用不了啊，同学们。

你要理解这句话，发布里程碑延迟一个月，那么你自己想想看，究其原因是什么？你们告诉我，究其原因是什么？究其原因不就是因为这个实习生比较挫嘛，😡，对呀，人不行啊，比较矬呀。😡，对不对？就像我说了。

有人说C为什么不行？那很简单呀，你给更多的时间，给更多的光和热，你把这个东西附的是一块石头上，你附的不是个鸡蛋上，那是出不了成果的呀。😡，你们说对不对？😡，对吧，所以你这C为什么不行，那就是不行啊。

而且他是怎么说啊？他说怎么做才能避免这种情况。所以要从源头做起来的话，你这个玩意儿就应该找一个有经验的人就进来就可以了。你不应该是找这个实习生，懂了没有？虽然给了培训。

虽然给我曾经跟你们讲过我说培训他的这个整体做法，通常来说，我们工作当中的培训师效果最慢的一种做法。所以你要要人的话，你就马上要有一个有能力的人，那就可以了。伸手在逃。大家还记得吧。😡，对吧好好。

有人说了，为什么不是敌？哎，你要知道这句话的意思是什么。😡，他发布里程碑推制，所以选题的同学啊，他是没看懂题目。项目经理，你是愿不愿意走这件事的，不愿意吧。😡，就是因为他不愿意。

所以他才把这个问题暴露给你们了，对吧？同学们，结果你们可好，你们告诉我，哎，干脆我们就协商，就将这个东西推迟一个月，这不就是一个妥协的做法吗？正常的做法，做项目的做法就是现在商定好事。

3月31号就要交付的那就3月31号，你不能够因为自己来了个实习生，你跟你的客户说，我们推到4月30号来解决。😡，这个话你们认不认认的话请扣1，不认的话你们扣0。😡，对不对？不能够因为自己的锅。

你去让别人去背。这句话，我在讲课的时候，一2再再2三跟你们说过，对吧？是别人的锅没关系，自己的锅呢，这件事情不就是应该要找一个有经验的资源做替代吗？😡，好。

好，你们不同意没关系啊，反正就一道题嘛啊。😡，好，69题，在一个职能机构当中，一个产品分析师被分配到一个短期的应用开发工作中。该分析师对该任务表示担忧，并且要求向目提供一个在该领域有专长同行的支持。

OK好，把这句话聊下来。项目经理应该怎么做？OK。好，然后的话我们在这个系统当中啊，这个分析师啊有担忧，你可以把它当做资源体，可把它当做干洗人体。反正anyway，这个人反正需要有支持，有支持的话。

我们那就结对，对吧？OK。😊，啊，我们在我们这个敏捷当中绝对是非常 common门的一个做法。确保分析师在整个任务过程中，有其他团队成员有定期的配对会议义。这题问我觉得A就很好嘛。😡。

OK并要求分析员使用技能来开发工具，然后开发工作移交一个团队成员。OK有同学选B的啊。😊，呃，B我觉得没有A好，哎呀，就是选A了，我我我已经不想看后面的答案了，我。😡，啊，我我承认我不装了。

我塞这道题目我做过好，搞定。😊，好，这道题目就是选A啊，就是选A。😊。

好，第七十题。一个敏捷项目的项目经理被要求减少30%的预算。由于这是一个小的项目组，预算主要分配给资源。为了在有限的项目中继续提供价值，项目经理应该采取什么样的应对策略？好。嗯。OK啊，我知道了。

被要求减少30%的预算。那这个大家都知道，我曾经跟你们讲过的对吧？呃，就是由于时间和预算的限制，我们要重新对我们的范围要做有价值的事情，对吧？这个东西这是我们的做项目的一种思路。

所以这道题目大家都选到A啊。O商业价值和低工作量的产品。OK好，所以这道题目大家选A啊。😊。

哎，对了，很好。😊，好，有时候发觉我们的团队成员们啊，嗯我们的学员们还是很可爱。有时候发觉哇塞，不理解到题目就杠上起来，对不对啊，不要杠。😊，想一想老张，想一想，你们自己把自己设身处地放在当时那个环境。

你马上就可以接受这个答案了。像刚刚那到实习生的话，我倒过来跟你们说，你自己把自己当做这里面的项目经理。我告诉你，你给了那么多的资源，结果这个哥们给了你掉链子了。

你自己说你自己应该做什么事情可以避免这个事儿，对不对？带入法，最后就问你们这句话，带路法O。😊，好，然后呢71题啊，PO不是PP啊PP排序不是PO来做吗？对呀，你说的70题对吧？好，那你选什么呢？

朱胜同学。😡。

啊，制体当中有PO吗？没PO啊，你没PO，你你你翻操这个心干什么？我好像看了ABCD都没有PO啊。😡，对吧你直己告诉我是不是啊？😡，啊。70的C啊将范围限制在基本关键功能上，并且以目前人员配置。

直到预算全部用完。你这个70C肯定是有问题的。你这个C其实跟A其实是同一个逻辑吧，但你会发现明显是A这种方法是更加的优化，更加的积极，更加主动，有这种感觉吧。😡，对不对啊，你这个C就显得特别的消极。

对吧？就是关键功能配置人员水平，然后预算用完结束。A是关注高价值、低工作量，配置人员优化当前的这种状态，对不对？😊，其实跟A跟C不能比啊，哇塞。

好，71题来，我们俩7十1题啊啊7十1题来，大家来把这个答案抛一下啊。😊，接受了新技术的开发任务，迭代的速度开始下降，然后怎么办？所以这不就应该选A了吗？提供学习和适应技术能力。这道题目是个资源体。

技能不足求培训嘛。😊。

对吧。好了。😊。

72题，一个项目的启动阶段，一个关键干喜儿要求经常改变项目的范围。项目经理怎么做才来改善项干喜儿的参与啊。好，A和关键干系人讨论工作范围，工作分解结构WB并细化需求。B更新产品代白设项和关键干系人讨论。

C更新项目章程和关键干系而讨论呀。😊，Oh。把这个划下来。😡，以后你们看到有项目章程的话，哎，同学们教你一个方法，我现在用这个方法很好。以后你看到答案当中有项目章程，你先看看时间。😊，你听懂我意思吧？

听懂的话请扣1啊。OK。😊，你如果是要看到项目章程的话，先看时间。懂了没有？😡，啊，我现在做题目的时候，看到这个就会往上翻一眼启动阶段，那肯定是选C了。你看这里边他说经常改变项目范围。

要么就是记录在产品大白事项，要么就是在那个这个这个项目章程，要么就是在需求文件，对吧？anyway很多情况。但是现在你在启动阶段你没有其他的东西的话，你只有C啊。😡，这个字大家理解了吗？

理解的话请扣一啊。好啊，你们已经扣一了，不用扣了啊。😊，好，所以这道题目正答应该选C啊，选C。那有人说了，那我为什么不能够选到B呢？产品代办事项，这道题目我看起来也没有像一个敏捷的项目啊。

这里没有敏捷的。😊，东西嘛？没有的，对不对？好，72题啊，72题来了个E答案，比如说来个E答案啊，更新我们的需求跟同矩证。😊，和需求文件以反映客户的需求。选什么？这个题目选什么？😊，哎呀。

我今天的手好冷啊，写出来的字就不是龙飞凤舞了，乱七八糟的。哎，对，这道题目还好你们没有被我带过去啊，有选E的同学就糟糕了。启动阶段需求文件RTM拉拉谷那个时代根本没有这个两个文件的，你说知道吧？😊。

对吧所以这时候我告诉大家，就说一个收尾，一个启动这两个1蛾字的事儿其实有点妖的，懂吗？他们所用的文件，他们所走的流程跟你们项目在执行和监控过程中呢，完全是不一样的，好不好啊？这点希望大家一定要牢记。😡。

好，731个关键敏捷项目组成员在迭代过程中请假啊，并且不会返回工作岗位。项目经理应该如何处理他们所从事的这些工作，请假暂时不会返回，那就要找人来顶替他，对不对？所以这道题目应该是选择是啊。

不是那个资源题啊，先把资源题写好。好，这道题目将功能分配给另外一个团队成员。本次迭代结束，审查团队成员能力需要将该功能重新分发到其他迭代中。

确定团队成员是否可以在家里工作完成功该功能产品负责人及审查工作情况已确定下一步行动。很多人学选dog的是吧？是啊，是选到了的是吧？OK我告诉你，你这道题目正确答案就应该选B。😊。

这道题目在一次多选题的当中，我也曾经做过他们的逻辑是一样的。也是的，说这个人员啊，他被离职了啊，不是被离职，他要跳槽，请问该怎么办？那时候多选题给出来的就是两个答案。第一个答案是什么？

就是确定谁能够接盘。😊，谁能够接盘？第二个是确定什么，确定就是什么时候接盘。😡，所以那道题目给我的印象深刻，综合起来说，这是一个内部管理的过程。内部管理的过程。那么内部管理过程做完了之后的话。

你可以考虑到dog。根据现状跟我们的发起人给出他的建议，这个哥们请假了，那我该怎么办？谁会来接盘，可能这次做不了，我要在下次做，这时候跟发起人啊，跟那个产品负责人进行相应的下一步行动的沟通。

所以这道题目，你们如果选dog的话，那么你们首先看看博外是不是一个内部。先博外后dog就这个道理。OK不是dog不可以，看定，你理解我的意思吧？理解的话，请扣一了吧。😊，一个内一个外。啊，O。啊。😮。

网站上给的答案是dog啊，系统答案给的是dog。😊，好，那你们错了呗。😡，是你们错呀，我没错呀。😡，哎呀。你看人与员缺少缺乏，所以借你下面。所以这个东西，所以这个东西要卷的时候B呀。对呀。哎，我的天哪。

你看哇塞，选择这个解析一模一样。我天哪，黑皮老师就是把这个D改成了博尔，哇塞博y改成D，我天哪。😡，这个题目你看这个解析不就是选B的吗？你那个D不就是改了个D答案吗？😡，好了好了好了，好。

不纠结不纠结啊啊，你们要加分，你们加分，我是坚决不会扣分的。你们放心吧，这个题目我告诉你，坚决不会选择do。😡，哎。同学们，我们站在我们正常的角度上面来说。你们不要跟我做理论推导。😡。

你们如果是项目经理，一个哥们儿，他自己跟你产生的这个说法，要请假，不会返回工作岗位。那我问你个问题，你是是自己先内部审查，还是直接去大拉拉的去找产品负责人？😡，对吧就这么讲，对诺同学说很简单呀。

就看工作进度有没有影响嘛。😡，对不啦，就这个意思吧。对吧OK好。😊。

左晓东同学，你看到这句话。😡。

这句话不是盖的，人家写这个东西很严谨的，就是来应对你这些的这些这些这些这些这些想法的。你看到这句话了吧？😊，看到这句话吧？根据需要将功能重新分配到迭代中去。看懂了没有？

所以我这里边不是说他就直接就分配了，你看你这里有没有需要，有需要的话，我要分配的，没有需要就在当前做完，就这个道理懂吗？啊，有人说了，这个dog是不是正确的，我不是跟你一个写了个内吗？

还有一个写了个外呀，你们能懂什么叫内，什么叫外吗？😡，啊，你们来告诉我。😊，什么叫内，什么叫外，先自己内部要看好是谁来接盘，什么时候接盘，不就是选bo吗？对不对？然后呢，然后在外部懂了没有？

功能分配不是PO谁跟你说的？😡，我老张没教过啊，不好意思，公能分配是PO做的啊，不是团队自己来pick up的。哎呦喂，我这个东西好像是交错了吧啊。😡，好吧，我告诉大家。

这个东西你们就这么记着B你在做很多项目的过程当中，你们仔细想一件事儿就知道了。沟通渠道怎么来的，沟通渠道，沟通渠道总是先自己内部做好沟通，对吧？你发觉了吧，我们在做所有题目的时候，都是团队成员先做。

然后我们再做团队内部沟通，然后再不行，做职能沟通，你做供应商也是的，做供应商线下沟通，然后再escalate，干系人也是的，先做内部沟通，再不行，你要escalate，对吧？再找发起人。😡。

这个东西都是先内再到外部，这个东西是做项目的一个很基础的一个做法，特别是PMP交出来，他就是这么来做的。以后你们工作也是这么干的。😡，所以你在这个事情当中，一个是因为团队成员他自己发生了问题。

你就直接找发案产品负责人，让他来给决定。产品不负责人不骂你才怪了，明明是你自己的问题，你叫我来做决定，好莫名其妙。😡，所以你应该做的事情就是先要对内部团队审查，看看谁能够做接盘。

然后再看看什么时候接这个盘，把这个行动方案，然后跟我们的产品负责人进行沟通和交流，以确定下一步行动，对不对？产品负责人有可能说了，说你这些功能不能够放在后面的啊，这个功能很重要，对不对啊。

这个产品负责人的职责。那我再根据产品负责人的他的一个说法，我再次对他进行调优。所以很多项目经理他的一个做法的工作，先做笔再做dog，O不可能一出来，就直接把这个事情就直接SK到产品负责人那里去了。😊。

你懂我的意思吧，好吧。😡，OK好，这个事情。😊，好。对呀，是这个意思啊，就这个平时工作也是这么干的呀。对的，就是先把这个spring的先去掉，然后根据他的情况，我们再来做呀，是由谁来接盘嘛？😡。

OK转的同学应该是有做敏捷的对吧啊？😊，好，73题，正确答案是应该选B啊。如果说你们那里的答案如果是dog的话，那73题我这道题目叫他他叫他们要转回来，应该是要B这块东西啊。OK好。😊，好了好，哎。

这个题目大家不不辨不明，对吧？一变就明啊，虽然我们的整体的这个沟通过程当中是这个艰险的，但是我们的结论是愉快的啊，大家又学到一招应该是挺好的啊，技能get。😊。

好好，那胶纳是做敏捷的，可以的。😊，好，74题啊，一个团队正在使用混合方法进行了一个项目，称他正在面临一些来自干系人的很多阻啊阻碍和阻挠。项目经理做什么来提高绩效。那这道题目啊，你来看啊。

这道题目是属于干系人题，对吧？来到很多。那么你应该找这个干系人直接解决这个问题，对不对？要求干系人和项目经理解决，而不是直接和团队沟通，这个东西要求啊肯定有问题啊，赋予团队成员权利已消除。

这个绝对不是你团队要做的，为团队解除并消除。这个C很好，日志和风险管理计划中，这个风险管理计划增加阻碍因素是有问题的，所以道是错的，这道题目很很方便啊，选C。😊。

好，75题再一次适应的定义范围的会议上啊，再一次定义啊，不适应啊，再一次定义项目范围会议上，一个干涉高诉项目经理合同中要求的主要功能不适用，这个被记录在经验教训中了，项目经理应该怎么做？😊。

那么了解和团队核实，了解可以做什么，并咨询专家。好，75题很多人选C啊OK。😊，呃，要求发起人关闭项目并支付合同规定的罚款，检查这些信息是否被正确的记录下来和发起人会面请求他们的支持。

这道题目其实有点难度，我还没有搞清楚合同当中的要求不适用，被记录在经验教训中。项目经理应该怎么做啊，你们选C的缘故就是因为他记录在经验教训中，所以你要看看他是不是被正确的记录下来，是吧？

我觉得这道题目其实最主要的关键是在前面，不是在后面，就是合同中要求的主要功能不适用。所以项目经理要做的唯一的事情就是我要去核实一下你这个说的功能到底使用不使用，对吧？适用不适用，到底O不OK。

所以我个人感觉这道题目就像后面同学所说的，应该选A的，而不是选C，关键字是在这一块。😡，所以这种题目呢，我们其实就是说你可以把它当做是范围题的这种做法来走。合同中要求的主要功能不适用啊，对吧？

它是范围题，所以这道题目应该选A啊，我也觉得应该选AOK啊，C这个有点有点治标了，哇塞啊有点治标了，你去看看这个记录没记录，哇塞啊。😊，好，75题正确答案选A。😊。

7六题，一个团队学员在过去三个迭代中表现有所下降啊。有所下降，一些团队成员感到失望，并在呃，我看一下舒克飞机的问题啊，以前的问题现在怎么解决啊，你是问问题还是那个叫什么？😊，呃。

还是还是还是对他进行评论啊，OK。好好，我来看看76题，很多同学选D啊。😊，好，还有东西选C啊。OK。😊，好，一些团队成员感到失望，并在回顾上提出他们的担忧。项目经理应该怎么做？其实最主要关键是在这儿。

😊，提出担忧，有想法啊，这个东西算资愿体啊。😊，Okay。这算资源题吗？提出他们的担忧啊，再再看吧，私下沟通吧这个东西。😊，重点放在补救，而不仅仅纠正状态。表现和其他团队成员进行表比较。

然后是根据迭代工作量确定潜在的失败点，激励团队有更好的表现。哦，我懂了。😮，你让我想想啊，你让我想想。😡，让我想想。😊，这道题目。你们重新来重新来。😡，造型目的关键字在这儿。😡，表现有所下降。

提出他们的担忧。所以我前面没有看到表现有所下降，表现有所下降。这个东西其实是属于质量的概念。质量的概念，为什么是质量概念？因为他们的流程质量有所下降，所以人家把这个担忧把它给说出来了啊。

说这个这个迭代有问题，对不对？所以我们该怎么办？我们在这里边，如果是资源题的话，如果仅仅是提出担忧的话，那么你有可能选dog会更好一些。就很多同学选dog。

后来我看到C却在根据迭代工作量确定潜在的失败点。这个东西什么意思？就是告诉你，我在整个过程当中到底有哪些faled的做的不好的那些地方。😊，这个叫潜潜在确确定潜在失败点，这是什么地方？这个东西对。

就是根本原因分析。😡，就质量的这么一个过程。对的，这个其实是质量题啊，表现下降都是质量题。

好吧，所以这道题目选C。😊，ok。😊，好，76题76题选C没有任何问题。

7期一个大型建筑项目的项目经理发现，从客户那里收到蓝图似乎不完整，项目经理该怎么办？从客户那里说到了蓝图不完整，请问你该怎么办？那你当然找客户去弄个完整的，对不对？重新安排项目的执行器。

使用客户提供的蓝通技术项目，将此问题上码发起了和客户协商，以确定是否应继续执行项目。😊，这道题目7实7题我个人感觉更多的应该选择是dog。😡，为什么选dog呢？就是谁造的孽，你找谁沟通啊。😡，懂吗？

你收到了这个玩意儿，它不完整，对吧？特别有意思，我告诉你，就就昨天。😡，哎，我们的PO说马上要开始开ging了，懂吗？要开梳理会了，大家都知道对不对？下个礼拜二已经建好了，结果我跑进去一看。

他就写了两个story，开了两个用户故事。哎呦喂，我着急了，哇塞，你说我这个事情该怎么办？就是跟这个题目一样的，我发了份邮件，我告诉他，我说我们下周二就要去开这个ging了梳理会，你现在只有两个st。

那你到底要不要周二的时候开跟这个题目一模一样，选到。😡。

啊，学到。好，78题，一个项目经理正在管理一个即将结束执行阶段的项目，一个高级别的干喜儿告诉项目经理一个非常重要的需求，没有包含在项目的范围内。如果没有这个需求，项目就没有价值。好，把这句话画下来。

可能也是范围题，对吧？范围题啊，或者是质量或呃，这个肯定是范围题了。😊，呃，质量肯定不是的，也可能是干系人，对吧？OK我们先把范问题，我觉得大概率是范问题啊。好，看哪啊，将需求纳入项目不应尽情安排。

这种直接干的都是傻傻叉的做法，不要做啊。😊，告知项目发起人这一情况，并请求帮助你麻烦发起人了。评估纳入这个需求对项目进行的影响。OK这个是可以的，告知干系人不可能在一批准的增加。哦这这个不行。

所以这是范围的变更题的做法啊，可以的，所以这道题目这个答案还是应该选C的。😊。

好，这种答案就很简单啊。😊，好，一个项目团队正在执行一个大型的项目，已经确定了几个合同要求。在计划阶段，项目团队同意在项目完成日期前三个月签订合同。项目执行期间需要立即签订合同。你们等我一下。

我再看不懂啊，再看遍已确定了几个合同要计划阶段同意在项目完成日期前三个月签订合同，现在马上要签啊，我懂你们的意思。就是本来啊这个合同3个月前才签，现在呢马上要签。😊，看到吧？OK好。

执行寻求管理层批准执行合同，请求发起人啊，请求团队发起变更请求来执行合同。支是团队要求允许找到团队找到提前执行合同的原因。这道题目1有89应该是选择不外的。😊，懂我意思吧？应该选择boy的。呃。

至于为什么选boy，因为他的这个合同的提前日期签订的日期发生了变化。换句话说，项目的某些计划发生了变化。既然是项目计划发生变化，就一定要做变更请求。所以这道题目应该选B。😡。

懂了没有？好，很多同学说了，应该要是选择dog，找到提前执行合同的原因，这个其实是不对的。为什么呢？他现在是确定需要立即签订合同。也就是说这个不是一个事件，或者这是一个问题。就是现在由于我们计划有变。

马上就要做。所以不问题不是在于确定这个原因，它不是一个问题。大家能理解我意思吧，它就是一个事件啊，上头就就突然间这么做了。OK那么你这地方应该是要按照变更请求的形式来进行项目的合同签订。😊。

那么合同签订现在马上要做，我前面跟你们讲过了，它是属于计划变更。计划变更是不是变更，是变更的，懂了吗？啊，所以你们要走的是变更请求，而不是找原因啊。好，79题这呢应该选布啊。😡。

好，80题，当一个项目的团队已经在项目上工作了几个月后，这个项目被取消了。项目发起人啊，向项目经理施加压力，要求他尽快完成收尾工作，这样团队就可以移到其他工作。发起人已经指示团队。

不要浪费时间取消的这个文档的弓箭上啊，项目经理如何处理啊，这个题目我我少哇塞，这个题目我也做过啊，好多人选B对吧？还有同学选到了okK很多人都选B啊，说发起人的话就是金科玉律，你们不要忘记这句话。😊。

这个是归档项目工建，是属于我们收尾题当中的八大步骤当中的一个对吧？叫归档项目文件。那么这个归档项目文件啊，它这个流程是谁来设定的呢？PMO设定的。所以呢这个发起人他是叫你们做一个违规操作。

这句话就理解了吧。所以你们说啊在这个东西啊叭叭叭叭叭叭叭这样子做的话，其实是不对的。你们应该要先cify叫澄清有关于这个流程。所以这道题目正确答案应该选dog。😊。

I was a boy。啊，要找其实这道题目我曾经跟你们讲过的，我说什么时候找发起啊，什么时候找项目管理办公室讲过吧，讲过的话请扣1啊，有印象的话请扣1。我说当流程框架发生，这个需要有指导的话。

那你找PMO那是对的，对吧？流程绩效也很好。毛毛鱼还记得啊。OK好，所以80题这道题目啊应该选的是do。😊。

啊，就从这道题目里面出来的。好，81题啊81题。😊，项目的结束阶段，项目将完成报告作为书面发送给客户，合同已经完成，缺陷率0。1为由啊，建成这是可以接受比率0。15。

你看这就是我跟你们说的标准不统一的这么一个东西，看到没有？对不对？不同意，所以要做的事情引导统一在一起。好，我们来看验收标准应该在合同当中正确的定义啊。这个里边我觉得A挺挺好的呀。

在合同中应该明确定义客户的需求啊，这个东西可以啊，管理质量应该适当进行不对啊，项目经理应该审查工业的行业缺陷率，应该审查标准的工业行行业缺陷率。O这样的题目正确答案，我自己个人感觉，我们这样说吧。

把B干掉，就留下A跟dog，一个是验收标准，一个是行业缺陷率。😊，ok。😊，嗯。这道题目。A大于多个是吧？我就搞不清楚这这个里边到底是属于验收标准，还是行业缺陷率。问题在于验收标准。哎，有道理的。

M先生，这个是应该对的，就是客户不承认行业缺陷率，他们也应该有自己的验收标准。对对对对对，这道题目应该是按照项目的本身的验收标准来走啊，所以项目经理在这个事情当中啊，他耍了个流氓。😊，对的对的。

不是应该去查那个行业缺陷率，应该是去看的是对的，应该是选A的。就是他应该跟客户商定好一个明确的验收标准。而不是说你说你的我做我的行业缺定0。15，客户缺陷0。1，这两个是有问题。对的对的。

客户他自己本身不同意行业缺陷率。好，所以这道题目81题应该选A的。嗯，选A可以的，哇塞，我差一点点就选到dog去了。我天哪，我觉得就标准不同一嘛。我一看行业缺陷率啊，脑子不能歪一歪的话就出错啊。O好。

😊。

好，让我来看一下，现在几点钟，我勒个去，我操，我我要990道题啊，所以我们稍微要要加快点速度啊，争取我们那个好吧。😡，好，82题啊，一个项目经理加入了一个不熟悉的行业，并得到一个具有战略意义的项目。

作为一个线人完全不了解各部门存在的依存情况下，项目经理不知道如何来规划这个项目项目经理应该怎么做啊，有同学选B，有同学选C啊。O还有同学选到正发起人请求他们反馈咨询产品所有者完整的优先级排序。

组织咨询组织内的高级项目经理请求做出专业判断，组织内的高级经理要求他们提供建议。我觉得这道题目正个答案选C啊。😊，你们知道为什么选C呀？😡，因为找同行呀。项目经理他自己跑到这个地方来。

各个部门有各个部门，他自己本身的职能。O发起人提供钱的所有者管理需求的高级项目经理帮助你来解决我们项目管理方法问题和项目管理流程的，对不对？doer就不要看了。虽然是这样。

但是导er明显比C来的特别的强硬。所以82题这道题目就应该选C呀。😊，对不对？要他们做出专业判断啊，高级项目经理。所以这个题目我觉得C更好一些，好不好？好了。😊，啊，doer讲错了。

doer是开发人员啊，不是项目经理，所以doer他这个职能。所以这样ABCD4个最大的一区别就在于他们的职能上面。那么现在要我们做出这个事儿，应该是跟项目经理相关的。😊。

啊，这样看就理解了啊，82题选C啊。😊，巴3田一家公司正在其总部迁往另外一个城市，负责该任务的项目经理，在过渡期间一直用的是预测方法。然而呢，信息系统的迁移将使用敏捷的方法。

项目经理需要决定哪一种控制手段和负责迁移的供应商签订项目经理如何来处理这种情况？嗯，你们等我一下，我还没看懂这个题目答案什么，他题目什么意思啊？😡，有的选C，有的选D啊。😊，过渡期间以及使用预测方法。

先要用敏捷方法需要决定哪种控制手段来负责。OK好，那就用敏捷呗，对吧？好，我们来看啊，在项目迁移完再写上付款事宜，为整个项目签订一个单一的协议。随着用户故事完成，使用固定价格的增量。

每次项目后确认付款哦，我懂你的意思。😊，也就是说啊他这个里边用敏捷的话，你怎么来管理这个合同，是这个意思吧？管理这个合同。那我感觉这道题目可能按照迭代的方法来管理会比较好一点。

所以这个题目我站的应该是选择的是dog。😊，啊，选的是dog。

那么其实我告诉你们啊，业界当中很多人很多公司也会用到C的。就是用户故事完成，使用固定价格，就是是什么呢？就是一个故事点等于多少钱，你们知道吧？一个故事点等于多少钱，这个也也有的也有的。

OK那么比如说我做完了1000个故事点，那么你应该给我多少钱啊，这个也有的。😊，哎呀，所以所以这种题目啊这种题目不能说啊，只能说他说啥，他说是啥，那你就选啥啊。对啊，直接付费啊。😊，好。

83题他说dog你就选dog吧啊就选dog吧。😊。

呃，记答案吧，我我也不是很清楚这这个这个题目。但是在审查项目的团队的表现时，项目经理意识到团队的速度不足以达到下一个审查的，他的速度不足以达到下一个审查关口的目标。项目经理该怎么做？A增加冲刺时间。

让团队有更多的时间。B对产品大白事项的内容进行优先排序，删除一些故事。C创建变更请求。修改审查关口的目标，到是利用战略会议来评估障碍和问题。这个题目我觉得dog会好一点啊，同学们是不是？😊，啊。

因为什么？因为团队速度不足以达到什么什么什么，说明当中是有impatment叫障碍，对不对？所以呢我一定要把这个障碍要把它拿出来看，当风险来看。所以这道题目84题正难应该选择是dog。

好吧。好，85题，一个专门的团队成员刚刚收到消息，他们必须离开办公室几个星期，他们离开前大约有两个工作日时间，无法做任何的沟通渠道获得信息。有一个关键的最后期限这将到来，项目经理应该怎么做？

A要求团队成员尽可能多的工作，比要求和团队一起工作分享知识。哎，我觉得刀个哎我觉得博爱系挺好。😡，要求团队成员确定他们的专业任务，要求团队成员主持一次特别的团队会议。OK。好。

那么A这句话肯定是错的对吧？敏捷他不是在那里要叫你尽可能多的完成工作。BCD当中啊。我觉得博爱应该是最好，因为你们都选博爱了嗯。

为啥呢？😡，为啥呢？因为博ys首先应该要先做的东西，先把这个知识先获得了，再确定他们的专业任务，对不对？最后通过这种特别的团队会议，然后我们把这个任务把那传达出去。

可能BCD这样做法可能会是更更更优化一点啊。对的，绝对啊绝对。

好了好，85题。😊，应该没有什么纠结的。86题项目的发起人要求一个项目的关键组件的技术规格，项目发起人没有获得授权看这些规格，但坚持要看。下面这该怎么办？那坚持不能给给给他看呀，对不对？😡，对不对？好。

有同学选C啊，创建干写人参与计划，帮助团队制制定一个回应啊。哎，也挺好的啊。C这个答案我看的也挺好，我觉得尽快和发起人会面进一步讨论这个问题，我觉得A好一点。😊。

更新问题是智障团队了解并参与这个这个其实给个办勾吧。如果没有更好答案的话，你可以考虑B。那么将规范提供给发起人并删除一些信息。哇塞，这个do是不行的啊，一定要等到人家同意为止再说。

那么我觉得这件事情我们。呃，还是A跟C，我觉得博爱就不要考虑了。为什么博爱它是风险？A跟C当中。尽快和发起人会面，进一步讨论这个问题。我其实个人是比较偏A的，但是我也没有讲，我也没有觉得C有什么不对。

哦，我懂你的意思。沟通。你们把这个题目啊就像A更更积极啊，沟通题这道题目它是要看技术规格，他没有获得授权这些规格的，但坚持要看这个东西是个沟通题，人家就这个信息不能够共享给你。懂了吧？

所以你如果说是这里边是把它一定要放到干系人参与计划当中的话，你还不如走这件事情。懂了没有啊，我要跟你发起人一起会面，把不能看的这个东西直接摊在纸面上进一步讨论。所以这道题目正里呢，应该先选A的。😊。

对吧看到吧？先选A好吧。😊。

好。😊，好，871个敏捷团队发现他们没有办法在第一次迭当中实现一个关键的功能啊。该团队认为他们没有办法在第二次迭当中完成任务。该功能呢是客户优先考虑的一个关键组件团队应该怎么做啊。😊，嗯，没有办法。啊。

这个意思就是。这个功能第一次迭代没做完，第二次迭代也可能做不完。懂了没有啊，该怎么办？回到客户呢解决他明白，这个A呢肯定是错的啊，比较消极啊，对吧？看到没？没有办法完成啊，这的就没有办法完成啊。对的。

任务量太大啊，你们一定要首先对题目这个关键字和它产生的问题要了解。😊，缩小该功能的范围，这个也是耍流氓2，你说对不对？你这功能就这么大，你不能够啊。😡，要求客户简化功能啊，这个这个也不行啊这个。

将该功能分解成更加子宫，癌，照个题目选到。😡，更小的子子功能之后呢，在不同的，其实你这个所谓的功能就是个feature了，对吧？这几个迭代要完成，然后呢要分解成更小的子功能，实现它，然后多次迭代交付。

😊。

87的应该选到的，可以的啊。好，哎，到目前为止，老张错了几题啊，我好像记得我就错一题，对吧？179分哇塞。😊，我不会在模拟测试六当中达到了最高分吧啊。😡，突然之间，我又觉得我自己又行了，哇塞啊。😡。

可以了可以可运营总监是又抱怨一个项目第一次冲刺的结果啊，由于性能指标不佳，运营部无法支持一个新的产品，项目主持人要求团项目组提供反馈，并告知性能信息可以在应用服务之中获得应何如何处理这一投诉。

那把这句话留下来啊，由于性能指标不佳，运营团队没有办法支持一个新产品。后面什么这个玩意儿在什么地方其实都不重要不重要，反正人家就不可能不肯跟你干。😊，要么是干型儿，要么是质量。

我们先从质量这个角度来看看好不好？OK好，有同学选不啊，选不，好多人选不完。好，要求将该问题列入下一次董事会议。哇塞，这个太大了啊，OK干掉。😊，将该投诉添加到产品大白事项中，在下一个充值阶段解决。

好吧，你们说不爱的话，那我就先打半勾啊，我知道这个东西有点问题的。要求运营总监定义验收标准，已明确交付是正确的。嗯。我觉得C也挺好的呀，你们为什么不选C啊，你们告诉我。😡。

邀请运营团队成员参加验证和充刺会。我了个去，哇塞，这个底也可以啊。啊，徐统也选C呀嗯。😊，嗯。哎呦88题好像真的是把我难住了，我塞。😡，首先第一个我把boy给干掉吧。你们虽然很多人选博y。

但boy是错的。为啥产品代卖事项我曾经跟你们讲过的，它是不能够放这种东西的。你们听懂了吧？将该投诉添加到产品代白事项中，这个东西就是放错地方了。OK啊，所以这个这个并且在下一个充值阶段解决也是不对的。

所以这两句话其实都是错的。懂吗？也是需要PO进行排序啊或者怎么样的这种你没有排序，你说下一次一定要做吗？😡，所以这里面就是应该对，就是干掉的答案就是A跟B啊，留下C跟D啊。😊，要求团队首员定营验收。

我我为什么觉得C也是好的呢？因为你说这个东西不加。😡，对吧所以人家没办法，那你给我哦，对了。😡，C不对的。C不对的。为什么C不对啊？我先看看是不是D啊。😊，看到试题之后，我再告诉你答案。

我想万一乔能选到CE了吗？我完蛋了，我天哪。😊。

O好好，那我心里有底了啊，同学们来同学们啊同学们。😊，因为这里边性能指标不佳，这句话已经是异郁成沉，成为了一个既定的事实。所以运营部门的老板呢，他没有办法，他也不愿意去支持你这个产品，你们听懂了吧？

所以不是验收标准不明确导致。是因为实锤了我们这个团队真的是属于做出来的玩意儿不咋地，就这么回事，对吧？不是意备对，就换句话说就是不是标准的问题，这就是C的，它的最大的问题。

O甚至来说C比B更不应该选懂吗？B好歹还是做应对了C这个玩意儿，他自己绝对是属于这个验收标准不清，那么你要求你在那里进行相关的澄清，对吧？现在已经实锤了，你比如说这里面如果出现一句话啊，说性能指标不佳。

人家没有办法，但是团队不着想，那请问我该怎么办，那你这道题目就应该选到C了。你们懂了吗？所以C这个答案，它出现的场景，况给你们先说一下。那么这道题目为什么选dog呢？因为他走的是干系人体。

你可以认为它是质量，也是干系人，但是他们所做的方法是一样的。为啥？就是你在日后所有的那些内容，运营团队的成员代表运营团队去参加有关于验证冲刺，这是什么东西啊？这是demo大会。😊。

也就是你们啊也要在那里给我一个go，对不对？我自己做完的东西，我们将我们的运营团队成员作为一个重要的干系人，也要纳入到我们这个质量体系当中去。所以呢我就选了dog了，就这个道理啊。

所以88题啊很值得妄问啊，这道题目我前面要把我也搞清楚了。C不是标准不齐的缘故，所以不要选C博爱呢投诉放到产品代办事项中，下一个冲刺迭代，这句话就是一个无稽之谈，对不对？dog呢其实就是把人员。😊。

纳入进来运营团队成员，他解释我的干型儿。第二个纳入到质量管理体系审查过程中，看到吧？所以这个里面既可以认为是干性体，也是质量体都可以。

好了，89题，一个运营经理不断的提出关于项目对公司利益的担忧。虽然有些担忧是合理的，但大多数时候这种担忧导致了会议的延迟。我觉得这道题报应该是干谢而提啊，要跟这个人好好唠唠啊。

A和运营总结讨论会议延迟的问题，并请求支持解决这些顾虑。B审查运营经理的担忧，确保这些担忧得到解决。C将这些上报给项目发起人，并讨论解决这些方案。dog是这个这个这个这个好了，我都没有心思了。

我看面答案选的选boy，那就选boy吧。审查运营团队啊，审查运营经理的担忧，确保担忧得到解决。OK好好的。😊。

小波啊。😊，行吧好，有人选A吗？我觉得也挺好啊，和运营总结讨论会议延迟的问题，请求支持解决这些顾虑，不是挺好的吗？😊，哦，不对不对不对不对。哎呀我的眼睛已经花了，同学们，不好意思啊，运营总监啊。

A的运营总监。😊，这是运营经理嘛，对吧？所以你要找的谁照人年你找谁沟通，你不能找他老板沟通啊。C找发起人了，那么doer呢打半勾，对吧？如果没有博爱好的话，那就doer了。😡。

好，最后一题，由于组织上的变化，在一个项目的中期啊，几个关键的干系儿被新的干系儿所取代，因此提出了许多新的要求，项目经理应该做什么，确保项目成功。提出学的新的要求嘛。😡，啊，在项目的中期啊。

这也要描述一下，所以不是项目章程的更改，应该是变更，对吧？OK或者是干涉人题或是变更题。我们来看一下啊，和干涉人期审查优先考虑新的需求，确定哪些变更请求是需要的AA就很好。😊，上报给项目发起人寻求支持。

以保持原有的需求。那就不要了啊，立即寻求批准，修改时间预算已交付这个需求。OK新向新的干线强调，不允许有新的权A。这题目这的男人就排他性的选A了。对吧就是别人有，那你站在该始人站的变更题，他们如出一辙。

变更题嘛也就是做一计二分，对吧？这题目其实说到底了，就是二分的做法。😊，OK好，9十题做完，让我们看看现在是几几分，59，我们再做一题可不可以啊啊，我们到12点准时结束啊。😊，好。好，有同学问我了。

那算了，我们就到这里结束吧啊，同学们结束啊。好，就99991题不做了。我回答一下暗黑天使的问题啊，现在这个阶段1到4不做，是直接看实题解释还是做好，边看边景释，怕时间不够。😊，还有一个礼拜是吧。

还有一个礼拜的话，我建议你先自己做一做吧啊，先要做一做。那么让我来想想看，1到4套，我勒个去，你该怎么做呀？😊，啊，你现在就是做一天搞一天做一天搞一天。也差不多。也差不多只有搞三套，对不对？

那就两套半吧嗯。对我还是建议你一定要先做一做自己有个考虑的思维，然后再去看。然后的话这样子吧，你就尽自己最大可能，最起码刷到个两套。或两套，然后剩余两套的话，你稍微看一看，快进一下，看一看。好吧啊。

OK这样可能是目前为止最后一个礼拜最好的方案。那么如果1到6套的所有的同学都已经做完的话，那最后一个礼拜最主要做的就是还是要查看错题，看宝典，看错题，上下班的时候听串讲，这些应该是必须要有的，好吧。

就这个意思啊。😊，哎，对的，总结题目123顺序啊。😊，好，能做多少做多少。对的。😊，好，我们休息吧，同学们休息吧啊，下午下午几点钟，一点1刻还是一点半，同学们来告诉我。😊，对，先做再看就看错的啊。

一点1刻还是一点半，大家来大家来群体决策一下啊。好，很多同学说一点半，有的说是1点15。那这样子吧，我们一点半好吧，一点半，然后支持到下午的4点半左右应该结束啊，做的重要还是看知识点总结作业。

这前总结已经全部发给大家了，就是在考试宝典当中啊，当然了，我我觉得啊考试宝典现在越最大的一个问题是什么？大家没有实践呢，你们会对这些宝典的练习或他的这个思路啊，没有这种切身的体会。😊。

对吧所以我建议大家还是要边看宝典，边做练习，两边相得益彰的来搞，可能会好一点。懂吧？考试宝典不需要全部看完啊，考试宝典最后的一块其实都是文件和工具技术。这个东西只是大家以后做到题目的时候，哎。

突然发觉说范围说明书不知道，对吧？那你contrlF一下考试宝典最值得看的东西应该是做题的思路和那个那个敏捷的一些东西，后面的那些文件和工具技术，我就觉得大家就不要看了啊，以后遇到你不不认识的东西。

你稍微做一下这个检索，懂吧？前面我记得有有同学说了，说什么术语总结，对不对啊，黑笔老师有一份术语总结。其实考试宝典当中也有这个总结好吧，好，那么就到这里了，大家到1。1点半吧，一点半我们回来好吧。

一点半好结束。😊。

2024年PMP考试答题技巧-教你PMP如何做题（下集） - P1 - 艾威PMP项目管理 - BV1QW421R7Zy

好142，由于供应商和项目经理之间的沟通不畅啊，一个可交付成果所需的主要输入被遗漏了，由于遗漏了可交付成果项目的关键路径啊，被延长了，项目尽量接下来该干什么，你看他这个东西被遗漏了，要采取纠正措施。

对不对，所以我现在也吃不准什么题目啊，要么是变更题，要么是进度题对吧，开始对供应商流程程序进行审计，这个肯定是不行的，对吧啊，很多人都选dog啊，好回顾，从以前和该供应商合作项目中啊，吸取的教训。

对项目期间的供应商问题进行详细分析，执行一个应急计划，和供应商一起解决这个问题，哎我觉得刀哥很好呀，嗯dog很好嗯好，所以这道题目我们正确答案应该选择是dog啊，OK嗯，嘿嘿嘿，同学们，臭他妈的。

你让我再看一眼，看一眼的干货，呵哎呀，你们这个误导了，厉害了，同学们，你们不能够这么误导的啊，选C的同学应该是占大多数的吧，我天哪，你们居然不说我好，又死了嗯，又扣那么一分啊，你要知道老张能够有今天啊。

你们就占有非常大的责任，那我告诉你们，我天他的题目看在看这个里边，好像，好像看解析也没有看出个啥出来，哇塞对于可交付成果的遗漏，需要对供应商进行问题分析，防止其产生哦，好像有点懂呃，我有点懂啊，好大连。

你这个没有职业道德啊，你选的C你居然在现在才爆出来，我的天哪啊啊对对对对对，有有道理有道理，那我现在几分了，同学们来给我看一下，我现在是177还是176，我现在不知道我在不是不背锅这个东西呢。

它其实是这样子说的，就说我现在这个首先要做问题分析工作，就是这个东西，其实说白了是这个东西叫根本原因分析，而且呢它是比较特殊，它是跟供应商做根美元分析，然后分析完了之后的话。

再执行应急计划和供应商解决这个问题，所以C跟dog优先考虑C哎呀，现在好像跟你们侃侃而谈，显得我好像很厚脸皮啊，事实上当初我对C那不是我幕后诸葛亮，我对C的时候是有忧郁的，结果看到你们都选dog了呢。

我就觉得唉还可以啊，我就选dog啊，哇塞好好，哇塞啊，我觉得大脸在这件事情上说，这个这个扮演了一个极不光彩的一个，这个这个角色，哇塞啊，他选了C他都不告诉我，你看到没有，哇塞好，142题。

正确答案应该选C啊，选C，对不起大家了，我只有176了啊。

好143，一个项目经理的新雇主，决定使用敏捷交付方法，来实现一个新的会计系统，首席财务官呢也是项目发起人，致力于一种新的工作方式，但没有产品负责人的经验，OK把这句话画下来，就是他这个哥们儿啊。

他没有产品负责人的经验，但是他必须要take，这个产品负责人的这个这个角色，我感觉是这个意思，项目经理的背景包括chrome敏捷职，反正就是项目经理啊，他就是个敏捷主管啊，那么应该怎么做。

那么就就说白了就是对我们的CFO啊，要进行相关的这个对吧，大家懂我意思吧，好所以这道题目我们来看看啊，大家都选dog啊，我已经不相信你们了，我说心里话，哇塞你们真那么多人选dog哇塞。

OK那我先看一眼啊，和发起人合作并协助其建立产品蛋白事项，并确定优先秩序，哎我觉得dog是对的，我再看看其他答案，我猜啊和咖啡团队合作，帮助发起人获得相关的技能，开发团队合作这个东西有问题。

承担产品负责人的角色，这个B肯定是错的对吧，敏捷教练和产品负责人，大家记住是不能够合二为一的，好不好，他们的的这个诉求其实是不一样的啊，好C延迟系统的构建，这个C也是不对的，OK那看起来是选dog啊。

选dog和发起人合作，协助他一起创建产品蛋白事项，哎呦现在难啊，哇塞我背后已经全都开始流汗了。

我哎呀好，144哎，我们到150之后，我们再休息一下好不好啊，我们下午的时候休息的时间多一点，一个项目经理结束即即将结束一个项目啊，建设所有的几项任务可以基本完成啊，可以移交给客户了。

该项目经理应该怎么做啊，A更新整个项目的质量管理计划，B要求客户验证并接受已完成的任务，C已关闭已完成的，然后是更新整个项目的工作管理计划，你们等我一下，我我还没还没看懂这是什么东西啊。

好可以移交给客户了啊，可以交给客户的话，那么就可以做验收吗，验收是哪一项选布啊，要求客户验证对吧，OK好，这道题目应该选B啊。

Good，好145，一个项目的计划过程中，两个职能部门经理对一个可交付成果，关键特征持有不同的意见，职能经理也不想和，也不想和对方会面，已找到一个解决方案，O当前问题已经上报给发起人。

发起人要求他们开会讨论，应该用什么策略来解决会议中的冲突，向经理们解释这道题目，你们选什么，145啊，这两个相互矛盾正在被考虑在项目中实施，项目经理解释两个需求只有一个可以实施，确保两个都能理解需求。

寻找一个最能满足解决方案，解释为什么每个都需要必须实施考虑成本收益，来决定这道题目，我觉得还是选C会比较好一点，这个东西就是传统中经常说的引导，对不对，引导这道题目我一看我就不想多说了，就是引导好了吧。

把它写出来啊，那你可以认为这是干性人体的引导啊。

好146啊，146项目的状态，会议之后啊，项目经理意识到项目在预算之内，质量检查是正向的，而进度差异是负向的，项目经理应该如何确定项目状态，进度差异是负向的嘛，就是进度落后呀，这道题目还能说什么。

So easy，有没有做错的，有没有做错的，哼哼哼哼哼好，我信你们了啊，选dog啊，OK有没有做错的，同学们来举个手，我瞅一下啊，而147在设计阶段，项目经理意识到，该项目将从使用适应性工具中受益。

这种方法的有效性已经在组织内部，过去的项目中得到证明，项目经理首先应该做什么啊，你让我看一下，OK这不应该是记录经验教育内测吗，对我来说有同学选A啊，OK好你们一个选啊，大家选一下，147更新项目文件。

已包含适应性工具和工件，并计划第一次迭代会议嗯，联系项目发起人，熟悉的这个加入这个boy应该是不对的啊，错在两个地方，要人也是找职能经理，第二个也不是随便进人的，在向项目引入适应性工具和工件之前。

确定团队的能力，我觉得C挺好的，当老师冻结设计阶段，寻找外部冻结这个东西我就不大喜欢了，OK寻找外部资源，以额外费用进行迭代设计，嗯这道题目应该是选C的，就是你在确定这个工具的时候。

应该要先知道团队有没有这个能力，和这个意向来使用，所以这道题目应该选C了啊，还有一部分同学是选A了，那选A同学你仔细看啊，玄天你看C跟A两者，如果你们最后得到这两个结果。

当然还有呀啊很多说A的这个同学啊，我我首先要确定一个问题，你对C有没有曾经这个怀疑过或者是纠结过，顾虑过，有吧，玄天跟猫耳朵，来来来，你来告诉我有吧，有的话还能救你一下，看到A的话直接就选上去。

那就完蛋了，哇塞好，李卫说是有啊，非常纠结好，那就可以了，那么这个时候就教你想这两个字顺序，这件事情，我说是最优答案当中经常会考虑的东西，OK啊猫耳朵说我是在A在在A和C选了个A啊，是这个道理。

你们想看哪个东西先做C是先确认团队的能力，等到团队能力确认完毕，没什么问题的时候，然后你再会去包含这个适应性工具和工具弓箭，然后计划第一次跌了会，你觉得这样子顺序好，还是说先去更新。

马上又要计划第一次迭代会议，然后再确认团队能力，C跟A哪个先做，大家理解了吧，理解了吧，理解的话请扣一好，147，先做C再做AOK好，所以顺序这个东西啊很重要，我曾经好像像在讲题的时候。

说什么是最优答案对吧，文件取小流程，取大工具取大最优答案，还有一个什么顺序，OK还有个什么呃。

更加全面，对不对，看起来特别爽，对不对，好148，资源管理计划已经完成，团队位于世界各地，不同的国家，团队成员处于多个时区，他们使用不同的语言进行交流，项目就能要保持团队的组织性，避免沟通和误解。

一面对项目产生负面影响行为怎么做，才能减少对团队的项目的负面影响，哎呀，我怎么感觉这个东西就是一个沟通的问题啊，修改沟通管理就会考虑哦，塞这道题目选A，你看我这种直觉还是对的，同学们沟通题对不对。

沟通体啊，好应该没有人选，其他的嗯，应该是先要沟通更新沟通管理计划好。

149，一个项目正在跟踪一个项目，一个项目经理这样跟踪一个项目，但一个关键干系而不接受项目的关键绩效指标，项目经理采用哪一种，这道题目不是客户刷题的吗，这不就是专家判断吗，哇塞149好，有同学选A。

有同学选D啊，哇塞选D个变更控制工具，你们还能选什么啊，148选A啊，那么149选的就是专家判断，懂了没有，很简单呀，你自己说这个玩意儿他不接受这个结果，那谁啊，你要找一个专家为你背书啊。

他会告诉你这个结果是对的，伟光正的，这时候干细儿他才OK对不对，情景图啊，情景图这个东西没有啊，嗯那你看这里面也说了，在pp咱没有这个工具，陌生的没见过，一般不要选陌生词汇，懂了没有，情景图不要选啊。

那么就留a b a b dog，那选下来应该是专家判断这道题目，我觉得这道题目，原来应该出现在客户刷题当中的啊。

好150一个新的敏捷团队正在形成，项目经理注意到该团队有很多方面都在挣扎，该团队正在经历着无法实现迭代承诺，和团队成员的冲突的情况，这样这节目就是资源题了，而且是冲突题对吧，OK好项目经理应该怎么做。

在回顾会议上提出问题，并提出哇塞这道题不就选A了吗，啊还有同学选dog啊，OK好，那么在通知管理层啊，承诺将无法实现啊，B让管理层参与进来，帮助解决冲突，dog是对团队进行整体和个人进行指导。

诶好像感觉DOGG也挺好的嘛，哎呀呀呀呀呀，好像我又不行了，那我来再看一眼啊，再看一眼啊，我也觉得A班好的，这个里边他最主要讲的是什么，你们仔细看啊，这里边最主要是他没有办法实现迭代承诺。

和团队冲突的情况，所以这个里边难道不应该是，在回顾会上提出这个问题，提出解决方案吗，dog是对整体和个人经营相关的指导，难道不应该是A吗，哎我们先看一下答案啊，看一下答案再说啊，OK我勒个去。

他给出来的东西是dog呀，哎呀我又开始纠结了，哇塞我们休息都休息不好呀，同学们哎呀，亲爱的同学们，唉，刚刚谁说A好的，来来来，你站出来你站出来，你你站出来，我不打你，我勒个去。

哎呀我我觉得这个东西其实应该是A2，这种东西没有办法实现迭代承诺，和团队成员冲突的情况，OK啊，为什么是团队的启动阶段哦，啊对费同学是吧，你也说A好啊，你说的A好，OK你只是说A好。

但你没跟我说A是错误答案对吧，就这个意思对不对啊，明白了，哦这个答案也有，这也行啊，一个新的敏捷团队正在形成是吧啊，一定要靠上去对吧，你们一定要靠成D对吧，OK好的呀，但我我觉得一个新的敏锐团队哈好吧。

这对这也是我说的，我承认是要对个人进行指导，那这个玩意儿正在形成，但它已经开始做了迭代承诺和团队，实现迭代承诺嘛，对不对，哦我理解了，我知道这道题目虽然我错了啊，我现在还有几分。

我现在应该还是有176分，对不对啊，OK呃我只能尽量的去靠，在这个才175分了，哇塞这这一段时间我好像错错的挺多的呀，我天哪哎呀，同学们，你们真的是太精确了，你们有时候有有时候能不能不要那么精确。

对不对啊，啊170伏哈，谢谢谢谢你们，谢谢你们，这道题目是这样子的，我我终于看懂了这两句话，我是硬靠我们硬解释啊，同学们硬解释，无法实现迭代承诺和团队冲突情况，什么叫实现迭代承诺呢，就是他无法承诺迭代。

你们把这个东西承诺迭代，你把这个东西你把它给拿出来就理解了，也就是说不是说我现在定好的迭代的内容啊，我就把它给做出来啊，去承诺做出来是压根儿定的东西，人家就不愿意去做承诺，你们理解不理解的话。

请扣一懂我意思吧，这么无法实现迭代承诺，看到没有，就是cannot commit anything，懂我意思吧，不懂吗，懂的话扣一，不懂的话扣零啊，哇塞好，还有个么，就是团队冲突的情况。

这个是是很明显的一个做法，就是无法实现承诺，就是他们连这个迭代要commit，要做多少东西什么之类的，他们全都不肯承诺啊，是这个意思，OK啊，对不认同或者是不敢做承诺，就这个意思，唉真情这句话说的很对。

就是不敢做做做承诺，就这个意思，所以呢你既然是出现了这种问题的话，就不是在回顾会上，这是什么，这是属于团队比较新，比较嫩的这么一个过程，所以呢150题，他给出来的应该是对于整体和个人。

进行相关的指导工作，懂了没有，作为作为一种价值观的一种体现，好了好了，我编不下去了，我编不下去了，我自己做错了，我承诺了，我应该是175分，OK好啊，我错了，我错了，好好，同学们。

我们要不稍微休息一下吧，哇塞我累了啊累了，我们现在是几点钟，我们看一下31分，我们到40分的样子啊，让让老张再休息一下啊，好，对已经已经编不下去了，我150题绝对编不下去，我觉得其实还是回顾大会好的。

我稍微我稍微那个一下啊，黑皮老师来了都想改，哇塞啊好。

我们休息一下，我们到到那个40分的时候，我们再说啊，好，呃团队冲突回顾是解决吗，对的，我也觉得团队冲突也可以放在回顾大会进行，进行进行回顾并且进行解决，所以那道题目我为什么选A了对吧。

我们把巴拉拉这个的这道题目啊。

OK呃啥也没干，怎么会有回顾大会诶，诶这句话倒是嗯哎也有道理啊，嘿嘿啊也有道理啊，我塞啥都没干，人家就是连个迭代都没开始，那么怎么会有回顾大会哎，这句话是唯一的能够说服我的一个一个地方啊。

OK好谢谢CCC同学啊，好像这句话倒是把我点醒了，好让我能够在下一次讲题课当中，变得更加强大吧，哇塞好好，那就这样吧，休息一下，休息一下，好同学们，我回来了，好的哎呀好，让我们来看一看150题啊。

说是meet commit，不是不能承诺啊，还是指的是无法实现嗯，所以这道题目也是蛮争议的，150题啊也是蛮争议的啊，好那么我们先对150题先等简单说一下吧，就是说这个东西反正哼哼也是对的。

嘿dog也是对的，就团队相对来说刚刚形成的时候，这个各种不爽对吧，需要对团队进行个人的指导好了，那么大家回来了没有回来的话，请扣一啊啊，我们还有最后50题啊。

同学们，我们要加油，我才啊好来come on，我们准备开始啊，151啊，151，那么我们看一下这道题目啊，这道题目我知道的，这道题目我也不知道他讲的什么东西，这道题目就选的是A，大家理解了吧。

OK而且我告诉你这道题目很有意思，这道题目还真的被考到过，我记得应该是去年的几月份，去年的不是去年前年，应该是前年了，前年还考得过，说我们机构里边有这一道题目，居然被考到了，哇塞还很高兴，哇塞好吧。

那么我我你们不要问我为什么151啊，你们就给我记住答案就可以了。

什么冲突，分成两组，正面负面号搞定点好吧，OK好，151啊，152，有一个新的财务系统正处于执行阶段，一个新的项目发起人最近开始在公司工作啊，还没有时间和项目经理见面，项目处于严重影响项目交付的阶段。

如何提醒新的项目发起人注意这些问题，沟通题对吧，OK啊，我们来看一下沟通题啊，看有什么沟通方式吧，A向发起人发送电子邮件，邀请其参加项目组的所有周会，并希望发起人能抽空参加，B向发起人发送发子邮件。

总结项目的状况，关键，并要求立即举行面对面会议来讨论这些问题，有的选，有的选B对吧，Ok c，继续通过电子邮件发送最新的项目状态报告，强调关键的风险和问题，并等待项目发起人要求开会。

dog是完成风险分析，延误和影响，并通过电子邮发送风险能测，敦促发起人作出回应，Ok，这道题目选B选倒和选A让我先看C啊，C应该不对，等待发起人要求开会对吧，就等着别人对吧好，那么我们这道题目正确。

答案应该选择的还是B会比较好一点，be e的后面半句话，包括他前面发送的内容都非常的中规中矩，我们来看一下啊，比他这里所说的发起人发送电子邮件，把当前的状况和关键的要素给你们讲一讲。

并且呢马上就要举行面对面会议，对不对，面对面会议来进行沟通和交流，所以B是最好的一种沟通方式，这个大家应该能同意的，Ok dog，完成风险分析概述，延误和影响，说好把这个电子邮件发出，然后要做出回应。

他仅仅是讲到回应，没有讲到说一定是面对面会议，所以导尔从这个层次来说的话，它的力度没有国外来的那么的大，好吧，就这个意思啊，好呃，还有A呢向发起人发送电子邮件，邀请其参加项目的所有周会。

这个沟通是有点乱乱弹琴的感觉，对不对，你这不一定要参加所有的周会啊，这个东西，我们现在针对于当前这个项目的问题的话，应该是有针对性的开，而不是这种大啦啦的呼噜噜的，所有东西全都开导啊。

所以这道题目正确答案应该选择是A啊，选的是B好，有同学说问了说迪亚敌意，我已经晚上讲过了，就说他敦促他作出回应，还有个要求他面对面参加会议，这两个力度还是博爱来得更加的深一点。

因为面对面沟通永远是最好沟通，就这个道理啊，OK那么B会不会太强势，应该不会啊，通常来说我跟别人发送这个东西的话，最后总是会附上一句，说如果方便的话，我跟你两个人还是当面call一下啊，当面聊一下对吧。

会好一点好，153，某组织在历史上一直使用预测性方法来执行，大多数项目啊，现在该组织希望转变为敏捷方法，哪种策略可以有效帮助该组织，为做好这种准备而做这种转转变而做好准备。

OKA建立一个由高管组成的特别小组，每天对项目进行监控，并增加多层次的管理人员，对项目的敏捷进行负责负责，额执行负责，C通过解决组织中的敏捷障碍，提高组织的准备程度，我觉得C挺好的。

你们选的这个也是很很优秀啊，OK都选C啊，采用大爆炸，大爆炸应该不是敏捷，大爆炸，应该是属于瀑布模型啊，所以第153正确答案应该选C啊。

啊对了好，154，我了去又那么多，我才一个项目经理，被选来交付一个组织的关键解决方案，关键的成功包括了敏捷性，市场适应性和对市场反应的快速反应，为了确保公司的成功，项目经理应该开展的关键活动之一是什么。

我天哪，他在讲什么东西啊，哈我天啊，关键的成功因素包括敏捷性，市场适应性和市场的快速反应，OK来交付一个组织的关键解决方案，反正就是被派来一个启动的时候做这个事对吧，好，让我们来看啊。

呃看你选了A的是吧，向发起人一起审查项目的目标，商定各可实更现实和可实现的项目，计划和交付成果，OK还有选C的，那我们在这待会啊，哎看B肯定是不对，申请更多的资金啊，这谈钱伤感情，对不对啊。

好选C对项目的计划目标进行定期审查，以确保所有的相关数据被采集，然而做出明智的项目的决策，好像我感觉C也是对的啊，待会我来讲啊，但为什么我觉得C对的是这个东西嗯，对然后在dog是在进行市场审查。

创造一个商业论证，然后交给发起人，已修改项目的交哇塞，后面的修改项目的可交付成果，这个东西有问题，OK啊好，所以这个dog呢也是一开始就被干掉的，那么就留下A跟C两者相比较，那么我觉得A跟C比较的。

它的优选优点是在这里叫定期审查，为什么它这里面要有敏捷性，市场适应性，对市场快速进行反应，这有这么一个要求，既然有这个要求的话，你就一直不停的要进行审查，这个大家我相信大家已经是明白的。

所以A呢是批准走的是预测模型的对吧，就批准一次可实现的项目计划，可要交付的成果告诉你一次搞定，然后C呢就是要做定期审查，做滚动式规划，所以154题我觉得正确答案应该选C啊，选COK啊。

你看我觉得这道题目应该还是行的啊，我觉得我的理解应该没什么问题，好吧好，那么这个AABCD全都给你们讲过了啊。

哪些对哪些不对啊，好155，一个项目正在敏捷过渡啊，呃刚刚那个题目也不知道选什么啊，算是那个项目管理。

这道题目应该是算项目的开发和生命周期，绩效预里边的对吧，你要选哪一个项目的管理方法啊。

这主要是指这个意思，好，一个组织正在向敏捷过渡，一个项目被选为试点，被指牌的项目经理啊，只有预测性方法的经验，但现在呢项目经理被要求敏捷教练帮助下，使用敏捷方法，在第五个冲刺回顾会。

团队抱怨组织中存在多个障碍，导致项目的延误和反攻，这时候该怎么办，那么这个时候就项目经理出马，对不对啊，要把它给搞定啊，在每天站会当中，包括障碍的解决方案，再要进行根本原分析，建立一个专门的冲刺。

促进合作，帮助团队这道题目就应该选dog啊，选dog，那么有同学我看到选了A了，包括障碍的解决方案，那么这个事情呢是你线下做的，在战略会议当中仅仅是来识别障碍，而不是来解决障碍，玄天理解了吧。

那个的战略会不就回答那三个问题吗，第三个问题就是你有什么障碍懂吗，所以这里边应该是选dog，而不应该选A帮助团队消除长啊。

好像一百五十六一加，而产品公司正在转变，其市场上开发和发布产品的方式，高管认为这是一个高风险的举措，而这个举措必须要成功，这时候项目经理该怎么办，为新模式制定一个带有假设的商业案例啊。

那有假设条件的商业案例，就是有一个商业论证对吧，这个是要做商业论证啊，B1是制定一个沟通管理计划，我觉得这道题目啊，B1肯定是错的啊，C采取迭代的推广方法，尽早实现最高的商业价值。

OK这道题目我觉得C是对的，制定一个详细的冲刺计划，明确可交付成果，这个东西再详细也就是一个迭代，懂了没有，所以dog的他的这个不是特别好，我觉得这道题目还是应该选C啊，迭代式的推广方法好吧。

所以这道题目是什么呢，就是我刚说了，生项目开发和生命周期绩效预里边的，你要用什么样的这个这个这个开发方法啊。

应该是这个道理，所以应该选C啊，好的好，157，在收尾过程中，项目经理了解到有一个交付五，没有达到客户的期望，哇，又来了，对不对，哇塞项目经理应该怎么做啊，要求客户发出变更请求并提供信息进行分析。

提供解决方案哦，OKB审查可交付成果的要求，检查客户的批准的标准，并进行相应的工作，C好，有时候嗯报如期有人选A，有人选B有人选C，哇塞再来个D1家人整整齐齐得了呗，同学们啊，有没有选D的同学，哇塞啊。

好C和客户会面就可交付成果的范围达成协议，使双方都满意义，ok dog是联系一下我们发起人寻求帮助客户，就他的结束进行谈判，这样他们dog肯定是不对的好，那么我们来看一下这道题目。

其实他没有达到客户的期望，这道题目是按照质量题对吧，质量题的这个方法来走，OK质量题方法来走，那么我个人感觉跟质量题相关的，那么就应该是选boy了，审查可交付成果，根据他的这个标准。

然后进行相关的一些工作，对不对，QC不行，找QA嘛，我们要做一下质量活动，对不对，好看A有同学想看A啊，要求客户发出变更请求，进行信息分析，提供解决方案变更请求，客户发出变更请求，好像貌似也对啊。

但是我总觉得这个好像有点怪怪的，怪在什么地方我也不知道，但我据我所知，就是一般来说没有达到客户情期望的话，是不会有这样的一个动作，这个动作蛮骚的，我感觉是啊，你还让客户提出个编辑。

你后面两句话其实说的是很好对吧，提供信息进行分析解决，提供方案，这个A后面两句话很好，你这个发出变更请求，我一直觉得很奇怪哈，这个可能是体感的问题，是我我肯定不会选他好，客户会面就可交付成功的范围。

达成协议，使双方都满意，这个这个人C你们就就完蛋了，我跟你说，你把它当做范围体了对吧，首首先说范围这里面没有达到我的期望，大概率的应该是质量，所以这里边呢我觉得应该选B啊，选B啊，对先查一下gap在哪。

然后呢根据这个gap我们做下去对吧，157，正确答案应该选B的。

158，一家非常注重使用预测方法，来交付项目的公司啊，聘用一个使用混合方法的项目经理啊，范围包含了一些不明确的要求，应该如何计划项目的交付，那么明不明确的，那么就走走走，敏捷呀对吧，或者走迭代啊。

哎我记得上次有个同学就问我，他说如果说需求不明确，先迭代还是先敏捷，我告诉大家，如果需求不明朗的话，按照小的这种概念来说，先迭代懂吗，迭代没有，你考虑敏捷懂吗，因为敏捷还带有增量的概念，好不说了啊。

好有些同学选了dog啊，选dog ok额，那么有些不需不需求的啊，然后是对项目范围包含一些不明确的要求，如何计划项目的交付，对项目采取进一步的行动之前，等待需求更加明确啊，这道题目A肯定是错的，对不对。

B忽略不明确的需，那么这个B也是错的，我塞将不明确的需求上报给管理，哇塞C也是错的，我噻，OK好，这些傻白甜的答案我们都不要选，只能选dog了，OK啊，只能选到了分解需求啊。

分解需求好，还有159，某公司在预测型项目方面有很多经验，p mo一直尝试在项目管理当中实施迭代工具，项目经理被要求在当前项目中使用这些工具，在成功实施迭代工具之后，项目pm要求项目经理。

确定这些工具给项目带来的好处，项目经理应该做什么嗯，好大家来选一下这道题目选什么，OK这道题目他得他要你，他要你做什么事情，我都不知道哇，塞确信这个带来好处，做商业论证吗，呃准备向选D是吧。

好那OK向产品负责人提交状态报告，更新绩效监测，准备提交一份状态报告给指导委员会更新绩效，这个只要委员会肯定是错的，跟踪公路管理计划肯定是错的，OK该写人审查讨论该方法可能对项目哦，对对对对对。

PM要它带来的好处，所以呢所以他找干洗人进行审查，以识别潜在的好处，所以这道题目最难应该选择是dog，OK你理解的是经验登记舒克飞机，你选的是什么，那我看到有同学选A选C啊，来来来。

我给大家来讲解一下啊，这道题目选dog啊，AA也肯定是错的，一个个来提，他现在要确定的是好处，你现在给他了一个驴头不对马嘴的这文啊，不对不对，驴唇不对马嘴的这个答案看到了没有，大家理解了吧。

像产品负责人，你看而且是PO对吧，你这还是像产品负责人哇塞提交状态报告，OK大家就知道这里面的gap在什么地方了吧，对不对，状态报告能不能说明它的好处对吧，第二个他的问题出在这儿，一个状态报告。

居然一口气打到了你爷爷这个层次啊，要找到指导委员会，这个层次太高了吧，对不对，好第三个是在这个有问题更新沟通管理计划，这明显不是一个沟通管理的，这个这个题目对不对，人家是要在做好处，那是好处的话。

那就应该找相关的人员进行讨论，能够看看潜在有什么好处，所以这道题目应该是排他性的选dog好吧好，大家去做做这个答案五花八门的啊。

大家自己去看一下就行了啊，159题，这个答案选到好160，一个新的项目经理，正在为一个居住在不同国家的公司，规划一个信息安全项目啊，项目经理采取什么措施来收集客户的需求，你看答案啊，那个题目在这里啊。

要收集客户需求A进行干细胞分析，确定区域政策如何影响需求，这道题目A其实挺对的啊，OK还有同学选C啊，等一下，而要求相关的干洗儿进行分析并独立达成共识，相关的干系人建议分析并独立达成共识。

dog是和相关的干系人在一个地点进行，项目的规划会议，Ok，哎呀收集需求嘛，就那几个工具啊，哎呀让我来看一眼，好这道题目应该选A的，哎是选A的，这道题目呢你们来看啊，从这个顺序角度上面来说，先是A对吧。

选谁，然后呢，然后可能是dog，再可能是C，但是博爱这个东西呢，博爱这个东西额怎么说呢，相关更新并独立达成共识，boy其实也也类似于跟A相关的呀，这个独立达成共识，我可能不是太了解，来看下解析吧。

说B选项将收集需求的锅甩给了干系人，C在定义项目范围之前，应该先完成收集需求啊，所以他这个说的是C是定义范围，不是干系人分析，是让干系，我天哪，我塞这个我们国家的语言，那是博大精深呐。

哇塞理解了理解了理解了啊，这回终于理解了，那所以这个DB就可以打打打叉了，就是这个B所说的将需求收集甩锅给干系人啊，A呢是自己来收，对不对，这个得大家应该能理解，所以好好好，那我们把这个B就擦掉了。

这个B其实有点问题，然后呢然后你去做dog，对不对啊，然后在做的是C那差不多就可以了，好吧好，谢谢大家啊，谢谢大家，终于明白这个B是什么意思，好。

有时候突然之间被被被捂住了，我的天哪好，167啊，一个项目团队在不同的国家，来自不同的国家，在合作上陷入挣扎的境地，项目经理呢接受了这些，在团队发展的在震荡阶段的困难，但团队没有进入下个阶段。

项目呢开始落后于进入计划，项目经理做什么，来推动团队进入规划规范化的阶段，好呃计划社交活动帮助促进更强大的人际关系，确定共同的目标和发齐尔讨论改变团队的组成，弄清楚谁是幕后推手，才遇见你这惩罚措施。

哇塞这个C有人选C吧，我觉得C很酷诶，德尔将向团队展示他们的沟通对进度的影响，鼓励他们把分歧放上一边，那么我们来看这里边最主要哎，能够让他们进入到规范化的一个阶段啊，就就就就就经过那个震荡的话。

目前为止这两个答案是不对的，对不对啊，B跟C是不对，那就在A跟DA呢最主要是人际交往对吧，线下吃饭啊，唱K啊，这种活动C是展示他们沟通对进度的影响，鼓励他们他们的沟通对进度的影响。

鼓励他们把方分歧放在一边哦，所以这道题目应该选A了，dog绝对没有A好对吧，你你如果是个项目经理的话啊，你如果是个组员的话，你喜欢A的项目经理还是喜欢dog项目经理对吧。

一的项目经理有事没事还请你吃个吃顿烧烤，对不对，door就在那给你发了个口号，你说对不对，所以这里面选A更好一点好吧，161题啊，161题选择的是A啊，分歧放一边也不对，对的对的。

就是A呢你站在那个冲突角度来说，这个东西确定共同的目标，怎么怎么合作解决，对不对啊，这个是对的，把分歧放在一边缓和包容，对不对啊，这么一说的话，我就应该明白，对的对的啊，哎分歧要达成共识。

你为这个提示提示非常棒，因A跟dog，你们把它当做这个这个有关于冲突解决方案，你就知道他们在讲什么故事了。

懂了没有啊，所以选A的同学选到的同学好，162，一家公司的项目管理办公室，Pm，一直在尝试，在项目管理框架当中实施适应性的方法，一位项目经理被要求，在下一个项目中使用适应工具，这不是第一次提出要求了。

以前项目经理在适应上工具产生失败，项目经理应该怎么做好，我们来看162题啊，有的选B啊，选B的话，我先打一下勾啊，准备一份变更请求，并寻求指导委员会对新框架的批准和变更啊，了解所有的关切。

然后准备一个沟通管理计划，我觉得这个里边应该不是boy，哇塞你们都选boy了，我就很don't understand，这道题目根本不是沟通题呀，对不对，好好引入第三方公司啊。

为这个特定的项目开发实施一个混合框架，然后是向篇目建议，现在不是开始向哎，你们稍微等一下，我再回去看一看，我觉得好像四个答案都很烂，我天哪，OK被要求在下一个使用适应性工具。

那以前项目在实施适应性工具上有失败，项目经理该怎么做对吧，dog呢我觉得也不对，pm现在不是开始哎，我觉得某种意义上面，dog应该是OK的，首先第一个寻求指导委员会对他的，对烂中选优啊。

四个答案我觉得都不对呀，哇塞最好的方法是什么，对不对，应该要了解经验教训，知道他失败的点，这样子有效可以做，避免这种答案就很好了，但这道题目我没有看到过，这道题目，还有选C的，我的天哪啊。

这个C1看就是不对的，引入第三方公司哇塞开发一个混合框架，你人家不是要求你做这个适应工具，你还给人家开发一个混合框架，哇塞你这不是被被揍的这个节目吗，啊OKD现在还不是这个D呢，也通常也不是正确的答案。

因为什么，因为他现在不是十它的合适时机，这个东西你跟他去建议这个玩意儿的话，肯定也会被干死，哎呀这道题目选什么啊，老老张减一，那那就就说明前面dog是对的了，我天哪啊，我我对这件事情让我来想想看。

啊詹姆斯，你说什么了，我都没看见啊，我天哪，对迪就是消极的，我又不愿意选D技能都不足走外包哦，我知道了，选C是吧啊，你们说是走技能不足走外包，选C引入第三方公司，哎呀答案是C哇塞。

好吧好吧好吧好吧好吧好吧好吧好吧，我错了我错了我错了，我我来看一下，我来看一下解释吧，它不涉及基准变更，只是公司偏目推广适应方法，所以A不可选，对呀，我没有想选A呀，偏僻中的沟通为狭义沟通指单向。

所以跟B无关，哎对呀，本公司方法一直推广不下去，方法有问题，可以引入第三方公司给予建设性的建议，帮忙改善，故选C1选择dog是属于逃避责任的方法，诶嘿嘿，好像我突然间被PV了，哇塞我读完了之后。

我就觉得C特别的有道理啊，我天哪哎啊，我现在终于明白了，他是通过排除法啊，排除法的，人家他妈谢谢你啊，分赵丰年同学，哇塞这个事实的就给我提出了，我还有174对吧，OK这里面A这里边啊。

这里边寻求指导委员会对新框架的批准，他这里边没有牵涉到基准变更，所以不需要走变更请求B呢，我一看就知道沟通管理计划是有问题的，但是我觉得比前面说的很好，和干见干行人进行个别访谈，了解他所所有的关切。

这个东西真的讲的很好，然后后面半句就拉垮了，然后C相对来说不那么恶心吧，啊也是可吸可实现的，dog们就不用说了，我塞啧啊，对博爱就最后半句话，哇塞，那那有没有办法可以请我们亲爱的黑皮老师。

把那个博爱后面半句话删掉呀，删掉了之后，我们就可以安心选boy了，wok好，那这里边大家希望大家能清楚了，162题啊，首先四个答案都不是特别好，烂中选优对吧，正经同学这么说。

那么相对来说a b dog都有它不可饶恕的错误，相对来说C还是稍微有一点点可实现性，所以呢162题我们还是决定选C好吧，就这个意思啊。

好163，作为组织变革管理团队的成员，项目经理必须将任何的变化传递给项目团队啊，我现在才发觉，原来模拟测试六后面的题目才真的是比较难的，就根本不知道他在讲什么东西啊，项目经理需要避免任何误解和阻力。

以帮助确保项目团队支持任何的组织变革，项目经理应该做什么，好了又一个啊，我看不懂了，必须将任何的变化啊，这道题目应该是这句话，任何的变化传递给我们，项目的团队，需要避免任何阻力，保持沟通顺畅了。

应该是好的，有的选BO的，选C啊，先把那个勾下来，对有阻力的团队进行会议，以促进项目的顺利实施，B是定期和团队会面，了解他们的变化，C影响团队沟通任何的变化，door是检查和团队有关的任何变更。

哼哼哼哎我们讲164吧，同学们，哇塞，我真的是没有砍到这个东西是啥嘞，哇塞啊，啊还有同学选A呀，哇塞这个真的是这道题目，我觉得应该是选B的，对的应该是选B的，为啥为啥这个东西其实是选B的。

我为什么这么有信心，因为这句话我选的对的，关键字是对的，就必须向将任何的变化传递给项目团队，看到没有，这句话你们仔细看这句话，看到吧，要这样变化，我们不管什么变化，要早点告诉我们的团队。

所以呢所以就是定期和他们会面，确保他们了解变化，看到没有这个东西，那么C这里边它有这个叫影响团队沟通，任何变化，就我怀疑这句话当中不应该是有这个逗号，就影响团队，让团队主动跟你来沟通，任何变化。

可能是C是这个意思啊，这是我胡猜的啊，我觉得其实这个boy已经是已经是最有答案了，好吧好，所以这道题目应该正确，答案应该选的是boy啊，选择是博爱，那么A呢我其实是这么觉得。

就是跟这个题目当中一点关系都没有，我团队当中也没有问题，有什么啊，这里面会有避免任何阻力对吧，那么避免任何的阻力，最主要还是要把这句话要讲清楚，要讲任何的变化讲清楚，所以这里面的A呢，那我们就不选了吧。

好吧，OK哎呀，老张又在硬解释了，哇塞，反正我觉得博爱应该是对的嗯，哎呀这种题目做的真的是汗沉沉的啊。

164，在一个复杂的项目敏捷项目中啊，一个关键的项目的干希儿一开始表现出兴趣，但随着冲刺的进行，他的参与度越来越低，项目经理怎么做才能避免这种情况，哎有同学选A，有同学选B啊，OK啊，还有同学选C。

哇塞好，还有同学选dog吧，一家人整整齐齐，我等着你们好，参与度越来越低，怎么做才能避免这种情况，让干系人参与到决策过程中来呃，根据该系人的需求，定制该系人的沟通方式啊，分析该系人属性的变化呃。

那个叫什么记录干系呃，记录项目的愿景和目标啊，这个dog真的是没有人啊，OK好好，所以这道题目正确答案给的是C对吧好，那我们就选C吧，啊为什么选C呢，我已经想不出来了，我们看一下这个解析啊。

我我是看了你们的答案给的，我哼哼哎呀，我已经想不出来了，卧槽好，我们来看一下他的这个解析啊，关键字由于额外责任参数越来越低啊，所以并非是个人意愿不愿意参与，而是由于外围的这个责任导致啊。

所以这题不能够像A1样简单粗暴，要求他提早参与啊，也并非是他个人的不愿意啊，也不能够像B这样简单定义为沟通题，对我觉得B这个一开始我就不承认，这个里面就是个干细儿体，该行者参与的问题是工作变了对了。

这句话要勾下来啊，这是关键字啊，我忘记勾，关键字好几集都没有勾啊，对不起，大家额外的责任，导致他参与度越来越低，所以呢所以在这个里边就像这个A里边说的，就是啊解析里边说的不能够像A这种。

就是让你要参加过来，你不管有没有时间都要过来，这个A就是不考虑B呢，我刚开始就不考虑沟通方式，定义他的沟通方式，他是额外责任导致参与度低，不是你跟他沟通有问题，对不对，所以A和B就去掉。

那剩下来说我只有选C了，了解下他自己本身的属性变化啊，更新他自己的参与度，并且相应的更新我们的这个叫什么干细则，参与这个这个这个计划，对不对，那这个事可能是一个比较好的方法好吧，164题啊，你们选C啊。

那我就同意选C了，嗯甘希尔有四种属性吗，哎对的，有四种属性啊，什么积极管理对吧啊重要不重要对吧，这个利益高还是利益低对吧，就这个意思啊好了，那么164题正确答案选C啊。

好165题，一个敏捷项目正在进行定义最小可行产品，MVP的活动啊，在会议期间啊，项目经理确定了一些强制性的规定，但没有达成共识，将这一归纳入MVP啊，因为他会延长项目的持续时间，项目经理应该怎么做啊。

大家可以画一下啊，165，有的选A，有的选B，有的选C，哇塞你们这个答案呐真的是给的是三个同学，三个答案啊，就就非常的分散啊，A按照管理层的要求对团队进行新规的培训啊，B从团队中获得承诺。

将所有的需要的规定都包含在内，C要求发起人为项目增加更多的时间，DOS和参与者分享，只关注产品功能的必要性，OK好好关键字先划一下，识别了强制性的规定啊，目前为止没有达成共识，OK啊。

因为将这个东西可能会延长，所以这道题目呢，我觉得如果是按照我对这个题目的理解啊，它应该算是冲突资源当中的冲突，大家对这件事情的认知有问题，所以呢最好大家能够引导一下。

能够互相这道题目我给的答案应该是boy啊，给的是boy啊，同学选C啊，C是不要去选A，也不要去选，首先一个个来就是团队，并非说我没有这个技能，而且他们还能够知道有关于这个东西。

开发会延长我们项目的持续时间，所以不是说我要对它进行新规培训，这个东西无稽之谈，对不对，也没有C的说法，哇，塞就因为你这个玩意儿，我确定要增加更多的时间，OK啊，因为他可能会增加更多时间。

所以第一步应该要摆平团队，能不能把这些强制性的规定能够包含在MVP之中，所以这个首先是第一个，第一要务，从团队那里要获得相关的承诺，换句话说，你项目经理要做的事情就是要摆平团队对吧。

所以165题应该是选boy，而不应该选A跟C哇，我相信我这句话应该是大家应该能认的。

好不好好，165题应该选播啊，good好，166，一个董事会成员，是一个对组织有很重要的项目发起人，这个干洗儿有许多其他的优先事项，并且没有参与到过项目活动，应该如何让干洗人参与到项目。

那这道题目也是干洗人让干事要了解情况，根据他们的需要和他们进行协商，哇塞这个A就很好嘛，我好让该行人参与到管理和决策诶，笔也很好啊，我才让甘袭人协商，提高他们的兴趣水平，我才啊这个C就算了吧。

没有A跟B来的好，需要人干，想要了解项目的进展状况，这个dog呢也不咋地啊，了解这个东西不代表他就能够参与，所以呢其实这些东西是非常重要的，根据他们的需要和他们协商对吧。

让他们参与到管理和决策可能会更好一些啊，C呢应该他的水平，你看这是提高他们的兴趣水平，看到没，应该没有A跟B说的那么的完美啊，所以就A跟B当中选吧，那这道题目到底应该选A还是选B啊，让该事人了解情况。

根据他们的需要和他们进行协商，让他们参与的啊，让他这样，那我理解这道题目正确，答案应该还是A会好一点好吧，C跟D我前面也跟你们讲过了，干掉了A跟B为什么我选A啊，为什么选A。

因为是根据需要和他们进行协商，而boy呢是没有，你就是一厢情愿的感觉，就是让他们参加管理和决策，看到没，对不对，虽然管理决策很多人都喜欢，但是你毕竟没有站在他们的这个需要的，这个基础上。

所以啊你们知道选A为什么不选B了吧，就这个道理啊，B应该属于次有答案，A属于自有答案，大家理解了没有啊。

166题正确答案应该选择是A，OK很好好，167，一个项目经理已经刚刚开始管理敏捷项目啊，项目经理意识到，由于缺乏对项目目标明确的定义，对已完成的DOD，他们的同事项目遇到了很多困难。

发起人不断增加功能，项目还没有完成，项目经理应该怎么做，才能避免这些问题，好那么在这个里边啊，我看到的这些内容啊，就是两个缺乏对项目的明确定义，以及已完成定义，然后发起人不断要求增加功能，项目做不完。

对不对，好，所以这道题目很多同学选了dog啊，我们一个个看，我自己个人感觉十有八九应该是干系人体，干系人在跟你搞啊，还有同学选了boy啊，OKA安排会议，确保完成项目的每一项必要任务。

都包含在项目管理计划中，那个A绝对是胡扯了，哇塞啊，人家还在那里做蔓延呢，哇塞你所有的方法论对吧，这个东西啊没有必要敌意，是说服务发起人纳入质量专家，以便能够被测试，这里边我知道的。

你是可以来解决这个问题的，但是解决不了后面的问题，发起不断要求增加功能，对不对，对目标的这个明确定义不完整，所以博爱它不完整，我们打个对勾啊，OKC说服产品所有者接近团队并寻找方案，已找到解决方案。

这个东西呢我们说到底了，是发起人要增加功能，而不是产品负责人增加功能，所以这个C啊我也打个对勾，OK啊，表面看起来也是可以的，到时安排和关键该事人的会议，建立敏捷项目章程，为项目设定明确的期望值。

我这道题目选到dog是最优答案，为什么导演是最优答案呢，首先第一个定义有关于这个明确定义，项目标的明确定义，这个东西我们一定要建立起来，对不对，所以这里面这部分是针对于刚刚所说的，第一部分的这个内容。

第二个其实是针对于迪欧迪和发起人，不断要求增加功能的，他是和关键干系人建立相关的会议，所以其实dog有一石二鸟之说啊，我觉得这个dog应该差不多挺好好，而且还有一点发起人不但要求增加功能。

也是建立在对目标定义不明确的这个建立上，所以呢两边结合在一块，我觉得首先应该是建立明确的期望，会更好一点好吧，所以167题正确答案应该选dog啊，哎对B和C选项纯粹胡扯啊，哎嘿嘿嘿啊，对对对对对好。

那么167啊，我们算过了。

应该问题不大，168，在一个正在进行的项目中，一个关键资源向项目经理询问项目的目的，以及他们是否和组织战略相一致，项目经理应该和关键资源分享什么，A最新的效益管理计划，B范围管理计划。

C项目管理计划到国务通管理计划，诶，这道题目你们来看这道题目的关键字在这儿，对吧对吧，有人选A，有人选B啊，你们来看这道题目应该是选A的，为啥效益管理计划，什么叫效益啊，效益就是你们的战略嘛。

你们这么想就可以了，是不是这个感觉啊，收益效益就是你们的战，你们的战略用来干嘛，不就是要产生效益吗，所以你这里边战略相一致，这个玩意儿是写在什么地方，就是写在效益管理计划中的。

O范围管理计划管什么管范围的呀，对不对啊，啊包括什么定义范围啊，制定WBS啊，控制范围啊，确认范围啊，范围管理局要管的，所以这里面战略跟这个相一致，就是看效益，你要管范围就看范围管理计划，项目管理计划。

其实说白了为什么不选C呀，他是一个很巨大的方法论呢，能够帮你把项目能够成功交付了，对不对，但是你这个能够成功交付，能不能和战略相一致，项目管理计划说我不管的，我只是用正确的方法来解决问题，你说对吧。

沟通管理就要管沟通的呀，对不对啊，保证我们信息传递的正确性，所以这个里面一做你们就知道了。

是我们组织战略一致性，OK好，169，一个项目经理被派去领导一个敏捷项目啊，项目经理想利用记忆的方法来鼓励团队，在整个项目当中表现的更好，项目经理怎么做啊，使用管理储备金啊，你别说了。

这169A肯定错了，夸大项目的估算，哇塞这个有人选B吗，同学们，你告诉我有人选B吗，夸大项目估算，我撒，C寻找一种另外一种方法来提高项目的绩效，OK好像我觉得C也可以啊，door是实现奖励自主。

以保持项目的参与度和积极性好了，那么现在就留下两个，一个C1个dog，那么这样比起来的话，我觉得dog还是好一点啊，那么这里边是dog是属于团建的工具吧，对不对啊，实施奖励制度嘛，认可和奖励嘛。

所以我感觉应该是选选dog，而且最主要是大家都选到的啊，我觉得各位的这个输入对我来说非常重要，好呃我应该差不多接下去应该是做哦，169，还有一题啊，还有一题，不好意思，接下去就应该多选题了，对不对啊。

不知道C在选什么C啊，也真的是也是属于是乱说的，反正就是你要用各种手段对吧，来提高团队的绩效啊，就这个意思还不如dog好好。

170，一个供应商通知项目经理，一个关键资源将长期休假，项目组审查了供应商尚未交付的产品，并确定了一个替代的解决方案，但该解决方案将产生额外的费用，该项目目前正在按计划进行，并略低于预算。

项目经理接下来该怎么做，A申请替代资源，B进行成本效益分析，C10分严峻，作者倒是实整理变控制，OK那我这来看这个东西替代解决方案吗，这不就变更题吗，哎呀终于可以写上去了。

哇塞啊啊之前已经好好多都没写了啊，好170题，有同学选了boy啊，成本效益分析啊，OK唉我觉得成本效益分析也挺好的啊，选boy啊，有人选dog吧，没人选dog啊，我我我感觉这道题目就应该选dog。

为什么它会产生额外的费用，看到没有额外的费用，所以这道题目，其次就应该是对实质证的变更控制，他就是个变更题，那有人说了，那我为什么不能够做成本效益分析呢，你们要不要看了，这个里边当中有一个东西叫二分析。

选boy的同学理解了吧，理解的话请扣一啊，所以就是说你选的那个东西在dog里边啊，这个是属于王炸答案的，对不对好。

所以170啊，正确答案选D，好现在正式进入到嘿嘿这个这个这个多选项了，对吧啊，哎呀好好好好好怕怕好怕怕好，171啊，由于最近的预算减少，两个团队成员呢从一个敏捷团队中被释放。

客户仍然期待着项目的早期结果，项目经理真应该采取哪两个行动，来调整客户的期望，选择俩，那么我们现在看懂这个题啊，ABC我塞妈说两个呀，你怎么选了三个呢，我天哪，这个好，ABAD对吧，好a b dog好。

还有个同学选过C，哇塞啊，好就差E没选了，好我们来看一下啊，那么我们先看一下题目啊，说两个团队成员被释放，然后又期望他的早期结果，那么就应该做最有价值的事啊，我先捋一捋啊，做最有价值的事对吧。

然后客户你要排排序啊这种之类的对吧，OK要求敏捷团队和客户一起审查，最新的冲刺速度，A应该是要的，我觉得应该是要两个人被减少了嘛对吧，要要调整他的期望，你不能像原来那种急吼急吼的样子对吧。

B要求产品所有者和客户一起审查，优先级的产品蛋白事项列表对吧，按照价值交付，先交付，更有价值的比也是对的，要求敏捷团队和客户一起回顾和更新，质量管理计划，那C就不对了，你们怎么会选到C去呢。

我就直接打叉吧，C这个概念啊，你你们现在要知道这171指什么题目，敏捷当中啊，你可以把它认为是团队，你也可以认为是资源题吧，团队的人员被释放，velocity降降低啊，不可能做跟原来一样的东西。

所以怎么办，所以他这个里边要重新审查冲刺速度，看到没有，所以它跟我们的质量管理计划没有任何的关系，懂了没有，dog和我们的客户一起审查障碍记录，障碍记录大家都知道这是属于风险。

现在他说要采取哪两个行动来调整客户的期望，看到没有对吧，你给他去看障碍记录，哇塞啊，所以这个dog呢我觉得问题啊是有问题的，好吧好，然后再看异客户发送一份详细的项目管理情况，这这个意义我是不认的啊。

所以现在人员减少的话，要看的是冲刺速度，然后交付的内容应该要排好优先级，所以这道题目我认为这道题目正确，答案应该选择是A跟B啊，A跟B希望大家能理解啊，这个里边我做的这个做题的思路一点点来好。

172啊，要选三个啊，选三个，其实我觉得只有方便啊，一个公司的领导团队，决定使用敏捷方法来投资一个新产品啊，那么商业和产品团队已经开始，为这个企业进行规划活动，为了交付这个产品。

项目经理需要哪三个关键因素，OK为了交付投资已经进行规划活动，先把规划活动换一下，要为了交付哪三个关键要素，高层次的产品蛋白列表，这是要的啊，很多人选了ACE对吧，OK诶AC好像就是对的嘛。

啊AC的话不就是那个吗，就是产品路线图对吧，对高层次的产品蛋白事项，然后的话B跟的话我懂我懂我懂了，我懂了，B跟dog通常来说不是敏捷当中的啊，通常不是敏捷，一个是SPI，一个是KPI。

所以这里面其实就是ACE啊，A c e，还有还有同学选了ABC啊，OK产品路线图肯定有的，为啥，因为在敏捷当中，一个很巨大的一个项目的一个进度计划，就是产品路线图，对不对，所以这道题目ACE啊。

B跟dog不算里面。

他是属于绩效指标，看到没有啊，绩效指标好173，在一个固定时间和预算的项目中啊，客户希望一个组件，核心组件开发是基于敏捷实践，因为他的需求的最终的范围还没有完全开发。

项目经理正在和销售团队一起参与合同开发，并确保希望开发成本不影响项目的盈利能力，项目经理将哪两项控制措施纳入合同，以具体解决核心部件啊，看到有CDE对吧，OKCDEOK好我，我好像还没有看懂他。

这个这个主要的意思是什么啊，是这句话，现在是确保开发成本不影响项目的盈利能力，要省钱嘛，看到没有开发成本不影响项目的盈利能力啊，要省钱要哪两项控制措施啊，就是要节省成本资源嘛对吧，控制成本哎对很好。

在合同中限制开发的迭代次数，我觉得A应该是对的，在合同中为什么呢，因为在工料合同当中啊，我们其实要规定时间啊，时间上限或者是资金上限，时间到位到点了，你就可以给我撤了对吧，这对我来说是有点这个控制手段。

所以173A我觉得没有问题啊，好再来看，建立一个治理委员会来审查合同的交付，这个东西应该不需要啊，而且跟我不搭嘎，他是说要由纳入合同当中的，所以你要在合同当中说，我要建立一个智力委员会对吧，这个东西啊。

C是为固定组件和敏捷组件合同分层，你们知道C是什么意思，你们知道吧，他的意思就是在同一个合同当中，分成两个不同的合同类型，大家听懂了吗，哎这个意思就是告诉大家，我这个部分固定组件了。

他这个是那个那个叫什么用，比如说固定价格合同的敏捷呢，对不对，然后你这个有关于这个需求啊，需求又不明确啊，怎么怎么样敏捷这一块，那么我就用的是公料合同，所以C这个应该是可以的，对不对啊。

好然后在合同中特定的项目阶段，提供范围变更的替代方案，这是什么意思啊，合同特定项目阶段提供范围变更的替代方案，他的意思就是在于说，我如果产生范围变更的时候的话，我的流程一定要够简单，是这个意思吧。

你看范围变更的替代方案对吧，要求该项目只是用内部资源，所以这个东西也去掉，那这里边留下来的其实就是AC dog了，A肯定是OK的，A我是肯定要选的啊，限制迭代次数，那C跟dog呢。

我们来看一下C跟dog signdog，嗯好像都有道理啊，都有道理啊，C的意思其实就在于说，我对固定组件和敏捷组件设定不同的合同类型，dog呢是如果产生范围变化的话，要有相关的流程来进行应对。

173的的确是蛮难的嗯，什么叫特定阶段是吧，比如说我在开发阶段，开发阶段的时候，这时候范围发生变更的话，那么这个时候他就有理解了吧，诺瓦同学啊，嘿嘿同学们嘿嘿，我有种不祥的预感，我觉得我要选错。

因为我总是觉得因是，因为我总是觉得这道题目里边我很想选C哇塞，我看到大家选的，我知道这个答案是什么了，替代方案要去写在合同里面，有时候这个我讲不清楚啊，这个是需要我们这个采购的团队成员，出来讲讲话。

我是，啊前方预警了是吧，嗯预警也没关系啊，呵呵好那好那好，那不选C不选选选D选D选D，哇塞这么多这么多好人这么帮助我的话，那我就那个了，那我就看一下吧，看一下答案吧，啊果然。

啊非同学也觉得选D啊啊a AD钙奶是吧啊，来看一下解析吧，说最终和范围纳入合同属于采购体，对范围不明确，应该要采用工料合同，为了避免成本无限制增加，要界定天数，所以选A合同，另外一个风险就是变更。

如何对他进行要进行阐明，所以是DBCE都是操作，而不是纳入合同的选项，也不用考虑啊，他的C不是他的C说的是操作，不是纳入合同的合同选项嗯，难道C这个东西实在是大家的理解都不一样啊，可能我的理解也不一样。

我的理解是把固定组件是放在一种合同类型，敏捷组件是放在另外一个合同类型，这个叫合同分成，而且合同分层这个玩意儿它是写在ACP当中，是写的没完完整整的是什么呢，ACP当中有一个采购管理。

我跟你们稍微简单说一下啊，采购管理当中它是讲明白的，真的不行的话，有必要要将这种需求明确和不明确的，要进行相应的分层，所以这是我为什么特别想选C的缘故，因为他是出现在ACP那本书里边的，一一句话的。

OK听懂了吧，而dog呢dog他说说这个东西虽然说是变更，有替代方案，有更简约的这种方案，对吧，哎呀这个好吧好吧好吧好吧，背答案背答案哇塞终极大法背答案哇塞好诶。

就这么地吧好那么时间不够了，我04：30了，我也我要抄了啊，好174，项目经理在项目进行到一半的时候，项目团队的一名关键成员需要意外的长期休假，项目进度比计划提前，并且在预算之内进行。

项目经理最初要实行哪个哪两个行动，来解决这个问题，好好大家来看一下啊，A b b c a b a c，我去就ABC嘛，就三个，OK检查风险内测，看好是否有应对资源不可用的情况，我觉得这个A挺好的，比喻。

检查团队成员的活动是否有充分的文件记录，以方便交接，也挺好的，哇塞啊，C检查责任分配举证，确定哪些活动将受到影响，哇塞的的确确，你们真的是挺好的，哇塞ABC果然是很好，OK好使用可用的培训浮动。

在剩余的之间重新进行责任分配诶，dog也挺好的，哇塞获得发起人的支持，替换这个OK那这留下就ABCD了，如果是出现这种情况的话，那我只能走顺序了，第一个顺序的话，我肯定选A的检查。

凤眼的预测E应对资源不可用的情况，第二个是干嘛，第二个肯定选到C了，肯定是选到C，为什么，因为我要看哪些活动是这个哥们有的，然后这个活动会受到影响，再往下的话应该是B跟dog了，为什么你要找到文件记录。

并且用这个培训剩余的时间，培训剩余的成员能够已做好交接，所以这道题目如果按照这个说法叫ACB到OK，那么AC b dog的话，那就应该选择是A跟C了啊，这道题目嘿不是我这么拽，是因为我曾经也做过。

哼哼哼哼哼哼，OK174题啊，174题，OK这是以前的老的题目当中也有的，好好175题啊。

一个敏捷的项目处于十次迭代中的，第六次迭代审查之后呢，团队受到了呃干希尔的反馈，可能会导致产品的改变，项目经理应该采取什么行动，所以这个东西是一个变更体对吧，OK变个体啊，BCBCBC啊，都选BC啊。

OK好询问该洗人关于这个变化的优先级，要求产品负责人审查产品的代办事项，C是要求团队分析这一变更的影响，发起人批准该请求啊，还有同学选A啊，OK好好，发起人批准该变更请求，然后团队在下次迭代加入该变更。

这道题目应该相对来说比较简单啊，比较简单，我们来看一看啊，首先第一个我觉得肯定是有鼻的，因为既有了产品负责人，又有了产品蛋白事项，对不对，就这个道理，那么剩余来说的话，我们来看看。

一个是A询问该行人的优先级，第二个是分析这一变更的影响，OK对于我个人来说的话，我比较倾向于A，为什么我倾向于A，通常来说一个变更出来了之后的话，都是先去问这个东西到底重不重要，紧急不紧急，懂了没有。

所以是A跟B两者比较之后的话，因为这个是谁啊，是肝细仁的反馈，要导致产品改变，先要跟干事人沟通，沟通完毕了之后再会跟我团队进行沟通，所以这道题目我自己给出ABC啊，你们其实大多数都给出ABC，对不对。

我给的答案应该是A跟B啊，是A跟B啊，不是更信任团队吗，你说对了啊，但我还是觉得应该是A跟B啊，坚决也不改，为什么很简单，因为以前的题目也出现过，嗯哼哼哼哎呀，真的是不好意思啊，同学们，老张耍流氓了啊。

我告诉你们，这道题目是有它的自己本身的，应该有的这个说法该写反馈，你们看到了没有，干洗人反馈，既然有干袭人反馈的话，你首先应该要跟干系人要讨论什么东西啊，这个变更到底重要不重要吧，大家理解我意思吧。

这个变更到底重要不重要，唉我觉得这几道题目好像以前我都做过啊，那么这个是首先要做的事情，等到他说了重要不重要之后的话，你再去跟团队去分析有关于这个辩论影响，听懂了吧，所以在这个问题当中，该洗人给你搞。

你找干洗人去，对不对，所以从顺序上面来说，应该就是BAC就这个道理大家听懂了吗，听懂的话请扣一啊，175题，正确答案应该选的是A跟B啊，哎呀哎呀，终于找到了几道自己曾经做过的题目。

觉得特别的亲切，卧槽还有176，在一个有虚拟团队的多国多地的项目中，项目经理已经建立了一个项目的基线，项目经理发现一些风险因素已经出现，而项目经理在项目的计划阶段，并没有预见这些风险。

项目经理如何计算已解决这个关键的预算情况，你们让我看一下这道题目，到底是成本题还是风险题，OK好，我来看了ABADBCAE，我勒个去AABCD，你们都有了，哇塞，让我看一下这个里边所说的内容。

应急控制重新设定项目期限，减轻控制效益控制综合变更控制哦，我知道了我知道了我知道了，OK我知道了，这道题目是不是应该选AD啊，是不是应该选AD啊，啊对的，因为很简单嘛，我也做过，哇塞嘿嘿。

黑皮老师把以前的题目都拿出来了，哇塞very very good啊，这题目什么意思啊，你看一些风险因素已经出现，看到没有，风险因素已经出现计划阶段没有遇见这些风险，所以这是什么风险。

这个称之为叫未知风险，提懂了没有，既然是未知风险题的话，你应该怎么办，第一把项目的综合变更控制，大家都知道未知风险，你要走管理储备的话，一定要通过像变更管理流程这种流程来走，所以这道题目肯定选到了O。

然后你现在说位置风险要出来的话，你这里面是不是应该有A啊，项目的应急控制，也就是你的应急应对，对不对，还有这个东西，很多人说这个难道是对的吗，你如果把它跟dog合在一块，那它就是对的。

为啥因为通过综合变更控制已重新设定极限，懂了没有，所以这里边其实A跟dog两者的组合，是它最优的答案，其他的你看C这个我觉得有同学选C啊，这里边就有问题了，你们因为没有看懂未知风险题该怎么处理。

就这个会啊，就这个意思，所以效益空效益在哪里做的效益管理计划对吧，做完效益之后啊，做完项目之后有没有效益，这是效益管理计划管的，所以这个不是用来管风险的，所以把C干掉，你选B还情有可原懂吗。

你选这个E根本不用去看，所以上面干掉的就是C跟E留下a b dog，你自己看谁更优秀，那肯定是A了，为啥，因为BE包含在A中啊对吧，A当中有应急措施，B有减轻措施，那就B在A中啊。

而且A还可以重新设定基准，所以这道题目就应该选A跟dog同意，没有同意的话，请扣一啊，所以176题正确答案选A到好的好。

而177，一个项目经理，正在致力于一个受管制行业的生产过程中，实施的新的阶段，哪两个干事儿可以帮助项目经理，确定并解决合规性要求哦，这道题目我也做过，哈哈哈哈哎呀，黑皮老师真是好孩子啊，来来来。

这道题目我看一下风险指导委员会，打叉职能经理，董事会，就这两个咨询团队和首席执行官全部干掉，这道题目就选B跟C，哇塞啊，哎就记答案吧，这个东西我告诉大家，这个东西应该是在哪个地方会讲到的。

这个应该是在让我想想，我记得应该是在ACP还是在哪个地方，他是讲到合规性要求的时候，我提了那么一嘴，然后说这个里边是需要董事会来做好，项目的治理要求，以及由职能经理来解决合规性要求，懂了没有啊。

你们没有听过，那没办法，那是另外一本书上面写的，现在到177，这道题目你就把B跟C把那也记下就可以了啊，耍流氓题啊，对不起大家，我看你看你看像JAMES我们这种学霸对吧，我们这里面有很多的大学霸。

有些已经这个这个低头头不语了，对不对啊，低头不语了，还有些同学呢就在那里说我耍流氓了对吧，你把学霸都已经已经压成这种状态了啊，可见这个多选题有多么的变态啊，OK这道题目呢我就建议大家。

你就把这个两个答案就把它记下就行了啊，老张老老张其实以前也是痛苦过来的，懂了没有，前面那几道题目我都做过啊，就这么回事好。

177，我再看看这个题目，我或我做过没有啊，178，一个敏捷项目处于16个迭代的第八个迭代，这最后一次审查团队全部从安全部门收到的，项目必须遵守的规定的反馈，项目经理应该采取哪两个行动，OK来178。

他收到这个反馈的话，其实属于变更吧啊我们来看有的选C，有的选D，有的选A，有的选D啊，选A选C选dog，OK好，请团队成员分析纳入这一规定的影响，哎我觉得A挺好的，询问相关方这项规定的优先次序。

选B也挺好的对吧，前面不是有道题目，就这么做的吗对吧，要求产品负责人将需求包含在哎，C也挺好的，OK好dog，向安全部门询问有关法规的细节，我勒个去，你们果然选的是非常的妖，非常的棒啊。

dog也可以要求团队在下一次迭代包含需求，这个东西不行啊，也可以，哇塞为什么可以，我待会说啊，如果你遇到了这种状况的话，请你排个序，如果排完序之后，你还选错了，那就是命了，没办法，懂了没有。

那首先第一步干什么，我觉得第一步应该选C的，要求，产品负责人将需求包含在产品代办列表中，第二步，OK有a b dog啊，A b dog，我觉得最后一步应该是选择的是E。

看到没有团队成员在下次迭代包含这个需求，OK然后再往下的话，请团队成员分析询问这个东西的优先次序，然后安全部门询问相关法规的细节，所以我给你们，我告诉你们，这个里边如果是按照刚刚那道题目来说话。

我这道题目应该选B的对吧，你看询问这个优先次序对吧，刚那道题目也是询问优先次序，然后呢然后在这里面询问这个法规的细节，我选了dog，在内部我们去做相关哎这个A对吧，在内部我们来做相关的这个规定的影响。

OK然后呢我们再E，所以这道题目正确答案我先选两个，所以选的应该是B跟C哎同学们等一下啊，哇塞啊，怎么是c dog b a e啊，我天哪，给大家分析了，分析的头头是道，最后答案错了，我塞哼。

这难道是我们传说中的，那这就是命吗，我天哪，你们让我看一下，他正好是把这两个给拽过来了，哇塞啊，Dog，它指的是先询问有关法规的细节，然后再向相关方规定它的优先秩序，啊不知道细节没办法规定，哎也有道理。

那么刚刚那道题目为什么先要去排细节，所以说每道题目他都是独特的啊，我好像是中了那道题目的邪，再把他B跟dog把它给转错了，好了吧，所以所以我告诉大家178，你们应该知道怎么做了吧，嗯至于做得对，做不对。

反正方法先搁上去再说吧，好吧，那这道题目来，同学们，我还有几分呐，我还有几分呢，同学们，啊排序很玄学啊是吧，我还有173是吧，我天哪，我争取最后两题啊，全部扣光得了吧，哇塞我可以拒绝，我天哪，太难了。

我啊来这道题目，我相信已经该说的说了，那那那就算了吧，啊那就算了吧。

好好那我过了过了过了不想了，最后两题最后两题，哎呀这个题目真难呐，我是一家公司，正在改变他们目前的商业模式啊，我还有173分对吧啊，好像目前看起来还是个高分啊，将改变，该改变需要多个敏捷团队来实施。

一个复杂的项目，项目经理应该让测试团队采取哪三种方案，作为测试机制，OK独立个人测试，安全性能测试涵盖所有可能实现方法，故事测试基于行为测试和测试驱动开发，哎这个时候如果我一口气选出来的话。

你们是不是要骂我耍流氓啊，因为我不骗你们，这道题目我也做过这些答案呐，我真的是记忆犹新啊，这种答案就是两个字变态，我告诉你，OK啊，肯定不是CDE，我跟你说，从测试角度上面来说，应该是安全和性能测试。

故事测试基于行为和TBTDD，我塞BDE啊，不是IT真看不懂对的，这是i it当中的一些测试的方案啊，OK好把这个东西勾出来吧，一句话，同学们一句话啊，亲们一句话给我背下来就可以了。

我以前也是背的好不好，这个这个这这种这前面我跟你们说几个，我遇到的题目当中，已经在艾薇这一块已经历经了大概两三年了啊，这些答案是非常非常的经典啊，都已经都已经做蒙了，我感觉是OK好解释一下。

一啊基于行为测试，这是什么，懂吗，这个叫BDD是敏捷的一种测试开发方法，测试驱动我们称之为叫TDDO，据我所知，也就我这个贫穷的知识也就基于在这一块了，考试考这种吗，我觉得考试应该，所以我叫你们背答案。

万一对不对啊，好对是纯软件开发的一种开发方法，就跟chrome是一个级别的，懂了吗，就这样子好，所以179题对背答案，背答案背答案没这个没有什么可以说的，好吧啊，你看这里面，你看解析也盯不住了吗。

记住答案就可以了，看到没好好最后一题，一个项目经理被分配到一个教育项目，目标是培训应用方面开发的劳动力，其中一个交付成果是为客户经营学习，优秀学生提供实习的机会，但是客户没有足够的项目在进行。

OK这是第一个没有足够的项目进行，项目经理确定创建几个内部项目，以确保实习机会，项目经理应该采取哪三个行动来确定这个方案，不增加客户的成本，OK我看看ABD啊，A b dog，OK好，你看你看黑皮老师。

你看你看他已经把这个暗示搁在这，看到没有，一定是有A的对吧，使用项目的应急储备不会增加客户的成本，然后再看一下比还有BDE是吧，还有同学选E了啊，be意是创建一个带有新的内部产品的变更请求。

这个B你们怎么选的上去呢，你想产生变更请求，就会产生相关的这个预算，这个比肯定是不行的，你不会增加客户的成本，这是要求你不要去做变更请求好不好，C影响客户启动一个新项目，C也不要去选，OK啊。

不要去选dog，用内部项目的新范围创建一个工作分解结构，这个应该是可以的啊，这个就是在做项目的整个过程，内部项目嘛对吧，做项目的管理方法，意识管理交付的质量，这个也是对的。

因为你这个里边是为优秀学生提供实习机，会的话，要他们做项目，所以这个里边管理交付的质量，不让他们产生不一致性的成本，所以这道题目正确答案应该选择的是a dog e啊，就像大家目前选的一样。

a dog e为什么B跟C错的太错的太离谱了，好不好，所以这道题目正确答案应该选择的是这个，Ok a dog e，哎呀必须承认啊，所有的这个多选题当中，模拟六的多选题给大家结结实实的上了一课啊。

就是没有模拟六的这个多选题啊，大家会觉得自己学的有多好似的，哇塞啊，OK呵呵哎呀，该复习的都复习了啊，多选题太难了，希望我们那么最后一句话，就是主公把自己的这个注意力啊，放在单选题当中啊。

能够保证单选题，能够最起码能够赢到115分左右，那这样子就稳了，好不好，就这个意思啊好了，那么其实大家都知道整体的一个项目来说的话，从我们两个月之前对吧，OK两月一号开始的时候。

还是1月1号开始的时候就准备开始了，然后那个时候结识了各位同学，也结识了黑皮老师对吧，当中其实也有非常争议啊，或者说是欢乐啊，或者是有许许多多一些这种满意或不满意的，整体过程啊，那么不管怎么着吧。

反正老张也有也是个凡人，也有自己的一些缺点，那么希望大家只要能够在整体的课程当中，有所获得啊，有所帮助，能够将一些项目管理思维，未来能够用在自己的工作当中去，使自己变得更加的专业。

那么我就觉得这一次课程就不虚此行，当然了，如果你们自己，如果在这堂课程当中再拿下一个证书的话，那我就觉得就完美了，双保险了好不好，所以呢老张在这个过程当中呢。

在后面仍旧还会继续support大家十天左右，祝大家能够早日考出项目管理的证书，祝大家早日能够把这些工具，技术运用在我们项目中，祝大家能够帮助自己的团队达成成功，牢记老张最后一句话，什么是领导力。

领导力，领导力就是帮助大家成功的一种方式，好不好，只有你自己做出了一些绩绩效，你的团队成员才会真的把你当做一个，一个一个标杆啊，这个希望大家一定要共勉好谢谢各位了，那么老张鞋黑皮老师。

祝大家在这个这个未来的努力当中，能够获得更高的收入和更高的这个收益，OK好，非常不舍，那么我们这次有关于2403的，所有的课程交付已经全部完毕，那么老张和黑皮老师在胜利彼岸，OK恭迎大家的归来。

2024年PMP考试答题技巧-教你PMP如何做题（中集） - P1 - 艾威PMP项目管理 - BV1eS411c7bt

说一个项目经理注意到在过去几个月里，一个新的团队成员的表现有了很大的提高，项目经理在一直通过工作包的成本，只要指数和精准制药指数来衡量团队成员表现，给这个分配了新的怎么怎么样，技术啊，OK好。

关键字在这儿啊，大家来看一下，项目经理，想在文件中正式记录这个团队成员的成功，看到没有，有的选B，有的选C是吧，OK好那么我们来看一下，就看B跟C吧，我相信A跟dog大家不选也是有道理啊。

诶就该成员的贡献，召开一次有关于项目的专列会议，并作会议记录在责任分配角中，记录该团队成员中，哎呀这个选C的同学，我勒个去肯定不对的呀，同学们，这个应该是属于一上来就被干掉的这个答案啊，选B选B啊。

那么你想他要记录这个团队成员的成功的话，最主要是什么，召开会议表彰大会，对不对，所以这道题目选B就是对的，选C的原因在什么呀，责任分配表这里边的关键字是什么，我一说就知道了，这个是针对于活动不清。

责任不清，对吧啊，这种东西它不轻的造成的，那么我这个时候就应该是要去做这个这个，责任分配表，哪有责任分配表去记录该成员贡献的，你们想想看是不是同意吗，同意的话请扣一啊，哎你们等我一下啊。

给我给我一点时间，我把门关一关啊，谢谢大家。

好91题啊，91题，92题，一个项目的学习成员，在一个方案的初始方案发现了一个缺陷，该事人不确定是否要部署该系统，来我们来看这个部署不确定要部署这个该系统，那么这个缺陷有可能是质量题对吧。

有可能是风险题，我们仔细来看一下这道题目啊，那么有些同学选C，有的人选B是吧，为该项目提出一个解决方案的重新设计，B1是针对这个问题进行风险分析，哎我觉得这个B2就很很相似了。

C修改项目的质量控制措施啊，这个six是肯定错的，我待会说啊，在方案设计的基础上制定了一个减轻措施，OK这没有人选dog的话，我们就专门讲C吧，为什么这道题目不可能选C呢，什么叫质量控制措施。

你先要搞清楚这个事，质量控制措施就是我们测试的方法对吧，就这个意思吧，什么叫质量控制，质量控制就是对我们的项目进行，测试的一个过程，那么你现在质量控制措施，那就是测试的措施对吧，就是测试的方法。

所以你现在发现这个缺陷，你要把我们的测试方法给改掉，这个是绝对是不行的对吧，我们应该要针对这件事情，干系人不确定是不要部署，你要对这个缺陷要定性，到底是这个这个高高危风险还是低危风险。

所以呢这个玩意儿啊，我们拿出来之后就应该选B了，好不好，选C的同学啊，理解了没有理解的话，请扣一啊，所以92题正确答案应该选择是boy。

93，一个项目经理有两个项目在同时执行啊。

关键项目啊，A为什么不对啊，来让我看一下呃，为该项目提出一个解决方案的重新设计啊，啊A这个对吧，有人选A了啊，那么你看B跟A从顺序角度上面来说，先走哪个米卡，你理解了没有。

理解的话请扣一从顺序角度先做什么，对啊，我们说的如果他是现在证明下来是风险题，风险题的话，我们应该走A套流程，发现一个缺陷嘛，对不对，不确定是否要盖，所以这对该系人来说，这是一个缺陷。

那么首先我们应该先做定性，这件事情应该做定规划了，对不对啊，勉强理解了啊。

可以的好，931个项目经理有两个项目同时在执行啊，关键项目的工期必须缩短，但是项目经理没有足够的资源来实现这一目标，此外时间表没有可以重叠的活动，项目经理应该怎么做。

应用快速跟踪技术来压缩关键项目的进度，B是分析两个项目，以确定对工程资源的最有效利用，C是OK这再怎么着，我就感觉B就好了嘛，我塞啊，它是什么，没有足够的资源来实现这一个目标。

这个东西我们称之为叫什么叫进度题对吧，进度题为什么是进度题啊，进度题里面这里边就是考资源优化技术，对不对，OK好，那么此外时间表没有可以重叠活动啊，那么我们来看利用资源优化来证明。

为关键项目申请更多的资源，有没有人选C啊，没有人选C的吧，应该是因为他利用的这个工具是对的，但是这句话是错的，他是要申请更多的资源对吧，我现在是说人该怎么用，能够对这个工作资源有最有效利用好。

导老师为项目团队提供进度优化培训，以提高他们的技能哈，所以这道题目这个答案应该选择是博Y，看看怎么优化对吧好。

大家都选播啊，可以的好，94题，一个项目发起人，要求项目团队为项目增加一个改进，项目经理该如何处理这个要求呃，要增加一个改进，所以这是一个变更题对吧，你先把这个记下啊，那么如何处理啊。

检查预算是否可以支付增强的费用，你再变更题的话，现在的预算应该不用接受和拒绝，也不应该考对吧，我曾经跟你们讲过的这道题目就应该选dog啊，so easy啊，这道题目我感觉啊。

就跟我们的课后练习差不多的难度啊，真的是很简单啊，大家一看全都是对的。

好可以啊，一个敏捷项目团队，正在开发一种基础的设施产品，该产品在多次迭代中逐步交付，在第三次迭代的中途，整个公司被告知基础架构支持，操作系统将在下一个季度终止，数千台机器将受到SPRINK的影响。

来来来看到这个吧，可能是变更题，也可能是风险题，来我们先把这两个先写下来啊，项目经理首先应该做什么，A和it部门优先升级，这肯定不对的，如果是变更题的话，走变更流程，风险题的话，走A套，对不对。

或者走B套，你这个A啊，这个东西太实在了啊，通知产品负责人，并请求更多的项目资源，这个事真的是驴唇不对马嘴的答案，和干系人开会了解此变更的影响，唉这个C可能是对的，有同学说了，添加到产品蛋白思想。

以优先考虑操作系统的需求，那么这个同东西呢，很多同学他会哦，这里边很多同学是因为它是迭代啊迭代，所以很多人选择dog的，其实DOGG不对，还是那句话，还是那句话，这里边最主要讲的是风险。

现在证明下来是风险，或者说啊这个说是变更啊，是变更，你不管是风险还是变更，你这个里边影响到所有的东西，你说我把这个你懂我的意思吧，嘿嘿可能还不懂啊，只有需求才会加入到待办事项列表中懂吗。

当前他讲的东西其实是风险的问题，OK啊讲的是风险的问题，所以风险是写进不了所谓的产品待办事项的，希望大家一定要明白这个道理，所以这道题目正确答案应该选择的是c ah。

C是那个干系人开会了解这个变更的影响啊，做做做变更题的这个思路啊，啊spring说的是产品经理的事啊。

也可以这么理解好，第95题好，96题，在一个多媒体展览设计项目的启动阶段，项目经理正在制定项目管理计划，为了完成这项任务，项目经理应该怎么做，这道题目很有意思啊，这道题目你们来看啊，有同学选B啊。

呃启动阶段制定项目管理计划，看到没有，启动阶段制定项目管理计划，有同学选A选C选B，OK啊，先选起来额，他的意思就是我要怎么做项目管理计划对吧，OK又是启动阶段就要做，哇塞这个有点看不懂啊。

以其他类似展览的可交付成果清单结果为基准，发起一项问卷调查，征求最终客户的意见，确定展览的优先次序，和主办方澄清高增值业务需求，作为形成可交付成果基础的清单清单的基础。

如果合同没有明确说明关键的可交付成果清单，则启动附加服服务协议，哎呀，这道题目，这道题目我觉得啊我们仔细看一下这道题目，哦是C是吧，好谢谢你们，先C后B啊，这道题目的最大的问题在什么地方啊。

我我估计大家说C的话，那十有八九应该是C这道题目的问题是什么啊，这道问题的最主要是他是站在启动阶段，但是他要去做项目管理计划，这是我没看懂的东西，大家都知道启动阶段，启动阶段的时候。

应该正常来说他是要做项目章程，但是呢他又去在启动的时候，就直接做项目管理计划，所以这我没有看懂啊，这个应该是在规划过程，但是在刚刚的一秒当中，我又说服自己了，说启动阶段怎么不可以写项目管理计划，对不对。

也可以做的嘛，对吧你把你知道的先写下来，也有道理，那么启动阶段的时候，最主要的我刚刚看了一下C啊，他说澄清高层次业务需求，作为形成可交付成果的基础，所以这个东西这一半。

其实最主要的跟刚刚的所说的那个项目章程，是匹配的，对不对，然后你接下去要做项目管理计划，所以章程往项目管理计划去靠，所以这里面一半他说形成可交付成果的基础，对不对，所以正好这个C也是比较匹合这个题意啊。

你看经过老张的这个这个一洗白啊，这个C啊就活灵活现了啊，栩栩如生的同学们，哎呀这道题目其实有点难度的啊，有点难度的，主要是不知道他在干嘛，启动阶段又要做项目管理计划对吧，哎对了做啊，做范围规划啊。

有道理的，然后再来看啊，很多同学选了个B啊，选A选B选C对吧，B是发起一项问卷调查，征询客户展览哦，我知道了，也就是说就前面那个spring说的，先C再后B就这个道理，因为C我是把章程高层次业务需求。

先把它搞出来，然后呢发起问卷调查，问卷调查它是收集需求的工具技术对吧，所以我们正式be算是收集需求，所以先C后BOK啊，这个是有道理的，好吧好，所以96题正确答案应该选C啊，这道题目有点难啊。

主要是没看懂，大家发觉了没有，我现在给大家一个总结啊，就是很多同学啊，你们在做很多题目，他容易犯错的一个情况之下，就是你根本就是没看懂对吧，这个题目你或者是你误解了，然后你的答案也会有误解啊。

像这道题目就是的啊。

很经典好，97，一个项目经理啊，正在管理一个混合项目，一个干系人直接联系了，要求做出改变，由于这个要求吧就分心了对吧，所以这是个变更体啊，那么既然这个是个变更题，我后面该怎么办啊。

告知干系人是直接提供给项目经理啊，这个应该是可以的，关于干细胞的变更要求，以及对这个生产力的影响，高通知是提交给CCB，OK啊，CCB也可以啊，告知SCM主管直接可以干洗人，OK好。

这道题目不应该CCB啊啊，还有同学选B的是吧，哦OK好选B啊，关于变更要求以及对这个项目经理，关于干系人的变更要求，以及对这个生产力的影响，生产力的影响，这就是应该要做这个东西的变更要求，对吧啊。

这道题目其实这里的还有选dog的，哇，塞告知SCM主管，我可以直接和该学而讨论该变更啊，我们把这个变更啊应该交给谁，要重新要看一看，我们通常来说有两种做法，第一种是预测模型对吧，预测模型那个流程。

第二个是什么呢，第二个是什么，我们的这个这个敏捷模型，啊敏捷模型，那么在这个系统当中呢，其实预测模型，敏捷模型它们是不一样的，就是谁帮着你来走这个流程，大家听懂了吧。

你别说你看这个干系人直接联系要求做出改变，实际上不对的，这个干系人应该联系谁对吧，这道题目就是这么问的，这个应该是干系联系谁啊，所以我们来看在预测模型当中，这个变更应该联系项目经理，对不对。

项目经理会帮助你去走流程的，走什么一记录啊，二分析啊对吧，你看三C4CCB啊，对不对啊，OK5更新六通知七执行啊对吧，这些东西是他的最主要的这个流程啊，这是项目经理来做敏捷，其实是交给两种人来做。

一种呢是交给PO来做，有PO的答案，我们优先考虑PO答案对吧，这样PO来干而敏捷，还有另外一种，你的变更交给谁啊，也是项目经理，为什么是项目经理，项目经理对你这个项目的总体，他要进行一个完全的负责的。

你们说是不是，所以真的是真没有的话，他就应该找项目经理，对不对啊，找项目经理来做这个事儿，所以在这里边我们应该交给谁，那最终大家发觉交给的最多的还是项目经理，OK啊就这个意思好吧好，那么有同学问了。

说那个敏捷有CCB吧，敏捷没有CCB啊，敏捷没有CCB，OK啊，所以C我们就去掉了啊，这个是很好的一件事，那主题是团队对的好，那么告知干行人呃，新的正确的需求的应该是提供给项目经理啊。

好那么这道题目就应该选择是A了，好然后再往下一个高绩效，团队的绩效在过去一年中得到持续提升，和其他团队成员拉开差距，项目经理不愿意公开承认他的贡献，因为他担心会有打击他人的积极性。

同样也担心如果成员得不到应有奖励，项目成员会离开，项目经理应该怎么做啊，有同学选B有选C啊，将表现好的团队成员提升更高的职位要求，表现好的团队成员指导其他团队成员，题型好的同学，全员共关注的是共同啊。

这道题目我做过这道题目，正确答案选C吧，天哼哼，OK选C啊，为什么选C做这两件事，因为表扬单人呐会打击积极性，然后呢不表扬呢又得不到应有的奖励，看到没有，所以呢，他就跟他走了一个比较假大空的一个说法。

就说我们要关注的是团队的集体成长，和团队的集体的共同的奖励，而不是个人奖励，OK我觉得十有八九啊，这样说完了说啊，这个哥们也基本上也要走了，他的潜台词的意思是什么呢，就是告诉他对方就说你应该要帮助对方。

对不对啊，要帮助大家就这个事情啊，很多同学说了说那我这里边就选B选D啊，OK额选dog的同学呢，你们就不要想了，想都不要想这种私下奖励这么猥琐的做法，你们能选的出来，我真的也是醉了啊，OK好吧。

所以你们这个dog我们这个dog的答案呢，我们就不去考虑了，好不好，这种私下奖励也不用去想啊，其实最主要的答案是在B跟C里面出来，就这么回事啊，那为什么这道题目选C不选B呢，就一句话关注共同奖励。

以团队为这个单位对吧，以团队为这个精神，很符合我们偏僻的这个政治正确嘛，所以这个C1定是他的最优答案，懂吗，这个这个东西应该我不用教你们了对吧，所谓的这种假大空政治正确的答案，你应该要多关注关注啊。

就这个意思啊，好了唉对，强调团队精神啊，强烈产业精神，好吧好，这道题目选C啊，选C好多同学都选私下奖励啊，哇塞啊，哎呀，这个想想，你们这些项目经理也真的是挺挺困难的啊，真的挺困难，讲真心话。

我也不用去什么去奖励，不奖励很简单，因为老张所在的职位，我所在所在，所以我我我倒过来跟你们说句话啊，真的你你们以为这个项目经理啊，他自己的这个权力很大对吧，真的是好事吗对吧，想清楚啊，我告诉你啊。

其实项目经理全力打不是什么好事。

懂吗，权力小才OK呢，权力小义务小，对不对，权力大义务大，哇塞这鸡儿八叉的事情，哇塞弄得大家全都是不知道怎么做啊，OK好了啦，不说了不说了，99，一个项目经理正在管理一个混合项目。

在参加完一次迭代评审之后啊，一个干系人告诉项目经理，他们很忙，并且问为什么要这么频繁的举行这些评审，所以这个东西应该是干系人啊，项目经理如何回答，A和干协人协商，减少审查次数。

并更新干协人参与计划与反应减少的次数，B和干学儿讨论混合方法的好处，以及频繁审查，如何带来更大的价值和更少的反攻，我觉得B就挺好的啊，B就挺好的，将问题记录在问题日中，并将冲突上报给发起人以寻求帮助。

哎这个东西我也可以认为啊，如果没有更好的答案的话，向甘神解释干员参与计划，要求他们参加所有人，这这个不行的，哇塞啊，不能说有干洗人参与计划要求对吧，就这个意思，所以这道题目正确答案应该选择的是boy啊。

我觉得是博爱，人家为什么要做平凡的评审，跟他要讲讲好处在什么地方私下沟通对吧，好99题，正确答案应该选boy啊。

可以的好100题，一家全球性公司聘请了一位项目经理，负责其所在的站点实施新项目，在审查了商业论证和项目章程和项目经理，注意到项目组有不同的地区和好，OK这个里边出来了，刚刚开始在审查项目章程，看到没有。

所以这是什么，这是资源资源当中呢，有一个东西我们称之为叫虚拟团队对吧，OK训团考什么，训练团队考沟通，所以这里面有同学选boy，有同学选C，OK好协调每个地点的虚拟会议和面对面会议。

以加强沟通协调和虚拟会议，评估团队的需求，团队需求，沟通需求，这道题目你们选B啊，我觉得就不咋地了，肯定选C，你们同意我的意思吧，肯定选C，为什么选C，因为在这个里边有这句话，你们忘记了吗。

我们在规划沟通管理的过程当中，首先要做的就是这件事，评估团队的沟通需求，他没有任何评估的成分，所以按照顺序角度来说的话，就像凯尼所说的，先B后C你们同意吧，同意的话请扣一，所以100题啊。

同样线你看现在考的很活啊，虽然说虚拟团队考沟通过他的课粒度还是很大，那么你在两个同样都是沟通的情况之下，你就要想想哪个先做哪个后做，听懂吗，像这个里边就是这样子的，先做什么后做什么，那先先去协调对吧。

沟通需求，OK所以100题正确答案应该先C好不好。

好，101题啊，101题在回顾仪式上，敏捷团队正在谈论呃，产品负责人的期望没有得到满足，哎你看又来了，看到没有，那没展满足，这个里边大家都知道，先是对吧，再试，OK然后是对不对。

好项目经理在这个里边开始时候做什么，A在创建产品代码列表过程，定义了预期的团队敏捷的贡献，B评估敏捷团队的能力，并计划必要的培训，C确定团队的基本原规则，并分享项目愿景，导老师将项目愿景和冲刺目标。

清楚地传给他团队哎，同学们，大家来看一下，这个里边没有一个跟质量干涉和范围，相关的答案呐，我勒个哎呦，我去啊，有的选B，有的选dog，哇塞那我们只能靠猜了，哇塞对吧。

完全是超出我们这种这种做题的范围之外啊，说他的期望没有得到满足，那没有得到满足的话，我们来想想看，他满没有得到满足的原因是什么对吧，两种，一种是什么呢，一种是团队技能有问题，一种算客户的期望，其实没有。

clarify没有澄清，可以吧，技能和期望就这两个，那我们来看一下这个里边有没有技能，评估敏捷团队能力啊，你看这个就是技能对吧，然后呢，然后期望将冲刺和愿景的目标清晰的传给团队。

还有什么定义了预期的团队贡献，这个A肯定是不对的，确定团队的规则，分享项目愿景，这个不对的，所以就B跟dog里面一起来走，OK好呃，让我们来看看第九个问题啊，项目开始时，项目开始时，哇塞这个划出来之后。

我就更晕了，哇塞这道题目好像好难啊啊，到底是先做培训呢，还是先要把这个冲刺目标清楚了，传给阿拉，给团队内，因为开始时的时候笔也是可以的，不是因为线稿需求，因为大多数他的期望没得到满足啊。

我一直认为就是不是我期望没有传达出去，是因为这个团队的技能有问题，好像我知道你们选什么了，你们选的是dog，但我不知道为什么，我就是想选B，我就喜欢B哇塞，我总觉得这个期望没有得到满足。

不是因为这个期望没有得到澄清的缘故，我总觉得这个东西比好很好，好我知道这道题目答案是啥了啊，那你选比较好，你黑暗天使，你选了dog是吧，我是哎呀，这个真是令人非常郁闷的一下，好吧好吧，你们选dog吧。

就选dog吧，嗯对对对好，老张自该领第二个第二个一分了，哇塞178分了，我天哪，问题其实问的避免这个问题怎么办，只有第一次冲刺目标和这个题目应景相关，场景相关避免对的，他就是开始时嘛对吧。

其实就像前面一个同学，他跟我提示的，开始时我只是不能解决我的问题，就在于说我觉得博爱也没有问题啊，唉好了，不纠结了不纠结了好，那这道题目正式，我们来来正确的看一眼，就是像各位同学所说的。

先要把需求先说清楚对吧，把这个愿景和冲刺目标说清楚，先把负责人的这个期望说清楚，然后我们再来做好吧。

好好102题，一个团队成员正在举办一个活动，并通过他们的工作日历啊，邀请了几个从事另外没有被邀请参加的活动，成员在几次会议中心啊，明显的几次战会会议中啊，明显的分心了，那请问项目应该怎么做。

那这个不用说了，这个是资源题对吧，OK资源题要求主持活动时，使用私人通讯的方式安排，和冯先生会议讨论问题，那这道题目就选B了吗。

啊大家都选B啊，OK好这道题目简单啊，OK好，那过啊，嘿嘿啊，我觉得我又行了啊，同学们啊，不是这么大蟹，在海中同学怎么选了个C啊。

我塞张虫，增加社会活动啊，首先第一个社会活动不会放在章程里面，听懂了吗，这个社会活动应该放在什么地方，你们来猜一下C这个社会活动放在什么地方，你们觉得啊这个社会活动放在什么地方。

这不就应该放在项目计划当中的吗，这个是项目的计划的一部分呢，对不对啊，资源管理计划也是好像貌似可以的啊，好这些东西我们就不多说了啊，102题啊，C是团建吗，我觉得好像也不大，像团建啊。

好反正这个C他放这个售后活动肯定是放错了，对吧，好不考虑啊不考虑，而且你说如果他就算弹剑的话，那就更不应该选C了，你说是不是对吧，他这个就应该是属于一个冲突，你应该就明显分心了吧，绩效有问题。

所以安排跟他这个锋线的团队成员私下沟通。

看到没有，这就是资源题的做题思路啊，好103题，一家全球性公司正在执行一个战略项目，已升级一个遗留的企业系统，该公司使用混合方法进行项目管理，刚刚完成第一个冲刺，一个团队在一个回顾回中要求改善测试流程。

要求改善这个，这是它的关键字，那么项目的下一步应该做什么啊，记录所学到的经验，并且在下一个冲刺实施改进，我觉得A挺好的呀，啊OK看看有没有其他的啊，促进团队的日常工作，跟踪变更的执行情况。

咦这个B应该是后面的事吧，那么我把B打个对勾吧，啊为啥呢，为因为这个里边如果A如果算下来不好，就应该是B啊，在企业系统中组织一次变更的演示，C是不对的，驴唇不对马嘴，要求团队成员想出留情改进的方法。

其实DOGG也挺好的嘛，你要求对吧，只是比较强制啊，那么所以A跟dog两个相比的话，那我还是比较偏向于A跟B啊，OK好，那么A跟B两个人我们之间进行pk啊，所记录到所学的经验，在下一个阶段当中实施改进。

博爱是跟踪变更的执行情况，这里面变更是什么意思，变更OK好，我觉得这个变更指的其实就是改进的意思，OK变革就是改进的意思，那么就只跟踪这个改进的执行情况，这道题目正确答案还是应该选A的啊。

从顺序角度上面来说，先记录，然后设定好充值计划的这个规划，然后B呢在他们在做的时候，你再做改进好。

104，项目经理了解到发起人对项目的需求，开发不满意，为了使项目和发起人的期望相一致，项目经理应该怎么做啊，和团队一起审查项目的目标图啊，同学选A了是吧，好进行一次干细而评估，哦这道题目应该是选B的。

你们来看这个答案，为了使项目和发起人的期望值是相一致，所以这道题目是干系人体，对不对，你这个期望值要相一致的话，你一定要做干性人评估，所以这道题目应该选B，那我来看这个里边。

A和团队一起审查项目的目标图呃，我觉得你跟团队一起审查，而且项目标图有没有，我们先不说哈，你跟团队一起审查这件事儿本来就做错了，你说是不是你要做的期望的话，你直接应该是要跑到发起人或者是干洗人，那里去。

直接对期望进行相应的解说，做完了之后呢，把他的期望再跟团队进行传达，会相对来说比较正确，所以你跟他一起审查这个图啊，我觉得不大对同学们好不好啊，所以这个A啊我们不要去选啊，不要去选好呃。

瑞雪兆丰年说什么改成发起人一起审查可否，哎你别说A如果他是改成跟发起人的话，就跟B差不多了，懂吗，但是我还是觉得比好造分解，为啥还有一个问题他没有解决，是这个东西，这个玩意儿文件。

这个文件到底有没有懂吗，如果有的话嘛，我觉得跟发起人审查没有问题，如果没有的话，那就不行了，好不好，好，所以暂时啊我们在这里面104题，我们应该设定为B。

OK啊，好，105题，一个项目发起人在一家大型的制造公司啊，拥有多元化的领域，最近啊变更通知委员会CCB推迟了一些请求，想把这些请求传达给肝希儿项目经用什么文件，哇塞这道题目简单选B啊啊105题。

有人选dog啊，这题目不就应该是变更日志吗，你这个dog不是文件取小吗，这个日志分类多了，风险日志变更日志对吧，问题日志OK啊，假设日志对吧，OK就这个意思啊，所以105题正确答案应该选择是boy啊。

OK啊，candy问了说项目目标图等于什么，讲心里话我也不知道，有时候啊，你就必须承认这个玩意儿就是一个陌生词汇。

懂了没有啊，好我不纠结了啊，106题，106题，一家公司有一份维护和加强客户的现有合同啊，然后法律部门通知项目经理，一个要求更加严格的保护客户信息的新立法，可能会被签署，成为法律法律降压学。

项目经理在正常维护数据库，实施额外的安全功能功能，不包含当前的合同范围内，应该怎么做，哎你这不就是个变更题吗，我要求你实施额外的安全功能，这个不就是个变更题吗，啊有的选B就选C啊，OK好。

那么我们来看啊，要求法律部门在下一次合同谈判中提出问题，寻求发起日支持，影响客户立即修改，在更新风眼内侧包含这个问题，并和发起人讨论当前的风险应对计划，等到法律正确，最终后再去再去再具体确定范围变化。

同学们，我好像又不行了，同学们，我感觉我的智商已经不在线了，这里面没有我要的答案呐，哎呀，好痛苦啊，你们好像大多数都选C是吧，可是我一直觉得这个C好像也不咋地啊，你看法律将要噢噢将要求哎呦，好了好了。

好好理解理解理解理解风险，风险风险，好好好好风险风险，风险提懂吗，将要求不是马上就要求了，所以这不是变更题，哎呀，所以以前的一些做题思路也需要refresh啊，叫刷新一下，我以前一直把这个法律一出来。

就把它当做变更来走啊，不管你成功不成功，有没有都要按变更走，现在看起来还不一定，所以有时候法律呢你还是要看就是风险变更，为啥，因为这一次好像法律出现的东西，它以风险为主，变更很少啊，真的是这个道理。

所以这道题目给出来了答案后来是cc也不对呀，你说这更新分也的意思包含这个问题，我天哪，你问题问应该是更新在问题日志里边，所以C则也写的也是非常不严谨，我告诉你，我就是因为这个原因，我这个C我才不肯选。

你知道我想选什么吗，哼哼哼哼哼哼哼哼，我想选D，同学们，可是你们没有一个人告诉我选D，哇塞我就不敢选了，哇塞嗯好吧，第一句话有可能是吧，哪里的第一句话有可能啊，因为我一直把它当做变更题嘛。

当做变更题的话，我觉得dog嘛差不多，OK好吧，所以这道题目选C啊，等你们选C了，我就知道好，这道题目你们就不要算我错吧对吧，我又没有说出我想炫的东西对吧，ok very very good啊。

好选C选C，把这个东西当做风险题，所以我们从这道题目得出的结论是什么，就是法律这件事情，希望大家也知道，如果法律现在正在影响你的话，可能是个变更，如果法律它现在将要影响你的话，可能它是一个风险。

这个东西希望大家稍微区分一下，好不好啊，从模拟六这一道题目，我们应该是得出这么一个做题思路。

这个会比较好一些，而107题，一个项目的团队组建了项目什么，一个项目组建一个新的项目图，团队组建的项目，该项目将使用预测性的方法进行数据收集，并使用敏捷方法进行开发测试。

项目中不是每个人都有敏捷工作经验的，由于敏捷开发方法的结构不明确，进度已经开始下滑，项目经理怎么做才能避免这种情况，由于敏捷的开发方法不明确，这是关键字，OK啊，不管你说什么东西啊。

反正这个这个明确结构不明确，可能是资源体，可能是资源题啊，要做培训了对吧，这个是我们理解啊，好107题正确答案好，好多人选A啊，建立每日的战略会议呃，跟踪和报告团队进展之前发生延误的时候，向甘希尔报告。

哎，我觉得这个不应该是你们怎么会选那么多A啊，我觉得不应该是这个答案呐，哇塞好，你看你看到吧，你们等到我读完了之后，居然你们开始有人开始选B了，卧槽还有开始选C了，我天哪，好好选B的话。

是建立每周的状态会议来审查团队的进展，准备每周的状态报告来跟踪进展，并也不大，像，这道题目名字叫开发方法的结构不明确，也就是他我不知道这个敏捷的开发方法，所以这叫技能不足啊，求培训，你们听懂我的意思吧。

OKC和团队会面，允许团队做什么并建立绩效目标，也不是这个技能到要是举行例行会议，这个肯定是错的，我的天哪，我又不行了，同学们，哎，这不是不是导你同学，你就你就肯定是错的，你就不要不要写出来了，懂吗。

你这个确定表现不佳，你想干什么对吧，诶，好哇塞，我根本没有办法从你们的这些答案当中，能够找到正确答案，哇塞这是我自己个人的失误啊，谁跟你说177的，我没有177啊，啊我我我我目前还是178对吧。

选择A选择B选的C呀，不我的想法是什么呢，我的想法是开发方法不明确，那么你应该要做培训啊，这个东西这个答案没有培训啊，这题目我给C，啊我不大气，我这个一分一定要争回来的，我肯定不能大气，再大气了。

老张的名声都没了，下次黑皮老师肯定要找他其他的老师了，对不对，这对我自己个人来说非常的不利啊，不是自组织来看一下对吧。

是选C，为什么你要找到C跟A跟B之间的区别，OKA跟B它们都是处于直行方向，建立每天战略会议啊，或者做每周状态报告，你看战略会议跟每周状态报告，你就可以把B给干掉了，大家理解了吧。

因为战略会议主要是做沟通的，而我们的状态会议也是目标，为了做沟通，但是在敏捷过程当中，状态会议往往没有站立会议来的优化，所以这里面boy肯定是干掉，那就留A跟C了，A是建立每天的战略会议等等等等。

这么说，然后C允许团队先做什么，建立绩效目标，这个是站在规划角度来看待问题，而我们A呢是站在执行角度来看的问题，所以我们按照顺序来说，应该选C而不选A，同意吗，大家同意的话，请扣一啊。

所以107题正确答案应该选C啊，选C好，谢谢帮助我选C的同学啊，good还好我没有呃，没嘿嘿嘿，我还是保持178的这个分数啊，好要一点点来好，107题正确答案应该选C啊，选C排除法。

108题，一个新的相关的项目干系人，在执行过程中建议改变一些项目参数，项目经理该做什么，接受拒绝，这两个肯定不行，OK将该变更移交给指导委员会，这也不行，你应该移交给CCB，而不是指导委员会。

使用综合变更控制来评估你意的变更，这道题目正确答案应该选dog。

Ok good，好简单啊简单，总体说起来我觉得模拟六不算难，虽然当中啊有一部分题目就是很很纠结对吧，107题就很纠结，但总体说来这种纠结题目很少，OK好，一家公司要在年底前向市场推出一个新产品。

需要建造一个存储和分销设施，在每个月的该学会议上，发现设施的地点是政府拥有的区域，项目经理应该做什么，找出替代地点，呃，哦我理解了，看到没有看到没有，哎你居然跟老虎抢地皮啊，你一下不想活了，你我跟你说。

你说对不对，选D和选boy对吧，OK更新日志，更新风眼那一测，对于我个人来说，这件事情应该是个风险，因为政府目前为止没有搞你，对不对，如果搞你的话，你就更新问题日志了，现在没搞，你对你将来来说可能会搞。

OK啊，输个飞机选了个A呀，哇塞你想想看，我们按照这是一个拥有区域，所以这样是什么是风险题，走什么，走A套，A套一更新对吧，二定性三定量，懂了没有，OK所以你这里更新风险的预测，在这一步的。

你最后一个说找到一个替代地点是什么，规划风险应对啊，这是它的字节，这是A答案所在的地方，这个更新风险的预测是D所在的地方，懂了没有啊，玄天同学，你这个就乱选了，哇塞啊，你这个发布变更请求。

你发布变更请求，其实也是在规划风险应对这一块的，你们说是不是啊，所以这道题目正确答案应该选择的是dog，更新风险的预测，好司马萨达姆说了，说题干没有说对项目造成什么影响，为什么不按照问题来处理。

哎你我跟你也讲过一个故事，我说很多情况你要学会自己去联想，我讲过吧，来萨达姆，你说我讲过吧啊讲过的话，扣一没讲过，扣零啊，我说很多题目他自己千变万化，我只讲出其中的一部分当中讲到他的影响。

那这个东西很容易会认为是风险或者是问题，但是有很多情况需要你们自己去去体会的，现在在该省人会议上发现，你要施工的这个地点居然是政府拥有的区域，你敢在太岁头上动土，太岁现在还没有找你麻烦呐。

这个东西对你来说是问题还是风险，对不对，这个明显就是个风险，这就明显是个风险，懂了没有啊，有时候联想就错了，那只能说呵呵呵呵，哎呀我们这个风险题啊千变万化啊，OK好，109题正确答案应该选择是dog啊。

讲的是dog。

1101家公司一直遵循预测的方法，总是等待前一阶段完成后，再评估他们的产品质量呃，呃一位具有混合方法经验的新项目经理，被指派来帮助提高该公司的米称质量管理效率，项目经理要做什么来解决流程的改进，OK好。

那么这个东西呢它是指流程改进的吧，所以是妥妥的质量题啊，妥妥质量题好，那么这好多同学选A是吧，那我们也选A吧，对吧啊，这道题目应该是没有什么太大的，从团队那里了解流程背景，相互依存关系。

然后确定改进措施，对的很好，诶，我突然间看到了C的答案，与PMO领导讨论流程改进，已更新项目的交付框架，哎我觉得C也很好啊，嗯好继续保持流程的原样，这个boy是错的，dog是定义一个基本规则。

以符合质量标准，并要求团队去应用它，哎呀定一个基本规则，以符合质量标准，这个dog应该没有A好，去掉好啊，你看了吗，LH同学就直接问了C为什么不可以，你这个里面是个流程，这个流程的话应该是流程框架体系。

应该跟PMO进行讨论的，Ok，诺娃同学说了说应该是先A后C也有道理，先内后外嗯，有道理，所以这道题目我觉得也应该是先A后C，我前面其实不并不瞒大家说，我看到C我看到PO，我觉得跟PO的关系会更大一些。

对所谓的质量，这个东西其实应该先从团队成员那里入手，知道一下现状，然后呢你有了改进方案，然后呢你再去跟其他的人员去讨论改进方案，所以这个东西先自己搞定，选A的对的挺好的，从顺序角度上面来说。

先A后C好吧，那个LH同学理解了没有理解的话。

请扣一啊，OK好111，项目经理遇到了两个关键任务的延误，这两个任务是由两个不同的团队执行，项目经理意识到这两个团队的职能经理，有一个没有解决的冲突，他们没有正常沟通，两个团队职能经理没有冲动。

没有引导呀对吧，所以这道题目是自愿题或者干系人题都可以啊，这个里边我们要引导先把它想好好安排一次，和经理们的并查哦，这道题目我知道选什么了，这道题目选dog，这道题目我做过啊，而且还有同学还问过我好。

那么和团队和经理会面，试图找出这个冲突的原因，其实很多同学都选到A了，我知道的安排和经理们的会议尝试达成协议，OK那么那当做那两个我就不讲了，好不好，也没有有有人选选boy跟选C的吗，应该没有的吧。

应该没有的吧，好我告诉大家，这道题目最主要的就是在这两件事情上面啊，我觉得这有点诡辩啊，但我觉得其实有点道理，dog是要找到冲突的根本原因，而A呢就指下一步了，要达成协议，双方的协议。

所以这里面先dog后A看到没有对啊，先dog后A，所以111正确答案应该选dog。

OK好，112，一个敏捷的团队获得一个新工具的认证，然而学习成员抱怨说，由于缺乏知识来，我们来把这个画下来，缺乏知识，没有使用这个工具，prince领导一个如何应用情商来利用这种情况，使团队受益。

A申请预算来奖励这个团队成员，这样其他人就会去有动力获得B，将团队成员提升为产品负责人，这个你没这个权利的，卧槽B也有同学选B吗，啊同学选C选dog，OK好，为在这个项目中。

开始使用新工具的团队成员提供奖励，OK到要求团队成员使用他们最近获得的知识，来开发和培训这个新团队，OK好，好这道题目差差不多应该我已经知道了，应该选的是dog啊，选的是dog呃，首先来说的话啊。

这里边选C的同学啊，就是要为他提供奖励，这是干嘛呢，这个是为他提供的叫资源的团建对吧，认可和奖励，这个是其实很重要的，那么我们在这里边最主要的关键字在这儿，就缺乏知识团队，其他人员没有使用这个工具。

那怎么办呢，这就是属于自愿题当中的技能不足，那技能不足怎么办，技能不足求培训啊对吧，所以这个里边最主要是dog为主哦，我没这个知识，题目讲的很明白，所以我不是在做团建啊，我不是在做团建。

我在做的事情是在做培训啊，对吧，哎很好啊，选D啊，第一次选的C，后来考虑选D啊。

好113来看113，一个组件开发项目的第二次迭代之后啊，团队项目组啊进行一次回复检查，它显示在初始阶段，一个项目没能符合一个产品功能，这个产品的规划有一个主要的预测性方法。

下面哪一项技术可以帮助项目经理，加快交付的速度，影响图谱滚动式规划基地代码所有权是SCPSCP，这里边啊陌生词汇你就知道了，这两个东西我就不知道，你知道这两个是什么，这两个东西是极限编程的一些最佳事件。

懂了吗，那么我们再看B跟dog dog，大家都知道，这个东西最主要是来解决外部依赖关系的对吧，OK好，那么他这里面讲了一个什么，就是该项目未能符合一个产品功能啊，该项目未能符合一个产品功能。

它的规划有一个主要的预测方法，哎呦妈呀，这个真的是令人非常的郁闷的一件事情啊，你都看不懂这个东西干嘛，也就是说这个产品的规划过程当中呢，用了一个预测的方法，结果做出来的东西没有符合真正的功能。

换句话说他刚开始时候需求是不明朗的，不明朗的情况就去做了，所以怎么办，要进行滚动式规划好吧，所以我要把这个故事给圆回来啊。

正确答案应该选择是boy114，一家公司的新通讯系统，将包含一个在线仪表盘报告呃，SOS预测能用吗，这个不能用啊，spring同学，SOS最主要是解决我们的依赖关系的。

而不是在这个里边解决那个那个叫什么需求，不明朗的问题，懂吗，好114，执行委员可能会通过在线仪表收到两次一次的，两周一次的绩效报告，那这个要收到报告这件事情，但是属于什么沟通题，懂了吗，所以114啊。

有的是选到，有的是选C，你们选C配置管理计划，我勒个去，你们怎么会选到C的呢，啊啊你怎么会选择dog的呢，对不对啊，千万不要选dog啊，同学们啊，应该选的是C啊，这是个沟通题，所以更新沟通管理计划。

而不是配置管理计划，配置管理计划是什么东西，大家仔细想想，看文件什么东西啊，版本配置对吧对吧，想清楚啊，所以114应该是属于文件版本配置啊，OK啊打错了我呵呵。

我谢谢你啊，好115，一家公司的pm正在采用更多的实用性技术，并聘请了一位具有混合项目管理，就用的项目经理啊，团队在采用项目方法计算缓慢，那把这个关键字画下来，进展缓慢，没有及时更新项目工具。

采取什么行动来改善团队表现，这个东西差不多应该是资源体，或者你可以把它当做质量体对吧，找到问题的根本原因啊等等，那么这里边建立培训课程，OK啊呃这里面讲到过是有没有技能不足吗，啊有同学选A的是吧。

好的好像也没有技能不足啊，我们就不看了啊，向职能经理的部门，向职能部门经理寻求支持，这个应该不是的，对不对，OK好，还有选C的啊，我们看与每个团队成员单独讨论，如何进行必要的更新。

好吧你们选人啊啊还有人选A啊，我才好奇怪啊，发送电子邮件，要求所有的团队成员在一天结束更新，这个肯定不行，好让我来再看一下，A是做培训，C是私下讨论如何做必要更新，诶为什么你们都选到A区了呢。

哦理解了理解了是选A啊，好我收回，我刚才的话，同学们，你们的A是对的，采用新方法，哎对了，猫猫鱼跟我这一样，OK我就在想他这个方面进展缓慢，其实这里面对团队来说，这是个新的东西。

既然是新的东西的话，所以选A，所以这道题目呢应该选A不选C，C是什么呢，C是针对于这个关键字，就是没有及时更新项目工件，什么叫项目工件，就是项目的文件，对不对，项目的文件。

那么你这个里边如何进行必要更新啊，什么什么，其实最主要是由于我在新方法上面进展缓慢，导致我没有办法去更新弓箭，换句话说新方法才是真正的问题的源头，所以这道题目应该选A啊，谢谢谢谢，谢谢各位啊，谢谢各位。

谢谢正晴，谢谢毛毛雨啊，他们一下把这个关键字给找找到了。

OK好好了，115，正确答案应该选的是A16，一个实习生已经工作了两个月，一直没有完成计划的用户故事，项目经理如何解决，那那这个也是培训吗，嘿嘿好，我们来看一下啊，确保充值规划和迭代时间相适应。

这个其实嗯一直没有，我觉得A好像挺好的呀，哎为什么你们都不选呢，啊啊学校选C是吧，OK我前面还看到有个同学选B啊，唱提倡改变迭代持续性，哇塞选B的同学，你们就完蛋了，我跟你们说这个东西能选吗，不能选的。

我告诉你啊，冲刺冲刺，这个它是固定时间和时间是不能随便改动的，参与招聘一个高技能资源，来加强这个这个这个技能啊，哎这个就跟刚刚那道题目是一样的对吧，哇塞啊，呃然后是考虑使用奖励制度来鼓励及时交付。

奖励制度，这个东西不要我告诉你C我其实不愿意选啊，同学说了说，那我这个东西为什么不愿意写啊，一个个来啊，你这里边工作了两个月没有完成，就两种，一种是技能不足，还有一个呢就是工作量太大。

来大家来考虑是不是这个道理，一个是技能不足，一个是工作量太大，所以我们在这个系统里面啊，你们仔细来看，A其实就是针对于工作量太大的这种做法，那有人说了，那C是不是针对于技能不足，你搞错了。

C他是找到一个高技能资源，那么这个跟我们刚刚那道题目还是有点区别的，我们刚刚那道题目怎么说的，所以若要避免这个事，我早先应该干什么，对不对，那你早点就应该用个高技能资源来做这个事，那就OK了。

他现在问你说应该如何解决这个问题，看到没有，问的是下一步下一步啊，不是后悔药，那么既然是下一步的话，那我十有八九，我觉得C这个东西你再去找一个牛逼的人，估计不行好吧，所以C我不选了。

那dog呢比如说用奖励制度来交付，你要知道工作量就变大，你天天给他大保健，他都不会给你做完，懂了没有，所以dog肯定是错的，所以这道题目正确答案只能够选A的啊，只能够选A。

也就是告诉大家工作量他其实是太高了，要保持冲刺规模和迭代时间相适匹，相相匹配，好116，正确答案应该选择是A啊，嗯啊这道题目我看了看，大家选的非常多啊。

ABCD都有一家人整整齐齐啊，好117啊，由于公司的合并和收购，一个关键项目的主要发起人啊，该型发生了变化啊，那么这个新的干写人抱怨，他们不知道项目的延误，其他干型都知道。

所有关于项目的沟通都是在每周开始，通过电子邮件空间啊，这个东西就知道了，咱要不知道信息啊，什么大数属于沟通题啊，好有的选C，有的选dog，看到没有选C选dog啊，好那么向新的干洗儿发送证据。

建议新的该学人在下次董事会审查，新与和新的干系人分享沟通管理计划，和新的干系人讨论项目需求更新，沟通管理好这道题目选到过了，对吧，为什么选到不选C呢，嗯分享不能解决问题啊，你们说是不是。

因为我即便用了现在的这种沟通管理计划，用邮件电子分享，但是这个新的干系人啊，他不看这个东西对不对，他既然不看的话，那对你来说，你要先去了解它自己相应的这个功能需求对吧，所以这道题目选到了啊。

OK好哎，我们到120的时候，你能让老张稍微休息一下吧，哇塞我怎么突然之间觉得自己好累啊啊，我中午我忙着做饭啊，哼哼有点有点累啊，但是睡觉都没有睡好，给我休息个10分钟，然后我们下面就一冲冲。

到底好不好好，我们来看一下118啊，一个项目组一些经验丰富的成员抱怨项目经理，高级项目组成员认为，项目经理对他们进行微观管理，阻止他们完成工作，项目经理excel这些应该如何做。

那这道题目你来看进行微观管理，阻止他们进行工作，对不对，OK请教如何成为这些团队成员更好的导师，设立一个团队建设活动好，很多人都选C是吧，我觉得C也就对了，管理他的风格，以更好的适应高级团队成员。

对的啊，以更好的适应高级团队成员，好建立一个团队建设活动，使团队重新获得协同效应，这个事其实就是就是叫他们出去做团建活动了，好我个人也倾向于C啊啊，此类抱怨不一定就是项目经理存在不足，优先考虑团建。

通过团建改善社，嗯嗯这个也真的能够把我噎死，哇塞，哎你们那个题目当中，这个题目到底是C还是B啊，我怎么感觉这道题目很有意思啊，给的是B还是C啊，我我突然之间答案给的是B呀，设定一个团结活动。

能够获得协同效应，啊有的选B，有的选C啊，哎呀我我其实觉得头晕也是我的一个问题了啊，有点累了，主要是有点想不通了嗯，哎呀我的天哪，他这里面啊他的解析给出来的话，就是就是认为高级团队成员。

认为项目经理叫微观管理嘛，叫世妈，对不对，什么事情都那个阻止他们完成工作啊，Ok，哎我觉得C也没有说错，我我只能说C也没有什么错，应该进行微观管理，组织他们完成工作，哎呀让我来想想团队建设活动。

好吧好吧，我们先把这个东西先先stuck一下吧，我们到时候再跟其他老师再一起沟通一下吧，我个人感觉这道题目我觉得C其实还行啊，这个东西，啊高级团队成员不代不代表团队啊，所以所以这两个答案都都比较那个。

所以这倒是一道争议题啊，啊，只能只能说大家都有自己的道理，我这里面最主要是什么呢，就是你认为我在微观管理你很多人，我我如果是带路的话，很直接的就说你这样说，我微光管理我绝对不会首先请你吃个饭的对吧。

我首先肯定是要去调整我自己的管理风格，OK可能会这样子会好一些，好啦好吧好吧好吧，我们先保留我这里的意见，我们到120题的时候左右，我们稍微歇息一下。

好吧好，119，项目经理在一次回顾会议上得知啊，由于受到潜在范围的变影响，项目组要求对新计划，新的这个这个建议计划表做出决定，项目经理应该做什么呃，A代表组织作出决定啊，B审查地图和组织结构图。

委托高级最高级别的人做出决定，C是安排一个和所有干系人的决策会议，讨论该决策主要是遵循干系人参与计划，这个里边要求做出决定的话，这道题目正确答案应该就选C了啊，那么还有很多同学选dog啊。

很多人选dog遵循该行人参与计划嗯，不是这道题目虽然是干系人体啊，我先说好干洗人体，但这个里边他不是该省人参与计划的概念，为什么，因为他的关键字在这要求做决定，换句话说。

就是不是说我跟你干系人平时什么送莲花，我可以卡对吧，不是这么干啊，我们不是在在要求干系人如何参与，我其实就是说如何做决定的一件事，所以这里边是要联系要做个项目决策会议，以讨论该决策。

所以其实是根据这个问题来走，所以你说他是干实，而题的话，你还不如说这个玩意儿应该是什么，受到范围的影响，这道题目其实应该算是风险题，如果看到答案的话，风险题，但现在要做做出决定，那么我们要讨论该决策。

就这个道理好吧，所以希望大家要稍微有一点点区分啊，119，我觉得肯定不是，这个迪看起来就有点那比如说该死人跟你搞，大家能理解我的意思吧，该死人跟你搞，你一定会去遵循该死人参与计划，这道题目当中。

该世人他没有跟你搞，他只是要求获得一个决定，要你怎么去开出这个决定来，所以你最好的办法就是把大家伙儿合在一块，一起讨论这个东西，有点像引导大家理解了没有，所以我还是坚持这道题目选C不选dog的。

理解了吧，理解的话请扣一啊，所以这道题目应该没什么问题啊。

好好最后一点啊，一个项目经理制造管理，一个新开发的工具的项目，由于项目的性质啊，项目决定使用敏捷的方法，项目经理发现另外一个公司，有一个非常类似的工具的专利，那么一个曾经已确定的风险就成为一个问题。

我勒个去，这是什么鬼啊，卧槽哈哈，这个没看懂，我天呐啊，有同学选A了啊，项目经理应该如何来解决这个问题啊，好安排一次和关键干选人会议审查这个问题，并决定下一步行动啊，还有同学选C啊，OK告诉产品所有者。

就是产品的负责人，将该记录记录在风眼的一侧，已密切监控，下一步，这道题目，对已经成为一个问题了，对最主要的关键字，其实这句话虽然我没看懂啊，但是这句话就是我现在理解，就是项目经理发现另外一家公司。

它有一个非常相似的工具也在用，OK那么这样子的话，他曾经担心的一件事他就会变成一个问题，哎呦喂，这什么东西哇塞，反正大家都知道，这就是一个问题，哼这就是个问题O既然是问题的话，那么就A跟C当中。

A其实就是按照我们这个风险发生的，B套流程在做，而C其实是按照风险发现的A套流程在做，所以这道题目对走的就是B套，这里面讲的是问题，讲的很明白，所以我虽然不知道这个题目讲什么啊，就就把关键字划一下吧。

划一下之后的话，那就基本上选A了啊，OK啊就这个意思哎对了，风眼的音色的艺术成为一个问题，好吧好好，那这样子你让老张稍微休息一会，现在是几分啊，让我看一下哦，我头都晕了，我们稍微休息10分钟吧。

我们到40分回来好不好，OK好，谢谢拜拜，来了吧，回来的话请扣一啊，哎我觉得挺好的，我们待会儿再做个30道题目，我们再休息休息啊，哎呀，好大点说老张已经流汗了是吧。

对对对，我刚刚去擦汗了啊，同学们好，来我们来看121啊，一家公司正在进行一个业务，并且使用一个混合方法来简化客户的服务流程，在第二次迭代结束时，一个业务分析员加入了团队，以了解项目管理的哦。

这道题目我知道，以了解项目管理的财务和日程安排方面的情况，这道题目还是我纠正的嘞，这道题目正确答案给的dog给了dog哈，有同学选了A了是吧，哇塞好，这道题目的解析也是我写的，我记得很清楚。

为什么本来那个时候给出来的这个说法是A的，分配资源来指导业务分析人员，后来换成dog，因为他这个里边这两个字改掉了，这两个字本来是ln about about，Ok，Learn about。

Learn about，后来翻译成中文的话，是来了解，是来了解人家是爷人，来了解你的财务状况，而不是来学习你这个财务状况，所以不是用来做指导，而是要提供财务和进度信息的途径，懂了没有啊，真心理解了吧。

理解的话请扣一啊，所以121题正确答案应该选dog啊。

而122在一个医疗it项目的执行阶段，该系人提出一个关于需求，用户需求变更的要求，没有预算来支付这个变更要求，这倒是彻头彻尾的变更题，对吧啊，变更题，项目经理接下来该怎么做哎。

再一次项目计划会来讨论批准该变更请求，对于所需的变更请求进行风险评估，根据范围说明书来评估变更请求，还有请呃这个这个要求赞助商就是sponsor的吧，发起人提供更多的资金啊。

这道题目我估计你们应该选B和选C的，选B和选C比较多，这道题目正确答案应该选择的是boy啊，不是C啊，我们来讲讲什么，为什么不是C啊，根据范围说明书来评估变更请求，我问你，你怎么评估，你们想想看。

对不对，需求变更请求进行风险评估，这个东西就是变更的二分析的做法对吧，分析对范围记录成本质量呃，资源风险的这影响，对不对，这就是二分析的过程，你这个范围说明书我曾经跟你们比过的。

范围说明书就是一半在范围内，一半在范围外，现在人家已经跟你讲清楚了，他这个东西就是在这一块，所以这个C啊就是个无稽之谈呐，同学们，你们自己想想看，是不是这个道理，你怎么用范无说明书来评估对吧。

来证明这个玩意儿它是在范围内吗，啊还是在范围外吗，啊那么这里边人家已经讲出了，这就是个变更请求，已经是范围外了，所以压根就跟范围说明书没有任何的关系，大家理解了，没有理解的话，请扣1OK啊。

所以这道题目啊C问题不大啊，应该不用去考虑，最主要的就是应该是B啊，对所需的变更进行风险评估做下去。

二分析懂了没有好，123题啊，同样你看全都是评估啊，人家就在那里做概念的偷换，如果你要对概念要有清晰的理解啊，你才能做的对懂吗好123，我们来看这道题目选什么啊，一个建筑项目的实施阶段。

一个关键供应商破产了，不能够提供合同规定的材料，可能会影响项目的进度，看到没有，所以这道题目呢，我认为啊这句话写成这个样子一定是风险题了，OK啊有些同学选A，有同学选C啊，更新问题日志。

采取行动将影响降到最低哦，我知道了，更新进度表已包含延迟的内容，将风险和延误添加到风险内测，我觉得这道题目选C更多一些好，OK好像管理报告已获得延期批准，所以这个dog我们去掉boy。

去掉一个是耍流氓对吧，更新记录表，耍流氓，一个呢这个里边获得延期批准，比较比较比较比较就是怎么说，悲观对吧，那那也是不积极的一种做法，那么这里边到底是更新问题日志，还是更新风险登记册，主要是风险对的。

在这一句话可能会影响项目的进度，所以呢他这里面不能提供这个，这个是关键供应商他自己要做的问题日志，但对你甲方的项目来说，要更新的什么，要更新风险登记册，大家听懂了吗，听懂的话请扣一。

所以这道题目不应该选A，应该选C啊，就是这个道理好好，123题正确答案应该选C啊。

选C好，124，在一个时间紧迫的建筑项目中啊，主管和技术人员发生了误解，误解变成了重大冲突，技术人员向项目经理抱怨说，他不能够在这个主管区域工作了，主管认为是他们表现不佳造成的冲突原因。

项目经理应该如何解决这个问题啊，A和主管沟通，使其降低工作方法和态度，B为技术人员提供及时的培训，提高他们的技能，C对技术人员直接采取直接合作的做法，到用高绩效资源取代这个这个技术人员，因为时间是关键。

OK所以这道题目啊，我觉得啊你一看到这两个字，那就是最优答案了，选C了，是不是啊，哇塞好，所以这一段时间，我们觉得这些题目相对来说还比较简单了。

嗯好这道题目选C啊，排他性的选C了，125，一个有经验的项目经理，正在管理一个价值数百万美元的敏捷项目，项目经理向团队传达的基本规则啊，在12次迭代后，项目警的注意上，一些团队成员没有遵守这些基本规则。

OK应该做什么来确保团队遵守，安排一次会议加强规则，OK好的呃，这个是挺好的，将这种行为通知项目发起人，要求发起人采取纪律措施，这已经上报啊，这个东西应该先私下沟通啊，联系人力资源部门，这个也不对。

要求职能经理更换，不遵守这个换人的也不对，所以这个东西呢，还是应该是做团队沟通和私下沟通为主。

所以这道题目正确答案应该选A啊，大家排队先选A，可以的，126，客户正在审查新的报告系统，通知项目经理打印模块的一个组件，没有完成审查了，WBS确认组件包含在内，那么我们项目经理要做什么，提交变更请求。

立即实行打印的模块，立即对这个上报给项目发起人，要求对项目组打印模块进行质量审计，和团队项目组见面了解问题并确定行动，这道题目我原来刚看到A的时候，我觉得A呀，我我本来有点忧郁啊，我想选A的。

结果你们没有一个人选A，哇塞我后来马上就打消这个顾虑，因为后面这句话我是有问题的，A这个东西立即实施啊，这个东西肯定有问题啊，马上做，你看DM就马上做了嘛，对吧对吧啊，掉面同学对吧。

那么这里其实还是应该选dog，这是个问题，首先来说这首先算算是一个问题，对不对，而且确认他就应该在里边的，所以呢应该是跟团队了解问题，确定行动，你不要说他这是完全是一个风险啊，哦不不说它是一个变更题。

我其实这个东西就就就像这里面，我理解原来是个变更题，其实它就是一个问题，那问题我们该怎么处理，懂了没有哎，对先分析再执行啊，所以126正确答案应该先选dog啊，选dog。

好127，一个项目经理被分配到一个全球项目中啊，在计划过程中，来自不同地区的团队成员不同意相互协作，项目经理应该怎么做好，很多人原来有人选B的是吧，审查组织文化结构管理啊，我觉得挺好的，哇塞啊，OK好。

C是协调一次会议，了解情况并解决任何的冲突，C也挺好的，携带者和区域经理的会议请求支持，这个是不对的，回顾以前所用的经验教训也是不对的啊，哎同学选A了啊，同学选A，我们来讲一讲啊。

就说这个里边呢没有讲到，以前曾经发生过一些什么事对吧，回顾以前使用同一团队成员的工作经验教训，没有讲到过，这里面就讲现在这两个不同意相互协作啊，他们的合作很一塌糊涂，懂了没有，那么我们这里边应该怎么办。

所以这里边呢其实是属于资源题当中的冲突，对吧，自愿题当中的冲突，那么冲突冲突这个事情是要解决，应该要采取直接合作的方法，那么这里边就应该选到C协调会议，了解情况并解决任何冲突，那很多人选到这个东西了。

那这个东西的场景大家应该都知道的是什么，比如说我自己的这个态度对吧，我这里的这个管理风格态度有问题的，那你去审查组织的，或者说我自己要有项目的这种这种这种，开发方法的这种对吧，开发方法的这种转换。

那么你要去看一下组织，这里面就是一个明显的就是两拨团队的，他的冲突，为什么要去审查组织文化呢，对不对，组织文化下面都一统的话，那么组织下面的人员不同意，不互相协作也是很正常的呀。

所以这里边不需要看到boy审查组织文化，就是应该直接走到引导这个事情时，听懂了吧，所以第I127题正确答案应该选C啊，选C不选B啊，好主要是场景用错了，同学们啊。

好128题，一个项目组最近完成了一个，为车队管理系统开发两个功能的冲刺，尽管该团队交付了所需功能，但他们在冲刺期间遇到了一些问题和冲突，团队成员对这段经历啊非常的不高兴，现在由于发生了什么呢。

他们表现出缺乏动力，项目经理可以做什么来提高团队的激情，那这个里边也是资源体，而且现在说的是冲突，对不对，要私下沟通，是要解决啊，和团队组成员一起回顾冲刺进度，这里面仅仅讲到进度是不对的对吧。

一起建立一对一的会议，maybe是可以的啊，我们想要对勾，和团队组成员一起回顾冲刺计划程序，这也是不对，你要冲刺程序，这个开会怎么开啊，和团队成员一起进行冲刺回顾，那这道题目我觉得dog会比较好一点啊。

你这个一对一的会议为什么没有boy，为什么没有dog好呢，就是你这个一对一啊，太浪费时间了，还不如大家一起来做，所以这里面最好的还是要做回顾大会。

OK啊，选dog好，129，有一个项目啊，有非常紧凑的交付时间表，该项目正在接近交付日期，项目发起人直接向项目经理发出警报啊，以避免任何进度上的延误，项目团队啊，在新的项目上一直表现可接受的水平。

希望确保团队能够保持到最后，那这道题目是这句话，就是人家做的不错，你希望能够保持到最后啊，A颁发奖状以鼓励团队，A是可以的，对不对，激励团队对吧，比以通知团队关于发起人的交付压力。

哇塞C向团队发出这种通知，保持哇塞，这个是强制了对吧，没有意义啊，雇佣一些临时团队成员，这个OK好，这道题目正确答案应该选A啊，不用我解释了，我觉得这里边讲的主打的一个。

就是如何激励团队，对吧好，130啊，哇塞这个十道题目我觉得比刚刚来说要简单，还有一点可能是我刚刚是到底休息了一会啊，思路清晰了很多嗯所以希望大家也有一个做法，就提友情提示啊。

你们如果做了头脑已经开始不行的话，那么到外面可以稍微走一走，串一串，毕竟是近四个小时，对不对啊，上个厕所呀，抽颗烟啊，对个答案哎，对个答案就不要了，对不对，好吧好，那么我们看130啊。

130很多同学已经跃跃欲试了，选了B对吧，OK好，那么发起人最近要求供应商，开始努力采用混合方法啊，作为回应，该供应商为项目聘请了一个，有名有敏捷经验的项目经理啊，应该做什么来使团队好，OK好。

这道题目就是选B了，也不讲了，好不好，这道题目so easy，哇塞考试中途可以退出考场吗，可以出的，可以出去的啊，那这个四个小时还不给你上个厕所时间吗，你说是不是好，130，正确答案选B啊，选B好。

不说了。

131，一个预测性方项目的执行发起人，要求有敏捷经验的项目经理，评估一个项目是否可以用敏捷方法执行，项目经理确定该项目是否用敏捷方法，应该考虑什么东西，哎这个时候就考虑组织文化嘛，你说对不对啊。

好131，很多同学选B啊，OK好对信额信息技术项目组织影响很小，项目的范围可以分解成更小的部分，第一部分代表个股最小可行产品，C项目的范围是明确的，需求是有优先权的。

倒是有一个同一个地方办公能够一起工作啊，还有选C的啊，OKOK好好了，那么我们来看这道题目，该项目是否适合用，敏捷方法看到没有，看到吗，好那么有人说了，这道题目对你选的B啊，答案是dog，谢谢你啊。

谢谢你啊，来给我了一个答案，这道题目我心里觉得答案也是dog，懂了没有，首先你说C你选C的同学又敏捷，本来就是应对需求不明朗，容易多变的这种情况，结果你可好，你直接选了一个范围是明确。

那你就做预测模型了，对不对好，所以C我们先去掉，然后这道题目其实为什么说dog，因为敏捷当中最主要做的，你仔细想看我们开什么grooming meeting对吧，或者是要去开那个冲刺会议。

你们能告诉我主打一个什么东西，我们要开一个一一个一个一个迭代，要开那么多会，主打那个什么主打的一个就是沟通啊，懂吗，要充分的沟通产品负责人跟那个谁沟通对吧，要面对面沟通团队，团队跟团队成员组。

那沟通当中最好的是什么，最好的就是面对面的，对不对，所以这里边为什么选dog就是在这里，也就是说我能够适用敏捷方法，最好的方法就是大家都能够有沟通的机会，对不对啊对啊。

是有很多虚拟账单也是主打的一个这个东西，听懂了没有，那我们再来看B呀，范围可以分解成更小的部分，我来问你们一个问题啊，你们说这个东西它到底对还是不对，这句话到底对还是不对。

比如说我们今天拿你们所用的微信来举例，微信就是个增量的产品，对不对，比如说我们在201几年的时候，2014年的时候，微信他能够预见到未来有没有支付的情况，未来能不能预见到有没有这个表情包的情况。

有没有视频号的情况，有没有没有的，所以我告诉大家，所谓的范围可以分解成更小的部分，这一块就是个胡扯，你们自己想看范围都能够分解成更小部分的，那不就是一个预测模型吗，不就是在做WBS吗。

你们这句话理解了没有对吧，所以你其实当年微信在做这个事的话，不是按照你们B这个方向走的，我有很多很多功能啊，我先选出第一部分功能出来，没有微信他自己都不知道未来是什么功能，他就知道我现在手上就两个功能。

一个聊天，一个朋友圈，我就把这两个功能做出来，这就是我的MVP哪还有什么第一部分，第二部分，第三部分，所以博爱这个东西please，完全是属于一种概念性错误的东西，不巧你们全都给带上沟去了好了。

所以我不多说了啊，最主要的我们这里边有一个什么，有一个沟通的空间。

这个东西能够适合做敏捷，好不好，好了好，132啊，132，在一个维护项目的执行过程中，承包商提交了一份额外工作的报价，项目经理意识到报价活动啊，有些同学说这个东西有点绝对。

我再回来再为他要证明一下，你们知不知道原来在chrome过程当中，chrome当中有一个很重要的原则，这个原则就是在于说，我们所有的人员最好要面对面沟通，你们晓得吧，SQUAM原则。

当初他在建这个建这个这个理论的时候，他当年就是说了很明白的，要有一个就是面对面沟通的这么一个机会哇，我不骗你们的，我当年在2016年的时候，第一次我接受实况培训的时候，就有这样的说法。

之所以现在你们遇到了什么，所谓的虚拟团队或者是预测型团是什么，是因为chrome他自己没有预见到，后来大规模敏捷出来，再加上全球化产业链的这种发展，所以呢一个产品它不可能是在一个地方做，在多个地方做。

所以才会有了后期再加上比如说口罩事件，或者怎么样，才会有了后期的这种所谓的虚拟平台，懂了吗，所以其实在这个原来的初衷，就是希望大家能够有个面对面沟通，因为最有效率，最讲求的就是这个东西好吧。

所以希望大家知道一下啊，OK好。

132，在一个维护项目的执行过程中啊，承包商提交了一份额外的工作报价，项目经理意识到报价的活动，已经包括在最初的工作范围内，这种情况下，项目经理应该怎么做啊，A审查项目范围，并与承包商进行谈判。

这不不就是A吗，哇塞啊啊，这个里边就是啊好那么大家都选了这个东西啊，OK采购题啊，采购题好搞定啊，好这道题目正确答案应该选择，是不是还在还有同学选C，卧槽啊，实按项目成本告知项目的主办人。

主办人就是发起人啊，你们搞清楚你打算选C吗，需要同学啊，懂我意思吧，这个里边就不大对了对吧，OK好，那么这道题目应该是，跟我们的承包商进行相关的谈判。

好133，我们来看一下啊，在一个项目的前前阶段，一个没有收到项目状态报告，向项目经理提出个问题，经过检查发现这个人已经注册为干希尔，但没有列在沟通管理计划中，你看了吗，今天有关于我曾经跟你们讲过的。

那个故事特别多，就是我曾经跟你们讲过的是吧，就是这个人要报告，但是你发觉他不在分发列表当中，你该怎么办，对吧啊，A比如说是要更新沟通管理计划，B是要告诉他，你没有被分分配到这个这个分发报告中。

所以这道题目刚刚那道题目应该选boy，对不对啊，有牵涉到信息安全的问题，好那么这道题目其实是跟那道题目是一模一样，如出一辙啊，舒克飞机也说了，你看苏你看苏克飞机，他直接就选到A了，叫更新沟通管理计划。

已包含被遗漏的干系人，这里面跟你们就讲的这么厉，这么厉害的，就是你没有被列在沟通管理计划中，迫于信息安全，你是不应该拿到我们这个项目的沟通情况的，懂了吗，所以这道题目是应该选C，告知该干系人。

项目组不能够在沟通管理计划中登记啊，为未登记的人提供信息，对不对好，所以这道题目正确答案选C好，那么有人说了，是不是这个人写漏了，你记住，像这种东西宁缺毋滥，大家理解了吧，我今天写漏了。

那我就重新走流程，走什么流程，我曾经跟你们讲过了，向谁申请，你们来告诉我，如果是泄漏的，也不应该马上采取纠正措施，向谁申请，谁来告诉我曾经跟你们讲过的，我说这种东西一定是owner说了算。

所以像这种事情的话，你应该向我们的发起人申请，这个哥们以后拿到我们的报告，你OK不OK，这个玩意儿，我希望大家以后在你们现实生活过程中，也是一个很重要的项目管理思路，懂了没有什么意思啊，就是当你自己在。

不确信这个政策发生变化之间的话，一定要keep as is，你懂我意思吧，懂我意思的话，一定要扣一啊，比如说我告诉大家，我现在遇到了很多事情，很烦，我的那个项目就是个狗血，到现在为止，上面的人的资源。

那真的是胡说八道的一塌糊涂，OK每个人都说都在我这个项目里面工作，每个人都要到我这里来掐架，时间要算我这里的成本，我就叫keep this，你们自己在没有获得正式的批准之前。

你是不允许在我这个项目来恰恰钱的，你们听懂吗，所以我在我现在工作过程当中，遇到我所有不认识的人，我全部是拒绝掉的，那么他们炒的话，你们跟你们的资源经理重新商量，得到我的项目发起人的同意。

然后我再把你纳入进来，你再到我这里边来工作，就跟这里面的逻辑是一模一样的，懂我的意思吧，啊就这个意思好不好好，那么玄天说这答案C跟B是不是一样啊，不一样，你看到B是什么意思。

B你们是属于一种自说自话的说法，懂我的意思吧，你们谁造的孽，你找谁沟通，也就是说，我这里边干系人现在没有被罗列在里边的话，那你现在就应该找这个干系人沟通，告诉他为什么，而不是你去找发起人。

懂了吧啊你要给我找这个干弦，这个干邪说不定被你唬住了呢，人家不要就不要了呢，对不对，所以你要沟通的第一原则就是谁造的孽，你找谁沟通，你先找这个干系人，懂了没有，好吧，哎就这个意思啊，先C后B啊，可以的。

其实B你不要都没关系，应该让这个干系人自己去找你项目的发起人，得到它的pro，你再把它加进来，听懂了吗，好好顺便啊，借了这道题目来教育一下大家，你们的以后的未来的项目管理思路，到底是怎么样。

千万不要人云亦云，跟着人家屁股花在那转，到时候你被人家卖了，你还帮人家数钱。

懂我意思吧，啊好了，133啊，正确答案选C好，134，项目组发现一个供应商最新交付的产品，缺少一个关键部件，这很可能会拖延项目，因为要采取纠正措施，项目经理要做什么来传达这个信息。

A要求供应商确定受影响的干系人，制定一个行动计划，并确定实施日期，诶好像我看起来就像A嘛，嘿嘿啊，144很多，选C选D啊，OK好，关键很可能拖延一个项目，对不对，OK呃。

项目经理之后怎么做来传达这个信息，这个问题很重要，传达这个信息，所以这是一个风险，对吧，缺少一个关键部件好，那么我们来看啊，有的选C，有的选dog，有的选A是吧，那么起草一分供应商的警告信。

这个肯定不行，确定最坏情况放入到登记册，然后这里边发出警报哦，我知道为什么C是跟A有一个非常有利的一个，竞争关系的，C跟A啊，OK联系被确定项目的部门经理正确，他们的意见，dog的同学你就不要去想了。

这个dog也有点你，你找部门经理干嘛对吧，ECLIENT嘛，对不对，这个所以这个不用去看，就A跟C，那么这道题目为什么，最终答案我觉得应该是给A不给C的，当然这个事情好像我曾经跟谁讲过。

我所以对他有印有印象啊，我还跟candy好，好像是肯定是吧，是你吧，他曾经问过我，我后来给他的回答是这样子的啊，不对他都忘记了，我是OK我给大家讲是传达这个信息，这个信息你要讲清楚。

你来看A跟C最大的区别，A是制定一个行动计划，大家看到了吧，B是什么，向我们的干系人分享我们的风险登记册，看到没，并发出警报，也就是说啊，他们来传达这个信息是不一样的，A传达的信息是我怎么应对这个风险。

所做的行动计划，而C呢其实就是把这个alert告诉所有的人，所以两者相比较的话，最主要就是A有解决方案，RC没有，但是你自己站在一个正常的角度来看问题的话，你觉得A好还是C好，对不对，你的老板喜欢你。

经常是跟他去报一些警报，坏的消息，分享坏的消息，还是说虽然是个坏的消息，但仍旧你还是有行动计划来解决问题的，大家你们重新学一遍C好还是A好，选C的同学理解了，没有理解的话，请扣一好不好好。

所以这道题目正确答案应该选择是A，而不是C啊，对的这个以后其实也是这样子，就是我经常也会跟我的老板，或者是跟我的组员啊，而不是跟我老板，是跟我的这个这个这个同学们灌输一个想法，就是你千万不要跟你老板说。

i cannot do啊，我不能做啊，我没有这个能力啊，然而照着这是你无能的体现，最主要的是什么呢，最主要的就是你跟你老板说，在什么情况之下，i can do啊，让他自己知难而退。

或者说你能做下去的前提条件到底是什么，这个需要你自己要打磨和整理的，懂我意思吧啊就这个意思好，所以汇报要带的解决方案，唉对的。

就这个，而135一个项目经理啊，创建了一个与风险相关的应急方案，该风险已经成真，但客户坚持使用一个新的临时解决方案，这个解决方案会带来项目的延迟，哎你们来看这个客户啊，真的是顽固不化，对不对啊。

他还是要做新的临时解决方案，那么并且导致成本增加，项目经理该怎么做，所以针对于这个问题的解决方案，表面看这是个问题，实际上这就是个干系人体干系人，他的决策跟你的决策有问题，懂了没有，所以我该怎么办。

最好就是跟干系人要引导一下，能够达成一致，对不对啊，你同意或不同意，一定要把这个问题放在桌面上谈，所以这道题目正确答案最好的应该是选择dog啊，作为变更控制过程的一部分，与客户讨论这些方案好不好。

还有135题。

正确答案应该选择是dog啊，好像136项目章程刚刚被批准，项目发起人已经同意继续进行该项目，项目经理已经确认要求的一个关键资源，也同时需要用于另外一个项目，这将影响项目的交付，这个可能啊是资源题。

也可能是风险题对吧，我们把这两个都讲一讲，项目经理应该怎么做，A向关键资源支付加班费啊，这个这个这个肯定不行对吧，你要求别人加班的，和另外一个项目的项目经理开会，找到一个适合两个项目的诶。

这个B就很好啊，这是属于谈判获取资源的谈判的做法，OK啊都选B，那我就不多说了，好不好好客户沟通，看看有没有其他资源可用的，而推迟项目的交付期限，这个东西应该是属于风险的概念啊，和项目及是经理商量。

所以这两个都不对啊，OK项目集经理应该管不到你项目的项目的资源，所以这道题目应该选B啊，大家所幸选的都是B。

而137，项目经理正在和主要的干系人，审查项目的风险和问题，其中一个干系人，想了解和风险何时能够可以成为问题，应该跟该媳妇分享什么，这个不用说了吧，这个大家应该都能选对了吧，这道题目应该选dog吧。

哇塞那我天哪，AC dog c也有啊，风险管理计划，嘿嘿嘿，OK好吧，你们知道什么叫风险，何时可能成为问题，当一个风险发生的时候，他就会从这个风险登记册移动到问题日志中去。

OK所以在这个里边何时能够风险，那当时这个风险会干嘛，它自己会close，并且在我们监控风险的时候，会描述它已经发生，懂吗，所以监控这个风险已发生的这个过程，它会记录在哪里，它会记录在风险登记册中。

所以这道题目一定是风险登记册，怎么还会选到了C风险管理计划呢，对不对，你主要是看的是时间呐，你又不是看方法论呢，你说对不对对吧，你说是吧，风险管理这块是干嘛，教你怎么做定性，教你怎么做定量对吧。

教你怎么去做这个影响概率矩阵，对不对啊，影响概率定义矩阵对吧，RRSB对吧，RBS对不对，这些内容是写在风险管理计划中的对吧，什么时候能够变成问题，风险管理计划，他管不到啊，对不对。

这是由你们的项目的进展所产生的，所以在那个时候已发生这个风险，登记册就会记一下，你就知道风险何时会成为问题，懂了没有懂的话，请扣一啊，所以这道题目我觉得应该是挺简单的，没想到大家错的那么厉害啊。

好138，一个项目的过程中，项目团队出现了消极的群体行为，变得没有动力啊，没有生产力，项目经理应该做什么，来改善项目团队的绩效定义，分析绩效指标，不良表现，上报更新干事，而参与计划到定型。

根本原因分析这道题目不用说了吧对吧，so easy对吧，OK好。

选dog啊，选dog，而139一个项目最近启动了，项目经理，观察到项目组成员之间存在不同的期望，这些日益增长的误解啊，正在影响团队的生产力，好，这个东西其实啊，应该使用哪份文件来作为指导和解决。

所以这道题目还是资源题，大家有不同的期望，产生了冲突，解决冲突的最主要就是，解决冲突的最主要是什么，139题，很多同学选了A了，哇塞是不是应该选C呀，团队章程，而不是项目章程，对不对啊。

团队政策里面包含三样东西嘛，团队的价值观，冲突的解决方案以及我们的最基本的规则，对不对，所以这道题目正确答案应该选择是C啊，好，那么章程我我我想大家应该选A的缘故，是因为存在不同的期望。

所以大家觉得这个期望是写在项目章程里面，你要看这句话啊，他用哪份文件来作为指导解决这个问题，换句话说就是你如何来解决冲突的文件，懂吗啊，所以不是用来看这个期望，它是告诉你解决冲突的文件。

指导文件是哪一份，懂了没有，JH同学理解了吧，啊啊JH同学正好回答了很多啊，问了这个问题，我正好回答出来，JH理解了没有，理解的话，请扣一啊，很好嗯，用哪份文件作为指导来解决这个问题啊。

好140一场全球石油危机啊，已经影响到建筑项目所在地球的原油流通啊，材料没有按时交付，这个阶段的施工已经落后于最初的计划，为了防止这个这个项目啊进一步偏离轨道，项目中，首先应该干什么，A进行风险评估啊。

并制定一个风险的应对计划，我就感觉A就挺像的呀，啊走的是B套流程嘛，好啊有同学选的dog啊，使用管理储备B肯定是错的，管理储备不是轻易可以使用的对吧，建议在这个阶段暂停，这也是非常消极的一种做法。

和其他供应商建立伙伴关系，以应对任何的延误啊，呃这个dog呢我也必须承认嗯，你们这么想，它是不是我们风险应对计划当中的一种，A kind of，是不是这个感觉啊，对吧啊，所以这个140题当中。

最主要的我们讲求的这个东西是特别有价值，叫风险应对计划，风险率计划可能是dog，可能是C，可能是B，Anyway，大家懂我的意思吧，所以140题最主要的是A包含了其他东西，你可以这么理解。

所以140题正确答案应该选A，不选D，OK好像141你在设计阶段注意到进度，绩效指数1。8，成本绩效指数0。1，哇塞这个唉，你们能告诉我这个东西，它们造成这个原因是什么，成本少得要命。

然后进度绩效基本上是按照100%走，180%走，对不对，好有同学选了个dog啊，OK好有同学选A好，那么在这个会议当中啊，项目经理报告了对这个指标的关注，但是最关注的人还是发起人。

他说这个继续趋势如果继续的话，他们将被迫提前结束这个项目，所以这道题目啊最后看下来应该属于进度体啊，进度体，那么这个东西为什么会这么干，CPI等于0。1，SPI等于01。8，那就说明我在不停的做赶工啊。

懂吗，不定的做赶工，赶工要花钱的呀，所以这个CPI1塌糊涂啊，如果他超过了他的红线，这个项目就要结束了，所以这道题目正确答案应该选择是boy，停止赶工啊，懂了没有停止赶工，那么有人说了。

说使用资源均衡技术，那么这个东西均衡应该叫balance啊，balance就是我们说的资源平衡技术，资源平衡技术，那么你们选这个dog的同学呢，我就真的不能不能不能再说了，哎你们知道吧，在偏僻当中。

这个里边CPI它是属于资源还是资金，有没来告诉我它是属于资源还是资金，A还是B资金是吧，很好它不是资源，你们搞清楚，资金有一个工具跟资源平衡技术很相似，这点事情希望大家知道叫资金什么东西啊。

资金限制平衡懂吗，而资源叫resource，resource指的是人和物料，所以资源有资源平衡技术，这两个东西在偏僻当中它是分开说的，所以你这里面讲到的dog，那就是一个概念偷换的一个说法，懂了没有。

它不是资金做平衡对吧，你像现在这个资金它的的确确不到位，你可以去更改你的这个进度计划没有什么问题，但你这个dog呢，它是资源平衡，它不是资金平衡，所以我把dog干掉好不好，好，这道题目就应该停止赶工。

那么当还有选A啊，监督项目发起人，哇塞好大的官威啊，我勒个去，哇塞谁选A的，来来举个手，我看一下啊，谁在监督我们的发起人，我天要他明白设计阶段多花钱是正常的，我的天啊，谁谁谁谁跳出来，我看一看啊。

输个一给我看一下，OK我不打，你好吧，好141啊，不选A也不选。

不选dog，应该选的是B好不好啊。

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大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值也好，一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就说是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值这板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并作出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这一个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的这样一个，有形的价值和无形的价值，有形的价值呢就包括了这些个money钱，然后这样一些个设备呀。

然后这些个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这样一些个影响力呀，这东西，那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目他做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这样一个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，它指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是它目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该要及时止损。

就应该要去选择终止这一个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现啊，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，他就在交付价值，我们吃到一盆菜呃，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这个价值，或者说是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个呢是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者说是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是他对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好，呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这一个output，有这样一个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，再有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们在后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来的东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求他是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的一个调整以后呢，就能够更好的帮助客户来获得更大的一个价值，获得更多的竞争优势。

好那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这样一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为让你去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做善业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的一个预期收益，在整个项目期间能够清晰的描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值的这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这一位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你需要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从中去做一些协调，让大家最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目的价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这阿尔法法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P11：PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互啊，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你要一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关班等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理啊，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做的更多一些，那你的周期可能就要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者质量做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统来去作用，所谓的外部系统，也就是说这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，金融成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进呢，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实时整理，边控制，要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

你总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的这个响应，从而能够允许项目团队充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用的不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这样一些个活动域来组成一个大的一个系统，这里多一点，那里就会少一点，这里有影响，那里就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这样一个相互作用。

以及跟外部环境的这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都在去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这样一个。

内部情况，以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对这些变化做出相对应的响应，项目团队如果说能够对这一系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P12：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，它的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候呢，有讲过说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独当一面以后，在不同的时间段。

我们的这种领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。

诶我们以前都觉得说啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子啊，嗯大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后在一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导力是你能够去让别人，愿意去完成某一些事情，不管说是心甘情愿还是呃不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这一种权利的方式，和职权的方式是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，当他会一些的时候呢。

如你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始呃，做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊。

你要去根据团队的情况，以及根据项目当下的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过不同层次的这样一个需求，他其实力量是不一样的，而人在不同状态中，他的这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是这样一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些人他是专制型的领导，也有一些呢是知识型的领导，有一些是共识型的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，他其实重点展现你的领导力，是为了去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能说是不做任何沟通。

让他自己去琢磨啊，去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P13：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则的第七条，叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个SRT，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这样一些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好够的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和那个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中的这个情况，可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的拆解，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以他其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词呢叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这些个方法呀，这些个呃弓箭都做出来，他其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，他就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，他关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍就舍，有些东西他还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好这样一个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，而产检具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理师案原则的第七条。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P14：PMP第七版项目管理原则之08质量 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下来我们一起看到的是项目管理师啊，原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去在开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中呢，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收它的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对应产生可交付物的质量，保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标我们都要去满足它，能够达到他的一个验收的标准啊，所以展开来看的算，项目质量要求达到干系人7万。

并且呢能够满足项目和产品的需求，也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么样一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要。

就是我们的东西是不是做得越好，才是一个好事情呢，我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢。

他都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准，理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量的提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求。

确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，他讲的是什么呢，就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是说每一个项目，他都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊。

然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求他提出来，直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOOD叫验收的标准，或叫完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚。

并且逐步去落实，您只要知道他会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成就没毛病。

那我们来一起看一下关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方案的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他的这个验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，韧性，满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力，这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到这样一种韧性，你可能从一些枪战片里面看到，类似这样的一个桥段，一把枪扔过来。

结果没接住，然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准你看啪啪啪啪诶，这也是它的一种任性，就是他能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原有的状态。

但这只是任性的一个小小的维度解释啊，你要知道一下，我们在做项目质量的时候呢，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户。

去使用，客户用完以后啊，把它丢掉，那丢掉丢弃的东西他又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，哎这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，以持续改进。

所以这里面会讲到那个质量的持续改进，我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDC循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这一些个呃原理的时候，有讲过说预防胜于检查，因为检查。

你只能去把那些已经产生的错误给挑出来，而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管理那一段，是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果。

什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对，所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P15：PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性，首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个乌卡的时代，后面还有人搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是。

现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK易变性特别强，就是改来改去，改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三呢是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性。

是不清楚不确定，所以不管是异变性，不确定性，复杂性，模糊性这个乌坎，它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就讲到，要去驾驭复杂性，我们一起来看关于驾驭复杂性。

他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划，使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉。

他非常熟练，他是一个老司机，所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，并且在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧。

所以关于这一条原则，驾驭复杂性，它其实是对项目经理提了更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你以按照原来的正常的规则方式。

用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题，只是说某一些这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目。

它有很多的复杂性，所以呃首先在这个点上，我想要跟你说的是，你不要太害怕，不要觉得啊老师我好像不会啊，我不行了，没关系，你可以做你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间。

精力的加深，你的经验与累积的越来越多，那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的，这个绩效率会专门去讲。

我们先来稍微认识一下，关于复杂性，他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外，还有就是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂复杂。

其实是随时都可能会发生，说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响干净人，影响风险，影响技术创新的这些东西，他都会造成复杂性，所以你告诉你复杂性的来源。

其实很多碳来源这么多的情况下，我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险。

并且去应对风险是一样的，它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性整个这一条原则，他其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长。

专门在后面那个绩效域中去展开讲，在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性啊，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现腹胀。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效的应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够站在一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，它只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要去有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P16：PMP第七版项目管理原则之10风险 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

项目管理实验原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会的敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这样一个正面的影响越大越好，并且呢是最小化的，对项目及其成果的负面影响，就这样负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，他是可能会对项目造成影响的。

所以我们得要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成影响，包括积极的影响，我们也叫忌讳以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中，其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，它的这个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你给他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有些公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫啪啪的去打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会，对好，这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大，鱼越贵，但是也有一些人，他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设的特别特别大，你这个容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢。

方方面面来去考量，我们如何去界定这些风险临界值，我们去如何去应对这样一些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是说，如果说这个风险它本身不那么重要的话。

理论上来讲，你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000。

000000001的话，那其实他也不会放到一个重要的位置，所以他的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢。

您去处理这个风险，如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，它所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在项目环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理的时候，没有特别去专门讲，但是在风险中我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来去负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，它也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果它发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标就是，让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性啊，重要性啊，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来切合实际的去做风险，应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识。

有专门的一个风险责任人，这是关于项目管理原则的。

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我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条，叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是任性，关于适应性，官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力。

你就是想我们在生活中经常会讲啊，那个谁谁谁，他的适应能力很强，把他扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对那种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效的把事情往前去推进。

或者依然能够去灵活应对各种情形，这就是说适应力很强好第二个词叫任性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举个例子啊。

比方说如果你手上有一个玻璃球，你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个钢球，你手一松啪掉下去怎么样，杆球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一动哈，第三个关键点就是。

如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪，然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和任性。

也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性，能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化。

还有呢我们需要有这种韧性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的，但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强的就是哈哈哈，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好。

所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中，能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就极其已经是比较好理解了，对不对，那它这里还有一句叫聚焦于成果而非输出。

有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想，如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走。

你即便中做了一些调整，也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁，你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他又需要去到另外一个地方来，去干一件什么什么事情。

然后再赶过来，然后你又想要更快的去跟他会试的情况下，有可能你会调整你的见习路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始所约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候。

而不只是说最开始所约定的这样一些个输出，output的时候，那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己，这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性。

那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读，新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果，为了达到成果。

我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开翻透明，会变得更加有适应性吗，但不开翻透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于外部的各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这样一种变化的情形，也就是适应力会更强好，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家。

可以提供更多的支持，这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的，这样一些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则。

拥抱适应性和任性，我们来简单总结一下，首先第一个呢就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态。

第二个呢是我们聚焦于成果本身，而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候。

可能会依赖更多的专家和人员，他们能够让我们更有底气。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P18：PMP第七版项目管理原则之12变革 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条，叫为实现预期未来状态而驱动变革，首先我们得要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题。

所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况，如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有的情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊。

因为把你从原来熟悉的这种操作模式，转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期，未来状态还是要去驱动变革，我们来看一下。

首先关于变革是使受影响者要做好准备，以采用和维持新的和不同的，这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这样一个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革。

变革呢，我们首先要去做好一些准备性的措施，让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且呢愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人。

群体和组织，从当前的状态过渡到未来的期望状态，首先得要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步。

第四步的这种方式来去做革新，那么这种方式的话呢，大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123。

那么未来就可以变到一个更好的一个状态，大家接受程度就会更多一些，所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺遂，第二个呢变革可能是源于内部的影响。

也可能是源于外部的影响，就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革，我们现在这样一个方法论变革，我们现有这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样一些危机。

或者说应对未来可能的情况，我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢，唉它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革。

好再一句，促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊，在心理学这个领域中呢，有这样一个话，我今天也想要分享给在座各位，你回头可以去思考一下。

我们是宁愿受苦也不愿改变，绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦他是一种已经习惯了，已经是习以为常，但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，他心里面会更加的惶恐。

所以变革本身其实就有挑战性，但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革，但是一定会有人去阻止，为什么，因为他一方面是对未来这种方式有不确定。

还有一方面是他的利益可能受到一些影响，所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变，而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式。

就是在企业中啊，自下而上的这种方式去变个几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳，并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了。

你还三天两头变，三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行，其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式。

不管是公司内部的高层，中层管理岗底下的工作人员，还包括说某的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果的交付啊，都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话呢。

肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种期望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些个措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做的好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者说是现在有影响，或是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性的和解结构化的方法，而不是一个过程，就它不是随随便便做的东西，它其实是要预谋已久，能够这一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小呢就会减一半，他的这种算力呢就会增加一倍啊，那么实际上是这个变革次一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域它也许没有芯片这么的这样一个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人去有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，也就是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，呃一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，这是涉及到人这个维度的，这一个项目管理原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少他的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我胜，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的这个，关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识域，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识欲呀，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且呢也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量。

需要去控制质量，第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理。

就是要想办法让这个正向的影响变得更大，让负面影响变得更深更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和任性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯。

尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化，拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀。

我们需要有韧性，能够弹回来，能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值。

我们在整个项目管理中，我们做的这个项目本身它一定是有价值的，他要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲。

应该是要及时叫停，及时止损，这是一方面，还一方面呢，我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值。

是关注整体的这个商业环境，关注整个项目的一个价值好，第九个原则叫有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这样一个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这样一个复杂性，驾驭这些个乌卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革。

它讲的是我们要去发生一些变革，为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效地去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化。

有可能是持续走下坡路而发生变化呢，还会有一线生机，所以你才会说，为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是自上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司。

你是自下而上的这种方式去做变革，这是在干什么，这是在造反，你就不太好了好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目。

它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目，我们具体的真正做项目呢，它其实还是要用到我们前面学的这些个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢包括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢。

呃那个敏捷阶段框架的实践呢，一些其他的实践呢等等，但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢就简单分享到这里。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P19：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-上 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家晚上好，欢迎来到西塞晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上我们一起来看到的是偏僻课程的，第四课叫项目管理绩效预呃，这个内容呢是咱们第七版教程里面新增的内容，而这个新增内容它跟啊。

我们在之前第六版里面所讲的内容，其实本质上是一样的，它只是换一种形式来去包装，我们会花一节半课的时间来完成，今天可能会讲六个绩效语，然后剩下两个呢在下一次课程讲，当然啦，这个课程内容呢。

它其实相对来讲是以概要的这种形式来去介绍，因为具体内容展开会是在后面啊，所以呢我们会是有这样一个方式，大家尽量是能够去理解就好，并且呢我今天是在群里面给大家发了一个，关于880视频教程。

和我们现在这个课程的对照表，你可以看一下880视频课程和这个直播课程，它的对照表能够比较清晰的去看到，我还做了一个备注，哪一些东西是可以跳过，哪一些东西是可以去理解啊，这个呢其实概要性的东西具体很多。

详细的内容，我们都会是从第六讲开始再展开来讲，会是这样一个情况啊，整个八大绩效域，首先来认识一下什么叫绩效玉呢，绩效玉其实啊我们经常会说到啊，你是什么区域对吧，你是什么领域。

这个区域领域其实就是一个范围，你可以把它理解是一个范围，那项目的绩效率，它是指我们去做项目的时候呀，要去完成一些事情，才能够达到一个结果，如果我想要去交付一个结果的话，我可能需要去做很多很多的事情。

也就是说做很多相关的活动，那跟某一个东西相关联的，所有这种重要的活动放到一起来，就给它取一个名字叫绩效玉，打个比方，我们拿干系人来举例的话，就是首先你得要知道什么叫干系人呢，所有会影响这个项目的人员。

以及所有会被项目所影响的人员，他都叫干系人对吧，那么项目干系人这个绩效率，他讲的就说所有跟我们去处理干系人关系，去争取干系人，去让干系人支持这个项目，让干系人把这个抵制变得更低，而做的努力做的各种活动。

他们都是干系人，绩效欲里面的内容可以理解吗，所以绩效与绩效率，其实也就是说，所有跟这个领域相关的所谓的活动的集合，叫绩效率，而事实上项目管理，它的第七版教材里面给了八大绩效语，而这八大绩效语呢。

它们之间呢其实没有说切割的特别的完整，它们之间有很多的关联关系，有很多的依赖关系，我们只需要去理理解它的意思就可以了啊，理解这八大绩效率的意思，而这具体的八大绩效率呢，一个是干系人的绩效率。

一个是团队的绩效率，一个是开发方法和生命周期计划工作交付，还有呢是测量和不确定性，那我们今天的话大概率会讲完这六个，我们大概率会讲完前六个，然后后面还有两个呢留到下一次课程，因为这个内容其实有点多啊。

我在给你们讲的时候呢，我会是去我稍微筛选了一下，我稍微去删减了一些些，把有一些不那么重要的东西，留着文字的东西你自己去看，我会希望是通过的，讲完以后，你再去看这个章节的讲义，你能够比较好的去理解它。

学一个东西他没有办法说那么快，听一次就全部都记住，我相信没有几个人有这个能力和水平，我自己也没有，所以我们学习的话，他其实既要学理解，然后再去回顾啊，要要有这样一个过程啊，好了，那我们就一起来开始。

看到的是第一个绩效率，叫项目的干系人的绩效率嗯，首先干系人绩效玉啊，他讲的是所有涉及到跟干系人相关的这些活动，所有跟干系人相关的活动，也就是说你要知道呃，这个项目呢你们的团队成员。

他是一个重要的干系人呃，你的那个项目经理，你你自己啊，你就是项目经理是干系人，你可能会有你的领导，你可能会有一些什么财务的经理啊，职能经理呀，人事部经理呀，他们都是干系人，那还有就是你的客户呀。

你的客户的领导呀，那你的监理方呢，你的各种供应商呢，他们全部都是你的干系人，而咱们做好干系人的这个绩效率，其实就是要想办法，让大家更好的去支持这个项目，把这个项目能够往前去推动，让这个知识变得更大。

让这个抵制变得更小，这就是干纪人纪效玉他要干的事情，所以我们会看到说，如果要有效的去执行这样一个干系人，绩效率的话呢，将会产生以下的这些预期成果，也就是说我们如果做好了干系人的管理，会希望有什么结果呢。

一个是能够在整个项目期间，与干系人建立一个良好的工作关系，什么叫良好的工作关系，就是呃它能够比较好的去支持，支持越多越好，它能够比较少的去抵制，抵制越小越好，能够让这个项目能够去往前推进。

所以他这边给了一个词叫富有成效，而这个富有成效，其实就是让他的支持变得大大的，让他抵制，变得小小的，让这个项目能够有效地往前去推进，唉这就是有富有成效的这样一个工作关系，那具体的表现形式呢。

首先第一个是他们的这一个对项目的目标，达成情况表示一致，表示同意呃，干西人其实会有很多种啊，你知道就说我们说经常会讲到一个词，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，有人的地方就有争执。

那么关于这一个项目，有人会支持他，也有人会抵制他，那那些会这个对这个项目来讲，而他会受益的这个群体呢，他们应该是对这个项目表示支持，并且呢对这个项目的结果也觉得还不错，会支持会满意。

那也有一些人他是会反对这个项目的对吧，他会对这个项目反对，这个人呢要想办法让这些反对的人，尽量是不要产生那么多的负面的影响，OK他是不会，OK请注意是说让他不会产生负面的影响，至于说它会不会产生。

不一定，但是我们至少是尽量让这个负面影响，在你能够控制的范围之内，在你能够控制的范围之内嗯，我看一下啊，梁梦琪问了一个问题，说对于项目或其交付表示反对的干系人，不会对项目产生负面影响。

为什么不会产生负面影响，这就是说你要想办法去争取它呀，我们在谍战剧里面有一个词叫策反呃，大家知道吗，就是你要去把那个本来他是你的敌人的那个人，你要把他策反过来，让他成为你的人。

你让那些本来对这个事情是抵制，你能够去游说他，你能够去说服他，让他成为你的人，或者让他能够去支持这个项目，哈哈是这个意思，你能够理解吗，或者说你在一定的程度上去满足它，让他能够在一定程度上。

对你的这个抵制没有那么大，让他的火气变得没有那么大，不要那么着急，好不好，我们先我们先把这个主体内容讲完，讲完以后，大家的这种问题，我们在一起来慢慢的去考虑好吗，这个绩效率怎么样去衡量。

其实有个最简单的方式，你会发现如果你翻过教材的话，或者你翻过这一章的讲义的话，他在最后面其实都会有一个测量，OK都会有一个检查结果，仔细去看一看好不好，我们一起来顺着思路往下面看啊。

那么首先你得要认识一下什么是干系人，干系人是包括我们项目团队成员，包括项目经理自己，包括大家以及你的一些啊项目管理办公室啊，你的领导们呐，什么指导委员会，委员会这个是什么概念呢，委员会这个词其实是呃。

你可以把它理解为就是一小撮人，一小拨人，这一拨人他可能会组成一个小的团体，对于这个项目有一定的这种职能性的指导，比方说他是专门去指导你干什么事情，这是指导委员会，他是专门负责去做一些变更控制。

这是变更控制的委员会，而他是翻专门负责善食伙食，这一块的，那么是伙食膳食的委员会，你可以这样来去理解，就是可能嗯，你想比方说我们国家每一次发生什么样的一种，地质灾害的时候，来去到当地来去指挥救援。

委员会，委员会这个词，你把它简单这样理解就好了，那么就是生产的指导委员会，他是管销售，那可能是销售的这个什么什么的什么的，这种策划的委员会，类似这样的，他如果专门管变更。

那就是变更的管理委员会这个意思啊，这是生活中的一个词汇啊，这是生活中的一个词汇，它不是我们的这个科目的专有词汇，你有兴趣你也可以去搜一下这个词好不好，我只想给你解释一下，简单来讲就是领导们啊。

第二个板块呢就是领导们就除了你们自己以外，还有领导们啊，也是你的干系人，那除此以外呢，还有就是各路客户啊，客户包括用户都是你的干系人，还有就是你的供应商，他也是你的干系人。

比方比方说你现在做了一个什么什么项目，你这个项目呢是给全国人民去使用的，那么全国人民他都是你的干系人啊，那你先想干系人这么多，能够让所有干系人都满意吗，其实很难，你没有。

你有可能没有办法让所有的干系人都满意，但是你会让大部分或者对你来讲，很重要的干系人去满意，这就已经足够了，所以在这在这一条里面的说，让那些反对人尽量的不要产生负面影响，就是他们的负面影响。

其实是在一个比较小的范围内，在一个可控的范围内，在一个可控的范围内，OK那竞争对手是不是干系人，当然是干系人，因为竞争对手会不会受到你这个项目的影响，他一定会受到你这个项目的影响。

所以他一定是你的重要的干系人，他会不会支持你这个项目，他不太会支持，但是你可以怎么样去做到它，就是怎么样去争取它，你可能有一种更好的方式，就是去保密，你把这个项目做到极其的保密。

然后突然有一天把这个项目拿出来的时候，突然对对方才发现哦，他是你你你犯出了一个杀手锏，就类似这个意思啊，所以这个话，你不要用那种很死板的方式去理解啊，这里我也要先提前给大家打一个预告啊。

就是说我们的这样一个项目管理的课程呢，你不要用那种很死板的语文，小时候那种那种方式去理解，非得是指能量，即使生活啊，工作呀，场景啊，他都有很多灵活性，你要大概能够理解这个意图和意思就可以了。

那些反对的人，他肯定是不希望你这个项目成功的，那你怎么样让他的影响变得更小啊，比方说你就能够做到很好的保密，而不让别人去知道，这也是一种方式嘛，对不对，方式有很多啊，那我们整个项目干系人。

就是要想办法去让那些知识人，知识的人尽量多的去参与这个项目，去支持项目，让那些反对的人尽量的是不去反对这个项目啊，尽量的甚至能够变得反向来支持这个项目啊，对吧，用这种方式来去做。

你看积极以培养积极的这样一个关系，什么叫积极的关系，就是把这个事情能够往正向去推进的关系，叫积极的关系，那你们一般跟客户是怎么搞关系的，兄弟姐妹，你们是怎么跟客户搞关系的。

是不是有的时候也会给客户去送点什么呀，什么请请他们去吃吃喝喝呀，呃去什么一条龙啊之类的对吧，你一定会有你的一些方式和套路的，你总有你的一些方式和方法对吧，嗯这有一些东西可能上不了台面，但是你自己懂的啊。

你自己懂就好，那事实上呢，我们如果要去做好这样一个干系人的话，你其实有很多事情需要去做，那首先你要去识别累一些人跟你这个项目相关，你现在要去知道哪一些人跟你这个项目相关，对吧，你去理解到了解到呃。

如果大家有预习到比较后面的内容，题目就是如果有同学已经是预习到那个项目的，干系人管理那一章，就第13章干系人管理这一章的话，你可能看过，我当时在880中讲过一个案例，就是我以前有一个同事。

他也是我的老乡呃，我跟他去吐槽一个另外一个部门的领导，因为那个部门领导老是找我做事情，但是从来找我做了事情以后就没有了，然后也没有去告诉我这个事情成成了，也没有说这个事情没有成，也没有对你表示感谢。

啥也没有，一次两次三次四次，你就会会觉得这个人很那个，而且结果后面我跟那个跟我那个老乡去吐槽，那个人，后来的后来我才知道他们是两口子哇，这种就是很典型的没有去识别到干系人，你没有去识别到干系。

这是一个很很扯的一个事情，对不对，那你要去做好干系人管理，你一定要提前去识别到这个群体，一定要尽量提前去识别到它啊，然后呢你去理解他们的这些个啊，各种一些具体情况呢，需求啊啊权利呀什么。

这样去分析他们这种喜好呀，各方面的事情，而干系人有很多，你可能没有办法把所有人都去满足，你可以怎么办呢，我们可以做优先级排序，我们可以把这些干系人做优先级排序，累一弦是最最重要的方案。

比较靠重要的位置去对待，累一弦是没有那么重要的，我们可以放在一个比较靠后的方式去对待对吧，那么你对于领导，对于客户，客户的领导，那你一定是很要重点去管理，重点去对待的人群，那对于某一个小小的一个职员。

他对这个项目无关紧要的人，你可能就不那么重视对吧，然后呢，接下来就是要鼓励他们去参与，你要想尽办法让这些人更好的去配合你，去做这个项目，去支持这个项目，但是你又不是他的领导，你又不能去管理他。

你又不能去要求他，那你可以通过你的影响力去影响他，你可以通过你一一定的影响力去影响他，让他更好的去支持，或者是至少让他没有那么的去反对，那当然了，在整个做的过程中呢，我们还要去监督一下。

看咱们去争取它的时候，争取的怎么样，有没有很好的去争取到，如果没有争取到的话呢，那我们可能还要再调整一些策略，我们要调整一些策略来去满足大家，那打个比方，昨天晚上我要给你们上课。

但是因为我自己的电脑还是网络，不知道什么原因导致没有上成，没有上乘以后，我做了一个什么事情呢，我回到家以后，我还是给大家去上了大概有几10分钟的课程啊，40多分钟来去做一个答疑。

那我为什么要去做这样一答疑呢，我能不能直接去结束掉呃，我其实也可以结束掉对吧，当时我们的那个工作人员，已经是给大家发了个信息，说，因为我在堵车，昨天确实很堵车啊，就是长沙在下雨下暴雨。

但是我想我还是有必要去做一点点措施来去，让大家的感受会稍微好一点点，对不对，所以我在做这个监督干线参与的过程中，哎我会去用我的方式，那我就那牺牲一下我自己的时间，来去满足一下大家咯，就这样子吗。

OK不知道什么会什么情况，我昨天不是发群里面了吗，都没有看群，我发到群里面了啊，我特意发了个截图，发到哪个群里面了，回头要认真看一下老师发的信息啊，好了，至少你知道就说我们做干系人参与的。

他也会有一套流程，也有也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步对吧，有一套流程来做这个事情，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

有录有录录下来了。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P1：考纲之过程板块A - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下来我们一起分享的是PMP考试，第七版考纲，在第七版考纲中，它是按照人员，过程和商业环境这三个维度来去，按照分数计分的，那么关于过程这个板块呢，它考试占比占到了有一半50%，占90道题目。

如果说我们已经是看过了关于有呃资源呐，然后沟通啊，干系人呐，范围呀，进度啊，成本啊，质量啊，然后以及整合呀，风险啊，采购啊，看过这些内容以后，我们再来看过程这个板块，它的这些考纲你会发现。

其实大部分你都很容易理解，而少部分不太好理解的东西，我们在后面的敏捷中会展开来讲到，我们一起来看一下。

那整个过程这个板块呢它就是涵盖到整合范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方等这些内容，包括启动规划，执行监控收尾，这些内容中间有少量的内容，它是超出了这样一个十大知识领域，五大关注。

那么它会从这个敏捷，SRON的实践，以及敏捷阶段框架中来得到一个有效的补充。

我们一起来看一看，首先第一个关于过程的任务，叫以交付商业价值所需的紧迫性来执行项目，它里面有一个很重要的词汇叫商业价值，我们做的事情一定是能够去交付商业价值，这样的话那才值得去做。

那首先我们说做项目本身，它是需要有这个商业价值，就是这个项目值得去做，同时在做项目的过程中，我们会在敏捷中还会讲到，他会把要做的功能一个两个三个四个五个，它也会是按照商业价值来进行有效排序。

那么在这种排序的情况下，我们优先做那种价值比较大的，然后再然后也会有这样一个过程，那么这里首先第一条就是评估机会，以便增量交付价值，所谓增量交付也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我并不需要把所有的东西全部都做完以后，才交给客户，我们是先做了一些有用的东西就交给客户，然后再做一部分增量交付，再做一部分增量交付，所以他给的是说评估机会来去增量交付，能够持续交付好。

第二个要检查整个项目的商业价值，就整个这个项目本身是值得去做的，以及每一个具体要做的内容，他是值得去做的，第三个支持团队根据需要来细分项目的任务，以便找到最小可行产品，这也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我们的这些东西，很多的情况下，我并不需要把所有东西都完成再交付，我们先做一个所谓的叫最小可行产品，Minimal viable product，叫MVP，我们先做一个MVP来看他是不是对付对方。

是需要的有用的，然后在此基础上面再去丰富，再去增加，所以他这里面的话更多的是这种增量交付，迭代交付，然后持续交付MVP的这样一个思想啊，其实关注焦点是商业价值，所以以交付商业价值所需的这个紧迫性。

这个所谓的紧迫性其实就是有有序的排序。

OK根据它的这个商业价值，有序排序来执行项目好，第二个任务呢叫管理沟通，那你如果已经是学过了关于沟通管理的话呢，就比较清晰，你看首先是分析所有相关方他的一个沟通需求，他是在什么时候需要信息。

需要什么信息，以什么样的方式来去给他等等，你把这些沟通需求搞搞清楚以后呢，我们就去可以做一个沟通管理计划对吧，唉就一个沟通策略的这一个计划好，第二步是确定所有相关方的这样一个沟通方式，渠道频率详细程度。

这不就是把他这个沟通需求，再细化到这样一些细节的方式，渠道频率和详细程度吗，好第三个有效的沟通项目的信息和更新，这个呢相当于说是收集沟通的需求，这个是做一个沟通的计划，而这个就是落实沟通，去执行沟通。

去管理沟通好最后一条，确认沟通是否有效并获取反馈，这是在监督沟通，看监督的有效性，所以你会发现整个这样一个考纲中的，关于沟通这一个板块，它就是跟我们在十大知识领域中的沟通管理。

几乎是一样的，好，再看到第三条，第三个任务呢，评估和管理风险，他讲的就是要去确定风险管理的可选方案，以及迭代评估和排列优先级，怎么讲呢，首先就是我们在做项目的过程中，风险是不可避免的，如果产生风险。

我们应该是要去想到一些方式和方法，来去应对它，那么整个在风险管理中，我们说先去识别风险，再做定性的分析，对风险进行排序，然后再做量化的分析，对风险有更深的认识和了解，然后再去规划风险应对。

然后呢再去实施风险应对，然后后面是去监督风险，那么整个过程这就是所谓的确定风险管理，他的这些可选方案就是包含了这类内容，后面一个要说迭代评估和排列优先级，其实所谓迭代评估也是持续的过程。

那我们在你整个风险管理中有一个监督风险，它也会强调我们要持续关注项目的这些风险，有没有新的风险产生啊，旧的风险是否已经过时啊，这都是在做迭代的建议过程，并且所谓排列优先级是我们在做定性风险分析。

对的优先级排序，所以整体来讲这样一个任务三，它就是跟我们的风险管理是相一致的。

接下来我们看到任务四叫相关方参与，其实也就是要去争取相关方的参与，让他更好的去支持项目，让他抵制变得更少，那我们来看，首先第一个叫分析相关方，包括他的权利，包括他的利益，包括他的影响作用，然后可用权利。

利益方格等这些方式来去分析这些相关方，他在什么位置，他对这个项目的一些影响和权利是什么样的，然后从而能够去有效的把相关方进行分类，也就是第二句话，对于相关方进行分类，这个维度的人员我们要重点管理。

然后这个维度人员我们又如何如何，这个维度又如何又如何，对吧好，第三个就是按照类别来促进相关的参与，其实也就是说根据你的分类的方式，对不同的方格里面的人员，我们有一套自己的这一个应对的规则和方法。

来去有效地去管理它，最后一句，制定执行和确认相关方参与策略，其实也就是说我们去落实相关方参与策略中的，这些个东西去执行，并且如果发现做的不够好的地方呢，我们可能需要去做相对应的调整。

这就是整个跟我们的十大知识领域中，相关方管理这个板块是完全匹配的好。

再接下来呢会看到一个叫规划和管理，预算和资源，那这就是既会考考虑到我们的这个成本管理，同时呢也会考虑到我们这个资源管理，我们一起来看一下，但重点是在成本管理，您看。

首先第一句是根据项目范围和从过去的项目中，来汲取的经验教训来估算项目资源的需求，也就是说我们这个项目需要什么样的一些资源，需要多少数量，OK这就是我们在资源管理那一章节里面，其实会有去估算资源，对吧好。

接下来是预测未来预算的挑战，所谓预算挑战，其实说我大概可能需要多少预算，以及可能会存在哪一些风险，那么对于这些风险的话，那我们可能还要再多花多少这样一个呃，成本的储备或者是预算的储备来去做。

这就是关于对未来这一个估算啊，预算啊估做的这些事情，下一条监控项目预算偏差，如有需要根据治理流程来进行调整，也就是我们想用政治分析啊，之类的这样一些方法来去监控，看目前的成本是超支还是节约啊。

如果说成本超支的话，我们该采取什么样的措施来去有效的处理，可能需要去动用这样一些应急储备，而动用一些管理储备，肯定要去做一些申请之类的，这是我们再去控制成本好，后面还有一条规划和管理资源。

这一来到我们资源管理这个专业中，我们已经是大概知道要多少资源，然后呢，我们该如何去有效地去利用好这样一些资源，我们该如何去打造团队，建设团队，让这些资源能够更更有战斗力，来去完成某些事情。

所以这是既考虑到这一个成本。

也考虑到资源管理好，再看下一个叫规划和管理进度，你看这里就是重点管理进度，他第一句话说估算项目的任务，其实也就是估算他的这样一个工作量咯，然后估算工作量以后呢，就能够估算出时间咯。

能够去列出这些里程碑节点呢，然后他们的这样一些内部依赖关系，外部依赖关系FSFF整这些依赖关系啊，还包括说故事点，故事点呢是我们在敏捷项目管理这一段，会再展开讲的这样一个内容，其实也就是一种工作量。

然后会基于这些信息，然后你看第二个，利用标杆对照和历史数据来去做一些努力，做什么努力啊，类比估算啊，参数估算呐，哎就是这么一回事对吧，就是利用过往的这些历史数据来做类比估算啊，如果有大量的历史数据的话。

我们能够得到一些参数模型，那就做参数估算，然后基于这些个信息，基于它的这样一个呃，比方说是进度网络图和这些估算数据，我们来去做一个进度计划，所以是基于方法论来去准备进度计划，做出一个具体的进度计划。

然后再看这样一个进度计划的进展情况，我们去监控它的这样一个进展情况，所以基于方法论来去度量进展情况，其实你同样的会发现，我们在政治分析，政治管理中，他一样可以算出，我们目前是进度是落后还是超前。

未来还需要花多少时间去完成，哎都是有这些，所以这就是我们去做制定进度计划，便是控制进度。

在规划和管理进度中，还有一个是基于方法论来根据需要来修改，进度计划，也就是我们在监控的过程中，如果发现进度已经是严重落后，可能需要去对原有的这样一个进度计划，做相对应的调整。

这其实也是控制进度的一部分内容，好最后一条配合其他的项目和运营工作，我们在做进度管理的过程中，也需要去做一个整合的方式，来共同完成一些事情，所以要配合一些其他的工作内容好，这是关于进度管理。

我们前面已经是看过了成本呐，资源呐进度，然后再接下来看看另外一个呢是质量任务七，规划和管理产品的质量，规划和管理可交付成果的质量，OK也就是说我们需要去做好质量管理。

那么首先的第一句呢就是确定项目可交付成果，它所需要的这个质量标准，也就是我们在最前面说，制定质量管理计划的时候，在质量管理计划中会包含质量的标准，然后第二个呢是根据质量的差距，来推荐可改进的方案。

那你首先你得要去做一个控制质量，你才能够发现质量的偏差，然后才能够去找到改改进方案，所以这个其实是在控制质量，OK这叫控制质量，然后在最后一句说持续的调查项目，可交付成果的这样一个质量。

那么在这个过程中，如果是持续的过程中的经营管理呢，就是管理质量，那么也就是规划质量管理，控制质量，管理质量，它都是跟我们的在质量管理这个知识领域，完全是一致的。

好再来往下面看到第八条叫规划和管理范围哦，整体来到范围，其实我们去算工作量也好呀，计算质量也好呀，算这些资源也好啊，都是基于范围来的，那么这个规划和管理范围中，首先第一句要确定需求并排列需求的优先顺序。

也就是从客户这边来去获取，关于项目的一些需求，并且呢需求它一定是有更重要的，其次的，然后再次的，然后基于需求，然后把它去转变成范围，并且对范围呢进行分解来分解，这个范围我们为什么要分解。

因为把它分到更小的颗粒度以后，更方便我们去管控，更方便去管理，肯定跟进，所以呢才要去做分解，比方说创建工作分解结构，那这里还有一个词叫代办事项backlog，这个呢是在敏捷里面会讲到的。

我们在试管实践中会讲到一个叫产品，代办事项列表，Product backlog，还有一个呢是冲刺待办列表，叫spring backloud啊，这是在敏捷里面会再展开讲，后面还有一个叫监督和确认范围。

那确认范围其实是做验收，然后还要去监控范围呢，就是关于这个范围的变化，我们需要去走变更的流程，所以整个任务吧基本上就是范围管理。

然后再来看到任务九，发现说是整合项目规划活动哇，这里面有一个点你需要去了解，你会发现他把整个我们在项目管理中的整合，管理呢拆分成很多个部分，一个是整合项目的规划的部分。

然后再一个呢是管理项目的变更，它也是属于整合里面的这个实施整体变更。

控制的变更，然后再还有一个呢是管理项目工作。

这就是执行，这是在整合中的执行，然后再还有一个呢说确保知识转移。

这也是属于在整合项目管理中的这样一个管理，项目知识，那还有一个说规划和管理项目，它的这一个收尾或移交，这是结束项目或阶段。

所以你会发现整合就包含在好几个不同任务中，我们一起来看一下。

首先看到还是第一个关于整合项目的规划活动，那我们知道规划其实是plan做计划对吧，就是各方方面的计划，他的首先第一句说叫强化项目的计划，或强化阶段的计划，因为我们知道房事预则立，不预则废。

如果没有计划呢，这个事情可能会一盘散沙，可能会没有一个依据，没有一个着落，第二句就依赖关系差距和持续商业价值评估，整合的项目管理计划，首先我们得要知道项目管理计划，它是一个综合性的计划。

它是整合了范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，资源管理计划等等等等，一系列，有十几个计划，对不对，所以呢，其实首先第一个是，我们需要去知道计划的重要性，其次呢能够去做出计划。

并且能够去评估这个计划是否依然有效，然后我们来看一看，我们后面还要去监控的时候也是一样的，拿了一个结果和这个计划去比对，看是否需要去做相对应的一些调整，所以是基于一些外部的环境的情况。

来去看这样一个计划，它的这个实际情形好，接下来说是分析收集的数据，那这个收集数据是用来干什么，其实很多时候我们收集更多的信息，是为了方便我们去做决策，所以后面有一条说收集和分析数据。

已做出明智的项目决策，那么这个决策里面有什么呢，就是我们要不要改计划呀，我们要不要做项目的一些调整呢，由于我们要不要去申请更多的资源呢，或者申请延长更多时间呢等等，其实这就是我们在做一些监控的事情。

好后面还有个说确定关键的信息要求，其实也就是说，如果我们需要很好的去做这个项目的话，哪一些信息是我重点需要去考虑，哪些是我重点需要去观察和了解的好。

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好了，至少你知道就说我们做干系人参与的，他也会有一套流程，也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好的支持这个项目。

所以你看一下整个干弦参与他要干什么，就是要想办法通过一定的策略来去，促进他更好地参与这个事情，能够让他更好的去支持这个项目往前推进，哎这就是干线参与他要干的事情，那我们分别展开来看一看，首先你要去识别。

你尽量多地识别干系人，你如果没有识别到一些重要的干系人，或者有可能某一些干系人你没有识别到，结果漏掉的话，有可能会导致一个巨大的问题呃，比方说在早两天的时候出现一个事情，就是那个宝马的冰激凌事件。

大家有关注吗，你想就是那么一个小小的冰激凌，能够让它市值蒸发180多个亿，这是什么概念，太过于那啥了，是不是就是太太过于哼哼，太过于自信，完全没有去识别到这个现代的这个时，这种新的时代，这个自媒体时代。

这个干系人对吧，他何苦要这样去搞，所以在前期的时候，我们要尽量多的去识别干系，因为你不知道哪一些人他有什么关系，你比方说嗯有一个不太恰当的例子啊，就说公司来了一个新员工，一个小伙子。

然后我就跟我就负责带他，我就跟他说那个谁谁哈，我们叫他什么什么啊，就讲了他那个那个那个谁是谁，他又是什么什么什么，我们要讲他如何如何啊，那个那个秃头啊，我们都说他是个最抠门的铁公鸡。

然后那个小伙子就说那是我爸，我叫我叫他爸，那你说我尴尬不对吧，这就是很典型的没有识别到干系人，关键是那个秃头那个铁公鸡诶，他是我们公司老板，所以你会发现有些事情，有些时候。

有些事情就是你你不要就是我们说什么，要谨言慎行，谨言慎行，你不知道哪里会有坑，要稍微还是要稍微修养好一点对吧，那么在这里面的话呢，在做项目的时候，你要前期要尽量识别一些高层级的干系人，就是一些领导啊。

领导的领导啊，客户啊，客户的领导啊，等这些重要的人啊，你是需要去识别的，项目的，客户和项目的发起人，他是不是同一个，不一定不一定，你不用那么着急，跟着慢慢来，OK啊，然后我们去识别到这个群体。

然后随着时间往前推进，你可能会认识到更多的干系人，那么这里面呢给了很多信息，我们来稍微认识一下啊，首先认识一个词叫发起人，发起人是谁呢，相当于是发起这个项目的人，如果说这个项目是一个内部的项目。

他就是你的领导，就是你们公司的某一个领导，他任命你，比方说哎呀小丸呐，你来做这个项目的项目经理对吧，或者是小蒋啊，你来做这个项目的项目经理，或者是小林啊，你来负责这个项目诶，这个给你任命的那个人。

他就是这个项目的发起人，他会给你授权，给你任命，并且给你一定的资源和资金，让你去管理项目，所以发情是一个层级非常高的一个角色，你知道吗，是一个层层级比较高的，我们经常说有事要抱大腿，他就是你的大腿。

理解了没有，他就是你大腿就是你的靠山，你在做项目的时候，有一些什么重大的事情，搞不定的时候，你就可以去抱大腿，但是同时你也需要去注意一个点，就是那些芝麻芝麻绿豆的小事情，你就不要去找他。

他没那么多闲工夫去答应你，他很忙，他是领导，知道吗，所以一般很多事情都应该是，你作为项目经理去管理好，而不是要去烦扰它，应该是这样一个逻辑啊，好就是这样一个干系人，然后呢。

还有一个呢就是当然我们后面会展开讲啊，很多东西都后面后面会展开讲，然后还有就是你的客户，那客户这就不用说了嘛，他都是出钱的人对吧，他都出钱的人是重要的角色啊，你要去满足他，当然客户里面就既包了客户本身。

也包含了客户的领导，还包含了客户的一些其他的一些什么什么人员，客户有可能有一些客户，他的关系很复杂，有没有，你们有没有有没有做过一些项目，客户关系很复杂，就是客户里面有很多呵层层叠叠之类的嗯，对不对。

还有呢就是你的项目团队成员，OK那你的项目团队成员，他一定是你的重要的干系人呢，因为这些人是会负责去完成这个项目的，会支持这个项目的，所以这里面的这个人群你都很重要，那你们的团队成员里面。

有没有一些人特别的懒惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有没有，我相信也是有的，那你怎么样去管理好他呢，也没有有一些人他那个恃才傲物，高傲得像只铁大大公鸡一样的也没有。

所以你怎么样去管理好这个群体，都是你很重要的事情，还可是最终的用户，你这东西做完了以后，最终给谁用，那个用的人他一定会受你这个项目的影响，那你要想好哦，像现在这个时代的话，因为这个传播实在是太过于快。

所以你如果做的东西太垃圾的话，别人转手就给你再发到网上面去，那可不是让你没面子，甚至有可能会让你增发180个亿，180个亿，同志们，还有一些其他的神奇的相关方，那刚有同学一直在问说。

客户和发行是不是同一人，他不一定是同一人，嗯你们你想一想，你们自己在做项目的时候，甲方爸爸他是某某单位对吧，然后你们自己来去接了这个项目，接了这个项目以后，是不是你们公司还有个领导，他来去任命你。

公司里面是不是还有个领导来去授权你，那个授权你任命你的人，他才是发起人，站在，如果说我们把这个项目往大一点去放的话呢，客户的那个老大他是这个项目的发起人，但是玩小一点去犯的话呢，你们自己公司的某个领导。

他是这个项目的发起人，所以你要看怎么看他，你明白你要怎么看，你只要知道谁能够出钱，并且谁能够给你授权，谁能够给你认命，客户他能够给你钱吗，客户他能够授权你任命你吗，所以你要看怎么看待，你知道吗。

并且客户里面有很多人，你想客户里面可能有100个人或者多少个人，他怎么能够给你去授权任命，所以不是完全不要把它搞对等关系啊，这个完全没有什么，没有对等逻辑性，没有对等逻辑性，可能是客户的某一个领导。

他是作为作为这个项目的发起人，也可能是你们自己公司的某个领导，一般很多时候是你们公司的某个领导，来去发起这个项目，来任命你来授权你，这是识别识别了这些干系人，识别了这些相关方以后呢。

接下来我们要去理解这些干干系人，理解相关，你看怎么理解他呃，这些理解的这些措施呢，基本上全部都是一些这种看上去有点虚幻的词，有一点虚的词，可能在你生活中，你都不知道怎么样去施展对吧。

比方说你要去理解他的感受，理解他的情绪，他的信念，还有他的价值观哇，这都是很虚的词，但是我们一定是每一个人都是有感受的，你有没有某一些时候，感觉看到什么东西都是闪闪发亮的。

看到什么东西都觉得哇今天无比的美好，当你心情特别好的时候，你看所有东西都会特别特别好，对不对，那有没有某一些时候你也是不想跟不想工作，今天特别不想上班，因为早上起床的时候脚踢了那个床床铺。

然后踢了一个床，脚脚都很痛，然后整个今天都不想去工作对吧，那么你可能会有很多很多这种不一样的感受，那么在做事情的时候呢，你要能够去关注客户的感受，还有客户的情绪，我们说人其实是一个情绪性动物。

就你心情好的时候，你情绪好的时候，你可能做事情的效率会不一样，你情绪不好的时候，他也会完全不相同，你怎么样去管好这个群体，它其实是一件很难的事情，还有就是他的信念。

或者我们给一个词呢叫加一个前面一个前缀，叫限制性的信念，呃，在心理学这个领域呃，我相信你们应该都看过我的解，看过我的介绍，是不是我还有一个title啊，我是国家二级心理咨询师，我是正儿八经去受过训的。

那么你知道人有很多的信念，有一个信念，我们叫我有有一种表达呢叫限制性的信念，什么叫限制性的心理呢，就是觉得说某一个事情发生，它就只能是这样的一个结果，而这就是一种限制性的信念。

事实上某一个事情发生以后啊，很多不同的人，他看待的东西是完全不一样的，看待角度不相同，但思虑是完全不一样的，也就是说事件本身是中立的，但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解决方式。

以及不同的这样一个结果，那客户他的信念是什么，你是否能够去适当的理解他的信念，并且能够去动摇他的信念，尤其是那些对你这个项目有抵制的人，你能否去动摇他的信念，让他更好的去支持你啊，这是一个很难的事情。

但是是你要去做的事情，还有一个叫价值观，价值观这个词也很虚对吧，价值观这个词一般跟什么东西放到一起呢，啊按这种讲法的话呢，估计我今天能够讲两讲，两三个，讲两三个绩效率啊，但是没关系。

我们先试着用这种比较能够，讲清楚的方式来讲解呃，然后后面再花时间快速讲好不好，那价值观通常是我们先跟那个愿景放在一起，先愿景，然后呢呃使命，然后再讲价值观，就是你们公你们公司有一个什么样的一个使命。

我们想要做什么事情，然后呢会有一个大大的愿景，或将要做成什么东西，然后会有一个战略目标，那你要去达到这个战略目标，要达到这个愿景的时候，我们去做事情的时候呢，会有一套价值观来去支撑这个价值观。

他其实呃用一个比较简单的理解，就是说做事情的这些规则和底线，做事情的规则和底线，你有什么样的规则和底线，比方说有一些公司，他的价值观就是呃叫客户第一对吧，那么如果客你的价值观真的是客户第一的话。

那如果现在客户正在投诉，但是你们正在开一个重要的会议，你是继续开会，还是马上去解决这个客户的投诉呢，唉价值观他会去支撑你怎么做事情，那也有一些公司它的价值观是什么，是团结合作。

那你们的价值观既然是团结合作，而现在呢因为某一个新的政策，导致大家相互之间在撕扯，有利益的牵扯的时候，你该怎么弄呢，所以哎这东西其实会很重要，你需要去了解这些东西，但我们后面其实会讲到的啊。

后面会讲到的后面，因为因为他其实相当于是一个新瓶装老酒，把它重新过了一遍，重新装了一下呃所以在后面的干系人管理中，其实很多内容会去会去讲到，还有就是你要去分析一下干系人，你要分析他的权利。

比方他的权利是大还是中等还是小，还是没有权利呃，他的权利很大的话呢，你可能对他的方式是不一样的，呃有一个词叫拜高踩低，但是这个词我觉得不太好，我们换一种方式叫看人下菜碟。

看人下菜碟这个词好像显得不是很好，但是现实生活中你如果做事情，你连看脸色你都不会，你还能够做好事情吗，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好还有呢就是影响力，那么他的影响力是什么，他的影响力是什么。

它能够影响多少人，他是影响会很大，还是影响比较重，还是影响比较小，我们经常有个成语叫人微言轻，人微言轻，什么叫人微言轻，影响力几乎为零，对不对，就没有什么影响力，那为什么宝马它不会给那个。

就是宝马那个车展上面那两个女孩，她为什么不给大家冰激凌，他也觉得大家都是人微言轻，其实对这个事情没有什么进展，没有什么影响，对不对，他没有想到这个东西的影响，后面经过互联网的发酵以后。

变那么大的一个一个一个结果出来，那么做项目的时候，我们中间也会有很多的干系人，他的影响力是什么样的情况，你也需要去了解，嗯OK有少量的词汇不一样，不影响你去理解啊，有少量的词汇不一样，不影响你去理解你。

只要你只要知道，就是我们的这个我们的整个偏僻的话，它跟小时候学的东西是不一样的，更多的是去理解这些路子，理解这些路子啊，好还有呢就是态度了，那么有一些人对于这个这个事件的态度。

或对这些人的态度其实会有很大的不相同，就是嗯怎么讲呢，就是有意识他会很很散，我不知道你们身边有没有这种人，就不管是任何一件事情过来，他首先想的都是一种很散的这种方式，呃，春药中，你不要这样去理解。

作用和影响肯定不是同一样的，不是一样的，但是呢我们更多的是去理解这个大方向的东西，这些小的内容它不会就考试嗯，呃这样讲吧，就你要信我，你要信我，你听我讲的就好了，好不好，你听我讲。

因为你的目的是能够学到东西，并且能够通过考试，我的目的是让你学到东西，并且通过考试，我和你的目的是一样的，所以你跟着我的节奏来是最好的，我讲完以后，你如果还没听懂，你再问我好不好。

这种方式可能会比较好一点好吧，不是不是某一个同学，是所有同学啊，是所有同学好吗，因为你的目的和我的目的是一致的，我希望你们可以可以更好的去学习，并且更好地通过考试，你只有通过考试。

你才会真的觉得我很牛逼，你才会真的是呃把我推荐给更多的其他的朋友，同事明白这个思路很简单啊，就是这个简单的逻辑，还有就是有同学会质疑啊，你讲课怎么怎么怎么样，我讲了这么多年课，也有那么多粉丝。

还是有我的道理的，所以你尽量去跟随我就好了，好不好，然后在我讲完这一批，甚至讲完这些东西以后，你还是没有听懂的地方，你再来问，这样可能会更好一点，好不好，我们用坑空杯的心态来去对待，来学习。

尽量去理解它，整个PNP考试他没有太多需要你非得去记啊，去背这样这个东西的，就是包括这些词汇，需要你去说干性的分析，我们要分析哪些东西吗，哎不太需要你去背诵，更多是让你去理解这个东西，知道有这么回事。

好不好好了，我们继续啊，我解释就到此为止，后面的话呢大家就帮我稍微解释一下啊，后面帮我稍微解释一下，那接下还有一个词呢就是态度，那有一些人他是很散的态度，不管是什么事情发生，他都会很散。

那也有一些人他是会很积极，他都会很积极，那么在这种情况下，其实你会发现不同的人，他对于这个事情的这种处理方式，是完全不一样的，你该怎么样去影响这些人，你要如怎么样去影响，那些不同态度的人。

这都是你作为一个项目经理需要去思考的，还是他的信念，刚刚也解释过了，至于说期望，我们通常情况下，如果说他的期望你能够在一定程度上满足的话，他就会觉得哇哦感觉特别好，但如果说他的一些期望你满足不了的话。

他可能就会觉得啊就不太不太满意对吧，那你怎么样能够比较好的去管理期望，你怎么样去管理期望呢，就是你能够让他知道，他的一些期望是不切实际的期望，还是一些合理的期望。

你要能够让他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切实际的期望，并且你要能够去帮他去判断和分析，OK这也是你该需要去搞的事情，还有这个影响力，影响力程度，这些词汇其实都差不多啊，不是特别的嗯。

你就你不用非得去死抠它，那影响力程度，就是你能够对这个事情的这个影响的程度，有多少，还有就是你对这个项目本身的这个影响的程度，而会有多少都不相同，还有说与项目的临近性，其实就说是相关性有多么的相关。

就这个事要跟他的相关度是很近，我们有一个词叫远水解不了近渴，或远水救不了近火，那么其实如果他靠的很近的话，有可能会多多少有些影响，但如果说隔得很远的话，那其实就无所谓，就没太多关系对吧，还有就是利益。

这个利益就说他会从中去受到他的利益，会有加分吗，就是会有有plus plus吗，会变得加吗，还是会有减少呢，那不管是加还是减，如果说加的很多或者减的很少的话，其实你都应该是要想办法去管理好这个群体。

但如果说某一个客户或者某一个重要的相关方，他对于这个事情他不上心，根本就不关心，不care我不care我不关心，那么这个相关方，其实你可能就没，就就不太需要花那么大的代价和力气去管它。

应该是这么一个逻辑，OK那这里还有一个说与干系人和项目互动的，一些其他的方面，就是所以整个项目的相关方管理呢，其实你是要想办法，对这人有更深入的认识和了解呃，你看过那些偶像剧里面经常会有这样一个桥段。

他做人滴水不漏，然后你是一个黑帮老大，你想要去，你想要去拿下某块地呀，或者你拿下某个什么业务啊，你怎么办，你要去分析这个干系人，世人总有弱点，总有那个薄弱的地方可以攻进去的地方。

那你看你从哪个维度去去攻。

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我们说项目经理要做一个好人。

你要做一个好人，做一个什么样的好人，你要能够比较好的能够让大家去支持你，变得信任你，去相信你，这个支持你，信任你，相信你跟很多东西都有关系，跟你本身的实力有关，还跟你的本身展现的气质。

以及你这个人自己为人有关系，就每一个人自己的这样一个自身，与生俱来的气质也好，或者后天修炼的气质也好，他真的会给你带来一些不一样的东西，呃我始终会坚信的，就说你如果为人比较正。

然后比较有那种正向的一些气质的话，能够吸引一些好的东西，如果说自己比较痞里痞气，有理由气的话呢，有可能别人对你的信任度会稍微有一点点减少，呃这个呢吹个牛逼啊，说个真实的情况。

就是我我太太之前租过一个发一个一个画室，我帮他去做画室的时候，就我帮他去找了，找了咳，找到一个找到一个房东，然后呢他那房子还是一个没有装修的房子，然后就聊聊了，聊了以后，那刚刚好他要出差。

他就把那个钥匙就给我了，他要去宁夏还是什么地方，反正很远的地方去出差，然后当时我太太就很惊讶，她说诶那个人为什么为什么会那么相信，你会把钥匙给你，那其实有的时候就是，这是你自己自身会展现的一种一种气质。

你有你的这一种，就你的谈吐啊，你的形象啊，你的这种气质，他会去给到别人一种初印象，那这个初印象是什么，那其实就取决于你自己自身，我们在我们在分析别人，同时别人也在分析我们，我们在相互分析，对不对。

其实我们在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情况，有的时候我觉得做人其实不必要，一个是不要太过于那个叫什么执念，执念太深，当然你也不要太过于油，就是特别油那种，就是很滑很滑头那种，我个人觉得。

反正我觉得也不是什么特别好的事情，但是需要有一定的灵活性，就是你需要有灵活，同时呢你也需要有你的你的底线，你要守住你的底线来做某些事情，那证明会对于干性的这样一个分析。

有一个简单的一个模型叫权利利益方格，权利利益方格中，他会讲的是说这个人的权力大不大对吧，而你的权利在这个项目上的权利对吧，我说这个项目要停，他就得停，那就是有那个翻手为云，覆手为雨的权利了。

那还有就是说无能为力那种对吧，就完全没有权利，所以权利有高和低，同时呢他这个项目对他来讲利益大不大，也就说是对他来讲是会有很重大的影响，还是没有什么影响，如果说对他影响非常大，就是他可能就会很关注。

很关心这个项目，那如果对他来讲无所谓，那他就可能不太关心，不太关注，那这个权利利益方格我们会把人分到四，就是基于这两个维度来拆分到四个象限，猜到这个象限中这个群体他的权力比较高。

同时呢他又很看重这个项目，他很希望这个项目能成功，因为这个项目成功了以后啊，对他来讲有好处，有可能是能够让他赚到更多的钱，或试图会往上提升，那么这个群体这一群人，你的管理的策略是什么呢。

重点管理他说什么东西，你一定要琢磨琢磨再琢磨，仔仔细细再想一想，一想要过脑子过两遍，应该是这个逻辑啊，那也有一些人呢他的权力非常大，但是呢他不是这个项目上的那个领导，他是另外别的事情的领导。

别的部门的领导，他跟这个项目没有太多的关系，没有太多利益纠葛，他也不太关心这个项目能省事，那么在这种情况下，这个群体呢给了一个词叫令其满意，或者你换一个词叫让他不反感，他只要不反感就没毛病。

OK他要是反感了以后，他可能顺手就把这个事项给关了对吧，那就麻烦了，OK他不反感就可以了，还有一个群体是他自己没有什么太多的权利，但是但是他很关心这个项目，因为你做的这个项目。

比方比方说你做了一个什么什么软件系统，那个软件系统它一天到晚都要用，一天到晚都要用，烦死了，是不是，就如果你做的东，如果你做的这个功能很菜的话，他会非常烦，所以在这种情况下呢。

哎你一定要去想办法及时跟他同步一些信息，也能够让他心里面放心，因为他如果一旦不放心，你知道我们很多人我们刚说过，有人的地方就有江湖，就有是非对吧，就有矛盾，但如果他心里面对这个事情不踏实，不放心。

他势必就会怎么样，就要么就盯着盯着盯着，然后可能会道听途说，可能会怎么怎么样，所以你你不如索性比较透明的方式，来去让他知席，让他知晓，你让他知晓了以后呢，他可能反而还会心里踏实一点。

还不会给你整一些什么幺蛾子，你要是搞一些那种悄悄摸摸的这种方式，他可能会反而做一些不太确定的事情，让这个项目可能会不太能够顺利的往前推进，所以呢这个群体你要跟他同步信息，想随时告知有明天有课啊。

课表没有改，只有昨天的改到今天，明天还有课，然后还有最后一个群体，他就是他既没有什么权利和利益，但同时呢他也不关心这个项目上市啊，他是隔壁部门的，隔壁的科员，只是碰巧你们之间点头之交熟悉而已。

那这个群体呢，你就稍微去花一点点时间和精力去跟进，就可以了，不要去花很多的心思，而这个逻辑呢其实就已经是一个叫嗯，干系人管理的策略，干系人管理的策略，也就是说我会用什么样的方式来去对待，什么群体。

用什么样的方式去对待什么什么群体对吧，哎就这个意思其实也就是看人下菜碟，我们经常会说啊，有一些人像是职场的新人，你为什么觉得他是一个职场新人呢，就特别的满状，特别的粗俗或者特别的粗鲁，那种职场的。

职场的这种还没有被职场给修理过那种感觉，那他如果说是被自然修理过以后，他一般来讲会有一点点眼力，见他会有点他能够看眼色，他能够知道什么时候该说什么话，该做什么事情，对不对。

那这不就是在培养自己的这样一个，干线管理的能力吗，所以你们在我们每一个人在成长的过程中，就是不断的在去提升自己，让自己能够更好的去知道在什么样的场景下，面对什么样的群体。

我们该用什么样一种方式来去面对和对待，对不对，这种方式不能算是事故，我觉得更多的是能够知道这个社会的运行规则，能够去适应这个规则，能够去参与到这个规则中来，好啊说的有点远，我们再回到这个主题。

干系人参与中，关于这个群体，他的这些个影响啊，权利啊，这些东西我们可以会通过这种方式来去了解，你了解了以后有什么好处呢，能够更好地去把这个项目往前推进，这才是你的目的，我们去了解了以后。

是能够把这个事情往前推进，这才是你的目的，OK你会不断的去因为那个人的这种权利啊，利益啊，这方面他可能会有变化，可能会起起落落来来回回，所以呢有可能会不断的去调整，可能会去调整它的优先级。

可能曾经某一个人在这个地方诶，他是突然后面突然之间被调用到这个项目上来，负责分管这个项目，他是这个分管这个项目的主管，那你说他重要，他关不关注这个项目，很关注他一下变到这个地方来了对吧，这是有可能的。

OK所以呢我们了解一下干性人的参与，那当然了，干系人参与中呢，你看他需要完成什么事情呢，首先第一个你需要跟他们去啊协作，你跟他去协作来去，让他知道知道这个项目上的事儿，介绍这个项目上的事。

能够去获取他们的需求，因为我们说做项目的话，其实需求一致一定是来自哪里呢，大部分是来自于客户，你要想办法去获取到客户的需求，你好歹你得要搞搞清楚谁才是你的客户，谁提的需求是你重点需要去考虑的对吧。

那么这个里面的话，他这个群体提的需求你也是要考虑的，而这个群体提的需求你需要着重考虑，所以不同人提的需求，你的考虑的方式是不一样的，你的时间和精力有限，你只能去优先考虑谁的需求。

一定是优先去考虑谁的需求，对不对啊，同时呢你能够去了解他的需求啊，期望呢他们在做项目的过程中，可能会遇到各种各样的困难问题挑战，你要想办法去解决，至少你要有态度去解决，去解决。

产品经理是去现场获取需求吗，你当然可以去现场获取需求，你也可以不用现场的，你也可以通过发邮件的方式呀，你也可以通过打电话的方式呀，你也可以安排人去的方式呀，不一定非得你自己亲自去。

你只要想办法去获取到都可以啊，获取需求的方式有很多，在第五章项目范围管理中，会讲到很多的需求和获取的工具，在880视频教程里面也有都是可以的啊，好，然后呢，还有就是能够让干贤人去适当的，做出一点点决策。

比方说去支持这个事情往前去推进对吧，那我们给了一个词叫争取争取干性参与，什么叫争取，他本来站在这个地方，你把拉拉拉拉过来哎，这还要争取，对不对，那比方说呃杨幂在那个地方诶，你把她你把她拉过来。

成为你的女朋友，诶，这还是争取，对不对，什么叫争取干系人参与，就是这个人他可能没有你这个项目，他依然在工作，他依然在做事，有了你这个项目以后，他要额外花一些时间和精力去做事情，那么这时候你要去争取它。

你要怎么样去争取，OK你可以用一种软技能来争取哪些软件呢，比方说你要积极倾听倾听这个话，我们在后面会展开讲啊，这些东西还有各种冲突，管理也会是在风险管理中去展开讲，这在资源管理中会展开讲，这些会展开讲。

而这个不管是积极倾听也好，还是冲突管理也好，他们都是属于人际关系技能好，这里还有一个呢创造创造愿景的这种能力，然后批判性思维的能力和这些领导能力，什么意思，这个词你换一个词。

换一个你很熟悉的叫什么叫画饼，有没有兄弟姐妹，是不是你要能够给他画一个饼，你要能够能够让他信，你要能够让他信，是不是，嗯并且还有就是他提的那些不合适的东西，你要能够去驳斥他，你要去驳斥他。

你要去也不是驳斥他，你要去游说他，你要去说服他，说啊这个东西不好，其实是这样子更好，对不对，呃就像今天有有一些，比方说你看你看那种网络上面放放图片，有一些人长得很胖很胖，比方说像像罗老师最近就有点胖。

很胖的时候去试衣服，明明那件衣服勒得勒的，身上都已经有点那个痕迹了，然后那个营业员都说哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎么长得这么合身对吧，那他其实在用一种不一样的方式来去来去，想要去游说你。

那你需要具备一些批判性的思维，能够去正确的看待，正常的去看待一些不合理的一些建议，一些不合理的需求对吧，哎你要有这样一些好的方式和方法来去engage，来去争取到你的干系人，但其实这是一个很大的课题啊。

是很大的课题咳，OK并且呢你还要想办法去很好去跟他沟通，你怎么样去争取他，你得要跟他聊啊，你一定要跟他沟通呢，那沟通是干什么，沟通其实就是去交换信息来达成某种共识，哈哈刘云机，你说的很对啊。

老板经常用这种方式来去画饼，对啊，经常通过这种方式让大家舍不得走嗯，那么沟通就是要去有意无意的交换信息，来达成某种共识，那沟通的方式有很多，我们会在沟通管理这一章再展开来讲啊，我们后面再展开讲。

在这里不去展开讲，你只要知道，我们一定要通过大量的沟通去讲清楚一些事情，你不要产生那么多的误会，像我们现在有很多的误会，所以我会给大家提前去讲一讲，我们这个课程是什么样子的呀。

我我讲课可能是什么样子的呀，我可能会这样去说对吧，那包括说我在第一面的时候来跟您去讲，我说这个课程是这一节课是以介绍为主，可能只能讲六个，这也是我在提前跟您去打招呼，我提前跟你打过招呼以后。

你心里面大概会有个底，对不对，当然事实上根据现在的情况呢，今天能够讲两个绩效率就已经很了不起了啊，大概率能够讲两个就很了不起了，可能讲不了那么多，我们还是先先慢慢的开始，先慢慢开始，沟通差怎么办。

慢慢来啊，到时候你看一下沟通管理那一章，里面也会有很多的方式和方法，那除此以外呢，我们还有就是要去监督他，就是你原来会希望他可以怎么怎么样去做事情，那他如果没有按照这种方式去做事情，你得要去看到呀。

你得要去了解呀，还你得要想办法去调整一些方式和策略呀，对不对，那你怎么样去调整呢，哎这也是你要需要去考虑的事情，具体的内容我们会在就很多，具体内容都是在后面会展开讲，你如果看过啊，我先问一个问题啊。

就是没有看，今天我在群里发的那个excel表格的同学来敲个一，没有看的同学敲个一没有看，我今天在群里面发的excel表格的同学，敲个一看的同学敲个六，那些没有看的同学。

麻烦你等会认真的去下载一下那个表格，认真的看一看好不好，有那么多同学没看，你看你要认真看过以后，你可能对于这个上课你就会心里面更有谱一点，知道吗，至少是大概率能够知道，说我们的重点都是放在哪里。

因为前面这个内容真的是一个偏介绍性质的，就现在这东西是偏介绍性质，我今天讲的其实比较详细了，其实是偏介绍性质的，OK所以他有个侧重呵，有个侧重，你现在要大概知道有个逻辑啊。

有个逻辑说咱们有一些策略来去管理这个人群，我们还要去看有没有管好他，如果没有按照我的意愿度，或者没有按照我的方式来进行，那我该怎么办对吧，那该怎么办呢，那一定有一些好的方式来去处理它。

所以你要经常去做一些审查呀，然后去了解呀，然后来去处理呃，没有在群的话，你就加一下那个班主任，加一下班主任的企业微信，你加起班主任企业微信跟他发信息嗯，所以你会发现在做项目的时候啊。

大家可能会有各种调整，各种各样调整，那么这些调整，其实你就是不断的去需要去监督大家的情况，对不对，你要不断的去监督大家的情况，然后如果说他的这些做法，跟米线的做法是不一样的。

你就可能需要去换一种新的策略来去做事情，对肖书文，你说的很对啊，不从书上面抠，还从哪里抠，还从哪里抠，你往群你你把群里面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三点钟左右吧，应该是两三点钟左右的时候。

我发的信息，你看一下，大概三点钟左右的时候发的信息，哦我不记得是几点钟啊，11。21。40发的信息是吗，我都不记得几点钟发的信息了，好那么整个项目干系人管理中，我们的这些介绍性的东西呢就到此为止了。

那么最后有一个检查检产品给了什么，检查给的是说你看在整个做项目的时候呢，我们要建立一个好的工作关系，建立一个富有成效的工作关系，那这个富有成效的工作关系是什么意思，就是能够让大家更好的去支持。

而不是去抵制，OK能够更好的去支持，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下，我，等会下课的时候，我再发一遍好不好，你艾特一下罗老师，然后等会我再重新发一遍啊，嗯有可能是刚好那个群没有漏掉了。

有这种可能性好，第二个呢是说你要看一下他们是不是同意，什么叫同意呢，就是中间可能会有一些东西做了调整，那么如果做了调整的话，我们又该怎么办，对啊如果说有些东西做调整，你是否能够去接受。

然后关于变更你是否能够去接受，关于这种东西能否去能否去处理，还有就是他说受益的人该怎么对待，反对人又该怎么对待，那你就看一下他们是支持咯还是反对咯，他支持人是不是更好的去支持，反对人是不是更多的反对。

所以你要通过这样一个甘心管理，能够达到这样一个目的，而具体内容呢我们会在干心管那一章会展开讲，就是人的那个板块中，在人的那个板块中会展开来讲，好额，然后回来一下王鹏同学，问题啊，说880已经看完了。

那么是刷题还是继续看复习资料，已经可以开始刷题了，只要你的880看过一遍以后，你就可以开始做题，虽然可能会错很多，可能会错50%或错40%。

但是没关系。

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好我们接下来看到第二个叫项目的团队绩效率，团队绩效与说的就是我们自己团队，你看干系人呢就既包括了甲门，还包括了客户，还包括客户的领导对吧，还包括各种神仙，包括最终的用户嗯，哪哪怕打个比方。

你就是如果说你做的是一个对于这种社会公正，这样一个产品，那么就是罗老师，我会用你这个产品，那我也是你这个项目的干系人，所以干系人是一个很宽泛很大的一个概念，但是除了那个很大的那个概念以外呢。

我们还需要去了解一下是关于团队，关于团队，那团队这个概念的话，我们来认识一下，首先团队绩效率，他说所有涉及到负责去生产这个项目，可交付成果的，实现这个商业成果的这个人群，其实也就是咱们的兄弟姐妹对吧。

你们这个团队的兄弟姐妹们，你们这个团队兄弟姐妹，我在08：30的时候休息啊，马上还有几分钟，所以你们这团队兄弟姐妹，你看一下，我们就做这个绩效率的话，关键是要做一个有责任的团队，我们要去共享共享责任。

让大家都能够承担一定的责任，如果你完全不承担责任的话，你可能会对觉得这个事情跟你无关，你就不上心对吧，你要承担责任啊，第二个是要打造一个高绩效团队，什么样才叫高绩效团队，等会我们可以看一看。

别人所理解的高绩效是什么意思，你所理解的高绩效是什么意思，OK来了解一下关于高绩效，还有就是施展各种领导力，领导力这个东西啊，它不仅仅只是领导才有哦，每一个人都可以去施展你的领想领导力。

那领导力简单来讲是什么意思呢，简单来讲就是想办法让别人去来完成某些事情，来去推动这个项目的能力，就你能够让你能够去激发别人来去干活，或命令别人干活，或是引领别人干活或带领别人干活的能力，他都叫领导力。

OK那么每一个人都可以去展现你的领导力，所以咱们现在咱们现在有376位同学，咱们这376位同学，正在上听直播课的同学，你们也可以展现你们的领导力，有一些问题我不能够去回答，你可以帮我去回答一下。

来去施展你的领导力和影响力好不好，那整个关于领导的这个绩效预中，有这样几个内容来了解一下，首先一个呢是项目经理，项目经理是组织任命的，其实也就是说公司会任命你，作为这个项目的项目经理，哎对吧。

哎就是组织任命的，然后呢，你要负责去动用资源，带领团队管理这个项目，能够让这个项目成功，这是你要干的事情，所以这个项目成还是败，跟你有很大的关系，兄弟姐妹这个项目成功还是失败，跟你有很大的关系。

所以你一定要去想办法让这个项目能够达成好，这里还有一个叫项目管理团队，请注意哦，不是每一个项目都有项目管理团队，不是每一个项目都有个项目管理团队，有一些大的项目才有就某一些比较大的项目。

它才会有项目管理团队，就是你一个人管大就管不过来，假如说你们这里都有50个人，你们公司你们这个团队有50个人的时候，你能管50个人，你能够跟一号员工去聊，2号三号四号五号，7号十号，你根本就管不过。

管不过来，你一天到晚就天天在跟别人开会去了，那你怎么管呢，哎你可以分一个小组长对吧，那个小组长管第一小组，第二个小组长管第二小组，第三个小组长管第三小组啊，第七小组你就管这七个组长就可以了，兄弟姐妹。

那么这七个小组长也是领导团队，对不对，所以有一些大一些的项目，他可能会有这种管理团队，你稍微了解一下啊，还有一个呢就是团队成员，那么项目团队成员其实就是我们一起去干活，把这事儿给干成的人群。

就是你们的团队，比方说你们会有一些人专门负责做需求调研，专门会有一些人负责做架构，有一些人负责做开发啊，有一些人负责做测试，有一些人负责去做实施对吧，哎你们这个团队，所以你们这个执行团队就是这几个名词。

简单的了解一下咳，今天大概率只能讲两个啊，今天大概只能讲两个，大家需要这样的速度吗，这样速度会慢一点，但是我觉得可能会让你理解起来稍微好一点，嗯你们可以你们可以选啊，可以选，那么管理项目团队的话呢。

首先这里面把这个管理和领导，两个词给区分了一下，管理和领导这两个词给区分一下，管理更多的是管事，把这事儿给管好，这个事情分配给张三，分配给李四，分配给王五对吧，把这事情给管好呃。

后面要肯定会要给大家加1+1点课啊，可能会需要去给你们加一点课才行，OK那这是这是管事情为主，所以您看管理活动，它是聚焦于实现项目目标的各种手段，我们去规划，其实就是做计划了，然后去协调去测量一些事情。

去监督一些事情，就是关于事情为主的，那还有一个呢是领导领导力的活动，领导力活动更多的是关注人，你能够去激发人，影响人，倾听人啊，为什么倾听人也是一种领导力呢，呃我们觉得说激励激励团的成员。

或者说是引领团的成员，他是一种领导力，就是比方说你看过那种偶像剧里面说，同志们给我冲啊对吧，兄弟们给我上这种给我上，他是一种领导力，当然也有人说兄弟们跟我上对吧，这种攻我上也是一种领导力。

但是为什么倾听他也是一种领导力，你有没有想过为什么这种倾听的能力，他也是一种领导力呢，因为如果说你作为一个领导，你能够去善于倾听的员工，亲密你的团队成员，那么他会更好的去信任你，他会更愿意去跟着你混。

对不对，你想是不是这样子，如果你都不能够去倾听他，他会觉得你是高高在上的，有可能，但有可能他会仰慕你，他会跟随你，但是也有可能说，如果你的水平和能力也就这个水平，他你还高高在上，他可能就不怎么怎么你。

他肯定会跟你对抗，有可可能会对抗，而不是跟随，所以有的时候，我们需要有各种不同的手段和方式，你要想办法让对方能够去接受你跟随，你能够你给的一些指令，他是愿意去接受，并且愿意去实施，愿意去落实。

愿意去做这个事情的，OK所以你看你可以去影响他们，你可以去激励他们，你可以去倾听他们，你可以去促使他们去完成一些事，所以管理更多的是以管事为主而引，而领导呢更多的是领导人，你要想尽办法去领导人。

OK对王先生还给了一个多倾听，能够发现文问题，对这也是一个很好的一个，那么事实上关于领导力呢有两大类，就是这种呢有点抽象啊，但是我们稍微理解一下，有一种叫集中式管理，有一种叫分布式管理。

什么叫集中式管理呢，我们大家都在一起，我们都在一个办公室，都听我的这种方式，就是一种集中管理，就集权的方式，你可以把它理解为是集权的方式对吧，就听那个张张老师一个人的。

或啊听那个杜总一个人的类似这样一种方式，这就这就是一种集权式的管理，那分布式管理呢有两种分布式管理，有一种是说把权力分散给大家，也就是说咱们自己整个这个团队，我们都是当家做主，并没有说非得要去听谁的。

我们每个人都是往前冲，大家都拧成一股绳，虽然有一个领导在前面引领，但是更多的是我们会自己自觉的去做，并且会相互引领，相互领导，对这是一种被授权的团队，一种被授权的团队，你们可以去干一些事情。

这个那叫自组织团队，叫自组织团队，那还有一种分散分布式的管理是什么呢，就是地理位置是分布的，那地理位置是分布的，其实会是一种什么情况，他可能会是一种虚拟团队的方式，就是咱们不在一起，你在北京，他在武汉。

他在南京，他在上海，你们组成一个团队，你们自己去那个啥对吧，没有办法，那种很集中的一种方式，你稍微了解一下这些文字呢，我不去给你念，我给你介绍过以后，你自己再看它，我相信你能够看得明白好不好。

你大概能够去知道，有一些时候有一些事情，我们以传统的方式去管理项目，一定是一个集中式管理的方式来做事情，但是现在新的时代呢，会更流行这种分布式管理啊，西餐用户同学问的很好的一个问题，冲突管理怎么办。

冲突管理怎么样去理解呢，就是当团队产生冲突的时候，你有什么方式去处理冲突，解决冲突，你去处理冲突，解决冲突的方式和方法，它就叫冲突管理，明白了吗，而具体该如何去做这个冲突管理。

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那关于团队绩效率呢，我们刚看了一下啊，就是关于领导和管理对吧，然后还讲了一个叫集中式的管理，和分布式的管理，而这里呢是对于集中式管理和分布式管理，做了一个解释，比方说所谓的分布式管理中，人人都是领导。

对类似于这样的，那真正领导说什么呢，真正的领导你就做一个服务型领导，或者叫仆人式领导，就真正的领导你就做一个服务型领导，或者是叫仆人式领导，你怎么样去做呢，就是团队成员他需要什么支持和帮助的时候。

你来给他提供对应的帮助和支持，用这样一种方式来去做事情，你看你能够聚教育满足团队的需要，也是团队需要什么什么东西的时候，你能够去给他提供呃，团队有什么东西不会的时候，你能够帮他去找到呃，那个什么。

比方说是能够去帮他找到对应的资源，来去辅助他，支持他，帮助他哎这都是这叫仆人式领导，你说仆人都是那个滴在尘埃里面的，那领导都是高高在上的，他是仆人，是领导，有点像是你的管家对吧。

有一点点像是你的管家的这种方式，他的管家能够帮你管所有东西，能够你需要什么东西，你去找管家，他都会给你提供这样一个帮助，OK这样的话你能够更好的去帮助团队来成长，能够去帮助团队成长。

而而事实上人才是生产力，人是第一生产力，所以你要去帮助团队的成长，你要去能够更好的来管理团队成员，并不是真的去管理他，而是能够去支持他变得更牛逼，它变得更牛逼，它的生产效率就可以提升。

它的效果也会变得更好，是这样一回事，所以你看你要去关注什么，他说服务型领导要强调聚焦于解，解决以下的这些问题，来培养团队成员，你怎么样去培养团队成员呢，你要关注他们有没有在成长诶，有没有能力变得更强。

变得更优秀，变得更强大对吧，而团队是不是一种比较健康的方式，明智的方式，自由的方式在处理事情啊，还有就是说啊，团队成员是否能够去成为服务型领导，也就是说他们是否可以成为下一个你，你把这件事情交代给他。

让他坐你的位置，你再做一个更高的位置，是否可以，很多时候你为什么能够升迁，就是你能够把底下的员工给培养起来，你能够把下面的人拔起来的时候，你就有机会能够去升迁，就能够伸到下面去了，哎就会是这样一种情况。

OK所以这个服务型领导呢，我们也是在敏捷项目管理中会展开讲，在敏捷项目管理中会展开讲啊，这个怎么像传销，你想的太多了啊，想太多了，你仔细去想一想，哪一个公司它不是这样一个逻辑，原来老的那种老的方式。

就是压榨的方式或压制的方式，我命令你要求你什么什么样这种方式，那种方式已经过时了，像现在的很多九零后，你们缺钱吗啊也不说缺钱这个字用的不太好，就说你们如果说没有这份工作的话，你能不能活下去。

你会发现你可以活下去，对不对，你爸爸妈妈其实就很多九零后啊，条件还不错，家里条件还是可以的，那零零后就更加不用说了，零零后就说他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是还骂他呀。

责骂他什么什么之类的，但他分分钟就走，就就就就卷卷铺盖走人了，但是如果说他在你这里工作的时候，能够有一些呃进步啊，有一些愉悦啊，有一些前途啊，什么什么之类的，那么这种情况下，他其实就会诶更有意愿。

更有动力，所以这个时候逼迫着领导，必须得改变领导的风格和方式，明白吗，所以才会有这样一种服务型领导，这个逻辑出来，其实很多时候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以为领导他不想高高在上。

他不想端着一杯咖啡，从一楼走到六楼，再从六楼走到一楼，他当然也想了，但是有的时候没办法嗯，这下面的这些员工条件也很好，也很任性，他没有，他没办法让你没没没没给你这个机会让你装逼，对不对。

所以慢慢的其实很多时候在调整，当然不是说马上，但是一定是在一个调整的过程，会有一个渐进的过程，会有一个渐进的过程，OK你看服务型领导也叫普通型领导，他主要干什么事情，主要干的第一个就是消除障碍。

也就是说你们一天到晚在做事情的时候，可能经常被打断，经常被打扰对吧，那么领导就是帮你把那些打扰和打断给处理掉，OK他就是帮你去把那些各种打扰给处理掉，让你能够专心致志的去搞事业，专心致志搞事情。

你看一看，现在那个普那个那个那个那个那叫什么，淄博淄博的市领导，他是不是类似于这些服务型领导，兄弟姐妹，你自己想一想，那个哎很卡了是吗，现在好了吗，现在好了吗，同志们，刚刚才讲到这。

OK那比方说你说淄博士的领导，他现在是不是有点那种服务型领导的方式，他能够去给大家提供一个很好的一个，营商的环境，给大家提供一个相对比较好的一个营商的环境，能够让你安心的去搞烧烤，干安心的搞事情。

对不对，他跟你把那个路也修好了，给你把那个烧烤那个那个什么东西也搞好了，跟你把那个什么的从高铁呃，高高铁从外地到淄博也那么方便呢，什么之类的，你就安安心的烤好你的串，撸好你考好你的串就可以了。

是不是他在帮你去消除障碍，OK能够让你好好的去搞事业，搞事情，让你干安心的搞事情好，还有呢是避免分心，怎么样去避免分心，其实就是说团队一定会受到很多干扰，这个避免分析还是在消除障碍。

能够让你更安心的去做事情，让你专注着做自己手头上的事情，你想如果说你考你，你本来你是一个烧烤店老板，你又想着说今天要有客人过来，然后明天又想着说，那个卫生局今天要过来罚你的款。

然后又是那个什么什么局进来过来罚你的款，什么之类的，多难受诶，但是如果换一种方式，你安心的去找，搞好烧烤，你把那些东西都按照垃圾怎么分类，然后会有那种环卫工人，你哪怕你开到晚上凌晨两点钟。

也有环卫工人过来去帮你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的赚钱，去搞事业，类似这样的，那我们在工作中其实一定是这样，如果说你能够让团队专注于做手头上的事情，团资产效率会大大的提升，你自己去想一想。

在座的各位同学，你们一天到晚，你大概有几个小时在干自己的本职工作，又有几个小时在帮别人去擦屁股，或者是开会，或者是搞一些解决一些其他的一些问题，你来算算一算，就在前面那个数字是你做你本职的工作。

后面那个数字是你在帮别人搞这个搞那个，搞那个开会搞，搞一些什么其他一些事情，大概是几比几，一天八个小时，你自己算一下啊，来来给个数字吧，让我们现场看一下，所以你就知道如果有这样一个仆人士领导。

他能够帮你去清除那些障碍，能够让你安心的干活，是一件多么难能可贵的事情，就是这么一个逻辑可以理解吗，好第三个鼓励鼓励和发展机会，什么意思呢，鼓励员工可以变得更牛逼，员工才是第一生产力，人才是第一生产力。

员工变得牛了，你们公司就会牛，你们公司牛了，你们整个股价也会大涨，你们公司业务也会大增，各方面的东西都会变得很强，对不对，所以很多时候就是你作为一个服务型领导，其实你要想办法能够让团队变得更牛。

变得更强，就像比方说我在给我们团队，我们团队是一个小团队，我们这个团队目前是22个老师，我们团队一共有22个老师，但是我会跟他们讲的说，你不管说在这里工作一年，工作两年，工作3年，你工作几年。

你一定要有进步，你一定要有成长，你不要求你不要不要混吃等死，是不是，那就没意思了，再说这个地方也不会让你混，其实你要是能够学到一点东西，有自己成长并且有成就感，你就会很棒，你后面走出去以后。

你还会回忆起在这里的这一段时光，其实还可以，对不对，还是可以的，所以其实你自己做一个领导的时候，你一定要想办法能够去，能够去给到团队一些成长的机会，你让他能够去成长，你才会更轻松。

如果他能够成长不起来的话，你是你是很难轻松的，我现在啊呸我是打工人啊，我是打工人，但是我相对来讲会其实相相对来讲，稍微会可以不会管那么多事情，我会比较粗放式的管理，因为我们下面的那每一个老师都还比较强。

我觉得都还已经是比较念出来都还挺厉害的，所以有的时候你让他们变得更强，你就可以更轻松一点，你要不然的话，你一定会一天到晚会累死去，啥啥事你都要亲自去操心，那不就老了吗，我本来以前头发还也很也也不多。

但是现在头发变得更少了对吧，但是事实上就是我们可能会呃，通过做一些饭权呐，一些授权的这样一个方式，一些行为以及培养他的一种方式，能够让他成长起来以后，你会变得更轻松，那么事实上你看做团队发展。

你要给团队树立好的一个愿景愿景是吗，这个愿景有点大呀，然后呢能够给大家分工各自的角色和职责，分工要搞搞清楚，还有团队运作的规则，就是我们团队一起，我们怎么样去开会呃，我们怎么样去共事。

来了一个什么新的任务以后，大家怎么样去分哎，怎么样去搞这样一些事情，都是你需要去关心的，还有呢他不会的地方，你要去指导他，比方说啊呵呵啊，不管说是具体上课也好，回答问题也好。

然后像我们自己做课表啊什么之类的，这种杂杂杂杂七八糟一些小事情，一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅。

他就是客户点了餐以后。

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一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅客户点了餐以后，可能是那种有汤汤水水的餐，那他去送餐之前的话。

那个餐厅就会拿一个保鲜膜去把它盖住，对不对，然后那个小小哥哥拿了个保鲜膜盖住，那个师傅就说那你有没有去把它擦拭干净，然后那个那个师傅又重新演示了一遍，先拿一个纸巾把那个把那个盘子周围擦一遍。

然后再拿那个东西把它去盖住，盖住了以后再插了几个孔透气，然后再盖一个盖子，然后再又擦一遍，你一定要去指导他，哪怕是一种很小的事情，永远都有人不会，所以我们经常说的是，我说你听你说，我听我做。

你看你做我看，这样他才能真的学会你，如果说是在企业做管理的话，你会有一个词叫什么叫扶善马走一程，你要把他扶上马以后，带他一段时间，而不是说让他自己去驾着马往前去奔腾，他还没有开始学会骑马了。

可可能会摔死去，所以你你对他的指导是需要一些时间的，你要去指导他，指引他哎啊，这边还给了一些呃呃让他去更好的去成长好，这是这是你作为一个仆人式领导，你要干的事情啊，你要给大家分清楚角色和职责。

能够去分清楚这个项目目标，并且实时的去关注这种目标，对战少林，你说的很对，就是丰田他其实会就用到这种方式，丰田本身它就是一种成长型的组织，学习型的组织，这种学习型的组织就格外会关注这个点好。

接下来我们来说一个牛逼的一个环境，就是如果说你要真的是，让这个团队变得很牛逼的话，很多时候我们说一个好的土壤，它能够让坏人变成好人，而一个坏的土壤，它能够让好人变成坏人。

那你是否能够去营造一个好的土壤呢，你是否能够去营造一个好的氛围呢，你作为一个项目经理，你会给给大家营造一个营造一个什么氛围，虽然公司有公司的企业文化，公司会有一个大的环境和氛围。

但是你作为一个这个团队的领导者，你其实可以在小范围内，一定程度上去实现你的这种管理的理念和思想，像我自己说一下啊，我自己的管理理念是什么呢，就是我我比较懒，我不喜欢去管别人，我不喜欢管的很死。

所以我会跟每一个人都讲，我说我不会去在你的屁股后面追着你跑，我说呵呵，要么你就把它做得好呀，要么就滚蛋，当然我们不会说滚蛋这个词，但是其实就是说如果实在是不合适的话，我可能就我可能会放弃你。

我真的是这样的，我也就是我嗯也也有几个，也有几个不太听话，不太合适的人，我也确实把他放弃掉了，有这种情况，就你要么就做好，你，要么你要是实在不合适，我就会放弃掉你，我不会想着，但是你在我手下干活的时候。

我会护着你，我还是比较会护护护护着大家的这种方式，那你作为一个项目经理，你其实可以去营造一个好的环境，那你营造一个什么环境，你看形成一个维护一个安全的环境，安全的环境，一个尊重的环境，相互尊重的环境。

还有一个是没有偏见，什么叫没有偏见，就是让每一个人都觉得受重视，每一个人都能够受重视的这样一种环境，OK在这种环境下，大家就可以比较好的去行为处事，就能够去减少很多的麻烦啊，陆蒙你说的这种问题的话。

这个我解决不了啊，这个我解决不了这种这种顽疾性的东西的话，不是不是一个小小的项目经理，甚至说不是一个小小的一个，不是一个找一个什么职业经理人就能够解决的，因为里面有太多的利益的关系。

有很多很多利益的关系，当那种涉及到利益的时候，真的是有些东西你无解呃，一时半会儿是无解的，嗯所以不要那么着急，先我们先把自己能够，就是我们只能够去处理那些，我能够处理的环境和氛围。

有一些我处理不了的那个叫什么呢，叫事业环境因素，就是有一些叫组织过程资产，有一些叫叫事业环境因素，所以你要你还是要去能够去分辨，哪一些是你能够左右的，哪一些是你不能左右的。

你尽量能够去左右那些你能左右的部分，这样子OK好，那我们如果说能够去做一个好的环境和氛围，那么你看他是什么样的透明的团队，透明的沟通就减少了很多猜忌，是不是很多麻烦，是不是啊，然后呢还有诚信的这种。

就是诚信友善的来去做事情，公平公开公正的去做事情，能够尊重大家，因为我们每一个人可能职位不相同，但是人格是平等的，那我们每一个人都有自己擅长的，你所擅长的东西，我不我不会，我们可以相互去就是补补位。

我们可以相互补位，可以相互就是去支撑对吧，好积极的去交流和讨论，相互去支撑，相互去支持哈，这里给了一个词叫勇气，这个勇气呢我们换一个词叫say NO的勇气，就说不的勇气，因为有的时候领导给的这些建议。

其实也可能是不正确的，也可能会下一些不好的指令对吧，那如果领导给了一些不好的指令，你得要去能够勇敢的去表达出来，能够帮助领导去纠正它也是一种，当然不是说让你真的去纠正啊，我有没有在第一节课讲过。

讲过一个案例，说那个就是有个原有个学员呃，把自己的那个公司的一个亚太区的副总裁给查，给给踢出群的一个故事，我讲过没有，我讲过了，打打个一没有讲过，打一个二，没有讲的话，我要重重点讲一下啊。

啊对就是发广告了，一个是的啊，讲过了啊，OK所以一定要记得啊，兄弟姐妹们学习的时候不要学的太死死了啊，不要学的太死了，不要说是罗老师教你的那个锅我可不背啊，内锅我不背啊，OK好。

然后呢还有就是啊后面有一些什么庆祝之类的，你你得要了解这个情况，所以很多时候我们做事情，当然还是要去审时度势，你要去了解这样一个情况，你看才能看怎么样去弄这个事情对吧，同时呢关于领导的风格。

你也可以适当的去裁剪，裁剪这个词，我们换一个开始，换过一个词叫取舍，对不对，我们说用过一个词叫取舍，那么其实这里你再换一个词叫适应，来帮我把适应两个词敲出来，适应换一个词叫适应。

就是你要根据具体的情况去去去换一种风格，去适应这个当下的这个场景嗯，比方说你们是什么类型的项目，你想刘强东他去管那些送外送快递的，那些快递小哥，就那些那些那些那些那些快递员的管理方式。

和管那些开发人员的管理方式是一样的吗，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建筑的那种管，管那些建筑，建筑工人的方式和你们这些白领资产，白领们管的方式是一样的吗，它一定不相同。

所以你要根据这种项目本身的这种特定类型，来搞明白好，还有一个是团队成员的成熟度，如果团队都是一些新手，都是都是一些新手的话，你要手把手的去教，我们，在后面会有一个叫呃叫是情境领导力模型。

但如果说大家都是已经是很熟练了的话，你要怎么办，你得你可以放手，你可以放手，让他去做事情，你要给他一些机会，对不对对吧，还有就是公司的一些不同的这种治理的结构，就公司的一个整体的氛围是压抑的。

还是什么样的，还这里给了什么分布式的项目团队，就是你是一种一种集权式的管理，集中式的管理，还是能够去自组织团队的管理方式，你风格不相同，你的管理方式是不一样的，OK那么关于这样一个团队的管理呢。

这里给了一个叫共享责任，也说是人人有责，但这个事情是大家的，而不是项目经理一个人的，你把这事情能够去分下去，OK能够分下去做事情，他说所有团队成员，他能够去了解这个项目的一个大的愿景，然后自己做的事情。

应该是对这个愿景是有加分的，关于这点，其实我还可以多分享一个啊，就说我们团队成员有，因为人也有一点点多啊，不算很多，但也有点多，有的时候他们也会做一些事情，我也会问他，我说你现在做的这个事情。

对团队是加分还是减分，你这样想一想，如果说是一个加分项，你可以放开手来去做，但如果说是减分项，你要稍微思虑，思虑就比较简单，我没有那么多时间去管你，但是你要自己有一个判断能力，我前期就他们进来的时候。

其实我们都会有培训，但是到之后的时候就是大家一起去做事情，那做事情的过程中，你要去想一想，你现在正在做的东西，对于整个团队或对于整个这些事情，是在加分还是在减分，你要搞搞清楚情况对吧。

因为如果做错了的话，大家都是呃都都都要挨挨挨批都有呵，都有损失，这边好，还有就是建立一个高效团队，那么高效团队是相互能够配合默契啊，能够相互合作啊，协作啊，所以这个的话做事情的时候。

其实我们是需要有有很多点需要去考虑的，OK有很多点，比方说我们做的事情应该是战略一致啊，我们要能够去授权呐，能够去鼓励团队多样性呢，而有很多这种方式来去做这种高质量团队，后面会展开讲。

还有就是所有的项目团队成员都展现领导力，OK什么叫所有人都可以展现领导力，那我不在的时候，你能不能够去带这个团队呀，你能不能去管这个事情呢，你能不能把这个事情给做好呀，一定会有他的一些东西，对不对。

我看一下，有同学说国企只会甩锅，其实他即便是只会甩锅，你依然也舍不得离开，为什么他一定有他很多的魅力，有他很多吸引人的地方，他有很多吸引你的地方。

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第三个绩效率呢叫开发方法和生命周期，那这个内容的话，其实呃就我们前面有一些东西是看过的啊，我们需要去了解一下关于这个项目，它的一些什么开发方法呀，啊工作节奏呀，生命周期的阶段呐。

每一个阶段会有不同的一些方式和方法，你看有效的去做开发方法和生命周期绩效预中，我们会希望什么呢，首先第一个，他说要有这与项目交付物相符合的开发方法，也就是说你如果做的是一种修桥修路修房子。

那你用什么样的方式来去做事情，你如果说是做软件，做什么，硬件做一些什么呃，新能源汽车你又是用什么样的方式对吧，不一样的东西，用不一样的方式来做事情好，还有说是啊，由于项目从开始到结束，这就是生命周期。

从开始到结束会历经很多个阶段，那么很多个阶段中，我们会在每一个阶段又该怎么样去交付价值，能够让做的这个东西是能够产生结果，能够去交付价值，这也是我们需要去考虑的，并且呢交付的节奏是做完了以后才交付。

还是做一点交付一下，做一点交付一下，哎这个呢也是你需要去考虑的这件事情，那我们展开来认识几个词啊，首先第一个词叫可交付物，可交付物有的时候也叫可交付成果，他讲的是说我们去做这个事情，最后得到某个结果。

打个比方，我们如果以软件为例的话，你在做软件的时候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以后，是不是得到了一个叫需求规格说明书，诶，它就是一个可交付对或者叫可交付成果，你是不是会做一个架构。

做一个设计对吧，那你的架构，你或你的设计书，设计说明书，你开发开发的软件代码，你最后做了一个程序，程序交付，这都是可交付成果，那你如果是修房子修路的，那么那个修的修的房子带的花园。

这都是他的一个可交付成果对吧，那可交付成果，也就是说我们去做这个事情的成果，包括过程中的啊，包括结果的特别卡的话，下下面有个网络的切换，你可以在下面有一个就是底下有个网络切换。

底下这个这个应该是这个底下，这个底下有个网络切换，你切一下底下有个地方有网络切换，你换一个别的网络，换一个别的网络，就是可能会有中国电信啊，什么中国移动啊什么之类的，你你切换一下网络试一试，好不好。

看一看，因为如果别人不卡的话，那可能就是你你你看一下对吧，在某个角落里面有一个切换网络，看一看啊，好这是可交付成果哎，先认识了一下，然后接下来还有一个呢叫开发方法，你到底是用预测的方式来去做。

如果你是修桥修路对吧，预测的方式来去做，或者还是说用敏捷的方式来去做，比方说做软件，或者说是，尤其是像现在做这种互联网的一些软件项目啊，你用什么样的方式来去做，所以你有你的方式。

那比方说我们说那种像医药的生产啊，他可能会用迭代的方式，那有一些东西，比方说嗯像有一些盖盖整个小区之类的对吧，哎那这是一种就增量的方式，所以你会用什么样的开发方法，他会跟这个项目本身的特质和特点有关系。

还有就是整个在这个过程中节奏，所谓的节奏节奏节奏这个词，我突然想起来我我有没有讲过一个案例，叫叫知识的诅咒，知识的诅咒中有一个节奏给你们敲一下好不好，可能有很多同学没听过啊，我来给你敲一个节奏。

你来听一下，看你能不能听到一个知识的诅咒好不好，很有意思的，就是我会敲一个旋律，你看你能不能听出来啊，能听出来吗，完全听不听不出来，是不是，OK我刚确实笑了，是这个笑，确认过眼神，你是我对的人哈哈。

那么其实在做项目的时候，它也有它的节奏，就是做事情他也有他的这个节奏，那么你在什么时候去交付，是多久去交付一次，你需要有你的一些一些一个交付啊，什么叫混合，我到时候再告诉你好不好。

到时候再告诉你什么叫混合，混合其实简单来讲就是既有质量又有迭代啊，既有预测型又有敏捷型这种解那种混合啊，就是现在呢都只是在做一个介绍性的东西，后面会展开啊，混合就是把预测型和正和敏捷型的方式。

混到一起来嗯，你打个比方，你去建一个机房，你建机房的时候，那么建机房这东西肯定是用预测的方式来去建，但是你可能建了机房，你还要给他做一套软件，那么你做的那套软件有可能会有敏捷的方式。

那这种它就是一种很典型的混合，类似这个意思啊，类似这样一个意思好，还有一个词叫阶段，关于这个阶段这个词怎么讲呢，如果说一个项目的周期很长很长，10年，兄弟姐妹让你在这个单位做10年。

做同样的一个岗位做10年，你是不是马上想要想要逃对吧，那么当一个项目很长要10年的时候，我们会怎么办呢，我们会把它分成一段一段的去做，我们会分成A项目的第一期，项目的第二期，项目的第三期，第四期对吧。

类似这样的一种方式，那么就是分成阶段，OK一个项目有多个阶段来进行啊，你可以类类似这样理解变只既然讲到阶段，我们经常还会讲到一个词呢，叫阶段和关口，阶段和关口叫stage and gate。

就是我们每做完一个阶段以后，都会有一个检查的节点，或一个审查的节点或审批的节点，那么那个审批的节点，我们给它取个名字叫关口的概念，稍微了解一下啊，好后面还有个就是生命周期。

那么生命周期中就是从开始到结束，所历经的一系列阶段嗯，段小路你问的那当然不是啊，不只是这一种啊，你看880视频教程中就会告诉你好多种，你看一下880视频教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章。

你看下第15章好，我们现在是在就是有一些东西都没有去展开讲，先快速去了解这个东西好不好，先快速去了解，有这么回事，具体的每一些细节内容，其实后面会展开讲，那整个建议项目的类型呢，前面已经看过了。

就是你就是你看说是这种做修桥，修路的方项目呀，做房子的项目呀，做软件项目呀啊包括说是做一些航天的项目呀，做各种不同的项目，你其实会发现都都有些不一样，那不同类型的项目。

它就会决定你用什么样的方式来去做开发对吧，这种项目的类型可交付不相同，开发方法会不一样，它会影响你交付的节奏，会影响你交付的次数呃，因为有一些东西他需要快速拿到结果，你只有快速拿到结果。

他才会对方才会觉得比较好，那么你必须是节奏很快的，那也有一些方式它是会可以，你先不要着急，你先搞个两年，你做完两年以后，你再给我呈现一个结果，而这种方式也是可以的，所以每一种东西它的结果。

它的结构其实会根据你具体行业不相同，包括生命周期，那我们稍微展开来看一看，比方说这是一个生命周期，从开始到结束历经的一系列阶段，就是从开始到接到结束，历经了一系列阶段，哎这就是生命周期。

那么在这样一个生命周期的过程中，诶，你会发现说在不同的时候，你要去干不同的事情，刚开始的时候呢，哎去了解一下有什么创意，有什么想法，有什么一些需求，我们可以去做什么事情对吧。

哎这是最开始的时候好做可行性分析，就说这东西能做吗，我们有实力做吗，我们有资金做吗，啊我们有这些个就是这个东西有法律的风险吗，呃有这个什么能够赚钱吗，能够卖钱吗，能够产生影响力吗。

我们会综合考虑很多维度，来去做这些可行性分析，如果说分析以后发现可行，我们就开始做，开始做以后呢，我们就去了解客户的需求，然后基于他的需求来去准备这样一个方案，然后来去做一个圆形的开发，1。

1点的去完成，1。1点去开发开发的原型，其实更多的也是在去获取需求，就关于开发原型，他其实也是获取需求，那关于这个点呢，昨天晚上的这个答疑课里面，我特别讲到这个点，就是有一些同学会说到说。

我目前做的这个项目上，没有办法去获取到客户的需求，怎么办，那么有一种方式就是我们去给一些模型，或者给一些原型，让他去用，他在用这个东西的时候，他能够提出一些新的信息，OK好。

然后获这个原型法它也还是在获取需求为主，到后面具体去开发做开发，或者叫构建建造构建，然后再在后面去落实啊，测试啊，落实啊，这等这是整个生命周期，并且在生命周期中你会发现，其实在不同的不同的项目类型。

我们的开发方法会不相同，如果说这个事情是比较确定的，就说这个项目他是很确定的，比方说我们要去修一座桥是很确定的，那么就用预测的方式来去做就可以了，但如果说他是他想要的东西，他是完全不清楚的。

我们可能会用一种适应的方式，适应型，它也就是敏捷型来帮帮我，把适应型等于敏捷型给敲一下，适应型等于敏捷型，适应型等于敏捷型，其实也就是如果他很多东西不确定的话呢，我们可能会用这种快速变换的方式。

快速拥抱变化的方式来做事情，用这种适应性的方式来去做，OK可能会有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式，增量加迭代就是适应型或者叫敏捷型，那么中间还有一个就是混合，就是你可能在过渡咯。

有一个过渡的阶段，有一些东西它是清晰的，有一些东西是不清晰的，那么中间有过度的话，我们应该怎么办呢，你总得要有一些方式来去处理它对吧，并且事实上我们在做事情的时候。

没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，有一个中间的某个空间来去做某些事情，所以开发方法它其实是一个渐进的过程。

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我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，所以开发方法它其实是一个渐进的过程，根据你的需要来去做，而这张图可能会展现的更加直接，这张图我前面讲过没有。

如果是第一次的话，我们稍微稍微先过一下，后面还会展开讲的，就是如果这个项目它的那个需求是变化特别多，讲过是吧，需要变化特别多，那么就是属于变化特别多，如果变化很少，就变化比较少。

还有呢就是他那个交互频度很高，交互频度很低好，那么基于这四个维度来去划分，你会发现这种是预测型，其他三个呢都叫敏捷型，或者呢都叫适应型，有了这样一个区分以后，你就知道那什么叫混合型呢。

嗯只要是预测加增量是混合，预测加敏捷是混合，预测加迭代也是混合，所以混合就是有多种方式去混合啊，还有一种就是说密预测比较多，敏捷比较少，还有就是敏捷比较多，预测比较少，还有就是先敏捷再预测。

也是先预测再敏捷，都是混合，OK这是关于混合，稍微稍微解释一下，那我们在具体做这个事情的时候呢，会跟公司的能力有关系，跟项目本身特质有关系，跟这个项目他所做的一个结果有关系，而不同的结果不同的东西。

我们的搞法会不一样，就还是类类似于，比方说你如果做的东西是很确定的对吧，需求是很确定的，就是修桥修路，那这就是用这种预测的方式来去做呀，你如果说是这个项目的风险非常低，你能够明显知道他没有什么风险。

都是在可控范围之内，那你可能就用预测的方式来去做，都是可以的对吧，但是如果说你的范围非常的不清晰，非常不稳定，那个难度也是很大，太多的，不确定性，那么你可能用敏捷的方式去快速试探，去试错，我们说敏捷呢。

敏捷是低成本快速试错，敏捷是低成本快速试错，那么你用这种低成本快速试错的方式，它来解释这个东西就会又变得不相同，又会变得更合适一点好还有就是项目中的资金，你如果你的资金不能一次打给大家，你只能是分批打。

那就没办法咯，那么你就只能是分批次的打，你就是增量交付的方式来做事情咯，你如果说是可以那种按照某种方式约定的方式，来去一次的打，那就会呃不相同，就可能会更好一点对吧，还有一个就是各种因素啊。

什么进度的制约因素啊，成本的制约因素啊，各种制约因素来去处理事情，这都会有，还有一个是公司，你们公司的文化就是那种压制的文化，或者等级很森严，如果说公司他是那种等级很严，很森严的这种方式的话。

那么肯定是用一种预测的方式来做事情，OK但是如果说公司的这种是一种啊，像比方比方说像抖音啊，或者是这种这种新的公司啊，他会用一种很快速变化的方式来做事情呢，那他的这种扁平化管理。

他这种扁平化管理他的这一种思路，他可能处理方式就会完全不相同，但是这个不相同啊，其实不是因为公司是怎么样，所以不相同，而是说是因为他不相同，所以公司才会怎么样，这个他们之间到底是先有鸡，还要是先有蛋。

没有一个先和后的关系，就有可能你是正好做这种软件行业，就必定会导致这个公司的这种处理方式，是不相同的，他们一定是这种偏扁平化的管理，偏灵活，偏自由度高，对这种方式来去做事情，他可能会是有不相同的。

可以理解吗，所以并不是说我们公司是这样的公司，所以我们才做要做做这样的项目，很有可能是说我们公司是在从事这个领域，从事这个领域，所以我们就用这种方式来去组织会比较合适。

因为很多时候都他都是要去试探试探的去适应，看怎么样去做事，能够更好的去做，OK嗯那这里面给了一个小小的案例来看一下啊，说某一个公司嗯，他要去开发一个网站，他开发的这个网站呢，其实要去给某个社区来去呃。

就是他要去开发网站的话，他更适合做什么呢，他如果要去开发这一网站的话，就可能要大量的去交付对吧，所以开发网站的方式，可能会大量的用这种呃适应的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式。

可能会用大量这种争那种那种，敏捷的方式来去做事情，OK大量用敏捷的方式来做事情，然后呢，还有就是我们有可能会需要去做某一个项目，这个项目呢是要给这些老年人提供某一些服务，他是给某些老年人提供服务的时候。

你会做的第一个版本发布出去，后面又做第二个版本发布，可能又做一些更新，又做第三个版本去发布，第四个版本去发布，那么你做这种类型的项目呀，可能会更倾向于是那种迭代的方式，OK每一轮都会在上一轮的基础上面。

又做一些调优调优调优的方式来去做事情，那他说还有一种项目呢，这个项目这个这个案例是教材上面的啊，这个案例是那个拼搏指南第七版教材上面的，还有一个案例，就是说那社区他说社区要建一个社区中心。

你要去建房子的话，你怎么建，你要去建社区中心，你要去建房子的话，那么你就用预测的方式来做事情，你就完全用预测的方式来去做事情就可以了，那还有一种方式呢，哎说是社区中会有一个模块诶，先做A模块。

然后再做B模块，再做C模块诶，再整合，那么这种方式呢，它就是会用一种叫什么要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一块，然后再做第二块啊，再做第三块诶，再做第四块，用增量的方式来去做事情。

所以他只是给了你，就说给了一个简单的样例，来去表示它们之间的这样一个差异，只是用一种简单方式来表明这个差异，当然了，这个内容的话，因为开始也有同学讲过，说这个这个东西其实已经前面讲过好几次。

大家可以去看前面的课程，也可以直接去预习，你可以预习第14章吧，应该是第14章，第14章应该会详细的去讲，第13会详细的去讲，这个迭代更多的就是说改来改去，就像你们写论文一样的，你们小的时候写论文。

你们以前在念书的时候写论文，改来改去，改来改去，大量去写论文对吧，或者说是啊，比方说领导让你去做一个设计，你设计一版，你又改，你又在设计，又交付，改来改去啊，改很多轮，就类似这个意思，OK好。

这个案例呢它只是会告诉你，不同的方式会有这样一个区别，而增量和迭代我不想跟你去解释，你看一下前面的课程可好，今天不解释了啊，要不然这个地方一直重停留在这里，然后呢还有后面其实也会讲，后面展开的时候会讲。

我们既然都在做一个介绍，你只要知道有这么一个东西就好了，好不好，后面会展开再介绍啊，那么其实整体做事情我们会分到这样几个阶段，前面是启动开始做，然后呢做规划啊，做规划就是做计划，包括范围的计划呀。

进度的计划呀，成本的计划呀，资源计划等等啊，做这样一些规划性的工作，然后接下来就开始去做开发或者做构建，做做事情好，做了事情以后呢，后面会有测试呀，部署啊，收尾他可能会经过这些东西。

但是具体在做开发的时候呢，不同的项目他的搞法会完全不一样，不同项目它的搞法会不一样，他的项目的搞法，就是你看到这四个不同类型的项目，你就知道他的搞法是不相同的，可能会是用增量的方式来去做啊。

你也可能是用迭代的方式，也可能是用适应的方式或者是预测的方式，我先把课讲完以后，我再去给你解释啊，算了我我马上就讲完了，马上讲完以后我再给你解释啊，啊这只有最后一页了，第三个和最后一页。

那我们我们来看一下，就整个关于开发方法中的，这几个成果的检查成果，你看首先第一个，他说与项目的可交付成果相符合的开发方法，你到底是用预测的方式，用混合的方式，还是用适应的方式，用什么样的方式来去做。

会跟这个项目本身的特质有关系，如果说是做软件项目，如果说是变动特别频繁，你就用敏捷，如果不是，那你可能就用预测的方式来去做，这是第一条，你要去看到啊，第二个那个生命周期。

从开始到结束的各个阶段组成这个生命周期，那么生命周期的各个阶段，你倒要做一些不同的事情，它都会有一些对应的要求，你要能够去看你能够达到什么样的一个结果，对不对，要看对应的要求以及达到什么样的一个结果。

那么基于这样一个结果的话，你要做的事情是不一样的，你在前期的时候你去获取需求，你在中间你要去做开发，你在后面你要去做测试，你后面还要去部署呃，要去试运行，不同阶段要做不同的事情。

你只要知道是从开始到结束要做一些事情，并且呢做事情的时候那个节奏是不一样，而这个节奏呢我们后面会有两张很有意思的PPT，好像是在交付那个交付那个知识域中，会有很多的，会有两张很有意思的PPT。

能够让你比较清晰的去看到，关于节奏的这样一个概念，那关于这个关于这样一个开发方，那个就是生命周期和开发方法呢，我就先简单解释到这里。

接下来开始回答你们的问题啊。

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呃回答一下同学们的问题啊，有人在讲说增量和迭代呃有什么样的关系，或者有什么样的区分，增量的话呢，就是比方说我们去上菜的时候，你点了十个菜，我先做一个菜给你吃，然后我再做一个菜给你吃，我再做一个菜给你吃。

这样的话能够让让对方能够拿到结果，并且去使用，能够拿到结果，并且去使用，这个可以理解吗，先说一个一个一个来，可不可以理解，包括说像有一些小区，他盖房子，他盖了，他要盖50栋房子，他盖50栋房子的时候。

他会先盖三栋楼给大家去卖，然后再盖三栋楼给大家去卖，然后再盖几栋楼给大家去卖，再盖几栋楼给大家去卖对吧，他就是一期二期三期东区西区什么什么之类的，OK这就是一种增量的方式，增量交付呃。

包括你们如果说是有同学做软件的话，你知道有个叫那个呃数据库的备份，叫增量备份，增量备份就是我做了一些东西，我再加一些东西，再又加一些东西，再加一些东西，哎这才叫增量，可以理解吗，这是增量。

而迭代是什么呢，迭代是换了一种方式，迭代是什么，就是你们去写，你你去写论文的时候，你想一想你自己在以前小的时候呃，读读大学写了一个毕业论文，读研究生写了一个毕业论文，你改了多少遍，你做了一遍，交给老板。

老板给你提了一些要求，你再改改了以后你再交过去，他又给你提了一些要求，你又改改了以后又提了要求，你又改改了以后又改，改了以后又改，不断的改来改去还是这个东西，但是改了很多轮能够理解吗。

所以增量和迭代它有区别没有，它还是有很大区别的啊，兄弟姐妹，你可以把迭代理解为就是重新回过来重新改，OK改过来改过去，用这个理解就就可以了，那到底什么是敏捷呢，敏捷就是说增量加迭代。

就说既又有增量又有迭代，比方说你做软件，你想一想你的那个手机的app叫叫微信对吧，微信里面他发布了一个版本里面可以发发照片，搜照片，他又发了一个新的版本，可以去发图片，搜图片，他又发了一个什么东西。

发什么收什么东西，他这是不是一种增量，很典型，就是正面吗，但他同时还是不是告诉你说，我这个版本修复了什么bug，什么bug，什么bug，那个修复bug它是不是迭代，它不就是迭代吗，对不对。

所以才说敏捷是既有增量又有迭代，就这么一个逻辑，而事实上呢，我们现在不会严格的去区分增量和迭代，我们现在是所有的这东西全部都叫敏捷，OK这三个就是234，234我们都会的给它取名字叫敏捷，我说清楚了吗。

兄弟姐妹对，这个是前面讲过的，但是有同学是最近才新加入的，所以给你简单解释一下啊，今天晚上你觉得除了你自己以外，有谁是在热情的参与这个项目，参与这个课程好啊，然后讲一个批叫批判性思维。

什么叫批判性思维呢，百慕大三角洲，但你们有印象吗，我们小的时候，是不是听说听说过那个那个百慕大三角洲，是不是说百慕大三角洲是一个很神秘的地方，飞机飞到这个地方就会咻就掉到那个海里面去。

什么东西就会船开到一个地方就咻就会消失，然后消失的东西就会true到了月球上面去，但是你得要去想一想，这个合乎逻辑吗，合乎现实吗，哎你有这样一个批判性的思维，你在想他为什么会有这种情况呢。

他不就是一个海域吗，而后来的后来才会发现，原来那个百慕大三角洲，它其实并不是真的有这种神奇的魔力，它其实就是一个普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能够去想它是真实的吗，是真的是这样的吗，其实不一定。

其实有可能后来的后来发现什么呢，是别人写了一些小说啊，有人写了一个小说，写了一科幻小说，然后基于这个科幻小说，后来就变得越来越呃，就是有人看到你，你你知道大家都想要赚钱，对不对，有张三写了一个科幻小说。

呃，显得好像这东西很炫酷，马上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也会写小说，你是不是马上就写一个一模一样的东西，你也写一个这个东西，截一个百慕大三角洲，然后后面就越来越多人去写，你知道吗。

所以这个什么叫批判性的思维，就别人说的东西，它不一定是真实的，不一定是对的，你要去能够用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底说的是对的还是错的，OK唉就个意思就这个意思啊。

所以你要去勇敢的去有自己的一些立场，能够去思辨，有思辨的能力，能够去想别人说的这东西是对的还是错的，而不是人云亦云，那包括说有人说啊，那个偏僻考试很容易，我只学习了三个礼拜就考过了，你信他还是不信。

你是要信他还是要信我，有没有可能他说的是对的，但是你却不不可以信他，绝对有可能他说的是对的，因为我有我是不是有跟大家讲过，我说过我们的学员群体其实差别很大，有一些是九零后，零零后，就是有同学是98年呐。

99年呐，2000年的，甚至有2001年的同学，我有些学员是去年的学员，他就2001年的都有，那有没有同学是50岁的，40多岁的，有些同学是职场小白，那也有一些同学是职业的职场的高管。

今天加我的同学里面，加我微信的同学里面就有两个同学，一个同学是一个一个一个比较大的，一个企业的那个常务副总，还有一个同学说他自己有50岁，那我以前还教过一个同学，说有60多岁都已经退休了，63岁了。

那大家的这种情况是各不相同的，那有没有一些人，他在外企业或者在一些合资企业，他的这种管理的方式就跟敏捷，就跟项目管理非常相似，所以他不需要太多的去学习，你有没有这个实力，你有没有这个这个条件。

你要去考虑考虑，对不对，OK所以他说的可能是对的，但是你不要去信，为什么呢，因为你跟他的环境是不相同的，你跟他的场景是不一样的，知道吗啊这是这样一个点，所以你要有批判性的思维去思考这些东西。

去思量这个东西，不要人云亦云，哈哈那个潘路冰，你怎么这么棒，你怎么都记得我说的这句话，又要给你点个赞啊，这个牛逼了啊，好然后再来回答一下问题，回答一下问题，就是有同学说。

老师能不能再讲一个混合型的案例呃，我刚有讲过说做机房对吧，你要去给别人去建机房，你还要去建一套管理系统，那么你建机房的话，那基本上就是完全用这种预测的方式来做事情，但是你建了一套管理系统呢。

有可能会用敏捷的方式来去做事情，那么这种情况下是不是预测加敏捷，就是你这个项目既有预测又有敏捷诶，那这就是混合，那比方说你有没有可能说做某一个项目，那个就算是做一个软件开发的项目啊。

那另一个开发项目的话，大部分地方其实都是很清晰的，都是很确定的，但是有一部分的内容因为种种原因，他还不是那么的清晰和明朗，那么那种很清晰的地方，你都可以是用预测的方式来去搞事业，但是那些那些不太明朗的。

你是不是有可能会需要用敏捷的方式和思路，来去搞事情，这样的话它也是一种混合，可以理解吗，这也是一种混合，那敏捷本身是从精益的这些思想，受受精益的启发而来的，敏捷是受精益的启发而来。

然后只是说后来更多的会把它转转向到，搞成一个什么呢，把它转向到做做这种敏捷的方式，接下来回答大家的问题啊，啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题，如果你觉得你有事情，你可以先撤退了。

然后呢如果说呃你想听的话。

我我来跟大家简单回答一下几个问题啊。

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啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题好，首先第一个问题是张雪同学问了一个，说我的社交能力很差怎么办，社交能力很差，那到底是什么原因导致的，这个需要去了解一下是什么原因导致的。

社交能力很差，是你本身不愿意社交，不乐意社交还是不会说话还是什么情况，你要有个具体的场景，比方说也有一些同学他不愿意社交，但是他很很OK啊，他很自得其乐，我不愿意社交，我不社交。

我就是自己就自得其乐也是很好的呀，为什么需要社交，那我做技术性的工作，我做技术性的工作，我能够把这个技术性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把这个卷饼卷的非常漂亮。

你们有没有看过说有人他会摆那个餐盘，十个餐盘一甩就甩到那个桌面上，他可以做的很牛逼，那可以啊，我为什么非得要去社交呢，但是如果说你很想社交，你又不知道社交，而这是另外一个话题了，跟客户聊天不知道聊什么。

那你就聊业务呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊业务上的事情，OK并且把你的业务做的非常漂亮，把这个业务做的非常漂亮，把这个跟这个业务相关的对，还对有个同学给了一个很好的信息。

你增加你的词汇量，就是你增加你关于业务上的词汇量，和增加管理上的词汇量，你能够比较好的比较漂亮的去去去去完成的话，他会很服你，他足够服你，他足够服气的时候，其实你不擅长于沟通，也变成一种优点。

就是当你变得很牛逼的时候，你不擅长于沟通，你甚至有点社恐也变成一个优点，别说哇，哦这个你们有没有看到一个有一个叫韦神，是是北大的韦神，是不是别人会觉得他很牛逼啊，觉得他很很那个呀，他有需要那么多社交吗。

其实所以有的时候这个社交就是看你的需要，你自己如果觉得你需要社交，你就做社交的事情，但如果说你的职业并不需要你那么多社交，你为什么需要社交，就像我不会喝酒，我不觉得我不会喝酒，就是一个多么大的一个弱势。

我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做项目经理的时候，我也不能喝酒，那时候我的老板，首先第一个是不太需要去陪客户，不太需要喝酒，第二个呢是偶尔的时候，偶尔跟客户一起喝饭吃吃饭。

吃饭的时候，我的领导他也会跟我讲，他也会跟客户讲，他说呃那个小罗喝不了酒，因为他知道我喝不了酒，我确实喝不了，那我现在我现在做了换了这份工作，我不需要去陪客户喝酒呀，对不对。

你做一份能够满足你的这个适应你的就可以了，为什么非要跟别人一样呢，为什么要非得跟别人一样，但是如果说你自己很想要去做社交，那你可以尝试着去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同学同事朋友来成为朋友。

OK可以去成为朋友，VIC说那个项目经理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做项目经理啊，你觉得销售需不需要社交，你觉得销售需不需要社交，销售需不需要喝酒啊，我们我们先说那个啊啊我们换一个词。

假如说喝酒这个东西，我们说销售需不需要喝酒，很多人都会觉得说销售一定是需要喝酒的，但是我曾经见过一个朋友，他做销售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎么请客户吃饭，他做的是一个什么呢。

他当那当然也是很多年以前吧，实至十多年以前，他就是专门做那种传感器，哎现在已经是下课了啊，同志们，现在已经下课了，他做传感器那种业务，就是就是把国外的一些传感器卖给国，卖给国内的一些一些这种高校啊。

科研科研机构啊什么之类的，那些人，他也不太需要你的这个社交的一些行为，不要不太需要你的这种东西，你只要做的这个传感器是足够足够，OK足够牛逼就很好，所以有些东西其实你就说你这一方面不行。

你在另一方面变得很强大，当你在另一方面变得很强的时候，你这方面不行，也变成一种好可爱，好有趣，好有意思，所以你还是要想办法让你的长处变得更长，你不要总是想着去补短板，我觉得补短板这个社会不太流行补短板。

你更多的是要去发挥你的优势，发挥你的长处，让你长处变得更长嗯，哦我看到图凯已经给了一个很好的回答，多读书，多接触，多了解知识，没事的时候看图口秀，哎这也是一个很好的一个点，但是如果说你本身不乐意社交。

不愿意社交的话，就那就不太需要好呃，来先回答一下同学问的问题啊，就是嘴巴跟不上思维怎么办，嘴巴跟不上思维，哎呀你可以去看一本书，叫推荐你看一本书吧，推荐你看一本书叫什么呢，叫叫金字塔原理。

在金字塔原理中，他会告诉你，就是我们去讲一个，我们去讲话的时候，你在脑海里面快速的去过一过，你在脑海里面快速去过一遍，这些事情能够有一个12345，当你脑海里面有一个12345的时候。

即便你说话说的很快，你也能够说出来很很有条理，很有条理，但还有一种方式呢，就是说先不要说对，先停一停，你先不先别说，OK你说话之前你先稍微过一过也是可以的，那我有的时候其实也有那种说话，说的很快的时候。

说话不过脑子的时候，但是你如果有些重要的事情，你就会稍微思虑一下，对不对，你稍微思虑思虑，然后再缓慢的去说，当然如果你能够真的去养成一种习惯，就是凡事能够想个123123123，那样的话。

你你说话一定不会太差，不会太差，就是有些时候那种说话，不需要说说的有多么的优美，但不是不是说非得要有多么的优美，但是你一定要能够有条理，当你能够有条理以后，其实没太多问题啊，然后再看一个啊。

就是郑春青同学问的说是880，听完以后练习练练习题还是做章节练习，还是知识点，你先做章节练习题，然后顺便可以做知识点练习，就可以做章节练习，也可以做知识点练习，你可以这样去做呃，知识点练习有很多。

你不要求自己一次做完，你可以做50个啊，再做50个，你稍微记录一记录，这种方式是可行的啊，然后看一下啊，干系人中途退出，是不是可以理解为他不再是干系人呃，怎么讲呢，他不再是重要的干系人。

只能说就是我们在讲干系人的时候，我们是不是有讲过很多有有一个区间对吧，有个区间是权力比较大，都是同时利益也很大，他现在从这个项目中退出了以后，他不是一个重要的干系人，但是你保不齐，他可以给你一些助推。

他在客户面前说说好什么好话，就能够让你变得更牛逼，有没有这种可能性，非常有可能，对不对，所以只能说是他可能不再做一个重要的干系人，但是你也不要，就是我们也不要做那种过河拆桥的事情，不要说嗯他他在的时候。

我就对他笑脸相迎，他不在的时候，我就这呃这种方式就不太好了，你还是就是真正的在做项目管理的时候，你其实还是要做一个好人，能够能够能够相对来讲搞好关系吧，这关系怎么讲呢，就是让别人不讨厌你。

至少至少尽量的让别人不讨厌你，这个还是很重要的，呃，27页说甘先参与活动，始于项目开始之前或项目开始之时，那中途加人怎么理解，干系人可以有很多，我们在后面会专门有一个章节，就是你看一下目录。

你看一下今天我在群里发的那个东西，目录目录里面有有专门有一段，就是讲干系人管理或叫相关方管理的，就是专门有一课就是讲肝性管理，内脏会展开来讲，但是你现在问的话，我现在可以跟你说一下。

就是在项目还没开始的时候，就有一些人默认就是这个项目的干系人，比方说领导客户提出这个事情的人，他就是项目的干系人对吧，那还有呢还有就是在做的过程中，不断的会发现新的人可能会是项目的干系人。

包括项目快要结束的时候，又有一个新调过来一个领导，他也是这个项目的干系人，所以各种情况他都会有，都是下面的干系人啊，都是下面的干系人，好看一下呃，杜志涵同学说的，杜志涵同学说的说，有一个问题要请教一下。

项目是团队自组织完成的话，那么项目团队应该由谁去组建呢，那当然还是有领导啊，肯定有领导嘛，有人去传这个团队吗，没有人去管这个团队，那个那个得了得，他是有人去管这个团队，但是他不会不会去微观的管理。

他不会去微观的管理，而是会去授权的方式，就把单能够把大家给拉起来以后，就授权给大家，让大家去自我管理，但是一定是有领导的，你要真的完全没有领导，怎么可能对吧，呃干系人的优先级。

我们在后面会专门有一章叫干系人管理，在另一张在展展展开讲，再展开讲好不好，呃，在这个点上面的话呢，就是说我看一下啊，就是相对来讲，如果说我们如果说我们用一个简单的一个框，用一个简单的框架的话。

他肯定是第一优先满足的，OK第一优先满足的，然后这个群体呢肯定是第二优先满足的，然后这个群体是第三，然后这个是第四的，这是它的一个优先级，这是一个优先级，OK好，最后还有一个就是现在公司的领导。

特别喜欢挑技术方案的次，怎么办，嗯这个怎么讲呢，我跟你分享一个，我跟你分享一个我自己的亲亲身经历的故事，看会不会对你有一点点启发啊，就是我们在职场中其实都会经过很经历，很多项目。

也会经历很多人经历很多事，曾经有一个项目客户对我特别挑剔呃，经常会就反正对我都很挑剔吧，然后那时候呢其实我过得也很不也不是很愉快，也不是很愉快，但是事后就是多年以后，我再回想我在哪一段时间进步最快。

就在那个最挑剔的客户手下，我进步最快就是当他在给我挑剔的时候，其实是能够帮我发现我所忽略的问题，或者我所遗漏的问题，所以这些人虽然会让你觉得很讨厌，但是他有可能会让你很快的进步，你想一想。

如果说你的方案真的做得足够牛逼，他可还能挑的出刺来，既然他还可能可以挑的出刺，是不是表示你还有改进的空间，改进的机会，所以你如果你能够想明白这个事情的话，你可以把它当做是你的一个测试。

把它当做一个你的测试人员，OK这个测试人员在帮你测试，帮你成长这种方式，你再去思考这些东西，你可能会变得感激他，你可能会有点真的想要去谢谢他，Ok，所以所以很多时候别人是在帮我们成长，当我当我的次。

当我的这个问题，我这个方案的问题很多的时候说明什么，说明我还说明我还有很多进步的空间，我还有很多进步的空间，我能否下一次再做第二个，再做一个方案的时候，我可以把上一次所有犯过的错误都不再犯一遍。

就不再放了，那些错误不再犯的话，你一定会变得很牛逼，诶这就是一个复盘的力量，你要不断去复盘，然后去回顾，去自我成长，就会变得很牛逼，当然了也有那种很讨厌的人，讨厌的人，那是另当别论了，讨厌的人的话。

那你有什么办法呢，有些时候讨厌的，那你只能是说你尽量跟他少一些的，少一些互动哦，嗯有的时候你能躲就躲，躲不了，能躲都躲不了的话，那也没办法，那反正你领这份待遇，领这份工资稍微受点气也是正常的嘛。

那别人说你几句，骂你几句，你拿了拿了这个呃，几万块钱也是可以理解的嘛，是不是，好再看一个啊好然后有一位西餐用户同学说，罗帅老师先学八八，先学习880，再来听直播课吗，建议是先看880。

看过以后你会打个底子，其实很多内容在880中都有讲过，在很很多内容在880里面都有讲，所以建议大家去学学的时候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群里面所发的那个文件，在群里发了个对照的文件。

那个那个那个excel表格去看，那这样可能会更好一些，因为有可能有一些东西就是你完全不了解的话，但如果说你本身有很多很丰富的工作经验，就你本身自己的经验比较丰富，那么我可能讲的东西你都能够理解。

那也有一些同学本身自己没有太多的工作经验，或者没有太多的项目管理的经验的话，你听这东西很辛苦的话，那你一定要提前去勤能补拙，那一定要花时间和精力提前去预习会更好一些，会更好一些。

但我是会建议每个人都要自己，你都要预习一遍啊，是是是这个建议嗯，嗯对啊，然后再来看一个呃，呃就说他的挑刺是不相信下面的员工，那他不相信下面的员工的话，其实那你就要去，我们就有一个叫什么批判性思维。

你要通过这种批判性的思维，你要通过这种批判性的思维去看他的这个挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改进的地方，还说他是为挑刺而挑刺，其实你已经做的足够好，他就是那种个性，我们说人的这种这种信念也好呀。

这种价值观也好呀，还有这种一些处理方式，有些人他就是很散的一种习文化，有些人就是很积极向上的文化，那么每个人这种习惯性格不相同，你看他是属于哪一种，你在有有针对性的来去来去应对它，来去应对它，好。

然后干系人优先级是优先看权利，还是优先看利益呃，这个没有绝对的优先，但是权力大的人肯定是更重要，权力大的人是不能得罪的呀，权力大的人是不能得罪的，权利大人是不能得罪的，好，然后池先生说。

刚开始学习每日试题是否有必要刷，没必要没必要没必要没必要，因为那个每日试题呢他是打乱顺序的，是打乱顺序的，所以目前还不在那个状态啊，大部分都是你没学过的，暂时可以不必要，暂时就看880视频教程。

或者是刷一刷章节练习题就可以了，然后JS说不会拍马屁，有的时候要怎么做和说，但碍于价值观无力行动，嗯有的时候是这样的呀，就说我不想撒谎，但是我可以不说话，我我我不想撒谎，那我也可以不说，我可以选择沉默。

我可以选择不说，对吧呃就像有一些东西你你不说出来，你不讲，你也没有撒谎呢，他也也在，还是赢，还是符合你自身的价值观，不一定非得要去拍马屁，其实职场上有一些岗位，肯定是需要拍马屁的能力和功夫的。

但并不是每一个岗位，并不是每一个岗位，很多时候还是靠实力，你有足够的实力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不说赚大钱，赚小钱过生活只是没问题的啊，就只要你有实力的话，呃过个小生活是完全没问题的。

你你这个点我希望每一个人都可以，我相信每个人都能够理解，所以并不是每一个工作都是需要靠靠靠，靠这种逢迎拍马的方式来去完成嗯，尤其是技术感，尤其是那些技术感，你真的是靠靠你自己的实力就可以了，好。

然后是薛慧与同学说，看书会看懵逼怎么办，看书看懵逼是很正常的呀，这些书里面全部都是不说人话的，全部都是适用，用那种一种很莫名其妙的这种语言在表达，所以才会建议大家看880视频教程来预习。

看了听老师的课程，让老师讲给你听，你再去翻书，你就会变得很容易了，你没看过没听过课程，你直接去看书，就是会很懵逼，这是很正常的，因为这是这这是这一这一类课程的特性。

所有的这种这种类型的这种书籍都是不说人话，都是不好看，正常啊，好啦，同志们，要不我们今天晚上就先到这里了啊。

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大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢，我们花一些时间来一起看PMP课程，第四章项目绩效预规划，绩效预规划也可能叫计划，其实规划呀，计划呀它就是一个单词啊。

其实都就是一个单词，就是plan，那么也就是说关于做计划的这个事儿，我们专门去把所有跟做计划相关的事情，把它放到一起来来说一说，你看一下规划绩效率，它是要干什么，整个规划绩效率。

它设计的是为了交付那些可交付成果和结果，我们去他所所需要的这些初始的，以及持续进行演变组织的一些相关的活动啊，这个词好拗口啊，就是为了去交付某个结果，所需要一些初始的活动以及持续的活动。

那我们需要把那些东西给拎出来，所以呢整个绩效预中我把这一句话给圈红了，就是我把它改了一下啊，你们如果说有一些同学手上有新的讲义的话，我把这句话我把这一句话给全红了，就是说整个做规划绩效与，其实目的。

就是能够去做出一个有一种交付项目成果的，一种整体方法，就是给到一套方法，能帮助我们来交付可交付成果，可以理解吗，就是咱们这个计划就是你做了一个计划，你这个计划能够帮助我们去交付可交付成果。

就是能够去完成这个工作内容，这是这样一个交付绩效育，他有规划计教育他要干的事情，我们来读一下啊，有效的去执行这个规划，绩效率的话呢，他说产生预期的结果，第一个是有条理的统协调一致的。

经过周密思考的一些方法推进，那不就是说做一个这个计划，这个计划能够经过领导们的同意，能够论证过的计划啊，对吧，给的是这个，然后呢是有一套能够交付成果的，这样一个整体方法，就是一套技法。

能够对于这些东西来不断的做出一些，演变的说明，OK有一堆信息来告诉我们，如果发生一些改变，发生一些变更，我们可以怎么做，可以怎么做呢，如果是预测性的项目，你就有变更走流程的方式来做，如果是敏捷型的项目。

你就用拥抱变化的方式来去做，总之呢你只要有变化，我有都有一套规范来去应对着好，然后就是规划所需要的这些时间，OK那不就是进度管理吗，然后规划足够的对信息来去管理相关方的期望，就是其实是沟通管理啊。

其实是沟通管理，就是相关方他需要什么东西，我们可以通过什么样的方式，来让他去获得这样一些东西，然后这样的话他心里面是踏实的，还包括说有一个东西是能够对计划进行调整，也就是说咱们这里做的这个计划。

计划赶不上变化呀，他可能有一些需要去改的地方，那么如果有改的地方呢，没关系，不要怕，我们在这里也包含，专门有一套能够对于这种计划进行调整的计划，也在这里面，OK这是规划绩效率，他所关心的东西。

那整个规划计划里面有这样一些名词，我们来提前认识一下，当然我们后面会展开啊，比方说关于估算，我们会在成本管理中去展开，关于精度，精度和那个就是精确度和准确度，我们会在质量管理中展开赶工，快速跟进。

会在成本会在进度管理中展开，然后预算也是在成本管理中展开啊，但是我们先来认识一下，先来稍微认识一下，首先什么叫估算呢，就是我们可能会对于要做这个事情，咱们得需要多少人力资源去完成对吧。

我们需要多少人力的投入，我们需要多少物力的投入，我们需要多少时间的投入，以及我们需要多少成本的投入，这些东西咱都要做一个估算，而这个估算呢它其实不是一个精确值，是一个大概的值，也就说是一个近似的估算啊。

这要个近似的估算，首先会先认识一下，我们我们今天都是先过一过啊，啊先做一个大致的估算，然后呢还有一个叫预算，那预算呢其实就是说经过批准的，谁来批准，领导们批准，经过领导们批准的这样一个估算啊。

前面讲了一些定语，对什么什么什么什么什么做活动的，其实也就是咱做好这个项目得花多少钱，得投入多少钱，得这个东西的估算，然后如果是领导们批准同意了，他就叫做项目的预算，OK这是这个词。

然后再来看两个词叫准确度和精确度，那准确度和精确度呢，我们直接看这张图片可能会来的更清晰一点，耶耶耶耶耶耶耶，讲了算了，他这没有讲准确度，首先说一个准确度，什么叫准确度呢。

就是咱们做的这个结果它能够接近于真实值，做的这个结果能够接近于真实值，这个呢叫很准确，就是准不准确，就离这个真实值靠的是不是很近，叫很准确，那什么叫精确呢，精确就是我做了很多次估算，那估算的很聚焦。

我每一次的估算它都离这个结果都比较相近，相似，就结果很聚焦，那么这种呢叫精确，这个我们在质量管理中还会再展开来说一，说好再来认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这两个词它们是干什么的呢。

就是当进度有落后的时候，我想要去压缩进度，那我要如果要压缩进度的话，我该怎么办呢，我要通过用什么样的方式来去压缩进度呢，一种方式是通过赶工的方式，通过赶工就是增加资源，比方说我多安排一些人手过来。

来帮你完成这些工作，这样的话可以做的更快对吧，人手越多的话，人多力量大嘛，人手越多对就是这样就会比较快，这是一种赶赶工的方式，还有一种赶工的方式呢，虽然我不能够多安排人手，但是可以加班呢。

你本来只工作八个小时，那么996是福报，让你工作十个小时，你就多来一些时间，你每天多两个小时，你四天就多了八个小时，你四天就相当于多出一天的工作出来，所以这也是赶工，不管是加资源也好。

还是延长工作时间也好，这都是在做赶工的这样一种进度压缩的方式，那除了赶工这种方式以外呢，还有另外一种方式叫快速跟进，那快速跟进它是什么意思呢，本来说好了，这个事情是做完A然后再做B做完B再做C。

做完C再做D本来是一串一串轮着来的对吧，但是现在呀觉得时间来不及，来不及，怎么呢，A还没有完全做完的时候，B就已经开始了，B才做了一点点，C就已经开始了，就他们就是嵌套着来进行。

就是能够去原来是这样来去做，这样来去做，这样来去做，现在是这样来去做，这样来去做，这样来去做，OK现在是这样来去做，就顶着顶着来的这种方式，这就是把原来串行的事情，咱们现在并行并行的方式来去开展。

对这就是快速跟进，好我们把这几个词稍微认识了一下啊，你有一个简单的印象就可以了，没有咱们在这里没有去展开来讲，然后接下来来看到整个规划过程中，其实我们去做计划呀，有意一些项目。

你是可以一开始就清晰的目标，就开始做一个非常详细和细致的计划，但是并不是每个项目都有这种机会哦，所以还有一些项目呢，我们是一开始做一个叫高层级的规划，什么叫高层级，其实就是颗粒度比较粗。

就颗粒度比较粗的计划叫高层级的计划，可以理解吗，就是很大颗粒啊，大颗粒，大颗粒就很大颗粒的计划叫高层级的计划，一开始做了一个高层级的计划，大概列出来，我们可能啊要做什么，要做什么东西。

然后再往后面去慢慢去细，怎么细化呢，啊到后面去做一个列出一个愿景是什么样，然后再去做商业论证啊，再去做项目章程啊，再去做那种发布计划呀，再去做迭代计划呀，就一点一点的去往下面来。

所以他有可能会是通过一种某一种方式，来去做出一个计划，但是这个计划呢可以是一开始就很很细致，但也可以是一开始很粗略，对很粗略，很大框架，然后慢慢做着做着逐渐的去清晰，这都是可以的，OK这是都是可以规划。

所以你看整个规划的目的就是积极主动去做定，制定一些方法来帮我们，对于后面如何去创造成果来做指导，就是你做了计划以后，后面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班的去做，就能做出结果来，这是规划绩效率。

他在干的事情，OK那整个规划绩效与里面呢，他说其实有很多东西需要去考虑，比方说我们要去做一个估算，估算什么呢，我们要去估算他的时间呢，我们要去估算它的成本呢，我们要去估算它的资源呢。

但这几个词是我后来加上去的，因为我觉得加上去以后，你可能会看的更清晰啊，所以我们需要去做一些，这也是在做规划的事情啊，我们还要做什么呢，我们还要做一些预算，预算由哪些东西组成呢，也要去搞搞清楚。

还有就是关于进度，进度规划，那我们做进度的规划的话，有些什么样的步骤，第一步，第二步，第三步，第四步，让我们搞搞清楚做进度的规划的步骤是什么，还有给了一个词呢，就是规划的交付，什么叫交付。

其实关注的是范围，也就是说我们最后要交付一些什么东西，交付什么东西呢，这就是我们项目的范围，把这项目的范围给搞搞清楚，所以开始有同学在问说啊，变化很变化很大，对样子看上去变化很大。

但其实你如果仔细去看明白以后，发现他内里的逻辑还是一样的，内在的东西还是一样的，它就是一个新瓶装老酒，就这么一个东西啊，好那我们一起来展开看一下这几个点，做规划的时候，首先是交付，交付什么呢。

你要关注的是范围，关注的范围，什么叫范围，就要要做哪些东西，不做哪些东西，这个就叫范围，要做哪些东西，不做哪些东西，这是范围，并且呢我们一般是说做且只做所要做的东西，所以规划的时候我们就需要去搞。

搞清楚我们的范围范围，包括项目的范围，也包括产品的范围，这个呢在是那个范围管理那一章会展开讲，但是你先了解一下产品的范围，他就是说我这个产品需要什么呃，服务啊，需要什么特性呢，需要什么功能啊之类的。

比方说你要装修一个房子，你要的东西是什么样子，最后呢基于你所要的东西，我给你做了一个效果图哇，那个效果图非常漂亮，像一个皇凡尔赛宫殿一样的漂亮，那就是你的一个产品的范围，那项目的范围呢。

它是说我为了去交付这一个凡尔赛宫电，我需要去具体做哪些具体的工作，我为了去交付这些东西而必须完成的工作，比方说我可能需要去在地下面挖一个渠，挖一个孔啊，然后在里面去埋一根电线呐，然后上面搞一些水泥啊。

还要去找平呢，然后还要去贴贴地砖呢，我要做很多很多具体的事项，那些事项呢在这个效果图中是看不到的，就是在效果图中是看不到的，你需要去你需要去一点一点去做到，那么这些呢就是项目的范围。

或者咱们可以理解为叫施工图纸，就我的这个施工图纸能够告诉你具体怎么做，所以你现在要认识一下，我们去做规划的时候啊，先搞搞清楚我们的范围。

包括产品范围。

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管理项目变更诶，我们前面有一个过程叫实时整理编控制，那你看首先第一个预测并拥抱变更的需要。

其实也就是说，如果你明确的知道变更他几乎是在所难免的，那如果用预测型项目管理方式呢，它会有一个叫实施整体边缘控制，我们主要需要去遵循这个边控制的，这样一个过程，那如果在敏捷中。

我们后面会讲到敏捷中拥抱变化，他也有一套方式来去拥抱，那如何去拥抱，我们在敏中会再展开来讲，首先要有这个思路好，第二个说确定处理变更的策略，在预测中就一定是实时指令变控制的这个策略。

而在敏捷中是一种拥抱变化的，这种策略是不一样的，但他都是有对应的策略，第三个基于方法论来去执行变更管理策略，也许你有了这个变更的策略以后，要去落实去执行啊，最后一个确定变更应对措施，以推进项目。

我们即使有效地去管控，避免这个项目的范围蔓延，避免这个项目做到一种失控的这个状态，从而能够去有效的把所有的东西都管控在里面，OK这是第十条任务。

叫管理项目的变更，再来看看第11条，规划和管理采购，其实并不是每一件事情，我们都能够去亲力亲为的去做，有一些时候，有一些事情也许是找别人做会更划算更合适，那我们首先了解一下，他说定义资源的需求和需要。

我们需要做一些什么东西，然后第二个是沟通资源的需求，我们可能从哪里去获取到，如果有可能说并不会从自己去完成的话呢，我们就可以从外面去采购，所以第三句，管理供应商或者是管理合同。

也就是我们通过这种采购的方式，甲乙双方之间我们需要什么资源，我们提供什么样的资金，他最后就能够帮我们把这个东西给完成好，这里还有第四条规划和管理采购策略，也就是说我们已经是知道，我们有需要这样一些资源。

我们也知道有对应的一些供应商，然后呢，我们也知道要该怎么样去跟他有效的去合作，能够让我得到我想要的东西，他得到他想要的东西好，并且呢去落实去执行，去执行，就是去发布招标广告呀，然后去开建议投标人会议呀。

然后去开标评标呀，然后签合同啊，对吧好，后面一个叫制定交付解决方案，其实也就是签完合同以后呢，对方他应该是要能够去给我们去落实这些东西，那么他要去制定他一个具体的这个交付方案，也就是投标的过程。

投标中他要去提供这样一个好的解决方案，这都是跟采购有关。

一般很多时候，采购呢是站在一个甲方的角度来考量这个事情，接下来看到的是第12个任务。

叫管理项目弓箭，这弓箭这个词EFACTOR，它其实你把它简单理解，其实就是组成部分，组成部件，你就像我们的基模块，基模块里面有很多的组成部件，那么对应的我们在项目管理中呢，也有很多的这些文件呐。

这些东西它都是你的一些所谓的叫工建啊，简单这样来理解，那么他第一句说要去确定管理项目，工建的需求内容，时间地点人员等等，也就是说我们如果是要去产生什么东西的话，一定是需要有一些人在对应的时间。

提出什么样一些要求来去做什么事情，从而能够去产生若干的弓箭，我们先要搞搞清楚这一些需求情况啊，第二个确认项目信息是否是保持最新，并且呢所有相关方都可以访问它，其实讲的就是一个重点，就是版本的控制。

也就是目前我们所去交付给大家的，这样一些个弓箭，就是这些文件啊，这些东西它都是最新的，但相对应的这一些有权限的人，是可以访问得到的，好下一条持续评估项目工建管理的有效性，也就是说我们目前这些工件。

它都是处在一个良好的状态里面，然后都是最新的版本，其实我们在十大知识领域中呢，没有特别专门去强调说管理项目工建，但是呢默认会有一个叫整理这些个经验教训，整理这些组织过程资产，那包括说整理这些项目文件。

那这些文件呢其实也就属于我们的这些工件，我们需要去有效的管控好这些东西，而真正在落实项目的过程中，这些文件它作为一个很非常重要的支撑，而这些工件它都是一很重要的一个支撑。

然后再接下来看到第13条，确定适当的项目方法论方法和实践，其实我们前面已经大概简单认识了一下，有预测型项目管理方法呀，敏捷型项目管理方法呀，其实即便说是敏捷也好，它里面还会有SPRANT方法呀。

有什么看板的方法呀，有精益呀，有水晶啊，有那个TDD啊等等这些东西，那么这里面说是要去确定一个适当的，这样一个方法管理，首先第一个评估项目的需要复杂性和规模，如果项目它的规模特别特别大。

那么你用敏捷的方式来搞呢，就不太合适，敏捷它更适合用这种小某规模的短时间的，如果周期很长，你还是要一定是用预测的方式，在预测中，你分小阶段的时候可以在内部用敏捷，但是大方向你应该是。

大方向是比较清晰且一致的，所以公司的这些项目本身的这些特质，它的这些复杂性和规模情况，我们可能会采取的这一些方法是不一样的好，第二个推荐项目执行的这样一个策略啊，有些东西你是自己亲自开发比较合适。

还是说从外面去找一些资源来去帮你去完成，比较合适，还是说你需要去通过一些融资的方式来去，自己做，以及你所推荐的这些方法论，是用预测的方法来去做，还是用敏捷的方法还是混合混合，它是指预测加上迭代预测。

加上增量预测，加上敏捷等多种方式，也可以说是先预测再敏捷，也可以是先敏捷再预测，也可是边敏捷边预测，这都是一种混合，那到底是基于这个项目本身，它的这个具体情况和特质，我们来看如何做比较好好再来呢。

在整个项目生命周期中，使用迭代增量实践来做事情，那这个特质就是说如果某一些项目，它本身特就是适合用这种敏捷，用迭代这种方式来做的话呢，我们可以考虑用敏捷迭代，这个呢是等会后面在敏捷中会展开来讲。

并且事实上像这里给人说经验教训是持续的，可以去增加的，然后一些相关方的这些参与，也是我们可能会过程中又识别一些新的相关方，都把它累积下来，风险也是会识别新的风险，然后去阶段性的去处理一些对应的风险。

然后处理完的东西也会做一些新的文档的整理，那么也是一种增量，但事实上呢，我们除了有这样一些过程性的文件的增量以外。

我们对于整个要做的工作内容，它是可以去增量的迭代开发的，所以我们在后面敏捷中会展开讲这一部分。

这是确定适当的项目方法论，方法和实践。

也是要基于这个项目本身的这一特性，来去选择合适的方法和实践。

第14个任务，建立项目治理的结构，那么关于治理呢，我们在最开始有讲过，我们说韩信点兵多多益善，那刘邦去管韩信，管张良，管萧何这大领导管这些领导们，他属于治理，然后领导管下面人员，他属于管理。

那你大概知道这个意图，整个公司的大领导董事会，他来去给公司定好一套规则和机制，这属于治理，所以这里有一条说确定适当的项目治理啊，用什么样的一种方式去做治理，这个呢其实不是项目经理们干的事情啊。

项目经理都还够不够格，但是你得要稍微了解下，有这么一个思路好，这里还有一条定义，上报的路径和阈值，也就是说某一些事情该如何去处理，我们这种规则啊，路径升问题升级的这个原则，或者说是过程流程这些东西呢。

都会是你治理面提前定好的，那我们要有这个意识，就是这套规则是什么样的，是提前治理定好的。

然后再来看看第15个问题，管理项目问题，我们经常会把问题和风险区分来，但是事实上你在后面你会发现，在敏捷项目管理中呢，有的时候把问题和风险就混到一起来，不严格去区分，但在预测型项目管理中。

我们有的是把问题和风险是区分，怎么区分呢，风险是还没有发生，但是将来有概率的，而问题呢是已经发生的，所以我们来看一下，首先第一句话，认识到风险何时成为问题，何时成为问题啊，他已经真的发生了。

或者板上钉钉肯定要发生了，那么这个时候都可以当做是一种问题，当然这句话其实重点不是说，我要知道什么时候成为问题，我知道是说如果出现了问题，我们得怎么办，那出现了问题肯定是要去找应对的措施，对不对。

所以呢如果出现问题，我们可能要去收集更多的信息，然后分析影响，然后再找寻解决方案，然后再去处理解决这个问题，一般是这个逻辑好，到第二句，采用最佳行动解决问题，以实现项目成功，也就是说出现问题以后。

我们要去分析分析原因，采取采取一些措施，然后去落实去处理掉这样一个问题啊，那么并且呢问题本身我们一定要去跟踪啊，比方说发现了问题啊，要写到这个问题日志里面来，然后去安排给谁，谁作为责任人。

然后后面的每个步骤环节对吧，哎这都是关于问题，后面一条，与相关方就解决问题的方法来进行合作，那么其实也就是我们如果要去解决某些问题呀，也许不只是说靠我们自己的力量就可以，可能还需要靠更多的力量。

那么我们有可能是跟别人一起，还有就是可能在做项目的过程中，相关方他自己也会遇到很多的一些问题和挑战，那我们是需要去主动的帮助他来解决，因为我们是拿了别人的钱替别人去干活，所以要去解决好他的这些问题。

所以这是最后一句，说与相关方就问题解决的方法来进行合作啊。

这是关于管理项目问题，我们接下来看到第16条，一共有17条啊，倒数第二条了，说确保知识转移，以实现项目的连续性，首先我们在做项目的过程中，一定会有一些经验和教训，那么有经验的话呢。

就可以让下一次做的更好，如果说是一些教训呢，哎就可以避让下次可就避免了这些事情，所以经验和教训它都是好的事情啊，它都是能够让我们对未来做事情的时候，可以少走一些弯路的这些东西。

那这个题标题说的是确保知识转移，也就是说我们这些经验和教训能够得到传承，我们这些组织过程资产，它能够得到有效的传承，第一句讨论团队类的项目责任，其实也就是说谁会负责什么事情，谁会负责什么事情。

你负责这个事情，那么出了问题，你也比较容易去有着更深的认识和了解呃，能够去总结一些经验和教训好，第二个概述，对项目工作环境的这样一个提问，这个点怎么讲呢，其实也就是说你负责这个事情。

你要搞搞清楚这个事情是什么样的情况下，这个事情就可以有效的去开展，可以顺利去开展，其实也就是一种标准启动的标准哦，并且你在做这个事情的过程中，如果真的有一些经验和教训，有这些知识的产生。

包括隐性的知识和显性知识，那我们需要去说，有一个方法来去管理好这些知识，包括知识管理工具和信息管理工具，把隐性知识变成显性知识，把显性知识把它编撰成册，得到这个经验教训能预测。

这也是确认知识转移的这一方法。

我们来看到整个过程中的最后一条，叫规划和管理项目的收尾或移交，规划和管理阶段的收尾或移交，其实也就是结束项目或阶段啊，结束项目或阶段呢，我们是在项目整合管理中的，最后一个内容讲到的。

那么首先第一个说确认成功收尾项目，或者说阶段的标准，那个标准是什么呀，通常我们是在最最开始的时候，制定项目章程的时候就定好了，这个标准也是以终为始的这一种方式好，第二句，确认移交的准备情况。

其实你既然要去做这样一个结束项目或阶段，要去做收尾，要去做移交，一定要提前准备好很多东西，包括这些可交付成果以及支撑性的文档，各方面的，像以前我罗老师，以前自己在软件这个行业中去工作的时候呢。

那我们既要去交付这个成果给对方，同时还会涉涉及到有需求规格说明书啊，干扰设计说明书啊，详细设计说明书啊，数据库设计说明书啊，还有什么用户手册呀啊等等，这一大堆东西111写写一大摞。

那么这些东西都要提前准备好好，最后一个完成收尾项目或阶段的活动啊，包括说总结最后的经验和教训，自己内部去复盘回顾和房型，然后还有产物采购的结尾呀，财务的收尾呀，而资源要去示范掉。

那么这些采购财务财务就是要打款吗，然后资源给示范掉，其实也就是项目最后做完了以后，团团成员就解散了，大家就各干各的事情去了，可以做下一个项目了，那我们刚花了一些时间来去给大家解读了一下。

关于整个考纲中的定义，二个板块叫过程，而过程呢考试呢占比占到了一半，有90道题目它是非常重要的，基本上你认认真学过了五大过程组，十大知识领域，49个过程，你对这个过程的这些内容呢。

就会相对比较清楚的认识和了解，而我们后面还会讲敏捷的surround的框架，我们还会讲敏捷阶段框架，那这些时间呢，它都是能够对我们的过程有更深的认识和补充。

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然后呢再来认识一个叫估算，估算呢就包括了估算他的一个时间呐，成本呐，人力资源，人物资源啊，实物资源，那这种估算其实我们先来认识一个点啊，就是任做这些资源估算的时候，他会考虑到什么准准确度，精确度。

区间和信心这几个字嗯，可能如果有同学之前是有学过，但是没有参加考试，你可能会觉得很陌生，可能觉得很陌生，但是我给你稍微捋一下，你可能就觉得啊原来就说了这么回事，他说的是什么呢。

首先第一个我们去做估算的时候呀，越在信息不对称，这是一个时间轴，OK这是一个时间轴线，时间轴线越是在早前的时候，有很多东西不确定的时候，那么他的估算它的内上下浮动会比较大，可能上下浮动。

从负25%到正75%，也就是上下浮动100%，也就是说这个项目大概是一个亿，但是当需求不清晰的时候，你有可能会把它说是1。75个亿，或者也可能有人说是呃0。75个亿啊，也都可以，那么上下浮动很大。

但事实上呢其实是一个亿的项目，所以在前期在早前不清晰的时候，你的这种对于他的这一个范围的估算啊，对于这个成本的估算，可能会这种区间动荡会非常大，随着实践推进，你慢慢的一些信息了解的越来越清楚。

我们说项目有一个特性叫渐进明细对吧，那随着时间推进，项目渐进明细，慢慢的呢你了解的东西越来越清楚，你的估算就越来越准确，越来越准确，最后就越来越靠近中心值，唉这就是所谓的一个区间。

我真的是觉得他妈的写这个书不知道什么，猪脑袋非得要去想这些词汇，用原来内容词汇不行吗，其实就是原来的一个词汇，就是就是说前面是一个，就是这种比较粗放的一个估算的，那个估算到后面的是一个确定性的估算对吧。

一个是前面是一个不太确定的估算，后面是一个确定性的估算，还非得搞了一个新词，你知道是这个逻辑就可以了啊，所以有些同学看了，如果说前面学过了以后，你看他你觉得很陌生，其实我跟你讲清楚以后。

你知道就这么回事好，然后呢再来看到另外一个对，有一些东西真的是让人觉得很讨厌哈，是的，前面是模糊估算，后面是精确估算，你说的很对啊，杨翔宇，然后呢再看到另外一个词，就我们去估算的时候呢。

我们要去估算一些呃进度，那估算进度的时候呀，他其实会讲到进度的估算有这么一些个过程，比方说我们先做一个进度的规划，你做进度规划，你要先要去定义活动，也就是说咱们要做哪些事情啊，ABCD啊，各个事情。

然后呢把这个事情他们自己的顺序给排列一下，哎谁先谁后，在在谁的后面啊，他们有一个先和后的排列，比方说我经常讲的说，你要去指植树，你如果要去植树的话，你先得去刨一个坑，然后你再把小树苗放进去。

然后你再把泥土放进去，然后你再去浇水哎，这里有先和后的顺序，所以我们说了很多个动作以后，要把这些东西他们的先和后给关联起来好，然后再来去估算我要去做这个东西，需要多少时间，需要多少人力，需要多少资源好。

基于这些东西来去做一个进度计划，这就是咱们的进度计划的一个先和后的顺序，当然后面我们再往后面走，你就会发现其实也就是那么回事，也就是也就是在进度管理那一章节，还会再展开来讲好。

然后呢再来看到在进度管理中还会认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这也是稍微提前来认识一下啊，后面在进度管理中会展开讲的什么意思呢，咱们做事情的时候，如果你发现进度不符合。

他用了一个词叫结束的日期不符，什么叫结束的日期不符，不就是进度落后了吗，对吧，如果说进度有落后，我需要做进度压缩，其实也就是说，我需要更快的时间来去完成这样一个项目，那我可以怎么办呢。

我可以用赶工的方式赶工，就是他说是增加成本的方式，比方说增加人员或是安排加班的方式，这种方式通常都是会要额外去支付一些费用，OK要去付费的这种方式来去做，也就是像在这里，你看原来是张三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱们用赶工怎么做，赶工的话呢，我安排两个人来去做这个事情，那么是不是三天就搞定了，安排两个人去做，或者按一安排一个人晚上还要加班加点的去做，那么四天就搞定了对吧。

哎我让那个几个人去做，是不是更短的时间就搞定了，哎这就是一种赶工的方式，用赶工的，你可以去用加班或者额外加一些资源，OK啊支付加及费用方式让它更快，这就是属于赶工，赶工会花一点点钱，会花一点钱哈。

企业只会让你加班，也不完全啊，有的时候也会调一些人手过来帮你的，有的时候某一些事情，如果另外一拨人手，他来能够让你更快的去完成，它也会看情况，那除了有赶工以外呢，还有一个呢就是快速跟进。

那快速跟进他讲的是说什么，他说正常情况下我们是顺序来进行这件事，然后现在呢我们要把它打断它原有的这个顺序，我们要把他原有的这种顺序的方式，变成并行的方式，咱们用并行的方式来去做，那用并行的方式来去做。

其实打乱它的顺序以后嗯，那你就会需要去考虑一下，原有那个逻辑打乱以后会不会出现问题呀对吧，所以他有可能会导致更多的一些麻烦呐，返工啊，可能会更多的事，那你看快速跟进的方式，需要去搞，搞清楚提前量啊。

滞后量啊，这东西我们到后面会再再展开来讲，那事实上呢快速根据说张三这个A李四这个B，然后王五这个CABC这种方式，那咱们先原来是先做完A然后再做B，B做完再做C，现在呢现在不一样，现在A还没有完全做完。

B马上开始，B还没有完全做完，C马上开始啊，用这种方式来去做事情，效果也是极好的，但是这种方式它打乱了他原有的顺序，就像说有一天呃，那个我去监工，我去看一下，我们我请了三只小白兔过来帮我。

帮我去种胡萝卜，一个一个小白兔专门负责去挖坑，一个小白兔负责专门去把那个胡萝卜，放放进那个坑里面，还有一个小白兔负责去把那个土给再埋上，就填上，结果某一天嗯我去监工的时候呢，发现一个小白兔使劲在挖坑。

另外一个小白兔使劲在填坑，我就问他你们在干嘛，他说我们在种胡萝卜，我说那谁在种，他说种胡萝卜的那个人没来，OK他们在快速跟进，那么种胡萝卜的人没来，这不就是在浪费时间了吗，好好冷好冷的笑话。

你听懂了没有，就这个意思啊，那事实上就说我们就用这种快速跟进的方式啊，他有的时候会会稍微有一点点问题，他会有一点问题好，然后再来看，另外呢还有就是一个关于成本成本的预算，那么成本这个板块中呢。

他会讲的是什么，就是说我们我们去做事情，我们要去估算一下他大概需要花多少成本，然后去算出这些东西以后，然后还要去算出一些储备，什么叫储备呢，储备就是我多留一点点时间，多留一点点金钱，多留一点点资源。

以备出现突发的情况，那么这种突发的情况，可能是说我提前已经已经想到了，当我提前想到了的这种突发情况，我们就把它取名字叫应急储备，就是明明我知道今天晚上呃可能会迟到。

那我就呃提前一个小时开始下班来去干事情，那么这种就提前一个小时下班赶赶车赶过来，这就是属于我来去为这个，我觉得今天晚上可会堵车，这个事情的一个应急储备，那还有一种情况呢是我都没有想到的。

一些额外的情形对吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一点时间，叫管理储备，就是我在我本在今天下午三点钟的时候，我那个右眼皮就在跳，哎又拒绝，心里有点不踏实，我说如果今天按点下班的话。

可能来不及怎么办呢，那我只能再早一点对吧，我多找一点，虽然我也不知道会发生什么事情，但是总觉得心里不踏实，我多留点时间，类似这种方式，管理储备，它是应对一种完全没有预料到的事情。

而这个呢是应对一些我已经提前预料到了的，一些风险，类似这样一个情况，那这都是属于我们这一个预算里面的组成部分，你要稍微了解一下啊，稍微了解一下就可以了。

那么随着时间推进呢，我们会去做这些计划，而这些计划它是能够帮助我们，更好的去推进项目的，你看我们如何去看我们的这个计划，做的好不好呢，咱们有这样一些一些内容，首先第一条他说项目是有条理的，一致性的。

条协调一致的，经过周密思考的方式来去推进，那你就看你有没有做一个项目计划，有没有建一个项目的基准，OK项目的一些范围，基准进度基准成本基准，你看你有没有这些东西，但至于基准是什么，我们后面会展开讲。

就是等到后面的类型内容，我们会展开去讲它好，然后第二句，他说咱们项目有没有那种可以去交付项目成果，一些整体性的方法，那这个整体方法不就是关于交付进度，交付资金，交付资源，能采购等等这些事情。

咱们需要去做什么计划，对不对，这是一个完整的计划，并且请注意，并且这里给了一个叫一致性，一致性，他这个书里面描述描很描述描述的很丑，但其实就是一致性，就是说他们之间是有相互关联。

是A和B和C这东西他们应该是具有一致性，他说不要不一致，没有差距，没有不一致，写的是这么一个逻辑，好好下一条，他是对于不断演变的这种方式呢，咱们也要有一些应对方式，咱们不去展开讲啊。

第四条对于时间的花费，也是我们做的计划，需要安排这个时间的维度，然后对于信息的沟通，我们需要去做这个沟通管理计划，这就是整个规划，那么你听完这个沟通，听完这个规划绩效率以后，你听到了什么。

其实就是咱们要去做项目的话，要提前做计划，至于说到底该怎么做计划呢，预测性有预测性的做法，敏捷型有敏捷性的做法，但是不管怎么说，他要包含这些时间呐，进度啊，资源啊，成本啊，沟通啊。

资源风险啊等等这些东西，把这东西考虑进来，这是我们做了一个合适的关于规划。

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我们来分享的是这个呢叫项目的工作绩效率，通常情况下项目工作绩效率，它其实会重点讲到的是什么呢，他重点讲到就是说，我们要有效率且有效果的去做东西，更关注的是这样一个成果，而更关注是结果。

所以项目的工作绩效与，它涉及到是说做这个事情的过程中，咱们需要去有一些好的环境，能够有好的沟通，有好的一些实务的管理，通过各方面来去做这个事情，来产生一些好的结果，这是工作，其实呢它有点相当于我们在。

如果有同学已经是学过了880的话，它相当于是执行过程组，通过这样一个执行，来产生结果的这样一个绩效率，你看项目的工作绩效与，涉及到的是与建立一些项目过程，管理实务资源，营造学习氛围相关的。

这些活动能有效率有效果的来去做事情，有好的环境和氛围，然后能够有合适的这种沟通来去参与，有效地管理实务资源采购，但他把这个执行呢又分到两大，就是分到几大块，一块是工作绩效率，还有一块呢是交付。

等会那个交付它也是执行，他把这个把执行又分成两大块，我们先来认识一下，在这里面的话，认识这几个词，首先这两个词呢是招，是采购管理中会讲的，采购管理中有一个叫招标文件。

也就是如果说某一些东西我不想要自己亲自做，我想要请人来帮我做，那我可以发一个招标文件的方式，来请人帮我完成，我只要掏钱就可以了啊，这是招标文件，那如果说真的有人想要过来去来去中，我这个标的话。

他一定会去写一个那个投标文件对吧，他写投标文件的时候，有可能他会对这东西的认知有偏差，他对这东西认知有一些误解，那如果他对这东西认知有偏差，有误解怎么办呢，哎咱们还专门来去召开一些会议。

来帮他去澄清一些事情，那这个会议呢就叫投标人会议，投标人会议是在他去写这个建议书之前，你可以把它理解为说在投标之前，在投标之前跟这些潜在的卖方，其实也就是说潜在这种要去投标的这些这些人，一起来开会。

而这个开会呀，目的，就是让大家对于这个项目有清晰且一致的理解，大家对于这个项目上的一些需求，是清晰且一致的理解，这样的话呢哎我们就避免了那种不良的竞争啊，或者那种就是那种不不不正当呢。

不正确的这种东西哎，改的是这么一个逻辑，好这两个文件呢就是在采购中认识的，然后再有两个文件呢是在项目整合中认识的，叫隐性知识和显性知识呃，首先我们在做项目的时候。

我们前面看过一个词叫组织组织过程资产对吧，我们说组织过程资产，它会指的是说咱们去做项目的时候，有一些经验，有一些教训，这些东西可以留下来以后，让我们下一次可以做得更好，那么同时在做这个东西的时候呢。

我们会有一个叫隐性资产，隐性知识，他就是那种你难以说清楚的，可能一下子短时间内马上就把它讲清楚，东西有点困难的那些东西，比方说一个人的经验，一个人的洞察力，一个人的信念，坚定的信念。

这些都是你一时半会儿，很难一下就能够去传递给别人的，但是这种东西啊，我们可以通过这种叫知识管理工具，就是人和人之间开会议呀，开研讨会议呀，开那种茶话会呀，开各种会议的方式来去讲诶，这是可以的。

另外还有一种知识呢叫显性知识，显性知识就是能够看得见摸得着的，比方说咱们现在正在看的这些文件对吧，你看了一些书籍，你看了一些视频，那这些呢都是一种具体的显性知识啊，用文字呀，数字呀，图片啊，图表啊。

符号等这些东西来去编撰成册的，这些知识叫显性知识，那显性知识很多时候我们可能会更加希望的是，能够把它编撰到一个更有逻辑，就像有同学说啊，现在听的这东西有点散对吧，因为它目前这个。

我们其实只是在做一个偏概要性的介绍，就偏概要性的介绍没有特别去展开，展开的话，在后面后面会去展开的嗯，那稍微了解了一下这一个隐性知识和显性知识，那组织过程资产更多的对，更多的是显性知识。

因为那些隐性知识他也没有办法把它留下来，你要想办法把那种隐性知识变成显性知识，才能够留下来，一般是这样的一个情况啊，啊那整个在做项目的过程中，你看项目经理和团队，我们需要定期的去开展各种什么什么工作啊。

来开展工作呢，他这边给了一个叫任务委员会，就是关于委员会这个词来先认识一下，因为你们在最后真正去参加考试的时候呀，会遇到大量关于委员会这个词，其实也就是某一个群体，他们是受委托的，他既然能够受委托。

他就是代表了大家，他能够代表大家，他其实一定是有一定的声望和地位，或至少是能够被被挑选出来的，对不对，所以这个群体就是某某某某委员会，一定是有一定的身份和地位的，这些个领导的群体。

他们能够去代表大家的啊，是这样的一个意思，那某某任务委员会，比方说假如啊咱们是一个餐厅，那我们会专门有一个叫试菜委员会，那这个四菜委员会呢，他就会专门去品尝各种菜肴，看那各个各个厨师们做的菜怎么样。

对吧呃，就是大佬们一一群大佬们在一起来组成的，这样一个团体小团体啊，比方说我们会有一个叫变更控制委员会，就是关于一些变更产生了以后，那是否呃可以同意呢，不同意呢，由这个变更控制的这些委员会这些人来去做。

那发展改革委员会他会来去指导了呃，那个某某某某地区的什么什么发展对吧，类似这样的一种方式嗯，工会和委员会肯定不是一个概念，工会他什么工会是工人代表大会吧，应该是也不叫工人代表大会，他他是什么意思。

就是更多是为工人谋福利的，更多的是为工人去谋福利的委员会，他不一定是上市公司啊，你没有，你没小公司也可以设定一个什么什么委员会啊，就你只要知道你就是委员会这个词，你可以去自己去搜一下这个词的意思啊。

就是一小撮人能够代表大家，你既然能够代表大家，你就一定是有一定的权限的，你要不然的话他不会找一个那种平头老百姓，一个啥也不会的人来去代表大家，对不对，一定是找那种还比较比较靠谱的。

但在这方面稍微有所研究的人才能够去代表啊，对稽查委员会，伙食委员会，OK好有这个认识，那我们在做项目的时候呢，这里还给了一个，我们通过一定的方式和方法，来去把这个项目能够去优化，你怎么样去优化它。

就有一种叫精益生产的方法，精益生产的方法，我们在敏捷管理的最后面，会专门去讲一讲关于精益的方法，他们会有一个很好的工具叫价值流图，我们会通过价值流图的方式呃，来去来去看怎么样能够优化优化这个过程。

另外还有一个呢叫回顾会议，OK回顾会议也是在敏捷项目管理中，敏捷项目管理中，在SPRT实践里面呢会有一个迭代回顾会议，以及在敏捷的阶段框架里面，也会有一个回顾会议，好这里还有一个叫经验教训。

那么经验教训呢我们在预测型项目管理中，在每一段我们去整理知识，我们去做这些隐性知识，显性知识也会去整理一些经验和教训，就是这一个还有第三个，他说是我们去优化优化项目的过程中。

还有一个就说下一笔资金花到哪里去啊，这个词让你觉得很陌生，这个可能会觉得很陌生，他讲的是怎么回事呢，他讲的也就是说，咱们现在这个项目还值不值得做，值得做，我继续往里面去砸钱，不值得做，咱把他给叫停。

把他叫停，你以后我本来要砸进去的钱，我来去砸下一个项目，就是就这个逻辑，你你可以理解吗，他用的一个词很怪异，用了一句一句很怪异的话，他其实表示说我们要去确定，我们继续花的钱是花在什么地方，是值得的。

给的是这个意思，如果这个项目值得，我就继续砸钱，如果不值得，我就砸别的项目，就这个意思好，那我们来看一下啊，首先是精益，精益呢我们稍微捋一下，就是精益呢，它会有很多有各大核心的这些精英的理念。

它里面会有一个非常重要信息，我们先学一个吧，先认识一个叫消除浪费，什么意思呢，就是打个比方，在座的各位，你们有没有去去带带男朋友，女朋友或者是小朋友去一些游乐场啊，尤其一些大型的游乐场去游玩。

那你会发现其实游玩的时候呀，基本上就是排队的时间居多，就排队的时间居多，那这种排队它对你来讲其实不创造价值，没有什么价值可言对吧，那敏捷中它要消除浪费，有一种很好的方式。

就是尽量把这个排队的时间减少减少，减少少到呃，足够少就越少越好的这样一个逻辑，就是他要去做一个叫消除浪费，那么还有几个词呢，我相信一定有人会想要去问询，所以我稍微也一起来带过，一起来说一下。

还有一个词呢叫强化学习，其实也就是学习型组织，能够鼓励团队去不断的去学习和精进，当你能够不断去学习并精进的时候，你的团队变得更牛的时候，那么做什么事情其都会更快，效果也会更好，至于是经常有人会问我说啊。

我带这个团队到底怎么带才行，带的好累啊，你带他们带的很累，很有可能是因为他们真的太菜了，当他们真的太菜的时候，你带起来你让谁来带都带不动啊，所以你有的时候你需要去，你作为一个领导者，你在一定程度上。

你是需要去给团队去做一些培训，来帮他们成长的，OK你能够让他们去养成一种学习的态度，说到这里来跟大家分享一个很有意思的，就是我认识我听说啊我们我认识了一个人，但是我跟没跟他去交流过。

我跟他一起共同去参与过几次公益活动，但是没有去具体交流过，他们做了，他们去招人的时候做一个什么要求呢，要求大家去读一本书，读完那本书来以后再过来面试，然后你去讲一讲那本书里面的内容，哇，这个很神奇呵。

我说以后我自己做公司的时候，我也可以这样来去要求，就是想要想要想要过来面试工作的话，我提个要求，先看完这本书再再过来，说明你至少你能够耐得耐得下性子。

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然后这里还有一个呢叫晚做决策，那晚做决策的话，我们把他们往前翻，翻到这个地方来，看到这张图，看到这张图，就是它其实在敏捷里面会有一个东西，叫做不确定型锥曲，不确定性追曲就说在早前的时候。

在时间比较靠前的时候啊，这是一个时间轴啊，时间比较靠前的时候，他的浮动会很大，那么如果在这个时候你就定下来，我要做什么东西，大概率很有可能是不准确的，可能会跳来跳去的，然后你不如晚做决策。

什么叫晚做决策，你到这个时候你才做决策，才定下来要做什么东西，那么这个时候定的东西它在改动呢，改动的不会那么大，它改动会小很多，会少很多，给的是这么一个逻辑，所以他才是叫晚做决策，是早做计划。

晚做决策就早早就开始准备这个事情，但是到了那个比较靠后的时候才去做决策，对刘英机说的很对啊，就是让子弹飞一会儿啊，给任一个逻辑，所以是晚做决策啊，再来一个呢品质啊，品质一定是最优先的，你如果做一个东西。

你的质量都不行，那别人根本就没法用对吧，这就是质量的没毛病，全面优化怎么样全面优化，我们说过PDCA循环，你不断去PDCA循环不断的去迭代，你不断去迭代，不断去优化，让这个事情做的变得更强，诶。

这就是全面优化来干的事情，还有一个词呢叫快速交付，什么叫快速交付哎，这不就是增量交付的方式吗，你用增量交付的方式能够让对方快速拿到东西，当他拿到东西，他才能够去给你提供反馈，对不对。

所以也就是这个逻辑是很清晰的一个逻辑，就是让你能够尽早的去进，尽快的去做小小小块小块的去做，你做一小块做完以后交付出去，做一小块做完了以后交付出去，这种是快速去交付，对迭代周期很短，快速去交付嗯。

还有呢就是授权给团队，你不用所有的事情都非得亲力亲为的去管，你可以让他们自己来去管自己这种方式，这是你那个精英的核心，而经营的核心的这些理念，我们在后面会讲到一个叫价值流图，价值流图。

就是我们去把中间那些若干浪费的东西，不产生价值的东西都把它给压缩，压到一定的程度，压到尽量少的程度，就像你们有的时候去医院的时候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，觉得这个医院的流程真的是什么那么费劲对吧。

排队两小时，然后哎看病看病3分钟，然后又开始排队一小时，然后才能够拿到药，又开始干什么，做个什么检查要排队很久，那这个能否让这东西变得更顺遂一些，能够让这些人快速流走呢，而不要一一堆人都等待。

等待这个医院里面呢对吧，那么有没有一消耗方式，那都是我们去消除浪费的这种逻辑和方式，呃谁帮我说一下，让他刷新一下，让他刷新一下好，那再还有一个呢叫迭代回顾，迭代回顾会议。

他其实讲的更多的是说我们在做敏捷的时候，如果做敏捷的时候呢，我每一轮迭代做完了，我们都可能会需要去重新检视一下自身，也就是开始有同学给了一个词叫复盘，我们可能就需要去复盘一下，我们要去重新检视一下。

其实这个复盘呢呃我不想要展开讲，因为我们后面会展开讲，我只想要在这里说一个词叫指向未来，指向未来，就我们所谓的复盘，都应该是一个叫指向未来的这种方式，就是我们去做这一复盘，是为了希望他未来变得更好。

而不是变得更糟，所以我们并不是为了去批判自己而批判自己，我们是为了能够去找到一些改进的措施，找到一些好的一些东西，可以去传承以及找到一些不够好的东西，可以去改进，去指向未来，我只希望你能够记得这一个字。

就我们所谓的这样回顾会议，迭代回顾会议不是为了去批判自己，OK而是能够去指向未来，这个呢我曾经做过一期，好像做过一期短视频呃，大家有兴趣的话，你也可以去搜一下，就是在罗帅啊，在在阿罗晒太阳里面。

在阿罗晒太阳里面，我有讲过一个就是应该是最近的东西讲过的，关于复盘呢，关于那个什么东西的，OK呃有有讲过一个小视频，小小的视频再往后面看啊，下一笔资金，下一笔资金就是说呃我们现在做的这个东西。

钱是继续做现在的项目还是不做项目，对对就是就是那个潘同学给的啊，潘同学和如来同行者，就前面那六个五个字，前面五个字就是阿罗晒太阳这个视频号里面，我好像做过一期，就是讲这个指向未来的这种方式。

回顾的方式好，然后呢还有就是下一笔资金，其实也就是说你看当前的任务是否要继续砸钱，如果砸钱，那么就是钱就投在这里了，如果不砸钱呢，那我们可能就换一个地方，我们就是做一个别的地方，我们做一个别的东西。

OK做一个次优的这种方式来去做事情，总之就是让这个钱是值得的，其实你换一句话就是及时止损，就是及时止损，你当你发现这个路径它不合适的时候，呃我们就换一换，哎我们就换一下对吧，那还有一个词。

他说整个我们在做这一个工作的时候呢，要平衡各种竞争性的制约因素什么，首先认识几个词啊，什么叫制约的因素，制约制约其实就是对你有约束，对你有约束，你先去听课吧，这是第四章的内容。

我们现在讲的是第四章的内容，然后竞争那个制约性的因素，就是说对你有一些约束的，比方说要求你必须在多少钱之内完成，必须在多少时间之内完成，必须要质量达到什么样的要求啊等等。

这些东西呢就是都是一些制约的条件，制约的因素，那竞争性的制约因素，什么叫竞争性的制约因素，就某一些因素，它们之间你为了你为了满足A，你可能在B这一方面你就要放水，你为了满足B。

你可能在C这个方面可能就要放水，就类似这样的一个意思，那么怎么怎么个放水的方式呢，比方说你如果想要让更短的时间之内去完成，你如果想要去更短的时间之内去完成，那你就可能会需要花更多的钱来做。

你就要花更多的钱，然后你更你如果想要去花更多的，你如果说不想花更多的钱来去做，你就想要去在更短的时间完成，但是你又不想花更多的钱，那你可能就在质量方面做得更差一点，就在质量方面做得更差一点。

如果说你质量方面你又不想要去，不想要失去，那你可能时间就要花的更长，你可能时间花的更长，所以他们就是你这一块和另一块，他们之间有很多梦幻联动，就有很多种联动的方式，那这里给了一个词叫平衡。

平衡balance，我们经常说叫平衡工作和生活对吧，经常说这个词叫平衡工作和生活，像我现在的话，可能就是没有办法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的时候，是没有办法平衡的。

因为约定好的这个直播又不能够推，也不能够换人，当然其实也可以换人啊，其实也是可以换人的，但是估计换人有一些同学会不同意，有一些同学会觉得没问题，但是所以我们为了方便就没有去换人，就还是只能是善知善知。

那么平衡是什么意思呢，平衡就是我们要去从中去做一个取舍，取到一个最佳的状态，就是每一个公司，每一个项目，他可能关注的焦点是不一样的，我们要去取到另一个项目上的最佳状态，而能够让大家去接受。

比方说像某一些这种军工类的项目，它对于质量的要求就极其高，那你得要在质量这个维度上要求呃最高，那么印象他可能在时间的维度上要求很高，那咱们就得在时间的维度上，咱们就不能够拖延，而宁愿多花点钱。

那也有某一些项目，它可能会在钱方面卡得很紧，他如果钱方面卡的很紧，那么对不起，可能你就不能随便加活，你也不能随便变动东西诶，这是一些相互制约的因素，那除了这些东西以外，还有一个词叫三重底线，哎。

正好有王志斌在问三重底线是什么，三重底线是什么呢，就是我们现在在做项目的时候啊，首先第一条你一定要能够去赚钱，就是能够有这种经济方面有收益，如果你没有收益，那你又不是做慈善机构，对不对，你在干什么。

即便是做慈善机构，你要知道那个李连杰的那个思想境界很高，他曾经曾经有讲过，说要做易筋经，别人说你这么有钱，你为什么还要做壹基金，他说过，他说那像比尔盖茨那么有钱，他为什么还要去做慈善。

还要去让大家去捐赠，就是为了让它有一种持续性可持续性，OK那么首先第一条就是说能够有经济的收益，OK如果你做的这东西都没有经济收益的话，那么这个项目就做不下去，你做一个项目亏钱，你再做一个项目亏钱。

你早晚把钱亏光，亏光了以后，你就这个公司都不要存在了，公司不存在，那么这些员工又没地方工作，又要换工作，所以是一个很糟糕的一个事情啊，这是第一个，所以呢在这个经济这个维度上，至你至少要赚到钱。

这是第一个，第二个呢，你还要具备一些这种叫社会的这样一个价值观，或者社会的这个影响力，你不能够说是对社会有负面的影响，就你不能做一些违背公序良德的这些事情，你不能够做那些不太那啥啥啥的那些那些事情。

OK那社会的这个责任是什么意思呢，比方说你做的东西，你不能够说是有那种呃，让大家这种价值观的崩塌呀，像有一些这种什么假摔事件呐，又是什么一种各种乱七八糟一些事件，搞得这个社会乌烟瘴气啊。

哎这种那可是不行的，OK还包括说你能够让大家生活的更幸福，更喜悦，而吃了你的东西以后，身体变得更健康，这是可以的，你不能说别人让你吃了你这个东西以后，他又是拉肚子呀，又是又是又是上医院呢。

又是什么之类的，那这都是对别人不友好，包括说对那种就是让你你做的这个产品，对员工有一些毒害的作用呢，让他们脱发呀啊什么什么之类的，那那那那都是不太好的，OK所以你的这个社会方面。

社会影响这方面你要有一条底线，第三个呢是环境，环境的底线，环境就说我们不能够去破坏这个环境，我们现在的这一环境，他也是我们子孙后代的环境，我们去赚钱的时候，我们要能够去不只是管住我们的赚钱。

我们还要能够去为我们的子孙后代的赚钱，来去留下这个好的环境，所以你不能够是把那些地下水全部都抽干了，以后，让这个整个城市没有地下水，所以那些什么东西都会往下面坍塌呀，这就是一种破坏环境的一种方式对吧。

你不能够说排放一些污污水呀，废废水啊，废气啊，不去做处理呀，就直接排放吗，这也是呃不可以的，对我们要一种可持续发展的这个这个思路，来去做事情，所以呢三重底线就说，我们既要去能够有经济方面的这个收益。

同时也要在有社会责任感，有社会方面的这一个底线，还有就是环境方面，我们能破坏环境。

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这是三重底线，但这种词呢其实坦白说他讲的稍微有点虚，有点大，有点空，但是这种东西它永远都是政治正确的，你会发现也就是他会关心的，就是对那个言语套顺，就是可持续发展，所以这东西不会基本上不怎么会考啊。

不怎么会考，他在NPDP里面也不怎么考，只是说他现在喜欢去搞这些新鲜的玩意儿，搞过来显得很很fashion很酷的这种方式，但显得自己很酷的这个这个逻辑啊，那这三种底线呢也有叫三个P啊。

就是一个P呢叫people就人people，还有一个是planet，就是星球，就是地球星球，我们这个地球，我们这个星球，然后还有一个P是呃，什么叫财务，那个张老师我都不认识这个词，你只要知道这个意思。

就是说呃三重你现在做的是关于社会呀，环境呢，呃经济啊，哎这个点就可以了啊，好有人问了一个很好的问题，哪些是考点，目前现在这些东西都是在打基础的，都还没有涉及到考点的东西啊。

都是在简单去做一个概括性的介绍，如果你前面看过的话，我在前面讲第四章其实就讲过，说是概括性的介绍，一个概要性的介绍，OK那么他会关心的说，我们去平衡这些竞争的关系，就有很多的关系是有有有竞争的。

我们需要去平衡，然后给了一个信息，使团队保持专注，那你怎么样去使团队保持专注呢，你能够给他提供一个良好的工作环境和氛围，当你能够给团队，提供一个良好的工作环境和氛围，能够让他安安心的去做事情的时候。

诶这就是所谓的他能够去保持专注对吧，那你如果不太能够的话，其实就有问题啊，谢谢秦应秋同学啊，是的，刚我把那个3P给搞出了，那么还会接到说有短期的这些个项目呃，长期的这样一些项目的这样一个评估。

其实就是说我们如果要去做好这一个执行，做好这个项目工作的话，你要让他人做事，你要让能做事，还有呢就是持续能够把这个沟通给考虑进来，沟通沟通他的目的是什么，沟通的目的是达成某种共识，对不对。

沟通的目的是达成某种共识，如果咱们的沟通没有达成共识，那就是沟通无效，那打个比方，我们说有一些话其实别人很难听懂，比方说让一些老外听不懂的说，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多还是穿少，这个让让老外可能是听不太懂的话对吧，嗯有些人单身单身的原因是什么，原来是喜欢一个人，现在是喜欢一个人，到底是喜欢一个人还是喜欢一个人，你会发现好好就不可思议，那还有比方说。

如果我到了你还没到，你就等着吧，如果你到了我还没到，你就等着吧，这到底是什么意思，哼等都是在等着，就像就是这种沟通里面有很多话语本身就很难，但是更多的是什么呢，更多的是大家会误解那些信息。

就误解了一些信息，然后以及呢那些信息不能够及时的去同步，所以沟通中咱们在这一段呢，我们稍微先是只是做一个概括性的介绍，你我希望你只能记住这一句话就够了，首先沟通是为了去交换信息来达成某种共识。

我们去交换性达成什么共识呢，答案是能够让正确的信息在正确的时间，通过正确的方式来传递给正确的人，最后达到一个正确的结果，也就是说让这个沟通是有效的，而不是无效沟通，而尽量让他做到有效沟通。

那什么叫有效沟通，就比方说我其实在最开始有讲过整个这一章，就说整个这一章它都是偏概括性的介绍，我们去留一点点印象就好了，因为具体内容我们在后面会去展开，那就是提前先想好以后，如果你记得，那就是有效沟通。

但是如果说我讲过了以后，你依然没有记得你，那就是无效沟通，就是类似这个意思啊，具体的我们去做什么沟通的策略啊，展开必须的活动啊，后面会展开讲，咱们不在这里去花很多心思和时间。

然后呢在做项目的时候去执行的时候，还有一条就是管理实务资源，这管理实务资源，坦白说其实考试很少考，几乎就不怎么考过，因为食物资源你在真正的项目管理过程中，专门就是有一些管仓管仓储啊，管仓库呀。

管物流啊的这些员工，他来去负责管理对吧，那么就是某一些产品，如果说需要有一些这种材料和用品，第三方提供一些材料用品的时候，那你肯定要去管理起来，你管理规划一下要用什么样的食物资源，然后去订购这些资源。

然后运输这些资源，存储资源，跟进控制资源等等啊，这些方式来去做事情，这是在管理这些个实物资源，那么你管理这些食物资源，你管好了项目，所有东西都能够及时就位，就能够有效推进它，如果不能及时就位呢。

他如果不能及时就位，这个项目的推进其实就有一定的困难，唉就是这么个逻辑，OK就是这么一个逻辑，你需要去稍微来了解一下，那通过管理实务资源，他说减少一些资源的浪费啊，减少资源的搬运呢，减少资源的存储。

这个呢跟你如果学过了敏捷，项目管理中最后那一个章差不多，最后的章节中有一个叫呃精益，你把精义学完以后，你再去理解这东西，你再看会更容易一些，就各种消除浪费的方式来，然后呢还有就是有一些东西。

如果你不是自己做，你要去让别人来帮你做，那么涉及到采购，对于采购的话，如果在我们这一个工作这个板块中，其实更多的就是实施采购管理，什么叫实施采购管理呢，就是我既然决定要采购了，那我就开始真的去做起来。

我怎么做，我要去发布一个招标的广告，我发布一个招标的公告，或者发布一个招标的广告，告诉大家我想要采购，然后呢就有一些人过来说啊，我来去接，我来接这个单对吧，到底谁来接这单，我们来去确定一下。

至少合格的这种潜在的卖方，我们把那些潜在卖方选到，然后召开一个投标人会议，开始有解释过投标人会议是什么意思，就跟他们开会来，去跟他们同步一些这个项目上的信息，让他们对于这个项目上的信息。

有清晰且一致的理解啊，然后接下来他们就开始去写投标文件，他们去写投标文件，然后并且把它递交过来，然后我们就开始去评估，我们去展开评标，评标以后呢，最后就是中标，中标了以后签合同。

那在这个过程就是在实施采购的一个过程，当你实施采购的时候，你可以是采购的某个物件，你也可以是采购的一些劳动力，你也可以是采购的一些服务都可以啊，你可是采用了某些方案呢，劳动力啊，服务这些东西都是可以哎。

这都是在做工作，并且在整个工作期间的话呢，我们会涉及到很多的这种经验和教训的总结，那对于这样一些经验和教训的总结呢，我们其实是要有效的去处理它，能够让过往的经验和教训对我们的未来有帮助。

那不就是组织过人资产吗，我们去大量总结经验和教训，那总结经验和教训中，包括一些隐性的知识，一些显性的知识拿来编撰成册，包括一些隐性的知识，我们就能够把它整理整理到一起来啊，通过这种方式来去做一些事情。

OK这是整个在做项目的过程中需要去关心的，那么整个在执行，你看要有效地执行项目，并且有效率有效果的去做，我们去看一看到底是有效率有效果没有，我们通过一个状态报告来去展现。

还有就是适合项目环境的这一些项目过程，什么叫适合，那就是裁剪哦，根据你的需要来进行裁剪，来去做相对应的这些范围的事情啊，进度的事情啊，成本的事情啊，质量事情之类的，还给一个适当的干性的沟通和参与。

能够有效的引导大家去支持项目，然后去沟通，能够让他们进行满意，然后还有就是有效的采购，也就是采购的过程中，具体涉及到采购的事项，我们能够如期的去进行啊，按部就班的去进行，但如果说涉及到一些变更的话呢。

也是有一个变更的流程，这个我们在第四章整合，在整合管理中会展开来讲，有这一变更流程，但不是每一个变更都要去走变更流程，如果是敏捷项目的话，你看预测型项目就会有用变更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢。

拥抱变化的方式，有一个叫代办事项列表，叫需求池的方式来去做一些事情，但这种东西就是让大家会觉得有点混乱啊，就是既搞敏捷，又搞预测，混乱一起好，最后一条持续改进，你怎么样去持续改进，那不就是优化迭代哎。

就是要不断的去优化迭代更新，对不对，就是通过这种方式来做事。

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然后接下来我们看到第六个，第六个叫交付交付，它依然还是属于执行，它只是把焦点放到另外两个板块，翻到哪两个板块呢，它把它放到了范围的这个板块和，质量的这个板块，也就是说前面是会会翻到各个事情呢。

然后什么又是采购呀，又是沟通呢，又是呃什么这这种这种东西，而现在呢他把他最后放到交付交付，这个教育更多是说我要去交付这个东西，我交付的东西到底是包含什么功能和性能，这属于范围。

以及我交付的东西它的质量达到什么水准，这属于质量，所以他给了一个叫交付的绩效率，但是我觉得这种其实也就是，把原有的东西又打散了，去重新讲，你看交付绩效率，涉及到是与交付的项目。

所要实现的这些范围和质量小相关的东西，你如果要去做好交付期教育，第一个说项目要有助于实现业务目标，推进战略，那不就是能够达成目标，达成目标的话，一定是靠一些具体的可交付成果对吧，那么可交付成果呢。

你要能够去实现这些可交付成果，OK项目实现了最开始启动的时候，就想要的这些可交付成果，那不就是范围能够去满足，要在规划的时间框架之内去实现了项目的收益，你怎么样实现收益，你能够实现结果。

并且能够交付出去，并且能够运行起来，这才能够去实现收益，然后呢，还有就是项目的团队，对于项目的需求有清晰且一致理解，这就是也是跟范围有关系，还有可还有大家对于这东西是能够接受接受的，前提是什么。

干系人或者客户，他对于这个结果的接受接受，前提是你质量没毛病，质量是OK的，你先是质量OK，然后我再去接受这个产品，所以是质量方面很重要，那我们就一起来看一下关于交付的绩效率，那整个交付绩效预中。

它会聚焦在一个是满足项客户的需求，满足项目的范围，其实需求和范围算是一体的啊，算是一体的，并且呢还要满足质量的期望啊，这是关注这个点，所以我们最后做出来这些可交付成果，是既能够满足需求和期望。

也能够满足质量的要求，这样的话才是OK的，那这里面会涉及到一些内容，首先我们做项目的话，项目本身可能是为了去解决某一些问题，来去做项目，也可能是去满足客户的某种需要来去做项目。

那他一定会产生一些结果出来对吧，它产生的结果有可能是有一些产品做出来了，或者提供了某一些服务，而这些东西呢都能够去维为社会创造价值，有可能是解决了某些问题或修复了某些bug，他其实也在去创造价值。

或者他没有达到最开始所理想的状态，达到一个叫次优的特性，这个次优的特性呢，可能很多同学不能够顾名思义，但是我们稍微解释一下，首先什么叫次优，有一个东西叫最优对吧，最优的东西咱们做不到的情况下。

我们做一个其次的也还不错的，那叫次优，可以理解吗，这叫次优的东西，什么叫特性呢，特性这个词呃，Feature f e a t u r e fetcher，fetch这个词，它你可以把它简单理解为是功能。

但它其实说的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱们给它取一个名字叫特性，那么次优的特性其实也就是是不那么好，但是呢也还可以的一些功能的集合，也还可以的功能集合，那咱们去做出这些东西出来。

交付各种成果，那么交付成果以后，其实会希望就在客户的角度来讲，他会更关心这个东西有用没有用对吧，有没有功能上面没有毛病，然后呢诶也很容易去使用，能够帮我省时间，能够帮我省力气，能够产生价值。

能够产生回报啊，并且呢他说有一些差异性，能够让我在市场中异军突起啊，这些都很虚啊，那我们来去看一下实的，就说首先交付呢可能会有多次交付的方式，比方说第一条他可能是一种什么样的交付。

就白色的这方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以后哎，交付一个东西，然后又开始做事情做事情做事情，然后又交付一个东西，然后又开始做事情做事情，然后又教会一个东西，这是什么呀，这是用什么样的方式来交付。

同志们来帮我敲出来，你所理解的第一条，它是什么样一种方式在做交付，他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一种真量交付的方式，对就是敏捷，就是真练交付的方式，对不对。

所以其实这就是在用增量交付的方式，就是这个意思，意思啊，就是啊我搞了四个礼拜交付一次，我又搞了四个礼拜，我又交付一次，我又搞了四个礼拜又交付，就不断在交付的这种逻辑，OK这是一种交付方式。

那还有一种交付的方式是什么呢，还有另外一种交付的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做，做到最后啊，终于做完了以后交付，这不就是预测的方式在做吗，对吧，这是预测的方式，所以他告诉他说。

价值交付中既可以用敏捷的方式来去交付，也可以用预测的方式来去交付，可以理解吗，你通过图形就能够知道这个意思啊，通过图形就能够知道这个意思，那么咱们在交付的时候呢，你要去关注，就说我们通常来讲。

一个项目的周期其实是有限的，但是项目做完以后并不代表这个项目就结束了，项目做完啊，不要说出来，就项目做完以后，并不并不代表整个这个事儿就结束了，项目做完以后，做完这个结果。

比方说你给某某单位做了一个ERP系统，你这个项目做完以后，他是不是就开始去投入到运营，对不对，他是不是就开始投入到运营，所以他投入运营以后，那运营又可以做很长很长的时间，对不对，他又可以做很长很长时间。

并且很多时候，很多东西它是投在运营的过程中来创造价值，在运营或运维的过程中来去创造价值，是这样的一个逻辑，所以你要知道这个价值交付，就说可能做的时候本身没有太多创造价值，但是做完以后诶。

他可以去创造价值，那包括我们在前面讲过一个叫产品的生命周期，产品生命周期中，产品本身你研发完成还不能算是产生价值，你研发完了以后，你拿去卖，你可以卖出去，OK你大点的卖出去，这才是去创造价值。

你有这个思路就可以了啊，所以即便是项目结束以后，你看后面还会持续去产生这个商业价值，会有这么一个逻辑，你不要觉得这个东西看不懂，这个其实就是咱们做完一个项目，交付给对方以后，对方会拿着它去用。

用的过程中才真正的去产生价值，就这么回事，就这个逻辑就可以了啊，那整个这里给了一个叫项目的生命周期，这里有个叫产品的生命周期，还用的是项目集，什么叫项目集，一堆项目A项目和B项目对吧。

哎这里有一个项目啊，这里有个项目，它们之间合到一起了，诶这个不重要啊，这你只要知道这个你只要知道第三条就可以了，第三条就是项目结束以后，才开始正慢慢去创造价值，把这个逻辑给搞清楚就可以了。

然后再往下面来看，你看我们去做做这个项目来去交付对吧，我们去交付是希望他能够去有一个价值的交付，那么希望它有价值交互，我们怎么样去判断它的一个交互的东西是真的，OK的呢，在最开始还没有做之前。

咱们是不是做了一个商业的论证，做了这商业论证，其实就会从很多维度去考量，这个项目值得做对吧，我们从经济的维度呀，从技术的维度考量啊，而从这个那个那个什么资源的维度呀，从这种社会的角度呀。

从各种风险的维度呀，那么现在其实我们是需要去综合去看一看，我们去看他说项目的结果，跟公司的那些商业目标，是不是依然是保持一致的，有没有去达到那个目标，比方说我们最开始说那个商业的理由。

现在是不是依然成立，然后项目的价值有没有去满足他的这个投入，产出比啊，投资回报率啊，投资回收期呀，而这些东西他的收入啊结构啊，跟我最开始的预期是否有相一致，我们可以在项目投入到运营以后。

做一个叫项目的后评估，项目后评估，就项目已经投产以后投入运营以后，我再来去评估它唉，这是可以的好，然后我们同时我们在做事情的时候呢，会产生可交付成果对吧，那么这些可交付成果，你看项目的可交付成果。

它是指临时的最终的这些产品服务或成果，你把它交付出去叫可交付成果，而且可交付成模式有助于帮助我们去实现目标，那么整个可交付成果一定是满足客户的需求，所以满足客户的需求，满足干系人的需求。

并且基于他的需求，他要的东西我们会做一个叫产品的范围，但是我们还会把这个产品的范围呢，把它转成项目范围，也就是开始说的，你去装修房子的时候，你开始有一个叫效果图，你还会把这个效果图去转变成一个施工图。

而且那么那个施工图，就说我要去做哪种具体的事情，做了一个具体的事情，做了一个具体事情，那种施工的图纸叫施工图，这是我们的一个范围，同时在施工的时候呢，咱们还需要去考虑，就是每一个地方你要做到什么的维度。

就说我们会把客户的需求，我们会把这一个客户的需求，把它转换成项目的范围，那这些都是我们需要去关心的，并且我们在做这件事情的时候呢，我们还会列出来我们要做到什么程度，就做到什么样的水准，做到什么程度。

那这是一个质量的要求，OK这是一个质量的要求，OK那整个在做事情的时候，你看他说我们依然会需要去考虑的是关于利润，人员薪酬，这又是三通底线对吧，就是其实就是利润图片是我自己关掉的，图片是我关掉的啊。

图片是我关掉的好，然后呢图那个什么人员，其实也就是我们的这一个社会群体，然后地球是我们的环境，而这些东西而是我们来去做这个事情的时候，他需要去满足的，也是满足三重底线的情况下来做这件事情。

然后至于说需求需求就是客户的需求了，而不去展开讲，可以是高层级需求，也可以是详细需求，你不同类型的项目，你的项目需求其实可能会有点不相同，不同类型的项目，你的项目的需求可能会有点不相同。

OK啊这是一个客户需求，然后第二个呢就是你收集需求的时候，你可以有很多种方式，比方像这里这是预测型的项目管理，那预测型的项目管理中哎，我们就前期集中去收集需求，我收集完需求以后就开始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式诶，这是一种预测的方式来做事情，那还有一种敏捷的方式，敏捷的方式呢我们说拥抱变化哈，也就是你做了一点点事情啊，客户又提了一些新的东西过来。

然后做一个哎客户又提了新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来，持续的拥抱变化，持续的有一些新的东西提过来，所以你可以分成不同类型的项目来去做，那这也是我觉得PMP。

他自己现在想要试图囊括所有的项目的，这种方式，但是我真的觉得这种方式其实哎也挺没意思的，就是他既要把这个预测的这一块吞下来，他也要把敏捷这一块吞下来，还要把它放到一起，你只要知道这个逻辑。

但是真正在做事的时候，他们做的方式还是有很大的差异啊，还是有很大的差异呃，这里面给的是什么点呢，呵呵这是为了写这个字，写ABCDEFG这个字，写了一个已有高层级了解的项目，写这些字。

所以他要把这段必须搞得很长，可以理解吗，其实理论上来它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是为了把这些字融进去，所以他搞搞一段好长啊，是这样一个逻辑，然后呢再还有就是收集需求的时候。

他会讲到说有一个叫需求启发，而需求启发重点讲的是什么，就是你能否通过你的手段和方法，让对方把他的一些想法和需求给讲出来，所以说引导他们去说出需求，说出需求，让他们去产生需求。

或者唤起他们心中对于某些东西的一些需求，那这些东西啊其实说白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那么对于这些收集需求的工具呢，能够看得到吗，就是所有那种具体的收集需求工具的细节。

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那我们在做这些事情的时候呢，我们这里会讲到一个叫收集需求的工具，其实收集需求工具会有很多，包括什么反弹啊，焦点小组啊等等这些工具，那这些东西呢我们会放到范围管理中再展开讲，咱们不会在这里特别特别展开讲。

你只要知道有这个点啊，我特意给你列了一下，并且我们在做需求的时候有这样一个要求，就类似于叫smart，叫smart，什么意思，就是说你首先你做的这些东西，应该是需求是很清晰的。

就是很明确的知道你的需求是什么，打个比方，我说我现在有点太胖了，那我的需求是什么，我要让我变得更健康，那我怎么样去变得更健康呢，那我可能就是通过跳绳呐，然然后跑步啊。

然后以及少吃一点东西呀的这种方式来去做，OK可能会通过这种这种方式来去做事情，让让它变得更清晰，然后还有一个呢就是简洁简洁，就是你尽量用比较小的文字来去描述这个概念，能够把它给描述清楚就好。

还有就是可核实，这个可核实什么呢，可测试你也可以把它理解为叫做可测试，OK可测试可测试，也就是说咱们做的这个东西，你可以通过测试的方式来去发现，它到底是做到了还是没有做到，这是叫可核实。

然后还有一条叫一致性，什么叫一致性，你提的需求不要有那种矛盾，比方说你不能让这东西看上去显得很呃，显得很丝滑，但同时又显得很稳重，它又很丝滑，又很稳重，那这两个需求其实就有一点点问题对吧，又很丝滑。

又很稳重，它就会有一点点问题，所以我们需要达到某种一致性，就算这些需求他们之间不要有相互矛盾和冲突，而是能够去有有关联，对谢谢朱文斌对朱文斌在帮我解释啊，就是那种陌生的词汇。

你们稍微可以看一下文字也是可以的，好这边还有个人呢是完整性，就咱们整个做的这些需求，能够基本上大方向去满足，满足到大家，OK满足到大家，至于后面的这个可公正可可跟踪，这可跟踪是什么意思呢。

可跟踪讲的就是说，咱们需要给每一个需求列一个唯一的标识，标识码，唯一的编号，然后基于这个编号，咱们就能够发现哎，这个需求有没有去做干扰的设计呀，我们在做详细设计的时候有没有考虑进来呀。

做数据库设计的时候有没有考虑到它呀，然后去开发的时候有没有考虑进来呀，然后在测试的时候有没有测试通过呀，然后集成有没有考虑太阳，然后部署的时候有没有太阳，那这样方式来去跟踪他，这是可跟踪性。

总体来讲需求就是要相对比较清晰清楚的好，然后再就是他说要教要管理这些管理这些需求，管理需求中会讲到一个叫有效的需求，一个是无效的需求，那关于有效的需求和无效的需求，你先看无效的需求，什么叫无效的需求。

就是你提到需求又改来改去，又又要不断的去反攻，那么这就是一种属于叫无效的需求，你提到需求后来就是大量的范围蔓延，这也是无效的需求，还有就是什么预算又是超支了呀，进度又是落后了呀。

那么这都是表表示咱们前期的需求没做好，有问题对吧，而做的东西最后做完了以后，项目却失败了呀，客户满意，这都是表示在做一些无效的需求管理，那什么样是一种有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其实你就是能够去把客户的这些需求，能够比较好的能够去获取到，比较清晰的去获取到，那那个获取到的话，其实有很多的角色需要去帮助你，比方说会有什么商业分析师，有PO有价值工程师啊。

这些人你不用去管他到底是什么，你只要能够理解，就是，我们大概率会有很多角色来帮我们做些事情，以及它会用各种工具来帮我们，比方说他会用这种什么呃头脑风暴呀，啊思维导图呀。

然后引导啊各种方法来去帮我们去弄需求，以及用这些个什么索引卡呀，或者说是需求跟踪矩阵啊，等这些方式来去帮我们去跟踪需求，哎，那都是一种有效的方式，总之呢需求有可能是前期就定下来。

也有可能是后期会发生改变，也有可能是某一些项目的需求，他就是从头到尾就在发生变化的，我们需要去进行有效的管理，而有效管理最终的目的，就是能够让这个项目顺利的去交付，顺利去交付这个产品。

那么关于这个需求这个点上面，这里来认识一下客户最开始提出他想要的东西，我们会把他想要的东西，把它转变成一个他真实所需要的东西，那么这个就列出一个叫需求文件，而客户的需求文件中要的东西。

我们怎么做才能做到呢，我们还要把这些需求文件再一次翻译，翻译了以后得到一个叫范围说明书，这是我们去做哪些事，我们去做了一些具体事情来产生这个需求文件，我们要做的事情可能颗粒度很大。

但这个颗粒度很大的时候怎么办，当刻力度很大的时候，我们去做一个分解，做一个分解，做一个细分，得到一个叫工作分解结构，做一个细分得到一个工作分解结构，那么这一种方式你就会发现哦，原来对于需求，对于范围。

其实它有一套完整的流程来做事情，而这套完整流程呢，我们会在范围管理那一章展开讲，对这工作分解结构也叫WBS啊，是的是的，看来也有很多同学提前预习过，要给你们点个赞。

然后这里还给了一个词叫可交付成果的漂移，或叫偏移，你们原来拿的东西上面写的是漂移对吧，漂移偏移其实就是有调整，什么意思呢，就某一些项目，它的目标可能是在不断的去移动的。

也是最开始他要做的是R通过1234567，那做到这个地方就可以得到一个结果，但是真的在做的时候，到了这个点居然还没有结束，继续做，做到这个点才结束，那也有某些项目你做到这个点的时候，又来了一些新的东西。

来了一些新的东西，我继续去调整新的东西，然后来又发现又加了新的东西呢，我又把新的玩意儿又给加进来，所以他不断在发生偏移，其实对其实就是蔓延啊，他会告诉你，我们做的东西有可能会有这样的一些调整。

有这种可能性咳，然后咱们做项目的时候呢，除了要关注他这一些个范围呀，需求的东西以外，还要去关注质量，质量是什么呢，质量是这东西它满足要求的程度，满足要求的程度，这个程度这个东西有点不好说，打个比方。

我会希望这个网站它是响应我的时间，是一秒钟就能够响应它，如果超出一秒钟才能才响应过来的话，我觉得它的反应速度有点慢，我希望他可以同时100万人在线，他如果能够达到100万人同时在线也不卡啊。

我觉得这东西就很酷，他如果说是200个人，就在300个人在线，就有点有点卡，我觉得这个平台就不酷对吧，现在我们现在这个平台就一点都不酷，很类似这样的一种方式，当然我这边网络本身也有问题。

那还有就是刚有同学说，用手机端好像会更更流畅，然后用电脑端更卡对吧，那就是那说明在他的平台就不酷，就不够酷，那质量要求就是你能够达到一个质量的标准，当然了，这个质量标准呢提前就要约定好。

提前就约定好这个质量的标准是什么，然后再一步一步去做到，这个呢，我们会在项目质量管理那一章会展开来讲，而在这里重点要去说一个点，就是关于变更的代价，其实啊做项目呢变更机本身是不太可避免的。

就几乎说是不可避免的，但是越早提前发现问题，提前去修改它的代价可能会比较小，越晚去做，你越到后面的话，我们说木已成舟，生米已经煮成熟粉，这时候你再去想要改什么东西，这就费了老劲了，可以理解吗。

所以这这是一个时间轴啊，这横坐标是一个时间轴，这个时间轴上面你越往后面走，你都都已经达到构建了呀，都已经到了测试，你这时候你再要改什么东西，那这个代价就会非常的昂贵，但如果你在还没有开始之前。

你在前期你就提一些改变，这是没毛病的，所以发现缺陷的时间越晚，那么你去改它的成本代价就越高，你提的一些需求变更越晚，他他后面那个代价也是越高，这是关于质量，你需要有这样一个知识和认识O好。

最后呢我们来对于整个关于交付这个这个过程，我们来看一下它的这样一个检查结果啊，首先第一个就是说他要去项目做的事，有助于实现这一个商业目标，OK商业目标的这个推进，那不就是要去做一件一件的事情。

一件一件的去做，才能够有效的去推进对吧，然后做的时候呢要去实现它这一可交付成果，那不就是通过做事情，你怎么样去到实现的可交付成果范围的，管理要足够好，并且呢在质量这个维度也是需要达到的。

就是做的东西是质量达标的嗯，那还有就是能够做到达标的话，才能够产生收益，怎么样看它产生收益，你就是看最后的这个结果，它能否运行起来，能够运营运营起来好，然后对于需求有没有认知，对于这种质量有没有要求。

所以是关于需求的认知是清晰一致的，而对于质量也是一致的，那么这就是我们整个呃，又是花了一个半小时的时间讲了三个绩效域，那还剩两个就是我们整个绩效域呢，一共是一共是有八个绩效语，我们一共是有八个绩效语。

今天花了一些时间讲到了计划的这个绩效率，加上工作的绩效率和交付的绩效率，其实呢这个绩效计划的绩效率啊，就其实它就是相当于是做规划，OK做规划，规划过程组，然后呢他的这个工作绩效率和交付绩效率。

其实都是在做执行，只是说执行中，他把那个范围和质量，都放到这个交付这个板块来，然后把一些什么啊建一个时间呢，成本呐，资源呐，采购呀，呃这些东西都放到这个项目工作这块来，是这样来去安排的。

然后我们整个对于绩效运呢，更多的是偏概括性的介绍，而没有那么特别的去展开展开的内容，我们到后面的章节才会开始去展开，那今天的这个课程的内容呢就到这里了。

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然后接下来是答疑的时间，好我们一起来看一下大家答疑的问题啊，成果和产品的区别是什么，首先我们说产品它更多的是一个结果性的东西，比方说我们会讲到的是，你要去研发了一个电脑，你要研发了一个手机。

研发了一个什么热水器或者什么之类的东西，而这都是所谓的产品，那成果是什么呢，成果它更多的是强调那种啊，比方说你要去做一些科研性的项目，最后推导出了一个模型，或者说是做了一个这种，一些一些一个测试的数据。

一种科研性的东西，它的一个中间的东西或者是那种结果，最后的结果它不能够直接去商业化，那那种项目他也是项目，他说的是成果，这个呢我们在最第一节课的时候，其实有讲过这个问题，是第一节课是讲过的好。

然后再看下面第二个问题呃，韩琦同学说预测性的项目做项目整合管理，就是选择哪一些管理计划和工具吧，啊对作为预测型的项目的话，其实我们的项目管理计划就是就是会有范围，进度成本质量资源沟通风险。

采购相关方等这些个计划好，第三个，敏捷教练和项目经理有什么区别，敏捷教练呢，他就是在敏捷项目管理中的那个管事的人，在敏捷项目管理中管事的人，他其实有的时候也就有一些题目中的翻译，就翻译成叫项目经理。

但是也有一些题目中，他会把这个项目经理叫的比敏捷项目经理更大，也就说是下面有个项目经理，底下呢，具体有个敏捷教练有这种安排呃，然后第四个有没有思维导图，这个呢没有做思维导图，就是这个还没有做。

就是现在刚好是最近他们在出成绩，就是3月份考试的同学在出成绩，然后5月份考试同学马上就要考试了，所以这个时候我们在忙着做一些模拟卷，等到到时候你们8月份考试的时候，我们其实也会尽量去给大家去做。

这个就是在做这些督学呀，做模拟卷的这件事情，所以现在还没有去做，还没来得及做思维导图，我自己现在也是比较确实比较忙，对，其实大家可以自己根据这些内容稍微去画一画，但是整个现在的这些东西。

他都是还目前还是比较散的东西，但我觉得没关系，你如果看过800，你知道后面的内容，它其实有关联，有串联，然后再看一下呃，下面一个大圣同学说下载的课件中，第七课的内容里面没有今天的后半截内容，第七个问题。

潘焕坤同学说的是这一大堆绩效率，是不是敏捷项目里面的，不是它是敏捷项目管理和预测型项目管理，混到一起来，然后下面一个问题黄雪霞同学问的说，老师请问组合管理包含运营吗，组合的话。

他其实通常情况下我们在选组合的时候呢，其实把它不包含，说的是以项目的这个维度，但是运营它会包含在什么里面呢，包含在产品管理中，就产品管理就是这些东西做完以后，后面去投入运营。

它依然是处于产品的生生命周期，一般是这样一个安排会更合适一点，然后第九个刘兆伦同学说的说，变更的成本能否量化，变更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每个都可以量化。

因为某一些东西它有可能是不能量化，这也是很正常的啊，再下一个是向用户同学说的，是敏捷类的项目，需要遵循变更的流程吗，不需要敏捷的项目，他在前面我们咱们不是看过一个叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原则。

它里面就会有拥抱变化对吧，即便是后期你随时提来一些变化过来，我们都会是欢迎的，所以他不再去遵循这样一个变更的流程好，然后再到下一个八大迹象，预和19个过程是怎么对应的，不对应它没有一个对应的关系。

他没有对应的关系，它不是它不是在一个体系里面，他是两个不同的体系，通常是49个过程是跟五大过程组，十大知识领域给关联的，也就是我们前面呃，但如果说你们手上拿讲义的话。

讲义里面应应该是在第三章还是第几章里面，不是会讲到一个那个什么框架吗，在那个框架里面，你已经有了一个很明确的一个列出来，看到没有，所以吴太丰问的这个问题，就是在那个框架里面去看会更好一点。

然后第12个娄英同学说的是敏捷教练，不算是专家吧，更贴近项目经理，对他就是更贴近项目经理，所以有一些类型的项目，他就把他取名叫项目经理，也有一些类型的项目，它是会把它叫做，你可以把它叫做小组长。

就有一些公司，他会把这个敏捷项目经理，当做是项目经理的角度，也有一些项目它是把它当做一个小组长的角度，这个看你的情况，看你的这个111个情况来安排，如来同学说呃，老师预测项目有变更，走流程。

那敏捷敏捷是对，直接走直接变，但是它的直接变其实也有流，也有逻辑的啊，他的逻辑是什么呢，你可以先看那个880视频教程的第十十五章，15章16章，它里面其实一样的，有流程，并不是说真的想变就变。

只是说他并不需要走那个变更流程，他是走他的那套敏捷的流程，是这个逻辑啊啊然后是杜志航同学说的，说老师预测型项目中质量成本范围，这些计划是不是都必须做的，是不能够取舍的，对一般情况下。

这东西都不能够随意的去取舍，你有某一些东西可以怎么样取舍，就是某一些什么物料的管理啊，什么之类的，你有有一些项目你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相关的一些事情。

当然也有某一些特别的项目，我不在乎钱，就是我虽然会划定一个钱的一个范围，但这个钱多一点少一点，我其实都能够都都没所谓，那这种也是也是可以的，然后张鹏同学问，说是感觉第七版的内容被打的很碎。

考考试大纲就是就会是这样吗，考试大纲我已经上过一节课了，你可以去看一下考试大纲，就我看前面的课程，有一节课就是在讲考试大纲诶，我等一下啊，有吗哈，我都不记得了，好像还没有完全去讲。

但是考试大纲是另外一个文件，就是专门可以去，你可以去找助教老师要一下考试大纲，就是让如果说你们手上已经下载的话，可以在群里面发一下，如果没有的话，可以在群里面问一下，老师说能不能把考试大纲发一下。

有一个PDF文件啊，他是这样的，考试大纲是考试大纲，第六版是第六版，第七版是第七版，他们之间是三个玩意儿，他们是三个不同的东西，这就有点就是反正现在搞得也是很，也是很扯淡的这种方式。

但是最逻辑最强的是什么呢，逻辑最强的其实是第六版的教材，也就是说逻辑最强的是我们的880视频教程，它的逻辑是最强的，你把880看完以后，你再去看看考试大纲，大部分你能够看得懂，然后你再去看第七版呢。

有一少部分看不懂，但是大部分也是能够看得懂的，是这样一个情况，然后现在用户问了一个很好很好的问题，说第六版的题库有必要做吗，必须做呀，因为只因为考试基本上嗯我刚有讲过，说第七版东西他虽然改了改。

但是他基本是老瓶装新酒，新瓶装老酒就还是那一套，然后高平明说一直重复的理解，看880视频，加只看课件中的880中没有的内容，足够去应付考试吗啊对你直接看880，然后看880，看课件中880没有的东西。

然后加上去做题目就可以应付考试了，去做题目就可以应付考试了，是这样子的，那你还是要做模拟题的啊，我们会面后面会给大家做这个模拟题好，然后第19条西向用户同学提的说是啊，第18条有变更，走流程吧。

敏捷最低成本的快速交付啊，对对对，你再次帮我回答问题啊，给你点个赞，然后在第19条偏偏僻考过之后，是建议先考中项还是直接考高项呃，这个的话主要是看你自己的考试的能力，如果考试能力很强的话呢。

可以直接考高项，但是如果说保险起见的，考中级的会容易一些，毕竟中级他没有论文，他考考中级的话是只要是两科都通过，45分你就通过了，考高级的话，你是三科都要通过，你才能通过，所以风险会大一点点。

这个就是看你自己的学学的情况和考试能力呃，然后第20条，李琦同学说是目前这几节内容都是概括性的，后面会具体讲对吗，对是的，后面会展开讲，其实也就是880中的那些内容都是展开的。

也就是考试内容其实都还没有具体讲，对大部分的考试内容都还没有开始，还都还没有具体讲，是这个意思好，然后贺贺超同学说，可交付成果还涉及到WBS的分解，W这些词典后面会展开讲吗，当然会当然会。

然后呃那个满山的猴子里的定罪宏说，周日三个小时的时间，是只讲第八章的一个单元的课吗，呃大概率是先把第八章讲完，那看能不能讲完，如果能讲完的话呢，那我就顺顺便就把那个，咱们不是还剩了两个绩效域没讲完吗。

我会继续把这个没有讲完的两个绩效率，也继续讲完，也继续讲完啊，如果还有时间的话，再往后面讲会是这样的一个安排啊，然后潘潘焕坤同学问的说是，有没有一种可能说可持续，可持续步调和赶工同时进行啊。

就说那个你说的是那个就是赶工和快速跟进，同时进行，对不对，当然有可能当然有可能你知道阿波罗登月计划，他能够在那么短的时间之内，11年时间之内能够去把这个登月的计划做完，他一定是既有赶工，又有快速跟进啊。

是这样的好，然后然后下一条西餐用户同学说赶工要加钱，那快速跟进会降降低成本吗，他不叫降低成本，你想你去做这个事情，你本身就要花钱，对不对，就是人力成本嘛还是要花的，他只是说本来是明天才花了这个钱。

你今天就把它给花掉了，所以他没有降低成本，他只是说没有增加而已，他只是没有去增加而已，黄雪霞同学问的说是老师会补充第七版，增加内容的习题吗，呃我前面有讲过，就是如果说我们能够拿到题目，一定会给他加上的。

目前还没开始，还没有拿到题目，等到后面但凡有任何新的风吹草动，有任何的题目一定会都会把它去加上去啊，然后徐小宝说老师我这项目都干了两个月，还没有确定范围怎么办，这个也很正常呀，我曾经做过一个项目。

都做了半年多，客户都还没提过需求，主要是看是什么类型的项目，然后你是否用一些好的方式和方法，来去引导他去，你去去收集一些需求，那这样的话你可以去看一下，在880视频教程的第五章，第五章范围管理。

880的第五章的范围管理中，它会有若干的这种范围管理的工具，其中就有若干这种需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用用其中的一些些呃，西餐用户问的问题其实已经重复了，前面已经讲过了。

就是没有说第六版的习题已经过时啊，从来就没有说过，因为他的考试是这样的，考试是按照第七版的考纲来进行的，而目前我们所我们在平台上的内容，它就是第六版的教材加第七版考纲的东西，可以理解吗。

目前平台上的题目就是第六版的教材，加第七版考纲所对应的这些习题，也就是说是足以应付咱们现在的考试的，至于说到到时候会不会加第七版新的题目，但是他如果再加了以后，我们会给大家继续加进去。

因为我最开始也讲过，我们的目的和你们的目的是一致的，你会希望能够顺利通过考试，我也希望你能够顺利通过考试，你要是持续考不过的话，你会说我的好话吗，一句好话都不会说，一定是这样的，但是你如果通过的话呢。

哎你通过了大概率可能会说我的好话，所以我会希望你能够快速通过，通过了以后，能够使我的好坏能够去帮我介绍一些学员，这才是一个合理的能够正向运转逻辑，对不对，所以我们的目标是一致的啊。

好然后再看到第28条呃，西餐用户同学说的说是采购流程失控，供应商不配合，导致项目进度拖延呃，这个的话怎么讲呢，那有可能需要去做一些商务，做一些公关，也就是说并不是每一件事情，都是项目经理能够去管控。

或者项目经理可以去搞定的，有一些东西超出你的权限的话，你可以让那些公关来出现，或者让那些商务来去出现，而且请大家吃吃喝喝一条龙啊什么之类的，嗯你一定有一些东西，有一些方式就别人不配合，一定是有原因的。

他到底是需要什么，你当然你要搞搞清楚是需要什么，这个的话，就是你可以让你的领导们来去弄这个东西，然后照例问了一个很好的问题，说老师能不能把今天上课的那个东西，帮忙去总结总结一下，巩固一下，这样吧。

我回头会找时间来去做一个思维导图，但是整个这些内容它其实是比较散，它是比较散的一些内容，但是比较散的内容其实不是很好去弄，因为它都是在做一种偏概括性的介绍，后面具体内容在后面章节中会展开。

其实你要是真的有有兴趣或者有时间的话，你也可以去看一下前面的班级，比方说我们给大家开放了那些叫雄鹰班啊，什么之类的班级，你可以看一看那些雄鹰班的那个视频，就是以前把你的视频课程录录播回放。

你可能会发现有有不一样的这种方式，每个章节是好总结，现在东西就是很散放，即便是画一个思维导图，也没有什么没有什么用，其实实话实说，真的没有什么用，潘焕坤同学说的是可持续步调强调不加班。

加班会削减团队的稳定性，而赶工肯定会导致不可避免的加班，但是可持续，你选择赶工和快速跟进两个选择同时，那怎么办哦，你说的是这个意思啊，我懂你的意思了，我现在懂你的意思呃，什么意思呢。

就是说我们在敏捷中强调是不加班，但请注意敏捷中所强调的不加班，他其实只是一种理想的状态，你要知道现在很多欧洲国家，像因为我的学员中有很多，有一有一些人在在美国呀，在德国呀，在法国啊什么之类的。

他们一个礼拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因为他现在已经是都劳动过量了，他再加班的话，大概会更加没事做，他们都是正常就到点下班的，所以他们才会去这样子去强调，但是咱但是这只是一个理想理想的模型。

咱们现在这个社会的形态和状态，他不适合说不加班，我们还是要卷，所以你该加班还得加啊，该加班还得加，你不要把那个说敏捷里面可持续就不加班，敏捷中可持续，在咱们现在这个现在的现在这个时代。

就是说你加着班也让他可持续，可以理解吗，一边加着班，一边让他可持续，是这个逻辑好不好，我我说清楚了没有，你不要不要不要觉得说那个啊，他讲的说是一个可持续，就不要加班，不要用明天的时间去。

不要把明天的时间精力借过来，那只是说说而已啊，你现实生活中你该怎么样还得怎么样啊，你可千万不要想着说啊，老师讲的我可不能够左右你的工作，领导说的才是真的好不好，然后梁梦琪说觉得今天的内容太快了。

其实这只是一个概括性的介绍，这是一个概括性的介绍，然后现在用户同学说需求不明确，范围不清晰，原型已上限，但是交付成果用户不认可，那不认可你就得改呀，既然是圆形的东西，那你就要通过他的这个。

通过他的这个题那种那种，他既然不认可对吧，他不认可A那么他到底认可什么呢，你得要把他认可的东西给给给给拎出来呀，所以其实还是要去前期去通过，不管是这种圆形的方式也好，通过什么样的一种方式也好。

去收集他的需求，并且去收集关于这个需求的一种完成的定义，或者是验收的标准，就验收的标准应该是什么，这个才更重要呃，李政同学说的是，项目临近上线，发现了影响流程的重要需求缺失的情况，那是不是就应该。

而或者说只能说是做用进度压缩了，理论上来讲肯定是的，肯定是的，你肯定需要去做进度压缩，理论上的你肯定是，但是也有一种情况就是你要去申请延期咯，有些东西你来不及的话，你只能是申请延期，有这样一个情形好。

那么平台上的问题呢就到这些了，然后接下来就是大家在直接这个，聊天框里面的问题，聊天框里面我看一下啊，吴延平同学问的说是罗老师，我没我没有问题，问是不是就是最大的问题啊，呃不懂得怎么提问啊，这个怎么讲呢。

有可能只是，因为你目前可能还没有去做太多的预习，因为没有预习，所以就不知道从哪里开始，这个也是也是正常的，所以因为咱们现在这个班级，有一些同学是最近才新报名，也有一些同学是早早就报名的，呃。

有一些同学是都已经把那个880，都已经看了个，看了十章以上的，因为前面我们说看了十章以上的同学，可以得到一个小礼物对吧，有一些同学都已经看了十张以上，所以大家时间不一致，你不用去跟别人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就算你自己诶学了一些什么东西，然后你发现有什么东西是OK的，我们现在正在讲的东西呢，稍微有点抽象，我也解释过，就是目前讲的是一种偏概括性的，比较抽象的东西。

到后面会展开来讲，那些展开的东西会希望大家都是能够去听懂，是是这个意思啊，是这样一个意思，OK呃还有什么问题是我们回应没回应的吗，我看一下郭真正问说我们的项目的主管呃，主主管主任调走了，换了一个主任。

是竞对厂商的支持方，我们项目被砍掉，好多业务怎么破，这个不是你项目经理该能够去破的事情呢，那这是老板们要干的事情呢，这个你只能是那老板是吃什么的，为什么会出现这种情况，难道是请了一个间谍过来。

这个不合逻辑啊，那只能是让他的领导来去考核他的工作，就是他的领导来去考核他的工作，他做的这么烂，还还让你们避掉很多一些一些业务，到底是什么原因，是公司发现这个经营不善，所以不要做这些业务。

所以找了一个黑脸过来帮你们砍业务，还是因为这个人真的是有问题呃，这个是领导的领导这个层面上的事情，那你可以去试着跟你的领导的领导来去沟通，这个话题，这个不是你这个层面能够去解决问题。

这个不是我们项目经理，这个层面能够解决问题啊，他说的是客户，客户分什么意思，我看一下客户方，我们项目的主管主任调走了，换了一个主任，竞对厂商的支持方，你说的是你的你的你的甲方式吗，那个那个谁还在吗。

郭珍珍同学还在不在啊，是甲方的主任被调走了，我这个没办法呀，这个这个那就是这个风水轮流转，今年去年是你们做庄，然后明年是别人做主啊，这个没办法的呀，那你只能是去，那你只能去去挖一个下一个金矿啊。

这个金矿可能可能有点难度，当然还有一种方式，就是因为人都是趋利的嘛，既然是趋利的，那就继续去攻关呢，继续去继续去攻关呢，继续去去去突破呀，是人都有弱点呢，他需要什么东西。

你是否能够通过利益的方式来去打动他啊，就这个这个这个是这么一个一个逻辑啊，并且事实上不可能，所有东西都是一直都是某一方，就一直得利找销售，或者说找公司的一些商务，有有公司有一些什么专门做商务。

或者专门做公关的人，对徐伟给了一个非常好的信息，这个信息可以给下面所有的那些，就是有好几个问题的同学，就说你要去学会该甩的锅，你你要甩出去，不是你能够搞定的事情，你不要站在你的这个维度。

就我们在后面学到的时候，就学会学了一个东西叫什么呃，就是有一些东西的解决叫善报，OK有一些问题的解决是善报的方式，上报给领导们，让那些领导们来去解决，而不是每一个事情都在你这个维度。

我们我最后来我最后来去念一小段文字，来去解答，来结束今天课程好不好呃，最后来念一小段文字，就是这是早两天，有个同学给我发的一个发的一个问题，他他问的一些问题就是都是那种项目经理。

不是项目经理层面能够去解决的问题，就他问了很多好几个问题，都是那种不是项目经理层面能够去解决的，那你要去知道项目经理不是神，项目经理，只是一个只有一定权限的这样一个角色，这个权限还是公司授权的。

那么超出这个角色的其他权限的东西，你就应该让其他的角色来去承担，你要把握这样一个点，你不要觉得所有东西都应该是背在你的身上，你背不动没有，你不是那个乌龟，背不动。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P37：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-上 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢。

我们一起来分享的是项目管理课程中，叫测量绩效率。

测量绩效率它讲的是什么呢，其实我们在前面预测型项目管理中讲，测量的时候，有一个叫正值分析，大家有印象吗，我们说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，找到这个PVEV和AC。

然后呢EV减PVEV减AC，EV除PVEV除AC，类似这样一个意思啊对吧，这是在做测量，但是测量绩效率，它就不仅仅只是去测量这个进度和成本，它还可以测量更多，它还可以去测量更多，OK他还可以去测量。

比方说我们现在目前这个资源的使用情况啊，团队目前的阵营水平和能力呀，这些东西也都算是测量绩效率的，然后测量绩效率，你看他说是涉及到评估项目的这样一些，绩效情况，以及采取适当的行动去维持可接受的绩效活动。

也就是说我们去看一看，目前这个项目健康还是不健康，如果不健康，我们可以采取什么样的方式来去行为处事，所以这里给了这样几个，他说有效的去执行这样一个测量绩效率的话呀，能够产生以下的预期效果。

第一个说是对于目前项目的一个健康状况，是能够有比较认识和了解，最简单就是通过正值分析的方式，能够知道它目前是超前还是落后，那同时呢我们还有一个叫做团队绩效评价，那么基于团队绩效评价。

我们能够知道目前团队是水平比较牛，还是比较挫，呃对吧，类似这个意思好，第二个他说是促进决策的可操作数据，什么叫决策，如果你目前落后的话，我们该怎么办，该如何下手狠手。

你通过测量你就知道你目前还有资源可以动用，你就用现在的资源，你没有资源用，你就只能赶工啊，你就只不是你就只能够快速跟进等等对吧，就给到你一些决策的这样一个依据和方式好，第三个就是及时采取适当的行动。

就如果说他已经是跑piano的话，我们可以适当的去采取一些些的行动，来让他回到正常的这些轨道来啊，还有一个就是根据可靠的预测和评估，做出及时的决策来实现项目目标，其实也就是说对未来做一些新的调整。

我们未来可能要如何做一些新的调整，来让我们去达到啊，这是整个测量气效率就说了这么几件事情，我们来看一下它们会三个词，一个词呢叫度量指标，那度量指标其实有很多，比方说你说目前它是CPI大于一。

CPI等于一，CPI小于零对吧，CPI他肯定是个度量指标，然后SSPI它也可能是一个多量指标啊，类似这些东西对吧，就是对于项目或者说是这样些个产品，他的某一些测量等东西来进行一个描述。

这就是你的一个度量指标，比方说团队的一个离职率诶，这个可能也是一个度量的指标，然后比方说那个团队的这种掌握批，就是已经考PMP考试，就是PMP证书持有者的比例唉，这也是一个度量指标。

虽然不是说你考了偏僻，你就显得更牛，但是你考了偏僻，总不会让你变得更差吧，对不对，好，这是第一个，第二个是基准，基准这个词你需要去了解基准呢，我们前面学过范围基准进度基准成本基准。

它讲的是说我们一些经过批准的计划对吧，关于范围这个维度，如果说经过领导们批准以后，就变成了一个计划，而成本的维度什么什么之类的，哎就是叫计划，然后基准它是一个经过批准的计划，他有什么好处呢。

首先第一个它是用来去指导我们实践的，他是指导我们去工作，指导我们去实践的，这是第一个，第二个呢它是用来去做参考和对比的，也是我们监督与控制的时候，监控的时候，拿那些结果来去跟这个基准进行比对。

来去发现目前是什么状态好，第三个是第三个陌生的词汇，定义叫仪表盘，什么叫仪表盘呢，你想你们在开车的时候，你们在开车的时候，他是不是有一个上面显示的一个速度，120迈60卖多少对吧，然会有油表。

现在是已经是油满油一半油快没有油，类似这些东西，对不对，嗯这个就是这些个所谓的仪表盘，那我们在项目管理中呢，他也是他说用一些图表的方式，用一些图形的方式，来去显示项目的一些重要指标。

那么这些显示重要指标包括什么什么进展啊，绩效啊等这些东西，这个呢就是所谓的仪表盘好，我们一起来看一下，对应它就是一个dashboard啊，就是一个dashboard。

OK然后接下来我们来看一下整个测量器效率呢，测量它涉及到是说评估项目的绩效的这些情况，和我们去找到，如果发现它不好的地方，我们就去应对，我们就去应对，我们整个在做事情的时候呢，其实你是要去。

首先有一个基础的一些东西需要去测，你有一些基础东西需要去测，并且呢你拿测的东西要去跟某个东西去比对，通过比对以后发现目前是好的，继续不好改一改，再继续类似这样一种方式，所以他这里有这样几个词。

首先第一个是说他说去对比那些计划的东西，来看你目前的这个健康情况，然后去跟踪你这个资源的利用情况，看目前这个资源还剩多少，还差多少，还有多少，他这个还给了一个叫表明单折情况。

其实也就是说你目前的这个东西东西呃，已经是执行到什么程度的这些情况，但这个这个词没有一个很完整的解释啊，就是目前已经执行到一种什么样，一种程度和状态，还有一个呢是我们去监测的时候呢，要向大家去提供信息。

也是同步信息，向一些重要的相关方干系人去提供信息啊，这里还有一个说是看他如果说是处于正轨，我们就采取措施，如果没有呃，如果说是处于正轨，就继续没有，处于正轨就如何如何，这其实就是在做一个监控。

就是监督与控制，做监控好，还要聚焦于什么什么权衡呐，取舍呀，威胁呀，机会其实都是去，就是我们在风险管理中要去监督风险对吧，哎这就是一些跟某一些监督风险很类似的，这种方式，监督这些机会呀，威胁呀之类的好。

从而能够去确保通过这种测量方式来，确保他做出的东西是我所需要的，但是有一个问题你要搞清楚哦，如果测量就能够达到一个理想的状态吗，就像有同学想要减肥，你天天去称那个重量，你称重量就能够达到减肥的效果吗。

它并不能够啊，测量它只能够提醒你目前的位置和状态，接下来该怎么样去行为处事，还是要靠你自己明白吗，所以测量本身，它其实你不要把所有东西都指望在，那些测试人员或者那种那种什么那种QQA啊，QC啊。

你不要把东西都指望在他们身上，你知道吗，你要去是团队很牛逼才牛逼，团队不牛逼，啥都不是，我说的可能有点粗糙啊，但是是这个道理，你一定要搞得清楚明白吗，像我最近我也每天在称重量，但称的重量有什么用。

称了重量一天一天在长重而已而已，OK好，那么测量价值，你看测量价值不在于去收集和传播信息，而是通过这种方式能够去帮助我们做一些决策，做什么决策呢，采取适当行动的决策，比方说少吃一碗饭。

但是我今天晚上又吃了两碗饭，为什么，因为我今天晚上要给你们讲课，讲到十点钟，我不吃两碗饭，我到时候会饿晕啊，真是没办法咳，那整个在测量时候呢，首先就要通过测量，他说确保对于正确的事情进行这样测量。

然后让大家去知道目前这个状态，然后再去采取适当的这样一个状态，而整个测量中会认识两个，一个叫关键绩效指标，一个呢叫有效的度量指标，OK叫有效的度量指标，通过测量方式来去跟踪这些信息。

来去帮我们去做一些改善呐，就是告诉大家目前这个情况是什么样的呀，接下来可以采取什么样的措施啊，什么什么，所以它的焦点其实最终就是通过测量，来指导我们如何去做啊，及时做决策，并且采取适当的行动。

就像现在最近我在我前面，其实也没有很刻意的减肥，但是我太太说她说你要少吃一点，然后你太胖了，然后我就每天稍微少吃一点点，确实稍微减重了一点，但是但是少吃了以后又说身体有难受，那么在测量中。

首先第一个说关键绩效指标，那么关键绩效指标有一种叫提前指标，有一种叫事后指标，提前指标呢就说我提前去能够提前去测这东西，就是你知道说如果我们说因上努力，果上随缘，如果说是你因上比较好的话。

那么果善基本上就是水到渠成对吧，就基本上是水到渠成，就类似这样一个意思，那如果说你能够提前去测出这东西，AOKB也OK，C也OK，那么这些东西，你后面你才能够比较顺利的去往前推进，你知道吗。

OK所以提前量其实就是说我提前去测了这东西，我对未来就有一些把关，就是这个，而还有一个呢叫滞后指标，滞后指标就说事情发生以后，他是测量这些东西，测量这已交付，事后，事情发生以后。

我们再去测量目前的这个状态，而基于这个目前的状态，我们就知道未来的这样一些偏差趋势呀，偏差分析啊，趋势分析啊，然后再去知道未来怎么样去弄啊，这是大概简单稍微了解一下，稍微了解一下。

然后呢在另外一个词叫有效的度量指标，什么叫有效的度量指标，这里再一次讲到一个叫smart原则，smart原则我们在前面有讲过，但是不同的版本，它会把smart稍微用几个不同的词汇来去表示，不同的版本。

用不同的词汇来去表示这1smart呃，但是大方向基本上是一致的啊，smart首先要有一个词呢叫specific，就是具体的，比方说诶你要去保持身体的健康啊，这是一个更加健康，什么叫健康呢。

如果我太胖了的话，那可能就某些指标就不太好对吧，嗯什么之类的，那首先第一个就是要去可能要体重要控制一下，同时呢要多运动啊，这是才是具体的，然后meaningful就是做这个事情要有价值有意义。

如果说这个事情是不能产生价值，唉何必呢，哼对吧，像我自己的话，其实我在什么时候控制体重，我会比较有动力跟你讲，就是去你们公司培训的时候，我比较有动力，每一次要去单位给企业做培训。

我就比较有动力稍微控制一下，要不然的话，就是平常自己也不愿意去做这个事情，因为多难受啊，但是要出去的时候还是要形象还是很重要，虽然长得不帅，但是但是但是至少少形象一下对吧，形象还是很重要的好。

第三个呢是可达到的，Ok cheerable，而CHEVABLE其实就是你做的这个目标，最好是能够可以实现，比方说你说你不要，你说不要吃晚饭，这个对不起，我做不了，但是你说老师他说呃呃说说嗯。

罗同学罗罗老师，罗同志，你晚上只吃一碗饭，哎这个我可以只做，只吃一碗饭，我可以做得到，还有的是有相关性，就是你目前做的这个事情，跟你的大目标是相一致相匹配，而不是反过来对吧，有有相关性。

这还用的是这个叫TIMONY，叫及时性，及时性，有效性好，我不举我不举手了啊，我不我不做大动作了啊，嘶咳OK那当然还有一些别的词汇表达，其实本质上没有什么差别啊。

这个smart也有什么meaningful，就是可测量啊，同意啊，切合实际呀，有时效性啊等等这些哎，这都是这都是这个调调啊，都是这些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧杀我，不要捧杀我。

你只要不要记恨我就可以了，我有时候对你们太凶了，那你不要记恨我，我也是为你好等等，这不是我，这不是我对你凶的理由啊，我我检讨一下，我这个我自己错了，我错了好，那么测量的时候呢。

首先第一个就是我们要有清晰的一个说，测量内容和测测量内容参数和测量方法，它是取决于我们的目标，预期成果以及环境，就你要去测量什么东西，你要搞搞清楚，比方说我们在测量时候有这些类别的指标。

一个是叫可交付物的这个测量，关于可交付质量，就是要去测量这个可交付测，测量这个可交付成果做了没做，有没有啊等等啊，这是一个，另外一个是交付，这个交付呢，他其实讲的是说在这个对应的节点上。

你有没有是按照节奏来交付，按照节奏来去交东西好，还有个是测量这些绩效基准，就是呃S嗯，就是那个正值分析的那一套啊，正值分析那一套来测量，然后呢还有测量资源使用情况，就资源目前有多少，还差多少啊。

什么之类的，然后呢还有就是测量商业价值，所谓测量商业价值，其实就是去测量这东西是否值得图投资，这个括弧里面东西都是我新加的啊，就是方便你去看清楚，测量这东西是否值得投资，还有呢是测量干系人怎么测量呢。

测量干系人的满意度，就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧。

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就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧，哎就是要去测这一个满意度，还有个是关于预测，就是对未来进行把关，对未来进行预测，那这些内容呢我们来稍微看一下啊，我们稍微看一下。

首先第一个是关于测量这一个可交付成果，那么测量可交付成果呢，呃比方说有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去测一测这些漏洞是来自哪里呀，然后识别了多少呀，解决了多少呀，还剩多少呀。

目前在什么什么状态呀，而且都是可以去做一个测量的指标，还有呢是他说绩效的测量可以测量什么呢，测量这东西的尺寸呢，重量啊，容量啊，准确度啊，效率啊，准时率啊等等这些东西啊，你都是可以去测。

还可以测一些什么技术测量指标，这个呢就是你们这个行，你们的行业中有什么样一些技术质量指标，你都是可以去测的啊，这是关于这个具体的可交付物的这个测量，其实是更多的是对于结果，对于结果本身来进行测量。

OK就是这样一个好，另外一个呢就是测量这个交付，所谓测量交付，其实讲的是说我们这个交付的周期，其实你可以或者你把它理解为是一个迭代周期，你看在迭代周期中，它可能会测诶，有多少在制品。

我们不是要去限制在制品吗，那现在是有多少在制品，如果在制品太多的话，就有可能会井喷，有可能会瓶颈，还有什么什么提前量，这个提前量是什么意思呢，解释一下提前量，他说是故事进入了代办。

一直到这个故事做完结束，发布所耗费的实际时间叫提前量，提前量这个词它跟我们在预测形象关联中，提前量之后量提前量不是一个意思啊，这个提前量其实你可以把它理解为叫做交期，叫交期叫交付周期，简单这样来理解啊。

交付周期从最开始准备，一直到最后做完以后出去这个时间，这个叫他所谓的叫提前量交期，那么理论上来讲呢，这个交期应该是越短越好好，还有就是呃还有一个是叫周期时间，周期时间它就是完成任务所需要的总时间。

那么完成任务的总时间也是越短越好，并且呢他希望是稳定，什么叫稳定，就是我这一轮迭代可以怎么怎么样，下一轮迭代又可以怎么样，再下一轮迭代还可以怎么样啊，类似这个意思啊，好这里有个叫队列大小。

这个关于队列大小，其实是后面后面我们会稍微讲一个，叫利特尔法则，反正也从来不考试，但是呢你稍微了解一下啊，就是比方说我们假如说你们家开了一家奶茶店，叫茶颜悦色，你开了茶颜悦色呢，前面有十个人在排队。

那么十个人在排队的话，每一个人他最后拿到就是一个人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然后下一个人又有又有新的人过来排队，又一个拿的奶茶，又有新人排队，那么他总共需要排多长时间呢，嗯根据他队列大小有关系，队列越长。

他拿到奶茶的时间就越长，他对立越短，他就能够更快的去拿到奶茶，对不对，那么这个就是一个很朴素的一个道理啊，了解一下，那么如果是队列太长，大家可能会心里不开心，不不痛快，那你可以换种什么方式呢，唉对不起。

我们这里只发十个号码牌，然后十个号码牌发完以后呢，我们暂时不能够排队，嗯你要排队的话，你要晚一点，我们才能够给您发号码牌，像茶颜悦色的，他的排队就是给你发一个那个排队的卡牌对吧，但他不会说是人太多。

不会，但但但他会给你一个什么提醒呢，他会提醒你可能需要排20分钟，你能够等吗，类似这样一个情况，他会给你这样一个信息，我觉得还是还是可以的啊，服务真的还做的不错，呃同学们在外地的同学，欢迎来长沙。

来长沙一定要去喝茶颜悦色，吃臭豆腐，吃剁椒鱼头，然后爬岳麓山，然后去橘子洲头啊，好然后接下来有个叫服务的大那个批量大小，就是一次能够去投入多少东西，一次能够去做多少事情，一次可以做多少事情，对还可以。

欢迎来张家界啊，呃来那个什么凤凰古城啊，啊来去岳阳楼啊，洞庭湖啊等等都可以啊，好这里还有个叫什么过程效率，这个过程效率呢他说是增值时间和非增值时间，这不就是我们在前面讲过一个叫价值流图，就价值流图里面。

价值流图中讲到说哎这个有限的时间，这个无这个就是有价值的时间，不产生价值的时间，那我们去做一个比值，比完值以后呢，然后把那个不承认价值时间尽量减少对吧，消除浪费，消除等待，然后这个呢哎做得更好。

越来越好，类似这样一种方式好，然后呢来认识一个词叫利特法则，这个利特法则它讲的什么呢，你们可以在度量上面去看一下啊，说一条生产线，然后下面带生产的原材料的数量，和每一个东西生产所需要的时间的比值。

就等于它的生产效率，那么也就是说这个生产效率或者叫吞吐量，它等于队列的大小除以它那个前置时间，就周期交期嗯，怎么讲呢，假如说有一个人在卖奶茶，卖奶茶，他卖一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分钟。

如果这里有个队列，持续有十个小朋友在排队等奶茶，那么它的前置时间由他完成这个东西，它喝到奶茶时间其实就是20分钟，而这20分钟我们其实如果有一个计算方式，是什么计算呢，就这个人他做一杯奶茶需要2分钟。

那么他一分钟可以做多少奶茶，他一分钟可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分钟它就相当于说是十个人排队的时候，要排20分钟，那么如果说你有30个人排队呢，那你就需要去呃。

如果说30个人排队就需要排60分钟，就这个意思对吧，就需要排60分钟，所以你有了这个信息以后，他能够给你什么提示，他给你提示说，如果你需要等待时间更短，假如说你需要把这个20分钟变成10分钟。

那怎么办呢，有一种方式就是让排队的人减少，让排队人减少一些，还有一种方式就是让这个人做奶茶的效率，可以提升啊，他现在是一分钟只能做半杯，但他一分钟可以做一杯，就是这个意思。

所以利特法则它其实是一个很简单的一个逻辑，但是这个逻辑在生活中，在工作中它是有用的，也是一个很朴素的道理，你想明白了以后，你就知道，如果说你想要减少等待，你就少让那个队伍就给一个叫限制在制品。

就w IP work in process，还有呢就是我们可以去提升它的效率，让它效率更快的话，那么他等待时间也会更短，然后再放到你的工作中，在你车间里面，在你的产房里面，他也可以用得上好。

这是这个关于测量中的，第二个就是测量这个这个这个迭代型交付，第三个呢是测量基准，关于测量基准呢其实关于什么呃，有什么进度偏差呀，成本偏差这些东西我就不去花时间讲了，这个没有什么好讲的啊，你前面都看过了。

然后再来看一个测量资源，测量资源它讲的是什么情况呢，我们其实对于资源，我们在前面有讲获取资源，然后组建团就是呃建建设团队管理团队对吧，那其实资源我们是有一个心里面有个筹划，或者有个谋划。

我们大概会怎么样去使用资源，使用多少资源，这就是实际资源的使用率，和你计划的资源使用率，就能够发现你这个资源使用的偏差，明明这里面我的这个料可以做200杯奶茶，结果你只做了150杯。

那么其实你的这个资源使用率就不太高，你就浪费了很多东西，对不对，好，还有就是实际资源的成本，减去你计划的资源成本，就等于价格的偏差，那你这就是浪费了1/4的价格，1/4的原材料就有点可惜哎。

就是这样一个类似这个意思啊，然后再还有一个呢是测量这些商业价值，测量商业价值其实就是测量这个东西，它值得还是不值得，那么它值得还是不值得呢，哎就是你要去算呢，算那个投资回报率和投资回收期哦。

那个投资回报率，投资回收期啊，净现值这些东西我们在前面讲过，不再去赘述，反正考试他也不会去考这东西，你只要知道一个逻辑，就是这个商业价值的，这测量商业价值就是测量它是否值得投资，OK当然包括财务分析。

也包括非财务的分析啊，啊然后呢还有就是测量干性的满意度，那么测量干性满意度其实怎么讲呢，就是各位上帝哈，各位上帝们对这个事情的满意度，他的满意度有什么，有一个叫净推荐值，您是很推荐还是不推荐。

来来敲个数值，就是你如果说对我们的事，对我们的课程，包括对罗老师的课程也好，我们的西夏的课程也好，你觉得你会非常推荐，你就打十分，非常不推荐你就打一分，从一分到十分，你大概推荐的可能性有多少。

然后呢在做这干弦推荐的时候呢，其实会有这样一个点，就是你为什么会去推荐某个产品，一定是你能够从中去收益，你能够从中去收益，那这个收益它就跟很多很多因素有关系啊，跟很多很多很多的因素有关系。

就是一定是你要自己用过，并且有收益才会更好，对不对，一般是这个逻辑啊，谢谢谢谢几位同学啊，都已经是帮我推荐了，感谢感谢感谢感谢好，然后呢，在做这个干系人的这个监测或测量的时候，还有一个词叫情绪图。

情绪图是什么概念呢，就是要测量这个，因为人群他的这个状态其实会持续有调整，持续会不相同的，那我们需要通过这样一种这种这种情绪图，你能够去看出，比方说我们在这里有一个啊，就能够看出这个人的目前的状态。

我们就知道可能我们的累一些地方是有问题，累一些地方可以需要去改进，那么关于哪些地方有问题，哪些地方需要改进呢，其实会有一个工具很有意思的工具，叫让我想一想啊，叫user journey map。

我们是不是上一次讲过对吧，昨天前天讲过，User jy map，就是用户旅程地图，你在用户旅程地图中看到一个客户，他进来以后，他的这个情绪的状态是什么样的状态，怎么样的状态，那你就知道哦，在哪一个环节。

我可能还可以怎么样去弄，还可以怎么样去优化和改进，类似这个意思啊，但是一般的人其实不会真的去搞这个东西，太太太麻烦了，是不是，但是你要知道有这一思路，它是一个参考，一个价值。

就是如果说大家在这个地方体验很不好，一般情况下你是不会去推荐给别人，你你只要觉得诶觉得好像我们虽然对你很凶，但其实是希望你可以学得更好，希望你可以学的更好，所以我们的虚荣也是包括后面。

可能助教老师肯定会给你发信息，也是希望你可以学的更好啊，我悄默默的告诉你们，我上次我早两天跟跟助教老师开会，我说让他们每个礼拜给你发一条短信，我让他每个礼拜给你发一条短信，你不要嫌烦。

你要你要你要你要感谢他，小妹妹们也不容易，小妹妹小小弟弟们，他们也那个啥，你们要加油啊，你们加油，他才才才那啥啊，才才才说他的工作做好了啊，好然后呢除了有这些东西以外，还有呢就是士气。

那士气其实如果士气很高昂，那就是一个很好的状态，那如果说士气嗯很很这样，那就不行了对吧，那所以我们可以通过一些问卷的方式，让大家就自己对自己打分嗯，看一下呃什么什么什么样，对不对，还有就是离职率。

如果离职率很高，那么说明这个状态一这个团队一定是有问题的，如果这离职率很低，大家都愿意留下来，那说明这个团队一定是有它好的地方，对不对，一定有好的地方嗯，哼那个企那个团队离职里，有一个词叫企业的企业。

企业的企是什么呢，是人停留的地方，我们可以停留在这个地方，OK好一个是情绪图，还有呢就是士气，士气就说大家可以去自己去评估，关于评估自己的士气，其实这里面有一个点，有的时候为什么我会很生气。

就是你们给你们上课的时候，又为什么有时候还挺挺生气的，就是因为有时候问的那些问题，真的是其实都是在我们的课堂里面都会有的，或者说有的东西是早晚会讲到，不用那么着急，你认真听我讲都可以，OK当然了。

也不能说不能让你问问题啊，你可以问问题，但人的心情其实会受到很多很多东西的影响，我蛮希望你们可以可以变得更牛逼一点，以后以后做事情，稍微多花一点点时间和精力去做好一点呃，OK好，这是关于士气。

然后再还一个呢，就是预测那个测量内容的预测，其实是对未来进行预测，这个对未来预测呢我们在关于那个啥呃，就是政治分析的时候，政治分析的后面会有一点点内容，正式分析的后面会有稍微提到一点点。

叫什么完工三需估算呐，然后是什么完工三需绩效指数啊，这些东西你只要知道，有这么一些东西是能够对未来进行预测，它什么叫对未来进行预测呢，就是我们会看到目前在这个状态下，发现其实已经钱不够用。

既然已经发现钱不够用，未来肯定要花更多的钱，那么就是接下来再花的钱，我们会对外未来进行重新的预测，诶这是一个对未来新的趋势的预测，至至于说这些区，这这些具体趋势考试基本上不会考你啊。

你基本上学过前面的政治分析就已经是够用了。

就已经够了。

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除了有测量这些东西以外呢，接下来我们还有一个叫展现，展现呢会讲一个词叫仪表盘，我们前面其实已经学过一个词，叫信息发射源对吧，有一个信息发射源就是用看板的方式，有一看板能够让你去看到这东西。

那接下来会看到这应该叫仪表盘，那仪表盘它是个什么状态呢，这是一个参考啊，这是一个仪表盘参考，就是你在开车的时候的那些那些仪表盘，也就是你在看地铁上面的那些呃仪表盘哎，这是你在看什么什么东西的这些个东西。

OK他能够去展现这个项目的一些基本，各种各样的信息，就根据你的需要来去展现，其实把你们的周报呀，双周报呀，月报呀那些东西里面如果不要写那么细，不要写那么详细和具体，而把它写到稍微就是用一个表格的方式。

填写的方式，它就是一个仪表盘的方式能够去展现，至于说这个仪表盘该怎么样去设计，这是我们在教材上面的一个参考，你可以根据需要他说用颜色来去表示，但是你可以根据你的需要来，比方说A是情目前是什么状态啊。

是一个有顾虑的状态啊，B1事情目前是一个什么样的状态啊，在OK的状态，C事情目前是什么状态，这样的话就能够让他一目了然，并且呢关于仪表盘有的时候会用什么信号灯呐，就是用红灯红灯。

绿灯黄灯来去表示目前这个健康的情况呃，用就是类似这种都可以啊，那他其实仪表盘的焦点，就是描述状态的这样一个图表，OK就是一个描述状态图表，至于说到底信号灯是什么样子什么呃，横道图，饼干图，控制图。

你不用去太仔细的去关关注它，你要用的时候你自然就会学的，就你要用的时候，你自然就会这里只是给到你一个思路，就是这些东西都算到仪表盘，就是说包括我们的这个用用project来去画的，这个甘特图。

它也是属于仪表盘，是这个意思啊，然后呢再就是有个叫信息发射源，信息发射源他说是一个大型的可见的图表，就是大的可见的图表，其实就是信息发射源，那它它有什么好处呢，用可见的方式让大家都能够知道这个信息。

就避免了，有一些人对这东西是不太清晰和了解的，并且呢他最好是能够用，他可以用那种低科和低科技高触感的方式，也就是你可以用一个白板，用一个看板啊，用一个白用，用一个黑板，你直接用一个黑板啊。

你直接可以用一个黑板的这种方式，也是可以的啊，啊这里一个错别字，然极图还真的是一个错别字好，然后呢，呃他可以直接是用一个黑板的这种方式，来去做这些事情，并且是容易更新时间去更新，天天去更新。

然后再还一个呃，这就是这就是燃尽图，这就是燃起图对吧，这个我们前面讲过了，不再去花时间赘述了啊，不再去赘述啊，燃烧图其实就是燃气图和燃尽图，那燃烧图它能够去展现我们的这个情况。

不管你是燃烧殆尽还是燃烧起来哎都可以啊，那还有一个图呢是说是呃叫什么叫叫风险日志，其实这种风险日志就是给你描述，我们不是有一个叫风险的登记册吗，在风险登记册里面会写上这些风险啊，日期啊，什么可能性啊。

什么应对措施啊，负责人呐，应对结果怎么样啊等等，哎这就是一个也是一个发射源，你如果能够把这个风险表格，也拉一张大大的黑板，把它挂起来，那么就是大家都可以看见就更好，OK好，还有一个词叫目视管理。

目视管理其实也就是信息发射源，OK在精益环境中，他说信息发射源也被称为目视管理，所以其实就是一个词啊，只是因为这些人比较骚，比较闷骚，所以他才会想到一些新鲜的词汇来去表示，其实就是燃尽图。

OK他用目视管理的方式，能够看到跟实际的情况来对比，我们是我们做的怎么样啊，就跟计划情况来对比对比，看做的怎么样，不管是用任务版也好，燃燃尽图，燃起图也好，或者其他一些什么图也好。

都都是OK的啊啊这是所谓的目视管理，我们刚已经是稍微看过了，他这里给了一个词叫蜂拥模式，什么意思呢，他说如果看满中的某一些任务，接近在制品的极限的时候限制他，如果团队什么什么样的话。

我们可以用蜂拥的模式，什么意思呢，就是如果这东西太累党，我们就一拥而上，一起来去把它快速解决，就是你可以把它理解为，说是我们集中力量办大事，一起去集中力量办大事，快速去搞定一个事情。

因为这个逻辑就可以了啊，因为前面讲过了，不再去花大量时间好，这里有几个测量的陷阱来给大家稍微提一嘴，考试基本上应我相信也不会考的，你稍微提一嘴，首先有个叫或三效应，或三效应是什么意思呢，或三效应其实是。

其实是即使在一个地方做了一些，一些科学家和心理学家一起，共同去给在一些工厂做一些测试，他测试的时候会发现这样一个情况，就是如果说你会发现你要盯着那个呃翠花啊，小五啊，铁蛋呐。

呃狗剩啊等等这些人去测量的时候呢，他们的表现就会跟平常有点不相同，就是当人们发现自己是被观察对象的时候，他会改变他的一些行为，他会可能会变得更加积极，更加乐观，更加具体，更加那个因为他不想要丢脸。

不想要觉得自己是团队那个拉后腿的，什么什么之类的，所以有的时候某一些测量的方式或者东西，他会能够去改变人的行为，会改变人的行为啊，这是这样一个啊，这是货散效应，稍微认识一下，还有一种叫虚荣指标。

什么叫虚荣指标，就某一些指标，它看上去虽然酷，但其实没其实并不是代表真实情况，比方说有人就经常会喜欢说啊，我们的网站今天的那个，比方说假如说你今天开了一个抖，我假如说我今天看了一个抖音直播。

所以今天有多少人过来听呢，呀啊有500人来听，有500人吗，其实很多人涌进来以后，只停留了三秒钟，马上就走掉了，对不对，掉头就走，那么其实那些指标就无价值无意义，那你不如说大家停留时间。

你在我这个直播间停留了多长时间，这才是有价值有意义的指标，你搞那种虚荣指标没有什么卵用，就这个意思，所以他说某一些网站的访问量，其实这个东西并没有什么用，有的时候也有可能是因为某一些什么。

什么东西导致的，唉，但是你说如果有新增的访问量，或大家停留时间诶，这是有用的好，还有一个指标他说是士气低落，他说呃，设定拓展性的目标和激励人心的，这样一些测量指标是可以去接受的。

但是如果说你做的东西是无法实现的一些指标，他可能反而会导致士气低落，什么叫反而会导致士气低落，就是说，如果你明明知道老板给你画的这个饼，是实现不了的饼，你还会去拼命努力吗，你就不会了，对不对。

甚至有有可能会有可能就是如果说一个工作室，你发现你怎么努力，你也干不上的，你可能就会越来越down，所以在这里，我再来跟你分享一个很有价值的内容，帮那个听懂的同学帮我敲四个字叫持续小赢。

持续小赢就是你今天你有一点点事情做成了哇，哦明天有一点点事情做成了哇，哦后天有一点点事情做成了哇哦，每一天有一点事情做成了wow，持续小赢，这样的话你会变得越来越自信，越来越自信，越来越自信，明白吗。

所以你不要给自己定一个那么大的目标，有些人说啊，老师那个880视频太多了，没人让你一天看完呢，你一天看完你也记不住呀，也也学不会呀，你一天看一点，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持续小赢啊。

OK对不对，你每一天能够做成一件事情，这样的话你士气，整个你自己的状态会越来越好，你同事的状态也会越来越好，OK好这里还有个说误用测量指标，就是某一些测量指标本来不是干这个用的，你却看了干了这个用。

那这个就是就是就是完全是搞错了，还有一个说是某一些偏见，他说倾向于找一些自己呃，这样倾向于寻找，并且去看到一些支持我们原有观点的信息，这是什么意思呢，就是如果说你买了一件新衣服。

你觉得哇我这件衣服真的是很好诶，你买了辆新车，你说哇我这车真的是很不错诶，然后如果说你搞了一个什么什么新的东西，你就说哇哦这个东西真的很好，就会觉得自己做的决策是很英明的。

你会倾向于去论证自己觉得很英明的，包括说你再去，你你你你你开车的时候选了一条车道，你说哇幸好我选了这条道路，你看我选的多多么英明，类似这样的一种方式，人有时候有这种习惯，他说这是一种偏见。

OK这是一种偏见，还有一个说相关性和因果的关系，有些东西它是有相关性，有些东西它是有因果，你不要把相关性和因果给搞上搞上搞混淆，你不要说是因为进度落后，所以成本超支或因为成本超支。

所以进度落后什么什么之类的，唉这就是无价主义，但考试应该不会考它啊，你只要知道还有一个测量陷阱是什么，测量还有一个测量线，你就说测量并不会让你得到结果，测量它只会让你看到这个目前的状态。

就说嗯有人说我报了一个什么段那个健身班，怎么还没有瘦下来，为什么没瘦下来，你从来没来过呀，我还要来的吗，哈你不来怎么瘦下来，对不对，好这里还有说对绩效测量的这个诊断啊，就是你哎这里面认识一个词叫什么。

让我看一下啊，呼容许偏差来帮我敲一个词，叫容许偏差，容许偏差，听懂的同学帮我敲，容许容许包容的容，容许偏差就是我们对于一个东西，我们其实会设定一个容许偏差，你在这个东西之内，我都是觉得可以接受的。

你超出这个东西，那么对不起，要去报告给领导，所以他会有个临界值，你如果说是在这个临界值以内的话，其实都没关系，OKOK没必要紧，不要紧不要紧，但你超出来的话，那你就要弄就要做一些例外。

OK就是在某些类之类的话都是OK的，但是超出的话呢，就可能需要有一些例外的方式来去应对，你需要去报告给领导们来去应对，哎，这就是关于诊断的故障，就是你会有一点点偏差范围内，对不对，允许多一点点少一点。

如果说太多的话，那对不起，那就需要去找领导们来来如何如何，那就有这个思路啊，你只要记得这个思路就够了，呃，我们整个测量的目标是什么呢，所有测量的目标都是为了学习，都是为了成长，都是为了进步。

所以我们上一次在那做了一个做一个期中测试，其中其中，其实期中测试不是为了去打击你的自信，期中测试也是能够让你去看到发现哦，原来我还可以加油，我还有那么多进步的空间哇，简直太棒了呢，就这个意思啊。

所以通过测量其实是能够让我们去知道，我们还有一些学习和进步的空间啊，我们所有要去做测量都是为了去优化效率，提升效率，我们去降本增效，OK他只应该去测量和报告一些信息，来方便我们干嘛。

方便我们说诶还可以让我们更好的学习，能够去推动我们去决策，然后去让我们在某些方面，如何如何避免一些问题，然后防止什么什么绩效下降，所以时不时的去测一测自己，让自己知道自己现在的状态，像我现在的话。

我就经常测一下自己体重不能够超过150，再超过150就太就穿衣服就显得不好看了，就类似这个意思啊，那么整个测量这个东西讲完以后呢，最后我们来看一下整个测量结果，那测量结果中。

首先第一个就是对于项目的健康状况的测量，一定是测量这个结果，看他目前是不是OK来发现是OK还是不OK，还有一个呢就是呃他说什么关于决策呀，实际价值的数据呀，其实我们是会看他目前的状态。

是不是按照记下来进行有偏差分析，趋势分析，看他是不是按照状态来进行，还有就是说采取措施，其实一定是做一些什么提前指标来去指导，接下来我们应该怎么弄呃，提前弄啊，该该该怎么弄，然后还有就是做明智决策。

是对未来进行测量，基于未来测量。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P3：考纲之人员板块A - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我们一起来看到的是PMP考试第七版考纲中，关于人员的这个板块，那整个第七版考试呢，它目前是按照人员的这个板块占比，占到42%，有76道题目，然后过程呢占到一半，有90道题目。

然后还有商业环境占到8%，有14道题目，我们来看一下整个关于人员这个板块呢，它的这些考纲一共有14条task。

整个考纲，他其实讲到的是关于人际关系与团队技能，就是我们的软技能，包括沟通能力啊，倾听的能力啊，冲突处理的能力啊，情商啊，影响力，领导力，谈判的能力，然后观察交谈，政治意识，团队建设等等这些。

那我们重点会是按照这样一个项目经理呀，团队呀，跟干系人呐。

还有沟通这几个维度来去考虑，我们一起来看到，首先第一个任务task叫管理冲突，我们经常会讲到说有人的地方就有江湖，就有是非，那有冲突是在所难免的，我们得要了解一下到底是为什么会有这样冲突。

冲突的来源有哪一些，以及目前冲突的严重程度是什么样子，然后呢，再去分析一下可能导致的这一个背景是什么，再来去找到一些可能的解决方案，可以去评估一下解决方案，推荐解决方案，然后去协调解决方案。

这个呢我们在冲突管理这一段，已经是有学过了啊，这是冲突管理，这是我们需要去了解的，那人员的第二个内容叫领导，团队，其实也就是有领导力，所谓领导力我们前面也讲过，说兄弟们给我上。

兄弟们跟我上都是一种领导力，就是能够去引领别人，来去完成工作内容的这样一种能力，那你要去引领别人，首先你自己要有一个清晰的目标，所以是设定清晰的愿景和使命，这样才能够去激发大家。

然后第二个呢支持多样性和包容性，也就是说大家可能是各不相同的，其实可能每一个人，他的这样一种行为习惯和行为处事，那那个唐僧他要带领着像猪八戒这样的人，孙悟空这样的人，和沙和尚这样的人是完全不一样的人。

那你要去领导不一样的人，包括他们这种行为呀，想法呀，习惯呐，能力啊各不相同，第三个要重视服务型领导，也就是这个是我们在后面讲，敏捷项目管理的时候，会展开来讲的一种叫仆人式领导，或叫服务型领导。

也就是领导，你不是那个高高在上的，来去发号司令的这样一个角色，你更多的是能够去为团队提供支持和帮助，让团队更有效的去做某些事情，把这事情往前推进啊，会更加重视服务型领导，其实在敏捷中会重点强调好。

最后一个要确定适当的领导风格，嗯就是其实你在不同的场景下，你管理不同的群体，你这种领导风格一定是要有所调整，你去管蓝领工人和管这些白领阶层，你管那种文化工作者和管这些程序员，他的管理方式一定是不相同的。

你需要去有效的调动大家的积极性，来去参与一些事情，来去解决事情，所以这是你要有这个领导力，能够去领导团队，并且呢在整个过程中，你需要去懂得一些关于激励因素啊，激励模型。

因为其实我们在前面已经是学过了很多，激励模型啊，就是这些激励模型它不相同的时候，他的这种操作方式是不一样的，你能否去激发激励，鼓励大家来做某些事情，并且呢我们大家一起去共事的时候。

你也要善于去利用这样一种所谓叫做团队章程，或者呢叫社会契约，就团队章程，社会契约它就是我们经常会讲到一个词，没有规矩不成方圆，那这个呢就是我们的团队规矩，咱把规矩列好，不管说是共同共事的规矩。

沟通的规矩，产生冲突的规矩，汇报的这个制度规矩，奖励的这样一个制度规矩，惩罚的制度规矩，我们提前把这东西列好，并且有效去落实，这是去激发激励和影响团队，然后再有一条叫分析团队成员和相关方的影响。

哎我们需要去了解大家的这个，比方说他的权利呀，他的利益啊，他的这些个影响力啊，他会看重什么东西啊，你对他有越多的了解，那么你才能够越有效的去打动他，去引领他，去影响他区分各种方案。

以领导各种团队成员和相关方案，其实也就是说我们的这种领导方式，针对不同的人，你的这种管理风格和领导策略方式是不一样的，以及针对同一个人，他在不同阶段的时候，他在作为一个新手阶段的时候。

作为一个正在学习的阶段的时候，已经是比较熟练阶，段时候已经是可以独当一面的时候，我们都是会有一些不同的方式和方法，来去领导他们，引领他们好，这是关于领导团队，其实也是你的领导力好。

第三个任务呢叫支持团队绩效，其实也就是说你要有一些好的方式和方法，能够去让团队成员成长起来，并且它到底有没有成长，你需要有一套这种度量的指标，来去测量它是不是真的成长了，所以第一句话叫。

根据关键绩效指标KPI来评估团队成员的绩效，看每一个人他的这样一个行为模型啊，能力模型啊，各方面是不是达到一个我所期待的，这个状态和水平好，然后是支持并认可团队成员的成长和发展。

也就是说团队成员他如果在这一岗位上，他还不足的话，他需要去弥补某些技能才能够去完成，胜任的话，我们需要去帮他来找到这些东西来支持他，让他去成长，并且呢他如果真的有成长，我们也要对他表示认可。

还有就是他为这个团队做出的贡献，我们也要去认可他啊，去支持他，确定适当的反馈方法，因为他可能在做事情的过程中，我们其实需要很多的这种正向反馈对吧，我们自己需要一些正向反馈，那同样的我们的团队成员。

他也需要一些正向反馈，他做的不好的时候，我要告诉他诶你可以怎么弄，就变得更好，他做的好的时候，我们说诶这样做非常好，你继续加油，可以做的更好，类似这样一个方式，我们需要有一些反馈的机制，需要给到他反馈。

其实这也是在给他指路指路指路啊，给他导航，那还有一条呢是核实绩效的改进，就是他如果说目前的这个表现情况，有点差强人意，有什么样的一些方式和方法能够去优化改进，提升，让大家更有的动力以及能力更强。

能够更好的去往前冲，这都是你作为项目经理，你所需要去关心的，这是关于支持团队绩效，然后第四个任务呢叫授权团队成员和相关方，你要知道你在什么情况下，你才舍得授权，一定是他做的还不错。

所以我们有一个基本认识，就是当我们想办法让他提升起来，并且让他做的还不错的时候，我们才会去授权他去做一些事情，对吧好，您看，首先是围绕团队优势进行组织，什么叫围绕团队优势，经营者组织其实就是这个团队。

他如果在某一方面很强，那么在这个维度上，我们是可以授权让他去做这个事情，他如果说是在这方面很弱，那这个事情上呢，他其实还是要受管控，受控制的对吧好，还有第二个呢支持团队任务的责任，什么叫支持团队任务。

责任就是他们是自我组织，自我管理，这个呢我们在敏捷中会看的更加仔细一点啊，大家是自我认自我认领任务，自我组织，自我管理，你不要去微观管理，你要避免微观管理，你要管大条，管大内容，我只管给你一个。

就是我给你定一个目标，然后我要一个结果，你只要做到了都是OK的，过程中我可以适当的去考察，但是我不会盯的那么细，那么细好，这是支持团队的这个任务责任，还有一个呢是评估任务责任的这个证据。

其实也就是你要有依据，你说他表现的好，你有依据，你说谁表现的还不太够，你也要有依据，你要有数据说话，我们前面学过一个叫政治分析对吧，拿正直来去看待这个人的这样一个完成情况，也是可以的一种方式啊。

还有就是说确定并赋予不同等级的，这个决策权限，他的水平是这么高，那么你就可以给他多一些这种权限，让他去自主自主裁量，他的水平是这么高，那么我给他自由裁量权就少一些，他如果水平在这里。

什么也不要自己做决定，什么东西都听我的，我告诉你，这里我指哪，你打哪就可以了对吧，我按按我的要求来进行就可以，所以不同的水平，不同人员，你的这种授权方式是不一样的，以及同一个人他在不同的阶段的时候。

你的授权方式也是不一样的，然后看到第五个任务，确保团队成员得到充分的培训，以及确保相关方得到充分的培训，相关方也叫干系人，首先就是你要去知道团队成员，他并不一定说一定。

都能够满足我们这个工作的需要和要求，他如果不满足怎么办呢，我们需要去把那个能力给拉上来，拉起来怎么拉，有一种最快的方式就是培训，那我们先要去了解他需要一些什么培训，他需要一些什么样的技能和能力好。

如果说发现或明白了以后，接下来就是根据这些要求，我们来去定一个培训方案，比方说很多企业他会去找席散来去啊，做这样一个团队这个成长的培训方案，那我们也就是罗老师也会经常去一些企业。

给他们做一些项目管理培训呢，产品管理培训哪啊，这些就我们还有些很多老师，去给他们做各种技能培训，那你有这样一个培训的需求，并且是基于这个需求来定一个培训方案，然后接下来就是去找到对应的资源。

这个找到对应的资源，它不一定是项目经理自己亲自找，甚至说不一定是项目经理亲自来给大家培训，可以亲自做，也可以是寻求其他的帮助，找PMO啊，那找公司的人力资源部啊，呃找这样一些个团队来去获取资源。

可以是公司内部的这样一些内训师，也可以是外部的这样一些培训师，也不一定是非得是内训师，也可以是公司内部的一些其他的工作人员，他不一定是专门的工类型师，他就是普通的工作人员，但他在这一方面做的非常好。

他也可以给大家提供培训，这都是可以的啊，当然也可以去从外部找人都是可以的，并且呢我们培训，其实你不能够是光是靠这一个培训，因为有的时候如果没有考核呀，很多人他就不认不认真。

所以呢这还有一个叫度量培训的结果，我们需要有一些考核，需要有些考察，来看大家的这个进展情况，看到底做的怎么样啊，这是第五条，要去确保团队成员他得到充分的培训，DANA这个充分这个词。

你不要去非得叫钻牛角尖说啊，我怎么样才叫充分，他的意思就是说，我们要想办法让他能够达到这个工作岗位，所需要具备的技能和能力，尽量让他达到，是这个意思啊，然后呢再有一个叫建设团队。

那建设团队其实我们让他去达到，这也是建设团队的方式之一，但是建设团队中还包含了什么呢，就是人和人之间，那么这里你看，首先第一个要评估相关方的这些技能，或者说团队这些技能，第二个减少项目资源需求。

嗯也就是说如果说我们的技能水平越行的话，那我可能就不需要那么多人来去做，对不对，我水平不太行的时候，我觉得需要更多的人来去完成，那么我们团队成员开水平，我们要去评估一下，如果达到某种状态或水平的时候呢。

可以适当的去减少一些对应的资源，把这个资源释放出去，可以去做一些其他的事情，并且呢要持续评估和更新团队技能，刚开始小五进来的时候呢，他是一个初级工程师，现在呢他已经成长为一个中级工程师。

他已经可以去负责好多好多事情了，他就不需要专门有一个师傅去带着他呀，还需要嗯他一天只能做一点东西呀，他可以甚至两个小时就可以完成某些事情对吧，那么我们要不断去评估，这样的话呢。

对他的这一工作任务的分配也会有一些调整，还有就是维护团队和知识转移，这个什么意思，就我们后面会其实专门也会讲到，就是他在做这个事情的过程中，一定会有一些经验和教训，那么好的经验要传承下来，要分享出去。

坏的教训也要留下来同步出去，这样的话，避免下一个人在这个类似的事情上栽跟头，以及说能够让下一个人在类似的事情上，可以做的更好一些，这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊。

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大家晚上好，我们一起来看到最后一个内容，叫不确定性绩效率，这个不确定性绩效率其实就是不确定性，会导致风险对吧，那我们一起来看一下整个不确定性的绩效率呢，它讲的是说不确定性，教育。

涉及到所有跟风险和不确定性相关的，这么一些东西，OK风险和不确定性相关的这些东西有这样几条，首先第一个说了解项目的一些运行环境，包括一些什么技术呀，社会呀，政治呀，然后还有经济呀环境呀。

这里给了一个词叫市场，它有点像什么叫PESL分析，你有兴趣你可以去搜一下，P1STL1叫宏观态势分析，大家有兴趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP课程中会讲到这一宏观态势分析。

就是我们去做一些事情的时候，我们也需要去了解目前我们做的这个事情，它在整个大宏观环境下是什么样一个状态，从而你就能够去知道我们该要如何去搞它，对不对，就知道什么样的一个状态，那怎么怎么去弄它好。

第二个呢是要积极去探索和应对不确定性，就是对于不确定性，我们是主动出击，主动出击来做一些事情，了解项目中的多个变量，以及变量之间的一些依赖关系，因为变量越多的话就不确定性越大，那我们要适当的来去做一些。

采取定了什么样的措施，来让他是处在一个可控的状态，就是要达到一个什么确定而美好的未来，OK是确定而美好的未来，而不是一个不确定而美好的未来啊，好能够去预测威胁和机会，这就是也是不确定性的吧。

我们说不确定性会有机会和威胁啊，不确定性，然后呢能够去交付那些，就是他说能够去通过想尽办法去减少这些，消除消极的影响，或者说你看让他少受消极影响，或者减少那种消极的影响。

然后至于机会呢是大大的加加深增加，不管是减低影响，降低负面影响还是增加正面影响，都是让我们项目能够更好的去成功，有效的去利用好这些机会，能够让我们更好的去项目成功，这是整个不确定性。

绩效率基本上就是我们在前面所学过的风险，就是学的风险这一这些东西啊，好那整个在风险中有一个叫不确定性，什么叫不确定性呢，对于东西有有问题呀，缺乏对事件问题等等这些个认知和理解，当你缺乏这些东西。

有理解和认知的时候，你就觉得有一种不确定性，当有些东西你非常清晰认知和了解的时候，你就觉得没有什么不确定性，你就觉得板上钉钉对吧，比方说那你让那个让那个谁神箭手去射一箭，他知道一定可以设置中，为什么。

因为他是确定的，他对这个东西把握的非常准确好，这里还有呢叫模糊性，你会发现这个不确定性，模糊性，复杂性和易变性，它是什么呀，现在很流行的一个词，谁来帮我敲出来，第一个敲出来的同学。

我给你发一个课堂小礼物，这是一个什么词，我相信一定有同学知道谁第一个敲出来，我就给你发个课堂小礼物啊，OK今天要给环环雪霞同学，给环雪霞同学发一个课堂小礼物啊，这是一个无卡的时代，对不对。

这是一个无卡的时代啊，就是无卡乌卡中就会有这样一些什么不确定性，模糊性，复杂性，易变性，然后模糊性什么意思，什么叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰呃，这叫不清晰的这个模糊性，然后什么叫复杂性呢。

复杂性就是难度呗，有难度呗，搞不定呗，就是难以去管理好呗，管不了呗对吧，然后还有一个呢叫易变性，易变性就是说可能变动太多，有太多的不确定，太多的这一变化，那我们可能要用一种拥抱变化的方式。

需要用一种拥抱变化的方式，而这些东西呢它加在一起，其实就是一种都是一种都会增大风险，OK都会增加风险，风险是什么，风险是一旦发生以后，会对项目造成影响，包括积极的影响，包括消极影响，会产生影响的这东西。

这些事件或条件它叫风险，那么整个在做项目的过程中，其实现在就越来越多的这种乌坎，所以导致风险会越来越大，那我们整个在风险管理中，关于不确定性和绩效预中，其实就是要想办法。

你看呃经济就是呃叫economy吧，然后技术technology，环境environment，然后法律法律这个东西呢，我们没有去讲这个法律law对不对，然后还还讲了一个什么模糊性。

然后社会性社会是social政治，Political，这些东西其实就是PESTLE都要关心，就是你要关心整个外部的环境，当然不太需要你去把它都记住啊，你要只要知道。

就是可能很多很多因素会影响我们的这个事情，影响我们的事业，影响我们的感情，嘿嘿对吧好，那么接下来就是看到关于不确定性，它的一个应对方案，就是会讲到乌坎，那乌卡其实你会发现越是在这个乌卡的时代。

管理越来越难，什么叫乌卡乌卡呢，乌卡就是这几个词啊，一个叫异变性啊，这几个单词我都不知道怎么念算了，我不念了啊，一个叫不确定性，一个叫复杂性，一个叫模糊性，那么这几个特性呢。

我们该怎样去怎么样去应对它呢，首先第一个关于不确定性，关于不确定性的应用方式，我们想办法去获取更多的信息，我们前面好像隐隐约约讲过一点点，白领白色六六顶思考帽有没有讲过，我都不记得了。

那么六顶思考帽里面，其实就是我们去获取大量的白色思考帽的信息，你获取的信息越多，那么你做的决策会越准确，所以当有不确定性的时候，我们要想尽办法去获取更多的信息，从而能够帮我们去做决策。

还有就是为多种结果做好准备，其实也就是说ABCD各种方式，我都找到一些应对的措施，那么如果有了一些应对措施以后呢，就能够更有效的去应对这种不确定，还有一个说是基于集合的设计，什么叫基于集合的设计。

其实他也是说我们在设计的时候，把很多因素都考虑进来，各方各面的东西都考虑进来，给了四个逻辑啊，要谢谢刘州啊，刘周给的非常棒，把这个乌坎给就是搜出来了，还有一个词叫增加韧性，什么叫增加韧性呢。

就是一个乒乓球掉到地上，砰它会弹起来，这叫任性，就是你遇到挫折的时候，你还能够起来，这叫韧性，不是说你很强，宁折不弯，啪一折就断掉了，那也不行，它的韧性就是说你掉到谷底，你还能弹回来，这才要任性。

那面对这种不确定的时候，有的时候我们可能会荡到荡到底，但是一样还能够去对有这个反弹的能力，特别棒啊，是的，胡晓雷给了一个很好的词汇好，这是对于乌卡中的第一个，我们可以多收信息，多做准备，多做集合。

然后增加韧性，至于说怎么样认呢，哎呀其实有的时候其实还是要见多识广，然后以及多去多去敲打，你多敲打多敲打，对不对，叫什么他强任他强，清风拂山岗好，另外一个词呢叫模糊性，那么项目中可能会出现很多模糊。

包括概念的模糊呀，情境的模糊，那么关于模糊性更怎么办呢，记得那么模糊，我们有一个词叫渐进明细，就逐渐逐渐清晰，你不要求他非得是一下就得全部都清楚，我们可以逐渐清晰，这也是可以的嘛，对不对。

然后呢还有一个词叫做实验，你通过做实验的方式，那得到的数值都是确定性的数值，通过做实验得到的是确定性的数值，这样的话是不是就不模糊了呀，还有第三个用原型法的方式，既然我对于那你的需求不清晰。

我做一个圆形出来，你先用着，然后再做一个原型出来，然后再改，有了一个基础以后再去改，它是不是变得更容易，对不对，是不是这个逻辑好，这是模糊性，然后乌卡中文，第四还有第三个复杂性，既然这东西很复杂。

可以怎么办呢，有一个他说复杂跟跟很多因素有关系啊，就是这个复杂说的是说我不知道怎么搞，它可能跟很多很多因素有关系，那么其中就是这个事情，这个系统本身就很复杂，或者是过程本身就很复杂，那怎么办呢。

这里给了几种解决方式，稍微了解一下啊，有一种解决方式叫解耦，什么叫解耦呢，呃同学懂的同学可以敲一个词叫高类聚低耦合，高内聚低耦合，先敲一下，然后我再解释一下什么叫高类聚低耦合呢。

就是我们在讲到那个呃用户故事的时候，有讲说故事和故事之间，他们最好是减少这种依赖关系，减少这种依赖关系，那么也就是说我的这个用户故事，和他的那个用户故事，我们相互之间没有什么耦合，没有什么太多的耦合。

如果说有那么一点点关联，那种关联都不那么强，都是一种低关联，高类聚是我们自己内部我做的这个东西，它内部是是，你可以把它理解为说是凝聚聚的比较多，但是外部的这东西呢，它们相互之间关联度没那么大啊那种。

而这个解偶，其实就是说把A和B之间的这种偶合关系，把它给解开，让它变成一个D偶合的这个意思啊，就这个意思听懂就听懂了，没听懂也不要紧，没听懂回头可以重新再听一遍啊，试着慢慢去理解好。

另外还一个呢就是模拟模拟，什么意思呢，就是我们可以去做这种模拟的方式，来去来去对这个东西有更深的认识和了解，因为它很复杂嘛，那我们先做一个类似于说做demo的这种方式，类似于说做模型的方式去模拟它。

或者说是某一个东西，它虽然很难，但是我在在在互联网上面，先去默认去做这些模拟，OK在互联网上默认去做这些模拟的方式，来去提前去弄它对吧，我就知道这个东西它未来的轨迹是这样的轨迹，我哇哇到最后升到天上去。

然后一级二三级火箭分离，二级火箭分离诶，你提前去做这些模拟对环哇，我今天要给黄启文发一个发一个课堂小礼物，不为什么，就是心情好，就是我们要考试，其实考试的时候，如果你从来没有考过。

你可能会两眼一抹黑懵逼，对不对，哎但是我们可以提前模拟考试啊，你可以去做搞一个周末，你提前搞三三个半小时来好好做一套试卷，来模拟一下呀，你通过这种模拟的方式哦，原来考试是这样的呀，真的是对吧，就这样子。

所以我们可以去对于这个东西有复杂性的，我们可以去用一种模拟的方式，包括模拟考试，包括期中考试啊，可以啊，那还有一些就是有一些东西比较难，那么对于某一些东西比较难的东西呢。

我还有一个就是他说可以去重新构建，对于重新构建，他说允许有不一样的方式，不以多样性以及做平衡这几个词呢，其实我书上面都是有完整的解释啊，就是我看一下，我为了不给你们讲错，稍微翻一下啊。

数学完整解释时讲的什么呢，就是关于多样性，他说是前期可以去发散，也就是说做事情它可能不止有一种方式，可以有多种方式，我们可以先去发散，然后呢后面再去做收敛，先发散再收敛的这种方式来去做事情。

允许它这种多样性，而至于平衡的话，就是要使用的各种数据类型啊啊什么之类的，这个平衡有点怎么讲呢，有点像是我们比方说在组合管理中，组合管理中有有高风险，高收益的项目。

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首先那多样性多样性它讲的是什么呢，多样性讲的是说，我们可以允许有，从不同的维度和角度来去看待一个事情，并且做事情它可能不止一种方式，可能有多种方式，所以我们可能会通过这种发散的方式来做事情。

OK不要发散，先去发散，然后再去收敛，先发散得到可能的方式，也就是大胆假设，小心求证，就类似这样一个逻辑，而第二个词平衡，平衡讲的是什么呢，平衡讲的就是说类似于我们在组合管理中。

有那种比方说中风险中收益低风险低收益，高风险高收益，那么对应的而我们在平衡中解释，也是各种各样的东西都可以允许存在好，还有就是关于过程的复杂性，那我们可以通过迭代的方式先完成后完美。

一步一步来PDCAPDCAPDCA对吧啊，大家参与进来，然后还有一个词叫故障保护，这个故障保护讲的是什么，他讲了一个东西叫做冗余，就是如果就是有点像你们公司有一个叫UPS电源，为什么要有一个UPS电源。

就是万一TMD要是停电了怎么办，诶，有UPS电源不用担心，他就是提前去安排这种东西来去解决这种东西，OK我做一些冗余的部件，或者你可以理解为说有一些冗余的配件，他万一什么东西掉链子的话。

我可以快速去补上来，就这么一个逻辑啊，咱们这些东西都只是听一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那么乌卡中呢还有最后一个呢叫异变性，易变性就是说有太多的变化对吧，烟花易冷啊，什么真的红颜易逝啊。

对不对，那那个所以当这东西很容易发生变化的时候，怎么办呢，他说你就提前安排一些，就是多做一些储备，那么这个东西不可用的话，下一个东西可以用，下一个东西不可以用，下个东西可以用，对不对。

还有就是说多一些不同的这种备选方案，有多不同的这种备选方案来去做事情，它也也是可以的，呃是这么一个逻辑啊，好那么整个风险呢它其实是一个不确定事件，它可能是对于未来进行一个把控，而整个对于风险的话。

有单个风险，有整体风险，这些我们在前面已经讲过了，然后我们在管理风险的时候呢，会留一个敞口，风，这个敞口就是我能够接受的，让这个风险裸露在外面，我能够接受的这个东西，那整个风险的应对方式有善报呀。

规避呀，转移呀，减轻啊，接受啊，前面讲过了啊，然后机会呢也是好好的风险，他有善报啊，开拓呀，分享啊，提高呀，接受啊，前面讲过了，跳过不再去赘述啊，那整个风险其实我们也可以用，一个类似于像这种图。

这种图呢，其实你可以把它理解为是它有，它是不是有一点点像那个累积流图，但他这个累积流图是反过来是风险累积的，风险图会发现哎其实风险会变得越来越少，就他是说我们现在还存留的风险，往后面走。

可能会变得越来越少，越来越少，类似这样一个情况，其实也就是只是告诉你，也许对于风险，我们是可以通过这种看板的方式来去展现，搞一张风险看板来H展现，因为你如果说写一个这个东西哇，看起来费老劲了。

但是你如果画一个图呢，大概是比较清晰，能够看到他目前的未来的这样一个状态，OK可能会有这样一个情况，而整个风险呢，其实我们在前面讲风险管理的时候，讲定量风险分析，在定量风险分析中。

我们还学过一个词叫预期货币价值分析，有印象没有预期货币价分析，我们说做老工厂还是做新工厂，做老工厂的预期货币价值是多少，新工厂的预期货币价值是多少对吧，那同样的对于风险，其实它如果发生。

它可能是什么什么情况，如果它不发生，它可能好了，是什么情况，那我们关于这个风险我们该怎么样去做呢，哎有一个预期货币价值稍微了解一下啊，你了解了这些预期货币价值以后，你大概就知道我们接下来可能怎么样去做。

是比较好的一种方式，至少说是你要去让老板做决策的话，老板他是在在做这个决策的时候，他是可以去参考什么信息来做这样一个决策，OK就给的是这样一个信息，所以他这个值是在告诉你这样一个点啊。

那么整个关于风险管理中，已知风险我们用这些应急储备来去应对对吧，然后对于未知风险，我们用这个管理储备来去应对，而对于已经确定的事情呢，它就是一个内容，他就是活动，他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然后关于风险呢还有一个词叫风险审查，这个风险审查其实你要审查有什么好处，审查以后就是方便我们更清晰的认知，了解目前的这个健康情况对吧，我们说每日战会时候讲昨天干了什么，今天要干什么，遇到什么困难。

挑战风险问题漏洞，还有一个呢就是经常做一些演示，每一个阶段我们都去做一个演示汇报，来去做评审对吧，那通过这个演示汇报也能够发现一些问题，能够去暴露一些问题，还有呢这类叫状态状态会议。

所谓状态会议其实也就是汇报啊，就说有的时候如果说你不是开重，每日不是敏捷的方式，你是日常的这种预测型项目管理的方式，状态会议呢就是我们如果不是用预，不是用敏捷的方式，而是用预测的方式。

他也同样的是需要去了解这样一个基本状态，通过状态中去看到这个项目的风险情况对吧，还有回顾回顾中看做的好的，做的不好的，那么下一次怎么会改进，对未来有一个更好的把控，这是风险。

那整个风险检查的结果呢其实就在这里了，前面刚刚已经看过了啊，说了解它的一个运行情况，关于PEL分析这些东西，那么怎么判呢，就说团队在评估不确定的时候，要考虑到各方各面的一些因素，考虑社会的因素。

政治因素，法律的因素，环境的因素，经济的因素呃等等，这些东西，OK好积极探索这种东西和应对，也许你要主动去应对，你如果不去主动应对，他反正会来到你的门前，他反正会找上你的门，对好再就是多个变量之间关系。

你如果找到多个变量之间的关系，你有可能会可以去降维，把多个变量变成少数维度，少数维度以后就某一些变量它是一种惰性因子，那种惰性因子就不用管它，那种类似这样一种方式啊，维度越多，你处理起来越难。

但是维度越少呢，你处理起来就会越得心应手好，再一个就是说能够去预测这些威胁，然后去怎么样预测呀，我们去识别风险，捕捉风险，做风险的应对这样一种方式，还有就是把这样一个负面的风险的降低。

那么也就是有一个有一个临界值，有一个容许偏差，在这个临界值容许偏差以内都可以，但超出的话，对不起，那要采取一定的措施，还有就是正面机会要大增，我们要多攒多攒，采取机会来去识别识别。

多搞一些会议啊什么之类的，去识别这样一些机会好，当然还有就是做一些有效的储备，储备用来干什么，储备用来去应对威胁，应对威胁，OK这是整个这样一个风险好了，那么整个关于这个风险就是不。

整个关于巴拉绩效率呢，我们就已经是简单过完了，最后呢还有一点点时间，我们来去讲一下各个绩效域，它和别的气象玉之间有什么关系哈，这个好好神啊，看一下我们一共讲了八大纪，八大绩效率，首先应该是干系人的绩效。

与干系人讲的是人以及人与人之间，对吧啊，调动大家的这样一个积极性，然后第二个其实它就相当于说是干性人管理啊，就是我们在前面讲的干性能管理或相关方管理，然后第二个呢讲的是团队的绩效与团队。

绩效率呢讲的其实就是人，人与人之间就是讲的是资源对吧，资源以及沟通，然后第三个是开发方法和生命周期，那开发方法和生命周期，我们前面讲过预测型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就这些东西啊。

就这些东西那告诉你说不同的项目，他可能在不同的行业，他要用不同的方开发方法来去做，然后再下一个是规划，规划呢，其实我们在在项目管理中，有一个叫呃呃叫叫叫什么叫，就是制定项目管理计划。

那么制定项目管理计划，包括制定范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量质量管理计划等等，那么这些都是在做规划，对未来进行规划，同时我们在敏捷中还会有一个叫发布计划呀，然后迭代计划。

至于至于迭代计划，就是这个迭迭代的这个待办事项列表啊，就迭代计划，那这都是规划的东西，然后再有一个叫项目工作，项目工作你可以把它理解为是做事情，通过做事情来产生结果啊，做做做做具体事情来产生结果。

而这个交付呢是做完东西要去做移交呃，这个交付再还有一个呢就是啊送PDU是吧，好今天发截截图截图截图可可以发，发朋友圈截图，发朋友圈送PDU，明天送都都，既然是最后一次政课，必须送对吧，好，然后呢是交付。

交付的话就是去交东西了，那再一个呢是测量，那测量的话呢，其实就是去测量的这个进度情况呢，呃成本的情况呢，团队情况呢，健康情况呢等等这些东西来去做一些测量，然后再还一个呢就是不确定性。

不确定性其实就相当于是我们的风险，就是风险就是可能会有各种各样的风险，我们该要怎么样去管理它，那它和别的绩效率之间是什么关系，我们一起来看一看，首先看看第一个干系人的这个迹象语。

他和别的迹象玉是什么关系呢，干系人他说我们会，他说会为项目团队来去定义需求范围，但是基本上是从干事人这边去获取需求，对不对，然后呢还有就是制定这些整体的规划，会去确定这些可交付成果目标。

其实都是从客户那边获取，就客户这边获取需求，关于这些可交付成果，大部分的工作是围绕着干系人的这样一个参与，来进行，就是想办法让大家去更好的去支持他，参与他做这些事情，还有就是我们在做这一个项目的过程中。

他说要去要去减少这样一些个，他说某一些干系人，可能会帮助减少项目的不确定性的数量，那么这些人其实就是我们有一个叫什么权利，利益方格，你还记得吗，那么权利利益方格的这些东西。

那你就是可以有效的来去处理它咯，对不对啊，是就类似这样一些方式，这就是干系人绩效率和别的绩效率之间的关系，就跟需求也好，跟范围也好，跟规划也好啊。

跟这些相关方的影响也好，都有关联啊。

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接下来是团队绩效率，而整个关于团队呢其实就是组建资源，组建团队资源，然后什么什么之类的，那么这个团队绩效率啊，它在整个团队过程中，他只给了一个信息，我们要不断的去运用各种各样的技能，OK使用各种技能。

包括一些什么领导力的啊，啊各种技能来去让团队持续保持一种好的状态，那怎么样才能保持好的状态呢，我刚刚给了一个词叫持续小赢，希望大家可以去持续小赢对吧，这里还有给了一些，他说我们在整个项目生命周期之内。

我们关于团队啊，我们都要跟干事人去沟通愿景和利益，让大家更好的去支持项目，让他们对项目的抵制变得更少啊，这是一个，当第二个说是在参与项目工作的时候呢，运用批判性的思维解决问题的方式，其实也就是说团队。

不要完全都是呃那种那种那种人云亦云，我们可以用这种DAF呀啊，用这种头脑风暴呀，等等方式来去想一些新的东西好，还有就是说在整个规划绩效率和测量绩效率中，要说明是谁对成谁对成果去担责。

也就说是我们这个团队中谁为某一件事情负责，带各自分配的工作任务或认领的工作任务，你要去为你认领的东西来负责啊，这是关于团队绩效率和其他绩效率，之间的相互作用，好再来看生命周期，生命周期呢。

它能够去影响我们的这样一个规划的行为，并且呢生命周期某一些类型的生命周期，它是减少项目的不确定性，就是他用预测的方式来做事情的话呢，就可以减少不确定性，同时如果说是用敏捷的方式来做事情。

他会有一个交付节奏，你如果说能够做好这个交付节奏，就能够更好的去按照价值驱动交付，而按照价值驱动交付的方式，能够让客户更好的拿到价值，所以他是能够去确保价值与商业论证啊，收益啊是保持一致的。

那么这也是在就这一个呢，是讲的是预测型的方式来开发，这个讲的是敏捷性的方式来开发，各有各的好，然后能够去启发开发的团队，他就满足这样一些交付的呃，交付的这样一些绩效率。

也就是说我们去有一些好的开发方法的话，就让他去好好做事情，并且呢在整个过程中，团队能力，领导力也能够有所体现和展现啊，这是开发方法，这个就比较简单啊，然后再来一个就是规划，规划呢你在找找的时候。

你要做好计划，比方说你要先想好，我们大概要做一个什么东西出来哎，预期成果是什么样的，并且呢在前期要做一个高层级的计划，然后随着时间推进，可以去逐渐的去细化它，细化它，而这个计划呢在执行的过程中。

他是可以去指导我们工作的，在监控的过程中可以去用来去做一个参考，就计划可以去这个计划中就包含了基准，对不对，计划就包含了基准，那么他也可以用来去做一个参考，还有就是他还可以计划是可以去改的。

计划是可以去修订的，原来计划如果不合适，可以去修订，并且呢，他说其实某一些事情可能会影响我们的计划，不管说谈论行为也好呀，外部的环境也好呀，呃突发的一些情况也好，可能会影响计划，这是规划绩效率。

它和其他绩效率的作用，然后再有一个呢叫工作绩效率，工作绩效就是做事情，对不对，他和其他绩效率的相互作用是什么呢，首先第一个他说促进并支持有效的这些规划，交付测量，OK你只有做事情。

你才能够有这些好的事情的发生，然后呢，还有就是能够去给大家提供一个，好的环境和氛围，驾驭不确定性，模糊性复杂性，这就是你只有做事情才会产生结果，所以我经常会觉得就有的时候有有些人，他为什么会抑郁。

就是他一直没有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想脑袋里面在想那些东西，他没有去好动手，你只有去通过工作绩效与通过去做事情，你才能够持续小赢，才能够才能够真正的驾驭不确定性。

那个东西不确定你做了一点东西，不就确定了点东西，你多做点都多确定一点，对不对，是这个逻辑对吧好，还有他说是通过做事情来去平衡各种制约因素，进度呀，成本啊，质量啊什么之类的。

你要去平衡它们之间的关系和因素，好再来一个是叫交付绩效率，那么交付绩效率，他说交付绩效率，是在规划绩效率中去执行这东西，OK执行这所有的东西来交付，这东西本身工作和交付，他们之间就关联度比较大。

所以呢它里面很多东西都是相似的啊，他说工作绩教育通过各种过程啊，管理啊什么之类的来去促使交付工作，OK所以是交付和工作之间是先工作，然后才能够去做这样一个交付，团队成员要去不断的去执行。

然后才能够去有效的去交付，然后交付的话，其实你都交付出去的东西基本上就定下来了啊，定下来了好，他说在创建交付的工作性质，会影响到团队教育不确定性，然后可能会影响项目的这一些结果呃，即使还是要去做事情。

你只有做对，你只有行动起来才会有东西好，再来一个呢就是到了测量测量计效率，首先测量教育它跟什么东西有关系，其实测量绩效率，你看他说他说计划构成了交，将交付和计划进行比较的基础。

其实也就是说我们这个测量绩效域中的，有个测量指标，对不对，那么这个测量指标定下定下来以后，我们在最后去做监控的时候，监控是拿实际执行的这个结果，和计划结果进行比对，那么这个比对中既有测量指标。

也有那些就别的，我们在这个测量绩效预中会定下一些测量标准，比方说进度的标准啊，成本的标准啊，质量标准啊什么之类的啊，可以用来做一个基础，还有就是提供一些好的信息，来去为我们这样一个规划测量做一些准备啊。

去测量一些有测量结果，这个测量可将不同，其实就是测量结果就是测量这个结果，QC去测量结果，然后测量这些东西也会他说一些不确定的事情，其实也就是说这个不确定性啊，不确定性，这个绩效这种东西。

也会影响我们这个测量指标的度量，还是一些变更，他也会去影响我们这一个测量度量呃，根据绩效测量启动启动不确定性啊，这什么鬼，也就是说这个测量和不确定性，它们之间有一些些千丝万缕的联系吧。

你可以理解为他们有很多的关联和关系啊，就是这个最后一个最后一个叫不确定性，而不确定性呢，他其实就是会跟我们的所有东西都有关系，跟规划有关系，跟工作有关系，跟交付有关系，跟测量有关系，你但凡做的不好。

就是有问题，包括说我们的团队成员也有关系对吧，团队成员如果相互不和睦，也也是有问题，开发方法生命周期你选的不同的方法，你不同类型的项目，你要是选错了开发方法，它也会导致有可能很很多的风险。

也会有更多的风险，OK不确定性就是这个那整个项目的管理中呃，有一张图也是这张图啊，就如果说前面没有截的，没有来得及截图的同学也可以截这张图啊，也是可以算了，不截这张图，这张图已经被截过好多次了。

截了一张图好，就是我们一共是讲到了12条原则，有八个绩效率，那么这12条原则我们简单念一下，我们就结束了啊，一个叫成为一个管家，管家精神，成为一个什么样的管家呢，成为一个勤勉的管家。

成为一个尊重别人的管家，能够关心别人的管家，OK然后第二个呢是要营造好的环境，他这不是管家要干的事情吗，你管家你要营造一个好的协作的环境，还有呢就是能够让干系人能够好好的参与进来，做好干系人管理。

能够让他好好参与进来，在整个做事情的时候要去聚焦于价值，这东西有价值才是好的，要是没有价值可以跳过，那么那个价值流图中就是把那种把那种无价值，无意的东西给给给给跳过对吧。

还有就是要去识别一些跟系统之间的交互，其实也就是说整体的东西，就整体系统之间我们要去评估它，影响它展现领导力行为，就是关于人和人之间，团队内部，关于团队的管理中，我们需要有这样一个领导力。

还有就是适当裁剪，裁剪就是取舍，你根据你的需要，就是我们这里有这么多东西，并不是每一个工具你都用得上，每一个东西你都用得上，你可以根据你的需要来整个从头到尾，质量一定很重要，一定要把质量放到各个方面。

如果做的东西最后没有质，质量不过关就是垃圾，所以质量很重要，还有呢驾驭复杂性，就是复杂性，其实就是有太多的那种不确定也好呀，乌卡也好，这东西也好，我们一定要去想尽办法，不管说是做模型，做测量。

做做实验啊，做冗余，做什么东西能够去解决它对吧，好优化风险的应对应对方式有那么几种，还有就是拥抱适应性和韧性，韧性适应性的就是有变化，变来变去，变来变去，韧性呢就是说可能会有挫折，如果有变化。

你也能够去拥抱变化，有挫折你也能够弹起来，你就弹回弹力能够弹起来好，最后一个是能够去驱动变革，能够去迎接变革，能够去拥抱变革，因为只有最新的方式，他有可能才能最能够满足你现现新的状态。

就最新的这种模型和新的方式，才能满足你最新的状态，所以我们要去拥抱这样一个变革，去说实现未来的状态，而去驱动变革，而这些指导行为，他能够去对我们的干系人管理呀，团队管理呀，开服环境啊，规划呀，工作呀。

交付啊，测量啊，不确定性等等这些东西来产生价值，以上就是全部内容。

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大家好，接下来我们一起来分享一下什么是敏捷，那关于敏捷呢，我们先从它的起源开始，其实现在大家会讲的敏捷，基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃，但是在最最开始我们项目管理可不是软件哦。

最开始可能是工业，然后化工呃这种生产制造这个领域，所以在最开始这样一些工业这个板块中，其实到上个世纪50年代就已经开始，会采用一些迭代的方式啊，一些增量的方式来做开发，后来到上个世纪60年代呢。

会有一些演进的方式，也就是每个周期会重点完成某些工作，每个周期会重点完成某些工作，到上个世纪70年代开始，丰田的生产模式就精益生产方法，TPS会被广泛认可和流传，他会讲到的是小批量制造呀，消除浪费呀。

然后快速的去做一些变化呀，这种都是会导致对后面的很多行业都产生，很多影响，包括软件开发行业，所以在上个世纪80年代到90年代，就已经，陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法。

包括像一些像敏捷SC的建议流派呀，像XP极限编程流派呀，还有水晶方法流派呀，动态系统开发方法等这些不同的流派，而这些流派呢你可以把它理解为，就像是武林门派中各个门派，他们之间就是相互没那么多认可。

后来到2001年的时候，然后各个流派一些大佬们，一些做敏捷开发的一些大佬们，他们在某一个地方一起来开会讨论，最后才敲定下来，关于敏捷，也就是我们后面会讲到的敏捷宣言，我们的下一个板块就会去解读敏捷宣言。

所以你大概知道说，原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法，后来才会一统江湖，就重新来去归纳出一个敏捷宣言，然后再基于敏捷宣言，会有各种敏捷的实践，大概是这么一个流程，那事实上呢。

敏捷他是从这样一个精益中发展而来，所以呢包括说后面会引衍生出像看板呐，敏捷里面有水晶的方法呀，擦屁的方法呀，surround的方法呀，然后那个特征驱动开发呀，以及像动态管理系统啊等等这些方式。

它都会是这样一个敏捷的具体的实践，或都是具体的一些方法，他们都是从精密里面来，他会关注的是价值，OK他重点关注价值，小批量制造以及消除浪费，这个呢我们后面会慢慢的去展开来讲，到我们先大概知道一下。

首先敏捷还会重点去关注价值，小批量制造以及消除浪费，当敏捷发展到2001年的时候，当时就有了一个敏捷宣言，而这个敏捷宣言呢是由17位，在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃，做的比较好的人一起来讨论的。

其中有一个人叫吉姆海斯密斯，那吉姆海斯密斯他写了一本书，叫做敏捷项目管理，快速交付创新产品，它会讲到的是说我们的敏捷党，它的核心商业目标有这样的五个，一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求。

第二个呢是产品的适应性，能够去满足我们当下的需求，也能够去对对未来的需求有所满足，第三个呢是缩短上市时间，能够提升或提高它这一个投资回报率，第四个是人员和流程的适应性，能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀，商业的变化呀做出更快的响应，还有第五个就是可靠的结果，不管说在软件行业中，你怎么说，破天一定是结果最大就是你只有产生结果，只有是能够运行的软件，它才有价值。

所以是只有结果，只有这些可运行的软件，它能够持续的支持这个业务的增长，以及能够为公司创造这个盈利的能力，那我们来看一下，首先第一条持续的创新啊，其实不管说是开发新的产品也好，还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识，能够去解决人们新的这些需求，那向客户去提交价值，满足他现有的这个需求的这个产品，才是有用的产品，而事实上呢做这些创新的东西啊，你如果用一种很死板的方式，在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情，你很难得到一些创新的想法，那只在适应性的这种文化中，在相对比较宽松一点的呃，能够像外理论去管理大家，给大家一些空间自由的这样一个氛围中，才能够得到，那么持续创新。

它就会告诉我们说，敏捷中需要有这种适应性的文化，就快速拥抱变化的这种方式来去做事情，反而能够得到一些创新的东西，然后呢，第二条，他的这一个核心的商业目标就是产品的适应性，产品适应性，它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力，可是未来的发展方向，未来这个社会变化，可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的，所以在这种情况下，我们很难说做一个东西就能够解决所有问题，一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变，包括像目前的话很多一些销售市场啊，技术呀，还有各种新的一些需求啊，都是在一直在发生变化，那我们怎么样能够，让我们的产品具有更多的一个适应能力呢，有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词，我在这里用很简短的方式，快速给大家去解释一下，你能听懂最好呃，如果听不懂的话呢，我后面还会再展开来讲的啊，技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它，也有一种很临时的方式先去解决掉，以后呢再来弥补，但有一些人就会用一种很临时的方式，快速把它简单处理一下，但是没有认真的去对待，后来就过去了，过去了以后。

等到事后把那建了一个大楼起来，后来发现说哎哪个地方有问题要改，这个时候呢你都已经要再去找到那个问题本身，要追根溯源，其实已经有点难找了，但是那一定是一个隐患，它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中，在技术方面所欠下的债务，没有把它捋清楚的部分，而这个部分是后来的一个隐患，那当我们是减少技术债务，减少这个部分的时候，每一个部分都是衔接的比较仔细啊。

衔接的比较清晰啊，接口非常清晰啊，那这样的话做的事情，后面如果要去做一些新的适应，而做一些新的拓展都会比较方便，比较容易就具有一定的适应性，那么怎么样去做到适应性呢，团队要比较技术卓越，追求卓越。

能够比较强，当团队能力比较强的时候，已经没有太多技术债务的时候，他才能够创造一些产品来适应未来，并且是即便未来要去做一些调整，加一些新东西进来，就是可扩展性，你做一些新的扩展的时候，也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求，这是关于他的，第二条就是产品的适应性，你可以简单理解，就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰，做得好的时候，我再加东西进来都会容易加，我要去做维护，也很容易维护好。

那敏捷核心的商业目标中的第三点呢，就是缩短上市时间，其实怎么缩短上市时间呢，我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候，已经给大家提到，说敏捷的方式是一种波浪的方式，那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用诶，这就是已经是能够去用这种增量交付的方式，快速把东西提供给市场，让市场去用起来，所以它是能够去缩短交付周期，来提前满足市场需要，这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这样一个事情的过程中，我们每一次交付的东西给对对方，他会给我们一些反馈信息，并且呢他反馈里面的东西一定最强调，是他当下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的东西，对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢，会聚焦于这样一个增值的活动，聚焦于有价值的活动，我们会对于价值进行排序，会对这些产品特性进行优先排序，哪些是客户最关心的，他会在早前把它给提出来，给反馈出来。

一定是这样的一个情形，那我们怎么样去做到能够快速的去交付呢，还有一个就是要精简流程，不要有那种很冗杂的这些流程很繁琐，流程来去做事情，而是有一套相对比较简洁快捷的方式，来去完成事情，从而能够提升效率。

减少一些未标准化而去做一些这个啊，那个啊那种辅助性的东西，那个是没有价值和意义，我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西，能够增值的东西，那么怎么样才能做到呢，所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变得更牛，给团队成员培养技能，OK能够让团队成员总体变得更强大啊，这是敏捷核心商业目标，第三条叫缩短上市时间，第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员，让我们的团队成员，他能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况，所以要建立一个适应性的团队，这个适应性的团队，他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀，业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员，他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中，必须存在的，就是说已经是习以为常，知道说变化才是正常的一个旋律，我能够去接受这个变化，我能够去拥抱变化啊，这是正常的。

并且鼓励把学习和适应，当做给客户提供价值的一个组成部分，就当我们的团队成员能够持续的去学新东西，持续去适应外部的这些性能环境，唉这作为我们的一个标准参考值，一个打分值。

那这样的话呢它的这一个适应性就会变得更强，人员的适应性变得更强，而所有做这些东西，其实只是为了提供一个可靠的结果，或者说是有价值的结果，你只有提供是有价值的结果，他才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求，所以一定是交付这些有价值的东西，来去满足客户的需求，而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化，所以它不再是像那种预测的方式啊，然后说去提前去考虑到范围确定下来呀，啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的，他会换了一种新的方式叫探索的方式，所以是一种探索性的这种项目，通过这种探索性的项目，只要是盯着目标不动，你中间的路径怎么样发生变化，你最后做的东西都是达到我这个目标的，就可以了。

所以它会强调是愿景，在这个愿景的情况下，我们会是把呃时间和成本固定下来，范围可以做一些调整，最终的目标就是得到一个可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，这是这海斯密斯他所提议的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标，这个呢只是做一个补充内容，我们稍微了解一下啊，考试基本上不考它，但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解，我们目前讲的东西，都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进层，就是范围进度和成本，那通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围以内的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢这里面给了表示开。

说是一个啊还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢它就不一样，他刚好反过来敏捷中他因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，我换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是它的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算，他这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是A工作，做的A功能，还是说的B功能，还是做的C功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷的这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷中是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对它有用的东西才是合适的，对它没有用的东西，其实就没有什么太多没有太太多用啊。

所以第一条是价值，第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀。

你如果质量都不达标，能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量进行把关，都要去进行测试。

然后测试OK了以后才会考虑去交付的事情，所以它的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是它的这一个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来。

这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后，你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言。

我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊，他会有敏捷宣言来去讲，到说我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行。

如何如何进行，如何如何进行，有了这些个价值观和原则以后，然后我们再基于这样一个敏捷的思维，再去有A实践，B实践，C实践，比方说有SCROUND实践呢，有XP的实践呐，呃有那个水晶的实践，哪有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的实践啊，等等这些东西，所以敏捷思维模式它是由敏捷的核心价值观，这四大价值观以及敏捷的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践呃，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上留下一点，属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗浮新山，对吧啊。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的山，这是旁边那条路叫罗浮新路，这条河叫罗浮星河，然后这个隧道叫罗浮星隧道，类似这样的，而这颗果园是罗浮星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来去命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下过你的足迹对吧，所以呢就很多不同人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的实践可能有很多相通的地方，但下回本来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷的实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况需求，来去选择各自不同的实践，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海史密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化，从而能够在动荡的商业环境中去。

创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷，他是去平衡这种灵和，灵活性和稳定性的一种能力，就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成。

也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个行义的定义，那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾。

我们呢简单讲了一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再有敏捷原则，再去定下来这些敏捷的东西。

然后讲到敏捷的那个核心的商业目标，持续创新，然后产品的适应性，产品适应性就说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值，能够去有这样一个盈利。

然后人员和流程的适应性，那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角，他会更关注的是把那个范围是可以去调整的。

我做什么东西，做什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，当把工作量固定以后，到底是先做A功能，B功能还是做C功能，唉这个是可以去选择，然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了。

同时呢敏捷会更关注的是价值质量和约束好，以及我们刚刚也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条，也就是敏捷宣言，然后他的原则有12条，然后有若干的敏捷实践。

它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值啊，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。

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大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷宣言，我们对敏捷宣言来做一个简单的解读。

在2001年的时候，当时有17位已经是从事敏捷项目管理的，这些工作人员，他们在美国的犹他州的一个滑雪圣地，雪鸟滑雪场，一起去讨论关于敏捷，他们前后讨论了几天，最后讨论来讨论去。

最后得到的这一个叫敏捷宣言，这敏捷宣言呢他是这样来讲的，说，我们会正在通过亲自开发和帮助他人来开发，我们会发现开发软件，请注意哦，所以最开始敏捷它其实有行业设定的，是从软件开发这个行业出来的。

发现开发软件的更好的一些方法，那通过说自己亲自开发以及帮别人开发，我们会发现，这项工作更加重视的是个体以及互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更剩余遵循计划。

也就是说幼蓝的项目固然有价值，这些东西固然有价值，但是我们会更加重视是左栏中的这些项目，更重视的是左侧的这些东西，而这就是传说中的敏捷宣言，大名鼎鼎的敏捷宣言，就这么四句话啊。

你简单记住这四句话就可以了啊，首先当然了，前面是在软件开发这个领域中开始来的，然后呢是中间这四句话，当然还有后面这一句也重，要告诉你什么呢，说敏捷并没有否定这些什么流程啊，工具啊，文档啊，合同谈判啊。

没有否定他们的价值，只是说在敏捷项目管理中会更重视左侧，那对应的这个敏捷宣言的这几句话呢，我们也对应的给他列出几条信息来去，作为他的这样一个核心价值观，首先第一条会更重视个体和互动，什么叫个体呢。

其实就是人啊，人以及人与人之间，所以呢这一条给的是以人为本的这种方式，工具再好再牛逼，你还需要人去使用它，人去管控它，协调它好，第二条是可以工作的软件胜过文档，也就是说你整一大堆文档。

如果说没有做出一个具体可以运行的程序，没有做出一个可以使用的这样一个功能，那么这个呢其实价值不太大，所以他更关注的是可以工作的软件，是以价值为导向，以价值来驱动，第三个是客户合作胜过合同谈判。

甲方和乙方之间我们不再是一种对抗的关系，而是一种共同携手，一起往前推进，因为作为甲方，你也很难一次性把所有的需求都描述清楚，有可能是自己没有想明白，也可能是外部环境会发生很多的变化，所以在这个过程中。

我们可能会需要有各种合作的方式，所以是合作共赢，你只要乙方能够为甲方的这个变更来去买单，能够去给他提供他想要的东西，这样的话呢，甲方才能够在市场上有更大的这个机会，而乙方呢也能够获得甲方的尊重以及酬劳。

所以这是合作共赢的这种方式，第四条就是拥抱变化，大名鼎鼎的拥抱变化，原来来自这里说的是你想做事情，如果没有计划，那么实很多事情就是可能就有点混乱，一盘散沙，但是俗话说得好，计划赶不上变化。

你的计划做得再好，当有很多变化过来的时候，如果说不能够去响应变化，那么很多事情就可能会变得很糟糕，所以在民中会更强调的是应对变更，也就是拥抱变化，那有了这几个信息，我们一起来通过两道题目。

来巩固一下这个知识点内容啊，你首先呢要知道一下，它是基于软件开发里面会有很多变化的情形，所以呢他们做了很多这种具体的开发工作，大概从90年代开始，就一直在用敏捷的方式来去践行。

他只是到了2001年才一起开会讨论，才把这个敏捷这两个字给定下来，在此之前已经在使用了，用了很多实践，有各种不同的方法，以后来定义下一个总括性的东西，然后给的是说人和人之间的互动可以工作。

软件才是更有价值，更关注的是客户合作以及响应变化，好我们来去看一个题目啊，一个公司具有多年的敏捷项目经验，目前又有一个项目即将要开始，而该项目团队成员呢基本上都是新入职的员工。

他们对于敏捷中的这样一个敏捷宣言，他不太了解，那么以下哪一项描述了敏捷宣言的这一个，更多的价值啊，这个其实你用排除的方式就可以了，对吧啊，选项A给的是遵循计划这一条不对，敏捷中会更强调的是拥抱变化。

选项B它会强调是详尽的文档不对，在敏捷中更强调是工作软件，第三条说是刚好，第三条就是正确答案啊，第四条呢，第四条说工流程和工作流程和工作很重要，但是在敏捷中，他更关注的是个体以及互动。

所以答案是C选项好，我们再来看一个题目，以下哪一种说法最好的描述了敏捷宣言，选项A它概括描述了构建软件的最有效的方法。

确定是这样吗啊这里面要解释一下啊，其实做软件不只是一种方式，用传统的瀑布方式来去做事情，他也很红了很多年，对于很多行业软件，它其实是有效的，只是说对于那种变更比较频繁的这种软件。

用传统的方式来讲是无效的，所以才会需要用这种敏捷的方式，用拥抱变化的方式，我们是通过题目来去补充一些内容啊，所以这个呢其实不对的好，第二个说敏捷宣言呢，它是包含了很多敏捷团队使用的这个实践。

敏捷宣言本身它没有包含这个敏捷实践啊，敏捷宣言也就是这么四句话而已，OK第三个，它包含鉴于一种敏捷思维模式的一个价值观，他有没有他有价值观呢，他会更强调是人以及人和人之间的互动，以人为本。

它会更强调是工作的软件，一是有价值，以价值为导向，它会更强调是合作共赢，以及会更强调的是拥抱变化，所以这个就是它的一个正确答案啊，而最后一个选项它定义了构建软件的规则，构建软件的规则在敏捷出现之前。

就已经早早的有了这样一个做软件的方法，只是说敏捷是提供了一种新的可能性，对不对，所以这个题目的答案呢是选C啊。

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接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言，我们对它进行一个解读，首先敏捷宣言中的第一句叫个体和互动，剩余流程和工具，它也就是强调了以人为本，这是什么个情况呢，其实你会发现做事情。

如果说有一些好的流程被验证过的，那么我们做事情的时候，就是按照这个流程来一步一步按部就班的进行，它是最省时最省力，并且效果也会非常好，如果说有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是会非常好的。

但是请注意啊，有一个，但是啊但是这个流程本身它是死的，而人是活的，你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况，就是某一个项目推不动，理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持，但是你找谁的时候，我没空。

我没时间，你找另外一个人的时候，他也是说这个不归我管，有些流程他推不动，所以流程是死的，而人是活的，但某一些东西推不动的时候怎么办呢，罗老师在这里给你分享一个词，也希望你能够记得住啊，叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你，就去在谁面前去哭对吧，会哭的孩子有奶喝，所以谁会关心这个事情，你就去找哪个领导，这是一种方式，所以人是活的再好的过程，再好的工具，它需要有合适人来去运行，同样的一些流程。

同样的一些工具，你会发现不同的项目组，不同的项目经理，他管理起来那是千差万别，所以还是要靠人来去完成个体和互动，它才是我们项目获得成功的一个重要的因素，呃，比即便说我我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条，说是要面对面的沟通，那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢，可能有一些工具可以去支持，比方说我们用这种呃即时通信的工具，我们会发语音呐，发视频呐对吧。

这样一些即时通信的工具，但是即便有这些东西，它也不能完全替代人类来去对话，还是需要人来去互动这些事情，所以第一条就是个体和互动，它胜过了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系，或者跟这些人有一些交流和互动，有一些交代好，我们来看一下啊，某个项目经理。

他突然之间就说啊，这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了。

站着开会有什么要求，必须时间很短，你站久了以后呢，腿酸对吧，那么每天站着开会的时候，只回答三个问题，一个是我昨天干了什么，一个是我今天要干什么，一个是我干这个事情遇到了什么困难，风险挑战。

那这样的话呢就能够同步信息，当然我们后面会展开讲啊，先简单过一下，可是团队成员却不同意，他会不同意，这个时候该怎么办呢，其实啊在敏捷中一个好的方式，就是说当我们想要去引入某些新的工具。

或者引入某些新的流程之前呢，应该要先跟团队去沟通，跟人沟通个体和互动，当我们能够去了解他们是怎么想的，以及告诉他们说，用这些流程和工具，可能对我们有什么好处的时候，那么这个事情的推进可能会更好一点。

因为人其实更重要，不管引入什么工具，我们都需要有人和人的自互动以及人的支持，这样的话呢，这个事情才能够比较好的去往前推进，所以这个信息会告诉我们，即便看上去再好的工具，你也需要有场景，也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这样一个流程，有一有引入的这样一个过程，好我们再来看看第二条叫工作的软件，剩余详尽的文档，什么叫工作的软件呢，就是你会发现软件有个特点，当我输入什么信息，他就会输出什么东西。

我点什么按钮，它就出什么页面或弹出什么报告，对吧，哎这就是表示这个软件它在工作，当我们在什么样的场景下做什么操作的时候，他就会给出我一些什么样的反馈，这就是表示在工作。

那工作软件也就是我们做了开发这个软件呢，能够做出一个结果，这个结果是可以去运行的，可以去使用的，就像你目前在使用的这个微信呐，你使用的这个C赛app呀，啊你使用的这些个打电话的工具呀等等对吧。

你使用的这个软件它可以工作，他说工作软件胜过详尽的文档，什么意思呢，用传统的方式来去做项目，尤其是有一些公司，他会做那个CMI3级的评审，四级的评审，CMML评审五级，你们公司评到几级。

你如果说你参与过，你大概就知道做这样一个过程中，就是会有大量的文档，那为什么要需要大量文档呢，就是因为在做软件的时候，如果没有文档的支撑，你事后去看那些东西的时候呀。

你会发现你看不懂就不知道别人写的什么鬼，有这种情形，所以才需要有文档，可是有的时候呢做事情他容易矫枉过正，就是有点过了一点，就重点去关注文档的一些东西，而真正能够产生价值，这个软件他却没有去特别重视。

所以敏捷中它会重新就是又回归到本源，会更关心的是你要做的是这个软件，那些文档是作为一种辅助，作为一种支撑，所以呢相对而言的话，文档是够用就好，所以面面俱到的文档，过多的这些文档。

其实有的时候呢并不是一个好事情，为什么，尤其是当我们如果做的某一些项目，它是一种变化特别频繁的项目的时候，你的需求变化特别频繁，所以你前期花很多的时间去做这种很详细，很细致的文档，去捕捉各种细节。

它就是一种浪费，因为你后面它发生变化以后，你是改这个ABCD文档还是不改呢，你如果不改的话，它就不一致，你改的话又要花很多时间，并且后面还可能再一次发生改变，所以有的时候面面俱到的文档。

可能还甚至不如那种少量的文档，而事实上在敏捷中，它更提倡的是短小的，然后能够去突出主题的这些文档就可以了，够用就好，所以文档它是够用就好，可以工作，软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准。

你只要说这个东西它能够去产生结果，比方说你用这个微信工具，你可以跟他发信息发过去，你把信息写在这里，点发送，能够发给他，你把图片给发给他，你把视频可以发给他，你发邮件过去，他能够收到邮件。

这才是真正的在工作，而软件呢就是需要有这样一个结果，来去替代我们的一些劳动，所以它才是真正核心重要的，当然了，事实上我们在前面也看过，我们说什么，说做软件的时候，左侧也很重要，只是右侧更关心。

所以是不是说我们就不要文档了呀，也不是啊，你千万不要以为说那我们就不要文档了，这个肯定是错误的，只是说文档呢写得比较简洁，写的够用就好，写的短小，能够突出主题就好，这是第二条信息。

那我们来看一下在某个会议上，团队呢在骄傲地去掩饰他们所构建的软件，用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性，特性叫fetch啊，在整个敏捷中你还会遇到很多次啊，fetch你把它简单理解为叫功能。

叫function也没关系，虽然说严格意义上来讲其实有差别，但是你简单把它理解为就是若干的那个软件，功能啊，好客户呢，他在抱怨说软件少了某些重要的特性，或者呢他们是不能够正常的去工作。

最后呀会议就在争吵中就结束了，他有人就说，如果之前能够全面详尽的文档，那就好了，真的是这样的吗，请注意哦，在整个敏捷中可工作的软件胜过详尽的文档，如果说你想要衡量一个软件，它是不是成功。

其实就看它有没有这个可供的软件，OK只有去有功的软件，并且用它才是真正的一个好的这样一个流程，一个交付的结果，并且我们在用它的时候，才知道说哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其实是我不需要的。

可以需要去做调整和改进的啊，给一些反馈信息去调整改进的，所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件，以及基于这个不可用的部分，我去给一些反馈性的意见，让你下一轮去修改和调整，我们来看一道题目。

某个公司它的项目管理方式啊，正在是由传统的方式来去，转型到敏捷管理的方式，而作为敏捷管理的首个项目，请注意是首个项目，在迭代规划会议中啊，这是一个新的名词啊，你可以把它简单理解为。

就是说我们不是说敏捷是一个波浪型的方式吗，啊那就是第一个波浪的最开始的时候，做计划的时候啊，在这个第一个波浪做计划的时候，在迭代规划会议中呢，团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢，其实就是一个一个波浪啊。

一个波浪啊，一个冲刺对于本能冲刺的设计进行讨论，团队成员因为项目中需要更详细的设计文档，而产生一些冲突，团队成员A他认为说必须要有文档，因为系统功能很复杂，所以必须要有很详细很细致的文档。

而团队成员B他说敏捷中呢就不需要文档，那么作为敏捷教练你该怎么办啊，敏捷教练也是一个新词，简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理，你这样这样理解啊，就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊，叫敏捷教练。

那么敏捷教练应该怎么做呢，选项A为了不让文档拖延进度，同意B的说法，诶可以不要文档是吗，当然不是啊，在敏捷中，我们只是说可工作软件是剩余那些详尽的文档，但并不表示就不要文档，所以这个说法是有问题的。

好第二个解释，有价值的迭代会高于文档，但不完全禁止文档诶，这个说法其实就是正确的，就说有价值的迭代，什么叫有价值的迭代呢，其实就是能够产生结果的有用的东西，我们这个东西做完了。

这一轮迭代迭代就是一个波浪啊，迭代和冲刺它都是一个波浪呃，但这是很多新名词，我们是通过一边讲这题目，一边来去补充一些名词，同时呢去辅助我们对于这个敏捷的内容，有更深的认知和了解，好不好。

那么这样一个迭代其实是一这一轮波浪啊，这一轮啊这是一个迭代，这是一个迭代对吧，那么有价值的迭代，也许我们这一轮迭代中，能够产生一些有用的内容，一些可用的功能，它会胜于面面俱到的文档，但是呢并不禁止文档。

也就是说文档依然是有效的，并不是说就不要文档了，好第三条，所以这句是对的啊，第三条呢询问项目转型的负责人，是否需要文档换，这还要问他吗，你作为敏捷教练，就是你作为这个敏捷的负责人，你当然是最清楚的。

肯定是要的啊，只是说是简洁够用就好，第四条，为了在执行中不返工，同意编制文档已去记录，这个话呢，编制文档本身，这句话本身这一单看没有错，可是它的含义是什么，它的含义给的是说，要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突，敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节，去准备详细的文档，因为后面有可能会发生一些变化，所以单看这句话没错，要跟这个题目放在一起，它就是错误的，所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西，超过了或剩余文档，但是并不表示文档就不不要了，文档还是要简洁的，够用的就好好，我们再来看一个题目，一个敏捷从业人员，什么叫敏捷从业人员呢，你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理，他遇到了一个利益相关者，利益相关者你前面见过吧，其实就是相关方或者呢叫干系人啊，他遇到了一个利益相关者，这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章，一看这说话就不对对吧，那么这个敏捷的从业人员他应该怎么做呢，呃这个内容其实还没有讲过啊，就通过这个题目正好来去补充一下，我们看一下几个选项。

选项A说是纠正这个利益相关者，因为敏捷团队只可以使用工作的软件，而不是完美的文档，只可以这种方式就不对了啊，应该说是工作软件剩余完备的文档，所以这就这种表达就是有问题的好，第二个选项。

展示团队过去曾经成功的使用定期的产品演示，并在过程中改变了计划，这个说的是什么意思呢，我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他，我原来用敏捷的方式来去做事情，好得很，我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注的是，每一轮能够交付一些有用的东西，好得很，大家都很喜欢，很接受，并且项目也最后成功了，改是这个意思，所以呢它其实是一个正确的东西啊，啊我们做一个候选项，看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品待办列表，并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊，这里面有很多陌生的词汇，简单给你过一下啊，你稍微留了解一下，与这个利益相关者去审查产品待办列表，其实也就说总需求啊。

审查总需求，并且明确每一个发布中发布呢，就是说我们可能会分几轮来去交付啊，某一轮大的交付叫发布，明确每一个发布中会包含哪些个用户故事，用户故事呢其实就是需求，它的意思是什么，他的意思其实就是说。

我提前就做好了明确的规划，先干什么，然后再干什么再干什么，可是敏捷中我们说过，它唯一不变的就是变化，我们要去拥抱变化，所以你很难在一开始就把这些东西都定下来，所以这种方式是有问题的啊，你定不了。

因为在过程中，随时都有可能会发生新的调整和变化，因为它强调的就是敏捷的项目，好，最后一个创建一个完整的，非常详细的这个计划来去满足，这一看就是错的，因为本身敏捷就不是这种这种套路，所以剩下的只有B选项。

B选项它的意思是什么呢，B选项的意思它就表示说，其实你看用这种敏捷的方式来做事情，其实也很好哦，并且呢效果非常棒，我们以前给那个农业银行做过，我们给工商银行做过，我们给招商银行做过项目。

都是用这种敏捷的方式来去做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我没问题的，好不好，这个意思啊，所以整个这个题目他就告诉你说，你用这个成功的经验来去来去告诉他啊，那么这里解释一下。

什么叫成功的使用定期的产品演示呢，定期的产品演示也就是这个波浪中，我们在这一个在，在这个地方来给对方去演示汇报，并且去获取他的反馈信息，在这个地方去演示汇报，来获得他的一些反馈信息。

所以定期的演示其实就是定期的去交付结果，交付结果给去给到那个甲方爸爸，或者给到那个代表甲方爸爸的人，然后他们来给我们一些反馈信息，以及对我们的结果进行验收，其实就是一种敏捷，正常的做法。

就不断频繁的去交付东西，频繁的交付东西就这么一回事啊，好并且在这个过程中去改变计划，也就是说你可能交付了一次，他会给你提一些新的反馈，你就会修改你的东西，修改的计划，然后下一轮又交付了。

他又给你一些反馈，你又去修改计划，这样不断去调整和反馈，来去达到一个最终所要的东西，是这个意思啊，好我们再来看到下一条叫客户合作，剩余合同谈判也强调说我们和客户之间，我们应该是一个合作共赢的关系。

那这里有一句话真的是很重要，我也希望你能够记得，首先呢合同谈判呢，他形成合同是一个固定的这个条纹，而事实上第二句，客户很难再一次性的将需求，完整且清晰的表述在合同里面，谁能够在还没有八字没一撇的时候。

就能够想明白我要做的事情包含哪些细节，细节细节细节细节，很多东西他是做着做才会清晰的，当然不排除某一些类型的项目它是清晰的，但是像软件这种项目，它就有很多东西是不太清晰的，是做着做着才会清晰。

所以敏捷它本身也有适用场景，它最开始就是来自于软件开发，那么某一些软件开发中，你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚，包括罗老师曾经做过一个项目，我们给对方真的是做了有半年的时间，那前半年每一次他都是说。

你们有什么就给我们提供什么功能，你们给别人做个什么东西，你就给我们提供什么东西，差不多过了半年以后，他才第一次讲说哎，我们想要做一个什么什么功能，会实现一个什么什么功能，所以很多时候客户他其实不一定。

每个客户都清楚自己要什么东西，以及他也不清楚你能够做什么东西，所以呀在做软件中他不能够讲述的时候呢，那么合同里面合同还是要签啊，签了合同才能够干活呀，签了合同才能够是有法律效应，那他才会要付钱。

你才要干活呀，所以在这个时候可能定的只是一些大框框，大条条的东西，有利于引导协同工作的合同才是好的合同，你不需要说非得要非常清晰，具体不是每一条都那么清晰，具体嗯不现实对吧。

并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同，从而能够让客户专注于他的商业决策，什么意思呢，就是在过程中客户说哈什么东西，什么功能对我来讲很重要，要不你们加上那个功能诶，这才是最重要的。

这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值，而我们就是形成一种伙伴的关系，客户来定义价值，客户关注哪些东西是有用的，我们是合作的关系，你能够帮他来获取价值，他就能够给你支付账款，那双方都有好处。

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好我们一起来看一下，有这样一道题目，说敏捷宣言的价值观，它里面有这样一句叫客户协作胜过了合同谈判，那这个客户协作胜过合同谈判，它意味着什么呢，A选项说敏捷方法，他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作。

也就说是如果他不使用敏捷流程的话，我们就不要跟他合作，这很显然是错误的啊，因为本身客户协作，生活合同谈判是指的说，我们可能客户很难，一下子就把所有的需求都定义清楚，他会在这个过程中逐渐去清晰。

而我们呢跟他是合作的方式，而不是对立的关系，好B选项，敏捷方法，侧重于我们试图与供应商一起来构建的内容，而不是辩论合同条款的细节，跟他一起来构建内容，而不是去争辩这些合同条款的细节。

这就是它的精髓所在啊，这就是这个内容的精髓，所以它是正确的好，第三个选项，敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同，因为大多数的供应商，他是无论如何都是为了自己，这种方法首先太过于消极，其次呢。

即便是敏捷中我们说的客户协作胜过合同谈判，那合同依然是极其重要的，因为合同中，它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容，还有很多商务的条款，那这些信息都是需要谈的非常清晰的，所以这个肯定是错误的选项啊。

第四个，除非绝对必要，否则呢敏捷方法宁愿不使用合同，这肯定不可以，你要去跟别人合作，你不使用合同怎么行，对吧好，他说不使用合同，因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力，不是这样的啊。

是因为这种合同类型本身就是做一种约定，约定是一个框架性的合同，我们只会约定到要交付多少工作量，对应的这些工作，但是具体哪一些工作呢，是可以去调整和变动的，所以这个题目的答案是选第二个选项。

关于客户协作胜过合同谈判，他其实强调的是说，敏捷方法更侧重于我们和供应商一起，我们和客户一起来共同构建这个内容，而不是跟他去对抗，而不是去特别去辩论这些合同条款好，这里有这样一个案例。

说项目进行到一半的时候呀，客户抱怨做出来的初步的产品呢，不符合他们的预期，作为项目的负责人，你拿出了最开始的时候的合同和需求，规格说明书来强调，项目团队是完全按照之前所约定在做事情。

这个情形呢如果说是预测型的方式来去做，这样做其实本身也没什么毛病对吧，但是把它放到这个敏捷里面的话呢，其实另有深意啊，在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判，那么如果说你充当了这一个重要的一个角色。

来去跟对方对接，然后呢你来去跟内部去对接，那么这个时候啊，很多时候我们就是需要去了解客户的需求，然后跟团队去合作，并且呢帮我们的客团队来去了解，客户的真实需求是什么，来去构建一些对他来讲有用的东西。

而不完全说是照这个合同说啊，这是什么类似什么呀，所以我们就怎么样了，这个是无效的，因为你只要能够真正把它创造价值，你能够帮客户创造价值，客户才能够对你有信任，才愿意去支付账款。

包括说我们在讲课也是要去给你交付价值，对不对，交付了价值，你才会觉得是哦，原来是哎呀，还有点用，我听完课以后，我学会了点东西，你才会下一次继续听这个课程，以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧。

就是一样的道理，所以如果说是用敏捷的方式，你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去，怎么样，重点关注的是说，他最近或最新所需要的东西是什么，我去能够去呃，根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

而这才是更重要的好，最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对变更，胜过遵循计划，他讲的就是我们需要去拥抱变化，这也是敏捷的一个核心价值之一啊，就是整个在这个世界上唯一不变的就是变化。

最开始的计划你很难说就那么完备，那么具体那么的清晰，很有可能后面会发生很多改变，所以呢我们需要有更多的精力来去处理，项目中不可避免的变化，而如果说是能够用短期的迭代，什么叫短期迭代呢。

就是把这个东西你不要搞得那么长，你把它换成是这样子的这种方式，OK本来这种短期的迭代，它比起那种长期计划会更有效，因为我先做一小段东西，做完以后交付，他就获取反馈，又做了交付，然后又评审又反馈。

交付了评审反馈，交付评审反馈，交付了评审反馈，那这样的话我就不断的再去获取一些新的反馈，我就不断去调整我的计划，那么这种短期计划它其实比起那种长期计划，如果说客户的东西发生变化，你都不知道。

这就是很有问题的对吧，所以这种对于这种探索性的项目，对于这种变化比较频繁的项目呀，探索性的项目呢它会强调是展望面试，基于愿景来进行探索，就是大方向，比方说我们就是要去做一个这种啊，在线教育的平台呃。

做一个做一款在线教育的这个APP，那么重点是在线教育的app，它具体包含什么功能，我们也是做着做，在试探着去调整，去改变，而不是一开始就列一个非常详细细致的计划，并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代。

低成本的试错，通过这种低层的去试错，能够让他有一种适应性，也就是说我会先只做了一个礼拜的啊，或者一个月的啊，又一个月又一个月的，我每一个月都会根据你的情况来去做适应，来去做调整，所以他的这个计划呀。

架构呀，设计呀，还有产品呢，它都在不断的去演进，不断去调整和改进，上一个版本是什么东西，下一个版本又加了很多新的功能，同时还改了一些bug，再下一个版本又加了新的功能，还改了一些bug。

或者又做了一些重构啊什么之类的，让它变得越来越好，不断去演进，这就是拥抱变化，通过拥抱变化的方式来真正去创造价值，好我们来看一个题，看一个案例，开发团队呢都不擅长沟通，平常都是各自为战。

按照计划来去做一些事情，一做到底，那么项目结果进行到一半的时候，客户中间又提了很多新的修改的建议，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所确认计划，这是脑袋进水，对不对。

那么导致做出来的东西并不是客户想要的，那这种情况下，其实我们应该怎么办呢，首先我们得要有这样一个理念，在整个敏捷中强调是响应变更剩余遵循计划，所以我们在做事情的时候，要基于这样一个变化的这个情形。

对他的这些新的想法和意见要非常的重视，要去不断去收集他的这些新的信息，并且及时进行响应，响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应，然后还有一些呃像迭代评审会议呀，来去获取一些反馈信息啊，嗯之类的。

我们会有一些方式来去做，包括说用看板的方式来去同步很多信息，总之就是你不要说一开始定好计划以后，就一成不变，在敏捷中，因为它本身特质就是有很多的变动，所以我们需要有一些方式来去响应这种变动。

拥抱这种变动，能够去随着变动而变动，从而能够交付的东西是对方真正所需要的，唉这就是关于这样一个拥抱变化好，我们再来去简单回顾一下啊，他说我们是发现做软件的时候呢，可能有一些更好的方法，既然是更好的方法。

说明原来的方法其实也是有用的，只是现在这个时候发生很多变更以后，有了些新的方法，新的方法强调说是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余，遵循计划。

他告诉我们说，做事情要以人为本，以价值为导向，以结果，以价值为导向，合作共赢和拥抱变化好，我们一起来看一下这样一道题目，你是一个软件团队的开发人员，一个用户找你的团队构建一个新的特性。

并且呢是用规范的形式来提出了，这些个项目的特性，需求特性是什么东西特性你把它的英文叫feature，你把它简单理解为是一个大的功能或者，功能合集就可以了啊，他提出用规范的形式来提出了这个特性的需求。

他非常确定这样一个特性会如何工作，并且呢他会承诺说将来不会改变，那么下面的哪一个敏捷价值观，最适用于这种情况，其实我们知道说整个敏捷中呢，他唯一不变的就是变化，本身就是一种拥抱变化的方式。

而在这个题干中，他是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观，那就看一下哪一个会跟这种需求，已经是有明确需求不会发生改变，其实变化有关系的，那这里四个客户互动和流程工具，它跟流程没有什么关系。

可工作的软件胜过完备的文档，他这里重点强调，不是说准备大量文档，或者说是准备这些具体的可成果，第三个呢是客户协作，这里没有强调协作，而第四个其实也就是关于遵循计划，他说其实我只要遵循计划就可以了。

而事实上在敏捷中，我们会更加强调的是响应变化，所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项，他说承诺将来不会发生改变，其实适用的这样一个场景，就是响应变化胜过遵循计划，他说的那种方式，大概率事件是不靠谱的。

否则的话就直接用预测的方式来进行，就不必要非得要绕一圈来用敏捷来进行了对吧，我们再看一个题目，你是一个社交媒体公司的一个开发人员，正在完成一个项目，你要构建一个特性，为一个公司来创建个人的网站。

你需要与你的公司的网络工程师一起，来确定一种托管的续约策略，要提供一组服务和工具，以便于工程师来去管理这个这个网站，网络工程师，希望所有的服务都放在内部的网络上面，不过你和你的团队伙伴不同意这种方式。

认为这些服务应该放在客户的网络上面，那么项目出现了一些停滞，所有人都想要努力的去达成一致，这种情形下，他说是哪一种敏捷价值观，会比较适用于这种情形，我们来看一下啊。

这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做，而我们会希望的是不同意这种方式，认为要怎么样去做，所以我们和他们之间，其实有一些不一致的一些信息，然后我们又想要去达成共识，那这个的话适合哪一种呢，就是客户。

我们我们和客户之间有一个合作共赢，有一个客户协作，所以是客户协作，剩余合同谈判应该是这样一个信息好，我们再来看一个，假设你被任命为一项新的网上露营预订系统，的一个敏捷项目的负责人。

请注意是用敏捷的方式来去做事情，那么根据敏捷宣言，你会使用哪一种策略，当然了，他这里面的话，这个这个题目的话，事实上你光是看敏捷宣言呢，没有哪一条信息是完整的啊，但是你要看更多的信息。

基于我现在所讲过的内容，我们来看一下选项A忽略经验教训，因为他们不可能再发生，谁告诉你的任何一种方式，我们都需要去利用好这些经验和教训啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也会告诉我们说啊。

我们要快速的去交付，然后快速的去做评审，以及获取他们的反馈信息，对吧，你怎么可以忽略呢，这个学生肯定是错误的，犯在哪里都错好，第二个严格的团队监督和任务授权，这个点呢我们其实现在还没有讲到。

但是在敏捷中，它相对而言，管理的人员都是属于这些智力工作者，而智力工作者，他需要在一个相对比较受信任的环境，一个比较宽松一点的环境中，才能够更好的去发挥他的这种创造力。

所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间，给团队机会，这个的我们在下一个板块，在敏捷的12原则里面会讲到，所以呢，敏捷他不是用这种严格的方式来去管理的，他是用一种相对给自由的方式，给空间的方式。

让团队是自我组织，自我管理的方式好，第三个使用瀑布式来去开发，这个瀑布式呢我们没有直接去讲，后面会讲到，你简单来讲就是瀑布式说先去收集需求，然后呢到下一步我们去做这样一个设计，设计完了以后呢。

再再下一步我们去做开发，再到下一步呢我们去做测试，然后再到下一步呢去做这些运行和维护，它就像流水一样的，从上往下，这就是一种很典型的预测型的方式来管理项目，很显然他就跟那个敏捷是不相符合。

而最后一条向客户传递迭代进度信息，什么叫迭代进度信息呢，也就是这个波浪中的波浪啊，就是OK这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，就是这种方式，我们每一轮能够去交费的东西给他。

并且呢能够告诉他，我们的这样一个情况是什么样子，然后申请他请他去评审，并且给我们一些反馈信息，类似这样的，所以这一句才是它的合适的，所以这个题目的答案呢是选最后一个向它迭代。

这一个用传递一个迭代的进度信息，好，我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾，这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话，首先是做软件这个行业中，现在更潮流的方式说的是个体和互动。

剩余流程和工具工作的软件，剩余完备的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更，剩余遵循计划，强调是以人为本的方式，是以价值为导向的方式，强调是合作共赢以及拥抱变化，那我们这一小节呢就先分享到这里。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P48：6敏捷十二原则第一条 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们一起花一些时间来解读一下，敏捷宣言中的12原则，我们已经看过了，敏捷宣言是这样的，四句话对吧，四句很短的句子，但是这四句很短的句子呢，它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这一些个先行者们，他们又讨论，然后得出了12句所谓的敏捷原则，我们一起来看一下，我们会先过一遍这敏捷12原则，然后会逐条来跟大家解读，我们先看一下敏捷的12原则，首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢，是要尽早的去交付有价值的软件，并且呢要持续地交付有价值的软件，来满足客户的需求，那我们怎么样去满足客户需求呢，首先第一个我们的目标是要去满足客户需求，我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式，交付的是有价值的，这些软件可以用的工具，用的软件来去满足客户需求，第二条原则是，即使在项目开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更，敏捷的过程，会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势，所以他会鼓励的是拥抱变化，我们在敏捷中的那些关键词语中，有一个就叫拥抱变化，第三个要不断地交付工作的软件，周期呢是从几周到几个月不等，并且越短越好，所以它首先是不断去交付。

是持续交付，其次呢它是周期越短越好，尽早的交付越短越好，第四个在项目的过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他这个一起工作，其实也是一种所谓的合作共赢的方式，因为很多情形下，开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑，开发人员填坑，但是你们这种方式不太好，我们换一种方式，大家一起去握着手，携手共进的方式，在一起工作，一起合作共赢，一起为客户创造价值，第五条，要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，这也是我们通常说X理论和Y理论中，有一个就是Y理论去管理，是相信这些人都是积极主动的上进的，然后只要给他一些空间，然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成，并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持，让他能够专注在项目上，第六条，团队内部和各团队成员之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式，它不仅仅只是能够去传递这些信息，还可以传递这种情绪啊，情感呐，我们会通过这种面部表情，声音语调，肢体动作，来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好，第七条，可工作的软件是衡量这样一个项目进度的标准，也就是说你不要说啊，你准备了多少文档，这些东西呢他都不作数，最终要的是可用的软件，也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧，我们是把这个周期你要交付有用的东西，你要交付有用的东西，你每一个节点都要交付那些有用的东西给它，第八个敏捷过程提倡是可持续的开发，那么在第一句又讲过可持续对吧。

那他怎么可持续呢，相关方开发人员和用户，都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度，其实这里面也就说到一个信息，就你不要用明天的精力来完成今天的事情，不要疯狂的加班，这是这样一个可持续开发，第九条。

对技术卓越和好的设计的持续关注，有助于增强敏捷性，那什么意思呢，我们在最开始有讲过一个叫PDCA循环对吧，不断循环，螺旋式上升，那么其实就是对技术要求是越来越好，越来越卓越，对于设计师精益求精。

这种方式呢才真正是敏捷，通过迭代的方式来做得更好，第十条呢尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，什么叫简洁呢，就是那些东西够用就好，不要准备很多花里胡哨的东西，包括说做软件开发的话。

那那些软件开发的功能，其实有很多功能别人是根本就不会去使用的，那那些功能呢几乎是不太需要的，或者不太重要的，尽量是少做，少费心思做到简洁，第11条，最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队。

那团队呢是一个自我组织，自我管理的团队，你不需要让别人去分配工作，给你给你给你给你，而是大家主动来认领任务，是一个自我组织，自我管理的团队，那这个自我组织自我管理团队中既有架构师，也有需求分析师。

也有设计师，也有开发人员，也有测试人员，那整个这个项目所需要的各路人才，他都有了大家，并且是一种复合型人才，有每个人都有自己专长的擅长的部分，同时呢别的东西也都懂一些好，第12条，团队要定期回顾和反省。

如何能够做到更有效，并且呢相应的去调整团队的这些行为，也就是说我们要不断的去回顾和反省，这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进，要不然的话下一次只是在重复这一次的事情，那他的进步其实是微乎其微的。

这是敏捷宣言的这样一个12条原则，接下来我们就会对这12条原则，一个一个来进行解读，我们首先看到的是第一条原则。

我们的最高的目标呢是通过尽早的交付，和持持续的交付去交付有价值的软件，来满足客户，所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话，一定是需要去满足客户需求的，我们能够让客户满意，这是有必要的。

我们怎么样能够做到让客户满意呢，我们一定是要去尽早的交付有价值的软件，我们要持续交付有价值的软件，交付的东西是有价值的，而这是一个很重要的信息，什么叫有价值呢，其实这个价值谁来定义，客户来定义。

客户觉得这个东西对我有用，那么就是有价值，如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢，他就是价值没那么明显，所以是由客户来去定义价值，但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗，不一定，所以我们通常在敏捷中。

还会有一个角色叫PO的角色，叫product owner这个角色，那这个角色呢他通常会去替代客户来给出，关于哪些东西的价值是比较大的，放在前面的，他会能够去帮我们去定义这个价值，当然他只是客户的代表。

事实上呢如果客户自己亲自来更好一些，让我们通过尽早交付，持续交付，交付有价值的软件，才能够真正的让客户满意，这是第一条，我们来看一下啊，我们给大家准备了两道题目啊，都是做一种补充。

让我们更深度的去认识这些原则，组织正在转型敏捷，负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则，作为敏捷管理专业人士，那这个作为敏捷管理专业人士呢，你可以把它连简单理解为，就是你来去负责带这个敏捷团队。

那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理，我们通常也会给它取名字叫敏捷教练，或叫敏捷管理专业人士好，作为一个敏捷管理的专业人士，应该要教育团队，敏捷的原则，其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧。

提供相应的指导和帮助，在敏捷中，敏捷构建和交付关注的是下列的哪一项，那在整个敏捷中，我们去敏捷构建这个软件，交付这个软件更关注的是什么呢，选项A为客户提供最高价值，就是尽量提供有价值的东西给到客户。

这肯定是的，并且事实上他也是对的啊，所以它就是答案了，第二个选项，以最快速的方式来去进行构建，这最快的方式来进行构建呢，本身它确实是一个目标之一，但它不是核心目标，更快的去交付。

但是焦点落在交付的是有价值的软件，你只有这个东西是有用的，才能够对客户有价值，你如果交付的东西很快，但是没有什么用的话，那其实是无意义的，OK第三个确保工作流程的正确性，在敏捷中呢。

我们说的是人以及人和人之间的互动，它胜过了流程和工具，所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好，最后一个呃，确保开发产品的正确性，哎这个是有必要的，我们做东西一定是正确的，什么叫正确呢。

首先第一个做的东西本身没毛病，其次呢也是对方所需要的，我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢，通过质量检查，通过质量控制，而怎么样能够确保这东西是对方要的呢，我们会通过验收，通过评审这种方式。

但是焦点其实放在，是要提供给他最有价值的东西，也就是说我们的敏捷的第一条原则，我们要去尽早交付，持续交付，交付有价值的软件来满足客户的需求，所以这个题目的答案是选A选项。

那在这里呢你就顺便认识了一个词叫敏捷管理，专业人士啊，其实就是管敏捷的这一个项目经理，或叫敏捷教练，同时呢我们去交付敏捷的东西的时候，是要提供价值好，我们再来看另外一个题目，你是一个项目经理。

你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊，你这名词很陌生，没关系啊，你知道就说啊，就是要去提交或交付一个东西，要交付一个成果就可以了，你召集大家开会，向技术水平很高的一些业务，用户和客户呢提供演示。

在这个会上演示了团队为控制面板界面，开发的最新版本的代码，这是你第五次来去开这种会议，并且向客户来去演示软件，而在这第五次会议上呢，客户和用户呢他们提出了一些特定的变更，团队现在又得回去开发第六个版本。

这个过程又得再来一次，下列哪一种说法最准确的描述了这种情况，那这里呢老师给你画一个图，让你能够更清晰的知道到底是怎么回事，其实我们去跟客户的沟通啊，是这样的，我们在前期跟他沟通比较频繁。

然后呢就开始自己去做做的东西呢，然后就交付给他，然后又自己做，然后呢又自己交付，然后就是不断的这样一个过程，啊就是这么一个过程，他现在告诉你说嗯第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付。

通过这种方式来交付东西给对方，去掩饰给对方，然而对方呢他会能够去获知一些重要的信息，同时也会提出一些反馈性的信息，说啊什么东西我要什么东西，我不要，你要怎么改对吧，有了这些认知以后，他说。

那么下列哪一种说法，最准确的描述了这么一种情况，选项A团队不了解需求，真的是这样吗，我们说在敏捷中，很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以呢这个说法本身是有问题。

就是因为需求不清晰，才会用敏捷的方法来去应对，来去做事情，当然也包括说这个事情本身难度很大，我们会迭代的方式去做事情，一边做一边去摸索啊，都是可以的好第二个选项，用户和客户不知道他们想要什么。

这个不能够直接就表达出，他们不知道他们想要什么，重点其实是他们在反馈信息，他们这个反馈的信息就是在此时此刻，他又对于他要的东西更清晰了，而这不是焦点，其实我们通过这种方式来去构建。

是能够交付一些有用的东西，第三个选项，这个项目呢需要更好的变更控制，和需求管理的实践，如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢，这个是一个很好的选项，但是题干明确告诉你，我们在用的是一种什么方式啊。

我们是已经是第五次开这种会议，接下来还要再一次做，并且开发第六个版本还会再来一次，也就是告诉你会用一种迭代的方式，一轮一轮一轮来进行，就很明显告诉你是用一种敏捷开发，而敏捷开发中是拥抱变化。

而不是用这种固有的方式去走，有变更，走流程的方式，这个是不正确的，而最后一个选项呢，团队做到了尽早交付和持续交付，您看他是不是尽早交付呀，他都已经开了五次这样的会议，每一次都会去给别人做一些演示。

那么演示的东西如果通过了以后呢，就可以拿给别人去使用了，如果说有一些功能是不能用的呢，它就会把它给注掉，然后就把有用的东西留给别人去使用，没用的东西或者是有问题的东西，然后下一轮再去做调整。

做修改这种方式，所以它是已经达到一种尽早交付，并且他都已经是第，这是第五次，后面将要做第六次是在持续交付，所以这个题目它就是达到了，这种团队做到了尽早交付和持续交付。

不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好，这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条，尽早交付，持续交付。

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我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条，叫拥抱变化，拥抱变化是这样说的，欢迎对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外，所以是即便到了后期，你有需求要提，你依然提，没关系，然后提完以后呢。

他说要敏捷，要善于去利用这些需求变更，来帮助客户获得竞争优势，可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白，其实我们关注的焦点是，要善于提出需求变更对吧，要拥抱变化的方式，但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化，可以帮助客户获得竞争优势呢，你可以这样去想一想，如果说有一个需求是四个月以前提的需求，四个月提的需求是要做一个这样的东西出来，然后呢在最近的时候，客户说你不要做成这样东西。

你把它改一改，改成一个做这样的东西出来，那么请问哪一个更能够符合他当下的需求，以及更能够帮他去面对他的客户群体，那一定是最近的新需求，而不是四个月以前的需求，所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满足，不去做这一部分，而是做这一部分的话，那客户他就能够在他的商业社会中，获得更多的竞争优势，因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后，觉得现在要做的东西是更有价值，更有用的，而不是四个月以前。

五个月以前的东西，所以我们会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户获得竞争优势，其实在传统的项目管理中，在预测型的项目管理中呢，也会有一些变更，但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理，关于变更的事情，希望他尽量是少发生变化，如果有变化，要走一个规范的流程，但是敏捷却告诉我们说，变化可能是一定会存在的，它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化，我不如索性是有一种有一套方式，来去拥抱这样一个变化，所以他用拥抱方拥抱变化的方式，通过各种各样的手段和方法，通过一些原则呀，模型啊，实践呢来去拥抱变化，从而能够让作软件足够灵活。

怎么样灵活呢，就是不去做原来定好的这些需求，而去做最新的这样一些需求，这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势，而当客户获得竞争优势的时候，客户对我们是不是也会更友好，我们是不是也从中去获益。

所以它其实还是一个共赢的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整个敏捷宣言中的12条原则，里面的第二条是帮助客户或者竞争优势，一种方式，就是我们不断去拥抱变化，我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理，直到现在呢才管理敏捷项目，由于项目的不确定性，项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎，并且花了很长时间试图定义它，那么项目经理应该做什么，这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢他是在转型做项目，转型用敏捷的方式来去做项目，以前都是用预测的方式，用传统的方式来做项目，而用传统的方式做项目的时候，我们都是需要去清晰的去定义项目的范围，可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式说做不了了，因为需求可能是一直有发生变化的，那么基于这样一个情形，它为定义范围苦苦挣扎，花了很长时间，试图定义它应该是没有定义清楚，那么这个情形下，他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊，看四个选项选项A提交变更请求，以利用以前的这些经验，并且能使用预测的方法来管理项目，这是告诉我们什么回到老路上面去，而题干已经明显告诉你，要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上，为什么，因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素，有很多不确定性，你回到老路，你可能是搞不太定的好，第二个选项与团队安排每日项目定义的会议，并且呢已在开始之前就定义清楚。

项目范围，能够定义清楚吗，有难度，因为他已经明确告诉你，项目的范围有很多的不确定呃，第三个选项开始执行项目，因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义，这个表达是什么意思呢，就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围，而这也就是敏捷的方式，我们可能不需要把所有的范围都定义清楚，我们随着时间推进，我可能是先把最近要做的事情定义清楚，然后不断的去每一轮迭代中，都把最近要做的事情定义清楚。

再下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚，我每一次都只定义最近这四个礼拜要做的事情，不断的去演化推进，往前滚动的往前进的方式，所以呢它是一个可选项，最后一个在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准，请注意，我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调，关于基准，因为我们说过基准是什么，基准是你后面去执行的一个参考，它同时也是我们后面去比对的一个参考，而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性，或者难度，有很多的不确定性，导致我们有很多变化，所以不再用这一套预测的方法来进行，而是用一种拥抱变化的方式来进行，那这样看下来的话，第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉，第三个，第四个也干掉了，那么只剩下第三个选项，所以如果说要转型，用敏捷的方式来去做项目的话呢，你就不要说要求一下子把所有的这些个需求，都定义清楚，把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义，因为你在前面花了很长时间去做的，这些需求范围的定义，后面有可能会发生了变化，而发生变化以后，你前面画了很多工作量，就其实是无效的了，就浪费掉了啊，所以这是关于敏捷的第二条。

我们要拥抱变化，来帮助客户获得更多的竞争优势，我们再来看一下敏捷的第三条原则，要经常交付工作的软件，周期从几周到几个月不等，并且是越短越好，所以它的这个越短越好，其实会告诉我们是要频繁的交付。

但事实上他有两个信息啊，一个信息是要去交付，经常交付频繁的交付，还有一个呢是周期要很短对吧，它是什么意思呢，就是我们要经常交付那些可以工作的软件，什么叫可以工作的软件，你如果说是做软件项目的话。

它能够提供给你这个软件的东西，是你点什么样的一些输入信息，它就能够有什么样的一些响应，你去啊，点什么按钮，它就会给你出一个报表，或者是给你一个什么样的反馈，弹一个什么窗，弹一个什么页面。

而这才是要可工作的软件，而不只是你整了一个需求，规格说明书，概要设计说明书，数据库设计说明书，详细设计说明书，测试用例不是这些东西，是一个真正的你点什么按钮，它就真的是起到什么样的一个效果。

能够有什么作用的啊，第二个呢他会告诉我们说有几种敏捷实践，其中有一种敏捷实践呢叫scn round的实践呢，它的周期可能会是四个礼拜左右，还有一种呢叫极限编程叫XP，那极限编程XP。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右，甚至有的时候可能会到两天甚至一天等，这种方式都是有可能的啊，在很紧急的情况下，可能这是发布周期会变得更短好，还有就是较短的迭代周期，会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢，你就去想一想，这是一条时间轴线，这是我们跟客户的交付交互啊，如果说通过这种方式，我们每一个周期我们都去把东西给他看，给他演示，让他来评审，同时它就会给我们一些反馈。

他给我们的反馈，是不是能够指明我们哪些地方是好的，继续保持，哪些地方有问题要做小调整和修改，从而能够保证我们会一直做的是他最关心的，最重要的这样一些有价值的东西，对不对，他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向，一直在做他当下最重要的最有价值的内容，所以这种频繁交付的方式，也是我们在前面学过一个词叫增量交付，我每一次交付一些东西，下一次再加一些东西，下次又加一些东西，又加一些东西。

又加一些东西诶，加一个不一样的东西出来，就是一直在增量交付，慢慢的做的东西都是他想要的好，这是敏捷的，第三条原则，我们来看一下这样一道题目，项目团队正在为项目的开展做准备，在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧，一位成员指出，应该使用四周为一个迭代周期，迭代周期越长，那么完成的功能就越多，而其他的团队成员呢不赞同他的意见，最终团队决定是以两周为一个迭代周期。

那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期，他的这一个依据是什么，我们就要了解一下啊，首先我们已经知道说敏捷的原则里面有一条，我们是要去尽早的交付，持续交付，可是为什么要这样去做呢，我们看一下哪个选项。

刚好收到你的心坎儿里面呃，第一个选项短的时间和的限制啊，能够使团队尽快的完成软件实现产品的发布，我们先来认识一个词汇，叫时间和时间和，英文呢叫time box，它其实指的是说我们对于某一些事情。

我们会给一个固定的时间，比方说固定就是两周，两周或者固定就是四周，我们固定就是一个半月诶，把那个时间给固定下来，这个呢就叫时间和，你把它简单理解，就是我们会把一个时间有限制好。

那么选项A说是短的这样一个时间和的限制，能够使团队尽快的去完成软件，能够尽快地完成软件吗，其实不一定吧，他只能说是尽快的去交付一部分的东西，但是你该要完成的东西你要花多长时间。

你依然还是要不断的去做才能够完成，而不是把它分成几段就能够完成，所以重点不是能够更快的去完成软件，而是能够更快的去交付一些有用的东西，交付一些有价值的东西好，第二个选项，短的时间和的限制。

能够使得PO和项目的干系人，及时了解项目的进展，PO呢叫产品负责人prada owner啊，你这个时候不理解他没关系，我们后面会详展开讲的啊，他就是一个呃能够代表客户的这一个客户。

代表他同时能够对这个结果进行验收的，这样一个验收的人员，他对于整个要做的事情的方向来去做定义的，所以是一个很重要的角色，那它确实是能够通过你的这样一个快速交付，来去了解到项目的一个进展情况。

但是整个敏捷中更强调的是价值，是价值驱动，所以他不只是想要了解你的项目进展，而是能够去拿到这些有用的东西，可以提前去用起来，所以呢这个的话其实是方向有些偏差了，没有落到重点上面去，第三个选项。

短的时间和限制，它能够提高团队的效率，避免团队的发生认知障碍，呃，事实上这种短的这一个程序它能够提升效率吗，它不太能够提升这个团队开发效率，它只能够是说更快的去交付，更频繁的去交付。

然后更快的去获取对方的反馈，然后更好的去知道这个方向，所以这个表达其实有问题啊，敏捷不是万能的啊，敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上窜，他只是说我做一段给你看，你看了以后有什么好的，你就说啊行。

你说不好的我就改啊，我再做一段给你看，你说好的行不好的我就改，我再做一段给你看，是这样一个意思，通过这种频繁的互动，频繁的交互，我能够去了解你真实的意图，真实的需求是什么。

能够更好地去做出满足你需求的东西，好最后一个选项，短的时间和限制，能够尽早地获取需求的反馈，然后能够更早地去满足相关方的需求，哎这才是正确的答案，因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式。

以及同款的交付的这种方式，来去获取到他的这些反馈信息，哪些东西好的，我留下，哪些不好的，我要改，这样的话呢，我做的东西都是越来越靠近你想要的东西，所以这个题目的答案是选D选项，那这道题呢。

就刚好是符合这样一个敏捷12原则中的。

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这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊，这是关于建立团队。

然后建立完团队呢，其实团队他在真正做事情的过程中啊，会遇到大量的这样一些困难挑战障碍，那我们还需要去帮团队去成长，那你怎么样去帮团来成长呢，你首先得要了解团队都有什么样一些困难障碍。

所以是确定团队的这些关键障碍，困难和阻碍好确定好，然后发现哇这么多这么多这么多的情况下，我们的资源永远都是有限的，你的精力也是有限的，怎么办呢，我们对这些个困难障碍和阻碍，来进行一个优先级排序。

我们优先处理最前面的，然后再然后对吧，有这个先和后的这个关系好，排完序以后，接下来他说使用人际关系来去实施解决方案，哎，以消除这样一个障碍，因为很多时候，比方说你说你发现这个流程推不动。

那可能需要我来去给那个刘总打一个电话嗯，那可能你会发现这笔资金，他客户一直是不能够及时的去支付，那可能需要有商务出马，来去跟客户有一些互动和交流呃，或者呢可能需要由采购部来去出嘛，来去做某些事情。

所以他会说通过各种各样的方式来帮助团队，去消除障碍，比方说有些人他经常三天两头被拉过去去开会，但是这些会议呢跟他的工作本身没有什么关系，那这个时候项目经理就要出马来，去跟那个召开会议的人去沟通说啊。

那下次呢可以能不能够就不要去找谁来开会，但是也能够达到他的目的，所以这是通过各种人际关系技能来去帮团的，去消除障碍，这也就是服务型领导所需要去干的活，我们在敏捷中会展开来讲好最后一句，通过持续的再评估。

以确保团队的障碍，困难阻碍得到解决，因为这些困难障碍他不是说今天出现了，就不会再出现了，可能会后面突然又冒出来，会讲到昨天干了什么，今天要干什么，以及干这个事情的过程中遇到了什么困难，挑战和障碍啊。

这在敏捷中会更多的展开来讲，而你作为一个仆人式领导，作为一个服务务型领导，你需要能够去帮团的去消除障碍。

困难和阻碍好，第八个任务，谈判项目协议，那所谓谈判项目协议，其实在生活中，项目经理通常不太具备这个能力，也不太需要去有这个职责来去做这个谈判，但是呢我们需要稍微了解一下，其实在签合同的时候。

甲乙双方之间一定是有一些协商的，OK这个协商谈判，就是谈判以后已达成双办的共识，双赢共赢才是一个好的局面，对吧，首先第一个分析谈判的边界，已达成协议，就是你负责做什么东西，我负责做什么东西啊。

我们各自哪些是范围以内，哪些是范围以外，然后什么时候要交付什么东西，要你以及你要去交付多少钱，第二个评估优先事项，并确定最终目标，也就是要做的事情有很多的情况下，最核心的是什么，最重要的是什么。

以价值为导向，这也是在敏捷中会强调的，以价值为导向的方式，然后并且把整个要做的事情给框定下来，第三个验证项目协议的目标是否可以得到满足，这也是在最后做验收咯，就是我们整个项目完成以后，在验收的时候。

那需要去考虑按什么来验收啊，按合同来验收，所以是按照这个协议来去验收，看协议的目标有没有达成，按合同里面的要求是不是有达成好，还有一个是参与协议的这个谈判，就是协议中可能会有很多内容。

这种具体条款我们需要去做一些协商，还有说确定谈判的策略，什么谈判策略其实有一个最为有意思的，就是大家去买东西的时候砍价，你砍价的时候，如果价格砍不下来，你说那那算了，那我就不要了，我就走了。

好当你走的时候哎过来过来过来，这也是一种策略对吧，就是我去放弃它，当了真正的在一个商业上的，这看这个谈判策略呢，我们在这个行业，在这个偏僻考试呢不去涉及，不去涉猎，它是一个专门的一个学科，一个学问啊。

那么这就是关于那个谈判项目的协议。

这样一个任务来看到，第九个任务叫与相关方合作，那我们怎么样去跟相关方合作，首先第一个就是我们去做事情，一定是需要去满足相关方的需求，那你先要去了解了解它的这一个需求，所以第一条他说去评估利益相关方的。

这个参与和需求，也就是说他可能有什么一些呃功能上的要求，性能上的要求，沟通上的要求，汇报上的要求等等啊，我们去了解了解，并且呢他可能什么时候会去参与建一个项目，支持这个项目或者拒绝这个项目啊什么的。

或者说是有一些阻碍之类的，我们了解的越清晰，越具体就越可有针对性的来去帮助，来去解决，来去化解好，第二个优化相关判断，需求期望和项目目标之间的一致性，其实也就是说他的需求。

如果跟项目目标之间有一定的偏差的时候，你需要去引导他，需要去达成某一种共识，是这样一个逻辑啊，最后一句，建立信任并影响相关方，以实现项目的目标，其实也就是说，我们要如何来去做这样一个相关方的参与呢。

是要去争取它，让他更好的去支持这个事情，让他们的抵制变得更少一点点，抵制变少，知识越多，那这个项目就更容易去达成，所以他怎么样才能够去支持你，你需要跟他有一种信任的氛围和环境，所以你要去构建信任。

这也是你项目经理的一个技能，这是第九条，叫与相关办的合作。

来id看到第十个任务叫建立共识，这个建立共识更多的讲的是什么呢，其实是沟通中去解决误会，我们在前面讲过说，人与人之间有人的地方就有江湖，就有是非就有冲突对吧，那除了有这种大的冲突以外。

可能还会有一些小的误解，如果说有误会有误解的情况下，我们说其实很多时候是源于什么信息的不对称，当有一些信息不对称的时候，可能会有很多的误解产生，我们都要先分析一下误解它的原因是什么啊。

用一些根本原因分析，用那个因果图，鱼骨图无外法等等这种方式来去分析，然后第二个是调查所有必要的各方已达成共识，也就是说如果双方之间有误解，我们一定是让大家一起过来，那么这其实也是冲突中的一种处理方式啊。

来去达成某种共识，支持各方协议的结果，如果说大家一起达成共识，那么这个共识的结果呢，我们都要去支持你，不要说开会的时候啥也不做声，开完会以后在BBBBB这种方式是最讨厌，最让人头疼的对吧。

那么既然开会已经定下来了，定下来的东西大家都去遵守好，后面还有个说调查潜在的误解，其实也就是说这个关于误解这个事情，还要持续持续去考虑，因为有可能后面还会导致什么样的一个情形，又有一些新的误解呢。

我们是需要去做一些操作和处理，OK持续来去发现并且去处理这些误解，这是任务时叫建立共识。

好任务，第11个参与和支持虚拟团队，诶，这个终于讲到一个新的东西叫虚拟团队了，虚拟团队它特指的是说我们大家在工作，但是呢不是在一起，我们会通过电话的方式，网络的方式，邮件的方式来去沟通交流联络。

那么这种虚拟团队我们都知道，首先第一个他的可能是地理位置对吧，方案分散在全球啊，地理位置啊什么之类的，但是呢它有它的好处，就是它能够用更短的，更小的代价来获得更优质的资源，而它的弊端就是沟通有障碍。

那么关于参与和支持虚拟团队，我们来认识一下，首先第一个检查虚拟团队成员他的一个需要，而他可能会在哪些地方呢，我们怎么样才能够去做到一种联络和互动啊，还需要有网络呀，还需要有一些什么电子看板呢。

需要有这样一些个战线沟通的这样一些系统啊，第二个调查虚拟团队成员，他参与的这样一个替代方案，就有什么好的工具和方法能够去帮他，或如果是他达不到的时候，我们还可以怎么办呢。

哎我们能否用就是公司的一些其他人员，集中办公的方式来去解决某一些事情，第三个，实时虚拟团队成员参与的各种可行的方案，其实也就是说如果虚拟团队成员一起来去讨论，得到某一些方案以后呢。

也是可以去落实和执行的好，最后一个持续评估虚拟团队成员，他参与的这个有效性啊，如果说他的状态不太好不太行，那你也是需要去跟他有一些交流和互动，想办法把他这个状态给拉起来对吧，其实很多时候就是沟通不畅快。

真的是会影响心情，影响心情以后整个状态就会变得down一点，但是也要让它持续小赢，持续能够做成一点东西，让我们配合极其默契，即便不在一起，依然是能够心有灵犀一点通。

这就是参与和支持虚拟团队，接下来看到第12个任务，定义团队的基本规则，嘿这就是我们说没有规矩不成方圆，我们把这个规矩给定下来，就人和人之间一定要有一些基本的规矩。

你看与团队以及与外部层相关方一起来去沟通，一些组织的原则，也就是说我们去行为处事，有一些什么基本的一些条款，这个PRINCIPES是需要去共同遵守的，包括说汇报的时候怎么怎么汇报。

然后打电话的时候怎么样弄，开会的时候怎么样去弄，然后写一些代码的时候，要有些什么样的一些备注啊，头文件呐，然后check in啊，check out呀，这些东西都要一些基本的规矩。

OK好建立一个促进遵守基本规则的环境，规矩是定好了，但是你知道有时候有一些好的环境，他能够激发人的这种善意，一些恶的环境他会激发人的这种恶意，对吧，那我们能否去创建一个比较好的环境。

让大家都愿意去遵守规则，那些破坏规则的人士得到惩罚，而遵守规则呢会得到奖励，得到认可，那这样的话就是一个比较棒的一个状态，最后一句要管理和纠正违反基本规则的行为，也就是说如果有谁去违反规则。

他是需要需要受到处罚，受到惩罚，如果是在遵守规则，我们可以表示认可，甚至可以在一定程度上表示奖励，这是关于第12条，定义团队的基本规则，第13条指导相关方，那么其实相关方他在参与这个事情的时候。

他有他的一些想法和意识，但是某一些时候，某一些事情我们也需要他来配合和支持，那如果说他不太会的话，怎么办呢，我们也要去引导他，要去指导他，要去mentor，所以不仅仅是要去指导团队成员。

还要去指导相关方，那么指导相关方呢，我们同样要去分配合适的这个指导时间，并且呢你要去逮住机会来去给他提供这些指导，因为有的时候也要是一种比较巧妙的状态，你去帮助别人，也要是让别人觉得很舒服的状态。

所以他给了一个叫识别，并就指导机会来采取行动，也就是说你要找到机会来去给别人提供指导，这是关于指导相关方，最后一条关于人员的这一考纲呢，叫运用情商来提高团队绩效，那情商这个词它跟智商类似。

就说你去运用情绪的这种商术能力，首先第一个说通过使用性格特点指标，来评估行为，那性格特征指标其实有很多啊，比方说九型人格呀，然后DISSK模型呢，呃MBTI呀，这种方式都是可以去对人来进行评估的。

我们对这个人进行评估，而是说能够通过这样一种方式呢而知道哦，可能他更适合做什么什么事情，或他的习惯是怎么怎么样的，这样呢我们就能够更有效的去用好这个人，好下面一个分析性格特点的指标。

并且呢根据关键的项目，相关方的这个情感需要来进行调整，其实也就是说你能够让他好好的去做事情，并且能让他心甘情愿的去做某些事情，还能够让他变得做的很愉快对吧，哎这是一个非常棒的一个事情。

其实这一条就是运用情商的人能力，我们能够让别人舒服。

也让自己舒服，那刚刚呢我就是花了一些时间，对于考纲中人员这个板块来进行解读，其实不管说是这种领导力啊，沟通能力啊，冲突解决能力啊，情商的运用的能力呀，还有会议的能力啊等等，所有跟人打交道这东西。

包括谈判呐，这些东都是还是很重要的东西，不只是考试中重要，生活中尤其重要，希望每一位小伙伴在这个板块中都可以做的。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P50：8敏捷十二原则第四、五条 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

我们再来看一下敏捷的第四条原则，叫在实施项目的过程中呢，业务人员和开发人员必须要始终通力合作，其实也就大家一起工作，通力合作的方式，这个的话你要知道，在正常情形下，很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单，可能会有很多的夸大，很多的虚构，然后只要是能够接下这个订单，什么都可以做，可是开发人员才会发现说这个东西我做不了，这个东西我做不了这个东西我做不了，然后业务人员还说啊。

这都做不了，你干什么吃的，他们之间可能很多时候就会产生，这种对抗的情绪，而我们在整个敏捷中会强调，是能够为客户来交付价值，你怎么样能够为客户交付价值，你如果用这种为了拿订单而不择手段，去虚假夸大的方式。

它能够真的是满足客户的需求吗，能够给客户交付价值吗，不合适，如果他们之间有对抗的关系，能够友好的去工作吗，也不能够，所以在敏捷中会通过换一种方式，让他们能够在一起工作，能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀，那些拿订单的业务人员，也就是能够去负责关于所我们所谓价值，这个人员和那个开发人员，也是软件开发人员，他们是分开的，为什么要分开呢，因为分开了以后，各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务，拿订单的方式，而他专注于做开发的方式，可是这种方式搞我们说天下大势，合久必分，分久必合，你分开一定有他的道理，但是呢在某一种场景下发现有问题的，就是他越来越多的就是会夸大一些需求。

说啊这个事情我们也能做，另一个事情我们也能做，而开发员发现做不了，那么在这种情形下，我们尽尽量是让他们可以合作去共同相互认识，相互理解，这样的话呢，大家可以合作来去为客户提供更有用的东西。

你能够知道他的实力水平在哪里，以及关于这样一个开发的一些特性特点，他也能够知道说你去跟客户交流的时候，都交流了一些啥，应该怎么样去跟客户交流会更合适，但一起合作的话。

就能够保证这些业务人员更好地跟客户有交流，也能够更好地去理解客户的真实意图，以及能够正很好地去提供一些，他真正所需要的东西，所以才会强调是业务人员和开发人员，在一起工作啊，这是敏捷的第四条原则。

我们再来一起看到市民节的第五条原则，要善于激励项目人员，给予他们所需要的这些环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，那这里就会有一条关注的信息，是要提供环境和知识呃，你想一想，在你的工作中。

你一天八个小时的工作时间，大概有多长时间是在完成你自己本职的工作，你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题，解决了一个困扰，然后帮别人去救活，干这些事情，你有多长时间是在干，后面我说的第二部分。

我相信如果说你是一个管理者，你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情，对吧，甚至包括一些开发人员，也是一天都是这个谁来叫你，那个谁来叫你这个谁来找你，那这种方式呢，其实它不利于你专注着去做开发的工作。

而在敏捷中会强调，是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员，能够专注于做自己的事情，怎么样做到呢，我来给你提供一个好的环境和支持，把那些7788的一些东西都给胆待外面，我们在后面会学到一个词叫仆人式领导。

或叫服务型领导，能够帮你提供这样一个服务，把一些障碍给你清除到外面去，这样的话呢就能够让你专注的做事情，这是一方面，还一方面呢是整个在敏捷中，大家去做事情的时候，会是用一种比较积极的。

正向的友善的方式来去看待，大家能够相信大家可以去完成任务，用一种X理论理论和Y理论中，我们会用Y理论去管理，大家相信大家都是积极主动乐观上进的，那你越相信，因为本身做软件开发的这个群体。

都是受过高等教育的，都是这些知识分子，那这种智力工作者，如果说你对他压榨的太过于细致的话，他可能不利于他的这种创造，所以很多时候会给他一个相对宽松的环境，并相信他能完成，只给出目标。

具体的完成你自己来定，反而他能够更好的去发挥他的这样一个，主观能动性和这种聪明才智，所以才会有敏捷的，第五条，要激励团队成员给他们好的环境和支持，并且相信他们可以完成，一般来讲工具流程其实都很重要。

但是只有合适的人，才能够去用好这样一些工具和流程，所以呢会更强调是人，并且呢我们在管理团队时候，不要去微观的管理，不要事无巨细的啊，这个事情你要怎么样，那个事情我要怎么样，不要这样子。

而是去给到他一个大的方向和目标，然后呢定期去了解它的这个进展情况，如果不合适，可能需要去做一定的干预就好了，而不要是微观管理，给他一定的空间，做一个强有力的这样一个团队的话，我们要去给他一定的空间。

让他是自我组织，自我管理，并且呢我们在管理这些团队的时候，不是要自上而下的这种下指令的方式，不是一种纵向的管理，而是提供一个服务，我们说服务型领导或叫仆人式领导，后面会讲的啊，给他提供这些服务的方式。

来帮助他清除一些障碍，可以让他专注的做事情，让他有一个免于被外界打扰的环境，可以消除各种外部的障碍，能够让他专注的做事情，诶这种方式你给他提供一个好的这样一个空间，它就能够更有效地去发挥他的聪明才智。

来完成一些有价值的内容，所以这是敏捷的原则中，第五条要能够给他提供好的环境和支持，相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子，你们的领导是不是也是这么管理你们的，你是不是也是这么去管理你的团队成员的啊。

可以去参考和借鉴啊，当然了，每一个公司它的文化不相同，有一些东西适用于你们公司的文化，有一些公有些东西呢不一定适用，但是你了解一下不是坏事情对吧，我们来看一个题目，某人是一个软件团队的经理。

他向大家明确指出错误是不能容忍的，一个开发人员花了好几个小时来构建一个概念，验证的代码，来测试一个方法，而这个新的方法呢，有可能可以解决一个复杂的问题，那么当然也有可能是解决不了对吧。

不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行，那这个项目经理呢，他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员，并且去威胁说，如果你再做这种事情，就要炒你的鱿鱼，哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢，那很显然。

这就是对于这些个敏捷团队成员，管理太过于细微，然后呢，并且是不相信，他能够主动的去解决一些有效的事情对吧，我们来看一下这几条A选项，无论是开发团队还是那个内部团队，最有效的沟通方式是面对面的沟通。

他跟面对面沟通没有什么关系，你这种大声的吼他，你还不如不要面对面呢，所以这条不适用于啊，第二条，要善于激励项目的人员，给他们所需要的这些环境和支持，并且要相信他们能够自己完成任务。

而这个题干刚好就是跟这个相符合，就是违背了这一条信息，对不对，完完全全的去违背这条信息，就是用这条信息来去辅导他们，辅导这样一个项目经理是合适的好，第三个我们最高的目标是要尽早交付，持续交付。

这个题干中没有提到，关于尽早交付，持续交付，交付有价值的软件，没有提到这些信息啊，最后一条对技术的精益求精，以及对设计的不断完善，这里没有讲到说精益求精的这个事情，现在是要去解决某一个问题，对不对。

某一个复杂问题，在这里我们要想办法去刺探，想办法去解决，那能不能解决呢，唉有人已经想出来说，我用一种方式来去尝试，那么这种时候啊，我们应该是要去鼓励他，我们先要去鼓励他，并且相信他能成能成最好。

并且呢还要对错误有容忍，对失败有容忍，如果你不能够去容忍错误，不能够去容忍失败，下一次就没有人敢要去尝试了，当没有人敢要去尝试的时候，所有人都会是按部就班的方式来去做事情，那这个事情就没有什么创新。

都只能是按照你原来既定的方式来进行，这是最好的状态，就是按照原来既定的方式进行，他就没有办法搞新东西出来，所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的，这一条，要激励团队成员给他好的环境和支持。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P52：10敏捷十二原则第八、九条 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则中的，第八条，敏捷的过程呢，它会提倡的是可持续的开发，项目方开发人员，还有用户呢，他应该能够保持这样一个恒定的，很久的这样一个进展速度。

所以他关注的焦点是可持续的这样一个步调，什么叫可持续呢，就是我今天能干活，我明天能干活，后天能干活，我大后天能干活，一个月以后，两个月以后，三个月以后，我持续保持这样一种状态，持续能够交付东西。

怎么样才能做到呢，我们来看一下啊，首先在敏捷的项目，通常它会比传统项目呢，他的工作强度其实更更高，因为我们在这样一个过程中，要不断去交付有用的东西，我们每一轮交付东西给对方的时候。

都要去接受对方的这样一个评审，以及去获取对方的反馈，所以他会要求我们，每一次都像是一个小阶段的收尾一样的，都像是一个小阶段收尾，所以他就会要求我们，必须要准备很多很多的工作内容。

然后去把质量测试都没问题，然后把东西打包包装完整漂亮，能够去等待别人去检验，所以它的工作强度其实肯定是会更大一点，但是呢我们不只是说这一轮交付完就完事了，我们下一个理周期还要交付，下一个周期还要交付。

还要交付，我后面每一个周期都要去交付，所以你要保持一个可持续的这种方式来去进行，那怎么样做到可持续性呢，就是不要借用明天的精力来完成今天的工作，其实简单来讲就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷为借口。

让大家疯狂加班的这样一个逻辑都是耍流氓，当然了，现实生活是现实生活啊，你不要以为说罗老师今天说的这个，就是鼓励大家呃正点就下班，不是这个意思啊，你们公司是什么样的一个情况，就是什么样一个情况。

但是你至少知道，不应该用这种疲惫的方式来去做事情，因为过度疲惫的方式来去做事情，未来不太具有可发展性，我们人都是一个就是需要一些些的调节，张弛有度，对不对，还有呢敏捷中他会强调是这样一个可持续性。

说我每一轮都要有一定的这样的警觉，来去做事情，不要等到在收尾的时候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很尽心尽力的去对待，只是说也不要疯狂加班的这种方式，不允许在做项目的过程中，过度的压力和过度的疲劳。

为什么，因为过度的压力和过度的疲劳，首先第一个过度的压力，会导致我们的这样一个智力开发的话，其实是有问题的，我们这种智力输出，肯定是会受到很大的一个影响和阻碍，因为它不像是说你使一些利器就可以。

还有就是过度疲劳的话，那你都太疲劳以后，你知道人长时间不休息，他的他那个整个反应的灵敏度啊，都会有很多的下降，包括说像开车的话，那些人如果长时间不休息去开车，他就有点像是在那种那种酒驾的这种方式。

他没有办法很好的去反映出来，所以这种过度压力和疲劳，它不利于这样一个可持续性，而我们是不仅仅说这一轮要交付，我们下一个迭代周期，下一个迭代周期，每一个周期都要去交付的是这样一个情形。

好我们来看两道题目啊，敏捷团队呢，计划一年的时间内完成一个项目的开发工作，客户表示希望减少团队人员的流动，保证按时交付产品，那作为敏捷教练，为了保证整个项目开发工作可持续进行，应该怎么做。

这里有几个词汇，先来认识一下敏捷教练呢，你把它简单理解就是敏捷项目管理的人员，或者呢就是一个管理敏捷团队的，这样一个项目经理，这样粗暴理解就可以了啊，那么客户希望是团队成员减少这种人员流动。

能够按时的去交付产品，我们要做到可持续的进行，怎么样可持续呢，看一下四个选项，选项A，要确保制定接下来一年的这一工作的，详细的工作计划，使得团队不会遇到突发的情况，如果能够，那当然是最好不过的。

可是关键是这个题干的第一个词告诉你什么，告诉你这是一个敏捷团队，那敏捷本身它就是有很多的不确定性，才会用敏捷的方式来进行，如果说一个项目，他可以用这种预测的方式就搞定的话，他就不会用敏捷。

所以这个不合适好，第二个确保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改进，真的是这样吗，同志你看一下你手机上面用的微信，他还是腾讯公司那么大的一个公司，他来做的，他是不是也不断的在添加新的功能进来。

同时去适当的修复一些原有的版本的bug，所以不产生这种错误几乎是不太现实的，但是我们的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的这样去做，几乎不太现实，并且还有很多需求，它是本身在过程中是变化着的。

我们会变化着去清晰，所以也要对一些东西进行调整，所以这个呢不合适，第三条，确保团队正常下班，没有加班的压力，不会太过疲劳，而这一句话呢虽然对老板不太友好，但他刚好符合我们敏捷12原则中的一条。

叫可持续发展的原则，在可持续发展中就会讲到说，大家应该是一个保持一个良好的这种状态，不要去用明天的精力来完成今天的事情，大家可以可持续发展，今天可以做事情，下个礼拜还可以下下个礼拜还可以，下个月下。

下个月下下个年还可以，所以呢他他就是刚好是符合这个题干的，那最后一个制定在很短的时间的冲刺，保证冲刺类故事的完成，这是在干什么，这是搞100米冲刺，可是你冲完100米以后呢，这是一个马拉松比赛呀。

这是一个41。25km的这个比赛呀，不是你冲一下就可以搞定的呀，所以不合适啊，那这样看下只有第三个选项，所以如果说想要保证团队可持续的往前进的话，最好的方式就是能够保证大家一个。

良性互动的方式来去做事情，没有巨大的压力，也没有这种太过于疲劳，这样的话呢就明天还可以精力充沛的做事情，后天还可以精力充沛的做事情，从而能够更好的去交付一些有用的东西，持续交付，我们再来看一个题目。

由于之前的糟糕经历，项目的业务干系人不愿意接受敏捷的方法，目前呢正在推进一种预测的方法，项目经理应该使用什么策略来去说服，这样一个干系人，使用敏捷的方法，请注意哦。

这个人员他是不愿意用敏捷的方法来去做事情，而用了一种预测的方法来做事情，而现在呢我们是要想办法去说服他，用敏捷的方法，一定是因为这个项目有敏捷的需要，一定是因为用预测的方法不能够搞定。

如果说能够用预测的方法就搞定的话，就不必要这么非得那么麻烦，用敏捷的方式来进行了，对不对，因为敏捷总体来讲，其实大家的压力是更大的啊，所以有了这个基本认识以后，我们再来看一下这四个选项。

选项A确保干系人要相信敏捷，方法将在更短的时间内交付所有预期的结果，能做到吗，敏捷它不是神啊，敏捷，它不能在更短的时间内交付锁，所有的预期结果啊，只能说在敏敏捷，它可以在更短的时间之内。

快速去交付一部分的结果，所以这个说法本身是有问题的啊，有问题，第二个选项提出一种分阶段的项目方法，通过多次小型互动，并通过频繁的这些价值交付，来与干系人建立信任，这个其实就是告诉你。

其实呀我们这个事情呢，我们可以把它砍成很多段，这一段我会做一些有用的东西给你，你可以拿着先用起来，我再做一段有用的东西给你用起来，而这事实上就是一种敏捷的方式，他能够因为本身客户他其实更关心的是什么。

更关心的是最终得到这个结果对我是否有用，如果说我能够更快地去拿到一些有用的结果，我其实可能对他的反感就会少很多，所以他是一个很好的一个可选项，看有没有比他更好的第三个选项，记录请求并上报给上级的管理层。

以考虑修改项目章程，什么意思，就是算了，我们还是唉就就按他说的这种方式来进行吧，他说用预测就用预测吧，那很显然不行啊，你在这里的妥协，可能为后面的这一个项目管理埋下很多的隐患，因为之所以想要用敏捷。

一定是因为用预测的方式，有一些东西是达不到的，比方说变更很频繁，或者这东西很复杂，我们需要反反复的去迭代，所以才会考虑用敏捷，那你在这个地方妥协，是会导致后面有很多的问题，最后一个选项同一预测的方法。

那一样能会导致很多问题，所以这样看下来，只有第二个选项是最为恰当的，也就是说通过什么方式来去说服这个相关方呢，告诉他，我们会会分到很多个小的阶段，每一个小的阶段，我都会交付一些有用的东西给你。

你能够看到这样一个有用的东西，而这样的话呢，慢慢的可能就接受了敏捷的这样一种开发方法，所以这是关于敏捷宣言中，我们继续可持续发展的这样一个内容，我们接下来再来分享的是敏捷原则的第九条。

叫对技术的精益求精，以及对于设计的不断完善，将会提高敏捷性，他会告诉我们说，做事情也许我们第一次没有完全做好，没有完全做好，没关系，我们去不断的去优化改进，不断去优化改进，不断去优化改进。

通过这种优化改进的方式会变得越来越好，它里面有一些什么词汇呢，首先他关注的焦点是技术卓越，包括这样一个基设计的不断完善，去精益求精，那对于这样一个设计作业什么意思呢，技术卓越什么意思呢。

当我们的设计越好，越简洁又完好的时候，那么后续的维护会变得越简单，什么意思，做过软件的同学都知道，其实你会不只是开发，有些人是白天开发写代码，晚上然后改bug，白天写代码同时写bug，晚上又改bug。

还有呢就是这个东西即便开发完成了以后，交付给运营的团队，运维的团队去使用的时候，运维团队还要去接收到啊，客户说这里有问题，然后赶紧去改，那里有问题又去改，就有很多这种运营和维护的事情，唉，还包括说啊。

可能要加一些什么新的功能进来，这东西都已经做完了，非得要加新的功能进来，我原来这种设计的这个结构里面，有没有这个可扩展的部分，如果没有可扩展，你要加新东西进来，你要打破原有的结构，这是一个很大的工程。

如果你提前把一些可扩展的接口留下来了，那么这个就更好一些，而我们在设计的时候，我们如果说能够做到更加精炼，做得更好的话呢，后期的维护就变得更加容易一些，你可以简单这样来理解，比方说建立一个大的展厅。

这个大的展厅，如果说我把它的结构功能区域划分设计的越好，那么有新东西进来的时候，都可以直接把它放到这个对应的区间去，然后要打扫卫生，干什么东西啊，收拾啊都会变得更容易一些。

如果说整个这个功能区就变得很混乱的话，你要去找东西也好，你要放新东西进来也好，都会变得很很麻烦，很乱，对不对，所以你设计得越清晰，维护就越简单，这是第一个，然后呢怎么样去设计清晰呢。

有一个原则就是保持软件的这些干净整洁，或者保持代码的这样一个干净整洁，就不要写那些代码是别人看不懂的，一些稀稀里糊涂的莫名其妙的，你也要投文件，你要有解析，你要有备注，你要你要一个函数值是负责一个功能。

然后它们之间如何去调用调用，那这都能够解的解的比较清晰，可是有的时候我们去做事情，为了快会很快的去完成一些功能，那那这个时候有可能就是会绕了一道，绕了一道以后呢，怎么做呢，在敏捷中。

我们要对技术精益求精，要对这个技术要更卓越的话，就是有一个词叫重构，重构我们后面会展开讲，这里简单给大家过一下，简单来讲，就是比方说我这里做了一个大的展厅，这个大的展厅里面要放很多东西。

要放这个A功能区间的东西，B功能区间的东西，C功能区间的东西，但是有的时候我为了快速的去应对别人的需求，我把一大堆东西都放到这个听的中间，然后你要什么东西，我从里面去找，也能找到，也能给你提供。

但是找起来可能稍微有点费劲，并且随着东西越来越多，我找起来越来越麻烦，而重构呢就是我把这些东西重新去归纳整理，把它放到说啊，这个A部分的东西放到这个A功能区，B部分的东西放到这个B功能区，C的功能区。

D功能区，这样的话你有什么东西需要的时候，你来找我，我能更快的去找到这个东西来提供给你，而对你来讲其实没有什么差别，没有什么感受，但是对我在内部工作的人员来讲，就会变得更加清晰。

所以这就是一个对于我们的这个，这个展厅的重构，那同样的做软件软件，它其实也是能够满足很多的需求，那我也同样是把这个软件重构了，以后啊什么地方是专门负责什么东西，什么东专门负责什么东西。

他们是如何一个调用的关系，那如何一个什么包含的关系唉就能够比较清晰，那以后你别的一些新的功能要做的时候，需要去调用什么函数，都能够比较快的去达到，这就是所谓的重构，你了解这样一个重构。

了解到这个程度就够了啊，那我们之所以要去做这样一个重构，我们之所以要去写这样一个优质代码，是因为当这代码是稳定优质的时候呢，那他比起那些比较糟糕的一些项目啊，更允许团队能够快速应对变化，其实也就是说。

如果说我这个档展厅中已经明确有功能分区，有这样几个功能分区以后，你如果有些什么新的需求过来，你说他再划分一个新的一个区区块出来，然后专门去负责做另外一件事，情，或者说哎这个展厅要马上撤离一下。

然后把它用来去给大家去做核酸检测，那我就可以很快速的去响应，因为我都很清楚我这个涨停具体是什么样子，如果这个展厅本身就一团乱乱七八糟，那如果说你说突然说要把它整理出来，给大家做核酸。

我只能是把东西都推到一边好，做完核酸以后呢，哎我再把它再浓重新挪回来，时候就一团混乱，所以当这个本那同样类比到这，应该写代码是一样的啊，那么代码如果说是比较良好的，有序的优质的。

它就能够更快的去响应生新的需求，新的变化，所以才会强调是我们需要对技术精益求精，精益求精，告诉我们说，也许第一次没有做得很好，没关系，我们可以不断去优化改进迭代，又回到我们在前面看过一个叫PDCA循环。

它跟那个PDCA循环有关系，有迭代的关系啊，我们来通过题目来去对这个东西来做一个补充，某公司启动了一个敏捷项目，项目的发起人非常关心项目的情况，并要求敏捷教练遵循敏捷管理的方法和实践，敏捷教练呢。

应该如何向发起人来说明这样一个情况，敏捷教练我前面前面已经简单提示过啊，就是一个管理敏捷团队的这一个管理人员，他能够为团队提供各种服务，他是一个普人式领导，你把它简单理解为是敏捷管理。

这样一个专业人士或者敏捷的一个项目经理，那他应该怎么做呢，老板都已经说了，尽量用敏捷管理的方法和实践，我们来看一下选项，A为项目制定完备的项目管理计划，一看就不合适，不靠谱，对不对。

敏捷本身唯一不变的就是变化，所以我们会不断变化中来去进行好，第二个项目将关注技术卓越和良好的设计，就是技术会变得越来越好，越来越优化，OK设计呢要比较好，这肯定是一个可选项，看有没有更好的，第三个。

每一项项目活动都应该被具体的定义，在开发过程中啊，这个是英文翻译过来啊，它有点倒叙，它是他的意思是说在开发过程中，每一项项目活动都应该被具体的定义，其实他的意图就是说。

我每一个事情都要提前定义得清清楚楚，而在敏捷中是很难做到提前定义清清楚楚的，是不断的去滚动着，往前去定义的，所以这个表达其实有一点点问题，那最后一个开发人员和业务人员，应该要分开工作，我们在前面看过说。

开发人员和业务人员应该要通力协作，应该要一起工作，所以这个时候刚好是跟敏捷不相符合，所以这样看下来只有第二条，也就是我们需要去关注技术卓越和良好设计，而它刚好是满足了敏捷原则中的第九条原则。

也就是我们不断的要去让这一个技术变得更好，要简练。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P53：11敏捷十二原则第十、十一条 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我们接下来继续分享的是，敏捷12原则中的第十条叫尽量做到简洁，尽最大的可能减少不必要的工作，这是一门艺术，它关注的焦点是简洁，什么叫减少不必要的工作呢，就是我们在做的很多事情里面。

有一些事情是可以为我们创造价值的，也有一些事情呢它是没有什么卵用的，那么理论上来讲，尽量是把那些没有用的东西给咔嚓掉，只留下一些关注的焦点，但这只是工作的原则啊，在生活中的话呢不能这样去思考。

因为生活中很多时候，我们需要有一些时间去放空啊，需要有一些时间去休闲呢，它能够为我们去做更多的充电呢，让我们能够比较好的去平衡这些东西，叫张弛有度，但是对于工作而言的话，是尽量只做那些有用的东西。

到底是什么意思，我们来看一下，首先关键点是客户价值，我们需要对客户的价值来保持专注，而那些不重要东西不增加价值的东西，理论上来讲，我们是应该要去消除掉，打个比方，如果说我们去一个医院里面去看病的时候。

可能会花了两个小时去排队，然后看病的时候呢可能会花了2分钟，然后接下来又花了半个小时去排队去等药，然后呢可能会花了呃，可能一分钟去取药，那么其实对于一个个体来讲，中间这个排队的东西它是无价值无意义的。

而这个看病呢是有用的，这个中间盘没对的，这东西是无价值无意义的，然后这个呢是有用的，如果说有一套更好的规则，能够让你去到那个地方马上看病，看完病以后马上就给你发药，发完药你马上就可以走。

唉这是一个非常棒的一个体验，非常好的一个事情，当然很难达到这种情况，但是我们至少可以想办法，把这一段的东西给减少一些，把它压缩一些，缩短一些，这样的话大家整体体验都会变得更好，所以现在有很多医院。

他会通过这种网上预约的方式，你会预约的是从九点到十点，而十点到11点，而它甚至半个小时啊，11点到11：30，那么你就可以在对应的时间点再去去医院，当然我更希望是你不要去医院，不要去生病，那是最好。

不过对吧，我只是在给你举这个例子，就说某一些环节，某一些事情它是不产生价值的，包括说中间大量等待，它都是不产生价值的，还包括说如果我们要去生产一辆汽车，或者是生产任何一个产品吧。

它很多时候零部件生产到这里堆，一在这里堆了一大堆，然后可能等到五天十天以后才要去取用，然后这些东西也是堆了一大堆呃，多了等若干时间才去取用，那么这些东西堆在这里，他要去占你的仓库的位置。

需要专门有人去管理，并且如果这东西堆的时间不久呢，还也就罢了，如果堆很久呢，堆一年对应两年，它有可能还会有一些氧化呀，可能有一些变旧了呀，过时了呀，都是有可能的，所以这些东西它都是一种浪费。

而在整个敏捷的这个原则里面，做简洁，这条中就是要去把这些没有用的东西给去除掉，这个原则在敏捷的各个方式法里面都会被拥护，尤其是精益，我们后面会讲到精益方法，那精益方法它的核心焦点之一就叫消除浪费。

我们怎么样去消除浪费，首先得要去找到都有哪一些地方是浪费，然后再把浪费想办法去消除，包括说像你前肝说的看病看病这种方式，中间大量的排队，它就是一种浪费，那我们去游乐场去玩玩那些东西。

比方说去什么欢乐谷啊之类的，你去玩游戏，你大量时间去排队，等那个太阳神车，那这就是其实对大家都是一种浪费，那能否直接是在网络上面去排队，排完排队以后，到了一个快到时间点的时候再来邀请你呢，所以你会发现。

如果你在湖南长沙，你去喝茶颜悦色，那么你点了一杯茶颜悦色以后，他会给你一个东西，给你一个那个振动的那个提醒器，然后呢你就可以去逛街，你逛完街以后快到那个时间点，那个东西就会啪啪啪啪去响。

然后你就再跑过去去拿那杯茶颜悦色，而你不需要在那里一直傻傻的等着对吧，所以这是在某种程度上，能够把这个等待的时间用来去创造价值，比方说让你去逛街，能够让你的情绪得到一些释放，而能够让你更加舒适舒爽啊。

好还有一个就是我们的这样一个简洁，也包括说做东西呀，是做只要要用的部分不必要的东西给去除掉，比方说文档，你不需要整一个大大的大而全的文档，文档是什么呢，在整个敏捷中提倡的是够用就好。

你的这些文档能够满足我的需要就可以了，不要去整一个大而全的文档，保持简单的方法是最基本的原则，不构建华而不实的系统，也就是说我们在做开发的时候也是一样的，也要考虑到简洁。

因为有的东西如果你做的太过于复杂这个地方，而这个东西去调用它，它又去调用它，它又去调用它几成来来回的去折腾的话，那个逻辑好像你能够理解别人，理解起来有点费劲，显得你很酷，但事实上如果出问题掉链子。

它反而是更难去修复，而如果说一个东西的结果会非常清晰，简单明了的话，我们去维护它也会变得更容易，所以不管说是做代码也好，做开发也好，还包括说整个在这个过程中，我们去判定这个流程环节也好。

它都有那些不好的地方是可以清除掉的，不产生价值的地方，那些浪费的地方都是要去清除的，这是简洁的这么一条原则，我们来看两个题目，通过题目来巩固或者补充这个内容呃，应组织业务的调整。

你所在的项目呢选定了敏捷开发的方式，团队成员表示了担心，因为啊他们之前没有做过敏捷相关的项目，为此你咨询了敏捷管理专业人士啊，这里有出现，这个就是敏捷教练或者是敏捷的项目经理啊，那在敏捷项目中。

文蛋到底应该做到什么程度呢，请问他可能会给你的答复应该是什么样的，文旦做到什么程度，在敏捷中我们有一个叫完整的文档，就是可用的软件，可工作的软件胜过了完整的文档对吧，然后呢刚刚又看到过敏捷的宣言中。

有一条叫简洁，够用就好，有了这两个信息以后呢，我们再来看这四个选项，选项A敏捷强调是快速交付，所以呢不需要文档，真的这样的吗，你知道为什么在敏捷开发中非得需要文档吗，就是因为你写的那些代码别人看不懂。

他写的代码他也看不懂，所以才需要用文档去做各自各种解释，还有就是如果说你想一出是一出的，去做很多东西，它会很容易偏离你原有的目标，所以我们才要提前去做好计划性，做好这些接口的设计，所以这个是错误的啊。

不能说敏捷就不要文档了啊，敏捷其实各种文档都是需要的，只是说可以做的比较简洁，只把一些核心焦点，重要的东西给列出来好，第二个选项根据项目的实际情况，只完成到需要的程度诶，这就是一个非常棒的事情，就简洁。

只做到我所需要的这个程度就可以了，不需要去搞得很华而不实，搞得很大而全不需要，所以它是正确的选项，第三个应该考虑组织过程，资产尽可能涵盖每一个方面，但是不用过于细致，我们需要考虑到每一个方面吗。

其实很多东西你能够简单的去就可以对付，过去的东西，你就不需要那么很复杂的方式，对不对啊，最后一个，因为敏捷项目的人员他变动比较频繁，所以呢文档需要非常详细，这不是敏捷所提倡的。

这是预测型项目管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相关啊，这样看起来就只有第二个选项，我们会根据实际情况，做到他所需要的程度就可以了，哎这就符合这一个简洁的这套标准，也符合说是可工作软件胜过了完整文档。

我们不需要完整的文档，我们再来看一道题目，你是一个软件服务开发商中，团队的这样一些项目经理，你的一个客户呢，他发出来一个价值流图，但是价值流图是个什么东西，我等会给你解释啊，陌生的东西没关系。

我们以后会详细讲，但是在这里呢重点讲的是某一条原则好，他给你发了一个价值流图，指出处理一个特性的团队，将大量的时间用来去等待，两个公司的这些法律部门对范围变更达成一致。

而这个时间呢他们并没有给团队创造价值，那么这样的话对于项目会有什么影响，呃，如果说你即便你不知道，这个价值流图是什么东西都没关系，其实价值流图就是它后面所有的这些东西，就是通过一些图形的方式来去知道。

说这个地方是有用的，这个地方是浪费浪费浪费浪费浪费，这个地方是有用的，这个对浪费浪费浪费浪费，他就把那些哪些地方是产生价值的，有用的，哪些地方是其实是在处在一个等待，一种浪费，把你列出来。

从而能够方便我们去把那些等待的时间去压缩，压缩，压缩压缩是这个意思啊，好好，那么他说在这种情形下，对于项目的影响是什么，其实也就是他告诉你，明确告诉你，某些时间是大量用来做等待，这是不产生价值的。

是无意义的，尽量应该要去除掉对吧，符合这样一个简洁的原则，选项A非工作时间是额外的，进行中工作是在制品，那么可以加以限制，请注意题干中明确告诉你，这些个非工作时间，做的这些大量的东西在干什么。

在等待是无价值，无意义的，所以你不能把它当做是一个什么工作好，第二个选项，客户和开发商有一种合同谈判的关系，这个完全跟合同没有关系好吗，整个题干就没有涉及到合同的事情，所以他是无中生有啊啊。

第三个非工作时间是项目的浪费，可以加入消除，那很显然他说的这个东西在等待，并且呢是没有创造价值，这就是一种浪费，我刚特别给大家举了一个例子，就是我们去排队排长长队，它就是一种浪费，就是一种等待。

其实是应该要被去除掉的，所以这是一个标准答案好，最后一个得不出任何有意义的结论，那很显然C就在打脸D对吧，所以这个题目的答案呢就是选C选项，就是当中间有大量时间用来做等待，这个等待是没有创造价值的时候。

它其实是一种项目的浪费，而是浪费的地方都应该要去消除，我们应该是要去精简，要去消除不必要的那些东西，消除浪费好，我们再来看一个原则，第11条原则呢是最佳的架构，需求和设计出自于自组织团队。

那这个自组织团队他其实就是自我组织，自我管理，你团队怎么样能够去自我组织，自我管理呢，首当其冲肯定是要获得授权对吧，所以这个自组织团队，他也就说团队成员自己来讨论一些工作任务。

自己来去讨论如何去分配任务，然后自己讨论谁去做这些事情，然后这些事情是给整个团队的，而不是给某一个个人的，那么前提其实一定是获得了授权，团队一定是获得授权，你才能够自己来去做决定，决定这个事情啊。

我们自己内部怎么样去分配，怎么样去做事情对吧，他是一个自己获得授权以后，才能够自我组织，自我管理，自我做决策的，并且呢团队中的这些人员，理论上来讲应该都是一种通才型专家，什么叫通才型专家。

就是有人会做架构，有人会做需求，有人会做设计，有人会做开发，有人会做测试，同时他们也是别的方面都懂一些都懂一些，都是一个叫T型人才，T型人才是一个艺专，多人在某一个方面特别牛。

而这个都就是纵深的比较深入，同时呢什么方面都略懂一点，这样的话我们才能够比较好的去沟通和互动啊，人和人之间才好比较好去打交道对吧，如果都没有共通的语言，我说的东西你不懂，你说的东西他不懂。

那我就没有办法去交互了，所以呢团队成员他应该是一种通才型型专家，是一个T型人才，我们才能够好好的去搞需求的事情呢，搞设计的事情，搞那什么事情，如果说某一件事情只有某一个人懂，其他人都不懂，他如果做对了。

当然最好，那他万一是一不小心马有失蹄呢，我们说人非圣贤孰能无过，他如果只有某一个人懂得这个东西，他大概率事件是出错是早晚的事情对吧，不一定在这个项目上，指不定在哪个项目上，所以呢理论上来讲。

我们是尽量是大家都懂一些些，这样的话呢可以讨论一下呀，可以做一点点参考呀，能够去适当的去做一些纠正，并且呢重点是获得了授权，能够自我组织，自我管理，能够为这个团队负责。

所以这些人员他们对于团队啊是一荣俱荣，一损俱损，但是一条船上的蚂蚱啊，传统的方式和敏捷的方式，它最大的不同点是什么呢，就传统的方式是项目经理去分配分配，分配分配去跟进跟进跟进跟进。

然后去监控监控监控监控，而敏捷的方式，我们自己管理，自己管理，我们这些事情都是我们自己来去做决定，自己来讨论，所以一般来讲敏捷中小型团队它是自我管理，大型团队它依然也是自我组织，自我管理。

他不存在某一个人为整个事情负责，而是整个团队来为这个事情负责，就有点像踢球，踢足球的时候，你不要说这个人是一个VIP球员，他就会能够保证这个球队一定可以赢，而是整个团队他们能够比较好的去配合协作。

才能够让这个团队出胜，所以敏捷中他会更强调的是团队是团队的力量，是自我组织，自我管理，这一个团队是获得授权的好，我们通过题目来去巩固一下这个点呃，某人他在年度的敏捷会议上。

听到了关于敏捷项目管理的这些内容，演讲者的主题是关于授权团队，那么授权团队他是指什么意思呢，选项A他说的是一支自组织，跨功能的，几乎不受外部影响进行自我管理的团队，诶这好像有点意思哦，应该是一个可选项。

解读一下，首先是自组织，是自我组织，自我管理，然后呢是跨功能，其实说的是应该是翻译有问题啊，他应该原意是跨职能团队，什么叫跨职能团队呢，有一些人他是来自于研发部门，有一些人是来自于需求设计部门。

有一些人是来自于建议架构部门，有一些人是来自于测试部门，跨职能部门，那你一定会问说啊，罗老师，为什么咱们不去把那个翻译翻译成准确的呢，因为考试的时候你看到东西就是长这样子的。

所以如果说我给你把它翻译的一模一样的话，就是翻译的完全正确的话，你有可能到时候遇到一些陌生的词，一脸懵逼，看不懂，所以你就是保，我们都会尽量的去保留这些东西啊，是这么一个情况好，他是一个跨职能团队的。

各个不同的职能部门人员，一起来去组成这个团队，并且呢这个团队是进行自我管理，就是自我组织，自我管理，自己来决定说什么事情安排给谁，然后什么时候去做，用什么方法去做，我们内部讨论来去完成。

这刚好就是符合这样一个授权团队，得到一个自组织管理的这样一个自组织团队好，其他选项也看一下啊，第二个选项一直以盈利为目的，注重会议成本和进度限制，很显然我们在敏捷中没有讲到，说关于以盈利为目的啊。

我们是说去交付价值，我们要去尽快的去交付价值，但是具体的盈利呢通常是项目完成以后，在运营的这个阶段才会考虑到盈利，不盈利的事情，当然了，我们在做的时候肯定是要考虑盈利的，做这样一个商业论证呐。

做可行性分析啊，是要去考虑盈利，但是这样一个项目团队呢，是负责去把项目可以去执行，去做成不同的阶段，不同的人员关注的焦点是不一样的，项目谈的是关注执行，就把它完成好，第三个选项一直依靠外部管理。

请注意并不是啊，他是自我组织，自我管理呃，外人我们连公司内部人员都不去，那我插手管理，他不会去微观管理，更何况外人呢，好第四个选项，一支在迭代中超越可持续开发速度，以实现迭代代班时间列表，请注意。

我们在敏捷中提倡的是可持续开发，而你非得还要去超越可持续开发，这跟前面的原则是不匹配啊，刚好是违背了，肯定是错误的，那这样看下来发现BCD都不合适，只有谁只有A选项，所以其实关于授权团队。

他是一个自组织团队，是一个跨职能团队，是一个不受别人影响的情况下，自我组织，自我管理的团队，但你说完全不受影响吗，一定程度上肯定是多多少少会受一些影响，但是呢不是有一个叫敏捷教练的这个角色。

他能够帮团队去清除障碍，能够让团队专注地做自己的事情，好，我们再来看一个题目，在敏捷团队中，一些团队成员，他积极主动要求在项目上获得更多的自主权，那么在这种情况下，项目经理该怎么办。

其实本身理论上来讲呢，敏捷应该是要去给团队做授权，让他拥有更多的自主权的，好A选项，说是不鼓励这种要求，因为他是要去管理团队的，这个不对啊，我们应该是要鼓励这种情形，要去给团队授权。

让他去自组织制管理好，第二个劝阻他们，这刚好也是反过来对吧好，第三个鼓励团队成员作出决定，第四个呢是鼓励团队领导做出决定，我们一般来讲，自组织团队是自我组织，自我管理是整个团队一起的。

所以是他们自己共同讨论的，而不是某一个领导来去做决策，做决定的，所以这个题目的答案是选C选项，所以是自组织团队是大家一起一荣俱荣，一损俱损，共同来去做决定，共同来去把事情往前推进。

并且大家都是非常有责任感的，也是能力比较强的，都是T型人才，是复合型人才，一专多能的人才，好。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P54：12敏捷十二原则第十二条 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我们接下来一起分享的是敏捷的12原则中，最后一个原则叫团队要定期的回顾和房型，如何能够做到更好更有效，并且呢相对应的做出一些团队调整的行为，其实也就是告诉我们要定期的反思回顾和反省。

或者用一个现在比较流行的词语呢叫复盘，我们要去给团队做复盘，他怎么样能够去做到呢，首先第一个通常情况下，在传统的项目管理中，只有在结束的时候，在阶段收尾的时候才会进行总结，但是用敏捷的方式它就不一样。

它会让我们经常去做总结，怎么样经常做总结呢，会叫Danny crown，来说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这一个事情遇到什么困难和挑战，那么在这个过程中。

其实是对于我们今天要做的事情会有一个梳理，所以在这个站立的会议上，其实就会去梳理一下我们自己的这些情形，对自己有一个反省回顾和总结，同时呢，我们在敏捷中还会提倡的一个叫迭代回顾会议。

这也是后面会讲到的叫REROSPECTIVE，Reperspective meeting，这个回顾会议呢，它会是我们每一轮迭代做完以后，都会团队一起来专门回顾一下，在这一轮迭代中。

我们都做的哪一些是比较好的，哪一些可能做的不太好的，下一轮迭代我们可能在累一些些的方面，需要做一些优化改进，能够让这个事情更好地往前推进，可以做得更好，那么通过这些个不管说是daily scn也好。

还是说这个respective也好，它都会是能够让我们去更好的回顾反省好，这就是讲的这样一个信息，而事实上，回顾和房型，它最大的价值就是能够帮助未来可以做得更好，在预测的项目管理中呢。

我们会是随时都可以去记录这些经验和教训，但是一般是到阶段结尾的时候，才会去系统地去梳理总结，而在敏捷中是持续关注，频繁地去做回顾，频繁的去做反思，因为你只有反思过，你才会发现下一轮怎么做可以做得更好。

我们来看一个题目，团队成员认为团队目前的工作方法呢，敏捷性不够突出，于是该成员提出，团队可以试着以新的形式来进行回顾，会议说明什么，说明我们之前的回顾会议可能做的不是很到位，那新的回信。

新的方式来做回顾会议是什么样的呢，团队成员在每一次的回顾会议中，可以提出自己的建议，指明在下一次迭代中希望可以维持的地方，以及可以改变的地方，其实也就是说做得好的地方，我们可以保留，做得不太好的地方。

可以去做调整优化改进，那么请问团队应该尝试这种新的方式的，原因是什么，已经明确告诉你，这种方式肯定是好的，所以我们才愿意去尝试，那我们为什么会愿意尝试呢，当然肯定是能够给团队了带来好处，让我们越做越好。

来看一下四个选项，选项A新的会议方法可以激发团队的热情，其实在一定程度上呢，确实也能够适当的来去激发热情，但是不是特别明显，这不是最大的焦点，焦点是能够让团队下一次可以做的更好好。

第二个可以放大迭代会议的正面作用，从此减少回顾会议的次数，也就是说我们少做几次，可是在敏捷中会强调是要频繁的去做回顾，所以不会因为这个东西重要，所以我们就少做几次，我们该做多少次，还得做多少次。

第三个选项可以掌握迭代过程的改进的状况，对团队起到了帮助，能够让团队变得更好，哎，这就是整个我们做这样一个回顾会议，的一个最大的价值所在，最后一个选项使用新方式，对于进展计划有积极的影响。

其实也就是对于进度，其实重点不是啊，重点是去优化和改进，所以这个题目答案是选C选项，我们通过这种好的这种迭代回顾会议，可以让团队不断的去持续优化和改进。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P55：13敏捷宣言回顾 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

我们已经是把整个项目的12个原则，都已经说完了，我们再来做一个简单的回顾，我们说敏捷的原则有12条，第一条呢是我们最高的目标是要尽早的交付，持续的交付，交付的有价值的软件来满足客户的需求。

那其实你会发现，很多信息都是围绕着这一条来进行，比方说我们的目标呢是要去满足客户，那怎么样才能够比较好的去满足客户呢，因为敏捷项目它本身的特点可能需求不太清晰，会逐渐的清晰，或者有可能本身事情比较复杂。

需要不断的去做迭代，所以在这个过程中可能变化是在所难免的，所以我们才会去欢迎对需求提出变更，即便在后期也同样的欢迎变更，利用这样一个变更来帮助客户获得竞争优势，从而能够更好地去满足客户的需求。

还有呢我们要尽早的交付，有多早呢，一般来讲经常交付周期是几周到几个月不等，一般可能也就是两周到六周，大部分时候呢是两周到四周，因为一般来讲是呃两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜，一般是这样一种情形为主。

尽早的交付，还有就是经常交付，这里其实也是一个持续交付，我们在敏捷第八条原则里面说，敏捷过程要提倡是可持续的开发，大家应该是保持步调的稳定，所以这也是可持续，还有呢我们交付的应该是有价值的软件。

它会把工作的软件，其实也就是说能够运行起来，能够跑起来，能够满足某一些功能的使用的这一个软件，叫工作软件，把工作的软件来作为衡量进度的首要指标，这些强调的是有价值的软件，敏捷会是以价值驱动的方式。

同时敏捷中还有这样一些个工作原则，一个是自检的原则，一个是精益求精的原则，然后呢还有一个是定期回顾和反省的原则，那精益求精就是对技术精益求精，对于这些设计不断去完善，对技术要求卓越，这是精益求精。

然后工作中简洁的原则呢是我们尽量做到简洁，那些不必要做的事情，我们尽量把它减少，第三个就是我们需要去定期回顾和反省，不断的通过回顾反省，来找到未来可以做的更好的方式，从而能够去帮助团队做相对应的调整。

然后我们还会有一些团队沟通的原则，团队工作的原则，首先呢业务人员和开发人员，他们应该是要一起工作，然后呢应该是相互信任，比方说有第四条原则，就是业务人员和开发人员要通力合作的方式。

要始终是协作一起工作的方式，还有呢第十第五条原则中，我们要善于激励开发人员，要给予他们所需要的环境和知识，便是相信他们能够完成任务，用外理论去相信他能完成，给予他一定的空间和自主，第11条原则。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队，团队是自我组织，自我管理，还有一条沟通的原则是面对面的沟通，就是我们不仅仅只是把信息传递过去，如果面对面的沟通，还能够传递出除了本身信息以外。

更多的内容是一个高带宽的沟通，能够通过这样一些肢体动作，面部表情，声音语调来传递很多的信息，所以不论是内部还是外部传递信息，最有效的方式是面对面的交谈，当然你并不需要记住这是哪一条，你只要知道啊。

有这么一些个要求。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P56：14敏捷基础试题 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

我们来看两道题目呃，敏捷从业人员以及敏捷干系人，所采用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原则作为敏捷工作的指导，关于敏捷方法，下列哪一项是干系人可以获得的好处好，那么敏捷能够让我们有什么收益。

A选项可以通过更加关注项目本身，而减少形式化的会议，从而能够更好的去把控项目的风险，这个好像感觉是可以的，对不对，好像是可以的啊，作为一个候选项，虽然说他没有直接去达到焦点，但是他基本上没有错啊。

第二个选项B选项不需要遵循变更管理流程，并且呢对于需求变更，这个我们虽然还没有学到后面去，但是这种说变更直接添加，这种方式肯定是有问题的，但是不会去做这样一些操作，并且在敏捷中我们讲到的说是拥抱变化。

也不是随时随地想变就变，它其实有一套规则，它的规则大概是这样，我简单给你过一遍啊，就是我们这里有一个需求池或者一个需求库，这边是所有那种还没有完成的需求，如果你有一个新的事情需要改变原来的东西。

那么加进来可能对某些东西做一些调整，但是什么时候才会去做这样一个内容呢，我们在某一轮迭代，我们会挑选这里面的前面部分的，某几个需求来做，下一轮迭代，我们会挑选前面的东西来做。

至于说你新的东西是加在这个地方，还是加在这个地方，还是加在哪个地方，要根据它的价值重要性来，所以并不是说我随时想变就变，没有这个夸张的这样一个情况啊，他还是有规则，有套路的。

我们后面会专门去讲到这一些过程，我们今天就是第一个章节呢，就只是会介绍这些敏捷的基本方法呀，定义呀，敏捷这些个宣言呢还有12原则，所以这个其实有问题啊，好第三条，要尽早持续的交付有价值的软件。

提高可视性和频繁适应的这样一些机会，这个一看就是一个完整的适合敏捷的内容，对不对，要尽早的交付，持续的交付，交付的是有价值的软件，而这样的话能够让客户去快速拿到结果，并且去给出一些他的反馈信息。

还有呢提高可视性，我们在敏捷中会提倡的沟通是透明沟通，怎么透明沟通呢，也包括用这样一些看板的方式在这里写上什么，什么东西，大家都可以看到，还有就是频繁的去交互，什么叫频繁的去交互呢。

我们会是每一个阶段快速去交付，并且呢我们还会频繁的去做回顾和反省，而通过这样一些方式，才能够让客户快速拿到结果，也能够让团队快速获得反馈，所以这是双向都有好处的好，最后一个选项。

可以在迭代中考虑客户的商业性需求，并是减少优先级的变更程序，以便于使团队更好地去履行承诺，没有这样子啊，敏捷它本身就是强调拥抱变化，不会说，因为这种情况而减少这些调整，它就是拥抱变化。

所以这个题目相比之下，A选项呢只是作为一个显小小的可选项，而C选项呢它是直接郑重敏捷的要害，就会强调是进草交付有价值的软件，持续交付有价值的软件，频繁的互动，频繁的获取一些反馈，客户能够拿到结果。

团队可以获取客户的反馈，从而调整一些方向，能做出客户最关心最重要的，所以这个题目的答案是选C选项，我们再来看一道题目，项目经理接管了公司的一个由关键相关方，主题专家和高级开发人员组成的。

负责现有软件项目的精益团队，你只要知道一下精益团队呢，它也是属于敏捷里面的一块啊，就这么理解就可以了，在与团队一起审查项目状态的时候，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情。

那当团队缺乏缺乏这样一个方向和热情的时候，你该怎么办呢，嗯肯定是要把这样一个热情给调动起来对吧，把方向给明朗起来，明确起来，那项目经理应该做什么，那我们就看一下四个选项，哪一个选项是能够跟他清晰方向。

以及调动热情的选项A与项目的发起人会面，并提出项目的纠正措施，首先一般情况下，项目上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，这个事情是你可控的范围内的事情，是你项目经理要去解决的事情，不要去直接找老大。

所以这个选项是错误的，选项B确保每个人都按计划来执行分配的任务，这是一种什么样的方式来做项目，这是用原来传统的方式，用预测的方式来做项目，而不适合于用敏捷的方式来进行，不适合这样一个精益团队。

所以他不匹配选项C鼓励参与决策，并赋予团队权利，这个呢一看好像就是能够给团队一些些的力量，让团队能够重拾信心和热情，应该是合适的，作为一个候选项，我们看有没有更好的最后一个选项，组织频繁的团队建设会议。

并更新风险登记册，在敏捷中呢，我们通常说团队是一个什么样的团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以项目经理的角色，更多的时候是为团队去清除障碍，能够去提供服务，做一个服务型领导，仆人是领导。

而不会直接替团队来完成一些事情，所以这个表达方式是有问题的，还有就是整个敏捷中，其实也没有那么提倡这些团队建设的活动，因为本身开会也是团建的方式之一，很多时候我们之所以会呃，人和人之间有一些冲突啊。

矛盾啊，问题啊，就是因为信息不对称，而如果真的能够做到敏捷的方式，信息同步，能够透明沟通，能够大家都可以看到，那其实会减少很多的问题，那这里有一个条件就是要赋予团队权限，所以呢相比之下。

C选项它可能就是唯一值得选的题目了，就是鼓励团队参与式决策，什么叫参与式决策，就是我们做某一些决定的时候，让团队成员都参与进来，一起来讨论这些事情，个体心理学流派的那个专家叫阿尔弗雷德，阿德勒。

他有提过这样一句话，这句话我也希望大家能够记住，阿德勒说，人生来是追求归属感和价值感，这个基本上是每个人都是一样的，所以我们每个人都在追求一些归属感和价值感，归属感呢是我们能够融入团队来一起共事。

一起来共同做一些事情，觉得自己属于团队中的一员，属于组织中的一员，而价值感是源于我们能够做成一些事情，能够被看见，以及我们能够去为团队有贡献，有价值等等，而如果说做事情的时候能够让大家都参与进来。

他就会更加觉得自己是属于团队中的一员，他会是主人翁，所以他的这一个主动的这意识会更强，其实后半句是赋予团队权利，其实就是给团队授权，让团队可以自己做主，自我组织，自我管理，这样的话呢。

他会能够更加知道自己放在什么位置，该做什么事情，也能够有效的去调动他的这样一个，积极性和热情，所以这个题目的答案是选C，那关于敏捷宣言，敏捷的12原则呢，我们就分享到这里，大家好。

我们接下来一起回顾一下，整个敏捷12原则都讲了些什么东西呃，敏捷的12原则呢，有12句话来去指导，我们做敏捷该怎么样去做，有一些具体的这原则，它比起敏捷宣言呢会更加细致和具体一些。

那我们把这句话呢再做了一下，真精简，我们来看一下，首先第一句就是要尽早的交付，要持续的交付，交付的是有价值的，这样一些个软件来满足客户的需求，所以他关注的是怎么样能够满足客户需求，怎么让客户满意呀。

要交付有价值的软件，要尽早的和持续的交付，敏捷的第二条敏捷过程呢，会通过拥抱变化的这样一种方式，来帮助客户获得竞争优势，让他好，他才会对你好，大家好才是真的好，并且敏捷他还会本身拥抱变化。

是因为客观存在的，就是这种类型的项目，它就是有很多的不确定的因素，就有很多不确定的需求，所以才会需要去拥抱变化好，第三个我们要不断的交付，这些软件周期呢越短越好，短到可能只有两个礼拜。

甚至有一些可能只有一个礼拜，频繁的交付有什么好处呢，一个是能够让对方快速获得这些结果，把这些结果用起来，另外就是我们能够基于他的这个反馈，来去知道未来的方向，下一步应该怎么样去做重点，所以他能得到结果。

我能得到反馈好，第四条，业务人员和开发人员呢，每天他们要在一起工作，要去协同工作，这样的话彼此能够知道对方的不容易，也能够知道对方正在做什么东西，大家共同为客户来分忧解难，共同帮助客户，第五条。

要善于激励项目人员，给他们所需要的好的这些环境和支持，要做一个仆人式领导，当然普文市领导我们后面会去展开来讲，做一个服务型的领导，能够为团队来提供这些好的服务，让团队成员可以专注做这个项目上的事情。

那些其他的干扰项的事情，你帮他给挡掉，挡掉挡掉好，第六条，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那我们通过这种面对面的方式，既能够去传递信息，还能够去传递情感，面部的微表情，肢体动作。

所以他的信息会传递的更多一些，光是靠打电话的方式或者发邮件的方式，还会漏掉很多信息，第七条，可以工作的软件，它才是衡量项目进度的首要指标，一定是可以运行起来，你不能说某一个功能，我已经完成了98%。

完成，98%等于没有完成，因为它不能直接去使用，并且呢更强调是可用的功能，而不是那些个文档，文档呢是够用就好好，第八条敏捷过程提倡是可持续的开发，既要在这一个礼拜能够去好好的搞事业做事情。

也要在下个礼拜可以好好的搞事业做事情，下下个礼拜，下个月第三个月，第五个月持续的都可以去，一直持续下去，而不要去用用那种疲劳作战的方式，今天疯狂加班，这一个礼拜疯狂加班，这一个月疯狂加班。

后面就搞不动呢，这种方式是不提倡的好，还有呢第九条是对技术卓越，或者说是要精益求精，我们要去做到极致，你怎么样才能做到极致呢，啊比方说我们会用重构的方法呀，可能会定义一些明确的要求的方法呀。

来去把这些代码开发的非常漂亮，所以对技术要卓越，好的设计要持续关注，持续优化改进，这才是真正的敏捷，并且这种敏捷才导致未来这些代码的维护呀，扩展啊，都会变得更容易好，第十条要尽量做到简洁。

尽量最大可能地减少一些不必要的工作，也就是代码够用就好，文档写得清晰，然后一些个逻辑呢要尽量是简洁容易看懂，而不要绕来绕去的方式，不要搞得很复杂，搞得看上去很炫酷的样子，它能够直接击中要害是最好的。

第11条，最佳的架构需求和设计出自于自组织团队，那团队是一个被授权的团队，是自我组织，自我管理的这样一个团队，领导更多的是给你提供支持，你们自己都是主人翁，自己来去决定那些事情安排谁去做，怎么做。

用什么方法去做，并且过程中遇到困难呢，大家会相互帮忙，一起来去给予一些好的建议啊，一起往前冲，是一荣俱荣的这样一个方式，第12条，团队呢要定期的回顾和反省，怎么样才可以做得更好，因为我们只有去回顾过。

反省过，才会发现曾经做的地方有哪些做得好的地方，可以继续发扬，哪些做的不好的地方，我们可能需要去调整，这样团队才会进步，才会做得越来越好，当然在敏捷中，除了这些信息以外，其实还有一个我们开始也有讲过。

虽然敏捷从头到尾没有去讲质量，但它的前提条件是质量，通过质量把关O因为你如果质量不OK的话，你这东西是不可用的，你如果质量不OK的话，你是不能够说有价值的，你只要是质量达标了以后。

能够让它用起来才叫可用的软件，才叫有价值的软件，那关于本节的这一个敏捷的12条原则呢，我们就给大家简单的回顾到这里，然后最后我们对于整个第一章的内容完，我们来去提出两个思考题。

你自己去留意一下传统的瀑布模型来管理，也就是说是传统的方式，预测型的方式来去管理项目，那它和我们像这个章节说的，这种敏捷的方式来去管理项目，它们各自适用于什么类型的项目，适用于这些项目的话。

有什么一些特点吗，这些项目有什么自己的特点吗，还有就是敏捷的那个宣言，他的这个四大价值观是什么呢，12原则是哪一些呢，不需要你把它背下来，但是你需要能够去知道，需要能够去理解这些内容。

它会融入到我们的这些个很多试题里面来，他不可能不会直接这样去考，但是会融到各个试题里面去，它是一种敏捷的思想，会贯穿在敏捷的各个实践里面，那第一章呢就到这里，感谢您的收看。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P57：15什么是生命周期 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天开始我们开启一个新的章节，我们来分享的是敏捷，项目管理中的一个叫生命周期的选择，那整个这一节课程呢，我们会从这样一些内容来去了解。

首先会重点了解的是四种项目生命周期，他们的这些特点特征，然后去了解一下关于适用生命周期的，这些筛选的条件，剩下就是混合生命周期，因为我们虽然会把生命周期分到四种类型，但是现实生活它往往是混到一起的。

另外我们还会去了解一下，关于为什么需要去做混合生命周期呢，它有什么样的一个意义呢，它的目的是什么呢，最后还会了解关于混合敏捷的方法，以及关于混合敏捷方法的裁剪，重点是在这里，你把这个搞搞清楚。

然后呢后面的这个混合就基本上搞清楚了，我们一起来看到，首先认识一些基本性的概念啊，什么叫生命周期呢，其实生命周期我们知道说一个物件，它从开始创造出来，然后到投入使用，到被扔掉废弃。

这是它的一个完整的生命周期，那我们的每一个人自己也从成长到嗯，一直到成熟，到最后的衰老，到死亡它也有一个生命周期，而对于项目的生命周期，通常它指的是研发的这一个部分，就是从没有这个东西到招兵买马。

开始去想创意，去收集需求，而去开始去定计划，去落实，去执行，去测试，到最后完成这个过程呢是开发的生命周期，所以首先关于生命周期，它是项目从启动开始，一直到向完成所历经的这一系列阶段，叫生命周期。

那有了这样一个生命周期以后呢，我们对于项目管理会有一个清晰的认知，而大概在什么节点下面，我们应该怎么做会比较好一点，而我们之所以会把这个东西拎拎出来，是因为在敏捷中，它的这种生命周期管理方式。

和我们在以前学过的传统的项目管理方法，它是不一样的，来了解一个叫开发生命周期开发，它特指的是说我们具体的去把这东西，研发出来的过程，在研发的过程中会有很多不同的，具体的方式和方法。

那这个呢叫开发生命周期，我们一般来讲在项目管理中，默认只要说到生命周期，都说的是项目开发的生命周期，而不会是整个项目的这个产品生命周期，因为产品生命周期它其实更长，从最开始公司去定一个战略呀。

然后去筛选项目呀，然后去挑选重项目呀，开始去开发，开发完了以后去走向市场呢，然后去卖出去啊，去衰退呀之类的，那就更长了，我们只会去讲的是开发这一个部分development，那整个产品的开发生命周期。

一般来讲分到这四种类型，一种呢叫预测型，也就是我们传统的方式来去做开发啊，先做好计划，然后去执行，然后去测试嗯，然后去走向市场，那还有一种呢是迭代型的方式，迭代的话。

我们知道说是呃一轮一轮一轮来进行对吧，这是迭代型，还有一种呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分呃，交给你用，再完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，我分多次完成，多次批量交付的这种方式来去完成。

这是真量刑，还有一种呢叫适应型或者呢也叫敏捷型，我们整个在这一个部分讲的是敏捷项目管理，其实适应型或者敏捷型它指的是同一个词啊，我们经常会说到某一个人他的适应能力很强，就是面对很多不确定的情形下。

他依然能够去融入其中来去游刃有余，这就是适应，那敏捷型，其实就是针对这种很多的不确定的情况下。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P58：16四种项目管理生命周期 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

我们会先对于整个这些内容来做一个总括，然后呢会看几张图来帮我们去引入，去认识和理解，再一个一个的去分别讲，我们先来看一下，总体来讲预测型的生命周期呢，它其实是一种相对比较传统的方式来去做事情。

我们在早前刚开始的时候就做好规划性的工作，做大量的规划，然后接下来就是按照这样一个计划，按部就班的来进行去执行，执行完了以后产生这样一个结果，那通常预测型我们也叫计划型。

也叫瀑布型或叫瀑布式的这种方式呃，像传统的区域盖房子呀，修桥啊，修路啊以及以前传统的区域开发软件呢，它都是这种预测型瀑布型为主，第二种呢是迭代型，而迭代型这种方法，它是允许对工作内容进行反馈。

然后呢一次一次的去迭代，去修改，去改进，不断地去优化迭代，让它变得更好，也就是我刚开始的时候可能做了一个样板出来，这个样板呢发现其实不太优秀，那我就是改了一部分再交出去，发现还是不太好。

再改一部分交出去，但这个教都是一个中间的成果，没有一个最终的成果交付，直到一直改改改到最后一个版本，终于发现可以了，同意了批准，通过了，我才去交付出去，这就是一种很典型的迭代的方式，迭代型，而增量刑呢。

这种方法是允许，我们逐渐会在一个预定的时间之内，向客户提供这种已经完成的部分，而这些已经完成的部分呢，是可以立即使用的部分，我先给你交付一些东西，马上可以用起来，我再交付一些东西，用起来。

过段时间我再交付可以用起来，这种方式交付才叫增量的交付，而适应型比较敏捷型，它就是迭代加上增量的这种方式，通过这种又迭代又增量的方式，既能够把那种没有做好的部分去优化改进，去完善。

同时呢也能够通过频繁交付的方式，让对方更快的去拿到成果，那我们通过几张图来去对这个内容，加深一下印象啊，啊比方说像预测型和争论型，他们的这个对比呢，如果我要做一个事情。

我要交付的是相当于说1000万的这个货物，那我要交付1000万的货物呀，用预测型的方式，就是前面做事情做事情做事情，做事情一直做做做做做，终于做到了一个节点以后好。

我把这1000万的这样一些货物全部都交付给你，而这是一种很典型的预测型的方式，而增量型它就不一样，他会是哎我分阶段去做啊，我这一个月已经是完成了1/4的部分，完成了250万，那我把这250万交付好。

然后又到下一个月，我又完成了250万，我把这个250万呢也去交付，我到下一个月又完成了250万，我要再一次去交付，再到下一个月我又去交付，这样的话，对方他不是等到第四个月才一次性拿到。

这100万的这个结果，他是一开始一个月就拿到了，第二个月又拿到一些，第三个月拿到一些这种增量交付的方式，能够让对方更快的去拿到结果，所以你看出他们的差别了吗，一个是一直做做做，做到最后再交付。

一个是做一些东西，有成果就去交付一部分，再做一些有成果再交付一部分，所以它是更快地去交付，更频繁地去交付好，我们再来看一个图，通过这个图来去看一下关于预测型和迭代型，它们的区别。

那比方说我从这里开始想要去某一个地方，如果按照预测型的方式呢，我们就提前做好了一个规划，做好了一个计划，然后按照计划的方式一直往前走，按部就班地去达到目标，这是一种很典型的预测性的方式。

它会要求我们的需求是会非常明确，范围呢也比较明确，就是按照节点一点一点的去完成就可以了，而迭代型它就不一样，迭代型有可能会是基于需求不太清晰，范围不太明确的这种方式，需求是渐进明细的这种方式。

那么我在这个节点，我可能目标是在这里，然后刚才做了一点点，发现目标已经是移动到这里了，我就往上面移动，而做了一点点，发现它往这移动，我继续往上面移动啊，一直在往上面去移动。

基于他的这些移动的目标的这个靶向，我才最终做出一个结果出来，所以他其实是不断的去改进优化迭代，改进优化迭代才最终去达到目标，并且目标有可能本身也是在动态的这一过程，所以预测型的方式会应对这种需求。

明确范围明确的，而迭代型的方式呢，它可以面对这种需求不清晰不明确的方式，当然也可以是应对这种需求，虽然清楚，但是要怎么做很不清楚，难度特别大，特别复杂的方式，也是不断去试探着做，然后去改试探着做。

去改这个方式啊，这是预测和迭代，我们再来看一张图像，预测型，它和敏捷型的差别啊，比方说预测型，我们也说叫瀑布模型，就像水流一样的，从上往下流下来叫瀑布模型，而咱们的这个增量交付呢是我先交付一个东西。

我再又完成一部分东西，我又交付一个东西，我又多完成一个东西，我又交付一些东西，这样的话分几轮交付，最终呢交付出一个结果出来，这是一种很典型的增量型，那还有另外一种类型叫迭代型，迭代型就不一样。

迭代形式我先做了一个大概的一个草图，然后基于草图去做一些优化，唉慢慢的清晰大概要做成什么样子，然后再去做一些深度的优化改进，做成这个样子，做出一个成果出来，这就是一种迭代的方式。

而咱们的敏捷呢是增量加上迭代，就是既有增量，既有分批次去交付东西出去，同时又有迭代，就是不断的去对过往的东西来进行进行优化，改进的这种方式就是敏捷型，好我们来看一下这张图，啊啊这是世界名画蒙娜丽莎。

那蒙娜丽莎这幅画呢，呃其实达芬奇好像说并没有画完，但是不影响我们在这里拿它来做一个案例，你想一想，我们如果说中间画一条轴线，上面部分是一种什么样的方式在做事情啊，我把要做的事情。

我先完成1/4交付给你去用起来，然后我再完成第二个1/4交付给你用起来，我再完成1/4，我再完成1/4，但是这种情形呢，它其实通常都是像，你对照着别人已有的成果去完成。

那每一段呢他要做的事情都要非常清晰，才能够完全按照目标来进行，才能够一块一块的去交付对吧，这就是一种很典型的增量交付的方式，而下面另外一种方式先画了一个草图，然后把这个草图呢做一些丰富。

然后呢再更多的丰富优化迭代，又加了各种细节，最终做出一个蒙娜丽莎，这种方式呢就是迭代的方式，不断去迭代进行的方式，那事实上呢如果说要有一种方式，用敏捷的方法就是敏捷，他会是不断去交付给对方看。

并且获取对方的一些反馈，那么如果说我们在做这个东西的时候，我一边做一边问询他，哎这个眼睛要放大一点还是小一点呢，啊这个手应该放在哪个地方呢，啊头头发要多长啊，不断去问询他的一些反馈信息。

然后基于他的反馈来去做调整改进，这种方式呢会倾向于是一种敏捷的方式，好我们通过这几张图片，对于四种生命周期的类型呢有了一个了解，接下来就一个一个看到，我们首先第一个看到的是预测型的生命周期。

预测型生命周期也叫瀑布模型的生命周期，通常像那种需求比较确定的，建房子呀，修桥啊，修路啊，以及那种生产制造的领域，他们做的事情都是比较确定的，对于这种确定性的事情，它会有个既定的规则。

比方说先做可行性研究啊，先去收集需求，然后去做开发，去做构建，然后去对它进行测试以及进行验收，验收完的东西呢交付出去以后，到运行和维护，它就像是流水一样的，一层一层的往下面去流，它不会反过来。

那这种方式呢叫瀑布模型，瀑布模型是waterfall model这种方式呀，它的好处就是如果我前面的东西都是很清晰的，那么我做事情就只要按部就班地去做，可能会比较时间可控，然后呢成本可控呃，资源可控。

各个方面都是一个受控的状态，我们能够按部就班的去做事情，心里也不慌，但是他其实对于变更就不太友好，如果说你有一些新的变更过来，他就需要去有变更走流程，所以瀑布模型它是对于变更不友好的这种方式。

而事实上你会发现时间往后推移，来到现在这个新的时代，变更是常见的，是司空见惯的，那我们一起来看一下预测型，它的这样一个具体的形式，比方说我们可能在前期先做好需求分析，然后呢做好架构设计。

然后去做开发构建，去做测试，去交付，去训运行和维护，那么它的要求就是，我们学校需求非常清晰和明确，所以是一个高确定性的建一个需求很明确的，很稳定的这样一个团队，那如果按部就班地去做事情。

大概率是能够做成的，所以它的风险也比较低，这种方式所有的事情都是按顺序的来进行，一步一步一步来进行，减少各种变更，不要有太多变更，因为变更它会对我们造成很多的不必要的影响，也就是在传统的项目管理中。

其实不太欢迎变更，对于变更我们有六个字叫有变更，走流程，走一个变更的流程来去监控，来去管控这个变更，通常预测型的话呢，其实是能够把一些工作内容按照部门来划分，按照职能部门呐，按照这些工序啊。

一道一道工序来划分，那么你上一道工序完成，来到下一道工序，下一道工序完成到下一道工序，所以如果按照一种流水线的方式来做事情，它是会比较好的去节省资源，然后缩短时间，能更快又好的去完成。

所以这是瀑布模型预测型，它的方式，同时我们需要了解到，在预测行这种方式呢，是只有项目完成了以后才去最终交付，所以在过程中，我们是不会去交付这些有用的东西，不会去交付商业价值，只有完成以后才去交付价值。

那么如果是用这种预测型的方式，面对这种需求变更，面对这种需求有分歧，其实它会对项目的影响还是比较大的，就是会可能会要额外花一些钱，有一些意想不到的成本，好我们已经知道了这个预测型它的这个情况。

他的这样一个适应的这个特性，我们接下来看有没有一些更好的方式来去应对，变更的情况呢，因为你会发现时代发展到现在这个节点以后，唯一不变的就是变化，那既然反正有变化，有没有更好的方式来去应对呢。

那有一种叫迭代的方式啊，这张图我不知道有多少同学自己，以前在上大学毕业的时候呀，或者研究生毕业的时候写论文，或者说是你在工作中要去写某一些文档啊，或者设计的稿啊之类的，有没有遇见同感，比方说做一些文档。

做了一个版本，发现还不够，又改了一个版本还不够，又改了又改了又改了好，终于说这个东西是完成了，你喜很喜滋滋的交上去，结果领导并不会对你客气，然后又打回来，你又改了一个完成一版，然后还给了一个最终版。

最终版交上去，你以为终于是可以尘埃落定，发现又被打回来，又有新的，又有新的，又有新的，然后就不断去改，改了一个什么绝对不改最终版，然后打死不改最终版之类的，那么这个过程，其实这些文档它最终会用的是什么。

它最终会用的只有最后那一个版本，你中间可能改了十几版，但是这十几版老板，他会额外给你付十几板的工资吗，不会他只会付你这一版的工资，因为中介都是中间过程，他不是最终成果，那这种迭代的方式呢。

就是说我们在前期可能做了一些需求分析，然后接下来就开始去做设计呀，去做开发呀，去做构建呢，要不断去优化迭代，去优化迭代，去优化迭代，然后打回来一直在改来改去改，到最终的时候交付这个结果。

他是最终才交付结果，中间过程改过来改过去，所以通过连续的原型或概念的验证，来去改进这些产品，我们会在这个过程中不断去重复这些活动，重复这些分析呀，设计呀，重复这些构建啊，测试啊，重复这些事情。

而通过这样一种迭代的方式呢，能够把那些不确定的东西变得逐渐清晰和确定，比方说我们经常有一个东西叫什么圆形法，你通过原型法的方式，你做了一个圆形给到别人哎，别人一拿到原型以后。

就觉得哦这一部分的需求是我要的啊，我还需要一个什么别的需求，是你下面要做到的啊，那个东西我不要的，你就会通过这种原型能够去更好的来收集需求，但事实上这个原型看能不能直接给对方去使用。

一般情况下是不能够直接去使用的，并且很多原型是会被抛弃掉，会被舍弃掉，它都只是我们在中间，我们去获取需求的这样一个过程，我们可能会反反复通过各种手段和方法，来去收集需求，来去进行分析，来去进行设计。

来去构建测试，还不行，又回过来，最终做完了才去做交付，这就是迭代型的生命周期，但是如果说客户他想要更快的去拿到结果，并且用起来怎么办呢，所以还有一种新的方式叫增量型的生命周期，增量性的生命周期。

就是能够让客户更快地拿到结果，并使用的这样一种方法，比方说我们去餐厅里面点餐嗯，带着一桌子人，然后点了12个菜，还加了几个那个前面的开胃小菜呀，还有餐后的这一些个水果呀之类的。

但是客户呢他不会一下子给你，把十几个菜全部都上完，他会怎么上哎，先炒了几个菜给你先端上来，先吃着，然后过一会呢再给你端两个菜上来取，先吃着，所以这样的话每一个桌子的下面的这些顾客。

都可以先有几个菜在吃着，一边吃一边等的这样一个情形，他能够快速去拿到这个结果，并且去使用起来，唉这种感觉就会比较好，对不对，所以增量型的方式就是类似于用这样一个概念，让我们先去交付一部分的结果。

让你去用起来，我再去交付一部分，结果过一会再来用起来，我再过一会再去交付，这种分步做交付，能够让客户快速拿到结果并去使用啊，这些产生价值，那么整个质量交付的方式呢，就是我们在开始看到的。

比方说哎我有一个分析设计构建测试交付哎，交付了第一个版本，接下来我们又开始分析设计构建测试交付，交付第二个版本I又开始交付，第三个版本，就像说我们炒了一盆菜端上去，又炒了两盘菜。

端上去又炒了一盆菜端上去，类似这样一个意思，那它的最大好处是什么，它最大的好处就是能够加快交付的速度，能够让客户拿到结果，而这个结果呢对它是有用的，所以很多时候这种增量的方式极其好用。

我们当能够去给客户提供某个单一的功能，或者是交付某一项成果，让他先用起来，这样的话它就能够基于这个结果先用着，并且在这个过程中，也会给我们一些些反馈性的信息，这里就顺便认识一个词叫最小可行产品。

关于最小可行产品呢，我们稍微先能简单提一嘴啊，后面还会再讲，关于最小可行产品有两种不同的解释，一种解释呢是我们去通过一个最小可行产品，去验证一个商业通路，验证一个商业路径，什么意思呢。

就比方说有一个人他想要去造一个软件，那个软件呢造起来比较复杂，比较难，我们要做一个软件，其实目标都是要把它卖出去，能够赚到钱，那他就想一想，如果我这东西要是花了很多代价去造，造了以后，最后又没人买。

怎么办呢，所以他要去验证一下商业通路，他怎么样去验证，比方说他要做的是一个呃名片的扫描的，这个名片扫描仪，那当然了，现在已经几乎没有人，没有什么人太多人去使用名片了对吧，以前很多人用名片。

那他要做一个名片扫描仪的话呢，需要做一个图像识别技术呀，快速去识别这些文字啊，但那个时候呢，图像识别技术还没有这么强的时候，它可以怎么办，他先去找两个人在后台坐着。

当有人使用我这个名片扫描仪这个软件的时候，给我发了一张图片过来的时候，我在后台赶紧敲字敲字，然后敲完了信息以后给你发送过去一看哇，这么牛，然后他就把这个软件的这个二维码，或者说是把这个软件放在某一些。

比方说什么呃深交会呀，广交会呀，什么什么交易会的这个场所里面，也让大家先免费去使用，看有多少人会愿意去免费使用我这个软件，如果用的人很多，那我就说明这个东西是真的有搞头，并且呢不只是免费去使用。

还会给他一些限制，比方说你免费使用了20次以后，如果你还想要使用呢，你就要把它分享给你的朋友们，让你的朋友们来注册，当你的朋友们有多少人注册的时候，你就可以再多用多少次。

或者还有就是你可以去呃下订单去购买，你购买多少钱的服务，我就可以再给你多用多少次，通过这种方式来去验证这个商业路径，是不是通的，所以通过MVP可以去验证这种商业通路，包括说大家有人做什么，做众筹。

做众筹，它也是一种用这个MVP的思想来去验证商业通路，看有没有人去搞，如果有人选择，那我就去做，如果没有人用它了，如果没有人去投票，如果没有人去花钱，我就不做它，哎这是一种还有一种MVP呢。

最小可行产品的那个另外一种解释呢，就是我们去做事情的时候呀，我们并不要求把这个东西都完整的做出来，我们先把最核心要紧的那些功能给做出来，让他能够做一个乞丐版，这个乞丐版是勉强也可以用起来的。

而这个版本那它就叫最小的可行产品叫MVP，那通常情况下我们用增量的方式，比方说我们在早前可能会通过几轮迭代，来做出一些最小的可行产品，让对方可以先用起来，然后呢在这上面就又加了一些新的功能进来。

又加了新的功能进来，这就是一种MVP增量的思想，然后整个用这种增量思想啊，它最大的好处就是能够交付商业价值，我们能够提前交付商业价值，能够让客户快速去使用这样一些东西。

从而在这个过程中再去对产品的功能进行增加，增加新的功能，然后去吸引更多的客户，你先有一个东西能够用起来，快速去吸引一波用户，然后又加了新的功能，又可以吸引更多的用户，这是增量它的一个非常棒的一个效用。

那大家可以通过这张图，能够看到这样一个增量交付，比方说随着这个时间轴线，我先去交付一部分的功能，同时呢我花的代价和成本其实也都不是很多，但是客户就觉得是有一些东西可以使用。

然后再接下来时间我又去交分析功能，我花的代价不是很多，那客户又能够得到更多有效的东西，我再去交付一些东西，我花代价不是很多，客户又有一些有用的东西，这就是增量交付，那其实除了有这样一些个迭代的方式。

有这种增量的方式，还有一种呢是既有增量，又有迭代的方式来去进行，我们给它取名字叫敏捷或叫适应型，敏捷型或适应型，它是从哪里来呢，就像说我们如果要在球场上面去踢足球，你不能按照既定的轨道去跑。

然后跑到这里踢球，这不可以，因为在球场上大家都在变换着位置，球也在变换的位置，所以你不断去要去调整这个角度，你的目标很清晰，那就是要去配合团队成员一起来共同去进球，然后去引导对方。

所以当你的目标确定了以后，你的过程可能会大量的变换，这种方式呢给了一个词叫敏捷啊，不管说是什么求善，还包括说像我们手机上开发一些手机app，一些手机app，你会发现那些手机app。

它过一段时间就会提醒你要做更新，那为什么要更新呢，因为它又加了一些新的功能，并且呢它修复了一些原有的一些bug，那些问题，那些漏洞，所以这个过程它其实就是一种在又在增量交付。

同时又在对未过往的东西进行一些迭代，优化的过程，它就是一种敏捷型，好我们了解了这些信息以后，我们再来去做一个总括性的一个介绍，那整体来讲呢预测型的这种方式，他对于需求呢有要求，要求需求是确定的。

是固定的，一开始就定好了这些需求，接下来做事情的时候呢，我们是按部就班的去做，在整个执行的过程中，我们是一步一步的去做，而做到最后做完的东西以后呢，去交付一次交付，那么在整个预测型的项目管理中。

我们其实是目标要去把这个项目给管理好，能够让它一次做成，所以他的目标是要去交付啊，管理这个项目上有一些成本，而另外一种迭代型迭代型，它通常可能是需求会有一些动态的调整，或者有可能说是这个难度比较大。

所以导致我们去完成它的时候，没有一个既定的路径，所以呢我们在做事情的时候，是反反复复的去修改，一直改到合适为止，不断去优化改进，改到合适为止，但它呀是最终改完了一个最终版合适了去交付。

所以它是只要交付一次，那么这个迭代型他所关注的目标是什么呢，就是解决方案的正确性，我们应该要去基于当下这种需求变来变去也好，或者说是这个内容很复杂也好，我要去得到一个正确的解决方案。

能够去满足你的需求好，第三种呢叫增量型，那增量型这种方式啊，它会有个特点，就是总体来讲大方向其实范围是可以调整的，但是本轮要做的事情它是比较清晰和确定的，所以这里给了一个词叫单期需求是固定的。

但是总体呢它是可以动态调整的，那这种情形我们就每一轮都增量去执行，去执行完了以后去交付，执行完了以后去交付，所以他会频繁的去交付，小规模的交付，交付很多次，那么在这种情形下呢。

其实增量型它就要关注的是交付的速度，当然也包括说交付的质量，而最后的敏捷型，敏捷型呢它的需求是动态的，他是要反反复的去修改调整，并且呢要要频繁的去交付，所以他既要去反复修改它，同时又频繁的去交付。

交付很多次，那他会通过这种频繁交付的方式，来去获取一些客户的反馈，然后基于反馈来去调整这类内容，从而能够去实现这样一些客户价值，所以这是这四种不同类型的方法，但是其实不管是预测型，迭代型。

增量型或者敏捷型，其实呀他们都需要去做计划，也是计划一直都是贯穿于始终的，他们的这个差别点呢并不是说有没有计划，而是说这些计划里面的东西我完成了多少，以及我在什么时候去完成，比方说预测型。

我是刚开始提前做计划，然后接下去把所有计划里面全部都完成，而迭代型呢是我开始做了一点点计划，我去完成，完成了以后又修改这个计划，又再来完成一次，而嗯增量型的方式呢，我会是可能会是有一个阶段性的计划。

然后按照计划去做成，然后又做下一个阶段性的计划，又做完成下一段一段一段的都会有一些不一样，但是它都是有计划的好，我们认识了这些东西以后呢，通过这张图可能会看的更清晰，我们虽然把它是展开来讲。

说预测形式什么样的呀，迭代形式什么样呢，增量型是什么样呢，敏捷型又是什么样，事实上呢在真正做项目的时候，他们的这个区分度没有那么严格，如果非得要去区分的话呢，我们是可以通过这个模型来去区分。

但是现实生活它往往可能是连连续性的，没有一个绝对严格好，我们如果说是抛开这个连续性来讲的话，我们看一下它的区分，就是看这个需求它的变更的程度，以及这个项目的成果，交付的频度。

预测型呢是我不太有太多的变更，完全是按部就班地去做，并且呢我的交付的频度也非常低，我只有在最终完成以后才交付那么一次，这是预测型，而迭代型呢它就是变更比较多，变过来变过去，我改过来改过去。

或者是因为它特别复杂，所以呢我做了又改，改了又做，做了又改这种方式，但是只有最终做出成果以后才去交付，所以他交付的频率是比较低，同时呢它的变更呢比较高，这是迭代型，而增量刑它是变更，基本上没太多变更。

我这一轮要做什么东西，我是框定下来的，蒙娜丽莎的这一个部分是框定的，好在做这一部分的时候也是框定的，在做这一部分也是框定的，也是框定的，所以他的变更程度比较低，但是它交付的频度比较高。

他做了第一个部分交出去，做第二个部分交出去，第三个部分交出去，第四个部分交出去，所以他交付的频度要交付很多次，所以你如果说一个东西它的变更比较低，但是交付频率比较高呢，就是增量型。

而敏捷型呢它就是增量加迭代的方式，既会有大量的变更，又会有很多的交付，它交付一个版本，然后下一次又加一些新的功能进来，然后改了原有的东西，然后又交付，然后又下一个版本又是加了一些新的功能进来。

然后改了一些东西，所以它是增量加上迭代的这种方式，而事实上你要记住，就是我们真正在做项目的时候呀，你说那么严格的去区分它其实很难，所以呢还有一个词叫混合型，混合型就是用敏捷的方式和预测的方式。

一起来结合起来，一部分内容是预测的方式进行，一部分内容是用敏捷的方式来进行，当然了，其实我们可以把这三个都叫敏捷型，我们可以把这三个都叫适应型，如果说不是非得要严格区分的话，是可以把它放到一起的。

但如果说非得要去严格区分它的话呢。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P59：17敏捷适用区域-斯泰西图 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷的筛选器，呃，其实我们已经知道用预测的方式来去做事情，它有它的一些适用的区间，用敏捷的方式来做事情呢，它也有它的一些区间，那我们接下来这一段内容。

是会对于他们这样一个区分，有一个更深入的认知，我们先来认识一个叫斯泰希图，斯泰希呢他是一个这种复杂问题解决专家，他会把问题从这样一个复杂的维度来去区分，比方说分到它的这些繁杂的程度和复杂的程度。

而咱们的敏捷呢他也是受到斯太希的影响，以后，基于这个时代机的复杂模型来，做了一个不确定性和复杂性的模型，会把这些内容，从技术的不确定性和需求的不确定性，这两个维度来划分，那么通常就可以分到四个区间。

这一个区间呢是技术相对比较确定的，技术是接近确定的，然后呢同时呢是需求也比较确定，需求是接近一致的，那这就是我们这种确定性的项目，确定性的项目，比方盖楼修桥修路，那你就是按照预测的方式来进行就可以了。

前面去做计划，然后呢后面去落实，去执行，去监督与控制，有变更走流程，那同时还有一些区域，比方说像这样一个区域，它是技术方面呢有很多的不确定性，同时需求的方面也有很多的不确定性，那么这个区域啊。

用什么样的方式来去做它比较好呢，没有解无解的这样一个状态，所以它整个这一段都是一种混乱，无序无解的这样一个状态，那么这种类型的项目有吗，当然有要做吗，也要做，通常是那种科研性质的项目，你想一想。

国家可能会出很多的钱去给那些科研院所，给了一些高校来做一些基金项目，然后让他们去研发一些新的东西，或研究一些新的东西，那那种研究的东西呢其实就有太多的不确定，首先就不知道有还是没有。

同时在技术方面更是没有参考价值，没有参考借鉴的东西，完全是去摸索，那这些内容呢，就不会是我们作为在日常管理项目的时候，去考虑的事情，那除此以外呢，还有像这样一个区间，这个区间就是说技术相对比较确定。

但是呢需求是变来变去变更特别频繁，那这种类型的话，我们通常给了一个词叫繁杂，就是比较繁琐繁杂，那这个呢就比较适合用这种迭代的方式，用敏捷的方式来进行，还有一个呢，这个区域是技术方面有很多的不确定性。

而需求方面我是确定我知道我要什么东西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像是我们前面讲的研发药品种，它就属于技术比较复杂的，需要有大量的迭代或是敏捷，所以相对而言的话呢，那施泰希的这个图受他的影响。

我们得到这样一个关于不确定性和复杂的，模型中，在这个区间相对就比较比较适合于敏捷的方式，不管说是繁杂的还是复杂的，或者说是这样一个区间的，那相对来讲呢，这个区间它就是适合于用预测的方式来进行。

因为需求相对比较确定，技术相对比较确定，我们可能就是只要做一些正常的决策就可以了，判断决策它其实都是相对来讲比较确定的，我们就按部就班地进行，那至于这个区间呢，它是混乱无序的状态。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P5：考纲之商业环境 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们一起分享的是PMP考试，第七版考纲的解读，那考试中目前是按照第六版的拼搏指南，第七版的拼搏指南，以及第七版的考纲来进行考察，整个考试呢是按照三个模块来计分，一个模块是关于人员。

一个是关于过程，还有一个呢是关于商业环境，它们分别占比人员占到42%，有76道题目，过程呢占到50%，有90道题目，而商业环境它相对会少很多，它只有8%，有14道题目，它们加到一起。

一共是有180道题目，那我们一起来看到的是关于商业环境，这样一板块，它的考纲内容呃，整个关于商业环境考纲呢只有四条信息。

只有四条，我们一起来认识一下，其实关于商业环境，首先它会给到一个非常重要的信息，就是我们既然要去做项目，他不是为做而做，一定是能够产生商业价值，我们前面已经学过了，价值，包含有形的价值和无形的价值。

那是有形价值加上无形价值，它们一起让我们会判定说，这样一个项目是值得做的，并且其实很多时候项目它产生价值，不是说在做的过程中就会产生，而是做完以后投入到运营，投入到使用的过程中，它会产生价值。

而咱们在整个关于商业环境这个板块中呢，他还要强调一个特别重要的词汇叫合规，什么叫合规呢，你可以把它简单理解为是合符规范规则规律啊，合规这样一个意思就是不违规，不违法就是合规。

那如果说一个项目它如果是违规的话，那肯定就是不适合存在他合规的情况下，就或者说他在擦边的情况下，怎么样去做一些什么样的操作，让他能够达到合规，当然我们考试不会考的这么复杂啊。

但是你至少知道做的事情一定是合规的，再有一个呢就是其实企业它会有这样一个变革，原来那一套方式如果已经是不适用的话，他可能就会有一些新的方式来去产生，那么这里就涉及到那种驱动组织变革，其实是项目。

它会驱动组织变革，一个一个的项目的完成，它能够去驱动组织变革，但是这里有一点我们需要搞清楚，项目经理本身，它不具备这种直接去主导变革的这个位置，因为它的位置是相对比较小，比较低的。

但是它可以去促进这个事情，当然整个关于偏僻考试中，关于商业环境的认识和了解呢，不会考的特别的细，就是我们稍微有所了解就可以了。

我们来看一下整个考纲中的四条有哪些内容，首先第一条是关于合规，说规划项目的合规性，并且呢去管理项目的合规性，就是我们要把这个词分开来读啊，就是我们去做项目管理的时候呢，在前期规划的时候。

一定要去尽量做的东西就是合规的，罗翔老师有讲过，说最赚钱的项目都写在刑法里面，那类型呢通常都是不合规的，而咱们在做事情的时候，你看确认项目合规的需求，就是包括它的安全呐，健康呐，各方面这个安全健康啊。

其实一方面是说不违规不违法，还有一方面是，现在更加强调了一个叫可持续发展，就是既能够让我们赚到钱，同时不会破坏环境，也不会去伤害这些个用户，以及不会去伤害这些个工作人员，那这是合规的一个要求。

所以说要求安全性呢，健康啊，这方面都是有有标准和要求的啊，第二个是对于合规类别来进行分类，那么这里面就可能会包含，我们经常会讲到一个词叫三三重底线，就是做一个项目，它既要能够赚到钱。

同时呢也不能够去破坏这个环境，那么关于破坏环境这块，可能也有很多分类的方式，还有一个呢就是不能够对这人有伤害，对这个社会有伤害，这个就包括了工人，以及使用这样一个项目结果的人员，就是用户。

那这里就是对这样一个合规的可能类别，来做一个区分，还有就是确定对合规潜在的威胁，其实也就是说如果哪些事情没有做好，就有可能会导致它不合规，那么如果有一些方式可能会导致不合规呢。

我们是一定要去杜绝或者一定要去处理的，使用合适的一些方式和方法来去支持合规，想办法让我们做的项目是合乎规范，和服这一个法律要求的，还有就是如果不合规的话，我们要了解一下不合规它的这些后果。

其实很多时候为什么像现在有一些人，他去做某一些事情，他为什么去做违法，就是因为他违法的成本实在太低了，他如果安安分分的去做事情呢，可能就觉得自己他不想要去安抚的去做事情，他宁愿去擦边。

那如果说我们的这一个法律法规，对某一些东西的要求会比较严格的话，我们需要去了解一下不合规可能导致的后果，这样的话就三思而后行好，还有一条就是确定满足合规需求的，必要的方法和行动。

其实也就是我们需要去了解呃，各种不确定性呢，风险呢以及可能会有哪些法律条款啊，条文啊什么，这些东西我们需要去如何去满足它啊，衡量整个项目的合规程度，理论上来就是完全合规的，既能够去啊赚到钱。

也不会破坏环境，也不会对这些人有伤害，有影响，也不会去违规，不会去违法，这是商业环境中的第一条，我们做事情要合规，并且要管理项目的合规。

第二条呢是评估，并且是提供项目的效益和价值，那他讲的是效益呢，其实是好处，benefit就是我们做项目啊，本身一定是产生价值的项目才值得去做对吧，那我们首先要去分析一下这样一个项目。

它能够为客户带来什么样的价值和收益，以及能够为我们自己带来什么样的一个，价值和收益，需要搞搞清楚这样一个情况，所以是调查已经识别到了这些收益和价值，好为持续的收益实现而签署所有的协议。

其实也就是说我们要做什么样的一些操作，从而能够去确保双方能够达到这样一个，共赢的状态，就是他能够有收益，你也能够有收益啊，就是我们可以产生收益，并且呢我们的客户也能够从中获得收益，那么这样的话。

我们可能需要去跟哪一些人去产生合作，合作的话呢，可能许有这种协议或者合同会有一个约束，第三个验证度量系统是否就位以跟踪收益，其实这个很少会去做啊，通常我们的收益在什么时候才会去实现呢。

是项目已经完成以后，已经是投入到运营使用以后才会去产生收益，那么这都是呃叫什么啊，后评价系统这种后评价系统的话，其实咱们在做项目的时候不太会去涉及到，因为我们整个偏僻考试。

他几乎就是讲的是项目在交付之前的这一段，但是你至少知道应该是有人负责，那谁来负责，通常是产品经理是这样一个产品经理啊，关注更框的这一个产品生命周期，他会关注产品已经是做完了，并且是投入使用的过程中。

他去跟踪这个收益的情况，他有一套度量的标准和系统，好再下一条说评估交付可选方案的，以论证价值，其实也就是说做事情可能有多种方案，那么我们想要去了解每一种方案，它所产生的这个价值，以及他所付出的代价。

也就是经常我们会讲到一个叫投入产出比，或者你可以这样来理解，就是我做这样一件事情划算还是不划算，我在这个项目中做某一个动作或做某一些行为，他是合适还是不合适，这也是所谓的去评估这个交付的这样可选方案。

它的这样一个价值，最后还有一条说评估价值获取过程的这样一些，相关方，其实也就是我们在做事情的过程中，要产生一些价值，并且呢可能会想尽办法来争取干系人，或者相关方他们的这样一个参与。

想办法让他更好的去支持这个项目，而把这个抵制呢降到最低，那我们需要去评估一下，在我们去获取价值的这样一个过程中，相关方，他的这个做法，是不是有利于我们这个事情往前推进，呃其实总体来讲就是说价值。

因为项目是一定要产产生价值才值得去做。

它如果不产生价值，就不值得去做好，第三条关于商业环境的考纲呢，他讲的是说要去评估，并且呢要去解决这些外部业务，环境变化与影响范围，什么意思呢，就是我们其实是在一个动态的环境中做事情，那么在动态环境中。

他不可能说所有东西都是，跟你最开始启动项目的时候的东西是一模一样，可能外部有很多的东西在不断的调整和变化，包括一些法律法规呀，一些政治因素呀，一些市场条件呢，以及技术在做新的发展。

那呃这个你们经常会讲到一个词叫pistol分析，叫宏观态势分析，那我们需要去了解这些宏观态势的发展变化，看他对我们现在目前正在做的项目，有没有一些影响，但咱们在偏僻中。

其实不要求你去做这一些什么宏观态势分析，只是说要有这样一个意识，就是有可能我们不仅仅只是关注项目上的事情，还有就是别的外部的东西可能会对他有影响，别的外部东西对它有影响，我们也要适当的去关注。

是这个意思啊，啊，所以他给的第一条是调查外部商业环境的变化，那么技术有什么变化，法律有什么调整，政治这个叫地缘政治，其实说本地的这样一些政治情况，或当地的这样一个政治情况。

有什么一些可能会对我们的项目影响啊，要了解这些个外部环境的影响，这是第一个，第二个，根据外部业务环境的变化来评估，对于项目他的这个影响，并确定它的优先级，或者评估他对于代办事项的影响，并确定优先级哈。

这里面有两句，为什么要断开呢，其实是这样的，就前面说评估这些个外部环境的变化，对于项目的影响，他讲的是预测型项目管理，中外部发生变化以后，我们的项目环境，我们的需求他要去实现的话。

可能会有一些什么新的挑战和困难，而另外一个词待办事项，它通常会是用在这样一种叫敏捷项目管理，也就是拥抱变化的这种方式嗯，尤其是像互联网软件呢这种行业，它的变更特别频繁，他就需要去拥抱变化。

那么对于这种待办事项目的这个影响，我们也需要去了解外部的影响，他对于我们现在正在做的事情，其实简单来讲，这一句话，就是说我们需要去根据外部的这个环境的变化，来评估他对于我们正在做的这些事情的影响。

并且来去敲定哪一些所谓敲定优先级啊，有一个点一定要清洗啊，就是我们所有东西去排优先级，一定是基于资源有限，在资源有限的情况下，我要优先做什么，然后再做什么，再做什么，那么这里同样的。

就是我的这样一个资源有限的情况下，我要去处理某些事情，我会优先最先去处理什么东西，最重要的，然后再处理什么，然后再其次有这一个优先顺序，所以是根据外部的环境来评估它对我们的影响。

从而能够去给出我们的一个决策，或者是解决方案，我们先去搞什么，再搞什么呃，在第三句建议范围变更的科学方案呃，就是范围做一些调整，变更可能会影响到成本呐，影响到这样一些进度啊，影响到资源诶，我们去看一下。

如果说外部环境发生了影响以后，我们可能需要去对我们的这个范围，做什么样一个调整，或者呢说是建议待办事项的这个变更，其实也还是我们要做的，只是说是一个是说预测型，一个是敏捷型啊。

总之就是我们要做的这些事情，内容本身可能要做什么样的一些新的调整，所谓的可选方案就是plan b呀之类的好，最后一句，持续的去审查外部的这些商业环境，以了解对于项目或者代办事项目的这个影响。

也就是说我们的这个调查和了解并不是一时的，而是持续的，因为只要你在做项目，他一定是在社会中去做，然后在这一社会环境中去做事情的话，外部环境发生的影响，一定会对我们项目本身产生影响。

大家都知道我们一个人是在一个企业的工作，然后企业做的事情他是在一个行业，而行业呢它也是属于一个整个大的一个环境，商业环境，所以如果大环境影响，它会对整个行业造成影响，行业影响可能会对我们的企业有影响。

企业有影响，对我们的工作内容也有影响，对这个项目本身也有影响，所以我们才需要去关注外部的这些环境，真单只是了解啊，你有有这一个概念就可以了。

有这样一个大致的这个思想就可以，接下来我们看到是考纲中关于商业环境的，最后一个任务叫支持组织变革，其实为什么要变革，变个多难啊，多累呀，很多时候其实是因为原有的那套方式和方法，它已经不那么管用。

所以才会迫使我们去发生变革，那对于原有方法不管用的时候，我们去发生变革，一定也是从上往下的方式变革才会比较管用，那个项目经理其实是不太能够去主导变革的，但是呢我们说过叫越位思考，本位操作。

你需要去替领导去分忧解难，那我们来看一下关于知识组织变革，首先第一个评估组织文化，就是了解一下我们公司的这个状态和文化，因为有一些企业文化它是拥抱变化的，也有一些企业文化它是相对比较僵化的。

或者说是像那种等级比较森严的，哎，我们需要去了解了解，我们公司的这个企业文化情况，然后评估组织变革对于项目的影响，并且去确定所需要做的操作，也就是如果说我们公司在某一些方面，发生什么调整的话。

他对于我正在做的这个项目会有什么影响，其实有的时候啊它是双向的，很多时候是基于这个项目需要做什么调整啊，另一个项目做了什么调整啊，一个一个调整下来，公司慢慢就发生了一些调整和变化。

也有可能会是公司的某些政策发生调整以后，对项目有一些影响，那总之就是我们需要去了解这些个变革，相关的信息，然后再看我们作为一个项目组的成员，需要在里面去做什么事情，完成什么工作好，最后一句。

评估项目对于组织的影响，并确定所需要的行动，你看前提就是说组织的变革对于项目的影响，这就是呢项目对于组织变革的影响，所以是双向的，就是不管说是公司对我们这个项目上的影响，变变化导致的影响也好。

还是项目对于整个公司的调整的影响也好，我们都需要去有所了解，那这里面其实会在整个呃偏僻考试的第七版呢，他加了一些这种变革的模型，我们后面也会去给大家去讲一讲，这些个变革的模型。

所以整个关于考纲中的商业环境，可能讲的比较粗糙啊，就是嗯你也只需要稍微有所了解，你把我们课程中的第一章和第二章认真学过，然后后面内容大方向的了解了以后呢。

基本上这个商业环境大部分内容就已经包含了，他一个是关于知识组织的变革。

一个是关于评估一下外部的这些环境变化，然后第三个呢是去评估这样一个项目的这样。

效益和价值，而第一个呢是去做一个合规性好。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P60：18敏捷适用性筛选器 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

好我们了解了这个斯泰希图以后，我们再来认识另外一个图，叫敏捷适用性的筛选器，那敏捷适用性筛选器呢，它其实你可以把它理解为，就说我们说的是一把塞子，把各个项目都放到这个筛选上面来。

塞一塞以后发现哎有一些是适合用敏捷的方式，有一些呢不适合用敏捷的方式，他怎么筛的呢，他从这三个维度来去考量，从文化的维度，从团队的维度，还有项目的维度，而每一个维度呢又有三个小的分支维度。

比方说文化的维度又会有关于领导，是不是很支持敏捷呀，然后是不是很信任团队，可以去顺利的完成事情呢，以及说团队有没有这样一些个决策力呀，或者有没有这样一些决策的这样一个能力呀，这些东西。

而团队的维度呢就说我们团队规模怎么样，是不是一个比较小的规模的团队，因为整个敏捷，他一般提倡的是用小团队来去做事情，还有就是他有没有这样一些敏捷的经验，还有就是我们在敏捷中前面讲敏捷宣言。

和敏捷12原则的时候，有讲过开发人员和业务人员，他们要在一起工作，那么他们的这个联系程度紧密程度，是否如果有一些需求或者有一些问题，是否能够比较快的去联系到合适的人员，来去获取对应的反馈信息。

这是团队的维度，还有第三个呢是项目本身的维度，那这个项目它的变更是不是很频繁，如果项目你本身就不怎么太变更的话呢，就不必要用敏捷，他如果变更比较频繁，这是一个可选项，其次就是关键性。

项目中是否有一些东西是关键的，可以单独去交付的，还有就是他的这个交付是不是可以用批次交付，增量交付的方式来进行，那我们来看一下啊，呃首先文化方面是否具有这些支持，这个敏捷方法的这些文化企业文化。

并且呢是否会信任团队，是否能够营造这样一个信任团队的文化，还有呢项目上面是不是会有快速的变更，它的变更是不是比较频繁，是不是允许有增量的交付，以及项目中有一些关键性，就某一些部分如果你没有做成的话。

可能会对后面做一些一些影响，那是不是有这样一些内容，还有团队就是适当的规模不要太大，还有团队有没有这样一种技术和水平，有没有这样一些合适的一些联系的渠道，我们通过这张图可能会看得更清楚啊。

首先在文化这个板块中，他说的支持就是老板们，领导们高级发起者这样一些角色，他们是不是了解敏捷并支持敏捷，这是第一个支持，如果说很支持呢，就是打一分，完全不支持呢，打十分。

从1~10分越低分就越靠近敏捷啊，这个我们这个雷达图是越低，分数越低，越靠近敏捷啊，好第二个是团队信任程度，是不是会信任我们那个团队，能够将公司的这些愿景呢，需求或项目上的愿景和需求转变成一个结果。

如果非常相信，打一分，完全不信，打十分，1~10分，还有就是决策力，团队是不是有能够自我做主的这个能力，或者是是不是给他赋予了这种权利，如果赋予了完全可以自主决策，打一分，完全不能够打十分啊。

1~10分之间，第二个板块呢是团队，那么团队的规模如果说是九人以下的团队，得一分就得了最高分，然后如果说是20人团队，然后30人团队多少人团队啊，到更多的团队就是得十分。

所以敏捷更提倡的是小团队来做事情，而他的经验水平就是我们核心团队成员，有没有这样一种经验和技术水平，来去完成敏捷以及跟客户的这个联系程度，是否能够获取到这些客户的反馈信息，能够跟他有联系。

获取反馈信息能够得一分两分，如果完全没有，就是得九分十分好，第三个呢就是项目本身，那项目它的这个变更的可能性，如果说你有大量的变更，那我们就得分得的表，就是按照一分来得，如果变更的很少呢，就打高分了。

还有就是项目或产品的关键性，如果说是在构建的过程中，因为缺失某个东西，可能会导致项目有损失，它必不可少的有这些东西，那么就是得一分，如果说是所有东西都是比较均匀，就无所谓重点。

那么这个呢就得一个呃九分十分，还有就是增量交付是否支持增量交付，如果支持增量交付，书上给是给的，叫按比例构建，其实也就是允许增量交付的方式，如果有的话，就得一分，不行的话呢就得十分哈。

这是关于这样的三个类别，九个指标给大家简单解读，到到这里了，这两个雷达图呢它都是我们的敏捷实践指南，这本官方教材上面所提供的，这里有一个项目，它是一个药店项目，这个药店项目中关于文化这个板块中的支持。

信任和决策，他们得分呢都是还比较低的这样一个得分啊，决策得分呢就是还是得到比较高，然后呢就是他的这个团队这个维度，团队中关于团队这个呃授权技能啊，经验呐，然后联系程度啊都是得分得到很低的。

都是很靠近中心，还有呢就是它的项目项目的变更也是很频繁，然后关键性和交付，而这些呢总体来讲，除了有关键性这个点和决策这个点以外，其他都是非常靠近这个核心，那么说明这种类型的项目。

它就是比较适合用敏捷来去完成的，书上面呢同时还给了另外一个案例，这个案例是一个军事信息系统的这样一个项目，那这样一个军事信息系统项目中，它也同样的是一个雷达图，就这个图形就很像是雷达雷达一样的啊。

那这个雷达图你会发现它的总体得分，都是比较高高高高高高高啊，只有两个地方是比较低的，这就说明它更适合用预测的方式来进行，而不那么适合用敏捷的方式来进行，所以我们认识了这样一个敏捷适用性筛选器。

你就知道哦，通过这些规则来去判定，某些项目它是适合用敏捷，某些项目呢它就不那么适合用敏捷，如果不适合用敏捷，你非得要用敏捷的方式，也不是说就做不成，只是你可能会要浪费更多的时间和精力。

搞得团队更压力更大，因为总体来讲，用敏捷的方式，你每过两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜你就要去交付一个结果，那这是压力还是很大的，好了，关于敏捷的适用性呢，我们就会通过刚刚已经是给大家讲到的。

斯泰希图和敏捷的适用性筛选器分享到这里，你至少要知道啊，原来不是每一个项目它都适合敏捷。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P61：19混合型生命周期 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们一起来分享的是，关于敏捷中有一种叫混合型生命周期，怎么讲呢，我们前面已经是认识了预测性的项目生命周期，有增量型的生命周期，迭代性的生命周期以及敏捷型的生命周期，但是呀。

现实生活永远都比这些理论模型来得更加丰富，所以并不是说绝对来区分，这是项目型，这是这样一个敏捷型，不是这样的，很多时候它都是混到一起的，所以我们给了一个词叫混合型，混合型是谁跟谁混的和呢。

你简单来讲就是预测型和敏捷型来混合，因为你还记得吗，我在前面有讲过，我说其实这个是预测型，然后呢234他们呢都可以归为叫敏捷型对吧，所以混合，其实也就是说用预测的方式加上非预测的方式，这个呢就是混合。

那混合的方式又会有很多种类别，我们也稍微了解一下啊，比方说可能有一些项目呢是先做敏捷，然后再预测，那也有一些项目呢是先做预测，预测为主，然后适当的做敏捷为辅，也有一些是预测和敏捷都是两者相结合。

当然还有一种是敏捷为主，中间有一部分的预测，预测为辅的这种方式，我们来看一下，这也是在这样一个敏捷实践指南，这本教材上给到的信息，一种方式是先做敏捷后做预测，怎么讲呢，比方说像有一些高科技产品。

他在刚开始的时候有太多的不确定性，可能说是技术方面有很多的不确定，需要去做各种预言探索，那也有可能会说是功能方面，需求方面有很多的不清晰，会逐渐去试探来进行，所以呢在早前的时候。

在研发阶段更多的是会用敏捷的方式来进行，而等到已经把这个东西研究的基本上是靠谱了，清晰了，技术呢也已经稳定了，后续去做发布，去做交付，去做实施的时候呢，他就可以靠这种预测的方式按部就班的来进行。

所以这种方式就是先做敏捷再做预测，这是一种混合的方式，书上面给的案例就是某一些产品，它前面可能需要去做这种敏捷的方式，来去做研发，而后期呢会通过这种预测的方式，来去推出这样一个结果。

包括给别人提供培训等啊，这是一种混合的方式，另外一种混合的方式呢，它是用这种敏捷和预测同步进行的这种方式，也就是说在做项目的时候啊，里面有很多东西可能是不太清晰的，但是我们在做这个事情的过程中。

关于某一些前期做评估啊，做工作的分配呀，做进度的跟踪啊，依然是用预测的方式来去做了一些计划，然后一步一步的去跟踪他的这个落实情况，而具体在做这些事情的过程中呢，又会用到很多这种迭代的方式来进行。

包括可能会参考到敏捷中，会经常用的叫每日战会呀，迭代回顾会议呀等这些方法，那这种方式你不能把它就叫做敏捷，也不能把它就叫做预测，它是一种混合的方式，大家好，我们继续来看到的是这样一种以预测方法为主。

可能会其中有少量的内容辅以敏捷的方法，也就是整从头到尾，大部分地方都会用预测的方式，但是其中有一少部分地方用敏捷，比方说我们正常做的某一个项目，绝大部分情况下都是可以按部就班地来进行。

但是有那么一小块内容，比方说说承包商，它在地面上可能要有一小部分内容，有小规模的这种安装实验，它可能会通过这种迭代的方式来进行，用敏捷的方式来进行，那么这一小部分内容因为有一定的不确定性。

有一定的复杂性，或者说是可能是范围蔓延等等原因导致的，我们就可能用敏捷的方法来去完成和处理，而其他的绝大部分的地方，都会用预测的方式来进行管理，这就是以预测的方法为主，而敏捷为辅的这样一种模型。

那还有一种混合型的生命周期模型呢，是以敏捷为主，就是整个做项目的话，因为可能是不同的供应商去开发不同的组件，大家彼此之间可能会有很多的，不太能够去协作的方式，所以都是在持续用增量的方式来去进行。

但是其中某一个零部件它可以完完整整，是明确的确定的，那它就可以用预测的方式来进行，这就是以敏捷的方法为主，而预测的方法为辅，的这样一种混合型的生命周期，那我们其实一定也会好奇。

为什么需要用这样一种混合型的生命周期，对吧，我们讲的这只是一个场景，那为什么要用呢，其实一定是有原因的，我们之所以次于去用这样一个，混合型的生命周期，一定是为了符合某一些目的，那为了符合什么目的呢。

有一个就是要去加快投资回报，我们去做项目的话，其实它是有一定的风险的，它能成或者不能成，如果不能成的话，可能这样一个投资就很难回收回来，但是如果用预测的方式来去做事情难回收，而用敏捷的方式呢。

可能能够完成一部分就能交付一部分，交付一部分，他就能够去快速的去啊拿到一个结果，可以去用起来，所以某一些项目可能会基于这种风险的设计，来去用混合的方式来做事情，就是既包含预测，也包含敏捷的方式。

用这种增量的方法来去，将资源更好地快速的去投入，并且更早地去完成结果，完成成果当然不是完成所有的成果，而是说能够更快的让一部分成果完成，并且去使用起来，所以这是通过这样一个目的，来加快投资回报的目的。

当然呢能够加快投资回报，那他就一定是可以去创造商业价值，因为我们做项目本身，其实就为了去做成这个东西，做项目本身它不创造价值，但是做成了结果投入到使用，投入到运行或者拿出去售卖。

这个时候呢是可以创创造商业价值的，所以我们可能会是在这样一个情形下，能够更快的去做成成果，从而能够更好的去创造商业价值，所以基于这种商业价值的需求，我们会去考虑，当然还有一个点。

如果说我们花了很大的代价和力气，去做一个东西，最后他卖不出去，那这就是那种没有很好的去创造商业价值，所以我们在做项目的时候呢，可能会考虑到一种方式，就是试探，小步的试探，那这里有个词叫试探。

刺探呢是敏捷中的一个专有名词，我们在之后会详细展开讲，在这里给你简单了解一下，就是我们去探讨尝试试探，他有点像什么，有点像啊，如果说有有小伙伴呃，生病了要打青霉素，在打青霉素之前呢，会先做一做皮试。

通过做皮试来看一下，这个青霉素是可打还是不可打，那么这应该试探，就是我们去了解一下，这个风险是可行还是不能行，或者说是这个项目，他这样做有价值还是没有价值，我们会去试探一下。

然后在过程中可能会交付一些中间的价值，交付一些中间的成果，而这些中间的成果它同样是有效的或者有用的，呃，我们在可能有同学会把这样一个增量交付，和做原型开发混到一起来，其实原型开发中的原型。

很多时候可能是会被舍弃掉的，那个原型更多的时候是用来去帮我们获取需求，或者是确认这些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它归类到这样一个增量的方式，我们能够通过这些个中间结果，来去获取客户的需求。

能够去得到客户的一些认可，肯定这样的话，能够去叫最终往那条路径走的东西，都是客户所要的东西，所以做这样一些中间价值，结果有的时候也是有效的，而事实上通过这些方式，他就是为了获取反馈。

当我们能够交付一些中间的成果给到客户，客户拿到结果以后，他可能会接受或者不接受，他如果不接受呢，他会告诉我为什么不接受，以及他更想要的是什么，那么在这样一个过程中，我们就能够去获取反馈。

所以频繁地向客户来交付，这样的话呢，频繁的能够去获取客户对于团队的反馈，而我们能够基于现有的这样一个反馈信息，才能够开展下一阶段的这样一些规划性的工作，以及开展下一阶段工作，所以你才会发现哦。

原来用混合的方式，或者说是其实重点考虑的，就是里面就加了一些敏捷的步骤，原来用一些敏捷的东西来去做事情，能够更快的去做出成果出来，能够更好的去创造商业价值，能够更好的去获取客户反馈。

也能够去加快我们这个投资回报，所以你会发现其实敏捷它真的是有它的好处，混合它是有它的道理所在，当然呢我们做混合的时候呢，其实嗯如果说他这么好，我们就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀。

那可能大家会想说，既然敏捷有这么多好处，能够更快的去交付这样一个结果，那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我为什么还要费那么多的劲，来去做这种混合型呢，其实一定是有原因的，你想一想。

如果说当一个公司比较大的时候，他那么轻松的就能够去转型吗，我们有一个词叫船小好调头，那船大呢船大它就不好掉头呀，乘风破浪的大船，它其实不那么好掉头的，所以当一个企业它比较大的时候。

我们如果要马上切换到组织，切换到这种敏捷的方式不容易，所以不容易的话怎么办呢，我们就可能会尝试着先切一点点去试探，然后再切一点点，再切一点点，慢慢的慢慢的去逐渐的去切过来。

所以可能会是渐进的方式来去做过渡，首先可能会去加大若干的这种迭代的技术，让团队能够去学会这种迭代这样一门技艺，以及习惯迭代这种方式和方法，然后加大很多这种增量的技术，能够让团队知道哦。

原来用增量的交付的方式，确实能够更快的去交付价值，以及更多的去获取这些回应，获取这些反馈，那这样的话做事情就更能够做出客户想要的，你能够帮客户创造价值，那客户就会给你对应的价值。

那怎么样去做这样一个渐进呢，一般来讲是先在小事情上开始，在中等程度的或者是比较小的，这种风险不大的这些事情上，我们先去尝试，尝试，尝试用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式来去做。

如果做了以后可以可行得通，也累积了一定的经验，这个时候呢我们再去尝试更加复杂的项目，所以我们在做项目的时候，很多时候都是逐渐的去做，根据单位的这样一个具体情况，根据团队的适应能力来去逐渐的去变革的过程。

有些东西他可能会想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我们就会用过渡的方式来去做事情，所以很多时候选择混合，它其实是作为一种过渡的策略，尤其是当我们没有办法马上切到敏捷的时候，当单位比较大的时候。

事情比较多的时候，你切换起来比较麻烦的时候，你就只能是一点一点去切，这个周期会比较长。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P62：20混合敏捷方法 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

那我们刚刚已经是花了一些时间，讲到了这关于这个混合型生命周期，它的这一个原因所在，但是事实上呢混合它不是一点简单的混合，它一定是能够落地的，怎么落地呢，我们知道说整个敏捷呀，它会包含哪有敏捷的宣言。

有四大价值观，有敏捷的12原则，同时呢敏捷还有若干实践，比方说目前最被大家所接受和认可的，像斯ground实践呢，极限编程XP的实践呐，然后那个测试驱动开发，特试特性驱动开发等这样一些个实践呢，水晶啊。

精益啊，看板啊等等这样一些实践对吧，那其实敏捷中，他有这么多的价值观原则和很多实践，而整个在做事情的时候呢，各种实践方法它并不是水火不容的关系哦，它其实可以混到一起来用的，所以我们做事情的时候。

很多时候在许多不同的敏捷实践中来去混合着，去使用参考，借鉴不同的方式来去用起来，所以其实我们会混合敏捷的若干种方法，很多敏捷团队呀，他其实很少是说只用一种敏捷的方法，我只用SCRT方法。

或者我只用极限编程的方法，或者我只用看板的方法，不会它很多时候是会多种方法混合到一起来，因为每个项目的背景它都有独特性，我们在预测型项目管理中，其实有讲过说项目它是有独特性的，对不对。

那每个项目它的自己的情况都不一样，可能说带的水平啊，能力啊，技术啊，年龄啊啊，事情的本身的复杂性啊都不相同，所以呢我们在做事的时候，会基于这个项目的一些特性来去看。

哪一些方法是刚好适配这个项目很好去用的，就会去使用，所以敏捷的框架它并不是针对团队定制，它是整个敏捷的，而我们具体要去做东西，我们要去完成这个项目，要去产生这个价值，交付价值。

我们可能会需要根据具体情况来去对，对那个敏捷的方法来进行裁剪，就多种敏捷方法，所以是会基于自己的各自的特殊情形，来对敏捷进行组合，进行选择，进行裁，所以这里有一个词。

就是对多种不同的敏捷方法来进行裁剪和取舍，组合到一起来，刚好能够适配到我自己这个特性的项目上，就是好的方法，但是呢我们在后面呢会去展开来去讲，这些具体的敏捷实践，你只要有这样一个认知哦。

原来敏捷方法不是说非得只能这样，或者只能那样，它是多种方法。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P63：21影响裁剪的项目因素 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

那么在整个去做裁剪的时候，有很多因素它会影响我们去裁剪，那我们一起来认识一下，那些影响我们去裁剪敏捷方法的这些项目因素，以及对于这样一些个方法，我们又该如何去应对，或者说如何去解决。

那这里呢已经是给大家整理了一些，这种可能会影响我们去裁剪的一些项目因素，一起来认识一下，首先有一个是关于需求的模式，我们如果说需求是确定的，稳定的同时呢里面偶尔有一些不确定的地方，有一些偶发性。

那么这个时候呢团队你会发现，如果说需求是确定的，我们就按照这个固定的节奏来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步就可以了，但是如果有一些偶发性的事情发生的话呢，我们可能需要有一定的灵活性。

所以是在这个节奏，比方说按照时间和的形式哎，先去做开发，然后去做演示，然后去做回顾嗯，做规划，然后做开发，做演示回顾，然后规划这种方式，同时呢可以允许有一些不同的方式。

可以加一些灵活的这种敏捷的方式来去进行，比方说我们去持续集成呢，可能会去做重构啊，也是可以的，那还有一种情况就是你会发现，可能团队的经验水平它不太够，所以呢我们可能会持续的一边在做，一边去优化改进。

一边做一边优化改进，那这种情形下怎么办，其实也有方法，就是我们可以把这一个迭代周期变得更短，然后持续的来去做回顾反省，然后在下一轮迭代中去柔和，或融入这些个改进的措施，所以是更加频繁的去进行回顾。

并且频繁的去找到可以改进的点，在下一轮去把这改进措施给加进来，那还有一种情形，就是说我们可能在做事情的时候呀，被各种事给耽误了，可能会有各种障碍来去打断，我们顺利的完成事情，那在这种情形下怎么办呢。

有一种好的方式让工作可视化，用看板的方式看板也是敏捷中的一种实践，用看板面板的方式让工作可视，大家都能够看到这一工作，也能看到哪些事情，它不属于这个工作内容的东西，这样的话呢，能够让我们的时间和精力。

更聚焦在这个看板的工作上面，从而能够去让我们的被打扰的部分就变少一些，那还有一种情况就是可能会发现增量交付，它的产品不够好，质量不够好，那怎么办呢，如果说质量不够好的话，我们在预测型的项目管理中。

其实有认识过一个词叫质量管理，有测试啊之类的，那这里就有一种很好的方式来去考虑，叫测试驱动开发，叫TDD叫test driven development，那这种测试驱动开发的方式是。

先写出这样一些测试用例，先写出这些测试的东西，然后呢再去开发开发东西，开发出来马上会经过这样一个测试，一看合适就OK，如果不合适，马上就改，这样的话，你保证你做出做出来并通过测试的东西。

一定是质量达标的，所以它也是属于敏捷方法中的一种，如果说我们用SPROUND这种敏捷实践做的东西，质量不够好，我们也可以把这个测试驱动开发给融入进来，这样的话，基本上所有的这些bug缺陷都能够被发现。

或者比较容易被发现，那还有一种情形就是当某一个事情很大，某一个产品特别大，一个团队完不成，可能需要很多个团队来完成的时候，这个怎么办呢，那就拆分呢，就把它拆分成很多个不同的事情呢。

然后把团队扩充到数个敏捷团队来去拆分，但是在拆分的时候，有一个点，就是A团队他们做的事情和B团队做的事情，以及C团队做的事情，他们最好是相互的这种依赖程度比较低，有一个词我们叫做高内聚，低耦合。

就是他们之间依赖程度比较低，他们自己内部的部分，是可以形成一个完整的独立的东西，那这样来去拆分了以后，形成多个敏捷团队也是可以的，所以说拆分多个团队，他们之间有轻微的干扰，哎这是可以的。

那我们这样子管理的过程中，其实在后面会简单讲一个就是大敏捷，有好多种大敏捷的方式，就是多个敏捷团队一起来去做事情，而不仅仅是说3~9个人的这样一个，小敏捷团队啊，这也是可以解决这个问题。

还有一个就是发现团队成员，他们缺乏某一些技能，缺乏这些敏捷相关的经验，那这个时候怎么办呢，有一种比较简单的方式，就是给他提供培训，能够去督导他，能够去培训他，所以考虑从培训团队成员的这样一个。

敏捷思维呀，敏捷原则呀，敏捷技能呐，敏捷方法呀，从这个点开始入手，包括举办一些这种研讨会呀，然后分享会呀，让团队能够更好的去学习，所以其实你看到这些信息以后，你就会发现哦，原来真的是够敏捷的，兵来将挡。

水来土掩，就是这么一回事，所以他会用这种遇到问题，有自己相应的灵活的方式来去解决问题的办法。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P64：22生命周期课堂练习 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

我们一起来看一下关于这个章节的一些试题，通过试题来去，对于生命周期有一个更深度的认知，我们来看一下啊，项目经理呢接到一个新的软件产品的开发项目，根据用户的持续反馈，才能够一步步的决定产品的功能。

而且呢如何实现这些功能呢，没有成熟的技术方案可以借鉴，项目经理应该建议采取哪一种生命周期，首先你会看到说是通过持续的反馈，才能够怎么样，所以它应该是交付很多次，对不对，交付很多次，那就是一种增量的方式。

就有增量，OK它就有增量，同时呢他说怎么样去做这东西，他也没有一个成熟的技术和方案，所以呢做这个东西他可能也会去试探尝试，迭代在进行，所以它会有迭代，那敏捷的方式它就是增量加迭代。

所以增量加迭代的方式它应该就是敏捷，而咱们四个选项中没有敏捷，但是有一个词叫适应，你要知道适应和敏捷它就是等同的啊适应，所以这个题目答案呢就是选适应型，它就是敏捷型，敏捷型也叫适应型，适应型也叫敏捷型。

它是既包含了增量的部分，也包含了迭代的部分，我们再来看另外一个题目，以下的哪一种生命周期对于变更是最不友好的。

哪一种生命周期对变更不友好，其实也就是他不太能够接受这种随意的变更，而这种不管是增量的方式也好，增量虽然我们说的是在这一段之内，我们可能是在这一个周期之内是确定的，但是对于总体而言。

他还是可以去稍微做调整的，我在下一轮可以去做调整，而迭代就更加不用说了，可以持续调整，而只有这一个部分预测的部分或叫瀑布模型，这个部分它是不太能够去呃应对这种变更的，他对于变更的话。

有一句话叫做六字真言，有变更走流程，所以他对变更是不太友好，答案是瀑布模型，它对于变更是不友好的好。

我们再来看一道题目，项目经理被分配管理，一个要求苛刻客户的这样一个项目，项目呢是动态的，要求是持续改进及客户反馈，你看又有持续改进，又有客户反馈，那么项目经理应该采取哪一种方法。

选项A极端的项目管理方法，因为目标是不明确的，确实目标也不够明确，但是呢所谓叫极端的项目管理方法，我们也没怎么听过，按他的这个意思，好像说的是什么一回事，就是我们在讲那个还记得吗。

有一个词叫STACEY，叫斯泰希图，在斯泰希图中，我们说这种确定性的地方呢，用预测的方式来做事情，然后这种地方呢它是这种科研性的项目，它的这个A选项好像意思就是这样一个区间。

但这个区间很很显然跟题干不符合，题干中说要求用持续改进的方式，以及客户反馈的方式，所以他应该是持续在交付东西，并在优化改进，应该是用敏捷的方式好，第二个选项，敏捷的项目管理方法。

因为呢它能够快速具有迭代性，能够快速交付，又能够去迭代更新，所以刚好是合适的，第三个传统项目管理方法，因为它很简单，这种传统的方式它能够适应于持续优化改进吗，能够适应于持续去获取客户反馈吗。

不是我们说过传统方式之前给大家画过一个图，它就是一个这样的一个图形，对不对，跟客户的交流没那么多，而像用敏捷的方式，它是这样的一个图形，它是这样的一个图形，会持续跟客户有比较频繁的这些互动好。

最后一个叫精益六西格玛，精益六西格玛，它其实是一种在生产制造这个领域中，会特别推崇的，就是以高标准严要求，然后目标可能会是按照零缺陷，用六六西格玛是什么，六西格玛说是做事情，可能他都符合一个叫正态分布。

然而在正态分布中的正一个标准差，两个标准差，三个标准差到六个标准差以内完成的东西，那么它完在六个标准差以内的话，它的这个正确率大概是达到99%，19。99966，就100万个产品里面只有3。

4个bug缺陷，它是另一套跟这个题干中完全不匹配，所以对于一个要持续改进的，要持续获得客户反馈的，我们用敏捷的方式来去做，它是比较合适的，所以答案是选B选项，用敏捷项目管理方法快速，并且呢能够去迭代好。

我们再看一个，在一个快速变化环境中工作的项目经理，那他将收集到的需求清单，按照优先顺序来进行分组排序，所以他已经是按照优先顺序来排序了啊，按它价值来进行排序，让优先级最高的可交付成果在3~4周内完成。

其实也就是告诉你，他已经在按照分批次完成，分批次完成，那么这种分批次完成的方式它是什么，它不就是用这种敏捷的方式，或者是增量的方式吗，那你看一下预测的方式肯定是不是的，迭代的方式，它这个焦点还不是迭代。

它的焦点其实更多的是用一种增量交付，它在强调是增量交付，而这里只有它，可是为什么呢，因为它是包括了迭代加上增量，而四个选项中没有增量这样一个选择，所以选这样一个敏捷是合适的，选敏捷或叫适应是合适的。

答案是适应的这种生命周期呃，我们来看一下，整个在这一个章节讲生命周期的时候呢，中我们都说了些什么东西，你可以根据这个题目来去回顾一下，比方说首先生命周期分到哪几种类型，然后生命周期它们各自的特点是什么。

对吧，我们的这个预测型，然后增量型迭代型以及敏捷型或叫适应型，它们各自又有什么优优缺点，然后我们可能会通过哪些方面来去筛选，它是否适合用敏捷，我们会有一个筛选器，对不对，筛选器有三个板块。

每个板块又会分到三个维度，然后打分的时候分值越低越适合用敏捷，分值越高越接近确定性，就越适合用预测好，然后第三个混合型生命周期有哪几种类型，可能会有一些是先敏捷再预测，可能是一边敏捷一边预测。

可能是敏捷为主，预测为辅，或者说是预测为主，敏捷为辅，还记得吗啊，各自有对应的一个适用场景，还有一个就是需要了解哪一些因素，可能会对于混合的生命周期进行影有影响，我们又该如何去处理它啊。

所以你稍微回顾一下，但是它的焦点在哪里，焦点其实是在这里，OK好了，我们这一个章节呢就先到这里，接下来我们会开启一个新的内容。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P66：24三个支柱 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷spring框架中，33355中的第一个三叫三个支柱，那这三个支柱呢它讲的是透明性检查和适应，我们来认识一下啊，首先在整个敏捷中，它会特别强调关于透明。

它要怎么个透明法呢，我们知道其实在生活中，为什么会有很多冲突的产生，是源于信息的不对称对吧，可能是源于一些意见的不一致，那么这些意见不一致，根源还是因为一些信息不对称，所以有可能基于这种信息不对称。

会产生很多很多问题的情况下，我们如果说做一件事情，想要更好的奔着结果去，我们就尽量让它信息变得更加的对称，那怎么做到呢，就是透明，怎么样透明呢，在敏捷中，它会强调的是说，能够让相关方都可以看到。

某些重要的过程和进程，这些东西对相关判断是显而易见的，并且不只是让他看见，还要让他能够理解，还有让他可以理解，理解是统一的一致的，他怎么样去做到呢，在民众中有这样几种方式，通常我们稍微先了解一下啊。

比方说有一个呢叫每日战会，就我们后面会看到的就是就是关于spring框架里面，会有一个叫每日账会，每一天大家都围在一起来来开这个会议，我们每一个人都要说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我遇到什么事。

困难挑战风险问题，那这样子每个人都说完以后呢，我们大家都知道团队成员，其他人在干什么，遇到什么挑战和问题，这样的话我们信息是不是比较透明，而这是一方面，还有一方面呢。

就是他会去强调我们尽量是能够集中办公，当我们是集中办公的时候，有什么问题，我们可以马上就召集一个会议，来去讲这样一个事情，以及我们可能会说甚至不需要开会，我们坐在这个工位上，哎我一抬头就问你啊。

那个什什么东西，还有就是无形之中我们会有很多信息的共享，叫渗透式沟通，所以这也是一个很重要的方方面，来去做这样一个透明，那除此以外呢，在敏捷中还有一个很重要的东西叫呃，信息发射源啊。

也有的时候呢会翻译成叫信息发射器，也就是通过某一种方式来把某些东西放在，某一个共通的地方，大家都可以看到，比方说我翻一块白板，在这个白板上面去列出，我们这个项目的一个进展情况呢。

呃每一天的这个整体的情形呢，呃目前的一个进展啊，但一目了然，通常用一个词叫看板，而用看板的这种方式，用这样一种信息发射器，信息信息发射源，那如果说我们是虚拟团队的话呢。

虚拟团队可以通过这种线上的视频的方式，来去互动和沟通，也是可以的，或可以通过这种电子共享屏幕的方式，就是这种互联网有很多这种手段来去，达到一种大家可以共享文档的方式。

也是可以达到这样一个信息发射源的功效，所以不管说是集中办公也好，包括说在开这些个啊，迭代规划会议的时候，团队都参加，迭代评审会议的时候，团队也参加，然后迭代回顾会议的时候，大家都参加。

我们经常又在一起工作，一些重要的时间节点，一些重要的会议，我们也都参加，是不是更加透明一些，当大家更透明的时候，你就能够去了解自己的情况和别人的情况，以及整个团队的情况，我们就更能够有目的的来往前冲。

也能够更好的去解决各种问题对吧，所以在敏捷中，他会特别强调的是一个词叫透明性，然后敏捷中的那个第二个支柱呢叫检验，那检验呢，其实你会发现，整个敏捷它很少会涉及到质量相关的东西，但它有个前提条件。

前提条件是质量应该要通过质量是OK的，你想一想，他关注的焦点是可工作的软件，可用的软件，这个软件它怎么样，可工作一定是质量没毛病才可以工作，对不对，那怎么样才能够做到呢，虽然没有去强调。

但是却要去做检验，这个检验呢，其实一方面是包括说你自己写的代码，因为整个敏捷它最开始来源是软件这个领域啊，那我们就拿软件来去说的话，那么一开始自己写的代码呢需要去做自测自检。

然后呢可能团队还要去做一些交叉检查，或者是有人专门来去负责做这些，而质量的检查可能又要做代码的审查呀，要对结果进行测试呀，要做这些事情，以及还有就是我们在做这样的事情的过程中，我们刚给了一张看板。

看板中会有一个叫燃尽图，通过燃尽图来去把这些个目前做的情况，进展的情形能够看出来，也能够看出当前项目的一个进度情形，所以通过这种检验的方式，既能够去了解工作的一个正确性。

同时也能够了解工作的一个进展的进度，而敏捷的团队呢，他应该是经常去做检视，检视他的这种工作完成情况，以及他的目标的进展情况，如果说发现有一些不太合理的地方，或者有一些什么问题的地方，可能要及时提出来。

及时做一些修正的手段和方法来，去把它转到一个正向的轨道上面来，所以如果能通过经常来去检查，就能够及时发现一些偏差，发现偏差你才能够去解决偏差，才能够去想办法采取措施。

所以敏捷中我们说是这种小步快跑的方式，你一点一点的去弄对吧，包括说我们会在每一个迭代周期完成以后呢，要把东西交付出去给对方，对方需要去对他进行验收，并且给我们一些反馈信息。

那么这个验收他也是检验的之一啊，通过验收他看到哪些好，哪些不好啊，下一轮可能还要做哪些调整，什么东西更加重要，那就是你不断通过这种检验的方式来，去了解到当下的这个情形，从而能够去一直在修正修正。

修正修到他所需要的那条路径上面去，那还有第三个支柱呢，讲的是适应适应这个词，其实我们在整个敏捷，我们最开始讲生命周期的时候，就有讲过，关于敏捷型呢，有的时候也会把它翻译成叫适应型。

也就是说我们说啊这个人的适应能力好强啊，就是面对当下外面的各种情形环境，他都能够去适应它，或是能够去在其中去生存下来，怎么样去适应呢，其实就是不断的去调整调整自己的状态，让他能够迎合当下的这些情形。

而咱们在敏捷中的适应呢，其实也就是当我们检验的时候，我们检视的时候发现有一些偏差呀，发现有些问题，如果说发现他是一个错误，那肯定是马上要改，如果发现只是进度方面有一点点偏差，可能不是很要紧。

如果说这个偏差已经超出了我能够允许的范围，超出了我能够容忍的范围，那也可能需要去做调整，那么这个时候不断的去调整改进，这就是一个适应的过程，而通过这种不断的去调试调整，一步步的问他去减少偏差。

一步然的靠近我所期望的这样一个效果，所以这是敏捷的这三大支柱，考试呢不会直接去考它，这些东西都是融到了各个做事的过程中，你只要知道一个点，就是我们做事的时候呢，首先尽量是透明沟通的方式，信息怎么透明呃。

怎么来，当然透明，不是说我把所有信息给所有人都同步啊，而是说把所有的信息给需要的人去同步，每一种信息谁是需要的，我应该是要去尽量让他去同步，还有就是我们过程中需要去做一些检查，包括自己做检查呀。

团队做检查呀，以及让那些发起人让PO让客户来去做验收啊，啊都是需要的，还有就是但凡过程中发现有问题的地方，我们要及时去做调整，所以这也就是小步快跑的方式，在敏捷里面有一个词叫快速试错，你怎么样快速试错。

你试错了以后发现有问题，你马上去调整，这就是一个适应的过程好，那么关于敏捷的三个支柱呢，我们就先简单的分享到这里，这个段落没有题目给大家去做。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P67：25产品负责人ProductOwner - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们一起来分享的是，敏捷SC实践中的三个角色，那这三个角色呢都很重要，考试也考的比较多，所以我们三个角色会分开来讲，首先看到是第一个角色叫产品负责人，叫product owner。

当然第二个角色呢叫敏捷教练screen master，第三个角色是项目的开发团队，或者敏捷开发团队，有的时候呢可能会叫ground team，有的时候呢可能会叫development team啊。

都说的是这个开发团队啊，那其实我们在整个考试过程中，你可能会遇到一些陌生的名词，比方说可能叫敏捷项目经理啊，敏捷项目管理专业专业人士啊，敏捷项目管理师啊，敏捷管理专家呀，敏捷项目管理人士啊，呃等等。

这些东西，你都可以把它理解为到这样一个敏捷教练，还有敏捷的从业人员呢，他就是这些都是敏捷的开发团队呀，是这个敏捷团队呢，有的时候你可以把它理解为说是这个development team。

有的时候民集团队如果往大了说，有的时候也会把它包含在这个，所以你要看他的这个意图里面，是把这些个PO包含进来，还是呃和敏捷教练包含进来，还是不包含进来，但一般情形下，我们其实不把它包含进来。

因为产品负责人，他不只是在做这个项目上的事情，他更多的是去提一些需求呀，然后定一些这种完整定义呀，以及包括说去做验收啊，做这些事情为主，但他可以还做别的一些事情，那敏捷教练呢。

更多的是去给团的敏捷做一些支撑，而具体开发工作是团队自己来完成好，我们一起来看一下啊，首先看到第一个角色叫产品负责人，Product owner，这个角色，有的时候呢考试也经常会把它缩写成PO。

那产品负责人这个角色呀，他有几个重要的事情，这里面给大家体验了三个关键词，一个关键词叫代言人，他是谁的代言人呢，他是客户的代言人，他不是客户，他是你们自己团队内部的，但他是能够代表客户的。

客户说哪些需求要加进来，他加进来客户说哪些需求更重要，他就把他的优先级抬高，客户觉得说那个什么样才才算是验收通过，那么他就是对应的桌，那什么叫验收通过，所以他是一个客户的代言人，他能够去替客户说话的。

当然了，如果说客户自己本身在，那么就是啊他就可以直接让客户来说话，如果客户不在，他就去代表客户，这是第一个，第二个词呢叫掌舵者，掌舵者，也就是我们整个这一个敏捷团队要做什么东西。

又或者说是这一轮迭代我们要做什么东西，都是由他来说了算，第三个呢叫验收者，就是这一轮迭代做完的结果，到底是验收通过还是不通过呢，也是由他来说了算，我们来看一下仔细的内内容啊，首先第一条产品负责人PO。

他要去负责指导产品的开发方向，也就是接下来重点是什么啊，其次才是什么，然后再是什么，那么这个整体的这个思路，方向节奏由谁来去把控呢，由PO来去把控，第二个，那产品复诊呢。

它是根据商业价值来对任务进行排序，什么叫对任务进行排序呢，我们开始简单过了一眼对吧，说有一个词呢叫那个product ballog，叫产品的待办事项列表，那那个产品待办事项列表。

你可以把它简单理解为是一个需求池，需求池里面有那么多需求，到底哪一些重要，哪些不重要，谁来去定呢，由PO来定，他怎么定的呢，它根据这些东西的商业价值来定，哪些东西极其有价值，优先放在前面一些。

然后再后这样的一种方式来去放，产品负责人，他会跟团队来去开展一些日常的合作，提供一些产品反馈，包括说日常的时候可以给反馈，以及在验收的时候可以给反馈，为开发东西设定方向，以及为开发下一个功能来设定方向。

也就是说本轮迭代要做什么东西，他说了算，我们在这一轮迭代快要结束的时候说啊，下一轮我们重点要做什么东西，也是由他来去提出，它是代表客户的好，第三个就是产品负责人，他可以会会跟各路神仙来合作。

来去定义产品开发的方向，所以其实有些时候呢，并不是说他自己他说什么就是什么，他也会需要去借助一些外力，他能够去跟客户啊，跟相关方呢以及跟团队意见来讨论交流，来去确定这个方向，而整个在敏捷过程中。

他们讨论了以后，确定要做什么事情以后呢，他会负责来去创建代班列表，OK创建整个产品代办事项列表，以及迭代代班列表这些东西，当然他不是自己一个人做，它一般来讲是跟团队一起来做。

就跟团队来去共同创建建一个代班列表，那代办列表中就列出了我们要做什么东西，不做什么东西，累计放在前面，累计放到后面，就是按照价值来排序，怎么样做才能够交付更多的价值，并且呢它还会列出来这些个要做的东西。

也就是我们所谓的这样一个需求，需求池里面的这样一些需求，这些用户故事他怎么样做才能够达到标准呢，这个标准也是由他和团队一起来共同定义，所以是他来负责确定产品的功能和要求，他的这个标准。

还有就是什么东西要加进来，什么东西应该要减出去，什么东西要优先往前面排，什么东西要往后面乘，这东西也是由他说了算，所以它PO它来去维护这个产品待办列表，他的话语权比较重，他来去指定一下我们要做东西。

要交付的内容，以及他能去接受这个结果或者拒绝这个结果，所以就是验收，所以你会发现它是能够去代表客户来去确定，哪些东西要做，哪些东西不做，他能够去对整个内容来去进行把关，本轮以及下一轮他是作为一个掌舵者。

以及他就是要对结果来进行验收，接受或者拒绝验收，那么什么样的人才能够去做这个PO呢，呃我们来去简单认识一下，一般来讲他的要求是，首先他应该是要具备相关的这些工作背景，他能够去懂得这些专业知识，行业知识。

这是基础，其次呢它应该是能够比较强，对很多东西有一些商业的嗅觉，商业的敏觉就是不仅仅只是说要去做哪些事情，他还知道哪些事情更重要，而价值更大，这样的话他才能够去充当这个事情，但是呢有的时候呢。

他并不是所有的东西都亲力亲为，他也可以去借助别人的帮助，比方说他可以去找一些专业的架构师啊，呃找一些专业的这样一些产品经理啊，或者是找一些专门这样一些专家来去支撑啊，都是可以的。

那你可以看到他来去对接客户，来去获取客户的需求，同时他要做客户的代言人，说哪些东西放在这里，哪些东西放在这里，这里这里这里啊，按顺序来排，他来去负责去创建这个产品待办事项列表。

以及跟团队成员一起来去创建这个迭代列表，来去定向哪哪些要做，还有就是这些要做的东西，他的那个验收的标准准则是什么，也是由他来算了算，最后我们在做一个迭代评审会议的时候，团队完成的东西累一些可以通过验收。

哪一些不行，也是由他来去负责来说了算，那呃对于考试呢有这样一些点你需要了解一下，首先第一个他要去对接发起人来去收集需求，搞定发起人，那如果说是在题干中会涉及到，有客户发前提了一些新的需求功能等等。

由谁来对接呢，应该是由产品负责人PO他来负责进行对接好，第二个呢他的职责应该是聚焦于产品本身，如果说他的职责是说啊，这个功能该怎么做呀，就是那讲细节具体的，那么这个其实是有问题的。

因为永远都要有人对整体内容来进行把关，有人负责去做一些微观的具体的细节的事情，而PO他就是那个对整个大内容来进行把关的，所以它是对整个东西来进行掌舵，而不要去聚焦于某一个细节的内容，那但凡是涉及到说。

他没有关注在了一个产品本身上面，而是在关注一些其他的事情上面的时候呢，那敏捷教练就需要去给他做一个提醒，然后把它给掰正回来，是这样的一个逻辑，好如还有就是他要去创建产品待办事项列表，它可以是自己来创建。

也可是借助团队的力量，跟团队一起来共同创建，这是他要做的事情，并且它对于产品待办事项列表中的这些个内容，会来进行排序，他排序的资格比谁都大，他的那个排序的资格是最大的，高于团队成员以及高于一些主题专家。

当然它是基于什么排序的呢，它是基于商业价值来对这些任务，对这些用户故事，对这些需求进行排序的，所以如果说题干涉及到关于对于需求的优先级，排序啊，高低呀，谁来做呢，由PO来去负责好。

还有就是他会去根据一些具体情况，说要去加薪的需求进来捋清楚一些需求，对需求进行变更进行排序，这都是由PO来说了算啊，最后还有一条就是他要去参与到整个项目，以及对于已经完成这个部分，是由他来进行确认的。

是由PO来进行确认，所以谁才有资格说这个东西是做好呢，做完成的呢，PO啊由产品负责人product owner这个角色，他才有资格，所以如果题干中有出现说啊，谁说是那个什么标准不合格呀，不接受呀。

啊验收有问题呀什么之类的，那么理论上来讲，应该是PO和团队一起来去定义，这个完成的定义叫definition of done d o d，并且呢最后的验收是谁来负责验收呢，如果说客户在，当然是客户验收。

如果客户不在，就是由PO来去负责验收啊，所以整个关于产品负责人，proproduct owner这个角色，他有三个关键词，你记住了吗，一个是代言人，他是客户的代言人，他来去收集客户的需求，对接客户。

然后去把那些客户的东西放进来啊，第二个呢他是掌舵者，他来确定要做什么东西，整个产品待办事项列表中有什么东西，按照什么优先级来进行排序，这一轮迭代我们要做什么，下一轮迭代又要做什么，是掌舵者。

第三个他是一个验收者，这是对于最后做完的结果来进行验收，是谁说了算呢，如果有客户在，就客户说了算，如果客户不在呢，那就由PO来说了算好，我们看了这么多以后，接下来我们来去做一些关于PO的题目。

通过题目来去帮你巩固一下。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P68：26产品负责人习题讲解 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我们在前面已经是看过了，关于产品负责人PO他的这些个知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去帮大家去巩固，这样一个知识点内容，看他考试可能会怎么考，那通过这一题来去反向支撑。

让我们对于PO有更深的认知，我们先来看到有这样一道题，那敏捷团队呢正在开发一个有价值的软件功能，其重要相关方邀请团队参加具有某类似功能的，竞争对手软件的演示，敏捷团的领导应该怎么做，请注意。

竞争对手有一些软件我们为什么要去参加呀，我们去参加他这个演示，其实是想要去了解一下，竞争对手的这样一些情况，从而能够去对这个我们后续的一些事情，来进行把关，决定要加什么内容进来减掉什么东西。

或者说是就是做一个竞品分析对吧，那么这个事情通常是谁来算得上为主呢，我们来看一下四个选项，选项A派团队参加演示，来获取有关如何更好的开发功能，以及产生这些高的投资回报率的，这样一些个更多的见解。

这个呢你觉得可不可行，其实也不是说不可行，但是我们在敏捷中会有一个词叫专注，等会后面会看到啊，就是整个在敏捷的33355中会看到专注，其实尽量是让团队呢能够专注在手头的事情上，减少一些被其他事情的干扰。

是这样一个调性，所以如果有更好的选项，就选更好的，没有更好的可以选它好，第二个派产品负责人来参加演示，以获得有关市场的趋势的更多的知识，而让团队呢技术专注于计划的工作哇，这个简直就是为答案而生对吧。

由你来去做这个事情，你来去了解这些趋势情况，你来去定一下，我们现在要做什么东西，下一步可能要加什么东西进来，那而团队呢，团队开始专注着做自己手头上的工作，所以呢他肯定是比A更好，所以这个时候A就不选了。

C选项，派一名开发人员来去参加演示，让其他的开发人员可以专注的做计划的工作，而这种方式呢可不可行，也不是不可行，但是你要知道，通常情形下，我们说谁的，这样一个对东西的感知能力会更强呢。

一般情况下一定是一个某个领导角色，因为他见多识广嘛，所以他这个位置的人，比起这个位置的人可能会更合适一些，他能够对于东西的把控感会更强一些，要不然他就也不会成为一个领导呀，他也不会成为一个产品负责人呢。

对不对，所以他很显然不如B选项，最后一个派一名团队测试人员，这就更加不用说了，你因为我们很多时候去了解竞争对手，其实就是对未来进行一些把关，所以呢这个题目的答案呢是选第二个，就是让团队的这个产品负责人。

来去对竞争对手的产品有所了解，从而能够去确定未来的趋势可能是什么，而让团队成员可以专注在自己手头上的事情，那么这个要点是什么呢，就是由产品负责，你来负责去对接客户，你来去了解一下外部的一些需求呀。

趋势啊什么之类的，包括说啊一些客户搞定客户的事情，也应该是由你来去负责来去完成好，我们再来看一道题目呃，自项目开始以来，产品负责人在规划期间，不断的询问每一次产品迭代的预算。

产品负责人似乎对于成本更感兴趣，他对成本感兴趣，而不是产品本身，那么这说明他的关注焦点其实有一点点偏差，对吧，那么项目经理呢应该更早的做些什么，来改变产品负责人的这样一个行为，其实也就是说。

他目前所做的这个方式不是那么好，如果有更好的方式，让他关注在他自己焦点上就更好了，来看一下四个选项，选项A，与产品负责人一起，来明确他们在敏捷项目中的角色，以及敏捷规划的范围。

就说你该要知道你自己的角色是什么，你要定义清楚你的角色是关注于产品本身，关注于这个产品的功能啊，性能啊，这些东西为主，哎这个就是合适的对啊，这就是合适的好，第二个制定一个沟通管理计划报告。

每一次迭代中花了多少多少东西，那这就是完全去满足他的这个需求，但是却并没有把这个焦点拉回来，第三个选项，制定一个固定价格的合同，将产品所有者的注意力转移到价值，而不是金钱上，可是我们知道说在整个敏捷中。

它其实不会用固定价格合同，我们在如果说你之前有学过偏僻课程的话呢，你知道就是一般只有在范围比较确定的情况下，我们才会签订一个固定价格合同，或叫固定总价合同，而在敏捷中更多的是这种框架合同。

或者说是它会是以工作量的方式来去定的，而不会是以这样一个呃呃结果来决定，因为范围本身意志会发生变化，所以本身这一套他就不适合这种敏捷的方式，就是错误的好，最后一个采用不同的估算方法。

来去确定每一个产品的这个增量所花费的成本，同样的交易还是会关注你关注成本，我就关注成本，不是的啊，而这个PO你应该要关注的是产品本身，所以你要了解PO的职责是聚焦于产品本身，产品具有什么功能。

什么性能以及能够创造什么价值，提供什么价值，这才是你PO需要去关心的，所以答案是选A选项，跟产品负责人一起来，去明确他在整个敏捷项目中的角色，OK我们再来看一道题目，产品负责人认为。

某一个用户故事对于迭代呢至关重要，但是一名团队的主题专家，他却不这么同意，而这样的话导致他们就有冲突，而这个冲突呢会影响到团队的士气，那么这个时候敏捷教练该怎么做，当然我们稍微提前先认识一下啊。

敏捷教练呢他就是能够去给团队去提供支持，以及帮团队能够去清除障碍，当遇到某一些挑战和问题的时候呢，他能够去引导大家去解决一些问题，应该是这么一个角色啊，好有了这个前提条件以后，我们再来看这一个点选项。

A在回顾会议中来陈述这样一个问题，要求团队来确定这个东西是不是加还是减，就说某一个需求，某一个用户故事是流进留下来还是不要了，由谁来定呢，由团队定，真的有他定吗，没有资格啊。

好第二个选项询问那个产品负责人的意见，但解释说该主题专家会做出最终决定，那主题专家对于要还是不要，他有更大的话语权对吗，不对啊，第三个与该主题专家和产品负人呢去单独开会，以减轻分歧，你为什么要单独开会。

你就不能够把它们放到一起来去开这个会议吗，好最后一个询问该主题专家的意见，但解释说产品负责人，他负责定义产品代办事项列表的优先级，所以是谁的话语权比较大，产品负责人的话语权比较大。

而这个呢事实上就是他的这个角色所赋予他的，这样一些权利，而答案就是这一个不是由团队来去定，也不是由主题专家来决定，而是由产品负责人你来去定，OK所以是产品负责人，他根据商业价值来对任务进行排序。

他这个排序的权限是高于团队成员，高于主题专家，我们再来看一道题目，因为最终产品的交付已经发生了第三次的延迟，所以一位关键相关方很沮丧，项目经理与该相关方会面的时候呢，并且发现。

如果一项新的功能在一个月内没有被发布的话，将面临影响收入的风险，那么项目经理应该怎么做，这就说明说这一项新的功能其实很重要，对不对，这一项新的功能如果没有去做的话，可能就有很多的问题呃。

让我们来看一下四个选项，谁才有资格对他进行调整，A选项告知该相关方，将会在下一次的发布计划中，就考虑这个新的需求，那么这表示说是谁来去做决定的呀，这就是项目经理或者叫做敏捷教练来做决定哦。

我们在整个subscript这框架面呢，不是这么定的啊，不是由他来定好，第二个请产品负责人来去确定，是否需要将此要求视为最高优先级，这个是谁来定，这是由产品负责人来定，这才是正确的啊。

第三个通知发起人最新的更改，并要求发起人对于功能来进行优先排序，在敏捷中已经不再是他，并且呢这种领导一般情况下，一点小事情你不要去烦扰他，那最后一个选项立即指导团队开始去处理，那么这是谁来去指导。

这是由项目经理来去指导，这肯定是不合适，应该是由谁来决定呢，应该是由产品负责人你来定，就是正常情况下，所以呢产品富人，你的职责是根据商业价值来对任务进行排序，如果说有一些东西要加进来。

就应该是主要由你来去定，这个东西应该是这么一个调性和逻辑啊，当然了，别人可以去做一些辅助，做一些支撑，可以去帮忙来去呃，做一些事情诶，这是可以的，可以提一些建议和意见，包括说你作为一个项目经理。

作为一个敏捷教练，你都可以给他提意见，说这东西实在很重要，你应该要去把它给定下来，马上就做，这是可以的，好我们再看一个题目，一名资深的业务经理，要求团队在当前的迭代周期中，添加一个非常重要的一项。

作为该敏捷团队的SUREMASTER，Spring master，叫敏捷教练啊，那么这样一个敏捷教练呢，你应该怎么做呢，你自己把它填进来，还是让弹的直接填进来，还是由PO来填，当然是由PO来填嘛。

就是如果有PO的话，那我就选PO来填，所以呢这个题目的话就不给大家念四个选项啊，告知产品负责人，让产品负责人，他来去跟这一个资深的业务经理一起去工作，他来去填，这个是什么意思呢。

因为是这名资深的业务经理提的要求，那么你直接让他来去对接客户，你让他去对接客户，来去了解情况，来去提一些需求的改变，需求的变更，这是最为合适的，如果没有他的情形下，你别人再来去做这个事情。

而A选项说是直接把这个选项给添进来，这是谁来填呢，这是由spring master，由敏捷教练来填，不合适啊，好第三个选项，把该项加到下一轮迭代中，这是谁来居加的，这也是由你敏捷教练来讲。

你没有这个资格啊啊最后一个把该项添加进来，但是呢和产品负责人以及团队来共同决定，该他剔出来一下，这还是你来讲，这都不太合适，一般情形下就说主要还是PO来去做为主，如果说实在是四个选项里面。

没有没有这样一个选项的话，你才会去替他来去完成一些事情，有的时候就是类似于说是被别人授权，穿了别人马甲，你穿着别人的马甲去替别人干活，诶，这是可以的，好，再来看一个题目，在回顾会议中。

虽然我们还没有去讲回顾会议，但是你大概知道说回顾会议其实就是讨论一下，我们在这一轮迭代哪一些做得好，雷写做的还不太够啊，那么在回顾会议中呢，项目经理听到相关方在迭代演示中不断地抱怨。

产品特性没有按照要求来交付，项目经理应该给产品负责人什么建议，以确保产品特性总是能够按照要求来交付，那什么叫做没内外产品特性，没有按照要求来去交付呢，一定是没有满足要求，那么我们如果说理论上面啊。

就是提前先定好规则，规矩是验验收的标准是什么，把这个验收标准是什么，定好了以后，那么团队就是按照这个验收的标准来去落落实，来去做事情，那么大概率事件是可以满足要求的，我们来看一下四个选项。

选项A在细化待办事项之前，先与相关方一起来去核验验收标准，因为很多时候他之所以这个特性，你觉得没有按照要求交付，就是标准没有定下来，如果把验收标准定下来以后，团队成员他就会按照这个标准来去做事情。

来去交付结果，对不对，所以你可以给这个产品复制的建议，就是让他去把这个验收标准，也就是DOD完整定义给提前给安排好，给定义好，哎，这是一个可选的啊，这是一个可选的，第二个选项。

包括相关方已监测项目的进展情况，这个呢其实在生活中是不太现实的，那些客户他偶尔过来参加一次，你的赞会是可以的，你让他每一天都来参加你站会，这个不现实，他有他自己很多的工作要去做，所以这个不合适啊。

第三个避免在迭代评审中，包括相关方这个更加错误了，这就是一种掩耳盗铃的行为，相关方他是你的客户呀，客户他来去做评审呢，那客户都不在了，以后还评审个啥，这不合适完全不合适啊，啊最后一个就当然了。

这个C选项中我们虽然说PO是代言人，但你要知道他也只是代言人，如果说那个本尊都来了，那你就代言人，你就可以暂时先歇一会儿，对不对，所以一定是优先本尊啊，所以你不能说把他给剃掉。

最后一个选项创建一个需求跟踪矩阵，并相应的分配它，其实这个呢不是说我们没有去做，而是说我们做的结果达不到要求，达不到要求，原因可能有很多，有可能是最开始收集需求有问题，但有可能是翻译的过程有问题。

有可能是去做的过程有问题都是有可能，但是呢更多的时候在敏捷中，因为是会快速的去交付，快速的迭代，所以他已经不太需要严格意义上来讲，不太需要这样一个需求跟踪矩阵，它是一个不断的去做一点点东西就交付。

做一点东西交付，而交付东西对方不满意，一定是关于这些个需求的定义没有定义清楚，所以呢在敏捷中其实应该是产品负责人，你要跟团队一起来去，提前把这个验收标准来去定义清楚，这也是我们在参与的时候。

要去给一些完整的用户故事呀，关于他的一些验收标准呢，提前给列出来好，这就是关于产品负责人，所以我们刚刚是通过这道几道题目来去补充，现在你是不是对于他有一个角色叫掌舵者，然后呢他还有一个角色呢叫代言人。

他还有一个角色呢叫验收者，你是不是对他有更深的认知呢，好这就是我们的产品负责人。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P69：27敏捷教练ScrumMaster - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们继续分享的是敏捷项目管理中，敏捷实践方法里面的三个角色，中的一个很重要的内容叫敏捷教练，敏捷教练这个角色呢screen master啊，有很多词汇来去形容它。

但是我们给大家提炼了三个词汇，一个词汇呢叫催化剂，一个词汇呢叫老母鸡，还有一个词汇呢叫味道者，什么意思呢，催化剂是指它会能够去促进一些事情，往前去推进，他会去引导一些人来去做某一些事情。

他不会直接去替你做决定，替你去安排，替你解决，而是去引导大家来去解决，把事情往前推啊，老母鸡呢就是它能够去保护团队，来专注着自己手头上的事情，而不要被外界的7788的事情给干扰到。

他能够去帮团队来清除障碍，这是老母鸡，还有一个词未到者呢，也就是我们在做事情的时候，既然我们现在选择是用敏捷的方式来去做事情，既然是选择用敏捷的SROUND实践来去做事情，那我们就要尽量的是用这套方法。

如果说你不会用，我就教你呀，如果说是你不用，那我就要想办法去让你用，所以是保证大家能够尽量用敏捷的SRT，这个实践来去落实来去进行好，我们一起来看一下，整个在民中一个很重要的角色。

他有的时候呢会被叫团队的促进者，有的时候也会把它翻译成叫仆人式领导，也叫服务，是领导，所以你可以想一想，仆人是领导，我们说领导一般都是还比较高高在上的那一个，对吧。

仆人呢仆人可能是相对来讲低一点的那一个，而仆人是领导呢是这个领导，他有一点点像是一个仆人，他来给你提供各种服务服务，服务服务得这种方式，当然不是说他真的像个仆人啊，意思是说他是一个服务型的领导。

他来去给你提供你所需要的一些，支持和帮助服务，他是这样一个角色，他不会直接来去管理管理，而是你需要他，他来帮你，那他也是团队的促进者，就怎么样去促进呢，他不去直接去管理大家。

而是转成一种促进的方式来告诉你应该怎么样，这个时候可能怎么样呢，要提醒你，建议你呃，然后引导你问询，你通过这种方式来去做促进，然后这个角色呢，有的时候会翻译成叫SWM主管，或者呢就翻译成叫项目经理。

所以你们在做题目的时候，有可能会遇到很多项目经理啊，项目经理呢其实就是敏捷教练，OK那他也可能会翻译成叫项目的团队领导者，团队的教练或团队的促进者啊，有很多种不同的翻译，说的都是他。

就类似于说啊罗帅罗叔罗师傅呃等等，都是罗福兴，都是我对吧，就这么一个意思，那通常情况下，所有的敏捷团队他都需要一个仆人式领导，因为团队成员他是一个自组织的团队，他是能够自我组织，自我管理，是自我决策的。

那就需要得到授权，大部分情形下，很多事情都是自己就完成了，但是呢有的时候需要一些帮助和支持，需要一些桥梁，需要一些辅助的时候呢，你就在你像一个普通市领导一样的，通常情况下。

普文市领导呢他有这样的几个重要的角色，一个是促进的作用，刚已经简单讲过，不再去具体的管理和协调，不再去帮他去安排工作，跟进工作，而是更多的是一种促进的方式，让他们自己来去做一些事情，不去替他来做决策。

不去替他来做决定，而是教他引导他啊，提醒他运用这种方式，第二个重要的角色呢，指就是叫清除或消除组织障碍，消除组织的障碍，也就是我们在做事情的过程中，你自己去想一想，你这一天下来大概有多长的时间。

在专注着做开发的事情，你会不会发现哎，时不时又有张三来找我问这个问题，李四又来找我问这个问题，然后那个另一个部门的人，他也来找我问这个问题，各种杂七杂八的事情，导致你其实一天下来。

真正去做开发的时间其实比较少，那敏捷教练呢他就帮你去清除这样一个障碍，他要怎么样去清除障碍呢，比方说如果有人要你去写一大堆的详尽的文档，我们前面讲过说，可工作的软件胜过来详尽的文档。

所以不需要去做详尽的文档，是够用就好，那么这种方式，它就能够把你从这个一大堆的杂七杂八的，这种详尽的文档里面给解救出来，给解放出来，还有就是有各种很冗长的过程和流程，让你慢慢的等啊，慢慢的熬啊。

一步两步三步啊，唉他能够帮你去把这个流程变得更加的简单，清晰明了，还有就是各种频繁的被打扰，张三来找你，李四来找你，这种方式是不合适的，也是能够去他帮你去清除这个障碍，还有就是各种跨职能部门的工作。

一些行政任务的工作，让你去参加A会议啊，B会议啊，C会议啊，而这些会议呢，他跟你当下正在做的这个敏捷项目，没有什么太多的关系，或者甚至说是虽然有关系，但是不应该是你这个角色去参加的，那都是一种干扰。

那所谓的干扰呢，你敏捷教练帮你去清除障碍，清除这种组织障碍，当然了，什么叫干扰，其实这有一个判断，如果说某一些事情，团队成员自己觉得被打扰到，那么就一定是干扰，如果他没有觉得被打扰到啊。

稍微做一点点问询呢，这也是可以的，因为你不是一个玻璃，对不对，还是比较那么容易碎，那不太行，所以你要去给团队提供一些支持和帮助，给一些其他团队也提供一些辅助，都是没问题，但如果别人频繁来找你。

这就是干扰，那么这个时候呢敏捷教练你要上，你要帮他的去清除障碍，消除障碍，还有一个很重要的角色呢，叫为他人的贡献铺路，就是大家这个东西不会呀，那个东西不懂啊，敏捷教练你要去想办法。

给他们提供这样一些培训啊，帮助啊服务，当然不一定非得是你自己亲自来，你可以去帮他去找资源也是可以的，所以是各种一些呃培训啊，各种一些技能啊，知识啊这种东西，你要去帮大家去得到得去找到啊，让他去学会。

还有就是在做事情的时候，必须要按照敏捷的原则来做事情，必须按照敏捷的实践来去做事情，如果没有的话呢，那你是真是要严格的提出，要教育他们，教导他们，让他们往这个路径来去走，这是敏捷的教练。

那这里呢有这样几条，首先敏捷教练呢他应该是一个仆人式领导，是一个服务型领导，如果说考试的时候，那么一定会涉及到这些角角色，就是敏捷的这个角色，他就是一个仆人式领导，就是一个服务型领导。

就是去相当于一个大的一个资源库，你什么时候需要什么东西，你来找我呀，我来给你提供呀，应该是这样的一种方式，然后呢敏捷教练更多的是去给团队，鼓励团队呀，辅助团队呀，提醒团队呀，建议团队呀。

而不去直接帮团队做决策，不去帮他做决定，所以如果涉及到有一些东西呃，敏捷教练亲自上手来去把某些东西给解决掉，这个是不合适的，你应该是去促进团队来去完成一些事情，还有就是当敏捷教练。

他什么时候会来去帮你做事情呢，主动帮你做事情呢，或者是主动的去插手做一些事情呢，在你求助的时候，他是一定要插手的，所以但你去求助敏捷教练的时候，他是一定要帮你做事情的，当然也有一些情况。

就是说团队没有按照敏捷的方式来去落实，没有按照敏捷的方式来去进行，那么敏捷教练他也是要去主动来去插手，主动的去帮你做这些事情，还有就是敏捷团队他不会用某些敏捷工具啊，或者不会用这些敏捷的这些个实践啊。

方法呀，那你都要去主动去帮他教他，以及还有团队成员，我们其实在整个敏捷中中会提倡的是，团队是一个自组织团队，然后也允许他们之间有冲突，但是是那种建设性的冲突，什么叫建设性的冲突呢，就是这个冲突。

它能够对整个项目往前推进是有好处的，而不是那种破坏性的冲突，如果说团队冲突是一种破坏性的，团队没有办法自行去解决，自行解决无效的时候，那敏教练你也该上手，你也要去帮大家，所以如果说是涉及到这么一些点。

这也是考试一定会考的，还有呢就是敏捷教练，你要去负责去帮团队去清除障碍，包括各种详尽的文档呐，冗长的流程啊，频繁打扰啊啊一些行政工作呀，跨部门工作，如果说有人跟你投诉说啊，那个谁谁总是来找我开会。

那么你应该上，你应该要去帮他去解决啊，这是这一个OK清除组织障碍，一般来讲是不干涉产品开发的方向，以及不干涉如何具体的开发，就是具体做这个事情，是团队来去完成，那做这个事情重点要做什么呃。

或者是大方向是什么，由PO由那个产品复制人来去完成，敏捷教练更多是在中间去穿针引线，像一个润滑剂一样的往前去推进好，还有一个呢就是为他人的贡献铺路，这个前面已经看过了对吧，培训团队。

教育团队提供各种敏捷原则实践，那就是维他人的贡献来去铺路，来去支持和帮助团队，所以回到这样的三个词汇，一个词呢叫催化剂，不直接替你来完成一些事情，而是去引导你往前推进。

一个呢是老母鸡来去保护团队免受打扰，帮团队去清除各种花式的障碍，还有一个呢是一个卫道者，能够去教你怎么样去做事情，以及要求你按照这个敏捷的方式来做事情，好我们认识了这么一些信息以后呢。

接下来我们就来看几道，关于敏捷教练的这样一个题目，通过这些题目，我们来去反向。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P6：PMP第七版项目管理原则之00概述 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大绩效与，那我们今天一起来看一下，项目管理的12条原则。

它12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面那种管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值呃，我们在后面会学到敏捷。

项目管理敏捷中会有一个非常重要的信息，是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们的这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲。

对于客户来讲，它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做了一种对客户来讲，价值比较大的，然后再是其次再次再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢。

就整个这个项目它应该是有价值的，一定是值得做的，能够为我们带来这样一些，不管是无形的价值也好，有形的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢。

其实对于呃之前学偏僻的同学可能会很陌生，但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这样一个事情的过程中。

你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划，并且呢在对应的节点要去落实，要去执行好，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话。

一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上，你只要能够有效的调动大家的积极性，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现。

而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情，这是第六条，领导力，第七条根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍。

也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西，你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢也有一些东西是我们在这个项目管理的。

整体框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那裁剪的目的是，能够更好的去服务这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪。

第八条将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关，那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来。

所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实施质量的保证，在最后呢我们还要去做质量的控制，所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值，无意义。

包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作，首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量。

但是质量它是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个无卡的时代，就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的易变性。

不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道，有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下。

那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人，他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手。

就是他在不复杂的情况下你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你能能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性，不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它。

这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实它就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在，风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后。

会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生，我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施。

那么关于第十条优化风险应对，也就是我们需要去做好这样一个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够去有效的应对风险，好第11条叫拥抱适应性和韧性。

我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对那种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强，而韧性指的是什么呢。

韧性指的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够恢复到原有的状态，这是所谓的任性，而第11条强调是拥抱适应性和韧性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，好第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，他不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢它又会是作为一个管理项目，所需要去考虑的，首先我们为什么要变革。

它一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，N我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱任性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那一套已经是不适应。

所以呢能够去为了实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这样一个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括他不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P70：28敏捷教练习题讲解 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我们刚刚已经是看过了关于敏捷教练，普洱市领导他的这样一些个信息内容，我们还给了三个词汇，还记得吗，一个呢是催化剂，一个呢是老母鸡，一个呢是味道者好，接下来我们会通过几道题目来去巩固一下。

关于这个角色的内容，我们先来看到一道这样的题目，说作为敏捷团队的一员，你发现敏捷项目的管理专业人士，和以往的领导风格是不太一样的，他并没有很强制的作出决定，而是支持团队讨论，为团队提供指导。

同时呢用信息发射源，信息发射源这个词解释一下，其实就是说啊有一个公共区间，基于这个公共区间，大家都可以看到某一些信息的，这样一个进展情况，能够让沟通更加透明啊，那么它同时会用信息发射源来公开。

项目的进展情况，让团队不需要经常性的去汇报项目的状态报告，当团队遇到障碍的时候呢，他也会帮团队去清除，那么敏捷项目领导他正在做什么呢，他正在做什么呀，哈这不就是普认识领导吗，对吧。

那你看一下选项A遵循参与式决策，这个焦点其实还不是在参与式决策，虽然说在敏捷中确实会提倡参与式决策，但他的焦点不是参与式决策，而是一个仆人式领导啊，好选项B，采用接受反馈的做法来去促进团队改进。

也不是啊，他没有说关于你们做了什么东西，然后有什么反馈，然后去如何，他就是能够去呃帮大家去辅助大家，去支撑大家，它相当于一个资源库，一个资源池，你什么时候需要你就来找我呀，我就来帮你呀，那我去引导你呀。

而不是我替你来去，怎么样啊，C选项实行与敏捷团队合作的，这种仆人式领导风格，刚好就符合，那么如果你对于仆人式领导你不太懂的话，你刚好可以看一下，他不去直接指那个不去直接去做决定，而是支持团队讨论。

为团队提供一些指导啊，支持团队讨论，然后呢还会去同步一些公开一些项目的信息，而不需要经常做一些什么什么汇报，当谈论有障碍的时候，帮人谈论去清除障碍，这就是普人士领导的风格，OK刚好就是最后一个选项。

建立一个互相互协作的团队工作文化啊，相互协作，谈论文化呢，他只是仆人式领导，需要去营造的之一，并不完整，所以C选项会更完整，这就是仆人式领导，OK所以我们要知道一下。

整个在敏捷中这个敏捷项目管理专业人士，也就是敏捷教练啊，他就是做普文市领导，他的角色定位就是普任市领导去服务大家，去提供支持，去帮助，大家好，我们再来看一个题目，回顾会议。

未能够按敏捷团队领导的预期来改进效率，若要确保回顾会议为团队和项目带来价值，那么该团队的领导应该怎么做，请注意我们稍微了解一下啊，就回顾会议呢，我们目前还没讲到，你得要知道，就通过回顾会议，我们会说啊。

这一轮迭代我们哪期做的比较好，哪一些做的不太好，我们在下一轮呢，我们应该怎么样去改进它，优化它，让它变得更好，给的是这么一回事，然后理论上来讲，在下一轮迭代中，就尽量去按照这些要求来去做事情。

那我们来看一下几个选项，A选项呢实行更紧凑的回顾，会议的这样一个时间表，这种方式，也就是说我原来可能是四个礼拜做一次回顾，现在两个礼拜做一次回顾，您说有没有像在一定程度上也是有效的，也是有效的。

但是它更强调是什么，他说我们的这一回顾会议也开了，却没有达到预期，大概率事件，不仅仅是说这个时间的维度，更重要的是我们可能没有去落实，没有去落实那些具体的行动项，所以呢也许大概率事件有比它更好的选项啊。

好第二个，确定妨碍回顾会议结果得到实施的这个问题，并立即去解决啊，请注意我们是直接帮大家去立即解决吗，你知你要知道啊，你在这里你是谁，你是一个团队领导，团队领导呢叫敏捷教练。

敏捷教练更多的时候是去做一个促进者，而不是直接替他来去搞定的这么一个情形好，第三个选项，辅助并提醒团队聚焦在回顾会议的行动项上面，这就是你看辅助他提醒他，刚好就是符合你的这样一个促进者的角色，对不对。

你要去做一个促进者，而不是直接去练一个啥，所以你是一个催化剂，所以它就是对的啊，最后一个选项，确保产品负责人在下一次的规划会议上，对改进进行优化排序，请注意，关于这些改进呢，更多的是团队的事情。

产品负责人他更多是定方向，定目标，而具体如何去做，如何去落实，是团队去做的事情，所以你不会让他来去定这些呃，如何改进改进的东西，他只会说诶，下一轮我们重点去做哪些功能啊，做哪些性能满足什么样的要求。

关注这个点，所以呢这道题目答案是选C选项，敏捷教练，你这个团队领导，你更多的是要去辅导团队成员，去提醒团队成员，你更多的是促进，而不是直接去替他做决定，你是去影响他，提醒他啊，问询他，用这种方式好。

我们再看一个题目，作为团队教练。

你应该什么时候，专注于对团队成员个体进行教练，什么时候对团队成员个体进行教练呢。

我们来看一下四个选项，选项A当有人向你求助或是寻求建议的时候。

那么这个时候你是义务义不容辞啊，一定要帮他的啊，好第二个在计划会议和回顾会议中，计划会议呢由PO来去做决策，然后在这个迭代回顾会议呢，是团队自己也可以完成，但你要去在场，第三个选项。

有外部的阻碍出现的时候，有外部阻碍出现的时候，理论上来讲，团队成员应该先去自己来去解决，去消化，然后实在是消化不了的时候，你才去帮他。

那最后一个选项，当有人遇到了技术问题的时候，并且呢他们自己也解决不了的时候。

那他遇到技术问题解决不了的话，应该是要去寻求支持和帮助，所以这个时候呢你确实是可以去出手，所以这个你也可以出手，这个你也可以出手。

但是更合适，包括说这个理理论上来讲也是可以去出手，但是什么时候上你最应该出手呢，一定是第一个就是A选项中，当有人向你求助的时候，这是你最应该出手的时候，呃其次才是别的时候，因为当外部遇到这样的时候呢。

他可以优先先自己想办法去解决，看能不能解决掉对吧，当有人遇到了一些技术问题的时候呢，技术方面的问题，那他理论上来你可以去找找技术专家呀，或者什么什么之类的啊，或者说是他们团队内部。

有没有人刚好懂这些东西，如果说实在不行，你再去帮他来去物色，去找寻，这是可以的，所以团队的那个敏捷教练，他在什么时候该出手时就出手呢，最好的方式就是当有人向你去求助的时候，当然除了这个时候呢。

别的时候你其实也是可以出售的啊，也是可以出售的，但是我们要知道就是对于选择题，你一定要选那个板板上钉钉的，铁板一块的那个好，我们再来看一个题目，敏捷团队呢，他会去负责一款智能手机的研发项目。

在第三次迭代中，一名开发人员由于使用了新的技术，那导致了另一名开发人员的工作，出现了一些问题，由此就产生了冲突，开发人员经过努力还是无法独自解决冲突，当他无法独自解决冲突的时候，你该怎么办呢。

哎这个时候是你该要去出商的时候，该要去帮他们去一起来化解这个矛盾的时候，对不对，那你看一下选项A要求产品复制人来去帮他，唉没他什么事啊，产品负责人是定方向定基调的，而他是那个把把舵总舵主。

选项B和开发人员沟通，并协助他们来解决问题，哎这个一看就是非常好的，对不对，这是合适的啊，第三个选项利用职权来进行干涉，并且呢对冲突进行影响评估，你要去直接干涉吗，就是这个干涉。

这个时候就是我直接去替他解决对吧，不合适啊，我们在整个敏捷中不是直接替别人去解决问题，而是去引导支持他们去解决问题，好最后一个选项举行团队会议来讨论这个问题，并重新来去构建沟通的规则。

这个很显然我们说一般情况下，当如果一个冲突，它导致一种破坏性的时候，团团队成员没有办法去解决的时候，你应该是要去出手的，而这种团队来去举行会议来讨论，是把这个问题去扩大的这种方式。

这种扩大方式它慰藉的是一个好的方式，所以呢答案是选第二个选项，就是当你被求助的时候，当团队成员不按敏捷的方式来做事情的时候，你都要去帮忙，还有就是团队成员他的冲突解决不了的时候，你都要去上手。

却要去帮忙，也包括说团队成员他不会用敏捷工具的时候，你也要去上手去帮忙，所以答案是选第二个，你要去跟团队成员去沟通，去交流，去协助他们来去解决这个问题，我们再来看一个题目。

一个团的成员向士官的教练的抱怨，他们的经理每个星期请注意哦，是每个星期都要开好几次会议，然后提供一些更新的一些情况，但是呢那些更新呢与他们的项目是没有关系，项目团队成员是很不满。

因为呢这些中断会导致他们的工作慢下来，纳米尼教练应该怎么办，首先你看完这些信息，你就知道哦，这原来是对于团队成员来讲是一种障碍，既然是一种障碍的话呢，你作为一个敏捷教练，你应该是要帮他们去清除障碍。

你是一个老母鸡，你怎么样帮他清除障碍呢，有一句话叫任何怀疑顾虑，第一时间与第一人沟通，那么这个东西的源头在哪里，你去找源头来解决会更好一些，A选项授权团的成员可以不参加，关键是你授权了以后。

他的那个项目经理，他那个职能经理会就同意了吗，不一定吧，所以这个方式通常是解决不了问题的啊，选项B向产品负责人来提出问题，请注意，产品负责人更多是对于整个这个产品来去把关，对于方向来去把舵。

他作为客户的代言人，他对于结果进行验收，但是具体这些团队这些细节的开发的事情，他是不会去具体干涉的，好选项，C准备一个报告来说明这些会议对工作的影响，这个是干什么，这是要把这个问题扩大扩散。

然后让大领导们重视起来，那很显然不适合你，对不对，好最后一个找一下这位经理来去讨论，有有没有其他的方法，能够不中断团队成员的工作啊，也能够去达到他自己的这个会议的效果的，那这才是一个好的方式。

这才是你在帮团的成员去清除障碍，所以呢答案是选最后一个选项，敏捷教练，你的重要角色之一就是帮团的去负责清除障碍，包括各种障碍，包括一些跨职能部门的这些会议呀，一些行政会议呀，也包括说啊让你准备很多文档。

哪一些冗长的过程，哪一些经常打扰你呀，哎都算，但凡是团队成员觉得被打扰，那就是打扰啊，这个时候你就要去负起这个责任，帮他去清除障碍，就是这个逻辑好，我们再来看一下最后一道题目。

敏捷团队最近接到了一项政府部门的开发工作，经过接触项目的负责人，发现这个项目呢他的需求变动很多，而且呢范围不明确，那需求变动又很多，范围又不明确，说明什么，说明应该是用敏捷的方式来做事情，对吧好。

因此团队讨论决定使用敏捷的方式来开发，公司，为其匹配了一位敏捷教练，面对这个没有敏捷经验和敏捷知识，培训的这样一个团队应该怎么做，请注意，他特别告诉你，没有敏捷经验，没有敏捷知识的团队。

那你当然就是教他呀，去培训他呀，让他会呀，对不对，所以你要让它会起来啊，你要作为一个那个垫脚石，你要去帮他搞起来，A选项为团队成员去确定，并且去实施，最具有成本效益的这样一个敏捷培训。

而这个好像看上去是可以的，对不对，好像是可以的，好B选项申请一个变更请求，为团队成员进行敏捷培训，呃既然本身是敏捷的话，它其实就应该包含进来，就犯不着说是做一个变更请求的方式啊，C选项。

确保项目的应急储备，可以覆盖所有的这一个成员的一个敏捷培训，也就是说这是意外的情况，你为什么把它作为一个意外的情况呢，他目前不具备这个能力，你就应该是把它包含进来，所以这种把它作为一个意外情况。

这肯定是错误的啊，好最后一个，为关键的团队成员安排虚拟的培训课程，来涵盖这样一个敏捷，用虚拟培训的方式，就比方说此时此刻罗老师在给你做培训的时候，我们就是一种虚拟的培训对吧，罗老师在湖南长沙，在中关。

在中电软件园，在这里去，在一个直播间里面，一个演播厅里面去讲课，嗯哼呵，那这种效果肯定是不及我来到你的身边，然后在你们公司给你们去培训讲课，效果更好一些，所以能够线下的面对面的方式，就不要用这种方式。

所以这样看下来的话呢，你会发现只有A是可以选的，也就是当团队成员没有经验的时候，我们应该应该给他去提供培训，当然只是刚好这几个选项虽然都是培训，但一个是说用变更请求的方式，一个是用应急储备的方式。

这都不合适，还有呢是虚拟培训的方式都不合适，所以敏捷教练你应该是为他们的贡献去铺路，你给他提供帮助，提供支持，那我们通过这样的六道题目，是不是又巩固了一下关于敏捷教练。

SCREMASTER这个角色的认知呢，还记得吗，那三个词汇，一个词呢叫催化剂，一个词呢叫老母鸡，还有一个词呢叫卫道者，你要去了解一下，敏捷教练是能去帮助团队一起来，去把这个事情往前推进的。

他不直接替大家做决定，而是去引导提醒鼓励的这种方式，来去辅助团队做好这样一些事情，并且呢帮团队去清除障碍，尤其是当团队有需求的时候，你一定要去帮他来去解决一些问题，还有就是单团的。

没有好好的用敏捷的方式来做事情的时候，那么你也要去提醒他，让他用敏捷的方式来去做事情，这就是关于敏捷教练的这一个内容。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P71：30敏捷开发团队习题讲解 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我们开始已经是看过了一些，自组织团队的知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去，对于这样一个自组织团队，他怎么考试来一个深入的认知和了解，我们先来看到这样一道题目，组织正在转型敏捷。

这是以往都没有过的新的尝试，为此呢，组织聘用了具有专业敏捷知识的专家，作为敏捷教练，作为敏捷管理专业人士，你明确的知道一点，关于敏捷团队必须是被授权的，那这是为什么呢，为什么敏捷团队必须要授权呢。

其实当你授权给他以后，他就能够更好的去自我组织，自我管理，自我决策，这样的话呢这个事情能够更有效的去往前推进，而不是所有的事情都是被动的，一种方式来去进行，但这个好像说的有点空泛，我们看一下四个选项。

看怎么选，选项A团队被授权后可以减少范围蔓延的情况，因为团队是适应是缓慢的，并没有把整个敏捷本身它就是拥抱变化的方式，不管说你是授权还是不授权，他都要去拥抱变化，所以这个一看就是错误的啊。

第二个团队被授权以后呢，可以直接与客户沟通，以获取具体且不变的需求，你一看这句话就是错误的啊，谁说是不变的需求，另外通常情况下跟客户去沟通，去获取需求，虽然说团队也可以，但是主要是谁的事情。

主要是PO是产品负责人的这样一个责任好，第三个选项，团队被授权以后呢，能够更加的适应需求的变更，从而创造更多的价值，就是对于这些需求的变更，其实啊不管说是不是需求的变更。

团队成员他会更加自主的来去完成一些事情，这样的话呢能够更有效的把事情往前去，快速推动他的这样一个主人公的意识会更强，他会更关注于交付价值，而交付价值客户的新的需求变更，一定是对他来讲更有价值的。

所以呢这个是一个可选项，最后一个团队授权后可以承担相关的责任，尽量减少组织风险，他是能够承担一些责任，但是他承担的是什么责任，承担的是具体的开发的责任，但是具体的关于项目管理的责任。

这不是团队来去承担的，所以他能够承担，真其实只是关于开发的这个部分，具体开发的这个部分，而对于具体的比方说跟客户去沟通呢，然后关于这些需求的定义啊，然后关于验收啊，这些东西都应该是PO来干的事情。

以及关于敏捷团队的管理的这些事情呢，也应该是敏捷教练来干的事情，所以这个表达方式其实是有点把它放大了，所以这样看下来，只有C选项是最为合适的，也就是团队必须是要去授权的，因为他授权以后。

他会更加去聚焦于价值，然后去交付价值，所以呢他能够更好的去适应这种变更请求，从而能够去创造更多的价值，所以这个要点就是敏捷团队是聚焦于绩效，交付价值，他自主决策，自主承担责任，自行认领任务来做事情好。

我们再来看到下一道题目，一支敏捷团队组建了来执行一个大型的项目，为了确保项目的成功，管理层为项目配了14名人员，而团队领导注意到经常会发生沟通不畅，会议晚开时，以及某一些团队成员不积极参与等问题。

那么团队领导应该怎么办呢，呃其实关于这些事情，我们可能会觉得说啊，团队可能是处于一个震荡的阶段是吧，有有这种可能性，如果说是处在一个震荡的阶段呢，我们可能会需要去做一些团建的活动。

想办法让它变得呃能够去度过这个震荡阶段，到一个规范的阶段啊，那这是一个思路，那还有一个思路是什么呢，还有一个思路是这里有14个人，我们说一般来讲敏捷团队是多少人呢，是3~9个人，不要太多。

如果人数太多的话，你可能会发现说15分钟去开这个站，会都开不下来，所以人太多的时候呢，我们可能会把它拆分成两个团队，你想14个人也可以分成一个七个团队，一再一个七人团队哇。

这两个团队其实都还有那么多规模，其实是可以的，对吧好，那我们就来看一下四个选项，选项A将团队分成更小的团队，哎这刚好就是符合这个对吧，这肯定是一个可选项，选项，B，与每个团队成员开展个性辅导的。

这样一个功课课程，这种方式有没有用呢，在一定程度上是有用的，但是本身我们本质上如果说人很多的时候，沟通它的复杂程度就是会成倍的，如果说你有印象，在预测型项目管理中，我们说如果有团队有N个人的时候。

那么他的沟通的复杂程度是多少，是CN2等于N乘以N减一括弧除以二，也就是沟通的这样一个复杂程度，是随着人数的增加，它是一个呈指数级的增长的，人数越多，沟通起来越麻烦。

所以呢一般情况下我们还是焦点在这个地方，不会说是直接通过这种辅导的方式来解决问题，我们一般情形下，不去轻易的改变这一个交流时间，除非有很特殊的情形，而像题干中的话，很明显它可以通过这种解决。

把团队分成两个团队来解决问题啊，最后一个使用WIFI来综合文档和对话的方式，也就是说可以不用面对面的方式，可以通过一些别的这种共享文档的方式，你能够面对面的沟通，为什么不要面对面还要去换一种低效的方式。

这种用文档的方式更加低效，对不对，更加不合适，所以这样看起来只有A选项是可以的，而A选项它的那个要点就是，当然人数比较多的时候，那么我们可以把团队拆分成小的团队来进行，我们再来看一个题目。

一家公司聘请敏捷教练来帮助解决孤岛，竖井和人员损耗的这样一些问题，那敏捷教练应该提供什么建议，其实什么是孤岛呢，就是你看我们大家都是可以连在一起来的，可是这里有一个它只有它这种方式，就是所谓的孤岛。

那竖井其实也是同样的这个意思，对不对，其实也是同样的意思，那么这个地方他唯独只有它，其实也就是他没有办法跟别人去交互，去互动，那敏捷中会通过什么样的方式来解决这个问题，可以通过这种交叉培训的方式。

可以通过这种像啊极限编程中，会有一个叫结对编程的这种方式都是可以的，或者说是直接是给大家提供各种各样的，不同的培训服务，都是可以的，我们来看一下四个选项，选项A创建由主题专家来组成的团队。

并不断地利用其专业知识这种方式，它解决了这种信息孤岛的问题吗，没有吧，这些主题专家他就是就某一个方面很强的人，那你对A方面很强，我对B方面很强，我对C方面很强，但是我们能够配合起来也是很好的。

但是我可能只有我一个人懂这一个维度，那么我就没有人去交流，我做错了也没有人发现，除非我自己发现，所以这并不能够去解决，题干中所说的这个信息孤岛的问题，第二个鼓励学习团队成长，而不是个人发展。

在敏捷中请注意哦，这个是比较特别的一个点on，在敏捷中我们不只是鼓励团队成长，我们还要鼓励个人也要成长，也要发展，要鼓励个人成为什么呀，成为一个T型人才好，第三个培养由通才型专家来组成的团队。

并鼓励个人去学习新技能，这刚好就是符合，刚好就贴切，对不对，一个是通常型专家，也就是符合我们这样一个T型人才，然后呢并且鼓励大家去学习新的技能，get的新的技能。

这样的话就避免说某个东西只有谁谁谁一个人，知道，最后一个向所有的团队成员提供平等的培训，无论他们的经验怎么样，这个可能就犯不着了，比方说你本来就是一个开发专家，还来给你去培训开发的事情。

他本来就是一个测试专家，还来给他培训，测试的事情肯定不合适，我们一定是根据需要来进行，所以呢这个题目只有C选项是最为合适的，怎么样去解决这种信息孤岛，解决这样一个竖井的问题。

就是鼓励大家成为通常型的专家，给大家提供各种各样的培训，鼓励大家能够去发展各种新技能，好我们再来看一个一个跨国项目团队，正在进行一项手机软件的研发项目，产品经理认为软件的易操作性有助于产品成功。

这需要用户体验专家与公测的建议，用户群体开展可用性的一个研讨会，以进展的改进，但是很快就遭到了关键相关方的这样一个反对，因为项目的预算无法支撑这样一个差旅的费用，那么如果要保证产品成功的话，应该怎么做。

这个题目有点长啊，但是如果你仔细看的话呢，这里有几个关键词，一个是跨国项目团队，然后呢没有办法支付差旅费用，那如果说你碰巧呃，在对结构化项目管理中的这样一个虚拟团队，有印象的话。

你知道虚拟团队它一个最大的好处是什么，就是当我们没有办法去到现场的时候呢，我们可以通过虚拟团队的方式来去实现，能够去解决这种费用的问题，没有费用或者很少费用的情况下。

依然可以找到比较牛的专家来去支持和支撑，所以你就往建一个虚拟团队的方式去靠呃，A选项要求团队成员提升工作效率，以预留出这样一个差旅费用，这个有点强人所难吧，大家工作效率蹭蹭的往上提升。

然后这样的话呢能够去节省大量资金出来，这个资金用来去做差旅，这很显然不合适啊，永远都不合适，第二个，采用产品经理的反馈来作为用户反馈代表，也就是说直接由产品经理来去替代用户来发声。

这种方式一定是有问题的，你可以做别人的代言人，你可以做别人的传声筒，但是你不能去替代掉他，好C选项，在视频会议期间来使用屏幕共享的工具，进行测试，以获得用户反馈，也就是说用虚拟团队的方式。

用这种视频会议的方式，共享工具的方式来去完成，就不需要非得去出差，来到客户的现场诶，这种方式好像是可行的哟，它事实上就是可信的，最后一个与产品经理去协商，以减少项目范围，也就是我们少做一些事情。

把这个费用给空出来，这肯定是不合适，不可以偷工减料啊，所以这样看下来呢，你只有C选项是合适的，也就是说当跨国团队，然后又是无法去支撑这样一个彩礼费用呢，预算不够的时候呀。

我们可以用虚拟团队的方式来去进行，那考试要领就是当有全球性的项目，有分布式团队，有虚拟团队的时候，我们用这种虚拟团队的方式，用在线协作工具，包括视频呐，看板呐，电子看板呐等这样的方式来去落实去进行好。

我们再来看到是这个自组团队中的，最后一个小的试题，在历经过团队的震荡阶段以后呢，目前团队成员已经不再会为了，一点点小小的问题而产生争执了，开发工作也正式的步入到规范的阶段，那么在这个阶段中。

敏捷教练呢他需要为团队提供是什么样的帮助，也就是告诉你，你之前是震荡阶段，大家可能有比较多的摩擦，而现在呢已经是不再摩擦了，到了规范阶段，到了规范阶段，我们的管理风格就整了什么。

参与式的这样一种管理风格，对不对，参与型的管理风格，大家一起做事情就可以了，来看一下选项A指导成员如何完成工作，保持高的这样一个绩效水平，那指导性的管理风格呢，是在刚开始形成阶段的时候，好，第二个。

帮助团队成员一起去解决这样一些技术问题，保证团队成员能够去专专注完成目标，那么这种帮助呢应该说是在指导，或者说是在教练的这种方式会比较可行，而第三个选项不需要提供太多的指导。

在他们单独请求帮助的时候再给予指导，哎就是如果说他有什么特殊的这些请求，你再去帮他，那这是一种一起共同共事的方式就可以了，最后一个不提供帮助，因为团队呢是自组织，团队可以自行解决问题，一般不会啊。

如果说是到了一种自组织团队，让他自己解决问题，这是授权，又到了一个成熟阶段的时候授权，而题干中明确告诉我们是在规范阶段，所以呢规范阶段答案是选C，也就是在规范阶段的时候。

我们会用这种参与性的方式来去做事情，而D选项呢是授权的方式，它是针对这种成熟阶段，而这个SB选项呢他说是一起去解决某些问题，可能是教练型的方式，在正当阶段，而刚开始的第一个选项指导型。

他是在形成阶段的时候好，我们刚刚是通过几道题目，对于这样一个自组织团队有了更深的认识，我们接下来花一点点时间，对于整个敏捷团队中的三个角色，来进行一个简单回顾，那整首先有一个角色叫产品负责人，叫PO。

那产品负责人这个角色他一方面是去把好方向，所以他是一个把舵者，掌舵者对吧，然后呢他来去创建待办事项列表，去维护代办事项列表，他会去根据这些价值，来对于代办事项列表进行排序，那么他为什么能够做这个事情呢。

其实他是客户的代言人，并且对于这个待办事项列表中的这个结果，他来去做验收，他是一个验收者，还有哪些下面有什么问题，他来提供反馈啊，这是产品负责人，第二个角色呢叫敏捷教练，也叫团队促进者。

也叫项目经理或叫敏捷管理专业人士，他首先就是能够给团队提供指导和引导啊，他能够去给团队提供帮助和支持，然后呢，他通常是确保这个团队的，能够按照敏捷流程来去进行，所以有一个词叫未到者。

然后还有就是他为团队去清除障碍，能够保护团队，所以它是一只老母鸡，他能够去促进合作，他能够去把一些东西不直接来去替你做决定，但是会提醒你呀，引导你呀，建议你呀，所以呢还会有一个词叫催化剂。

那最后第三个角色呢叫跨职能团队，那么这个团队呢他是一个通才型专家，所以是那种通才型的这个专家，他们必须拥有各种各样的技能，还有一个呢可以去交互培训的这种方式，他们用常规的节奏来去交付这种增量。

所以他关注的焦点是，在短时间之内去交付这些结果，那整个敏捷团队呢他要做到一个透明沟通，这样的话就减少很多嫌隙，减少很多摩擦，还有呢它是一个自组织团队，他不需要别人去安排这个安排那个安排那个。

而是大家会主动来认领任务，主动来去安排事情的这种方式好，这就是我们关于spring的这一敏捷实践中。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P72：31产品待办事项列表ProductBacklog - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们一起分享的是scrum，敏捷实践中的三个弓箭的，第一个叫产品待办事项列表，Product blog，那产品待办事项列表呢，它其实会是，你可以把它简单理解为，说是一个需求库或者需求值。

但是不仅仅只是这些东西啊，它其实里面还有很多很多内容，我们一起来看一看，首先整个产品待办事项列表，它是所有的工作的有序排列，也就是我们要做的事情都列到了。

这个产品待办事项列表product blog里面来，然后呢他是按照什么样的方式来呈现呢，按照用户故事的方式，用户故事我们在前面已经是看过了，这里就不再去过多的解释，简单来讲就是用一个比较可述的方式。

可视的方式来去描述说啊，作为什么角色，我想要什么功能诶，以便于如何如何，然后呢它是一个有序排列，怎么样有序呢，就是按照价值来进行排序，价值越大的排在越上面，价值越小的呢就相对排在下面。

用这种方式来去排序，并且整个产品代办事项列表是谁来负责呢，我们在前面讲这个角色的时候，已经讲过，是由PO是由产品负责人来去负责，那产品负责人他会去做一个产品路线图，然后呢，会根据这一个产品路线图。

来去排列出这东西的序列，或者说是顺序，然后呢再来去做这个产品待办事项列表，他会根据这些情形跟团队一起来讨论，这些待办事项列表的东西，并且呢待办事项列表中的这些东西啊，是可以去细化的。

有可能刚开始的时候颗粒度比较大，大颗粒的东西慢慢的去把它细化成小颗粒，然后再小颗粒，打个比方啊，我们要去做一个项目，或者说做一个系统，这个系统呢能够是让学员来去上上线，来去听直播课的。

这个系统那这是一个很大的颗粒哦，那比方说登录的方式有几种啊，哈然后听课的时候能不能够发留言呢，发语音呢，然后如果网络不太畅通的时候，能不能够去切换一些不同的网络呀，就有好多好多事情啊。

能不能在手机上面登录啊，在pad上面登录啊，在那个电脑上面登录啊，所以他其实都可以去再把它往下面来去做细分，那同样的产品代单事项列表中的这些用户故事，他一样的是可以去细分的。

然后一般来讲做事情的时候怎么做呢，就是产品负责人，他会向团队成员来去介绍这些个用户故事，来去讲一讲，我们在讲用户故事的时候，讲过一个词叫可以communication对吧，可以去讨论，可以交流。

然后他去跟他去讲这东西，然后呢也能够亮出某一些潜在的问题，然后呢以及他们之间的这样一些关联关系，今年是没有太多的依赖关系，如果有依赖关系，也要把它拎出来，这个时候呢可能会让团队去做一些刺探。

刺探呢我们在前面也讲过了啊，那就是去试一试，你可以理解为简单去理解，就是试一试，试探一下好，然后呢，还有就是我们不要花大量时间来去做，这一个产品代办时间，内容不要花大量时间去做计划。

而是他说一般一周不要花超过一个小时的时间，来做事情，大量时间用在工作上面好，这是这样一个内容，通过这张图你就会发现，整个产品待办事项列表中，它既包含功能性的需求，也包含一些非功能性的需求，功能性的需求。

打个比方诶，这个平台是可以让大家去看直播课的，这就是一种功能性的需求，而非功能性的需求呢，比方说我可以同时承载2万个同学一起，来去看我们的这样一个课程，那这是一种非功能性的需求。

就压力测试方面要达到什么样的要求，当然了，非公性的需求不仅仅只是这一点啊，包括什么技术债务啊，系统的重构啊啊一些什么纠正措施啊，风险啊，运维等工作，就是所有要做的事情都列到里面。

它虽然不直接去产出某个功能，但是它是作为一种支撑和辅助要干的事情，而这些内容的话，我们在前面多多少都讲过，所以呢不再去花大量时间去重复，你首先得要知道一个点，原来产品代办事项列表中既包含功能性的需求。

也包含非功能性的需求，然后呢功能性的需求会包含大的那个用户故事，叫史诗故事EPIC，然后呢也包含这样一些中等颗粒的故事，叫主题故事theme，还包含这些小的用户故事叫use a story。

那这些用户故事它可以是滚动着来去做规划，1。1点去拆分的这种方式来进行啊，这是这样一个图形给我们的展示，我们再来看到另外一个，就是整个产品代办事项列表中的这些东西啊。

我们刚刚已经看到它可以去滚动的方式来进行，对吧，其实呢不仅仅只是滚动呢，它还有可以有更多的变化，比方说我们在上一期要把这东西拎出来去做呃，某一轮迭代去做，那做完以后呢，有一些东西是完成的。

并且是验收通过的，有一些是没有验收通过，如果没有验收通过的东西，也就是上期遗留的东西，我们也再一次放进来，还有就是客户提了某些新的需求，整个敏捷我们强调的是拥抱变化，那如果他提了一些新的需求。

新增的东西也可以，还有就是曾经有一个东西，它原来显得不太那么重要，现在突然之间发现变得格外重要，我们可以优先插队，当然也有一些需求曾经觉得还蛮好的，现在发现已经是过时了，不要了，把它给删掉也是可以的。

还有就是某一些需求已经是完成了，我们就把它变成一个完成的状态，所以都是可以对它进行一个调整，那么基于这个调整呢，在整个产品待办事项列表中，其实还会有一个模型叫deep模型，大家了解一下，deep模型。

说的是产品代办事项列表中的这些用户故事，它应该是一个叫详略得当的，这个deep其实是四个单词的首字母啊，想你的那叫detailed appropriately啊，就是嗯那个详细程度到一定的程度。

比方说可能是一个人在一天到呃，三五天之内就可以完成的这样一个状态啊，这是一个详略的蛋的，第二个呢是可以估计的，estimate able是可以去估算出它的大小，其实当这颗粒度不是很大的时候。

我们才能够比较好的去估算资源，估算时间，还有一个呢是它有一个词叫涌现式，Imagined，涌现式其实也就是这里所谓的就是优先级插队，你原来在这个地方，咕噜咕噜咕噜咕噜冒泡泡冒上来了。

唉这是一种往上去涌现的方式，那还有一个呢叫排好优先级的prioritized，也就是它按照一定的优先级顺序来去进行排列，而这是关于这样一个产品，待办事项列表好，我们看完这些信息以后。

那么对于考试具体它可能会怎么考呢，呃给大家做总结几个要点，首先第一个要点就是产品待办事项列表啊，它的本质，其实就是对于所有工作的一个有序列表，它是按照价值为导向，是价值重要的，靠在上面，然后不重要呢。

依次依次依次这种方式来进行，其次呢，产品代办事项列表中这些信息的进行梳理，它是一个渐进明细的过程，不是说一开始就要求所有的用户故事，都在同一个颗粒度的大小，你可以是有一些是很小的颗粒，有一些是中等颗粒。

有些是大颗粒，一些是那个史诗故事，主题故事，用户故事也是可以允许的，还有第三个，当某一些用户故事它太大的时候，我们可能会需要对它进行一个拆分，把它拆分到比较小以后，才能够放到某一轮迭代中去完成。

才能够安排给某一个人，在一轮迭代中就完成，他还有呢我们在考虑的时候呢，我们说是有序列表对吧，这个有序一般来讲是按照价值排序，但是除了价值以外，可能还会考虑一些别的东西，比方说还会考虑风险。

还有可能考虑成本，考虑一些政治因素，一些依赖关系，但主要是以价值为排序为主，但是别的因素也会去考虑，也可以去参考，还有呢，就是我们的这个整个产品待办事项列表中，除了有这样一些用户故事以外。

还包含一些非功能性的一些内容，非功能性的需求，也就是所谓的技术债务呀，啊风险应对的这样一些方式啊，运维的工作呀，那那些非功能性的需求，也要列到这个产品代办事项列表中，那看了这些信息以后。

你是不是对于这个产品代办事项列表，已经有更多的认知和了解，对他的试题蠢蠢欲动了呢。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P73：32产品待办事项列表习题讲解 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我们刚刚已经是花了一些时间，看到了关于产品代办事项列表的，若干的知识点内容，接下来我们会通过几个题目，一个是来去巩固，关于产品代办事项列表的这个知识点，还有一方面呢是有一些东西。

可能会对它进行少量的补充，我们先来看一下这样一道试题，敏捷项目的项目经理，他被要求将预算呢减少30%，由于这是一个小型的项目团队，因此预算主要是分配给资源，项目经理应该使用什么策略。

才能够在受限环境中保持交付价值，请注意他是要去将预算减少30%，而这个预算都用来干什么呀，就是安排这个人工来做事情，其实也就是说你的工作量会减少30%，你的工作量减少30%的情况下。

怎么样能够去保证依然交付价值呢，那当然是优先做重要的事情嘛，应该是这个逻辑对吧，看一下四个选项，选项A平衡项目团队，以适应预算的挑战，并且呢能够去提供培训，以降低绩效的那个低下的风险。

这个有点强人所难吧，如果说真的可以这样的话，那说明这里面还有很多很多水分，对不对，所以这个有点太过于夸张了啊，就是减少了30%的这一个人时，依然可以把项目给完成，这个有点太夸张了，好第二个选项。

优先考虑产品待办事项，以寻找高业务价值和低工作量，能够去调整项目预算和人员配置，已完成，什么意思呢，就是优先找那些价值比较高，同时供应量比较低的东西，其实就是做一个这种排序，通过排序的方式。

把那些价值比较大的东西往上面去浮，价值又大，工作量又小的东西，重点往上面浮，那当然这是一个很好的一个逻辑，相对应的那种价值比较低一点的，并且还有是工作量又很大的东西，就往下面乘。

而我们用有有限的这个工作量，来去完成那些高价值的东西，所以它刚好就是一个极其好的一个选项啊，好第三个，将项目范围仅限于基本的关键功能，并且呢以当前人员配置水平来运行项目，直到完成所谓的预算，这什么意思。

很显然，这个基本的关键功能，和这里面说的是高价值的功能就不一样，我们在敏捷中其实会提倡的是，它是价值驱动的这种方式来做事情的，所以一定是要去交付价值，我们的敏捷团队也是要去交付价值，所以这个不匹配啊。

第三个不合适好，第四个，减少项目人员，并相应的去调整范围和时间表，以支持预算的削减，这个呢他其实说的方式你不能说他错，但是他没有讲出要点，要点一定是我们能够去优先考虑高价的东西，才能够真正的交付价值。

你怎么样才能够去交付价值，你要时刻记得题干中说的是，虽然人数减少了，或者是给你的工作量的时间减少了，但你依然能够去交付价值，怎么交付价值，优先把高价值东西先去完成，所以答案是选B选项。

这里面就告诉我们说整个产品代办事项列表，它就是一个有序的列表，是以价值为导向的，我们把那个高价值的，高业务价值的给挑出来找出来，我们再来看一道题目，公司正在进行敏捷开发。

新来的公司领导呢对于敏捷并不了解，他询问敏捷项目管理的专业人士，关于产品代办事项列表的这些事情，那么项目管理的这样一个专业人士，他应该如何去回复，关于这样一个产品待办事项列表项呢。

选项A应该对于该事项进行精细化的分解，并准确的估算啊，你一看到这个词肯定就不对啊，我们怎么会对它进行那么准确的估算呢，都是做着做着才去做的，它是一个渐进明细的过程，是一滚动式规划的过程。

好B选项应该对事项进行精细化的分解，并在冲刺计划中来去估算，呃，这个好像其实还可以，对不对，看上去好像还可以，如果是乍一看没有特别合适的话，你觉得可以留下来好，我们看一下C选项。

应该对于该事项进行逐步精细化，并且在迭代计划中来进行估算，哎你会发现什么，C和B说的好像非常相似啊，它唯一的差别是什么呢，唯一的差别，这个说是精细化的分解，这个是逐步精细化。

那我们知道敏捷他其实是渐进明细的过程，应该是逐步精细化，会比那个更好，所以有C以后把这个B给pk下去了，最后一个应该对该事项进行精细化分解啊，那这一看就是被pk下去对吧，所以呢答案只有C选项。

就是我们要对于这些个需求内容，对于这个产品代办事项列表的东西，应该是逐步的精细化呃，每一轮迭代我要去做什么事情，就去细化这些用户故事去讲一讲啊，然后再去拆解成任务好，到下一轮迭代时候。

我们又要做累一些这些用户故事，把它去精细化细化，然后去拆解成这些任务，1。1点来去进行一轮一轮去进行，所以整个产品代办事项列表中的，这些细化的这个梳理啊，它是一个渐进明细的过程。

每一轮迭代来去梳理一些东西，每一轮迭代去梳理一些东西，好，我们再来看一个题目，产品负责人正在努力为一个复杂功能来去编写，用户故事，若要处理这样一个问题的话，敏捷管理专业人士应该要怎么做。

那既然是一个复杂的功能，所以这个用户故事估计也是一个比较粗略的，或者比较大的一个东西，对不对，而咱们的敏捷中有一个叫deep法则或者叫deep模型，我们需要把它做了一个详略得当的做，能够估计的。

所以最好的方式应该是用一种分解的这个思路，来看一下四个选项，选项A与产品负责人合作分解故事，并且是专注于其最有价值的部分，A这刚好就符合，对不对，它就是正确答案呢，兄弟姐妹，她就是正确答案啊，好B选项。

增加迭代时间长度，确保能满足所有的需求，一般情况下我们不会去修改这个时间和，尤其不会让它那个时间变得更长，不会去拉长这个时间和好，C选项，将该故事与产品代办事项中的不同的故事，来进行交换。

你交换又有什么用，这颗粒太大的话，这一轮迭代都完不成，就不太好，我们应该是把它细化好，最后一个选项在下一次的回顾会议上，与产品负责人一起去评审故事内容，他没有抓住焦点，焦点是这是一个复杂的用户故事。

我们要去编用户故事的时候呢，我们可以把它分解成几个小的故事，所以呢答案是选A选项，过大的用户故事我们需要去做拆分，你只有把它拆分成比较小的颗粒，才能够在每一轮迭代中就完完成它，好，我们再来看一个题目。

产品负责人，他对于产品代办事项列表中的用户故事，进行优先级排序。

那么在排序的时候重点考虑什么呀，重点考虑的首先一定是价值啊，第一位是价值。

所以这个先没干掉，然后其次呢还会有关于风险呐，成本啊这些东西，所以这样看下来的话，你这个是你需要去稍微记一记的，就是重点考虑的是价值，其次是风险，除此以外呢还有包括成本啊，一些依赖关系啊。

一些政治因素等，好，我们再来看最后一道题目，关于这个板块的一个团队完成了第一版的发布，高层又要开发团队完成第二版的发布，但是呢这个团队同时又要做第一版的这些，运维和知识的工作，那么作为敏捷管理的人士。

你应该怎么做，其实它就是告诉你，我们现在既要去开发第二版的功能，同时又要做第一版的这些运维的一些工作，知识的工作，那要做还是不做呢，都要做，你不能只做第一这个部分，你也不能只做这一部分。

应该是两个部分都做，我们来看一下四个选项，选项A团队应该开发新的版本哈，这个本身没毛病，但是他好像说的是只开发新的版本，这就有问题啊，好第二个满足投资回报率，他没有讲一个清晰的一个一个具体操作。

第三个计算团队速度时，应该要考虑到维护工作的影响，也就把这个既要考虑到做事情，也要考虑到运维的事情，把两方面都考虑进来，这才是OK的啊，好最后一个团队把维护工作交给其他团队，这本来就是你该做的事情。

你怎么能够把它假手于人呢啊，这就是你的事情了，所以只有C选项，它列出的就是既包含的这种功能性的这些事情，也包含一些非功能性的事情，非功能性的事情就包括这些什么运维的工作呀，一些技术债务呀。

风险应对呀等这些东西都包含进来，所以答案是选C，那整个关于产品待办事项列表，product blog呢，我们就通过几道题目分享到这里，你是不是对它有更深的认识和了解了呢，我们接下来还会再讲。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P74：33迭代待办事项列表SprintBacklog - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们一起来继续分享的是是gram，敏捷实践中三个工界面的，第二个叫迭代待办事项列表，那迭代代办事项列表，你通过这张图大概能够看出来，我们是会把整个产品代办事项列表。

长长的这么一些内容，会拎出最顶上那些还没有做的一部分拎过来。

作为这一轮迭代所要做的事情，它会是通过这样一个迭代规划会议，来产生迭代待办列表，那本轮迭代呢就是要去完成这个迭代代办事项，列表中的这样一些具体内容，我们来具体看一下。

首先整个迭代代办事项列表叫spring blog，那它呢是定义了这一轮迭代的这个基本目标，能够去明确我们在这一轮迭代中，具体要做的哪些任务，哪一些事情，并且做完以后的这个表格呢。

应该放在一个大家都可以看到的地方，还记得吗，我们在前面讲过一个叫透明沟通，他应该是放在一个共同可以看到的地方，就类似于一个看板的这个样子，并且呢在这一轮中要做的这些任务，不是分配下去。

而是团队成员自己来讨论，自己来挑选，自自组织，自管理是自我决策的这样一个过程，每一个任务呢，我们每一天都会要去更新，它的这样一个剩余工作量，也就是迭代燃尽图，燃尽图，你前面也看过了啊。

我们整个这个迭代待办事项列表，它是在迭代规划会议中产生出来的，所以是迭代规划会议会产生迭代代办列表，这个列表呢它作为团队的一个资产，是我们要去完成的事情，是我们要去做的事情。

便做完以后就会产生有价值的结果，是眼前马上就可以产生结果的东西，我们可以去增加内容，可以去删除内容，但是一般情况下不会增加，也不会删除，所以是通常情形下，我们一般是不做任何改变的。

一旦这个迭代开始了以后，就不会做改变，但是如果有一些特殊情况，比方说某一些些的这样一些任务，已经发现无价值，无意义，已经过时，那这个时候呢我们也可以去删除，但是正常情况下不会轻易去删除。

如果你只是说某一个需求或者某一个任务，它的重要性没那么大了，你不能就此而删除它，除非它是没有价值，没有意义好，如果说团队同意的话呢，他说有一些事情可以是先做整体的估算，然后在迭代开始以后。

在这个过程中来去做分解，分解成小的事情，小的任务来去做估算，那整个关于迭代代办事项列表，这里也给大家列了这样的五个要点，对于解题会有帮助，首先你得要去知道一下整个迭代，它那个价值是什么。

就是来定义本轮迭代的这个目标是什么，来去明确本能迭代的这个具体的任务，以及团队自行讨论这些任务，自行认领这些任务，第二个呢在迭代的过程中，它要它的本质其实就是要完成的工作项，第三个迭代代办事项列表。

一般是在迭代规划会议上面来取创建的，第四个呢是迭代过程中，这些迭代事项一般是不会轻易的发生改变，我们一般是优先把这个迭代，那个事项中的那内容先去完成，也就是所谓的专注的，去先完成这个迭代中的任务。

但是如果有一些特殊情形，比方说某一些故事已经显然无效，或者遇到一些特别紧急的情况，如果不如何如何，就会产生很严重的效果，对吧，如果有这种特殊紧急情况，我们也是可以稍微调整的啊，有这么几个点。

那你是不是已经对于这个迭代代办事项列表，有更深的认知，迫不及待想要去解几道题呢。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P79：38迭代规划会议习题讲解 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们一起来看几道，关于那个迭代规划会议的题目，通过这些题目让我们去反向知道哦，原来迭代规划会议它是这么考的呃，首先第一个题目，敏捷团队呢在某一个会议上一起讨论，并决定了开发用户故事的过程。

使用什么测试方式来对完成的工作进行检验，那么这个决策是在哪个会议上来确定的，请注意他是在讨论要做什么东西呀，怎么样去做呀，怎么样去验证，这一定是规划性的东西，那规划性的事情呢只有这一个叫迭代规划会议。

在迭代规划会议上，我们来去列出这一轮迭代他的目标，他的事项，他的任务该怎么样去做，事情一定是这样的，是每一天去同步信息，迭代回顾会议呢是来去回顾这一轮迭代，做的好的，做的不好的，下一轮怎么改进。

而这一个迭代评审会呢，重点是去做一些验收以及做一些反馈，所以你要知道原来迭代规划会议上，我们会去讨论关于如何去做这些用户故事，会用什么样的方式来去做这些事情，他的目标是什么，事项是什么。

都会在这个迭代规划会议上来进行，我们再来看一个题目，敏捷开发模式强调根据环境和客户的需求变化，来调整项目的工作事项，那请问敏捷团队在下面的哪一个会议上，来确定迭代需要完成的哪一些工作事项哈。

哪一个会议上来去确定，这轮迭代要完成哪些工作事项呢，那肯定是计划的会议啊，规划的会议呀，那么答案就是迭代规划会议，因为你只要在迭代规划会议上才会去明确，列出你的目标，你的要完成这些事项。

并且去把它去分成任务，去细化这些用户故事，得到这个迭代代办列表，一定是这样的，评审会议是强调的是做验收以及做一些反馈，回顾会议去讨论是做得好的，做得不好的，下一轮如何去优化和改进。

而每日战会更多的是做一些信息的同步，避免一些呃不一致的信息导致冲突，矛盾好，我们再来看一个题目。

如果迭代周期是两个星期，那么迭代规划会议的时间是多长呢。

我们说过是每两小时对应的一周，那这里是两个礼拜的话呢。

就对应的是四小时，就这么来算的啊，偶尔也有这种题目，但是很少啊。

如果说是四个礼拜的话呢，对应的就是八小时，就这么来算的好，我们再来看一个题目，由于业务的需要，项目的目标和需求发生变化。

新的干系人如何能够参与到这些变化中来，什么叫如何能参与到这些变化中来呢，其实也就是他怎么样才能够对这样一些变化，有更加深度的认识和了解，他怎么样才能够了解，那当然就是参加这个迭代规划会议呀。

我们来看一下选项A，要求产品负责人和新的干系人，频繁地继续召开这个产品愿景相关的会议。

愿景愿景在什么时候干的，在很早以前，在那个项目还没有开始启动这个迭代的时候，并且呢愿景只能够列出大方向的东西，它并不会给出具体细节的东西，所以它肯定不合适啊，好第二个选项持续更新干系人登记册。

包含新的干系人，并让他们经常去参与参与什么。

他也没有去讲，注意啊，他没有去讲具体参与什么事情，来获取这样一些信息，和第三个邀请新的干系人来参与迭代规划会议，因为在迭代规划会议中，PO产品负责人，他会去讲整个产品代办事项列表的一些事情。

以及这一轮迭代的目标，然后接下来是我们会重点去做哪一些事项等等，所以呢在这个会议上，他能够去了解项目一个大致的一些情况好，首先第一个他有没有那么多时间，每一天都跑过来参加每日战会，这是一个很大的挑战。

我们当下的信息啊，昨天我干什么，今天我要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，他不会有那么多全貌的信息，它是一个退而求其次的一个选项了，所以呢这个题目的答案是选C选项，你就需要去知道。

如果他们想要去了解团队情况，了解产品情况，就可以通过参加这个迭代规划会议的方式，来去获取，来去了解，那整个关于迭代规划会议的这样一些试题呢，我们就分享到这里，是不是你对于这样一个迭代规划会议。

有更深的认识和了解了呢，我们接下来还会再展开。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P7：PMP第七版项目管理原则之01管家精神 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们要有这样一个合规性。

然后在遵循内部和外部准则的同时，管家应该以负责任的这一种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句，他作为一个管家式的管理呃，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘全局，掌握的非常清晰和了解。

这样的话你才能够有效地去管理这样一些事情，并且呢其实他不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一些个准则。

并且能够去遵循外部，也就是宏观环境，社会环境的这样一些准则，那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这些标准来推进项目。

可能会对于什么节点去汇报什么文件，然后去组织什么样的一些活动，他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这样一些事情，并且呢我们是在这样一个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律。

遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个，第二个呢管家式管理，它包含正直，关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先作为一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候。

有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍，要浩然正气对吧，那这里是同样适用的，也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去包庇包坦的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户。

也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导，你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这样一个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求。

事实上呢这也是一个正向的一个社会价值观，好第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍。

能够让他安安心心的专注的沉浸式的工作，哎这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人善是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式。

或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为，处事，是一个可信的这样一个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词呢叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求。

那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规，那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这样一些事情，不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候。

你不能违法吧，不能违规吧，哎这是关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理，你要秉持的是整体观的这样一种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇。

这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，就是不完全，或者不仅仅只是说关于这个项目上的事情，它会是我们在NPDP课程中会讲到一个词，叫三重底线，他是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢。

就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财，财务价值或者经济价值嗯，简单说白了就是能够赚钱，所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会。

社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户，我们需要去考虑他，也就是说我们所做的项目，你不能够以牺牲员工的这一个身体健康为基础，而你做出来这个结果呢。

你也不能够影响这些社会人群，他的这种健康生活为基础，所以你要去考虑到这些社会，考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识，也就是我们做这个项目不能够去破坏环境。

包括是我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己，我们这一代人，可以在这样一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值，也能够让我们的子孙后代。

他可以在这个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三通理政中的，一个是财务，一个是社会，一个是环境，其实你一听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高，同时你作为一个管家式管理呢。

你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向，所以你这样一个管家。

其实是一个还蛮有格局的这个领导啊，所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重的和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效的推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队。

能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良，你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息。

但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享，那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候啊，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么。

源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候，那么很多事情，他就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，当然关于如何用透明的方式呢。

我们在前面预测型项目管理时候呢，没有展开来讲，在敏捷中会特别强调，来去同步信息，通过一种看板的方式，信息发射源的方式来去同步信息，通过这样一些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明。

当我们足够透明，并且你以一种可信赖的方式来，去领导团队的时候呢，团队会更加信服你，这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P80：39每日站会DailyScrum - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们继续分享的是，crown敏捷实践中一个非常重要的会议，叫每日战会，每日账会呢，我相信，即便是没有去用SCRM这种方式来去工作的同学，有可能有一部分人是听过的，顾名思义是什么。

是我们每天都要开，并且呢是站着开，那每天都要开，就是及时去同步信息，站着开呢，就是没有办法把这个会开很久，必须要短时间内开完，所以它有它的这些特点和规则，我们一起来认识一下，它一般是不要开太长时间。

因为你站着开，你开太久，你腿酸对不对，腿累，所以呢它会有一个时间和的概念，是不超过15分钟，一般情况下是不超过15分钟，如果说有很特殊的情况，比方说啊因为翻译啊，然后要转换语言呢，什么这种特殊的情形。

我们可以稍微延长一点点，但是一般是去控制在15分钟之内，那怎么样去控制呢，是因为这个会议啊，他讲的东西也很简单，他的目的很明确，是为了去同步信息，他怎么同步信息呢，每一个人都要去讲三个问题。

一个回答问题是说我昨天干了什么，一个回答问题呢，是我今天要干什么，还有一个问题呢是我干这样一个事情的过程中，我遇到了什么样的一些障碍问题风险，当我们每一个人都去回答这样三个问题，言简意赅的去回答。

完成以后呢，我们大家都对于整个团队自己，以及团队其他成员的这些信息有所认识和了解，就能够更好的去同步信息，来做到透明沟通，当然啦在这个过程中呢，我们还会去发现一些问题呀，风险啊，障碍会去发现问题。

当每一个人都只回答这三个问题的时候，基本上是能够比较有效的去控制，在15分钟以内的，因为我们的团队成员是多少人，一般是3~9个人，对不对，不要太多人，所以每个人呢其实也就是一分多钟。

就能够去讲完这个事情，当然了，我们本身不仅仅只是说为了形式上，只回答这三个问题，它的目标或目的就是要去同步信息，那怎么同步信息呢，一般情况下会先去过一下看板，或是过一下任务板，什么叫看板或任务版。

你可以把它简单理解为就是啊有这么一块区间，这里面会讲到我们这个项目的一个进展情况，或者说是这一轮迭代的一个进展情况呃，能够去看到我们整体的这个，目前的具体项目情形，这就是一个所谓的看板。

而任务版就是我们不会且写一大条，一大条的这样一个工作事项，而是写的是某一个具体的任务，小任务，小任务就是更细的颗粒度的这样一个任务，所以呢我们会先去过一下，这看板或任务版的方式来去同步信息。

然后每个人回答这三个问题，当然了你会想，其实因为这个事情，他本身就不算是一个很有挑战的事情，并且呢我们的团队是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，并且可以轮流去主持，我们大家可以轮流去主持。

那你想会不会有这种情况，就是哦我要去开美商会了，然后有人说啊，我手头上还有一个事情没搞完，有没有这种可能性，当然是有的，但是这里面就会强调一点，就是美日战会它的作用非常的重要。

因为它是整个在所有的敏捷实践中，最容易去落实和实现，也是最能够看到效果的这样一个实践，通过这样一个实践，我们能够快速去同步信息，我们的信息越同步的话呢，沟通冲突越少，所以理论上来讲。

并且呢让大家都要去参加，这是一个重要基石，还有就是有没有可能说有人参加的时候，他不去认真的听，然后别人在讲的时候，他在这里翻手机，然后他在讲的时候就嗯嗯松匆忙讲完，有没有这种可能性，也有的。

那如果这样讲的话呢，它达不到同步信息的这样一个效果，怎么样才能达到呢，有一个很有意思的方式跟大家分享，叫包子会议，就是我们大家我们比方说团队一共有七个人，我们的七个人呢去开会的时候，我们先去开，正常开。

开完以后呢，拿一副扑克牌出来，谁抽到的是黑桃三，谁抽到是那个黑桃J黑桃三的那个同学，你要去讲一下黑桃尖的那个同学，他昨天干了什么，他今天要干什么，他干这个事情遇到什么样一些啊风险呐，挑战呐，障碍呀。

这些东西哎如果说你回答出来好，没问题，继明天再继续，如果说你没有回答出来，那么明天早上的所有人的早餐，所有人的包子都归你来负责啊，通过一个小小的手段，当然这个在整个敏捷中是不提倡惩罚的啊。

但这只是一个成年人之间的小小的游戏对吧，呃大家都是服从游戏规则一起来去共同完成，通过这种方式能够去让所有人都注意，别人都在干什么，别人都在说什么东西，而不要导致说只关心自己的事情。

因为本身我们是一个团队，我们是一个自组织团队，没有人盯着谁谁谁谁谁谁谁，都是自己自觉自主的去完成事情，所以呢会通过这些包子会议的方式，来去促进这个会议，当然前提条件是大家的那种互动关系。

其实还是比较好的，应该是比较好的一个状态啊，什么叫反模式，就是说不太好的这种行情，一种不太好的情形呢，而就去跟大家去报告这个是什么东西的状态，其实不是它焦点，其实是信息同步。

这个信息同步是我们每一天的信息同步，我们这一轮迭代的信息同步，还有一个呢就是还有反模式，就是把这个东西变成一个问题解决会议，那把他问题变成问题解决会议，这也是不可以的，其实整个在每日战会中。

他提倡的就是可以抛出问题，我们去发现问题，抛出问题，但是你如果要解决问题呢，最好是会后再单独开会来解决，在会议上不去解决，为什么要这样，因为你可能某一个问题并不是所有人都关心。

所有人都需要去参与你的这个问题，如果只是跟张三和李四相关，那么会后呢你张三李四，你们三个人单独去开会来去解决是比较合适的，你不要是就不要把这个会议的目的，和那个人员给混淆了，如果有特定的问题。

我们单独去召开会议来去解决，这是比较合适的，还是很有感情的，我第一次使用敏捷的实践呢，但是也是机缘巧合，但是在十多年以前哦，我因为工作的原因，然后被安排到一个客户现场去工作，在另外一个城市。

所以呢我跟我的老大之间就很少有连接呃，并且呢很巧的就是我去到这个新的单位的，差不多是第二天还是第三天，就已经被安排到出差，所以我跟我的老大其实都还没有变得很熟悉，我就被安排出去了。

那当时更刚好就是机缘巧合下，我手上摸到了一本书，这本书里面就会讲到关于敏捷实践呢，而我们当时做那个事情其实本身比较简单，你要知道如果一个事情比较简单的话，就没有什么太多好汇报的，这样的话其实还挺挑战。

别人问你，你今天在干什么呀，啊，不知道你这个礼拜干的什么，没有什么东西就很尴尬，所以我当时就是给我们当时在那个住现场的，那那些同事有几个，都来说一说，然后呢我也会稍微记一下，我当时还把它记下来了。

因为我当时的目的，其实也是想要给我的领导之间有一个链接，有一个交代，然后我就每一天都把它记下来，我到了一个礼拜以后呢，我在周五的时候，我就会把它整理整理，整理完了以后就发给我的领导啊。

我的领导他一看到这个信息哎，他就知道哦，原来他另一班人在外面其实也没有在胡闹，还是在做事情，虽然说那个事情没有太多挑战性，但他们还是在认真做，而且通过这种方式来去做我，所以我一直对于民那敏捷里面。

这种每日账会这种东西呃，其实还是觉得挺好用的一个东西，并且呢它不费劲，他不需要你掌握很多敏捷的这样一些知识啊，技能啊什么之类的东西，你才可以干，你什么都不会，你就可以开始干起来，因为他就是回答三个问题。

我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到了什么样一些困难问题，风险挑战就简单这样去叙述一下就可以了，并且我们在整个敏捷中其实会提到的，有一个叫洋葱圈对吧，你从最开始的愿景到产品路线图。

然后到这个发布计划啊，到迭代计划，然后最下面呢还有一个叫每日计划，那每日计划在哪里，每日计划就在这里，兄弟姐妹，就我今天要干什么，这就是你的每日计划，他有个什么好处呢。

他会时常去提醒每一个工作人员去想一想，我现在在干什么，我今天要干什么，当你能够把今天要干的事情更清晰的时候，你是不是做事情其实会更有动力好，对于考试呢，我们也给大家整理了这样几条，大家一起来看一下。

首先第一个你要去注意一下时间和，这是一个前提条件，不要说动不动我就是啊把这个会议拉长了，就是这是不OK的，不允许的，但是有没有一种特殊情况可以允许呢，也是可以的，在遵循整个敏捷价值观的前提下。

某一些特定的情况，我们可以根据实际情形来去调整，时间和以及调整团队的人数，这也是可行的，但是他一定是要有一种特殊的情况，迫不得已，还有第三个就是每一战会，它是一个非常重要的一个支撑敏捷原则的。

这样一个基石，不可以轻易的去取消啊，不跟人说啊，我今天很忙，我就不开了吧，不行必须要开，都要开，大家都去同步信息，你今天不来，他明天就不来，他明天不来，他也不来，这样的话，导致这后面就一盘散沙。

那如果说是连每日战会都没有了，就有点说不过去了，所以它是一个基础前提条件，都要参加，还有呢每一站会是同步信息，提出问题，不去解决问题，如果有问题需要去解决，我们在会后单独安排会议来专门解决问题。

那接下来呢我们会通过几个题目来帮你，对于每日战会。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P81：45Scrum五大价值观及Scrum实践回顾 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下来我们继续分享的是SCHROME，敏捷实践中的最后一个内容叫五大价值观，他这五大价值观呢跟我们说敏捷宣言，他的类似大价值观不是一个意思，它其实也是说我们在做敏捷的时候。

所需要去遵循或者秉承的一些行为，处事的一些规则或原则，我们一起来看一下，首先这五大价值观中第一条叫承诺，Commitment，承诺说的是什么，说的是我们团队成员，他能够主动地站出来认领任务。

能够对这些个要做的事情来去主动承诺，对目标做出承诺，并且团队成员他是对谁做承诺，他是对这个事情，对目标本身做承诺，而不是对于敏捷教练做承诺，也不是说对于PO来做承诺。

所以这个人群他是把事情放在重要的位置，他是要价值驱动的这种方式来去完成事情，去交付价值，那你要去主动积极的来去完成事情，主动去挑大梁呵，去认领重要的事情，这是第一条叫承诺，第二条呢叫专注，Focus。

专注，说的是全身心都要用到你所承诺的事情上面去，那关于专注呢，罗老师在这里给大家去又做了几个简单的补充，你稍微留意一下啊，首先第一个这个专注的是团队成员，他应该是全职的团队成员。

他不会是要兼到多个项目上来，他是只做这一个项目上的事情，所以他要把他的时间精力集中在本项目上，其次第二个呢就是专注，是说我们团队成员要专注在本项目上的事情，你可能会有一些其他的事情来去打扰你，干扰到你。

那这个时候呢敏捷教练你要帮团队去清除障碍，能够让团队成员可以专注在本项目上的事情，第三个是我们在这一轮迭代中，在前面有一个迭代规划会议，能够去列出本轮迭代要做的事情，这相当于说是一个迭代计划。

那做好了这个迭代规划会议，做好了这个迭代代办事项列表以后呢，就尽量去落实去完成它，如果没有很特殊的情况，我们不要去随意的去更改一些内容，尽量去完成本轮迭代，非必要不更换哎。

这是关于专注来做一个简单的引申，然后还有一个呢就是开放开放的这种价值观，Openness，他讲的是说团队内所有的信息要对所有人开放，其实讲的是什么叫透明沟通，关于透明沟通，我们前面已经讲过几次。

再提一次也不要紧，因为你多听几遍，你就深深的记在你心里面啊，式来去同步信息，做透明沟通，第二个呢我们可能会通过看板呐，信息发射源的这种方式，把一些重要的信息都放在这样一个地方。

用可视化的方式让大家都可以看到，包括要做的事情，以及包括遇到一些风险挑战，包括这一个呃迭代燃尽图，燃气图都是可以的，那放在一个公共区间，用这样一个信息发射源，让所有人都可以看到。

第三个呢是通过集中办公的方式，能够方便大家经常面对面的沟通，以及包括渗透式的沟通，当然还有就是我们在整个做事情的过程中，前面会有迭代规划会议，后面会有迭代评审会议，后面还会有迭代回顾会议，大家都参加。

这样的话也都能够让这个信息更好的去透明，当信息比较透明以后呢，我们就没有那么多那些个冲突，矛盾就会减少一些，这是关于这个开放，我们要把这些相对应的信息能够同步给大家，既能够让对方知道。

并且还能够让对方理解，应该是到这种程度，然后第四个词呢叫尊重respect，那说的是，每一个人都有它自己独特的价值和经验，我们要去尊重对方，我们在前面讲过说敏捷团队中的成员，我们其实会更提倡的是什么。

是T型人才，T型才是艺专，在这一方面很专业，多人在各方面都略懂一些，那一专多能的这些个人才，我们不要说你看不起他，他看不起他，有个什么鄙视链，这种方式就不利于团队友好的协作，共同去共事，而是要相互尊重。

彼此尊重，当然也包括说是领导，要对员工是尊重的，员工对客户也是尊重的，各方面都是相互尊重的，那这样的话呢，才能够更有效的把事情往前顺利的推进，最后一个词叫勇气，Courage。

勇气说的是我们要去勇于承诺，要有这份勇气，敢于担当，勇于承诺，勇于去履行这个承诺，还有呢就是如果有一些东西是不合适的，我们也要去勇敢的say NO，也是好的，这是他的这样的五大价值观考试呢。

其实很少会直接去考这样一个五大价值观，他就是做一个补充，让我们知道哦，原来我们用敏捷的方式来行为，处事的时候，还有这么一些东西是需要去注意的，需要去留意的，我们还是来看一个题目啊。

有一个这样的题目很有意思，说在迭代规划会议中呢，敏捷团队估算出一个功能特性，所需要的时间为两周，这个特性这个词稍微解释一下，你可以把它简单的以为就是功能啊，就是功能，它其实是fetcher。

fetch呢说的是一个大的功能，就是可能会包含若干的功能的，这个叫特性，OK好，那么他说一个功能特性所需要的时间为两周，但是新来的敏捷教练要求，必须在一周之内去完成，明明是两周，非得要一周完成。

这不是强人所难吗，那团队成员向敏捷教练解释说，一周内完成是不可能的，并且呢没有理由给出一周的这个交付期限，那敏捷教练，他的做法是不符合以下的哪一个价值观呢，很显然他没有去尊重事实本身。

他也没有去尊重团团队成员，对不对，所以呢答案应该是这一条，没有很友好的去做一个尊重，当然了，整个关于敏捷的这五大价值观其实很少会考，他应该是说融入到我们的血液中，融入到我们的这样一个理解中。

然后有助于我们更好的来去理解各种题目，应该是这样的一个情形好，这是关于spring框架的这样一个五大价值观，那么到此为止的话呢，其实基本就已经说完了，我们来简单回顾一下我们都说了些什么东西啊。

就整个敏捷的实况，那首先是有一个重要的角色叫产品负责人，他能够从客户那边去获取一些需求信息，把这个需求信息整理成用户故事的方式，来得到一个产品待办事项列表，然后呢，他会对这些待办事项。

列表中的这些待办事项来进行排序，按照价值进行排序，当然也可以参考一些风险啊，成本啊等等因素来进行排序，当列完的东西里面除了包含功能性的需求，也可以包含一些非功能性的需求好，然后接下来我们在每一轮迭代中。

就整个这是一轮迭代，那么在每一轮迭代中呢，可能他会跟大家去讲一讲这些事情，然后跟团队一起来去讨论，然后把那些靠前面那些东西拎出来去做，那么这个把它拎出来去做，这一次会议呢叫迭代规划会议。

我们会在迭代规划会议上来去讲一讲，唉呃这一轮目标是什么，就是我们这一轮迭代的目标是什么，我们要去完成哪一些代办事项，然后这些代办事项呢，我们可能还会把它再拆解成任务，拆分成细分成具体的任务。

然后大家去认领任务，团队成员主动来认领任务，这个主动认领就包括我们刚才说的是，你要去勇于承诺，你要去有勇气去承诺，对吧好，然后认领完任务以后呢，就开始去做事情，当然我们在认领完任务以后。

得到的这个结果就是一个叫迭代待办事项列表，叫sprint backlog，那这个迭代待办事项列表中就会列出来，本轮迭代要做的事情，理论上来讲，团队成员在这一轮迭代中。

就要专注的把这个里面的东西尽量去完成，这个完成是指你要去开发完，还要去测试，通过这样的话呢才能够方便别人去验收，也通过那做的过程中，也是我们每一个人每一天都会讲，我昨天干了什么，我今天要干什么。

我干这个事情遇到什么问题，障碍风险挑战啊，把它提出来，抛出问题，而不是去解决问题，好做完这些事情，可能慢慢的慢的，我们就差不多该做的事情做的差不多了啊，这个时候呢可以去做这个迭代评审了。

迭代评审呢会有一个重要的会议，叫迭代评审会议，在迭代评审会议中呢，那通常情况下，那大老板就是这个产品负责人，他要跟大家去讲讲整体的情况是什么样的，然后呢团队成员他也要去讲一讲，我们这轮迭代做的怎么样。

然后呢他再去给大家去演示一下结果，然后PO再来去负责做那个，同意或不同意做验收，当然如果有客户在客户来做验收，然后呢，做得好的东西，就得到一个潜在的可发布产品质量，那做的不太好的东西呢。

又打回去回到这个产品待办事项列表中，再一次去讨论它的这个重要性好，然后呢我们还会去考虑一下，现在的外部的局势是什么，市场的环境是什么，我们下一轮可以怎么样去做一些改进，重点会放在什么地方。

所以是对后续它这个趋势发展会做一些分析好，做完这个事情以后呢，我们得到了一个叫潜在的可发布的产品增量，那这个潜在的可发布产品质量，就是已经真正的验收，通过了，真正的已经完成的东西。

他就可以去加到我们上一个版本中来，这样的话呢，上一个版本的东西它就会变得更丰富了，就可以给别人直接去使用了，而做完这些事情以后呢，团队自己还会再召开一个叫迭代回顾会议。

这个迭代回顾会议它的焦点是指向未来，我们在下一轮迭代中，我们可以怎么样去优化和改进，做的更好，所以他会讨论我们在这一轮迭代中，哪些地方做得好，继续发扬，哪些地方做得不好，下一轮怎么样去改进。

给出一个具体的改进建议和计划，好搞完这些东西以后呢，我们就又回到下一轮，又开始做这一个迭代规划会议，然后又开始下一轮，而在这个过程中，有一个角色非常的重要，他会能够去确保整个迭代能够有序的去进行。

然而并且呢大家遇到困难和挑战，都可以去向他寻求支持和帮助，他就叫敏捷教练，敏捷教练呢他一方面是能够去做一个促进者，做一个催化剂，能够把这些东西往前去推进，引导大家提醒大家啊来去建议大家做一些事情。

同时呢它是一个资源库或是一个资源池，你需要什么东西，你来找我呀，我来去帮助你呀，同时呢他还是一个老母鸡这样的角色，那团队如果说是受到一些干扰啊，受到一些各各种问题啊，他能够帮大家去清除障碍啊。

所以这是敏捷教练要干的事情，所以我们基本上到目前为止，你再去看这一张图，你是不是会对它更加清晰和认知和了解了，你会发现整个SRT这种敏捷实践，它是一个非常完整的这种敏捷项目管理的实践。

他是会重点落在这样一个敏捷项目管理上面，它是有管理的因素，它不是说像那种像我们后面还会学到一个词，叫啊极限编程XP，那XP它会更多的是做敏捷的实践，去做敏捷开发的另一个维度，这是不一样的，好啦。

那么整个关于敏捷的实况实践呢，我们就分享到这里，感谢您收看，如果对于这样一个内容还有什么样一些疑问呐。

问题呀都可以是在我们的课堂上，或者是在我们的学员群里面来去互动呃。

当然如果说是对某道试题不太懂的话呢，也可以在直接在西下的平台上面。

来去提问题留言，这样的话呢，我们的助教老师都会给大家去做解答。

那我们整个关于敏捷的SQUAN时间框架呢，就到这里。

2024年PMP认证考试新教材第七版全套机构精讲课程免费学习！ - P8：PMP第七版项目管理原则之02团队 - PMP-B站课堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强调是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下，项目。

团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他既有会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这样一个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把建11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，即使不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来框住大家的这样一个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这样一些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有这些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰的去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的前，提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者说是这种，就跟我们这个小团队有特定关系的一种，新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候呢。

来开一个内部的分享大会诶，这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，哎给了这样三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境。

它是有助于与其他的组织文化和指南保持一致，也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配。

第二条他说有助于个人和团队的学习和发展，就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励。

我们就能够更好的去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值，并且如果说是一个比较友善的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献。

这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理，或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强。

所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢，就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合的更加的默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这样一个协作的项目，团队环境。

那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好，还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于为交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后。

那做出这样一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造鞋做的项目团队环境呢，它其实焦点是在团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也就是说是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷的团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，大家主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责啊，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现共同目标，因为大家一个协同的话，配合更加会默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且呢做的也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素，有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去豫举，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们团队之后，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的，这些好的方式能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这个好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说，如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担的这样一个角色职责，他在什么时候该做什么样一些事情，该去给团队成员做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好好，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准和要求，来去行为处事。

那包括说呃，整个跟项目相关的所有的这种社会环境，也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境，其实重点讲的就是团队。

我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好的创造价值。

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接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关翻，它不管叫翻译相关翻译也好，还是干性人也好，它都是那个stakeholder。

其实是同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性人参与它的内容，基本上就是你之前所学过的这样一个肝吸管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让甘先生有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话呢，客户满意度也会更高，这就是干系人参与他要干的事情，那这里有展开了三条信息，第一条说干系人他会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的。

我们说干闲事会影响项目的人，以及会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所谓的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

那那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线人参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们站在一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我们要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些他所需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干先参与它能够积极地推动价值交付，因为他只要参与进来的话。

他能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，走哪里走哪里对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟行人。

他来去定义价值，所以整个关于项目管理12条原则，第三条有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面也都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了。

被这些东西影响的也是干系人，而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效的推动这个项目。

交付一个正向的价值，而这个参与啊，他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呐，这是属于这样一个人际关系和交往技能中。

你要能够有效的去跟他互动和交流来，去让他更好的去支持项目好，这是第三条原则。

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好各位同学晚上好，今天晚上我们开始学习项目的成本管理好吧，那么我们到现在呢已经学习了项目的范围管理，项目的进度管理，那么项目的成本管理这个环节呢，实际上他是在说我们怎么样去管理项目。

在实施过程当中它的一些成本对吧，怎么去控制成本，那么成本这一块其实对于大部分人来说啊，它并不是太难，虽然它涉及到一些计算，但是它计算比较简单，那么关键大家对于成本这个词啊，要有一个清晰的认识。

那么所以我先问大家几个问题啊，看看大家能不能理解什么叫做项目的成本，那么比如说我们现在是站在乙方的角度，来帮甲方爸爸做项目，那么甲方跟乙方之间，他肯定是签订了合同的对吧，那么合同里面肯定会约定。

这个项目一共费用是多少钱，那么假如说这个合同是一个500万的合同，对吧，那么首先问大家一个问题，这个500万是不是我们项目的成本，啊我们乙方给甲方做项目对吧，那么双方之间存在合同关系。

那么这个合同里面会签合同金额了，那么合同金额签的是这个项目啊，一共是500万，那么这个是不是成本呢，好这个不是成本，很多人都知道对吧，为什么呢，因为正常来说啊，特别是我们是为了追逐有形的商业价值的时候。

那么我们做项目可能是为了一些利润，为了盈利的，那么这个500万，实际上是甲方最终支付给我们的500万，那么刚刚有同学说了，这个500万里面就包含了利润，对吧，那么实际上剩下的才是我们以多少成本。

把这个项目完成，对吧好，那么假如说我们的成本是400万，啊我们的目标利润呢是100万，所以这个合同总价是500万，那么成本管理关注的是什么，成本管理关注的是我们怎么样用这400万。

把该做的可交付成果把它给做出来，对吧好，那么接下来再问大家一个问题，那么理想状态下啊，比如说我们跟客户约定好，要交付这些可交付成果，那么理想状态下交付这些可交付成果，我们应该花多少钱呢。

那么我们说做这些可交付成果，这些可交付成果是怎么做出来的，是通过一个个活动把它做出来的，那么活动需要人去做，要有人力成本对吧，可能还涉及到一些材料设备，那么我们理想状态下应该是多少钱，把这些东西做出来。

那么既然我们当初定的成本是400万，那么理想状态下，我们就应该是用400万把它给做出来对吧，那么有同学就提了一个问题，他说那难道我小于400万不好吗，啊比如说我问一下。

假如说我们最终用320万把它做出来了，好不好，这个叫什么，那么很明显你用320万把它做出来，这个叫成本节约了好不好，当然是好的，但是大家注意啊，这个成本节约当然是好事，但是大家有没有考虑过。

从某种程度上来说，这也同时体现了另外一个不好，什么不好好，杨庆同学说的很对，说明当初我们预估的这400万的成本，这个预估怎么样，或者说这个计划或者说这个基准怎么样，它很有可能是不正确的。

或者说不准确的对吧，当然还有可能出现一些极端的情况，比如说哎我们为了一味的节约成本，牺牲了一些质量啊，牺牲了一些别的什么东西啊对吧，这也是有可能的，那么即便你在保质保量的情况下，用320万做出来。

那么从某种程度上来说，那么也证明了我们当初预估的这个成本呢，好像最少你在计划的时候做的不太准对吧，当然大部分情况下呢，我们还是乐于见到这种情况的成本节约对吧好，那么假如说我们最终以450万。

把这个项目做出来了，好我问一下亏不亏，原计划400万对吧，那么我们最终450万，把这些东西做出来亏吗，大家注意，其实我们一般不说亏还是赚对吧，因为我们只是针对什么呢，针对成本来说的。

那么我们一定要注意成本管理，成本管理我们关注的是什么，关注的是这一部分东西的管理好吧，所以说大家对成本的概念一定要了解清楚。

那么偏僻民说什么叫成本管理呢，他说成本管理就是重点关注完成项目活动，那我们完成活动需要什么，需要资源对吧，那么完成活动需要的这些资源的成本是多少，我们主要是关注这个。

当然当然我们还会涉及到最终后续的一些，使用成本和维护成本啊对吧，那么这些东西呢也可以去顺带考虑，那么另外他说不同的相关方，在不同的时间会用不同的方法来测算成本，那么怎么去测算成本呢。

好这一章的重点在这一块，我们有一个方法论叫正职管理，n value management，政治管理，这是一个方法论好吧，那么这个方法论是我们成本这边，控制成本的一个重点，那么我们重点会讲传统的这种做法。

也是用的比较多的，当然在新兴世界里面出现了几个新的名词，这个呢稍微了解一下就行了好吧，那么大部分还是这些，那么这个政治管理呢，实际上它最早是源于美国的军方，那么一直演变到现在。

形成了一套啊比较我觉得比较简便的，比较啊容易使用的一套方法论叫政治管理，那么我们一定要了解政治管理它的含义是什么。

包括它的一些常见的计算，好吧好，那么接下来我们看成本的这几个过程，首先第一个过程叫规划成本管理，那么大家学到现在啊，我觉得大家对这种过程应该比较清楚，比如说规划范围管理，比如说规划进度管理。

比如说规划成本管理，那么你会发现，其实这种过程是做一个什么东西呢，规划叉叉管理，就是做一个所谓的叉叉管理计划对吧，比如说范围管理计划，进度管理计划或者成本管理计划，那么这种管理计划它一般是指南型的。

或者说叫程序型的计划，他告诉我们将来如何去管成本对吧，比如说跟进度类似，他会说我们成本的计量单位是什么呀，准确度达到多少，精确度达到多少对吧，控制临界值允许最大的成本偏差是多少对吧。

包括将来怎么去测量绩效，那么像这些东西都是在说一些指南性的东西，他没有具体的我们这个项目的成本是多少，他没有具体的说对吧，那么这个过程大家稍微了解一下就可以了好吧，那么这些内容实际上就是成本管理计划。

里面包含了一些内容好，那么接下来我们看第二个过程怎么去估算成本。

那么什么叫估算成本呢，估算成本就是对完成项目工作所需的资源成本，进行一个近似的估算，那么我们回忆一下我们之前学过的内容，你会发现成本是哪来的，我们有需求，然后定义了范围，然后创建了w bs，有了工作包。

有了活动对吧，好活动，最终我们要安排人去做，要安排资源去做，那么这个资源一天要多少钱，这个活动一共要干多少天对吧，那么我们就可以做一个近似的估算了对吧，所以这个就可以对我们的资源所需的成本。

做一个近似的估算，这个就是估算成本，那么近似的估算说明什么问题，大家要注意这两个字，说明我们目前还没有获得批准，只是我们自己来做一个估算而已对吧，那么他说估算成本的时候，我们要分析各种备选方案。

包括我们还要考虑除了人力成本以外，还有一些实物成本，比如说我们需要材料对吧，需要设备，那么这些购买材料设备的成本也要注意的，然后他说估算成本的时候啊，我们要有一个单位对吧。

我们在成本管理计划里面也要有一些单位，那么跟成本有关的单位，最常见的就是货币单位，比如说这个项目一共多少美金啊，多少人民币对吧，但是这边他也提到了一些其他的特殊的单位，比如说人天好。

我问一下我们做过项目的同学，应该听说过人天这种说法吧，大家知道人天是什么意思吗，类似的还有比如说那仁月，那么我们用两种方法来描述一个活动的成本，比如说我们可以这么说，活动a。

活动a呢大概需要一个资源干多少天对吧，然后这个资源每天的工资大概是多少，好活动a的成本我们有一种说法，就是活动a需要5万，对吧，当然我们也可以换另外一种说法，怎么说呢，好活动a要比如说三个人干五天。

那么我们就说活动a的成本，我们就不用货币单位，用人贴对吧，三个人干五天，那么就是15人天对吧，同样的人越也是这样的人，越就代表比如说两个人干三个月，那么就是六人月对吧，所以人天和人怨也是一种单位。

那么他说我们在做项目的时候，有的时候也会用这种单位，人天啊，人月呀，好大家知道用这种单位的好处是什么吗，特别是我们做it项目经常用到这种对吧，那么用人天跟人类的好处就是。

第一它可以消除通货膨胀带来的影响对吧，特别是对于长期的这种项目，我们只以人天人月来算，那么到最后我们再看，当时一个人贴是多少钱对吧，可以去避免通货膨胀带来的影响，另外呢还有一些好处。

比如说在我们做海外项目的时候，那么大家要知道，海外项目我们结算会涉及到什么问题呢，会涉及到汇率的问题，对吧，这个汇率呢一直在变边，人民币兑美金怎么怎么多少多少对吧，那么比如说遇到这种问题一直在变的。

我们也可以先不要定义多少钱，我们就定义a这个项目一共是多少个人月，或者多少个人听对吧，那么最终去结算的时候，再去按照当时的情况去结算，所以说用这种单位，任天或者人员这种作为单位的，其实也是比较常见的。

也是比较常见的，好吧好，那么说到这里啊，我说一个考试不考的问题啊。

可能有同学会有一个疑问，你们有没有想过这个问题啊，在我们公司里面，其实人和人的工资是不一样的，比如说王立顺同学小王同学，他工资比较高，他一个月的工资3万对吧啊，他1月的工资呢就只有1万对吧。

那么a活动让小王同学干一个月3万块钱对吧，b让我干一个月1万块钱，那么你用货币单位可以累计算出来成本是4万，但是如果你用人天这种单位对吧，那么a活动叫一个人约小王同学干一个月嘛，一人月嘛。

那么b活动呢让我来干也是一人月，那么你统计下来只能说它是两人月，那么问题是，每个人愿每个人一个月的工资是不一样的，那么如果你用人月这种单位来统计的时候，你怎么区分不同的资源的不同的费用啊。

大家考虑过这个问题没有，对啊，比如说你叫我说人越，我当然知道啊啊小王干一个月啊，jm干一个月啊，两个人月呀对吧，那么那两个人月多少钱呢，你不能简单地说一个人月多少钱啊，是吧好。

那么我们实际做项目的时候怎么办呢，对吧，唉有的同学说我们公司有岗位的级别对吧，不同的级别有不同的价格，比如说小王一个人要多少钱，然后这种级别的一个人要多少钱，用不同的价格是吧，我跟大家说啊。

实际上很简单啊，大家不要考虑的很复杂，在我们实际做项目的时候，我们对于一个人越，是多少钱，它是由什么，它是有标准的，大家注意啊，他不管你你这个人在这个公司一个月拿多少钱，另外一个人拿多少钱。

一般来说特别是像我们做政府项目啊，业主单位是不关心你们具体的某一种级别，级别的人拿多少钱的，不关心的，一般项目做政府项目，它有一个标准，说好一个人月是多少钱，他就是多少钱，明白吧。

这个它是有统一的标准的，比如说在我做上海的项目的时候，一般大家知道在上海他们最常见的定义，一个人月是多少钱吗，就做政府的信息化项目，而他不管你这个人是什么人对吧，好在上海这个地方，一般来说政府给的标准。

一个人运差不多是2万，差不多是2万 5万，哪有这么高，你开玩笑没有的，2017年的时候，2017年我做项目就只有21000个人，越，明白吧，然后在成都当时做项目的时候，他们给我们定的标准是一个人也是1。

5万，1。5万对吧啊，有人说2万很高，2万高不高，2万不高的，2万不高的2万，其实实事求是的说是很低的，明白吧，这里面有一个地方要注意啊，如果说一个人他的成本是2万，你们觉得他们的工资是多少啊。

有人说你既然一个人月收2万，不就代表这个人一个月的工资是2万吗，其实远远达不到2万，大家知道为什么吗，因为你的如果工资是2万，你的成本会超过2万，因为公司还要帮你交什么交社保啊，交什么公积金啊。

什么乱七八糟的对吧，那么如果你的工资是2万，你的成本是多少呢，实际上应该乘以160%，差不多是32000左右对吧，所以如果你标准定了2万，你就要除以1。6，明白吧，远远不到2万的好吧。

所以这个标准是比较低的，是比较低的好吧，但是呢人家不跟你讲这个东西，人家定好的标准，一个人也是2万就2万好吧。

那么如果别人定好了，一个人月标准就是2万，你觉得低了，那么问一下各位猥琐的项目经理，你应该怎么处理，我给政府做项目，我给他们报预算对吧，他们说用人类这个单位，那么我算了一下啊。

这个项目一共大概要多少个人月对吧，但是他给我的一个人员的标准太低了，一个人月才给我2万对吧，这完全不行啊，那怎么办，徐斌说偷工减料，把徐斌拖出去给我打，不能这么做，质量是很重要的，不能牺牲质量的，对吧。

唉其实这很简单，你把有些东西呢，稍微，那你比如说原来你觉得要两个人干三个月对吧，那么由于他人员的标准比较低，你是不是可以考虑，比如说三个人干四个月呢对吧，比如说三个人干三个月呢，原来是六人月。

这样一变变成九人月对吧，稍微多报一些，包括像我们在我们有的项目在当时报价的时候，还有一些其他的费用，比如说什么集成费用啊，什么是人员管理费用啊，什么乱七八糟的对吧，那总之不可能说到最后做出来一个项目。

做了亏本啊，是吧好，那么这个是人眼人天，这种单位是会存在的啊，那么这种单位主要的目的，是为了消除通货膨胀的影响，好吧好，然后接下来啊，有同学说我刚刚说的那个方法不方法不行，有审计对吧。

最终他们的财务部门或者说财政那边会省，大家注意啊，如果要这么说呢，我反而要提醒一下大家，正是因为这样，所以大家可以稍微调一调人力这边的投入，为什么呢，因为大家要知道做项目就两块，一块就是人力费用。

人力成本一块就是材料设备对吧，那么大家要注意人力这一块，你做一些微调可不可以，唉，比如说我原来是六人月的，我说我这里面做了什么工作，我需要是八人月，我有没有理由说的清楚，是说得清楚的，明白吧。

调整人力是说得清楚的，比如说原来六人月诶，我报的时候报的是八人月，你叫我解释，那我有个项目在外地，当时人家的财政局就叫我过去解释对吧，那么人力这边都是可以解释的，明白吧，但是材料设备你是不能动的。

为什么，因为材料设备的价格是透明的，你动也动不了，明白吧，所以说那说到这个后续的这种审计的问题啊，其实能够有空间的，就是挑我刚刚说的这一遍，其他的基本上没有任何空间，好吧好。

那么接下来他说在项目生命周期过程中，项目估算的准确性会逐步的提高，那么我们在上一节课讲工具的时候说了，在早期我们一般用类比估算对吧，像这种估算速度快，成本低，但是不准，所以它的准确性呢不太高对吧。

他有负的25%，到正到百分之七十七十五的偏差，那么这种估算我们也叫粗略量级估算，那么随着项目越来越明朗，那么我们会有确定性估算，这个时候呢就会偏差小一些，到负到5%，到正到10%，好吧好。

那么另外他还说在做成本估算的时候，要考虑到特殊成本，比如说我们刚刚说的通货膨胀，还有比如说大家注意我们有的项目钱是哪来的，是从银行贷款的，那么从银行贷款的时候就有一个特殊的成本，什么东西呢。

我们叫融资成本，或者也叫什么叫利息对吧，那么这种成本也是发生在项目上的，我们也是需要注意的，好吧好，那么接下来怎么去估算成本呢，那么从我们刚刚的描述中来说，其实估算成本，主要看活动所需的资源的成本对吧。

那么我们就需要知道，我们这个项目有哪些活动啊，这些活动要干多久啊，然后每个活动分别是什么资源在做啊，那么什么东西包含了活动，活动的持续时间，还有活动分别安排了什么资源呢。

好这个东西项目的进度计划对吧，所以进度计划是一个非常关键的输入，根据我们的进度计划，我们会了解到我们整个项目一共有多少活动，分配了什么资源，每个活动干多久对吧，把它的成本都算出来。

然后做个汇总不就有了吗对吧，那么你刚刚说的那个特殊的成本，比如说利息好，利息跟什么有关，利息也跟你的进度有关系，你的进度越长，你的利息可能也就越高，所以这个玩意儿是一个非常重要的输入对吧。

这也是进度是怎么样来推到成本的对吧，那么我们以进度计划为输入，接下来我们怎么去做近似的估算，怎么去估成本呢，好看工具，这些工具呢不用讲，你会发现非常的眼熟，比如说类比估算对吧。

之前我们讲这个工具是用来估时间的，现在估成本也可以呀，昨天我吃了一顿饭30块，今天还是去这家餐厅吃这个饭多少钱，一拍脑袋30块，速度快，成本低，但是呢不一定准对吧，那参数估算也是一样的，套公式。

昨天吃一个包子两块，今天晚上我觉得我发育了，我想吃三个包子多少钱，3x2，今天晚上六块钱对吧，那么参数估算准不准，取决于基础数据和你的参数模型。

它是不是成熟对吧，那么还有最准的一种方法，仍然存在自下而上的估算对吧，从细节汇总汇总得到整个的成本，包括考虑到风险和不确定性三点估算对吧，最悲观最乐观，最可能用贝塔分布去算一算是吧，这些我们都讲过好。

另外当然考虑到风险，我们也要做储备分析，那么接下来我们着重再复习一下储备分析好，大家还记得储备分析里面的储备分为哪两种吗，一种是应急储备，一种是管理储备对吧，而且我们上一节课说。

项目经理可以直接使用应急储备，用管理储备呢要走变更对吧好，那么接下来这一节课我们再复习一下，应急储备和管理储备的区别，如果对这块不了解的同学。

我们再认真听一遍，好吧好，接下来我们举个例子，现在呢我们呢在疫情呢在逐步的放开对吧，那么我希望呢今年呢会有一个很好的一个变化，对吧啊不像去年那样，那么今年呢如果说大家有机会到上海来玩。

可以到乐凯来看一看对吧，那么比如说真有一个同学来了对吧，那么特别还是个男同学对吧，那么一般来说出去吃个饭总比较正常吧，那么假如说要做这样一个项目，我就要去估成本啊对吧，那么估了成本之后。

我就要去获得批准吗，好比如说唐骏同学对吧，谭俊同学很在意包不包饭，那么谭俊同学来了，那么我在想跟这哥们儿吃饭大概要多少钱呢啊，两个人点菜，我估计要300块对吧，喝酒120块差不多对吧。

三瓶江小白差不多吧，我也不喝酒对吧，你一个人干三瓶好，吃完饭之后我再送他回酒店，打车100块，这是我对这个项目成本做的一个估算对吧，那么这里面估下来是多少呢，这里面估下来应该是520块钱好吧。

那么但是我有一个大家注意啊，我有一个风险，或者说我这么说，我意识到，或者说我想得到的是有这样一个风险，我跟谭俊同学从来没有见过面，我也不知道这个人酒量好不好对吧，这120块钱喝酒够不够呢，我不知道对吧。

那么这种风险首先是我想得到的叫已知风险，那么你说这种风险，我需要用什么手段来解决它吧，哎呀我想想算了，我也不想费那个脑子，我也不知道有什么好办法来解决这个风险，那么很简单，怎么办呢。

我留点应急储备不就好了吗，这样吧，我呢考虑到这个风险，给他留80块钱的应急储备，那么最终我算一算这个项目的成本是多少呢，好520的吃饭，然后我考虑到的风险呢，要留80块钱的储备，一共是600块好。

那么最终我跟我老婆打电话申请申请多少钱，那么我到时候呢我就会跟我老婆这么说，今天晚上我要请我的一个学员吃饭对吧，那么一共要600块钱，那么我一项一项报给你听，我的估算依据是什么，这大家注意啊。

这个成本不是你一拍脑袋就说出来的对吧，你要有估算依据的啊，有的人说张嘴就申请1000哈，这个不行，1000是没有依据的对吧，那么你一项一项要报啊，那点菜300，喝酒120，打车100。

那么我第一次跟他吃饭，也不知道他酒量怎么样，我呢还要多留80块钱，所以一共是600块，这是我的估算依据，对吧好，那么最终批准了之后就形成了成本基准，好大家注意成本基准是获得批准之后的成本。

我们把它叫成本基准，那么这个时候这个项目的成本基准是多少，大家注意这个项目的成本基本是600，对吧好，那么接下来我就口袋里面装了600块钱，请唐骏同学来吃饭了，好那么大家注意看这种情况啊。

在做项目的时候，我按计划点了300块钱的菜对吧，然后呢点了三瓶江小白，结果呢谭俊同学一下子三瓶全部都干完了，然后他跟我说，jim老师酒逢知己千杯少对吧，我还想再来两瓶，好那么请问他还想再来两瓶。

这个风险我当时考虑到了吗，我当时考虑到了对吧，我就知道啊，这小子酒量应该是不错啊，好在我当时怎么样，好在我当时为这个风险就留了80块钱了对吧，好出现这种情况怎么办，我口袋里面有这笔钱。

我就直接拿出来用就可以了，要不要走变更，不要走变更，直接拿来用，所以说大家现在有没有理解这句话，因为应急储备啊是针对这个已知风险的，是在我的原计划内的，那么既然风险发生了，我就有权使用。

而且不要去做变更对吧，所以这边我就直接动用了这80块的应急储备，那么这是第一种情况了，对吧好，接下来第二种情况，假如说谭俊同学跟我说，哎jim老师今天跟你聊的很开心对吧，酒也喝完了，要不这样吧。

我能不能再来一瓶，好大家注意啊，一瓶江小白是多少，是40块钱，那么当时我是预留了两瓶江小白的量，80块对吧，那么你只要用40块了，那么还多了40块怎么玩，怎么办呢，唉有人说加个菜不行。

因为原计划里面就这么多菜，对吧好，那么我们只说这40块的事情啊，多出来的40块怎么办，大家注意，我要减少应急储备，这个40块你先留着，回家之后你怎么办，最终这个项目做结束了。

回家之后你要把40块退给你的老婆啊，我这个应急储备没有使用，只用了40块钱吗，还多了40块吗对吧，那么至于说诶，有的同学说我能不能用这40块去买包中华呢，不行，明白吧。

因为如果你要用这40块去做别的事情，这个是不行的，是专款专用的对吧，那么如果你要用也应该是这样，你把这40块先退到一边，然后你买中华的钱要另外走管理储备去申请，要一码归一码，好吧好，这是第二种情况。

第三种情况，假如说啊，谭俊同学三瓶酒喝下去就够了，这预留到80块钱，一毛都没用，那怎么办，如果你一毛钱都没用，那么整个80块就要把它取消掉，对吧啊，我这个这个风险没有发生，那么没有发生怎么办。

那么这个应急储备我们就要取消，所以说他这边才有这句话，应急储备项目经理有权直接使用，不要走变更，那么我们要根据实际情况去干什么，去动用，减少或者不发生，就取消应急储备好吧。

那么这个时候有同学又问了另外一个问题，他说嗯，那么假如说谭俊喝完原计划的三瓶之后，说酒逢知己千杯少啊，我还想再来三瓶，好大家考虑一下这种情况怎么办，我当初是预留了两瓶的储备，一瓶40嘛，两瓶80对吧。

结果呢这哥们儿说我还想再来三瓶，那怎么办呢，马上有同学反应过来了对吧，那么这里面有两瓶是在我当初的计划内的，我是考虑到这个风险的对吧，那么多出来的这一瓶怎么样，那么大家注意，其实一个很简单的道理啊。

多出来的这一瓶它很显然不在计划内，不在计划内，不在计划内的，那么我们就要走变更去处理，理解这个意思吧，那么这个是应急储备的这几种情况对吧，那么总的来说，正常情况下，我们应该动用减少或者取消应急储备好。

喝完酒之后，我送他回家了对吧，你喝多了嘛，我也不放心，他一个人回去啊，那么我再用原计划的100块钱打车送他回家，好在回家的路上，他坐在后排窗户一开，吹了点冷风，有点不舒服，吐了。

把人家的车子吐得一塌糊涂对吧，那么开车的师傅不开心了，你把我车吐成这样怎么办，我要洗车对吧，那么洗车要多少钱，要150块钱，那么请问这种风险，我当时想到了没有呢，我也没想到啊对吧。

吃饭的时候谭俊同学这么能喝，我以为他酒量真的很牛，哪知道实际上它是一个小趴菜对吧，在车上的风一吹就吐了，靠这种风险叫什么风险，叫未知风险啊，我没想到会出现这种情况是吧，风一吹就吐了，洗车要150。

那么我原计划里面有没有这150呢，没有啊，这是一个未知风险啊，好遇到这种情况，那怎么办，那我只能走变更流程，申请150块钱的管理储备啊对吧，所以说管理储备他不在基准里面，项目经理如果要要使用。

你就要走变更流程，就要走变更流程好，那么这里大家能不能明白应急储备和管理储备，为什么一个要变更，一个不要变更对吧，因为应急储备在原先的计划里面，就想到的就安排好了，所以就直接用不要变更了。

管理储备在原来的计划里面是没有的，想不到的，所以你只能做计划外的变更对吧，但是这里还有一个很关键的点，大家要注意啊，假如说你走了变更流程，用了这150块的管理储备，那么意味着什么。

意味着你这个项目的成本要多，加上这150块钱，这个能够理解吧，唉比如说原来我这个项目，一共是600块的成本对吧，那么现在在车上吐了，又花了150块钱去洗车，那么这个时候这个项目的成本就不再是600。

就变成了750对吧，你走了变更流程，用了管理储备，那么你的成本记者就从600变成了750好吧，那么希望这个例子大家能够牢牢记住。

其实很简单对吧，就这么回事儿好，那么接下来我们看估算成本这一边。

他可以估什么啊，他说在估算的时候啊，如果我们想到一些已知风险，就是我们能想到的风险，那么接下来怎么办，我们可以针对这一部分风险来估，所以在这边的储备分析，他只讲了一种，他说我们可以估应急储备对吧。

针对已知风险留一些一起储备，那么应急储备是成本基础的一部分对吧，随着信息越来越明确，项目经理可以动用减少或者取消应急储备对吧，那么应急储备项目经理是有权使用的，也就是说在估算的时候。

实际上在这个过程有没有考虑到管理储备呢，它其实至少在第六版的篇幅报告里面，他没有再说到管理储备的事，那么这是第六版相对于老版本的一个改变，我个人认为这个改变呢是很正确的，因为未知的东西也谈不上孤对吧。

你要孤只能针对已知的东西去估，这个是可以的，好吧好，那么还有一个工具叫质量成本，那么这个成本呢我们这边呢先放一放，我们第八章会讲，那么也就是说我们为了做一些提高质量的啊，一些活动啊。

比如说做一些培训啊啊，或者说采购一些可靠的设备啊对吧，或者用一些什么测试的手段啊，那么会带来一些成本，那么这部分叫质量成本，我们在第八章再去讲这一块好吧，那么最终这个质量成本。

也要纳入到我们的整个成本里面，那么通过这些工具。

我们最终做完了之后，我们就得到了什么东西呢，得到了我们整个项目的成本估算对吧，当然一定要注意，成本不是拍脑袋就出来的，我们每一条估算都是有清晰的，完整的依据的对吧，我们都是有依据的好，那么估完了之后。

就得到了我们整个项目的一个成本的，近似的估算，那么有了近似的故障，接下来怎么办，接下来我们就要建立一个经批准的成本基准，我们需要获得批准对吧，你估是孤了，你也有你的依据拿出来了，那么最终还需要批准吗。

需要相关方去批准对吧，那么怎么去批准呢，好书录里面他提到，如果你要采购一些东西，采购的东西可以根据合同到那里面去算对吧，那么除此以外，怎么去建立这个经批准的成本的基准呢。

他提到了这么几个工具，首先第一个成本汇总啊，你刚刚对活动成本做了估算，你可以把活动汇总到工作包，汇总到控制账户，汇总到整个项目对吧，实际上大家有没有发现啊，这边所谓的做成本汇总。

其实就等同于是哪一个工具呢，就等同于是字什么，你看活动到工作包到控制账户，到整个项目自下r，实际上就是自下而上去汇总汇个总对吧，好汇总汇总好了之后，接下来他做了一件事，他说我还要做数据分析。

那么做什么数据分析呢，他说我们要考虑管理储备，管理储备呢不包含在基本当中，但是大家注意，一般我们做项目会预留一部分管理储备好吧，那么像我以前做项目啊，比如说如果你汇总好了之后，发觉整个项目的成本啊。

比如说比如说啊是500万，那么在这个基础上，不是说我们就一点没有空间的，我们心里要知道，每个项目都会可能有一些突发的情况，所以在我们公司里面，一般会根据不同的项目预留多少呢。

大概是预留8%到15%的费用，会预留在这一边，就是500万里面，8%到15%，不同的项目会有不同的这个一部分的比例，那么这部分钱管理储备，管理储备是预留在那边的，项目经理是不能用的，那么你要用怎么办。

你要用就要走变更流程对吧，所以动用管理储备，那么你要走变更流程，你就会引起成本基准的变化好吧，那么在这边他考虑到要预留一些管理储备，好吧，哎就像有同学说的，有点类似于叫不可预见的费用。

不可预见费用好吧好，那么接下来另外我们在可以根据历史信息，比如说参数估算类比估算来做一些验证，做一些调整，当然我们还要考虑资金限制平衡好。

那么接下来我介绍一下资金限制平衡的意思啊，那么大家要注意我们做项目它的成本投入啊，它不是一次性投入的对吧，做过项目的同学会知道我们的成本，比如说我们要给供应商付款啊，或者怎么样啊。

我们一般是分阶段的对吧，而第一个阶段投入多少成本，第二个阶段，第三个阶段它是分阶段投入的，那么为什么要考虑资金限制平衡呢，好假如说我现在公司里面有a，c3 个项目对吧，那么这三个项目呢它是这样的。

现在是1月份对吧，后面2月3月，那么在1月的时候呢，a要投入80万，要付80万的钱付出去，b呢要付50万出去，c呢可能要30万对吧，好2月呢后面的钱呢稍微少一点，是50啊。

30 十到了3月呢变成了40啊，25，好那么公司的领导一看，1月份一共要付多少钱啊，这三个项目一共要付160万，那么这个时候大家有没有听说过一种说法啊，他会跟你项目经理说，这个月c项目我们付不了。

那么项目经理就问了，诶，为什么c项目付不了啊，好他可能会说这么一句话，他说因为这个月啊额度超了，他说我们公司有这样一个规定，什么规定呢，就是每个事业部每个月的付款，他不能超过120万，对吧我最多啊。

比如说或者说130万啊，我们每个月的额度付款不能超过130万，所以说我只能付了a负了b，那么你的c呢我就不能付了，好问一下大家有没有听说过这种说法，就是我们一个部门对吧，或者一个事业部。

我们每个月的支出它是有一个额度的，不能超出这个额度，听说过吗，如果听说过的同学，能不能说一下，为什么我们每个月支出不能超过这个额度，咳咳咳，按照道理讲，你该付就付啊对吧。

你这个东西你不付就会影响我的项目的实施啊，有这个说法吗，啊很多同学说我听说过这个说法对吧，哎比如说我们每个月或者每个季度，我们付款一共的额度是多少，不能超过这个额度对吧，哪怕公司说才有钱。

我们也付不出来好我们为什么要这么做，好有人说到税的问题，其实倒不是税的问题啊，其实他这么做是为了保证一件事，保证什么事呢，保证公司的资金流要健康，保证公司能够正常的运转，那么大家想一想啊，如果有一个月。

比如说1月份他付的钱不加以限制啊，能付的都付，那么这个时候就有可能出现一个什么情况，就有可能出现付到最后你的公司的账上呢，没钱了对吧，那么没钱了之后，你的这个公司这个月的工资怎么发呀。

特别是这个月可能还要发年终奖了对吧，你这些钱哪来啊，那么你这样就会导致公司怎么样呢，他的资金周转不过来，所以说为了保证公司的资金是健康的对吧，而资金流是健康的，或者说保证公司正常运转。

我们希望要做到一件事，做到一件什么事，就是每个月的支出不要有大起大落，每个月的支出怎么样呢，尽量要平衡对吧，所以我们叫资金限制平衡，那么说到这里，这感觉这个理念有点像我们上一节课，学到的一个东西啊对吧。

上一节课我们对资源的复合我们也有一些要求，不希望忙的时候忙的要死，闲的时候闲的要死对吧，所以说减少资源负荷的变化叫资源平衡，那么这边我们希望资金的支出也要健康对吧，不要一下子很多，一下子嘛又很少。

我们也需要什么呢，资金要有限制，资金限制平衡对吧好，那么问题来了，道理我们是知道的啊，要保证我们组织的正常运转，我们这个部门每个月的额度只有130万，那么意味着a可以付，b可以付。

他们的工作可以正常运转了，那么c付不了怎么办，哎我c这个活动我要钱付不了，那怎么办，你付不了，就意味着你这部分工作怎么样呢，你就做不了，那你怎么办，他说你这个c你要么放到下个月去付，放到下个月付。

那么就意味着你下个月才能开展相应的工作，这会影响到什么，这会影响到进度，或者我们应该这么说，我们只能通过调整进度来解决资金的问题对吧，比如说你放到2月份，当然了，如果你牛逼，你也可以这么做，怎么做呢。

在去年的12月份就把这个事情搞定了，这个也有的，比如说我以前在做项目的时候，我们我跟大家关系都很好对吧，我们商务那边一般会打电话通知我，他说诶，那在12月份的时候就会通知我兄弟，下个月我们付款很多啊。

有可能要爆掉的对吧，你有没有什么要付款呢，你赶紧跟我说，我这个月帮你把流程走掉，你放到下个月可能付不出去哦，好那么我就看一看，来你先帮我把这个付掉也可以明白吧，总之你反正是要变什么，要变进度的。

所以说我们看p p里面说的这句话。

实际上意思也很明确，他说在既定的资金限制下，为了确保各个部分都有足够的资金，我们要做资金限制平衡，那么你怎么去调整这个资金的支出呢，那么只能通过在进度计划中添加强制日期，比如说我们刚刚说的。

c c不得早于2月1号开始对吧，那么通过这种方法，也就是说通过改变进度，来避开资金的这种大量的支出，好吧，这个叫资金限制平衡，那么这个概念稍微了解一下。

那么我们通过这些工具啊，我们汇总了一下成本，考虑到了储备管理储备，然后呢做资金线的平衡，那么最终获得批准，就形成了我们项目的总预算，那么我希望大家啊，其实成本这一块大家记住这张图是比较好的。

我们看一看其实项目的成本是怎么来的啊，很简单，我们项目从需求到范围到w bs到工作包，最终变成活动对吧，项目最终是由活动，一个一个把可交付成果做出来的，所以活动有活动成本，对吧。

然后接下来在活动的基础上，我们考虑到储备应急储备好汇总到工作包，那么在工作包的基础上，看一看有没有什么风险是已知的，考虑到应急储备汇总到控制账户，控制账户呢我们在第五章提到过一嘴。

大家呢可以看也可以不看对吧，总之汇总到整个项目形成了什么，其实这一块呢形成了成本基准，对吧，那么在成本基准的基础上，我们预留了一部分的管理储备，那么这两部分形成了我们整个项目的总预算。

或者叫项目的总资金，明白吗，所以说从通过这个图，大家会知道成本，或者说整个项目的资金总需求是哪来的，那么另外还有一点要注意的，管理储备，它和成本基准没有包含的关系，好吧，那么接下来我们看这道题目。

项目a的成本基准是100万，应急储备，20万，管理储备10万，那么这个时候在做的时候呢，发生了一个未知风险，那么当然走了变更流程，用了4万的管理储备好，我问一下这个时候成本基准是多少，能不能算出来。

好有几个同学马上算出来了，说这个时候成本金额是104，好有没有不同意见，好有同学是说124，对吧好，我说一下啊，正确的答案应该是104，那么这个细节啊，我再帮大家巩固一下。

一定要注意这个项目成本基准是100万，应急储备是20万，其实这句话是句废话，大家发现了吗，为什么说这句话是句废话，大家一定要注意，应急储备是包含在最终批准的成本基准里面的，你看这张图。

也就是说实际上这个项目它是什么情况，成本基准包含应急储备，这下面这一块一共是100万，然后预留了10%比例的管理储备，10万的管理储备，也就是说整个项目的总预算是多少呢，是110万，对吧。

所以这个细节要注意的，很多同学说这20万把它算上去，一共是120，不对的啊，成本基准是100万对吧。

只不过这里面包含了20万的应急储备好，那么接下来管理储备10万，你用了4万的管理储备，那么这里要注意啊，我们刚刚说管理储备你用了多少，你用掉的怎么样，也要作为已经形成的成本，要纳入到成本基准对吧。

所以会提变更请求吗，用管理储备吗，好也就是说你用了4万的管理储备，那么管理储备就变成了还剩6万，那么你用掉了4万要算在什么地方，要算在这个里面，因为你用了呀，你用了就是客观事实，就是成本。

所以这个时候成本基准是104万好吧。

那么其实前面两个过程大家要注意的就是。

应急储备和管理储备一定要搞清楚好吧，哪个在基准里面，哪个不在基准里面，包括管理储备用了，我们要怎么处理好吧，那么这个过程最终我们输出了项目的资金，总需求，对吧，那么项目的资金总需求就是成本基准。

加上管理储备好，另外他说成本呢，它的累计投入啊，从一开始一直到项目结束，他应该呈一条叫s曲线，知道一下这样一个概念啊，s曲线，好吧，然后接下来我们在上一节课讲过一个活动，它是由最早开始对吧。

还有一个最晚开始，如果你按照最早开始来做呢，有这样一条s曲线，当然你如果按照最晚开始来做呢，有这样一条s曲线，那么这两条放在一起像一根香蕉一样的啊，就是所谓的香蕉图，这两个呢稍微了解一下啊。

这个pmp考试里面曾经提到过一次，说哪个图跟成本是有关系的，其中就说到了s曲线。

稍微了解一下这个概念好吧，那么这时候这两个过程估算成本和制定预算，好吧，那么刚刚有同学问了一个很细的问题，我这边呢稍微说一下啊，有同学说我感觉这张图有点不太对，他说其实在活动的基础上已经考虑到了风险。

留了应急储备，为什么把活动汇总到工作包，又要再次考虑工作包的应急储备呢，那么这里面呢其实实际上涉涉及到一个问题，我们在第11章会讲对吧，就是整个工作包的风险，是不是就是简单的。

每个活动的风险的累积的总和呢，大家要注意啊，其实不一定，其实不一定，因为风险和风险之间会导致情况更加的复杂，能够理解这个意思吧，我们在第11章讲的时候会讲，整体风险不仅仅是单个风险之和。

比如说举一个例子啊，我在11章讲风险的时候，曾经举过这样一个例子，说有一个孕妇对吧，孕妇呢他感冒了，有没有风险，感冒不管对于任何人来说都是有风险的对吧，发烧你就要退烧啊，要吃药啊。

但是他肚子里面有婴儿对吧，你又不能随便用药，会影响胎儿吗对吧，那么各种情况在一起就非常的复杂，所以说他在工作包的基础上，再考虑一定的应急储备，我个人觉得呢这个也没什么错，是有道理的好吧。

所以这边呢大家只要知道，成本计算里面是包含应急储备的。

但是不包含管理储备，好吧好，那么到这里为止。

我们就得到了成本基准，只要获得批准，形成了成本基准，那么将结合管理储备就得到项目的资金总需求。

或者说叫项目的总的预算，好吧好，那么这两个规划过程比较简单，那么接下来我们就按照计划去做相应的活动，同时我们在做的过程中要干什么。

要去做一件事情，叫控制成本好，接下来这个过程是我们这一章的重点，什么叫控制成本，控制成本就是监督项目状态更新，项目成本管理成本基准变更的一个过程对吧，那么这个过程主要涉及到什么呢，政治管理。

那么今天我们先学前面的一部分。

那么在学政治管理这套方法论的时候，首先有四个基本的数据，大家要注意啊，从现在开始要仔细的去听好吧，第一个叫b a c，它是一个缩写，叫budget it completion，完工预算。

那么这个完工预算呢注意我们不考虑管理储备，那么既然不考虑管理储备，就意味着它实际上就是我们刚刚说的成本基准，好吧，那么接下来还有三个值，这三个值是什么意思呢，我们在某一个时间点啊去监控成本。

那么在这个时间点我们就要得到这样一个值，第一个叫pv，什么叫pv，就是到目前为止我们计划做多少，第二个叫ev，就说我们到时到这个时间点为止，我们实际做了多少，还有一个就是ac我们花了多少成本。

花了多少钱，那么我用一个例子来帮助大家，理解一下这几个字，来理解一下这几个值啊，比如说我们现在要做一个项目，这个项目呢是五天，好然后呢，我们每天预计要投入100块的成本，啊就这么说吧。

我们五天要做五个包子，这个包子呢很贵，每个包子的成本是100块，整个项目是做五个包子对吧，最终我要每天交付一个包子嘛，一共交付五个包子好，那么接下来我问一下，首先能不能说清楚这个项目的p a c。

完工预算或者成本基准是多少，能知道吗，那么大家注意啊，一定要注意我们在做成本的政治管理的时候，所谓的预算就是指整个项目的成本基准，不考虑管理储备对吧，那么整个项目我们计划投入多少的总成本呢。

计划投入500块500元，好接下来在做的过程中，我也要监督我们项目的成本情况了，好这样在第二天下班的时候，那么在第二天下班的时候呢，我们要测算成本好，我问一下第二天下班的时候，我们按照计划应该做什么。

那么很明显，第二天下班的时候啊，就是到第二天，那这个时间点到目前为止计划做多少呢，那么按照计划应该是做两个包子了对吧，那么这两个包子你可以说到第二天下班的时候，pv应该是两个。

但是呢我们一般的单位是统一的对吧，我们当初在做成本管理计划的时候，我们一般会约定单位是原，那么我们就不说是两个包子，那么在第二天下班的时候，我们可以怎么说，我们应该说我们计划要做多少钱的工作呢。

200块，因为一个包子它就是100块的嘛对吧，这个叫计划好，那么实际做了多少呢，那么我们就要到现场去看一看了，好比如说我到现场一看，他们做慢了，在第二天下班的时候，我一看啊，他们只做了一个包子，对吧。

那么以为就代表什么，你已经完成了工作，我建议大家把这个e理解成什么呢，理解成乙他已经做了多少，好比如说我到现场一看，他真正做出来的包子只有一个，那么ev就是等于多少呢，100。

好那么接下来第三个值叫ac，ac是什么意思呢，就是我不光看你做了几个包子，我还看你花了多少钱，好结果呢我发现是这样的，他虽然只做出来一个包子，但是呢他是这样的，做第一个包子的时候就做坏了。

浪费掉了100块，然后又重做才把这个包子做出来，然后他想做第二个包子的时候呢，又做坏了，他一共做了三次，有两次做坏了，所以呢最终只做出来一个，那么虽然他做了一个，但是他花了钱花了多少钱呢，他做了三次。

浪费了三份材料，他花的钱花了多少，他花了300对吧，所以我们就说那么你已经花掉的钱是300，明白了，那么这个就是我们通过某一个时间点来监控，在当前这个时间点他做的怎么样好吧。

那么我希望大家在记这几个值的时候啊，根据英文去记好吧，怎么去记呢，b a c这个反正很简单，就是成本基准对吧，按照计划来说，我们应该做多少ev呢，就是到目前为止已经做了多少，这个e就是乙你真的做了多少。

那么a c就是extra cost，你实际花了多少。

好吧好，那么接下来我们用一个例子，来看一看大家的掌握情况，看这道题目，他说我们在做一个植树项目对吧，要想富少生孩子，多种树对吧，那么这个项目呢一共要种100棵树，合计十天完成，项目的预算是1000块好。

首先bc有了，那么大家注意在政治管理题目里面，只要说到预算，我们默认就把它认为是什么呢，完工预算也就是说不考虑管理储备的对吧，那么从第一句话我就知道，整个项目的成本基准实际上应该是1000元，对吧好。

接下来他会说现在是哪一个时间点啊，他现在是第五天末，那么接下来我们通过这个时间点啊，要能够得到一个值，什么值呢，就是pv，因为我原计划一共做多少天，现在已经多少天，这能够得到什么，按照计划来说对吧。

十天重100克，按照计划，我们默认是平均分布的，那么五天做50颗了对吧，你要做一半啊，那么按照计划来说，你要做多少工作呢，我们要做500块的工作，做一半吧，一共十天，现在第五天你不就做一半吗。

好接下来注意这个词啊，一已经种了40颗好，ev等于多少，那么因为他说了已经吗，已经种了40棵，那么问题是一棵树是多少钱呢，人家当初约定好的，种100棵，1100棵树十块，你种了40棵。

那么就是40x14 百块，对吧好，然后他说为了种这40棵树啊，花了600块钱好，ac等于多少，ac很明显等于600，好我问一下这四个值找出来有没有问题，应该都没问题吧，这还是比较简单的啊。

那么考试的时候遇到这种计算题，一定要把这几个值把它准确的抓出来。

好吧好，那么接下来我们再用一些例子再来看一下啊，在一个项目实施期间，项目经理发现好实际成本，这个是什么，明确告诉你的，actual cost等于7。5万，对吧好，那么接下来项目的总预算是10万。

这个是什么玩意儿，总预算吧，就是完工预算bc等于10万，那么经过详细分析好，大家注意这个词，项目经理发现已经完成60%，这个乙就代表什么意味，好，那么e v等于多少，乙就是e嘛对吧，已经完成了。

就是意味，那么意味已经完成了60%，完成了谁的60%呢，当然是完成了项目的60%了对吧，那么项目一共总的预算是10万，你完成了60%，那么ev很明显就是6万啊，对吧好，那么接下来pv等于多少。

那么大家要注意啊，你如果要问pv等于多少，你就必须要知道两个东西，比如说我们刚刚这道题目，你要知道什么，你要知道一共多少天，现在是什么时间，你才能知道啊，按照这个比例，按照计划。

我们应该计划完成多少对吧，那么这道题目呢他没说一共多少题，现在是第几天，那么你这个pv这个计划呢，说实话确实不知道，确实不知道，那么在这道题目里面是不知道pv的好吧，那么我想跟大家说一下啊。

这些东西一定要理解清楚，一定要理解清楚好吧，那么当然在考试的时候，不太会出现无法计算这种答案，一般计算题都是能够算得出来的，好吧好，那么我们再看这道题目，再分析一下这道题目能不能找出来任务a啊。

他的意思是说我现在有一个任务a要你完成，那么完成整个任务呢，我给你留了1000块钱，好请问这个1000块钱是什么东西，做这个任务一共是十天对吧，给你留了1000块钱，那么这1000块钱是什么东西呢。

不就是做这个任务的预算嘛对吧，所以b a c等于1000，对吧，然后他说的是这样的，计划，完工日期是12月30号，总工期十天啊，也就是说这个项目呢是这样的，他从12月21号开始做，做到12月30号。

一共是十天把它做掉对吧，好现在他说已经是12月30号下班的时候了，靠这个项目一看，这个项目经理一看就是个水货对吧，他没有做好项目管理，他直到12月30号下班的时候才去看，做的怎么样好。

那么首先问一下大家，在这个时间点，按照计划来说，我们应该做多少，这他娘的是最后一天下班的时候啊，最后一天下班的时候，按照计划你应该做多少，你应该把这个项目做完了，所以按照计划来说，你也应该做1000块。

是不是这个道理，所以说大家有没有能够理解这个意思，就是说在工期的最后一天，pv应该等于多少，应该等于bc的对吧，或者叫最后一天的总的pv，你最后一天嘛按照计划应该把它做完哦，按照计划来说。

pv就等于1000了对吧，那么他做了多少呢，他说发现了才完成了70%哦，已经做了多少，已经做了百分之七十七百，对吧，那么花了多少钱呢，好花ac extra cost，花了多少，花了600。

对吧好这种题目会做吧，其实政治管理确实涉及到很多的计算，但问题是这些计算都比较简单对吧，你就抓住这个概念去抓这些值，把这些值找出来不就好了吗，还是比较简单的啊，好吧，那么如果这些东西没问题。

那么后面的也就没问题了，因为后面的就是在这个基础上做一些加减乘除，很简单的，那么比如说接下来我们再看一个工具。

叫偏差分析，那么什么叫偏差分析呢。

好比如说我们举一个例子，到目前为止，按照计划来说，你要做，我们找一个空白页吧，假如说啊一个项目我们找了一个时间点好，到目前为止啊，到目前为止，按照计划来说，刘玉鹏注意一下pv是什么意思。

pv不看你有没有做完，pv是按照计划你应该做多少，明白吧，你比如说到最后一天你应该做多少对吧，最后一天的pv你应该做多少，你就应该全部都做掉，明白吧好，那么接下来比如说我们再看，我们不要到最后一天再管。

这个方法肯定是不好的一种方法，那么我们中途去发现好，假如说到目前为止pv呢，你的计划是做500，那么你真正做了多少呢，好我发现意为你做的是400，好，请问这代表什么意思，计划做500。

但是你真正做了多少呢，你做了400，那么很明显有偏差吧对吧，你做的东西怎么样，这个叫比计划少，对吧，其实就是你做的慢了，这个叫进度落后了，对吧好，那么假如说ev是做了600呢，那么你做的东西就比计划多。

记录就提前了，所以我们这样啊，我们不妨用ev去干什么呢，去减去pv，如果说这个值做得比计划少小于零，那么代表进度落后，如果大于零，代表进度提前，如果等于零，代表进度符合要求，对吧好。

那么也就是说1v减pv算出来应该是什么，应该是我们的一个进度方面的偏差，好偏差叫various，进度方面的，跟schedule有关，所以我们引入了一个概念叫sv进度偏差，那么大家要注意。

s为大于零是提前的，小于零是落后的，等于零是正好符合要求的，那么同样的道理啊，我们再看你到目前为止花了600，那么你做了多少事情呢，我发现我做了500块，好，请问这是一种什么情况，我做500块的东西。

结果呢反而花了600块钱，我靠这代表什么，我问我本来计划做500吗，你应该花500啊，结果你花了600，你会发现诶ev减去ac怎么样小于零，超了成本有偏差对吧，那么同样的如果1v等于800。

哎我做800只花了600，大于零的成本节约对吧，等于零代表正好符合要求好，那么大家注意我们成本方面的偏差，叫cost variance对吧，我们用e v去减去ac。

所以说我们呢出现了两个偏差，一个叫进度偏差，一个叫成本偏差。

那么我们分别呢用s v跟思域来表示，s为代表进度偏差，cv代表成本偏差，那么我们希望这两个偏差怎么样呢，大于零都是好的，要么提前，要么节约对吧，等于零就是跟计划是一致的，也可以，但是如果小于零就不好了。

对吧，那么这个也很好理解好，那么我们看这道题目。

他说项目经理向管理层汇报啊，目前项目是作为负的进度偏差，说到负的就是不好的，这代表什么，这代表进度怎么样好，一定要注意，这个很简单啊，进度落后，因负的偏差嘛对吧好，然后呢正的成本偏差，成本偏差是正的。

那么正的是好事啊，好事就意味着什么，成本怎么样呢，成本节约，对吧好，那么这道题目选什么，进度是落后的，那么既然进度是落后的，b就不要选了，什么超前于进度d超前于进度也不对对吧，那么成本呢是节约的。

你就不要说超出预算，成本节约应该叫什么叫低于预算，低于预算，而不是超出预算，那么选什么，只能选a，那么我们看一下a说的对不对呢，好项目落后于进度，但是可以通过增加资源来改善进度，a说的是进度是落后的好。

什么叫做可以通过增加资源改善进度，有印象吗，什么叫增加资源，改善进度好，马上有同学网恋说，马上反应过来了，成本是节约的，我们可以花钱，对吧，成本节约了嘛，花钱来买时间，这是一种很典型的赶工的方式。

赶工的方式对吧，那么合理吗，合理的，因为成本节约了，我就可以花钱买时间好吧，所以对于这些偏差呀其实很简单，正的是好的，负的是不好的对吧，那么增加资源，实际上就是那人力资源就是加人嘛，对吧好。

那么接下来我再问大家一个问题啊，现在我们公司有两个项目，一个是a一个是b，那么这两个项目呢我们必须要停一个，因为现在年底了对吧，没什么能力了啊，一个项目不想做了，只做一个。

那么我就分析这两个项目哪一个项目做得好呢，好我了解了一个情况，关于这两个项目的成本偏差，cost variance是这样的，a项目的成本偏差是负的，1万，好，请问这代表什么意思，很简单。

好b的成本呢是这样的，负的2万，那么这代表什么意思呢，继续做，我应该选哪一个，那么有同学说相对而言，那么a要做的好一些呀，a到现在只超了1万，但是你b的到目前为止你成本的超了2万对吧。

那么相对来说不是a的成本要管得好一点吗，好接下来我进一步了解，发现是这样的啊，a为什么超1万呢，是因为a项目到目前为止他已经花了3万，而实际上他做了多少钱的事呢，他做了2万的工作。

所以就导致了cv等于ev减ac是负的1万，简单的说就是a到目前为止做2万，他花3万，做了2万，花了3万对吧，好b项目呢是这样的，b呢到目前为止他做了2000万的工作，他花了多少钱呢，好他花了2002万。

所以呢b项目cv呢他确实超了2000万，减去2002万，他当然是超了2万了，好接下来大家看一下，我们用常识来判断一下，哪个项目的成本管得好一些，唉这个时候就发现靠从成本这个角度来说。

好像必要管得好一些啊对吧，为什么呢，你a他想让你做2万就花3万，人家b呢做2000万才花2002万了，所以我们忽然发现一个问题啊，什么问题呢，好像直接用减ev减ac判断谁抄得多，这个不太科学，为什么呢。

因为我们不知道他具体做了多少，我们要看做了多少，然后做了这些又抄了多少对吧，这两个去比较，所以我们换了一种说法，不要紧，这样吧，我们用ev去除以ac，这样是不是好一些，对吧，用这种方法就便于什么呢。

便于跨项目的比较对吧好，所以我们统一这样的把公式改一改，原来说的s v等于1v减pv对吧，cv说的是1v减ac，我们把统一换成一个是1v除以pv，一个换成ev除以ac，那么这两个算出来有点像一个值。

那个叫比例一样的对吧，我们把它叫绩效指数，那么绩效指数进度方面的叫schedule，schedule，performance index对吧，那么performance index就是绩效指数。

那么成本方面的是cost performance index，那么原来我们希望这个suv要大于零，cv呢大于零是好的，那么同样的，我们现在希望s p i和cpi怎么样呢，我们最好要大于几呢，大于一对吧。

e v要大于pv吗，e v要大于a c吗，那么除一除不就是希望它大于一吗对吧，所以为了方便跨项目的比较，其实我们后面用的比较多的用的是这两个，一个是s p i，一个是cpi对吧。

那么只是把减改成了除大于一是好的，等于一符合预期，小于一，成本超值好，那么接下来我们看这道题目，你负责的网络延伸项目被告知一切处理，前任项目经理呢用偏差方法来汇报状态，对吧好。

那么在最近的一次报告中显示，s v等于5000，cv等于1000，好我问大家一个问题，sv等于5000，它是正的，大于零的进度提前了，那么说明spi应该怎么样，s v大于零，说明1v减去pv大于零。

那么spi ev除以pv他应该大于一了对吧，那么同样的道理，他说c v等于1000美金诶，cv也是大于零的，那么也就是说ev减去ac是大于零的，那么cpi也就是1v除以ac，也应该是大于一的对吧。

那么两个都是大于一的，把这个b选出来对吧，那么当然如果按部就班的算，能不能算呢，也能算的对吧，那么1v减去pv是s v嘛，那么关于这个公式啊，大家如果不熟悉的，回去巩固一下对吧。

那么我觉得这个还是比较简单的，那么为什么比较简单的宁波实在记不住啊，cv成本它跟什么有关，它肯定跟花费有关对吧，schedule，它跟什么有关，跟离比计划快，比计划多还是比计划少有关。

反正前面都是用1v去减的，对吧好，那么接下来他告诉你，sv等于5000，cv等于1000，好pv又告诉你了，pv等于5万，那么ev不就出来了吗，ev就应该等于5。5万，对吧，5。

5万减5万才得5000吧，那么ev是5。5，ac是多少呢，ac应该是5。4，对吧，那么你通过这样一个东西也能够去算好吧，也能够去算好吧，那么这种题目要会做啊，它比较简单，大家对这几个东西啊。

它的概念要比较熟悉啊，要比较熟悉，那么最后呢跟大家强调两点，大家要注意一下啊，第一个，pv跟ac之间是没有可比性的，这句话是什么意思啊，假如说一个项目到目前为止，按照计划来说呢，应该做100。

那么他花了多少呢，他花了200，啊那么你说这个项目是什么状态呢，那么大家要注意这个不好说，因为直接把pv跟ac去比较是没有意义的，我们去比较，不管是看进度还是看成本，一定要知道什么，要知道ev。

比如说假如你已经做了多少呢，已经做了50啊，1v等于50，那么你会发现进度也慢了，成本也超了对吧，但是如果1v等于多少呢，比如说1v等于500，那么你会发现进度也提前了，成本也节约了对吧。

所以直接比较pv跟a c是没有意义的，一定要知道e v好吧，这是第一个好，第二个还有一个问题啊，大家要注意一下的，我画一张图给大家看一下啊，我们在实际做项目的时候呢，发现有这样一张甘特图。

他一共有这么几个活动，abc，那么a呢是一天，比如说星期一做a，然后星期二呢做b啊，星期二作弊，然后c这个活动呢比较复杂，它是星期二开始一直做到，比如说星期五，对吧好。

然后接下来d这个活动呢它是星期三做一天，啊是这样的，那么它的逻辑关系是a做完了做ba，做完了做c对吧，a做完了做d，然后接下来b c d都做完啊，做下一个活动，那么现在是什么情况呢。

现在是发现这样在第二天下班的时候啊，好a做完了，b也做完了，那么c本来应该是做一天了，他没做，但是呢团队他娘的把d给做完了，好假如说每一天的工作价值都是100 100元好，那么大家看这张图啊。

到第二天下班为止，首先pv等于多少，那么从这张图我们看一下pv，就是按照计划要做多少了，那么第二天下班的时候，按计划要做什么呢，要把a做掉，要把b做掉，然后c的这一天要做掉，这是我们按计划要做掉的事吗。

好那么这个时候pv应该等于多少呢，按计划来说，pv要做a要做b要做c的第一天，那么每天的工作都是100，那么pv应该等于300，那么我们再看在第二天下班的时候，以为已经做的是多少呢。

好我发现他已经做了多少，a做掉了，这是180，b做掉了，这是180，好，还有呢他把这个做掉了，明白吗，那么不管怎么说啊，虽然原计划d不应该今天做，但是事实上那ev是什么，因为是你实际做了多少对吧。

那么我们只能这么算，到目前为止你已经做了多少钱的工作呢，好ev算出来应该是100 100，那么这个他也做了呀，300好，那么这个时候s p i等于多少呢，好s p i等于1v除以pv等于多少。

你算出来等于一对吧，那么按照我们理论上来说，s p i等于一意味着什么，意味着进度符合要求，但实际上我们看这个项目它符合要求吗，你会发现关键路径是哪一条，关键路径是ac这一条，你关键路径上的活动没有做。

你把非关键路径的把它做了，大家要注意，这仍然是有问题的，明白吧，因为c a c这条路径啊，它是关键路径啊，关键路径的你没做，这就很严重了，所以在我们p m p里面有这么一句话，大家可以去理解一下。

他说s p i仅反映总工作量，我们知道spi之后呢，在实际做项目的时候，我们还需要对关键路径单独的去分析明白吧，那么这句话的意思就是这个意思，就是说我们在考试的时候认为s p i等于一。

是进度符合要求的，但是在我们实际做项目的时候，我们还要对关键路径去单独分析，好吧好，那么今天我们课程就到这里为止好吧，我们就先学习这么多，下一节课我们在学习怎么去做预测好。

那么我问一下今天的课程有没有什么问题。

有问题的同学留下来答疑好吧，其实比较简单啊。

把这几个稍微的去理解去记忆就可以了，好今天讲的有没有什么问题的，正值的计算这一块啊，号称是计算里面最复杂的一块，实际上的比较简单，你把这几个记住的不就是加减乘除吗，一共就四个字母嘛对吧。

这四个字母有什么难记的呢，好李清同学说，成本和价值在p m p里面是一个价值坐标吗，这句话是什么意思，这个别称不要去关心啊，别称不要去关心啊。

现在考试不会用这种别称的，这个章节最容易出的就是计算题啊，好关于这个，全程在讲义上是有的啊。

关于这个李青同学问的这个问题啊，我大致知道他是什么意思，关于这个问题，我解释一下好吧，预算和价值究竟是什么关系，就拿我们刚刚举的例子来说，我这个项目呢，项目的目标是五天做五个包子出来。

每天这个包子的成本是100块钱，把包子做出来，好，那么首先整个项目的预算我们是清楚的，预算是500块，对吧好，那么接下来每一个包子它的价值是多少，这个价值不是指我们到外面去卖给客户多少。

不是这个意思对吧，就是说我们希望用500块钱把五个包子做出来，那么每一个包子的价值，每个包子实际上是多少钱的工作呢，那么你会发现每个包子每天做一个嘛，每个包子就能100块了对吧，所以我们才说呢。

在第二天下班的时候，按照计划好，pv应该等于多少，那么pv按照计划，我们要做两个包子，对吧，那么这两个包子相当于多少的预算价值呢，五个包子预算是500块的价值，那么你计划应该做两个包子，我们可以这么说。

相当于计划应该完成价值多少钱的工作，200，是这个道理吧，是吧，所以说呢500叫什么，叫总预算或者叫总的预算价值，那么每个包子不就是100的预算价值吗，好徐小楷说价值和成本可以理解为一个概念吗。

那么徐小凯我就问你一个问题啊，这个500块叫不叫成本，叫这个项目的成本几种吧，那么我们这个项目的目的，就是把这500块的成本转化成什么，把这500块的成本转化成这五个包子，对不对，那么你所谓的价值。

我就认为你说的是预算价值，你说这一个包子多少钱，那么这一个包子就是100块钱，那么至于你最后给客户卖多少钱，那是你卖的事，对吧，那么说到这里，徐小可爱同学啊，包括其他同学，我想问大家一个问题。

大家注意听啊，我跟客户约定好，我用500块的成本，花五天时间做出五个包子，我们约定好每个包子，它的预算价值就是100对吧，好在第一天做包子的时候，我这么做的，跑到北京，我在上海啊，我跑到北京去买了面粉。

从上海到北京来回呢，我是坐高铁的，来回的高铁加买面粉的钱，一共花了我1000块钱，那么最终我也把这个包子做出来了，请问这个包子，ev我完成的工作是多少，我再说一下啊。

我们当时约定好了500块钱做五个包子，每个包子价值100对吧，那么在第一天下班的时候，我发现包子是做出来了，但是是怎么做的呢，他是到北京去买的面粉做的，来回高铁1000块钱，那么这个包子我们算多少钱呢。

已经完成了工作算多少，第一天啊，我们就说第一天，究竟算100还是算1000，好大家注意，我们只能说你这个包子已经完成的价值是100，这个1000是什么，这个1000是指你花了1000，明白吗。

但问题是不是说你花了1000，这个包子价值就是1000啊，这个价值叫什么，大家一定要注意，这个价值叫预算价值，那么什么叫预算价值呢，就是当初我们做这个项目的时候，我们的预算是500。

每个包子的预算价值就是100，你只要把包子做出来，就等于你完成了这个项目中100块的工作对吧，那么至于你花多少钱，这跟我没有关系，你不要说你去北京买面粉，你去美国买，你去火星买，那是你的事。

你最终只要是交付了，我这个包子是符合验收标准的包子，那么它就是100块的工作，就价值100，是不是这个道理对吧，这才符合逻辑啊，那么刚刚有1000的同学，我问一下，比如说你叫我帮你去买个包子。

我买好了给你，我告诉你，你要给我1000块钱对吧，为什么要给1000块钱呢，我说我去北京买了一个包子给你的，你同意吗，你肯定不同意呀，为什么，因为他妈的我心里包子一个包子就这么点钱，你说去北京买的。

我就要给你钱啊，谁让你去北京买的对吧，当时我们不是约定好吗，成本基准500吗，每个包子100把它做出来吗，大家明白这个意思吗，1v叫预算价值，他不看ac的，你ac花多少钱是你花的事，对吧好。

那么说到这里，我问大家一个问题啊，在最后一天，我发现了一个情况，1v，等于b a c，好，请问这代表什么，那么我们就根据它的含义来啊，ev就是到最后一天为止，我已经完成了多少，对吧好。

我发现我已经完成了工作，等于500，说明什么，说明项目完成了对吧，我项目已经完成了，百分之百好，那么我问一下大家啊，因为有没有可能大于b a c，我们刚刚说的那个情况是ev等于bc项目完成了，对吧。

完工了，那么有没有可能ev是大于bc的，有可能吗，不可能的，你再怎么样ev也应该最多等于b a c，那么什么意思呢，拿我们刚刚这个例子来说，一共就是一个500块的项目，一共就是做五个包子对吧。

您最多的就是把这五个包子做出来了，对吧，因为等于bc了，那么有人说好，我不但做出了五个包子，我还多做了两个馒头，那这怎么算对吧，计划做五个包子，我呢多做了两个馒头，我问一下这两个馒头有价值吗。

我们当初说的是用500块钱做五个包子，你不但做了五个包子，你还做了两个馒头，那么请问这两个馒头有价值吗，它没有价值啊，它叫什么，它叫范围蔓延了，明白吗，那么有人说这个是客户让我做的呀，好客户让你做。

你应该怎么办，你应该走变更流程啊，在这个项目里面应该变更，比如说啊一共是580对吧，因为你叫我多做两个馒头，对应了这80块钱，那么我的成本要变成580，那么最终你也做了五个包子，两个馒头。

那也是ea等于b a c啊，对不对，你变更了之后，那么也是e v等于b a c，你不变更，那么你做的东西就是范围蔓延或者叫镀金，就是没有价值的，明白吧，所以ev是不可能大于bc的，不可能出现这种情况的。

你要多做，一定要走变更，你不走变更，你多做的东西就没有价值，理解这个意思没有，所以这些东西一定要搞清楚的啊，ev是不可能大于bc的，那么什么东西可以大于b a c，好注意，花钱是没底的。

ac你可以花很多，对吧，你花钱是个无底洞啊，谁知道你花了多少啊对吧，但是意味是不可能的，意味是不可能的，好吧，那么吴雨晴问了一个问题说，那么这个项目最后赚了多少钱呢，这就是我一开始说的，大家注意啊。

我们这一章叫什么，我们这一章叫成本管理，对吧，我们不考虑说这个项目利润赚多少钱，我们只考虑诶，比如说那我一开始就说的500万的项目，你的成本定的是400万，我们要考虑的是什么。

就是怎么用这400万把它做出来对吧，我们希望成本就这400万，如果你最终是450，这个叫成本超支，如果你最终做的是350，这个叫成本节约，对吧，至于你项目的利润是多少，那是那是另外那是另外一回事。

我们强调成本管理，怎么样管好成本，最好成本不要曹植，好吧，这些东西自己要想不清楚。

要好好的去想一想啊，究竟什么叫成本管理好吧，然后接下来这几个值啊要考虑清楚好吧。

我们后面再讲政治管理的时候，是不考虑储备的啊。

不考虑储备的，在政治管理的题目里面，不会去计算什么其他的储备好吧，计算题确实不考虑储备，把储备混在一起呢也没有意义，考应急储备和管理储备，它也只是考概念性的东西，好还有什么问题没有。

好如果没有什么问题啊，大家客户可以考虑一下这个问题，bc减去ev是什么意思，还有bc减去ac是什么意思，好吧这两个大家可以课后去考虑一下，其实刚刚有的同学问了一个问题啊，其实b c呢它有两重含义对吧。

什么两层含义呢，你可以说bc就是这个项目一共要做多少对吧，叫这个项目的总价值，你一共要做的东西一共价值多少对吧，那么这个价值实际上就是什么呢，当初我们定好这个项目的总预算是多少，对吧。

那么你就自己去看一看了，我项目一共要做这么多，ev是什么，我已经做了多少，那么这个一减代表什么意思对吧，其实上面这个叫还剩多少工作没做，对吧好，下面一共这么多预算，你已经花了这么多，这个一级代表什么。

这个代表还剩多少钱，是吧，这个大家课后可以去考虑一下好吧，那么这两天的每日一练呢，大家去做一做啊，包括多练一练，把这几个值啊，b a c p v e v a c把他给搞熟，好直白见同学，我说一下啊。

直白剑同学问了一个问题，他说总价值等于总预算，那怎么挣钱啊，大家注意啊，这个bc跟挣多少钱有关系吗，这个一定要把这个光，要把这个观点扭扭转过来啊，b a c b a c叫成本基准，我们成本的管理。

我们希望达到一个什么样的水平，花这么多钱就做这么多事儿，能明白这个意思吧，我再次说一下啊，比如说我们这个项目跟客户签的合同是500万，其中100万叫利润对吧，还有400万是我们的成本，成本管理是指什么。

成本管理，是指用400万把对应的东西做出来对吧，这个400万也叫总预算，也应该对应着我们最终做出来的东西的总价值，理想状态下应该是什么，我们花400万就做出400万的价值，我们只讲这一块对吧。

那么如果说你超出400万叫成本超支，低于400万叫成本节约，但是这只是讲成本跟利润没有直接关系，明白吧，所以这边啊手机上只讲成本的时候，好控制进度，实际上今天已经提到了一部分对吧。

比如说我们在某一个时间点看s v，或者看s p i，如果spi小于一代表什么延期了，那么你肯定要采取一些纠正措施嘛对吧，如果s v a s p大于一，代表什么进度提前了吗对吧。

这实际上就是在某一个时间点，对进度绩效来进行计算，然后来发现我们项目的进度究竟是提携了，还是落后了，好吧好，说到这里啊，还没到十点钟，给大家出一道题，这道题非常的恶心好吧，这道题是这样的。

某项目spi等于0。8，cpi等于1。2，好吧考试的时候我们就不考虑那种特殊情况了，那么我们就根据大于一小于来判断，那么这个项目说明什么进度落后，但是成本怎么样呢，成本节约了好项目经理呢做了一些纠正。

经过纠正之后，他又去测了一下项目的绩效啊，比如说过了一个月，他又去测了一下，发现在那个时间点，s p i已经变成了一点，对吧好cpi呢变成了1。01，纠正了，请问项目经理采取了什么措施，a，进度压缩。

赶工，c快速跟进，好d是一个雷锋选项，直接排除掉不对的abc里面选哪一个，这道题目你们将来在做每日练的时候，应该会遇到很恶心的一道题，好啊，这道题目呢s p i0。8cpi一点二，它是进度落后。

成本节约对吧好，你会发现它的成本1。2变成1。01，说明他花了钱，花了钱之后呢，进度变成了一点，应该是花钱买了时间，所以这道题目很多同学选的b，花钱买时间了对吧，那么我问一下选a的同学理由是什么。

我看到也有不少同学选了a，为什么选a呢，好有的同学说，因为a呢比较我比较范围比较大，进度压缩，它包括了赶工，包括了快速跟进，好这个理由对吗，这个理由不对的对吧，为什么呢，因为我之前就说了，我问你是哪人。

a相当于你在说你是地球人，b呢相当于说你是北京的，你说地球人这个答案有意义吗，这种答案是没有意义的，对吧，所以不是说哪个范围大就选哪个，但是呢这道题目啊确实答案不是b，应该是a，确实不是b啊。

这道题目答案应该选a，那么理由是什么，我说一下啊，这道题目当初出出来之后啊，错了一大片，选a的理由并不是a的范围，大，明白吧，选a的理由是这道题目一定，赶工了，对吧，但是注意也有可能，同时做了快速跟进。

也就是说你没有办法证明，他真的就纯粹做了赶工诶，他有没有可能达到这种效果，是我又赶工了，又快速跟进了，双管齐下，所以得到这样一个结果有没有可能呢，诶当时我一看好像确实也是这样哦对吧，你只能从表面上看啊。

cpi降低了，他一定赶工了，那么快速跟进有没有可能也做了呢，你能不能证明没有做过快速跟进呢，你证明不了对吧，所以他确实有可能又赶工了，又快速跟进了，最终达到了这样一个效果，对吧。

所以当时这道题目给的答案是a，我们只能选择进度压缩对吧，因为你没有办法证明他没有快速跟进啊，明白吗，所以这道题目的答案给的是a啊，给的是a，不能选b选b，就意味着你认为他只赶工了，明白吧。

选b就意味着你认为他只是做了赶工，但是有没有可能也做了快速跟进呢，是吧，所以这道题目呢很恶心啊，那现在的考试不会考这种题目，那么这种题目呢我一直觉得是什么情况啊，我还是觉得出题的人呢。

他小时候肯定他妈遇到一些童年的阴影对吧，导致了他的这个扭曲的心态，所以呢一定要出一种恶心的题目，让大家做错了他才开心对吧，所以这种题目呢在我当年考试的时候是遇到的，明白吧。

但是你们现在考试不太会出现这种题目，因为教育的目的不是为了难为学生对吧，我一直是这个观点说，那我们出一道题目一定要有很多的坑对吧，看大家栽在坑里面吗，或者我们讲课的时候，一定要讲一些高大上的东西。

讲一些东西他妈别人都听不懂，哎哟好牛逼啊，这才叫好吗，这我觉得不好，教育的目的是让大家了解这个东西，学到一些东西，是不是就这么简单，就这么纯粹，不要搞那些花里胡哨的是吧，所以这道题目呢我拿出来说一说。

如果大家以后在每日一练遇到了，稍微注意一下就可以了，好吧本身没什么意义，好吧好，那么今天我们就先这样吧，如果大家还有什么问题在群里面相互讨论。

或者直接艾特我也行好吧，我希望大家在客户啊一定要做好一件事，就是把这几个值它的意思一定要巩固巩固，因为后面我们还是有很多的计算，跟这几个跟这四个值是有关系的，好吧，一定要把它巩固清楚。

它的各自的含义是什么，好今天就先这样吧。

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好各位同学晚上好，今天晚上呢，我们把这个正值管理的剩下的部分呢，跟大家一起来学习一下好吧，那么今天的这个课程大家要注意一下啊，今天的这个课程，号称是p m p里面计算最难的一节课。

但是实际上我个人觉得啊，计算呢对于我们中国人来说还是比较简单的，所以大家在一会听课的时候一定要认真去听，我不会按照书上的来讲，因为p m p书上讲的呢我觉得太复杂，不太好理解好吧。

那么我们要用我们比较正常的思维方式来思考，怎么怎么样去做政治管理的相对应的部分，那么在学习之前呢，上一节课我们在讲政治管理的时候，着重提到了这么四个值对吧，第一个是b a c。

也就是这个项目我们的完工预算是多少，或者说成本基准是多少对吧，那么一个项目的成本基准定下来之后，那么我们就可以根据他目前处于什么时间对吧，我们去找到剩下的这三个值。

比如说到目前为止计划要做多少plant value，也就是p为，然后我们已经做了多少呢，那计划是计划呀对吧，那么我们真正做了多少呢，那么已经做了多少叫n value，叫意为正直。

然后做这些东西我们又花了多少钱呢，这个叫ac extra cost对吧，那么我们有了这四个值之后，我们还可以知道当前的进度绩效和成本绩效，比如说我们可以判断s v，s p i或者c v c p i。

那么这些计算呢我希望大家要熟悉好吧，那么接下来除了了解我们当前的进度，绩效和成本绩效以外，我们正值管理还需要做一件事，做什么事情呢，就是对将来要做一个预测对吧，那么大家可以回忆。

我们在第四章讲工作绩效报告的时候，工作绩效报告他要包括什么，它要包括当前的绩效信息，还有对将来做的一个预测，那么今天我们看一看，怎么对将来的一些数据做一些预测好。

那么我们看这个例子，假如说我们现在有一个项目啊，我们这个项目呢预算是600块钱，那么这个项目呢要做六天啊，每天呢我们要完成100块的工作对吧，最终把这个预算600块的项目把它给做完，交付掉。

那么现在呢他说是第二天下班的时候，那么第二天下班的时候呢，发现真正完成了已经完成了多少呢，已经完成了计划里面的150块的工作，而完成这150块的工作呢花了300块钱，好，那么根据我们上一节课学到的内容。

我们在第二天下班的时候，我们可以得到相关的进度，绩效和成本绩效对吧好，那么我们一起来练习一下，预算是600，那么第二天下班的时候，pv计划要做多少工作，那么这个应该是能够很简单看出来的对吧。

那么上面的这个是计划，每天计划都是做100，那么第二天下班的时候，按照我们的计划来说，tv在这个时间点应该是完成200对吧，所以我们说pv等于200元，对吧，pv等于200元好。

那么接下来在第二天下班的时候，我们实际上去看一看，我们已经做了多少呢，好已经以就是e意味，那么题干告诉我们，我们已经完成了多少工作呢，好已经完成了，那红色的这一块完成了100，这一块完成了一半50。

他说已经完成了150，那么e为等于150块，对吧，那么为了做这150块的工作花了多少钱呢，那么在做的时候可能出现了一些问题对吧，可能造成了一些材料的浪费，可能做出来一些不合格的东西对吧。

总之浪费了一些钱，那么题目也告诉我们了，他花费了a c等于300，那么从这个信息里面，我们可以得到进度绩效指数s p i等于多少，那么spi等于ev我们已经做的去除以计划对吧，这个是进度方面的绩效。

应该等于0。75进度落后了，对吧，那么成本绩效，那么什么叫成本绩效呢，实际上就是成本的使用率cpi，那么cpi等于多少呢，你做是做了150，但是呢你为了做这150，你已经花了300，成本大大超支。

cpi等于0。5对吧，那么它意味着我们每做0。5的工作，就要花一块钱，是这个意思吧，好那么这是我们上一节课学到的一些内容，那么从目前来看，它进度落后了，成本也超支了，好那么接下来问大家一个问题啊。

我们已经知道了cpi和pi，很明显这个项目做的不好，那么我问一下大家，我们能不能预测，这个项目在最终做完的时候啊，他不管什么时候做完，我估计呢他六天呢，按照他这样一个效率，六天也做不完对吧。

那么不管怎么说，在他最终做完的时候，我们先看钱方面的事情啊，你们觉得600块钱这个预算，能不能把这个项目做完，那么目前是一个成本超支的状态了对吧，你为了做这150块的工作，已经花了300了。

那么剩下的工作，你觉得这个600块钱能够把它包住吗，能够做得完吗，那么我有很多同学发现我估计做不完了，我估计做不完了对吧，因为现在呢成本已经怎么样，已经超支了，你做这么一点点就已经花了300。

你后面的这个不可能做完的呀，对吧好，那么大家我们在做项目的时候要注意这一点啊，一旦成本超支，基本上来说这个项目最终肯定会超支，大家知道为什么吗，唉虽然这个项目还没做完，现在还在第二天下班的时候。

但是这两天的工作成本已经超了，那么这个项目基本上呢它的成本是很难扭转了，很难大家知道为什么吗，我们在管理里面有一句话啊，成本一旦超支，那么接下来这种情况几乎是很难改变的，那么为什么要这么说。

因为即便你剩下的工作按照原计划，一点也不操之，但是由于你前面已经超了，那么整个项目它也是抄的，那么有同学说，那么后面的工作难道我成本不能节约吗，能是能，但是这种情况很少见，在什么情况下。

后续的工作成本才能够节约呢，除非你的技术取得了重大的突破，除非你的材料价格出现大幅度的下降对吧，否则在正常情况下，或者说在理论上来说，你最多跟你预期的一致对吧，不太会去节约那么多钱对吧。

所以说我估计啊挣600块钱，要把这个项目做完很难了，那么这个时候我就想知道，那么把这个项目做完，预计要多少呢，好那么我问一下大家，如果我在这个时间点想知道把这个项目做完，那么大概要多少钱。

你们觉得关键点在于知道什么，那么我们用一个来描述整个项目做完，我预估要多少钱，那么估计啊，这个估在英文里面呢叫estimate，所以我们引入了一个概念叫ea c，同样是在完成的时候。

at competition，在完成的时候，我估计要花多少钱好，那么有同学说，如果我想知道最终这个项目啊，做完估计要花多少钱，那么比较关键的就是我要看，剩余的这一块我估计要花多少，那么为什么这么说呢。

因为你前面的这一部分工作已经做掉的，是花了300，这个是客观事实吧，那么关键就看你还没有做到这一块，我要仔细的去想一想要花多少钱，那么这一块要花多少钱呢，我们也给他一个东西叫也是一个估算。

但是这个估算是尚虚的，对吧，就剩下的这个t呢就是to to complete，那么剩余的这些工作估计要花多少钱，那么如果我能把剩余的这一块算出来，那么我不就有这样一个关系吗，最终这个项目要花多少钱。

就等于我已经花的这300加上，剩下的这些工作估计要花多少，对吧好，那么接下来我们看第一种做法，我要知道剩下的工作要花多少，那么我这样做吧，由于现在呢我发现情况呢跟我们预期的不一样。

所以我觉得呢这个原先的计划呢可能靠不住了，那么我做了一件事，我是这样做的，我把这剩下的每一块工作啊，我根据现在的情况重新做了一个估算，而我把剩下的每一个都重新估了一下啊，比如说这个原来是50。

我觉得50搞不定了，我估计得按照现在的情况要60，这个呢好，我估计要120对吧，那么这一块呢我估计还是100好，这一块呢我估计呢比如说要80，而这一块我估计要240，我把每一块都估出来。

那么我最终完成估计要花多少钱，能不能知道，这就能知道了，那么这个ac是知道的，等于300了，etc是多少呢，etc就把我刚刚剩下的这一块一个一个估的，全部都怎么样，全部都把它加起来嘛，不就好了吗对吧。

所以这种方法是一种方法，但是这种方法是一个很笨的办法对吧，他把剩下的工作全部都重新估了一下，然后把它夹走。

那么这就得到我最终结束的时候，估计要花多少钱，那么我们用一道题目啊来看一下，看这道题目，他说我们项目的预算呢是这样的，当初的计划呢是做四个任务，任务w100 美金，任务x150 ，任务y200 。

任务z呢是110好，那么从这个条件我们可以知道bc，我们的成本基准是多少，这个能看得出来吧，那么你既然当初的计划是做这四个任务，而且每个任务都分配了这么多的预算，那么bc很明显。

整个项目的成本基本就是560，对吧，四个任务，任务w任务x任务y任务z，这是我们当初的预算好，那么到目前为止呢，他说是这样的任务，w跟x呢完成了啊，w做完了，x呢也做完了，但是呢他们花的钱呢是这样的。

w花了40，x花了200亿好，那么到目前为止，我们一共花了多少钱，知道吗，那么很明显了，到目前为止一共花了w40 x是210，一共花了250了，对吧好，那么接下来我们一看这个跟计划不一样。

可能情况呢跟我们想象的不同，所以呢我觉得原先的计划呢可能我们做不到了，那么接下来他做了一件事，做了一件什么事呢，他说剩余的任务啊，我重新估了一下，那么剩余就是y跟z了对吧，y跟z呢我重新估了一下。

他是这样估的，我估计y要花220，我估计z呢要花90美金，那么也就是说我们剩余的工作估计要花多少，剩下的工作估计要花多少，叫etc，对吧，estimate to complete。

就是剩余的完工尚需估计要花多少，那么我发现剩余的工作按照我目前的估算，算下来，还估计要花310对吧，好这一部分我估计要花300亿，然后呢已经花了250好，那么从这边我能得出一个结论，那么我估一估啊。

整个项目对吧，estimate a complete，整个项目在完工的时候，我估计要花多少钱呢，好已经花掉的钱，这个是不能改变的客观事实，那么还剩余的工作呢，我也估了一下要花多少钱对吧。

那么算下来等于250+310=560，对吧好，那么我发现诶，我估计啊做完这个项目要花560，而我当初的预算呢也要花560，那么最终我得出了一个什么结论好，那么按照这种预测。

我估计项目还是会按预算来完成的，这道题目选了c好，那么这种做法大家能够理解吧，有人说这个他太简单了，这不是这不小学的计算题吗，那你以为有多难呢，就这么简单啊对吧，你要知道完工的时候估计要花多少。

你就把已经花掉的钱加上剩余的工作，估计要花多少不就出来了吗对吧，所以大家要注意啊，e a c是什么东西，是我们对项目完成的时候做的一个估算对吧，而b c是什么，b a c b a c是一个预算好。

大家能不能理解预算和估算有什么区别，能理解吗，你有没有发现预算是我们当初的计划，俗称叫成本基准，那么成本基准是我们当初获得批准的成本基准，它能变吗，它不能变对吧，你想变就必须要走变更流程，这个叫预算。

它是不能变的对吧，那么估算是什么，估算是在我们做的过程当中，在某一个时间点做了一个估计，他是算出来的对吧，通过我们的计算算出来的，那么最终算出来等于多少，这是我们算出来的对吧，预算是不能变的。

估算呢是我们算的，很多同学理解的还是比较清楚的，好吧好，那么大家注意这是第一种算法，这是第一种算法，好吧好。

那么接下来有人说，那么我不这么算，他说我怎么算呢，好我发现啊是这样的，现在呢做了150块的工作，就花了300，那么我去了解了一下情况，我去了解了一下情况啊，我发现呢我们呢就这个水平啊。

我们当初呢太乐观了，结果我们发现团队呢就这个水平，他就是做150，实际上要花300好，假如说保持这个水平，那么最终这个项目做完要花多少钱呢，他说我这么算行不行，你看啊，一共600 600块的项目啊。

我已经做了150好，那么我问一下大家还剩多少没做，知道吗，还有人说靠，这不很简单吗，还剩多少工作，就把600减去已经做掉的不就好了吗，还剩450的工作没做呗，对吧好，那么你如果按照这个理论。

你做150就要花300，假如我们的团队就是这个水平对吧，后续的工作也是这个水平，那么450块的工作要花多少呢，那么这也是一个小学的计算题，150花300，那么450要花多少，你要做这450。

估计他年龄就得花900呀，对吧，那么整个项目要花多少呢，整个项目你已经花掉的是300，剩下的450估计要花900，那么整个项目，你如果按照这样的一个情况来做的话，就要花1200啊，这个能够理解吧。

好那么这个1200是怎么来的呢，其实很简单，已经花掉的钱花了300对吧好，接下来剩余的工作450，就是把我们总的要完成的工作减去，我已经完成的b c减e v嘛，这个450吗，好怎么出。

你看你的绩效成本绩效是0。5吧，你每座0。5就要花一块，每座一块就要花两块，所以它除什么，他就除以你当前的c p i，你就这个效率对吧，算出来不就是1200吗，对吧好，那么这种做法我们给了它一个名字啊。

大家注意这种做法，我们把它叫典型的做法，那么什么叫典型的做法，就是当前的这个cpi具有典型性，就是之前的工作是按照这个cpi后续的工作呢，也是按照这个cp i这个cpi会一直保持下去。

或者说剩余的工作会按照当前的绩效继续做，当前的绩效具有典型性，对吧好，那么接下来有人会说了，但是我看偏报考书上的公式不是这么写的呀，书上的公式典型性的算法是这么算的，他是把bc直接除以的cpi，好。

那么接下来我们看一下他们是不是一回事，这个公式把它变成ac加上bc，除以cpi再减去e v除以cpi好，大家注意，1v除以cpi等于什么，ev除以cpi，它就等于a c呀对吧。

那么a c跟这个就抵消掉了，那么这个公式就化简成了b a c除以cpi，对吧，那么这是从数学公式上，我们可以推出这样一个结果，那么我们如果不用公式来推，能不能看出来也可以这么去算呢，也能够看出来的。

那么大家想一想，假如说我前面的这一部分工作，是按照这个cpi做的，我剩余的这些工作也是按照这个cpi做的，那么也就意味着我整个项目，从头到尾都是按照这个cpi做的了。

那么可不就是把b a c除以cpi吗，对吧，所以公式再多，它的道理都是一样的，总之都是按照当前的绩效去做，那么这种做法叫典型的做法好，那么接下来我问一下我们讲的第二种方法，典型的算法做预测。

大家能不能理解啊，不管你是用这个公式来算，还是用这个公式来算，总之就是剩余的工作，会按照当前这个cpi一直保持下去难吗，我觉得也不难对吧，这也是小学的计算的一个水平啊，说实话，政治管理的这些计算啊。

在我小孩当年读3年级的时候，我就把它出成应用题给他做了对吧，其实3年级的水平他也能够搞定，这个其实很简单，好吧好，那么如果这一块没什么问题，那么接下来我们再介绍第三种方法。

那么第三种方法呢他是这么说的啊，他说现在呢我发现进度落后了，成本超支了对吧，这当然不太好，那么我呢就到团队里面去了解是什么情况，好了解了之后发现啊，前段时间出现问题呢，它是有一些特殊情况导致的。

什么情况呢，前段时间世界杯哎呀，大家都喜欢看球，影响了工作对吧，那么从现在开始，从今以后剩余的工作会恢复原计划，那么也就是说当前这个cpi它不具有典型性，所以我们给它取了一个名字叫非典型。

就当前的这个cpi不具有典型性，后续的工作会恢复到原计划，那么这里我就问大家了，你看啊，现在已经花了300对吧，那么还剩多少工作呢，剩余的工作是b c减去e v，还剩450的工作没做。

那么剩余的工作按照原计划是什么意思啊，按照原计划，剩余450块的工作，我们得花多少钱呢，好我们忽然想到我们在做成本的时候，我们说原计划，如果所有的工作按照计划来做的话，理论上来说。

应该是每花一块钱就完成一块钱的工作，你剩450的工作按照原计划，那么理论上就应该花450，那么如果你说剩余的工作按照原计划来做，那么就是这么多，剩450就花450对吧，那么你除cpi，你也是除了原计划。

原计划就是一比一的关系吗，每花一块钱做一块钱的事嘛，好那么如果按照非典型的做法，那么这个时候我们项目完工要多少钱呢，已经花掉了300，对吧，还剩450块的工作没做，但是这450块的工作呢。

会按照原计划去做的啊，他不会有什么偏差的对吧，你做450就花450，那么最终这个项目做完的时候，就要花750块钱，那么这种做法叫非典型好吧，那么非典型的含义就是，我剩下的工作是按照原计划去做的。

一比一的这种关系去做的，那么我可以算出来好，那么按照原计划去做，我这个项目要花多少钱好，那么我问一下非典型，这个意思大家能够理解吗，也很简单吧对吧，你花了多少钱，然后剩余的工作是多少，剩余多少就花多少。

按照原计划嘛对吧，那么接下来整个项目花多少钱就可以了，好那么如果非典型大家也理解了对吧，其实很简单啊，我觉得这个没什么难的，那么接下来我希望大家观察一下这一部分，好，你们发现有什么特点吗。

当然最终典型的做法可以化简成这个公式对吧，但是我们看一看这一部分啊，诶你会发现其实他们做法，在某种程度上来说是一致的对吧，他是怎么做的呢，他们都是这样的，已经花掉的钱是客观事实，这个是不变的对吧。

那么关键就在于剩余的工作，b c减e v，剩余的这部分工作你怎么做，如果你是按照当前的cpi做，那么就除以当前的cpi，如果你是非典型，按照原计划去做，那么你就除以一，对吧实际上就是我们有同学说的。

关键就看这一部分它除的是什么，不就好了吗，对吧好，那么接下来问大家一个问题啊，看看大家能不能把这个公式写出来，假如在实际做项目的时候，我告诉你啊，这道题目剩余的工作，它既不是按照当前的绩效来做的。

也不是按照原计划来做的，好剩余的工作我给了你一个绩效，我说剩余的工作经过我们请专家去评估去分析，发现剩余的工作是按照0。8的绩效去做的，那么接下来我们应该怎么去算，这个公式能写出来吗。

而我剩余的工作也不是按照当前的cpi继续做的，也不是按照原计划去做的对吧，那算到0。8啊，我们请专家去论证，论证了半天，说0。8好，那么有同学说那么简单，ac已经花掉的钱你是不能变的。

加上剩余的工作是b a c减去已经完成了吗，那就是剩余的了，好那么接下来你说是按照0。8，那么就除以0。8，不就这么简单吗，对吧好，那么接下来我再问啊，专家论证下来呢，他发现现在呢进度落后了。

成本也超支了对吧，本来呢我们想用典型的做法去做的，只要除以cpi就行了，但是专家说，由于你进度也落后了，你进度落后呢，后面就需要赶工了，赶工还要花钱了，就会让你的成本雪上加霜。

所以专家他说剩余的工作怎么算呢，我们要按照这个绩效成本现在很差，同时还要考虑到进度，同时考虑到进度和成本，把它们相乘作为一个最终的绩效好，那么接下来这个时候，我们能不能把项目完工的时候。

要花多少钱估算出来，好马上有同学，龚凯西同学马上说了，那么就这么做呗，反正已经花掉的钱是不变的对吧，那么就看剩余的工作按照多少来做了，那么你既然专家说剩余的工作的绩效，要同时考虑到进度和成本，对吧好。

那么我们就除以cpi乘以s p i对吧，总而言之，就是你只要告诉我，剩余的工作按照什么绩效去做，我就去除以什么绩效不就好了吗，对吧好，所以接下来书上第三个公式出来了，ac加上b a c检验ev去处理。

这样一个叫综合绩效比，同时考虑到进度和成本，对吧，那么这就是我们p m p书上的那，除了这种我们一开始讲的最笨的一种方法以外，剩下的这三种方法你会发现啊，当初我在学的时候啊，我听老师讲。

包括我自己看pmbok，看了一本书，看得我一头雾水对吧，看到我云里雾里，但是后来我自己回头一看，你会发现这三种情况，它的公式，看上去是三个，实际上呢我感觉就是一个，对吧，那么实际上它的主要的思想就是指。

我只要把现在已经花的钱加上我剩余的工作，bc减ev对吧，剩这么多工作，那么剩这么多工作是按照什么绩效去做呢，如果是典型的，那么我除的就是cpi，如果是非典型，按照原计划去做，那么我就除以一对吧。

如果你说它既不是典型，又不是非典型，是给我某个特殊的绩效啊，你告诉我是0。8，我就除0。8，你告诉我是1。2，我就除1。2，你告诉我要同时考虑到进度和成本好，那么我就除以cpi乘以pi对吧。

你告诉我剩余的工作按照什么绩效去做，我就除以什么绩效不就好了吗，好那么关于这一块，现在大家看一看，用这种方法来说有没有难度，我觉得这个很简单，那就是小学的水平啊。

有什么难呢，对吧好，那么接下来我们用一道题目来练一练好吧，好我们看这道题目，计划十天完成预算1000块的工作，那么在第五天结束的时候，统计是这样的，完成了400，花了800，问你完工的时候需要花多少钱。

好我们先把基本的值写出来，从题目中我们可以看出来，b a c这个项目的成本基准或者叫完工预算，他告诉我了，是1000 1000元，对吧好，那么接下来在第五天结束的时候，诶，一共十天，现在时间过去了一半。

第五天结束的时候，那么按照计划来说，你应该做多少啊，那按照计划来说吧，你应该做一半了对吧，那么pv应该等于500了，那么你做了多少呢，完成了多少呢，好完成了400，那么1v等于400。

你完成的工作是400块，你花了多少呢，花了800啊，ac等于800块，对吧，那么这是我们的这些基本的值，那么顺便我们把这两个算出来，c p i啊，等于1v除以ac 400÷800=0。5对吧。

好s p i400 除以500=0。8，把这个顺手就把它算出来了，好那么接下来他问完工的时候需要花多少钱，好这个时候有同学就问了，那么我们学了这么多种方法，我究竟用典型还是用非典型还是用什么方法呢。

好大家注意啊，这一块一定要注意，我们在考试的时候，我们默认用典型，就是如果题目中什么都不说啊，什么都不说，默认用典型，明白吧，就像我们这个三点估算，默认用贝塔分布一样的好。

那么首先我们用典型的做法来算一算，那么这种情况下项目完工的时候要花多少钱，那么在后面大家熟悉了之后，可以直接用这个公式bc除以cpi对吧，比较简单对吧，因为你剩余的工作也上到这个cpi。

就等于整个项目上到这个cpi，算出来等于2000对吧，或者有的同学说，哎我觉得那种故事比较好理解对吧，ac已经完成了，加上剩余的b a c简ev，剩余的工作是按照当前的cpi，那么也可以对吧。

那么不管你怎么算，典型的算出来都是2000，对吧好，那么这是题目，什么都不说，我们默认用典型或者题目说剩余的工作，按照当前绩效，我们也用典型，对吧好，假如说这道题目问的时候多加了一句，他这么问的。

他说假如剩余的工作，我们会按照原计划或者按照计划绩效完成，好，那么这个时候用什么方法，那么如果他题目中，他说剩余的工作会按照原计划，或者按照计划绩效去做，那么这个时候就是非典型了。

好非典型就是值剩余的工作，b a c减e v剩多少就花多少，一比一的关系吗，原计划不就是做多少花多少嘛，对吧好，那么这个时候更加简单，你自己去算一算，ac等于800 800。

加上1000-400 1400了，对吧，那么非典型的就是1400好，我问一下典型和非典型，大家会做了没有，考试最难就到这个难度了，就是目前的考试啊，现在的偏僻考试的计算题最难。

就是这个难度只会比这个简单，不会比这个难对吧，那么有的同学说我靠，这简直在侮辱我的智商对吧，那这个跟玩儿一样，小学的计算题啊，对吧，那么有同学说考试发计算器吗，好以前没有疫情的时候，考试还发计算机对吧。

那么现在呢有了疫情，考试不发计算机了，不发计算机呢就意味着更简单，数字也很简单对吧好，那么接下来我再说一下，我们以前考的时候比较难的几种考法好吧，大家注意啊，像我们现在考试都问完工的时候需要花多少钱。

对吧好，那么我问一下，你觉得整个项目做完了之后，做完的时候啊，这个钱当然是不够的对吧，我们刚刚说典型慢算出来是2000，非典型慢算出来是1400对吧，也就是说项目完成的时候，这个1000块钱。

那我估计是不够的，那么大家想一想啊，我们刚刚算出来spi进度绩效是0。8，那么你觉得这个项目做完的时候是十天吗，这道题目是问了钱了，那么你觉得时间够吗，十天时间够不够呢，那么我感觉进度是落后的。

这个时间估计也不够啊，那么有同学说，那么我能不能知道项目做完要花多少时间呢。

可以的好，我们还回到我们一开始讲的这个简单的例子啊，我们大家看一看，在这个例子当中，第二天下班的时候，spi等于0。75对吧，也就是说，你每一天只能做0。75天的工作量对吧，那么像这道题目里面。

就是第二天下班的时候，你只做了1。5天的工作量好，那么大家能不能算一算一个原来六天的项目，按照这样一个进度绩效实际上要多少天，那么马上有同学反应过来了对吧，你一天只能做0。75。

那么你一共有六天的工作量啊，那么要一共多少题呢，除以0。75不就好了吗。

对吧，那么这道题目也是一样的，如果他问你要花多少时间，你怎么算好，我们当时算出来s p i等于0。8好，大家注意，其实算时间也有典型和非典型，我们首先看第一种情况，默认用典型的做法好，假如到目前为止。

你的进度绩效是0。8，一直保持这个绩效，我们可以怎么算时间，大家注意，请你统一把刚刚的那b a c除以cpi，这个公式全部都换成什么，全部都换成跟时间有关的，那么这个公式就变成了什么，就变成了总工期。

也就是这个题目里面的十天，这个时候去除以什么呢，就不是除以cp i了，是除以s p i，因为你要算什么算时间，时间跟什么有关，跟进度有关对吧，所以这道题目典型的做法，最终算出来是十去除以0。8。

这个项目按照你这样的速度啊，要12。5天才能做完，对吧，把所有的跟钱有关的都换成时间方面的，这个也很简单吧对吧，那么有同学说，那么假如说它是非典型，怎么算时间呢，好非典型的时候我们算钱是怎么算的呢。

ac加上b a c减去e v对吧，剩余的工作按照一比一的关系去做嘛，好把它全部都换成时间，好我们来看，首先到目前为止一共过去了多少天，用了多少时间，题目告诉我们了，现在是第五天结束的时候。

到目前为止已经用掉了五天对吧，那么假如说剩余的工作按照原计划去做好，那么剩余的工作是多少天的工作量呢，一共是十天的工作，你到目前为止完成了几天呢，完成了400，完成了400。

相当于原来十天工作里面的四天，对吧，也就是说你还剩六天的工作量没做，那么按照原计划六天的工作量，你就是花六天做完吗，对吧好，那么这个时候按照非典型，11天把整个项目做掉，好换成时间也是一样的去做好吧。

那么典型和非典型其实也就是这样了好吧，大家在做题的时候呢，注意看一下题目，他的说法默认用典型，那么我希望大家不管是算钱还是算时间，都要会做好吧好，那么接下来我给大家看一下，从偏僻。

1999年引入中国到现在这么多年。

最难的一道预测的题目，好我们看这道题目啊，这道题目的题干呢我们在上一节课接触过对吧，似曾相识，他说任务a的成本估算啊是1000美金，计划完工日期是12月30号，总工期十天对吧，那么项目经理这个水货呢。

他一直等到最后一天下班的时候才去看，发现任务只完成了70%，到目前为止花费了600美金对吧，那么肯定是进度落后了，那么接下来他说，项目经理为该任务增加了利民资源，把绩效提高到了1。5。

那么问你新的工期是多少，他首先他是算时间的，问的是工期对吧，那么接下来我问一下大家，它是典型还是非典型，能看得出来吗，这道题目他问的是工期，那么它是典型还是非典型呢，好王立顺同学说是非典型，对吧啊。

大家都一致同意是非典型，好大家要注意啊，这个地方在我们刚开始学的时候容易出问题，什么叫典型呢，典型就是指按照当前的绩效，那么这道题目当然不是按照当前绩效去做了，他肯定不是典型了，那么什么叫非典型呢。

好大家注意啊，非典型是指按照原计划或者叫按照计划的绩效，那么这道题目是按照计划绩效去做的吗，他也不是按照计划去做的呀，所以这道题目它既不是典型，也不是非典型对吧，发现掉科比了对吧，第一次接触对吧。

说的时候呢，确实很容易有这样一个理解的误区对吧，那么现在我们发现它既不是典型，也不是非典型，那么接下来怎么办好，不要慌，不要乱，先回忆一下我们非典型算钱的公式是什么，我们说你不管怎么说。

反正记住这个公式，ac加上剩余的工作b a c简ev它既不是当前的，也不是计划的，那么他告诉我用什么，我就除以什么除以1。5，那么有的同学说这个1。5是cpi还是s t i呢。

还是c p i乘以s t i呢，还是什么意思呢，这些你都不要管，总之他告诉你剩余的工作会按照1。5的绩效，你就去除以1。5就好了吗，对吧好，那么这个是算钱的咯，但是这道题目不是让你算钱，他是要你算什么。

算时间啊，对吧好，把这个公式里面所有的东西都替换成时间单位，首先到目前为止已经过去了多少天，总工期十天，现在是最后一天，下班的时候，十天都他娘的用掉了，对吧好，接下来还剩余多少天的工作量呢。

原计划总工期是十天，你完成了多少，完成了70%对吧，也就是完成了七天了，那么原计划十天的工作量，你到目前为止完成了70%嘛，完成了七天对吧，那么剩余的这个工作量，会按照1。5的绩效去做好。

你就会发现算出来也很简单，等于12天这道题目b就把它选出来了，对吧也很简单的好吧，那么这道题目还有一种问法大家要注意的啊，很多同学呢学得还可以，觉得这些东西都很简单，但是考试的时候呢选错了。

因为呢他问的时候呢，他换了一种问法，他说这个项目还需要多少天，那么你要注意啊，我估计整个项目做完一共要12天，人家问的是还需要多少天，那么你要知道还需要的要把这个十减掉啊，还需要的就是这一部分吗。

对吧etc嘛还需要的是两瓶啊。

那么这些细节要稍微注意一下好吧，那么关于预测e a c这一块。

e a c也好，etc也好，那么我相信大家通过这几个例子啊，还是能够理解的对吧，本质上ea c等于ac加上e t c，也就是剩余的工作估计要花多少，那么etc它有三种情况对吧，要么典型除以当前迹象。

要么是按照原计划，要么按照特殊迹象，好吧好。

那么这是关于我们预测的这一块，那么除了预测以外呢，我们还可以算一个东西，叫完工尚需绩效指数t cpi，那么我先说一下关于这个t cpi这个公式啊。

怎么去记，然后我再解释一下什么叫tcp i好吧，cpi呢这个公式我们学过对吧，cpi等于e v除以a c，那么如果题目问你完工绩效，完工剩余绩效指数t cpi，那么把分子分母都用bc去减一减，对吧。

多了一个t，那么分子分母都用bc去减一减就可以了，那么这个公式记呢很简单，用这种方法去记就很好记，但是对于我们学习来说，我们一定要知道这个公式它具体的含义是什么，对吧好，那么我们来分析一下这个公式。

它的含义是什么啊，我们看分子bc减ev是什么意思，啊就像我们刚刚说的，一共是1000块的工作对吧，你到目前为止已经完成了700好，请问bc简易为它的含义是什么呢，你会发现这个疯子的含义啊。

实际上在说一件事，就是我还剩，多少工作没有做，对吧，或者我们完整地说就是剩余的工作，它对应的预算价值是多少对吧，我们还有原计划300块的工作没有做，是这个意思吧，好那么我们再分析一下分母是什么意思呢。

而我们整个项目是1000块的预算，到目前为止已经花了600块，父母是什么，一共是1000块钱的预算，你到目前为止已经花了600块，那么父母无非就是这个意思吧，叫剩余的，对吧，还剩多少钱嘛。

那么这个tcp i完工尚需绩效指数，它的含义是什么意思，无非就是说我用剩余的钱去完成剩余的工作，究竟它难不难对吧好，那么比如说假如我剩下一块钱的工作要做，但是我还有两块钱可以花。

这个t cpi算出来等于0。5好，你们觉得接下来的工作用两块钱去做，价值一块钱的工作，或者说我还有一块钱的工作没做，但是我可以花两块钱，这个容易吗，哎我觉得这个就很容易呀对吧，你看我还剩一块钱的工作。

但是我的兜里面呢还有两块钱，我靠这个就太舒服了，对吧，有人说随便怎么做，做马句应该能把它做掉吧，好假如反过来说，假如我还有两块钱的工作没做，但是我的兜里面还剩的钱是一块钱，这个容易吗。

靠这个就不太容易了对吧，我还有两块钱的工作没做，但兜里只有一块钱，这我靠这个就很难了对吧，所以你会发现t cpi怎么样，t c p i越小越好。

越小越好，对吧好，所以p m p里面他又引入了这样一个东西啊。

叫完工尚需绩效指数，对吧，那么他说完工上学记教师数量，实际上就是指剩余的工作除以剩余的预算，如果tcp i小于一，很容易完成，如果tcp大于一呢，就很难完成，等于一呢就刚好对吧好。

那么接下来流浪同学问了一个问题，他说那假如说我是预算是1000，到目前为止我已经花了1000，进一减等于零，那这怎么算啊，我们小学就学过啊，分母等于零，这个除除下来是没有意义的对吧。

假如说你的预算就是1000，而到目前为止已经花了1000，那怎么办呢，好，那么这个时候我们就认为这个bc已经不可行了，b a c已经不可行了对吧，那么如果b a c不可行。

我们就用e a c来取代它去算好吧，那么这一块大家稍微注意一下啊，有这么一个说法，实际上考试从来没有考到过，比较常见的，要考就是考这个要考就是考这个好吧，所以把这个公式把它记住就可以了。

知道它的意思好吧，tcpi越小越好，当然最后还有一个完工偏差，这个就没什么好说的。

b a c减e a c吗，好吧好，那么到目前为止，我们正值管理的所有的计算就这么多，那么大家需要的所有的英文的全称，刚刚在讲的时候，有同学在问，什么叫e a c呀，什么叫etc呀，对吧，能都在这边。

完工时候的估算对吧，e7 c完工尚需估算，这些全称都帮你们列在这边。

如果你们想了解的，可以去看一看好吧，那么所有的公式都列在这边对吧，我们要做政治管理，首先要知道这几个基础的值，这几个基础的值是原始的观察值和测量值，叫工作绩效数据对吧，那么接下来这一块我们叫偏差分析。

看目前为止有没有存在偏差的对吧，比如说进度偏差，成本偏差，或者我们换一种表现形式，用进度绩效指数，成本绩效指数，总之ea那个ev在前面，要么1v在分子对吧，那么我们今天讲的叫什么呢，叫趋势分析对吧。

偏差分析是看当前的偏差，趋势分析是对将来做一个预测对吧，那么除了趋势分析这三种典型，非典型还有特殊绩效以外，我们还介绍了t cpi完工尚需绩效指数对吧，重点是记住前面的这个就可以了。

那么这些东西呢我希望大家要熟悉，那么我们在星期六可以通过周练习，帮大家一起来巩固一下好吧，那么这是我们所有的政治管理的有关的计算，其实很简单啊，其实很简单好，那么接下来除了做好政治管理对吧。

在控制成本的时候，包括控制进度也是一样的啊，除了做好这种正值管理。

做好分析以外，那么接下来还要注意做好储备分析，那么什么叫储备分析呢，我们在规划的时候有一个工具叫储备分析对吧，那么规划的时候的储备分析是说，我们知道有一个已知风险，我们留多少应急储备吗。

那么监控过程控制成本，它的储备分析是什么意思，他说实际上是判断我们这些储备，说白了啊，就是剩余的储备和剩余的风险是不是匹配对吧，那么我们这个储备留下来，有的已经风险发生了，已经用掉了。

那么还剩下了这些钱，当然也还剩下一些风险，那么用剩下的储备来应对剩余的风险，它合理不合理，是做这样一个分析好吧，那么另外呢在上一节课下课之后，有很多同学问了我这样一个问题。

他说我们在上一节课讲成本基准的时候说过，成本基准里面是包括应急储备的对吧，那么我有说过，如果风险没有发生，应急储备应该怎么样，大家还记得那句话吗，项目经理要根据实际的情况对吧，如果风险发生了。

那么就动用应急储备，当然不需要走变更，那么如果没有想象的那么严重，或者说干脆干脆就没有发生，我们要取消或者减少应急储备，那么有同学就会问了，那么假如有一个风险没有发生，把它取消掉，或者只用了一部分。

还有一部分呢你要把它划掉，要减少掉，那么这个时候成本基准不是变了吗，要不要走变更呢，好大家注意啊，在pp里面原话是这么说的，如果以识别的风险没有发生好，他用了一个词。

就可能要从预算中扣除未使用的应急储备，那么这样做的目的是什么，这样做的目的是为其他的项目，或者为你的公司，为你的组织的运营要腾出资源，那么为什么这边用了一个可能这个词呢，就是说一般在实际做项目的时候。

我们不会再做项目的中途去做这个操作，我们一般是等项目整个结束的时候，在一起统一去结算明白吧，也就是说不需要走那么多变更好吧，那么我对大家的要求就是大家不要去在意哎呀，是不是我们现在立即就要去把这笔扣掉。

是不是现在就立即要走变更流程，这个倒没有必要，大家只要记住，如果你不用，那么就要取消或者减少应急储备就可以了好吧，考试也只会考你这一点。

至于实际工作的做法，它多种多样好吧，那么控制成本内容就这么多。

那么接下来还剩余半个小时，我们要补充讲一讲其他的内容。

首先第一个我们要补充讲一讲成本的类型，在我们做项目的时候啊，其实成本呢分为很多种对吧，那么从不同的维度，我们可以分成直接成本和间接成本，这是一对固定成本和可变成本，这个是一对，那么什么叫直接成本呢。

就是直接用在你这个项目上，而直接在你项目上发生的，比如说项目的全职人员的差旅费啊，工资啊等等，那么什么叫间接成本呢，好间接成本呢就是指不是你这个项目花的钱，唉这个钱不是你项目花了。

或者说不仅仅是你一个项目花了，需要你出一部分的，比如说举一个例子，你们公司有房租对吧，每个月公司都要交房租费，那么公司的这个房租费，这个成本算到哪个项目上呢，这个好像算到哪个项目上都不好对吧。

那这个时候怎么办，我们就需要多个项目一起来分摊，那么要注意像这种需要项目分摊的成本，像管理费啊，水电费啊，房租费啊，这个就叫间接成本好吧，那么这个是一对好吧，那么还有一对呢叫固定成本和可变成本。

那么这是从另外一个维度来分的，什么叫固定成本呢，简单的说就是一次性投入以后再也不变了，比如说我买了一台打印机，我买了一台扫描仪，我买了一台电脑，一次性投入以后不变了，那么什么叫可变成本呢。

可变成本就是他一直在变的，特别是随着时间或者工作量的改变，它会变，特别是涉及到什么，比如说一些消耗品，像a4 纸墨盒对吧，人工费呀，你时间越长，它用的越多，它是变的，这个叫可变成本。

那么固定成本跟可变成本它是一对好吧，那么这两对现在考试不太会考的，但是大家要了解它的概念好吧，那么我们整个项目的成本，有的时候是需要考虑到像间接成本这种东西的，好吧好，那么接下来全生命周期成本。

那么什么叫全生命周期呢，我们在一开始的时候属于什么，在讲的时候叫产品生命周期，就是就是属于这种全生命周期，产品生命周期就是指产品从概念阶段，一直到最终退出市场消亡整个过程，在这个产品生命周期整个过程中。

发生的所有的成本叫全生命周期成本好吧，这个概念稍微了解一下就可以了，好，那么接下来比较重要的是讲这两个，沉没成本和机会成本，那么这两个考试呢考的也不多，也很少了，但是我希望大家要理解好吧。

首先我们重点看一下沉没成本，什么叫沉没成本，大家注意任何已经发生的成本，不管你花得合理还是不合理，它都叫沉没成本，俗称叫已经花掉的钱，他已经花掉了就算了，那么为什么要说这句话呢。

因为我们在后续决策的时候，我们不应该去考虑沉没成本了，明白吧好我用一个例子来考验大家啊，有的道理很简单。

但是呢在实际选择的时候容易错。

比如说问大家一个问题啊，我，现在公司呢有a有b两个项目好吧，那么a项目呢是这样的，a项目到目前为止ac啊花掉的钱，a项目到目前为止已经花了10万，b项目到目前为止已经花了100万。

那么这两个项目呢还在做对吧好，那么这两个项目会在什么时候完成呢，好这两个项目会在这个月的20号，1月20日完成，而且我告诉大家啊，这两个项目不光是同一天完成，而且呢从今天开始，今天是1月4号。

从今天开始到1月20号，不再需要投入任何成本了啊，不要你花钱了对吧，你的本子好了，等着1月20号就完成了，但是现在呢忽然来了一个通知，是这样说的，他说啊，我发现啊，在1月20号，如果a完成，我可以收入。

3万，在1月20号必完成，我可以带来多少收入呢，5万，但是现在公司呢压力很大，年底的日子都不好过呀，这两个项目只能继续一个有另外一个要被干掉，那么问一下，接下来你是继续做a还是继续做b。

好这个问题大家要考虑一下，好我发现大家的意见不统一对吧，有大部分同学说的是继续做b，但是也有一小部分同学说的是a，那么我先问一下，绝对要继续做a的同学，你的理由是什么，我们特别请女同学对吧。

来回答一下刘丽丽同学，为什么你会选择做a，啊不是投入少啊，你会你会发现我刚刚是说的很清楚，1月4号到1月20号对吧，我说的是不再投入了，或者说这两个项目投入是一样的好吧。

1月4号到1月20号投入是一样的，但是做完了呢一个会收入3万，一个会收入5万，对吧，投入都是一样的，一样要这么多投入，同样的人力投入，但是呢我们现在呢没有这么多人投了，不可能同时做两个项目对吧。

我只能做一个要干掉一个，我来帮选a的同学说一下啊，为什么要选a，有同学说你看a多好，a花了10万，你继续投下去呢，收入3万对吧，虽然也不咋地吧，但是10万收入3万对吧，你再看b已经投了100万。

同样的投入投下去，你只能收回5万，这个这个比例看下去好像b很难看，对吧，好注意啊，这道题目应该选择继续做b，那么为什么呢，你仔细想一想啊，到目前为止公司已经花了多少钱，首先不管你是继续做a还是继续做b。

不管你怎么选，总之到目前为止，这个110万怎么样，它已经花掉了，这个花掉的钱他还回得来吗，他回不来了对吧，也就是说不管你今后做什么选，择，过去的就已经过去了，对吧，我们先不说你选a选b。

不管你选择a还是选择b花掉的，它已经花掉了，那么接下来我告诉你，继续做a收3万，继续做b收5万，你做哪个，要注意我们要做b这就是在做决策的时候，大家注意不要考虑沉没成本，有没有体会这个意思。

就是说不管过去怎么样，他都已经过去了，他是过去的事情了，我将来做决策的时候，我不要考虑过去的事情了，过去的已经成为了沉没成本，明白吗，所以我们在做项目的时候，头脑一定要清醒好吧，实际上我问一下大家。

我们生活难道不是这样吗对吧，比如说我老婆这个人，他就没有做到这一点，每次他妈跟我吵架的时候对吧，以前的陈芝麻烂谷子的事情都要翻出来，他们讲一遍，对吧啊，你以前那时候没钱的时候。

你以前那时候还是做程序员的时候对吧，你怎么怎么样，你回家从来不做什么事情，都是我怎么怎么唉呀，以前是以前，对不对，以前有什么好说的呢，是吧，我们以前的都不要看了，我们看以后啊。

是不是沉没成本不要去多考虑好吧。

那么我们pp也是这么说的，在做决策的时候啊，不要考虑到存过程的，好吧好，这是沉没成本的含义，大家一定要注意的好吧，接下来机会成本，那么什么叫机会成本啊，首先大家要注意，机会成本并不是真正发生的成本。

机会成本的含义是什么呢，他说因为选择一个项目而放弃另外一个项目，你放弃掉的就是机会成本，比如说我现在有a和b这两个项目，那么我发现做a呢它的收益利润啊，或者说利润做a的利润是8万，作弊有5万的利润好。

那么如果说我选择了a意味着什么呢，意味我放弃了b了，放弃了b，那么就是我选择a的机会成本对吧，你选择a就要放弃b，那么同样的你选择b就要放弃a吗，你选择了b，那么你的机会成本是多少。

选择了b机会成本就是8万对吧，那么为什么要提到机会成本呢，这就想到了我们之前讲范围的时候，说过的一个概念叫镀金，叫镀金对吧，那么镀金是指你投入的钱，但是不带来价值，为什么我们反对镀金。

因为镀金会造成极大的机会成本对吧，你作弊放弃了别的对吧，你本身b有没有什么价值是吧，所以说我们反对镀金好吧，机会成本这个概念呢稍微了解一下就行了，那么这是这几种成本的类型啊。

这里面特别要理解沉没成本这一块，我觉得不管对我们今后的工作还是这个生活，其实都是有很大的帮助的，真的有很多事情不要去看。

不要去看，好吧好，接下来还有一些财务的概念，那么财务概念这一块呢，实际上应该在讲商业论证的时候就要去讲，那么我们在计算的时候一起去讲讲，那么第一个概念呢叫限值和折现率啊，这些概念呢大家呢要了解一下啊。

有的p的不考了，但是有的考的我会说的，首先第一个概念叫限制，那么现值呢它的缩写也叫pv，但是不是我们政治管理的pv好吧，那么为什么要强调限值这个概念呢，我举一个例子啊，比如说我现在找大家借8000块。

8000美金，3年之后对吧，因为我们手头比较紧，我3年之后我再还给你8000美金，你们接受吗，那很多同学肯定不接受啊，靠你现在找我借8000美金，3年之后还我8000美金。

3年之后的8000美金跟现在的8000美金，它不是一个不是一个概念啊，好，为什么现在的8000跟3年后的8000，它不是一个概念呢，因为这里面就涉及到什么，涉及到折现率或者涉及到什么呢。

我们把折现率啊用一个更简单的说法，大家更容易理解叫类似于通货膨胀，通货膨胀对吧，就像我们有同学说的钱是有它的时间价值的，那么我就想知道3年之后的8000，相当于现在的多少钱呢。

好我就要把3年之后的钱通过折现率折一折，直到现在多少钱对吧。

所以在我们讲义上出现了像这种公式，包括后面还有可能出现这种公式，那么大家不要害怕，讲义上为什么有这种公式的出现对吧，因为这种故事写在讲义上，会显得讲义的逼格很高对吧。

实际上呢不需要这么复杂，好吧，我解释一下你们就知道了啊，不要看这个公式，这个公式写出来，那是唬人用的，那么要知道3年之后的8000美金是多少钱，很简单啊，题目都会告诉你折现率是多少的。

或者通货膨胀是多少的，你怎么做呢，很简单，8000就是3年之后的8000了，你要折一折去除以一加7%对吧，1年就折一次，2年就折两次，3年呢就折三次，这不就算出来了吗，那么有的同学说。

考试的时候遇到这种题目怎么办好，以前可以用计算器的时候很简单，你就按计算器8000÷1。07，再除以1。07，再除以1。07，明白吗，那么现在由于有疫情出现了，考试不发计算器了。

那么这种题目也就意味着什么，现在不考了，明白吗，现在不考了，但是大家要知道它的意思是什么，好吧，就是说多年之后的钱，肯定跟现在同样的钱是不一样的，它是有通货膨胀的，有折现率的，我要把它去折对吧。

那么我要知道折现率，然后一个一个去折出来，直到现在看一看究竟是多少钱就可以了。

好吧好，接下来再看净现值，npv，ntv呢也是一个财务指标，那么什么叫npv呢，pv就是值，我们最终啊俗称叫净收益是多少，我们把将来的钱减去投资对吧，好，我们看一下，直接用题目来看啊，不要看这个公式啊。

他说一个项目的投资20万，第1年收益11万，第2年收益12。1万，折现率是10%，那么近限值是多少，好这种题目怎么算啊，很简单，我们先把收益先折到现在，那第2年是12。1万对吧，他告诉你折现率是10%。

那么他要经过2年了，要折两次，对吧，然后接下来第1年收益是11万，那么经过1年要折一次，这才是真正的收益，第1年收益多少，第2年收益多少，这才是折到现在的收益吧，好这个项目当前现在就要投20万，对吧。

那么这样一节才是我们2年之后的净现值，或者叫净收益n p v对吧，好有的同学会发现啊，最终算出来n p v等于零，那么我问一下大家，npv等于零代表什么意思，能理解吗，npv等于零，它是什么意思。

知道吗，诶我第2年的收益相当于现在多少钱，第1年的收益相当于现在多少钱对吧，那么我今年呢就要投20万，我发现啊，现在投20万在1年之后拿这么多，2年之后拿这么多，我一算减去20之后等于零。

好有人说白干了对吧，当然你说白干了，白搞了也对啊，但是换一种说法，我们可以这么说，2年怎么样，2年我们收回了成本，对吧，2年我们收回了成本，那么有同学说这个20万为什么不要折啊。

因为20万是什么时候要投的，大家注意我的说法啊，这个项目现在就要投20万，现在就要投20万，现在的20万就是20万对吧，那么现在投了20万之后，在1年之后我收入多少，1年之后的收入要折的。

2年之后收入多少，这个是要折的对吧，20万是我现在就要掏出来的，那么mtv等于零，就代表2年之后能够回本对吧好，那么这个计算np v怎么算，现在也不会考了，但是大家要明白一个道理啊。

如果我们在现在论证的时候发现我投20万，2年之后，np v等于零或者npv甚至大于零，这个项目能不能做，这个项目是可以做的，但是如果你算一算，发现npv有一个项目npv是小于零的，那么意味着什么。

意味着这个项目也许就不值得投资了对吧，那么大家要注意npv是越大越好，所以说现在考试会出这样一种题目。

好吧，这道题目会做吗，以下是几个潜在项目的npv信息，作为项目经理，你最佳选择应该是哪一个，这种题目啊他考试会考的啊，只要你的眼睛没有毛病，只要你的眼睛是没问题的，你就能够把它选出来，你就选什么。

首先第一个这个负的，谁敢做这种项目啊，那么同样在这个里面你选什么，你当你选一个最大的n p v，越大越好，明白吧，好这种题目会做吧。

n p v越大越好，好吧好，接下来再看内部收益率，这个现在考试不好，大家稍微理理解一下就行了。

什么叫内部收益率呢，就是n p v等于零的时候的折现率，那么像这道题目对吧，哎我算出来正好mp v等于零，那么我们就说这个折现率10%，叫内部收益率好吧。

那么内部收益率呢越大越好，因为越大就代表了抗风险的能力越大，这个呢稍微了解一下，现在考试不会考到的，那么现在考试仍然会考到的，另外一个是什么啊，就是这个东西投资回收期，那么什么叫投资回收期呢。

就是从这个项目投建之日起，我们取得的收益正好能够抵消掉我们的投资，说白了就是回本多长时间能够收回成本对吧，那么偏僻里面的投资回收期呢更简单，他不考虑时间价值好吧，比如说我们看这道题目。

有一个项目投资成本是10万，每年净现金流入2。5万，多长时间回本，这个会算吧，这太简单了，10÷2。5，很明显，4年回本对吧，我们不要考虑说2。5要不要折，因为在pp里面注意在算投资回收期的时候。

我们就不考虑货币价值时间的呃，货币的时间价值了，只考虑静态回收期，好吧好，第二道题目，建厂投资30万，需要三个月，建成之后每个月收益10万，几个月回本，那么大家要注意这道题目，一定要强调这句话。

从头建之日起，你建厂需要三个月，这个时间是要算的，对吧，而且这三个月是没有任何收益的，你建成了之后好，一共投了30万，每个月收益10万，所以六个月收回成本好吧，那么这种题目一定要会做的。

那么我们在做项目的一开始的选择的时候啊，一定要注意，如果从投资回收期的角度来说，我们要选择什么，越要选择投资回收期越短的对吧，越短的越好，那么np v越大越好，投资回收期越短越好好吧。

这两个搞清楚就可以了，那么其他的像什么投资回报率，roi或者收益成本比bcr这个东西呢，稍微看一下就行了，好吧，那么像这些都是财务指标，那么我们在初期商业论证的时候在论证什么。

实际上就是论证这些财务指标，比如说啊我们有多个项目，我们考虑他们分别n p p是多少对吧，或者投资回收期是多少，那么如果题目中说到np v那么我们就选大的，如果题目是以投资回收期为指标的。

我们就选短的好吧，那么这些东西呢稍微了解一下。

现在考的特别少了特别少了，好吧好，那么第六章我们就讲这么多好吧，那么我们到目前为止啊，范围进度成本啊，三块已经减掉了好吧，那么这三块的关系呢其实还是比较重要的，我希望大家通过第五章，第六章。

第七章这三章的学习，对于我们项目中的范进程，这三个重点要有了解好吧，我们从收集需求到定义范围到创建w b s对吧，这是范围的范围基准，然后接下来定义的活动排列的活动顺序对吧，估算活动持续时间。

然后制定进度计划，从范围得到了进度对吧，然后根据进度计划去估算成本，去制定预算得到了成本，所以我们叫范进程，范进程好吧，那么567这三章的内容，大家要自己能够学着把规划的这几个过程，把它串出来好吧。

怎么样从范围，我们是怎么样一步一步学到进度的，然后进度是怎么样一步一步估算出成本，制定出预算的，好吧好，那么今天我们就讲到这里啊，我们在周六的时候会有大量的计算题。

来帮大家巩固这一块。

巩固这一块的计算，大家一次性把这一块练熟了，一直到考试就不要去管了好吧。

只要在这里把它学的很灵活，很熟练了，后面再考试就不要去管了，考试这种题目很少很少遇到了，也很简单，肯定会做的好吧好，那么今天的课程有没有什么不理解的地方，有什么问题留下来答疑好吧，考那个周六啊。

周六大家在做题的时候用计算器啊，用一下手机上的计算器。

现在考试是不能带计算器的，我们平时练习，你可以自己用计算器去算一算，考试呢由于现在这个以前是发计算机，现在呢由于疫情的原因呢，他不发了，因为你发了计算机又不是送给你的，他发了之后。

计算器要把它给回收的呀，对吧，那么一一方一回收，这就有问题，所以他干脆就不发计算器了，那么不发计算器就意味着计算题很少，很简单，好有人同时问了一个问题啊，说有两个项目，a项目，b项目。

a项目已经投入了100万收入3万，b项目已经投入了10万，收入5万，我跟你跟大家说一下啊，你不要跟我说，a已经投了100，b已经投了十，明白吗，这个叫已经花掉的钱，我还是这个意思。

不管你后面选择a选择b，总之你110万是不是已经花了，是这个意思吧，不管你的选择是什么啊，选什么，我们一会儿再说，对不对，那么你告诉我，不管你选什么，是不是这100万跟这10万都已经花了，是不是呢。

对不对，那么这100万和10万还需要考虑吗，你就不要考虑了呀，有什么好考虑的，我选a也好，选b也好，反正这110万是已经花了，也就是花掉的钱不要考虑了，我们只看什么，只看我现在我哪做哪个选择。

我的收入是最大的，对不对，这有什么好纠结的呢，班永强，你要注意一下你的问题跟这个是两个问题，班永强，你的问题是什么，你说的是啊，有一个项目我投100万收入3万，还有一个项目我投10万收入5万。

请问你是什么时候说这句话的，你是在这两个项目怎么样，还没做的时候，对不对，那么这两个项目a和b还没做的时候，你让我选，那还用说吗，我肯定选b啊，傻子才会选a，那么我们刚刚说的什么叫沉没成本呢。

沉没成本是这两个项目已经花掉了对吧，所以我在上课的时候是这么说的，a项目已经花了100万，b项目已经花了10万，对吧，那么这个100万跟这个10万都已经花了，这个有啥好考虑的，明白这个意思吧。

沉没成本他说的是什么，对于已经花掉的钱，我们不要去想了，好吧，他不是做论证了，这个能够搞清楚吧，好有同学说多久回本的项目算一个好项目，这个呢不用没什么好说的啊，我们没有一个指标说多久回本。

回收期越短越好，你说我今天投了10万，明天就回本，最好，好有同学问了一个问题，他说实际项目中价值跟工期它不是线性的，这怎么办，比如说我们刚刚说的1000块的项目干十天对吧，在第五天的时候。

我们认为pv就等于500，那么实际做项目的时候，每天正好是100吗，他肯定不是啊对吧，实际做项目的时候他是这样的，比如说诶第一天我们计划100诶，第二天可能是这样的，300诶，第三天又变成了200。

对吧，那么这种情况我们怎么去算，其实很简单啊，我们在实际做项目的时候，你就这么去算，比如说呢第二天pv知道吧，你原来的pv是平均算的，那么实际做项目的时候pv你就按照计划去算，这个时候第二天下班的时候。

pv他就是400，对吧，然后你做了多少，你自己去看，你花了多少，你花掉的钱还不知道吗，拿发票拿过来加一加吗，对吧，ac不就出来了吗，然后你再去看spi和cpi是什么情况，明白这个意思吧。

那么至于后面的预测，你就要考虑清楚，究竟你这种情况适不适合用典型，还是说你能够保证后续恢复成原计划，用非典型对吧，或者说用其他的绩效，那么这个要根据项目的实际情况去考虑的，我告诉大家啊。

政治管理这一套方法论是一个很好的方法论，但是在实际做项目的时候，有的项目不太好用，明白吧，为什么不太好用呢，这几个值有一个值其实不太好抓，哪个值不太好抓呀，pv很简单，你对照计划去加就行了，对不对。

反正就是到某一个时间为止，我计划一共要做多少ac呢，也很好算，因为ac是花掉的钱，花掉的钱你自己，那你不管从财务那边，还是从你们公司的系统里面能够看到的，花掉的钱花了多少就多少，关键是ev不太好算。

有的同学说ev不是很简单吗，你做了多少就多少，有的时候没法算的，我问大家一个问题啊，这里有一个电饭锅，电饭锅呢在烧饭是要烧一锅饭，这一锅饭的价值30块，现在呢这个饭呢正煮到一半，你说它煮熟了没有呢。

没熟，你说他煮了没有呢，也不能说一点都没煮吧，他已经在冒烟了，已经在咕嘟咕嘟在响了，那么你说在这种状态下，这个ev算多少，算30不行，算零不行，那么你算多少呢，算十吗，15呢还是20呢。

好像怎么算都不太好，对吧，所以ev实际上是最难抓的一个数据对吧，当然我们在实际做项目的时候，有很多的手段去做，包括在我给那个我们上海的一家企业，就是商飞嘛，坐飞机的在给他们讲这这节政治管理的时候。

我也介绍了很多的方法啊，比如说用里程碑法呀，用各种方法去算，但是实际上ev这一块不是很好抓好吧，不是很好做，所以大家对于这一块的理论学习啊。

要知道好吧，实际做项目的时候能用多少用多少啊。

不要觉得我学的这个政治管理啊，我后面在项目里面一定要去算的很清楚对吧。

要看情况的，有的项目真的不适合用。

好有的同学说怎么样去理解内部收益率。

i r2 越大，抗风险的能力越强，我举一个例子，有a和b两个项目，好a项目呢是这么说的，他第1年的收入，第1年的收益啊，a的折现率，比如说是xb的折现率是y好，a是这么说的。

一加x第1年的收入是收益是a对吧，然后接下来第2年的收益是b，除以一加x的平方减去投资等于零，n p v等于零，那么这个x就叫它的内部收益率i r2 好，假如说我发现算下来x等于10%好。

b项目呢是这样的，第1年的收益除以一加上y，然后第2年的收益除以一加上y的平方，然后减去投资也等于零对吧好，我算出来发现y呢等于15%，那么这两个项目，哪一个项目抗风险的能力要强一些。

好接下来注意听我说的话，a项目是什么情况，当通货膨胀达到10%的时候，我这个项目不亏本，b是什么情况，当通货膨胀达到15%的时候，不亏吧，好谁抗风险的能力强，对吧，用一个简单的描述你就会发现了对吧。

a项目是什么意思呢，通货膨胀达到10%，我不亏本，b说通货膨胀是15%，我也不亏本，很明显b抗风险的能力要强一些对吧。

所以呢我们在刚刚上课的时候。

笼统呢就说了这样一个观点，了解一下啊，什么叫内部收益率对吧，那么内部收益率越大，抗风险的能力越强，就这个意思，明白吧，那么现在我们不要求大家去，计算这个内部收益率，好有同学说。

项目的投资回收期是从投降之日起开始算的，但是有一些项目，他投的钱并不是一开始全部投的。

而是逐渐投的，那么这个需要特殊考虑吧，关于这个问题。

我说一下啊，其实几乎任何一个项目的投入，它都是分阶段投入的，我们很少见，有什么项目在开始的时候，直接把钱全部投进来对吧，我们讲成本的时候，说成本它都是分阶段去投入的，都是这样的，对吧，但不管怎么说。

虽然我一开始还没有投入，但是我有什么，我肯定有一个数字吧，我整个项目总的投入是多少吧，对吧好，我预计最终我会回收回多少吧，多长时间收回成本，你这个数字是有的呀，你根据这个去计算就好了呀，明白这个意思吧。

至于说这笔钱他分几次投到这个项目里面，那这个是我们不要关心的，我觉得没有必要关心，我们这个星期六用题目去巩固一下，这一章的一些公式和计算好吧，然后星期六呢做一个单元测试，我们第六章和第七章的实战。

我们会放到第八章那一章，周六去讲，那么我们这两个星期主要把这两块计算的，我们把它巩固一下好吧，好有同学说考试的时候，如果说关键路径的总幅度时间大于零，是不是错的，那么你要看他这句话是怎么说的，明白吧。

我们一般说关键路径上的活动，总幅度时间应该是等于零对吧，但是有没有可能出现大于零或者小于零呢，也不是完全不可能，比如说我们在上课的时候说过，如果活动延期了，那么总幅度时间是负的。

如果关键录音的活动提前了，那么它的浮动时间就是正的，对吧，严格的说，关键路径的活动的总幅度时间可以是正的，可以是负的，也可以是零，都有可能的。

关于r o i和bcr这个东西啊，稍微去看一看就行了，不要去花太多的事情好吧，2o i他说的是年平均利润除以投资总额，效益成本比是指项目的投资跟效益之间的比例，好吧，这个我觉得你是不是这个没有搞清楚啊。

利润跟这个投资，他的关系是什么，明白吗，包括收入跟收益对吧，像这些东西啊啊如果有兴趣的自己去看一看，思维导图肯定会放在d盘的。

大家的重点啊，还是把它放到政治管理的这一块计算。

我们后面不太会有时间再去复习这一块了，因为这一块计算的比较简单好吧，我们在这个时候把它一次性听懂，基本上一直到考试我们就不太会变了，好还有什么问题没有，如果没什么问题，我们今天就先这样好吧。

如果大家在后面复习的时候，遇到什么有难度的地方啊，有什么疑问，大家可以在群里面相互去讨论，或者直接艾特我，好吧好。

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好各位同学晚上好，今天晚上呢我们一起来学习第八章，项目的质量管理好吧，那么我们之前呢学了项目的范围，进度和成本，那么放进程之间的关系呢，我相信大家应该能够有一定的理解对吧。

那么接下来呢我们看一下在项目管理过程当中，其实还有一个环节是比较重要的，就是项目的质量管理，那么项目的质量管理大家知道它为什么重要吗，大家可以聊一下啊，就是说我们在做项目的时候。

需不需要关注质量这个环节，或者说质量它的重要性体现在什么地方，那么我们很多同学可能有这样一个概念对吧，唉我们觉得质量还是比较重要的对吧，那么为什么它很重要呢，啊很多人说因为如果你质量做的不好对吧。

那么客户那边呢会有一些意见拒绝验收对吧，那么如果拒绝验收会给我们带来很多的啊，比如说回款的困难啊等等各方面对吧，包括还有我们一些特殊的行业，比如说特别是制造业啊，建筑业呀对吧，那么特别是建筑业。

包括重大的市政工程，如果你的质量做的不好，可能会带来一些灾难性的后果是吧，所以说质量呢它确实是比较重要的一个环节，那么我觉得呢大家说的都都在点子上啊，那么质量呢确实我们是需要特别重视的。

那么一方面会影响我们公司的声誉，另一方面呢会对吧，如果质量做的不好，会带来很多不好的后果，那么另外呢，其实还有一个大家容易忽视的一个地方，质量为什么重要，在这几年我们疫情这几年啊。

其实很多公司都很困难对吧，那么很多公司都很困难，他就会提倡一句话叫什么呢，叫开源节流，提出过这个说法吧对吧，就是收入来源要希望要多一些，然后呢支出呢要希望少一些开源节流。

那么实际上真正能做到开源节流的有多少呢，实际上并不多，那么有什么办法能够带来成本的降低呢，其实有一个比较好的办法，就是要关注质量，因为呢曾经有人说过这么一句话，他说质量代表着纯利润。

那么这是一个很有意思的观点啊，跟大家说一下，为什么说质量代表了纯利润，举一个例子，假如说我现在呢做做一个包子，对吧，那么假如说我做一个包子的成本是两块钱，那么一般来说，这个包子卖给客户卖多少钱呢。

比如说卖三块，好那么大家想一想，两块钱的包子，这个项目顺利的做完，卖给客户三块，我们企业会带来多少钱的利润，那么基本上也就是一块钱的利润，对吧，那么这个毛利呢已经达到了33%了。

1/3的利润应该是比较贵的了对吧，应该说还是利润比较高的了，那么大家想一想，即便那我们把这个包子做好，顺利的卖给客户，我们也就赚一块钱的利润，但是你想一想，假如说我们在做包子的时候，质量没做好。

花了两块钱，但是包子没有做出来，这会导致什么后果，你会发现包子做好了，卖出去你也就挣一块钱对吧，但是如果这个包子做砸了呢，直接两块钱全部都报废掉对吧，所以说在很多制造业的公司，他们会有这样一个观点。

其实质量它代表了纯利润，如果你质量做得好，减少废品，减少返工，那么这一部分钱会大大地节约下来好吧，那么我们在讲质量之前呢，我们先聊一下关于质量，这里这边的几个质量管理大师。

那么首先第一个比较有名的叫代名，那么大家注意代名呢，他全名叫爱德华兹戴明，他不是中国人，他是一个美国人对吧，那么戴明博士呢，我相信很多人应该听说过他的一个理论，叫p d c a有同学听说过吧对吧。

那么什么叫p d c呢，他说我们做事情呢应该遵守这样一个叫戴明环，所谓的p就是我们首先要有计划，然后有了计划之后呢，根据计划去执行，去do对吧，d就是执行，然后接下来做完了之后呢。

我们要去check去检查对吧好，那么关键的一点，什么叫a就是我们检查了之后发现的问题，我们要去总结，要去行动，要去改进，所以最后一个a叫act，那么戴明博士，他提出来p d c a的这样一个观点，好吧。

那么实际上戴明博士这个人呢，在质量管理领域可以说是一个封神的一个人物，他一开始在美国啊，其实戴明博士就提出了这样一个观点，那么他的这样一个观点，戴明华实际上是一个什么思想呢，叫持续改进，持续改进对吧。

那么当时戴明博士在美国提出来这样一个观点，因为他美国人嘛，那么在美国提出来这样一个观点啊，很多人不接受，对吧，那么为什么不接受呢，你比如说大家觉得哦我们经过这个计划，然后执行检查，然后再改进。

通过这样一个循环不断的去持续改进啊，戴明博士说可以有什么好处呢，我们可以节约很多的成本，减少很多的反攻和废品对吧，提高我们的质量，那么这省下来的钱可以做什么，省下来的钱我们可以多开几个工厂。

多加几条生产线，那么最终可以实现社会的经济的腾飞，那么美国人是不相信的，实际上大部分人都不会相信对吧，为什么呢，你想一想啊，这就好比有一个人跟我说说，唉金木老师，你抽烟抽了多少年了，我掐指一算。

我抽烟抽了20年了对吧，他说你如果20年不抽烟，你应该已经有你自己的宝马了，那么这句话有没有道理呢，听上去是有道理的，但是感觉有那么点玄乎是吧，202 10年不抽烟对吧。

那么你省下来的钱足够买一辆宝马了对吧，但是很多人呢听了之后呢，感觉是有道理的，但是呢觉得这个好像你真正执行的，很难执行对吧，就比如说很多人也不抽烟，但是他把他的宝马在哪呢，是不是，所以很多人是不相信的。

那么有一个有一些人他相信了，那么在1945年的时候，日本被炸了一遍对吧，那么日本人呢也是很这个很奇怪的啊，就是说谁把他打服了呢，他就佩服谁对吧，所以呢被炸了一遍之后呢，要做战后的重建。

那么就请美国人过来做战后重建，那么这个时候呢代云博士就去了日本，那么去了日本之后，日本人接受了戴明博士的这个观点对吧，那你们有没有发现就是日本人啊，他这个很奇怪啊，他这个做事情啊。

啊给人一种说不来的感觉，这个前段时间刚刚世界杯结束啊，嗯我呢对足球不太感兴趣对吧，那么我想问一下这个懂足球的同学，这个日本队，现在在亚洲它处于一个什么水平，有没有懂足球的同学知道的。

就日本队这支球队在亚洲，它属于一个什么样的水平，啊，有人说日本队在亚洲，基本上已经是天花板的存在了对吧，一般来说我们可以认为他是亚洲第一了是吧，但是我记得我小的时候，我印象当中。

日本队的足球水平其实也不怎么样啊，如果说跟我年龄差不多的，七零后，八零后应该知道，其实很早以前日本队的水平呢其实也不怎么样，那么我之前的印象很深刻的，我听说日本呢搞了一个叫什么东西呢，好像叫足球的。

叫百年计划，啊如果我没记错的话，好像是有这么一个说法对吧，那什么叫百年计划呢，就是说他知道自己的足球水平那么很臭对吧，然后他说没关系，这样我们用100年的时间对吧，哎我们从青少年开始，我们努力100年。

然后将来怎么怎么样怎么怎么样是吧，那当时听了这个你就很无奈啊，我靠这100年下来真的能够坚持下去吗对吧，就像美国人不相信戴明博士的pdc，但是日本人他就是这么轴，他就是这么做了对吧，好果然短短几十年。

日本实现了经济的腾飞是吧，那么戴明博士后来离开日本回到美国的时候，戴明博士把他在日本研究的一些文献手稿，全部都留在了日本，然后回到了美国，然后后来美国的华尔街有一个记者，我记得写了一篇文章。

文章的题目好像是为什么日本行，而美国不行对吧，那么这个文章里面就提到了一个人，就是戴明博士啊，后来才知道哦，原来戴明是他们自己美国人对吧，所以戴明博士呢，这个本身他这一生啊也是很有传奇色，传奇色彩的。

然后呢呃他的这个在质量领域啊，它的名气也是比较大的，在日本这个国家的这个质量奖，它就叫戴明奖，是以戴明博士来命名的好吧，那么戴明博士的主要观点，实际上就是通过pd c来持续改进，不断的去改进。

包括他说预防是剩余检查的啊，包括质量成本85%都是管理的问题，那么像戴明博士的这些原则要稍微了解一下，好吧好，那么接下来还有朱兰猪栏呢，他提出来质量的三部曲啊，就是质量要做计划，然后要做控制，要做改进。

这实际上对应了我们接下来要讲的，第八章的三个过程，然后另外呢他提出来质量和等级是有区别的，那么一会儿我们会详细的去讲好吧，质量和等级的区别在什么地方，那么另外还有一些质量大师，比如说克鲁斯比。

那么克鲁斯比呢他提出来一个东西叫零缺陷，零缺陷，那么当时呢，我第一次了解到克鲁斯比的理论的时候呢，我觉得呢这个几乎是不可能，怎么可能做到零缺陷的对吧，然后后来我就了解了一下他说的具体的内容。

他说第一次就把事情做对，代价是最小的，对吧，然后他认为质量是免费的，那么他说的这个是什么意思呢，他说我们需要提高质量，那么提高质量怎么去提高呢，我们要做一些培训，要买一些设备等等。

那么也就是说它是需要干什么，它是需要投入一些资金的，那么投入了这些资金和成本之后，它会带来什么好处呢，它可以减少返工对吧，减少废品，那么这一部分是不是又节约了一部分费用呢，那么你会发现。

其实节约的钱要远远大于当初的投入，所以他认为质量是免费的好吧，那么他的这些观点呢，大家有兴趣也可以去了解一下，另外包括比如说还有这个人石川，石川的全名叫石川心，你看到这个名字，看到这个人的照片。

就知道他是一个日本人对吧，那么它主要的作用是总结的质量的七工具，另外它比较有代表性的一个工具，就是以他的名字命名的，叫石川图，也叫鱼骨图对吧，如果做过制造业的同学，应该听说过这样一个说法啊。

人机料法环实际上就是这个工具，那么我们后面也会详细的去讲解这个工具好吧，那么包括田口红衣或者叫田口玄一啊，他提出来实验设计的方法，那么像这些质量管理大师呢，虽然现在呢不太考了啊，现在这么多年都没考了。

但是我觉得如果学质量的话呢，这几个质量管理大师要稍微的了解一下，好吧好，那么另外在pm报考一开始他就讲了这句话，在第八章质量啊，一开始啊他就讲了这句话，他说项目的质量管理。

要兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面，那么说到这里啊，我首先要问大家一个问题，如果我问大家怎么样来提高我们项目啊，产出的一些东西的质量，你们觉得我们应该用什么手段，啊不管是制造业的，建筑业的。

还是我们软件行业的对吧，哎我又想把质量搞好，你马上能够想到的手段有哪些，其实我们很多人想到的是什么啊，对于我们平时没有接触过质量的人来说，马上能想到的是这些东西，比如说检查，像我们制造业里面啊。

比如说有抽检啊，对吧等等，还有测试，对吧，通过这些手段来提高质量，但是我们在质量这个过程这个知识领域，第一句话篇文博客里面就说，项目质量管理要兼顾项目管理和项目可交互，通过两个方面。

那么这句话是什么意思呢，检查和测试是针对什么，是针对结果对吧，我对结果去检查去测试，那么我们质量是不是我们最终对结果进行检查，去测试，去抽检，就能够保证我们的质量做得好呢。

其实不是有一个东西跟他同样重要，甚至在某种程度上来说比它更加重要，什么东西就是过程，所谓的项目管理实际上就是过程对吧，那么为什么我们会提出这样一个观点，因为过程如果做好了。

你的结果就不太会有什么太大的问题对吧，那么我们强调我们要有一个标准化的过程，然后我们要符合这样的过程对吧，过程是非常重要的好吧，那么我们在第八章的学习的时候，大家可以去体会一下，为什么过程是这么的重要。

好吧好，那么一开始的pm box里面，他就讲了这几个概念的区别，他说那么我们要学习质量管理呢，首先有这样几个核心概念，要知道的第一个质量和等级是不一样的，那么什么叫质量呢。

他说质量是作为实现的性能或成果，是一系列特性，内在特性满足要求的程度对吧，那么在我们做题的时候，质量往往跟什么有关呢，跟这个有关，大家可以了解一下啊，题目中经常出现的一个词叫技术规范。

要满足一定的技术规范对吧，那么什么叫等级呢，他说等级是一种设计意图啊，是对不同的可加物存活的级别分类，这两个呢我建议大家不要去背，你理解就可以了对吧，其实有一个很简单的例子啊，我们可以来说明这个问题。

比如说作为我们项目经理，我们经常去出差对吧，其实最好的一个例子是什么呢，就是我们出差住酒店，那么我问一下，我们到一个城市住酒店，五星级，四星级，三星级，包括经济连锁型酒店。

它们的区别是质量不同还是等级不同，那么其实应该是等级不同对吧，很多同学马上就反应过来，那么为什么说等级不同呢，因为他为什么要区分五星级，四星级，三星级啊，它是一种设计意图，我们一个城市的酒店。

它是面向很多不同的人群的对吧，五星级的是给谁做的对吧，四星级三星级给谁做的，像我以前作为项目经理，我出差我基本上住的是什么经济连锁型酒店，比如说汉庭莫泰这种酒店对吧，那么他是级别的一个分类。

它主要是解决不同人群的住宿的问题对吧，那么我以前住经济连锁型酒店，虽然不像五星级酒店，那么高端，但是我能够发觉推开门之后，整个房间是干净的对吧，然后有24小时热水，雪白的床单对吧，然后马桶下水也很快。

我觉得这个质量就很ok对吧，所以说像这种它只是一个等级的问题，那么什么是质量问题呢，我问一下大家啊，比如说五星级酒店，它等级很高，你们有没有见过它质量不行的，遇到过这种情况吗。

我记得几年前有这样一个报道，说有一家五星级酒店，用那个洗手间里的浴巾去擦马桶，大家看到过这个新闻吗，对吧，那虽然是一个五星级酒店，但是呢好像他在这方面很不规范，这个在新闻上报道出来的对吧。

好像用这个洗手间里的那个浴巾去擦马桶啊，那么这种就说明什么，就是说高等级不一定意味着高质量对吧，低等级呢也不一定意味着低质量，你说等级低可以吗，可以的，你像我以前做的什么汉庭啊对吧等等。

这些酒店我都没有发现有什么问题啊对吧，但是你的质量有问题，这就一定是一个问题好吧，所以说大家要注意质量和等级的区别好吧，等级低不是一个问题啊，等级它是一个设计意图，等级低点不要紧，但是你质量达不到要求。

这肯定是有问题的，那么我们在做项目的时候，项目经理和项目管理团队要负责权衡，我们这个项目究竟应该达到什么样的等级，包括我们的质量要达到什么要求好吧，那么这是等级和质量的区别。

那么大家记住酒店的这个例子就可以了，很好懂好吧好，另外他还提到预防和检查也是有区别的，那么我们刚刚在讲戴明博士的时候，他提到一个观点说预防剩余检查好，大家能够理解为什么预防剩余检查吗。

因为从某种程度上来说啊，我们检查只能得到一个什么，其实检查不能起到避免的作用，检查只能得到一个结果对吧，唉就像我们有同学说的，检查的时候，他已经已成定局了啊，举个简单的例子，比如说。

我们现在大家可能运动都比较少，都比较胖，可能有脂肪肝对吧，那么你要避免自己有脂肪肝，你应该怎么做，你说我去做体检能不能避免对吧，当然我承认体检很重要，但是体检只能得到一个结果对吧。

就是你究竟是有脂肪肝还是没有脂肪肝，但是如果你要真正去避免脂肪肝，不是靠体检来避免的，靠什么，要靠平时的预防，比如说要多运动，要注意饮食对吧，所以说在篇报告里面，他说预防是保证过程中不出现错误对吧。

那么这样可以避免结果有问题，而检查呢只是查一个结果，最多只能保证啊有问题及时的查出来，不把它放到客户手上对吧，所以预防是剩余检查的好，那么接下来还有一个概念，叫属性抽样和变量抽样。

那么属性抽样和变量抽样，实际上都属于我们质量里面一种常见的做法，叫抽样，好首先我问一下大家，大家听说过抽烟吗，啊我们可能做制造业的同学，这个概念提的比较多对吧，我们要抽检啊。

比如说我们有一大批的东西做出来了，那么为什么要抽检，而不是每一个都去检查呢，那么原因可能有两个，第一个我们做出来的东西啊太多了对吧，所以我们只能取一些批次去干什么呢，去抽检对吧，这是第一个原因。

那么第二个原因是什么呢，有可能我们检查的手段是一种破坏性测试对吧，比如说大家刷抖音的时候，有没有看到有，比如说中保研搞的那个汽车的碰撞测试对吧，那么你说我们生产了100台车，我怎么去检查呢。

我把这100台车都去转一转吧，那么这100台车撞下来之后全部都报废了，那么你这种测试是破坏性的测试对吧，那么你只能去抽取一些样本去去检查，而不是说每个都去检查，这个是不可能的对吧好。

那么抽样的时候它就涉及到两种，一种是属性抽样，一种是变量抽样好，什么叫属性抽样啊，大家注意属性抽象，就是说我对结果只需要一个定性的一个结果，比如说我取了100个样本，您告诉我有多少合格。

有多少不合格对吧，有多少正确，有多少不正确，它就两种对吧，要么零要么一啊，比如说我取了这么多样本，其中有95%的是正确的啊，有5%的是不正确的，或者有95%合格，5%不合格，那么只要你的结果就两个。

要么对，要么错，要么正确，要么不正确，要么合格，要么不合格，那么这种都叫属性抽样，我只要知道一个姓定性的一个结果就可以了，对吧，比如说将来等大家参加完了p mp考试，那么我想知道大家考试的情况。

我也可以抽取一部分同学对吧，那么我就看这部分同学里面有百分之多少的通，过，有百分之多少呢，不通过对吧，这个就叫属性抽样，那么什么叫变量抽样呢，好变量抽样就是指它不仅仅看你通过不通过，还要看你合格的程度。

好问大家一个问题，考试有很多人都能够通过，这些通过的人，他们的成绩有区别吗，你会发现是有区别的对吧，通过不通过这个只是很简单的去定个性，但是即便是通过的人，他的成绩呢也是有区别的。

比如说我们详细去分析一下，会发现啊，有30%的同学，他是3a的成绩通过的对吧，这个我们一般叫什么呢，叫学霸学的比较好的对吧啊，然后有20%的同学，比如说是2a通过的对吧。

那还有百分之多少的同学是低空飘过的是吧，那么这个时候你就能够在这个连续的区间里面，找到你的位置在什么地方，比如说你在这边呢还是在这边呢对吧，虽然你通过了，虽然你是合格的。

但是通过变量抽样能够知道你合格的程度，你究竟在哪一个梯队对吧，那么这种叫变量抽样好吧，那么这两种呢它的区别稍微了解一下，那么第三类概念就是公差和控制界限这一块呢，我们在后面学习的时候。

我们讲控制图的时候再详细的去讲好吧，大家先放一放，那么这是我们一开始他要我们了解的，这几对核心的概念，要把它区分清楚，那么另外他说现在呢，其实我们质量管理有五种水平对吧。

那么我们可能不同的公司它处于不同的水平，那么首先最低的一层是什么水平呢，他说完全没有质量管理，做完了之后直接甩给客户对吧，让客户来发现缺陷，就是谁去检查，谁去测试呢，他自己不管。

把客户变成我们自己的测试对吧，那么这是一种最低的一个档次，那么这样做有什么坏处，客户会非常的恼火对吧，会怀疑你们公司的实力，怀疑你们公司的水平，那么这是最差的一种质量管理水平，那么有的公司做的好一点呢。

哎能够到这一层，他会做一件事情叫质量控制，那么质量控制这个词呢，其实在我们前面讲课的时候，都跟大家提到过对吧，俗称叫什么呢，qc call it control对吧，那么qc是什么意思呢。

刚刚有同学说哎qc是什么意思好，大家注意，他说我们要先检查，先测试，看一看我们的结果有没有问题，如果有问题，我们要纠正，如果没有问题的才能交给客户，所以说qc，实际上就是我们之前说的检查或者测试。

那么要注意qc是针对什么qc，它针对的是结果，我们对我们最终的结果去检查去测试对吧，哎如果没有问题，那么我们再交给客户，那么这是做得稍微好一点的，在这一层第二层，那么我以前的公司，我觉得它在第三层。

那么第三层是什么呢，他说要通过质量保证来看什么来检查过程，那么这一层呢我们把它叫qa，quality assurance，那么q a是什么意思呢，就是说我们刚刚说啊，一个好的结果是哪来的。

一个好的结果应该是由一些好的过程得到的，结果不是天上掉下来的对吧，它是通过过程得到的，所以我们把过程都要规范化，我们要保证符合我们的标准的政策，流程和程序对吧，所以在这一层他就非常重视过程管理。

只要你过程做得好，那么结果就不会差对吧，那么我以前的公司他能够做到这一层，虽然是一个软件行业的公司对吧，但是已经能够做到这一层了，那么第四层说的是什么呢，说的是把质量融入到规划和设计。

就是在我们一开始规划和设计的时候，就要特别重视质量，那么我给它取了一个名字，在plan的时候，qp的时候就要重视质量，好吧好，那么最牛逼的一次呢，就是质量已经成为了我们组织的一种文化。

那么这五层呢大家稍微了解一下，有这么一个说法好吧，自己有兴趣的也可以去对照一下，你们自己的公司，他现在处于哪一层好吧，那么依次递增的是这五层，那么另外他还说我们还有一些概念，或者说有一些理念。

我们是需要知道的，我们做项目要让客户满意，那么什么叫让客户满意呢，就是我们要符合要求，适合使用对吧，那么另外我们要持续改进好，大家注意啊，持续改进是什么意思，他说我们要通过持续不断的小改进。

积累成大改进，那么这样一种做法，往往比瞬间的大改进会更有价值，而p d c a就是质量改进的基础，问大家一点啊，为什么我们强调通过持续不断的小改进积累，形成大的改进，为什么我们不强调一瞬间的大的改进。

而是要通过小的改进去不断的积累，你会发现我们有很多事情啊，不是一蹴而就的对吧，你说我们的质量不好，能一下子变好吗，能一口吃成个胖子吗，这个是不现实的对吧，所以我们要不断的去什么呢，去持续改进。

不断的去积累对吧，如果用一个很形象的话说，就是如果你打算把步子迈得大，你就会发现你做的这件事情就容易扯到蛋，是这个道理吧，步子迈得太大就容易扯到蛋，所以呢如果你要真的去优化质量。

那么我们强调以持续不断的小改进去积累，而不是说异想天开，说一下子有个什么大的改进，这个不现实的好吧，那么第三点叫管理层的责任好，大家注意什么叫管理层的责任，8515原则，那么我我说一下啊。

8515原则并不是二八定律啊，我们后面会讲二八定律，什么叫8515原则呢，他说只要有问题，管理层要负责85%的责任，而真正的一线员工只有15%的责任，好大家同意这个观点吗。

这也是我们戴明博士当初提出的一个原则对吧，说质量问题应该有85%是管理的责任，而真正的一线员工只有15%的责任，其实很多人是不同意这个观点的，包括我印象很深刻啊，我有一次给一个企业做培训。

他们大概有四五十个项目经理坐在那听课对吧，当我说了这个观点了之后呢，他们都不同意对吧，说这个东西呢，我觉得这个项目做得不好，本来就不是我的问题是吧，包括我以前在公司。

我也跟我们公司的项目具体讨论过这个问题，他们也不以为然，对吧，我们有的同学说汪汪村说原来同意的，后来不同意对吧，什么理由呢，他也说了啊，旁边打字说了，员工摆烂培训不听是吧，好那么我跟大家说啊。

我以前找项目经理聊，也有项目经理是跟我这么说的，那么我希望大家考虑这么几个问题啊，我曾经也问过我们项目经理这三个问题，第一个问题，当你发现某个人不行，你觉得是这个人的问题对吧，哎这个某个人他不行。

做的不好，那么首先你告诉我你是什么时候发现的，对吧，你不要说项目结束了之后，你觉得他不好，你什么时候觉得这个人不行的好，马上我们有项目经理说我早就发现了，对吧啊，我什么什么时候就觉得这个小子不靠谱。

那么第二个问题好，那么你发现他不靠谱的时候，你是怎么帮助他的，对吧，你讲给我听一听，就你发现这个人不行，能力不行，水平不行，那么接下来你是怎么帮助他的，对吧好，如果您说了啊，我怎么怎么帮助他。

怎么怎么帮助他，但是呢好像没什么作用，那么第三点，当你发觉你帮助他之后，也不能起到效果，你接下来又是怎么做的，其实很多项目其实到这一步就不做了，对吧，实际上你会发现啊，你作为一个管理者。

当你发现你的团队成员有问题的时候，那么你要想办法去协助他，去帮助他对吧，如果你一个人觉得你帮助不了，你，需要一些资资源的支持，那么你也要尽快的去反馈啊对吧，而不是说让他自生自灭啊，明白吧。

管理层的责任实际上是很重要的啊，我建议大家在今后的工作中，一定要重视管理层的责任，明白吧，为什么这么说，你会发现有的公司会出现这样一种情况，高层有问题不承认，谁的问题呢，忠诚的问题，忠诚有问题。

不承认谁的问题，一线员工的问题，对于一线员工的问题，他也不承认，谁的问题呢，是他妈实习生的问题对吧，从上往下一直在推卸责任，那么整个公司你会发现，到最终就变成一个什么局面，就大家都不再解决问题。

都在推卸责任，这就是所谓的叫什么呢，如果说底层不行也就罢了，兵熊熊一个对吧，如果说管理层也是这样做的，那么将熊就他妈熊一窝好吧，所以说一定要重视管理层的责任，然后第四点与供应商要建立互利合作的关系。

好关于这一点，我跟大家说一下啊，我们在做项目的时候，我们会用到供应商，我们有一些东西是供应商做的对吧，那么大家知道为什么要跟供应商建立，互利合作的关系，包括我们要着眼于长期的关系，而不是短期的利益。

知道为什么吗，比如说我发现有的公司是怎么做的啊，我们在做一个项目的时候，其中有一部分我们打算外包找供应商来做，对吧，好，假如说我们自己核算了一下，这一部分的成本大概要多少呢。

好这一部分的成本大概要比如说30万，那么接下来我们想找一个供应商去做，那么一般我们的商务会出面了对吧，去联系各个供应商，那么这个时候商务给供应商的报价报多少，他就报30万。

那么你说成本算一算都要30万了，你给人家报30万，供应商会做吗，供应商他不太会做对吧好，那么这个时候我就发现商务是怎么说的，他说兄弟这一次呢把它做了，我也知道不挣钱对吧，但是接下来我们有好几个项目啊。

会参与招投标，估计呢也十拿九稳的，这些项目都有这一部分是吧，那么你这一次不挣钱，你下一次呢不就挣钱了吗，好有没有道理有道理，桂玉山一听嗯，好像是这么回事儿，那么就签合同做吧，对吧好。

接下来到了第二个项目的时候，又跟他说了啊，这个项目中标了对吧，这一块仍然交给你做，注意啊，他没有画饼，他确实找到这个供应商跟他说了，这一块还是交给你做，但是注意，当供应商觉得他要挣钱的时候。

商务忽然跟他说，这一次这个部分10万，靠供应商一提，为什么只有10万块钱啊，之前不是30万吗，好这个时候商务是怎么跟他说的，他说你之前不是在这个项目上做过了吗，对吧，同样的东西你把它搬过来。

重新再搞一套不就好了吗是吧，你们逐渐要把它产品化呀，是吧，哎我们领导说本来5万块钱就够了，我还帮你争取了一下，10万块钱好，顾一山一听，他心里爽吗，他肯定不爽啊，那么供应商就会问一句话。

是不是把之前做过的这一套搬过来就可以了，啊商务说没问题，一模一样的，你搬过来就行了，好签合同，这一块10万人家也做，但是大家要注意啊，我经常发现啊，几乎是百分之百都会有这种情况出现。

就是由于我们项目是独特的，你说这个项目的甲方对这一块会不会提要求呢，他肯定会提要求啊，他肯定不会百分之百跟这个是一致的呀，那么提要求就需要什么就需要改呀，比如说在软件行业就需要做二次开发呀。

好那么这个时候供应商会帮你做二次开发吗，供应商说，这个事情啊给他们加钱，对吧，因为你当时说把它搬过来就行了，我就以产品的价格报给你的，你现在就往二次开发，那不就得算工作量吗，得加钱吗对吧。

接下来商务跟供应商之间就闹崩了对吧，到最后谈的不愉快，商务心想算了算了，不跟你扯了，给你加点钱，等这次做完，老子他妈再也不找你做了对吧，好供应商心里呢也是这么想的，供应商说算了算了，稍微加一点。

我就帮你干了，但是下次老子再也不接你的项目了，好到最后这个供应商就流失了对吧，那么下一次项目再遇到这一块，历史总是惊人的相似对吧，又去找一个供应商，新的供应商对吧，跟这个新的供应商说。

哎兄弟这一次30万把他做掉，他不挣钱，我知道，但是我们后面还有别的项目，这次不挣钱，吓死你不就挣钱了吗，对吧好，然后又是同样的套路再来一遍，那么你会发现有很多公司，它的供应商存在一个什么情况啊。

我经常看到这种情况，就是做一个走一个做一个走一个对吧，那么这会导致一个什么后果，就是我们项目中的这一部分东西，它的质量永远不会持续改进对吧，它永远是一点的版本对吧，那么你说这个东西有什么提高呢。

它其实就没有什么提高，所以说我们强调其实跟供应商的合作啊，要着眼于长期的关系，而不是短期的利益好吧，那么前面这四点是我们篇报告里面，明确提到的四点，那么下面比如说预防剩余，检查下质量成本啊等等这一块呢。

大家稍微看一看啊，稍微看一看好不好，那么接下来我们前面的需要了解的一些，核心内容就这么多，接下来我们看第八章质量管理的这几个过程，首先第一个过程叫规划质量管理，那么什么叫规划质量管理呢。

他说这个过程就是指，我们在做项目规划的时候啊，我们要了解我们究竟要达到什么样的质量要，求和标准，对吧，你说我们要质量做得好，这个好不是我们一个好字就能够解释的呀对吧，那么一般来说。

我们质量是要达到一些相应的标准的，那么在规划的时候，我们要定好我们要达到什么样的一个标准，那么另外一样的质量管理计划，还会说我们将来如何去管质量，比如说我们将来如何去管过程呢，如何去查结果啊对吧。

所以我们首先第一件事，要把质量管理计划把它给做出来，那么质量管理计划要做他的输入，我们可以参考一些公司现有的一些东西对吧，特别是这边我提到一个东西啊，叫组织过程资产，组织过程资产里面涉及到什么呢。

涉及到我们公司的质量政策，因为每一个公司或者每一个企业，它对质量的认知是不同的，那么质量政策是由谁提出来的，实际上是由我们组织的高级管理层提出来的，那么最简单的质量政策是什么啊。

其实最简单的质量政策就是贴在我们施工现场，或者我们生产车间墙上的那行标语，它体现了我们的企业对质量的态度对吧，比如说质量就是生命啊，比如说质量那个质量重于效率等等。

那么这些东西就体现了我们组织对质量的态度，那么像这些东西就是我们的质量政策，那么我们在做质量管理计划的时候呢，要参考我们组织里面如果有的话，现有的质量政策是什么对吧，那么另外呢。

如果说我们的组织没有什么很明确的质量政策，或者说我们这个项目是由多个公司合作的，那么项目经理和团队，就需要为这个项目来定一个质量政策，对吧好，那么接下来规划质量主要是为了要形成质量，管理计划。

要包含这些质量政策对吧，要说清楚我们要达到什么样的标准，但是我们很多同学没有做过这个东西啊，唉比如说，现在有一个项目让你去做对吧，然后呢我们要强调质量，你怎么样去做出一个质量管理计划呢。

那么我们要定标准，有的同学说我也不知道要达到什么标准啊，比如说我想开一个快餐店，那么餐饮行业要达到什么标准呢，我不知道，那么你不知道你可以怎么办好，如果你不知道，我们可以做标杆对照。

这是我们第二次接触到这个工具对吧，那么什么叫标杆对照呢，就是说我们可以找做得好的企业对吧，这种标杆企业去看一看，看看人家用的是什么样的一个标准对吧，唉比如说肯德基，麦当劳他们用的是什么标准。

我们是不是可以参考一下对吧，识别最佳实践，形成改进意见，然后帮助我们来了解啊，一般餐饮行业应该要达到什么什么标准，标杆对照一下吧，或者我们可以头脑风暴一下。

或者我们可以找一些专家去做一些interview，做反弹对吧，在信任和保密的环境下去了解，那么输入这些工具呢，我们之前都讲过啊，都比较简单，那么关键是具体的我们怎么去做呢。

好那么这里面有几个工具是比较重要的，好第一个工具叫成本效益分析，大家还记得这样一个工具吗，什么叫成本效益分析，就是我们做一件事情啊，它是需要成本的，但是如果做成了之后呢，它是会带来效益的。

那么我们就要分析成本和效益的关系，那么什么时候见过这个工具呢，在商业论证的时候就有这个工具对吧，好成本效益分析我们要得到一个什么结论，还记得吗，其实要得到一个什么结论，就是我们在计划啊，在规划的时候。

我们打算做一些事情，或者说用一些手段，这些东西对了，这些东西值得，还是不值得做，那么为什么我们在规划质量的时候，要用到这个工具啊，因为我们刚刚说质量管理计划要说清楚，我们要达到什么样的标准。

你要达到这个标准，我们就要计划我们将来如何去管过程，如何去查结果对吧，比如说管过程，我们是不是需要安排一些人，去对过程做一些检查，比如说查结果，我们是不是要买一些仪器，要买一些设备来去检测对吧。

那么买仪器买设备它是需要什么，它是需要投入的对吧，那么检测了，如果发现了废品和反攻，或者说哎，我们保障的过程是可以带来什么成本的，节约的对吧，那么我们就要看这个投入跟产出，是不是符合我们的预期对吧。

是不是值得去做，所以说呢他要用到成本效益分析这样一个工具，要比较可行的，可能的成本和预期的效益，那么在考试的时候呢，曾经出过一道题，是这么说的，他说，项目经理呢现在正在做质量管理计划。

他在决定我们在将来管质量的时候呢，是不是要用一种技术对吧，这个技术呢它比较昂贵，但是如果用了这个技术，将来会减少很多的反攻跟废品对吧，那么请问项目经理应该做什么，那么大家要注意，凡是说到做一件事情。

我们要投入什么，但是呢又能够带来什么好处，那么你首先要做什么，首先就要做成本效益分析对吧，看它值得还是不值得，所以在规划质量的时候，我们会用到这个工具，来决定我们将来怎么去管质量。

是不是要用到一些手段对吧好，另外第二个工具叫质量成本，我们在讲第六章估算成本的时候，提到过这个东西质量成本对吧，那么什么叫质量成本呢，他说我们要注意啊，我们的质量它包括一致性成本跟非一致性成本。

质量是肯定需要成本的对吧，那么什么叫一致性成本呢，一次性成本就是为了防止失败，我们做了这件事情带来的成本，它包括预防成本和评价成本对吧，那么预防成本就是做一些预防性的工作，比如说我们可以对员工进行培训。

我们可以用一些可靠的设备对吧，我们可以把流程文档化，我们可以选择在正确的时间做正确的事，那么用这些工作来预防发生一些问题对吧，当然培训设备需不需要钱，需要钱，那么这部分钱我们把它叫预防成本对吧。

那么什么叫评价成本呢，好评价成本也叫检查成本，就是我们需要做检查，需要做测试，那么你说检查测试需要成本吗，当然需要成本，比如说我们一辆汽车对吧，造出来之后要去做碰撞测试，一撞就是钱啊。

检查和测试当然也需要成本对吧，包括我刚刚说的叫破坏性测试，那么不管怎么说，这些成本都是为了什么呢，防止失败的对吧，叫一致性成本，那么另外一种成本呢叫非一致性成本，那么什么叫非一致性成本呢。

它还有两种说法叫失败成本，或者叫缺陷成本，那么他是为了处理失败而花费着什么对吧，它包括内部失败跟外部失败，那么什么叫内部失败啊，大家注意这两个要区分的，内部失败就是团队自己发现的。

比如说我们发现啊有一些问题需要反攻啊，我们发现这些东西不行，它是一个废品，团队自己发现了返工废品，这些成本叫内部失败成本，那么什么叫外部失败成本呢，好大家注意在考试的时候经常考到。

只要是客户发现的都叫外部失败成本，比如说客户发现了一些问题导致的债务，保修业务流失对吧，这些都是外部失败成本，那么我们为什么要去了解质量成本，因为我们要尽量的去干什么呢，尽量去提高一致性成本。

然后降低非一致性成本好吧，那么关于这个工具，大家要掌握的就是各种成本，它对应的例子有哪些，比如说预防成本有哪些，评价成本有哪些，内部失败，外部失败好吧，考试的时候基本上就是啊跟你说一个，比如说废品啊。

然后叫你去选择这是一种什么成本，你要知道这是内部是外成本，好吧好，那么除了这两个工具以外，多标准决策分析这个工具啊，我们之前讲过了很多次了，我觉得这个就没有必要去讲了对吧，多个维度用权重和得分去排序嘛。

然后看一看哪个指标下比较优先嘛，然后接下来这张图是比较重要的，我们在规划质量的时候，要要利用利用到这个工具啊，叫流程图，那么我相信很多同学应该都用过流程图，包括我们书上也有一个例子叫sip模型对吧。

这就是一个流程图，那么大家能不能理解我们在规划的时候，为什么要用到流程图，我们想了解整个项目它的流程，它对质量有什么帮助呢，哦我们很多人应该都接触过流程图的对吧，你做一个项目肯定有项目的流程好。

那么流程图在这边它有什么作用，好我举一个例子啊，比如说今天下了课，我想做一个项目，做什么项目呢，很简单，炸薯条，对吧，今天晚上说实话晚饭都还没吃，所以呢我要炸薯条，那么我是发起人对吧，我老婆是项目经理。

他要负责把这个项目做好，那么为了保证这个项目的质量，我利用了这样一个工具流程图，我先把炸薯条，所有的流程呢都画出来对吧，比如说首先要有土豆，然后接下来要干什么，土豆要去皮，去完皮之后要切成条对吧。

切完了条之后，注意要在水里面先泡五分钟对吧，那么泡好了之后呢，要把它撩起来之后要把它沥干，那你不能直接撩起来就去炸对吧，那么沥干了之后能不能炸呢，为了保证口感还不要去炸，要先去焯水啊，在水里面过一下。

焯水的目的是为了实现断生这样一个效果对吧，好断生做完了之后能炸吗，不要炸，先冷冻半小时对吧，冷冻半小时拿出来之后倒倒油加热，把油加到六层热，然后先炸第一次对吧，炸完第一次之后把它捞出来控油。

然后再把油加热到八成热再炸，第二次好，第二次炸完了之后出锅，这个薯条口感是比较好的，可以比得上肯德基，麦当劳，基本上没有什么差别对吧好，那么我为什么要把这个流程画出来，因为我觉得啊当流程图画出来之后。

我就发现在我老婆做这个项目的过程当中，有一些地方是要注意的，比如说他有没有泡五分钟，比如说他有没有立竿，他有没有断生，有没有冷冻足够半小时，有没有达到半小时这样一个时间对吧，包括炸的时候。

第一次炸油温是不是六层，第二次炸油温是不是八层好，我为什么要把这些地方标出来，大家注意啊，因为在这些地方是什么地方，是整个项目中容易出错的地方，明白吧，这些地方是整个项目中容易出错的地方。

那么大家要知道容易出错的地方就意味着什么，就意味着将来我们在做项目过程管理的时候，我们可能就要对这些地方进行什么，要进行监督，这些过程究竟有没有做好，我们要在这边设置检查点对吧，那么这就是流程图的意义。

所以我们篇报告里面他是这么说的，他说流程图实际上就是用来，显示一系列的步骤和顺序的对吧，那么了解流程图，了解我们整个事情的流程有什么好处呢，他说我们根据流程图可以改进过程，可以识别，可能出现质量缺陷。

或者需要纳入到质量检查的地方，那么由于我们现在在规划质量，不是在决定我们将来如何去管过程，如何去查结果吗，那么这些地方你就要把它列出来啊，将来在什么什么地方我们要进行检查明白吧。

所以流程图是这样一个意义，这是一个比较重要的工具啊，在考试中经常会考到的，好吧好，那么接下来还有一些其他的工具，比如说规划质量，我们还可以用逻辑数据模型啊，就是说不依赖于软件，我们就可以识别出一些数据。

完整性或者质量方面的问题啊，包括思维导图啊对吧，包括矩阵图这些东西呢自己稍微看一看，这个不是很重要啊，矩阵图你就把它理解成什么呢，是一个excel就可以了好吧，它可以显示一些重要的质量测量指标。

这一块我建议大家了解，从来没有考到过，也没有什么意义好吧，那么最终呢，我们当然可以通过规划一些检查和测试，那么最终我们得到一个质量管理计划，包括我们输出质量测量指标，那么关于这两个输出。

我要详细去讲一讲呢，好有同学提问说什么叫逻辑数据模型，我稍微跟大家说一下吧，c box模型就是一个流程图，就是一个流程度的含义，它的作用就是显示步骤和分支，好吧。

逻辑数据模型的我建议大家不要花太多的时间，这个工具的作用就是，我们不要用什么软件开发技术，我们去识别数据完整性，它究竟是不是完整，我举一个例子啊，比如说，我现在要给一个电商开发网站，对吧，那么开发网站。

肯定会涉及到一些数据的一些交互，比如说用户需要登录吧对吧，好，用户登录了之后，他要干什么，他要去选择商品去下单吧，下订单对吧，然后订单支付了之后要去送货吧，要去派送吧对吧。

那么我们可以不需要用一些软件技术，我们就可以用一些，比如说像这种简单的一些图示，去分析他们数据的一些关系，比如说呢用户我肯定要有用户名和密码去登录，当然用户还有用户自己的一些详细的信息对吧，好。

登录好了之后，商品呢有商品的信息对吧，这个商品图片是什么，价格是多少，场地等等，那么接下来如果用户选择了若干个商品，那么最终它会形成什么呢，形成订单对吧，比如很多的商品最终会形成一个订单。

那么订单号是多少，总总金额是多少，支付状态是多少对吧，其实就是我们软件里面所谓的叫一二图对吧，那么我们也不需要说搞得很复杂，其实你用一个简单的这种一二图，就可以大致的把它画出来好吧。

这一块呢实际上大家可以稍微的了解一下，我觉得如果不是做这个行业的呢，其实我觉得就不要太去关注他好吧，那么最终主要是要做出质量管理计划，以及我们的质量测量指标，那么关于这两个东西大家是需要掌握的。

因为不管对什么行业，如果你要涉及到质量，你要了解它的内容是什么好吧，那么首先我们看什么叫质量管理计划，最终得到的质量管理计划，里面应该包括哪些内容，质量管理计划就是指我们要描述清楚。

我们如何来实现质量目标对吧，包括什么呢，包括要说清楚我们的质量政策是什么，质量标准有哪些，质量目标有什么对吧，而质量测量指标是一个具体的指标，那么我用一个例子给大家说一下啊，比如说我们做一个项目。

要给客户定制五个桌子对吧，那么我们利用了之前的工具，比如说我们做了成本效益分析，我们了解到质量成本，我们呢利用的流程图对吧啊，包括标杆对照，那么最终我们形成了一份质量管理计划。

那么这个计划里面会包括这么几个东西，第一我们组织的质量政策是什么，那么之间政策基本上就是一句话对吧，比如说把客户的满意度放在第一位好，接下来我们不是要定标准吗，我们标杆对照找别的企业去对照。

就是为了知道别人的标准是什么好，大家注意这个质量标准最终应该是什么标准，应该是某个国家标准，或者某一个行业标准，大家有没有见过我们项目上的一些文档，特别是在招投标的时候说啊。

我们这个项目将符合gb多少多少多少对吧，比如说这边的例子也是一样的，我们这个项目我们的课桌符合gb t好，大家知道gb是什么意思吗，其实gb就是国家标准它的缩写对吧，那么带一个斜杠t是什么意思呢。

国家标准里面的推荐标准t就是推荐对吧，所以说我们最终要明确，我们这个项目要达到什么样的一个质量标准，实际上就是指我们要符合什么样的国家标准，或者行业标准对吧，好然后接下来我们要明确我们的质量目标，对吧。

我们的借，我们的质量目标是缺陷率要低于1%，另外还要说清楚，跟质量有管理有关的角色和职责，好这里大家注意一下啊，有一个小细节，角色他是不是具体的某个人，那么一般要注意我们在写质量管理计划的时候。

我们写这个角色他的职责是什么，并不是具体的张三或者李四对吧，我们一般会怎么写呢，会写某一个角色，其实就是某一个职位对吧，这个角色他对应的责任是什么，比如说发起人，在质量这一块他的职责是什么对吧。

那么我不明确这个人是张三还是李四，李四，总之发起人对吧，然后接下来还有项目经理，它的质量这边他的职责是什么对吧，包括我们的qc人员，他是什么职责，我们的q a人员他是什么职责对吧，他不针对具体的人。

他只针对某个角色，这个角色实际上就是某一个岗位，或者某一个职位好吧，那么另外还要说清楚，将来我们在整个过程当中会怎么样去管理质量，怎么样去管过程，怎么样去控制质量，实际上就是说怎么样去查结果对吧。

那么这些内容就形成了一份质量管理计划，那么除了这份计划以外，还会输出一个东西叫质量测量指标好，大家注意啊，这个指标就是将来真正去核实，可交付成果的具体的指标，比如说我们的课桌最终做出来之后。

怎么样定义为合格好，它的漆膜有什么要求，材料有什么要求，工艺有什么要求对吧，比如说尺寸啊，桌面高，桌面高允许的误差范围是正-2毫米，然后靠背点距离，允许的误差范围是正-15毫米。

这是我们可接受的一个范围，如果你将来做出来的课桌超出了这个范围，就意味着什么呢，就意味着你做出来的东西不合格，明白吧，所以质量测量指标，它是一个具体的去衡量可交付成果，是不是合格的一个很具体的指标。

那么有没有制造业的同学知道啊，这样一个误差范围，我们通常把它称之为什么，知道吗，有同学知道吗，就是我一个可交付成果对吧，它的尺寸呢他肯定是允许有一些误差范围的啊，不可能做到百分之百精确的。

那么如果你在这个范围里面，那么就没问题，超出这个范围呢就叫不合格，好很多同学回答出来了啊，这个范围就是我们后面会讲的叫公差，公差好吧，现在先了解一下，后面我们会讲到公差这个概念，那么到目前为止。

整个规划质量就这么多好吧，那么最终就是为了做出一份质量管理计划，做出一份质量测量指标，那么规划做完了，接下来做什么，按照我们戴明博士的代名环，我们做事情首先要有计划对吧啊，我们已经定好了计划。

我们这个项目的质量要达到什么标准对吧，达到什么目标，然后接下来我们怎么样去管理质量，怎么样去控制质量对吧，包括具体的可交付成果，它的公差范围都给你定好了，那么接下来干什么。

接下来你就要去按照这个计划去执行的对吧，所以第二个过程叫管理质量，它属于执行过程组，那么大家一定要注意啊，管理质量这个过程它主要是干什么的，如果我们把规划质量，这个过程用三个字来描述说规划质量。

它主要做了一件事，定标准，对吧，我们这个项目最终要符合什么标准，那么规划质量用三个字来描述，叫定标准，那么管理质量我们也用三个字来描述它，大家一定要记得管理质量它是干什么的，它叫管过程。

它是用来管过程的，那么很多同学在学习这个过程的时候，是有困难的，为什么有困难，因为有很多同学，他平时的工作完全不涉及到管过程，所以大家一定要了解管过程的含义是什么啊，那么在讲这个过程之前。

我首先问大家一个问题，有没有发现在我们，每个城市都有很多的麦当劳，肯德基的门店，不管你去哪一个城市吃肯德基或者麦当劳，你会发现它们的味道都差不多，他们的工作方式对吧啊。

包括他们做出来的东西的味道都是差不多的，那么你想一想，在这么多城市，为什么他们能够做到这种，几乎是统一的一个结果呢，他们是怎么做到的，其实你仔细想一想，这个也确实是很神奇的一件事情啊对吧。

这个大家其实都在不同的城市对吧，唉我们很多同学说，不光是工作的方式啊，包括店铺的装修风格啊，包括这个味道啊，基本上都是一样的，诶，他为什么能够做到，不管是什么城市什么团队。

他做出来的东西都是这样一个标准的东西呢，啊有同学说，因为它有标准的流程，对吧好它有一套标准的流程，但是各位同学，光有流程是没有用的，你要做到做出来的东西味道都一致，不但要有流程，更重要的是什么。

更重要的是你要去遵守这一套流程对吧，其实肯德基，麦当劳，他们都有自己的流程管理，那么管理质量实际上说的是什么，实际上说的就是我们要去管好过程，我们每一步都要符合我们组织的政策，流程和程序好吧。

那么我们看一下pm报告里面是怎么说的，说管理质量就是把我们组织的质量，政策用于项目对吧，把质量管理计划转化为可以执行的质量活动，那么这个过程的作用就是，我们要提高质量目标实现的可能性，识别无效的过程啊。

就是说如果有一些过程是无效的，要把它识别出来，如果说做出来的东西是有问题的，我们也要了解是什么原因导致的，因为我们要看一看过程是不是有问题对吧，那么管理质量呢，注意这句话有时也被称为质量保证。

也就是我们俗称的叫qa quality assurance，他是为了管过程的，那么在第六版篇报告里面，为什么把它改名叫管理质量呢，他说因为他比质量保证范围要更广一些，它不只是关注过程，还关注过程的改进。

还关注设计的一些方面好吧，所以他现在叫管理质量，那么不管怎么说，他还是比较重视什么的过程管理的，所以我们叫管理质量管过程，那么怎么样去做好过程管理呢，啊他说我们不同的这个角色啊，都要做出一些努力。

这一块呢稍微的去看一看，然后接下来他说我们要利用我们之前的，比如说质量管理计划作为输入，对吧啊，包括我们要参考经验教训啊，包括我们要知道我们这个项目要达到什么样的，一个指标我们可能要设置测试的场景。

这些呢稍微看一看就可以了，那么关键是这样一个输入，很奇怪，就是我们管理质量，它的输入为什么会有这样一个东西叫质量控制，测量结果，好我们从字面意思来看啊，质量控制的测量结果它应该是哪儿得到的。

我们说那质量有三个过程，一个是规划质量管理对吧，一个是管理质量，然后就是对最终的结果要去做控制质量，比如说做检查测试对吧，那么我们常见的做完检查，做完测试之后，我们肯定有一些什么呢，测试报告了。

有一些测试的结果了对吧，那么按照道理讲，质量控制的测量结果，应该是最终控制质量得到的一个结果，那么这个结果为什么会作为管理质量的输入呢，好大家有没有发现一个很奇怪的问题啊。

就是我们刚刚在讲戴明环的时候说过叫pd c a，而我们第八章只有三个过程对吧，p，我们可以把它理解为我们刚刚讲的规划，质量管理，d呢就是我们这边现在要做的，管过程的管理质量对吧，那么很明显。

我们星期三还有一个过程控制质量要讲，那么c就是控制质量，那么控制质量得到的一些结果，为什么会作为管理质量的输入啊，实际上这边你会发现少了一个a，少了一个a，那么这边实际上就是把控制质量的。

拿到的结果拿过来干什么呢，去分析结果，这一步a也属于管理质量对吧，他会把这个结果拿过来干什么呢，因为你要知道结果是由谁带来的，结果是由过程带来的，所以它可以通过这些结果去干什么。

去反思过程过程里面有什么地方是有问题的，是需要改进的，所以这个东西作为输入，它体现了什么呢，体现了pd c a里面的a好吧，那么这个输入稍微注意一下，为什么会出现好吧，那么这个过程比较重要的是它的工具。

那么今天我们着重讲请这两个工具啊，一个是核对单，一个是质量，审计好吧，那么我首先用我项目上的一个例子，来给大家讲一讲什么叫审计，什么叫管过程，好吧好，我给大家看一份文档，好大家看一下这份文档。

这份文档呢是我们公司的q a啊，我们专门有q a人员，就是管过程的，这些人呢他手上拿着这份文档，那么这份文档它是怎么用的呢，比如说啊举一个例子，当时我在广州做项目的时候，项目呢正在做对吧。

在项目做的中途，我忽然有一天接到我们公司华南地区qa的电话，对吧，第一个电话打过来，哎，某某某经理你好，我是华南地区的q a，明天早晨十点钟我到你的项目现场，我们要做一件事，做什么事呢，要审计你的项目。

注意啊，审计是审什么，是审过程对吧好，然后接下来他会提出要求，明天上午十点钟我会到，请你把项目中所有的文档，所有的文档全部都准备好，我要来做审计好，到了第二天十点钟他就来了。

来了之后他就把这份表格打开对吧，然后接下来，当然这份表格是不会让你看到的对吧，你坐在他对面，然后他就问你，你这个项目当时售前售后的交接做了没有啊，那么项目经理要回答有没有做，但不是你嘴巴回答的对吧。

那么你说你做了，你要把你交接的文档拿过来给他看一下，包括你在公司的p mix平台上面有没有立项对吧，如果立项了，那么你要打开这个系统，让他看一看当时立项里面那些东西是怎么填的，包括有没有召开启动会对吧。

如果你召开了启动会，那么他会说请你把启动会的ppt会议纪要，包括当时开会的会议签到表，都拿出来给我看一下对吧好，那么他一个一个去跟你对，如果你这些东西都有，那么他会给你打一个c就是符合要求对吧好。

如果是部分符合，那么就是pc，如果是不符合，那么就是nc对吧好，他会给你一个一个都给你去打，那么他要检查的东西有很多啊，比如说那你，需求这一块，你有没有识别客户那边有哪些主要的相关方。

你的需求有没有经过用户的确认对吧，如果你确认了，请你把用户签字的文件拿出来给我看一下，包括你的变更有没有走变更管理对吧，有没有对变更进行跟踪等等，那每一步他都会去查，好我问一下他为什么要查这些步骤。

对吧，整个一个项目啊，他会跟着你的计划，你现在应该做到什么阶段对吧，那么之前这些工，这些这些工作应该都已经做完了吗，那么做完了我就来跟你一个一个去对一下对吧，你这个做完了吗，啊这个东西做了吗。

你的需求确认了吗，你的计划排过吗，客户同意了吗，客户签字了吗，这是在查什么，这是在查理每一步是不是符合我们组织的政策，流程和程序是不是规范好，那么大家想一想，如果每一步都是规范的，那么会怎么样。

如果有很多步骤你都没有做，是不规范的，那么又会怎么样，那么我们还是回到我们一开始说的那句话，结果是哪儿来的，结果是由这些过程带来的，对吧，为什么很多项目经理做项目的时候，他会比如说范围蔓延啊对吧。

你会发现很有可能就是这一步跟用户确认需求，需求没有经过用户的评审，没有书面的确认对吧，也就是说如果这些过程你不做好，你的结果就会出问题，反过来说，如果这些过程每一步你都是做好的。

那么一般来说就不太会有太大的问题对吧，所以他会来查你的过程来做审计，来保障你的过程是没问题的，那么你的结果不太会有太大的问题对吧好，然后接下来他经过这些审计之后，审计完了，最终会给你打一个分对吧。

他就回去了，好过两天之后你会收到一份邮件对吧，那么这份邮件呢是发送给项目经理的对吧，超送给像，我当时是抄送给我们事业部的总经理的，它会有一个报告出来对吧，比如说啊报告一下这个项目到目前为止对吧。

那么有人说这个审计一般在什么时候做呢，注意啊，这个审计在整个项目的任何一个时间，他都可以来，它是随机的，明白吗，像这种审计是随机的，就是它有可能在某一个阶段就来一下，你不要说他上个星期来了。

或者上个月来了，下个月就不来了，他下个月可能还会来对吧，他会根据你的项目的计划去看，你应该做到什么程度对吧，那么你该做哪些事情，然后把你该做的东西全部都跟你对一遍，明白吧好然后接下来他会跟你对一遍。

你有多少项是符合的，有多少项是不符合的，有多少项是部分符合的对吧好，然后最终他会给你一个得分，整个项目你的过程符合度得分是多少分，那么在我们公司啊，我们以前的上市公司。

我们的要求是项目经理的分数要超过80分，超过80分算优秀对吧，那么对于我这种对吧，对偏僻这种这套太熟悉的人，你搞这个东西太简单了对吧，所以呢我的项目审计基本上都是超过90分的，对吧好，然后他会说。

那么感觉都是做的比较规范的，那么另外他也会把问题列出来，他审计的过程当中发现你存在什么问题，注意啊，这些问题是没有关闭的，那么意味着什么，意味着他下次来还会去看你，这些问题解决了没有，对吧好。

最后他会给你提供一些建议啊，第一个你的项目整个过程是比较规范的，第二个在接下来的过程当中，你要重视什么什么明白吧好，那么这是整个一份报告质量审计，质量审计的报告好吧，那么通过这个例子大家要知道啊。

管理质量也好，或者审计也好，他们是针对什么，他们不查结果，他们是针对的过程好吧，那么我们看一下工具，我们今天先接触这两个工具啊，第一个工具叫核对单，对吧，checklist，那么我刚刚打开的第一份文件。

就是每一步对吧，都都有的，那个就是一个checklist对吧，因为我审计要审理的过程嘛，那么要审理的过程我就要核实核实什么，核实你的这些一系列的步骤，是不是已经得到了执行，是不是已经落实了，明白吗。

所以那我刚刚那份文件的名字就叫check list，核对单对吧，那么我们要根据这个一个一个去省，一个一个去打勾，然后接下来我们的qa人员，拿着这一份核对单对吧，跟我一起去对这个工作叫什么呢。

好这个工作叫审计，这是我们pmp里面接触到的第一个审计啊，叫质量审计，那么质量审计就是用来确定，我们在项目执行的过程中，是不是遵守了组织的政策过程和程序对吧，那么他的目标是什么啊。

我用了五个词帮大家总结了一下，叫一识别，二分享，三协助，四积累，五确认，那么这五个词是什么意思，第一个它会识别你做得不好的对吧，有没有什么差距，那么第二个在审计的过程中。

我们的审计人员也会分享类似项目的良好实践，或者说行业中的良好时间，比如说在审计的时候，他发现你这边做的不好，那么他会怎么说呢，好他会说诶我之前审过一个项目，那个项目的项目经理是怎么做的对吧。

他也会跟你说的，那么他审计的目的是为了什么呢，是为了协助过程改进，协助提高生产率，那么另外也希望通过审计来积累经验教训对吧，那么我经常有好几次遇到我们的审计人员，他会做一件事，他在审计我项目的时候。

发现我项目中有一些文档他做的很简单，但是又很好用，那么他会把这些东西带回去对吧，那么也许在我们质量体系的那份文，文件的清单里面，你会发现随着它的版本的升级，忽然多了一份文档对吧。

这份文档就是从当初我们项目中，某一个项目里面拿出来的，比较好的把它放进去的，所以每一所审计我们要强调经验教训的积累，然后最后第五五确认是什么，要确认已批准的变更请求的实施情况，好大家注意。

我们回忆一下变更流程，我们说变更流程是一记录，二评估，三提交，四更新，五通知，对吧，那么经过了这个流程之后变更，如果获得了批准，我们要交给指导与管理项目工作去执行了好，那么你是不是得考虑一下。

那么它整个执行过程是不是正确呢，那么在什么地方看，也是在这边看对吧，批准的变更请求已经在做了，那么他是不是在按照正确的流程在做，所以这边也是看什么呢，也是看它的过程正确不正确对吧，那么做这件事情的人。

我刚刚叫审计人员，在我们pp里面叫什么呢，我们给了他一个名称叫审计师，审计师好吧，那么他说审计师一般是由项目，外部的团队来开展的，也就是说审计师是项目以外的人，为什么审计师是项目以外的人，项目经理对吧。

带着一群人形成了一个项目团队在做项目，审计师一般是项目以外的，为什么，因为你自己省自己是没有意义的对吧，大家要知道啊，很多公司里面qa人员，对吧，就是这个审计师啊，q a人员，他们所在的部门。

你知道跟别的事业部是什么关系吗，它不属于任何一个事业部，明白吧，他不属于任何一个事业部，像我以前的公司，他们只属于我们整个公司的叫质量管理部，我们专门有这样一个部门对吧，它不属于什么什么医疗卫生事业部。

也不属于什么，比如说什么文化教育事业部，它不属于任何一个事业部对吧，他直接归总公司管理，它就叫质量管理部门对吧，他负责对公司所有事业部的所有项目做审计，所以说那他是项目以外的人来管理的对吧。

比如说有组织内部的审计部门对吧，啊包括po也可以做一些审计，那么除了我们内部审计以外，还有可能有外部的审计师对吧，那么不管内部外部的，我们都叫审计师好吧，那么审计的时候呢，他说我们审计可以是事先安排的。

比如说我以前的公司啊，一般在每年的78月份会在固定的时间点，固定的地方对所有的重点项目做审计，但是也可以是随机进行的，就是我刚刚说的那一种随机进行的好吧，所以这些点要了解啊，质量审计是干什么的。

他的目标是什么，包括审计师可以是内部的，外部的，然后审计可以是事先安排的，也可以是随机进行的，好吧好，那么今天我们就先了解这两个工具就可以了，剩下的工具我们星期三再去讲好吧，那么刚刚有人说。

我怎么感觉审计师好像权力很大对吧，不至于对吧，你说一个公司的质量管理部的人，过来来帮你做一个内省，这不管你的分数高也好低也好，这个有什么很严重的事情吗，你最多被你的事业部的总经理骂你一顿咯对吧，绩效吗。

第一点了对吧，但是呢有一些地方嘛你要做到让人家舒服对吧，你比如说人家要来审计了，像我们外地项目啊，华南地区的qa过来审计，人家坐高铁啊，比如说从别的地方坐高铁到这边了，下了车之后你去接一下。

人家总应该吧对吧，接到人家之后打车开过来，然后中午审计完了，中午吃顿饭总应该的吧，吃完饭之后他要省就省，他要聊就聊，聊完了之后再打个车把他送回高铁站，这种应该的吧对吧，那这种这种东西那就没什么好说的。

该招待招待是吧，但是你说有什么其他的收入，这个不可能的，不现实的。

好吧好，那么今天我们就先讲到这里好吧，那么今天讲的东西有没有什么疑问的。

有疑问的我们留下来答疑好吧，剩下的内容我们后面再讲啊，好过宏基度又问了一个问题，说审计跟核对单有什么区别，我说一下，其实很简单，我用一句话来描述一下啊，就是我这么说，审计师，审计师拿着，核对单。

核对单就是一份文档，就是一个工具嘛，审计师他就是拿着这个核对单，对你的项目做什么呢，审计，明白吧，也就是说啊，我刚刚给大家看到这份文件，那它的名字就叫质量审计和对单，明白吗，和对单就是指这个东西。

这个就叫核对单，那么审计师就拿着这份核对单，他不是要跟你说那么多废话吗，啊你这个做了吗，下一步这个做了吗对吧，他跟你去核对的这样一个过程，它是在干什么呀，他就是在做审计，明白吗，所以呢核对单就是这一份。

然后他做的这个事情就叫审计，流程跟计划不是一回事啊，流程图说的是我们做一件事情的步骤，对吧啊，第一步做什么，接下来第二步做什么，第三步做什么，他跟w bs不是一回事，流程都是流程图啊，活动是活动。

活动是怎么来的，活动是我们把可交付成果分解对吧，分解成工作包，工作包分解再分解成活动，明白吧，这是这一块的啊，可交付成果到工作包到活动，然后排活动顺序，流程图跟活动没有关系的，流程图是说哎我们整个项目。

比如说我们其中有一个东西，它流程第一步做什么，第二步做什么，它跟进度，那活动是用来排什么，是用来排进度的，好我来回答两个问题啊，我觉得这两个问题问得挺好的，首先第一个问题，有同学问。

既然我们质量审计第五个目的看已批准的，变更请求的实际情况，对吧，那么管理质量的输入，为什么没有批准的变更请求，好关于这个问题我说一下啊，我们看这两个过程，一个叫指导与管理，项目工作，一个叫什么呢。

管理质量就是我们刚刚学的，对吧，那么指导与管理项目工作这个过程，它是一个我们整个项目的整合，里面的执行过程对吧，那么我们按照什么来执行呢，按照我们的项目管理计划来执行，这是一个比较核心的输入对吧好。

还有一个输入是什么呢，就是批准的变更请求，我们也要去执行，对吧，所以批准的变更请求什么时候作为输入呢，在这边作为的输入，那么管理质量是做什么的，通过我们刚刚的这两个工具啊。

管理质量是值有一个审计师拿着核对单对吧，去看你这里面每一步是不是都做了，包括你批准的变更请求是不是在正确的实施，所以你可以把管理质量这个过程看成是什么呢，伴随着执行过程在做的对吧，他就是在看这个过程。

你的每一步是不是合理合规，所以说批准的变更请求作为输入，在这边已经作为了输入对吧，你只要去看整个这个过程，是不是在按照组织的政策，流程和程序在走就可以了，包括该做的都没有都做了没有。

包括批准的变更请求在做了没有对吧，那么只有在什么时候会把它单独拿出来，作为输入呢，在最终不光是看过程啊，最终还要看结果，就是你批准的变更请求，即便跟计划，这些工作都在按政策流程和程序在做。

那么最终结果又做对了吗，那么我们在星期三会讲，这个时候会把批准的变更请求作为输入来，最终检查他有没有得到真正的落实，那么这个时候会把它作为输入好吧，实际上我们可以把管理质量这个过程，看成是一个辅助过程。

就是为了保证你的执行是符合政策，流程和程序的，好吧，这第一个问题，那么第二个问题，有人说质量控制测量结果这一块不太清楚，好那么关于这个问题我说一下啊，我们的质量呢就三个过程，你要管好质量，首先要有什么。

首先要有计划，对吧，质量管理计划就是我们说的p，我们今天学的第一个过程，有了计划之后，接下来你就要真正去监控过程啊，去管过程的对吧，所以接下来是d对吧啊，我们一边在执行做指导与管理项目工作。

我们一边那就像我刚刚说的，管理质量，要去看他的每一步都是不是符合组织的政策，流程和程序的好，然后最终做完了可交付成果有了之后，我们要做c check，要去看可交付成果是不是合格对吧。

比如说我们软件行业要做什么，要做测试对吧，制造业要做什么呢，要做检查，要做抽检好，不管是测试也好，检查也好，他会得到一个结果吧对吧，比如说常见的结果有哪些，像我们软件行业有一个结果叫测试报告对吧。

哎就是我测下来你就应有多少个bug，对吧啊，各种等级的bug各有多少个，那么这个是测试报告，那么这个测试报告就是最终检查的结果，在我们p里面叫什么呢，就叫质量控制，啊就是我们做检查要做测试，质量控制。

得到了一个测量结果，对吧，就叫质量控制测量结果，那么你拿到这样一个结果之后，你要去干什么，有问题当然要解决问题，但是有的时候你得做一件事，你可能要反思过程，对吧，因为结果是哪来的。

结果是通过过程做出来的对吧，那么为什么有一些结果是不尽如人意的呢，所以我们要去分析哪些过程，导致了这些不良的结果，如果是过程有问题，我们怎么去改进过程对吧，那么这部分工作是什么。

就是我们的持续改进的p c c里面的a明白吧，那么这一部分改进的工作也属于什么呢，也属于管理质量，对吧，因为管理质量，我们刚刚就说要包括识别无效的过程要改进，所以说你会发现我们在管理质量的时候啊。

在这个过程，由于我们在管理质量的时候要识别无效的过程，包括我们后面还有个工具叫过程要改进，所以我们要依据什么，要依据结果去分析，这些结果是由哪些过程产生的对吧，那么我们要回过头来对这些过程进行改进。

所以它的输入会有这样一个质量控制，测量结果对吧，那么正因为这样，那么p，到c这是我们三个过程，再加上对过程的改进a那么这个循环就完整了，明白了吧，所以第八章质量管理虽然只有三个过程。

但是第二个过程它包含了d和a，它仍然是完整的pdc，那么有同学说qc和qa有什么区别，实际上这个呢我们一直在讲这个区别好吧，qa其实就是我们的管理质量，它的作用是管过程，qc是干什么的，我们星期三会讲。

它是查结果的，这就是这两者的最大的区别，能理解这个意思吧，一个是着重你的过程是不是都符合要求对吧，我们说只要你的过程，你的每一步啊，我们用check list的去看都是符合要求的。

那么结果就不会有太大的问题，但是要注意哦，虽然结果我们认为不会有太大的问题，那么最终结果出来了，你要不要查呢，对吧，我们不能说啊，由于我们过程都是符合要求的，所以结果就百分之百没问题。

这个倒也不至于对吧，过程我们要管好，但是结果我们仍然要检查，对吧，所以qa是针对过程的，qc是针对结果的好吧，那么这两个工具对应的过程，q a实际上就是对应的我们的管理质量。

第二个过程qc对应的是什么呢，我们星期三会讲的控制质量这个过程，好吧，那么星期三学完了之后，大家会发现什么叫qa，什么叫qc，第八章的重点啊，实际上是工具，如果上课没有讲过的工具，你就不要花时间去看。

好吧，能够在以后的项目中用到的，包括考试中考到的，我们都会着重去讲，好马宇杰说，那么在软件项目中，qa和qc分别是指的什么呢，好，我问一下啊，我上课举的这个例子，这个是qa还是q。

你会发现这个例子是qa，他在查什么，他在查过程，你的过程每一步有没有遵守这个呢，我做的就是软件项目，那从这个文档的内容你也看得看得出来，这就是一个软件项目对吧，每一步都做了吗，你该开的会开了吗。

启动会开了没有啊对吧，你的计划做了总体的规划吗对吧，包括你的需求，用户确认了吗，你是怎么调研的呀，用户有没有评审，有没有确认对吧，包括后面那软件的设计，你的概要设计做了吗，你的数据库设计做了吗对吧。

包括你的编码规范，你建立了吗是吧，你对关键代码有没有做过评审啊等等，这其实就是我软件行业里面的查过程的对吧，那么qc是什么，我问你软件行业里面有没有测试啊，对吧，你整个一个系统做好了之后。

你不打算去测试吗，你肯定要测试啊对吧，比如说我们自己可能要测试，我们可能还要请第三方，比如说我们上海的普洱对吧，普洱去测试，然后他们要出去测试报告，那么像这种测试类的工工工作，就叫针对结果的qc，对吧。

所以仍然是这样的啊，一个是查过程，一个是查结果，明白吗，那么有同学说qc跟确认范围有什么区别，这个我们在星期三会去讲好吧，实际上我们前面已经讲过了啊，qc是我们自己内部做的，对吧，我们内部都有qc人员。

比如说我们软件行业里面叫什么叫测试对吧，我们有一个工作岗位就叫测试人员，是吧，都是我们内部的确认范围呢是验收，是要找客户去验收的，它是由客户参与的对吧，这个我们在星期三我们再巩固一下。

实际上我觉得大家的困难在什么地方，其实我讲的这些东西呢，制造业应该是很熟悉的，你会发现有很多软件行业的人反而不懂，大家知道为什么吗，因为恕我直言啊，我觉得我们软件行业对质量这一块，是他们管得最差的一块。

甚至有很多人不知道啊，软件行业里面居然还有qa啊，还有过程管理啊，我跟你说真的有的，明白吧，你像我们以前的公司，一个上市公司，它为什么有自己的质量体系对吧，有质量清单，为什么有所谓的。

大家有没有听说过这样一个说法，叫软件成熟度模型，有这样一个东西，我们以前的公司是cm mi，c m m i它是分级别的，我们是五级c m y5 对吧，那为什么做得好的软件公司，它都有这些，对吧。

有机会大家真的要到一些大的企业里面去，看一看，就是那我们做政府项目啊，这些东西都是很重要的对吧，那么为什么软件行业普遍的对质量不太关注呢，这个呢有它的客观原因，因为制造业，建筑业，核能行业，医疗行业。

这些行业如果质量做得不好，后果是很严重的，会死人的对吧，而软件行业你质量做得不好，死机了，服务器停了，干掉了，那又怎么样呢，是不是，所以我确实啊软件行业对质量这一块呢，不是太重视。

那我希望大家通过对第八章的学习啊，能够了解一下质量这一块别人是怎么玩的啊，实际上软件行业是可以这么去做的啊，你想想我以前的公司对吧，1年做多少政府项目啊，多少个项目啊对吧，在那么多的项目的情况下。

真正说做到后面做砸了啊，到最后跟客户闹崩了，说走法律程序的几乎没有，几乎没有，他是怎么做到的，其实我觉得很大一块，也取决于我们有一套标准的质量体系，就像我刚刚说的，你看一看他的这一份清单里面。

他能把该规避的问题都规避了，对吧，如果有一些严重的问题，那么他在你没有做，你如果有一些比较重要的步骤啊，你没有做好，会导致严重的后果，那么他在审计的时候就已经发现了对吧，他一定会让你去整改的。

那么到最后就不太会有很大的问题对吧，你说有一些小问题有没有肯定都有，多多少少都有一些，但是说带来灾难性后果的，这种情况是很少的好吧，所以大家要重视过程管理，我还是那句话。

一个好的过程才能带来一个好的结果对吧，你没有过程就不要说什么结果，那只是碰运气是吧，就像学习偏僻也是一样的，有一个好的过程，你的结果基本上都是通过对吧，当然你说你我平时不上课不听课。

我最终考试能不能通过呢，我也不能说不能，但是那个呢需要碰运气对吧，毕竟嘛有5%的人是有可能不通过的，呀对吧，其实是一个道理，一个道理对吧，我们以后做任何事情，不管是学习也好，做项目也好。

都要重视过程管理，把过程做好，结果就不会差到哪儿去，对的陈凡同学说的这句话是对的啊，质量是怎么来的，质量是靠规划和设计得到的，质量它绝对不是靠检查得到的，好吧好，如果没有什么其他问题。

我们今天就先这样啊，然后剩下的工具刚刚有同学说的什么鱼骨图啊，散点图啊，这些这些图包括这个控制质量，我们在星期三我们会着重去讲一讲，这些各个工具的一些特点好吧，第八章工具很重要啊。

考试一般考工具考的比较多，好吧好。

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P13：PMP第8章：项目质量管理（下） - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好各位同学晚上好，上一节课呢，我们学的这个第八章项目的质量管理对吧，那么我们讲了，如果要做好质量管理，首先我们要有计划，就是p t c里面的p对吧，所以我们讲了怎么去规划质量管理。

输出的质量管理计划和质量测量指标，然后接下来我们说，质量管理实际上并不是只去检查结果，我们更重要的是要管好过程，因为过程管的好会带来一些好的结果对吧，如果过程不好。

那么结果往往是不在我们控制范围之内的啊，会出很多的意外，所以说我们要重视过程管理，所以我们讲了管理质量这个过程对吧，管理质量就是为了管过程的，那么我们管理质量介绍了两个工具。

一个就是我们p里面的第一大审计叫质量审计，另外呢还有核对单对吧。

那么接下来我们看一下，还有什么工具可以帮助我们来管理过程，那么首先我们看数据分析技术，在这些工具里面啊，文件分析呢就是查一查文件这个比较简单，备选方案分析，就是从很多备选方案里面去选择一种。

这个呢我们也讲了很多，那么比较重要的是这两个工具啊，第一个叫根本原因分析，简称叫rca，root cause analysis，也就是说在我们发现问题的时候，我们一定要想办法找到问题的根本原因是什么。

那么为什么要找到问题的根本原因呢，因为只有找到问题的根本原因，我们才能够从源头上解决问题，那么从源头上解决问题了，总结的经验教训，我们可以杜绝问题的再次发生，所以这个工具是比较重要的一个工具。

那么我们在平时的工作或者做项目的过程当中，遇到问题，一定要去找问题的根本原因，如果你没有找到问题的根本原因，那么这个问题有可能你表面上是解决了，但是呢用我们一句俗话说叫治标不治本对吧。

所以一定要去找问题的根本原因好吧，那么这种工具在考试中会经常出现啊，比如说出了一个问题，那么问你现在我要查原因，应该用什么方法，只要叫你查原因，你就一定要查根本原因，用根本原因分析对吧。

因为只有他能够从源头上解决问题好，另外第二个工具叫过程分析，这个工具也要注意，它是很典型的管过程的一个工具，他说什么叫过程分析呢，就是我们要识别我们这些过程当中，有没有哪些改进的机会对吧。

比如说发现过程中存在哪些问题，而有哪些制约因素会影响我们的过程，以及我们要发现一些非增值活动，那么关于这个非增值活动呢，我稍微解释一下啊，大家知道什么叫非增值活动吗，其实从它的字面意思就可以看出来。

非增值就是这些活动呢是不会带来价值的，那么大家通过我们之前的学习，能不能猜到，比如说有哪些活动叫非增值活动吗，唉就像张勇说的，不产生效益的对吧，不带来价值的，有同学夏林同学马上说出来了对吧。

我们之前讲到的镀金，镀金这种活动肯定是不带来价值的，对吧，包括我们的一些浪费，我们如果做制造业的同学，应该听说过什么八大浪费对吧，那么像这种非政治活动，我们要把它找出来对吧，要去避免这些东西。

当然大家要注意啊，非政治活动并不是说所有的都是不好的好吧，那么这里呢给大家稍微提一提啊，考试不一定考，其实非增值活动呢也分为不必要的，必要的，那么不必要的就是我们刚刚说的像镀金啊，浪费啊。

我们要尽量的去避免对吧，但是也有一类活动，它是非增值活动，也就是说不带来新的价值，但是它却是必要的，大家能猜得到是什么活动吗，啊我们这些活动要做，你做了，那也没有新的价值，但是呢又不得不做。

那这种也有的，比如说举一个很简单的例子测试，你说测试这种东西它带来什么新的价值吗，它不会带来什么新的价值对吧，你但是呢你要不要做呢，你肯定还是要做的，你不测又不行对吧，所以像这种的叫必要的非增值活动。

那么我们所谓的发现非正式活动，主要是这种像镀金浪费这种，那么我们在做的过程当中，如果有什么需要改进的啊，如果有一些镀金的或者浪费的行为，我们要尽量的去避免，那么过程分析主要是这个作用好吧。

那么这两个工具呢比较简单大致的说一说，大家再结合字面意思，就知道它是啊怎么去用的好吧，那么决策就是多标准决策分析这种工具呢，我们之前讲过多次，我们就不说了好吧，那么接下来有几张图很重要，也是考试的重点。

大家一定要掌握。

首先看第一张图，第一张图叫英国图，因果图也叫鱼骨图，也叫石川图，我们在上一节课介绍过一个质量管理大师，教师穿心对吧啊，就是用他的名字来命名的，那么也叫yy分析图，那么这个图是用来干什么的呢。

他说这个图啊是用来把问题那放在鱼头的位置，然后从各个分支去不断地问，为什么为什么一直找到问题的根本原因对吧，那么我们做制造业的同学，应该听说过这样一个说法，叫人，料，法环对吧，那么什么叫人机料，法环呢。

就是说当我们发现了一个问题的时候，我们怎么去画这张图，我们把问题放在鱼头的位置啊，现在遇到一个什么样的问题对吧好，那么接下来我们从人员的角度去看一看诶，是什么原因导致这个问题的，包括g呢，就是设备对吧。

然后料就是物料，发就是方法对吧，环就是环境，那么人机料法环这几个维度不断的问，为什么为什么去找到问题的根本原因，那么由于我们有一些同学他不是做制造业的，所以我们讲义上的举了一个例子。

比如说我们把问题放在鱼头的位置啊，诶我发觉最近我的学习情况不太好，比如说我们做周练习，做单元测试，发掘风速比较低好，那么接下来我从这几个分支，分别去找根本原因对吧，学习方法呀，非智力因素啊。

智力因素啊对吧，去找好，那么接下来，为什么学习状况不好呢，那么为什么你水平不高呢，啊因为我的基础知识掌握的不好对吧，好往下拨了一层，那么再问为什么你的基础知识掌握的不好呢，哦因为有一些定义我搞不清楚。

很混淆对吧，当然你可以再问为什么你的定义比较混淆呢，因为我课后没有很多的时间来复习对吧好，那么为什么你课后很多的没有很多的时间呢，因为现在年底了特别的忙对吧，这是我们很多同学给我的一个最终的答复。

那么最终我们就发现啊，原来是由于最近啊时间丰富的比较少啊，工作特别忙导致的对吧，导致了我基础知识不扎实，导致了我学习状况不好，所以他是用这种方法，那不断的问为什么，为什么去干什么，去追溯。

去追溯问题的来源，究竟问题来源于什么地方，那么通过不断的问，为什么，为什么，包括我们常说的那用五个y，其实这个五个y啊不一定是问五次，为什么对吧，它体现的是一种什么呢，叫打破砂锅。

问到底一定要找到问题的来源，也就是问题的根本原因究竟是什么，那么我们找到根本原因就可以去解决问题对吧，那么因果图是用来找根本原因的，一个很典型的工具，那么我当时在学p m p的时候啊。

学到这个因果图的时候，我听到了一个故事，我感觉这个故事呢其实还是很有意义的，所以呢我分享给大家好吧，希望给大家能够有一些启发，那么我当年在学这个工具的时候啊，我听到这样一个说法，说在日本的企业里面啊。

有这样一个东西，叫安东省嗯，啊这个翻译的可能不一样，有的叫安东，有的叫安东对吧，那么总之大致的读音上差不多，那么什么叫做安东省呢，他说是这样的，在一个流水线上啊，在流水线上。

那么流水线上有很多的工位了对吧，每个人都要完成一道工序了，然后接下来在这个工位旁边呢有一根拉绳，有一根绳子，那么这个拉绳是干什么用的呢，说这个拉绳秀是拉下来之后啊，就是当你发现问题诶。

你发现这道这个东西到你这边，你发现有问题，你就拉下这个绳子，那么一拉这个绳子会导致什么呢，会导致整个流水线停掉对吧，那么对于这种事情是比较严重的对吧啊，整个流水线都停掉了，那还得了好。

然后接下来大家停下来怎么办，大家就从四面八方围过来围观对吧，哎你为什么要拉这个绳子，为什么把这个生产线给搞停了，好然后这个人就说了，我发现什么什么东西在这边是有问题的，对吧好，那么发现问题怎么办。

查原因，为什么，为什么会出现这个问题，到上一道工序去围观对吧，哎你回答一下为什么会出现这个问题呢，好那么这个人我也不知道啊，我是对照我们的操作手册去做的呀，对吧好，那么接下来再问为什么对照操作手册去做。

还会出问题呢，再去围观对吧好，最终发现这个操作手册版本有错，那么再问，为什么为什么会出现这种版本错误的情况，好最终查到了原因，那么查到了问题的根本原因之后，接下来怎么办。

那么接下来希望以后不要有这种情况对吧，大家要吸取经验教训以后，我们要杜绝问题的再次发生，那么接下来搞清楚了生产线再跑起来对吧好，如果发现问题怎么办，另一个哥们儿又把这个绳子拉下来了。

那么整个生产线又停下来了，又去问为什么，为什么又去找根本原因对吧，然后我们以后要避免这个问题，那么我问一下大家，用这种做法来搞生产，他有什么不好的地方能够看得出来吧，这很明显这样搞。

我靠这个效率太低了对吧，你比如说你生产电视机的，你这个一天能生产几台电视机啊，你这个要等死人的对吧，所以说一般的企业还真的不会这么搞，那么什么人这么搞的呢，日本人这么搞的对吧，但是你会发现啊。

他这样搞下去，到最后变成了一个什么后果啊，我们有一句俗话叫，当优秀成为了一种习惯之后，你会发现很可怕，它可怕在什么地方啊，第一当他不断地坚持这样做下去，几十年之后，你会发现它的效率逐渐的上来了。

效率上来了也也不比你们慢多少对吧，第二个更可怕的是什么呢，就它的质量，非常的牛逼，我不知不知道有没有跟我差不多年龄的，像七零后，八零后，八零后这种对吧，小时候我有很多同学买的日本的家电，九几年90年代。

那个时候日本的家电数量，平心而论确实做得不错对吧，也包括我们现在有一些人去日本去旅游，也会去买一些这个日本的一些东西啊，比如说那像我朋友去日本买什么电饭煲啊，保温杯啊对吧。

那确实他们做的质量还是很不错的对吧，那么我后来呢我看到这个问题之后呢，我也想到我身边也有这样的例子啊，比如说，小孩儿在很小的时候放学做作业的时候，我们都强调什么呢，要一笔一画地把字写好是吧。

那么一笔一划把字写好，他会有一个什么后果呢，他作业做得慢啊对吧，所以我小孩在刚刚读小学的时候啊，我我每次都会讲到我小孩这个故事啊，各位有小孩的同学要吸取经验教训，我小孩在上1年级的时候，我们家住三楼。

他的同学住四楼，四楼的那是一个小姑娘，每天做作业要做到晚上的九点钟，十点钟，我小孩做作业七点钟肯定做完了对吧，当时我老婆很开心，言外之意呢，我小孩很聪明对吧，但是我发觉我小孩的字写的不太好。

那么这个事情呢也没有引起重视对吧，好时间不用长，过了几年上4年级的时候，34年级的时候，你就会发现到后面大家做作业的速度差不多，但是有一个很可怕的地方啊，就是别的小孩儿，那楼上的那个小孩儿写的作业。

家长会上是用来展览的，我小孩的作业经常被老师扔到门外对吧，包括到现在啊，已经读高一了啊，昨天在家里面考试，我看到他在家里面写的答题卡，我真佩服他们的老师能看得懂他的字对吧。

那么你说你发现这个问题你要去改变，他能不能改呢，说实话我尝试过很多次改变，改不了了，我也知道这个东西不是一朝一夕，能够改得过来的对吧，那么也就是说你坚持这样做下去之后，你会发现啊。

真的你好像跟别人已经拉开了很大的差距，而且你要追上别人，诶，好像一时半会儿很难追上去对吧，所以说呢，为什么很多质量管理商人的一些思想啊，在日本能够推得下去，真的大家可以好好的去想一想对吧。

包括我在讲第八章，一开始的时候，我就问了大家一个问题啊，我说戴明博士的思想，为什么在日本被日本人接受了，日本实现了经济的腾飞对吧，我说经济吧，说经济说实话，对我们这些凡夫俗子来说太遥远是吧。

但是呢我在上一节课提到过一个事情，大家都公认的就是日本的足球对吧，在我们小时候那个年代，他们日本的足球跟中国足球的水平，那么差不多对吧，谁也不要笑话谁，大家都很臭是吧。

但是他就能搞一个什么所谓的百年计划是吧，那么到现在能看出差距了吗，看出来了对吧，日本队亚洲劲旅对吧，中国队，啊不用多说了是吧，大家都懂的，所以说真的有一些地方，大家真的要值得好好的去思考思考好吧。

那么回到这个工具，因果图是用来干什么的，一定要记住啊，因果图是用来不断的问，为什么为什么问五个y追溯问题的来源，去查问题的根本原因的，当然第六版说它是用来查问题的主要原因，或根本原因好吧。

那么重点还是根本原因，这个要记住的好吧，那么另外可能有同学会提出一个疑问，那么既然因果图也是用来查根本原因的，他跟我们之前讲的根本原因分析，root cause analysis有什么区别呢，大家注意。

我们可以把因果图看成是根本，原因分析里面的一种工具，就是根本原因分析啊，可以用很多的工具，其中比较有代表性的就是因果图，那么在考试的时候大家要注意啊，如果一道题目问你，我们现在要查原因。

那么我们应该用什么方法，那么大家注意他只是单纯的说查原因，你就说我要查根本原因，我们用根本原因分析对吧，好，如果他问的是，那么我现在要查就是查根本原因，那么用什么好，说到查根本原因的时候。

那么要借助这个工具，用因果图或者叫鱼骨图好吧，这个图在考试中出现的比较多，也比较简单，遇到考这个工具的，他就是送分题一定要做对的好，接下来第二个图直方图。

那么什么叫直方图呢，直方图其实很简单，它就是一个数据的条形图对吧，比如说像这个例子啊，为什么我们没有及时的登记工作时间呢，它是有原因的对吧，那么什么原因导致的呢，它可能有多种原因对吧。

他说时间不足多少次，22次管理指令，三次过程文件有问题，30次系统故障，三次旅行16次对吧，反正把各种原因它分别是多少次啊，就是说多少的频率或者频次，它把它显示出来对吧。

那么像这张图写的是显示的是什么呢，显示的是平次，就是次数，那么什么叫显示频率呢，其实很简单，你把总次数算一算，然后每一个占百分之多少啊，你用百分比来表示也可以，比如说时间不足占50%对吧。

管理指令占5%啊，过程文件占百分之多少，你把百分比列出来也行，那么它就是一个简单的，显示频率和频次的一个工具，那么这个工具呢它比较简单，是一个简单的数据条形图，那么在这个工具的基础上。

我们要补充一张图叫帕雷托图，那么这个图在书上没有，但是考试的时候很有可能会考到，那么接下来我介绍一下直方图的升级版。

叫帕雷托，帕雷托图，有的地方也把它翻译成叫柏拉图，实际上帕雷托啊，它并不是项目管理方面的专家，帕雷托，他是一个人名，他是意大利的一个经济学家，那么他提出的一个观点，大家一定听说过，叫80%的财富。

掌握在20%的人手上对吧，他的说法简称叫二八定律，对吧，就80%的财富，掌握在20%的人手上，那么为什么在我们管理上面，也引用了这样一个观点，而且我们还形成了帕雷托图呢，因为一样的在管理上。

80%的问题，是由20%的原因导致的对吧，那么接下来我用一个例子来给大家演示一下，这张图是怎么画的，好吧好，比如说我想知道大家迟到的原因是什么，那么我统计了一下，我一共统计了200次的迟到对吧。

好堵车导致了迟到72次啊，有一些呆萌的人对吧，迷路导致的迟到八次，由于天气原因导致的迟到24次，睡过头92次，还有其他五花八门的原因四次，那么接下来怎么办呢，好接下来对应的频率，那这个是频率。

这个是平次都可以列出来对吧，那么接下来它跟直方图的区别在什么地方，第一他做了排序，对吧，他画了这张图，这个坐标显示的是平次，这边的纵坐标呢显示的是频率，然后接下来我们排序，先画第一个最大的最大的是谁呢。

是睡过头对吧，那么睡过头占46%，一共是92次，好那么接下来我们就把这个柱子画出来，次数92次，占46%，在这个里，那么接下来再看第二大原因，好第二大原因是什么呢，是堵车，堵车占多少次呢，占36%，好。

大家注意啊，堵车把次数画出来是72字，但是它的频率要画多少呢，要画82%嘶，那么有人说这82%是怎么来的呀，好82%，他是把之前的46%加上，这一次的36%，加出来之后是82%。

也就是说它跟直方图第二个不一样的地方，是它的频率用的是什么频率呢，我们叫累计频率，啊我们不是算他自己的频率，后面的都要算累计频率，那么36%加46%，那么就到82%，在这个点对吧好。

然后接下来再看第三个，第三个是12%，那么这个12%也不是点，就描在12%的对吧，你次数是24次，但是频率是多少呢，再累加变成了94%，好，那么逐个逐个累加，最终到百分之百了，好。

接下来你把这些点连起来，他就是这么一个情况，那么连起来之后，我们在80%左右的地方看一看，好这个点之前的主要是由什么东西组成的，那么接下来这两个比较重要的，我们就找出来了对吧，你会发现大量的迟到。

其实是由少量的这两个原因导致的对吧，那么用帕雷托图有什么好处，用帕雷托图是用来找什么原因呢。

好大家注意，用帕雷托图是在众多的原因里面去找主要原因，它是用来找主要原因的对吧，那么接下来我问一下大家，为什么我们要找主要原因，对吧，原因都找到了，就这么多，那么为什么我们要去找主要原因呢对吧。

要识别造成大多数问题的少数重要原因呢，建筑的目的是为了什么，好大家注意用这个图的思想是什么啊，其实很简单，就是我们俗称的叫抓大，放小，对吧，抓大放小，通过这个图我们可以有重点的去采取纠正措施。

因为你会发现啊，其实我们要一下子解决所有的问题，这个是不现实的对吧，有各种各样的原因都会导致这个问题，那么我们说把所有的原因全部都搞定，这个呢我们资源有限，我们人力有限，我们的时间也有限对吧。

那么如果你想得到一个很大的提高，其实最有效的方法是什么，就是把这些主要原因解决了对吧，比如说你把这两个原因解决了，那么你的迟到的情况就会得到大大的改观，是这个道理吧，所以说帕雷托图是很典型的。

用来找主要原因的一个工具，那么我们刚刚在学鱼骨图的时候说过，哎，鱼骨图也可以用来找主要原因或者根本原因啊，好大家注意，在考试中，如果问你哪一个图能够找到主要原因有帕雷托，一定要优先选择帕雷托。

它是找主要原因的最好的一个工具，明白吧，那么帕雷托图它跟直方图的区别是什么，大家也要注意的，它体现了两点不同，第一个他排序了对吧，第二个它的频率不是简单的频率，不是自己的频率，而是强调累计频率。

那么我们在以后做项目的过程当中，如果发现导致一个问题，是有很多的原因导致的对吧，我们可以借助这个工具去找到主要原因，然后抓大放小，那么这种问题出现就会很少很少好吧，那么这个图在书上没有。

大家一定要记住的，好吧好，接下来还有散点图，那么什么叫散点图呢，好散点图就是用来描述两个变量之间，究竟有没有关系的，那么说到这里呢，我倒想起了很早以前的一个故事，以前呢有一个超市叫沃尔玛对吧。

那么沃尔玛呢在很早的时候呢想搞一件事，就是做这样一个东西叫bi商业智能对吧，他希望在超市的时候，超市里面用这样一种系统，来提高他们的这个啊销售额，那么当时呢有一家公司呢，就帮他们去做这套这套系统。

那么做完了之后呢，就发现一件很奇怪的事，我相信很多同学应该听说过这样一个案例，奇怪在什么地方呢，就是他发现啊，当纸尿布，当纸尿布卖得多的时候，这个啤酒啊，同时卖的也很多对吧，那当时呢得到这样一个结果呢。

但是大家很费解，就是说纸尿布和啤酒好像两个不同的类别呀，对吧，那为什么纸尿布多的时候，啤酒卖的也多呢对吧，那么当时的技术人员发现了这样一个数据的，第一件事情是干什么的，第一件事情不是做别的事情。

第一件事情是道歉，说不好意思，我们好像这个程序出问题了啊，我们回头去检查一下对吧，好检查之后呢，发现呢这个程序又没问题，对吧，那么后来呢他们花了很大的时间去研究啊，最终发现啊确实只要不跟啤酒是有关系的。

什么关系呢，他说在国外啊，比如说像美国球赛比较多，很多人喜欢看球对吧，同时呢小孩呢用纸尿布呢哎也有了很大的年龄，那么当父亲去超市买啤酒的时候，会想起诶家里好像纸尿布也不多了，顺手买纸尿布。

那么当小孩的母亲去超市买纸尿布的时候，也会想起来诶，家里的啤酒好像不多了，顺手去买啤酒，那么这就导致了纸尿布和啤酒之间，它的销量好像是有一些关系对吧好，那么实际上呢如果当初用这样一个工具散点图。

也许我们就不需要花那么多的时间，就能够很简单地分析出，这两者之间究竟有没有关系，那么接下来大致的演示一下啊，怎么借助散点图来分析这两个变量有没有关系。

好很简单的，我们来画一张图，这张图很简单，就两个坐标，一个就是啤酒的销量，啊啤酒每天卖了多少罐，然后另外一个维度呢，另外一个坐标就是纸尿布好，纸尿布每天卖多少包，好那么接下来你怎么去画这张图呢。

你就分析，比如说一个月啊，统计一个月好，第一天啤酒卖了多少，纸尿布卖了多少，把数据分别列出来，比如说这边是啊，纸尿布的高速的数量，纵坐标是啤酒的灌输的数量，好，第一天我发现啤酒比如说卖了1000罐对吧。

那么纸尿布卖了，比如说50包好，那么接下来他的点在这边，这是第一天的点对吧好，第二天啤酒卖了900罐啊，比如说纸尿布卖了35包对吧，好，第二天的点在这个位置，那么第三天啤酒多少罐，纸尿布多少包好。

把每一天的这个点描出来对吧，好描出来之后，如果说你发现啊，就是这些点成一种强相关性对吧，或者叫正弦关系，那么就代表这两个变量之间，应该是有关联关系的，它们相互之间是有关系的对吧，那么反过来说。

假如你统计了每一天的啤酒和纸尿布的数量，把这个点找出来，这些点呢是这样的，你画不出像我们刚刚的这条回归线啊，它很离散，那么就代表这两个变量之间，应该是没有关系的对吧。

那么其实你用这张简单的图就可以看出来，这两个变量之间。

究竟有没有所谓的叫自变量和因变量的关系啊，如果说你能够画出类似这样一种回归性的对吧，那么这就代表他们有有关系的啊，那么我刚刚画的这种叫正回归正向的对吧，那么我们也可以是负向的，就是一个月大。

另外一个越小，那不管怎么说，正的负的都代表他们正相关，负相关都代表有关系对吧，那么如果说完全没有关系的，那么它的点应该是很散的，画不出一根线的，对吧好，那么如果我们用这张图发现。

啤酒的销量跟纸尿布的销量是有关系的，那么各位同学应该知道，在超市里面我们应该怎么去安排吧，其实很简单，在往纸尿布走的路上，我们可以放啤酒，对吧，那么这样可以相互去促进他们的销售。

那么有的同学说这个线是怎么画，实际上在我们的ppt里面都有这样一张图，对吧，在pp里面都有这样一张一张工具，你只要把数据放进去，它的图不就自然形成了吗，就像我刚刚说的啤酒跟纸尿布对吧。

啤酒每一天销量多少，纸尿布销量多少，你有这两个横坐标和纵坐标，你是不是就可以描述一个点了对吧，第一天的点，第二天的点一直到几十天的一个点，把点全部都瞄上去，那么你就大致看一看。

就知道他们究竟有没有相关性嘛对吧，你只是要判断他们之间有没有关系嘛，至于他们是什么样一种关系对吧，具体的参数怎么去除，这个形式不重要，这个图主要是用来展示什么呢，两个变量之间究竟有没有关联关系的。

明白吧，那么这就是一个散点图，所以在考试当中经常会问你啊，我发觉员工的休息时间啊，跟什么什么东西不知道有没有关系，那么你用什么图来看一看究竟有没有关系呢，那么就用散点图好吧，散点图就是分析两个变量之间。

究竟有没有关系的，那么这几张图啊。

大家一定要引起重视，在考试的时候考的特别的多好吧，找根本原因的因果图，找主要原因的首选帕雷托好吧，如果没有帕雷托，那么你可以选英国图好吧。

因果图主要是根本原因，帕雷托是主要原因，然后接下来散点图是分析两个病人之间，究竟有没有关系，那么我们在管理质量的时候啊，我们当要解决一些问题的时候，我们可以根据需要去选择，比如说你要查根本原因。

用鱼骨图对吧，原因太多，要找主要原因，用散点图啊，用那个帕雷托图，然后看看这两种基因有没有关系，用三电图好吧好。

另外还有我们说这个过程叫管理质量，而不是叫以前的实施质量保证，为什么呢，因为他考虑到了设计，对吧，那么这边提出来一个工具叫面向x的设计，简称叫df x design for x，那么为什么有一个x呢。

这个x代表什么呢，x可以代表各种方面，比如说我想在这个项目中做面向安全的设计，唉我们上一节课举了一个例子，班学生做课桌对吧，那么我面向面向安全的设计呢，我就这么设计，把课桌的四个角不要做直角对吧。

做成这种圆角的，那么为什么要考虑这个问题呢，因为在下课的时候，学生会打打闹闹，万一摔下来撞到脚上，那么圆角伤害性会小一些对吧，那么这种就叫面向安全性的设计对吧，当然如果说我希望我这个项目运行比较稳定。

我可以面向稳定性的设计，面向扩展性的设计对吧，实际上大家从我刚刚的描述，应该能够发现一个问题，什么叫做面向x的设计，它的目的是为了什么，其实你面向什么做设计，你的目的就是为了什么呢。

优化设计的某个方面对吧，你面向什么做设计，不就是为了优化设计的某个方面吗，比如说你是为了优化安全，优化稳定性对吧，甚至你面向成本的设计，是为了优化什么的成本对吧，那么这个工具比较简单。

你想对什么东西有优化，那么你就做面向什么东西的设计，好吧好，那么另外还有问题解决，那么问题解决这个工具呢其实很简单，其实很简单，但是我发觉啊，很多人第一不会用，第二呢考试也不会考啊，这个是很可惜的。

那么为什么说有很多人不会用呢，我们有很多人在做项目的过程中，甚至在我们日常的生活当中，都没有用好这个工具，对吧，那么他说遇到一个问题，我们应该怎么解决，要分为这六步，一定义定义问题是什么。

二识别识别这个问题的根本原因是什么，好三方案我们要生成很多的方案，对吧好，四选择选择一个最佳的方案，五执行执行这个方案，然后六验证验证这个方案是不是有效，对看上去很复杂，但是实际上啊我们真正要解决问题。

就是按照这六步来的，比如说我举一个例子，今天下课之后，你发现你的女朋友不开心，坐在沙发上生闷气，这是不是一个问题，这很明显是一个问题啊，那么这个问题要不要解决，怎么解决呢，首先第一步定义问题。

什么叫定义问题呢，就是要把问题描述清楚啊，我开开心心在上课对吧，我这么好学对吧，我也不知道怎么了，一下课之后呢，靠女朋友坐在沙发上生闷气对吧，那么你先要把这个问题描述清楚。

然后最好把这个问题记在一个地方，好问一下大家，问题记在什么地方，新问题出现了，定义好了，我们把它记在什么地方，还记得吗，对了问题日志，对吧，注意啊，问题是记在问题日志，这是一个问题。

那么接下来我们要解决它对吧好，那么接下来第二步干什么，唉人之常情嘛，你下了课之后发现你女朋友坐在沙发上不开心，你没有一点求生欲吗，你肯定要去干什么，要去查原因啊，第二步识别就是识别问题的根本原因对吧。

你不能找一些表面的原因，你问他哎你怎么了，他说我不舒服啊，不舒服啊，那早点休息吧，这个就没什么鸟用对吧，一定要识别问题的根本原因对吧，要去套他的话对吧，哎问他你怎么啦对吧，咱们这么多年了。

我们应该坦诚相待嘛对吧，你说一下究竟是什么事情惹你不开心了呀对吧，一定要识别问题的根本原因，把这个原因找出来，好在你的哄骗诱导之下，他说出来了，刚刚你在上课的时候，你的手机响了对吧，他看了一眼你的手机。

发现是你的前女友给你发微信了，终于找到了问题的根本原因对吧，你的前女友在你上课的时候，因为你上课没带手机吗，放在坐上马，结果手机一响，他一看你的前女友给你发微信了是吧，那么接下来你干什么。

那么很多同学马上脑子就转起来了对吧，干什么想很多种方案来解决这个问题啊，有什么方案，比如说哎呀，我是先跪下来认错，还是给他买个包哄一下他对吧，还是怎么怎么样对吧，各种各样的方案，脑子里面就开始撞了好。

然后接下来第四步，最终在这么多方案里面，我选择了一个最佳方案对吧，方案有很多啊，但是我要选择一个最佳的就买一包，太贵了对吧啊，有的人说带他出去吃顿好的也行对吧，但是更重要的一点就是要当着他的面。

把你的前女友的微信给删掉对吧，而且你要明白对吧，一个合格的前任应该像什么，应该他妈像死了一样对吧，不要再联系了，好选择了这个方案之后，接下来第五步干什么，你就要去执行，对吧，你要去做呀，对吧。

你光定方案是没有用的，好当着他的面把微信删掉，然后哎呀这事我不好对吧，怎么怎么样，明天我带你去吃个好吃的是吧，好接下来第六步干什么，验证，对吧，验证你的这个方案有没有起到效果，是不是，那么你想一想。

平时我们的日常生活，是不是都是这么去解决问题的，这就是pp里面讲的方法嘛对吧，pp它其实最大的一个作用是什么，就是把我们常用的一些方法做了总结和归纳，对吧，回过头来再看一看p m p里面讲的问题解决。

是不是就这六部嘛，第一步第一问题对吧，第二步了解问题的根本原因是什么，然后马上脑子里面想各种各样的方案，选择一个最佳的方案，然后去执行，然后验证一下这个问题搞定了没有，对不对。

所以这个其实是很简单的一个逻辑对吧，不要觉得很难背，你想一想你日常的生活就知道了，所以那问题解决就分这么六步，那么在考试的时候他会怎么考啊，很简单，有两种题目大家要注意了啊，第一种题目他会这么说。

在我们做项目的过程当中遇到了某个问题对吧，好问你首先做什么，那么大家要注意，当你发现啊，四个选项当中有一个选项是记录在问题日志，对吧或者呢叫更新问题日志，那么这个选项就是必选的对吧。

因为为什么预告问题你首先做什么，你看这六步的第一步是什么，第一步就是定义问题，那么定义清楚记在什么地方，就是记载问题日志，所以问题首先做什么，有更新问题日志必然选它，那么这种题目就是送分的啊。

三秒一定要把答案选出来，超过一秒我都鄙视你，明白吧，好第二种题目也是很常见的考法，现在在做项目的过程当中，项目经理发现了一个问题，那么项目经理下一步应该做什么好，a b c d4 个选项呢。

它都没有定义，没有记录问题日志，但是它有一个特点，有三个选项都在说我直接去行动啊，我撩起袖子，我就去找客户啊，或者我直接去找客户怎么怎么样了对吧，或者我直接怎么怎么样了，三个选项都是直接去行动。

只有一个选项是这么说的，他说我先分析一下，导致这个问题的根本原因是什么，那么大家要注意这种题目是什么题目，这种题目就是这两天有人在群里问的一种题目，叫山洞，一封信，那么什么叫煽动一分析呢。

就是当遇到这种题目，问你要解决这个问题怎么办，有三个选项是直接他妈去行动了，只有一个选项是我要分析问题的根本原因，在解决问题的时候，煽动一分析的题目，闭着眼睛去选，分析百分之百是对的对吧。

那么到底在什么地方呢，你会发现分析问题的根本原因是第二步对吧，这是第二步，而真正去行动是什么呢，行动是第五步去执行，所以问你下一步做什么，按照顺序来说，应该是先做第二步，识别问题的根本原因好吧。

那么这两种题目在考试中也经常出现，一旦出现这个分是必拿的，而且要快三秒钟，一定要把它做对好吧，那么这几个问题都是比较这几个工具啊，都是比较典型的工具，大家可以关注一下，那么另外还有我们要做好过程。

还可以用质量改进方法，那么这里面就有两个啊比较高大上的工具了，一个叫p d c a就是戴明博士提出来的对吧，戴明环计划实施检查行动，还有一个就是六西格玛，那么六西格玛呢，其实我们有专门的一个课程对吧。

曾经的我也曾经我年少无知的时候，我也去学了这门课程对吧，68它还分很多的等级，好像有什么绿带黑带啊，黑带大师啊对吧，那么六西格玛实际上是说什么呢，就是我们的缺陷率要做到，要低于百万分之3。4啊。

那么这个呢稍微了解一下，如果有兴趣的同学可以去学一学对吧，但是呢我友情提示啊，这个要看个人实力对吧，我当初为什么学不下去呢，啊因为到后面考黑带，考黑带大师，那那东西我听一听费用呢就让我对吧。

让我学不下去，这个费用呢是有点高的，那么大家有兴趣的可以去了解一下好吧，那么这个工具呢稍微了解一下，有这么个东西就可以了，好那么我们通过这些工具来对过程进行管理，那么最终把过程管好了之后会得到什么呢。

得到我上一节课给大家展示的一个东西，叫质量报告啊，质量报告，那么质量报告就是我们反馈的整个过程的，一些问题对吧，包括我们针对这些问题会提出一些改善的建议，或者纠正的一些建议。

那么这份报告呢它是可以是图片形式的，可以是文件形式的好吧，目的就是为了能够帮助我们纠正一些过程的，好吧，就是我上一节给大家看的那个我们的q a人员，最终出的那份报告，那么同时这个过程还会输出。

所谓的测试与评估文件，那么这个呢有点类似于我们软件行业的，叫测试用例这种东西啊，主要是为了方便后续的控制质量的，那么如果说在这个过程中发现了一些问题，需要纠正，它会影响到我们的项目管理计划对吧。

那么我们要提出变更请求好吧，那么总的来说这个过程它的工具是比较重要的，好吧好，那么这个是管理质量，大家一定要记住啊，管理质量是为了管过程的对吧，那么通过我们这个过程的学习。

特别是对于一些平时接触质量比较少的同学，要注意，其实质量是靠过程对吧，管起来的，而不是直接去查结果对吧，质量不是靠检查出来的。

好吧好，那么接下来第三个过程，第三个过程叫控制质量，那么我们说规划质量是定标准管理，质量管过程，那么控制质量我们也用三个字来总结，控制质量叫查，结果，对吧，虽然我们说好的过程，那么结果就不太会有问题。

但是不代表这个结果我们就不查了，我们过程要做好，但是最终的结果我们仍然要去查，那么查结果查结果，其实我们在很早以前就说过他了，它跟一个词有关，叫什么呢，核实大家还记得吧。

说我们的可交付成果要具有可核实性，而我们的可交付成果做出来之后要经过什么，要经过核实吗，要经过控制质量，所以这个过程实际上就是何时项目的可交付，成果和工作是不是达到相关方的质量要求对吧。

那么如果达到了就可供晏殊，那么这个过程做完了之后，可供验收是交给谁去验收，交给确认范围去验收好吧，那么在我们敏捷项目当中，他说q c应该由全部成员来做，那么控制质量简称就叫qc嘛。

call it control对吧，那么另外他还说有的行业qc就更为严格，比如说制药，医疗运输，核能等等，这些行业它的qc就很严格，为什么很严格，因为万一他们qc不严格，出了问题好。

那就是很严重的问题对吧，包括我们建筑业啊，也是一样的对吧，你比如说我现在在上课的这个地方，就时刻的警醒我，建筑业的qc一定要很严格，因为我们家后面那个小区，就是曾经上海倒楼的那个小区，对吧。

这个楼倒了就不是小事儿啊，当初那个楼还没有交付，里面有一个工人在里面，结果死了对吧，那么最终我也很很感兴趣啊，最最终这个判决会怎么判，我特地去查了那个报道，项目经理被判了3年了对吧，所以这种特殊行业。

它对质量的要求是非常严格的，是非常严格的好吧，不在浦东了，不是之前上海不是有一件事情，楼倒了吗，当时我还没住在这边，我同事住在这边对吧，说早晨晚上睡觉的时候，感觉好像是有那么点动静。

早晨起床刷牙的时候总感觉少了点什么，对吧啊，我同事是这么跟我描述的，他一边在刷牙，一边在想，今天感觉少了点什么，当时我还问他，我说怎么你的电瓶车被偷了，他的电瓶车偷了，那倒也不奇怪对吧。

我忽然发现有一栋楼他妈不见了对吧，然后他说我看了一看，那个楼趴在地上啊，结果死了一个人，是吧，然后项目经理呢我后来看了一个报道啊，项目经理当时好像是涉及到那个资质的挂靠。

他并没有到现场去组织项目管理工作对吧，然后好像是被判了3年，所以这些行业对质量的要求还是比较严格的，所以大家，这个我不建议大家考这种高风险的证书是吧，比如说什么消防啊，什么什么乱七八糟的啊。

因为楼还没有交付嘛，还没有交付是吧，所以还好啊，如果交付了出事，那就很可怕了，好吧好，那么接下来我们看一下怎么来控制质量。

首先控制质量要去核实可交付成果，我们要借助一些文件，借助一些输入的好，借助什么输入，最主要的就是这个东西，大家还记得我们在规划质量的时候，输出了两个文件对吧，一个输出了质量管理计划。

还有一个输出了质量测量指标，质量测量指标就是衡量可交付成果，具体是不是合格的这样一个具体的指标对吧，而且我们还说过允许接受的误差范围叫什么呢，叫公差，如果你超出这个范围，那么就不合格。

所以这是一个非常重要的输入，那么另外呢还有一个输入大家要注意的，我们在讲管理质量的时候，说到过批准的变更请求对吧，有没有再按照正确的流程在实施，那么这边它输入了批准的变更请求，那么主要是看什么。

注意控制质量，查结果对吧，它的结果做对了没有，那么这也是一个输入，当然另外最后一个关键的输入，就是我们的控制质量是为了干什么，是为了何时可交付成果的呀，所以它的输入也会有可交付成果对吧好。

那么接下来我们看怎么去核实它，怎么去核实可交付成果。

那么借助一些工具，首先第一个checklist和对单，那么这边的核对单呢，它仍然是用来一个一条一条跟你合适的，一个核对单，只不过这个核对单里面的内容写的是什么呢，可能是写了一些技术参数对吧。

唉比如说长政府不能超过多少，你这个打造了吧，好宽政府不能超过多少，那么这里面可能是一些技术规范的参数，那么去看你每一个参数是不是符合好吧，那么第二个工具呢跟他名字有点像，叫核查表好。

大家注意核查表跟核对单不要搞混了啊，核对单我们之前讲过很多了好吧，那么核查表是我们第一次遇到，核查表是什么意思呢，其实它是一个简单的计数表，它就是一个简单的技术表，在我们去核实可交付成果的时候。

我们可能会发现一些缺陷，那么每一种缺陷各出现了多少次，它会把它统计出来，比如说这边上什么sw浮高多少次对吧，欠屏多少次，联系多少次，当然这个图呢，我怀疑是不是老外喜欢这么画对吧。

用这样的一种方法画四个竖线，再画一个斜杠，那么如果是中国人呢，我觉得可能会写正字对吧，一个正两个正对吧，用这种方法，那么不管怎么说，他会把各种缺陷的数量出现过多少次，把它统计出来啊。

比如说分别这种缺陷各出现了多少次，然后合计多少字，那么把它一直统计出来，这其实就是一个很简单的技术表，所以核查表我们也有的时候把它叫计数表，用来计数的，那么关键是核查表做出来之后，这个一眼看过去呢。

好像看不出个什么名堂，所以我们可以把它转化成另外一种图，好转化成什么图，你看啊每个有各自的次数，还有总的次数，所以我们就可以算出来，每个东西它的频率是多少对吧，那么有了频率我们可以干什么呢。

第一我们可以对它进行排序对吧，好第二除了排序以外，我们还可以算出累计频率，然后在80%的地方划一根线去找什么，去找主要原因，所以我们可以用帕雷托图来进行更好的展示，好吧，有1年就考了一道很恶心的题目。

他说核查表统计出来的数据可以通过手啊，那个我们去计数计缺陷的数量对吧，我们记了很多数量，接下来我们用什么工具来进行更好的展示呢，那么这个时候不要去选择核查表，要进行更好的展示，是用帕雷托图来展示的。

好吧好，那么接下来我们还可以对结果做什么呢，做统计抽样，这个我们在一开始上课的时候就讲过对吧，我们统计抽样可以用属性抽样，指定一个性或者用变量抽样，那么至于我们抽样的频率多久抽一次对吧。

每一次抽一下规模应该抽多少，那么这个我们可以在规划质量管理，也就是说做质量管理计划的时候，在里面把它说清楚好吧，那么像绩效审查根本原因分析这个呢很简单，大家看一看就行了，那么主要的一个工具是。

这个我们要对可交付成果进行检查，我们要去检查这些结果，它的质量是不是合格，那么我觉得有两个工具分别体现了两个过程，我们可以把它结合起来看啊，质量知识领域这两个过程啊，一个叫管理质量，一个叫控制质量。

我们说管理质量管过程，控制质量查结果，那么他们各自的很有代表性的工具是什么呢，管理质量的代表性的工具是这个叫审计啊。

也叫质量审计，我们也可以说叫审计，是审核什么审的过程，而控制质量很有代表性的工具是什么呢，是检查，对吧，所以我们也说审计审过程，而检查是查的结果对吧，那么我们可以通过属性抽样变量抽样。

或者可以通过我们的传统的测试，来对结果进行检查，判断可交付成果究竟是不是符合我们的啊，质量标准对吧，那么如果合格，那么就合格，如果不合格，那么我们要采取一些措施，好吧好。

那么另外控制质量还有一个考得非常多的工具，叫控制图，那么控制图是干什么运动呢，他说我们在查结果的时候，我们可以结合这张图啊，控制图来显示一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效，那么这里面就涉及到。

规格线和控制线，那么接下来我用一个例子帮大家说一下，什么叫规格性和控制性，好吧，举一个例子啊，各位女同学啊，特别是我们已经学了pmp的女同学对吧，你们呢有兴趣的可以做这样一件事。

你们可以看一看你的男朋友或者你的老公，一般来说下班时间到家啊，就是到家时间一般是几点钟，对吧，比如说那你经过长时间的分析和观察，你会发现啊，比如说你老公或者你男朋友，到家的时间应该是在七点钟左右，好吧。

那么这条线我们把它叫平均值七点钟，但是呢他是不是正好七点钟到家呢，这当然是有一些波动的对吧，他不可能正好七点钟有可能早一点，有可能晚一点对吧，好没关系，我们允许它出现一些偏差对吧，那么至于偏差是多少呢。

你根据历史的样本数据，你根据历史的样本数据啊，你去自己去定一下啊，实际上呢我们有计算的方法啊，有兴趣的可以去搜索一下什么叫做方差，怎么通过方差来寻找到标准差好吧，那么这一块呢我就不细讲了。

假如说你定下来一个标准差是五分钟，一个标准差是五分钟，那么我们可以把两根线画出来，叫控制上限和控制下限，控制上限画在什么呢，减三个标准差，也就是在18：45，控制下限就是加三个标准差，在19：15。

那么为什么要把这两根线算出来呢，因为你要知道啊，一般来说它回家可能早可能晚，但是应该是在这样一个范围之内波动对吧啊，要么七点之前一点到家，要么七点之后到家，但是一般来说应该在18：45到，19：

15之间，那么这个范围我们叫控制界限对吧，那么如果有一天，你发现他是在18：45之前到家的，或者在19：15以后到家的，那么你要怎么办，要不要弄死他，注意要冷静啊，不要弄死他，在我们管理学上。

这种情况叫什么，这种情况我们给了它一个定义，叫失控，叫失控，那么失控呢代表什么呢，不代表他真的有问题，不代表他真的有问题，但是失控它体现了什么呢，它体现了多多少少有一些不正常对吧，或者说它比较特殊。

对吧，那么遇到这种不正常的特殊的情况，你要干什么呢，对了我们不要弄死他对吧，那么在我们做项目的时候也是一样的啊，不要去停工停产，我们要干什么，我们要去了解一下原因是什么，因为你失控了呀对吧。

诶你今天怎么这么早就回来了，或者诶你今天怎么这么晚回来了呀对吧，你们你要问一问啊，对吧好，这是第一个要注意的，这是第一种失控的情况，第二个还要注意，有的男人比较爱伪装对吧，他也许明明在外面搞什么事了。

但是呢他每天下班回家的时候掐好时间，它都会保证在七点钟左右，它没有超出这个范围，那么你要注意第二种情况，假如他有连续的七天，如果连续的七天啊，注意连续的七天在七点钟以前到家，或者连续的七天。

在七点钟以后到家，那么在pp里面叫什么呢，叫连续的七天，这个结果在均值的同一侧对吧，就连续的七天要么在这个均值的上方，要么连续的七天呢在均值的下方，注意这也叫失控对吧，因为这很有可能就是他的一种伪装。

明白吗，正常来说我们理论上啊，我们回家的时间应该是在什么，应该是在七点钟上下，在波动波动对吧，你说有个连续的几天，两三天是可以的对吧，但是如果你连续的七天呢，这个一般来说不太正常对吧。

所以我们在pp里面他有一个原则，它定义了一个原则啊，就叫七点规则，七点原则，如果你连续七天在均值的同一侧，这也叫时空，你也要知道这很特殊，你要了解一下原因是什么对吧，但是要注意啊，这只是代表失控。

千万不要弄死他，好吧好，另外除了这两根线，还有两根线，这两根线大家注意，不是我们计算出来的，而是我们人为定义的，比如说客户定义的啊，或者说啊像刚刚那个例子里面，你的家规里面定义的，比如说你定义的两根线。

一根线是六点，对吧，还有一根线是八点，那么这两根线是什么线，这两根线叫规格上下限，那么我们曾经有一个同学，给他取了一个很好听的名字，这两根线叫高压线，什么叫高压线呢，什么叫规格上下线呢，就这个线不能碰。

一碰就得死对吧，比如说你如果发现有一天，他是六点钟之前就到家了，突破了这个高压线，或者在八点钟之后到家了，那怎么办，什么话都不要说，让那些跪在门口，为什么，因为它突破了我们这个家庭的底线对吧。

查都不用查对吧，你肯定错了，先跪在门口跪一会儿对吧，那么这两根线叫什么叫规格线，那么突破规格线了，那么就代表他一定是出问题的好吧，那么规格线中间的这一段空间我们叫什么呢，我们就叫公差对吧。

而我们刚刚说的控制上下限之间的叫什么呢。

只叫控制界限，好吧好，那么回过头来我们看p m p里面，他是怎么说的啊。

他说我们在控制时间的时候呢，可以结合这张图叫控制图，来确定一个过程是否稳定，包括这句话也很重要，是否具有可预测的绩效，那么他说在我们这个图里面呢，有规格上下限和控制上下限，那么什么叫规格上下限呢。

好规格上下限就是高压线，它反映了可允许的最大值和最小值对吧。

那么这个最大值和最小值之间的这个范围，就是我们所谓的公差范围，如果你连这根规格线都突破了，那么就代表你一定不合格，一定要出问题，一定是出问题的好吧，所以超出规格线的是一定有问题的。

那么另外两根线控制上下限呢，它实际上是在均值的正-3个sega的位置，算出来的对吧，那么如果说发现我们的数据超出了控制线，或者呢连续七个点在均值的同一方同一侧，那么这个是什么情况，这个只代表失控。

这种情况比较特殊，那么特殊你要怎么办，你不需要停产，但是要去查原因好吧，那么这个控制图在考试中经常考到啊，经常考到大家要注意的好吧，那么我们在上一节课，在一开始有两个概念，我们说一会儿讲什么叫做公差。

那规格上下限之间的叫公差，控制线之间的叫控制界限，那么公差跟控制线线实际上就是这个区别，好吧好，那么这个图要特别的注意的很重要，那么通过这些工具，我们对可交付成果进行核实，最终我们得到了什么呢。

那么这个过程会输出质量控制测量结果，对吧，那么我们不是给他做的质量控制吗，做了qc吗，那么最终会有一个q c出来的一个最终的结果，对吧，那么大家还有印象吗，这个东西又会交给我们的管理质量吧。

作为输入交给管理质量，通过结果来干什么，通过结果来反思过程，还记得吧，这就是管理质量里面的所谓的act，对吧，我们看是不是要对过程做一些过程改进好，那么这是第一个输出，那么第二个输出叫什么呢。

叫核实的可交付成果啊，核实的可交付成果，那么如果说我们发现可交付成果的质量，是符合要求的，那么就输出了核实的可交付成果，对吧好，那么话又说回来了，如果说发现它不符合质量要求，那怎么办好，大家注意。

如果我们qc发现不合格，那么要记录原因，然后要走变更流程干什么呢，做缺陷补救，要走缺陷补救好吧，那么这是控制质量的一个重要的输出啊，质量控制，测量结果核实的可交付成果以及变更请求，那么说到这里。

大家对可交付成果的一个过程，大家还有印象吗。

大家还记得这张图吗，我们回过头来再看一下，当初我给大家画了这张图对吧，一个可交付成果，它是怎么样一步一步从可交付成果变成合适的，变成验收的，到到最后变成最终的产品的，那我们做项目。

首先一开始启动的时候有项目章程对吧，项目章程里面有高层级的宏观的这些东西，那么我们在真正实施的时候，我们要把它细化，所以我们先收集的需求对吧，然后在定义范围的时候，我们把可交付成果和验收标准。

先跟客户呢达成了共识，先定义出来了对吧，然后形成的书面的这一份叫范围说明书，还记得吧，范围说明书里面就写清楚了，为了满足这些需求，我们最终要交付什么可交付成果，它的验收标准又是什么对吧，然后接下来。

当然后面我们可交付成果还做了什么事情呢，把它分解对吧，创建w bs得到工作包，然后把工作包在分解分解成活动对吧，好，那么在这里问大家一个问题啊，我们指导与管理项目工作叫执行，其实执行是执行了什么。

其实很简单，指导与管理项目工作不就是去执行那些活动吗，该做的活动你要做呀，那么把活动一做，工作包不就有了吗对吧，那么到最后最终什么东西有了呢，你执行到最后不就是把对应的可交付成果，把它给做出来了吗。

对吧，实际上呢我们这边把w b s分解，最底层是工作包，工作包分解成活动，活动的去安排时间，安排资源，让自然去做嘛，那么所谓的去做就是做活动了，执行活动，那么执行活动的最终的目的就是为了什么。

就是为了把当初那定义的可交付成果，把它给做出来对吧，那么做出来之后，我们说不能交给客户啊，我们在讲上一节课的时候说过，最差的一种质量管理方法，就是做完了之后，他们自己查都不查，让客户来帮你查。

这个是最差的，所以我们可交付成果做出来之后要交给谁，要交给我们现在讲的这个过程，控制质量要去核实对吧啊，不管我们做统计抽样也好，还是用测试的方法去做检查也好，最终如果没有问题合格的。

那么我们就得到了核实的可交付成果对吧，当然如果不合格，我们刚刚说要记录原因，走变更流程好，那么接下来核实的可交付成果就可以交给谁呢，交给客户或者发起人去验收，那么验收或者叫验证叫validate。

validate scope叫确认范围对吧，确认范围不能看字面意思，它的英文叫validate scope，叫验证对吧，所以这些东西交给客户或发起人去验收，得到验收的可交付成果对吧。

那么这些东西都通过了验收，而且我们说要有书面的文件，那么一旦这些都验收了，那么最终收尾的时候，我们只需要做一个什么呢，形式验收对吧，专家过来看一看相应的确认文件啊，都通过验收了。

那么最终得到了最终的产品服务成果，那么该移交的移交，符合项目的成功标准或者退出标准，那么整个项目收尾收掉对吧，那么现在看这张图，我相信很多同学应该就看得比较清楚一点好吧，那么说到这里呢。

我再次强调一下控制质量和确认范围它的区别。

我再次说一下啊，第一个控制质量是由谁做的，控制质量是我们自己内部做的对吧，一般是我们内部做的，我们有自己的测试部门或者质检部门对吧，我们来看一看我们做的可交付成果，究竟质量是不是合格。

它关注的是质量是否合格对吧，我们要对照质量测量指标，那么确认范围是谁做的呢，是需要客户和发起人参与的对吧，他们是验收可交付成果的，那么验收可交付成果不看你，不不光看你的质量好不好啊，更主要的是看什么。

试看你是不是符合我们当初定义的验收标准，或者是不是符合我们的需求，那么在这里就有一个问题，我想问一下大家，质量做得好就质量没问题，合格的是不是就一定意味着符合需求，哎很多人不明白说这两个有什么区别啊。

其实很简单一个问题啊，就是你质量是好的，你是不是一定符合需求呢，其实这是两码事对吧，质量好是质量好对吧，但是别人是不是真正需要你这个东西，是不是能解决别人的问题，这个呢其实要看需求对吧。

有可能你当初需求没有调研对啊，虽然你做的东西质量没问题，但是不一定是别人要的，明白吧，我举一个例子啊，这项目上的例子呢我就不说了对吧，有很多很多，比如说举一个例子，你到外面去啊，今天晚上吃什么呢。

吃碗面，你跟老板说，老板给我来碗面，对吧啊，就兰州拉面嘛，老板给你来了一碗拉面，好，面上来了之后，接下来它质量有没有问题，它质量没问题，但是端上来之后你不吃，你很恼火，为什么不吃呢。

你发现这个面里面有香菜，有的人呢不吃香菜对吧，那么问题呢，当时的需求没搞清楚，你也没说，老板也没问对吧，那么你说这个面质量本身有没有问题对吧，色香味俱全，里面也没有苍蝇，也没有蟑螂对吧，质量有问题吗。

没问题，但是你吃吗，你不吃对吧，你的需求没有搞清楚，你也没说他也没用对吧，那么在我们项目上也会经常出现这种情况是吧，你东西做的是没问题的，但是有一些需求呢客户也没提，或者客户也没说清楚。

你也没有了解清楚，好结果做出来之后，别人说这里不满意，那里不满意，明白吗，所以说质量控制，质量和确认范围它实际上是两个概念对吧，一个叫verify，它是用来核实是不是合格的对吧。

但是不要以为合格了就一定能通过验收，对吧，因为验收最终看什么验收标准好吧，这两个稍微注意一下啊，那么一般来说呢我们是先做qc，先做控制质量，后座确认范围好吧，那么这个是控制质量这个过程，那么到目前为止。

质量管理的三个过程就结束了啊，其实很简单啊，一个就是定标准的，一个就是我们如何管过程，那么管好过程，可交互结构做出来之后，我们还要去查结果，那么在考试的时候，这个知识领域首先考的比较多的是什么呢。

是它的工具，大家对工具要熟。

特别是我们上课强调的工具一定要输好吧，那么第二个还有一些常见的考法跟大家说一下，我们质量的三个过程，如果要简单的理解，就用三个字来理解，规划质量是为了定标准的对吧，我们要符合什么标准。

这个标准一般指国家标准或者行业标准，当然同时这个过程还输出了一个叫质量，测量指标，这个别忘了好吧，那么第二个管理质量管理质量叫管过程的，俗称叫qa对吧，你的过程每一步是不是符合。

我们组织现有的政策流程和程序对吧，那么你过程管好了，一般来说结果呢就不会有太大的问题，当然我们对结果还是要进行检查的，所以控制质量呢叫查结果好吧，那么这几个字呢可以简单的让大家去区分。

特别是管理质量和控制质量的区别是什么，那么接下来在考试的时候，经常会出现这样一种问法，如何避免对吧，那么你要看他怎么问的，假如说客户发现了缺陷啊，我们说一般客户发现的缺陷，就叫外部置换成本对吧。

客户如果发现了缺陷问你，那么你最起码事先要做好什么，那么大家要注意事先，我们一定要做好qc，我们自己要查对吧，尽量的避免什么呢，避免把问题流入到客户手上，因为这会导致外部失败成本对吧好，假如说问你。

那么如果是qc的时候，发现了很多缺陷，而我们自己内部检查的时候，发现我们做的东西不行啊，那么你事先应该做好什么，那么事先我们要做好过程管理，要做好q a好吧，这两个要注意的啊。

客户发现的问题事先做好什么，那么最起码要做好qc，qc有问题事先做好什么，做好q a好，还有第三点很重要啊，在我们qc的时候，如果发现了缺陷怎么办，这里面要分两种情况，大家要注意的，第一种情况就是。

如果题目中说我们在做完可交付成果之后，发现有少数或者有部分可交付成果有缺陷，那怎么办好，要注意遇到这种情况，我们第一步要查原因是什么，为什么这些可叫我通过有缺陷，第二个我们要经过变更流程做缺陷补救。

明白吧，那么这是有缺陷的，那么我们要去这么去处理好，但是如果他这么说，如果是大量的可交付成果有缺陷，它体现注意啊，体现大量，那么这个时候就不要去做缺陷补救了，要去干什么，首先要去反思过程。

要去做好过程管理，要去审查过程，那么我用一个例子来解释一下，为什么有两种不同的做法啊，比如说我们上一节课举了个例子，我们炸薯条，今天家里来了很多客人对吧，我要炸薯条，要炸很多对吧，我要炸100份薯条。

好我先炸了十份，发现其中有两份炸糊了，那怎么办，好，这叫少数的部分的出问题，那么我们要查原因对吧，哦发现是什么地方操作不规范导致的好，那么接下来怎么办呢，要么做缺陷补救，要么重新炸对吧。

总之这两份不行吗，就再炸两分喽，好大家注意，如果说你炸十份或者炸20份，你全部都糊了，这20份薯条炸出来没有哪一份是好的，那么你就要注意了啊，你很有理由去怀疑一点，就是这一套流程本身是不是就是错的。

对吧，你这个时候不要去重新炸啊，不要去重新炸，因为你重新炸，你再炸20份，很可能20分还是糊的对吧，为什么，因为很有可能你这一套操作流程本身就是错的，你基于这个错误的流程，你不管炸多少份都是糊的。

所以这个时候首先要做的一件事是什么，就是你要去查过程，要去反思过程，明白吗，这就是少数和大量不同的处理方法，好吧好，那么接下来第八章的重点在这边啊。

了解一下几个质量管理大师，那么包括这几个概念，它的区别是比较重要的好吧，然后我们前面讲的规划质量，前面讲的这几点稍微注意一下，那么这一章主要是什么呢，主要是它的工具对吧，比如说规划质量的。

我们着重讲到的成本效益分析质量成本流程图，然后管理质量的重要的工具啊，比如说审计啊啊质量审计啊对吧，包括各张各种图啊，什么鱼骨图啊，直方图，帕雷托散点图，包括问题解决对吧，然后控制质量的工具。

比如说我们说到的核查表啊，统计抽样检查呀，包括控制图啊对吧，这些比较重要啊，第八章考得比较多的是它的工具，那么我希望大家通过对第八章的学习啊，能够对大家的思想上起到一些转变的作用对吧。

大家一定要注意我刚刚说的，我这个在讲质量的时候说的这句话，我们的质量绝对不是靠检查和测试测出来的，我们的质量是通过规划和设计出来的，是通过过程管出来的对吧，所以我们什么事情都要重视过程，明白吧。

我们的学习也要重视过程，我们的工作也要重视过程，只要只有一个好的过程，才能得到一个好的结果，好吧好，那么今天我们就讲到这里好，接下来关于晶晶讲的东西有没有什么问题的，有问题的留下来啊。

对于第八章有没有什么问题的嗯，好有人问了一个问题，合格率和合格的程度有什么区别，那么我用一个例子来说一下啊，比如说我统计了一下，统计了一下我们单元测试的成绩，我发现我们所有完成单元测试的同学里面。

有95%的人合格，比如说上一次的单元测12超过了35分，对吧好，然后接下来还有5%的人不合格，好请问这是属性抽样还是变量抽样，其实这个很简单啊，就是你就看他最终给你的结果是定一个姓呢，还是有一个区间呢。

对吧，你看它的结果只讲了两种啊，只讲了两种，哪两种呢，好注意，一种叫合格，一种叫不合格对吧，凡事结果只有两种，要么合格，要么不合格，要么正确，要么不正确，对吧啊，考试要么通过，要么不通过好。

大家注意这都叫什么属性，就像我们的性别一样的，你要么男的，要么女的，对不对，这就叫属性啊，这就是一个简单的属性，明白吧，那么什么叫合格的程度呢，注意啊，合格的程度并不是说这里面有百分之多少合格。

百分之多少不合格，合格的程度，是指你能够知道你在一个连续的区间里面，你在哪一个位置，比如说同样是95%合格的好，45分以上的有多少人，40_{45的有多少人对吧，35}40的有多少人，30~35的多少人。

30分以下的多少人好，你能够找到你在哪一个档次啊，比如说我在这个档次对吧，你也合格了，但是你呢在这个档次，明白吗，就是说它不但能够告诉你你合格了，而且还会告诉你你有多合格呀对吧，你有多牛逼啊。

那么这种叫什么，这种就叫变量抽样，明白吧，比如说他的说法有很多啊，45以上的百分之五四十到45分的啊，20%，35分到40分的35%对吧，那么不管怎么说，他只要有这种连续的区间，能够证明你有多牛逼的。

这种就叫变量抽样，明白吗，如果不能证明你有多牛逼，你看你也叫合格，他也叫合格，这个就不叫变量抽样，这个就叫属性抽样，你只有一个属性，你跟他是一样的，你们都叫合格，就这么回事儿，现在理解了吧好吧。

你只要知道他如果单纯的说合格不合格对吧，正确不正确，通过不通过，就像区分性别一样的，男的还是女的，这就叫属性，重要就定一个性，要么对，要么错，要么证明，要么反面对吧，好放弃军说，废弃成本是为了解决。

已经产生的失败而带来的成本，一次性成本是为了避免失败而带来的，成本的付出，这句话是对的呀，这有什么问题啊，这个是对的呀，临终前问的这个问题是什么意思啊，控制质量的输出，合适的可叫做集中。

关联性是什么意思啊，什么叫关联性，好小芳同学，我说一下啊，只要是客户发现的问题，它就是外部失败，明白吧，什么叫内部失败呢，就是团队自己发现的，那么发现了需要返工了，或者发现了一些废品了。

那么这个叫内部失败，明白吗，他不看说什么反攻还是废品，只要是客户发现的，就叫外部失败什么，当然你说客户发现了，你要不要去返工，要返工，但是这里面是两种成本，明白吗，反攻是反攻啊，外部失败成本是什么。

是客户发现了之后导致的客户的满意度的下降，品牌受损对吧，还包括保修等等，这就叫外部失败什么，只要是客户发现了，就是外外外那个外部失败了，散点图的关联性啊，散点图的关联性，就是指这两个变量究竟有没有关系。

比如说我举一个例子啊，我们以前在没有疫情的时候，我们有面授班，对吧，那么我问一下，在面授班里面，我想了解男同学的成绩，跟我们班上的美女的数量，啊有多少个美女，有女同学吗，它们之间有没有关系。

你说得清楚吗，这个东西其实有的东西啊，这两者间有没有关系，你说不清楚，对吧，那么如果你说不清楚，你就要去看究竟有没有关系，那么你就可以画图啊，对吧，用图来告诉你啊，那么你怎么画呢。

好一个坐标就是男同学的成绩啊，比如说总分多少分，把各个分数段作为纵坐标列出来，女同学的数量呢多少个，用横坐标列出来，那么你就调查每一个班嘛对吧，好这个班女同学多少个美女。

有多少个男同学的成绩大致在什么分数段，那么两个维度是不是可以描述一个点了啊，比如说男同学的分数段在这个分数段，那么他那个班上的美女数量是多少个，把这个点描出来，那么最终你就看什么呢，你就看这个点描。

全部都描出来之后，因为你要统计几十个班，几百个班嘛，有足够的样本数据吗，那么你就有足够的点吗，好假如这些点你会发现存在一种相关性，那么像我画的这个图叫什么呢，叫负相关，就美女越多，难度越大。

成绩越差对吧，那么不管怎么说，这也是叫有关系，那么如果形成这样一种回归性的，就代表什么，这两者之间我们可以初步判断是有关系的对吧，那么换句说法，如果说你画的点是比较离散的。

没有一个什么好像这种线性关系了，那么这种就告诉我们，这两者之间应该没什么关系，明白吧，实际上散点图就是用来确认这两个变量之间，究竟有没有相关性，什么叫相关性呢，就是一个东西随着另外一个东西的变化。

比如说这个东西多了，那个东西也会跟着变多，或者这个东西多了，另外一个东西呢会变得越来越少，那不管怎么说，这就叫有关系对吧，如果说这个东西不管怎么变，那个东西呢他自己有自己的数据，一点关系都没有。

那么就代表这两者没有相关系，好胡斌说审计算外部的还是内部的，我们的审计有两种啊，内审和外省都有的，好吧，可以去看一下质量审计那一块，可以是随机进行的，也可以是事先安排的，可以是内省，也可以是外省。

好帕雷托图的问题在什么地方。

刚刚在讲这个例子的时候，什么地方不明白唉。

帕雷托图实际上很简单啊，第一个排序，第二个算累计频率对吧，你比如说排序最大的一个是什么，是这个，睡过头92次占总次数的46%，对吧好，第二个柱子是哪一个呢，是它堵车，堵车占36%，但是注意啊。

我们第二个柱子，那第一个柱子的点画在46%，第二个柱子的碟它不是画36%，他是把这两个相加画在82%，我们算的是累计频率对吧，所以这个点画在82%，那么同样的后面这个频率。

第三个我们看一看是天气占12%吧，好我们也不是画在12%，是累计82%，加12%到94%，画在94%对吧，他算的是什么呢，是累计频率啊，累计频率对吧，好，一直累积到最后，是不是呢。

整个的频率加起来是不是百分之百嘛，对不对，那么这几个点是不是连起来一直会连到，累计到多少，累计到百分之百吗，那么接下来我们怎么办呢，二八定律嘛，在80%的地方着重看这根线嘛对吧。

这根线跟这个曲线交叉的点，它对应的这一部分是什么，把这一部分的主要原因找出来吗对吧，那么至于其他的这些东西我们就不考虑了呀，对吧，我们要抓的就是这两个主要原因嘛。

明白这个意思吧，那这张图就是把累计频率46%，加36%，是82%吧，然后前面再累计这三个累计94%对吧，我们要关注的是什么，我们要关注的是80%，这一边，在80%左右啊，不一定是非常正确。

正好正好80%在这边，大致对应的两个主要的原因把它抓出来对吧，我们重点就关注这个叫主要原因，这就叫抓大放小嘛对吧，那么我们接下来要解决的就是这两个，这些工具啊大家要了解他们自己的意思啊。

要了解他们各自的意思，包括图大致的样子，在脑子里面有一个印象。

我们在实际工作的时候，可能要几个工具连起来用，要混用的，对吧，比如说我们首先用控制图来发现是失控了，那么查原因的时候呢，可能有很多原因，究竟哪个跟这个有关系，用散点图来分析关系对吧。

然后接下来再用帕雷托去寻找主要原因，那么针对每一个原因，我们去看一看它的根本原因是什么，结合起来用，都有可能的好吧，那p p里面不会考的这么复杂，p p里面就看关键字，这些工具啊。

大家课后可以再通过这个每日一练去巩固一下，好吧，其实很简单啊，那么我这里呢我纠正一下大家的一个误区，其实有部分同学有这样一个情况，什么情况呢，上课讲的都听得懂对吧，特别是有一些例子听了也有意思。

但是呢反馈是什么呢，一听就懂，一做就忘对吧，然后有好几个同学问我说，哎tim老师，我这种情况还有救吗，正不正常，我明确告诉你，非常正常，为什么说非常正常呢，大家注意啊，过目不忘，过耳不忘。

一听就能记住的，这种人叫什么，这种人叫他妈学霸，学霸生下来就是用来侮辱我们的对吧，你会发现有的人记忆力很好，过目不忘，过耳不忘对吧，一听就懂就记住了，但是要注意，我们99%的人都是普通人对吧。

普通人都是有记忆曲线的，都会遗忘的，所以我们对于我们大部分人来说，需要做什么工作，需要做复习工作对吧，你要指望说哎呀我不复习，我就这样听一听对吧，甚至我一边听一边嗑瓜子对吧，哎我都全部记住了，不现实啊。

明白吧，所以说有这种问题不代表你不正常，反而觉得反而应该是什么呢，你应该很正常，你应该很正常，所以课后要注意复习，明白吗，那么现阶段我希望大家能把基础要打好，我们后面在考前，大家会带着大家去复习。

这个考试没有那么简单的说听一听就能够考，还是要复习的啊，所以大家在课后的时候把这些工具啊，稍微再巩固一下，然后我们那个星期六，我们会把第八章的周练习再讲一遍，然后再讲一讲有关实战的东西好吧。

思维导图我已经放到这个钉钉的网盘里面了啊，大家可以去看一看好吧，那么质量这边的实战呢，我觉得它比较依赖于具体的行业，啊通用的不太好讲，那么我上课给大家看了一些例子，也是我们这个行业的一些例子好吧。

但是我觉得思想都是一样的，管好过程，特别是很多人对过程他不太重视对吧，管好过程，查好结果，你的质量就不会有什么太大问题，好吧好，如果没有什么其他问题，我们今天就先这样啊，有问题在群里面讨论。

或者直接艾特我都可以好吧，然后星期六我们刷一下题，在做这章的这个周练习再巩固一下，然后我们再聊一聊这个678这三章的实战啊，一般我们会怎么去处理。

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各位同学晚上好，今天晚上呢我们一起来学习一下第九章，项目的资源管理好吧，那么学习项目的资源管理呢，实际上我们就要先明白一个问题，就是什么叫做项目的资源，那么我们在一开始上课的时候。

有同学说这个资源跟资金有什么区别对吧，那么我们通过学习成本管理，我们知道资源它实际上跟什么有关的资源呃，那个资金跟什么有关，资金跟钱有关对吧，那么资源跟什么有关呢，那么资源我们说它实际上包括两种资源啊。

一种叫做人力资源，也就是我们怎么去管我们的团队，那么还有一种呢叫实物资源，那么什么叫实物资源呢，就是说我们在做项目的时候呢，可能涉及到一些设备和材料对吧，那么所以资源管理。

它实际上包括人力资源和食物资源的管理，那么在这两块资源里面，人力的管理它是重点，也是我们第九章的重点好吧，那么我们在学习之前，我们先了解一下，关于我们人员管理的几个激励理论。

那么这些激励理论呢，我相信大家多多少少都应该听说过对吧，那么我们一起来看一下，首先第一个叫马斯洛需求层次理论，那么什么叫马斯洛需求层次理论呢，他说我们的人呢有五个层次的需求。

那么从最低到最高依次是生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现，那么他提出一个概念，他说人们只在较低层次的需求得到满足之后，我们才会去追求较高层次的需求，那么这几个需求我分别解释一下好吧。

首先第一个叫生理需求，那么什么叫生理需求呢，生理需求就是最基本的，为了让人活下来必须具备的，比如说食物啊，水呀，睡眠啊对吧，那么我们有很多人其实在这一层次苦苦的挣扎，那么我们用一个古典名著来对应这几层。

那么生理需求这一层，就有点像西游记里面的一个人，就是猪八戒对吧，那么你会发现猪八戒，他就是停留在生理需求这个层次，他每天要么就是叫肚子饿了对吧，要么就是在旁边偷懒睡觉，那么这种人就很明显。

他的生理需求还没有得到满足，那么如果在我们生理需求得到满足之后，那么接下来我们就会考虑什么呢，我们需要秩序和平和稳定，那么这类需求安全需求，那么在西游记这个团队里面，谁是处在这个层次呢。

很典型的就是沙僧对吧，那么我相信我们有很多同学是看过西游记的，那么大家还记得沙僧最经典的台词是什么吗，沙僧最经典的台词就是不好了，师傅被妖怪抓走了对吧，要么大师兄不好了。

师傅和二师兄都被妖怪抓走了是吧啊，极度的缺乏这个安全感，他希望和平，包括在团队其内讧要分行李的时候对吧，那么这个沙僧呢，都是不希望这个团队散伙的是吧，所以他希望秩序和平和稳定啊，它是安全需求。

那么安全需求如果说得到了满足，那么他会追求什么呢，叫社交需求，那么也叫社会需求，那么也就是说我们人是有社会属性，或者说社交属性的，我们需要友情啊，亲情啊，归属感啊对吧，那么在这个团队里面。

谁处在这一层呢，就是唐僧胯下的那匹白龙马对吧，那么白龙马他为什么缺乏社交需求呢，大家还记得西游记这个片段吗，这个白龙马是一个什么人，但是呢由于家庭出现了一些变故啊，家破人亡，自己的妞也跟别人跑了对吧。

我还记得那小子叫什么来着，叫九头虫是吧，是不是他女友好像跟九头虫给跑了，所以他没有亲情，没有友情，也缺乏爱情对吧，他是很典型的很缺乏社交需求的一个人，那么后来他总算找到了唐僧的这支团队啊，去西天取经啊。

我记得很深刻啊，最终这个人也被封为八部天龙是吧，哎所以这个呢叫社交需求，就是我缺乏友情，亲情归属感，那么如果说社交需求得到满足，我们就会追追求追求，追求什么呢，叫尊重需求，那么尊重需求在这个团队里面。

比较典型的是谁呢，是唐僧对吧，那么唐僧这个人他希望得到一些成就，希望得到尊重，那么有人说，你怎么看出来唐僧是需要得到尊重的呢，唐僧希望你听话对吧，那么如果你不听话呢，他会念紧箍咒啊是吧。

那么什么叫自我实现呢，自我实现就是它是自主的，自发的，而自觉的就像孙悟空这种人，孙悟空这种人，他生下来是干什么的，你会发现这只猴子生下来就是打妖怪的对吧，你唐僧叫我打的，我当然会打你唐僧不叫我打的呢。

他说我也要打是吧，我生下来就是打妖怪的，他就是这种啊自觉的自主的在做一些事情，叫自我实现需求，那么西游记这个团队啊，实际上这五个人，正好符合了马斯洛需求的五个层次啊，所以我们在理解这个马斯洛需求层次的。

这几个层次的时候，我们可以结合西游记这个团队去了解，这样的了解的会稍微的深刻一些，好吧，那么实际上我不知道大家有没有听说过，有没有听过其他的管理的课程，其实有很多管理课程啊。

都是用的这个西游记的团队来作为例子来讲的，那么为什么说西游记这个团队呢，他很有代表性呢，因为西游记这个团队，它符合很多团队的特点，比如说你会发现在一个团队里面，总有一个喋喋不休的项目经理对吧。

看上去的能力呢其实又很一般，那像唐僧这样的项目经理对吧，那么团队里面有一些技术大牛，但是技术大牛他脾气很臭，很有性格，他不太服从管理谁呢，孙悟空对吧，那么团队里面有没有偷奸耍滑的，唉天天在那摸鱼的。

有没有也有猪八戒对吧，那么有没有朝九晚五啊，你说他有什么很大的成就吗，也说不上来，你说他有什么不好吗，也谈不上对吧，也有的像沙僧这样的人是吧，所以这个团队呢真的很符合这个，叫什么。

我们日常的所遇到的一些团队的一些特点是吧，那么曾经呢我还记得有一个很有意思的事情，说在这团队里面这几个人里面啊，说唐僧师徒四人，当时没有把白龙马放进去，说唐僧师徒四个人。

那么如果要在这个团队里面开除掉一个人。

对吧，说谁应该把它干掉。

有这样一个问卷调查，那么大家觉得如果在团队里面要干掉一个人，你们觉得应该把谁干掉，啊唐僧，孙悟空，沙僧和八戒，你们觉得应该把谁干掉，当年其实有这样一个投票的啊，就是说在师徒四个人里面要干掉一个人。

把一个人开除掉，开除谁，啊有人说唐僧对吧，这个项目经理不行，还有呢八戒，对吧，那么开出8g的原因是什么呢，好吃懒做，啊还有人说开除做不通，这个人不太好管，对吧好，我跟大家说啊。

其实当年出了这样一个问卷调查，最终投票下来，大家知道得票最多的是谁吗，其实让很多人很意外的啊，我记得当年最终投票得票最多的是这个人，沙僧，沙僧被干掉了，那么为什么沙僧被干掉了呢，你会发现从业务能力来说。

沙僧的业务强不强，他肯定比不上孙悟空对吧，那么他比得过猪八戒吗，沙僧和猪八戒的战斗力谁强啊，实际上猪八戒的战斗力要强一些对吧，因为当初我记得沙僧这个人在入伙的时候，其实不是说悟空出手的，是八戒出手。

把他打服的，被八戒打得都不敢露头了对吧，所以从业务能力上来说呢，他的这个能力呢一般般对吧，那么从其他方面来说，比如说有人说的，从情商这个角度来说对吧，他比得过八戒吗，他也比不过八戒对吧。

沙僧这种人就是老老实实朝九晚五的人，那这个人到最终的反而是投票最多的，那么我为什么要说这个问题呢，因为刚刚在上课的时候，我看到有一个同学说，好像是张勇还是谁啊对吧，说最近公司裁员还是比较多的。

所以我希望大家在公司里面，尽量的要避免做这种人，不要做这种人就是杀生这样的人，因为这样的人我说句实话，可替代性很强，很容易被替代掉对吧，你说你的业务上也没什么亮点，其实业务能力一般。

然后呢情商呢也是一般对吧，所以到后面的可能日子不是很好过对吧，那么我们不管怎么说，在一个公司里面，或者说在一个团队里面，我们要提高自己的不可替代性，不可替代性，好吧好。

那么这个是这个是这个马斯洛需求层次，那么这几层呢大家稍微了解一下，现在考试呢倒不一定考，那么我们学团队的管理呢。

要知道这些基地理论好，然后接下来赫兹伯格的双因素理论，那么什么叫双因素理论啊，他说，其实会决定人类行为的有两类因素，一类的叫保健因素，那么这个保健因素啊，也有一个说法叫卫生因素啊。

保健因素或者叫卫生因素，那么还有一个因素呢叫激励因素，那么这两个因素有什么区别呢，他说保健因素是导致不满足感的，什么意思呢，就是说这些因素做得好呢，不会提高基地啊，他对提高基地没什么帮助，但是要注意。

如果说这些因素做得不好。

就会损害激励，所以它会导致不满足感，那么比如说哪些东西叫保健因素呢，像工作环境啊，像工资啊，同事的关系啊等等，那么这些就是保健因素，那么保健因素相当于马斯洛需求层次的，比较低的三层对吧。

那么这里面我用一个例子来帮助大家理解一下，什么叫做做得好没什么用，但是做得不好呢会损害到机翼好，比较典型的就是这个东西工资好，问大家一个问题啊，每个月按时发工资，你们你有没有觉得这家公司很难得。

我要为公司肝脑涂地，有吗啊，比如说我们有些同学5号发工资的对吧，或者15号发工资的，发工资的那一天，唉哟我银行卡有一个消息发过来了对吧，哎呦今天发工资了呀，这个公司真是不错啊，有没有得到激励，没有对吧。

我们很多同学说他娘的，这不是应该的吗，20发工资是公司的本分啊，对吧好，那么反过来说，如果到了发工资的那一天，结果公司说最近资金压力比较大，我们工资下个月再说对吧，比如说这个月的工资应该发了。

15号发工资了，公司说这个月先不发，等年后再发好，这个时候有什么想法啊，你看啊他20发，你觉得是应该的，这就叫做得好，不会有任何的基因对吧，那么反过来说，如果他现在不按时发，做得不好呢，靠。

你估计要把桌子都掀了，对吧啊，甚至有同学会说这个公司怎么怎么样对吧，对公司肯定会有一些很大的意见，所以这种就叫你做得好，其实没什么用，但是你做的不好呢，反而就会损害激励。

那所以这种呢叫会导致不满足感的因素，叫保健因素，那么什么叫做导致满足感的因素，或者说能够真正激励别人的因素呢，那么这个叫激励因素，那么什么叫激励因素呢，比如说成就感，责任得到任何的赞赏对吧。

包括挑战性兴趣等等，那么这个它对应了马斯洛需求层次的高氧层，对吧，比如说责任感，成就感等等这种，那么像我以前我们的公司一般是怎么激励我的，倒不一定说有什么奖金啊之类的对吧。

那我的领导呢一般是这么激励我的，比如说公司新建了一个项目，中标了一个项目，这个项目呢实际上谁他妈都不愿意做，然后我的领导呢是怎么跟我说的呢，他说现在公司中标了一个项目，这个项目的难度很大，也很重要对吧。

我整个公司这么多项目经理啊，我想来想去啊，只有马衡马经理，我觉得你是能力最强的，也是让我最放心的一个，对吧好马航同学一听领导这么说，只有我一个人能力最强，最让领导放心啊，好那么这个时候马腾同学怎么办。

胸脯一拍，领导放心对吧，这个项目交给我，我一定怎么怎么样对吧，为什么，因为除了你别人都做不好对吧，只有履行，那么这种才是所谓的激励因素对吧，所以说赫兹伯格他认为啊，说保健因素是只能导致不满足感。

它起不到激励作用对吧，你做得好没什么用，做得不好呢会不满意，而真正起到激励作用的应该是这些东西好吧，这个叫赫兹伯格双因素理论，那么还有一个理论叫梅克，那个麦克雷格的叫xy理论，那么麦克雷格的xy理论呢。

实际上是说的传统管理跟现代管理的区别，那么什么叫x理论呢，x理论就像打了一个叉一样的，就是不好对吧，因为传统的管理，大家知道传统的管理方法，是用什么方式来管理呢，它一般是用命令。

或者叫控制的方式在管理病人，那么为什么要用命令和控制的方式，去管理别人呢，因为他人认为人都是消极懒惰的，缺乏进取心的，总是逃避责任的，所以我要给你下达命令诶，我要去监控对吧，这个是传统的叫x理论。

那么什么叫y理论呢，那么y像一个勾一样的对吧，认为人是积极的愿意进步的，那么我们现代管理呢认为啊，那么由于人是积极的愿意进步的，所以我们应该用什么方式去管别人呢，啊我们应该用叫支持，对吧。

那么我们后面再讲敏捷的时候，会说到一种服务的类型叫仆人式领导对吧，或者叫服务型领导，那么这个时候我们一般是在提供支持，来促进协作，叫支持协作好吧，所以说x理论和y理论，实际上它体现了传统的管理。

和现代管理的一个区别好吧，那么这三个理论是啊说的比较多的，当然还有其他的，比如说威廉大内的z理论啊，威廉大内呢这是一个日裔的美国人对吧，那么他研究了日本的这个很多的公司，他提出了z理论。

就是说我们要终身雇佣，要培养多面手对吧，那么在一家公司，你终身雇佣了那么这么长时间怎么办呢，他会把你转到各个岗位去锻炼，得到多多方面的一个锻炼啊，包括弗洛姆的期望理论，麦克利兰的成就动机理论。

那么这些理论呢，大家有兴趣可以稍微去了解一下好吧。

那么现在考试这些激励理论呢考的很少。

那么大家呢稍微的啊，如果说药剂的话呢，稍微了解一下前三个就可以了啊，然后接下来还有几个概念，我们也要明白一个叫边际福利和额外待遇啊，那么什么叫边际福利，什么叫额外待遇啊。

所谓的边际福利就是指阳光普照这一种的，那么现在接近年底了对吧，很多公司肯定也要开一些年会，这个编辑福利有点像年会上的什么，怎么讲呢，叫阳光普照奖对吧，就是所有员工都可以享受的福利，就叫边际福利。

比如说五险一金啊，比如说基础培训啊对吧，所有人都有的，那么跟它对应的叫额外待遇，那么额外待遇很明显就不是所有人都有的对吧，他是给某些特殊的员工的一些特殊的奖励，因为你特别的优秀，所以给了你这样一个奖励。

比如说由于你这个人干得比较好，你跟其他人不一样，所以公司给了你一个固定的车位对吧，唉或者说由于你干得特别的好，所以呢你上下班不用打卡，而别人是需要打卡的，那么像这种叫额外待遇。

那么这一对他的意思要理解清楚，那么还有一个概念呢叫光环效应好，什么叫光环效应啊，光环效应就是我们俗话说的叫一好百好，对吧，比如说我们在看电视剧的时候，你会发现一般来说，这个正面的角色好人都怎么样。

都是长得很帅的，玉树临风的对吧，那么那些坏人反派，他一般找的那些人都是穷凶极恶的那种人对吧，哎让人一看就知道什么，哪个是好人，哪个是坏人对吧，那么实际上我们是不是这样呢，比如说我举一个很简单的例子。

长得帅的人，他就一定很善良嘛，对吧，或者我们在实际的工作当中，技术好的人让他去带团队，他就一定管得好吗，其实不一定对吧，那么我们在现实的工作当中，往往就会遇到很多的光环效应，比如说最典型的是什么。

我们有的人技术很好，然后公司的领导就让他作为项目经理，去带团队对吧，实际上这种做法科学吗，它是不科学的，这就是一种光环效应，认为他技术好，所以就把它称作管理，而实际上管理靠的是什么，靠的是管理的经验。

它不是靠你的技术对吧，所以呢像这种指定一个优秀的技术专家，当项目经理，这就是很典型的光环效应，那么我们以后在管理的时候，要避免这种光环效应对吧，项目经理应该由谁来担，项目经理应该让有管理经验的人。

最起码要接受过什么项目管理培训的人，咳咳咳好吧，那么光环效应这个呢很简单，大家可以去了解一下，那么后面呢关于项目经理的管理风格啊。

包括项目经的几种权利啊，实际上我们在前面第三章的时候都已经讲过了。

大家可以再去回顾一下好吧，那么我们看一下第九章pinbox里面讲了哪些内容，全不可明说，项目的资源管理的核心概念，就是我们要对两大类资源进行管理，那么一类就是人力资源，也就是团队。

那么还有一类就是食物资源，包括设备材料，基础设施这些，那么当然我刚刚说过，重点是我们要了解对团队怎么去管理，那么另外他说项目经理要明确在团队中的定位，他首先是一个团队的管理者对吧。

那么管理者就是指我们要负责各种，比如说启动规划，执行监控等等这些项目啊，这些过程，那么另外呢他还是一个领导者对吧，那么他要去领导团队，要去培养团队的技能和能力，提高团队的积极性，那么另外不管是谁。

都要遵守我们的相应的职业道德好，然后接下来他说。

那么现在在管理上风格已经发生了变化，我们过去是用命令和控制型，也就是我们刚刚说的激励理论里面的，x理论对吧，用命令和控制的方式认为人是懒惰的，需要管的，那么现在呢我们逐渐要改成协作和知识性。

因为我们认为仍是积极的进步的对吧，那么另外他说我们在管理的时候，出现了一些趋势和信息实践，包括什么呢，包括对于资源的一些管理方法，比如说精益的管理啊，比如说像just in time，对吧啊。

准时制生产，那么包括我们还要重视情商好，说到情商啊，我们一直在说这个人情商高，这个人情商不高，那么究竟什么叫情商，那么在p m p里面其实也给情商做了一个定义，实际上情商就是什么呢，就是管理自己的情绪。

或者管理他人情绪的一个能力啊，我们要注重情商的管理，另外我们要把团队最好打造成叫自组织团队好，那么这里我解释一下什么叫自主制，那么自组织团队是什么意思呢，他说这个团队啊是由通用的装材组成的。

而不是主题专家，那么这句话是什么意思呢，就是说我们团队里面的人，什么叫通用的招财啊，我们以前什么叫人才，我们一般说这个人比较专精于某一个方面，比如说在我们it行业，诶，这个人是数据库方面的专家。

或者这个人是算法方面的专家对吧，唉在其他行业，比如说这个人唉在这一方面啊，经验很丰富对吧，那么这种人才我们把它叫a型人才，爱心人才就是专精于某一个领域，那么现在呢我们要求要打造成自治团队。

要用通用的专才好，什么叫通用的又叫专才呢，好实际上叫梯形人才，那么你会发现机器人才是什么特点，它有一个方向是非常的精通的，但是在其他领域怎么样，其实他也有一些了解对吧，那么也就是说。

它实际上是由各种各样的t型人才，组成的一个团队，你可以把t型人才理解成什么呢，理解成特种兵对吧，就像我们有人说的什么全站工程师对吧，那么特种兵你说一个特种兵，一个小组就这么几个人，当然从分工上来说。

可能有的人比较精通于狙击，有的人精通于爆破，有的人精通于开车对吧，但是如果开车的人受伤了，那么狙击手能不能开车，他也能够开车对吧，那么由这些机器人才组成，而且他是积极的主动的。

那么我们就不太需要进行集中的管控，我们就可以用支持和协作的方式啊，来管理团队好吧，那么这个叫自主团队，特别是在敏捷的项目中，我们非常提倡，要把团队逐渐打造成一支自组织团队，那么关于这个概念。

我们在讲敏捷的时候再去详细的去讲，那么另外他还说到我们要运用虚拟团队对吧，那么什么叫虚拟团队，大家知道这个词的意思是什么吗，所谓的虚拟团队啊，就是指云队友，什么叫云队友呢，就是大家不是面对面在一起工作。

不在同一个物理地点，那么他可能在不同的物理地点，然后我们通过一些在线的啊协作工具，来一起合作完成项目，那么虚拟团队这种团队它有什么特点，它的优点是，我们可以把很多人纳入到我们的团队对吧。

比如说我们的网络班，我跟各位同学实际上就是一支虚拟团队对吧，我们很多人当地可能没有pmp的培训机构，那么你可以报网络班对吧，那么你找了一个上海的培训机构，那么我跟大家介绍一个虚拟团队。

那么它的优势是哎我们可以减少出差成本啊，我们可以纳入更多的专家，我们可以有更多的选择对吧，但是它也有它的缺点，它的缺点是什么，它的缺点是沟通，我们一定要仔细的规划，因为这个沟通很重要对吧好。

那么接下来我们看一下第九章的这几个过程，那么要做好对资源的管理，我们要做好哪几个过程啊，首先第一个我们首先要有个计划，我们要规划资源管理对吧，那么很明显，这个过程会输出一份叫资源管理计划。

那么规划资源管理就是我们要想清楚啊，我们将来如何去估算，获取管理和利用各种资源对吧，他还是在说how，我们要想清楚我们将来怎么去管资源对吧，那么怎么去管资源，其中就涉及到一点。

就是我们团队需要什么样的角色，他们要完成什么样的工作，或者说他们的职责是什么，那么所以这个过程它的工具相对来说呢，要了解一下，我们要做这些规划，那么如何获取对吧，如何估算如何获取管理和利用。

那么首先我们就要明白诶，那我特别是我们的团队，人力资源这一块，我的团队需要什么角色呢，他的职责是什么呢。

好，那么接下来他说，我们可以借助这么几个工具来了解，比如说我们可以用层级型的，举证型的或者文本型的，来明确我们团队所需的角色和职责，那么说到角色和职责啊，特别是说到职责。

大家有没有想到我们之前讲过的一个东西啊，叫w bs，我们当时在讲w bs的时候，说到了好几个原则，其中有一个原则叫什么叫责任要唯一，w b s的每一个工作包，都要有唯一的小组来负责对吧。

所以我们可以借助于w bs，来明确高层级的职责，什么叫高层级的职责呢，就是说他们要细化到每一个人，但是它细化到了工作包由哪一个小组来负责，对吧，我记住他来明确高层级的职责，那么这是一种沉积型的。

那么还有一种叫组织分解结构o b s啊，那么关于o b s的，我解释一下什么叫做组织分解结构啊，大家在公司上班的时候，有没有看到过公司的组织架构图啊，对吧，那么组织架构图是怎么画的呢。

比如说这边画的是啊总经理对吧，然后接下来下面有各个事业部，对吧，然后每个事业部里面他又分自己的，比如说销售部啊，技术部啊，对吧啊，包括什么其他部门啊对吧，然后销售部里面可能还还分销售啊，售前啊等等。

那么这是一个整个组织的组织架构图，那么组织分解结构呢，实际上就是类似于这种叫组织架构图的一个样，子，对吧好，那么接下来他说组织分解结构，有助于查看对应的全部项目职责，那么这句话是什么意思呢。

哎为什么组织分离结构能够做到这一点呢。

好接下来我给大家画一张图，大家看一下，首先呢我先画w p s一个项目的工作分解结构，w bs是这样画的，项目我们第二层可以放可交付成果，对吧，然后可交付成果分解成工作包。

那么wbs的最底层我们把它称之为工作包，对吧好，那么w b s画好了之后，接下来组织分解结构呢，我这样画，我把它横过来画啊，这个是总经理或者叫总裁办，然后呢下面呢又分了各个事业部。

啊比如说文化教育事业部啊，或者说什么政务服务部啊，医疗卫生事业部啊，好每个事业部下面，拥有各自的部门对吧，好接下来我，啊我这样一画有什么好处，我就看这个工作包有哪一个部门负责。

比如说这个工作包是由这个部门负责的对吧，好这个工作包呢是由这两个负责的，哎这个工作包是由谁负责的，这个工作包是由谁负责对吧，把各自负责的部门全部都勾出来，那么接下来通过这样一张举证。

我就知道我只要知道某一个部门是什么部门，我就知道他在这个项目上对应的，负责的是哪一个工作簿对吧，我找到任何一个部门。

都可以知道它对应的工作包是什么，那么这就是所谓的哎。

我们通过o b s来了解，他在项目中承担了所有的全部的工作。

好吧，这个呢稍微了解一下啊，有组织分解结构这样一个东西，可以帮助我们了解每个部门，它对应的在项目上承担什么工作，那么当然还有一个叫资源分类机构，这个呢我们后面稍微提一提啊，这个不重要，好吧好。

那么这是第一个叫层积型的，我们可以借助成绩型的，来明确一些高成绩的角色和职责，那么第二个比较重要的工具叫举证型的啊，责任分配举证，那么责任分配矩阵呢，他说我们在大型项目中啊。

其实我们可以单纯的用一个矩阵，其实这个举证是哪来的呢，大家可以看一下。

我刚刚画到图里面的这个块这个位置，对吧，其实这个位置就是一个举证。

那么举证型的他说有什么好处呢，在我们项目当中，我们可以借助于这样的一个举证。

来明确高层级的职责对吧，当然他说其实这个矩阵呢除了高层级的以外，我们低层级的我们也可以去指定，当我们有了活动之后，我们甚至可以明确具体的活动由谁来负责，那么其中有一个比较有代表性的矩阵。

就叫r a c i矩阵，那么r a c i举证，是责任分配矩阵里面典型的一种，那么r a c i这四个字母分别代表什么意思呢，r就是responsible，就是这个活动由谁来执行。

那么a呢叫accountable，就是这个活动由谁来负责，c呢就是consult，这个活动可以找谁咨咨询对吧，包括i就是inform，就是这个活动的情况，谁需要了解，谁需要知情啊，这个叫r c i举证。

那么i si举证里面就明确了，每一个具体的活动有哪一个具体的人负责好，那么接下来大家要注意一点啊，这四个字母里面哪一个字母代表了，最终由谁负责呢，是a accountable，那么有的同学说。

responsible不也是有一种负责的意思吗，好responsible实际上是更多的说谁来干什么呢，谁来真正的去执行，去干，那么举一个例子，比如说啊制定项目章程这样一个活动，你们觉得应该由谁来负责。

最终负责人是谁，项目章程，项目章程最终是谁，是accountable，知道吗，谁最终负责，所谓的负责就是指我们要负责这份文件的批准，签字或者发布，那么谁是accountable，要注意是发起人对吧。

那么responsible是谁呢，responsible是指这个东西谁来写呢，那么写一般是项目经理去写对吧，再比如说我们年底年底要出放假通知了，放假通知最终是由谁负责啊，大家注意。

那么你就要看这个东西最终谁签字批准。

那么我们说年底的放假通知，最终是由公司的管理层，或者公司的老板来负责的，他批准的对吧，但是这份通知的他的编写呀，包括粘贴呀，是由谁呀，其实是由行政或者人事来负责执行的对吧。

所以一个活动最终的负责人我们要看accountable，而不是responsible，好吧，那么在考试的时候，曾经考过这样一个i s a矩阵，那么他是怎么考的呢，他给了你四个选项，a b c d。

他问你哪一个活动的安排是不合理的，好大家注意什么叫做不合理啊，一个活动我们可以有多个i有多个c对吧，甚至有多个二都不要紧，但是大家要注意啊，一个活动他的accountable我们强调a怎么样。

只能有一个，那么有1年考试的时候，这道题目就给某一个活动安排了两个accountable，那么这种安排就是不合理的，好吧，我们强调责任要怎么样，要唯一好，大家知道为什么责任要唯一吗。

我们的工作包层面对吧，高层级的我们要求要有唯一的小组来负责，活动层面对吧，具体的活动我们也强调要用唯一的人来负责，那么为什么责任要唯一呢对了，因为负责的人太多就容易扯皮对吧，那么什么叫做扯皮呢。

实际上就是我们这边说的教职责不清，职责不清，所以说责任分配举证它最大的作用是什么，是确保一项任务只有一个人负责，从而避免职责不清，那么这种是用举证型的方式来说清楚，角色和职责的，那么还有一种叫文本型。

我们讲义上没有写例子对吧，但是我相信不写，大家都明白，大家见过文本型的描述角色和职责的例子吗。

我们有很多人打算要换工作对吧，在招聘网站上有什么东西，由job description接地对吧，招聘网站上发出一个职位，他就用文本的方式来明白，来你来描述了哎这个职位他的角色是什么，他的职责是什么。

这就是文本型的对吧，那么我们通过这些东西来明确，我们的角色和职责，然后最终我们要做出一份资源管理计划，要说清楚我们将来如何去分配，如何去管理资源，对吧好，那么接下来我们看一下资源管理计划里面。

一般包括哪些内容啊，或者说有什么地方是需要我们考虑的，我们要明白我们将来会怎么样去识别资源，怎么样去获取资源，另外要写清楚我这个项目中需要什么角色，他的职责是什么对吧，当然他有一定的权利。

他的职权是什么，他有什么能力要求，甚至包括我们这个项目中，我们项目有项目的组织图对吧，哎比如说项目经理，然后接下来分管了技术经理呀，啊包括进度经理啊等等对吧，那么技术经理下面又管了哪些人，项目的组织图。

那么这种图能够明确，我们团队成员之间的汇报关系，那么这些东西都是我们要考虑的，除此之外，还有一些重要的东西在考试中也经常出现。

也是我们实际做项目的时候需要考虑的，比如说我们如何给成员做培训，培训策略是什么，我们团队建设的方法有哪些，包括我们何时给予团队奖励，什么时候给予什么奖励，对吧，这些都是我们在一开始做资源管理计划的时候。

是需要考虑的好吧，那么资源管理计划主要包括了这些内容，那么除了资源管理计划以外，另外还会输出一个东西叫团队章程，那么团队章程呢也叫基本规则，那么什么叫基本规则呢，好当我们大家加入一个团队的时候啊。

不说团队好了，就说我们打网络游戏对吧，当我们加入了一个帮会的时候，或者说我们加qq群，以前很早的时候加qq群对吧，加群的时候一般我们都会有什么帮会，是有帮规的，群是有什么群规的对吧。

我们说什么事情都要有一个规矩，你不要说管一个团队，做一个项目啊，你就是，落草为寇，做强盗土匪吗，我们还要定个规矩呢对吧，所以说什么叫团队章程，什么叫基本规则呢，实际上就是。

我们事先要给这个团队定一个规矩对吧，那么p m p里面说什么叫团队商城，就是为团队创造价值观共识和工作指南的文件，那么在这份文件里面，对团队成员的可接受的行为，确立了明确的期望对吧。

那么尽早认可和遵守有助于减少误解，提高生产力对吧，然后他说了，比如说我们对行为规范啊，沟通啊，决策啊，好，特别是会议礼仪等等领域要说清楚，那么在考试的时候，会议理考得比较多啊。

比如说题目中经常出现这种情况，说现在在开会的时候，有多个人同时发言，有的人在会议上公开的去啊，批判别人，那么这种是什么没做好，说白了都是规矩没做好对吧，所以我们要尽早的把这个讨论章程和基本规则。

把它定下来，那么大家要注意啊，有一个很重要的这一份团队章程，或者叫基本规则是由谁来定的，包括罗文聪刚刚问了一个问题，能不能改好，注意团队章程，它是应该由团队一起来制定的。

最最起码要团队参与制定团队战场对吧，而且这个团队章程是需要定期的审查和更新的，好吧，那么我们有了这样一份文件，那么大家才会了解啊，我们这个团队大家应该怎么去合作好吧，他不是po，也不是发起人。

也不是项目经理，应该是由整个团队一起来制定好吧，治理好了之后，我们要注意更新好，那么这个我是我们规划资源要做的两件事，我们要输出资源管理计划。

另外我们要定好团队的规矩，也就是团队专场，那么接下来我们要估算活动资源，那么这个过程我说一下啊，估算活动资源，看到这个过程的名字，你有没有想到另外一个，名字很相似的一个过程啊。

我们之前学过一个过程叫估算活动，什么估算活动持续时间对吧，包括还有估算成本啊，估算活动的成本，那么估算活动资源这个过程呢，他本来呢是放在第六章，估算活动持续时间之后，就做了估算活动资源。

那么现在的第六版认为反正是对资源的管理，既然你是估算活动资源，那么就把它放在第九章吧，那么不管原来放在第六章，还是现在放在第九章，那么不管怎么说，这个过程呢都没什么很大的意义。

因为他就是估一估我们团队究竟需要多少，各种类型的资源对吧，所以这个过程呢大家稍微了解一下。

大致的去看一看啊，我们整个团队需要什么类型的资源，需要数量是多少对吧，那么最终他输出了自然需求，包括我们形成了一个资源分解结构，那么看这张图，这张图就是所谓的资源分解结构，那么既然是分解结构。

他肯定有这个东西对吧，breakdown structure，那么资源是resource，所以我们把它叫r b s，也就是说当我们活动估出来之后啊，我们要大致知道这个活动需要什么类型的资源。

当然后数量是多少对吧，那么这个叫资源需求，那么你知道了需要什么类型的资源，我们还可以把它形成这样一种叫资源分解结构，比如说啊，最终我知道我这个项目它需要人力资源材料，还有社会。

其中人力资源又包括什么什么人，什么什么角色，什么什么角色，这些角色可能还分高级中级初级对吧，材料又分为什么，那么把它汇总在一起，它的意义是什么呢，汇总在一起呢有一个好处。

就是特别是对材料跟设备这种资源啊，你有没有发现可能这个活动也需要买网线，那个活动也需要用到网线，那么用这样一种东西把它给全部都分类，把它弄出来之后，有利于同一种材料的批量采购啊，有这么一个好处。

实际上这个过程意义不大，也不是第九章的重点好吧，那么接下来我们着重讲第九章的重点，比较重要的三个执行过程，也是管理团队管人的三个过程。

首先第一个叫获取资源，那么什么叫获取资源，获取资源，就是指我们需要获取我们团队所需的一些资源，特别是人力资源好吧，那么大家要知道项目经理他手底下有人吗，他是没人的对吧，那么这个时候项目经理要注意什么好。

在获取资源一开始有三点我们需要注意的，第一点，项目经理应该进行有效的谈判，去影响那些能够为项目提供所需资源的人，好，我问一下你们觉得这个人最有可能是谁，那项目经理手上没人了，所以他要跟别人去谈判。

去影响那些有人的对吧，拥有资源的人跟他去谈判，然后跟他谈判之后可以去获取一些相应的资源，谁呢啊，很多人说发起人其实发起人不对的，大家要知道啊，人力资源其实是掌握在谁的手里面，大家还记得矩阵型组织结构。

人是从哪儿来的吗，还记得我们讲的矩阵型组织结构吧，在矩阵型组织结构里面，我们默认了啊，我们的组织结构都是矩阵型组织结构，矩阵型组织结构里面人主要是从这边来的啊，各个职能部门里面来的对吧。

从各个职能部门里面抽人过来做项目，做完项目之后怎么样各回各家，各找各妈，所以说最有可能谈的就是职能经理，好吧好，另外资源或人员不足或者能力不足，会降低项目的成功率，甚至导致项目取消，第三点。

如果说没有办法获得所需的资源，那么你可能不得不使用替代资源对吧，那么什么叫替代资源呢，就是这个资源呢，总之呢跟我的期望呢是有一些差距的对吧，所以他也许能力较低好，那么大家要注意。

一旦你不得不使用替代资源，你就要考虑一个问题啊，就是我们在资源管理计划里面说到的，你怎么用培训策略对他进行什么呢，培训好吧，那么这三句话都是要注意的，那么接下来我们具体的怎么去获取资源呢。

好这些过程里面工具很重要啊，输入倒不太重要，工具很重要，那么接下来我不按照pp的顺序去讲，我们这么去看啊。

怎么去找到这些人，首先有一个工具叫御风派，好从字面意思来说，什么叫御风派，御风派就是在做项目之前就事先说好，给我的，事先确定好，给我这个项目的实物资源或者人力资源对吧，比如说它有三种情况。

第一种情况在竞标过程中承诺风派的啊，比如说我们在竞标的时候，我们在里面明确写好了我们这个项目对吧，会有什么什么人参与的，那么第二种情况叫取决于特定人员的专有技能，对吧好什么叫取决于特定员的专用技能呢。

比如说我做这个项目需要用到一些技术，而在我们整个公司懂这个技术的谁呢，唉就只有某一个人，那么既然我这个项目开始要做了，就意味着这个人一定是我的团队成员对吧，这叫取决于什么呢，特定人员的专有技能。

那么第三种情况，就是在一开始项目章程当中就指定好的对吧，那么这些御风派啊，御风派就是预先或者说事先就说好会给你的，那么这些人你当然要先把他拉过来对吧，到你的把他拉到你的团队里面来。

所以第一件事情要先看一看我们这个团队，有没有御风派的团队成员，有没有事先就说好给我用的，那么我当然不让了，要把它拿过来，那么光拿这些人不够啊，还需要人吗，那么接下来你怎么办。

那么接下来你肯定是在公司里面去找了，要找一些合适的人啊对吧，那么早的时候我们怎么找呢。

好我们这么来找，我们在公司里面有很多的候选人对吧，那么哪些人比较适合到我的项目上呢，好我从多个维度或者说从多个标准，然后设置权重对吧，好权重乘以具体的得分，然后算出总分对吧，我看一看诶。

比如说分数超过多少的，我都可以去争取一下好，请问这是一种什么方法，我们之前接触过吗，多个标准，然后每个标准有不同的权重，然后再对每个标准去打分，权重乘以得分，然后累加算出总分对吧。

这种方法我们在第五章的时候收集需求，我们详细讲过叫多标准决策分析对吧，我们可以通过这样一种工具来物色，接下来我希望那些人能够到我的项目上来是吧，好那么接下来光你希望没有用啊，那么这些人现在在哪儿呢。

有两种情况，这些人要么在他对应的职能部门对吧，要么这些人呢，还有一种情况就是在别的项目上对吧，所以接下来我们要做的第三件事情叫谈判。

好，大家注意谈判这个词呢，我觉得呢说的呢不太好，一般呢在考试中有一种翻译的方法叫协商对吧，那么这个时候我们项目经理要跟谁去协商，或者说跟谁去谈判呢，好我要人，那么首先我要跟职能经理去谈判。

因为有一些人他还在职能部门对吧，所以呢我跟职能经理去谈判，我可以在要求的时间内来获得一些最佳的资源，对吧，那么有可能这些人呢他已经不在职能部门了，已经被其他的项目经理呢要走了。

已经在对于其他项目经理工作了，在别的项目上了，那么我们还可以跟其他项目管理团队去谈判，对吧，甚至如果说供应商那边还有一些好的资源，我们还可以跟外部组织去谈判，那么总之通过谈判这种方法。

想办法来影响这些人，让他们把对应的资源能够交给我们，那么在这里面有一个细节啊，以前考试呢曾经考过，现在考试呢不太好，不太考好，我问一下，如果我们把人分为两种，一种叫普通人，一种叫牛人。

那么请问跟职能经理谈判，能够得到的人一般是普通人还是牛逼的人，大家考虑一下这个问题，跟职能经理去谈判，然后得到的资源一般是普通人还是牛逼的人，好大家都一致认为是普通人是吧。

但是你看p p里面是怎么说的呢，他说在要求的时间内获得最佳资源，这个最佳资源是普通人吗，不应该是牛逼的人吗，好大家注意啊，这里面有一个细节，我们看一下，他说是说了最佳资源。

但是前面有一些修饰的什么最佳资源呢，在要求的实现内，你能获得的资源里面的一个最佳资源，我说一下，其实你跟职能进去谈判，大多数谈的是普通人对吧，很多人说那牛逼的人为什么谈不了，很简单。

牛逼的人基本上都不会在职能部门了，那么请问牛逼的人去哪儿了，那些特殊的稀缺的资源诶，职能经理，一个职能部门里面当然有一些人是很牛的呀，那么很牛的人去哪儿了呢，其实很简单，那些特殊的稀缺的资源怎么样。

理论上来说早就被别的项目怎么样要走了，是这个道理吧，唉如果真的有一些很牛逼的人，特殊的稀缺的资源，早就被别的项目，在你之前的启动的一些项目，其他项目经理早就要走了对吧。

那么什么叫做要求的实现类的最佳资源呢，说白了就是那么你现在你的项目开始了，你急着要人，那怎么办呢，只能在目前矮子里面挑一个将军吗，是不是，所以说跟直男经理去谈，我们一般谈的是什么呢。

一般谈的是普通人好吧，而特殊的稀缺资源在别的项目上，那么别的项目上需要跟谁谈好，我们跟其他项目管理团队去谈，一般谈到的是特殊稀缺资源，或者呢我们找外部组织去谈，也可以找到合适的特殊的稀缺资源好吧。

那么这个细节呢稍微了解一下好，谈好了之后，人还是不够，那怎么办，我发现我们这边人是不够的，但是呢我们有外地的分公司，比如说我们有成都的分公司，我们有西安的分公司对吧，这些分公司有人，但是有一个问题啊。

你让这些人都出差到上海来工作，来来回回这个差旅费啊，住宿费也太高了，你如果是这样的话，我这个项目就干脆做不成啊对吧，那么我又要用到外地的，比如说成都的西安的不在同一个物理地点的人。

但是呢我又不希望他出差，出差成本又太高好，那这个时候怎么办，那么这个时候我们可以用虚拟团队对吧，比如说他们还是在成都或者在西安那边，在分公司上班对吧，也在为我们的项目工作。

但是我们可以通过一些在线的工具对吧啊，比如说用电话会议，用电话会议这种方法来进行沟通，所以最后一个工具我们实在不行，还可以考虑虚拟团队，那么当然我们特别强调啊，在考试中看到虚拟团队就要注意一个问题。

沟通非常的重要啊，沟通非常的重要，好吧好，那么我们通过这些工具。

首先御风派给我的，我要全部都抓过来，接下来我们通过多标准决策分析去物色一些人。

然后分别在职能部门的跟职能经理去谈，如果这些人在别的项目上要跟别的项目去谈，甚至有一些外部的组织，我们要去谈判对吧好，谈判谈判之后发现如果还是人不够，那怎么办，我们再有虚拟团队。

总之千方百计要找到我们需要的人，然后把他们拉到一个团队里面，为一个项目来工作。

对吧好，那么到这个时候我们就输出了项目团队派工单，当然如果涉及到实物资源，还有实物资源分配的对吧，那么大家要注意项目团队派工单是什么意思呢，好其实这个就是简单的我们团队的一个花名册，好吧。

这里面就记录了我们团队包括了哪些人，这些人在项目中他的角色是什么，职责是什么对吧，这个叫项目团队的派工单，那么另外这个过程还输出了资源日历诶，说到这个，我感觉我在第六章好像也讲过一个日历，什么日历啊。

叫项目日历对吧，那么这边叫资源整理，项目日历是指我们项目什么时候工作，什么时候不工作对吧，那么资源日历是什么意思呢，好大家注意啊，你们觉得一个团队成员在我们项目上工作，是从头到尾全部都在我这个项目上吗。

啊比如说我们有一个团队成员，他是做设计的对吧，做ui设计的，或者说是一个美工，那么你说这个美工他是从头到尾，全过程都在我这个项目上吗，实际上有很多资源都不是的对吧，他只是有一段时间在我这个项目上。

做项目上的工作，其他时间呢可能在别的项目上，可能回自己的职能部门对吧，所以说我们要说清楚，我们每一个资源什么时候可用，在我这个项目上要用多久，那么资源日历就是来说清楚，每个资源几号到几号。

在我这个项目上的一份文件，我们把它俗称为每一个资源的档期啊，这个叫资源日历好吧，那么当然这个过程还更新了事业环境因素，那么有的同学说更新了哪一个事业环境因素啊，还记得我们事业环境因素里面。

有一个叫资源的可用性吗，那么由于你获取资源把人拉走了，那么你的组织里面资源的可用性就降低了，所以它更新了适应环境因素，好吧好，那么通过这些工具。

最终我们完成了这样一个过程，叫获取资源，好获取资源俗称叫什么呢，拉人，或者叫拉队伍啊，我们把这个团队把人都拉过来，把团队组建好，好吧好。

那么接下来该有的人你获取好了，接下来干什么好，那么我问大家一个问题，团队刚刚组建好，项目经理一开始最有可能做的一件事是什么，我们在座的其实有一些人是带项目的对吧，好把这些人都找好了。

然后接下来准备团队要开始一起搞了，干什么好，将手血就比较有经验，他说这样把大伙叫过来一起吃个饭，我看到很多项目地都这么做了，对吧啊，把这个团队组建好了，首先第一件事找个地方，我们先吃个饭好。

为什么要吃饭，因为很多项目都明白，很多项目经理都明白啊，你们说人在一起是不是就是一个团队呢，诶是不是我找了五六个人在一起了，我们说我们一起来做这个项目对吧，我都我都跟你们职能经理都打好招呼了。

是不是我们就一起开始干活了，其实不是的，人在一起他未必是一个团队啊对吧，团队不是简单的把人凑在一起啊，好周凯说他叫团伙，大家注意啊，他也不叫团伙，明白吧。

那么我说一下啊，说一句题外话，我发觉我每次讲课，很多人对团伙啊有一种误解，有什么误解呢，他认为我们人在一起不一定是个团队对吧，最多称之为一个团伙，你们以为团伙就很low吗，其实团伙有的时候在某种程度上。

比团队的战斗力更强，你们千万不要小看了团伙对吧，那么我每次讲到这里呢，我都给大家分享一个说法啊，我记得曾经有一个有一个人提出这样一个说法，他说我们团队呢其实是一步一步发展来的，怎么发什么呢。

他说其实团队呀一开始不叫团队，叫职业共同体，什么叫职业共同体啊，就是大家都是一个公司的员工对吧，哎大家都问一个公司工作，所以呢叫职业共同体，那么随着大家一起磨合会变成什么呢，叫利益共同体对吧。

唉比如说公司觉得你们干得不错，配合得很好，他可以提出用股票期权来留住大家对吧，那么大家利益绑在一起，利益共同体是吧，好然后接下来再往上，我们发觉我们好像可以把现在的事情，当成我们的事业。

所以变成了事业共同体对吧，哎比如说很多公司那部门叫什么叫事业部对吧，什么医疗卫生事业部啊，政府服务事业部啊，对吧好，然后如果干得再好，大家的命运连在一起，叫命运共同体啊，大家命运息息相关。

那么这个时候就是一个比较好的一个团队了，对吧好，那么我们反过来看团伙团伙是什么，好大家注意，团伙没有这么多的步骤，团伙从一开始就是他妈的命运共同体，同意吗，团伙的战斗力是很强的对吧，唉我举一个例子。

比如说一开始团队还是职业共同体的时候，而我们在一起上班的时候要开会好，我们五六个人开会，这个时候忽然呢我尿急，我想去一趟厕所，你去不去，你当然去对吧，人有三急嘛，我开会的时候去个厕所有什么问题啊。

好我们换一种场景，如果是一个团伙，这帮小子在抢银行对吧，其中有三个人进去抢了，有一个人在外面干什么呢，在把风对吧，在车上等着，这个时候在车上的这个人尿急，你说他会不会说哎你们三兄弟心强对吧。

我出去尿个尿，等我尿完了尿回来带你们走，他会吗，他不会，他宁愿他妈的尿裤子，他都不会走，为什么，因为他深刻地认识到，他们一开始就是命运共同体对吧，所以大家不要小看团伙啊，团伙的战斗力实际上非常的强对吧。

我们在组建团队的初期，我们刚刚把人拉在一起的时候，他不是团队，他也不是团伙，最多只是什么呢，大家凑在一起而已好吧，那么也就是说我们要把这些人打造成一支团队，是需要付出努力的。

所以接下来这个过程叫建设团队，那么我们看一下pp里面是怎么说的，pmp里面说有一个模型呢叫塔克曼阶梯理论，他说团队呢需要经过这么几个阶段啊，不是说一开始就是一个很成熟的团队了。

首先呢他说人都拉在一起叫什么呢，叫形成阶段，那么行政阶段的特点是什么呢，相互认识相互独立，不一定开诚布公对吧，大家都有一些羞涩对吧，哎都伪装的很好啊，比如说我跟我老婆刚认识的时候，就处于形成阶段。

相互认识相互独立，不一定开诚布公对吧，好确立了男女朋友关系之后，感觉好像形成了一个团队，真正在一起了之后呢，会发现有一些冲突，有一些矛盾有不同的观点和意见，那么这个团队就发展到了什么呢，正当阶段对吧。

唉我跟我老婆确定好了在一起了，唉总发觉他有他的缺点，我有我的缺点，那么开始有冲突了，有矛盾了，有一些不同的观点了，那么开始团队在震荡对吧好，然后再经过一段时间的磨合，发现呢，其实这些缺点呢也没什么大事。

总体来说还是不错的，所以开始协同工作，开始相互信任，那么到了规范阶段，到了规范阶段对吧，诶好像开始规范起来了，像个过日子的了对吧，然后再经过一段时间才到了成熟阶段，什么叫成熟阶段，组织有序平稳高效。

相互依靠对吧，那么像我跟我老婆现在就到了成熟阶段，相互依靠，谁也离不开谁啊，我经常跟我朋友说的，我在公司有的时候跟几个朋友啊聊一聊，或者玩打麻将，打的晚一点，那么我老婆马上就打个电话过来对吧。

离不开我啊，什么时候回来，到现在他妈还不回来对吧，你要么别回来了，离不开我，成熟阶段是吧，好那么最终项目是临时的，人生也是临时的对吧，项目有收尾的时候，人也有嗝屁的时候，那么最终当然会面临解散阶段对吧。

释放人员解散团队，那么不管哪个团队，他说塔克曼模型都会经历啊，团队都会经历这么几个阶段，形成正当规范，成熟和解散好吧，那么另外呢，他说尽管这些阶段通常是按顺序进行的，然而团队有可能停在某个阶段啊。

比如说我也发现有的团队一直在震荡阶段，一直在不断的震荡对吧，甚至退回到较早的阶段，哎明明已经开始规范了，结果出了一个什么问题，又退回到震荡阶段了对吧，当然如果曾经团队成员共事过，也可以跳过某个阶段哎。

比如说这两个团队成员，以前在别的项目上合作过，他跳过震荡到了规范也可能的对吧，所以这个塔克曼阶梯理论啊，按照一般情况下是这么几个顺序，但是有可能停，有可能退，有可能跳好吧。

那么由于认识到团队会经历这么几个阶段，所以我们要做好一件事，我们要建设团队，那么什么叫建设团队呢，建设团队就是指我们要想办法提高工作能力，促进成员互动，改善团队整体氛围，来干什么呢，提高项目绩效。

那么大家要注意这个过程，它着眼于什么，他不针对某某一个人，他着眼于整个团队，他希望整个团队，他的绩效要得到提高，那么接下来怎么去提高整个团队的绩效，怎么让整个团队像一个团队一样好。

我们来看他的几个重要的工具。

第一个工具叫集中办公，集中办公也叫紧密举证，什么意思呢，集中办公就是指把大家安排在，同一个物理地点工作，就是大家在一起工作，对吧，那么大家在一起工作它的好处有什么，可以增进沟通，哎呀沟通效率非常高。

大家知道最有效的沟通是什么，就是面对面嘛对吧，所以集中办公可以增进沟通，另外大家在一起有这样一种氛围，可以加强集体感，加强集体感对吧，但是呢，我们也不是所有的成员，都能够在同一个物理地点工作的。

所以在p m p里面说，如果做不到集中办公，我们也可以临时集中办公，这个呢我相信大家很多人应该经历过啊，就是说我们并不是一个项目，从头到尾大家都在一起工作，但是在项目的一些比较关键的节点。

比如说在做一些评审的时候，在项目验收的时候，那么临时大家要凑在一起对吧，我们经常有一个所谓的叫做战士，这个听说过吗，叫war room，所有的作战事就是我们在同一个地方对吧。

一起面对面的这样的效率比较高一些是吧，那么这个工具叫集中办公，要注意它的特点，增进沟通，加强集体反对吧，啊如果实在不能集中办公，就不要集中办公对吧，或者说有条件的话，可以在某个重要的时间节点。

我们去集中办公好，接下来还有不管是集中办公的还是虚拟团队的，我们都要用合适的沟通技术对吧，究竟我们是用视频会议，还是说用面对面的会议沟通技术要把握好，那么这个工具呢稍微看一看比较简单。

那么另外我们还要有人际关系与团队技能，比如说我们要有冲突管理，要有影响力，要激励别人，要谈判，这些呢稍微看一看好吧，那么比较重要的是，这个东西叫团队建设，我相信很多人都听说过这个东西。

团队建设的英文叫team building，好大家一定经历过一些团建吧，常见的团建有哪几种形式啊，比如说刚刚有同学说的师范，对吧，我们很多项目经理说，今天晚上我们一起吃个饭，不叫吃饭啊。

今天晚上我们一起搞个团建，对吧啊去什么地方聚一下，比如说吃个饭啊，唱个歌啊对吧，还有的到野外去做一些这个拓展啊，啊找一些这个野外的一些，比如说一些基地对吧，做一些拓展。

像什么有人说的什么真人cs啊等等等，对吧好，那么我问一下啊，团队建设的形式多种多样对吧，哎我们可以通过举办各种活动来团建，甚至可以是什么呢，五分钟的议程，比如说刚刚有同学在说的，有一个词叫什么呢。

破冰活动，对吧，唉比如说我组织各位团队成员一起，第一次我们来开个会吧，然后我们来破个兵，每个人自我介绍一下，说一下自己的爱好特长对吧，那么这些都是团建啊，各种各样的团建，那么我问一下。

你们觉得团建的目的是为了什么呀，哎我们为什么要组织大家一起吃个饭，要一起唱个歌对吧，唉哪怕是会议上一个五分钟的破冰活动，我为什么要这么做啊，好张艺谋说这样团队会更加的融洽对吧，哎大家的关系会比较好。

促进团队的和谐对吧，好大家说的都对啊，团队建设的目的，其实是为了强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境对吧，但是我要跟大家说啊，实际上团竞的最终的目的是什么，为什么要促进大家的关系。

为什么要打造合作，积极合作的环境啊，其实最终的目的是为了这个，大家可以在旁边记一下，是为了更好地协同工作，对吧，这才是我们团建的最终的目的，最终实际上是为了让大家像自己人一样，更好地协同工作。

提高整个团队的绩效好吧，那么team building是一个比较重要的工具好。

另外还有认可与奖励，好我们为什么要提出认可与奖励这样一个工具，原因就在这句话，我们要不断的去激励别人，那么怎么去激励别人呢，他说当人们感受到自己在祖宗的价值，同时通过获得奖励来体现什么呢。

奖励它的作用是可以体现别人的价值对吧，而一旦通过奖励体现出它的价值，哎哟他很重要啊，他很牛逼啊对吧，那么相应的人就会受到激励，那么我们在资源管理计划里面对吧，我们一开始就规划了关于认可与奖励。

何时给予什么样的认可与奖励，那么这里面就涉及到什么呢，我们一开始讲的马斯洛需求层次好，问大家一个问题，对于刚刚毕业的应届毕业生，他们的收入比较低，但是呢我发现他在项目上又做得比较好。

请问比较有效的奖励是什么奖励，那么我们为什么要讲激励理论呢，因为我们可以初步判断，这个人可能还停留在马斯洛需求层次的，比如说生理需求对吧，他刚刚毕业，收入不高，又在外面租了房子，他要愁吃饭呢对吧。

那么对于这种我给予什么奖励，哎很多人都知道应该发钱发钱奖金嘛对吧，把那个金雪同学拉出去给我打，金雪说画饼对吧，呃这个就比较过分对吧，不要画饼，该发钱的，发钱申请一些奖金吧对吧好，那么接下来我再问。

假如我们团队里面有一个公司的技术大牛，这个人的特点是什么呢，他的工资很高对吧，你发个什么500 1000的奖励，人家根本就不当回事的，但是呢他在项目上确实也做的比较好，那么这个时候你怎么奖励他。

那么你就要分析这个人，他属于马斯洛需求层次的哪一层对吧，他可能已经不在生理需求，也不再安全需求，也不在社交需求，它在什么，他可能在尊重需求，他需要得到尊重对吧，需要得到认可，那么这个时候你给他发什么。

你就不要花钱给他发荣誉证书嘛对吧，所以说大家要注意啊，只有能够满足被奖励者某个重要需求的奖励，才是有效的奖励，你看一看别人他缺什么，那么你讲什么，这个才是比较合理的一个奖励对吧。

然后他说可以正式和非正式的方式给予奖励，但是不要授权别人颁发奖励对吧，你自己去颁发好，另外这句话要注意的啊，通常金钱是有形的奖励，然而也存在同样有效，甚至更加有效的无形的奖励，好刚刚我说发荣誉证书。

有人说算了，还不如他们钱呢，好大家注意啊，荣誉证书就是那种无形的奖励，你们觉得荣誉证书跟钱谁比较重要一些，特别是对于工作了几年的人来说，谁比较重要，好大家注意啊，我希望在座的各位同学。

特别是工作了很多年的，要重视无形的讲义，我说一下为什么要重视无形的奖励啊，最近这段时间呢，我发现我们有很多同学呢心思比较活对吧，因为年底了快结束了，年终末也拿到了，所以有很多同学呢就打算开。

过年来是不是换个好的工作跳个槽，然后呢把简历发给我，让我帮他看一看，那么我发现大家写的简历里面，有一个很共通的问题，什么问题呢，他只写了他的工作经历或者项目经历，我做了什么，我做了什么。

但是他缺少了一个很重要的部分，就是我这个项目取得了什么样的一个业绩，取得了什么样一个成果，我在这家公司，我有工作经历对吧，我在这家公司这几年我担任了什么什么什么，但是我取得了什么荣誉呢。

我取得了什么成果呢，没有明白吗，大家知道我当初离职的时候，我做什么了，我从上一家公司离职，我还没来乐凯的时候啊，当然那时候我还没有来得开，我从上一家公司离职，到我们公司总总部办了退工单之后。

我就做了一件事，把我这几年在公司拿到的所有的荣誉证书，奖杯全部都排在一边，用手机拍了个照，然后发了一个朋友圈对吧，发了一个朋友圈之后又说了一句装逼的话对吧，大致的意思就是在公司这么多年，公司对我不错。

我也算尽心尽力对吧好，下面都是荣誉证书的图，发完朋友圈之后，有很多的猎头都在微信上问我，哎兄弟，你是不是离职了，我这边有一个工作来推给你，怎么怎么样，大家要知道啊，其实这些东西都是能够说明问题的对吧。

你不是要向新的公司证明，你在以前的公司干得很不错吗，你用什么来证明呢，就靠你嘴巴说你做了什么吗，其实更好的是什么，更好的就是用这种无形的奖励来证明明白吧，就包括我后来做培训也是一样的。

我们有很多学员来报名的时候，他一般会问一个问题，你们讲师做过项目没有啊，那么这个时候我怎么说对吧，这个时候我们的销售怎么说，他们一般会说做过项目对吧，做过什么什么项目，什么项目还拿过什么什么奖。

为什么当初我做项目的时候，要配合业主单位去申报一些奖项呢对吧，比如说我有一个项目，就是我在成都做的那个项目，拿到了什么第二支第二届数字一场什么创新奖，唉我为什么要拿这个奖呢。

其实也是为自己去后续考虑的明白吧，所以大家要重视这种无形的奖励，你说给你奖励一个一两千块钱，实际上我个人觉得呢意义不是很大好吧，认可与奖励这一块，我希望大家要重视的是很重要的，好吧好，接下来还有培训。

我们在做项目的时候，我们刚刚说，如果我们获取的资源能力较低，是一个替代资源，我们就要考虑培训对吧，那么培训的目的是什么，培训的目的是减少团队成员的差异，让大家的能力呢能够差不多好。

我问一下大家知道我们为什么要培训吗，哎我们为什么要培训，要提高员工的能力，减少他们之间的差异，为什么要这么做，其实很简单啊，比如说我们现在有两个人，一个a一个b a的能力很强对吧，有多强呢，有这么强。

b的能力很弱，有多弱呢，这么弱，是吧好这俩哥们儿在一个项目上一起工作，这个时候我项目经理要分配任务，好任务a比如说第一个任务任务一，这个任务呢很有难度，我感觉分给b b搞不定。

所以我就把任务一分给了a对吧好，接下来又来一个任务二，任务二呢也有难度，我感觉b呢还是搞不定，所以我还是只能分给a任务三，任务四都给了a b，反而坐在那没什么重要的事情，看对吧，那么这就导致了。

大家有没有发现这样一个这样一个问题啊，在很多公司出现了一种情况叫所谓的能者多劳，发现没有，就是说谁能力越强，反而他娘的谁做的越多，对吧啊，所谓的能者多劳，而那些菜鸟对吧，那些能力不强的。

他反而他妈过得很滋润对吧，因为领导也知道我能力他们很差对吧，他也不会把这些任务分给我，而实际上他们的两个人的工资有多大的差距呢，其实工资收入上又没有太大的差距，对吧是吧。

哎我一说很多同学马上都深有体会是吧好，那么最终会导致一个什么结果呢，长期下去会导致什么结果，那么a就两种情况，一种情况就是直接他妈摆烂，你分给我什么，我也不会做，我也不会，大家都不会对吧。

要么第二种情况a心里想卡，老子他妈不跟你们玩了，跳槽对吧，所以说不管哪一种情况，都会让公司受到很大的影响是吧，所以说我们要通过培训来减少他们的差异对吧，你把这个差异减少了之后，诶。

最起码我们在做项目的时候，在做任务分配的时候，你看这两个人技术差不多，那么是不是任务相对来说，分配出来会比较合理一些呀对吧，所以说大家要注意培训啊，培训的目的是为了减少差异，减少差异好吧。

那么培训他说什么时候需要培训好，在考试的时候什么时候需要培训呢，很典型的，当我们缺乏必要的管理或者技术技能啊，不管是管理技能或者技术技能好吧，技术技能就是偏技术的啊，比如说程序员写代码的能力啊。

这个就是技术技能，而管理技能是什么呢，管理技能就是跟项目管理有方有关的，比如说这个人是不是能够遵守合理的流程啊，比如说变更有没有走变更流程啊，那么如果你对这个没有意识，这个叫管理技能缺失。

那么不管是缺管理技能还是缺技术技能，我们都要培训好吧，技能不足我们就培训好，接下来我问一下，在考试的时候技能不足，你选什么，选培训，如果培训了之后还是不行，你觉得应该怎么办，那么大家注意。

如果培训了还是不行，千万不要选择把这个人开除。

培训了之后还是不行，有两种做法，一种做法就是继续培训，培训到他死为止好吧，不抛弃不放弃，第二种选择是什么呢，哎我培训了，但是还是不行，那怎么办好，我要审查一下我的培训的策略对吧。

我们在一开始是有培训的策略，写在资源管理计划里面的，那么为什么培训的不行呢，是不是我这个培训的策略有问题，我要反思的好吧好，那么这个是工具培训，那么当然还有一个工具叫个人和团队评估，这个呢有点类似于。

我们现在很多同学会做的一件事，叫360度绩效考核对吧，洞察成员的优势和劣势，评估他们的偏好和期望，那么这个工具呢稍微的去看一看，考试中出现的很少，那么最终我们通过这些工具，比如说集中办公团队建设。

任何与奖励培训对吧等等，来提高整个团队的绩效，那么最终这个过程输出了团队绩效评价，那么我们从四个指标来评价团队的绩效对吧，一个人技能有没有改进，第二个团队能力有没有改进，第三个团队的离职率有没有降低。

凝聚力有没有加强，一共是这四个，好吧好，那么这个是建设团队，把我们的这些人打造成一个团队，提高整个团队的绩效，好那么接下来还要注意我们有一句俗话，叫人就是江湖，有人的地方就有江湖，不管你怎么样。

塔克曼阶梯理论还说过，我们有什么正当阶段，那么在人与人相处的过程中，如果出现了一些冲突，爆发了一些矛盾，这个时候怎么办呢，好接下来他还讲了另外一个过程叫管理团队。

那么跟建设团队不同，他没有说这个过程是用来提高绩效的，他用了一个词叫优化，绩效优化这个词就很能够说明问题，说明现在怎么样不好对吧，所以我要优化，让它变好，那么这个过程是跟踪团队的表现。

团队学员的表现提供反馈，解决问题的一个过程，特别是用来什么呢，管理冲突的对吧，人与人之间肯定会有冲突好，那么接下来这个过程有一个输入，我们可以参考，当团队出现了冲突，我们之前定的团队章程。

也就是这个规矩，会为我们提供解决冲突的指南对吧，那么这个过程重点他在讲遇到冲突，我们应该怎么办好，那么这里面有两个地方很重要，第一个冲突管理的顺序要注意的，大家要知道冲突是不可避免的，由于资源的稀缺。

由于进度的优先级，由于大家各自的风格差异，性格差异对吧，所以会爆发冲突，那么出现了冲突怎么办呢，首先第一步要注意由团队成员自行解决好，我问一下为什么一开始的冲突，比如说a和b两个人有矛盾了。

有不同的意见和观点了对吧，为什么首先由他们自行解决呢，知道为什么吗，我们刚刚说冲突嘛总是不可避免的对吧，但是项目经理千万不要一看到冲突，马上就插手对吧，最好让他们学着自己去解决。

哎我们有句俗话是这么说的，叫解铃还须系铃人是吧，你不可能一辈子这样护着呀，大家都要学会解决冲突，所以首先由他们双方自行解决，那么接下来如果说冲突升级了，怎么办好，那么这个时候项目经理应该提供协助。

但是大家要注意是私下的，什么叫私下的呢，就是说我们不公开，我们分别找a去谈一谈，或者分别找b去谈一谈对吧，哎尽量的去劝一劝啊，或者说去缓和缓和好，然后接下来如果私下处理还不行对吧，严重影响到项目。

那怎么办好，如果破坏继续存在，我们就要用正式的程序好，什么叫正式的程序呢，比如说上会，在会议上提出批评对吧，甚至包括惩戒措施，那么这个顺序要记住啊，冲突如果发生，首先由团队权自行解决。

然后呢项目进行提供协助，实在不行，再走正式流程，那么这是第一个比较重要的点。

第二个就是五种常见的冲突解决方法，这个是考试必考的，考试必考的好吧，那么真正遇到冲突，项目经理来解决，怎么去解决呢，啊他说有这么五种方法，首先第一种啊叫撤退回避，那么我们在讲每种方法的时候。

都从两个维度来说，一个维度是问题解决了没有对吧，还有一个维度就是关系好不好，那么首先第一个叫撤退回避，什么叫撤退回b呢，a和b有了冲突对吧，那么他们是怎么做的呢，算了算了，老子不跟你扯了好吧。

说的都对是吧，那么像这种就是撤退回避不跟你讨论了，不跟你聊了，从冲突中退出对吧，或者呢把问题推迟或者推给别人解决，哎比如说有冲突了，唉算了算了，这个我们下次再说吧对吧，唉或者这个事情你等他来了再说吧。

像这种那问题解决了吗，没有解决在这边关系好吗，关系不好，在这边，所以撤退回避啊，问题没有得到解决，关系呢也不好对吧，好那么我们再看强迫命令，什么叫强迫命令呢，a和b有冲突了。

好这个时候项目经理说我们听a的，对吧，或者项目经理说唉我觉得b这个说法不错，按照b的来好，大家注意，只要你推了某一方的观点，对强迫命令我们用一个说法叫推一方观点，只要你推一方就是强迫命令对吧。

那么强迫命令还有另外一个情况下会用，当遇到紧急问题的时候，也需要强迫命令，比如说考试的时候经常出现暴风雨会来了对吧，暴风雨马上就要来了，这个时候呢，两个团队成员对于这个窗户怎么装还在争论。

那么这个时候项目经理应该怎么办好，紧急问题也要用强迫命令，那么强迫命令的特点是什么呢，问题解决了对吧，但是关系呢不太好，所以他在这个位置，是吧好然后接下来我们再看合作解决问题，那么这个就不用说了。

就是有什么冲突，我们怎么办呢，综合考虑不同的观点和意见，合作的态度，开放式的对话，引导各方达成共识和承诺，实际上最终有没有引导各方达成共识都不重要，只要你体现了合作的态度，开放式的对话。

他就是在合作解决问题，那么这种方法最终问题达成共识一定能够解决，关系也比较好，所以合作和解决问题在这个位置，那么五种方法里面的撤退回避，强迫合作解决都很简单，也都很理解对吧，接下来我说两个容易乱的啊。

一个叫缓和包容，一个叫妥协调解好，这两个有什么区别啊，说到缓和包容，我就想到了一片海啊，那片海呢我们说是我们的对吧，但是有的国家来说是他们的，那么这就出现了什么呢，出现了冲突啊对吧。

那么这个时候我们是怎么处理的呢，共同开发对吧，在很早以前我们是不是有这样一个说法呀，那么也就是什么意思呢，哎呀你也别说是你的对吧，我也不跟你去扯这个东西，我们有什么争议的，我们先放一放对吧。

那么我们都要干什么呢，哎我们都要一些资源嘛，要石油吗，要天然气吗，对吧，哎你该怎么弄怎么弄吧，所以在这种情况下，你会发现有一个特点，什么特点，问题解决了吗，问题没有解决，因为他搁置了争议对吧。

但是相对而言关系怎么样呢，唉并没有出现什么局部的战争啊，没有怎么样关系的，还说得过去对吧，所以这种叫什么叫缓和包容，我们看p n p里的说法，什么叫缓和包容，强调一致性而非差异。

也就是所谓的求同存异对吧，那么缓和包容是缓和的，什么是缓和的关系，但是问题没有得到解决，对吧，这个是缓和包容啊，当然了，达则自古以来是吧，呃也不能这么拼命的说啊，其实有一些东西呢可能大家没有关注对吧。

用的缓和包容的方法，但是有没有发现，开发开发者他妈的居然在那出现了一个机场，你们看过相应的报道吗，对吧，莫名其妙的说填海，忽然搞了一个什么机场出来了对吧，现在好像还有个什么事出现了啊。

大家有兴趣可以去看一下对吧，但是本来我们的说法是缓和包容的说法，那么这个叫缓和包容好，接下来还有妥协调解，大家注意什么叫妥协调解啊，他跟缓和包容的区别在什么地方，什么叫妥协调解呢，比如说在年底的时候。

你跟我，你跟你跟你老婆说啊，这个原来一个月1000块钱的生活费太低了，新的1年要有新的收入，对吧好，我希望在过年之后，每月的生活费要变成3000，对吧，你老婆一听肯定不乐意啊，靠原来1000块钱一个月。

现在你过个年要求高了，要给3000块一个月给你生活费太高了，你老婆不同意，那么这时候矛盾就出现了冲突，就产生了对吧好，最终你的老婆是这样说的，3000不行，我最多一个月给你2000块钱。

行就行不行就拉倒，那么这个时候你想一想，你本来是要3000的，最终你老婆给你2000，你满意吗，唉也不能说不满意，但是也不能说很满意对吧，叫一定程度的满意是吧，那么作为你老婆来说。

本来只要给你1000的，你现在提出来要3000对吧，你提出这样一个问题好，最终呢你没有接受一切，但是呢你也没有硬生生要3000，最终呢要了2000，那么这个问题解决了吗，也不能说没解决。

也不能说完美的解决了对吧，只能叫部分解决，所以呢它跟缓和包容的最大的区别是什么，问题解决了没有，问题部分解决了对吧，缓和包容是不解决问题，关系很好，他呢是问题部分解决了，那么关系呢关系呢也不能说很好。

只能说一定程度的满意对吧，这个叫妥协调解好吧，那么这五种方法啊，我希望大家结合这张图把它记清楚，特别是妥协，调解跟缓和抱怨的区别要搞清楚好吧，那么这是五种常见的冲突解决方法，那么另外我还要说一句题外话。

请问这五种方法默认最好的应该是哪一种呢，好大家注意，在没有任何要求的时候，默认最好的是合作解决问题对吧，但是实际上呢其实我们没有所谓的好与不好，在不同的场合我们可能要用不同的方法好吧。

那么这一块我们在实战的时候会去再去聊一聊。

好，那么除了这个以外，当然管理团队还说我们还要有人际与关系，人际关系与团队技能对吧，比如说我们要用情商，什么叫情商呢，识别评估和管理个人情绪以及他人情绪，以及团队情绪的能力对吧，包括我们要有影响力。

要有领导力，那么像这些东西呢，大家稍微看一看就可以了，好吧好，那么这个第九章还有一个过程叫控制资源，这个过程呢我觉得没有必要讲，很无聊啊，控制资源说的是控制食物资源，材料和设备。

而材料设备你说他又不是个人。

又没有生命，你怎么去控制呢，实际上最终还是要通过谈判，去影响那些拥有资源的人，哎其实是一样的好吧。

所以第九章的重点是对人的管理，对团队的管理，特别重要的就是这几个管人的过程，怎么去获取资源，怎么去建设团队，怎么去管理团队，好吧好，那个今天呢我们花了点时间啊，拖了一点时间把第九章剪掉了。

那么我们以前都是第九章一节课就把它讲了的，那么这节课呢是我们年前的最后一节课了好吧，年前的最后一节课，然后年后我们会继续的去讲后面的课程，那么我希望大家在过年的这段时间啊，稍微的去看一看。

特别是之前的课没有更完的好吧，特别是之前的课没有更完的，那么我希望大家抽空呢去把没有听的课，你最起码去把它听一听好吧，那么我也不希望大家花太多的时间，在这个上面啊，稍微的去看一看。

把一路的课补一补就可以了啊，我希望大家能过一个好年好吧，那么在来年我希望大家能够工作顺利是吧，20222022年确实说实话啊，我个人对2022年的评价就是，乏陈可善，索然无味对吧。

甚至这个遇到了很多的困难，那么明年呢我觉得明年当然有明年的痛苦是吧，但是明年也一定有明年的幸福是吧，所以我希望大家有一个乐观的心态，好吧好，那第九章就这么多，大家在刚刚听的时候有没有什么问题啊。

如果有问题的，我们可以一起聊一聊，啊有人说年后的课什么时候开始，你可以看一下丁丁的课表，我帮大家看一下啊。

我记得好像是1月啊，1月30号啊，还是什么时候。

要到2月1号，2月1号，2月1号我们讲第十章和第13章，好有同学说，在敏捷里面怎么去搞所谓的资源日历，我说一下敏捷项目，更传统的项目不太一样，明白吧，敏捷项目呢它比较倾向于集中办公，也比较倾向于全职。

所以它不会存在说多个项目去共享一个资源，过年的时候可以回答问题的，但是呢这个年底的可能事情比较多，如果大家微信上问我问题，我没有回答的话，我一般晚上会看一看的好吧，可能回答不是那么及时。

但是过年还是会回答问题的，包括我过过年，还有一些其他的事情，要那个其他的p p t要写，我肯定是有时间坐在电脑面前的好吧，那么关于考试报名呢，大家不要着急，他开放了报名，我们会有通知的。

对的赵学峰说的对的，我觉得呢过年期间啊，大家的稍微的听一听，特别是之前课没有上完的啊，没有听的课补一补就行了，这个不要花太多的时间在这个学习，这个学习pmp上面这个门课程的培训呢，不需要大家这样。

好刘丽丽同学，我说一下啊，估算活动资源是在后面讲的没有错，但是在后面讲的不一定是在后面做明白吧，比如说我们在讲第13章的时候，第13章的时候有一个过程叫识别相关方，在启动的时候，我们就要识别相关方对吧。

那么第九章嘛，它是从知识领域的角度来说，它放在第九章，但不代表后面的章节，所有的过程都是放在后面，做完，对吧，其实真正做的顺序是按照启动规划执行，监控收尾这个顺序吧，它不是按照知识领域的顺序。

好胡敏同学问了一个问题，说获取资源为什么不在规划过程中，其实大家呢一我知道有同学有一个疑问啊。

就是说。

规划的时候，如果没有团队是谁在规划对吧，那么关于这个问题我说一下啊，有几个概念呢，大家如果看到仔细的同学，应该看到有不同的说法，有这么两个说法，大家看一下啊，一个叫项目管理团队，还有一个就叫项目团队。

对吧，那么这两者是什么区别啊，一般来说普通的团队成员是在执行过程中对吧，先获取资源，然后后面的建设团队啊，管理团队呀对吧，是在执行的时候做的，那么在之前规划的时候是哪些人呢。

实际上呢是一个叫所谓的项目管理团队，那么比如说这些人是由哪些人组成的，项目经理早期就有的对吧，在规划之前就认命好了，那么实际上像一些比如说项目经理的助理啊，对吧，包括像一些比较核心的技术经理啊等等。

这些人组成了一个叫所谓的项目管理团队，那么项目管理团队是干什么的，实际上在团队里面除了有项目经理以外，还有一些其他的人来配合，项目经理来管理整个团队对吧，比如说技术经理啊，项目助理啊等等。

那么接下来才是团队成员好吧，那么在早期实际上这个团队是可以存在的，所以在规划的时候，那么一般重要的事情他们可以去处理好吧，那么真正的团队成员呢，实际上确实是在执行过程，在获取资源的时候把他拉过来的。

好吧，当然如果是一些小型的项目，或者说团队成员是比较固定的对吧，那么这个团队他是本来就存在的，那么项目过来的时候，那么大家就已经一起上了，这也是有可能的，啊有人说听课和做题哪个重要，听课当然很重要。

但是我还是那句话，光听听懂是很简单的，我相信大部分人都能够听得懂，但是听懂不一定能够记得住，也不一定就能够正确的解题对吧，所以说做题呢不要做的太多对吧，该做的题像我们每日一练啊，做练习啊。

该做的你做对吧，其他的也没有必要去多做对吧，还是需要通过做题来对一些知识点做一些巩固，或者做一些检查，只看讲义不看教材，这个是可以的，因为讲义也是教材里面的内容拿过来的嘛，明白吗。

那么这些重要的你把它掌握了呢，问题也不大的，好于鹏飞问了一个问题，说检查和测试属于控制质量，那么管理质量一般是什么情形，大家记住一点啊，第八章我们的质量管理，检查也好，测试也好，他们是针对什么检查。

查的是结果，测试也是测的结果，你的结果合格还是不合格对吧，针对结果的都是控制质量管理，质量管的是什么，他不是管理结果的，它是管理的过程的，好王禹熙同学问了一个问题啊，问得很好，他说刚刚我们讲的一个过程。

估算活动资源这个过程的输入有资源日历对吧，而资源日历是哪来的呢，资源日历是执行过程中的一个过程，获取资源的输出，获取资源才输出的资源日历，那么怎么解释一个规划过程，估算活动资源的输入。

又出现了资源日历呢，大家注意啊，我们的项目规划，比如说估算活动资源，规划并不是一次作用的，我们项目存在滚动式规划，明白吗，另外我们在项目的每个阶段都要重复执行，五大过程中。

所以说并不是说在规划的时候就没有执行的，像资源日历的这种东西作为输入啊，由于它存在滚动式规划，由于在每个阶段都要做五大过程组对吧，哎比如说你这次规划的时候，这个阶段的规划的时候。

我们要参考已有的资源能力，这个是有可能的好吧，我们在一开始学这个1~3的时候就说过，其实过程之间并没有严格的说先后顺序对吧，过程组合过程之间也是重叠的啊，因为这里面有很多的问题很复杂。

比如说涉及到滚动式规划呀，涉及到这个每个阶段的这个五大过程组的，都会这个执行五大过程组啊，所以就会出现这样的一个情况，有人说根据历史大数据，经过考前复习，做题的正确率有机会提高吗，啊那我告诉你啊。

根据历史的大数据，考前复习对你的成绩的提高有很大的帮助，好吧，我们平时的讲课主要是让大家听懂，然后大家自己去做每日一练对吧，周练习，而考前的复习就很纯粹，他就是为了应付考试，帮大家去巩固的。

帮大家去熟悉解题思路的，所以几套模拟题做下来，大家的这个成绩一定是会有提高的，好吧，大家呢不要去不要去担心啊，不要去担心，只要按照这个我们的节奏，该上的课上该做的题做都不会有什么太大问题，好吧。

不要去担心这个事情，好如果没有什么其他问题，要么我们今天就先这样好吧，然后大家如果说有什么疑问的，在过年期间我还是有空的，大家可以在群里面讨论，好吧，如果说不行的话，直接找我也可以的好吧，好没什么。

我们就先这样吧好吧，有什么问题在群里面再继续问。

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好各位同学，新年好，今天晚上呢我们继续这个3月份的课程好吧，那么我们很多同学看到了这个考试的安排，那么现在大家应该知道我们3月份的考试呢，实际上是留给遗留的学员的啊。

就是去年的11月份本来应该考试的同学，那么由于当时疫情的原因，所以呢很多人没有考，很多地区都没有考对吧，所以3月份是留给他们的，那么我们3月份班的，是调到了5月份去考试对吧，那么我们的安排呢是这样。

我们3月份的课程照常会继续进行啊，直到把整本书讲结束，那么在3月18号开始，我们会再开一期，那么我希望我们3月份班的同学，一定要抓住这次机会，那么为什么这么说呢，因为5月份的考试。

他的考纲也就是考试的内容，仍然是跟现在是一致的啊，不是用的新教材好吧，所以说5月份是比较重要的一个机会，那么如果说之前大家掌握的不好的，那么可以趁这个3月18号那一期的那个班，在一起的再听一遍好吧。

那么另外呢还有新报名的同学也是一样的，我们要抓住这个机会啊，尽量的在5月份能够能够这个顺利的参加考试，然后通过这个考试好吧，那么到了8月份呢，很有可能会使用第七版的教材。

所以说我觉得考试这个事情呢宜早不宜晚，好吧好，那么我们其他的就不多说了，具体的安排那个教务老师在群里面已经发过了，如果有不清楚的，可以再问教务老师好吧，那么接下来我们继续把剩下的这几章，我们一起过掉。

好那么今天我们主要讲两章内容，第十章项目的沟通管理，还有第十章章相关方，那么为什么这两章放在同一天去讲呢，因为本来呢这两章啊它是同一张，那么后面呢只是把它拆成了两张。

因为它是属于两个知识领域，那么我们先看沟通管理，那么项目的沟通管理呢，实际上在我们做项目的过程当中是很重要的，大家知道我们项目经理平时要花多少时间，花在沟通上吗，实际上这个时间是很多的啊。

要花90%以上的时间用来沟通，所以沟通是非常重要的好吧，那么大家要注意在我们项目管理里面，特别是我们pp里面所谓的沟通是什么意思，哎我们说相互之间有矛盾啊，没有把它沟通好对吧，哎或者相互之间意见不一致。

我们需要多沟通，这个叫沟通吗，实际上这个不叫沟通，在我们项目管理里面，所谓的沟通是非常纯粹的一个沟通，也就是他说的是信息的交换，那么什么叫信息的交换呢，简单的说就是信息的传递。

信息的收发只有这个东西叫做沟通好吧，那么沟通的它有多种形式，比如说书面的口头啊等等等等形式，那么在这里面呢有一个很有意思的法则，叫梅拉宾法则，考试的时候倒没有考到过，但是大家学习沟通的要稍微了解一下。

那么梅拉宾法则说的是什么意思呢，他说我们在沟通的时候啊，有两种，一种呢我们可以把它叫语言类沟通，还有一种呢叫非语言类对吧，那么语言类沟通呢占45%，让我们很意外的这个占比反而比较小。

那么非语言类沟通的占比是55%，那么什么叫非语言类呢，其实就是肢体语言，比如说一些手势动作，面部表情对吧，那么梅拉宾法则说，其实肢体语言更加能够体现我们的真实意图，对吧。

那么语言类沟通里面的真正的遣词造句，只是7%，还有38%是辅助的语言，大家知道什么叫辅助语言吗，实际上辅助语言就包括比如说语音和语调，那么我想对于我们中国人来说，大家应该有一个很深刻的认识。

就是同一句话用不同的语音跟语调说出来，他表达的意思很有可能就是不一样的，比如说举一个例子，我今天晚上想找聂丽同学吃个宵夜对吧，那么我跟聂丽说，诶小聂同学下了课之后，咱们搞个烧烤去不去，好。

小聂同学一听挺好，说我去，那么这代表什么，代表他同意了，我的建议是吧，下了课之后就去嘛对吧好，那么假如说换一个语音语调，你明天上班的时候，忽然发现你的办公桌上有一张请帖，你打开请帖一看。

是一个别的部门的，很少跟你打交道的同事要结婚，给你放了一个喜帖对吧，这个时候你忽然感慨说了一句，我去好，请问这种语音语调代表你去还是不去，那么你这样说的话很明显就是什么，就是你不想去，对不对。

那本身就不是同一个部门，本身很想打交道对吧，你结婚，实际上对我来说没有什么太大的关系对吧，你放个请帖放在我桌上，你一看我去代表什么，代表你不想去，是不是，所以说同样的一句话对吧。

不同的语音语调它会体现不同的意思，所以辅助语言这一块哪怕在语言类里面啊，辅助语言这一块要占38%，而真正的文字其实只占7%好吧，那么这一块梅拉宾法则呢虽然考试没有考过。

但是呢大家可以去体会一下，好吧好，那么接下来他还说，那么沟通呢可以从多个维度来划分，比如说我们可以分为内部和外部这样一个维度，内部就是项目内的，外部就是跟项目以外的对吧，那么正式和非正式是第二个维度。

这些都比较简单啊，不重要啊，很简单，那么我们有正式的沟通方法，比如说我们做报告，我们开会对吧，简报等等，那么非正式的呢，比如说电子邮件备忘物好，那么这里我说一下啊，大家要注意一下。

电子邮件它是非正式的沟通，对吧，那么我们看这边电子邮件，如果从这个维度来说，它属于书面还是口头呢，它属于书面，但是不管怎么说，电子邮件它属于非正式沟通，那么有的同学会问，那么在我们项目上正式的沟通。

一般我们不发邮件发什么呢，好有没有同学知道我们在做项目的时候，如果有一些正式的问题需要交涉，我们一般用什么样的方式，有同学知道吗，唉比如说我们的项目延期了啊，客户或者说业主非常的不满意啊。

打算要搞我们了，他一般会发什么，他一般对了，一般会发联络单或者叫发寒，明白吧，他不会说写一份邮件发给你的，这个是不正式的，一般会发函或者发工作联系单，像这种东西就比较正式了好吧。

所以电子游戏一般是非正式的，那么沟通还包括其他的维度，包括垂直和水平对吧，同级至今叫水平，上下级之间叫垂直，那么包括官方非官方口头，非口头。

那么这些东西呢稍微了解一下，那这个比较简单啊，比较简单，那么另外他说沟通的核心概念啊，他再次说了，其实就是指发送或者接收信息，所以说大家一定要注意啊，什么叫沟通有问题，就是指信息的收发出现了问题。

才叫沟通问题好吧，那么项目经理，大部分时间都需要跟相关方去沟通，那么我们要尽力去预防理解错误和沟通错误，那么另外他还提到了传统的书面沟通，有一个5c原则，那么这个5c原则呢，考试中也从来没有考到过啊。

大家可以了解一下好吧，它包括第一个c correct，正确的语法和拼写，对吧，那么大家要注意啊，我们在做项目的时候，当我们在跟相关方做一些沟通的时候，我们比如说要发一些邮件啊，或者要发一些信息啊。

一定要注意正确的语法和拼写，这是一个很基本的东西，那么我曾经见到过有项目经理出现过这种问题，比如说我收到项目经理发的工作周报，发现周报里面有错别字，大家知道，当别人看到你的周报。

或者说其他的信息里面有错别字，人家有一个什么感觉，如果你老是出现错别字，这就会导致什么呢，导致别人会感觉你这个人呢不严谨对吧，不负责啊，会给人这样一种很不好的感觉，那么另外我们在描述的时候要注意简洁啊。

不要扯很多，要不要有这些多余的文字，那么另外我们的目的要清晰对吧，我们的逻辑要连贯对吧，要简洁，目的要清晰，逻辑要连贯，唉我觉得这个事情怎么怎么样，你就说得很清楚，不要绕来绕去。

因为我们做项目沟通要讲究效率啊，不要去拐弯抹角，不像我们平时的生活，对吧啊我觉得你是个好人对吧，你有什么什么什么优点，说了一大堆，最后来一句，咱们俩不合适，这个不是我们项目中沟通的形式对吧。

我们项目中的沟通要体现简洁，目的要清晰对吧，那么另外逻辑要连贯，包括要有受控的语句和想法的承接，那么这个比如说在我们学工作绩效报告的时候，那么涉及到大篇幅的一些文字，那么我们要注意我们从小写作文的时候。

老师就叫我们有一个词，就是这个想法和承接之类的，叫什么呢，我们在写一篇文章的时候要承上启下对吧，那么这些地方要注意的，那么通过这样一个5c的原则，可以减轻一些理解的错误。

那么这些东西呢大家呢稍微了解一下啊，不是考试的一个重点。

好吧好，那么接下来他说现在呢我们有一些风格的变化，比如说我们在做项目的时候，要把相关方纳入到项目评审范围，让相关方参加一些会议对吧，那么另外他还说到一点，他说社交工具的使用日益增多啊。

我们有很多的社交工具，比如说最典型的是什么呢，微信抖音对吧，然后接下来他说，社交媒体工具不仅能够支持信息的交换，而且也有助于建立更深层次的信任和社群关系，那么这句话我希望大家在平时做项目的时候。

一定要注意，那么问大家一个问题，我们在做项目的时候对吧，一般我们会加甲方他们的微信啊，或者我们拉一个微信群，包括我们也会加他们个人的微信，那么加了他微信之后，在你下班晚上在家里面躺在床上休息的时候。

你看到甲方发了一条朋友圈，那么请问各位项目经理，你应该干什么，唉晚上我回家躺在床上一看，甲方爸爸发了一条朋友圈对吧，说他今天去钓鱼了，唉钓了几条，个头还不小，我们应该怎么办，好很多同学说要点赞对吧。

唉我们现在有一个关系叫点赞之交，啊要要评论对吧，好跟大家说啊，点赞和评论这个很初级，明白吧，当然这个是要做的，点赞和评论应该是要做的，那么大家要知道我遇到这种情况，我会干什么，我会去了解钓鱼有关的内容。

那么大家知道为什么我要去了解这个东西呢，因为在接下来工作的过程当中，有的时候啊，我们在工作的时候不是全部都是公对公啊，有的时候也会闲聊的嘛对吧，那么闲聊的时候你要聊什么好，大家注意。

闲聊的时候你就可以聊他的兴趣爱好对吧，哎比如说我跟肖思宇肖老师在做项目，肖老师是我的甲方对吧好，那么接下来做项目做了形象来的时候，诶，我忽然问一下肖老师，诶，夏老师，我看到你好像前两天去钓鱼了对吧。

哎收获还很多，我呢也喜欢钓鱼，但问题是什么呢，我钓鱼老是钓不上来，你有什么技巧，能不能教教我对吧，那么你要知道肖老师他是钓鱼的高手啊对吧，他的爱好就是这个，那么当你去问肖老师的时候，肖老师会怎么样。

唉他就会非常的感兴趣对吧，哎就会告诉你钓鱼首先要怎么样对吧，什么鱼用几号线，用几号钩子对吧，然后钓鱼什么时间点去钓对吧，什么鱼用什么饵会跟你讲得一非常的清楚，那么聊着聊着大家关系不就进了吗，是不是。

所以说我觉得做项目经理啊，要有这样一种敏感性对吧，你如果说单纯的跟客户是公对公的，那么这个大家的关系也就很一般是吧，但是如果说能够建立更深层次的信，任和社群关系，大家关系近了。

那么也非常有利于项目的推进好吧，那么这个大家要注意的啊，好然后接下来还要注意多面性的沟通方法对吧，要考虑所可所有可用的技术，要尊重文化差异，要尊重沟通方式的偏好，那么大家要注意啊，这个也很重要。

比如说我不说做项目啊，我说一个很简单的一个问题，各位同学给父母发微信的时候，你们是发语音条还是发文字，你跟你同事发消息的时候，你又是发语音条还是发文字呢，你会发现这里面好像是有一些区别的。

比如说我给我爸妈发微信，我一般是发语音条对吧，为什么呢，因为我爸妈已经上了点年纪了对吧，看了看不清楚，你说发一大段文字，然后他要眼睛对吧，仔细的看，一边看一边读，我靠等你一段话读下来之后，十几分钟。

20分钟过去了对吧，所以一般我给我爸妈，特别是给我妈发发消息，我一般是发语音条对吧，那么给同事发消息发什么呢，一般我是发文字，为什么呢，因为你不知道他是不是在开会啊，或者是怎么样是吧。

那么比如说在我开会的时候，我最害怕就是收到那种60秒的语音条，真的很头疼啊，虽然现在可以把它转文字，但是转的呢不是很清楚对吧，我更希望你是把文字发过来对吧，所以说大家要注意对于不同的人。

不同的文化背景对吧，不同的沟通偏好，那么我们沟通的方法也是不一样的好吧，这个要注意的好，那么接下来我们看一下我们在pp里面。

具体我们应该怎么去沟通，应该怎么去处理这些沟通有关的事情，那么首先我们看第一个过程，第一个过程叫规划沟通管理，那么大家要注意啊，我们之前学了很多的知识领域对吧，比如说范围里面的规划。

范围进度里面的规划进度对吧，规划成本规划质量，规划资源等等，那么这些过程都是要写一份管理计划，比如说范围管理计划，成本管理计划，我们也说过，管理计划说的是号，告诉我们怎么去管范围，怎么去管进度。

那么这边规划沟通管理也是一样的，告诉我们要写一份计划对吧，要说清楚我们将来怎么去管沟通，但是要注意这个过程很重要，因为规划沟通里面输出的沟通管理，计划里面是有沟通的，而且他还不是一个可有可无的计划。

那么为什么这么说呢，我们看一下啊，他说规划沟通管理是基于注意啊，基于每个相关方或者相关方群体的需要，然后制定恰当的方法和计划的过程，也就是说我的沟通要怎么样呢，用一个词来说，要因人而异。

因为他说我们要基于每个相关方的需要去沟通，对吧，不是所有人都需要这些信息，也不是所有人都喜欢用这种方式去沟通，所以我们要因人而异，那么这个过程的作用就是，我们要根据相关方的实际需要。

来制定适合的沟通计划，然后来提高我们的沟通效率和效果对吧，那么大家要注意啊，这个计划在规划的时候，我希望大家要注意记住两个字，网络上很流行的两个字叫舔狗，大家知道什么叫舔狗吗，就是在沟通这个事情上。

我们要做好一条舔狗，叫别人希望怎么沟通，我们就怎么跟他沟通，而不是说我定的规矩让别人来遵守，说我们项目上所有的沟通都用电话，都用邮件对吧，这个不对的，我们一定要看别人喜欢什么，他说用电话就用电话。

他说用邮件就用邮件，明白吗，这一点非常的重要好吧，那么既然要基于每个相关方的要求，要基于每个相关方的要求，那么我们就要参考什么呢，相关方登计策，我们项目中究竟有哪些相关方。

然后再去分析他们需要沟通什么信息，需要用什么样的手段来沟通，对吧好，那么接下来我们看一下做好这份沟通管理计划。

我们需要用到什么工具，首先我们需要做好沟通需求分析，那么什么叫沟通需求分析呢，就是我们要了解啊，项目中的这些相关方，包括客户，包括领导对吧，他们究竟需要什么类型的信息，他们需要用什么格式来沟通。

包括这些信息对相关方的价值究竟怎么样，明白吧，所以沟通需求分析就是要分析每一个相关方，需要什么信息对吧，包括类型格式价值，那么大家要注意这些相关方，我们几乎是都要跟他们去沟通的，那么不能有遗漏。

那么这边有一个很小的计算，在考试的时候是很容易考到的啊，沟通渠道的计算，就是我们这些人一共有多少条沟通渠道，那么什么叫沟通渠道呢，比如说我要跟游客沟通，那么我跟他之间就有一条沟通渠道对吧。

那么我来帮大家练一下啊，我问一下两个人之间很显然有一个渠道好，三个人之间相互沟通有几条渠道呢，三角形三条渠道对吧好，假如我们做项目的时候是四个人沟通，四个人有几条渠道，能看出来吗，一条两条，三条四条。

五条六条，有六条渠道对吧好，那么接下来五个人呢，六个人呢，诶这让我想起了高中时候的排列组合，有这样一个说法，叫你n个人cn 2，应该有这么这么多条沟通渠道对吧，那么pmp里面直接把这个公式写出来了。

当有n个人沟通的时候，那么沟通渠道就是n乘以n减1÷2，所以在考试的时候呢，他经常会这么问你啊，我现在整个项目团队，包括相关方一共是十个人，那么请问这里面有多少条沟通渠道，那么你就套公式对吧。

10x9÷2对吧，算出来等于45，就这么简单，现在偏僻考试的计算题非常简单，对吧好，然后接下来他说现在又加入了两个相关方，变成了12个人，问你增加了多少条沟通渠道，那么你先算12个人有多少条呢。

12x11，n乘以n减一吗，除以22个人是66条渠道，那么66-45，那么就是增加了21条渠道对吧，那么这个计算一定要会的啊，一定要会的非常的简单好吧好，那么沟通需求分析就是分析这些东西。

那么做好了沟通需求分析之后，接下来我们还要选择相应的沟通技术，那么什么叫沟通技术呢，比如说我们是用电话呀还是用邮件啊对吧，哎还是用其他的一些东西来沟通啊，那么沟通技术这个东西呢。

这个本身这个工具并不重要，那么大家主要要注意什么，我们将来在做项目的时候要合理的选择，比如说我们要考虑到信息的紧迫性对吧，包括信息的敏感性，保密性等等，比如说一般对于紧急信息，我们一般采取电话沟通对吧。

比如说有一些很敏感的，很保密的一些信息，我们可能是面对面的沟通对吧，所以沟通技术这个工具倒不是很重要，但是大家注意在将来做项目的时候，要合理的去选择好吧。

那么这是第二个工具，那么第三个工具就是我们沟通的时候，要了解沟通模型，要了解沟通模型，那么沟通模型呢这边写了很多，实际上我帮大家总结一下。

大致就是分为这么几个，那首先第一个叫编码，啊一个简单的沟通模型其实就是这样，那么什么叫编码呢，编码就是指我要把我大脑里面的一些想法，通过编码的方式把它变成什，么，要把它变成，比如说文字或者呢语音对吧。

这个叫编码，把我脑子里面的想法形成文字或者形成语音，那么编码编好了之后，我想要跟谁沟通，比如说我想跟张健同学，小张同学沟通，接下来怎么办，接下来第二步我们要传递啊，我通过一些技术去传递。

比如说我给他打电话啊，我给他发微信都可以对吧好，那么这个是我信息的发送方，要做的事情对吧，编码传递，那么传递过去之后，接下来张健同学收到了我的信息，他首先要干什么呢，他要解码，那么什么叫解码呢。

解码就是说他看到这段文字，或者他听到这段语音之后，他要知道我想表达什么意思对吧，他首先要解码啊，了解我想描述什么，或者我想表达什么，或者我想传达什么好，解码之后，接下来好这个地方大家要注意的。

首先要做一件事情，叫确认收到，你首先要确认收到，然后接下来才是给予反馈，好大家知道确认收到是什么意思吗，能不能理解这个词这个步骤诶，什么叫确认收到，它跟反馈有什么区别啊，我们上课用的是钉钉这个工具。

其实钉钉里面有一个功能，就是做的这件事确认收到，大家知道是什么吗，就是当别人发了一条消息给消息给你，你把这个消息打开解码之后，他忽然标记了一个这样一个状态，叫以毒，对吧，那么这个东西呢。

它不代表你是同意了还是不同意，你理解了还是不理解对吧，它只代表什么呢，代表你收到了这个信息对吧，那么至于你是同意还是不同意，理解还是不理解这个谁也不知道对吧，那么真正你最终同意不同意是通过什么来的。

通过反馈来的对吧，所以其实沟通就是这么一个简单的模型对吧，比如说我编了一段文字，我说张健今天晚上下了课，有没有时间啊，我们聚一聚啊对吧，然后通过丁丁把这个信息传递过去了，那么张健把钉钉打开一看。

看到这段文字啊，jim老师下了课之后想约我聊聊，对吧，好同时丁丁忽然标记一个以毒代表这个信息，张健已经收到了，但是张健呢他没有立即的回复对吧，张健心想，刚刚开过年来第一节课上课对吧。

下了课之后就想叫我出去聊聊，这小子不会找我借钱吧，是不是过年回去花的钱太多，要找我借钱啊，对吧好，他犹豫了半天，但是不管怎么说，在他犹豫的时候，这个信息已经标志了已读，他已经收到了对吧。

那么最终张建给予的反馈说啊，jm老师不好意思，今天晚上呢我还要复习偏僻，我就不去了吧，有什么事以后再说吧对吧，那么这个才是最终的反馈。

所以沟通模型实际上就这么简单，那么为什么要讲这个沟通模型呢。

那么大家要知道通过这个沟沟通模型，我们要知道发送方要做什么，发送方要做好编码和传递信息对吧，那么接收方要做什么呢，要注意解码，那么同时你如果一时半会儿回答不了，你要确认收到对吧。

告诉别人我已经收到这个信息了对吧，然后后面你再给出反馈和响应，那么另外还要注意，在整个过程当中要注意管理噪音好，我问一下大家知道什么叫沟通过程中的噪音吗，所谓的噪音就是会干扰到我们沟通的对吧。

会对我们的沟通产生影响或者产生误解了好，什么叫噪音，大家能想到类似的例子吗，啊有人说这个歧义对吧，不同的意见，这个不算噪音啊，噪音是什么啊，影响我们理解的，比如说我举几个例子，第一个方言。

将来如果说大家做外地项目，做外地项目啊，有可能会是会遇到这种噪音，方言明白吧，比如说我以前在哪一个项目上遇到这种噪音呢，在成都的项目上遇到了这种噪音，我当时那个项目是在成都做的。

有的时候呢我听了不太听不太懂对吧，所以我就跟供应商，包括跟业主发的，有些老师说哎不好意思啊，您刚刚说的我没有听明白，您能不能用这个用普通话再说一下好吧，那他们说我刚刚讲的就是普通话呀对吧。

但实际上这里面有一些东西，我确实没有听懂对吧，这里面是有一些发言影响的，我觉得在成都那一点，川普的好像这个出现的比较多一些对吧，那么这是一种，那么还有一种是我们年轻人啊，容易犯的一个错误。

是什么错误呢，也是一种噪音啊，就是网络语音对吧，现在这个网络呢这个网网络的这个越来越发达，那么很出现了很多的网络语言，那么这个网络语言呢，也会导致一些理解上的一些偏差，对吧啊，比如说什么emo啊对吧。

所以我特地为了这个词我去百度了一下，究竟他妈什么叫emo，那这个确实因为我们很少玩这个网络对吧，确实我看到这些东西呢，要去百度百度究竟这个东西代表什么意思对吧，那么像这些东西会对我们的沟通产生勾人干扰。

或者产生误解的这种，对吧，那就包括刚刚苏振国同学打的这个词对吧，这玩意儿我也好像经常看到，但是我还没有来得及去百度，这个词究竟是什么意思对吧，那么大家要注意啊，在我们做项目的时候，要尽量去避免这种东西。

因为我这个如果说你发个消息里面有这种东西，我确实我要去百度1下，因为我问嘛又不好意思问对吧，但是我又想知道究竟是什么意思，所以我真的要去了解一下这个词究竟是什么，好吧，那么我们在做项目的时候。

要注意避免这种东西好吧，好沟通模型告诉我们沟通实际上是怎么实现的，那么我们要注意发送方要做什么，接收方要做什么对吧，然后要注意避免一些噪音，好吧好，那么接下来还有沟通方法，那么大家注意。

这个工具是考试中经常出现的好吧，那么什么叫做沟通方法呢，他说我们常见的沟通方法有三种，一种叫推式沟通，一种叫互动式沟通，还有一种叫拉式沟通，那么什么叫推式沟通呢，那么推式沟通。

一般是站在信息的发送方的角度上，对吧，他经常会用的一种方式叫推，那么比如说我们发邮件发传真，这就是推式沟通，那么推式沟通的特点是什么，注意他只管发对吧，你想发邮件，我只管发，发传真，我只管发。

那么我只是为了把信息发给特定的受众，那么至于你有没有收到，那么这个叫推式沟通，那么还有一种呢叫拉式沟通，拉式沟通呢是站在接收方的角度，需要接收方主动去获取的，比如说举一个例子，最典型的是什么。

最典型的就是我们的钉钉的网盘，我们有一些学习资料对吧，是放在网盘里面的，那么由于我们的学员很多对吧，信息量很大或者受众很多，我不可能一个一个去发呀，也不可能一个一个跟你去交代怎么去用啊啊。

去哪里去看啊对吧，所以我直接放到网盘里面，那么大家有需要的，大家主动地自主地去从网盘上面去下载，那么这种是接收方主动获取的叫拉式沟通对吧，那么还有一种就是互动式沟通，那么这就是指在双方或者多方之间。

做实施多项的交换，那么这种是效率最高的好吧，那么考试的时候经常会考你各种场景，我们应该用什么方法，比如说如果我们要强调效率最高，效果最好的，我们当然有互动式沟通对吧好，但是如果题目中说，而我跟多个企业。

每个企业有多个相关方，有很多的人要沟通对吧，我要传达一些信息，那么如果说信息量很大或者受众很多的时候，那么就要用拉式沟通明白吧，那么这些这两个是考的最多的啊，推式沟通几乎没有考过。

那么互动式和拉式要注意的好吧，那么这三种方法其实用一个例子啊，大家很好去理解的，我们把我们要传递的信息看成什么，我们要把传递的信息，看成是我们自己的一个快递，我相信我们在座的所有的同学。

都应该收到过快递对吧，如果我们的信息是一个快递，什么叫推式沟通呢，推式沟通就是快递员把你的快递，直接放到你家的水表箱里面对吧，因为你不在家对吧，他只能把快递，把这个信息往你的水表箱里面一放。

就扔过去就行了，那么至于你有没有收到，他是无法保证的对吧，那么什么叫互动式沟通呢，好你正好在家里面，快递员就把这个信息交到你的手上，直接面对面的实时多下了沟通，这个叫互动式沟通，那么接下来我问一下。

大家知道哪一种是拉屎沟通吗，在我们小区里面有一种东西叫菜鸟驿站对吧，那么菜鸟驿站或者快递柜，就是需要你主动去获取的对吧，那么现在也有很多的快递，全部都是放在菜鸟驿站对吧，那么你自己过去自己去找。

自己去找，找到你自己的快递，自己拿走，那么这种叫什么，就是相当于我们这边的拉升沟通好吧，那么这种题目很简单，那么我相信大家在后面做题的时候，这种分数一定是必拿的分数好吧，沟通方法是考的比较多的好吧。

一定要注意这个工具，那么另外接下来还有一个工具也要注意。

叫沟通风格评估，我们刚刚讲了唉。

我们要做沟通需求分析对吧，然后选择合理的技术，要了解模型，要选择合适的沟通方法，另外还要做好沟通风格评估，那么什么叫沟通风格评估呢，我们要去识别相关方偏好，他们喜欢用什么方法，喜欢用什么技术。

说白了我们要干什么，我们要去做好一条舔狗，你喜欢用互动式沟通，交互式沟通，我就跟你交互式沟通，你喜欢用电话，我就给你打电话，你喜欢发邮件，我就给你发邮件对吧，一定要了解他们有什么偏好。

然后接下来我就用你喜欢的方式好，大家注意这句话，他说这种技术常用于不支持项目的相关方，大家要知道我们在做项目的时候，甲方那边并不是所有人都支持我们的，对吧啊，由于我们的项目可能损害了一些人的利益。

或者由于我们的项目给别人带来了，更多的额外的工作，所以别人可能会有一些人，对我们的项目是有一些抵触的，他不太支持我们这个项目，那么对于这种鸟人，大家要注意，你更加需要干什么，更加需要因人而异。

更加需要做好一条舔狗对吧，本来别人就不支持你了对吧，你还有一个他不喜欢的方式，就本来我就不太爱你，不太爱跟你沟通，你还给我发60秒的语音条，我靠那么我更加不太可能看看，所以对于这种不支持项目的相关方。

更加要注意沟通风格评估对吧好，那么我们通过这些工具，我们要合理的去规划好对吧，跟每个相关方，我们应该怎么沟通。

他需要什么信息是吧，那么最终形成了这一份叫沟通管理计划，好大家注意沟通管理计划，它的内容我们要了解的好吧，在考试的时候，凡是考到沟通这一块的，基本上都是考到他，那么沟通管理计划要注意一句话，我们以前说。

叉叉管理计划里面是没有这个东西的，比如说范围管理计划里面没有范围，进度管理计划里面没有进度，但是要注意沟通管理计划里面是有沟通的，因为我们需要因人而异的去量身定制，所以它里面会说清楚每个相关方。

它的沟通需求是什么，他需要沟通什么信息，用什么语言，用什么格式对吧，包括我们发送信息或者接收信息的实现和频率，谁负责发送保密信息对吧，包括通用术语表，通用术语表，比如说我们一些啊有点类似于名词解释对吧。

包括在我们沟通遇到问题的时候，或者在我们做项目遇到问题的时候，我们应该用什么样的问题升级程序，那么这些东西在沟通管理计划里面，都会写得很清楚，都会写得很清楚明白吧，所以沟通管理计划里面是有沟通的。

他是因人而异的，把这些东西事先都计划好的，那么最终才形成了一份沟通管理计划对吧，那么考试的时候他经常会怎么考呢，它经常会出现一些题目，它是沟通问题，会涉及到让我们去更新沟通管理计划的。

比如说会出现什么情况啊，跟大家总结一下，当题目中说到信息一定要注意啊，我们沟通只是讲信息的传递或者信息的交换，当说到有信息啊，比如说有一份文件啊，或者有一份图纸啊等等，多发了啊，他的描述是啊。

我们团队成员收到了很多无关的邮件，这个叫信息多发了对吧，或者信息呢少发了唉，有的相关方抱怨，为什么没有收到这个信息呢对吧，信息的少发，还有信息发得太迟了，迟发了啊，相关方听到这个信息感到很惊讶对吧。

唉为什么你现在才让别人知道啊，多发少发十发，包括你发的东西，别人看不懂啊，这就涉及到语言的问题对吧，发的东西别人看不懂，或者呢还有一个东西跟沟通有关，我们第九章讲到的虚拟团队，虚拟团队产生了误解。

那么遇到这些问题都代表什么，都代表你的信息的传递出现了问题，说明什么，说明你的沟通管理计划可能是有问题的，所以遇到这种情况，我们一般的选择就是更新沟通管理计划，或者审查沟通管理计划对吧。

如果你沟通管理计划还没做，那么你要立即去创建一份沟通管理计划，那么这种题目就是送分的好吧，那么后面再练习的时候，或者在模拟的时候，大家会发现这种题目啊，一定要把它做对好吧，凡是说到信息交换的问题。

它就是沟通问题好，那么接下来，计划做好了之后，我们怎么办，唉我们打算沟通嘛，因为我们项目上，90%的时间都是在跟相关方沟通嘛，那么我们跟每个人对吧，用什么形式沟通，他需要什么信息，我都已经理解清楚了。

而且形成了沟通管理计划，那么接下来干什么呢，那么接下来我们就要按照这份计划去干什么，去跟别人做信息的交换。

就要真正去跟别人沟通了对吧，所以接下来第二个过程叫管理沟通，管理沟通它是一个真正去执行的过程对吧，你之前不是已经计划好了吗，谁需要什么信息，用什么技术跟他去沟通吗对吧。

那么接下来你就按照这个计划去做嘛对吧，你把信息该传递给谁就传递给谁吗对吧，所以这个过程很简单啊，大家不要花太多的时间，他就是直接去跟别人沟通的一个过程对吧，那么其实这个过程我们就要按照沟通管理计划。

把信息传递给需要的人，那么比较常见的一种载体，信息的载体是什么呢，就是我们之前讲到的叫工作绩效报告，对吧啊，包括我们项目中常见的状态报告，进展报告，我们比如说周五要开周例会呀。

或者每一个阶段要开状态会议呀，那么我们要汇报项目的状态和进展对吧，那么这些东西要形成工作绩效报告，然后拿着工作绩效报告去干什么，去跟别人汇报对吧，形成我们的项目的沟通记录，那么这个过程很简单。

就是这么一个简单的输入工具和输出，所谓的沟通，就是拿着报告跟别人去汇报就可以了对吧，那么当然有同学说，那么除了工作需要报告，还有没有别的东西呢，也有的，比如说我问一下啊。

假如我们要跟别人就某一个变更去沟通，那么我们要拿着什么，还记得吗，唉我们要跟别人，我们项目上有很多的变更对吧，之前我们讲第四章的时候，说过变更的一些管理的流程，那么我们要跟别人去沟通一些变更。

我们手上要拿着什么呢，那么我们一般会拿着这个东西叫变更对了，变更日志，对吧，变更日志，当然有同学说变更单要不要也需要的对吧好，那么再比如说我们项目中出现了一个问题，我们要就这个问题展开讨论，去开个会。

然后我们要拿着什么，那么跟问题相关的问题日志对吧。

包括质量，我们在做审计的时候发现了一些问题对吧，我们要拿着质量报告，那么这些其实也是这个过程的输入，但是这些呢比较次要，那么最常见的是什么，就是拿着工作绩效报告去跟别人汇报好吧。

那么这个过程就比较简单了，那么接下来我问一下，假如在我们沟通的过程当中，我发现诶，感觉好像用这个技术沟通的效果不好对吧，本来我在做计划的时候，是说我每周给他打一次电话去沟通这个事情。

但是我发觉了他对这个方式呢好像比较抗拒啊，我当初的计划呢好像不太对，别人不太喜欢用这种方式，那么在这个过程当中，当我发现的问题，我要干什么，唉我本来当初规划好的啊，我跟这个人每周五一次对吧。

用电话去沟通一下我这个项目的情况，但是呢我忽然发现这个效果不好，电话里面都说不清楚，那么这个时候说明什么好，有同学马上反应过来，说明我当初的计划是存在问题的，我要去调整我的计划对吧，那么这是什么工作。

这就是所谓的监督沟通，那么监督沟通这个过程也很简单，他说其实监督沟通，就是优化信息的传递流程对吧，那么我们希望在监督的过程当中发现问题，然后去解决问题，来提高我们的沟通的效果啊，就这么简单。

那么如果发现我们的沟通是存在问题的，要改沟通管理计划，那怎么办，好，刚刚有同学说，那么改要不要走变更流程呢，注意看这个输出，要走变更流程去更新我们的沟通管理计划。

好吧好，那么沟通实际上就这么多，内容很简单很简单。

内容很少啊，主要的就是这个过程规划，沟通输出的沟通管理计划好吧。

那么整个沟通沟通大家要注意的这几个问题，我帮大家总结一下，其实很简单，第一个大家一定要注意在我们pp里面，什么是沟通问题，只有信息交换出现的问题才是沟通问题，最典型的在考试中经常出现的信息。

多发了少发了十发了对吧，你发的东西像汉谟拉比法典，根本他妈看不懂对吧，或者发的东西别人不方便阅读等等，只有这种信息的交换出问题，才叫沟通问题，这是第一个要注意的，第二个要注意的，我再次强调。

沟通的策略或者沟通的计划一定是量身定制的，要注意要迎合他们的偏好，要做好一条舔狗好，那么接下来我问一个问题啊，我明明做了一个计划，是每周跟这个相关方去开会的，结果呢，这个相关方呢。

他平时经常找我团队里面的人打电话，去了解一些信息，对吧，哎这就很苦恼了，我明明一开始规划沟通是每个星期开一次会的，结果呢他在平时呢又经常打电话找其他人，找我的团队成员了解一些信息好。

那么接下来我应该怎么做，我是让他遵守我的计划呢，还是我去了解他的沟通需求，去调整我的计划呢，遇到这种问题，我们应该怎么去选择，那么大家要注意，我们的计划是量身定制的，当我们计划做了以后，别人没有遵守。

我不能够要求他遵守，而是要去反思我的这个计划好像是有问题的，我要去跟他了解了解他的沟通需求，然后再去调整我的计划，这才对好吧，一定要注意做好一条舔狗该做的事情，好吧好。

那么接下来这几个工具来沟通需求分析，沟通方法，沟通风格评估是比较重要的，工具也比较简单对吧，大家要有印象，那么另外沟通管理计划里面包括哪些内容，要稍微注意一下好吧。

那么管理沟通跟监督沟通这两个过程很简单啊，考点也没有，大家可以稍微的看一看，那么沟通就这么多好。

那么接下来相关方，我们不管是在讲范围收集需求的时候也好，还是讲质量，还是讲我们刚刚的沟通都涉及到相关方对吧，包括一个东西叫相关方登记册，那么究竟这是什么东西呢，好那么第13章他讲了相关方的这些概念。

首先要注意什么叫做相关方，那么相关方呢实际上还有一个说法叫干系人，这是老版本的说法对吧，那么当然第七版的教材里面，也会把相关方再次更换成干系人好吧，先官方就是干系人，那么究竟什么叫先王方。

什么叫干系人呢，好相关方就是指跟项目有关的各方干系人，跟消防方是一样的对吧，就是跟项目有关系的这些人，那么具体的解释就是凡是会受到项目的影响，不管是积极还是消极的，只要他会受到项目影响。

或者呢能够对项目施加影响的任何人，他就是想方法好，那么大家能够想到项目中的相关方有哪些吗，你就套这个定义嘛，凡是能够影响项目或者受项目影响的，都叫相关方，那么它的范围就很大呀，能够想到有哪些相关方吗。

比如说最典型的客户对吧，或者用户他就是一个非常重要的相关方，甲方嘛他肯定是一个很重要的相关方啊，对吧好，有人说供应商是不是当然也是对吧，内部的领导，是不是也是我们公司内部的领导也好，职能经理也好。

职能部门的人也好对吧，只要他能够影响项目，它就是相关方，或者说项目影响也是相关方对吧，包括有同学说的诶，你自己的家人是不是相关方也是啊，他也受到这个项目的影响啊，所以相关方的范围很大。

当然我们一般说的相关方是指什么呢，直接跟项目有关的核心相关方对吧，那么为什么我们要去了解相关方呢，因为相关方的满意度应该作为项目的目标，加以识别和管理，相关方的满意度是很重要的。

我在启动的时候就跟大家谈论过一个问题，大家知道什么样的项目是成功的项目吗，实际上我做了这么多年项目，我最深的一个感触就是你能够搞定不同的人，你能够搞定这些相关方，让相关方都满意。

那么这个项目就是一个成功的项目对吧，其实它不在于你的进度做的有多提前，你的成本节约了多少对吧等等等等，实际上你只要能够做到让相关方满意，这就是一个成功的项目，好吧好。

那么另外还说相关方的范围正在扩大对吧，像我们做项目唉，有的时候遇到一些环境保护组织啊对吧，像这边的环保人士啊对吧，包括那些自认为自己受到影响的人，他也是相关方对吧，那么相关方我们一定要重视。

要加以管理，那么接下来我们看一下相关方的这几个过程，首先大家会发现我们的需求质量，包括我们刚刚讲的沟通都跟相关方有关，所以在项目的早期，我们就要做好一件事，要识别相关方，那么这个事情要尽早去做。

所以它属于启动过程组的一个事情，很早我们就要去识别相关方了对吧，我们要定期去识别相关方，分析和技术，他们的利益啊，参与度，影响力等等，一定要把这些相关方识别出来好，那么这里大家要注意一个词叫定期。

知道是什么意思吗，就是我们在项目启动的时候就要做好这个事情，但是呢不止做一次，因为随着我们项目的推进，会出现很多新的相关方出现对吧，所以我们要定期的去把这些人也要识别出来，要了解清楚他们的利益参与度。

相互依赖性对吧，那么在最早的时候，我们可以通过什么来识别，比如说早期我们通过项目章程，商业文件来识别相关方。

那么随着项目的推进，可能从项目管理计划，项目文件里面。

协议里面再去识别，所以我们要定期识别，那么这个过程一定要重视它的工具和输出。

那么怎么去怎么去识别呢，好我们可以用问卷和调查的方式去识别对吧，包括我们讲的头脑风暴的方法去识别，那么还有一个叫头脑写作，头脑写作呢实际上跟头脑风暴是差不多的，你可以把它叫书面化的头脑风暴对吧，他说诶。

我们可以用这种方法，在纸上面把自己的想法写出来，然后再收集起来去看啊，是一种书面形式的头脑风暴，那么通过这些方法来收集相关方的信息，那么这里面我想问一个问题啊，我做一个项目有哪些相关方。

为什么要用头脑风暴这种方法，我大致想一想不就好了吗，比如说我举一个例子啊，我们现在有一个项目要做，我们要去政府部门里面给政府做一个项目对吧，那么我们要识别相关方，那么为什么要头脑风暴畅所欲言呢。

哎大家随便说对吧，哪些是相关方，我们不至于不分析，不批判不批判对吧，你随便说好，大家注意，刚刚我看到其实有同学说到一个相关方，有人呢觉得很搞笑，他说到了这个相关方。

我们政府部门的楼下一般有这个人叫门卫对吧，但是有同学提到这个词的时候呢，其他同学在笑说门卫也是县官方，你是来搞笑的吧，对吧好，那么我问一下，首先门卫它是不是相关方，唉我们套相关方的定义啊。

凡是能够影响项目或者受项目影响的人，他就是相关方，那么能为它符合这个定义吗，它会不会影响你的项目，会啊，它就是一个相关方对吧，而且有很多人确实忽略了这种相关方，我跟跟你们说啊，这种相关方也是要注意的。

比如说像我以前全部都是做政府项目的对吧，大家这个没有接触过，或者说没有吃过亏，大家他可能不知道，所以我现在跟大家说一下我的亲身经历好吧，我们以前做政府项目，一般在政府办公楼的楼下。

一楼是有一个门卫的对吧，门卫前面摆了一张桌子，上面有一个签到了一个有一个表格对吧，凡是你去开会，你一定要写清楚我是哪家公司的，我几点几分来的，我是来找谁的，做什么事情呢，哎一般都是要登记的。

你登记好了之后，别人才会让你上去说这个道理吧，那么我一般会怎么做呢，我遇到这种人，我登记好了，会跟他感谢一下，给他发根烟对吧，然后我上去开会，再给他发根烟，跟他稍微聊两句对吧，反正闲扯嘛。

闲聊什么都可以嘛，哎比如说哎师傅，你们一般几点钟下班啊对吧，哎你们平时这个人多不多啊，哎有没有遇到一些难搞的人呢对吧，随便抽抽烟聊聊天不就熟了吗，混得脸熟吗，好那么到最后就会出现一种什么情况呢。

我去开会，我不需要签字，我去开会，门卫他认识我吗对吧，他会说诶，哎我说是啊，最近项目比较紧张对吧，这个开会比较多，他说哦，领导好像刚到对吧，你上去吧，我就上去了，你不要去写那些东西了。

但是有的项目经理呢他不会去跟别人搞关系，每局一次他妈签一次，每局一次签一次对吧，哎有的时候呢还会产生一些矛盾，好了，一旦产生矛盾，你就等着吧对吧，明明你很着急，他就不让你上去，你就要必须把它写清楚。

是不是，所以说不要小看这些人啊，这些人也是相关方，我们也要加以管理，那么这边我们用头脑风暴的目的是为了什么，实际上用头脑风暴的目的就是畅所欲言，避免有一些遗漏，好吧，那么通过这些技术。

我们可以收集到相关方的一种信息，什么信息呢，叫生份信息，哎有的同学说什么叫身份信息啊，说白了就是很基本的一些信息，比如说姓名对吧，年龄性别邮箱电话啊，这个基本的信息。

我们是可以通过这些东西把它收集到的好。

那么收集来了之后，接下来干什么呢，大家注意，我们不光要识别相关方。

我们还要分析他们的利益啊，参与度啊，所以收集完了之后，我们还要做分析分析好，大家注意要做好相关方的分析对吧，比如说这个相关方在组织内的位置是什么，在项目中是否承担什么角色，跟项目的利害关系大不大。

他的期望态度是什么，对吧，那么一定要做好相关方分析。

那么你分析好了这些东西之后，就会得到你的什么，你的评估结果，所以通过这个工具可以得到评估信息对吧，哎这个人他的权利怎么样，对项目的态度是怎么样的对吧，他对项目感不感兴趣等等，好你分析好了。

得到评估信息之后，然后你再去干什么呢，再去给他做分类分类可以得到分类信息，那么怎么去分类呢，好我们可以通过这个工具来分类，大家注意啊，这边一定要认真听，因为这个工具在考试中经常出现。

但是在我们的书上是没有的，好吧，这个工具叫权力利益二维方格，一般对于小型项目，我们可以用这样一个工具，那么什么叫权利，利益的二维方格呢，好它从两个维度，一个叫权力。

所谓的权利就是他的职位是高还是低了对吧，那么另外一个维度就是利益好，什么叫利益呢，注意力就是指他对这个项目他关心还是不关心，关注还是不关注对吧，好，怎么去分，遇到权力高力高的双高的这种人。

我们一定要重点管理好，而且对于这个项目又很关心，利益又很高，知道是谁吗，对吧啊，职位很高，非常高，而且对这个项目呢非常的关心，非常的关注，他利益很高，什么人，好有人说甲方的老总，甲方的负责人。

甲方的老板对了，而且要注意这个领导啊，一般是分管这个项目的领导，明白吧，而我们又是做的信息化项目对吧，他属于分管领导，他的职位很高，而且就直接分管我们这个项目，权利利益都很高，那么对于这种人怎么样。

我们一定要重点管理，要密切关注他对吧好，但是呢对这个项目呢不关心，利益很低好，请问这种人是什么人，但是呢利益呢不高，我刚刚举了一个例子，说我们是做信息化项目的对吧，那么甲方那边的领导呢。

好消失于说隔壁的领导，实际上就是他是一个领导，但是呢它不具体管我们这一块对吧，比如说我刚刚举的例子，他不管我们信息化项目对吧，人家领导权利当然高，但是他管我这个项目，对我这个项目呢不太关心对吧。

那么对于这种人我们应该怎么去管理，我们要令其满意，大家知道为什么要令其满意吗，很简单，因为他会帮你吗，他不太会帮你，因为他跟你那没有什么太多关系，但是如果你得罪他，他要弄死你呢，很容易，对不对。

他虽然不太会帮你，但是他想搞你呢很容易的，所以对于这种人，我们一定要让他满意就可以了，令其满意是吧好，另外有一次考试还问了一个问题，这种人一般在什么会议上会出现，你比如说我们的每周的例会呀。

或者项目的一些这个呃状态报告会议呀，他会来吗，你会发现这些人一般的会议他不会来对吧，那么他什么时候会出现呢，好有很多同学说了什么时候，总结来说，一般在这种高层级的会议上，他才会露个脸对吧。

比如说我们有同学王律师说的，验收的时候啊对吧，包括启动的时候啊是吧，像这种高层级的会议上，他才会出来露个脸，哎，这边要剪彩了，你来一下，这边要电击了，用铁锹挖两锹土了，他来了对吧，那么平时他会出现吗。

平时他不会出现，所以一般在高层级的会议上，这种人会出现对吧好，那么除了这两种人，就是说权利呢职权的不是那么高，但是呢非常关心我这个项目好，请问这种人我们要随时告知，很典型的是甲方那边的什么人。

权力不高对吧，一般是某个主任对吧，但是呢利益很高，非常关心这个项目，好有同学马上说了，是甲方的谁呀，甲方的对接人，实际上就是甲方的项目经理对吧，甲方那边有一个人来跟我们对接的。

因为一般这种人的权利高不高，但权力不是太高，权利不高，但是呢他负责跟我们对接，他对我们这个项目非常的操心，因为他做不好要挨骂是吧，所以这种人我们要干什么，我们要随时告知项目的一些信息，对吧好。

那么甲方还有一些小透明，比如说我们刚刚举的例子，门卫门卫是哪一种人，权利低，有什么权利啊，没什么权利的利益呢，利也很低双低，那么对于这种人怎么办，注意我们不是不管他，我们要监督。

大家知道为什么对于这种权利，低利率的相关方，我们并没有抛弃他，我们也要花点精力去监督监督呢，那么刚刚讲的门卫对吧，大家会知道，如果你搞崩了，他可能会给你设置一些人为的障碍是吧。

好还有一次在做项目的时候啊，我们项目组里面有一个小伙问我，他说你看啊，客户那个科室里面的那个谁谁谁，年纪呢又很轻对吧，能力量又不行啊，怎么怎么样，言下之意呢就很看不起人家对吧，那么这种相关方。

一个年轻的小伙在甲方那边要权利没权利对吧，要立嘛也没什么利益，而且他本身能力也很差，那么你说对于这种相关方要不要监督呢，要监督的，我当时就问了我们项目组那个小伙一个问题啊。

我说你都觉得甲方那边的那个人能力又差对吧，又年轻啊啊各方面都不好，但是你有没有想过一个问题，就是这种人为什么会进这个单位呢，对吧，这里面可能有很多什么，可能有很多其他的一些关系在里面对吧。

所以对于这些人我们也要去稍微维护一下，要去监督的，要去监督的好吧，所以这种这四个维度分别要怎么处理，大家要注意好吧，这个叫权利利益方格，也是我们考试当中的一个重点啊，考得很多，这个工具在书上还没有。

那么对于小型项目，我们用这样一个工具就可以分类，把它分好了对吧，那么如果说人多一些怎么办啊，除了权利和利益，我们可能还要分析影响啊，或者分析作用啊，那么从两个维度加一个变成三个维度。

那可能就变成了立方体对吧，那么如果人数再多，那么就变成了凸显模型，那么关于这两块，大家可以稍微花点时间看一下讲义上的这一页，那么考试的时候考的很少。

考的最多的是这个，好吧好，那么接下来我们通过这些工具。

得到了相关方的身份信息，评估信息，分类信息对吧，当然我们其他还有一些工具，比如说我们要了解影响和方向，如果相关方有大量相关方。

相关方太多，还要考虑优先级对吧，那么结合这些，最终我们形成了一份相关方登记册，好我们注意看相关方登记册里面包括什么，你看它就包括了我们刚刚说的，通过一些数据收集得到的身份信息。

通过相关方分析得到的评估信息，通过权利利益方格对它分类。

得到的分类信息对吧，那么接下来我给大家看一个例子，这一份就是我们的相关方登记册，那么每一个相关方都会列在里面，那么像比如姓名性别这种就是很典型的对吧，这种叫身份信息很基本的啊，包括办公电话。

手机邮件等等，那么包括那对项目的支持程度，这个就是什么呢，评估信息对吧，那么当然你也可以去分类，那么我想说一点啊，这份文档只给大家作为参考，大家在实际做项目的时候，我建议大家不要去写这份文档，明白吧。

我们在实际做项目的时候，不要写这份文档，我们可以换另外一种文档，更简单，叫项目的通讯录，这是我的个人建议啊，真正在做项目的时候，我们只写通讯录，不要写太多的评估信息，分类信息，大家知道为什么吗。

唉我们做项目出现的比较多的，实际上是通讯录对吧，只写名字，电话邮件，最多加个职位就结束了，像这种对项目的支持程度打分不要学，包括刚刚有人说的兴趣爱好，对项目的一些期望要求，这些都不要写，为什么。

因为很有可能会涉及到敏感信息的泄露对吧，万一这份文档你没有保护好，流出去了对吧，我正好就是这个单位的王老师，我看到你在这份文件里面写，我对项目的支持程度是零，虽然我不知道这个零代表什么意思对吧。

但是他娘的其他人都是五啊，都是三啊，到我这就变成了零对吧，好那么我就让你知道知道什么叫零是吧，再比如说爱好，这个人爱好占这个人爱占小便宜对吧，唉这个人喜欢别人请他吃饭，靠这种东西泄露出去还得了啊。

所以说我建议大家在真正做项目的时候，你只写通讯录就可以了，其他东西记在脑子里明白吗，其他东西把它记在脑子里好吧好。

那么另外还有一个细节要注意的，他说，识别相关方在启动的时候就会做，那么首次识别的时候不要提出任何变更请求，他不会涉及到计划的变更的对吧，但是由于识别相关方是一个定期要做的事。

所以在后续定期识别相关方的时候，就有可能会影响到我们的项目管理计划，好问一个问题，在定期识别相关方的时候，如果出现了新的相关方，会影响我们的哪一个管理计划，能够想得到吗，由于出现了新的相关方。

所以我要跟新的小汪汪去沟通，所以沟通渠道它肯定变了，包括新的相关方，它有一些他的沟通的要求，沟通的偏好对吧，出现新的相关方，它可能会对，那我们刚刚讲的沟通管理机构会产生一些变更。

所以这边在后续在规划的时候，出现了新的相关方，可能会影响到我们的计划，要提出变更请求去更新，好吧好，那么这是第一个过程，启动的时候就要做的识别相关方好，然后接下来识别好了，相关方要干什么。

你有要求要跟他去沟通的。

那么你跟他沟通去对吧，另外单纯的这个相关方还要做好一件事。

要规划相关方参与，那么什么叫规划相关方参与呢，刚刚那个过程识别相关方是把人识别出来，那么人识别出来了，你知道这个人的评估信息了，他的期望态度，兴趣爱好好，我问一下大家，当你知道别人的兴趣爱好，期望态度。

你觉得你应该干什么，哎我们说做项目要让相关方满意呀对吧，那么我先把相关方都找出来了，然后我还分析了分析了他的兴趣爱好啊，态度啊，对吧等等等等等等，所有的东西分析清楚了，形成了相关方的预测。

那么接下来干什么好，有人说要投其所好，还没那么快，首先我们要做这件事，叫规划相关方参与，我用了三个字来描述，叫要，策略，我们要搞定相关方，我们当然要定搞定它的策略，对吧，当然了。

pp里面讲的呢就比较正面是吧，他是这么说的，根据相关方的需要，希望利益和对项目的潜在影响，然后制定相关方参与项目的方法，靠对吧，你再看这句话，提供与相关方进行有效互动的可行计划，这他妈不是一回事吗。

不就是你要定稿人的策略吗，你打算怎么去搞定他吗，是吧好那么你打算怎么去搞定他，你要参考什么，你要参考你刚刚写的那一份很重要的东西，叫相关方登记册啊，西官方登记册里面有这些人的期望态度，兴趣爱好。

什么东西都有啊，那么你要参考他来定策略啊对吧。

那么接下来具体怎么去定策略呢，好我们要做假设条件和制约因素分析，要做根本原因分析对吧，然如果说遇到相关方很多的，我们还要确定优先级啊，这些工具我们之前都讲过对吧，包括如果你自己不知道怎么去搞定别人。

可以标杆对照吗，看看人家做得好的是怎么搞定的，你学吗，对吧好，另外还有一个衡水的工具，美国人说我们还可以借助这样一个工具，叫相关方参与度评估举证，对吧好，那么接下来我来给大家介绍一下。

这个水货究竟是什么意思啊，美国人呢你要知道对吧，国外的人一般对人情世故，跟我们中国人比起来还是有差距的。

所以他们用了这样一个工具，他说我们把相关方分为这么五档，第一档叫不了解，就是这个相关方对我们项目的完全不了解，第二种呢叫抵制，而这种人抵制我们的项目，第三档叫中立，他也不抵制，但是呢也不支持。

属于中立的一种相关方，那么第四档呢叫支持啊，这种人很支持我们，那么最高的叫领导，那么下面的四种呢其实区别都是很明显的，从字面意思就能够看得出来，对吧好，那么接下来支持和领导的区别是什么啊。

支持呢他偏被动，领导呢他偏主动，对吧，那么什么叫被动呢，比如说我现在在讲课，我跟我老婆说，诶你帮我倒杯水好，我老婆就帮我倒了杯水，如果我有要求，那么他会支持我，这个叫被动，那么什么叫主动呢。

主动就是不需要我说对吧，哎他就在旁边转悠，看到我杯子没水了，就赶紧来加个水，他比较积极，在保证项目的成功，一个偏被动，一个偏主动好吧，那么不管怎么说，老外说我们把它分为这么无党。

然后接下来把所有的相关方列在这边，然后接下来用c表示当前这个相关方是哪一种，对吧，那这个c代表什么呢，其实就是英文字母的current，当前c嘛对吧，然后接下来用d表示我需要它是哪一种。

或者说我期望这个相关方应该是哪一种，这个d的就是英文字母的desire d开头的好，然后他说用c表示当前这个相关方是哪一档，用d表示我们希望它是哪一档，如果发觉c和d不在同一个格子里面，那么说明什么。

他说如果你发现像这种c和d差距较大，或者c和g不在同一个格子里面的，那么你要注意了，说明我们对这些人要采取行动，要跟他沟通，要想办法消除差距，我当时看到这个工具，我都看懵了，靠就这么个玩意儿。

还要写个表格，还要用c表示当前的，用d表示我们期望的结果，写出来之后才发现c和d不在一起，看人家对你什么态度，你自己没点数吗，还需要画个表格吗，那不管怎么说，既然pp里面介绍了这个工具。

那么我们就学习一下这个工具啊，这么牛逼的一个工具叫相关方参与度评估举证，把所有的人列出来对吧，c表示当前的d表示我期望的，然后c和d不在一个格子里面，就代表啊我们要采取行动，要消除这个差距。

就这么个工具，但是话又说回来了，我问一下相关方三，这个人c和d是一致的，他当前是支持我们的，我也希望他是支持我们的，那么对于这种人，我们应该怎么办啊，他已经这样了，我们应该怎么办，大家注意。

我们不不能放任不管，我们仍然要监督，人家要监督的好吧啊，包括像我们女同学说的，要维护对吧，不能放任不管的啊。

还是要把它监督下去的好，那么通过这些工具，我们定好怎么样搞定这些人的策略，输出了相关方参与计划，那么我们看一下p m p里面是怎么说，这份计划的，他说相关方参与计划。

是用于促进相关方有效参与决策和执行的，策略和行动，说白了就是定的搞定这些人的策略对吧，那么相关方参与计划里面，就包括了这些相关方的信息，包括了相关方之间的交叉关系，对吧好，另外他还说了这样一句话。

项目经理要意识到相关方参与计划的敏感性，对吧，并采取恰当的预防措施，这个跟我刚刚说相关方登记册的时候，是一回事儿对吧，你既然有了相关方登记册，知道他他的兴趣爱好希望，然后你又定了一些策略啊。

你打算怎么去搞定他，这些东西都是很敏感的，一定要采取相应的预防措施，它是很敏感的对吧，所以规划相关方参与，其实说来说去就三个字，要定策略好，那么接下来我再问你有了相关方登记册。

你根据消化方登记册定好了搞人的策略，那么接下来请问你会干什么，相关方我都识别了，形成了相关方登记测都评估好了，都分类好了，根据这些评估和分类，我还定好了，搞定他们的策略，那么接下来干什么。

接下来你就根据这个策略去干什么，唉要实施了，要开始去搞定他了对吧。

所以接下来这个过程叫管理相关方，参与这个过程用两个字来描述，就是我们要根据策略来盘他，不就这么简单吗，对不对，你人有了搞定他的策略也有了，接下来就根据策略去盘它吗对吧，当然pp里面说的没有这么赤裸裸。

p p里面是这么说的，他说我们要跟相关方进行协作和沟通，来干什么呢，来满足他的需要和期望对吧，来处理问题，那么通过这种方式来促进相关方合理地参与，我们要通过这些方法来提高相关方，对我们的支持。

尽可能的去降低他们对我们的抵制，对吧好，那么这个过程在考试中题目出现了也是很多的，那么我说一下一般会出现什么题目啊，在题目中会突然出现有一个鸟人对吧，这个鸟人在干什么呢，它题目会有一个场景。

而我们正在做项目，然后附近的居民怎么怎么样，有一个环保组织怎么怎么样，总之有人在抵制你，有人在反对你，有人在威胁你啊，威胁要起诉你对吧，不管是抵制反对威胁等等等等，总之总结成一句话。

就是我发现有一个鸟人在兴风作浪，有一个相关方不支持，那么接下来我们就要想办法去盘它，那么怎么去盘它呢，好这个过程其实考的最多的并不是工具和输出，考得最多的是这四句话，我们要引导相关方参与。

只有相关方参与进来，了解了我们的项目，才有可能获得他们的支持对吧，所以这是第一句话，引导参与获得支持，那么第二句话是什么呢，我们要通过谈判沟通来管理相关方的期望，相关方的期望呢也是需要管理的对吧。

然后接下来处理风险预测，相关方可能出现了问题，然后第四点澄清和解决问题对吧，有人在抵制你，有人在反对里，有人在威胁你，那么我们就要去管理相关方参与。

具体的就是这四句话好吧，那么它的输入工具这些东西呢稍微看一看啊。

输入那只要是相关方在抵制反对威胁。

在兴风作浪，你可以把它记到问题日志对吧。

然后再结合相关方登记册对吧，结合相关方参与计划，然后想办法来搞定它对吧，那么在搞定它的过程当中，可能由于相关犯的一些要求，会有一些东西呢超出我们的范围，像我们在做项目的时候，经常遇到这种情况对吧。

相关方忽然提出来要增加一个功能，要增加一个设备对吧，然后呢脾气还很大，你如果不给他增加了，他就不同意。

怎么怎么样，那么这个时候可能会涉及到变更的好吧，那么这个过程主要是搞定人。

记住这四句话就可以了，好那么接下来我问一下，你发现有一个相关方，他比较爱占小便宜，对吧，你识别出来了这个相关方啊，这个相关方呢它有一定的权利对吧，对下面有些影响，他呢也爱占小便宜。

那么你当时定的策略呢就是给他送礼对吧，在过年的时候，你给你们的销售打电话了，让销售给他送点礼，销售的也送了好，送了之后发觉开过年来做项目的时候，他仍然是脾气很大对吧，感觉这个人呢没有任何改进。

没有搞定他好，请问你觉得是什么问题，诶我明明已经识别到相关方啊，然后我也评估好了，然后定好了策略，然后我根据这个策略我去盘它了呀，结果盘完了之后发现那不行，什么问题，有同学说说明你的策略有问题了对吧。

我们要审查相关方参与计划，我们是不是当时定的策略是有问题的。

所以那最后一个过程叫监督相关方参与，一样的对吧，我们要监督相关方的关系，并通过修订相应的策略，来引导相关方合理的参与，来提升相关方参与的效率和效果对吧。

所以呢这个过程也很简单，就是要审查策略，我们要做根本原因分析，要做相关方分析。

了解究竟什么地方出了问题对吧，然后接下来再通过一些人际关系技能啊，去分析一下，如果确实有问题，我们要提出变更，请求这个过程没有考点，从来没有考过，但是大家要理解意思对吧，我们在管理相关的过程当中。

可能我们的手段是有些问题的，比如说刚刚有同学说的，是不是送礼少了两箱土特产好，我问一下啊，各位项目经理以后工作，做项目的时候，难免都会遇到这些问题的，这个很正常，那么我想考验一下大家的情商。

在过年的时候，你从老家回来带了土特产，送给相关方，请问这种做法好不好，有同学说收礼是我们公司的红线对吧，我们不允许收礼，那你要看这个礼是什么礼对吧，因为我们做项目，确实呢给甲方带来了一些额外的工作。

造成了一些麻烦，所以当我们逢年过节的时候呢，会表示一下心意对吧，略微表示一下心意对吧，你只要不要超标就可以了吗，是不是好，那么关键是你用什么东西来表心意呢，好土特产行不行呢，好不好，我告诉大家不好。

不要说对吧，你会发现不行啊，有同学说送礼确实是一门学问啊，大家知道为什么土特产不好吗，因为你虽然觉得这个东西是个好东西，但是由于地区的文化差异，别人不一定知道这是一个好东西对吧。

有一些东西看上去呢不好不太干净，但实际上是一个好东西，比如说像什么腊肉啊对吧，包括什么火腿啊，那表面可能都长毛了，但别人看了之后都不敢吃对吧，所以土特产呢不要去送，这个是不好的对吧好，那么我再问。

那么送茶叶好不好呢，有人说碧螺春龙井对吧，就是茶叶吗，茶叶好不好呢，我告诉大家也不太好，大家知道为什么茶叶不太好吗，我友情提示一下啊，茶叶你要送要有两个前提，第一个前提就是你懂察，就你自己啊。

送的人你是懂茶的，而且收的人他也是懂的，因为茶叶这个玩意儿呢，好的跟差的差距太大了，一盒茶如果送给不懂的人，谁都不知道这盒茶究竟是个什么茶，对吧就对了，就像我们李斌同学说的，他没个标准是吧。

你送一条烟嘛，他多少钱就多少钱，你送一瓶酒多少钱就多少钱，但是你说一盒茶叶多少钱呢，不知道，对吧，还有人说送卡，那么一般我们在做项目的时候，逢年过节会表示一下对吧，给甲方的对接人呢送一张卡。

这个东西也不违规对吧，也不超标，比如说送个500 1000的卡购物卡可以吗，这个是可以的对吧，但是呢多多少少也代表了你没有花什么心思，那么有人说，那么我送什么呢啊，有同学说这个送礼最好送什么。

我建议大家送什么东西啊，你稍微花点心思送一些别人经常用到的对吧，第一个经常用到的，第二个呢要，怎么说呢，叫出现这种东西，出现溢价的，就这个东西感觉不值这么多钱，明白吧，比如说我举一个例子啊。

大家对比一下，我们公司给我们的预算是，给甲方的对接人500块钱的预算，送个小礼物，我可以选择送他500块钱的手机，我也可以送他500块钱的打火机，你觉得送哪一个好一些，你是500块钱的手机。

靠你这是在误人对吧，什么他们他娘的手机啊，怎么就500块钱，这玩意儿能用，感觉都不像是人用的对吧，但是如果你送500块钱的打火机呢，我靠这个打火机好贵呀对吧，这个牌子是个名牌对吧，很贵。

那我平时抽烟又用打火机，我每次掏出这个打火机，我就想到这是我们张庆东张经理送给我的对吧，唉张庆东送了我一个打火机，这个500块呢是吧，你看看，所以不同的同样的一个价格啊。

不同的东西它的送存的效果是不一样的好吧，那么这些东西大家在真正做项目，在工作的过程当中，自己要慢慢去体会。

好吧好那么这个过程这个知识领域啊。

相关方比较重要的，实际上是前面几个怎么去识别相关方对吧。

然后规划相关方参与里面的这个工具，虽然很水，要了解一下，然后怎么去管理相关方。

比较重要的是这四句话，考试是经常在这里面去考的好吧。

所以这个相关方知识领域要掌握的重点是，识别相关方的重要的工具和输出相关方参与度，评估举证它的含义，然后包括这四句话，那么考试另外还有一些考法，最常见的就是当有人在兴风作浪的时候，他有两种问法啊。

第一种问法就是在题干是这么说的，有一个鸟人在兴风作浪，啊有人在反对你，抵制你，威胁你，如果问你，你事先应该做好什么，那么你要注意我们事情要尽早要识别相关方，尽早去做好相关方分析。

让相关方尽早参与三个早早识别，早分析，早参与对吧好，如果换个问法，有个鸟人在兴风作浪，你下一步应该做什么好，你下一步要么就是管理相关方参与，就是做这四句话对吧，要么就是我审查审查我的相关方参与计划。

是不是我的策略，当时是有问题的好吧，那么这些东西，大家可以通过我们后续的题目再去巩固一下，好吧，那么今天我们就讲这两章沟通和相关方，那么这两章内容都很少，以前呢是同一张好吧。

那么最后我再说一下，在真正后面做模拟的时候，我们有很多同学会遇到一个问题，就是一道题目，他究竟是沟通题还是相关方提，那么我希望大家要做好区分，这是我们有部分同学经常遇到的一些问题。

那么怎么去区分这道题目，是沟通有问题还是相关方有问题呢，好很简单，如果说到是信息的问题，什么叫信息的问题，就是我们刚刚说的有信息多发了，少发了十发了，总之是信息出的问题，那么它就是沟通出了问题。

我们要审查或者更新沟通管理计划对吧，那么假如是人出的问题，有一个鸟人对吧，有一个孙子，他在反对你在抵制，你，在威胁你，是有人在兴风作浪的，那么这个就是相关方的问题，那么你就要去管理相关方参与好吧。

这两个手机上应该是很好区分的，很好区分的好吧好，那么今天的课我们就到这里为止，那么接下来今天讲的内容，有没有什么不明白的地方，留下来答疑，沟通跟相关方，在考试当中其实还是有一定的题量的啊。

这些题目呢我希望大家要尽量做对，因为比较简单啊，比较简单，p m p的考试呢，他不会问你具体的细节对吧，比如说有人在反对你。

抵制你，你应该怎么办呢，你就套这四句话嘛，透这四句话对吧，比如说最常见的就是啊，我去跟他了解一下他反对的理由是什么，原因是什么，可以问啊，现在是答疑时间啊。

有什么问题都可以问，沟通风格评估跟沟通方法。

它是两个不同的东西啊，那推式拉式互动式，这个叫沟通方法，明白吧，沟通风格评估是什么意思呢，就是说我们要了解别人喜欢用什么方法，好有同学问了一个问题，他说信息传递出了问题，归根到底是不是人的问题。

因为信息是人联络的，好，要注意啊，信息是人来传递的，但是你要知道人是根据什么来传递的，人是根据沟通管理计划来传递的，明白吧，所以说沟通问题为什么说要审查沟通管理计划，就是这个道理好吧。

然后接下来有同学说，管理相关方参与的这四句话有没有优先级关系。

没有在考试的时候，选项里面只有一个选项跟这四句话是有关系的，它不会出同时出现两个好吧，然后接下来张善一同学问了一个问题。

他说相关方参与度评估，举证有没有可能出现这种情况，比如说d是抵制的，c反而是支持出现这种情况，不会，明白吧，不会出现这种很怪异的情况，难道还要降低它的这种参与度吗，像这种一般不会有的。

好吧好，李娜说虚拟团队是什么意思。

我们刚刚在讲沟通的时候，说到啊，什么时候是沟通问题，其中有一种情况就是虚拟团队出现一些误解。

那么什么叫虚拟团队呢，应该是一个新报名的同学吧对吧，我们第九章说过虚拟团队俗称叫云队友，简单的说就是大家不在同一个城市，不在同一个物理地点对吧，但是大家在同时为一个项目工作，所以我们用一种比如说视频啊。

电话呀对吧，用这种方式来沟通的，那么这种就叫虚拟团队，明白吗，大家不在同一个地点，比如说我们在上海有公司，那么我们这个项目呢还有成都分公司，西安分公司有同事在参与，不在同一个地方。

我们是通过比如说视频对吧，视频会以这种方法来沟通的，那么大家要知道虚拟团队最重要的是什么问题，其实最重要的就是沟通问题，明白吗，所以在考试中，但凡出现说虚拟团队之间产生了一些误解啊。

那么问你你应该怎么办，那么你一定要注意，一定是跟沟通有关的，要审查沟通管理计划，明白吧，所以虚拟团队对虚拟团队本身没有什么问题啊，我们这边说的是信息多发少发，植发看不懂不方便。

或者虚拟团队中间出现了一些理解的偏差，那么这些都很有可能是沟通问题。

相关方如果兴风作浪对吧，问你事先应该做好什么事，情，要找时别找分析，找参与，张健，你说的是对的啊，漏发就是我们说的少发吗，有啊，比如说题目中会出现有相关方在抱怨说诶，他们没有收到相应的文件。

这就是所谓的信息的少发，或者你说的漏发信息，多发少发，迟发对吧，包括发的东西看不懂，不方便阅读，这些都是沟通问题，好吧，这些题目呢其实很简单啊很简单，我希望大家在做题的时候，这种题目一定要拿分的。

好工海锡同学问了一个问题，他说这些管理计划里面，是不是只有沟通管理计划里面有东西，应该说比较典型的，确实只有沟通管理计划，那么其他的也有一些，比如说那我们刚刚说的相关方参与计划里面。

也有相关方的一些信息对吧，那么相对来说沟通管理计划比较典型，早识别是指我们项目经理要尽早识别相关方，早分析就是要尽早做好相关方的分析对吧，早参与就是我们要尽早让相关方参与进来，明白吧，为什么呢。

因为我们要尽早引导他参与，只有他参与进来，才容易获得他的支持，如果他连参与都不参与，你想让他支持，这个是几乎不可能的对吧，所以这个早参与是确实实让相关方要尽早参与，好吧，这三个枣意思稍微注意一下。

其实很简单，尽早识别，尽早做好分析，尽早让他们参与。

对的，沟通管理计划也是好说的是我们如何去沟通，但是沟通管理计划里面有具体的内容好吧，这点要注意的，沟通管理计划里面会涉及到谁需要什么信息，对吧，用什么格式，用什么形式，是用什么频率。

所以沟通管理计划里面有实质性的内容，喏需要沟通的信息，包括用什么语言，用什么格式，用它的内容的详细程度它都有的，所以沟通管理计划里面是有沟通的，它不是一个很形式的文件，对吧，所以王连顺你要注意一下啊。

其实很简单，为什么沟通管理计划里面要有沟通。

因为我们在一开始就说过，我们的沟通要怎么规划，要基于每个相关方的需求，他真的是量身定制的，所以它一定有实质的内容，而不是说所有的项目都通用的，这个是不可能的，好工海锡同学问了一个很好的问题。

他说为什么识别相关方的输入，有相关方参与计划，因为我们说识别相关方，它是一个怎么样的过程呢，它是一个定期要做的过程对吧，你说你启动的时候当然没有相关方参与计划，但是由于你定期要做这件事情。

那么你后面在规划的时候就会出现这个计划，那么有的时候这个计划也会作为输入，来帮助你做下一次的识别相关方，相对来说这两个知识领域比较简单好吧，在后面做题的时候，大家只要掌握一定的技巧。

这些题目都是必拿分的题目，好如果没有什么问题，我们课程就到这里为止好吧，我们这个周六我们会刷一些题目，然后呢刷完题目之后，我们会讲一下第九章和今天讲的10 13的，我们在实际做项目里面的一些实战的经验。

到时候有兴趣的大家可以听一听，好吧好，那个我再次说一下啊，3月份的考试是留给遗留的学员的，因为去年的疫情问题，所以3月份是留给去年10月份班的同学来考的，那么现在的3月份班，他的考试放到了5月份对吧。

那么5月份呢我收到的消息是，应该是最后一次用第六版了，8月份很有可能会用第七版的教材，所以我希望大家现在3月份班的同学啊，5月份的考试尽量要参加，包括新报名的同学要注意的。

我们在3月18号会正式的再开一期课，那么这一期课一方面是我们现在有很多同学，刚刚报名对吧，所以要帮他重新讲一遍，那么另一方面也希望3月份班当时学的不好的，你可以选择再去听一下好吧，一定要把握这个机会。

在5月份我希望大家尽早把它考试考掉，免得夜长梦多好吧，那么现在5月份什么时候考，时间还没有定对吧，那么我估计呢按照以往的惯例呢，下旬偏多，上旬呢不太可能，好吧，所以说大家一定要把握住这次机会啊。

在5月份一定要把它给烤掉，那么有同学说，那么3月份班后面的串讲啊复习啊，是不是正常进行，3月份八后面的串讲复习是正常进行的，但是这些课是为了帮助11月份班的同学，去复习的啊，大家也可以选择去听好吧。

反正有课都会连播的，都会开直播的啊，大家可以去听好吧，那么我希望不管怎么说，5月份那一次考试，大家一定要把它搞掉好吧，有任何问题及时跟我们联系，这个时间是肯定来得及的，时间是肯定来得及的，明白吗。

现在才2月1号，而且我们3月份会再开一期课，时间肯定来得及好吧，5月份的考试不会跟软考冲突的啊，应该是不会的，啊录播肯定是有回放的，录播肯定是有回放的，这个不用操心，好那么今天我们就先这样好吧。

有其他问题我们在群里面可以直接艾特我，如果说有这个呃这个考试的这个相关的问题，你也可以问教务老师好吧。

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P16：PMP第11章：项目风险管理（上） - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好，各位同学晚上好，今天晚上呢我们开始学习项目的风险管理好吧，那么项目的风险管理呢在我们考试当中，或者说在我们平时管项目的过程当中，都是一个非常重要的环节对吧，那么为什么说。

风险管理是一个非常重要的环节呢，我们有一句俗话说，有钱难买早知道，那么也就是说，如果有一些东西，我们能够及早地做好应对的计划，及早地把它考虑在内，那么我们的项目呢，可能会大大的提高成功的可能性对吧。

那么如果说有的东西你没有想到诶，他突然就这么发生了，搞得你措手不及，那么这会影响项目的成功的概率，所以风险管理是非常重要的一个环节，那么要学习风险管理，首先我们就要知道究竟什么东西被称之为风险。

那么我们pp里面对风险的定义是这样的，他说什么是项目风险呢，他说项目风险是一种不确定的事件或条件，那么这个不确定的事件或条件就意味着什么呢，我也不知道他是不是会发生，它有可能会发生，也有可能呢不会发生。

也就是说它的发生是怎么样呢，是有一定的概率的，它有不确定性对吧，那么为什么项目会有不确定性呢，好大家还记不记得我们在学习项目管理的时候，在一开始项目有很多的特点，大家知道项目的哪一个特点。

它带来的不确定性吗，我们说项目是临时的，项目是独特的，那么由于项目是独特的，所以每个项目都会有不确定性对吧，所以说项目的独特性，就代表了项目多多少少都有一些不确定性，那么有可能会发生一些东西对吧。

那么另外还要注意，一旦它发生，就会对一个或多个项目目标，造成积极或消极的影响，就是说我不知道这个东西它会不会发生对吧，那么如果它发生了，会给项目带来影响，那么像这种东西就叫做风险。

那么它的特点就是它是有概率的，那么一旦发生就会带来影响，那么高风险要一起来看的，有一个很相近的，我们有部分同学搞不清楚的叫问题，啊我们说项目中有任何的问题对吧，我们要把它记录在问题日志。

我们要想办法来解决问题，那么问题跟风险最大的区别在什么地方，有同学知道吗，唉我们在后面我们要考虑这个东西，它究竟是一个问题还是一个风险呢，好问题跟风险最大的区别是什么，那么有一个很明显的区别。

我们有同学已经说出来了对吧，问题它是什么，要注意，问题是现在客观存在的，客观存在的，或者说我们换一个说法，就是哎我们很多同学说的，他正在发生，它已经发生了对吧，而风险呢他现在还没发生，它是有概率发生的。

这是问题和风险最大的区别，当然还有同学比较细心，他发现了说问题啊，他都是不好的，但是风险呢要注意，那有积极的，有消极的，那么实际上风险它是一个中性词，那么有同学说风险还有好的吗，唉确实有好的啊。

我们平时说到风险都感觉不太好，但是实际上将来有概率发生的，会带来影响的，有可能是正面的影响，有可能是负面的影响对吧，那么如果带来正面的或者积极的影响呢，我们把它叫机会啊，我们有一个机会。

如果抓住这个机会会怎么怎么样对吧，如果是带来负面影响的，我们把它叫威胁，那么机会跟威胁统称为风险，所以大家要注意在学习的时候，风险它是一个中性词好吧，那么风险最重要的三个因素，就是我们刚刚说的啊。

风险是一种事件或条件，它是有概率发生的，一旦发生就会给项目带来影响，那么接下来我再问一个问题，这个概率和影响哪个更重要一些，我们既然要管理风险对吧，风险是有概率发生的，发生会带来影响。

那么肯定要从这两个维度入手去处理了，那么概率跟风险我们更应该关注哪一个呢，哪一个比较重要一些呢，好我们有同学说是概率，有同学说是影响，那么我们不妨用一个例子来想一想啊，比如说现在我的窗外正在下雨。

现在正在下雨对吧，那么明天上班的时候下雨的概率高不高，我觉得概率非常的高对吧，那么明天我们要不要去上班呢，我想大部分打工人都应该去上班，为什么呢，虽然明天下雨的概率特别高，但是呢影响不是那么大。

那下雨谁没见过啊对吧，你打伞吗不就好了吗，难道下雨就不上班了对吧，所以说概率高就一定很重要吗，不一定，那么有同学说是不是影响呢，好那么我问大家一个问题，你们说如果外星人打地球，这对我们的影响大不大。

这不废话吗，外星人打地球，大家都得嗝屁啊，还上什么班啊，上个毛啊，影响很大呀对吧，那么你现在会不会跟你的领导说，领导我感觉明天有可能外星人打地球，所以我明天不去上班了，你领导会怎么想你，你领导一定会想。

你是不是有点毛病对吧，哎为什么这么想呢，虽然外星人打地球的影响很大，但是它的概率怎么样，这概率太低了对吧，所以从这个角度来说，好像影响呢也不是那么重要，那么我们应该怎么去考虑。

其实概率更影响要综合去考虑对吧，所以我们将来在评估一个风险的时候，我们经常用到这样一个词，大家可能会经常遇到叫我们要考虑风险的敞口，就像一个口袋一样的对吧，这个口袋的口子敞开的有多大。

那么风险的这个敞口应该用什么来衡量，那么要注意我们要综合考虑概率和影响，所以我们一般是把概率去乘以影响，然后进行相互的比较，看看哪一个风险是高危的风险，好吧好，那么接下来还有他说。

我们在做项目管理的时候呢，要关注两个层面的风险，一个叫单个项目风险，一个叫整体项目风险，那么这两个概念呢稍微了解一下，很简单啊，那么单个项目风险很明显，就是某一个事件或条件对吧，那么一旦发生。

就会对项目带来积极或消极的影响，那么什么叫整体项目风险呢，整体项目风险就是包括所有的单个风险在内的，所有的不确定性，那么要注意这里面有一个细节，他说整个项目的风险要大于项目中，单个风险之和啊。

那么为什么有这样一个说法呢，唉说我们有风险，a风险，b风险c，那么整个项目的风险是不是就是简单的，a加b加c呢，他说不是要比a加b加c还要大一些，为什么，因为它包含了所有的不确定性。

甚至包括了风险跟风险之间的，相互的一些影响啊，比如说我在以前讲成本的时候，我举过一个例子对吧，我说有一个孕妇她感冒了，那么感冒有没有风险，这是有风险的对吧，那么要不要吃药呢，吃药有没有风险呢。

也有风险的，那么是不是感冒了，风险加吃药的风险就这么简单呢，其实还不一定，由于它是一个孕妇，你这个药呢还不能随便乱吃对吧，所以这个呢是情况更加的复杂，所以说整体的风险要大于单个风险之合啊。

就这么个意思好吧好，那么另外他还说，我们项目中的有三种性质的风险，那么这一块呢我们再回顾一下啊，我们在以前讲风险的时候，我们喜欢用这种方式，中间有一个破折号，对吧，然后左边分为已知或者未知。

右边分为已知或者未知，那么左边这一部分代表什么呢，代表风险，你能不能事先想得到对吧，哎比如说事先想得到的，明天可能会下雨，明天可能会堵车，那么这些我能想得到的都叫已知对吧，那么明天想不到的呢叫位置。

这是左边这一半所代表的意思，那么右边这一般代表什么呢，代表你能不能主动地去有一些应对的计划，或者应对的措施，如果你有，那么就是已知的，没有就是未知的，那么我们之前在学习的时候，我们接触过这两种。

一种叫已知，未知，也就是说风险呢我是想得到的，但是呢我不想主动管理，或者我也不需要主动管理，那就这样吧，那么我们就建立了应急储备对吧，那么对于未知未知风险，我们想不到的，我们要用管理储备对吧。

当然用的时候要走变更流程，那么当时在讲的时候，有同学就提出来，那么有没有我又想得到的，而且我又能主动去应对的风险呢，也有的，那么这是我们在风险这一章啊，主要的一些应对措施好吧。

那么这个我们在后面会详细的去学习。

那么风险在管理的时候，还要注意我们风险的态度啊，是不一样的，那么关于这一点呢，大家呢要稍微了解一下啊，我们每一个项目由于有不同的相关方，所以我们项目的风险的态度都是不一样的，那么这里面就涉及到三个概念。

一个叫风险偏好啊，风险偏好就是这个组织或者这个人，他愿不愿意承受风险，那么还有一个就是风险承受力，风险承受力呢就是它能承受多大的风险，那么还有一个叫风险临界值，就是多大的风险，他需要去管理。

那么这三个怎么去理解呢，我们用一个小例子去简单的理解一下，在座的各位同学有没有平时会打打麻将的，其实用打麻将这个例子呢，就很好了解这三个东西对吧，比如说就拿我来说，我呢偶尔可能会跟朋友去打一场麻将对吧。

那么打麻将它是有风险的，有输赢的对吧，那么这个风险我应该怎么办，我应该怎么用什么态度呢，那么我的态度是这样的，我呢有两个值，第一个值呢我第一层输赢可能在100块以下，那么这个100块是什么东西。

这个100块就是我的临界值，临界值就代表我要表认真去管理，比如说，如果我发现这场麻将的输赢是小于100块的，那就随便打，有什么好管的对吧，你输到底了，就输个100块钱，娱乐舆论嘛，那就不要主动管理。

那么如果说我发现这场麻将的大小，输赢会超过100块，那么我就要认真去打了，我就要主动去管理了对吧，所以这个东西就决定了我要不要认真去管理，这个叫临界值对吧，那么还有一个点是什么呢，好还有一个点叫承受力。

那么我的承受力是多少呢，我的承受力是1000，那么这个承受力是什么意思啊，如果我发觉这场麻将的输赢，甚至已经超过了1000，它超出了我能承受的范围，那么这场麻将我就坚决不打，太大了。

不是我这种人能打的对吧，哎如果说我觉得这场麻将的输赢呢在1000以内，那么我还是可以参与参与的，还是我能够承受的对吧，所以临界值决定了你要不要用心去管理，然后承受力决定了你究竟要不要做这件事情。

超出承受力的就不要做了对吧，那么正常的人来说，那么我们应该是风险的偏好，我的态度应该是在临界值跟承受力之间的，对吧好，那么你会发现，其实呢我们身边有这样的人，他明明承受不了这么大的输赢对吧。

但是他还是愿意去打这场麻将，也就是说他的偏好啊，他可能不在这两者之间，它在这个位置叫偏好，大于了承受力，好大家知道这种人是什么人吗，你明明不能承受1000块的输赢，但是你却愿意去打这么大的一个麻将。

这种人是什么人，好我们有很多同学说了，这种人叫赌徒对吧赌徒，那么赌徒实际上是一种什么人呢，他是一种风险冒进者，他知道有这个风险，但是他不怕他接受了对吧，那么在这种人脑子里面有一句话是怎么说的。

哎赌一赌搏一搏，单车有可能变摩托对吧，他希望单车变摩托，所以他冒险去做这件事儿了对吧，那么我们发现还有一种人，他是这样的，他虽然100块是一个很小的输赢，但是他说只要有输钱的可能我就不打好，它的偏好呢。

在这个位置，也就是说它的偏好，他的主观的意愿偏好甚至小于了临界值，好这种人是什么人，好有同学说这种人就是非常保守的对吧，正式为同学说，那么很正确啊，其实这种人就是叫风险的规避者，或者非常的叫保守者对吧。

就是说你不管怎么说，你只要有输赢，我就不想来，那么这种人他脑子里面也有一句话，他脑子里面在想什么，不要赌不要博，为什么呢，因为有可能他妈奥迪变奥拓啊是吧，哎所以这种人叫风险的保守者，风险的厌恶者。

风险的规避者对吧，他非常的抗拒风险，那么这是一个麻将的例子，来说清楚这三者之间的关系，那么对于我们做项目而言，那么我们正确的态度是什么，那么实际上呢我们觉得正确的态度是，我们要站在风险中立的态度。

就是说我们既不要冒险，也不要呢避险对吧，我们应该在这个范围内里面，我们要大于临界值，但是呢也不能超出承受力，哎我们要有一个风险中立的态度好吧，那么我们在做项目的时候，为什么要关注这些东西。

因为项目的认识的相关方是不同的对吧，所以每个不同的相关方，它的风险态度也是不一样的，那么他们的风险态度就决定了我们将来管风险，应该用什么样的一种方式去管理好吧，那么这三个呢稍微了解一下啊。

用这个例子去理解比较简单，那么他说另外呢，我们之前讲风险是一种事件或条件，一旦发生，怎么怎么样对吧，那么现在呢有一个新的趋势，就是它还有一个叫非事件类风险，就是说没有什么事件发生啊。

他跟我们刚刚出的风险不一样，说由于今天下雨对吧，所以明天可能有堵车的风险，它是由某个事件带来的影响，但是呢现在有一些风险是没有事情发生，他自己本身就有不确定性，比如说那有一种叫变异性风险。

那么变异性风险就是指没有人影响它，它本身就有一些不确定性，比如说举个例子，我们请一个工人来刷100平方的墙，那么刷100平方的强要多长时间呢，要八个小时，那么即便没有任何事情，没有任何人去影响他。

他一定正好是八小时刷完吗，这个也不一定的对吧，他可能会七个小时，可能会九个小时，它本身就存在一种不确定性对吧，那么这种叫变异性风险，那么我们可以借助于蒙特卡罗，不断的去模拟来应对这种风险。

那么还有一种风险叫模糊性风险啊，也没有什么事件来影响，是因为我们对未来呢确实不太了解对吧，比如说有一些技术方案不太了解，比如说客户的一些需求不太了解，所以这里面也存在一些风险。

那么这种风险我们可以通过比如说原型法呀啊，比如说专家判断啊，来帮助我们去解决，那么这两类非事件类风险呢，大家稍微有个概念就可以了，那么我们学习的重点，还是怎么去管理事件类风险好吧。

那么另外他还说我们在做项目的时候，还有两个要关注的，一个就是要提高项目的韧性好，什么叫提高项目的韧性呢，这个韧性说白了，就是我们要提高我们的项目抗风险的能力，对吧就是要耐造一些。

不能说有一些风吹草动就不行了，那么怎样去提高我们的抗风险的能力呢，好他说了，比如说我们要留出一定的储备啊，我们要有灵活的变更机制，因为他说确实有的风险是我们一开始想不到的。

只有发生了之后才会被发现的对吧，所以我们要留出储备，要有灵活的变更机制，要关注早期的风险信号等等，那么通过这些方法来提高我们项目的，风险的抗性对吧好，另外他说我们还要做好整合式风险管理。

那么什么叫整合式风险管理呢，他说较高层面识别的风险，比如说我们公司的管理层对吧，高级管理层识别的风险可能要交给团队去管理，这是从上往下对吧，去下放唉，比如说我们以前在公司的时候，我们当时我记得啊。

我以前的公司有一个专门的部门，叫安全部门对吧，那么他我们经常收到他的邮件，说哎最近公司发现了有某个病毒，非常的猖獗对吧，一旦中毒之后会导致资料的丢失对吧，那么希望各个项目团队要下载什么补丁啊。

然后打好这个补丁，做好数据的备份，那么这就是在公司较高层面上，识别到了一些风险，那么具体的处理交给谁去处理呢，要求各个团队要求事先去处理好对吧，那么也有较低层面识别的风险。

那么在团队这个层面是解决不了的，需要上报给高级管理层去处理的，比如说我们以前就遇到过一种情况，团队在做项目的时候，发现供应商跟项目经理说，如果你们公司能够跟我们公司，签订战略合作协议。

那么你们的采购的东西呢会有一定的折扣，那么这个是不是风险呢，当然是这个属于积极的风险，叫机会对吧，那么作为一个项目经理来说，他是不可能去跟供应商的公司签这个协议的。

所以项目经理会把这个问题报给公司的管理层，唉，是不是从公司层面来说，跟供应商的公司签订这样一个协议，那么对我们项目来说，我们采购的成本啊会低一些对吧，所以说我们有的风险需要交给团队去处理。

有的风险需要上报给管理层去处理，那么这种叫整合式风险管理，整合式风险管理好吧，那么前面这些内容呢，大家呢一定要有一个比较好的了解，特别是关于风险的定义，风险的概率和影响。

它代表的含义一定要清楚好吧，那么接下来我们看一下p p里面它是怎么讲。

我们如何来管理风险的，他说我们要管风险啊，首先要做一个过程啊，仍然是叫规划叉叉管理，那么风险就叫规划风险管理，那么按照以往的惯例，我想大家应该有这样一个觉悟对吧，什么叫规划，风险管理。

实际上就是要做一份指南行的计划，风险管理计划，告诉我们将来如何去管理风险对吧，那么其实风险这一章呢，我建议大家不要去死记硬背。

风险这一章呢其实很好懂。

那么为什么这么说呢，我举一个例子啊，如果问你，你打算将来如何去管风险，要写这样一个指南性的计划，那么大家从常识来说，能不能想一想，哎我们管风险大致要分为哪几个步骤，这个能想得到吗。

虽然我们没有学过p m p啊，之前没有学过风险管理，对吧好，那么比如说现在有一个项目交给你了，那么你是项目经理了，那么项目总有不确定性的，总有风险的，那么你想一想，我们应该如何去管风险呢。

你觉得应该包括哪些步骤或者哪些程序，好有同学说了，我觉得啊，首先第一个我们要尽量的去识别出来，对吧，那么我这个项目可能什么方面有风险，是什么风险对吧，唉就像我们有同学说的，要识别出来。

要找到可能存在哪些风险，那么第一步把风险全部都识别出来，识别完了之后，接下来怎么办，我们周星同学说，我们识别出来的风险啊，不止一个有多个，但是我们的精力或者我们的资源是有限的。

我们不可能对每一个风险都详细的去处理，当遇到大量的风险的时候，我们就不得不考虑一件事，什么事儿呢叫优先级，这个也很好理解吧对吧，哎有的风险是高危风险，有的风险呢是低危风险对吧，你说天上下雨。

这个是dv的，被雨淋到嘛，最多掉几根头发了，反正我头发本来就不多，掉两个就掉两个对吧，天上下雨就是低微的，天上下砖头靠，这就是高危的，要死人的对吧，所以风险的优先级它是不一样的。

那么就决定了我们的重视的程度也是不一样的，对吧，所以在识别之后，识别出来的风险，我们要排优先级对吧，好，那么排好了优先级之后，接下来我们要怎么办呢，那么我们有同学说了，那么接下来就该根据优先级从高到低。

我们要去干什么，我们要去规划一下，我们打算怎么去应对它，对吧，唉我们肯定要制定一些措施，我怎么样来处理这个风险啊，比如说把它的严重程度降低一些呀，或者说想办法能不能规避这个风险啊对吧。

要有一些应对的措施，然后定了这些措施之后，那么我们再去应对它，让这个风险能够得到管理不就好了吗，那么实际上就是这么几个步骤对吧，其实p m p你会发现后面讲的也就这些，这跟我们其实常识没有什么区别对吧。

所以接下来我们要做一份风险管理计划，我们就要说清楚，我们将来会如何去管理这些风险，如何去管理这些风险，对吧好，那么接下来有一些准备性的工作，我们是要做好的，那么哪些准备性的工作在规划的时候要做好呢。

我举一个例子啊，比如说我们5月份，pmp考试它是一个项目，那么大家想一想这个项目有什么风险，我们尝试来识别一下，能够想得到有什么风险吗，唉5月份pp考试，你觉得有什么风险。

那么我们很多同学要识别出风险吗，最直接的就是什么呢，头脑风暴了对吧啊，比如说有同学说会不会延期啊对吧，那么现在呢一般来说不太会延期了对吧，唉有的同学说会不会堵车呀对吧，唉会不会这个身体不舒服生病啊对吧。

会不会迟到啊，这些都是风险对吧，那么你会发现我们在识别的时候会非常的乱，非常的乱，所以说为了帮助我们将来去识别风险啊，那么我们在前期要做好一些准备工作，我们要用这种方式，我们要有结构。

那么为什么说要有结构呢，我们虽然要头脑风暴啊，但是不要去乱，我们可以先定义一个结构出来，比如说那5月份的p m p考试会有哪些风险啊，我们从这几个角度来说，比如说从你个人角度来说。

你自身存在什么风险对吧，然后接下来从你的家庭角度来说，你家里会不会有什么风险，导致你不能够顺利的考试，然后从公司的角度来说，公司工作上有没有什么风险，会影响你的考试对吧，然后接下来还有其他。

比如说环境啊对吧等等，好我们先从这几个地方对吧来考虑，然后如果你觉得还不够细，我们还可以再拆分，再细分为这几个部分，比如说个人有哪些风险呢，好再分为，比如说生病发烧啊，拉肚子啊，这个是什么身体方面的。

对吧，唉包括情绪方面的，呃比如说态度方面的对吧，那么家庭也可以细分，比如说父母类的风险啊，比如说配偶类的风险，子女类的风险对吧，那么公司也可以细分，比如说这个，上级领导可能会带来的风险，同事供应商。

那么其他的也可以再细分，比如说天气类的风险对吧，交通类的风险啊，你这可以把它再分为小的那边，那么接下来我们后面在识别的时候啊，就按照这样一种结构来做，一种结构化的头脑风暴，大家能够明白。

用这种结构化的方式再去头脑风暴，有什么好处吗，你会觉得用这种方式一个一个的去头脑风暴啊，比如说我们来识别一下风险啊，首先我们识别一下身体方面有什么风险啊，可能感冒，可能发烧，可能拉肚子对吧啊。

然后一个一个来这样去识别啊，有的同学说会比较全面，会比较怎么样，哎会比较张庆东说不乱，也就是说有条理会比较清晰一些，是这个道理吧，所以说我们在做这份指南的时候，我们可以先把这种准备好。

那么这个东西叫什么呢，这种东西我们把它称之为风险分解结构。

叫r b s好。

我给大家看一个rbs的例子，在讲义上有的在这在我们写这份指南的时候，我们往往会列出一个ibs，那么就是risk风险，risk breakdown structure叫风险分解结构对吧，那么风险。

风险结构，实际上就是把风险按照大类小类来进行划分，它里面包括的内容是什么，它里面包括的内容是一个风险的类别对吧，那么上上面比较高的是叫大类别，底层的叫小类别对吧，那么把这样一个二bs做好之后。

有助于我们将来有条理的去识别风险对吧，唉说到rbs，大家有没有觉得熟悉，我们在第九章好像也学过rb，但是那个不叫风险分离结构，那个r叫resource，叫资源，还记得我们第九章带过了一个东西对吧。

不是很重要的，叫资源分解结构对吧，当然还有类似的，我们以前学的w b s对吧，那么资源分解结构那个叫resource对吧，那么这边也叫啊叫risk，好吧好，那么我们可以先把这个准备工作先把它做好。

那么除此之外呢，还有一些准备工作要做的，比如说我们刚刚说到，将来我们还要对风险牌优先级，对吧，要评级，那么既然要评级，我们是不是事先要把各种等级把它给定义好啊，而我们说风险是由概率。

影响来综合考量的对吧，那么我们是不是首先把概率分为几档，要定义好啊，比如说概率我定义为这么几档，这个风险发生的概率很高，然后接下来下一档叫高，中低很低啊，我将来的风险在给他评估概率的时候。

分为这么无档去评估啊，很高高中低很低，影响我也化为五档，很大，中小很小，那么我事先把概率和影响这几档都定义出来，那么将来如果来了一个风险a，我就判断a这个风险概率怎么样，影响怎么样。

然后再综合考虑概率和影响，也就是风险的敞口，那么大家觉得这样定义行不行，唉我们先把概率和影响分别定义成这么无档，可以吗，当然也可以，但是你会发现呢这样去定义呢，好像有一点点问题，问题在什么地方呢。

比如说将来在评估某一个风险，比如说风险a的时候啊，它的概率很高，影响很大，那么你说这个风险是什么风险呢，概率又高，影响又大，它当然是一个高危风险对吧，但是如果又来了一个风险b，它是这样的概率很高。

影响呢很小，那么你说很高乘以很小，这个是个什么玩意儿啊，对吧，你这个就搞不太清楚，搞不太清楚，不利于风险之间的比较，对吧，你比如说风险b是概率很高，影响很小，风险c呢是概率很低而影响大。

你这个怎么去比较呢，所以一般来说我们不用这种文字去定义，那么我们一般怎么定义呢，好我们一般呢可以用数字来定义，比如说概率啊，我们分为这么几档，最低的一档是一，然后三，913579，我用数字来定义对吧。

而且我要说清楚什么情况下，这个风险的概率可以打九分，什么情况下是打七分，要描述清楚对吧，然后影响的定义呢，我们也把它定义清楚，用数字1268，当然我们也说清楚，什么情况下影响可以认为是八。

什么情况下影响可以认为是六，那么如果出现了一个风险，我们就从这个定义来判断它的概率，可以打多少分，影响可以打多少分啊，比如说概率是七，影响是四，那么最终这个风险就是28分对吧，再来一个风险啊，概率是五。

影响是六，最终得分是30分，那么b就比a要重要一些对吧，所以说我们在一开始的时候，我们要把概率和影响要定义清楚。

要定义清楚，所以那我们见，我们来一起来看一下这两个东西啊，首先第一个东西叫风险，概率的定义或者影响的定义，那么我们就拿其中一个举例子，比如说这边就是关于风险影响的定义，它设置了这么几档，一个叫很低0。

05，d说的是0。1中等0。2高，0。4很高0。8，然后下面都描述清楚了，什么情况下算00：05，什么情况下算0。1分对吧，同样的什么情况下算0。8分都定义的很清楚，那么这个是影响的定义。

那么概率的定义我们是不是也可以定义呢，啊比如说我们还有一张表，用0。1，0。3，0。5，0。7，对概率再做一个定义不就好了吗，那么我们用数字来把概率和影响的这几档，定义出来对吧。

那么一旦定义出来之后，我们就可以得到第二个东西叫概率和影响举证，这是我们pmbok书上的这张图，但是这张图呢它出现的比较突兀，很多同学不理解说这张图哪来的好，我带大家来解读一下这张图啊。

首先大家明不明白，为什么这张图是左右两边对称的，这个应该能够看得出来吧，我们说风险有正面的，有负面的，或者说有机会有威胁，所以机会威胁他一定是相同的划分对吧，它肯定是对称的，有左边一部分。

右边一部分对吧，那么我们再看横坐标说的是什么，那，这个是什么，这个实际上就是我们影响定义好的那几档对吧，0。050。1，0。2，0。40。8，这是我们关于影响的定义对吧，那么纵坐标是什么呢。

纵坐标也有一个类似的关于概率的定义，概率也分为这么几档，那么一旦这两个定义好了之后，我们就可以把概率乘以影响算出来，比如说0。72是哪来的呢，0。9x0。8不就是0。72吗。

那么把这个格子里面的数字一个一个都算出来，那么有同学说0。1x0。05，应该等于0。005啊，这边为什么是0。01呢，好四舍五入了，所以是0。01对吧，那么全部都算出来之后，就形成了这样一张表格。

那么形成这一张表格之后，接下来怎么办呢，好我们可以定义一下最终风险了，长苦超过多少的是高危风险，比如说在这张图里面，这家公司是这么定义的，最终风险敞口超过0。24的这一部分，他们就认为是高危风险对吧。

那么风险敞口低于0。08的就是低危风险，那么这是这家公司事先做好的定义，当然了，有的同学说，那么我可不可以不用这种数字，我觉得用小数计算很麻烦，我用整数来计算概率，定义成123，影响也定义成123。

可不可以呢，大家觉得可不可以唉，我在对概率和影响定义级别，定义档次的时候，我不按照税率来定义，我自己来定义，可不可以。

可以吗，当然可以对吧好，那么接下来我们用一个例子来练习一下啊，我们用一个简单的例子来练习一下，现在呢我要对项目进行风险管理对吧，那么在做风险管理的时候呢，是这样的，我的概率，我事先定义好，概率分为三档。

就是123，而且我描述的很清楚，什么叫三呢，三就是指极有可能发生，二就是指它有一定的概率会发生，一就是几乎不太可能发生，这是对于概率的定义就得三难对吧，好，关于影响的定义呢，我是这么定义的。

影响也分为123，那么什么叫三呢，影响三的意思就是对公司会造成重大影响，会导致客户的起诉对吧，好二呢就是对公司造成一定的影响，但是呢客户满意度呢还凑合，那么一呢就是对公司来说几乎没有影响对吧。

好概率和影响我都定义好了，这几档接下来能不能画出概率和影响矩阵，概率有了影响，有了矩阵能画吗，很好画的，首先左右两边机会威胁是对称的对吧，那么接下来影响呢是那321，同样的机会威胁都是一样的。

321概率呢是也是这三的123对吧，然后接下来我们把两者相乘把数字算出来啊，三三得九，二三得六，一三得三对吧，然后这边是二三得六，二二得四，一二得二，那么这边是一三得三，一二得二一得一。

把这些全部都算出来对吧，那么这边对称的也是一样的，63642321对吧，那么最终这样一个概率和影响矩阵，我们不就做出来了吗，对吧，每一个格子都是概率去乘以影响，得到的一个结果好。

那么接下来我们再做一个定义，最终风险敞口超过三的这一部分，我们认为是高危风险，比三大的啊，比三大的是高危风险好，那么也就是这一块，那么这一块的背景色我们就可以把它涂灰，将来这一块就是高危风险对吧。

实际上这个比较简单，你事先把它定义好，你根据你的习惯有可以，你可以用小数，也可以用整数去定义就行了，那么最终形成这样一个概率和影响矩阵对吧，那么这就是我们在一开始要做的一些准备工作。

最终输出一个风险管理计划。

那么接下来我们看一下p p里面是怎么说的啊，他说规划风险管理，实际上就是指我们要制定一个指南性的东西，要定义我们将来如何去管理风险，对吧，那么这个过程的输入呢。

要关注一个相关方的风险偏好，那么最终我们要形成一份风险管理计划，风险管理计划里面会说我们将来如何去管风险，它包括风险的管理的战略职责，对吧好，接下来几个比较重要的，另外啊包括几个这几个重要的啊。

一个是为了便于后续识别风险，所以我们可以先做一个rbs。

就这个东西先做好，这个会有助于我们将来去识别风险对吧，那么我们刚刚说的，相关方对待风险是一种什么偏好，也要把它写到这份计划里面，然后风险概率和影响怎么去定义，对吧，比如说概率分为几档，影响分为几档。

要定义好，那么注意看p m p里面也是这么说的，他说这个定义啊，项目可以自行定义啊，你可以自己去定义，或者呢，如果你们公司已经有这样一个定义好的东西，你就把你们公司定义好的东西拿过来用，都可以对吧。

那么这些定义好了之后，再形成一个概率和影响矩阵，那么至于最终风险的敞口大于多少的是高，小于多少的是低风险。

那么一般通常由你们的公司来决定对吧。

唉比如说这家公司，他的决定就是，将来最终风险敞口超过0。24的。

都叫高危风险对吧，那么我们把这些东西做好之后，那么我们的风险的规划工作，基本上就完成了对吧，所以风险管理计划里面，它就包括了这四个重要的，r b s相关方的风险偏好，概率和影响，定义和概率和影响举证。

先把这些东西先准备好好，但是我要问一句，风险管理计划里面有没有记录具体的风险，大家考虑一下这个问题啊，我们刚刚在说将来如何去管风险，我们要事先做好一些准备，要写一些指南性的东西。

那么它里面有没有具体的风险呢，哎比如说明天可能会下雨啊，明天可能会堵车，明天可能会怎么怎么样。

要注意啊，没有，即便是r bs要注意，r bs里面它最多也只是风险了什么，最多也只是风险的小的类别。

他没有具体的风险的对吧，所以一定要注意，风险管理计划是一份指南性的文件，它里面不记录具体的风险好吧，那么刚刚有同学问到他说，那么角色和职责是代表具体的人吗，也不是角色和职责是值你这样一个角色。

在风险管理方面你承担什么职责，比如说我举个例子啊，发起人在风险管理的过程当中要承担什么责任，项目经理要承担什么责任，测试人员要承担什么责任，你看我没有说张三还是李四，我只是说什么一个角色。

这个角色就类似于什么呢，一个职位对吧，哎你作为发起人，你要注意好什么，你作为项目经理，你要注意什么啊，你作为公司的测试人员，你作为qq人员，我们只说一个角色啊，没有具体的人，好吧好，那么到这里为止。

我们的风险的规划工作就做完了，那么接下来我们就可以按照我们刚刚说的步骤。

从识别开始一个一个来处理。

所以接下来我们看一下第二个过程，接下来我们就要开始先识别风险了，那么什么叫识别风险呢，识别风险就是我们要识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，记录项目风险的特征，那么这里面呢主要是单个风险对吧。

那么这个过程的作用就是记录单个项目风险，以及整体风险的来源，那么谁应该参与识别风险呢，好大家注意，我们要鼓励所有相关方一起来识别风险，大家都要参与，而且团队的参与尤为重要。

要培养他们的主人翁意识和责任感，对吧，大家都要来参与，那么另外他说在识别风险的时候呢，我们如果识别到一个风险，我们可以为这个风险指定风险责任人，那么等后面的某一个过程再进行确认。

我们也可以对风险做一个初步的应对啊，规划一个初步的应对，那么最终是不是用这种方案来应对呢，我们也要后续来确认，所以在这边啊，我们可以把这个责任人看成是什么呢，临时工临时暂时由你来负责。

这个应对呢也是临时的，对吧，那么p p里面用了一个词叫潜在的，潜在的责任人和潜在的应对啊，这个呢稍微了解一下，那么另外他说识别风险啊，所以它是一个迭代的过程，什么意思呢，就是我们识别风险。

这个工作不是说一次性就做完了，我们可能每隔多久就要识别一致，因为项目在不断的变化对吧，我们外部的环境也在不断的变化，有可能有一些新的风险，所以我们要定期的去识别一下，好吧好。

那么识别风险这个过程它比较重要的是，我们要用什么工具来识别输入。

难道不重要啊，工具比较重要，那么接下来我们来看一下有哪些常见的工具，首先第一个就是我们刚刚在讲二bs的时候，用到的叫头脑风暴对吧，畅所欲言，比如说诶明天我们去上班是一个项目，明天可能会遇到什么风险呢。

啊比如可能会迟到对吧，哎比如说明天在路上可能被狗咬，这些都是风险，只要你想得到的，你就把它说出来，当然他说我们可以自由地头脑风暴，也可以用一种比较有条理的，就是我们刚刚说的叫结构化的头脑风暴。

那么借助于什么东西做结构化的头脑风暴呢，就借助于我们刚刚已经在规划的时候做好的，叫风险，风险结构来作为一个框架，帮助我们来头脑风暴对吧，那么头脑风暴这个工具我们接触的太多了，很简单好。

那么接下来还有我们还可以跟别人做反弹，interview，而在信任和保密的环境下跟别人去聊一聊，来识别一些风险啊，这个更简单，没什么好说的，对吧好，然后他说还可以借助于核对单来识别风险好，关于这个工具。

我们稍微的展开讲一讲啊，我们知道核对单我们接触过很多次，叫checklist，对吧啊，有一个清单，然后我们一个一个来确认来打勾，那么为什么识别风险有这样一个核对单呢，他是这么说的。

他说我们可以把类似项目啊，我们可能做过类似的项目，或者其他的一些信息来源，那么这些里面有什么呢，有一些比如说类似项目遇到过的具体的风险，我们把它全部都拿过来啊，比如说我们现在在做b项目。

我们曾经做过一个很类似的a项目，那么这个项目遇到过什么风险呢，我们把它全部都拿过来，放到这个check list里面，对吧，然后我们一个一个去看诶，这个风险有没有可能在我的项目中出现，这个风险。

我的项目中是不是存在这个风险，是不是存在对吧，那么用这种方式借助于历史信息，我们也可以去识别到一些风险对吧，但是有两个细节大家是要注意的，第一个，我们识别风险能不能完全依赖这一份checklist。

啊实际上就是我们做项目的风险管理，能不能完全依赖类似项目出现过的风险呢，很明显不能，为什么不能，因为很简单，项目是怎么样，项目是独特的对吧，每个项目都有它的独特性啊，我们有同学说包括但不限于对吧。

所以在pvp里面他也说的很清楚，不要用核对单来取代所需的风险识别工作，为什么呢，他说因为我们要注意考察，未在核对当中列出的风险对吧，那么这是第一个细节要注意的好，第二个细节要注意的。

核对单里面的东西是什么东西啊，它是类似项目中出现过的风险，这里面列出来的是一个具体的风险对吧，哎只不过我们去看一看，会不会在这个项目中出现而已好吧，那么这个工具比较简单，实际上就是去扫一眼历史信息嘛。

少一点类似项目中曾经出现过的风险吗，那么是不是要把它纳入到。

我们这个项目的风险当中对吧，那么这些工具都比较简单啊，好然后接下来还有根本原因分析，看到这个工具，有的同学就很晕了，这个玩意儿不是用来解决问题的吗，去寻找问题的根本原因的吗。

p m p里面说它也可以用来识别风险，他说怎么去识别呢，很简单，这样你把问题啊，我们就用鱼骨图来说，你把问题放在鱼头的位置，然后你考虑一下为什么会导致这个问题，最终找到的最根本的东西就叫什么呢。

就叫有可能带来这个问题的威胁对吧，或者我们可以把收益收益啊，把收益放在鱼头的位置，然后你不断的问为什么为什么为什么唉，为什么我们会取得这样一个收益呢，那么最终找到了最根本的东西。

就是有可能带来这个收益的机会，所以我们也可以记住这样一种方法，来识别威胁和机会好吧，那么第二个呢叫假设条件和制约因素分析，这个呢考试考的不多，但是呢要好好去理解，说到假设条件和制约因素，大家有没有印象。

我们在一开始讲制定项目章程的时候，就输出了一份文件，这份文件是用来记录，所有的假设条件和资源因素的，还记得是什么吗，我们有一个文件叫假设日志，有印象吗，但是我们说所有的假设条件和制约因素。

全部都要记录到这个假设日志里面对吧，那么为什么要把它全部都记录到，假设日志里面呢，因为我们要分析所有的假设条件和注意因素，假设条件就是指前提条件对吧，那么如果说你觉得假设条件不成立，那么就会识别出什么。

识别出威胁，比如说我举一个例子啊，现在我们已经学到了第11章了对吧，当然考试呢是5月份去考啊，但是呢大家在当初报名p m p的时候，你们一定关心过一个问题，说我来学p m p最终考试通过率高不高对吧。

那么我们的课程顾问呢会这么跟你说啊，通过率是很高的，只要你跟着进度，每天不要花太多时间，每天花个一小时对吧，问题都不大的好，所以说pmp呢通过其实并不难，它是有一个假设条件的，什么假设条件。

他的假设条件就是只要你跟着进度，只要你每天稍微花个一个小时去看一看，这个就没什么问题对吧好，那么现在回过头来，我们看一看当初的这个假设条件，现在还成立吗，其实我想对于部分同学来说。

这个假设条件已经不成立了对吧，因为有些同学他就没有跟着这个节奏来，每天就没有去稍微花点时间，那么假设条件不成立，就意味着什么，就意味着有风险，而且这个风险是比较负面的，是有威胁的，对吧，有威胁的。

那么这个就是代表了为什么要分析假设条件，因为我们如果一旦发现假设条件不成立，那么威胁就出现了，是吧好，那么什么叫制约因素呢，至于因素就是限制我们的因素对吧，比如说举一个例子啊。

原来我们在座的大部分同学应该是什么时候考，试，应该是3月份考试，所以我们复习的时间有限对吧，这个对我们来说是一种制约因素对吧，就这么点时间复习呀，没有很充足的时间呢对吧，诶结果呢通知出来了。

说3月份的考试呢是留给之前遗留的学员的，对吧，唉我们这一批的呢把它调整到5月份，那么调整到5月份，这个制约因素就怎么样就放松了，原来3月份考试了，就这么点时间，现在挪到5月份去考试，对于有一些同学来说。

这是一个什么注意啊，这是一个他娘的机会呀，机会来了，兄弟们以前没有好好听课的，又多了一些时间啊对吧，所以你有没有发现我们现在上课的人少了，我们现在只有他娘的550个人听课了对吧。

以往上课都是1000多个人听课，为什么现在上课的人少了呢，因为很多同学觉得机会来了，不着急呀对吧，那现在时间还早啊，等到我们下一期3月18号开课的时候，我再跟着学一遍，不就好了吗，不就稳了吗是吧。

所以呢当制约因素放松了，就会给我们带来机会对吧，所以我们可以通过假设条件和资源因素分析，来识别出威胁和机会好吧，那么这个呢考的不多，但是大家要有一个很好的了解，好吧好，接下来第三个工具文件分析啊。

数据分析里面的第三个工具文件分析，这个呢很简单，对文件做结构化的审查啊，这个有啥意思呢，就是去查一查文件，识别一下风险对吧好，接下来还有一个叫斯沃特分析，大家注意识别风险的工具里面，最重要的。

最容易考到的就是所有的分析，大家知道为什么考试喜欢考斯沃特分析吗，因为它叫sweat，这个词看起来逼格很高对吧，所以考的也比较多，那么什么叫smart分析，为什么它能够识别风险，我详细说一下。

我们有很多同学可能在其他的管理课程上，也听说过所有的分析对吧，那么说的就包括这四个字母啊，rength，weakness，opportunity和thread，优势劣势机会威胁。

那么怎么去做sword分析呢，好我用一个例子来说一下。

比如说举个例子啊，我们有很多同学学骗p是为了转行啊，因为他现在是做技术的，他想转转什么呢，转管理，那么大家要知道啊，技术转管理这个事情他有没有风险呢，它当然也是有风险的对吧。

那么我们要把这些风险都识别出来好，怎么去识别呢，我们可以这么去识别，首先我们先想一想我们自己有什么优势，rength，啊我们现在的优势有什么对吧，然后再想一想，哎我们有什么劣势，wkness。

那么通过优势来识别机会，通过劣势呢来识别威胁，对吧好，那么我们在座的如果有做技术的同学，想做管理的，正好我们借这个机会，我们来梳理一下，技术想转管理，首先我们分析一下啊，优势是什么。

啊我们要说做技术的人普遍的优势啊，汪邦村同学说他长得帅，这个呢是你个人的优势对吧好，一般来说对于我们做技术的人来说，技术的人有什么优势呢，好战友说了，第一个很直白的懂技术吗对吧，俗称叫什么呢。

在我们招聘的时候，往往有这么一句话叫有技术背景，对吧，好还有呢啊，有人说逻辑思维能力很强啊，做事情很有逻辑，好还有没有，啊有同学说不会被团队骗啊，说的东西会让人信服，有一定的专家权利。

不容易被开发忽悠对吧啊，有人说做技术的人一般比较老实，一般的他有原则，有责任心是吧，哎这都是我们做技术人员的优势好，那么接下来我们就考虑一下，通过优势我们能够带来什么机会，比如说。

有技术背景会带来什么机会，由于我懂技术，所以可能我跟团队呀，跟技术人员沟通的时候会比较顺畅对吧，哎我有逻辑会带来什么机会呢，唉可能我对项目管理中一些工作的安排，会比较有条理对吧，哎包括我有责任心等等。

会带来什么机会，可能我会怎么怎么样，唉可能我会更加容易获得甲方的信任对吧，那么这些都是可能出现的机会了，那么这个就是opportunity机会对吧，好，那么再想一想做技术的人有什么劣势呢。

你们觉得做技术的人要转管理，他的劣势是什么，有什么劣势，我觉得大部分的技术人员，首先一个劣势就是内向，对吧，因为这个好像跟别人打交道比较少，比较内向对吧，而且还有人说说的，有的同学说的性格比较孤僻啊。

或者比较容易钻牛角尖啊对吧，还有有同学说的非常正确，技术转管理它难难在什么地方，难在他没有经验，没管过项目，对吧，唉包括这个可能不善于交际好，那么这些历史会带来什么威胁呢，好内向会带来什么威胁。

有可能在做项目的过程中，跟客户的沟通上会存在一定的障碍对吧，有可能说话不太注意的时候，甚至会得罪客户对吧，由于没有管理经验会导致什么呢，唉有可能在做项目管理的时候，可能会有一些缺失，导致有一些混乱对吧。

好不善于交际会带来什么威胁呢，啊有可能跟客户平时的关系不是太近，不是太融洽对吧，那么这些都是由劣势带来了什么带来的威胁three，所以说在我们p m p里面，为什么把所有的分析这个工具。

作为识别风险的工具呢，实际上它是这么来的，通过优势来识别出机会，通过劣势来识别出威胁，而机会跟威胁在我们p m p里面就统称，为什么呢，统称为风险，所以它是一个识别风险的工具，明白吗。

当然实际上所有的分析，它的内容远远大于简单的识别风险对吧，它还包括说我们根据所有的分析，可以定一些策略，比如说什么s o策略，对吧啊，发挥自己的优势，抓住机会，我们应该用什么策略。

接下来我们根据这个原则，我们要定什么策略对吧，哎比如说其他的一些什么啊，要避免自己的劣势了啊，要尽量的去规避一些威胁了，我们用什么策略。

那么如果大家有兴趣，可以去详细的去了解这个工具，那么在我们pp里面。

只是很简单的，把它作为一种风险识别的工具就可以了对吧，通过优势识别机会，通过劣势来识别威胁，那么考试的时候也爱考这个工具，只要你看到sweat，你就知道他在干什么。

他在识别风险就可以了，好吧好，那么另外识别风险，还可以用人际关系与团队技能啊来识别，还可以借助于提示清单啊，什么叫提示清单，就是提示我们，提示我们，引导我们来识别风险的清单。

比如说我们刚刚说的最典型的风险分解结构，r bs的底层，二bs的底层是什么呢，就是风险具体的小类别对吧，用它作为提示清单来帮助我们识别风险，诶，说到这里，我忽然想问一个问题啊。

这个提示清单跟我们之前讲的核对单，各位同学觉得有什么区别吗。

对吧，提示清单，他说我们可以把rbs的底层作为提示清单，来提示我们啊，天气类的对吧啊，身体类的来提示我们识别风险，那么它跟我们前面讲的核对单有什么区别呢，好有同学说提示清单是方向性的。

啊基本上呢已经说的差不多了啊，大家要注意提示清单，比如说r b s的底层它是一个什么东西啊。

注意啊，r b s的底层是什么，它是具体的风险吗，它不是它是风险的一个小类别，对吧啊比如说我们刚刚举例的天气类的呀对吧，身体累的呀，它是小类别。

它是类别，而核对单里面记的是什么，核对单里面记得是类似项目，或者说历史项目中曾经出现过的具体的风险，对吧。

和队长里面是具体的一个，一个曾经出现过的风险，而提示清单只是什么，它只是一个类别，而不是具体的风险，好吧，这个要注意的好，那么这些就是常见的识别风险的工具。

那么通过这些工具最终识别出来风险，形成了风险登记册，好大家注意这份文件非常重要，当我们识别到一个风险，要把它记在什么地方，我这边特地强调一下啊，一旦我们识别到新的风险，首先第一步是把它记在风险登记册。

而不是记在风险管理计划，这个大家都明白吧，风险管理计划它是一个指南型的计划，他是不会记住具体的风险的，那么识别的风险记在什么地方，就记在风险登记册里面，那么在这个时候我们可以记住什么东西。

我们可以记录识别的哪些风险，一条一条的都记进去对吧，包括我们临时指定一个人负责，但是是临时的，所以我们叫潜在的责任人，我们也有一些大致的应对，我们叫潜在的应对对吧，那么除了风险登记册以外。

还有一份风险报告，那么这个报告呢比较简单。

就是大致描述一下我识别了多少个风险，对吧好，那么接下来给大家看一个例子啊，这是我们往期学员去识别偏僻，考试当天有哪些风险识别出来的一些例子，比如说我们识别出来了，生病堵车忘带证件，找不到考场对吧。

那么上面的这些我们把它叫威胁，威胁对吧，那么识别出来之后，大事先临时想一想谁来负责啊，但是想一想我们可能会怎么去应对，所以叫潜在的责任人，潜在的应对对吧，要注意下面一半也要识别。

我们很多项目经理在做项目的时候呢，往往下面这一半呢不识别了，下面这一半是什么东西呢，注意风险是中性词，它既包括威胁，也包括什么，也包括机会，所以我们也识别了相应的机会，比如说考试的时候遇到原题对吧。

唉比如说考试要考很长的时间，将近四个小时，所以中间是允许大家去厕所的，结果你去厕所发现诶推开厕所的门，坑位上居然放了一本pmbo，这是不是机会，这当然是机会对啊，比如说你去厕所的时候。

看到有一个小子在那抽烟，仔细一看，靠，这不是我们的金木老师吗，请问这是不是机会，这当然是一个机会对吧，那么不管怎么说，威胁和机会都要把它完整的识别进去好吧，那么你识别了多少。

全部都一条一条的把它记到风险登记册里面好，那么接下来风险都识别完了，当然了，我们刚刚也说风险识别是定期对吧，迭代的不是一次性的，那么我们每一次识别完了之后，接下来干什么呢，我们说风险啊。

它的优先级肯定是有高有低的，所以接下来我们就做我们刚刚同学说到的，我们来排优先级对吧，那么怎么去排优先级呢，我们就要开始评估每一个风险，它的概率和影响是多少，最终概率乘以影响得分。

也就是风险的敞口是多少，对吧好，那么接下来大家注意听啊，考试当天生病概率是多少，那么这个问题就来了呀，这个概率是多少，我应该写什么呢，好请问我写的时候要依据什么东西，就这个风险概率究竟写多少。

影响写多少，我的依据是什么，有人说20%，有人说0。5依据是什么，啊有人说依据你自己的身体情况，当然要看身体情况，但是你看了身体情况之后，你接下来这个概率这个格子填多少呢，你填什么呢。

你要通过什么好，苏振国同学说得很对。

要根据什么来填，不是瞎填的，比如说举一个例子啊，你这个风险的影响填多少，你要根据当初的定义来填对吧，比如说你看哎一旦这个风险发生，会带来多大的影响呢，啊假如影响在这边，那么你影响那个格子就填什么数据呢。

你就要填0。2，对吧，那你要去根据这个定义，根据你的情况去看它符合定义里面的哪一个档。

对吧，你比如说诶这个生病的影响在这档。

那么我的影响就填什么呢，就根据我当初的定义好，我的影响就要填0。2，对吧，同样概率也要填，也有一张定义的表格对吧，概率和影响的定义都有吗，好比如说概率是0。3，这样填的，那么填完了之后。

你就会乘出来峰值是0。06对吧，那么每一个风险你都要去评估概率和影响，算出得分，概率影响算出得分对吧，包括机会也是一样的，比如说考试的时候遇到原题概率是多少好。

那么根据我们刚刚概率的定义。

0。10。3，0。5，0。7，0。9，好概率可以打多少呢。

我们很多同学很关心这个问题对吧，我告诉大家，概率在这块可以达到0。9，根据这几次的考试情况，概率可以达到0。9，明白吧，那么影响打多少呢，我告诉大家啊，影响一般也就是0。2，你看啊很多同学就惊呆了。

我靠概率这么高啊，这说明大家对风险学习的还不到位，因为风险除了概率以外还有影响啊，那么这是什么意思呢，就是说在现在考试的时候，原题几乎是有的，但是影响是什么意思，就是原体的数量不是太多，明白吗。

你说有没有原题，很高概率会有原题，但是影响呢就原题的数量多不多呢，不多对吧，比如说可能有个十来道啊，啊可能有个20来道啊，都是有可能的，总之不是太多，对吧，所以最终这个风险的敞口是多少呢，是0。180。

18对吧，唉再比如说厕所里有pmbok概率是多少，概率也可以是0。9，那为什么概率这么高啊，考自己放一本不行吗，唉不过我事先我说一下啊，我这只是上课的时候举个例子啊，大家千万别这么做好吧。

我以前在讲课的时候，用这个例子说厕所有篇报和概率很高，实在不行，自己放一本，结果我们有的同学在考试的时候，真正在厕所里面放了一本书，考完了之后跟我说，金木老师。

我在考试之前把pm box真的就放到厕所里面去了，然后他中途去上厕所的时候出现了一件事情，他推开那个坑位进去一看，靠书没了，被人收走了对吧，我我我很紧张，我说你书上有没有写名字啊，他说没写。

所以我特地说一下，这只是我上课举的一个例子啊，你们千万别这么做，好吧啊，即便你们这么做了，说概率很高，推开门之后还有书对吧，但是我告诉你影响也是很低很低的，几乎可以忽略不计好吧，为什么呢，我告诉大家。

因为现在考试的题目都是情景题，你翻书是翻不到的，翻书是翻不到的好吧，所以这个风险的敞口很低很低，零点几很低很低，好吧好，再比如说我在厕所抽烟概率是多少，那么这个呢就要看性别的对吧。

毕竟呢我是从来不去女厕所的，哎女厕所去的耍流氓对吧，那么男同学呢可能有那么一点概率，比如说0。3，那么影响大不大，影响非常的大对吧，如果你真的遇到我，你问我一些问题，我难道会不回答吗，我肯定会回答呀。

所以最终的成果是0。24对吧好，那么不管怎么说，所有的概率和影响都要评估出来，评估出来之后算出你的分数是多少对吧，那么最终就形成这样一个表格，当然注意啊，还有一个地方要注意的。

在这个时候我们还要明确责任人，大家能不能理解责任人跟潜在的责任人，他的区别是什么，潜在的责任人说白了是临时工，唉暂定由谁来负责对吧，暂时定还不确定啊，占地由谁来负责，而责任人就是最终明确下来。

这个风险应该由谁来负责对吧，那么我们以往你会发现，大部分问这个世界是由谁负责呢，项目经理负最终责任，但是在风险这边，每个风险有单独的责任人，因为全部都由项目经理来负责呢，这个呢不太现实啊，不太现实好吧。

接下来我问一下，当我们做到这一步了，我当然可以根据这个峰值来排什么来排优先级，但是我想问一个问题啊，0。08就是这个风险算不算高危风险，0。56算不算高危风险，这个我们要知道的就哪些是高危风险。

哪些是低危风险，唉我们依据什么来定义呢，最终的数字算出来了，我们要看什么，我们要用哪一张表去查好，很多同学这个意思已经讲出来了，我们要看什么表啊。

这个时候不是看定义，是看什么，还记得吧，看这个看概率和影响，定义好之后画出来的那个矩阵对吧，比如说我们刚刚发现一个威胁，最终算出来是0。08，0。08，在什么位置啊，在这个位置说明他是一个中等风险。

中等的威胁对吧，我们刚刚看到一个机会是0。56，0。56，在这说明他是一个什么高优先级的机会对吧，所以通过这样一个矩阵，我们就可以看出来哪些是高优先级的，哪些是低优先级的对吧。

它的风它的风味也看得很清楚的对吧。

所以我们可以结合概率和影响举证，来区分哪些是高危风险，哪些是低危风险，好吧好，那么实际上我们做的这个过程。

就是我们接下来要讲的实施定性风险分析，那么接下来我们来看pp里面是怎么描述，我们刚刚的这个过程的，他说什么叫定性风险分析呢，通过评估单个风险发生的概率和影响对吧，然后对风险进行优先级排序。

那么优先级排序是为后续的分析提供基础的，所以这个过程它最大的作用是干什么，就是排风险的优先级，或者说评估风险的优先级，对吧好，他说这个过程的作用就是我们评估好了之后，可以重点关注高优先级风险。

那么在这个过程中，还会确认每个风险最终的责任人是谁，那么一旦定义了由谁来负责，那么就由他负责后续的相应的工作。

对吧好，那么接下来他用的什么工具呢，他说我们每个风险都要评估概率和影响，所以有个工具叫风险概率和影响评估对吧，就像我们刚刚评估的这个风险概率是0。3，影响是0。2，一个一个都要评估对吧。

那么这里面有两个地方都要注意的，每个风险都要评估，你不评估你没法排优先级啊，对吧好，第二个要注意的，如果有一些风险，我们通过查概率和影响举证，发现它是低概率和影响的风险，也就叫低危风险。

那么这些风险要不要把它删掉呢，注意不要删掉，为什么不要删掉呢，他说这些风险也要供未来监控好，大家知道什么意思吗。

唉比如说我们刚刚说的那些低v的风险，像这种呢0。04的不要删掉对吧，当然了。

他说要把它放到风险登记册里面的观察清单，实际上呢你也可以不做观察清单，你可以用它的背景色啊，像我以前做项目这个风险登记册，低危风险的背景色就用灰色，就用灰色吧，灰色就说明它是一个低微风险。

那么为什么不要删掉调监控呢，好有同学说到了第一个原因，因为风险的概率和影响可能会发生变化，有的父亲你觉得现在概率很低，但是过了一段时间，你忽然会发现它发生的概率变高了对吧，就是概率和影响可能会变化的。

所以我们要不断的去监督的，这是第一个原因，那么第二个原因是什么呢，这些风险也不要删，不要不要把它删掉，保留在里面，可以作为什么，知道吗，虽然在我这个项目上，它是一个低危风险，但是我不去把它删掉。

我把它保留在里面，它可以作为什么，它可以作为组织过程资产，是不是供未来的项目去参考对吧，很多同学发现了吧，其实你这个东西可以作为组织过程资产嘛，未来的项目到时候可以去参考他们。

也许未来的项目这个风险还是比较重要的好吧，所以这个细节要注意啊，低危风险不要把它删掉，可以供未来参考，当然除了评估概率和影响以外，如果在实际做项目的时候有需要，还可以评估其他的因素对吧。

那么我们pp里面只重视概率和影响，你还可以评估紧迫性啊，临近性啊，可管理性啊等等啊，这个呢可以去看一看，好吧好，接下来有一个细节要注意的。

我们当初在评估概率和影响的时候，说这个概率是0。3，这个影响是0。8，大家有没有觉得有一些问题啊，在我们给概率和影响打分的时候，每个风险概率打多少分，影响打多少分，其实多多少少带有一些什么。

带有一些主观性对吧，虽然我们在定义的时候是定义的很清楚的对吧。

什么样的影响是0。2。

什么样的影响是0。8，但是我们真正在定义的时候，多多少少会带有一些主观性对吧。

这就会导致我们的这些数据质量不是太好。

所以他在这边提到一点叫风险数据质量评估啊，这个呢稍微了解一下，他说为了提高我们数据的准确性和可靠性，我们可以展开问卷调查，我们可以做加权，来提高我们数据的准确性和可靠性对吧，唉这个呢可以稍微了解一下。

实际上这个问题呢不是一个大问题啊。

关于这个问题我一会会补充说一下，为什么它不是一个大问题，好吧好，那么另外他说我们还可以利用概率和影响举证，去区分谁是高危的，谁是低微的对吧，那么另外我们还可以对风险进行分类啊，识别了风险之后。

我们可以分类啊啊比如说有一类是天气的风险，它特别的多，那么我们就要特别关注什么，特别关注项目施工的时候的天气对吧，也就是说当我们分类分好了之后，发现哪一个类别里面风险特别多。

可以帮助我们把注意力集中到那个领域，比如说天气内的风险太多了，所以我要时刻关注天气对吧，再比如说由于这些都是天气类的风险，我可能制定一个通用的应对就可以了好吧，那么这些工具呢都比较简单。

也很好理解，那么做完了之后，最终我们更新风险登记册，把这一块把它给填好，这就是我们的定性风险分析这个过程，它最终就输出了风险登记册的更新，那么接下来最后我想说一个问题啊。

为什么我刚刚在讲到这个工具，风险数据和质量评估的时候，我说其实这个问题不是太大呢。

因为这个过程叫定性好。

我问大家一个问题啊，在我们评估概率和影响的时候，明明是有数字的，为什么我们把这个过程叫做定性，而不是定量，知道为什么吗，这个问题大家要搞清楚的对吧，我们明明概率有数字分为自己的影响，也有数字分为自己的。

为什么它叫定性呢，而不是定量呢，好我问一下啊，这些数字的本质大家知道是什么吗，比如说这个0。3是代表概率是30%吗，这个0。2是代表影响是0。2个亿吗，其实不是这个数字，数字的本质是什么。

其实这个数字的本质啊，大家要注意它实际上只是一个分数，所以我喜欢把它叫概率多少分，影响多少分对吧，你比如说我们当初在定义的时候，如何用13579来定义，那么概率有可能这边就不是0。3，而是三分。

这只是一个风俗，或者说是一个权重对吧，那么你说这个分数和权重有什么实际的意义吗，注意它没有实际的意义，比如说举一个例子，我们拿两个人啊，我拿两个人来打风，一个人叫高圆圆，我的女神，如果让我给高圆圆打分。

我打多少分呢，我起码要打95分，对吧，那么如果我对我自己的老婆打分打多少分呢，当然我老婆也不错，我可以打到90分，那么你说95分跟90分，他有什么具体的含义吗，它没有什么具体的含义。

我们只不过是打了一个风俗对吧，那么这些风速最大的一个作用是什么，其实最大的一个作用，只不过是帮助我们来干什么，帮助我们来排优先级，对吧，就是看谁重要一些嘛，对不对，那么为什么要排优先级呢。

当我们资源有限的时候，我们要知道自己最优先要处理什么，比如说下了课之后，高圆圆要请我吃宵夜，我老婆也想跟我吃宵夜，这个时候怎么去选择好，从这个分数来看，优先要选择跟高圆圆吃宵夜，因为他的优先级高对吧。

如果要说分数真的有什么含义，只有这样一个含义，就是区分大和小，区分优先级的高和低，是不是，所以它没有什么其他的具体的含义啊，所以虽然它是一个数字，但是仍然是定的一个性，而不是量，明白吧。

我希望大家通过这个例子能够理解啊，为什么有数字的仍然是定性好吧，那么至于定量，那么我们后面再讲，这是我们星期三要讲的内容，好吧好，那么今天的课程我们就到这里为止，我们今天讲了风险的一些基本的定义的介绍。

对吧，包括这个我们怎么去形成一份风险管理计划，重点要包括哪些内容，然后接下来我们通过一些工具怎么去识别风险，识别了风险之后，接下来我们怎么去定性对吧，唉为什么有了数字打分比的大小，它仍然是定性好吧。

那么对于今天的课程的内容，大家有没有什么不明白的，如果有不明白的，我们留下来答疑，其实我觉得大家不要把风险想得很难对吧，实际上风险跟我们常识是一致的对吧，你无非就是那除了把这份计划先做好以外。

无非就是识别了，识别完了之后排优先级了对吧，排完优先级，那么我们星期三会讲哪些比较重要的对吧，那么我们怎么去规划一些措施对吧，然后接下来去处理，然后去监督一下不就好了吗是吧。

所以风险实际呢不要想的很难啊，它非常符合我们常识的做法，很简单，我是说今天的课程有没有什么不明白的，留下来答疑对吧，把公海西拖出去打工，海锡说有一个问题，为什么喜欢高圆圆，喜欢一个人需要理由吗。

是不是再说了，这也不是这次课程的问题啊，好不好，有没有什么其他的问题，正经一点的啊，不正经的就不要说了，好有同学问了一个很好的问题啊，他说如果最终算出来它的风险敞口，也就是这个峰值是一样的，那怎么处理。

好注意啊，峰值是一样的，那么我们就同等对待，同等对待好吧，这个问题呢倒让我想起了另外一个问题，好我问一下大家啊，来我们看一下，这边我们有一个机会是0。18，对吧好，假如说我这边这个风险啊，概率是0。5。

影响是0。4，它算出来最终的分值是0。20，好问一下大家啊，这两个风险我们要重视哪一个注意哦，一个是威胁，一个是机会哦，上面的这个是威胁对吧，下面的这个是机会，好威胁，最终的敞口是0。2，机会呢是0。

18，这个时候我们应该关注哪一个，好那么我发现大家的回答都是正确的，就是说我们在关注的时候啊，我们站在什么角度注意啊，我们站在风险中立的角度对吧，就是我们不去管，不是说诶有机会我们一定要追逐机会。

威胁和机会是一样的对吧，哪个敞口大，我们就关注哪一个，而不看他是威胁还是机会，一样的对吧，我们只看最终的场口，你不要说啊，由于这是一个机会，所以我就要关注机会，不对的，没有这个说法好吧，哪个敞口大。

我们就关注哪个，就像我们打牌一样的，虽然是输对吧，虽然是威胁是输，但是少输也是赢啊，一样的好吧，所以呢我们最终就是根据这个风险的敞口，来排优先级，他肯定有大有小，如果真的是一致的。

那么我们就同等对待好吧。

好概率和影响，举证是由项目经理跟团队一起来定的啊。

如果是你们公司里面没有啊。

是需要具体去为这个项目去做的，那么就是由项目经理跟团队自行定义的好吧，一般这种事情都是项目经理跟团队一起去做，要做就是一起去做，那么如其实大部分情况下不太会需要去做，比如说我以前的公司啊。

我们在星期六讲实战的时候，可以给大家看一下相应的文档，其实一般公司里面都是有这种通用的定义的啊，不需要你自己去定义好吧，说自己定义的这种情况呢，实际上很少，实际上很少。

好有同学问了一个问题，他说我们的风险既然有威胁和机会，那么这个影响量表是不是应该也是对称的，是这样的啊，注意看我这个例子里面就写了。

仅反映消极的影响，那么积极的影响也是这么几档对吧，你看这个举证呢，消极的影响，积极的影响，它的定义也是对应对称的，对的谢文斌说的很对，其实这个概率和影响的定义或者举证，包括rbs。

有的行业它是有自己的行业里面的一些东西，对这个举证公海吸收的很对啊，这个举证是在什么时候做的，那两个东西要区分清楚啊，概率和影响举证是什么时候做的，是在规划的时候做的对吧。

那么这个东西作为工具是在哪一个过程。

作为工具的呢，是在定性的时候作为工具的对吧。

因为在定性分析之后，我们要根据概率和影响矩阵来区分，哪个是高危风险，哪个是低危风险，所以呢它的工具里面有概率和影响矩阵对吧，所以这个要分开来说，概率和影响举证，是我们在规划风险的时候做好的。

或者说已经定好的，那么作为工具呢是在定性的时候作为工具的。

好徐小杰同学问了一个问题，说风险登记册和风险报告有什么区别，我说一下啊，风险登记册就是这种玩意儿，对吧，那么我们今天已经讲了这一部分，星期三还有很多东西，就是这一部分我们要讲对吧，那么这个是风险的预测。

那么风险报告呢注意啊，报告是什么东西，报告就是一份书面的报告，它是用来跟相关方沟通的，明白这是单独的地方，那么风险报告里面写什么内容呢，风险报告里面一般写一些总结性的内容，比如说报告里面会这么写啊。

我们于几月几日跟所有相关方一起识别的风险，在这次识别风险的过程当中，我们一共识别了四个威胁对吧，还有四个机会，其中什么什么威胁是高危的，什么什么机会也是高优先级的，对吧，那么这些描述形成了一份报告。

那么最终这份报告大家知道在哪一个过程用吗，还记得我们有一个过程，是拿着报告去跟别人汇报，对了在管理沟通，你们有兴趣可以去翻一翻对吧，我们在讲管理沟通的时候说过说过啊。

管理沟通最核心的输入当然是工作绩效报告，但是也有一些其他的东西，比如说跟别人去沟通，变更要拿变更日志，沟通问题要拿问题日志，沟通风险要拿什么，要拿风险报告，质量沟通质量要拿质量报告。

最终这个报告会拿过去跟别人去沟通对吧，所以报告是一种电子的或者实物的，一份书面的报告，就是做一些总结性的一些描述，公海西注意一下啊。

举证是在规划的时候做的。

包括举证你的数据也是在规划的时候就填好的，能明白这个意思吧，这些数据哪来的呀，其实当你概率分为好几档，影响分为好几档，这个格子里面的数据我们就可以算出来了，是吧，而且算好了之后。

立即我们就要定义好超过多少是高危风险，所以在规划的时候，这一份完整的举证我们就已经做好了，所以我刚才说在规划的时候。

我们把这个矩阵做好了，然后接下来在定性的时候把它作为工具来用的。

黄同学问了一个问题，他说为什么要区分潜在责任人和最终的责任人，因为在一开始识别风险的时候啊，那个时候呢其实还没有经过仔细的分析对吧，所以说呢我们当然要安排一个责任人，因为有的时候要考虑风险的紧迫性。

可能马上就要去着手处理，那么如果在没有进行完整的定性分析的时候，我们有潜在的责任人，就说唉这个东西唉，暂时由徐小杰同学负责一下对吧，那么经过了仔细的评估之后，定性分析，合作之后。

有可能发现这个风险比想象中的要严重，或者比想象中的要简单，可能徐小杰同学呢让他去负责，他可能能力不足，或者呢他大材小用了，总之不是很合适对吧，所以最终我们又明确好责任人应该是谁呢。

唉应该是比如说龚海希同学明白吧，所以他一开始有一个潜在的责任人，像临时工一样的临时决定，唉暂时由你先管一管吧对吧，等我们仔细的去定性分析了之后，我们最终在定有可能仍然是你。

也有可能我们要换成别的人来负责，啊姜亚坤同学问了一个问题，他说可不可以这么去理解风险，如果应对失败了就是问题，我的建议啊最好不要这么理解，我承认有这样一种说法啊，说风险一旦发生了，就成为了问题。

但实际上这个不利于学习，为什么这么说呢，因为在考试的时候，问题勾风险它是两条线问题，我们有问题的解决方法，还记得吧，那六部叫定义问题对吧，一定义二分析分析根本原因，三方案四选择五执行六验证。

这是问题解决的这条路，六步我们第八章学习到的对吧，风险的有风险的，他自己的一条路就是识别定性，定量规划应对，实施应对，所以说我们最好不要把问题跟风险，一定要硬生生地联系起来。

这个会导致我们将来对问题和风险呢搞不清楚，好吧，问题就是问题，问题走问题解决的路，风险就是风险，风险走风险管理的这条路，好李佳伟同学问了一个问题，也问得很好，他说在风险登记册里面填这些东西。

包括责任人可能会变化，这些东动作要不要走变更流程好，大家注意不要走，为什么不要做，因为风险登记册，它不属于项目管理计划的组成部分，它不属于项目管理计划类，它属于什么，它属于项目文件，明白吧。

简单的说这个风险登记册是给谁看的呢，其实是给项目团队自己使用的，当我识别了一个风险啊，我就记下来，然后跟团队商量一下怎么样去应对对吧，他不需要得到相关方的批准，你说我寄一条风险也要别人批准吗。

这个不需要，所以像这种叫项目文件类，我团队在管理项目的过程当中，我自己使用的那类似的还有什么呢，问题日志啊对吧，包括经验教训登记册呀，那这些东西你加问题也好，加经验教训也好，都不需要获得批准好吧。

因为它不需要基准化，不需要成为基准，那么就不要走变更流程，其实风险这一块啊，还是我那句话，应对计划也不需要，但是应对计划我们星期三会讲，它可能会导致基准的变更对吧，因为应对计划它也是写在这里面的。

写在风险登记册里面的，好陈坤同学问了一个问题，说识别风险是指真正出现风险吗，呃这个说法不准确，什么叫做识别风险啊，通俗地说就是去想，你能想得到吧，这个时候风险还没有发生，但是我已经想得到了。

比如说我举一个例子啊，我问一下陈坤同学，明天上班有什么风险，你能识别出来吗，那这样说就比较清楚了对吧，哎明天上班有什么风险，我们来识别一下，比如说明天上班有可能会堵车对吧，明天上班的路上可能被狗追着咬。

那么你说这些风险发生了吗，他没有发生，那么什么叫识别识别，就是我现在在干什么，在想嘛，唉我在想明天可能会有什么情况，对吧哎有的同学说的堵车呀，有可能明天会睡过头啊，对吧哎有可能明天会怎么怎么样啊。

所谓的识别不是指风险发生啊，就是指我想到了这样这样一些风险，理解这个意思吧，所谓的识别风险就是把将来可能发生的事情，把它给找出来嘛对吧，当然不是所有的风险都能够识别出来的，对吧，这个我们也承认。

所以我们才说有一种风险很特殊嘛，叫未知风险嘛，但是能想得到的尽量要把它想出来，能找出来的要尽量把它找出来好完成，同学问了一个问题，他说低风险是否有时效性，我说一下啊。

其实应该说时效性的跟风险的高和低没有关系，有一些风险它就是有时效性，明白吧，就是只有在那段时间里面有可能出现这个风险，如果那段时间平稳度过了，这个风险就再也不会发生了，那么这种风险就叫有时效性的风险。

我们有一些风险很很典型的，就是只有在那段时间可能会出现，如果那段时间平稳度过了，他就不会出现了，所以这种风险就叫有时效性的，它无所谓什么高风险，低风险好吧，它是跟另一段特殊的时间是有关系的。

好吉利同学说低风险是这影响小吗，注意啊，我们所谓的高危和低危不只是说影响小，而是说什么，而是说风险的最终的敞口小，好吧，什么叫敞口概率乘以影响，啊说到这里啊，我想到一个问题对吧，最后再考一考，大家。

我现在有一个高优先级的，机会，注意啊，我现在发现了有一个高优先级的机会，那么请问这代表着这个机会是容易，被抓住，还是不容易被抓住，来考虑一下这个问题，假如说我现在识别到一个高优先级的机会。

那么这意味着这个机会是容易被抓住呢，还是不容易被抓住呢，很多同学有点害怕对吧，说的不一定哎，不要担心啊，我是比较正常的人，我没有那么阴暗啊，这个题目比较正常，比较正常啊，大家要注意啊。

首先我们要理解什么叫高优先级机会，所谓的高优先级机会就说明什么呢，它的场口怎么样，它的场口是很大的，对吧，那么什么叫敞口很大呢，敞口很大，就意味着概率和影响怎么样都很大对吧，概率很高，影响很大。

他才叫敞口大，高优先级，那么像我们有的同学说的啊，概率低影响大，这个一定是高优先级吗，它不一定对吧，所以高优先级机会就说明它的敞口很大，说明概率和影响都比较大，那么概率很高就意味着什么。

意味着容易被抓住对吧，因为它出现的概率太高了，你伸伸手就抓出来对吧，这个题目你们在做每日一练的时候会遇到的，那么如果没有什么其他问题，我们今天就先这样好吧，那么这今天学到这几个过程其实都很好懂啊。

然后我们星期三再把后面的重要的一些过程，我们再讲一遍，风险呢其实不难的，它跟常识是一致的好吧，那么今天我们就先这样，如果大家还有什么问题可以在群里面呃，再继续的沟通或者直接问我都可以，好吧好。

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好各位同学晚上好，今天晚上呢我们继续学风险管理的下半部分，好吧，那么上个上一节课呢，我们学习了风险管理的前面几个过程，我们说要做好风险管理呢，实际上很简单，跟我们的常识差不多对吧，首先我们要有一份指南。

做一份风险管理计划，然后接下来我们要把尽可能我们能想到的风险，全部都识别出来，然后接下来识别出来之后，我们讲了一个非常重要的过程，就是要定性，要排优先级对吧，那么接下来我们把剩余的几个过程再讲一遍。

那么在讲定性的时候啊，如果有一些同学啊，客户呢，看来讲义呢会发现有这么一句话在这里，在我们讲定性的时候呢，在我们讲义上有这么一句话，很奇怪，他说定性这个过程做完之后，接下来可以进入什么过程呢。

可以进入定量风险分析，或者呢就直接进入规划风险应对，那么按照我们常规的思维对吧，定性只不过是定一个性而已，那么接下来我们应该学习定量了，那么为什么在定性做完了之后。

pm报告里面忽然有这么一句话很莫名其妙对吧，说做完了定性，我们就可以直接去想一想，这些风险怎么去应对了啊，言下之意呢，就是我们有可能就不做定量了，那么有同学知道是为什么吗。

那么这里呢就涉及到一个概念问题啊，就是什么叫定性，什么叫做定量，或者说定性和定量哪个更容易做一些，对吧，那么按照我们常识来说，相对而言定性呢定个性比较容易一些，但是你要说把它真正具体的量化出来呢。

其实有很多事情是很难的，比如说我们同样有一个人对吧，你说他长得帅不帅，而我们觉得他挺帅的对吧，但是你一定要定一个量说，那么他帅到什么程度呢，怎么把它量化出来呢，其实这个很难对吧，那么我们风险也是一样的。

为什么说定性做完了，我们不一定要做定量，其实就在于并非所有的风险都能够量化，也并非所有的风险都需要量化对吧，你要把它量化出来是很难的，那么我们也就意味着定量风险分析这个过程。

其实并不是很常见的一个过程对吧，他说定量风险分析，实际上就是要量化风险的敞口，那么我们上一个上一节课程啊，学过风险的敞口，实际上是概率，去乘以影响，那么怎么样去量化这个风险的敞口呢。

实际上就是要把概率和影响量化出来对吧，那么我们之前在定性的时候说一个风险，比如说风险a它发生的概率是0。3分，带来的影响是0。8分，那么最终它的敞口得分是00：24，那么这个0。

24可以跟别的风险去比较，大小排优先级对吧，哪个更重要一些，那么如果你要量化就要做到什么程度，就要做到这个0。3分还不够，他真正的概率发生的概率是百分之多少，比如说这个0。3对应的概率是40%。

那么影响是0。8呢也不够，我们要把真正它带来多少价值的影响，要量化出来，比如说它会带来10万人民币的影响，那么这个时候才能把它的场口量化出来啊，这个风险的敞口量化出来等于4万对吧，那么很明显。

你要抓到真正的概率和影响是很难的，所以pbox里面也是这么说的，并非所有的项目都要做定量风险分析，也不是所有的风险都能够定量对吧，所以这个过程呢，大家知道它具体的含义就可以了，真正我们在平时在用的时候。

其实用的并不多好吧，那么在考试当中涉及到的考点也不多，那么有一些基本的概念呢，大家要了解一下，那么我们要对一个风险去量化，要知道它的概率，大家印象当中还记不记得，我们以前学过的什么东西。

会涉及到一些概率的计算的，还记得吗，我记得在讲第六章的时候，给大家讲过一个工具叫三点估算，大家还有印象吗，那么那一节课在末尾的时候，我补充讲了一些考试不考的内容，我说三点估算呢，实际上考的难一点呢。

还可以算概率，正-1个标准差68%对吧，正-2个标准差，中心的概率是95%对吧，然后正-3个标准差是99%，还记得吧，那么实际上要找到概率，一种最常见的方法，就是做像这种概率分布类的东西。

那么所以它的工具里面就包括说，如果我们要对一个风险进行量化，我们首先可以做反弹，向专家去征求一些基本的信息，比如说最悲观，最乐观，最可能这些基础的数据对吧好，然后有了这些基础的数据之后。

我们再使用一些不确定性的表现方式，比如说我们可以用概率分布，那这里面就提到了我们的贝塔分布，来表示数值的可能区间，那么这样可以抓到一些概率啊，概率究竟是百分之多少，当然我们还介绍过蒙特卡罗对吧。

通过蒙特卡罗来不断的模拟，那么这些基本的概念呢稍微了解一下啊，实际上在我们考试的时候不会让你去算啊，具体风险发生的概率是多少，这个概率一般是告诉你的好吧，那么另外呢这个工具在考试中呢偶尔会出现。

就是定量风险分析，里面有一个工具叫敏感性分析，那么要求大家要掌握它的基本的概念，什么叫敏感性分析呢，他说敏感性分析就是要确定哪些风险，对项目有最大的潜在影响，那么他是怎么做的呢，他说很简单。

我们把其他所有的不确定因素，就是把其他的所有的风险放在一个基准值对吧，然后我们只考察每个风险的变化，会对项目带来多大的影响，那么这个敏感性分析它的概念，让我想起了我们日常生活中，也有一种类似的做法。

比如说我们有很多同学是已经有小孩儿的对吧，那么有的时候小孩呢容易过敏，但是呢我们不知道是什么原因，导致他过敏的对吧，有可能是花粉导致它过敏哎，有可能是螨虫导致的过敏，有可能是蛋白质导致的过敏。

那么这个时候呢，我们就要到医院去做一个过敏原测试对吧，敏感性分析，就相当于我们日常生活中的过敏源测试，那么到医院去做测试，我们是怎么测的呢，要去不断的去扎针对吧，先扎一针，看一看诶是不是花粉过敏。

再扎一针，看一下哎是不是蛋白质过敏对吧，那么这个也是一样的，他不考虑所有的风险放在一起的情况，他只考虑单个风险对项目的影响，那么比如说第一个风险，对项目会带来消极的影响，而且影响很大。

我们可以从大到小去做优先级排序对吧，好第二个风险呢影响会稍微小一些，但是呢影响也比较大，好第三个风险呢对项目产生的是积极的影响，是这样的啊，第四个风险就是这样的，第五个风险是这样的，那么把风险从大到小。

因为他有积极和消极的对吧，那么去分别把它的影响，把它给炼化出来，那么最终就形成了这样这样一张图，那么这样一张图呢在考试中出现的比较多对吧，叫龙卷风图，那么考试的时候经常会问你。

龙卷风图是一种风险定性分析的，还是定量分析的工具，那么这个时候你要知道，它是定量风险分析的一个工具，属于敏感性分析里面的一种很有代表性的图，好吧，那么这个基本的概念大家要有印象。

那么另外其实定量风险分析，最主要的是要量化风险的场合，那么在考试当中会出现计算题对吧，那么这就涉及到有个工具叫决策树分析，关于决策树分析的，大家要会算也比较简单好吧。

那么我们直接用一个例子来跟大家说一下，决策树分析的含义是什么，为什么它叫决策树，实际上决策树分析的本质，就是预期货币价值分析，那么预期货币价值分析的本质就是，我们要量化出风险的概率和影响。

然后算出它的场口，然后便于我们去进行决策，比如说我们有这样一个例子，他说我们现在啊有一个工厂，那么现在呢我们不知道是重新建一个工厂呢，还是把原有的工厂进行扩建，那么这就需要我们决策了对吧。

那么怎么去决策呢，好一般来说他会把一些已知条件告诉你的，比如说他这么说，新建一个工厂需要投资1。2个亿，那么市场上是什么情况呢，它是有风险的，他说有60%的可能性，这个市场呢有强需求。

那么什么叫强需求呢，就是指我们工厂生产出来的产品呢，在市场上很畅销对吧，卖得很好，市场的需求很旺盛，那么在这种情况下，我们会收入两个亿对吧，当然这只是有败60%的可能。

那么还有40%的可能呢是一个弱需求，那么所谓的弱需求就是指市场上需求不是很好，我们这个产品卖得不太好，那么这种情况下会收入0。9个亿，那么这是新建的这两种情况，那么如果我们扩建一个工厂呢。

好扩建的投资就没有新建那么多，扩建只要投资0。5个亿，那么60%强需求的情况下，我们会收入1。2个亿，同样还有40%的可能性是弱需求，收入0。6个亿，那么这些已知条件告诉我们了，需要我们来决策。

我们究竟是新建一个工厂，还是在原有的基础上去扩建这个工程，那么这个时候我们就可以用决策树，或者用预期价值，预期货币价值分析来进行计算，那么怎么去计算呢，很简单，我们有一个原则。

我们对待风险应该站在什么样一个角度啊，我们既不要只看到好的机会对吧，但是我们也要看到什么呢，有一些威胁的存在，所以我们关于风险，应该站在一个风险中立的角度，那么我们来分别算一算这两种情况下。

我们最终的一个值是多少，比如说第一种情况，新建一个工厂，投资1。2个亿对吧，那么有一种可能会收入两个亿，好收入减投资，把收入的两个亿减去1。2个亿，这就是我们的利润了，那么这种利润有多少的可能性呢。

有60%的可能性对吧，那么算出来这种情况下，我们最终会收入0。48亿，但是我们要站在风险中立的角度，还要考虑其他的情况，也有可能是弱需求，那么弱需求我们收入是0。9个亿，投资都要投掉1。2个亿。

亏了对吧，那么这种可能性也有的，有40%的可能性，那么最终算出来这种情况是负的，0。12个亿，那么也就是说，最终我们新建工厂这种情况最多的值是多少呢，把这两个相加就得到，最终应该是0。36，对吧。

那么同样的扩建也是用这种做法对吧，收入减投资乘以概率，收入减投资乘以概率，然后这两个再相加得到扩建，最终我们得到的结论是0。46，那么从这个分析的角度来说，我们应该选择新建还是扩建。

那么很明显我们要选择扩建，因为扩建算出来我们的收益可能会大一些对吧，那么通过这种来做出决策，这就是一种决策树分析，而决策树分析的本质，实际上就是去量化风险的概率和影响。

然后去算出它量化出来的敞口是多少好吧，那么关于这个计算呢，实际上呢还有一种更加简单一点的方法，我个人觉得比较简单一点的方法，不用这么麻烦啊，其实是一个意思，大家看一下啊，比如说新建这个工厂。

我们怎么去算呢，我个人喜欢这么去算，新建工厂收入两个亿对吧，那么这种可能性是60%，那么另外一种情况是弱需求，弱需求收入0。9个亿，这种情况呢是40%，当然我现在算的都仅仅是收入了，对吧。

好收入都算出来了，我最终直接一次性减去投资1。2个亿，对吧，那么这样算出来也能得到新建是0。36，实际上跟下面拆开来算是一样的对吧，但是我个人喜欢用这种方法，就是最后一次性减去投资，那么下面也是一样的。

那收入1。2个亿，这种情况是60%，然后收入0。6个亿的情况是40%，这都是收入了，好最后一次性减去投资0。5也能算出来，等于0。46好吧，那么大家在算的时候呢，按照个人习惯去算就可以了好吧。

那么这种计算呢相对来说对于我们中国人来说，很简单对吧，很简单，所以接下来呢我出一道题目啊，给大家练习一下这种计算题，在考试中遇到的就是送分的啊，他不会让你去算概率和影响，只会告诉你概率和影响。

让你算出最终的一个结果，好吧好，那么接下来我用一道题目给大家练习一下，我现在呢在做项目的时候，涉及到两个方案，一个是a方案，一个呢是用b方案，那么这两个方案的区别是什么呢，如果我用a方案。

我发现我的成本啊是这样的，用a方案，有70%的可能会需要10万的成本，有20%的可能需要花5万的成本，当然还有一些可能只需要花3万的成本，这是a方案好吧，那么b方案呢是这样的。

我如果用b方案有80%的可能性，需要9万的成本，当然也有可能只需要6万的成本好，那么接下来我们最终应该选择a方案，还是b方案，大家可以快速的去算一算好吧，我再重复一下这道题目，我在做项目的时候呢。

有两个方案，那么a方案是70%的可能性，需要10万的成本，20%的可能性需要5万的成本，那么剩下的可能性需要3万的成本对吧，那么b也是需要成本的，80%的可能性要9万，剩下的可能性要6万。

那么应该选择a方还是b方好，那么这里呢他没有说到投资跟收入的关系对吧，他只是说到另外一种情况，纯粹的花钱需要成本对吧，那我们算一下a最终的值是多少呢，好很简单，70%乘以十。

等于20/700x5=1对吧，站在风险中立的角度嘛，还剩下多少可能性呢，他没说说，当然还有可能要3万的成本，那么这个3万的成本概率是多少呢，那么很明显了，70%，20%还剩下的就是10%。

那么10%的可能性需要3万了，好算出来等于0。3，那么我们有同学已经算出来了，a算出来最终的结果是8。3的成本对吧好，接下来b 80%的可能性需要9万的成本，那么这种分支上面算出来是7。2。

那么剩下的可能剩下是多少呢，20%了对吧，需要6万的成本，那么这个算出来等于1。2，也就是说b最终的成本是8。4，好那么这两种方案我们应该选择哪一种，那么这里要注意啊，对于我们绝大多数同学来说。

算都是很容易的，关键是算对了之后要选对这道题目，要选择方案a，有的在说你不是选大的吗，怎么会选了方a呢，要注意，这道题目跟我刚刚讲的那道题目是不一样的，刚刚讲新建和扩建工程，我们在算什么。

我们再算收益对吧，那么对于收益来说，要选择大的越大越好，而这道题目在问什么，再问成本，那么对于成本来说，我们要选择小的越小越好好吧，那么以前的考这种计算考的还比较多。

那么要说难的就难在这边可能有一个小的陷阱，大家要注意避开对吧，究竟他在问收益还是成本好吧，那么本质上它的计算实际上并不难，就是风险敞口的量化的计算，把量化的概率乘以量化的影响。

然后再算一个总和就可以了好吧，那么定量风险分析，实际上就是敏感性分析和决策树分析，这两个工具，大家需要了解，包括计算需要掌握，那么这个过程的本质实际上呢意义不是很大，说实话，我这么多年做项目啊。

也很少说对哪一个风险去做量化，有很多东西呢实际上是很难量化的好吧，那么如果有些风险你能够量化的，就把它量化出来对吧，当然也可以结合影响图啊，然后最终去更新我们的风险登记册，把量化的结果填上去好吧。

那么这个东西呢，实际上呢，这个过程我希望大家不要太花太多的时间，抓住这两个点就可以了，好，那么接下来定性做完了，那么能量化的呢我们也量化出来了，那么接下来这个过程就非常非常的重要。

在我们实际工作中和我们考试当中，都是非常重要的一个过程，那么这个过程叫规划风险应对我们风险识别了，我们也定性了，甚至能量化的量化了，那么接下来我们就要根据风险的优先级，去规划一下。

我们打算怎么去应对这些风险对吧，那么应对这个风险的目的是为了干什么，是为了处理风险的敞口，是不是处理风险的敞口，对吧好，那么这个过程的作用就是，我们要制定对整体项目风险。

特别是单个风险应对的恰当的方法对吧，然后接下来他说风险应对措施要注意，首先要跟风险的重要性相匹配，而就是重要的风险，我们可能要用一些比较付出代价的，一些应对方式对吧，当然我们要考虑经济有效现实可行。

那么另外要获得全体相关方的同意，好一旦同意了之后，那么接下来就由一个具体的人来负责，后续的应对谁呢，就是我们上节课讲的风险责任人好，那么接下来我们看一下风险最常见的，应该怎么去应对。

那么这个过程它的工具大家一定要好好的掌握，对大家以后做项目是有帮助的，好吧好，首先我们来看威胁的应对策略，我们说风险是一个中性词对吧，它是指将来可能发生，而且一旦发生会带来积极或消极的影响。

那么消极的影响的风险就叫威胁，那么对于这些威胁，我们怎么去应对呢，好首先我们讲这个策略叫上报，我们在上一节课讲过整合式风险管理对吧，如果我们团队发现了一个风险，但是这个风险我们团队解决不了。

或者不在项目的层面上啊，已经超出了我们项目经理的权限了，那么这个时候怎么办，那么这个时候我们就要上报给上一层，比如说上报给发起人，上报给项目级或者项目组合对吧，那么对于上报的威胁，我们就不再进行监督了。

一旦我们上报上去，我们就不再监督了，我们只需要保证上报了之后，那么有相关的人员来处理就可以了，所以这种策略呢比较简单对吧，就是实在没办法了，那么就上报嘛好，那么比较重要的是下面四种策略，首先我们看规避。

好什么叫规避风险，大家从他的字面意思能够看得出来吗，啊我现在有一个风险，我要把它规避掉，什么叫规避，规避就是指完全避开这个风险，那么怎么去避开这个风险呢，我们可以这么去考虑啊，风险它是由两个因素得到的。

对吧，我们说风险的敞口取决于风险的概率，乘以风险的影响，所谓的规避就是完全避开，完全避开就是指让它的敞口变成多少呢，变成零，那么大家想一想，我要让概率去乘以影响变成零，我们有什么方式啊。

好我们的范玉生同学说了一种方式，是把概率变成零，什么意思，就是让这个风险绝对不会发生，那让它概率变成零对吧，那么还有一种方式呢，就是让他的影响变成零也可以吧对吧，哎张勇就说了，不一定概率变成零啊。

影响其中一个变成零就可以了对吧，当然如果你足够牛逼，概率和影响都变成零也行对吧，那么这种就是规避，那么有的同学说概率变成零可能吗，影响变成零可能吗，好接下来我举几个例子啊，比如说郑世伟同学觉得不可能。

那么我就问小郑同学一个问题啊，假如说郑世伟同学正在做一件坏事儿，他在做坏事的时候呢，我刚好路过，被我发现了对吧，诶我发现小郑同学在做坏事儿，那么我发现了之后，我就有一种风险啊，我有可能是会说出去啊。

跟别人到处乱说啊，对吧啊，正式为怎么怎么样了，怎么怎么样了，这对这四位同学来说是有风险的，那么我想问一下郑世伟同学，如果要你规避这个风险，你有没有想到什么手段，让概率变成零。

你看这不就马上想到了一种策略吗，规避的策略在我们电视上，电影里面经常看到的对吧，有一句台词是这么说的，我只相信只有死人才能够保守秘密对吧，然后话刚说完，直接一刀，请问在电视电影里面。

这种手段实际上是一种什么手段，他就是规避风险的手段，他把概率变成了零，为什么，因为死人他不会说话呀，他能够保守秘密呀对吧，那么在刚刚我们有一些同学提出来的一些策略，比如说哎呀我讨好你呀，我贿赂你呀。

这个能够完全把概率变成零吗，不能你们仔细想一想，是不是这个道理啊，比如说正事不说，哎呀吉姆老师，我请你吃饭，吃好吃的对吧，哎我给你送烟送酒能够规避掉这个风险吗，你最多只能说怎么样，唉我们后面会讲。

最多只能说减轻了，但是你不能说完全规避掉对吧，规避就是一定要把概率变成零对吧好，那么哪一种情况是把影响变成零呢，影响变成零的意思就是指这个风险啊，还是有可能发生的，但是它发生了之后呢。

他不会对我的项目带来影响，好我再举个例子来考考大家啊，比如说明天星期四，我们上班有迟到的风险，请问怎么规避迟到的风险，注意啊，我再次强调一下，所谓的规避就是百分之百规避掉，你。

怎么样能够做到我百分之百不迟到，你看各位猥琐的项目经理，就想到了很多规避的方法，比如说有同学说靠我请假不就好了吗，对吧，再比如说老子今天不回家，我就睡在办公室，做教育要规避这要求，这也叫规避啊对吧。

那么我们回回过头来看一看这个例子，明天星期一四上班有堵车的风险对吧，我可能会迟到，那么我怎么去规避这种，比如说堵车的风险呢，好我就睡在公司，今晚我住在公司，那么接下来大家考虑啊，我住在公司。

明天上班堵车的风险，他的概率存不存在，当然存在，该堵车还是堵车，但问题是由于我睡在了公司，你堵车跟我有关系吗，你赌你的跟我有啥关系啊，对吧，我睡在公司了呀，所以说呢还有一种情况就是虽然概率是存在的。

但是由于税贷公司你对我不产生任何的影响，影响变成了零，明白吗，所以呢大家一定要注意规避，实际上就是值，要么让风险不发生，把概率变成零，要么让项目免受影响，把我们的影响变成零对吧。

那么常见的规避策略有这些，大家可以关注一下，比如说我们可以延长进度，争取足够的时间，我们可以改变策略对吧，我们做项目的时候，可能这种策略会遇到一些风险，那么我改变另外一种策略不就好了吗对吧。

再比如说缩减范围啊，我们发现有一些工作包是有风险的，比如说以前就考到一道题目，我们发现有一个工作包，会导致我们的员工受到伤害的风险，那么我们怎么样去处理这个风险呢，那么有一种方法就是缩减范围啊。

这个工作簿不做了，规避掉这个风险对吧，当然还包括澄清需求啊等等，那么大家要注意，有什么风险是需要我们去规避的，我们为什么要想方设法，想尽一切方法来规避掉这种风险，那么规避这种策略往往是针对什么风险。

往往是针对高优先级的风险啊，高优先级的风险也就是我们这边说的威胁对吧，像这种高优先级的啊，极有可能发生，而且发生了之后破坏性很强的，那么我们最好想办法要把它规避掉好，那么对于规避这个策略大家应该知道了。

那么我们以后在做项目遇到高危风险，我们可以从这两个手段去入手，要么概率变成零，要么影响变成零，好吧好，那么接下来再看这个策略叫转移，那么什么叫转移呢，你会发现啊有一些风险啊，我们想规避，但是呢规避不了。

比如说举个简单的例子，我们有很多同学呢都有车，我们平时开车肯定会遇到风险对吧，比如说被别人刮了呀，被别人蹭了呀对吧，你说我开车技术好，你技术好有什么用，对不对，你不刮别人，别人会夸你呀对吧。

你说这个风险怎么规避呢，规避不掉啊，那怎么办呢啊不要担心，还有我们可以用另外一种策略叫转移，那么什么叫转移呢，他说转移呢是这样的，我们把应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险，并且承担威胁。

发生了影响，就是威胁一旦发生有影响，让第三方来承担对吧，比如说什么手段，我们有很多同学就说了，我可以买保险对吧，比如说我们给车子买保险，包括我们在项目上涉及到的履约保函啊，担保啊对吧。

包括我们项目中还有一种常见的方法，外包也是一种方法对吧，外包也是把责任转移给第三方，但是要注意这里面有一个非常重要的点，你凭什么把风险能够转移给第三方，保险公司，为什么愿意来承担。

或者我们把东西外包出去，我们的供应商为什么愿意承担这个风险，因为我们通常需要干什么，我们通常需要支付转移费用啊，要花钱的对吧，不花钱，谁帮你来挡这个枪啊对吧，所以转移有一个最大的特点。

就是他要支付风险的转移费用，这是第一个，第二个大家要注意的啊，我们说风险敞口是有概率和影响决定的，我们刚刚的规避是概率变成零或者影响变成零，那么我们考虑一下转移这种策略，比如说我们买保险。

我们在做项目的时候，用履约保函，或者我们把东西外包给供应商，在这种情况下，请问风险发生的概率，它变了没有，唉这个问题大家要考虑一下，就是我们买了个保险，风险发生的概率它有变化吗。

是不是说我们给车子买了个保险，所以别人蹭我们的概率就小了呢，唉你会发现这个概率好像没什么变化对吧，你说这个对概率有什么变化呢，没什么变化，你买了个保险，该蹭还是蹭，该刮还是刮，对吧好。

那么我们再看影响变了吗，就是一旦被蹭了之后，影响变了没有，啊有的同学说影响变了，为什么呢，保险公司给我赔钱了，实际上呢这个说法呢不太准确，应该说影响是没有变的，只不过影响怎么样，看这句话。

影响由别人帮你承担了，明白吧，就是该修还是要修啊，你不能说买了保险，你车子蹭了，难道不修吗，该修还是要修，该花钱还是要花钱，该花时间呢还是要花时间对吧，只不过其中有一部分经济方面的影响。

让保险公司来承担了对吧，要第三方帮你承担了，但是钱花不花呢还是要花的对吧，所以本质上来说，转移这种策略它没有改变风险的概率和影响，只不过让第三方来办理管理，然后由第三方来承担责任了对吧。

所以这里面有一句话，转移风险，只是把风险的责任简单地推给了另一方对吧，而并没有消除风险，这是转移跟规避的区别，就是该存在的还是存在，只不过第三方帮你承担了一下对吧好，那么这是转移。

我相信大家通过买保险的例子，应该了解这个策略的含义对吧好，那么还有一些风险呢，我们发现规避呢规避不了，转移呢，也没有靠谱的第三方转移对吧，那么还有一种策略叫什么呢，叫减轻，那么减轻这个就很简单了。

从字面意思来说，什么叫减轻，减轻就是要把风险的敞口变什么呢，变小吗好那么同样的道理，我问一下，要让风险的敞口变小，风险的优先级变低，我们可能可以从哪两个方向去考虑呢，那么很明显。

要么让风险发生的概率啊变低，要么让风险发生之后带来的影响变低对吧，或者两个都变低，那么两个都小了之后，最终承下来的结果不就小了吗对吧，那么小到什么程度呢，大家还记不记得我们上一节课讲过一个概念。

叫风险的临界值啊，就是把它变小小到什么程度，小到我根本就不care啊，无所谓对吧，小到我的临界值以内，让我可以接受就可以了，对吧好，那么这里面他就说了，减轻风险的例子有很多，比如说在我们项目上。

我们可以采用更加简单的流程啊，我们一个一个来分析一下啊，流程更简单，它会有什么好处，流程更简单，出现问题的概率就越小吧，它是降概率的对吧，流程越简单，出错的可能性就越小，进行更多的测试，好测的越多。

客户发现了外部失败成本就越小吧，可能性就越小对吧，然后我们选择更可靠的卖方，好注意啊，这里有一个细节，我们要对比起来看的，如果我们跟供应商签订合同，外包掉，这个叫转移对吧，但是在这之前。

如果有多个供应商，我们用这么一个说法，叫在多个供应商里面选择更可靠的供应商，也就是更可靠的卖方，那么这是一种什么策略呢，在这个时候还不涉及到转移，在这个时候实际上是一种策略，叫减轻唉。

为什么这个要减轻呢，因为更可靠的，或者说更靠谱的供应商意味着什么，出问题的可能性就要小一些对吧，这是人之常情嘛，就像我们很多女孩子找男朋友，我们希望找一个什么，我们希望找一个更加稳重一点的，对吧。

更加稳重一点的，那么出问题的可能性要小一些，一个道理对吧，所以在多个供应商里面，去选择一个更可靠的供应商，在这个时候我们就要减轻对吧，那么最终我们跟供应商签订合同去外包，这个才叫转移。

这个要注意的好吧好，另外还有我们之前学过的一个重要的工具，我们在做需求的时候，我们可以用圆形法，那么圆形法也是减轻的一种策略对吧，我们用圆形法先做一个模型出来，那么可以减轻反攻的风险，还记得吧。

好另外最后还有一种例子，也是考试中经常出现的，叫加入冗余部件，大家见过冗余部件吗，我们有一些行业是经常见到的，比如说像我们it行业，做i t行业的，如果做过机房工程的对吧，在我们机房里面。

我们有一种做法叫双机热备，这个我们做it的同学是很清楚的，那么大家知道双机热备是为了什么吗，比如说我们有一些很重要的东西啊，比如说核心交换机，核心交换机我们一般是两台两台都在工作对吧，包括我们的服务器。

也是两台两台都在工作，那么这样做的好处是什么呢，万一有一台服务器挂了，那么服务器上面的虚拟机，会飘到另外一台服务器上，它还可以工作，那么这种就是我们i t行业里面，所谓的双机热备好，这是一种什么策略。

这就是一种风险减轻的策略，它减轻了什么，减轻了风险发生之后带来的影响对吧，那么最好嘛当然是不出问题，那么一旦出了问题呢，好那么一太坏了，另外一台还在用，还可以撑一撑对吧，那么如果不是it行业的同学。

在我们日常生活中，你也会看到一些例子的，比如说啊我们在高速公路上，我们过年回来的时候对吧，开车的同学，在高速公路上会看到那些很长的大货车对吧，你有没有一个疑问啊，就是我们自己的私家车就四个轮子。

那么为什么大货车每一个装轮胎的地方，它装了两个轮子啊，对吧，那么考虑一下这种情况，如果说货车的司机在开车的时候，发现好有一个位置的轮胎，有两个轮胎，其中的一个轮胎呢漏气了，对吧好，请问漏气了之后。

他能不能把车子勉勉强强开到服务区，可以吗，可以的对吧，因为为什么呢，他同一个地方他装了两个轮胎呀，装了两个轮胎啊，那么有一个轮胎漏气了，那么还有一个轮胎可以稍微撑一撑啊对吧。

那么你说龚海希同学有一个轮胎漏气了，你说好不好，当然不好，有影响对吧，但是影响有那么大吗，注意啊，我说的不是后备箱里面的轮胎啊，我说的是大货车，我感觉大家是不是没有见过大货车啊。

比如说一个很长的厢式货车，它的轮胎你们有没有观察过它是怎么装的，在这个位置本来是装一个轮胎，但是呢他装了两个，你们发现了没有，注意啊，我说的不是我们家用汽车，说在后备箱里放了一个备胎，而不是那样的啊。

我是说他两个轮胎都在用双排的，对吧，那么在这种情况下，万一发现有一个轮胎有一点漏气，你说对我们的运输有没有影响，有影响，但是影响大不大，由于我装了两个轮胎，对吧，我觉得这个影响不是很大。

我们还可以撑一撑，那么这种就是减轻风险发生的影响，能明白这个意思吧，所以说减轻实际上是要么降低概率，要么减轻影响，想办法把敞口降到可接受的临界值范围内，那么这个叫减轻好吧。

那么我们回顾一下刚刚讲的三个例子，规避是把敞口变成零，转移呢理论上不变，减轻呢是把敞口尽量的降低，它虽然没有低到零对吧，但是降低了我们可接受的范围了，好还有一种叫接受，那么什么叫接受。

接受就是承认风险的存在，承认威胁的存在，但是我们不主动采取措施啊，我知道有这个风险，但是呢我不想管好，大家注意啊，我们刚刚讲的上报需要我们主动往上去报的，规避对吧，不管你是延长进度，改变策略。

也是我们要主动去处理的转移，我们需要去买保险，减轻呢我们要想办法降低概率，降低影响，这几种方法都比较怎么样，这几种方法都是要我们主动去处理的，那么回忆一下我们讲风险的时候说过，对于一个我们已知的风险。

我们已经能够识别出来的风险，我们能不能主动管理呢，如果能主动管理，那么就是已知已知对吧，简称叫已知，但是还有一种就是说我们不主动管理，那么不主动管理就是风险是已知的，但是我们管理的手段是未知的诶。

说到这个已知未知，大家想到什么没有啊，前面几种是风险是已知的，我们要怎么应对，我也规划好了，也是已知的对吧，那么如果你不想主动处理，那么就是风险是已知的，你怎么去处理呢，未知说到已知为之。

大家脑子里面忽然跳出来一个词，什么词呢，这好像不就是我们之前讲的要建立应急储备吗，对吧，我们说对于已知未知风险要建立应急储备，我们看一下是不是这种情况篇，报告里面说虽然接受啊，它本质上他不主动偏被动。

但是呢他细分出来也分主动接受和被动接受，那么主动接受呢，有一种方法就是建立应急储备对吧，那么被动结束了就更加过分，就是大家说的躺平摆烂对吧，哎呀你爱怎么样怎么样，那么这种叫被动接受。

那么我们说的应急储备留了一些应急储备的，还算偏主动一点点对吧，这个叫主动接受好，那么我问一下大家，建立应急储备，应急储备，这个应急储备包括哪几种情况，知道吗，比如说对于进度方面的应急储备。

我们要留一些什么，唉我们在讲进度的时候，在估算活动持续时间，大家还有印象吗，我们也说到了，有一个工具叫储备分析，我们要考虑应急储备对吧，那么进度方面我们就是要留一些时间吧，所以应急储备的有一种情况。

就是我们要留一些时间，唉，我们有同学说了，留一些余量对吧，好，对于成本这个知识领域，我们所谓的应急储备是留什么，很明显就是留一些钱，对吧，你成本嘛不就是多留点钱吗，啊我知道有这样一个风险。

但是我不打算用理他，我留点钱，如果它发生了，我就再花几笔钱就行了，是吧好，还有还有一种就是留一些资源，那么有同学说什么叫留一些资源，刚刚我们有一个同学小龚同学问了一个问题，说我刚刚举的例子。

大货车两个轮胎双排一起装在跑，这个叫减轻，然后他问了我一个问题，他说，那么我们家用汽车后备箱里面放一个轮胎，算什么呢，那么我们来考虑这个问题啊，你后备箱里面放一个轮胎，它对风险的减轻有意义吗。

你是降低了概率呢，还是降低了影响呢，你轮胎放在后备箱对吧，你也没有降低概率，你也没有降低影响，你只不过怎么样了，你只不过是留了一些资源而已对吧，那么一旦风险发生，那么我就用这个资源坏了吗。

我就去换嘛对吧，所以对于爆胎这个风险，我们的后备箱里的轮胎是一种什么策略，实际上就是建立了应急储备，我主动接受了而已，能不能理解这个问题好吧，比如说呢再比如说很典型的例子啊，年前抖音上有一个新闻对吧。

就是骑摩托车的，好像有一个还是网红对吧，出了一些事故，对吧，那么我以骑摩托车为例，同样是头盔，大家考虑一下啊，骑摩托车也是有风险的，我们要戴头盔，请问戴头盔是什么策略，唉我骑的时候头盔就戴着了。

这是什么策略，这是减轻对吧，一旦风险发生，我戴着头盔可以减轻一些影响，那么我们换一个思路去考虑，为什么我们交警说我们骑车一定要戴头盔呢，好如果我们不戴头盔，把头盔拿在手上，或者头盔放在家里面。

这是一种什么策略，大家要注意，你头盔不戴就谈不上减轻，你不戴头盔就意味着你怎么样，你接受了这个风险，是不是这个道理，你你就这么接受了呀对吧，所以说这里面刚刚问了这个问题啊，实际上就是有这个区别的好吧。

那么在这里我说一下啊，在考试的时候，大家不要考虑得这么复杂，明白吗，在考试的时候容易出现一个词叫背景，内奸只要说到背景，我们统一把它认为是冗余部件，都认为是减轻就可以了好吧，不要考虑的那么复杂。

只不过我们有同学问了这个问题，我觉得要最好把它说清楚的，那么我们要说一说的好吧，那么有同学说激素跟上报是什么区别，注意啊，上报你还把他抱上去了，接受呢就啥也没做呀，对吧，接受就是你啥也没做呀，好吧好。

那么这是我们应对威胁的这么几种策略，那么我相信通过我的讲解，大家应该有一个很好的理解，那么我建议大家，其实这些策略啊，就从他的这两个因素去考虑对吧，规避就是概率变零或者影响变零。

转移呢其实这两个本质上没什么变化，减轻呢就是概率降低或者影响降低对吧，那么接受呢就是不主动管理任何风险好吧，那么徐同业同学说的问题，我刚刚说了啊，只要说到背景，我们不考虑冷背。

我们一致把它认为是热备好吧，也就是减轻的一种做法好吧，考试不会考得这么细的啊，这个已经涉及到特殊行业的一些相关的知识了，好吧，说到背景就是减轻好，那么最后我再问大家一个很有意思的问题啊，大家考虑一下。

假如我发现我们的项目中有一些风险，它属于高危的威胁，啊我发现这个风险是一个高危的威胁，我让你在这四种里面啊，上报就不要说了，上报嘛就是网上报满，那么剩下的这四种里面，我让大家选择两种方式。

你觉得应该选择哪两种策略来处理，高危的威胁比较好一些，好第一个马上反应过来了对吧，对于高危的我们要规避，能规避的就规避，还有呢，如果要你选两个，除了规避，你打算再选哪一个，那么这里面就出现了矛盾对吧。

接受是没人选的，接受就是被动嘛，偏被动嘛，这个肯定不行，那么究竟是转移还是减轻呢，好完了时候说肯定是买保险高危嘛对吧，转移跟大家说一下啊，在我们做项目的时候，高危风险能规避的就规避。

不能规避的优先考虑减轻，我说一下啊，为什么要优先考虑减轻，所谓的减轻大家要注意啊，不是说随便减轻的，就是说减轻是什么意思，要想办法把风险降低到可接受的范围，那么有人说为什么不是转移呢。

我举一个例子大家就会明白啊，我们在做项目的时候，特别是做我们跟土建相关的，跟工程相关的项目的时候，在我们施工现场一般有一条明文规定，就是进入施工现场必须要干什么，进入施工现场，必须要戴安全帽。

那么首先大家回答我戴安全帽，它是一种什么策略，对吧，唉我们做土建项目，我们做工程相关的项目，在你进入施工现场的时候，你必须要带安全帽，那么戴安全帽是一种什么策略呢，好大家都很清楚，是减轻的策略。

因为它没有规避风险对吧，脑袋会被砸吗，还是有概率的，但是砸下来之后，由于你带了安全帽，最多呢稍微有一点轻微的脑震荡对吧，这个叫减轻，那么什么叫转移呢，啊我们有同学说了，那么我们也可以给我们的员工买保险。

这叫转移，那么如果在这里面让你优先选择一个，你选减轻还是选转移呢，是不是买了保险之后，我就可以为所欲为呢，注意啊，买了保险没用的，你买了保险不戴安全帽，被砸了之后是什么后果。

后果就是虽然保险公司给你赔钱，但是这个钱可能花不了了，最终钱是别人的，甚至老婆孩子都是别人的，是这个道理吧，所以说大家要注意，对于高危风险，我们优先要干什么，规避规避不了，想办法减轻。

实际上减轻的优先级比转移，在某种程度上要高一些，好吧，你们在后面做每日一练的时候会遇到这种题目，说高危风险，我们一般采用哪两种策略能规避，最好能减轻他也是好的对吧，因为减轻就是能够降低到可接受的范围呀。

我可以接受的呀，好吧好，那么这个是应对威胁的这几种策略，那么我们说风险是一个中性词了，除了威胁，还有什么，还有机会了，那么对于机会同样也有策略，那么我们来看一看，好吧好。

遇到一些将来可能对我们项目有利的，积极的风险，我们也叫机会，那么对于机会我们有哪些策略呢，好第一个仍然是上报，这虽然是一个机会，但是呢不在我项目层面解决，对吧好，我们在下一节课举过一个例子。

大家还记得吧，我说我们在做项目的时候，发现供应商跟我说，如果我们的公司跟供应商的公司能签订，战略合作协议，那么我们采购设备的成本会便宜一些，会有一些优惠，那么这是不是一个机会呢，是一个机会。

但是这个机会在不在我项目层面呢，我项目经理是不能代表公司跟他们签协议的，对吧，所以这种机会不在我项目层面的，我仍然需要上报报上去对吧，那么报上去了我们就不再管了对吧，只要报上去之后。

有相应的人愿意承担相应的责任就可以了，那么这个仍然是上报，好吧好，那么接下来再看机会也有四种策略，第一种叫开拓，那么什么叫开拓，开拓是说如果我们发现了高优先级机会，我们就可以选择开拓策略，什么叫开拓呢。

开拓就是把发生的概率尽量提高到百分之百，这个好像跟我们刚刚讲的威胁的哪一种策略，正好是截然相反的呀，我感觉他跟规避正好是相反的，对对规避是说让风险不发生变成零，那么开拓开拓机会是什么意思呢。

让他百分之百发生，确保抓住这个机会对吧，好在考试中经常考的很典型的例子啊，怎么样去百分之百抓住这个机会，他说比如说我们把我们公司里面，或者说组织里面最牛逼的资源分到项目上来，或者用全新的升级的技术。

所以这里面开拓的例子有两个，要么用牛逼的人，要么用牛逼的技术对吧，那么这个时候有同学会提出一个疑问，难道你用牛逼的人或者用牛逼的技术，就能够百分之百抓住这个机会吗，那么你一定要这么说嘛，也确实不是。

但是大家要注意啊，从策略的角度来说，你这样做的策略，或者说你这样做的目的是为了什么，实际上就是要百分之百抓住这个机会对吧，所以我们把它看成是什么呢，是开拓好吧，一定要注意啊，开拓就是要么用牛逼的人。

要么用牛逼的技术好，那么除了开拓以外，还有分享，分享是什么意思呢，他说我们把应对的机会啊，他的责任转移给第三方对吧，然后共享机会带来的部分收益，比如说我们可以建立合伙关系，建立合作团队，建立特殊公司。

合资企业对吧，那么这也是找第三方，那么这个跟刚刚的转移正好是对应的对吧，转移是把责任转移给第三方，然后让别人来承担我们的影响，风险是什么呢，哎有同学说的有钱一起赚对吧，比如说举一个例子。

我觉得我讲偏僻还可以对吧，但是我只会讲pp我没什么存款，比如说张勇同学对吧，张勇同学有大量的存款，那么有可能张勇同学出钱，我出力对吧，我们也开一家t m t培训公司对吧，还在什么乐凯干啊，不干了对吧。

我们俩人出去对吧，那么这种叫什么，这种就是我们一起去合作，然后赚了钱共享这个收益就可以了对吧，所以这个跟之前的转移是什么，实际上是对应的是吧，好再看提高一提高跟刚刚那什么是对的呢，刚刚刚的降低是对的。

降低说减轻概率，减轻影响，提高呢就是提升概率提升影响，因为这个是一个机会嘛对吧，好注意，这里有一个例子要认真听啊，考试中经常考到提高的粒子是什么，比如说他说到了为早日完成活动而增加资源。

那么考试的时候经常考到一道题是什么题目呢，就是让你选择我加了人之后，究竟算开拓还是算提高，这个是经常考到的，那么你怎么去判断，你就要看题目中的描述，如果题目中说诶，我把组织里面最有经验的人。

我们最资深的什么什么人对吧，总之说来说去是一个牛逼的人给你了，那么牛逼的人就是开拓的策略一定要注意的啊，这是考试会考的，那么如果题目中什么都没说啊，就是为了抓住这个机会，我帮你多增加了几名资源，注意啊。

他只是说帮你多增加了几名资源，但是没有说到牛逼的人，那么对于普通人来说，这就是一种提高的策略，好吧，这里面有一个细节是一个考点一定要注意的好，那么最后当然我们也包括接受，什么叫接受。

就是承认机会是存在的，但是呢我不主动采取措施，本质上呢它是被动的对吧，只不过呢它也可以建立应急储备，对吧叫主动接受，或者呢直接躺平，被动接受，那么有的同学可能会有一个疑问了，你说威胁建立应急储备。

主动接受，我还能够理解这个机会怎么建立应急储备啊，对吧，你看我们渔民同学就问了诶，为什么机会也可以精灵应急储备呢，说主动接受呢，我举一个例子啊，比如说今天在上课之前，我们有一个同学，比如说张珊珊同学。

小张同学在上课之前问了我一个问题，jim老师一会儿上完课之后，你还有别的事吗，我说没有说，完了之后小张同学呢也没说别的事儿对吧，什么都没说，他说哦，我知道了，那么这里面就存在一个机会呀。

我在想是不是我下了课之后，小张同学要请我吃顿烧烤啊，这是不是机会是机会，但是我又不确定对吧，你说我这个人也比较害羞，我也不好问啊，说你是不是等我下了课之后要请我吃烧烤啊，总之对我来说。

我感觉这是有一个机会的对吧，有人请我吃烧烤，我靠这当然是一个机会好，那么我怎么办呢，我也没有上报，也没有开拓，也没有风险，也没有提高，我只是做了一件事，做了一件什么事呢，原本我上完课之后对吧。

唉我想稍微休息一下，比如说玩个游戏啊啊或者怎么怎么样的，现在我把玩游戏的时间留下来了，流出来了对吧，我建立了一级储备，那段时间我就空在那边，那么如果小张同学他最终跟我说，请我吃烧烤了，我赶紧就出去对吧。

大吃一顿，那么如果小张同学他什么都不说，那就算了，是不是，那么这种其实就是针对机会了，什么主动接受，我也把时间留出来了对吧，那么就看你请不请我了，你请我我就去，你不请我，那我就算了对吧。

所以机会也是有接受的好吧，那么我们回顾一下威胁和机会这两种策略，实际上换报跟接受这两种都有对吧，那么剩下的这三个我们可以结合起来去记对吧，什么叫规避，什么叫开拓，然后转移跟风险减轻和提高，好吧好。

那么这个是针对威胁的或者机会的具体的策略，那么我们最终在做项目的时候，我们就要分析每一个风险对吧，那么我们之前识别的风险定性了，那么能量化的也定量了对吧，那么接下来针对每一个风险就要定策略了。

比如说堵车考试那天有堵车的风险，我们定什么策略呢，啊定规避的策略，那么具体你怎么去应对，要一个计划写在旁边呢，我怎么规避的呢，啊我在附近订了个酒店，对吧啊比如说这个风险你怎么去提高的呢。

啊我模拟的时候多看看模拟题对吧，每一个风险都要定好策略，然后对应的详细的应对的计划，那么定好了之后也要把它写到风险等级上好吧，那么这个是比较重要的两个工具，机会跟威胁应对的策略好，还有其他的工具。

我们再看一下，还有应急应对策略，好大家注意啊，什么叫应急应对策略，这种策略很特殊，他说我们发现啊有一些风险呢，它有点特殊，它特殊在在风险发生之前，是有一些充分的预警信号的，对吧，那么对于这种风险。

我们就不是做普通的应对，而是做应急应对好，那么我举一个例子，大家来考虑一下这两种，我们刚刚说到普通的应对和应急应对，它的区别是什么，好吧，比如说举一个例子，我们有一个同学小严同学。

今天晚上要陪客户搓麻将，搓麻将回家很晚，那么他老婆呢最近脾气不太好，有一个风险，注意在题目中啊，往往突出这个词就意味着有风险，可能可能会被老婆打到，生活不能自理，这是一个高危风险对吧。

那么我们普通的应对是怎么应对的，我们先识别风险对吧，识别了之后定性定性，就发现它是高危风险了对吧，当然你能够定量的也可以定量好，定性定量做好了之后，规划应对，我们要定义策略，我的策略是规避。

那么我怎么规避呢，具体的应对是这样的，我直接离家出走，老子不回家了，这不就把风险规避了吗，你打不到了对吧，那么这个是一般的应对，那么什么叫应急应对，什么叫有预警呢，现在出现这样一种情况。

虽然这个风险是一个高危风险，但是这个风险是有预警的，就是他老婆动手打人之前啊，他是有预警的，有什么预警呢，如果他回家之后，他老婆叫他亲爱的，那么就说明风平浪静，不会揍他对吧，但是如果回家之后。

他老婆不是叫他亲爱的，叫的是他的名字，那么就注意了，就要就要注意了，就代表什么呢，代表他即将遭受毒打，就是他老婆打人之前是有预兆的对吧好，那么针对这种有预警的风险，我们就不要这么莽撞的去应对。

我们可以干什么呢，我们可以做应急应对策略，我们可以定一个叫应急计划，那么应急计划是这样的，什么时候做呢，说这样我们等预警发生的时候再去处理对吧，比如说你先回去，回去之后看你老婆究竟是怎么叫你的对吧。

如果叫你亲爱的，那么什么都不要做了，好事啊对吧，如果你老婆叫你的名字好，这个时候叫什么叫预警发生，大家注意啊，问大家一个问题，请问预警发生跟风险发生是一回事吗，大家要注意啊，不是一回事儿对吧。

这个能够理解吧，预警发生就意味着他即将要遭受毒打，但是这个时候风险还没发生，还没揍他呢对吧，所以在预警发生的时候，我们再决定马上跑，这是我们定的叫应急计划，所以应急计划大家要注意什么时候定应急计划。

就是这个风险有充分的预警信号，那么在预警发生的时候，我们要做的计划，这个就叫应急计划，好吧好，那么除了应急计划以外，还有一种也属于我们的应急力策略，叫弹回计划，那么关于这个计划呢，他的解释我说一下啊。

考试中考得很少，什么叫弹回计划啊，弹回计划说白了就是b计划，好我举一个例子，明天上班有一个风险，明天有堵车的风险，那么我们怎么去管理这个风险呢，首先我识别了堵车的风险对吧，然后我定性了。

然后接下来该定量的定量，那么规划应对的时候呢，我是这样的，首先我定了一个叫减轻的策略，怎么减轻呢，好我可以坐地铁，对吧唉这个是策略和具体的应对，但是呢我这个人呢比较谨慎，因为我记得我我们上海啊。

地铁有的时候也会出故障的对吧，所以呢除了这个计划以外，我又搞了一个叫弹回计划，实际上弹回计划就是备用计划或者叫b计划，这个计划也一起写在风险登记册里面，如果说到时候地铁也出现故障了，那怎么办。

那我赶紧扫一辆共享单车，老子骑车，对吧哎或者有同学说的实在不行，我就直接请假调休对吧，总之我有另外一种方案，那么这个叫b计划，那么谈回计划是什么时候用的好，弹回计划的含义就是。

一般我们会设置主计划和备用计划，在主计划无效的时候，我们采用的这个计划，我们就把它叫弹回计划，实际上弹回计划就是b计划好吧，那么这个叫应急应对策略，在考试中考的不多，但是我希望大家能够掌握。

因为我们在做项目的时候，有一些风险，确实是有一些预警的，对吧啊，比如说我们听说有一些政策可能会出来了，对吧啊，或者怎么怎么样，那么我们也也许可以用这一种叫，应急应对的方法来处理，好吧，好。

另外他还说我们在应对的时候，还要注意两种特殊的风险，一个叫次生风险，一个叫残余风险，对吧好，那么什么叫刺身风险，什么叫残余风险，我说一下啊，问大家一个问题啊，我在识别5月份pmp考试的时候有什么风险。

识别到一个叫堵车，我定的策略是规避附近订个酒店，那么我问一下，如果那个时候我订个酒店，住到酒店里面，有没有可能出现其他的问题，就是我本来是规避这个风险，我才去住酒店的对吧，那么本来不住酒店嘛就算了。

结果呢住了酒店有没有可能导致其他的问题呢，有的对吧，哎我们有同学说了，刺身风险，这叫刺身风险，什么风险，隔壁太吵了，结果你一个晚上都没睡好，第二天考试怎么考啊，我跟你们说啊，我真的遇到过这种风险的。

知道吧，我有一次住酒店，隔壁就住了一个变态，我不知道这小子是怎么想的，因为本身呢我晚上备备课啊，回答回答问题，我本身睡得也比较晚，对吧啊，12点多一点钟才睡，结果就在我快睡的时候。

隔壁的那孙子居然放起了京剧，我不知道为什么就三更半夜的，你看京剧，你是你的爱好，我也能够理解对吧，但是你把京剧放的那么响干什么呢，搞得我一晚上都睡不着对吧，那么有人说你可以打电话给前台啊。

我也打电话给前台了，但问题是前台没人接呀，我下去一看前台没人对吧，然后我敲门呢，别人也不开门，因为本身放了盐，声音也很小，他也听不到我敲门对吧，哎呀搞得我没有办法陪着他。

陪隔壁的那小子踢了两个小时的京剧啊，硬生生听了两小时，明白吧，所以说这种你本来是想住酒店诶，我离的，比如说那次我离开会的地方近一点对吧，规避掉堵车的风险，结果呢由于你这样一种应对，带来了其他的风险。

那么这个叫什么，这个就叫自身风险，好吧好，自身风险的含义就是由于我应对风险的，导致了另外一个风险的产生，那么这另外一个风险就叫刺身风险好，还有一种叫残余风险，那么什么叫残余风险呢，其实这个很简单啊。

我们有一些风险是用减轻的策略的，那么减轻并没有完全规避对吧，多多少少虽然我们可接受，但是这个风险还是存在的吧对吧，那么这种通常是可以接受的，仍然残留的风险就叫残余风险，好吧。

我们有同学给这两个风险起了两个词，我觉得很好记，他说什么叫自身风险呢，四声风险有点像我们所谓的教并发症，由于一个病引起了另外一个病，对吧，这个叫并发症，那么什么叫残余风险呢。

残余风险呢它是原来这个风险遗留的一些风险，残余下来的叫后遗症，对吧，所以说自身风险和财运风险，你换成这两个词去理解就非常好理解对吧，一个是并发症，一个是后遗症，好吧好，那么接下来还说我们规划应对呢。

可以对整体项目风险定一些应对的策略对吧，那么对于整体项目风险，什么叫整体项目风险，就是整个项目的包含了所有的不确定性的，那么对于整个项目而言，我们也可以有一些策略的，比如说规避，那么怎么去规避呢。

对于整个项目来说，如果风险太高，我们可以在范围中取消高风险工作，甚至最极端的情况下，我不做这个项目了对吧，那么开拓什么叫开拓，在范围中增加高收益的工作啊，有一次考到一道题目，很有意思。

说我们在做项目的过程中，发现了一批极具价值的古董对吧，那么经过研究，决定把这个古董的发掘工作，也纳入到项目的范围问题，这是一种什么策略对吧，那在范围中增加高收益的工作，这就是对于整体项目而言。

是一种开拓的策略对吧，那么当然也包括转移或者分享，减轻或者提高对吧，当然实在不行也可以接受，那么有同学可能细心的同学会问一个问题，为什么没有上报啊，为什么没有上报，对于整整体的项目风险来说。

你整个项目的风险你都上报啊，这个不现实的，所以这里没有上报好吧，因为这是整体项目风险，包含了项目的所有的不确定性，你打包去上报掉好，那这个东西还要你管什么呢，对吧好，接下来还有一些其他的工具。

我们稍微理解一下，这些工具比较简单，我们可以做备选方案分析，那么什么叫备选方案分析呢，我们应对一个风险，比如说明天可能会堵车，唉我可以规避他旁边订个酒店，我可以减轻它，我早一点出门对吧，其实方案有很多。

那么我们就要考虑，比如说我们刚刚说的经济价值啊，各个方面要做备选方案分析对吧，那么另外我们还可以做成本效益分析，好我再一次问大家一个问题，成本效益分析是为了决定什么，还记得吗，哎我做一件事情，我分析啊。

我要投入多少成本，我投入这些成本呢，我又会带来多少的收益，对吧，那么成本和效益分析是为了决定什么呢，对了是为了决定我们这个东西值不值得，对吧，是不是值得去做，那么在风险这边怎么做成本效益分析呢。

很简单啊，我问一个问题，我相信大家都会做，我们有一个风险概率，量化出来是30%，影响炼化出来是50万，那么我们认为这个风险是一个高危风险，那么我们决定规避它，结果我发现啊，如果我们要规避它要花多少钱呢。

要花掉20万，你觉得这个事情值得还是不值得，那么你就要去算了这个风险的敞口是多少呢，30%乘以50万，长口就只有15万对吧，你花20万块钱去规避一个15万敞口的风险，这个划不来呀，划不来对吧。

实际上这个就是成本效益分析，好吧好，那么通过这些工具，我们定好合适的策略，包括合适的应对计划，那么最终我们就要去更新我们的项目文件，更新风险登记册，就像我们刚刚的这张图。

我们把最终定好的策略和具体的应对更新进去，那么这里注意一个细节，大家注意一下啊，这个过程我补充说一下啊，这个过程输出了变更，请求大家知道为什么吗，你想啊我们用了一些策略，比如说规避我们要缩减范围。

比如说我们为了减轻，我们要购买冗余部件，要做更多的测试，那么这些策略会导致一个什么后果啊，由于我缩减了范围，我影响了范围基准，由于我要购买冗余部件对吧，要做更多的测试，所以可能我影响了进度。

影响了成本基准，所以一旦我们决定要这么做，接下来我们就要怎么样，我们就要走变更流程，提变更请求获得批准对吧，批准了之后，我们就要去更新我们的项目管理计划，所以这边他说如果商定的应对策略。

导致了一些基准的变更，而且基准的变更最终也获得了批准，那么我们就要更新相应的基准，好吧，这个细节注意一下好，那么规划应对，规划完了对吧，最终我们定好了策略啊，如果有变更了，我们也走了流程了。

那么也获得了批准，那么接下来怎么办，接下来这个过程叫实施风险应对好，大家注意这个过程只要记住一个字就可以了，好吧，你没有听错，这个过程只要记住一个字，就是要干，一定要干，那么为什么在pmbok第六版啊。

这是pmbok第六版新加的一个过程，为什么要加这样一个过程呢，说pmi发现其实有很多的团队啊，风险也是这么管的，但是出了一个什么问题呢，定了策略，定了计划之后，就没有人去实施了，没有人去执行了。

比如说你已经说了，要规避这个风险，要去订一个酒店，那么你得有人去定啊，比如说你打算转移这个风险对吧，要去买保险，那么你要有人去买，跟保险公司去谈啊，对吧，你策略定好了，但是你不执行到最后还不是等于零吗。

所以那这个过程，他说要确保二人照计划商定的应对措施，来管理风险仓库的大小对吧，那么只有责任人随机执行，我们每个风险都有风险，责任人，只有风险责任人真正去实施啊，也就是去干，真正去落实下去。

那么这个风险的敞口才有机会得到主动的管理，对吧，那么我们项目经理就要去影响这些责任人，一定要真正的落实下去，好吧好，那么落实下去之后，那么事情总算差不多了，那么要注意不要忘了，我们也不是一劳永逸的。

我们还要时不时的要监督风险，所以最后一个过程就是讲的监督风险，监督风险就是在整个项目期间去监督商定的，应对计划的实施跟踪，以识别的风险，识别和分析新风险，以及注意评估风险管理过程的有效性。

就是我们要评估评估，我们这个风险管理过程是不是有效的，我们风险敞口是不是已经得到了主动的管理，对吧，那么这个过程的输入当然有风险分体测，那么怎么去监督风险呢，啊我们可以做技术绩效分析，这个工具的不重要。

稍微看一下，就是把取得的结果跟计划去比较对吧，哎是不是产生了一些作用，那么我可以做储备分析好，还是这句话，监控过程组的储备分析是分析什么，是分析剩余的储备和剩余的风险是不是匹配。

简单的说就是我还剩这些风险，我还甚至其一起储备对吧，那么用剩余的钱来搞定剩余的风险，这个够不够呢对吧，是做这个分析好吧好，那么这个过程比较重要的工具是这两个，一个是风险审计好，说到风险审计。

大家想到过我们之前学过的第一个审计吗，叫质量审计对吧，质量审计审过程，那么风险审计呢也是审过程的对吧，风险审计就是我们要评估我们整个风险，管理过程的有效性的啊，他也是审过程的。

那么这个风险审计在什么时候做呢，我们一般会开一个会议啊，这个会议呢叫风险审查会对吧，我们可以定期的去安排风险的审查，那么在这个时候我们要去审查以识别的风险，它的管理的有效性对吧，那么在风险审查的时候呢。

还要评估当前风险，关闭过时风险好，那么这里大家注意一个词啊，什么叫关闭过时风险，那么大家要注意啊，有一些风险是有时效性的，就是它只在某个特定的时间有可能发生，如果过了这个时间呢，它就再也不会发生了。

比如说举一个例子，我们明天一天作为一个项目，它有很多的风险，比如说早晨可能会堵车对吧，中午可能吃饭的时候要排队，晚上下班的时候也有可能会堵车对吧，好结果呢我发现已经到了明天中午了对吧。

我发现早晨来上班的时候没有堵车，那么这个风险它就过时了，它不再会发生了，那么对于这些你确定不再会发生的风险，我们应该怎么处理呢，好第六版的p m p用了关闭这个词，而老版本用的是这个词，叫删除。

好我问一下大家，为什么关闭会好一些，为什么这种过时的风险，不把它直接从风险登记册里面删掉，什么叫关闭啊，关闭就是风险，后面可能有一个状态，把这个状态改成关闭状态对吧，那么为什么是改这个关闭状态。

而不是把它删除呢，好大家反应都很快，因为这个东西是比较重要的组织过程资产对吧，虽然你在这个项目上没有发生，但是也值得给将来的项目去参考，所以我们用了关闭这个词好吧，那么另外还有一个细节要注意啊。

在这个会议当中，我们也可以识别出新的风险，那么如果识别出新的风险，究竟是属于监督风险这个过程呢，还是属于识别风险这个过程呢，那么你就要看他是在什么场合下，识别出这个风险的。

如果他强调是在风险审查会上识别的，那么就属于监督风险好吧，如果不提这个会就属于识别风险好吧，那么在整个监督风险的过程当中，那么这就是监督风险这个过程好吧好，那么风险的这几个过程呢，实际上看上去过程很多。

实际上逻辑比较清晰对吧，我们再回顾一下整个风险，我们怎么去管理，我们怎么去管理项目中的风险呢，首先我们要做一份风险管理计划，把准备工作做好，比如说rbc啊，概率和影响的定义，概率和影响举证啊对吧。

包括相关方的风险偏好好，然后接下来一步一步的来，首先要识别风险，把风险尽可能的识别出来，写到风险登记册对吧，然后接下来定性能定量的定量，然后规划应对，实施应对，同时全过程监督风险就可以了好吧。

那么风险在考试当中，经常考的题型有这么几种啊，首先他会给一道题，那么你拿到这道题，如果是风险有关的，你要明确一件事儿，这个风险究竟是识别了还是发生了，那么这个是要注意的好吧，那么什么是风险识别的呢。

那么风险识别一般会这么说，项目经理发现什么什么情况，这可能会导致什么什么什么，大家注意非常关键的一个词，就是这个这可能会导致什么什么，99%都是用的这个词，那么其他的也有一些可能对吧。

比如说项目经理担忧什么什么，这也能有一点风险的意思，但是大部分情况下都会出现可能这个词，那么出现可能这个词，就意味着我们识别到一个风险，那么接下来你干什么，首先要做的是什么，更新风险等计策。

就是一旦我们识别的风险，首先就要更新风险的计策，或者用其他的说法，比如说查阅风险登记册，哎这个风险有没有记在里面对吧，或者直接记录在风险登记册，总之第一步一定要把它记进去对吧，那么挤进去之后。

接下来立即随后就会做的是什么呢，定性定量规划应对实施应对，这个是识别了之后，一条龙全部都要做掉了，那么还有一种情况，就是题目中里面会说风险发生了，那么这个时候你就要去看，是已知风险发生还是未知风险发生。

比如说他这么描述，我们之前识别到了一个风险对吧，那么在这个时候这个风险变成了事实，或者直接说这个风险发生了，那么这就是我们之前的已知风险发生了，那么已知风险发生了怎么办呢，好查阅风险登记册。

直接去处置就可以了，你当时是定的什么策略对吧，当时做了什么东西，那么现在这个风险的发生了，我们该怎么处理，怎么处理，查阅风险登记册直接应对，如果要用储备，一般适用的应急储备。

因为已知风险我们都是建立了应急储备对吧，那么如果题目中说出现了一个意外的东西对吧，那么这就代表是一个未知风险发生，那么这就不在我们刚刚讨论的流程里面对吧，风险登记册里面，所有的风险都是我们识别出来的。

但是也有一些意外的事情，那么未知风险发生，我们要采取全面措施，那么提交变更请求，用管理储备好，这里出现一个词叫全变措施，什么叫全变措施，这个词听上去很高大上，实际上全变措施的意思就是值我们随机应变。

他不是什么计划对吧，全变措施就是随机应变，灵活应对，比如说你走在马路上，忽然有一个神经病拿着菜刀来砍你靠，谁会想得到有这种事呢对吧，它是一种未知风险吧，那么未知风险发生了，你也不能站在那不动啊。

站在那不动，他要砍你的，所以你要干什么，你要随机应变，灵活应对，赶紧跑，赶紧找警察对吧，这个叫权变措施好吧，其实很简单，就是随机应变，灵活应对，好吧好，那么一般来说，风险的管理的流程。

就是我们啊上一节课和这节课讲的这几个过程，那么我希望大家在复习这个过程的时候啊，只要抓住一个东西，抓什么东西，抓住风险登记册，你会发现我们讲的这些过程，搞来搞去都在搞什么呢，风险登记册这么一张表格。

那首先识别风险，得到了这些东西，然后紧接着定性，对吧，能量化的定量，然后规划应对对吧，然后要让这个责任人实施应对，当然全过程我们也要去监控这些风险，做好风险的审计对吧，实际上说来说去都是绕着什么呢。

绕着这个风险登记册来的，好吧好，那么今天的课程我们就到这里为止，大家呢这个课后呢再去捋一下这个过程，实际上我觉得风险管理过程啊，跟我们的常识是匹配的啊，他符合常识，他就是这么一步一步来的啊。

没有什么很高深的技巧，好吧好，那么接下来有疑问的同学可以提出来，我来答疑，首先我回答第一个问题，有同学说应急计划或者弹回计划，他用的钱在机组里面吗，那么一般来说是不在的，明白吧。

因为我们在规划风险应对的时候呢，其实我们还不知道具体的应对用什么措施对吧，我也我也不知道需要多少钱多少时间，所以大家有没有发现啊，不管你用什么样的工具，是普通的应对还是应急应对，还是用什么其他的方式。

总之最终在你规划应对结束了之后，它才会输出变更请求，明白吧，好张珊珊问了一个问题，说自身风险是什么时候寄进去的，注意啊，一样的，只要你识别出来了，你就要把它挤进去，不需要等明白吧，自身风险它也是风险。

只要你识别出来了，你想到了，你就把它记进去，啊余鹏飞同学问了一个问题，他说风险登记册和风险管理计划，哪一个有具体的人，我觉得这个问题呢应该这么说啊，风险登记册和风险管理计划里面啊。

相对来说风险登记册里面有具体的东西，风险管理计划里面有什么有角色和职责对吧，一般他不强调具体的人好吧，那么这个问题呢实际上呢我觉得应该这么说，风险管理计划是一种指南性的东西。

它更多的是偏向流程和程序对吧，那么具体的东西包括具体的风险，以及它对应的责任人，以及他对应的具体的应对，统一去找什么，统一去找风险登记册，好吧，杨承东问了一个问题，说如果风险发生了，那是不是就是问题了。

要用问题的解决方法，我在上一节课说过啊，不要这么去考虑，不要这么去考虑啊，为什么不要这么去考虑呢，我们确实有一个说法说，风险一旦发生就成为了问题，但是要注意这句话在考试中会害了你。

因为考试中的考法风险和问题它是不同的，解决的步骤，明白吧，那问题的解决是我们第八章讲到的，问题是怎么解决的，首先第一步记录问题，记录在问题日志或者叫定义问题是吧，好然后接下来第二步识别问题的根本原因。

第三步生成很多的方案对吧，然后选择一个方案，然后去执行这个方案，最后去验证这个问题得到了解决，没有是吧，所以考问题的题目它一般是考这套流程，还记得我在上课讲过两种考法吧，一种是出现了问题怎么办好。

首先第一步更新问题日志，遇到一个问题是直接去解决呢，还是先分析呢，好我说识别是第二步，执行是第五步，所以三动一分析优先选分析对吧，那么这是问题的这一套流程，那么风险他在考你的时候。

他不会把你跟问题混起来的对吧，风险有风险的流程，它的流程是什么，首先识别识别完了，紧接着立即定性定量对吧，规划应对，实施应对，当然我们全过程还要去监督，他是走的这一套流程。

所以我不希望大家把这两个概念混起来，好吧啊，我们平时确实说啊问题，风险发生就成为一个问题，但是在考试当中他不会混起来考，反而考试当中要你区分清楚，你究竟是选择走这条路还是走这条路，也就是说你要区分清楚。

题目中描述的是一个问题还是一个风险对吧，那么怎么去区分呢，现在已经客观存在的就是一个问题，将来可能发生的它就是一个风险对吧，区分清楚了问题走问题的解决顺序，风险走风险的管理顺序，不要还，好。

有同学说这些风险的应对策略，用的都是应急储备吗，还是说也有可能是管理储备呢，好我说一下啊，对于已知未知风险来说，就是这种对于我们用接受的策略来处理的风险，由于我们当初是建立的应急储备。

那么我们就用应急储备，而这种风险它不是用的应急储备，他用的是什么，他直接是走的变更流程，能明白这个意思吧，比如说我举一个例子，你要购买冗余部件了对吧，你要做更多的测试了啊，你发现需要一笔钱。

比如说需要10万，那这个10万哪来的呢，它不是应急储备，也不是什么所谓的管理储备，它是啊，我要走变更流程对吧，那么这个10万块钱拿过来了，那么更新了，我的成本基准明白吧，他是这么来的。

所以我们在上一节课一开始。

我们回头看一下这边啊。

现在我们看这一边，大家应该就理解得很清楚了，那对于我们能够识别出来的风险，如果你不打算主动管理，我们就建立应急储备对吧，如果你打算主动管理，那么我们就要走变更流程，那么走了变更流程。

这个多出来的东西当然就直接进入了进度，或者进入了成本对吧，走了变更流程，那么新的时间，新的成本肯定要纳入到我们的基准嘛对吧，那么对于未知风险好，大家注意啊，未知风险有没有可能出现在风险登记册上呢。

考虑一下这个问题，未知风险有没有可能出现在风险登记册上，让我们去定性定量规划应对呢，那他不可能啊，为什么不可能呢，什么叫未知风险，就是你连想都没想到对吧，超出了你的认知范围，就是有一种叫黑天鹅事件。

我靠我想都没想到还有这种事情呢对吧，所以它不可能出现在风险登记册上，当初我们一定也没有做过定性定量规划应对，对吧，像这种意外的东西，我们只能用管理储备，我们在做项目的时候。

也有一种类似的费用叫不可预见费用，谁想得到想不到的，好还有一个问题说，风险数据质量评估为什么只有定性，有定量，没有这个问题，我们要考虑一下啊，就是我们说的定性和定量它的区别是什么，定性呢相对来说不太准。

对吧它只有一个模糊的一个说法，就像我们刚刚说的对吧，比如说a和b谁长得帅一些呢，我们觉得a长得帅一些，b呢相对来说不是那么帅，对吧，这个叫定性，所以它不太准呢，我们可能要用多种手段。

让我们定的这个性能稍微要正确一些对吧，那么定量不一样，定量意味着什么，意味着我们从某种程度上，是可以把它量化出来的，对吧，比如说我们刚刚讲的每一个风险概率，真正我们能够量化出来概率是30%。

影响我们也做出了量化，量化出来的影响就是20万对吧，所以这个东西你既然能够量化出来，相对来说就是比较什么比较准确的，或者说比较客观的，是这个道理吧，所以说在这个过程呢倒不强调说什么啊，什么数据质量评估。

这个一般来说你能够量化出来的，都是相对来说有依据比较客观的好吧，但实际上我跟大家说一下啊，虽然这个东西能够量化出来都是比较客观的，但是在我们风险管理的过程当中，就这两个过程而言，反而是定性重要。

反而是定性这个过程重要，为什么定性这个过程重要，因为它是必须要做的，而且是每个风险都要做的，每一个风险我们都要定性对吧，虽然我们不能量化，但是我们可以定性呢对吧，我们可以打风啊，只要我们能打分。

我们就可以干什么，我们就可以排优先级对吧，所以说到给风险排优先级的是哪一个过程，大家注意一定要选择定性，而不能选择定量，因为不是所有的风险都能够量化，对吧，所以这个过程反而在考试中比较重要。

在我们实际做项目也比较重要，是必做的，而定量规律，这玩意儿怎么去量化呀，啊说我有一个风险，一旦风险发生，会降低客户的满意度，你告诉我降低客户满意度，量化出来的影响是多少，10万 8万没法说啊，好吧。

定量最终量化的结果，是要把它放到风险登记册的啊，我这个例子里面是能够定量的，就定位好吧，我们在回顾风险整个管理过程的时候，你就回顾这张风险的预测就可以了对吧，实际上就是这些东西，好刘慧同学问了一个问题。

他说应急储备，我留一些应急储备。

这难道不主动吗，好我们注意一下啊，我们刚刚在讲这个风险的应对策略的时候嗯，在这里对吧，我们说接受啊，它本身的含义是什么，激素本身的含义就是，那不管机会也好还是威胁也好，它都是承认这个风险的存在。

而不主动采取措施，所以接受它本质上是偏被动的对吧，他不像上报上报，我要主动去上报啊，主动去规避，主动去买保险对吧，主动去购买冗余部件，做更多的测试，接受就很简单，就留点余量就好了呀，对吧。

所以接受本身来说它是偏被动的，只不过呢被动接受里面的，只不过接受里面也分为稍微主动一点的，叫主动接受，但即便是主动接受，也仅仅是留了一些余量而已，对吧，他既没有规避掉风险，也没有减轻风险。

也没有把风险让第三方来承担对吧，他可以这么说吧，对于这个风险来说，这种措施毫无作为，这样说能够理解吧，就接受这种策略，对于这个风险来说，你说它有什么作为呢，他没什么作为，对吧，或者我换一个说法啊。

说到这里，我想问大家一个问题啊，有没有发现上报也好，规避也好，转移也好，减轻也好，这些策略应该在什么时候做啊，他们都是在风险发生之前就要做很多事儿的，在风险识别了之后发生之前，该上报的你要上报。

该规避的，你要采取措施规避对吧，该转移的转移，该减轻的减轻对吧，它的重心在什么，就是说这些东西的重心在于风险发生之前，而接受这个策略，当然他事先也要建立应急储备，但是它的重心在什么。

它的重心在于风险发生之后，我要用这些储备去解决，对吧他们处置的重心也不一样，所以接受呢它是偏被动，他对避免风险的发生，其实或者说减轻肺炎的发生毫无作用，风险这个过程啊，大家稍微的复习一下。

考试中是一个重点，好吧，我们周六会做那个周练习，那么周练习的难度已经超过了考试的难度，现在考试的难度没有那么高，对的，建立应急储备是在风险发生之前，但是我刚刚说的是，接受它处置的重点在什么对吧。

重点在于风险发生的时候，用应急储备去处理这个风险对吧，而前面几种策略的重点在于什么呢，重点在于在风险发生之前要采取一些主动措施，好有人问了一个问题，说这几种策略能不能组合对吧，我既减轻呃。

我也去想办法去啊，用别的措施，或者说减轻里面我采取的即用什么啊，冗余组件啊，延续外包啊，其实你说的这个不就是主计划和备用计划吗，是这个意思吧，一个风险，我们制定了两个计划，一个是主计划，一个是备用计划。

如果主计划无效，那么我们就用备用计划，一般是这种做法，蒙特卡罗呢大家不需要去掌握，这个pmp里面呢只是提到了一下，之前呢我们也讲过，其实蒙特卡罗的含义是什么，蒙特卡罗的含义就是单变量反复的去模拟。

明白吗，比如说我举一个例子，为什么蒙特卡罗是一个定量的工具，我们做a活动，需要多少成本，它是有最悲观，最乐观和最可能的，通过三点估算算出一个平均值，a活动需要10万对吧，b活动也需要10万。

c活动也需要10万，那么我们的成本是多少呢，是30万，整个项目的成本是30万对吧，但是一定是30万嘛，我们用的是三点估算，这个10万只不过是一个平均值对吧，那么我们通过贝塔分布。

我们发现其实有百分之多少的，可能可能需要9万 8万，有多少人可能需要11万12万对吧，那么这里面都存在一些概率了，那么对于整个项目而言，我问一下有没有多少的可能性，可以用27万把它搞定呢。

有没有多少的可能性，可以用31万把它搞定呢，完全也是有可能的对吧，每一个活动的成本是有概率的，不同的概率对应了不同的成本，对于整个项目而言，整个项目它的成本也是有概率分布的对吧。

所以我们可以结合一些模拟的工具去反复模拟，然后知道整个项目的对应的成本，它的一个概率分布其实就是这个意思好吧，考试不会考这些东西的啊，他只会问你，蒙特卡罗是定性的工具还是定量的工具，你知道啊。

是定量的工具就可以了对吧，因为它已经涉及到了量化出来的概率分布，那么它一定是定量的，好王海龙同学说整体项目的应对策略重要吗，嗯不重要，考试的重点风险这边永远是针对单个风险，而且永远是针对事件类风险。

这是考试的重点，实际上也是我们平时管项目的一个重点，等星期六讲实战的时候，我可以把我们以前公司的文档打开，给大家看一下，实际上风险这一块，我个人觉得pp里面已经讲的真的很全面了，很全面了。

好如果没有什么其他问题，我们今天就先这样好吧，还有什么不明白的地方可以在群里面讨论，或者直接艾特我都可以好吧，那么我们星期六我们再看一下周练习，然后再讲一下风险，这边我们常见的一些文档好。

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好各位同学大家好，欢迎大家来参加这个我们3月份班的启动课，好吧，那么今天晚上呢其实主要的目的呢，就是给大家介绍一下，我们关于PMP的一些学习的内容，包括后续的一些学习的计划，然后呢也让大家尽早的熟悉。

用钉钉这样一种直播的模式好吧，所以我们今天晚上呢其实不是一个正式的课，他的内容很少，我们呢主要先介绍一下什么叫PMP，然后让我们的培训内容包括哪些，然后我们后续的学习计划是什么。

以及我们通过这一次的培训，我们的真正的一个学习的目标究竟是什么，这个要跟大家说一下的好吧，那么首先我们看一下关于PMP的一些介绍，那么大家在报名学习PMP之前，应该多多少少对PMP有一些了解对吧。

那么PMP呢实际上是一个缩写，它的全称叫项目管理专业人士资格认证对吧，Project management professional，那么这样一个项目管理专业人士的资格认证。

是由美国的项目管理协会PMP，他推出来的一个认证，啊不要问是不是录播，是不是直播对吧，我觉得有人在纠结录播的问题，只能说明直播的效果太好了，今年是22年12月3号对吧，我们的启动很好吧好。

那么美国项目管理协会PMI推出的这个认证呢，是一个项目管理的认证，那么我相信大家呢多多少少，应该也听说过其他的一些认证，他推出了一个叫普斯特的认证，对吧，然后我们国内也有我们各行各业的。

项目管理的资格认证，比如说我们it行业在我们国内有软考，我们的建筑业，在我们国内有一建二建对吧等等类似的认证，包括我们有敏捷的认证，那么这些认证跟PMP认证相比，它最大的不同点。

PMP最大的不同点是什么呢，其实呢我觉得最大的不同点就在于PMP的认证，它的推广的力度很强，而且他的认可的程度也很高，这个认证在全球的190多个国家和地区，得到了推广对吧，可以说从认可度上来说。

这个认证是认可度最高的一个认证，从全球范围来说好吧，那么在现在我们学习PMP的人数逐年在增加，从2014年的63万，一直到今年的5月份统计下来，在全球有效的执政人员应该是126万。

那么实际上这个是5月份的一个数据，那么我前两天接到PMI的数据，截止到10月份。

应该是有129万有效的执政人员，那么大家可以想一想，这129万有多少，在我们国内，其实我们中国的占比是很大的，在我们中国有34。92%，就是在这129万里面啊，在我们中国有34。9%万。

那么我们中国拥有这个PMP证书的这些人员，主要分布在这么一些城市，比如说北京，天津这个区域，包括我们的长三角，特别是上海这一块，对比上海杭州苏州南京，那么包括珠三角，广州深圳啊，包括华中地区的武汉。

包括成都这几个地方，实际上考的人数非常多的，那么为什么很多人要考这样一个认证呢，啊我相信很多人会有这样一个疑问，就是说这个认证究竟为什么考的这么多，因为我们每一个人都处于可能不同的行业对吧。

那么这个认证他是怎么样去，有利于各个行业的呢，那么实际上这个认证，它并不是针对于哪一个行业来讲的，比如说有的同学说我没有做过开发啊，我不是做技术的啊，我是制造业的啊，我是这个建筑业的。

我能不能考这个认证，其实都是可以考的，因为这个认证呢，他是把项目管理里面一些共性的地方。

把它抽出来，形成了一个知识体系，那么我们也通过统计了解到，目前来说用这个认证用的比较多的行业，这十个行业是最高的，当然是it行业用的比较多对吧，那实际上比如说制造业，包括我们的通信行业，能源业。

包括我们最近这几年，我们发现像咨询医疗卫生，包括还有我们的汽车行业，实际上考这个认证的人特别的多好吧，那么接下来我们介绍一下，我们这次培训的一个主要的内容。

那么我们这次培训呢，它主要的教材是以这个教材是以这个为主的，叫PMP，那么PMP呢，就是大家很多同学已经收到的那一本，我刚刚看到很多人评论对吧，说这辈子都他娘的，没看过这么厚的一本书对吧。

那么那本书叫什么呢，叫PMP，叫项目管理知识体系，Project management，Body of knowledge，那么这本书确实很厚，那现在呢我们已经更新到第六版。

所以大家拿到的教材是第六版的教材，就是这一本，那么这是我们上课的时候主讲得一些内容对吧，那么我们这本教材里面主要包括了什么呢，好它主要包括了五大过程组，十大知识领域以及49个子过程。

那么我相信大家在了解PMP之前啊，很多人应该听说过什么叫五大过程组，什么叫十大知识领域，什么49个子过程对吧，那实际上这本书呢你会发现1~3章，他讲的东西都是一些比较基础的概念性的东西。

那么从第四章到第13章，它是按照知识领域的角度来讲的，那么我大致给大家介绍一下，这十大知识领域主要在说什么，好吧，比如说我们第四章整合知识领域，它实际上是站在一个稍微高一点的层次，站在一个整合的角度说。

最终我们项目应该怎么去做，启动规划，执行监控收尾，然后接下来从第五章开始，他就会把项目管理里面的每一个方面，都详细的去阐述清楚，比如说关于范围，那么这个知识领域他就会介绍我们做项目。

首先要知道我们要做什么，那么也就是说范围在说什么呢，再说我们客户的需求怎么去收集，收集完需求之后，怎么样跟客户确定我们要交付什么成果对吧，然后这些成果怎么去分解，那么为什么他首先要讲范围，要明确。

我们一个项目首先要明确我们要做什么呢，因为很简单，范围是所有东西的一个基础，因为只有我们了解了我们这个项目要做什么，接下来我们才能够去估什么呢，估我们这个项目的工期有多长，那么所以接下来讲完了范围。

我们就会介绍我们项目的进度是怎么来的，怎么样去给一个项目排进度的计划对吧，所以进度他会详细的描述，我们这个项目大概要做多久，对吧，然后接下来我们明确的项目要做多久，要投入什么样的资源。

我们就可以去估计我们这个项目的成本，大概需要多少对吧，那么这就是我们这个项目相应的预算这一块，那么成本就告诉我们，这个项目大概我们做下来要花多少，那么这三块就是我们所谓的范围进度成本。

也是我们项目管理当中的铁三角对吧，然后接下来第八章会介绍，除了关注范围进度成本以外，我们还要关注质量，而我们怎么样去管我们的缺陷，质量跟什么有关，其实质量就很大程度上取决于我们的缺陷。

怎么样去把它给尽量的减少对吧，所以说质量它会告诉我们我们如何去规划，如何去啊进行后续的一些管理，那么关于这一块啊，我希望大家呢稍微注意一下，没有学过项目管理的，可能有一些想法是不对的。

我在这里考一考大家啊，说到质量，一个项目要保证它质量要做得好，大家能想到最直接的手段是什么，我们在上课的时候，这个问题我问过很多的同学对吧，很多同学都告诉我说到质量想到什么呢，想到这个东西。

我们在做项目过程中要多检查，要多测试，对比如说我们软件行业要测试，我们的制造业，我们要检查，不管是啊一般的检查也好，还是说东西很多，我们用抽检的方法也好对吧，但是实际上大家要注意，我们学完了PMP。

你们你就会发现啊，质量从来不是靠检查得到的，质量应该通过什么来保证质量，我们应该通过良好的设计和很好的过程来保证，质量，不是靠检查和测试出来的对吧，那么为什么说我们在质量这一块，我们非常强调过程的管理。

我们非常强调，可能有的同学听说过这个词叫QA对吧，为什么我们说流程很重要，我们一定要去遵守相应的流程，其实大家可以想一个很简单的道理，我在讲质量的时候就问过大家一个问题，我说肯德基跟麦当劳。

在我们全国开了那么多家门店对吧，那么你想一想，为什么我们去任何一家，肯德基或者麦当劳的门店，我们吃到的东西它的味道也好对吧，或者说它的环境也好，它的各方面基本上都差不多，他是怎么能够做到这一点的。

实际上它很大的程度上取决于什么，取决于它有一个非常标准化的一个流程对吧，那么也就是说只要你过程是遵守相应的标准的，那么你的质量就应该会做到什么样一个程度，而不是靠后续的检查和测试来保证我们的质量。

好吧好，那么接下来第九章我们会讲资源管理，那么资源管理什么叫我们项目管理的资源呢，其实资源它包括人力资源，当然也包括实物资源，那么实物资源，就比如说我们做项目所需要的材料设备。

那么很显然第九章的重点在于什么呢，第九章的重点在于人力资源，也就是说他会告诉我们怎么去带我们的团队，对吧，从我们团队最初怎么去组建，然后接下来怎么样去进行团队建设，让我们的团队的绩效提高。

包括当团队中有一些问题的时候，有一些冲突的时候，我们怎么去处理，那么在第九章我们都会详细的学习到好吧，然后第十章再讲沟通，我们项目中沟通会很多，那么沟通主要是在说什么呢，我们的信息怎么去传递。

而我们怎么样去制定我们的沟通计划，怎么样去跟别人去沟通，然后第11章会介绍我们的风险管理，那么在我们项目中，风险也是很重要的一个部分，我们俗话说叫有钱难买，早知道对吧，唉早知道怎么怎么样。

早知道怎么怎么样，实际上这意味着什么，意味着我们对风险的管理不是太重视，那么第11章会告诉我们，我们一个项目怎么样去合理的管好我们的风险，对吧，怎么去识别，怎么去定性定量的分析，怎么去规划应对，好吧好。

然后第12章再讲采购好，这一章是比较特殊的一个章节，那么为什么说这一章比较特殊呢，因为其他的章节基本上都是站在乙方的角度，那么我不管大家有没有做过项目吧，我觉得大家应该听说过这种说法对吧，甲方乙方。

那么其他章节主要是站在乙方的角度说，我们怎么样服务于客户，我们怎么样把这个项目做出来，怎么去交付给客户对吧，但是在做的时候，我们会发现有一些东西，我们公司本身是不生产的，唉比如说我们给政府做项目的时候。

要做一个信息化的项目，我们的服务器交换机是不生产的，那这个时候怎么办，那么这个时候就需要找一个人，什么人呢，大家应该听说过叫供应商对吧，那么我们要选择供应商去采购对吧。

那么这个时候我们就站在了一个甲方的角度，我们比如说要通过招投标的手段来选择供应商，然后接下来还要对供应商进行合理的管理，所以第12章是一个很特殊的章节，因为它站在了甲方的角度。

在告诉我们我们应该怎么样去做招投标，怎么样去选择供应商，包括我们后续怎么样去管理供应商的绩效好吧，然后最后第13章讲得是相关方，那么什么叫相关方呢，在老版本里面叫干系人，叫干系人好吧。

那么其实相关方就是指跟项目有关的各方唉，不管你是受项目影响还是能影响项目的，它都叫相关方，那么第13章，这个章节也是比较重要的一个章节，那么我也希望大家在学习的时候要多去思考。

那么为什么说这一章很重要呢，因为我这么多年做项目的经验，告诉我一个项目怎么样才能算成功，搞定所有的人，让所有的人都基本上能够满意，那么这个项目就算成功的，我们的项目当然会交付一些东西给客户。

但是最终我们要获得客户的认可对吧，而且最终用我们这些成果的也都是客户，所以说怎么样去管理相关方的期望，怎么样让相关方参与进来，怎么来提高相关方的支持，这对我们都是比较重要的，所以第13章。

他会详细的去讲相关方的这些内容好吧，那么这是我们这本书的主要的内容，那么有人说我们就学这些内容吗，这些内容已经很多了对吧，但是呢告诉大家，这些内容在考试的时候占比是多少呢。

这些内容在考试的时候占比是50%，只占50%，那么还有50%是什么，那么如果说偏僻这一套啊，我们给它一个名字叫预测型，用计划来驱动的，那么还有50%。

他考的是敏捷的内容，那么敏捷是一种适应性的一种做法，那么有人说什么叫预测型，什么叫敏捷，适应性对吧，我举个例子啊，我之前呢曾经问过我的一些同学，我说我们吃饭呢我们对比两种啊，一种是我们去吃这种叫婚宴。

啊比如说我们有朋友或者有亲戚结婚对吧，我们去参加婚礼，那么肯定要参加婚宴了，肯定要吃个饭啊对吧，那么还有一种呢，就是我们找一个地方去吃自助餐，好问一下大家吃婚宴跟吃自助餐，它的区别在什么地方。

大家能明白这两种吃法它的区别是什么吗，唉有人说敏捷就是快，其实这个说法呢不正不正确，啊有人说婚宴要给钱对吧，好像你吃自助餐不用给钱一样都得给钱啊，他最大的区别是什么啊。

你们有没有发现我们去吃婚宴吃的东西，它是事先有一个计划的，对吧，婚宴他吃什么，他都是有事先的计划，他计划好的，比如说我们亲戚朋友在举办婚礼之前，他一定跟酒店他已经定好了，他的一桌的标准是什么，对吧。

唉有几个热菜，有几个凉菜，然后一桌大概是什么样的一个档次，它都已经定定好了，然后接下来我们去参加婚宴，实际上是用什么来驱动，其实很大程度上是用计划来驱动，你坐下来先上几个菜。

然后接下来他又陆陆续续上几个菜，这些菜都是事先计划好的，那么问大家一个问题了，假如说我们在座的没有结婚的同学，将来在办婚礼的时候发现了一个问题，好像我订的这个酒店了，他的菜的分量很少对吧。

我感觉大家的吃的好像都不太够啊，我想临时加几个菜，那这个时候你觉得麻烦不麻烦，那么这实践呢就是我们用计划来驱动，遇到的一些问题，那么我们如果说在进行婚宴的时候发现菜不够，我要加几个菜，可不可以呢。

当然不是说不可以对吧，但是呢我们肯定要去走一些流程对，比如说我们要去跟酒店方去协商，唉我们感觉菜不够，我想加几个菜，那么原来一周的预算是多少，由于你加了，比如说两个菜或者几个菜。

那么所以导致我们每一桌的标准，可能会发生一些变化啊，我们要加多少钱，怎么怎么样对吧，他肯定是需要经过这样一个操作的，那么这是我们计划驱动的一种特点，当然我们外面大部分项目，包括我们的传统项目。

比如说我们的建筑业，制造业，包括我们像我以前做的政府的信息化的项目，基本上都是用计划来驱动的，那么用计划来驱动它的好处是什么呢，它的好处是比较可控对吧，而且比较能够清晰地了解项目的绩效。

那么自助餐它是什么特点呢，你们会发现我们现在还有一种项目，可能我们以前没有做过对吧，比如说我们常见的一些创新的项目，那么这些创新的项目我们之前完全没有经验，没有做过。

甚至我也不知道我们这个东西放到市场上，客户的反应怎么样，人家愿不愿意用我们的产品，所以这个时候我们可能用计划来驱动，说事先做一个计划，这个就不太可行了，那么这个时候我们怎么办。

我们可能就需要用敏捷的方法去做对吧，那么敏捷的方法用这个例子来说，就有点像吃自助餐，那么敏捷，它不是用计划来驱动的，大家知道敏捷用什么来驱动吗，唉就像宋志强说的，那么这个时候我们应该用什么来驱动呢。

我们一个创新的项目，希望他得到客户的认可，那么这个时候很大程度上我们要用价值来驱动，就哪些东西是价值最大的，或者说有的同学说客户最需要的对吧，能解决客户痛点了等等，实际上最终就是用价值来驱动了。

哪些东西的价值最高，我们就优先去完成什么，我们用小步快走的方法来实现，那么这个就很像什么呢，很像吃自助餐，比如说如果我们去吃自助餐，你会有什么计划吗，其实我没什么计划对吧，我一般是看什么呢。

去选那些最贵的价值最高的先吃，比如说海鲜对吧，平时在家舍不得吃啊，你吃什么，很少有一些同学说我去吃一些什么蔬菜呀，吃一些什么寿司啊，基本上都是吃最贵的，价值最高的对吧，好这个吃完了之后。

接下来再选什么呢，再选剩下的菜里面价值最高的对吧，1。1点的去小步快走，用价值来驱动，那么这是一种另外的知识体系敏捷，那么我们在讲课的过程当中，还有50%的内容，50%的考试内容是来源于敏捷。

所以我们在PMP学完了之后啊，我们会完整的讲敏捷的这一套东西，包括我们敏捷的宣言对吧，包括我们敏捷的12原则，这个实际上是希望大家能够认真去理解的，当然敏捷的实践我们也会着重的去讲。

那么我们着重会讲敏捷，实践当中的比较成熟的这一块叫scream，也是我们考试中的重点对吧，包括com里面的3355，三个角色，三个弓箭，五个世界五大价值观，那么除了SRAM以外。

我们会顺带的去介绍一下我们的看板啊，敏捷的另外的一些实践，比如说看板啊，比如说极限编程，那么这些我们都会有一些内容的涉及，那么这一块内容在考试中占50%，那么有人说我知道有同学会提出两个问题啊。

我这里一起解释一下，第一有人说敏捷有没有教材，那么我跟大家说一下，敏捷设计的教材很多，但是PMP当中考试的敏捷，它没有专门的对应的教材，那么我希望大家以我们的讲义为主好吧，因为我们讲义上。

实际上是介绍了我们敏捷的大部分内容，包括他对考试的内容是有一些侧重的，好吧，这是第一个，第二个呢有人说敏捷的内容，我看课表上好像排的不多，这是为什么好，我说一下啊。

因为完整的敏捷的培训一共也只有两天的时间，那么如果说我们只是介绍这些东西，实际上本身的内容确实也不太多，那么有人说，这一点内容为什么能占到50%呢，它的题目不是很多吗，虽然他的题目很多。

但是它的考点并不多，我不知道这边有没有11月份延期的同学啊，我们11月份延期考试的同学应该做过了，模拟二，模拟三，模拟四和模拟五，大家会发现当时我们在做模拟234的时候，有很多同学分数很高。

但是做到模拟五呢，反而风速会有降低，最大的区别在什么地方，就在于我们这三套模拟234的模拟，也就是跟考试很类似的，有50%的敏捷的这种卷子，大家其实反而分数会做得高，为什么呢，因为敏捷他知识点比较少。

翻来覆去，就是那些，而模拟五呢很大的程度上的题目，实际上是我们刚刚讲得PMP里面的，预测性的题目，那个呢反而会难一些，所以说大家对敏捷这一块，我觉得不要去担心什么好吧，后面我们的讲解和我们的练习。

已经足够应付考试了，已经大大超出了我们考试的要求好吧，那么至于有同学说的，要不要去买课外书，要不要在外面去买题目，我只能说都不需要，不要去浪费这个钱了，没有必要去浪费好吧，跟着我们的节奏就可以了。

好然后接下来考试是由这两部分构成的，每个部分各占50%，那么接下来我介绍一下考试的一些内容好吧，那么我们最终考试是这样的，考试时间是230分钟，230分钟，将近四个小时好吧。

然后考试的形式呢是在我们国内对吧，是笔试的，也就是说我们要涂答题卡的啊，要涂答题卡，那么考试的语言，有人说这是一个美国的PMI的认证，他会不会对英文有要求，没有要求，因为考试的时候是中英文对照的啊。

中英文对照的，那么考试的题型呢我跟大家说一下，首先呢人家是纯粹的项目管理的考试，所以呢题型也比较简单，全部都是选择题，都是选择题，那么题目呢它分为单选题和多选题，那么一共是180道题。

那么这180道题里面，多选题大概有多少道啊，多少选题大概是10~15道多选题，对吧，有人说这个多选难不难好，我给大家看一下例子啊，左边的是单选题，右边的是多选题。

那么你会发现为什么说英文好不好不是很重要，因为每一道题目他都是有中文跟英文两种的，两两个两两个说明了对，比如说一道题，他首先用英文描述一遍，然后再用中文去描述一遍，所以说你的英文好不好。

其实呢不是太重要，当然我承认啊，题目的中文的翻译不是很好，但是呢这个英文啊不是很重要，大部分题目呢还是可以，可以说没什么问题的好吧，那么这是单选题和多选题的，它形式都是有中英文的。

那么另外多选题他做了一件事，他会告诉你这道题有几个正确答案，比如说这道题目，不管是在英文的部分还是在中文的部分，都告诉你了，请你选几个选项，那么这个难度就大大降低了，明白吧，就是说人家告诉你了。

你选四个，那么你就去选四个，你不要选三个，也不要选五个对吧，他告诉你选两个，那么你就选两个，明白吗，所以说多选题，那么到这种程度来说，实际上我觉得难度呢也不是太高，也不是太高好吧。

那么这是多选题和单选题的形式，那么大家了解了就可以了，好，那么这180道题里面有五道题是不计分的，那么什么叫不计分呢，其实很简单，就是它里面有五道题，你做对了也不得分，做错了也不扣分，明白吧。

也就是说真正记分的实际上是175分，那么有人说考多少分算通过，那么正常来说啊，我们建议大家，最起码最低最低要考到110分以上，因为175分的60%，差不多是105左右对吧，然后再加上五道不计分的题目。

那么一共是110分，那么后续在模拟的时候，最低要求一定要超过110分，实际上到后面大家的要求应该定在120好吧，那么有人说不计分的题目它的意义是什么，哎呀这个呢其实很简单啊。

大家猜一猜这种考试他的题库要不要更新啊，他的题库肯定要更新啊，他不可能翻来覆去的都考这些题目啊，那这个题库的更新通过什么来更新呢，我不能随随便便拉一道题就放进去啊，好那么这些题目作为不计分的题目。

陆陆续续地加在考试里面，他也要通过考试的结果来检查，这些题目的质量怎么样，哎如果说这些题目的质量可以，那么就把这些题目再纳入到题库里面，实际上更多的是出于什么呢，出于更新的一个目的好吧。

那么这五道题是哪五道题呢，谁也不知道，明白吧，谁也不知道，就是你180道题目都是一样的，你也不知道这些题目哪五道题是积分的，或者是不计分的，好吧好，那么接下来考试在什么地方考试，考试是就近月考的。

那么我解释一下什么叫就近月考，这个考试是全国统一考试的啊，除非有疫情，部分地区可能不考，那么正常来说是全国统一的时间考试的，那么在各地都是有考场的，比如说如果你是成都的，你就选择成都的考场好吧。

如果你是上海的，就选择上海的考场，如果你是北京的，就选择北京的考场，明白吧，唉你在什么地方，你就就近选择考场去考试，那么时间都是统一的好吧，我刚刚说过考试是笔试啊，虽然都是选择题，但是要涂答题卡的好吧。

那么这是考试的相关的内容，那么刚刚我在讲的时候，有同学这个在问，那么我们后续的学习怎么去学，我们从这个下周一开始啊，下周一开始我们开始正式的开始PMP的讲解，那么我们的这个讲解呢。

一周一般来说是三次好吧，那么周一周三和周六都是晚上的八点钟开始，那么每一次的课呢一般来说是一个半小时，因为太长了之后呢，大家呢可能也坐不住对吧，那么下一周我们会讲1~3章。

那么1~3章呢它是一些基本的这个概念对吧，然后接下来再下一周你会发现，基本上我们一周就是讲一章内容，一周就是讲义一章的内容，那么这样安排我希望大家能够做到什么呢，其实一周去学一章的内容啊。

这个压力是很小的，那么大家有很多的时间去干什么呢，去好好的去巩固对吧，所以我希望大家每一周的内容，大家一定要把它掌握好，当然我们在中途会安排单元测试，做一些阶段性的考察。

那么如果说大家阶段性的考试成绩不理想的，那么一定要认真的去对你的薄弱的环节，去好好的巩固一下好吧，那么有人说，如果说136我没有参加，那怎么办，那么很简单，后面有录播的，包括我们这节课上完也是有录播的。

大家可以去看好吧好，那么PMP课的内容我们讲完了之后。

接下来我们会讲敏捷的内容，包括我们会对PMP和敏捷的内容做一个复习，然后给大家讲解解题思路，然后我们还有四次的模拟对吧，一般来说是3~4次的模拟，然后接下来讲解考试注意事项，那么大家就可以去参加考试了。

好吧好，然后这个二维码是我们上课的日历好吧，大家可以去用钉钉，扫这个二维码去订阅这个日历，那么你到时候在钉钉上就能够看到，什么时候有课，那么这节课主要是讲什么，明白吧。

那么有人说能不能讲一讲之前考试的一些情况，这个呢不能讲对吧，我知道很多同学关心通过率的问题，因为为什么不能讲呢，前两天呢这个已经上级主管单位联系我们，不允许公布通过率。

但是呢我希望大家不要去担心这个问题，好吧，这个11月份考试的同学考过的，你们如果说有时运会延期的，应该在群里面看到他们的反馈了对吧，听我的就不会有错了是吧，我平时告诉你们要重视哪些地方，包括这个模拟题。

哪些地方，哪些题型是要注意的，大家一定要听进去，不要到最后难出问题，就是有个别同学考完了之后后悔啊，我好后悔没有听这三套模拟题的讲解呀对吧，我这个怎么怎么样，哎呀有钱难买，早知道啊对吧。

那尽早做好风险管理啊，你们该做的事情要做好啊好吧，所以这个东西呢不要去担心啊，这个考试的这个通过率，我觉得不是什么太大的一个问题好吧，那么刚刚有同学说，那么这个什么以前的5A啊，包括现在的3A啊。

是什么意思好关于这个问题让我回答一下啊，这个考试呢考试的题目它主要分为了三大块，一块是主要考人员方面的，比如说跟团队怎么去管理，比如说对相关方的管理等等，那么还有一块是考过程的，还有一块是考业务环境的。

那么这三大块它题目的数量占比是不一样的，人员占42%，过程占50%，业务环境占8%，那么这三块呢你最最终考多少分，他是给会给你打等级的，明白吧，那么什么叫A呢，A就是指你这一块题目做得很好。

叫above target，高于目标T呢就是正好达到目标，B呢就是低于目标N就是有待提高对吧，所以他会看你人员过程，业务环境这三块，他的题目分别做得怎么样，那么假如说你人员这一块做得很好。

过程也做的很好，业务环境也做的很好，那么你这三块都达到了A的标准，那么你的成绩单上最终的结果就是3A，3A那么现在PMP最好的成绩就是3A，那么以前呢是分五大过程组的维度去考察的，所以它有5A这个说法。

那么现在由于只考察这三个维度，所以最高的分数就是3A的分数好吧，但是呢我想提醒一下啊，你的最终的成绩不管是显示着什么，它跟你的通过和不通过没有直接的关系，也就是说你的成绩是什么等级。

其实他并不能完全决定你通过还是不通过，最终决定你通过不通过的是看什么呢，还是看风俗，比如说我举一个例子啊，大家看一下绿色的，比如说绿色的这个同学啊，我给它取个名字叫小绿同学。

小绿同学的成绩是一个T1个B1个N，对吧，那么红色的这个小红同学呢也是一P1BEN，两个人的等级是一样的，但是有可能小绿同学他通过了，但是小红同学呢他没有通过，大家知道为什么吗，唉大家成绩都是一样的。

都是1tb应，为什么有人通过了，有人没有通过，对了大家会发现有一个什么问题啊，小绿同学这个TT在什么地方，他T在过程，而过程的占比是50%，也就是差不多有90道题，说明他对的题目是比较多的对吧。

那么小红同学呢他也有一个T，但是它的占比，它这个替在业务环境，它的占比只有8%对吧，那么它的题量就很少，即便你做的很好，那么你对的题目也不太多对吧，所以说最终决定大家考试通过还是不通过的。

实际上还是取决于大家能够对多少道题目好吧，那么这个等级呢，实际上考试的成绩就是给大家看一看的，那么我可以给大家看一下，最终考试完了之后会收到两个东西啊，一个是成绩单，一个是证书。

那么只要你通过的都会有证书，大家的证书都是一样的对吧，那么另外呢大家还会收到一份成绩单，比如说这份成绩单，就是我们以前学习的一个成绩单，你会发现它会告诉你你的结果是通过对吧。

然后接下来你的位置在什么地方，然后你三个部分人员过程，商业环境分别得到了什么等级。

那像这张成绩单就是三个都是A，所以叫商3A好吧，那么最终反正是证书呢都是一样的，证书都是一样的好吧，那么我在这里跟大家说一下啊，在讲课之前，我看到有很多同学在聊天啊，有人说我们要好好学习啊。

我们要一次过，我们要怎么怎么样对吧，我觉得呢我今天要特别强调一下，关于我们这次培训的一个学习的目标，那么关于这个学习目标的问题啊，我首先要说一说这个证书的问题，虽然我是做PMP培训的。

但是我可以告诉大家，这个证书其实并不是一个什么身份的象征，我从来不喜欢这么去宣传，我反而觉得这个证书是一个什么呢，是一个项目管理的一个准入的一个门槛，这个考试也不是一个人才的选拔性的考试对吧。

你会发现通过率这么高，说明这个考试是一个什么考试，其实它不是一个人才选拔型的考试，否则不可能通过率有这么高对吧，所以我跟大家说啊，我们这一次培训不要把目的放在哪一张证书上，甚至我知道有同学在说啊。

我以前有一个同事，我有一个朋友也报道乐凯，我看他平时也不怎么学习，对吧啊，就考前冲刺了一下，做了几道题也过了，其实我觉得这个过是没有什么意义的，你们有没有发现啊，同样都是有证书的。

为什么有的人还是住高楼，有人住深沟，有人光芒万丈，有人一身锈啊，同样是有证书的对吧，你要说这个证书，不要跟我讲什么含金量不含金量的事儿，我们就不要说偏僻的证书啊，我们就说这个证书。

我们本科毕业学士学位证书，你说学士学位的证书含金量高不高，肯定比PMP的证书要高多了对吧，但是都有学士学位证书，为什么每个人的发展是不一样的呢，实际上我们要看出的不是要看重的不是证书。

而是你在这个过程当中，你能够得到什么，你能够学到什么，这才是这个培训的意义，好吧，所以接下来我跟大家说一下我们正确的目标，或者说我们通过这次的学习，我们应该得到什么，我觉得应该得到这么几个方面，第一个。

从刚刚的上课之前的大家在聊天的过程当中，我发现有的人他现在还不是项目经理，很多人是做技术的对吧，那么做技术的就会遇到一个问题，对威胁是做技术的很明显会遇到一个问题，就是随着年龄的增长。

你可能在技术这条路上很难走下去，很难走下去对吧，而且技术这一块啊，对待像我们40来岁的人很不友好，那么这几年疫情的原因对吧，你们有很多公司日子都不好过，比如说这个我曾经就职过的一家公司。

很大的一个几千人的上市公司啊，说裁员就裁员，对吧，连声招呼都不会打，马上就宣布裁员，那么我就在想，那么我以前那些做技术的同事，30多岁，40来岁的，那么这个时候如果被裁掉了之后。

用这个年龄再去找一个技术性的工作容易吗，他其实是很不容易的对吧，所以其实有很多人早就在准备做一件事，做什么事情呢，转型对吧，那么最常见的就是什么呢，技术去转管理去转管理。

因为管理这个职位相对来说对年龄来说呢，它的容忍度要高一些，我见过40多岁的项目经理，但是40多岁的技术呢说实话不太多见对吧，所以我们有很多同学来学习是为了促进转型的，我觉得这是一个很好的一个目的对吧。

那么我们转型的时候，你会发现，如果我以前是做技术的，我要去面试项目经理，我最大的问题是什么，其实我最大的问题是我没有管理经验，那么你们有管理经验，你怎么办，你就要做一件事，在你转型的时候。

你就要装得自己很有经验对吧，那么你怎么装成很有经验的样子呢，你也不能面试的时候瞎扯呀对吧，那么理论的学习，其实是一个对转型很有帮助的一个手段对吧，你学了PMP之后，你大概知道啊，项目管理应该怎么去管。

然后接下来再去看一看我之前做过的项目诶，那个项目有什么地方是做得不错的，有什么地方是做得还不够的对吧，你把这一块搞清楚了，那么面试的时候你也有的说呀对吧，所以我觉得这个对转型这一块。

是有很大的帮助的好吧，那么有的同学说，那么我现在已经是项目经理了，那么我来学这个，那么我应该要达成什么目标呢，好那么如果说大家已经是项目经理的，通过项目管理的，那么我希望大家通过PMP的学习。

对项目管理的整个知识体系，要有一个全面的了解啊，我们以前呢可能你会发现啊，有很多同学说到什么地方呢，他说诶这个好像我之前也接触过，也了解，只不过我不知道他这样一个专业的说法。

只不过我不知道他们之间相互的关系对吧，所以通过PMP的学习，我希望大家借这个机会，对于整个一个管理体系要自己做一个梳理，唉，他这个体系究竟是怎么样，一步一步把这个项目把它管好的好吧，这是第二个目标。

那么第三个目标就是，我希望大家通过PMP的学习，在将来的项目管理的路上，能够尽早的跟客户，跟其他的相关方去建立信任，这也是我们学习PMP的一个目的，学了PMP之后，我们可以提升自己的专业形象。

尽早跟客户建立信任，我们有很多同学说学了PMP之后，对唉我开会的时候，或者说我在这个公司内部交流的时候，我说了之后啊，很多其他同事都不敢说了，那为什么呢，因为你说的一些词啊很专业，对啊。

说的好听点叫很专业，说的直白一点就是你学的偏僻之后，你说的一些词呢逼格很高，比如说你跟客户在开会的时候说，哎呀你提的这个东西啊，属于变更，我们要走变更流程去处理对，比如说你在公司内部在立项的时候说。

哎我们要做一个成本效益分析等等等等对吧，那么你想一想，你说的这些东西说出来之后，会给人一个什么感觉，别人会觉得哎哟这个人好像不错呀，好像是一个内行，其实他听懂了吗，其实他也听不懂。

但是大家要知道他听不懂他能怎么办，他只能点点头，你说得很有道理，不就这样吗，是不是，那么我们将来做项目的时候，我们会遇到很多的人，比如说我们要跟客户打交道，那么我们要跟监理打交道，我们国内做项目啊。

我们要跟监理打交道，我们要跟戴甲方打交道对吧，那么客户他不懂，他会感觉到你很专业，那么那些懂的人呢，对比如说监理，比如说戴甲方等等，这些懂的人，他听了之后会有什么感觉。

他会觉得诶这哥们儿好像挺有经验的对吧，那么给人这样一种感觉之后，就有助于什么呢，有助于尽早的建立信任，建立信任，那么一旦相关方对你比较信任，那么你后续的一些工作就比较好推进明白吗。

那么如果说你跟客户在谈的时候，不要说你说的东西，客户听懂啊，反过来客户和监理他们说的东西你反而听不懂，那么这个时候就会给别人一个什么感觉呢，就会给别人一个感觉，这哥们儿好像不靠谱对吧。

那么他们就很容易用一个什么方式来跟你，沟通呢，就我看到的很容易用上下级的方式来跟你沟通，唉比如说给你提要求啊，你帮我做这个，你帮我做那个，这对我们项目管理后续就比较被动对吧。

所以通过这个学习可以去提升自己的专业形象，尽早的去建立信任对吧，包括树立自己的个人品牌好吧，那么最后一点，我觉得我们要通过这个过程的学习，要能够形成一些社区对，比如说我们要认识很多的同行。

我们要认识在群里面啊，比如说诶正好大家都是一个地方的，可以去了解一些资源，我曾经就遇到我们很多的同学啊，他在跳槽的时候，实际上是通过我们的学员去内部推荐的，我们已经遇到很多这样的成功的案例了，对吧。

哎正好我想去哪个公司，正好我们乐凯这边诶，有同学在那家公司，其实这个是很有好处的好吧，我觉得我们学习的真正的目标，其实应该是这几个目标好吧，那么考试当然最终我们也要应付考试，那么应付考试大家不要担心。

我们通过后续的复习和冲刺，我觉得应付考试问题都不大，那么关键是大家在这个过程当中，一定要有很好的收获好吧，那么所以为了帮大家能够达成这些目标，在星期六大家这个地方听一下啊，为了帮助大家达成这些目标。

在星期六晚上我们不是八点钟开始上课吗，八点钟我们上到差不多是09：30一个半小时，那么在这一节课结束之后，我会额外再多开一节课，那么多开一节课讲什么呢，讲我们真正做项目中涉及到的一些文档。

包括我们遇到的一些问题，他跟PMP之间它的对应关系我都会讲得，那么在讲得时候，我会把我曾经做过项目，做过的项目，因为我做了很多项目，那么其中也有一些项目呢，是在国家这边拿过奖的，比如说这个项目。

应该就是我在成都做的一个国家的示范性项目，好吧，那么我会把这些项目的一些相应的文档拿出来，那么从第四章开始，整合管理开始，讲完了之后，我们在星期六晚上会额外再多开一节课，讲项目管理的实践。

那么每个星期我们学到什么地方，那么一般来说我的实践就会讲到什么地方，那么到时候呢大家可以看一下对应的文档，它应该怎么去写，包括我们项目管理当中一些常见的一些问题，我们怎么去解决好吧，因为PMP里面。

它大致的只会说我们正确的流程是什么，但是实际做项目比理论要复杂得多，对吧啊，很多同学这个曾经说过对吧，我跟客户讲道理，他跟我耍流氓，我跟客户耍流氓，这小子又跟我讲道理对吧，他他都有他的说法。

那么当客户提出一些无理的要求的时候，我们怎么通过一些PMP里面介绍了一些手段，来解决这些问题，那么这一部分呢它不是考试的内容啊，它不是考试的内容好吧，他不是考试的内容，所以说大家呢自己看情况。

如果说你星期天没什么事儿啊，如果说你有兴趣的，那么你星期六在讲完课之后可以去听一听，我相信呢，这一块呢对大家以后做项目管理是很有帮助的，包括说对转型的同学，将来的面试，我觉得也是很有帮助的好吧。

因为面试当中基本上常见的问题，也是问这些***钻的问题好吧，所以说我会通过这样一个方式，来帮助大家来达成这些目标，好吧好，然后最后我说一下，我们后续学习的一个注意事项好吧，第一个啊。

我希望大家在下个星期开课之后，一定要做好复习工作，一定要做好复习工作，好吧，那么有人说我要不要预习，那么预习呢你有时间就去预习一下，没有实践呢，实际上呢我觉得也没有什么太大意义。

因为拿到书的同学你去翻一翻，你会发现这个书你看得进去吗，其实看书是看不进去的对吧，那么预习这一块呢，我觉得呢对大家不做要求，但是我希望大家在听完课之后复习一定要重要，一定要重视，为什么这么说啊。

因为你听懂了，你不一定记得住，明白吧，我可以这么说，如果上课的时候你认真听了，你们有听懂，这不是你的问题好吧，你上课认真听了之后没有听懂，这是老师的问题，不是你的问题，但是你听懂了之后，你后续没有复习。

你记不住，那这个确实是你自己需要解决的好吧，这是第一个一定要重视复习工作啊，我已经看到有很多同学说，上课的时候我都听得懂，只要做题的时候不会做，一做就忘对吧，那为什么呢，因为你课后没有复习啊对吧。

那么有人说课后复习怎么去复习，是不是要要重新再看一遍，这个看你的时间，我呢帮大家准备好了一些东西，每一章的重点，就每一章我们讲课的重点，我都帮大家整理出来了，我后面会放到钉钉钉的网盘里面的。

不管是PDF格式的还是思维导图格式的，我都会帮大家整理好对吧，你复习我都会告诉你，你复习什么地方，你花点时间去看就行了，因为一个星期就讲一章内容嘛好吧，然后第二个我不希望大家去死记硬背。

死记硬背的工作量太大对吧，你要去记住最好的方法是什么，就是先理解对吧，上课先听懂，然后客户再在这个基础上去复习啊，如果说有不会的，直接在群里面问好吧，或者跟同学去讨论，讨论不清楚的。

我在群里面直接艾特我就可以了，然后第三个我不建议大家去盲目刷题，明白吧，不要去盲目刷题，不要到外面去买什么参考书，不要到外面去找什么题目都不要，我可以跟大家说，外面的题目他肯定没有我们这边的题目好。

没有我们的题目心对吧，这个我就不去多说了，你们自己去理解就可以了，或者你们去问问你们之前介绍你们过来的朋，友和同事就可以了，所以说不要去花那个冤枉钱到外面买书啊，买题啊，没有必要好吧，第四点我说一下。

尽量参加直播，那么为什么我说要尽量参加直播啊，因为在直播的时候，大家可以在旁边打字，有什么问题也可以可以在旁边打字打出来问，那么我会如果说一句话，两句话都能说清楚的，我会及时的去回答好吧。

所以说直播是大家在一起去学，而录播啊，有人说我没有参加直播，没关系啊，我可以看录播啊，录播不一样，相信我啊，录播真的不一样，因为录播是你一个人在学，你一个人在学就容易怎么样呢，听一会儿唉哟去个厕所对吧。

刷会儿抖音明白吧，所以说录播它的效果不一定好的，能直播的一定要参加直播好吧，然后第五点我建议大家带着空杯的心态去学习，有人说我做了很多年项目管理了，怎么怎么样，你做了很多年不一定是对的，明白吧。

考试也不是根据你做了很多年的经验来考的，他是考他自己的这套体系，所以说不管你觉得他讲得东西，跟你的实际是不是一致，我觉得首先要带着空杯的心态去学习，所以说从这个角度来说啊，没有项目管理经验的。

反而学起来呢，我觉得倒没有很多的困扰好吧，那么最后一点，我还是希望大家都在群里面沟通啊，不管你去沟通什么问题，不管是学习的问题，还是你在做项目的时候遇到的一些问题，大家可以去多沟通。

那么我希望大家在接下来的这段过程当中，不光到最后啊能拿到一个证书，更多的是确实在这个过程当中，能够学到一些有用的东西，最起码让我知道了啊，整个项目管理是怎么回事，好吧好。

那么我们今天呢花了一个小时的时间，给大家做了一个简单的介绍，那么我希望下周周一开始的课，大家一定要总是的去参加，好吧好，那么接下来在刚刚讲的过程当中，有没有什么问题的，或者说对这个学习或者考试。

这个地方有什么地方不太明白的，需要了解的，现在可以问好吧，好有人说考试的成绩3A的比例大概有多少，我记得我们前几次考试的3A的比例啊，有特别高的，大概是多少呢，我记得是有50%多的人是考了3A对吧。

有一次正常来说呢，我觉得3A的比例应该是在，30%左右好吧，然后多选题跟单选题的这个分数是不是一样的，关于这一点呢，我觉得呢我们模拟的时候肯定都是一样的啊，基本上权重是一样的好吧。

那么至于说它真正的评分依据是不是不一样，这个我们不清楚，因为他没有对外公布过，啊有人说敏捷实践指南是推荐的书吗，敏捷实践指南呢大家可以去看一看好吧，我们后面讲的内容呢已经在敏捷实践指南里面。

跟考试有关的已经抽出来了，那么至于其他的部分，你可以去看一看，这个我觉得呢看一看也没什么问题，但是呢如果说你时间比较少的话呢，你就抓住讲义这一块，啊有人说PMP播客的这本厚的教材有必要看吗，还是那句话。

有时间你就看一看，没有时间，我对大家提一个最低的要求，就是你必须要把上课的东西全部都搞懂，好徐小楷问了一个问题，他说每周建议学习多少时间，我说一下啊，我建议大家不是每周，我建议大家每天花一个小时，好吧。

就是讲课，开课之后，每天花一个小时稍微看一看，讲过的内容，多了也没有意思，多了也没有意思好吧，每天有个一个小时不得了了，有同学问到这个教材改版的问题，我说一下啊，第七版确实已经出来了。

但是我说一下第七版，我们培训机构还没有拿到实体书，我们还没有拿到实体书，那么也就是说3月份的考试一定是用的第六版，这个是已经明确的，那么至于明年什么时候会改用第七版，这个现在还不知道。

没有一个明确的说法，所以我也希望大家啊这一次学完了之后，下一次考试能考的尽量把它烤掉，明白吧，啊有同学说学习的时候要不要记笔记，你自己在讲义上有一些重要的地方嘛，可以去记一记的好吧。

那么我希望我建议大家用用一个方法去学啊，其实我每次都是跟同学这样去建议的，有一个学习方法，我不知道大家有没有听说过叫这个方法，叫费曼学习法，什么叫费曼学习法啊，就是说你怎么样去复习呢。

你怎么样去知道你有没有掌握呢，其实很简单，就是你学完了之后，你觉得你已经可以了，你自己把它讲出来对吧，你给你的老婆去讲一讲啊，比如说女同学给你老公去讲一讲，没结婚的，给家里养了一只狗讲一讲对吧。

反正不管对谁讲得对着自己的脚趾头讲得可以，你只要自己能够把它讲出来就没什么问题了，如果你讲到什么地方，你卡住了诶，我不知道这个是什么意思了，那么就说明这个地方你掌握得不是太好对吧，那么就翻一翻就好了嘛。

因为一周学的东西就那么一点对吧，大家一定要稳扎稳打，那么后面压力就不会打，刘宏伟说，我想给我的老板讲一讲，这个就要看你个人的影响力了对吧，如果影响力不够的，我不建议你尝试。

上课的时候我们还是以讲义为主的啊，我们还是以讲义为主的，所以说书这一块呢大家有时间可以去翻一翻，如果暂时没收到书的，也不用去担心，好吧，啊有同学刚刚问了一个问题，他说产品经理，和项目经理有什么区别。

他们是有交叉的部分，但是他们侧重点是不一样的，好吧，产品经理顾名思义，它关注的是什么呢，关注的是产品，他需要考虑什么呢，他需要考虑，我这个产品是为了解决客户的什么痛点，哪些人是我的客户人群对吧。

哎我怎么样去发布我们的产品，通过几个版本去发布，来达到一个什么目的，他关注在产品这一块，而项目经理他考虑的是什么，项目经理他考虑的是，当我明确的需求之后，接下来我怎么去排进度，怎么去估成本。

怎么去安排人力，他的目的在于我在有限的时间和资源的约束下，把这些东西把它怎么顺利的做出来，顺利地交付出去对吧，所以项目经理他关注的是什么，关注的是合理的去安排资源，最终把这些成果交付掉，明白吧。

产品经理上关注的是产品的本身，那么他们在什么地方会有一些交叉呢，他们在需求这一块会有很大的交叉，那么我们PMP里面也会讲，关于怎么去收集需求对吧，怎么去定义范围，那么更多的项目经理是管项目的生命周期。

这一块啊，怎么从项目的开始到结束，最终发布这个产品，怎么去交付这个产品，有人说项目经理跟产品经理哪一个，发展前景好一点，我觉得这个呢确实没有什么可比性对吧，用每一句老话说叫360行，行行出状元。

我见过很多的产品经理，你见过很多的项目经理对吧，这个其实因人而异的，考完之后一般是6_{8周出成绩啊，就是考试结束之后是6}8周，也就是一个半月到两个月出成绩，出了成绩。

你通过了之后就会就可以去下载电子证书的，关于证书的问题，我说一下啊，考完之后6~8周就出成绩，那么在这个时候就可以去下载电子证书，明白吧，那么有人说纸质证书什么时候能拿到，纸质的证书，时间很长。

为什么时间很长呢，因为纸质的证书是从国外寄过来的，明白吧，是从国外寄过来的，所以时间很长，那么可能要等到大半年，这样的一个时间才会有通知，让大家去填地址，去记纸质的证书好吧，而且这个据我所知啊。

现在疫情管控期间，国外过来的这些纸质的东西，它不是能够一次性就能够发过来的，他是要分批的，明白吧，他是要分批的，孙金阳说电子证书有防伪吗，这个呢我觉得不要去操心这个问题啊。

因为如果说用人单位对大家的证书有疑问的，他一定可以到网站上去查，到的证书是有编号的对吧，根据这些内容到网上去查，他能够把你当时考试的信息全部都查出来，所以这个不要去担心。

好吧好有同学问到关于这个证书续证的问题，PMP的证书我说一下啊，有效期3年，那么有效期3年，到了3年之后怎么办，就涉及到一个虚症的问题，那么虚证它有两个要求，第一个，他需要60个pd。

那么PDU呢是一个缩写，叫专业发展单元，其实你可以把PDU看成什么呢，就看成是一个学风，对吧，那么这个PDU你怎么去获得呢，比如说你参加一些活动，听一些讲座，那么相应的举办方就会给你PD。

那么这个PDO谁给给我说一下啊，PGO一般来说就是由注册教育机构，简称叫REP，他有权给大家发pg，比如说乐凯，乐凯就是IP机构，也就是说理论上来说，如果你现在有一个证书，我明天就可以帮你加满60个P。

明白吧，理论上是可以这么操作的，好吧，这是第一个要求，那么第二个要求就是续证还需要150美金，就这两个要求，那么150美金，让我觉得没有什么好多说的，3年吧，我算了一下，平均一天一块钱，就这么回事。

那么关于这个pd既然有人问了，我说一下啊，PGO大家不要花钱到外面买，不但需要花钱，而且还有风险，如果你那时候要续证，你缺pg，请你找乐凯，找你的销售也叫课程顾问，他会免费帮你解决的，能明白吗。

因为我们是注册教育机构，我们有权给大家加pd，不要到淘宝上啊，到别的地方去花钱买，因为万一那些机构出了问题，那你的PUU也是有问题的好吧，所以PTU这一块我相信你们在报名的时候。

课程顾问应该跟你们说过了，你只要在我们这边报名的，不会让你去操心这个问题了，我们会帮你们去解决的，而且不需要你们花钱的好吧，这个PDU确实很简单，比如说PMP，你们为为什么你们要知道。

我为什么知道PMI的一些数据，因为我们经常帮助PMI做一些问卷调查，明白吧，那么问卷调查呢有的时候需要大家去参与的，明白吧，那么大家只要参与了，那么就会有pd的，如果销售辞职了，老师呀，我先说一下啊。

乐凯从开公司到现在没有销售辞职过对吧，这一点是我觉得很自豪的一点，没有销售辞职，这是第一个，第二个销售辞职了，直接上我们的官网联系在线客服就可以了，或者打我们的400电话也行，明白吧，这个不要操心啊。

证书是3年续一次的，有同学说海外就是海外的考题，跟国内的考题是不是不一样，我说一下啊，确实是不一样的，我们有国外的机考班，国外的这个考试啊，他是在电脑上考的，所以他有连线题啊，就是这边几个。

这边几个让你去连线对吧，包括要拖动一些什么滑块啊等等，其实它的本质还是选择题好吧，考试的内容还是一样的，这个如果在机考班的群里面，你们看一下曾经考过的同学，他他他给出的一些反馈，你们就明白了。

题目都是一样的好吧，叙政是3年续一次，如果忘了，我们会提醒你的，明白吧，比如说各位学完了之后，考完有了证书，3年之后我们有销售员会提醒你，你快过期了，要不要去续证，明白吧，唉如果说你有犹豫也没关系。

3年之后不是马上要续的，还有一年的缓冲期，让你考虑考虑对吧，你实在不行，你就考虑今年要不要续对吧，你一年总想清楚了吧，他想清楚了之后再续，要续的时候再找我们续都可以的，好吧。

到时候我们会有人打电话会通知你们的啊，有人说考试要不要带笔，是带什么2B的铅笔呢，还是带什么，这个呢就不要去操心了啊，考试之前我会跟你们说的好吧，考试他的文具会发的，不用你们带的啊。

这些问题在考试之前我都会说注意事项的，3A跟不是3A的确实没有什么太大区别，明白吧，因为我刚刚说过，不管你考3A还是考什么成绩，证书都是一样的，在证书上是不体现成绩的好吧，如果要说有什么不一样的。

无非就是学了之后大家的收获可能不一样，虚证不需要考试的啊，续证只要你有PDU，然后交费用就可以了，哎对的，刘宏伟说的对的啊，3A跟不3A没有什么别的影响，唯一的影响就是影响你吹牛逼。

对比3AM稍微牛一点，你就跟别人说，哎我考过了，我考了3A最好的成绩不是3A吗，你就说一句，我考过了对吧，其他的没什么区别，复习的时候我会给大家一些复习的资料的，大家可以去看一看好吧，如果你有时间说。

我想把这个讲得课再回放再看一遍也行，这个看个人的时间，呃有人说还没收到教材，可能是刚报名的同学，这个不要不要操心啊，我们每一次讲课之前，会有电子版发到钉钉的网盘里面的，好吧。

我发现大家现在都是热情满满对吧，都想撩起袖子，马上就干，我希望大家这个热情要保持下去，下个星期开课了，大家上完课之后，我们就要开始按部就班的去复习，好吧，答错题不会倒扣分的，你对了就有分吗，不对吗。

就没有分吗，答错题不会扣分，不会倒扣分的，project的这个操作我说一下，我们在讲进度这一章的时候，我会演示一下project，但是我不会完整的从头到尾去给大家，一步一步的去教project的。

去怎么去用，好吧，这个如果大家有需要的话，可以到网上去找这种类似的视频的资源，还是比较多的，课上我会去演示一下，给大家做一个简单的介绍，但是不会完整的从头到尾讲义讲某一个工具，因为它毕竟是项目管理。

它着重于什么呢，着重于这套知识体系，着重于项目管理的思想，而不是说我们要纠结于，某一个工具的具体的使用，有同学说多选题，如果多选了，少选了，给不给分，从目前来看呢，应该是不给分的。

我们在模拟的时候也是这么去判的好吧，那么还是那句话，具体他究竟给不给分，他也没有一个很明确的标准把它公开出来，他并没有公开，做题我们有乐凯的app啊，你可以去下载，好如果没有什么其他问题的话。

我们今天就先这样好吧啊，如果说刚刚刷屏太快，我有什么问题没有看到的，别人还想聊啊，那个有同学还想了解的，那么可以在微信群，你们继续艾特我去问好吧，反正有什么问题及时在群里面去沟通好吧，那么下个星期开始。

我们要正式的开始进入学习了，那么希望大家就像我刚刚说的，一定要稳扎稳打，好吧好，今年就不耽误大家时间了，我们今天就先这样，我们下周再正式的开始学习，好吧好，先这样啊。

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P2：PMP第1章：引论 - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好各位同学晚上好，今天晚上我们开始p m p的正式的学习好吧，那么今天晚上呢，我们主要的任务是学习第一章引论，那么第一章引论呢，实际上就是引导大家在后续学习的时候，我们要了解的一些论述。

实际上就是一些概念性的东西，那么我希望大家在听的时候，把这些基本的概念听懂就可以了好吧，那么讲完了之后，我会帮大家再回顾一下，这一章的一些重要的内容好，那么首先我们看一下一开始p mp里面。

他提到的一些内容，那么我们这次的学习是针对那一本很厚的书，叫pb，我们在启动课的时候说过，这个叫项目管理知识体系对吧，那么它是一本很厚的指南，那么我们在上课的时候呢。

我们不管是电子课件还是大家自己拿到的讲义，实际上是我们上课的一个根本，所以说大家围绕这个讲义去学就可以了，那么我们讲义中的内容对应的pm报告的第几页，我们也把它标注出来了，好吧，这个地方稍微注意一下。

那么我们讲课的依据就是这本pb，他首先说它是一份指南，而不是一个具体的方法论，那么这句话是什么意思呢，我们在启动会的时候说，我们是把项目管理里面所有有共性的部分，把它抽出来了。

所以它不会涉及到具体的工具的使用，或者涉及到具体的某一个行业，它只是一个指南性的东西，那么另外我们学的这本东西呢，它是针对单个项目的啊，我们是学的单个项目如何去管理。

而不针对多个项目的项目级或者项目组合，那么关于项目集和项目组合，我们后续呢会介绍一下它的基本的概念好吧，那么这本指南，他说他是一个普遍认可的良好世界，那么也就是说，其实它大多数时候适用于大多数项目。

那么所谓良好时间修车时，我们按照这本指南的内容去做项目呢，可以提高很多项目成功的可能性，那么另外要注意这个词，我们在学习的时候，包括我们在后续使用的时候要注意裁剪，那么这个词我解释一下啊，说到裁剪。

我就想到我们中国有一句古话叫看菜吃饭，量体裁衣对吧，那么遥想当年我还小的时候啊，那个时候人民生活不富裕啊，不像现在我们要买一件衬衫对吧，到超市里面去买就可以了，那么我们小时候像我上小学的时候。

穿衬衫是怎么穿的呢，买了布之后呢，然后找一家裁缝店，让裁缝去做对吧，那么我们买了一块布之后，这块布所有的东西都要用到衣服上吗，其实不是的对吧，总有一些不需要用的地方会把它裁剪掉的。

那么我们在学习pmp的时候也是一样的啊，也是一样的，我们这本书讲的内容是很多的啊，讲的内容是很多的，那么是不是我们在后续做项目的时候，每个环节都要去用呢，其实不是这样啊。

我们每一个项目都有每个项目的特点对吧，所以我们要选择恰当的组合，并不是所有的东西都要用，那么说到这里啊，大家还要注意一下，我们每个人他做衣服，他裁剪的尺寸是不一样的，那么同样的道理。

我们不同的项目需要做哪些裁剪，它会一样吗，其实它也是不一样的对吧，所以不同的项目我们也要做不同的裁剪好吧，那么另外呢我们要注意我们在学习的时候，要了解项目管理业界定义的最重要的价值观，比如说责任。

尊重公正和诚实啊，这些东西呢都是要注意的，最起码在我们后续做题的时候，它会时时刻刻包含在我们的题目当中好吧，比如说我举一个例子啊，出道题考一考，大家最近这段时间呢，很多同学肯定会熬夜的，为什么会熬夜呢。

因为很多同学呢喜欢看世界杯，对吧，我经常看到我的群里面三点钟，两点钟还有很多人在聊进球的事情，那么比如说我出一道题目，你现在发现啊，你的团队里面有一个成员，那么这个成员呢在做项目的过程当中啊。

你忽然发现他这几天的精神状态不太好，对吧啊，比如说这个影响到他的工作绩效，那么经过了解之后，你发现啊，为什么会导致这个情况呢，是因为他熬夜看世界杯导致的，那么接下来你了解了这个情况之后，你应该做什么好。

给你几个选择，a，批评，b开除，对吧好c，口头警告，让他回家先休息，啊随便出一个很简单的问题啊。

好大家看一下这种题目应该选什么。

我再重复一下题目啊，项目经理在做项目的过程中，发现一个团队成员状态不佳，严重影响了团队成员的绩效对吧，经过了解，是由于团队成员的个人问题导致了，比如说那最近世界杯看世界杯导致了，那么项目经理应该怎么做。

是批评还是开除还是口头教育，还是让他回家休息，单选题啊，那么我发觉很多同学还是情商比较高的，这道题目的正确答案应该是什么。

这道题目的正确答案应该是d，让他回家休息，为什么，因为首先他是一个人，有什么事情等他休息好了之后再说明白吧，那么类似的题目其实在我们考试中吧，它虽然不涉及到什么知识点，但是他经常会出现。

比如说我们曾经在考试的时候出现过，发现团队成员用的是试用版的软件啊，说实话就是一个盗版软件，那么你项目经理发现了应该怎么办，那么应该用正版对吧，像这种体现价值观的东西其实很简单，你怎么去做啊。

美国人的考试对吧，你就把自己当成是上帝，你觉得上帝会怎么选就怎么选，好吧好，接下来天文报告里面说了，首先介绍了什么是项目，那么既然是学项目管理，首先我们就要了解什么是项目对吧。

其实我们身边有很多项目的例子，比如说我们讲义上说的开发一种新药，设计一个卡车，建造一座大楼对吧等等等等，包括装修一套房子，那么这些都是项目，我们甚至有人说什么都可以当做项目来做，那么究竟什么是项目呢。

好p m p给了一个很简单的定义，他说项目是为了创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，这是项目的定义，那么大家对这句话要引起重视，因为这句话虽然短，但是它体现了项目的好几个特点。

那么我们逐个来看一下，首先他提到项目是独特的，那么为什么是独特的呢，他说因为我们创造的产品服务或成果，它是独特的。

那么产品服务或成果呢说的太啰嗦了，我们给他一个总结，把它叫可交付成果，那么也就是我们有的同学可能在做项目的时候，俗称的叫什么呢，叫交付物对吧，唉小到一份文档，一份图纸，大到一个产品，它都是交付。

那么我们就可交付成果，那么项目为什么是独特的，他说因为我们产出的可交付成果是独特的对吧，哎我们不同的项目，我们交付的可交付成果当然是不同的好，那么有同学可能会提出疑问，那么如果说我们在做项目的时候。

我们用的是同一支团队，做的是同样一个东西，那么这个还有独特性吗，比如说我举一个例子，我们是做建筑业的啊，我们公司是盖楼的，我们刚刚帮一个客户盖了一栋楼，然后我们又接了另外一个项目。

那么另外一个项目呢也是盖同样的楼对吧，我们还是同样的一个团队去帮他盖楼，那么这个还独特吧，好p m p里面他说的很清楚，他说即便我们在做项目的过程中，存在一些重复的元素。

但是这不会改变项目本质上的独特性，也就是说这个仍然是独特的好，为什么仍然是独特的，大家能够想得到，有什么地方会导致它仍然是独特的吗，其实很简单，比如说由于客户是不一样的，所以客户的期望也是不同的对吧。

由于你施工的季节不一样，施工的时间不一样，你的材料的价格也是不一样的对吧，所以说虽然我们可能有一些重复的元素，所以它不会改变项目本身的独特性，用一句俗话说，诶，就像有同学小吴同学说的。

世界上没有完全相同的两片树叶对吧，实际上这个独特性我感觉这个很简单对吧，那么要注意的是什么，正是由于每个项目就是它是独特的啊，所以说要注意项目的独特性，就会带来不确定性对吧，不是说你之前做过类似的项目。

那么你这个项目就一定做得好的，每个项目都是独特的嘛，所以由于它的独特性就会带来不确定性好，什么叫不不确定性，有同学知道吗，也就是说我们项目与生俱来就会有一些什么呢，我们后面会学到很重要的一个章节。

与生俱来的就会有风险，每个项目是独特的，所以每个项目都会存在风险对吧，你上一个项目做得好，不代表你同样的项目就会一样做得好，你上一个项目做的不好呢，哎我以前经常跟我的学员跟我的朋友说。

你上一个项目做的不好，不代表你下一个项目就做的不好，有可能做的还要烂，也是有可能的，因为项目它是独特的，好吧好，那么另外这里面还有两个细节，大家要注意一下啊，我们刚刚讲到项目的独特性。

是因为它的可交付成果是独特的，那么可交付成果这边有两个细节要注意的，首先可交付成果不光是独特的，而且我们强调可交付成果一定要具有可核实性，好，怎么去理解这个可核实性啊，我觉得呢我们要注意这个词。

核实和另外一个词叫验证，或者叫验收，那么我们的可交付成果做出来之后，当然最终是要交给客户验收的，但是我们说我们的可交付成果，首先要具有可核实性好，为什么为什么不说验收，而是说首先要具有可核实性。

因为大家要注意，我们在交给客户验收之前啊，不管我们是做制造业的，还是我们做it行业的同学，大家知道我们在交给客户验收之前，我们自己要干什么，比如说我们制造业常做的抽检对吧。

比如说我们软件行业常驻的要测试对吧，那么像检查测试这种就是一个核实的过程，所以说可交付成果首先要就要具有什么，要具有可核实性好吧，这是第一个要注意的，而不是说直接就让他去验证。

或者说验收一定要核实好吧好，那么接下来还要注意，既然我们可交付成果，包括产品服务或成果，也就是说可交付成果呢有可能是有形的，也有可能是无形的，比如说我们盖一栋楼，那么这栋楼的可交付成果。

就是这栋楼本身它是有形的对吧，那么我们来学p m p也是一个项目，那么我们学pp最终的可交互成果是什么，其实是一个知识，是一个成果性的东西，它就是无形的，好吧好，那么这是项目的第一个特点。

项目要具有独特性，那么接下来刚刚那句话里面还强调了一点，项目是一个临时性的工作，这是项目的第二大特点，那么什么叫临时性，临时性就是指这个项目，它一定是有一个时间的阶段的，他一定是有明确的起点和终点的啊。

这个我想大家啊应该都很清楚，比如说我们盖一栋楼也好，我们装修一套房子也好，或者我们举办一场婚礼也好对吧，这些都是项目，那么它的临时性就代表他是有开始，有结束时间的，而不是说一直把它做下去对吧。

那么要注意的是两个细节，临时性不一定意味着项目的持续时间短，说到零时，很多人觉得诶是不是时间很短啊，实际上不是这样，比如说我们一些国家的大型的项目，它的时间可能会很长，可能会跨度好几年对吧。

跨度十几年都是有可能的，那么第二个要注意的，虽然项目是临时的，但是我们最终交付的可交付成果，它一般是持久的，一般不具有临时性，好吧好比如说我们刚刚说过一个例子，比如说举办一场婚礼，他是临时的。

那么举办一场婚礼是一个项目了，那么这个项目的可交付成果是什么，哎我们想一想，举办一场婚礼，最终可交付成果是什么，其实最终的可交付成果，就是双方之间的婚姻关系对吧，那么这个婚姻关系。

它有什么明确的起点和终点吗，他没有，最起码在我们结婚的时候，我们没想过啥时候就散伙嘛对吧，所以说虽然项目呢那场婚礼是临时的，但是最终的可交付成果它一般是持久的，我们没有明确的起点和终点，好吧好。

那么既然项目是临时的，那么项目总有结束的时候，那么什么时候项目会结束，或者说什么情况下项目会结束呢，好那么我们看一下项目终止的这几种情况。

第一种情况，当项目达成目标的时候，项目就结束了，唉比如说我们举办一场婚礼，那么婚礼顺利办完了，那就结束了对吧，比如说我们盖一栋楼，楼盖完了，那么就结束了对吧，那么这是正常的项目的宗旨的情况。

那么除了这种情况以外，其他情况下我们也需要终止，比如说第二种情况，不会或者不能达到目标，这个项目啊，我们经过评估发现不可能达到目标了，那么不可能达到目标，你还要继续做下去吗。

实际上我们就要考虑把这个项目怎么样，把它给终止掉，不要做了，那么这种情况也属于项目终止的情况对吧，虽然他不是顺利做完，但是也需要增值，那么第三种情况，项目缺乏资金的时候啊，我们特别是我们建筑业。

我们会发现有很多烂尾楼对吧，那么刚刚有同学说，那么烂尾楼这种项目算临时吗，也算临时的对吧，你会发现一旦资金链断了之后，这个项目就要停了，不能再做了，你也做不下去了，那么这个时候我们项目也需要怎么样呢。

终止掉对吧，然后接下来项目的需求不存在了，哎，比如说由于一些战略的变化而导致，这个项目没有价值了，那么我们就把它停掉了对吧，还有没有办法获取人力或物力资源，没有资源的时候，我们也需要把项目停掉对吧。

这些情况都会导致项目的宗旨，所以那么项目要么是顺利做完，要么是中途夭折，总之项目一定是临时的，他不可能让你子子孙孙一直把它做下去，对吧好，那么赵楠同学提了一个问题，他说那么如果资金链断了，停下停下来。

终止之后，后续能够重新启动吗，后续当然是可以的，但是要注意你重新启动是什么，它是一个新项目了，你要重新开始了，好吧好，那么第二个问题，有同学提到说资金跟资源有什么区别，好，我说一下啊。

资金跟资源在我们项目管理里面，其实是有明确的区别的，资金跟什么有关，资金它跟钱有关，对吧啊，比如说我们所谓的缺乏资金，就是指没钱了，那么什么叫资源呢，资源它不是钱，它是我们做项目需要的，比如说人力资源。

比如说实物资源，像材料啊，设备呀等等对吧，这个是有区别的啊，那么接下来还有最后一种情况说，由于法律原因或者病理原因终止的，那么法律原因很很好懂啊，比如说由于一些原因，法律叫停的一些项目对吧。

那么什么叫便利原因呢，这个呢不是考试的一个重点啊，啊我稍微解释一下所谓的便利原因，实际上是指甲方便利，那么什么叫甲方便利呢，我举一个很简单的例子啊，大家去体会一下，比如说我现在有一套房子要出租，对吧。

这是我们我现实生活中经常遇到的情况啊，我有一套房子要出租，好有一个同学要来租我的房子，那么按照道理讲，我们要签订合同了，对吧好，然后接下来注意，我听说这一片马上要拆迁，那么这个合同我签还是不签呢。

那么我想租，但是我在合同里面要约定一条关于甲方的便利，那么怎么去约定呢，就是如果在租的过程当中遇到动迁，那么我们可以甲方提出终止合同对吧，也就是说在甲方处于一些情况下，他可以去终止合同。

那么像这种情况要把它写进合同里面好吧，那么这种叫甲方便利，那么不管怎么说，出现这种情况，它就会导致我们项目的宗旨对吧，不管你做完了还是你再也做不完了，那么这就体现了项目的临时性，那么刚刚有同学说。

那么后续的维护呢，后续的维护我们一会儿会讲那个不叫项目，那个我们一般叫运营好吧，那么出现这些情况，项目经理应该做什么，那么大家要注意项目经理，我们在下个星期会讲一个过程，一般要做好收尾的工作，好吧好。

那么这是项目的第二个特点，项目是临时的，那么接下来还有第三个特点叫项目，或者叫驱动组织的变更，那么这也是项目的一个特点，好其实很简单，比如说我们乐凯是培训项目管理的对吧，那么我现在发起一个项目。

我打算做什么呢，我打算做学历教育对吧，那么这个项目他也是临时的，也是独特的，对我们要成立这样一个学历教育的部门，那么一旦我们用了这种手段，我们就可以把组织从当前的状态，把它推动到另一个状态。

说白了就是我们可能会开拓一块新的领域，开拓一个新的市场对吧，那么这也是项目的一个特点。

好吧好，那么最后还有项目的另外一个，最后的一个特点啊，项目能够创造商业价值对吧，我们为什么要做项目，其实很明显，就是我们的项目的成果，能够给各方带来效益对吧，这个效益一定要注意啊，它可以是有形的。

也可以是无形的，或者两者都有，那么说到效益，我们往往会想到有形的效益，比如说哎我们做项目可以挣钱，涉及到一些货币资产，涉及到股东权益，固定设施工具市场份额，那么像这种能够用数据量化出来的。

这个叫有形的效益，但是要注意也有的项目虽然不挣钱，但是我们仍然会做，有同学见到过不挣钱的项目吗，比如说有人提到了公益项目，公益项目它的商业价值是什么，其实公益项目的商业价值就是这种无形的效益。

它为公众带来了利益对吧，哎比如说在山区里面，我们援助山区去搞几个水井对吧，那么也有是为了提高我们的品牌认知度，提高我们生育的，我们会发现啊，大家在平时生活中，有没有发现有很多事情很奇怪。

就是明明是一些烧钱的东西，但是呢却有很多人在做，那么你们说他们烧钱是为了什么对吧，其实我们这种例子看了很多啊，比如说当初在滴滴刚刚出来的时候，滴滴是烧钱的对吧，比如说精通搞物流的时候。

一开始他是烧钱的对吧，比如说我们在做政府项目，做招投标的时候，我们看到有些公司设置低价中标，那么为什么他们要做这些东西呢，他们更多的就是为了生育，为了品牌认知度对吧，甚至为了他们战略的一致性而考虑。

他并不并不是为了挣钱，是这个道理吧，所以说我们项目的商业价值一定要注意，它不一定是有形的，也有可能是无形的，好吧好，那么我们刚刚讲了项目的很简，讲了几个很简单的特点啊，项目是临时的，项目是独特的。

项目要创造商业价值等等，所以说基于项目的这些特点，那么我们就要重视项目管理工作，那么什么是项目管理呢，这个概念呢不重要啊，大家稍微看一看，那么为什么说我们要重视项目管理工作，因为很简单。

由于项目是临时的，所以它是有进度的约束的，是这个道理吧，你项目是临时的，你肯定他进度是有要求的，由于项目是独特的，所以你每个项目都要搞清楚它的范围，由于我们的可交付成果要核实，所以我们要关注质量对吧。

包括我们项目要创造商业价值，特别是涉及到有形的商业价值，我们要关注成本，要关注投入多少资源，那么这些东西相互之间需要干什么，需要平衡，我们不能只关注范围，也不能只关注进度对吧。

所以我们项目管理比较重要的一个环节，就是我们将来需要平衡这些各方面的因素好吧，所以项目管理是比较重要的，那么接下来项目管理，它主要是面向单个项目管理的，那么我们刚刚还说过。

有多个项目形成的项目集和项目组合，那么项目跟项目及以及项目组合，它们是什么关系呢。

好我们看一下pmp里面这个说法，他说什么是项目级呢，项目级就是一组相互关联，并且被协调管理的项目，一组项目，那么项目组合呢也是一组项目，但是不一定有依赖关系，其实看这两句话。

不一定能看得出来他们的区别是什么，所以呢我举一个例子啊，我想找一个男同学，我们这边有没有还没结婚的男同学，应该很多吧，大家都比较年轻对吧，我请一个男同学来回答一下，好吧，通过这个例子啊。

我们来看一看项目集和项目组合，它的区别是什么，好随便找一个啊，闫鹏同学，好我问闫鹏同学一个问题啊，假如说现在呢有几个优秀的女孩子都喜欢，闫鹏同学，一个呢是他青梅竹马的发小，对a。

一个是他在大学时候认识的一个优秀的女孩，一个是他在现在工作的时候认识的一个c，那么这三个女孩呢都喜欢闫鹏同学，因为闫鹏同学太优秀了，对吧好，那么接下来，首先我们看一下，这三个女孩儿之间有什么关系吗。

其实我觉得他没什么关系对吧，那么你要真正说他们有什么关系呢，我只能说他们只存在竞争关系，那么在这种情况下，请问闫鹏同学，你要注意什么。

啊杨洪天说不要注意小孩才做选择题，我听到杨洪天的话，我闻到了一股渣男的味道，请大家把杨洪天同学拖出去打，这个是不正确的，我们三观要正，那么在这种情况下，我们需要注意什么，好我说一个词，大家同意不同意啊。

在这种情况下，我们要注意选择要正确，你将来究竟希望跟谁在一起，你的选择要正确对吧，也就是说在这些人当中，你一定要注意什么，你一定要注意这个问题，优先级的问题，一定要注意优先级的问题对吧。

有的人才是你真正的选择，而有的人只能作为普通的朋友，对不对，那么也就是说，那如果我们把这些都看成是一个一个项目，那么这些东西放在一起应该作为什么来管理呢，好大家要注意，应该作为项目组合来管理。

那么项目组合的层级是很高的，它是为了实现某个战略目标而组合管理的，但是有两个地方要注意的，他们本身之间不一定有什么依赖关系，而且我们要注意，在这种情况下，如果一定要说有关系是什么关系呢。

我用一个词来描述一下，最多叫它们之间存在竞争关系对吧，多个项目在一起，我们要竞争资源，因为资源是有限的嘛，所以我们就必须要关注什么，要关注优先顺序，对吧，所以我刚刚才说这种情况下，我们强调选择要正确。

要选择正确的项目去做，对吧好，那么我们再看第二种情况，最终闫鹏同学选了a对吧好，闫鹏同学跟小a同学最终结婚了，成立了一个家庭，那么我问一下，闫鹏同学跟小a同学之间有没有关系，那当然有关系啊对吧。

他们都已经组建了家庭了，那么这个时候我们要关注什么，注意这两个项目之间就有相互的关联关系，那么我们就需要协调对吧，你肯定要协调好啊，一个家庭，比如说谁的工作清闲一点，那么谁就承担更多的家务对吧。

哎谁的工作复杂一点，烦一点，那么相对来说加盟的就少做一点，总之要配合好，要协调好啊，所以这个时候我们就不再关注优先级了，我们关注的是什么，相互之间的关联关系或者协调关系对吧，那么这种就是项目级。

所以说我总结一下来说啊，项目组合它关注的是优先级的问题，而项目集关注的是什么呢，相互之间的协调问题好吧，那么我用项目上的一个例子，来帮大家明确一下啊，比如说我们看这个例子，那么我们在电子讲义上。

可能会出现这种页面上面写的示例的，那么写示例呢在我们纸质的讲义上是没有的啊，那么这个是为了便于大家上课的时候，我手画的太麻烦，所以我事先画了一个例子，好，我们大家看一下，假如我现在是一个酒店集团。

那么我现在呢打算在三个城市开酒店，酒店a酒店b酒店c，当然我酒店自己还有一些日常的运营工作对吧，那么这几个项目之间它们存在什么关系呢，其实更多的是存在竞争关系，因为我们酒店集团现在资金是有限的。

不可能三个酒店同时开，我们就要做出选择对吧，究竟在哪个城市开，能够实现什么，能够实现我们的回报最大化，或者说收益的最大化对吧，所以这些东西放在一起，我们要把它作为什么来考虑。

我们要把它作为项目组合来考虑对吧，因为他们之间如果一定要说有关系，只是什么呢，竞争关系对吧，所以在这种情况下，我们要考虑我们选择要正确，究竟我们选择先开哪一家酒店，他的回报是最大的对吧，我们强调什么呢。

优先级哪个优先级是最高的，那么这个是项目组合好，接下来假如我们选择在a城市，把这个酒店开下来，那么开这个酒店也会涉及到许多项目啊，比如说我们盖一个酒店，肯定涉及到弱电，消防装修，包括酒店也有信息化对吧。

那么这些项目之间需要协调吗，当然需要协调啊对吧，比如说我们在做消防，做装修的时候，我们信息化也需要把线布好啊，相互之间要配合好啊，你总不能说等大家装修好了之后，你再去布线吧，这个是不现实的。

所以说在这种情况下，注意我们关注的是什么，我们关注的是大家相互之间要协调，相互之间是有依赖的对吧，那么也就是说我们关注的是关联关系，而不是竞争关系，那么这一堆东西虽然也是多个项目组成的。

我们把它当做项目级来管理，所以项目集它不是强调选择正确，它强调的是我们协调的方式要正确，明白吧，协调的方式要正确，那么当然项目集里面它就包括了单个项目，比如说信息化项目啊，我们做信息化的对吧。

那么信息化项目它就包括，比如说软件的需求量也行啊，开发呀等等，那么单个项目他只要关注自己的执行的方式，正确就可以了好吧，所以说项目组合，项目集跟项目它之间它的区别和联系，可以通过这张图来大致的看一下。

那么从层级上来说啊，大家注意，一般来说项目组合的层级是比较高的，他是直接跟着组织的战略去走的，那么项目组合里面会包括项目级，或者包括单个的项目，所以项目级呢，它的层级比项目组合要稍微低一些。

那么最简单的就是什么呢，就是单个项目的管理，你管好自己就行了好吧，那么关于层级这一块，我给大家说一个很简单的方式去记一下，很简单，项目两个字，项目集三个字，项目组合四个字，字数越多的。

它的层级就越高对吧，那么不管怎么说，这些东西最终都服务于什么，都服务于我们这个组织，或者说我们这个公司的战略，都要跟我们公司的战略保持一致好吧。

那么p p里面他给出了一些专门的定义，大家有时间去看一看，我觉得看看这个定义啊，其实不一定能够看得懂好吧，大家根据这个例子来去去理解一下，那么我们刚刚在讲项目组合的时候。

其实大家会发现除了里面包括一些项目集以外，还包括这样一个东西叫运营。

那么运营是什么意思，好我们回忆一下我们刚刚举过的一个例子啊。

我们说举办一场婚礼是一个项目，因为它是临时的，独特的，那么请问结婚之后，婚后的每一天他临时吗，他独特吗，这个问题我觉得闫鹏是没法回答的，因为他还没有结婚，对于我们已经结婚的人来说。

我觉得婚后的每一天他真的不算下，为什么呢，因为日复一日，年复1年，每天都是柴米油盐，对吧，我感觉他不临时啊，我不知道什么时候会结束，我也觉得他不独特，好像今天跟昨天没什么区别是吧，他不临时不独特。

我们可以说它是持续的重复的，对吧，那么这个算项目吗，这个不算项目，这个算什么，这个只能算运营啊，只能算运营是吧，那么包括我们刚刚有同学说的诶，那么我们项目做好了之后，后续的维护啊等等，这个算什么呢。

重复的持续的，我们一般把它叫运营，那么大家要注意，一般来说我们约定俗成，把一些重复的持续的工作呢，把它看作是运营，好吧啊，我们也不要去钻牛角尖，比如说我记得在疫情之前啊，我给面授班讲课的时候。

有同学就反对这个观点，他说我觉得婚后每一天也是项目，我说为什么他说我能做到每一天都不一样，每一天都有一个小惊喜，那么请问老师这个每一天算不算项目呢，唉一时间我无言以对对吧。

那么后来呢我说如果你真能够做到这一点对吧，那么也可以认为你婚后的每一天都是一个项目，对吧，但是从一般情况下来说，我们约定俗成的婚后的每一天呢，他就是一个持续的重复性的工作好吧，再比如说我们生产一个产品。

它是一个项目临时的独特的后续的批量生产，这算什么呢，算硬云好吧，那么运营跟项目从它的特点上，我们可以作为作为一个区分好吧，那么我们在整个公，整个公司或者说整个组织运营的过程当中。

其实项目跟运营是有交叉的，对吧比如说我们在项目开始的时候，要从运营抽一些资源过来，项目结束了，资源要回到运营，那么关于运营这个东西呢，大家稍微了解一下就可以了，那么不管怎么说，我们刚刚说的项目组合也好。

项目集也好，项目也好，最终都是服务于组织的战略的。

所以呢在p里面呢了解一下，有这么个东西叫组织级项目管理，就是我们为了实现我们组织的战略目标，把项目组合，项目集和项目整合起来一起去管，好吧好，那么说到这里，我问一下啊。

我们一直在说这些东西都要符合组织的战略，有没有同学知道战略是什么玩意儿，什么叫战略啊，啊有人说长远的发展长远的目标对吧，其实战略就是一个长期的目标，我们所有的事情都要符合我们组织的战略，好吧好。

那么这是我们刚刚介绍的项目，以及顺带说到了，项目跟项目集和项目组合之间的关系，那么接下来我们看一下，既然我们是学项目管理。

那么我们要了解项目管理里面的关键要素，那么这些关键要素就包括了项目的生命周期，项目的阶段，阶段关口等等，那么我给大家一个建议啊，不要把p m p选显得有多高深，实际上它比较简单。

一般的东西呢我相信大部分人都知道，比如说我们先不看pp的内容，我问大家一下，既然一个项目是临时的，那么就说明项目一定有它的开始，也一定有它的结束，不管你是顺利的做完还是中途夭折对吧，总之有开始有结束。

那么从一个项目的开始到结束，这样一段周期是什么呢，就像一个人从他生命的开始到最终的结束，不管是寿终正寝还是中途夭折，这样一段周期，我们就把它称之为生命周期对吧，所以什么叫项目的生命周期。

因为项目是临时的，从开始到结束这段周期就叫它的生命周期好，那么什么叫阶段呢，好我问一下，我们管一个项目，我们一般会怎么管，唉，比如说我现在呢想做一个事情，算一个小项目，我让我公司的一个团队对吧。

我给他一个星期的时间，五天把它做掉，那么我们管的时候应该怎么管，我可不可以今天周一给他们安排任务，然后中午的时候找他们要结果，这样管行不行，这样管不行，我们有同学说到一个很专业的词。

说我们要设置里程碑啊，那么什么意思呢，就是说我们要定一些小目标啊对吧，比如说我可能在周二的时候要做到什么程度，对吧，唉我可能在周三的时候要做到什么程度，我在周四的时候要做到什么程度对吧。

我们不能在最后直接要一个结果，最后要一个结果有可能是一个惊吓对吧，所以我们中途要设立一个小目标，我们也就是说要把项目切成一段一段的是吧，每一段要做好这个阶段该做的事情，那么切成了一段一段的，这个叫什么。

这个就叫项目的阶段好，那么接下来大家考虑两个问题啊，第一个问题，我们不同行业的项目，它划分的阶段一样吗，我感觉是不一样的，比如说建筑业我们盖一栋楼，它分的阶段跟软件这个项目分的阶段。

不管是阶段的数量上也好，还是阶段的名称也好，那肯定是不一样的嘛对吧，那么不同项目它当然可以分成不同的阶段是吧，好第二个问题，那么我们就拿一个项目来说，它阶段的划分，你们觉得是分得细一点好。

还是分得粗一点好，有同学说这个不好说，你说分细一点好不好呢，分细一点有好处，你这样的管起来呢，管理的力度会很强对吧，但是呢也有一个问题，你分的太细，你的管理成本太高了啊，比如说我们五天的工作。

我每一个小时划分一个阶段行不行呢，容易挨打，这个这个太烦了，那么粗一点行不行呢，粗一点有好处，管理成本很低，但是呢有有可能容易失控，所以说阶段的划分要注意第二个特点，它不是越细越好对吧，它要恰当啊。

其实这些东西一说大家都明白对吧，然后我们在阶段做完的时候，我们有一些阶段的关口，比如说在这些位置，我们要判断我们这个阶段做完了没有对吧，包括我们下一个阶段能不能开始，那么这些东西其实都比较简单好吧。

那么我们看一下pp里面是怎么说的，偏偏他原是这么说的，他说什么叫项目的生命周期，那就是项目从启动到完成，所经历的一系列的阶段对吧，那么另外他说这些阶段的关系可以是顺序的，迭代的交叠的。

那么这个呢稍微了解一下，所谓顺序，就是上一个阶段做完了，然后接下来做下一个阶段，再做下一个阶段，这个就叫顺序的，那么什么叫迭代的呢，那么有的项目是这样做的诶，我先做第一个版本，然后接下来优化一下。

再细化第二个版本，那么这个叫迭代的对吧，那么什么叫交叠的呢，交叠的就是上一个阶段还没完成，下一个阶段可以先提前开始有一些重叠啊，那么这个比较简单，那么接下来p mt里面还说到了一个东西。

叫项目的通用生命周期，那么什么叫通用生命周期啊。

我们刚刚说每一个项目由于它的行业不同，我们划分的阶段也是不一样的，比如说我举一个例子，人这一生可以划分成这些阶段，软件可以划分成这些阶段，对吧，包括我们学p m p是一个项目，也可以划分成这些阶段。

那么我们为了便于讲解，我们不可能说拿哪一个特殊的一个例子来讲，我们把它概括了一下，我们说不管怎么说，不管你是什么项目，这些阶段概括起来实际上就是四个阶段，一个叫开始阶段。

我们要做一些开始要要做的一些工作，然后开始了之后，我们要开始做一些组织与准备工作对吧，然后接下来我们要开始我们的执行，最终我们要结束这个项目，比如说我们可以把这个项目啊，学前当成是开始。

然后这一块你学习知识就要组织于准备，把这一块工作看成是执行，最后是结束项目对吧，那么这个实际上就是为了便于讲解。

总结了一个叫通用的生命周期，他说所有项目其实都呈现这个通用的生命周期，那么在这样一个生命周期的过程当中，它有什么特点呢，好他说一般来说啊。

我们项目的成本跟人力投入是这样的，在项目开始的时候缓慢增加，在执行的时候达到最高，那么在快结束的时候会迅速回落，那么缓慢增加，在执行的时候达到最高，这个都好理解，那么请问什么叫在结束的时候会迅速回落呢。

为什么在结束的时候会迅速回落，那么这里有一个细节大家可以了解一下，一般我们在项目结束的时候啊，我们要终止这个项目，或者说我们要收回这个项目，我们收尾的时候，一般我们会提倡要快速收尾对吧，要快速收尾。

因为我们资源要释放，人力资源要释放啊，我们要快速收尾，所以说在结束的时候，资源会迅速的回落，那么另外他说在项目一开始的时候啊，风险也好，或者说不确定性也好，相关方的影响力。

或者说变更的数量在开始的时候是很多的，而我们做一个项目，一开始很多东西不明朗对吧，风险很高，然后呢有很多的不确定性，那么什么叫变更呢，就是说我们可能需要做一些变化，那么在一开始的时候是很多的。

那么随着项目的进行，也比较明确了，那么像这些东西会逐渐的降低，但是这里面有一个地方要注意的啊，风险和变更的数量会逐渐减少，但是一旦风险和变更发生，它的影响它是越来越大的，这个能够理解吧。

比如说我们家里面装修一套房子，一开始呢我们可能要做一些调整，我们也会遇到很多的不确定性，风险和变更的数量是越来越少的，一开始很多对吧，然后越来越少，那么他的影响呢，你家里的房子都快装修好了。

你跟装修公司说，我不想用地面装了，我想铺地板，这个时候就很烦了对吧，也就是说在项目后期，风险和变更的代价是很大的好吧，那么这些东西都比较简单啊，他说的都是项目生命周期里面的一些组成。

那么我们对这些概念，什么叫生命周期，什么叫阶段。

什么叫阶段关口，包括它的特点有一些了解就可以了，好，那么接下来我们目前考试在第一章当中。

仍然涉及到的一个考点来了，所以接下来的大家要仔细听啊，现在我们第六版还提出来一个东西，叫开发生命周期，那么什么叫开发生命周期呢，他说我们一个项目由开始到结束，为了便于管理。

我们把它划分成了若干的阶段对吧，也就是说，生命周期其实是由一个一个阶段组成的，那么接下来他说在这些阶段里面，有一些阶段是跟我们的最终的可交付成果，的开发直接相关的，那么这些阶段就形成了开发生命周期。

也就是说开发生命周期，实际上是项目生命周期的一部分对吧，这个概念很简单，那么重点呢其实并不是它的概念，重点在于什么呢，他说开发生命周期有好几种形式，它可以是预测的，迭代的，增量的，适应的，甚至是混合的。

那么关于这一块，仍然是我们现在考试的一个考点，所以我希望接下来大家要仔细听，这几种生命周期的类型，它的区别是什么，以及什么情况下用什么样的生命周期好吧，首先我们先介绍一下预测型生命周期好。

我问一下大家，从它的字面意思预测，你能看出来这种生命周期的特点是什么，从字面意思来说，就是我们做这些项目啊，是可以预测的，我们先做什么，然后做什么，然后再做什么对吧，其实预测型我们在启动课的时候提到过。

也叫什么呢，我们可以排除一个计划，用计划来驱动对吧，唉我们可以排除计划，我们第一个阶段做什么，然后接下来第二个阶段，第三个阶段，第四个阶段，一个阶段一个阶段往下做对吧，那么这种有点像什么呢。

有点像瀑布一样的，所以它也叫瀑布型生命周期好，那么我问一下，假如说我们有一个项目，我想用预测型的生命周期，用计划来驱动，排个计划，然后按照计划去做，它必须有什么样的前提，而这种项目我们平时见的很多啊。

比如说我们的建筑业的项目盖楼，他肯定是有计划的对吧，哎比如说制造业的项目对吧，也是有计划的，包括我们做政府的项目，像我以前做政府的信息化项目，肯定也是有计划的，那么如果你打算用这种形式来做项目。

它的特点是什么呢，好有同学说了，你需求要明确呀对吧，需求一定要明确，你对你要做的产品要有充分的了解呀，你们要有厚实的行业基础，也就是也就是说你们要有很多的成功案例，要有很多的经验啊对吧。

所以基于这些基础需求是明确的，你有你有充分的了解，你有深厚的基础，所以你看很多建筑公司在盖楼的时候，人家马上计划就排出来，然后按照计划去推就好了嘛对吧，那么我们外面80%以上的项目。

实际上都是用的预测性，用计划来驱动，那么这是预测型的特点，需求明确，有厚实的行业基础，然后我们排个计划，按照计划去执行就行了，但是呢也不是所有的项目它都符合这个特点的，所以我们接下来又有了别的形式。

第二种叫迭代形，我觉得千言万语呢可以汇成这样一张图，什么叫迭代型呢，比如说我要画一张蒙娜丽莎的图，我那不是分阶段，不是按照计划的，我也不知道客户喜欢什么好，我这样吧，我先画一张草图，画好了之后给客户说。

你看画成这样行不行对吧，呃客户说行是行啊，但是你这画的也太草了吧对吧，这个就几个白描对吧，这个东西不算个事儿啊，方向是对的，但是要细化一下好，那么接下来第二个版本，我把细节再优化一下。

该上颜色的上颜色对吧，哎什么地方用什么色块，什么地方用什么色块，好细化了一下第二个版本行不行呢，好客户又提出一些反馈意见，我又细化了第三个版本，那么这种方法就叫迭代型生命周期。

就是说我们在做项目的时候啊，不是说分阶段按部就班的去做的，我们先做一个版本，然后获取反馈，然后再去优化得到第二个版本，那么迭代型生命周期，它就是用一些重复的循环来实现一个目的，什么目的啊。

来实现从模糊到清晰这样一个目的对吧，那么这是一种迭代型的生命周期，当然还有增量型的生命周期。

他说同样是画一幅画对吧，这样吧，我先画一部分再说，你叫我完整的排个计划，我也排不出来，你叫我先做一个版本的，我可能出于一些困难，我也做不出来，那怎么办呢，好那么我先画一部分。

然后接下来再补充另外的一部分，最后再把它做完，那么增量型生命周期就是指我们从部分到整体，去渐进的增加，去渐渐的增加好吧。

那么大家要注意迭代型跟增量型，对大家的要求是，要理解迭代和增量的区别是什么。

好吧，我们在实际做项目的时候，不可能止迭代，或者说只是做增量，一般我们在做项目的时候。

迭代跟增量是一起去用的好吧，那么大家要清楚迭代跟增量，我们在外面很多地方，其实没有讲清楚它的概念上的区别，那么从这两张图一定要明白，迭代和增量的区别是什么，好吧。

一个是不断的重复，一个是一一点点的渐进的增加，那么这两种呢它也不是我们考试的重点。

那么考试的重点是什么呢，是我们刚刚讲的预测型，什么情况下用预测，另外一个就是适应性。

也就是我们常说的敏捷好，那么接下来我们先稍微提一下敏捷的概念好吧，大家理解一下敏捷他的思想是什么，我举一个例子，假如说我现在呢要做一个东西，跟微信的功能呢差不多对吧，那么我怎么做呢，我是先这样做的。

我把要做的功能啊，先把它列出来，这些东西呢都叫什么呢，都叫代办事项，对吧，我打算做这些东西，但是问题是遇到什么困难啊，第一个我叫我排一个计划呢，我排不出，为什么排不出呢，我也不知道，这个市场它需要什么。

他对这个功能有没有一些其他的要求对吧，哎我只能走一步算一步，那么我怎么做呢，好我是这么做的，首先啊我把现有的这些东西啊，按照价值排个序，优先级排个序，那么我了解到现在呢，市场上比较需要的是什么呢。

他说市场上比较需要的是这个玩意儿，朋友圈，为什么市场上比较需要朋友圈这个功能啊，他说那比如说我们加班加到很晚，怎么让领导知道发个朋友圈嘛对吧，你买了一个包，怎么让你的闺蜜知道发个朋友圈吗对吧。

那么也就是说朋友圈这个功能呢很重要，我们必须要先快速退出市场，去占有市场，包括我们要获取客户的反馈，那怎么做，我这样做，首先我只是去了解朋友圈对吧，我们定下来朋友圈他的需求是什么。

然后他的设计开发测试不足，我们先把朋友圈这一块把它做掉对吧，那么做完了之后干什么呢，好做完了之后，我们就赶紧要客户，要相关方来干什么，我们一起来演示一下，这个是不是符合大家的要求对吧，有没有问题好。

如果没有问题，我们也许会怎么样，也许我们就会先把朋友圈这个东西先发布出去，让用户去使用对吧，那么这样做的好处是什么呢，用户极尽早的去使用，我们可以抓住核心用户，我们可以占有市场，我们可以获取客户的反馈。

对吧好，如果朋友圈做完了，接下来干什么，我们再看剩下来的功能里面，哪一个优先级是最高的，我们又要去了解了，好我们了解来了解去发现摇一摇优先级很高，对吧，因为我们说摇一摇啊。

有的时候我们要找一个陌生人去吐槽一下，所以这个优先级很高，那么接下来我们就一样的，在下一个spring，我们就把摇一摇这个功能把它做出来，去演示，去发布好，那么从这个意义上来说，你们有没有感觉。

这种做法实际上跟我们前面讲的增量差不多啊。

对吧，也是先做一部分再做另一部分，一点一点的往上增加对吧，但是它跟增量的区别是什么。

它跟增量的区别是它强调了一个东西，大家知道它强调什么吗，他强调价值问题，他非常强调优先级，就是我们一定要看优先级最高的，我们要优先处理，然后接下来优先级第二的，它不是随便说啊。

我先做一部分再做一部分就行了，他非常强调价值关系，他非常强调优先级的问题对吧好，那么有可能在做的时候会遇到这个问题啊，我摇一摇做完了之后，结果去给客户演示，演示的时候呢，客户说你这个这个功能啊做的不对。

啊你这个摇一摇做的不对，我们要的不是这个你理解错了，最终的我们没有发布，他失败了好，那这个时候怎么办呢，如果说摇一摇这个东西的优先级仍然特别高，那么我们在下一次有限的时间之内，我们会重复干什么呢。

还是做摇一摇，啊还是做摇一摇啊，我们要把这个摇一摇去细化对吧，达到我们的要求之后再去发布，那么从这个程度上来说，这有点像我们之前的迭代的做法对吧，不断的细化，最终要把它完成，但是大家有没有发现。

这个迭代跟我们之前讲的迭代有什么区别啊，我们之前讲的迭代是，整个版本先做一遍，然后接下来整个版本再做一个细化的，对整体做迭代对吧。

而我们这边的迭代只针对什么，只针对其中的那一部分去做迭代对吧，所以敏捷或者说叫适应性啊，敏捷其实就是适应性，它里面有增量，有迭代，但是它强调什么呢，增量强调优先级，迭代呢也足够的小对吧好。

另外敏捷还有一个特点，什么特点呢，叫拥抱变更，比如说我做着做着我忽然发现一个问题，当我摇一摇做完了之后，交付给市场，市场说这个摇一摇一摇啊，是摇到一个人，但是呢相隔1200多公里太远了对吧。

唉我能不能在我周围去找一些人跟他去聊一聊，好，这个时候市场有一个功能呼声很高，叫附近的人，那么你会发现这个功能，在原先的待办事项列表列表里面有吗，他没有，那么这个时候怎么办呢。

好那么我们可以把这些功能放到这里面去，跟剩余的去排优先级，如果他的优先级确实是剩余的里面最高的，那么我们可以接下来就做附近的人对吧，哎在敏捷里面他不一定要遵循什么计划啊，敏捷有一个原则。

就是适应变化要胜过遵循计划对吧，你有什么新的东西你可以放进来去排优先级，如果优先级是很高的，那么我们下一步就做这个优先级比较高的对吧，所以敏捷它的特点是什么啊，大家注意我们说的适应性生命周期。

其实就是指的敏捷，那么敏捷的特点就是，我们是以较小的增量去快速迭代，而且我们每一次做完一些东西，都会要求我们的客户去频繁的参与对吧，那么这种生命周期的类型，它能够响应快速响应市场的变化。

它适用于创新的项目，那么当然我们在pmp学完了之后，我们会系统的去讲敏捷的一些原则对吧，敏捷的宣言，敏捷的原则包括敏捷的一些实践，那么这边大家先了解一下，适应型生命周期的特点，好吧好，那么在考试的时候。

为什么说它仍然是一个考点啊，考试的时候他往往会这么玩，我现在有一个项目，我们公司在这个行业已经深耕了十多年了啊，项目的需求我们非常的了解啊，我们很有经验，那么这个时候，我们应该用哪一种类型的生命周期。

那么这个时候你要知道，既然是有厚实的行业基础，需求也比较明确，我们就可以定一个计划，用计划来驱动用预测型的生命周期好吧，那么再比如说他会输一个说一个场景，他说而我们现在有一个项目，它是一个创新项目。

我们希望快速的退出市场，来快速获取客户的反馈，那么这个时候应该用什么方法呢，好，一般来说我会选择敏捷型或者叫适应性，生命周期好吧，那么这两种考得比较多。

那么迭代和增量呢其实考得很少，因为我们很少有项目说我们只用迭代，或者只用增量好吧，那么一般在老版本里面可能会有这么一句话，说，对于大型复杂项目，我们可能用迭代和增量型对吧，但是现在考试一般如果考这个点。

其实让你选择比较多的，就是要么就是预测。

要么就是敏捷好吧好，那么接下来我们一开始说还有混合型生命周期。

那么这个又是什么意思呢，好混合型生命周期就是值，有可能存在多种类型的在一起。

比如说我们有的项目又有预测的。

又有敏捷的，我举一个例子啊，比如说我们有一个项目，它涉及到什么呢，涉及到施工，涉及到设备的采购，那么像施工这一部分，他肯定是明确的对吧，包括我们设备的采购这一部分呢，它也是明确的。

那么像这些东西我们可以用预测的方法去做，但是这里面呢还存在一部分软件开发的工作，对吧，那么这一部分工作呢需求不明确，而且呢一直在变，那么这一部分我们可以用什么呢，用敏捷的方法来做，所以说在整个项目当中。

它可能存在这种又有预测，又有敏捷的，那么我们把它叫混合型生命周期好吧。

那么这些概念呢一定要理解清楚，特别是什么叫预测。

什么叫敏捷，好吧好，那么这个是开发生命周期的一个相关的知识点。

也是我们目前在考试中仍然可能会遇到的，那么除此以外，p m p里面呢还提出了一些其他的概念，比如说他还讲了产品生命周期，我们一起来看一下这些东西都比较简单，那么我们刚刚讲到项目的生命周期。

那么什么叫产品生命周期呢，好我们说我们做项目是为了产出产品，服务或成果对吧，那么产品也有它的生命周期，什么叫产品的生命周期啊，产品的生命周期就是指从它的概念到交付，到成熟到最终衰退退出市场的这个过程。

那么为了便于大家理解，我举一个例子好吧，大家来看一看项目生命周期跟产品生命周期，它的区别是什么，好比如说我举一个例子，我们有一些产品呢现在已经不见了，比如说在我刚刚读大学的时候，那时候还没有手机。

在我们上海呢曾经出现过一个东西叫小灵通，可能现在很多同学对这个东西很陌生对吧，不知道这是什么玩意儿，这个小灵通呢跟手机差不多的外形，但是呢它是固定电话的号码对吧，也可以打电话对吧。

那么我们就以这个东西为例啊，我不知道大家有没有听说过这个玩意儿，那么什么叫产品生命周期啊，比如说我们呢提出一个概念，说，我们要开发一个能够随身携带的一个通讯工具，啊他不是这个手机啊。

它是用的固定的电话号码，那么我们有了这个概念之后好，接下来我们干什么呢，我们就开始要立项了，唉我觉得这个东西有必要做对吧，我们立项之后，那么项目就开始了，接下来我们开始做这个小灵通好。

一直到项目结束的时候，我们小林从这个产品呢出来了，对吧，那么从项目的立项一直到最终项目结束，这一段属于什么呢，属于项目的生命周期，那么产品做出来之后，产品的生命周期结束了吗，好大家注意。

产品的生命周期是指一直到什么时候，一直到它废弃掉，到退出市场了，也就是说你项目虽然结束了，但是产品它后续还有很多工作要做啊，它包括什么，包括维护对吧，包括升级改造，后面还有一堆事情，一直到什么时候呢。

一直到这个产品在市场上看不到了，他已经彻底的退出市场了，那么这个时候对了，就像我们有同学说的，产品被淘汰了，那么从产品的概念到产品最终被市场淘汰，整个一个过程叫产品的生命周期好吧。

那么从我这个例子和这张图我们可以看出来，实际上产品生命周期的概念，要远远大于项目的生命周期对吧，项目结束了，产品它有可能还需要做其他的工作，那么这个东西呢大家稍微了解一下就可以了，好吧。

那么p m p里面包括他讲的项目的阶段对吧。

我们刚刚说了啊，就是把它划分成一段一段的叫项目的阶段，包括我们也说到了怎么去划分，我们要注意两个字要恰当，不要太粗，也不要太细对吧，包括阶段和阶段之间我们有什么呢。

有阶段的关口对吧，那么阶段的关口的作用，无非就是审查上一个阶段有没有做完，然后决策一下能不能进入下一个阶段，那么这些基本的概念呢，大家稍微看一看就行了啊，不要花太多的时间，好吧好。

那么接下来还有一个东西要注意的，我们刚刚讲的是项目的生命周期，项目的阶段对吧，包括我们也提到了阶段关口，那么我们后续的学习，而且同学说阶段关口是不是里程碑，也可以看成是里程碑好吧，它有很多的说法。

那么我们后续的学习其实跟阶段有关系吗，没有什么太大的关系，我问大家一个问题啊，我们来学的是项目管理，我们了解了项目，要把它分成一段一段的去管对吧，那么接下来我想问一下，那么你们觉得每个阶段要怎么管呢。

啊我知道一个项目要分成多个阶段对吧，然后每个阶段有阶段关口，我甚至知道，我们可能还有不同的生命中心类型啊，比如说我们可以一段一段的用预测型，我们可以用迭代，用增量，甚至用敏捷的方法去做。

那么接下来我们怎么去管这些阶段呢，我们毕竟学的是项目管理啊，好张凡同学说了一个观点，他说每个阶段有每个阶段的交付成果，每个阶段有每个阶段的交付物对吧，其实我觉得张凡同学说得很对，其实很简单。

我跟大家说一个小技巧啊，怎么去理解它，我们可以把每一个阶段看成是什么，我们可以把每一个阶段看成是一个小项目，对吧，你先不要去想整个项目怎么样，你每个阶段都有每个阶段的目标嘛对吧。

比如说我在这个阶段我要做什么，我把这个阶段的目标达成，然后下一个阶段做什么，下一个阶段的目标达成，对不对，那么每个阶段它其实都是一个小项目，那么实际上也就是说，其实每一个阶段它的管理也应该是大差不差的。

对吧好比如说我问大家一个问题啊。

我们以一个人为例，假如说这个人的一生是一个项目，从他出生零岁到最终死亡100岁，我们也划分了四个阶段啊，比如说从他出生到四岁，这个阶段就开始项目阶段，他刚刚开始他的人生对吧，那么四岁开始读幼儿园。

一直到22岁大学毕业，这是组织与准备阶段，他在学习，那么22岁毕业了之后开始工作，到65岁退休，这是执行阶段，那么65岁到100岁退休，这是结束项目阶段好，那么我们怎么样管好这个项目。

实际上我觉得每个阶段的管理方式都是一样的，怎么去管呢，我们可以这么关，把每一个阶段拿出来，我们每个阶段都要达成他的目标，我们先启动这个阶段，啊比如说我们要做一些启动的一些仪式啊。

你现在刚刚来到这个世界上了对吧，然后接下来我们要准备什么什么东西，然后接下来我们要规划一下，这个阶段他要做什么，它要达成什么目标，我们把这个规划做好之后，按照这个规划，我们让他去执行。

你把这个阶段该完成的工作把它完成对吧好，然后执行完了之后，我们当然还要监控，你是不是按照我们的规划去做的，然后最终这个阶段结束收尾对吧，那么接下来这个阶段结束了之后，又进入下一个阶段，那么也是一样的。

比如说我们开始读书了，开始上学了，那么我们启动这个阶段啊，你开始做一个学生了，对吧啊，你要怎么怎么样，要怎么怎么样，然后给他这个阶段做一些规划，你是读完中学就出国，还是读完大学再出国，还是怎么怎么样。

对吧好，然后接下来按照这个计划去执行，那么同时要监控是不是按照我们的计划在走啊，有没有早恋啊，有没有做古惑仔啊对吧，那么最终这个阶段做完了，收尾好，你会发现后面也是一样的，启动规划执行监控收尾。

启动规划执行监控收尾，那么每一个阶段都做的事情是什么呢，实际上就是我们后面要重点学习的，叫五大过程组，那么大家要注意阶段是阶段，每个阶段做到管理性质的工作叫过程组，它是不一样的。

那么如果一定要说阶段和过程组是什么关系，其实就是我刚刚说的，每个阶段都要重复执行这种工作，重复执行五大过程组，那么有同学说，那究竟什么叫过程组呢，究竟什么叫过程组，过程组。

过程组就是由这些过程形成的小组，那么在启动课的时候。

包括同学啊，我们同学在报名之前一定了解过，我们在后面学习的重点是学习这49个过程，对吧，那么这19个过程呢，我们把它分成了五组，启动过程组，他说的是我们每一个阶段启动的时候，我们要做哪些工作。

规划过程组，说的是我们在规划的时候要做什么工作对吧，然后执行过程组，监控过程组，收尾过程组，实际上是把我们后面即将要学习的，49个过程分成了五组，那么有同学说。

那每个阶段都要做五大过程组，是不是意味着。

每个阶段都要做这49个过程呢，好理论上确实每个阶段都要做这49个过程，但是实际上不一定，为什么，有没有同学知道为什么，就是你刚刚说每个阶段都要做好这五大过程组，那么为什么不是这49个过程都做呢。

因为我们说由于项目是独特的，所以不同的项目要做不同的裁剪，要做裁决对吧，没有必要全部都做，你需要做哪些，那么就裁决哪些，好吧好，那么这个是过程组的概念，实际上就是我们后面学习的每一个过程，分成了五组。

那么细心的同学如果翻过书会发现啊，我们讲的时候并不是先讲启动，后讲规划，再讲执行，再讲监控，再讲收尾，我们讲的时候呢是横着讲的，先讲第四章整合，然后再讲第五章，第六章对吧，一直到第13章。

那么这横着的又是什么呢，这横着的叫十大知识领域，比如说他专门讲范围的范围，知识领域，比如说专门讲进度的进度知识领域，那么五大过程组十大知识领域，实际上他说的都是一回事，都是我们即将要学的49个过程。

那么关于这一点怎么去理解啊，我跟大家说一下，用一个很简单的方式去理解，假如说我们把后面要学的这49个过程，看成是一个教室里面的49个同学，那么我问一下，如果我想知道一个同学他在什么位置。

那么我们应该怎么去回答，啊比如说我想问一下这个同学在这个教室里面，他在什么位置啊，那么我们一般会说两个维度，一个维度是什么呢，对了他在第几列，那么这个第几列是一个维度对吧，他就是五大过程组，那分组嘛。

五大组吗，那么另外一个维度是什么呢，就是知识领域，它在第几排，对吧，实际上那过程阻隔十大知识领域就是两个维度，一个是几第几列，一个是第几排，所以说不管你说的是五大过程组也好，还是十大知识领域也好。

归根到底说的都是什么，说的都是这49个过程对吧，那么每一个过程它都有两个属性，它属于哪一个过程组。

属于哪一个知识领域，所以说我们现在看一下偏僻名的这张图。

大家能够理解这张图吗，我们来总结一下啊，一个项目它有开始和结束时间，这段时间叫项目的生命周期对吧，那么为了便于管理，我们把生命周期切成了一段一段的，那么这个叫项目生命周期的阶段。

那么每一个阶段都有各自的小目标，我们可以把它看成是一个小项目来管理，那么每一个小项目怎么管理呢，好我们要做好启动该做的事，启动这个阶段要做什么，然后规划这个阶段做什么，执行监控收尾。

每个阶段都会做五大过程组，而实际上每个阶段都要做五大过程组，就等同于每个阶段都要做十大知识领域。

对吧，因为不管你五大过程组还是十大知识领域。

说来说去，说的都是这49个过程，这是我们今后学习的重点对吧，当然我们也说过，每一个阶段并不是所有的东西都要做的，我们也要考虑裁剪的问题，好吧，那么这一块呢大家先了解一下啊。

后续我们学习了你们就非常的清楚了，好吧好，那么我们后续学习的重点。

实际上是去学习每一个过程，那么我们后面在讲解的时候会说，每一个过程它的输入有什么工具和技术，有什么输出，有什么啊，这也就是我们所说的所谓的i t t o，那么后面呢我们可以在每一个过程详细的去了，解。

现在呢我们先知道有这么个东西就可以了，好吧好，那么除了这些以外，我们还要了解在今后我们学习的过程当中。

或者说我们在做项目的过程当中，我们还会涉及到一些项目中的数据好吧，那么这些数据它的意思我们也要了解一下了，工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告，那么现在这节课我们只介绍一个简单的概念，好吧。

那么后面我们会接触到这些东西的，那么什么叫工作绩效数据，什么叫工作绩效信息，什么叫工作绩效报告，我建议大家不要看这些东西，这些东西看起来太枯燥了，而且你也记不住，明白吧，我们用一个例子来记一下。

比如说什么叫工作绩效数据啊。

工作绩效数据就是在我们做项目的过程中，能够直接观察到的，或者直接测量到的最原始的数据，比如说举一个例子，我现在要做一个项目，我要去健身对吧，那么我要去健身，走到健身房，我首先要做体测呀，我要量身高。

我要测体重，那么身高一定有数据，体重一定有数据对吧。

那么这种最原始的观察值和测量值。

就叫工作绩效数据，好测完了这些之后，接下来我们怎么办，接下来我们会算一个东西叫bmi指数，对吧，那么bmi指数算出来是29。98，这也是一个数据，但是我想问一下，这个数据跟前面的数据有什么不一样。

有同学能够看出来吗，这个数据跟前面的数据有什么不一样，你会发现它不是原始的观察值和测量值对吧，它是需要通过分析，还有同学说通过计算得到的，那么我们项目中有的时候需要对这些数据去分。

析，了解我们的绩效的，那么像这种那进行整合和分析得到的数据。

这个就叫工作绩效信息对吧，哎比如说我们算了一下，根据你的身高和体重，算出来你的bmi指数29。98好，那么这个光是信息，在我们项目中也不会起到最大的作用，那么一般我们在做项目的时候还需要干什么。

还需要跟别人去汇报，要写一份报告对吧，那么这个报告，他就会把你的这些数据和信息放进去啊，身高多少，体重多少，我们算出来你的编码指数是多少，然后最终给予一个结论，你现在属于肥胖，有高血压对吧。

有可能有高血压，胆固醇，高血脂动脉硬化，然后最终形成决策，你需要办卡对吧，需要找教练，那么整个一份不管是电子的还是纸质的。

叫什么呢，叫报告，那么这其实跟我们项目上也是一样的啊，在做项目中，原始的观察值和测量值叫工作绩效数据，我们分析之后得到的加工后的数据叫信息，然后把这些整合起来，形成一份电子的或者书面的这些报告。

我们把它叫工作绩效报告好吧，我们在后续做项目的时候会接触到他们，大家了解这个概念，了解相互之间的关系就可以了，数据加工得到信息信息汇总形成报告好吧。

那么另外我们不光要管项目。

我们还要了解项目前期的一些东西，这些东西呢不是我们项目经理做的，但是我们需要做一些了解，比如说它涉及到我们前期的一些商业文件，这个我们也是要知道的好吧，那么商业文件里面就包括商业论证，和效益管理计划。

那么什么叫商业论证啊，商业论证实际上就是，我们在真正开始启动这个项目之前，前期一定有一些可行性研究报告，特别是经济可行性研究报告对吧，那么他论证是论证什么，是论证这个项目是不是值得投资。

究竟值得做还是不值得做，那么前期是有专门的人，我们下个星期会讲，叫发起人来负责制定和维护的，那么我们项目经理对这份文件。

也需要有一定的了解好吧，那么另外前期还有一份叫效益管理计划，他会描述我们项目应该用什么方式，包括在什么时间实现效益，以及将来怎么去衡量效益，那么这个东西我们也要注意一下好吧，我们在做项目的时候。

前期的这两份文件啊，可能会对我们项目有一些帮助，那么具体的我们在下个星期，在第四章的时候会去讲好吧，那么另外我们项目一开始也要定成功标准，就是我们这个项目最终怎么样算成功，那么这些成功标准不一定是啊。

进度方面的或者范围方面的，那么不管怎么说，成功标准要跟相关方达成一致好吧。

那么这些内容大家稍微了解一下啊。

那么我们今天的第一章主要就讲这些，基本上都是一些概念性的东西好吧，那么最后呢我帮大家去梳理一下，我们这一章主要是跟大家介绍哪些内容。

我们今天第一节课主要是讲的引论。

那么请问实际上是一些概念性的东西，那么大家要知道我们后续的学习，为了大家的沟通能在一个频道上，所以我们要对这些概念有一个共同的认识对吧，那么接下来大家沟通起来才会比较的方便。

所以我们今天首先给大家定义了。

什么叫项目对吧。

然后项目包括哪些特点，我们讲了项目的独特性是什么意思，项目的临时性是什么意思对吧。

包括项目能够创造商业价值是吧。

好，然后我们还讲了，项目跟项目集和项目组合的关系，特别强调了项目集和项目组合之间的区别对吧，然后接下来我们介绍了项目的组成部分。

比如说项目的生命周期是什么意思，什么叫阶段，什么叫阶段关口，包括我们总结了一个叫通用生命周期对吧，包括生命周期有哪些特点，那么另外我们还强调，生命周期里面有一个部分是跟开发直接有关的，它叫开发生命周期。

那么开发生命周期这几种类型是很重要的对吧，这几种类型的区别大家一定要搞清楚，那么另外我们说项目的阶段，其实可以看成是一个小项目，每个阶段都要做五大过程组，十大知识领域对吧。

另外我们将来在做项目的过程当中，还要留意项目管理中的一些数据和信息，我们要注意前期的商业文件，特别是商业论证和效益管理计划对吧，包括我们在一开始做项目的时候，要定义好项目的成功标准。

那么成功标准最终我们需要跟各方达成共识。

那么大家会发现，实际上把这些内容放到思维导图里面去看一看，你就会发现都是一些概念性的东西好吧，那么我希望通过这节课，大家对这张思维导图里面的概念，能够有一些了解，那么从明天开始。

我们会有每天八道题的练习，大家可以通过乐凯的app去做这些练习，那么前面的这些题呢都是单选题，比较简单，都是概念性的东西，如果做错了，那么回头把对应的地方去看一看就可以了好吧。

那么这份思维导图，咳咳在下课之后。

我会把它更新到丁丁的啊，网盘好吧，我会把它放进去的啊。

到时候呢大家可以去统一的去看一看，用这个来复习也可以好吧，我会把它放到这个，我看一下啊，我们每一章的这个电子课件的这个文件夹下面，好吧，大家有需要的可以去下载，然后根据这个去复习，好吧好。

那么今天我们概念的介绍就到这里为止，那么接下来今天这个课程有没有什么地方，没有听明白的，可以留下来答疑好吧，如果没有问题的，可以先走啊，有问题的可以留下来，刚刚有什么地方没有听懂的可以问。

呼呼呼呼，好我首先回答一个问题啊，有同学说我们今天讲了项目的生命周期，开发生命周期跟产品生命周期对吧，那么这几种生命周期的区别是什么，那么关于这个问题，我统一的讲一下啊，把这几种生命周期放在一起。

我们这么来说啊，从大到小来说，假如说我现在想开发一个产品，好吧，那么产品生命周期，生命周期嘛，顾名思义就是从这个产品开始到最终，那么产品谈不上死亡对吧，那么最终叫什么呢，最终叫退出市场，整个一个过程。

对吧，所以说什么叫产品生命周期，像我刚刚举的那个例子，小灵通的例子，从这个产品有这样一个概念提出来，概念阶段开始，然后有了这个概念之后，最终我们决定立项做这个东西，把这个产品做出来对吧，好还还不算完。

还包括产品做出来之后，我们可能还要维护啊对吧，我们还要升级改造啊，那么一直到最后实在没办法了，退出市场，退出市场，在市场上这个产品消失了，那么这个才算产品最终消亡，所以从产品的概念阶段啊。

比如说一个手机也好，或者一辆汽车也好，从概念阶段一直到生产出来，一直到维护到升级，到最终退出这个商，这个市场上不再有这个产品出售了，那么整个一个过程叫产品的生命周期好，这个能够理解吗，从这个产品有概念。

一直到这个产品退出这个市场，那么这段过程叫产品生命周期，那么项目生命周期是哪一段呢，好我们刚刚说过，当我们有这个概念，当我们决定做，我们是不是要立项啊，开始做这个产品，那么直到经过一段时间。

我们把这个产品真正做出来，当我们交付了这样一个产品，这段过程是什么呢，从项目的开始对吧，一直到最终这个项目完成，达成目标，把这个项目交付出去，那么这一段过程它是项目的生命周期，对吧。

我们这个项目的目的就是为了交付这个产品，这个能够理解吧，这个是项目的生命周期，当然有人说，那么后续这个产品的升级，能不能把它当成是一个项目来做呢，当然也可以，这是一个新的项目，叫升级项目对吧。

也就是说在整个产品生命周期里面，它可能会包含一个或多个项目的生命周期，所以产品生命周期的范围，要比项目生命周期的范围要大得多，对吧好，那么现在产品生命周期跟项目生命周期，能够区分出来了吧。

这个应该可以吧，那么有人说什么后续的批量生产啊，包括这个什么什么，这个当然有对吧，在这一块项目做完了，那你当然可以去量产，当然可以去怎么怎么样，好吧好，那么接下来什么叫开发生命周期呢。

我们项目呢做是要分阶段去做的，对吧好，接下来开发生命周期的定义是这样的，他说那我们有的阶段呢可能是做一些计划呀，或者做一些准备呀对吧，但是有一些阶段，他就是在正儿八经的在开发这个产品，对吧。

那么这个直接跟产品的开发有关的阶段，它就形成了叫开发生命周期，对吧，那么开发生命周期，实际上是项目生命周期的一部分，我们从上课的这个地址也可以看得出来。

那什么叫开发生命周期呢，他说在项目生命周期内，在整个项目声明中心内，跟我们的产品开发相关的啊，其他的都不要说，仅仅跟它的开发有关的那么几个阶段，它就是开发生命周期对吧，比如说我们盖一栋楼。

前期肯定有设计啊，有图纸啊，有什么对吧，但是什么叫开发阶段，其实说白了就是施工阶段，对吧。

那么像这种阶段就形成了开发生命周期，那么我的建议是什么啊。

我的建议是，你只要知道开发生命周期，是项目生命周期的一部分就行了，那么至于开发生命周期和项目生命周期，要不要完全剥离开来呢，其实我觉得是不需要的，明白吧，因为我们第一章的重点是什么，第一章的重点。

实际上是开发生命周期的那几种类型，把它区分清楚就可以了，好吧，那么这几个生命周期的层级关系能够明白吧，从这张图可以看出来，一般来说，产品生命周期的范围要大于项目生命周期。

而开发生命周期呢又是项目生命周期的一部分，对吧，实际上就是这种关系嘛，一个产品生命周期包含了一个或多个，项目生命周期，一个项目生命周期也包含了一个，当然也有可能是多个开发生命周期，好吧好。

接下来第二个问题，有同学说迭代跟敏捷有什么区别。

那么我们在上课的时候说过啊。

其实说白了敏捷里面它有迭代，有增量，对吧，我们说呢比如说你朋友圈做完了，接下来做摇一摇，这个就是什么，这个就是增量，对吧，你先做一个后座一个，这不是渐进的增加吗，这个就叫增量了对吧。

那么再比如说你朋友圈做的不好，下一次要继续去完善你的朋友圈，那么这个叫什么，这个叫迭代，所以说首先要明白敏捷也叫适应性，适应性里面有增量，有迭代它都有，但是跟我们通常说的迭代和质量有什么区别啊。

第一要注意的，我们之前讲迭代，你会发现是整个项目迭代对啊，比如说画一幅画，整个一幅画先画一个版本，然后接下来整个一幅画再画，第二个版本是整个项目的一个迭代。

而敏捷里面我们是对整个项目去迭代吗，其实不是，我们只是对朋友圈，如果你做得不好，那么朋友圈我们去迭代一次，所以它的迭代会很快会很快明白吗。

那么接下来增量有什么区别呢，我们在讲增量的时候只说过啊，我们要渐进的增加，从部分到整体，但是敏捷里面的增量它很强调一个东西。

就是我不是随便增加的，我增加要靠什么来增加，一定要看优先级，他非常强调优先级对吧，在敏捷里面他强调谁的价值高，我们就优先做哪一块，明白吗，所以敏捷或者叫适应性生命周期里面，他有迭代有增量。

但是它有一个不一样的地方，就是它强调增量要有最高的价值，然后迭代是非常小的一个迭代，它不是整个项目的一个迭代好吧。

所以敏捷里面有增量，有迭代，那么至于混合，我说一下啊。

混合就是指这几种，特别是啊预测和敏捷都有的，这个叫混合，那么我说一下，为什么我们现在要提出一个混合的概念啊，我们有很多项目，我们有很多公司原先做的项目，都是预测型的项目，用计划来驱动的。

但是有可能现在很多人发现，我们很多事情他复杂，他很复杂，他很多变，用这个预测型的方法呢不好，所以我们要用敏捷的方法来做，但是大家要知道啊，从预测直接跨度到敏捷是很难的，你会发现很多公司用敏捷。

到最后呢用得不伦不类对吧，那么既然从预测到敏捷，这个跨度很大，我们就需要什么，我们就需要中间有一个过渡的方法，那么怎么去过渡呢，好我们可以这么做，我们把项目当中如果有比较明确的部分。

比如说这一部分需求是很明确的，那么这一部分我们用什么来做，我们用预测的方法来做，拍计划对吧，那么项目中有另外一个部分，它是多变的，那么这部分用预测的方法不太好做，那么我们可以在这部分尝试用敏捷去做。

那么有预测，有敏捷，实际上它就是混合，所以其实混合型生命周期对吧，一开始提出来是为了实现从预测到敏捷的过渡，当然有一些项目它本身的一些特点，我们也确实要用混合，比如说我在上课举个例子。

一个项目涉及到一些施工采购，还有软件，那么施工采购它本身明确的就用预测做，软件不明确就用敏捷做，那么整个项目它就是混合型的好吧，所以我们所谓的混合啊，其实一般说的是有预测，有敏捷，有预测，有敏捷。

好还有什么其他问题没有，第一节课啊，一下子讲这么多概念，大家会觉得有点累对吧，但是大家放心，唉这些概念就讲一次，后面不会讲概念了，啊有人说说说阶段关口，阶段关口这个东西呢其实很简单啊。

你想一想，如果一个项目啊分成若干个阶段来做，请问在这个阶段快结束的时候，你应该做什么，在一个阶段快结束，下一个阶段快开始的时候，在这个点你应该做什么，我说一下，大家同意吗，你大致要做两类事情。

一类是什么呢，审查，你要审查什么，你这个阶段该做的都做了没有，这个阶段的目标达成了没有，是不是，另外你还要可能要做一件事情，做什么事情呢，决策你要决策什么呢，我现在是不是可以进入下一个阶段了。

还是说我由于出现一些问题，我不得不停在这个阶段，甚至还有一种更加极端的情况，什么情况，这个项目做到这边，我感觉他们一塌糊涂，所以我们决策直接把这个项目干掉，不要做了再做下去啊，劳命伤财。

所以这个点阶段关口它是一个什么点，它是一个审查点，同时也是一个决策点对吧，那么这就是我们pp里面他说的这个意思对吧。

其实bp里面说的这些东西呢，我个人觉得跟我们的一般的认知，不太会有太大的区别对吧，他要审查是不是达成了这些东西，他要决策是不是可以进入下个阶段，还是说要整改，甚至直接把整个项目直接就干掉，对吧。

所以说阶段关口它有很多的说法叫阶段审查点，阶段门关键决策点也叫下一个阶段的入口，或者这个阶段的出口对吧，甚至还有有同学说到的，有的时候也叫里程碑，有的时候我们要在这个时间点来决定，这个项目还有意义吗。

所以它也叫项目的杀敌或者叫生死点对吧，cure point，那么像这些东西呢，这种概念稍微了解一下就行了，好吧，这个就是阶段挂火，其实很简单啊，很简单好，有同学说我们刚刚讲的项目的特点。

能不能举一个例子。

这个例子太多了，你知道美团是干什么的吗，按照我们的想法，美团就是一个正经搞团购送外卖的呀，对吧好，但是美团搞了一个项目，搞了一个什么项目呢，他开发了一个软件叫美团打车，你们看到过吗。

我前段时间在我们公司电梯里面的广告，都是美团打车的广告，那么你说一个正经送外卖的，他为什么要搞美团打车对吧，要搞这样一个软件，要搞这样一个系统呢，它肯定也是，那这个软件肯定是一个项目呀。

通过项目来做的呀对吧，他通过这个项目它已经涉及到了移动出行领域，是不是，那么他就把通过项目，把组织呢从当前原来是正经搞团购的，搞外卖的诶，变成了将来我有团购，有外卖，我还涉及移动出行，是不是。

推动组织从当前状态转变成另外一个状态，明白这个意思吧，实际上你可以把它简单地认为，他开拓了一个新的业务，他涉足了一个新的领域对吧，那么这个业务和领域它是怎么开拓出来的，它通过项目唉。

我们通过项目做出来一个东西，然后接下来去运营这个东西，提供一些服务嘛，能理解这个意思吧，其实这些东西很简单啊，很简单，好还有什么不明白的，因为这个人数比较多啊，刷屏比较快，还有什么问题吗。

资金跟资源的区别，我刚刚上课的时候说过啊，资金它跟什么有关，它跟钱有关，对吧，我们项目中所谓的钱实际上就涉及到什么呢，我们后面要学习的成本，我们要控成本对吧，比如说我们要去我们刚刚讲到工作绩效数据吗。

工作绩效信息吗，我们要去通过数据，然后计算，而资源跟什么有关，资源它一般是指人力资源或者实物资源对吧，那么人力资源说的是什么，实际上说的是团队，实物资源，塑料是什么呢，材料对吧，设备这些东西。

所以它是资金跟资源是两码事，明白吧，你资金的问题不一定是资源的问题，资源的问题也不是资金的问题，好吧，我举一个例子啊，你们再去理解一下，假如说那刚刚上课说的小严同学，如果打算要结婚，他有没有钱举办婚礼。

他当然有，但是他忽然发现现在酒店特别难订，你有资金，但是你没有资源，这个项目做做得了吗，做不了对吧，小严同学有钱吗，有钱啊，但是现在酒店要么涉及到防疫的一些要求啊，要么怎么样啊。

还酒店不接受你的预定了啊，我们酒店不不接受这个预定，我们现在暂时搞不了婚礼对吧，你有资金，资金有没有问题，没有问题，资源有问题吗，资源有问题，你没有资源对吧，所以资金跟资源在我们项目管理上是两码事。

好吧，资金跟成本有关，那么资源跟团队呀，跟设备材料是有关系的，好张帆同学问了一个问题，说怎么去理解可核实和可验证啊，我说一下这两者的区别好吧，我们说我们的可交付成果要具有的特点，是可核实性。

而不是可验证性，那么为什么这么说啊，因为我们的可交付成果做出来之后，首先并不是交给客户的，而是要干什么，而是要做内部，我们自己要做检查，要做测试，我们在第八章质量管理里面会讲，其实这个环节叫什么呢。

这个环节是我们内部做的叫qc质量控制对吧，因为我们说我们做的可交付成果，不能直接交给客户的，万一有问题会影响客户的满意度，会影响公司的形象，影响公司的商誉对吧，所以首先可交付成果要具备的特点是要可核实。

我们要通过一些质量指标，质量测量指标来自己测，自己查它究竟是合格还是不合格，所以首先要解决的是我们做的东西它合格吗，对吧，那么只有在我们自己查完了之后，发现它是合格的概念的情况下。

接下来我们才考虑把它交给客户干什么，所谓的验证是什么啊，验证就是验证它是不是满足需求，是不是解决了客户的问题对吧，那么这一步工作实际上是什么，实际上涉及到验收，明白吧，那么我们可将会成果刚刚做出来之后。

先不考虑验收的事，首先要考虑的是这个玩意儿，你首先合格不合格，然后合格了，我们再去谈是不是解决了客户的问题，能不能通过验收，明白吗，所以可交付成果要具备的是可核实性，而不是可验证性，首先他要做的是核实。

那么这个我们在后面的讲解啊，在讲第五章确认范围和第八章控制质量的时候，我想大家会了解得非常的清楚，张方有没有明白这样一个说法嗯，好有同学说，你说项目是独特的，假如我跟我老婆离婚了，又复婚了。

那么这个是新的项目吗，这当然是啊，当然是啊，好周明园，我说一下啊。

我们接下来特别是下个星期在讲的时候，我们就不去讲什么生命周期了。

我们讲的都是管理过程好吧。

那么要注意的是，我们接下来讲的p m p名的内容对吧。

其实主要是依据什么呢，pmp主要是依据预测性去讲的，明白吧，主要是依据预测性去讲的，那么敏捷我们有单独的敏捷的课程，也就是说敏捷跟p m p里面的这些五大过程组，十大知识领域，它不是同一套知识体系好吧。

p m p里面它一般是按照预测型，用计划来驱动，包括我们后面会说我们怎么样去做计划，怎么样去做变更对吧，如果计划有变化，怎么做变更，那么后面敏捷我们会单独的去讲，这是两个不同的体系，好流动问了一个问题。

他说为什么每个过程都要经过。

每个阶段都要经过五大过程组，十大知识领域对吧，我说一下啊，其实我们生命周期划分成阶段，它是用什么来划分的呢，其实它实际上是通过更多的，通过时间维度来划分的，对吧，比如说我们一天也可以把它分成早成中午。

下午晚上分成这几个阶段对吧，那么为了达成我们阶段的目标，我们要做一些管理性质的工作，那么管理性质的工作就包括，那你早晨怎么样达成你早晨该达成的目标，你肯定要启动啊，要规划呀，要执行啊，要监控了。

要收尾呀对吧，那么这些管理性质的工作他都是要做的，所以每个阶段都要做好这些管理性质的工作，来达成我们的阶段目标。

那么这个如果你实在不理解啊。

其实等同于什么，我问一下，我们大部分人学习都会经历这么几个阶段，小学中学，大学，这个叫阶段，那么你小学怎么样达成你小学的目标呢，你要做一些管理的手段啊，比如说你要听课呀，你要复习呀，然后你要参加考试啊。

考试完了之后要总结呀，这是小学的这一这一套东西吧，到了中学是不是也是这一套，上课要听课，听完课要复习对吧，然后参加考试考完要总结，到了大学是不是又是这一套听课复习，考试总结对吧。

你的管理的手段实际上在每个阶段都是要做的，明白吧，所以一个是时间的维度，一个是管理的维度，那么这两者的关系就是我上课画的这张图。

每个阶段都要重复执行这些管理性质的工作。

每个阶段都要重复执行五大过程组。

啊就是这一边的，好吧，那么这一块呢到后面我们学完了之后呢，可能大家就会比较清楚一些好吧，明年考试不是第七版哦，3月份班的考试仍然是第六版的教材好吧，第七版它如果要用，肯定会实现有通知的。

好另外还有一个问题。

有同学说，那么里程碑是不是就是阶段关口，我说一下啊，我们刚刚说过阶段关口是一个审查点，也是一个决策点对吧，那么阶段关口它有很多的说法，那么一般我们把它叫什么呢，叫关键决策点对吧，或者叫阶段门阶段审查点。

那么有的时候呢他跟里程碑也是重合的，或者我们也把它叫里程碑，对吧，一般这些点往往也是跟里程碑一一对应的，你可以认为是里程碑式阶段关口的一种说法，一种说法，好羽泉同学说新考纲跟旧考纲有啥区别。

现在不要问这个问题了啊，我说一下，到了你们这一批已经无所谓新考纲就考纲了，因为考纲的改版已经在6月份，今年的6月份就已经改完了，而且已经考了五六次了对吧，6月份考了一次，7月份考了两次，8月份考了一次。

11月份又考了两次上下午的对吧，所以现在这个考纲对你们来说，已经谈不上新考纲了，明白吧，新口干早就已经在用了，所以我们才会额外的多讲敏捷这一部分，是吧，所以说在这个启动课的时候，我提都没提什么新考纲。

旧考纲的事情早就已经改完了，好如果没什么问题，我们今天就到这里好吧，如果大家还有什么疑问的，大家可以在微信群里面相互讨论一下，如果实在讨论不清楚，直接艾特我就可以了好吧。

那么我希望大家明天开始把每天的八道题，很快的啊在app上面自己做一下，然后呢如果有做错的，回头看一看对应的知识点好吧，那么星期三我们会把第二章和第三章，内容比较少，一起把它剪掉好吧。

思维导图我已经发到群里面了，大家有需要的可以自己到那个钉钉的网盘里面，自己去获取，好吧好。

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P3：PMP第2~3章：项目运行环境、项目经理的角色 - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好各位同学晚上好，今天晚上我们一起来学习一下第二章，项目的运行环境，以及第三章关于项目经理的角色好吧，那么这两章内容呢相对来说考点比较少，那么在学的时候呢，涉及到考试的地方，大家要引起重视好吧。

那么到时候讲的时候呢，我也会及时的去提醒大家，那么首先我们看第二章项目的运行环境，我们在项目运行的过程当中啊，有一些因素会对我们项目产生一些影响，那么这两大因素大家要引起重视，首先第一个叫事业环境因素。

那么什么叫事业环境因素呢，从他的这个名字上来看，我们就可以看得出来它是一些环境类的因素，那么我们的项目不管是在什么地方去执行，我们一定会受到环境的影响，那么这些事业环境因素，它是指项目团队不能控制的啊。

这是它的一个特点，是我们无法控制的，而且呢又会对我们项目产生影响，限制或指令作用的各种条件，那么由于它是不能控制的，又会对我们产生影响，所以它有可能会提高或限制项目管理的灵活性，然后对我们的项目结果。

产生积极或者消极的影响，那么具体哪些算我们不能控制的啊，它的特点就是不可控对吧，那么哪些是我们不能控制的事业环境因素呢，那么它分为内部的跟外部的，那么这边所谓的内部和外部啊。

他一般说的是这个东西叫执行组织，所谓执行组织，就是指我们项目经理所在的这个组织，或者说就是我们项目经理所在的公司对吧，那么也就是说我们组织的内部和外部，都有这些不可控的因素。

比如说在考试当中经常出现的啊，像我们组织的文化和结构，包括我们组织的一些基础设施，这些都是我们无法控制的对吧，还有比较典型的考试中出现的最多的，我们组织用的信息技术软件，我们所有的软件都是我们不可控的。

比如说我们在做项目的时候，我们一般会用到项目管理信息系统，那么很多同学可能会见到过啊，比如说有的公司用的是什么肠道啊，对吧啊，用的是什么ja啊这种，那么具体你们公司用的是哪一套系统。

包括像我们以前公司用的是自己开发的，一套系统，那么这个是我们无法改变的，对吧啊，再比如说我们的一些财务系统用的是金蝶的，还是用有的等等，这些都是我们不可控的啊。

包括有同学说的用的e r p是哪一家的对吧，这些我们都控制不了，还有资源的可用性，我们组织或者说我们的公司，究竟有多少资源可用啊，可用的人是多是少，这个我们也控制不了，还有员工的能力。

我们也控制不了对吧，我们组织的员工的能力，它究竟是强还是弱，这个我们也无法控制，那么说到这一点，大家一定要注意啊，我们强调的是不可控对吧，那么有同学呢曾经提出一些疑问，他说员工的能力啊不是可以改变吗。

对吧，我们在做项目的过程当中，我们可能会对员工进行培训，那么他的能力是不是有可能提高呢，那么大家一定要注意啊，我们所谓的改变，最多只能说我们的项目，会对员工的能力产生一定的影响，但是影响不代表可控对吧。

你虽然会产生影响，但是你无法控制他的能力，一下子能够提高到多高对吧，这个是我们无法控制的，所以它特点是什么，一定要注意是不可控，那么外部也有一些不可控的环境因素，比如说我们现在的市场条件怎么样，对吧啊。

比如说社会的一些影响，包括那最典型的考试中经常出现的法律法规，这个是我们只能遵守的，我们控制不了对吧，包括商业数据库，那么商业数据库我说一下，很多同学可能不清楚，我们在做项目的时候啊。

有一些东西也不是我们想怎么样就怎么样的，对吧啊，比如说我们在做项目的时候，可能会遇到一些设备的价格或者材料的价格，比如说我们在做项目经常用的一些材料，像我们做政府的信息化项目，我们经常会采购一些。

比如说安普的超六类线对吧，包括我们涉及到综合布线，可能要用镀锌管，那么这种像材料类的网线多少钱，一箱镀锌管多少钱1米，不是你说多少就是多少的，那么一般来说政府它会有一个定额的标准。

他约定好多少钱就多少钱，那么这些东西也是我们不可控的，再比如说政府或者行业标准，这个也是我们控制不了的对吧，那么财务要考虑的因素，最典型的，比如说我们做海外项目，可能涉及到这个问题。

关税关税我们控制不了，包括我们不同货币之间的汇率问题，这个也是我们无法控制的对吧，再比如说物理环境要素，像天气，什么台风啊，暴雨啊，这些我们都控制不了，俗话说天要下雨，娘要嫁人对吧，这个怎么控制呢。

无法控制的，那么这些东西我们都是不可控的，那么我问大家一个问题啊，那么这些不可控的东西我们应该怎么处理，那么大家要注意环境类的东西不可控，我们不可能去改变环境，第一个我们能力有限。

第二个我们在上一节课讲过项目，它本身也是临时的对吧，在这段时间内，你想要改变环境，这怎么现实呢，这个是不现实的，所以我们要干什么好，王旭东说，我们要提前考虑对吧，哎这个是对的。

我们首先提前要注意到这些东西，另外我们还需要在这些环境下面去遵守它，然后呢我们看怎么样去处理它对吧，这是第一个要注意的，那么第二个要注意的，我们刚刚在讲的过程当中，可能会给大家一个误解。

就是这些环境对我们项目来说是不利的，但实际上大家要注意事业环境因素，它有好有坏，它是中立的，那他说可以提高或限制项目管理的灵活性，可以产生积极或者消极的影响，那么有同学说。

那么什么东西是可以提高我们的灵活性的呢，什么东西是可以带来积极的影响的呢，大家有没有遇到过一些你不可控的，但是对我们来说是有利的，一些环境因素啊，有遇到过吗，比如说我举一个例子，我们在座的有没有同学。

所在的公司加班不是随意加班的，是需要打申请的，而且申请完了之后，获得的同意你才可以加班，加班会提供加班费，有吗，你看李家辉就马上打了个一对吧，很多同学都说，有的把这些打一的同学名字记下来对吧。

课后跟他们聊一聊，他们公司还招不招人，像这种事业环境因素，实际上就是比较有利的对吧，它可以带来积极的影响，唉虽然我们有加班对吧，但是我们不是这个无限制的加班，我们加班是需要申请的，只需要审批的。

然后加班还是有加班费的对吧，所以说有一些事业环境因素啊，它其实对我们来说是可以提高项目管理的，灵活性的对吧，那么事业环境因素一定要注意它的特点啊，是我们不可控的需要遵守的，这是事业环境因素的一大特点。

那么我们在考试的时候，我圈出来的这些东西，大家一定要印象比较深刻，也比较好懂对吧，无法控制嘛，就这些东西最常见嘛是吧，那么这是我影响我们项目的第一大因素，我们在后续不管做什么管理过程。

我们都要考虑到事业环境因素，好吧好，包括有同学说的原材料的价格下跌，这当然也是我们的事业环境因素，我们也无法控制，但是这个对我们来说应该是产生积极的影响，好吧好，那么这是第一类。

那么第二类呢叫组织过程资产好，那么大家注意一下它的名字叫组织，我们的组织在这些年做项目的过程当中，积累的一些资产好，我问一下大家，你觉得我们组织在这么多年做项目的过程中，积累的资产。

哪些东西是比较典型的，大家能想得到吗，你说我们一个项目一个项目做下来，最终积累了什么好，有同学马上反应过来文档对吧，历史的一些文档，还有呢好，罗浩东说经验教训对吧，包括游客说的很准确，叫知识库。

那么像这些东西就是很典型的积累下来的资产，对吧好，那么我再问一下，这些积累下来的资产主要是为谁提供服务的，其实很简单，组织过程资产，就像我们现实生活中所说的遗产对吧，唉老子很有钱，等他挂了之后。

他的钱留给谁呢，留给他的儿子吗对吧，那么做项目也是一样，历史项目积累的经验教训是有利于谁呢，有利于后续的项目对吧，是为后续的项目提供一些帮助的，所以它的作用是很明显的，它有利于未来的项目对吧。

那么这就涉及到我们考试中，经常遇到的一种题目，我们说项目是独特的，那么上一个项目做好什么，有利于下一个项目呢，很明显，上一个项目要注意组织过程资产的积累对吧，那么这是第一个，第二个要注意组织过程资产。

也就是说我们积累的这些经验教训，是必须要使用的吗，其实不是对吧，我们可以去参考，但是我们在用的时候，我们要选择性的使用对吧，你能用的就用，不能用的呢也不强求人家是给你参考的，所以它体现的不是不可控。

它体现什么呢，可以裁剪对吧，我们要选择性的使用，那么我们新的项目起来，我们可以去找类似的项目，然后对类似的项目积累的一些组织过程资产，进行裁剪去选择，那么同时我们在做项目的过程当中。

我们自己这个项目的组织过程，资产也要注意干什么呢，多更新，多积累对吧，我们要把我们这个项目的经验教训，更新到我们组织的组织过程资产，那么组织过程资产很多形式是以什么形式呢，是以知识库的形式。

刚刚有同学说到，比如说我说一下啊，为什么我们要用知识库的形式来处理，比如说我们有一个项目是a项目，那么a项目在做的过程当中，积累了一些经验教训，那么按照我们常见的做法，有同学说。

那么我们这些文档要把它处理好，那么这些文档算不上组织过程，资产当然也算的，但是有一个问题，后续我们又有b项目，b项目有他的一些东西，c项目有他的一些东西，对吧好，这个时候我们用心启动了一个d项目。

那么d项目如果要参考的话，去翻a或者翻翻b方c的文档，这个就很复杂，这怎么翻啊，一堆文档在那边，所以呢我们组织里面很多公司，经常会引入一个东西叫知识库，知识库呢，它可以以一个内部的网站的形式来呈现。

那么我们这些经验教学，可以把它都更新到这个知识库里面，对b的也更新进去，好c的也更新进去，而且一般这些知识库呢它还是带检索功能的，还可以去干，根据一些条件去检索去查询。

那么这个时候我们d项目要查找东西的时候，就不要去各个项目上去访问的对吧，我们直接到知识库里面去检索就可以了对吧，当然同时d项目在做的时候，我们一些东西也要把它更新进去。

那么后续的项目都可以去参考这个知识库，所以组织过程资产最典型的实际上就是经验，教训类知识库内的一些东西，好吧，那么说到这里，我想问一下大家，那么我们比如说现在有一个项目正在做。

我们应该在什么时候去把东西更新到组织过程，过程资产里面去啊，对吧，他是强调我们不但可以裁剪使用，还要多积累呀，那么我们当前这个项目的一些经验教训，一些好的不好的对吧，都要把它更新进去。

那么什么时候把它更新到组织过程，资产里面去呢，好其实一开始很多同学可能会有一个想法，等项目结束的时候，或者等阶段结束的时候对吧，那么我们后面会说叫收尾的时候好，大家一定要注意啊。

千万不能等收尾的时候再更新，我们应该在全过程或者叫全生命周期过程，去更新组织过程资产好，为什么我们强调全过程要随时更新，因为如果你都到收尾的时候去更新，很有可能会造成知识的流失好吧。

所以我们一定要全过程随时去更新好，那么偏僻里面说组织过程资产呢，它包括两大类信息对吧，一类就是过程政策和程序类的，比如说我们这么多项目积累下来的一些标准啊，或者模板对吧，这个是很典型的。

看到模板肯定是组织过程资产，包括一些程序类的东西，那么大家要注意这一类的东西，一般来说不是我们项目经理，或者说团队来处理的，那么我们后面会讲有一个专门的组织叫po，一般是由他来处理的。

来梳理我们的指南流程，包括形成一些标准，形成一些模板对吧，那么我们团队比较容易更新了组织过程资产，实际上是这个东西叫组织的知识库，那么这里面就涉及到各种知识库，特别是经验教训知识库对吧。

那么像这些东西啊，是比较典型的组织过程资产模板，经验教训知识库，包括以往项目的档案等等，那么组织过程资产的特点就是，我们是可以裁剪使用的，而且我们要注意不断的去积累。

那么这两个东西事业环境因素跟组织过程资产，在我们今后做项目管理的过程当中，每一个过程都必须要考虑，都必须要考虑的好吧，那么这两者在考试的时候呢，他不会去明确的问啊，这个是不是事业环境因素。

这个是不是组织工人资产，那么了解他的意思就可以了，而且这两者之间啊要注意有一些交叉，我们有同学在看书的时候啊，经常在微信上问我一个问题，他说我在看书的时候，看到书上事业环境因素有供应商清单。

那么组织过程资产里面也有供应商清单，怎么都有，那么这个时候我们就要看题目中他是怎么说的，那么接下来一样的啊，根据我的描述，大家来选择是事业环境因素还是组织过程资产，首先我这么描述。

他说现在我们在做一个项目，我们要选择供应商，那么公司有一个要求，我们的供应商必须要从公司的合格，供应商清单里面进行选择，那么请问这句话它体现的是哪一个，究竟体现了不可控的事业环境因素呢。

还是可以裁剪的组织过程资产呢，那么大家要注意，其实这句话它是产生了限制和指令作用，他必须要从这里面进行选择，别的地方不能选，那么这个是我们必须要遵守的，在这种情况下，这个供应商清单就作为事业环境因素。

比较合适一些对吧，但是换一个说法，假如他这么说，现在我们公司有一个新项目要选择供应商，那么项目经理可以参考组织的合格供应商清单，进行选择，也可以自行决定，好注意，它体现了一个词，叫这个东西。

可以供你参考，对吧，那么一旦说可以供你参考，就意味着你可以去干什么呢，去裁剪对吧，那你可以用也可以不用，那么这个就体现了组织过程资产好吧，所以这些东西呢其实是有一些交叉的，大家呢这个可以去理解一下啊。

考试不会考这么难，那么考试一般考会考什么，考这些比较典型的东西对吧，这些东西都是一目了然的，一看就知道是哪一种，好吧好，那么这是我们第二章的第一个考点，我们要了解什么叫事业环境因素，什么叫组织过程资产。

那么这是影响我们项目运行的两大因素，那么第二个考点呢，在这里，事业环境因素里面有一个东西叫组织结构，那么这个我们也需要引起重视，那么我们看一下这几种组织结构，组织结构呢分为这么几种，第一种呢叫职能型。

也叫集中式组织结构，那么也就是说什么叫组织结构啊，就是我们公司的这样一种公司的结构，那么像这种职能型组织结构，它的特点是什么，那总经理下面管辖的是多个职能部门对吧，比如说销售部，市场部，技术部对吧。

然后每个部门呢有职能部门的经理来负责，我们简称叫职能经理，然后每一个职能部门里面有他们自己的职员，对吧好，如果我们公司是这种组织结构，那么一般就是职能型组织结构，那么在这种组织结构下面。

如果我们要做一个项目，需要各个部门的配合，那怎么办呢，好比如说我们需要这三个人，每个部门出一个人去配合做项目，那么在这种环境下做项目，首先你会发现谁是项目经理呢，那么一般来说领导可能会这么说。

那个小a啊，这个项目你负责牵头一下对吧，就随口说一下就行了，所以这种人是兼职的项目经理，兼职的项目经理啊，我们一般也把它叫联络员，那么说的好听一点叫联络员啊，说的不好听呢，就是传话筒就要传个话啊。

协调协调就行了对吧，主要是一个联络员的身份，那么这种人他的权利大不大呢，很明显他的权力很小，甚至呢就没有什么权利对吧好，那么在这种情况下，那么我们看一下啊，比如说现在这个兼职的项目经理，也叫联络员对吧。

职员a他有事情需要让b去做好，a跟b说了，b做不做，你们想一想，在这种环境下，a让b去做事，b做不到，b这个时候呢一般是不会做的，为什么不会做呢，因为很简单啊，职员b他自己有自己的本职工作对吧。

那么如果他要做，首先起码要等自己的本职工作把它做掉对吧，本职工作做掉之后，他会不会帮你做呢，我们刚刚有一个同学说，这个时候就要看心情了对吧，我做完了，我摸个鱼不可以吗，我干嘛一定要配合你呢。

一定要帮你做呢，你又不是我的领导，是不是，所以在很多情况下，我们会发现这种组织结构里面，a直接去找b这个是不可行的，对吧好，那么这个时候小a同学一看，靠，我感觉好像叫不动你呀，没办法。

我找我的老大来让你做行不行呢，唉我找只能进你a来让b配合我，这个时候b心理吗，实际上也是很不爽的，为什么他很不爽，你说你的职位是比我高，没错，你是部门经理，但问题是我又不是你的人对吧。

你手伸的也太长了吧对吧，你别的部门的经理，你怎么来让我来做事情呢对吧，这个我感觉也不行，那么一般来说在这种情况下，b会礼貌地拒绝职能经理a，比如说我们很多同学一定有这样的一个经验，对吧，一般会这么说。

唉领导不好意思，这个我呢最近呢确实比较忙对吧，我手头上也有很多的工作，要不这样吧，要不然你找我的老大去商量一下对吧，唉你们俩领导之间呢，你看一看哪个工作比较优先，如果说比较你的工作这个比较优先的话。

那么让我到老大跟我说一声对吧，这样的我也好办事，是不是，所以说你会发现在这种组织结构里面，如果我们要去做不同部门之间的协调，那怎么办，他一般会这么协调，a去找他的老大，只能经理a职。

能经理a呢跟职能经理b双方去协调，协调完了之后，b再把任务下发给职员b，对吧，用这种方式来促进跨部门的协调对吧，这是在我们很多企业里面都很常见的，那么这种方法很明显，它的缺点是什么。

它的缺点是跨部门的联系效率太低了对吧，跨部门的联系效率太低，那么它的本质是由于什么导致的，是因为项目经理他根根本就没有什么权利，他就是一个联络员，你说他能怎么办，所以他只能找老大呀，让老大去协调啊。

也就是说在这种组织结构里面，协调工作主要是由谁在进行，实际上是在这个层面在进行协调，而不是成员之间直接去协调对吧，那么这种组织结构有没有好处呢，唉缺点是很明显的，项目经理权力很小。

所以他没有办法实现跨部门的协调，必须要通过部门经理，职能经理这一层对吧，那么他有没有优点呢，好它的优点也是有的啊，这些东西虽然考试不考啊，但是呢大家要了解一下它的优点是什么啊，我们在同一个职能部门。

第一它的优点在于相互之间可以相互学习对吧，因为大家都是做的同一个工作，比如说都是销售，都是技术，相互之间可以讨论，可以学可以学习对吧，那么第二个好处是什么呢，第二个好处在于职业路径它很清晰对吧啊。

有同学说可以相互学习，有归属感，这都是好处，另外职业路径很清晰，那么我问一下职员a他的职业路径是什么，能看得出来吗，就是一步一步在这个部门里面往上爬，直到他做到什么，直到他做到职能经理a的位置对吧。

他可以从这个部门的一些员工到骨干到主管，所以说他的职业的路线还是比较清晰的好吧，那么我我说一下啊，我每次讲到这里呢，我都想提醒一下我们有一些同学，这些同学的想法呢很危险对吧，我说他一步一步往上爬。

最终成为职能经理，但是不代表要干掉职能经理好吧，我再次说一下啊，现在的小孩思想很危险，不要老是想要干掉自己的老大，因为领导他能够做领导，他一定有他的过人之处对吧，他的人脉，他的关系。

他的能力一定是有一定要求的，那么我们应该怎么去做，我们应该尽可能的去配合职能经理，让这个部门的业绩受到公司的重视对吧，然后职能经理他升上去了，他升上去之后，那么他的坑就留下来了对吧，那么他的坑留下来。

这个时候让谁来蹲他的坑呢，那么一般来说公司也会听他的意见，这个时候他心里想一想啊，当初在这个部门小a同学啊，从各方面来说都比较优秀对吧，是我的得力助手，是我的心腹，所以呢我建议让他来做职能经理，对不对。

这个才是比较正确的一个方法，而不是要去干掉老大对吧，干掉老大的结果呢很悲剧的啊，大部分都是没有把老大干掉，自己呢走人，好吧好，那么这个是职能型组织结构，那么我们要注意的是什么呢，它的权力大小。

项目经理的权利很小，甚至没有，那么请问各位，如果作为项目经理在这种权利下面去推进项目，你们乐意吗，当然不乐意呀对吧，权利都没有嗯，这个东西做项目怎么行呢啊，有人说那么权力小也不用担什么责任啊。

那么这一点呢也错了啊，你权利再小，出了问题也是你背锅，所以与其到最后都是要自己去背锅，因为项目经理是负责整个项目的吗，你项目除了任何问题都是项目经理负责，与其是这样，我不不如什么呢，要一个权力最大的。

那么权力最大的是哪一种组织结构好，是这一种叫项目型，那么这是另外一个极端，我们看一下这种组织结构，它的特点是什么，总经理下面直接是由项目经理带的各个团队，对吧，哎比如说项目一部项目二部，项目三步。

那么项目经理下面直接管理他自己的团队成员，注意啊，这些人不属于其他部门，都归项目经理一个人管，那么这种形式很明显，项目经理他就不再是兼职的，他一定是一个全职的项目经理，他专门就是做项目管理工作的对吧。

而且权力大小很大，甚至到全部，那么这里有一个细节，我说一下啊，为什么这边权力大小不直接说全部，而是说大到全部，好我问一个问题，请问在这种组织结构下面，有没有之前我们讲的职能部门，有吗。

在这种组织结构里面，有没有职能部门，他有的你想一想吧，这种组织结构里面有没有财务部啊，要不要给你发工资啊对吧，包括我们做项目最常见的还有什么法务部门啊，这些部门总有的吧，你难道没人给你发工资吗。

难道没有人事部门吗，人事行政部门吗，那肯定是有的，但是为什么这边说到大甚至全部呢，因为这些部门它对我们项目有多大的影响呢，实际上他们对我们的项目来说，一般来说影响不太大对吧。

所以这边项目经理的权利呢他说很大很大，有的时候甚至极端的时候到达全部对吧，那么这对于我们项目经理，做项目来说是非常有利的对吧，项目经理的控制程度很高，所有的人都听他一个人的，所有的资源都归他管。

但是这种组织结构也有缺点，第一个缺点是什么呢，叫资源重复配置好，我解释一下什么叫资源重复配置啊，既然你要保证所有人都全心全意为你服务，不做其他的事情，不属于其他任何职能部门。

那么你这个项目上所需要的角色，你就必须要有对吧，不管是人力资源还是实物资源，你该有的人都必须要配齐对吧，你涉及到的东西你必须都要准备好，那么同样的b项目也需要做到对吧，所有人员都要配备全c。

要做到所有成员都要配备权，那么这个时候就会显得我们的人员会比较臃肿，甚至我们的一些设备也比较臃肿对吧，比如说我举一个例子，我以前在成都做项目的时候，我们在成都实际上有两个项目组，有两个项目组对吧。

那么由于我们都是在外地的，那么人员要过去，另外呢你该买的也得买呀，比如说最典型的一个东西就是打印机，知道这个事情我印象很深刻，a项目组要买一台打印机，那么b项目组买不买，一开始b项目组没买对吧。

他也是想节约一下成本，那么要打印的时候呢，到a项目上来打印，你说一次两次可以啊，项目上特别是验收的时候，要打印的东西太多了，这个打印都是上千的费用啊，那么你说在这种情况下，a会让你买吗，a会让你打吗。

他肯定不会啊对吧，一会儿说没a4 纸了，一会儿说墨盒用光了，总之很麻烦，所以不得已b呢也只能去买一台打印机，那么到最后这两个项目结束，就变成了有两台打印机对吧，所以说你要人员或者要实物资源都配备权。

必然会造成资源的重复配置对吧，当然这还不是最严重的啊，最严重的是这个容易造成无家可归的感觉，好有同学说，那么他们不都是听项目经理的吗，都在为这个项目服务吗，为什么会无家可归呢，大家还记得我们上一节课。

讲过项目的一个特点吗，叫临时性，项目它终归是要终止的，那么我问一下，等项目结束的时候，这些人去哪儿，你想一想项目是临时的对吧好，我们在这边做一个项目，做完了之后怎么办，有人说，那我去别的项目行不行。

不好意思啊，别的项目坑都满了，一个萝卜一个坑啊，你去别的项目有人要你吗，是不是你去哪儿，你又不属于任何职能部门，你又不能回任何职能部门，所以大家有没有发现啊，我们有很多公司就是遇到这个问题。

比如说我经常看到，有的公司在某一个地区有一个项目，这个时候呢，他们就在这个地区招聘一些人去做这个项目，等项目做完了之后，我见过最极端的一种做法是什么，做法就是等项目做完之后，把这些人全部都裁掉。

全部都裁掉对吧，所以说在这种组织结构里面，很容易会导致大家没有归属感对吧，会导致无家可归的感觉，这也是这个组织结构的最大的一个问题对吧，虽然项目经理权力很大，甚至到全部。

但是会导致资源的无家可归的情况好，那么接下来有人会问了，既然这种权力太小不好，这种权力太大又不好对吧，那么有没有什么比较好的做法，或者我们可不可以这样做，我们用一个折中的方式，有吗，有的矩阵型好。

介于这两者中间的叫矩阵型，那么矩阵型组织结构分为三种，叫弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那么我们首先说一下啊，什么叫矩阵型组织结构好，我们以平衡矩阵为例，你会发现首先它跟职能型最大的不同，在什么地方。

而举证型他给项目经理提高了一些权利，允许项目经理直接去指挥这些项目的成员，它可以解决跨部门沟通的问题对吧，就说项目经理的权利，比职能型肯定是要高一些的，那么另外这些人呢，他本身又属于各个职能部门。

那么在做项目的时候，他会怎么做呢，他会这样做好，我从职能部门里面抽人，他们形成一个项目组或者项目团队，那么我们约定这些人要听项目经理的，可以直接跨部门沟通对吧，那么等项目做完了之后怎么办。

等项目做完了之后，这些人从哪个部门来的，还回哪个部门去，那么这样也解决了项目型的无家可归的问题，对吧，哎有项目你们一起过来做项目，做完项目你们还回各自的部门，那么这种就是很典型的矩阵型。

那么在我们外面各个公司里面，实际上比较常见的也是用矩阵型组织结构，那么我们刚刚说他解决了跨部门沟通的问题，也解决了无家可归的问题，那么这种组织结构有没有它自己的缺点呢，大家要知道没有什么事情是完美的。

这种组织结构也有它的缺点，好它的缺点是什么，我们看一下啊，职员c他要不要听职能经理的，你很明显要听职能经理的呀对吧，好职员c又要做项目，他要不要听项目经理了，那也得听啊对吧，那这个时候怎么办呢。

那比如说在之前讲课的时候，我就问我们以前的学员问了一个问题，我说假如职员c现在给你打电话，说明天早晨九点钟部门开会议很重要，所有人必须要参加对吧，好项目经理说，明天早晨九点钟。

我们在项目现场要给客户的大领导汇报对吧，所有人必须要参加，那这个时候怎么办，你明天是回公司开部门会议，还是去项目现场跟客户的大领导去汇报，你这个时候就很无奈呀，对吧啊，虽然有一些猥琐的同学。

我记得以前有一个很猥琐的同学说，我这样我哪儿都不去，我跟职能经理说，明天我要去项目上开会，没办法走不开，跟项目经理说，明天我要回部门开会，走不开，然后我明天哪都不去对吧，躺在家里面看世界杯行不行。

这个东西呢你开个玩笑是可以的对吧，你怎么能每次都这么做呢，这个很明显是不现实的对吧，那么为什么大家会产生一些很纠结的想法，说我究竟应该去哪儿，因为大家不知道职能经理和项目经理，究竟谁说的话。

或者说谁的权力更大一些对吧，所以矩阵型组织结构，它就把它再做了一个进一步的划分，那么他怎么做呢，他这样做的，比如说有的公司是这么规定的，项目经理，他的职级要比职能经理呢要高一级。

比如说像我之前就职的公司，他就是这种划分项目经理的职级啊，比职能经理要高一级，那么职能经理主要的任务是什么，直男经理主要的任务是，对他们部门的成员做培训做指导，当项目经理需要做项目的时候。

那么他可以到这个部门来挑人，那么这个时候，职能经理实际上可以把它看成是什么呢，看成是一个叫资源池，对吧，你是为公司提供资源池的，那么我要人我到你这边来挑，那么所有事情以什么为主，以我的项目为主。

那么这种就是举强矩阵的组织结构，项目经理的权利相对来说叫中到大，一般来说就是跟职能经理比较起来啊，一般来说是要比你大一些对吧，那么这种就是强矩阵的组织结构，那么在这种组织结构里面，直圆c就比较明确了。

那么项目比较重要，我去参加项目的会议对吧，那么另外一种组织结构叫弱矩阵，好弱矩阵是反过来的，他是这样的这个组织啊，还是以职能工作为主，啊比如说职能部门是一个很重要的业务部门。

那么项目经理呢比职能经理的职级呢要低，那么在这种情况下就变成了弱矩阵对吧，也就是说其实还是职能经理他的权利要高一些，那么在这种情况下，职员c也知道，那么一般来说我要听职能经理，c的比较多一些对吧。

所以这种呢叫弱矩阵，所以弱矩阵的权利呢，相对来说项目经理还是还是小的好吧，那么这两种实际上还算比较明确，那么烦就烦在中间的这种，中间的这种呢叫平衡型矩阵或者叫均衡型矩阵。

那么项目经理的权利呢跟职能经理差不多，但是呢小道中对吧，那么在这种情况下，我问一下大家，如果我们在平衡型举证里面工作，我们的权利比职能经理的权利呢要略小一些，但是呢我又希望及时的去推进项目。

那么大家觉得我们应该怎么做，啊我们是平衡性举证对吧，我的权利呢，跟职能部门的经理的权利也差不多啊，如果要严格的说呢，可能还比他要小一些，那么这个时候，我也希望我的项目能够顺利的去推进呢，那怎么办呢。

好有同学说，那么这个时候就要跟职能经理去协商了对吧，去沟通了，要跟他家，要跟他们去干什么呢，搞好关系了啊，包括有人说要发挥自己的个人魅力对吧，确实啊，在这个时候我们可能就需要通过谈判沟通。

或者呢叫发挥自己的影响力，影响力对吧，这种情况啊其实是很常见的很常见的，那么我以前呢也会用一些手段，用什么手段啊，我给大家介绍一下，其实最好的方法，我觉得就是用这种方法。

让项目组的成员到项目现场去驻场办公，大家有没有看过这种做法，就是说客户那边有一个项目，我们也不要在公司呆着对吧，那在公司呆着呢也不利于项目的推进，干脆这样，大家跟我一起到项目现场去驻场办公。

那么我一般做项目我会怎么办呢，我会找客户，让他们在他们那边提供一个办公室，对吧，然后我过去把这些人都叫过去，我们驻场办公，这样效率也比较高，而且呢也能够提高自己的影响力。

这样做为什么可以提高自己的影响力，比如说职能经理要找c做一件事情，结果一看哎这小子跑哪去了，怎么不在部门里面啊，好别人说他去项目现场了，第一次找他不在，第二次找他又不在，他会怎么办。

他就不会去找c了对吧，他可以让他们部门的其他人去做这个事情是吧，所以说我们中国有一句古话，就像有同学说的叫近水楼台先得月，向阳花木易为春，我把他拉过来了，那么你职能经理对他的影响就比较小一些。

而我项目经理对他的影响力就比较大一些对吧，用这种方法来提高自己的影响，尽量的让他们以项目工作为主是吧，那么这个时候有人说，这个好像对人家不太好吧对吧，好像对职员c不太好吧。

你搞到后面职员c应该会被老大针对吧，那么这就要看你项目经理怎么去做人了是吧，那么我之前在讲课的时候，我也说过，一定要注意啊，你后续的一些手段要用上，比如说等项目结束的时候，我一般会干什么。

我一般会做这个事情，写感谢信，明白吧，这个感谢信写给谁啊，是有讲究的，这封信要发送给职能经理，发送给职能经理，同时要操送给总经理，明白吧，发给职能经理，同时要操送给总经理，那么信的内容是这么说的对吧。

感谢某某某部门的部门经理，为我提供了职员c这样一个团队成员对吧，由于贵部门的大力支持，由于职员c的努力的工作对吧，为我的项目提供了什么什么什么的支持，对吧啊正因为如此，我们的项目才能够顺利的推进下去。

所以呢现在在项目收尾的时候对吧，我代表我们整个项目团队给职能经理表示感谢，我们也期待我们跟这样优秀的部门，有再一次的合作的机会对吧，你把这个信写好，发给职能经理，然后呢抄送给总经理，在直升机里一看。

我靠什么姓这么严重啊，还要操控总经理啊，结果一看哦，再说我们部门的这个c职员，c在这个项目上干的真实很不错啊对吧，怎么怎么样，这都是我领导有方啊，对吧啊，总经理一看也知道啊，我这个职能部门平时培养人。

培养的多好多好多好对吧，他还会针对c吗，靠为你争光了呀，怎么会针对c呢，是不是那么项目经理要注意啊，人家职能部门的人过来帮你做项目，却是人家付出的努力，那么我们一定要用一些方式在他的领导面前。

要体现他在项目中的价值好吧，当然这个呢是我们平时在做项目的时候，一些手段问题啊，这个倒不是考试的内容，那么总之还是这一点，就是说不管怎么说啊，其实不管哪一种组织结构，我们项目经理都要想方设法。

来提高自己的影响力对吧，你只有提高自己的影响力，你才能够把这个项目顺利的推下去，好吧好，那么这是我们最常见的这几种组织结构，职能型，矩阵型和项目型，那么矩阵型呢当然分为三种对吧，若矩阵平衡矩阵和强矩阵。

那么现在考试会不会考呢，仍然会考到这个点，那么考试会考什么，考试会考权力大小，那么我希望大家一定要记住它的权力大小，那么我补充一张图啊，我就不画了，我事先把它做好了，这个怎么记很简单啊。

我们只要记住一个东西，就是平衡矩阵对吧，我相信通过我刚刚那个例子，大家对平衡矩阵的印象应该会很深刻，项目经理权力有限，小道中，你记住这个就行了，好然后接下来你做什么事情呢，左边右边去推一推对吧。

比如说如果权力再大一点，就是强举证，那么强举证他的权力是什么情况，什么情况呢，好把中拉过来好，那么强矩阵很显然就是中道大，如果再往大了说，最大的就是项目型了，那么项目型态的权利呢好把大拉过来。

那么就是大到全部对吧，那么这是往大了说强矩阵，项目型它的权力大小你就知道了，那么往小了说好，如果是弱矩阵，很明显把小拉过来，所以若举这个是小对吧，好如果是最小的，我们说的一个传话筒嘛，叫职能型嘛。

那么职能型很明显，弱矩阵都是小了，那么你只能是很小，甚至没有，对吧，所以说我们只要记住中间的这个东西，然后左推右推，那么整个这五个就全部记住了，好吧好，那么另外我们在做题的时候。

可能会遇到一个东西叫紧密矩阵，那么大家注意啊，紧密矩阵我们刚刚在这几种里面没有讲过，它不是一种组织结构啊，我们在第九章会讲到它其实是集中办公好吧，常见的几种组织结构就是这么几种。

当然在书上还说了其他的一些类型，那么这几种呢考试呢几乎没有涉及到，我们顺便来提一提啊，好我们看这种有畸形或简单型，好什么叫有机型或简单型，我建议大家呢就想一想这个东西，比如说最常见的就是一般的创业公司。

那么创业公司或者初创公司它的特点是什么，它的特点是人很少，专业化少，管理层次少对吧，它俗称叫肩并肩工作，比如说我们初创的公司一共就六个人，有没有可能说一个人是总经理，两个副总，还有三个部门总监。

我靠个个都是领导，没有必要一个六个人的初创公司，大家又是老板，又是员工，大家一起肩并肩工作，没有什么职能划分的对吧，所以这种叫有机型或简单型组织，好吧好，接下来还有多部门组织，那么什么叫多部门组织呢。

这个呢也很常见，比如说我之前的公司就是这样，比如说在上海有总公司，然后呢每一个区域有分区域的公司，比如说我们有华南地区的公司，有西南地区的公司对吧，唉有分公司的，那么分公司呢实现半自制来完成。

我们下达的财务指标就行了，那么这个是多部门组织，那么最后一种呢叫虚拟型组织好，什么叫虚拟型组织，我说一下啊，虚拟型组织就是大家根本就不在一个公司，对吧，只不过我们有一个项目临时把人员召集起来的。

这种情况呢，实际上在电影里面看得比较多，比如说我们现在有一个特定的机遇，我们想要干一票，那么想要干一票怎么办呢，好我早在爆破方面比较厉害的专家，我找在电脑方面比较厉害的一个高手对吧。

我再找一个对军火非常了解的，再找一个对开车比较熟练的，然后把这些人拉在一起好，我们一起临时形成了一个组织对吧，然后我们去干一票，做完之后随机就解散掉了对吧，这个叫虚拟型组织。

就大家根本就不在同一个公司的，只不过说哎为了同一个目标，临时把他拉到一起了好吧，那么这几种类型呢，大家稍微有个印象就可以了啊，考试呢要考实际上就是考这几种的权利大小，好吧好。

那么这个是常见的这些组织结构，当然在我们书上也会描述的，这是我们第二章的内容里面的第二个考点，那么接下来第三个考点是po，那么什么叫po啊，其实在我们第二章所有的描述里面，关于po的描述呢。

他是这么说的，他说项目经理呢我们还要了解啊，在我们组织里面，有一个其实是一个永久的职能部门，他叫项目管理办公室，project management office对吧，那么这种这一堆人是干什么呢。

他说我们要对过程进行标准化啊，促进资源方法论，工具和技术共享的一个组织结构对吧，那么po它主要是对项目经理提供支持的好，我想问一下各位同学，公司有没有po这样一个部门，唉，有的同学说没见过这个部门。

好我说一下啊，没见过呢，有可能有两种情况，一种就是你们公司确实没有人做这个事情对吧，还有一种情况是什么，还有一种情况就是我们有其他的类似的人，来做这个部分了，比如说质量管理部，他承担了这部分工作。

那么这些人主要干什么，主要就是对流程进行标准化，包括对项目经理提供培训的好，我给大家看一个东西啊，我不知道我这个电脑上有没有。

好看这个吧，哦有的。

好大家看一下，比如说我以前的公司啊，他对项目管理当中所有的过程，他都会有文档要求，而这些文档比如说需求应该怎么写对吧，包括一些设计文档应该怎么写，它的模板全部都弄好了，明白吧，他的模板全部都弄好了。

那么这些模板实际上是这些人花了很长的时间，全部都建立起来的，那我记得我当时在的时候是五点的版本，那么以前是四点的版本对吧，那么四点的版本的时候呢，其实文档就已经有很多了。

那么这些模板实际上是经过了很长时间，那么这堆人把它记录起来的，那么我们有专门的人来做这种标准化的工作。

明白吗，那么我们比如说有很多项目经理说。

哎我写需求文件，我不知道怎么写，那怎么办呢，好别人给你一个模板对吧，所以像这些人，那我们还记得刚刚在讲组织过程资产的时候，有一类组织过程资产叫过程政策和程序类的，包括要标准化的一些东西。

其实都是他们来做的，对吧好，但是要注意po其实，并不是每个项目经理都喜欢的好，我问一下啊，如果公司有po这样一个部门的，有没有同学能说一说，你们对他们的感觉是什么感觉，刚刚有同学说我们公司有pm。

但是我感觉没什么用，这还是一种比较客气的评论对吧，其实我看到很多项目经理对po，或者说对所谓的质量管理部，他的评论是什么呢，简直就是个事儿，妈对吧，事儿太多了，我项目上这么忙。

你还在跟我纠结这些问题对吧，管得太死了，怎么怎么样，其实评价都很不好，是吧，而实际上p o应该是对项目经理提供支持的，那么我觉得出现这种情况，主要是p o对自己需要做到多大的控制，没有搞清楚。

所以在pp里面啊，他说到了po有可能存在的三种类型啊，不是说pm就可以对项目进行随便指指点点的，实际上他要分情况的，那么第一种呢叫支持型啊，支持性，比如说在我们公司这一块东西不成熟的时候。

特别是像我看到有很多公司刚刚成立pmo的时，候，实际上比较适合的应该用支持型这种类型的pm，那么什么叫支持型啊，就是说不要想着去管，控制程度应该是很低的，你应该作为什么，你应该作为一个顾问。

作为一个资源库，也就是说比较合理的场景呢，应该是这样的，当项目经理他缺少什么模板，或者项目具体什么地方不会的时候，这个时候你才应该站出来，哎，你是不是需要需求规格说明书的模板，我这里有一份。

要不你拿去看一看对吧，唉你是不是这里不记不太清楚啊，要不要我给你讲一讲对吧，你只要提供支持就行了，你不要去那儿指手画脚啊，必须要这样，必须要那样对吧，特别是在不成熟的时候，或者刚刚组建po的时候。

我们应该用支持型的po来管理项目经理，提供知识对吧，那么假如说我们经过一段时间，唉基本上已经比较成熟了，唉比如说举一个例子，各个项目经理都在用我们这一套模板，那么这个时候我们才可以提出要求，比如说。

那我们现在所有项目经理都在用我们这套东西，对吧，要不这样吧，将来有新的项目经理过来，首先我们给他培训，然后要求他们，那么模板就必须应该用我们这一套统一的东西，对吧，当然你自己可以裁剪。

逐渐的变成控制型对吧，那么如果说是一些公司的一些战略性的项目，或者说重点项目或者说标杆项目，那么po一定要深入具体的管理工作的，那么这个叫指令型，那么这种是控制程度最高的，就是关注细节了好吧。

所以我们应该根据不同的情况，不同的发展阶段来选择不同的类型的屏幕好吧，那么大家对这三种pm控制程度，一定要注意的好吧，支持型是最低的，指令型是最高的，那么中间是控制型的，那么我说一下啊。

很多同学支持型是比较了解的，理解是什么意思，关于控制型和指令型，搞不清楚，那么我说一下，控制型跟指令型最大的区别是什么，控制型只关注规范性的东西，不关注细节，而指令行它会深入项目中的每一个具体的细节。

或者关注项目中的某一个具体的事情，好吧，那么我举一个例子啊，帮助大家去理解一下这三种的区别是什么，比如说什么叫支持型的pm，举一个例子，在我家里，我爸就属于支持性，在我们家会做饭的有三个人，一个是我爸。

一个是我妈，还有一个就是我老婆，那么为什么说我爸是支持型呢，因为如果我爸到我这边来，他一定会买菜做饭对吧，那么他不管你吃不吃，反正他会做的，你不吃他自己吃，吃不完他自己带走对吧，他只保证一点。

就是反正只要你下班回家是有饭吃的，你回来吃也好，不回来吃也好，他无所谓对吧，它是只提供支持，不做任何要求，它的控制程度是很低的，这就是我们说的，那在项目上，我只给你提供知识，你用不用随你对吧，好。

什么叫控制型呢，控制型就是他稍微有一些要求了，那么这种人是谁呢，这个人就是我老婆，我老婆就是很典型的控制型，他会做饭吗，他会做，但是他有要求他的要求是什么，他的要求是你必须回家吃饭。

他只对这个大的层面上有一个要求，为什么你必须要回家吃饭呢，因为老娘做了饭，你就他妈必须回家吃饭，你不回家吃饭，我做了干啥对吧，所以说那只要我老婆做饭，我必须要回家吃饭对吧，我如果不回家，我一定要a嘛。

当然了，至于我回家吃饭之后，具体的细节他管吗，他不管，比如说你吃饭的时候是站着吃也好，是坐着吃也好，你跪着吃呢也行对吧，你怎么吃都行，他不管你只要回家吃什么都好说，那么这就等同于我们在做项目的时候。

也是一样的，你只要遵守我们组织的流程就行了，具体细节你怎么做，随便你对吧，你根据你下落的实际情况，你自己去做去对吧，所以要注意啊，控制型虽然有控制两个字，但是实际上控制程度是中等的对吧。

那么什么叫指令型呢，所以指令型就深入到项目的细节了，刚刚有同学说是不是直接参与项目管理工作，是有这个可能的，比如说在我家里面，我老妈就是典型的指令型，如果是我妈做的饭，比如说我妈到我家来了，给我做了饭。

我回家吃饭，每一步她都要管的对吧，首先坐下来不行，先去把手洗一洗对吧，好洗完手之后诶，你先尝一尝这个菜对吧，这个菜啊今天很新鲜的对吧，我怎么怎么样买到的，你试试看对吧，然后你吃了之后。

他还问唉这个菜咸不咸啊，淡不淡啊对吧，然后哎再喝口汤嘛，慢一点，不要吃那么快，吃那么快，怎么怎么不好，每一步他都要管，每一个细节他都要管明白吧，就像我们在做项目的时候，比如说项目中一些变更啊对吧。

项目中一些具体的计划呀等等，他都要管，那么这种就是关注到细节层面的，那每一个细节他都会下达一些指令呢，那么这个叫什么，这个叫指令型好吧，所以控制型跟指令型一定要搞清楚，它的控制程度是不一样的好吧。

那么不管怎么说，实际上po最终是要给项目经理提供支持，包括制定最佳实践和标准啊，做一些模板啊，对吧啊，制定一些政策程序和流程啊等等，甚至包括对跨项目的工作进行一些指导啊，那么po在我们。

考试当中实际上涉及的倒不多，明白吧，在考试中涉及的不是太多，但是呢大家要对它有一个了解，实际上我们在平时公司做项目的时候啊，其实po呢有点像项目经理的娘家人对吧，就有什么困难，你可以去找他帮助帮助你。

这个都无所谓了，那么另外呢我我还是想说一点啊，最近呢有很多同学在跟我聊，关于这个跳槽的事情，那么我发现了这里面呢还有一些女同学啊，也是做项目经理的对吧，那么我相信做过项目管理的啊，特别是如果这个项目。

那像我以前接触的要跟一些像土建来打交道的，实际上呢在现场是很累的，而且现场环境呢说实话也不是很好对吧，那么我建议啊，我建议如果说你实在对项目管理或者项目经理，这个职位有点厌倦了，你不妨考虑这个方向。

也有很多公司对吧，你可以到猎聘网上去看一下，他们在招po的经理对吧，或者再招po，那低低一点的叫po专员，那么实际上我觉得女孩子有一个什么优点呢，就是做事做事情比较负责，比较仔细对吧。

那么其实这也是一个去处，当你有了项目管理经验了对吧，你又不想到项目现场风吹日晒对吧，特别是跟那些啊像我这种爱抽烟的人打交道的，那么你不妨可以去考虑这个方向对吧，唉把这个公司的一些体系文件去梳理梳理。

我觉得这也是挺好的，好吧好，那么第二章其实书上讲的内容呢不多，我把它总结一下，就这三个点，大家把它搞清楚就可以了，好吧好，接下来我们看第三章，第三章呢实际上是第六版。

当初改版的时候新加了一张叫项目经理的角色，那么首先我们做项目管理，我们打算做项目经理，一定要了解项目经理究竟是一个什么角色，那么在讲之前，我问一下大家，你们心目中的项目经理是一个什么样的人。

做项目经理的不要说好吧，现在还没有做项目经理的，不妨说一说你们心中，你觉得项目经理这个人是一个什么样的人，简单的说这个人牛逼不牛逼对吧，你佩不佩服他，马恒说，我感觉项目经理其他都好，就是不做事。

他是一个不做事的人，对吧其实很多啊，特别像我以前也是做技术的，我当初做技术的时候也觉得项目经理啊，感觉这孙子太轻松了对吧，你说技术吧又没有什么要求对吧，然后呢就是跟客户去沟通沟通协调协调。

然后回来呢就催催进度，时不时的的不在公司，你问他去哪儿了，他说跟客户去开会了对吧，也不知道他真正去哪儿了，等他回来之后就开始下任务，催进度，一会儿这一会儿那对吧，我感觉好像我也可以是吧。

所以我才转型做了项目经理，那么事实情况是这样吗，好我们先看一看po他那个pmp，他是怎么说的，好吧，pp说首先什么叫项目经理，项目经理是由执行组织，那我们刚刚说执行组织就是公司嘛对吧。

是由执行组织委派领导团队实现目标的任务，他是一个领导，他领导团队实现目标，对吧，看上去牛不牛，当然好像有一点牛，但是呢我提醒一下大家这几个细节啊，我问一下，实现目标，和定目标有没有区别，对吧，马超说啊。

原来我是个领导对吧，还很开心，那么我想问一下，实现目标，带着团队实现目标和定目标有没有区别，比如说我举个例子，马超刚刚认为他是个领导对吧，很开心，我看马超不爽，我想下了课之后找几个兄弟揍他一顿。

那么在这个项目中，谁是定目标的，老大看马超不爽，下了课之后想揍他一顿，对吧好，那么请问实现目标的是谁，我们俗称叫什么呢，实际上你会发现实现目标的，我们称之为马仔，对不对。

因为老大他是不可能治自己去实现目标的，老大是定目标的，就是真正的老大是定目标的，那么实现目标的是谁呢，是马仔对吧，那么项目经理实际上是一个什么身份，实际上是一个马仔的身份，当然他有没有他的团队成员。

有的马仔肯定也不是一个人去的，他也是带着几个小弟去的对吧，所以首先要注意啊，不要把自己想的太高，实际上项目仅仅是一个马仔的什么，这是第一个，第二个，我问一下马仔要带一些小弟过去实现目标，这些小弟哪来的。

这些小弟是一开始就追随你的吗，其实不是啊，因为我们说过，其实在我们组织结构里面，最常见的一种组织结构是什么，组织结构，我们刚刚说的是矩阵型组织结构，那么大家回答我，我们在外面最常见的矩阵型组织结构里面。

马仔的小弟是哪来的，马仔的小弟对吧，那我们看一看是从职能经理手上借过来的，你发现没有，其实从我们的组织结构里面来说，项目经理跟他们并没有明确的上下级的关系，对吧，反而是职能经理跟他们有上下级关系。

只不过我们在做项目的时候，这些小弟哪来的呢，从各个职能部门寄过来的对吧，所以你带着这一群不是你亲生的小弟，来一起实现目标，这个工作好做吗，其实不是那么好做，不是那么好做对吧，所以说大家要注意啊。

项目经理第一他的工作其实是有很大的难度的，不是什么人都能够做项目经理的对吧，第二个还要注意有一个很尴尬的局面啊，我希望大家在以后做项目的时候呢，你要学会调整什么很尴尬的情况呢，我们刚刚说项目是临时的了。

那么项目是临时的，就代表有项目的时候，你是马总对吧，在客户那边叫马总，等项目结束了，你回到公司，有可能你就变成了小马，这个也不一定啊对吧，所以说其实项目经理这个工作不太好做，不太好做。

不是什么人都能够做的，那么正是因为如此，所以我们才要认真的去学习pmp，去了解这里面的这些情况，对吧，那么当然偏僻，没说项目经理不需要承担项目做的每一个角色，对吧。

哎我们只需要具备什么什么什么东西就可以了，而项目经理主要的作用是规划那个协调能力，对吧，主要是协调啊，这个是pp里面的一些说法好吧，但是呢具体的它里面的本质的一些情况。

我们要了解项目经理不是那么好做的好吧，那么偏偏偏说，那么项目经理应该发挥自己的影响力，比如说在项目层面上，要充当团队和老大之间的桥梁啊，老大是谁，我们下个星期会详细的讲到一个人叫发起人，发起人。

我们在上一节课啊，实际上讲到商业论证和效益管理计划的时候，如果大家回头看一看讲义，会发现有这样一个人好吧，那么另外还要跟组织的其他项目进行互动，要关注行业趋势，那么这一页的内容啊，这些自己看一看好吧。

这一页的内容实际上不是很重要，那么现在天麦就是美国项目管理协会，对我们项目经理的能力呢有这样一个要求，他说我们要具备这三种技能，那么这三种技能大家要关心一下的，他说作为一个项目经理，要具备技术。

项目管理技能，那么什么叫技术项目管理技能呢，就是我们要有效运用项目管理知识，实现项目的一些推进来达到预期的结果啊，比如说简单的怎么收集需求，怎么排进度，怎么管成本，怎么控质量对吧，怎么管风险等等。

这些都属于技术项目管理技能，那么这种技能从哪获得，这就是我们pmp培训的目的，我们通过p m p的培训，会让大家知道怎么去收集需求，怎么去排进度对吧，包括后面的成本质量怎么去管。

那么第二个技能叫战略和商务管理技能好，那么这一类是什么技能呢，总结成两个字，就是它跟这个有关，跟行业有关，那么我希望大家在平时啊做项目的过程当中，除了把项目做好，还要关注我们各自的行业的知识。

其实行业知识对项目进度来说也比较重要对吧，我说一个很简单的道理，比如说我以前都是做政府的信息化项目的，对吧啊，我是项目经理，做了很多年，但是如果你让我现在到一家建筑公司，做项目经理，实际上我是没法做的。

为什么呢，因为这里面涉及到很多的行业知识对吧，唉比如说做这个医疗卫生的，有它的具体的一些行业知识，比如做保险的，有保险的行业知识对吧，哎做这个建筑的，有建筑业的，做金融的，有金融的，虽然都叫项目经理。

但是你的行业是不一样的对吧，那么具备行业知识有什么好处，就像刚刚有同学说的，那么你跟客户去打交道的时候，你才有共同的语言是吧，比如说我印象很深刻的，我以前在做项目的时候，有一个项目涉及到这个财务的对吧。

那么你就必须要具备一些相应的，财务行业的知识对吧，什么叫借，什么叫带对吧，g是什么意思，带是什么意思，他们财务说的有借必有贷，借贷必相等对吧，这些东西是什么意思，你必须要了解，你不能说你跟客户说的时候。

你说得很业余，那么这个时候客户呢就会不信任你是吧，所以行业知识是比较重要的，那么第三种呢，第三个技能叫领导力技能，那么什么叫领导力技能啊，领导力技能就是指导激励团队的一些能力，它跟很多东西有关。

比如说协商啊，抗压呀，沟通啊，包括人际关系技能，软技能啊对吧，甚至跟情商是有关系的，那么领导力技能，也是我们项目经理需要具备的一个能力，那么这三种技能里面，第一个技能比较容易能够获取。

我们参加pp的培训就可以了，第二个需要我们在平时多积累对吧，其实最难的是什么呢，最难的是第三个领导力技能，这个是很难的，对吧，这也是我们很多同学转型做项目经理，遇到的最大的一个问题。

就是比如说我们可能沟通能力有欠缺，可能我们这个情商不是那么高对吧，那么我希望大家如果打算做项目经理这一块，一定要多锻炼，一定要多锻炼，我们可以去关注一下，那些做得好的人是怎么做的，那么像我以前啊。

一般会跟别人去学，怎么去学呢，在我们公司内部，实际上有一种人，他在这些方面相对来说做得比较好，你跟他去学好吧，什么人知道吗，在我们公司里面哪一类人这种做得比较好对吧，说被客户骂了也能笑嘻嘻的对吧。

有再大的压力，他也能怎么怎么样，然后说出来的话，别人听了之后就很舒服，谁对了，销售，销售我们在做项目的时候，经常会跟销售去配合对吧，其实销售呢我发现有很多优秀的销售，在这方面是做得很好的对吧。

我们可以去跟优秀的销售去学，可以跟那些比较好的项目经理去学，那么有人说我绝不会怎么办，我也见过的啊，有的人说我就是这样的人，我就学不会，你让我去拍客户马屁，我拍完了之后我会恶心好几天，那怎么办好。

我说一下啊，如果你真的是这种人，你说你完全学不会，你不愿意这样去做，那么我觉得实在不行了，你就少说多做吧，我我其实说实话，对于这一点，我倒不认同，说一定要做的有多好，我觉得每个人都有每个人的闪光点。

对吧啊，每个人都有自己的道，我觉得走自己的道就可以了，比如说如果你这一方面比较欠缺，那么你就认认真真把事情做好对吧，多有一些责任心，多了解行业知识好吧，实在没有办法，那么就算了，我觉得这个东西呢。

到不是说一定要达到多高的一个程度啊，我一向是这样认为，我跟我们公司的项目经理说，其实每个人都有自己的道，你不一定要学着谁，对吧啊，如果说这个方面你确实有问题，那么其他方面把它提升提升好吧好。

接下来第三章还要了解的就是项目经理，他的几种权利，啊那么项目经理在管项目的时候，我们会行使一些权利，那么首先既然是项目经理，由执行组织委派的，那么你一定有正式的权利，也叫法定权利，合法权利对吧。

我们可以利用这些权利，去让我们的团队成员来服从我们，那么这个权利又引申出来两种权利，一种是奖励权利啊，我可以去给别人一些奖励，当然做得不好的时候给予一些惩罚，所以他又引申出来奖励权利跟惩罚权利对吧。

那么这个呢其实比较好懂，那么比较好的是什么呢，比较好的是专家权利，那么什么叫专家权利呢，就是由于你体现了你的专业性，体现了你的个人的技术专长，所以别人信任你对吧，你比如说我们平时在日常生活当中。

为什么我们希望听一些专家的建议对吧，哪怕去医院看个病嘛，也想挂个专家门怎么办，那么为什么我们比较喜欢听专家的话，就是因为它体现了技术专长，就像我在启动课的时候对吧，我说的你系统的学过项目管理。

你说出来的东西让别人觉得你很专业，那么别人即便没听懂，他也只能点着头说嗯，你说的很有道理对吧，其实就是这么回事，所以专家权利也能够获得别人的追随，别人也会服从对吧，那么这几种权利其实相对来说也比较好懂。

那么比较特殊的是这个东西叫参照权利，也叫前世权利，那么什么叫参照权利或者叫前世权利呢，在pp里面说，由于他的吸引力，建立了别人对他的忠诚，或者呢由于一些其他的因素，比如说什么因素啊，俗话说叫狐假虎威。

就是这个人不牛逼，但是他背后有一个人很牛逼，比如说他是领导面前的红人，对吧，那么这也是一种参照权利，所以说创造权利要注意啊，除了个人的吸引力以外，还有一种很特殊的就是狐假虎威这一种，明白吗。

这也这也是一种成长权利，我不知道大家有没有在公司里见过这种权利，对吧，就是自己不是很牛，但是背后有一个人很牛，见过吗，我以前在公司啊，我就用过这种叫参照权利，什么事情呢，我原来做项目的时候啊。

我记得那时候是在成都做项目，就是在成都那个项目上遇到这个事情，我们公司部门订机票一般定什么机票啊，一般定要么很早，要么很晚的，而且是浦东机场出发的，那么大家要知道，上海的浦东机场离市区的其实是很远的。

对吧，所以呢我每一次呢这个出发我都很头疼对吧，那么晚又去浦东，说实话真的很不乐意，那么后来有一次呢我从成都回来的时候，居然定的是虹桥机场的，我靠我就很意外啊，这个怎么回事啊，怎么直接飞虹桥了。

好后来呢我才知道，这趟飞机不是直飞虹桥，是成都，先飞到九华山，九华山下了飞机之后，再从九华山飞上海，整个一个过程，他们飞了我五个小时，我出国都够了，所以这件事情搞得我非常的不爽对吧。

其实我本来是一个很善良的人对吧，我比较比较好说话，但是这个事情呢让我实在觉得很不爽，那后来怎么办呢，后来我就去找他们领导，找他们部门，找他们领导，为什么找他们领导呢，因为他们的领导跟我是大学同学对吧。

我去了，我也没说别的，我就当着他的面跟他领导聊了一聊，我们大学的时光，对吧，聊完了之后，旁边还有一个小伙说啊，你们是同学呀，我说对呀，而且我们还是同一个宿舍的，聊完我就走了，对吧好。

后来我再次回成都的时候，我收到了机票的那个信息，首先第一个它是从虹桥机场出发的对吧，是从虹桥机场出发的，几点钟呢，下午的三点多钟出发，然后我带着我的项目助理，带着团队里面的一个小伙儿。

我们一起去坐飞机对吧，三点多钟的飞机到了成都，正好吃晚饭，这让我是很意外的对吧，最让我意外的是什么，那班飞机居然是商务舱，不是头等舱啊，是商务舱，因为我们公司的这个飞机，基本上定的是春秋航空。

春秋航空没有什么头等舱，只有商务舱对吧，但是商务舱也是有好处的，就是别人在排队，你忽然听到广播里面叫你的名字，明白吧，而且你要知道春秋航空是没有吃饭的，没有饭的，但是商务舱是有饭吃的，明白吗。

那你会觉得你好像跪了一辈子，突然站起来了，明白吧，所以有的时候呢我们可以通过，那我不是他的领导，我不能直接要他，要他怎么去做，我也没有办法去批评的对吧，但是我可以发挥我的参照权利呀对吧，虽然我不牛逼。

但是我同学他是你的领导啊，他牛逼啊，这就可以了呀对吧，所以呢参照权利要注意，它不是单指个人吸引力对吧，有的时候也指什么狐假虎威这种，就是说你如果想得罪我，请你参照参照我背后的那个人。

那么有1年考试他考过一道题，大家听一下就知道了啊，他说项目经理跟公司的ceo是邻居，而且关系特别的好，那么团队成员比较服从项目经理，请问项目经理用的是什么权利，这个是参照权利，好吧好。

那么这是项目经理的几种权利，另外还有项目经理常见的这几种领导力风格，而不同的项目经理有不同的风格，那么大致可以分为这么几种，第一种叫泛任性，放任型的就是项目经理不太会管，甩手掌柜嘛对吧，叫无为而治。

就我自己不去管，你们自己去折腾嘛，那么这种领导力风和他还是有好处的，是的你没有听错，他是有好处的，它的好处是什么呢，这种做法有利于创新，就是他们折腾的时候，有利于搞出一个很新的东西出来对吧，有利于创新。

当然它的缺点是什么呢，搞不好就容易失控啊，这个也是很显而易见的对吧啊，有人说敏捷里面是不是这种，不是啊，敏捷里面不是放任心的好吧好，第二种叫交易性，那么交易型呢是最常用的一种风格，我就是交易型的风格。

那么什么叫交易型呢，很简单，把目标定好对吧，同时说好奖励，你只要达成目标，我就给你什么奖励，像一场交易一样的对吧，但是我喜欢这种，就是大家很明确对吧，目标是什么，你达成目标我给你什么，你做到什么程度。

给什么奖励，你做到了我就给你是吧，那么包括例外管理，实际上也是一种交易型的一个例子，那么什么叫例外管理啊，其实就是别人都没有，就你是一个例外对吧，好第三种叫服务型。

好敏捷里面实际上是这种敏捷里面的项目经理，或者叫团队的促进者，一般我们用服务型，也就是说团队呢他是自主的在做一些事情的，我们叫我们后面会讲叫自组织团队对吧，那么这个时候我们应该干什么，我们不是不管。

我们是要提供服务，提供支持，对吧，比如说你遇到什么困难，遇到什么障碍，我帮你去解决对吧，我关注个人的成长学习真的，那么这种叫什么呢，叫服务型好吧，不断的去折腾，然后提高追随者的能力，好大家要注意啊。

说到创新，有利于创新的是放任心，但是它是通过创新，通过折腾来提高别人的能力的，好吧好，接下来还有魅力型，那么有的项目经理就是魅力型，精神饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强，好吧就这种人啊。

有点像很多年以前的对吧，马老师那种人经常去演讲，而且听了之后他们热血沸腾是吧，这种就是很典型的魅力型的好吧，那么交互型的就是指有几种结合在一起的，比如说交易型，魅力型，那么这几种领导力风格呢。

大家稍微了解一下好吧，那么项目基于常见的权利，和常见的几种领导力风格就这么多，那么最后呢第三章他说，那么不管怎么说，项目经理它是一个整合者，对吧啊，我们要跟发起人合作，要跟团队合作。

但是呢项目经理在做整合工作的时候呢，其实是比较困难的啊，因为整个它是一个系统行为，人类行为它有不明确性好吧，那么我们今后会在过程层面，因为我们后面会学很多的过程，过程需要整合，然后不同的人有不同的认知。

有不同的背景，那么认知和背景都需要整合，那么这些东西呢大家稍微看一看啊，考试不可能考这种很死板的概念的，我觉得不要花太多的时间，好吧好，那么今天我们第二章跟第三章大致讲了一下，其实内容很少啊。

都是一些概念性的东西，那么我希望大家在这几个地方要注意一下，第一个就是事业环境因素跟组织过程，资产的典型的例子，要有印象好吧，然后接下来就是考点各个组织结构，项目经理的权力大小好吧。

那么我们后面再说到组织结构的时候，默认就是说的矩阵型好吧，因为矩阵型它比较适合于跨部门协调，那么另外pm的三种类型，它的控制力的大小，要注意从小到大是怎么排序的，包括项目经理的定义是什么。

然后puma对项目经理的要求，然后项目经理的几种权利和领导力风格，就这些好吧，那么这些内容呢，实际上都是一些概念性的东西啊，我觉得没有什么太多可说的啊，大家呢有兴趣的回头呢再稍微翻一翻，好吧好。

那么今天我们的课程就到这里为止，那么今天讲的这些点，大家有没有什么听不懂的地方，有没有什么地方是不理解的，接下来我们开始答疑好吧，之前还是偏基础的一些概念啊，这个只能说我们在后面学习之前。

我们稍微了解一下这些概念，免得到后面这个遇到的时候呢，会，觉得很陌生，好有同学说，为什么敏捷里面要求是服务型的领导，我们后面再讲敏捷的时候会说啊，因为敏捷呢，我们希望团队逐渐变成叫自组织团队。

什么叫自组织团队呢，就是他有很多的事情是授权给团队去做的，由团队来决定任务的分配，由团队来决定任务的估算对吧，由团队来决定具体任务怎么去做，那么在这种情况下，由于团队是自组织的。

所以我们项目经理要做的是什么，要做的是我们要服务于他们，要服务于他们对吧，就是给他们提供支持和协作，他们有什么困难好，我们给予支持就可以了，那么这就体现了传统项目管理，跟敏捷的一个最大的区别。

我们传统的做法是什么，我们项目经理一般是用命令和控制型，对吧，唉比如说我们项目经理要分配任务啊，谁做什么谁做什么，然后要对计划对吧，让他们去做，那么现在呢，实际上我们越来越多的企业强调什么呢。

强调支持和协作，也就是服务型的，因为团队会逐渐变成自主制作团队，那么这个时候我们是不需要去命令和控制的，明白吧，我们要有自知识和协作，所以敏捷里面它更多的是服务型的领导力风格，正值数据这一块啊。

先放一放，我们在第七章会详细的去讲一个方法论，叫正值管理，好有同学问了一个问题，他说指令型的po跟项目经理是一个什么关系，因为我们刚刚在讲课的时候说，指令型的pm会深入去管理项目的细节，那么我说一下啊。

一般来说如果是指令型的pm，很有可能会出现一种情况，就是这个指令型的po实际上会充当一个角色，我们下个星期会讲的叫发起人的角色，有的项目是由po来发起的，明白吧，也就是说实际上在这种情况下。

他已经承担了发起人的角色了，那么他当然要关心项目的一些具体的情况好吧，但是项目的执行仍然是项目经理，带着团队去执行的，好有同学说什么样的公司和行业，应该采用什么样的po类型，我说一下啊。

其实这个跟行业没有什么太大的关系，明白吧，我觉得这个跟什么有关，跟我们各个企业的项目管理的成熟度，是有关系的，如果说呢我举一个例子，假如说我们这个公司本身自己都没有一套，完整的项目管理体系对吧。

像这种体系性的东西，流程性的东西都没有定好对吧，只是在很早期的一个阶段，那么这个时候你po最好先从知识型做起，对吧，因为你直接拿你的一套东西去控制别人对吧，或者说下达指令，这个不一定符合实际情况。

不一定符合你的项目的，或者说你们公司的实际情况，所以这个时候应该是用是从知识型做起，那么假如说你们成熟度已经到了一定的程度了，那么你可以形成一些体系，然后用控制型明白吧，那么至于指令型的，我说句实话啊。

我工作这么多年，做了这么多项目，我还真的很少见到这种程度的，一般很少见，很少见说他深入到项目里面的每一个细节，一般很少见，比较多见的是什么呢，就是当我们层速度到达了一定的程度之后，多进的是控制性指令型。

这个东西呢说实话我是很少见到这种，我觉得这个，如果大家以后有机会接触到pm的工作啊，一定要冷静，一定要冷静好吧，首先要从支持型的做起，第二个要注意啊，po这个工作不太好做，不太好做，好吧。

如果你公司要组建po，你还可以尝试一下，如果说你现在要跳槽去找一个po的工作，那么一定要注意的，一定要注意的啊，这个工作不是很好做，他是他是一个很好的去处，但是不是很好做，其实倒不是别的原因啊，是因为。

短期内很难出成果，能明白我的意思吧，我们去一家新公司跳槽去，我们肯定是有试用期的对吧，比如说我如果是去做pm的工作，在短期内很难体现出成果，好有同学说pm跟qa有什么区别啊，我说一下，其实问这个问题呢。

说明你肯定是接触过qa的对吧，而实际上我告诉大家，我上一家公司他也没有骗谋对吧，但是在没有pm的时候，由我们的质量管理部承担了这部分工作，也就是什么呢，我们所谓的qa部门，明白吧，就是这些工作。

这两者之间肯定是有重合的，是有重合的，有的公司他没有骗谋，但是这一部分工作交给谁去做了呢，由质量管理部去做了，特别是q a这帮人对吧，他们也会去梳理一些标准，建立一些流程，因为为什么呢。

我们qa有一个很重要的工作对吧，叫审计，对吧，那么审计是审什么，审计就是在审流程的，我们项目管理的每一步有没有遵守组织的政策，流程和程序对吧，那么如果公司没有po，很有可能流程本身就是由qa部门的人。

他去制定的，然后接下来他去审计，你有没有遵守他们的这个流程对吧，所以有很多公司他不一定有po这个部门，但是用其他的说法替代了，或者说由其他的角色承担了这部分工作，对的就是周明元说的。

qualia assurance，质量保证，好还有什么其他问题没有，其实前面1~3章还是比较简单的啊，那么我们下个星期会开始，深入每一个过程的学习啊，那个每一个过程就比较重要一些好吧。

前面1~3章呢更多的是一些概念性的东西，大家呢把一些重要的概念，把它理解清楚就可以了，好有人说职能型跟弱矩阵，这两种组织结构的区别是什么，其实区别就在图上来，我们看一下职能型跟弱矩阵。

你觉得图上的区别是什么，唯一的区别就是它的协调层面不一样了，明白吧，弱矩阵它虽然叫弱举证，他好歹也叫举证行吗，那么举证型是允许项目经理直接去做，跨部门协调的，它是有一定权利的对吧。

而职能型项目经理没有什么权利，只能通过老大去协调，只有这唯一的一个区别对吧，如果要说到根本原因啊，它的区别在于什么地方，就在于权力大小，你注意一下啊，职能型项目经理的权利叫很小，甚至没有。

我们把它称之为联络员，俗称叫传话筒对吧，弱矩阵呢他的权利小是有一些的了对吧，那么在这种情况下，我们通常把项目经理叫什么呢，虽然也是经验值的，但是我们一般把它叫协调员，对吧，那么协调员比联络员。

他的权力就要大一些，明白吧，收集的唯一的区别就是协调层面不一样了，不再是通过质量经理去协调，今天的内容有思维导图的，一会儿我会把思维导图放到钉钉的网盘，好吧，呃郑维嘉问了一个问题。

他说强举证里面项目经理是不是也一样，无家可归不会的啊，你看一下强举证里面的项目经理，他也归一个领导统一去管理的，叫项目经理的经理，明白吧，那么我觉得项目经理的经理呢，你可以把它简单地认为是什么。

我不知道大家有没有见过这种部门，像我以前的公司，其实专门那有职能部门，但是有专门一个部门，就是项目管理部门，项目管理部门里面，就是各个项目经理部门的领导，一般是由谁担任的，一般是由项目总监来担任。

明白吗，那么为什么它叫全职的项目经理呢，就是在这种公司里面，他就有一个明确的职位，就叫项目经理，像我们以前这个在公司的这个系统里面啊，是能够看到自己的这个职级的对吧，那么职位名称就叫项目经理。

那么职级是多少级，它是有明确的这样一个职位的对吧，那么这些项目这些都属于项目管理部，由所谓的项目经理的经理，那么实际上可以把它理解成通俗意义上的，项目总监来统一管理，好如果没有什么其他问题。

我们今天就先这样好吧，因为确实讲的东西呢也比较简单，没有什么很难理解的，那么我们下个星期开始，正式进入十大知识领域的学习，那么十大知识领域的学习，其实说白了就是要认真理解每一个过程好吧，那么相对来说。

从下个星期开始，课程就比较重要一些，那么大家一定要了解每一个过程是干什么的，他所谓的输入工具和输出有哪些，好吧好，今天我就不耽误大家时间了，如果有什么问题，大家在群里面在讨论，如果有不清楚的。

直接再问我，好吧好，今天就先这样，一会儿，我把这个思维导图，把它放到这个钉钉的网盘里面，大家有需要的可以去下载好吧，那么星期六呢是这样的，星期六晚上不讲正式的课啊，星期六晚上呢是讲题。

我们在星期五左右会开放1~3章的练习，有40道题，他不是每日一练啊，叫周练习有40道题，那么大家可以抽时间去做一下，我们星期六晚上八点钟会讲解这40道题，好吧，这是第一件事好吧。

然后接下来从下个星期开始，下个星期开始的星期六，除了讲这40道题以外，讲完了之后，那么我们会讲一些非考试内容，就是我们一些实战的经验啊，比如说我们讲到第四章做书到哪几个过程。

在实际做项目的时候会出哪些文档，对吧啊，应该去怎么去管这个，在下个星期六开始讲完题目之后，我会额外再多讲一个小时，每个星期的项目经理的，这个每个星期我们学过的内容，对应的实际的项目中。

遇到哪些文档会说一说的好吧，还有一些极端问题的处理方式，到时候跟大家讨论一下，好吧好，那么今天我们就这样，我们星期六晚上呢，把这40道题再一起去看一看，题在a p p上面会有的。

星期五我们会开放这40道题，好吧好，先这样。