龙哥盟-PMP-课程笔记-六-

龙哥盟 PMP 课程笔记（六）

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P26：0307、记忆的7大原则 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

🎼。

那么鉴于拼乓指南这本书特别的厚，然后内容也特别多，需要记的东西也特别多。所以呢我在这边特别给大家去分享一个关于记忆的七大原则的这样一个内容。啊，这也是我在之前上别的培训的时候所看到的。

我觉得也挺有意思的。呃，记忆的七大原则呢，首先是这样的。Yeah。一个一number one。他说的是记忆的首要原则。也就是当我们有很多很多内容的时候，也也许最初的时候你所看到的信息。

你所看到的内容会比较能够被记住。但内容多了以后呢，后续内容可能就不知所云。呃，所以这样的话，其实对我们来讲，可能每天早上起来来看一点点书，或者看一点视频或者听一点视频，可能会比较有帮助，记得会比较清晰。

因为这个时候你的记忆没有被干扰。第二个呢是就近原则。大家可以看一下，就近原则那个26个字母中的最后一个字母Z离你最近的那一个，它说的是什么意思呢？就是如果有很多很多信息，那么你最后的那么一丢丢信息。

有可能你会被记住啊，其实我们在啊平常也有大概也有学习过，也知道记忆中有一个叫什么U的这样一个法则，对不对？就是开头的这样一部分比较能够被记住。然后最后的这一部分能够被记住，这个说明什么呢？

建议大家可能在睡前的时候可以去啊学习一下啊，如果说因为一些原因，然后没有办法去开电脑，然后或者是看视频啊，你可以去听音频。因为我们现在此时此刻所讲的全部的内容啊，都会把它转成音频。

然后发布在一个音频的平台上面。这样的话大家都可以去下载了来收听。然后呢，记忆还有这样一个原则。😊，叫分类的原则。分类原则，他说的什么意思呢？就是通常情况下，我们一个人对一些信息的掌握。

或者说是记忆一般是在7个左右。那么当信息很多的时候，你要记一大堆信息不容易记忆，可以怎么办呢？我们可以把它分类呀。呃，打个比方就是我们看到这一页。我们这边有这么多的这样一些呃。😊，过程的名字，对不对？

但是如果说让你去记这一版过程的名字，你可能会很难记住。但如果说你首先你把这个给记住可以吗？先把这样一个十大知识领域给记住，可不可以？这个应该是难度没那么大，对不对？然后把十大领知识领域记住以后呢。

后再看每一个知识领域中*含哪些个过程。这个知识领域中又有哪些过程。那么一个一个的这样来去记。把它分块分块把它分类是不是会容易很多？然后呢，你知道这样一些过程以后呢，再去记每一过程里面它会有哪些输入呀。

有哪些工具和技术呀，有哪些输出，也就是我们所谓的ITTO啊，就是输入工具和技术和输出，这个呢是我们重点需要去记的部分去理解的技术上面去记的部分。那么这样的话从这个维度到这个维度，然后到这个维度哎。

这样的话它的难度就会减弱一些记的压力会弱一点，当然不是要把它全部的背下来啊，你能背下是最好背下的话，你基本上考试应该说。😊，问题不大，但是你应该是在理解的其实上面去记忆。

然后这样的话能够让你对他比较熟悉或者非常熟悉这样一个状态。所以这是一个关于分类的原则，就是我们把一些信息，然后组成类，或者我们换一句话来讲，就是我们通常会建议说大家先建一棵知识树，然后有了知识树以后呢。

然后在知识树上面，然后再去建一些枝枝叶叶这种方式，对吧？😊，大家看得出来这是化使了吗？😊，一支笔啊，这是叫记录原则。记录原则。我们有句话叫做好，记性不如烂笔头。而此时此刻老师讲的东西。

你听起来觉得都太简单偷so easy，对不对？哪里不会点哪里的那种感觉。但事实上如果过了3个月或过了两个月，过了一个月，你还记得多少，很难说，所以呢会建议大家还是能够用笔去一边听课的时候。

一边画一画记一记。我最我通常当然了每个人习惯不不一样啊。我通常如果要记一个东西，然后那个东西也不对我来讲我觉得可能不是很重要，仅仅是为了考试的话，我会把那本书画的乱七八糟画的稀乱的那种啊。

就画过以后的痕迹，下面留下你的痕迹以后，你再去看到它，你会有一种亲切的感觉会熟悉一些。如果说那本书还像一本新书一样，你你下次翻它又感觉翻了一本新书，再下一次翻它还是一本新书，这种感觉其实还是有点难受。

对不对？😊，啊，然后这边还有一个记忆的那个原则叫。联想原则，这是画了一个什么弹簧啊，就是有些东西他们之间是有关联的。你能够看到这个东西，你就能够联想到下一个东西。我们之前呃比如说你在以前小的时候。

你是不是也有听过一些记忆的那种故事啊什么之讲一些什么钩子记忆啊之类的，他就会通过这种联想的方式记一大串出来。但如果说你受过专业训练的话，这然是最好如果没有受过专业训练的话呢，我们至少说对于有些内容。

我们对它熟悉以后能够记住，比如说我们在项目的风险管理这个章节。那我知道呃先要去识别风险。然后呢，对它做一个定性的分析，排完优先顺序，然后呢再去做定量的分析。

我们只把那些优先顺序中靠前的那一部分的风险会去认真的去做这样一个定量的分析，啊分析完了以后呢，我们去规划风险的应对，知道说这些风险我如果真的发生的话，我要如何去应对它，对不对？好，规划完风险应对以后呢。

就具体去实施，就去管理风险的应对，对吧？而同时整个过程我们是要去监控的，我们要去监控它。😊，之间它是有一个关联关系啊，你通过这种方式可以去引出来，应该是比较容易去帮助你去做这样一个记忆，对吧？

然后再一个呢就是。OK这是什么6X6倍一页6次呢？就是说我们单对一个东西见过很多次以后呢，你会对他非常的熟悉，你就会比较容易记住。嗯，打个比方，你为什么觉得那个PP的这样一些信息。

你记起来会这么的觉得无聊。但是你为什么对什么刘亦菲啊，柳言呢哎感觉就是画成灰，你都能认识，就是因为他在你的面前出现了太多次，对不对？那么当见一个内容在你面前出现很多次。比如说哎你看书那个拼搏指南。

你会看到一遍啊，老师讲的这样一个视频，你有听一遍，然后呢，做题的时候又会出现。然后你有如果说有时间的话，你还可以听一下音频，又会又会有听到，就不同的角度去多见几次，可能见个6次左右。

他就会成为你的好朋友啊，这样的话就会对他很熟悉，所以是重复原则。然后还有一个呢是。😊，画的比较丑啊。😊，我真的太丑了。Oh。就这样吧。啊，这是一个突出原则。突出原则怎么说呢？我画了其实是画了一件T恤。

然后带了一个领带，有没有记住罗老师。😊，就是很多东西它如果说没有任何的一种突出的状态的话，你其实不容易去特别关注到。但是它有一些不一样。假如说人群之间之中一大一大群人都是穿了蓝颜色衣服。

结果有一个人穿的红颜色衣服，你就会感觉哎我记住它了，对不对？呃，当时我在上课的时候呢，是一个女老师给大家讲课。然后他当时穿了一一身长裙，红颜色的拖地长裙，一般老师讲课都是穿正装，对不对？

都是大概是这样一个情形啊，结果呢他穿了一些那种像那种小礼服性质的这样一个拖地裙来去讲课，所以这样的话大家就对他的印象会比较深刻，就哪怕我看都已经过了好几年了，我还能够记住当时的这样一个场景，很有意思。

所以的话建议大家什么？就我们说在我们的那个学习群里面会有一个叫重点版的这样一个版本，对不对？就是平幕指南的重点版重点版呢其实是呃建议大家用荧光笔去画一下荧光笔是什么笔呢？呃，荧光笔，就是我们在。😊。

在小学啊从中学门口的那种文具店里面可以买到的一种，在那个字上面画了一杠以后呢，还能够看到下面的字，就没有把它完全覆盖掉。同时呢又非常醒目，就通过这种突出原则，让它很醒目以后。

你下次再去看它就会看的非常的容易啊，这是我们说的七大的原则啊，记得其大原则，一个呢是首要原则，一个呢是就近的原则，一个是分类的原则。一个是记录的原则，还有一个呢是联想的原则。当然还有一个呢是重复的原则。

最后还有一个叫突出原则。😊，呃，希望能够对你来学习有那么一点点启发和帮助。那么以上呢就是咱们在这一个章节的全部的内容。然后如果说你有什么样的疑问啊，新呃问题啊，你都可以在群里面去联系我们的工作人员。

这样的话呢，基本上他是可以通过他来去找到我OK啊，谢谢大家的观看。😊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P27：0401整合管理核心概念 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，欢迎大家来到西夏教育，接下来我们一起看到的是项目整合管理，我是罗福兴呃，项目整合管理这一章节呢它的内容是比较的多，然后呢也是最为重要的一个章节，关于整合的话呢，它本身是一个很有意思的概念。

就是我们说项目的范围管理，它会专注在项目的范围，这样一个维度来去管理一些事项，那项目的成本管理呢，也是会专注在成本这样一个维度呃，不同的*括说进度管理呀，资源管理呀，沟通管理呀，它都是这样的。

它都是一个很明确的一个*题，那项目整合管理讲什么呢，它是讲的是一个大方向的一个整合呃，然后po指南的第六版，它跟之前的所有版本中的一个最大的差异是呃，他会把所有的章节。

所有的这一些知识领域的章节呢做了一个调整，他把前面部分加了四个板块，一个板块是叫做啊某某管理的核心概念，然后第二个板块呢叫做它的这样一个，发展趋势和新兴实践，第三个板块呢叫做它的。

在裁剪的时候需要考虑的因素，也就是说我们通常做项目的话，不可能是把这样的五大过程组，十大知识领域中的49个过程全部都用上，尤其是一些很小的项目，它可能好多过程他都会被裁剪掉，裁缝的裁剪刀的剪啊。

那么裁剪的时候可能会需要考虑哪些因素，它也把它列出来，以及第四个板块，也是啊被大家所津津乐道的这样一个板块，叫做在敏捷或适应性环境中需要考虑的因素，就是当下他会把敏捷管理这样一个思想，会越来越重视。

因为当下在整个具体的项目管理过程中，敏捷开发敏捷管理也是会被使用的越来越多呃，他在从第四章开始到第13章，每个章节的前面都会先有这样的，四个小板块的内容，然后呢再开始去讲这样一个章节的具体知识。

那我们也是用同样的方式来做了一个排版，然后一起来看到，首先我们来看到的是关于项目整合管理，这样一个知识领域中的一些核心概念啊，核心概念这边有这样一些，首先项目整合管理，它是由项目经理来负责。

项目经理是被任命的这样一个角色，他是被任命过来管理这样一个项目，来去动用资源，去管理团队的这样一个角色，那么他来负责整个项目的一些整合，*含*括范围啊，时间成本啊等等这样一些维度的整合。

项目经理需要对整个项目承担最终的责任，就是他来负责，同时呢他承担这样一个责任，整合所有其他知识领域的成果，并且去掌握总体的这样一个情况，所以从这里面也可以看到，其他知识领域和他之间关系是密不可分的。

之间关系他们现本身就是交织在一起，我们在前面有看过呃，事实上在这个章节也会也会发现，他有这样的一句话，他会说在具体项目管理中这样一些过程和过程，它不一定会这么一个严格的去区分呃。

但是我们未来去方便讲解呢，会去把它作为一个过程，一个过程来去区分，事实上本身是混在一起的，很多东西都是没有那么一个完整，明确的这样一个界限呃，*括所有的其他知识领域，和这样一个项目整合管理。

他们之间也是同样的，就不是说绝对的这样一个很明确的界限啊，那我们一起来看一下在项目整合管理中，可能重点需要去关注的一些事情，首先他说要去确保产品服务或成果的间隔，交付日期，也是在进度的管理上。

我们是需要去关注的，然后以及整个项目生命周期及效益管理计划，这样一些那关于效益管理的话，也会涉及到成本的这样一个维度的信息，然后编制项目管理计划，就是我们先要有计划，这样的话才能够去有参考的依据去实施。

以及在监测的时候，也会有一个参对对比的这样一个参考信息对吧，然后要去确保创造合适的这样一些知识，并且运用到项目中，因为我们做的事情的话，如果说每一次都是从头开始，这是一个很困难的事情。

但是过往的这样一些经验和教训，过往的这样一些组织过程，资产对我们的未来是有很大的帮助，能够让我们省掉很多麻烦的事情，可以去直接运用，是非常方便的一个呃，所以呢在这边说要去确保有一些知识。

整个在项目整合管理中，有一个过程叫管理项目知识，对不对，好，然后再看项目管理计划呢，它的活动的绩效和变更，也是需要去呃关注和管理，以及如果说是会有一些变更的话，哪一些是它的一个关键因素。

就哪些因素会影响这样一些变更，也是我们需要去管理，因为我们说有变更走流程，那当然我们也要去知道是什么，导致了这样一个变更，哪些信息对他会是比较重要，需要去关注测量监督项目的这样一个进展情况。

就我们前面什么交付日期显示的一个进展，说是进步，对不对，然后如果是有必要的话，那我们需要去采取一些措施来实现目标，也就是如果说进度有延迟的话，我们可能需要去赶工，我们需要去快速跟进啊。

或者如果说有一些特定的情形下，我们也可能会用采用这种分步骤提交的方式，来去跟对方来呃，达成这样一致，采取这样的措施来进行对吧，呃以及在项目执行过程中要去收集这些数据。

并且分析得到这些项目的绩效的信息对吧，然后要跟对方去分享，那就是关于项目的绩效报告了，整个工作完成要去正式的关闭各个阶段，或者说关闭合同以及关闭整个项目，当然还有对应的一些需要的一些讯息。

就是啊书上给到的项目整合管理，这样一个知识领域中的一些核心的概念，然后再往下面来看到的是，它的这样一个发展趋势和新兴实践，首先项目管理的项目，整合管理的这样一个知识领域。

他说要求整合所有其他知识领域的过程，那么这边的那个趋势，它是*括，一个是使用一些自动化的工具来去管理，事实上这样一些机器啊，设备啊，这样一些自动化的工具啊，真的是能够给我们的工作带来很多很多的便利。

他说可以使用一些啊自动化的一些工具来去，收集分析以及使用一些信息啊，*括说在很多公司都会有什么oa系统呢，e r p系统呢呃类似这样的一些东西，对不对，都会能够让你的工作变得更加的方便一些。

使用一些可视化的管理工具，ok有界面的操作对吧，*括咱们现在用的这样一个电脑，都是用的windows的操作系统，然后这样的话有信息可以一个可视化的操作，界面的话，操作起来就会非常的简单。

就不说完全需要那么专业的技能的人，才能够操作这样一些信息，有的时候是哪怕是稍微受过，接受过一些培训和训练，都可以去使用，要关注的是项目知识的管理，因为整个知识的话它的积累积累知识，并且传递给受众。

这个的话能够让他没有白费，就这样一个过程中的所有的经验教训呢，都应该被收集下来，能够去传递给后面，能够去为后面的更更多的项目来做服务，这也是啊一个趋势，那事实上*括说他的这样一个趋势，我之前有一个朋友。

他在他们那个公司，当时那是3年以前，34年以前，但是他们公司就任命他作为这样一个呃，算是呃叫什么具体名称，不记得什么信息收集或嗯就是信息整理，类似这样的一个嗯，就是配置整理相关的这样一个工作人员。

他还有个团队，有四个人的这样一个团队，他们专门做的事情就是整合一些知识，管理一些知识，就是他们是做很多这种呃，给很多单位来做这种oa系统相关的，做类似的这样一些系统，那么他们每年都会做很多很多系统。

而在这样一个过程中，事实上有很多东西都是可以去拉过来呃，重复利用或者说是借鉴使用的，所以在这一过程中的话，把一些知识如果没有很好的去管理起来，那么下一次会浪费更多的时间和精力啊。

如果说能够比较好的去管理这样一些知识的话，能够把它积累下来，管理起来的话，后续会省掉很多的麻烦，证券项目经理的这些职责，这个的话其实很有意思，我们已经看过第三章，大概也清楚对不对，看过第三层。

大家也知道项目经理的那个职责是非常的多，单呢要求也特别的高，那么在这边说到项目经理他要介入启动和结束，也是在最前面的时候，你要参与进来，在最后面的时候你也要去参与进来啊。

它是*括比如说呃那个项目的商业论证，你说值不值得存在项羽项羽的管理啊，这样一个项目，怎么样一种方式才能够让这样一个嗯回本对吧，然后以及盈利，项目经理也需要去更全面的去识别相关相关方。

我们只要去识别到各路的相关方，不会遗漏的话，不会遗漏，尤其是重要的相关方的话，才不会导致于说啊突然有一个相关方说啊，这个项目要停掉对吧，这种情形就是会比较尴尬，所以如果说我们尽可能多的去识别相关方。

也同时能够去识别到更多的风险，然后也能够去了解到大家的这样一些需求，或者是诉求，这样的话能够更好的去管理这样一个项目，引导他们去参与到项目中来，这是整个项目参与相关班管理中会去关注的。

当是首先得识别到它，才能够去呃，邀请他来参与到项目的一个部分来对吧，还有一个叫混合型的方法，他说的是什么呢，他说嗯通常会有很多很多一些新的方法进来，我们不要去拘泥说啊，完全是热力去追逐一种最新的方法。

那样的话未必就是最好的，但是呢也不要说我只能我就用，我现在这一套已经非常ok，他说的是我们要可以去，他说采用一些经过实践检验的一些新的做法，可能会能够让我们的项目的管理的这种方法，有所提升啊。

*括一些敏捷的方法啊，迭代的方法，现在敏捷也是越来越被大家所接受，对不对，他说以及说开展需求管理，采用一些什么商业需求分析的技术呀，然后分析一些复杂性，采用一些什么相关的工具呀。

就是我们可以去不是局限在某一种情形，当然也不是说完全只是去追逐一些新的东西，我们是要用实用的原则使用的这样一个情形下，然后去参考使用不同的东西，就是简单的说，关于一个发展趋势和新兴的实践啊。

然后再下来看到的是关于裁剪，那么整个项目整合管理，这样一个知识领域中的内容，我们如果说去管理项目，管理一个小项目，然后可能需要裁剪一部分，怎么样去裁剪啊，这个裁剪的话，不一定说是非得把那个过程给拿掉啊。

他有可能是要把这些过程给裁掉，当然也有可能是把过程中的一些，工具和技术给裁掉，只是选啊这个财，或者换一句话来说，我们就选择吧，就是只选择你所需要的这样一些工具和技术，只选择你所需要的这样一些过程。

那么关于项目整合管理，他的那个裁剪，我们看一下，他说关注首先一个是项目的生命周期，你这个项目的话，适合用一种什么样的一个生命周期，那么应该是要*含哪些阶段，比如说通常可能会有一些概念阶段呢，开发阶段呢。

然后那个后面的那个维护的阶段呢，然后是最后是消亡的阶段呢，这但是看你的这种项目，它可能有特定的一些因素，特定的一些状况，然后它需要采用一些什么样的生命周期啊，这边还讲了一个叫项目的开发生命周期这个词。

我们看一下啊，对于特定的产品服务或成果而言，什么是合适的，开发生命周期和开发的方法，是用这种预测型的，还是用这种适应性预测型，什么意思呢，预测型就是老夫掐指一算，我知道未来是什么样的，这叫预测型。

对不对，他说的是说我未来的东西都已经，就是我要做的这样一些事情，其实都已经比较明确，信息比较明确，当我比较明确的时候，我能够去知道呃，下一步该怎么做，再下一步是什么时候做，以及做什么，再下一步什么样的。

这很明确，我就用一种叫预测型，*括在项目开发的时候，也总叫瀑布型的这样一个开发模型啊，然后适应型的，它指的是说可能有很多的变动或变更，那么就不断的去迎合这样一些新的变更，不断去做调整，我不断调整。

不断的迎迎合这样一个单弦的，这一些一些变更的形式啊，他说还有如果说是采用这种适应性的话，是用一种增量的方式，还是用迭代的方式，那么增量的方式呢，它指的是比如说我们当下已经做好一个版本，然后呢。

下一个版本呢只是说会加一些新的东西进来，这个版本是已经完完整整，是可以去使用，人用呢应该说还很好，对这样一个版本，然后再加一些新的进来，然后再下一个再下一个生命周期，再下一个迭代周期里面呢。

我又加了一些新的东西进来，不断的做一个增量的方式，而迭代呢它更多是可能是第一轮，就是一个粗略的一个东西，然后下一轮就是会精细一些，再下一轮就更加精细或准确，或者是更加的完善，或是那个融创能力更强等等。

当然也*括功能可能更丰富之类的，他他的这种处理的方式呃，管理方法，考虑到组织文化和项目的这样一个复杂性，用哪一种管理过程会最为有效，以及知识管理在项目管理过程中，如何去管理知识。

都说的是我们在项目管理过程中，可能会要涉及到这样一些方方面面，这样的话才能够去知道啊，用什么一种方式去处理，我们之前其实也有说过，那个企业的文化对于一个组织呃，来管理项目是有很大的影响。

不同的企业文化下的管理方式，真的是差别千差万别对吧，所以你要去裁剪，你要去选择的话，你肯定是要需要去考虑这样的因素，这边还有一个叫关于考虑到变更，就是如果如果说中间发生变更以后，我们要如何去管理。

如何去管理变更正常的，这个就是官方推荐的这种方式的，但是有变更走流程是先去提出这些变更请求，然后呢去评估一下，看这样一个变更体就行，还是不行，最后呢就是决定是批准或否决，这样一个变更请求。

那如果被批准的话呢，我们就会去实施，要实施这样一些被批准的变更请求，以及后面要去跟踪，要去监督对吧，但是也有可能会有它的一些特定的一些状况，在不同的这样一些行业，不同的情形下，可能有特殊的情况。

你是需要去考虑的，以及关于治理，治理这个词的话，我们前面也说过，其实你可以简单来理解为，就是我要如何去做这样一些事，情，如何去安排一些人或者是物件来去分配，这做相对应的一些事情。

这边说到治理也是我们需要去考虑的一个信息，还有一个是经验教训，这个就不用说了，有经验教训的话，能够帮我们省掉一些事情，少走一些弯路，对不对，那么在裁剪的时候，也是需要去考虑到这些经验教训。

可能会对未来有帮助，还*括效益，他说应该在核实，以合同方式来报告我们的这些效益，在结束的时候还是每次迭代的时候啊，这些都是我们需要去考虑的。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P28：0402整合管理介绍 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

然后我们再来看到的呢，是在敏捷或者说适应环境中，可能需要去考虑的因素啊，说是敏捷开发，事实上它会关注比较关注这样一个敏捷开发，迭代开发，他说迭代和敏捷方法，能够促进团队成员，以相关领域专家的身份。

来参与到整个项目的整合过程，事实上在敏捷的过程中呢，有的时候有一个叫做团队的，是自适应的这样一个团队嗯，很多时候老板或者说项目经理，他可能就不那么充当一个很权威的，这样一个角色来去管理大家。

而更多的是给大家营造这样一种氛围，来去让大家更好的一个自*的方式来参与里面，来团队成员自行决定啊，计划以及组建的这样一个整合的形式，适应性的环境下，整合管理的核心概念中。

我们所需的对项目经理的期望保持不变，但是把具体对产品的规划和交付，授权给项目团队来控制，所以这个团队他变得非常牛掰，就是他的那种制动性，自*性非常的强，然后很多事情是他们自己会说了算，项目经理的关注下。

你看他说是营造一个合作型的，这样一个决策的氛围，来确保团队能够有能力去适应一些变更，这个适应变更是什么意思，我们整个敏捷其实关注就是会拥抱变化，就是在项目开发的过程中，可能会持续有大量的一些变化的存在。

大量的变更的存在，那么这样一些变更难了以后呢，它不是会按照一种传统的方式，去大量的走流程啊，然后如何如按一级可能拒绝的偏多啊，他会是接受这样一个状态，因为他本身就是说在最开始信息不是很完整。

那我就先做了一部分的工作，然后信息来多一些，我就做更多，然后可能会有变更，我就去按照变更的方式来去做一些调整，不断的有调整，不断去拥抱变化的这种方式，所以这个时候项目经理他的这样一个角色。

其实已经不像之前这种方式，去很严严实实的去管理好这样一个项目了，更多的是他说是营造一个氛围，能够让大家去当家做*啊，去自己做*，如果团队成员具备广泛的技能基础，而不局限于某一个狭小的这样一个。

专业领域的话呢，那么这种方这种合作型的方法就会更加有效，也就是说他不止某一个人员，他不只是在关注他的这样一个技能的方面，技术的方面，他还会可能是要自己给自己做计划呀，自己给自己去调整呢。

自己说当下是如何去弄啊，之类的这样一个情形啊，那这个呢就是关于我们刚刚已经讲了，四个小板块的这样一些讯息，那后面的每一个知识领域，都会有这样的四个板块呃，他要怎么样去考察呢。

其实它更多的是给到我们一些信息，让我们知道有这样一些内容，后面才会是加班时，开始我们这样一个章节的具体的内容信息，那我们可以一起来看一下项目整合管理的概念，项目整合管理呢。

他说*含对隶属项目管理过程组的各个过程，和项目管理活动，来进行这些识别呀，丁压组合呀，统一啊协调，也就是说我们要去识别到各个活动和那个过程，我们要去定义这样一个活动和过程，我们要去整合这些过程。

我们要去协调这样一些过程和活动，ok在项目整合管理中，整合，它兼具有统一合并沟通以及建立联系的性质，并且呢他应该是要贯穿于始终，所以我们也知道在项目整合管理，它是从启动规划，执行，监控和收尾。

这样的五大过程组中都有整合的东西呃，整合管理它可能是全生命周期的管理，全局性的管理以及综合性的管理呃，这个的话是简单来讲，他说全生命周期就是从开始到结束，对不对，生命周期我们从最开始到最结束。

我们都需要去管理，从启动一直到收尾，第二个是全局性的管理，他说整个在项目整合管理的过程中，要去负责整体的*含一些管理的工作呀，技术的工作呀，商务的工作你都需要去关注，你都需要去关注啊。

不是说每一件事情你都亲力亲为，但是你至少得懂，同时你能够去把他安排给相对应的人员去处理，对吧，但是最新的版本中，他其实说我们对技术的工作也要知道一些，然后对商务的工作也要知道一些，这样的话呢才更好的去。

有利于我们去管理这样一个项目，还有一个综合性的管理，他说会关注到需求范围，进度成本，人力资源沟通风险采购等等这样一些维度，所以这个整合本身是一个很大的一个东西，它就像一个大熔炉一样的。

把所有东西都弄进来哈，项目整合管理，它*括选择资源分配的方案，平衡竞争性的需求，然后去研究各种备选的方法，然后去为了实现目标去裁剪过程，管理各个项目管理的知识，领域之间的这些相互关系。

所以他是把过程呢啊，然后那些个知识领域啊都会穿插在一起，都会交织在一起，就是项目整合管理的概念，而整个在项目整合管理中，它的这样一些活动呢，我们可以看一下，首先是去啊关于这个项目的范围。

所以首先要明确项目有哪些范围，去确定这个项目的范围，然后呢我们还要去审查，并且去分析它的项目范围，就说*含了一些什么东西，哪些是该做，哪些事不该做，这也是我们需要去关注的，以及它的这样一些呃做的准则。

或者说是呃最后成功的这样一个标准，以及一些什么假设条件制约因素，假设条件呢，它是指我们假设它为真的这样一些条件，通常情况下做一个项目当中，需要有大量的假设条件，我们只有有了假设，就是有了一些默认的这些。

我觉得默认可能就是这样一种情形诶，有了这样一种情形才能够往下面去推进啊，还有一个是制约因素，那么制约因素的话，比如说在进度的方面，你必须在什么时候做完，在成本方面，你可能只能是在500万之内去完成。

这样一个项目，类似这样的，这都算是你的一些制约因素对吧，以及一些其他的一些因素，这都是整合你需要去考虑的事情，他说要去使用结构化的方法，去收集一些项目的信息，然后转换成项目管理计划。

那么收集的信息可能就*含很多了，首先*含你的范围的内容对吧，从需求到范围，然后呢你肯定会有一个时间的维度，有质量的维度，然后有那个成本的维度，或者叫做预算，或者是这种呃这这些对吧。

然后以及关于资源的维度啊，风险的维度啊，沟通的维度等等，你都需要去了解到，然后呢去做这样一个计划，开展活动来生产可交付成果，这说的是嘛，其实说的就是执行，对不对，就是我们要去执行。

以及使用现有的知识去生产生产新的知识诶，这是管理知识对吧，管理项目知识，通过这样一些知识呢能够去实现项目的目标，并且去帮助组织学习这个学习什么，就是组织变得能够有更强大，以后有类似的项目的话。

我们可以去使用这些知识，能够把项目管理的更好对吧，测量和监督各方面的这样一些进展的情况，然后当然不只是进展啊，就是各个维度的这样一些进展，然后拿来去采取措施，这就是监督和控制项目工作对吧。

然后开展各种活动来管理这样一个项目的文件，确保所有东西都跟计划的东西诶是保持一致的，这也是监控要做的事情，*括说可能会是这里面控制要做的事情，那么整个整合管理，它其实就是从最开始到最后全部都要去操心。

全部都要去管下来，我们来一起看一下项目整合管理，它的这一个过程，它一共是*含了这样的七个过程啊，我们简单标了一个新啊，考试考的最为夸张的，考的最多的是这个，然后呢是这个这两个是最多的。

然后其他的就相对来讲还稍微好那么一点点呃，首先是制定项目章程，那么制定项目章程呢，他说是正式的批准项目，然后并且去授权项目经理来，去在项目活动中使用资源，所以他有两个大事情。

一个大事情就是正式的批准这个项目，或正式批准这样一个阶段了，第二个呢是正式的去任命这样一个项目经理，正式去授权这样一个项目经理，这个时候项目经理就有权利来开始，去名正言顺的管理这样一个项目，当然了。

他这边其实还有一个很多很多的信息啊，这里有个词叫高成绩，那么高层级呢他说的是其实就是力度比较粗，就粗力度的这样一个信息，他会一些什么高层级的范围呀，需求啊，风险啊，质量啊，进度啊。

成本啊等等这样一些维度的东西啊，这都是项目章程中的内容，然后第二个过程呢就是制定项目管理计划，那么制定项目管理计划，我们看一下，他说是去定义项目计划的所有的组成部分，准备并协调它的所有的部分。

并且把整合整合成一个综合的项目管理计划，所以其他子计划和它之间，应该说是一个*含的关系，和这样一个项目管理计划之间，是一个*含的关系，它*括了经过整合的，所有的项目的基准和子计划。

那么具体有哪些基准和子计划，我们会在制定项目管理计划中看到第三个过程，要指导与管理项目工作，那么指导与管理项目工作，其实就是为了实现目标，然后去领导和执行这些计划中的工作，就是做爱做的事情对吧。

除了一个是计划中的事情以外呢，还有一个是已经实施已经批准的变更也要去做，现在做两块啊，一块是我们计划里面的事情，一块呢是已经被批准的变更都要去做的，ok这是指导与管理项目工作，再往下面来走。

叫管理项目知识，管理项目知识，他说是利用现有的知识去生成新知识，来实现项目目标，并且帮助组织去学习，事实上就是我们不断的去留，在累积这样一些经验过程，其实在那个组织过程，资产的这一过程啊。

然后再往下面一个监督和控制项目工作，他是跟踪，这是监督对吧，审查然后这些进展的情况，然后呢还有去呃海报告这样一些正常情况，然后实现这一目标，单菜里面其实还*含了一些调整啊。

调整一些东西来去适应当下的这样一个情形，实施整体变更控制是我们考的最多的，前面有说过有变更走流程，这六个字你一定要记得，他说是审查所有变更请求，因为他讲的是实施整体变更控制的，所以是关注变更请求啊。

审查所有的变更请求，然后要去批准变更，不是所有的都要批准，他是说会去判定以后批准其中一部分，你就批准或否决这样一些变更请求，管理对所有的可交付成果以及项目文件，还有项目管理计划的这些变更的东西。

然后对变量的结果还要进行一个沟通，嗯换句话来讲就是我们首先有变更请求的产生，然后呢要去批准或否决这些变更请求，然后如果被批准呢，我们要去实施，我们要去实施或去执行，实时和执行在哪里呢，其实就在这里。

对不对，就知道预算管理项目工作，同时呢我们还要去监控，监控在哪呢，监控就在这里啊，是这样的一个过程，也就是说所有被批准的东西都一样的，要重新更换，更新到这个计划里面来，并且呢要去执行，还要去监控。

这是实施整体变控制，到最后是结束项目或阶段，他说是整个结束项目或阶段，以及合同的所有的东西，那就把该技能战要清掉，该移交的东西要移交掉，然后呢该积累的经验和教训要积累，然后该要归档整理的东西要归档。

要整理好归档，然后呢最后团队要解散掉，这是整个项目整合管理。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P29：0403制定项目章程 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

呃接下来我们一起来看到的是项目整合管理，这样一个知识领域，总的第一个过程叫制定项目章程，那么既然是制定项目章程，他最后的输出中就一定会有什么，他就一定会有项目章程，对不对。

所以他的书初中就会有一个叫项目章程，然后除以外呢他的书中还有一个叫假设日志，然后在这样一个苹果指南的第六版中呢，他还很有意思，他把一些很多文件都列得更加详细啊，这样一些详细就*括说它的输入啊。

他的工具和技术啊，还有他的输出啊，等这样一些具体内容，它会列的更加细致，这样的话其实是方便我们阅读，就是你读起来会啊，不像上一个版本那么枯燥，它会相对的稍微好一点点，而它的输入一个叫商业文件。

*括说商业论证啊，效益管理计划啊，也就是说我这样一个项目到底值不值得去做，然后以及通过什么样的方式，能够去做一个成本的回收之类的，然后如何达成这样一个绩效之类的协议，这个如果有的话，它也是一个输入。

不是说必须啊，就是说如果是有甲方和乙方，有这样一个产生一个买卖关系的这样一个协议，他会是成为项目章程的一个重要的一个输入，然后呢是事业环境因素和组织过程资产，而这两个过程而，而这两个要素呢。

它会是持续在很多很多个过程中，作为一个输入出现，我们前面也有看过事业环境因素，它是一个客观存在的，可能会对项目有帮助，也可能会有阻碍的，并且是项目经理不能回避的，这样一个一个客观的这些啊因素。

或者环境信息对吧，而组织部资产呢它是一个可以累加的，然后呢通常是对未来有帮助的，然后呢是项目经理可以选择的这样一些信息，他们会作为一个重要的输入，然后他用到的工具和技术，一个叫专家判断。

那么这个专家判断的要简单说一下，他跟咱们看到了一个白胡子老爷爷，那个专家不一样，它指的是你对于某一些信息会比较的熟悉，有过一些经验或者是系统的接受过一些培训，那么你在这一部分呢，你就可以说得上话。

你能说得上话，你这个你的判断就叫专家判断，也就是咱们这样一些项目经理们，然后你就是项目管理的专家，你对于这样一个项目的管理，你是有一些话语权的啊，你是可以说一些东西的，你就是一个专家判断。

然后另外一个工具和技术叫收集数据收集，那数据收集中他又给到了几种，一个叫头脑风暴焦点小组会议和反弹，头脑风暴呢，咱们也是用来做收集数据的，一种最为常见的这样一个工具，呃，它有一个重点，你要去留意一下。

就是在我们做信息收集的时候呢，不做评判，就是可以允许大家天马行空的去释放一些信息，然后去想出一些什么样的，很有意思的东西都不要紧，我们不去做评判，为什么不评判呢，因为我们一旦评判别人。

可能就下一个人就不想说了，因为他不敢说，他怕自己说错对吧，我们通常不评判对错，不评判不评判好坏，只是去鼓励更多的信息，这是头脑风暴的前面的一步，到了后面我们会有一个时间来去做评判的。

我们集中时间来去做评判，只是去前面呢只是去不断的头脑风暴，不断去得到一些信息，然后呢去做这样一个呃收集收集，还有一个呢是焦点小组会议，那么焦点小组呢，他只是说可能是呃把一堆人放在一起来。

就是某一些个专题来讨论一些信息，也需要交点消除，就是我们是有焦点，有目的去聊一个具体的东西，还有一个是反弹，那么反弹的话我们看到这个就是鲁豫有约对吧，就是你跟某一个相关方来去，具体的一对一的方式来聊。

当然也可以是一对多的方式来聊啊，也可以是多对一的方式来聊，通过这种方式去反弹，来去获取一些很重要的信息，而且在制定项目章程中，还有一个他说用到了一些人际关系和团队技能，这个呢是啊嗯不好说的一个东西对吧。

一些冲突管理方法，冲突管理呢，我们会在项目资源管理建议将去重点讲解，然后是引导技术，引导技术，它指的是说我们在啊，比如说找到了一些跨职能团队的人员，一起来讨论某个事情的时候。

那么就需要有一个人来去引导大家，来对某一个聚焦到某一个事情下面来去讨论，所以这里面有一个词叫做跨职能团队，跨职能团队啊，还有一个他可能会用到一些会议管理的方式，你既然要去跨职能团队来去聊一些东西。

你当然希望这样一个会议既是高效的，然后有有效果有效率对吧，用到一些会议管理方式，那怎么样去召开一个高效的会议呢，也是在项目的资源管理中会重点去讲，以及用会议的方式去开会聊的方式，整个项目的制定。

项目章程就是得到这样一个文件，得到了一个章程，是正式的批准项目的这样一个文件啊，同时呢他还会去授权项目经理，ok来去动用这样一些资源去管理，这是制定项目章程的这样一个过程，他会要做一些事情。

我们看我们可以看一下，首先它可能会有一些就是项目启动，是项目管理的第一项工作，*含了一个新的项目，或是确认这样一个新的一个阶段，那正式的去启动，如果说一个项目有多个阶段呢。

那么它的每一个阶段它也可以是开始，这个也可以是针对一个阶段而言，就是既可以是针对新项目，也可以是针对新的阶段，项目是由项目以外的人员来去批准的，这个是很有意思的，为什么，因为你不能自己说啊。

我来证明我自己做项目经理，来管理这样一个项目，我给自己的权利是什么什么123对不对，通常是由别人来说了算，所以是由项目以外的人员来去任命，来去批准，而这些以外的人员是谁呢。

通常是发起人或者是项目的一些管理层，就公司的管理层或是pmo，天猫是项目管理的办公室，在前面的那个第二章中有讲过，对不对，而发起的呢是一个你背后的靠山，你需要跟他关系保持比较好。

因为他是为这个项目出资的人员，嗯或者有些公有机构，有些项目它可能不是说单独有一个发现，他就是一个管理团队对吧，那么他们也都是来去正式的，去批准这样一个项目，项目经理要尽早的参与，为什么要尽早。

你越早的参与的话，你当然知道信息越多越完整，那你后续去接手的时候，就是可以一种毫无压力的方式来去接受对吧，了解这样一些情况，并且你还可以为这样一个项目来贡献，你的知识和技能，毕竟你是一个专家。

你是项目管理的专家啊，然后这样的话呢有利于项目的成功，项目启动过程的结果就是发布项目章程，这个发布呢是由别人来发布，你是被任命的一个角色啊，在其中去任命这样一个项目经理，就是在这里面任命，你。

虽然是在这个里面来去任命你，但是通常是在这个之前，你就已经参与了，你参与了这个项目章程的制定的一些工作，直到最后是由别人去签发啊，这里面会用到一些工具，他说呃什么常用的一些，他说呃效应测量的方法。

*括什么一些比较的方式啊，评分模型啊，收益分布啊啊之类的，然后成本效益分析，在这里的话，我特别想要说一下诶，还*括说投资回报率，然后内部报酬率等等，特别想说一下啊，在整个偏僻的学习的过程中，他会关注的。

或者他考察的时候，会更喜欢考察的是一些个关于过程，以及他面对一个具体的情形，一个具体场景的时候如何去使用，所以他会考的是考察，更多的是这样一个最佳实践，而不会去搞这些计算的东西。

所以关于这些复杂的计算的东西，想告诉你是通通是不用太关注好吗，就是我说超过一分钟还算不出答案的东西，你都不用关注，超过一分钟算不出答案的，你通通不用关注，而哪些计算题是需要你关注的呢。

我会在讲解的时候也去重点题，我会说啊这个计算这种类型的计算，你是需要去关注的，如果没说这样的话，通常是指它不重要啊，啊这里还有一个叫什么呃，约束优先优化的方式，约束优化的方式，它是采用一些数据模型。

然后去管理项目，*括什么线性的规划呀，非线性规划，动态规划呀，这些是不是你在上大学的时候曾经学了什么啊，数学里面的一个科目啊，叫什么离散数学，让我想一下是要离散数学吗，我都不太记得了嗯。

还有一个反正是什么什么数学，我记得那老师长什么样子的时候，我已经不是那个科目叫什么名字了，那些里面会说到这些东西太复杂了，考试肯定不会考这些东西，并且你真正的在过程中，除非你是做一些什么科研类的项目。

很多时候你并不需要用到这样一些东西，很多时候都用用不上啊，所以对于考试来讲的话，他们都不重要，然后再往下面看到的是项目章程，那么制定项目章程以后，最后会得到一个项目章程，对不对。

我们可以看一下它里面*含哪些东西，一个是项目的目的，就是你做这个项目的话是要干什么，以及被批准的原因，就是他是能挣钱吗，他是能够去证明声吗，他能够去填补一个市场空白吗，他能够去怎么怎么样对吧。

可测量的项目的目标和成功的标准，诶这个很重要，也许一开始就有定义好，你要做到什么样的程度就算成功了，这样的话呢就有一个方向可以去进行，对不对，高层级的需求，高层级的项目描述高层级的风险。

ok这高层级呢它指的是什么意思呢，他说的是力度比较粗比较大，k也就是这样一个需求，是大概的一个需求，然后大概的一个范围边界，以及大致的可能会遇到的风险，而这样一个大概大致其实跟这个是一样的。

跟这个总是一样的，总体的里程碑，就总体的这样一个进度方面的东西，对不对，总体的运算就是在这样一个成本方面的一个，大致的一个东西，ok啊除了这样一些内容以外，它还有一个叫假设条件和制约因素。

这两个呢通常是在一起出现的，假设条件是指假设为真的这样一些内容，而约束条件的制约因素呢，是指对于建议项目有约束的这样一些信息，可能是时间，成本的质量啊等等这样一些东西是有约束对吧。

同时里面还有一个叫干系人的清单啊，这个应该要换的，应该叫做相关方的这样一个清单啊，相关攀登机测，那么这样一个相关方登记册呢，它指的是说我们大概的做这样一个项目的话，可能会先已经识别到了这样一些相关方。

会把它登记进来呃，项目审批的一些要求，就说谁对接一些项目的一些东西，做一些评价以及给结论，*括委派的项目经理，他的职责，还有发起人他的这些相关的信息啊，这是项目章程的内容，在这里面的话，你要知道。

首先一个是项目为什么要存在对吧，以及项目经理的这样一些信息，除此外呢还有高层级的一些啊范围呀，需求呀，风险啊，进度啊，预算啊这些内容对吧，以及这里面说到一个成功的标准啊。

这是关于制定项目章程的这样一些内容，那么这样一个项目章程它有什么作用，首先一个作用，他说是正式的宣布项目的存在，然后呢可以给给他一个合法的地位，就是名正言顺了啊，这是第一个。

然后呢他说会记录一些业务的需求，以及客户对于需求的一些理解，然后还有一些呃什么产品成果或服务呀，一些*要一些约束啊，假设条件啊这样一些内容，然后去正式的任命经理，这样的话授权呢。

他以后他才可以去动用资源，来开展相关的这些活动对吧，通过叙述启动项目的一些理由，能够把项目和组织的战略来联系到一起，以及把日常运营给联系到一起，也是我这个项目他为什么要去做，因为它配什么。

怎么样跟这个东西有关联对吧，以及可能会做完这样一个项目以后，他能够投入到一些运营中来，或者我们在运营的过程中，遇到一些什么样的困扰，然后我们可以通过作业这样一个项目，来去化解这样一部分内容。

好的项目章程，可以使项目团队对他有个整体的了解，也算是一个大致的了解啊，并且为大家去共同遵守行为准则，减少实施过程中出现问题，项目章程是由管理层来签发，我们前面看过有发起人呢，管理层呢或者偏文来签发。

对不对，项目经理是项目章程的执行者，是被任命者，只是说他通常应该要参与到这样一个东西，的起草过程中来，呃，如果说是有几个组织联合发起的呢，那么这些组织的管理层，可以联合来签发这样一个项目章程。

还有一句话，是谁签发的项目章程，谁就有才有权利去做一个修改或者调整，任何一个文件都是这样的，就说是谁批准的，谁才有这样一个权限去对它，来去做最后的这样一个修改的东西啊。

项目战争所规定的应该是一些比较大的，原则性的，也就是我们前面的高层级的或者总体的，对不对的，这样一些东西，通常不会因为项目的一个变更来到，只需要对章程进行调整，因为你只是给了一个大的一个需求的方向啊。

大的范围的方向啊，大的这一些风险呢，大的这样一个里程碑节点呢，以及这种概要的一个预算啊，对这样一些讯息对吧，所以并不需要对这样一个章程，有太多的一些调整的东西，如果要修改的话，只有管理层才有权。

也就是说是谁批准谁签发的，是谁签发的，谁才有权来去调整它，谁先发才可以有权利调整了，然后我们看一下在项目章程的这样一个过程中，有一个输入呢叫商业论证，那么商业论证他说是啊。

从商业的角度来去提供一个必要性决策，项目是否值得去投资，那么可能会说有很多的维度，市场的需求，组织的需要，如果你的战略目标什么之类的，然后客户要求，比如说有些项目的话，客户要做你这样一个项目。

然后你又需要去维系它这样客观性，那么就做了对吧，还有一些技术的进步，当下这些技术的心目，法律的要求，生态的影响，社会的需求等等，都可能会成为你的这样一个维度，为了证实项目的价值呢，在商业的论证中。

通常要*含一些业务需求和成本效益分析，就通过这样一些业务的需求和成本效益分析，能够关注，首先应该是我能不能做到，我们这个团队做这个项目有没有问题，然后还有是能不能赚钱呢，或者能不能赚名声呢，对对吧。

对于外部项目而言，可以由项目经理发或发起组织或者客户，来去撰写这样一个商业论证，在多个阶段中诶，这个很有意思，就我们说如果一个项目的话，他如果持续时间很长，我们可能会把它划到多个阶段对吧。

但是随着时间的推进，它有可能会有很多的变化，那么在几年以前所设定的这些东西，到了几年以后是否还值得去做，这个不一定，所以呢在多个阶段的这样一个项目中，会对商业论证做定期的审核，诶。

到这样一个阶段会再审核来去，确保它实现商业利益，以及看它确认它是否仍然有必要来存在，就说后面这样一个情形下，我们来看它还是否有必要来继续做，如果说发现它其实更多的亏钱，然后或者说挣钱还不及这种投入的话。

那就要被关闭掉对吧，所以是我们要不断的去做这样一个商业的论证，在美尤其是多个阶段的时候，这个项目的周期快得很长的时候呃，专业判断专有说过了啊，他指的是有专业知识或是专业培训经历的，任何的个人小组呃。

它是一个很重要的工具，它在很多其他的过程中都会有，*括这些定义范围啊，活动啊等等这样一些过程都会有啊，当然这个专家他不一定说是我说过，所有类型的人员都可以是专家，*括你自己，你作为项目经理。

你也可以是专家，然后这边还会有一些那么其他部门的，然后顾问干性人，然后pmo，然后*题专家，行业协会，然后专业技术协会都可以。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P2：0002、PMP认证价值 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那偏僻考试呢它的认证价值所在呢啊，很多时候我们都会觉得这个东西很有用啊，大家都觉得管理也挺有用的，那到底有多有用呢，我们有一个量化的数据，就是偏爱他，曾经做过一项调查，通过调查发现。

会有将近有70%到80的人会觉得，自己的领导利益，执行能力，创新能力和竞争能力都得到了一些提升，领导力，也就是说我们去领导大家来做某一件事，情，带领大家一起去共同完成这样一个项目的能力。

那执行力的话不说了，我们都知道，就说去动手去开始执行某一项事情，而创新能力为什么也能够得到提高，其实我们要了解通常的创新，它是指在已有的信息的基础上面，然后再做一些创新。

所以呢我们是对东西了解的越多的话，我们才有可能会在这些基础上面，做更多的一个创新，当然了，你的这样一些能力得到提高的话，你个人的竞争力一定是会有所提升的，同时偏僻考试，同样的水平，同样的年龄段的人员。

那么考过和没考过它的差别，是会有一些在薪资待遇方面有这样的一个情况，*括说我所教过的这样一些学员中，有些人会告诉我说哎罗老师，我最近已经换了工作啊，工资已经到了1。5倍。

甚至有人到了double的这样一种情形，当然比较少哈，不是鼓励所有人说考过了偏僻以后都去跳槽，只是说有可能会有这样的一些机会，当一个机会摆在你面前的时候，你能否抓住，这个是一种，这是你的一个筹码。

筹码之一，不是说就一定能够，但是说是多一些成功的概率，然后呢，有90%多的人会觉得，自己的工作效率有所提高，其实工作效率能够提高，无非就是我们更好的去做规划，然后呢去指导和实践去践行。

然后在过程中我们可能会有更多的一个监控，这也是咱们所谓的规划执行监控，这样三大过程组的一个*体内容啊，同时有70%多的人，他认为拿到pp认证以后呢，会得到领导和同事的认可，这个比较好去理解。

就是因为我们人是要去跟这样一个环境有互动，那我们的环境可能更多的，就是我们的同事和领导，当你做一件事情能够更加顺畅的去完成的时候，既然大家对你的认可度就会更高，而整个p p在中国的发展。

我们可以看一下啊，它是在1999年的时候开始引入到中国，然后到2000年的时候开始第一次考试，当时呢是有呃很少的人，然后随着时间的增加，慢慢的是有100人，200人，300人，然后到2015年的时候呢。

2015年这1年，参加偏僻考试的人数达到了4。2万人，而在2016年的时候呢，参加pmp考试人数达到了4。8万人，而在2017年有一个巨大的一个增长，就是达到了7。8万人，非常大的一个增长。

从2000年到2017年18年的时间里面，在中国大陆，接受过p mp系统培训的人员达到了36万人，其中有24万人取得了偏僻的认证，培训中心给我们提供的，那可能有同学会好奇说，偏僻证书那越来越不值钱了吗。

这么多烂大街了，真的情况是这样吗，事实上我对这样一个东西的解读，会跟大家可能有一点不相同，事实上，偏僻证书在早些年的时候，的确是一个很看起来很闪闪发光的，这样一个证书，就拿到他以后找工作的概率会大很多。

*括很多的一些外资企业啊，国内的一些大型企业都会有偏僻证书的要求，就是当他要面试一个项目经理的时候，有这样的一方面的要求，而现在呢随着时间推进，tom这样一个正数的量越来越大，我觉得他的走红，他被大。

正好说明是目前整个这样一个社会工作环境，对他一个认可，当代都对他很认可的时候，如果说同样一个机会摆在两个不同的人的面前，如果说水平相当的情况下，那么你有证书和没有证书，这就是一个差别。

所以你多一个证书的话，对你自己来讲是多一种竞争力，同时偏僻证书它的那样一个，在全中国大陆的分布情况也很有意思，就是他跟中国的经济发展形势非常的相近，在北上广深，在深在沿海地带正数的持有量非常的高。

然后到中部地区就少很多，然后到西部地区就更少，所以也就是哪些地方他比较发达，那么大家去考这样一个证书的，意愿也会更加的强烈，因为在他们的身边，他们的同事朋友，同学考证一个偏僻证书的可能性会大很多。

但事实上如果说你也在大城市的话，我是建议真的是，如果你要你在从事项目管理的，这样一份工作的话呢，我是会很建议，而至于说在中部地区和西部地区的话，如果说别人都没有，而你有的话，那么你就有机会去脱颖而出。

当然证书它只是一个方面，它并不能代表你的工作能力。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P30：0404计划的重要性 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那项目管理计划它到底是个什么东西呢，我们可以一起来看一下，首先项目管理计划它*含了很多内容，它*含了三大基准，进度基准，成本基准和范围基准，我们之前也有说过基准是个什么东西。

基准它就是一个经过批准的计划，他是对后来做这样一个工作，作为一个指导性的东西，并且呢你再去做监督和控制的时候呢，作为一个比较重要的一个对比的信息，作为一个对比的参考，除此以外呢。

那么还有*含了一些子计划，*括范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，资源管理计划，沟通管理计划以及风险管理计划，采购管理计划和相关方参与的计划，*含这样一些子计划。

我刚才所画出来这样一些子计划，它是什么，他就是咱们书上的从第五章到第13章的标题，对不对，就是这样一些标题，就是这样一些知识领域，也就是除了项目整合管理以外的，剩下的九个知识领域的信息。

所以是每一个知识领域中，都会有这样一个子计划，它是一个专项的计划，他就是专门针对这样一个知识领域的话，有一些什么样的事情要做，如何去做，有这样一个计划，而除此以外呢，它还会有这样四个计划。

一个叫做需求管理计划，一个叫过程改进计划，ok那么需求管理计划和过程干净的话，它会有一点点不一样的地方，就是需求管理计划呢，它在项目的范围管理这样一个章节中，它讲的是我们要获取需求的话，要如何去处理。

然后获取完需求以后，如何去对它进行梳理呀，然后去做一个需求的确认呢，以及进行需求的跟踪啊，就这样一个重要的事情啊，这是需求管理计划，然后另外还有一个呢叫过程改进计划，过程改进计划呢。

它是在项目的质量管理这样一个章节，我们知道质量的话，他不可能是一次性的，就做到最完美的这样一个状态，它会中间过程中不断的会有一些调优的过程，对不对，而过程改进计划，他讲的就是说咱们在做项目的过程中。

有一些些过程，它是否还可以再更加的优化，那我们在这边列出来啊，如果要把它优化的话，可能用一种什么样的方式来进行，唉，这就是过程改进计划所有重点去关注的内容啊，除了这两个以外呢，还有两个。

一个叫变更管理计划，一个叫配置管理计划诶，这两个呢也是在一起的，我们在整个项目整合管理这样一个知识领域中，有一个重要的嗯过程叫实施整体变更控制，对不对，实施整体变更控制，它关注的就是变更。

就是关注的变更这样一个事情，那变更管理计划，它关注的也就是变更的这样一个事情，也就是说对于这样一些变更，我们要把它给管理起来，对于变更请求要把它管理起来，如何去管理，当然就是要记录，然后要去跟踪。

然后要去在每一个时点上，它有一些新的变化，我们都要被记录下来，不能够让它是自由的去发展对吧，然后还有一个跟它相对应的叫配置管理计划，那么事实上的配置管理计划的变更，比变更管理计划还要大一些。

它*含了这样一些变更管理，*含了这些版本管理啊，配置的话，这边简单描述一下，就是说配置像是我们所要所看到的，所有要被管理起来内容都可以当做是配置项，我们用的最多的当然就是什么啊，文档呢，代码呀，数据呀。

然后这样一些程序呀，这样一些内容，可能会把它作为一个重要的配置项来去管理，那么这里有个配置管理的这样一个内容呃，整个项目管理计划中，我们可以看一下它的内容啊，他说是首先会关注到所选择的项目视频周期。

以及阶段所要采用的哪些过程，那么就会有一些裁剪，怎么裁剪呢，他说首先是你可能会用到哪些个管理的过程，然后过程可能执行到哪样的一个程度，以及*括在这样一个过程中，我们可能可能会用到哪些工具和技术。

因为不是每一个过程你真的选用了以后，就它里面的所有的工具和技术，你全部都要使用啊，并不是这样的，所以是可以去裁剪，可以去选择，以及将如何利用所选的这样一些过程，来去管理这样一个具体的项目。

*括它的一些依赖呀，相互影响的啊，这样一些过程，他们之间输入输出，这些内容都应该要被列出来啊，为什么要列出来，因为你作为一个项目管理专家，你作为一个接受过专业训练的，这样一个项目经理。

你当然是知道这样一些内容，但是你的团队的其他成员，他要去呃参考这样一些信息去做一些事情，他不知道，所以肯定是要去列出来的话，大家一起共同知道，会比较容易来推进，这样一个项目对吧。

以及如何执行工作来实现项目的目标，哎这也是项目管理计划中有的一个内容，一份变更管理的计划在这里是不是在这里啊，它会是用来说明如何应对变更以及进行监控，一份配置管理计划，在这里有没有。

他说的是用来明确如何展开配置的管理，我们刚才已经说过，所有的类将要被管理起来的东西，都可以当做配置项，都应该要进行管理，如果研那个维护绩效测量基准的严肃性，什么叫绩效测量基准呢，其他记述的是这个啊。

他说的是这个进度基准成本基准范围基准呃，什么叫维护它的严肃性，也就是说让这样一个基准是一直处在，他没有被没有被颠覆，或者没有被那个弄得乱七八糟，他一直是持续呃，状态是ok的这样一个状态。

也就是说我们没有那个范围的失控啊，啊进度没有去做严严重的一个延迟啊，然后全面没有做超支啊这样的一个情形，这都算是一个处在它的一个可控的一个状态里，面，对不对相关方的沟通需求，相关班我们前面有讲过。

所有的事会被这个项目所影响的人员，或是单位或组织，以及会被这个项目所影响的人员单位或组织，那么他们的间歇诉求需求，以及所适用的一些技术，也都会在项目管理计划中给列出来，为处理味觉事宜。

制定一些提前所需要去开展的，这样一些关键的管理审查，也就是说如果有些事情我这个项目可能做不到，或者是没有做好那些未解决的事宜的话，那要怎么样进行，我也在这样一个项目管理计划中，提前把它给列出来。

哎这也是一个很重要的内容对吧，那么整个项目管理计划的话，它到底有些什么样的作用呢，我们可以一起看看它的作用，首先第一个它是会去指导咱们项目的一个执行，已经指导咱们项目的一个监控。

还有呢就是指导咱们项目如何进行收尾，所以也就是后续的执行过程组，监控过程组和收尾过程组，都会是有他这样一个计划来去给予一些指导，第二个，它是作为绩效考核和项目控制的一个基准。

因为咱们前面有很多我们说过监控，监控是什么，监控其实就是有一个计划在这边，然后呢你去执行的时候，你可能就是可能会是不一样的一个情形对吧，那如果说有抄的比较远，我们肯定会采取一些措施去处理，哎。

这就是控制，就监督和控制两个事情都要去做啊，那么还有一个是记录编制所依据的假设条件，看到没有依据，我们做这样一个计划，你有什么样的根据，你有什么样的依据也要给出来，同时这个假设条件这边也要去记录下来。

就我们默认为真的这样一些东西，都算是假设条件啊，记录项目计划编制过程中，所有的一些相关方的方案，选相关的方案选择，因为我们很多时候会有做一件事情，可能不止一种方式，有多种方式。

或者我们换一句话来说叫做备选方案对吧，当你有多种备选方案的时候，你一定要选择其中的某一种，你不能说阿拉伯即可，这样呢也可以，这样呢，还可以那样了，到底选哪一种，你要明确下来，那你选完以后呢。

你还要去给出一个明确的告诉他，我做这样一个计划的时候，我选的是哪一种，是怎么样一种，你怎么回事，相关方他们之间的沟通诶，他是这个计划是有帮助的啊，因为我们后面会有一个什么项目的沟通，管理计划，对不对。

告诉我们是什么时间，然后用什么样的方式把什么样的信息，通过什么途径传递给谁，什么样的，那都是其实都是依据于他们之间的这一个沟通，需求来的，所以整个项目管理计划呢，是能够去促进相关方之间的这样一个沟通啊。

还*括它规定了管理层审查项目的时间，内容和方式啊，因为我们项目经理是被任命来做这样一个项目，然后项目团队呢是协助项目经理一起来参与，来去推动完成这样一个项目，那么不是说由着你们自己去闭门去搞对吧。

老板还是要去关心的嘛，所以老板们哎来去审查这样一个项目的话，我们也会在项目管理计划中，提前把这部分内容给去给做，具体的做一个有明确出来啊，再往下面来看看一下基准，首先呢基准是一个经过批准的计划。

这个你需要去清楚，所以就是经过批准的这样一个项目的范围，经过批准的这个进度的计划，而经过批准的这样一个成本计划，这三个呢他就是我们的基准，然后除了这个以外呢，还有另外一个。

就是我们中间有可能会产生一些变更请求，对不对，那这样一些变更请求，如果说是涉及到就是动的这样一块，原来的计划的内容，并且呢是被批准了的话，那么这个被批准的变更请求，他也要拉进来作为基准的一部分。

所以是以及加上或减去，也就是说是要参考进来被批准的这样一个变更，ok这些都要拿它作为一个呃，作为一个基准基准线用来干嘛呢，他说是要据此为作为比较的基础来去看，考核项目执行的好或者是坏依据。

实际上我已来去看那个可接受的这样一个，偏差的范围，因为我们在做项目监控的时候，其实会呃很少会说完全按照项目的计划来执行，对不对，多少会有一点偏差，而节点偏差是我能接受的吗，是我们这样一个团队。

或者说是boss们能够接受的吗，哎这是需要去关注的，所以我们会知道基准以后大概也能够去明确，清晰到这样一个偏差，大概是占了一个度，基准，一定是经过高级管理层和*要的相关方，来批准的。

为什么是这些人来批准呢，因为其他人批准的不算数呀，是不是，而不是项目团队自编自用啊，所以他一定是经过高级管理层在批准的，那既然是经过高级管理层态批准的，那么如果要去修改，它需要谁来去修改。

一定还是由原班人马，或者类似的这样一个层阶层的人员才可以参与，对不对，特别说明，除非特殊的原因，首先那么都是指的是最新版本的计划，为当前的基准，也就是说不断不断会去调整，对不对，调整了一些。

尤其是那种大动干戈的部分啊，那些东西，那么最新的部分都是作为这样一个基准，如果要对机器进行变更，那么需要经过变更控制委员会才有权利去批，而这样一个变更控制委员会的，通常都是看到没有，这里有他们的参与啊。

有他们的参与，事实上呢，一个单位他可以有多个变更，控制委员会来批准不同的重要性的讯息，而对于基准这样一个维度的信息的话呢，只能是由他们来去参与才可以，项目经理是无权批准，常见的基准*括了范围的基准。

然后进度的基准以及成本的基准，除此以外呢，有的时候也会说这样一个信息，叫做技术的基准或者质量的基准，但是我们在啊在项目管理知识体系指南，也是咱们偏僻的这样一个学习中，我们通常是不太会去说它这样一个维度。

我们直接会把这样一些东西加在一起，叫做一个综合性的一个绩效测量基准，而这个绩效测量基准呢，它会在我们项目成本管理中有一个叫正值管理，会在那边我们会详细的去看到，如何去管理好这样一些基准呃。

接下来我们再来看两个信息，一个叫制约因素，还有个叫假设条件啊，这个呢我们是这一次来去详细的讲，它首先制约因素，他说的是什么，制约因素，他说是限制项目团队的选择余地，的这样一些因素，呃。

也就是说我可能在范围上面，必须要做的一些事情，你不得不做诶，这是一种制约因素，比如说在时间方面，我只能是给你六个月的时间，去完成这样一个项目诶，这是一个约束对吧，还比如说我们是在建一个成本方面呃。

这个项目的话只能是300万，你不能够超支哎，这也是一个约束，所以你看常见的有范围时间成本质量，比如说是嗯质量达到一个什么样的要求，比如说响应时间必须是在多少秒之内，多少毫秒之内。

然后并发量必须达到多少以上，类似的这样一些都是直接要求，还有人力资源方面，也就是说我只能给到您一个什么样的团队，来去做哪些事情，或者是每个人他只能在某个时间段，到了哪个时间段之间。

可以去参与做这样一个项目，那么这些呢都可以作为你的一个制约因素，当然还*括一些其他的一些制约因素啊，*括些什么组织结构呀，组织文化呀，它都会是你的这个制约因素的内容。

项目经理必须在既定的制约因素的限制之下来，去进行我们的规划，执行监控和收尾相关的工作，也就是说我们必须在已有的这样一个状态下，只有接受这样一个状态来来去做这样一件事情，就是关于这样一个制约因素的讯息。

而通常情况下跟制约因素同时出现的，还有一个词叫做假设条件，我们看一下假设条件，他说的是我们在编制计划中所依据的，假设为真实或确定的这样一些条件啊，这是一个很重要的一个信息。

什么叫假设为真实或确定的信息呢，我们比如打个比方，我们会假设说做这样一个项目的话，资金不是问题，比如说啊，前面虽然说是呃那个制约因素里面规定的，说那个资金只有300万。

你必须在300万的这个资金条件下去完成，那我们会假设说这3001000定可以到位，对不对，哎这就是一种假假设条件，那我曾经有在啊，一家体之类的机构去做培训的时候，做过一个小调查。

我问他们那个项目失败的一个原因是哪一个啊，他们讲了很多，其中呃有一个非常重要的一个因素，就是关于成本的因素，就是资金经常不能到位，导致项目会有失败的这样一个情形，所以事实上嗯并不是每一个项目。

它的资金都能够顺利到位，而我们做项目的话，我们一定是假如说我们就觉得啊，这个项目它的资金能到位吗，老是这样去想，那么这个项目就不用做了对吧，但是我们会有这样一个假设条件，我们去编制项目管理计划的时候。

我们会假设这个300万他是会按期来到位的，这样的话我们才可以去开展后续的工作嘛对吧，但是他有可能不能到达，它不能到达，说明什么就是一种风险，所以说假设条件中*含了一定的风险，就如果说这个东西不落实。

那就是一种风险，就是一个灾难，对不对，假如假如条件不能实现，项目管理计划中实施，就要受到损害，或者说根本就无法去无从谈起，如果假设条件错了，那么后续的就会跟着错，就会跟着受到这样一个影响。

所以这是关于假设条件制约因素的，这样两个信息呃，然后在接下来我们看一下，整个项目管理计划的一个小结啊，首先项目管理计划呢它是一个综合性的计划，还记得吗，它*含了三大基准。

还*含了一个其他的九大知识领域中的，这样一些啊子计划，然后还*含了这样一个需求管理计划嗯，过程改进计划，然后除此以外呢，还有一个变更管理计划，还有一个是配置管理计划对吧，他会去整合系列的项目管理计划。

和其他那个内容的结果，编制这样一个项目管理计划，要持续要持续很长时间，要持续到项目的收尾，这个怎么说，我们其实没有哪一份文件是一蹴，而就是说做完一次就已经不会再去修改的，事实上是，基本上大部分的文件。

都会不断不断的去做一些修改，而*括这样一个规划的文件也是一样的，那规划文件在项目管理的过程中，它会持续的去做一些调整啊，*括有一些内容是在前期你没有办法明确，你到后期才能够明确，那么可能会有一种。

*括说是像那种渐进明细的这样一个感觉，在里面，*括那种滚动式规划，当然滚动式规划的，有可能是一种*观的因素来去滚动式规划，也可能是一些客观的因素，就是前期计划不下来对吧，项目管理计划。

他前期的时候是可以做大量的改动和调整，但是它一旦被确定下来，成为基准以后呢，你就可以随意的去调整它，你必须要去经过变更控制委委员会，来去组建一个流程，才能够提起变更，在项目管理计划中。

不是所有的计划都有基准的作用，我们其实也只列了三个基准，还记得吗，范围基准，进度基准还要是成本基准啊，呃有些细节性的东西，可以是可以是根据实际情况来做一些调整，一份完整的项目管理计划。

可能还会要*含依据的一些基本资料，这个也是很重要的一个信息，虽然说我们没有说他，但是事实上你在工作的时候一定要记得，我们很多时候你做了一个东西出来，一定有一些支撑性的信息。

就是拿什么东西来去支撑你的这样一个结论，对不对，你做了这样一份计划，怎么样来去支持你这样一个计划，你做了这样一个预算，什么东西来去支持你这样一个预算，这个是需要去关注的。

项目管理计划可能还不只是得到管理层的批准，还可能会需要得到一些其他的*要的项目，相关方的批准，这个怎么说，因为有一些项目，它可能会涉及到甲方和乙方的这样一个维度，那么有的时候甲方他也会很关注这件事情。

你做的这些计划还必须要经过他的同意才能够，那么经过他的同意，这就是说他要去参与批准或审核这样一个计划，项目管理计划通常是自下而上的去编制，也就是说是把一些细节的东西编制完了以后，才会往上面去编制。

这种通常会比较多，而项目团队成员呢，他要与自己密切相关的这样一部分的内容，来去做计划，事实上呢我们是要去鼓励项目团的成员，就是项目团队的成员，我们要鼓励项目团队成员去参与编制计划啊，为什么呢。

首先第一个是因为每一个人，他的视角都会有一些独特性，然后他的经验都有他自己的这样一部分内容，他关注的东西都会有一些不一样的，所以他对某一个具体的维度，他可能会关关注的更加的细致，然后更加的呃专业。

所以他做的计划可能会是比较准确一些，这是一方面，另外一方面是当我们能够把这样一些人员，项目团队，所有的人员都调动起来，去做这样一个计划的时候，他会更加具有这样一种参与感。

他对于这样一个项目它会有一种拥有感，对于这样一个企业呢，它也会更多的有归属感，那这样的话对于咱们这样一个团队的稳定性，对于这样一个团队继续往前冲，但也是很有帮助的，还有就是你自己做的计划。

我们有以前有个词叫什么自己约的什么东西，含着泪也要怎么样，是不是，那么你自己参与制定的计划，你都不好意思不去执行，对不对，所以我们需要更多的去鼓励项目，团队成员一起来参与，当然了。

不是说事无巨细的都让他来参与，而是说鼓励他们参与其中的一些部分。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P31：0405制定项目管理计划 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，接下来我们一起看到的是咱们项目整合管理，这样一个知识领域中的第二个过程，叫制定项目管理计划，那么制定项目管理计划呢，他一定会得到一个输出，叫做，项目管理计划呃，项目管理计划它会给到的是。

我们要做这样一个项目的话，我们可能需要做哪些哪些事情，以及大概可能是用一种什么样的方式来做呃，如何去做这样一个事情，我们可以一起来看一下整个项目管理，制定项目管理计划呢，他说是要去定义项目管理计划中的。

所有的组成部分，准备和协调项目管理计划中的所有的组成部分，并且呢要把它们整合成一个，综合的项目管理计划呃，那么这个组成部分是哪些呢，这个组成部分其实就是我们的，*括范围管理计划呀，啊成本管理计划呀。

进度管理计划呀，质量管理计划呀，人那个资源管理计划，风险管理计划等等，这样一系列的，就是其他的知识领域中的这样一些内容，整个这样一个计划，他说是要*括经过整合的项目基准和子计划，就*含这两个大块。

基准是呃范围基准，进度基准，还有成本基准，我们一会儿会去完整看到这大块的讯息，我们看一下这样一个过程，它有哪些输入啊，首先他的第一个过程的输入呢叫项目章程，是不是很眼熟，在哪里有见过。

就在上一个过程的输出，对不对，就是制定项目章程这样一个过程，它的输出呢就是指那个项目章程，所以我们可以看到过程和过程，他们之间可能会通过这样一个输入输出的关系，会有关联起来啊。

第二个过程叫其他过程的输出，那么这样一个其他过程，我刚才这边也已经有讲过，就是呃其他知识领域中的这样一些规划，过程组中的过程，那些过程的输出，也会是成为咱们制定项目管理计划，的一个重要输入呃。

除此以外呢，就是事业环境因素和组织过程资产这两个嗯，要素呢它会持续的在很多个过程中，都作为一个输入的存在，就是因为咱们要制定很多规划性的信息的话，都是无论如何都要参考很多现实的，这样一些环境因素。

以及我们会去借鉴过往的这样一些经验和教训，这样一些组织过程资产啊，它的工具和技术，我们简单看一下哈，是不是很眼熟，专家判断我们前面也有说过，专家是指你在某一个领域中有所了解，有所认识，接受过专业训练的。

那么你给到的这样一些建议信息，都可以叫做专家，他不一定非得是在这样一个啊行业里面，是作为顶尖的角色的存在，才叫专家啊，通常只要是你有所熟悉，有所经历，有所接受过培训，都算是专家啊，这是一个叫专家判断。

也就是说咱们在制定这样一个项目管理计划中，你可以给出你的这些建议呀，信息呀，然后你的团队成员，其他人也都可以给出，那么这些都叫做专家判断啊，第二个过第二个工具和技术叫做数据收集。

那么在这边用到的头脑风暴是不是也比较熟，就通过头脑风暴的方式，不断的去收集到更多的这样一些讯息，就我们以不短不打断的方式，不评判的方式去收集到尽可能多的讯息，第二个呢叫核对单，那么核对单的话，其实是。

我们如果说有一个有一个核对的这样一个list，然后我们去打勾勾，看一下，在这样一个项目中，我们去制定计划的时候，有没有必要也使用这一块内容，有没有必要使用这一块内容。

就不断的去打勾勾的这种方式去了解焦点小组，那么焦点小组指的是说，我们就着某一个专题去讨论，就着某一个*题去讨论，然后有人去引导着大家一起来讨论，而反弹呢更多的指的是一对一的交流和反弹。

但是也可以是一对多的方式来交流和反弹，这也是可以的啊，然后还有一个工具叫人际关系与团队技能，我们之前有说过，这样一个工具呢是最为妙不可言的啊，事实上是他这里面的所有东西，都不是短时间内可以学会的。

但是你作为一个高级项目经理，或者说你作为一个项目经理，你是需要花时间和精力去专注在这样一块，对自己有所提升，我们看一下一个叫冲突管理，冲突管理呢，我们会在啊项目资源管理，这样一个知识领域中去详细的去讲。

遇到冲突的话，我们要怎么样去做，有几种冲突的处理方式，比如说嗯撤退呀，然后是求同存异呀，要妥协呀，然后以及说是啊强制啊，以及面对面解决问题啊等等这种处理方式啊，引导我们前面有说过。

引导指的是说有人去引导大家一起来讨论，但是这里面还加了一个词叫跨职能团队，就是有跨职能团队的人，去交流和讨论某一件事情，然后有人去引导哎，这种事引导式研讨会引导，还有一个是会议管理的技能，这也很重要。

会议管理技能，很多时候我们开一些会开的会非常难受，那么让你难受的，会和我们一起来陈述一下它的极大罪状啊，一个可能是没有*题，一个呢可能是拖的时间很长，因为可能是经常会跑偏。

然后还有可能是最后没有一个结论对吧，就是没有开始，没有结尾，然后没有东西，这种都是一个很麻烦的事情，那么你作为一个项目经理的话，你要使用这样一个会议管理的这样一个技能，就是我们要去召开一个会议。

我们要有明确的*题去召开，然后我们要在过程中，要去把控这样一个会议的节奏，然后我们要去紧紧的围绕围绕着*题来进行，然后相应会议结束以后呢，也要有这样一个会议的纪要，并且去分发给大家啊。

有一些结论性的信息要呈现出来呃，第四个工具就是会议，这也是我们在日常的工作中，用的最多的这样一个工具了，以上呢就是咱们制定项目管理计划的，这样一些输入工具和技术输出，做了一个简单的概述。

那整个关于计划呢，其实有很多人会对他有一些偏见或者叫做误解，我们可以看一下，有人会觉得说那项目管理计划，它就是所有的里程碑的这样一个列表，什么叫里程碑呃，理解为它的英文叫my stone。

它的中文的意思就是指在某一个时点上，可能会有一件重要的事情，就单到那个重要的事情的时候，那个节点就是我们所谓的一个里程碑的节点，你打个比方哈，我们用一个生活中最常见的，比如说你在小的时候。

你终于是啊入了加入了少先队员，你就戴上了红领巾，那么这个呢对于你的人生来讲，是一个里程碑节点对吧，然后到后面你念到初中的时候，你终于是加入了共青团，带上了那个团员证啊，团圆的这样一个章。

唉这也是你的一个离心碑节点，然后到后面终于考上了大学，终于是可以不用被别人管控着去学习了对吧，那么这也是你的一个里程碑节点，后面你去啊参加工作了，然后第拿到第一个月的工资，这也是一个里程碑节点。

你后面终于是结婚了，这也是一个里程碑节点，类似的就是在人生中，或者说在你的工作中，所遇到的这样一些重要的时点，就是里程碑节点，而这样一个里程碑节点，它本身没有这样一个时间的跨度，它指的是一个重要的时点。

ok那么有人觉得说项目管理计划，我就是列一些时点，列一些重要的里程碑节点就可以了，no no no啊，有这样一个说法啊，项目管理计划应该是*含一些组件，这些这些基本组件呢。

定义了一个是我们需要完成哪些事情，也就是说这样一个项目它的范围是什么，他要做什么，因为我们知道在里面有*含了极大基准，对不对，而范围基准就是讲到了，我们做这样一个项目的话，*含哪些范围，要做哪些事情。

ok一个是他要做的工作，第二个呢是要完成这样一些工作的方法，当然还*括时间的维度啊，还*括时间的维度，以及*括如何去完成这样一些工作，可能会要用到一些什么样的方式和方法，所以项目管理计划。

它不仅仅只是一个时间上的一个节点，不只是一个里程碑节点，它*含了信息是比较多的啊，大*可能要做的东西，以及如何去做这样一些事情啊，那么也有人会说，那项目管理计划的话，我们在规划的时候呢。

可能会耗费比较多的时间，这是不是实情，这个说的一点都没错啊，事实上我们真的要去做一个好的规划呢，呃可能是要耗费比较多的时间的，但是如果我们把这样一个时间用于工作的话，那岂不是做的更快更好吗。

真实情况是不是这样，呃其实这样这个呢在咱们国内的这种，比如说是it行业是一个很大的一个痛点，就是很多时候很多的i t行业，很多的it企业，他都会习惯性的说是，把前期的这样一些规划的时间点压缩再压缩。

然后呢让大家尽快的去开始做一些工作，比如说做一些编码的工作呀之类的东西，呃可是事实上是后期要花大量的时间去修改bug，然后要去做测试啊，就是质量方面要去管控啊之类的，就是会有很多很多内容需要去做。

这也是一个很麻烦的事情，那我们可以看一下，他说通过废除规划，虽然说短期内能够节省一点时间，的确是能够节省，因为毕竟规划是一个比较复杂的事情，然后他要花的时间也比较多，但是长期来看。

可能会因为缺乏项目管理计划，导致有工期的推迟返工，以至于有成本上面的超支啊，这个怎么说呢，因为我们做事情的话，规划它是做一个参考的依据，你有了这样一个规划，你后期怎么样去做这样一个事情，你是知道。

如何来进行的对吧，但是如果没有规划，有可能就像是大海航行中没有罗盘，没有指南针，那这个的话很容易去lost，很容易迷失对吧，呃所以这一点时间该要花海的要花，那我们再看一下，有人会说。

那我当前的这样一个状况呢，是没有办法给出这些管理的计划，因为我们的工作呀，每一件事情都只是详细了解了以后才能够规划，这也好像也是有很多时候会遇到这种情况，就是我现在都很不清楚我怎么样去做规划呀。

呃事实上呢在真正的项目管理过程中，我们其实是有一种方式叫做滚动式规划，什么叫滚动式规划呢，你看到这样一个词，你大概也知道啊，滚动滚动，那也就是说这个规划的过程，是一直一直在持续进行的，对不对。

规划本身是一个动态的过程，事实上我们在做规划的时候，本身也不可能说是一次性做好规划，就不会再改动它，它本身也会是一个持续的一个过程，然后并且呢还有这样一个滚动式规划的话，是，他会是把近期要做的工作。

做一个比较详尽的规划，而远期要做的工作呢，那可能就是大致的做一个规划，那有了这样一个规划的方式的话呢，我们随着时间的推进，会逐步的把这个最近的时候要做的事情好，到了下一个时间段的时候，下个时间段。

最近的深夜做的事情都会再做详细的规划，有这样一种方式，那么它比不规划肯定要强很多，然后如果说你觉得你很多东西都是没有办法，很完整的去给出规划的话呢，你可以采用这种滚动式的规划。

可以把近期的做一个详细的规划，远期呢就慢慢来这种方式，那么也有一些情况，比如说我们的这样一个it产品以及新的产品，它是没有办法进行规划的，为什么呢，因为啊我们的变化太多，日新月异。

然后跟其他领域是不相同的，比如说最明显的，其实咱们破这样一个局的最好的方式是什么，就敏捷管理，敏捷开发，对不对，虽然说敏捷开发它呃有一个很重要的说法，就是叫拥抱变化，但是这个拥抱变化。

它就是没有根据的拥抱变化吗，no no no，他一定是有一个根据，对不对，它的这样一个根据或者依据，就是咱们的这样一个规划，就是任何一个领域的话，我们都是需要去做很多的规划的。

*括我们可能会要去定义一些资源，分配一些资源，那么哪些人做哪些事情，这个都是要去明确的，然后以及在这个过程中，大方向你肯定要有，对不对，你即便说是小的方向，有很多的一个变化。

但是你大方向你做的什么东西还是清楚的，比如说你做的这是一个什么样的软件系统，对不对，所以这个大方向肯定还是要有的，你不可能说是完全，就是说觉得这个东西变化太快了，我就没有办法做计划，我就不做计划。

一定还是要有计划的，因为它是后续的这样一个执行的一个大参考啊，当然还有一种情况，他说啊，那个管理层的总是喜欢去按他们的意愿来修改，这个有没有遇到过，我相信很多朋友也都有遇到过，这样的一个情形啊。

啊这也是很正常的，那么是不是因为你做了计划，他会按照他的方式去修改，你就不做计划呢，啊这就是一种消极的对抗，对不对，那么消极的对抗的话，对于事情的进展有帮助没有，很显然没有什么帮助。

甚至说是有很多负面的影响，那正常的方式应该是什么，所有的计划，首先第一个是建立在一个数据的基础上面，就是我们的计划肯定不是白做的，你做一个计划，你通常也会有它对应的这样一些参考依据，对不对。

那么有了这样一些参考依据以后呢，哎你可以给到领导以后，让他去评审，如果说你的计划是没有什么参考依据的，他随便给你压缩了一个50%，你好像也只是觉得委屈，但是也说不出什么个所以然。

但是如果说你有你的完整的一个，制定这个计划的依据信息的话，他就没有道理去给你压50%，对不对，他压了50%，他觉得也没有办法进行展下去，这个事情做不成，或者实在是不行，就说那这个事情我做不了。

你看谁可以做，是不是这样一个情形，所以我们如果说有东西是有根有据的，那么大家去评审的时候，老板他想要节约时间，他也是想要去更快的把这样一个事情完成，可以赚更多的钱。

但是他还是不可能说完全是凭空的去瞎折腾啊，好再往下面来看，虽然其他项目都需要管理计划，但是我的项目是与众不同，哈哈大家都会觉得自己的项目与众不同，有没有，然后觉得我的项目我的客户很难伺候。

很多时候我们都会觉得那些大爷们很难伺候，有吗，其实审议的项目都是都是会有很多，遇到一些很个性化的这样一个状况，但是并不能说是因为这样一个情形，你就不去做规划，你不去做规划，后面更加可能会乱成一团麻。

对不对，你的规划可以是灵活的，我们*括我们说过有个词叫什么裁剪，还记得吗，裁缝的裁，剪刀的剪，咔嚓咔嚓裁剪啊，裁剪你可以是把这样一个五大过程组，十大知识领域，这样49个过程进行你适度的裁剪。

根据你的这样一个与众不同来进行一个裁剪，哪一块比较重要的，多做一些，哪一块相对来讲可能弱一点的，少做一些之类的，或者不做对吧，但是你不可能是完全没有计划，你完全没有计划就是一锅粥。

所以这是一个很不可取的一种方式啊，还有人说我不擅长于做规划，因为这个是一个管理的工作，应该由项目经理们来去做，比如说有些小组长，*括说呃一些这种呃技术人员，他们可能都很多人都会有这样的一个习惯。

觉得我为什么要做计划，这个你来做好计划就可以了对吧，但事实上是什么，事实上是任何一个人你都要做一些规划，你会发现我们有一句话叫做预则立不预则废，对不对，哎算了，我的字写的比较难看，我不给大家写了啊。

预则立不预则废则，咱们中国的一句古话，它对应的有一句英文是这样说的，叫if you fail to plan，you plan to fail，也就是说你如果不去做计划，你就会失败。

就是预则立不预则废的意思，那么毕竟呃这个做计划是一个很重要的事情，你不管说是管理者，还是一个普通的这样一个工作人员，一个工程师，你其实都还是要做一些计划，你今天要做什么东西，明天要做什么东西。

或者这一周要做什么东西，这个月大概要做什么东西对吧，你要有了这样一个计划的话，你做后续的事情会更加的有条理。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P32：0406指导与管理项目工作 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是，项目整合管理中的第三个过程，叫做指导与管理项目工作，那么指导与管理项目工作呢，当然就是要去把那些规划的东西，那些计划的东西要去实施，要去实行，最后得到一些可降不成果，对不对。

我们一起来看一下指导与管理项目工作，他是为了实现项目目标而去领导大学团队成员，去做这些计划中所确定的这样工作，所以他的结果一定是实现了目标，对不对，实现项目的目标。

然后它的过程就是要去做那些所确定的工作，我们可以看一下它的输出，首先啊知道有关的项目工作台的输出，一个呢就是可交付的成果，所以呢是为了目标，你就得到这样一些可交付成果，对不对。

而他要做的事情呢有两个维度，一个维度是我们原来计划中的这样一些工作，哎这是要做的，第二个呢是已经被批准了这样一些变更，我们也要去做，也要去实施，所以你要记得两个工作要做，一个呢是我们原计划要做的工作。

我们是要去把它做掉的，第二个呢是我们变更请求这样一部分内容中，有一些是被批准的，那么被批准的变更请求我们也要去实行，我们也要去实施好，我们一起来看一下这样一个过程，它的输入工具和技术，还有输出。

简单看一下啊，首先一个叫项目管理计划诶，这是哪里来的，有没有很眼熟，没错啊，他就是来自于制定项目管理计划，这样一个过程的输出诶，是制定项目管理计划过程的输出，其中*含了任何的组件。

就*含了这样一些各个子计划呀，然后还有基准啊这些内容啊，另外一个是项目文件，它也是它的一个输入，我看一下这个项目文件*含了很多东西，一个叫变更日志经验和教训登记册，这些都是在后面会看到的啊。

然后还有一个里程碑清单，里程碑我们刚刚也说过，对不对啊，一个沟通的记录，沟通记录的信息，还有一个是项目的进度计划，他也会去做一个参考的依据，然后是一些项目的需求跟踪矩阵。

我们在项目范围管理类将会讲关于需求，会讲到关于需求跟踪矩阵，还有是风险登记册和风险报告，这是在项目风险管理中所会讲到的东西，也是我们在整个执行的过程中，我们可能会跟一个是各个子计划。

一个呢是*括这些沟通啊，进度啊，需求啊，风险啊，这些维度的东西都是我们需要去关注的，然后呢我们要做的事情除了那个计划以外，还有第二个叫做已经被批准的变更，对不对，所以你看这边它还有一个输入叫批准的变更。

请求好，除此以外呢就是事业环境因素和组织工资产，我们就不去管它了，他用他用到的工具，一个叫专家判断有没有很眼熟，再多看几次，他就像你的女朋友一样眼熟了啊，所以他就是说一些对这个事情有一些熟悉的。

有过经验的，或者是接受过系统培训的诶，这些人员来对这一个事情一起去工作，那么都叫专家判断，还有一个呢是项目管理信息系统，我们等会去看一下，项目管理信息系统，里面可能会有一些什么东西啊，还有一个是会议。

就是通过开会来去聊一些事情，那最后的输出呢一个叫可交付成果，也就是说我们去实现项目的目标，就是产生这样一个成果服务，或者是还有它的这个结果，对不对，这是一个第二呢是工作绩效数据，工作绩效数据是什么。

我们前面有讲过一个就是公共绩效数据啊，公共效信息啊，还记得吗，还有一个公共计划报告，那么工作绩效数据呢，就是我们在执行这样一个项目的过程中，所收集到的最原始的这样一些数据信息。

然后第一个第三个叫问题日志，日志叫什么log，就是我们要去记录这些遇到的问题，因为你在过程中，在执行的过程中，不可避免的可能会遇到很多很多的状况和问题，对不对，需要把它记录下来，还有一个是变更请求。

因为很多时候需求是很难在一开始就完全清晰，所以我们最前面做的这样一些计划呢，呃也不可能说是就一直就处在那里，它会中间有很多很多的变更请求产生，然后可能会对计划有很多的调整。

所以这边的输出就有一个变更请求，而这样一个变更请求呢，它可以是由团队的内部提出，也可以是由外部提出，然后他可以是口头提出，它也可以是书面提出，但是呢他一定要被书面的记录下来，一定要被记录下来。

还有一个呢是项目管理计划的更新，就是我们在执行的过程中，也可能会有很多对于这样一个计划的更新，对它做一些调整啊，*括说哪一部分已经完成了呀之类的啊，然后还有一个项目文件的更新，活动清单。

假设日志我们前面说的假设只是假设为真，对不对，那么假设为真的话，他不一定真的为真，如果说有些东西已经被落实了，被确实了的话，那么也是需要去做一些调整的，然后经验教训登记册，我们在做这样一个事情的过程中。

又会产生很多新的经验和教训，对不对，还有一个是需求文件的更新，*括说这个需求文件里面，可能就会*含些什么啊，那个需求跟踪矩阵啊，这样一些东西，所有跟需求相关的，看哪一部分是已经实施到，已经完成完成了。

都可能会有一个更新风险登记册啊，事实上我们嗯大概也可以知道一下，风险是一个不确定性的因素，它如果发生以后呢，可能会对结果产生一些影响，当然可以是正面的影响，也可以是负面的影响，通常是以负面居多对吧。

那风险登记册呢就是我们有一个list，有一个风险的list，它里面记录了所有的风险，那么项目执行到一定的程度的时候，可能有些风险它就已经是不管发生或者没发生，他以后就再也不会发生了，对不对。

就关于这一节课已经过去了的这样一些事，事项里面，它可能存在的风险有可能就已经pass掉了，所以呢也会对他做一些调整，还有*括说相关方登记册，相关方是在项目执行的过程中。

可能会不断涌现出一些新的相关方过来，那么如果有新的相关方，我们也会对它做一个调整，这是一方面，另外一方面的话，就是相关方对于一些信息的一些诉求需求，也可能会不断的去做一些调整。

那么这个的话也需要对它做一个更新，然后除此以外呢是组织过程资产的更新啊，这是我们看一下，简单看了一下，指导与管理项目工作的这样一个，基本概念的内容，我们看一下，只要有关项目工作，他*要要做的事情。

首先一个是开展活动来实现目标和要求诶，这是一个最最重要的一个事情，也就是说这个过程里面，他*要就是干这个，然后创造可交不成果来完成规划的工作，并且呢在这个过程中，我们可能会有一个叫配备项目团队的成员。

培训和管理项目团队成员的工作，这也是在执行过程组里面要关注的，就我们在人力啊，项目资源管理，这样一个知识领域中的执行过程里面，有这样几块内容，获取管理和使用这些资源，*括材料工具，设备设施哎。

这些也都是咱们在执行过程组里面，所要去做的事情，执行已经计划好的方法和标准，所以就是通过实验，一种方式来去实现这样一个目标，对不对啊，建立并管理项目团队内外的这些沟通渠道，ok就管理沟通。

也是咱们在执行过程组里面需要需要去关注的，所以指导与管理项目执行，他跟那些其他工作间它是一个整合的关系，把它都整合进来呃，产生这些新的项目的绩效数据，*括说进度的绩效数据啊，成本的基准啊，质量等等。

我们说过，绩效数据指的是获取的最原始的这样，一些数据信息，就是直接记录的这样一些一手的信息啊，这个呢它是能够为预测提供基础，也是后续我们可能会去对他做一些分析和处理，得到一些项目的那个工作绩效信息。

对不对，诶有这样一个情形，以及在这个过程中，他就会要提出一些变更请求，然后根据这些实际的情况来去实施，被批准的这些变更请求，两个事情是分开的啊，这个是分开的，一个是有提出变更请求。

然后可能会要去审核批准之类的，另外一个呢是对于已经批准的，这样一个变更请求，我们会要去实施它管理风险，在这个过程中，如果有一些风险规划应对的方式，那么如果真的这个风险真的发生了以后呢。

我们也是需要去实施，需要去执行，需要去管理的，还有一个是管理卖方和供应商，卖方是谁，买方和卖方，买方是出钱的这一方，所以是甲方，卖方呢是出货物的，这一方是收钱，出货物的这一方，他是乙方啊。

所以管理卖方是管理乙方，所以你看他这样写的角度，站在甲方的角度，其实咱们整个这一考试默认情况下，你是站在甲方的角度啊，也就是说我们要去管理他们怎么管理呢，其实无非就是说去跟进啊。

他们有没有去按照这样一个既定的方式来去执，行，他要他所承诺的事情，对不对，呃，管理相关方，以及他们在项目中所参与的这样一个情况，我们在相关方管理这样一个专辑中也会看到呃。

就是相关班他要去如何更好的去调动积极性，来参与到这样一个项目中来，这个你作为项目经理应该是有一些方式的，有一些参考的方式啊，收集和记录这样一些经验教训，并且去实施已经批准的过程的，所谓的改进的活动。

所有的改进的活动，我们前面也说了一个过程改进计划还记得吗，如果那些个过程改进如果被认可的话，那么也可以去参考去执行，这是咱们那个指导与管理项目工作的内容，然后他的输出中有一个叫变更请求。

我们一起来认识一下变更请求，他说可以是直接提，也可以是间接提，可以是由外部来提，也可以是由内部来提，可以是自选，也可以是什么，根据这些原因来强质性的提，ok都有可能那个被批准的变更请求。

那么是应该要列入到计划里面来，因为他已经被批准了嘛，所以他也是要去执行的，要去执行的东西都会放到计划里面，并且呢由团队去占以实施，所以不管是你最初的计划也好，还是在这样一个项目执行的过程中。

所产生的这些变更请求也好，都是由项目团队成员来去实施批准的，变更请求，要书面的记录，ok要书面的记录下来，当然通常它可能会是对项目的范围有扩大，或是有缩小，对于成本啊。

质量啊啊等等这些方面是可能会有一些影响，对不对，还有说pk能批准的变更请求，有可能会是要求要采取一些预防措施，纠正措施和缺陷补救，那我们看一下预防措施，纠正措施和缺陷补救，它们分别是什么意思。

首先一个纠正措施，纠正措施，他说是为了使项目的绩效重新与计划来去一致，来进行一些有目的的活动，或者换一句话来讲，就是说已经产生一些偏差，偏差，就是原计划是这样的，然后结果你跑到这里来取了，对不对。

那我可能就要去纠偏，我们需要采取一些纠正措施，ok第二个叫预防措施，这样一个变性人迷的预防措施是什么，他说的也是说为了确保未来的这样一些绩效，符合我们的计划，那么它是说将来可能会出现的偏差。

也就是说未雨绸缪的事情，现在还没有出现这样一个bug，没有出现这些状况，但是我提前先想好一步，提前去做这样一些处理啊，这是将来的，这是未来的迹象，还有一个叫缺陷补救，缺陷补救呢。

这个缺陷它在英文中用的近义词叫bug，bug本来指的是小虫子，但是在it领域里面，它单独指的是诶那个缺陷，就质量他们出了状况，这个叫叫bug啊，那缺陷补救它这里面单独有个词，它是只针对于质量问题。

或是产品组件来进行的，什么叫不一致呢，也就是我原来是希望是这样一个结果，对不对，结果你做出来结果呢，跟我原计划的东西是不一样的，这叫不一致的产品，事实上就是有瑕疵，对不对，有瑕疵或者有缺陷啊。

所以它是只针对于质量问题讲了这样一个缺陷，而这个纠正措施和预防措施，它可以是成本呐，然后进度啊，范围啊等这样一些维度啊，当然还有最后一个叫更新，他说是啊，对正规受控的文件或者计划的一个变更的话呢。

要反映出修改或者增加的这样一些意图，对他做一些更新，其实我们在做这样一件事情的时候，通常都是会对文件有很多的这样一些更新的，这样一个情况啊，这是关于变更请求的这样一个输出，让我们可以看一下啊。

这边有一个词是我们需要重点去记住的，因为考试的时候总会考上那么一个呃，一分两分三分啊，叫开工会议，开工会议它的英文叫kick off meeting，kick off meeting，他翻译的时候。

大部分时灯应该是翻译的正确，但是偶尔也可能会翻译错误，翻译成什么启动会有可能这样的翻译啊，他指的是什么呢，他说在项目执行阶段，通常是以开工会议为标志说明什么，说明他是在规划结束后开始执行。

开始前这个会议是进项目的，计划编制结束以后，执行工作开始的时候来出现了这样一个会议，由项目的*要相关方来联合，召开了这样一个会议，他的目的是什么，目的是以便于加强相关方，他们之间的这样一些沟通与协调。

来保证大家都对于项目的计划，和要做的工作的建议，就是要了解这些项目的计划和一些*要人员，也就是说我的计划已经制定的差不多了，然后现在终于要开始动工去做了，去执行了啊，这个时候我们大家一起来开个会议。

这个会议呢就叫kick off meeting，叫开工会议，这边说整个项目的管理会议呢*含了什么，开工会议啊，技术会议啊，敏捷或迭代的规划会议啊，我之前在呃嗯一个单位工作的时候，出差的时候长期出差啊。

虽然我们没有站着开，但是事实上结果就是那个意思，就每天会问三个问题，一个问题是啊，我昨天做了什么东西，第二个是我今天要做什么东西，第三个呢是我在做这样一个事情的过程中，我遇到了什么样的挑战或是困难。

大家都回答这三个问题围一圈呃，一般这个团队都比较小，都是几个人的团队啊，超过那个就是可能八个人以下的这样一个团队，来去回答，归纳完了以后，大家就都知道都在干些什么东西，以及大家所遇到的困难。

可能就简单的来78岁一起讨论，就把它给嗯提出了一些新的思路解决方案，对不对啊，然后还有什么指导小组会议问题解决的，会议进展跟踪的会议等等啊，这是关于这样一个嗯会议的内容，你重点要记住的是开工会议。

然后对于你的具体工作来讲的话，开会我们会在项目的呃，资源管理那一章会去详细的去讲，关于如何提高这样一个高效的会议啊，应该在项目沟通管理那一章，会讲那个高效的会议啊，然后还有一个呢是项目管理信息系统。

项目管理信息系统，他说是提供技术工具的软件，*括说什么进度计划的一些软件呢，工作授权系统啊，什么配置管理系统啊，什么我们经常会用什么，用svn，对不对，呃用各种什么什么系统，用过用用了他们呢。

他说能够去提高它的这样一些效率，对不对，能够去促进这个事情的进展，能够去推进这样一个事情的进展，这是咱们这样一个项目管理信息系统，然后我们才来看一个叫做工作授权系统，那工作授权系统它到底是个什么东西。

在项目完成以后，项目经理要对人员进行相对应的一个授权，也就是说这样一个你你作为项目经理，你要给项目团队成员授权，那么你授权呢，你通常就是可以使用这样一个工作授权系统，他说可以用来去启动某个项目工作*。

或者说控制账户中的那个工作的许可，或者是一般是书面的形式来给出啊，他的目的是确保该项工作由正确的组织，也是某可能是某个人或者某个团队，对不对，在正确的时间以正确的顺序去完成。

所以你重点记住这个工作授权系统，其实就是把那个事项已经授权给谁，让他在什么时间免去做完，用一种什么样的方式去做，或者说用一种什么样的顺序去做，但是这个意思啊，在项目执行期间，他说是啊。

不是到了进度计划规定的开始时间，就可以去自动开始，而是需要得到一个正式的授权才可以开始诶，这是一个很有意思的事情，就不是说你想怎么来，你就怎么来，我们都是会有一个既定的这样一些计划，在这边工作。

授权系统，为了确保工作按照规定的时间和顺序进行，而参与的一套正式审批的程序，呃，后面的这些就不太适合去看了，你当然知道，就说确保这样一个事情在正确的时间，有正确的人或者是团队去处理。

按照正确的顺序去执行，哎，这就是整个授权系统，然后工作授权系统有一个很重要的作用，他说是可以防止镀金，我们可以看一下，他说嗯一个是防止镀金啊，防止一些啊，增加一些额外的功能，诶这是一个我们提前给你授权。

你能做哪些事情，按什么样的方式去做，对不对，还有呢工作授权系统，它不一定真的是一个完整的一个什么大的系统，他说对于一些小项目来讲的话，可能是一个口头的核实就已经足够了。

也是我们去交代医生去交代一下就可以，或者说你写一些什么文档，那就可以就是关于这样一个工作授权系统，那么以上呢就是咱们指导与管理项目工作，这样一个呃小的过程所说的内容啊，对还补充一句啊。

就整个在项目的执行过程中，绝大部分的资金和时间的投入，都是花在了这样一个执行过程组中，而执行过程绝大部分都是指导与管理项目工作。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P33：0407管理项目知识 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，接下来我们一起看到的是呃，项目整合管理这样一个章节的，第四个过程叫管理项目知识，那管理项目知识呢，它是在整个po指南第六版中，所新增加进来的一个过程，以前没有过。

以前我们会有关于说在项目结束的时候呢，要去更新组织过程资产库，但是真实情况是我们在做项目的过程中，是持续会有一些啊那个组织过程资产的更新，就是我们持续的会有一些得到一些经验和教训，通常你得到经验和教训。

最嗯快或最多的方式是什么，就是我们去做，对不对，我们去做事情，然后结果可能会吃了一些亏，哎就吃一堑长一智，这是一种教训对吧，也有可能是做一个事情做的很成功，那么这就是你的一些经验。

那整个管理知识呢说的是这样一个内容，他说在项目执行过程中使用现有的知识，并生成新的知识诶，这就叫管理项目知识，也就是两个事情，一个是使用当下的这样一些知识，第二个是可能会产生一些新的知识。

这都是他要去做的，通过这种方式，通过去运用知识以及产生新的知识，能够去促进项目目标的达成，能够去帮助这样一个组织会不断的去学习，会有提升，我们简单看一下它的那个输入，工具和技术以及输出。

首先它的输入中有一个叫项目模拟计划，是不是很眼熟，制定项目管理计划的输出，对不对，第二个是项目文件界面，*含了一些什么经验教训登记册，事实上呢整个在项目管理过程中，把它明确作为一个重点输入呃。

作为一个重点输出的，就是在这样一个知识领域，就是呃在管理项目知识这样一个领域中，会有一个叫经验教训登记册，而事实上呢他不是在这个时候才创造的，在项目一开始的时候，就会默认的会先创造一个经验教训的预测。

等会我们会一起看到啊，还有一个说是*括一些什么团队的派工单，就是有人员对不对，资源分解结构以及公关选择的一些标准，这样一些内容都是可能会在这一过程中，可能会导致产生一些新的一些知识的。

还有*括说相关办登记测，通常是跟人有关的一些东西啊，以及跟人和事很紧密相关的东西啊，都会产生很多新的知识可交付成果，我们做一个事情，产生一些新的可交付成果，那么这些东西的话。

有可能会对未来做一些重要的参考，对不对，作为一个重要重要的组织过程资产，所以它也是一个重要的输入，除此以外呢还有事业环境因素和*观资产，具体的呢大家可以去翻一下拼搏指南这本书，书上具体的内容。

他的工具和技术哎又一次看到了专家判断，所以他已经是你的老朋友了啊，第二个叫知识管理，知识管理到底是什么呢，我们等会去看，还有一个叫信息等管理，以及呃人际关系和团队技能，又看到人际关系和团队技能。

这个呢持续的会出现很多次，*括说积极的倾听啊，引导啊，领导力啊，人际交往啊，还有政治的意识呃，他的输出中一个是经验教训登记册，另外一个是项目管理计划的更新，可能会*含很多各个维度的这些更新。

以及组织过程资产的更新，事实上呢书上并没有完整去讲清楚，说组织过程机场和这样一个经验教训能预测，把没有把它去完整的去明确区分开来，但是从某种形式来讲的话，它应该是隶属于它的一部分。

就是这样一个经验教训登记册，它应该是处于组织过程资产中的一个部分，应该是一个*含的关系，这才是比较正确的一个理解啊，我们来看一下整个管理知识，管理项目知识这一过程中，他说是啊利用现有的这样一个知识。

来去创造和改进它的成果，以及呢创造一些新的知识，来用于去支持项目或知识，运营知识*含两个维度，一个叫显性知识，一个叫隐性知识，那么什么叫显性知识呢，就是指那些啊比较容易去传递呀。

比较容易去识别呀和学习的这样一些内容，*括说经常我们所使用到的这些文字，图片，数字这样一些内容都叫显性的知识，也就是你很容易看到的这样一部分知识，学到了这样一部分知识，都叫显性的知识，而隐性的知识呢。

他说是个体知识以及难以表达的这些知识，*括信念，洞察力，经验诀窍，这些东西都是很不容易去，直接是去观察和学习到的，你要去习得它，你可能需要耗费大量的这些代价啊，那么隐性知识我们可以看一下，首先呢。

嗯显性知识，通常可以通过编状来得到这样一个分享，而隐性知识呢，通常是经由人际交流和互动来得到分享，也就是说我们跟对方去做一些互动和交流，从他那边去感受到他的这样一些信念呢，他做事的一些处理的方式啊。

态度啊之类的，这样的话可能会对我们有帮助，有一种传承的味道在里面，知识管理他指的是要去管理显性的知识，以及一个管理这样一个隐性的知识，这样的话呢他说重复使用现有的知识，来产生新的知识。

然后这样的话有助于去帮助我们啊，不管是从哪个维度来，去更好的去使用这些知识啊，分享知识啊，去做知识的集成，集成的概念，大家知道就说把很多东西堆在一起来，对不对，他说不同领域的知识呀，一些情境的知识。

一些项目管理的一些知识，都可以把它集成过来的，从组织的角度来看，知识管理，他指的是说确保项目团队和其他的相关方，的一些技能经验和专业知识，在项目开始之前，在项目的开始期间。

以及在项目结束之后能够得以运用，据说能够让大家的这些技能经验和专业知识，能够得到应用，这是我们管理知识的一个目的，所以重点是能够把现有的知识给运用起来，去用到项目中，能够产生价值。

另外一个呢是产生新的知识，这是整个关于管理项目知识的一个简单介绍，那么它的工具和技术中，我们看到有一个叫知识管理，知识管理怎么说呢，他说知识管理呢是说啊能够将员工联系起来。

让员工们能够合作来产生新的知识，通过合作来产生新的知识，以及可以去分享一些隐性的知识，和我们经常可以去开会来去分享一些内容对吧，我记得在啊，我在上一次去厦门出差的时候，遇见了我一个发小，然后他就跟我讲。

他说啊，你知道吗，你就是以前那时候他说他自己读书的时候，其实有点自卑，我当时是没有没有觉察这一块啊，他说那时候就天天跟着你们混，然后当时你在念高中的时候，你搞那个什么早上读报的这样一个活动。

我后面是想回想一下，真的是有这样一回事，他说你搞了个毒霸的活动，然后当时呃搞到后面就可能没有太多人响应，然后我就要支持你们呢，就去野区上去读报呀，但后来他去那些公司里面去做一些事情。

然后就我会嗯习惯性的如果有什么事情，他就会去冲上去去跟别人去分享，他本来其实自己内心紧张的要死，害怕的要死，然后也嗯会有一些内向啊，有些自卑，但是因为这样一些隐性的知识，在这一过程中去传递，然后去磨练。

然后会发现自己就其实会有比较多的提升，所以有的有的时候我觉得呃，可能会跟不同人在一起待在一起的话，那种产生不一样的这样一些内容和信息啊，很有意思对吧，然后他说以及集成不同团队所拥有的这些知识，呃。

这是整个知识管理中要关注的，所以有的时候我们不只是跟自己，团队内部的人员去学习，*括说你可能会呃，从你的客户中学到很多内容对吧，跟你的那个领导也学到很多内容，事实上在我自己回想的话。

我曾经有一个时间段里面工作啊，非常痛苦，就是呃我当时我的那个客户，对我对我们团队要求特别的苛刻，那时候真的是很痛苦，但事后我回想在那个时间段里面，我们是成长的最快的一个时间段，真的是成长最快的。

就被骂得最惨，但是成长最快，做事情不断的会有一个突破，提高啊啊所以积累知识，*括说积累自己的知识，积累别人的知识，应用项目工具来去，这个的话是取决于很多方方面面，他说这个*含哪些方面呢。

一个是人际交往实践，然后什么开会工作跟随，还有跟随指导，什么论坛讨论知识分享的活动中，知识分享的话，就比较容易去传递这样一些隐性的知识，对不对，还有研讨会讲故事，讲故事也是一个很重要的创造力哈。

呃创造力和创意的管理技术，然后知识展会查座交流培训，这些都是有利于知识的这样一个传播，事实上我为什么要去选择这样一个培训的行业，呃，是因为我之前在工作过程中，我参加了很多培训啊，就是接受了很多培训。

然后我觉得培训证是能够让一个人，比较快速的去获取一些新的知识和技能，的这样一个事情，就能够去帮助人，帮助人能够快速的去成长，那所以后来我就换了这样一个行业，也也是有这样一个因素在里面。

我觉得这样的话能够去帮助更多人，快速的去得到一些东西，能够去习的一些东西，我觉得这是一个很很好的一个东西啊，很好的一个事情，然后在嗯管理知识这样一个过程中，还有一个工具叫信息管理信息系统。

那么信息系统他说的是这样一个情形，他说通过这样一些信息系统呢，能够去帮助我们更快的去编撰这些显性的知识，呃，经验教训啊之类的东西，然后*括一些什么信息收集啊，图书馆的服务啊。

呃还有一些*括什么信息管理系统，这样一些东西，都能够更好的去更好去促进，简单明明确的这样一些显性知识的分享，所以使用这些工具的话，能够促进我们快速的去做一些事情啊。

这边还有一个工具叫做人际关系与团队技能，那么人际关系和团队技能，关于知识管理这一块，我们可以看一下，一个叫积极的倾听，我们说沟通沟通他是为了能够去传递信息，然后去达成共识，对不对，那么这样一个达成共识。

一方面是有人去把一个信息发出去，另外还有一个人要去接收到，而其中有一个很重要的技能就是倾听，当我们能够去积极的去倾听别人的信息，然后去减少这些误会的时候，诶这个是很有帮助的。

能对我们这种隐性知识的积累和习的，是有帮助的啊，第二个是引导，他说引导有助于指导团队去成功的表达，一些决定，解决方案或者是结论，就当我们开会的时候，如果说有一个人去做一个引导的事情的话。

大家就不容易跑题，就集中在这一个维度，并且当你表达不清楚的时候，他会给你一个参考性的一个表达，这也是有帮助的，对吧呃领导力，领导力在我们第三章，项目的项目经理的角色里面有重点去讲。

他有领导力可以帮助人们去啊沟通愿景，并且去鼓舞团队来去关注这些适合的知识，事实上也就是说如果你不重视，大家都不重视你，作为领导，你很重视，大家有可能会重视，但如果说你很有领导力，很有那个范儿。

能够让大家被你带动起来，那么大家就一定会跟着一起来重视啊，还有一个是人际交往的能力，这个的话其实妙不可言对吧，八仙过海各显神通，而人际交往呢，他说能够去使得相关方之间，也就是说不同的团队呀。

人员呢他们之间建立一种非正式的联系和关系，这样的话，事实上只要说关系越加的越是亲密一些的话，那么这样一种隐性知识的传递会更好，嗯大家可以看到在之前有那个美国的总统啊，特朗普他那个去。

他最后是成功竞选成为总统，对不对，当时他的女儿伊万卡的这样一个演讲，其实也是风靡了全球，而事实上像伊万卡这样一些孩子，他都是从小在父亲的身边啊，有有去参与到一些工作和事项，那么这个的话就是在他身边的话。

能够去习得一部分很重要的内容，这就是一种隐性知识的传递，所以有的时候我们说，榜样的力量也是很强大的啊，还一个是政治意识，他说政治意识有助于项目经理，根据项目的环境，和组织的这样一些政治环境来规划沟通。

就是呃具体的情形下，沟通的方式可能会不一样，那么政治意识的话，能够让你去规避掉一些不必要的方式，然后选取一些比较合适的方式来做事情，诶，这是嗯管理知识的这样一些工具和技术，那么最后呢它有一个输出。

叫做经验教训登记册啊，今天的教学登记册，我们说某某测其实说的是一个文本，对不对，经验的教训登记册呢，就是说这样一个文本下面登记了很多的经验，以及很多的教训，我们一起来看一下啊，经验教训登记。

他说*含情况的类别和描述，经验教训登记册，还可以是*含情况有关的这样一些影响，建议和行动方案，它可以是记录遇到的挑战问题，意识到了这样一些风险机会，还有一些其他的情形，也就是说你所有看到的东西。

想要的东西，见到的东西，都可以把它写在这样一个经验教训登记册中，经验调研论测，他应该是在早期就去创建，早早的就创建出来，然后呢，作为建一个管理知识的这样一个过程的输出，在整个项目期间。

它会成为很多个其他过程的输入，也就是说我们在做整个项目管理的时候，有很多过程，都需要有这样一些经验教训的登记册，来做一个支撑，同时呢它也是作为一个输出不断的更新，这说明什么，说明是持续的有更新，对不对。

持续的这样一些经验教训，这样一些知识内容的一个更新，参与工作的团队和个人，也会参与到记录经验教训，可以通过视频啊，图片啊，音频啊一些其他的方式来去记录这样一些知识，确保有效的去吸收经验和教训。

也就是说方法是不拘泥于某一种形式，可以是任何一种形式都ok，对不对，而在项目的结束阶段的时候呢，会把这样一些相关的信息，去纳入到经验教训的知识库里面，作为组织和机场的一部分，看到没有，也就是说他们啊。

也就是说这个东西会到这里面来，它又是它的一部分，所以它是属于组织过程资产的一个部分啊，而组织的智能更新，他说是所有的项目都会生成新的知识，然后有些知识它可以被编撰，然后并且去啊要被存留下来。

唉这一部分呢就是咱们的这样一个呃，要去保存下来的内容，这是关于经验教训登记册呃，事实上你记得一个规则，就是随时随地一直持续的，有在做这个知识的管理。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P34：0408监控项目工作 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是在项目整合管理，这样一个知识领域中的第五个过程，叫做监控项目工作，那么监控项目工作呢我们前面有说过，它是两个词，一个叫监督，一个叫控制，我们可以一起看一下监控项目工作。

它是跟踪审查和报告整体的这样一个进展，来去实现项目的这些目标，ok啊它的输入工具和技术和输出看着都很多哈，它的输入一个是项目管理计划，首先这个项目管理计划呢，其实就已经很多很多了，*含各个组件。

就是*含了各个子计划呀，还有基准呐这样一些内容，然后还有一些项目文件看一下，这里有很多文件呢，假设日志也是我们监控的一个参考估算的依据，然后成本的预测，然后以及被记录下的这样一些问题，经验教训登记册。

今天这样的竞赛是不是很熟悉，前一个过程的输出，有没有里程碑的清单，然后质检的报告，风险登记册呃，风险的报告，经常风险能力测和风险报告会在同时来去出现，呃，那么一个呢是讲的是，我在做这样一个项目的过程中。

都有哪些个风险，以及这样一些风险的一些记录信息，而风险报告的是关于整个风险的这样一个，概括性的一个报告，说明还有几个进度预测，那我们其实可以看到啊，在这边的话，这些东西更多的大部分都是一种。

规划性的东西为*，当然也有一些实际记录的东西啊，比如说这种问题日志的话，应该是实际记录的东西，对不对，好然后这边还有一个输出，输入呢叫工作绩效信息，这是在执行的过程中所产生的，对不对。

这是一个执行的情况，还有个叫协议，协议呢是我们计划的，当然有可能有些有些个项目里面有这样一部分，有些项目里面没有这样一部分啊，然后是事业环境因素和组织过程资产，整个监控呢。

既然是跟踪审查和了解他的这样一个情况，一定是有一个规划性的东西和一个执行的东西，对不对，我们看这个执行的和我们规划的东西，有多大的一个差异，这是监控，所以你可以看到这是一个计划性的东西。

或者规划性的东西，而这个项目文件呢，大部分都是这种规划类型的东西，协议呢也是一个规划类型的东西，而这个呢是属于具体去执行去实施的内容，它的工具和技术，一个叫专家判断已经出现过好多次了，不再讲了。

然后一个呢是数据分析啊，这边的数据分析就可多了对吧，一个叫备选方案的分析，就是说如果出现了什么情况，是我们所不喜欢的这样一个情形，那我有没有一些备选的方案，来去应对和处理这样一个事情，诶这是一种通关。

我们还换一个词叫plan b b计划对吧，成本效益的分析，那做这样一个事情的话，可能会付出什么样的代价，然后对于我来讲，有什么样的收益类型的正值分析，就在项目的整成本管理中会重点去讲的。

就是会把范围进度和成本这三个维度的信息，然后放到一起来，做一个综合绩效的这样一个考察和测量，这是一个政治的分析，还有个叫根本原因分析，其实我们在监控的时候可能会产生一些东西，是我们所不期待的。

那我们想要去了解到底是什么原因，导致这样一个事情发生了，根本原因的分析，偏差的趋势的分析，趋势的话，当然就是老夫掐指一算，今天晚上又有很多什么新情况发生，对不对，那么是根据过往去推测未来的一个趋势。

还有一个是偏差分析，诶，这就是一个很典型的偏差分析，就是看一下执行的情况，和我们原来所规划的情况，或者叫所计划的情况有多大的这样一个偏差，以及这样一个偏差是否是我能够接受的好，还有一个叫决策。

那么就是我最后要采取什么样，一种方式来进行呢，对吧，还有一个是会议，通过会议来去讨论和交流，都要这样一些讯息，那么整个监控项目工作，它的输出一个叫工作绩效报告，我们之前有讲过工作绩效数据。

工作绩效信息工作室下报告，那报告呢是我们呃，对于这样一些工作绩效的一些讯息啊，我们要去呃，用一种更加书面的形式，去展现给那些需要去看到他的人对吧，一个report的这种形式好，然后在监控项目工作过程中。

也会产生很多新的变更请求，就是尤其是当这样一个纠偏偏差分析，结果发现有很多偏差，这个偏差是超出我的这样一个能力范围，或者是接受范围的程度的时候，那么就会有这样一个边缘请求的产生，除此以外呢可能会对很多。

就是有一些变更请求可能会被批准，对不对，那这样的话呢就会导致一些新的计划的更新，因为被批准的变更请求，他也是要纳入计划中来，作为被接受的一部分要去执行的，所以计划也要更新，还有一些其他项目文件的更新。

*括成本预测的更新啊，问题日志，其实有些东西已经被记录下来，有些东西已经是可以去去除掉了，或者做一些修改和调整，还是经验教训的，登记册，风险登记册进度的预测，ok这是关于监控项目工作的一个简单的了解。

关于他的那个输入输出工具和技术，那我们一起来看一下监那个整个监控的概念，首先第一个词叫监督，监督它的英文叫monitor，他说的是叫收集测量，分析这样一些测量结果来去预测趋势，以便去推动过程的改进。

所以持续的监督，能够使项目的健康状况得以洞察，就能够去洞察到单项项目它是否还健康，那这个健康指说啊成本方面是否那个可控啊，那进度方面是否可控啊，说的是这样一个情形啊，然后另外一个词呢叫控制。

而控制呢他说的是去制定一些纠正措施，或是预防措施，或是重新去做一些规划，并跟踪行动计划的实施的这样一个过程，来去确保这样一些东西得到有效的解决，也就是说，我们要对未对已经产生了这样一些情形。

采取一些措施，以及对未来可能会产生的情形，我要去采取一些措施，这是关于控制，所以整个监督和控制监控监控，它是让相关方去了解到项目当前的状态，并且去认可，为了处理这样一些绩效问题，可以采取哪些行动。

这个行动应该是被大家所支持的，所接受的，以及通过成本和进度的预测，能够让他了解到未来的这样一个项目状态，所以监控其实有两个维度的事情，一个维度是，当然首先是去呃监测当下的这样一个状态，对不对。

然后已经知道我们现在要去采取什么样的措施，另外一个呢是同时要对未来做一个预测，未来预测*含两种，一种是我如果不采取措施的话，未来可能会变成什么样，一种是我采取了一些什么措施，以后未来可能又变成什么样呃。

整个监控啊，监控项目工作呢，他应该要贯穿于项目的始终，所以是我们其实也有看到啊，整个监控过程组它是从开始到末尾一直要监控，前面也有说过，那么在前期没有规划的时候呢，你要去监控说我做这样一个事情。

有没有按照做这个事情的既定的规则或者方式，方法来进行啊，不仅要对项目的执行进行监控，同时呢也要对项目的启动规划收尾进行监控，或者换句话来讲，就是说对于本身的这样一件事情，也是要去监控的，监控工作的手段。

*要是通过在预定的里程碑处，然后将实际实施的工作，产品的任务，工作量，成本以及进度计划等与计划进行的来对比，来确定这样一个进展情况，而这个里程碑节临处，使得赤子的我们提前就埋伏好，提前就设定好。

提前就预想好，在哪些时间点我们会做这样一个检查，对不对，在整个项目执行的过程中，我们可能会是很多个点来做这样一个检查，这个检查的点呢我们会把这样一些工作量呀，成本啊，质量啊等等东西。

拿来跟我们的计划来做一个对比啊，适当的可视性能能够使得这样一个东西啊，可能会对我们做这样一个监控，会有更多的一个帮助，另外呢重要的偏差指的是那些如果不解决，就可能会产生大问题的偏差，那些重要的偏差啊。

这是监控项目工作的一些基本概念，我们看一下监控可能有做了一些事情，一个是把活动的实际情况和计划来做一个比较，就把实际的这样一个记号，记向和计划的来做一个比较，并且定期的去评估。

定期的来评估这样一些项目的绩效，来决定是否要采取一些什么纠正措施啊，预防措施啊，以及我们要去给到一些建议，给到一些推荐的这样一些必要的措施，要检查单个项目这样一些风险状态，去识别新的风险。

然后去分析跟踪和监测已有的风险，来确保我们能够去整个让风险是这样一个，你所能够控制这样一个状态里面啊，在整个期间他说要维护一个啊信息库，要及时去更新这样一个信息库。

要不断的去跟大家去同步这样一些信息的内容，为状态报告进展的测量和预测来提供这些信息，对未来做出一个预测，然后监督已经批准的变更，就已经被批准的变更也是需要去监督的呃，如果项目是项目级的一部分。

那么可能还是要去向那个项目城来去报告，这样一个进展和状态，就是要向他们去报告这样一些状态，能够让大家对这样一个东西，有一个清晰的认知和理解，因为你作为一个项目集的话，它的管理。

他不可能去具体的知道你的这样一些内容，得要你有你这样一个项目经理去跟他汇报，确保项目与商业信息的需求保持一致，其实是在我们整个做项目时候，我们都要去关注的呃，当然这也是最新的说对于项目经理的一个要求。

拔高了啊，提高了你要去关注大方向啊，跟整个这样一个企业的这样一个战略目标，是否有一致，评估项目的绩效，来决定是否需要采取一些纠正措施，这个其实已经前面有说过了，对不对，ok说过了啊，好。

这是关于监控项目工作的里面。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P35：0409实施整体变更控制 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好接下来我们看到的是关于项目整合管理，这样一个知识领域中的，在下一个过程叫做呃实施整体变更控制，而这个过程呢也是我们最最重要的一个过程，我们所有的19个过程中，考试考的最多的就是这个过程啊。

他考试考了将近有二三十分可能，所以我们一定要把它学好啊，一定要把它认真的去学好啊，在这样一个知识领域中，有一句很重要的话叫有变更走流程，想邀请大家一定要记住，有变更走流程，我们一会儿会详细的去讲到它。

我们一起来看一下啊，整个实施整体变更控制，它是这样的一个说法，说审查所有的变更请求，批准变更，然后管理对于这些可将不成果呀，项目文件啊，项目管理计划呀等等他们的一些变更。

并且呢对于这样一些变更处理的结果进行沟通，呃，这句话是不是感觉很拗口，我们换一句话来表达啊，就说他要去审查所有的变更请求，就是可能会有人提出变更请求，那我们要去审查这些变更请求，我们要去审查了以后呢。

最后决定是批准或者是否决这些变更请求，然后对于这样一些变更请求，我们都要把它管理起来，怎么管理起来呢，首先一个是我们都要去审查它，以及去批准或否决它，对不对，然后还有呢就是如果被批准了以后呢。

我们要去负责去把它修改这样一个计划，修改了项目管理计划以后呢，那么这样一些被批准的变更请求，就成为了计划中的一部分，就是要去执行去实施的，然后并且呢，我们还要去监控这样一些被批准的变更请求，去执行的。

被执行的情况，以及要把这样一个信息做一个沟通和存档啊，这就是咱们实施人力辩论控制的，要做的这样一些事情，我们来简单看一下它的输入工具和技术，以及输出，那既然是实施整体变更控制，它关注的是变更，对不对。

所以它的收入中一定会有什么样，一定会有变更对吧，那我们来找一下啊，我们看一下它的输入中就有一个叫变更请求，然后既然是拿这样一个变更来去做一些处理，那么所以一定它是属于监控公*。

那么它通常情况下一般就会有一些计划的东西，还有一些实际实施的东西，我们一起来看一下计划东西，一个是叫项目管理计划，ok那这样一个项目管理计划呢，它这边列到的说是啊某一部分的计划，*括说变更管理的计划。

而配置管理的计划以及范围基准，进度基准和成本基准，发现没有，这边他就是给到了三大基准，因为我们的那些变更，通常是跟这样一个基准来做比对来去产生变更，然后另外呢他是给到了这样一个变更管理计划。

告诉我们如何去管理这样一个变更，以及配置管理计划，因为配其实变更呢，它是属于配置管理中的一个部分啊，配置呢它除了讲到变更以外，还讲了些变更其他相关的东西，所有的配置上都应该要被管理起来啊。

然后另外一个呢叫做项目的文件，一个叫估算的依据诶，这个可能会跟成本有一些关系，对不对，一根需求跟踪矩阵，就会跟那个范围会有一些关系，然后除此以外呢，还是这边还有个叫风险的报告，因为我们做任何一个事情。

他都会涉及到，尤其是有些变更的话，它就会产生很多的不确定性，而这些不确定性有可能会导致很多的风险，ok好，然后他在输入中还有一个叫你看这个呢，其实应该说都算是我们去规划的东西，对不对。

而这个呢项目的绩效报告，是我们在执行的时候所产生的东西，ok这是执行的，所以是规划和执行产生的东西，对吧啊，拿来做一个比对，除此以外呢，还有在执行的过程中所产生的这个变更请求。

因为我们整个是实施整体变更控制好，除此以外就是事业环境因素了，组织工程资产我们就不讲它了，它的工具和技术，一个叫专家判断已经出现了很多次了，不讲它一个叫变更控制跟工具。

那么变更控制工具呢我们会完整的去讲解，我们就在这里就先pass掉，先过，等会完整的去讲，还有数据分析，一个叫备选方案分析，是不是有见到过，也就是说是b计划的分析，就是备胎的这样一个分析。

就是换一种方式来去进行这个事情，因为产生变更，它指的是当下这样一个情形可能已经不满足，那我们换一种方式，怎么样成本效益的分析，做这样一件事情的话，可能会需要花掉多少钱，决策呃，做这样一个项目的话。

我们看这里有一个叫批准变更，对不对，那么批准还有一个叫否决，批准或否决，那到底是批准还是否决，有可能是一个人说了算，有可能是一堆人说了算，以及一种什么样的方式来去做决策。

哎这个的话有这样一个工具叫决策的工具，整个在实施者里面工作的时候，你一定会开会的，开会去讨论一些事情的，所以这边还有一个叫做会议，也是它的一个工具和技术，然后我们再来看一下它的输出。

一个叫批准的变更请求，ok这里加了一个定语啊，批准的变更请求，所以这个变更请求证明就是被批准或者被否决，已经要明确了，还有一个呢是如果被批准的话，通常就会导致这样一个基准会有调整，对不对。

那么基准有调整以后呢，我们就要去更新它，所以呢这边有，你看要更新这样一个项目管理计划，这里面就*含了这样一些基准，其实这个基准调整以后，其他的东西，其他那些子计划要不要调整，通常都会啊。

都是有很多的关系，比如说你要做的项目原来只有，假如说你原来只要做这么多项目，结果你后来要多做这样一些项目的话，虽然说是范围加了一些，那么你时间要不要加你的成本，要不要加你的人员，要不要加你人员加了以后。

那个沟通是不是又被影响到了，是不是又产生了更多的风险，风险是你这块的计划要不要做一些调整，所以他们都是千丝万缕的联系啊，所以这边呢那个这里的输入，虽然说只有这么几个。

但这个这个地方更新确实涉及到方方面面，除此以外呢，还有一些变更日志也要去做一个更新，因为我们这边最开始的时候，列了这样的变更请求，最后的结果就是有可能会被逼着呢，也有可能会被否决了对吧。

这是关于实施整体变更控制，它的一个简单的输入工具和技术输出，我们一起来看一下这样一个啊过程，看的一些内容，它的一些基本概念，首先实施整体变更，它是审查变更请求，批准或否决这一些变更。

并且要去管理整个这样一个变更，对于结果呢要去沟通和存档实时整理边控制了，他也要去贯穿于项目的始终，也是从开始到现在都要去记录下来，都要去管理它啊啊变更它可以口头提，也可以是书面的题。

但是所有变更都要用书面的形式记录下来，为什么为什么要这样，其实就是为了防止后续的扯皮，对不对，有可能这个东西就别人提了一个变更，结果他自己忘记了，结果后来你一做的时候，做的是按照它变更以后做的东西。

他说啊我没说过呀，我从来没说过呀，你干嘛做成这样子的呀，但是如果说你这边有白纸黑字哎，那就是不一样了对吧，所以所有的变更都应该要被记录下来，这样的话有一个可追溯的这个根据啊。

并且的所有东西都应该纳入到变更管理系统，或者是配置管理系统中来管理起来，变更请求，他说是由变更控制系统或者配置管理系统中，所列出的这样一个过程来进行处理，那么这个过程怎么样去处理它呢。

呃我们会在后面的ppt中会去详细的讲，可能需要像这样一些过程，说明变更所需要的时间和成本，或者变更对于时间和成本的影响，事实上没有哪一个变更的那个审查，是单独只考虑某一个方面，一定是考虑多个方面范围。

时间成本质量这些东西通通都会考虑进来，*括资源，除了整体变更控制以外呢，拼搏指南中还会有关于范围的变更，控制进度的变更，控制质量的变更，控制成本的变更，控制风险的监督和控制等等，以及合同的变更控制等等。

可以把这样一些局部的变更控制，理解为发现需要变更的这些情况，并提出相对应的这样一些变更请求，然后提交给整体变更控制乃审批诶，我开始也说过，我说这个过程他有可能会考二三十分甚至更多，对不对。

考三四十分都有可能是为什么呢，因为他跟他们都有大大的关系啊，所以他们其实是一家人，是一家亲，所以整个跟变更有关的，不管说是范围的变更，时间的变更，成本的变更，质量的变更等等。

这些东西都是跟实施整体变更控制有关系，都是有变更，要走流程，对变更请求的分析和审查必须是综合性的，我刚刚有说过综合性的，全面的也说你不能只是说头痛医头，脚痛医脚，你应该要看一个整体。

就是这样一个变更过来以后，它对于范围的影响怎么样呢，他对于成本的影响怎么样呢，他对于质量的影响怎么样呢，都要去了解，必须要考察每一个变更，可能会给上班的各个方面的影响，而不只是考虑某一个方面。

或者是某几个方面的影响，整个变更的活动，一个是审查所有的文件，可教我们成果基准以及计划的变更请求，审查所有的变更请求，来批准或否决这些变更请求，就是要做一个事情，然后我们在做项目管理的过程中。

我们其实并不希望说有那么多的变更，因为变更越多的话，你其实就是在你当下的这样一个情况下，额外增加了很多的工作量，对不对，所以我们所有的变更都要被管理起来，通常是只有被批准过的变更才可以去执行。

而对于那个能够去规避变更的那些因素，我们其实是要去采取一些措施，去施加一些影响啊，尽可能能不能不变更就不变更对吧，迅速的去审查分析和批准这样一个变更请求，这也是很重要的，为什么要迅速。

为什么要清楚他是因为延误决策的时机，有可能会给时间呢，成本呢变更呢带来一些更加不利的影响，其实我们做完项目的话，就是之前有看过一张图，就是项目它那个时间的维度，然后影响的维度。

那么变更的对于整个项目这样的影响，越往后面走，他的影响越坏，他的影响越大，对不对，所以我们做这样一个事情的话，其实是要去能够涨一点，就尽量的长一点好，然后我们再来往下面看到的是说。

要管理已经被批准的变更，这个管理就是指要去执行，然后呢民警要去监控看看到底是个怎么样，然后到底结果做一个那个信息的存档，保留做沟通的存档，仅仅允许被批准的变更，纳入到项目管理计划中来。

这个其实也是我们管理变更的一个部分呢，就是说只有被批准的变更才可以去付诸实践，才可以去实施呃，审查推进了全部的纠正措施和预防措施，来加以批准或者否决，在整个项目的过程中啊，要去协调整个项目的各种变更。

因为它可能会呃一个病人，可能会影响很多个维度，影响成本啊，风险啊，质量啊，人员啊等等各个维度，所有东西都应该被完整地记录下来，就是从最开始提出变更，到我们去审批通过或者否决，然后到执行的情况等等。

一直到最后的存档都应该要被完整的记录下来，有一个依据可以去查看到，通常来讲的话，引起变更的原因可能会有很多，一个是最初的时候产品的范围就定义的不清楚，或者是有一些东西有疏忽了。

有可能是项目的范围定义的时候，就有过失或是有疏忽，当然还有一种这是最开始的情形对吧，对一些信息本身就不了解，或者是有遗漏，有遗失，还有一种呢是在执行的过程中，执行和基准的要求不一致。

也就是说我原计划要你做成这样的结果，你做成了另外一种形式，对不对，这是执行的过程中，和我们所计划的东西所不一致，导致产生一些偏差，这也是一个需要去提出变更请求的地方，还有一个是紧急风险的应急计划。

它有可能会导致我们需要去做一些调整，因为突然之间来了一个新的风险，然后我要赶紧去应对它，那么有可能会导致我要停下一些东西，调动一些资源来去做一些事情，而这些的话都是对单向正在执行的项目，有一些新的影响。

那么这都是一个变更请求，还*括些什么回避计划，他说的应该说是什么弹回计划，就是说用一种方式去处理它，结果发现不管用的时候，我赶紧用另外一种方式去处理它，这样的话也会导致对于一些资源啊，人员的安排呀。

时间啊等等都会有一些影响，那这都是需要去产生变更，还有一些外部事件，一些单向的一些外部事件，比如说这样一个行业里面，产生了一些新的一些要求，都有可能会是导致变更，还有一些增值的变更呃。

整体的变更其实就是说啊打个比方，我们本来做这样一件事情，这样做就可以了，结果发现如果再加一个什么东西以后，能够变得更加的好，对神仙人有更多的帮助，类似这样的一些增值的服务，那么我们有可能会把它用上来。

唉这就是属于一种真实的变更，那么整个变更呢，他的那个中间不是有那个批准或否决变更吗，批准或否决变更的时候，有一个机构不得不说，这叫c c b叫变更控制委员会ccb。

它的英文呢叫change control board，变更控制，change control board，变更控制委员会呃，他一般是只是去评审这样一些变更到底ok不ok，但是呢他并不提出变更的方案。

也就是说这个东西如果变更了以后，到底要怎么样去做，怎么样去实施这种设计方案以及具体实施，他都通通不管，它只是一个决策的机构，他负责审查变更请求，为这样一个变更请求提供一些指导，对他做出一个评价。

批准或否决，然后呢，并管理批准变更的这样一个实施的，这样一个过程，可变更控制程序中有明确的规定，也就是说可能是由哪一拨人组成了，这样一个变更控制委员会，会负责对于雷伊类似那种变更来去做审批。

然后另外哪一拨人，他组成这样一个变更控制委员会，对哪一类事情来做一个审批，一个组织，它可以有多个层次的这样一个c c b来，去分别承担相关的职责，其实就是那些boss级别的那些人。

他们组成这样一个c4 b呢，就可以去啊审批那些大的那个变更请求，而那些个项目团队的一些成员，他们组成这样一个cp呢，可能就可以去啊，审批一些具体的小小的这样一些跟技术有关的，这些病根请求。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P36：0410有变更走流程 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那我们刚刚有讲过，说整个这样一个过程中呢，是考试考的最多的，然后呢也给了一个字，叫做有变更走流程，这也是我们去重点考察的一个内容，那么有变更走流程的，这样一个流程到底是什么呢，我们这边一起来看一下。

首先第一个就是会提出变更请求呃，提出变更请求通常是可能是内部来提出，当然也可能是外部来提出，通常外部可能更多一点哈，那么提出变更请求以后呢，可能就后面背后要做很多很多事情了。

首先一个我们可能要去接受这样一个变更请求，然后呢可能还会要跟他做一个确认，对不对，我们要去识别这样一些变更请求，也就是说你到底提的这样一个变更请求，是指的什么东西，然后呢我们会去评价一下这样一个变更。

可能会对项目造成一些什么样的影响，这也是内部要做的事情对吧，然后寻找处理变更的备选方案，虽然说我们前面其实有讲过说变更控制委员会，他并不会去呃，帮你去找到这样一个具体的那个处理方案。

但是事实上你到底要批准或否决，你肯定是还是要有一些依据的，那这个依据来自于哪里呢，它是来自于这样一个因素啊，然后同时有可能还会要征求项目，相关班的一些意见，也就是说虽然是变更控制委员会。

负责去批准或否决这样一个变更，但是他要参考大家的这样一个意见，才能够去做出这样一个决定，对吧好，有了这样一系列背后的功课以后呢，最后他就会去批准或否决这样一个变更请求，也就是说。

这时候他接触接触到这样一个变更请求以后呢，来去批准或否决它好，然后那些被批准的变更请求要怎么样要去实施，所以呢要去实施这样一个变更请求，而那些被否决的变更请求怎么样呢，那我们当然就是告知，对不对。

我们就要去告知那些个提出变更请求的人说，为什么会否决它，123好，然后那些被实施的变更请求呢，我们还要去跟踪，我们要去追踪这些变更的这样一个，实际实施的情况，当然最后其实还应该还有一个就是沟通存档。

要把这些信息给写下来，而整个这样一个变更，从开始到最后应该都是会写到纸上的，应该都要把它记录下来，这就是整体变更控的那个流程，有变更走流程，我们持续再说很多遍，有变更走流程，其实前面已经有讲过。

这边再重新的完整的讲一下，所以下一次你看到这样一个内容，你应该是要去知道到底是什么样一个流程，通常情况下一个变更产生以后，我们应该是先要去提出边啊，有一个变形体球产生，然后我们要去接受他。

要去啊批准或否决这样一个变更，然后呢去做具体的措施，这样来去运行啊，当然有一些题目，具体题目情况它会有一些不一样，然后可能会说都不要去走变更了，你直接去执行吧，这种也有，比如说是因为一些特定的情形。

导致某一个政策下来，然后必须要去执行某一类措施，那么这个的话你就没有什么变更，不变更，直接都得要去做啊，虽然说我们还是要走走一下这样的流程，来补一下这样一个流程，但是像你那个结果一定是说去执行。

去参照这样一个政策来去执行啊，有这样的信息，关于病变那个变更的权限，首先第一个呢是所有人都可以提出，任何人都可以提这样一个变更，但是不是谁都有权限去批准这样一个变更。

如果是项目对于项目章程的那个变更的话呢，只有签署或批准项目章程的人，才有这样一个权限来取批准，他还记得吗，我们前面有说过这样一句话，说谁批准的某一个文件，那么谁才有权利去改动它。

而项目章程是由项目发起来去签发的，或是由项目的管理层，或是由那个呃一个什么那个po来去先发的话，那么就只能是由他们来去批准他来去处理它，项目经理呢你可以提出建议，但是你没有权利去处理它啊。

如果变更管理计划类的这样一些东西，但是不是基准的话，嗯或者说通过一些什么赶工啊，快速跟进啊，这赶工和快速跟进，是项目进度管理中所要提到的这个内容呢，就是说如果进度有延迟的话，我们要怎么样去做。

能够去改善这样一个进度，我们可以用赶工的方式去嗯，加一些资源进来做事情啊，啊或者说是呃让大家加班呐，这种类似这样的情形来去赶工或者快速跟进的，就是比如说我把那些原来串行做的事情，我现在并行的去做。

这样的话呢有一些时间的迭代以后，能够缩短整个工期啊，说的是赶工和快速跟进，他说如果说是那个不影响这样一个基准的，然后呢或者说是通过赶工或快速跟进，能够去解决掉这些影响的话，那么可能项目经理。

他是有权利来做出这个决定的，而这个时候他所充当的角色是谁呢，他所充当的角色还是cc b的角色，虽然他是项目经理来去做了一个决策，什么什么的，但他其实此时的身份是c c b啊，是变更控制委员会啊。

如果变更会影响到范围，时间成本质量的建设目标，可能会导致基准的变化，那么就只能是由c4 b来批准啊，这个c4 b呢，应该说通常是一个比较大的一个c c b，项目经理可以去帮助分析啊，提一些建议啊。

提一些什么东西，通常项目战争中，可能会对这些东西是有比较粗的规定，规定的一个大范围，所以这些变更它不一定会影响到项目章程，也就是说我们的即便是这样一些基准有调整，并不会影响到章程。

我们在前面在那个制定项目章程这一节里面，也有讲过，说，其实很多东西的调整，也都不会影响到章程的一个变更，通常章程它是指一个大方向的东西，对吧，这里就再重复说了一次了，在紧急的情况下。

任何变更项目经理都是有权限的去批准实施的，诶这什么给了你一把上方宝剑，你可以先斩后奏，对不对，它仅限于紧急情况啊，而紧急情况下的变更，他不经过批准，就问那个，但是呢你得事后补，事后补办相关的手续。

如果项目是按照合同来实施的，那么应该要按照合同的要求，某些变更请求还需要去经过客户的批准，就哪些东西是由谁来去批准的东西，那么后续对它的调整和变更，也需要有他们参与进来，有一些变更。

它不需要通过变更的控制系统就可以去实施嗯，这个是一些特别特别的一种小的事项，事实上正常情况下，绝大部分内容都是要去经过这样一个变更，控制人会来变更的，然后呢，只是说变更控制委员会分。

会分到大二的变更控制委员会，和小小的变更控制委员会这样一个差别啊，那么整个变更的话，我们还有一个词叫变更控制系统，它是指什么呢，他说的是所有关于变更管理这一系列的，正式的这些书面的程序，*括一些文档啊。

跟踪系统啊，还有变更的批准的层次啊，这样一些内容，它们加在一起叫做变更控制系统啊，我们前面在那个呃事业环境因素和组织工程，机场那边，我们是不是也有讲过说关于什么程序。

它不一定是一个什么可执行的程序或者文件，它可能指的是一套规则，一套规程，一套做事的方式和方法对吧，那么这个变控制系统也是一样的，这个系统呢它不一定是一个什么ex e文件啊，或者是一个什么app啊。

这些东西他指的可能是一套流程方式，方法处理的规则啊，变更控制系统，它不仅说明什么样的变更需要到哪个层次，你看从这个角度来讲，你也可以看到，其实是有很多层次，它是应对不同的这样一个变更的。

他说变更控制系统，不但说明说什么样的变更，需要到了一个层次来批准，而且会说明在什么情况下，也可以不经批准就实施，答案通常是指什么情况，紧急情况，对不对，变更控制系统。

还要说明那个变更控制委员会它的组成角色，权利职责。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P37：0411配置管理系统 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

呃接下来我们一起来分享到的是，关于配置管理系统啊，这个内容呢，他不是学习必须要掌握的这样一个内容，所以我加了一个字叫选选修的选啊啊，其实我们在后续的这样一些内容中，也会有好几个板块都加了这样一个选择。

所以你看到这样一部分内容，如果说你时间比较紧的话，那你可以直接跳过好吗，直接跳过啊啊配置管理系统，首先关于配置的话，我们要知道配置到底是什么东西，我们得要说一个东西叫做配置项。

配置项就是我们所有将要被管理起来的内容，都叫配置项，*括说你所看到的这样一些文档所撰写的文档，各种类型的文档，你所编写的代码，一行一行的各种代码，然后各种程序您所使用的这样一些数据数据库。

这样一些讯息都叫做配置项目，当然还会*含你的什么什么机器啊，设备啊，这些东西都是你的配置项，甚至可以说*含你的这样一个桌椅板凳，这些具体的东西都算你的配置项目，只是说我们可能会重点只关注。

或者只去管理这样一些跟项目有关的，可能是跟这些文档啊，程序啊，代码呀，数据呀，数据库啊这样一个东西啊，可能会重点关注这样一个东西，那配置管理呢看配置控制，它的重点是关注这样一些可交付成果。

以及各个过程的一些技术规范，就我们在做项目的过程中，可能很多时候会涉及到很多东西的更新，比如说文档的更新啊，我们讲咱们都以前看过一个什么啊，设计稿呃，设计的0。1啊，一直到一点，然后到什么最终版。

然后final版，然后什么打死不改版，类似一改一改，改出来50多个版本对吧，就很夸张的，那我们如果说用这种配置管理的话呢，就会方便很多啊，而变更控制呢，它的重点只是关注的，说是对于那种基准方面有变更的。

这样一部分内容的管理，而配置管理呢，它是关注的是整个这样一个大范围里面的，这样一个技术管理，整个项目管理系统与信息系统中，您可以看到啊变更管理，然后这里有配置管理，这边还有一个什么配置的变更控制。

事实上呢，配置管理它的范围应该说是会更加的大一些，我们看一下整个配置管理，他要做的事情有哪几个，一个是识别配置项，配置识别，我们先去识别，可能在做这样一个项目过程中。

可能需要有哪些东西是将要被管理起来的，那么这些要被管理起来的东西，它我们去识别了以后，对它其实是比较有帮助的，能够去通过去选择和识别配置项以后，他说充分为定义核实这些产品的配置啊，标志啊。

什么东西会比较提供一个基础，我们通常每一个配置项我们都会给一个编号，给一个具体的编号，比如说某种类型的文档有一个具体的编号，另外一种类型的文档也有个编号，然后他后面有版本的管理，版本控制。

这都属于配置管理的一部分啊，然后配置状态记录，那么什么叫配置状态记录呢，就是这样一个东西，它是处在一个草稿状态吗，还是已经处在一个可以发布的状态吗，或者说是已经处在一个可以发布。

然后呢又去做了修改的这样一个情形或是状态，然后呢还是配置的核实和审计，就是去通过核实和配置审计，能够去保证你项目的配置组合是当下是正确的，因为整个配置管理，它其实也是一个很复杂的一个过程。

因为啊尤其是那种单位比较大，它里面涉及的东西比较多的话，就很多东西都要被管理起来，各个文档它会有很多很多不同的版本，然后各种东西它们之间相互有牵扯，那么这样一个配置的东西最后是能够统一的。

这其实也是一个比较麻烦和复杂的事情，整个配置完系统，首先它是指与既定的功能要求密切相关的，这些项目管理的特性，*括些什么技术参数，如果这样一些特性发生了变化以后呢，项目的功能也要发生变化。

对这是关于配置这个具体的哪些东西，它有一个变化以后，我们都要跟着一起去做一个调整，而配置管理系统*含了文件和跟踪的系统，来去确保我们所有的这些文件都应该是最新的，以及由一系列正式的书面的程序来组成。

那么通过这样一个配置管理的系统呢，能够对一些工作提供一些技术和管理方面的，一些指导和监督，我们需要去记录各个部分的产品成果或者服务，以及它的一些零部件的这样一些什么特性，特征和物理特征控制。

对于上市所有的变更，也就是说其实变更也是咱们这样一个呃，配置管理里面的要做的这样一个内容记录，并检报告每一项变更以及它的一个实时的情况，就是我们比如说如果你是做it行业的话。

你会知道我每一次呃做代码更新的时候，我们都要去写一个，这一次又更新了哪些哪些内容，对不对，都要去做一个信息的记录，这样的话我们好去追溯支持，对于产品成果或者部件的这样一个审查，能够去保持它符合要求。

就我们有的时候可能最新的版本，发现它其实还不够好，还没有上一个版本好，我们有可能会又使用上一个版本之类的，我们都会要去做一些不断的做一些检查，对不对，使用配置管理系统的目标。

他说*要是实现要要实现三个目标，一个是建立一种先进的方法，来去一遍规范的去识别和提出，既定的一些基准的变更，来去评估变更的一些价值和有效性，所以你可以看到，其实是会把变更管理放到那个配置管理中的。

属于它的一部分，通过分析各项变更的影响，来持续的验证和改进项目来创造机会，就说因为本身其实呃我们说过，唯一不变的就是变化对吧，整个项目在执行的过程中也是会有大量的变更，大量的变化。

那么怎么样能够让这样一个变化，是往一个好的方向，往一个我们所期待的方向去走，唉通过这样一个配置管理的话，能够去把这一部分给比较好的管理起来，让它显得不那么乱，建立一种机制，以便于管理团队。

规范的像有关相关般来沟通，变更的那个批准和否决的情况，事实上这个的话就是能够控制，那个不要做范围的蔓延，很多时候我们说呃范围为什么会蔓延，其实就是这样一个变更，没有管理好这样一个配置管理，没有做好。

导致有一些变更过来以后，然后就直接去执行，直接去实施，结果没有控制住，结果越来越收不住，这就是关于范围蔓延，那么实际上关于配置管理呢，你这样来理解就好了，就说我们所有要被管理的文档也好呀，代码也好。

数据也好呀，数据库啊，这样一些东西都应该要被管理起来，他但凡有一点点变动，我们都要去把它记录下来，并且呢我们有的时候有可能会还需要去记录，为什么有这样一个变动，或者说这个版本又变动了哪些东西。

简单这样来理解就好了啊，它是一个附加的。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P38：0412结束项目或阶段 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，接下来我们一起看到的是，咱们这样一个项目整合管理知识领域中，最后的一个过程叫结束项目或阶段，好，我们一起来看一下啊，我们可以看到整个结束项目或阶段，这样一个过程呢，它的输入内容特别特别的多。

首先一个是项目章程，因为项目章程中会给到我们最初的那些要求，需求一些大的范围方向之类的信息啊，以及*括它的一个验收的标准，然后第二个呢是项目的管理计划，那项目管理项目管理计划。

它这边写到一个叫所有的组件，也就是说项目管理计划中的所有的内容，我们之前知道，项目管理计划中*含的内容有两大块，一大块呢是这样一个项目的目标或者是范围，另外一块呢是为了达到这样一个目标，或者是范围。

我们要做哪些事情，要如何去做，那么在这边的话，他会告诉我们，就是我们这样一个项目到底做完还是没有做完，是需要去拿它来跟咱们项目管理计划中的内容，来做一些比对，然后除此以外呢，还有这样一些项目的文件。

也是作为一个重要的输入假设日志估算的依据，项目变更的日志啊，项目问题的日志啊，经验教训的登记册，里程碑清单，沟通计划，质量的测量的结果，质量报告，需求文件，风险登记册，风险报告啊，这个怎么说呢。

其实它是呃关于结束项目或阶段，它有几件事情要做，一个呢是啊，看我们该做的事情有没有去做完，对不对，另外一个呢是他还会要去关注，我们要做哪些经验或者是教训的这样一个总结，我们要去更新这样一个组织过程资产。

所以呢这里面会把所有过程中所遇到的，这样一些文件信息也都拿过来，来去帮助我们更好的去更新这样一个组织过程，资产，除此以外，还有一个很重要的讯息是验收的可交付成果，它来自于哪里呢。

它来自于确认范围这样一个过程，确认范围，建议过程的输出就是验收的可交不成果啊，既然都已经验收了，干嘛不久结束呢，事实上那个确认范围，它的验收是对于具体的一个一个，可交付成果的验收。

而咱们这边结束项目或阶段呢，它也会有一个验收，而这个验收呢，更多的是一个走流程的这样一个形式啊，那么当然呢既然有这样一个东西，那么它最后它的输出呢，我们可以看到就是最终的产品，服务或成果的移交诶。

就是对应起来了，对不对，这样一个对应啊，然后除此以外还有一个叫商业文件，这里面*含两个大的，一个叫商业论证，一个叫效益管理计划，那么商业论证呢，他重点关注的是说我们做这样一个项目的话。

最开始的这些商业需求，商业分析看有没有达到，而效益管理计划呢，它也是会关注，我们最开始所设定的这样一些效益，有没有满足到，有没有达到，而除此以外呢，如果说这样一个项目。

它是会涉及到跟甲方和乙方来相关联的，那么它会有一个输入叫做协议呃，协议会看我们啊最初所设定的这样一些，采购的协议有没有满足到啊，*括说这一次采购的话有哪些经验啊，教训啊，下一次我们要如何做。

可以做的更好啊，它都是它的一个很重要的一个信息的更新者，然后除此外呢还是采购文档，那就是跟他一起的啊，能够去帮助这样一个对于采购的审计呃，除此以外还有一个重要的是组织过程资产，那么组织过程资产呢。

当然是会帮助我们更好的去做好这样一个，收尾的工作了，结束项目或阶段，他说是整个是终结项目阶段，或是合同所需要做的这样一些活动，好我们看一下它的工具和技术啊，一个是叫专家判断，我们已经看过很多次了。

那么事实上在这一次上面的专家呢，可能更多的真的是一些专家啊，更多的是那种啊level比较高一些的这样一些人群，这些专家人员他们会来对这样一个项目做判定，说啊已经是达到了。

或是哪些方面可能还有所欠缺之类的，第二个是数据分析，数据分析呢这边有这样四个，一个叫文件的分析，一个叫回归分析，一个叫偏差分析，一个叫啊那个趋势分析，首先文件分析呢，他更多的关注的是说。

我们可以通过在做这样一个项目过程中，所遇到的所用到的这样一些文件，来去更新咱们的这样一个经验教训库，或者是更新咱们这样一个组织的资产库呃，呃回归分析呢，它关注的是说我们的这些可交付成果里面。

哪些个变量它可能会有所调整的话，让结果会有些不一致的地方，或者会有些不一样，这样的话能够让未来做同样的事情的时候，可以有一个参考，可以做得更好一些，而趋势分析的话，当然就是说拿现在来去推测将来对不对。

就是看做这样一个事情的话，对未来有什么样的一些帮助，或者说有什么样的一些好处，而至于偏差分析，我们都知道啊，偏差分析都是拿了一个实际执行的情况，和我们所计划的情况来做一个比对，看它们之间有多大的距离啊。

这样一个偏差是否是你可以去承受的，是可以接受的这样一个范围之内啊，当然还有一个是会议，我们在做验收的时候，不可避免的事，一定会有这样一个会议的，这样一个事情的发生啊。

那么它的输出一个叫项目文件的更新界面，重点给到一个叫经验教训登记册，还记得它是来自于哪里吗，就是咱们这个章节中有一个叫管理项目知识，管理项目知识的输出就是经验教训的，就是那个经验教训能力测，对不对。

那么在这边呢它会有被更新，就是我们在做项目的过程中，我们不只是在过程中要去更新这样一个经验，教训登记册，我们在做完以后，最后的时候呢也一定有一个大的更新啊，一定会有很多的更新，就是千言万语。

在最后的时候一定要把它给整理出来啊，第二个呢我们刚才已经说过，比如我们做这样做了这样一个项目的话，最开始的目标就是要产生这样一个呃，产品服务或成果，那么最后呢做到了以后，把这个东西移交给需要的人员。

或是移交给需要的团队，第三个是要做一个最终报告，那么当然就是有始有终要做一个结论性的报告，说这样一个东西呃，做到了什么样，然后可能或者说有哪些不足的地方，最后是组织过程资产的更新。

那么组织过程资产的更新呢，它跟这个还是有所不同的，它是属于它的一部分，经验教训登记册只是属于组织工资产的一部分，它除了这个以外呢，它还*括所有的在项目管理的过程中。

在项目执行的过程中所遇到的那样一些文件，文档都算是他们的这一部分好，那我们一起来看一下整个结束项目或阶段啊，他的一些相关的信息，首先可能会做一些*要活动啊，结束项目或阶段可能性。

他说是呃终结这样一个项目阶段，或是合同要做的这样一些活动，对不对，*要作用一个是存档项目会阶段的一些信息，所以可以看到一些文件要做一个呃归纳整理，最后要存档，这个肯定是要做的对吧，然后要完成计划的工作。

诶这个人是要去比对的，就是要去比对我们实际完成的工作，和我们所计划的有多大的一个差异，对不对，还有一个呢是释放项目团队资源，来开展新的工作，我们前面也有说过，我们会有一个假设条件。

我们假设做这一个项目的时候呢，咱们是在一个甲方的矩阵型的这样一个，组织结构里面，那么做完项目以后呢，这个项目团队的成员他要被释放掉以后，再回到他自己的这样一个职能团队里面来。

然后再等待着下一个项目的召唤，所以我们做完以后呢，要去释放团队的资源，就是要解散团队，为了达到项目或者阶段的完工或退出，所必须要做的活动，就是我们看要做哪些事情啊，一个是要去达到它的完工的这样一个标准。

或者说是退出的标准，要做的活动，第二个呢是为了向下一个阶段，因为我们可能是做一个项目，但是也有可能会是一个项目比较大的话，我们可能是会分到多个阶段来进行，对不对，那么可能是为了到下一个阶段。

或是向其他的部门去移交这样东西的时候，我们可能需要做的工作，哎，这也是一种，第三种说为收集项目或是阶段的这些记录信息，审核项目的一些成败，然后收集他的一些经验和教训，以及存档项目的一些讯息。

就是我们过往过程中所有的间隙，来来往往的文件，都应该被存档的信息所要去进行那些活动，或者换一句话来讲，其实就是说我们要做这些类似的类似的事情，对不对，就是我们要去做，我们计划要做的事情我们要去做。

为了达到这样一个下一个阶段的话，我们可能要做的一些事情，以及我们要去做这样一些什么阶段审查呀，然后经验教训啊，存档啊的这样一些相关的事情，以及为了关闭合同协议或是阶段的合同协议，关闭合阶段的合同协议。

然后要开展的工作，就是如果说这样一个项目，涉及到甲方和乙方的话，那咱们就需要去考虑到诶，这个协议他要求的事项，做完多少才算是关闭它对吧，以及还要做一个事情，是测量相关方的满意程度，我们呃在项目管理中。

其实有一个很重要的一个参考指标，说这个项目到底成功不成功，其中有一点就是客户满意度，如果客户满意度比较高，那么这个项目当然了，还有就是说它本身应该有的这样一些，应该有的这样一些嗯。

必须做的一些行动或者活动，达到了就可交付的这样一个产品，成果或者服务达到，另外呢客户的满意度也很高，那么这个项目呢应该说就是非常的成功啊，啊这边还有一个特别要说明的地方。

就是如果只是说把这样一些该做的事情做完了，并不表示说这个项目就结束了，通常我们还有一个关门的这样一个动作，也就是说我们要演唱一首难忘今宵，就是只有必须经过一个正式的这样一个。

收尾的过程来去对项目进行关门，才能够去真正的去结束它，诶我们这个要去注意了，所以这是我们所谓的说要有仪式感，做项目呢要有仪式感，过生活呢也要有仪式感对吧，所以我们会有很多重大的节日啊，嗯之类的呃。

在项目过程中也会有，*括说前面有个kick off meeting，开工会议呀，这边会有一个收尾呀，会有个验收的会议呀对吧，好在结束项目的过程中，虽然也需要获得发起人或是客户。

对于产品服务或成果的一个最终验收，但是呢它是一个必须要走的流流程程序，所以可以看到它跟前面的那个啊确认范围，他们会有不一样的，确认范围呢是去验收那些具体的可交不成果呃，看它到底是满意或不满意。

而这边呢是我们必须要走这样一个过程，走这样一个流程，它是一种形式上的验收，而不是实质的技术性的验收，这个在哪里，在确认范围，还记得我前面说过的那个记忆的其他原则吗，所以该记的地方你还得要记一记啊。

该画的地方可以画一画，所以是确认范围，这样一个过程，是去做实质性的这样一个技术性的验收啊，这边也写了啊，他已经在确认范围，这边已经就已经有完成了，另外呢提前终止，如果说有提前终止的话呢。

那么我们也需要去走这样一个结束范围的，这个流程，同时呢还要去调查一下，到底提前中断的原因是什么啊，当然了，就是说该付的账款要付掉，然后该移交的成果也要移交掉，然后呢。

同时导致他发生这样一个事情的原因是什么，也需要去了解清楚啊，这是咱们结束项目或阶段的一些*要活动，简单说到这边，然后我们接下来给大家分享两个讯息，这个呢在书上面呢不是一个必输的必须的内容。

但是呢我们是做一个补充，让大家了解一下啊，我应该说这一个字叫选选择了，选了呃，一个叫行政收尾，一个叫那个合同收尾，我们简单看一下啊，行政收尾，他说的是为了使项目或者是项目管理的工作。

有一个正规的结束来去收集整理，分发和归档各种相关的资料，来正式的去确认他已经是合格了，然后并且总结经验教训来更新组织过程，资产啊，说了一句啊，就是跟我们前面所谓的所谓的，其实说的是同一回事，对不对。

也就是说我们要收尾这样一个事情的话，我们要做这样一些事情，我们要做这样一些相关的事情，我们要做这样一些相关的事情，我们要做这样一些相关的事情，这是行政收尾，行政社会通常在什么时候做呢。

一个是在项目结束的时候要做，第二个呢是提前终止的时候，提前终止的时候也要做，还有第三个是每一个阶段结束的时候，我们也要去做做这样一个行政的收尾，行政社会可能要做的事情，一个是要做产品的核实。

也就是说我们做这样一个项目，该做的部分是否有做到，该做的部分是否有完成，或者是否能够被接受到，第二个呢是财务的收尾，那么也就是说该付的账款是不是有结清呢，这也是我们需要去关心的。

第三个呢是要去更新项目的记录，也是我们在做项目的过程中，我们可能会有很多的这样一些相关的讯息，一些什么业绩的记录信息啊等等，那么都需要去做一个记流程和更新，总结经验和教训，就是以备未来，对不对。

帮助未来，当然同时他也是对于项目本身的一个评价，就是说做这样一个项目到底做得好还是不好呀，有哪些地方是呃取得了可喜的成绩，哪些不足，我们下一次要做的更好呀之类的啊，这也是对它本身的一个完工后的一个评价。

进行组织观计算的更新啊，当然了，就这些内容都应该会把它列进来，成为组织过程资产更新的一部分，除此以外呢还*括了之前一些归档的各种资料，也都是咱们组织过程资产的一个部分，还有结束相关的这样一些工作关系。

最后呢要解散团队，所以整个这样一个呃行政收尾，其实跟咱们说的结束项目或阶段所要做的事情，其实说的是一回事对吧，但是他会跟有一个词有关联，但是呢又有区分开来，那么就是叫合同收尾，当然这里也要写一个叫选啊。

就是可选的了解一下合同收尾呢，它通常是结束于采购的这样一个过程，就是在采购结束以后呢，我们通常会有一个合同收尾的这样一个动作，当然了，这个动作呢也许项目经理，你本身没有这样一个权限来去处理。

但是很多时候有可能会发起人，直接赋予你某一种权限，你就充当了被赋予的那个权限，而那个时候你的角色其实不是项目经理，你是一个啊被赋予来参与做结束和呃，这样一个合同的这样一个工作人员啊，他指的是合同工作啊。

结束在合同工作进行采购的审计，采购审计是干嘛呢，采购审计单，就是指咱们这一次采购到底哪些地方做得好，哪些地方做的不好，然后如何如何啊，我们下一次可以在哪些方面有进步等等，说是这样一个事情啊。

结束当事人之间的这样一个合同关系，然后呢并且呢要将有关的资料做归档，其实我们会发现很多时候都是呃什么信息，重要信息都应该被归档下来，这样的话呢下次万一出现什么一些情况，然后需要去回顾的话。

我们可以找到相对应的资料，以及下一次我们做事情的话，我们可以把上一次走过的弯路给绕过来走啊，行政收尾和合同收尾，他们是又有联系又有区别，他们之间的联系是什么呢，首先他们联系是都需要进行产品的核实。

有时候你做合同收尾的时候，也要进行这样一个产品的核实，诶，这些产品到底是ok不ok接受不接受，都需要做总结，经验和教训，就是做这样一次采购的话，或者是做这样一个项目的话，都有哪些地方比较不错的地方。

有哪些地方是我们下次需要加强的地方，都需要对资料进行整理和归档，其实我们所有的过程到收尾的时候，都需要有这样一个就是整理这样一些内容，并去把它承担下来，以及更新组织过程资产啊，这是他们相同的地方。

而不同的地方呢是这样的，首先一个行政收尾，它是指针对各个阶段，每一个阶段结束的时候，一个阶段一个阶段，每一个阶段结束的时候，我们都需要做立即呢就是整个项目收尾的时候，我们也需要去做这样一个行政的收尾。

而合同收尾呢，它是关注的是我们签签了这样一份合同嗯，每一个合同需要做一次，并且只需要做一次合同收尾，也就是说我们可能在做这样一个项目的时候，可能会涉及到好多个不同的合同。

那么每一个合同要有它自己的一个收尾，就是表示说关于这个合同，这样一部分已经结束了，那打个比方哈，我们做了这样一个项目，可能会需要去采购了啊，十个不同的那个大的物件。

那么这些物件的话有可能是一种定制化的物件，呃，*括所要去做开发呀，做研发呀什么之类的啊，或者说是要去临时生产的东西，那么都会跟不同的单位来签订了十个，这样的合同以后呢，每一个合同在结束的时候。

都要去进行一个合同的收尾，但是呢整个项目最后结束的时候，有一个项目的收尾，当然也有可能说这个项目分到很多个，不同阶段的时候呢，那么就每一个阶段会有一次这样的，一个行政的社会，从整个项目来说。

合同收尾它通常是会发生在那个行政收尾之前，也就是说它是会作为它的一个支撑的信息，先把这样一个采购的事情给了结了，然后再去做这样一个行政的收尾呃，如果以合同形式来进行项目的话呢，在收尾的时候。

通常是要先进行一个采购的审计和合同收尾，那么采购审计其实就是关于合同设备，对不对，然后呢再去进行行政的收尾，他说从某一个合同的角度来讲的话，合同社会中又*含了一些行政社会的工作。

其实事实上我们如果你有仔细看书，你会发现呃，其实呢在咱们书上的每一个知识领域，就是第四章，第五章，第六章，一直到第13章，每一个知识领域中，在最前面都有这样类似的一句话说啊，在咱们这样一个拼搏指南中呢。

呃虽然说我们会把过程有一个严格的区分，有一个明确的界限和严格的区分，呃，但是呢在实际的工作中，其实他们相互之间会有一种难以描述的，相互交叠的这样一个工作，有时候都是可能会交织在一起，混在一起。

那么在这边的话，其实行政收尾和合同收尾他也有类似的，就没有办法说完全严格的去区分说啊，谁就是行政收尾，谁就是那个嗯合同收尾，你要知道是他们之间，本身就是为了这样一件大的事情来进行。

只是说大方向来讲的话呢，合同收尾是指跟这个合同相关的，跟这个合同该要了结的时候的这个内容，而行政社会呢更多的是说这个项目要结束，或者说是这个阶段要结束的时候，我们要做的事情。

行政社会它通常是由*要的发起人，或是由高级管理层来给项目经理签发的，这样一个阶段结束，或者说是整合的这样一个，结束的这样一个书面确认，所以你看项目经理它是一个什么样的存在，它是一个被的存在啊。

被动的存在，也就是说你是被任命的，所以你最后呢你不能宣布这样一个项目结束，只能是由他们来宣布他们是谁，项目发起人或是高级管理层来宣布，而合同收尾呢通常是由买方，买方是谁，甲方啊。

买方是甲方o甲方的这样一个采购管理员，或者也可能是有一些其他的他们的项目经理啊，什么人员来去向卖方，卖方是乙方啊，乙方来去签发这样一个书面的确认，哎，这是关于合同收尾的内容。

然后这边呢有一个关于项目收尾的一些活动，我这边列了两个，一个是以前书上面给到了一个，类似的这样一些活动，或者说是大家所普通普遍认为的，另外呢另外一个呢是一位项目管理专家，叫rita的这样一个人。

他所列出的关于说结束项目或阶段的活动，而这些没有说对比，雷哥对了个错，只是说在工作过程中，我们可以去参考一下，大概可能要做这样一些相对应的事情，我们简单看一下啊，首先应该是叫核实产品。

也就是说哪些地方哪些东西做的到底怎么样，做了没做做的ok不ok，然后呢要做一个正式验收，通过或者不通过哦，接受或者不接受对吧，然后呢要去收集这些记录，并且去更新记录和记录存档。

ok所有的过程中的一些互动的部分，都应该要被保存下来，所有信息都要去归档，然后要做一个经验和教训的总结，以及项目团队的话呢，我们还要做一个什么做绩效的考评，觉得大家嗯最后要分奖金了。

分项目奖金的话怎么分呢，谁得10%，谁得20%对吧，最后会有一个庆功的活动，一个庆祝活动，当然这个很多时候就直接被盖掉了，是不是从来没有啊，呃你假装是有的好了，然后最后呢是要去释放这样一个资源。

释放资源以后呢，他们可以去做下一个项目，可以进行下一个项目，而这样一个rita他给的这样一个信息呢，他说是，首先一个是确认已经按照需求完成的工作，其实跟那边是一样对吧，完成结束采购的工作。

ok那么如果说是有这样一个甲方乙方的话呢，要完成结束采购里面的工作，获得对于产品的正式的验收，诶这也是这边有的，对不对，关于验收以及完成最终的一个绩效的报告，那么这边诶我们这边有一个关于绩效的考评。

关于绩效的报告也是你们做的到底好不好，然后每个人的表现怎么样，然后整个团队的这样一个表现又是什么样啊，索引和归档记录的信息诶，在这边啊这样一些归档这样一些信息更新，经验教训知识库诶。

在这里经验教训总结移交完成的产品，那这边呢他没有说这一句话，但事实上我们都知道结束的话，他一定是有这样一个过渡动作的啊，就是我们要去移交这样一部分东西，给到对应的这样一个组织，他可能是啊咱们这个团啊。

单位里面的其他的部门，也可能是一个其他的单位的是吧，最后呢是示范资源，所以这是看到这些讯息后，我们大致的可以去了解，无非是说那个要做的事情有没有做到，然后有没有被就是客户通不通过这样一个验收。

然后呢我们这些过过往的一些文档，是不是要去存档，然后有没有总结一些经验教训，做这样一个项目的过程中，咱们每个人的表现怎么样，整个团队的表现怎么样，这样一个绩效要做一个考评。

然后把这样一个可交付成果要移交给对方，然后要示范资源，大概就是咱们要做的这样一个事情啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P39：0413项目整合管理ITTO - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

最后呢我们来对于整个呃项目整合管理，这样一个章节做一个总结，就是看整个这样一个章节，它的输入输出工具和技术，也就是我们所谓的i t t呃，如果你还不知道i n t o的是什么的话，我简单再解释一下。

i是input是输入，然后t呢一个叫technology是技术，还有一个叫tour是说的是工具啊，我这边就只写了一个了啊，然后还有一个o呢是output是输出，这是i t t o输入工具和技术输出。

那每一个过程呢它都有它的那个输入输出，输入工具和技术输出，而我们整个这本书呢，其实所有的重点内容也都是这样一些东西，所以我们刚刚讲过的这样一个，第四章的全部内容，其实都会在这边有一个体现。

当然我不会把它详细的去介绍，我们只会说大致过一遍到底都有哪些啊，只讲它的名词啊，我们看一下呃，首先是第一个过程叫制定项目章程，制定项目章程，他一定会得到一个输出，叫项目章程，对不对。

一定会得到一个项目章程，同时呢我们会有一个输出叫假设日志，因为我们会有一些相对应的假设信息，来去做这样一个呃，假设条件和制约因素要把它记录下来，这些信息的话，能够保证我们快速的去完成这样一个动作。

完成这样一件事情好，他输入呢一个是商业论证，说为什么值得做这样一件事情对吧，然后另外一个呢是效益的管理计划，就是说做这样一个项目的话，可能会达到什么样的一些效益，如果说是甲方和乙方对应的项目的话。

中间会有一个输入叫做协议，但它也不是必备的啊，有可能会没有，另外呢是事业环境因素和组织过程资产，我们有讲过事业环境因素呢，它是一个客观存在的这样一个环境因素，那么呢它有可能对项目有帮助。

也可能会是有一些阻碍，并且呢它是项目经理不能回避的，必须要去遵守的，而组织工程机场呢它是一个呃可以去累加的，就是每做完一个项目过程中，都会有一些新的组织过程资产，然后呢他是项目经理可以选择的。

并且呢一定是对项目有益的，你可以去裁剪，可以去选择使用啊，好整个制定项目章程，他的那个工具和技术，一个叫专家判断，没有说过专家，他不一定是一个说那个白胡子老爷爷，老奶奶的专家啊。

她指的是说你对于某一个事情比较有心得体，会，有过一些经历和或和经验，然后接受过一些系统的培训，这些都算啊，然后你所发表见解，见解看法认知都算是专家判断，第二个是数据收集的技术，那么数据的收集技术呢。

这边给到了一些具体的一个叫头脑风暴，那么头脑风暴是一种最为常见的，数据收集的方式对吧，就是我们会通过去引导大家去啊，脑洞大开来，去给出自己的，对于一些事情或者某一个观点的一些建议，或者是想法。

然后并且呢我们中间有个很重要的点，就是不评判，我们不对这样一个信息做任何评判啊，这样的话才会引导大家更多的人给出观点，当然事后的话其实会有这样一个呃，有一些其他的方式，来去把这个信息做一个收集和归纳。

以及排序的啊，好然后另外一个呢叫焦点小组会议，那么焦点小组会议，他关注的是说，大家一起集中起来讨论某一个话题，这样的话就是围绕着某一个话题来进行讨论，会比较得到一些得到一些比较多的讯息啊。

还有一个叫反弹，那么反弹呢就是说的是通常是指一对一，当然也可以是一对多或者多对一，他指的是说我们向一些人员项目，团队里面的一些相关方来去交流，来去反弹，来去获取一些相对应的讯息，呃。

另外还有一个工具和技术，叫人际关系与团队技术，那么人际关系和团队技术中一个叫冲突管理，因为我们做一个项目的话，它会涉及很多的相关方，而相关方，它们相互之间这样的立场可能是不一致的。

所以他们的需求诉求有可能会有相互的冲突，*括说做这任何一件事情的话，那么有人的地方就会有江湖，所以很难说完全绝对的有一个统一，所以这里面可能会引发冲突，那么称有冲突的话要怎么办，要做一个冲突的管理。

具体冲突管理的方式呢，我们会在那个项目资源管理中去详细的讲解，然后这边有一个叫引导技术，那么引导呢它通常是跟这样一个装，那个就是*题会议来关联，就是引导式的研讨会和研讨会相关联。

他指的是说跨职能团队的人员，一起来开某一个会议，职能团队是什么，还记得吗，就具体只只专注在某一个职能领域的那些团队，转职能团队啊，那跨职能团队的人员来讨论某个会议的时候呢，可能会需要有一个人去引导。

那个人通常是比较有成熟的呃，这样一些技能啊，或者是管理的一些技能之类的啊，还有一个是会议的管理，那么因为我们可能会要开很多的会议，对不对，那么在开会的过程中，如何召开一个高效的会议。

这个是需要有一些这种技能，需要有这样一个会议的管理的技能啊，这是第一个过程，叫制定项目章程，他的i t t我们再看第二个，第二个呢叫制定项目管理计划，那么既然是制定项目管理计划呢。

它的输出中就一定会有一个叫项目管理计划，项目管理计划不会*含了啊，我们的经常所谓的是三大基准，就是范围基准，进度基准，还有成本基准，那么除此以外呢，还有其他所有的子计划，就是范围管理子计划呀。

然后进度管理子计划呀，成本管理子计划呀，然后是风险管理子计划呀，什么沟通管理计划等等这样一些子计划啊，除此以外呢还有需求管理计划，还有过程改进计划，然后呢还会有这样一个变更管理计划。

配置管理计划等等这样一些东西啊，这是关于制定项目管理计划上的输出，它的o这一部分啊，然后我们看看输入有哪些一个呢，叫项目章程，项目章程是来来自于制定项目章程，这样一个过程的输出对吧。

然后一个以及是其他过程的输出，这个其他过程的输出，更*要的讲的是说我们在做规划，过程组里面的其他的一些知识领域，它的一个输出，然后是事业环境因素和组织过程资产，我就不说了，他用到的工具一个叫专家判断。

看到过一个叫数据收集技术，诶，透了风暴，然后这里有个核对单，那么通过核对，当当能够去快速去找到这样一些东西，是不是我也要去做的，或者是是不是我也需要去关注的，对不对，就是有一张list。

然后这边把要写的东西都列出来以后，我们可以去打勾勾的方式去观察和处理啊，好焦点小组和反弹干预，你看我讲过不不说了啊，然后是人际关系能中诶，你看到又一个冲突管理引导。

还有会议管理以及会议跟他那边是一模一样啊，我们就不讲它，然后再看到下一个过程叫指导与管理项目工作，那么指导与管理项目工作呢，既然是去，那就是要去具体执执行去做，对不对，去做的话会产生什么。

一定会产生一个东西叫做可交付成果对吧，所以我们可以看到它的输出中，就有一个叫可交付成果，然后他这边还有很多很多东西，我们那我们就干脆从输入开始一个一个来好了，先看输入啊，知道有关的项目工作。

那么肯定是首先是按照计划来进行，对不对，所以它的输入中就有一个叫项目管理计划啊，项目管理计划里面有疤呢，各个方面啊，各个维度都会有，另外呢还有很多很多的项目文件，*括一些什么啊，变更的日志呀。

呃经验教训登记测呀，就是个这些过往的东西，都能够对我们后来做实施实施有帮助对吧，里程碑清单，就是这样一个节点方面的这样一个清单，项目沟通的一些记录，然后进度的计划能够指导我们做进度，然后需求跟踪矩阵呃。

就是能够去让我们的需求信息不会被遗漏，风险的登记册，就在我们在做项目的过程中，可能会发现了哪些风险，然后有没有要如何去处理，这都会跟我们的执行有关系，以及风险报告，就是这些风险以当下的这样一个状态。

是什么样的一个状态，然后呃我们处理风险处理的怎么样，以及被批准的变更请求，我们所有要执行的工东西，一部分呢是咱们项目管理计划中要做的东西，是要去被执行，还有一个呢是被批准的变更请求，也是要被执行的啊。

都是要被做的，都是在指导与管理，项目工作中的一个重要的输入，除此以外呢就是事业环境因素和组织工程，机场就不说了，然后他的工具和技术一个叫专家判断，ok啊，就是还是前面说过的专业判断啊。

然后另外一个是项目管理信息系统，那项目管理信息系统，它指的是说我们在做一个事情的时候，可能会有一些啊，不管是进度管理的一些工具呀，或者说是什么oa工系统啊，什么质量管理的系统，类似这样的一些东西。

他都能够帮助我们更好更快的去做一些事情，所以呢他会做一个比较重要的一个工具的存在，然后我们过过完的过程中，还可能会要有一些会议，这是工具和技术，他的输出，刚刚有说过一个叫做可交付成果对吧。

然后除此以外呢，是咱们在做这样一个项目过程中，那么大家可能产做事的那个具体的情形，我们要把它记录下来，这就得到我们的一个工作绩效数据，然后除此以外呢，过过往的过程中，所发生的这些问题也要被记录下来。

得到一个叫问题日志呃，并且在执行的过程中，可能会产生很多的变更请求啊，然后我们有可能执行了以后呢，有些那种被骗的东西就已经被执行掉，以后，也会导致那个计划的更新，所以这边有一个叫项目管理计划的更新。

还有一个呢是项目文件的更新，那就比较多了，什么活动清单，假设日志活动也是活动清单里面，活动的这样一些内容，有没有去做一些调整，然后假设日志里面的东西，有没有被落实或者被确认掉，经验教训分析测定。

是有产生很多新的经验的东西对吧，还有一些需求文件，看有没有被满足，有没有作为调整，有没有产生新的需求文件，风险登记册，我们在执行的过程中，不断可能会识别新的风险。

也可能会对老旧的风险做了一些处理和调整啊，以及相关办登记册，因为识别相关方，它是一个持续的过程，相关判它不是说一开始就全部都处在这里，它会持续持续的有不同人进来啊。

这是整个关于指导与管理项目工作的那个工具，技术输入输出好，我们再看到下一个过程叫做管理项目知识，那管理项目知识，它总体来讲，就是说我们一方面是要运用一些项目管理知识，来更好的去管理好这样一个项目。

另外一方面是我们也要用这样一些现有的知识，去生成一些新的知识，那么生成新的知识，其实也是对未来做项目有帮助，这也是一个组织的一个过程，机场啊，那我们一起来看一下它的输入，一个叫项目管理计划。

他会告诉我们怎么样去做这样一个管理，项目知识的工作以及一些经验教训，然后项目的派工单，因为知识都是来自于人，对不对，所以是跟人相关的这样一些东西都会有啊，还有一个叫做公办的选择标准。

这样的话也对我们的后续的这些人有关系，相关方诶，这也是人，除此以外呢我们在做事情呢，就是人做事情就比较容易产生结果，可将我们成果啊好他的工具和技术专家判断，这就不管了，然后一个呢是知识管理。

知识呢我们有讲有讲过，它*括了显性的知识，还*括隐性的知识，那我们的知识管理呢其实是都要被管理起来啊，而通常显性的知识，更多的知识用总编撰的方式啊，可以去比较好的传递啊之类的，而隐性的知识呢。

它更多的可能就是我们需要去用啊，人和人之间的交互互动啊，这样能够去传递一些隐性的知识，或者学习陈洁一些隐性的知识呃，还有一个叫信息的管理，就是我们在做项目的过程中，所产生的信息也都要被管理起来呃。

人际交往技能中一个叫积极倾听，我们刚刚说过隐性的知识的话，我们需要去用人和人互动的方式对吧，那么你要有效的去倾听啊，引导这个还是跟那个研讨会有关系，那么通过研讨会可能会碰撞出很多新的火花。

有可能是他不一定是非得要有个专家在这边，然后能够去教给你的东西，有的时候是不同的人之间，然后通过这种引导的方式，而也会去碰撞出很多新的火花，新的知识啊，还有一个领导力，领导也是一个很重要的一个技能。

就是能够去带动大家，会激活大家一起去做一些事情的这样一种能力，对吧啊，人际交往的技能，人际交往的能力，我们要去管理这些知识，我们需要有更多的这样一个人际交往的技能，能够去让大家一起参与。

做好这样一个知识的管理，但还有这个政治意识，其实这个说的是说在不同的组织里面呢，它的这种政治氛围，这种企业文化不一样，那么做事情的话，可能有一种方式是比较能够如鱼得水的，还有一些其他的方式呢。

有可能就是会显得寸步难行，那如果说你作为项目经理，有这样一个政治意识的话呢，你再去带领大家一起来去管理知识，会比较容易一些啊，这是管理项目知识的这样一个输入，输出工具和技术。

然后我们再往下面来看监控项目工作，监控项目工作我们说过监控监控室两个词，一个叫监督，一个叫控制啊，就是一个要去观察看当下的这样一个东西，他做的怎么样，进展的如何，对不对，然后控制人是说如果不ok。

我们要去采取一些措施，有可能是一些纠正措施，也有可能是一些预防性的措施，当然也可能会是我们说那个bug的话，还有一个叫缺陷补救对吧，我们看一下监控项工作，他还要做的，既然是监控。

一定是拿了一个实际执行的情况，实际实施的情况和我们原来规划的情况，原来计划的情况来做一个比对，然后来去看他们之间有什么偏差对吧，这个大方向是定的好，我们再来看监控项目工作，它的一个输入呢叫项目管理计划。

这是一个计划东西对吧，然后呢这边还有一些项目文件，这也是一些大部分是一些计划东西啊，什么假设日志嗯，这是最开始的时候就有的，然后估算的依据，最开始的时候我们去估算，我们去得到这样一个什么啊。

时间的估算呢，然后成本的估算了等等，我们需要有这样一些依据，然后对于未来的预测成本的预测问题日志啊，问题是是实际执行的时候所记录的啊，然后经验教训登记测，这有可能是过万的。

也有可能是在过程中所产生的一些东西，里程碑的清单，这是我们早早的就规划好的质量的报告，这是我们在做的过程中所产生的风险登记册，这是我们在执行的过程中所产生的，然后风险的报告呢，也是执行的时候。

来观察出我们的风险的一个什么状态，进度预测是在之前的时候有预测过的，当然也有可能是说在项目执行的过程中，我们会重新再一次来去做这样一个检查，再去预测啊，好然后这个那么工作绩效的信息呢。

它就是我们实际执行的情况，对不对，然后呢呃还有就是咱们这样一个协议，这也是咱们原来所早早的就已经计划好的，事业环境因素和制度，工资产就不管他了，他用了工具和技术，一个呢叫专家判断。

用人为的方式来去了解到当下的这样一个，监控的状况，对不对，第二呢是数据分析，一个叫备选方案，分析备选方案我们就是b计划plan b，对不对，他说的是说做一件事情，如果说当下的这样一个情形不ok的话。

那我可不可以找到一个备选的方案，来去做这样一个事情，把它完成呢，能够去让这样一个损失最小，能够最好去补救它，是不是，所以它是一种方案，另外一个是成本效益分析，就不管说我们采取哪一种什么方案。

不管是什么补救的方案的话，我们都需要去算一算，这样一个投入付出和我们最后的产出之间哎，到底合算不合算，对不对，有成本效益分析，还有一个正值分析，那么正值分析它是在过程啊，在项目执行的过程中呃。

我们要去关注他的进度啊，成本啊，范围啊，既然三个维度来看他当下的这样一个情形，是超支的还是节约的，看他是超前的还是之后的这个呢，我们会在项目成本管理中会详细的去讲它，还有一个是根本原因分析。

也就是我们产生了这样一些偏差的话，我们要去找到原因是什么，通常找到原因才能够去对症下药，对不对啊，趋势分析，也就是说如果单向有些偏差，我们看一下未来可能会往哪个方向走，他如果未来趋势觉得还好。

也是在我的掌控之中，那我就不用关注，如果说是已经是out of control的这样一个状态，那我们就要去做一些处理对吧，还有一个偏差分析，这个偏差分析也是我们最常用的，就是拿实际执行的。

和我们所原来规划的来做一个比对，偏差呃，决策到底是采取的一种方式来去进行，我们要去做一个决策，决策当然有很多种啊，可以是一个人说了算，也可能是大家一起来说了算，或是相对多数人说了算，那看取了一种方式呢。

还有一个会议啊，这是他的这样一个工具和技术，我们看一下监控项目工作，它的输出一个叫工作绩效报告，也说我们要去给boss们来汇报，告诉大家说这个项目的进展诶良好，然后下面那个成本诶还稍微有一点点节约对吧。

告诉他一个单向的这样一个状态，极小的一个状态啊，然后呢在监控项目工作的时候，毫无疑问可能会产生很多的变更请求，就是那些编程请求都应该要被记录下来，然后呢对文件可能会有很多的更新。

然后对项目的文件都会有一些更新，*括说对于未来的预测，我们在过程中监控的时候啊，你尤其是到了政治分析，你就知道对于成本呢，对于进度啊都会有一些新的预测啊，当然在过程中可能也会发生很多新的风险。

要被识别到，然后呢有一些问题要被记录下来要处理，ok这是关于监控项目工作啊，再往下面来看到的是，我们的一个非常非常重要的，或者考试考的最多的一个过程，叫实施整体变更控制，那么实施整体变更控制。

我们前面说过一个六个字的，还记得吗，有变更走流程，对没错啊，那么我们看一下它的输入有哪些，既然是实时整理边控制，它的输入一定会有变更请求，对不对，所以它的输入中一定会有这样一个变更请求。

这是毫无疑问的啊，好我们再来往下面看，既然是监控过程组，那么他一定是会拿了一个实际执行的情况，和我们计划的情况做比对，我们就初中一定有计划的东西，一定有实施的东西，看一下唉，这是咱们计划的东西。

对不对啊，一些什么项目管理计划啊，这样一些文件，这也是计划的东西，对不对啊，这个需求跟踪矩阵呢是实际执行的情况，然后风险报告呢也是执行的过程中的，然后工作绩效报告，这也是咱们在执行过程中所产生的。

这样一些东西啊，那这样一个执行的东西和这样一些计划的东西，来做比对，来做做这样一个偏差的分析之类的啊，然后同时呢有这样一个变更请求，然后呢我们会走流程流程，我们可以看一下一个呢叫专家判断啊。

觉得这样一个变更可以还是不可以对吧，变更控制工具他就关注了，说我们要去走流程，流程是什么呢，首先是要去提出这样一个变更请求，然后呢我们要去对它做评估啊，分析啊，判定啊，最后呢是决定是批准或者否决。

这样一个变更请求好，然后再往下面走，就是如果这样一个变更请求被批准的话呢，那么他就应该要被纳入到计划中去执行，对好，然后就是去执行这样一些被批准的变更请求，然后再往下面走，就是他去执行的时候。

我们还是同样的要去监控，看他到底做得好还是不好，所以要去监控他执行的情况，以及所有的东西要做沟通的存档，我们在最后的那一个章节呃，叫结束项目或阶段的时候，没有说过所有的东西都要存档，所以信息都要存档。

对吧好，这是关于变更控制要做的事情，好这里还有一个数据分析，他说备选方案分析，因为我们在做变更的时候，那我们要去判定说这种方案如果不行的话，那我们换哪一种方案来行对吧，如果是每一种方案都觉得不行。

那就肯定要否决这样一个变更请求，如果决定要去批准它的话，通常可能是有可行的方案啊，还有成本效益分析，通常只要说是呃做方案的话，肯定都说要都要算钱到底合适不合适，好决策。

你看用投票的方式到底是大家一起投诉了算，还是一个人投了算呢，还是说相对的多数人投诉了算，还有一个多标准的决策，最后是决定到底是批准或否决，这样一个变更请求，对不对啊，开会的方式来去通过。

那最后的结论呢一个就是被批准的变更请求了，然后另外呢就是可能会在这样一个过程中，又产生很多新的文件的更新，就是如果被批准的话呢，那么项目管理计划是要去更新的，因为那个计划中所*含的这样一些范围。

又扩大或者减小了，因为把这部分内容给纳入进来了啊，呃还*括一些其他文件的更新，变更日志，因为所有的将要做的事情都要被记录下来，这都算是变更被记录下来，当然最后一个过程叫结束项目或阶段。

那我们刚刚有看到说结束项目或阶段，它的输入特别多，对不对啊，一个是项目章程里面给他一个大方向的，说这样一个项目它的一个成功的标准，或者说是成功测量的一些指标啊，一些大方向的这样一些进度啊，范围啊。

成本啊等等这样一些信息哈，另外呢是项目管理计划，那么这些计划呢都是会作为一个对比的对象，一个对比的参考依据，一个项目有没有做完，就是看他跟那个项目管理计划有必须有相符合，或者说是项目管理计划中的内容。

有没有被执行到，除此外呢还有一些假设的文件，我们看一下一些什么假设日志啊，估算日志啊，特别多啊，这里给大家简单练一下啊，假设日志估算依据，变更日志问题，日志经验教训登记册，里程碑清单，项目的沟通记录。

质量控制，测量的结果，质量报告，需求文件，风险登记册，风险报告，以及还有一个很重要的信息，叫做验收的可交付成果，就是我们最后结束项目或阶段的话呢，一定是把那个已经验收的可交付成果拿过来。

然后最后走这样一个结束的流程，走这样一个过程啊，好除此外还有一个商业文件，看就是我们最开始论证的这样一些商商业论证，有没有满足到，让我们最开始做的这样一个效益的，这样一个管理计划，有没有满足到。

如果说这样一个项目，它是跟甲方和乙方来签订合同的，这种方式的话呢，这个协议也应该要纳入进来，有这样一个合同收尾的事情好，然后当然了，对应的采购文件，就是在采购过程中所发生的这些文档。

也都应该要做一个参考的依据，除此外的是组织经验，组织过程资产，他会告诉我们最后怎么开这样一个收尾的会议，使用这样一个项目结束会议，对吧好，它的工具和技术，一个叫专家的判断啊，一个叫数据分析。

数据分析这边有什么文件的分析，它是会关注说我们做这样一个项目的时候，那些文件，哪些是可以作为一个经验教训的一个积累，然后回归分析，它是会关注这样一些可交配的成果的，那些相关的因素。

他们如果说嗯换一种方式来讲的话，可能会产生什么新的东西，这样的话对未来可能会有一些帮助，趋势分析就是呃有一些情形，对于未来是什么一种*导的方式，以及偏差的分析，看有多大的一个差异，最后呢有个很重要的。

就是最终的产品服务或成果的移交，移交给一个相对应的组织对吧，然后除此以外呢有经验教训的总结，还有文件的更新，而这个文件的更新呢，就*括了一些呃那个什么啊，就是组织工程，机场啊，项目文件啊等等这些内容。

除此以外还有一个最终的报告，就是要向大家汇报，首这样一个项目的这样一些情形，那刚刚这样一部分内容呢，就是咱们整合管理的输入工具和技术输出，也是我们项目整合管理这样一个知识领域，它的一个i t t o。

这也是我们考试最为重要的一个内容，你应该要在理解的基础上面去记，也就是说你前面听过这个章节的这样一个视频，教程以后，对他大概知道是怎么样一回事儿，然后呢听过以后呢，然后再去翻译一下拼搏指南这本书。

看具体的内容，因为我只是给大家画了一个重点版，但是具体的内容你还是应该要去看一看，看完以后应该我相信你听过这样一堂课以后，再去看它会比较容易一些，然后呢你再去记这样一个输入输出工具和技术，就会容易很多。

当然也不要去傻傻的记，其实也可以是做做一做题目啊，然后在做题的时候，你就哎顺便再去翻书，这样的话能够促使你，我们记得一个叫六倍六次的这个记忆原则，是多次重复出现在不同的场合出现，那么会有助于你去记忆好。

就是这样一部分内容，最后我们对项目整合管理这样一个章节，做一个简单的小结，我们一起来看一下，首先呢项目经理，你应该是一个整合整你的这样一个重要的角色，就是整合，你要通过各种协调来实现整合。

你通过协调来实现整合，你会协调资源，你会协调人员，你会协调设备方方面面啊，同时要去满足那些干性，他们之间的这样一些有冲突的这样一些需求，通过协调来去实现，然后项目启动，通常是由项目团队之外的人员来进行。

也说启动的话，通常是由发起人或者是项目的管理层来进行，项目管理计划呢它是一份经过批准的，正式的综合性的这样一个项目文件，首先它一定是一个被批准的文件，它才能够作为后续的这样一个指导性的东西啊。

任何单项的计划都不能等同于项目管理计划，因为项目管理计划呢它是各项项目管理计划，他们综合在一起的，它是一个综合性的文件，它是一个综合性的文件，*要的项目相关方，都应该对项目管理计划的编制。

提供一些相应的输入的信息，而项目团队成员，他应该要参与到项目团，那个项目管理计划的编制呃，事实上我们前面有说过，这是一方面他会对这样一些具体的信息呃，了解的更加清晰，更加的深刻，另外一方面呢是这样的。

有时有效的去调动他们的这样一个积极性，项目经理负责整合与形成，这样一个最后的综合性的项目管理计划，来报管理层，或是其他的一些*要的相关方来批准，那么但凡在批准之前，都可以做不断的做一些调整。

但是一旦被批准以后呢，他就会做一个计划，那后面再要去做调整呢，我们就要组建一个变更控制流程呃，经常采用滚动式规划的方式来去逐渐的去细化，这样一些计划，怎么说呢，就是有可能会这样一些计划。

一开始因为接受的信息不够完整，不够丰富，我们没有办法做出一个绝对的好的一个判定，所以我们可能是只能是把单向所了解到的部分，做一个比较好的这样一个计划，而对于那些不够清晰的部分呢。

我们就是大气的来做这句话这样一种情形，滚动式规划，他可能对近期要看什么工作做一个详细的计划，来对远期的工作只做一个粗略的计划，这有可能会是一个实际的一种策略，因为这种策略的话能够让我们快速的上手。

快速做计划，快速上手，对不对，还有一种可能是一种一种客观的原因，就是没有办法对未来做计划，所以只能是选择这种方式都有可能啊，项目的监控工作，它是一项重要的一个输出，就是变更请求。

就是我们在项目的监控过程中，可能会产生很多的变更请求，尤其是你会发现那个实际执行情况，和我们计划情况不一致，那么都是产生了一个变更请求，需要根据气象报告来去提出一些新的变更请求。

而变更请求呢他也可以在执行过程组中会提出，也就是在指导与管理项目工作，这样一个过程里面呢，也可以提出这些变更请求，所有的变更都要经过整体变更控制，来进行综合的评价，也就是说我们所有的变更都要走流程。

就要有变更走流程，当然不是说所有东西他都说，不是所有的都要提交给c b，其实换一句话来说，应该说其实都应该要提交给c c b，只是说有可能会c4 b它会有多个层级。

有一些呢是比较高大上的这样一些人群组成，c4 b有可能是项目团队，一些具体的工作人员来组成这样一个c4 b，然后可能是项目经理来充当这样一个c4 b，都有可能对吧，他不负责具体去实施啊。

一般的变更控制系统是针对于项目绩效的建议，基准，*括范围的基准呐，进度的基准呢，还有成本的基准，时间说的是进度啊来做的这样一个处理，当然配置控制系统呢，它更多的是这些什么技术参数啊。

这以上呢是关于整个项目的整合管理，这样一个章节的内容，非常感谢大家的收看，然后有任何的问题呢，你都可以通过玲姐姐呀，通过我们的工作人员来去跟我取得联系。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P3：0003、PMP考证流程 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

然后我们来一起看一下关于p m，p考试的一个流程啊，p考试呢它其实分了啊，应该说是三个大的步骤，在中国大陆考试的话呢，第一个大的步骤呢就是做那个英文的报名啊，就是pmp考试的英文报名，然后第二个步骤呢。

就是进行偏偏考试的中文报名，然后第三个步骤呢答案就是参加考试，ok参加完考试以后，如果说你顺利通过以后呢，那就那就是去拿证书了，但是因为p考试它的英文报名呢非常的麻烦，他是在k mi的官网上面。

就是在美国的这样一个pmi的官网上面来进行报，名，是全英文的网站，全英文的报名啊，所以比较麻烦一点，所以呢我们也是想了一个办法，就是给大家提供了一个英文申请表，当大家拿到英文申请表以后。

对照着英文申请表来填写这样一些信息以后呢，哎这样的话再对照英文申请表去做英文报名，就会变得非常容易，就是复制粘贴的这样一个工作了，就比较容易啊，要拿到pp证书，他有两个前提条件，一个条件是先参加培训。

就是必须得参加培训，培训中心所认可的这样一个合作的培训机构啊，西餐教育就是知音，然后呢是去满足一定的这样一个，工作经历的限制，就是你在本科毕业的话，是3年以上的项目管理的经验。

然后你如果是专科呃学历的话呢，你是做项目管理，应该是有5年以上的这样一个经历啊，然后呢就是可以进行报名对吧，参加培训进行报名，他会有一个审核周期，大概会是五个工作日的审核周期，如果审核通过以后呢。

我们就可以进行中文报名，培训中心的网站上面来进行，是全中文的，所以呢大家比较容易去操作，但是他会对于那个英文有一个要求，就是要填写英文报名的那个用户名和密码，以及他的那个呃英文有效期。

所以我会建议大家做英文报名的时候，那个用户名和密码都不要改动，因为这个会涉及到你后来进，能不能进行中文报名，能不能参加考试，以及*括说你拿到证书以后，你过3年以后还要去更换证书的话，更换证书的时候。

也需要用到这样一个用户名和密码，更换证不只是说更换证书啊，还是要去积攒一个pdu，就是去学习，积攒60个学习单元，那么这个都需要用户名和密码，所以呢建议大家是不要去随意的来更改，这样一个用户名和密码。

能够让它一直保存着就可以了，好我们再继续来看到，那么中文报名呢它通常是有时间限制，就是它会固定在某一个时间段里面，可能是12天左右的时间，开放这样一个报名的通道，当他开放以后。

你如果决定要去参加这一次考试，你一定要抓紧时间来报名，如果说他的报名通道关闭以后，就没有机会再报名了，那么他报名的前提是你已经是完成了英文报名，并且通过了审核，所以我们会邀请大家，而当你参加完西夏。

就是你当你报名西夏的偏僻培训以后呢，我希望你会在两周之内能够去把这样一个英文，报名表给填好，把这个英文报名表填好，这个填的话呢也是有一个啊指导视频，指导视频是这样的。

就是你在西塞网上面呢去找到偏僻的板块，偏僻板块中有一个叫pp考试的英文报名解说，在这个报名解说说中，有一节叫做偏僻的英文申请表填写指南，诶，这个指南是一个讲解，大概是20来分钟。

会告诉你怎么样去填写这样一个英文申请表，希望你在两周两周左右做完，因为这个事情不不不不必要去拖，你越往后面拖的话，有可能会越难搞，事实上呢本身这个表的话，你正常去填写的话，也就是半个小时就可以填写完啊。

好那么当你顺利的去报完报名英文呢，顺利的去报名中文了啊，在了一个它规定的时间内报名中文了以后呢，并且它会有三个工作日的审核周期，如果通过了审核以后，你就可以进行缴费。

这个缴费呢也是在中文网站上面进行缴费啊，中文网站上面进行缴费，这个时候缴完费以后，在考前的大概三天左右的时间可以打印准考证，然后就可以参加考试啊，参加考试的话，基本上是只需要带那个准考证。

和你的那个身份证明就可以了啊，一一般来讲那些比呀，然后是呃吃点零食啊之类的呀，考场都会给你提供呃，参加完考试，要通常是4~6周左右的时间就会出成绩，那么成成绩一出来的时候呢。

你就能够拿到你的那张证书的电子版，如果说你们单位或者说你所在的行业，或者种种原因，你着急的使用那样一个电子版的时候呢，你着急使用这样一个证书的时候呢，你可以去把它打印出来，自己找打印店去打印出来。

这个的话官方说是认可的，是统一认可的，然后这张证书他的那个纸质版呢，大概会度过半年左右的时间，才会从美国邮寄到你的手上，然后中间当有一个登记啊，登记你收件地址的原因，那个时候就说他。

事实上他的逻辑流程是这样的啊，它的逻辑流程是美国的片卖，培训中心，然后再由培训中心呢，把这样一个证书邮寄到各个考点，然后呢再有考点送到你的手上，所以在你大概证书快要到来之前，然后会提示大家。

重新在这样一个中文报名的那个网址上面呢，进行那个证书的领取登记，也就是说你去正式领取登记的时候，可以重新去更换一下你的地址，因为可能有一些人他已经是更换了工作环境啊。

或者是觉得自己原来收集率是收不到了呀，电话号码更改了呀，哎可以重新去更换一下啊，并且不管你更不更换，你一定要去登记啊，一定要去登记，登记了以后呢，这样的话你才能够拿到这样一个证书，当然了。

刚刚说的这个中文报名呢，咱们这里也有一个解说，就还是在这样一个板块下面，会有一个叫偏僻考试的英文报名，解说，也是20多分钟，一看就明白，翻大概的思路会是这样的一个思路。

虽然说它中间可能会有一点小小的一个变更，但是大方向是一样的，因为偏僻考试它本身每1年都会有一点点，报名的时候都会有一点小小的变动，这个你可以理解，但是大方向基本上是一样的。

而整个p m p呢它是一个很神奇的考试，它是连续有四个小时，从每啊他每一次考试都是从早上九点钟，当然我只是中国大陆啊啊到中午一点钟，考连续考四个小时，那可能大家很多人都会担心说，那我要上厕所怎么办。

然后我肚子饿了怎么办，呃事实上的偏僻考试是可以允许去上卫生间啊，也可以允许出去吃一点点那个食物，并且很多考场都会给你提供水呀，零食啊之类的，当然为了保险起见，我建议你自己也备一点。

万一有些考场他没有给你准备到，通常情况下会准备啊，呃当然大家不要想着说作弊的这样一个事情，说啊，既然可以去上卫生间的话，能不能作弊，事实上呢考试的话，你的前后左右的人，他的试卷可能都跟你的不相同。

它是分到a b cd一卷五种试卷，所以你身边的人的考卷可能都彼此也不相同，跟你不相同，他们之间相互可能也不相同，并且呢上卫生间的话是排队去上，所以你不要想着作弊的这样一件事情，事实上p考试它并不难。

它只是内容比较多，然后需要你去记，但它难度并不高啊，然后呢这样一个考试它是中英文试卷，也说每一道题目都是会有英文和中文，通常情况下，即便是说你的英文比较烂，甚至说英文完全不行，也可以参加偏僻的考试。

你只要看中文部分就可以了，你只要看中文部分就可以，但是如果说你英文很好的话，那你有一定的优势，就是有极少数的题目，就是那种可能有那么几道题目，它里面会有一些翻译，显得不是那么的精准的情况下。

你看英文可能会看英文的原文会更加的有帮助，但是我觉得这个只是极少数一部分，所以不太影响不太影响啊，啊第三个呢是他从来不公开试题，他答案连试题都不公开的话，当然就不会公开答案嗯但是整体来讲的话。

劳动人民有智慧，所以在各大机构的题库中都会是试题共享的，是这样一个情况啊，他不公开答案，所以他是没有标准答案，它没有标准答案的话呢，我们我们所以大家可能会看到，有些题目的答案是。

你在各个不同的机构中看到的答案会有不一样，但是我在这边想要给大家分享的一个就是叫，最佳实践，就他考试的时候，他考的是一个最佳实践，什么叫最佳实践呢，他可能更多的是会给到你一个场景。

然后问你在这样一个场景下，那么你作为项目经理，你会怎么做，或者说你作为项目经理，请你来分析一下这个事情发生的原因是什么，他会让你去给解决方案或是找问题的原因，那么其实可能这四个答案中。

有多个答案都是正确的，也就是说你选a选选项，它也是合理的，选b选项也是合理的，那么这个时候怎么办呢，我们要选最佳的那一个，而最佳的标准是什么呢，最佳的标准其实每个人可能都不一样，对不对。

就是大家都可能会有些差异，但是我们总体来讲参照p m i的价值观，就是参照p m i的价值观，来去对待这样一些东西，考对于考试来讲的话是比较有帮助的，那pm pm的价值观呢。

我们会在那个呃前面说会给大家邮寄两本教材，对不对，一本是讲义，还有一本是偏那个啊知识点集锦，那么在这个知识点集锦中，会给大家讲到关于片卖的这样一些思路，好，这是关于这样一个考试啊。

并且呢他现在是九点钟开始，但是通常考点一般会要求你在08：15呃，就坐在教室里面，有的甚至是说啊，有的可能会是八点半才让你坐在教室里面，但是你最好是能够做的进去，因为它会有很多的规则的去讲解。

因为这个考试的话呢，是专门有一家机构来负责代理，在中国大陆的这个偏僻的考试，它会有很多很多的规则的讲解，如果说你错过的话，他有可能会占用你其他的时间来去讲解，这样的话呢就是浪费掉你考试的时间。

然后这样一个考试的话呢，他的那个知识点分布是这样的，我们可能多少也都听过说啊，有人考了5p啊，考了4p，考了3p对吧，那么5p4 p3 p到底是什么鬼，呃他是这样的一个情况。

就是我们的项目管理呢会分到五大过程组，就是启动过程组，然后规划过程组，执行过程组，监控过程组以及收尾过程组，那么它会分到五大过程组，十大知识领域有49个过程，这五大过程组呢。

每一个过程组它都会有一个积分，就说是优秀，然后是梁，然后是不及格，然后是很差，那么如果说你的每一个过程组你都是优秀呢，我们就算一个p，那么五个过程组启动规划，执行监控和设备全部都是优秀呢，那就是5p。

而现在呢他改了一个名字，它改叫做a，所以呢就是5a其实现在已经不叫5p了，叫5a了，那5a就相当于是以前的5p，相当于说是非常的牛，然后考试到底要怎样才算通过呢，它是这样的。

因为他的考试一共是有200道，200道单选题，ok是单选题啊，大家不用太担心啊，是单选题，然后在四个小时之内做两个味道单选题，那么通常这个一般来讲时间还算是ok的，还算ok嗯，只是说时间跨度太长以后呢。

大家可能会做的有点累，所以有些人会觉得啊做的低血糖啊，做的头昏脑胀啊，有这种情形，但是总体来讲的话，它平均呃两四个小时是啊462百40分钟，对不对，然后呢你要做200道选择题的话，你要涂答题卡。

那图答题的话可能会要跑掉半个小时，跑掉30分钟，那么这个时候你还剩那210分钟，210分钟做200题，差不多也就是一分钟一道题的样子，一分钟一道题，这个时间其实不算少啊，不算少，当然也不算很多。

当然也不算很多，所以这个时间通常情况下你正常的智商，正常的智力，然后你也都受过高等教育的，你也经历过很多考试的，如果说你认真的去学习偏僻的话，应该说这个问题不是很大，然后他积分是这样的。

他总共会有25道题目是不参与计分，也就是说从200到中抠出两二十五道题目，作为一个呃调节，然后剩下的175道题目中的，通常啊都是说给到106道题目通过，那你就算通过了，那运气特别特别好的话。

假如说是你只有106道题目做对了，结果呢，刚好这106道全部都算到了积分的里面哦，那你运气特别好对吧，但是还有一种情形，假如说你做了多少分，结果呢跑掉25分来，那个跑掉的25呢刚好都是你答对了的。

那就很悲催，是不是，那么这个时候要怎么办呢，你说你要做对了，106+25=131，也就是说在200道试题中，你如果做对了131题的话，你就有机会通过了这样一个偏僻考试，就有机会拿到这样一个证书。

所以我们要清楚，就是你的目标至少是到了130亿以上，而通常情况下呢呃在做模拟题的时候，你的心情可能更放松，所以你做的可能会更加的轻松一点，而考试的时候呢还难度稍微大那么一点点。

所以你模拟题的时候你要做的更多一点才好啊，分数更高一点呃，像偏偏考试的通常是这样一个情形，就是他会给到你一个英文的描述，然后呢会给到您一个全中文的描述，然后我刚刚有说过，即便是你的英文不好也没有关系。

你就看中文就可以了，就直接看中文，不看就可以呃，因为每一张试卷即每道试题都要描述两遍，所以呢这样的话一页纸上面给不了多少题，通常一页纸上面呢也就是给两道题左右，所以整个这200道题的话。

他可能200道题的话，他可能那个试卷会有100页，或者叫100面，有100面左右，你心里要有这样一个谱啊，试卷有100面左右，每一面的两道题，使劲做，使劲翻，使劲作，使劲翻。

通常情况下我是会建议大家做50题，做50题就涂一次答题卡，为什么要这样呢，因为有可能大家时间把控不是那么准确的话，那么呃结果做着做着后面时间发现不够了，那么没有时间涂答题卡的话，这个就非常的可惜对吧。

这是一方面，另外一方面呢你做完50题以后，你涂一次塔里卡，你用了十来分钟的时间去涂卡，你的脑袋就稍微得到一个休息，就是换了一种思考的方式，你可以稍微休息一下，休息一下以后呢。

你再继续做下面一个50道题诶，这样可能会比较有帮助呃，有同学会说，那我做一道题目，就图一只答题卡可不可以，我是非常不建议，我是非常不建议这样，因为你频繁的去切换这种思路的话。

不断的让你这样一个做题思路再打断的话。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P40：0501项目范围管理核心概念 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，欢迎大家来到西夏教育，我是罗福兴，接下来我们一起共同看到的是，pinbox指南第六版的第五个章节，项目的范围管理，那通常我们所理解到的范围呢，就是指我们可能要做哪些事情，以及哪些事情不做。

事实上在这样一个知识领域中，他所讲的范围跟你所理解的是一致的，我们一起来看一下，首先范围会分到两个维度，一个叫产品的范围，一个叫项目的范围，产品的范围呢，它是指我们具体的某一个可交不成果，产品的范围呢。

它是指的某项产品，服务或成果所具有一些特征和功能啊，这个产品成果或服务，就是我们说的那个产品的目标，项目的目标，对不对，也是我们要做一个什么样的项目，我们要得到一个什么样的产品成果或者服务。

而这个东西它本身的特征或者功能，就是我们的产品范围，而项目范围是什么意思呢，项目范围，他说的是为了去满足这样一些功能和性能的，这样一个产品成果或者服务，我们必须要去完成哪些工作，我们必须要做哪些事情。

这就是咱们的这样一个项目范围，当然有的时候我们会把这样一个产品范围，也*含在项目范围之内，就说我就是呃*括了这些功能特性，加上我要做的工作，这样来说说它的这样一个项目范围。

当然事实上对于pmp考试来讲呢，咱们并不需要说完全绝对很严格的去区分，他们两个啊啊只是说我们有所了解，会对我们更方便一些，我们一起来看一下整个项目范围管理，它的这样一些核心概念里面会讲到一个信息。

就是说我们在预测性的项目生命周期中，以及在这样一个适应性的商品项目生命周期中，关于范围的东西有什么不一样，首先呢在预测性的生命周期中的话，事实上啊，我们应该说最开始就应该定义好这样一个范围。

当然它也有可能会做一些渐进，细化的这样一种形式，但是如果说在这种适应性的生命周期中，或者说在一种敏捷型的这样一个生命周期中，它就会有大量的迭代对吧，我们有个词叫拥抱变化。

那么这样一个大量迭代呢是会持续的啊，展现了三个方向，或者一个叫做收集需求，一个定义范围，还有一个在创建工作分解结构，它都会持续的会重复这样一些过程，在预测性的生命周期中。

也就是说在我们一开始就知道答案的，这样一个生命周期中呢，它通常是在最开始的时候会进行这样一些工作，然后必要的时候会产生一些实施整体变更，控制的方式来对它进行一些更新，而在整个敏捷型或者是适应型里面呢。

它就不一样，它会持续的对于很多过程都会有这种重复，*括说会重复确认范围和控制范围，确认范围是什么意思呢，他说的是对于这样一些可交付成果的验收，而控制范围，它讲的是说我怎么样能够去确保这样一个项目。

它所呈现的这样一个情形，是一直是维持我的这个范围的基准，然后呃，跟我的范围基准没有大大没有大的一个偏差，的这样一个情形，在预测型的这样一个生命周期中呢，那么确认范围它是在一些重要的时点才会产生，它。

比如说失了一个可交付成果产生了，或者说是在阶段审查的那个时间点，会去做这样一个确认范围的工作，而控制范围呢是一个持续的过程，从开始到最后一直都会有这样一个持续的范围，控制控制范围。

那么在预测性的生命周期中呢，经过批准的这样一个范围说明书，工作分解结构，以及它相对应的这样一个工作分解结构词典，他们仨一起组成了这样一个叫范围基准，项目的范围基准，记住了范围说明书。

工作分解结构和工作分解结构词典，当然工作分解结构，它很多时候我们直接是写成叫w bs，叫work breakdown structure，工作分解结构啊，他们组成的这样一个范围基准。

而一旦是得到基准以后呢，通常是不可以轻易改变的，要改变的话，必须要走流程，走变更的流程啊，基准它通常是会用来，作为一些其他过程的一个参考，然后呢通常它是一个被比较的对象，在整个适应性的生命周期中的话。

我们会使用一些未完成的像，来去反映当下的这些需求信息，这个就是又是另外一种情形就不一样了啊，那关于项目范围和产品范围，我们前面有看过，说产品范围是指的这个产品成果后的服务。

它具有的这样一些功能或者是特性对吧，而项目范围呢是说要满足这样一个功能或特性，的这样一个产品成果或者服务的话，我们可能需要去做的一些事情，那他的这样一个验收呢也会有不一样，就完全的标准也不一样。

项目范围，它的完成标准，就是看这一个项目管理计划里面的东西，有没有做到，而产品的这样一个范围，它的完成标准，就是说根据这样一个产品需求来衡量，这样一个产品需求，说我要做出一个什么样的一个东西出来。

它具备一些什么样的功能特性，诶我们看它有没有达到，是这样来去衡量的，当然他说这边的这样一个需求呢，是指根据特定的一个协议，或者其他强制性的规范，而产品成果的服务，必须具备一些的条件或者能力。

所以是这样一个关于需求啊，关于这样一个需求的信息啊，其实也就是说我要产生的这样一个产品，成果或者服务有什么样的功能啊，特性啊，这样一个东西啊，然后确认范围这样一个过程，它指的是说正式的验收。

所以你记住这两个词要把它关联起来，你只要看到验收，你要想到确认范围，你看到确认范围，你要想到验收啊，确认范围是验收已经完成的这样一些项目，可交付成果的过程，那么这个东西它是来自于哪里呢。

首先肯定要去执行，对不对，通过那个指导与管理项目工作，就是在第四章中有一个叫指导与管理项目工作，通过它以后呢产生这样一些可交不成果，然后呢再到那个质量控制的这样一个呃，项目质量管理这样一个知识领域中。

有一个控制质量，那么通过控制质量呢得到一个确认的，可以教我们成果，然后再到这边来得到一个验收的可交成果啊，冲啊这边有说明啊，就是从控制质量过程的输出得到一个啊，它不叫核实。

它的中文翻译叫核实核实的可交不成果，作为这样一个确认范围的一个输入，而这个验收的可交付成果呢，是作为一个确认范围过程的一个输出，并且呢他需要得到一个相关办的一个，正式的签字批准。

所以他这个验收不是道着玩，他是真正的验收哦，只是说最后的结束项目或阶段的时候的验收呢，它是一个流程上的一个，也需要签字的一个走过程，走流程的一个验收啊，相关方需要在规划阶段的早期的时候要介入。

对于可交付成果的质量提出意见，以便控制质量过程中，能够形成以此为依据的绩效，并且提出必要的这样一些变更的建议啊，事实上这句话啊就早期介入这句话，很多各个知识领域中都会说，大家尽量早期介入都会有好处。

事实上是你越早介入的话，你对这样的信息了解的越多越充分，那么你做处理的话。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P41：0502项目范围管理发展趋势 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好接下来我们一起看到的是项目范围管理，它的这样一个发展趋势，还有新兴实践呃，首先他会说到一个是需求，一直都是管理中的重点，都是项目管理中的一个很重要的重点，所以呢我们会要重点去关注需求。

而这个需求呢除了功能啊，性能啊这样一些维度以外呢，还有一个东西叫做商业分析，就是关于呃这样一些商业价值啊，商业分析它也是我们很需要去关注的一个项目，它为什么值得去做这样一个维度，也是需要去关注的啊。

组织在开始到如何运用商业分析，通过定义管理和控制需求活动来提高竞争优势，商业分析活动，他说可以在项目启动和项目经理任命之前就开，始，就是前期先做这样一个商业分析，然后才能够确认要不要做这样一个项目对吧。

需求管理过程它是始于需求的评估，而这样一个评估呢，有可能是始于需求的一个什么组合规划，项目级的一个规划，还有或者说是单个项目，我们还记得那个什么项目集项目组合吗，也就是我们在最前期的时候。

我们去做这样一个区分的时候，其实就可能会涉及到，关于说做这样一个项目的话，可能需要哪些需求性的讯息对吧，但是这样来说这都会有关联啊，整个项目范围管理过程，那么我们需要去注重于商业分析。

专业人士的这样一个合作，为什么要去注重与他们的合作呢，因为通过与商业分析专业人士的合作的话，我们可以一方面是去确定问题，并且去识别这些商业的一个需要呃，然后第二个是识别便捷区，推荐。

能够满足这样一些需要的，可行性的一个解决方案，第三个呢收集记录并管理相关的需求，这样的话能够去满足后续的这样一个商业，或是项目它的一个大目标，推动项目集或者是项目产品服务，最终成为它的一个成功的应用。

也就是说我们去了解这样一些商业，是关于商业分析这样一个维度的话呢，我们可以去了解他的一些商业需求，然后得到一些可行性的方案，最后呢产生这样一些可交不成果，满足项目目标达成这样一个期望。

那需求它的过程结束于需求关闭，也就是说我们最后一定要有这样一个需求，关闭的过程，要把这些东西移交移交给接收方，就是我们在结束项目或阶段的时候，要做的事情对吧，这个时候才算是正版，也是关闭掉了。

应该要把商业分析的角色和职责，分配给具有足够商业分析技能的这样一个，或者是专业知识的这样一个人员，也说项目经理呃，我们其实在第三章有看到过，你要不要了解这样的东西。

要不要了解一些商业分析的技能和知识也需要，但是呢你可以并不成为这样一方面的专家啊，具体这一方面的工作，你还是要去分配给相对应的人事，但是你需要有所了解，他如果要有商业分析师的话呢。

我们应该是说跟商业分析师之间，成为一种合作的关系，伙伴式的合作关系，那这样的话就彼此之间可以有一些呃，相互补充啊对吧，然后接下来我们看到的是关于裁剪时候，要考虑的因素，在项目范围管理中。

我们总共有这么几个过程，就是啊规划范围管理啊，然后是收集需求啊，定义范围呀，创建工作分解结构呀，然后后面是去确认范围和控制范围，那么同样的还是需要有有可能会有一些项目，它是各不一样对吧。

那有可能会需要一些裁剪，裁剪的时候要关注一个是关于知识和需求管理，他的组织是否拥有正式或者非正式的，这样一些知识和需求管理体系，这也是我们裁剪需要去关注的一个方面，第二是说呃关于确认范围和控制范围。

我们是否有相关的这样一些政策，这也是我们去裁剪所需要去考虑的一个维度，第三个说是开发的方法，你到底是用哪种方法呢，你是用一种迭代型增量型，还是用一种传统的什么预测的形式，还是说用混合的方式。

那么对于我们是收集需求，管理需求也都会有很多的差异，对于范围的管理也会有不一样，所以呢我们也需要去考虑，还有第四个就是需求的稳定性，那么事实上如果说需求越不允稳定的话呢，我们也许就要去采用这样一种啊。

敏捷型的方式对吧，但是如果说需求本身就很稳定了，我们可能用一种预测性的方式来去做，那这样的话对于需求管理它是有很大的不一样，还有最后一个是关于治理啊，是否拥有这样一个正的一个治理的。

这样一些政策程序或者质量，这样的话也是对于我们去做裁剪有一些帮助，感觉说的都是一些废话啊，有没有，但事实上你要知道，就是说我们整个做裁剪的时候，一方面是说看要用哪些过程。

另外一方面呢是用这样一个过程里面的，哪些qq输入啊，用哪些工具和技术啊，最后需要得到一些什么样的输出啊，我们都可以做一个裁剪，那么其实是应该要考虑到它的方方面面，而这个呢就是指的说。

咱们在整个项目范围管理中，所要涉及到或者考虑到的这样一些方方面面啊，然后最后我们来看一下在敏捷或适应环境下，我们需要去考虑的因素呃，因为本身现在当下这样一个敏捷的开发环境，开发的方法。

或者说是这种敏捷的管理的思想，是越来越受重视，我们看一下对于需求不断有变化，这是一个实情对吧，基本上尤其是在i t这样一种领域，需求变化特别大，然后风险大，不确定性很高的这些项目的话呢。

那我们在项目最开始的时候，通常是没有办法来明确项目的范围，那么这个时候我们可能是说，他的需求可能会是逐渐明确描清楚，这是一个当下的现状，不只是你的项目，别的项目也都一样啊，很多项目都是这样的。

都是逐渐逐渐的才才清晰这一部分内容，敏捷方法特意在项目早期，缩短定义和协商范围的时间，诶，这是一个优势，对不对，也就是，既然我反正也搞不清楚这样一些东西的话，然后后面的话逐渐逐渐清晰了以后。

然后逐渐逐渐去做呗对吧，所以敏捷他说拥抱变化其实有一还有一个原因，就是说这种方式能够让他快速去做事，能够快速去能够缩短这个时间，并且为持续的探索和明确范围而延长，创建相应过程的时间。

最后面这句话就不用说了，就是我们重点是说通过这种方式，前期就可以快速的上手，后续呢可能这个东西就拖得比较长，持续比较长，而事实上呢，因为很多项目，它的那个需求都是不断的有变化的。

所以呢这种情形其实还比较的适合，在多种情况下不容易不不断涌现出的需求，往往会导致真实的业务需求，或是最初的所处的需求之间存在一些差异，这也是一个现实的问题，那么敏捷方法它的目的。

它说是要去构建和审查一个原型，原型是什么啊，原型也就是我们在做项目的时候，我们所希望的，他大概是呈现了一个什么样的状况，对不对，然后通过公发版发布多次的版本来明确需求，因为这种原型法呢。

它是能够去帮助我们获取更多需求，你做出一个原型，做出一个demo出来，然后给到客户，客户就会知道说啊，我看到一个东西，我才知道它是什么东西，如果不看的话，我凭脑袋想，我想不出来啊。

所以这边有一个关于原型的这一概念，他说能够去帮助我们逐渐的去明确客户的需求，呃，范围会在整个项目期间会被定义，再定义，也就是说事实上呢，这个东西它是持续会做调整的东西啊。

在敏捷方法中需要把需求列入到未完成项。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P42：0503项目范围管理*含过程 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是项目范围管理，这样一个知识领域中所*含的各个过程，整个项目范围管理呢，它一共分到了这样的六个过程，首先第一个叫做规划范围管理，那么规划范围管理。

他其实说的是我们如何做好整个项目范围管理，相关的事情，也就是如何去收集需求，如何去定义范围，如何去创建工作，分解结构以及如何去确认范围和控制范围，我们可以看一下，他说是记录定义确认控制。

那么也是是定义确认控制，项目范围以及产品范围，从而去创建这样一个项目的范围，管理计划的过程，第二个过程呢叫收集需求，因为我们所有东西都是从人开始，然后有了人，然后提出需求。

然后才可以去定义我们的这样一个项目的范围，那我们看一下收集需求它是在干什么，收集需求它是未来实现项目的目标，来去确定记录，并管理相关方的需要和需求的这样一个过程，也就是说。

我们在整个作为项目的这个管理过程中，相关方他会提出很多他的这样一个具体的需求，然后我们必须要先有这样一个收集需求的过程，然后才会开展后续的工作，第三个过程叫定义范围，定义范围。

他说是制定项目和产品的一个小细描述，也就是对于具体的这样一个可交付成果，进行详细描述的这样一个过程，那定义完范围得到一个范围说明书，然后再往下面呢，我们因为可能这样一个项目的范围说明书。

对于具体要做的工作，他还是比较大块的，不是那么好的去分工下去，所以我们还会有一个动作叫做分解，把这样一个工作把它分解到一个比较细的维度，叫创建工作分解结构啊，工作分解结构它还在树上面的。

通常是讲叫w b，他说是将项目的可交付成果和工作，分解为比较小的，更容易去管理的，所以它的重点是分解啊的这样一些项目，组建的过程，那么既然是创建这样一个w bs呢，他最后就一定会得到一个w b s。

然后以及还有一个叫w b s词典，而整个这个过程的输出范围说明书，加上这个过程的两个输出工作，分解结构和工作分解结构词典，这三个加在一起来，他们组成了项目的范围基准，再往下面来看。

以上这些呢都是属于规划过程组的事情，而这两个呢是属于监控过程组的过程，我们看一下确认范围，这里面你要记一个关键词叫验收，其实我们在前面也已经讲过很多次，你只要想到确认范围，你一定要想到是验收。

你想到验收，你一定要想到这样一个过程叫确认范围，他说是正式的验收，已经完成的项目可交付成果的这样一个过程，所以通常它会有没有那个客户的参与，一定有对吧，好，再往下面来看控制范围，控制范围他说是啊。

监督项目和产品的这些范围的状态，去管理它的一些基准的变更，比如说有变更，我们要怎么样走流程啊，整个项目的范围管理，*括确保项目做且只做做且只做所需要的内容，也就是说我们的范围是只做这个圈一类的。

而这一圈以外的我们也要明确说啊，以外的东西我不做对吧，来去成功的完成这样一个项目的过程，那当然在做项目的过程中，无可避免的是可能会产生很多的变更请求，可能会在项目范围以外的部分呢，它可能会让你多做一点。

对不对，他还让你多做一点，但如果说这些多做的内容，他提出这样一个请求，然后你也去经过审批，最后觉得ok啊，那也不要紧，但如果说是没有经过这样一道工序，然后就直接说他说做这个啊，你就去做。

他说这个你就去做，那这样的话很可能会导致什么蔓延，对不对。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P43：0504规划范围管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们看到的呢是啊，整个项目范围管理中的第一个过程，叫做规划范围管理，那规划范围管理岗已经有说过啊，首先是如何去定义范围，如何去确认范围，如何去控制范围，就是说如何去做这样一些事情，我给出一个指南。

给出一个参考呃，他的输入一个叫项目章程，还记得他是来自于哪里吗，在项目整合管理中的第一个过程，叫制定项目章程，对不对，唉像我们家庭中，我们当时有说过，他有一个粗略的需求和范围，当时用了一个词叫高层级。

高层级指的是出啊，力度表出的出啊，好第二个输入呢是项目管理计划，你可以看到这边会有很多的一些子计划什么啊，质量管理的子计划呀，生命周期的一些描述啊，以及开发方法的一些描述，也就是说这样一些内容。

对于我们去管理范围都会有一些影响，其实但凡你对他的要求越高，那么这样一个范围的明确，肯定是要求也是越越精确，对吧好，除此以外呢是事业环境因素和组织过程资产，我们就去说它它的工具和技术，一个叫专家判断。

见过很多次，一个呢叫数据分析，数据分析中重点用的是叫备选方案分析，因为我们做这样一个工作，我们要去明确这样一些范围的话，我们有很多种不同的方式来去达到目标，所以可以用备选方案分析，还有第三个呢是会议。

也是出现过很多次，那他最后的输出呢，我们重点看一下一个叫项目的范围管理计划，他会讲到是我们如何去管理好范围，也就是说我们如何去啊定义需求，定义范围，然后是那个确认范围和控制范围。

除此外呢还有一个叫需求管理计划，他会讲我们如何去收集需求，如何去对它做整理分析，然后去做确认，然后以及做那个需求的跟踪，哎所以这边有两个啊，一个需求管理计划，并且呢它也是咱们在项目管理计划的那个里面。

若干子计划中的之一，记得咯，我们一起来看一下整个制定这样一个规划，范围管理中的这样一个项目的范围管理计划，我们可以看一下啊，这个已经已经念过几遍了，那么它的作用呢是在整个项目中。

对如何管理范围提供一个指南和方向，它还有一个很重要的作用，是能够去有助于降低范围蔓延的风险，也就是如果我们去明确的去管理，这样好一个项目的话呢，大范围蔓延的可能性会小很多呃，他要做的事情。

一个是制定项目范围说明书哎，这就是定义范围，对不对，一个是根据详细的范围说明书来创建w bs，这就叫创建w bs这样一个过程对吧，然后是确定如何审批和维护范围基准呃，以及说对于处理。

对详细范围说明书的这样一些变更，这个呢其实应该说都是控制范围相关的事情，这里还有一个正式的验收，已完成的可交付成果哎，这就是确认范围要做的事情，所以他其实是把以下那些个过程要怎么做，这样一些事情。

把它做了一个明确，对不对，基于项目的需要范围，管理计划呢当然可以是正式的，也可以是不那么正式的，这个是根据需要来，然后它的输出中还有另外一个叫需求管理计划，需求管理计划，它是描述在整个项目生命周期内。

如何去分析记录和管理他的一些需求要求，怎么样去收集这些需求，然后去记录需求，如何去分析需求，去管理这些需求，虽然我们后面只有一个过程叫收集需求，但是事实上呢，应该说是把这些东西都一起涵盖在里面了啊。

生命周期的各个阶段中，对于需求管理是有很大的一个影响嗯，我们通常肯定是在比较前期的时候去收集需求，会比较好，越往后期走的话，你收集到的需求被实现的概率或可能性会越小，因为你要去实现一个新的需求的话。

你需要付出的代价就越大，因为那个时候已经很多东西都已经是成型了，都已经定好了，对不对，我们可以看一下这边有哪些内容，他说一个是规划跟踪和汇报各种需求活动，就是咱们那个需求要做的事情，配置管理活动。

比如说*括怎么样去变更呢，怎么样分析影响呢，怎么样去追溯呀，都是我们需要去重点关注的，还有一个是需求优先级的排序，因为我们在做项目的时候，其实你通常都会有这样一个担心，就是客户他会紧赶慢赶的去催去催你。

那么你通常是要把哪些部分提前做出来以后，给到他看，他心里才会踏实呢，一定是有一个优先级，所以我们也会对需求做一个优先级的排序，拍完戏以后呢，我们先把那些他最关心的，或者对于这样一个项目本身比较重要的。

测量指标以及使用这样一些指标的理由，反映哪些需求属性将会被列入到跟踪矩阵诶，这边收到一个跟踪矩阵啊，这个跟踪跟那个变态的跟踪不是一回事啊，这跟踪他指的是说我们会把这边有说明。

把哪些需求属性列入到跟踪矩阵中，然后呢看他跟后续有没有被执行到，比如说你在那个设计的时候，有没有去考虑到这样一部分，你在执行的时候有没有执行这样一部分，你在后续做测试的时候。

有没有去把这样一部分做一个完整的测试，哎，这都是那个需求跟踪矩阵，会起到了一个很重要的作用，它的最重要作用，你可以记三个字叫不遗漏，就不容易被遗漏掉。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P44：0505收集需求 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好接下来我们看到的一个过程叫收集需求，那么收集需求呢，它是为了实现项目的目标来去确定记录，并且去管理相关方的一些需要和需求，而它的输入很多，它的工具和技术也很多，重点呢在它的工具和技术啊。

我们看一下输入，首先一个呢叫项目章程，我们知道在项目章程中呢，会有一些大方向的高层级的这样一些需求信息，对吧，它能够去对于我们的这样一个啊收集需求，作为一些参考，然后是项目管理计划。

这边有关于范围管理计划和需求管理计划，这个毫无疑问会指导我们如何做，收集需求的这样一个工作，以及还有相关方参与计划，因为所有的需求来自于哪里，来自于人和做他人做事情，对不对。

所以相关方是他一个重要的来源，其他的一些文件，这里有个相关方登记册，也就是说我们会从相关方登记册中来，去获取到这些相关的需求信息，除此以外呢还有假设日志经验教训对，另外呢还有一个是商业论证。

也是咱们一个需求的来源，因为我们做项目的话，就是这个项目，你的这样一些需求，就框定了整个项目的一个调调对吧，那么这项这样一些需求，它跟我们的这样一个商业目标，跟这样一个战略目标是否有相一致相符合。

也是一个很重要的讯息，如果说这样一个项目，它涉及到甲方和乙方的这样一个概念的话，那么就还会有一个合同的存在对吧，协议的存在，但如果说不涉及到甲方和乙方，那么是没有这样一个输入的啊。

然后是事业环境因素和组织管理资产啊，接下来我们看到他的工具和技术有很多，我们简单看两个，后面的呢我们会详细去讲，首先一个专家判断已经讲过很多遍，对不对，就是一些有知识有技能或是有经验的人。

接受过培训的人，他来去参与做一些事情，能够去帮助这样一个事情做得更好一些啊，一个呢叫数据分析，它里面重点用到的文本分析，也是我们拿着这样一些文本，已有的这些东西从里面去抠一些东西出来。

去分析出一些东西出来，诶，这是一种，然后还有一个呢叫系统交互图，它会用一种可视化的方式来去展现，比如说我们用这种啊，什么像类似于这种思维导图也好呀，或者什么亲河图也好呀。

把这东西用视觉冲击的方式来展现出来的话，对于我们去做这样一件事情会比较有帮助，他用一种图示的方式来去做，人和信息的一个交互，后面还有一个叫圆形法原型法，我们在如果做软件开发的话会比较清楚。

很多时候我们可能客户不是很清晰，他们要什么，我们就会根据他大致的描述来做出一个demo，就是一个原型啊，然后呢把元清给到他以后，他会说哦这个东西里面这一部分是我要的，这一部分不是我要的，那是这样的诶。

就能够去帮助我们更好的去收集这样一些需求，*括说可能会对原型不断做一些调整，有一些原型甚至有可能会是作为后续的这样，一个整个东西的一个基础，但有些原型是会被舍弃掉啊，那么这种都是一种收集需求的方式。

除此外还有其他的这些其他这些过程呢，工具呢我们会去一会儿有ppt专门来讲到他们，他最后的输出，一个叫需求文件，一个叫需求跟踪矩阵，我们后面也会单独去讲，需求跟踪矩阵和需求文件啊，我们简单来看一下。

首先关于需求它是指什么呢，需求他是说客户，客户或是发起人或是其他一些相关班，他们的这些需要或者是期望，当然需要被记录下来，而整个需求收集其实就是要去获取到这些需求，对吧，他的目的呢或者他的那个意图呢。

就是能够去更好的定义和管理客户的，这样一个期望，通常是在一开始的时候，就要去做这个需求收集的工作，而本身需求它是w s一个基础，也是工作分解结构的一个基础，它也是后续的做成本啊，进度啊，质量。

它的一个规划呀，预算啊等等的一个重要的一个基础，所以需求很重要，对不对，所有东西，整整个可以说整个这个项目的所有东西，都是从需求这里开始，而需求从哪里开始呢，需求从相关方这里开始加完，下面来看项目开发。

始于对项目章程和项目相关判登基册里面，信息的一个分析，因为项目章程中有一个关于需求的，那个概述的信息，对不对，而相关方的预测中，通常也是会有那些相关方的信息，以及他们的一些需求的信息。

所以我们先去分析它能够得到一些需求呃，有的时候可能会把需求分到叫项目的需求和，产品的需求，我们后面会去看到这样一个信息的分解啊，呃*括了项目需求呢，*括商业的需求。

怎么整个项目管理的需求以及啊交付的需求，而产品需求就是具体技术的需求，性能的需求，还有相应的安全需求，我们一起来先看到他的工具和技术啊，刚刚已经看过的，我们就不再说，我们就直接看那个还没说的部分呃。

首先是数据收集技术中会有一个叫头脑风暴，这个呢我们之前也见过好几次，对不对，它是用来去产生和收集需求信息的，一种那种多种创意的一种技术，怎么说呢，简单来讲就是一堆人诶，就某一个事情去不断地贡献出自己的。

这样一些想法，而在这一过程中呢，大家是不做评判，只去做记录呃，后续会有过程来去专门做一个投票啊，分析啊之类的啊，那这样的话能够去让大家就不断的去，展现很多的火花，在稍微有一点点新的东西，这种都算啊。

*括还有一些天马行空的东西都没关系，都接受，只有接受了不同的信息，才会引发更多的信息出来，这是关于头脑风暴，还有一个呢叫反弹，那么反弹呢通常指的是说啊，你跟别人去正式的聊一些事情。

或非正式的去聊一些事情，通过聊的过程中去了解相关的讯息是吧，不管说是鲁豫有约二阳啊，阳阳难反弹啊之类的都ok对吧，通常是一对一的方式比较多，但是呢也可以是一对多的方式来去反弹，还有一个呢叫焦点小组。

那么焦点小组呢它重点就是有一个小组了，对不对，一对一的话不够激烈，那我们就以就多对多的方式来，就是焦点小组在一起就这么一个话题来讨论，它会比一对一呢要更加的热烈一些，通常呢要*持人去对大家做一些引导。

引导大家去聊一些东西呃，然后这边还有一个叫问卷调查，那么问卷调查呢，它指的是说我们会涉及一系列的这种，书面的问题，然后像一些受众来分发这样一个问题去调查，了解一些相关的信息，它有它的很多好处嗯。

首先呢他可能是说受众多样化，需要快速去完成调查的话，那么它可能位置也很分散，人也很多，然后呢这样的情况下，我们可以用问卷调查的方式，比如说在私下教育的话呢，我们每一次每一个月。

每一个科目都会做一个问卷调查，会邀请呃咱们的学员朋友来去做一个打分给啊，这一次上直播课的老师打一个分之类的啊，那么这种方式其实也是能够去，不仅仅只是督促老师，更多的是说能够让我们的这样一个服务。

变得更好一些，所以呢也是在这里邀请所有的学员朋友们，积极的去配合林姐姐发出来这样一个要求，邀请大家打分的这样一个讯息啊，一起来参与进来好，还有一个呢叫标杆对照啊，那么标杆对照呢他说是将实际的这些东西。

将实际或者计划的这些产品过程实践，与其他的组织的一些东西，来，做些与其他可比的组织的这样一些实践，来进行比较，来识别出最佳的实践呃，其实也就是说我们有参考了以后呢，我们就知道前进的方向。

或者说是改变了这样一个win方向，是不是，然后在这里呢我还加了一个东西叫dai技术，因为后续啊，它其实并不是一种数据收集的这种方式，但是它是做一个决策的一种方式啊，我们可以来了解一下决策。

他这种defi技术的决策是什么呢，有一堆专家来回答这样一些问题，然后呢第一轮大家去给出一些结果，给出去结果是背靠背的方式来给出的，给完以后呢，我们再捅捅到音起来以后，下次再再给一轮，你后面给的第二轮。

通常可能会参考所有人给的这样一个，结果的一个信息，对不对，所以可能会对自己的信息有所调整，然后第二轮每个人都给出了，然后在第三轮这样一轮一轮下来，大家给的信息的结果一定是会越来越靠近的啊。

所以这个代表技术它有几个，一个叫做专家，一个呢叫做多轮，因为有几轮，一轮又一轮，然后是匿名，就是每一次我们去提交信息，都是一个匿名的状态，就是匿名的去投票，就是背靠背的形式啊。

还有一个呢它其实还有一个词叫趋向一致，也就是我们通过多次以后，最后会结果会趋向一致，所以你记得专家利民多轮趋向一致，这样一个几个词，这叫david技术呃，比如说呃在题干中有啊，第一第一轮的时候呢。

大家投的数字是可能比较乱的，第二轮投的数字呢都是20上下的，第三轮图的数字，他问你是多少，那毫无疑问你可能知道可能就是20了，因为是越来越靠近的这一规则啊，好我们再往上面下面看。

还有一些那个呃一个叫群体决策技术，那么群体决策技术呢一种是投票，通过投票去了解大家的这样一些信息，那投票的话呢他也有多种选择对吧，一个叫一致同意，就说所有人都同意，我才上市，ok啊，这个其实也很难对吧。

一个一票否决权了，第二个叫大多数的原则，也说超过一半以上的人同意，那么我们我们就算这种方案是可行可取，还有第三种呢叫相对多数原则，也就是说呃假如说有多种方案，其中某一种方案，它虽然没有达到50%以上。

但是呢他比所有其他的方案都要多，那么这种呢也是咱们可取的呃，你就很懂，对不对，就是老子说了算，一个人说了算，还有一个呢叫多标准决策分析，就是通过很多不同的这样一些维度，来去做决策啊，可能从哼从很多。

反正各个方面来去来去考量这样一个事情啊，给出不同的讯息，给出不同的结论对吧，这是关于这样一个决策技术啊，然后再往下面来看，我们看到这里还有一些，什么叫数据表现技术和人际关系，这两个呢是数据表现技术。

一个叫清河图，一个叫思维导图，那么其实它也是一种图示的方式，清河图呢，它指的是，我们可能会头脑风暴出很多很多信息对吧，然后我们会把它做一个归类，那么这种归类的方式就是谁，谁跟什么东西是在一类的。

就跟他连到一起来，这是一种亲和的表现，然后另外一些东西堆到一起来，这是一种亲和，而思维导图呢也也有人把它叫老图，对不对啊，它是由那个呃英国的一个叫博藏的，这样一个人发明的，他是把头脑风暴创意。

用一种简单的图给联系起来，它的表现形式通常就是从一个什么东西开始，然后呢这里会有一些什么东西啊，然后呢这里会有一些什么，好然后有可能还会是在这里，它又有一些分支对吧，通过这种方式的话。

其实我们就像前面有说过一个词，叫做记忆的分类的一个原则，但我们很多很多东西的时候，我们把它归到几个类别以后呢，呃这样的话你再去记它会比较容易，所以思维导图最开始并不是说拿来做记录的。

而是他最开始拿来去帮助他自己记忆的结果，后来大家可能用的更多的是帮助我们来做记录，就是去整理信息，去记录信息，事实上现在也还是有很多人，是用思维导图来帮助记忆啊，好然后再往下面走呢。

这些呢是啊人际关系和技能，一个叫名义小组技术，名义小组技术是什么呢，就是我们在头脑风暴的时候，可能会头脑风暴出很多很多的信息对吧，有一些是很重要的信息，也有可能是天马行空的信息，那么对于这样一些信息呢。

我们最后是要去做一次排列，通过投票来排列最有创意的这样一些东西，通常它是跟头脑风暴一起，就说头脑风暴结束以后呢，我们会做这样一个民营小组的会议，来去排列出哪些是我们这一次票选的，觉得比较重要的东西。

就是对于我们这一次*题来讲，比较重要的东西啊，第二个呢是观察和交谈，这个就不说了，对不对，就是有的时候有很多那种客户，他可能没有办法很好的去表达他的需求，但他没有办法表达需求的时候，我们怎么办呢。

哎我们就去看看他怎么做事的，因为很多时候做一些项目，其实就是把大家日常的工作，用一个计算机的方式，或者用自动化的方式来去表达出来，来去替换这样一部分的工作量对吧，那么这种情形我们去看他怎么做。

我们就知道是什么一回事，当然还*括说我们可能可以去直接参与，去做一些事情，这是观察和交谈，还有一个呢叫引导，引导呢，通常会跟*题研讨会放到一起来啊，我们以前呢他以前用的一个词叫引导式研讨会。

现在直接是把它叫引导这两个字，跟*题研讨会放到一起来，结合使用，他说召集相关伴一起来去定义产品的一些需求，研讨会可以用于这个快速的定义，这里记住一个词叫跨职人o跨职能团队啊，跨职能需求。

并且去协调相关方的这样一个需求的差异，也就是说这样一个引导也好，通常是多个职能团队一起来参与进来，然后呢有人去做这样一个引导啊，他在不同的行业里面呢，会有一些不同的一个叫法。

比如说有一个叫联合应用设计或开发，叫j a d，它适用于在软件开发的行业，其实上我在做软件行业的时候，我从来没有用过这个名词，我也不知道，搞笑一下啊，然后这种研讨会呢，他是注重把业务的*题。

专家和开发团队聚集到一起来，然后来去收集这样一些呃需要信息，还有另外一个呢叫做质量功能展开，质量功能展开，他说是在制造行业里面呃，用的比较多，同志们，制造行业同志们是不是啊。

来帮助确定新产品的关键的特征，还有一个呢叫用户故事，user story，他说是用功能的一个简短文字来叙述，经常产生于需求研讨会啊，这种的话其实倒会比较好一点，就是很多时候啊，比如说用一种讲故事的方式。

去描述一个事情的话呢，会比较清晰，大家也比较愿意去接受，那以上呢都是咱们收集数据的，这样一些工具和技术啊，自己回头还是可以在书上面去翻一翻。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P45：0506需求文件与需求跟踪矩阵 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是收集需求，这样一个过程，它的输出它的输出有一个文件叫做需求文件，我们看一下需求文件，它是描述各种单一需求，将如何满足各项项目相关的业务需求，一开始有可能只是高层级的需求。

队友高成绩不是说很高级，他只是说力度比较大啊，力度比较粗啊，然后随着信息的一个地基呢会逐步的细化，这也是常见的，*括我们说规划有个滚动式规划对吧，然后项目的这样一些信息呢，也是一个渐进明细的一个过程。

通常只有哪些需求可以做基准呢，他说只有那些明确的，然后可以跟踪的，完整的，相互协调的，以及是*要相关方医院认可的需求，才可以作为一个基准，也就是说我们会最后会得到一个范围基准对吧，那这样一个范围基准。

不是所有的需求都会列列入进来作为基准的，只有这种类型的需求才算到基准，所以我们最后要得到一个范围基准，其实并不是一个那么快就做到的事情啊，呃你会要去收集需求，去整理需求，然后呢要去通过各种方式去分析呀。

最后还要得到相关方的这样一个认可，一样才算啊，需求的文件可以有很多种，根据不同的需要来，然后他说一份是按照相关方和优先级，分类的方式列出需求，也可以是有一些其他的什么简要的描述之类的。

这是关于说需求文件，我们看一下需求都*含哪些东西啊，一个就是业务需求或者是*要抓住的机遇，我们看一下，他说一个是可跟踪的业务目标和项目的目标，以及可执行的这样一些法则，另外一个呢是相关方的需求啊。

他说可能会对于组织的其他领域的一些影响啊，对于组织的内部或者外部的一些影响啊，相关方对于沟通的一个需求啊，对于这种报告的一些需求啊，这是相关方的一些需求，解决方案的需求啊，*括功能的需求。

要描述业务流程信息，以及相关的这样一个产品，它们之间的关系，然后一个是非功能的需求，*括说什么服务啊，安全啊，还护啊，保障啊，培训啊，知识和培训的需求，这都算是后续的一个辅助的需求对吧。

而且还有一个什么过度的需求，可能会是涉及到啊，在前期的时候，先也有一个有一个过渡期的这样一个状态，项目本身的需求，他说服务水平，绩效安全合规以及验收的标准，然后是质量的需求。

他说可能会对于电影质量的要求标准，比如说可能会是测试方面，要达到什么样的一个要求呃，并排量要达到多少，然后是那个响应的速度必须是多少，要多长时间不宕机之类，这都算是它的质量的需求，对吧啊。

以上所有内容都是关于咱们这样一个需求，文件中的这些需求的分类，然后再来看到了一个叫做需求跟踪矩阵对吧，整个咱们收集需求的过程，它的另外一个输出就是需求跟踪矩阵，他说的是把产品需求从来源链接到能够满足。

需求的可交不成果的一种表现，也是从最开始一直到后续的每一个过程，都会关心到这个需求跟踪矩阵呢，它能够把所有的这些啊，把每一个跟需求和业务目标有关联的东西，都联系起来，确保每一个需求都是有商业价值的。

它提供了生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保那些文件被批准的每一项需求，在项目结束的时候都能交付，其实也就是说不会被遗漏对吧，都能够做到，他还为管理那个变更提供了一个框架。

嗯其实有的时候我们还有很多变更，最后变得都不知所谓了，但是如果说你能够知道最初的梦想哎，这个方式就可能会不一样啊，能够有所启发，我们可以看一下那个需求跟踪矩阵，他说一个是从需求到业务。

一个是从需求到目标，从需求到项目的范围，到工作分解结构的可交付成果，从需求到后面的产品设计到开发到测试，以及啊最后的成绩的需求，详细的从最初的一个高层级的需求，也是出力度的需求，到后面一个详细的需求。

我们简单看一个大致的一个样例啊，就是呃它会涉及到多个维度啊，一些相关的信息，然后呃一些需求的备注呃，然后是到那个他的影响到后面的设计的版本，然后呃什么预计完成的日期，代码开发等等。

也就是说把它从前往后都被跟踪下来，那么这样一个文章，事实上它是不断的被更新的一个文档啊，啊这是关于需求跟踪矩阵啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P46：0507定义范围 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

啊接下来我们一起看到的是项目范围管理，将一个知识领域中的另外一个过程，叫做定义范围，那么定义范围呢它是为了制定产品项目，详细去描述的这样一个过程，呃，也就是说会得到一个项目的范围说明书来描述。

我们又要做这样一个项目的话，需要做哪些东西，对吧啊，他的收入也比较多，一个呢叫像江城，因为这里面会有一个出力度的一个范围，范围和需求，它其实是两个不同的东西啊，需求是站在甲方这样一个使用者。

或是他的一个原始的这样一个用途的这样一个，角度来看待的建议东西，而范围呢是指站在一个具体实施的这一方，就说具体要做这样一个工作的这样一些人员，他们的这样一个角度来去看待的，那我们看一下在项目战争中。

一方面是有关于需求的一些信息，同时也有一个关于范围的一些信息，对第二个是项目的管理计划，这边尤其是范围管理计划，他会指导我们如何去定义这样一个范围，另外一个是假设日志需求文件和风险登记册。

这些都是能够去促进我们来做好这样一个，定义范围的工作，他用的工具和技术，一个叫专家判断，经过很多次了，不讲碳备选方案分析也看过很多次，然后第一个是决策技术，多标准的决策技术也看过，然后呢。

人际关系与团队技能中，引导也是见过好几次了对吧，最后是一个产品分析，这个呢我们会有一页专门的去讲到它啊，它的输出中一个呢叫做项目的范围说明书啊，这样一个项目的范围说明书，对于可交付成果的一个详细的描述。

是另外一个呢是一些其他文件的更新，*括说对于这些假设日志需求文件的更新，然后需求跟踪矩阵以及相关方登记册，需求跟踪矩阵，我们刚刚有说过，对不对，然后需求文件我们也有说过，也是我们在具体定义范围的时候。

会对那个收集需求里面的那些东西，可能会有一些调整哎，相关发动机测的话，最开始它里面有一些关于需求信息，我们也可能会根据一些具体情形对它有所调整，那我们一起来看一下定义范围。

首先它是啊制定项目产品详细描述对吧，它的*要作用是明确收集的需求，有哪些会*含在范围以内，然后有哪些是排除在范围以外，这样的话呢就能够去明确，咱们的做这样一个项目的一个边界，也就是说能够去确定诶。

这就是我要做的事情，在收集需求的过程中所识别出的所有的范围，它未必全部都会*含在范围，那个整个项目的范围里面，所以我们要有定义范围的这一过程，去选出哪些是具体要做的。

同时当然也会还是从这样一个实施方的角度，来去看待这样一个事情啊，准备好详细的这个项目的范围说明书，对项目的成功是非常重要的，应该根据启动过程中记载的一些*要的，可交不成果。

假设条件和制约因素来编制这样一个范围，说明书，在规划过程中啊，随着信息的越来越了解，那么详细的去定义描述它的范围，有时候它也是一个渐进的过程，通常我们去定义这样一个范围的时候呢。

可能还会涉及到说要去啊分析一些风险呢，假设条件的制约因素等，我们一起来看到的是它的一个工具，和剧中的一个叫产品分析，产品分析，他说可以用于去定义产品和服务，*括说对于这些东西的问答呀，描述啊。

要交付的这样一个产品，它的一个用途特征等，产品分析可能*含了很多很多的分析，但事上其实没有很详细讲了，大概说了一下，他就可能会*含产品的分解呀，需求的分析啊，系统分析啊，系统工程啊，价值工程等等。

那这些内容呢，其实事实上嗯我个人是觉得，因为数量它就是一笔带过，可能对你来讲也不是那么的需要去深挖啊，呃价值工程和价值分析，他说这两种活动都是对于产品的价值，功能和成本做进一步的思考和探索。

以小组的活动来去讨论说呃到底怎样做，能够产生更多的这样一个价值，或者是能够让成本变得更低，整个价值工程，他说是可能会有一些成本革新的活动，也就是通过一些方式能够去颠覆一些过程以后，能够让这样一个成本。

有一个比较明显的显著的降低，或者能够去呃节省时间，能够去增加利润，改进质量啊，扩大市场份额等等，呃其实他这个事情的话，其实从某种角度来讲，就是本来就已经超出了我们原来传统的这样。

一个项目经理的这样一个呃要管理的范畴啊，但是呢对于新的这个时代，对于项目经理的要求越来越高，*括前期你还要跟这样一些发行具有互动啊，对于商业的分析有所了解呀，对于这样一个后续的这样一些呃。

实现战略目标有没有去达成，有都要去关注啊，所以这一块的话也是会更多的去关注进来，你要有所了解，就说要从大方向来讲，对于这样一个事情，可能有哪些东西做调整以后呢，能够让我们的成本变得更低。

然后时间变得更短，质量变得更高，产品开始量产以后，往往为了成本或是利润的压力，将进行详细的这样一个价值分析，那价值分析呢它指的是说我们在做量产以后呢，我们还会需要去分析一下。

看看有没有一种什么样的方式或者途径，能够去啊，让他的一个成本变得更低一些，或者利润变得更大一些，那这个呢就是我们这样一个价值分析，当然只是做了一个概念啊，并没有给出说具体的一种什么样的操作和方式。

因为实际上书上有没有给到这样一个信息，说不同的行业，它对于一些信息处理都会有很大的一个差异，而整个定义范围，它的输出中有一个叫做范围说明书，我们可以一起来看一下，范围说明书它的重要作用啊。

它是详细描述项目的可交付成果，以及为了提供这样一些可交付成果，必须要开展的工作诶，所以它是一个很有意思的东西，它一方面教授我们要得到的东西是什么样的，以及我要得到这样一个东西的话，我要做哪些哪些事情。

除此外呢，他还会明确表达出项目的相关发展中，他们之间就有项目的范围所达成的共识，所以这个范围说明书不是说你编写完就ok了，还要去跟对方去互动来去呃，开会讨论，最后得到一个结论性的东西，说啊。

这个东西的话，就是我们要的是大家一起得到一个共识，项目的范围说明书，能够使项目团队开展更为详细的规划，因为所有东西都是从需求开始，然后需求要到范围范围，到后续的这样一些时间呢，成本啊，人员啊，质量啊。

的间隙维度啊，呃项目的范围说明书，为评价变更请求或是额外的工作，是否超出来项目的边界提供了一个基准，因为我们的给到一个范围基准，那么在不在范围之外的，不在范围以内的东西，那么就是属于超出它的范围对吧。

当然了，在偏僻考试呢，同时如果说选项中没有这样一个范围，说明书的话，那么你可以把它对应的信息，用在那个w bs上面，wb s是我们下一个过程要讲的啊，那我们可以看一下项目范围说明书。

可能会*含些什么内容，一个是关于产品范围的描述，就是说整个这样一个产品服务或成果，它有些什么样的特征或者特性，一个是产品的验收标准，关于验收标准我们前面在哪里见过，在项目章程还记得吗。

在之前的这一个项目章程中，有说过关于验收的标准，而在这边呢，这样一个项目范围说明书书中呢又讲了一次，说呃定义已经完成了产品服务或成果，它的一个验收过程和标准啊，有了这些东西的话。

后续验收就不容易出岔子就不容易，那么麻烦项目的可交付成果，它重点其实就是对于可交付成果的一个描述，他会讲到时候做这样一个项目的话，可能会最后得到的结果啊，中间的成果啊之类的除外，责任诶。

我们很少会说这一块对吧，但事实上是我们不只是要告诉我们啊，这个项目要做哪些东西，还要告诉我们哪些东西是不要做的啊，制约因素和解的条件，来这边再练了一下制约因素和角的条件，我们前面有说过，制约因素呢。

可能就是说*括时间的维度呀，预算的维度呀，那个什么质量的维度啊，他对于项目有些要求一些硬性的一些要求，这个呢都是你的建议制约因素对吧，具体的你可以去看一下啊，*括合同里面可能列的一些东西。

都是你的一个制约因素，而假设条件呢，他说的是所有的事跟这个项目有关联的，有相关的这样一些东西，我们假设它为真的都是他的一个假设条件，那么整个项目的范文说明书这边有一个大字样，你会啊。

首先是有个大概的呃综述，然后呢做那个项目的论证，就是我这个项目为什么要存在，然后存在的理由是什么，可以达到什么样的一个结果，是的，然后再去讲项目的一个具体的范围呃，项目要做的事情等。

这是一个大致的一个说明，呃接下来我们拿一个小的页面来单独讲一下，一些个呃比较有关联，然后也比较容易弄混的这些概念啊，首先一个文件叫项目的工作说明书，那项目的工作说明书呢，它指的是在项目开始的时候。

我们作为一个重要的输入这样一个内容，他会讲到说做了这样一个项目的话，我可能需要哪些东西，它会有对于我需要做的东西，做一个叙述性的描述，而这个描述呢它可能会比较简洁，比较简单。

然后呢呃它全面呢他全面不到哪里去啊，他也不详细，他应该是一个比较粗比较粗力度，对这样一个东西，并且他最后他会走到哪里去呢，他最后会走到这样一个项目章程里面去，它会成为项目专程中的一个争论内容。

我们制定项目章程的时候，最后会得到的是一个什么，那个项目章程里面，*含一些高层级的这样一些需求啊，呃高成绩的范围啊，这样一些东西，它就来自于这样一个项目的工作说明书好。

然后还有一个文件呢叫做项目的范围说明书，而项目的范围说明书呢是我们定义范围，这样一个过程的输出，他会对于这样一些具体的可交付成果，进行一个描述，所以它相对来讲其实应该说是比较详细的。

也是比较完整的这样一个文件，就是我们做项目的话，可能这个项目里面有100多个可交付成果，200多个可交付成果，那么项目范围说明书要对它进行描述，也就是一方面要描述我们要做什么东西，另外一方面还要描述。

我们如何去做这样一些东西，我们要做的工作又有哪些，就是要达到它，我们要做哪些工作，然后再下一个呢叫项目的工作分解结构，当然这是下一个过程要去讲的，但是我们可以提前了解一下。

它是对于可交付成果的这样一些内容，我们还把它再细化细化到一个更小的一个层级，他说我可教不成果，做一个工作层级的分解，细化到嗯，它会有一个规八零规则，就是八小时到80小时之内做完。

也就是说那样一些可交付成果，如果比较大的话呢，你可以把它分到更细的这样一个力度，每一个工作*，八个小时到八小时之内做完的这一个维度，来分解它啊，还有一个文档呢叫工作分解结构。

指点他呢当然就是对他的一个描述，它是对于工作分解结构里面的，这样一些组件的一个描述嗯，就是呃工作分解结构可能只会列出这些名称啊，一些list啊之类的东西的话，那么工作分解结构就要把它描述的更加。

详尽一些啊，然后还有一个词叫合同啊，有的时候也会叫显影对吧，他是对双方都有约束力的，就是甲方和乙方来签订一个合同的话呢，那么甲方出资金，乙方呢去啊提供这样一个产品成果或者服务，那在这里面的话呢。

他们对于这些呃信息的需求，他可能是比较简略的，比较简的，但是呢他一定没有恶异性，它不可以有二异性，也就是说大家理解起来不能有歧义，应该是要理解一致的这样一些东西，所以这里面那个词句应该都是真词。

着句都是会非常的严谨啊，同时它里面规定的这样一些产品服务或成果，只能说是一个大致的一个规定，不能说规定到一个很细致的这个力度，就很难说规定那一个很细致的力度，要不然都规定很细致力度以后。

后面还要做什么需求的调研呢，就不需要了，对不对，所以后续他指的是一个大概啊，这边还有一个叫采购工作说明书，而这样一个采购工作说明书呢，它指的是其实跟那个前面的项目工作说明书，是类似的一回事。

只是说它用在什么维度呢，项目的工作说明书，他可能是那种内部项目的话呢，有这样一个项目的工作说明书，由老板们给出一些信息，说我们做这个项目的话，可能要做哪些东西对吧，而采购工的说明书呢。

它通常是指有买卖关系，有甲方和乙方的这样一种形式下，甲方所提供的这样一个工作说明书，甲方说我做这个东西的话，我做这个项目的话，那我可能需要做哪些哪些事情，他有这样一个描述，通常它最后会去到哪里呢。

他最后会去到这样一个合同里面，会成为合同中的一部分，然后这边还有一个工合同工作分解结构，当然这个词其实很少会说啊，很少会说到他说的是乙方，卖方，卖方说的是乙方啊，乙方在获得合同以后呢，左手去编制的。

就是他要去对于这样一个合同做一个分解，就是我们要去做一个文档的分析啊，通过对它的分解，能够去对它有更深入的去了解，对不对，所以我们要去把这样东西揣摩揣摩，要把它分到一个比较细的这样一个维度和力度。

才知道后续怎么样去着手比较好，这是关于这几个文档的一个简单的对比。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P47：0508创建工作分解结构 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好接下来呢我们在看到的一个过程，叫做创建工作，分解结构或者创建w b s，它的一个重点词叫做分解，它是将项目的可交付成果和项目的工作，分解到一个比较小的，比较容易去管理的这样一个组件的过程。

所以它的工具重点也就是这里也就是分解，然后他那个啊输入呢一个是项目范围管理计划，告诉我们如何去做这样一件事情对吧，一个是项目的范围说明书，诶，它是一个被分解的对象对吧，还有一个是需求文件。

就咱们之后分解完的东西要做这样一些事项，分的密度，我们可能有的时候还是会跟最初的这一个需求，来做一个比对，比，看有没有走偏，除此以外呢，还有是事业环境因素，还有组织过程资产，在这边说一个组织公职场。

大家有没有发现，你现在所看到的视频和最前面的那两张的视频，稍微有一点点不一样，有没有觉得老师的这个形象，会跟前面有点不一样啊，事实上这就是一种*动问资产，对不对，就是通过录的时候会发现。

有一些可能觉得需要调整的地方，然后呢就稍微做了一点调整，等这个视频录到最后一章的时候，我告诉大家一个秘密啊，这是关于这样一个组成资产的秘密，好我们再来看它的输出呢范围基准，我们前面有说过它什么。

它是叫啊项目的范围说明书，w bs，w p s指点，这三个文件组在一起对吧对吧，除此以外呢还有一些文件的更新，假设日志啊，需求文件，我们一起来简单看一下呃，首先关于创建工作分解结构的话呢。

它是对于这样一个工作层级的分解，然后分析对象呢是项目团队来实现项目目标，然后要去交互的这样一些可交付成果，那么wb s组织并定义范围，那个项目的一个总范围，代表着项目要去实现这样一个项目范围。

说明书所规定的所有的工作，它其实是我们前面的项目范围，说明书已经有说到我们要做哪些工作对吧，那这边呢只是把它做一个比较细的，这样一个力度，然后工作分解结构呢，它的最底部的一个名称叫做工作*。

这个你记住就好啊，叫工作*啊，里面也会*含一些什么计划的内容，在工作分解结构中，工作是指什么工作，他是指努力的所取得的这样一些成果，而不是努力本身就是我们要做一个东西以后，最后得到一个什么东西。

哎这就是我们所谓的工作，如果准确无误地去分解出工作分解结构的话呢，那么这样一个工作分解结构，得到了客户等相关方的这样一个认可，最后就有可能会成为一个机种了，凡是出现在工作分解结构中的工作。

都应该是属于项目范围之类的，都应该要去做到，但凡是没有出现的呢，都可以不做，也就是我们前面有说过要去啊，对于范围内的事情要做，同时呢就是排除在范围以外的事情，我们是可以不用去做的。

那在这边也是同样的一种方式啊，同时不属于范围一类的这样一些东西，结果呢你又要去做的话，那就是要提变更请求，要去走变更流程，分解的时候我们可以看一下他要这样做的活动，一个是要去识别出。

我们要做这样一个可降不成果，以及它相关的工作，然后呢我们要确定工作，分解结构的编排的方式和方法有几种，还是自上而下的去逐步的去分解，然后为这样一个东西分配一个编码变曲合适，分解的恰当程度，这个怎么说呢。

就是说分解不是说分的越细越好，因为分解本身，它其实是一个很耗费时间和精力的工作，所以我们分到一个适当的这样一个力度，就可以了，所以他会有这样一个事情，所以要去核实一下，ok不ok。

一般最底层要素对于项目分解来说是必须，而且是充分的，那么在分解的过程中呢，我们通常可能会问自己这样几个问题，这样的话能够有助于我们更好的去做项目啊，分解的事情，一个是说最底层的要素对于项目分解来讲的话。

是不是需要的，也是不是已经是足够了，第二个是每个组件的要素，它所定义的东西是不是清晰和完整，第三个是每一个组件的要素，它是否能够恰当的去编制进度和预算，也就是说用这样一个东西。

能不能够去做一个进度的预算啊，进度的计划呀，说大概需要多长时间呢，然后能不能去做这样一个预算的东西啊，说大概需要花多少钱呢，或者多少人多少多少人工才能完成呢，是否能够分配到具体的这样一些组织单元。

然后安排给相对应的人员去做，那么有了这样几个问题，如果说都可以满足的话，那么这个工作分解结构，应该说是做的还是不错的，它可以采用的形式呢有几种，一种，他说是把生命周期的各个阶段来作为第一层。

而把那些具体的产品啊，交付成果啊等等东西呢放在第二层，第二个是直接把这样一个可交付成果，来作为第一层，然后把各个阶段什么东西的，再放到后面一层是吧，呃也可以是按照子项目来进行第一层的分解。

然后其他呢作为后续的这样一些分解，我们可以看一下它的表现形式啊，比如说这一种的话，它就是会把不同的阶段，比如说需求调研的这样一个事情诶作为一层啊，做那个什么设计，做程序设计，然后做软件测试。

这是把那个不同的阶段来作为一个第一层对吧，而这个呢是会把具体的那个可可交互的，这样一个成果，一个叫o a的系统，一个叫人事的系统，一个叫营销的系统，叫生产的系统，把这样一些可交付成果来作为一个低沉。

然后再往下面去分，所以是不同的分的方式，同时呢这边还有这种，可以看到这个呢都是一个树状的结构，是不是从上往下一个树状的结构，它看起来怎么样显得比较清晰，是不是也比较清新哈，那这一种呢我们可以看一下。

他其实也还算清晰，但是呢它不够他这么直观，他会把那个产品开发，然后碰到那个什么呃什么定位定任务，然后呃做什么什么规划，然后确定产品之类的，然后他是用这种列表的形式，这种列表的形式和这种树状的结构形式。

它们的优缺点也比较明显，首先这个呢很清晰，这个呢就没那么清晰对吧，但是呢这种列表形式的话是可以，如果说是一个巨大的项目，我们可以一直分下去都不要紧，而对于这种数量结构的话，如果说是一个巨大的项目的话。

你这个表就看起来就很难受了啊，所以是它各有优点缺点，我们一起来简单看一下列表的形式呢，它能够反映出所需要工作的这样一些要素，但是呢直观性不够，它对于那种大型的复杂的这个项目，是比较实用的。

而这种组织组织结构图的形式，就是这种数量形式呢，它的层次很清晰，很直观，结构性也很强，但是一方面它不容易修改，第二呢对于大型的项目的话，它表现出来就比较难，表现出来的全景是很难的。

所以它适用于中小型的项目，当然还有一些其他的形式不常用。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P48：0509WBS分解原则 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

创建工作表的结构，它最后得到的输出呢有一个叫做范围的基准，我们刚刚有讲有讲过范围基准，一个是经过批准的，然后是范围说明书加上w bs加上w bs指点，这三个东西一定是要经过批准的哦，这个要记住。

并且呢既然是已经过批准的这样一个文件的话，你如果要去动它，可不可以，当然也是可以的，但是必须要去走正规的流程，所以我们必须要去组建一个变更控制程序，才可以对它进行一个变更。

项目范围说明书通常是对于项目的啊，那个范围呀，*要的可交付成果呀，假设条件制约因素做了一个描述，而工作分析结构呢，他说是项目团队要实现这样一个项目目目目标，要创建这样一些，可将我们成果需要去具体实施的。

全部的工作的一个层级分解，而w b s词典呢是对于w bs的一个组件，的一个详细的描述，对于他的一个详细的描述呃，通常w b s下面可能会*含什么工作*呀，规划*我们简单看一下工作*。

首先它是那个工作分解结构里面的最底层的，它是它的一个最底层的这样一个*，带有标识，带有编号的标识的一个*，我们看一下，我们看一下它的一个编号啊，打个比方，在这里的话，通常它可能会你看这边写的是什么。

110120130140，那这里是110，下面有11112113120，下面有12112122123，类似这样的，当然可能不是这样的一个编号，可能是s一点537s s，1。538s一点539。

或者类似的，不管有什么运动方式，一定是有一个标识，对不对，那么整个这样一个工作分析结构呢，它会是最底下的工作*，它是有独立的标识，然后呢它能够进行成本进度和资源信息，它方面的这样一个一个估算。

并且呢要组成汇总，晚上去汇总构成一个账户的编码，每一个工作*它是控制账户的一个部分，那么这里就讲了一个关于控制账户，控制账户本身呢它是一个管控点，这个怎么说呢，我们换一种方式来去理解它，打个比方。

假如说我们说一个那个线，它就是这样一个项目，然后县太爷呢要管理这样一个县的人员对吧，那么他怎么管理呢，我们的每一个人就是我们的一个工作*，那么他要去知道整个这样一个县的这样一个，国民生产总值啊。

或者说是整个经济啊什么之类的，他会不会要去具体问那么一个人呢，他不会它可能会是以圣母为单位，那么就是各个人分到村村到镇子，然后让每个镇的这样一些清新，然后再往下面到了这样一个区。

然后区到了这样一个县对吧，有可能是这样一种清新，而这样一个控制账户呢，它可能就是我们的这样一个正的，这样一个单位啊，或是某某区域的这样一个单位啊，嗯并且呢它是一个比较好的管控点，就是在这个点上面。

我们会去知道他的这些规划呀，然后以及它的一个就是不管说是时间的维度呀，成本的维度呀，质量的维度等等，然后同时呢也会制作一个对比的一个，参考的信息，然后这边还有一个词叫做规划*，那是规划*是什么呢。

他说是一个控制账户，可以*含一个或多个规划*，所以说明什么，说明规划*比这样一个控制账户还要再低一点，对吧，他是一个低于控制账户，而高于工作*的这样一个层级的内容，也就是我们做工作分解结构的时候啊。

假如说最多最多分到六成，我们一个有一说法是最多最多不能超过六成，再超过六成的话，这个就没法弄了，这个本身工作量就非常的庞大了啊，那么在这6年中，最底层的呢一定叫做工作*，然后再往商城呢有可能叫做规划*。

再往商城的叫做控制账户。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P49：0510确认范围 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好，接下来我们一起看到的是，项目范围管理中的第五个过程叫确认范围，那确认范围呢它有一个关键词叫验收，我们一定要记得确认范围，它是对于这样一些可交付成果的验收，正式验收这样一个可交付成果。

ok啊我们可以看一下它的输入，首先一个呢是项目管理计划，这里面会有到啊范围的管理计划，需求的管理计划以及范围基准，也就是说跟范围相关的这样一些重要的啊，规划性的信息都会是作为它的一个重要的输入。

因为我们要去验收的话呢，一定是要拿那个实际的可交付成果，来跟我们规划的内容来做对比，看呃是否是已经满足，是否是可以被接受，第二个重要的信息是何时的可交付成果，这是一个最重要的内容啊。

这作为它的一个输入的话，一定是一个最为重要的内容之一，呃，核实的可交付成果，它其实是在可交不成果的前面加了一个定语，对吧，那么这样一个可交不成成果它来自于哪里呢，它是来自于控制质量这样一个过程。

我们一会会看到关于这样一个段落，然后他还有一个输入信息是啊，一些其他的项目文件什么啊，经验教训登记册呀，质量的报告呀，可以看到经验教训的登记册，它一定是会帮助我们去了解。

如何做这样一个确认范围的过程对吧，然后质量报告呢，也就是说至少告诉我们说这样一个东西，它是一个核实过的，已经是质量上面是达到要求的对吧，还有一些需求信息和需求跟踪，因为整个需求跟踪呢是持续。

会在整个范围管理中有出现，我们会去了解到这样一些需求信息，它在每一个环节是否有做到，是否有做调整之类的啊，还有一个重要的信息是工作绩效数据，因为整个通常是在监控过程组的话呢。

啊都会有涉及到这样一些实际实施的情况，*括说他的一些工作绩效的这样一个信息，他用的工具只有一个叫检查哦，当然还有一个叫投票啊，就是投票是否通过呃，检查我们一会也会去详细的说。

它最后呢会得到一个验收的可交不成果诶，也说从核实的可交不成果，变到一个验收的可交不成果，除此以外呢，还有一个是项目的工作绩效信息，我们关于工作绩效数据和工作绩效信息，之前也有看到过，对吧啊。

这边还会有一个变更请求的产生，*使用了一些其他的项目文件，*括经验教训登记册呀，项目文件啊，项目的需求跟踪啊，都会有整个确认范围，刚有说过，他是正式验收，一定要记得啊，一定要记得它的重要的作用。

它是使验收对这样一个过程具有客观性，同时呢能够确认每一个可交付成果，这样的话来提高最终产品服务或成果，通过验收的可能性，因为他最后通过验收的话呢，很多时候是走一个流程对吧，在短短的一个上午或者一个下午。

其实是很难把一个比如说庞大的系统的，验收过程全部都走完，所以我们在前期有了这样一个确认范围的过程，对于那些个可交付成果来逐一做验收以后呢，那最后的这样一个结束项目的时候。

的这样一个验收就显得比较容易达到，由客户或发起人审查，审查什么呢，审查从质量过程输出的这样一个核实，可交付成果来确认这些东西是否已经圆满完成，并且通过真实的验收，也就是说它有一个工具叫做检查或是审查啊。

正常来讲的话呢，监控过程组中的很多个过程，他就都应该是要贯穿于项目的始终，而确认范围它也是之一，他也是说应该要贯穿项目的始终，如果一个项目被提前终止的话呢，那么确认范围也要去将已经做完的部分。

来组建一个确认的范围，它的*要的工具就是检查，检查呢它是指展开测量，审查与核实等这样一些活动，来判断工作和可交付成果，是否已经符合符合咱们的要求，符合咱们的验收标准啊，他检查有的时候也会有一些其他称呼。

他说叫什么审查呀，产品审查呀，审计呀，巡查呀等等，这是不同的这一个行业，不同的这样一些情形下，它的一个称呼的不相同，它实际上都是一样的，都是指让我们的实际的这一工作和可交互成果。

来跟我们所规划的内容做一个比对，看是否可以被接受对吧，这是关于确认范围啊，这边有几个过程的对比，经常是会混到一起来，其实我们之前也有讲过了，这边还会再重新详细的讲一下。

首先一个对比呢是关于确认范围和控制质量，确认范围是在范围管理的这样一个知识领域中，而控制质量呢，是在质量管理这样一个知识领域中呃，通常情况下确认范围，它关注的是对于可交不成膜的一个验收。

验收通常就是*含了这样一个客户的存在，客户说这样一个东西ok或是不ok对吧，而控制质量呢，它*要是关注的是这样一个可交付成果，是否满足质量的要求，也就是说这个质量过关还是不过关，那通常来讲的话。

验收不验收一般是有客户参与，而这样一个东西的质量过关或者不过关，通常不需要客户来参与，就是自己团队内部，专门有一个质检团队就可以了对吧，所以控制质量通常是先于确认范围，也是我们先做这样一个控制质量。

看这样一个质量，ok不ok，然后再去走这样一个确认范围的事情，当然了，有的时候他也可以两者同时进行，就根据需要控制质量呢通常是内部检查，所以是由这样一个实时质量控制的，这样一个团队。

qc的这样一个团队来去做，而确认范围通常是由外部的一些相关方，来对项目的可交付成果做检查，这是他们一个最大的一个区别，也是考试的时候最爱考的，事实上呢他们其实并不容易混淆，这两个概念并不容易混淆。

那还有一组过程会那把它放到一起来做对比啊，其实是关于验收了呃，就是确认范围，这样一个过程和最后的项目的收尾，或者是我们的结束项目或阶段好，我们知道结束项目或阶段呢，他是这么去结束项目的所有的活动。

最后呢就是完结了对吧，那么这里面会有一个验收的动作，而在确认范围里面呢，它的重点动作就是验收，他们之间的差异是什么呢，确认范围，他强调的是何时与接受这样一个可交不成果。

它是对于具体的一个一个的可交不成果来进行，所以它会持续进行很长很长的时间，从项目的一开始到结束，只要是有可交不成果产生，都可以进行确认范围的这样一个过程，而项目收尾呢，他重点强调的是结束项目。

或者是阶段所要做的所有的流程，这里面只是说验收是其中的一个动作，并且确认范围他和项目收尾他都有验收的工作，但是确认范围，他强调的是一个一个具体的可交不成果，而这边强调的是验收这个产品，并且更多的时候。

它其实有一种走流程的这样一个概念在里面，也就是我们去走一个流程，走一个过场，从检查的详细程度来讲的话，收尾确认范围和质量控制它们是越来越详细的，也就是说这是最详细的，这是相对来讲四字，这是最为不详细的。

应该是这样一个关系啊，我们这边可以看到一个详细的，关于说可交付成果，在整个项目的管理过程中，它的一个递进的一个流程，首先一开始有一个呃单人，首先是规划啊，有了规划，然后呢后面去执行。

就是指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作以后呢，会得到一些可交付成果，那我们可以看一下这样一个可交不成果，他说是在某一个阶段过程，或是像完成的时候呢，必须要产生任何独特的，并且是可以验证的。

这样一些产品成果或者服务，而这些产品成果或者服务呢，通常就是在指导与管理项目执行的时候先产生，但是呢产生得到这样一个可交付成果以后，并不会直接给到客户，我们会做一个什么动作呢。

会去走这样一个控制质量的工作，通过控制质量会得到一个核实的可交付成果，也就是说去确认这样一个东西的质量是ok的，质量是过关的好，有了这样一个过程以后呢，得到这样一些合适的可交付成果以后呢。

再得到下一个过程叫确认范围，来确认范围，我们刚刚说过一个词叫验收，对不对，它就是对于这样一些可交付成果，来做一个验收的动作，看是否可以满足客户的要求，好，那么通过这样一个过程以后。

会得到一个验收的可交付成果，那可能有人会问说，那如果没通过怎么办，没通过，你觉得会怎么办呢，打回去对不对，打回去重新来过啊，好如果说是得到这样一个验收的可交付成果，然后再往后面走。

到了最后刚要结束的时候，就有结束项目或阶段的这样一个过程，那结束项目或阶段，他这边会有对于最终产品的验收，对不对，并且验收完了以后呢，一定是要把它做一个移交，要移交移交给其他的这样一些团队啊。

啊这是他们的一个流程，所以这样的话你应该要清楚的记得，虽然是一个可交不成果，但是它其实在整个项目管理的过程中呢，是经过了好几个步骤，有这样一个过程，先从呃指导与管理项目工作，得到这样可交不成果。

然后呢去做控制质量，看质量是否是不是已经通过，然后呢再往前面去走到那个确认范围，看客户是否通过验收，然后最后再次结束项目或阶段，来做一个整体的验收的工作啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P4：0004、PMP考试经验与答题技巧 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那么整个考试经验，首先呢有一部分题目题目呢是纯理论性质的，也就是说他会让你去记这些东西，记我们的一些基本概念呢，输入啊，输出呀，工具和技术，这个是你需要去记得，另外呢还有一些是他会给到你的，是嗯一些。

情景类的试题经理的实力，就是说他会给到你某个场景，然后说你作为项目经理的话，你会怎样去应对，那么这个情形呢，事实上他最后还是会归属到某一个，理论知识上面去，只是说你要从pmi的角度来出发去考虑。

按照pm i的这样一个思维方式来去考虑，项目经理应该怎么样去做，同时你还是要去知道，他的这样一些理论知识是什么，所以在这里的话，我顺便想提醒大家的是，关于每一个过程它的输入，它的输出，它的工具和技术。

也就是我们所谓的i t p o，因为输入呢叫input，对不对，然后输出呢叫output，然后工具呢叫tools，然后技术人叫technology，它们挤在一起的话，通常我们说的是叫i t g o。

所以通常情况下是建议大家i t t后要记得嗯，能够记得相对来讲比较熟啊，不是说完全要背下来，但是你要比较熟，一般建议大家至少手抄两遍以上，手抄的同时慢慢的心里面去记它。

事实上整个po指南这本书他从第四章开始，一直到第13章，就是从项目的整合管理，然后到范围时间成本质量各个管理，一直到最后的这样一个项目相关方的管理，那么它都是在讲每一个过程啊。

每一个过程他都会讲那个输入工具和技术，输出都是这样的，所以呢整个这本书基本上都是在讲输入输出，工具和技术都在讲i t t，所以你说它重要不重要，非常重要，呃之前有同学说，那我手抄已经抄的很少了。

我就用用键盘去敲字的方式，这个也是可以的，毕竟很多人都是习惯性的用电脑用的比较多，用手写字写的比较少，对不对，好，如果说是在答题的时候，通常情况下呢，是建议大家按照美国人的这样一个工作。

价值观和思维来去考虑啊，这个的话到底他的美国人，美国人的工作价值观和考虑，是什么样一种一回事呢，事实上在整个这本书中就会有展现，会有展现啊，我们会一个章节一个章节，一个知识点，一个知识点去看到啊。

考试的时候默认你是北美做的这样一个偏僻，是一个大型的举证组织的甲方的项目经理，就是因为默认情况下，你是必须要有3年以上或者，5年以上的项目管理的经验，你才有资格来参加这些考试。

所以你默认一已经是一个项目经理了以后，哎，你只是顺便去拿一个偏僻的证书，所以你要把自己当做是偏僻的人来去做啊，他考最佳实践，我前面也有写过啊，最佳实践也就是题目中可能多个选项都正确。

你要选相对来讲最正确的一个，那么同样它也有可能说某一道题目，它的四个选项好像都不是那么正确，都有一点点瑕疵，那你就选那个瑕疵最少的一个，就是错的最不离谱的一个是这样一个情形啊，因为考试它是不会倒扣分的。

所以呢200道选择题，不管你会不会一定要涂答题卡，不能空着。

然而通常情况这边给到一些答题技巧，事实上我觉得现在你看的话呢，对你来讲还为时尚早，因为我们一定是对于某个知识内容，有所了解的情况下，你再去看关于做题目啊，是有帮助的对吧，但是我们先放在这边呃。

大家可以等你学到一定章节以后，再回过头来看这一段，这也是可以的啊，那关于答题技巧，首先是要跟题干有关联的东西，有相关的东西才是答案，因为有可能有一些试题，他的某些选项是那种正确的话语。

但是呢是跟题干不相关的，那么类似跟题干不相干的比，即便是再正确，他也不可能成为正确答案，如果说有多个选项是很雷同的时候，那么他们他们通常都不是正确答案，如果说有一个啊跟题干相关的这样一个。

两个截然不同的答案，那么有可能他们就是中间有一个，是你的正确答案，如果说有几个以上的题目，是你让让你觉得很纠结，很不能选择的时候，就follow your heart。

就是遵从你的最后一个项目经理的这样一个，*动性的这样一个本能的这样一部分，体现你作为一个积极上进的，愿意面面对问题，去解决问题的这样一个*动的项目经理，诶，本着这样一个思路来去看。

如果某个选项中的词汇是你从来没有见过的，很生僻的词汇，通常它是不是答案，如果说是有些东西是有片面的，有些是有比较全面的，那通常是比较全面，他可能会概率大一些，而有一些他可能是很具体的答案。

另外有些答案是很抽象的，那么相对来讲，那些具体的答案可能会概率会大一些啊，如果说题目中有一些那种绝对的程度的话，通常不选，就是那种太过于绝对的那种修饰词，这边举的例子说总是啊必然呢。

所有啊完全呢这样一些词的话太过于绝对化，因为本身管理它是来源于工作，来源于生活，在生活中很少说有一种情况是必然这样去做，必须这样去做才行，因为本身在工作中，其实很多东西它都是哎这样也行，那样也行。

对不对，只是说我们会从中去选择出，或者说筛选出一套相对来讲比较良好的实践，甚至说是最佳的实践来去推广，所以不应该要选这种绝对的选项，而是选那些相对来讲会比较有保留性的，这样一些词汇。

比如说是啊什么经常啊，可能啊有时啊这样一些词汇，它就正确的概率会大一些，也就是说在结构上非常类似的选项或性向，很类似的选项，那么最近答案很可能是其中的之一，还有那种特别异类的那种选项，通常一定是错误的。

那这样的话也是一种排除的方式，做题目的话，因为大家都是经过了从小学到初中，到高中到大学对吧，经过了很多年的学习和考试，我相信每一个人都有自己的，这样一套考试的方法，那么都可以用得上，通常都可以用得上。

只是说他考试跟国内的考试会稍微有点不相同，他考的更加的灵活，他更多的会考这一个实用的场景，给到一个场景以后呢，呃让你去说你会怎么样去做，而不管是哪种场景，它一定背后有个根源，就是某一个具体的知识点。

这个你是需要去清楚的，所以那个知识点内容，你清晰的情况下就比较有帮助，那到底要怎样才能够比较顺利通过偏僻考试呢，我觉得是这样的，首先我们要建立一棵知识树，建立一个知识体系。

然后呢再去了解一些具体的知识点，就像咱们这样一个p m p的话，五大过程组，十大知识领域，49个过程，如果直接跟你讲说啊，我们有49个过程让你去记，你可能会觉得很崩溃，对不对。

那么事实上如果说你知道说这49个过程呢，它是这样的一个情况，好它是一些*干，然后每个*干有十来个*干，然后每个*干呢下面呢就有一些个，又长出来一些东西，每个*页上面长出来一些东西。

这样的话我们去记它就会容易一些好，然后长出来一些东西，下面又会有又会再长一些新的东西出来，也就是说它会不断的去分类，从大枝条分到小枝条，小枝条分到在诶小的果实，这样子也就是说我们整个有十大知识领域。

每个知识领域都有几个过程，加起来才到49个过程，然后每个过程呢它又会有一些输入呀，又会有一些工具和技术呀，又会有一些输出啊，这样的一个情况下，那我们先把大的框架，大的线条给搞清楚以后。

再去即接下一些细部的这样一些知识点，相对来讲就会容易很多，第二个呢当然就是还是要看书，因为所有的东西它是都是来源于拼搏指南，第六版，这本书还是需要去看的，但是你直接去看的话，可能会觉得看起来非常的费劲。

看不懂，所以这个时候我的建议呢是看视频，就是咱们这一套视频讲解，有老师在这边跟你去讲解这样一个视频以后，你再去看这些内容，你可能就会比较容易去理解他，并且我们对一个东西有理解以后再去看它的话。

会看起来舒服很多，也能够帮助我们去做一个记忆呃，同时还有一个是认真听课，认真听课的话，一方面是*括这样一个视频教程，另外还有一方面是我们会有直播课程，我会希望大家能够去认真听直播课。

我们直播课通常可能会有多个老师，大家可以去选择听某位老师的，甚至是说听多位老师的都是可以的啊，然后是做题，整个在西夏的平台上面，我们会有大量的题库，就是那些都是通过跟各大培训机构的题目，其实是一样的啊。

内容题库ok啊，所以能够去帮助你对整个偏僻考试的利益，过往啊，以及题型啊，考察的知识点啊，这些东西有所了解，通过刷题以后呢，能够让你更好的去呃掌握它，这样的话能够让你更从容地面对考试。

当然还有一个非常非常重要的建议，大家看看，就是看老学员的分享，就是我们西夏教育啊有一个这样的一个习惯，每一次考完试以后呢，我们会邀请一些优秀的学员，来给大家做个分享啊。

当然还有*括也*括一些很乐于去分享的学员，来给大家做这样一个分享，他会分享他们在学习过程中的这样一些精密啊，经验呐，以及一些觉得他觉得可能有点措施啊地方吗，叫教训啊之类的这样一个经验教训。

也就是我们这样一个组织过程，资产库啊，通过看他们的分享，我们所谓叫前车之鉴，后事之师，你看完别人的分享以后，你会审少走很多弯路，可以快速的去达到这一目标，k，所以呢这样的话，我们是有更多的机会。

可以去顺利的通过这样一个考试，呃，这是哈佛的案例，教学法里面给到的这样一个精髓，就是说如果我们对一个东西的学习，如果只是听的方式的话，也许我们能够吸收的只有5%，也就是一个东西，你听完以后再过两周。

然后让你再回顾的话，可能还能记得的东西可能是5%，甚至还不到，那如果说你只是阅读，只是看的话，默默看的话，你可能能够学习到的，掌握到的可能只到了10%，而如果说你是既听又看诶，可能会达到20%。

这样的话你看比那个观视听和观视看要多很多，所以是小的时候，为什么老师让你去诵读诵读诶，既能够看到又能有声音啊，如果说有人去给你示范的话呢，你会记得更多，有人给你释放，但是以上呢都是一种被动学习。

都是东西在这边，然后呢你去被动的去接受它，那如果换一种方式，如果说我们是一种*动学习的方式的话，你可以看到整个*动学习里面的话，这样一个学习的效率，会比那个被动学习的效率要高很多，那*动学习的话。

别的方式可能不容易去做到，但是我们这个是可以做到的，就是小组讨论，但我们去讨论一个东西，我们至少是有自己的思考，夹杂了自己的思考，掺杂自己的思考，然后再去聊一些东西的时候。

诶这样的话你对他的认知可能会更进一步，我们都应该是会给到学员们做一个分组嗯，嗯每一个学员都有可能会被分到一个组，甚至分到几个组里面来，然后大家多做交流，当你*动去交流的话，你会学习到更多。

你会掌握到更多，并且事实上的是三人行必有我师呃，在这样一个交流和讨论过程中，蹦蹦床出火花，同时你所遇到的困难也许别人早就遇到过了，他会帮你做一个解答，那同时也希望别人遇到的困难，你能你刚好已经知道的话。

你也可以帮他做一个解答，相互之间互帮互助，那么这样的话一方面是学习起来会更加的轻松，另外一方面呢你会觉得自己没有那么的苦逼，因为啊我知道大家都是参加工作的人士啊，工作可能也都挺忙。

那么在这样一个忙碌的情况下，然后难得有一点点呃，每个工作之余的时间可能会想要去休闲啊，看球赛啊，然后啊看电影啊，然后打游戏啊之类的，如果说突然之间切换到这样一个学习的频道，可能会有点不适应。

但是如果说有一个小组学习小组交流和讨论，你会发现其实你没有那么苦逼，因为有一堆人跟你一起在做这样一件事情，那么当大家都在做这样一个事情的时候。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P50：0511控制范围 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好我们接下来看到的是项目范围管理，这样一个知识领域中的最后一个过程，叫控制范围，那既然是控制范围内，他一定是会有监督和控制的，这样一个动作在里面，对不对，那么控制范围。

它指的是监督项目和产品的一些范围的状态，并且去管理它的一个基准的变更，也就是说，如果有产生一些范围变更方面的这样一些事情，我们要把它给管理起来，那我们可以一起来看一下它的输入工具和技术，还有输出。

简单看一下啊，输入这边一个呢是项目的范围管理计划，因为我们前面有说过，只要是监控它一定是什么，他一定是会拿那个实际执行的情况，和我们规划的这样一些情况来做对比，是不是注意这边是计划的这样一个情况。

然后呢这个呢是实际执行的这样一个情况，然后在这里的话呢，这个当然也是实际执行的这样一些文件，这都是一些更多的是一些过程性的文件，对这样一个事情有支撑对吧，那么规划性的这样一些信息，或者计划性的信息里面。

我们可以看到这边有什么项目的范围管理计划，需求管理计划啊，然后范围基准这个呢都是跟范围有关的，这些信息对吧，然后变更控制配置管理都是跟变更会有关系的，因为监控里面很多时候是会关于，有建一个变更请求。

然后我们如何去处理它，除此外呢还有一个叫绩效测量的基准，就是告诉我们大概会实现，用一种什么样的方式来去来去对比好，它的工具和技术，只有一个叫数据分析，通常会用到一个偏差分析，偏差分析比较明显啊。

就是来我们给这样一个执行的情况，和我们计划的情况来做一个比对，看有多大的偏差对吧，还有一个呢叫趋势分析，那么趋势分析当然是嗯会在这样一个过程中，我们去监测的话，我们通过现在来推测未来，这老夫掐指一算。

是不是，这是一个关于趋势分析，就看未来还有多少事情要做，那么剩下的这些事情我们可能需要花多少钱，需要花多长时间才能够把它做完，这是我们对于未来的预测，是一个关于趋势分析，他最后的输出呢。

有一个很重要的信息是变更请求，通常在建一个监控过程，组面都会有变更请求的这样一个输出啊，呃*体外呢还有一个是项目的机效信息，就是我们会说它到底是超前还是之后啊，成本是超支还是节约。

那这样一些绩效信息呢都会在监控的时候产生，除此以外是有一大堆的这样一个文件的更新，一个是项目管理计划里面的更新，*括说所有跟范围相关的这样一些东西有更新，除此以外呢，因为有可能会涉及到一些范围的变更。

对不对，那这样一些范围的变更的话，它是一定需要人去执行，那人去执行的话又需要耗时间，又需要耗成本，所以呢是进度和成本都会有一些调整，*括说对于这样一个绩效测量的基准，也会有一些新的调整。

来满足当下的这样一些情形，最后得到一个还有一个呢是项目文件的更新，就有一些新的经验教训，然后对于需求文件的话，我们会说啊，哪些部分已经是做到什么样的程度啊，会有一个更新的信息，还有需求跟踪矩阵。

也是会同样的，把那些当下已经做了哪些事情给列出来，那控制范围它的基本概念刚刚已经有讲过，一个是监督他的间歇状态，然后管理它的一个范围，基准的变更的事情，在整个过程中其实就是维护基准的一个严肃性。

也就是说不可以随便去变更啊，必须要去走流程，而对于范围进行控制，就必须要去啊，确保所有的变更请求，以及推荐的纠正措施和预防措施，都需要都是需要，都需要经过实施整体变更控制的，这样一个过程来进行处理。

所以也就是所谓的变更请求，我们不是随便可以去弄它，我们是要有要求的啊，在变更实际发生的时候，也要采用这样一个范围控制过程，来去管理这样一些变更，当然具体如何管理，无非就是说我们要有变更的话，要走流程。

流程是先收集到这样一些变更请求，然后呢要去判定，然后最后给出一个结论，是批准或否决这样一个变更请求，那如果说是被批准了以后呢，我们要去调整计划，然后要去执行，并且呢我们要去监控执行的情况。

最后所有的信息都应都要被沟通存档，应该是这样一个情形啊，没有经过这样一个呃控制的，这样一种范围的扩大叫做蔓延，所以范围蔓延说什么，就说一个失控的状况下的范围扩大叫蔓延，通常情况下呢让变更是不可避免的。

因此呢我们必须要强制的来实施某种形式的，这样一个变更控制，必须要实施边缘控制，否则的话就容易产生范围的蔓延，好我们再看它的工具和技术，它那个那个数据分析中，一个是叫偏差的分析，那么关于偏差的分析呢。

就是拿那个基准和实际的结果，它们之间来进行一个比较，来确定这样一个偏差是否处于临界值区间内，或者说是否有必要来采取这样一些纠正措施和，预防措施，可以利用绩效测量的结果。

来评估这样一个偏离基准范围的这样一个程度，也是说啊超过了5%吗，超过了10%吗，超过多少，然后要对应的做一个怎么样的处理，它还有一个工具叫做趋势分析，趋势分析我们刚刚有讲过。

他说是在绩效随着时间的变化而变化，那么可以去判断出他以后是什么样一种方式，它是在恶化吗，还是在改善呢，去了解这样一个信息，通常确定偏离范围基准的这样一个原因和程度。

并决定是否需要去采取纠正措施和预防措施，是咱们范围控制一个很重要的工作，所以我们也是一次了解，它到底有多大的一个偏离，另外呢我们该怎么样去做，我们该如何去做啊，这是咱们控制范围要做的一个重要的事情。

这边再看几个简单的术语啊，一个呢叫项目的绩效数据啊，计算数据，这边有个词可以看到，它是在执行的过程中所收集到的，原始的观察结果和测量值，呃，比如说百分比啊，质量啊，进度活动啊。

然后变更请求啊等等这样一些诶，这是项目的一个工作绩效数据，而工作绩效信息呢是指的是说，他说从各个控制过程组中，收集并结合相关的背景，跨领域的什么什么东西进行一个整合分析以后，得到了一个绩效数据。

前面好像好像是不是也有讲过一个信息，就是说啊花满楼是那个西塞的教育的一个员工，然后呢罗伯辛是西夏教育的员工，哎这两条呢是咱们一个数据，然后得到一个信息，就是那花满楼和陆小凤，还有罗福星他们是同事。

对不对啊，而工作绩效报告呢，他说是为了制定一个决策，然后提出问题，采取行动或引起关注，来汇编一些相关的一些信息，形成一个实物或电子的这样一个文件，也是要做一个汇报的一个文档，对不对。

比如说啊要评选西塞的三大帅哥，四大帅哥，结果发现是西门吹雪，陆小凤，花满楼，还有一个是路人甲，然后没有罗老师呃，原因是什么，原因是前面有一个假设条件，结果那个假设条件不为真对吧。

呃然后再往下面还看一个叫技术绩效测量，那技术绩效测量说的是什么呢，他说在项目的执行期间所取得的这些技术成果，和我们计划所要取得这样这样一个技术成果，来进行比较的，这样一种技术叫技术绩效的那个啊。

技术的计价测量，当然了，这样一个计算机要测量呢，它里面要测量的东西呢比较多，回头可以自己去稍微看一下东西，比较嗯还是*含的东西比较丰富的啊，最后还有一个叫质量控制测量的结果，这个的话就看这名字。

顾名思义啊，就是通过这样一个质量控制以后呢，我们会呃对于一些东西做一个测试，对不对，那通过测试以后会知道一些相关的信息，那么这个信息呢他会对我们后面做一个判定，是呃起到比较重要的一个作用是吧。

这是质量测量的结果。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P51：0512项目范围管理ITTO - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好，那么接下来我们最后对于整个项目范围管理中，它的输入输出工具和技术做一个简单的回顾，也是我们所谓的范围管理，这样一个知识领域中的i t t o，首先第一个过程叫规划范围管理，它的输入呢就是项目的章程。

因为这里面有一些初始的，跟范围相关的一些信息，然后是项目管理计划，你们可能质量啊啊项目视频周期啊，还有开发方法啊，都会对于整个的范围管理有所影响，然后呢还有事业环境因素和组织过程资产。

这是规划范围管理的输入，然后他用到的工具和技术呢，一个是专家判断，就老夫掐指一算对吧，就是当你对某一个东西比较有心得，体会比较有经验，或者说接受过一些系统培训的时候，你可以去给出一些你的判定呃。

还有一个工具和技术叫数据分析，它通常用的是叫备选方案分析，就是我们做项目的话这样一个范围啊，*括说划分的方式，处理的方式等，都可能会不止一种方式来进行，那我们可以用备选方案生存的这样一种方式。

来去挑选其中的一种合适的方式，还有一个呢是会议，那么通过规划范围管理，最后呢一定会得到一个计划，就是范围管理计划，对不对，就会得到这样一个范围管理计划，并在这边范围它是从需求开始的，所以你要记得。

这里面多了一个叫做需求管理计划，也就是说规划范围管理，会得到范围管理计划和需求管理计划，范围管理计划呢，它重点讲述的是说，我们如何去做后续的这些定义范围呀，确认范围呀，控制范围呀这样一些事情。

和咱们的这样一个需求管理计划呢，他重点关注的是说我们如何去收集需求呀，然后整理需求呀，然后以及如何去做这样一些需求的跟踪啊，管理啊这样的一些事情啊，好到了下一个过程叫收集需求，那么收集需求它的输入中。

一个是项目的管理计划，这里就*含了范围管理计划和需求管理计划，你看这两个它是来自于哪里，它就是来自于上一个过程的输出，对不对，它就是来自于规划范围管理的输出，当然除此以外呢，还有一个叫相关班参与计划。

因为咱们这个过程叫收集需求，需求是从哪里来，需求通常是来自于相关方，对不对，所以跟相关方有关系的，一个是相关方的参与的计划，一个是相关方的登记册，那么这个呢它都是它的一个重要的输入信息呃。

除此外呢还有一个叫项目章程，我们前面有说过，项目章程中会有一些粗粒度的，高层级的这样一个需求相关的信息对吧，除此以外，还有一个假设日志里面会涉到，说到我们关于做这样一个项目的话，可能有哪些个制约因素啊。

假设条件会列在里面啊，经验教训登记册，能够帮助我们更好的去收集需求，因为收集需求用到了很多种工具和技术对吧，然后还有一个是商业文件，就是关于他的一个商业论证，为什么这样一个项目值得去做。

做的这样一个项目的话，对咱们的这样一个组织或者是单位，有什么样的好处等等，如果说是甲方和乙方的项目的话呢，通常我们收集需求，我们是要去找甲方来获取需求，所以正面画这样一个协议也很重要。

或将合同这一类的东西也是很重要的，然后剩下的是事业环境因素和组织过程资产，然后收集需求的工具和技术特别多，我们简单来去稍微回顾一下啊，首先一个叫专家判断，就是已经出现过很多次，不说了。

然后数据收集技术头脑风暴，通过头脑风暴去收集到很多很多的讯息，不评判反弹，一对一或一对多的反弹，然后焦点小组会议，那么焦点小组的话呢，就大家一起来讨论一个东西，这样的话可能会比这种一对一的交流。

反弹要热烈更多，问卷调查对于人比较多，然后比较分散的时候，我们可能是比较好用的一种收集需求的方式，标杆对照，拿当下自己的这样一个情形，和别人的项目的一个刚好可以类比的，这些项目的情形来做对比来看诶。

还有哪些是值得一做，还有呢我们会用那种数据分析的技术，用文件分析文件分析，打开一个文件，使劲的看，使劲的看，然后从里面去找到一些，觉得对你来讲比较有参考的信息对吧，好数据，手机里面还有一个决策技术。

有多种方式投票啊啊所有人通过呀，大部分人通过呀，相对多数人通过呀，或者是一个人所来算呢，或者说是其他的叫做多标准决策分析，还有数据表现的技术，用清河图，就是把那些相关联的东西堆到一起来的，这种方式。

思维导图，然后就是呃它是一种老图，他就是呃打一个东西分到不同的类别，然后每个类别里面又又生出很多新的东西出来，这种方式都是能够去比较好的去呈现呃，人际关系和团队技能里面一个叫名义小组会议。

民营小组的这样一个技术呢，它是对于我们这样一个头脑风暴比较有帮助，就是做完头脑风暴以后呢，我们通过民营小组来对这样一些头脑风暴的内，容做排序啊，把它剪出一些重要性的东西，观察和交谈这种方式。

当别人把一些东西说不出口的时候，我们通过去观察他，去跟他聊天来去获取到，或是了解到他会怎么样一种方式来工作，或者怎么样一种方式去做这样一个事情，那我们可以把这个东西做我们的需求，然后去做相对应的处理。

还有一个是引导引导，通常跟那个专题会议，跟那种*题*题会议有关系，它有个词叫做跨职能团队，就有一个*持人来去引导一些跨职能团队的人，一起去聊一个话题啊，这边还有一个叫什么系统交互图，通常会用图示的方式。

图示的方式的话，我们是不是就是那种视觉冲击会比较强烈一些，对吧，好还是圆形法啊，比如说我们实在是很难收集到客户的需求的时，候，我们先给他做出一个可能的原型，然后呢原型中有一些些的功能和那个特点。

然后让对方去看他，他看到这样一个实物以后，他就知道哦，我要的东西可能是这一方面，这一方面这一方面啊，哪些东西不是我要的，类似这样的一个情形，那我们就可以通过大的情形，我们就可以获取到更多的需求。

这是一种叫圆形法来收集需求，那通过制作这么多的方式和方法，最后收集到的需求呢得到一个叫需求文件，就是对于需求的描述，可能会*括功能的需求呀，性能的需求呀等各方各面的一些需求信息。

除此以外还有一点需求跟踪矩阵，那需求跟踪矩阵呢，它其实是会把这些需求，跟后续的各个步骤有关联起来，这样的话呢一方面是不容易遗漏掉，对不对，另外一方面呢是我们有任何一个东西的话，都可以去比较好的去追溯。

可以去回溯，去追溯到最根源的地方，或是就到哪个节点变卦了，出错了好，然后再往下面来看，下一个那个过程呢叫定义范围，定义范围它的那个输出呢叫做范围说明书，这个你需要去清楚它的输出叫范围。

说明书是对于那样一个可交不成果的描述，我们来在看一下它的输入工具和技术和输出啊，先是输入一个是项目章程，因为项目章程中除了有那个高层级的，关于需求的内容，还有一个呢是关于高成绩的这样一个范围。

相关的信息，然后是项目管理计划，这边有范围管理计划，告诉我们怎么样去做好这样一个定义范围对吧，假设日志需求文件，风险登记册，除此外的是事业环境因素和组织过程资产，他用的工具和技术专家判断不说了。

然后数据分析里面有备选方案生成，然后是决策树，分那个那个决策多标准的决策分析，以及人际关系技能中的引导，那就是刚这边有看到过这样一个引导，对不对，除此以外呢，还有个叫产品分析。

就是通过产品分析来去了解到，到底你要做的这样一个东西有哪些，以及做这样一个事情的话，我可能需要做哪些具体的事情，最后会得到一个项目范围说明书，它是对于产品或者范围的这样一个，可交成果的一个详细的描述。

除此外呢还会对于假设日志啊，需求文件啊，需求跟踪矩阵啊，以及相关班登记册都有一些新的调整，为什么会对相关登记册也也有调整呢，因为相关分登记册中，一方面是记录了相关方的信息。

另外一方面呢是他还会记录相关方，对于这样一个需求方面的这样一些信息，所以这边呃对于范围的定义也会对内分有调整，我们在接下来看到的是第四个过程，叫创建w bs，那么创建wb s呢。

它的输出就一定有w bs，对不对，结果你会发现碳叔叔居然没有，为什么，事实上在这里啊，他还是有的，只是在这里隐藏的，他写的叫范围基准，范围基准呢是由三个被批准的文件来组成，一个呢叫范围说明书。

它是来自于上一个过程的输出，就是定义范围的输出对吧，还有一个呢是工作分解结构和工作分解结构，词典，也就是w bs和w bs词典，它是来自于这个过程中的输出，他们star然后经过批准审核通过。

然后就组成了这样一个范围基准，而它的输入我们可以看一下，一个呢是项目的管理计划，*要是范围管理计划呢，然后是项目的文件，*要是项目的范围说明书，因为它是对于范围说明书做一个层级的分解。

做一个这种嗯工作的分解啊，然后另外呢还是需求文件，我们分解完了以后，我们也要跟原来做一个核对，看有没有分到太偏的这样一个情形，对不对，然后是事业环境因素和组织管理，机场他用到的工具和技术。

一个是专业判断就不说了，然后还有一个很重要的叫分解，那分解有很多原则，百分百原则也是我们分解完的东西的话，下一层的东西和上一层的东西，它们之间的求和的和应该是一致的啊，并且在任何一个东西它不会分。

不会是啊交叉在多个多个这个模块里面，当然分解的时候呢，还有一个是880的规则，就是说我们不要分的太细，也不要分的太大啊，分到一个合适的这个力度，然后这样的话我们就好好去管理。

并且你要知道分解之后得到的那个东西叫做工，那个工作分解结构对吧，它最底层的工作*，然后再往上层呢叫规划*，再往下面呢叫控制账户，再往下面呢是我们的一个里程碑节点，那里程碑里程碑的这样一个清单。

它就是指我们在某一个时点完成了某一件事情，这个里程碑它是没有一个跨度的啊，他指的是某一个时点完成了，或者没完成这样一件事情啊，好再往下面来走，是到了第五个过程叫确认范围。

那确认范围呢还有一个关键词叫验收，所以呢他最后得到的东西叫做验收的，可交不成果，他的收入也比较丰富啊，呃确认范围它属于规划关注，我们刚刚看到类三类似的过程，也是我们刚刚看到了这样一个，规划范围管理呀。

收集需求呀，定义范围呀，以及咱们的创建w bs呀，它都属于规划过程组，而这个确认范围和控制范围呢，他们是属于监控过程组，那么监控问组通常都会是，拿了一个实际执行的情况，和我们规划的东西做一个比对吧。

那我们可以一起来看一下，确认范围里面重点是验收，那一定是有那个实际执行的结果，和我们计划东西来做比对，看是否达到验收的标准，是否可以接受对吧，所以它的输入中就有一个叫核实的可交不成果。

以及一些项目管理计划，这里面会涉及到什么范围管理计划呀，需求管理计划呀，还有一个范围的基准加一些讯息，除此以外呢，这些文件也会对于确认范围有帮助，一个是经验教训登记册，它帮助我们来啊。

更明确的只知道做这样一件事情，该如何去做对吧，质量报告，他会对于这样一个核实的可交付成果，有一个比一个说明，然后其需求文件和需求跟踪矩阵，这样的话也知道不容易遗漏一些信息，在执行的过程中呢。

我们还会有一个叫工作绩效的数据，然后他的工具和技术叫做检查，那检查其实重点就是关注说我们该做的事情，有没有做到，做到的事情，对方是否满意，是否接受，对不对，他有很多不同的名字，叫什么审查呀，产品审查呀。

巡查呀啊，这些就可能在不同的行业里面叫不同的名字啊，在你的行业叫什么名字呢，啊还有一个工具叫做决策，那么也就说我们最后确认范围的话，有可能会涉及到就是那么大家一起来表态。

到底是觉得这个东西ok还是不ok呃，在这边最大的输出，一个是验收的可交不成果，还一个是工作绩效的信息，除此以外，在这个过程中还是会产生很多的变更，一般在监控过程组里面都会产生变更。

你看在这个监控过程里面，它也会产生一些变更啊，我看一下，那也会产生一些变更请求对吧，除此外呢还有一些文件的更新，*括那个经验教训的登记册呀，需求文件啊，需求跟踪矩阵呃，为什么会对他们有更有更新呢。

因为这样一个文件它是不断的更新的，我在这个时候我又做了一些新的事情，这个东西曾经的某一个需求它已经实现了，并且已经通过验收了，那我都要去更新它的啊，好然后最后一个过程呢叫控制范围，那么控制范围呢。

它关注重点当然就是来实际执行的情况，和我们计划情况来去比对，来去确保咱们的范围的基准是保持严肃的，就是没有失控对吧，它的输入中一个呢叫做项目的管理计划，这里面*含了一些什么范围，管理计划，需求管理计划。

变更管理计划，配置管理计划，范围基准等等，除此以外呢是项目的文件，什么经验教训的登记册，需求文件，需求跟踪矩阵，然后除之外还有一个是工作绩效的数据，好组织过程资产，那控制范围呢。

它重点关注的就是偏差分析和趋势分析，一方面看还有多大的一个差异，对不对，关于这样一个偏差，另外一方呢是看它的趋势，像看现在做的这种方式是往好的方向在走，还是往更糟糕的方向在走。

最后它的输出是一个是工作绩效信息，一个是变更请求，其实我们绝大部分的这样一个监控工作，都会有变更请求，作为它的一个输出啊，然后是项目管理计划的一个更新，*括跟范围相关的这一些，你看啊什么范围管理计划呀。

然后呢通常机油范围会引申出什么，就说所有的那些什么成本呢，质量啊，进度啊，都是在范围的基础上面，所以这这些东西都有可能会因为它而动，对不对，*括整个绩效测量基准，绩效测量准其实是范围基准。

成本基准和测量基准啊，然后还有一些项目文件的更新，说经验教学能力测需求文件和需求跟踪矩阵，那么以上这些内容呢，就是咱们这样一个范围管理的输入，输出工具和技术，你应该是对于这样一些内容有所熟悉的。

技术上面再去记，他去理解，去记忆啊，好最后呢我们来看一下整个项目范围管理，这样一个章节的一个小结，呃，这边有这样一些信息，首先第一个说叫反对镀金，镀金是什么意思呢，这是自己给自己加戏，对不对，呃。

就是本来我们做这样一个事情，结果呢项目团队内部说啊，我觉得那个东西特别好，我们把它加上去吧，加上以后做的特别好，然后不断的去给自己加，申请的这一个流程对吧，就自己给加了一些镀金啊，就你镀了金以后呢。

呃好像感觉是还比较酷，然后做了很多新的内容，但是无论如何，他一定是会新增加一些内容的话，可能会对这样一个范围有影响对吧，那既然机油范围的话，有可能会对这样一个进度有影响，对质量也有影响。

或者对成本都有影响，对不对，所以我们是杜绝镀金好，再往下面来看呃，项目范围管理，它是呃其他各个方面管理的一个基础，所有的*括说时间啊，成本啊，质量啊，都是从范围的基础上面来，*括你后续的这样一些资源呢。

也是只有这样一个范围才知道我要做多少东西，对不对，所以只有弄清楚范围以后，才谈得上后续的这样一些时间，质量风险等内容啊，还有一个叫可交付成果，它是为了完成项目而必须要提交的，一个可以衡量的。

可以验证的这样一个成果，它可以是有形，也可以是无形无形的成果是什么，打个比方，其实比如说谁给谁提供一个什么样的一个服务，比如说我们要给你提供一些培训的服务，那这样一个东西的话，你其实抓也抓不住。

他也看不到对吧，用完了以后啥都没有了，但是你讲的知识讲的见识，或者是通过了考试，拿到了证书，或者是能够让工作效率有所提升，那那就是诶这样一个项目的收获的，再往下面来看，所有*括在wbs内部的项目东西。

都是必须要做的，所有*含在项目大wbs之外的东西，都是不要做的，并是必须不做的，那如果说是*含在道路辨识之外，同时你又想做怎么办呢，要走变更流程好，工作*呢，它是w bs的那个最底层的这样一个元素。

并且呢他在在工作分解结构之外呢，还会有人再去把它分解到定义为更新的，叫做活动，这是在咱们项项目的进度管理，这一章节的内容啊，定义为活动，然后被活动在做排序啊，然后再去估算活动的资源啊，过程过程时间呢。

然后去做一个进度计划呀，这是后话了啊，项目的文件呢从最初的这个项目的工作说明书，sow呃，项目章程到这一些项目的需求文件，需求跟踪，然后后面到项目的一个范围说明书，到工作分解结构。

工作分解结构词典到范围基准，到后面的这样一个采购工作说明书，以及到后续的这些什么合同之类的，还*括了需求管理计划，范围管理计划，这些都是咱们这个项目的范围的文件，然后这里对基准再一次做了一个说明。

基准呢是由范围说明书，工作分解结构和工作分解结构词典，它们来一起组成的，demo是经过批准的啊，经过批准的，所有的基准都是经过批准的，我们在前面插了一个词叫做defy，还记得吗，那dab技术呢。

它是一种用来获得专家意见的一种常用的方法，它可以用来减少偏见啊，这边当时当时的时候没有去详细的讲清楚啊，就说它是一种背靠背的方式，一种匿名的方式，对不对，既然是匿名的方式，就会减少某一个特别牛逼的专家。

对其他的专家们的影响，你可以想象一下，假如说是啊，这个屋子里面有十个专家，然后一起就某个事情讨论，那其中某一个专家呢是这个东西的一个创始人，或者说是这个学派的一个创建人。

那么他说的东西大家就不自觉的会去响应，对不对，而事实上他会不会有出错的时候，那四个人就可能会有出错的时候嘛，对吧，人非圣贤孰能无过，那么在这个时候的话，如果说我们采用这样一种diy技术的话。

就能够大家都是匿名匿名的方式来去给信息，那他给出的信息，假如刚好是一个错误的信息的话，大家也不知道是他给的，所以就不会说给他情面，那大概就是按照这种这种正常的方式，去做一个选择，这样的话。

那就可以去避免掉，或减少掉这样一种偏见的产生，他会克服某一个啊，克服个别人对于结果的一个不合理的影响，达成一致的意见啊，啊这是整个关于项目范围管理的知识内容，以上的信息我不知道你看的怎么样啊。

如果说是有任何的问题呢，你也可以通过玲姐姐或是我们旗下的工作人员，来跟我取得联系，嗯感谢大家的收看。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P52：0601项目进度管理核心概念 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，欢迎大家来到西夏教育，我是罗普星，接下来我们一起共同分享到的是po指南，这本书第六版的第六章叫项目的进度管理，那关于进度呢，我们其实一般来讲每一个项目都会关心他。

那我们可以一起来看一下关于项目进度管理，它的一些核心概念有哪些，首先项目的进度计划呢，它是尽可能提供这样一个详尽的计划，来说明我们项目要要如何做，以及什么时候去交付这样一些范围中所定义的。

这样一个产品服务或成果，也许告诉我们这样一个事情，它的一个时间的维度，当然了，这个东西呢，它也是为后续的这样一些绩效报告，提供的一个依据，它也是一种沟通和管理相关方，期望的一种工具和方法。

因为大家都会很关心这样一个项目的进展情况，呃，事实上像我们自己在做项目的时候，最为关心的当然就是进度有没有，就是看当下的这样一个进展情况是什么样，*括一些什么成本啊，可能都没那么关心质量呢也会很关心。

但是呢我们一般是先关心进度，再关心质量，当然事实上正常应该说是他们都一起关心，这样可能会更好一些哈，那项目管理团队呢，他可能会首先是选择某一些项目管理的方法，比如说是可能会用什么关键路径法呀。

或者说是一些什么敏捷的方法，然后呢会去获取相对应的一些呃有效的讯息，*括说像那些日期啊，活动啊，持续时间啊，资源啊，依赖关系等等，之后呢，会创建一个精度模型啊，这个进度模型说的很抽象。

你可以简单理解为就是得到一个进度计划，这样一个进度计划指的是说我在什么时间点，该要做什么事情，什么可交不成果，在哪个时间点必须完成，你说的是这样一件事情啊，当然我们通常习惯呢会是把它叫做要啊，进度模型。

但事实上平常用的更多的是要进度计划呃，在小型的项目中，我们可以看一下，也就是说在项目管理的时候呢，虽然是有很多很多个过程，但是事实上在小型的项目中呢，他有可能会把啊什么定义活动排列顺序。

估算活动持续时间以及制定精度模型等等，这些事情都视为一个过程，甚至是由一个人在较短的时间内搞定，呃，这一句话给到你什么启示呢，应该说至少让我们知道，说不是每一个过程都是必须的，我们会得到一个大大的裁剪。

有没有就会根据你的项目的需要来裁剪，尤其是一些比较小宝型的项目中，这个裁剪可能会非常的狠啊，直接一刀下去，咔嚓就没了呃，在可能的情况下，应该在整个项目期间，要保持对项目详细程度的计划的一个灵活性。

其实是说明什么，既然是灵活性，就是说他其实是可以做调整的，对不对，可以不断的有一些调整的空间啊，使其随着知识的获得，对于风险理解的加深，以及增值活动的设计和做调整，所以说来说去其实是可以调整。

调整是被允许的，就是那个项目进度管理它的一个核心概念，然后我们看一下，他们那个发展趋势和新兴的实践，首先在这样一个呃适应性的那个工作环境下呢，它的这样一个计划呢其实是可以调整的。

你看它是有可能可以去修改的，可以去修改一些计划来去完成这样一个工作，在适应性的生命周期中呢，一般我们会用这种未完成项，来去表达这样一些内容，对不对，具有未完成，像的这样一个迭代型的这样一个进度计划。

它会是基于这样一种啊适应型的生命周期，做一个滚动式的规划，会把最近的做一个比较详尽的，最后的，然后大致的做一下，然后时间到了一个节点的时候呢，我们在做这个时间段里面的，一个详尽的这个规划。

将需求记录在用户故事中，然后呢再去建造之前，按照之前的一些顺序做一个排序，这也是在进度管理中可能会经常要用到的，而事实上在这一段他就告诉你说啊，可能在这种敏捷开发啊。

或者是这种适应性的这样一种生命周期中啊，它就不是说前面就已经把它规划好了，它是后续可以持续的做改动的啊，嗯最近还有一种比较流行的，叫做按需的进度计划，按需的进度计划，他说是啊，通常应用于这种看板系统。

就是可能我们单项要做的事情也比较多，嗯那么团队呢它的这样一个精力也比较有限，那我们可能会根据实际的情况来做一些调整，他会说会啊，基于制约的理论，和来自精益的这样一个新场的要求。

来去拉动这样一个进度的概念，根据团队的交付能力来限制，团队正在开展的这样的工作，告诉他只要做哪些东西，或者最近做哪些东西，如何一种安排的形式，根据需要来做一个调整，在资源可用的时候。

立即从未完成像和工作序列中，提取出这些工作出来进行开展，也就是说通常情况下我们是资源有限的情况下，我们只做哪些东西，然后如果说资源又充裕了以后，我们再做一些新的东西，把它拎出来做。

这种情况其实或者换一句话来讲，就是优先做一部分工作啊，呃从这些内容其实你可以更加看到，就是管理它其实是一个比较灵活的事情，他不是说完全就是像书上面写的是什么东西，书上面写的是什么东西。

嗯脾气就跟我们那个养小孩也很相似，对吧嗯，我们有一句话叫做第一个小孩叫做叔养，然后第二个小孩当猪养，这个呢我自己是深有体会，我们家第一个小孩出生的时候，真真的是很多东西我们就会翻的书来自来去看。

然后翻了很多的书，然后最后的结果是发现自己会弄得很焦虑，然后第二个小孩呢就没那么没那么回事，就随随便便，结果发现还挺好啊，所以这个灵活性你要可以掌握，你不要说完全是说啊，书上说什么什么书上说什么东西。

你的真实的情况可能会是书上没有涵盖到的，那一部分，有这种可能性啊，呃接下来我们一起看到的是关于在裁剪的时候，需要考虑的因素，对于我们的项目的进度管理中，我们可能需要去裁剪一些过程。

或者说是裁剪过程中的某些输入啊，工具和技术啊，输出来去适应当下的这样一个项目，那么裁剪的时候需要注意哪些事情呢，一个是项目的生命周期，你可能会用到哪一种生命周期，你可能对某一些东西会有所处理。

要以及资源的可用性，我们刚刚才看到过一个叫做按需的进度计划，对吧，那么资源多的时候，处理的方式是什么样一种方式，资源不够的方式时候，处理方式又是什么方式，它肯定会是有不一样的，还是说项目的维度。

如果说项目它的复杂性不一样，那么你要去管理它，也不一样，如果项目很简单，有些东西它可能就是堆到一起来，过程可以叠加到一起来，一次性的做掉，如果项目本身很复杂，你可能做起来就会麻烦一些对吧。

所以裁剪的时候也要考虑这样，一方面，还有一个说是技术支持啊，是否采用技术来去制定记录，传递和接收和存储项目的一些记录模型的信息，啊，这些东西的话都是我们裁剪的时候，需要去关注的。

当然它不是一个很重要的内容啊，简单了解一下啊，最后我们看一下在敏捷或适应性的环境中，需要考虑的因素，首先适应性，它是采用短周期的方式来去开展工作，审查结果，并且在必要的时候做出调整，它是拥抱变化。

所以它会快速响应，快速执行，快速做啊，这些周期可以针对方法和可交付成果的适应性，提供这样一个快速的反馈，通常表现为迭代型的这样一个进度计划和，啊拉动式按需的进度计划呃，虽然这些名词可能看起来有点拗口。

但是事实上你要知道，就是说，我们可以比较灵活的去处理这样一个事情，但是你也不要说灵活的过渡，然后既然是可以灵活的话，那我随便弄就可以了，不是说随便弄就可以啊，一定是有一个大方向在这边就是项目管理的话。

你一定还是有一个管理的方向，这样的话能够让你有所支撑，有所依据，这个东西的话不容易乱掉啊，在大型的组织里面，可能同时存在小规模的这样一些项目，和大规模的一些举措，需要一些长期的路线来去制定，来去管理啊。

为管理大规模的全企业系统的，完整的这样一些可交付生命周期，可能会采用一系列技术，*括预测型的一些方法呀，适应性的方法呀，或者是一种混合型的方法，那么无论是采用预测型还是这样一个。

适应型的生命周期来管理项目的话呢，项目经理的角色都不变，你还是要去管理这样一个团队，还是要去领导团队去做这样一些事情，只是说在这样一个预测型的生命周期中呃，你可能是什么东西，你就盯得更死一些。

而在这样一个适应性的生命周期中呢，你可能是更多的去营造这样一个氛围，营造这样一个环境，来让他们更好的去参与。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P53：0602项目进度管理*含过程 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起来看一下项目进度管理，这样一个知识领域，它所*含的这些过程啊，这个版本第六版，它相较于第五版呢，它是拿掉了一个过程，他把我们之前这里会有一个估算资源，他把估算资源给拿掉了，拿到哪里去呢。

拿到了那个项目资源管理，这样一个章节里面去了，所以在这边就少了这样一块，但事实上你可以知道，他有的话呢是联络的更紧密，但他虽然说从这一章拿到，并不是说在项目的进度管理的时候，就不需要考虑它。

而是说他只是为了方便这种管理，来把它做一个调整，但事实上还是需要有这样一个工作，并且从另外一个角度来讲，其实你也可以更加的去发现，它们之间有更加紧密的这样一个联系啊，我们看一下项目进度管理。

它呢是为了去有管理项目，按时完成所需要做的各个过程，一个是规划进度管理，那么规划进度管理指的是，我们要做这个项目的话，可能需要去规划去编制，需要去管理这些项目的进度，要去执行，要去控制这样一些东西啊。

第二个呢叫定义活动，它是说记录识别和记录，为了完成这个项目可交付成果，而需要采取的一些具体的行动，更加具体行动，这个比w b s里面还要具体，他用了一个动作叫分解，它是它被分解的对象呢。

就是工作分解结构里面的东西，把工作分解结构的东西，把它分解到一个更细的一个具体的行动，对这是定义活动，定义完活动以后，会得到很多活动和活动的清单和属性，对吧好，然后呢，接下来就是排列活动顺序。

就是把这些活动，他们之间的这个逻辑关系给弄出来，这是排列活动顺序，排列完活动顺序以后呢，通常其实还会有一个过程叫做估算资源，其实它是在那个项目资源管理的一个章节，那么估算资源也就是说做这样一些活动的话。

可能需要哪些资源，需要多少资源好，再往下面呢是估算活动持续时间，那估算活动持续时间，你看他说根据估算资源的这样一个结果，来去估算完成这样一个单项的活动，所需要的工作时段数，也就是大概需要多长时间。

因为你用的是不同的资源的话，做这样一个项目，它的时间肯定是不一样的，对吧啊，你用的资源是比较炫酷吊炸天的资源，他也许很快的时间就会给你搞定，你用的是一般般的资源，有可能它消耗的时间就更长一些，对吧好。

再往下面走呢，又有了以上的这样一些个内容以后呢，就可以去制定一个进度计划，那么制定进度计划，他说是去分析活动的顺序，持续时间，资源需求以及那个进度的一些制约的因素，比如说我必须在多长时间之内做完。

这对吧，然后去创建一个进度模型，也是要制定一个进度计划啊，而这样一个精度模型呢，通常它是作为后续的这样一个，执行和监控的一个参考依据，同时呢他如果说是被批准以后，会得到一个叫进度基准的东西啊。

所以进度基准是来自于这里好，那最后一个过程叫控制进度，控制进度呢，它是监督项目这样一个进度的这样一个状况，然后去更新进度和管理进度的一些基准的变更，随时关注的是基准变更，跟那个呃控制范围很相似，对不对。

是管理那个范围的这样一个基准的变更，对吧好，这是咱们项目进度管理这样一个知识领域，它的这样一些过程的简单概述。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P54：0603规划进度管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来呢我们一起看到的是，项目进度管理的第一个过程叫规划进度管理，那规划进度管理呢，他是为了去规划编制管理和执行，以及控制项目的进度，来去制定这些政策程序文档，也就是说我们如何做好这样一些。

规划进度的事情啊，如何做好去啊执行进度的事情啊，如何去监控进度啊，那么这些事情我们先制定一个大方向等流程，大的政策，这就是咱们在规划进度要做的事情，他的输入呢一个是项目的章程。

因为章程中他会给到整个做这样一个项目的话，它的一个大的这样一个里程碑节点，也就是时间的维度，就是进度的这样一个维度的东西对吧，还一个是项目管理计划，您可以看到这里有范围管理计划和开发方法。

因为我们所有的计划，所有的进度的计划，他一定是跟范围有关系，内容越多，你当时画的时间越长，然后内容越少了，你耗的时间就越短对吧，以及跟你的开发方法也有关系，不同的开发方法，我们知道那个敏捷开发的话。

他可能是快速开始快速响应啊，同时有一部分东西是可以去做一些重合之类的，对吧，然后还有一个呢是事业环境因素和组织观之上，他用的工具和技术也没有什么新鲜的啊，一个叫专家判断，见过很多次了，一个叫数据分析。

还有一个叫混议，他最后会得到一个叫项目的进度管理计划，我们一起来看到的是，关于这样一个进度管理计划啊，它的*要作用，它是在整个项目的期间去管理进度，提供一个指南和方向，这是整个规划进度管理要做的事情。

在进度管理计划中呢，要确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划，监督和控制项目的进度，来设定一些格式和准则，进度管理计划啊，这句话来来回说了好多遍啊，说的很讨厌，是不是，那我们一起看一下。

整个进度管理计划里面可能*含哪些内容，进度管理计划里面可能*含了，一个是进度模型的制定，也就是说到底使用哪一种类型的，这样一种进度计划对吧，然后是进度计划的发布和迭代的长度，或叫做周期。

那你多长时间发布一个新的版本呢，更新的版本呢，准确度，他说需要规定活动持续时间的这样一个估算的，可接受区间，也就是说大概估算的上下浮动50%，是你能接受吗，还是浮动30%是你能接受的呀，计量单位嗯。

嗯不管说用资源的计量单位啊，时间的计量单位啊，都要明确下来，然后组织程序链接，他说是呃，功能配件结构为进度计划提供了这样一个框架，来保证估算和相对应的这样一些计划，有一个什么协调性，然后是进入模型的。

那么你可能是用弹道和模型刷单号模型，还是用什么样一种方式来去记录和管理，这样一些项目的进度，控制临界值我们既然有偏差，那么就是在每一个维度里面是我们可以承受的，超过了一个维度，我们是必须要采取行动的。

那在这边也有一个明确的说明绩效测量的规则，比如说关于政治管理中，我们会说到绩效测量，那处理的方式是什么样的啊，这个呢会在项目成本管理这一章去详细的去讲，解，最后一个叫报告的格式，需要规定各种进度。

报告它的这个大致的格式。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P55：0604定义活动 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的下一个过程叫定义活动，那么定义活动呢，它是要去识别和记录一些具体的行动，是为了完成这样一个项目的可交付成果，而需要采取的这些具体的具体行动，我们要把它找出来，并且把它写出来。

这是关于定义活动，它的输入呢是项目管理计划，就*含了这些进度的计划以及范围基准，因为他要把范围基准里面的东西，要把它分到一个比较细的力度，而这样一个进度管理计划呢，他会告诉我们。

如何去做这样一个定义活动的事情啊，另外两个是事业环境因素和组织工程上管它，它的工具和技术也都是你见过的，因为专家判断见过很多次了对吧，一个叫分解，分解在哪里见过，在创建w b s这个过程中有见过。

对不对，这里其实还是类似的啊，还是一样的，还有一个滚动式规划，是不是也已经见过了对吧，然后还有一个是会议，他最后的输出呢得到了活动清单和活动属性，就是既然是定义活动，就会得到一个跟活动相关的。

我们叫活动清单和活动属性，那么这个活动属性和活动清单，他们的关系就类似于w bs，指点和w bs的这样一个关系啊，也就是说他还是会去描述这样一个活动清单，里面的这样一些具体内容。

把这样一些属性信息做一个完整的表达，除此以外还有一个重要的输出叫做里程碑清单，也就是说这一大堆活动中，其中某一些呢是它的一个重要的时间节点啊，再来一个时间节点的时候做到了，那么就ok了。

没做到就要怎么样对吧，它是一个被参考的一个对象，被管控的一个重要的对象，那么这样一些时间节点，就是我们的一个里程碑节点，所以就通过定义活动，会得到这样一个里程碑的清单呃，除此以外呢，在这个分解的过程中。

我们还会有一些变更请求，就是可能会发现，有些东西不是你所原来所理解的量，或是想象的那样，那么就都有可能会导致提出一些新的变更请求，对吧，最后是项目管理计划的更新，应该是进度基准，应该是成本基准。

他们都有可能会有一些调整和更新，那我们一起来看一下，首先是关于呃定义活动，其实我们说那个创建工作分解结构呢，它最后最底层叫什么，还记得吗，这工作*对不对，创建工作分解结构，得到一个工作分解结构。

而工作分解结构的最底层呢叫工作*，但是呢功能*它通常还可以在进一步细分为，更小的这样一个组织部分，就叫活动活动，他说是为了完成工作*，而必须要开展的这样一些工作啊，他*括可以去看看一些什么估算啊。

啊编制计划呀，监控啊都可以，然后w bw bs词典和活动清单，他们可以是依次来去写，也可以是一次性的，就做到就是这个处理的方式，看你的时间，看你的条件啊，可以同时做。

也可以分批来做工作分解结构中的工作*，它可以分解成活动来去啊，帮助我们识别到做这样一个项目，需要完成的具体的哪些个呃可交不成果，同时呢这里有一句话，让团队参与到分解，有助于得到更好的更准确的结果。

这也是我们前面有说过，规划的时候，其实有讲过这样一个事情对吧，就让团队成员都参与进来做这样一个事情，一方面是术业有专攻，他们可能对某一个具体的细节的部分，了解的比例比你要更清楚，更专业。

所以他们分解的可能会更好一些，另外一方面呢是通过让他们参与进来，可以调动他的积极性，让他们更加的拥有一种归属感和价值感，这样的话能够有利于这样一个团队，良性的发展啊，标准的活动清单。

或是以往的这样一些部件的活动清单，经常可以作为新项目的一个模板，所以可以看到这是什么，这就是经验教训库，这就是组织过程资产，对不对，也就是我们每一次产生了一些新的东西。

都可以成为下一个次做事情的这样一个啊，经验教训，成为这样一个组织过程资产啊，啊我们一起来看一下它的工具和技术，一个叫分解，分解呢是把这些东西逐步划分到一个更小的，更便于去管理的这样一些部分。

而定义活动的最终过程，输出的不是活动，而不是这样一个可交付成果啊，可交不成果，它是由那个定义范围的过程的输出，诶，这边特意说了一下，就说这个东西它是定义范围这一过程的输出，而定义活动的输出呢是得到活动。

得到活动清单和活动属性，还有里程碑的清单，滚动式规划，它是一种迭代的这一轮规划的技术，详细规划，近期完成的，以及对于那些那个远期的要做的工作，我们就可能在高层级上粗略的去规划一下，是这样的一个意思啊。

细节的词我就不跟大家念了，大家可以自己看一下，然后专家判断和会议都已经看过很多次了，我们就不再去赘述它啊，通过定义活动以后会得到一些是活动清单，活动属性，还有里程碑清单对吧。

活动清单是*含项目所需要的全部的进度，活动的这样一个综合性的清单，也就是说做这样一个项目的话，具体要做哪些事情，每一个活动都有什么东西，每一个活动他都应该有一个独特的一个名称，或者你换一个话来讲。

就是有一个标识，能够去知道这样一个活动还是什么对吧，给一个标识或者给一个代码之类的啊，然后呢活动属性，它的每一项活动都可能会具有多种属性，那么用这样一个活动属性呢，可以来扩展对于这样一个活动的描述一下。

就有很多很多具体的这样一些东西，不给大家去念了，然后是里程碑清单，我们但凡是遇到我们重要的，我们需要用到的东西，我都会给大家去讲啊，我没给大家念的，都可能相对来讲也没那么重要。

但是你自己至少是需要去搂眼啊，想看一看还是需要看的啊，标识里程碑进到前面有讲过是重要的一些时点，很重要的一些事件，那么跨过了就是表示跨过了这个里程碑节点啊，ok啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P56：0605排列活动顺序 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好在接下来呢我们看到的是下一个过程，叫做排列活动顺序，这个活动他们之间可能会有一些逻辑关系，那么我们把这样一个逻辑关系给排列出来，看谁先做谁后重，或者说不一定是完全觉得先或者后。

他有可能是有一些什么样的一些，依赖关系制的啊，所以排列活动顺序它是识别和记录项目的活动，它们之间的这样一个相互关系，它的*要的作用，一方面是定义工作之间的这样一个逻辑顺序。

这样的话呢能够在既定的所有的项目，制约因素的条件下来获得最高的效率，就尽可能让他做事情的时候，有一个可以参考对象，我们来看一下排列活动顺序，它的输入工具和技术以及输出，首先啊输入呢一个是进度管理计划。

告诉我们如何去排列活动顺序对吧，一个是范围基准，这个的话是我们虽然说后面已经定义了活动，但是呢他还是作为一个最原始的东西，是一个重点需要去参考对象，然后是活动清单和活动属性。

这是我们上一个过程就定义活动的输出，这边还有一个什么假设日志，还有一个是里程碑清单，这也是这三个都是我们在上一个过程的输出，对吧，事业环境因素*观上又出现了啊，它的工具和技术有好多种。

一个叫颈前关系绘图法啊，具体颈肩关系绘图法是什么呢，我们一会会看到啊，然后是确定和整合一些依赖关系，那么依赖关系是什么，我们一会也会看到屏前量之后，量也会有专门有一张ppt来讲它。

然后是项目管理信息系统，项目管理信息系统之前有讲过，对不对，就是在做项目的时候，你可能会用到一些别的工具或者系统，这样的话能够帮助我们，更快的做好这样一件事情，就是关于项目管理信息系统，它的输出。

一个是项目的进度网络图，比如说呃谁先谁后的这一个交盘，根交错这一张图诶，进入网络图，另外呢还有一大堆文件的更新，什么活动呢，属于你看活动清单，活动属性，还有里程碑清单，他们三个都会可能有一些更新。

除之外呢还有一个项目的日志，奖学日记的更新，哦那我们接下来看一下关于排列活动顺序，它的一些工具和技术，一个叫颈前关系绘图法，那颈肩关系绘图法呢它是呃呃绘图的一种方式，它是用节点来表示我们的活动。

然后呢用一种或多种的逻辑关系，来连接这样一个活动，来展示出活动他们之间的这样一个吸吸的顺序，呃，颈肩关系绘图法呢有四种逻辑关系，我们看一下一个呢叫做结束开始的关系，也就是说活动a结束以后呢。

活动b才可以开始，这是一个结束开始的关系，比如说我们最常常见的绝大部分事情，都是有这样一个结束开始的关系，对吧啊，你必须得要把这样一件事情做完，下一件事情才可以开始，第二种呢叫结束结束的关系。

就说这个事情必须结束以后，这个事情才可以去结束，打个比方啊，我们那个啊锁门的这样一件事情，必须得最后一个人都离开了，然后才能够去做锁门的这样一个动作，然后还有一个呢是开始开始的关系，这是必须的。

这个活动开始了这些活动，后面的活动才可以开始，他没开始的话，他是不能开始的，虽然说后续的具体事项没关系，但是这个必须有呃，这个打一个不是很恰当的，比方，比如说跟领导一起吃饭的时候，领导要先动筷子。

然后呢大家才开始动筷子，然后就开始这么吃对吧，还有一个呢是开始结束的这一关系，就是说这个活动他必须开始，这个活动才可以结束，打个比方，两个保安他们就要去轮岗，那这个保安他必须到了以后。

那个保安呢才可以下班，这个保安没到的话，这个保安是不可以下班的，因为这里面不能离人对吧，就大致建议关系啊，但是呢我们通常情况下都是一种结束开始的，这种关系，用的最多，考试的时候呢不会考这么复杂。

考试的时候不会考这么复杂啊，你大概简单记得这个s呢是star是开始，然后f呢是finish是结束啊，它是这么一个关系，然后活动呢表示的方式也有很多种，打个比方可能会用这种方式。

有一个这个呢叫做任务的编号啊，有一个框表示任务的编号，另外一款呢表示最早开始时间和最晚开始时间，就is the start，最早的开始时间，然后ladies start就是最晚开始时间对吧。

或者是用这种多个图表示，一个是它的这样一个任务的编号，你变成三啊四啊，五啊，a啊，b啊，c啊之类的都都属于你的边啊，然后呢是最早的开始时间，最晚的开始时间，以及他具体实际完成的时间等等。

这些根据你的需要来，一定有一个图示，ok这就是一个图示，ok或者还有一种他说用这种任务编号，然后这个呢最早开始时间，最晚开始时间嗯，然后任务编号，然后是最早开始时间，最晚开始时间就类似的这样一些方式。

可以有不同的表达，我们后面会有一个样例来给大家看啊，好另外还有一个呢是关于这个依赖关系，那么依赖关系呢也有这样一个四种，一个呢叫强制性的依赖关系，一个叫选择性的依赖关系，什么叫强制性的依赖关系呢。

强制对不对，就必须有他换一个词也叫硬逻辑关系，公益关系等等，它是必须有这样一个依赖关系，打个比方你要去工作的话，你必须得打开电脑，你才能够给别人去传数据，传文件之类的对吧，这就是一种强制性的依赖关系。

然后那么跟它对应的呢叫选择性的依赖关系，而选择性的依赖关系呢，它换一个词叫软逻辑关系，ok既然是软逻辑关系，也就是说并不是必须的，那打个比方，我们每天早上先吃早餐，吃完早餐以后再来上班。

但是你今天不吃早餐又怎么样，也可以上班，对不对，所以它是一个非必需的，但是通常情况下都成立的这样一种关系，叫软逻辑关系，这个大家自己可以看一下啊，另外呢还有一个叫外部依赖关系。

那么它对应的是内部依赖关系，内部依赖关系，说项目活动他们之间的这样一些依赖关系，就是活动内部的一个彼此之间的依赖关系，而外部的依赖关系呢，说是这些活动和非项目活动，他们之间有依赖关系，打个比方。

我们要做好一个项目以后，我们要去部署到客户的服务器上面，那么部署到客户的服务器，首先必须得客户的服务器到位，对不对，而客户的服务器到位呢，它是由某一家供货商来去供应的。

所以呢这个供货商把它的服务器给安装好，这个事情对于我们去部署这样一个项目，或者被部署这样一个系统来讲，就是一个属于外部的一个依赖关系，就是呃他是不在项目团队的掌控范围之内的，是外部的这样一个事件。

简单了解一下，然后另外还有一个呢叫提前量和滞后量啊，这样来去理解它，我们只要记一个就可以了，因为你记两个或者记多个东西比较容易混对吧，我们直接记一个叫滞后量，事后量是什么意思呢。

他说是紧后活动所需要推迟的时间量，什么叫紧后活动，我先说一下紧前活动和紧后活动啊，就是这里有一个活动，然后这里有个活动，然后他们之间的逻辑关系是这样一个逻辑关系，是这样一个fs的关系或者是什么关系。

那么那这个呃假如说我们说它叫x和y好吧，那么这个我x活动呢就是y活动的紧前活动，是这个井ok靠的很紧的紧，然后靠前的前，也就是说t是它前面的这样一个活动，叫警衔活动，而y呢是x的紧扣活动，就是紧扣活动。

ok，那么这个滞后量来说的是这个紧扣活动，比如说这个y它可以推迟的时间量，假如说是这个y它要加上15，就表示说这个外活动，本来原计划是在某年月日可以去做的，结果呢他可以往后面再推迟15天才开始。

这叫滞后量，打个比方，我们可以一起来简单看一下啊，这个活动这个活动h和这个活动i他们之间，假如说我们不看这条线，我们不看这条线，我们把它去掉的话，那么h和i它们的活动他们的关系是什么。

s s的关系是开始开始的关系，对不对啊，我先说明一下，考试的时候不会考这么复杂啊，考试的时候不会考这么复杂的图，不会考这么神经病的图，建议你要清楚啊，我们只是为了展示一下而已，那么这个活动h和活动i。

它们之间的这样一个关系是ss的关系，就是开始开始关系，也就表示活动h开始了以后呢，活动i就可以开始了对吧，当我们不考虑这条线的时候，我们不考虑这条线的时候，他就已经开始了，而这边有个加时是什么呢。

就是说这个活动呢，他还需要去往后延迟十个工作单位，假如说我们以天来计算的话呢，那就是活动i开始的这一天，活动h活动h开始这一天，活动i并不能马上开始，它需要再往后延时篇才可以开始。

那么相对应的既然是加十天，是往后延，那么减十天呢就是往前对不对，所以是这叫提前量，你只要记得加多少，是往后就可以了，那么简单的就是往前，那我们看一下这个活动f和活动g他们的关系，如果我们不看它的话呢。

那就是一个fs关系，就是活动f结束以后，活动进才可以开始对吧，但是呢在这边他他们之间有一个提前量，那么也就是说活动f结束的这个时间点，再往前面往前面推上15天，活动计就可以开始了，是这样的一个关系啊。

当然从这个图中我们再顺便也可可以看一下，我们会发现一个活动它可能会有多个紧后活动，对不对，比如说活动k，他有i和l作为他的一个紧后活动，同样的一个活动，它可能有多个紧前活动，比如说活动e。

他有活动d和活动b作为他的一个紧前活动，对吧，活动c，它有这个活动b和活动h，作为他的一个警前活动，所以活动和活动，他们之间可能有多个，颈前和颈后的这样一个交互的关系，而通常情况下，一个活动能够开始。

它应是第一条线满足第二条线也满足的情况下，它才可以开始，也就是说多条路径都满足的情况下，才可以开始按好。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P57：0606排列活动顺序完整示例 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好，接下来我们一起来看一个颈前关系绘图法，的一个完整示例啊，当然我特别要说明一下，这个呢是一个不是说你必须要掌握的一个内容，你爱看看不爱看没关系，考试反正也不怎么会考这些东西啊，至少不会考这么复杂的。

他考的都是非常非常简单，就是考试的时候，关于计算的这样一部分都是容易的，让你想哭的这种东西啊，好我们先看一下它的这个图示，那图示呢它会给到，首先这里面有一个叫活动的编号。

然后呢这边有一个活动的最早开始时间，最晚开始时间，什么叫最早开始时间，什么叫最晚开始时间呢，打比方嗯，我们早上上班的话，如果说你是弹性工作制，那么你的工作时间最早是八点半开始上班。

然后这晚了你必须在九点钟赶到公司，那么你的最早开始时间就是八点半，你的最晚到下班的时间就是九点钟，这是一个弹性的时间，你中间可以在八点半到九点之间，可以有一点点诶空间可以做调整，当然一般弹性时间的话。

既然是早上上班有痰，那么晚上下班是不是也有痰，对不对，所以呢下班时间，你就可能会是从五点半到六点之间，来弹性的做一个调整，比如说你早上八点半下班，你下午就五点半可以下班了，明早上来的晚一点。

到了九点钟才上班，那么你可能下午呢下班时间就晚一点，到了六点钟才下班，有这种可能性对吧，只是打个比方啊，而这个呢是它的一个叫最早完成时间，而这个呢是最晚完成时间，好我们要记得一个叫最早开始时间。

最早结束时间，一个叫最晚开始时间，一个叫最晚结束时间，然后这边呢还有一个叫持续时间，但这是一个图示，然后是提前有这样一个图示，考试不会考这种东西啊，不会考太复杂，然后这边还有一个图示里面这个人叫总时差。

什么叫总时差呢，哎就是说我们从早上八点半到九点之间，你都可以来上班，对不对，那你中间有多少时间可以去浮动呀，有半个小时是吧，那么这半个小时呢就是你的这样一个总时差，就等于你上班来讲的一个总时差好。

每一个活动呢他也有他自己的一些时间好，我们一起来看一下，正常情况下，一个项目他可能只会给到你一个活动的编号，以及一个活动的持续时间，然后其他东西呢都由你自己来去做，那我们一起来做一下啊，比如说一个活动。

从这里活动a开始，活动a呢它是它的持续时间由嗯，假如我们用天为单位的话呢，那么它就是有五天的这样一个持续时间，做完对不对，那从零时间点开始，然后做完五天以后呢，就到五天的这样一个时间点结束。

可能会有同学会问说，那为什么要从零开始来计算呢，这不是很有很奇怪的一个事情吗，好我给大家讲一下啊，为什么要这样来选啊，呃这是有原因的，呃，打个比方，我们如果说是按默认情况下啊，一个是一个事情。

从第一天开始，从第一天开始做对吧，那么到第几天的时候结束呀，太阳因为要持续五天，所以12345可以做完，对不对，到第五天的时候就可以结束了，好那么他的下一个活动可以什么时候开始呀，就在第六天的时候开始。

对不对，第六点的时候开始，然后他什么时候结结束呢，它可以做两天，所以呢就到了672天到第七天结束，然后再往下一个活动啊，这个不管他啊，这里这里的话也是从第六天开始，然后然后到八天结束。

就你们知道一定是6+8，然后再减一，所以呢就是得23好，就看这几个数字啊，我们看一下它的数字怎么来的，首先这个这个五是怎么来的，这五是怎么来的呀，是1+5，然后呢再减一，这个一是这个一。

这个五呢是这个五，然后呢再减一，然后这个六是什么来着，这个六是用这个五再加上一得到六，这个七怎么来的呀，七是这边的这个6+2再减去一，比如说这个六加上这个两天，然后再减掉一天，是这样来的啊。

而这里面的话这个13是什么来着，首先这个六是用5+1=6，这个13呢是6+8，也是这个六加上这个八，然后再减一，所以这里面所有东西都会有加一和减一的，这样一个概念，非常的繁琐，所以就想一种办法。

就是把这样一个加一和减一都去掉，怎么去呢，换一种方式来表达，嗯这边不好画，我们就我们画在这边吧，画在我的旁边啊，换一个时间轴，然后呢，看01234567可以吗，好那么第一个项目呢它是什么时候开始呢。

他总共要持续五天，所以它是从这个时间点开始，然后一直到五这样一个时间点结束好，第二个项目呢是持续两天，所以使用这个时间点开始，然后到这个时间点结束，是不是刚好是从零开始到五结束，五开始到七结束。

它彼此间不用再加1-1的这样一个活动，理解了吗，所以是用这种方式来做计量，是有这样一个好处，但对于咱们的p m p考试，不需要知道这么多啊，不需要知道这么多，我只是告诉你是这样一种方式来的好。

那我们还继续啊，直接去继续这样一个快的事情，首先你知道这里通过这种方式就是从零开始，然后就不需要加1-1，然后直接去默认的去加，或直接直接默认是往后去增加就可以了啊对吧，好第一个活动。

第一个活动呢我们只知道他的一个编号，只知道他这样一个时间是五天，所以是从零开始，然后加了五天到第五天结束，就是最早开始是零开始，然后最早的结束时间是五，好下一个活动呢那就是从五开始。

然后它的持续时间有两天，所以呢是5+2=7，然后这个活动呢是持续的，是从五开始，5+8=13，这样来的啊，好再往下面来走，这个活动e它的紧贴活动是13的时候结束，那么就从13开始。

它的持续时间持续时间是五，所以是23+5=18，唉这个活动d呢他怎么选呢，他有两个紧前活动，对不对，一个紧前活动叫b一个紧急活动叫c，那么他应该选哪个，我们可以看一下紧接活动b呢，它的结束时间是七。

紧前活动c呢它的结束时间是13，那么你要怎么选，你一定要让你的两个情限活动都做完才可以选，对不对，所以要选大还是选小的，要选大的啊，所以从七和13中选了一个大的，选了一个大的。

所以是从13这个时候开始啊，13 13+30=23，好再往下面来走，活动f那就是直接从20 23移过来，23+10=33，而活动g呢它有两个颈肩活动，一个是活动d一个是活动e选哪一个呢。

一定是去让他的紧急活动全部都完成，所以是把那个紧前活动完成的时间跨得最远的，跨的最后的那个作为他的一个取舍的对象，所以取了个数值大的啊，所以取了他这边就是23，23+15得到38。

然后到最后一个活动叫h h的话呢，他有两个总结活动，一个是33，一个是38，那么取大的那个取了38，然后到了这里38+10=48，所以就通过这种方式找到了他每一个活动。

它的一个最早开始时间和最早结束时间，以及顺便把整个这样一个项目，它的一个总历时，总工时算出来是48，然后顺便我们就把那个啊，关键路径法的这种方式来算一下，那我们刚刚的第一步呢是从左往右算。

算出它的一个最早开始时间，当然也有最早的结束时间，对吧好，然后我们来再看换一个方式来算，他的第二步呢就是从右往左算，从右往左上，我们看整个这个项目的历史是48，所以呢它最最值的结束时间一定是比48。

如果再迟的话，我们就超过时间了，就不划算了，对不对，因为我们所有的时间都是钱呐，啊那个人工成本最大的成本，人工呢是由人和时间来向上得到的啊，那么48是它的一个最晚的一个结束时间。

然后呢他最晚什么时候开始，那当然是用那个时间去剪这样一个持续时间，得到的就是它的一个最晚的开始时间，对不对，所以是用48-10，得到一个最晚开时间是38好，那么它的紧前活动呢就必须是最晚。

最晚必须在38的时候结束掉，它也是的，必须在38的时候结束掉，所以是直接把38给写过来，38-10得到28，38-15，得到23，ok这都没毛病哈，好再往下面来看看这个活动一，活动一的话呢。

他的那个最晚的结束时间怎么写呢，你看它的紧扣活动是在23的时候，最晚最晚23的时候必须开始了，所以呢你必须在23的时候结束掉，所以是把23直接斜过来，然后23-5得到18，接下来的，而且这个活动d呢。

你看它有两个紧后活动，一个是活动f一个是活动g他怎么办呢，活动f它是在28的时候必须开始了，活动机呢是在23的时候必须开始了，而你必须要满足你的紧迫活动，都能够正常的开始，所以你应该怎么取。

应该取一个时间比较靠前的，对不对，考取一个比较小的，所以我们必须是取23，听说在28和23之间选了一个23，选一个比较小的，因为你只有在这个时间点结束的时候，你的活动今后活动f才可以开始。

并且你的今后活动g也可以开始对吧，所以是选了23 23，然后再减去十到13好再往下面来走，那么活动b呢他就不用说了，直接把这个13挪过来，就是13-2=11，而这个活动c呢他也有两个紧后活动。

一个是紧后活动b，一个是紧后活动一去哪一个呢，取小的，取那个时间靠前的，因为只有取时间靠前的，才可以满足，那个时间靠前的这样一个，最早开始时间和时间靠后的这样一个，最早开始时间，对不对。

所以取13你只要取了它以后，那么活动b才可以满足，并且活动一也可以满足，如果你取的是18的话，那么这里就满足不了了，对不对，那这里的话你都到了18，结果你的13是你的最晚最晚开始时间，就满足不了了。

所以必须得取靠前的取13，那么13-8，得到它的一个最晚开始时间必须是五好，然后到最后面一个活动活动，a他有两个警员活动，b和c那么取哪个呢，取那个时间靠前的一个是11，一个是五，必须取了一个小的。

取了一个五，5-5=0 k是这样一个情况，对不对，这以上的这样一些信息呢，就是通过第二个步骤是从右往左上，或者是从后往前上算出来他那个最晚开始时间，上传最晚开始时间，然后第三个步骤呢是算他的总时差。

总时差怎么算呢，总时差就是用最晚开始时间，用最晚开始时间减去最早开始时间，也就是说用它减去它得到它的一个总时差，我不知道这样写你们是否可以看得见啊，但这上面只有三种颜色，没办法。

那么我们可以一起来看一下，活动h的总时差是多少，用38-38=0对吧，活动记得是23-23=0，然后这个呢20 25，28-28，减去23=5，13-13=0，然后18-13=5，然后5-5=0。

然后11-5=6，然后0-0=0，所以第三个步骤在这里，第三个步骤呢就是用最晚开始时间减，最早开始时间得到什么，得到总时差啊，得到总时差，得到它嗯，然后同时呢我们顺便讲一下，这就是最关键路径法了。

第四步骤呢就是找出总时差为零的这样一部分，找出总差为零的那样一个路径，就是我们的关键路径，比如说a cd g h诶这样一条路径，a s d d g h这样一条路径，这就是我们的一个关键路径。

什么叫关键路径呢，我们后面会看到啊，只是说这条路径上面你不能有延误，不能有延迟的这条路径，ok讲到关键路径，那通过这种方式，我们是不是对于颈前关系绘图法会有所了解啊，如果说你觉得这个部分没有看懂的话呢。

其实也可以跳过啊，其实也没有那么多关系，如果你一定想看懂的，你就把这一段小视频多看两遍就好了啊，总之你要记得最初的时候，我们是只有一个活动编号和一个持续时间，然后其他的东西都是算出来的，第一波。

把下面的这个最早开始时间和最晚开时间，算出来，第二步呢，把最晚的这样一个结束线和最晚的开始，先给算出来，第三步呢把这样一个总时差给算出来，最后一步呢找出它的关键路径。

就是这样一个颈肩关系绘图绘图法的一个讲事，信息好，接下来呢我们再看另外一种示例，这是一个排列活动顺序的一种方式，叫间线图法，我们前面那个颈前关系绘图法呢，他是把这个活动用一个节点来表达。

然后活动和活动他们之间连了线来去表示，而箭线图法呢，它是用一个带箭头的线来去表示活动，ok啊，打个比方就是这个a这个就是活动，a这个就是活动b这个就是活动d，这个呢就是活动c，然后这个是活动f。

用带箭头的线来去表达这样一个活动，它它有它的好处啊，它有它的好处所在，然后这里面表达一个最大好处是什么，表达一种你看活动c跟别的活动有什么不相同，活动是跟别的活动最大的不相同，就是说他用的是虚线。

对不对，那么这里有个词名字叫做虚活动，虚活动也就不是真实存在的活动哦，是我特别说明一下，这也是非必须选的这个内容啊，你要有兴趣你就看一下，没兴趣你可以不看，跳过不要紧啊，虚活动是并不真实存在的。

它只是表示一种逻辑关系，比如说活动一和活动f他们跟活动a之间呢，是有这样一个逻辑关系，是活动a结束以后，活动一和f才可以开始，那也有人会想到干嘛费这么劲，直接是把活动a直接把它们关联起来，不就可以了吗。

但是如果说他们两个连在某一个下面的话，那活动d怎么办呢，因为活动d它只是跟活动a有那个紧密的关系，跟活动b没有关系，而这个活动一和f呢，它既跟b有关系，又跟a有关系，所以还是不是那么好表达。

所以加了一个虚活动以后呢，反而是比较好表达一点，简单去了解一下，看一下它就可以了啊，至于说后续的这样一些事情的话，基本上都是很简单的话，我们简单看一下啊，首先是活动和活动。

他们一定是用了不同的这样一个代号来表达，并且呢是越往后面走的话呢，代号越大，因为表示活动是越往后面靠的，对不对，然后流入同一件事件的这样一个活动，他们有相同的这样一个后续的这个活动啊。

也就是说流入到同一件事件，流入到这样一个点的这样一个活动，d和活动e他们有一个共同的紧后活动，叫活动g也就是说活动g g是活动d的活动，紧后活动也是活动e的紧后活动。

因为他们之间都是有一个必经这样一个点，有一个简单的认知就可以了啊，然后再看一个啊，说图形评审技术g e r t，它是一种典型的条形条件图法，它可以处理非顺序逻辑的活动，它允许活动有一些回路啊，分支啊。

还有比例关系，概率啊，处理啊，这个我们不用去管它，事实上那这样一个图形评审技术呢，允许对网络图以及一些活动的工期，进行一个概率的估算，这个怎么说呢，简单来讲一下啊，就说好这个活动他到这里来到这里来。

然后他肯定会有30%的可能性，会到这边来，有60%的可能性会到这边来，然后还有10%的可能性会到这边来，类似这样一个情形，就说我们这边所画的这样一些活动呢，都是一个实际的。

就是从这里就一定会到这里来的这样一种活动，而这种活动呢它是有概率事件，有概率事件啊，它的这样一个晚点中存在一种概率事件，你大概这样子就了解了，就不用再想更多的啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P58：0607估算活动持续时间 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来呢我们一起看到这样一个过程呢，叫做估算活动持续时间，那么估算活动持续时间呢，他说是根据资源估算的这样一个结果，估算完成单项活动所需要的工作时段数，也就是说完成某一个具体的活动，我需要花多长时间。

这就是我们的估算活动持续时间，它的*要作用是去确定，完成每一个活动所需要耗费的时间量，我们看一下怎么估算这样一个活动时间啊，它的输入中有一个叫项目的进度计划，进度管理计划。

它是指告诉我们怎么样去估算活动持续时间，然后呢另外一个是范围基准，因为我们估算时间的话是根据活动来估算，而活动它有个背后的参考的大boss，就是范围基准对吧，然后他的输出端有活动清单，活动属性。

还有里程碑清单，这是我们在定义活动的时候的一个输出啊，然后除此以外呢，这边有一个经验教训登记册，能够帮助我们更好的去认识这样一个呃顾上，然后有假设日志告诉我们一些相关相关的事情。

然后这边有太空单会收到一些资源相关的信息，对不对，然后是资源分解结构，也说的是资源相关的信息，还有呢是资源日历，说哪些资源在什么时候可以使用好，有了以及说关于资源需求。

也就是说对于活动某一个活动它需要多少资源，有了这四个关系都是跟资源相关的内容，然后呢我们就可以去算时间，因为资源不同，这样一个项目或者这样一个活动，它完成所需要的时间一定是不一样的。

你用一个高级工程师和一个初级工程师，来处理同样一个事情，尤其是复杂的事情，那个差别就很大对吧，然后还有一个叫风险登记册，因为你在做估算的时候，事实上啊不是说做不上啊，就做一件事情的话。

他往往不可能说就绝对能够顺利的做成，在做的过程中可能会有一些风险，而这个风险他一定是要耗费时间来去完成的，对吧，所以我们在估算时间的时候，也要考虑到这样一个维度好，另外呢就是事业环境因素和*持人资产。

这是估算活动持续时间的这样一个输入信息好，他的工具和技术呢一个叫专家判断，见过很多次对吧，类比估算，类比估算，虽然说咱们是第一次见，但是你大概能够去知道，就是拿一个过往的项目来跟他有很相似的。

这样一个项目来类比来去得到这样一个项目，或者说这样活动它对应的核算信息，或者是某一个项目中的某一部分，跟这个项目的某一部分很相似，我们一般可以把它拿过来去做类比。

来去指导当下的这一个项目的一个时间点对吧，好参数估算，关于这几个估算信息呢，我们一会都会去讲啊，都会去讲，那就不在这里，我们去讲啊，他用到的是类比估算，参数估算，三点估算，自下而上的估算以及数据分析。

用的是备选方案分析和储备分析，储备分析呢我们一会也会去讲，备选方案分析已经讲过很多次了，好决策和会议啊，这所有的第一次出现的东西，我们都会有专门去讲它，然后最后的输出呢一个是持续时间的估算。

也就是说活动它到底要持续多长时间呢，然后呢除此以外呢还有一个叫估算的依据，这个很重要，我们前面有说过，老板问你说这个项目多少时间呢啊，你说六个月啊，怎么算出来的呀，哦我不知道啪啪。

所以我们一定要给给出一个信息以后，同时要给出一个估算的依据，告诉他是什么东西，花了多长时间，什么东西花了多长时间，如何如何如何加起来，最后是多长时间啊，除此以外呢，还有一个项目文件的更新。

有活动属性的更新，然后今年教训的更新，我们一起来看一下，关于估算活动持续时间啊，要根据活动工作范围所需要资源的类型，所需要资源的数量，以及对应的这样一些资源日历啊，资源日历讲的是说在这个呃单位内部啊。

什么样的资源，大概什么样的时间可以被使用，以及它可以使用多长时间之类的啊，通过这样一些讯息呢，我们可以进行这样一个持续时间的估算，通常应该由项目团队中，最熟这样一个具体活动的个人或小组。

来进行估算的输入，也就是说他们来估算可能会算的比较准确一些，一般首先会算是他的一个工作量和计划，要投入的这样一个活动的资源数，然后呢再去估算出完成它的这样一个时间，所以你看一个是指导工作量。

工作量通过什么知道啊，工作量通常会通过范围，对不对，先有范围才会知道工作量，然后是资源诶，在项目资源管理中会讲这样一部分，然后呢才会算出这样一个工作室段数，或者说它的一个持续时间。

通常我们后面还会把各个活动，它的一个持续时间，然后再累加起来，累到一个比较大的一个状态啊，对于直接持续时间的估算，它也可以是渐进明细的，也是我们前面先大概的把清楚的部分算出来。

不清楚的部分我们可以先留着啊，取决于这样一些数据的数量和质量，然后呢它可能会有一些偏差，或是大的一个浮动区间，什么啊，两周加减两天，什么什么，那什么什么东西的概率是多少，类似的，这都是说一个大致的信息。

对不对，对于工作时间是有特殊要求的，资源呢通常会提出备选的资源日历呃，打个比方，我们说一个高级工程师，然后他因为种种原因离职了，那我们可能会怎么办呢，我们可能会来一个中级工程师新兼顶替者。

然后呢同时去找一个合适的人选过来，这是一种备选方案啊，除了遵循逻辑的顺序之外呢，活动还需要按照项目的日历，和适当的这样一个资源的日历来进行，在估算项目的持续时间的时候，要考虑到其他的一些因素。

*括说收益递减的规律，你说你增加一个资源进来，可能这个会产生更多的效益，对不对，然后再增加更多资源进来产生更多的效益，但是你增加到一定程度的时候，就不会再有效应的增加，所以他经历的是越来越少的。

所以中间会有一个相对的一个平衡的值啊，然后还要考虑到什么资源数量啊，技术进步啊，员工激励等等，那不算活动持续时间，它的工具和技术，我们简单看一下，一个叫专业判断，讲过很多次就不再去讲了啊。

他就是反正根据你的过往的一些镜片信息，来去给出一些判定，就这样一个活动，它需要花多长时间，然后类比估算，它是类似过去类似的项目的一些参数值，来去估算未来的，来估算未来项目的同等类型的。

这样一些参数或者指标，而这通常是一个粗略的一种估算的方式，嗯有的时候可能会有一些差异，如果说信息不足的时候，通常会采用这样的方式来估算，信息不足的时候，通常采用就是大致的一拍，对不对，开头这个值的话。

一般面成本比较低，耗时比较少，但是这里有个，但是啊但是准确性也相对比较低，所以这是一个大致的一个故障，o还有一个呢叫参数估算，那么参数估算它是利用历史的数据和一些变量，它们之间的关系。

一个统计关系来估算成本啊，*括说啊什么预算啊，持续时间啊等等啊，这样一个参数不上嗯，举个简单例子，就是比如说我们贴地板砖，我们一间房，然后有十平米，或者是这样，这个办公室有呃50平米。

那么你要把它贴完地板砖，你可能需要花多长时间，那么整个这栋这一层楼可能有啊1000平米，那么你可能整个贴完这样一个地板砖的话，需要多长时间对吧，通过这种方式可以有一个公式来计算，所以这个参数估算呢。

它是有这样一个参数模型，然后有一些历史数据信息，来去得到这样一个参数估算，但是它的准确性其实也有一些关系，它会跟我们的一个是参数模型本身有关系，另外一个呢是跟基础数据的可靠性也有关系啊。

就是关于参数估算啊，还有一个呢叫三点估算，那么三点估算能考虑的是记住这句话，通常会考虑估算中的不确定性和风险，所以你但凡看到什么不确定性和风险的时候，你也一定要想起三点估算啊。

呃我们后面会有一页专门讲三点估算，一会我看到，然后呢还有一个是叫储备分析，这个呢也是很重要的一个内容，我们会在项目的进度管理中讲，它，我们会在项目的成本管理中讲，它我们会在项目的风险管理中台讲，它啊。

会持续讲很多遍，第一次看到初次见面，请多关照，我们看一下呃，在项目的持续的估算的时候呢，我们通常会需要去考虑一些应急储备，*括说时间的维度呀，一些缓冲的时间等等，并将其纳入到项目的进度计划中来来干嘛呢。

来应对已知未知的风险，也就是说英格雷种已经识别到的风险，比如说我已经识别到可能会出现某一个风险，那我需要花一点时间来应对它，我就把这个时间也算进来，做项目的计划的一部分，应急储备。

可以取活动持续时间估算的这样一个百分比，某一个百分比，比如说你整个算出来的话，这样一个项目可能需要花六个月的时间做完，那么你按一个百分比来计算，你算是0。500分之0。5，5%的这样一个情形。

那么就是啊0。5个月这半个月的时间对吧，哦那就按照一定的百分比来算，比如说是这个活动，它会持续的时间是嗯1年，然后呢你按照10%来算的话，那么就有可能会需要一个月多一点的时间。

就多加一个月多一点的时间作为一个储备，对不对，也可以使用一个固定的时间段来去来去算，比如说你额外就给他加了一个月就算了啊，或者类似的按照一种什么量化的方式来计算，这个呢就叫做应急储备。

应急储备呢是用已知未知的知识，它是用来应对这种已知未知的风险啊，啊然后另外呢还有一个叫做管理储备，管理储备是干嘛呢，它是应对这种未知未知的风险，也就是说我都不知道可能会出现什么样的风险，但是管他娘的。

我先留一点点时间在这边应对，对不对，万一出现了一个什么我从来没遇到的风险，我可以拿这点时间来去顶一顶，一段可以去处理掉它，这就是管理储备，而管理储备呢通常它是项目经理，不可以随便动用的，你必须要打申请。

打报告才可以使用，默认是这样一个情形，我们先有个简单的了解，后续还会再详细的看到他啊，然后接下来我们看一下三点估算，简单来讲三点估算呢，它是一个说考虑到不确定性和风险的，这样一种估算。

它可以去提高它持续时间的这样一个，估算的准确性，一般三点路上有两种计算方式，一种商方式呢是用三角分布的方式，我们三点估算是哪三点呢，跟那个林志玲姐姐的三点是不相同的，所以是最可能的时间。

最乐观的时间和最悲观的时间是这三点，有了这三点以后，我们就可以算出我们的7万时间，如果说用三角分布的话，那就直接是默认的是三个加和，再取平均，就是1+1+1，然后加完以后再除以三。

然后还有一种贝塔分布呢，它是更加传统的，用的更多的，一般会默认用这种啊，它是怎么算的呢，就是我们用最乐观的时间，加上四倍的最可能的时间，再加上最悲观的时间以后呢，再去除以六。

就是他们的比例关系是一比四比一的关系，就是1/6+4/6，加上1/6的这样一个关系，所以通常来讲计算三点估算，这个我们虽然说在考试的时候，很多计算题你都不用管，但是这个呢你是需要去知道的啊。

这个是比较简单的，也是你需要去知道的一个内容，这是关于三点估算啊，以上呢是关于持续估算活动持续时间，那它还有一个工具叫做自下而上的估算，还有至上而下的估算，至上而下的估算的话。

那就是老板去拍拍了一个数字以后，大家一起层层往下压，对不对，所以他不需要详细信息，早期就可以去进行，耗的时间比较少，也比较快，同时花的时间也比较少，通常是体现管理层的意图，因为管理层说这个项目呀。

那就是九个月吧，然后就九个月开始逐渐的分，那这一块呢你要做多少东西，这一块都要做到多少东西对吧，容易决定整个项目一个成本，既然整个项目是九个月，然后咱们总共是这个团队有12个人。

那么就是12x9等于多少啊，呃那么就是这样算下来是108人月，108人月就是成本，对不对，人员就是成本啊，但它的缺点呢就是准确性比较差，通常是靠经验那一拍，也容易导致过分紧张的估算，因为老板总喜欢哎。

这个东西越快越好的去做完它，对不对，他就给你的时间很少啊，项目各个部分，他们之间容易形成一些不合理的竞争，因为整供给的时间比较少，所以呢你也想要多花点时间去做，他也想要多花点时间去做。

那么这个资源增多可能就会比较厉害，这是至上而下的估算，有它的一些不足的地方，当然同时通常还有一个词叫做类比估算，把大方向定好了以后，后续的就层层分派下去了，还有一种叫自下而上的估算，那么自下而上的估算。

就是我们把底下的各个工作*到活动，把每一个活动的东西算出来以后，再去累加累加累加晚上，所以这样的话呢它相对来讲可能就会比较准确，对不对，它的准确性相对来讲就会比较高，并且通常你要把最底下的东西算出来。

都是你项目经理去算吗，算死你啊，所以通常会让项目团队成员一起来参与进去计，算，大家一起去算的话呢，一方面是有利于团队的去那个零聚力，还有呢是有利于估算了一个执行，其后续的这样一个具体的东西去进行的话。

也是有帮助的啊，能够调动他的积极性，就自己挖的坑怎么也得跳下去对吧好，还有是为项目的成本效应监控，提供了这样一个依据，因为你后续做这一个项目的话，你前面是怎么样算的，后面是什么样执行的。

然后执行的和规划做一个比对去监控，通常他会比较能够去考虑实际的情况，当然这是理论上的，那么还有没有不足的地方呢，首先他可能很需要很多很详细的信息，才可以从下往上去计算，如果你都没有足够的详细的信息。

我们比如说有一个叫滚动式的规划，我们现在都只能是把这一部分，做一个详细的分解，其他一些部分我们都不能够去分解它的话，那就谈不上去这种方式来计算，对不对，所以首先它是对于信息的要求比较高。

另外一个呢工作量也比较大，耗时也可能会比较长，因为你一个一个往下算算了，一个往下来降，再往上累加，这种方式，还有一个呢是容易夸大估算，这个怎么说，很多时候大家都会对自己不够有信心。

就觉得我做这个项目的话，可能本身是十天做完，哎呦我觉得还是有点担心啊，要不给我自己12天吧，就加了12天，结果你就泡了一点，对不对，每一个活动你都抛一点都抛一点，结果一泡泡的比较大，所以通常情况下。

老板拿到这样估算以后会怎么样，砍掉30%，是不是这个意思啊，但这是这是玩笑啊，不一定啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P59：0608制定进度计划 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，接下来我们一起看到的是项目进度管理，这样一个章节的这样一个过程，叫制定进度计划，那么制定进度计划呢，最后一定会得到一个进度计划对吧，那么如果说这样一个进度计划。

会被那些啊管理层以及重要的那些相关班，他们啊开会讨论认可的话，那么这样一个计划呢就会成为进度的基准，它就会是作为后续去执行这样一个项目的一个，参考依据，以及去做监督和控制的一个，对比的一个参考信息。

我们一起来看一下关于这样一个过程，制定进度计划，制定进度计划呢，他说是要去呃分析项目的这样一些活动的顺序，然后呢要去以及*括他的一些持续时间呢，资源需求啊啊进度的制约因素。

其中关于资源的需求在咱们这样一个章节中，没有重点去讲，他在哪里呢，他在咱们的那个项目资源管理这一章，所以我们等会会在项目资源管理这一章，会有一个过程叫做嗯估算资源，估算活动的资源好，那么有了这些活动。

他们以及他们的排序，有了关于这样一些活动，他们的持续时间和资源需求，以及关于啊项目的一些进度制约因素以后呢，我们就可以创建一个进度模型啊，这个进度模型其实说的就是说，我们可以制定这个进度计划嗯。

那进度计划和进度管理计划他们有什么区别，想一想，而事实上每一个知知识领域中的是什么，什么管理计划，他都会指的是说我们要如何去管理好，这样一个知识领域的各个过程对吧，所以进度管理计划也不例外。

它会关注的是我们如何管理好进度，也就是说我们如何去定义活动呢，如何去进行活动的排序啊，如何去估算活动的这样一个持续时间，*括说如何去制定清除计划等等，这样一些内容我们如何去做。

这是进度管理计划里面的内容，而进度计划呢，它关注的是说我们做这样一个项目的话，可能在什么时间点该做什么事情，什么时间点该出什么成果，关注的是这样一个内容，也就是一个具体的可以执行的。

可以参考的这样一个计划好，我们一起来看一下它的输入工具和技术，还有输出，首先它的输入中一个叫项目的范围管理计划，还有范围的基准，那么因为所有的东西都是来自于需求，然后有需求得到范围。

然后从范围开始会得到我们的关于啊，进度方面的要求啊，然后是成本方面的这样一些讯息啊，以及关于质量方面的内容，所以呢他们会做一个很重要的输入信息呃，除此以外呢还有若干的项目文件，这边可以看到很多啊。

呃前面有故障活动的，就是定义活动会得到一个活动清单，活动属性对吧，然后估上那个活动的持续时间呢，会有一些关于估算的依据啊，估算持续时间呢，然后呢在我们前面定义活动的时候。

还会有一个叫进度的里程碑清单对吧，然后后面那个就是排列活动顺序呢，会有一个进度的网络图，然后在估算资源的时候呢，也会有什么派工单，资源的里面呢会有资源的日历，资源的需求等等。

而除此之外加上这样一个风险的预测，因为我们所有做任何一个事情，它都有可能会有风险的存在，是不是啊，这边还有一个叫经验教训登记册，它会帮助我们更好的去做好，这样一个制定进度计划的过程。

呃如果说这样一个项目，它本身是有甲方和乙方的这样一种项目的话呢，那可能合同中本来就已经约定好了，说这个项目他必须在什么时间内完成对吧，所以这个时候呢它的这样一个协议或者合同，也会是一个重要的输入。

当然如果说这个项目它本身没有合同的话，那就是另当别论好，然后除此以外呢是事业环境因素和组织过程，资产好，我们接下来再看它的工具和技术，一个呢叫进度网络分析，进度网络分析呢它它会是指的是呃。

关于使用进度网络分析的这种方式，来做这样一个事情，它和底下的这样几个工具呢，它们不是一个并列的关系，事实上呢关键路径法是进入网络分析的一种呃，资源优化是进入网络分析的一种，然后呃*括说提前量呀。

之后量啊，还有进度压缩啊，这都是进度网络分析的一种情况，好然后我们一会儿会详细的去讲，虽然说这样，这个章节里面可能会看上去有比较多的计算，但是我在这边提前说明一下，绝大部分的计算你都不需要去掌握。

对于偏僻考试你都不需要过掌握，当然了，你如果说是自己觉得对这个东西有兴趣的话，你了解一下也不是什么坏事情啊，好然后除此外还有工具是什么，数据分析用假设情景分析，也就是说假设出现这样一个什么情形的时候。

如果怎么样会怎么样对吧，然后是项目管理信息系统和敏捷发布的规则，我们一会详细的去看他啊，这样一个章节的间隙工具和技术，我们会都会逐一的去看，而最后呢它的输出一个叫进度基准，这个进度基准。

它其实指的就是说被批准的这样一个进度计划，对不对，然后这边还有一个关于这样一个进度计划，然后呢是进度的数据，就是对于进度的一些相关的一些信息，或者辅助的讯息的一个说明，还有一个是项目日历。

项目日历会给到说在什么时间段里面，这个项目该要做哪些事情或者是什么啊，什么团队是单班的，什么团队是休息的，给到这样一个信息对吧，比如说我们通常我们可能做一个，项目的日历的时候，我们可能要跑掉呃。

重大的节假日啊，要跑掉这样一些呃，企业内部的这样一些重大的节日，那种什么企业节庆日，*括什么周年庆啊之类的对吧，除此以外呢会有一些变更请求的产生啊，这个的话其实很多时候都会有变更请求啊。

然后另外是项目文件的更新，*括说进度计划的更新和有还有成本更新，所以我们可以看到，其实进度和成本它们之间有很多很微妙的关系，有很多微妙的关系，不是说谁先谁后啊，不一定说先有成本，再有进度。

也不一定说先有进度，要有成本，但他们之间通常是呃就像书上说的，看上去呢，我们都会以一种独立分割的形式，来讲解每一个过程，但是实际上他们是会用一种难以描述的，这样一种方式来去交叠在一起。

那*括知识零和知识零，它们之间有的时候也有很多，这种很复杂的一个交错在一起的，没有办法说完全严格的区域把它给区分开来呃，然后除此以外呢，还有一些文件的更新，*括什么活动清单，活动啊，活动的属性。

然后是什么持续时间的估算，经验教训能力测资源需求风险登记册，还有假设日志，也就是说那那里面的大部分的内容，我们在这边都会有一个更新，我们一起来看一下这样一个过程，它的概念关于制定进度计划。

首先就是说通过拿到这样一些输入的信息，拿到这样一些其他过程的输出，作为它的一个输入信息以后呢，会创建这样一个进度模型，而这样一个进度模型呢，它是为后续的这样一个工作来，去起到一个一个一个一个一个起点。

或者是支撑的一个作用，你看后续要去执行，以及后续要去监控，都需要依靠它，都需要用到它本过程的*要作用，他说把进度活动持续时间资源资源可用性，逻辑关系等等这样一些东西啊，进入规划工具。

从而形成一个*含各个阶段活动，计划日期的进度模型，所以对于精度模型，你觉得如果有陌生的话，你看这样一句话就好了，就是说它会有一个*含各个活动的计划，日期的进度模型，也就是说我们这样一个进度计划呀。

他会给到说具体的这个活动，他在什么时候做，这个活动，又在什么时候做，他会给到一个这样的信息呃，编制进度计划往往是一个反复进行的过程，事实上每一个这种规划过程组的过程都，它都会是这样一个反反复复的过程。

因为它很难说一次性的就把它给做完呃，这一过程旨在确定项目活动的这样一个计划，的开始日期和完成日期，而通常这个计划的开始日期和完成日期，容易做到吗，容易确定下来吗，很不容易的啊。

很多时候都会有很多的这样一个变动，在编制进度计划的问中，*括对于时间的估算呢，对于资源的估算呢，这样的话才能够去进，制定一个相对有效的这个进度计划，随着工作的推进。

项目管理计划的变更以及风险性质的比演变，应该在整个项目期间要持续的去修订进度计划，其实他会告诉我们的是这样一个讯息，*括你后来在后面的那些章节，都会看到类似的这样一个讯息，就是所有的这样一些重要的文件。

它都不是一次性就做好，它都会有持续有很多很多的过程，然后接下来我们把这样一个章节，它的一个工具简单来看一下，后面我们会把它展开来看，一个叫进度网络分析，进度网络分析呢他说的是通过多种分析的技术。

*括哎看诶关键路径法，关键链法，资源优化技术，建模技术，*括假设情景分析，资源平衡等等这样一些东西，来计算项目活动未完成部分，它的一个最早开始时间和最晚开始时间，还记得吗。

我在前面的这样一个小节里面有给大家讲过，关于最早开始时间，最晚开始时间的一个案例啊，举了一个例子，大家可以看到，对不对，那后面还会有个例子再帮大家再看一次，虽然说这东西对于pmp考试认真的是不重要的。

呃，以及最晚的最早的完成日期和最晚的完成日期，也是我们的结束日期对吧，就通过这样一种，一是一些个具体的方式和方法，来去找到这样一个活动，它的最早开始时间和完成时间，最晚开始时间和完成时间。

这样的话我们可以去得到一条路径，知道在什么时间点做哪些事情对吧，某些个网络路径可能会*含有路径的汇聚，或者分支点，嗯一会我们也会看到啊，其实对你来讲可能关系并不大，因为这个考试它真的是不会考。

这么复杂的计算啊，*括最近我看到呃，咱们现在即将要参加考试的，这样一个班级的同学也在问说rg 3题什么的，然后我还特意在我们那个助教团和呃，咱们的那个老学员群里面有去问询了，大家给的反馈。

事实上是真正的要考计算的地方，很少要考计算的地方只有哪几个呢，一个是三点估算，就是一倍的最可能啊，不是一倍的，最乐观加上四倍，最可能加上一倍的最悲观，再除以六，就是一个三点估算，一个呢是那个沟通渠道数。

那个呢在项目的沟通管理这一章里面会有，如果说有这个团队有n个人的话，那么是n乘以n减一，在除以二，这是一个关于沟通渠道渠道数，然后还有一个呢是关于政治管理中，有一个简单的叫做那个进度的偏差。

还有一个成本的偏差，以及进度的绩效指数和成本的绩效指数，简单知道这个就足以，其他那些东西都不太需要去弄啊，不太需要去弄呃，花心思后想花时间，但是你说完全不讲吧，好像也不行，万一说哪一次出现了以后。

大家可能会吐槽啊，说曾经考试考过了，你怎么没讲，但事实上作为一种，如果说用一个理性的科学的方式，来对待这样一个事情的话，你花大量的时间用在计算上是非常不值得，也是非常不明智的一种一种一种一种举措。

而最理想的状态就是说大部分东西都可以pass掉，ok pass掉，如果说你觉得你能够接受这样一部分，你看一看也行，如果是你觉得你理解起来有困难，那就真的是可以直接给pass掉啊，为什么这样说呢。

因为事实上咱们的学员也是来自于五湖四海，*括还有一些海外的同学，我有一些学员在日本参加考试啊，在加拿大，在美国嗯，参加考试，还有人在中东地区学习，然后想要去参加考试的呃，还有新加坡的都有。

那么他们来自于各行各业，所以有些人的背景可能是理工科的背景，然后对于计算觉得是毫不费力，他对于并且可能工作环境的原因，导致对计算题已经是失去兴趣很久了，那么在这里的话，我真的说明就是p m p的考试。

他真的是不考计算，因为它是来自于美国，然后他是一个全球范围内的考试，他要照顾全全球人民，所以他不会考这种很复杂很变态的计算题呃，这是关于轻度网络分析，在这边就顺便也把那个计算题的这样一部分。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P5：0005、PMP学习建议 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

🎼Yeah。

然后在这边再简单讲一下关于计算题的这一部分。啊，虽然说在题库中你会看到有一些的计算题，但是事实上呢，我在这边特别声明一下。计算题的占比非常非常少非常少，200道选择题中也许还不到十道题目的计算题啊。

并且呢它都考的非常非常的简单，有多简单呢？就是基本上很多时候都不需要动用草稿纸。都不需要动用长稿纸，更不用说什么来计算器去算了啊。所以如果说有些计算题非常的难，超过一分钟还算不出来的题目。

通常他是不会考的。即便说你在模拟试卷中看到了的话，也表示他不会考。但是你可能也会好奇，那老师为什么不把那些超过一分钟算不出来题目给在模拟试卷里面拿掉，事实上呢这也是培训机构的一个纠结所在。

没有办法去完全把它给拿掉。但是我在这边明确告诉你，超过一分钟，你还算不出来的部分是肯定不会考的，并且呢嗯大家应该都听说过呃，美国人，*括是欧洲人，他们的那种计算能力都相对来讲比较弱。

所以他这样考试又是他们来出的，所以他更加不会去为难自己，对不对？所以他不会考复杂的计算题。所以*括了一些什么呃景钱关系绘图法呀，然后那个什么关键路径法呀，自由时差总时差这些东西通常他都不怎么会考。

不怎么会考。然后这个标了黄颜色的，这个是它有可能会考的。这个你需要去记住，因为它是一个很简单的计算。三点估算。它的计算的方式呢是用一倍的最乐观的时间，加上4倍的最可能的时间。

然后再加上一倍的最悲观的时间。哎，它们相加以后再除以6。😊，嗯，或者是一倍的。最乐观的这样一个成本，加上4倍最可能的成本，加上一倍的最悲观的成本，然后再除以6啊，它的公式是一样的。

这个到时候在那个项目的进度管理和项目的成本管理中会详细的再去讲好，然后这边还会有一些呃关于什么赶工啊、进度压缩啊，以及什么折旧啊、政治管理啊，这太复杂的，通通都不会考，但是他会考一种简单的政治管理。

简单政治管理，它会让你整知道那些什么PV是什么，然后EV是什么？然后AC又是什么？然后以及算出了1个SVCV然后SPI。😊，CPI。接一下简单的信息。

我们会在项目的成本管理中的政治管理这一章会跟大家去详细的去讲，就简单的这一部分搞定了就行。呃，然后可能大家曾经看到过，还*括说什么参数估算的一些东西啊，还有什么现值净现值，这个太复杂了啊。

然后什么投资回收期等啊，投资回收期你知道概念，就有一些信息的话呢，你知道一个概念就行。就是你投入了多少钱，然后大概多长时间能够把这样一个成本收回来，哎，这是投资回收期，对吧？但是不并不需要你具体去算。

或者他很少会算那种复杂的东西。然后有一个叫沟通渠道数。这个的话你要简单知道一下，这是在项目的沟通管理中会有。比如说你的团队中有N个人，那么沟通渠道数呢是N乘以N减1。然后再除以2。啊，知识沟通渠道数。

我们在项目沟通管理那一章会详细去讲啊，然后在项目的风险管理中，关于概率建议一都太复杂了，肯定不会考啊。然后呢它会有一个叫预期货币价值分析。那预期货币价值分析或叫预那个期望值分析的话，它比较简单。

也是很容易算的一个东西。在这一章中会看到啊，在采购管理中呢，我们可能曾经看到过一些什么关于合同的这样一些计算太复杂了，绝对不会考，太太过于复杂啊。所以你要知道但凡是超过一分钟，你都算不出来题目。

通常是不会考。并且呢这一部分的话，我是建议大家就不用去花心思去看，除非说你自己刚好是有特别的嗜好。这就另当别人呢？啊，其实这一部分我为什么会拿出来去强调，事实上是这样的。

就每一次的培训的学员中都会有一些学员会浪费很多时间在这样一个事情上面。😊，这是不值得的。我们说我们要去抓*要矛盾，而不要去重点抓次要矛盾，对不对？当你把*要矛盾给抓住了以后，大问题解决掉了以后就没事了。

那你如果大量时间你发的这样一些次要的事事情上面的时候，其实是得不偿失的对吧？所以是捡了芝麻丢了西瓜。所以我建议呢这一部分你直接可以pas掉以后呢，你把更多的时间投入在我们的那个其他的那个49个过程。

它的输入输出工具和技术上面，这样是比较有价值的。呃，最后给大家一点点学习的建议啊。首先呢是西下来平台，我们会给大家提供的这样一个视频教程。也就是你现在此刻正看到这一类啊，我们会把后面从第一章开始。

一直到第13章都会有一个完整的视频教程的讲解。嗯，所以大家是一定要看OK然后第二个呢是我们提供的老学员分享，千万不要问我老学员分享在哪里找不到。事实上是很容易找的啊。

就是就是在西蟀平台上面找到PMP的板块。然后在PMP板块中找到那个视频的这个板块。呃，视频板块里面的话，你一看那个名字就可以看到那个经验教训心得分享就可以看到啊。😊，通常看他的话。

能够让你少走很多的弯路，少走很多弯路。但是在这边我也要提前说明一下，就是因为人和人是不相同的。所以呢大家的学习方式也会有很大的一个差异。那么那些通来分享嘉宾中，他们的学习方式也是有很大差异。

甚至会有些人是有相互有冲突的那怎么办呢？不是说谁说的对，谁说的错，而是说哪一种方式是适用他自己的那就是OK的那么你听过几个老学员分享以后呢，你要从中去找到某一个，你觉得刚好适合你自己的对吧？

适合你自己的这样一个学习的习惯和学习方式的就是OK的通常我建议至少是看10个以上啊，看10个以上。好，然后另外呢我们会把整个这个视频教程对应的音频，对应的音频会上传到喜马拉雅FM上面。

所以我会建议并这个音频呢是可以手机下载的，可以下载的啊。下载了以后呢，你在离线的情况下也可以收听。也就是说你在上下班通勤的路上呀，然后你在啊早上洗漱的时候呀，然后晚上洗澡的时候呀，嗯甚至在睡前呢。

你都可以听。这样的话你即便说拿不出一整块时间去学习。你每天听一点点，每天听一点点，也会对它有更多的熟悉。因为大家都工作很忙，我也知道，事实上呢呃很多学员跟我反馈说啊。

最后还是幸好罗老师有这样一个音频的话呢，我我们可以去。听的比较多，现在很多人告诉我说啊，听着你的音频入眠这样子啊会比较有帮助，能够让你对他更熟悉。还有就是我们会有试卷，那么有十0套。

然后2000道模拟题，事实上我们本身是有30套，有6000多到6七千道题目。但是呢我们会把它做一个精简。因为你没有那么多时间去做。通常我觉得做个6到10套就够了，做6到10套就够了。

所以我们会最近还在大量做一个精简的动作，会把一些觉得比较老旧的题目呢都给删掉，然后只保留了一些比较好的现实性比较高的这样一些试题，最后大家会看到大家是6到10套的这样一个试题啊，一定要去看，一定要去做。

并且呢每一个章节学完以后呢，有章节习题也要去念一下。平台上面都会有答案都会有解析。😊，嗯，有一部分的那种模拟试题可以做两遍，可以尝试做两遍。每天学习点点持续保持在这样一个学习状态里面。

因为我们有一句话叫什么三天不练手松，对不对？那么事实上，不管是谁都是一样的，*括毛**也说过，几天不学习就赶不上彭德怀，是不是？所以一定要每天都学习一点。你持续学习一点点。

你持续在这样一个学习状态里面的话，这个事情就是成为你的最近的生命中的一小部分的话呢，能够让你在考试的时候，一定是大有帮助的啊。偏僻考试中文报名的时间通常是考前两个月左右的时间。

所以大家一定要赶在这样一个时间之前把英文报名做完。而，我的建议呢就是最好是报完名以后，在西塞报完名以后两周之内两周之内就完成。因为本身这个东西也不难。很容易的，你对照着去写，也就是半个小时就可以写完了。

呃，以下呢就是关于PMP的这样一个简单的介绍。然后非常感谢大家的收听。如果大家有什么问题呢，也可以也可以在那个咱们的学习交流群里面来提问。这样的话呢我们也会定期来做一些解答。😊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P60：0609关键路径法 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

可能受活动总浮动时间的一个影响，那么总浮动时间是什么，一会也会看到总浮动时间啊，总浮动时间会使得项目的这样一个进度计划，富有弹性，它可以是正数，总浮动时间是什么呢，它是指在不影响整个项目完工的。

这样一个时间的情况下，这样一个活动，他自己可以长一点或者晚一点，可以浮动的这样一个时间，它可以是正数，也可以是零零，就是没有浮动的时间，对不对，也说你只能是在哪个点开始，你如果再晚的话。

你就会影响整个项目的周期，还有可能是负数，负数是什么情况呢，负数他就是说这个项目它已经是延迟了，你现在做什么都已经是有延迟了啊，关键路径上的进度活动称为关键活动，但这其实我这样看来的话。

我觉得这一章节应该要写，要写这个字啊，就说大部分内容可能你都不需要去关注呃，我们会有一个关键路径，关键路径上的活动呢叫关键活动，了解下就可以了，一般的关键路径上的活动呢都是呃总时差为零。

总浮动时间为零的这样一些路径，所以他说未来使路径浮动时间为零，或者是正值的话呢，我们可能需要去对东西做一些调整，那么这些调整的话，其实就是通常情况下，你我们在前面做这样一个排列活动顺序的时候。

已经是给出了活动他们之间的一个逻辑关系，对不对，那么这个时候你再来调整的话，有可能会打破一些原有的关系，导致一些东西的不平衡，会导致可能会产生更多的这样一个反攻，这个呢在我们后面的控制进度中会有说明。

网络图中有可能会出现多条关键路径，和多条次关键路径，这个你可以了解一下，就是如果说说关于关键路径的话，我们可以有一条，也可以有多条，然后呢往往我们会在关键路径上面去压缩的话。

才能够去让工期得到一个缩短呃，在这边给大家去看一个啊，对浮动时间详细的讲一下浮动时间，那么浮动时间呢，它是指不延误总工期的这样一个情况下，活动可以击中的时间，它是活动哦，所以一个项目上。

假如说是这个项目有100个活动，那么每一个活动，他这样一个总复动时间都有可能会不一样，因为浮动时间它是单指某一个活动，他自己的可以激动的时间，这种浮动时间是等于该活动的最迟完成时间。

与最早的完成时间之差，或者叫做说直接拿最迟的完成时间，减去最早完成时间，或者是它的一个最值，开始时间与最早开始时间之差，所以其实也就是说他计算怎么计算呢，就用那个l s减去e s就可以了。

或者你也可以用l f减去ef也是可以的，也是可以的啊，通过这种方式可以算出每一个魂卡自己的，这样一个呃浮动时间，但浮动时间本身记住，这里面打了一个这样一个标记，那么自由活动时间呢。

它是指的说在不延误总那个紧后，活动的最早开始时间的情况下，它可以浮动的时间呃，这个的话它的要求，其实就比那个总浮动时间要更更高，对不对，也就是说这个活动a他有两个紧后活动，假如说这个活动是a。

然后他有两个紧活动，一个叫b一个叫c，然后后面还有一些别的别的活动，那么它的制它的那个总浮动时间是什么呢，它的总浮动时间是说，我只要不影响整个项目的，这样一个总工期的情况下，我可以弹性的时间。

我可以早一点，晚一点的时间，而自由浮动时间是什么呢，自由浮动时间是指的，是说我在不影响我的紧后活动，也是b和c是两个紧后活动，对吧，不影响我的紧后活动的最早开始时间的情况下，因为他最早什么时候开始呀。

他最早的时候什么时候开始，那么在不影响最早开始的情况下，它可以浮动时间，这才叫自由浮动时间，我们看这样一个名词，我们换一句话来讲，就是说这个自由浮动时间，是说我怎么浮动都没关系，对给别人一点影响都没有。

对别的活动一丁点影响都没有，那么可以想象得到自由浮动时间，它一定是大于还是等于，还是小于或小于等于这样一个总浮动时间，它一定是小于等于啊，它一定是小于等于，它一定不可能说比那个总数的时间还大。

因为它的要求会更加的苛刻啊，这句话就不讲了啊，然后，为什么呢，因为自由浮动的时间，它是总浮动时间的一个构成部分，它是只是其中的一个部分而已，呃我觉得可能还是用例子来给大家一起来展示。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P61：0610关键路径法案例解析 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，接下来我们一起分享到的是一个项目，关键路径法的事例，我们可以看一下这样一张图，看上去是显得非常的花啊，下面有颜色非常多，但是我跟大家简单解释一下，就是我们假设看到的图。

上面是只有这样一个白色的数字，以及这个白颜色的这样一个字母，还有白颜色的这样一些节点信息，好假设我们只能看到这样一个信息的话，其他的所有带颜色的数字我们都是看不到的，那么这样一张图你可能会想到什么。

如果你仔细去观察一下，你会发现每一个字母下面都会对应有三个数字，对吗，那么每一个字母它通常代表的是一个活动，我们这是用一个带箭头的线来去表示一个活动，对吧，首先是考试虽然不会考这么复杂。

但是我只是想跟大家简单讲一下，你如果有兴趣，你可以听你跳过这一章，对考试一点影响都没有，那么一个带箭头的线来去表示一个活动，然后这个活动下面有三个数字，你会想到什么，会不会想起一个一个工具叫三点估算。

没错啊，这个就是一个三点估算的方式，那么我们有了这样一个三个数值，也就是说是最乐观的时间，最可能的时间以及最悲观的时间，有了这三个数值以后呢，我们通常就是会用三点估算的方式，去算出它的一个期望时间对吧。

希望时间怎么算呢，用一倍的最乐观，加上四倍的最可能，再加上一倍的最悲观，然后再除以六，还记得吗，是这样的一个情形对吧，那我们就假设通过这种方式，然后上去了每一个活动，它对应的这样一个啊。

持续时间也是我们期望的时间，那么期望时间用紫色来表示，哎这就是六，假如我们说天，那么就是六天三天六天四天啊，类似这样的一个情形，好这个应该是可以达成共识，就是我们通过三点估算。

算出每一个活动他的一个期望的时间啊，用紫色来表示，然后接下来呢我们用关键路径法，来找出这样一个活动，它的关键路径，以及每一个活动它的一个总浮动时间呃，找到关键路径的方式呢是这样的，它会分到四个步骤。

第一个步骤呢是从左往右推，找到活动的最早开始时间，最早开始时间，也就是我们那个最早看时间，start好，我们一起来看一下啊，首先活动a这边是从零开始，还记得为什么从零开始吗，我们之前有说过。

如果我们换一个这样的一个时间轴，然后如果是按照这种方式来去标识啊，这是0134567好，那么第一个活动它的持续时间是四天，那么就是从零这个点开始到四这个点好，然后下一个活动呢是持续时间是六天。

那么就可能是从四点开始，然后一直持续到某一个数字八对吧，可能是这样一个情形，所以你可以理解吗，零这个极限点它并不是说是从零开啊，0_{4，它是把这样一个时间节点这样算进来，这里从4}4结束。

下一个呢就从四开始，是这样来算的啊，好我们一起来看一下，我们先第一步从左往右算，找到活动的最早开始时间，那么第一个活动a它没有前置的活动，它是第一个活动，所以它的时间就从零开始，用绿颜色表示，从零开始。

我觉得换一种颜色可能会更好一点啊，好我们换了一个颜色，那么首先第一步是从左往右算，算出它的一个最早开始时间对吧，那么第一个活动因为是没有紧前活动，它就是第一个活动，所以呢它的时间是从零开始。

我们用这样一个绿颜色来表示，它的最早的开始时间是零，第二个活动b他也是同样的，他没有紧前活动，他自己本身就是第一个活动，所以呢它的最早开始时间也是零好，然后接下来看他们的第三下一个活动。

第三个活动c活动c它只有一个颈肩活动，是a对不对，那么也就是说活动a完成了以后，活动c就可以开始，那我们可以看一下活动a什么时候完成，他从零时间点开始，他自己的持续时间是四，紫色的是四。

那么也就是说0+4=44，那个节点就是它的完成时间，也就是说这个节点是它完成的时间，而这个节点是在完成的时间，也就是下一个活动开始的时间还记得吗，所以呢它的开始时间是四，那么同样的活动d活动d呢。

它只有一个紧前活动，是活动b所以呢他看到b完成它就可以开始，b完成是什么时候，0+3=3，所以这个三是这样来的啊，活动一活动一和活动d他们有一个关系，是他们有一个共同的紧前活动，活动b。

所以他们的最早开始时间应该也是相同的，因为他们都是从这个点开始，都是他结束以后，他们两个才开可以开始，所以它的最早开始时间也是三，就跟他是一样的，实际上也可以通过计算的方式啊，也可以是0+3=3。

这样来的好，再看活动g这是活动歌啊，活动歌活动记它有几个警衔活动呢，你可以看到很明显c是他的紧前活动，d也是他的紧前活动，他如果有多个警前活动的话，我们什么时候才能够让他开始做。

一定是他的所有的警戒活动全部都做完，对不对，所以一定是把活动c也做完，把活动d也做完，那我们可以看一下，把活动c做完到了什么时候，c做完的话是四加上他自己的持续时间是六，最早开始时间是四，4+6=10。

所以到十这样一个节点的时候，活动c已经完成，而活动地呢他是最早开始时间是三，它持续时间是四，那么是3+4=7，所以他在七的这样一个时间节点就可以完成啊，那么我们可以看一下。

一个是到了十这样一个节点才能够完成，还有一个呢是到了七这样一个节点可以完成，那么哥要在什么时候开始，戈必须是让他也满足，同时让他也满足，那么只能是从这个时间点开始，对不对。

所以只能是从十这样一个时间点开始，所以只能是从前往后算的时候，只能只能是取了个比较大的值，比较靠后的那个值，所以我们就只能是取了个十，取它的前面那个10o，所以失去了一个十啊，只取4+6和3+4。

这两个值中比较大的那个比较大的那个好，我们再往下面来看，这边有个活动f是一个虚活动，它是虚线虚活动，那么虚活动呢我们就不去管它了啊，那我们再去继续往下面来看到的，这边有个活动h活动h有几个景前活动。

仔细看一个是活动一，一个是活动f那活动f呢是一个虚活动，虚活动它只是表示一种逻辑关系，他自己并没有一个真实的活动的存在，他表示逻辑关系是什么呢，它表示的是前面这些活动和后面这个活动，他们之间有关联。

所以活动h的紧前活动其实是有一有d有c，他们仨都是h的紧前活动，那么都是h的紧前活动的话，我们要去怎么找他，最早开始时间，我们一定是把这三个活动，他们那个最早结束时间都算出来，算完以后呢，取大的值。

ok应该是取大的啊，取大的那个值，所以这边就是4+6=10，3+4=7，然后3+3=6，诶这样的话a 10是最大的，所以取了一大的值，取了一个十活动i它和活动h刚好是相同的，它们之间都有共同的紧前活动。

所以呢他也是直接取他们之间最大的那个值，取了十对吧，好再往下面来看活动j，活动j他有两个紧前活动，一个是活动哥，一个是活动h对吧，那么我们就可以看一下活动哥，他那个最早完成时间是10+3=13。

而活动h它的最早完成时间是10+4=14，所以呢我们要取什么取大的啊，取大的，所以是取了14，然后再看活动k活动k的话呢，它只有一个仅限活动，是活动i所以就比较容易算对吧，就是那就直接是10+6=16。

16是他的活动i的最早完成时间，那么也就是活动k的最早开始时间啊，那么通过这种方式来算以后呢，我们知道这个项目它是什么时候可以完成，你可以看16和14+6=12 十，然后16+3=19。

所以也就是说到20的这样一个，时间节点的时候，这个项目就可以完成了对吧，所以这是第一步，从左往右算，找到活动的最早开始时间，同时呢，也把整个这个项目的一个总时长算出来了，总时长就给算出来了。

好第二步呢是从右往左算，找到活动的最晚开始时间，第二步是从右往左算，找到活动盘的一个最晚开始时间，最晚开始时间怎么算呢，那我们肯定是以这个20作为一个节点，因为我们是希望项目不要延期的。

那么以20作为节点，从20开始，那么到20结束，那么这个活动j一它最迟必须什么时候开始，那么就是用20-6，对不对，用20-6=14，红色的这样一个14啊，这样来的，而活动k它最晚最晚什么时候开始。

它最迟是到20的时候结束，那么他自己持续时间有三，所以是20-3=17，所以这个红色17是这样来的啊，是用20-3=17，好，再往下面来看活动i，活动i呢它只有一个紧后活动是k对不对。

所以呢直接是用这个k来去计算，这个红色的时期，是他的一个是活动k的最晚开始时间，那么同时活动k在这个时期，也就是活动爱的最晚结束时间，那么最晚结束时间是17，那么他最晚什么时候开始用17-6。

17-6=11，所以这个11是这里啊，是这样来的好再往下面来走，再看活动h活动h的紧后活动是活动j，j是最晚是在14的时候开始，他呢就必须证14-4=10，所以这个红色的十是这样来的啊。

是14-4=10，而活动g或者叫活动哥他也是一样的，用这个14减去这个34-3=11，是这样来的啊，ok也就是说今后活动的最晚开始时间，就是自己的最晚结束时间，用自己的最晚结束时间减去自己的持续时间。

就等于自己的最晚开始时间对吧好，再往下面走啊，接下来到了一个活动，叫做活动一活动一它有几个紧后活动，仔细看有两条，对不对，一个是活动h，一个是活动i，那么活动h它是在十这个时间。

他是最迟最迟在十这个时间点必须开始了，而活动i呢，它是最迟最迟必须在11的这样一个时间开始，好，那么如果说是一个东西，它涉及到要开始，你在这个时间点开始开始以后呢，你的紧后活动应该是在11的时候开始。

11的时候开始，还有一个紧后活动呢是在十的时候就必须开始，那你必须在什么时候结束，你必须在十这个点就结束，对不对，因为你只有结束了以后，你的紧后活动才可以开始，你要满足你让你的颈后活动能够开始的话。

你必须得要结束，所以在这里的话活动一它必须在什么时候结束，它必须在这两个值中比较小的那个值，比较靠前的那个值那个地方结束明白，所以呢应该是取这个十，也就是说从右往左上，找到活动的最晚开始时间的时候。

它的取值是取小的那个取小的啊，取小的那个值，所以我们就可以看到，从这个十和这个11中取了一个比较小的值，十和11，他们十比较小，十用，那所以他就用10-3，10-3=7，所以这个红色七是这样来的。

他是用这个红色的10-3=7，这样来的啊，再看活动d活动d它有几个节目活动，这样一看只有一个活动歌，对不对，但事实上它还有一个虚活动f，而虚活动f后面又有紧跟这两个h和i，所以它实际上有几个正儿八经的。

今后活动有三个啊，有三个，所以他是g h i都是活动d的紧后活动，所以他要开始的话，必须得让这三个都他要完成的话，必须得是先完成了以后，他们才能开始，所以它必须是在他们的最晚开始时间之前，结束掉。

而这个最晚开始时间是11，这个最晚开始时间是十，这个最晚开始时间是11，所以他应该要取比较小的那个靠前，一个靠前的那个，ok所以取了这三个中比较小的那个十，所以用十减去自己的那个持续时间4=6。

所以这个它的最晚的开始时间六是这样来的，就是用最晚结束时间十减去它的持续时间，4=6，是这样来的啊，再往下面来看，那么活动c活动c呢，它的紧后活动其实c和d它有一个共同的地方，就是它们有相同的紧后活动。

对不对，他们有相同的紧后活动，因为它的后面他都是到了j4 这个音节，所以它的最晚的结束时间，跟这个d的最晚的结束时间可以是相同的，相同的情况下，那我们就可以找到10 11 11 10 11 三个钟。

取消那个十最晚的结束时间必须是十十，减去他自己的持续时间，60-6=4，所以这个红色四是这样来的啊，好那么再来看到活动b活动b呢，它有两个紧后活动，分别是活动的d和e对吧，那么活动d和e的话。

必须得满足这两这两个活动，d和e它的一个最晚的开始时间，它才能够他必须得要结束了以后满足他们，所以呢必须是一个是六的这个时间点结束，一个是七的这个时间点结束，他在什么时间点结束。

它必须在六的时间点就结束，他只有在六的这个时间点结束，它才可以满足d合影，他如果到了七的话，他就只能满足e不能满足d了，这个活动就逻辑就错误了对吧，所以他必须取消的取消啊，记住是取小的。

所以就是用六和七中比较小的那个六，来作为它的一个最晚的结束时间，最晚结束时间减去他自己的持续时间，得到最晚的开始时间，活动三就得到三啊，那再看活动，再看活动a，活动a呢他的那个最晚的结束时间是四。

他自己持续时间是四，所以是4-4=0，它的最最晚的开始时间是零，这是第二步，所以通过第二步的话，我们就已经找出来了这样一些一些相关的信息，就是找到一个最晚开始时间，然后第三步呢。

第三步呢就是找出它的活动的总时差，总时差那个总时差也叫总浮动时间，总浮动时间它的计算方式是用l减去e，用x减去e s，那我们一起来看一下啊，看一下，比如说活动a活动a的总时差是多少。

用l减去1s用红色的这个减去绿色，这个对不对，所以用0-0=0，然后活动b3 减0=3，然后活动c呢4-4=0，然后活动d3 活动17-3=4，然后是活动g 10-11啊，11-10=1。

然后h呢10-10=0，然后i呢是11-10=1，还有一个是活动j，活动j呢是14-14=0，然后活动k呢是17 10-16=1好，所以就通过这种方式，用最晚开始时间减去他自己的最早开始时间。

找到这个活动的总时差，这个总时差也就是说我在不影响整个工期，不影响这个整个工期为20的这样一个情况下，我可以早一点，可以晚一点可以浮动的这样一个时间好，找到总时长以后呢，第四步就找到关键路径。

关键路径啊，这个关键路径呢，就是我们找到了一些总时差为零的活动，所组成的路径，就是我们的关键路径，我们可以看一下这边总时差为领导活动，一个是活动a一个是活动c，一个是活动h一个是活动j。

那么就是a c然后h j但是它中间这里断掉了，有个虚活动连起来，所以呢是怎么算，就把f也算进来，对不对，所以是a c f n h j，所以这就是它的一个关键路径，ok如果用传统的方式来计算呢。

就是用这种方式来算出来的啊，但事实上对于考试来讲的话，其实你不需要这样来算，因为考试不会考这么复杂，考试对于考试原理要怎么算呢，我们翻到下一页来告诉你怎么算啊，或者我直接在这里也讲了。

就直接找那个路径中最长的那一条路径，那就是关键路径，打个比方这个活动的话，你可以看整个这个项目啊，它的路径a c f h j这样算下来的话，你把它数字带进去以后算的是20，对不对，是20。

让你把其他的所有路径都算进来，你发现没有一个超过20，只有这个20是最长的，最长的，这个就是20，这个20呢就下来关键路径，所以你就是找最长路径就可以了，最长的那个路径啊就可以了，这就是一个关键路径啊。

然后关于关键路径这边的话，有一个有一个关于正态分布的，这个的话我算了，这个直接这可以直接跳过啊，这个直接跳过考试，根本就不会考那么复杂的东西啊，他简单说的意思是什么呢，这是一个正态分布。

这是一个正态分布的图形，如果你还记得你在大学的时候学过的概率统计，概率论和数理统计的这样一个课程的话，您大概会有一点点印象啊，那么它指的是我们做一个事情，我们的期望时间是20对吧。

a c f h j他的期望时间是20，然后通过一些方式可以去算算一个，那个每一个活动它的一个标准差，这个标准他这是用数学的计算方式啊，啊具体怎么算呢，我不跟不跟大家讲了，然后算出来结果呢可能是1。76。

1。76是它的一个标准差，然后呢在正态分布中一个东西，它在期望时间内，正-1个标准差的范围内，完成的概率是68%几，这是一个具体统计出来的纸质啊，不要问他为什么，这是统计出来的结果，也就是说20-1。

76，到20+1。76的这个时间段里面，完成的概率是68%几，然后如果在正-2个标准差，也就是20加两个1。76，和20减两个1。76，也就是说这个时间，也就是说这个时间内完成的概率，是95%几。

那么同样的他是说三个标准差，在三个标准差之内完成，它的概率是99%几，那么一直到六个sigma，如果说在六个标准差之内完成的概率，就达到了99。999%几，那另一个呢。

就是我们说的那个六sigma的这样一个原则，60个嘛呢，它是100万中有3。4个bug，100万中有3。4个bug，也是9304个不合格，其他全部都合格，所以你可以算出，当然是99。99966%。

但是这样一个意思啊，当然以上信息你都不用去记，不用去记，考试不会考这么复杂好，这是关于关键路径法的分析，简单来说到这里，那我们再回顾一下，就是它的步骤呢四个步骤，第一个步骤呢是从左往右上。

找到他的那个最早开始时间，就是找到每一个活动的最早开始时间，然后第二个步骤呢是从右往左上，找到每一个活动场最晚开始时间，第三步呢是它们相减来找到活动的总时差，然后第四步是找出关键路径。

就是把那些总时差为零的那样一些活动，勉强的这样一个路径就是关键路径，而关键路径关键路径它到底是什么鬼呢，其实就是这条路径啊，很关键，什么关键不能够延迟，你这条路径一旦有延迟，就会影响整个项目的工期。

所以他才叫关键路径，就是所有的活动，那个他的那个能够活动的时间为零的，那些活动组成的路径将成为成为了关键路径，所以我们在考试的时候不叫考试啊，所以我们在做管理的时候，其实是要去关注这样一个关键路径。

关键路径一旦有延迟，整个项目它就会有延期啊，当然了，那些非关键路径项目要不要关注呢，也要去关注啊，非关键路径的话，它多少它会有一些是可以浮动的，对不对，它可以浮动的时间有一呃，多少会有那么一点点。

而这样一个浮动只要说在你这样一个范围之内，那么就都是没有问题的啊，都是不要紧的。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P62：0611关键链法 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，接下来我们一起看到的呢是一个啊，在书上面没有，然后我们额外给大家增加了叫关键链法，那么关键练法呢你可以看可不看呃，关键路径法呢，它是一个默认的一种理想状态下的这样一种，计算的方法。

也就是说是我们会算出每一个活动，它的一个最早开始时间，最晚开始时间，然后再找到他那个总时差，找到关键路径，但是事实上我们做项目都会知道，资源不可能说是无穷无尽的，不可能说是你想要多少就用多少。

有的时候有一些资源的限制，那么因为有资源的限制，我们必须在理想的这样一个模型下，然后做一些调整来达到一个现实情形，所以呢关键路径法就应运而生，它是会先找出关键路径，就是用那个关键路径法。

那就是关键链法就应运而生了啊，他就是先找出关键路径，然后呢再根据资源约束来调整这样一个网络，找出它的一个关键链，所以你可以理解为关键链法呢是一个约束资源，约束型的关键路径法。

它是一个根据有限的资源量来调整进度的，这样一种方式，它是一个资源约束性的关键路径方，然后同时在关键链法中，你顺便可以去记了一个词叫做呃，它会有一个缓冲，它会有一个缓冲的概念。

它不是那么的去讲那个什么浮动时间啊，这是他用一个缓冲的概念，就是因为我们的人呢都会有一个，我们之前在第一章的时候，有讲过一个叫帕金森定律，不知道大家是否还有印象啊，帕金森定律说人不到最后一刻不会交作业。

那么所以呢大概就是但是你到了最后一刻，你去交差的作业，有可能不合格对吧，那么如果合格，当然也就还没什么好说的，如果不合格就黄了，对不对，所以要为了避免导致最后一课交作业。

结果教的又不合格的这样一个影响呢，所以在整个关键练法中，它会有一个重要的内容，就是会给很多活动安排一个，后续的这样一个缓冲，这里面有这样写啊，他用的自然一个词语言表达，直接就是缓冲，他有个活动。

很多活动给一个缓冲，比如说这个活动，他本身是要持续的时间是五个工作日，然后他给他那个给他一天的缓冲，说四天内必须做完四天，如果没有完成，后面还有一天的时间可以去缓冲，也有这样的一个维度在里面啊。

这是关于关键练法，你就记得它有两个应急信息，一个呢是资源约束，就是受到资源约束型的这样一个关键路径法，提交关键链，第二个呢它会有一个缓冲的概念在里面，他会把很多信息都提前压一个缓冲。

然后呢再去呃做这样一个事情，就*括说老板去给你安排工作，或者你给你的同事去安排工作的时候，有可能这个事情，在下个礼拜三的上午十点钟就要对吧，但是你可能不会跟他说，下下个礼拜三的下午十点钟要。

你会说那下个礼拜二的下午四点钟，你必须要给我给你以后，你会检查一看，结果发现还有不对的地方，你就赶紧让他改，所以还有机会，还有回旋的余地，还有缓冲的这样一个余地啊，这是关键练法，然后另外呢再看两个信息。

一个叫做提前量和滞后量，提前量滞后量我们其实在前面已经看过了，还记得吗，还有没有印象啊，首先说滞后量，滞后量就说我们本来一个活动和另外一个活动，他们之间假如说是一个fs的关系。

也就是说这个这个活动a结束以后呢，这个和活动b才可以开始之间关系对吧，默认是这样一个情形，那么假如说它加一个智慧量，就说加十，就表示说a结束以后再过十，各时间单位再过十天或者再过十周。

然后活动币才可以开始，所以他说滞后量是在某些限制条件下，颈前和颈后活动，他们之间增加了一段不需要工作，或者说是不需要资源的这样一个时间，也就是说活动a完成了以后，我先空着空十天，然后活动b才可以开始。

为什么要空十天呢，可能是因为一些限制条件导致的啊，这是滞后量，那你知道滞后量，同时你就知道可以有一些提前量，滞后量是用加时，那么提前量就是用减啊减十，也就是说可能会因为一些东西的调整。

导致后续的东西可以往前提，往前提一早开始，你只要记得之后量是加时就可以了，加时是往后推十篇，ok好，再来看另外一个就是关于项目管理的信息系统，呃，他说在做项目的进度计划的时候呢。

在制定这样一个进度计划的时候呢，我们会用到一个工具叫项目管理信息系统，项目管理信息系统呢，他是说*含了进度计划的软件，这些软件可能会有很多啊，这些软件用活动啊，网络图啊，资源需求呀，活动持续时间啊等等。

这样一些东西作为一个输入以后，会自动来生成一个开始和完成的日期，那么也就是说通过这样一些软件，能够让这样一件事情变得更容易对吧，就是机器让我们可以节省大量的时间和精力，会让它自动化的去做了一些事情。

这样的话呢能够去加快，咱们去编制这样一个进度计划的过程，就是项目管理信息系统，有些东西，有些这种工具，是能够帮助我们更好的去做一件事情，呃，在这边还有一个词叫做敏捷发布规划，敏捷发布规划呢它是这样一个。

它是一个新的概念，它是在敏捷开发的环境下，在这种适应性的这种生命周期下说到的，他说基于路线图和产品发布的这样一个愿景，提供了一个高度概括的发布时间的时间轴，高度概括什么意思，其实也就算是大致的，对不对。

或者是力度比较粗的啊，他就只是给出一些点嗯，就是说呃什么时间点发布一个什么版本，再过多长时间点发布一个新的版本，说的是这样一个情形，事实上因为在敏捷开发的过程中，它本身是变化很多的。

是一个拥抱变化的这样一个状态，所以有很多东西可能没有办法完完全全，很明确的去敲定下来，它只能是给到一个大致的，但是呢我们作为项目的管理，我们是需要有计划的，所以呢你不能说呃都是由着性子随便来。

你只能是提前安排这样一些事情来进行对吧好，所以这是关于呃关于这样一个敏捷发布规则，那敏捷发布规则呢，它同时还确定了说发布的一些迭代的次数啊啊，以及说产品团队他们所要决定的开发的内容啊，这样一些信息。

这样的话能够知道每一次迭代我要去干什么，我也是为什么而努力对吧，以及他说这个时间轴还定义了，每一次迭代的结束的时候，要交付的哪些功能，ok所以这种敏捷开发这种迭代，它也不是说完完全就是随便想了。

想移除是移除，它也是有一有一个计划的方式来进行的。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P68：0617项目进度管理ITTO - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

最后呢我们对整个项目进度管理，这一个章节来做一个回顾，我们来一起看一下整个项目进度管理中，它所*含的这样一些过程的输入，输出工具和技术，也就是我们所谓的i t t o，我们一起来看一下。

首先它*含第一个过程呢叫做规划进度管理，那既然是规划进度管理呢，它的输出就一定会有一个叫做进度管理计划，对吧，那么这样一个进度管理计划，其实是会告诉我们如何去定义活动，如何去排列活动顺序，如何去啊。

估算活动里的持续时间，如何去制定进度计划，以及如何去控制进度，他是告诉我们以下的这样一些事情，该怎么样去做，对不对，所以这是关于规划进度管理的这样一个内容，它的工具和技术呢已经看过好几次。

专家判断数据分析和会议，这三个呢通常是很多，比如说规划进度管理呀，规划范围管理啊，规划成本管理啊等等这样一些工具，都这样一些过程都会用到的，这样一些工具和技术啊，它的输入中首先有一个项目章程。

项目章程中会有关于进度的这样一个，大致的一些说明，*括说我们这样一个总体的一个里程碑节点，对吧，然后呢有范围和开发的方法，因为我们要做哪些内容，然后要做这个内容的话，我们的开发的方式不相同。

那么进度管理的方式也会不一样，比如说我们用这种瀑布，瀑布式的这种方式来去做开发的话呢，我们可能就需要把很多东西提前订好，然后去去执行对吧，那么这种进度管理的方式呢。

可能就是按照这种正常的这样一个流程来进行，哎如果说我们用敏捷开发的方式来去做，我们可能就是说做一部分东西，然后就开始去执行，然后又去规划，然后去执行，然后又去规划，又去执行，不断的这种来来回回。

那么这种项目管理，进度管理的方式是完全不一样的啊，所以它会跟这个进度管理有关系，除此以外呢是事业环境因素和组织管理资产，然后呢到了第二个活动，第二个过程叫定义活动，那么定义活动呢它的输出就一定会有活动。

对不对，所以这边你可以看到一个输出叫活动清单，活动期呢，就是描述它是把那样一些个可交不成果呀，w bs啊，这样东西，然后再进一步的分解到，我具体要做这个东西的话，我要做哪些工作，它的工具呢叫分解。

然后通常定义完活动以后呢，还不止它还会有一个附属的东西叫活动的属性，也就是说对于这样一些活动中，描述它有哪些属性信息做一个更详细的描述呃，除此以外呢，还有一个叫里程碑清单。

里程碑清单实际上是来自于活动清单，他是从活动清单中，找出那些个整个这样一个项目的关键，时点的活动，把它列出来，说到了这个时间点的时候，这个我们就是算是达到了一个里程碑节点，到了下一个时间点的时候。

我们算是到了一个里程碑节点，这个里程碑节点呢他没有这样一个时间的跨度，他只是说这个时点达到或是没有达到，除此以外呢，它的输出还有一些变更请求，我们在定义活动的时候，我们是对于那些个lbs的东西做分解。

对不对，那么过程中可能会产生更多的新的认识啊，可能会产生一些识别的请求，除此外是进度的基准和成本基准，事实上在这里的话，进度基准这个东西呢，我是觉得他这种写法有点怪，因为这个时候我们都还没有生成。

这样一个进度基准，只是说在后续的话，我们已经得到进度基准以后呢，有可能后续再做一些东西的调整的时候，有可能会重新去更新它，但是如果在最开始的时候呢，没有进度基准的情况下。

不至于说有他这样一个文件的更新啊，来成本基准，这个是ok的，因为我们所涉及到的时间的维度，其实是跟成本有关系的，就是啊时间成本范围，这几个东西它都是有很紧密的这一关系，相互有牵扯，相互有关联，对吧啊。

然后再看它的工具和技术，一个呢是专家判断，那么专家判断已经出现过很多次对吧，就是比较有经验的人，经验丰富的人，他对于这样一个东西的分解，是可能会做的比较有心得体，会，比较能够去快速的得到一个。

相对比较准确的答案，而分解呢我们刚才有说过，把w bs的东西做一个分解，然后这边有一个工具呢叫滚动式规划，滚动式规划其实我们也见过好几次啊，呃你不管是*观的因素的滚动式规划也好。

被动式的被动的因素的滚动式规划也好，其实都是能够达到这样一个效果，*观的*观方面来去滚动式规划呢，就是说这是一种一种一种一种一种策略，对不对，就说我要快速的去开始做这样一个事情，我又没办法，快的话。

我怎么办，我就先把当下手头要做的事情，做一个详细的规划，就开始做起来，而那些个以后要做的事情呢，我大致的去规划一下，这样的话我能够快速上手，对不对，而被动式呢，就是说可能我本身所获得的信息就很有限。

那么对于这样一个有限的信息的情况下，我要怎么怎么去做这样一些事情呢，那我只能是把已经获得信息，做一个比较详细的规划，那些还没有获得很多信息的，那些信息不是很明朗的东西，那我就只能是先放一放对吧。

这是关于滚动式规划，还有的是会议，那么开会去讨论一些事情啊，再往下面看一个过程的叫排列活动顺序，那么既然是排列活动顺序，就一定会有一个活动和活动，他们之间的逻辑关系，对不对啊，不管说是开始结束也好呀。

结束开始也好呀，结束结束也好呀，开始开始也好呀，他们有这样一个逻辑关系，以及可能会参考到一些个什么提前量啊，之后量啊，呃参考到这样一些什么内部依赖关系，外部依赖关系，强制依赖关系。

选择性依赖关系这样一些信息，最后呢通过排列活动顺序，会得到一个活动和活动他们之间的一个顺序图，我们叫做项目的进度网络图，那这样一个进度网络图呢，它只是一种表现形式，它可以表现用那种啊单代号的方式来表现。

就是用一个节点表示一个活动的方式来表现，它也可以用双代号的方式来表现，比如说他用那个带箭头的线来表现，它其实是实际上没什么差别啊，实际上并没有什么差别，得到这样一个进度网络图。

为后续的这样一些自制定进度计划，做了一些前期的铺垫工作，然后呢还会有对一些文件的更新，*括活动属性，活动清单以及里程碑，这三个是来自于哪里，这三个就是来自于他们，对不对，来自于这边啊啊他的输入。

我们排列活动顺序的输入，那肯定就是有活动，对不对，所以排列活动顺序的输入中，就有这样一个活动属性和活动清单，以及会有这样一个里程碑清单，这些信息，除此外呢还有一个叫假设日志。

就是那些假设和约束的那些信息，也会对我们的排练活动有一些影响呃，除此以外呢进度范围都有关系，就是我们整个进度进度管理计划呢，是告诉我们怎么样去做这样一件事，情，怎么样去做排列活动顺序的这样一件事情。

而范围基准的话，因为所有的活动他都是来自于范围，都是来自于最开始的需求，所以呢它会作为一个比较重要的参考依据，而存在啊，它的工具和技术颈前关系绘图法，我刚刚已经简单说了一下，对不对。

然后是确定它的这样一个依赖关系和提前量，滞后量，这三个刚才都说过啊，然后是项目管理信息系统，事实上如果使用一些这种比较先进的，这种系统的话呢，能够让这个事情变得比较快速。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P69：0701项目成本管理核心概念 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，欢迎来到西塞教育，我是罗福兴，接下来我们一起看到的是关于乒乓指南第六版，这本书，它的第七章叫项目的成本管理，那关于成本呢，首先我们会想到的就是说要花多少钱，对不对，事实上也就是这样一个情况啊。

就是说我们能否在比较尽可能控制成本的，情况下去完成这样一个项目啊，这是我们重点需要去关注的一件事情，那么最初的话，我们还是先来看一下整个项目成本管理中，它的一些核心概念啊，一些新兴趋势啊。

这样一些内容啊，首先关于核心概念，成本管理呢，它的重点是关注，完成活动所需要的这样一些资源的成本，同时也要考虑到啊，项目解决对应的这样一些产品成果或者服务，它所使用到的这样一些成本以及维护的成本。

以及支持成本等等，也就是说你会考虑到是做这样一个事情，以及*括说做相对应的支撑，所有的辅助，*括后续的这些所有内容的成本，都是我们需要去关注的一个对象啊，啊，他说比如说如果说我们去限制设计审查的次数。

它有可能会降低项目的一些成本，因为你每一次审查你都需要去耗费成本对吧，但是这个成本降低了以后，结果呢你后面的这些运营的时候，可能会造成更多的问题诶，可能会投入更多的成本，所以中间要去做一个取舍呃。

成本管理，它的另外一个方面是认识到不同的相关方，可能会在不同的时间，使用不同的方法来去测算项目的成本，这个也很重要，尤其是谁出钱谁心疼，是不是呃，他说对于某个采购品，可能在做采购决策下。

订单或者是实际交货以及实际成本发生，或者说是项目会计记账的时候，都会去测算它的一个成本，这个需要去了解，事实上呢，如果说我们在做项目的时候有成本的意识，那说明说这个项目经理已经是海上啊level比较。

或者是那个呃历年来比较丰富了，很多时候很多项目经理做项目，它其实没有成本的这样一个概念啊，都是说只管只管说在什么时间段里面，能不能完成，然后做到什么样的一个程度，如果说心里面想着成本的这一个事情。

你知道这个时间他姐他就是钱，那么更加会关注这样一个项目的时间管理对吧，在很多的组织中，预测和分析项目产品的财务效应，是在项目之外进行的，既然在项目之外进行的，所以通常过往的情形下。

这这一部分内容都是项目经理说不要去关注的，对不对啊，但是但是咱们新的版本中，会对项目经理有一些新的要求，实际上这也是一种寄寄大家，一寄予大家的一些期望吧，就说会希望大家能够更好的去关注。

整个项目的方方面面，*括说前期的这些啊信息啊，*括说关于他跟这样一个啊，整个组织的战略目标啊，对一些结合他说代孕是对于有些项目来讲的话，固定资产投资项目，可以在项目成本管理中进行这项预测和分析。

那么在这种情况情况下呢，项目成本管理可能还需要使用一些其他过程，和许多通用的财务管理技术，*括说嗯投资回报率分析，现金流贴现分析以及投资回收期的分析啊，我在这边特别说明一下啊。

以上这些分析啊算起来都挺麻烦，然后呢考试基本上不在我们会考，但是我们可能会简单的去讲一讲，只是简单带过一下啊，然后在接下来我们看到的是，关于项目成本管理中，它的一个发展趋势和新兴实践。

他说嗯在项目成本管理中呢，通过通过对于政治管理的扩展，又赢了一个新的东西，叫正德进度，为什么会引入这样一个东西，我解释一下啊，就是说我们在之前的进政治管理中，只有一个叫做什么呃，就是正值啊。

然后计划价值啊，实际成本这样一些内容，对不对，这样的话能够得到一些呃成本偏差，进度偏差，但是我们的进度偏差是用什么来表示的呢，我们的进度偏差是用的工作量来表示的，那我在上一章项目的时间管理那一章中。

已经给大家演示过，说那个工作量的这样一个差异呢，其实可以转换成这样一个进度的差异，可以转换成时间的维度的差异对吧，但是有的人觉得他这个东西看起来不过瘾，所以呢加了一个新的词叫正德进度，ok会用正的进度。

和我们这样一个实际的时间来做一个，做一个比较难，知道说项目到底是超前还是呃之后，那实际上他跟那个那种方式是一样的啊，就是那张图上面你知道的，就说我们的这样一张图，其实这是一个时间的维度。

这是一个工作量的维度，工作量其实也可以跟钱挂上钩，对不对，那么你怎么算怎么算，ok这样一个工作量的差异，其实一定是可以折算到时间的，就把它ok折算过来以后折到这个时间，那么就折算到这样一个时间段。

ok是不是就工作量的差异，一定可以折算成时间的这样一个差异，但是呢他就是为了另外一种方式来去方便，来做了，之间加入了这样一个东西，但是我觉得这个东西的话，可能会让大家觉得更干扰，觉得更难更难受啊。

不管他，我们先先留着，先知道有这样一个东西，知道还有个叫正的进度的东西，然后正的进度呢，它是在政治管理这样一个理论的实践和延伸，正的进度理论，用正的进度和我们实际的时间来去替换。

这样一些过往的这样一些偏差，因为过往的偏差里面，他说我们我们开始有讲过，是用工作量来表示这样一个偏差值，对不对，他说使用这种方法去计算偏差的话，如果这样一个正的进度大于零，就表示项目进度已经提前了。

他其实算完以后，这也是一个时间，这也是一个时间，他们的时间来删减，所以这是时间，对不对，那么就是很直观，知道说在时间的维度到底是超前，还是之后有这样一个信息，那换一句话来讲，在美在某个给定的时间点。

项目的正值大于计划价值的话呢，那就是说明我们的这样一个项目还比较进展，比较快，还提前了对吧，使用正德进度来测量指标的进度叫指数s p i，哎啊他用这两个值来去比较我们之前的spi呢。

它是用了一个叫做啊正直，和我们的进化价值来比较呢，现在呢他是用这样一个呃正的进度，和我们这样一个计划的这样一个时间，或者实际的时间来去做比较，来看他们这样一个完成的效率，ok所以你了解一下。

其实就是加了这样一个新的东西进来，对不对，好，然后再往下面来看呃，关于裁剪的时候所需要考虑的因素，因为每一个项目它都有它自身的很多的特点，对吧嗯，所以呢每个项目，你在做这样一个成本管理的时候。

你可能会涉及到呃，比如说估算和预算，有些项目他可能就一到手就把它给搞完了，对不对，*括说我们前面说那个项目的进度管理时候，也会说可能会把前面好多内容，就某一个人短时间内一次性的把它做完。

哎这就是把很多东西都给裁剪掉了，那我们的项目成本裁剪的时候，可能需要考虑的因素，一个是关于知识的管理，组织是否拥有易于使用的正式的一些知识，管理系统和财务数据啊，并要求项目经理去使用它。

这的话对于你裁剪可能会有一些啊，不一样的影响，如果说你有一些很多很现成的东西的话，那么你做这些项目的管理，做这样一些成本相关的这样一些管理，你可能会容易很多，是不是估算和预算。

是否有这样一些正式的估算和预算的政策，程序和指南，很多时候都会把这样一个估算和预算混在一起，一次性的搞完啊，但是如果说对于一些大的项目的话呢，它一定会是分开的，我前面也跟大家讲过，我曾经有做过一个项目。

我当时做一个项目的预算的时候，我记得很清楚，我说是嗯做了三四个月的时间，为什么，因为刚好我印象最深的是，我在北京工作那么多年，只去过一次鬼街去吃小龙虾，就是因为当时老板当时是国庆节的头一天晚上。

国庆节的11月1号的头一天晚上呃，然后呃还在做预算的那个版本的修改和讨论，讨论完了以后呢，老板就带着带着我和呃，另外一个老板去吃龙井虾，所以我就一直记得很深刻，那时候你想才10月1号之前。

也就是9月份的时候，我们就已经改过很多版，9月份，10月份，11月份到12月份一直有三个多月啊，一到元旦之前才敲定下来啊，所以预算有的时候如果说项目比较大的话，真的是会耗的周期很长。

当然不是说你一天到晚都在做预算，你说他一直持续会做这样一个事情，然后有一些调整以后又才重新讨论，然后再做更改，然后又讨论这样子啊，但是有些项目他如果说本身不是就比较小，或者是有些东西都已经很明确了。

他有可能就这两个东西都是一次性的给搞定好，然后是政治管理啊，这也是我们需要去考虑的，就是我们如果说能够去量化的去管理的话呢，通常你能够去做到这样一个政治管理的内容，如果做一个项目。

你没法做到量化的管理的话，其实做知识管理是有困难的啊，是有困难，因为我们在一个时间轴上面知道这样一些，它具体的这样一些工作内容，这个的话其实都把东西分到比较细的，这样一个维度，是不是分到一个比较量化。

一个比较细的维度，然后呢还有一个说是敏捷方法的一个使用，如果说使用了一些敏捷的方法的话，可能对于成本的这样一个处理方式也会不一样，还有是啊项目治理呃，有没有一些治理程序。

也会对于我们的裁剪有一些不一样的一些影响，然后最后我们再来看一下，就是关于说在敏捷或者适应性的这样一个，环境中，可能需要考虑的因素，通常在敏捷或者适应性的这样一个环境中，它的变化比较多，对不对。

异变性比较高，那么这个时候很多时候，很多时候是因为范围还没有明确，然后所以经常会发生变更，那么这样的时候他说采用轻量级的估算方法，快速的去生成，对项目的人力成本的这个高层级的需求，高成绩是什么意思。

还记得吗，他说的是力度比较粗啊，说的是大概大概的这样一个需求呃，在出现变更的时候容易做调整预测诶，其实他就是说给到你小步快跑的意思啊，快速的去上路，快速去做，而详细的估算。

适用于采用准时值的这样一个短期规划，如果异变的项目也遵循一些严格的预算的话，通常可能会需要频繁的去更改这些范围啊，进度啊，那这样的话其实会让大家觉得很难受，所以你要知道。

因为本身它是一个拥抱变化这样一个情形，所以呢不断会有很多新的这样一个变更的存在，所以我们可能会采用一种新的方式，采用一种他说轻量级估算的方式，快速的去了解，快速去得到这样一些成本的。

一个大致的建一个预测，然后后续再去做一些调整啊，这是关于呃项目成本管理这样一个章节，它在敏捷或者是适应性环境下的一个。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P6：0101、第一章：引论介绍 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，欢迎大家来到西夏教育，接下来我们一起看到的是拼搏和指南，第六版的第一章，引论，引论部分的内容比较少，只分了两个大块，一个呢是pino指南的概述和目的呃，第二部呢是一些基本要素。

我们说万丈高楼平地起，而这个呢就是我们的万丈高楼的地基，他会先对整个humble指南，这本书做一个简单的一些概要呃，在前面的概述和目的部分呢，分分到了三个小块，一个呢是项目管理的标准。

这个标准呢我们在这一章并不会重点去讲，因为他虽然在书中只是简单罗列了一下，但是他在后面有一个单独的部分，就是书上有第二部分会单独来讲，项目管理的标准，我们会把它放到第三章来详细的去讲解。

第二个呢是通用词汇，而通用词汇呢只是在这边有一个列出来，做一个表示，我们会整个这本书全部的内容都是会讲到很多，项目管理的专业的词汇和一些通用的词汇，第三个是道德与专业行为规范。

我们知道我们做任何一件事情，都会有它对应的一些约束，*括说我们的道德约束，我们的行为的一些约束，那我们在这边呢我们也会有一个简单的认知啊，接下来看到第二部分，一个呢是关于项目，它会对项目有一个简单认识。

然后是关于项目管理以及项目项目集，项目组合，还有*括说运营的管理，因为项目和运营，它本身其实是有一个比较明显的区分，除此以外呢，它会对对整个pinbox指南的组成部分，做一个简单的阐述。

*括说呃因为内容比较多，而每一个项目它是有它的独特性，所以呢我们每一个项目，并不是说需要整个项目管理中啊，五大过程组，十大知识领域的这49个过程，它并不需要全部的49个过程。

它可以对这样一些过程做一些裁剪，*括说对某一个过程中，我们也可能只需要用到其中的一部分的，工具和技术，所以这边会有一个关于裁剪的一个单独说明，最后呢是关于项目管理的商业文件，那整个这样一本书呢。

对于我们项目经理的要求其实是更加的高，同时呢它对于我们的权限也是范围更大，这些内容呢我们会在第三章中，详细的跟大家做一个阐述，我们先看到一个关于pm指南概述的，这样一个目的。

首先他是会把这样一些项目管理的，专业范围内的这样一些知识做一个明确，做一个定义和阐述，并且呢它会给到的是我们在全球内各行各业中，对于项目管理所通用的这样一部分，所达成共识的这样一部分来去做一个阐述。

他会给到很多的一些图表啊，词汇表啊，并且都是普遍被认可的良好实践，什么叫良好实践呢，它指的是说我们在真实的工作中，在真实的生活中用这样一种处理方式，相对来讲是比较对大家所认可和认知的，也是大家所认同的。

同时他给到了一套专业的术语，另外关于啊道德和行为规范，我们会有一个简单的要求，整个项目管理的标准呢，因为它涉及到的内容是，比较多，而在这个第一章引论中呢，只是做了一个简单的概述，我们也不会对他展开。

刚刚有说过，我们会在第三章中详细来进行说明，而通用词汇呢只是对于专业的学科的，做一个一些词汇上做一个基本的一个介绍，然后后面是道德和行为规范，那我们直接看到的是呃，关于那个基本标准这一部分。

因为基本标准它是把大多数的项目中，视为良好实践的这样一个过程列出来，然后他还会把这样一些过程，它的相应的输入输出都给列出来，具体内容应该是他在pino指南中有一个，第二部分我们会把这个第二部分内容。

直接放在第三章来进行讲解，那么在这边呢就不再去去展开来讲，而通用词汇的话呢，因为整个这本书都是在讲，这一些项目管理的词汇，一些通用词汇，我们也不会说单独列出来去讲词汇，那我们直接就跳到第三块。

第三个板块叫道德与行为规范，道德与行为规范，它重点放在这样四个字上面，一个叫责任，也就是说我们要对自己所做的决策，或者说是我们决定不采取行动，以及我们决定采取行动，这样一些内容。

都要承担自己对应的这样一个后果，这就是关于责任，也就是我们做某件事情或者不做某件事情，我们做了还是没做，我们计划怎么样做，或者计划不怎么样做，这些行为决定他背后的这样一个结果，我们都应该要去承担。

这是关于责任，第二个呢叫尊重，他说的是对于自己，对他人，对于委托给自己这样一些资源，要表现出高度的重视，要去对委托的资源啊，可能会*含一些人呐钱呢，然后一些他们的一些声望啊，安全啊等等。

我们都要表现出高度的重视，我们要去尊重这样一些人员资源，金钱时间等等，还*括物品，第三个词呢叫公正公正，他说的是客观而无偏见的做出决策和行动啊，事实上这个对我们要求本身是非常高，作为一个项目经理。

你完全抛开个人喜好是很困难的，但是作为一个成熟的项目经理，我们要重点放在围绕着这样一件事情去做，如何去把这一件事情做好，如何把项目能够比较好地去推进下去，为了更好地推进项目的话。

我们需要更加的公正的来面对，一些像相关的事项，第四个词呢叫诚实诚实，他说要了解真相，并且在沟通和行为中以诚实的方式来行事啊，大家要清楚一点啊，整个pbx指南它是由美国人来起草和撰写。

然后呢在全球范围内通用，所以它更多的是体现出了北美人的这样一个，价值观和这样一个世界观，所以这边会特别是说到这样关于诚实公正，尊重和责任的这样一些概念啊，我们简单来理解，我这边有一个这样的词。

就说简单来讲，就是一个充满了偶像*袱的这样一个圣人，如果说我们把自己往这样一个维度去靠，通常来讲，关于道德和专业行为规范的内容或者试题，就比较好去理解啊，我们就是要不违规不违法，我们要正直善良。

我们要上进，我们要积极的寻求去解决问题的方案，我们要做的事情看保持正直，解决利益冲突，平衡干系人他们之间的这样一个利益，我们要去尊重他人的认知的权利，我们要去妥善的解决一些敏感的问题。

呃有一个内容就是我们需要去私底下来解决，而不是放在台面上，并且呢对于项目管理的这样一些行业，要做出贡献，也就是说我们要去传播项目管理的知识，体系指南，我们要去给我们的身边的人去传播，这样一些内容。

能够让更多的人享受到项目管理的间歇，知识和内容，从而能够更好地去提高工作效率，嗯所以有了这样一些内容以后，我们再去看到道德和行为规范。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P70：0702项目成本管理*含过程 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个知识领域，它所*含的过程，我们都知道项目成本管理，它其实是会关注在做项目的过程中啊，跟成本相关的这样一些事项，*括说做一些预算呐，做一些这样一个成本的控制啊。

那我们看一下它*含的过程，一共*含了这样的四个，一个是规划成本管理，一个是估算成本，一个是制定预算，还有一个呢是控制成本，我们一个一个来看一下啊，首先是规划成本管理，那规划成本管理。

他说是确定如何做这样一些成本的事情，如何做，估算项目成本的事情如何做，预算项目成本的事情，如何去管理项目成本，如何去监督和控制项目成本，也就是说如何去做这件事情，这件事情和这件事情。

这就是规划成本管理要做的事情，那既然是规划成本管理呢，它一定会有这样一个输出，叫做成本管理计划好，然后到了第二个过程叫估算成本，估算成本的话，我们注意一个关键词叫近似估算。

它是对于项目工作所需要的资源成本，进行一个近似估算的过程，所以估算成本它通常来讲的话不会那么的准确，不会那么的精确，它是一个比较粗的力度屏，并且呢它可能也会比较快，就能够估算出来好。

然后再到下面的制定预算，既然是制定预算了，最后通常会得到一个预算，对不对，我们可以看一下，他说是汇总所有的单个活动和工作报的，这样一个成本估算，来建立一个经过批准的成本基准的过程。

我们知道基准都是经过批准的，对不对，然后通过制定预算呢会得到一个项目的预算，而这个预算一旦是被关键的干系人来开会，讨论通过，那么它就成为这样一个成本基准呃，事实上做成本基准的话，制定预算来的话。

它这个过程可能会耗的时间比较长啊，我曾经做过一个项目的话，制定预算的时间耗的时间非常长，我记得是不是前面也跟大家讲过啊，从8月份开始，从89月份开始，一直做到了将近12月份才结束，当然了。

不是说只做这一件事情，同时还做做别的事情，同时一边在做，一边在做这样一个预算的事情，然后再不断的去讨论啊，修改啊，讨论啊，修改好，然后最后一个过程呢是控制成本，那么控制成本的话。

你看它跟控制进度说不得很说的是不是很相似，监督项目的这样一个状态，已更新项目的成本管理，成本基准的变更，也就是说它会维系关于变更这一部分的内容啊，在想咱们做项目的过程中，变更是不可避免的，那么变更的话。

它可能会引起整个进度的一些调整呢，成本的一些调整呢，那这个成本控制成本，它其实就是关注成本的基准的变更，这一块的内容，那么这里的话同样的还是一样的情况，就是有变更走流程。

也就是说还是要回到实施整体变更控制的，这样一个过程，只是说他重点关注的是成本的这样一个维度，好我们看一下关于项目成本管理的话，这边还有一些讯息是需要我们大家一起来啊，认识一下，一个是项目成本管理。

他应该要考虑到相关方掌握对成本的，这样一个情况的要求，就是说可能有些相关方他会很关注这个事情，他要掌握很多很细节的信息，而有一些相关班呢，他可能并没有那么强烈的要求，他简单去知道一些内容就好对吧。

那这个的话你到底要怎么样去管理，其实是会根据具体的相关判的要求，有关系，不同的相关班，它可能会在不同的时间，在用不同的方法来去核算，这样一个项目的成本，这个也是需要清楚，事实上我们在项目的不同的阶段。

不同的时间段里面，做的这样一些信息是不一样的，呃，同时你也要去知道每一个人，他关心项目的时间可能也不太一样，他投入的时间也不太一样，他想要去关心这样一个项目的，那个所耗费的成本也是有不一样。

项目成本管理的重点，应该是要关注，完成项目活动所需要的这样一些资源的成本，所以重点是资源的成本对吧，尤其是像在做i t的这样一个领域啊，做通信的这样一些领域啊，可能人的成本比较多啊。

当然通信的话里面还*括一些设备啊，但同时也要考虑到项目决策，对应的这样一个产品服务或成果，它的使用成本，维护成本，支持成本，也就是说呃不仅仅只是说做到这样一个东西，所以需要耗费的成本。

*括说后续的这样一些支持和维护，运营和维护所要用到的成本，也是我们需要去考虑进来的，在很多组织中，他说预测和分析项目的成本，这个事情呢一般是在项目之外，也就是说啊在项目敲定之前，由其他的团队。

管理层他们去做的这样一个事情，但是在有一些项目里面呢，他会把这样一部分内容放到你，作为一个项目管理里面去做，所以呢你也需要去知道一点点，关于呃项目成本相关的这样一些知识内容，哪些呢，他说打个比方说呃。

投资的回报率，现金流的折现，以及投资的回收期等这样一些讯息，当然我得要说明一下，你可能只要知道这样一些概念就可以了啊，详细的这样一些计算呢。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P71：0703成本管理术语概念 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好，接下来呢我们一起来看的是几个，关于成本的概念，在整个项目成本管理中呃，首先关于项目成本，它指的是在整个过程中，所耗用的各种成本的总和诶，这是我们所谓的项目的成本，然后这边有个项目生命周期成本。

其实是说的是整个项目生命周期，从开始到最后对吧，同时他也把后续的运营成本，维护成本也加进来，就开发成本，运营成本和维护成本全部都加进来说，这是它的一个整个生命周期的成本呃，这应该就不是项目的生命周期。

这是产品生命周期的成本对吧，还有一个叫固定成本，那么固定成本和可变成本，它们通常是一对放在一起来做的对吧，他说固定成本的是不随着生产量，工作量和时间的变化而变化的这样一个成本，比如说一个东西的安装成本。

一个东西它的一个租赁的成本，而可变成本呢他说是随着生产量，工作量时间的变动而变动的成本，打个比方，你生产一台电脑，你需要用多少塑胶呀，或者说是金属啊这些东西，那你生产100台需要多少塑胶和金属。

那么这个的话，根据它的这样一个那个产量的数量不同，你所需要的原材料是有很大的差别啊，这是一种呃可变成本，然后是直接成本，它通常跟间接成本是也是一对来做说明，那么直接成本呢是直接会进入项目的成本。

也就是说项目经理可以去管控的这样一个成本，它是可以去直接来控制，直接管控的这样一个成本呃，*括虽然说并不是由项目经理来去分发啊，*括说比如说团队成员的这样一个工资呀，嗯呃团队成员所使用的这样一些设备呀。

然后培训啊，这些内容的话，都算是都算到你这样一个直接成本里面来，而间接成本呢是你用一句话来概括的话，就是项目经理不能够直接去把控的这样一部分，他无法追溯到某一个具体的项目的成本。

无法追溯到某一个具体的项目，只能够按照某一种规定的那个会计程序来进行，累计合并，并分摊，分摊到多个项目中，间接成本不能够直接进入到这样一个项目，通常是几个项目，或者说是与那个什么其他业务所共享的。

这样一些资源，项目经理无法直接来控制，打个比方，我们说管理层他们的这样一个那个薪水啊，行政还有人事这样一些部门，他们的这些薪水待遇，都会分摊到各个项目里面来对吧，还*括说你整个这样一个单位。

所租赁的这样一栋大楼使用了水和电，然后你去付了一些什么广告费，他都会折算到各个项目里面来，所以这种的话都是间接成本，是你作为项目经理，不能够直接去管控的这一部分的成本嗯，还有一个名词叫沉没成本。

那沉没成本呢当然就是已经沉默掉了，对不对，他是这样的一个说法，由于过去的决策已经发生了的，而不能出现在将来，现在或将来的任何决策中的，这样一个改变了成本啊，换一句话来讲，就是说已经打水漂的成本。

就是我们曾经已经花出去了，然后呢，但是可能没有起到一个什么样的实际的效果，打水漂的这样一个成本叫沉没成本，这个沉没成本呢可能会*括时间，资金精力等等，这些都算啊，它是一种历史成本。

对现在的决策而言是不可控的，并且呢，建议是不要去影响当前的行为或未来决策，ok也就是说我们要理性的去对待，过往是过往，现在是现在这两个项目，他们之间可能没有一个完全的可比性。

所以不要拿过去的这样一些状况来去要求现在，同时也不能拿过去的，已经花掉的这样一些沉默的成本，来累积到这样一个项目上来说，这个项目你必须得挣到多少钱，挣到该挣的钱，加上上一个项目亏掉的钱才可以。

那这样的话对这个项目本身就压力很大，所以我们做当下的这样一个项目的决策，是只根据当前来把那个沉没成本不应该考虑啊，在决策的时候，应该要排除掉沉没成本的这样一个干扰，这是你需要去关注的沉没成本好。

再往下面来看，这边还有几个概念，一个叫机会成本，那机会成本说的什么意思呢，他说的是一种资源用于这样一个项目，你就不能用于那个项目，也就是说要么你用在这个项目上面，你要么能用在这个项目上面。

你用了他用了a项目，你就不能做b项目，那么这个b项目，就是你做a项目的一个机会成本，那如果你做了b项目的话，就不能做a项目，那么a是你的b机会成本对吧，所以也就是说我们做一个东西，然后放弃另外一个项目。

这样的话可能会导致一些其他的损失，那么这个损失掉的那个东西，就是我们的一个机会成本，当做决策的时候呢，我们是需要去考虑机会成本的，也就是说我选哪个项目会比较合算，这个是需要考虑它呃。

这边还有一个呢叫质量成本，质量成本说的什么呢，质量成本他讲的是说在整个产品生命周期中，跟质量相关的所有努力的成本啊，*括两个维度，一个是预防和评估的成本，它也叫做一致性成本。

也就是说我们为了预防这样一个项目的质量，怎么样，我们在质量管理中有一句话叫做，预防剩余检查啊，我们为了希望这一项目职能达到什么样的要求，我们提前做一些努力，那这个的话呢算是我们的预防成本。

还*括说我们可能会中间做很多很多的测试，这算是我们的评估成本，然后中间不断的去做一些检查呀，审核呀，*括破坏性测试啊，这些都算是这样一些评估的成本，那么预防和评估的都叫一致性的成本。

除此以外呢还有一个叫做缺陷成本，缺陷成本又叫非一致性成本，它指的是说*含一些产品不合格呀，产生了一些废品呢，中间要返工啊，要返修啊，以及对于名誉的损失啊，这样一些这样一些成本，都算是我们的非已知性成本。

算是我们的缺陷成本，这是关于质量成本，我们后面会会有一张图来去讲，他们*含的两个部分啊，呃在成本管理中还有这样一些信息，一个叫收益的递减规律，收益的递减规律是什么意思呢，他说随着投入的增加。

单位投入的产出，可能会呈现一个逐渐减少的趋势，我们假设一下，假设它不会出现逐渐减少趋势的话，会怎么样，假设我随着时间随着一个成本的投入，单位投入的东西，它的收益不会减少，怎么样。

那我就拼死命的往里面投呗，对不对，就一直投一直投呗，而真实情况下是一个橡木台，最后的产出其实是有限的，所以是你投到一定的程度，就到了一个峰值，你再投的话就是一种损损耗，一种浪费，一种可惜对吧。

所以是正常情况，这才是正常的啊，就是随着时间的推进，随着投入增加，单位单位投入产出，它是会逐渐的有减少的，特别是在某一些项目中，当投入的资源达到一定数量以后呢，你再增加他可能反而会进度更加慢啊。

这个在it行业里面其实有这种情况，就是说呃你十个人去做这样一个项目，可能三个月你用30个人去做这样一个项目，并不是一个月，他甚至连30个月啊，连三个月他都做不成，有这样一个情形，人越多越乱，呃。

所以这是关于一个收益递减的规律，你要知道大概中间会达到一个平衡值，到一个平衡值以后，你就不适合再往里面去加资源了，你再加的话只是一种浪费，或者是起到反作用，画蛇添足，再往下面看一个叫学习曲线。

学习曲线是什么呢，他说的是我们做一个事情呢，其实是会有一种，类似于熟能生巧的这样一个概念，越做越熟练，那么这样的话成本就越来越低，重复生产许许多个产品的时候，那些产品的单位成本，单位成本随着数量的增多。

会呈规律性的递减，也就是说你做的越多的话，你这个产品量产的话，它单价的成本就越低，你做的越多它越低，事实上很多时候都是有这样一个情形对吧，就我们这是为什么要做流水线的生产，就是因为这样的话单价比较低。

成本比较低的话，我们的盈利可能会更高一些，然后再看几个，这里有一个关于价值工程，一个编辑分析，这两个呢其实我们简单认识一下就好，简单认识一下就好啊，价值工程和价值分析。

它都是指对于项目范围和成本进行一个分析，然后能够去确保，以便在保持在项目范围不变的情况下，降低成本，o范围不变的情况下，或者功能不变的情况下降低成本，诶，这是价值工程，所以理解到他的意思。

就是说我尽可能压低这样一个成本，但是让它的质量不受变化，让他的做的内容不受变化，追求功能和成本之间的这样一个更高的性价比，这就是价值工程，呃价值分析呢它只在保持范围不变，或者说是降低成本而价值。

这是价值分析，而价值工程他是说同时可以改变范围和成本，两个都同时改变的情况下，让这样一个比例变得更高，这是对他一个如果细致的分析，说价值分析和价值工程，事实呢你知道整个价值分析也好呀，价值工程也好。

都是说呃范围不变的情况下，让这样一个成本变得更低一些啊，让这样一个性价比更高一些啊，还有一个呢是要边际分析，边际分析的话，是像我们刚刚其实有看到过一个词，叫做收益递减规律，对不对。

跟那个收益递减规律有点相似的地方啊，他说将追加的支出和追加的收入进行比较，两者相等的点为临界点，也就是说投入的资金所得到的收益，和输出损失相等的这样一个点呃，怎么说呢，就我们像那个收益递减规律一样的。

你增加了一个单位的成本以后，它的收益呢会递减递减到一个程度的时候，可能就跟你的加进来的这样一个投入相等啊，那么这个时候的话就表示你不要再加了，你再加的话越加越浪费了，是这样一个情形。

如果组织的目标是取得最大的利润，那么当追加的收入和追加的支出相等的时候，这个目标就达到了，也就是说，你比如说是每一次都不断的加一点东西进来，他都会有收益对吧，然后这个时候逐渐的低低到跟你相等的时候。

哎这个时候就是你平衡的时候，同时也是你做这样一个项目，能够取得最大价值的这样一个时候，有这样一个认识就好啊，啊折旧呢，它指的是说我们在项目组使用的过程中，可能会有一些磨损老化。

我们后面专门有一页ppt去讲追究，但是顺便我也告诉你，折旧的那个计算公式，其实你并不需要关注啊，太扯淡了太扯淡太难了，考考试根本就不会考啊，这就属于我们就不去讲，它，回头会看到好。

然后在成本管理中还有这两个概念是关于储备，我们也需要去认真的去了解一下嗯，事实上关于储备呢，我们在项目的进度管理中已经有见到过对吧，就是我们做项目的时候，我们可能需要给他一点点储备。

能够让它在我们所7万的这样一个时间段内，能够万一发生了一些风险，我们也可以hold住，也可以去应对好这样一个场景对吧，那么储备*括了时间的这样一个维度，也*含了这样一个成本的维度啊，还*括资源的维度。

我们看一下成本的储备，一个叫管理储备，一个叫晋级储备，首先应急储备呢他说是为了维未规划，但是可能发生了变更，也就是说首先已经预料到有可能会发生变更的，这一部分来提供一些补贴。

而这些变革呢又是由风险登记册中的，所列出来的风险所引发的，所以也就是说那种已经识别到的这样一些风险，我们要去应对它，我们所耗费掉的成本，这就是我们的这样一个应急储备，它是已知的未知事件呃。

是项目范围和成本基准的一部分，所以应急储备是基准的一部分，这个你需要去记得啊，应急储备是成本基准的一部分，应急储备之下，把不能够使呃，实现成本和实现目标的这样一些风险，降低到这样一个可以接受的范围。

就我提前去准备一些东西，准备一些储备来应对这样一些风险，这是应急储备，然后另外一个叫管理储备，那么管理储备他说的是什么意思呢，我们来一起看啊，他说是单独列出一个成本，这个什么用来干嘛呢。

已被未来不可预见的事件发生，也就是说我虽然不知道可能会有什么风险，但是我提前背，提前候着，我提前准备着这样一些材料和资源来准备，万一它真的发生了呢，所以这样一个情形，所以它有一个词叫做未知未知事件。

也说我都完全没有识别到的这样一些风险，他万一发生了以后，我能够用这样一个成本去应对它，去被未来不可预见的这样一个事情的发生，管理储备呢它要*含在成本或者进度的嗯，管理储备呢它是*含在整个成本里面。

但是呢它不*含在基准中，它不*含在基准里面啊，并且呢管理储备通常是，你不可以随便想用就用的，你要用管理储备的话，你必须要去获得批准，有时候你必须要去申请才可以，它不是成本基准里面的一部分。

它只*含在总总预算中，并且呢我们在做政治管理的时候呢，也不要算这样一个管理储备，也就是说这个管理储备啊，不是你作为项目经理可以动用的这样一部分，你真的要用它的时候，你必须得要去打申请，打报告才可以申请。

所以你在日常的管理中，你都不要去想这样一个事情，他什么时候想他呢，只有在不可预见的事件发生的时候，你才要去想它，当然真正的如果说有一个不可预见的事件，比如说什么自然灾害呀，山崩海啸呀。

或者说是有什么员工办公啊，嗯类似这样一些事情发生的时候，你是可以去动用这样一个管理储备，并且呢虽然默认情形下是说，需要获得批准才可以动用，但是在紧急情况下，你可以先斩后奏，您可以先去动用。

然后呢补这样一个申请，补这样一个流程，这也是可以允许的啊，然后再往下面来看，还有一个术语叫做成本基准，成本基准他其实说的是一个成本的计划，而这样一个成本计划呢是被关键的干系人。

被关键的相关方来批准审核通过的对吧，他指的是经过批准的，也是经过了一些关键的相关方批准的，这样一个按时间安排成本支出的计划，也就是说我的钱怎么花掉，要产生什么样的可交付成果，我怎么能花掉诶这样一个计划。

并且随时反映了经过批准的这样一个项目，成本的变更，他把这样变更放进来，事实上我们知道在执行的过程中，我们要执行的事情有两件，有两大件啊，一件呢是我们所规划的事情，就是我们做计划的时候的那些事情。

规划的事情，还有一个呢是被批准的变更请求，就是当提出的变更请求被审核通过以后，那么也是需要去执行的，所以在这里的话，你看这样一个基准，其实是一方面是开始的时候就已经想出来了。

还有一方面是后续提出了变更请求以后，被批准的，二建一个基准，你看用来去度量和监督项目的一个实际执行，成成本，也就是说看实际执行的怎么样呢，拿它过来跟他对比，对不对，我们监控都是拿了一个实际执行的情况。

和我们计划的情况来做这样一个对比，看到底有多大的一个差别啊，成本基准中它会*含经过批准的这样一些预算，但是不*含管理储备，这个其实跟这句话是重复的，对不对，跟这里ok基准中不*含这样一个管理储备。

通常前面的基础呢会以s曲线来表示啊，这个s曲线是什么样子呢，我们一会会看到她跟那个什么小s啊，什么芙蓉姐姐啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P72：0704规划成本管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个支持林中的第一个过程，叫规划成本管理，那规划成本管理呢，它指的是说我们要去确定如何估算成本，如何去预算，如何去管理成本。

如何去监督和控制项目成本的这样一个事情，也就是说通过这样一个过程，就会得到一个成本管理计划，而这样一个成本管理计划，就是告诉我们怎么样去做以下的这样一些事情，那么它的输入呢我们可以看一下。

一个是项目章程，还记得吗，项目章程中会有一个出力度的，或者说总体的这样一个概算，就是概要性的一个预算，说大概这一个项目值多少钱，对不对，然后除此以外呢，还有一个项目管理计划中有进度的计划。

还有风险管理计划，为什么会有这两个呢，呃事实上我们做的项目的话，你大概会知道一个项目你要做的越快的话，你通常花的钱可能就越多，你如果是按正常的进度来做的是多少钱，你如果要赶工赶到啊。

比如说是2/3的这样一个时间，那么你也许赚了钱要翻一倍啊，或者多少或者翻几倍，有这样一个情形，所以呢他会跟你整个这样一个进度有关系，同时呢你这个项目如果说是耗的时间越长，你花的钱也越多。

因为人工成本是一个很重要的成本的组成部分，然后除此之外呢，还有一个是风险管理计划，事实上我们在做项目的时候，我们要知道前面刚刚才看过两个重要的概念，一个叫呃管理储备，一个叫应急储备对吧。

他们都是受到了关于风险的这样一个维度，就如果说做项目的过程中所识别到的一些风险，或是完全没有识别到，但是可能会突发的这样一些风险，那我们都需要用成本去应对它，所以呢它也是我们重点的一个输入信息呃。

是然后剩下的是事业环境因素和组织过程资产，他的工具和技术，一个是专家判断，这个没有什么好说对吧，出现了很多次，就是老夫掐指一算，老夫对这东西一拍脑袋对吧，另外一个呢是分析技术。

那分析技术呢它会关注的是说我们要去分析，知道如何去制定这样一个项目的成本管理计划，还有一个是会议，通过开会，事实上在规划过程中里面，很多个过程都会有这三个工具和技术来去来去，帮助我们呃。

得到这样一个规划性的这样一个结果啊，得到一个什么什么范围管理计划呀，成本管理计划呀，进度管理计划呀，质量管理计划等等这样一些内容好，我们一起来简单看一下呃，在项目成本成本管理计划中。

得到的是成本管理计划，而成本管理计划呢，你看在开始成本管理的其他三个过程之前，管理团队通常会先做一个规划，形成一个成本管理计划，来告诉我们后续的这样一个事情怎么样去做，以及统一格式啊，建立规则呀。

就提前把这样一些要做的事情给大家说明对吧，它的*要作用是在整个项目生命周期的期间，为如何管理项目成本提供一个指南和方向，也是告诉我们怎么样去做这样一件事情。

所以他说的都是how to do的这样一个意思啊，整个规划过程组里面很多个规划的过程，都是告诉我们怎么样做这样一些事情，都是说的how to do的这一个概念呃，项目所需要的成本管理过程以及其他工具。

通常在定义项目生命周期的时候，就已经给敲定了，并且已经被记录下来，也就是说，它并不一定是到了最后的这样一个时间点，到了这样规划的这样一个时间点才会做，事实上呢我们前面也有说过啊，就是很多个事情。

他的另一个时间都是穿插在一起，交织在一起的，没有一个绝对说到了一个时间点，才做了一件事情，只是说我们会把整个规划的事情，都统一算到规划的这样一个过程，*义人本来成本管理计划。

它是一个它是根据需要可以很正式，也可以是非正式，可以很详细，也可以是很概括，这是根据你的实际项目的需要来，应该在早期规划阶段，就对成本管理做出一些规划，建立各个成本管理过程的框架。

这样的话呢保持后面的这些事情，你能够比较好的去进展，我们来看一下那个项目的成本管理计划中，所*含的一些内容啊，啊这个不需要大家去详细的去记住啊，稍微小一点，留一点点印象就行，项目管理那个成本管理计划中。

一个是计量单位，因为是涉及到成本，所以呢会涉及到关于单位的这样一个维度，那么你到底是怎么样去记计量这样一些成本的，是用人日吗，是用人食吗，用粥吗，还是什么样的方式，第二个是精确度。

他说会给到我们做这样一个估算的时候，要达到的一个精确程度，比如说你是呃精确程度在100元上下，还是说是1000元上下，还是1万元上下，呃，像在做三峡工程的时候，最开始他的那个估算的。

最初的精度好像是10亿元上下，然后做了1年还是2年以后，做了几年以后，他的那个估算的精度才达到了一个1亿元上下，所以他这边会有一个精度的一个要求准确度，他说为活动估算规定一个可接受的区间。

就是上下浮动百分之多少，算是这样一个区间，事实上这样一个区间也是会不断的去调整的，刚开始的时候这个区间可能会比较大，然后随着推进慢慢会缩小，诶，你说的更想应该是这样一个情形啊，组织程序的链接。

他这边说的是什么呢，就是说我们我们前面有在范围管理中，有一个过程叫创建工作分解结构，对不对，创建完工作分解结构呢，会得到这样一个w bs和w bs词典，而w b s呢它通常是一个比较细的这个力度。

最细的叫工作*对吧，工作*上面会有一个规划*，规划*上面会有一个控制账户，还有印象吗，那控制账户呢，他的意思是说我们在做成本管理的时候，很多时候会用到这样一个控制账户，来去算他的一个预算呢。

然后以及去呃做比对呀之类的啊，那么从这种方式我们能够去知道，就说把它和我们的那个记账，会计的系统能连接起来，这边还有一个叫控制的临界值，它是为了监督成本，绩效明显偏差的这样一个临界值。

也就是说我们的项目执行和我们的规划，它之间可能会产生一些偏差对吧，那么这个偏差如果再建一个临界区间以内，那ok没问题，我允许，但是如果说是超出了这样一个临界值，那可能就要像一些手段，就要采取一些措施。

对不对，说的是这样一个意思啊，还有一个是绩效测量的规则呃，绩效测量规则其实是在不同的行，不同的行业中，它可能会有他的一些处理的方式，那么呃通常来讲的话，他这边其实在这个书上面改造信息呢。

是说我们如何如何去使用一些什么样的公式，比如说如何计算正值啊，如何计算那个什么未来的ec啊etc啊，一些什么其他的一些沟通方法，讲的是这样一个规则，就我们做事情的话，提前把这样一个规则计算的规则说好。

因为算e a c的时候有两种不同的计算方法，我们一会也会看到啊，一种呢是现在的偏差，我们当做是一种典型的偏差，那么它在未来还会再发生，还有一种是把现在偏差作为一种非典型的偏差，那么未来不会再发生。

那么不管是哪一种的话，我们提前把他的建议过算的规则，可以说明这是关于绩效车辆的规则，然后后面是报告的形式和其他一些细节，这个就不讲了啊，整个成本管理呢。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P73：0705估算成本 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来呢我们一起看到的是项目成本管理的，第二个过程叫做估算成本，那么既然是估算呢，他得到的是一个近似值的估算，对成本进行一个近似的一个估算，所以也就是对它的估算的精度要求不是那么高。

对他那个那个就是上下浮动的这样一个区间，可以允许比较淡对吧，重点是它的间歇工具和技术，我们一会儿会去一起来看看它的工具和技术啊，我们先简单看一下它的输入，输入信息中，一个是项目的成本管理计划。

成本管理计划呢，会告诉我们怎么样去做好这样一个估算成本，对不对，然后呢是质量管理计划和范围基准，事实上我们真正去算这个成本的时候呢，我们是需要知道范围的，我们最好是需要知道一个范围基准。

制造这样一些w bs，能够知道这样一些具体的w b s啊，这些节点的信息啊，我们才能够比较好的去算，它到底需要花多少钱对吧，然后同时这边还有一个质量管理计划，因为对于它的一个东西。

同样的一个东西质量要求越高越苛刻，那么我们通常要达到的话的话，我们需要画的成本肯定就越高，如果说质量要求是马马虎虎，那么可能我们的成本就可以低很多对吧，*括说以前啊，我在做项目过程中认识的一些朋友。

他们呃有有一些做硬件设计的，那些硬件设计的工程师，他们说可能做一些军方的项目，他对于这样一个质量的要求就特别高，别人有的是钱，他就是觉得可能国内的一些东西质量要达到，可能有一些些的需要努力的方向对吧。

所以是都会不一样，所以质量对于这样一个成本其实是有关系的啊，另外的是经验教训的登记册，这个的话当然是能够帮助我们更好的去做这样，一个估算的，然后是进度，因为进度本身是会影响整个这样一个成本。

前面已经有讲过，你进度的要求越高，那么成本要求也是越高，同时你的进度跨得越长，成本也是越高啊，还有一个是资源的需求，因为不同的资源它会涉及到，不会对于下面进度有影响，同时呢。

不同的资源对于这样一个成本也是有影响，粮食风险，整个在项目的过程中所识别到的风险，对于进度的，对于这样一个成本的影响也是很大的，因为我们要为这样一些风险准备一些储备对吧，已经识别的风险。

我们会准备一些应急储备，而那些还没有识别到的风险，我们可能会提前做一个大大的这样一个管理，储备好，然后是事业环境因素和组织过程资产，它具体内容呢，大家可以去帮翻译下一个拼搏指南啊，好他的工具和技术。

一会儿我们会一个一个的去讲它，然后最后呢得到输出，认真看下一个是成本的估算哎，就是得到一个成本估算的一个值，对不对，同时这个信息很重要啊，很重要，就是还有一个估算的依据，你嗯老板问你说诶这个项目的话。

那个王经理大概需要嗯多少钱，你就说大概是700万，怎么算出来的呀，不知道漂亮，你一定要给到一个估算值的，同时也要给出一个估算的依据啊，就是一定有这样一个依据，为什么会得到这样一个值的信息。

然后除此以外的另外一些文件的更新，说什么假设日志的更新啊，经验教训能力测的更新啊，风险能力测的更新，我们一起来看一下，关于估算成本的这样一些内容，首先这边简单看一个估算等级估算，因为它是做一个近似估算。

所以呢他的要求不那么高，对不对，他是对那个项目的工作做一个大致的一个，成本数额做一个估算，那么估算的等级呢有几种，首先是比较那个什么粗略级的这样估算，那么粗略的这个估算，他说可以是-25%到75%。

也就是说上下浮动达到了整总和，达到100%的这一个概念，在可行性研究阶段呀，在前面的概念阶段呀，在启动阶段的时候呢，你都可以都可以是比较大的这个跨度没有关系，可用于可行性研究决策，选项决策。

提供这样一个成本估算，在没有详细数据的情况下，一个初始的这样一个故障k上下浮动比较大，当然达到了100%啊，然后是预算的建议估算，那么预算的估算呢，你看它是上下加起来达到35%，他说在设计的阶段。

这个设计的阶段，其实他说用于去获取资金和项目的一个批准，他已经是比较准确了，还算比较准确，对项目已经有一定的了解程度，而后面我们去确定性的估算，就是做一个很很细致的这样一个估算。

而这个很细致的估算呢达到了百分之，加起来是到了15%的这样一个，上下的空间，他说是编制这样一个计划的这样一个阶段的，中后期，为采购提供一些详情，估算出实际的成本，用于去评标。

然后还有*括合同变更以及所额外的工作，它是必须要基于详细的，完整的w b s才能算出来呃，事实上在这里的话也补一句，就说我们对一个东西的估算越详细，那么你耗费的资源和精力就越多，你对他估算的越笼统。

那么你就是越快，但是呢越不准确呃，这是关于它的一个估算的一个模拟的，建模糊的这样一个程度，然后呢对于一些估算什么的一些简单的认识，我们看一下成本估算是在某特定的时点，根据已经知道的信息。

来对未来的成本做一个预测，事实上就是看这样一个信息知道多少，对不对，信息知道的越少呢，我们预测的就是越随便随意啊，知道的越多呢，我们预测的就会越准确，对于完成项目工作的可能需要的成本，做一个量化的估算。

呃前面刚起的时候是一个很粗略的估算，然后做着做着，做到后面就可能会到一个量化的估算对吧，呃最后通常还是会要去汇总啊，得到一个比较可信度高一点的这样一个估算啊，当然最后最后我们其实还会做一个预算。

那个预算的是一个可以去指导后续执行的，这个详细程度呃，在做这样一个估算的时候呢，还要考虑到备选方案，就是备选方案是指我们做这样一个事情的话，可以用a方案，也可以用b方b方向备选方案，对不对。

我们要考虑哪种方案是比较可行，然后可能需要花多少时间，花了多少钱，花了多少资源，那么他也是一个重要的参考，万一这条路走不通的时候，我们还可以用另外一条路来去进行对吧，这是关于一个备选方案。

通常在通常用某种货币单位来去表示，这样一个估算呃，可以用钱数来去表示估算，有的时候呢也会用其他单位，比如说人时人日，人月等等这样一些东西来去表示估算啊，这个的话就根据你需实际需要了。

像以前我们自己在做项目的时候，很多时候都是拿这一个人越来做一个估算呃，来具体的模块呢是算人日，算完人日以后呢会算人越呃，在项目过程中，应该根据心境得到这些更详细的信息，对它进行一个优化。

因为它本身它最开始就是一个粗略的嘛，所以呢我们是需要对它做一些更细致的，这样一个优化，就是有必要的，毕业随着信息的越来越多的话，你的估算应该是越来越准确的，就像我们刚刚其实看到这一页纸一样对吧。

就是这样一个估算呢，是会从初略级到预算级到那样一个确定值的，一个估算，应该是越来越准确，然后在成本估算的时候呢，同时他会告诉你说，我们需要考虑到方方面面，*括人工产量，设备，服务设施等等。

都是需要*含进来，*括一些什么特殊的这样一些成本种类，也都要*含进来，甚至把那个通货膨胀的补贴，然后应急成本都应该*含进来呃，如果间接成本也*含在项目估算中的话，就可以在什么一些层面上去。

加进了一个间接成本，因为成间接成本也是可以被考虑进来的，一个内容呃，故障的工具和技术呢是咱们这一个章节里面的，我们需要去重点关注的一个内容，首先一个叫类比，不上类比估算是不是已经建过几次了。

他说的是说过去有一些类似的这样，一些项目的话，然后这些过去类似的项目的一些参数值，*括范围啊，成本啊，预算啊，持续时间啊等等这些东西来去为基础来估算，单写的这样一个项目，也就是说用过去来推测现在对不对。

这是一个类比估算，那这种类比估算的是速度非常快，信息了解可能比较小的时候就能出结果，但是呢它可能不是那么准确，另外一个呢是参数估算，那么参数估算呢，他说是利用历史数据，以及它们之间的这样一些统计关系。

和变量的一些关系来去对未来做个估算，所以它有两个星系，一个呢是数据，历史数据，另外一个呢是参数模型或者是统计关系，统计信息，把这样两个东西弄过来，得到的是参数估算，那么参数估算呢，它的准确性。

其实一个是跟这样一个历史数据本身的，准确性有关系，另外一个呢是跟这样一个参数模型，跟这样一个统计关系，熟练程度或者说是成熟程度也会有关系啊，这是参数估算，另外呢是自下而上的估算，既然是自下而上的话。

我们大概也能知道，就说已经算出了这样一个w b s，对不对，w bs已经出来了，我们把一个一个的工作*来去算出来以后呢，再往下面去堆，不断的往上面堆，越来越堆越堆越高啊，这是一个自下而上的估算。

那么自下而上的估算呢，它通常来讲应该说是准确度会高一些，但是呢它耗费的时间可能会比较长对吧，还有一个叫三点估算，三点估算我们前面有看到过，还记得吗，呃一个用三角分布的方式来去计算，就是a加b加c除以三。

还有一个呢是用那个贝塔分布的方式来去计算，就是a加上四倍的b加上c，然后再除以六对吧，一比四比一，那么根据你的需要来，通常情况下你还是要记得，如果题干中有说到，考虑到估算中的不确定性和风险。

那你要想起三点估算啊，之前也有同学问过，我说老师，那我觉得其他的古装也都会考虑风险呢，你说的一点都没错啊，事实上每一个估算都多少，会考虑一些风险相关的，尤其是这种什么储备分析。

它就是在考虑风险的资本对吧，但是呢呃对于考试来讲的话，我们是还是要重点去参考这样一个拼搏指南，他怎么说，我们就重点去往这个方向去看啊，所以你要记得诶刚关于这样一个考虑到风险，考虑到不确定性，用三点估算。

然后具体估算的方式呢，其实跟那个项目的进度管理中，那个三点估算是一样的，就是两种情形，一种呢是三角分布的情形，按照最乐观的成本，最可能的成本和最悲观的成本，然后他们三者相加以后除以三就是三角分布呃。

如果提示你是用三角分布，你才用它，如果没有提示，那么你就都用它，它什么呢，就是最乐观的加上四倍的，最可能加上最悲观，再除以六，就正常情况下，只要没说是用三角分布的话，你都选它啊，都选它，ok呃。

然后我们再看到这边还有一个呢叫做储备分析，其实刚刚已经有讲过，对不对，讲过储备分析呢，就是那个管理储备呢是应应那个管理储备呢，是应对那些呃未知未知的风险，管理储备是应对这种未知未知的风险呃。

应急储备呢是应对这些已知未知的风险，也就是说我已经识别到某些风险的话，我就准备一些钱，或者准备一些，这里说的是钱啊，那*括资源呢，*括说时间呢这样这样一些东西，我准备一些钱去应对它。

哎这就是那个应急储备，然后我都不知道可能会出现一些什么风险，我先准备着一些钱，万一发生什么情况，这就是管理储备好，这是管理关于那个储备分析嗯，这边还有一个词叫备选方案的分析。

那备选方案其实说的是可选择的方案，对不对，对于可选择的方案进行一个评估，因为你做一件事情有可能不止一种方式到达，我们说条条大路通模嘛对吧，所以做一个事情其实可能会有多种方案。

那么哪一种方案才是你觉得比较好的呢，唉我们这次需要去关注的，通过这种方式来去找寻到可能的一些影响，然后这样的话，对我们的预算是有一些调整和帮助的，呃然后呢它的输出中一个是项目的成本估算。

一个是估算的依据对吧，我们简单看一下啊，他其实就是讲的说我们要做完这些工作的话，要用多少成本，以及*括说印度的节已经识别到的风险的话，需要多少成本，加上应对一些额外的建议东西，需要的一些管理储备。

把这三者相加诶，这是我们的一个成本的估算啊，成本估算它可以是很详细的，也可以是相对比较粗的，根据你的需要来，可以把这些写什么直接成本，拿材料啊，设备啊，信息服务技术等等这些东西都加进来，对不对。

然后还把一些其他什么通货膨胀啊，贴现率啊都加进来，这是关于一个成本估算的维度，事实上就是说我们做这个项目的话要花多少钱，还有一个是估算依据，那么估算依据呢，它是来去支持这样一个估算信息的。

就把这样一个估算背后是怎么支撑的，你是怎么算出来的，有什么样的理由，道理对不对，把这样一些东西给弄进来，通常情况下我们给出成本估算的时候，都要给一个估算的依据啊，呃*括说你要上。

比如说我们以前上东西的话会算啊，要比如说在高德地图，他要去采集这样一些数据，他要算出算出来这一个季度要采多少数据，采什么类型的数据，然后用什么车辆去，然后跑多少公里，然后要住宿住多长时间，要多少人工。

然后中间还有一些什么东西的邮寄，就是把那些数据弄到硬盘上面邮寄回来对吧，然后还*括说这样一些人人的差旅啊，啊车费啊，各种方面的东西都会把它算进来，然后再告诉你啊，那整个这个季度的话得要花掉多少钱。

没时间一个讯息对吧，这是一个估算的依据呃，估算依据中呢他说可能会爆含信息，是关于估算依据的这样一些文件，以及假设一些部分的一些文件，然后一些制约因素的文件，以及对于区域间的一个说明。

你到底是上下浮动10%。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P74：0706制定预算 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个知识领域中的下一个过程，叫做啊制定预算，那么通过制定预算呢会得到一个预算的信息，而这样一个预算信息，它一旦得到一些关键的相关方的批准认可，同意以后呢。

它就会成为咱们的这样一个成本基准，那就是这个，所以他的输出中就有一个成本基准，就是说我的这样一个时间，按照时间的维度，把这样一个钱怎么样去分出去对吧，就是这样一个讯息，并且是被大家所批准认可的。

另外一个是项目的资金需求，也就是说正儿八经的是告诉大家说，这样一个项目需要多少钱，除此外还有一些其他文件的更新，*括估算进度，然后风险的这样一些更新，它的整个意思就是说单独去估算各个活动。

它的这样一个成本，然后呢再把它汇总，通过汇总以后呢，但这个汇总不是说简单的一个累加啊，这个汇总的话其实是另一方面是要加起来，同时也会去关注哪些东西是可以去合并啊，然后可以去取取消掉一部分的呀之类的啊。

然后最后呢会经过得到一个经过批准的，成本基准的过程，他的输出刚已经看过了，我们看一下他的那个工具和技输入，以及工具和技术输入呢，一个是项目的成本管理计划，他告诉我们怎么样去做这样一件事情对吧。

一个是资源管理计划，因为你具体的要做这样一个预算的话，其实是会跟这样一些资源有关系，当然其实还跟这个具体要做的事情有关系，跟这样一个范围有关系，然后还有呢是估算的成本，估算和估算依据。

沿着前一个过程的输出，是它的一个重要的输入，一个进度和风险能力测，前面已经有讲过，进度会对这样一个成本的影响比较大，然后同时呢风险登记册中的那些风险，我们是需要去花时间，花钱去处理它的。

也是一个重要的输入，除此以外呢，这边还有一个什么商业论证和效益管理计划，商业论证和教育管理计划也会涉及到这里面，因为有的时候我们在项目最开始的时候，会涉及到这样一部分信息，说这个项目他为什么要去做。

为什么去值得做，是经过商业论证的，经过讨论的，然后以及它的这样一个效益管理计划，就是告诉他我们这个项目的话，可能有多长时间能够去回本对吧，那么这些信息也是作为一个重要的输入项。

来去帮我们去制定好这样一个计划，就这还是协议，如果说某个项目刚好是有甲方和乙方存在，他们之间签订了这个协议的话，那么这个协议上面说的钱，你的你做这个项目，至少说是不能超过这个协议上的钱对吧。

然后是事业环境因素和组织观之上啊，他的工具和技术我们看一下，看上去很眼熟，一个叫专家判断出现过很多次了对吧，后续还会出现更多次啊，然后另外一个呢是成本汇总，虽然是第成本汇总是第一次看，但是你大概也知道。

就是说他会把单个活动的这样一些东西，或者工作*的这样一些东西估算出来以后呢，晚上去哪家去汇总累加的这种方式啊，这是汇总，然后还有一个呢是数据分析，这个数据分析在这边说的是叫储备分析。

就是说他会把这样一些应急储备和管理储备，再一次闪现出来来去跟大家去分享呃，历史信息的审核，就过往的信息可能会对现在的信息有一些帮助，对吧，资金限制平衡之间性限制平衡的话。

其实我们前面看过一个东西叫资源限制平衡，还有印象吗，关于资源限制平衡，就是说我们对于资源做一些调整以后，可能会让他用更少的资源去完成这样一件事，情，把资源做一个优化的处理。

甚至说用更少更少的资源去完成这样一个事情，虽然说有可能会导致关键路径有调整对吧，那么这样一个资金限制平衡说的也是同样的，类似的这样一个情形，就说把资金做一些调整，能够让这样一些比如说现金流变得更好看呢。

或者说是更多的钱，它是比较均匀的去分出去啊之类的啊，有他的一些目的在，然后这边还有一个工具和技术叫融资啊，这个词的哈哈，但是我们听的比较多，对不对，经常一个项目项目要去啊，一个一家企业要上市。

然后要融资对吧，融资其实就是想办法去获取到更多，社会上的这样一些钱，来去支持这样一个项目来竞争，好我们一起来认真的看一下这样一个过程，因为它的输入呢也都前面看过的，他的输出也刚简单讲了一下。

我们来看一下它的工具和技术啊，成本汇总，刚刚也有讲过，是把那个成本估算汇总到w bs里面的工作*，然后呢再由工作*再汇总到更高的层次，可能是什么工作账户，再往上面汇总到更高的层次。

得到一个整个项目的一个汇总，而这个汇总呢它不仅仅只是简单的加和啊，不只是简单加和，这个你需要去清楚，然后是管理储备和应急储备，已经出现过很多次，刚已经认真讲过了，不再讲了，这里有个叫历史信息的审核。

有一些变量，它们相互之间可能存在一些关系，这些关系呢是可以拿到，拿着这样的关系去做这样一些参数估算，或是类比估算，那么我们要去审核一下，那这样一些参数估算的模型是不是成熟。

然后以及它的数据本身是不是呃准确之类的，我们会去对这样一些信息做一个审核，这是关于历史信息的审核，然后还有一个是资金限制平衡，我看一下啊，我们来一起看一下啊，他说是根据对于项目资金的任何的限制。

来去平衡资金的一个支出，如果发现资金限制与计划支出的之间的差异，那可能会需要去调整工作的这样一个进度呃，调整工作的进度计划，也就说可能会对于呃，我们前面的这样一个项目的进度。

计划里面的内容做一些调整对吧，他这边给到一个信息，说我们怎么去调整呢，在项目进度计划中添加一个强制性的日期，来去实现这样一个资金的限制平衡啊，还有一个叫融资，为了项目获得资金。

长期的一个基础设施的建设呀，供应和公共服务项目呢，他们通常都可能会去寻求一些外部的融资呃，如果项目使用的是外部融资的话，那么出资实体可能会提出一些必要的，满足的要求，事实上就算你拿了别人的钱。

你就要去响应别人的需求，响应别人的要求啊，所以有的时候融资也不是那么呃，就千好万好的一个事情，就是你可能会受别人更多的一个控制，对吧啊，是据说这也是华为现在还没有去上市的一个原。

就是他可以自己去把控这样的东西的话，不用听别人的东西要求，是不是，当然事实上一个项目要做到的话，大部分情况下，还是需要从外面去融更多的资金的话，他才有更多的机会，对不对，好，然后他的输出。

制定预算的输出呢会有一个叫成本的基准，成本基准已经讲过，是经过批准的，按照时间段来分配的，在线预算，它不*括管理储备啊，不*括管理储备，就成本技术中不*括管理储备，通常呢它是作为一个比较的基础。

就是我们去指导执行呢，我们去监控呢，都会去来跟这样一个成本基准做一个对比呃，通过一个s曲线来去比较，一会我们也会看到啊，我们在整个成本管理中，会认真的去看这样一个s曲线。

然后这边还有一个输出叫项目资金的需求，根据成本基准确定总资金需求，和阶段性的这样一个资金需求，ok也就是他会把这样一个资金，跟那个时间的维度来做一个匹配啊，成本基准中可能会寄*括一些预计的支出。

也*括一些预计的一些债务，然后这个成本的支出呢，它通常不是一个连续性的方式来去给他，可能是用一种增量的形式来给呈现一个阶梯状，你需要了解，然后这边有一个简单的公式，他说如果有管理储备的话。

那么整个项目的一个总需求是等于成本基准，加上管理储备，也是管理储备，它在基准之外的，用基准加上管理储备，就等于整个这样一个项目的一个资金的需求啊，以上呢是关于制定预算的这样一个过程。

那么制定预算的步骤有哪些呢，简单来讲，其实我们看那个说汇总得到，其实也大概明白啊，他说的是，首先计算出各个活动的这样一个成本的需要，然后呢去汇总到工作*的这样一个程度，然后呢。

再把工作*再汇总到这样一个控制账户的，这样一个程度，然后再把共同账户再会整这一个成本，得到这样一个项目的成本，然后在这样一个基础上面呢，我们可能会去加一些不可预见的费用，就是加一些应急储备的费用。

然后得到一个基准，然后有了基准以后呢，我们再去加一个管理储备，得到整个这样一个项目的预算，所以预算呢是这样来的啊，这个说说的有点有点拗口的样子，但是我们看一张图就比较清楚了。

就说我们先对成本做一个大致的一个估算，估算完了以后呢，再去汇总以后会得到一个工作*的估算，然后呢再去往上面汇总以后，得到一个成本的基准，这个成本基准呢是有工作*的一个估算，加上一个应急储备的啊。

得到一个基准，而这个基准呢再加上我们的管理储备，得到我们的这个项目的预算，那这个项目到底他如果说是，你要跟对方签订合同的话，这个合同价格是多少呢，通常是这个项目的预算，然后还要加上一部分呢利润啊。

还要加上一部分利润，所以通常是你算完一个价格以后，你空再乘一个r呀，或者乘一个三呢，或者乘多少对吧，用这种方式来去向这样一个合同总价啊，以上这些内容呢，就是关于制定预算的这样一个概念。

你大概要清楚的就是说制定预算，首先它是会得到一个比较精确的这样一个值，他是对未来有参考的，并且最后通过大家的批准以后呢，成为了这样一个成本的基准，ok然后它的这样一个组成部分呢。

是整个项目的预算呢是*含了管理储备和基准，而基准的呢是不*含管理储备，基准中*含了应急储备。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P75：0707控制成本 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个知识领域中的最后一个过程，叫控制成本，那么控制成本的话，他都说的是一类意思，就是说我们会去关注，我们会去监督和控制，我们会去关注这样一个维度。

比如说是成本的维度，他的这样一个项目进展的情形，成本是超支了还是节约了，然后如果说是超支的话，他超支了有多少，这样一个偏差大小是我能够承受的吗，如果说是超出我的承受，我可能就会采取一些措施对吧。

所以我们一起来看到，他说是监督这一个项目的状态，来去更新项目的成本管理基准的变更，他来输入一个是成本计划，告诉我们怎么样去控制成本，对不对，然后是成本基准，是作为一个我们比对的一个对象，因为是控制嘛。

都是拿一个实际的东西和一个计划东西做比，对对吧，然后还有一个是技巧测量基准，告诉我们，在比如说在什么时间点去做这样一个测量，然后测量的依据是什么，然后怎么样一种方式来测对吧，经验教训能预测。

告诉我们怎么样去处理好这样一个控制，以及呃在发生了这些变更的时候，我们要如何去实施变更，如何去呃管理好变更，然后以及资金的需求，这也是计划的东西对吧，这是计划性的东西，这也是一个计划的东西。

然后这个工作绩效数据是我们实际执行的情况，过程中所产生的啊，这是一个实际时事的东西，他会拿这样一个时事的东西，和这个计划的东西来做一个比对，看有多大的偏差对吧，然后中间有一些组织过程，资产。

能够去帮助我们，更好的去做这样一个成本的管理，做这样控制成本的事情，他拥有的工具和技术，一个是专家判断，通常有的时候有些人，他会对这个游戏很熟的情况下，他能够很快速的很敏感的去制造一些讯息对吧。

另外一个是数据分析，这里有个叫正值分析呃，这是我们大家觉得是很重要的一个内容，事实上他也比较重要，但是呢它的重要程度没有那么夸张啊，没有想象那么夸张呃，通常政治分析的他只会考一些简单的。

但是我们需要去知道，因为如果说到项目管理，说到成本管理，你对政治分析，对政治管理不是很熟的话，就觉得好像总觉得少那么点，就吹牛逼的时候少那么点东西，你知道吗，所以你必须要清楚。

虽然说考试的时候不会考很复杂，但是它还是需要知道一些概念呢，需要知道一些简单的计算啊，然后是偏差分析，它就会关注这样一个偏差到底有多大，对不对，然后趋势分析其实算偏差的时候，同时我们就知道未来趋势。

就是对未来的一个预测趋势，然后这边也会涉及到关于储备分析，就是我们看一下当前的储备还够不够呃，如果说不够的话，我们再增加一些储备，如果说太多的话，我们可能会拿掉一些储备，说的是这样一些内容对吧。

这边还有一个叫完工尚需绩效指数，也就是说在项目执行到一定的时候，我们中间做一个测试，那么这样一个测试的时候，我会想知道还剩多少工作没有做完，然后我还剩了多少钱没花掉。

我能不能用这个剩下的钱把这个工作做完，如果要拿剩下的钱把工作做完的话，我们要达到一个什么样的一个绩效指数才行，这是一个完工尚需绩效指数好，还有一个呢是项目管理信息系统，因为用这种系统的话。

能够让我们做这样应用管理，会变得更加的快捷简单，哪怕说是用一个excel表格，都都会省掉很多事情啊，他最后的输出是工作绩效的信息，就是告诉我们啊，到底成本是超支了还是成本节约了，对不对。

然后对于成本的预测，也就是说通过这样一个趋势分析，能够知道未来还需要花多少成本，嗯到这个项目整个做完的话，我们可能总共需要花多少成本，中间会产生一些变更请求，当我们的这样一个情形。

和我们的计划的不一致的时候，我们都可能会产生一些变更请求，来去做一些调整对吧，然后是一些计划的更新，*括说成本管理计划，基准测量以及互相依据啊，这不上，因为前面说了一个故障，但是结果发现可能不一致。

那可能就需要去调整，还是以实际时事的东西为准，对不对，经验教训能力测和风险能力测啊，我们来看一下啊，关于那个控制成本，他要做的事情，控制成本，重点是分析这样一个资金的支出，和我们完成了工作。

他们之间的一个关系，也就是说我花了多少钱，我做了多少事，这是一个要对比的东西，默认情况下，我们应该说是我花了100万，我应该要做100万的事情，我花了200万，要做200万的事情。

应该是这样一个情形对吧，但是有可能结果并不是这样一个状态，所以这是我们控制什么要做的一个重要的内容，当然还*括说我原计划要花100万，要干100万的工作，结果你现在才干了80万的工作。

也这种也是需要去对比的啊，当然以上三个呢都会在政治管理中，认真的去做一个分析，有效控制成本的关键在于管理，经过批准的成本基准，也就是说但凡有一些呃变更请求产生以后，我们都要严格去管理他。

如果他一旦被批准成功以后呢，那么他就是要纳入到新的基准中，或者说要去修改这样一个基准，然后我们要维系这样一个新的基准的，这样一个严肃性啊，其实说来说去就简单，一句话就说我们一定要实施整体变更控制。

没有经过批准的，没有经过批准的这样一些控制的东西通通不做，就这样一个来理解是比较简单的啊，啊这边说了很多很多的话，嗯其实我是不想跟大家念的，对成本造成的基准的变更的因素，来施加一些影响啊。

对所有的变更请求都要获得及时的响应，及时响应不是说要做啊，响应是指我要去响应它，呃，我说告诉你说那这样一个变形请求，我们会去走流程，然后具体变成具体的去走这样一个流程，但变更实际发生的时候呢。

要去管理这样一些变更，然后确保所有的支出，应该不超过被批准的这样一些资金的限额，这是什么意思，也就是说你所有做的事情，你不能够花比他更多的钱，不能花比你呃允许的更多的钱，对不对，监督成本的绩效。

找出分析和成本基准的偏差，然后看见一个偏差，你是不是你能够接受的对吧，对照基基金的支出来去监督这样一个工作，绩效是代工了吗，还是说工作太多了呀，还是什么样的技术不过关啊，等等一些原因，去找到。

防止在成本或资金使用报告中，出现的未经批准的变更，ok这是要防止的，要防止的或者是要杜绝的啊，向有关相关方报告，所有的经过批准的这样一个变更，以及相关的这样一些技术，事实上我们在做项目过程中。

通常都会向boss去汇报，对不对，然后也会像一些关键的这些啊，甲方客户去汇报，设法把预期的成本，超支的控制在可接受的范围之内，这也是一个很重要的一个技能哦，就是说如果按照现在这样一个情形去发展。

有可能会未来发花掉更多的钱，那这个更多的钱其实是我已经不能接受的，那我能不能够用能够接受的钱，去把这样一个项目给完成给hold住，这也是你作为项目经理需要去关注的一个内容。

因为事实上有一些东西是你本身的这样一个，限制的因素，*括说钱，*括时间，*括资源对吧，呃它的工具和机制呢我们简单看一下，我们后面其实会认真的去讲，简单看一下一个叫正值分析，正值分析。

他说是将实际的进度和成本的这样一个，绩效与测量的这样一个基准来进行一个比较，通过这样一个比较，它其实是会把范围，把成本还有进步这三个指标都会考虑进来，我们其实后面会看到啊，他们箱子是可以互换的。

在项目进度管理中已经有见到过对吧，我们这里就不展开，说一会看到第二个呢是偏差分析，他说要去比较这样一个计划的东西，和实际的东西的这样一个偏差，来看它的这样一个偏差到底有多大，然后再做一个进一步的分析。

来判断这样一个偏差它的原因是什么呀，有多大的一个程度啊，我们要不要去采取一些纠正措施，或者要不要采取一些预防措施，这是关于一个偏差分析，事实上呢，他还是在这样一个基础上面来进行的啊。

好还有一个是趋势分析，他说要审查绩效，随着时间的这样一个变化，来判断这样一个绩效是在改善还是在恶化，也就是说我们其实是通过这个点的偏差，下个点的偏差，下下的点的偏差不断的去偏差，我们能够去知道这个项目。

它当前的发展趋势是什么，以及要去完成这个项目的话，未来还要花掉多少钱对吧预测，那么预测的话就是其实说的跟那个趋势分析，很类似的，就是预测一下我未来做这个项目的话，可能要花多少钱。

剩下的工作可能要花多少钱，整个这个项目要花多少钱，它是在一个中间的时间点，他说掌握当前的这样一个掌握的信息，也就是说我在中间某一个时间点的时候去检查，说这个这个时间点作为当前的时间点去估算。

或者说去预计未来的这样一个情况或是事件，这是关于预测，他他们也都是在这样一个基础上面啊，他们都是在这样一个基础上面，然后呢这边还有一个叫储备分析，那么储备分析其实我们已经看过好几次对吧。

还是关注这样一个管理储备量，应急储备呀，他会去了解说这样一个储备到底还够不够，然后如果说是呃不够的话，我要加一些，如果说是超过的话，我要剪一些没事这样一个情形啊，完工尚需绩效指数，那么这个指的就是说。

为了实现特定的这样一些目标，比如说我就是只能有给你多少钱好完工，完满满足这样一个目标的情况下，我剩余的工作必须要达到一个，什么样的一个迹象，诶这是一个完工删除的绩效指标，他其实跟这个政治这里也有关系啊。

好最后呢有一个过程叫做，有一个工具呢叫做管理软件，就是我们通过软件呢，能够比较好的去监测这样一些数值，然后画出现一些趋势图。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P76：0708挣值管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

呜呜，接下来我们看到的是政治管理，那么关于政治管理呢，其实我们是久仰大名对吧，已经听过很多次，但它到底是什么东西，我们这一次一起来揭开它的庐山真面目呃，政治管理它是一种绩效测量的方法。

它可能会综合考虑到范围，成本和进度的这样一些指标呃，怎么样去考虑到的呢，一会就会看到啊，政治管理他说是基于一种综合基准的管理技术，因为它既考虑到范围基准，也考虑到成本基准，也考虑到这个进度基准。

就是记住这样一个综合基准来考虑的对吧，它有三个重要的一个值，想要的三个重要的一个要素，一个呢叫计划价值，通常用pv来表示，就value计划的这样一个值，这句话的值是什么意思呢。

这句话的值是说我原计划预定的要做多少工作，运预定了这样一个进度来分配的经费，ok这是计划价值，就是原计划在这样一个时间点的时候，该做多少事情，而做的这个事情的话该值多少钱，这是计划价值，后面写的很长啊。

不管那么多按，ok然后呢顺便知道一下，那整个项目他如果全部都完成以后，那么它的这个所花的成本呢，我们叫做完工预算，也叫b a c叫完工预算啊，也就是说我站在这个零时间点，我去做一个估算。

说整个这个项目需要花掉多少钱，哎做了这样一个估算，通常我们说最后会得到一个预算，对不对，哎，这个预算如果是经过批准，才会成为这样一个基准对吧，那么这样一个完工预算就是叫bc啊。

然后另外一个要素或者叫另外一个值呢，叫正直正直，你可以看到他们这正是叫挣钱的，挣就我挣得了多少的这样一个证啊，正直他叫andy value n and value是我挣到的值，正道值是什么意思呢。

呃简单来讲，就是说我已经完成了哪些工作的价值，就是我已经完成了多少工作，这些工作呢值多少钱，哎这就是正值，还有一个值呢叫实际成本啊，这后面的计划你可以不用管啊，你认真听我来就可以了，实际成本呢。

它指的是说，我实际上为了完成我当前的这一活动，我实际上花掉了多少钱，也就是完成活动所花掉，而实际所发生的并且记录在案的这样一个成本，就实际上花掉的钱，这叫实际成本，这三个要素是必须得要弄清楚的。

因为所有的政治管理，都是基于这三个要素来做后续的这些处理啊，嗯我们一起来看一下，首先是它有两种计算公式，一组呢叫进度偏差和成本偏差，进度偏差呢它是用正值去减那个计划价值啊。

也就是说我们实际上做了多少东西，做了这样一个值多少钱，减去我原计划该做的事情得多少钱，他们的这样一个偏差，就是我们的这个进度偏差，它能够体现出我的进度到底是超前还是之后呃，给大家看一张图。

可能会看得更清楚啊，比如说我们在这是一个时间轴，对不对，这是一个时间轴，然后呢这是中间某一个日期，是我们一个检查日期，在这样一个检查日期的时候，我们会发现啊，这是一个整体预算的这样一个情形啊。

会发现原计划呢该要做这么多内容，这是我们的计划价值，是我们的pv，然后实际上呢结果却只做了这么多内容，这是我们的一个正直叫e v，所以我们做的东西比我们原计划的要少，对不对。

我们做的东西比原计划的东西要少，这就说明我们的进度有落后，那落后了多少呢，他就是拿正值去减计划价值，用e v去减pv，用e v去减pv，ok减完得到这样一个值，这就是我们的一个进度偏差啊。

进度偏差这个值它是用什么表示的，它是用工作量或者是用钱来表示的，用工作量或钱来表示的，大家可能会觉得有点奇怪，进度偏差是100万什么情况，那么这个钱，可不可以把它转换成这样一个时间呢，是可以的啊。

我们在前面其实已经有讲过，在这边再给大家重新讲一下，据说这个进度的偏差，我们可以看来这一个正直，然后画一条轴线以后，跟那个计划价值的轴线有一个交互点，这个交互点说明什么呢。

说明是原计划在这个时间点的时候，就应该做这么多内容，就应该做这么多内容，结果呢你到了这个时间点的时候，你才做了这么多内容，对不对，所以呢你的进度其实是落后了这么长的时间，所以这个进度偏差。

可以折算到落后了这么长时间，所以你看成本和钱是可以对等的关系，来去换算的，*括说这样一个成本，它其实跟工作量是可以换算，对不对，那工作量是范围，所以你看范围，成本进度三个都都在这边有体现了。

所以他们之间是能够完整的体现出，这样一些关系啊，好这是关于成本偏差的这一概念，然后呢刚刚看了这个公式中，其实还有一组公式，我们一起来看一下，叫啊刚看的是进度偏差的概念啊，其实还有一组公司呢叫成本偏差。

成本偏差呢他是拿正值去减掉实际花掉的钱，这个怎么说呢，也就是说我花了多少钱，然后呢我又干了多少事情，那么他们之间有多少的一个差异，这个差异呢就是我的一个成本偏差，阿塔比方我们已经花掉了100万。

然后现在呢我们干了80万的活，干了80万的那个内容，那么这个的话我们就是多花了20万的冤枉钱，这是在成本上面提示浪费掉了20万，对不对，这就是一个成本的偏差，那么对应的话在这张图上面也可以展现啊。

就说我们在这个时间点的时候，就会发现已经花掉了这么多钱，比如说这是100万，结果呢只干了这么多活，最后呢是60万，就是花了100万的钱，结果只干了60万的活，所以这个的话是成本偏差。

是一个负数小于零的一个负数啊，所以你在这边的话，顺便你就可以去记住，但它大于零的时候，说明这个进度是超前的，当它是等于零的时候，说明进度刚好是可控的，而当它是小于零的时候呢，说明这个进度是落后的。

这是一个进度偏差的维度，而成本偏差呢也是一样的，成本偏差，如果说它们的值是大于零的，那么说明这个正值比较多，对不对，所以我只花了100万就干了130万的活，哎那么就是要进度，这个成本其实是节约的对吧。

所以大于零的话，成本是节约，如果刚好等于零，说明这样一个成本是受控的一个状态，那如果说它小于零，比如说我花了100万，结果只赚了80万的活，那么其实有点亏，对不对，所以是那个成本其实是有一些浪费掉了啊。

这就叫成本超支，所以就是可以理解为那个数值相对来讲，越大越好，可以理解吗，大于零比较好，等于零是刚好小于零是不行，是这样一个情形啊，这是这样一种公式叫进度的偏差和成本的偏差。

然后呢关于这样一个进气象分析，还有一种公式叫做，进度绩效指数和成本绩效指数，我们一起来看一下进度绩效指数呢，它是用ev去除以pv两个数值相同的数值，相同单位的数值去除的话。

那么默认情况下它们本来应该说是相等的，对不对，如果相等的话，这个值就等于是不是就等于一，也就是说如果进度刚好是可控的状态，它就等于一，那么如果这样一个值进度绩效指数是大于一，说明什么。

如果进度绩效只是大于一，说明这个ev比较大，对不对，也就是说我原计划要干100万的工作，结果你现在干了130万的工作，那你就比我原计划的干的还要快，是不是，所以它大于一的话，说明这个状态是非常好的啊。

如果说是小于一呢，你说我原计划要干100万的工作，结果呢你只干了70万的工作，对吧，所以这个的话就是进度绩效指数，它如果越大一点的话越好，它跟一相比大于一比较好，小于一的话就是进度有落后。

那同样来看成本绩效指数，那成本绩效指数呢它也是一样的，它是用ev去除以a c，用那个正值和我们的g那个实际成本来做比较，如果他刚好等于一，说明我们花了多少钱，就刚好干了那么多原计划要干的那些啊。

就干了该干的活，对不对，这样的话钱就没浪费，刚好这个成本是可控的状态，那如果说它是大于一呢，如果cpi大于一，那什么说我花了100万就干了120万的活，就是这个正值是120万，我只花了100万。

那这就是赚到了，对不对啊，这就是说明那个成本其实有节约了，如果他是小于一呢，我就花了100万，结果他只干了70万的活，那么这个的话就叫成本其实浪费掉了啊，成本浪费掉了，所以他们的比较值，你发现没有。

都是跟ev来比较，这个是跟ev比较，这个也是跟ev比较，并且ev都是左边，ev都是在左边啊，好这里有一个小小的那个例子来给大家看一下，简单去认识一下关于政治管理的这样一些讯息，西塞教育啊。

自黑无处不在对吧，自黑欢乐多旗下教育在线测试的项目，涉及到十个函数代码的一个编写，我们有个假设条件，还不知道假条件是什么的，同学可以看一下，假设每一个函数代码的编写工作量是相等的，有两个程序员来结对。

编程，计划呢在十天之内完成，整个项目的预算是1000块钱，每一个函数的平均的成本是100块钱，那么项目进展到第五天的时候，实际上消耗掉了400块钱，完成了三个函数，那么想问你进度偏差是多少。

成本偏差又是多少，如果要知道进度偏差是多少，那我们得要知道什么呀，得要知道正值，然后以及知道计划价值对不对，如果需要去知道那个成本偏差是多少，那我们也得需要去知道正值，以及我们的实际成本，对不对。

好那我们就去找呗，找到正值，你看一下整个这个项目，它是十个函数，加起来是1000块，说明每个函数多少钱，每个函数100块，对不对，那么他一共完成了三个函数，那说明我们做了多少。

完成了三个函数就是300块，这就是我们的一个正直，是不是，然后呢他说项目的进展到了第五天，按道理来说总共是十天，那么一天做一个五天做几个，五天做五个，一个100块，五个就是500块，对不对。

所以我们的计划价值呢pv就是500，ok当然了，跟单曲有没有什么关系啊，不是那个500，然后呢再往下面来看，这边实际消耗掉了费用是400块，这就是我们那个实际成本，对不对，就是我们的a c等于400。

ok好，有了这样一个讯息以后，我们再来去看看能不能算出这样一个结果，那个进度偏差sv等于1v9 减去pv，那么等于300-500等于多少，等于-200，-200的话呢是小于零对吧。

所以说明进度呢是落后了，还落后的比较严重啊，然后呢cv呢成本偏差呢它是用e v减去a c，e v是300，减去这样一个ac呢是400，等于多少，等于-100，所以说明那个成本方面呢也是有超支。

成本也是有超支对吧，但是通过这样一个值，通过这样一个值，其实你并不能够知道它到底超出了有多少，到底这样一个进度落后有多少，所以我们用这样一个绩效指数呢却可以算出来，比如说我们算这样一个项目。

它的一个进度绩效指数是多少，算一下进度绩效指数啊，那么进度绩效指数呢是，用300去除以500，对不对，300÷500等于多少，等于0。6，我们的比值是一呃，0。6的话60%。

所以这个进度落后的非常的夸张，对不对，而成本绩效指数它是用ev除以a c，e v呢是可以看到啊，这边是300，然后ac呢是400，300÷400，3/4=0。75，它也是小于一。

说明这个成本的超支呢也超的比较的严重啊，你小于0。9就已经是很严重了啊，应该是这样一个情形呃，通过这些内容呢，我们大概对于这样一个进度的认识，稍微对于这样一个政治管理呢，稍微有所了解对吧。

嗯然后这边有这样一段话，我们可以一起来认识一下啊，他是这样来说的，当项目完工的时候，全部的计划价值都将被实现，那么也就是说我们最后的正值呢，其实是等于我们的计划价值的，就是我们正值。

最后呢应该是等于我们的计划价值了，所以进度的偏差，最后呢还是到了一个零的这样一个维度，最好把进度偏差，与关键路径和风险都一起拿过来，去管理和使用它，因为它耗的时间其实是比较长一点的。

项目结束的时候的成本偏差是完工预算，也是b c和我们实际成本的一个偏差，就是最后这个项目，假如说这个项目本身是一个500万的一个项目，你最后做它的时候，做完的时候花掉多少钱就花掉，发现已经花掉550万。

那么这个进度偏差就是负呃，那个成本偏差就是-500000，就是这样一个情形啊，付的成本偏差一般都是不可弥补的，也就是说你都已经花掉钱，没有办法再追回来啊，由于成本偏差。

指明了实际绩效与成本支出的这一关系，所以呢非常的重要，事实上不管是成本偏差也好呀，进度偏差也好呀，成本绩效指数也好，进度绩效指数也好，通通都很重要，ok好，那我们在这边再来回顾一下这样一张图。

你看这是一个时间轴，我先把它把这东西给划掉啊，可以看到这是一个时间轴对吧，在这样一个时间轴上呢，我们有三条线，一条线呢是我们的计划的曲线，哎计划的，这是我们计划，计划呢是在什么时间点要做多少事情。

什么时点要花掉多少钱啊，又是有这样一个对比对应的关系，对不对，然后呢我们在执行实际执行的过程中，我们会去不断监测，在某一个时间点，我们去检查，检查的时候，发现实际上呢只做了这么多啊。

只做的内容呢反正能弄成一条线诶，这是实际上只做的东西，还有一条线是我们实际上花的钱，你说我每一次做东西的时候花了多少钱，结果你发现花了这样一个钱，好我们通过这样一个简单的时间的时候。

知道这样一个正值计划价值和实际成本以后呢，我们就能够知道它的一个进度的偏差，进度偏差是拿正值去跟那个计划价值去删减，以及成本偏差，是来正直和我们的那个实际成本来相减，得到这样一些讯息，如果它是小于零。

说明这样一个偏差是呃，说明他是比较不ok的这样一个状态，但是呢它这里只能是知道偏差的大小，它本好知道到底影响有多大，所以呢我们还会有一个进度，绩效指数和成本绩效指数，来去帮助。

我们知道这个片段到底是有多大的影响啊，接下来还有一个方式来去跟跟大家讲一下，换一种方式来讲，讲完以后呢，我们再去讲这一个呃，讲几个小小的那个试题的案例，就说关于这两种公式啊。

有一个这样的话来去告诉你去计算，首先呢你得要去找到e v p v和ac，找到这三个值，对不对，然后呢再去用这个东西来计算，那么怎么找呢，有这样一句话，一个是用时多长时间，该干多少活，就该干的活呢。

就是咱们的一个计划价值花了多少钱，这花的钱呢就是我们的一个实际成本，然后干了多少活，这个具体干了的活呢，就是我们一个正直可以理解吗，就说我们本来有这样一张图，对不对，然后画了一个曲线。

那么在某个时间点的时候，我们都知道该干多少事情，那个该干的事情就是我们的一个pv，然后花了多少钱呢，这个就是我们的一个实际成本，而具体干了多少活呢，这就是我们的一个正直，我们举几个小小的试题来看一下。

啊啊事实上呢考试的时候不会这么复杂，我们只是来拿别的试题来简单去做一个展示，我们要去找到那个pv e v和ac嗯，这个式子是这样的，他说某一个土方工程的量一共是4000立方米。

然后预算的是45块钱每立方米，计划用十天来去完成这样一个东西，那么总共是4000的话，十天就每天是400立方米，开工以后的第七天早晨，他特别说明的叫早晨啊，下班的时候，小陈刚开始上班的时候。

那么管理人员去测量，发现取的两个数字，一个是已经挖了2000立方米，还有一个呢是已经支付给承*单位，又累计12万块钱，那么他想问你那个项目，他那个cpi和s p i分别是多少啊，我先说明一下。

这个不是偏僻考试的试题啊，p p考试可能不会考这么复杂好，要算cpi以及要算s p i要怎么算呢，我们怎样去找到那个pv，然后ac还有e v，对不对，怎么找呢，我们刚刚有个一个公式，就用了多长时间。

比如说用了多长时间，他说的是在第七天的早晨，说明也就是说工作了六天，对不对，用了六天的时间，用了六天的话，该干多少事情，每天是干十天，每天干400，那么六天干多少，干6x400，单位是立方米啊，不行了。

立方米，然后花了多少钱诶，这边说支付给承*单位，总共是累计款项是12万，设计师是12万，诶，这是你花掉的钱，然后干了多少活呢，他发现一共弯了2000立方米，所以的ev是2000，然后立方米不行了。

好有了这样一个讯息以后，你再去算能不能算出它那个什么cpi和spi呃，怎么算它呢，同时还给你带了一个公式啊，刚刚这里还有一句话叫ev在左边，ev越大越好，就是这个式子呢ev也在左边，它越大越好。

大于零是最好的，这个呢也是一位在左边，它越大越好，大于零是最好的，这个式子呢也是一位在左边，它是大于一就更好，这个呢也是一位在左边它也是大于一就更好，ok ev在左边，ev越大越好，用了多长时间。

该干多少事情，花了多少钱，干了多少事情，通过这种方式来找到pv a c和e v，那么找到这样一个信息后，我们再来算cpi的话呢，cpi是用e v去除以a c，然后s p i呢是用e v去除以p v啊。

在这里的话呢有一点需要注意，就是说他们的单位是不相同的，这个单位是立方米，这个单位是多少钱，这个单位是立方米，他们要把它统一到同一个单位，怎么统一呢，我们可以知道每一立方米是45块钱。

所以拿它再去乘一个45就可以了，对不对，那么这里呢也是同样的距乘以45啊，具体算我就不给大家算了，你要知道有这样一个点，就是通过这种方式快速去找到时间，找到计划价值，找到实际成本，找到这样一个正值。

然后再看一个小试题啊。

这也不是那个啊那个偏僻的考试啊，p考试不会考这么难，但是我们简单知道一下，他说某一个项目呢被分解成十项工作，每一项工作预计要花10万块，工期是十个月，那么就是总共要花100万，总共要十个月完成，对不对。

按照进度计划的话，前三个月应该要完成三项工作，ok但是到第三个月月底的时候，是不是又给了你一个时间，项目实际上只完成了两项工作，并且实际上已经花掉了30万，好项目经理采用政治分析的方法。

来去做绩效的这样一个情况，了解哪个是正确的，但他明确告诉你是用绩效的分析的方式，那怎么办呢，首先我们要做绩效分析的话，我们要知道进度是超前还是之后的话，我们得要找到那个pv e v和ac，对不对。

怎么找，我们用了多长时间，总共你看到第三个月月底，所以一共是用了三个月，对不对，三个月，那么三个月的话该干多少活，该完成三项工作，所以是三项工作啊，三项工作，然后花了多少钱。

他告诉你已经实际上花掉了30万，所以是ac呢是30万啊，这是一个pv，pv是三项工作，ac呢是30万，然后实际上干了多少，干了多少活，就那个政治是多少政治，你看项目实际上只完成了两项工作，所以是两项。

ok好，是这样一个情况，然后顺便呢你要知道把单位要统一啊，一项工作是10万块，对不对，预计每项工资10万块，所以下一项工作就是对应的就是30万，两项工作呢就是20万，好，有了这个讯息后。

顺便我来问一个问题，你看是不是对的啊，我计划呢要做30万的工作，现在呢也花了30万的钱，所以呢项目其实还不错，这句话有问题没有，看一下啊，呃实际上就是第一个选项，第一个选项他说根据估算。

前三个月计划成本是30万，实际花费也是30万，说明项目在成本控制方面还是不错的，只是说在进度上面可能有点延迟，这个选项对不对，乍一看很对啊，但是你要仔细想，这是计划的，这是实际的，而我们的比较公式中。

有没有计划和实际来做比较的，没有，我们有一个词叫做正直在左边，ev在左边，ev越大越好，所以他们都是拿它来跟ev来比较啊，也就是说我们的公司没有，直接拿他们两个来比较的，没有都是拿他跟ev来比较。

所以这选项也是错的，放了个烟雾弹吗，然后再往下面来看的话，具体就是嗯再去分析的话，这个应该还是比较容易分析对吧，我们看第二个啊，第二个，他说，如果项目按照这样一个绩效来执行下去的话呢。

完成的时候花费的成本将会超过50%，如果你能够算的话，其实简单算可以算出来，答案是对的，你要算不出来的话，那你就用排除的方式排除到后面两个怎么排除，你看如果该项目不采取任何措施的话。

那么实际完工将会超期一个月，现在才做了两个项目，做了两项工作就已经超过了一个月，后面还有八项工作要超多少月，还得差四个月，对不对，加起来就已经一共超五个月，对不对，所以实际工程超过五个月。

就超过了50%啊，然后钱也是同样的对吧，你花30万做了20万的工作，你后面得花150万才能做到100万的工作，就是类比估算算出来，就是用这个对等的比值也可以算出来对吧，所以这个是错的呃。

该项工作目前绩效状况是不理想，但是只要继续采用政治分析的方式，对它进行监督，将会有效地防止成本超支诶，这句话看着有点迷惑，事想告诉你，答案是错的，为什么继续用政治分析的话，只是能够告诉你去分析这些东西。

他并没有采取什么措施，只有什么才能够让它改变轨迹，采取措施啊，有什么纠正措施，预防措施啊什么之类的啊，采取一些措施才能改变他的轨迹，所以这句话是错误的，好我们还来看一个小小的例子啊。

他说某个工作的计划要做4年，然后呢投入是800万呃，然后在实施的过程中发现那个在2年末的时候，哎也也给你时间，对不对，2年末的时候是这样花式发生了200万的工作，然后呢做了所完成的工作额为100万。

那么来算一下它的这样一个cpi是什么东西的，这个怎么算呢，首先用了多长时间，用了2年，对不对，用了2年，然后该干多少活，你看总共是800万，要干4年，那么2年要干的活要干400万，对不对。

ok这是我们的计划价值，然后花了多少钱，结果发生实际上发生了200万，ok所以是200万，这是我们的实际发了发了这样一个钱，干了多少活，所完成的工作的是计划预算成本额的100万，所以是干了100万的活。

o好有了这样一个信息后，结果你看他问的是说这个项目，它的一个成本计较指数，成本计较指数的话，cpi就等于ev除以ac ev是100，ac是200，那么加起来就是100/200就是1/2，就是0。5对吧。

这个题目呢你看他说在某一个时刻，他说项目的cpi是1。05，这表示什么意思，关于这样一个很抽象的东西，你要去做的话，你可以怎么做呢，你把它折算成一个不抽象的东西，比方说既然cpi。

我虽然不知道那个具体1。05是个什么概念，但是我知道cpi呢是等于e v除以a c对不对，那么我们假设它就等于105，去除以100，可不可以，那这个的话是不是比较清晰，那什么ac等于100。

而这个e v呢等于多少，105，那也就是说我一共花掉了100块钱，做了105块钱的事情，这样的话去找对应的选项啊，这是关于政治管理的这样一些简单习题，通过这个协议其实是只是想要告诉什么呢。

只是想要告诉大家，我们去找正职管理的那些个pv a c和e位的时，候，你可以用这样的方式来找，通过这样的方式来找，是绝对正确，一定不会找，偏要找到这样一个东西以后。

你再去想它的计算公式是1v去减多少ev，去除以多少ev在左边，1v越大越好。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P78：0710成本效益分析 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是几个，关于成本效益分析的一些简单的工具，那么这些工具呢其实是并不要求大家去掌握，具体的怎么计算，你可以简单了解一下，有这样一个概念啊，知道它的这样一个大致的这样一个意思是什么。

就够了啊，嗯首先一个叫投资回收期，投资回收期就是说我投入做一个项目的话，要投入钱，对不对，那么投入的钱大概在多长时间能够回收回来，通常情况下，如果算到投资回收期的话。

肯定是希望这样一个投资回收期越短越好对吧，能够快速把这样一个现金回本，所以他说的是多长时间把成本收回来，通常呢它会*括项目的建设期，加上后面投产以后的这样一个营收，运营的这样一个时期。

投资回收期呢它是比较简单粗暴的一种东西，呃，他们计算的就只管说这个钱我投出去了，然后收回来的这样一个概念，它不会算到什么关于现金流啊这样一些信息，并且呢它的投资回收期分为两种，一个叫静态的投资回收期。

一个叫动态投资回收期，静态投资回收期呢，他在投资回收期的情况下，他还同时有一个信息说，他不考虑到货币的时间价值，什么叫货币的时间价值呢，就是呃今年100万感觉还还算是100万，对不对。

那么明年的100万，后年的100万，甚至说10年以后的100万是多少钱，不好说呃，你如果你觉得这个概念不是很清晰的话，你可以这样来理解，比如说像我们小的时候，然后谁家成为了万元户，那就是很不得了。

对不对，哇，哦我们村出了一个万元户或者什么之类的，好，现在的话你也一个月1万块钱，你都觉得天哪看，好像生活不下去，所以就说这个钱是越来越不值钱了，那么考虑到时间的价，如果不考虑时间的这样一个价值的话。

就是如果不考虑货币的这样一个时间价值的话，那种方式来算这样一个投资回收期，这叫静态投资回收期，那么反过来如果说是动态投资回收期呢，就如果说是动态的，他就是会考虑这样一个货币的时间价值。

他会把未来的钱折算到现在的话，会有一个折的这样一个值，比如说是啊，按照一个一定的比例系数，那么明年的100万，也许直到今年的话就只能是值91万嗯，比如说后年的100万，直到今年的话可能只值83万。

类似这样的一个情形，那越往后面走，钱值折向的话就是越来越少啊，这是一个投资回收期，我们可以一起来简单看一个小的试题的案例啊，而事实上呢以下内容呢都是并不需要你考试的，考试不会考这些东西。

你只要知道简单的概念就可以了，呃他他说他说有这样一个项目啊，他的整个的投入呢是175000美元，第1年的预期的收益呢是7000啊，75000美元以后呢，每一个季度的收益呢它都是5万美元。

那么想要问你这个投资回收期是多长时间，呃，这个投资回收期是多长时间的话，我们就是说大概在什么时间能够把钱收回来，对吧，我们一共投投入进去了，175000就不写了啊，就175好不好，投入这么多精确。

结果呢第1年的时候收回了75对吧，好第1年收回了75，好后面呢每一个季度可以收回50，好到1年以后的第一个季度收回50，这个时候加起来就是已经有125对吧，好到后面第二个季度呢又收回50诶。

就已经达到了175了，你发现也说是1年加上两个记录，也是1年半啊，也就是1年半就能够把这样一个成本收回来，所以它的这样一个投资回收期就是1年半，事实上大家有没有注意到，我们刚刚算这个东西的时候。

是没有算这样一个货币的时间价值，没有说要把它折到现在的话，就多少钱多少钱，没没没有这样去折啊，为什么没有这样去折呢，事实上是题干中没有问你这样一个东西，所以你就单独是不用去想它，不用去算了。

就是一种静态投资回收期的方式来算好，然后再看一个类似于一个动态投资回收期的，这样一个小小的案例啊，他这样来说嗯，他说客户对一个项目采取了竞争性投票的，这样一个方式，客户规定项目成本为150万美元。

年收入50万美元的x投标方，也参与了该招标的过程，该潜在客户项目获得的年鉴性金流，为25万美元，那么根据他的这样一个情况，在这种情况下，投资回收期是多长的周期好，我们其实可以看到它这边有一个词。

叫做净现金流，所以前面那些不管它，只你只要看这个就可以了，净现金流是每年25万美元，然后呢它的成本是150万，那么我们就可以折下来，对不对，1年是25万，2年就是50，2年是50，4年就是100。

然后6年就是150，对不对，所以是6年就可以把这个钱给回收回来，这是他的一个投资回收期，同时呢这个它是一个动态的投资回收期，是因为这边给到一个词叫净现金流，这个近些年的他指的是说那个钱。

未来的钱折算到现在以后，按结算完了以后的比例关系，得到的这个值叫净现金流，再一次说明了，我们只需要知道一个简单的概念就可以了啊，整个这一段的东西都是这样的，都是只要只要一个简单的概念好。

我们还来再看另外一个值叫投资的回报率，投资回报率呢，他说的是项目投产以后可能会正常运营起来，可能会产生效益，对不对，那么这样一个利润以后，未来运营的时候，每1年平均下来，每1年的这样一个利润。

和你的投资额之间的这样一个比例关系，叫投资回报率嗯，比如说你这样一个项目的话，投资了150万，150万，然后后来每1年的利润有25万，每1年的利润有25万，平均下来的25万啊。

那么他的那个投资回报率就是用25万，这是1年的这样一个平均的利润除以150，ok就是这样的一个关系啊，这叫投资回报率呃，投资回报率，通常他说会考虑到场那个投产以后的，整个运营期里面的这样一些利润。

因为它是把这样一些利润拿来做一个，平均得到一个联军的这样一个利润啊，这样一个情形，当然还有个这样的说明，他说如果是静态的投资回报率呢，也是不考虑到货币的时间价值，静态的我们都只是算未来能够收多少钱。

事实上你明年能够收100万，后年能够收130万，大后年能够收150万啊，我们可能就默认就按照100+130+150，然后再去除除以三，得到每年的数值，但是如果说按动态来计算的话。

明年的100万可能折算到现在是90多万，明年后年的130万可能折算到现在，可能也就是110万左右，然后大后年的150万可能折上，他现在也是120万左右，有可能这样一个情形，那这样的话算下来。

一般动态里算的结果肯定是比你的要小一些啊，要小一些啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P79：0711项目成本管理ITTO - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

最后我们对整个项目成本管理，这样一个章节的内容做一个简单的回顾，我们来看一下它的输入输出工具和技术，首先第一个过程是规划成本管理，那么规划成本管理呢，它其实就是想要得到一个成本管理计划，对不对。

得到一个成本管理计划，*括我们前面的规划范围管理，是得到一个范围管理计划，我们规划进度管理呢得到一个进度管理计划，那么规划成本管理得到一个成本管理计划，而这样一个成本管理计划，是告诉我们怎么样去做估算。

做预算和如何去控制成本，也就是说如何去做底下的这样一些事情，他用的工具和技术呢，一个是专家判断，一个是数据分析，还有呢是会议，这个呢是这三个工具，基本上是做规划的时候都会用到的，他的输入一个叫项目章程。

因为在项目章程中呢，有一个关于成本方面的一个出力度的东西对吧，还有一个是项目管理计划，这里面会涉及到关于进度的管理和风险的管理，因为进度不相同，那么成本的处理方式也会有差异。

另外的是关于对风险的这样一个处理态度，处理方式也会影响咱们的这样一个成本，除此以外是事业环境因素和组织过程资产啊，第二个过程呢叫估算成本，那么估算成本通过估算以后呢，会得到一个成本的估算对吧。

同时我们经常有一个东西是紧随着它，那叫做估算的依据，所以你可以看一下估算成本，它的输出得到一个成本估算，同时呢还有一个叫估算依据，一定要记得啊，一定是要有个这样一个估算依据的，然后它的输出啊。

然后除此以外呢就是一些文件的更新，这边说什么假设日志更新啊，经验教训能力测的更新啊，风险能力测的更新啊，它的输入呢一个是项目的成本管理计划，他告诉我们怎么样去估算成本对吧，告诉我们怎么做这件事情。

一个是质量管理计划，因为质量跟成本会有很大的关系，民资源要求越高，成本肯定是花的越多，范围基准，因为我们是对于事情，对于这样一些工作来做估算，所以呢会跟范围有直接的关系，除此外是一些文件经验。

教学能力测，告诉我们怎么做这一件事情，然后关于项目的进度的这些内容，也会对成本有影响，资源就说进度，资源范围质量都会影响这样一个成本的估算啊，除此外还有风险的预测啊，然后估算成本的时候呢。

我们重点其实讲到了他的一些工具，要记得一下，一个呢是专家判断，那这个的话说了很多次了，另外一个叫类比不上，就是过往的一些跟他相类似的项目，或者说是有一部分相类似的部分，可以拿过来去做一个参考。

来去帮助我们做好这样一个估算啊，这是一个类比估算，还有一个参数估算，也是过往的一些历史数据，然后呢得到一种统计的规则或者统计的方法，或者是得到一些参数的模型，或者你理解为就是一种数学模型，数学模型。

数学公式啊，通过这种方式来去计算，那么这种参数估算呢，它通常会比这个类比估算要求的更加多一些，它的准确性也会高一些，而类比不上呢，它是最快的，它也是相对来讲不够准确的，在信息特别少的情况下。

一般就直接用类比估算，大致的拍一拍大腿啊，然后还有一个呢是自下而上的估算，那么自下而上呢就是从那个工作*或者是活动，从底下往上，然后不断的去刷完以后呢，往上面去累加，在上完以后呢，往上面去累加。

就是不断的去汇总，对不对，这个汇总的过程中可能是不仅仅只是简单加和，它，还会*括一些东西融合在一起来去做之类的啊，通过汇总以后呢得到一个估算，这是自下而上的估算。

而这种估算呢通常花的时间可能会要求比较长，然后呢它相对来讲会比较准确，还有一个叫三点估算，那么三点估算你要记得，首先它有两个信息，一个信息是它是一个考虑到风险的，这种估算的方式。

所以如果任何一道题目中说到关于风险，你要知道诶有这一个，另外一个呢是三点估算的话是哪三点，一个叫最乐观的成本，一个是最可能的成本，还有一个呢是最悲观的成本啊，可能有同学会好奇说那个最乐观。

最可能最悲观是怎么知道的，这个的话只能说是通过经验啊，通过过了一些经验来得到你，一般如果考试的话，题干都会给你啊，不会让你自己去猜，然后三点估算的，第二个考点呢就是关于它的公式，公式呢有两个。

一个是三角分布，就是如果它说明了是用三角分布的话呢，你就直接用a加b加c，然后再除以三的这种方式，如果他没有说明是用三角分布的话，这种估算呢，你默认情况下，你都应该是用一比四比一的这样一个比例关系。

就是一倍的最乐观加上四倍的最可能，再加上一倍的最悲观，再除以六，用这种方式来去算建一个三点估算呃，除此以外他还用了一些数据分析，这个叫做备选方案分析，备选就是你的备胎，对不对。

就是你的那种可行性的一种方案，plan b b计划啊，就是我们做一件事情的话，其实有多种方式来做到，那么如果采用这样一个备选方案又会怎么样，对吧，还有一个是储备分析。

那么储备分析我们前面其实已经有看到过，在项目成本管理中有看到过，他会收到的是有应急储备和管理储备对吧，应急储备呢是应对那些我们已经识别到的风险，我们提前给他准备一些储备来去应对它，这个储备可以是时间。

可以是成本，当然也可以是资源啊，根据你的需要来嗯，还有一个是管理储备，那么管理储备它是指我们在做项目的过程中，我们都没有想到的出现了这样一些东西，然后我反正提前先准备着一些钱在这里。

他万一天上掉下来一个石头，那我们要怎么样去处理它对吧，这是关于储备分析，然后还有一个呢是质量成本，质量成本这样一个信息呢，你需要去清楚，就说自然成本会*含两部分，一部分是一致性的成本。

一部分是非一致性的成本，对吧，嗯这个一致性成本和非一致性成本，其实在项目质量管理的一章中，我们还会再认真的看透它，一致性成本，就是我会希望这样一个东西的质量，达标的情况下。

我采取了一些努力和措施所耗费的成本，*括这一些啊预测的这样一些成本呢，然后评估的这样一些成本呢都上哈，*括做这做测试啊，*括破坏性测试啊，都算，而非一致性成本来是指那些产生的bug。

产生了这样一些缺陷所导致的成本，比如说是内部有反攻啊，然后比如说是我们把东西移交出去以后，结果客户又给我们投诉呀，那我们要去维修啊，维护呀，还*括一个叫信誉的损失，也算是这样一个非一致性成本好。

然后这边还有一个呢叫做项目管理的信息系统，因为我们用系统去做这样一个事情的话，会能够比较快，也可能会呃有些东西算起来算呢就是很准确，不会有漏掉啊，所以他是能够给我们一些帮助的。

这边还有一个工具叫做投票决策，投票决策，其实我们在前面关于头脑风暴完了以后呢，我们可能会有些东西要去处理对吧，那么在这里的话估算成本也有一部分的投票，投票决策有几种方式对吧，所有人都同意，一部分人同意。

相对多数人同意，好那么估算完成本呢会得到一个近似值，得到一个成本的近似值的这样一个估算，它的那个区，那个区块可能是从开始比较大的浮动，到比较小的浮动，到更小的浮动，到越来越那个空间越来越小啊。

再往下面呢是制定预算，那么制定预算呢它一定会得到一个输出，就是项目的预算，对不对，就是项目的预算，而这样一个预算呢如果经过批准以后呢，它就会成为基准，所以是成为一个成本绩效基准，成本绩效基准就是讲到。

我们在做这样一个项目的过程中，可能要花多少钱，做哪些事情，这个成本绩效基准，你这在这边特别需要注意一下，就是成本绩效基准中呢它只*含了应急储备，它没有*含管理储备，基准中只*含了应急储备。

没有*含管理储备啊，然后呢呃它还有一个输出叫项目的资金的需求，就是具体的告诉大家诶什么项目，它可能会需要一些多少资金，它的输入我们看一下输入还挺多，成本管理计划告诉我们做怎么做这样一个事情。

然后资源范围啊，进度还*括前面那个估算的信息，估算依据，估算的值和估算的依据，都会用来去帮助我们更好地制定这样一个预算，并且呢事实上制定预算，它是一个比较耗时间比较长的事情。

嗯就是说因为涉及到你到底要做多少工作，到底安排什么样的人去做，然后呃过程过程中可能会遇到什么样的风险，我们怎么样去处理和应对，需要花掉多少钱，这都应该要被算进来，所以它是一个比较反复。

比较长的这样一个时间的事情，他的处理的方式或者处理的技术，一个是专家判断，就有些老江湖，他能够比较好的去给到你一些重要的信息，有枪有参考价值的信息对吧，全本汇总，这个城门汇总呢。

其实跟这样一个自下而上的铺上很相似，就是把底下的东西，然后往上一层一层的去冷家来汇总，到到一个，还有一个是储备分析啊，看前面也说过了，应那个管理储备应急储备对吧，除此外呢其实还会有一个信息就说啊。

当然那个是在后面啊，我们再到后面再说，然后是历史信息的核审核，就是会啊，帮助我们去知道过往的这样一些什么呃，历史数据啊啊参数那个参数估算啊，类比估算的那些参数值到底是不是合适。

然后这里还有一个叫资金限制平衡，资金并限制平衡呢，书上面没有重点去讲，我们也没有重点去讲，但是你要记得之前看过一个词，叫做资源限制平衡，它很类似的，就是资源限制平衡，是指把这个资源可能做一些调调整。

早一点晚一点，然后就让这样一个东西变得更资源，更优化来去做这样一个项目，而资金限制平衡呢也是类似的，就说把这样一些资金啊，它不是按照既定的算出来的方式，而是可能会做一些调整以后，让这样一个资金的投入。

可能显显得更加的平稳的这样一个情形啊，还有一个是融资，就是我们要把一个事情做大的话，通常可能需要比较多的钱，那么就可能需要去从社会上面来去融资来去呃，获得更多的资金来做这样一个项目啊，这是关于制定预算。

最后呢就是得到这样一个预算对吧啊，然后最后一个过程呢叫控制成本，那控制成本呢其实整个在控制成本中，我们重点花了很长时间在讲政治管理对吧，但是政治管理他考试他只会考简单的啊，他不会考那些复杂的政治。

他只会考简单的算那个啊p v e v和ac，然后上去他那个c v r s v啊，cpi啊s p i大上这样一些东西就够了啊，后面剩下的东西呢当然是知道一个简单的概念，那我们一起来看一下，首先成本控制。

既然是控制的话，一定是拿了一个实际实施的情况，和我们计划的情况做对比，所以你要想到它的输入中一定有两个东西，一个是实际实施的情况，看一下啊，在这里叫工作绩效数据，还有一个呢是计划的情况，计划的情况呢。

你看啊这是成本的管理计划，这是基准，这是测量绩效测量的基准，然后这里呢呃还有资金的需求，这都是我们计划的东西，然后他们来做比对的话呢，它的工具和技术中就一定会有这种分析啊，判断呀这样一些东西对不对。

嗯顺便说一下啊，今天还有同学在问我说老师，那我们这些i t t o记不住怎么办，呃我说肯定是要在理解的基础上面去记，然后他问说，那要不要把这个比如说什么文件跟姓名的，所有东西也都记住啊。

这个事实上并没有必要啊，你只要去理解他理解，知道说这样用一些文件更新，有这样一些内容就可就可以了，你重点还是记那些括号以外的东西啊，好他的工具和技术，一个是专家判断，一个是数据分析。

这边数据分析呢他用了一个叫正值分析，偏差分析，趋势分析，而这几个的话，其实你可以理解为他们都是差不多算是一伙的，就是从这里开始重点说一下正值分析的话，我们有一个这样的话叫做eb在左边，b v越大越好。

然后怎么样去算出这些e v p v和ac呢，你用这样一句话，就是用了多长时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，用这四句话来去判断出它对应的pv a c和ev啊，然后得到以后呢，你顺便积累一个公式。

cv sv，cpi spi，他们的公式就可以了，然后后面还有一个叫什么完工尚需绩效指数，这个的话你只要记得，就说我们在后面的时间中间，某个时间点去检查吗，检查已经做了一部分，还有一部分是没做的，对不对。

那么后面的这一时间，要把这样一个还没做的部分给做完，它需要花多少钱对吧，那么完工上学绩效指数，只能是说未来我要做多少工作，他跟我所花的钱来做一个比值，那就是我们的一个完工上学校指数。

而它的输入中呢嗯就是这样一些信息，它的输出最后是一个工作绩效信息，这个工作绩效信息，其实就会告诉你成本是超支还是节约的，这样一些事情对吧，以及通过这样一些估算，以后会有一个对未来的预测。

*括我们前面有算过一个叫etc就完工，尚需估算，对不对，就说把这个未来的部分做完的话，我需要花多少钱，这etc啊过程中还会产生很多的变更请求，就是但凡你不合我的要求的情况下，都可能会导致有变更的产生。

然后还有一些计划的更新，*括成本管理计划呀，成本基准的更新呢，既像车辆基准的更新啊等等，这是关于项目成本管理这样一个过程，它的输入输出工具和技术，最后呢我们对这一个章节做一个简单的回顾啊。

有一些概念呢我们是需要去了解一下，我们开始说过什么机会成本啊，沉没成本啊，固定成本可变成本他们是一起的吧，直接成本和间接他们也是一起的对吧，受异地点规律也讲过，然后边际分析，折旧，价值分析，价值工程啊。

成本管理它只在批准的预算内完成，在批准的预算内完成，而这样批准的预算呢就是我们的一个成本基准，估算呢，它是对这样一些活动，或者说是一些具体的这些工作，做一个大致的一个估算。

而预算呢是要把这样一些东西汇总起来，并且要得到一个基准，这个基准的通常其实你肯定是要做大量讨论啊，修改呀，讨论啊，修改呀这样的一个一个反反复的过程啊，在一些比较小的项目上，成本估算是啊针对活动来做的。

而对于比较大的项目呢，他说是针对工作*来做的，就根据实际情况呢，事实上这样一句话也是告诉你说具体情形，具体去对待对吧，掌握政治的各种概念，掌握一些简单的计算方式啊，这个不用的啊，这个不用管它。

还有呢就是呃非关键路径上的活动，有一定的浮动时间，而浮动时间呢，它不仅给进度安排提供了一些灵活性，同时也给资金的安排提供了一些灵活性，所以就是我们说了一个做那些资源的调整的时，候。

其实是把那些浮动时间来去调整一些资源对吧，那么资金其实也是同样的资金，它是用来做哪些事情，如果你们把这些活动做调整的话，资金相对来讲也是做了一些调整，所以我们这边有一个啊资金限制平衡，对不对。

那我们可能还需要去简单了解一些的财务指标，他说是*括现值净现值，投资回收期，投资回报率，内部报酬率和效益成本率等这样一些信息，我们其实也做了一个简单的回顾，那么以上呢就是咱们这个第七章。

项目成本管理的全部内容，非常感谢大家的收看，那么有任何问题的话。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P7：0102、项目与项目管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们看到第二块，就是整个它的一些基本要素，知名要素呢分到是项目啊，项目集啊，项目组合啊，还有运营啊这样一些内容，首先是项目，项目是什么呢，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作。

这个怎么来理解呢，首先是独特，也就是每一个项目它都是独一无二的，每一个项目都有它自己的这样一些特点和特色，打个比方，我们做一栋楼和建另外一栋楼，两栋楼即便是在完全相同的一个小区，然后差不多同时去建立。

但是它一定会有不一样的地方，他如果完全同时建立的话，也许它的工人他的用料都会有差异，其实就像哲学家说的说树啊，世界上没有两片完全相同的树叶，那同样的也没有两个完全相同的项目。

而项目他要创造的呢是产品服务或成果，这怎么说呢，产品的话啊，比如说我们要去做一个oa系统，要做一个财务的系统，要做一个e r p系统，或是我们要做一个什么专业的软件，我们要去建造一栋大楼。

我们要去修一条公路，我们要去啊生产一台电脑，制作一台电脑，我们要做一个茶杯，类似这样的，做一个具体的产品出来，这些都是我们所谓的产品，而服务呢打个比方啊，要结婚呢，然后呢。

会请婚庆公司来给你去举办一场婚庆的服务啊，比如说是一些啊培训的服务，那这些呢都是给你提供了一个服务，你去享受到这样一个服务，而成果呢比如说我们的一些科研院所，那科研院所他做一些项目。

有可能最后的结果就是一些实验数据，一些参考模型，一些论文，但这些成果呢就是我们这边所说的成果，那不管说是哪种，不管说是创造了一个产品也好，服务也好，还是成果也好，都是项目，都是我们的项目。

那么这边还有一个词叫临时性，就说我们项目要创造的话呢，最后是一个临时性的工作，它指的是什么意思呢，他指的并不是说时间很短，而是说它会有明确的起点和终点，我们一起来看一下项目有这样几个特性。

首先一个是临时性，它会有明确的起点和终点，临时性并不是意味着时间短，它可以是跨很长时间啊，打个比方，我们建造一个人民英雄纪念碑，可能需要多长时间，我们要做一个三峡工程，可能需要十多年的时间。

做一个什么阿波罗登月计划，可能需要十多年的时间，甚至几十年的时间，类似的，那么它都是有很长的时间，同时呢它也会有起点和终点，并且项目虽然具有临时性，但是项目的成果却不一定呃，虽然项目具有临时性。

但是项目的成果它通常可能会是有持久性的，比如说你这样一个人民英雄纪念碑，他有可能会矗立在这里啊，会希望他能够一直用下去，一直保存下去，就有很多项目的成果，他最后都是能够去流传世世代代。

然后项目的第二个呢叫特独特性，那么独特性，它指的是每一个项目都会创造一个独特的产品，成果或服务啊，这样一个交付的话，就是可能会有一些重复的元素，但是它本质上却是独一无二的，却是独特的。

它可能在时间的维度不相同，有它的独特性，或者他在在他的地理位置方位，它用的材料，它去使用，它去创造它的这样一些人员都会有很多的差异，这是它本身的一个独特性，这是他自己自带的项目。

还有一个特性呢叫做渐进明细，渐进明细的概念的话，我们比较好理解，就是如果说你在做软件行业，通常会发现我们做项目的时候，一开始并没有很清晰的去认识到全部的需求，我们在做项目的时候。

一开始需求都是一个大概的，都是一个很笼统的，那么随着项目做着做着会逐渐的去清晰下来，那么项目的信息随着项目信息越来越详细，这样的话呢，后续的这样一个估算可能也会越来越准确，后续的计划呢。

也可以做一个更细的这样一个计划，这就是指的是渐进名气，那我们鉴定明细啊，其实不只是在软件项目，在其他的一般项目中也都会有这种情形，就很多时候，为什么我们在做项目的时候有很多的变更，就是因为一开始的时候。

我们对于需求不是那么的明确，对于这样一些内容不是那么的清晰，所以在座的过程中会逐渐清晰，那么渐进明细，它和范围蔓延这个词，有的时候会让人产生一些误解，会觉得渐渐明晰，是一开始这些东西不清晰。

所以这事情的推进越来越清晰，好像是要做的事情越来越多对吧，那范围蔓延呢，而我们通常来讲理解的蔓延，也就是说这样一个内容一开始不属于你的，结果呢慢慢的做着做着多一些内容，要你去做。

然后在更多的内容让你去做，但他们之间本身是有一个本质的区别，它们本质区别在哪里呢，首先就是渐进明细，我们打个比方，渐进明细的话呢，它是有一个明确的范围，虽然说这个范围里面的东西我可能不是很清晰。

但是随着时间的推进，我里面的这样一些不够不够清晰的，这样一些内容会越来越清晰，会越来越明确，或者你理解为说把那些不清晰的一团乱麻，逐渐捋清，哎，这就是一个渐进明细的过程，而范围蔓延呢，它指的是。

比如说我们本来开始的时候有这样一个范围，有项目的需求，有这样一个项目范围，而随着时间的推进呢，可能会让你去再做更多的内容，然后再做更多的内容，然后还要再做更多的内容。

而这些内容呢有可能会导致你的项目的范围，管理失控，哎这就是叫范围的蔓延，所以我们可以看到的是，它会有一个失控的概念，就是范围让你完全是hold不住，就这样一个概念，那接下来呢我们看到的是项目的目标。

一个叫成果性目标，所谓成果性目标指的是我们项目的具体的目标，也就是我这样一个项目，是要创造一个什么样的产品成果或服务，它具备什么样的一些特点或是性能诶，这是我的一个成果性的目标。

然后还有一个呢叫约束性的目标，约束性的目标，也就是我们通常的一个管理性的目标，就是指我要在多长时间内做完这样一个项目，我要去花多少钱，就把这个这样一个项目做完，我觉得它的质量要求是什么样的。

我必须啊自己有多少资源的这样一个情况下，把这个项目做完，我要做多少内容相关的讯息，ok这是一个约束性的目标，而通常我们在做项目管理的时候呢，更多的是去管理这样一些约束性的目标。

然后在这边呢要给大家介绍一个，在项目管理过程中经常使用到的叫smart原则，smart原则呢，它其实是几个不同的英文单词的首字母，当然了，不同的时候翻译的smart它有可能会有一点不一样。

但是总体内容是基本上相似的，首先一个叫具体的specific，也就是说我们作为一个项目经理，我们去给项目团队的成员去安排工作的时候呢，最好是能够给他安排一个具体的工作，而不是非常抽象的。

打个比方说你这边有一栋大楼，然后是有10万平米，然后你找了一个阿姨过来，你说来把这里打扫干净一下，那这个的话虽然说你明确的给到的是打扫干净，但是一个10万平的这样一个大楼，你让他从哪里入手。

那我们可以说是先把这个一楼的，这个北边的这一小块先打扫干净，然后再如何如何类似的，让他能够清晰地知道，他到底要怎么样去着手来执行，第二个呢是可测量的，叫miserable，什么叫可测量的呢。

打扫干净是一回事，但是到底什么样才算打扫干净，诶，你说如果用手在这个桌子上面划过以后，手指上面没有灰尘，这才算算是干净，还是说我必须这个地板下面是小朋友可以去啊，不用脱鞋啊，就是嗯就是可以直接打滚。

在地上打滚，然后也不会弄脏，这个才算干净，就每个人对干净的要求可能会有不一样，那么这边有一个明确的，是达到什么样的一个程度，才算是我所谓的干净呃，这样如果说不是很好理解的话。

我们打个比方说能给你一篇文章，让你去好好的去啊，修改好，那么修改好的好，到底是什么样的一个标准，如果我说错别字不能够超过两个哎，这就是一个可以测量的一个标准，就是我们交代任务能够去让他去做一个测量。

第三个呢叫相关方一致同意，agree to，这个相关方已经同意了，这边就涉及到一个词叫做项目的相关方，项目的相关方，指的是所有会影响这样一个项目的人，以及所有会被这个项目所影响的人。

那相关方一致同意指的是呃，打比方你做这样一个项目，还有一个二把手，他都给某一个员工分派了某一个任务，但是分派任务有可能不相同，那如果说这样一些任务不同的话，有可能会导致这样一个员工他无所适从。

不知道到底是要去啊做a事件还是做b事件，因为两个boss给分配的是不相同的，那么这就是属于相关方不一致同意，而如果说我们要让团队成员去做事情，应该说大家几个领导下达的指标或任务，应该是一致的。

并且最好是由一个领导来下达指标，来下达任务呃，第四个呢叫realistic，叫实现，也就是说这样一个项目的目标呢，最好是能够实现的，举个例子，就是我们安排这样一个同事做的某一件事情。

应该是说以他当下的能力能够做到，或者是以他当下的能力，他稍微再努一把力去学习，努一把力，去从不同的角度去用尽哎努一把力以后，它能够达到这种呢就叫做可以实现的，而不是做那种嗯。

就像是我们说给他安排的任务是跳一跳，可以去摘树上的桃子，这种任务，这就是一个可以实现的，但是如果说你给他安排的是那种跳一跳，然后去造一个火箭对吧，现在那个呃那个space x啊，这种你让他去跳一跳。

去摘天上的星星，那这种任务就是不可以实现的，ok，还有一个呢叫做time oriented，叫做有一定的时间限制，有时限，我们给他安排的任务呢是能有时间限制的，比如说我要求这样一个项目。

或者这样一个任务的话，在一个月之内完成，或者某一件小的事情的话，诶下个礼拜四的上午十点钟能够完成，给他一个具体的时间限制，这样的话呢它就会有这样一个紧迫感，并且能够去做相对应的一个计划去完成。

这是关于一个smart原则，虽然说考试很少会要考它，但是对于我们工作确实有帮助，我们如果给我们同事去安排一些工作和任务，给项目团队的成员安排工作和任务，可以去考虑一下你安排的这样一个工作。

是否是符合了smart原则，是否能够让他清晰的知道要做什么事情，以及规则是什么，然后达到什么样的程度，就算是已经做好了，然后在什么时候可以要必须完成，并且以他的当下的能力，他是否能够完成诶。

我们可以去思考一下这样一个事情，然后项目会驱动组织进行变更，这是一个很有意思的事情，就是当我们的一个单位或者是组织，然后随着项目不断的去推进，不断做一个又一个的项目，会让我们的这样一个组织会产生。

会接很多新的项目，这样的话呢会让它有一些变化，就像每一个人你在这样一个工作岗位，你在一个工作单位，你都会朝向你所不熟悉的地方去发展一样，比如说你刚刚进来的时候，你做的是某一件事情。

当你做到熟练到一定程度的时候，就有可能会去哎提拔你，去做一些更有挑战性的事情，这就是往你不熟悉的地方去发展，然后你把更有挑战的事情做完以后呢，还会有更多更有挑战的事情等着你去做，同时你的能力越大。

责任也越大对吧，那么项目的项目他有这样一个能力，就是不断的有一些新的项目过来的时候，会导致我们的这样一个组织会有一些变化，会有一些不断的变化一个趋势，并且项目创造商业价值，就是不断的通过这样一个项目。

能够让我们的这样一些企业的商业价值，得到实现，呃，我们每一个企业，都会有自己的这样一些战略目标，都会有自己的这样一些啊，所要去寻求努力的一些方向，那么只有通过一个又一个具体的项目，才能够达成。

它可能会让我们的一些有形价值和无形价值，都能够达到，当然有形价值，指的是说我们能够得到的一个收益啊，然后一些什么产品啊，然后呃这样一些设施啊，设备啊这些东西对吧，而无形价值可能就是我们的商品啊。

啊不是商品啊，就是我们的商誉啊，声誉啊，信誉啊，品牌啊，认知度啊这样一些内容啊，那么项目启动的话可能会有很多的原因，在这边呢简单说了一下，首先有可能会是因为它符合某一个法规，法律或者是社会的要求。

所以会启动一些项目，也有可能是因为相关方的一些要求，比如说甲方诶会说我需要什么东西对吧，当然有可能会是去直接去执行一些，业务或是技术的战略，或者说是去变更一些技术或是业务的一些战略。

这样也有可能还*括说他说是创造，改进或是修复这样一些产品服务或成果，这样的内容，都可能会导致有一些新的项目的产生，而这些信息都会影响我们整个这样一个企业，或者说是组织的一些运营和业务的战略。

当然最后的目标，其实还是要去实现它的一个商业价值，而实现我们所有的商业价值，所以任何一个项目，它一定是会放到一个大的范围内来去考量，到底值不值得去做，有可能这个项目的话，你的这样一个单位觉得不适合去做。

最后舍弃掉，但是别的单位会把它捡过来去做，因为刚好符合他的这样一些战略目标，那项目管理是什么意思呢，其实项目管理啊站在某个角度来讲，说八仙过海各显神通，你只要用你的方式，能够让项目达成目标也是可以的。

但是每一个人都用自己的这样一套，规则或者方式来去让项目达成目标的话，就有可能会看上去很乱，并且对于个人的要求会比较高，那如果说能够有一套规则或规范，能够帮助我们快项目经理们快速的成长，这样的话。

大家管理项目都能够得到一个比较好的进步，这当然是最好，不过所以在这边呢会把项目管理，说是将一些知识技能工具和技术，应用在项目的活动中来满足项目的要求，也就是要产生这样一些独特的产品成果或服务。

并且满足那些个约束性的目标，就是时间质量成本等这样一些约束性的目标，项目管理，他说需要去平衡相互竞争的这样一些制约因素，这个怎么理解什么叫相互竞争的，项目的制约因素，打个比方，在时间的维度。

如果说你做一个项目，你会希望这样一个项目它能够快速的上线，时间上希望它快点完成，那么就有可能会导致诶你需要多花一点钱，对不对，你花钱去做加急，如果说你不想花花这样一个钱。

那么就聊而你又要让这样一个时间变得更快，那么就有可能质量会变得稍微马虎一点，如果能说你希望那个质量变得非常的精品，那么就有可能说投入更多的人员精力，那这样的话会导致成本又增高，所以不不管说是成本呢。

时间呢，质量啊这样一些约束性的目标，它们相互之间都会有很多关联关系，它们同时也是竞争的这样一个关系，有一些项目它可能会更注重诶质量，有些项目它可能会更注重时间的，维度都会不一样。

而我们项目经理的话需要去平衡它，需要去平衡它，我们需要去整合资源，去平衡这样一些相互有竞争的制约因素，而这样一些制约因素呢，它*括了范围，质量进度进度当然也是时间预算，也说成本资源风险。

但是呢还不仅仅限于这些，还有更多只要是跟它相关联的都可以列进来，而整个项目管理呢，他说是通过去合理的运用和整合，这样一些特定的项目管理过程来得以实现啊，项目管理过程呢，我们会是在一会儿会详细的去讲。

就是我们会有很多个过程，那这些过程我们需要去做一个整合调整裁剪，然后最后呢把它合理的运用起来，能够让这样一个项目的目标，项目的这样一些要求来得以实现，我们通常情况下。

单独某一个过程其实不足以去达到我们的目标，而是要多个过程来相互有配合才能达到，通常来讲的话呢，他说通过项目的干系人的这样一个沟通，我们会先要去识别他的一些要求，项目本身有什么样的要求。

然后呢我们要去建立一个明确的具体的，并且是可以实现，看到没有明确具体可实现，这是不是我们那个smart原则中的，这样一些项目的目标，也这样的话，我们才能够去做到，然后我们才可以去把它分发给项目团队。

其他成员，把项目的目标才转换成具体的这样一些计划，ok实施计划也就是我们所谓的plan对吧，有了这样一些具体计划，然后呢并且去组建团队来具体的去实施它，我们要分析在这样一些要求的下面。

找到项目目标之间的一个最佳平衡点，这个最佳平衡点说的诶，就是这边要平衡相互竞争的这样一些制约因素，也就是时间成本质量，风险资源等等这样一些信息要如何去平衡，要从哪里找到这样一个合适的平衡点。

在项目的干系人，也就是我们的相关方，在项目的相关班，他们之间去寻找一个最佳的平衡点，因为相关班它的来源可能比较多，他们之间的这样一些要求，有可能会有相互冲突的，那么我们需要去平衡相关方。

他们之间的这样一些需求，同时在做整个项目的过程中呢，我们需要去动态的监督和控制，监督的话呢指的更多的是说我们去观察，去了解，去看他当下的这样一些情形，而控制呢指的是说。

如果说当下的情形和我原来的设想不太一致，偏离的比较多，那我可能需要去采取一些措施，哎这就是我们所谓的控制，及时的去纠正，就当他偏离比较多的时候，有可能需要去做一些做及时的纠正偏差。

通过这种方式来保证整个项目的进行，当然了，最后我们是一定要收尾的，所有的事情都要有始有终。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P80：0712折旧 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，接下来跟大家一起分享的呢，是关于一个折旧的这样一个概念啊，折旧呢事实上考试它并不会去考啊，所以呢并不会考这样复杂的计算，这个你是需要去清楚的，不会考这样一些复杂的计算啊，所以你不用去管它。

然后呢我们是简单跟大家分享一下呢，只是让他有这样一个概念，你也知道这样一个关于折旧的这样一个概念呃，一个物品公司采购进来，然后使用了一项一段时间，然后呢再卖出去的话，肯定不能够按照原价来卖，对不对。

他会按照一个比较低的价格去卖，那中间所损耗掉的这一部分的钱就叫折旧，就是我们的一个折旧了，那我们来看一下啊，呃折旧的方式呢有几种不同的计算的方式，我们举一个小小的例子，打比方说我们买了一个设备。

这个设备呢假如说是值1万块，然后呢用了5年，用完5年以后呢，最后还剩了2200块可以卖出去，可以用200块把它给卖出去，那么他想要知道每1年的折旧是多少，折旧呢有一个词叫做折旧率，年折旧率。

一个是叫年折旧率，还有一个呢叫做年折旧额，那我们看年折旧率，如果说是用直线折旧法，直线折旧法，它指的是说在设备使用期内，它计算折旧的话是按照等级来计算，按照等级来计算，比如说这个用了5年。

那么每1年的折旧费用应该说是完全相同的，这个是这个事情，我们如果按照一个直观的方式来计算的话，每年的折旧费是多少呢，就是每年的折旧额是多少呢，就是拿10000-200，然后再除以五，对不对。

10000-200，就是5年的整个的这样一个折旧额，然后他用因为用了5年，我用直线的方式去折，那么就直接是除以五，就是10000-200÷5，当时如果说有一个用一种科学的方式来计算呢，它是这样来算的啊。

他说年先算出折旧率，然后呢再用那个总资产去乘以折旧率，得到这一个叫年折旧，折旧率怎么算的呢，他说用一减去预计的进场进场值的绿，然后再除以这样一个年限呃，经常值率总共是200，最开始是1万。

所以呢是他的进场就是用200÷10000，一比上200÷10000，然后再除以它的年限除以五对，得到的建议是年折旧率，就是每1年的折旧率就达到19%几，每1年是19%几。

那么1年折旧的是1万块乘以10%，九点几，等于1960块，是这样来算的啊，那么这种直线折旧法呢，通常情况下在企业里面都不会去使用，因为它的折旧实在是太慢了太慢了啊，他直接翻十太慢了。

然后另外一种折旧的方式呢叫加速折旧法，加速折旧法，它还有个词叫做双倍余额递减法，这是什么时候呢，他说在设备使用的前期，计量会计更多的这样一个折旧费，然后随着设备的老化呢，计量的这样一个折旧费呢费会递减。

所以就通常情况下，比如说呃你一辆新车，你买了以后刚刚就那么用了一下，马上就跳了很大的水，然后再如果有如果你马上要把它卖出去，就会折一个比较大的一个价，然后再卖，对不对，就是这样一个情形呃。

然后通常我们用设备的话，很多设备也会是类似这样一个情形，就是只要你动过摸过，你就卖不出那个原来价格，就是卖个相当于就是一个大的折扣了对吧，所以那种什么九成新九五新啊，卖的价格比那个原价要低很多哈。

这就是通常是是是用这种方式和法则，他是怎么算的呢，他说是连折旧率啊，等于用r除以那个预计的折旧年限，然后呢，折旧额就是用那个净值去乘以它的那个折旧率，打个比方，连折旧率整个这样一个东西是用5年。

它的折旧率就是用4%啊，用用用那个r除以5年等于40%，那么1年的折旧额是多少呢，1年的折旧额，第1年折旧额整个是1万块，b呢就是用10000x40%，乘以这样一个折旧率等于4000。

就是第1年折掉4000，还剩6000，第2年等于多少呢，第2年就是用那个剩下的6000，再乘以40%，6000x40%折掉，就是折掉2400，折掉2400以后剩多少，就只剩了那个6000÷6000。

减去2400=3600对吧，到第2年就只剩3600了，也就是说这个要用5年的东西，1万块的东西，用5年的东西用了2年以后，你再把它卖出去，就只值3600了，大概是这样一个情形啊，到第3年折旧呢。

就是剩下的那个东西，就是用这个3600再去乘以40%，3600x10%等于1440，那么就再剩下的就只有2100多了，然后第4年呢才会改成为直线折旧的方式，就第4年第5年，因为他已经结得很少了。

已经剩下的只有很少一部分了，那我们后面就用这种直线折旧的方式，来去算他了，这是一种叫加速折旧，或叫做双倍余额的这样一个递减，这种方式是最快的，然后还有一种方式呢，叫年数总和的这样一个递减递减率。

这种理解的方式呢，它比这种要快，比这种的要慢一点，它当然是这样一个情形啊，他说年折旧率是逐年递减，年折旧率为尚可使用的年限，除以预计使用年限的总数和，然后来取呃，来去计算，也知道我们的年限总数和是多少。

5年对吧，那么所有的总数和就是1+2+3+4，加5=5年，那么第1年的折旧率是多少呢，这种方式它每1年折旧率都不相同，第1年的折旧率就是英文还可以用5年，所以呢用五除以这个总和10%除以15。

第2年的折旧率呢是用还剩4年，四除以15%，第3年呢还剩三三除以15%，后面是四除以15%，五除以15%，用这种方式来去折，那么就说这种方式折下来的话，其实也是每一次第1年学的比较多，第2年少一点。

第3年少一点，也是在逐渐递减，但是呢他没有这种方式方式指的这么狠啊，呃对于折旧的话，事实上你并不需要去，并不需要去知道这样一些计算考试，真的不会考这么复杂，你想他总共才240分钟。

还要给你留上那个图答题卡的时间，然后呢他那个平均下来是一分钟一道题，如果他让你去计算这么复杂的东西的话，它是时间是来不及的啊，并且这是一个全球的考试，全球考试的话，他要照照照顾全球人民。

不是每一个国家的人民，都像咱们中国人这么会计算对吧，所以你不用太担心啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P81：0801项目质量管理基本概念 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，欢迎大家来到西塞教育，我是罗福兴，接下来我们一起分享到的是，项目管理知识体系指南，这本书第六版的第八章叫项目的质量管理，那关于质量管理呢，呃其实质量这个词对我们来讲都不陌生对吧。

我们比如说是买了一个什么样的电子产品，就是它的质量好或是不够好，我买了一个任何一个东西，我们都会说这样跟质量都会对它做一些评价，那么质量到底是什么呢，质量它是指一组固有的特性，满足需求的程度。

也就是说这样一些需求啊，不管说是明示的也好呀，暗示的也好呀，隐藏的也好呀，明确的也好呀，这样一些需求有没有得到满足，那么是哪些特性呢，它的这样一些特性是可以去区分的，比如说是感官的特性啊，物理特性啊。

触摸啊，味觉呀等等各个维度的啊，所以是它带有一点点*观的色彩，这样一个东西的质量好或者不好，但有一点点*观的色彩，有的人说哎东西质量挺好的，有些人觉得这个质量怎么那么烂对吧，但是呢通常来讲。

它如果还是会有一些评判的标准，就是这样一些东西，它有没有既定的，这样满足这样一些质量测量的指标，然后达到什么样的一个程度，这是可以去做一部分的测量的，而质量管理呢，它是指我们能够去呃。

在质量的方面去发挥和控制，组织的一些协调的活动，来做这样一些事情，*括说制定一些质量的方针啊，质量的目标呀，质量的规划呀，管理质量啊，以及去控制质量，就具体做这样一些事情。

也就是简单来讲就是说我们列一个大的方针，然后呢我们要去列一个具体的这样一个项目的，本来的质量的目标，然后我们要想办法去，达到这样一个质量目标的话，我们可能需要做哪些事情。

以及这个项目的它本身有哪些质量的指标，然后呢我们去具体去实施的过程中，我们要去关照这样一个质量的要求，以及我们在做完这个项目以后，就是这样一些东西打满足以后呢，我们要去测试这样一个质量到底合格不合格。

达标不达标，然后不ok的话，我们可能都会打回去重新做哎，这就是一个质量管理，那么最后期望得到的结果呢，但是既然得到核实的这样一个可降不成果，然后呢再看到一个叫质量方针，那么质量方针呢。

这个词它通常会跟质量目标会有一些对应起来，来去看啊，质量方针通常是一个大的东西，非常非常大的东西，比如说整个一个大的单位，它就是这么一个质量方针，什么质量就是生命线什么类似的。

它是由组织的最高管理者正式的发布的，一个这个组织总的质量宗旨和方向，总的自然终止和方向，所以它是整个这样一个组织里面的，一个大大的一个东西，ok它可能会是贴在墙上的一个东西，贴在一个巨大的墙上。

一个巨大的东西对吧，并且他可能是很简短得建一个东西，它体现了这样一个组织的质量的意识和质量追，求，是组织内部的这一个行为准则，同时也体现出了顾客的期望，以及对各对顾客所做出的承诺，所以经常你会发现。

这种企业都会对质量等方面有要求特别高，我告诉大家说我们的质量要求如何如何高，其实从另外一个角度来讲，就是说你可以买我的产品，你放心，我们的产品质量非常好对吧，质量方针是一个总方针的组成部分。

由最高管理者批准，所以跟你作为项目经理的话，跟你没什么毛关系啊，你呢只要去帮你建一个项目的目标，满足到就可以了，当然这样一个项目的目标，通常是在质量方针的前提下，那我们看一下质量目标了。

那质量目标它是通常嗯是落实质量方针的，一种具体的要求，ok也就是说我们的大方向定在墙上，我们对于这样一个东西的响应呢，我们是通过一个一个的具体的项目，来去响应到的，而你作为项目经理呢。

你要去关注这个项目本身的质量的目标，它从它从属于质量方针，应该与利润目标啊，成本目标呀，进度目标呀等等这样一些维度来相协调，其实我们有讲过说项目经理，你要去呃整合以及协调这样一些相关方的利益。

同时呢你要去整合或者协调这样一些不同的，这些目标对吧，这个目标就*括这样一些质量啊，成本啊，进度啊，还有范围啊，这样一些信息，我们前面也有看过，是你做这个项目的话，你要花的时间更短的话。

你可能就要花更多的钱，你想花的钱更少的话，质量可能就更差，你要质量更高的话，你肯定要花更多的钱，你要质量又少，质量又好玩，进度又快啊，那你就少做点东西，范围就做小一点，你要做的东西越多啊。

那你可能是对钱优化的更多，类似这样的，它们之间有这样一个关系，我们要从中去平衡，当然具体平衡怎么平衡，其实一方面还是要体现领导的意思啊，就老板说了算，老板觉得这个东西哪哪哪一部分是最重要的。

你就往哪一部分去靠近呃，质量目标呢是必须要明确具体，然后是尽量用量化的语言来去表达，这个是不是跟我们那个smart原则很相似，还记得吗，smart原则就是，我们必须要那给别人去安排一个工作的话。

是要符合这样一个smart原则，就是一个东西是明确的，是具体的，是有时间限制的对吧，是可测量的，然后是可以达到的，好我们再来看一下啊，保证质量目标是容易被沟通和理解的，并且呢质量目标应该能够分解。

落实到各个部门的全体成员，以便于去实施，以便于去检查，还有考核，比如说这样一个质量目标，让那个实施的人可以去实施，到同时呢让其他人可以去检查他，去考核他，这是关于质量目标的这样一个问题。

然后我们再来看到的是整个在项目质量管理中，事实上质量管理，你会发现整个质量管理跟整个项目管理，他们有很多相似的地方，其实最初的话，这种管理可能很大一部分程度是来自于质量管，理，就是在工业革命年代。

在工业的这样一个111个比较发达的时候，工厂里面的这种管理，更多的是关于这样一些产品的质量的管理，对吧呃，本章会介绍一些质量管理的一些基本方法，力求与那个国际标准化组织的方法是相兼容，与那什么代明皇呢。

代明的理论啊，杜兰的理论呢，克鲁斯比的理论呢，还有什么甜口悬疑等等，这样一些人的理论能够是相兼容，*括跟这样一些什么全面质量管理，六西格玛管理，然后时效模型影响分析等等，这样一些东西都能够相兼容。

同时我也要说明影响，事实上呢，这些内容呢你并不需要都去知道和记住，然后你简单需要知道一下，但是你不需要都记住啊，都不需要记住，这是一个补充性的内容啊，那么我们可以一起来看一下，看一些基本共识。

这个呢是你需要知道的，就是嗯对于工作来讲的话，你肯定是需要知道，首先是你需要去关注客户满意度，客户满意，这是一个很重要的信息，对于项目来讲的话，你做到什么样的程度算是ok，其实有很重要一个程度。

就是客户满意，如果客户对这样一个项目满意了，那这项目就相对来讲是比较成功了对吧，当然从另外一个角度来讲，其实还有一个就是说嗯，你的项目团队成员们也比较满意，他们下次还愿意跟着你混。

下次还愿意跟着你去干项目，哎这也是一个成功的表现，对好我们看一下，他说要去了解评估定义和管理期望，以便满足客户的要求，通常客户的要求，其实上我们说咱们已经看了这么多章节。

你也知道最开始所有的信息是来自于相关方，对不对，而相关方提出需求，需求得到范围范围呢，就延伸出他的这些时间的维度的要求啊，质量的要求啊，成本的要求啊等等对吧，那么我们要去满足到客户的这样一些需求的话。

那么就能够基本上就属于，就可以说是我们满足了这样一个，项目本身的需求对吧，所以我们通常需要把这样一个符合要求和，适合使用都必须要去结合起来，能够让对方觉得比较舒服，觉得比较受用，第二个呢是预防剩余检查。

这是一个很重要的讯息，检查这个词我们其实大家也都知道对吧，小的时候我们可能会派一个小组长检查作业，然后老师可能会检查你的作业，但到现在你学pmp的话，我是不会去检查你的作业啊。

啊但是呢我们自己可以去检查自己的作业，检查他能干的事情是吗，检查它能干的事，把这一堆东西里面的错误给挑出来，对不对，把那些错误给挑出来啊，但是预防却不一样，预防是尽可能通过一些措施或者一些方法以后。

让他不出现错误，诶，这个看上去比他那个要高两个lever，对不对，逼格要更高一些啊，事实上呢他说质量是规划出来的，是规划设计和制造出来的，而不是检查出来的，因为你检查你只能把错误给拎出来。

但是并不能说排除里面有错误，而预防我是提前做一些努力，以后尽量让它不出错，所以是预防剩余检查，并且事实上我们在预防的这样一件事情上，所花的代价，其实你会发现是很值得的，因为如果说前期的预防没有做好的话。

后期有可能会产生大量的bug需要你去处理，另外一个是持续改进，这个的话其实是咱们呃之前有同学说，老师我报你的p m p的话，你必须要啊给我指导怎么样去找工作，怎么样去面试。

所以后来我的确也是还是做到了啊，然后他也比较满意，然后来我专门开了开了一期那个公开课，你们现在应该还可以看到啊，在西夏的平台上面可以看到这样一期公开课，讲的是关于面试的这一个事情。

中间说到一个词叫持续的学习力，就说有些人可能学历不是很好嗯，比如说是大专呢，或者说是比较嗯比较差一些的，这种本科啊之类的对吧，但是你面试的时候，你可以说你我虽然学历不够，但是我的学习力还是不错的。

学习历史吗，就是我们持续去学习的这个能力，ok而在这边会说一个持续改进，就跟他很类似，我们很难说一个东西的质量，一开始就达到一个比较好的一个维度对吧，但是呢我们可以持续去改进一轮又一轮的改进。

每一轮有一点点改进，那么整个这几轮下来以后，他的变化可能会非常大啊，啊他说这是由休哈特这样一个人提出来的，然后呢是由戴明这样一个戴明博士来去完善的，叫pd ca环，叫做计划实施检查和行动的这样一个环。

通过这种循环不断的去改进，不断去改进，也是每一轮我都会先做计划，做了计划后呢，我就去实施，实施了以后呢，我要去检查一下，看到底做的怎么样呢，做的好不好呀，然后做一些处理，然后呢再一轮又来规划，又来执行。

又来检查，然后不断的这样来去进行，ok所以这样的话，它就是质量会持续得到一个改进，那么这边你看一看一下，他说那个六西格玛或者说是全面管理的话，它既能够改进整个项目的一个管理质量。

同时呢也能够改进产品它本身的一个质量，还可以，还可以采取一些新的改进模型来去改进，它，*括说使用一些什么能力，成熟度模型呢，就c m i啊，或者是项目管理程度模型，o p m3 啊之类的。

也就是说我们要有这样一个意识，没有一个东西它是一开始就做的很好，其实*括说咱们看那个项目管理知识体系指南，你会发现他从第一版到第二版到第三版，第四版现在已经到了第六版，对不对。

第六版的和第五版之间改动也比较大，它也是在不断的优化，不断的去改进，不断去与时俱进的这样一个过程，就我们很多时候做事情都是一样啊，有没有发现现在此刻你看到这样一个视频，有没有觉得老师要白皙一点。

感觉这个人的肤色要好一些，实际上我们也又做了一些新的改进，加上一个灯，就是说人还是同样的一个人，然后脸色还是同样的颜色，但是加了个灯以后，这样拍出来效果可能会更好一点，这也是要持续改进啊，好管理层责任。

这也是一个很重要的内容，就是我们在做项目的话，虽然说项目经理是被任命来去管理这个项目的，好像项目经理要为这样一个项目的结果负责，但是在质量的这样一个维度的话，其实老板有负有比较大的责任。

就老板很重视项目就做得好，老板不重视项目就做的烂，通常是这样一个情况，不说绝对，但是绝大部分情况是这样的，所有的项目的成功都是要看项目团队的权力，成员参与的，但是呢管理层。

他有责任为这样一个项目提供资源，这还回到我之前说的所有的一个例子，比如说呃我以前所工作那个单位，当时我做的那个项目，一般的项目的话，他可能正常的周期要花很长时间，花十几天，然后我那个项目因为老板很重视。

所以呢他可以很快速的就去，就去满足这样一些审批的流程，那么这样的话呢就不会耽误事情，他的进度会更加的靠前，同时老板这么重视的话，大家是不是都会更重视，所有人都会重视啊。

所以管理层他对这个东西负有重要的责任，有人说是恢复到80%以上的，质量方面的责任，这个的话就没有一个很确切的量化的一个讯息，但是你要你你要知道这质量的这样一个维度。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P82：0802戴明、朱兰、克鲁斯比理论 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好接下来我们一起来看的是关于那个戴明环，改名呢是一个博士，然后是质量管理方面的一个专家，然后他嗯把绣花特的这样一个pd c环，然后做了一个优化处理以后呢，现在基本上大家都叫它代明环啊，就是计划然后执行。

然后去check去检查，然后呢去action to do去做，同时我们或者换一句话，就要去做一些调整和修改啊，然后这边戴明环的这样一个管理的步骤，有14部，看着就很夸张，是不是。

但实际上我们去了解他的意图会比较清楚，其实他的意图，最后归结来还是来自于这样一个pd c a环，我们简单读看一下，首先他说要持之以恒的目标，也就是说我们不能停下，一直持续的要去做pd c p d c。

然后有新的观念，平时1号大量的检查，来达到这样一个质量的标准，你看到没有，你说检查其实是达不到，没有办法说让这个游戏的质量很达标的，而是要什么预防，对不对，预防剩余检查，终止低价值值得知的这种做法。

可能在某个程度上，你以前多个那种工商来竞标的时候，有的时候就是价降低的德对吧，但是这种方式有可能导致质量会比较烂，所以说要终止这样一种做法，持续改进生产或或者服务的这样一个系统，这个其实跟他有关系。

对不对，就是持续改进，然后建立现代化的岗岗位培训的这样一种方法，培训是一个很好的一个东西啊，我是不是也有讲过，为什么要选择做培训，事实上在我参加到这样一个，就说我进入到培训行业之前，我接受了大量的培训。

就是我被培训了很多次，然后我觉得培训挺好的，就是能够让一个人快速的进步，就*括说突突破一些那种内心的一些障碍呀，之类的，其实我最开始的时候，我是有向往去做讲师的这样一个行业。

但是呢会比较不敢在大众面前去讲课，嗯觉得总是觉得没办法开始，后来我参加了一些很疯狂的配音，然后我就发现其实还好嘛，也没关系，并且本身我也能讲，就就发生这种事情，就通过培训的话。

其实是能够让一个人快速的去成长的，一定是这样的，培养领导艺术，然后克服恐惧心理，这个有的培训真的是能够做到这一件事情，当然是看个人个人的潜质啊，打破部门之间的这样一些围墙。

然后取消员工啊什么发出的计量化的这些目标，也就是说他可能会说除了量化以外，可能更多的还是关于质量的这个维度要关注啊，嗯好吧，这一个一个就不读了啊，那另外他会关注的是持续改进诶，就是这边有一个持续改进。

对不对，然后他会关注预防剩余检查，就是这里面他说不要只是通过检查来去企图，通过检查就可以改进，这是关于戴明环的这样一些思想，我们简单了解一下他这样一些思想就可以了，你真正的要去了解每一个人的。

具体的一些著作啊，一些更丰富的信息啊，那个的话你自己课后去阅读好了好，然后我们再看另外一个人叫朱兰，朱兰呢他提的一个是朱然理论，他提到一个叫朱朱兰的三部曲，就说他提出了质量先规划，然后呢要做质量控制。

然后呢要质量改进，这样一个朱然三不娶，其实他这里面也提出了这种，也是一个持续改进的这样一个状况，对不对，就说它是一种螺旋式上升的这样一个情形，比如说我们先做市场研究，然后开发生产，然后做这样一个东西。

做计划采购，然后什么什么的发现ok然后测试销售服务，然后呢又开始做新的市场研究，然后什么什么而开发设计采购，然后去制造工序，然后检测，然后又开始做新的实验研究，就不断的一轮一轮的来去做。

去满足大家的需求，他强调是合适使用适合使用，也就是说我们有的东西可能说是适用的，这样一个原则不，你不能说是只是遵从于自己的内心，觉得自己觉得这个东西如何如何，关键是别人能不能用。

它还定义了一个质量和等级的区别，质量和等级的区别是什么，我们以后会专门有一页，专门有一页p p t，去讲这样一个质量和等级的区别啊，事实上质量但如果比较比较低或者比较差，那是一个问题。

而等级比较低或者等级比较差一点的话，这个不是问题，我们一会会专门去看它，为了获得产品的最佳使用效果，需要进行一系列的质量相关的活动，或者相关的环节，这些活动是在整个过程中周而复始的，循环的螺旋式上升啊。

有没有人跟你讲过说啊，某东某人工作一定程度就遇到一个瓶颈，然后结果发现如果说是持续的去再继续努力，然后突破这样一个瓶颈以后，就有个大的一个提升，实际上我们的人不管是在哪一个方面，去做哪些事情。

都会有这样一个情形，就是都是可能会有一种，有的时候可能会直线上升，但是有的时候可能是螺旋式上升，就上升的比较慢，但是你要知道，如果你在坚持的话，通常他都会有进步啊，都是会有进步的。

然后我们再来看一个叫克鲁斯比的理论，克鲁斯比呢他提出了一个叫零缺陷的理论，缺陷我们就说的是叫bug，对不对，缺陷bug 0缺陷是什么意思呢，也就是说你要做的东西，你要做做出来的东西就是最好的。

你要做出来就是符合质量要求，符合质量标准的，那么既然要达到达到这样一个程度的话，我们可能前期就要需要花更多的代价，对不对，所以他说要日本产生质量，要提前做很多努力做预防，而不是最后最后去做检查。

我希望是都不需要做检查，比如说有的时候你去买一个东西呃，有些人他会告诉你说这个东西啊，我们的售后服务特别好，那个其实让人会得有点担心担心，如果有人说啊，这个东西啊，我们其实都没有什么售后服务。

因为我们这个基本上没有什么返修的，这样一些东西哇，那你觉得这个资源可能就不一样对吧，看怎么样去看待这个事情啊，如果说是你做出来一个东西，它本身是零缺陷，都不需要你怎么去做检查，那就是很了不得呃。

检查是在过程结束以后，将不符合的东西给挑出来，而不是去促进改进的，而质量呢而预防呢是提前去做一些规划，提前去让这样一个东西达到质量的要求，还提出一个说质量是免费的，质量之所以不能免费。

是因为没有第没有第一次就把事情做好，产品不符合，然后形成缺陷，而这还是免费的，他意思是说如果我们可以第一次就把东西做好，那么可以省掉大量的钱，可以省掉大量钱，*括还有省掉后续的这些维修服务相关的。

这才叫质量是免费的对吧，这段是免费，不是说真的是免费，而是说我不需要花额外的钱，去为他后面去擦屁股呃，它还归纳了一些质量管理的一些基本的原则，他说质量的定义要符合预先的要求，然后质量呢是要源于预防。

其实好多问题，其实很多时候在可能在不同的地方，然后一些人他们的思想可能集中的同时提出，所以都有很多相似的对吧，那个前面也看到有预防剩余检查，质量的执行标准是零缺陷哎，接下来的一个执行标准就是说。

当你对这些东西的标准要求是高标准，严要求的时候，你做出来的东西往往就还比较的不错，质量是用非一致性成本来衡量的，非一致性成本是什么，非一致性成本就是那个缺陷成本，就是说那个呃产生的bug呀。

或者说是产生了办公的这样一些次品呢，长视频呢啊要维修的这样一些东西，有这样一个东西的话，所耗费的成本，拿这个东西来去衡量你的质量，如果没有的话，那质量肯定是比较过关的，如果说是太多的话。

那个质量就是太烂了啊啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P83：0803田口、石川、六西格玛、质量改进、全面质量管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

呃接下来我们一起看到的呢是叫甜口理论啊，舔狗是一个日本人的名字对吧，一看这名字就像日本人啊，他是提出了一个叫质量的损失函数，怎么说呢，他就是说可能会根据质量的不相同，导致用户或者是社会会有一些损失。

所以的话我们要去比较，他其实从另外一个角度来讲，它是会比较关注这样一个东西最后的使用对吧，所以那为了让这个东西的质量，达到比较好的要求的话，他也提出来是要前期去设计，质量，首先要设计出来。

然后呢才能够制造出来，所以他会把设计的这样一个事情，放到一个很重点的位置，它会重点做设计，并且呢他把设计放到了三个阶段，分成了三个不同阶段，一个呢叫系统的设计，然后呢是参数设计，然后是容错设计啊。

容错大家也大，大家也知道啊，有的时候可能会发生什么鲁棒性啊，什么健壮性啊之类的吧，就说这个东西，你用一些很不一样的东西搬进来去做测试以后，会不会让他给崩掉对吧，就是这种容错设计，所以他的重点关注。

其实也是说把质量要提前做一些预防，做一些设计，他提出这些运动实验的方法，来去做这样一些质量相关的内容好，然后再往下面来看，这边呢说的是石川理论，石川可能会在整个项目管理中比较有名气啊。

因为有一个图的名字，就是拿它的名字来命名的，叫因果图，就是我们有一个英国图，那个英国图呢也叫石川图，因为是因为由他来去发明出来的，然后呢还叫鱼骨图，是因为长得像一个鱼的刺，长得像鱼的骨头，鱼骨图。

我们来看一下石川里面呢，他提出了一个著名的质量圈的这样一个运动，比如说呃把质量它说识别一些质量问题的话，可以用这种因果图也好呀，核对表也好呀，帕托图，趋势图这种方式可以去识别很多相关的信息。

然后对一些东西做一个分析，他说是呃什么因果图，直方图，散点图，控制图和趋势图，可以对质量做一些分析，以上这些图呢都会在这一章的后面的部分，会一个一个的去跟大家去讲解，然后呢。

石川大还最有名的就是说提出了这个因果图，比如说是由他来弄出来的，供他*张公开的小组讨论和绘制图表，有同等重要的作用，呵呵其实这些东西的话，应该说，你要你不要站在现在这样一个时间段去看。

你要退回到几十年前，甚至是更多年以前，在那个时候什么都没有的时候，让别人能够想出这样一些东西来，真的是很了不起啊，现在都已经是别人已经弄出来以后，你看了以后觉得司空见惯，都觉得是，那不就应该是这样吗。

但是把你往前推，让你去穿越一下又会怎么样，好这边还有一个叫六西格玛管理，六西格玛管理呢，其实我们在项目的那个进度管理中，我们其实给大家简单说一下，当时是有一个正态分布图，还记得吗，正态分布图。

我当然我也告诉你说那个其实不重要啊，并不是我们考试会重点关注的，只是说教育边顺便讲了一下正态分布图呢，它正-1个标准差，在期望值的正-1个标准差，他那个完成的概率是多少。

正-2个标准差它完成的概率又是多少，正-3个标准差它完成的概率是多少，而lec马上说的是正-6个标准差的情况下，在正-6个标准差的这样一个情况下，完成它的概率是多少，这个概率呢通常是达到了90%，9。

999几啊，是非常高的啊，99。99966%，或者反过来讲，就是说是呃100万中有3。4个bug，你这样记混可能会比较容易记啊，100万，100万中有3。4个bug，这样的是其他会比较好一点。

这是关于这样一个六西格玛管理，那么这样一个六西格玛管理呢，它其实它是重点会说要强调对组织过程，满足顾客要求的这样一个能力，进行一个量化的一个估算，也就是说你做出来的东西能够达到百分之多少，是满足的。

比如说一个很具体量化，比如说六西格玛是99。9%，999666，对不对，然后什么三个西格玛呢是99。73%，两个西格玛是99%多少，都是一个很具体量化的，整个六西格玛管理。

它的核心是关于说把所有的工作都设为一个，工作的流程，然后呢，不同流程我们都可以用量化的方式来去管理到，从而能够去提高客户的满意度，当然他还用了一个叫d m a i s d，就是确定测量分析改进和控制。

来对组织的关键流程进行改进，而这些内容的话，事实上它本身就是一个就是项目，质量管理本身就是一个很大的一个学科，可以单独作为一个巨大的一个学科去对待的，所以呢咱们这边只是简单的去说介绍一下。

有这样一个东西啊，如果你对他刚好有兴趣的话，你自己可以去深入的去研究，去探讨好，然后在接下来我们一起看到的是，关于直续改进以及及时制，什么叫持续改进呢，我们刚其实有看过，就是持续对这些东西。

不断的去做一些更新和改进对吧，他说按照持续改进的理论，每一次的改进不一定非得要有多么的大，但是呢要不断的去持续经营下去啊，就像我们在学习的时候也说呃，你不是每天都要花很多很多时间去学习。

但是你每天都得要花一个多小时来去学习，持续让自己泡在这样一个学习里面，这样的话你的状态可能会更好一些对吧，就是嗯哪怕说早上没有时间的话，你早上可以听一听音频，听一下喜马拉雅山的这样一个呃。

西夏教育的偏僻的音频也可以呀，啊晚上你实在是不方便嘛，什么的时候你也可以去听一下，总归也在听了一点东西，还可以学到一点东西对吧，嗯当时间方便的话，你可以看视频会更好一点啊。

呃也就是说我们要持续的进行下去，这样的话呢会会有帮助，他说意味着呃质量的提高不是一次性的事件，只有持续进行才有可能取得比较好的效果，并且呢质量的改进还是没有极限的，可以一直去精益求精，要求更好。

做得更好，持续改进的*体是执行的组织，而不是而不仅是这样一个项目团队，所以呢他是以那个组织来去倡导的，这样一个事情，然后另外一个概念叫及时制，即时制，它可能是这样一个意思。

就是说可能很多单位在库存上面花费比较大，那如果说我不用库存的话呢，一方面是节省大量的开支，另外一方面是用一种叫什么来料加工的，这种形式，比如说你拿了多少订单，来了订单，我再加工这种叫即时制而来的订单。

我就加工的话，其实对我们的质量的要求也是更高，也就是说你必须专心的去做，并且做完了这一批里面是没有bug，因为有bug的话，你就没办法交货对吧，所以呢零库存它其实是没有余料。

然后呢能够促使人们更加的去关注质量，争取一次就把事情做好，去争取零缺陷，你要清楚有这样一个概念在里面啊，啊这也是项目管理中的一种思想，事实上像像现在的话，比如说是嗯让我想一想啊。

其实这两天我还看到我们小区有人在发信息，说呃我们现场做东西，你当场下订单，我当场做一些什么食材都是最新鲜的那种，是这样的一个情形啊，然后这边还有一个叫全面管理，全面质量管理，他说的是要全员参与进来。

就质量管理这样一个事情呢，如果说所有人都关心这样一个事情，这个事情你可能会做的更好一点，然后呢是全过程都要被管理起来，就是从开始到最后的所有的过程都要去管理，以及各个维度，各个方位都要去管理。

他说要以满足用户需求为导向，不断的去改善，来最终达到用户的一个全面的需求，全员参与到以全员参与为基础，进行全过程的质量管理，然后这样一个质量管理呢，一方面是要求全员都参与进来。

另外呢是全过程中都要把它管理起来，然后是用一件相对比较全面的方法，也是各种质量管理的方法都要去参考，以及对于所有的结果都要管理起来。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P84：0804CMMI、OPM3、ISO、概率统计 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好，然后接下来我们看到的是一个关于，能力成熟度模型啊，人力成熟度模型的话，在这边只是做一个简单的介绍啊，事实上我对他也不是很熟，然后呢，呃也不是我们重点需要去关注的一个内容，它是是美国的一些机构。

然后对于这样一个it类的，就说软件开发类的质量管理，然后有了这样一些想法，说如果能够按照这种方式来去做的话，能够让这样一个软件的开发质量做得更好一些，所以呢就有一个能力成熟度模型的一个评测。

而这样一个评测呢它会分到了这样几个维度，分到了五个等级，一般很多很多机构都已经是那个，通过了什么三级，对不对，它的5g是这样的，首先是初始机，也就是说没有一个很健全的这样一个，软件工程管理的制度。

每一件事情都是用一种特殊的方法来做，什么叫特殊的方法呢，就是自己临时起意，自己想到的一些方法，它不是一个有既定的一个系统的规则呀，系统的方法呀，去参考，去参照的这样一种方式，这是初始机。

然后第二集叫可管理机，可管理机什么意思呢，他说有一些基本的软件项目的管理，行为设计和管理技术，是基于相似的产品中的这样一些经验来定义的，那么这样的话有些东西是可以重复的，重复来去管理起来。

第三个呢是以第一集，他说已经为这些过程编制了完整的文档，软件过程的管理方面和技术方面，都明确的做了一些定义，并且呢按照需要，会不断的对这些东西做一个改进，并且采用评审的办法来去保证软件的一个质量。

就是一个以定义级13级，这也是大部分的机构会要去通过的对吧，还有第四集呢叫量化管理，而事实上呢我们在做管理的时候，很多时候都没有办法做到一个很具体的量化，对吧，但是呢如果能够真正做到量化的话。

这是很了不起的，量化管理，它是对每一个项目都要设定质量和生产的目标，而这两个量呢将会不断的测量，就是有量化，有目标能够去测量，去监控的时候，这种是量化管理，那么这个的话就是已经很厉害了。

然后到第五集叫优化及管理，那优化管理机呢，他说是组织及改革与实施因果分析和解决方案，就不断自我去提升，自我去解决，去处理更多的这样一个情形啊，这是semi。

然后还有一个呢也必须要介绍一下叫o p m3 ，叫组织级项目管理程序的模型，为什么要介绍他呢，因为这是偏咱们考的是pp，然后呢，呃那个o p m3 呢是由pm i来去倡导的，这样一套体系。

o p m3 拍摄的是就是组织，项目管理程序的模型，它是由美国项目管理协会来最新发布的，这样一个标准，然后o p m3 ，它是不能三个维度的这一个模型啊，第一个维度呢是成熟度的四个等级。

然后第二个维度呢是项目的十大知识领域，五大过程组，第三个维度的是项目管理的三个版图的层次，我们来看一下啊，呃首先是个等级，它又分到什么标准化的，可测量的，可控制的和持续改进的。

跟那个cm i那个前面还是有一点像，对不对，然后它的十大知识领域呢，我们可以看一下我们现在讲的哪个知识领域，我们刚好是讲到了项目的质量管理对吧，然后呢看一下整体范围，时间啊，当然我得说明一下。

这是在咱们之前就已经出来了，就是o p m3 呢是之前就出来，而以前的版本中一直都把它叫做时间管理，其实在第六版中才改造进度管理，所以这个东西的话目前还是叫做时间管理，我刚刚在百度上面查了一下。

没有改名字啊，然后是成本管理，然后是人力资源管理，这个名字也没改，是以前的版本叫人力资源管理，最新版的改叫资源管理对吧，然后是沟通管理，风险管理，采购管理以及相关班的管理，然后除此以外呢。

五大过程组启动规划，执行监控和收尾三个层次，他说是单个项目的管理，项目组合的管理，项目投投资组合的管理啊，这是关于o k m3 啊，具体的你对家如果感兴趣的，你可以去详细的了解啊。

我在这里是呃就不去展开来去讲，然后还有一个呢是iso 9000族的这样一个标准，我们经常会说啊，什么通过了iso多少多少的一个标准，对不对，他说是帮助各种类型和规模的组织实施。

并且去运行有效的质量管理体系，来增进顾客的满意度，iso 9000呢表示说是质量达到一个什么样的，一个标准的一些术语，然后9001呢是规划规定，质量管理的一些体系要求，用于组织证实其具有已经提供。

满足顾客要求和适用于的法规要求的，这样一些产品的能力，目的在于增进顾客的满意度啊，这边是有一个什么目的在于增进顾客的满意度，然后这边是一些基本的一些体系的术语，然后呃。

iso 9004会说到的是关于有效性和效率，这两方面的一个指南，就是能够提升业绩，提升业绩的改进以及啊客户满意，然后这边iso 9011，他说提供了一个什么啊，审核质量和环境管理体系。

这些东西实在不是我的菜啊，然后我们简单看一下，他说iso的八项原则，以顾客为关注的焦点，然后关注领导的作用，然后要求全员参与，这个是不是都是跟我们前面看到内容，其实都是呃一脉相承的对吧。

然后关注过程的方法，管理的系统方法要持续去做改进，以事实为基础来进行决策，与官方互利的这一关系啊，这是关于一个iso 9000组，当然不会让你去记这些东西，也不会让你去背这些东西啊，不会的啊。

好然后这边还有两组术语的比较，一个呢叫做产品的质量和那个项目的质量啊，其实我们前面有看过那个产品范围和项目范围，对吧，呃他说是项目质量的管理呢，需要去兼顾到项目管理和项目的产品，这两个层面。

然后产品质量的测量方法和技术，专门是针对于项目所生产具体的产品类型，也就是说产品测量是具体的，针对这样一个结果，针对这样一些产品，而项目质量管理的方法，它是既针对这样一个结果。

也针对过程中我们去管理它做的，无论什么项目，没有达到产品或者是项目质量的要求的话，都会给这样一个东西带来一个严重的结果，也就是说，项目的质量管理是，既既要去关注最后的结果的东西。

也要去关注中间在执行的过程中，*括我们前期去规划呀，去执行呢，去监控的时候所产生的这些质量的要求，或者是去管理质量啊，这边还有一个词叫精确和准确，他说精确呢是指重复测量的结果是不是聚焦诶，这是说精确。

而准确呢是说的是这个值和真实值是否有相近，和真实的值是否有相近，这说的是准确，然后再来往下面看一些统计的概念，关于那个概率和统计啊，首先关于概率事件，就是某一个事情发生的概率，比如说我们抛一个硬硬币。

抛下以后呢，正面的概率可能是50%，然后反面的概率也是50%，然后有个词叫随机抽样，那么为什么要做那个概率统计，就是有的时候因为样本实在太大，我们只能去从中去抽样，对不对，而随机抽样呢。

就说我选的样本是没有一些特殊的原因，而是从一大堆样本中随便抽的，嗯比如说有一个笑话，就说小明的妈妈让小明去买苹果，说不甜的不要，结果买回来一大袋苹果呢，每个上面都咬了一口。

那是因为小明没有学会这个概率统计，对不对，没有学会这种抽样统计啊，他只是切一小片尝一下诶，甜的，就大概能够知道这一大批苹果应该都还不错，然后还有一个说统计的独立性。

他说是两件事情之间可能是没有任何的联系的，这a事情的结果，跟下一个b事情是没有什么关系，比如说你这一次抛硬币得到一个值，和你下一次再抛硬币得到一个值，这两者是没有关联关系的，还有一个是统计上相互排斥。

也就是说在同一次实验中，两个结果它不可能同时出现，也就是说你抛一个硬币，你不可能既是正面也是反面对吧，你只能是要么就是正面，要么就反面，但还有可能说是立着啊啊均值，所有的测量数据的那个算术平均值。

叫我们一个均值和中位数呢，他说是区分上下各50%个数据的，这样一个分界点叫中位数，然后种树就说整个测量，假如说是有一大堆的测量的话，从中出现次数最多的一个数值叫重数。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P85：0805质量功能展开、质量与等级 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们要一起分享到的这样一个工具呢，叫质量功能展开啊，质量功能展开这样一个工具呢，事实上它是呃跟我们收集需求这一块很相似，只是说他会重点关注的，是说，把这样一个需求和质量的这样一些特性，所关联起来。

我们来看一下介绍，是这样介绍的，说质量功能展开呢，它是把用户需求转换成产品，功能的这样一种方法，这样的话能够去知道哪些个需求，才是客户会比较关注的，能够去满足它是比较重要的，他首先是从收集需求开始。

我们可以看一下它的步骤啊，看完这样一个步骤可能会比较清晰，他说先将用户的多种需求，然后列成一个列，k排列成一个列啊，这是一个需求的讯息，然后呢将产品的这样一些特性，就功能啊特性的一些列表作为一行好。

然后这样的话不就形成一个矩阵嘛，对不对，就形成一个矩阵，这样的话呢他把这样一些需求和这些质量特性，功能特性相关的东西关联起来以后呢，由专家来集体讨论每一个特性和需求，它们之间的这样一种关联性。

这样的话我们就可以去知道，哪些东西是我们比较重点需要去关注的，然后呢经过一个加权来去把它们做一个排列，那这是关于一个质量功能展开，当然了，事实上考试并不会让你去详细了解这么多内容，要去做这么多信息啊。

你只要需要知道这样一个质量功能展开了，它是项目质量管理中的一个工具，它是一种收集质量需求的一种方法，然后另外再看到一个概念叫质量和等级，我们前面其实有看过这样一句话，叫质量不等同于等级对吧。

一个东西它可以是质量很高，也可以是质量一般，也可以是质量很低，那它等级不变，当然它也可以是质量是相等，类似的情况下等级很中等，等级很高，端，等级很低对吧，但是有一个信息你需要清楚。

就是质量水平如果比较低，那么肯定就是一个问题，而如果等级比较低呢，它不一定是问题嗯，最简单的例子，比如说我们说打火机的话，呃你用那种很高档的这种打火机，那也就是把那个烟点燃，你用一根火柴也能够把烟点燃。

他们的等级差别会比较大，但它质量不一定有多大的问题，据说一盒火柴可能是，但现在买火柴已经很难买到了啊，嗯就是买那种比较差的打火机，五毛钱一个，一块钱一个，他也能把你点燃烟对吧，那么你买一个几百块的。

甚至是更昂贵的，他也就是帮你把一根烟点燃，那么这种的话等级的高d是有很大的一个区分，它是什么呢，他是说对于用途相同，当时技术特性不同的产品，服务的这个级别的分类，也就是说你都是要去把把火打。

掌握的这样一个东西，但是呢显得逼格不一样，有没有就是关于等级啊，所以有的时候有些人用手机，你用一个1000块的也好呀，3000块的也好呀，或者用个水果手机也好呀，然后*括还有些人用什么啊。

什么40万的那种奢华的手机，不就是打电话吗，然后就觉得等级比较比较不一样对吧，呃然后还有一个呢是质量，那么质量呢它本身是说一系列内在特性，满足需求的程度，而这样一个特性满足需求的程度呢。

呃就是说能够分出好或者坏，就这个质量可以分好坏，等级可以分高低，但是质量好的当然是大家都满意，如果质量不好的呢，也许就没有办法用，就不能用啊，所以质量问题它就是一个问题，一般来讲的话那个等级比较低。

但是质量比较高的这样一些产品，其实还是比较受欢迎的，也比较能够占领市场，就是这样的话呢，它又实用，同时价格又低廉对吧，其实就是我们所谓的物美价廉的这种感觉啊，项目经理和项目管理团队负责权衡以变通。

能够同时达到关于质量和等级的水平要求，因为有的时候我们不完全都是在追求质量，当你上升到另外一个层次的时候，你可能会更加想要去追求这些等级，就是要用一种什么豪华版啊，奢华版啊之类的对吧，如果没有满。

如果没有足够的成本来去满足，基金的项目的需求的话，可以降低它的等级，但是不能够实行质量，这是他的底线，所以等级和质量是一个很明显的差别，你可以用那个标配版，你可以用豪华版，但是你的质量一定是都要达标啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P86：0806项目质量管理核心概念 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

呃接下来我们看到的是关于项目志愿管理，这样一个知识领域中的一些核心概念，事实上我想要说明一下，就说我们前面的那些内容中，好多都是在建一个什么核心概念呢，发展趋势啊，这些内容里面啊。

也就是说对于前面的那些内容，你是需要有所了解的，我们这边呢就是把那些重复内容就已经去掉了，只把那些没有重复内容给展现了一下，首先项目质量管理，他需要去兼顾到项目管理和项目可交付成果，两个方面啊。

什么这是什么意思呢，就是说兼顾到项目管理也是过程的这个维度，对不对，而可交付成果，说的是最后交付的这样一个成果的维度，结果的维度也是过程和结果都很重要，都是我们质量管理需要去关心的。

质量测量的方法和测量技术，需要专门针对项目所产生的可交成果，的类型来定，也是不同的项目，它产生的可交成果不同，那么你用来做测试的方式和方法，可能会有很大的差别，无论是什么项目，他如果没有达到质量的要求。

那么都是不行的，都是会带来严重的负面后果，比如说我们前面有说了一个赶工对吧，赶工快速跟进，那么赶工的话有可能让大家去大量的加班，如果让大家大量加班，让他超负荷的去工作，有可能会导致一些各种风险。

导致什么员工有疲劳啊，出错呀，返工啊，这些的话都是一个很严重的后果，还有说为了抢进度，去仓促的完成预定的这些质量检查，有可能会导致检查有疏漏，有可能会是有一部分重要的东西没有被检查到。

那么项目质量管理呢，其实呃在不同的情形下出现一些质量问题，然后我们去响应他付的代价是有很大的不同，那这边给质量的管理做了一个梳理，就是有通过有效性的递增的这种方式，来去排列五种质量管理的水平。

首先水平最low的就是也是付出代价最大的，就是让客户去发现缺陷，我们说那个项目的质量的成本，用非一致性成本来衡量，那么就说产生这样一些外部的非一致性成本，然后这种方式，然后我们来去管理质量。

那么这个质量管理水平是最烂的，是最应该要去避免掉的啊，第二种呢是控制质量过程中，*括先检查和纠正缺陷，然后呢再去交付成果，那这个过程中我们是去检查和纠正缺陷，我们前面已经有讲过，预防生育检查。

检查只能够把已有的这样一些bug给找出来，是尽量找出来，还不一定完全能找出来，那么这种方式呢，也不是比较理想的这样一个状态，所以它排在倒数第二，第三个通过质量保证检查和纠正过程本身。

而不是做一个特性的特殊的缺陷，也就是说他会关注整个在实施过程中，关注这个过程，也是我们做了一个质量管理，做质量保证的本身，关注过程的话，因为通过对过程的关注，所以呢它的结果往往会相对来讲会比较好一些。

过它总体来讲它那个好的概率会大很多啊，他也能够更加的让客户满意，所以这种方式是比较可行的，第四个，将质量融入到项目和产品的这些规划和设计中，这里面把它放到更前面去，它的规划和设计中。

也就是说我在前期做质量规划的时候，我在做一些其他的规划的时候，我都会考虑质量这样一个维度的信息，那么这个的话当然是更加好了，就是好上加好，对不对，然后到了最后一个，他说将整个组织内创建一种关注。

并致力于实现过程和产品质量的文化，就是不断优化的建议，感觉在里面这个的话就已经是很难得啊，就真的是把质量作为一个生命线来去对待，来，去把所有东西把它融入到你的日常的工作中啊。

这是一个质量管理的一些核心概念，然后我们再看一下，质量管理中的一些趋势和新兴实践啊，我再一次说明，趋势和新兴实践书上的这样一些内容呢，有一些在前面已经有讲过了，我们就把它给不再重复讲。

我们就只讲就是少部分啊，现在志愿管理方法中会力求缩减差异，然后交付满足基金相关方要求的这样一些成果，那么它的趋势可能*含一个是客户满意，ok要说我们需要去了解客户他的这样一些期望，然后呢尽可能去评估。

然后发现如果ok的话，我们要去实现它的这样一个期望，这是很重要的一个内容，因为你最后做的这个产品，最后是要送到客户手上，是要去给他使用的，所以客户满意度是一个很重要的一个参考信息。

然后第二个呢是持续改进，这个我们其实也已经有讲过对吧，就是通过pd c a环的这种方式来去不断的循环，来去持续对这一个项目的质量有改进，每一轮不说是一定要改进有多大，但是呢我们持续的在这样一个状态中。

那么它早晚会变得越来越强，第三个是管理层的责任，就是说管理层对于整个质量的这样一个情形，是有很大的一部分责任，甚至说超过了80%以上的责任，因为老板越重视这个事情就越好，做老板不重视。

自然就会也会比较马虎啊，因为本身的话，你老板才能够给到大家提供这些资源，但我说的老板，他不一定就能说说是那个公司的董事长，就叫老板啊，就说是那个管理层的那些boss成。

还有一个呢是与供应商的互利合作的关系，是像现在这样一个社会，很少有一个事情是你一个人单打独斗，可以做完的对吧，通常都是有一个很多人来去互助协作，才能够完成的，那么你跟供应商的关系。

其实不是一个对立的关系，你们之间要去合作的话，能够让这样一个事情更好的去进展，这是关于趋势和新兴实践，然后我们再看一下关于裁剪，对于质量管理的裁剪呢，他需要考虑的因素*括这些，一个是政策的合规和审计。

就是我们有哪些质量的政策和程序，我们在这样一个组织中，我们去做项目的质量管理的话，可能会用到哪些工具和技术，这个的话我们是需要去考量的，那么如果觉得是完全不要用的，我们可以把它给裁剪掉对吧。

裁剪其实是两个维度，一个维度是把过程直接给裁掉，就不需要这样一个项目的管理过程，还有一个呢是把过程中的一些输入呀，工具和技术呀，还有输出啊这样一些内容给裁掉，就是根据你的需要。

只选择某一些输入工具和技术，还有输出，这两是两个不同的裁剪啊，第二个说是标准和法规，合规性是否存在一些必须要遵循的，这些行业标准，如果是必须遵循的话，你肯定是不可避免对吧。

这个的话作为一个重要的一些输入信息，持续改进的这样一个维度，如果说你的项目中怎么样去做这样一个持续改，进，在组织层面上，还是在单个项目中做持续改进，你也是需要去考虑，那么对于你的裁剪也是有一些要求。

相关班参与这些信息，他其实说实在对我们来讲，只是有一个大致的印象啊，然后再看一下说关于敏捷适应性的环境中的，间歇要考虑的因素，因为整个敏捷的环境的话，它就是不断的去做一些新的需求过来。

然后不断的去响应建新的需求，不断去面对或者是拥抱这样一些变化对吧，所以他这边对于质量的要求，他是这样说的，他说敏捷方法呢要求多个质量和审查步骤，贯穿在项目的整个过程中，而不只是面临在结束的时候才执行。

也就是说我们其实可以说是每一轮迭代的时候，每一轮的时候，我们都要有一个完整的这样一些信息，就是*括去做管理质量啊，去控制质量啊，都要去做循环回顾，定期的检查质量过程的一些效果，寻找问题的根本原因。

这都是质量的东西啊，然后去建议实施新的这样一些质量改进的方法，这还是质量管理的内容啊，后续回顾会议评估实验的过程，然后确定是否可行，是否应该技术以以及做出一些行调整，以及啊或者直接弃用。

这都是质量管理中的内容，你可以看到它有一个词叫循环回顾，这些东西定期做检查嗯，为了促进平房的增量交付敏捷方法，关注于小批量的工作，尽量拉到进很多的这些交付成果，那么也就是说我其实每一批的这样一个成果。

我都需要去做这样一个控制质量的过程啊，我们我们在后面会看到，就是控制质量呢，是对于这样一些可交付成果来去做检查，看质量到底过关不过关，所以但凡是在这种敏捷性的方法中的话。

其实很多事情原来是说在某一个时间段做的事，情，现在是从头到尾一直要做，一直一直不断不断的去做。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P87：0807项目质量管理*含过程 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是项目质量管理，这样一个知识领域，它所*含的过程，首先关于质量呢，它是满足一些功能或特性的这样一些需求，对吧嗯，那么质量管理，他说*括执行组织所确定的这些政策，目标和职责的各个过程。

然后希望说能够使得这样一个项目的成果，能够满足质量的需求，对吧呃，它一共*了这三个过程，一个是规划质量管理，一个是管理质量，一个是控制质量啊，跟第五版相比较的话呢，这个是有一所改变。

以前呢这个过程名字叫做嗯实施质量保证，而现在的改名叫做管理质量，管理质量呢它的维度比实施质量保证还要更宽，它是*含了实时质量以及*括更多的内容，我们一会儿会看到啊，啊我们还是从头开始看。

首先第一个过程呢叫规划质量管理，规划质量管理要做两件大事情，连两件大事情呢我们可以看一下，首先它是要去识别项目以及可交付成果，他的一些质量的要求和标准，ok也是我们要去识别出这样一些要求和标准。

ok也就是制定出这些要求和标准，对不对，你识别出来，把它写出来，就是制定出来了啊，就把整个质量本身的目标，质量方面的目标，质量标准要求已经给弄出来，这是第一个，第二个呢是描述将如何才能够达到这些目标。

如何证明符合质量要求和标准，也就是说我怎么样做，才能够达到这样的一个程度，怎么样做呢，当然就是管理质量以及控制质量，对不对，也就是说后续这样一些事情怎么做，诶，我们会有在啊治安管理计划中有这样一个说明。

所以你记住了两件事情，一个是制定这样一些质量的标准和要求，一个呢是看如何能达到这样一些，质量的标准和要求，告诉你这样一个解决方案或者是处理措施，然后第二个呢是管理质量，管理质量，他是这样说的。

他说把组织的质量政策用于这样一个项目，并且呢是将质量管理计划，转换为可执行的质量活动，也就是说一方面是要去在这过程中，我们要去用这样一些质量的政策和标准，ok在持续在这个过程中。

要用这样一个质量的政策和标准，另外一个呢是我们也要做到我们所需要的东西，就是我们要最后完成这样一些产可交不成果，能够达到一个质量要求的可交不成果，我们必须要做一些活动，这个的话我们也是需要去进行。

或者需要去执行，一会会有详细的介介绍啊，然后是控制质量，控制质量，他说是为了评估绩效，确保输出完整正确，并且满足客户期望，来去监督记录这些质量管理活动执行结果，据监督进入这样一些质量管理活动执行的结果。

这个结果是什么呢，其实也就是简单来讲，就是这样一些可交付成果，到底是质量过关还是没有过关，就重点在这里，所以控制质量呢，它是针对那些具体的可交付成果来的，它是针对具体的可交付成果来。

而管理质量呢它是针对整个过程来，整个在过程中，就是它是一个持续的过程的这样一个事情，都是很重要的啊，这两个过程都是很重要的啊，事实上项目质量管理这一章节，虽然考的分数不是那么多。

但是它的东西其实是还比较麻烦，还比较麻烦一点，所以需要去多花点时间和心思。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P88：0808规划质量管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那么我们一起来看到第一个过程呢是关于规划，质量管理，规划质量管理，我们可以看一下，我们刚才已经有说过，他有两件大事情要做，对不对，一件事情是说来去确定它的一些质量的要求，和质量的标准。

第二个呢是将如何证明，符合这样一些职业要求和标准，也说我要怎么样去做这样一些事情，才能达到这一要求和标准对吧，那么所以它的输入，它的输出你看一个呢是质量测量指标，质量测量指标就是jk，对不对。

然后第二个呢是项目的质量管理计划，也是告诉我们怎么样去满足这个东西的，这个ok好，除此以外呢，还有一些文件的更新，*括说风险范围的更新以及经验教训，然后需求跟踪矩阵风险登记册，相关方登记册啊。

这个怎么说呢，我们从还是从输入输入开始说起，我们现在只是说把这两个过程的输出，简单说了一下，我们还是从输入开始看啊，首先第一个呢是项目的章程输入作业，项目章程，因为在章程中其实会给到很多出力度的信息。

对不对，*括说出力度的范围呀，需求呀，而two td的进度呀，土地的成本呢，还*括一些质量相关的一些信息，ok还*括一些风险相关的信息，所以呢项目章程是他的一个重要的收入。

基本上每一个规划过程组的那个规划，某某管理它的输入中都会有项目章程，然后是项目管理计划，这边涉及到需求，我们看一下啊，需求管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，ok，因为我们最后要做的东西。

其实是要满足客户的需求，对不对，就是客户说要做哪些功能，以及它要具备一些什么样的特性，所以我们做的质量是要跟建一个需求有挂钩，有直接挂钩啊，同时这边有风险管理计划，因为你在做项目的过程中。

哪些地方可能会出现风险的话，也是会影响你的这个质量的情况，然后因为其实所有东西都是来自于人，都是来自于相关方，所以这边相关方也是一个重要的一个内容，就是相关方参与相关方登记册，哎。

这些也是会给到我们关于质量这一块的，一个重要的输入信息，因为所有的这些质量要求，因为它是满足特性的需求嘛，满足特性需求的这样一个程度，那么这些需求是来自于他们，来自于他们了，那么这个风险的话。

这边也有这样一个关于风险，然后除此外呢还有一个是范围基准，因为我们最后要去落实，我们要去实施，我们的质量也好呀，成本也好呀，还有是进度也好呀，都是来自于具体实际的话，都是来自于范围基准。

都从范围基准开始往下面来的，只是说范围呢是来自于需求，需求来自于相关方这样一个逻辑哈，然后是事业环境因素和组织过程，资产这边就不说，他大可以自己去翻那个苹果指南好，当他的工具和技术。

首先一个是专家判断啊，那么我们一会呢会把这样一个工具和技术，都跟大家去讲一下啊，都跟大家去讲一下，或者我们直接去讲这样一些工具和技术好了，这样可能会更好一些嗯，关于这边有一个数据收集的技术。

中有一个成本效益分析，那成本效益分析，其实我们在前面那个项目成本管理那章，已经给大家有看过一下，对不对，他说的就是说这样一个收益和成本，他们之间有这样一个比值，这样一个比值的话是你能够接受的吗。

就是这个盈利的方式或者盈利的这样一些情形，是你愿意承受的吗，对吧，那么他说成本效益分析，是用来去评估一些备选方他的一些优势和劣势，就看这样一些备选方他的一些财务的情况，看哪一种方案来做这样一个事情的话。

是比较能够收益比较大的，它可以帮助项目经理确定规划的这样一些质量，活动，是否有利于成本，ok达到质量要求的*要的效应可能会*括什么，减少反攻，那么前期都要去做一些规划，对不对，然后提高生产力呃。

提高生产力的话，其实一方面的话呢，我们可能用更好的设备材料，用更好的人员给大家做培训，这些都可以啊，降低成本，至于说这怎么降低成本的话，把流程做一些优化呀之类的呀，提升相关发的满意度。

让他们能够去看到我们的这样一些执行情况，告诉他们，我们在做好这样一个项目的质量管理，这样的话能够让客户比较满意，能够让相关方相对比较满意一些，来提升隐秘的能力啊，每一个质量活动进行成本效益的分析。

就是要比较其可能的成本和预期的效应，它们进行这样一个关系，也就是说他在这里面会细化到，具体的活动的层面，把活动的话我们关注，因为实现一个活动，他可能有多种方式对吧。

所以他会说把这种备选方案拿出来去做比较，以后选择一个比较合适的，比较好的啊，这边有一个关于质量成本呢，我们好像后面是专门有一页ppt来讲，它也*含了两大块，现在也把它分成三大块啊，一块呢叫预防成本。

一块叫评估成本，而这预防和评估呢，他们又有一个名字叫一致性的成本，k一致性成本，然后除此以外呢还有一个叫失败成本，就失败成本呢，还有一个单独的名字叫非一致性成本，或者不一致性成本啊，他要非一致性成本。

看一下预防成本，他说是预防特定的产品，可将成果或者服务，那那个质量低劣所带来的成本，比如说我们预防他希望他能够往好的方向去走，我们所努力的这样一些部分，比如说我们前期啊多做一些规划呀。

然后多做一些计划呀，然后做设计的时候要考虑很多因素呀，然后改了又改呀，哎这都算是预防的成本，评估的成本呢是说我们做完以后呢，我们可能会对这东西做一些评估，测量审计以及做一些测试，*括一些破坏性的测试。

那么这些呢都是评估的成本，那这些不管说是预防成本也好，评估成本也好，都是咱们这样一个一致性的成本，而失败成本呢又叫非一致性成本，失败成本，它是指我们这样一个产品可交付成果或者服务。

因为是没有达到对方的期望，没有达到相关方的需求，然后必须打回来所导致的成本，比如说是生成一些残次品啊，啊要去返工啊，或者说是把东西已经给到客户以后，客户又又给你打回来呀，跟你报告什么情况呀。

*括他对你的这样一个信任度的丧失啊，这些都是归到我们这样一个失败成本里面，都是归到我们这一个，分了一个非一致性成本里面呃，如果说这些问题是内部的时候就已经发生的，或者发现了算内部的非遗自行车能。

如果说是已经移交给客户以后才发现的，就叫外部的非一致性成本啊，然后这边啊大家可以看到预防成本，*括说给大家做培训中间的一些过程，然后做一些用更好的设备怎么完成时间，这些都算是一次性成本，完成时间也错了。

就是说我们去完成这样一个项目，所耗费的时间和精力，耗不掉成本，这些都算是这样一个一致性成本，然后评估成本呢，他说是我们可以给他做测试，*括一些破坏性测试的一些损失，*括检查，这都算是我们的评估成本。

那么以上都叫做一致性的成本，而非一致性成本，会有不一致性成本呢，他说的是失败的成本，失败成本*括内部发生反攻，或者说报销报废的这样一个成本，以及客户移交给客户以后，客户发现了这样一些外部的失败成本。

*括一些什么债务啊，一些保修啊，以及可能会因为你这样一个事情，导致你失去了业务，失去了客户的一些信任，这些都算是你的一个外部的失败成本，然后再来看我们的这些工具和技术中，数据表现一个呢叫数据流图。

数据流图就是过程图对吧，它是用这种呃一个就是怎么说呢，就是一连串下来，这种形式来去表示它的一个过程，就是他说由一个或多个输入，转换成一个或多个输出的过程，然后持续的去把它画出来，按照这样一个步骤顺序。

来去找出他们的这样一个关系，并且呢我们在画的过中，你会发现有一些地方有什么决策点，有些分支循环，那么这些都是我们可能会比较，容易去出质量问题的地方，或者换句话来讲，就是说我们通常有检查。

然后检查觉得一致就往下走，不一致打回去对吧，那么这个维度的话就知道，那可能是出现哪些是会要把被打回去的，这就是我们的比重点，就要去关注这些质量问题啊，嗯所以通过这种流程图的方式。

是能够让我们去知道这样一个过程，它的步骤是什么样的，就是从开始到最后的步骤是什么样的，也能够去让我们把空间一个全局，知道哪些地方是我们重点需要去关注的呃，逻辑数据模型。

逻辑数据模型开设的是把数据做一个可视化，以商业的语言来加以描述，不依赖于任何特定的技术，所以你只要记得一个，就算是把这样一个数据可视化就好，他说通过这样一些可视化的这样一个方式呢。

能够展现出什么数据完整性呢，或者是一些其他的一些质量的问题，呃，这个的话，如果说刚好是有遇到这样类似的工作的，同学的话，可能会比较清楚一点，说实在我也不知道他到底在说的，说实在的就是这个东西的话。

我也没有使用过呃，然后是一个表现形式，还有一个用矩阵图的形式来表现，那么矩阵图他说是可能会啊把行和列，然后有一些不同的因素来去展现，事实上我们在前面有，刚刚有看那个什么质量功能展开的时候。

会说到把需求和质量的一些要求和特性，来去做一个举证来去做对吧，他这边还会有一些什么用l型t型的外形啊，这一期的话书上也没有去详细的去讲啊，对于这一部分有很清晰的，刚好在做的同学可能会比较熟。

然后书生他也不是很详细的去要求，事实上不同的行业，有些行业里面根本就不会用到这样一些东西，对吧，还有一个是思维导图，那么思维导图，其实我们在前面应该是有见到过啊，*括说在可能在工作中大家用的也还比较多。

可能用它来做笔记，做一些会议记录对吧，思维导图，他说是用一种可视化的这样一种，组织信息的这样一个绘图的方式，那么这样一个质量的思维导图呢，他说的是说啊，有助于能够快速的去收集这些质量的要求。

然后一些相应相关的依赖关系啊，制约关系，这样的啊，其实说是他以上说的都是一些这种质量，表现的形式，质量数据表现形式，然后除了这些东西以外呢，我们看一下，还有哪些东西是我们需要去认识一下的啊。

啊在工具和技术中，还有一个是专家判断，就说如果有一些人对这个东西比较熟，那么他去做这样一些呃，给的这些信息和建议是一个比较值得参考的，对吧啊，*括说数据收集，一个是标杆对照的这种方式。

通过标杆对照去看一些呃，其他的项目中的一些处理的方式和方法，然后找到做这样一个事情，它的一个最佳的实践，然后用头脑风暴的方式来去收收集数据，就是我们大家一起来去开会讨论，去聊去头脑风暴。

你一定要记住poo，poo的话呢，它的关键词是不评判，然后就是不断去收集各种想法和创意啊，然后呢还可以是用反弹的方式，一对一也好呀，一对多也好呀，去聊一些话题，去了解这些啊，跟质量相关的一些内容。

然后那个成本效益分析和成本，那个质量怎么刚已经有看过对吧，决策啊，事实上决策呢就是我们可以有这种，一个人说了算，也可以是由大多数人说了算，或者是相对多数人说了算，或者是所有人说了算。

根据不同的需要来做不同的决策，那就根据你实际实实际的项目来了，然后呢数据表现我们刚刚其实已经有看过对吧，还有一个呢是测试与检查，那么测试与检查我们在做项目的过程中，其实是不可避免。

一定有这样的一个重要的工具对吧，以及后面还有开会，那最后呢，我们来看一下它的输出项目的质量管理计划，和他的那个质量的测量指标，质量管理计划呢，他讲的是描述如何来实施这些政策程序，或只能以实现质量目标。

也就是说我怎么样去做，才能够让这些质量的那个结果能够展现出来，对不对，他描述了项目管理团队，未来实现这样一系列的项目的质量目标，而需要去进行的活动和资源，它可以概括，也可以是详细，可以是那个正式。

也可以是非正式，通常情况下，应该在项目的早期就开始，对质量管理计划进行一个评审，以确保它是基于准确信息的呃，事实上呢质量这个东西，因为它是一个很重要的信息啊，如果出了质量状况的话。

要修改起来是一个很麻烦的，这种代价比较昂贵，代价比较大的这些东西啊，质量管理计划他说可能会*含以下内容，一个是项目所采用的质量标准，一个是它的质量目标，也说我们本身这个项目本身的质量目标，还记得吗。

我们前面有讲过说质量方针和质量目标对吧，它是不一样的，质量方针是一个大大的，而质量目标呢是你这个项目本身具体可以实现，可以达到的，还有一个是质量的角色和责任，也就是说质量哪些人为哪些事情来负责。

需要质量审查的一些可交付成果，以及它的过程，*括一些具体的什么质量控制活动啊，质量管理的活动啊，然后使用到了一些什么*要工具啊等等啊，这都是说质量管理的计划，其实重点内容。

其实你看这样一个这些信息就可以，就是我们要达到质量的要求或质量的目标的话，我们需要做哪些事情，我们如何做才能够去响应，才能够去满足到对吧，这是质量管理计划，然后还有一个重要的输出呢是质量测量指标。

那么质量测量指标它说是呃，专用于描述项目或产品的一个属性，以及控制质量过程将如何验证，符合这样一些东西，符合到什么样的一个程度，也就是说我需要测哪些维度，而这些维度的话达到什么样的程度，我才算是ok。

以及怎么样去测类似这样的信息信息，就是关于这样一个质量测量指标，质量测量指标的例子，他说*括按时完成的任务百分比呀，啊用cpi来去测量cpi，你还有印象吗，在项目政治管理中，是不是有见过。

以cpi来去测量它的这样一些成本绩效呀，测量它的故障率，识别的日缺陷数量，日缺陷数量就是说每天能够发现的对吧，然后每月的总停机时间或总宕机时间，每个代码行的这样一个错误，客户满意度的分数等等。

也就是说他会给出很多具体的这样，一些测量指标，以及会给出如何去测量，这是这样一个测量测量指标。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P89：0809管理质量 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们看到的是下一个过程叫管理，质量管理这样质量这样一个过程呢，他说的是要把组织的这样一些质量政策，用于这样一个项目，能够将质量的计划中的这些东西，变成我们可执行的这样一些质量活动。

通过执行来达到我们所期望的这些好的质量的，这样一个可交付成果，那么他关注的是整个过程，所以你只要心里面一直记得，他是会关注整个过程，它是属于执行过程组，他一直关注整个过程，这样的话就比较不容易出乱子啊。

所以是一个非常重要的概念，它是从前面那个实施质量保证这样一个过程，然后改变而来，它同时*含的内容呢，比实时质量保证还要再多一些，我们一起来看一下呃，首先他输入有一个叫项目管理计划。

这里面有一个质量管理计划，告诉我们怎么样做这样一件事情对吧，然后有经验教训登记册，以及呃，他也是告诉我们怎么样做这样一件事情对吧，然后以及质量的测量，质量的测量结果，然后是质量测量指标。

那么质量测量指标呢，它也是由上一个过程的输出，就是我们规划质量管理的这样一个输出对吧，然后还有一个呢是质量测量结果，这个质量测量结果呢，是我们实际实施得到了这样一个结果信息，他会拿这样一个结果信息。

来给我们所规划的这种形式来做一些比对，然后看到底是这个过程做的好不好对吧，我们执行的过程中，我们也是要去监督的啊，然后呢会有一个风险报告，就是当前的这样一个项目的健康状态，然后以及风险状态呃。

另外呢是组织工资产，他也是帮助我们更好的去做好这样一个管理，质量的这样一个过程，它的工具和技术一个呢是核对单嗯，一会我们会去看一下关于核对单啊，那我们来看一下管理这样两件过程的一些信息。

首先这样一个过程它的*要作用是什么呢，它*要的作用就是去提高，实现质量目标的可能性，因为我们持续在做这样一个项目的过程中，我们都去管理项目的质量，所以呢能够让这样一个质量，更好的达到我们的预期。

就是一个呃以及去识别一些无效的过程，和导致质量可能会比较差的这样一些原因，但是在这过程中，我们可以去识别到，以及后续去规避掉的管理质量呢，它通常会是使用一些结果，用控制质量过程的一个数据和结果。

来来去呈现它的这个质量状态，呃整个因为它是属于执行过度，事实上是从开始到最后，他一直都需要去进行，一定要记得它是属于执行过程组，我们在以前的版本中呢，这个过程中的名字叫做实施质量保证。

但是实施质量保证跟管理质量它还有一点差异，就是管理质量呢，它会比实时质量保证要更为广阔一些，就是除了实时质量保证以外呢，它还会做一些*含非项目的工作，我们可以看一下实施质量保证。

他指的是说着眼于项目使用的过程，乃至在高效的去执行项目的过程，*括说去遵守，和满足他的一些标准，就遵守一些标准去满足这些标准，以及向相关方保证，最终的产品可以满足他们的需求。

这样的话就是能够让他们比较放心，对不对，满足他们的需求期望和要求，而管理质量呢，他说*括了所有的实施质量保证的活动，也就是说以上都是属于我的啊，就是我去了这边和那边都是属于我的对吧，除此以外呢。

还与产品设计和过程改进这些都有关系，都是属于管理质量的这样一个范畴，管理质量它的工作，他说是属于质量成本框架中的一个一致性的成，本，也是我们去实现这一项目目标所做的努力，都属于一致性的这样一个成本。

在敏捷的项目中，整个项目期间的质量管理的，是由所有团队成员来进行，而在传统中呢，质量管理通常是有专门的那种q a来执行，对不对，就是由实施质量保证的，这个质量保证人员来执行啊。

我们来看一下它的这样一些讯息啊，那么管理质量这样一个过程，它的执行有什么样的好处呢，我们可以看一下，他说首先是有助于执行相关产品，或者说是特定方面的这样一些设计规则，来设计出更为成熟。

更为优秀的这样一些产品，然后呢他能够建立信心，也就是说能够让客户放心，能够让领导放心，告诉你们，我们是按照这样一种方式来做的啊，大家可以放心，ok相信通过质量保证的，在一些工具和技术的话呢。

能够使得我们最后做出来的东西，是可以满足你们的一些特定的需求和期望的，但这个特定的需求指的是质量，这样一个维度的需求啊，然后确保质量过程，并且去确保它这个质量的目标能够达成。

因为我们用了这个就说管理质量，它是*含了实施质量保证的，这样一个全部的内容，以及加上一些可能呃做规划相关的样，因为管理质量呢它是*括了实时质量，保证了全部的内容，还加上这样一些啊，*括产品设计啊。

然后过程改进啊，的这样一些内容都*含在里面啊，它还能够去提高过程和活动的这样一些，效率和效果，因为它*括了这些过程优化改进的，这样一个维度的信息，那么通常情况下，项目经理他会和项目团队成员。

通过呃组织一些实时质量保证的部门，或者一些其他团队来去做这样一些质量活动，*括做故障分析，做实验设计，做质量改进来去。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P8：0103、项目集管理与项目组合管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那么我们另外会看到的一个词叫项目集，等会还会看到项目组合，项目集是什么样一个概念呢，它是一组相互关联，并且被协调管理的这样一些项目啊，指项目啊，还有项目级的这样一些活动，也就是说一堆项目。

同时这样一些项目呢它有很多的关联关系，打个比方，你要给a银行做一个那个报账的系统，你要给b银行做一个报站的系统，你要给c银行做一个报站系统，他们有很多相类似的功能，然后他们用的数据也有很多相类似的地方。

然后也是由同一个团队来去负责开发实施，那么这些项目呢，我们就可以把它组成一个叫项目集，为什么要组成项目集呢，因为通过这种项目集的管理，它是可以得到比分管所无法获得的利益。

也就说你单独一个一个项目来去做管理的话，可能会嗯浪费更多的资源，浪费更多的时间和精力，那如果说我们可以集中起来管理的话呢，对于整个这样一个企业或组织会更有帮助，所以这是项目集，他关注的是说有相互关联。

然后是并且去协调管理的项目，项目集，它并不是说是一个大项目，只有那种规模特别特别大的，才是大项目，这个特别大是多大呢，在拼搏指南第六版中说到的是，比如说啊什么10亿美金啊，或者多少之类的。

这种才算是那种大项目，某个项目它有可能会是属于项目集，它也可能是不属于某个项目集，而整个项目集管理，他说是我们去使用这种集中，应用这些知识技能原则来去实现项目集的目标，因为整个项目集的话。

我们可能会希望说能够更好的去优化使用，这样一些资源来达到项目的目标，对不对，这样的话能够得到说单独管理，所无法得到这样一些优势，而项目其他重点会关注一个，一个是项目之间的依赖关系。

然后呢找到这样一些依赖关系的方法有很多，就是*括说这样一些资源，资源之间的这样一些约束啊，冲突啊，以及说那些项目及他们的那个目标，可能会有一些是有影响的，那么它是不是跟我们这样一个组织的战略目标。

战略方向是一致的，这也是我们需要去关心的，处理同一个治理结构类的相关的问题和变更，管理也是我们需要去关注的一个内容，也就是说我们整个在项目的管理过程中，如果说是按同一套方式或者规则，来进行管理内容。

我们需要需要去把它放到一起来管理，这样的话是能够对我们更方便，那么项目即是这样一些相互有关联的，并且是被协调管理的东西，而项目组合呢它却有点不相同，项目组合管理，它指的是说未来实现战略目标。

而组合在一起的这些项目啊，项目集呀，子项目啊的这样一个组合和运营的工作，也就是说它既*含了项目的维度，同时也*含了运营的维度，并且呢它的那个格局更大一些，他说只要是为了实现这样一个组织的战略目标。

那这样一个组织的战略目标可能是会嗯，打个比方哈，如果这样说比较抽象的话，我们简单来讲，比如说有些企业，他可能会制作房地产的这样一些工作，同时呢他还会做一些呃系统集成相关的工作。

同时他还要去做一些呃商超啊啊大型的纱帽啊，然后足球啊等等不同的行业，做农场啊等不同的这样一些行业，那么这些呢这些项目，它们之间看上去并没有什么关系，但是对于整个这样一个集团公司。

对于这样一个大公司来讲的话，实现他的这样一个战略目标，他有他自己的这一战略目标，会把这样一些完全看上去有关联，或者没关联的项目组合到一起来，这就是我们的一个项目组合，项目组合之中的那样一些项目或项目集。

它不一定彼此有依赖或是有直接的关系，就是它有可能有依赖，也可能是没有依赖，这个时候需要记清楚，当然了，项目组合管理的话，他肯定也是说要去实现这样一个战略目标，来去管理这样一大堆项目，对不对。

他说会去审核项目和项目集，来去确定这些资源的分配的优先顺序，我们往往不管是一个多么财大气粗的一个企业，或者是一个组织，它的资源一定是有限的，不可能是无限的资源，而有限的资源。

那么就一定会涉及到关于优先的顺序，优先级的分配，到底哪些资源可以分配到哪些项目上，这是一个很重要的内容，而项目组合管理会关注到这样一部分，并且在做项目组合的时候呢，也要去考虑到一些风险呢。

资金呢等一些因素，对于他的这样一个优先级的排列，也就是我要如何能够更好的去呃，比如说收益更多呀，然后呃能够更加明确的，保险的去获取到这样一些收益，而不会导致风险比较大呀，是不是都是我们需要去考量的。

就是在排练项目，他们之间有这样一些优先顺序的时候，排列资源使用的这样一些优先顺序的时候，会考虑到这些项目它相关联的风险呢，资金的这样一些因素，项目集和项目管理呢，它的重点是在于以正确的方式来去展开。

项目集或者项目，也说是以正确的方式去做这样一个项目的事情，而项目组合管理呢，它关注于是开展正确的项目及或项目，也说是选择做那些有价值的，正确的项目或项目经，这是他们一个最明显的区别。

所以是它会关注的是项目和项目，它们之间的这样一个优先排序，那我们这边可以看到一下，通常一个项目呢它一般是隶属于某一个项目集，或者是隶属于某一个项目组合，项目都是有这样的一个隶属关系，同时呢。

项目集有可能会是隶属于某一个项目组合啊，那么这些项目他们隶属于这个项目集，同时这些项目，这个项目集和这些个工作，又是隶属于这个项目集，那大家可能会好奇，那是不是我们可以直接说他也隶属于他。

它也隶属于他呢，不是这样一个维度，就说这个项目集里面的这些项目，它们之间的相互关联的关系，和这个项目集中，这些个项目集和它们之间的一个关联关系，可能不在同一个维度，就是维度有很多很多的区分。

然后有一些是更细部的这样一些维度的展开，那么在不同的维度上面，他们有重合的地方，就可以把它管理起来，作为一个项目集来做一个管理，所以我们要理解就是通常情况下，某个项目。

它一定是隶属于某个项目集或是项目组合，这边会有一个关于项目项目集，还有项目组合他们的一个比较的关系，在这边不想要去详细跟大家去念，但是我想让大家记得一个点，首先是关于项目的范围，在项目组合下面呢。

项目组合，它的业务范围，会随着那个组织的战略目标的变化而有所变化，就是整个组织它的战略方向会调整的话，那么它的范围也会有一所有所调整，这是一个因为整个项目组合，它就是围绕着项目目标来去。

组合一大堆的项目进行管理，然后另外一个呢对于成功来讲的话，一个项目，它通常是说我本身这样一个产品或项目的，质量啊，时间啊，成本啊，这样一些维度，是达到大家的这样一个满意的水准。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P90：0810管理质量工具与技术 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那我们来看一下管理质量这样一个过程，它的工具和技术有哪些，首先我们看到一个工具和技术呢叫做收集数据，收集他的这个数据收集里面，他用了一个重要的内容叫做核对单，但是他说不只是用核对单。

但是他只介绍了一个核对单，核对单是个什么东西呢，核对单是用来去核实所有的要求的一系列步骤，是否已经得到执行，以及检查需求的列表是否已经得到满足，也就是说我们可以练一个类似于这种呃。

打勾勾的菜单一样的东西，这个打勾的菜单呢，不只是说我们要做的这些东西，就是这个需求列表，还*括说我们要执行的步骤，每一个步骤一步二步三步，有没有打勾勾，有没有去做到对吧，然后这样一个核对答呢。

其实是你可以根据需要来可以写的比较详细，也可以是比较粗略，然后呢有这样一个信息说，质量的核对单，应该要覆盖项目基准中所定义的验收标准，也是我们在范围基准中，在那个项目方案说明书中有说到。

关于这样一个验收标准，那么验收标准当中的所有的内容，应该都*含在你的这样一个质量核对单里面，最大的好处是什么，不遗漏啊，不容易遗漏所谓的任何事项，然后还有一个工具和技术呢叫决策。

事实上他说适用于这个管理质量，这一过程的决策呢，一般是用多标准决策分析的方式，那么既可以是项目决策，也可以是产品决策，他这边说项目决策是什么意思呢，他说是在不同的执行情景，或者供应商中加以去选择。

以及产品，绝对说是*括评估生命周期啊，进度啊，相关派的满意度啊等这样一些东西呃，事实上你要你只要知道我们在做质量的时候，是可以有不同的方式来去考量考虑这样的内容，然后这边还有一些数据分析的技术。

一个是备选方案分析，那备选方案已经出现过很多次对吧，就说我们去找到，已经识别到了这样一些可选方案，看看有没有更合适的方式和方法来去做它，一个是文件分析，那么它就是分析我们已经得到了这样一些文件。

从这些文件中去找出一些信息，比如说分析一些什么质量报告呀，测试报告呀啊什么绩效的报告呀，偏差分析呀，这样的话呢能够找出一些控制范围之外的，已经阻碍项目团队满足要求的这样一些期望，找到这些内容。

然后我们相应的去做一些处理，还有一个呢是过程分析，我们通过识别过程的一些情况，我们才有机会能够去把过程调优，去做过程改进对吧，所以这边是能够去识别到一些过程改进的机会，还有一个呢是根本原因分析。

他这个根本原因分析，他指的是说啊确定引起偏差，缺陷或风险的这样一些根本原因，那么找到这样一些根本原因以后呢，你再去识别，那我们相对应的这样一些解决方案，然后去解决对应的问题，就是一些数据分析的工具。

然后我们再来看到的呢是它的这样一些啊，数据表现的图，数据表现图呢比较多，我们简单看几个啊，也是最常见的，首先一个呢叫因果图，而这个因果图呢它也叫鱼骨图，也叫石川图，然后他还叫yy图。

y是说不断的去问y就不断的问，为什么会这样子，对不对，为什么这样子，那么将问题陈述的原因，分解到为离散的这样一些分支，有助于去识别出问题的*要原因或者根本原因，所以对于考试来讲的话呢。

其实你只要记得关键词就是*要原因，根本原因就不断去问为什么就可以了，他说软件没有能够为是按时交付，为什么会没有按时交付，结果发现哦，可能是因为人力原因，是那个那些人技术不行不够。

或者是那个外*的时候出现了问题，软件为什么没有能够按时交付啊，可能是在资金方面出现了问题，我们前面的预算没有做好呀，然后期那个前面的到位呀，那软件为什么没有能够按时交付。

可能是因为什么开发的那个什么设备不够啊，什么什么的，就不断去问这个为什么一直问一直问下去，然后他叫因果图，就是通过这种方式能够找出这样一个事情，它的根本原因，或者说是一些重要的一些原因对吧。

然后呢他又叫鱼骨图，就说这个东西长得就像一条鱼项羽吗，还是有一点点像鱼对吧，然后他是一个叫石川的这样一个人弄出来的，所以呢也叫石川图呃，在这个章节最开始的时候，其实其中前面有有一页是专门讲实穿的。

还有印象吗，石川它最重要的就是有这样一个石川图，以及提出来什么啊，那个质量的气工具好，然后再看另外一个呢是叫流程图，流程图我们前面是不是有看过，就是用这种图形的方式来去表示，各个各种各个步骤。

它们之间的这样一个关系，各个步骤他们之间的这样一个相互关系，那么有了这样一个步骤相关系，也就说从最开始，然后通过一系列的方式，然后走，最后走到走到某个阶段，然后走到什么阶段，那么从中我们也可以去展示出。

哪些地方是比较容易出状况的，我们可能需要去重点关注的对吧，同时呢也能够让我们对整个这样一个项目，有一个比较清晰的认识好，然后这边还有一个呢是直方图，那么用直方图的方式呢，在质量管理中它最大的好处是什么。

就是直观啊，我们有一句话叫做一图胜千言，就是如果大段的文字边看起来可能比较费劲，但是你如果用一张图示来表示的话，就会很清晰，虽然说我们其实也能够看得清这个22呀，三呀，30啊三啊。

这样一些啊不同的原因导致这些bug，但是如果说有这一个图示，我们就会更加的直观，能够看到这样一些讯息，心里面会有一个更好的认识啊，并且图形的话能够让你记得更久一些啊，这是之前一个直方图。

所以你只要记住两个字叫直观就可以了，这边还有一个工具呢叫做散点图，那么散点图呢它的关键词是什么呢，是两个变量之间的关系，两个变量之间的关系啊，比如说这样一个例子，就是说每一个模块可能会出错的。

这样一个数字啊，这是一个轴，对不对，从小到大，然后程序员的水平也只是一个轴，从低到高，那么你单独拎出一个程序员和他编码的，这样一个错误数信息，单独拎出来看，可能看不出个所以然，单独拎几个人来看。

也看不出个名堂，但是你很多很多人的信息都汇总出来，你会发现，结果发现他们之间好像隐含了一些秘密啊，就是一个反比例关系，也就是说这个人水平越高，那么他出的bug呢越少，水平越低，他出的bug呢越多。

有这样一个关系，就是通过大量的数据以后，就能够看出这样一个道道出来，就像我们小的时候学化学，有什么化学的那个什么呃，正极加压，负极加压电子云排布啊，它嗯大概在哪个区间对吧，大量的做运动的时候。

我们就能够知道它是怎么个情况啊，归根到最后就是两个变量，这个变量和这个变量两个变量它们之间的关系，通过散点图能够去展现出来，啊然后这边还有一个呢是叫审计审计，他就是用来去确定项目活动是否有遵循了。

这些政策过程和程序，也就是说我们要去追查一下，看你到底有没有按照我要求的方式来去做，对不对，去看你到底有没有按照我的政策的要求，过程或程序的这种方式来去做，通常呢质量审计。

一般是由项目以外的这些团队来开展，比如说是由一些什么审计部门，哪项目管理办公室啊，或者是从外面聘请一些审计师啊，来做这样一些质量审计，那么质量审计呢他说可能会*含这样一些信息。

一个是识别良好实践或是最好使最佳实践，一个呢是识别一些违规的做法和差距，还有一个呢是要分享那些良好实践，就是我们在做的过程中做的比较好的地方，也要找出来，要去分享，积极*动地提供协助来去改进过程的执行。

ok对它有个过程的优化来改进，执行目的是能够去提高生产力，目的呢是从而去帮助团队提高生产的效率呃，以及他说要强调每一次审计，都应该要对*的经验教训，知识库来去做出一个贡献，就是我们每一次审计完了以后。

都会有一些结果的产生，都会对这样一些经验教训的库有一些更新，直男审计还可以去确认，已经批准了这样一些变更请求的实施情况，到底做了没做，做得好还是不好之类的啊，这是关于质量审计。

所以你记得重点是说他是看这个组织，或者说你做这些项目是否有遵循了，我制定了这样一些政策过程，或或是程序好，再往下面来看到的是关于他的一些什么呃，是关于面向x的设计，那么面向x设计它做的是在产品设计期间。

可以采用一系列技术指南，来去优化这些设计的特定方面，它的这个特定方面怎么说呢，就说比如说是什么可靠性的方面呢，调配啊，装配啊，制造啊，成本啊等各个维度，它其实是关注的，说是那么这个x这样一个维度。

我可以通过什么样的方式来去做，他说从而可以说降低成本，改进质量，提高它的绩效以及提高他的客户满意度，这是关于面向x的设计，然后还有一个工具呢叫质量过程的改进方法，那么质量改进方法。

它的处理的方式呢也是用pd ca，就是计划实施检查和行动，这样一个pd c a以及说用六西格玛，就说是我们希望说把过程都当做一个流程，来去处理和对待，然后呢会希望每一次做的话。

都是有一个量化的方式来去做测量，通过这两种方式来去分析和评估改进的机会啊，这是关于质量改进的方法，然后还有这样一些工具叫什么，问题解决问题解决，它指的是说我们去发现问题，发现解决问题。

或者说是应对挑战的解决方案，其实我觉得这句话本身应该是说的不对一样，应该是漏了一些话，就是问题解决，他说的是应该是找到这样一些问题，便去发现他的一些解决方案，应该是这样一个情形对吧。

这边说到的问题解决方案有定义问题，然后找到根本原因，然后呢找到可能的解决方案，然后呢选择一个最佳的解决方案，然后去做去执行，然后最后呢要去验证一下这样一个它的有效性，那么通过这样一句话，你大概就明白了。

说找到问题，然后找到它的原因，找到他的方法，然后找到最可能的这样一个解决的方法，然后去执行，然后去跟踪看到底做的怎么样对吧，这是关于问题解决，这也是管理质量中的一个工具。

最后呢我们来看一下管理质量这样一个过程，它的输出，他的输出中有两个重要的信息，一个是质量报告，一个呢是测试与评估的文件，我们看一下，他说质量报告呢可以是图形的，可以是数据，也可以是一些定性的文件。

它连*含信息，就是这个质量报告中*含的信息，可以帮助其他的过程，或者其他的部门来采取一些纠正措施，来实现质量的期望啊，质量报告信息可以*含嗯，团队相报的这样一些质量问题。

以及针对过程项目产品的一些改善建议，纠正措施的建议，然后以及在质量控制过程中所发现的这些情况，所以总体来讲他就说既*含一些问题，也*含一些解决方案之类的，都是我们质量报告中所要关注的内容对吧。

另外一个呢是测试与评估的文件，测试与评委文件来说，是可以基于行业需求或是组织模板来去创建呃，关于测试与评估文件，首先是我们得要去创建，这样一些测试和评估文件，怎么样创建呢，他说是要去可以基于行业的需求。

或者说基于组织的一些模板的模板，就是我们的这些组织过程资产，对不对，基于需求，或者说是组织公司资产，来去创建这样一些测试和评估的文件，而这个文件呢，它会是成为后面控制质量的一个输入呃。

通过它来去评估这样一些质量，目标的实现的情况。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P91：0811控制质量 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，接下来我们一起看到的是项目质量管理，这样一个过知识领域，它的最后一个过程叫控制质量，控制质量他说的是什么一回事呢，他说的是我们要去评估项目的绩效，能够去确保项目的输出是完整的正确的。

并且呢是满足客户期望的，当然这样一个满足客户期望呢，在这边并不会做过多的体现，它更多的是指他的正确这样一个维度，也就是说这样一个质量是可以过关的，质量是能够被接受的，然后因为为了达到这样一个情形。

然后去监督和记录一些质量活动执行的结果，质量活动无非就是去做一些检查呀，审查呀，核对呀，做这样一些事情对吧，我们看一下它的输入，首先输入中有一个是质量管理计划，这质量管理计划呢。

是告诉我们怎么样去做这样一个，控制质量的过程对吧，然后另外呢还*括一些什么经验教训登记册，然后是啊质量测量指标，那质量测量指标就是我们要测哪些东西，对不对，然后说是测试与评估的这样一些文件。

这是来自于前一个过程叫实施质量保证，或者做管理质量它的一个内容呃，然后呢还有一些叫做批准的变更请求，也就是说我们要去管理的话，如果说对于质量有一些新的要求，新的调整的话，也要去展现出来。

然后是可交不成果，他的输出中有一个很重要的讯息，就是可交不成果啊，事实上他就是对于这样一些可交付成果，来去进行一些检测评估，看它的质量是否可控，所以他输入中有这样一个可交不成果。

而他的输出中呢会有这样一个叫，何时的可交不成果，就加了一个定语啊，也就是说这样一个可交不成果，看我把关过关呢还是没有过关，他是关注这样的一个讯息，ok啊，然后除此以外呢，还有是工作绩效数据。

就是我们在项目执行的过程中的这样一些工作，绩效数据，也是它质量控制的一个重要信息，除此以外是事业环境因素和组织过程资产，他用到的工具和技术，我们可以看一下，首先是核对单，核对单我们前面有说过，对不对。

它是指把我们要检查的话，要检查哪些和步骤都给列出来，以及要检查哪些要素都给列出来，这个核对表里面呢，应该说要*含咱们在项目范围管理中，所列出来的，所有那样一个验收标准中的全部内容，然后除此以外呢。

还有一个检查表，我们一会看一下检查表到底是什么东西，然后还有一个叫统计抽样和问卷调查，这三个呢我们还没看过，一会会看一遍啊，然后是数据分析，数据分析，这边呢有一个关于绩效审查和根本原因分析。

我们也会简单看一下，以及检查，还有实验和产品评估，这两个都会看一下啊，后面的那个数据表现，其实我们已经看到过几个，比如说因果图我们看到过对吧，就是找它的一个根本原因，然后是直方图，我们也看到了。

它是一种直观的表达，而散点图呢也有看到过，是指的是两个变量之间的关系，我们去寻找它们之间的关系，控制图我没有看，那我们一会会看一下关于控组到底是什么样，就是我们已经看过的就不会再重复看了啊。

事实上就是默认大家已经在前面已经学习过，如果说还不清楚的话呢，回到前面去看，当然了，你还是要去翻建一个拼搏指南，就说我们的课程不是说老师讲完以后，你就可以完全不用翻那本书，我觉得还是要翻一翻的。

因为有一些有些内容的话，它其实你重复看几次，你会更熟练，而咱们的话可能是限于篇幅的原因的话，就是把有些东西就只给已经重复出现过了，就不会在第二次又重新来讲解，这样的一个情况啊，然后还有会议。

那么会议呢也是出现了很多次了对吧，它的输出呢首先一个很重要的信息，就是核实的可交付成果，也就是说这样一个可交付成果啊，我说他已经是ok了，质量方面是没有问题了，另外一个呢是质量控制测量的结果。

也是我们具体的通过这种，通过这样一系列的方式来去测量这样一些东西，看它的质量到底ok不ok对吧，然后呢还会有一个工作绩效的信息，把这样一个工作绩效数据，然后就有这种分析整理，会得到我们的工作绩效信息。

看当下的这样一个工作的情况是什么样的，一个健康的状态对吧，然后可能会产生很多新的变更请求，以及对于若干的文档有更新，对于质量管理计划有更新，对于这一堆文件，也就是前面的这一堆文件也可能会有更新。

好我们一起来看一下控制质量这样一个过程，它的一些基本的概念，首先呢控制质量，它*要*要作用，就是核实这样一些可交付成果和工作，已经达到我们的质量要求，也就是说现在质量的这一维度。

把关有没有达到职能要求诶，这就是他要做的重要的事情，虽然他前面讲了长长的一段，但它落脚点其实还是质量有没有达到要求啊，呃控制质量过程，确定项目输出是否达到这样一个预期。

这些输出它要满足所有的适用标准要求，法规和那个规范控制质量过程，它的目的在于用户验收和最终交付之前啊，你不要看到这半句，他甚至是什么什么之前在交付之前，我们来测试这样一个产品服务的一个完整性。

合规性和适用性，也就是说我们在做验收之前，我们先做这样一个控制质量，看它ok还是不ok，如果不可以打回去，如果ok我们就走到下一步去验收，去走这样一个验收的过程对吧，那么整个这样一个控制质量的过程呢。

它是要通过测量所有的步骤属性和变量，来去核实，那么这些所有的步骤属性和变量，通常可能会在那个核对表里面有一个完整体现，对吧，就是默认情况下，我们应该说是需要它有这样一个体现来去核实。

与规划阶段所描述的这样一些规范的，一致性和合规性，在整个项目期间，都会去执行这样一个控制质量的事情，也就是说它是一个持续的事情，我们知道监控过程组它会从开始到结束，一直都有做对吧，在敏捷项目中。

控制质量的活动，有可能会是由所有的团队成员说明，你要知道啊，一般的敏捷团队呢，他的团队都不会太大，都是那么几个人，通常都是几个人，因为所有团队成员，在整个项目的生命周期中都会去执行。

而在瀑布式的模型中的话，控制质量通常是有特定的团队成员，也说是qc，对不对，就是有有这些人来去在特定的时间点，或者说是在项目结啊，快结束的时候来去做这个特定的时间点。

通常是指我们比如说是产品已经开发完成，当然是偏中后期的这样一个时间段来去切入，进来来去做这样一些呃控制质量的事情，这是关于在不同的这样一个开发方法的情形下，它的处理方式会有所不同嗯，关于控制质量。

它的工具和技术，我们前面其实已经有好多东西看过对吧，关于核对单我们已经看过了，然后呢关于核查表，这边加了一个新的叫核查表，我们看一下他是怎么说，他说核查表呢又称为计数表，它适用于合理的排列各种事项。

以便有效地来收集关于潜在质量问题的，这样一些有用数据，也就是说我们可能是通过一些这种表格的工具，来去售价比较多的一个内容，这样的话呢它也是会比较不容易去遗漏，他说在展开以识别缺陷的时候。

缺陷就是我们的质量问题，对不对，bug展开识别缺陷的时候，用合彩表去收集属性数据就特别的方便呃，利于关于缺陷数量，以及什么后果等这样一些数据信息啊，另外还有一个呢是抽样统计，那么抽样的话呢。

其实我们前面看过，大概看过一个信息啊，它是从目标的总体中，筛选出一部分的样本来做检查，也就是比如说我这边有一大堆的一个结果，我不会每一个都去检查，我从中随便随机的去挑选5%。

或者随机挑选2%来做一个检测嗯，他打打的比方，从75张图纸中随机抽十张图纸来做检测，那么这个抽的还是比较高对吧，样本用于去测量，控制和确认质量的这个频率和规模，就抽样的频率和规模是根据你的需要来不同。

会在规划的时候就提前规定，也许我们提前在规划质量管理的时候，我们就提前确定好，我们大概会是按照什么样的一个比例来抽，按照什么样的频度来去抽查样本啊，这是关于抽样统计，这也是一种质量管理的方式。

那么还有一个呢叫问卷调查，那么问卷调查他说的是嗯，可以用于在部署产品或者服务之后，来收集客户关于满意度的数据，因为很多时候这些人可能会比较分散，这些客户群体可能会比较分散，然后你一个一个的去获取信息呃。

可能会比较耗费时间和精力，那么如果说你能够做出一份比较完整的，这样一个问卷调查，然后直接发发给大家的话，那么他是会比较快速的能够获得这样一些信息，这是关于他的一些工具和技术。

然后我们再来看这些工具和技术，一个是数据分析，一个它里面有个叫绩效的审查，他说绩效审查呢是指针对于实际的结果来去测，量，比较和分析规划，质量管理过程中所定义的这些质量测量指标。

也就是说我们要去看这些质量测量指标，是不是有达到，还有一个根本原因分析，它是通过根本原因分析去找到缺陷的原因，找到这些bug的原因所在，然后另外一个工具呢叫检查检查，它是指检查工作的产品。

来确定是否符合书面的这些标准，而这个检查呢有的时候有不同的称呼，叫什么审查呀，同行的审查呀，审计呀，巡查呀，它是根据你的领域不相同，检查的结果通常可能会*含一些测量的数据，那他说可以在任何层面上进行。

可以是单个活动的检查，也可以是整个项目的最终产品的一个检查，就是这样的两个工具，然后再来看一个工具叫做呃测试或者产品评估，他说测试呢是一个有组织的，结构化的这样一个调查来去。

根据需要提供有关备测产品或者是服务的，这样一些客观信息，他的目的呢是要找出产品或者服务中所存在的，错误缺陷，漏洞或者其他不合规的问题，所以测试检查这一类都是从已有的东西中，尽量把刺给挑出来。

把错给挑出来，是这样的一个情形啊，那么关于这样一个测试，关于这样一个评估各项需求的测试类型啊，数量和程度啊，也都是我们在前期做规划，质量管理中，那个质量管理计划里面所提前要去说明的啊。

*括说一些项目的性质，时间预算，其他这些因素等，测试呢也是可以贯穿于整个项目的始终，当然根据实际情形的不同，也可以有一些不同的情调整，比如说放在项目的最后的时候再来去进行啊，这也是可以的。

一般早期测试有助于去识别不合规的问题，来减少修补不合规的成本，这个怎么说呢，就像我们在最前面有看到过一个讯息，说变更的这样一个成本，变更的话，它最开始的变更，它所耗费的成本可能相对比较少。

越往后面走的话，变更的代价越来越大，那同样的我们做测试的话，前期提前做一些测试呢，呃如果发现了问题去修改它的话，这个成本是比较小的，如果到了后期才发现的话，那么有可能会导致有些东西需要推倒了重来。

那么这个大家可能会比较昂贵，所以其实说白了就是很多东西呢，都是越早进入越好啊，然后不同应用领域的测试呢，有不同的一些测试的名称，或者是要求我们看一下，他说在软件的测试行业里面。

可能会*含一些什么单元测试呀，集成集成测试呀，什么黑盒白盒接口测试，回归测试，什么阿尔法测试，贝塔测试对吧，然后在建筑的项目中呢，他说测试*括什么水泥混凝土啊和异性测试嗯，还会有什么什么硬化混凝土。

结构的质量的无损伤测试，土壤的试验，然后在硬件开发中，他说会*含啊环境应力的筛选，老化测试系统测试等等，而事实上这个的话当然不需要你去记啊，你只知道就是在不同的行业里面。

可能会有一些一些不同的测试的方式，也有不同的称呼啊，这是关于测试这一块，然后呢接下来我们来看一个工具，叫做控制图，因果图那些我们已经看过就不再重新看了啊，大家如果没有搞明白，还可以再往前翻。

那么控制图呢，它是要去确定这样一个过程是否稳定，或者说是是否具有可预测的这样一个迹象，也说我提前有一个预想，说大概达到什么样的绩效，然后我来去看一下他是不是真的有达到，那控制它是什么样一个情况呢。

呃首先是会有两个轴线，一个是规格上限，一个是规格上限，也就是说我们跟对方签订合同的时候，可能会有一个明确的要求，或者说是签订一份协议的时候，对于这样一个东西的质量有一个明确的要求。

那这个要求的话就是在规格上限和下限之内，是ok的，如果超过了规格上限和下限，我们是不能接受的，那就是废品，也就是说超出的部分，这就是废品了，ok然后呢可能会因为这样一个原因。

然后咱们会设定一个控制上限和控制下限，而这样一个控制上限和控制下限呢，通常情况，它是要比规格上限和下限要更严格或者更苛刻，也是对自己更苛刻一点，这样的话呢，即便说每一次做的东西超过了建议控制上限。

表示说我们这样一个过程已经是失控了，我们要去对他采取一些措施了，但是这一次生产的产品呢，还是能够交付给客户的，就是他的要求比那个规格上限下限更严格好，那么这样一个控制控制图呢。

它会关注到这样一个过程是否受控对吧，那什么样的情况算受控呢，或者换句话来讲，我们可能考试更多人会问，说什么样的情形上是失控，那什么样的情形算失控呢，首先它是会按照时间轴，然后一个时间轴。

然后不断的去呃测试，每过一个对应的时间点测一次，测完以后呢，如果说中间某一次测试结果超出了控制上限，或是超出了控制下限，就是说在控制上线以上以下，那么这种呢就算是失控，还有一种情形就说是七点的原则。

那么七点原则它指的是说，如果有连续的七个点在中心线的同一侧，比方说我们看这里啊，一个两个三个四个五个六个七个诶，这七个点刚好是连续的，就是说从这里开始啊，它一直到它中间没有被别的东西给间断。

连续有七个点在中心线的同一侧，它也算是失控，它也叫失控，ok就两种情形算失控，一种情形是七点在同一侧，连续起点在同一侧，第二个呢是超出这一个控制上限，那么一般来讲的话呢。

我们会用控制图来去测量这些重复性的活动，同时呢它也可能会用来做这样一些别的行动，就是他可能会来去监测这样一些，成本与进度的偏差，然后产量范围变更，频率以及其他一些管理工作的一个成果，通过这种变更来去看。

说整个这样一个管理过程是否受控，ok这是关于这样一个控制图，然后我们来看一下整个控制质量，它的输出，他的输出中有一个最重要的信息，就是核实的可交付成果，这里是一定需要去知道的，因为本身控制质量呢。

它的目的就是要去确定这样一些可交付成果，到底正确还是不正确，所以他最后的输出，得到的就是一个合适的可交付成果，其实也就是说在质量维度已经觉得是正确的，这样一个可交不成果，而这个核实的可交付成果呢。

它又会成为后面下一个过程叫确认范围，这一过程它又会成为确认范围，这样一个过程的输入，然后呢只有这样一个确认范围来去做验收，你要记得他这样一个规则啊，记得他这样一个规则应该是前面有一页ppt看过，对不对。

就是啊先走，先通过指导与管理项目是执行，来得到这样一个可交付成果，然后呢再走控制质量，得到这样一些合适的可交不成果，然后带走确认范围，得到这样一个验收的可交付成果，然后再走结束项目或阶段。

来去移交这个那个产品成果或者服务好，我们看一下，除此以外，还有一些一个叫那个质量控制测量的结果，那么质量控制测量结果，它指的是说我们质量控制活动的这样一些结果，把它记录下来，把它书面记录下来。

然后这边还有一个呢是工作绩效信息，这个工作绩效信息中*含的信息比较多哈，呃他说既*含项项目相呃需求，实现了这些情况的信息，拒绝的原因，有些东西被拒绝的原因，然后要求的返工纠正措施的建议。

核实的可交付成果列表，以及质量测量指标的这样一个当前的状态，以及过程调整的需求，所以整个这样一个工作绩效信息，它*含的还蛮蛮丰富的啊，啊最后是一个变更请求，就是我们通常在做很多事情的时候。

都会有很多变更请求，具体呢自己可以去看一下，呃其实今天还有同学在问说老师，我是不是如果要看这些书的话，要把每一个什么什么文件的变更啊，或者是什么项目管理文件的变更呢，呃也要都看到里面的具体内容全都记住。

其实你不用把它背下来，但是你需要去知道一下，你看一看，知道一下可能会更好一些啊，事实上最新的这样一个版本，说实在的，应该说对大家的帮那个具体的工作的指导，会更有意义，就它比以前的版本还会更加落地一些。

他会写得更清晰一些好，最后呢。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P92：0812项目质量管理ITTO - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那么最后呢我们一起来看一下呃，质量管理这样一个知识领域，它的i t t o也就是输入输出工具和技术，我们一起来简单回顾一下，首先它的第一个过程呢叫规划质量管理，那么规划质量管理呢。

一定会得到一个质量管理计划对吧，就一定会得到一个质量管理计划，同时你要顺便记得规划质量管理做了两件事情，一件事情是确定这样一个项目，它的一些质量要求和质量标准，所以呢会有一个叫质量测量指标。

就是有一些要求和标准，就是质量测量指标，还有一个呢是如何达到这样一些质量，测量的指标，也就是说这个东西，这个东西告诉我们如何去达到这样一些内容啊，就*括说呃，怎么样用一种什么样的方式去检查呀。

然后检查的频次是什么样的，检查哪些部分呢，然后啊什么算合格呀，这都算*含在里面，以及我如何去管理他呀，在这个过程中我们要遵循哪些政策呀，程序呀都是在这个流量管理计划里面的，那我们看一下它的输入。

一个是项目章程，项目章程中会有一个关于质量维度的，一个大致的一些信息，然后呢是项目管理计划里面有关于需求的信息，这边呢也会有一些需求文件和需求跟踪矩阵，因为所有的质量其实都是会跟需求有关系。

他是说这样一个东西，满足我们的这样一个需求的程度对吧，然后图习惯呢是风险登记册，风险管理计划，这些内容呢事实上是呃我们在做项目的时候，不可避免的会产生一些风险，而这些风险都可可能。

会对我们的很多个维度有影响，*括我们的成本，*括我们的质量，*括我们的范围，*括我们的这样一个进度，以及*括我们的人力资源，都都会有影响啊，然后呢因为质量它有一些*观性的因素，他是说这样一些东西。

一些特性满足需求的程度，所以是满足谁的需求呢，满足相关方，所以呢这里相关方也是他的一个重要的输入啊，除其外是范围基准，因为范围是后续的这些成本啊，进度呀，质量的一个基础啊，好除此外还有一些其他的文件。

什么项目日志，然后事业环境因素和组织过程资产，他用到的工具和技术呢，我们看一下，一个是专家判断，就是比较有经验的人，来对这样一个事情有一些判定和判断对吧，然后是数据收集技术，这里面有个标杆对照。

那么通过一些相类似的部分，来去找寻到这样一个东西，或者做这样一件事情，它的最佳实践或者良好实践是什么样的啊，就有个参考，对不对，然后是头脑风暴也出现过很多次，通过头脑风暴可以去收集到很多。

对于质量维度的一些相关的信息，反弹也是一样的，就说反弹可能是更多的是一对一或者深入交谈，或者一对多的深入交谈啊，然后还有一些那个数据分析的技术，成本效益分析，成本效益分析呢。

它更多的其实是会分析到关于这样一个一个，替代的方案，或者是一个备选的方案，看他这种方式来去做这样一个事情的话，哎，可能是在付出的方面和收益的方面，有什么样的一个比例关系，看我是否可以采取一些其他方式。

能够让这个事情变得根号，然后是治安成本，那么治安成本呢，我们要关注的，事实上就是说，我们要更多的花心思，在这样一个一致性成本上面呃，因为整个计算成本*含两个维度，一个是一致性的成本，一个是不一致性成本。

那么一致性成本，就是我们为了让这样一个东西达到目标，要求我们去提前做一些预预测呀，预计呀，然后去实施啊，以及我们对它做一些测试啊，评估啊，所产生的这样一些成本，这都是一致性成本。

而不一致性成本以前叫非一致性啊，现在叫不一致性，那么这样一个不一致性成本呢，它关注的是说这样一个失败的成本，内部失败成本或者外部失败成本，也就是说呃这个东西产生了一些废品，或者说是产生了一些大量的反攻。

或者说是导致那个什么东西不能使用啊，然后要维修，甚至还*括说因为这样一些原因，导致别人不把业务再给你，然后你失去了一些业务，以及说是一种信誉度的降低，丧尸这都算是我们这个非一致性成本。

所以我们在考虑做项目的时候，其实需要考虑这样一个维度，其实还是要考虑关于如何能够满足客户的需求，满就是提高这样一个客户满意度，这样的话能够让他啊我们不说什么基业长青，至少说是能够细水长流对吧。

然后还有一个呢是决策，就是通过通过多标准，多维度的去决策来得到一些呃，跟质量相关的，就选择一些质量相关的这样一些参数信息，还有数据表现的形式，数据表现形式呢，流程图就是一个环节一个环节的表现。

他们之间的这个逻辑关系给展现出来，然后是逻辑数据模型，这边他重点说到一个信息，就说我们用一种可视的方式来去展现，还有一个是矩阵图，它会把说比如说像我们之前说那个嗯，质量功能展开会讲到的。

说是把一些需求信息，和我们的一些那个那个质量的要求，然后他们之间画一个矩阵以后呢，来去找到哪一部分，它们有对应是吧，然后是思维导图，思维导图可能我们更多的是用来去做一些记录，记录一些东西。

它们之间的一个关联关系，那么在这边呢是通过这种思维导图去记录出，质量的一些因素和，可能会因导致哪些东西有影响的部分呃，然后是测试和检查以及开会，那么它的最后输出一个是质量，测量指标。

告诉我们希望的那个质量的，那个要求和标准是什么样，以及说质量管理的计划，告诉我们如何达到这些要求和标准，除此以外呢，是对于这样一些项目管理文件的更新，和项目文件的更新，这里*括风险管理计划范围。

基准你看其实就是上面这些数值，这个输入啊都会被有更新对吧，然后第二个过程呢是管理质量，那么管理质量呢他重点关注，也就是说我们在这个过程中，有没有好好的去遵循一些标准和要求来去执行。

单手的这样一个标准和要求，指的是质量方面的标准和要求啊，所以它其实是跟过去的那个实施质量保证，这个过程是很相近，但是它比实时质量保证还要再多一点，它还会涉及到的就是，设计和过程分析这样一些维度。

过程改进这样一些维度，我们来看一下啊，实施质量保证或者管理质量，它的输入一个呢是项目管理计划中的，质量管理计划，会告诉我们怎么样去做这样一件事情对吧，然后是一些文件叫什么啊，经验教训登记册。

然后是质量测量的一个结果，这是一个具体的结果对吧，它是也是对我们的这样一个，能够知道我们整个这个大方向控制，有没有做的比较好，然后还有质量测量指标，就是前一个过程的输出，就是这里好。

还有一些组织工程资产，然后呢它的工具和技术我们看一下，这边有一个叫核对单，核对单他知道的是说我们做这样一个项目的话，对于质量方面有些什么样的要求，我们要去检查它的话可能会*含哪些个步骤。

那么每一个步骤都会把它详细的给列出来，这是它的一部分，还有呢就是我们需要去测哪些个指标，在我们的那些比如说范围说明书中的，关于验收标准里面，那些被验收的项目都应该要被列出来，再建一个核对单里面。

然后数据分析中用的备选方案分析，看哪一种方案是比较可行对吧，然后是文件的分析以及过程的分析，过程分析的话，其实会关注说这样一个过程中，有哪些地方是值得优化的，可以去把这样一个过程做更好的一个优化啊。

然后是根本原因分析啊，找寻一个事情它所发生的根本原因，当然了，我们在这边更多的是说是找寻这样一个质量问，题，它发生的根本原因啊，这边还有一个决策，多标准决策看过了，然后是数据表现的技术，一个是清河图。

清河图呢它其实是啊，比如说我们在以前做头脑风暴的话呢，可能会得出很多天马行空的这样一些信息，对不对，那么他用新河图的方式，是把一些有相互关联的这样一些东西，集中到一起来，哎这就是一种清河图。

就是呃比如说是这个东西，然后哪些东西跟它相近来列到一起来，然后另外一个东西哪些东西跟它相近，然后把它也也列到一起来，就是像一个磁铁一样的，诶这个磁铁或者一个小组长，诶这个小组长，然后下面围了一群人。

然后另外一个小组长围了一群人，就是类似这样一个情形，亲和啊，把它拢到几大堆啊，它是一种数据的表现形式，一种用图示的方式来表示这种数据的关联关系，呃，然后是因果图，因果图的话它就是长得像那个鱼刺一样的。

叫鱼骨图，它是石川来发明的，又叫石川图，它是他的那个重要内容，就是要去寻找一个问题的根本原因，寻找问题的根本原因，然后这边还有一个叫流程图，那流程图的话就是我们要去找到这样一个项目。

他从最开始到最后他的这个流程，他这些环节，直方图呢关注的是说一个比较直观的方式，来去展现一些数据，然后这边还有一个矩阵图呢，它关注的是说呃，把质量的建议维度用量用几个多多个维度，用质量。

用矩阵的方式来表达他们这样的一个关系，然后是散点图，散点图关注的是说两个变量，它们之间的这样一个关系对吧，然后是审计或者审查或者检查之类的啊，然后是面向x的设计，他就说是哪一种呃。

哪些因素可能对后续的这些影响，然后找到一些问题，然后问题解决，实际上是说找到问题，然后嗯探寻这样一些解决方案，选择最好的解决方案去解决，并且去跟踪他以及质量改进的方法，那么质量改进的关注。

就说我们会在这过程中要去看，那个过程到底有哪些地方做得好，哪些地方做的不好，然后哪些地方是还可以有更好的一个优化，然后呢要去实施这样一个优化，那么最后呢会得到一个质量报告，以及测试与评估的这样一个文件。

图形外，就是一些更新了一些什么项目，管理计划的更新啦，项目文件的更新啦，呃然后再看到最后一个过程叫控制质量，那么控制质量呢，它关注的是对于这样一些具体的可交付成果的，质量到底有没有去达到要求。

所以是看它的可交付成果到底ok不ok，所以他这边有两个重要的信息，一个是输入中有这样一个叫做可交付成果，好板书，可交配文输进来，然后呢输出中呢有一个核实的可交付成果。

也就是说是看它的质量到底ok不ok呃，我们来一起看一下，首先它的输入，一个是项目管理计划中一个质量管理计划，质量管理计划会告诉我们，怎么样去做好这样一个控制对吧，然后呢是质量管理计划中有什么经验教训。

登记册呀，质量测量指标呀啊测试与评估文件呢，这个呢都分别是前面规划质量管理的输出，以及管理质量的输出，因为管理质量这样一个过程呢，它能够对于后续的这一过程有影响，同时后续的这个过程对他也有影响。

他们是交互有影响啊，他没有说什么必然的，先和后的这个顺序确定一下啊，没有先后的顺序，事实上呢管理质量它是持续一直在进行的，而控制质量是每一个可交付成果出现以后，他都可以做这样一个控制质量的事情。

而控制质量呢本身呢，它又会影响后续的这样一个管理质量，管理质量本身会对每一个产生的可交付成果，也有影响，他们首先是一直混在一起啊，啊然后我们再来往下面看啊，然后这边还有一些什么批准的变更请求。

也就是它的一个重要的输入信息，工作绩效的数据嗯，工作绩效数据呢这边有输出，就是对应的这种工作绩效的信息对吧，然后建立一个因为是质量控制，所以呢这边有一个质量控制测量的结果，作为它的一个输出。

然后重点其实整个这一章的话，可能更多的重点还是看这些个工具啊，工具里面呢一个叫核对单，刚刚已经有看过对吧，在这里嗯，嗯在这里已经有看过，然后这边还有一个叫核查表，核查表呢它有时候叫一个计数表。

就是通过这种表格的方式，去统计一些跟质量相关的一些信息，还有一个呢是统计抽样，就是当一个样本很多的时候，我们可能没法一个一个的去检查，我们就从中去抽取一部分的样本来做检查，那这部分样本呢。

其实就可以代表整个这样一个项目的，一个情形啊，还有的是问卷调查，就是如果说当客户他可能呃比较分散的时候呀，或者说是客户比较多的时候呀，我们可能会给大家设计好这样一份问卷。

这样的话呢呃大家填好了以后再返回给我们，可以去收集到客户的一些满意度啊，或是对于我们一些信息的反馈呀之类的啊，还有数据分析技术这边有什么绩效的审查，看整个这样一个质量的绩效维度，根本原因的分析检查。

测试产品以及数据表现技术中就有个因果图，控制图，直方图和散点图，其中呢控制图我们当时也说了一下，就是一个呢是超出控制上限，或者超出控制下限呢是控制图，还有一个呢是连续七个点在中心线的同一侧。

也是失控也是失控啊，然后在这边其实还我也不知道为什么，是在这个章节中，他特意把那个帕雷托图给拿掉了，以前的版本中有，并且考试呢每一次都会考，在这边也讲一下帕累托图呢，它是指呃找寻到大量问题。

产生大量问题的少数原因，就是有某几个原因产生了大量的问题，其中还有一些其他原因产生的问题是比较少，这样的话呢我们去找到大多数问题的少数原因，就能够把大量的问题给解决掉，对不对啊，或者换一句话来讲。

就是说抓*要矛盾，就是有*要矛盾和次要矛盾的时候呢，我们重点去抓那些*要矛盾，是这样的一个意思，ok嗯或者换一句话来讲，就是对于考试来讲呢，呃考试的试题比如说有200道，它可能会来自于各个知识点。

分的很散，但是真正的考试的绝大部分的试题，它其实就是来自于我们常见的那些，最重要的那些知识点，其他一些边边角角呢，其实你就算是放弃掉，它也没有那么大的关系，对你的考试影响也不大，但是这样一个意思啊啊好。

那么以上呢就是关于我们项目质量管理，这样一个章节的内容，非常感谢大家的收看，有任何问题呢。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P93：0901项目资源管理核心概念 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，欢迎大家来到西菜教育，我是罗福兴，接下来我们一起分享到的是拼搏和指南，第六版的第九章叫项目的资源管理，那么在资源管理这一章呢，他重点讲到了，就是说关于项目要完成的话，可能会需要到哪些资源。

然后我们怎么样去规划这样一些资源，怎么样去获取这样一些资源，以及如何去管理这样一些资源管理，这样一些团队如何利用好这样一个资源，去让项目更好的去进行，我们一起来看一下关于这样一个章节。

它的一些呃核心概念，首先呢项目的资源管理，它会*含一个是实物资源的管理，一个呢是团队资源的管理啊，其实这个章节呢是咱们pm指南第六版，和相对第五版来讲变化最大的一个章节之一。

呃以前呢这个证据它就叫人力资源管理，而现在呢是把人力给拿掉，直接叫资源管理，所以他的那个范围就是向外延展了很多，不只是*括人，还*括一些材料设备生产线，我们看一下实物的资源管理。

他说是会着眼于有效和高效的形式来分配使用，完成项目所需要的各种实物的资源，*括设备，材料设施，还有服务，那么为了能够去管理好这样一个实物资源呢，组织应该要拥有这样一些数据。

就是*括当前的以及未来所需要的，这样一些资源的需求，以及满足这些需求的话，我们需要的这样一些资源的配置，以及我们的资源的供给的情况啊，这是关于那个实物资源的管理这一块，然后另外一个呢是团队资源管理。

那么团队呢它的重点就是人力资源管理，所以我们也会重点去讲人力资源管理，这样一个内容啊，它会着力于关于咱们要去实施好，这样一个项目的话，我们需要一个什么样的团队，那么我们怎么样去建设这样一个团队。

怎么样去打造团队，以及如何去管理这样一个团队啊，项目经理应该要再获取管理激励和增强项目的，团队方面要投入适当的努力，事实上啊这也是非常麻烦的一件事情，就是我们可能平常做项目管理的话。

很多时候我们的团队都是默认就已经给到的，就说是组织已经提前给你准备好，这样一个团队了，或者是你不需要额外去花心思，但是有的时候也许你在做项目的时候，并没有这样一个团队，你需要去从外面去招募呀。

或者说你需要去从一些啊组建一些专家，还专家不在本地的话，你需要去组建那些虚拟团队呀，那个的过程中那种沟通协调面试，然后去啊，*括给新的团队成员去培训，都是一个很大的工作量啊。

那么我们他说是需要去投入适当的努力，这个就根据情况来，根据你实际的情形来，通常来讲呢，项目经理他既是项目团队的一个领导者，同时呢又是管理者，还记得吗，我们之前有说过项目经理的两个角色，一个是管理者。

一个是领导者，那么管理和领导他们会是不一样的，这个信息啊，很虽然很多时候我们可能会把管理和领导，混在一起来去实用，但事实上管理呢它更着重在管理这些事情，以及完成这样一些事情。

而领导呢更多是引领带领大家去进行一些实行，这个是有本质的区别的啊，那么除了项目管理活动以外呢，*括启动规划，执行监控和收尾，当然这里说的是关闭，只是说收尾啊的各个阶段。

项目经理还要负责去建设一个高效的团队，ok可以说要打造团队，这是团队，如果你觉得比较费劲的话，你就直接理解为打造团队就好了啊，就是经常你会做啊，我们要打造一个嗷嗷叫的团队啊，说这个东西作为领导者。

项目经理，还要去负责积极的培养团队的技能和能力，ok这其实也是打造团队中的一部分啊，我们要如何去建设好这样一个团队，一方面是让他的技能有所提高对吧，就是让他的技能和能力有所提高。

另外一方面呢是同时还要提高，并且去保持团队的满意度和积极性，ok也就是说他们的这样一个呃信心，信念，士气，团队协作这样一些维度的，我们也是需要去努力的，所以有的时候你说啊老板好像也不是。

或者说这样一个项目经理好像也没干什么事啊，天天就是带着大家一起去吃吃吃饭呐，啊干嘛呢，事实上这也是团建的一部分啊，就是能够有助于关系的融洽，能够让大家保持一个更好的一个事情，去做一些事情，呃。

项目经理还应该要去留意，并且去支持职业与道德行为，确保所有的团队成员，都能够去遵守这样一些行为，ok这个的话就是关于职业与道德行为，这一部分呢，嗯咱们是没有专门去讲它，但是事实上对于pp来讲。

或者说对于偏僻考试来讲的话，送给大家两个字，你就不会错啊，那我把人往圣人的这一维度去靠，基本上就能够选对所有跟他相关的题目，但他事实上考的也不多，考的很少，这是异变性高的项目。

得益于最大限度的去集中和协调团队的结构，比如说拥有通常的自组织的团队，也就是说他可能会有很多的事情需要你去做，那么如果这样一个团队的人，这也会累，也会，那么这个事情就比较容易办一点呃。

项目资源管理它的一个发展趋势和新兴实践，我们来看一下啊，首先在以及以往的那个项目管理的过程中，可能更多的是这种工厂式的管理，更多的是对于员工有很多的要求，所以呢很多是这种命令型和控制型。

对这种管理的方式，那么随着时间往后推进，越来越多的白领甚至是精灵对吧，那么这样一些人群的话呢，你再用这种控制型，再用这种命令形式，往往是行不通的，大家可能就火箭速度的拍屁股走人了，所以我们换了一种形式。

就是会用一种协作和支持的，这种方式来去管理它，对你很少会说呃，一种很像管理那个*身工一样的方式去管理，建一个白领对吧，呃并且呢会将决策权分配给一些个团队成员来，去提高团队的能力，我们之前有讲过。

人是要追求归属感和价值感的，那么我们怎么样让这样一些团队成员，拥有这样一些归属感，就是当你给到他更多的权利，让他去参与做更多的事情的时候，它会比较拥有这样一个归属感，而同时但他做的事情越多。

那么它的价值感会越足，建议因为这样一个价值，这个东西是没有办法给的，只能是通过他自己去践行实践来得到啊，此外呢现在项目管理的那个方式，会寻求一种资源优化使用的这种方式啊，事实上有的时候你会发现呃。

也许你甚至都不需要去，真正去组建这么一个团队，你可能是用了一小部分人，加上一些虚拟团队，也能够把一些事情做好，做的好像还呃比想象的要好很多之类的啊，都是有可能，那我们可以看一下关于资源管理，它的间歇啊。

趋势和新兴实践，首先应该是资源管理方法，他说受限于这样一个关键资源的稀缺呢，稀缺呢，然后在某些行业中就涌现出来一些，比如说什么精益管理呀，准时制啊或者及时制呀，然后说持续改善呢，然后是全员生产维护啊。

啊什么约束理论，是不是感觉有几个已经见过，在志愿管理中是不是有见过，他也说我们是啊来多少东西，然后我们就赶紧去生产多少东西对吧，然后持续改善，持续改进是不是也有见过对吧，全员生产维护。

我们前面有看过那个全员质量管理，也有很类似的这样一个情形对吧，然后这边还有一个新兴实践，这边说关于情商，项目经理应该要提升内在的和外在的能力，这个内在能力说是自我管理和自我意识的能力。

外的能力说是比如说是关系的能力，从而去提高个人的情商啊，事实上我一直是有跟我的学员来去讲，这样一个事情，我就觉得那个人力资源管理这一块，或者说资源管理这一块的话，很多信息是呃不是说一时半会就能学得来的。

因为我们的很多习惯呢，我们的行为处事的方式啊，都是我们呃二三十年慢慢累积形成的，这样一些东西，所以不是说片刻之间就可以扭转，但是你也要相信，首先第一个当你懂得越多的时候。

你越有机会去换另外一种方式来去行为处事，另外一个呢一念之转，当你有一天突然想清楚一件事情的视频，发现哦，原来我可能换一种方式去做也是可以的，那么你还是有机会，可以去提高你的这样一部分的能力。

就是自我管理和自我意识，自我意识有的是也叫觉察，对不对，我们不断的去做觉察或者叫醒觉，当我们能够很快速的去醒觉，自己去觉察，自己觉得这样一个事情哦，也许我处理方式是不ok，我要换一种方式啊。

打比方打个最简单的比方，很多时候，如果说是团队之间有同有同事有争吵的时候，很多时候，大家会着急的想要去解决这样一个问题，而交际解决问题呢，就是会习惯性的去压制的方式，就是利用强迫的方式去解决掉。

但是事实上发现这个东西会反弹，甚至说可能会带来更多坏的影响，但如果说你能够有一天去在又要去，别人又有争吵，然后又有冲突，然后你又开始去压制的时候，你能够意识到啊，这种方式好像没有什么效果。

马上去觉察到这一点的时候，去换一种方式来进行，哎，这个时候就体现出你的所谓的高情商，我们说啊，那我们来求同存存异呀，我们说看我们大家有什么共同的那个目标啊，或者说期望啊之类的啊，啊。

这当然这也是我们在这一章里面要讲的一个内，容，后面会讲的，当然事实上呢，这个东西真的不是说一时半会儿能够提高的，但是呢你了解的越多，你越有机会去换一条新的路，就说我们多学一些东西，多知道一些东西的话。

是多给自己一种选择的可能性啊，第三个是自组织团队，这个的话其实我们在说敏捷的时候，就说了这样一个事情，对吧啊，拥有一个自组织的团队的项目呢，项目经理，他通常呃更多的是说去营造这样一个氛围。

给大家提供这样一些环境来做一些事情，就是这样一个团队啊，自己就是就有点像那种什么无政府的这种组织，然后自己就可以去嗯管理好自己，自我管理好，然后自我去不断的去了解一些新的需求啊，然后做一些调整啊。

然后去执行啊，然后又去呃看对比一下有什么样的不ok的地方，然后再做调整，一一直自我去运转下去啊，项目经理呢你就能够去保障这样一种环境，能够持续的去运转，当然了，你不是说完全就诶那我就不管他了。

不是这个意思啊，你还是需要去关注他的啊，还有一个呢是虚拟团队分布式的团队，这个呢也是在现在这个潮流趋势，就是说啊很多成员他们分布在不同的城市，他们甚至说是语言都不相通，呃。

但是呢他们为同一个事情去做一些一些，一些一些努力，ok这种情形是越来越多对吧啊，尤其是像比如说在软件开发的这样，一个行业里面的话，呃有一些那种什么嗯那种开发库的更新，真的就是全球的一些同行。

都在做同样的一件事情啊，然后呢，我们再来看到的是裁剪的时候，所需要考虑的因素，首先啊裁剪一个要考虑的是多元化，因为你的团队，有可能他有一些多元化的背景信息，那么你在裁剪的时候需要去了解这样一部分呃。

不能够去忽视它啊，以及是物理位置，团队成员，他的一个物理位置是什么样的一个情形，这个说的就是我们说虚拟团队对不对，虚拟团队也很重要，我们就要去关注虚拟团队这样一个事情啊，因为呃人不在一起的时候。

往往是更容易产生矛盾，距离不距离当然也能产生美，但是太远了，距离往往产生更多的猜忌和不信任啊，所以在虚拟团队，在这个位置的这样一个事情上的话，我们需要去关注考虑关于沟通的这样一个事情。

这也是我们的下一章沟通管理中，会重点去讲的啊，特行业特定的一些资源，那么可能需要去了解一下，行业中是否有这样一些特定的资源，因为我们呃整个资源管理会关注到，有获取资源这样一个部分的维度。

然后以及去建设团队啊，去动用这样的资源对吧，团队成员的获得，那这其实也跟资源还是有关系，就是你怎么样去获得这样一些团队成员，团队团队成员是资源中的之一啊，资源就前面已经说过，还*括了这些设备啊，设施啊。

材料啊这样的内容啊，那么成员是资源中的一部分，那我们怎么样去获得这样一个团队，这也是我们需要去关注的呃，*括说团队是全职还是兼职，那么管理方式也是不一样，对吧啊，全职的人员的话相对来讲其实是更好管理。

而兼职的人员的话呢，管理起来是会麻烦很多，但是它有它的好处，就是你不用付那么多薪水，你交付一小部分的薪水，他可以把他的一些额外的这样一个时间，来贡献到你这个项目上来对吧，同时事实上。

当然也不是说兼职的就做的就不好啊，很多时候兼职的他是一些，可能在某一个行业里面，他本身就很牛，然后他就顺带着来去做一些事情，也有这种情况，这个是完全看运气如何去管理好团队建设。

以及我们使用到哪些工具和技术，来去做团队建设，呃，是否在这个团队中有一些特殊，需要去照顾的群体，然后我们是怎么样去响应他们的需求的，以及呃一些什么多元化的培训，这些内容呢也是我们需要去关注的。

另外一个是生命周期呃，不管说是用这种瀑布型也好呀，或者说是用用这种啊敏捷型也好呀，你也要去了解，那么这样的话，这些成员因为我们知道项目其实做完以后呢，它是会解散团队的，那么不同的这种生命周期的处理方式。

那我们对于团队成员，一直持续的来凝聚在这一个团队里面的话，他也是有不同的处理方式，这是我们裁剪需要去看到，或是了解到的一部分啊，最后一块一个板块呢，是说在敏捷或者适应性的环境中，需要考虑的因素。

一个是异变性的环境，得益于最大限度的去集中和协作团队结构，比如说拥有通常的间歇自组织团队，就是当你用的是一个小团队小步快跑的时候，如果说这样一个团队中有一些人，他什么都会一点的话。

那么这个事情做起来其实是要简单很多哈，然后协作呢他说是只在提高生产率，以及啊促进创新的问题的解决方式，这样一个事情啊，协作团队，他可以去促进不同的工作的这样一个，加速的整合，然后改善沟通。

增加知识的分享，以及去啊提供工作分配的一个灵活性，这个怎么说呢，就说我们在这种敏捷型的这种小环境里面的话，事实上是很多东西都是会更加灵活一些啊，啊这是关于资源管理这样一个章节的，前面的四个小小的板块。

那么接下来我们一起看到的呢，就是我们那个资源管理，它的一些基本概念，和它的那个六个过程的简要的一个概述，那么整个项目的资源管理呢，它会*括了要去识别，识别我们完成这样一个项目的各个过程。

所需要用到的资源，然后去获取获取这样一些资源，以及我们要去管理好所需要的这样一些资源，也就是说我们要完成这个项目的话，我们最后是需要哪些资源呢去完成它，我们现在要去知道需要哪些资源，然后呢我们去获取它。

然后获取到的这样一些资源，有可能获取的资源他也许还不够，我们去使用怎么办呢，我们可能需要去打造它，我们需要去培训他，然后去管理它，因为在这样一个过程中，它可能会产生很多的问题。

那么这样一些过程有助于确保项目经理和团队，它是在正确的时间和地点使用正确的资源，这个很重要，就是我们做事情的话，其实一方面是要正确的去做事情，这个很重要对吧，还有一个很更重要的应该是做正确的事情。

ok就是说你在身边的当下，你做你所做的事情是正确的事情吗，是你该做的事情吗，然后再来看你是否在正确的做这样一个事情啊，好各个项目资源管理过程，它的界限虽然说是划分的很明显，这句话呢。

事实上是在每一个知识领域中都出现了啊，我在第四章第五章中应该都有，刚才讲过，就是虽然说他们的划分是界限很分明，但是在实践中，他们会以这个只能说无法详述的方式，有相互交叠和相互作用。

ok事实上他们之间本身就是交错在一起啊，因为我们本身管理这个东西，它是一个系统的东西，他没有办法那样子来去切分说啊，这是一个南瓜，这是一个西红柿，这是一个香蕉，团队资源管理，相对于实务资源管理。

对项目经理提出了不同的技能和要求，这句话其实是怎么从何而来呢，他其实在之前的版本中，他只关注人力资源管理，那么人力资源管理的处理方式是有一套体系，那么对于这样一些实物资源管理呢。

它应该是有另外一套方式对吧，比如说像一些单位的话，这样一些关于实务资源管理这一块，专门是有一些行政的人员去啊做这样一些事情，而现在呢是说项目经理，你也要去关心这样一些内容啊。

实验食物资源管理签名其实已经说过，*括设备材料设施，还有一些基础设施，而团队资源呢它是指的是人力资源呃，这个已经看过对吧，项目团队成员可能会具备不同的技能，可能是全职或兼职。

可能是随着项目的进展有增加有减少，这个怎么说呢，如果我们还记得那个前面说过，看那个项目的生命周期，启动规划执行监控和收尾，我们大概也能够去知道项目，他在不同的时间段里面呢，他所参与到的人数是不一样的。

往往在前期的时候呢，人参与的相对少一些，然后到后面直到中间执行的时候，人是最多的对吧，执行监控的时候人是最多的，然后到最后的那个收尾的阶段呢，人又变得比较少，所以呢中间人是有多有少，他是有进有出的啊。

所以这一部分是有说关于成员的这样一个增加，和减少，项目资源管理与项目的相关方管理之间，有一些重叠的部分，项目相关方管理还记得相关方吗，我们在第三章中其实就已经有说过，关于相关方的这样一个一个事情。

有说过去识别相关方，相关方是指所有会影响这个项目的人，或是团队或组织，以及会被这个项目所影响的人或团队或组织，那么它和资源管理有什么样的不一样呢，就是相关方呢它的这个位置更广泛更宽泛，知道吗。

所有跟这个项目有关的人，全部都*含在里面，而咱们这样一个项目资源管理呢，他所关注的这样一些人力资源呢，他只关注的是咱们的团队，也就是说是咱们要去完成这个项目的话，我们有一个小一个小小的团队。

咱们的兄弟们哎，这就是我们这样一个资源管理中的，首要关注的这样一个人力资源的部分，而这个相关方的是在，除了咱们自己的兄弟们以外，*括我们的这样一些客户，*括那些什么那些最后的一个最终用户。

然后*括客户的一些什么老板，我们的除了boss以外，就各个层级的一些人员，*括说什么会计啊，法务啊，然后省省采购完那些不同岗位的人员，都会跟他有关联关系啊，这是相关方，所以他们是会有不相同的呃。

项目资源管理，他的重点是关注的是项目组成员。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P94：0902项目资源管理*含过程 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那我们一起来看一下整个项目资源管理，这样一个章节，它所*含的过程，它一共*含了六个过程，首先第一个呢是规划资源管理，就跟其他前面的几个知识领域都一样，我们先规划规划资源管理，他说是定义如何来去估算资源。

如何去获取资源，如何去管理资源，以及利用好团队的和实物资源，来去做好这样一个项目，ok也就是说我们如何做底下这样一些事情对吧，这就是规划资源管理要做的事情好，然后接下来我们看到第二个叫做估算活动资源。

那么估算活动资源呢，它实际上在以前的版本中，他一直都是放在了一个项目的进度管理那一章，或者项目的时间管理那一章，就说我们会估上那个活动，就是我们定义完活动会白给活动排了一个顺序，对不对。

排列完顺序以后呢，我们就会去估算活动的资源，然后呢在估算活动持续时间呃，那么他现在是把它做了一个新的调整，所以把跟资源相关的，全部都罗列到这样一个第九章中，估算资源，你看他说是估算执行项目所需要的。

那个团队资源以及材料，设备用品等类型和数量，也就是说我们要去做这样一些事情，我们不是定义完活动以后吗，我们还要知道做这个事情，我们需要哪种类型的资源，需要用多少，哎这个的话都会在这边来去算啊。

这是估算资源，估算完资源以后，接下来怎么办呢，那就去获取资源，也就是说我们要得到这样一些资源，获取资源呢，他说的是我们就要去获取这个项目所需要的，团队，设施设备，材料用品等各种类型的资源啊。

全部都要归我们这样一个团队来去做啊，获取这样一些资源，获取完了以后呢，正常应该说是你就有了这样一个小小的团队，然后呢也有了你所相对应的这样一些设备，设施材料等等啊，好有了这样以后呢。

下一个过程叫建设团队，你看这里面他就不说是建设资源，他说的是建设团队，所以重点放在哪里呢，他把重点把这样一个团队成员下面建设团队，我们刚刚已经有讲过，说可以换一个词叫打造团队。

这可能是你平常生活中见到更多的叫打造团队，对吧，坚持谈论是什么意思呢，你看有两个重要的事情，一个重要的事情是提高工作能力，ok这是之一啊，第二个事件是促进团队成员的互助，改善整体氛围。

一个是让他技能得到提高，第二个呢是让他的那个人和人之间的互动，然后以及沟通协调变得更加的ok，那么达到一个什么这样的结果呢，达到一个提高项目绩效的这样一个结果，就是当你的能力变得更高的时候。

通常是有助于提高绩效，另外一个是当你们自己彼此间配合的更加默契，团队团队氛围更好的时候，也能够让这样一个结果变得更好一些，就是人和人之间不是产生这种对抗力，而是产生一种合力，一起去往前冲。

所以大家一起去吃那些饭，不是白吃啊，吃了那些饭以后能够更加一起，今晚一处想力往一处使是吧，好然后接下来第五个过程呢叫管理团队，那管理团队呢，他说是要去跟踪团队成员的这样一些表现。

然后呢提供反馈以及解决问题，以及管内管理一些关于变更相关的，那么解决问题呢，其实这里面就会有一个关于说诶这种，比如说是冲突对吧，那么有冲突的时候，我们要如何去处理它。

是我们需要去关注的一个一个一个重点啊，啊最后一个过程呢叫控制资源，控制资源，他说是确保按照计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用的这样一个计划，来去监督资源的实际使用情况，并采取实验的四代监控措施。

事实上就是说跟所有的那个监控工作，都是一样的对吧，我们就是会关注我们的这样一些资源，它的一个实际的使用情况，和我们计划所比对的这样一个情况，他们两个相比对以后看有多大的差异，那么这样一个差异。

如果说产生的呃已经是超出我承受范围的，我可能就要提出一些变更请求去处理它，如果说在我的店那个承受之类的话，ok那我们就可能会允许继续存在，这是我们简单来去呃，先对于整个项目资源管理。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P95：0903规划资源管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那么规划资源管理呢，他说的是我们如何去定义这样一些估算资源，如何去获取这样一个资源，以及如何去管理和利用好项目，团队以及食物资源的这样一个过程，所以这里面你细看他把资源分了两个部分，一个是团队。

一个呢是食物资源啊，呃所以永远要记得我们这样一个资源，就是既*括了人员的这一部分，还*括了人员以外的这些食物，资源的这样一部分，我们一起来看一下规划资源管理，它的一些输入工具和技术，还有输出的信息。

首先呢它的输入中有一个叫项目章程，有没有发现，基本上项目教程是所有我们所刚刚所讲过的，这些知识领域中，每一个规划过程，*动来规划的，某某某管理中的输入都会有它对吧，第二呢是项目的管理计划。

这边有一个是质量的计划，一个呢是范围基准，因为我们要做项目的话，我们是要做这样一个项目，那么我们要做的一些内容，那么要做这样一些内容的话，我们可能需要多少人员如何去做对吧，所有的贪，另外呢有质量的约束。

就是有质量的约束的话，我们才能够知道用什么样的人是比较合适的，因为同样的一个事情的话，你其实用不同类型的人或者不同的级别的人，比如说利用高级工程师，中级工程师好像其实也都可以做对吧。

但是但是他做出来结果可能会有很大的差别啊，还有呢是项目文件，*括说进度需求相关方登记册，ok这个相关分析测其实会跟那个需求有关系，对不对，跟需求本身是有关系，然后呢呃以及我们的这样一个资源管理中。

也会有一些是人力资源的部分，也是从相关方这边来啊，然后呢做项目的话，整个是进度质量其实都是跟他有关联的啊，呃然后是风险登记测试上，不是每一个资源你都可以想要就能要对吧，有一些风险的存在。

同时呢项目过程中可能也会有一些风险，那么需要有一些资源的一些储备，所以这边有关于资源这一块呃，然后呢是事业环境因素和组织过程资产，他用的工具和技术，一个是专家判断，一个是数据表现，那么数据表现呢。

这里有什么从层级型绝缘分配矩阵和文本心，一会儿我们会专门去看到它，还有呢是组织理论，有有有和张明友谊的ppt来看他，还有是会议，那么这个专家判断和会议，我们已经见过好多次了，就不再讲他了啊。

然后呢输出是资源管理计划，会重点去讲资源管理计划，它到底是什么鬼啊，怎么说明这样一个资源管理计划以及团队专程，诶，这里又出现一个章程，是不是没见过，我们之前看过一个项目章程对吧，那么团队专程又是什么鬼。

也会一起看一下啊，啊首先我们对于这样一个资源管理的，有一个简单的认识，那个规划资源管理，他是要去做这样一些事情对吧，要去获取定义，我们如何去估算，如何去获取资源，以及如何去管理和使用这些团队啊。

食物资源啊这样一些东西，它的*要作用呢是根据这样一个类型和复杂程，度来去确定，适用于这样一个项目资源的一些资源，管理方法和管理的程度，就用到了一个程度来讲，资源规划用于确定和识别一种方法。

来确保项目完成有足够的这种可用的资源，那这个资源*括成员，团队成员，*括用品，材料设备服务和基础设施，有效的资源规划，需要去考虑到稀缺资源的一个可用性和竞争性，怎么说呢，稀缺资源既然是稀缺。

所以是大家都想要用对吧，那么大家都想要用，所以就不会有这样一个关于所谓的竞争的，这样一个维度，那么你要如何用好这样一些稀缺资源，这也是一个很重要的事情对吧，然后编制相对应的这样一些计划。

其实我们知道每一个规划，某某管理都会得到一个某某管理计划，你们就会说，那那么关于资源管理计划中，一定就会有这样一部分，关于这些资源如何去使用，什么时候使用呃，这些资源可以从组织内部来获得。

看到获得来源啊，也可以通过采购过程来重组织的外部来获得呃，采购呢其实也把两块一块呢是我们真的去呃，比如说是通过招聘的方式来招募一些人员，或者说是呃去采购的方式去采购一些设备呀，材料这样的东西对吧。

然后关于人力资源这一块，其实还有一种，就是我们从那些人力资源外*公司去购买一些，人力资源外*的服务，用完以后呢就还给他，而设备和材料呢，有些设备我们也可以是用那种租赁的方式去，从外部去租赁过来。

然后用完了以后呢还给他是吧，所以这个采购呢其实也是分了两种，一个是真的把它拿过来买过来，称真的成为自己的一部分，另外一个呢是借用，用完了以后呢会还回去那种啊，其他项目可能在同一时间和地点竞争。

项目所需要的这样一些相同资源，从而对项目的成本进度，风险质量和其他的领域可能会造成一些影响，所以从这个角度来讲的话，其实我们更加会发现，它需要有那个p m o的存在，对不对。

就p m o对我们的这样一个项目的顺利进行，其实比较有帮助的，因为它会涉及到整个关于资源的一个，协调和管理啊，那我们看一下那个它的工具和技术中，有一个叫数据表现对吧，数据表现呢通常有三种形式。

一个呢是沉积型，一个呢是矩阵型，还有一个呢是文本型，通常成绩型呢，他会比较能够去表示一些高成绩的一些角色，而文本型呢可能会适合于去记录一些，很详细的职责，所以他们的那种用的方式。

或者用的那个用途是有不一样的，有侧重点啊，我们先看这样一个沉积型，那么沉积型呢，其实我们之前有看过一个类似的叫什么，工作分解结构，对不对，工作分解结构就长这样啊，那么除此以外呢。

我们在这边看到有组织分解结构，工作分解结构，它本身说的是把这样一个可交付成果来去做分，解，分解到工作*，而组织分解结构呢，他说的是按照这样一个组织，现有的这样一些部门，哪单元，哪团队呀。

这种方式来去排列排列这些不同的职能团队，职能部门的这样一个情形，然后底下还有一个呢是资源分解结构，那么这个组织最为o是organization。

ok他是organization breakdown structure，ok好，这边还有一个呢是资源分解结构，它那么资源分解结构呢，你看他说是按照资源的类别和类型来兑现的。

这样一个团队以及食物进行一个层级的列表，用这种方式呢能够去规划管理和控制项目工作，呃，每向下一个层次的话，代表了这些资源的这样一个更详细的描述，ok这个需要清楚，也就是说我们那个像工作分解结构的话。

每一层，然后再往下的话也是把它分到一根细的力度，对不对，而同时我们记得分解的那种规则，就是下面那一层的求和，应该等于上面这一层的求和，那么这个其实也是类似的啊，他是说下面那一层的这样一些信息。

是更加细致和详细的一个描述，嗯好这是关于那个层级的分解，然后这边呢还有一个呢是关于这种矩阵型的，责任分配矩阵，用矩阵的方式来去表示这样一个资源，那么通常责任分配矩阵呢，它展示了项目的一些资源。

在各个工作*中的一个任务分配，这句话说起来看上去可能不是那么直观，我们换一句话来讲，就是说责任分配矩阵呢，它是把资源和工作内容关联起来，他把他挂钩，把它关联起来，也就是说哎某一件事情由谁来负总责。

某件事情是谁谁和谁去做，然后某件事情谁可能是只需要去了解一下，就可以了啊，这是一个责任分配矩阵，所以他是把活动或者工作和资源，或是人员给关联起来，它显示到了分配给每一个工作*的，一些项目资源。

或者说是用于说明工作*，或者是活动与项目团队成员，他们之间的这一关系啊，这是责任分配矩阵，同时责任分配矩阵中呢又有一个特殊的案例，就是叫r a c i矩阵，r a c i矩阵，它是节任分配矩阵中的一种。

它用了这几个词呢叫执行，负责咨询和知情执行，就是他虽然说的叫responsible，他是负责去执行，就是说他对执行这样一个事情有负责任，具体去负责执行，然后呢a呢是对接活动负责。

也就是说每一间活动只有一个人，只有一个a，每一个群体活动只有一个a，他为这样一件事情负责，然后呢c呢就是不怎么需要去关心呢，那么说提供一些信息辅助执行的一些活动，ok他不是重要的一个执行对象。

它是一个辅助执行对象，爱呢就说他可能会不关注这样一个事情，所以呢有的时候就可能是顺顺便告知他一下，就可以了啊，这样一个情形，这边还有这样一句话，你需要关注，如果团队呢是由内部和外部人员来组成的。

比如说你可能还会从外部去聘请的，一些人员过来对吧，那么i si矩阵对于明确划分角色和职责，特别有用，我们通过这种方式能够去知道，哪些事情是由自己的团队人员去做，哪些事情是由别人去做。

那么通过这样一个i s h阵把它给画出来，ok那第三种呢是层级的这样一个文本型，那么文本型呢，他说是要如果需要去详细的描述团队成员的，这样一个直直的话，我们就用这样一个文本型，你想建一个文本型的话。

它就不怕大啊，甭管你有多大，可以一直一直列下去对吧，那么前面的这种啊，不管说是沉积型也好呀，还是矩阵型也好呀，如果说你一个东西变得太大，你太宽的话，一张纸放不下对吧，这就很麻烦。

而这个的话是一直可以往下延，一直可以往下延啊，他说通过这种文本型的方式呢，他说可以去提供呃职责职权能力资格等等啊，*括说什么职位描述，角色职责职权表等等，这些内容都会在这样一个文本型中表现。

那么以上三种呢都是数据表现的这样一些工具，呃，然后我们再来看一个叫组织理论，组织理论，它阐述的是个人团队或者是职能部门，的一种行为方式，呃好像有点类似于我们我们会后面讲一个工具，叫做呃基本规则对吧。

好像是说我们做一个事情的话，我们需要有一个共同认知的一个基本规则，那么这个组织理论，它阐述的就是大家的一些行为方式，有效利用组织理论中的这样一些常用的技术，可以节约规划资源，管理过程中的时间成本。

人力投入，提高这样一个规划的工作效率，然后还收到关于我们可以去灵活，灵活使用这样一些信息，来去响应这样一个项目的生命周期中。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P96：0904资源管理计划 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

然后那么它的输出呢，得到一个资源管理计划对吧，那么资源管理计划是什么呢，资源管理计划它是提供了一个关于如何去分类，如何去分配，如何去管理，以及如何去释放资源的指南，也就是说我们如何去对资源进行分类。

我们如何去对资源进行分配，我们如何去释放这样一些资源，然后如何去管理这样一些资源，整个资源管理计划它可以根据你的实际情况，可以分为团队的管理计划，也可以分为实物的资源管理计划。

也就是说可以把它分成两个大块，我们来一起来看一下啊，那整个资源管理，哎呀我觉得这张表是不是太白了，你们看得清楚吗，呃它*含资源管理计划中*含一个是识别资源，ok也就是说我们用于识别和量化这样一个项目。

团队所需要的啊，整个这样一个项目所需要的团队，以及所需要的一些资源信息，然后呢去获取资源，他会描述我们如何才能够去获取这样一个团队，以及获取所需要的间歇啊，食物资源以及角色和职责，角色与职责这一块的话。

我们需要去分清楚一下，首先角色呢它是指我们在做项目的过程中，某一些人他所承担的这样一个职务，ok或者分配给某人的一些职务诶，这是角色，而职责呢，职责说的是为了完成这样一个活动的话。

团队成员必须要去履行的职责和工作，也是你必须要干的这样一部分事情，这是你的职责，而职权是说我们在做项目的过程中，我们做决策呀，我们去签字批准呢，我们去验收交付啊等等的时候，我们的一些权利。

ok我们拥有哪些个权力，职权通常是只有赋予你相对应的权利，你才能做好一些相对应的事情，你才能去调动资源去做事情，对吧啊，还有一个词叫能力，那么能力呢是指的说，你为了去完成这样一个事情的话。

你自己本身所具备的这些技能和才干，就你自己具备了一些个技能和才干，这个也很重要啊，所以是角色职权职责和能力他们是不一样的，这样一个信息好，然后管理资源，管理计划中还有一个呢是项目的组织图。

项目组图它其实其实我们前面看过，你可以用这种啊沉积型来去做一个汇报，对不对，然后也可以用一个那个矩阵型来去做一个交叉，来去表示啊，他会描述这样一些团队成员，以及他的一个报告的关系呃，项目团队的资源管理。

资源管理会讲到如何去定义这样一个团队资源，哎这里明明说的这个资源指的是人啊，人的这一部分如何去配备这样一些资源，如何去管理这样一些资源，以及最终去遣散这样一些资源，提前my life game想好。

ok就是从开始到最后结束散掉，提前把它给删好，这是关于项目团队的资源管理这一块，然后呢在资源管理培训计划中，还会有一个叫培训的讯息啊，培训他说是针对成员的一个培训的策略，因为很多时候我们所招募到的团队。

也许它并不会具备我们这个项目所需要的，这些全部的技能和才干，那怎么办呢，我们可能就去培训他对吧，以及还有说我们在做项目的时候，我们可能会担心大家能不能很好的去配合，配合的比较默契。

我们也需要去通过进行培训的方式，让大家之间能够比较好地去协作，然后是团队建设，那么团队建设的话就是有很多种方法，这边会把这些建设项目，团队的一些方法给列出来，你最熟悉的就是吃饭有没有，然后呢是资源控制。

那么资源控制呢，他说是依据需要确保食物资源充足可用，依据需要来确保充实物资源是充足可用的，并且呢是为项目需求去优化实物资源的，一个采购的一个情况，然后是认可计划，认可计划其实也是团建里面的一部分啊。

认可是团建里面里面一部分，我们说人都需要一些归属感，价值感，同时如果有人拍，你一般说啊小王你做的不错啊，感觉就是今天这一天都好像阳光灿烂，有没有，然后如果说哪一天嗯，然后给你移动移动从头骂到尾。

那就是感觉就不一样啊，他说要给予团队成员，哪些可以是认可和奖励的，以及要核实给予这样一些东西，这也都会在我们的一个资源管理计划中列出来，所以你要记得整个资源管理计划，它是关注我们去如何分配这样一些资源。

如何去对资源进行分类和分配，如何去管理资源，以及什么时候要去释放掉这样的资源啊，所以是这样一个东西好，然后他还有一个输出呢，叫做那个团队章程，团队加成是什么呢，我们看一下啊。

团队章程是为团队创建这样一些团队价值观，共识和工作指南的这样一个文件，也就是说我们大家要怎么样做好这样一个东西，我们要有一些规则，对不对，这个东西把它列在一起叫章程，它能够去指导我们更好的去做这个事情。

团队战争通常可能会*含一些团队的价值观，然后第二个呢是沟通指南，也就说这个团队的成员，他们之间如果出现一些问题的话，要如何去沟通，然后找谁去沟通，然后是用什么样的途径或者方式去沟通啊，是比较方便的对吧。

然后标准那个决策标准和过程，因为我们在做项目的过程中，会有很多要去签字，确认的时候要去啊，确认了以后走到下一步的时候，那么这样一个决策的话是用什么样的方式，其实决策的方式我们已经知道有好多种对吧。

比如说是全部要通过才算是ok，或者是超过一半以上的人通过，或者说是绝大或者是相对多数人通过，或者是一个人说了算对吧，这都算是决策的方式啊，冲突处理的过程，ok也就是说我们在做项目的过程中。

难免会产生冲突对吧，那么真正的成冲突以后到底要怎么样去做，到底是老板说了算，还是说那大家一起来开会讨论，还是说是诶我们就大家都退让一步，然后各自妥协，或者说是用什么样的方式对吧，提前把它列出来。

这是冲突的一个处理方式，会议指南，很多组织开会都是开一个没完没完没了的会议，我不知道你们开会是什么样的啊，事实上呢，他就说提前去要求我们看一个高效的会议对吧，还有团队的共识，整个团队加成呢。

对于团队成员的可接受行为，做了一个明确的期望，比如说我们像现在比如说是在西夏教育的话，明确给一点，就是说在整个西夏教育的这样一个，办公区里面的话，就是啊不允许有抽烟啊，要抽烟的员工呢就会掉到嗯。

因为西夏它是属于一个集团公司，然后呢，我们就是调到另外一个其他的那种公司去工作，所以大家都不抽烟，这个也算是咱们的一种约定对吧，也是他虽然不算是团队的家庭，但是他是像这样一个组织的。

这样一个一一个文化的部分啊，事实上的讲师抽烟的话也是会很难受啊，那抽烟的话讲课讲不下去呃，尽早的认可，并且是遵守明确的这些规则有助于减少误解，然后提高生产率，很多时候其实当一些规则不明确的时候。

大概就是各自在揣摩，就各各自会按各自的一套来进行对吧，那么提前治理好这些规则，所以这个团的家政，其实跟我们在后面的这个建设项目团队中，有一个叫基本规则是很相似，也就是我们提前制定好这些基本规则。

大家都去遵守它，由团队成员参与制定这些团队的章程，可能可以发挥最佳的效果，你有没有发现这边其实已经提到过很多次，是让大家一起来参与，就是不管是我们前面做一些规划也好呀，做一些做一些计划也好呀。

就各种类型的计划呀，我们去识别风险啊，去认识别干相关班呢都是说让大家一起参与，那么制定规则最好的方式也是让大家参与，你知道为什么吗，因为你所参与制定的规则含着泪也要去遵守，是不是就是自己约的什么东西。

含着泪也要怎么样，就这个意思啊，所以让大家一起参与的话，他会更好的去遵守，通常是这样一个情形，所有项目团队成员都有分，都分担责任，确保遵守团队章程，就能建一些规则。

并且呢停可以定期去审核和更新这样一些章程，为什么，因为随着时间的时代的进步，随着新的人人人员人员的这些更迭，有些情况他已经不合时宜了，那么是需要去做一些调整的，通过这种方式呢。

能够去了解这样一些更多的讯息，同时呢也能够去指导新成员来融入到团队中，所以这样一个项目团队章程，而事实上看完了以后呢，你就会发现，他其实就像是那种制定一个基本规则的结果。

这样一个规则就是我们所有人都要去遵守的，这个人一个一个一个规则啊，啊这是关于规划资源管理，它的一个输出。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P97：0905估算活动资源 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好接下来我们一起看到的呢，是关于估算活动资源这样一个过程，那估算活动资源，它的上一个过程呢事实上是我们去定义活动，并且排列活动顺序，排列完活动顺序以后呢，我们会对资源有一个估算，那么估算活动资源。

他其实讲到的是，我们要去估算执行这样一个项目，所需要的一些团队资源以及材料，设备用品等这样一些类型和数量，也就是说*括了这样一些团队资源，以及*括这些食物的资源，我们来看一下它的那个输入。

首先应该是关于资源管理计划，资源管理计划，他会告诉我们怎么样去做这样一个，估算活动资源的事情，然后另外呢因为我们做事情的话，事实上是涉及到具体要做哪些东西，所以呢是范围基准，然后是这样一个嗯活动清单。

这些内容都是我们去估算的，一个很重要的一个信息啊，活动清单，活动属性还是在一起啊，然后呢我们可以看一下成本也会有一些关系，然后这边是有资源日历，资源利是什么呢，资源日历实际上他会讲到的。

说是我比如说是我要去获取资源的话，那么我会呃这里的这个资源，其中会讲明我有哪些资源，在什么时候到什么时候可以去使用，你要去用这样一个资源的话，你只能是用它可用的这样一个时间段里面的，ok。

所以可以通过这样一个资源历，来去获取这样一部分的信息，另外呢我们整个在做项目的时候，事实上是会考虑到关于风险的这样一个情形，因为有风险，我们需要去应对，需要去应对风险的话。

我们其实在前面的进度管理和成本管理，都有讲过，我们都会有一些那个储备对吧，事实上人力资源这一块也是需要有储备，然后这些食物资源这一块也是需要有储备，然后是事业环境因素和组织观资产啊。

他的工具和技术呢很多都是你见过很多次的啊，一个是专家判断对吧，就是老夫掐指一算，就是当你对他很熟的时候，你的这些判断是比较有价值的，是比较可行的，另外一个呢是自下而上的估算，我们在那个进度管理中。

还有这样的一个成本管理中，其实都有看过啊，那么算资源也是同样的，就是我们已经得到这样一些活动的清单，和活动属性以后呢，我们会去估算每一个活动他所需要的资源，*括人员和*括一些材料设备等等啊。

估算完了以后呢，我们会往上面去做一个汇总，通过不断的汇总的方式，不断的汇总方式去了解到整个这样一个项目，它需要的资源信息对吧，还有一个是类比估算，是不是也见过好几次。

就是曾经有一些跟他很相似的部分的项目，或者说是项目中有一部分跟他很相似，那么这些呢你都可以拿来做一个参考来类比，来计算出哦，我可能这样一个项目的话，或者说这个项目的这一部分的话，可能需要多少资源对吧。

然后还有一个工具呢叫参数估算，那么参数估算的，事实上也是我们有见过很多次的，就是我们会需要去知道一些历史数据，一些历史信息，同时要知道他们之间的一个什么统计信息，或者是一些参数模型。

通过这样一些参数模型去获知，或是去得到一个对未来的一个估算，或者判断对吧，这是一个参数估算啊，然后还有一个是数据分析，那么数据分析呢他用的叫备选方案分析啊，事项备选方案分析也是我们见过好多次的。

就是说啊嗯做一个事情的话，可以用这种方式来去做，也可以用另一种方式来去做，而这边对于资源的故事呢，他讲的是说我们做这样一些活动，我们可以使用这样的资源来去做，也可以使用另外一些资源来去做。

比如说我可以用初级工程师来做，或者也可以用中级工程师来做，或者用高级公式来做对吧，哎这就是一种备选方案，那么背景方案他也是要去分析，他分别具备一些什么样的优势或是劣势啊，有哪些值得去ok的地方。

哪些是不不够好的地方，还有一个呢是项目管理信息系统，我们知道用这些项目管理信息系统的话，能够让这些估算比较快速，比较明确，比较能够给出一些直观，甚至还能够生成一些图表呀之类的东西，能够帮助我们对吧。

然后是会议，那么就开会讨论了，通过开会讨论去估算这样一些资源，这也是很ok的对吧，那么它的输出我们可以看一下，首先应该是资源的需求，诶这个没话说，就说我们要知道到底需要多少，这样一个团队的资源。

以及需要一些什么样的一些材料，设备和用品到底需要多少，它需要什么类型的，以及需要它的数量是多少，哎这就是我们的一个估算的结果，得到一个资源的需求，就是我要什么东西，然后呢还有一个是估算依据。

我们在前面做那个项目的成本管理的时候，我们其实也有讲过对吧，你通常给到一个估算以后，你身边还带一个什么，还要带一个估算依据，也就是说你得要告诉老板，我是怎么算出这些东西的，你不能说是空口白牙。

随便瞎说的啊，一定是有一个依据的啊，所以算完估算的资源以后呢，还有一个估算的依据，然后这边呢有一个资源分解结构，资源分解结构是不是见过，是不是见过，刚刚才见过啊，在前一个过程叫做规划资源管理的建议。

过程中才见过的啊，那么就说把资源用这种，按照不同类别或者是类型来去做一个分类啊，然后最后呢是得到一些文件的更新，是活动属性，假设日志以及经验教学能力测的更新，所以整个估算活动资源这样一个过程呢。

他的信息是比较简单，也比较容易去理解，所以咱们就没有去花很多心思去讲它，所以整个估算活动资源这样一个过程呢，它是比较简单的，所以呢我们就没有去花大量的时间来讲它，因为它的内容比较容易去懂。

我们简单看一下嗯，在估算活动资源的时候呢，它的*要作用是明确完成这样一个项目，所需要的资源的种类数量以及特性，那么这个资源种类就*括了人员和食物，这两部分啊，*括食物的话就*括这样一些设备呀，材料呀。

服务啊等等这样一些东西啊，那么在这样一个过程中，它的输入中有一个叫做资源日历对吧，我们来一起看一下资源日历，资源日益，他说是识别了每一种具体资源的可用时间的，工作日帮次正常营业的上下班时间。

周末和公共假期说的好，说的好好细啊啊，简单来讲，就是说资源日历，它是识别到了每一种具体的资源，它的可用时间，ok他在什么时间是可以去使用的，o那么在规划期间的话，潜在的可用资源信息。

*括这样一些团队资源呢，*括这样一些设备啊，材料啊，它的这样一个估算的啊，他能够去帮助我们能够去知道这样一个估算，我们需要哪些东西对吧，资源日历还规定了在项目期间确定资源或食物。

资源和一个何时使用可用多久，所以你简单来讲，就是说你知道哪些资源是可以去使用的，可以用多长时间，这样的话能够去帮助你，更好的做一个比较明确的资源管理计划，对吧好，这里还有一个叫项目日历。

项目日历是什么呢，他说是要去啊，编排开展计划活动的这样一些工作日，或是轮班的班次，以及不开展计划活动的这些非工作日，比如说我们会把节假日呀，重大节假日啊，公司的这样一些什么周年庆啊之类的，把它给刨掉。

对不对，诶，不排工作日时间，那么这这样的话排队，就你你的这个项目是你什么时候下班，什么时候不上班啊，项目日历会影响所有的这样一些活动，因为呃其实像以前在呃别的考试中，考项目管理师的时候，有那种案例题。

他就会给到一，我记得曾经出现过这样一个情形，就说啊有人排了一个工作日历，结果呢呃结果一不小心，后来发现把过年也给排进去了，结果发现过年的时候大家都是呃住的比较远，然后都要回老家，结果耽误了很长很长时间。

或者怎么怎么样，就是我们在做项目的时候，事实上你是需要去考虑这样一个维度的，其实*括说像西夏教育去排客的话，也会把所有的这些重大节假日都给刨掉，因为在节假日的时候，大家都要过节，然后没有人来去听你的课。

老师当然也要过节对吧，也也是有自己的凡胎肉体，要过自己的生活的，所以这些是要去考虑到，就是把不开展计划活动的，这样一些非工作时间也给列出来啊，好这是关于它的这样一个简单的一个讯息，然后呢。

还有一个是关于建工具教数据分析的，备选方案分析，其实刚刚已经有讲过，已经识别到了可选方案进行一个评估，那么也就说你还有这种方案可以选，还有另外一种方案可以选，那么选不同的几种方案的话。

看到底有什么样的优势或者劣势，很多活动都有多个备选的实施方案，那么呃我们可能会用不同的工具和技术，用一些不同的类型的机器，不同规模的机器啊，以及说是自己去做呀，还是租赁啊，还是去购买呀。

有不同的方式对吧，那么每一种方式，我们都要去分析一下它的一些优势劣势，然后对于当前的这样一个情形的合适程度，然后好去做一个取舍啊，这是关于不算活动资源啊，它的输出呢我们刚刚有看过。

一个是资源需的需求对吧，一个是那个资源的估算的一个依据，然后还有一个呢是资源分解结构，那么资源配件结构，其实我们在前面那个嗯做规划资源管理的时候，就已经有讲过对吧，看过就是它是会按照这样一个。

资源的类别和类型来做一个层级的展现，诶看到这样一些人的这样一个关系，或者是材料的这样一些一些关系，设备的这一些关系，它*含了人财设备用品啊，还*括说这人他的一个技能水平，以及可能要不要证书啊。

要求等级啊等等之类的，对吧啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P98：0906获取资源 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那么接下来呢我们一起看到的是下一个过程，叫做获取资源，就说我知道需要这样一些资源以后呢，那我就要去弄到这些资源来组建这样一个团队，然后来去把资源相应的就位对吧，能够获取资源。

他说的是获取项目所需要的这些团队成员，以及相对应的设备设施，材料用品以及其他资源的这样一个过程，也就是说从别去获取，那么它的重要的内容呢，就是它的一些工具和技术，我们等会需要去认真看一下啊。

好然后他的输入首先应该是资源管理计划，资源管理计划，会告诉我们怎么样去获取资源对吧，然后这边还涉及到一个采购管理计划，因为有些资源它是从内部来获取的，也有些资源是从外面去购买对吧，所以是有采购相关的。

然后呢是跟层面也有关系，就是说我们会考虑到底是自己做比较划算，还是从外面去买比较划算，以什么东西都会跟成本挂上钩啊，然后他的公其他一些文件是进度，就是跟成本跟进度跟嗯相关班有关系。

然后呢是跟资源本身有关系，就是资源的需求，还有一些资源的日历，然后是事业环境因素和组织文资产，他的工具和技术，一个是叫决策，多标准决策，我一会儿我们会看，然后呢一个是呃。

人际关系与团队技能用的*要是谈判，谈判了更多的视角，职能经理来谈判来去要这样一些资源啊，还有一个是预分派，就把那个成员提前分配到这样一个项目组来，一个是虚拟团队，这几个呢我们一会都会去仔细来看一下。

输出呢还挺多，*括什么物质资源的分配单，然后项目团队的派工单，然后是资源日历，你看又一次出现，其实他应该多少算是次元日历的更新了，是吧，然后是变更请求，然后以及其他一些什么资源管理计划的更新。

成本机制的更新，以及经验教训能力测呀，资源分解结构啊等等这些东西的更新，还有事业环境因素的更新和组织工质量更新，有没有发现这里有个很特别的地方，很少会有关于事业环境因素更新，而在这里面呢却出现了。

我们其实在之前有讲过，说事业环境因素是一个客观存在的这些东西，对不对，客观存在的这样一些东西，但是啊我们当时也有讲过，所有跟人相关的，在西方的价值观里面，在那个美国在偏爱的这一套价值观里面呢。

它会把人这样一个因素都归纳到这样一个，事业环境因素里面来，而咱们现在获取资源呢，事实上是已经打破了原来的这样一个，人员的这样一个结果，已经有可能会从外去，外面去获取一些新的团队进来。

所以呢它也会导致这样一部分有更新，导致事业环境因素有更新，好，我们一起来看一下，整个关于获取资源这样一个过程，它的工具和技术好，首先呢是多标准决策分析，那么他说的是，就是我们可能会有很多种标准来去。

对于我们去选择物质啊，或者是选择团队啊，会有一些依据或是参考，那么我们把它那个，首先把这样一个标准的制定出来，然后呢去选这样一个潜在的一些资源，或者对于这些资源打分，比如说诶给你一个五分。

给你一个八分对吧，那么呃根据标准的相对的重要性，对标准进行一个加权，然后加权值，可能会因为资源的类型的不同而不同，比如说这种这一部分的东西，然后我们家的全职是啊，0。3那部分的全职呢是0。5。

然后那部分全值是0。1对吧，他说使用的一些选择标准可能*括可用性，它的成本，它的能力，经验知识技能，然后态度以及一些什么国际因素，所以你知道有很多种啊，有多重的这个标准来去帮助我们做一个决策。

然后啊获取资源的另外一个工具呢，叫做人际关系与团队技能，正面人际关系，团队技能，他重点讲了一个呢叫做谈判啊，这个谈判呢跟那个签订合同谈判不一样，跟那个后期如果说是已经出现一些冲突啊，不冲突啊。

就是我们在啊项目最后的时候呃，导致有一些这种索赔，然后产生的一些谈判不太一样，他的这个谈判呢，他说的是针对所需要的资源来进行谈判，也就是说我们要去获取这样一个团队，对不对，我们要获取这样一些资源。

那你需要去找对应的人来谈判，来获取他们的对象，通常是职能经理，叫职能经理去要人，然后以及说执行组织中其他项目团，项目管理团队或是外部的一些组织的，或者供应商找他们去要人，要资源，ok用的是这种谈判。

所以这个谈判其实相对来讲，应该说是没有那么的正式啊，没有那么的正式，你可以是勾肩搭背的方式来去找他要人诶，你说那个王经理，然后把那个把那个小张给我呗是吧，还有一个呢是预分派诶。

这也是咱们获取资源的一种处理方式，预分派是什么意思呢，就是我提前把人安排到这样一个团队里面来，事先确定项目的这样一个实物或者是团队资源，诶，这就叫预分派，这个剧本麦可能是有很多的原因。

很多时候是因为有技能的一些原因，或者说是一些特殊性的原因啊，他说在竞标的过程中，承诺分配特定的人员到项目组来，比如说我曾经在那是以前给呃，中国农业银行总行曾经有做过一个项目。

当时在前期的一个接洽的阶段诶，呃到后来去中标，当时他们就会有这样一个要求，就说啊那就是要罗经理来做这样一个项目，就是你就是相当于就是你必须得要这单，就这一个项目里面去带玩，这个项目类似这样一个情形啊。

好然后是项目取决于一些特定的一些人员，他的一些专有技能诶，这样的话也是必须把这些人员安排到，这样一个项目中来，这也是玉芬派啊，还*括一些各种因素吧对吧，总之呢就是说提前安排事先安排。

所以才叫预预先预分派，然后还有一个工具呢叫虚拟团队，那么虚拟团队呢他说的是，我们知道虚拟虚拟现实就是并不是真的，但是你看上去好像是真的对吧，那么虚拟团队呢，他就说并没有大家真正的在一起。

但是呢这个团队其实还是真的啊，团队不是假的，他是说团队并不在一起，不在一起的团队，他说是可以为共同的目标，在完成角色任务的过程中，很少或是没有时间能够面对面工作的人，因为大家要为同样一件事情去努力。

但是呢大家彼此不在一起，我们不能面对面，那不能面对面怎么办，通常不能面对面的话，会产生很多的嫌隙啊，会很容易产生很多的误会，所以我们沟通很麻烦，所以关于虚拟团队，他其实有一个很重要的事情。

就是说我们需要去更好的去关注沟通呃，一般他可能会用一些什么电子邮件啊，电话会议啊，一些什么社交媒体啊，网络视频啊等等这种方式来去做沟通啊，同时呢在虚拟虚拟这样一个团队中，沟通规划是变得日益的重要。

就是因为大家不在一起的时候，很容易产生很多的遐想啊，就是很容易产生很多的误会，尤其是如果说你有谈过这种异地恋的朋友，可能会有一些体会，就说大家不在一起，然后经常就问哎你在干嘛，和谁在一起。

而是男的女的好，后面就聊不下去了是吧嗯，可能会消耗更多的时间来去，设定一些明确的期望来促进沟通，因为很多时候他很容易产生这种沟通的障碍，很容易产生一些冲突啊，这是关于虚拟团队，那我们重点来回顾一下。

首先呢我们来获取资源的话，可能会其实最最重要的方式，应该还是说是这一种啊，还是这种通过谈判来去获取js资源，而事实上在以前呢，还会有一个就是啊，说的直接是那种招募或是采购的这种形式。

那么他现在把它改名字叫多标准决策，事实上他这边有这样一个感觉在里面，就说我们从外面去获取一些资源的时候呢，我们可能会考虑到他一些什么可用性啊，成本啊，能力啊，资金啊，技能啊。

各个方面的维度来去考量这样一个事情，那么这是获取资源的这样一些工具和技术，我们看一下最后获取资源它的一个输出呃，他的输出中东西比较的多啊，我简单练了几个，首先一个呢是关于呃实物资源分配单呢。

它就是记录了一些所需要的一些材料，设备用品地点以及其他的一些实物资源好，然后呢也就是说食物资源分配呢，他重点关注的是实物资源这样一个维度好，然后第二个呢是团队的这样一个派工单，那么团队判断呢。

他重点是关注的是人员这样一个尾端，关注是团队，他这团队判断呢是记录了团队成员，以及他们在项目中的一些角色和职责啊，*括一些什么名录啊，什么姓名啊什么之类的啊，然后接下来呢看一个是资源的日历。

那么资源日历其实刚刚有看过，对不对，他说是识别每一种具体资源的这样一个可用性，然后呢就说它到底在什么时候可以使用，它什么时候可以使用，它可以使用多久，就说这样一个资源日历呢，它不仅仅*含了这样一些人员。

它还*含了一些食物资源，也就是说这个资源日历中最棒的这样一部分，同时也*含了这样一部分啊，好然后呢还有他的输出是有变更请求，因为我们在获取资源的过程中，可能会产生很多新的变更请求。

那么可能会有一些纠正措施，预防措施来去，导致整个项目管理计划中有一些东西有影响，因为你知道资源它会跟成本有很多的关系对吧，那么这个的话就要牵扯到成本啊，质量啊，然后进度啊都会有一些关系。

然后这边还有一些项目管理计划的更新，*括这边有说资源管理计划的更新，成本基准的更新，那么以上呢是关于获取资源这样一个过程，它的输出啊，顺便你积累一下，在这边呢还有一个是关于事业环境因素的输出。

然后你顺便记得，就说我们在pmi中会把人的这样一个维度的因素。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P99：0907建设团队 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是项目资源管理，这样一个章节的下一个过程叫建设团队，那么建设团队呢，他重点关注的其实是跟人相关的这样一个部分，呃，建设团队他的目的在哪里呢，我们可以看一下，他说要去提高工作能力。

要促进团队成员有互动，然后要改善团队的整体氛围，来达到一个什么样的目的，达到提高团队绩效的这样一个目的，o所以他有两件重要的事情要做，一件重要的事情呢是提高工作能力，也就是工作技能和水平这样一部分的。

第二呢是他们团队相互之间的，这人和人之间的一种互动，一种整体的工作氛围，我们来看一下它的输入工具和技术和输出啊，这里面的工具和技术是它的重点，首先他的书中有一个叫资源管理计划。

会告诉我们怎么样去做这样一个，建设团队的事情，然后呢是一些过往的一些经验教训，当然是对我们的技术团队有帮助对吧，然后整个项目的一些进度计划，然后是关于团队成员的这样一些信息，是项目团队的这个派工单。

是团队成员的信息以及资源日历，这也是团队成员的信息对吧，还有一个呢是团队章程，团队章程我们前面有讲过，是这个团队他们之间相互一起来讨论，得到这样一个规则，然后是大家都要去遵循的这样一些规则啊。

然后是事业环境因素和*观之上，他们两个持续的在很多个过程中，都有作为一个输入对吧，然后工具和技术呢我们一会儿会展开来看啊，一个一个展开来看，简单看一下，首先应该是集中办公，当然简单来讲。

无非就是把大家放到一起来办公对吧，因为人分散在别的地方的话，我们前面看过一个叫虚拟团队，那么虚拟团队他最大的问题就是沟通，就是人不在一起的时候，沟通是有很多麻烦，那么如果大家能够在一起来集中办公的话呢。

这样一个麻烦就会大大的降低啊，啊第二个呢是虚拟团队，那么虚拟团队就说它能够解决掉的，是人没有办法在一起的情形，就是当你一些专家在国外，或者说一些专家在一些其他的大城市。

然后你当前在一个小城市或类似各种原因，导致人没有办法在一起的时候，我们可以组建一个虚拟团队的方式，来去来去达成，然后第三个呢是沟通技术，就是我们能够使用更好的沟通和协调的能力。

来去让这样一个团队更好的有互助，有协作，然后第四个呢是人际关系与团队技能，这边有说到关于冲突的管理影响力，激励谈判和团队建设，一会儿我们会一个一个的去看它啊，那么还有任何奖励培训以及个人和团队的评估。

总之呢我们通过这一系列的工具和技术以后呢，我们是会希望他一方面是工作能力有提高，第二方面是人和人之间能够更好地去互动，能够去改善团队的氛围，从而能够提高整个团队的这个项目绩效啊，那么他最后的输出呢。

一个是团队机甲的一个评价，也说是关注整个这样一个团队，他的这样一个表现的情形对吧，然后呢会产生一些变更请求，以及是关于资源管理计划的更新，因为资源管理计划中，会涉及到关于团队这一部分的内容。

另外的是经验教训，能力测呀，进度啊，还有个关于资源相关的这样一部分的，都会有更新啊，然后再一次出现的是事业环境因素的更新，还是跟前面说的同样的道理，就是跟上一个过程。

就是跟人相关的这一部分做了调整以后呢，他都是会算到这样一个事业环境因素里面来啊，然后是*观资产，是我们关于建设团队，又得到了很多新的体会对吧，那么我们来一起看一下它的一些基本概念。

首先呢它的*要作用是改进团队的协作，增强人际关系的技能，激励员工减少摩擦，有没有看到整个以上这几条，其实都是为了能够去提升团队的这样一个，项目绩效，ok所以也就是说通过做这样一些事情。

其实都是能够让团队变得更加的牛掰，因为人和人之间这样一种冲撞的力量，这样一种相互内斗的力量减少了以后，你会发现合力就会变得增强，对不对，其实很多时候有些单位他为什么生产力那么弱，并不是因为这些人比较笨。

而是相反可能人都很聪明，但是他使的力没有往一个方向去，使他彼此用在内耗上面，所以我有时候觉得真的是，如果一个团队，能够把这样一个内耗的部分给干掉的话，真的是战斗力会飙标的往上涨很多啊。

项目经理应该能够去定义团队，建立团队，能够去维护团队，能够去激励团队，领导和鼓舞团队，然后使得团队能够去高效的去运行，并实现项目的目标，所以你看到没有，项目经理的这样一个要求。

是不是比比以往的要往上涨一些，以往是会说嗯，你你要去动用这些资源去管理好项目，然后能够去推进项目，去达成目标，而这边*括什么激励领导，鼓舞团队都给加进来了，而事实上这个有一点就是说。

整个团队都归你来负责的，这样一个概念在里面啊，团队协作呢是项目成功的一个关键因素，而建设一个高效的团队是项目经理的*要责任，那怎么样的团队才算是高效的团队呢，这个的话，其实每个人的心里面。

可能都会有一些不同的指标对吧，你到底什么样算是高效的团队，有人会觉得说大家都很牛掰的团队，是很高效的团队，然后说大家都是很团结的团队是很高效的团队，类似这样的，那么这边呢给大家整理了一下。

就说如果通过以下的行为，通常是可以实现这些高效运转的团队，一个是呢开放和有效的沟通，大家有什么东西想要去表达，想要去互动，是有渠道有沟通的渠道的啊，第二个呢是创建团啊，创造团队建设的机遇。

是这句话说翻译的我觉得有点怪啊，他说的就是，我们需要有一些机会来去做团队建设的活动，做一些团队建设相关的这样一些事宜对吧，那么通过这样一个团队建设，能够让彼此之间有更好的一个认识，然后能够更好的去配合。

有更好的有默契对吧，建立团队成员他们之间的这样一个信任，而事实上有时候一些那种拓展训练，那在某一些时间段里面，是能够去让大家彼此间，快速达到一些信任关系的，以建设性的方式来管理冲突。

因为本身项目在项目执行过程中的冲突，是在所难免的，那么用这种一个比较好的方式来管理冲突的话，有可能会能够让冲突反而变成一种那种创造力，一种生产力，鼓励合作型的这样一个问题解决方式。

就是我们冲突的处理方式有很多种啊，其中一种呢是面对面去交流讨论，去合作解决问题，那如果说大家能够去来合作解决问题的话，诶这不是能够让这个事情一个坏事情，变成一个更好的事情了吗。

鼓励合作型的这样一个解决方案，ok啊这是建设团队的一些基本概念，然后我们一起来看到团队介绍的一个目标，比如说我们是会希望一个很牛逼的团队，那么到底是什么样是一个很牛逼的团队呢，首先第一个他说建设团队。

就是要提高团队成员的一个知识和技能，ok也就是第一部分让能力有所提高，对不对，通过这样一个知识和技能提高的话，能够让他们怎么样诶完成这样一个项目，可交付成果的能力有所提升，能够去降低成本。

缩短工期以及提高质量，所以这个动画就说是画在前期的这样一个努力，是值得的，就画在人的这样一个努力是值得的啊，*括咱们中国其实有一句古话叫什么，磨刀不误砍柴工，对不对，那么磨刀不误砍柴工，它其实是什么。

把这样一个工具的话，能够让他变得更牛掰是吧，第二个呢是提高团队成员，他们之间的一个信任和认同感，而这样的话就是能够去提高日记，减少冲突以及增进合作，第三个是创建富有生气的。

凝聚力和协作性的这样一个团队文化啊，这个其实是比较难的，对不对，这话可能会对我们的这些hr的小姐姐们，要求是比较高，通过建立这样一个富有生气的凝聚力和协，作性的这样一个团队文化以后呢。

能够提高人和团队生产力呃，能够振奋团队精神，能够促进团队的合作，以及促进团队成员，他们之间的这些交叉培训和辅导啊，分享知识呃，事实上你如果在一些大城市里面工作啊，不是你如果在一些大的企业里面工作。

你会发现有的时候很多培训，他并不是说要从外面去请一个什么样的，牛掰的老师来培训，而是可能就是不同的团队，他们之间凑一些人过来给别人来做培训，就是这种交叉培训是有的啊。

*括说他可能会从内部去选白一些导师啊，那个导师说有人办，就是那个嗯就是分享嘉宾来给大家做一些分享，就是因为每一个人所从事的事情呃，都可能会不一样，那么有一些东西它可能会在不同的工作岗位上，都能够用得着。

那这样的话呢，所以我们如果说彼此之间，整个这个团队是比较有生气的，总之这个团队他们之间是能够比较协作的话，这种情形是完全可以达成的啊，第四个呢是提高团队参与决策的能力，哈哈呃其实我们之前有说过。

能够让团队成员参与进来，去做一些团建的活动啊，做一些这种规划性的活动呀，呃其实是整个对团队是有帮助对吧，那现在说对于一些决策性的事情，也让他们参与进来，使他们能够去承担对解决方案的这样一个责任。

从而能够提高团队的生产效率，获得更有高效和那个有效的这样一些成果啊，事实上以前的学员中好多人说上完这一章以后，感觉我上了个假班，然后去了一个假公司，其实并不是这样啊，其实说事在人为，你也可以去影响别人。

据说人和人之间的这样一个关系呢，是一个事业环境因素，的确不是一个小小项目，经理可以去做一个翻天覆地的改变，但是你可以去影响一部分，至少你可以在团队中去影响一部分，你想要一个什么样的团队。

你尽量去创造一个这样的氛围。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P9：0104、运营管理与组织级项目管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来看到的呢是一个运营的概念啊，运营是什么意思呢，开展一个持续的活动，或是生产一个相同的一个产品，来提供这样一个重复的服务，ok也就是说他会希望说这样一个事情，是可以源源不断的一直做下去。

他会希望说是细水长流一直做下去，所以运营管理关注的是说持续的生产或是服务，的一个持续的运作，泰克项目是本质的不相同，我们项目是为了创造一个独特的产品，成果或服务而进行的临时性的工作，还记得吗。

他是临时的k项目呢是临时的，而这个运营呢它是会希望能够持续的，这是他们最显著的不同，也就是说我们做项目本身我们是临时的，我们会希望说它能够达到目标以后，就可以结束掉项目，就可以close掉。

而运营呢它是一个持续的，并且呢他会希望说一直能够去维系，去维持这样一个业务的进行，但是他们也有相同的地方，不管说是项目也好还是运营也好，它都是由人来做，同时呢都是有些资源的限制。

并且呢我们不管做项目还是做运营，我们都需要去规划执行和监控，当然规划执行和监控也是我们五大过程组中的，三个过程组，是三个最重要的过程组好，还有呢，就是说都是为了实现这样一个组织的目标。

或是战略计划来去做的这样一个东西，也许我们不管是做一些项目也好，还是呃去做一些运营也好，都是为了能够达到或者满足，建一个组织的战略目标，我为了满足一个组织战略目标，我会去做一个一些项目。

做完一个项目以后呢，有一部分有一些项目可能会投入到运营，那么这样一个运营呢，也是可能为了能够去源源不断去有收益呀，来产生对吧，那么项目和运营，他们之间是有一些交互的时点的，他们交互的时点。

比如说呃我本来一个运营好好的，结果呢，我会希望说能够去有所改进，有所改动，那这个时候我就可能需要一个新的项目的产生，那么这个时候呢，就是我项目和运营的一个交叉点，那比如说单建一个项目做完完成以后呢。

要去交付到使用来投入运营，那这个时候也也是它的一个交叉的时间点，所以他说在新的产品开发，产品升级或是提高产量的时候，它都是一个交付的点，然后再去改进这些运营或是产品，开发流程的时候。

以及那个在产品的生命周期最后的阶段的时候，每一个阶段结束的时候，都有他们的间歇交叉的时间节点，这是关于运营呃，接下来我们会看到一个叫组织级，项目管理和战略，组织级项目管理和战略呢。

他说是为了去实现战略目标而整合项目组合，项目及项目管理与项目，组织驱动因数的这样一个框架，或者你可以理解为它是一个更大的框架，它是会希望说为了实现战略目标，我们有一个更大的方向上来去把项目的组合呀。

项目集项目管理都给管理起来，组织级项目管理，它是只在说组织开展一个正确的项目，可以这个信息，其实跟我们那个项目组合是一个概念，对不对，开展正确的项目来去做事情，然后开展证券项目来去分配资源。

分配关键资源，组织级项目管理，它是有助于确保组织的各个层级，都了解组织这些战略愿景，支持愿景的一些举措，目标以及可交付成果，这是一个很有意思的事情，很多时候我们在做项目的时候。

做着做着都不知道为什么要去做，好像就是领导让我们去做的，但是在新的版本中，在新的pino指南的版本中会给到一个信息，就是我们项目经理你也要站在一个更高的点，你需要去知道一些组织的战略愿景，战略目标。

你要去支持这样一个战略目标，而组织的战略呢他是说面对一些很激烈的变化，很严峻的挑战环境下，为了求得长期的生存和发展而不断进行的一个，总体性的谋划，也就是他要面对一个变动的这样一个场景，来做一些挑战。

它跟长期计划是本质上不相同的，长期计划，它会是说在一个相对比较稳定的环境下，我要做一个长期的计划，而战略的计划呢，他是说未来可能是迷局的情况下，我要如何才能够面对这样一个迷局，才能够突破。

才能够更好的去啊，一直经营下去，那不管是长期计划也好呀，战略组织也好呀，那么项目它都是隶属于某一个项目集，或是项目组合，而项目呢它也是实现这样一个组织战略和目标，的一种手段，就通过一个一个的项目的实现。

来达到项目的这样一个组织的战略目标，而一个项目呢被批准了，那个典型的一些考量的依据，比如说是可能有市场的需求，或是一些战略机会或是业务的需求啊，打比方，比如说当下的这样一个汽油比较紧缺的情况下。

某个汽车制造商，它就可能会让我产生一个，低油耗的这样一个车型诶，这就是属于当下的这一个市场的需求，可能会有一些是社会的需求或是环境的要求，比如说在当今的社会，可能雾霾显得越来越严重的情况下。

那对于这样一些环保的概念啊，不管说是那个排污啊，排废气啊，排废水呀，嗯*括说是去燃烧一些东西啊，那么都会有更多的要求，所以很多很多这些做环保相关的这样一些企业，它最近的这样一个工作压力就会更大。

当然工作机会也是更多，有更多的项目可能会是客户的要求，或者说是*括一些技术进步呃，比如说我们一个新的企业园区，然后有供电的这样一个需求，所以呢啊那种供电所呢，他就会去批准一个电站的一个建设项目呃。

*括这个技术的进步，比如说当前啊大家在使用手机的时候，你会发现这种手机的摄像头，手机的录影呃，摄像都会越来越清晰，那么现在是哪怕是一个很低成本的，这样一个一个手机，它都会有这样的一个功能的满足。

还有一个是法律的要求，比如说有一些项目的话，本身在法律的维度，嗯比如说那种有毒气体的排放或者排污，这个就是一个很严重的事情，是不允许不被允许的，那么可能有家企业他就会去制定这样一些计划。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P10：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下（02） - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题，首先第一个问题是张雪同学问了一个，说我的社交能力很差怎么办，社交能力很差，那到底是什么原因导致的，这个需要去了解一下是什么原因导致的。

社交能力很差，是你本身不愿意社交，不乐意社交还是不会说话还是什么情况，你要有个具体的场景，比方说也有一些同学他不愿意社交，但是他很很OK啊，他很自得其乐，我不愿意社交，我不社交。

我就是自己就自得其乐也是很好的呀，为什么需要社交，那我做技术性的工作，我做技术性的工作，我能够把这个技术性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把这个卷饼卷的非常漂亮。

你们有没有看过说有人他会摆那个餐盘，十个键盘一甩就甩到那个桌面上，他可以做得很牛逼，那可以啊，我为什么非得要去社交呢，但是如果说你很想社交，你又不知道社交诶，这是另外一个话题了，跟客户聊天不知道聊什么。

那你就聊业务呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊业务上的事情，OK并且把你的业务做的非常漂亮，把这个业务做得非常漂亮，把这个跟这个业务相关的，对哈哈对，有个同学给了一个很好的信息。

你增加你的词汇量，就是你增加你关于业务上的词汇量，增加管理上的词汇量，你能够比较好的比较漂亮的去去去去完成的话，他会很服你，他足够服你，他足够服气的时候，其实你不擅长于沟通，也变成一种优点。

就是当你变得很牛逼的时候，你不擅长于沟通，你甚至有点社恐也变成一个优点，变成哇哦，这个你们有没有看到一个有一个叫韦神，是是北大的韦神，是不是别人会觉得他很牛逼啊，觉得他很很那个呀，他有需要那么多社交吗。

其实所以有的时候这个社交就是看你的需要，你自己如果觉得你需要社交，你去做社交的事情，但如果说你的职业并不需要你那么多社交，你为什么需要社交，就像我不会喝酒，我不觉得我不会喝酒，就是一个多么大的一个弱势。

我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做项目经理的时候，我也不能喝酒，那时候我的老板，首先第一个是不太需要去陪客户，不太需要喝酒，第二个呢是偶尔的时候，偶尔跟客户一起喝饭吃吃饭。

吃饭的时候，我的领导他也会跟我讲，他也会跟客户讲，还说那个小罗喝不了酒，因为他知道我喝不了酒，我确实喝不了，那我现在我现在做了换了这份工作，我不需要去陪客户喝酒呀，对不对。

你做一份能够满足你的这个适应你的就可以了，为什么非得要跟别人一样呢，为什么要非得跟别人一样，但是如果说你自己很想要去做社交，那你可以尝试着去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同学同事朋友来成为朋友。

OK可以去成为朋友，VIC说那个项目经理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做项目经理啊，你觉得销售需不需要社交，你觉得销售需不需要社交，销售需不需要喝酒啊，我们我们先说那个啊啊我们换一个词。

假设喝酒这个东西，我们说销售需不需要喝酒，很多人都会觉得说销售一定是需要喝酒的，但是我曾经见过一个朋友，他做销售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎么请客户吃饭，他做的是一个什么呢。

他当那当然也是很多年以前吧，时至十多年以前，他就是专门做那种传感器，而现在已经是下课了啊，同志们，现在已经下课了，他做传感器那种业务，就是就是把国外的一些传感器卖给国外，卖给国内的一些一些这种高校啊。

科研科研机构啊什么之类的，那些人，他也不太需要你的这个社交的一些行为，不太不太需要你这种东西，你只要做的这个传感器是足够足够，OK足够牛逼就很好，所以有些东西其实你就说你这一方面不行。

你在另一方面变得很强大，但你在另一方面变得很强的时候，你这方面不行，也变成一种好可爱，好有趣，好有意思，所以你还是要想办法让你的产出变得更长，你不要总是想着去补短板，我觉得补短板这个社会不太流行补短板。

你更多的是要去发挥你的优势，发挥你的长处，让你长出变得更长，哦我看到图卡已经给了你一个很好的回答，多读书，多接触，多了解知识，没事的时候看图，我想这也是一个很好的一个点，但是如果说你本身不乐意社交。

不愿意社交的话，就那就不太需要好啊，来先回答一下同学们的问题啊，就是嘴巴跟不上思维怎么办，嘴巴跟不上思维，哎呀你可以去看一本书，叫推荐你看一本书吧，推荐你看一本书叫什么呢，叫叫金字塔原理，在精彩原理中。

他会告诉你，就是我们去讲一个，我们去讲话的时候，你在脑海里面快速的去过一过，你在脑海里面快速去过一遍，这些事情能够有一个12345，当你脑海里面有一个12345的时候，即便你说话说得很快。

你也能够说出来很很有条理，很有条理，但还有一种方式呢，就是说先不要说对，先停一停，你先不先别说，OK你说话之前你先稍微过一过也是可以的，那我有的时候其实也有那种说话，说的很快的时候，说话不过脑子的时候。

但是你如果有些重要的事情，你就会稍微思虑一下，对不对，你稍微思虑思虑，然后再缓慢的去说，当然如果你能够真的去养成一种习惯，就是凡是能够想个123，123123那样的话，你你说话一定不会太差，不会太差。

就是有些时候那种说话，不需要说说你有多么的优美，但是不是不是说非得要有多么的优美，但是你一定要能够有条理，当你能够有条理以后，其实没太多问题啊，然后再看一个啊，就是郑春青同学问的说是880。

听完以后练习练练习题还是做章节练习，还是知识，你先做章节练习题，然后顺便可以做知识点练习，就可以做章节练习，也可以做知识点练习，你可以这样去做呃，知识点练习有很多，你不要求自己一次做完，你可以做50个。

再做50个，你稍微记录一记录，这种方式是可行的啊，然后看一下干系人中途退出，是不是可以理解为他不再是干系人，怎么讲呢，他不再是重要的干系人，只能说就是我们在讲干系人的时候，我们是不是有讲过很多。

有有一个区间对吧，有个区间是权力比较大，都是同时力也很大，他现在从这个项目中退出了以后，他不是一个重要的关系，但是你保不齐，他可以给你一些助推，他在客户面前说说好什么好话，就能够让你变得更牛逼。

有没有这种可能性，非常有可能，对不对，所以只能说是他可能不再做一个重要的干系人，但是你也不要，就是我们也不要做那种过河拆桥的事情，不要说嗯他他在的时候，我就对他笑脸相迎，他不在的时候。

我就是呃这种方式就不太好了，你还是就是真正的在做项目管理上的，你其实还是要做一个好人，能够能够能够相对来讲搞好关系吧，这关系怎么讲呢，就是让别人不讨厌你，至少至少尽量的让别人不讨厌你，这个还是很重要的。

呃27页说甘先参与活动，始于项目开始之前或项目开始之时，那中途家人怎么理解，干系人可以有很多，我们在后面会专门有一个章节，就是你看一下目录，你看一下今天我在群里面发的那个东西。

目录目录里面有有专门有一段，就是讲干系人管理或者相关方管理的，就是专门有一课就是讲肝性管理，内脏会展开来讲，但你现在问的话，我现在可以跟你说一下，就是在项目还没开始的时候。

就有一些人默认就是这个项目的干系人，比方说领导客户提出这个事情的人，他就是项目的干系人对吧，那还有呢还有就是在做的过程中，不断的会发现新的人可能会是项目的担心人，*括项目快要结束的时候。

又有一个新调过来一个领导，他也是这个项目的干系人，所以各种情况他都会有，都是厦门干系人啊，都是厦门干系人，好看一下啊，杜志涵同学说的，杜志涵同学说的说，有一个问题要请教一下，项目是团队自组织完成的话。

那么项目团队应该由谁去组建呢，那当然还是有领导啊，肯定有领导嘛，有人去传这个团队吗，没有人去管这个团队，那个那个了得，他是有人去管这个团队，但是他不会不会去微观的管理，他不会去微观的管理。

而是会去授权的方式，就把单能够把大家给拉起来以后，就授权给大家，让大家去自我管理，但是一定是有领导的，你要真的完全没有领导，怎么可能对吧，呃干系人的优先级，我们在后面会专门有一章叫干系人管理。

加了一张在展展展开讲，再展开讲，好不好啊，在这个点上面的话呢，就是说我看一下啊，就是相对来讲，如果说我们如果说我们用一个简单的一个框，用一个简单框架的话，他肯定是第一优先满足的，OK第一优先满足的。

然后这个群体呢肯定是第二优先满足的，然后这个群体是第三，然后这个是第四的，这是它的一个优先级，这是一个优先级好，最后还有一个就是说，现在公司的领导特别喜欢挑技术方案的刺，怎么办，这个怎么讲呢。

我给你分享一个，我跟你分享一个我自己的亲亲身经历的故事，看会不会对你有一点点启发啊，就是我们在职场中其实都会经过很经历，很多项目，也会经历很多人经历很多事，曾经有一个项目客户对我特别挑剔。

经常会就反正对我很挑剔吧，然后那时候呢其实我过得也很不也不是很愉快，也不是很愉快，但是事后就是多年以后，我再回想我在哪一段时间进步最快，就在那个最挑剔的客户手上，我进步最快就是当他在给我挑剔的时候。

其实是能够帮我发现我所忽略的问题，或者我所遗漏的问题，所以这些人虽然会让你觉得很讨厌，但是他有可能会让你很快的进步，你想一想，如果说你的方案真的做得足够牛逼，他可还能挑得出刺来。

既然他还可能可以挑得出刺，是不是表示你还有改进的空间，改进的机会，所以如果你能够想明白这个事情的话，你可以把它当做是你的一个测试，把它当做一个你的测试人员，OK这个测试人员在帮你测试，帮你成长这种方式。

你再去思考这些东西，你可能会变得感激他，你可能会有点真的想要去谢谢他，Ok，所以所以很多时候别人是在帮我们成长，当我当我的次，当我的这个问题，我这个方案的问题很多的时候说明什么。

说明我还说明我还有很多进步的空间，我还有很多进步的空间，我能否下一次再做第二个，再做一个方案的时候，我可以把上一次所有犯过的错误都不再犯一遍，就不再犯了，如果你真的能够把上一次做的方案的那些错误。

不再犯的话，你一定会变得很牛逼，哎这就是一个复盘的力量，你要不断去复盘，然后去回顾，去自我成长，就会变得很牛逼，当然了也有那种很讨厌的人，讨厌的人，那是另当别人讨厌的人的话，那你有什么办法呢。

唉有些时候讨厌的，那你只能是说你尽量跟他少一些的，少一些互动吗，有的时候你能躲就躲，躲不了的，躲都躲不了的话，那也没办法了，反正你领这份待遇，领这份工资，稍微受点气也是正常的吗，别人说你几句，骂你几句。

你拿了拿了这个几万块钱也是可以理解的嘛，是不是，好再看一个啊好然后有一位西餐用户同学说，罗帅老师先学八班，先学习880，再来听直播课吗，建议是先看880，看过以后你会打个底子。

其实很多内容在880中都有讲过，在很多很多内容在880面都有讲，所以建议大家去学学的时候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群里面所发的那个文件，在群里发了一个对照的文件。

那个那个那个excel表格去看，那这样可能会更好一些，因为有可能有一些东西就是你完全不了解的话，但如果说你本身也有很多很丰富的工作经验，就你本身自己的经验比较丰富，那么我可能讲的东西你都能够理解。

那也有一些同学本身自己没有太多的工作经验，或者没有太多的项目管理的经验的话，你听这东西很辛苦的话，那你一定要提前去勤能补拙，那一定要花时间和精力提前去预习会更好一些，会更好一些。

但我是会建议每个人都要自己都要预习一遍啊，是是是，这个建议，嗯对啊，然后再来看一个呃，呃就是说他的挑刺是不相信项目的员工，那他不相信下面的员工的话，其实那你就要去，我们就要有一个叫什么批判性思维。

你要通过这种批判性的思维，你要通过这种批判性的思维去看他的这个挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改进的地方，还说他是为挑刺而挑刺，其实你已经做的足够好，他就是那种个性，我们说人的这种这种信念也好呀。

这种价值观也好呀，还有这种一些处理方式，有一些他就是很散的一种文化，有些人就是很积极向上的文化，那么每个人这种习惯性格不相同，看它是属于哪一种，你在有有针对性的来去来去应对它，来去应对它，OK好。

然后干系人优先级是优先看权利，还是优先看利益呃，这个没有绝对的优先，但是权力大的人肯定是更重要，权力大的人是不能得罪的呀，权力大的人是不能得罪的，权利大的人是不能得罪的好，然后池先生说。

刚开始学习每日试题是否有必要刷，没必要没必要没必要没必要，因为那个每日试题呢它是打乱顺序的，是打乱顺序的，所以目前还不在那个状态啊，大部分都是你没学过的，暂时可以不必要，暂时就看880视频教程。

或者是刷一刷章节练习题就可以了，然后JS说不会拍马屁，有的时候要怎么做和说，但碍于价值观无力行动，嗯有的时候是这样的呀，就说我不想撒谎，但是我可以不说话，我我我不想撒谎，那我也可以不说，我可以选择沉默。

我可以选择不说，对吧，呃就像有一些东西你你不说出来，你不讲，你也没有撒谎呢，他也也在，还是赢，还是符合你自身的价值观，不一定非得要去拍马屁，其实职场上有一些岗位，肯定是需要拍马屁的能力和功夫的。

但并不是每一个岗位，并不是每一个岗位，很多时候还是靠实力，你有足够的实力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不愁赚大钱，赚小钱过生活是没问题的啊，就只要你有实力的话，呃，过个小生活是完全没问题的。

你你这个点我希望每一个人都可以，我相信每个人都能够理解，所以并不是每一个工作都是需要靠靠靠，靠这种逢迎拍马的方式来去完成，尤其是技术感，尤其是那些技术感，真的是靠靠你自己的实力就可以了，好。

然后是学会与同学说看书会看懵逼怎么办，看书看懵逼是很正常的呀，这些书里面全部都是不说人话的，全部都是使用哪种，一种很莫名其妙的这种语言在表达，所以才会建议大家看880视频教程来预习，看了听老师的课程。

让老师讲给你听，你再去翻书，你就会变得很容易了，你没看过没听过课程，你直接去看书，就是会很懵逼，这是很正常的，因为这是这是这一这一类课程的特性，所有的这种这种类型的这种书籍都是不说人话，都是不好看。

正常啊，好啦同志们，要不我们今天晚上就先到这里了啊。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P11：PMP第七版8大绩效域之04规划绩效域-上 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福星，那今天晚上呢我们花一些时间来一起看pp课程，第四章项目绩效与规划，绩效与规划也可能叫计划，其实规划呀，计划呀它就是一个单词啊，其实都是一个单词。

就是plan，那么也就说关于做计划的这个事儿，我们专门去把所有跟做计划相关的事情，把它放到一起来来说一说，你看一下规划绩效率，它是要干什么，整个规划绩效与它设计的，是为了交付那些可交付成果和结果。

我们去他所所需要的这些初始的，以及持续进行演变组织的一些相关的活动啊，这个词好拗口啊，就是未来去交付某个结果，所需要一些初始的活动以及持续的活动，那我们需要把那些东西给拎出来。

所以呢整个绩效域中我把这一句话给圈红了，就是我把它改了一下啊，你们如果说有一些同学手上有新的奖励的话，我把这句话我把这句话给全红了，就是说整个做规划，绩效与，其实目的。

就是能够去做出一个有一种交互项目成果的，一种整体方法，就是给到一套方法能帮助我们来交付，可交付成果，可以理解吗，就是咱们这个计划就是你做了一个计划，你这个计划能够帮助我们去交付，可交付成果。

就是能够去完成这个工作内容，这是这样一个交付计教育，他规划计教育他干的事情，我们来读一下啊，有效的去执行这个规划，绩效率的话呢，他说产生预期的结果，第一个是有条理的统协调一致的。

经过周密思考的一些方法推进啊，那不就是说做一个这个计划，这个计划能够经过领导们的同意，能够论证过的计划对吧，给的是这个，然后呢是有一套能够交付成果的，这一个整体方法，就是一套技法。

能够对于这些东西在不断的做出一些，演变的说明，OK有一堆信息来告诉我们，如果发生一些改变，发生一些变更，我们可以怎么做，可以怎么做呢，如果是预测性的项目，你就有变更走流程的方式来做，如果是敏捷型的项目。

你就用拥抱变化的方式来去做，总之呢你只要有变化，我有都有一套规范来去应对着好，然后就是规划所需要的这些时间，OK那不就是进度管理吗，然后规划足够的信息来去管理相关方的期望，就是其实是沟通管理啊。

其实是沟通管理，就是相关方它需要什么东西，我们可以通过什么样的方式，来让他去获得这样一些东西，然后这样的话他心里面是踏实的，还*括说有一个东西是能够对计划进行调整，也就是说咱们这里做的这个计划。

计划赶不上变化呀，他可能有一些需要去改的地方，那么如果有改的地方呢，没关系，不要怕，我们在这里也*含，专门有一套能够对于这种计划进行调整的计划，也在这里面，OK这是规划绩效与他所关心的东西。

那整个规划就像里面有这样一些名词，我们来提前认识一下，当然我们后面会展开啊，比方说关于估算，我们会在成本管理中去展开，关于精度，精度和那个就是精确度和准确度，我们会在质量管理中展开赶工，快速跟进。

会在成本会在进度管理中展开，然后预算也是在成本管理中展开啊，但是我们先来认识一下，先来稍微认识一下，首先什么叫估算呢，就是我们可能会对于要做这个事情，咱们得需要多少人力资源去完成对吧。

我们需要多少人力的投入，我们需要多少物力的投入，我们需要多少时间的投入，以及我们需要多少成本的投入，这东西咱们都要做一个估算，而这个估算呢它其实不是一个精确值，是一个大概的值，就是一个近似的估算啊。

做一个近似的估算，首先会先认识一下，我们我们今天都是先过一过，先做一个大致的估算，然后呢还有一个叫预算，那预算呢其实就是说经过批准的，谁来批准，领导们批准，经过领导们批准的这样一个估算啊。

前面讲一些定语，对于什么什么什么什么什么做活动的，其实也就是咱做好这个项目得花多少钱，得投入多少钱得这个东西的估算，然后如果是领导们批准同意了，他就叫做项目等预算，OK这是这个词。

然后再来看两个词叫准确度和精确度，那准确度和精确度呢，我们直接看这张图片，可能会来的更清晰一点，耶耶耶耶耶耶耶，讲了算了，他这里没有讲准确度，首先说一个准确度，什么叫准确度呢。

就是咱们做的这个结果它能够接近于真实值，做的这个结果能够接近于真实值，这个呢叫很准确，就是准不准确，就离这个真实值靠的是不是很近，就很准确，那什么叫精确呢，精确就是我做了很多次估算，那估算呢很聚焦。

我每一次的估算它都离这个结果都比较相近，相似，就结果很聚焦，那么这个呢叫精确，这个我们在质量管理中还会再展开来说一说，好接下来认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这两个词他们是干什么的呢。

就是当进度也落后的时候，我想要去压缩进度，那我要如果要压缩进度的话，我该怎么办呢，我要通过用什么样的方式来去压缩进度呢，一种方式是通过赶工的方式，通过赶工就是增加资源，比方说我多安排一些人手过来。

来帮你完成这些工作，这样的话可以做得更快对吧，人手越多的话，人多力量大嘛，人手越多对就是这样就会比较快，这是一种赶赶工的方式，还有一种赶工的方式呢，虽然我不能够多安排人手，但是可以加班呢。

你本来只工作八个小时，那么996是福报，让你工作十个小时，你就多来一些时间，你每天多两个小时，你四天就多了八个小时，你四天就将能多出一天的工作出来，所以这也是赶工，不管是加资源也好。

还是延长工作时间也好，这都是在做赶工的这样一种进度压缩的方式，那除了赶工这种方式以外呢，还有另外一种方式叫快速跟进，那快速跟进它是什么意思呢，本来说好了，这个事情是做完A然后再做B做完B再做C。

做完C再做D本来是一串一串轮着来的对吧，但是现在觉得时间来不及，来不及，怎么呢，A还没有完全做完的时候，B就已经开始了，B才做了一点点，C就已经开始了，就他们就是嵌套着来进行。

就是能够去原来是这样来去做，这样来去做，这样来去做，现在是这样来去做，这样来去做，这样来去做，OK现在是这样来去做，就顶着顶着来的这种方式，这就是把原来创新的事情，咱们现在并行并行的方式来去开展。

对这就是快速跟进好，我们把这几个词稍微认识了一下啊，你有一个简单的印象就可以了，没有，咱们在这里没有展开来讲，然后接下来看到整个规划过程中，其实我们去做计划呀，有益一些项目，你是可以一开始就清晰的目标。

就开始做一个非常详细和细致的计划，但是并不是每个项目都有这种机会哦，所以还有一些项目呢，我们是一开始做一个叫高层级的规划，什么叫高层级，其实就是颗粒度比较粗，就颗粒度比较粗的计划叫高层级的计划。

可以理解吗，就是很大颗粒啊，大颗粒，大颗粒就很大颗粒的计划叫高层级的计划，一开始做了一个高成绩的计划，大概列出来，我们可能啊要做什么，要做什么东西，然后再往后面去慢慢去细，怎么细化呢啊到后面去做几个。

列出一个愿景是什么样，然后再去做商业论证啊，再去做项目章程，再去做那种发布计划呀，再去做迭代计划呀，就一点一点的去往下面来，所以他有可能会是通过一种某一种方式，来去做出一个计划。

但是这个计划呢可以是一开始就很很细致，但也可以是一开始很粗略，对很粗略，很大框架，然后慢慢做着做着逐渐的去清晰，这都是可以的，OK这是都是可以规划，所以你看整个规划的目的就是积极*动去做定。

制定一些方法来帮我们，对于后面如何去创造成果来做指导，就是你做了计划以后，后面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班的去做，就能做出结果来，这是规划绩效运他在干的事情，OK那整个规划即将于里面呢。

他说其实有很多东西需要去考虑，比方说我们要去做一个估算，估算什么呢，我们要去估算它的时间呢，我们要去估算它的成本呢，我们要去估算它的资源呢，但这几个词是我后来加上去的，因为我觉得加上去后。

你可能会看得更清晰啊，所以我们需要去做一些，这也是在做规划的事情啊，我们还要做什么呢，我们还要做一些预算，预算有哪些东西组成呢，也要去搞搞清楚，还有就是关于进度，进度规划，那我们做进度的规划的话。

有些什么样的步骤，第一步，第二步，第三步，第四步，让我们搞搞清楚做进度的规划的步骤是什么，还有给了一个词呢，就是规划的交付，什么叫交付，其实关注的是范围，也就是说我们最后要交付一些什么东西。

交付什么东西呢，这就是我们项目的范围，把这个项目的范围给搞搞清楚，所以开始有同学在问说啊，变化很变化很大，对样子看上去变化很大，但其实你如果仔细去看明白以后，发现它内里的逻辑还是一样的。

另一代东西还是一样的，它就是一个新瓶装老酒，就这么一个东西啊，好那我们一起来展开看一下这几个点，做规划的时候，首先是交付，交付什么呢，你要关注的是范围，关注的范围，什么叫范围，就要要做哪些东西。

不做哪些东西，这个就叫范围，要做哪些东西，不做哪些东西，这是范围，并且呢我们一般是说做且只做所要做的东西，所以规划的时候我们就需要去搞，搞清楚我们的范围，范围，*括项目的范围，也*括产品的范围。

这个呢在那个范围管理那一章会展开讲，但是你先了解一下产品的范围，它就是说我这个产品需要什么啊，服务啊，需要什么特性啊，需要什么功能呢之类的，比方说你要装修一个房子，你要的东西是什么样子。

最后呢基于你所要的东西，我给你做了一个效果图，哇，那个效果图非常漂亮，像一个凡尔赛宫殿一样的漂亮，那就是你的一个产品的范围，那项目的范围呢，他是说我为了去交付这个凡尔赛宫殿。

我需要去具体做了一些具体的工作，我为了去交付这些东西而必须完成的工作，比方说我可能需要去在地下面挖一个区，挖一个孔啊，然后在里面去买一根电线啊，然后上面搞一些水泥呀，还要去找平呢，然后还要去贴贴地砖呢。

唉我要做很多很多具体的事项，那些事项呢在这个效果图中是看不到的，就是在效果图中是看不到的，你需要去你需要去一点一点去做到，那么这些呢就是项目的范围，或者咱们可以理解为叫施工图纸。

就我的这个施工图纸能够告诉你具体怎么做，所以你现在要认识一下，我们去做规划的时候，先要搞清楚我们的范围。

*括产品范围。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P12：PMP第七版8大绩效域之04规划绩效域-下 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

然后呢再来认识一个叫估算，估算呢就*括了估算他的一个时间呢，成本呢，人力资源，人物资源和实物资源，那这种估算其实我们先来认识一个点啊，就是认做这些资源估算的时候，他会考虑到什么准准确度，精确度。

区间和信心这几个字嗯，可能如果有同学之前是有学过，但是没有参加考试，你可能会觉得很陌生，可能觉得很陌生，但是我跟你稍微捋一下，你可能就觉得啊原来就说了这么回事，他说了什么呢。

首先第一个我们去做估算的时候呀，越在信息不对称，这是一个时间轴，OK这是一个时间轴线，时间轴线越是在找钱的时候，有很多东西不确定的时候，那么它的估算它的上下浮动会比较大，可能上下浮动冲负25%。

到正75%，延续了上下浮动100%，也就是说这个项目大概是一个亿，但是当需求不清晰的时候，你有可能会把它说是1。75个亿，或者有可能有人说是呃0。75个亿也都可以，那么上下浮动很大。

但事实上呢其实是一个亿的项目，所以在前期在早前不清晰的时候，你的这种对于他的这一个范围的估算啊，对于这个成本的估算，可能会这种区间动荡会非常大，所以在实践推进，你慢慢的一些信息了解的越来越清楚。

我们说项目有一个特性叫渐进明细对吧，那随着时间推进，项目渐进明细，慢慢的你了解东西越来越清楚，你的估算就越来越准确，越来越准确，最后就越来越靠近中心值，哎这就是所谓的一个区间。

我真的是觉得他妈的写这个书不知道什么，猪脑袋非得要去想这些词汇，用语言的内容词汇不行吗，其实就是原来那个词汇，就是就是说前面是一个，就是这种比较粗放的一个估算的，那个估算到后面的是一个确定性的估算对吧。

一个是前面是一个不太确定的估算，后面是一个确定性的估算，还非得搞了一个新词，你知道是这个逻辑就可以了啊，所以有些同学看到如果说前面学过了以后，你看看你觉得很陌生，其实我跟你讲清楚以后。

你知道就这么回事好，然后呢再来看另外一个对，有一些东西真的是让人觉得很讨厌哈，是的，前面是模糊故障，后面是精确估算，你说的很对啊，杨翔宇，然后呢再看到另外一个词，就我们去估算的时候呢。

我们要去估算一些啊进度，那估算进度的时候呀，他其实会讲到进度的估算有这么一个过程，比方说我们先做一个进度的规划，你做进度规划了，你要先要去定义活动，也就是说咱们要做的一些事情啊，ABCD啊，各个事情。

然后呢把这个事情他们记得顺序排列一下，哎谁先谁后，再在谁的后面啊，他们有一个先和后的排列，比方说我经常讲的说，你要去指植树，你如果要去植树的话，你先得去刨一个坑，然后你再把小树苗放进去。

然后你再把泥土放进去，然后你再去浇水哎，这个有先和后的顺序，所以我们做了很多个动作以后，要把这些东西他们先和后给关联起来好，然后再去估算我要去做这个东西需要多少时间，需要多少人力，需要多少资源好。

基于这东西来去做一个进度计划，这就是咱们的进度计划的一个先河后的顺序，当然后面我们再往后面走，你就会发现其实也就是那么回事，也就是也就是在进度管理那一章节，还会再展开来讲好。

然后呢再来看到在进度管理中还会认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这也是稍微提前来认识一下啊，后面在进度管理中会展开这样，什么意思呢，咱们做事情的时候，如果你发现进度不符合。

他用了一个词叫结束的日期不符，什么叫结束的日期不符，不就是进度落后了吗，对吧，如果说进度有落后，我需要做进度压缩，其实也就是说，我需要更快的时间来去完成这样一个项目，那我可以怎么办呢。

我可以用赶工的方式赶工，就是他说是增加成本的方式，比方说增加人员或者是安排加班的方式，这种方式通常都是会要额外去支付一些费用，OK要去付费的这种方式来去做，也就是像在这里，你看原来是张三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱们用赶工怎么做，赶工的话呢，我安排两个人来去做这个事情，那么是不是三天就搞定了，安排两个人去做，或者按一安排一个人晚上还要加班加点的去做，那么四天就搞定了对吧。

哎我让那个几个人去做，是不是更短的时间就搞定了，哎这就是一种赶工的方式，用赶工的，你可以去用加班或者额外加一些资源，OK啊，支付加急费用方式让他更快，这是属于赶工，赶工会花一点点钱，会花一点钱。

企业只会让你加班，也不完全啊，有的时候也会掉一些人手过来帮你的，有的时候某一些事情，如果另外一波人手，他来能够让你更快的去完成，它也会看情况，那除了有赶工以外呢，还有一个呢就是快速跟进。

那快速跟进他讲的是说什么，他说正常情况下我们是顺序来进行这事，然后现在呢我们要把它打断他原有的这个顺序，我们要把它原有的这种顺序的方式，变成并行的方式，咱们用并行的方式来去做，那用并行的方式来去做。

其实打乱它的顺序以后嗯，那你就会需要去考虑一下，原有那个逻辑打乱以后会不会出现问题啊对吧，所以他有可能会导致更多的一些麻烦呢，反攻呢可能会有更多的事，那你看快速跟进的方式需要去搞，搞清楚提前量啊。

之后量啊，这东西我们到后面会再再展开来讲，那事实上呢快速根据说张三这个A李四这个B，然后王五这个CABC这种方式，那咱们先原来是先做完A然后再做B，B做完再做C，现在呢现在不一样，现在A还没有完全做完。

B马上开始，B还没有完全做完，C马上开始啊，用这种方式来去做事情，效果也是极好的，但是这种方式他打乱他原有的顺序，就像说有一天呃，那个我去监工，我去看一下，我，我请了三只小白兔过来帮我帮我去种胡萝卜。

一个一个小白兔专门负责去挖坑，一个小白兔负责，专门去把那个胡萝卜放放进那个坑里面，还有一个小白兔负责去把那个土给埋上，就填上，结果某一天我去监工的时候，发现一个小白兔时间在挖坑，另外一个小偷时间在填坑。

我就问他你们在干嘛，他说我们在种胡萝卜，我说那谁在种种胡萝卜的那个人没来，OK他们在快速跟进，那么这种胡萝卜的人没来，这不就是在浪费时间了吗，好好冷好冷的笑话，你听懂了没有，就这个意思啊。

那事实上就是说，我们就用这种快速跟进的方式啊，它有的时候会会稍微有一点点问题，它会有一点问题好，然后再来看另外还是一个关于成本成本的预算，那么成本这个板块中呢，它会讲的是什么，就是说我们去做事情。

我们要去估算一下他大概需要花多少成本，然后去算出这东西以后，然后还要去算出一些储备，什么叫储备呢，储备就是我多留一点点时间，多留一点点金钱，多留一点点资源已被出现突发的情况，那么这种突发的情况。

可能是说我提前已经已经想到了，当我提前想到了这种突发情况，我们就把它取名字叫应急储备，就是明明我知道今天晚上呃可能会迟到，那我就呃提前一个小时开始下班来去干事情，那么这种就提前一个小时下班赶赶车赶过来。

这就是属于我来句，为这个我觉得今天晚上会堵车，这个事情的一个应急储备，那还有一种情况呢，是我都没有想到的一些额外的情形对吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一点时间，叫管理储备。

就是我在我在今天下午三点钟的时候，我那个右眼皮就在跳，哎呦拒绝，心里有点不踏实，我说如果今天按点下班的话，可能来不及怎么办呢，那我只能再早一点对吧，我多找一点，虽然我也不知道会发生什么事情。

但是总觉得心里不踏实，我多留点时间，类似这种方式，管理储备，它是应对这种完全没有预料到的事情，而这个呢是应对一些，我已经提前预料到了的一些风险，类似这样一个情况。

那这都是属于我们的这个预算里面的组成部分，你要稍微了解一下啊，稍微了解一下就可以了。

那么随着实验推进呢，我们会去做这些计划，而这些计划它是能够帮助我们，更好的去推进项目的，你看我们如何去看我们的这个计划，做的好不好呢，咱们有这样一些内容，首先第一条他说项目是有条理的。

一致性的调协调一致的，经过周密思考的方式来去推进，那你就看你有没有做一个项目计划，有没有建一个项目的基准，OK项目的一些范围，基准进度基准成本基准，你看你有没有这些东西，当然至于基准是什么。

我们后面会展开讲，就是等到后面的类型内容我们会展开去讲它好，然后第二句，他说咱们项目有没有那种可以去交付项目，成为一些整体性的方法，那这个整理方法不就是关于交付进度，交付资金，交付资源。

能采购等等这些事情，咱们需要去做什么计划，对不对，这是一个完整的计划，并且请注意，并且证明给了一个叫一致性，一致性，他这个书里面描述描述描述描述的很丑，但其实就是一致性，就是他们之间是有相互关联。

是A和B和C这东西他们应该是具有一致性，他说不要不一致，没有差距，没有不一致，可以是这么个逻辑好，下一条它是对于不断演变的这种方式呢，咱们也要有些硬的方式，咱们不去展开讲啊，第四条对于时间的花费。

也是我们做的计划，需要安排这个时间的维度，要对于信息的沟通，我们需要去做这个沟通管理计划，这就是整个规划，那么你听完这个沟通，听完这个规划绩效率以后，你听到了什么，其实就是咱们要去做项目的话。

要提前做计划，至于说到底该怎么做计划呢，预测性有预测性的做法，敏捷性有敏捷性的做法，但是不管怎么说，他要*含这些时间，哪进度啊，资源啊，成本啊，沟通啊，资源风险啊等等这些东西，把这东西考虑进来。

这是我们做了一个合适的关于规划。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P13：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-上 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

我们来分享的是这个呢叫项目的工作绩效与，通常情况下，项目工作绩效与它其实会重点讲到的是什么呢，他重点讲到的就是说我们要有效率且有效，我们去做东西，更关注的是这样一个成果啊，更关键的是结果。

所以项目的工作迹象与它涉及到的是说，做这个事情的过程中，咱们需要去有一些好的环境，能够有好的沟通，有好的一些食物的管理，通过各方面来去做这个事情，来产生一些好的结果，这是工作，其实呢它有点相当于我们在。

如果有同学已经是学过了880的话，它相当于是执行过程组，通过这样一个执行，来产生结果的这样一个绩效率，你看项目的工作绩效与，涉及到的是与建立一些项目过程管理实务资源，营造学习氛围相关的。

这些活动能有效率有效果的来去做事情，有好的环境和氛围，然后能够有合适的这种沟通，来去参与有效的管理实务资源采购，但他把这个执行呢又分到两大，就是分到几大块，一块是工作绩效与，还有一块呢是交付。

等我那个交付他也是执行，他把这个把执行又分成两大块，我们先来认识一下，在这里面的话，认识这几个词，首先这两个词呢是招式采购管理中会讲的，采购管理中有一个叫招标文件。

也就是如果说某一些东西我不想要自己亲自做，我想要请人来帮我做，那我可以发一个招标文件的方式，来请人帮我完成，我只要掏钱就可以了啊，这是招标文件，那如果说真的有人想要过来去来去中，我这个标的话。

他一定会去写一个那个投标文件对吧，他写投标文件的时候，有可能他会对这东西认知有偏差，他对这个认知有一些误解，那如果他对这个东西认知有偏差，有误解怎么办呢，哎咱们还专门来去招开会议，来帮他去澄清一些事情。

那这个会议呢就叫投标人会议，投标人会议室在他去写这个建议书之前，你可以把它理解为说在投标之前，在投标之前跟这些潜在的卖方，其实也是潜在这种要去投标的，这些这些人一起来开会，而这个开会呀，目的就是。

让大家对于这个项目有清晰且一致的理解，但对于这个项目上的一些需求，是清晰且一致的理解，这样的话呢呃我们就避免了那种不良的竞争啊，或者那种就是那种不不不正当的，不正确的这种东西啊，改的是这么一个逻辑好。

这两个文件呢就是在采购中认识的，然后再有两个文件呢是在项目整合中认识的，叫隐性知识和显性知识呃，首先我们在做项目的时候，我们前面看过一个词叫组织组织过程资产对吧，我们说组织过程资产。

它会指的是说咱们去做项目的时候，有一些经验，有一些教训，这些东西可以留下来以后，让我们下一次可以做得更好，那么同时在做这个东西的时候呢，我们会有一个叫隐性资产，隐性知识，它就是那种你难以说清楚的。

可能一下子短时间内马上就把它讲清楚的东西，有点困难的那些东西，比方说一个人的经验，一个人的洞察力，一个人的信念，坚定的信念，这都是你一时半会儿，很难一下就能够去传递给别人的，但是这种东西啊。

我们可以通过这种叫知识管理工具，就是人和人之间开会呀，开研讨会议呀，开那种茶话会啊，开个会议的方式来去讲诶，这是可以的，另外还有一种知识呢叫显性知识，显性知识就是能够看得见摸得着的。

比方说咱们现在正在看的这些文件对吧，你看了一些书籍，你看了一些视频，那这些呢都是一种具体的显性知识，用文字呀，数字呀，图片啊，图表啊，符号等这些东西来去编撰成册的这些知识，叫显性知识。

那显性知识很多时候我们可能会更加希望的是，能够把它编撰到一个更有逻辑，就像有同学说啊，现在听的这东西有点散对吧，因为他目前这个，我们其实只是在做一个偏概要性的介绍，就偏概要性的介绍没有特别去展开。

展开的话，在后面后面会去展开的嗯，那稍微了解了一下这样一个，隐性知识和显性知识，那组织过程资产更多的对，更多的是显性知识，因为那些隐性知识他也没有办法把它留下来，你要想办法那种隐性知识变成显性知识。

才能够留下来，一般是这样的一个情况啊，那整个在做项目过程中，你看项目经理和团队，我们需要定期的去开展各种什么什么工作啊，那开展工作呢他这边给了一个叫任务委员会，就是关于委员会这个词来先认识一下。

因为你们在最后真正去参加考试的时候呀，会遇到大量关于委员会这个词，其实也就是某一个群体，他们是受委托的，他既然能够受委托，他就是代表了大家，它能够代表大家，他其实一定是有一定的声望和地位。

或者至少是能够被被挑选出来的，所以这个群体就是某某某某委员会，一定是有一定的身份和地位的，这些个领导的群体，他们能够去代表大家的，是这样的一个意思，那某某任务委员会，比方说假如啊咱们是一个餐厅。

那我们会专门有一个叫试菜委员会，那这个市场委员会呢他就会装去品尝各种菜肴，看各个各个厨师们做的菜怎么样，对吧啊，这是大佬们，一一群大佬们在一起来组成的这样一个团体，小团体啊。

比方说我们会有一个叫变更控制委员会，就是关于一些变更产生了以后，那是否呃可以同意吗，不同意呢，由这个变更控制的这些委员会这些人来去做，即使发展改革委员会，那发展改革委员会他会来去指导了呃。

那个某某某某地区的什么什么发展，对不对，类似这样的一种方式，工会和委员会肯定不是一个概念，工会他什么工会是工人代表大会吧，应该是也不叫工人代表大会，他他是什么意思，就是更多的是为工人谋福利的。

更多的是为工人去谋福利的委员会，它不一定是上市公司啊，你没有，你们想公司也可以设定一个什么什么委员会啊，就是你只要知道就是委员会这个词，你可以去自己去搜一下这个词的意思啊，就是一小撮人能够代表大家。

你既然能够代表大家，你就一定是有一定的权限的，你要不然的话他不会找一个那种平头老百姓，一个啥也不会的人来去代表大家，对不对，一定是找那种还比较比较靠谱的，但在这方面稍微有所研究的人才能够去代表啊。

对稽查委员会，伙食委员会有这个认识，那我们在做项目的时候呢，这里还给了一个，我们通过一定的方式和方法，来去把这个项目能够去优化，你怎么样去优化它，就有一种叫精益生产的方法，精益生产的方法。

我们在敏捷管理的最后面，会专门去讲一讲关于精益的方法，他们会有一个很好的工具叫价值流图，我们会通过价值流图的方式来来去来去看，怎么样能够优化优化这个过程，另外还有一个呢叫回顾会议。

OK回顾会议也是在敏捷项目管理中，敏捷项目管理中，在思考实践里面会有一个迭代回顾会议，以及在明确的阶段框架里面也会有一个回顾，会议好，这里还有一个叫经验教训，那么经验教训呢我们在预测型项目管理中。

在每一段我们去整理知识，我们去做这些隐性知识，显性知识也会去整理一些经验和教训，就是这一个还有第三个，他说是我们去优化优化项目的过程中，还有一个就下一笔资金花到哪里去，这个词让你觉得很陌生。

这个可能会觉得很陌生，他讲的是怎么回事呢，他讲的，也就是说咱们现在这个项目还值不值得做，值得做，我继续往里面砸钱，不值得做，咱们来给叫停，打完叫停你以后，我本来要砸金币的钱，我来去砸下一个项目。

就是就这个逻辑你可以理解吗，他用的一个词很怪异，用的一句一句很怪异的话，它其实表示说我们要去确定，我们继续花的钱是花在什么地方，是值得的，给的是这个意思，如果这个项目值得，我就继续砸钱，如果不值得。

我就砸别的项目，就这个意思好，那我们来看一下啊，首先是精益，精益呢我们稍微捋一下，就是金翼呢，它会有很多有个大核心的这些精英的理念，他们会有一个非常重要信息，我们先选一个吧，先认识一个叫消除浪费。

什么意思呢，就是打个比方，在座的各位，你们有没有去去带带男朋友，女朋友或者是小朋友去一些游乐场啊，尤其一些大型的游乐场去游玩，那你会发现其实游玩的时候呀，基本上就是排队的时间居多，就排队的时间居多。

那这种排队他对你来讲其实不创造价值，没有什么价值可言对吧，那敏捷中它要消除浪费，有一种很好的方式，就是尽量把这个排队的时间减少减少，减少少到足够少，就越少越好的，这个逻辑就是他要去做一个叫消除浪费。

那么还有几个词呢，我相信一定有人会想要去问询，所以我稍微也一起来带过，一起来说一下，还有一个词呢叫强化学习，其实也就是学习型组织，能够鼓励团队去不断的去学习和精进，当你能够不断去学习并精进的时候。

你的团队变得更牛的时候，那么做什么事情其实都会更快，效果也会更好，这就是今天有人会问我说啊，我带这个团队到底怎么办才行，带的好累啊，你带他们带得很累，很有可能是因为他们真的太菜了，但他们真的太菜的时候。

你带起来，你让谁来带都带不动啊，所以有的时候你需要去你作为一个领导者，你在一定程度上，你是需要去给团队去做一些培训，来帮他们成长的，OK你能够让他们去养成一种学习的态度。

说到这里来跟大家分享一个很有意思的，就是我认识我听说啊我我认识了一个人，但是我跟没跟他去交流过，我跟他一起共同去参与过几次公益活动，但是没有去具体交流过他们，做他们去招人的时候做一个什么要求呢。

要求大家去读一本书，读完那本书来以后再过来面试，然后你去讲一讲那本书里面的内容哦，这个很神奇呵，我说以后我自己做公司的时候，我也可以这样去要求，就是想要想要想要过来面试工作的话，我提个要求。

先看完这本书再再过来，说明你知道你能赖赖的下性子。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P14：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-中 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

然后这里还有一个叫晚做决策，那晚做决策的话，我们把它们往前翻，翻到这个地方来，看到这张图，看到这张图，就是它其实在敏捷里面会有一个东西叫做，不确定性追区，不确定性追求说在早前的时候。

在时间比较靠前的时候啊，这是一个时间轴啊，时间比较靠前的时候，它的浮动会很大，那么如果在这个时候你就定下来，我要做什么东西，大概率很有可能是不准确的，可能会跳来跳去的，然后你不如晚做决策。

什么叫晚做决策，你到这个时候你才做决策，才定下来要做什么东西，那么这个时候定的东西他才改动的，改动的不会那么大，它改动会小很多，会少很多，给的是任何一个逻辑，所以他才需要晚做决策，是早做计划。

晚做决策就早早就开始准备这个事情，但是到了那个比较靠后的时候才去做决策，对留音机说的很对啊，就是让子弹飞一会儿可以扔一个逻辑，所以是晚做决策啊，再来一个呢品质啊，品质一定是最优先的，你如果做一个东西。

你的质量都不行，那别人根本就没法用对吧，这就是质量的没毛病，全面优化怎么样全面优化，我们说过PDCA循环，你不断去PDCA循环不断的去迭代，你不断的去迭代，不断去优化，让这个事情做的变得更强。

哎这就是全面优化来干的事情，还有一个词叫快速交付，什么叫快速交付啊，这不就是增量交付的方式吗，你用增量交付的方式能够让对方快速拿到东西，当他拿到东西，他才能够去给你提供反馈，对不对。

所以也就是这个逻辑是很清晰的一个逻辑，就是让你能够尽早的去进，尽快的去做小小小块小块的去做，你做一小块做了以后交付出去，做一小块，做了以后交付出去，正式快速去交付，对迭代周期很短，快速去交付嗯。

还有呢就是授权给团队，你不用所有事情都非得轻易亲为的去管，你可以让他们自己去管自己，这种方式就是你那个精英的核心，而经济的核心的这些理念，我们在后面会讲到一个叫价值流图，价值流图。

就是我们去把中间那些若干的浪费的东西，不谈价的东西都把它给压缩，压到一定的程度，压到尽量少的程度，就像你们有的时候去医院的时候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，觉得这个医院的流程真的是什么那么费劲对吧。

排队两小时，然后看电影，看病3分钟，然后又开始排队一小时，然后才能够拿到药，又开始干什么，做个什么检查，要排队很久，那这个能否让这东西变得更顺遂一些，能够让这些人快速流走呢。

不要一一堆人都等待等待这个医院里面呢对吧，那么有没有消化方式，那都是我们去消除浪费的这种逻辑和方式，呃，谁帮我说一下，让他刷新一下，让他刷新一下，那这还有一个呢需要迭代回顾，迭代回顾会议。

他其实讲的更多的是说我们在做敏捷的时候，如果做敏捷的时候呢，我每一轮迭代做完了，我们都可能会需要去重新检视一下自身，也就是开始有同学给了一个词叫复盘，我们可能就需要去复盘一下，我们要去重新解释一下。

其实这个复盘呢呃我不想要展开讲，因为我们后面会展开讲，我只想要在这里说一个词叫指向未来，指向未来，就我们所有的复盘，都应该是一个叫指向未来的这种方式，就是我们去做这一复盘，是为了希望他未来变得更好。

而不是变得更糟，所以我们并不是为了去批判自己而批判自己，我们是为了能够去找到一些改进的措施，找到一些好的一些东西，可以去传承以及找一些不够好的东西，可以去改进，去指向未来，我只希望你能够记得这一个字。

就是我们所有的这些回顾会迭代回顾，会不是为了去批判自己，OK而且能够去指向未来，这个呢我曾经做过一期，好像做过一期短视频呃，大家有兴趣的话，你也可以去搜一下，就是在罗帅啊，在在阿罗塞太阳里面。

在阿罗塞太阳里面，我有讲过一个就是应该是最近的东西讲过的，关于复盘，那关于那个什么东西的，OK有讲过一个小视频，小小的视频再往后面看啊，下一笔资金，下一笔资金就是说呃我们现在做的这个东西。

钱是继续做现在的项目还是不做项目，对对就是就是那个潘同学给的啊，潘同学和如来同学就前面那六个五个字，前面五个字就是阿罗晒太阳这个视频号里面，我好像做过一期，就是讲这个指向未来的这种方式，回顾的方式。

然后呢还有就是下一笔资金，其实也就是说你看当前的任务是否要继续砸钱，如果砸钱，那么就是钱就投在这里了，如果不砸钱呢，那我们可能就换一个地方，我们就做一个别的地方，我们做一个别的东西。

OK做一个次要的这种方式来去做事情，总之就是让这个钱是值得的，其实你换一句话就是及时止损，就是及时止损，你当你发现这个路径它不合适的时候，呃，我们就换一换啊，我们就换一下对吧，那还有一个词。

他说整个我们在做这个工作的时候呢，要平衡各种竞争性的制约因素什么，首先认识几个词啊，什么叫制约的因素，制约制约其实就是对你有约束，对你有约束，你先去听课吧，这是第四章的内容，我们现在讲的是第四章的内容。

然后竞争那个制约性的因素，就是对你有一些约束的，比方说要求你必须在多少钱之内完成，必须在多少时间之内完成，必须要质量达到什么样的要求啊等等，这些东西呢就是都是一些制约的条件，制约的因素。

那竞争性的资源因素，什么叫竞争性的资源因素，就某一些因素，他们之间你不如，你为了满足A，你可能在B这一方面你就要放水，你为了满足B你可能在C这方面可能就要放水，就类似这样的一个意思。

那么怎么怎么个放水的方式呢，比方说你如果想要让更短的时间之内去完成，你如果想要去更短的时间之内去完成，那你就可能会需要花更多的钱来做，你就要花更多的钱，然后你更你如果想要去花更多的。

你如果说不想花更多的钱来去做，你就想要去在更短的时间完成，但是你又不想花更多的钱，那你可能就在质量方面做的更差一点，就在质量方面做的更差一点，如果说你质量方面你又不想去，不想要失去。

那你可能时间就要画得更长，你可能时间花的更长，所以他们就是你这一块和另一块，他们之间有很多梦幻联动，就有很多这种联动的方式，那这里给了一个词叫平衡，平衡balance，我们经常说叫平衡工作和生活对吧。

经常说这个词叫平衡工作和生活，像我现在的话，可能就是没有办法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的时候是没有办法平衡的，因为约定好的这个直播又不能够推，也不能够换人，但其实也可以换人啊。

其实也是可以换人的，但是估计换人有意思，同学会不同意，有意思的同学会觉得没问题，但是所以我们为了方便就没有去换人，家，还是只能是善之善人啊，那么平衡是什么意思呢，平衡就是我们要去从中去做一个取舍。

娶到一个最佳的状态，就是每一个公司，每一个项目，它可能关注的焦点是不一样的，我们要去取到另一个项目上的最佳状态，而能够让大家去接受，比方说像某一些这种军工类的项目，它对于质量的要求就极其高。

那你得要在质量这个维度上要求最高，那么印象他可能在时间的维度上要求很高，那咱们就得在时间的维度上，咱们就不能够拖延啊，宁愿多花点钱，那也有某一些项目，它可能会在钱方面卡得很紧，他如果钱方面卡的很紧。

那么对不起，可能你就不能随便加活，你也不能随便变动东西来，这是一些相互制约的因素，那除了这些东西以外，还有一个词叫三重底线，哎正好有王志斌在问三重底线是什么，三重底线是什么呢。

就是我们现在在做项目的时候啊，首先第一条你一定要能够去赚钱，就是能够有这种经济方面有收益，如果你没有收益，那你又不是做慈善机构，对不对，你在干什么，即便是做慈善机构，你要知道那李连杰的那个思想境界很高。

他肯定曾经有讲过，说做壹基金，别人说你这么有钱，你为什么还要做壹基金，他说过，他说那像比尔盖茨那么有钱，他为什么还要去做慈善，还要去让大家去捐赠，就是为了让他有一种持续性可持续性。

OK那么首先第一条就是说能够有经济的收益，OK如果你做的这个东西都没有经济收益的话，那么这个项目就做不下去，你做一个项目亏钱，你再做一个项目亏钱，你早晚把钱亏光，亏光了以后，你就这个公司都不要存在了。

公司不存在，那么这些员工又没地方工作，又要换工作，所以是一个很糟糕的一个事情啊，这是第一个，所以呢而在这个经济这个维度上，至你至少要赚到钱，这是第一个，第二个呢，你还要具备一些这种叫社会的这个价值观。

或者社会的这个影响力，你不能够说是对社会有负面的影响，就你不能做一些违背公序良德的这些事情，你不能够做那些不太那啥啥啥的那些那些事情，OK那社会的这个责任是什么意思呢，比方说你做的东西。

你不能够说是有那种呃，让大家这种价值观的崩塌呀，像有一些这种什么假摔事件，那又是什么一种各种乱七八糟一些事件，搞得这个社会乌烟瘴气啊，哎这种那可是不行的，OK还*括说你能够让大家生活的更幸福，更喜悦。

而吃了东西以后身体变得更健康，这是可以的，你不能说别人让你吃了你这个东西以后，他要是拉肚子呀，又是又是又是上医院了，又是什么之类的，这都是对别人不友好，*括说对那种就是让你你做的这个产品。

对员工有一些毒害的作用呢，让他们脱发呀啊什么什么智能那断的，那都是不太好的，OK所以你的这个社会方面，社会影响这方面你要有一条底线，第三个呢是环境，环境的底线，环境就说我们不能够去破坏这个环境。

我们现在的这一环境，它也是我们子孙后代的环境，我们去赚钱的时候，我们要能够去不只是管住我们的赚钱，我们还要能够去为我们的子孙后代的赚钱，来去留下这个好的环境，所以你不能够是把那些地下水全部都抽干了。

以后，让这个整个城市没有地下水，所有的那些什么东西都会往下面坍塌呀，这就是一种破坏环境的一种方式对吧，你不能够说排放一些污污水呀，废废水啊，废气啊，不去做处理啊，就直接排放了，这也是不可以的。

对我们要一种可持续发展的这个，这个思路来去做事情，所以呢三重底线，就是我们既要去能够有经济方面的这个收益，同时也要在有社会责任感，有社会方面的这一个底线，还有就是环境方面，我们能破坏环境。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P15：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-下 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

这是三重底线，但这种词呢其实坦白说他讲的稍微有点虚，有点大，有点空，但是这种东西它永远都是政治正确的，你会发现也就是他会关心的，就是对那个言语套顺，就是可持续发展，对这东西不会基本上不怎么会考啊。

不怎么会考，他在NPPP里面也不怎么考，只是说他希望喜欢去搞这些新鲜的玩意儿，搞过来显得很很fashion，很酷的这种方式，来显得自己很酷的这个这个逻辑啊，那这三种底线呢也有叫三个P啊。

就是一个P呢叫people，就是人people，还有一个是planet，就是星球，就是地球星球，我们这个地球，我们这个星球，然后还有一个皮是呃，什么叫财务，那个张老师我都不认识这个字。

你只要知道这个意思就说呃三重，你现在做的是关于社会呀，环境呢哎竞价诶这个点就可以了啊啊，有人问了一个很好的问题，哪些是考点，目前现在这些东西都是在打基础的，都还没有涉及到考点的东西。

都是在简单制作一概括性的介绍，如果你前面看过的话，我在前面讲第四章其实就讲过，说是概括性的介绍，一个概要性的介绍，那么他会关心的说我们去平衡这些竞争的关系，就有很多的关系是有有有竞争的，我们需要去平衡。

然后给了一个信息，使团队保持专注，那你怎么样去使团队保持专注呢，你能够给他提供一个良好的工作环境和氛围，但你能够给团队，提供一个良好的工作环境和氛围，能够让他安安心的去做事情的时候。

哎这就是所谓的他能够去保持专注对吧，那你如果不太能够的话，就有问题啊，谢谢秦韵秋同学啊，是的，给我把那个3P给搞出了，那么还会写到桌，有短期的这些个项目，长期的这些项目的这一个评估。

其实就是说我们如果要去做好这个执行，做好这个项目工作的话，你要让大家能做事，你要那你能做的事，还有呢就是持续能够把这个沟通给考虑进来，沟通沟通他的目的是什么，沟通的目的是达成某种共识，对不对。

沟通的目的是达成某种共识，如果咱们的沟通没有达成共识，那就是沟通无效，那打个比方，我们说有一些话其实别人很难听懂，比方说让一些老外听不懂的说，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多还是穿少，这个让让老外可能是听不太懂的话，对吧嗯有些单身单身的原因是什么，原来是喜欢一个人，现在是喜欢一个人，到底是喜欢一个人还是喜欢一个人，你会发现好好就不可思议。

那还有比方说如果我到了你还没到，你就等着吧，如果你到了我还没到，你就等着吧啊这到底是什么意思哈，等都是在等着，就这样，就是这种沟通里面有很多话语本身就很难，但是更多的是什么呢，更多是大家会误解那些信息。

就误解了一些信息，然后以及呢那些信息不能够及时去同步，所以沟通中咱们在这一段呢，我们稍微先是只是做一个概括性的介绍，你我希望你只能记住这一句话就够了，首先沟通是为了去交换信息来达成某种共识。

我们去交换性达成什么共识呢，但是能够让正确的信息在正确的时间，通过正确的方式来传递给正确的人，最后达到一个正确的结果，也就是说让这个沟通是有效的，而不是无效沟通，而尽量让他做到有效沟通。

那什么叫有效沟通，就比方说我其实在最开始有讲过整个这一章，就说整个这一章他都是偏概括性的介绍，我们去留一点点印象就好了，因为具体内容我们在后面会去展开，那就提前先想好以后，如果你记得，那就是有效沟通。

但是如果说我讲过了以后，你依然没有记得你，那就是无效沟通，就是类似这个意思啊，具体的我们去做什么沟通的策略啊，展开必须的活动呢，后面会展开讲，咱们不在这里去花很多心思和时间。

然后呢在做项目的时候去执行的时候，还有一条就是管理实务资源，这管理实务资源，坦白说其实考试很少考，几乎就不怎么考过，因为食物资源你在真正的项目管理过程中，专门就是有一些管仓管仓储啊，管仓库呀。

管物流啊的这些员工，他来去负责管理对吧，那么就是某一些产品，如果说需要有一些这种材料和用品，第三方提供一些材料用品的时候，那你肯定要去管理起来，你管理规划一下要用什么样的食物资源，然后去订购这些资源。

然后运输这些资源，存储资源，跟进控制资源等等啊，这些方式来去做事情，这是在管理这些个实物资源，那么你管理这些食物资源，你管好了项目，所有东西都能够及时就位，就能够有效的推进，他如果不能及时就位呢。

他如果不能及时就位，这个项目的推进，其实就有一定的困难，就是这么个逻辑，就是这么一个逻辑，你需要去稍微来了解一下，那通过管理实务资源，他说减少一些资源的浪费啊，减少资源的搬运呢，减少资源的存储。

这个呢跟你如果学过了敏捷，项目管理中最后那一个章差不多，最后的章节中有一个叫呃精益，你把精力学完以后，你再去理解这东西，你再看会更容易一些，就各种消除浪费的方式，然后呢还有就是有意义一些东西。

如果你不是自己做，你要去让别人来帮你做，那么涉及到采购，对于采购的话，如果在我们这一个工作这个板块中，其实更多的就是实施采购管理，什么叫实施采购管理呢，就是我既然决定要采购了。

那我就开始真的去做起来要怎么做，我要去发布一个招标的广告，我发布一个招标的公告，或者发布一个招标的广告，告诉大家我想要采购，然后呢就有一些人过来说啊，我来去写，我来接这个单对吧，到底谁来接这单。

我们来去确定一下，至少合格的这种潜在卖方，我们把这种潜在卖方选到，然后召开一个投标人会议，开始有解释过投标人会议是什么意思，就跟他们开会来，去跟他们同步一些这个项目上的信息，让他们对于这个项目上的信息。

有清晰且一致的理解，然后接下来他们就开始去写投标文件，他们去写投标文件，然后并且把它递交过来，然后我就开始去评估，我们去展开评标，评标以后呢，最后就是中标，中标了以后签合同。

那在这个过程就是在实施采购的一个过程，但你实时采购的时候，你可以是采购的某个物件，你也可以是采用了一些劳动力，你也可以是采购的一些服务都可以啊，你可以去采购的某些方案啊，劳动力啊。

服务这些东西都是可以啊，这都是在做工作，并且在整个工作期间的话呢，我们会涉及到很多的这种经验和教训的总结，那对于这样一些经验和教训的总结呢，我们其实是要有效的去处理它。

能够让过往的经验和教训对我们的未来有帮助，那不就是*持人资产吗，我们去大量总结经验和教训，那总结经验和教训中，*括一些隐性的知识，一些显性的知识，把它编撰成册，*括一些隐性的知识。

我们就能够把它整理整理到一起来啊，通过这种方式来去做一些事情，OK这是整个在做项目的过程中需要去关心的，那么整个在执行，你看要有效地执行项目，并且有效率有效果的去做，我们去看一看到底是有效率有效果没有。

我们通过一个状态报告来去展现，还有就是适合项目环境的这一些项目过程，什么叫适合，那是裁剪哦，根据你的需要来进行裁剪，来去做相对应的这些范围的事情呢，进入事情呢，成本的事情呢，质量事情之类的。

还有一个适当的干性能沟通和参与，能够有效地引导大家去支持项目，然后去沟通，能够让他们进行满意，然后还有就是有效的采购，也是采购的过程中，具体涉及到采购的事项，我们能够如期的去进行，按部就班的去进行。

但如果说涉及到一些变更的话呢，也是有一个变更的流程，这个我们在第四章整合，在整合管理中会展开来讲，有这些变更流程，但不是每一个变更都要去走变更流程，如果是敏捷项目的话。

你看预测型项目就会有用变更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢，拥抱变化的方式，有一个叫代办事项列表，叫需求池的方式来去做一些事情，但这种东西就是让大家会觉得有点混乱啊，就是既搞敏捷，又搞预测，混到一起好。

最后一条持续改进，你怎么样去持续改进，那不就是优化迭代，就是在不断的去优化迭代更新，对不对，就是通过这种方式来做事。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P16：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-上 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

然后接下来我们看到第六个。

第六个叫交付交付，它依然还是属于执行，他只是把焦点放到另外两个板块，放到哪两个板块呢，它把它放到了范围的这个板块和，质量的这个板块，也就是说前面是会会发到各个事情啊，然后什么又是采购啊，又是沟通呢。

又是什么这种这种东西，而现在呢他把他最后放到交付交付，这个教育可能是说我要去交付这个东西，我交付的东西到底是*含什么功能和性能，这属于范围，以及我交付的东西它的质量达到什么水准，这属于质量。

所以他给了一个叫交付的绩效语，但是我觉得这种其实也就是，把原有的东西又打散了，去重新讲啊，你看交付绩效于涉及到是与交付的项目，所要实现的这些范围和质量小相关的东西，你如果要去做好交付期教育。

第一个说项目要有助于实现业务目标，推进战略，那不就是能够达成目标，达成目标的话，一定是靠一些具体的可交付成果对吧，那么可交付成果呢，你要能够去实现这些可交付成果，OK项目实现了最开始启动的时候。

就想要的这些可交付成果，那不就是范围能够去满足，然后在规划的时间框架之内，去实现了项目的收益，你怎么样实现收益，你能够实现结果，并且能够交付出去，并且能够运行起来，这才能够去实现收益，然后呢。

还有就是项目的团队，对于项目的需求有清晰且一致理解，这就是也是跟范围有关系，还有可还有大家对于这个东西是能够接受，接受的，前提是什么，干系人或者客户，他对于这个结果的接受接受，前提是你的质量没毛病。

质量是OK的，你先是质量OK，然后我再去接受这个产品，所以是质量方面很重要，那我们就一起来看一下关于交付的绩效，与那整个交付绩效域中，它会聚焦在一个是满足客户的需求，满足项目的范围。

其实需求和范围算是一体的啊，算是一体的，并且呢还要满足质量的期望，继续关注这个点，所以我们最后做出这一可交不成果，是既能够满足需求和期望，也能够满足质量的要求，这样的话才是OK的。

那这里面会涉及到一些内容，首先我们做项目的话，项目本身可能是为了去解决某些问题，来去做项目，也可能是去满足客户的某种需要去做项目，那他一定会产生一些结果出来对吧，它产生的结果有可能是有一些产品做出来了。

或者提供的某一些服务，而这些东西呢都能够去为为社会创造价值，也有可能是解决了某些问题或者修复了某些bug，它其实也在去创造价值，或者他没有达到最开始所理想的状态，达到一个叫次优的特性，这个刺有的特性呢。

可能很多同学不能够顾名思义，但是我们稍微解释一下，首先什么叫次优，还有一个东西叫最优，最优的东西咱们做不到的情况下，我们做一个其次的也还不错，那叫次优，可以理解吗，这叫刺绣的东西，什么叫特性的特性。

这个词，f e a t u r e feature fetch这个词，它你可以把它简单理解为是功能，但它其实说的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱们给它取一个名字叫特性。

那么次幼的特性其实也就是是不那么好，但是呢也还可以的一些功能的集合，也还可以的功能集合，那咱们去做出这些东西出来交互各种成果，那么交付成果以后，其实会希望就在客户的角度来讲。

他会更关键是这个东西有用没有用对吧，有没有功能下面没有毛病，然后呢唉也很容易去使用，能够帮我省时间，能够帮我省力气，能够产生价值，能够产生回报啊，并且呢他说有一些差异性，能够让我在市场中异军突起啊。

这些都很虚啊，那我们来去看一下十的，就说首先交付呢可能会有多次交付的方式，比方说第一条他给的是一种什么样的交互，就白色的这个方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以后哎，交付一个东西。

然后又开始做事情做事情做事情，然后又交付一个东西，然后又开始做事情做事情，然后又教会一个东西，这是什么呀，这是用什么样的方式来交付，同志们来帮我敲出来，你所理解的第一条，它是什么样一种方式在做的交付。

他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一种真练交互的方式，对就是敏捷，就是真练交互的方式，对不对，所以其实这就是在用增量交付的方式，就是这个意思，意思啊，就是啊我搞了四个礼拜交付一次。

我又搞了四个礼拜，我又交付一次，我又搞了四个礼拜又交付，就不断在交付的这种逻辑，OK这是一种交互的方式，那还有一种交互的方式是什么呢，还有另外一种交互的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做。

做到最后啊，终于做完了以后交付，这不就是预测的方式来做吗，对吧，这是预测的方式，所以他告诉你说，价值交付中既可以用敏捷的方式来去交付，也可以用预测的方式来去交付，可以理解吗。

你通过图形就能够知道这个意思啊，通过图形就能够知道这个意思，那咱们在交付的时候呢，你要去关注，就说我们通常来讲，一个项目的周期其实是有限的，但是项目做完以后并不代表这个项目就结束了，项目做完啊。

不要说出来，就，项目做完以后，并不并不代表整个这个事就结束了，项目做完以后做了这个结果，比方说你给某某单位做了一个ERP系统，你这个项目做完以后，他是不是就开始去投入到运营，对不对。

他是不是就开始投入到运营，所以他投入运营以后，那运营又可以做很长很长的时间，对不对，他又可以做很长很长的时间，并且很多时候，很多东西它是投在运营的过程中来创造价值，在运营或者运维的过程中来去创造价值。

是这样的一个逻辑，所以你要知道这个价值交付，就是说可能做的时候本身没有太多创造价值，但是做完以后诶他可以去创造价值，那*括我们在前面讲过一个叫产品的生命周期，产品生命周期中。

产品本身你研发完成还不能算是产生价值，你研发完以后你拿去卖，你可以卖出去，OK你大胆的卖出去，这才是去创造价值，你有这个思路就可以了啊，所以即便是项目结束以后，你看后面还会持续去产生这个商业价值。

会有这么一个逻辑，你不要觉得这个东西看不懂，其实其实就是咱们做完一个项目，交付给对方以后，对方会拿它去用，用的过程中才真正的去产生价值，就这么回事，就这个逻辑就可以了。

那整个这里给了一个叫项目的生命周期，这里有个叫产品的生命周期，还有的是项目集，什么叫项目集，一堆项目A项目和B项目对吧，哎这里有一个项目啊，这里有个项目，他们之间合在一起呢，诶这个不重要啊。

这你只要知道这个你只要知道第三条就可以了，第三条就是项目结束以后才开始正儿玩，去创造价值，把这个逻辑给搞清楚就可以了，然后再往下面一看，你看我们去做做这个项目来去交付对吧。

我们去交付是希望他能够去一些价值交付，那么希望他有价值交互，我们怎么样去判断它的一个交互的东西是真的，OK的，在最开始还没有做之前，咱们是不是做了一个商业的论证，做了这商业论证。

其实就会从很多维度去考量，这个项目值得做对吧，我们从经济的维度呀，从技术的维度考量啊，啊从那个那个那个什么资源的维度一样，从这种社会的角度一样，从各种风险维度啊，那么现在其实我们是需要去综合去看一看。

我们去看他说项目的结果，跟公司的那些商业目标，是不是依然是保持一致的，有没有去达到那个目标，比方说我们最开始说了一个商业的理由，现在是不是依然成立，然后项目的价值有没有去满足他的这个投入，产出比啊。

投资回报率啊，投资回收期呀，而这些东西它的收入啊，结构啊，跟我最开始的预期是否有相一致，我们可以在项目投入到运营以后，做一个叫项目的后评估，项目后评估，就项目已经投产以后，投入运营以后。

我再来去评估它唉，这是可以的，然后我们同时我们在做事情的时候呢，会产生可交付成果对吧，那么这些可交不成果，你看项目的可交付成果，它是指临时的，最终的这些产品服务或成果，你把它交付出去，叫可交付成果。

而且可交不准模式有助于帮助我们去实现目标，那么整个可交付成果一定是满足客户的需求，所以满足客户的需求，满足干系人的需求，并且基于他的需求，他要的东西我们会做一个叫产品的范围。

但是我们还会把这个产品的范围呢，把它转成项目范围，也就是开始说的你去装修房子的时候，你开始有一个叫效果图，你还会把这个效果图去转变成一个施工图，那么那个施工图就说我要去做哪种具体的事情。

做了一个具体的事情，做了一个具体的事情，那种施工的图纸叫施工图，这是我们的一个范围，同时在施工的时候呢，咱们还需要去考虑，就是每一个地方你要做到什么的维度，就说我们会把客户的需求。

我们会把这个客户的需求，把它转换成项目的范围，那这些都是我们需要去关心的，并且我们在做这件事情的时候呢，我们还会列出来我们要做到什么程度，就做到什么样的水准，做到什么程度，那这是一个质量的要求。

OK这是一个质量的要求，OK那整个在做事情的时候，你看他说我们依然会需要去考虑的是关于利润，人员薪酬，这又是三通底线对吧，就是其实就是利润图片是我自己关掉的，图片是我关掉的啊，图片是我关掉的好。

然后呢图那个什么人员，其实也就是我们这一个社会群体，然后地球是我们的环境，而这些东西还是我们来做做这个事情的时候，他需要去满足的，也是满足三通底线的情况下来做这件事情，然后至于说需求。

需求就是客户的需求了，而不去展开讲，可以是高层级需求，也可以是详细需求，你不同类型的项目，你的项目需求其实可能会有点不相同，不同类型的项目，你的项目的需求可能会有点不相同，OK啊这是一个客户需求。

然后第二个呢就是你收集需求的时候，你可以有很多种方式，比方像这里这是预测型的项目管理，那预测型的项目管理中唉，我们就前期集中去收集需求，我收集完数学以后就开始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式，诶，这是一种预测的方式来做事情，那还有一种敏捷的方式，敏捷的方式呢我们说拥抱变化，也就是你做了一点点事情啊，客户又提了一些新的东西过来。

然后做一个A客户又提了新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来，然后又提了一些新的东西过来，持续的拥抱变化，持续的有一些新的东西提过来，所以你可以分成不同类型的项目来去做，那这也是我觉得PMP。

他自己现在想要试图难过，所有的项目有这种方式，但是我真的觉得这种方式其实也挺没意思的，就是他既要把这个预测的这一块吞下来，他要把敏捷这一块吞下来，还要把它放到一起，你只要知道这个逻辑。

但是真正在做事的时候，他们做的方式还是有很大的差异啊，还是有很大的差异呃，这里面给的是什么点呢，呵呵这是为了写这个字，写ABCDEFG这一字，写那个已有高层级了解的项目，写这些字。

所以他要把这段必须搞得很长，可以理解吗，其实理论上来它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是为了把这些字融进去，所以他搞搞有点好长啊，是这样一个逻辑，然后呢在还有就是收集需求的时候。

他会讲到说有一个叫需求启发，而需求启发重点讲的是什么，就是你能否通过你的手段和方法，让对方把他的一些想法和需求给讲出来，所以说引导他们去说出诉求，说出需求，让他们去产生需求。

或者唤起他们心中对于某些东西的一些需求，那这个东西啊其实说白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那么对于这些收集需求的工具呢，能看得到吗，给了一个黄色的图片，就是所有那种具体的收集需要工具的细节。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P17：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-中 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

那我们在做这些事情的时候呢，我们这里会讲到一个叫收集需求的工具，其实收集需求的工具会有很多，*括什么反弹啊，焦点小组啊等等这些工具，那这些东西呢我们会放到范围管理中，再展开讲讲。

不会在这里特别特别展开讲，你只要知道有这个点啊，我特意给你列了一项，并且我们在做需求的时候有这样一个要求，就类似于叫smart，叫smart，什么意思，就是说你首先你做的这些东西，应该是需求是很清晰的。

就是很明确的知道你的需求是什么，打个比方，我说我现在有点太胖了，那我的需求是什么，我要让我变得更健康，那我怎么样去变得更健康呢，那我可能就是通过跳绳呢，然后然后跑步啊。

然后以及少吃一点东西啊的这种方式来去做，OK可能会通过这种这种方式来去做事情，让让它变得更清晰，然后还有呢就是简介，简介，就是你尽量用比较小的文字来描述这个概念，能够把它给描述清楚就好。

还有就是可核实这个可核实什么的，可测试，你可以把它理解叫做可测试，OK可测试可测试，也就是说咱们做的这个东西，你可以通过测试的方式来去发现，它到底是做到了还是没有做到，这就叫可核实。

然后还有一条叫一致性，什么叫一致性，你提的需求不要有那种矛盾，比方说你不能让这东西看上去显得很呃，显得很丝滑，但同时又显得很稳重，他又很丝滑，又很稳重，那这两个需求其实就有一点点问题对吧，又很丝滑。

又很稳重，它就会有一点点问题，所以我们需要达到某种一致性结论，这些需求他们之间不要有相互矛盾和冲突，而是能够去有有关联，对谢谢朱文斌对朱文斌在帮我解释啊，就是那种陌生的词汇。

你们稍微可以看一下文字也是可以的啊，这边还有一个是完整性，就咱们整个做的这些需求，能够基本上大方向去满足，满足到大家，OK满足了大家，至于后面的这个可公正可可跟踪，这可跟踪是什么意思呢。

可宫中讲的就是说，咱们需要给每一个需求列一个唯一的标识，标识码，唯一的编号，然后基于这个编号，咱们就能够发现诶，这个需求有没有去做干扰的设计啊，我们在做详细设计的时候有没有考虑进来呀。

做数据库设计的时候有没有考虑到它呀，然后去开发的时候有没有考虑进来呀，然后在测试的时候有没有测试通过呀，然后集成有没有考虑太阳，然后部署的时候有没有太阳，那这种方式来去跟踪它，这是可跟踪性。

总体来讲需求就是要相对比较清晰清楚的好，然后再就是他说要教要管理这些管理这些需求，管理需求中会讲到一个叫有效的需求，一个是无效的需求，那关于有效的需求和无效的需求，你先看无效的需求，什么叫无效的需求。

就是你提到需求又改来改去，又又要不断的去反攻，那么这就是一种属于叫无效的需求，你提到需求后来就是大量的范围蔓延，这也是无效的需求，还有就是什么预算又是超支了呀，进度又是落后了呀。

那么这都是表示咱们前几的需求没做好，有问题对吧，而做的东西最后做完了以后，项目却失败了呀，客户满意，这都是表示在做一些无效的需求管理，那什么样是一种有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其实你就是能够去把客户的这些需求，能够比较好的能够去获取到，比较清晰的去获取到，那那个获取到的话，其实有很多的角色需要去帮助你，比方说会有什么商业分析师，有PO有价值工程师啊。

这些人你不用去管它到底是什么，你只要能够理解我们，大概率会有很多角色来帮我们做一些事情，以及他会用各种工具来帮我们，比方说他会用这种什么啊，头脑风暴呀，思维导图呀，然后领导啊各种方法来举办我们去弄需求。

以及用这些干什么索引卡呀，或者说是需求跟踪矩阵啊，等这些方式来去帮我们去跟踪需求，N那都是用有效的方式，总之呢需求有可能是前期就定下来，也有可能是后期会发生改变，也有可能是某一些项目的需求。

它就是从头到尾就在发生变化的，我们需要去进行有效的管理，而有效管理最终的目的，就是能够让这个项目顺利的去交付，顺利去交付这个产品，那么关于这个需求这个点，下面这里来认识一下客户，最开始提出他想要的东西。

我们会把他想要的东西，把它转变成一个他真实所需要的东西，那么这个就列出一个叫需求文件，而客户的需求文件中要的东西，我们怎么做才能做到呢，我们还要把这些需求文件再一次翻译，翻译了以后得到一个叫范围说明书。

这是我们去做哪些事，我们去做了一些具体事情来产生这个需求文件，我们要做的事情可能颗粒度很大，但这个颗粒度很大的时候怎么办，当颗粒度很大的时候，我们去做一个分解，做一个分解，做一个细分。

得到一个叫工作分解结构，做一个细分得到一个工作分解结构，那么这一种方式你就会发现哦，原来对于需求，对于范围其实它有一套完整的流程来做的事情，而这套完整的流程呢，我们会在范围管理那一章展开讲。

对这个工作分解结构也叫WBS啊，是的是的，看来也有很多同学提前预习过，要给你们点个赞，然后这里还给了一个词，叫可交付成果的漂移或叫偏移，你们原来拿的东西上面写的是漂移对吧，漂移偏移其实就是有调整。

什么意思呢，就某一些项目，它的目标可能是在不断的去移动的，也是最开始他要做的是R，通过1234567啊，做到这个地方就可以得到一个结果，但是真的在做的时候，到了这个点居然还没有结束，继续做。

做到这个点才结束，那也有某些项目你做到这一点的时候，又来了一些新的东西，来了一些新的东西，我继续去调整新的东西，然后来又发现又加了新的东西呢，我又把新的玩意儿又给加进来，所以它不断在发生偏移。

其实对其实就是蔓延啊，他会告诉你，我们做的东西有可能会有这样的一些调整，有这种可能性，然后咱们做项目的时候呢，除了要关注他这些个范围啊，需求东西以外，还要去关注质量，质量是什么呢。

质量是这东西它满足要求的程度，满足要求的程度，这个程度这个东西有点不好说，打个比方，我会希望这个网站它是响应我的时间，是一秒钟就能够响应，他如果超出一秒钟才能才响应过来的话，我觉得他的反应速度有点慢。

我希望他可以同时100万人战线，他如果能够达到100万人，同时在线也不卡啊，我觉得这个东西就很酷，他如果说是200个人，就在300个人在线就有点有点卡，我觉得这个平台就不酷对吧。

现在我们现在这个平台就一点都不酷，还是这样的一种方式，当然我这边网络本身也有问题，那还有就是刚有同学说，用手机端好像会更更流畅，然后用电脑端更卡对吧，那就是那说明在他的平台就不酷，就不够酷。

那质量要求就是你能够达到一个质量的标准，当然这个质量标准的提前就要约定好，提前就约定好这个质量的标准是什么，然后再一步一步去做到，这个呢，我们会在项目质量管理那一章会展开来讲，而在这里重点要去说一个点。

就是关于变更的代价，其实啊做项目呢变更基本身是不太可避免的，就几乎说是不可避免的，但是越早提前发现问题，提前去修改它的代价可能会比较小，越晚去做，你越到后面的话，我们说木已成舟，生米已经煮成熟饭。

这时候你再去想要改什么东西，这就费了老劲了，可以理解吗，所以这这是一个时间轴啊，这横坐标是一个时间轴，这个时间轴上面你越往后面走，你都都已经达到构建了呀，都已经到了测试，你这时候你再要改什么东西。

那这个代价就会非常的昂贵，但如果你在还没有开始之前，你在前期你就提一些改变，真是没毛病的，所以发现确切的时间越晚，那么你去改它的成本代价就越高，你提了一些需求变更越晚，它它后面那个代价也是越高。

这是关于质量，你需要有这样一个知识和认识好，最后呢我们来对于整个关于交付这个这个过程，我们来看一下它的这样一个检查结果啊，首先第一个就说他要去项目，做的是有助于实现这一个商业目标。

OK商业目标的这个推进，那不就是要去做一件一件的事情，一件一件的去做，才能够有效的去推进对吧，要做的时候呢要去实现它的建议，可交不成果，那不就是通过做事情，你怎么样去到实现了可交付成果范围的。

管理要足够好，并且呢在质量这个维度也是需要达到的，就是这东西是质量达标的嗯，还有就是能够做到达标的话，才能够产生收益，怎么样看它产生收益，你就是看最后的这样一个结果，它能否运行起来，能够运营运营起来好。

然后对于需求有没有认知，对于这种质量有没有要求，所以是关于需求的认知是清晰一致的啊，对于质量也是一致的，那么这就是我们整个呃，又是花了一个半小时的时间，讲了三个迹象域，那还是两个，就是我们整个计效率呢。

一共是一共是有八个迹象语，我们一共是有八个迹象语，今天花了一些时间讲到了计划的这个绩效率，加上工作的绩效率和交付的绩效率，其实呢这个计算计划的绩效率啊，就其实他就是相当于是做规划，OK做规划。

规划过程组，然后呢他的这个工作绩效率和交付绩效率，其实都是在做执行，只是执行中，他把那个范围和质量，都放到这个交付这个板块来，然后把一些什么啊建一个时间呢，成本啊，资源啊，采购呀。

呃这些东西都放到这个项目工作这边来，是这样来去安排的，然后我们整个对于绩效率的，更多的是偏概括性的介绍，而没有那么特别的去展开展开的内容，我们到后面的章节才会开始去展开。

那今天的这个课程的内容呢就到这里了。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P18：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-下 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

然后接下来是答疑的时间，好我们一起来看一下大家答疑的问题啊，成果和产品的区别是什么，首先我们说产品它更多的是一个结果性的东西，比方说我们会讲到的是，你要去研发了一个电脑，你要研发了一个手机。

研发了一个什么热水器或者什么之类的东西啊，这都是所谓的产品，那成果是什么呢，成果它更多的是强调那种啊，比方说你要去做一些科研性的项目，就推导出了一个模型，或者说是做了一个这种，一些一些一个测试的数据。

那种科研性的东西，它的一个中间的东西或者是那种结果，最后的结果它不能够直接去商业化，那那种项目它也是项目，它就是成果，这个呢我们在最第一节课的时候，其实有讲过这个问题，是第一节课是讲过的好。

然后再看下面第二个问题呃，韩琦同学说预测性的项目做项目整合管理，就是选择哪一些管理计划和工具吧，啊对做预测性的项目的话，其实我们的项目管理计划就是就是会有范围，进度，成本质量资源沟通风险。

财务相关方等这些个计划好，第三个，敏捷教练和项目经理有什么区别，敏捷教练呢，他就是在敏捷项目管理中的一个管事儿的人，在敏捷项目管理中管事的人，他其实有的时候也就有一些题目中的翻译，就翻译成叫项目经理。

但是也有一些题目中，他会把这个项目经理叫的比敏捷项目经理更大，也就是说是上面有个项目经理，底下呢具体有个敏捷教练有这种安排嗯，然后第四个有没有思维导图，这个没有做思维导图，就是这个还没有做。

就是现在刚好是最近他们在出成绩，就是3月份考试的同学再出成绩，然后5月份考试的同学们马上就要考试了，所以这个时候我们在忙着做一些模拟卷，等到到时候你们8月份考试的时候，我们其实也会尽量去给大家去做。

这个就是在做这些都学呀，做模拟卷的这件事情，所以现在还没有去做，还没来得及做思维导图，我自己现在也是比较确实比较忙，对，其实大家可以自己根据这些内容稍微去画一画，但是整个现在的这些东西。

大家都是目前还是比较散的东西，但我觉得没关系，你如果看过爸爸的，你知道后面的内容，它其实有关联，有串联，然后再看一下呃，下面一个大圣同学说下载的课件中，第七课的内容里面没有今天的后半截内容，第七个问题。

潘焕坤同学说的是，这一大堆技教育是不是敏捷项目里面的，不是他是敏捷项目管理和预测型项目管理，混到一起来，然后下面一个问题黄雪霞同学问的说，老师请问组合管理*含运营吗，组合的话。

它其实通常情况下我们在选组合的时候呢，其实本来不*含说的是以项目的这个维度，但是运营它会*含在什么里面，都*含在产品管理中，就产品管理就是这些东西做完以后，后面去投入运营，它依然是处于产品的生命周期。

一般是这样一个安排会更合适一点，然后第九个刘兆伦同学说的说，变更的成本能否量化，变更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每个都可以量化，因为某一些东西它有可能是不能量化。

这也是很正常的，再下一个是向用户同学说的，是敏捷类的项目，需要遵循变更的流程吗，不需要敏捷的项目，他在前面我们咱们不是看过一个叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原则，它里面就会有拥抱变化对吧。

即便是后期你随时提了一些变化过来，我们都会是欢迎的，所以他不再去遵循这样一个变更的流程，然后再到下一个八大趋向于，和19个过程是怎么对应的，不对应它没有一个对应的关系，它没有对应的关系。

它不是它不是在一个体系里面，它是两个不同的体系，通常是49个过程是跟五大过程组，十大知识领域给关联的，也就是我们前面呃，但如果说你们手上拿讲义的话，讲义里面应该是在第三章还是第几章里面。

不是会讲到一个那个什么框架吗，在那个框架里面，已经有了一个很明确的一个列出来，看到没有，所以无台风问的这个问题，就是在那个框架里面去看会更好一点好，然后第12个娄英同学说是敏捷教练，不算是专家吧。

更贴近项目经，对他就是更贴近项目经理，所以有一些类型的项目，他就把它取名叫项目经理，也有一些类型的项目它是会把它叫做，你可以把它叫做小组长，就有一些公司，他会把这个敏捷项目经理，当作是项目经理的角度。

也有一些项目它是把它当做一个小组长的角度，这个看你的情况，看你的这个一个一个一个情况的安排，如来同学说呃，老师预测项目有变更，走流程的敏捷，敏捷是对，直接走直接变，但是它的直接变其实也有也有逻辑的啊。

它的逻辑是什么呢，你可以先看那个880视频教程的第十十五章，15章16章，它里面其实一样的有流程，并不是说真的想没有变，只是说他并不需要走了一个变更流程，它是指它的那套敏捷的流程。

是这个逻辑啊啊然后是杜志航同学说的，说老师预测型项目中质量成本范围，这些计划是不是都必须做的，是不能够取舍的，对一般情况下，这些东西都不能够随意的去取舍，你有某一些东西可以怎么样去成。

就是某一些什么物料的管理啊，什么之类的，你有有一些项目你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相关的一些事情，当然也有某一些特别的项目，我不在乎钱，就是我虽然会划定一个钱的范围。

但这个钱多一点少一点，我其实都能够都都没所谓，那这种也是也是可以的，然后张鹏同学问，说是感觉第七版的内容被打得很碎，考考试大纲就是就会是这么，考试大纲我已经上过一节课了，你可以去看一下考试大纲。

就我看前面的课程，有一节课就是在讲考试大纲诶，我等一下啊，有吗哈，我都不记得了，好像还没有完全去讲，但是考试大纲是另外一个文件，就是专门可以去，你可以去找助教老师要一下考试大纲。

就是让如果说你们手上已经下载的话，可以在群里面发一下，如果没有的话，可以在群里面问一下，老师说能不能把考试大纲发一下，有一个PDF文件，他是这样的，考试大纲是考试大纲，第六版是第六版，第七版是第七版。

他们之间是三个玩意儿，他们是三个不同的东西，这就有点就是反正现在搞得也是很，也是很扯淡的这种方式，但是最逻辑最强的是什么呢，逻辑最强的其实是第六版的教材，也就是说逻辑最强的是我们的880视频教程。

它的逻辑是最强的，你把880看完以后，你再去看看考试大纲，大部分你能够看得懂，然后你再去看第七版呢，有一少部分看不懂，但是大部分也是能够看得懂的，是这样一个情况，然后西餐用户问了一个很好很好的问题。

说第六版的题库有必要做吗，必须做样，因为因为考试基本上嗯我刚才有讲过，说第七版东西它虽然改了改，但是他基本是老瓶装新酒，新瓶装老酒就还是那一套，然后高平民说一直重复的理解，看880视频。

加只看课件中的880中没有的内容，足够去应付考试吗，啊对你直接看880，然后看880，看课件中880没有的东西，然后加上去做题目就可以应付考试了，去做题目就可以应付考试了，是这样子的。

因为你还是要做模拟题的啊，我们会不会后面会给大家做这个模拟题，然后第19条计算用户同学提的说是啊，第18条有变更，走流程吧，敏捷最低成本的快速交互啊，对对对，你再次帮我回答问题啊，给你点个赞。

然后在第19条偏偏僻考过之后，是建议先考中项还是直接考高项啊，这个的话*要是看你自己的考试的能力，如果考试能力很强的话呢，可以直接考高项，但是如果说保险起见的，考中级会容易一些，毕竟中级他没有论文。

他考考中级的话是只要是两科都通过，45分你就通过了，考高级的话，你是三科都要通过，你才能通过，所以风险会大一点点，这个就是看你自己的学学的情况和考试能力嗯，然后第20条。

李琦同学说是目前这几节内容都是概括性的，后面会具体讲对吗，对是的，后面会展开讲，其实也就是880中的那些内容都是展开的，也就是考试内容其实都还没有具体讲，对大部分的考试内容都还没有开始哈。

都还没有具体讲，是这个意思好，然后贺贺超同学说，可交付成果还涉及到WBS的分解，W这一词典后面会展开讲吗，当然会当然会，然后呃那个满山的猴子里的定罪红说，周日三个小时的时间。

是只讲第八章的一个单元的课吗，嗯大概率是先把第八章讲完，那看能不能讲完，如果能讲完的话呢，那我就顺顺便就把那个，咱不是还剩了两个绩效域没讲完吗，我会继续把这个没有讲完的两个教育，也继续讲完，也继续讲完。

如果还有时间的话，再往后面讲会是这样的一个安排啊，然后潘潘焕坤同学问的说是，有没有一种可能说可持续，可持续步调和赶工同时进行啊，就说那个你说的是那个，就是赶工和快速跟进同时进行，对不对。

当然有可能当然有可能你知道阿波罗登月计划，它能够在那么短的时间之内，11年时间内能够去把这个登月的计划做完，他一定是既有赶工，又有快速跟进啊，是这样的好，然后然后下一条西餐用户同学说赶工要加钱。

那快速跟进会降低成本吗，它不叫降低成本，你想你去做这个事情，你本身就要花钱，对不对，就是人力成本嘛，还是要花的，他只是说本来是明天才花了这个钱，你今天就把它给花掉了，所以他没有降低成本。

他就说没有增加而已，他只是没有去增加而已，黄雪霞同学问的说是老师会补充第七版，增加内容的习题吗，呃我前面有讲过，就是如果说我们能够拿到题目，一定会给他加上的，目前还没开始，还没有拿到题目。

等到后面但凡有任何新的风吹草动，有任何的题目一定会都会把它加上去啊，然后徐小宝说老师我这项目干了两个月，还没有确定范围，怎么这个也很正常呀，我曾经做过一个项目，都做了半年多，客户都还没提过需求。

*要是看是什么类型的项目，然后你是否用一些好的方式和方法，来去引导他去，你去去收集一些需求，那这样的话你可以去看一下，在880视频教程的第五章，第五章范围管理，880的第五章范围管理中。

它会有若干的这种范围管理的工具，其中就有若干的这种需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用，用其中一些些呃西餐用户的问题进行重复了，前面已经讲过了，就是没有说第六版的习题已经过时啊。

从来就没说过，因为他的考试是这样的，考试是按照第七版的考纲来进行的，而目前我们所我们的平台上的内容，它就是第六版的教材加第七版考纲的东西，可以理解吗，目前平台上的题目就是第六版的教材。

加第七版考纲所对应的这些习题，也就是说是足以应付咱们现在的考试的，至于说到到时候会不会加第七版新的题目，但是他如果再加了以后，我们会给大家继续加进去，因为我最开始也讲过，我们的目的和你们的目的是一致的。

你会希望能够顺利通过考试，我也希望你能够顺利通过考试，你要是持续考不过的话，你会说我的好话吗，一句好话都不会说，一定是这样的，但是你如果通过的话呢，哎你通过了大概率可能会说我的好话。

所以我会希望你能够快速通过，通过了以后能够说我的好话，能够去帮我介绍一些学员，这才是一个合理的能够正向运转逻辑，对不对，所以我们的目标是一致的啊，好然后再看到第28条啊。

西餐用户同学说的说是采购流程失控，供应商不配合，导致项目进度拖延呃，这个的话怎么讲呢，那有可能需要去做一些商务，做一些公关，也就是说并不是每一件事情，都是项目经理能够去管控，或者项目经理可以去搞定的。

有一些东西超出你的权限的话，你可以让那些公关来出现，或者让那些商务来去出现啊，请请大家吃吃喝喝一条龙啊什么之类的，你一定有一些东西，有一些方式就别人不配合，一定是有原因的，他到底是需要什么。

当然你要搞搞清楚是要什么，这个的话，就是你可以让你的领导们来去弄这个东西，然后照例问了一个很好的问题，说老师能不能够把今天上课的那个东西，帮忙去总结总结一下，巩固一下，这样吧。

我回头会找时间来去做一个思维导图，但是整个这些内容它其实比较散，它是比较散的一些内容，但是比较散的内容其实不是很好驱动，因为它都是在做一种偏概括性的介绍，后面具体内容在后面章节中会展开。

其实你要是真的有有兴趣或者有时间的话，你也可以去看一下前面的班级，比方说我们给大家开放了那些叫雄鹰班啊，什么之类的班级，你可以看一看那些雄鹰班的那个视频，就是以前把你的视频课程录录播回放。

你可能会发现有有不一样的这种方式，每个章节是好总结的，现在东西就是很散放，即便是换一个思维导图，也没有什么没有什么用，其实实话实说真的没有什么用，瘫痪坤同学说的是可持续步调强调不加班。

加班会削减团队稳定性，而赶工肯定会导致不可避免的加班，但是可持续，你选择赶工和快速跟进两个选择，同时能怎么办哦，你说的是这个意思啊，我懂你的意思了，我现在懂你的意思呃，什么意思呢。

就是说我们在敏捷中强调是不加班，但请注意敏捷中所强调的不加班，他其实只是一种理想的状态，你要知道现在很多欧洲国家，像因为我的学员中有很多，有一有一些在在美国呀，在德国呀，在法国啊什么之类的。

他们一个礼拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因为他现在已经是都劳动过量了，他再加班的话大概会更加没事做，他们都是正常就到点下班的，所以他们才会去这样子去强调，但是咱们但是这只是一个理想理想的模型。

咱们现在这个社会的形态和状态，他不适合说不加班，我们还是要卷，所以你该加班还得加啊，该加班还得加，你不要把那个说敏捷里面可持续就不加班，敏集中可持续在咱们现在这个现在的，现在这个时代。

就是说你价值班也让他可持续，可以理解吗，一边加着班，一边让他可持续，就是这个逻辑好不好，我我说清楚了没有，你不要不要不要觉得说那个啊，他讲的说是可持续，就不要加班，不要用明天的时间去。

不要把明天的时间精力借过来，那只是说说而已啊，你现实生活中你该怎么样还得怎么样啊，你可千万不要想着说啊，老师讲的我可不能够左右你的工作，领导说的才是真的好不好，然后梁梦琪说觉得今天的内容太快了。

其实这只是一个概括性的介绍，这是一个概括性的介绍，然后现在用户同学说需求不明确，范围不清晰，原型已上线，但是交付成果用户不认可，那不认可你就改呀，既然是圆形的东西，那你就要通过他的这个。

通过他的这个题那种那种，他既然不认可对吧，他不认可A那么他到底认可什么呢，你得要把它认可的东西给给给给拎出来呀，所以其实还是要去前期去通过，不管是这种圆形的方式也好，通过什么样的一种方式也好。

去收集他的需求，并且去收集关于这个需求的一种完成的定义，或者是验收的标准，验收标准应该是什么，这个才更重要呃，李振同学说的是，项目临近上线，发现了影响流程的重要需求缺失的情况，那是不是就应该啊。

或者说只能说是做用进度压缩了，理论上来说肯定是的，肯定是的，你肯定是要去做进度压缩，理论上来肯定是，但是也有一种情况就是你要去申请延期咯，有些东西你来不及的话，你只能是申请延期，有这样一个情形好。

那么平台下的问题呢就到这里了，然后接下来就是带在即这个聊天框里面的问题，聊天框里面我看一下啊，吴彦平同学问的说是罗老师，我没我没有问题，问是不是就是最大的问题呃，不懂得怎么提问啊，这个怎么讲呢。

有可能只是，因为你目前可能还没有去做太多的预习，因为没有预习，所以就不知道从哪里开始，这个也是也是正常的，所以因为咱们现在这个班级，有一些同学是最近才新报名，也有一些同学是早早就报名的，呃。

有一些同学是都已经把那个880，都已经看了个，看了十张以上的，因为前面我们说看了十张以上的同学，可以得到一个小礼物对吧，有一些同学都已经看了十张以上，所以大家时间不一致，你不用去跟别人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就说你自己A学了一些什么东西，然后你发现有什么东西是OK的，我们现在正在讲的东西呢，稍微有点抽象，我也解释过，就是目前讲的是一种偏概括性的，比较抽象的东西。

到后面会展开来讲，因为展开的东西会希望大家都能够去听懂，是是这个意思啊，是这样一个意思，OK啊，还有什么问题是我们回应没回应的吗，我看一下郭珍珍问，说我们的项目的*管呃，**管*任调走了，换了一个*任。

是进对厂商的知识分，我们项目被砍掉好多业务怎么破，这个不是你项目经理该能够去破的事情呢，那这是老板们要干的事情呢，这个你只能是那老板是吃什么的，为什么会出现这种情况，难道是请了个间谍过来。

这个不合逻辑啊，那只能是让他的领导来去考核他的工作，就是他的领导来去考核他的工作，他做的这么烂，还还让你们避掉很多一些一些业务，到底是什么原因，是公司发现这个经营不善，所以不要做这些业务。

所以找了一个黑脸过来帮你们砍业务，还是因为这个人真的是有问题呃，这个是领导的领导这个层面上的事情，那你可以去试着跟你的领导的领导，来去沟通这个话题，这个不是你这个层面能够去解决问题。

这不是我们项目经理这个层面能够解决问题啊，他说的是客户，客户分什么意思，我看一下客户方，我们项目的*管*任调走了，换了一个*任进对厂商的支持方，你说的是你的你的你的甲方式吗，那个那个谁还在吗。

郭珍珍同学还在不在啊，是甲方的*任被调走了，我这个没办法呀，这个这个那就是这个风水轮流转，今年去年是你们坐庄，然后明年是别人做*啊，这个没办法的，那你只能是去，那你只能去去挖一个下一个金矿啊。

这个金矿可能可能有点难度，但是还有一种方式就是说因为人都是趋利的嘛，既然是趋利的，你就继续去公关了，继续去继续去公关呢，继续去去去突破呀，世人都有弱点呢，他需要什么东西。

你是否能够通过利益的方式去打动他啊，就这个这个这个是这么一个一个逻辑啊，并且事实上不可能所有东西都是，一直都是某一方，就一直得利找销售或者说找公司的一些商务，有有公司有一些什么专门做相关。

或者专门做公关的人，对徐伟给了一个非常好的信息，这个信息可以给下面所有的那些，就是有好几个问题的同学，就说你要去学会该甩的锅，你要甩出去，不是你能够搞定的事情，你不要站在你的这个维度。

就我们在后面学到的时候，就学会学了一个东西叫什么呃，就是有一些东西的解决叫善报，OK有一些问题的解决是上报的方式，上报给领导们，让那些领导们来去解决，而不是每一个事情都在你这个维度。

我们我最后来我最后来去练一小段文字，来去解答，来解释这些课程好不好，呃，最后的那一小段文字，就是这是早两天有个同学给我发的一个，发的一个问题，他问的一些问题就是都是那种项目经理。

不是项目经理层面能够去解决的问题，就他问了很多好几个问题，都是那种不是项目经理层面能够去解决的，那你要去知道项目经理不是神，项目经理，只是一个只有一定权限的这样一个角色，这个权限还是公司授权的。

那么超出这个角色的其他权限的东西，你就应该让其他的角色来去承担，你要把握这样一个点，你不要觉得所有东西都应该是背在你身上，你背不动没有，你不是那个乌龟，背不动。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P19：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-上 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢。

我们一起来分享的是项目管理课程中叫测量，绩效与测量计较于他讲的是什么呢。

其实我们在前面的预测型项目管理中，讲测量的时候，有一个叫正值分析，大家有印象吗，我们说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，找到这个PVEV和AC。

然后呢1V减PV1V减ac1V除PVEV除AC，类似这样一个意思啊对吧，这是在做测量，但是测量绩效率，它就不仅仅只是去测量这个进度和成本，它还可以测量更多，他还可以去测量更多，OK他还可以去测量。

比方说我们现在目前这个资源的使用情况啊，团队目前的这一个水平和能力呀，这些东西也都算是测量绩效率的，然后测量绩效率，你看他说是涉及到评估项目的这些绩效情况，以及采取适当的行动去维持可接受的绩效活动。

也就是说我们去看一看，目前这个项目健康还是不健康，如果不健康，我们可以采取什么样的方式来去行为处事，所以这里给他建几个，他说有效的去执行这个测量器，效率的话呀，能够产生以下的预期效果。

第一个说是对于目前项目的一个健康状况，是能够有比较认识和了解，最简单就是通过正值分析的方式，能够知道它目前是超前还是落后，那同时呢我们还有一个叫做团队绩效评价，那么基于团队绩效评价。

我们能够知道目前团队是水平比较牛，还是比较挫啊对吧，类似这个意思好，第二个他说是促进决策的可操作数据，什么叫决策，如果你目前落后的话，我们该怎么办，该如何下狠手。

你通过测量你就知道你目前还有资源可以动用，你就用现在的资源，你没有自愿用，你就只能赶工啊，你就不能，你就只能够快速跟进等等对吧，就给到你一些决策的这样一个依据和方式好，第三个就是及时采取适当的行动。

就如果说他已经是跑偏了的话，我们可以适当的去采取一些些的行动，来让他回到正常的这些轨道来啊，还有一个就是根据可靠的预测和评估，做出及时的决策来实现我们的目标，其实也就是对未来做一些新的调整。

我们未来可能要如何做一些新的调整，来让我们去达到啊，这是整个测量器相遇，就说了这么几件事情，我们来看一下它们会三个词，一个词叫度量指标，那度量指标其实有很多，比方说你说目前他是CPI大于一。

CPI等于一，CPI小于对CPI，他肯定是一个度量指标，让SPI它也可能是一个多元指标啊，类似这些东西对吧，就是对于项目或者说是这样一个产品，它的某一些测量等东西来进行描述，这就是你的一个度量指标。

比方说团队的一个离职率诶，这个可能也是一个度量指标，然后比方说那个团队的这种掌握，就是已经考p mp考试，就是菲律宾证书持有者的比例，唉这也是一个度量指标，虽然不是说你考到偏僻，你就显得更牛。

但是你考到偏僻总不会让你变得更差吧，对不对，好，这是第一个，第二个是基准，基准这个词你需要去了解基准呢，我们前面学过范围，基准进度，基准成本基准，它讲的是说我们一些经过批准的计划对吧，关于范围这个维度。

如果说经过领导们批准以后，就变成了一个计划，而成本的维度什么什么之的，就是要计划，然后基准它是一个经过批准的计划，它有什么好处呢，首先第一个它是用来去指导我们实践的，它是指导我们去工作。

指导我们去实践的，这是第一个，第二个呢它是用来去做参考和对比的，也是我们监督与控制的时候，监控的时候拿了一些结果，来去跟这个基准进行比对，来去发现目前是什么状态好，第三个是第三个陌生的词汇定义叫仪表盘。

什么叫仪表盘呢，你想你们在开车的时候，你们在开车的时候，它是不是有一个上面显示的一个速度，120迈60迈，对啊对啊，会有油表，现在是已经是油满油一半油快没有油，类似这些东西，对不对。

这个就是这些个所谓的仪表盘，那我们在项目管理中呢，它也是它是用一些图表的方式，用一些图形的方式来去显示，项目的一些重要指标，那么这些显示重要指标*括什么什么进展呢，绩效啊等这些东西。

这个呢就是所谓的仪表盘好，我们一起来看一下，对应它就是一个单细胞啊，就是一个单细胞，OK然后接下来我们来看一下整个测量器效率呢，测量它涉及到是说评估项目绩效的这些情况，和我们去找到。

如果发现它不好的地方，我们就去应对，我们就去应对，我们整个在做事情的时候呢，其实你是要去，首先有一个基础的一些东西需要去测，你有一些基础东西需要去测，并且呢你拉测的东西要去跟某个东西去比对。

通过比对以后发现目前是好的，继续更好，改一改，再继续类似这种方式，所以他这里有这样几个词，首先第一个是他说去对比那些计划的东西，来看你目前的这个健康情况，然后去跟踪你这个资源的利用情况。

看目前这个资源还剩多少，还差多少，还有多少，他这个还有一个叫表明单折情况，其实也就是说你目前的这个东西，东西啊已经是执行到什么程度的这些情况，但是这个这个词没有一个很完整的解释啊。

就是目前已经执行到一种什么样的，一种程度和状态，还有一个呢是我们去监测的时候呢，要向大家去提供信息，也是同步信息，像一些重要的相关方干系人去提供信息啊，这里还有一个说是看他如果说是处于正轨。

我们就采取措施，如果没有，如果说是处于正轨，就继续没有处于正轨就如何如何，这其实就是在做一个监控，就是监督与控制，做监控好，还要聚焦于什么，什么权衡啊，取舍呀，威胁呀，机会其实都是去。

就是我们在风险管理中要去监督风险对吧，哎这就是一些跟某一些监督风险很类似的，这种方式，监督这些机会呀，威胁呀之类的，从而能够去确保通过这种测量方式来，确保他做出的东西是我所需要的。

但是有一个问题你要搞清楚哦，如果测量就能够达到一个理想状态吗，就像有同学想要减肥，你天天去称那个重量，你称重量就能达到减肥的效果吗，它并不能够我测量，它只能够更提醒你目前的位置和状态。

接下来该怎么样去行为处事，还是要靠你自己明白吗，所以测量本身，它其实你不要把所有东西都指望在，那些测试人员或者那种那种什么那种QQA啊，QC啊，你不要把这东西都指望在他们身上，你知道吗。

你要去吃团队很牛逼才牛逼，团队不牛逼，啥都不是，我说的可能有点粗糙啊，但是是这个道理，你一定要搞得清楚明白吗，像我最近我也每天在称重量，但称的重量有什么用，称的重量一天一天在长重而已而已好。

那么测量价值，你看测量价值不在于去收集和传播信息，而是通过这种方式能够去帮助我们做一些决策，做什么决策呢，采取适当行动的决策，比方说少吃一碗饭，但是我今天晚上又吃了两碗饭，为什么。

因为我今天晚上要给你们讲课，讲到十点钟，我不吃两碗饭，我到时候会饿晕啊，真是没办法，那整个在测量的时候呢，首先就是说通过测量，他说确保对于正确事情进行自行测量，然后让大家去知道目前这个状态。

然后再去采取适当的这样一个状态，而整个测量中会认识两个，一个叫关键绩效指标，一个呢叫有效的度量指标，OK叫有效的度量指标，通过测量方式来去跟踪这些信息，来去帮我们去做一些改善。

那就是告诉大家目前这个情况是什么样的呀，接下来可以采取什么样的措施啊，什么什么，所以他的焦点其实最终就是通过测量，来指导我们如何去做，而及时做决策，并且采取适当的行动嗯，就像现在最近我在我前面。

其实也没有很刻意的减肥，但是我太太说她说你要少吃一点，然后你太胖了，然后我就每天稍微少吃一点点，确实稍微减重了一点，但是但是少吃了以后又说身体有些难受，那么在测量中，首先第一个做关键绩效指标。

那么关键绩效指标有一种叫提前指标，有一种叫事后指标，提前指标呢就说我提前去能够提前去测这东西，就是你知道说如果我们说因上努力，果上随缘，如果说是你因上比较好的话，那么果善基本上就是水到渠成对吧。

就基本上是水到渠成，就类似这样一个意思，那如果说你能够提前去测出这东西，A u k b k c k，那么这些东西，你后面你才能够比较顺利的去往前推进，你知道吗。

OK所以提前量其实就是说我提前去测了这东西，我对未来就有一些把关，就是这个，而还有一个叫滞后指标，滞后指标就说事情发生以后，它是测量这些东西，测量这些已交付，事后事情发生以后。

我们再去看看目前的这个状态，而基于这个目前的状态，我们就知道未来的一些偏差趋势呀，偏差分析趋势分析，然后再去知道未来怎么样去弄啊，这是大概简单稍微了解一下，稍微了解一下。

然后呢在另外一个词叫有效的度量指标，什么叫有效的度量指标，这里再一次讲到一个叫smart原则，smart原则我们在前面有讲过，但是不同的版本，它会把smart稍微用几个不同的词汇来表示，不同的版本。

用不同的词汇来去表示建议smart啊，但是大方向基本是一致的啊，smart首先要有一个词叫specific，就是具体的，比方说诶你要去保持身体的健康啊，这是一个更加健康，什么叫健康呢，如果我太胖了的话。

那可能就某些指标就不太好对吧，嗯什么之类的，那首先第一个就是要去可能要体重要控制一下，同时呢要多运动啊，这是才是具体的，然后meaningful就是做这个事情要有价值有意义。

如果说这个事情是不能产生价值，何必呢对吧，像我自己的话，其实我在什么时候控制体重，我会比较有动力跟你讲，就是去你们公司培训的时候，我比较有动力，每一次要去单位给企业做培训，我就比较有动力稍微控制一下。

要不然的话，就是平常自己也不愿意去做这个事情，因为多难受啊，但是要出去的时候还是要形象还是很重要，虽然长得不帅，但是但是但是至少小形象一下对吧，形象还是很重要的好，第三个呢是可达到的。

Ok trievable achievable，其实就是你做的这个目标，最好是能够可以实现，比方说你说你不要，你说不要吃晚饭，这个对不起，我做不了，但是你说老师他说嗯嗯说说啊，罗同学罗罗老师，罗同志。

你晚上只吃一碗饭，哎这个我可以只做，只吃一碗饭，我可以做得到，还有的是有相关性，就是你目前做的这个事情，跟你的大目标是相一致相匹配，而不是反过来对吧，有有相关性，这个还有的是呃，这个叫timely。

叫及时性，及时性，有效性好，我不举我不举手了啊，我不我不做大动作了，OK那当然还有一些别的词汇表达，其实本质上没有什么差别啊，这个smart也有什么mini，就是可测量啊，同意啊，切合实际啊。

有时效性啊等等这些这都是这都是这个调调啊，都是这些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧杀我，不要捧杀我，你只要不要记恨我就可以了，我要是对你们太凶了，那你不要记恨我，我也是为你好，当然这不是我。

这不是我对你凶的理由啊，我检讨一下，我这个我自己错了，我错了好，那么测量的时候呢，首先第一个就是我们要有清晰的一个说，测量内容和测测量内容参数和测量方法，它是取决于我们的目标，预期成果以及环境。

就是你要去测量什么东西，你要搞搞清楚，比方说我们在测量的时候有这些类别的指标，一个是叫可交付物的这个测量，关于可交付之人，就是要去测量这个可交付，可测量这个可交付成果做了没做，有没有等等啊。

这是一个另外一个是交付，这个交付呢，它其实讲的是说在这个对应的节点上，你有没有是按照节奏来交付，按照节奏来去交东西好，还有一个是测量这些绩效基准，就是呃S嗯，就是那个正值分析的那一套啊。

正值分析那一套来测量，然后呢还有测量资源的使用情况，就资源目前有多少，还差多少啊，什么之类的，然后呢还有就是测量商业价值，所谓测量商业价值，其实就是去测量这东西是否值得投投资。

这个括弧里的东西都是我新加的啊，就是方便你去看清楚测量这东西是否值得投资，还有一个是测量干洗，怎么测量，测量干涉呢，满意度就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P1：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-上 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上我们一起来看到的是偏僻课程的，第四课叫项目管理绩效预呃，这个内容呢是咱们第七版教程里面新增的内容，而这个新增内容。

它跟我们在之前第六版里面所讲的内容，其实本质上是一样的，它只是换一种形式来去*装，我们会花一节半课的时间来完成，今天可能会讲六个绩效语，然后剩下两个呢在下一次课程讲，当然了，这个课程内容呢。

它其实相对来讲是以概要的这种形式来介绍，因为具体内容展开会是在后面啊，所以呢我们会是有这样一个方式，大家尽量是能够去理解就好，并且呢我今天是在群里面给大家发了一个，关于880视频教程。

和我们现在这个课程的对照表，你可以看一下880视频课程和这个直播课程，它的对照表能够比较清晰的去看到，我还做了一个备注，哪一些东西是可以跳过，哪些东西是可以去理解啊，这个呢就是概要性的东西。

具体很多详细的内容，我们都会是从第六讲开始再展开来讲，会是这样一个情况啊，整个八大绩效率，首先来认识一下什么叫绩效率呢，绩效率其实啊我们经常会说到阿里是什么区域，对吧，你是什么领域。

这个区域领域其实就是一个范围，你可以把你就是一个范围，那项目的绩效与它是指我们去做项目的时候呀，要去完成一些事情，才能够达到一个结果，如果我想要去交付一个结果的话，我可能需要去做很多很多的事情。

也就是说做很多相关的活动，那跟某一个东西相关联来说，有这种重要的活动放到一起来，就给它取一个名字叫纪效玉，打个比方，我们拿干系人来举例的话，就是首先你得要知道什么叫干系人呢，所有会影响这个项目的人员。

以及所有会被项目所影响的人员，他都叫干系人对吧，那么项目干系人这个绩效与他讲的，就是说所有跟我们去处理干系人关系，去争取干系人，去让干系人支持这个项目，让干系人把这个抵制变得更低。

而做的努力做的各种活动，他们都是干系人，绩效寓里面的内容可以理解吗，所以绩效与绩效率，其实也就是说，所有跟这个领域相关的所谓的活动，集合教育绩效育，而事实上项目管理，他的第七版教材里面给了八大迹象语。

而这八大迹象语呢，他们之间呢其实没有说切割的特别的完整，他们之间有很多的关联关系，有很多的依赖关系，我们只需要去捋理解它的意思就可以了啊，理解这八大技效率的意思，而这具体的八大技效率呢。

一个是干系人的绩效率，一个是团队的绩效率，一个是开发方法和生命周期计划工作交付，还有呢是测量和不确定性，那我们今天的话大概率会讲完这六个，我们大概率会讲完前六个，然后后面还有两个呢留到下一次课程。

因为这个内容其实有点多啊，我在给你们讲的时候呢，我会是去我稍微筛选了一下，我稍微去删减了一些些，把有一些不那么重要的东西，留着文字的东西你自己去看，我会希望是通过的，讲完以后，你再去看这个章节的讲义。

你能够比较好的去理解它，学一个东西它没有办法说那么快，听一次就全部都记住，我相信没有几个人有这个能力和水平，我自己也没有，所以我们学习的话，它其实既要学理解，然后再去回顾啊，要要有这样一个过程啊，好了。

那我们就一起来开始看到的是第一个绩效域，叫项目的干系人的绩效预嗯，首先干系人绩效玉啊，他讲的是所有涉及到跟干系人相关的这些活动，所有跟干线相关的活动，也就是说你要知道，而这个项目呢你们的团队成员。

他是一个重要的干系人呃，你的那个项目经理，你你自己啊，你就是项目经理是干系人，你可能会有你的领导，你可能会有一些什么财务的经理啊，职能经理啊，人事部经理啊，他们都是干系人，那还有就是你的客户呀。

你的客户的领导呀，那你的监理方呢，你的各种供应商呢，他们全部都是你的干系人，而咱们做好干系人的这个绩效率，其实就是要想办法，让大家更好的去支持这个项目，把这个项目能够往前去推动，让这个知识变得更大。

让这个抵制变得更小，这就是干系人纪效玉，他要干的事情，所以我们会看到说，如果要有效的去执行，这样一个干系人绩效率的话，那将会产生以下的这些预期成果，也就是说我们如果做好了干系人的管理。

会希望有什么结果呢，一个是能够在整个项目期间，与干系人建立一个良好的工作关系，什么叫良好的工作关系，就是呃他能够比较好地去支持，支持越多越好，它能够比较少的去抵制，抵制越小越好。

能够让这个项目能够去往前推进，所以他这边给了一个词叫富有成效，而这个富有成效，其实就是让他的支持变得大大的，让它抵制，变得小小的，让这个项目能够有效地往前去推进，唉这就是有富有成效的这样一个工作关系。

那具体的表现形式呢，首先第一个是他们的这样一个对项目的目标，达成情况表示一致，表示同意呃，干系人其实会有很多种啊，你知道就说我们说经常会讲到一个词，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非。

有人的地方就有争执，那么关于这一个项目，有人会支持他，别人会抵制他，那那些会这个对这个项目来讲，他会受益的这个群体呢，他们应该是对这个项目表示支持，并且呢对这个项目的结果也觉得还不错，会知识会满意。

那也有一些人他是会反对这个项目的对吧，他会对这个项目反对，这个人呢要想办法让这些反对的人，尽量是不要产生那么多的负面的影响，OK他是不会，OK请注意是说让它不会产生负面的影响，至于说它会不会产生。

不一定，但是我们至少是尽量让这个负面影响，在你能够控制的范围之内，在你能够控制的范围之内，我看一下啊，梁梦琪问的一个问题，说对于项目或其交付表示反对的干系人，不会对项目产生负面影响。

为什么不会产生负面影响，这就是说你要想办法去争取它呀，我们在谍战剧里面有一个词叫策反呃，大家知道吗，就是你要去把那个本来他是你的敌人的那个人，你要把他策反过来，让他成为你的人。

你让那些本来对这个事情抵制，你能够去游说他，你能够去说服他，让他成为你的人，或者让他能够去支持这个项目，是这个意思，你能理解吗，或者说你在一定的程度上去满足他，让他能够在一定程度上。

对你的这个抵制没有那么大，让他火气变得没有那么大，不要那么着急，好不好，我们先我们先把这个*题内容讲完，讲完以后，大家的这种问题，我们再一起来慢慢的去考虑好吗，这个绩效率怎么样去衡量。

其实有个最简单的方式，你会发现如果你翻过教材的话，或者你翻过这一章的讲义的话，他在最后面其实都会有一个测量，OK都会有一个检查结果，仔细去看一看好不好，我们一起来顺着思路往下面看啊。

那么首先你得要认识一下什么是干系人，干系人是*括我们项目团队成员，*括项目经理自己，*括大家以及你的一些项目管理办公室啊，你的领导们呐，什么指导委员会，委员会这个是什么概念呢，委员会这个词其实是呃。

你可以把它理解为就是一小撮人，一小波人，这一拨人他可能会组成一个小的团体，对这个项目有一定的这种职能性的指导，比方说他是专门去指导你干什么事情，这是指导委员会，他是专门负责去做一些变更控制。

这是变控制的委员会，而他是范专门负责膳食伙食这一块的，那么是伙食膳食的委员会，你可以这样去理解，就是可能呃，你想比方说我们国家每一次发生什么样的一种，地质灾害的时候，来去到当地来去指挥救援，委员会。

委员会这个词，你把它简单这样理解就好了，它是用来去管深长，那么就是生产的指导委员会，它是管销售，那可能是销售的这个什么什么的什么的，这种策划的委员会，类似这样的，他如果专门管变更。

那就是变更的管理委员会这个意思啊，这是生活中的一个词汇啊，这是生活中的一个词汇，它不是我们的这个科目的专有词汇，你有兴趣你也可以去搜一下这个词好不好，我只是给你解释一下，简单来讲就是领导们啊。

第二个板块呢就是领导们就除了你们自己以外，还有领导们啊，也是你的干系人，那除此以外呢，还有就是各路客户啊，客户*括用户都是你的干系人，还有就是你的供应商，他也是你的干系人。

比方比方说你现在做了一个什么什么项目，你这个项目呢是给全国人民去使用的，那么全国人民他都是你的干系人啊，那你先想肝系人这么多，能够让所有干系人都满意吗，其实很难，你没有。

你有可能没有办法让所有的干系人都满意，但是你会让大部分或者对你来讲，很重要的干系人去满意，这就已经足够了，所以在这在这一条里面说，让那些反对人尽量不要产生负面影响，就是他们的负面影响。

其实是在一个比较小的范围内，这样一个可控的范围内，在一个可控的范围内，O那竞争对手是不是干系呢，当然是干系人，因为竞争对手会不会受到你这个项目的影响，他一定会受到你这个项目的影响。

所以他一定是你的重要的干系人，他会不会支持你这个项目，他不太会支持，但是你可以怎么样去做到它，就是怎么样去争取它，你可能有一种更好的方式，就是去保密，你把这个项目做到极其的保密。

然后突然有一天把这个项目拉出来的时候，突然对对方才发现哦，他是你，你你犯错了一个杀手锏，就类似这个意思啊，所以这个话，你不要用那种很死板的方式去理解啊，这里我也要先提前给大家打一个预告啊。

就是说我们的这个项目管理的课程呢，你不要用那种很死板的语文，小时候那种那种方式去理解，非得去指能量，即使生活啊，工作啊，场景啊，他都有很多灵活性，你要大概能够理解这个意图和意识就可以了，那些反对的人。

他肯定是不希望你这个项目成功的，那你怎么样让他的影响变得更小啊，比方说你就能够做到很好的保密，而不让别人去知道，这也是一种方式嘛，对不对，方式有很多啊，那我们整个项目干系人。

就是要想办法去让那些知识知识的人，尽量多的去参与这个项目，去支持项目，让那些反对的人尽量的事不去反对这个项目啊，尽量的甚至能够变得反向来支持这个项目啊，对吧，用这种方式来去做。

你看积极以培养积极的这样一个关系，什么叫积极的关系，就是把这个事情能够往正向去推进的关系，叫积极的关系，那你们一般跟客户是怎么搞关系的，兄弟姐妹，你们是怎么跟客户搞关系的。

是不是有的时候也会给客户去送点什么呀，什么请请他们去吃吃喝喝呀，嗯去什么一条龙啊之类的对吧，你一定会有你的一些方式和套路的，你总有你的一些方式和方法对吧，这有一些东西可能上不了台面，但是你自己懂的啊。

你自己懂就好，那事实上呢，我们如果要去做好这样一个干系人的话，你其实有很多事情需要去做，那首先你要去识别累一些人跟你这个项目相关，你现在要去知道哪一些人跟你这个项目相关，对吧，你去理解到了解到啊。

如果大家有预习到比较后面的那种题目，就是如果有同学已经是预习到那个项目的，干系人管理那一章，就第13章干系人管理这一章的话，你可能看过，我当时在880中讲过一个案例，就是我以前有一个同事。

他也是我的老乡啊，我跟他去吐槽一个另外一个部门的领导，因为那个部门领导老是找我做事情，但是从来找我做了事情以后就没有了，然后也没有去告诉我这个事情成了，也没有说这个事情没有成，也没有对你表示感谢。

啥也没有，一次两次三次四次，你就会会觉得这个人很那个这个结果，后面我跟那个跟我那个老乡去吐槽那个人，后来的后来我才知道他们是两口子哇，这种就是很典型的没有去识别到干系人，你没有去识别到干系。

这是一个很很扯的一个事情，对不对，那你要去做好干系人管理，你一定要提前去识别到这个群体，一定要尽量提前去识别到它啊，然后呢你去理解他们的这些个啊，各种一些具体情况啊，需求啊啊权利啊什么。

这样去分析他们这种喜好呀，各方面的事情，而干系人有很多，你可能没有办法把所有人都去满足，你可以怎么办呢，我们可以做优先级排序，我们可以把这些干细节做优先级排序，累一弦是最最重要的方案。

比较靠重要的位置去对待，来一弦是没有那么重要的，我们可能放在一个比较靠后的方式去对待对吧，那么你对于领导，对于客户，客户的领导，那你一定是很要重点去管理，重点去对待的人群，那对于某一个小小的一个职员。

他对这个项目无关紧要的人，你可能就不那么重视对吧，我们一定会对这样一个干系人进行优先排序好，然后呢，接下来就是要鼓励他们去参与，你要想尽办法让这些人更好的去配合你，去做这个项目，去支持这个项目。

但是你又不是他的领导，你又不能去管理它，你又不能去要求他，那你可以通过你的影响力去影响他，你可以通过你一一定的影响力去影响他，让他更好的去支持，或者是至少让他没有那么的去反对，那当然了。

在整个做的过程中呢，我们还要去监督一下，看咱们去争取它的时候，争取的怎么样，有没有很好的去争取到，如果没有争取到的话呢，那我们可能还要再调整一些策略，我们要调整一些策略来去满足大家，你要打个比方。

昨天晚上我要给你们上课，但是因为我自己的电脑还是网络，不知道什么原因导致没有上成，没有上传以后，我做了一个什么事情呢，我回到家以后，我还是给大家去上了，大概有几10分钟的课程啊。

40多分钟来去做一个答疑，那我为什么要去做这样一个答疑呢，我能不能直接去结束掉呃，我其实也可以结束掉对吧，当时我们的那个工作人员，已经是给大家发了个信息，说，因为我在堵车，昨天确实很堵车啊。

这是长沙在下雨下暴雨，但是我想我还是有必要去做一点点措施来去，让大家的感受会稍微好一点点，对不对，所以我在做这个监督干线参与的过程中，唉我会去用我的方式，那我就那牺牲一下，我自己的时间来去满足大家了。

就这样子吗，OK不知道什么会什么情况，我昨天不是发群里面了吗，都没有看群，我发到群里面了啊，我特意发了个截图，发到哪个群里面了，回头要认真看一下老师发的信息啊，好了，既然你知道，就说我们做干系人参与的。

它也会有一套流程，也有也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步对吧，有一套流程来做这样一个事情，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

有录有录录下来了。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P20：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-中 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧，哎就是要去测量一个满意度，还有一个是关于预测，就是对未来进行把关，对未来进行预测，那这些内容呢我们来稍微看一下啊，我们稍微看一下。

首先第一个是关于测量这一个可交不成果，那么测量可交不成果呢，呃比方说有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去测一测这些漏洞是来自哪里呀，然后识别了多少呀，解决了多少呀，还剩多少呀。

目前在什么状态呀，而且都是可以去做一个测量指标，还有呢是他说绩效的测量可以测量什么呢，测量这个东西的尺寸呢，重量啊，容量啊，准确度啊，效率啊，准时率啊等等这些东西啊，你都是可以去测。

还可以测些什么技术测量指标，这个呢就是你们这个行，你们的行业中有什么样一些技术指标指标，你都是可以去测的啊，这是关于这个具体的可交付物的这个测量，其实是更多的是对于结果，对于结果本身来进行测量。

OK就是这样一个好，另外一个呢就是测量这个交付，所谓测量交付，其实讲的是说我们这个交付的周期，其实你可以或者你把它理解为，这是一个迭代周期，你看在迭代周期中，它可能会测诶有多少再制品。

我们不是要去限制再制品吗，那现在是有多少价值品，如果在制品太多的话，就有可能会井喷，有可能会瓶颈，还有什么什么提前量，这个提前量是什么意思呢，解释一下提前量，他就是故事进入了待办。

一直到这个故事做完结束，发布所耗费的实际时间叫提前量，提前量这个词它跟我们在预测型项目管理中，提前量之后量提前量不是一个意思啊，这个提前量其实你可以把它理解为叫做焦妻，叫交期，叫交付周期。

简单讲来理解交付周期，从最开始准备，一直到最后做完以后出去这个时间，这个叫它所谓的叫提前量交期，那么理论上来讲呢，这个交期应该是越短越好好，还有就是还有一个是叫周期时间。

周期时间它就是完成任务所需要整时间，那么完成任务的总时间也是越短越好，变形前的他希望是稳定，什么叫稳定，就是我这一轮迭代可以怎么怎么样，下一轮迭代又可以怎么样，再下一轮迭代还可以怎么样啊。

类似这个意思啊，好这里有个叫队列大小，这个关于队列大小，其实是后面后面我们会稍微讲一个叫利特法则，反正也从来不考试，但是呢你稍微了解一下啊，就是比方说我们假如说你们家开了一家奶茶店，叫茶颜悦色。

你开了茶颜悦色呢，前面有十个人在排队，那么十个人在排队的话，每一个人他最后拿到就是一个人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然后下一个人又有新人过来排队，又一个拿了奶茶，又有新人排队，那么他总共需要排多长时间呢。

嗯根据它对立大小有关系，队列越长，他拿到奶茶时间越长，他对立越短，他就能够更快的去拿到奶茶，对不对，那么这个就是一个很朴素的一个道理啊，了解一下，那么如果是对立太长，大家可能会心里不开心，不不痛快。

那你可以换种什么方式呢，哎对不起，我们这里只发十个号码牌，然后十个号码牌发完以后呢，我们暂时不能够排队，要排队的话，你要晚一点，我们才能够给你发号码牌，像茶颜悦色的。

他的排队就是给你发一个那个排队的卡牌对吧，但他不会说是人太多，不会他，但但他会给你一个什么提醒呢，他会提醒你可能需要排20分钟，你能够懂吗，类似这样一个情况，他会给你建一个信息，我觉得还是还是可以的啊。

服务真的还做的不错，呃，同学们，这外地同学欢迎来长沙，来长沙一定要去喝茶颜悦色，吃臭豆腐，吃剁椒鱼头，然后爬岳麓山，然后去橘子洲头啊，好然后接下来有个叫服务的大。

那个批量的大小就是一次能够去投入多少东西，一次能够去做多少事情，一次可以做多少事情，对还可以，欢迎来张家界啊啊，来那个什么凤凰古城啊，啊来去岳阳楼，洞庭湖啊等等都可以啊，好这里还有一个叫什么过程效率。

这个过程效率呢他说是增值时间和非增值时间，这不就是我们在前面讲过一个价值流图，就价值流图里面价值流图中讲到，说哎这个有限的时间，这个无这个就是有价值的时间，不谈价格时间，那我们去做一个比值。

比完值以后呢，然后把那个不沉降时间尽量减少对吧，消除浪费，消除等待，然后这个呢做得更好，越来越好，那是建运动方式好，然后呢来认识一个词叫利特法则，这个立法则它讲什么呢，你们可以在度娘上面去看一下啊。

说一条生产线，然后上面带生产的原材料的数量，和每一个东西生产所需要时间的比值，就等于它的生产效率，那么也就是说这个生产效率或者叫吞吐量，它等于队列的大小除以它那个前置时间，就有周期交替，怎么讲呢。

假如说有一个人在卖奶茶，卖奶茶，他卖一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分钟，如果这里有个队列，只需要十个小朋友在排队等奶茶，那么它的前置时间，因为他完成这个东西，他喝到奶茶时间其实就是20分钟。

然后这20分钟我们其实如果有个计算方式，怎么计算呢，就这个人他做一杯奶茶需要2分钟，那么他一分钟可以做多少奶茶，他一分钟可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分钟它就相当于说是十个人排队的时候。

要排20分钟，那么如果说你有30人排队呢，那你就需要去啊，如果说30个人排队就需要排60分钟，就这个意思对吧，就需要排60分钟，所以你有了这个信息以后，他能够给你什么提示。

他要给你的提示说如果你需要等待时间更短，假如说你需要把这个20分钟变成10分钟，那怎么办呢，有一种方式就是让排队的人减少，让排队人减少一些，还有一种方式就是让这个人做奶茶的效率，可以提升啊。

他现在是一分钟只能做半杯，让他一分钟可以做一杯，就是这个意思，所以利特法则它其实是一个很简单的一个逻辑，但是这个逻辑在生活中，在工作中它是有用的，也是一个很朴素的道理，你想明白了以后，你就知道。

如果说你想要减少等待，你就少让那个队伍就给一个叫限制价值品，就w IP working process，还有呢就是我们可以去提升它的效率，让它效率更快的话，那么它等待时间也会更短，然后再放到你的工作中。

在你的车间里面，在你的产房里面，它也可以用得上啊，这是这样一个关于测量中的，第二个就是测量这个这个迭代型交付，第三个呢是测量基准，关于测量基准呢其实关于什么啊，有什么进度偏差呀。

成本偏差这些东西我们就不去花时间讲了，这个没有什么好讲的啊，你前面都看过了，然后再来看一个测量资源，测量资源他讲的是什么情况呢，我们其实对于资源我们在前面有讲获取资源。

然后组建团就是这建建设团队管理团队对吧，那其实资源我们是有一个性灭国筹划，或者有个谋划，我们大概会怎么样去使用资源，使用多少资源，这就是实际资源的使用率，和你计划的资源使用率。

就能够发现你这个资源使用的偏差，明明这里面我的这个料可以做200杯奶茶，结果你只做了150杯，那么其实你的这个资源使用率就不太高，你就浪费了很多东西，对不对，好，还有就是实际资源的成本。

减去你计划的资源成本，就等于价格的偏差，那你这就是浪费了1/4的价格，1/4的原材料就有点可惜，哎，就是这样一个类似这个意思啊，然后再还一个呢是测量这些商业价值，测量商业价值其实就是测量这个东西。

它值得还是不值得，那么他值得还是不值得呢，哎就是你要去算了算，那个投资回报率和投资回收期哦，那个投资回报率，投资回收期和净现值这些东西我们在前面讲过，不再去赘述，反正考试他也不会去考这东西。

你只要知道一个逻辑，就是这个商业价值的测量，商业价值就是测量它是否值得投资，OK当然*括财务分析，也*括非财务的分析啊，啊然后呢还有就是测量杆式的满意度，那么测量干系满意度其实怎么讲呢，就是各位上帝。

各位上帝们对这个事情的满意度，他的满意度有什么，有一个叫净推荐值，您是很推荐还是不推荐，来来敲个数字，就是你如果说对我们的事，对我们的课程，*括对罗老师的课程也好，我们的西夏的课程也好。

你觉得你会非常推荐，你就打十分，非常不推荐你就打一分，从一分到十分，你大概推荐的可能性有多少，然后呢在做这个干系人推荐的时候呢，其实会有这样一个点，就是你为什么会去推荐某个产品，一定是你能够从中去收益。

你能够从中收益，那这个收益它就跟很多很多因素有关系啊，跟很多很多很多的因素有关系，就是一是你要自己用过，并且有收益才会更好，对不对，一般是用逻辑啊，谢谢谢谢几位同学啊，都已经是帮我推荐了。

感谢感谢感谢感谢好，然后呢再做这个干系人的这个监测或测量时，还有一个词叫情绪图，情绪度是什么概念呢，就是要测量这个，因为人群它的这个状态其实会持续有调整，持续会不相同的。

那我们需要通过这样一种这种这种情绪图，你能够去看出，比方说我们在这里有一个啊，就能够看出这个人目前的状态，我们就知道可能我们的累一些地方是有问题，哪一些地方可以去要去改进，那么关于哪些地方有问题。

哪些地方需要改进呢，其实会有一个工具很有意思的工具，叫让我想一想啊，叫user journey map，我们是不是上一次讲过对啊，昨天前天讲过，user jimac就是用户旅程地图。

你在用户旅程地图中看到一个客户，他进来以后，他这个情绪的状态是什么样的状态，怎么样的状态，那你就知道哦，在哪一个环节，我可能还可以怎么样去弄，还可以怎么样去优化和改进，类似这个意思啊。

当然一般的人其实不会真的去搞这个东西，太太太麻烦了，是不是，但是你要知道有这些思路，它是一个参考，一个价值，就是如果说大家在这个地方体验很不好，一般情况下你是不会去推荐给别人。

你你只要觉得诶觉得好像我们虽然对你很凶，但其实是希望你可以学得更好，希望你可以学得更好，所以我们的使用也是*括后面，可能助教老师肯定会给你发信息，也是希望你可以学得更好啊，我悄默默的告诉你们。

我上次我早两天跟跟助教老师开会，我说让他们每个礼拜给你发一条短信，我让他每个礼拜给你发一条短信，你不要嫌烦，你要你要你要你要感谢他，小妹妹们也不容易，小妹妹想小弟弟们，他们也那个啥，你们要加油啊。

你们加油，他才才才那啥啊，才才猜测他的工作做好了啊，好然后呢除了有这些东西外，还有的就是士气，士气其实如果士气很高昂，那就是一个很好的状态，那如果说士气嗯很很这样，那就不行了对吧。

所以我们可以通过一些问卷的方式，让大家就自己对自己打分，看一下呃，什么什么什么样，对不对啊，还有就是离职率，如果离职率很高，那么说明这个状态一这个团队一定是有问题的，如果这离职率很低，大家都愿意留下来。

那说明这个团队一定是有它好的地方，对不对，一定有好的地方哈，那个起那个团队离职率有一个词叫企业的企业，企业的起呢是人停留的地方，我们可以停留在这个地方好，一个是情绪图，还有呢就是士气。

士气就说大家可以去自己去评估，关于评估自己的士气，其实这里面有一个点，有的时候为什么我会很生气，就是你们给你们上课的时候，又为什么有时候还挺挺生气的，就是因为有时候问的那些问题。

真的是其实都是在我们的课堂里面都会有的，或者有的东西是早晚会讲到，不要那么着急，你认真听我讲都可以，OK当然也不能说不能让你问问题，你可以问问题，但人的心情其实会受到很多很多东西的影响。

我蛮希望你们可以可以变得更牛逼一点，以后以后做事情，稍微多花一点点时间和精力去做好一点呃，OK好，这是关于士气，然后再还有一个呢，就是预测那个测量内容的预测，其实是对未来进行预测。

这个对未来预测呢我们在关于那个啥呃，就是政治分析的时候，政治分析的后面会有一点点内容，正式分析的后面会有稍微提到一点点，叫什么完工三区估算呢，然后是什么，完工尚需绩效指数啊，这些东西你只要知道。

有这么一些东西是能够对未来进行预测，它什么叫对未来进行预测呢，就是我们会看到目前在这个状态下，发现其实已经钱不够用，既然已经发现钱不够用，未来肯定要花更多的钱，那么就是接下来再花钱。

我们会对未来进行重新的预测，诶这是一个对未来新的趋势的预测，至于至于说这这这些具体趋势，考试基本上不会考你啊，你基本上学过前面的政治分析就已经是够用了。

就已经够了。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P21：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-下 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

除了有测量这些东西以外呢，接下来我们还有个叫展现，展现的会讲一个词叫仪表盘，我们前面其实已经学过一个词，叫信息发射源对吧，有一个信息发射源就是用看板的方式，有一个看板能够让你去看到这东西。

那接下来会看到这个叫仪表盘，那仪表盘它是个什么状态呢，这是一个参考啊，这是一个仪表盘参考，就是你在开车的时候的那些那些仪表盘，就是你在看地铁上面的那些呃仪表盘啊，这是你在看什么什么东西的这些个东西。

OK他能够去展现这个项目的一些基本，各种各样的信息就根据你的需要来去展现，其实把你们的周报呀，双周报呀，月报呀那些东西里面如果不要写那么细，不要写那么详细的具体，而把它写到稍微就是用一个表格的方式。

填写的方式，它就是一个仪表盘的方式能够去展现，至于说这个仪表盘该怎么样去设计，这是我们在教材上面的一个参考，你可以根据需要他说用颜色来表示，但是你可以根据你的需要来，比方说A事情目前是什么状态啊。

是一个有顾虑的状态啊，B1是前目前是一个什么样的状态啊，在K的状态C1事情目前是什么状态，这样的话就能够让人一目了然，并且呢关于仪表盘有的时候会用什么信号灯呢，就是用红灯红灯。

绿灯黄灯来去表示目前这个健康的情况呃，用就是类似这种都可以啊，那它其实仪表盘的焦点，就是描述状态的这个图表，OK就是一个描述状态图标，至于说到底信号灯是什么样子，什么横道图，饼干图控制图。

你不要去太仔细的去关注他，你要用的时候你自然就会学了，就你要用的时候，你自然就会这里只是给到你一个思路，就是这些东西都算到仪表盘，就是说*括我们的这个用用project来去画的，这个甘特图。

它也是属于仪表盘这个意思啊，然后呢再就是有个叫信息发射源，信息发射源他说是一个大型的可见的图表，就是大的可见的图表，其实就是信息发射源，那它它有什么好处呢，用可见的方式让大家都能够知道这个信息。

就避免了，有一些人对这个东西是不太清晰和了解的，并且呢他最好是能够用它，可以用那种低科低科技高触感的方式，也是你可以用一个白板，用一个看板啊，用一个白又用一个黑板，你直接用一个黑板啊。

你直接可以用一个黑板的这种方式，也是可以的啊，啊这里一个错别字，然后截图还真的是一个错别字，然后呢，呃它可以直接使用一个黑板的这种方式，来去做这些事情，并且是容易更新，实战去更新，天天去更新。

然后再还一个呃，这就是这就是燃尽图，这就是燃起图对吧，这我们前面讲过了，不再去花时间赘述了啊，不再去赘述，燃烧图其实就是燃起图和燃尽图，那燃烧图它能够去展现我们的这个情况。

不管你是燃烧殆尽还是燃烧起来啊，都可以啊，那还有一个图呢，就说是呃叫什么叫叫风险日志，其实这种风险日志就是给你描述，我们不是有一个叫风险的登记册吗，在风险登记册里面会写上这些风险啊，日期啊。

什么可能性啊，什么应对措施啊，负责人啊，应对结果怎么样啊等等，哎这就是一个也是一个发射源，你如果能够把这个风险表格，也拉一张大大的黑板，把它挂起来，那么就是大家都可以看见就更好好，还有一个词叫目视管理。

目视管理其实也就是信息发射源，OK在经营环境中，他说信息发射源也被称为目视管理，所以其实就是一个词啊，只是因为这些人比较骚，比较闷骚，所以他才会想到一些新鲜的词汇来表示，其实就是蓝晶土。

OK他的目视管理的方式，能够看到跟实际的情况来对比，我们是我们做的怎么样啊，就跟计划情况来比对比，看做的怎么样，不管是用任务版也好，燃燃镜头，燃起图也好，或者其他一些什么图也好，都都是OK的啊。

啊这是所谓的墓室管理，我们刚刚已经是稍微看过了，他这里给了一个词叫蜂蛹模式，什么意思呢，他说如果看满中的某一些任务，接近再制品的极限的时候，限制他，如果团队什么什么样的话，我们可以用蜂蛹的模式。

什么意思呢，就是如果这东西太大，我们就一拥而上，一起来就把它快速解决，就是你可以把它理解为是我们集中力量办大事，一起去集中力量办大事，快速去搞定一个事情，因为这个逻辑就可以了啊，因为前面讲过了。

不再去花大量时间好，这里有几个测量的陷阱，来给大家稍微提一嘴，考试基本效应，我相信也不会考的，你稍微提一嘴，首先有一个叫霍山效应或三效应，是什么意思呢，或三效应其实是，其实是就是在一个地方做了一些一些。

科学家和心理学家一起，共同去给在一些工厂做一些测试，他测试的时候会发现这样一个情况，就是如果说你会发现你要盯着那个呃，翠花小舞啊，铁蛋啊啊狗剩啊等等这些人去测量的时候，他们的表现就会跟平常有点不相同。

就是当人们发现自己是被观察对象的时候，他会改变他的一些行为，他会可能会变得更加积极，更加乐观，更加具体，更加那个因为他不想要丢脸，不想要觉得自己是团队那个拉后腿的，什么什么之类的。

所以有的时候某一些测量的方式或者东西，它会能够去改变人的行为，会改变人的行为啊，这是这样一个啊，这是货船，相应稍微认识一下，还有一个叫虚荣指标，什么叫虚荣指标，就某一些指标它看上去虽然酷。

但其实其实并不是代表真实情况，比方说有人就经常会喜欢说啊，我们的网站，今天的那个比方说假如说你今天看了一个抖，我假如说我今天看了一个抖音直播，所以今天有多少人过来听哪啊啊有500人来听，有500人吗。

其实很多人涌进来以后，只停留了三秒钟，马上就走掉了，对不对，掉头就走，那么其实那些指标就无价值无意义，那你不如说大家停留时间，你在我这个直播间停留了多长时间，这才是有价值有意义的指标。

你搞那种虚荣指标没有什么卵用，就这个意思，所以他说某一些网站的访问量，其实这个东西并没有什么用，有的时候有可能是因为某一些什么，什么东西导致的，唉，但是你说如果有新增的访问量，或者大家停留时间诶。

这是有用的好，还有一个指标他说是士气低落，他说呃，设定拓展性的目标和激励人心的，这样一些测量指标是可以去接受，但是如果说你做的东西是无法实现的一些指标，他可能反而会导致士气低落。

什么叫反而会导致湿气低落，就是说如果你明明知道老板给你画的这个饼，是实现不了的饼，你还会去拼命努力吗，你就不会了，对不对，甚至有可能会有可能就是如果说一个工作室，你发现你怎么努力，你也干不上的。

你可能就会越来越down，所以在这里，我再来跟你分享一个很有价值的内容，帮那个听懂的同学帮我敲四个字，叫持续小赢，持续小赢就是你今天你有一点点事情做成了哇，哦明天有一点点事情做成了哇。

哦后天有一点点做成了哇，哦每一天有一点事情做成了网，持续小赢，这样的话你会变得越来越自信，越来越自信，越来越自信，明白吗，所以你不要给自己定一个那么大的目标，有些人说啊，老师那个880视频太多了。

没有让你一天看完了，你一天看完你也记不住呀，也也学不会呀，你一天看一点，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持续小赢了，OK对不对，你每一天能够做成一件事情，这样的话你士气。

整个你自己的状态会越来越好，你同时的状态也会越来越好，OK好，这里还有个说误用测量指标，就是某一些测量指标本来不是干这个用的，你却看了干了这个用，那这就是就是就是完全是搞错了，还有一个说是某一些偏见。

他说倾向于找一些自己呃，这样倾向于寻找，并且去看到一些支持我们原有观点的信息，这是什么意思呢，就是如果说你买了一件新衣服，你觉得哇我这衣服真的是很好诶，你买了辆新车，你说哇我这车真的是很不错诶。

然后如果说你搞了一个什么什么新的东西，你说哇我这个东西真的很好，就会觉得自己做的决策是很英明的，你会倾向于去论证自己觉得很英明的，*括说你再去，你你你你你开车的时候选了一条车道，你说哇幸好选了这条道路。

你看我选的多么英明，类似这样的一种方式，人有时候有这种习惯，可是这是一种偏见，这是一种偏见，还有说相关性和因果的关系，有些东西它是有相关性，有些东西它是有因果，你不要把相关性和因果给搞上搞上搞混淆。

你不要说是因为进度落后，所以成本超支或因为成本超支，所以进度落后什么什么之类的，哎这就是无价*义，但考试应该不会考它，你只要知道还有一个测量线，你是什么测量，还有一个测量线。

你就说测量并不会让你得到结果，测量它只会让你看到这个目前的状态，就说嗯有人说我报了一个什么段那个健身班，怎么还没有瘦下来，为什么要瘦下来，你从来没来过呀，我还要来的吗，你不来怎么瘦下来，对不对。

好这里还有说对计要测量的一个诊断啊，就是你诶这里面认识一个词叫什么，让我们看一下啊，容许偏差来帮我敲一个词叫容许偏差，容许偏差听懂的同学帮我敲，容许容许*容容容许偏差，就是我们对于一个东西。

我们其实会设定一个允许偏差，你在这个东西之类我都是觉得可以接受的，你超出这个东西，那么对不起，要去报告给领导，所以它会有一个临界值，你如果说是在这个临界值一类的话，其实都没关系，OK没紧不要紧不要紧。

但你抄出来的话，那你就要漏，就要做一些例外，OK就是在某些类之类的话都是OK的，但是操作的话呢，就可能需要有一些例外的方式来去应对，你需要去报告给领导们来去应对，这就是关于诊断的故障。

就是你会有一点点偏差范围内，对不对，允许多一点少一点，如果说太多的话，那对不起，那就需要去找领导们来来如何如何，那就有这个思路啊，你只要记得这个思路就够了啊，我们整个测量的目标是什么呢。

所有测量目标都是为了学习，都是为了成长，都是为了进步，所以我们上一次让他做了一个做一个集中测试，其中其中，其实其中测试不是为了去打击你的自信，其中测试也是能够让你去看到发现哦，原来我还可以加油。

我还有那么多进步的空间哇，简直太棒了呢，就这个意思啊，所以通过测量其实能够让我们去知道，我们还有一些学习和进步的空间啊，我们所有要去做测量都是为了去优化效率，提升效率，我们去降本增效。

OK他只应该去测量和报告一些信息，来发明我们干嘛，方便我们说诶还可以让我们更好的学习，能够去推动我们去决策，然后去让我们在某些方面如何如何，避免一些问题，然后防止什么什么绩效下降。

所以时不时的去测一测自己，让自己知道自己现在的状态，像我现在的话，我就经常测一下自己体重不能够超过150，再超过150，就太就穿衣服就显得不好看了，就类似这个意思啊，那么整个测量这个东西讲完以后呢。

最后我们来看一下整个测量结果，那测量结果中，首先第一个就是对于项目的健康状况的测量，一定是测量的结果，看它目前是不是OK来发现是OK还是不OK，还有一个呢就是呃他说什么关于决策呀，实际价值的数据啊。

其实我们是会看他目前的状态，是不是按照记下来进行有偏差分析，趋势分析，看他是不是按照状态来进行，还是说采取措施，其实一定是做一些什么提前指标来去指导，接下来我们应该怎么弄呃，提前弄啊，该该该怎么弄。

然后还有就是做名字决策。

是对未来进行测量，基于未来测量。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P22：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-上 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

大家晚上好，我们一起来看到最后一个内容，叫不确定性及效率。

就不确定性效率其实就是不确定性，会导致风险对吧，那我们一起来看一下整个不确定性的绩效育呢，他讲的是说不确定性教育，涉及到所有跟风险和不确定性相关，有这么一些东西。

OK风险和不确定性相关的这些东西有这样几条，首先第一个说了解项目的一些运行环境，*括一些什么技术呀，社会呀，政治呀，然后还有经济啊，环境啊，这里给了一个词叫市场，它有点像什么叫PASSL分析。

你有兴趣你可以去搜一下，PESTL1叫宏观态势分析，但有兴趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP课程中会讲到这些宏观态势分析，就是我们去做一些事情的时候，我们也需要去了解目前我们做的这个事情。

它在整个大宏观环境下是什么样一个状态，从而你就能够去知道我们该要如何去搞他，对不对，就知道什么样的一个状态，那怎么怎么去弄它好，第二大家要积极去探索和应对不确定性，就是对于不确定性，我们是*动出击。

*动出击来做一些事情，了解项目中的多个变量，以及变量之间的一些依赖关系，因为变量越多的话，就不确定性越大，那我们要适当的去做一些，采取定了什么样的措施，来让它是处在一个可控的状态。

就是要打了一个什么确定而美好的未来，OK是确定而美好的未来，而不是又不确定而美好的未来啊，好能够去预测威胁和机会，这就是也是不确定性的吧，我们说不确定性会有机会和威胁啊，不确定性，然后呢能够去交付那些。

就是他就能够通过显微镜办法去减少这些，消除消极的影响，或者说你看让他少受消极影响，或者减少那种消极的影响，然后至于机会是大大的加加深增加，不管是减低延降低负面影响还是增加致命影响。

都是让我们项目能够更好去成功，有效的去利用好这些机会，能够让我们更好的去项目成功，这是整个不确定性，绩效率基本上就是我们在前面所学过的风险，就是学的风险，这这些东西啊，好那整个在风险中有一个叫不确定性。

什么叫不确定性呢，对于东西有有问题呀，缺乏对事件问题等等这些个认知和理解，但你缺乏的东西有理解和认知的时候，你就觉得有种不确定性，当然有些东西你非常清晰认知和了解的时候，你就觉得没有什么不确定性。

你就是板上钉钉对吧，比方说那你让那个让那个谁神箭手去射一箭，他知道一定可以设置这种，为什么，因为它是确定的，他对这个东西把握的非常准确好，这里还有一个叫模糊性，你会发现这个不确定性，模糊性。

复杂性和易变性，它是什么呀，现在很流行的一个词，谁来把我敲出来，第一个敲出来的同学，我给你发一个看的小礼物，这是一个什么词，我相信一定有同学知道谁第一个跳出来，我就给你发个课堂小礼物啊。

OK今天要给黄黄雪霞同学，黄雪霞同学发一课的小礼物啊，这是一个无卡的时代，对不对，这是一个无卡的时代啊，就是无卡好，乌卡中就会有这样一些什么不确定性，模糊性，复杂性，易变性，然后模糊性什么意思。

什么叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰啊，这叫不清晰的这个模糊性，然后什么叫复杂性的复杂性，就是难度呗，有难度呗，搞不定呗，就是难以去管理好呗，管不了呗对吧，然后还有一个叫易变性。

易变性就是说可能变动太多，有太多的不确定，太多的这样一个变化，那我们可能要一种拥抱变化的方式，需要用一种拥抱变化的方式，而这些东西呢它加在一起其实就是一种，都是一种都会增大风险，都会增加风险。

风险是什么，风险是一旦发生以后，会对项目造成影响，*括积极的影响，*括消极影响，会产生影响的东西，这些事件或条件它叫风险，那么整个在做项目过程中，其实现在就越来越多的这种乌卡，所以导致风险会越来越大。

那我们整个在风险管理中，关于不确定性和绩效育种，其实就是要想办法，你看呃经济就是呃叫1economy吧，然后技术technology，环境environment，然后法律法律这个东西呢。

我没有去讲这个法律law对不对，然后还还讲了一个什么模糊性，然后社会性社会是soldier政治，这些东西其实就是PESTLE都要关心，就是你要关心整个外部的环境，当然不太需要你去把它都记住啊。

你也知道知道，就是说可能很多，很多因素会影响我们的这个事情，影响我们的事业，影响我们的感情，对吧好，那么接下来就是看到关于不确定性，它的一个应对方案，就是会讲到乌坎。

那乌卡其实你会发现越是在这个乌卡的时代，管理越来越难，什么叫乌卡，乌卡，乌卡就是这几个词啊，一个叫异变性啊，这几个单词我都不知道怎么念算了，我不念了啊，一个叫不确定性，一个叫复杂性，一个叫模糊性。

那么这几个特性呢，我们要怎样去怎么样去应对它呢，首先第一个关于不确定性，关于不确定性的应用方式，我们想办法去获取更多的信息，我们前面好像隐隐约讲过一点点，白领白色6604和帽有没有讲过，我都不记得了。

那么六引思考帽里面，其实就是我们去获取大量的白色思考帽的信息，你获取的信息越多，那么你做的决策会越准确，所以当有不确定性的时候，我们要想尽办法去获取更多的信息，从而能够帮我们去做决策。

还有就是为多种结果做好准备，其实也就是说ABCD各种方式，我都找到一些应对措施，那么如果有了一些应对措施以后呢，就能够更有效的去应对这种不确定，还有一个说是基于集合的设计，什么叫基于集合设计。

其实他也是说我们在设计的时候，把很多因素都考虑进来，各方各面的东西都考虑进来，给了四个逻辑啊，要谢谢刘州啊，柳州给的非常棒，把这个乌卡给就是搜出来了，还有一个词叫增加韧性，什么叫增加韧性呢。

就是一个乒乓球掉到地上，砰它会弹起来，这叫任性，就是你遇到挫折的时候，你还能够起来，这叫任性，不是说你很强，宁折不弯，啪一折就断掉了，那也不行，他任性，就是说你掉了谷底，你还能弹回来，之前要任性。

那面对这种不确定的时候，有的时候我们可能会down到down到底，但是一样还能够去对有这个反弹的能力，特别棒啊，是的，我想了一个很好的词汇好，这是对于乌卡中的第一个，我们可以多收信息，多做准备。

多做集合，然后增加韧性，至于说怎么样认呢，哎呀其实有的时候其实还是要见多识广，然后以及多去多去敲打，你多敲板，多敲打，对不对，叫什么他强任他强，清风拂山岗好，另外一个词叫模糊性。

那么项目中可能会产生很多模糊，*括概念的模糊呀，情境的模糊，那么关于模糊性梗怎么办呢，既然那么模糊，我们有一个词叫渐进明细，就逐渐逐渐清晰，你不要求他非得是一下就得全都清楚，我们可以逐渐清晰。

这也是可以的嘛，对不对，然后呢还有一个词叫做实验，你通过做实验的方式，那得到的数值都是确定性的数值，通过做实验得到的是确定性的数值，这样的话是不是就不模糊了呀，还有第三个用圆形法的方式。

既然我对云南你的需求不清晰，我做一个圆形出来，你先用着，然后再做一个圆形出来，然后再改，有了一个基础以后再去改，它是不是变得更容易，对不对，是不是这个逻辑好，这是模糊性，然后乌卡中文。

第四还有第三个复杂性，既然这东西很复杂，可以怎么办呢，有一个他说复杂跟跟很多因素有关系啊，就是这个复杂说的是说我不知道怎么搞，它可能跟很多很多因素有关系，那么其中就是这个事情，这个系统本身就很复杂。

或者是过程本身就很复杂，那怎么办呢，这里给了几种解决方式，稍微了解一下啊，有一种解决方式叫解耦，什么叫解耦呢，呃同学懂的同学可以敲一个词叫高内聚低耦合，高内聚低耦合先敲一下。

然后我再解释一下什么叫高内聚低耦合呢，就是我们在讲到那个呃用户故事的时候，有讲说故事和故事之间，他们最好是减少这种依赖关系，减少这种依赖关系，那么也就是说我的这个用户故事，和他的那个用户故事。

我们相互之间没有什么耦合，没有什么太多的耦合，如果说有那么一点点关联，那种关联都不那么强，都是用低关联高类，就是我们自己内部我做的这个东西，它内部是是，你可以把它理解为是你聚聚的比较多。

但是外部的这个东西呢，它们相互之间关联度没那么大啊那种，而这个结尾其实就是说，把A和B之间的正耦合关系把它给解开，让它变成一个低耦合的这个意思啊，就这个意思听懂就听懂了，没听懂也不要紧。

没听懂回头可以重新再听一遍啊，是慢慢去理解好，另外还有呢就是模拟模拟是什么意思呢，就是我们可以去做这种模拟的方式，来去来去对这个东西有更深的认识和了解，因为它很复杂嘛。

那我们先做一个类似于说做demo的这种方式，类似于说做模型的方式去模拟它，或者说是某一个东西，它虽然很难，但是我在在在互联网上面，先去默认去做这些模拟，OK在互联网上默认去做这些模拟的方式。

来去提前去弄它对吧，我就知道这个东西它未来的轨迹是这样的轨迹，最后再到天上去，然后一级二三级火箭分离，二级火箭分离，诶，你提前去做这些模拟，对呵呵，黄哇，我今天要给黄启文发一个发一个课堂小礼物。

不为什么，就是心情好，就是我们要考试，其实考试的时候，如果你从来没有考过，你可能会两眼一抹黑懵逼，对不对，诶，但是我们可以提前模拟考试啊，你可以去做搞一个周末，你提前搞三三个半小时来好好做一套试卷。

来模拟一下呀，你通过这个模拟的方式哦，原来考试是这样的呀，真的是对，就这样子，所以我们可以去对于这个东西有复杂性的，我们可以去用一种模拟的方式，*括模拟考试，*括期中考试啊，可以啊。

那还有一些就是有一些东西比较难，那么对于某一些东西比较难的东西呢，我还有一个就是他说可以去重新构建，对于重新构建，它说允许有不一样的方式，不多样性以及做平衡这几个词呢，其实我书上面都是有完整的解释啊。

就是我看一下，我为了不给你们讲错，稍微翻一下啊，所以完整解释什么，讲的什么呢，就是关于多样性，他说是前期可以去发散，也就是说做的事情他可能不只有一种方式，可以多种方式，我们可以先去发散。

然后呢后面再去做收敛，先发散再收敛的这种方式来去做事情，允许他这种多样性，而至于平衡的话，就是要使用的各种数据类型啊啊什么之类的，这个平衡有点怎么讲呢，有点像是我们比方说在组合管理中。

如何管理中有有高风险，高收益的项目。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P23：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-中 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

首先那多样性多样性它讲的是什么，多样性讲的是说，我们可以允许有，从不同的维度和角度来去看待一个事情，并且做事情他可能不止一种方式，可能有多种方式，所以我们可能会通过这种发散的方式来做事情，OK比较发散。

先去发散，然后再去收敛，先发现得到可能的方式，也就是大胆假设，小心求证，就类似这样一个逻辑，而第二个词平衡，平衡讲的是什么呢，平衡讲的就是说类似于我们在组合管理中，有那种比方说中风险中收益低风险低收益。

高风险高收益，那么对应的而我们在平衡中间时，也是各种各样的东西都可以允许存在好，还有一个是关于过程的复杂性，那我们可以通过迭代的方式先完成扣完美，一步一步来PDCAPDCAPDC对吧啊，大家参与进来。

然后还有一个词叫故障保护，这个故障保护讲的是什么，他讲了一个东西叫做冗余，就是如果就是有点像你们公司有一个叫UPS电源，为什么要有一个UPS电源，就是万一他妈的要是停电了怎么办，诶。

有UPS电源不用担心，他就是提前去安排这种东西来去解这种东西，OK我做一些冗余的部件，或者你可以理解为是有一些冗余的配件，他万一什么东西掉链子的话，我可以快速去补上来，就这么一个逻辑啊。

咱们这些东西都只是听一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那么乌卡中还有最后一个呢叫易变性，易变性就说有太多的变化对吧，烟花易冷啊，什么叫红颜易逝啊，对不对。

那那个所以当这东西很容易发生变化的时候，怎么办呢，他说你就提前安排一些，就是多做一些储备，那么这个东西不可以用的话，下一个东西可以用一个东西不可以用，下一个东西可以用，对不对。

还有就是多一些不同的这种备选方，有着不同的这种备选方案来去做事情，他也也是可以的，还是这么一个逻辑啊，好那么整个风险呢它其实是一个不确定的事件，它可能是对于未来进行一个把控，而整个对于风险的话。

有单个风险，有整体风险，之前我们在前面已经讲过了，然后我们在管理风险的时候呢，会留一个残口风，这个场口就是我能够接受的亚洲风险，裸露在外面，我能够接受的这东西，那整个风险的应对方式有善报呀，规避呀。

转移呀，减轻啊，接受啊，前面讲过了，然后机会呢也是好好的风险，它有善报啊，开拓呀，分享啊，提高呀，接受前面讲过了，跳过不再去赘述啊，那整个风险其实我们也可以用，一个类似于像这种图，这种图呢。

其实你可以把它理解为是它有，它是不是有一点点像那个累计流图，但是他这个累计流程是反馈，是风险累积的，风险图会发现A其实风险会变得越来越少，就他是说我们现在还存留的风险，往后面走，可能会变得越来越少。

越来越少，类似这样一个情况，其实也就是只是告诉你，也许对于风险，我们是可以通过这种看板的方式来去展现，搞一张风险看板来去展现，因为你如果说写一个这个东西哇，看起来费老劲了，但是你如果画一个图呢。

大概是比较清晰，能够看到他目前的未来的这样一个状态，OK可能会有这样一个情况，而整个风险呢，其实我们在前面讲风险管理的时候，讲定量风险分析，在定量风险分析中，我们还学过一个词叫预期货币价值分析。

有印象没有预期货币化分析，我们说做老工厂还是做新工厂，做老工厂的预期货币价值是多少，新工厂的预期货币价值是多少对吧，那同样的对于风险，其实它如果发生，它可能是什么什么情况，如果他不发生。

他可能考的是什么情况，那我们关于这个风险我们该怎么样去做呢，唉有一个预期货币价值，稍微了解一下，你了解了这些预期货币价值以后，你大概就知道我们接下来可能怎么样去做，是比较好的一种方式。

至少说是你要去让老板做决策的话，老板他是在做这个决策的时候，他是可以去参考什么信息来做这样一个决策，OK就给的是这样一个信息，所以他这个值是在告诉你这一个点啊，那么整个关于风险管理中。

已知风险我们用这些应急储备来去应对对吧，然后对于未知风险，我们用这个管理储备来去应对，而对于已经确定的事情呢，他就是一个内容，他这些活动他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然后关于风险呢还有一个词叫风险审查，这个风险审查其实你要审查有什么好处，审查以后就是方便我们更清晰的认知，了解目前的这个健康情况对吧，那可以通过每日站会的方式来继续审查，今天要干什么，遇到什么困难。

挑战风险问题漏洞，还有一个就是经常做一些演示，每一个阶段我们都去做一个演示汇报，来去做评审对吧，那通过这个演示汇报也能够发现一些问题，能够去暴露一些问题，还有呢这个叫状态状态会议。

所谓状态会议其实也就是汇报啊，就是有的时候如果说你不是开中美日，不是敏捷的方式，你是日常的这种预测型项目管理的方式，状态会议呢就是我们如果不是用预，不是用敏捷的方式，而是用预测的方式。

他也同样的是需要去了解这样一个基本状态，通过状态中去看到这个项目的风险情况对吧，还有回顾回顾中看做得好的，做的不好的，那么下一次怎么改进，对未来有一个更好的把控这些风险。

那整个风险检查的结果呢其实就在这里了，前面刚已经看过了啊，说了解它的一个运行情况，关于PEL分析这些东西，那么怎么判断，就是团队在评估不确定的时候，要考虑各方各面的一些因素，考虑社会的因素，政治因素。

法律的因素，环境因素，经济因素啊等等这些东西，OK积极探索这种东西和应对，就是你要*动去应对，你如果不去*动应对，他反正会来到你的门前，他反正会找上你的门，对好再就是多个变量之间关系。

你如果找到多个变量之间关系，你有可能会可以去降维，把多个变量变成少数维度，少数维度以后就某一些变量它是一种惰性因子，那种惰性因子就不用管它那种类似这种方式啊，维度越多，你处理起来越难，但是维度越少呢。

你处理起来就会越得心应手好，再一个就是说能够去预测这些威胁，然后去怎么样预测呀，我们去识别风险，捕捉风险，做风险的应对这样一种方式，还有就是把这样一个负面的风险的降低，那么也就是有一个有一个临界值。

有一个容许偏差，在这个临界值允许偏差一类都可以，但超出的话，对不起，那就采取一定的措施，还有就是正面机会要大增，我们要多找多找，采取机会，要去识别识别，多搞一些会议啊什么之类的，去识别这样一些机会好啊。

还有就是做一些有效的储备，储备应该干什么，储备用来去应对威胁，应对威胁，OK这是整个这样一个风险好了，那么整个关于这个风险，就是整个关于巴拉绩效率呢，我们就已经是简单过完了，最后呢还有一点时间。

我们来讲一下各个绩效率，它和别的绩效与金有什么关系啊，这个好好神啊，看一下我们一共讲了八大八大奇效语，首先应该是干系人的气象与干系人，讲的是人以及人与人之间，对吧啊，调动大家的这样一个积极性。

然后第二个其实它就相当于说是干系人管理啊，就是我们在前面讲的干系人管理或相关方管理，然后第二个呢讲的是团队的绩效与团队，绩效率来讲的，其实就是人人与人之间就是讲的是资源对吧，资源以及沟通。

然后第三个是开发方法和生命周期，那开发方法和生命周期，我们前面讲过预测型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就这些东西啊，就这些东西那告诉你说不同的项目，他可能在不同的行业，他要用不同的方开发方法来去做嗯。

然后再下一个是规划，规划呢，其实我们在在项目管理中，有一个叫呃呃叫叫叫什么叫，就是制定项目管理计划，那么制定项目管理计划，*括制定范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划等等。

那么这些都是在做规划，对未来进行规划，同时我们在敏捷中还会有一个叫发布计划呀，然后迭代计划，至于至于迭代计划，就是这个迭迭代的这个待办事项列表啊，就迭代计划啊，这都是规划的东西，然后再有一个叫项目工作。

项目工作你可以把那就一直做事情，通过做事情来产生结果啊，做做做做具体事情来产生结果，而这个交付呢是做完东西要去做移交啊，这个交付再还有一个呢就是啊送pd是吧，好，今天发截截图，截图截图可以发。

发朋友圈截图，发朋友圈送pd，明天送都都，既然是最后一个任课，必须送对吧，好，然后呢是交付，交付的话就是去交东西了，那再有一个呢是测量，测量的话呢，其实就是去测它的这个进度情况呢，呃成本的情况呢。

团队情况呢，健康情况呢等等这些东西来去做一些测量，然后再还一个呢就是不确定性，不确定性其实就相当于是我们的风险，就是风险就是可能会有各种各样的风险，我们该要怎么样去管理它。

那它和别的绩效率之间是什么关系，我们一起来看一看，首先看到第一个干系人的那个迹象语，它和别的迹象于是什么关系呢，干系人他说我们会，他说会为项目团队来去定义需求范围，但是基本上是从干系人那边去获取需求。

对不对，然后呢，还有就是制定这些整体的规划，会去确定这些可交付成果目标，其实都是从客户那边获取，就客户那边获取需求，关于这些可交付成果，大部分的工作是围绕着干系人的这样一个，参与来进行。

就是想办法让大家去更好的去支持他，参与他做这些事情，还有就是我们在做这个项目的过程中，他说要去要去减少这些个，他说某一些干系人，可能会帮助减少项目的不确定性的数量，那么这些人其实就是我们有一个叫什么呃。

权利利益方格你还记得吗，那么权利利益方格的这些东西，那你就是可以有效的去处理它咯，对不对啊，是就类似这样一些方式，这是干系人绩效率和别的绩效率之间关系，就跟需求也好，跟范围也好，跟规划也好啊。

跟这些相关的影响也好，都有关联啊。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P24：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-下 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

接下来是团队绩效率，而整个关于团队呢其实就是组建资源，组建团队资源，然后什么什么之类的，那么这个团队绩效率啊，他在整个团队过程中，他给了一个信息，我们要不断的去运用各种各样的技能，可使用各种技能。

*括一些什么领导力的啊，而各种技能来去让团队持续保持一种好的状态，那怎么样才能保持好的状态呢，我刚刚给了一个词叫持续小赢，希望大家可以去持续小赢对吧，这里还有一个是，他说我们在整个项目生命周期之内。

我们关于团队，我们都要跟干事人去沟通愿景和利益，让大家更好的去支持项目，让他们对项目的抵制变得更少啊，这是一个，当第二个说是在参与项目工作的时候呢，运用批判性的思维解决问题的方式，其实也就是说团队。

不要完全都是呃那种那种那种人云亦云，我们可以用这种DAI啊啊，用这种头脑风暴呀，等论方式来去想一些新的东西好，还有就是说在整个规划绩效率和测量计效率中，要说明是谁对谁对成果去担责。

也就是我们这个团队中谁为某一件事情负责，带各自分配的工作任务或认领的工作任务，你要去为你认领的东西来负责啊，这是关于团队绩效率，和其他教育之间的相互作用，好再来看生命周期，生命周期呢。

它能够去影响我们的这个规划的行为，并且生命周期某一些类型的生命周期，它是减少项目的不确定性，就是他用预测的方式来做事情的话呢，就可以减少不确定性，同时如果说是用敏捷的方式来做事情，它会有一个交互节奏。

那你如果说能够做好这个交互节奏，就能够更好的去按照价值自动交付，而按照价值驱动交付的方式，能够让客户更好的拿到价值，所以它是能够去确保价值与商业论证啊，收益啊是保持一致的，那么这也是在。

其实这个呢是讲的是预测型的方式来开发，这个讲的是敏捷性的方式来开发，各有各的好，然后能够去启发开发的团队，他就满足这些交付的交付的这些绩效率，也就是说我们去有一些好的开发方法的话，就让他去好做事情。

并且呢在整个过程中，团队的能力，领导力也能够有所体现和展现啊，这是开发方法，这个就比较简单啊，然后再来一个就是规划，规划呢你在找找的时候，你要做好计划，比方说你要先想好，我们大概要做一个什么东西出来啊。

预期成果是什么样的，并且在前期要做一个高层级的计划，然后随着时间推进，可以去逐渐去细化它，细化它，而这个计划呢在执行的过程中，他是可以去指导我们工作的，在监控的过程中可以去用来去做一个参考。

就计划可以去这个计划中就*含了基准，对不对，计划就*含了基准，那么它也可以用来去做一个参考，还有就是他也可以计划是可以去改的，计划是可以去修订的，原来计划如果不合适，可以去修订，并且呢。

他说其实某一些事情可能会影响我们的计划，不管是谈的行为也好呀，外部的环境也好呀，呃突发的一些情况也好，可能会影响计划，就是规划绩效与它和其他机效率的作用，然后再有一个呢叫工作绩效与工作教育。

就是做事情对不对，他和其他绩效率的相互作用是什么呢，首先第一个他说促进并支持有效率，这些规划交付测量，OK你只有做事情，你才能够有这些好的事情的发生，然后呢，还有就是能够去给大家提供一个。

好的环境和氛围，驾驭不确定性，模糊性复杂性，这就是你只有做事情才会强结果，所以我经常会觉得这，有的时候有些人他为什么会抑郁，就算他一直没有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想。

脑袋里面在想那些东西，他没有去过好动手，你只要去通过工作绩效与过去做事情，你才能够持续想赢，才能够财务真的驾驭不确定性，那个东西不确定你做了一点东西，不就确定你的东西你多做点，多多确定一点，对不对。

是这个逻辑对吧好，还有他说是通过做事情来去平衡各种制约因素，进度啊，成本啊，质量啊什么之类，你要去平衡它们之间的关系和因素，好再来一个是叫交付效率，那么交付绩效率，他说交付绩效率。

是在规划绩效域中去执行这东西，OK执行这些所有的东西来交付这些东西，本身工作和交付他们之间关联度比较大，所以呢他们很多东西都是相似的啊，他说工作教育通过各种过程啊，管理啊什么之类的来去促使交付工作。

OK所以是交付和工作之间是先工作，然后才能够去做这样一个交付，团队成员要去不断的去执行，然后才能够有效的去交付，然后交付的话，其实你都交付出去的东西基本上就定下来了啊，定下来了好。

他说在创建交付的工作性质，会影响到团队驾驭不确定性，然后可能会影响项目的这些结果啊，即使还是要去做事情，你只要做对，你只有行动起来才会有东西好，再来一个呢就是到了测量测量技教育。

首先测量教育它跟什么东西有关系，其实测量技教育，你看他说他说计划构成了交将交付，合计划进行比较的基础，其实也就是说我们这个测量计效率中的一个，测量指标，对不对，那么这个测量指标定还定下来以后。

我们在最后去做监控的时候，监控是拿实际执行的这个结果，和计划结果进行比对，那么这个比对中既有测量指标，也有那些就别的，我们在这个测量教育中会定下一些测量标准，比方说进度的标准啊，成本的标准呢。

质量标准啊什么之类的，可以用来做一个基础，还有就是提供一些好的信息，来去为我们这样一个规划测量做一些准备啊，去测量一些有测量结果，这个测量可加不同，其实就是测量结果就是测量这个结果，QC去测量结果。

然后测量这些东西也会他说一些不确定的事情，其实也就是说这个不确定性，不确定性，这个技巧，这种东西也会影响我们这个测量指标的度量，还是一些变更，他也会去影响我们这一个测量度量呃。

根据绩效测量启动启动不确定性啊，这什么鬼，也就是说这个测量和不确定性，他们之间有一些些千丝万缕的联系吧，你可以理解为他们有很多的观点和关系啊，就是这个最后一个最后一个叫不确定性，而不确定性呢。

它其实就是会跟我们的所有东西都有关系，跟规划有关系，跟工作有关系，跟交付有关系，跟车辆有关系，你但凡做的不好，就是有问题，*括说我们的团队成员也有关系对吧，团队成员如果相互不和睦，也也是有问题。

开发生命周期你选了不同的方法，你不同类型的项目，你要是选错了开发方法，它也会导致有可能很很多的风险，也会有更多的风险，OK不确定性就是这个那整个项目的管理中呃，有一张图也是这张图啊。

就如果说前面没有截图，没有来得及截图的同学也可以解释，这张图也是可以算了，不截这图，这张图已经被截过好多次了，截了一张图，好一点，就是我们一共是讲到了12条原则，有八个绩效语。

那么这12条原则我们简单念一下，我们就结束了啊，一个叫成为一个管家，管家精神成为什么样的管家呢，成为一个勤勉的管家，成为一个尊重别人的管家，能够关心别人的管家，OK然后第二个呢是要营造好的环境。

他这不是管家要干的事情吗，你管家你要营造一个好的协作的环境，还有呢就是能够让干系人能够好好的参与进来，做好干系人管理，能够让他好好参与进来，在整个做事情的时候要去聚焦于价值，这东西有价值才是好的。

要是没有价值可以跳过，那么那个价值流图中就是把那种把那种无价值，无意的东西给给给给跳过对吧，还有就是要去识别一些跟系统之间的交互，其实也就是说整体的东西，就整体系统之间我们要去评估它。

影响它展现领导力行为，就是关于人和人之间，团队内部，关于团队的管理中，我们需要有这样一个领导力啊，还有就是适当裁剪，裁剪就是取舍，你根据你的需要，就是我们这里有这么多东西，并不是每一个工具你都用得上。

每一个东西你都用得上，你可以根据你的需要来整个从头到尾，质量一定很重要，一定要把质量放到各个方面，如果做的东西最后没有纸，质量不过关就是垃圾，所以质量很重要，还有驾驭复杂性，就是复杂性。

其实就是有太多的那种不确定也好呀，乌卡也好，这东西也好，我们一定要去想尽办法，不管说是做模型，做测量，做做实验啊，做冗余，做什么东西能够去解决它对吧，好优化风险的应对应对方式有那么几种。

还有就是拥抱适应性和韧性，韧性适应性的就是有变化，变来变去，变来变去，韧性呢就是说可能会有挫折，如果有变化，你也能够去拥抱变化，有挫折你也能够弹起来，你就弹回弹，你能够弹起来好。

最后一个是能够去驱动变革，能够去迎接变革，能够去拥抱变革，因为只有最新的方式，他有可能才能最能够满足你，像现在新的状态，就最新的这种模型和新的方式，才能满足你最新的状态，所以我们要去拥抱这样一个变革。

去说要实现未来的状态，而且驱动变革，而这些指导行为他能够去对我们的干系人管理，团队管理啊，开发环境呀，规划呀，工作呀，交付啊，测量啊，不确定性等等这些东西来产生价值，以上就是全部内容。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P25：PMP第七版项目管理原则之00概述 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

大家好，接下来我们一起分享的是，偏僻课程的项目管理原则，在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大G相遇，那我们今天一起来看一下。

项目管理的12条原则，他12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面内容管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值啊，我们在后面会学到敏捷，项目管理。

敏捷中会有一个非常重要的信息是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲，对于客户来讲。

它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做那种对客户来讲价值比较大的，然后再是其次再次再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢，就整个这个项目它应该是有价值的。

一定是值得做的，能够为我们带来这些，不管是无形的价值也好，有型的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢其实对于之前学偏僻的同学，可能会很陌生。

但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这个事情的过程中，你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划。

并且呢在对应的节点要去落实，要去执行啊，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话，一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上。

你只要能够有效地调动大家的即兴，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现，而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情。

这是第六条领导力，第七条，根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍，也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多的那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西。

你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢，也有一些东西是我们在这个项目管理的整体，框架中没有*含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那彩礼的目的是。

能够更好的去服务这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪，第八条，将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关。

那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来，所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实时质量的保证，在最后呢我们还要去做质量的控制。

所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值，无意义，*括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作。

首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量，但是质量还是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个乌卡的时代。

就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的异变性，不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道。

有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下，那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人。

他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手，就是他在不复杂的情况下你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你冷能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性。

不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它，这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实他就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在。

风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后，会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生。

我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施，那么关于第十条，优化风险应对，也就是我们需要去做好这个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够有效地应对风险。

好第11条叫拥抱适应性和韧性，我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对这种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强呃。

韧性指的是什么呢，韧性说的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够回复到原有的状态，这是所有的任性，而第11条强调是拥抱适应性和韧性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，他不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢，他又会是作为一个管理项目所需要去考虑的，首先我们为什么要变格。

他一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，而我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱任性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那套已经是不适应。

所以呢能够去未来实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去*导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，*括它不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P26：PMP第七版项目管理原则之01管家精神 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实*含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们也在一个合规性。

然后在遵循内部和外部准备的同时，管家应该以负责任的这种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句它作为一个管家式的管理啊，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘全局，掌握的非常清晰和了解，这样的话你才能够有效的去管理这些事情。

并且呢其实它不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一个准则，并且能够去遵循外部，也就是宏观环境，社会环境的这样一些准则。

那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这一标准来推进项目，可能会对于什么节点去汇报什么文件，然后去组织什么样的一些活动。

他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这些事情，并且呢我们是在这个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律，遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个，第二个呢管家是管理。

它*含正值关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先做一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候，有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍，要浩然正气对吧，那这里是同样适用的。

也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去*庇*谈的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户，也是对你的团队成员，*括对你的股东，对你的领导。

你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求，事实上这也是一个正向的一个社会价值观，好。

第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍，能够让他安安心心地专注地沉浸式的工作。

这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人算是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式，或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为处事。

是一个可信的这个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求，那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规。

那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这些事情不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候，你不能违法吧，不能违规吧，乃知识，关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理。

你要秉持的是整体观的这种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇，这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，不仅仅只是说关于这个项目上的事情，它会是我们在NPP课程中会讲到一个词。

叫三重底线，它是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢，就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财，财务价值或者经济价值啊，简单说白了就是能够赚钱。

所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会，社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户，我们需要去考虑他，也就是说我们所做的项目。

你不能够以牺牲员工的这个身体健康为基础啊，你做出来这个结果呢，你也不能够影响这些社会人群，它的这种健康生活为基础，所以你要去考虑这些社会，考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识。

也就是我们做这个项目不能够去破坏环境，*括我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己，我们这一代人，可以在建一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值。

也能够让我们的子孙后代，它可以在这样一个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三重底线的，一个是财务，一个是社会，一个是环境，其实你听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高。

同时你作为一个管家式管理呢，你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向。

所以你这一个管家其实是一个还蛮有格局的，这个领导啊。

所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效地推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队，能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良。

你要去维护这样一个价值观，所以既*含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息，但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享。

那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么，源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候。

那么很多事情，它就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，当然关于如何用透明的方式呢，我们在前面预测型项目管理的时候呢，没有展开来讲。

在敏捷中会特别强调，来取同步信息，通过一种看板的方式，信息发射圆的方式来去同步信息，通过这些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明，当我们足够透明，并且以一种可信赖的方式来去领导。

团队的时候呢，团队会更加幸福，你这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P27：PMP第七版项目管理原则之02团队 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条。

营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强的是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下，项目团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队。

他只会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候，可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员。

有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比，协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话。

很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话，其实你就这样来去理解呃，我们需要去把这11111桶水，能够从山下抬到山上去。

你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构，还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，其实不太现实。

即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样的一些内容，我们看一下，首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人。

当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句，项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢。

就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来帮助大家的这个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这些国家文化啊，有这些，比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化。

那东北地区有东北文化对吧，哎我们有些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册，这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点。

所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰地去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的，前提下来去开展工作，当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗。

或者是这种就跟我们这个小团队有特定关系的，一种新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候，开一个内部的分享大会，唉这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境。

他说有什么帮助呢，给了这三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境，它是有助于与其他的组织文化和质量保持一致，也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使。

能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配，第二条他说有助于个人和团队的学习和发展，就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气。

或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励，我们就能够更好去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值，并且如果说是一个比较有效的环境中，我不会的东西。

你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献，这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理，或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中。

要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强，所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢，就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合得更加默契。

这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这个协作的项目团队环境，那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好，还有一条呢就是说协作的项目团队环境。

它有助于唯一交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后，那做出这一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造协作的项目团队环境呢，它其实焦点是在团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，带*动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现功能目标，因为待在一个协同的话，配合更加默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且做得也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去预计，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们谈的时候，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的这些好的方式，能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这些好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担这个角色职责，他在什么时候该做什么一些事情，该去给团队时候做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好啊，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准和要求，来去行为处事。

那*括说整个跟项目相关的，所谓的这种社会环境也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境，其实重点讲的就是团队。

我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好地创造价值。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P28：PMP第七版项目管理原则之03干系人 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关方，它不管叫翻译相关方也好，还是干系人也好，他都是那个stick holder。

其实同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性参与，它的内容，基本上就是你之前所学过的这一个干性管理。

我们来看一下，积极*动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让干洗有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话，那客户满意度也会更高，这就是干性参与他要干的事情，那这里有展开三条信息，第一条说干系人它会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的哦。

我们说干些事会影响项目的人，你就会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所有的进程就是*括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

哎那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们在那一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去*动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，*括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些探索需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干线参与，它能够积极的推动价值交互，因为他只要参与进来的话。

它能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，ZAIZI对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟随他来去定义价值。

所以整个关于项目管理12条原则，第三条，有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面你都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了，被这些东西影响的也是干系人。

而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效地推动这个项目，交付一个正向的价值，而这个参与。

他说*括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呢，这是属于这样一个人际关系和交往技能中，你要能够有效的去跟他互动和交流来。

去让他更好地去支持项目好，这是第三条原则。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P29：PMP第七版项目管理原则之04价值 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃。

首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值以后一定是希望能够去产生价值，产生收益，这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付。

也就是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式，那么关于价值的板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标。

以及预期收益和价值，要进行持续的评估并做出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这个商业目标来进行调整，也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的。

它能够产生合适的，这个有限的价值和无形的价值，有新的价值呢就*括了这些个money，然后这些个设备呀，然后这是一个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就*括品牌呀，口碑呀。

然后是这些个影响力呀，这东西那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目它做完以后，能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊。

都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估，什么叫持续进行评估，他指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求。

也就是他目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该及时止损，就应该要去选择终止这个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息。

首先第一条，价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果，一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间。

项目结束时或项目完成后实现好，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话，那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，它就在交付价值，我们吃到一盆菜，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这样一个价值。

或者是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来，那还有一个是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用。

并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生，也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目，它实现价时候不相同。

事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中，才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益。

可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧，那定性的角度就是它对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化。

但是不管是量化也好呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的，对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益。

也就是说你也要做成东西，你首先得要有这个output，有这个outcome才会能够产生这些benefit，所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好。

这有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们家后面学敏捷的时候，会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西。

你做着做着以后发现原来东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方，你想客户提了一个需求，有一个需求它是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求。

对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的，否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的调整以后呢，就能够更好地帮助客户来获得更大的价值。

获得更多的竞争优势。

好，那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为段去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做商业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的预期收益，在整个项目期间能够清晰地描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说，必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这个位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你就要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从容去做一些协调，让大最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这二八法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条，聚焦于价值。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P2：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-中 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

好了，既然你知道，就说我们做干系人参与的，它也会有一套流程，也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

所以你看一下整个干线参与他要干什么，就是要想办法通过一定的策略来去，促进他更好地参与这个事情，能够让他更好的去支持这个项目往前推进，哎这就是干线参与他要干的事情，那我们分别展开来看一看，首先你要去识别。

你尽量多的识别干系人，你如果没有识别到一些重要的干系人，或者有可能某一些干系你没有识别到，结果漏掉的话，有可能会导致一个巨大的问题呃，比方说在早两天的时候出现一个事情，就是那个宝马的冰激凌事件。

大家有关注吗，你想就是那么一个小小的冰激凌，能够让它市值蒸发180多个亿，这是什么概念，太过于那啥了，是不是就是太太过于太过于自信，完全没有去识别到这个现在的这个时，这种新的时代，这个自媒体时代。

这个干系人对吧，他何苦要这样去搞，所以在前期的时候，我们要尽量多的去识别更新，因为你不知道哪一些人他有什么关系，你比方说嗯有一个不太恰当例子啊，就说公司来了个新员工，一个小伙子，然后我就跟我就负责带他。

我就跟他说那个谁谁，我们叫他什么什么啊，就讲了他那个那个那个谁是谁，他又是什么什么什么，我们要讲他如何如何啊，那个那个秃头啊，我们都说他是个最抠门的铁公鸡，然后那个小伙就说那是我爸，我我叫他爸。

那你说我尴尬不对吧，这就是很典型的没有识别到干系人，关键是那个秃头那个铁公鸡诶，他是我们公司老板，所以你会发现有些事情，有些时候，有些事情就是你你不要就是我们说什么，要谨言慎行，谨言慎行。

你不知道哪里会有坑，要稍微还是要稍微修养好一点对吧，那么在这里面的话呢，在做项目的时候，你要前期要尽量识别一些高层级的关系人，就是一些领导啊，领导的领导啊，客户啊，客户的领导啊，等这些重要的人啊。

你是需要去识别的，项目的，客户和项目的发起人，他是不是同一个，不一定不一定，你不用那么着急，跟着慢慢来，OK啊，然后我们去识别到这个群体，然后随着时间往前推进，你可能会认识到更多的干系人。

那么这里面呢给了很多信息，我们再稍微认识一下，首先认识一个词叫发起人，发起人是谁呢，相当于是发起这个项目的人，如果说这个项目是一个内部的项目，它就是你的领导，就是你们公司的某一个领导，他任命你。

比如说哎呀小王呢，你来做这个项目的项目经理对吧，或者是小蒋啊，你来做这个项目的项目经理，或者是小林啊，你来负责这个项目，唉这个给你任命的那个人，他就是这个项目的发起人，他会给你授权，给你任命。

并且给你一定的资源和资金，让你去管理项目，所以发钱是一个成绩非常高的一个角色，你知道吗，是一个成成绩比较高的，我们经常说有事要抱大腿，他就是你的大腿，理解了没有，他就是你大腿就是你的靠山。

你在做项目的时候，有一些什么重大的事情，搞不定的时候，你就可以去抱大腿，但是同时你也需要去注意一个点，就是那些芝麻芝麻绿豆的小事情，你就不要去找他，他没那么多闲工夫去答应你，他很忙，他是领导，知道吗。

所以一般很多事情都应该是，你作为项目经理去管理好，而不是要去烦扰他，应该是这个逻辑好，就是这样一个干系人，然后呢，还有一个呢就是当然我们后面会展开讲，很多东西，后面后面会展开讲，然后还有就是你的客户。

那客户就不用说了嘛，他都是出钱的人对吧，他都出钱的人，你是重要的角色啊，你要去满足他，当然客户里面就既*了客户本身，也*含了客户的领导，还*含了客户的一些其他的一些什么什么人员，客户有可能有一些客户。

他的关系很复杂，有没有，你们有没有有没有做过一些项目，客户关系很复杂，就是客户里面有很多层层叠叠之类的，对不对，还有呢就是你的项目团队成员，OK那你的项目团队成员，他一定是你重要的干系人呢。

因为这些人是会负责去完成这个项目的，会支持这个项目的，所以这里面的这个人群你都很重要，那你们的团队成员里面，有没有一些特别的懒惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有没有，我相信也是有的。

那你怎么样去管理好它呢，也没有一些人他那个恃才傲物，高傲的像只铁大大公鸡一样的也没有，所以你怎么样去管理好这个群里，都是你很重要的事情，还可以是最终的用户，你这东西做完了以后，最终给谁用。

那个用的人他一定会受你这个项目的影响，那你要想好哦，像现在这个时代的话，因为这个传播实在是太过于快，所以你如果做的东西太垃圾的话，别人转手就给你再发到网上面去，那可不是让你没面子。

甚至有可能会让你蒸发180个亿，180个亿，同志们，还有一些其他神奇的相关方，那刚才有同学一直在问说，客户和发行是不是同一人，他不一定是同一人，呃，你们你想一想，你们自己在做项目的时候。

甲方爸爸他是某某单位对吧，然后你们自己来去接了这个项目，接了这个项目以后，是不是你们公司一个领导他来去任命你，公司里面是不是还有个领导来去授权你，那个授权你任命你的人，他才是发起人，站在。

如果说我们把这个项目往大一点去放的话呢，客户的那个老大他是这个项目的发起人，但是玩小一点去犯的话呢，你们自己公司的某个领导，他是这个项目的发起人，所以你要看怎么看他，你明白你要怎么看。

你只要知道谁能够出钱，并且谁能够给你授权，谁能够给你认命，客户他能够给你钱吗，客户他能够授权你认命你吗，所以你要看怎么看待，你知道吗，并且客户里面有很多人，你想客户里面可能有100个人或者多少个人。

他怎么能够给你去授权证明，所以不是完全不要把它搞对等关系啊，这个完全没有什么，没有对等逻辑性，没有对等逻辑性，可能是客户的某一个领导，他是作为作为这个项目的发起人，也可能是你们自己公司的某个领导。

一般很多时候是你们公司的某个领导，来去发起这个项目，本来任命你来授权利啊，这是识别识别了这些干系人，识别了这些相关方，然后呢接下来我们要去理解这些干干系人，理解相关，你看怎么理解他呃。

这些理解的这些措施呢，基本上全部都是一些这种看着有点虚幻的词，有一点虚的词，可能在你生活中，你都不知道怎么样去施展对吧，比方说你要去理解他的感受，理解他的情绪，他的信念，还有他的价值观哇。

这都是很虚的词，但是我们一定是每个人都是有感受的，你有没有某一些时候，感觉看到什么东西都是闪闪发亮的，看到什么东西都觉得哇今天无比的美好，当你心情特别好的时候，你看食物的东西都会特别特别好，对不对。

那有没有某一些时候你也是不想跟不想工作，今天特别不想上班，因为早上起床的时候脚踢了那个床床铺，然后踢了一个床，脚脚都很痛，然后整个今天都不想去工作对吧，那么你可能会有很多很多这种不一样的感受。

那么在做事情的时候，你要能够去关注客户的感受，还有客户的情绪，我们除了人其实是一个情绪性动物，就你心情好的时候，你情绪好的时候，你可能做事情的效率会不一样，你情绪不好的时候，他也会完全不相同。

你怎么样去管好这个群体，它其实是一件很难的事情，还有就是他的信念，或者我们给一个词呢叫加一个前面一个前缀，叫限制性的信念啊，在心理学这个领域啊，我相信你们应该都看过我的解释，看过的介绍。

是不是我还有一个title啊，我是国家二级心理咨询师，我是正儿八经去受过训的，那么你知道人有很多的信念，有一个信念，我们叫我一有一种表达呢叫限制性的信念，什么叫限制性的信念呢，就是觉得说某一个事情发生。

它就只能是这样的一个结果，而这就是一种限制性的信念，事实上某一个事情发生以后啊，很多不同的人，他看待的东西是完全不一样的，看的角度不相同的思路是完全不一样的，也就是说事件本身是中立的。

但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解决方式，以及不同的这样一个结果，那客户他的信念是什么，你是否能够去适当的理解他的信念，并且能够去动摇他的信念，尤其是那些对你这个项目有抵制的人。

你能够去动摇他的信念，让他更好的去支持你啊，这是一个很难的事情，但是是你要去做的事情，还有一个叫价值观，价值观这个词也很虚对吧，价值观这个词一般跟什么东西放到一起呢，啊按这种讲法的话。

估计我今天能够讲两讲两三个，讲两三个绩效率啊，但是没关系，我们先试着用这种比较能够讲清楚，的方式来讲解呃，然后后面再花时间快速讲好不好，那价值观通常是我们先跟那个愿景放在一起，先愿景，然后呢呃使命。

然后在人，价值观，就是你们你们公司有一个什么样的一个使命，我们想要做什么事情，然后呢会有一个大大的愿景，或将要做成什么东西，然后会有一个战略目标，那你要去达到这个战略目标，要达到这个愿景的时候。

我们去做事情的时候呢，会有一套价值观来去支撑这个价值观，它其实呃用一个比较简单的理解，就是说做事情的这些规则和底线，做事情的规则和底线，你有什么样的规则和底线，比方说有一些公司。

它的价值观就是呃叫客户第一对吧，那么如果你的价值观真的是客户第一的话，那如果现在客户正在投诉，但是你们这样开一个重要的会议，你是继续开会还是马上去解决了客户的投诉呢，哎价值观他会去支撑你怎么做事情。

那也有一些公司它的价值观是什么，是团结合作，那你们的价值观既然是团结合作，而现在呢因为某一个新的政策，导致大家相互之间在撕扯，有利益的牵扯的时候，你该怎么弄呢，所以哎这东西其实会很重要。

你需要去了解这些东西，但我们后面其实会讲到的，后面会讲到的后面，因为因为它其实相当于是一个新瓶装老酒，把它重新过了一遍，重新装了一下呃，所以在后面的干系人管理中，其实很多内容会去会去讲到。

还有就是你要去分析一下干系人，你要分析他的权利，比如他的权利是大还是中等，还是小还是没有权利，呃，他的权力很大的话，那你可能对他的方式是不一样的，呃有一个词叫拜高踩低，但是这个词我觉得不太好。

我们换一种方式这样看人下菜碟，看人下菜碟这个词好像写的不是很好，但是现实生活中你如果做事情，你连看脸色你都不会，你还能够做好事情吗，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好还有呢就是影响力。

那么他的影响力是什么，它的影响力是什么，它能够影响多少人，他是影响会很大，还是影响比较重，还是影响比较小，我们经常有个成语叫人微言轻，人微言轻，什么叫人微言轻，影响力几乎为零，对不对，就没有什么影响力。

那为什么宝马他不会给，那个就是宝马那个车展上面那两个女孩，她为什么不给大家冰激凌，他也觉得大家都是人为言轻，其实对这个事情没有什么进展，没有什么影响，对不对，他没有想到这个东西的影响。

后面经过互联网的发酵以后，变那么大的一个一个一个结果出来，那么做项目的时候，我们中间也会有很多的干涉，他的影响力是什么样的情况，你也需要去了解，OK有少量的词汇不一样，不影响你去理解啊。

有少量的词汇不一样，不影响你去理解，你知道你只要知道，就是我们的这个我们整个偏僻的话，他跟小时候学的东西是不一样的，更多的是去理解这些路子，理解这些路子啊，好还有呢就是态度了。

那么有一些人对于这个这个事件的态度，或对自己人的态度其实会有很大的不相同，就是怎么讲呢，就是有意识他会很很丧，我不知道你们身边有没有这种人，就不管是任何一件事情过来，他首先想的都是一种很散的这种方式。

催药中你不要这样去理解，作用和影响肯定不是同一样的，不是一样的，但是呢我们更多的是去理解这个大方向的东西，最小的内容他不会就考试嗯，呃这样讲吧，就你要信我，你要信我，你听我讲的就好了，好不好，你听我讲。

因为你的目的是能够学到东西，并且能够通过考试，我的目的是让你学到东西，并且通过考试，我和你的目的是一样的，所以你跟着我的节奏来是最好的，我讲完以后，你如果还没听懂，你再问我好不好。

这种方式可能会比较好一点好吧，不是不是说某一个同学是所有同学啊，是所有同学好吗，因为你的目的和我的目的是一致的，我希望你可以更好的去学习，并且更好的通过考试，你只要通过考试，你才会真的觉得我很牛逼。

你才会真的是把我推荐给更多的其他的朋友，同事明白这个思路很简单啊，就是这个简单的逻辑，还有就是有同学会质疑啊，你讲课怎么样怎么样，我讲了这么多年课，也有那么多粉丝，还是有我的道理的。

所以你尽量去跟随我就好了，好不好，然后在我讲完这一批，甚至讲完这些东西以后，你还是没有听懂的地方，你再来问，这样可能会更好一点，好不好，我们用空空杯的心态去对待来学习，尽量去理解它，整个偏僻考试。

它没有太多需要你非得去记，而去背这样这个东西的，就是*括这些词汇，需要你去说干系人的分析，我们要分析哪些东西吗，哎不太需要你去背诵，更多是让你去理解这个东西，知道有这么回事儿，好不好好了，我们继续啊。

我解释就到此为止，后面的话呢大家就帮我稍微解释一下啊，后面帮我稍微解释一下，那接下来还有一个词，那就是态度，那有一些它是很散的态度，不管是什么事情发生，他都会很散，那也有一些人他是会很积极。

他都会很积极，那么在这种情况下，其实你会发现不同的人，他对于这个事情的这种处理方式，是完全不一样的，你该怎么样去影响这些人，你要如怎么样去影响那些不同态度的人，这都是你作为一个项目经理需要去思考的。

还是他的信念感也解释过了，至于说期望，我们通常情况下，如果说他的期望你能够在一定程度上满足的话，他就会觉得哇哦感觉特别好，但如果说他的一些期望你满足不了的话，他可能就会觉得啊就不太不太满意对吧。

那你怎么样能够比较好的去管理期望，你怎么样去管理期望呢，就是你能够让他知道他的一些期望，是不切实际的期望，还是一些合理的期望，你要能够让他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切实际的期望。

并且你要能够去帮他去判断和分析，OK这也是你该需要去搞的事情，还有这个影响力，影响力程度，这些词汇其实都差不多啊，不是特别的，你就你不用非得去死抠它，那影响力程度，就是你能够对这个事情的。

这个影响的程度有多少，还有就是你对这个项目本身的这个影响的程度，而会有多少都不相同，还有说与项目的临近性，其实就是相关性有多么的相关，就这个事儿跟他的相关都是很近，我们有一个词叫远水解不了近渴。

或者远水救不了近火，那么其实如果他靠得很近的话，有可能会多少有些影响，但如果说隔得很远的话，那其实就无所谓，就没太多关系对吧，还有就是利益，这个利益就是他会从中去受到它的利益，会有加分吗。

就是会有有plus plus吗，会变得加吗，还是会有减少呢，那不管是加还是减，如果说加了很多或者减的很少的话，其实你都应该是要想办法去管理好这个群体，但如果说某一个客户或某一个重要的相关方。

他对于这个事情他不上心，根本就不关心，不care我不care我不关心，那么这个相关方，其实你可能就没，就就不太需要花那么大的代价和力气去管它，应该是这么一个逻辑，OK啊。

这里还有一个说与干系人和项目互动的，一些其他的方面，就是所以整个项目的相关方管理呢，其实你是要想办法对这些，有更深入的认识和了解呃，你看过那些偶像剧里面经常会有这样一个桥段，然后你是一个黑帮老大。

你想要去你想要去拿下某块地啊，或者拿下某个什么业务啊，你怎么办，你要去分析这个干系人，世人总有弱点，总有那个薄弱的地方可以攻击这些地方，那你看你从哪个维度去去攻哎。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P30：PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互。

这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下，它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候。

你不要去头痛医头，脚痛医脚，你有一种整体的思维来去考虑，你要考虑到*括启动规划，执行监控和收尾，你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关方等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目。

内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个，动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整。

去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它，那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过*括范围管理。

进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理，相关方管理，风险管理等等对吧，其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西。

那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维，要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做得更多一些，那你的周期可能要更长。

你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多，你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者只让做的更差。

所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分，它们是如何相互作用，以及如何与外部系统的来去作用，所谓的外部系统，也就是说。

这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化，我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部*括范围，进度，成本质量这些自身的这些因素。

我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应，也就是说如果有什么样的一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀。

你要去做赶工或者快速跟进呢，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实施，整体变更控制要管控的更加严格一点，不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩。

你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升，因总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的一个响应。

从而能够允许项目团队，充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用了不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这一些歌活动欲来组成一个大的一个系统，最多一点，那里就会少一点，这里有影响，那你就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这个相互作用。

以及跟外部环境这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都占去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这个内部情况。

以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对接一些变化，做出相对应的响应，项目团队，如果说能够对这些系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P31：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，他的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候有讲过，说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供知识。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独挡一面以后，在不同的时间段。

我们的政治领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为，诶。

我们以前都觉得是啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子呃，大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后这样一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导意识，你能够去让别人愿意去完成某些事情，不管说是心甘情愿还是啊不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这种权利的方式和职权的方式，是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，但他会一些的时候呢。

你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊，你要去根据团队的情况。

以及根据项目单项的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过，不同层次的这个需求，它其实力量是不一样的，而人在不同状态中，tap这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是建一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些他是专制型的领导，也有一些呢是知识性的领导，有一些是共识性的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，它其实重点展现你的领导力，是未来去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能就是不做任何沟通，让他自己去琢磨。

去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P32：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

接下来我们一起看到的是，相管理12原则的第七条叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个习惯的，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好购物的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和这个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，已确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中呢，这个情况可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的裁剪，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以它其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这几个方法，然后这几个呃弓箭都做出来，它其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，它就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，它关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍，就是有些东西它还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好了这个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，然后裁剪具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或者这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理12原则的第七条。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P33：PMP第七版项目管理原则之08质量 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

接下来我们一起看到的是，项目管理师二原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去再开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收他的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对产生可交付物的质量保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望*含什么功能，那这样一些测量指标，我们都要去满足它，能够达到的一个验收的标准啊，所以展开来看的是，项目质量要求达到干系人期望，并且能够满足项目和产品的需求。

也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要，就是我们的东西是不是做的越好，才是一个好事情呢。

我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢，它都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准。

理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求，确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，它讲的是什么。

就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊，然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求它提出来。

直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOD叫验收的标准，或者完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚，并且逐步去落实，你只要知道它会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成。

就没毛病，那我们来一起看一下，关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方的这一个目标，就是满足客户的要求，*括质量的要求，以及他在验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，任性满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到建议能韧性，你可能从一些枪战片里面，看到类似这样的一个桥段，一把枪扔过来，结果没接住。

然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准啪啪啪，哎这也是它的一种韧性，就是它能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原来的状态，但这只是任性了一个小小的维度解释啊。

你要知道一下，我们在做项目质量的时候，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户，去使用，客户用完以后啊，把它丢掉。

那丢掉丢弃的东西它又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，唉这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，已持续改进，所以这里面会讲到那个质量持续改进。

我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDCA循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这些个呃原理的时候，有讲过说预防剩余检查，因为检查你只能去把那些已经产生的错误，给挑出来。

而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管，那一段是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果，什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对。

所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P34：PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性。

首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个五卡的时代，后面还有搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是，现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK异变性特别强，就是改来改去。

改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三个是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性，是不清楚不确定，所以不管是易变性，不确定性，复杂性模糊性，建一个乌卡。

它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就简单，要去驾驭复杂性，我们一起来看，关于驾驭复杂性，他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划。

使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉，他非常熟练，他是一个老司机。

所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，毕竟在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧，所以关于这一条原则，驾驭复杂性。

它其实是对项目经理提到更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你一按照原来的正常的规则方式，用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题。

只是说某音写这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目，它有很多的复杂性，所以啊首先在这点上，我想要跟你说的是。

你不要太害怕，不要啊，老师我好像不会呀，我不行了，没关系，你可以做，你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间，精力的加深，你的经验与累积的越来越多。

那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的这个绩效率，会专门去讲，我们先来稍微认识一下，关于复杂性。

他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外呢还是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂，复杂其实是随时都可能会发生。

说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响肝疾人，影响风险，影响技术创新的这些东西，它都会造成复杂性，所以告诉你复杂性的来源，其实很多碳来源这么多的情况下。

我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险，并且去应对风险是一样的。

它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性，整个这一条原则，它其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长，专门在后面那个绩效域中去展开讲。

在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现复杂。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效地应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够这样一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，他只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要具有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P35：PMP第七版项目管理原则之10风险 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

项目管理12原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，*括机会敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这个正面的影响越大越好，并且是最小化的，对应项目及其成果的负面影响，就让负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，它是可能会对项目造成影响的。

所以我们要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成的影响，*括积极的影响，我们也叫机会以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，他的这一个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你跟他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫怕怕的，就打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会啊，好这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大鱼越贵，但是也有一些人他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设得特别大，你这容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢，方方面面来去考量。

我们如何去界定这些风险临界值，我们需如何去应对这些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是如果说这个风险它本身不那么重要的话，理论上来讲。

你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000，000000001的话。

那其实他也不会放到一个重要的位置，所以它的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢，你去处理这个风险。

如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，他所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在向环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理上，没有特别去专门讲，但是在风险中，我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，他也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果他发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标，就是让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，*括说成本效益呀，*括说适当性的重要性，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来，切合实际的去做风景应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识，有专门的一个风险责任人。

这是关于相管理原则的。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P36：PMP第七版项目管理原则之11适应性和韧性 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条。

叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是韧性，关于适应性官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力，你就是想我们在生活中经常会讲啊。

那个谁谁他的适应能力很强，把它扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对这种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效地把事情往前去推进，或者依然能够去灵活应对各种情形。

这就是说适应力很强好第二个词叫韧性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举一个例子啊，比方说如果你手上有一个玻璃球。

你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个杆球，你手一松啪掉下去怎么样，干球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一洞，第三个关键点就是，如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪。

然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和韧性，也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性。

能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化，还有呢我们需要有这种任性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的。

但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强大，就是呵呵，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好，所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中。

能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就机器已经是比较好理解了，对不对，那他这里还有一句叫聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想。

如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走，你即便中了一些调整，也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁。

你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他要需要去到另外一个地方来，去干一件什么事情，然后再赶过来，然后你又想要更快的去跟他会试的情况下。

有可能你会调整你的间隙路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始的时候约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候，而不只是说最开始时约定的这样一个输出，output的时候。

那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己。

这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性，那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果。

为了达到成果，我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开放透明，会变得更加有适应性吗，但不开放透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于web各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这种变化的情形，也就是适应力会更强啊，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家，可以提供更多的支持。

这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的这些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则，拥抱适应性和韧性。

我们来简单总结一下，首先第一个呢，就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态，第二个呢是我们聚焦于成果本身。

而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候，可能会依赖更多的专家和人员。

他们能够让我们更有底气。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P37：PMP第七版项目管理原则之12变革 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条叫维，实现预期未来状态而驱动变革，首先我们要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题。

所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况，如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊。

因为把你从原来熟悉的这种操作模式，转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期未来状态，还是要去驱动变革，我们来看一下。

首先关于变革是使受影响者要做好准备，以采用和维持新的，和不同的这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革，变革呢。

我们首先要去做好一些准备性的措施，让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人，群体和组织。

从当前的状态过渡到未来的期望状态，首先你要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步，第四步的这种方式来去做革新。

那么这种方式的话呢，大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性，不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123，那么未来就可以变到一个更好的一个状态。

大家接受程度就会更多一些，所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺序，第二个呢变革可能是源于内部的影响，也可能是源于外部的影响。

就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革，我们现在这一个方法论变革，我们现在这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样的危机，或者应对未来可能的情况。

我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢，哎它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革。

好这一句促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊，在心理学这个领域中，有这样一个话，我今天也想要分享给教授，各位你会可以去思考一下，我们是宁愿受苦也不愿改变。

绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦它是一种已经习惯了，已经是习以为常，但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，它是因为会更加的惶恐，所以变革本身其实具有挑战性。

但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革，但是一定会有人去阻止，为什么，因为它一方面是对未来这种方式也不确定，还有一方面是他的利益可能受到一些影响。

所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变，而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式，就是在企业中啊。

自下而上的这种方式去变革几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳，并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了，你还三天两头变。

三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行，其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式，不管是公司内部的高层。

中层管理岗底下的工作人员，还*括说我们的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果交付啊，都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话，那肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种希望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做得好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者是现在有影响，或者是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性和结构化的方法，而不是一个过程，就它不是，所以这边做的东西，它其实是要预谋已久，能够正一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学的那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小就会减一半，他们这种算力呢就会增加一倍，那么实际上是这个变个词一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域他也许没有芯片这么的这个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或者是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人具有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，这是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，嗯一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，就是涉及到人这个维度的这样一个项目管理，原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少它的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我上，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的，这个关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识欲，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识意义啊，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量，需要去控制质量。

第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理，就是要想办法让这个正向的影响变得更大。

让负面影响变得更更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和韧性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯，尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化。

拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀，我们需要有韧性，能够弹回来。

能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值，我们在整个项目管理中。

我们做的这个项目本身它一定是有价值的，它要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲，应该是要及时叫停。

及时止损，这是一方面含义，一方面呢我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值，是关注整体的这个商业环境。

关注整个项目的一个价值好，第九个原则，驾有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这个复杂性，驾驭这些个无卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革，它讲的是我们要去发生一些变革。

为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化，有可能是持续走下坡路而发生变化呢。

还会有一线生机，所以才会说为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是至上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司，你是自下而上的这种方式去做变革，这是在干什么，这是在造反就不太好了。

好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目，它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目，我们具体的真正做项目呢。

它其实还是要用到我们前面学的这几个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢*括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢，呃那个敏捷交通框架的实践呢，一些其他的实践啊等等。

但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢，就简单分享到这里。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P38：PMP考试介绍 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，我们一起来分享关于偏僻考试的一些基本信息，那关于PMP考试呢，首先我们得认识一个机构叫PMI。

叫project management institute，叫项目管理协会，那这个协会呢它已经是存在了，大约有几十年的时间，他一直是致力于去把这一个项目管理，做出一道标准化的规范。

来在全球的各行各业中去通用。

那他最大成就之一就是去搞了这样一个。

叫pua guide，叫PMBOK指南，叫项目管理知识体系指南，这本书呢他目前已经出到第七版，他的第六版，第七版，他们之间跳跃性比较大。

而目前的考试呢是第七版加上第六版。

再加上第七版的考纲，是这样的一个情况，当然细节内容的话。

你跟随我们，也会让你能够有一个非常清晰完整的掌握，而整个PMP呢它的全称叫project management professional，那大家知道这个professional其实说的是专家对吧。

它的全称也就是项目管理专业人士的资格认证。

那这样一个项目管理专业人士资格认证呢，他其实不会设定到具体的行业。

它是会把全球各行各业的专业性。

项目管理知识的通用部分把它拎出来，做成了这个拼搏指南。

然后来去教大家来去分享这些知识，那整个考试呢他目前其实是这样来看的。

分到三个大的板块，一个板块是关于人员的管理。

那人员就*括说我们的团队呀，我们的客户呀，我们的这些干系人呢，以及我们的这种沟通呢，冲突管理呀啊，以及*括说采购呀。

这些事情都会涉及到跟人有关的占比，占到来有42%。

有76道题目，然后第二个板块呢是过程管理，那过程管理其实说的是。

我们比方说是做项目的话，都要提前做计划。

然后要去执行，然后要去监督与控制对吧，做事情都要有规划执行监控。

规划执行监控，那么范围管理中会有规划执行监控，然后进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理等等，那么这里面都会有这些。

而过程呢占比占到50%，也就是180道题目中有90题思考过程。

还有一个呢叫商业环境，Business environment，那这个商业环境呢，其实它更多是站在一个更大的位置，来去看待这个事情。

以及对这些项目管理的一些基本信息，有一个更深的认识和了解，那这个板块呢他考试占比占的相对少一点。

毕竟它不会是作为你作为一个项目经理说。

重点掌握的内容，它是你顺带着辅助去了解这些基本信息，占比占到8%。

有14道题目，那我们现在考试呢经常会说啊，谁谁谁考了3A3A。

其实就是这个板块考了一个A，这个板块考了一个A，这个板块考了一个A。

3A就是目前在PMP考试中的这个顶格啊。

这已经是顶格了，那当然你可能会好奇说，那这些考试它到底是具体什么情况，其实它是这样的，就考试呢一共是有180道题目，其中有50%的题目思考预测型，项目管理，预测型，也就是比较偏传统的方式。

去管项目的这样一套方式，然而同时呢还有50%是靠敏捷项目管理，就是现在目前比较流行的这种在软件行，用特别流行拥抱变化的方式来去管理项目，那这些内容中，其实可能大概有170左右的单项选择题。

也就是四选一的单项选择题，可能有十道左右的这样一个定向多选题。

就有可能是少一点，七道又能多一点，可能15道一般是十到左右啊，所谓定向多选题呢，就是明确告诉你五个选项说中间有三个是对的，你要把那三个对的选出来，五个选项里面有两个是对的，或者五个选项里面有四个是对的。

你要把它选出来，就是定向多选题，那么考试就是单选加上定向多选择这种方式，那么你做题目的话呢，大概是做到60%就可以通过，也是做到108道以上就可以通过，当然呢呃其实你肯定做的越多越好啊。

最好是你能够拿下3A那3A有什么好处呢，以后吹牛逼特别棒，但也有一些同学其实会是在香港考试呀，在澳门考试呀，或者说是在别的国家考试，那如果说你是在中国的港澳台，或者是在一些国别别的国家考试的话呢。

他跟我们在中国大陆考试稍微有一点点差别，就是它会是有单选题，加上多选题，还加了一个匹配题，还有一个填空题，这个填空题你不用去管它，因为这个填空题基本上是一个比较确定的东西，它相当于类似一个选择题中。

明确告诉你，就是A或者B或者C的这种东西是确定的，而这个匹配题是什么情况呢，就是我们这里有几个案例。

然后这里有几个答案，你能够去把它相连，OK你能够把它连起来，这种类似的这种匹配题，一般来讲，四选一的单项选择题占比占到80%几。

然后多选题呢占比占的少一少一点，占到6%，而匹配题呢也是占到6%左右，填空题基本上可能就一个或两个，还有一个点需要了解，就是我们在中国大陆考试呀，它是有纸质的考试，也是大家坐在那个教室里面发纸质的试卷。

我们去考，一般考试的时间呢是230分钟。

就将近四个小时，就是在某一个周六的上午九点钟，一直考到12。50啊，他但是这么一个情况呃，用纸质的烤，然后如果说你是在中国的澳门。

中国的香港，或者是在一些新加坡啊，日本啊，加拿大呀，美国呀，嗯嗯那欧洲国家，那么它是机考。

机考呢目前有两种，一种是你可以在那个考试中心去考试，就是专门在这些国家。

它专门有个考试中心考各种类型科目，*括偏僻，还有一种呢就是你可以在家里面去预约考试，这都是可以的，但是不管是哪种考试啊，你都要提前去完成这些报名啊操作，那这些内容呢你可以去联系我们的班*任老师。

看来去玩，你帮你完整解答，那我们就是通过一个简单的分享来了解一下。

关于pp考试它是什么，然后他会考什么东西，当然还有更多的信息。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P3：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-下 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

我们说项目经理要做一个好人。

你要做一个好人，做一个什么样的好人，你要能够比较好的能够让大家去支持你，并且信任你，去相信你，这个支持你，信任你，相信你跟很多东西都有关系，跟你本身的实力有关，还跟你的本身展现的气质。

以及你这个人自为人有关系，就每一个人自己的这样一个自身，与生俱来的气质也好，或者后天修炼的气质也好，他真的会给你带来一些不一样的东西啊，我始终会坚信的就是你如果为人比较正。

然后比较有那种正向的一些气质的话，能够吸引一些好的东西，如果说自己比较痞里痞气，有油气的话呢，有可能别人对你的信任度会稍微有一点点减少，呃这个呢吹个牛逼啊，说个真实的情况。

就是我我太太之前租过一个发一个一个画室，我帮他去租画室的时候，就我帮她去找的，找了找到一个找到一个房东，然后呢他那房子还是一个没有装修的房子，然后就聊了聊了聊了以后，那刚刚好他要出差。

他就把那个钥匙就给我了，他要去宁夏还是什么地方，反正很远的地方去出差，然后当时我太太就很惊讶，他说诶那个人会为什么会这么相信，你会把钥匙给你，其实有的时候就是，这是你自己自身会展现的一种一种气质。

你有你的这一种，就你的谈吐啊，你的形象啊，你的这种气质，他会去给到别人一种初印象，那这个初印象是什么，其实就取决于你自己自身，我们在我们在分析别人，同时别人也在分析我们，我们在相互分析，对不对。

其实我们在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情况，有的时候我觉得做人其实不必要，一个是不要太过于那个叫什么执念，执念太深，但你也不要太过于油，就是特别油那种，就是很滑很滑头那种，我个人觉得。

反正我觉得也不是什么特别好的事情，但是需要有一定的灵活性，就是你需要有灵活，同时呢你也需要有你的你的底线，你要守住你的底线来做某些事情，那这边会对于干性的这样一个分析。

有一个简单的一个模型叫权利利益方格，权利利益方格中，他会讲的是说这个人的权利大不大对吧，按你的权利在这个项目上的权利对吧，我说这个项目要停，他就得听，那就是有了个翻手为云，覆手为雨的权利了。

那还有就是无能为力那种对吧，就完全没有权利，所以权利有高和低，同时呢它这个项目对他来讲利益大不大，也就是说是对他来讲是会有很重大的影响，还是没有什么影响，如果说对他影响非常大，就是他可能就会很关注。

很关心这个项目，那如果对他来讲无所谓，那他就可能不太关心，不太关注，那这个权利利益方格我们会把人分到死，就是基于这两个维度来拆分到四个象限，拆到这个象限中，这个群体他的权力比较高。

同时呢他又很看重这个项目，他很希望这个项目能成功，因为这个项目成功了以后啊，对他来讲有好处，也有可能是能够让他赚到更多的钱，也有可能会是能够让它的值那个职位有升迁，或试图会往上提升。

那么这个群体这一群人你的管理策略是什么呢，重点管理他说什么东西，你一定要琢磨琢磨再琢磨，仔仔细细再想一想，一想要过脑子过两遍，应该是这个逻辑啊，那也有一些人呢他权力非常大。

但是呢他不是这个项目上的那个领导，他是另外别的事情的领导，别的部门的领导，他跟这个项目没有太多的关系，没有太多利益纠葛，他也不太关心这个项目能省事儿，那么在这种情况下，这个群体呢给了一个词叫令其满意。

或者你换一个词叫让他不反感，他只要不反感就没毛病，OK他要是反感了以后，他可能顺手就把这个事项给关了对吧，那就麻烦了，OK他不反感就可以了，还有一个群体是他自己没有什么太多的权利。

但是但是他很关心这个项目，因为你做的这个项目，比方比方说你做了一个什么软件系统，那个软件系统它一天到晚都要用，一天到晚都要用，烦死了，是不是，如果你做的东，如果你做的这个功能很菜的话，他会非常烦。

所以在这种情况下呢，哎你一定要去想办法及时跟他同步一些信息，也能够让他心里面放心，因为他如果一旦不放心，你知道我们很多人我们刚说过，有人的地方就有江湖，就有是非对吧，就有矛盾。

但如果他心里面对这个事情不踏实，不放心，他势必就会怎么样，就要么就盯着盯着盯着，然后可能会道听途说，可能会怎么怎么样，所以你你不如索性比较透明的方式，来去让他知*，让他知晓，你让他知晓了以后呢。

他可能反而还会心里踏实一点，还不会给你整一些什么幺蛾子，你要是搞一些那种悄悄摸摸的这种方式，他可能会反而做一些不太确定的事情，让这个项目可能会不太能够顺利的往前推进，所以呢这个群体你要跟他同步信息。

想随时告知有明天有课啊，课表没有改，只有昨天的改到今天，明天有课，然后还有最后一个群体，他就是他既没有什么权利和利益，但同时呢他也不关心这个项目上市啊，他是隔壁部门的，隔壁的科员。

只是碰巧你们之间点头之交熟悉而已，那这个群体呢，你就稍微去花一点点时间和精力去跟进，就可以了，不要去花很多的心思，而这个逻辑呢其实就已经是一个叫嗯，干系人管理的策略，干系人管理的策略。

也就是说我会用什么样的方式来对待什么群体，用什么样的方式去对待什么什么群体对吧，唉就这个意思其实也就是看人下菜碟，我们经常会说啊，有一些人像是职场的新人，你为什么觉得他是一个职场新人，就特别的莽撞。

特别的粗俗或者特别的粗鲁，那种职场，职场的这种还没有被职场给修理过那种感觉，那他如果说是被纸上修理过以后，他一般来讲会有一点点眼力，见它会有点他能够看颜色，他能够知道什么时候该说什么话，该说什么事情。

对不对，那这不就是在培养自己的这样一个，干线管理的能力吗，所以你们在我们每一个人在成长的过程中，就是不断的再去提升自己，让自己能够更好的去知道在什么样的场景下，面对什么样的群体。

我们该用什么样一种方式来去面对和对待，对不对，这种方式不能算是事故，我觉得更多的是能够知道这个社会的运行规则，能够去适应这个规则，能够参与到这个规则中来，好啊说的有点远，我们再回到这个*题。

干事人参与中，关于这个群体，他的这些个影响啊，权利啊，这些东西我们可以会通过这种方式来去了解，你了解了也会有什么好处呢，能够更好的去把这个项目往前推进，这才是你的目的，我们去了解了以后。

是能够把这个事情往前推进，这才是你的目的，OK你会不断的去因为那个人的这种权利啊，利益啊，这方面他可能会有变化，可能会起起落落来来回回，所以呢有可能会不断的去调整，可能会去调整它的优先级。

可能曾经某一个人在这个地方诶，他突然后面突然之间被调用到这个项目上来，负责分管这个项目，他是这个分管这个项目的*管，那你说它重要，它关不关注这个项目，很关注他一下变到这个地方来了对吧，这是有可能的。

OK所以呢我们了解一下干系人的参与，那当然了，干系人参与中呢，你看他需要完成什么事情呢，首先第一个你需要跟他们去啊协作，你跟他去协作来去，让他知道知道这个项目向上介绍这个项目，向上能够去获取他们的需求。

因为我们说做项目的话，其实需求一致一定是来自哪里呢，大部分是来自于客户，你要想办法去获取到客户的需求，你好歹你得要搞，搞清楚谁才是你的客户，谁提的需求是你重点需要去考虑的对吧，那么这个里面的话。

他这个群体的需求你也是要考虑的，而这个群体的需求你需要着重考虑，所以不同人体的需求，你的考虑的方式是不一样的，你的时间和精力有限，你只能去优先考虑谁的需求，一定是优先去考虑谁的需求，对不对啊。

同时呢你能够去了解他的需求啊，期望呢他们在做项目的过程中，可能会遇到各种各样的困难问题挑战，你要想办法去解决，至少你要有态度去解决，去解决，产品经理是去现场获取需求吗，你当然可以去现场获取需求。

你也可以不用现场的，你也可以通过发邮件的方式呀，你也可以通过打电话的方式呀，你也可以安排人去的方式啊，不一定非得你自己亲自去，你只要想办法去获取到都可以啊，获取需求的方式有很多。

在第五章项目范围管理中会讲到很多的需求，获取的工具，在880视频教程里面也有都是可以的啊，然后呢，还有就是能够让甘先去适当的，做出一点点的决策，比方说去支持这个事情往前去推进对吧。

那我们给了一个词叫争取，争取，甘心参与，什么叫争取他本来站在这个地方，你把拉拉拉拉过来诶，这还要争取，对不对，那比方说杨幂在那个地方啊，你把你把他拉过来，成为你的女朋友诶，这还是真取，对不对。

什么叫争取干系人参与，就是这个人他可能没有你这个项目，他依然在工作，他依然在做事，有了你这个项目以后，他要额外花一些时间和精力去做事情，那么这时候你要去争取它，你要怎么样去争取。

OK你可以用一种软技能来争取哪些软件呢，比方说你要积极倾听倾听，这样的话我们在后面会展开讲啊，这些东西还有各种冲突管理，也会是在风险管理中去展开讲，这在资源管理中会展开讲，这些会展开讲。

而这个不管是积极倾听也好，还是冲突管理也好，他们都是属于人际关系技能啊，这里还有一个呢创造创造愿景的这种能力，然后批判性思维的能力，这些领导能力什么意思，这个词你换一个词，换一个你很熟悉的叫什么叫画饼。

有没有兄弟姐妹，是不是你要能够给他画一个饼，你要能够让他信，你要能够让他信，是不是，并且还有就是他提的那些不合适的东西，你要能够去驳斥他，你要去驳斥他，你要去也不是驳斥他，你要去游说他，要去说服他。

说啊这个东西不好，其实这样更好，对不对，就像今天有有一些，比方说你看你看那种网络上面放放图片，有一些人长得很胖很胖，比方说像罗老师最近就有点胖，很胖的时候去试衣服，明明那件衣服。

勒德勒德身上都已经有点那个痕迹了，然后那个营业员都说哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎么长得这么合身对吧，他其实在用一种不一样的方式来去来去，想要去游说你，那你需要具备一些批判性的思维。

能够去正确的看待，正常的去看待一些不合理的一些建议，一些不合理的需求，对啊，你要有这样一些好的方式和方法来去engage，来去争取到你的干系人，但其实这是一个很大的课题啊，是很大的课题。

并且呢你还要想办法去很好去跟他沟通，你怎么去争取它，一定要跟他聊啊，你一定要跟他沟通呢，那沟通是干什么，沟通其实就是去交换信息来达成某种共识，哈哈流云机，你说的很对啊，老板经常用这种方式来去画笔对啊。

经常通这种方式让大家舍不得走，那么沟通就是要去有义务的交换信息，来达成某种共识，那沟通的方式有很多，我们会在沟通管理这一章再展开来讲啊，我们后面再展开讲，在这里不去展开讲，你只要知道。

我们一定要通过大量的沟通去讲清楚一些事情，你不要产生那么多的误会，像我们现在有很多的误会，所以我会给大家提前去讲一讲，我们这个课程是什么样子的呀，我我讲课可能是什么样子的呀，我可能会这样去说对吧。

那*括说我在第一面的时候来跟你去讲，我说这个课程是这一节课，是以介绍为*，可能只能讲六个，这也是我在提前跟你打招呼，我提前跟你打过招呼以后，你心里面大概会有个底，对不对，当然事实上根据现在的情况呢。

今天能够讲两个技巧语就已经很了不起了啊，大概率能够讲两个就很了不起了，可能讲不了，那么多我们还是先先慢慢的开始，先慢慢开始沟通差怎么办，慢慢来啊，到时候你看一下，沟通完那一章里面也会有很多的方式和方法。

那除此以外呢，我们还有就是要去监督他，就是你原来会希望他可以怎么怎么样去做事情，那他如果没有按照这种方式去做事情，你得要去看到呀，你得要去了解呀，还你得要想办法去调整一些方式和策略呀，对不对。

那你怎么样去调整呢，唉这也是你要需要去考虑的事情，具体的内容我们会在就很多，具体内容都是在后面会展开讲，你如果看过啊，我先问一个问题啊，就是没有看，今天我在群里发了个excel表格的同学来敲个一。

没有看的同学敲个一，没有看，我今天在群里面发的excel表格的同学，敲个一看的同学敲个六，那些没有看的同学，麻烦你等会认真的去下载一下那个表格，认真的看一看好不好，有那么多同学没看。

你看你要认真看过以后，你可能对于这个上课你就会心里更有谱一点，知道吗，至少是大概率能够知道，说我们的重点都是放在哪里，因为前面这个内容真的是一个偏介绍性质的，就现在这个东西是偏介绍性质。

我今天讲的其实比较详细的，其实是偏介绍性质的O所以他有个侧重，有个侧重，你现在要大概知道有个逻辑啊，有个逻辑说咱们有一些策略来去管理这个人群，我们还要去看有没有管好他，如果没有按照我的意愿度。

或者没有按照我的方式来进行，那我该怎么办对吧，那该怎么办呢，那一定有一些好的方式去处理它，所以你要经常去做一些审查呀，然后去了解呀，然后来去处理呃，没有在群里的话，你就加一下那个ban*任。

加一下班*任的企业微信，你加起搬砖企业微信给他发信息，所以你会发现在做项目的时候，大家可能会有各种调整，各种各样调整，那么这些调整其实嗯，你就是不断的去需要去监督大家的情况，对不对。

你要不断的去监督大家情况，然后如果说他的这种做法，跟你现在的做法是不一样的，你就可能需要去换一种新的策略来去做事情，对销售额你说的很对啊，不从书上面抠，还从哪里抠，还从哪里抠，你往群。

你把群里面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三点钟左右吧，应该是两三点钟左右的时候，我发的信息，你看一下，大概三点钟左右的时候发的信息，哦我不记得是几点钟啊，11。21。40发的信息吗。

我都不记得几点钟发型了好，那么整个项目干系人管理中，我们的这些介绍性的东西就到此为止了，那么最后有一个检查减产品给了什么，简单给的是说你看在整个做项目的时候呢，我们要建立一个好的工作关系。

建立一个富有成效的工作关系，那这个富有成效的工作关系是什么意思，就是能够让大家更好的去支持，而不是去抵制，OK能够更好的去支持，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下，我等会下课的时候我再发一遍好不好。

你艾特一下罗老师，然后等会我再重新发一遍啊，有可能是刚好那个群没有漏掉了，有这种可能性好，第二个呢需要你要看一下他们是不是同意什么，要同意呢，就是中间可能会有一些东西做了调整，那么如果做了调整的话。

我们又该怎么办，对啊如果说有些东西做调整，你是否能够去接受，然后关于变更你是否能够去接受，关于这种东西能否去能否去处理，还有就是他说收益的人该怎么对待，反对人又该怎么对待。

那你就看一下他们是支持呢还是反对咯，他支持人是不是更好的去支持，反对人是不是更多的反对，所以你要通过这样一个肝性管理，能够达到这个目的，而具体内容呢我们会在肝新管理一章会展开讲，就是人的那个板块中。

在人的那个板块中会展开来讲，呃，然后回来一下王鹏同学问题啊，说880已经看完了，那么是刷题还是继续看复习资料，已经可以开始刷题了，只要你的880看过一遍以后，你就可以开始做题，虽然可能会错很多。

可能会错50%或者错40%。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P4：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-上 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

好我们接下来看到第二个叫项目的团队绩效率，团队绩效的就是我们自己团队，你看干系人呢就既*括了掌门，还*括了客户，还*括客户的领导对吧，还*括各种神仙，*括最终的用户嗯，哪哪怕打个比方。

你就是如果说你做的是一个对于这种社会公众，这样一个产品，那么就是罗老师，我会用你这个产品，那我也是你这个项目的干系人，所以干性是一个很宽泛很大的一个概念，但是除了一个很大的那个概念以外呢。

我们还需要去了解一下，是关于团队，关于团队，那团队这概念的话，我们来认识一下，首先团队绩效，与他说所有涉及到负责去生产这个项目，可交付成果的，实现这个商业成果的这个人群，其实也就是咱们的兄弟姐妹对吧。

你们这个团队的兄弟姐妹们，你们这个团队兄弟姐妹，我在08：30的时候休息啊，马上还有几分钟，所以你们的团队兄弟姐妹，您看一下，我们就做这个绩效率的话，关键是要做一个有责任团队，我们要去共享共享责任。

让大家都能够承担一定的责任，如果你完全不承担责任的话，你可能会觉得这个事情跟你无关，你就不上心对吧，你要承担责任啊，第二个是要打造一个高绩效团队，什么样才叫高绩效团队，等会我们可以看一看。

别人所理解的高绩效是什么意思，你所理解的高绩效是什么意思，OK来了解一下关于高绩效，还有就是市场各种领导力，领导力这个东西啊，它不仅仅只是领导才有哦，每一个人都可以去施展你的领导领导力。

那领导力简单来讲是什么意思呢，简单来讲就是想办法让别人去来完成某些事情，来去推动这个项目的能力，就你能够让你能够激发别人来去干活，或者命令别人干活，或者是引领别人干活或带领别人干活的能力，他都叫领导力。

那么每一个人都可以去展现你的领导力，所以咱们现在咱们现在有376位同学，咱们这376位同学，正在向听直播课的同学，你们也可以展现你们的领导力，有一些问题我不能够去回答，你可以帮我去回答一下。

来去试一下你的领导力和影响力好不好，那整个关于领导的这个迹象域中，有这样几个内容来了解一下，首先一个是项目经理，项目经理是组织任命的，其实也就是说，公司会任命你作为这个项目的项目经理啊，对吧。

哎就是组织任命的，然后呢你要负责去动用资源，带领团队管理这个项目，能够让这个项目成功，这是你要干的事情，所以这个项目成还是败，跟你有很大的关系，兄弟姐妹这个项目成功还是失败，跟你有很大的关系。

所以你一定要去想办法让这个项目能够达成好，这里还有个项目管理团队，请注意哦，不是每一个项目都有项目管理团队，不是每一个项目都有项目管理团队，有一些大的项目才有就某一些比较大的项目，他才会有项目管理团队。

就是你一个人管大就管不过来，假如说你们这里都有50个人，你们公司你们这个团队有50个人的时候，你能管50个人，你能够跟一号员工去聊，2号三号四号，5号，7号十号，你根本就管不过，管不过来。

你一天到晚就天天在跟别人开会去了，那你怎么管呢，哎你可以分一个小组长对吧，那个小组长管第一小组，第二个小组管第二小组，第三个小组长管第三小组啊，第七小组你就管这七个组长就可以了，兄弟姐妹。

那么这七个小组长也是领导团队，对不对，所以有一些大一些的项目，它可能会有这种管理团队，你稍微了解一下啊，还有一个呢就是团队成员，那么项目团队成员其实就是我们一起去干活，把这事儿给干成的人群。

就是你们的团队，比方说你们会有一些人专门负责做需求调研，专门会有一些人负责做架构，有一些人负责做开发啊，有一些人负责做测试，有一些人负责去做实施对吧，哎你们这个团队，所以你们这个执行团队就是这几个名词。

简单的了解一下，今天大概率只能讲两个啊，今天大概只能讲两个，大家需要这样的速度吗，这样速度会慢一点，但是我觉得可能会让你理解起来稍微好一点，嗯你们可以你们可以选啊，可以选，那么管理项目团队的话呢。

首先这里面把这个管理和领导量的词，给区分了一下，管理和领导这两个词可以区分一下，管理更多的是管事儿，把这事给管好，这个事情分配给张三，分配给李四，分配给王五对吧，把这事情给管好啊。

后面肯定会要给大家加1+1点课，可能会要去给你们加一点课才行，OK那这是这是管事情为*，所以您看管理活动，它是聚焦于实现项目目标的各种手段，我们去归一化，其实就是做计划了，而去协调，去测量一些事情。

去监督一些事情，就是关于事情为*的，那还有一个是领导领导力的活动，领导力活动更多是关注人，你能够去激发人，影响人，倾听人啊，为什么倾听人也是一种领导力呢，呃我们觉得说激励激励团的成员。

或者说是引领团的成员，它是一种领导力，就是比方说你看过那种偶像剧里，说同志们给我冲啊对吧，兄弟们给我上，给我上，他是一种领导力，但也有人说兄弟们跟我上对吧，这种供我上也是一种领导力。

但是为什么倾听它也是一种引导力，你有没有想过，为什么这种倾听的能力，它也是一种领导力呢，因为如果说你作为一个领导，你能够去善于倾听的员工，亲密的团队成员，那么他会更好的去信任你，他会更愿意去跟着你混。

对不对，你想是不是这样子，如果你都不能够去倾听他，他会觉得你是高高在上的，有可能，但有可能他会仰慕你，他会跟随你，但也有可能说，如果你的水平和能力也就这个水平，你还高高在上，他可能就不怎么怎么你。

他可能会跟你对抗，有可能会对抗，而不是跟随，所以有的时候，我们需要有各种不同的手段和方式，你要想办法让对方能够去接受你，跟随你，能够你给了一些指令，他是愿意去接受，并且愿意去实施，愿意去落实。

愿意去做这个事情的，所以你看你可以去影响他们，你可以去激励他们，你可以去倾听他们，你可以去促使他们去完成一些事，所以管理更多的是以管事为*而赢，而领导呢更多是领导人，你要想尽办法去领导人。

OK对王先生还给了一个多倾听，能够发现文问题，对这也是一个很好的一个，那么事实上关于领导力呢有两大类，就是这种呢有点抽象啊，但是我们稍微理解一下，有一种叫集中式管理，有一种叫分布式管理。

什么叫集中式管理呢，我们大家都在一起，我们都在一个办公室，都听我的这种方式，就是一种集中管理，就集权的方式，你可以理解就是集权的方式对吧，就听那个张张老师一个人的。

或者听那个杜总一个人的类似这样一种方式，这就这就是一种集权式的管理，那分布式管理呢有两种，分布式管理，有一种是说把权力分散给大家，也就是说掌门自己，整个这个团队我们都是当家做*，并没有说非得要去听谁的。

我们每个人都是往前冲，大家都凝成一股绳，虽然有一个领导在前面引领，但是更多的是我们会自己自觉的去做，并且会相互引领，相互领导，对这是一种被授权的团队，一种被授权的团队，你们可以去干一些事情。

这个那叫自组织团队，叫自组织团队，那还有一种分散分布式的管理是什么呢，就是地理位置是分布的，那地理位置是分布的，其实会是一种什么情况，他可能会是虚拟团队的方式，就是咱们不在一起，你在北京，他在武汉。

他在南京，他在上海，你们组建了一个团队，你们自己去另一个啥对吧，没有办法，那种很集中的一种方式，你稍微了解一下这些文字呢，我不去给你念，我给你介绍过以后，你自己再看他，我相信你能够看得明白好不好。

你大概能够去知道，有一些时候有一些事情，我们传统的方式去管理项目，一定是一个集中式管理的方式来做事情，但是现在新的时代呢，会更流行这种分布式管理啊，西餐用户同学问的很好的一个问题，冲突管理怎么办。

冲突管理怎么样去理解呢，就是当团队产生冲突的时候，你有什么方式去处理冲突，解决冲突，你去处理冲突，解决冲突的方式和方法，它就叫冲突管理，明白了吗，那具体该如何去做这个冲突管理。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P5：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-中 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

那关于团队绩效率呢，我们刚看了一下，就是关于领导和管理对吧，然后还讲了一个叫集中式的管理，和分布式的管理，而这里呢是对于集中式管理和分布式管理，做了一个解释，比方说所谓的分布式管理中，人人都是领导。

对那些真的，那真正领导做什么呢，真正的领导你就做一个服务型领导，或者叫仆人式领导，就真正的领导你就做一个服务型领导，或者是叫仆人式领导，你怎么样去做呢，就是团队成员他需要什么支持和帮助的时候。

你来给他提供对应的帮助和支持，用这样一种方式来去做事情，你看你能够去教育满足团队的需要，也是团队需要什么东西的时候，你能够去给他提供呃，团队有什么东西不会的时候，你能够帮他去找到那个什么。

比方说是能够去帮他找到对应的资源，来去辅助他，支持他，帮助他哎，这都是这叫仆人式领导，你说仆人都是那个低在尘埃里面的，那领导都是高高在上的，他是仆人式领导，有点像是你的管家。

对有一点点像是你的管家的这种方式，他的管家能够帮你管所有东西，能够你需要什么东西，你去找管家，他都会给你提供这样一个帮助，OK这样的话你能够更好的去帮助团队来成长，能够去帮助团队成长。

而而事实上人才是生产力，人是第一生产力，所以你要去帮助团队成长，你要去能够更好的来管理团队成员，并不是真的去管理它，而是能够去支持他变得更牛逼，它变得更牛逼，它的生产效率就可以提升。

它的效果也会变得更好，是这样一回事，所以你看你要去关注什么，他说服务性领导要强调聚焦于解，解决以下的这些问题，来培养团队成员，你怎么样去培养团队成员呢，你要关注他们有没有在成长，哎，有没有能力变得更强。

变得更优秀，变得更强大，对吧啊，团队是不是有一种比较健康的方式，明智的方式，自由的方式在处理事情哦，还有就是说啊，团队成员是否能够去成为服务型的，也就是说他们是否可以成为下一个你，你把这件事情交代给他。

让他坐你的位置，你再做一个更高的位置，是否可以，很多时候你为什么能够升迁，就是你能够把底下的员工给培养起来，你能够把下面人拔起来的时候，你就有机会能够去升迁，就能够伸到下面去了，唉就会是这样一种情况。

O所以这个服务型领导呢，我们也是在敏捷项目管理中会展开讲，在敏捷项目管理中会展开讲啊，这个怎么像传销，你想的太多了，想太多了，你仔细去想一想，哪一个公司它不是这样一个逻辑，原来老的那种老的方式。

就是压榨的方式和压制的方式，我命令你要求你什么什么样这种方式，这种方式已经过时了，像现在的很多九零后，你们缺钱吗啊也不是说缺钱这个字用的不太好，就说你们如果说没有这份工作的话，你能不能活下去。

你会发现你可以活下去，对不对，你爸爸妈妈其实就很多九零后啊，条件还不错，家里条件还是可以的，那零零后就更加不用说了，零零后就说他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是还骂他呀。

责骂他什么什么之类的，他他分分钟就走，就就就就卷卷铺盖走人了，但是如果说他在你这里工作的时候，能够有一些进步啊，有一些愉悦啊，有一些前途啊，什么什么之类的，那么这种情况下，他其实就会诶更有意愿。

更有动力，所以这个时候逼迫着领导，必须得改变领导的风格和方式，明白吗，所以才会有这样一种服务型领导，这个逻辑出来，其实很多时候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以为领导他不想高在上，他不想端着一杯咖啡。

从一楼走到六楼，再从六楼走到一楼，他当然也想啊，但是有的时候没办法，下面的这些员工条件也很好，也很任性，他没有，他没办法让你没没没没给你这个机会，让你装逼，对不对，所以慢慢的，其实很多时候在调整。

当然不是说马上，但是一定是在一个调整的过程，会有一个渐进的过程，会有一个渐进的过程，你看服务型领导也叫prince领导，他*要干什么事情，*要干的第一个就是消除障碍，也就是说你们一天到晚在做事情的时候。

可能经常被打断，经常被打扰对吧，那么领导就是帮你把那些打扰和打断给处理掉，OK他就是帮你去把那些各种打扰给处理掉，让你能够专心致志的去搞事业，专心致志搞事情，你看一看现在那个普那个那个那个那个叫什么。

淄博淄博的市领导，他是不是类似这些服务型领导，兄弟姐妹，你自己想一想，那个诶很卡了是吗，现在好了吗，现在好了吗，同志们刚刚才讲了什么，O那比方说你说淄博士领导，他现在是不是有点那种服务型领导的方式。

他能够去给大家提供一个很好的一个营商环境，给大家提供一个相对比较好的一个营商环境，能够让人安心的去搞烧烤，更安心的搞事情，对不对，他给你把那个路也修好了，给你把那个烧烤那个那个什么东西也搞好了。

给你把那个什么的从高铁嗯，高高铁从外地到淄博也那么方便呢，什么之类，你就安安心的考好你的串，撸好你好你的串就可以了，是不是他在帮你去消除障碍，OK能够让你好好的去搞事业，搞事情，让你更安心的搞事情好。

还有的是避免分心，怎么样去避免分析，其实就是说团队一定会受到很多干扰，这个避免分心还是在消除障碍，能够让你更安心的去做事情，让你专注着做自己手头上的事情，你想如果说你考你，你本来你是一个烧烤店老板。

你又想着说今天要有客人过来，然后明天又想着说，那个卫生局今天要过来罚你的款，然后又是那个什么什么局进来过来罚你的款，什么之类的，多难受，但是如果换一种方式，你安心的去找，搞好烧烤。

你把那些东西都按照垃圾怎么分类，然后会有那种环卫工程，你哪怕你开到晚上凌晨两点钟，也有环卫工人过来去帮你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的赚钱，去搞事业，类似这样的，那我们在工作中其实一定是这样。

如果说你能够让团队专注做手头上的事情，团的效率会大大提升，你自己去想一想，在座的各位同学，你们一天到晚，你大概有几个小时在干自己的本职工作，又有几个小时在帮别人去擦屁股，或者开会。

或者是搞一些解决一些其他的一些问题，你来算算一算，就是前面那个数字是你做你本职的工作，后面那个数字是你在帮别人搞这个搞那个，搞那个开会搞，搞一些什么，其他一些事情大概是几比几，一天八个小时。

你自己算一下啊，来来给个数字吧，让我们现场看一下，所以你就知道如果有这样一个普通人士领导，他能够帮你去清除那些障碍，能够让你安心的干活，是一件多么难能可贵的事情，就是这么一个逻辑可以理解吗。

好第三个鼓励鼓励和发展机会，什么意思呢，鼓励员工可以变得更牛逼，员工才是第一生产力，人才是第一生产力，员工变得牛了，你们公司就会牛，你们公司牛了，你们整个股价也会大涨，你们公司的业务也会大增。

各方面的东西都会变得很强，对不对，所以很多时候就说你作为一个服务型领导，其实你要想办法能够让团队变得更牛，变得更强，就像比方说我在给我们团队，我们团队是一个小团队，我们这个团队目前是22个老师。

我们团队一共有22个老师，但是我会跟他们讲的说，你不管说在这里工作一年，工作两年，工作3年，你工作几年，你一定要有进步，你一定要有成长，你不要叫你不要，我不要混吃等死，是不是，那就没意思了。

再说这个地方也不会让你混，其实你要是能够学到一点东西，有自己成长并有成就感，你就会很棒，你后面走出去以后，你还会回忆起在这里的这一段时光，其实还可以，对不对，还是可以的，所以其实你自己做一个领导的时候。

你一定要想办法能够去，能够给到团队一些成长的机会，你让他能够去成长，你才会更轻松，如果他能够成长不起来的话，你是你是很难轻松的，我现在呸，我是打工人啊，我是打工人。

但是我相对来讲会其实相对来讲稍微会可以，不会管那么多事情，我会比较粗放式的管理，因为我们下面的那每一个老师都还比较强，我觉得都还已经是比较念出来都还挺厉害的，所以有的时候你让他们变得更强。

你就可以更轻松一点，你要不然的话，你一定会一天到晚会累死去，啥啥事你都要亲自去操心，那不就老了吗，我本来以前头发还也很也也不多，但是让头发变得更少了对吧，但是事实上就是我们可能会呃，通过做一些饭权呢。

一些授权的这一方式，一些行为以及培养他的一种方式，能够让他成长起来以后，你会变得更轻松，那么事实上你看做团队发展，你要给团队处理好的一个愿景愿景是吗，这个愿景有点大呀，然后呢能够给大家分工。

各自角色和职责分工要搞清楚，还有团队运作的规则，就是我们团队一起，我们怎么样去开会呃，我们怎么样去共事，来了一个什么新的任务以后，大家怎么样去分哎，怎么样去搞这些事情，都是你需要去关心的。

还有呢他不会的地方，你要去指导他，比方说啊哈哈啊，不管说是具体上课也好，回答问题也好，好像我们自己做课表啊什么之类的，这种杂杂杂杂杂八的小事情，一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导。

还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅，他就是客户点了餐以后。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P6：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-下 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅客户点了餐以后，可能是那种有汤汤水水的餐，那他去送餐之前的话。

那个餐厅就会拿一个保鲜膜去把它盖住，对不对，然后那个小小哥哥拿那个保鲜膜盖住，那个师傅就说那你有没有去把它擦拭干净，然后那个那个师傅又重新演示了一遍，先拿一个纸巾把那个把那个盘子周围擦一遍。

然后再拿那个东西把它去盖住，盖住了以后再插几个孔透气，然后再盖一个盖子，然后再又擦一遍，你一定要去指导他，哪怕是一种很小的事情，永远都有人不会，所以我们经常说的是，我说你听你说，我听我做，你看你做我看。

这样他才能真的学会你，如果说是在企业做管理的话，你会有一个词叫什么叫福善嘛，走一程你要把他扶上马以后，带他一段时间，而不是说让他自己去架的嘛，往前去奔腾，他还没有开始学会骑马的，可可能会摔死去。

所以你你对他的指导是需要一些时间的，你要去指导他，指引他，唉好这边还给了一些呃呃让他去更好的去成长，好这是这是你作为一个仆人式领导，你要干的事情啊，你要给大家分清楚角色和职责。

能够去分清楚这个项目的目标，并且实时的去关注这种目标，对加上你说的很对，就是丰田它其实会就用的这种方式，丰田本身它就是一种成长型的组织，学习型的组织，这种学习型的组织就格外会关注这个点，好。

接下来我们来说一个牛逼的一个环境，就是如果说你要真的是，让这个团队变得很牛逼的话，很多时候我们说一个好的土壤，它能够让坏人变成好人，而一个坏的土壤他能够让好人变成坏人，那你是否能够去营造一个好的土壤呢。

你是否能够去营造一个好的氛围呢，你作为一个项目经理，你会给给大家营造一个营造一个什么氛围，虽然公司有公司的企业文化，公司会有一个大的环境和氛围，但是你作为一个这个团队的领导者，你其实可以在小范围内。

一定程度上去实现你的这种管理的理念和思想，像我自己说一下啊，我自己的管理理念是什么呢，就是我我比较懒，我不喜欢去管别人，我不喜欢管得很死，所以我会跟每一个人都讲过，说我不会去在你屁股后面追着你跑。

我说要么你就把它做得好，要么就滚蛋，当然我们不会说滚蛋这个词，但是其实就是说如果实在是不合适的话，我可能就我可能会放弃你，我真的是这样的，我也就是我嗯也也有几个，也有几个不太听话，不太合适的人。

我也确实把它放弃掉了，有这种情况，就你要么就做好，你，要么你要是实在不合适，我就会放弃掉你，我不会想的，但是你在我手下干活的时候，我会护着你，我还是比较会护护护护着大家的这种方式，那你作为一个项目经理。

你其实可以去营造一个好的环境，那你营造一种什么环境，你看形成一个维护一个安全的环境，安全的环境，一个尊重的环境，相互尊重的环境，还有一个是没有偏见，什么叫没有偏见，就是让每一个人都觉得受重视。

每一个人都能够受重视的这一种环境，OK在这种环境下，大家就可以比较好的去行为处事，就能够去减少很多的麻烦啊，入盟你说的这种问题的话，这个我解决不了啊，这个我解决不了这种这种顽疾性的东西的话。

不是不是一个小小的项目经理，甚至说不是一个小小的一个，不是一个找一个什么职业经理人就能够解决的，因为里面有太多的利益的关系，有很多很多利益的关系，当那种涉及到利益的时候，真的是有些东西你无解呃。

一时半会是无解的，嗯所以不要那么着急，先我们先把自己能够，就是我们只能够去处理那些，我能够处理的环境和氛围，有一些我处理不了的那个叫什么呢，叫事业环境因素，就是有一些叫组织过程资产。

有一些叫事业环境因素，所以你要你还是要去能够去分辨，哪一些是你能够左右的，哪些是你不能左右的，你尽量能够去左右那些你能左右的部分，这样子，好那我们如果说能够去做一个好的环境和氛围，那么你看它是什么样的。

透明的团队，透明的沟通就减少了很多猜忌，是不是很多麻烦，是不是啊，然后呢还有诚信的这种，就是诚信友善的来去做事情，公平公开公正的去做事情，能够尊重大家，因为我们每一个人可能职位不相同，但是人格是平等的。

那我们每个人都有自己擅长的，你所擅长的东西，我不我不会，我们可以相互去就是补补位，我们可以相互补位，可以相互就是去支撑对吧，好积极的去交流和讨论，相互支撑，相互去支持，这里给了一个词叫勇气。

这个勇气呢我们换一个词叫say NO的勇气，就说不的勇气，因为有的时候领导给的这些建议，其实也可能是不正确的，也可能会下一些不好的指令对吧，那如果领导给了一些不好的指令，你得要去能够勇敢的去表达出来。

能够帮助您的去纠正它也是种，当然不是说让你真的去纠正啊，我有没有在第一节课讲过，讲过一个案例，说那个就是有个有个学员呃，把自己的那个公司的一个亚太局的副总裁给查，给给踢出群的一个故事，我讲过没有。

我讲过了，他打个一没有讲过，打一个二没有讲的话，我要重点讲一下啊，啊对就是发广告的一个是的啊，讲过了啊，OK所以一定要记得啊，兄弟姐妹们学习的时候不要学的太死了啊，不要学太死了。

不要说是罗老师教你的那个锅我可不背啊，内锅我不背啊，OK好，然后呢还有就是啊后面有一些什么庆祝之类的，你你得要了解这个情况，所以很多时候我们做事情，当然还是要去审时度势，你要去了解这样一个情况。

你看才能看怎么样去弄这个事情对吧，同时呢关于领导的风格，你也可以适当去裁剪裁剪，这个时候我们换一个开始，换过一个词叫取舍，对不对，我们是用过一个词叫取舍，那么其实这里你再换一个词叫适应。

来帮我把适应两个字敲出来，适应换一个词叫适应，就是你要根据具体的情况去去去换一种风格，去适应这个单向的这个场景嗯，比方说你们是什么类型的项目，你想刘强东他去管那些送外送快递的，那些快递小哥。

就那些那些那些那些那些快递员的管理方式，和管理开发人员的管理方式是一样的吗，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建筑的那种管，管那些建筑，建筑工人的方式和你们这些白领。

职场白领们管的方式是一样的吗，它一定不相同，所以你要根据这种项目本身的这种特定类型，来搞明白好，还有一个是团队成员的成熟度，如果团队都是一些新手，都是都是新手的话，你要手把手的去教，我们。

在后面会有一个叫呃叫做情境领导力模型，但如果说大家都是已经是很熟练了的话，你要怎么办，你得你可以放手，你可以放手，让他去做事情，你要给他一些机会，对不对对吧，还有就是公司的一些不同的这种治理的结构。

就公司的一个整体的氛围是压抑的，还是什么样的，他这里给的什么分布式的项目团队，就是你是一种一种集权式的管理，集中式的管理，还是能够去自组织团队的管理方式，风格不相同，你的管理方式是不一样的。

O那么关于这样一个团队的管理呢，这里给了一个叫共享责任，也许是人人有责，但这个事情是大家的，而不是项目经理一个人的，你把这事情能够去分下去，OK能够分下去做事情，他说所有团队成员。

他能够去了解这个项目的一个大的愿景，然后自己做的事情，应该是对这个愿景是有加分的，关于这点其实我还可以多分享一下啊，就是说我们团队成员有，因为人也有一点点多啊，不算很多，但也有点多。

有的时候他们也会做一些事情，我也会问他，我说你现在做的这个事情，对团队是加分还是减分，你这样想一想，如果说是一个加分项，你可以放开手来去做，但如果说是减分项，你要稍微思虑，思虑就比较简单。

我没有那么多时间去管你，但是你要自己有一个判断能力，我前期就他们进来的时候，其实我们都会有培训，但是到最后的时候就是大家一起去做事情，那做事情的过程中，你要去想一想，你现在正在做的东西，对于整个团队。

或者对于整个这些事情是在加分还是在减分，你要搞搞清楚情况对吧，因为如果做错了的话，大家都是呃都都都要IIIP都有哼都有损失，这个好，还有就是建立一个高效团队，那么高效团队是相互能够配合默契啊。

能够相互合作啊，协助啊，所以这个的话做事情的时候，其实我们是需要有有很多点需要去考虑的，OK有很多点，比方说我们做的事情应该是战略一致啊，我们要能够去授权啊，能够去鼓励团队多样性啊。

啊有很多这种方式来去做这种高绩效团队，后面会展开讲，还有就是所有的项目团队成员都展现领导力，OK什么叫所有人都可以展现领导力，那我不在的时候，你能不能够去带这个团队呀，你能不能去管这个事情呢。

你能不能把这个事情给做好呀，一定会有他的一些东西，对不对，我看一下，有同学说国企只会甩锅，其实他即便是只会甩锅，你依然也舍不得离开，为什么他一定有他很多的魅力，有很多吸引人的地方，它有很多吸引你的地方。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P7：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-上 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

第三个绩效率呢叫开发方法和生命周期，那这个内容的话，其实呃就我们前面有一些东西是看过的啊。

我们需要去了解一下关于这个项目，它的一些什么开发方法呀，啊工作节奏呀，生命周期的阶段呢，每一个阶段会有不同的一些方式和方法，你看有效的去做开发方法和生命周期迹象域中，我们会希望什么呢，首先第一个。

他说要有一些与项目交付物相符合的开发方法，也就是说你如果做的是一种修桥修路修房子，那你用什么样的方式来去做事情，你如果说是做软件，做什么，硬件做一些什么呃，新能源汽车你又是用什么方式对吧，不一样的东西。

用不一样的方式来做事情好，还有就是啊，由于项目从开始到结束，这就是生命周期，从开始到结束会历经很多个阶段，那么很多个阶段中，我们会在每一个阶段又该怎么样去交付价值，能够让你做的这个东西是能够产生结果。

能够去交付价值，这也是我们需要去考虑的，并且交付的节奏是做完了以后才交付，还是做一点交付一下，做一点交付一下，诶，这个呢也是你需要去考虑的这件事情，那我们展开来认识几个词啊，首先第一个词叫可交付物。

可交付物有的时候也叫可交付成果，他讲的是说我们去做这个事情，最后得到某个结果，打个比方，我们如果以软件为例的话，你在做软件的时候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以后，是不是得到一个叫需求规格说明书。

诶，它就是一个可交付对或交可交付成果，你是不是会做一个架构，做一个设计对吧，那你的架构和你的设计书，设计说明书，你开发开发的软件代码，你最后做了一个程序，程序交付，这都是可交付成果，那你如果是修房子。

修路的那个修的修的房子带的花园，这都是它的一个可交付成果对吧，那可交付成果就是我们去做这个事情的成果，*括过程中的啊，*括结果的特别卡的话，下面有个网络的切换，你可以在下面有一个就是底下有个网络切换。

就底下这个这个应该是这个底下，这个底下有个网络切换，你切一下底下有个地方有网络切换，你换一个别的网络，换一个别的网络，就是可能会有中国电信啊，什么中国移动啊什么之类的，你你切换下网络试一试，好不好。

看一看，因为如果别人不卡的话，那可能就是你你你看一下对吧，在某个角落里面有一个切换网络，看一看啊，好这是可交付成果啊，先认识了一下，然后接下来还有个叫开发方法，你到底是用预测的方式来去做。

如果你是修桥修路对吧，预测的方式来去做，或者还是说用敏捷的方式来去做，比方说做软件，或者说是，尤其是像现在做这种互联网的一些软件项目，你用什么样的方式来去做，所以你有你的方式。

那比方说我们说那种像医药的生产啊，他可能会用迭代的方式，那有一些东西，比方说呃像有一些盖盖整个小区之类的对吧，哎这就是一种就增量的方式，所以你会用什么样的开发方法，它会跟这个项目本身的特质和特点有关系。

还有就是整个在这个过程中节奏，所谓的节奏节奏节奏这个词，我突然想起来我有没有讲过一个案例，叫叫知识的诅咒，知识的诅咒中有一个节奏给你们敲一下好不好，可能有很多同学没听过啊，我来给你敲一个节奏。

你来听一下，看你能不能听到一个知识的诅咒好不好，很有意思的，就是我会敲一个旋律，你看你能不能听出来啊，能听出来吗，完全听不听不出来，是不是，OK我刚才的笑的是这个笑，确认过眼神，你是我对的人哈哈。

那么其实在做项目的时候，它也有它的节奏，就是做事情它也有它的这个节奏，那么你在什么时候去交付，是多久去交付一次，你需要有你的一些一些交付啊，什么叫混合，我到时候再告诉你好不好，到时候再告诉你什么叫混合。

混合其实简单来讲就是既有正面又有迭代啊，既有预测性又有敏捷型这种节那种混合啊，就是现在的都只是在做一个介绍性的东西，后面会展开啊，混合就是把预测型和正和敏捷性的方式，混到一起来嗯，你打个比方。

你去建一个机房，你建机房的时候，那么建机房这东西肯定是用预测的方式来去建，但是你可能建了机房，你还要给他做一套软件，那么你做的那套软件有可能会有敏捷的方式，那这种它就是一种很典型的混合，类似这个意思啊。

类似这样一个意思好，还有一个词叫阶段，关于这个阶段这个词怎么讲呢，如果说一个项目周期很长很长10年，兄弟姐妹让你在这个单位做10年，做同样的一个岗位做10年，你是不是马上想要想要逃对吧。

那么当一个项目很长要10年的时候，我们会怎么办呢，我们会把它分成一段一段的去做，我们会分成A项目的第一期，项目的第二期，项目的第三期，第四期对吧，类似这样的一种方式，那么就是分成阶段。

OK一个项目有多个阶段来进行啊，你可以类类似这样理解变质，既然讲到阶段，我们经常还会讲到一个词叫阶段和关口，阶段和关口叫stage gate，就是我们每做完一个阶段以后，都会有一个检查的节点。

或一个审查的节点或审批的节点，那么那个审批的节点，我们给它取一个名字叫关口的概念，稍微了解一下，后面还有个就是生命周期，那么生命周期中就是从开始到结束，所历经的一系列阶段，段晓璐，你问的那当然不是啊。

不只是这一种啊，你看880视频教程中就会告诉你好多种，你看一下800视频教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章，你看一下第15章好，我们现在是在就是有意的东西都没有去展开讲。

先快速去了解这个东西好不好，先快速去了解，有这么回事儿，具体的每一些细节内容，其实后面会展开讲，那整个建议项目的类型呢，前面已经看过了，就是你就是你看说是这种做修桥，修路的方项目呀，做房子的项目呀。

做软件项目呀啊*括说是做一些航天的项目呀，做各种不同的项目，你其实会发现都都有些不一样，那不同类型的项目，它就会决定你用什么样的方式来去做开发对吧，这种项目的类型可交互不相同，开发方法会不一样。

它会影响你交付的节奏，会影响你交付的次数呃，因为有一些东西他需要快速拿到结果，你只要快速拿到结果，他才会对方才会觉得比较好，那么你必须是节奏很快的，那也有一些方式它是会可以，你先不要着急，你先搞个两年。

你做完两年以后，你再给我呈现一个结果啊，这种方式也是可以的，所以每一种东西它的结果，它的结构其实会根据你的具体行业不相同，*括生命周期，那我们稍微展开来看一看，比方说这是一个生命周期，从开始到结束。

历经了一系列阶段，就是从开始到接到结束，历经了一系列阶段，哎这就是生命周期，那么在这样一个生命周期的过程中，诶，你会发现周在不同的时候，你也在干不同的事情，刚开始的时候呢，唉去了解一下有什么创意。

有什么想法，有什么一些需求，我们可以去做什么事情，哎对吧，哎这是最开始的时候好做可行性分析，就说这东西能做吗，我们有实力做吗，我们有资金做吗，啊我们有这些个就是这个东西有法律的风险吗。

呃有这个什么能够赚钱吗，能够卖钱吗，能够产生影响力吗，我们会综合考虑很多维度，来去做这些可行性分析，如果说分析以后发现可行，我们就开始做，开始做以后呢，我们就去了解客户的需求。

然后基于它的需求来去准备这样一个方案，然后来去做个圆形的开发，1。1点的去完成，1。1点的去开发开发的原型，其实更多的也是在去获取需求，就关于开发原型，它其实也是获取需求，那关于这个点呢。

昨天晚上的这个答疑课里面，我特别讲到这个点，就是有一些同学会说到说，我目前做的这个项目上，没有办法去获取到客户的需求，怎么办，那么有一种方式就是我们去给一些模型，或者给一些原型，让他去用。

他在用这个东西的时候，他能够提出一些新的信息O好，然后或这个原型法它也还是在获取需求为*，到后面的具体去开发做开发，或者叫构建建造构建，然后再在后面去落实啊，测试啊，落实啊等等，这是整个生命周期。

并且在生命周期中你会发现，其实在不同的不同的项目类型，我们的开发方法会不相同，如果说这个事情是比较确定的，就说这个项目它是很确定的，比方说我们要去修一座桥是很确定的，那么就用预测的方式去做就可以了。

但如果说他是他想要的东西，它是完全不清楚的，我们可能会有一种适应的方式，适应型它也就是敏捷型来帮帮我，把适应型等于敏捷型给敲一下，适应型等于敏捷型，适应型等于敏捷型。

其实也就是如果他很多东西不确定的话呢，我们可能会用这种快速变化的方式，快速拥抱变化的方式来做事情，用这种适应性的方式来去做，OK可能会有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式。

增量加迭代就是适应型或者叫敏捷型，那么中间还有一个就是混合，就是你可能在过度咯，有一个过渡的阶段，有一些东西它是清晰的，有一些东西是不清晰的，那么中间有过渡的话，你应该怎么办呢。

你总得要有一些方式来去处理它对吧，并且事实上我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，有一个中间的某个空间来去做某些事情。

所以开发方法它其实是一个渐进的过程。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P8：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-中 - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景。

你一定会有一些这种中间的空间，所以开发方法它其实是一个渐进的过程，根据你的需要来去做，而这张图可能会展现的更加直接，这张图我前面讲过没有，如果是第一次的话，我们稍微稍微先过一下，后面还会展开讲的。

就是如果这个项目它的那个需求是变化特别多，讲过是吧，需求变化特别多，那么就是属于变化特别多，如果变化很少，就变化比较少，还有呢就是他那个交互频度很高，交互频率很低好，那么基于这四个维度来去划分。

你会发现这种是预测型，其他三个呢都叫敏捷型，或者呢都叫适应型，有了这样一个区分以后，你就知道那什么叫混合型呢，只要是预测加增量是混合，预测加敏捷是混合，预测加迭代也是混合，所以混合就是有多种方式去混合。

还有一种就是说命预测比较多，敏捷比较少，还有就是敏捷比较多，预测比较少，还是先敏捷再预测，也是先预测再敏捷，都是混合，这是关于混合，稍微稍微解释一下，那我们在具体做这个事情的时候呢。

会跟公司的能力有关系，跟项目本身特质有关系，跟这个项目它所做的一个结果有关系，而不同的结果不同的东西，我们的搞法会不一样，就还是类类似原因，比方说你如果这个东西是很确定的对吧，需求是很确定的。

就是修桥修路，那这就是用这种预测的方式来去做呀，你如果说这个项目的风险非常低，你能够明显知道他没有什么风险，都是在可控范围之内，那你可能就用预测的方式来去做，都是可以的对吧。

但是如果说你的范围非常的不清晰，非常不稳定，那个难度也是很大，态度有不确定性，那么你可能用敏捷的方式去快速试探，去试错，我们说敏捷呢敏捷是低成本快速试错，敏捷是低成本快速试错。

那么你用这种低成本快速试错的方式，它来解释这个东西就会又变得不相同，又会变得更合适一点，好，还有就是项目中的资金，你如果你的资金不能一次打给大家，你只能是分批打，那就没办法了，那么你就只能是分批次的打。

你就是增量交付的方式来做事情呢，你如果说是可以那种按照某种方式约定的方式，来去一次的打，那就会呃不相同，就可能会更好一点对吧，还有一个就是各种因素啊，什么进度的制约因素啊，成本的制约因素啊。

各种制约因素来去处理事情，这都会有，还有一个是公司，你们公司的文化就是那种压制的文化，或者等级很森严，如果说公司他是那种等级很严，很生硬的这种方式的话，那么肯定是用一种预测的方式来做事情。

OK但是如果说公司的这种是一种啊，像比方比方说像抖音啊，或者是这种这种新的公司啊，他会用一种很快速变化的方式来做事情呢，那他的这种扁平化管理，他这种扁平化管理，他的这种思路。

他可能处理的方式就会完全不相同，但是这个不相同啊，其实不是因为公司是怎么样，所以不相同，而是说是因为它不相同，所以公司才会怎么样，这个他们之间到底是先有鸡还是先有蛋，没有一个先和后的关系。

就有可能你是正好做这种软件行业，就不一定会导致这个公司的这种处理方式，是不相同的，他们一定是这种偏扁平化的管理，偏灵活，偏自由度高，对这种方式来去做事情，他可能会是有不相同的，可以理解吗。

所以并不是我们公司是这样的公司，所以我们才做这样做，做这样的项目，很有可能是说我们公司是在从事这个领域，从事这个领域，所以我们就用这种方式来去组织会比较合适，因为很多时候都他都是要去试探试探的去适应。

看怎么样去做事，能够更好的去做O，那这里面给了一个小小的案例来看一下啊，说某一个公司啊，他要去开发一个网站，它开发的这个网站呢，其实要去给某个社区来去呃，就是他要去开发网站的话，他更适合做什么呢。

他如果要去开发这样一个网站的话，就可能要大量的去交付对吧，所以开发网站的方式，可能会大量的用这种呃适应的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式，可能会用大量这种争那种那种，敏捷的方式去做事情。

OK大量用敏捷的方式来做事情，然后呢，还有就是我们有可能会需要去做某一个项目，这个项目是要给这些老年人提供某些服务，他是给某些老年人提供服务的时候，你会做的第一个版本发布出去，后面又做第二个版本发布。

可能要做一些更新，又做第三个版本去发布，第四个版本去发布，那么你做这种类型的项目呀，可能会更倾向于是那种迭代的方式，OK每一轮都会在上一轮的基础上又做一些调优，调优调优的方式来去做事情。

那他说还有一种项目呢，这个项目这个案例是教材上面的啊，这个案例是那个拼搏指南第七版教材上面的，还有一个案例，就是说那社区它的社区要建一个社区中心，你要去建房子的话，你怎么建，你要去建社区中心。

你要去建房子的话，那么你就用预测的方式来做事情，你就完全用预测的方式来去做事情就可以了，那还有一种方式呢，哎说是社区中会有一个模块先做A模块，然后再做B模块，再做C模块还在整合，那么这种方式呢。

它就是会用一种叫什么要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一块，然后再做第二块啊，再做第三块，还再做第四块，用增量的方式来去做事情，所以它只是给了你，就给了一个简单的样例。

来去表示它们之间得这一个差异，只是用一种简单方式来表明这个差异，当然了，这个内容的话，因为开始有同学讲过，说这个这个东西其实已经前面讲过好几次，大家可以去看前面的课程，也可以直接去预习。

你可以预习第14章吧，应该是第14章，第14章应该会想起来去讲，第十章会详细去讲，这个迭代更多的就是说改来改去，就像你们写论文一样啊，你们小的时候写论文，你们以前在念书的时候写论文，改来改去，改来改去。

大量去写论文对吧，或者说是呃比方说领导让你去做一个设计，你设计一版，你有改，你有再设计，你有交付，改来改去啊，改很多人就类似这个意思，好这个案例呢它只是会告诉你，不同的方式会有这样一个区别，真量和迭代。

我不想跟你去解释，你看一下前面的课程，看好今天不解释了啊，要不然这个地方一直重停留在这里，然后呢还有后面其实也会讲，后面展开的时候会讲我们都在做一个介绍，你只要知道有这么一个东西就好了，好不好。

后面会展开再介绍啊，那么其实整体做事情我们会分到这样几个阶段，前面是启动开始做，然后呢做规划啊，做规划就是做计划，*括范围的计划呀，进度的计划呀，成本的计划啊，资源计划等等啊，做这样一些规划性的工作。

然后接下来就开始去做开发或者做构建，做做事情好，做了事情以后呢，后面会有测试呀，部署啊，收尾，他可能会经过这东西，但是具体在做开发的时候呢，不同的项目他的搞法会完全不一样，不同项目它的搞法会不一样。

它的项目搞法就是，你看到这四个不同类型的项目，你就知道他的搞法是不相同的，可能会是用增量的方式来去做啊，你也可能是用迭代的方式，也可能是用适应的方式或者是预测的方式，我先把课讲完以后，我再去给你解释啊。

算了，我马上就讲完了，马上讲完以后我再给你解释啊，只只有最后一页了，第三个最后一页，那我们我们来看一下，就整个关于开发方法中的这几个成果的，检查成果，你看首先第一个。

他说与项目的可交付成果相符合的开发方法，你到底是用预测的方式，用混合的方式，还是用适应的方式，用什么样的方式来去做，会跟这个项目本身的特质有关系，如果说是做软件项目，如果说是变动特别频繁，你就用敏捷。

如果不是，那你可能就用预测的方式来去做，这是第一条，你要去看到啊，第二个那个生命周期从开始到结束的各个阶段，组成这个生命周期，那么生命周期的各个阶段，你倒要做一些不同的事情，它都会有一些对应的要求。

你要能够去看你能够达到什么样的一个结果，对不对，要看对应的要求以及达到什么样的一个结果，那么基于这样一个结果的话，你要做的事情是不一样的，你在前期的时候你去获取需求，你在中间你要去做开发。

你在后面你要去做测试，你后面还要去部署，要去试运行，不同阶段要做不同事情，你知道知道是从开始到结束要做一些事情，并且呢做事情的时候那个节奏是不一样，而这个节奏呢，我们后面会有两张很有意思的PP。

好像是在交付那个教父的一个知识域中，会有很多的会有两张很有意思的pp，能够让你比较清晰的去看到，关于节奏的这样一个概念，那关于这个关于这个开发方，那个就是生命周期和开发方法呢，我就先简单解释到这里。

接下来开始回答你们的问题啊。

24年PMP考试告别啃教材！PMP第七版《PMBOK指南》精讲免费观看，8大绩效域+12项目管理原则 - P9：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下（01） - 冬x溪 - BV1JV411L7Zn

呃回答一下同学们的问题啊，有人在讲说增量和迭代有什么样的关系，或者有什么样的区分，增量的话呢，就是比方说我们去上菜的时候，你点了十个菜，我先做一个菜给你吃，然后我再做一个菜给你吃，我再做一个菜给你吃。

这样的话能够让让对方能够拿到结果，并且去使用，能够拿到结果，并且去使用，这个可以理解吗，先说一个一个一个来，可不可以理解，*括摄像，有些小区他盖房子，他盖了，他要盖50栋房子，他盖50栋房子的时候。

他会先盖三栋楼给大家去卖，然后再盖三栋楼给大家去卖，然后再盖几栋楼给大家去卖，再盖几栋楼给大家去卖对吧，他就是一期二期三期东区西区什么什么之类的，OK这就是一种增量的方式，增量交付呃。

*括你们如果说是有同学做软件的话，你知道有个叫那个数据库的备份，叫增量备份，增量备份就是我做了一些东西，我再加一些东西，再又加一些东西，再加一些东西，哎这才叫增量，可以理解吗，这是增量，而迭代是什么呢。

迭代是换了一种方式，迭代是什么，就是你们去写你你去写论文的时候，你想一想你自己在以前小的时候呃，读读大学写了一个毕业论，读研究生写了个毕业论文，你改了多少遍，你做了一遍，交给老板，老板给你提了一些要求。

你再改改了以后你再交过去，他又给你提了一些要求，你就改改了以后又提了要求，你又改改了以后又改，改了以后又改，不断的改来改去还是这个东西，但是改了很多轮能够理解吗，所以增量和迭代它有区别没有。

它还是有很大区别的，兄弟姐妹，你可以把迭代理解为就是重新回过来重新改，OK赶过来赶过去，用这个理解就就可以了，那到底什么是敏捷呢，敏捷就是说增量加迭代，就是既又有增量又有迭代，比方说你做软件。

你想一想你的那个手机的app叫叫微信对吧，微信里面他发布了一个版本里面可以发发照片，收照片，他又发了一个新的版本，可以去发图片，搜图片，他又发了一个什么东西，发什么收什么东西，他这是不是一种增量。

很典型，就是正面嘛，但它同时还是不是告诉你说，我这个版本修复了什么bug，什么bug，什么bug，那个修复bug它是不是迭代，它不就是迭代吗，对不对，所以才说敏捷是既有质量又有迭代，就这么一个逻辑。

而事实上呢，我们现在不会严格的去区分增量和地带，我们现在是所有的东西全部都叫敏捷，OK这三个就是啊34234我们都会的，给它取名字叫敏捷，我是说清楚了吗，兄弟姐妹对，这个是前面讲过了。

但是有同学是最近才新加入的，所以给你简单解释一下啊，今天晚上你觉得除了你自己以外，有谁是在热情的参与这个项目，参与这个课程好啊，然后讲一个批叫批判性思维，什么叫批判性思维呢，百慕大三角洲。

但你们有印象吗，我们小的时候，是不是听说听说过那个那个百慕大三角洲，是不是说百慕大三角洲是一个很神秘的地方，飞机飞到这个地方就会show，就掉到那个海里面去，什么东西就会船开到一半就树就会消失。

然后消失的东西就会去到了月球上面去，但是你得要去想一想这个合服逻辑吗，合乎现实吗，诶你有这样一个批判性的思维，你在想他为什么会有这种情况呢，他不就是一个海域吗，而后来的后来才会发现。

原来那个百慕大三角洲，它其实并不是真的有这种神奇的魔力，它其实就是一个普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能够想它是真实的吗，是真的是这样的吗，其实不一定，其实有可能后来的后来发现什么了。

是别人写了一些小说啊，有人写了一个小说，写了一个科幻小说，然后基于这个科幻小说，后来就变得越来越就是有人看到你，你你知道大家都想要赚钱，对不对，有张三写了一个科幻小说，显得好像这个东西很炫酷。

马上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也会写小说，你是不是马上就写一个一模一样的东西，你也写一个这个东西，写一个百慕大三角洲，然后后面就越来越多人去写，你知道吗，所以这个什么叫批判性的思维。

就别人所有的东西，它不一定是真实的，不一定是对的，你要去能够用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底说的是对的还是错的，OK就这个意思就这个意思啊，所以你要去勇敢的去有自己的一些立场，能够去思辨。

有思辨的能力，能够去想别人说的这个东西是对的还是错的，而不是人云亦云，那*括说有人说啊，那个偏僻考试很容易，我只学习了三个礼拜就考过了，你信他还是不信，你是要信他还是信我，有没有可能他说的是对的。

但是你却不不可信，他绝对有可能他说的是对的，因为我有我是不是有跟大家讲过，我说过我们的学员群体其实差别很大，有一些是九零后，零零后就是有同学是98年的，99年的，2000年了，甚至有2001年的同学。

我有些学员是去年的学员，他就2001年的都有，那有没有同学是50岁的，40多岁的，有些同学是职场小白，那也有一些同学是职业的职场的高管，今天加我的同学里面，加我微信的同学里面就有两个同学。

一个同学是一个一个一个比较大的一个，企业的那个常务副总，还有一个同学说他自己有50岁，那我以前还教过一个同学，说有60多岁都已经退休了，63岁了，那大家的这种情况是各不相同的。

那有没有一些他在外企或者在一些合资企业，他的这种管理的方式就跟敏捷，就跟项目管理非常相似，所以他不需要太多的去学习，你有没有这个实力，你有没有这个这个条件，你要去考虑考虑，对不对，所以他说的可能是对的。

但是你不要去信，为什么呢，因为你跟他的环境是不相同的，你跟他的场景是不一样的，知道吗啊这是这样一个点，所以你要有批判性的思维去思考这些东西，去思量这个东西，不要人云亦云，哈哈那个潘路兵，你怎么这么棒。

你怎么都记得我说的这句话，又要给你点个赞啊，这个牛逼了啊，好然后再来回答一下问题，回答一下问题，就是有同学说，老师能不能再讲一个混合型的案例，我刚才有讲过，说做机房对吧，你要去给别人去建机房。

你还要去建一套管理系统，那么你建机房的话，那基本上就是完全用中预测的方式来做事情，但是你建了一套管理系统呢，有可能会用敏捷的方式来去做事情，那么这种情况下是不是预测加敏捷。

就是你这个项目既有预测又有敏捷诶，那这就是混合，那比方说你有没有可能说做某一个项目，那个就算是做一个软件开发的项目啊，那那个开发项目的话，大部分地方其实都是很清晰的，都是很确定的。

但是有一部分的内容因为种种原因，它还不是那么的清晰和明朗，那么那种很清晰的地方，你都可以是用预测的方式来去搞事业，但是那些那些不太明朗的，你是不是有可能会需要用敏捷的方式和思路，来去搞事情。

这样的话它也是一种混合，可以理解吗，这也是一种混合，那敏捷本身是从精益的这一思想，受受精益的启发而来的，敏捷是受惊异的启发而来，然后只是说后来更多的会把它转转向到，搞成一个什么呢。

把它转向的做做这种敏捷的方式，接下来回答大家的问题，啊啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学问题，如果你觉得你有事情，你可以先撤退了，然后呢，如果说呃你想听的话。

我来跟大家简单回答一下几个问题啊。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P100：100 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

为了尽快占领市场领域，组织管理层要求，每日团队开发一个创新型软件程序，并希望制定一个详细计划，提供给关键相关方，作为敏捷管理专业人士，首先应该怎么做，那首先应该怎么做呢，我们先把四个选项都看完啊。

学相当于说是创建一个项目章程，来确定大致的目标和里程碑取向，壁是建议敏捷团队进行一次刺探，来确定项目的可行性选项，C是按照管理层的要求，来制定一个非常详细的计划，而选项D是对于该程序可能*含的这些功能。

来进行估算，那我们需要去知道一下，其实呃，管理层他想要这样一个敏捷团队，来去做一个新的事情，而这个新的事情如果说已经有项目章程以后，接下来就是直接去做，如果说还没有项目章程的话。

那就是我们可能需要去做这个项目章程，但是项目章程一定是会是基于一个可行性分析，才来做的，道理可行不可行，我们可能是需要去做这一个呃，逆向分析或是可行性分析，怎么做呢，刚好有一个工具叫刺探。

他能够去帮助我们来去确定一下能否可行，也就是说在A和B这两个选项中创建项目章程，它不是作为民间管理专业人士要去做的事情，敏捷管理专业人士，他其实类比到这个预测型项目中的一个，项目经理的角色。

那项目经理是被授权被任命的，而这个项目战神是谁来去监理的，所以不应该是由这个项目经理来去做这个事情，而事实上呢，如果说是没有项目章程要去做这个东西的话，我们前提是先要去确定一下能否可行。

而B选项刚好是在能否可行，这个事情上做了一次努力，说建议团队进行一次刺探，来确定项目的可行性。

刺探是什么意思呢，试探它是指做一种新的技术尝试来快速试错，充分了解这种新的东西是否可行，而题干中告诉我们说。

要去开发一个创新型的软件程序，那建一个创新型的软件程序，它们可能就*含了一些新的东西，我们是否能够做到呢，我们可以去刺探一下，所以这是一个可选项，答案选B，至于说C选项。

按照管理层的要求去制定一个详细的计划，它是不符合敏捷啊，敏捷里面还是不提倡这种详细的计划，他更要的是可用的软件，可以运行的软件，有价值软件胜过了这些详细的计划，并且本身在做敏捷的过程中。

它就会产生大量的变更，会是拥抱变化的这种方式，所以你的计划再怎么做，其实后面还是要去做很多调整的，所以只能是大致的做一个计划就够了啊，选项D对该程序可能*含的功能来进行估算，一般来。

这都是已经到了后面具体去落实的时候了，并且估算的时候呢，也不是一次就能够全部都估算完，一开始的时候，对于整个这些产品的发布的计划中的估算，是大致的估算，后面在每一轮迭代中才会去做更加细致的估算。

就是这一轮迭代里面要完成哪一些用户故事，会做一个更加细致的估算，所以这个题目呢它根本不是。

我们在先做一个试探来试一试，看能不能够搞定这件事情。

这个项目能不能做啊，能做了以后呢，我们可能再去请领导来去。

我们来去签发这样一个项目章程，我们才有后续的这件事情的发生解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P10：10 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

你被任命为某公司的it项目的项目经理，你的团队无法制止项目所需要的，所有的功能组件，所以你需要从供应商获取这些组件，你的这个项目对公司非常的重要，产品质量是重中之重，请问作为项目经理。

你应该怎样做来确保供应商能够满足，你对组件的质量要求，那这里面的话其实会收到一个很重要的信息，就是我们要去采购东西，又怎么样能够去确保这一个采购的物品，能够满足职业要求呢。

最好的方式就是把这些职业要求写到合同里面，因为合同本身它是对双方都有约束力的，合同会明确要求乙方要提供这些产品和服，务和成果，便是按照质量要求验收标准来提供，当然也同时对甲方有要求。

是要求甲方能够支付乙方相对应这些报酬。

所以我们既然要去这个项目的质量非常重要，我们又需要去满足质量要求，怎么办呢，那就提前约定好，我们来看一下这四个选项，选项A让供应商在交付之前执行质量检查，并且是提供这样一个质量检查报告，通常情况下。

这个进行质量检查以及提供质量检查报告呢，这是必须项，但是这个必须向他未必能够约束对方，而选项B与*题专家来确认组件的质量标准，并且是纳入到供应商签订了这个协议之中。

也就是跟对方签订的合同中，已经明确写出这个质量标准，唉这是可以的，因为本身这合同他就是对双方都有约束条件，如果都已经是白纸黑字写好了，那你就要按照这个方式来执行，如果没有执行的话呢。

那这里有惩罚措施，所以答案就是选B选项了，我们来看一下选项C，对供应商交付的商品进行统计抽样来确保合格，那这个事后检查它只能是检查了一些成果，把不OK的地方给挑出来，而只要事前做这些规划。

做质量规划才能够避免问题，所以这个C的这种方式肯定是不行的啊，选项D准备更多的这些备用组件，防止供应商的组件出现质量问题，那如果说他没有出现质量问题，我们就一定是有大量的浪费。

这种冗余的方式一定会有大量的浪费，这种方式不是一个很好的方式，我们应该是在有效的情况下，就利用有限的东西就能够做出所需要的质量。

那最好的方式就是把这个质量，签订到这样一份协议中。

能够让对方有约束，有要求去完成，所以答案是选B选项，我们就是跟*题专家一起来去确认职业标准，并且把它纳入到协议中来。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P11：11 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一个施工项目正在进行中，项目经理确认当前进度已经延迟，由于客户是政府部门，项目经理希望能够按时完成项目，于是让所有团队成员每周加班35个小时，项目经理在执行中应该注意什么，A项目可以提前完工。

质量测量指标可能会出现变化，C可能会不满足质量出现反攻，随时向所有相关方报告进度进展，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干说，项目经理让所有团队成员，每周加班35个小时，提干的问题是。

项目经理在执行过程中应该注意什么，让团队成员加班是属于赶工的一种方式，而赶工的风险之一就是会出现返工的风险，所以C选项是符合的，我们再看一下其他选项，先看A选项，即使是加班，也不一定能够提前完工。

况且提前完工并不是应该注意的问题，所以A不选，再看B选项，质量测量指标是对质量定的标准，不会因为赶工而发生变化，所以B也不选，最后看D选项，向相关方报告项目进展，跟加班赶工这件事。

要注意的问题并没有什么关系，所以D也不选，因此本题最佳的答案是C选项。

本题考察的知识点是项目进度管理中。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P12：12 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目团队A和项目团队B，同时负责某大型项目工作，按照项目进度计划，项目应该在两年内完工，项目经理负责管理项目团队A，最近他发现团队中出现了大量离职的现象，这将对项目进度产生重要影响，经过调查。

项目团队A的团队成员获得的技术补贴，要远低于团队B的团队成员，且该补贴内容并未在合同中记录，因此项目发起人表示，既然合同中并未体现，那么他并不想插手此事，项目经理应该怎么做，A上报发起人。

请求裁减项目范围，以满足项目进度，B进行储备分析，启动管理储备，支付技术补贴，C将该问题上报给项目及经理或pm，D重新制定项目进度计划，好我们读完题目，找到题干中的关键词，A团队出现大量离职现象。

会影响项目进度，调查发现AB两个团队补贴不一致，发起人表示不想插手此事，物业项目经理应该怎么做，ab两个项目的问题，这属于项目级层面，应该选择上报的方式，寻找高级管理层的帮助，但发起人表示不插手解决。

但可以继续上报，寻求帮助，PMO管理一个或多个项目，可以提供项目管理支持服务，因此本题的正确答案是C选项，将该问题上报给项目及经理或PMO，再来看一下其他选项，选项A请注意项目范围不能随意裁剪。

必须走整体变更控制流程，通过cc b的审批才能执行变更，发起人不负责批准变更A不正确，选项B管理储备用于位置，位置风险，但现在已经知道离职会对项目进度产生影响，所以这属于已知风险，不能使用管理储备。

而且使用管理储备必须走变更流程，所以B选项不正确，选项D修改项目进度计划同样要走变更流程，不能直接重新制定，所以C选项也不正确。

好了，十道题我们就先讲解到这里，可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点，就是项目管理办公室PMO的作用，遇到项目及层面的问题。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P13：13 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

团队成员识别到四个危险，而后对以识别风险可能发生的概率，及发生之后的影响进行分析，得到如下表格，分写名称分别是非写1234，风险概率分别是10%，60%，80%，40%，风险的影响分别是8万美元。

1万8000美元，2万2000美元，900美元，好项目经理最应该关注风险的顺序为，A风险3214，B费写1324，C风险3241，D风险2341，好读完题目先来看一下问题。

项目经理最应该关注的风险顺序是什么，可以看到有个以识别风险的概率和发生的影响，表格，说明考察的是概率和影响矩阵，只需要用概率乘以影响，就可以得到一个权重值，这个值越大，说明越需要关注。

然后来计算一下即可，风险一为8000美元，风险二为1万800美元，费险三为1万7600美元，费险四为3600美元，然后问最应该关注的顺序啊，那就是从大到小分别是风险三分险，二分险，一分险四。

所以本题的正确答案就是A，只要看清楚题干的问题，这个题还是很容易做对的，只需要把概率和影响相乘，然后这个值越大，说明越需要关注好了。

我们这个题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点就是风险管理。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P14：14 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

前期的项目推进得很顺利，经过长达一周的加班，项目章程已经完成并提交上去。

明天的会议邀请了所有相关方，不出意外的话，会议之后就可以通过项目章程的审批，但是就在刚才，项目经理发现一个重要问题，自己无意中发现了产品的适用特点，及适用范围等方面的几处需求。

而这些内容没有纳入现有的项目章程中，项目经理应该做什么，选项A更新100新的项目章程，并提交给相关方，确保*括新的需求信息，选项B不做调整，沿用现有项目章程中的内容，选项C把新需求进行优先级排序。

并放到下一阶段的实施工作中，选项D计划一个*题会议，确保关键相关方参与性需求的讨论，看一下题目信息，我们可以知道此时是项目章程还没有获得审批，而这时发现遗漏了一些新的需求，问此时项目经理应该怎么做。

根据这些信息，我们可以定位到这是启动阶段的，制定项目章程阶段发现新需求，也就是需要修改项目章程，那么获批之前的项目章程，项目经理可以直接修改吗，从权限上来说是可以的，但是我们要根据题目的具体场景来判断。

也不能说项目经理就一直修改项目章程，这样也会耽误项目进度的，我们在获得需求之后，首先要确认需求，然后再修改，这也是题目考察的另一个点，就是项目整合管理的整体思想，遇到问题要先分析后行动，在此基础上。

我们再来看一下选项，选项A是直接更新，没有确认这些需求，也不管还有没有其他遗漏的需求，因此这个说法不是特别完善，我们先放在这里看有没有其他更合适的选项，选项B不做调整，直接跳过这个问题，不处理。

这种做法是不恰当的，因此B选项排除选项，C其实也是说先不处理这个问题，等到执行阶段再说，这也是不恰当的，把需求排序是规划范围管理中的，因此这一个选项也排除选项，D是讨论一下相关方还有什么新的需求。

我们确定好之后再编制到项目章程中去，这个选项就是比较合适的，它与A选项的区别就是我们先进行了分析讨论，然后再更新，这是更加合理的。

因此这道题的正确选项就是D选项解析，在这里需要的同学可以看一下。

这道题考察的就是编制项目章程的工具，会议管理工具，通过会议收集相关方的需求。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P15：15 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目刚刚进入启动阶段，项目经理参与了项目章程的制定，再将项目章程的草案交给项目发起人审查时，项目发起人表示项目的范围不够明确，项目经理接下来应该做什么，召开*含所有相关发的头脑风暴会议。

以解决范围不够明确的问题，B与相关方进行访谈，以识别高层级需求，C与项目发起人一起讨论解决方案，D审查项目的高层级需求，好读完题目，我们先来看一下问题，接下来应该做什么，唉，再回到题干。

可以看到一些关键词，项目经理参与了项目章程的制定，并且目前项目的范围不够明确，哎项目章程中的范围都是高层级的，现在说项目范围不明确，说明高层级的需求收集时出了差错，需要重新识别高层级需求。

以明确项目范围，所以这道题的最佳答案应该是选项B，再来看看其他选项，选项A头脑风暴是用来收集创新概念，集思广益的做法，不适用于收集高层级需求，选项C，一般项目出现的问题，都是由项目经理自己来解决。

除非解决不了才考虑上报给发起人，现在C的这个做法过于消极了，选项D原本项目章程的范围就是不明确的，发起人已经审查过了，就不需要再进行一次审查了，唉没有解决题干中的问题好了。

这道题我们就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P16：16 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一个大型建筑项目中。

项目经理设计和装修，分别外*给了其他团队来进行。

项目经理在审查项目时，发现装修工作发生了延误，但是团队成员未能将这些情况进行汇报和处理，依据合同的要求，若需要供应商处理问题，应该先进行上报，项目经理接下来应该怎么做，A。

直接联系供应商来对当前的装修问题进行处理，并要求团队成员与供应商合作，对此问题进行解决，C将此问题更新到问题日志中，并确定解决措施，D要求团队成员对此问题进行汇报和处理，好读完题目，我们先来看一下问题。

接下来应该怎么做唉，再回到题干，可以看到一些关键词，装修工作发生了延误，未能将这些情况进行汇报和处理，若需要供应商处理问题，应该先进行上报诶，这里装修工作延误就是当前项目发生的问题。

那么出现问题就直接按照问题处理流程走，首先就需要更新问题日志，分析影响找原因，然后确定解决方案，所以这道题就不难，我们直接把答案定位到选项C，再来看一下其他选项，写上A和B。

题干关键词表明了需要供应商处理问题，应该先上报，这里不论是直接联系供应商，还是要求团队成员与供应商合作解决问题，都没有经过上报，不符合提议，而选项D这里只是对情况进行了汇报，但是没有上报。

也没有解决装修延误的问题，哎相对来说选项C的做法是最妥当的，好了，这道题我们就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点，就是项目中出现问题时。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P17：17 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理所在公司承接了一个施工项目项目，在规划过程中，团队成员抱怨无法进行成本的估算，项目经理应该确定最可能的原因是什么，选项A范围定义不充分，选项B客户对质量要求高，选项C未确定项目的完工时间。

选项D预算不够好，现在的时间节点是不是规划过程，而团队成员说无法进行成本的估算，注意是无法进行，那么最可能的原因是哪一项呢，看一下四个选项，A选项范围定义不充分，我们知道估算成本肯定是以范围作为基础。

我们需要知道要做什么东西，然后基于要做的这些东西，去进行一个成本的估算，所以如果你项目范围定义不充分，不知道要做什么，你肯定就估不出要花多少钱，所以A选项确实是一个可选的理由，再来看B选项。

客户对质量要求高，那么质量高和成本估算它们之间的联系，就是质量成本，也就是我们需要准备多少成本，去进行预防和评估，才能达到这样一个高的质量要求，他确实可能会有一定的影响，但是质量成本只是占到了一小部分。

它带来的影响是远远没有A选项，范围定义不充分，影响大的，所以A选项会比B选项又更合适一点，再来看C选项，未确定项目的完工时间，项目的完工时间没有确定，可能也会对你初步的一个估算有一点点影响。

你要考虑到资源的一个使用情况，成本对不对，但是为什么会确定不了完工时间呢，完工时间多久做完，如果进行估算，是不是也是基于范围，所以你源头还是在范围上，最后D选项预算不够。

这并不能构成我们无法进行成本估算的利用，所以在四个选项中，A选项它的可能性是最高的。

我们选择A选项。

大家可以看一下文字解析部分，本题考察的是项目成本管理。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P18：18 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理被任命管理一个正在执行的项目，刚加入项目不久，就发生了一个严重问题，导致项目延期，项目经理对此束手无策时，团内成员称，这个问题是此类型项目常见的潜在问题，前项目经理已经提前识别到了。

项目经理应该怎么做，A审查现有的风险登记册，确定风险应对措施，B审查问题日志，查看其中的解决方案，C与团队开会讨论解决方案作为全面措施实施，D分析该问题对项目产生的其他影响，好读完题目。

我们先来看一下问题，项目经理应该怎么做，哎我们再回到题干中，可以看到一些关键词项目发生了一个严重问题，导致项目延期，然后团队成员说前项目经理已经提前识别到了，哎，注意提前识别这四个字。

这说明这个炎症问题就是之前识别到的风险，现在风险发生了，就需要实时风险应对，那么我们就需要去审查风险登记册，根据风险登记册中的应对策略，来解决目前的问题，唉所以这道题的最佳答案就是选项A好。

那我们接下来也来看一下其他选项，选项B目前虽然是危险发生变成了问题，但是问题日志中的解决措施，是在问题发生后经过讨论才得到解决措施的，当前还没进行分析讨论，所以问题日志中是没有解决措施的，相比之下。

直接按照事先规划的应对策略来执行，会更合适一点，好谁上C全面措施针对未识别风险的，而题干中是已经识别到的，与题意不相符，哎我们不选选项D哎，就是刚刚在选项B中提到的分析讨论。

但是这里问题是作为风险被提前识别了，在之前就进行了风险分析啊，这里就不需要再重复进行了，好了，这道题我们就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点，就是以识别的风险发生时。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P19：19 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理正在领导团队成员。

共同实施一个复杂的项目，团队成员报告项目经理，资源经理，将项目的部分资源重新分配给了其他项目团队，项目经理应该在做什么，A与资源经理开会，已了解当前的情况，分析原因，已解决问题。

B发送相应的资源管理计划给资源经理，制止分配团队成员的决定，C以分配后的资源重新分配项目管理计划，依据沟通管理计划，确保及时信息的及时传递，好读完题目，我们先来看一下问题，项目经理应该在做什么好。

再回到题干，我们可以看到一些关键词，资源经理将项目的部分资源，重新分配给了其他项目团队，资源经理属于组织内部的相关方诶，我们结合选项来看看，学校A与资源经理开会，已了解当前的情况，分析原因。

已解决问题啊，调用资源可能是其没有了解本项目的价值，所以为了解决问题需要获取资源，可以协商，协商之前应该与他开会了解情况，所以选项A被选好，选项B，资源管理计划只是当前项目的一个文件啊。

就算发给资源经理看，也无法制止它分配资源，好选项C当前资源不够，不是直接重新分配，而是应该了解分配的原因，重新管理资源经理的参与，好选项D，沟通管理计划，处理的是沟通的所有问题和信息的传递问题。

当前不是信息传递不畅，导致的是相关方对项目的影响，所以D选项我们可以直接排除好，那综合分析我们的最佳答案应该是选项A好。

那我们这道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点是项目整合管理。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P1：1 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目团队在为客户完成一个软件项目之前，每一个迭代都能够按时完成增量的可交付成果，并且客户已经在使用中，目前已经进入到第十个迭代，敏捷管理专业人士发现，最近两次迭代中，团队的速度下降了许多。

是因为产品负责人会高频率地与团队成员，单独沟通，敏捷管理专业人士应该怎么做，那题目中已经告诉你这个问题所在，就是整个团队的迭代速度会变低，也告诉你原因是什么，原因是。

产品负责人会高频率地与团队成员单独沟通，那对于这种情况的话，那你肯定就是有问题去解决问题对吧，既然产品负责人他会高频率的与团队成员沟通，那我们就需要去跟产品负责人来做沟通和交流，从而能够去锁定问题所在。

去解决问题，来看一下四个选项，选项A增加和产品负责人开展迭代规划，会议和待办事项列表的这样一个数据的频次啊，这种话意思是说，可能我如果我们多见几次面，多开几次会，可能他就不会单独找大家沟通了。

是这样的吗，很显然没有对到点子上，题干中说的是单独与团队成员沟通，所以导致会影响速度，选项B为了避免重复，让产品负责人对所有团队成员都去陈述问题，这个还真不是说单独沟通和群体沟通。

而是他通过这种单独沟通方式，可能会导致大家的这种工作内容做了一些调整，那这个调整不管你是跟他一个人讲，还是跟所有人一起讲，都还是一种调整，都会对整个当前的项目进度是一种干扰，选项C与产品负责人会面。

确定根本原因，这才是问题所在，也就是说，既然是因为他的原因导致整个项目的进度落后，那我们就应该是跟他去沟通，来找寻到原因所在，然后再去想下一步应该怎么解决，所以答案是选C，最后一个选项。

召开会议告知团的成员需获得许可，才能够单独和产品负责人沟通，这个的话就有点产品附赠，他都来找你了，你难道是不去跟他配合，并且敏捷中会说到一个很重要的信息，是合作胜于谈判。

那我们应该是面对面的沟通合作的方式，所以你应该是找到问题的根源所在点，也是产品复制人这个角色来去处理解决问题。

那解析呢在这里需要同学可以自行查看一下，我们得要知道产品负责人，他是维系这一个产品代办事项列表，以及是明确我们每一次的这个冲刺流周期，可能需要做哪些事情，然后每一个那个代办事项做到什么程度，才算是验收。

他会是这样的一个角色，他能够代表了客户这个角色，他是我们项目中非常重要的一个角色，但是如果说因为他的原因，导致整个项目的进度有往后延迟，有落后，那作为敏捷教练，您其实要是清除障碍，你要去清除障碍。

说你要去找到问题，解决问题，所以这个题目的答案应该是选C选项，与产品负责人来沟通，确定问题。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P20：20 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一个设计项目的项目经理，由于生病离开项目一个月，一个月后重新回到项目代理，项目经理与他交接工作，发现一项任务的最早结束时间为下周一，最晚的结束日期为下周日，负责该任务的团队成员技术偏低。

而当前的进度绩效指数为0。9，成本绩效指数为1。08，项目经理若要继续开展项目，最该关注什么，A进度B活动的总浮动时间，C成本D团队成员的技能，读完题目，我们可以找到题干中的关键句。

题干说当前的进度绩效指数是0。9，成本绩效指数是1。08，现在题目问的是项目经理若要继续开展项目，最应该关注什么，我们知道当进度绩效指数小于一时，说明项目进度延迟，题干说进度绩效指数为0。9。

说明此时项目进度已经延迟了，而成本绩效指数是1。08大于一，也就是说成本当前是没有超支的，而且是结余的情况，所以项目经理最应该关注的是进度问题，因此四个选项中只有A选项是符合的，我们再看一下其他选项。

先看B选项，总浮动时间是*含在进度之中的，所以B不选，我们再看C选项，当前成本没有超支，而且有结余，所以C也不选，最后看D选项，题干只是说负责该任务的团队成员技术偏低。

但是不能直接说明是导致进度落后的原因，技术偏低的这个问题也要关注，但是最需要关注的还是进度已经落后的，这个问题，所以D也不选。

因此本题最佳的答案就是A选项，本题考察的知识点是项目进度管理中。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P21：21 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一个新能源项目的产品发布计划已经得到批准，因为会影响用户体验，客户非常在乎质量要求，发行要求，产品在得到客户正式验收前的内部测试，合格率不能低于公司规定的高阶标准，为了确保实现这个目标。

团队应该采取哪个步骤，A按照迭代计划进行测试，B批准和调试代码需要四天，C确定一份高预测性的测试计划，D编制测试驱动TDD的方案，并实现本题考法最佳实践，首先通过题干找到关键信息。

题目中提到在内部测试验收的合格率，不能低于公司的高阶标准，这里我们要聚焦在测试合格率上，要提高合格率一定是要通过测试，所以我们要先编制测试代码，通过之后我们再进行开发，再进行优化和重构。

所以这个步骤本身就是测试驱动TD的方案，从而选出D选项，一起来看一下其他三个选项，A按照迭代计划进行测试，敏捷项目本身就是变化大于计划，如果按照迭代计划违背了我们敏捷的价值观，B批准调试代码需要四天。

这里的四天和题干的信息关联性不强，而且我们也无法判断四天的长短，C确定一份高预测性的计划，敏捷项目变化大于计划，所以我们进行预测也非常不准，违背价值观。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下本题的相关知识点。

测试驱动开发，针对这个知识点，我们要从两方面去下手，第一测试驱动开发的作用是什么，第二它的步骤有哪些，这样针对此类型的题目。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P22：22 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

为了监管项目的进行情况，总经理安排了他的助理参与到项目中。

一开始项目还是顺利进行，但是随着时间的推移。

你发现他的助理，经常会对项目的任务安排颇有微词。

这已经影响到了团队成员的专注力，为此你接下来应该怎么处理，选项A联系总经理，告知他的助理已经严重影响到项目的正常开展，选项B深入沟通，解决总经理助理提出来的任何疑义，选项C深入沟通了解总经理助理的问题。

并尝试引导选项D无视他的影响，因为你才是项目的最终负责人好，我们先来看一下题干的关键词，是不是总经理安排他的助理参与到项目中，目的是为了监管项目的情况，所以这个总经理助理，它本身就属于项目的相关方。

现在相关方对项目的任务安排颇有微词，已经影响到了团队成员，说明相关方已经会对项目造成影响，这是典型的相关方参与程度不符合，我们，首先是不是应该要跟这个相关方，去进行一个沟通，了解他的情况，看一下选项。

首先是不是可以排除D选项，A选项是直接去联系总经理，告知他的项目助理已经严重影响到项目的开展，那么这是属于一个上报项目经理，你应该积极*动的去管理相关方的参与，在这个项目中，相关方就是这个总经理助理。

所以你应该直接去找他进行沟通，而并不是向总经理报告，而D选项直接无视它的影响，这肯定不是一个积极*动解决问题的选项，在剩余的BC选项中，大家觉得哪个更合适呢，B选项是解决总经理助理提出来的任何疑义。

而C选项是先了解他的问题，并尝试引导题干，问的是接下来对不对，我们首先肯定是先去了解它的问题，然后再去想解决方案，并且B选项所说的解决它的任何意义，也不一定是对的，对不对，太绝对了。

我们需要具体问题具体分析，所以四个选项中只有C选项是最合适的，大家可以看一下文字解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P23：23 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

某建筑公司正在为政府修一条隧道，该项目为期一年。

在项目进行到半年后，原项目经理离开项目，新项目经理加入项目。

新项目经理对项目当前情况进行分析，原计划到目前已完成400万美元。

实际完成了360万美元，目前已花费的成本为380万美元，项目经理根据该信息可知，项目当前状态为选项A成本超支进度落后，选项B成本超支进度超前，选项C成本符合进度落后选项D，超出预算进度正常。

好题干是不是给出了三个数据，一个是目前为止原计划要多少，这个是指的计划价值实际完成多少，指的是正值，而最后花费的成本380万美元，是指的实际的成本，我们知道了三个数据之后就很好计算了。

不管你是利用成本偏差，进度偏差还是成本进度的绩效指数，都可以计算出来，这里我们使用成本偏差和进度偏差来进行计算，首先看一下SV，SV是指进度的偏差，进度偏差等于1V减去PV等于负的40，小于零。

CV成本的偏差也是用正值减去实际成本，等于负的，20也小于零，两个数据都小于零，我们可以判断他的状态是进度落后，成本超支的，因此这一题选项为A选项。

大家可以看一下文字解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P24：24 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一个政府环保项目，一开始，项目发起人希望知道该项目的大概的估算，项目经理需要迅速给发起人提供，项目经理通过公司的组织过程资产，才看到有一个类似的项目刚结束，项目经理应该使用什么来为发起人提供。

估算的数据，选项A自上而下估算和专家判断，选项B数据分析和自下而上估算，选项C，三点估算和成本汇总选项D，类比估算和备选方案分析，我们先来看题干，是不是说我们需要迅速的提供一个大概的估算。

并且是有类似项目参考的，我们很容易把它对应到那一笔估算，而在选项中只有AD选项是讲了类比估算，大家一定要看清楚选项AA的前半句，自上而下估算，从上往下的估算，其实它就是类比估算的别称。

而并不是我们讲到的自下而上估算，一定要区分清楚，因此AD选项都讲到了，类比估算是最贴合题意的，再来看他们的后半句，一个是专家判断，一个是备选方案分析，我们应该考虑哪个呢。

A选项专家判断他是征求具有类似项目知识，或者说有过培训的个人或者小组的意见，我们在估算时可以考虑用到专家判断，而D选项的备选方案分析是说，我们如果要去解决问题，对多个方案进行评估，选择最优的方案。

在题干中没有提及到，我们需要去进行方案的选择，而只是需要去进行一个估算，所以D选项不合适，A选项是正确的，再简单看一下BC两个选项，B选项的自下而上估算，它是基于WBS做一个准确的估算，他不满足迅速。

也不满足题干说的大概的估算，C选项的三点估算，它是基于项目的风险不确定性进行一个计算，在题干中也没有信息来支撑它，因此综合分析下来，只有A选项是比较合适的。

大家可以看一下文字解析部分，本题考察的是项目成本管理。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P25：25 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

在项目期间，因为客户方组织架构进行了调整，被客户称为小CEO的经理上任，作为项目经理，你在与客户的对话中了解到，这位新上任的经理对项目有着翻手为云，在收到了客户的反馈之后，以紧急与项目团队召开了会议。

判定了该经理对于项目的相关方参与程度，应该为支持，请问接下来你应该怎么做，选项A，尝试在该相关方面前，展示自己的偏僻证书和工作履历，让其认可你是专业的项目管理人才，选项B更新相关方参与计划。

并根据其特点制定可能的相关方管理策略，选项C减少其他相关方的沟通时间，重点攻克该相关方，以确保它对于项目的支持，选项D告知团队该相关方的重要性，提醒他们谨言慎行，当该相关方提出要求的时候。

尽可能的满足他，那么我们看到题干比较长，它其实就是讲的一个新的相关方，一个关键相关方，他有着一个权力比较大的地位，并且他对于项目目前是支持的，我们在判定了相关方的参与程度之后，接下来应该做什么呢。

按照正常的流程是先识别相关方，然后进行相关方的管理工作，因此我们现在所处的阶段，是已经识别到了相关方，他的参与程度，接下来我们就应该进行相关方管理，那么相关方管理是基于相关方参与计划的，四个选项中。

B选项是最合适的选项，我们应该根据相关方参与计划，根据这个相关方的特点，制定最合适这个相关方它的一个管理策略，那么来看一下其他选项，A选项，在这个相关方面前去展示，你的一个项目管理的一个能力。

这并不是一个必要的选项，C选项减少其他相关方的沟通时间，重点攻克该相关方，虽然说这是一个关键相关方，它有着比较大的权力，但是我们到底如何去对它进行一个管理，我们是根据B选项说的，相关方参与计划去进行的。

所以C选项它可能是B选项其中的某一种方法，但是我们并不能直接就选择C选项，这种方法，直接去减少其他相关方的一个沟通时间，还是应该要先分析，去给他制定一个合适的管理策略，最后D选项D选项错在后半句。

当该向官方提出要求的时候，尽可能的满足他对于相关方的需求，特别是涉及到项目的基准的时候，我们肯定是要有变更走流程，而不是团队尽量的去满足他，这样很可能会造成范围的蔓延，所以四个选项中。

只有B选项是最符合流程的选项。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的是相关方参与计划的内容和作用。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P26：26 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

可交付成果已交付给客户，并获得客户的正式验收，项目经理准备进行项目的结束工作，作为项目相关方的一位审计人员，提出，目前公司的文件存档程序，出现了一个难以避免的缺陷，项目经理下一步应该怎么做。

A召集团队就解决该问题进行头脑风暴，建议对归档程序进行改进，C执行项目收尾工作，D在公司内部寻找精通归档的技术人，音乐读完题目，回答题干，我们来看一下这道题目的关键词，可交付成果，他已经交付给客户。

并且获得了客户的验收，但是审计人员发现，公司文件存档程序出现了缺陷，项目经理下一步应该怎么做，虽然可交付成膜，他已经获得了客户的验收，但是现在文件存档程序出现问题，文档它没有办法保存。

会影响到收尾阶段的进行，所以要先解决这个问题，对存档程序进行改进，才能够进行下一步的工作，所以这道题正确答案是B选项，建议对归档程序进行改进，我们再来看一下其他三个选项。

A召集团队就解决该问题进行头脑风暴，在规划质量管理活动当中，通过头脑风暴，他可以向团队成员或*题专家收集数据，用来制定最适合这个项目的质量管理计划，但是现在已经到了管理质量与控制质量的过程，题干当中。

他并不是问的事先应该怎么做，所以A选项不合适，C选项执行项目收尾工作，现在遇到问题应该解决问题了之后再进行收尾，不能够忽略这个问题，直接进行收尾工作，所以C选项排除，最后看一下D选项。

在公司内部寻找精通归档的技术人员，存在质量缺陷，它是要去进行质量改进的，寻找相关的技术人员，他只是在质量改进当中的一种可能的方法，B选项它会*含的更全面，更广泛一些，所以更为合适。

所以这道题最佳选项是B选项，这是这道题的文字解析。

有需要的同学可以暂停看一下，这道题目考察的知识点是管理质量，出现质量缺陷。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P27：27 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

你负责的一个医疗设备升级项目，遭遇了重大延期，将该问题记录到问题日志中后，李联合项目团队对此问题进行了根本原因分析，发现是因为某个供应商的零部件延期，导致有团队成员表示。

该供应商在公司之前做过的其他项目中，发生过类似的问题，请问以本应该事先做什么来避免此问题的发生，A在项目过程中反复审查问题日志，B设立ab制度，在卖方名单上预留备用的供应商，C在制定进度基准的时候。

多留一点应急储备时间，D选定供应商之前查阅公司的组织过程，资产好，读完题目，我们先来看一下问题，你本应该事先做什么来避免此问题的发生，唉，再回到题干，可以看到一些关键词，供应商零部件延期。

导致项目重大延期，而且该供应商在公司之前做过的其他项目中，发生过类似的问题，要避免此情况的发生，需要提前识别到该供应商的问题，因为之前发生过，所以通过组织过程，资产其他项目的经验教训登记册。

可以有效的识别到此问题，从而进行避免，让，因此这道题的最佳选项应该是D好，再来看看其他选项，选项A问题日志是针对已发生的问题啊，不能避免问题发生，但是已经实际发生的问题，才会记录到问题日志中，选项B。

备用的供应商也解决不了，该供应商有问题的风险啊，选项C预留应急储备，只能减少该供应商延期后的影响，唉也不能避免问题的发生。

因此综合分析选项D是最佳答案，好啦，这道题我们就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是项目整合管理。

制定项目管理计划。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P28：28 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

作为项目经理，文件表示，你负责项目的某个外*的成果，是供应商盗用了其他公司的专利产品，而公司之前对此事并不知情，请问你下一步应该怎么做，A可交付成果是供应商的私自行为，与我公司无关。

继续使用涉及侵权的可交付成果，要求该供应商将侵权的部分替换，C承担相应的损失，并联系高级管理层，读完题目，回答题干，我们来看一下这道题目，它的关键词是什么，现在供应商，他是盗用了其他公司的一个专利产品。

请问下一步你应该做什么项目，必须遵守法律法规，侵权专利的行为在项目当中是不被允许的，在合同签订的时候，双方就会因为这个问题进行讨论，并且在合同当中做出相对应的规定，所以针对这种行为。

我们基本上都是零容忍，我们应该按照合同的条款进行索赔，所以这道题正确选项是D选项，我们再来看一下其他三个选项，A选项可交付成果是供应商的私自行为，与我公司无关，继续使用涉及侵权的可交付成果。

这A选项它其实就是默认了，我们继续再使用这个可交付成果，那我们都已经知道这个可造成果它是侵权的，我们不能够再继续使用了，B选项要求该供应商将侵权的部分替换，B选项是这道题目当中最容易选错的一个选项。

因为我们大多都会认为侵权的部分，我们替换掉就可以了，但是遇到这种职业道德的问题，供应商他的品行有问题，我们就应该直接拒绝而已，跟他合作，以免下次还会发生这样子的问题，再看C选项，承担相应的损失。

并联系高级管理层，这个C选项，它其实现在是已经默默的承担了，这个相应的损失，那侵权其他公司的专利产品，是供应商的一个行为，我们公司是不知情的，我们的公司它不需要承担一个相应的责任，所以C选项也可以排除。

那这道题最佳选项的就是D选项。

这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

整个题目讲解下来，我们就可以知道这道题目，它考察的知识点，是项目经理的职业道德和索赔管理，我们要注意一下，考试当中，项目经理他是一个圣人，遇到违背职业道德的事情。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P29：29 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

1it公司的项目经理，正在管理一个停车管理系统的研发，在项目执行过程中，一名团队成员发现，如果在该系统中增加配置功能，则会减少后期运营的很多工作量，项目经理应该怎么做，选项A提交变更请求选项B。

评估该变更的可行性，确定对项目的影响，选项C与运营负责人讨论，是否确定增加该配置功能选项D，将该功能纳入项目管理计划中，我们来看一下关键词，现在的时间节点是不是执行过程，谁提出变更，是团队成员内部。

相关方提出了一个增加配置功能的变更，我们注意在考试中一定要记住这两点，变更题考的很多，而变更的对象大部分都是外部相关方，少部分情况会考到内部相关方，它们的区别是外部相关方先提交变更，再分析内部相关方。

我们先分析有没有必要做，可行性如何，如果确定有必要做，再去走变更流程，回到这个第一步，这里的内部相关方是指的团队成员，注意一下，所以说，这里一名团队成员提出了一个增加功能的变更。

我们应该先分析看一下哪个选项是不是B选项，评估该变更的可能性，确定对项目的影响就符合，所以为正确答案，再来看一下其他选项，A选项提交变更请求，这是很多同学容易选错的，注意A选项在这个题目中。

它是B之后的内部先分析再提交，再来看C选项，与运营负责人讨论是否增加该配置功能，这就是一个坑，因为题干确实说了，他的目的是为了减少后期运营的一个工作量，你去问一下别人，好像是有必要。

但是到底是不是应该增加功能，不是运营负责人和项目经理讨论就可以决定的，我们还是应该有变更，走流程，最后D选项打开功能纳入项目管理计划中，相当于是直接接受了这个功能，项目经理是无权直接决定的。

所以综合分析下来。

我们选择B选项，大家可以看一下文字解析部分。

这是一个常规的变更流程，在这个基础上变更请求提出之前，如果是内部团队成员提出的，我们在这个之前应该还有一个步骤。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P2：2 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队已经完成了第五次迭代，在执行下个迭代之前，要创建代办时尚列表，以便了解下个冲刺要完成的功能，代办事项列表应该在哪个会议上创建，A规划会议，B评审会议，本题的考法是考内容和概念。

首先通过题干找到关键信息，题目中问我们迭代代办事项列表，创建的时间是在哪里，我们知道迭代代办事项列表，是本次迭代要做的工作，那我们是一定是在开始之前来确定的，所以在本次迭代之前的会议只有规划会议。

选择A好，我们来看其他参选项，B评审会议是在迭代结束的时候，对我们本次迭代的功能进行演示，C回顾会议是在本次迭代结束后，对我们的工作进行复盘，B站会，这在我们迭代的周期期间内进行开的。

团队日常会议，这是本题的解析，大家可以暂停看一下本题的考点。

冲刺代办时尚列表，针对这个知识点，我们首先要了解这个代办时尚列表是谁来负责，什么时候创建。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P30：30 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

客户提交了进度提前的变更请求，项目经理正准备实施该变更请求，却遭到一位公司的高级管理人员反对，他认为如果不按照项目进度进行实施，那么将会影响可交付成果的质量，项目经理想要快速的进入工作状态。

但是却害怕得罪该高级管理人员，应该怎么做，选项A向该相关方说明，选项B为了获取该相关方的信任，拒绝实施该变更请求，选项C让该相关方查看变更日志，其显示了变更请求的状态，选项D与相关方一起讨论。

相关方参与计划，客户提交了进度提前的变更请求，CCB已经通过，我们就一定要实施，但是在这个时候，公司的一位相关方，一位高级管理人员，他进行了反对，在这种情况下，项目经理应该怎么做，我们来看一下选项。

A选项向该相关方说明，这个仅仅是你口头的一个说明，并且是过于强硬的，你明明不想得罪这个高级管理人员，你还直接这样口头说，是不是很没有信服力呢，B选项为了获取他的信任，拒绝实施变更，请求这是绝对不对的。

一旦变更被批准，我们是一定要实施的，C选项让该相关方查看变更日志，其显示了变更的状态，变更日志它记录的是变更是否被批准，是否被拒绝批准的理由是什么，所以说相关方他现在反对这个变更。

我们是可以让他查看变更日志，告诉他这个变更已经被批准了，为什么被批准，所以C选项是可选的，D选项与相关方一起讨论相关方参与计划，可能有同学会觉得诶这里是相关方反对，那么是他不支持项目。

所以我们要选跟相关方参与计划相关的选项，但是这里我们首先还是应该对症下药，因为它是反对的，是变更请求，我们应该先让他知道了解，为什么变更请求会被批准，了解影响之后再去考虑其他选项，并且D选项这里的讨论。

这两个词也不是非常的准确，因此综上分析，最合适的选项应该是C选项。

大家可以看一下文字解析部分。

本题考察的是实施整体变更控制流程，考察了两个点，如果相关方仍然有意义的话，我们还是要去执行CCB的一个指令，也就是批准一定要实施，还考察了一个点。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P31：31 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

团队成员正在努力地完成自己的任务，项目经理由于要与外地供应商协商相关问题。

便出差到外地与该供应商会面。

在项目经理出差期间，某关键项目方拒绝接受可交付成果。

因为对其质量很不满意，项目经理出差回来后，发现团队成员正在加班返工，却没有人在依据质量管理计划工作，项目经理应该怎么做，告知客户只存在很小的质量问题，并不会影响到整体。

B邀请专业的质检团队对可交付成果进行检查，并提供相应的检查报告，C告知团队成员质量管理计划将如何帮助他们，避免返工，并指示他们遵循该计划，将问题上报给项目发起人，读完题目回答题干。

我们来找一下这道题目的关键词，现在相关方他拒绝了这个可交付成果，于是团队成员他就开始反攻了，但是都没有按照质量管理计划来进行，问项目经理应该怎么做，质量管理计划，它里面描述了怎么样去实施合适的政策。

还有程序，还有指南等等，然后这样子他就可以方便去实现质量目标，它里面*含了明确的项目管理的方式，在项目的执行过程当中，应该严格地按照质量管理计划的相关规定，来进行质量的管理工作。

所以这道题目最佳选项应该是C选项，高职团队成员质量管理计划，将如何帮助他们避免返工，以只是他们遵循该计划，我们再来分析一下其他三个选项，A选项告知客户只存在很小的质量问题，并不会影响到整体。

现在客户他已经拒绝了可交付成果，你再去告诉客户，这个质量问题很小，不会影响到整体，这就属于逃避找借口的一种做法，它不能够帮助我们实际的去解决问题，所以A选项排除，再看一下B选项。

邀请专业的团队对可交付成果进行检查，并提供相应的检查报告，现在再对可交付成果检查，他只能够去发现问题，但是他并没有避免，我们这个质量问题已经产生了，那题干当中他*要就是想要问团队成员，他都在反攻。

但是他都不是按照管理计划进行的，要避免这种不按程序办事，然后产生了质量问题，我们就应该告诉团队成员，质量管理计划它的一个重要性，才能够避免后面发生同样的问题，所以B选项排除。

D选项将问题上报给项目发起人，这个问题项目经理他完全可以自己解决，应该更加积极*动的去解决问题，上报给发起人，这种方法太过于消极，并且这个还是在项目经理他的权限以内的，所以D选项排除。

所以这道题最佳选项就是C选项。

这是这道题的文字解析，有需要同学可以暂停看一下。

这道题考察的知识点是质量管理计划的重要性，要严格按照质量管理计划当中的规定。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P32：32 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理管理一个复杂项目，项目团队正在与相关方沟通，以对项目的范围达成共识，相关方对项目管理报告和文件，是否*含某些范围始终未定，难以明确，项目中需要达到的需要，未明确范围的详细描述。

项目经理应该怎么做，协调具有不同期望的关键相关方，使得他们对项目的边界达成共识，制定变更管理计划，以便后续变更的处理，C组织团队进行收集需求记录，并管理相关方的需要，D由团队内部成员确定需求后。

与客户进行沟通，好回答题干，我们来看一下关键词，对项目的范围达成共识，也就是说我们现在正在做的事情是在定义范围，在定义范围的过程中，相关方他始终不能明确项目中要达到的条件。

也就是说它不能够明确验收的标准，所以为了明确详细的描述，需要引导相关方达成共识，所以这道题我们选择A选项，下面我们来看一下其他选项，选项B制定变更管理计划，以便后续变更的处理，当前没有定义好范围。

是已经发现的问题，要做的就是定义好范围，而不是放到我们之后再去变更，所以这一个选项不是特别的积极，有点被动，再来看C选项，组织团队进行收集需求记录，并管理相关方的需要，现在已经到了定义范围。

是定义范围不明确，不是收集需求没有做好，所以C选项也排除，D选项，由团队内部成员确定需求后与客户沟通，那这个选项，他直接就是说由团队成员内部决定了，然后再去跟客户进行沟通，那这个说法不正确。

所以这道题最佳时间是A选项。

这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

那这道题考察的知识点是项目范围管理当中。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P33：33 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目发起人要求查看项目管理计划，但是其中一项相关方参与计划还未完成，项目经理应该使用以下哪一项来进行，相关方分析，选项A名义小组选项，B数据收集技术选项，C计划实施检查行动。

PDCA循环选项D责任分配举证RAM好，我们先来看一下题干问的是什么，他问的是，我们应该使用以下哪一项来进行向官方分析，什么是相关方分析，相关方分析，它是指我们如果要得到关于相关方的各种信息。

比如说在组织内的位置，在项目中的角色，*括与项目的利害关系，期望对项目的知识程度，对项目的兴趣等等，如果需要知道这些信息，我们就要进行相关方的分析，那么哪个选项跟相关方分析有关呢，相关方分析。

它本身是识别相关方的一个工具技术，那么我们定位到的就是识别相关方，这个过程组，看一下四个选项做排除，只有B选项，数据收集，它是属于识别相关方的工具技术，那么数据收集技术它*含哪几项呢。

*括问卷调查以及头脑风暴这两种形式，我们可以通过这两种形式，对相关方的信息进行收集，然后再去基于这些信息进行相关方的分析。

因此B选项是可选的，再来看一下其他几个选项，A选项民意小组，名义小组，他是我们进行头脑风暴之后，我们经过清河图梳理，得到一些有用的价值之后，我们去对头脑风暴中的信息进行一个投票。

所以说A选项它是对信息进行投票的一个工具，技术一般是在收集需求时使用，跟识别相关方本身没有关系，C选项pd c，我们看到这个就知道它是一种质量改进的方法，与题干无关，最后D选项责任分配矩阵。

大家可能会被这个误导，责任分配矩阵它的对象是资源，而并不是相关方的职责，所以说D选项也是错误的，因此综合分析下来，只有B选项是正确的。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P34：34 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理被任命管理一个OA系统，项目团队成员在规划项目期间，不知道应该如何描述可交付成果的边界，如何管理产品的详细描述，为了定义可交付成果的边界，项目经理应该建议团队成员查阅什么文件，A范围管理计划。

B项目章程C需求文件D需求管理计划，这道题目当中我们找到关键词，在规划项目期间，团队成员不清楚可交付成果的边界，也不知道怎么去管理产品的详细描述，就是在说这位团队成员并不知道怎么定义范围。

其实考察的就是范围管理计划的内容，范围管理计划，它是根据四项管理过程做出的规定，第一个制定项目范围说明书，第二个根据详细的项目范围数创建WBS，第三个确定如何审批和维护范围基准。

第四个正式验收已完成的项目可交付成果，所以这道题，它描述的就*含在范围管理计划当中，所以这道题我们选择A选项，再来看一下其他三个选项，项目章程是项目只记录了高层的可交付成果，定义范围它可以参考。

但是比较大的范围没有详细的描述，C需求文件，需求文件是相关方的具体需求，也可以依据需求来定义范围，但是需求文件中也没有方法论的内容，也就是说他不会告诉你如何去做D选项，需求管理计划也是指南性的文件。

但是指导的是如何收集需求和记录，需求与范围无关，所以需求不等于范围，这道题我们只能选择A选项。

这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

那这道题目考察的就是第五章当中规划范围，管理范围。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P35：35 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理开展一个ERP更新项目。

在项目执行中期，项目经理审查发现，由于规划时没有考虑到供应商，延迟交付材料的风险，导致当前项目可能出现延迟，项目经理接下来应该怎么办，A查看采购管理计划，B进行定性风险分析。

C更新风险管理计划*含该风险，B提交变更请求，更新项目进度计划好，读完题目，我们先来看一下问题，项目经理接下来应该怎么做，哎回到提高，我们可以看到一些关键词，由于之前没有考虑供应商会延迟交付。

导致我们的项目可能出现延迟，这个可能非常抢眼，说明是识别到了危险，那识别到危险，下一步做什么哎，说明考察的是风险的处理流程。

我们先来回顾一下风险的处理流程，先识别风险，然后定性风险分析得有必要的风险，我们可以进行定量分析好，那再规划风险应对，如果风险发生了，哎，我们去实时飞行应对，大家对这个流程一定要非常熟悉啊。

那我们再回到题干中，这道题的答案就直接定位到选项B，定性分析分析唉，再来看看其他选项，选项A采购管理，计划是指导采购管理的指南性文件，题干中虽然有提到供应商，那若要与供应商沟通。

也不是参考采购管理计划啊，和沟通有关好，所以A选项不合适，选项C本身说法是错误的，风险管理计划是风险管理的指南性文件，并不会记录具体的风险，好选项D当前题干只是说可能会延迟。

目前还是风险还不需要提交变更请求好，接下来我们思考一下啊，如果选项C改为更新风险登记册，*含该风险，那我们该选哪一个呢，那我们这个时候就应该选更新风险登记册了，虽然我们刚刚说风险处理有一个流程。

但是大家一定要记住我们的每一步做完之后，都需要更新风险登记册，所以如果有更新风险登记册，那就优先选风险登记册好了，我们这道题就先讲解到这里。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P36：36 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

由于公司办公楼没有多余的容量，组织没有搬迁计划，新来的团队成员需要居家办公。

导致团队成员之间沟通不畅，缺乏信任，因交付形式的问题产生了分歧，项目经理应该怎么做，A定期开展视频会议，并制定团队章程，要求团队成员遵守，B与团队成员进行开会讨论交付形式，C组织团队建设活动。

提高团队成员之间的协作性，建立信任感，D告知团队成员，这是团队中不可以有的行为，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干说新来的团队成员需要居家办公，导致团队成员之间的沟通不畅，缺乏信任。

因为交付形式的问题产生了分歧，问应该怎么做，所以我们先看选项，我们首先可以排除的是D选项，D选项中直接告知团队成员，并不能解决这个问题，属于一种非常消极的处理方式，题干中已经明确说了，是因为沟通不畅。

而且是缺乏信任，才导致了题干的问题，首先应该做的是，要解决他们的沟通和不信任的问题，所以D不选，我们再看其他选项，先看A选项，A选项，团队章程是大家都需要遵守的规则，并不能增强信任度，B选项。

目前是要解决相互不信任的这个根源问题，讨论交付形式只是暂时解决了当前的冲突，但是没有解决根本原因，所以后续可能还会出现这种问题，最后看C选项，C选项是比较合适的做法，团队建设活动。

有助于建立信任和良好的工作氛围，所以C是可选的，因此我们本题最佳的答案就是C选项。

本题考察的知识点是项目资源管理中。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P37：37 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理正在管理采购关系，经过分析，确定当前采购活动的时间表，多次出现错误，为了更好地协调项目的工作，更好地管理时间表，项目经理提出变更请求获得批准，项目经理应该更新什么文件。

进度管理计划B采购管理计划，范围管理计划，变更管理计划，读完题目，回到题干，我们来看一下这道题目，它的关键词现在是采购活动时间表，多次出现了错误，项目经理他提出了变更请求，并且获得了批准。

现在他应该更新什么文件，当前看到第一句，他正是在进行采购关系的一个管理，说明他是在执行控制采购的这个过程，提出的变更请求，它是对采购活动时间的一个调整，而采购活动时间的一个时间表。

是*含在采购管理计划当中的，所以批准了变更请求之后，他应该是要更新采购管理计划，所以这道题，它考察的其实就是采购管理计划的一个内容，我们可以知道采购管理计划，它*括怎么样去协调采购和项目的。

一个其他的工作，还有开展重要采购活动的一个时间表，用来管理合同的采购测量指标，和采购有关的相关方的角色和职责等等，所以这道题最佳选项是B选项，采购管理计划，我们再来看一下其他三个选项，A选项。

进度管理计划，这个选项他在这道题目当中，它是最容易选错的，虽然看着他有进度这两个字，但是它与项目进度计划是不一样的，它是指导项目进度活动的一个，指南性的一个文件，而题干它是要更新采购活动的一个时间。

具体的采购活动时间，它是记录在采购管理计划里面的，所以A选项可以排除，再看C选项，范围管理计划，范围管理计划，它是描述了怎么样去定义这个项目的一个范围，它不*括产品的一个具体范围和工作内容。

所以活动时间的改变，它不会影响到整个范围管理计划，所以C选项也可以排除，再看看D选项，变更管理计划，变更管理计划，它是指导变更的一个指南性的一个文件，变更程序发生变更的话。

这样子他才要去更新这个变更管理计划，这个地方它出现的变更，需要更新的应该是变更日志，变更日志里面他就记录了所有的变更请求，所以D选项也可以排除，那这道题最佳选项就是B选项，采购管理计划。

这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

整个题目讲解下来，我们就可以知道这道题目。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P38：38 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

根据右边的活动持续时间和依赖关系，可以判断关键路径为AACDFBACEF，C a b e f a b d f，读完题目，我们可以知道这道题是在考察关键路径。

所以我们先根据图表信息来画出进度，网络图，我们可以看到下面的网络图总共是有三条路径，分别是ABEFABDF，还有ACDF，所以我们分别算出三条路径的总耗时，首先第一条路径ABEF的总耗时。

可以算出来是11天，第二条路径ABDF的总耗时，可以算出来是十天，最后一条AC df总耗时是12天，所以这里问关键路径是什么，关键路径就是总耗时最长的那条路径，就是12天，那对应的就是ACDF这条。

所以A选项正确，所以本题的答案就是A选项。

本题考察的知识点是项目进度管理中。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P39：39 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理负责的项目，还处在制定项目管理计划阶段，公司被一家大型公司收购了，发起人通知项目经理，公司被收购，导致组织结构发生变化，可能会使本项目的所有项目管理计划无效，若要让项目适应新公司并能有效开展。

项目经理应该做什么，A将发起人所述更新到危险登记册，并继续规划，B暂时搁置该项目，等并购和政策调整后再重启该项目，C为多种组织场景制定计划，以便快速调整项目，D寻求发起人的帮助，好读完题目。

我们先来看一下问题，若要让项目适应新公司，并能有效开展项目经理应该怎么做，唉再回到题干，可以看到一些关键词，公司被收购，组织结构发生变化，可能使项目管理计划无效。

大家注意组织变更是属于事业环境因素的变更，应该要做一些可能的备选方案，所以我们把答案直接定位到选项C好，再来看看其他选项，选项A更新到风险登记册中，注意风险登记册是识别了风险才去更新的。

但是本题更侧重在如何应对和解决问题唉，所以相比之下，选项C会更优，谁上B太过于消极，不能完全不准备直接放弃好选项D，找发起人帮助是一种消极做法，除非超出项目经理自己权限的。

否则项目经理应该*动去想办法解决事情。

好了，这道题我们就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是项目整合管理。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P3：3 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一个敏捷项目中，大部分团队成员是第一次参与到，敏捷项目的开发，在迭代计划中，团队成员对第一步做什么感到困惑，作为敏捷项目管理专业人士，你应该如何指导团队成员诶，为了便于管理，将类似的用户故事集聚到一起。

成为一个新的用户故事，将复杂或大型的用户故事分解成更小的，更易于管理的用户故事，C为本次冲刺重构测试代码，D把每一个用户故事都分解成具体的开发任务，本题的考法是最佳实践，首先通过题干找到关键信息。

敏捷项目我们在做迭代的计划，确定一下本次迭代要做哪些事情，我们来看四个选项，为了便于管理，我们将类似的用户故事变成一个用户故事，那此项的描述是有问题的，他们即便是类似，也代表了不同的需求和功能。

你放到一起就会造成我们到底如何去做呢，因为他们还有优先级的排序，B将复杂或大型的用户故事分解成小的，更易于管理的用户故事，那这项描述是在我们迭代计划会议上要做的，就是当大的不好管理。

我们需要把它细分细化，再进行优先级排序，这样一来也便于我们在本次迭代中的工作，C为本次冲刺重构测试代码，这一项是在我们确定完本次用户故事之后，要做的事情，D将每一个用户故事分解成任务。

这也是在B项内容之后要做的。

从而我们选出正确选项为B选项，这是本题的解析。

本题的相关知识点，冲刺计划会议，针对这个知识点，我们一定要从内容上去下手，同时我们要知道这次会议上我们要做哪些事情，有哪些人参加，什么时候召开，再了解一下其他会议的内容。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P40：40 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理正在管理一个设计项目，在项目中期，项目团队成员报告项目经理，项目关键路径上的进度绩效指数pi为0。91，项目整体的SPI为1。13，项目经理如何判断该项目的状态，A项目没有风险且符合进度。

B项目有风险但符合进度，C项目有风险且进度落后，第一项目没有风险且进度超前，首先看到题干的关键词，项目关键路径上的进度绩效指数，SPI为0。91，但是项目整体的SPI为1。13，问项目的状态如何。

我们可以知道进度绩效指数SPI小于一，说明进度落后，SPI等于一，说明进度和基准保持一致，SPI大于一，说明进度是超前的，虽然项目的整体的SPI等于1。13，但是关键路径上的SPI等于0。91。

是小于一的，那么说明非关键路径上的进度是超前的，但是关键路径上的进度却是落后的，只有关键路径才可以决定项目的工期，所以项目的进度是落后的，进度落后说明准时完成项目就是有风险的。

因此本题的正确答案就是C选项。

看一下本题的解析，本题的考察点是成本管理，控制成本政治分析的内容，政治分析是将实际进度和成本，绩效与绩效测量基准进行比较，从而可以实现判断现状和测量基准之间的偏差。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P41：41 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

组织中标了一个办公楼承接项目，经分析，项目经理决定将此项目中的部分内容外*，由于这个项目预算有限，项目经理未减少风险，应该选择什么合同，A固定总价合同，B总价加经济价格调整合同。

C工料合同D成本加固定费用，读完题目回答题干，我们来看一下这道题目，它的关键词是什么，这个项目题干告诉你它预算有限，项目经理他为了减少风险，应该选择什么合同比较合适，那既然我们知道这个项目它的预算有限。

如果要是想预算不超支的话，那最好一开始就能够知道我们这个项目，他应该要支付多少钱，并且后面他还不会再发生变动，这对于买方而言，它的风险是比较小的，固定总价合同它是固定了一个价格，在一开始就已经知道了。

并且后面还不会发生改变，除非你的工作范围发生了变更，然后因为我们的合同他没有履行，而导致产生了一系列的成本增加，那这个风险他都由卖方来承担，所以他买方承担的风险是比较小的。

所以如果要是控制预算减少风险的话，那这道题最佳的选项应该是A选项，固定总价合同，我们再来分析一下其他三个选项，B选项，总价加经济价格调整合同这一类型的合同，它适用的是项目的周期比较长，签订的时间比较长。

这种情况，因为它往往会把通货膨胀考虑在里面，所以他会以现在已经知道的一个价格情况，对合同价格，然后先签订好，然后后面因为我们的通货膨胀了之后，再去做调整，所以固定总价位的合同。

它可以避免通货膨胀这一类的情况，所以这道题B选项肯定不如A选项那么的合适，再看看C选项，公量合同，工料合同，它兼具了成本补偿类合同和总价合同的，这两方的一个特点，但是他买方要承担一个成本的风险。

卖方他要承担一个单价的风险，所以双方它都是一个承担风险的，所以跟题干当中项目经理想减少风险，这个是不相符的，所以C选项也可以排除，再来看看D选项，成本加固定费用，成本加固定费用合同。

这个合同他会根据在合同当中，卖方他为了履行合同而所发生的一系列的成本，进行报销，并且它还会向卖方支付一笔固定的费用，作为利润，它对于卖方而言，这种风险肯定是比较小的，但是对于买方而言。

我们实际要支付多少费用也是不确定的，所以它可能会有一个预算超支的情况，所以D选项也可以排除，那这道题最佳选项是A选项，这是这道题的文字解析，有些同学可以暂停看一下。

整个题目讲解下来，我们就可以知道这道题目。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P42：42 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

为了提高公司某产品的知名度，组织启动了一个内部项目，五个月后，项目团队完成了可交付成果，将其移交给组织的运营团队，在移交时，团队成员发现其中一个可交付成果有质量缺陷，项目经理应该做什么。

选项A按流程进行缺陷补救，再移交至运营选项B提交变更请求，移除有缺陷的可交付成果，选项C，告知运营团队质量缺陷不会造成太大影响，选项D要求运营团队修复缺陷，我们来看一下关键词。

现在的时间节点是不是正在进行移交，还没有移交完成，这个时候发现可交付成果有质量问题，那我们应该要进行缺陷补救，要进行确认，不就应该要走流程，看一下选项A是按流程进行缺陷补救，再移交至运营。

这个说法是对的，B选项提交变更请求，A前半句是没有问题的，但是它的目的是什么，是移除有缺陷的可交付成果，相当于有质量问题，我干脆不要了，这个做法肯定是不行的，C选项告知运营团队质量缺陷。

不会造成太大的影响，在考试中，这种选项是不符合项目经理的职业道德的，我们肯定不会选，最后D选项要求运营团队修复缺陷，这个选项它的时间节点不对，因为我们还正在移交，并不是已经归由运营去管理了。

如果说已经移交完成了，并且项目团队已经收尾完成，都已经解散了，这个时候才有运营来进行一个质量问题的负责，所以说综合来说，在这个时间节点，我们应该按照流程去进行缺陷补救，然后再进行营销。

大家可以看一下文字解析部分，本题考察的是。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P43：43 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理与客户合作，完成一项软件系统开发工作，项目有些工作*短时间内不能确定，导致无法准确估算出项目完工日期，发起人要求项目经理必须提供完工日期估算，遇到这种情况，项目经理使用什么工具。

A分解B滚动式规划，C假设情景分析，蒙特卡洛模拟技术，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干说现在有些工作*短时间内不能确定，所以无法准确估算出项目的完工日期。

但是现在发起人要求必须提供完工日期估算，问项目经理要使用什么工具，其实也就是问的用什么来确定进度计划，制定进度计划中，会使用到各种工具技术来进行进度估算，比如关键路径法，假设情景分析和模拟分析等。

这些进度网络分析的方法，都是制定进度计划会用到的，所以我们先看CD选项C选项，假设情景分析是对未来不确定的一种预测，假设情景一出现情况会是怎么样，而且假设情景分析一般是在有了进度计划之后。

去判断其他情况的发生会带来什么影响，以此来调整进度计划，但是与本题题干没有关系，我们再看D选项，D选项是可选的，蒙特卡洛模拟技术是制定进度计划中，通常会使用的模拟技术，就是通过使用一个模型。

计算项目各细节方面的不确定性，对项目目标的潜在影响，以此来估算项目的进度，我们再看ab选项，ab两个选项都与制定进度计划无关，分解只是将大的工作*分解成更小，更易管理的工作*。

不能解决题干中说的工作*不清晰的问题，而滚动式规划一般是用于应对需求或范围，不清晰的情况，不能去估算时间，所以ab都不选，因此本题最佳的答案就是D选项。

本题考察的知识点是项目进度管理中。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P44：44 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

某it公司*营业务是定制化企业OA系统，项目经理，正在负责为客户提供该客户定制的OA系统，该项目团队成员已从事过多个类似项目，该项目启动之前组织的程序已升级，开工大会已顺利召开，所有计划已获批。

在执行过程中，项目经理发现，团队成员还是遵循升级之前的程序，项目经理应该事先做什么来避免该问题，A分配一个团队实施质量审计，B上报高级管理层，C告知团队成员，该客户属于重要客户，D实施整体变更控制。

读完题目，回答题干，我们来找一下这道题目，它的关键词所有的计划都已经批准了，但是团队成员，他还是在遵循升级之前的一个程序，问项目经理事先应该做什么，那现在计划都已经批准了。

说明这个程序它是*含升级之后的内容，但是团队成员他还是在遵循之前那个旧程序，那说明他们没有遵循项目的相关流程，所以事先他应该进行审计，质量审计，它是用来确定项目活动是不是符合。

组织和项目的一个政策的一个过程，所以这道题最佳选项应该是A选项，分配一个团队实施质量审计，实施质量审计之后，然后识别出违规的做法，这样子他就能够方便及时的进行改进，再看一下其他三个选项。

B选项上报高级管理层，一般像我们选项当中出现了上报高级管理层，或者是上报给发起人，这种选项，我们一般都会排除，除非这个问题超出了项目经理的权限，那一般项目经理他都会积极的去解决问题，好再来看一下C选项。

高知团队成员，该客户属于重要客户，C选项，它其实是在强调这个客户它的一个重要性，告诉团队成员它的重要性，但是他并没有办法解决，团队成员在遵循这个旧程序，这个问题，所以C选项没有实质的解决问题。

所以C排除，最后再来看一下D选项，实施整体变更控制，题目问的是事先应该怎么做，那这个地方它并不是计划出现了问题要做调整，而是没有按照升级之后的程序进行工作，所以他不需要对计划进行变更。

所以这道题最佳选项就是A选项。

这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

整个题目讲解下来，我们就可以知道这道题目。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P45：45 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

某关键相关方，要求项目经理关注一项质量检测问题，的解决状态，并表示该问题在项目中的发生频率很高，需要额外关注，项目经理经过核查后发现该问题已经解决，若要避免公司中其他项目出现类似问题。

项目经理应该做什么，A更新问题日志D更新风险登记册，C更新经验教训登记册，D与发起人一起讨论，解决方法好，读完题目，我们先来看一下问题应该做什么，唉，再回到题干，可以看到一些关键词。

质量检测问题需要高度关注，但此项目中该问题已经被解决，若要避免公司中其他项目出现类似问题，注意避免这两个字，就是说希望未来其他项目不会出现这个问题，那么就需要更新经验教训。

根据测总结经验教训为其他项目做参考啊，确保有效吸取经验教训，不出现类似的问题啊，所以这道题的最佳选项应该是选项C好，再来看看其他选项，选项A问题日志并不能为其他项目提供参考，只用作记录问题状态。

选项B这里是已经发生的问题，并不是风险，不需要更新风险登记册啊，神上D除非超出项目经理自身权限，才考虑找发起人，这里还在项目经理解决范围内，所以不需要找发起人好了，这道题我们就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来。

我们可以知道本题考察的知识点就是经验教训。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P46：46 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

在一项农副产品收购的项目中，该项目根据农副产品的生长周期，被分成三个阶段开展，在前面两个阶段的收购过程中，一直遵循统一的收购价格，由于受竞争对手的影响，预计在第三个阶段，收购的农副产品的产量大幅减少。

而这可能会造成潜在的收购价格上升，项目经理应该如何避免这种情况，将潜在的收购价格上升添加为一项新的风险，执行增值分析C上报发起人，D重新评估项目预算好，读完题目先来看一下问题，应该如何避免这种情况。

再回到题干，可以看到，因为农副产品的产量大幅减少，可能会造成潜在的收购价格上升，我们可以看到这个可能非常抢眼，根据这个可能我们就可以快速判断，这是识别到了风险，那么对于新识别到的风险。

首先应该更新风险登记册，然后再进行分析规划风险应对，所以选项A为最佳选项，对于风险管理，我们一定要熟练知道风险管理的顺序是，第一步识别风险，第二步风险定性分析，第三步风险定量分析。

但是不一定所有风险都有定量分析哦，然后第四步规划飞行应对，最后是风险发生了，就实时分析应对，而识别风险，分析风险规划，风险应对发生风险等，都是需要更新风险登记册的，所以下一步都是要查看或更新风险登记册。

再来看一下选项B，增值分析是将实际与基准进行比较，只能查看当前进度和成本的绩效情况，不能避免收购价格上升的风险，选项C正常情况下，项目经理都需要积极解决问题，不用上报发起人，除非超出自己权限了。

才会上报选项D重新估算，只可以看到原先预算是否合理，但不能避免收购价格上升的风险。

好了我们此道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是项目风险管理，识别风险和规划。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P47：47 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一大型公司希望改造现有的ERP系统，由于在原有系统中。

数据都需要手动录入，于是在收集需求时。

采购经理提出一个重要需求，希望可以批量导入不同的数据。

因为这能使员工提高50%的工作效率，高级管理层很满意。

但是在项目的执行过程中，负责该功能的团队成员设计了三个数据导入，模板，完成后发现都不符合采购经理的要求，导致开发人员不得不重新开发，项目经理应该事先做什么，来避免出现这些问题。

A实施整体变更控制流程来管理此功能的变更，B识别此需求为一项风险，并更新风险登记册，C为应对不同的导入数据，增加开发人员，D制定详细的范围说明书，那这道题目它比较长，我们根据题干找出关键词，采购经理。

他是希望可以批量导入不同的数据，但是在实施的过程当中，团队成员不确定导入数据的正确模板，设计出了三个模板，但是都不符合他的要求，最后出现了反攻，也就是说数据的导入模板范围不清晰，才导致了我们反攻。

应该在范围说明书中明确定义数据的模板，那就可以避免这样子的问题，所以这道题我们选择第一选项，我们再来看一下其他三个选项，A选项实施整体变更控制流程，这是在事后如果会有变更会采取的措施。

那题目问的是事先采取什么措施，所以排除B选项，识别此需求为一项风险，那识别风险也并不能够保证需求能够得到满足，并且风险登记册它只是记录所有识别的风险，并不*含具体的需求，也排除C为应对不同的导入数据。

增加开发人员，那现在题目表明不是我们人员不够的问题，是因为我们模板没有满足采购经理的要求，所以就算增加开发人员，我们也不能够避免，因为当初没有定义清楚模板，而导致要重新开发的问题，所以也排除。

那这道题最佳选项是D选项。

这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

那这道题考察的知识点是项目范围管理当中。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P48：48 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

在一项智能手环的研发项目中，团队成员完成了最终的可交付成果并取得验收，因为该项目取得了巨大成功，公司决定再开展一项，面向国际市场的智能手环研发项目，由于该项目的客户分散在世界各地，项目经理。

若要保证及时准确地向相关方传递项目信息，该怎么做，定期向相关方发送项目信息，B将相关方的需求记录在沟通管理计划中，C将项目文件上传到共享文档中，D召开*含所有相关方的虚拟开工会议，读完题目。

我们可以找到题干中的关键句，项目经理，若要保证及时准确地向相关方传递项目信息，应该怎么做，也就是说要确保信息正确的传递，那就要遵循沟通管理计划，按照沟通管理计划中记录的。

各个相关方的沟通需求进行及时准确的沟通，所以要先将相关方的沟通需求，记录到沟通管理计划中，所以选项中B选项是可选的，我们再看其他选项，首先看A选项，定期发送项目信息，并不能确保信息传递的及时性。

再看C选项，虽然上传到共享文档，但是需要相关方*动去获取信息，所以不能确保所有相关方都会及时查看到，我们最后看D选项，D选项说的是召开虚拟开个会议，开工会议的目的是传达项目目标。

阐明每个相关方的角色和职责，获取团队对项目的承诺，但是这里是确保信息正确传递，及时传递的问题，所以D选项开工会议只能达到开工会议的目的，不能确保信息正确传递，所以D也不选，因此本题最佳的答案就是B选项。

本题考察的内容是项目沟通管理中规划。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P49：49 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

为了制定进度基准，首先要识别到未完成项目可交付成果，而需采取的所有项目活动，以下关于活动清单的说法正确的是，A活动清单*括每个活动的标识及工作范围，详述，使团队成员知道需要完成什么工作。

B活动清单*含了WBS最底层的工作*，活动清单应该明确进度活动之间的逻辑关系，提前量和滞后量，D活动清单列出了所有项目重要时点或视线，D活动清单列出了所有项目重要时点或事件，读完题目。

我们可以找到题干中的关键句，题干说的是关于活动清单的说法，正确的是什么，所以这道题考察的就是活动清单的概念，活动清单*含项目所需的进度，活动以及每个活动工作范围的详细描述，使团队成员能够知道。

需要完成什么工作，所以A选项就是活动清单的定义，所以A选项正确，我们再看其他选项，先看B选项，定义活动，可以将WBS最底层的工作*继续分解，而在定义活动之后才能去得到活动清单，所以这里说活动清单*含。

所以这里活动清单*含了工作*的，这个说法是错误的，我们再看C选项，C选项属于活动属性的内容，不是活动清单的内容，C不选，最后看D选项，D选项是属于里程碑清单的内容，也不选，因此本题最佳的答案就是A选项。

本题考察的知识点是项目进度管理中。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P4：4 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

在项目实施过程中，一位重要干系人询问敏捷教练，在下一个迭代版本的交付中，是否*含某项特定功能，敏捷教练应该做什么，转述给敏捷团队和产品负责人，共同分析该功能的优先级和可能性。

B告知干洗下个迭代将*含该功能，C增大团队规模，已确保完成干洗所期望的功能，D审查上个迭代中团队速度，以此评估完成该功能的可能性，本题考法最佳实践，通过题干找到关键词，一个单型问我们的敏捷教练。

在我们的迭代中是否*含某个功能，我们跟需求跟功能有关的，一定是和我们产品负责和团队有关，而我们的敏捷教练，他的岗位职责是帮助团队践行敏捷原则，以及排除一些组织障碍，所以我们来看四个选项。

A转述给我们的团队和产品负责人，他们来分析研究，所以刚刚提到了吻合我刚刚的分析，所以选择正确选项，A选项，我们来看一下其他三个选项，B告知干弦，下次阶段*含此功能，我们的敏捷教练是没有权利做这件事情的。

因为功能的取舍是由产品负责人和团队来决定，C增大团队规模，以确保*含期望的功能，这项是我们的具体操作，到底我们需不需要子弹的团队，也是在产品负责人团队分析之后，我们再来决定。

而我们的敏捷教练不应该直接操作，D审查上一次迭代的速度，以确保*含进来，这项内容也不是属于我们敏捷教练操作的，所以我们这些选项是A选项。

这是本题的解析，大家可以看一下本题的相关知识点。

关于我们产品或功能的优先级，一定是要找到我们的产品负责人。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P50：50 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目识别到一些负面风险。

团队成员建议应该就为这些风险做好应对措施，但项目经理认为，不应该为任何风险规划应对措施，这会占用预算造成浪费，因此拒绝了团队成员的建议，该成员应该怎么办，A接受项目经理的决定，去完成其他工作。

B将该情况上报给项目发起人，C直接规划风险应对措施，D将该风险告诉相关方，好读完题目，我们先来看一下问题应该怎么办，我们再回到题干，可以总结一下关键词，项目中存在风险，但是项目经理不愿为任何风险规划。

风险应对说明，项目经理这种做法是不对的，因为在项目管理中，风险管理是必要的，而对于团队成员来说，项目经理表达了错误的处理意见，意见超出了团队成员的全职范围了，那这时候我们就应该选择上报来解决。

因此本题的最佳选项为B，再来看看其他选项，选项A有问题要处理，不能不管，所以A选项排除选项C，项目经理是负责该项目的团队成员，不能直接跟项目经理反着干，水上帝，所有与项目相关的人都属于相关方。

没有必要大势宣扬。

所以综合下来CD就排除掉了，好了，我们这道题就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来，我们可以知道本题的考察知识点就是风险管理，规划。

风险应对，知危险，应对策略。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P51：51 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

某企业正在进行敏捷转型计划，从新项目开始。

该项目任命一个从事多年敏捷管理专业人士，为项目经理。

在项目进行过程中，一名团队成员发现一个突发事件，可能会导致其中一个故事。

比预计的完成时间多五天，该团队成员接下来最好的做法是哪两项呃。

这里面的话他明确会告诉你要选两项，一个突发事件，导致可能要完成的时间要延迟五天，这是一个风险对吧，因为他说的是一种可能性，然后我们再来分别看一下这五个选项，选项A说是在迭代回顾会议上来提出这个问题。

那这个有可能会已经是太晚了，理论上来讲应该是发现这种风险，马上就要进行这种相对应的这种操作，后续的操作选项B报告项目经理，等待项目经理的安排呃，在这里的话要提醒一个点，因为它提供的是敏捷转型。

是做敏捷项目管理，那既然是在做敏捷项目管理的话，有一个词叫自组织团队，每一个人都是团队的*人翁，所以在这种情况下呢，其实就等待项目经理安排的这一表达，就显得不太是自组织团队就不太合适。

选项C立即确定应对方案并执行风险应对，而在这里我们需要去了解一下，通常情况下他这种风险呢是一种可能性，他可能会发生，它也可能不会发生，我们确实是可以先去分析它，然后呢做出应对方案。

但是它不是说马上就要去应对的，所以这种表达方式其实有问题，而选项D与团队沟通，该风险一起做出决定，也就是我们一起来去对风险进行分析交流讨论，以及想出应对的解决方案，这个就是可选的啊。

选项一将该风险纳入到产品待办事项列表，也就是说风险在敏捷中会有一个这样的表达，就是风险它是一个反价值叫avenue，那通常来讲的话，这些价值内容，都应该要放到产品待办事项列表中，而风险呢他也要放进来。

也要作为一个待办事项，至于说什么时候去做的话，他可能会有一定的要求，所以这个题目的答案是选D和E。

解析呢在这边需要的同学可以自行查看一下。

我们重点需要去关注点有两个，一个是当风险发生以后呢，我们作为一个自组织团队，应该是自己来一起讨论沟通，交流他的这样一个情况以及应对的方案，第二个呢风险它是反向价值，它是avenue。

他也要去做一个产品代办事项列表中的一项，来列入进来。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P52：52 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一个软件开发项目，正在对下一次迭代进行亲和估算。

在进行氢和估算时，以下哪一个角色是必须参与的。

那我们得要知道一个很重要的点，通常情况下去估算这样一些用户故事，那是谁去具体执行，他就一定是需要去参与，而这几个选项中，选项A产品负责人他呢可以旁听，可以参与，但是他不参与也没关系。

因为他的重点是对于产品待办事项列表，来进行维护，选项B关键相关方，那么这里面给的关键相关方，更多的是给的是需求方，需求方它更多是提需求，而具体你如何去实现，你需要花多长时间去实现，这是你团队的事情。

而选项C项目团队成员，这是一定要参与的，因为是你们自己去亲自做事情，那你的这样一个结论，或你的建议会更具有代表性，至于最后一个选项，敏捷教练，敏捷教练可以参与做，但是不是必须选项。

那有一个点我们需要去了解，就是在敏捷中，具体去负责这样一个用户故事开发的人员，他一定要去参与估算，因为他的这一个估算会更有代表性，因为是他亲自要去完成的。

其他人的估算肯定也重要。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P53：53 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队正在对一项计算机软件进行开发，一名开发人员想知道应该在何时进行质量控制。

你作为产品负责人应该怎么回答这个题目呢，坦白说其实我们在讲敏捷的过程中，有讲过一个叫啊价值驱动，那价值驱动中给到一个很重要的信息，是可工作的软件胜过了完整的文档，那什么叫可工作软件呢。

是质量方面已经过关，并且是能够提供客户所需要的功能，所以其实在敏捷中，虽然没有明明确确的去讲到质量，但它整个过程就一直会关注质量，所以在什么时候去关心质量，应该是在整个开发的过程中。

都会持续关心质量的问题，那这个解析其实大家可以看一下，我们需要去知道，整个在敏捷过程中是全方位关注质量，每一次的冲刺迭代所交付的这样一个增量，都应该是质量达标的，所以答案选C。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P54：54 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一支五人组成的开发团队，在开发产品的过程中，以两周为一次迭代周期，按照项目当前的这样迭代速度，敏捷团队一次迭代能够完成十个故事点，项目还需要完成45个故事点，那么预计还需要多少次迭代。

那这个的话其实比较容易选啊，你想一想，我们一次可以完成十个故事点，那么40个故事里呢，我就需要去四次迭代，那么还剩五个故事里呢，我至少还需要一次迭代，就是4+1=5，对不对，这是小时候学过的一个数学。

就是只用这个数值去除，以它除完以后等于N，那么它的数值应该就是N加一。

所以答案应该是选五，我们需要去了解一下关于迭代的速度，通常情况下，迭代速度，它是指我们每一轮迭代能够完成的，故事点数的总和变，这个时候只要是完全把这个用户故事完成了，才能够记录进来。

在题干中没有任何别的信息的情况下。

那你就是可以简单来理解，就是我们可以用一些方式来去做拆分，那我就是第一次完成十个故事点，第二次完成十个故事点，第三次第四次，这样的话四次就已经完成了40个，然后最后一次完成五个就可以了。

所以答案就是选B，那解析呢呃可以看到，这是小时候学过的一种数学方式，就是你直接来这个数值取除完以后的这个数值，如果刚好是整数，那就取整，如果说是有小数点。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P55：55 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一家公司希望拓展业务，增强企业竞争力，公司高层决定研发一个复杂的产品。

该产品计划3年内完成，任命一名经验丰富的项目经理，项目经理得知，该项目需求会随着市场的变化而变化，而管理层希望产品能够尽快速的进入到市场，因为公司需要通过他们来争取到市场份额，项目经理应该建议。

采用什么样的方法来完成项目，是预测型，增量型，迭代型还是适应型，那这个题目的话呢，其实我们重点去关注到这样几个词，其实就够了啊，首先第一个这个产品它比较复杂，然后呢同时它可能需求会随着市场变化而变化。

所以是需求可能会发生一些变化，还有一个呢，就是管理层希望产品能够快速的进入到市场，也就是说是，不要等到所有东西都完成以后才交付，而是要多次交付，尽早的交付，那这很显然就是既要交付很多次。

它又需要去有大量变化，就是适用于一种敏捷型，敏捷型呢我们也会取名字叫适应性，所以答案是D选项。

解释呢大家有兴趣可以看一下啊，重点是看这张图。

其实就能够清晰的了解到，既然是需求可能会有大量的变化，所以呢是属于变更会比较频繁，同时他又希望能够快速的走向市场，来占领上份额，所以是增量型的方式，而敏捷型或者叫适应型，它就是增量加迭代对这种方式。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P56：56 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队正在完成一项新产品开发项目，发起人的*要目标是确保产品性能，从而提高产品发布后在市场上的销售额，而另外一位关键相关方，他提出了创新型的目标，而这个创新型的目标将会导致产品性能下降。

为了确保双方在目标上保持一致的意见，敏捷团队应该怎么做，那这个题干中已经明确告诉你，就是有两个很重要的相关班，他们的这些目标是有冲突的，那当他们的目标不一致的时候呢，其实团队是没有办法很好的去开展工作。

因为你不管怎么开展工作，一定有一些人的需求是没有得到满足，所以我们怎么样才能够去让他们的这样一个，信息保持一致，目标保持一致呢。

当然至少得要通过沟通呢对吧，至少得通过沟通，而在敏捷中非常提倡重沟通的透明性，要多做沟通和交流来达成某种共识，所以是通过这种沟通来达成共识，嗯然后呢另外在米集中还有一个点。

就是说客户合作胜过合同谈判，他会强调是多去协作，合作共赢的这种方式来完成事情。

有了这些认知以后呢，我们再来看一下这四个选项怎么样做，才能够去确保双方在目标上完成一致呢，选项A说向该关键相关方传达发起人的目标，以确保产品性能，这就是取一方不取另外一方，这种方式的话呢，呃就没有商量。

不太合适不太合适，至少不太合适，本题的场景，选项B向发起人报告相关方案的目标冲突，请求其沟通解决，也就是把锅甩给了发起人，让发起人来解决这样一个冲突，这肯定不合适，要不然的话请你来干什么呢。

选项C与团队商量后，拒绝相关方的这个创新的目标，那就还是直接去，没有满足相关方的这样一个需求，而选项D联系发起人和关键相关方，分析两个目标相关性的可行性，虽然这句话非常拗口，但是你能够从这一句话中。

能够感受到一个什么信息，就是我们要把这两个重要人联合到一起来，然后让他们一起去讨论这个事情，通过讨论再来解决问题。

所以这就刚好是满足了我们这种信息沟通透明，然后并且呢是能够通过这种合作共赢的方式。

多多协作的方式来解决问题，所以答案就是选最后一个选项了，就是当有两个重要的相关方，他们意见不一致的时候，我们应该是要想办法让他们去坐下来，一起去沟通协商，而不是只取一方。

不取另外一方的这种方式，就答案是选D，选项解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P57：57 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队计划开发一款新产品，尽快占领市场，这个项目分为框架和功能两部分，团队预计先进行框架搭建，需要五周再补充功能，需要四周，团队应该怎样来制定计划，这个题目中其实有几个重要的词，大家需要去了解。

首先呢是一个敏捷团队在做项目，然后这个项目的希望能够尽快占领市场，所以我们应该是，不要等到所有东西都全部做完以后才交付，应该是找钱就去交付，另外呢这个事情它内容中有两部分，然后再补充功能。

这个如果说题目中没有讲，你也要有这个认识，在软件开发过程中，通常是我们先要去搭建一个框架，然后在里面去把这些功能内容给填充下来，写这样一些具体的功能啊，函数啊，有这样一个认识以后。

我们再来看一下四个选项，选项A调整估算，让两部分完成时间长短相一致，这个就完全没有必要了，因为本身搭建框架就是搭建框架，它的工作量，它的难度是它有它特定的这样一个情况。

而完成功能功能有功能的这样一个特性，所以呢把两个东西本来是有各自的特点的东西，你非得搞的是时间一致，这个说法是不正确啊，是不正确，选项B创建周期相等的冲刺，对于需求变更来予以例外，前半句没有问题。

我们通常做项目的话呢，都是会把它分到很多个周期，每一轮周期呢都会是有相同的这样一个时间和，但是后半句不对了，说对于需求变更语义例外，什么叫对于需求变更语义例外，在敏捷中他是要拥抱变化的。

所以不会说是有变更请求过来以后，再去走流程来去应对，所以这后半句是不正确啊，它不适合于敏捷的这种方式来做项目，选项C同时执行框架以及功能的这些工作呃，一般来讲做软件它本身就是要先完成框架。

然后再去做功能，所以这个说法本身就不适合于这种软件，你可以把它简单类比为修，是我们要去搭建一栋楼房的话，先要打地基，然后再去打框架，然后再去呃，把那些钢筋水泥混凝土搞搞进去以后，然后再去搞墙壁。

它有它的先后的逻辑关系，所以不能够说是去打破这个原有的逻辑关系，去搞事情，而最后一个选项根据产品的愿景和产品路线图，将所有的工作内容大小分成大致相等的部分，分批次尽早持续的交付功能。

就是说分批次进展的交互功能，持续的交互功能，这刚好就是符合敏捷的这样一个思路，并且呢它也能够满足这个尽快占领市场的事情，并且敏捷中一般来讲是会把整个做项目的内容，分到多个迭代，每一轮迭代做一部分的内容。

所以这是完全满足的，在敏捷里面的话，我们一般来讲就是基于这个产品愿景，会有一个产品路线图，然后对于产品路线图，我们会去做出一个非常细致具体的发布计划，而这个发布计划中说*含什么功能。

那这一轮发布一般可能会是六个月算下啊，那对于这样一个发布中的那些内容呢，我们又会分成多次迭代，每一轮迭代要完成一些具体的故事，这也就是我们通常说把这个项目，它的这个迭代周期会比较相近的去划分。

划分成多个迭代周期。

就是有这个时间和的概念，这刚好就是D选项跟它完全相匹配。

所以答案就是选D，那解析呢在这边需要同学可以自行查看一下。

那我们需要做一个巩固，就是如果说要去做一个软件产品，一般来讲怎么样去制定一个大的计划呢，就是先有这样一个产品愿景，然后有产品路线图，然后呢再有这个发布计划，发布计划中，又会把这样一个整个产品做的过程中。

要分成多个迭代。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P58：58 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队刚组建，团队成员正在参加培训培训，敏捷中可以使用的各种方法，*括卡洛分析，经营画布以及莫斯科，对于莫斯科方法，米尼团队需要知道它的用途是什么啊，这个的话呢其实就是一个比较简单的。

就是问这个工具它的作用呢，那莫斯科方法呢，它其实就是一个对于需求进行。

优先级排序的方法，它会把需求从这四个维度来去划分，一维度是必须做的，那么肯定是优先级最高的，然后一个维度呢是应该做的，是shoot，是应该做的，那优先级比较高，还有一个维度的是could是可以做的。

那优先级是相对来讲排的最低，还有最后一个是would not，或者wouldn't是不要做的，那这一部分是完全不要做，把舍弃掉的，OK通过这种方式，那么我们就大概能够对于各个用户故事。

知道它是属于M还是属于S还是C还是属于W，就可以对它进行一定的排序。

所以呢莫斯科法他的这些作用呢，就是确定这个用户故事的优先级，而至于其他几个选项，简单来解释一下啊，卡洛分析，他也是对这一个用户故事来进行，优先级排序的一种方法，它会是关注啊，像*括啊基本的需求呀。

然后期望的需求呀，以及呃这种惊喜需求呀，还有这种反向需求啊，会是通过这种方式来去对需求进行排序，能够知道这些性能和客户满意度，他们之间的一些关系，而精益画布呢，它会是呃就有点像商业画布一样的。

做一个精英画布，其实就是会对于这个产品本身，来进行一个分析啊，这个产品它的建议定位是什么人群，然后它能够去交付什么一些功能或特质，而他能够去跟进对手的区分是什么，他的关注的关键焦点是什么。

它的成本以及他的这个收入，这些内容，通过精英画布，基本上是能够知道这个产品的完整，通常这个东西是给老板去讲解的时候，用到的一个工具，而至于这里面还有一个叫限制站制品，WIP限制在制品B选项。

它更多的是说我们如果同时做的东西太多的话，可能每一个都比较分散精力，就不会做得太好，那如果我们能够去限制站制品，就同时在做的东西不要太多的话呢，我们可能就是可以去每一个都做得更好一些，是这个意思。

至于说A选项判断项目的一个进度的状态，那这个的话可以用燃尽图，燃起图的方式来进行，而估算故事的一个规模的话呢，我们通常会用这种故事点法呀，相对故事的这种方式啊，用呃像计划扑克一样呃。

宽带的飞扬这种方式都是可行的，所以这里面问莫斯科，莫斯科，它就是一个确定不是优先级的这样一种方法啊，就是这个，所以答案是选C。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P59：59 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

公司的软件项目已经完成架构搭建，进入后期功能实现阶段，团队使用燃尽图查看项目完成情况，发现框架搭建超过预期时间，导致工人的交付日期将延迟五天时间，作为敏捷管理专业人士，你应该怎么帮助团队解决这个问题。

A在即将到达交付日期时和客户解释这个情况，B要求敏捷教练减少产品功能，保证按期交付，联系PO以及相关方一起讨论协商，延长交付时间或减少功能，要求团队后续加班，以保证交付，本题的考法，最佳实践。

找到题干中的关键信息，因为搭建框架延期了，导致工人的交付会延期五天，这种时候应该如何处理，作为敏捷教练，我们是帮助团队践行敏捷原则，排除组织障碍的，在原则里面最有效的方式出现问题。

最有效的方式是面对面沟通，基于这个分析，我们来看此面向A在即将到达日期的时候，告知客户，那一般客户会报啊，所以不合适，要求敏捷教练减少产品功能，敏捷教练不具体负责功能性的东西。

它只是辅助团队践行敏捷原则，所以也不选C联系PO以及各相关方一起讨论，来确定后期是延长时间还是减少功能，这种方式符合刚才的分析，最有效的方式是面对面沟通啊，*括信息共享，D要求团队后续加班。

以确保交付与尼教练也无法要求团队加班，因为团队是自组织团队，从而选出最佳实践答案C选项。

这是本题的解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P5：5 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

产品负责人确定了产品待办事项列表以后，一名团队成员询问，敏捷教练应该如何定义冲刺的目标，敏捷教练应该如何去建议呢，那这里其实会有一个问题啊，就是说已经告诉你有了这个产品代办事项列表。

那产品富人已经是对这些产品代办事项列表，进行排序以后呢，我们其实有一个基本的行为举措的方式，这个基本的行为举措，就是由团队的成员和产品负责人一起来协商，来说，这一次的冲刺都要做哪些事情。

同时在敏捷项目中会有这样一个信息，就是项目团队成员是一个自组织团队，他这个自*谈的是获得授权的。

是自我组织，自我管理的是大家一起去成功，一起去历经的。

有了这些信息以后，我们来看一下，那到底谁来去定义这个冲刺的目标呢，学校由团队成员自行讨论，来确定需要完成的任务，也就是说我们一起来共同讨论，决定哪些事情优先完成，这个其实是一个可选项啊。

选项B让其与客户来进行沟通，来确定优先级，这个就不合适了对吧，这是你自己内部的事情，反正客户说我要什么，我要什么，我要什么，那具体哪些事情怎么样去做，其实是产品负责已经是排了顺序以后。

团队就开始去做选项，C，由产品负责人，依据产品待办事项列表的优先级来进行分配，那这样的话呢，团队成员他其实就是没有这种自*性在里面，就完全由产品负责人，这个选项呢其实不合适，隋炀帝善报发起人。

由发起人来决定发起人，他才没那个闲工夫来管理这些很细节，具体的事情呢，所以这里的话只有A选项可以选，其实最合适的是什么，最合适的应该是产品负责人和产品团队，一起来共同讨论。

说这一个冲刺中需要去完成是哪些事情，那为什么不能是直接由这个产品负责人，来去确定呢，因为要做的事情有很多，那到底哪一些用户故事，他需要花多少时间，这一次从事能做多少，只有做的人才会最清楚。

在座的人才会最清楚的这个前提下，那肯定优先选的是让座的人，由团队成员来自行讨论决定，比起由领导来去派任务会更好一些。

答案选A，那解析呢在这边需要的同学可以自行查看一下。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P60：60 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一个刚入职的成员，加入了一个正在开发app的敏捷团队，该成员之前从未接触过敏捷方法，他不理解为什么敏捷团队称为是自组织团队，作为敏捷从业人员应该怎样为他解答，那我们知道一下，就是。

首先其实我们在敏捷中会说到一个很重要的词。

说是我们的敏捷团队呢是一个叫自组织团队，那团队是获得了公司的授权，是自我组织，自我管理工作，大家是*动去认领工作，来，一起成功，一起失败，一起调整，一起改进。

是这样的一个团队，所以工作内容不是由别人分配给我们，而是我们自己*动去认领。

*动去做事情，有了这样一个星期以后，我们来看一下这四个选项，选项A团队一起计划，每一个冲刺要完成什么，自己管理他们的工作，一起成功，一起失败，这很显然刚好就是关于自组织团队的这个解释。

那它就是正确答案啊，答案选A，其他几个选项我们也来看一下错在哪里，选项B团队在每一个迭代周期结束的时候呢，都会向利益相关者交付完成的功能，这个交付完成的功能并没有展现出，它叫自组织的这样一个事情。

那你不管是不是自组织，每一次你做完事情以后，都应该是要去交付的，选项C团队由敏捷教练对他们进行仆人式领导，这只是说别人嗯是一个仆人式领导，对你并没有说我们是什么样的一种工作方式。

选项D团队一起计划每一个充实的内容，不用对他们的工作做出承诺，不用吗，这个是错误的啊，虽然是敏捷团队，虽然是自己去认领任务，还是要去承诺的啊，比方说在这一次的冲刺中啊，我要做这20个故事点。

然后嗯张三说他要做类18个故事点，那每个人还是要去对这个工作做出承诺的，所以这个选项是错误选项，所以我们知道一下，整个自*谈的就是团队一起来去安排任务，一起来去自己认领任务。

一起成功，一起失败。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P61：61 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

在早期与客户沟通需求时，敏捷团队使用了线框图来描述用户界面原型，并确保线框图是处于一个低保证的状态，那美尼团队这样做的原因是什么呢，啊首先我们了解一下什么是线框图，以及什么叫低保真的状态。

其实低保证它是跟那个高保真相对而言，就是如果说一个东西，跟那个最后我们所需要的东西讲得非常像，非常细致详细，那个呢我们就叫高保真，而线框图呢它是一个低保真。

它长什么样子，我们来看一下啊，像这种就是一个很简单的方式来去描述，在这里有这样一个框，有这个框，有这个框，有这个框，是一种就是用图形化的方式来展现，这个系统的某些页面的一个骨架的作用方式。

这种方式有什么好处呢，因为他写的比较粗浅，画的比较粗略，这样的话大家就会觉得说我们可以随意讨论，可以交流，如果说你画的非常细致详细，那别人都不好意思再去给反馈，因为你如果说再有改动的话，又会很困难。

所以对于这样一个像草图一样的，这样一个线框图，大家给反馈是可以比较有勇气去给的，这也就是方便我们更好的去收集大家的需求，所以经常会用这种线框图的方式，就是只用一些线条和方框。

还有一些灰阶色彩来去填空的这种方式，黑白的这种方式来做这样一个线框图，并且是一个低保，真的让大家感受到这就是一个草图，我们是可以去提改进意见，所以有了这些信息后。

我们来看一下四个选项，选项A说是粗糙的线框图，能够受到更多的用户反馈，哎这就是它的价值所在，所以呢答案就是选A。

就是用这一个很粗糙，像这样子很粗糙的这个线框图，能够更方便去收集信息，因为通常用户他会更愿意对，这种看起来很容易画的这种草图来给反馈。

如果你画的非常精美的话，他可能就不太好意思再去让你改，他不忍心，所以答案就是选A选项的其他几个选项，简单认识一下敏捷原则，不会要求构建详细的软件，请注意，敏捷的原则里面是要求。

不要去做这样一个详细的文档，但是是可用的软件，而胜过了面面俱到的文档，所以这句话本身他说的就是错的，我们敏捷本身就是要去做软件，最后做的一定是一个可以用的软件，它一定是*含了很多的这种代码。

很详细的去写代码选项，C低保真的这样一个线框图更节省时间，这不是重点，它不是为了去节省时间而做这样一个事情，而是为了能够更好地去满足他的收集需求，的这样一个目的，因为我们所要做的事情都是奔向价值去。

什么样才是有价值，就是能够客户觉得有价值才是有价值，那客户他如果需求都提不出来的话，那做的这些东西都是价值，可能就没那么大，选项D那极限编程团队会看重简单设计，而不需要复杂设计。

这个跟极限编程没有什么直接关系啊，线框图它就是一种很粗浅很粗略的方式，一个草稿图的方式能够方便我们去收集信息，所以答案就是选A选项的。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P62：62 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一家软件公司正在转型为项目型组织，为了占领更多的市场份额。

公司高层准备用敏捷项目管理的方式，来替代传统项目管理方式。

在转变期间，很多项目团队都表示一下子难以适应这种变化。

团队氛围比较低迷，敏捷教练应该如何使用敏捷实践，来去提高团队的绩效，那我们知道一下，就说一般来讲。

其实要去转型都不是一件很容易的事情，他中间都会历经很多的波折，因为大家其实一般来讲，还是会习惯用一种原来的方式来行为处事，可是现在要去做到敏捷，怎么样用敏捷实践的方式来提高他的绩效。

我们就来看一下这四个选项，哪一个是敏捷实践，并且确实这种方式能够提高团队的技巧，选项A与团队成员进行一对一的访谈，告知他们敏捷项目的管理方式是有效的啊，在敏捷中其实有一个词语是什么呢。

在精益思想中有一个词叫消除浪费，也就是说如果有些东西它不产生价值，它就是有浪费，那*括说多余的库存啊，多余的等待时间呢都是浪费，而选项A做的这种方式呢，其实是显得非常低效的，方式是有点浪费的。

它更敏捷的时间，方式呢其实有出入，选项B与团队成员以及职能经理来进行合作，帮助识别分析，并解决团队成员所遇到的这样一些阻碍，这个呢其实是一个可选项，事实上它确实是一个可选项，但是我们会更重视的是什么。

就团队的整个氛围比较低，我们能否用一种更好的方式，因为呃他还是不够敏捷，因为在敏捷中他会提倡的是什么呢，就是敏捷教练，你是一个仆人式领导，是用服务的方式来做，就是当你有需要你来找我的时候，我来去帮助你。

来对个别团队成员的问题呢提倡自己独自解决，那就刚好就是不符合敏捷，因为敏捷中它其实除了要解决共性问题，你还要解决个人的问题，在敏捷中呢其实有一个词叫消除障碍，也就是说是如果团队成员他遇到了一些障碍。

遇到一些困难和挑战，然后他需要帮助的时候呢，敏捷教练应该是要出来去帮助他解决这些挑战，清除障碍，所以呢这个C选项是不正确的啊，然后再来看最后一个，获得项目干系人对于团队的有效反馈，然后与团队进行分享。

这是一种什么。

就通过正向反馈的方式来激励大家，那在敏捷中呢有一个很重要的点，就是我们会通过这种快速交付信息，然后快速去获取客户的评审，以及得到客户的反馈的作用方式，从而能够知道下一步应该怎么样去调整和改进。

所以快速获取反馈，从而能够去调整改进，这就是敏捷的一种所提倡的这种实践的方式。

而最后一个选项获得干系人，对于团队的这样一个有效反馈，刚好是跟这样一个信息是相一致，所以如果说团队本身氛围比较低迷的时候呢，我们其实要想办法去多帮助他们，多支持他们，以及能够给他们一些正向的反馈。

事实上人都需要鼓励呃。

在个体心理学流派中有讲过这样一句话，说，人需要鼓励，这项植物需要水，你想人多么需要鼓励，如果有人给我们一些正向的反馈，会促使我们更加奋发向上，好解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P63：63 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目中，产品负责人要经常维护产品待办事项列表，而待办事项往往要根据故事的价值和风险。

进行排序，高价值高风险的故事。

优先级最高需要先处理，若识别到低价值高风险的故事应该怎么处理，其他故事处理完再处理B增加该故事的价值，或降低它的风险，C不需要处理D处理完优先级最高的故事，接下来就处理他们，本题考法是考概念考内容。

首先通过题干找到关键信息，提前告诉我们，产品待办市场列表中的用户故事，有优先级的排序，是按照我们的价值和风险，这两个因素来进行排序的，所以我们高价值和高分解一定是先做，因为它符合我们的敏捷价值观。

我们是以价值为导向，为客户创造最大的价值，那相对应的识别出来的低价值，高风险的故事呢，我们如何处理，既然是低价值，我们一般是尽量避免出现了，也是不予处理，所以我们选出正确选项为C选项。

我们来看看其他三个选项，其他故事处理完再处理，此项目的处理方法是针对于我们低价值，低风险的用户故事B增加该故事的价值，或降低它的风险，我们针对于我们的用户故事，是无法调整它的价值和风险的。

D处理完优先级最高的故事，接下来就处理它，D项描述是处理我们的高价值，低风险的用户故事。

这是本题的解析，大家可以看一下，本题的相关知识点，风险价值指标，那这张图我们就可以看出来，四种不同分类的用户故事。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P64：64 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

公司正在策划一个ICT项目，向官方提出了他们关于产品的愿景，为了保证故事的完成时间，敏捷团队决定以四周为一个迭代周期，但是相关方表示，希望给出未来半年关于冲刺的详细计划，那团队应该怎么做。

请注意本身这个项目呢它是一个敏捷型的项目，然后我们也已经是计划，按照四周为一个迭代周期来进行，但是相关方，他希望能够给出半年的这样详细计划，我们知道敏捷中他其实有个什么样的特点，他就是在拥抱变化呀。

就是可能不断的会有很多变更请求的产生，如果都没有什么变化的话，那就用结构化的方式来去管理就好了，就用瀑布模型来去管理就好了，这种方式呢还更加简单，并且所有的东西都是在掌控之中，而题干中告诉我们。

之所以用敏捷，那一定是会有很多变化，所以能不能做出这样一个，关于半年的详细的冲刺计划，几乎是不可能，有了这样一个基本信息以后，我们再来看一下这四个选项，选项A遵循相关方他请求的未来。

创建六个月的详细计划，这个钱肯定是不合适的啊，因为你做不出来的本身敏捷动态又会大量变化，那你做的是无用功选项B，向相关方解释命中的时间和的概念，因此无法提前计划，请注意是因为时间和的概念。

所以无法替换吗，不是啊。

其实是因为变化的原因，就是整个在敏捷中都会有一条，说是我们会开始更重视应对变更，而不是遵循计划，会说是应对变更更胜过了遵循计划里。

吉塔的这样一个价值观，就是拥抱变化，并且呢在敏捷的12原则中有这样一条说，即使在开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更敏捷，通过拥抱变化来帮助客户创造竞争优势。

所以他一直在提倡什么，一直在提倡关于变化的这个事情，B选项中说是因为时间和的概念无法计划，不是的啊，其实是因为有大量的变更，所以才无法计划的，所以B选项也是错误选项，C，使用横道图。

像相关方详细展示产品发布的里程碑，那横道图首先你得要知道一下，很大头是用来干什么的，那它通常就是一个很详细的进度计划，那它其实就跟那个A选项，其实又回到一个事情上去，而我们现在是做不了的。

所以只能是告诉他，我们在敏捷的这种方式，没有办法用这种方式来进行，那以上三个选项都不能选，那就只能选D了对吧，那我们来看一下D选项，团队一起开会讨论这个问题，商量解决方案，诶这是一个很其实怎么说呢。

它是一个万金油的一个选项，他没有给出具体的解决方案，但他会告诉你，我们团队可以一起来共同讨论这样一个问题，那这就是正确答案，因为其他三个都实在是没有办法选，只有它了，他虽然没有给出真的具体方案是什么。

但是他会说的是我们一起来讨论，因为整个在敏捷中呢，我们的团队是一个自我组织做管理的团队，那遇到的问题，这个问题就是我们用敏捷的方式，对方却需要我们给出一个当年的详细计划，面对这样一个问题。

我们来一起讨论去解决答案选D啊。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P65：65 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

组织正在发布一个新型软件开发项目，由敏捷负责人带领团队进行开发，在早期，敏捷团队和产品负责人需要去收集用户故事，那用户故事的含义到底是什么呢，其实这个题目的问题就是到底什么是用户故事，我们来看一下选项。

A说是描述产品最终用户的相关信息，那很显然不是对吧，用户的相关信息我们可能会去收集整理以后，最后来做出这个用户画像，但是这个跟用户故事没什么关系，我们是获取用户画像以后，再去了解他的需求。

从而去把这样一个需求，转变为用户故事的方式来展现选项，B描述了用户使用产品的流程，不是啊，这个流程的话它通常是一种操作流程，可以是用这种系统交互图的方式来展现选项，C是具有价值的最小工作单元。

这个最小工作单元说的是在敏捷开发中，能够去做的这样一些最小的颗粒度，那事实上用户故事它就是需求。

而需求呢它有一个原则是有价值的，用户故事还有一个invest原则，那些故事他们之间是相互独立的，可以协商的，然后其中有一条是有价值的，便是可以估算的，可以测试的，所以这个用户故事一定是具有价值的。

然后是一个比较小的颗粒度，选项C就是这个题目的正确答案，所以用户故事它就是一个具有价值的，一个最小的公共单元，而选项D汇总了客户的所有需求，请注意，那是产品待办事项列表。

产品待办事项列表中*含了若干的用户故事，是这一轮项目所要做的。

所有用户故事都放在里面，那才是汇总所有的需求，好解析，在这边需要的同学可以自行查看一下。

你需要知道的一个点就是用户故事，它也是一个比较小的一个颗粒，它是一个有价值的东西，然后一般不要放太大，它的这些invest原则。

我们来简单回顾一下，一个是独立的，就故事和故事之间，他们之间没有这样一个关联关系，不是说这个故事非得要依靠另外一个故事，第二个呢是可以协商的，也就是说这些个故事他到底要做到什么程度。

他的建议是一个呃验收的标准，我们都是可以通过讨论协商来去确定，还有呢就是它是有价值的，没有价值的事情是尽量不要去做，可以估算的，是可以算出他的工作量大概有多少，并且一般来讲同一个项目中。

它的用户故事和故事之间的这些工作量大小，不要超过十倍，还有一个呢它是比较小的，比较小的，能够去小块频繁交付，还能是可以测试的，可以测试，其实也可以理解为是可以验证。

我们可以通过这种验证的方式来去确认，这个用户故事是完成的，所以这个题目的答案呢就是C选项。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P66：66 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队在开发项目的过程中，经常会识别出不同的风险，这些风险可能会影响到可交付成果的验收，产品负责人往往会将风险最高的，放在一个列表的最上面，使他能够得到优先处理，那这种实践的最佳的名称叫什么呃。

这个的话首先你要知道一下那个列表是什么，列表，叫产品待办事项列表对吧，然后产品待办事项列表中放的什么东西，放的用户故事，那同时用户故事它是有价值的，而同时在项目过程中呢会有风险风险，它是反价值。

也就是如果这个风险产生了以后会造成损失，这个损失就是反价值。

所以我们会把这些风险也很重要的去对待，当识别到风险的时候呢，我们是要去去响应它，我们需要去为这个风险添加一个风险，应对的这样一个用户故事，并且呢要进行优先级排序，是根据这个价值和反价值来排序。

比方说如果某一个产品用户故事，它的价值是5000，而如果某个风险它的价值是四分，-4000是反价值，那么这个-4000的房价值呢，也是要重点考虑进来的，所以就是以后他就会排在这个5000的后面。

所以整个这个过程其实就是对产品，待办事项列表来进行排序，那么它的名称代表什么，你看一下哪一个会涉及到产品待办事项列表，只有这一个选项，C是调整风险的待办事项列表，也是对风险代办事项列表来进行排序。

答案就选C，至于说其他几个选项，评级排序，我没有收到评级排序，说的就是按照价值来进行排序，按照价值和那个紧迫程度来进行排序，然后风险迁移没有风险迁移这个说法啊，在风险管理中会有一个叫风险转移，风险转移。

它通常是指的说，由第三方来帮我们去承担这个风险的后果，我们去给他支付一定的费用，比方说啊像买保险的这种方式，选项D任务加权，那任务加权通常是，我们可能会对某一些东西要去做选择的时候，要去做决策的时候。

可能会使用这种加权求和的方式来去做选择，跟这个题干没有什么直接关系，题干中很明显的就是将风险放到一个列表中，并且把它放到一个比较靠上面的，这个就是对整个带班时间列表来进行排序，所以答案是选C。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P67：67 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目团队在进行迭代过程中发现一个流程问题，于是团队开始使用看板进行改善，若要衡量该项流程改善的效果，并使这些数据可视化，你作为敏捷从业人员应该怎么做，A借助燃起图时，已完成像和速度能够可视化显示。

B借助累积流图使到达率交付时间，以及在制品能够可视化显示，C借助燃尽图，使已完成项和速度能够可视化的全，D借助价值流图，使工作时长和等待时长能够可视化显示，本届考法是考内容和概念，找到题干的关键信息。

要衡量一个流程改善的效果，并且要说句可视化，我们一定要通过看板工具，踏板工具里面*括很多，比如说燃起图软件图啊，价值流图，任务版，累积流图等等，这里我们要聚焦在一个项目改善的效果。

因为燃起图软件图只是进入了一个用户故事，从代办到完成这种状态的展示，比如说某一天你完成了谷歌用户故事，而一个用户故事有不同的状态，比如代办进行检测，上线完成，这些状态只能在累积流图里面展示出来。

所以我们选择正确选项为B选项，通过累计流图，将我们的功能是向用户故事改善的情况，可视化展示出来，来看看其他三个选项，AC燃起图软件图，刚提到它只是展示了一个用户故事完成的状态，无法展示其他的状态。

D价值流图是为了消除浪费，找到哪个环节没有产生价值，把它剔除掉。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下，本地的相关知识点累积流图，针对这个知识点，一定是从内容上下，手图的纵轴横轴，不同颜色之间的高差以及斜率代表什么意思。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P68：68 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

迭代计划即将制定完成，制定完成后，敏捷团队将正式开展迭代周期的执行工作。

此时一位关键项目干系人指出，本次迭代周期中存在一个潜在的重大风险，敏捷团队应该使用什么方法，A让产品负责人解决这个问题，B延长时间和的时间长度，C在迭代中*含更少的用户故事，D更新产品代办时尚列表。

本机的考法最佳实践，找到题干的关键信息，迭代计划已经完成，即刻进入到执行阶段，一位干洗人识别出了，本次比赛中存在一个重大的风险，我们回忆一下知识点，待办事项列表中，我们的优先级排序一按价值排序。

二按风险高低排序，这里识别了一个重大风险，证明风险的级别比较高，所以一定是在本次迭代中要进行处理，基于这个分析，我们来看一下选项，A让产品负责人解决这个问题，产品负责不负责具体的工作。

因为这是项目团队的工作范围，延长时间和的时间长度，迭代时间是固定的，不允许变，C在迭代中*含更少的用户故事，此项描述的意思就代表着，我们要将其他的用户故事减少，以被留出时间来处理刚才识别的重大风险。

因为他留学级更高啊，所以符合我们刚才的分析，D更新产品待办事项列表，本次是迭代代办列表，与产品待办事项列表没有关系。

从而选出最佳实践为C选项。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P69：69 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

相较于传统的预测型生命周期的项目，适应型生命周期的项目中，会设置敏捷教练这一职，请问敏捷教练在适应型生命周期的项目中，可能完成的工作内容是下面的哪一项，其实这就是在问关于敏捷教练。

他在这种适应性的项目中，或者说是叫敏捷型的项目中，他*要是负责一些什么样的工作，选项A制定项目管理计划，确保项目执行，这是在预测型的项目中，不是在敏捷型的项目中，在敏捷中。

他会强调的是拥抱变化胜过了遵循计划，所以没有办法完全是按照原计划来进行，选项B作为客户和开发团队的桥梁，让团队可以放心开发产品，这是由product owner，由产品负责人来充当这个桥梁。

他是去直接跟客户交互，去获取客户需求，并且能够去代表客户，来对于这样一个用户故事进行排序，以及产品完成以后，对于这样一个工作内容进行验收，这都是产品负责人broada owner，他的这个作用。

它是这个桥梁，而不是敏捷教练，选项C向PO和高级管理层来汇报项目进展，那这里其实没有一个严格意义上的汇报，整个在敏捷中呢，这些信息它都是同步的，它会是有这个信息发射器或者信息发射源，比方说用看板的方式。

或者用一个群聊的方式啊，通过看板呢来去同步信息，所以没有一个特别严格意义上的这种方式，来去要求汇报进展，一般来讲它是一目了然，一看就清楚，并且其实在每一次迭代完成以后呢，都会有一个迭代评审会议。

那这样一个迭代评审会议也会能够去同步，这一个迭代周期都完成了哪些东西，还还差了一些东西，选项D在开发团队遇到阻碍的时候。

帮助团队扫除阻碍，哎这刚好就是敏捷教练要干的事情之一，整个敏捷教练呢它一个是要去做促进作用，把管理转向为促进项目合作，第二个就是要去消除障碍，消除各方的障碍，*括说啊为团队来消除障碍。

为整个这样一个做软做敏捷项目来去消除障碍，还有第三个就是去培训团的成员，以及去支持团的成员，还有就是给一些其他的相关方来去做一些支持，关于敏捷方式。

敏捷原则，敏捷实践的支持，所以这个题目的答案呢就是选最后一个。

就是在开发团队遇到阻碍的时候，去帮助团队来扫除障碍。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P6：6 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理管理一个复杂且重要的项目，收集了相关方的需求之后，项目经理与相关方达成了可交付成果的共识，项目经理计划执行该项目，发起人要求，将可交付成果划分成更好管理的组件，项目经理应该怎么做，A召开会议。

将可交付成果分解成更小单位审查，对可交付成果进行详细描述的文件，C制定针对每个组件详细描述内容的文件，D生成项目管理计划，我们来看一下关键词，将可交付成果划分成更好管理的组件。

划分组件就是要对可交付成果进行分解，其实也就是创建WBS，创建工作分解结构，其实就是将可交付成果分解成为更小的单位，所以这道题最佳选项应该是A选项，我们再来看一下其他三个选项。

选项B审查对可交付成果进行详细描述的文件，可交付成果详细描述的文件，它就是范围说明书，发行人他要求进行分解，其实就是需要查看范围说明书，但是没有办法得到更小的组件，所以A会比B要更合适一些。

如果他要是问首先怎么做，那可能就是需要查看范围说明书，大家看一下C选项，制定针对每个组件详细描述内容的文件，C选项，他说的其实就是WBS词典，那WBS词典呢，它是根据WBS里面每一个组件进行定义的。

当前的要求是进行分解组件，而不是去定义这个组件它的一个描述内容，所以C也排除D生成项目管理计划，项目管理计划，它与我们题目要求划分成更好管理的组件，没有关联，所以我们排除这道题。

最佳选项是A选项，这是这道题的文字解析。

有需要的同学可以暂停看一下，这道题考察的知识点是第五章。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P70：70 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队正在进行一项监控系统的研发，项目团队在一次产品迭代中发现，监控系统中使用的一项技术，可能会导致系统的灵敏度下降，该项风险是之前已经记录到风险能力测中的，而负责干系人并没有解决。

那敏捷团队应该怎么做，那这个呢其实这个题目啊我们到底要怎么做，要看完四个选项可能才能够选出来啊，因为应该怎么做，有很多种不同的解读的方式，我们来看一下选项A更新风险登记册。

并在获得应对措施之前停止迭代项目，那这种停止工作，这是一种非常消极的方式，永远都是错误的啊，永远都是错误选项，选项B等待负责干系人提供解决方案，这个等待这两个字就凸显出这种不*动。

而咱们整个PMIPPACP，它都会是要求项目经理是一个非常积极*动的，能够*动解决问题的人，*括项目团队成员，也都应该是积极*动去解决问题的人，所以等待的这种方式就不匹配，不符合他的这一个价值观。

选项C在负责干系人提供解决方案之前，不进行迭代和风险能力者的更新工作，那这个就跟上面同样的啊，不进行迭代，你开玩笑呢，那最后一个选项也只有他可以选了，所以答案就选它了啊，最后一个选项通过提醒。

负责干系人风险的定性和定量影响，及时获得解决啊，这就是在积极*动的去想要，去寻求解决方案的方式，虽然说这个方案其实在敏捷中，其实不是那么的提倡，但至少是在*动去推进这个事情，所以答案就是选D了。

这个题目是因为前三个都不可选，所以只能选定，而在敏捷中呢，其实它有个特质啊。

一般来讲对于风险，我们应该要采取的措施是及时去响应它，对于某一些风险呢，如果说它的这样一个价值比较大，或者他的损失可能会比较大，那我们是要把它添加一个用户故事，放到这个产品待办事项列表中来。

来进行优先级排序。

要做这样一个事情，而在这里其他都不可选的时候，我们才说要去做定性分析，定量分析，对这个定量分析告诉对方以后，让他快速去做一个应对的措施。

来去响应它，去解决它。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P71：71 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队已经完成了所有的用户故事，一名团的成员不确定是否已经完成增量，以下哪一项是关于增量已经完成的一个，正确表述，那怎么样才算是增量已经完成了，我们来先看一下四个选项啊，选项A。

说是项目团队开始召开迭代回顾会议的时候，那你召开迭代回顾会议，那也只是说刚刚过完了迭代评审会议，但是迭代评审会议段做的怎么样呢，不知道呀对吧，所以不能说是到了这个时间节点，就表示说那个增量已经完成。

选项B时间和用完，时间和用完，只是说这个时间该到了，但并不表示这个东西已经是做完了，选项C项目团队在评审会议上向客户演示完成，你演示完成是一回事，然后客户接受并通过验收是另外一回事，从通常情况下。

一个用户故事这样一个增量已经完成，只要是对方接受，对方验收通过，才算是正儿八经的去完成，那我们再看最后一个选项D，要交付的每一项都满足其完成的定义，也就是在最开始做这个用户故事的时候呢。

我们就已经有了一个叫完成定义，已经是满足了这个完整定义，这是第一部分，第二部分是，并且产品负责人已经验收的时候，那么也就是说在迭代评审会议上，你演示完，并且对方是验收通过了，那这个时候是确确实实表示。

这样一个用户故事都已经完成了，那整个这个项目这一轮迭代的间隔增量，就算是完全完成了，所以答案是选B选项。

那关于完成的定义呢，我们可以简单看一下，其实通常情况下，对于一些用户故事，它会有一个具体的描述，比方说作为什么样的角色，我需要什么功能，以便于实现什么样的一些商业价值，或者以便于如何如何。

通常描述完这些用户故事以后呢，我们还会有一个叫完成的定义，就是做到什么样的程度才算完成呢，就是在什么条件下或在什么情境下，当我们做了什么操作的时候，当我采取什么行动的时候，他就能得到什么结果。

这个软件系统就会做出什么样的反应，得到什么结果，如果做到这样一个程度，那我就说他真的是完成了啊，这是一个完整定义，如果说完整定义我们里面全部都做到了。

并且客户也验收通过了，这就是正儿30%，这一次增量就完成了。

所以答案是选最后一个选项解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P72：72 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一个刚刚转型为敏捷管理方法的项目团队，正在接受敏捷宣言的培训，关于敏捷宣言，一下哪一项是最为恰当的选项，它定义了软件开发的规则选项B，它*含建议一种敏捷思维模式的价值观选项C。

它定义了构建软件的最佳方法选项D，它*含了大多数敏捷团队使用的实践。

那我们需要知道一下敏捷宣言都*含什么信息，其实敏捷宣言呢是一个非常简短的，这么几句话说，我们在通过开发的时候，发现一种更好的软件开发方法，我们会发现个体以及互动更胜过了流程和工具。

可用的软件更胜过了完整的文档，客户合作更胜过了合同谈判以及辩论，应对变更更胜过了遵循计划，也就是说它会告诉我们一个大方向，大流程，这是一个价值观的这个事情。

而没有涉及到这些很细节，具体的*括说具体软件开发的规则呀，然后具体软件开发的一些方法呀，以及具体的实践，那具体实践*括后面会讲到的一个像SRAM，像XP啊，看板呢，这是很多具体的实践，但是后面的。

而至于说是定义了构建软件的最佳方法，一般来讲说什么什么最佳，这种肯定都是错误的，因为没有哪一种方法是最佳，而只有合适合适某一个场景敏捷开发方法，它并不适用于所有软件开发方法，如果说我们做了一个项目。

它本身是比较确定性的项目，那用传统的方式来去做，用瀑布模型来去做是更合适的。

所以这个题目的答案是选第二个，那解析呢。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P73：73 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目团队正在开发一个新项目，在产品开发的过程中。

功能并不能够被提前设计，而要得到客户反馈之后，才能够使产品功能不断的明确，而且团队对于如何实现这些功能，也不是十分的清晰，需要不断的摸索，项目经理应该建议使用哪一种生命周期，那这里有两个很重要的点。

首先第一个呢就是我们需要得到客户的反馈，要不断交付以后得到反馈，然后才能够明确，所以它的交付的频度是比较高的，也就是说增量这一块肯定是有的，同时呢对于要实现哪些功能，它也不是很清楚。

所以需求肯定会发生很多的变化，那迭代这一部分也是要的，有那既有迭代又有增量，就是用敏捷型，所以这个题目的答案呢就是敏捷型啊。

对于这种有小屏快特性的呢，就用敏捷型，它是既*括了这种增量的方式，又*括了迭代的方式，两者都*含以后。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P74：74 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

团队正在进行spring的规划会议，也就是说是迭代规划会议，对于其中一个用户故事的估算产生了分歧，测试人员称，使用户故事和其他的已经开发的功能，联系非常紧密，如果不进行严格的集成测试。

那很有可能会导致对其他功能造成严重影响，但是开发人员认为，这个故事本身并不复杂，无需安排额外测试，应该是尽快的交付，以满足客户需求，那么在这种有分歧的情况下，敏捷团队应该怎么办呢。

首先我们需要去知道一个很重要的点，团队是一个什么样的团队，敏捷团队是一个要自组织团队，那自组织团队是事情是自我组织，自我管理任务是自我认领，*动去完成，但是有高度的这种自觉性的这样一个群体好。

有了这个认知以后，另外呢关于冲突，一般情况下，如果说A方和B方产生冲突，我们会怎么选，如果他没有明确的话，我们是既不选A也不选B，我们应该是讨论着来进行啊，有了这个认知以后呢，我们再来看一下选项。

A说是采取测试人员的意见，这就是选了A方，采取开发人员的意见，这就选了B方，这两个人一般都不选选项，C与团队进行讨论，使用规划扑克来进行估算，那也是我们团队来共同做决定，我们做决定呢还给了你一个工具。

这个工具叫计划扑克，用计划扑克来做，这是可行的，所以答案是C选项，它是可循可选项，也是唯一可选项，而最后一个选项由产品负责人来确定，是否需要进行额外的测试，关键是产品负责人他只会关照需求的层面。

他不会关注开发实现的这个层面，所以由他来做决定，这肯定是不正确的，基于ABD都不正确。

只有C可以选，那我们就来了解一下到底什么是计划补课，计划扑克呢它其实只是一种估算的方式，就我们需要对这些用户故事进行估算的时候呢，每一个人手上都有一幅扑克，这三张扑克上面有点数，每一个人对于这个用户。

是自己都心里面想到一个点数，把它出出来，出来以后呢，我们再来看大家的这个数值，然后看是否是比较相接近，如果有一些数值特别高或特别低，那我们需要邀请这些人单独来做分享交流。

因为他有可能看到了我们没有看到的部分，然后通过这样一种方式能够满足题干中所说的。

大家一起来共同参与，所以我们可以用多玩几轮计划，补课的方式来达成。

让他们共同参与讨论解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P75：75 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

客户提出了一项新需求，敏捷团队为了满足这一需求，必须要创建一个非常详细的文档，请问项目团队应该如何实现，这里有一个很有意思的点啊，其实有的时候呢如果你看题目看的不仔细。

你一看到说非常详细的文档，你可能就会想到这样一句话，叫可用的软件胜过了完整的文档，我们是项目导向型的，所以其实重点是做那个可用的软件。

而不是去做了一个详细的文档，但是你如果要仔细读，你才会发现说我们为了去满足的要求，必须要做一个文档，那既然为了满足要求，必须要做，那么做这个软件文档，也就是我们做这一个可用的软件中。

所必须要做的事情之一，而咱们本身是一个结果导向，是一个价值驱动导向的，所以这个必须要做的东西你能不能漏掉，还不能漏掉，有了这个信息以后呢，我们再来看一下四个选项，选项A将敏捷型项目改为传统型项目。

就是就是因为有了这个非常详细的文档，所以呢我就是完全改成传统型项目，这方式合适吗，你现在还是敏捷团队在做项目啊，你通过这一条就去改，肯定是不合适的啊，选项B这与敏捷管理原则是相悖，应该将该文档取消。

也是我刚刚给大家看的这一条对吧，跟他一条确实好像是不匹配，可事实上这个题干中已经告诉你，为了去做出这一项新的需求，就需要去做一个详细的文档，所以它是必经之路，你不能说把这个必经之路给砍掉。

选项C选择一个流程来交付详细的文档，而不影响交付价值，也许是这个必经之路，这个必经的这个东西也完成，它，同时呢交付价值这一事情是更加重要的，就是在做这个事情，同时也不影响去交付价值。

是这个事情依然在进行，这是一种非常圆满的这种解释的方式啊，答案就是选C了，看一下最后一个选项，用可用的软件来替代详细的文档就能替代吗，他都已经告诉你，是必须要去创建一个非常详细的文章，它是一个必经之路。

能替代吗，不能替代啊，所以这个这个这个最后的这个表达。

这个是有问题的啊，答案只能选C，而这呢它其实是符合这一条，就是我们在做项目的时候啊，要尽早的交付有价值的软件来去做事情。

然后这个有价值的软件呢，它其实在某种程度上，是胜过那些面面俱到的文档。

比那个文档更重要，但是题干中告诉你的是，这个详细文呢是一个必须的，所以你就不能把它作为那种说啊，那我就不要它了，我就直接去做一个东西出来。

既然是必须就得要满足，所以答案是选C解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P76：76 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

与组织合作的客户是饮料自动贩卖机的制造商，客户要求敏捷团队，为他们的售货机开发一款软件，在迭代规划会议上，敏捷团队已经确定了，本次sprint需要满足的目标，下一步应该做什么。

将迭代待办事项列表中的故事进行分解，B要求产品负责人对接客户，C对产品时尚列表进行优先级排序，从产品待办事项列表中选取工作项，本题的考法是最佳实践，首先通过题干找到关键信息，提前告诉我们。

我们已经确定了本次迭代的目标，问题问的是下一步，只要问题中出现下一步，首先其次我们的选项一定会有顺序之分，所以我们来看四个选项，A，将我们的迭代代办事项列表中的故事进行分解，A项要做的内容，前提是。

我们先确定迭代代办事项列表中的用户故事，A项表述没有问题啊，但是它前面还有一个步骤好，我们来看B要求产品负责人对接客户，产品负责对接客户，和我们规划会议没有关系，你去对接就好了，和题干无关。

C对产品实项列表进行优先级排序，优先级排序是我们产品负责要做的事情啊，我们团队不去参与进去啊，D从产品待办事项列表中选取工作项，第一项就是确定好本次迭代目标，然后我们再从我们产品待办事项列表中。

确定本次迭代要做哪些事情，接着再做故事的分解，所以A和D它的顺序是先D后A，最佳时间是D选项。

这是本题的解析，本题的相关知识点冲刺计划，会议针对这个知识点，我们一定要从内容方面下手，内容上我们要熟练掌握什么时候开谁参加好，会议的内容是什么，开会的作用是什么。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P77：77 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一个软件项目进行到第五个迭代，中期团队成员已经完成了本次迭代的一个任务。

在为下一个任务做准备的时候呢，发现可能需要使用到额外的一项技术，敏捷管理专业人士应该怎么做，那这里的话我们需要知道一个很重要的信息，如果说你会发现有什么哪些问题，然后当时当当时又不具备的。

那我们可以及时去同步，怎么样及时同步呢，有一个很重要的方式，叫daily scrum，我今天要干什么，那我看看这个事情的过程中，遇到什么困难或挑战，把这个遇到的困难挑战说出来以后。

如果别人能够帮助你的话，可能就三言两语就帮助了，如果不行呢，我们后面可以再来去专门看一个专题会议，来讨论会更好一些，然后来看一下这四个选项，选项A研究，确定使用这项额外技术将会花费的时间。

那这里的话题目中只说是发现可能需要，并没有确切，那你就直接去开始研究还不合适，我们先要去确切一下是否真的是需要，对不对，然后选项并将该发现更新到风险登记册里面来，一般来讲呢呃风险登记册。

它是我们未来可能会遇到的，这样一些风险和挑战，那这个不是不可以，但是还没有去面对这个事情去解决，那这种方式呢，就是在群体中一起来提出这个问题，然后大家有可能会就简单做一个简单讨论。

或者是会后以后专门来去做一个简单讨论，都可行，那这种方式是直面问题去应对问题，它比起那种只是把它登记到风险能力线上，要更强一点，选项D因为没有在计划之内，所以呢应该避免使用额外的技术。

这种方式肯定显得太武断了啊，应该是说如果确实是有需要，那就用，如果确实是发现其实不用的话，那就不用，那我们还是要去研究一下。

应该是这个逻辑，他每一天都是干这样一个事情，就说是我都完成了些啥，我接下来要完成啥，我在完成的过程中有什么一些障碍，比方说风险啊，问题呀什么之类的，OK同步这样一些信息以后。

它是一种信息透明的方式，所以这个地方答案呢选第三个会更好一点，但事实上第二个呢我觉得也是可选的，它只是比这个第三个要差一点。

如果没有第三个，你就选第二个。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P78：78 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队正在完成一项it开发项目，在经历过两个迭代后，敏捷团队决定在下一次迭代，采用结对编程的方式继续进行开发工作，结对编程是常见的敏捷实践，其具有以下优势，除了哪一项，B开发完成代码归集体所有。

C减少代码错误的可能性，D缩短整体开发时间，本题的考法是考内容和概念，通过题干找到关键信息，结对编程的优势有哪些，这里一定要看清楚，题目是选错了就选错误的一项，结对编程就是两个人同时进行编程工作。

一个人写代码，一个人在旁边看，也就是进行审查，这样一种方式可以提高工作效率，减少错误的出现，因为一旦出现错误，另外一个人就发现了，还有的优势是共享知识，共享技能也能帮助团队成员相互学习。

而两个人一起共同编出来的代码，属于两个人共同所有，出现问题，两个互相讨论，一起来看一下四个选项，而是互相通过交流来解决问题，所以A项不属于结对编程的优势，B开发完成的代码归集体所有，就是大家一起所有。

而不是归属于某一个人，C减少错误，D缩短开发的时间，所以BCD都是绝对编程的优势，从而选出A选项。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下本题的相关知识点。

极限编程的特点，针对这个知识点，一定是从内容上下手，要了解九个特点的含义有哪些。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P79：79 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

由于组织结构的变动，原有的一名关键相关方被替代，新相关方想要了解项目的一些状态，但是不知道以何种方式来进行，作为敏捷管理的专业人士，你应该怎么做呃，就是有新的人员加入进来。

需要去了解下面的一些情况的时候呢，其实我们在敏捷中它就会有一个很重要的事情。

就是信息透明，就是会把一些项目的一些具体的进展情况，会通过看板的方式呀，燃尽图的方式来展现出来，这个呢有专门有个名词叫信息发射语言，同时我们还要一般来讲，每一天都会开一次，来同步项目的一些基本情况。

每一个人都在做什么东西，将要做什么东西，以及遇到什么困难和挑战，一般会把这样一个看板里面的内容稍微过一遍。

所以呢有了这样一些基本信息以后，我们来看一下四个选项，选项A呃，任何讨论都邀请该相关方参与，你开玩笑，他是一名关键相关方，一般来讲涉及到什么叫关键相关方，其实就可能会是一个偏leader的这个角色。

那看来有那么多时间来参与你的每一次会议，这种方式是可行的，但不一定就非得用这种方式去做，但是我们其实是可以通过这样一个，信息发射语言的方式，能够让他去看到，选项C更新沟通管理计划。

以及选项D发送状态报告给相关方，就是这个的话呢，在敏捷中他就没有完整的这种沟通管理计划，以及没有这样一个完整的关于专项报告的说法，他的沟通就是大家都是一种扁平式的沟通，但就是整个整个是一个扁平式的管理。

是信息透明的这种方式来进行沟通。

而关于状态呢，就通常也是会通过这样一个看板的方式，燃晶图的方式，能够明显的去看到当下项目的一些进展情况，而不会是单独再去做这样一个，状态报告的这种形式。

所以C和D呢都不是敏捷的，那这样算下来的话，只有B选项是可以选，因为B选项它也算是这种信息同步的方式之一，通过这种信息同步，能够让对方获取到项目的一些基本情况，其实他更好选了一个方式。

应该是信息发射语言，那这个题目的解析呢。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P7：7 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

公司正在判断一个离开展项目的可行性。

并交给了作为预备项目经理的你的手中。

你查看了这份报告，找出了几个有可能影响企业利润的关键指标，请问你下一步应该怎么做，A因为报告存在瑕疵，你应该咨询*题专家SME，重新制定详细可行性研究报告，B将报告的分析和你的建议一起与发起人沟通。

让发起人判断项目是否可行，作为专业的项目管理人员，你可以根据详细可行性研究报告作出决定，帮助发起人分担工作量，D与关键相关方沟通，综合大家的意见，作出项目是否开展的最终决定好读完题目。

我们找到题干中的关键词，判断一个项目的可行性，已经完成了详细可行性研究报告，找出了几个可能影响企业利润的关键指标，项目经理下一步应该怎么做，注意这里还在制定项目可行性研究报告，说明项目还没有正式启动。

项目启动前，很多工作都是项目经理没有权限做的，存在影响项目利润的指标，下一步就要看这些指标，对项目的利润有多大的影响，能不能减轻他们对项目利润的影响，判断在此条件下，项目还是不是可行的，值得去做的。

而项目可行性的判断，项目经理无法决定，他只有建议权，真正决定项目能否开展的是发起人，或高级管理层，因此本题的最佳答案是B选项，提出自己的建议，让发起人判断项目是否可行，那我们来看一下其他选项，选项A。

现在只是这个报告中，存在几个影响企业利润的指标，并不是说整个报告的制定或内容出现了问题，所以只需要针对这几个指标进行分析就可以了，重新制定报告，并不能让这几个指标消失，无法解决实际问题，选项C。

项目经理没有权限做出项目是否开展的决定，这是发起人或高级管理层应该做的，选项D那D的错误原因与C是一样的，项目经理，关键相关发都没有权限，作出项目是否开展的决定，最终的决定由发起人或高级管理层来做好。

那我们这道题就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是项目可行性的判断。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P80：80 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队在开发一款软件，敏捷教练发现最近一段时间团队效率有所下降，团队为了提高编程效率，决定采用结对编程的方法进行极限编程，哪个观点不是结对编程的优点，A互相讨教，得到能力上的互补。

B每行代码的输入都有两个人检查，专注工作，减少偷懒时间，轮班工作不易产生疲劳，本题考法考内容，考概念，通过题干找到关键信息问题，问的是不是结对编程的优点，我们知道结对编程是两个人同时工作，一个人编代码。

一个人进行审查，在这个过程中进行知识共享，技能共享，减少错误的出现，同时提高团队的效率，来看看四个选项相互讨价，B代码仅有两个人检查，C专注工作，这三项全部属于结对编程的优点，轮班工作不易产生疲劳。

绝对编程是两个人同时工作，一个人在编代码，一个人在审查，所以D项是我们的正确选项。

这是本集的解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P81：81 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队在某次迭代周期中，计划完成迭代，代办事项列表中的几个用户故事点。

目前编码工作和测试工作都已经是顺利完成，但是尚有六个缺陷在待办事项列表中未解决，团队成员优先完成故事点，导致对技术缺陷的测试工作，在迭代周期的最后几天才进行，可惜的是，该测试并没有通过。

那么迭代是否可以判定为成功呢，那么四个选项其实就是在问询说呃，有功能已经是都做完了，但是呢有六个bug，那么这一次的这个迭代到底算成功还是不成功，选项A说是可以说成功，因为故事都做完了。

而选项B呢是不成功，因为测试没有通过，选项C和D生成功与否，取决于产品负责人是否验收，或者是客户是否验收。

通过这里呢我们需要去解释一个定义，通常在用户故事的跟随而来的，有一个叫做DOD叫完成的定义，就是当我们做到什么程度上的时候，这个用户故事就算是完成，它的这个完成定义呢，会有一个明确的一个三段论。

就是在什么样的条件下，或在什么样的情境下，当我做了什么操作，当或者当我采取什么行动的时候，他就能够得到什么结果，就这个系统就会呈现出什么结果出来，那如果说我做的功能都完成了，并且测试也通过了。

那么只要是在这个情境下，我一旦做什么操作，输入什么东西或者是按什么按钮，它就会得到什么样一个结果呈现出来。

做了这样的话才算是完成，而题干中告诉你的，很显然是那些测试都没有通过的话，你去做对应的按钮，或者说输入对应的输入信息，它能得到我们所预想的结果吗，肯定得不到，所以呢这肯定是不成功。

OK所以答案就是选第二个选项啊，就是不成功啊，因为它跟这一个已完成定义都不匹配。

完全没有达到已完成定义，所以就是不成功，有意思，同学会说啊，我说那个产品负责人说通过验收就算是可以了，或者是客户验收就通过就可以了，这个连功能都没做到，连那个质量都没达标的东西，你怎么样说都说不过去。

OK所以但凡是有一些东西没有测试通过，那么这个迭代肯定是算失败的。

就没有成功，那下一轮就要好好搞解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P82：82 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

客户要求对一项功能进行迭代，在迭代工作即将完成时，团队发现该功能有一项质量不符合标准，若要了解该质量问题解决的周转时间，敏捷管理专业人士除了使用看板，还可以使用什么，A项目团队之间的讨论。

B累积流图C定期质量检测报告D循环时间，本期的考法是考概念和内容，找到题干的关键信息，要了解一个质量问题解决的周转时间，他的意思是，当出现了一个问题，从发现问题到这个问题被解决，它的周转时间有多长。

查看一个用户故事，从开始到完成是用看板最方便，同时还有一个叫做累积流图，它的一个特点就是横轴代表周转时间，所以选择B选项一起来看其他三个选项，团队之间的讨论讨论偏*观，而且没有客观的事实。

C定期质量检测报告，检测报告是定期发生，比较滞后，而且只能发现质量问题，它的周转时间是不方便在报告里面显示的，D循环时间是指的一个用户故事，或一个特性的开发时间。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下本集的相关知识点，累积流图，针对这个知识点，一定要知道纵轴横轴代表什么信息，以及最重要的两个不同颜色之间的高差，代表什么意思，还有斜率是什么意思。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P83：83 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队接手一个软件项目，团队成员大部分都是第一次从事项目工作，为了展现特定增量中的进展情况，团队不知道要使用何种工具，敏捷教练应该建议团队使用什么，A迭代代办时尚列表，B任务版，C故事地图D累积流图。

本题的考法是考内容，首先通过题干找到关键信息，题干中提到为了展示特定增量中的进展情况，我们用什么样的工具，我们来看四个选项，A迭代代办事项列表，迭代代办事项列表，只能了解故事的优先级。

而无法了解它的进展情况，任务版，任务版是看板的一种，通过看板我们就能了解到某一个特定的任务，现在是代办中还是进行中，还是已经完成，还是已经测试，他的状态展现的非常的细致，尤其是这里的特定增量。

代表着我要找到具体的某一项用户故事，在任务版中就非常的详细，里面*括了谁在操作，具体是什么内容等等，C故事地图，此地图*括了我们用户故事，但是无法展示我们的进展情况，D累积流图。

累计的图可以了解到整体用户故事的进展情况，但是针对特定增量是无法详细到这个程度的，从而我们选出正确选项是B选项。

任务版，这是本题的解析。

大家可以暂停看一下本题的相关知识点，看板，针对于这个知识点，我们一定是从内容上看手，首先看板是什么，它*括哪些特性，其次看板的作用是什么，只有这样掌握了作用和内容。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P84：84 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

某科技公司中标了一个项目，该项目计划使用敏捷模式来完成计划，组建一个团队，但是团队成员目前处在不同的地理位置，若要使团队能集中办公，以下哪一项不是他所能带来的好处，请注意这里格式不是，那么也就是说。

以下选项中有三条选项都是集中办公，能够给团队带来的好处，那我们来分别看一下啊，选项A说的是渗透式沟通，如果说我们大家能够去集中办公的话，在一起，那么就是无意之间就能够分享很多信息，获取很多信息。

这肯定是它的好处之一，选项B可以创建一个信息化的工作场所，那如果说我们在一起的话，可以通过啊看板呢，那信息发射语言呢这样一种方式来去传递信息，这也是一种有效的方式，选项C可以增加与团队成员的接触。

那当然了，你都在一起办功能，那肯定是接触更多，了解更多，也更有利于去做团队建设以及带共同去协作，选项D可以减少成员的分析，呃这个呢其实在某种程度上来讲，坦白说他确实可以减少团队成员的分析。

但是从另外一个维度来讲呢，当我们能够在一起工作的时候，大家遇到什么问题的时候，那我们就马上要开会讨论，遇到什么问题的时候，我就开始去交流，他也会分心。

所以这个表达其实是不绝对的，我们这个题目本身它告诉我们就是在敏捷中，其实会以最有效的沟通方式是面对面的沟通，所以呢要集中办公。

但是集中办公的话，他不是说一定能够减少它的成员分析，有可能因为有更多的这种讨论交流，有可能就是呃会让你有一些分心，但从大方向来讲，我个人是觉得他确实可以减少团的成员分析，就是让你专注在某一件事情上。

当我们能专注在某一件事情上的时候。

那这个工作效率啊，速度啊，都会有大量的一个提升解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P85：85 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

作为敏捷开发团队的一员，你发现项目的团队成员是来自于不同的国家，有着不同的文化背景，为了更好的开展业务，在项目早期作为一个自组织团队，那首要考虑的因素是什么啊，这里面其实有一个很重要的点是什么呢。

就是当大家来自于不同的国家，那有不同的这样一些文化背景的时候，沟通上面多多少少会存在一些障碍。

而在敏捷中非常强调关于沟通，敏捷会希望是呃，首先第一个是提倡这种集中办公的方式，能够面对面的沟通，说最高效的沟通方式是面对面，另外呢敏捷中他会提倡的是，团队成员之间沟通是高度透明的，也说是信息透明。

而怎么样去做到信息透明，*括像信息发射源啊，然后还有一种各种这种迭代规划会议。

迭代评审会议等等，那在这个题干中，他重点考虑的其实就是有不同的文化背景，来自不同国家，他们可能沟通会有障碍，我们怎么样才能够去让大家沟通，能够达到这种一致的效果，所以有了这个信息以后。

我们来看一下四个选项，选项A团队沟通时候的语言障碍，那这可能就会是其中的之一，因为是来自于不同的国家，难道是要把这样一个信息同步出去，就开会，它只是一种形式，而目的是要去通过这种沟通的方式。

来做信息同步，所以它不会是一个重要的选项，选项C计划一次冲刺就冲刺肯定是要去做的，就是只要是自组织团队，都需要有冲刺选项，D在办公室放置看板，放置看板可以放，关键是大家是否能够看得懂来自不同的国家。

所以这个题目中。

他其实重点关注是在沟通这一块可能有难度，所以答案呢是选A选项。

就是我们作为一个来自不同国家，和不同文化背景的这样一个团队的话，你要首先考虑的就是大家的这种沟通障碍，*括语言的障碍呀，也*括这种文化的这种障碍，一样等这样一些东西，但是我们会希望是能够比较友好的。

去往前推进这些项目。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P86：86 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

公司最近接手了一个项目，相关方已经向产品负责人描述了，他们对于产品的需求，团队需要预估项目的大致规模，他们预计使用计划扑克来完成这样一个工作，那么团队将要怎么做呃，这里面其实会告诉我们的是。

我们要去估算一个项目的项目规模呃，用计划补课来去估算这些故事点数，那在估算之前呢，我们有一些基本信息需要去了解。

首先第一个在敏捷中，他去估算的时候呢，相对来讲都是用的一种叫相对估算，什么叫相对估算呢，就是我们并不会说给出这样一个用户故事，他大概需要几天，大概需要几天，而是会把这样一些故事中的一些故事。

都过一遍以后，挑出其中最小的一个故事来作为单位一，然后其他的故事呢会跟这样一个单位一，来去比较，通过比对的方式，能够去算出大概的这个复杂程度，打个比方，像我这里这张图形看到的，我们如果说要去装修房子。

那装修房子到底要费多少功夫呢，或者要费多少钱呢，费多少时间呢，我们就来其中的一个最为容易装修完成的，这一部分来作为一个作为一个参考值，作为一个标杆值，比方说拿这个花园入户花园来作为一个参考值。

那它我们就是上层是一，然后起来看看这一部分要多长时间，这一部分要多长时间，这一部分这一部分这一部分这一部分这一部分，这一部分，就其他地方，我们会来他去跟这个参考一来进行比对，所以是一种相对估算。

并且在敏捷项目管理中，A项目它的故事点数和B项目的故事点数，没有直接的可比性，因为每一个项目都是根据自己的里面的内容，来进行相对估算的。

所以它没有可比性啊，这是这样一个内容，另外题干中说到了关于计划扑克，那计划扑克其实是，每一个人手上都拿了一副扑克，可能会用的是这个菲波那切数列来去表示的，每一个人都会去对于某一个用户故事。

我们来去123出牌，出版以后来去出出，我对于这样一个用户故事，我觉得他可能需要多少故事点数来完成，通过这种方式在讨论交流以后得到一个间隔，结果值，有了间隔基本信息以后呢，我们再来看一下题干中的四个选项。

就是我们想要去做这个大致的规模的估算，然后呢用计划补课来去做，那我们基本上会怎么做呢，选项A使用故事点来估算故事的相对规模，这一句话首先一看就是没有错误啊，他没有错误，它是正确的，所以它是一个可选项。

选项B通过大致规律来估算故事的相对规模，在我们敏集中没有用到，这样一个叫大致归类的这样一种方式，它都是一个故事，一个故事，它来去比较，就来去进行估算的，选项C通过类比估算估值点数。

那这个类比估算其实我们在某种程度上来讲，对于这一个项目里面的其他的那些个用户故事，我们会去比对这一个标杆的这个故事，但是我们如果非得说到类比估算的方式，更多的是什么呢。

类比不上更多的是这个项目和那个项目，它们之间项目和项目进行比较，而我们刚刚有看到，其实在敏捷里面的话，它会更强调的是一种相对过剩，那在这一个项目中，我们会拿其中的某一个用户故事。

作为最小的用户故事作为一个一来表示，所以它是用一种相对估算的方式，它的故事故事点数，A项目的故事点数和B项目的故事点数，没有直接可对比的这个可能性，所以不选这个最后一个，通过点数来估算故事数呃。

这个说法表达不清不楚，事实上我们是通过故事点数，也就是这一个用户故事，它大概是三点还是五点，而是这种方式，并且呢它还是一个相对估算，所以这里只有A选项是最完整的，只有A选项是最完整的，答案是选A。

也就是说在敏捷中，一般情况下，我们就会是用这种故事点数的方式，来去估算项目，并且是一种相对估算的这种方式来做到。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P87：87 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

在一项游戏开发的项目中，敏捷团队对系统进行第三次迭代时，发现一项风险，该风险可能会导致迭代工作中断，作为民间管理专业人士，应该提出怎样的建议，那如果说我们在做事情的过程中，发现了一项风险。

而这项风险有可能会导致，这一轮迭代都做不下去，那你要怎么办，那你肯定是要马上要去解决它，对不对，你马上要去响应它，解决它。

其实整个在敏捷中，对于风险的应对措施也是这样的，如果说有一些风险它真的是很大的话呢，我们是需要去及时响应的，以及是可以把它作为一个用户故事。

添加到产品待办事项列表中来，而对于题干中说的是，它有可能会影响本轮的迭代，那对于这一轮给大都有影响，那我们就是马上就要去做事情，有一个工具呢叫刺探，我们快速去做刺探，来了解他这些风险的应对的方式。

可行不可行，有了这些基本认识以后呢，我们再来看这四个选项啊，选项A将该项风险记录到风险登记册中，并且去寻求风险管理专业人士的帮助，也不是不可以，就是会显得不够那么的积极*动，另外呢一般来讲。

风险应对是我们团队自己来搞定，因为敏捷团队，他跟那个传统的预测型的项目是不相同的，它是一个自组织团队，最牛逼的架构需求设计，最牛逼的，这一次测试，都应该是出自于这样一个自组织团队，所以面对这种风险呢。

也是我们自己去搞定会更好一点，并且呢把这个东西记录到风险的册中，他还没有直接去应对这个风险，而敏捷更关心的是直接去应对这个风险，好，我们看一下选项B在当前迭代中增加一个故事。

以用来去充分的应对或是控制风险，这个呢它的本意就是说做一个这个风险，故事的这个刺探，然后来去试探一下，看这个风险它到底在什么情况，然后可能影响有多大，我们可能能否去解决它。

所以它是一个可选项选项C在下一轮迭代中，你想这一轮都有可能会中断了，你还得到下一轮，开玩笑，那肯定是来不及了啊，已经来不及了，选项D继续推进迭代工作，以确保团队速度，那这个继续推进迭代工作。

以确保团队速度，还是有点像是对这一项风险视而不见，你当我是空气呀对吧，那肯定是不行的，所以这样看起来只有第二个选项可以选，也就是说是在当前的迭代中，增加这样一个用户故事。

以用来去充分的去对这个风险进行应对，或者是控制，它的本意就是做一个刺探，就对这个风险进行刺探。

整个关于风险的话，一般来讲你要理解就是我们要快速去响应它。

要快速去响应它，积极*动去响应它好了。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P88：88 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷项目团队正在为一家初创公司，进行软件开发，在一次spring的过程中，敏捷教练发现团队做出了过多的承诺，却无法完成，敏捷教练在迭代回顾会上指出，该问题，团队表示在开发过程中会被打断。

因为要解决软件功能的维护请求，敏捷教练下一步该怎么做，A要求团队停止响应维护请求，并通知支持团队，B为团队承诺的任务量创建相应的缓冲区，以便团队在解决维护请求时避免过多的承诺。

C建议团队为维护请求创建待办事项，在进行估算后加入到sprint计划中，以便团队能把这些请求，也加入到他们的spring承诺中，D以上均不是本题考法最佳实践，首先通过题干找到关键信息。

题干告诉我们有一个维护请求，也就是有一个相关方的需求啊，让我们的团队的速度有所下降，没有完成之前的承诺，这是在我们的迭代会议上，迭代会议首先是进行我们团队的工作，总结复盘，哪些地方做得好。

哪些地方做得不好，唉这是一个相关的知识点，那问题问的是我们敏捷教练下一步该做什么，既然有下一步这个词，那就代表着我们的选项里面会出现顺序，谁先谁后好，我们来看一下，A要求团队停止响应我们的维护需求。

它也是一个相关方的需求啊，我们不能忽略相关方的需求啊，所以A的表述是不正确的，B为团队承诺的工作量建立缓冲区，来避免过多的承诺，建立缓冲区，也没有办法从根本上解决这个问题，因为你的缓冲区不可能无限长。

所以B表述不妥，C让团队去创建一个待办列表，把我们的相关方的需求作为一个工作项，放入到我们的列表中，唉这样的操作是吻合我们敏捷项目的，因为我们敏捷项目的待办列表里面，就将所有的工作进行排序。

那根据价值和风险的排序来确定一下哪些先做，哪些后座，而从这样的方式里面，我们就能很好地解决题干中给出了这种问题，所以我们选择正确选项是C选项。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下相关知识点，冲刺待办事项列表，针对这个知识点，我们一定要知道这个表是在哪个阶段创建的，由谁来负责创建，那列表它的特点是什么，同时我们要熟悉产品待办事项列表。

它对应的内容是哪些，那这样针对此类型的题目。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P89：89 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队正在对用户故事进行估算，成员A曾经被分配过故事工作。

次元壁本身也是最终产品的所有者，有着丰富的用户故事估算经验，如果在估算过程中无法达成一致的话，那么应该采用哪一位团队成员的估算值，那这个题目呢其实很有意思啊，它是一种冲突。

就是三个人对于这样一个用户故事的估算，什么叫用户故事的故事呢，简单来讲其实就是工作量的这一估计，就是我现在要做一个事情，这个事情大概是三天，五天八天大概有多长的工作量呢，我们去估算这叫用户故事的估算。

然后再来看到这三个人，他分别是什么角色，成员A他是曾经被分配过故事工作的人，也就是做过这个故事的人，并且呢现在可能是在继续做这样一个故事，所以曾经做过类似的故事，现在又将要去做这样一个故事。

他应该是比较有话语权的，他是最有话语权的，而成员B他是最终产品的所有者，那其实是客户或者说是产品负责人这个角色，那不管是产品负责人还是客户，他不会参与到具体的这样一个敏捷开发。

所以呢他不能够去提供这样一个，关于用户故事的一个准确的估算，而成员C他在之前的团队中，有着丰富的用户故事估算经验，但是在民众会提倡是谁去做谁的估算，会更有价值，所以有这样一个理论以后呢。

答案是选A，选项是乘员A，这个解释呢这里有个非常详细的解释，也就是说当三个人的这样估算有冲突的时候，我们应该是选了个最有价值的，而最有价值就是谁去负责，具体去做，具体去落实。

那么它的估算就相对来讲最有价值，因为在敏捷中会提倡的是什么，他会提倡的是团队成员都是积极*动的，是有自我管理能力的，并且团队本身也是一个自组织团队，这个群体本身就是有它的这样一个特性，不会有人去摸鱼啊。

偷工减料啊的这样一些情况。

所以就选了一个最有价值的一个成员，那就是A成员，他自己曾经被分配过故事工作。

所以他来做的话呢。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P8：8 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

项目经理正在管理一项地质勘探项目。

在项目第一阶段的项目状态会议中，所有的高层管理人员均参与了会议，在项目开始进行到第二阶段时，一位高层管理人员想要在每次项目状态会议前，提前获取项目状态信息，项目经理应该怎么做，A告知该高层管理人员。

可以在项目状态会议上获取到，B在每次项目状态会以前，将项目状态信息汇总成报告，通过电子邮件的形式发送给该管理人员，C与该高级管理人员一起开会讨论该要求，并更新沟通管理计划。

D要求团队成员在每次状态会议前，向该高层管理人员发送项目状态信息，读完题目，我们可以找到题干的关键词，一位高层管理人员，想要在每次项目状态会议之前，提前去获取项目状态信息。

这就是属于相关方的一项沟通需求，然后问项目经理应该怎么做，我们先来看A选项，A就是在答非所问了，高层管理人员说想要在会前获取信息，你却告诉他要在会上获取，这种做法就是没有理会高层管理人员的需求。

所以是一种消极的做法，A不选，我们再来看B选项，B选项说用电子邮件的形式发送信息，这是具体的沟通方式，是要在了解了沟通需求之后，才能知道何种沟通方式来沟通，比如说该相关方可能想要用电话沟通。

或者是面对面沟通或者其他的沟通方式，所以现在不确定是用电子邮件进行沟通，所以B不选D选项，同理也是不选的，我们最后再来看C选项，一起开会讨论，可以了解到该相关方的沟通需求，然后再更新到沟通管理计划中。

就可以确保按照正确的沟通方式，与该相关方进行沟通。

所以C选项是正确的，本题考察的知识点就是项目沟通管理中的监督。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P90：90 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队在开发项目的过程中，发现办公室的布局影响了他们的工作进行。

敏捷教练在了解了这个情况以后，决定帮助团队解决这个问题，为了改造办公室位置，优化工作空间，每一个方法是最为有效的哦，这就厉害了，那这样一个工作人员，他觉得办公区域的作用方式对自己工作不利，那怎么办呢。

我们首先要了解一下，一般来讲敏捷他会提倡的是面对面的沟通，应该是集中办公，所以大家应该是在一个办公室里面，但是呢它就是如果是完全敞开的这种方式呢，它又会没有隐私，所以就是如果有一种方式。

既能够一定程度上保护隐私，同时呢又有一些公共区间，那更好，不过我们来看一下四个选项，选项A使用大办公桌，集体面对面办公，取消个人工位，那这种方式就完全没有隐私可言，但是他确实是能够比较好的去沟通。

但同时可能受干扰的可能性也比较大，选项B安排个人或结对工作的两人，在私人办公区工作，那你得要去弄多少个办公室出来呀，那这个代价也太昂贵了吧，这种方式对于他们两个来讲，单是好处的，有隐私。

但是对于大家的这种信息互动，其实也不友好，因为有的时候我们在一起办公的话，有什么好处呢，就在无意中说了什么话，哎对方就诶能够去更多更多的信息，这就是所谓的叫渗透式沟通，所以这种方式也不行啊。

选项C为每一个人都提供封闭的，这个跟B选项是一样的，不合适，而D选项采用半私密的这种隔离，隔离可以通到公共区域，就说既能够有一些公共区域的地方，能够能够进到公共区域的地方来。

同时又有自己的一点小小的隔离，这两个人可以去沟通交流，既可以是关注专注自己的事情，同时又可以转过头来专注大家的这样一些事情，这种方式相对而言是最为理想的，所以答案呢是选最后一个，但是在敏捷的讲述中。

其实没有说到这一部分，大家需要了解这种方式，它既能够保持一定程度上的这样一个私密性，又能够满足这种大家一起去工作，这种渗透沟通解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P91：91 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队认为，目前使用的用户故事的估算方法还不够完善，在头脑风暴会议中，某一位团队成员提出了可以使用某种新的方法，能更高的提高效率，那敏捷教练应该如何去回应，那这里的话其实有一个前提条件是什么呢。

大家都觉得当下的这样一个用户估算的方式，是不够好的，那如果有人能够提出更好的方式，当然是更好的，因为整个在敏捷中，其实会提倡的是这种不断的去优化，是先完成后完美，是希望能够去精益求精。

能够去对这些技术有有那种卓越的见识，所以其该是鼓励的态度啊，那有了以上信息以后呢，我们再来看一下这个题目的四个选项，选项A鼓励他们尝试新技术，并在下一次估算用户故事的时候呢，就可以去使用这种技术。

那这一看就是很支持他们的方式，这就是可选的啊，答案就是它了，选项B向该名团队成员说明，目前估算方法才是最准确的，那这种方式呢就显得是呃，不要去搞一些新的幺蛾子了，你就是用。

你就老老实实按照这种方式来做就可以了，那他就没有办法改进了呀，敏捷中其实会提到一个叫什么，我们不断去回顾和反省，通过这种反省反思来去进步，那这个就跟这个反思是相相相违背的啊，选项C快速启动改善流程呃。

在敏捷中呢，他其实不会是用这种方式来去表达，而更多的是什么，就如果说大家觉得有好的方式呢，我们就可以通过开会的方式来进行讨论并解决，并且一般情况下，我们在什么时候才会重新去估算用户故事。

都是在下一次的这个迭代规划会议上，所以刚好是在下一次迭的规划会上，才可以真正的去用起来，这个A选项就会更合适一点，至于最后一个询问发起人是否采用新技术，首先第一个发起他太忙，他没有时间。

第二个呢关于这种具体如何工作，团队是一个自组织，团队是自己可以去决定的，所以他都不正确，答案是选A啊，我们需要了解。

在这个过程中，敏捷教练是要去帮助团队来去清除障碍，以及去支持团队交的团队，保护团队，那既然团队他是一个自组织团队，他自己能够想到更好的方式来解决。

我们应该是给他鼓励，让他能够更好的去做到这个事情。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P92：92 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一位重要干系人称，由于外界环境因素发生改变，敏捷项目中即将使用的新技术可能不再适用，作为敏捷管理专业人士，你应该怎么做，选项A为新识别到的风险安排一次，spark是刺探选项B更新风险登记册。

选项C与团队分析风险造成的影响，学下力团队讨论风险应对措施，并更新产品待办事项，那这里的话呢我们首先要知道一个特殊情况，在敏捷中，它对于风险的这种处理方式，跟传统的项目管理的处理方式是不完全相同。

在预测行中，通常识别风险以后呢，我们都要先更新到风险的预测中，也是B选项这种做法，然后再去识别风险，它可能造成的影响，我们可能会对这样一个风险进行定性的分析，做定量的分析以及去规划风险应对。

但是在敏捷中呢，对于风险通常情况下，但如果说我们能够非常清晰的知道，那就直接是采取相应的这些应对措施就更好，但如果说有一些不确定性，那可以怎么办呢，有一个专门的技术叫刺探，它是用来去应对风险的。

通过刺探的这些工具能够去降低风险，它是怎么降低的呢，市场首先它是一种尝试，是一种技术的尝试，通过这种快速试错的方式，来知道在某一种变化的情况下，来了解现在这些东西的可行性。

那当然这个刺探呢既*括说架构性的刺痛，也*括说基于风险的刺痛，比如说像本题中，它就会是遇到了某个风险，原有的东西不能用，那是否就有可能不能用，到底能用还是不能用呢，我们可能试一试会更好一点，你看呃。

在基于风险的刺探中，有这样一句说，在深入采用这种技术之前，试探的结果能够避免陷入太深，用于去消除项目风险，也就是说当我们做一个大的决定之前，我们先刺探一下，先去尝试测试一下，是这个意思。

那有了这个认识以后呢，我们再来看四个选项，选项A为新识别大的风险，安排一次spark安排一件一次刺痛，那他刚好就是符合敏捷的这种一贯的做法，所以呢答案是选A选项，而选项B刚刚有讲过。

它是一种预测型的项目管理的方式，它不那么再适合敏捷选项，C与团队来分析风险造成的影响呃，要不要分析，其实也是要分析的，只是说在敏捷中，这个敏捷它并不是快，它是灵活应对这种突发的情况的时候呢，灵活去应对。

怎么样去应对呢，最好的方式就是我们去试一试这种事的方式的，结果，比我们这种单纯的分析会要来得更直接一点，也就是说有点像这种意思，传统的方式来去做项目，更多的是先去做规划，然后去思考。

然后才有后续的一些事情，而敏捷的是直接上手，更多的是倾向于去上手去做尝试选项，D团队讨论风险的应对措施，这个也是一种传统的方式来去做事情，所以当在项目中遇到这样一些风险挑战的时候。

遇到一些比方说像本题设置的是啊，这种原有的技术呢已经是不可再试用，就有可能不能再试用，那我们就要去试探一下，看你可以用什么东西，所以答案是选A选项。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P93：93 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷管理专业人士与团队，将对本次迭代的故事进行估算，在估算前，敏捷团队与产品负责人召开了会议，以确保对用户故事有一致的理解，然后敏捷团队中的每一位成员，都提交了自己的个人估算，这是以下哪种方法的实力。

那我们需要去知道一下啊，就是这个估算的方式呢，它下面四个选项说叫计划扑克宽带，德尔酚氢和硅酸和卡洛分析，我们都需要稍微了解一下对吧，稍微了解一下，而事实上呢这个题目中啊非常有意思，它就是首先看来一会议。

让大家让我们所有人都对于这些用户故事，有比较一致的理解，然后呢，再来每一个人单独去交付自己的这个估算结果，我们再有后续的讨论，而这种方式每个人交付自己的东西，这就是属于一种叫德尔菲的方式。

然后呢我们在德尔菲之前先来开会讨论，让大家对这些东西有更多的理解，这就属于这种所谓的宽带的方式，也就是信息会更加的同步，信息会更加一致，有讨论有交流，然后再来做这种匿名投票的方式。

所以这个题目答案呢其实选宽带德尔菲啊，关于宽带，德尔菲来认识一下，是一种团队共同参与的估算方式，一群专家来匿名估算，但是宽带得非它跟德妃不相同的地方，就是加了这个宽带，这个词是我们在做宽带的过程中。

还有很多讨论和交流，有很多讨论和交流啊，至于其他几个选项来认识一下计划扑克呢，它通常是我们每一个人手上都有一副扑克牌，然后对于这些个用户故事，每一个人都来去当面来去出牌的这种方式，来给出结果。

然后再如果出牌的人数，有一些人，他出的牌他的值特别高或特别低，叫异常值，那他就需要去解释一下他为什么会出这个值，我们再来讨论下一步就是一种计划，不会就是同步单面来去出牌的这种方式。

而氢和估算呢通常是一种归类的方式，或是聚类的方式，我们会把这些故事大概的分成几个等级，分成是大中小啊，超大超小之类的方式，它会用到什么，用到比方说要叫寸伤尺寸，村长尺寸有什么，有M吗，有S吗。

有L有叉L有叉叉L对吧，还有一个叫咖啡杯尺寸，比方说会给它是呃小杯中杯大杯超大杯，所以他是会把这些故事的这样一些复杂程度，直接是按照分了几个等级的方式来做估算。

这个呢叫亲和估算，所以说还有另外一个叫卡洛分析，那卡洛分析，它通常是指我们会对于这样一些需求，觉得这些需求它是人，它的实现，对于客户的满意程度来讲是怎么样的呢，它的实现是越实现客户越满意。

他说他越实现客户越不满意，他说不管实现不实现，客户没有什么感觉，我们会通过专门有一个卡洛分析来去了解，他跟这个故事点数本身没有什么关系，但是它对于用户故事的排序，或者说是对于这种需求的排序是非常管用的。

那这题目中，但是开会讨论有一致的认识和理解以后，然后在每个人各自交付自己的这样一个估算，这种方式就符合宽带德尔菲那解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P94：94 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

有一个敏捷团队正在完成一个项目，经过前面五个迭代周期，团队配合很好，在第五个迭代周期内，团队的速度是40，单位成本是1200美元，团队发现当前产品待办事项列表中，还剩余240个故事点。

由此可知还需要多少个迭代，那这个题目，虽然他没有给你更多的信息的情况下，你只能是用一种理想的方式来去做计算。

呃，首先我们得这样一个点，就是在敏捷中啊，它的用户故事的那个速度是什么呢，它的速度是我们在做一轮迭代中，能够完成多少个故事点数，这个故事点数的数量就是我们的那个速度，那这个速度通常是基于前几轮迭代的。

这个稳定速度来推测得到的。

就是而题干中已经明确告诉你，现在那个速度已经是配合的很好，然后速度应该就是比较稳定了，然后他就告诉你在这一轮中的速度是40，他没有告诉你更多信息的情况下，我们就可以默认为40。

就是咱们的一个比较合适的速度，有了这个信息以后再来看，现在还剩了240个估值点数，那么就用除法，就是直接用240÷40，就可以得到这个数值就是六，所以你就可以直接去选到六，当然了，这是一种理想状态。

因为他没有给任任任何更多的信息，但有更多信息的情况下，我们就可能还需要有更多的推测，但是在他没有给任何信息的情况下，我们就只能是根据他少量的信息来做一个，简单的计算就够了，当然在这里有一个。

1200美元的这样一个单位成本，它是一个干扰项，跟这个题目没有什么直接关系，我们要知道，整个速度就是这一轮迭代能够完成的，总体的故事点数的总和，一号线总共才240个，那么就是每一轮可以完成40个的话。

那么六轮就可以完成240个。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P95：95 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

在传统项目管理中，因为预测型的项目本身的特点，项目可以按照计划来稳步进行，但是敏捷项目中变更往往不期而至，所以更需要放眼长远未来实现这一目标，敏捷团队应该怎么做。

那这个说法呢其实是一个非常概括的一个说法，就是在结构化项目管理中，我们会是按部就班的来去做事情，提前规划好以后，一步一步来进行，但是在敏捷里面本身就是拥抱变化的方式，只能是走一步看一步的这种方式。

那到底该怎么做呢，这个内容表大，所以我们要把四个选项都看完再说啊，选项A扩大，其实践*括规划和展望，并且是快速识别位置事项呃，这个说的也有道理，但是呢也不知道他到底是有多贴切，只能是说他没有错好。

我们看一下其他选项，选项B花两周到三周的时间来制定项目计划，你会发现这是什么情况，这就是用那种预测型的方式来管理项目，用那种传统的方式来管理项目的方式对吧，他就不符合这样一个敏捷的方式。

敏捷本身就是要拥抱变化，我们可能会有一个大的一个发布计划，然后在每一轮迭代中，还会有一个具体的建一个迭代计划，所以B选项是不符合敏捷啊，选项C按照迭代计划来执行项目，并严格控制项目进度。

你能严格控制项目进度吗，其实还是有难度的啊，另外呢关于值，就是按照这个迭代计划的这种方式来执行，它就是每一轮迭代，每一轮迭代它并没有讲到更大的，我们整个敏捷中其实还是有一个大方向的。

先有这样一个产品的愿景，就是客户的需求到底大方向是什么，得这个产品愿景，然后再去做出一个发布规划，然后再细分到每一轮迭代中，能增加迭代规划，所以这个选项呢就是显得格局小了，选项D创建多个备选方案。

实施并检验哪一个方案是最佳的，在敏捷中，它并不是这种方式来搞事情的，它是过程中随时都有可能会发生变化，所以才会叫拥抱变化，而不是提前，我做了几个方案以后，有一个方案就是可行的，一直走一条一条路走到底。

那这一条路走到底，他跟我前面在这里的，说是做一个三周的时间来做一个计划，有什么差别呢，没有什么本质差别啊，它是不对的，所以这样看下来的话，BC都不太合适，那就只有A选项了。

而实际上这里的这个知识点内容呢。

就是我们需要去知道在做敏捷的时候呢，首先是有一个大的一个产品愿景，然后基于这个产品愿景，我们会做一个发布规划，这个发布规划中会列出大方向来讲，我们需要去搞什么事情，然后有了这些发布规划以后呢。

我们做的时候其实也是铁头且看每一轮迭代，就每一个小的一个周期，我们也会是在周期开始的时候才明确，我们这一轮迭代到底要做什么东西，都是走着走着往前看的这样一个方式。

所以这个什么答案只有A选项是合适，虽然说它其实你也没有觉得，这个句子有多么的贴切，但确确实实是我们需要有一个大的规划和展望，但是呢要快速去识别未知事项，就每一个过程中。

每一个迭代中又会有一些新的东西进来，我们要去识别，并且是要去考虑要放到这一轮迭代里面吗。

这样的，那解析呢，在这边需要的同学可以自己查看一下关键词，就是要走一步看一步。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P96：96 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

一个跨国项目团队，正在进行一项手机软件的研发项目，产品经理认为软件的易操作性有助于产品成功，这需要用户体验专家与公测用户群，开展可用性研讨会，以尽早改进，但很快遭到了关键干行人的反对。

因为项目预算无法支持差旅费，若要保证产品成功，应该怎么做，那题干中他首先这是一个跨国的项目团队，那么一定是有虚拟团队的这种方式，然后同时后面又告诉你有一些事情需要去做，但是做这个事情呢。

项目的预算又不够支付这样一个差旅费，那如果不够支付这一差旅费该怎么办呢，其实有一个很好的方式，那就是用虚拟团队的方式来去展开，高贷款的沟通，比方说视频会议的这种方式。

而整个在敏捷中其实会提倡的沟通，最好是能够面对面的沟通。

如果不能面对面，如果是虚拟团的方式呢，这里有个叫鱼缸窗口，远程结对它，其实鱼缸窗口也就是在线视频的方式，就是不断的去连上这个在线视频，能通过这种线上的视频。

来去加强这一沟通和协作，他也就满足了这种信息的透明。

而题目中又需要开这样一个研讨会，所以怎么办呢，那就是用这种线上虚拟会议的方式就比较好了，我们来看一下这四个选项，选项A要求团队成员提升工作效率，已预留出差旅费，你提升一点工作效率。

就能够把这个彩礼费给预留出来吗，通常情况下我们要做的事情，它对应的这一些工作预算，其实都已经比较确定的，所以很难说靠是提升这个光效率，来达到省出差旅费的这个情况，学校B采用产品经理的反馈。

来作为用户的反馈代表，那就是由产品经理这个角色来代表了，所有这些用户的反馈，那就既失去了用户反馈的价值所在，本来我们有很多个人，那么他可以十个人可以给十条反馈，20个人可以给20条反馈。

你现在只需要一个人去给，那可能很难代表大家，所以这个肯定是不合适的，学校，C，在视频会议期间使用屏幕共享工具来进行测试，获得用户反馈，那这种方式就是可行的方式，就是用这种线上的方式来完成这样一个研讨会。

需要去收集信息，所以这个选项是可选的选项，D与产品经理协商，以减少项目范围来预留，这肯定不合适啊，你说少做点事情呗，那这肯定是绝对不可以不允许的，所以这是错误选项，这个呢也是错误选项。

然后这个也是错误选项，只有C可选，所以答案是选C，就是当有跨国团队的时候，又无法支付这个差旅费用的时候，我们就用这种虚拟办公的方式，用这种视频会议期间用屏幕共享的方式。

也刚好就是满足了这样一个像鱼缸，窗口和远程结对的这种方式。

所以答案选C。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P97：97 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队以自组织的形式开展工作，自组织开展的成功，也代表着敏捷项目成功的一半，以下关于自组织的说法，哪一项表述不正确，请注意他说的是不正确啊，呃选项A说是工作不需要被分配，而是基于拉动机制。

什么叫拉动机制呢，就是工作在这边，然后大家来*动认领任务，*动去完成，这就是所谓的拉动机制，就每个人*动的去取任务，这刚好是符合这样一个自组织对吧，选项B团队自己管理所有工作并交付产品。

那这刚好也是符合自组织团队，选项C团队成员完成任务之前，需要向敏捷教练承诺完成时间，是这样的吗，这个是错误答案啊，他在完成之前，他是自己来向项目承诺这个时间，他们是自组织，自管理。

是拉动式的这种方式来去做事情，他们会自己给自己定时间，并且都是自我管理能力比较强的人群。

也就是整个这个团的成员，他们是自组织自管理，每个团员要求必须是有很强的自我管理能力，但是各自去完成他自己的这一部分的事情。

同时呢共同成功，一起失败，所以这个C选项是错误选项，选项D成员之间可以相互信任，并且沟通效率高，那当然了，在敏捷中它会提倡什么是自组织，团队是面对面的沟通，是集中办公，这种方式要求大家是相互信任。

并且是一个个个都是复合型人才。

就是这里都是这种复合型的人才，有不同的这样一些技能，那么这种情况下，大概就是能够一起来共同完成这些事情，那很多时候民众会提倡是这种透明沟通，而这个透明沟通，其实也是来建立信任的一种方式。

所以这个题目中说哪一种是不正确的表述，关于自组织，答案就是选C啊，他不需要去向明年教练来承诺时间，他是要去自己来向项目承诺时间解析。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P98：98 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

作为一个敏捷管理专业人士，敏捷教练应该为团队提供帮助，最近大部分团队成员呢都质疑，像不能够按照团队设想的那样的进展，这使得整个团队笼罩在恐慌的氛围中，敏捷教练应该使用什么样的方式来去，解决这个问题呢。

也就是题干中所说的敏捷教练，你应该要为团队来提供帮助，那团队现在都是担心说项目的进展可能不太好，然后他那里都有点慌，那怎么办，有一种最好的方式，就是让大家能够看到当前的进展情况，对不对。

我们来看一下4K选项啊，写下来呢说在空白的墙上来粘贴一个燃尽图，这就能够让所有人看到当前项目的进展情况，他就不至于说是要设想的，对不对，不是去想，而是能够有用事实说话，用数据说话。

选项B组织团队成员进行各种团建，进行各种团建，和他质疑团队不能够如期完成直接关系，嗯确确实实能够给团队一些信心，但是对于团队的这个担忧能不能解决，它不一定，因为每一账号他重点其实关注的是。

我们简单过一下看板，然后呢重点是说我昨天干了什么，今天干什么，然后干这个事情的过程中，遇到什么障碍和挑战啊，去同步这样一些基本的信息，所以没站会他有他的这个意图，去做一个信息透明，信息同步好。

选项D将燃尽图的转卖报告来去美洲公司更新，这个每周更新，其实肯定不如说就放在某一个地方，对不对，所以选项A将空白墙上粘贴一个软件图，这也是一种叫信息发射源的这种做法。

在整个敏捷中呢，它会提倡的是信息透明，要信息高度透明，怎么样去做的透明呢，有一种方式就是用信息发射源的方式，比方说用看板的方式啊，用燃尽图燃气图的方式啊来去做，这都是可行的。

所以这个题目的答案呢就是选A了，在空白的墙上来粘贴这个燃金图，作为信息发射源去跟大家同步信息，你们就不用去猜，你就知道了啊。

当前这个项目的进展情况到了什么程度，那燃尽图燃起图呢大家一看就知道了，就这么一张图，就是有时间有工作量，看还剩多少，或者是已经完成了多少。

那个就是一个比较好的一个展现了。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P99：99 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

敏捷团队计划召开一次回顾会议，团队正在协商会议的作为安排，以下哪一项是最合适回顾会议的作为安排，请注意他这个会议是一个什么会议呢，是一个迭代回顾会议，那迭代回顾会议是我们自己内部来去回顾，反思反省。

看这一次迭代中有哪些做得好，累计做得不好，需要怎么样去调整和改进，我们要去讨论，然后自我反省，然后以及团队一起来共同反省来做的话，要怎么样。

最好的方式应该是面对面的沟通，或者说是能够大家相互看见对方，看见彼此的这种方式来做沟通，那有了这个信息以后。

我们再来看一下这四个选项，选项A是用U型的这样一个桌子来安排座位，那这种U型的桌子安排座位的话怎么做，他们相互做，做的时候呢，这个人看着这边看这边看这边这种U型桌子，它其实对于办公是合适的。

但是如果说专门要去开这一次回顾会议呢，以这种方式来摆，其实不合适，他不如后面的第三个选项，第三个选项是这样说的，说将椅子围成一圈，或者说是围成半圈来安排座位，那是什么意思。

也就是我们可以直接是围成一个圈的，这样一个方式，大家就直接坐着，坐着以后呢，前面没有东西挡住，没有桌子挡住，我们彼此可以就是更好的来直接去面对面，或者是围成一个半圈，然后大概是彼此更好地去相互面对面。

这种方式它跟那个选项一种U型还是有点差别，就这个半圈是朝内的，而U型坐着的是其实是朝向外部，就是每一个人都是对着那个墙壁来去工作，然后有需要的时候呢，可以转身来开这样一个站，会是这个方式。

所以相比而言的话呢，C选项其实会更好一点，就是我们需要去知道，其实最合适的方式就是面对面的沟通，并且没有任何的障碍，或是没有任何物理东西去隔断去阻碍，至于说B选项，普通的会议室的安排。

这种方式肯定是不太合适啊，那大家都是你看到我的后脑勺，我看到他的后脑勺这种方式来发言来沟通，其实就差了点意思，选项D大礼堂中的这样一种中文安排，那它跟它跟这个没有什么本质差别，都是不合适的，相比而言。

A和C其实它是样子有点相似，但其实本质不相同，C里面的话是朝着中心，OK都是朝着中心是是这样的，相互能够看到，其实我因为有的时候也会去给上，给大家去上一些不同的培训，像在心理学的这些课程里面的培训。

很多时候都是直接大家就来一把椅子坐着，没有桌子，而这种方式就会很方便，就是你的目光能够少受到全场的所有人，那这种沟通每一个人都能够少受到所有人的话，那每一个人都是现场的*人。

那这样的话沟通其实会更高效一些，所以这个题目的答案是选C，将椅子围成一个圈，或是围成一个半圈的这样一个方式来安排呃。

24年PMP考试模拟题200道，题目解读+知识点解析，1道题1个知识点（预测+敏捷） - P9：9 - 冬x溪 - BV17F411k7ZD

作为一个经验丰富的项目经理，你已经在过去的一年时间内，连续与五家不同的行业公司进行合作。

顺利完成了五个同类型的项目，这让你非常得意。

然而在与接下来的第六家公司合作的时候，因为公司的行业发生了变化，导致之前的项目资料失去了参考性，而你和团队依然按照之前的经验制定了计划，最终项目延期了将近三个月的时间，就让你十分沮丧。

请问你本应该关注下面哪一项，来避免此种情况的发生，A前面五个项目的经验教训登记册，B关注项目中关键相关方，确保他们的参与程度，C建立该公司的行业分析数据库，D针对该公司进行个性化的深入调查。

好我们读完题目，先来看一下问题，问本该关注什么，就是问事先应该做什么，首先找到题干的关键词，完成了五个同类型的项目，现行业发生变化，资料失去了参考性，团队还是按之前的经验来制定计划，导致项目延期。

我们都知道项目具有独特性，不能完全参照之前的经验完成新项目的工作，按之前的经验制定的计划，导致项目延期，要避免这个问题，所以就要事先对第六家公司进行深入调查，针对性收集资料。

根据他的实际情况来制定对应的项目计划，并执行，所以我们本题的正确答案是D选项，事先针对该公司进行个性化的深入调查，我们来看一下其他选项，选项A前面五个的经验教训登记册，题干提到行业发生了变化。

所以之前的经验教训只能作为一个参考，但完全参照它太过死板，所以我们要排除掉B选项，关注项目中关键相关方，确保他们的参与程度，确保相关方的参与程度与项目计划无关，不会影响项目的一个方向。

所以这个选项也与题干无直接联系啊，我们不选C选项，建立该公司的行业分析数据库，行业分析数据库属于事业环境因素，事业环境因素是项目团队无法控制的，项目经理无法建立，所以C不应该选好了。

我们此道题就先讲解到这里。

可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是项目管理的基本要素，项目的独特性，因为项目具有独特性，所以啊。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P10：2.0 课程内容回顾 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

先来回顾一下昨天晚上啊，昨天晚上呢我们讲了有呃*要的几个命题，第一个就是我们说什么是项目，那么我们回忆一下，通过问答的形式来回忆一下，昨天讲的项目的特性是什么，项目有哪三大特性。

看多少人还记得项目有哪三大特性啊。

这个名字叫l s a h等你这个名字啊，可能是我的问题啊，我一看到你这个就就想。

总总把你这个读成叫做l s p。

好那么ok没问题啊，独特性临时性和间距明晰性，我们说了，项目之所以复杂，要专门的来学习怎样管理它，因为它跟它的对立面运营相比的话，它有临时性，独特性和渐渐明晰性，也就是说呢。

任何一个项目都是在一定的周期之内诶，不是重复的，那么在这个周期之内呢，单独的有它的各种差异化的来做事情，以及呢我们对于项目而言，经常是在最开始的时候很模糊，随着它的逐步进展，才能够啊理解透彻它啊。

那么这三大特性呢是我们项目的啊，这个跟运营之间的区别好，这是一个第二个，我们刚才也上一节课讲了项目的呃，管理有五五和12个关键的数字，那么无它代表的五大过程组是哪五个，在进行项目管理的时候。

每一个这个绩效率啊，就是我们说的每一个知识领域，我们都需要按照p d c循环的五大过程组，来进行管理。

那么这五大过程组分别是哪五个过程组好，这个数字啊渐渐的变多了啊，这个这个内容渐渐变多了啊，看还有多少人能记得下来对吧，我们做完说了1万小时定律其实是错误的，并不是说你做什么事情做得多，你就会越做越好。

越做越熟练，而是要不断的去首先定自己的目标。

咱们把这叫启动阶段，启动阶段定好目标之后，你得去做计划，也就是plan，那么做了计划之后呢，你得去执行啊，也就是do执行了一定会跟你的计划有所偏差，这个时候你得去检查啊，我们叫check。

那么check完之后呢，你这个gap在哪，就是预期和啊这个梦想和现实之间的差异在哪，对吧，我们要去action啊，就是去改善，去纠正，那么不断迭代的循环的，直到我们把你的计划实现，能够走入收尾阶段对吧。

所以是五大工程组启动规划执行监控和收尾，那么这件事情啊，无论是在你干什么时候时候都适用好，那我们也讲了，五大过程组是发生在十大知识领域里面的。

每一个知识领域都会需要按照五个过程组走，那么现在谁还记得十大知识领域*含哪些内容，十大知识领域*含哪些内容。

给大家捋了一个思路的，看这条思路多少人还记得啊，可能这个就不能报全了对吧，可能就报不全了，只能有印象的几个，这十大知识领域什么概念呢，其实很简单，比如说我这儿呢有一张这个呃华为的啊。

项目管理的是这个十大啊，这个套表每一张表解决一个问题对吧，就是十个领域，ok我们来回忆一下啊，首先我们是不是说做项目，最重要的是搞清楚你的范围是什么。

不要多做，也不要少做对吧，少做了诶，甲方不肯多做了呢，其实有时候也捞不着好处对吧，所以我们要定下边界范围，你这个项目要做的内容是什么，然后呢你做的内容一定要满足三个合格，质量合格，成本合格。

进度合格对吧，在甲方要求的成本范围之内，在他要求的时间范围之内，做出他要求的质量来，这四个目标好，那么这四个目标完了之后呢，咱就还要去考虑a我们的这个谁来做呀，是不是资源从公司内部调啊，调人来。

这叫资源，如果公司内部没有，你到外部去买，是不是叫采购，然后呢还有一个相关方，因为你做事情不单是有内部人员，还有外部人员，上级人员，评级人员等等，那么他们用项目经理的最重要的一个能力，沟通能力。

动嘴皮子来把他们说服，把它们拧在一块儿来做事情，然后这些东西都是散的，咱们是不是得有一个整合管理，把他们共同的啊端起来套起来好，这些东西都是确定的啊，我们说过了，现在是无卡时代，面临很多不确定性。

复杂性，咱们是不是还得把不确定性的东西也管理起来，叫做风险管理啊，对，所以呢这些模块总共构起来就是十大知识领域，我们也讲了啊，15大过程组，十大知识领域得到的49个子过程组，以及38个文件和132个。

这个工具和技术，能够帮助我们管理一个非常复杂的项目啊，我们一般来说做项目都没有这么复杂，可能会进行一些裁剪啊，而这些呢是我们在曾经哎，这个时代变化没有那么快的时候啊，来讲的，来做的这个对吧。

做的这个项目诶，它是预测型的，那么请问大家，除了预测型，我们上节课还讲了几种生命周期的类型。

那么它们的特点是什么，我们是不是有两个维度把它们分成了四个象限，那么除了预测型，也就是瀑布型生命周期以外，还有哪三种，以及它们分别各自有什么特点，关键词是什么，好很多人都答出了，还有哪些生命周期类型。

那么它们的特点是什么，帮助我们判断并且定位到它的关键词，有哪些内容，很多都答出来了对吧，预测型诶，这个增量型以及迭代型和敏捷型，敏捷又叫适应性对吧，对两个维度，一个维度呢看它交付的次数。

一个维度呢看需求的变化程度啊，如果这个需求经常经常的啊会发生变化，或者叫甲方一开始没有想好他到底要什么，那么也等于会变化，那么呢我们要更多的去迭代版本，让甲方看见更多的啊版本的这个原型。

逐步摸索出他真正想要的东西啊，那么第二个维度呢就是交付的次数哎，如果这个东西我们想要更快的进入市场啊，尽快的拿出能够面试的，能够收回其资金回笼的这样一个版本，那么我们可能会把它分成多次啊。

一次点这个增量一点点内容，对不对，所以呢是交付的次数和变化的这个啊，内容定住了四个区间，如果这两个特性都具有，那么就是我们的敏捷型，所以我们给大家讲了，我们的第六版教材。

是按照诶很固定的方法来做预测性生命周期，而现在的时代就是变化的模糊的啊，动荡的，所以呢我们现在要学第七版，也就是按敏捷的思维怎么来做我们的项目，好，昨天的内容其实总结起来的，也就这么一些东西啊，并不多。

那么今天呢我们的内容是什么呀，就是把这个第九章资源管理模块的，这个预测型的内容啊，在这讲一下。

ok好，那么今天啊讲课之前，我们昨天的内容回顾了。

再回顾一下我们昨天下课以后啊，我们做的题啊，有这么一些同学呢，昨天在做题的时候答得又快又好啊，全队以及速度最快，所以呢我们给他们颁发这个学霸奖啊，会送一些小型的这个啊笔记啊，一点小意思啊。

不曾近你一点小礼物，请这几位同学呢找到我们的群内助教啊，跟他们沟通一下，然后我们会把这个礼礼物呢啊寄送给大家。

ok那么昨天的六道题，我刚才讲了，有简单的，有难的，那么我们还是稍微讲一下啊，因为有些人可能还是对于难题呃，有一点没有摸得清楚啊，那我稍微讲一下，首先第一题啊，说这个关于习题课这个项目录制的啊。

这个录制项目的它的临时性的特点的说法，有什么，这道题呢，跟我们昨天讲的课堂上的原题几乎一样啊，我就不展开了，我就不展开了，我们来讲一下，可能稍微难一点的，比如说第二道一家组织，首先开展啊。

首次开展新业务线的产品开发项目，与客户交涉后，发现客户无法对可交付成果进行详细的描述，那么这个时候关键词是不是就已经出了，第一个没办法进行详细的可交付成果的描述，就说明需求并不清楚，首先这个点就定了啊。

然后呢只能给出大概的想法，后期通过审查啊，什么呢，部分可交付成果再进行补充，那么这句话的首先交部分啊，再来补充以下剩下的部分，这是不是就是典型的说诶，你这个可以分多段交付，那么既有需求不明确。

又有多次交付的特点在，那么是不是马上定位到这个项目呢，就是适合用适应性，也就是敏捷型项目啊，所以这是一道啊跟原题相反的一个结构题型好，再来看一下第三个啊，组织发布了一个新开发新项目。

新系统开发项目计划在四个月内完成开发工作，完成开发以后，新系统将移交给运维部门进行维护和支持，根据这些信息，一切以下说法哪个正确的，这是不是就是我们昨天一直在强调的，项目和运营，他俩之间是什么呢。

既不同又交缠的一个关系啊，问你哪个说法是错误的，先来看a啊，移交后支持和维护性工作就不属于项目了，这是对的啊，东西都交出去了，甲方已经签收了，那么接下来的运费，这个运维工作呢。

就甲方就好像你们工程我们做项目的，做好了，你们家小区以后交出去，那么物业负责维护，而不是施工单位对吧，第二个项目和运营，在时间线上可能会有一些交叉，这个是对的，怎么讲呢，哎你在做好之后，在真正交付之前。

是不是还有一段试用期对吧，试用期其实还有什么呢，还有保质期，其实这一段这几段时间之内，两方都在对这个项目进行一些啊交互，有些时候呢，你在运作过程当中可能会有一些修改，改进升级等动作。

那么也是项目和运营的交叉啊，那么第三个项目的目标，是为了完成新系统的开发，这是对的，运营是为了让用这个新系统啊，运作产生更多的效益啊，所以c呢也是对的啊，d呢就说的完全相反了，他说开发工作和运维工作。

那么换句话说，就是项目工作和运营工作之间完全没有联系，那么这句话显然是错的，所以这道题选d，考核的是项目工作和运营工作之间的一个关系，好再来看一下第四题啊，那么第四题呢大家啊没有没有给大家讲。

他说什么呢，公司新签了一个项目合同，表明如果在交付日期之前完成，客户会给公司一笔可观的奖励，项目组为此非常努力啊，但是呢在项目交付成果快要完成时，一个团队告诉你有一项交付成果唉，买足合同要求。

但是满足不了客户所需的功能，如果晚提交的话，则不能提前完工，那么这个时候你该怎么办啊，那么这道题呢唉我们昨天的课上也给大家讲啊，但是呢我们的政课里面会提到这个东西，给我们奠定了学习p mp。

特别重要的一个思想基础，就是我经常讲的，项目经理应该把自己当作圣人来看待啊，甚至有些时候带着一些啊圣女表的这个，比如说这道题说什么意思呢，啊说的很清楚对吧，就是甲方给你设计的奖励，如果提前完成。

你能得到奖金啊，所以呢你们团队的人都想提前完成结果，现在的问题是什么呀，满足合同了，但是不满足客户的需要，比如说甲方自己没有搞清楚啊，你们他到底要什么或者假释方搞清楚了，你们在这些在一开始签合同的时候。

没有把一个很重要的部分，比如说你造台汽车啊，你甲方在你这定制一台汽车，然后呢甲方跟你说，你要做这个要做那个，结果没告诉你，你得给他做方向盘对吧，你带着一个没有方向盘的，这样的一个设计方案需求。

你去做做开发，结果发现最后发现是吧，没有方向盘其实开不了，此时你应该按照合同要求要求甲方收货，还是站在甲方的角度考虑诶，就是没有方向盘的车开不了啊，没办法，我还是得帮你把方向盘给坐上，所以呢这道题啊。

应该是告诉客户这样是这样的情况，寻求一个双方都能解决的方案啊，这个呢带表示我们项目经理，以达成客户目标为首要任务的一个思想，好什么，a就这样递交可交付成果，那显然是不行的。

因为你交付的是一个甲方用不了的东西啊，它一定会找你麻烦的，c啊，开始编写诶，是客户造成的延误，因为他需求没搞清楚，所以我只能跟他谈判或者是索赔，以及d悄悄削减其他的活动，以修复该成果。

就是哎其他必必须要做的事情咱也不做了啊，瞒着他就是了，然后把那个工时呢啊调过来做这个事儿，这些东西呢都是怎样啊，都是一个没有职业道德的表现，所以呢整个这道题选b选项。

是为了帮助大家建立起一个对于p p m p啊，这个是这项目经理这个岗位的一个观感，要有啊，客户意识好，这是第四题，那么第五题我们看一下啊，这道题呢就是啊基本上是课上讲的原题了，我就不展开了。

好第六题呢很多人就栽在这儿了，所以呢我要稍微展开讲一下啊，他说的什么呢，某公司的一个oa系统项目，正在开展，公司的这个产品的功能呢，有基本的办公功能，聊天绘画功能和其他高级功能。

当你看到他都已经把这个任务，分成了三个功能模块的时候，你是不是就应该已经意识到了，其实它是可以分阶段啊，分步骤增量做的，第二个项目团队呢正在逐一的进行功能的开发，这句话是不是有强化了啊，逐一分阶段啊。

然后目前基本功能以及能够如何设计，已经明晰了，但是高级功能如何设计还不明确，那么这种是什么时候进，什么是生命周期类型，很多人呢啊找到了逐级递增递进的这个词，同时呢因为这个高级功能如何设计不明确。

很多人把这个词就定位到哪儿呀，定位到了需求不明确这儿了啊，那么他说诶多次交付需求又不明确，那么属于这个什么呀，敏捷型立马就选到d去了，但是这就是属于什么呢，属于读题读快了，你看清楚是如何设计不明确。

而我们在什么呀，我们在讲瀑布型的时候，是不是说过了解需求，然后定方案，定了解决方案之后再去做设计，是不是设计不明确跟需求不清晰是两回事啊，需求不清晰是甲方不知道自己要什么。

而设计不明确的是你知道甲方要什么，但是你还没有把这个东西完全清楚地设计出来，对吧，所以这道题只有啊多级交付这一个特性，没有需求不清晰这个特性。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P11：2.1 项目资源管理 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

我们讲第九章资源管理啊，刚才已经提到了，对吧？哎，我们项目经理不是一个人在做事情，他最要擅长的事情是收集资源建设团队利用资源，用别人把事给做了。在这儿呢，我们先强调一句啊。

因为一般来说我们说的资源这个词的时候，我们会说它是代表两类的，一类是人力资源，二类呢是物力财力设备资源。就是我们昨天讲的人机量法还除了人以外，其他的资源啊，但是呢在我们啊PMP这个里面。

因为他是教大家做如何做管理而不是如何做技术管理，做技术管理呢跟材料设备打交道啊，做人的管理是我们现在所说的这个小范围的管理。所以呢在整个PMP里面，在整个第九章啊，或者说在PMP里面。

一旦你看到资源二字，你可以马上把它跟人力啊等同起来。比如说我们经常会这样的一个语句来表达掉。哎，我们现在这个呃部门的资源不够。😡。

听啊，从别的部门去调配一个资源过来，对吧？这句话说的就是调配一个资源，就是调配一个专业技术人才过来啊，所以在这儿资源等于人啊，这是一个。那么关于人力资源怎么管呢？

我们昨天是不是说过了PM book给那里49个子过程组在每一个。😡。

领域里面呢分为了几个子工程组。每个子工程组呢？就是你在做这件事情的时候的几大步骤，它可以作为一个核对单来作用啊。那么这个地方我们列出了有6个小步骤啊，子共程组，他们分别是规划资源管理，估算活动资源，哎。

获取资源建设团队管理团队和控制团队啊，他们分别什么意思呢？其实很简单啊，就是说我们是不是说过在做任何一件事情之前，你首先得哎去做计划。那么你得了解一下我们这个项目，比如说领导安排给你个啊，说小陈啊。

明天你带着几个人去做做某一个项目。哎，那这个项目到底是大是小有什么特性，需要怎样的专业人才估摸一下哎。

你这个项目啊怎么做？那么在此之前是不是要做好怎么带人的这个计划。然后呢，基于这些计划估算一下你们到底要几个人，要什么类型的人啊，那么再从老板那或者是从人事部那去获取到这些个资源。好，人都来了。

待过团队都知道最难迈过的就是什么呀？就是团队刚刚组建的那一刻，互相都不熟。我们说什么呀？人在一起，心不在一起叫团伙，对吧？你人在一起，心也在一起，才叫团队。

所以呢我们获取到资源和在利用他们之前一定有一个建设团队的这样一个过程，让他们的心也在一起。好，新建一起了，团队打造好了，这个时候呢就能够带着团队去冲锋陷阵了啊。

那么怎样在打仗的过程中管理我们的团队又是一个步骤啊，那么在这个过程中，我们一定会出现变化，对不对？我们在每一个子工程组中都未出现跟计划不相符的误差变化，留了我们的操作余地。那么这个呢就叫做控子资源。哎。

一开始估算少了，或者呢调过来的人不符合你的要求，或者有人生病了，有人辞职了等等。那么怎样在动态的过程中来确保哎。

这个东西的掌在你的掌控范围之内，那么这就是控制资源。好，那么这六步呢，如果我们都做到了，那么对于资源管理这件事呢。

基本上也就OK了啊，那么整个这一章节的展开呢，就是围绕着这6个小步骤进行讲他们的ITTO啊。今天呢我们在每一个步骤上挑出考点最多呃，使用性最广的几个关键点，我们来展开一下。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P12：2.2 规划资源管理--组织结构体系 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

还是按时间线来从头开始，从在规划的阶段，规划的时候呢，你要考虑很多因素啊。

特别是什么呢，特别是你作为一个项目经理，你有什么权利来带人啊，你能做*还是完全啊，没声音，这个东西影响最大的一个东西。

叫做组织结构类型啊，那么组织结构类型其实很简单啊。

我们任何人呢应该都见过组织结构类型，其实呢就是你们公司诶。

谁是你的老板，你的下属有谁，你的评级有谁。

你们公司的每个部门和岗位，他们是以怎样的指令关系。

在构建整个公司的脉络体系的，相当于一个公司的组织架构。

就是它的股价对吧，如果你们公司没有你进到任何一个政府单位。

在他们的最显眼的墙上，一定标明着谁是这的老大，谁是这的第二层。

谁是第三层对吧，那么这张图呢，我们在整个pbook里面用的非常非常多。

叫做树状图，其实呢就是思维导图啊。

为什么呢，因为这些东西对于我们。

它是按照人类的这个思想方式啊展开的好。

那么这个东西呢我们再来看一下啊，一般来讲呢哪家公司两种情况啊。

要么是职能型。

要么呢是项目型，我们一个一个来看一下，先说职能型对吧。

大部分的好，ok啊，先回来好吧，先回来聊天呢。

我们有的是时间啊，呃我们先回来把这个内容给他讲完好。

那么我调查一下，大家知道现在你们公司或者你所在的部门。

是属于职能型结构的，打个一看看，如果你现在在做纯粹的项目型。

你打个案看看。

看一下这两类，ok有一又有二，有没有既不是一又不是二的好。

我们先来采访一下一的啊。

现在在按职能型，你们公司按职能型构架在做事情的。

那么你对于这种结构，你认为它有什么问题吗。

你们在日常工作中，如果是按职能型在做事情的时候。

你们发生过什么问题或者冲突，没有对吧，跨部门合作职能型结构呢是什么意思。

就很典型啊，比如说呃就一拿我们公司来讲啊。

我们公司呢有什么呀，有研发部对吧。

有设计部，有推广部，有运营部，有销售部，有服务部。

按什么呀，按一件事情的发展的时间点，按他们的职能进行了唉，部门划分，每个部门只负责他的这一类事情，销售就只管销售，生产就只管生产对吧，然后呢推广就只管推广好。

那么这样子有它的好处对吧。

否则也不会说，现在大部分公司，它其实都是由职能结构发展来的啊，这样的好处在哪儿呢，如果你们公司的业务比较成熟的话，那么有有利于大家各司其职的，很清楚地知道自己在干什么对吧。

然后呢一个职能内部的人员在这个部门里面啊，做事情有利于大家互相共享，唉我们这个专业范围内的事情啊，以及什么呢。

人员比较稳定对吧，既然我们这个百十来号人都只做这一件事情。

那谁好谁不好，我往哪条路径上去晋升都会搞得很清楚对吧。

这也是它的好处，但是好处我们不多说了，我们现在*要多说它的坏处，刚才大家已经讲了。

有画质，跨职能协调不到位的，有扯皮的，有怎样的，其实综合起来就两个啊，一个做事情做重了，一个呢，唉需要做的事情谁都不做。

是不是，其实说起来就这两类啊，先说做事情做重了，昨天我还遇见了这个问题对吧，我们作为研发部门啊。

我们其实作为课程的这个筹备部门，我其实就是我们公司的这个生产研发部啊。

那么我们做了一类事情，结果在一个一个月为周期的协调会上，我才知道我们的这个推广部门，他们也做了这一类的事情啊。

各自花了好几个工日的这个工时。

来做这两件事情，结果你会发现，90%的时间都是重复了的啊。

做了无用功啊，而这个东西呢，只有在1月一次的总体协调会上才能暴露出来。

早就已经把公式浪费了啊，这是一个第二个呢是什么呢，什么事啊，你觉得是我该做的，我觉得是你该做的结果哎谁都没做，而且特别容易出现什么呢，各说各话。

鸡同鸭讲，因为做销售的人，他的话语体系是不一样的，他有他的思维逻辑和啊标准术语对吧，而你做设计的人呢有你的哎。

经常就是说你设计的产品不够好卖，然后这个人说哎我的东西没问题。

你不会卖而已，然后两人是不是就对应起来了对吧。

那么我们说在座的各位，你有没有跟你的啊衔接部门干过架，有跟自己。

比如说你设计部的啊，跟研发部门干架啊，研发的跟销售干架啊。

不说真的动手对吧，不说真的动手，至少语言上的冲突是吧。

天天有对吧，或者换句话说啊，你们公司如果是做的是职能。

你没跟隔壁部门吵过架，那简直你就不是一个合格的员工对吧。

这种事情怎么说呢。

没办法啊，对明天感觉自己面对群一样哈。

这就是我刚才我刚才说的话，叫做文雅的用语对吧。

叫做鸡同鸭讲，对牛弹琴啊啊这几句话翻译到大家的心里面。

是不是就应该就是跟黄倩说的这句话一样啊，这个我就不方便这样说了。

好但是呢这个问题怎么解决呢，就比如说我们昨天老总啊。

他就找到我说留下来说这个问题呢，大家一直都有感受是吧。

就一直有感受啊，就是a这个部门之间协调不明确。

做了重复的工作，然后互相之间沟通不畅，你说的我听不懂等等。

那么这个问题怎么办呢，啊，这个问题就是。

我们说是职能性组织结构的根源问题，你要想解决。

你得解决组织结的职能结构啊，好刚才有人说了，是业务公司体系。

公司业务体系不成熟的原因，哎这个东西呢你既然提到的，我要再说一嘴，是的为什么呢。

是的呢啊因为如果一个公司最开始的时候啊。

他只做一条业务线的时候，那么很有可能他凭借这条业务线成功了。

那么这条流程上的事情一定会梳理的很清楚，但是一个公司不可能永远只做一条业务线对吧。

他一定会开发n条业务线，那么当一条业务线做熟了以后。

永远有创新的业务线在做，对不对，永远有创新的业务线在做，我开了2~8条业务线，那么每条业务线的成熟度由高到低，永远有不成熟的那条线业务线在做，对不对，那么这个时候这些这些条不成熟的业务线。

是不是就会被职能组织结构不能支撑，而导致刚才说的这些问题对吧，所以就接下来我们要说了，那么对于新业务开发啊。

在不成熟的业务体系里面怎么样呢，那当然就是我们刚才说的诶。

项目型它是最合适的，怎样意思呢，很简单诶。

既然我们这条业务线是不清楚的，又需要各个职能部门的人来进行配合。

那是不是可以做一个试点，比如说我成立一条。

假如说我们今年我们大家，我们公司要做m b a这条业务线，那我们成立一个nba试点事业部。

哎就由我陈翔担任这个项目部的项目经理。

然后我再去从各个职能部门里面对吧，挑选出a我认为合格的。

有销售的，有运营的，有什么什么啊，然后把我们自己用一个项目的名义组织起来。

对吧，用一个项目名义组织起来，麻雀虽小，五脏俱全，大家都到这个项目里面来，把自己的这个岗位和你的这个收入。

跟这个项目本身挂上钩。

唉总结的非常好，就是拉群对吧，就是拉群啊。

那么这个时候是不是a大家呢，虽然还是各自做自己的职能技术工作，但是因为你的岗位对吧，特别是你的收入完全不一样了诶，给你发钱的人不一样了，注意到没有，在这个里面是不是项目经理给你发钱。

而之前这个地方是你的职能领导给你发钱，这谁给你发钱。

是不是带来特别大的不一样的影响，项目经理对整个项目负责，是不是整个协调工作诶有了一个专人来干，然后呢，项目经理天天我们刚才是不是说了，就在协调沟通，相互之间搞不清楚那些事情。

是不是这个时候能一定程度的解决，相互之间不理解的问题，项目经理从全局上统筹管理。

安排这个项目所不*含的活动，是不是又解决了刚才所说的有些事情有人干，没人干，有些事情大家都干啊，这样一个问题对好，这就是啊项目行的一个特色啊，带来的好处，你像我们一样搞工程的。

就是一个特别典型的项目部是吧，哎一家公司总公司在上海，然后呢在广西，在云南，在深圳，在唉这个呃西藏各自他的有项目部对吧，每一个项目部项目经理带队，然后呢每一个职员唉都跟着他走。

在他这个项目部里面做事情是吧，这就是项目啊，好这是项目，我们说解决职能化问题带来的好处，那他有没有坏处呢，刚才又讲了啊，就嫌项目太多，做不完啊。

你这个东西有点像皇帝咸什么咸，这个肉太多了，吃不下。

那么现在刚才也说了，有人在做项目的，那做项目有什么坏处吗。

我们可以讨论一下啊，好刚才有人说项目太多了。

做不完，是不是我的感受是什么呢，我的感受是这样子的。

比如说我经常带一个项目的时候，我跟我老板讲，你能不能够给我呃招。

比如说我们的配额，我算了一下要七个人，但是呢他一般给我招到第五个就不招了，大家帮我想想，这是为什么。

老板明知道我的这个项目，配额应该是七个人的时候，他只给我招五个人啊。

有一个项目是八个人，他只招六个人。

有些项目需要13个人，他只招十个人，是省成本吗。

还真不是省成本，还真不是省成本。

啥意思啊，你想老板在想什么呢，唉现在我们的项目挺多的对吧，现在项目挺多的，唉那我都给你满额来招。

现在我们手上有三个项目在做，但是如果半年以后这些项目都做完了。

到时候我们只有两个项目能开工的时候，那你给我招出来的这符合三个项目的人选。

怎么办呢，我放到哪儿去呢，是不是这就会造成我到时候的人员超编，我又不能辞退他，辞退他还得花成本对吧，对项目做完了没地方去释放，那么这个时候只能说唉现在虽然项目多，但是大家都扛扛诶，我给你发加班工资。

一个人做三个人的活，拿两个人的工资，现在在座有没有这样的发三个人的啊，做三个人的活，拿两个人的工资，诶，对你也好，对老板也好，是不是那么到了啊，到了以后只有两个啊，项目的时候。

是不是现在的人刚好就就满足啊，很多人说说我是一个人做三个人的活，拿0。5个人的工资啊，是这样子的话，就怪不得你要来学这个p m p，学完之后就可以跳槽了。

好是吧，所以呢对老板来讲。

做这个啊会有人员人员失调的问题，第二个对于我们做事的人来讲呢。

会不会一直考虑这家公司好的时候，项目做完一个还有下一个项目。

但是如果这家公司在走下坡路，开始有六个项目，结果只有三个项目的时候。

面临要裁员的时候，我会不会被裁掉啊，我将来的健身空间在哪。

我的稳定性，我的安全感在哪啊对吧，所以呢啊作为作为这个。

参加项目的人员唉，他也会有一些问题啊。

特别是资源复用的问题，经常出现一个什么情况呢。

为什么我们整个这个呃p m p啊，到第四章的时候会给大家讲一个东西。

叫做组织工程资产，什么意思呢，就是你这个项目可能是在西藏啊。

可能是在西藏，你这个项目呢可能是在广东，结果西藏这个公司这个项目呢。

做出了很多有效的经验啊。

他很难传递给在广东的这个项目对吧，因为天南地北又完全不是一群人。

几乎没有搭嘎，那么整个公司里面的有效的经验流通，技能流通是不是就会诶以项目为边界。

被局限在这个小范围之内，所以我们在说诶项目管理的时候。

我们会特别强调一个东西叫做组织过程资产，啥叫组织过程。

资产呢就是你们这个项目做出来的成熟经验，一定要有这个意识，能够推广到将来的其他的一个地方去对吧。

所以呢做项目也有项目的缺点啊，好有人说我们公司今年裁了30%。

这么说来的话，兄弟你要么就是抖音的啊。

要么要么就是字节跳动的，要么就是就是阿里巴巴的对吧，阿里巴巴好像说前十前段时间裁了30%。

看。

对吧啊，听说是这么回事啊，听说是阿里巴巴裁了30%啊，阿里外*。

ok所以这就是做项目的一个缺点，那么还有没有既有职能性的优点。

又有项目性的优点呢。

两个人的优点都给它合起来，这就是我们常说的第三种组织结构。

其实呢现在真正大部分他们面临改革的公司啊，都在往矩阵化啊，都在往矩阵化来做12个矩阵化。

你看这个图就明白了，很数两个维度形成一张矩阵网对吧。

这样子呢既能确保有职能的优点。

又能有啊项目优点啊，最典型的是平衡性矩阵，也就说哎我们公司还是按职能部门诶，在构建*体啊构架，那么这个*体构架构建完之后。

能确保在这条折分线上有它的聚焦好，然后呢再单独成立各种项目组。

项目组呢还是为这个项目组配备专职领导。

配备诶定位的一个专职人员啊。

那么在这个点上，大家看一下他受几个人的引导啊。

啊对外*没有矩阵性，一般是在一个大型公司内部。

比如说这个点上，请大家告诉我它的指令线有几条。

他受几个人的领导。

比如说我是这个项目部的财务人员。

对吧，我的职能领导也得给我下达命令。

我的项目部领导也要给我下达命令，那么大家说一下这个有什么问题。

当一个岗位有两条领导线。

有两条指令线的时候，一定会发生什么问题。

咳咳为啥你只有一个领导，如果你只有一个领导的话。

那你就肯定不是指不是矩阵型啊对吧，多头管理对不对。

有没有体验过这种被多头管理的撕裂感。

对多头管理诶，你的这个领导让你向东，那个领导让你向西。

特别是这个这个领导互相之间还不对，也容易掐架的时候。

你是不是就被夹在中间啊，作为他们的这个权力打力点很难受。

对不对，这种事儿啊，谁做过谁知道特别难受对吧。

所以我们说矩阵型组织结构，在公司层面上解决了a各种衔接安排问题啊。

但是呢啊我们这个岗位上不好过了。

所以呢再进化一下对吧，再进化一下两种诶，公司层面就直接明确到底哪条线更强一点。

比如说如果是弱矩阵组织结构。

那么呢就是职能线强一点，大家看到没有，我用了实线和虚线啊进行区分。

而强矩阵组织结构呢就项目强一些。

也是实现曲线区分是吧，这就明白了哎，冲突了，听墙的那一方。

比如说经常有有可能你没这样安排，他可能会怎么安排呢，他可能会安排一个诶vp。

也就是副总裁级别的人来带这个项目经理，而这个总监级别的人呢，当这个职能经理这个时候你听谁的。

你的项目经理是vp，是副总裁级别诶，这个是总监级别。

两人一出现冲突了，是不是自然诶，这是总副总裁说的，算对吧。

那么就听副总裁的啊，听项目这个老大的。

是不是，这就是做了强弱的一个区分，这个有时候在这些东西都是老总要想的事情。

是做这个组织结构啊，做这个组织结构好。

这五种组织结构类型呢，是我们现在市面上最常见的五个类型。

那么说到这，大家应该也听明白了，我们更推荐的呢还是矩阵型，因为它*含了各种优点好，那么内容到这儿说完了。

请大家再对一下啊，比如说我们从诶职能型12345这五类五类。

你们现在是属于哪一类，再问大家一个问题，如果你是项目经理。

你是一个项目的项目经理，你希望你所处的组织结构是哪种类型。

如果你是项目经理。

你更喜欢在哪个类型里面办事。

哎。

注意你是好，还有很多人选第一的啊。

对吧，大家应该听完之后发现了我的排序是有讲究的。

对不对，从上往下，项目经理的职权越来越强对吧，在职能型这个组织的组织结构里面。

相当于是职能型的老大。

特别强势，根本就没有项目这个概念，如果你好死不死的。

刚好处处于某一个岗位，要负责各部门的衔接。

你顶多就是个传话筒对吧，顶多就是个传话筒，没有任何职权啊。

在职能型的组织结构里面，你如果做项目经理这个角色。

那你就真的是倒霉悲催啊，倒霉蛋只会成为一个各地不讨好的人。

因为在这种结构里面，项目概念，项目经理的权利几乎等于没有啊，那么从弱矩阵平衡矩阵。

强矩阵是不是，a职能经理和项目经理，两个人都可以掰一掰手腕了啊，在平衡矩阵里面，如果我们没有说的话，一般默认的就是平衡矩阵，这两个人呢相当于是诶旗鼓相当，出了问题，你能跟他协商，或者是找领导去劝架对吧。

而弱矩阵呢啥叫弱矩阵，就是项目经理弱一头，那么在这个里面呢出现冲突，听职能的强举证呢，啥叫强举证，项目经理强一头，除了冲突听项目经理的啊，但是我们更喜欢的是什么，是不是项目导向的啊。

项目导向意思就是麻雀虽小，五脏俱全，人都配给你，这里面你就是一言堂，根本没有职能经理这个角色和概念啊，你调配整个项目的人员安排和薪资发放对吧，所以如果你真是做项目对吧。

你最好是在项目导向的组织结构里面做事情，但但是呢我们刚才讲了，它有它的弊端，对于一个公司整体发展而言有它的弊端，所以呢我们现在更多的呢是这两种啊。

平衡型或者是为自己争取到一个强矩阵型。

对吧啊，为自己争取到一个强取阵型，对好好。

有人说我就是四对，你如果现在是四的这个组织结构呢。

那应该说应该还是潜力挺大的对吧，但是我在这注意了啊，强调一句，我们的考题里面，如果没有明确的告诉你是哪种背景。

那么你一定要把它定位为中啊。

定义为中级啊，就是中间这个平衡型啊，你跟职能经理只能商量着来商量着来好。

那么这个概念一旦建立了。

后面的这些内容也就不用我再给你展开了，其实你直接就自动就明白了对吧。

特别是资源可用性质对吧，从最开始的项目经理资源可用性极少或无第一，中到低啊，中到高啊，然后高到几乎全部，那么项目经理的角色呢，唉在这个里面几乎等于没有，在这里面呢顶多就是个协调员传话筒。

在这个里面呢只是兼任，就是你还有其他的岗位，比如我们刚才讲的这个呃vp或者总监。

某某总监兼任这个角色，在这个里面呢到了强矩阵和导向型了，你就是一个全职项目经理，你再没有别的身份，你就只是项目经理这一个身份了啊。

那么好这么这么来的啊，这么各种来的好，其他的内容呢哎自己了解一下就差不多了。

好说完这么多呢，我们再来讲考法啊，这个地方的考法只有两种。

一种给你一个啊，背景问这种背景描述的你是什么组织结构类型，或者换一个告诉你现在是什么组织结构类型，你是项目经理。

你有权利干什么事。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P13：2.3 规划资源管理--组织结构体系（习题） - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

这道题呢啊一些同学选选错了啊。

这道题选错的同学呢，你得千万小心，你们现在很危险。

啥意思呢，我先不讲题，我给你举个例子啊，就是这种事情呢永远在发生啊。

我也见过不少，比如说呢啊假设有这么一个场景啊。

有一个vp呢，它有一个就是一个凤凰裁，它下面呢有一个他的亲信。

我们打算叫a吧，有个亲戚叫a，然后呢这个公司组建了一个项目概念啊。

这个a呢就被纳入到这个项目概念的范畴了，这个时候呢项目经理我们假如说叫b啊，就天天发现了这个a就跟他对着干。

然后呢他天天在公开场合各种diss a，没过多久呢。

这个b就被扫地出局了，好请大家帮我分析一下这背后发生了什么。

这个b天天diss a，然后没过多久啊。

这个b就被扫地出局了，而这个a是vp的亲信好。

最后其实什么场景呢。

还不是a是啊，还不是a是这个呃去告状了。

而是什么呢，而是a天天跟这个b对着干的那些事。

全部都是这个vp的意思。

想清楚了吗对吧，vp它不会直接出面的啊。

都他的意思都安排a来干了。

结果这个这个b呢完全看不清楚形式，天天跟这个a对着干啊。

天天在公开场合diss，是不是这种人不不出局。

谁出局呢，所以这个案例虽然说得极端一点。

但是我们这道题是不是其实就是这个意思。

你想清楚看这种题，马上一定要定位到哪啊，定位到职能型组织结构里面啥意思啥意思。

职能型组织结构里面。

意思就是说你作为项目经理，你就等于小透明啊。

应该是啥呀，应该是职能*管，下面有他的各种员工。

你作为啊名义上叫你叫项目经理，但是你在职能心里面。

你完全没有权利啊，那么这种时候你会发现a现在有个a。

这个a呢虽然名义上是你们这个项目范畴的。

但是注意是职能型里面，他是人家的孩子对吧。

他是别人家的孩子啊，那么他们经常跟客户之间单独沟通。

明显这个行为是错误的，那么就算他是错的，你应该怎么办。

你应该是找到这个孩子的家长啊。

来讨论这个孩子哪儿做错了诶，要求家长来调教他。

这就跟当班*任是一回意思是吧，家长把孩子交给你这个班*任来管。

你就真的成了家长，你能够随意打骂吗，不行对吧，这个孩子做错了。

是不是要找到他的正牌家长，唉，让正牌家长来教育他对吧，所以呢这道题的正确选项呢应该是a。

应该是a好，这是一个，那么第二个啊，召开团队会议。

以识别并纠正该资源的错误，这就是典型什么呀，这是典型的在公开场合骂别人家的孩子。

你没这个权利。

好好c是什么呢，与项目发起人召开会议，以讨论该资源的行为。

好这句话什么意思呢，啊这句话的意思是啊。

是我们要给大家讲的，在你做p m p题的时候。

有一个选项永远错误，什么意思呢，就是把问题抛给你的领导啊。

什么意思，就是说我们经常有一条选项是a向项目发起人。

唉请教啊，问项目发起人该怎么办。

向项目发行求援，这这这这这这个意思就是我解决不了了。

老板你出面，你帮我解决吧，在整个p m p的思想里面，这个都是错误的，因为它强调的是你一旦接了这个项目。

你就是这个项目的总负责人。

你得发挥你的*观能动性，在你的尽可能的范围之内把问题给解决了啊。

所以呢你还能够具备去找职能经理讨论诶。

看他是不是能够解决这个问题的选择，在的时候你就不做。

把这个问题直接抛给你的领导，让他来解决，这就是属于一种什么呀不担责的行为。

领导不喜欢啊，项目经理，pm管理也不喜欢。

所以c永远是错误的，好在pp里面c永远是错误的啊，把问题抛给你的老板好，那么d与客户开会。

已确认a沟通不应该通过项目经理，这意思就是说a a你找错找找客户。

你跟客户聊有什么用，解决了这个客户，也许那个客户还会跟人聊呢。

是要解决a对吧，这个问题的本质是a有问题。

而不是客户有问题，你解决了一个客户。

还有十个客户，你是不是跟十个客户都去聊对吧，你要解决a的问题。

但是又要用正确的方法和途径来解决他的问题，最关键的是职能组织结构里面。

你只能按照自己的责权大小来解决问题。

是不是，所以呢我们p m p的题呢，你说他很理论啊。

很很很很抛，但实际上呢你真的在现实生活中碰见的时候。

那一刹那你才会发现哦，这件事我做错了，但是这道题我在pmp考试中做过。

好ok啊，扯的比较多了啊，这个是我们的这个智能型。

好k d y k说，怪不得我感觉经常没找对人是吧，你那你应该是说你们整个公司里面的权利。

权力的流动啊，你没有看清楚对吧。

组织结构类型是我们特别关注的一个东西啊，好这是一个再来看第二个好。

这个就简单了对吧，项目经理带领着团队正在进行一个制改。

项目，a项目经理和职能经理。

都对资源有着一定的调配权，诶这句话是不是马上定位到两人都有调配权。

说明也有双头领导，这是一个典型的职能。

那么到底是强还是弱呢对吧，那么完成一个阶段的任务后，对于后续任务的取舍，职能经理有着最终的决定权对吧。

这只是说两人都有调配权，但是如果冲突的时候以职能为*。

说明项目经理弱一头啊，所以应该是选a好飞扬。

选了b这就是最典型的强弱搞混淆了，其实很简单，还是那句话。

你站在像你永远站在项目经理的角度来看，它作为我项目经理而言。

我强一头就叫强矩阵，我弱一头就叫弱于矩阵。

这里面是职能经理强，那么项目经理就弱，所以呢应该是弱矩阵是吧。

其实还挺好记的啊，挺好记的，ok那么这道题是不是有讲的啊。

一正一反，总之呢就是在考在什么组织结构类型里面，你有怎样的权利对吧。

你要当好项目经理，管好人调调配好资源。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P14：2.4 规划资源管理--组织论-三图两表（上） - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

当你把整个公司的大环境摸清楚之后，你要干嘛呢，我们刚才讲了，哎你得估一下对吧。

估一下你到底呃要多少人。

要哪些人啊，我们来看一下啊，那么我们在姑你要哪些人的时候啊。

也是这个模式啊，呃呃要哪些人的时候。

我们会有一个东西工具叫做组织结构论啊，你如果学过这个管理学的一些东西呢，应该都学过这个组织论啊。

或者是个组织行为学啊，这个意思，那么这里面呢我们经常会提到三类型的，这个工具叫层级型的，表格型的和文本型的啊。

这个很简单是吧，就很多人就说哎写excel看不起写word的啊，做p p t的看不起写excel，为什么呢，就是因为这些工具啊，它从复杂到简要是吧，从复杂到简要，它其实这个岗位呢就越来越高。

那么在这里面发生了些什么事情呢，我们一个一个展开来看啊。

这些内容呢如果你听过我们的政课，学习到这儿就已经早都学过了啊，那么你们现在还没学过呢，我就稍微介绍一下，如果你这一下没有听的太明白，没关系啊，我们正课里面还会再讲，他说的东西其实很简单。

就是你要搞清楚你这个项目组要哪些人，你得先搞清楚你要干什么事，我们啊有一个东西叫做因事设岗啊。

英港招人对不对，是不是都是这个逻辑啊，是不是都是这个逻辑，没有说诶，你这个人特别优秀，我就为了你，我虽然不知道你能干嘛，但是我又给你招进来，然后再给你他啊定个事儿做，除非呢这家公司是你爸爸开的对吧。

一般来讲都是反过来的是吧，一我这个公司要做什么事儿了，哎我是个什么岗啊，我也有要人开车，我是个司机岗，然后招个人来开车啊，那么沿着这个思路呢，我们做项目的时候怎么办呢，首先你要搞清楚你这个项目要干嘛啊。

比如说我要建一个学校，那么我报这个学校的工作呢，我层层细分啊，我建这个学校我会分为生活区，教学区，运动区，那么教学阶段就分为一教二教，而是这个啊运动区分为足球场和篮球场啊。

那么足球场这个小油可以继续细分，有些人负责诶平整场地，有些人负责贴草皮，有些人负责哎建塑胶跑道等等，是不是我可以把这些东西一直往下细分到啊，很小的颗粒度，小到什么呢，小到一个人诶，马上拿起来就做诶。

我知道我今天就做这个事，就是我的任务了，是不是，所以在这张思维导图上，我们能够从上往下的，从大到小的，从粗到细的继续细分开来，整整个项目要做的所有事情，都*含在这张唉表上。

而这张图上我们叫做工作结构分解表，英文缩写叫做w b s，这个是我们做项目管理特别重要的一张表，因为它涵盖了你的所有工作任务，极其细分啊。

这是第一个，当你搞清楚他以后，这个表在哪呢，会在我们的第五章范围管理中得到产出，它是我们范围管理产出的最重要的产出物啊，那么关于这张表得到了以后，你是不是就为每一块去设计它的部门和岗位，比如说运动区。

我这呢设一个运动区部啊，足球场呢我设一个足球场组，那么这里面平整场队的，我是一个平整场队小队啊，那么其中的某一个人，我在为他设一个平整场地的小组长，这个岗位是不是那么对着你要做什么事。

你就能够把你的整个组织结构啊给它构建出来，这个组织结构其实就是我们刚才讲的岗位与啊，这个呃人员之间的指定关系好。

他们一般是一一对应的，那么当你知道了哎，我总共有30个岗位要招，并且每个岗位要做什么事，我也知道了，你是不是就知道诶，这个岗位该招什么样的人来填补了，此时你该去哪儿呢，你该去啊。

你们公司的资源分给分解结构图上，这是个啥呢，这就相当于是菜市场啊，你在这相当于是哎比如说今天我们请朋友吃饭，订了一桌的菜的菜谱，那么要炒十个菜，那么这十个菜要买哪些菜样啊，买青椒还是买肉还是买甲鱼。

就买买这个甲鱼都订好了，那么你要什么，你知道了哪有呢，公司啊，资源库里面有整个公司呢，他应该会给你列一张单子，这张单子呢列明了公司可供你挑选的资源，那么这张单子的一般也是按照思维逻辑啊。

就是这种树状图给它构建出来的，比如说这个啊，我们说资源分为人才机，我们今天只讲人啊，那么人呢你可能可能分为技术人员，劳务人员，如果是你软件公司，你可能就分为a有测试能力的人，有开发能力的人。

有构架能力的人，有美工能力的人，对不对，如果你是制造业呢，你就可能有诶能够做车工的人，能够做设计的人，能够看cd的人对吧，总之呢你们公司有哪些人才供你挑选，全部会按照思维逻辑列在这张图上。

那这个时候你就带着你在这儿得到的，你想要的到这儿呢，找到你能要的，给他们配上队啊，比如说现在走走过来一排人啊，我就出去选人的时，现在面前站着这十个哎，就你五大三粗特别好，你跟我走哎，我要的人就是你是吧。

这样子就选定了好，选的这张供你选的这张表呢叫资源分解结构好，那么啊这个地方呢，这三张表他们共同是以这个图的形式存在的啊，所以呢我们再来看一下工作分解结构啊，他说的是你要做什么事，自组织分解结构。

他说的是你岗位怎么设计啊，资源分解结构说你要的资源能从哪来，有哪些资源好，大家把他们三个之间的关系和区分搞清楚，没有啊，再琢磨一下，有问题你可以提我们来讨论，没问题呢，打个一，我们来做套题测验一下。

我们来看一下啊，看一下这道题，第一个答对的啊。

我们送一份小礼物好，我们来看一下啊，比如说现在其实很简单，是不是做这件事情，就是把正确的人往正确的地方去放对吧，我们现在有三个岗位啊，这个岗位上呢它需要有呃设计能力的人，这个呢需要有开发能力的人。

这个需要有测试能力的人啊，有三个能力对吧，那么现在呢我说a有开发能力，b有设计能力，c有测试能力，那么我们接下来要做的事情，是不是就是把a往这放，把b往这放，把c往这放就完了，好这道题说的什么。

在确定项目中所要开展的所有任务以后，是不是就确定了这一点啊，那么此时，项目经理需要根据每个团队成员的技能，进行任务分配，那么项目经理应该参考什么，这道题是不是有问题，在哪张结构图上。

我们能够找到团队成员的技能是什么，也就是说谁是有开发能力的，谁是有设计能力的，那在哪张图上*含了这样的信息呢，你再思考一下是不是好，我翻译一下啊，我看一下第一个答对的是，好第一个答对的是myself啊。

这个就有点对吧，有点有点读不读不来啊，好第一个来的应该是myself啊，送你一份小礼物，到截图到我们群内去找助教啊，是不是，那么刚才就问了哪张表上记录了哎。

我们的每个人具备什么能力，是不是就在这儿啊，这个安全员有张三李四王五哎。

怎么怎么样，那么这张图上是不是就说哎，作为张三的这个人啊，作为张三的这个人，是不是就是有安全员的这个技能，是不是。

那么我就把它任安排到这个安全岗位上去，所以这道题啊应该是选c资源分解结构是吧，你把刚才这些东西都如果听捋顺了，听明白了，那么你这道题自然就能做出来啊，他问你问你的就是资源分解结构。

*含了哎每个人他有什么能力，而刚才讲了工作分解结构是做什么，组织分解结构是有什么岗位对吧，这就是因事诶，定岗英港去找人啊。

就这么一条思路好。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P15：2.5 规划资源管理--组织论-三图两表（下） - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

当你把正确的人安排上了正确的事儿了，你是不是就应该得到了一张唉责任分配矩阵，这张矩阵特别重要特别重要，因为它是我们一个阶段性的成果展示，它意味着你已经捋清楚了，你这个项目要干什么事。

以及你要什么人和他们分别干什么啊，没有这个表格的现象，或者是并真也特别啊，这个啊典型就是我问你们个问题，有没有碰见过推锅的三个和尚没水喝的啊，推责的抛锅的这么些的。

有经历过吗，三个和尚没水喝诶。

这是你做的，这是你做的呀，对吧，如果一个领导分配任务是这么说的，说哎张三李四王五，你们过来诶，今天有这么个事，你们三个人一起去把这事给干了，请问大家这个领导分配任务分得对吗。

一定是不对的对吧，你们三个共同去把这件事给干了，意思就是说对吧，谁也不是他的*责人，那么出了问题啊，是大家的，既然是大家的，就不是我的，那没人去干好房。

先说我们领导就是这样，那你一定要好好跟你领导说一声啊，你领导这样分配任务，你肯定很难做啊，如果在这三个人里面，abc有一个啥，有一个*动性更高一点的，那是不是就变成这个东西就是a了。

我们原来在组织写论文的时候，不就经常一样哎几个人一块去写一篇大论文，然后呢你就会发现分组写一篇大论文，然后你就会发现永远只有最勤快的那个人，一个人在独立的支撑，其他人全在玩儿。

这就是因为责任分配不到位造成的啊一些问题，所以呢解决这个问题的办法和工具也很明确。

就是这张图对吧，对，说的非常好啊，防线说的这个，这句话就是特别典型的一个现象啊，所以呢一定要养成一个意识，任何一件事得有一个*责人啊。

哈哈听着写啥，说来好，这个问题应该是深受其害的人不在少数啊，所以一定要把这张表推荐给你们领导，或者你自己，那么用起来其实就很简单对吧，那么这张表格就很明确的说了。

哎整合管理计划，监督管理这么大的东西，唐僧来，因为他是项目经理对吧，那么诶这个海陆空的安全，海上的和空里面的悟空管，因为它能飞能下水，猪八戒呢哎也有点武力，但是只能在地上哎打打怪，那么衣食呢是不是。

仨和尚每天背着个那个几个担子都挑着衣服，孙悟空呢每天就画圆，是不是这个问题明确的规定了唉，谁干什么，那么哪件事情没做好，能够明确的找到他的*责人好，这是一个，但是这张表呢还有一点点缺陷，就是什么呢。

就是它不太详细，如果一件事情跟几个人都有关的话，那怎么办呢，如果一件事情确实是由几人合作办成的，并且在管理职能上还有层级之分。

那么这怎么办啊，这呢我们继续细化出一张表格，叫做r a c i啊，矩阵，这个i x sn呢就是英文四个单词的首字母。

叫做执行，负责咨询和知情，当然这个东西呢它是什么呢，它是呃唉各个公司的习惯问题对吧。

各个公司的习惯问题，那么我们每个公司可以根据你的职能不同，也进行细分，那么这样的一分之后是不是就更加清晰了，比如说你看一下这个这个创建项目章程，你不用管知道它是什么，那你是不是就能识读出来诶。

那么在这个里面张三是这件事情的执行啊，这个负责啊负责人啊，李四呢是这件事情的执行人啊，然后呢王五赵六他们是这件事情的执行人啊，这个知情人如果在这画了个c呢，那么他就是咨询，就是你不懂的时候。

你可以去问他是不是这样子一划分之后，每件事情谁负责咨询，谁负责咨询谁或者执行谁不是负责，是不是都都ok了啊，这样子就能够更细化好，在这经常我要问一个问题啊，比如说这个里面啊，请大家告诉我，如果你是领导。

你是领导，这个活动做黄了啊，做失败了，你该找谁，这一项活动创建项目章程，这项活动如果做失败了，你该找谁，非常好啊，在我们这一批人里面，我只看见一个说找李四的啊，在别的时候啊。

我经常遇见百分之二三十甚至40以上的人说，找李四问题在哪，你想清楚，这就是一个常见的误区对吧，负责人负责人什么意思，甭管这件事是谁做的，总之出了问题你得负责啊，这个东西的反例是什么呢。

就是经常你想过你有没有说过这种话啊，你的领导交一个任务给你，然后你安排给你的一个下属去做了，然后你领导现在事情做完了，领导找过来的时候，你说这件事情是唉李四做的，回去我一定好好批评他，对不对。

回去我一定好好批评他，然后你的领导对你是什么样的一个印象，想清楚啊，很多人啊，特别是在我面前，我很多下属也说过这件事对吧，哎这个任务安排给谁了，他没做好领导，你放心，回去，我一定好好教育他，批评他对吧。

对于这种人啊，我基本上是将来再也不会可能不会重任了，不会往上升他了，很明很明显，因为我交给你来负责，你就要负责到底至于谁做，那是他们的事，他们做没做好，我不管啊，我交给你了，就是你的事对吧。

所以呢千万不要推锅，不要推责，明确好身份身份以后，就按你的身份去办事情好，ok这个是我们的i si矩阵好，那么这个i c i矩阵和这个刚才讲到的im，责任分配矩阵什么关系呢，是不是i sa矩阵管的更细。

他们叫什么呢，相当于是起子和十字起，是不是更针对一些特殊情况，什么特殊情况呢，就是啊在我们的工作中呢，就是更细致的要求的时候，在我们题目里面呢，他一般会出这种字眼。

叫做复杂项目的和由内部和外部成员构成的。

这样的一个场景，什么意思，就是当有很多部门或者是公司，合作来干一件事的时候，是不是这个责权利的分配就容易特别不清楚，这个时候呢，你需要把a责任分配矩阵过得更，做的更细致一点。

这个时候呢就算他们俩同时出现，你也该来选什么呀，选i ci对吧好，这个是我们的具体责任分配，那么这个责任分配呢，其实就是我们涉及到我们资源管理计划，的一部分，这是刚才讲的。

做任何一个模块之前都得先进行一个计划对吧，那么资源管理计划呢跟我们十大知识领域，其他管理计划合起来又叫做管理计划，项目管理计划，所以这些东西都是一个计划类文件啊，层层*裹。

ok那么这个我们来做道题看一看，第一个答对的啊。

咱们送一份小礼物好，这道题选择b选项啊，辽宁啊。

辽宁第一个答对，送他一份小礼物啊，是不是昨天你已经领过一份了啊，有点过于强了，我感觉是有点过于强了。

每天都都能抢到，是不是，是不是昨天昨天已经领过一份了。

好我们来看这道题啊，这道题其实说的很简单，是不是你读几个关键词，现在是在做一个大型的项目啊，优化的项目对吧，优化的项目，然后呢，这个项目是一个联合开发的，那么60多个团队成员来自五家不同的公司。

环境十分复杂，在这种环境下面，如果分工不够清晰，会带来极大的交付风险，你应该用下面哪个工具对吧，大型的复杂的，特别是什么呀，特别是60多个人来自于五家不同的公司，这是不是我们我刚才说的。

你的这个项目是由多个内部。

外部的这个团体构成的，那么对于这样复杂的，一定要把责任分配这件事情做得特别细致对吧，所以呢应该是这个选b i c i矩阵对吧，所以我刚才讲了，责任分配和这个i c i起到作用是一样的。

明确这个责任责权利啊对吧，但是呢b比a更细致，它更适配于现在这道题的背景啊，这个复杂内外。

好ok那么这个啊我们就讲完了好，那么当你把你的这个人，他的责权都分配清楚之后啊，那么我们来看一下，那么还有什么呢，还有呃啊这个有点没必要对吧，这个完全没有必要在这个地方射托啊，完全没有在这个地方射脱啊。

就一个十几20块钱的小礼物而已啊，我要是抽个几千块钱的这个这个啊这个礼物啊，呃我看他还设个图，ok好回来啊，回来回来，那么接下来干嘛呢，是不是进一步的细化明确他要干嘛是吧，第一张表格虽然清楚明确。

但是还是过于简略了，所以我们呢可能还会设一个港则清单对吧，每家公司可能有不同的叫法，有的叫岗位责任书的，有人叫岗位清单的啊等等，那么通过更加详细的描绘来填充，让这个人知道自己该干嘛对吧。

你这个东西就有点类似于，你在boss直聘上去做题的时候对吧，这个应聘的时候会给你两段话，一段话说这个岗位要干嘛，第二段话说你应聘这个岗位，你要需要具备什么样的能力和精力是吧。

就这个东西就是告诉你你是来干嘛的，好这个东西呢知道就行了啊。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P16：2.6 规划资源管理--建设团队（上）-团队建设五阶段 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

人在一起了，对不对，哎心不在一起，这是团伙，那么怎么样把他们建设成团队呢。

啊我们讲一个特别呃有效也通用的工具。

就是呢讲团队建设必然会讲到的一个工具，叫做塔克曼阶梯理论啊，塔克曼阶梯理论呢他就是告诉我们说，任何一个团队他从初始诶到哎成熟到解散啊，就是从生到死，一般会经历五个叫做形成阶段，正当阶段，规范阶段。

成熟阶段和解散阶段啊，这个其实特别好理解啊，比如说你如果看超级英雄的电影，你就会发现超级英雄电影他一定团队组建，有套路对吧，然后呢如果你比如说这个比如说这个西游记。

西游记就是一个典型的团队组组建的一个套路，是不是刚开始大家来自四方哎，对这件事情呢没有认可，也没有厌恶，但是呢随着我们诶相处了一段时间以后，开始彼此的看不惯，比如说孙悟这个了。

这个唐僧就看不惯孙悟空是吧，觉得他打妖精，还觉得他又又又怎么又凶又怎么样，是不是，然后呢这个猪八戒和唐僧之间啊，猪八戒和孙悟空之间是不是经常发生冲突，所以任何一个团队啊在相处了一段时间。

在初期都会吵架，都会震荡啊，这就跟我们谈恋爱一样，是不是你一开始跟你女朋友相处的时候，没什么感觉，相处一段时间之后，他发现你袜子乱丢，身份习惯也不好，怎么怎么样，然后就开始吵架，但是注意对吧。

这个一定会过去啊，只要我们彼此的心是真的。

只要我们彼此啊都是为了共同的一个目标来啊，追求，那么呢应该是怎样，应该就会迈过这个震荡阶段，又开始发现彼此的好，又开始彼此适应，了解彼此啊，那么这个我们叫规范阶段，直到呢我们形成一个诶已经很熟悉啊。

已经很规范的团队，这个时候呢我们进入成熟阶段啊，那么在成熟阶段，我们才开始真正的做有效的事情，那么这条线呢是团队状态的一条是一曲曲线，那么整个团队的生产绩效呢应该是这样子对吧。

刚开始组建的时候还没开始干正事的，那么没有效绩效出来，那么震荡阶段呢虽然彼此在冲突，但是已经开始干点事了，所以绩效在增长，但是脚缓慢，规范阶段呢*要的动的这个工作发啊，这个发发挥在团队组建上了。

所以呢绩效的增长也是缓慢的，直到我们的进入成熟阶段，你的这个绩效团队呢才可能突飞猛进，直到你把这个啊项目干完，但是我们说了对吧，呃天下无不散之筵*啊，一定会有解散的这一天解散了，那么就没技巧了，当然了。

有些比较，比如说我们几个人哎，干顺手了就不想离开彼此了，哎我们一起再接下一个这个项目，接下一个项目可能就没有前期这些阶段了，好，但是一般一个正常的由生到死的，这个项目的团队都经历过这五大阶段。

好好这五大阶段我们都知道它是什么了，那么对于我们作为项目经理而言。

有什么用呢，啊我们再来看一下啊，那么五大阶段它说明团队所处的时间段不同，它的环境不同，那么项目经理呢，应该要给予的这个管理行为也不同，这个地方呢我们介绍一个情境领导力模型啊。

也是我们i t t o里面的一个这个模型呢，它的核心总结起来就两个字叫全变啊，权变是啥意思呢，啊就是其实呢我们科啊，就是说这个科学界有一个说法叫做，一旦当某一个学科或者是一个人说诶。

你们要有全面思想的时候，就说明他们已经对这个学科失控失去掌控力了，因为他翻译过来就是见人说人话，见鬼说鬼话啊，他就是强调不同的情境要给予不同的匹配的，恰当的一个应对方式，那么什么不同情境呢。

我们把你的员工的状态按两个维度。

又划分了四个状态啊，四个象限叫做在这个初学者啊，学习者贡献者和达成者，什么意思呢，说的是热情和能力，刚进公司的新人对吧，一般来讲呢哎情绪比较高，想做事，但是呢不会做事，所以这个时候是初学者好。

那么发展一段时间之后，热情还是保持在的，这个时候呢诶会做一点点事儿了，但是呢叫懂一些不太自信，然后呢再往前发展一步诶，能力已经初步具备了，但是呢还不具备直接独木支撑，就是独当一面的这个能力。

好到了最后它发展成了既有能力又有意愿，能够独当一面的支撑性人才对吧，那么任何一个人他只要在上升的路径上呢，应该就是处于这四部中的一部，那么作为领导而言，对于每一个不同阶段的人。

不能够用统一的这个领导模式啊，那么我们把您的模式呢，就按照指导性行为和知识性行为分为了四个，比如说对于第一类人，我们应该用强他指导的低支持的，啥意思呢，就是说这个人进来了，因为他什么都不知道。

他希望也需要一个人非常明确的告诉他，什么事能做，什么事不能做，能做的事一定是哪几步，每一步做到怎样的标准，你不要有太多的这个自己的创造啊，发明创造，你先把唉我们已经非常成熟的行为做好了，这叫指导对吧好。

对于这种人呢，诶他随着你给他指的路啊，模子一个模子一步脚印的去做了以后，到了第二步，自己这个时候有些轻，有些这个想法了，好这个时候你就可以放松一点指导，加强一点支持，意思就是说好，我示范给你看了。

唉你也跟着我做过一遍了，此时你自己再去试，不要怕做错，我在你背后给你支持，给你支撑，但凡你感觉要摔倒了，你赶紧到我这来，我给你扶一下，是不是，这个时候呢我们管它叫教练式啊，就是仍然有指导行为。

但是呢已经加入了很多支持性行为，给我们的员工有了一定的自我尝试，自我试错的机会和空间，好再往前进一步呢，唉其实他的能力已经够了，但是呢他还没有胆量去独立支撑，这个时候我们要进一步减少他的。

你的指导性行为给他松绑，让他更多的鼓励他去做，虽然有错，也不要批评他，但是呢要让他自己去攻伐，去征战，去获得成功，来建立起自己的自信感，那么到了最后只有这样培养完之后，他才能够成为一个诶双高人才。

独当一面的人才，这个时候你完全可以放松，既不指导也不支持，什么意思啊，你自己去干就行了啊，你自己去看，因为你已经具备这个能力了，这个时候你就才培养出一个对吧。

一个教材啊，一个教材好，那么这就是我们所说的全面，对不同的阶段和这个呃状态，用不同的行为，那么这四个听上去很简单，做起来很难，因为我讲了两个反面教材啊，我接触过很多，*括我自己一般来讲。

要么一个人呢他是从头到尾强指导，这个典型现象就是什么呢，哎你作为个新人进去的时候，诶，这个领导很强势，什么东西都得按他的来a，因为你作为新人，你需要人教，这个时候你很舒服，但是当你过了23年。

你其实已经有了自己的一些方法论了，结果这个领导呢不接受，你，还是得按领导一分一毫都不能变得来，是不是，这个时候如果跟他出现冲突，他就会骂你是吧，永远指导性，我们把它叫做a类啊，那么或者永远受全新。

我也接触过不少，就是这个领导，一般新人领导经常会这样啊，就是员工进来之后，他就跟他们讲，诶，我呢啊也就是这个人最好了啊，我都不怎么管你们，我都特别相信大家能够按照自己的意愿，成长为自己喜欢的人才。

我只会在我自己的范围之内诶，做好我自己是给你们做优秀的榜样，你们呢跟着我屁股后面能学多少学多少，我相信你们加油，是不是这样的，叫b类领导，这两个是不是显然典型都都不对啊，那么问一下大家对吧。

你们自己或者是你身边的领导，有a类的吗，有b类的吗，还是说能做好这种整个过程中的管理的，全面管理的啊。

有c类的吗，我们调查一下啊，看一下我们中国现在啊实践中的领导力。

我一般来讲呢我们聊了这么多学员啊，朋友们啊，要么a要么b要么领导过于强势啊，一点别人的空间禁言的空间都不留，要么呢过于放羊啊，打着相信你的名号对吧，打着相信你的名号啊，其实就是不教你。

打着授权的名义就是不教你是吧。

所以呢回到我们刚才这对吧，回到我们这儿是不是针对不同的人聊不同好，刘宁说得好啊，他们的领导考完p p m p以后，开始懂得放权了，ok那我们这就应该怎么样的问题，看在形成阶段的时候。

这个时候是不是大家其实都是新人进来，对于这个团队该干什么，对于这个团队的规章制度是怎样的，都不知道的情况下，你是不是应该用强指导性诶，这个时候作为项目管理者，*要做的工作就是建规则，建制度与流程。

定标准，并且尽可能的把它书面化，并且把这些书面化的东西啊培训下去哎，共识下去哎，让他们知道自己该干嘛好，到了震荡阶段了是吧，你还得尽以继续来操作刚才的事情啊，但是呢你得放开一点，不要害怕诊断和冲突。

因为只有震荡和冲突了，才能够把自己内心的真话说出来，这个时候要善于去解决冲突，协调冲突啊，好那么影响性再往后走一步呢，在规范形成阶段是啥，叫规范形成，就是你做的那些东西，已经逐步的被大家所接受了。

那这个时候呢应该放手了，让他们去试啊，参与性，让他们去试，给他们更多的这个支持，而不是指导好，到了成熟阶段了。

是不是这个时候大家已经融为一体了，有了自己习惯性的高效的做事方法，那么呢你这个时候就应该要懂得授权了，就刚才讲的不要这个时候还事事亲力亲为对吧，授权出去自己去干更重要的事情好，有人说别让他太好就飞了啊。

那这就是这个你们公司的这个晋升制度啊，还有这个薪资结构的问题了，这个我们啊以后再聊好，那么所以呢我们说全变形的这个情境性领导啊，应对我们塔克曼的五种阶梯理论，这是我们的一个实践，那么回到考试呢。

其实就特别简单啊，就其实就特别简单，就是诶给你一个现象描述。

问你这个现象分别属于哪个阶段，我们来做个连线题啊，注意啊，连线题呢我们现在国内考试还没有啊，我们先体验一下，那么左边12345，右边a b c d e看怎么样匹配是恰当的好，我们来看一下啊，来看一下。

我们还是按时间线来对吧，首先形成啊。

大家好，我是新来的哎，互相认识啊，很高兴第一天见啊，nice to meet you是吧，这个啊就是三对a，第二个呢震荡啊，互相认识之后开始做事情了，发现哎呀你不行，开始互相否定啊，你不行。

你这个东西差劲等等啊，震荡阶段四是连b，然后呢逐步规范了啊，试了一段时间之后，诶，有一些想相信他们的意愿了，这个任务他能做吗，还是相信他一次吧，让他试一下，逐步的进入规范，然后呢唉解决了规范。

解决冲突诶，已如化境，如鱼得水啊，我们配合太棒了，我们是一个team，we are family，we are family是吧，伐木累啊，我们是成熟阶段，最后东西告做完了唉，喝了顿散伙酒啊。

和这个散或酒之后啊，后会有期解散，所以这五句话呢就是这个啊，我们现在考的是选择题，所以不会这样来考大家，那么怎么考，就很简单，给你一个背景啊，把里面一句话进行扩充，问这个动作现在是属于什么阶段来做的事。

发生的情况让你识别判断啊，然后你作为项目经理呢，在现场的时候，就要基于你们现在团队的一个状态，给予与更合适的一个啊管理行为啊。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P17：2.7 规划资源管理--建设团队（中）-五大激励理论 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

刚才讲了对吧。

你在这个团队建设的时候，你在管团队的时候，其实就管两件事。

一个呢他会做，一个呢他想做，如果你的下属都能是既会做又想做。

那么你这个成这个事儿就成了啊。

那么想做和会做会做的就是培训，然后呢想做就是激励了，激励呢我们会说五大激励理论。

他们呢基本上都是基于这个塔克曼啊。

不是基于这个马斯洛需求理论而来的，那么今天时间有限，我们就把这个马斯洛需求理论稍微讲一下啊。

这个理论呢其实呢应该也很多人都接触过了。

对吧，他说的呢，就是说我们每个人他有不同层次的需求啊。

如果你想要激励你一个人。

你一定要先判断清楚他现在在哪个层次上啊。

否则呢拍马屁拍到了马腿上就很尴尬，比如说我们先说人啊。

这个需求分为五层次，叫做生理需求，安全需求。

社会需求，尊重需求和自我实现需求，其实说白了就是什么呢啊。

从物质到精神啊，就是说你不能一开口上来就问别人。

哎你的梦想是什么啊，我能帮你实现梦想，跟我干吧啊。

如果这个人什么他还跟着你没肉吃，那么怎么样啊，是不是首先得跟着你有肉吃，就是跟着你，我得存活的下去，能满足我吃饱喝足睡饱这个需求。

这是人类的第一个层次，好吃饱喝足之后是不是得有安全需求对吧。

现在啊比如说啊这个有些地方在打仗啊。

我们中国没打仗啊，一旦知道别人在打仗。

我们没打仗，你才知道中国多好，是不是就算吃饱喝足了，你还得有安全感好。

有了安全感以后呢，你得有社交需求啊，就是要有归属和爱的这种感觉。

因为人类是一个社群动物啊，比如说我们经常看监狱里面啊。

有这样一种惩罚叫做关禁闭对吧，哎这个人犯错误了。

给他单独的关到一个小房间去关一个月，那么这个人很难受。

为什么呢，因为人他是一个社交需求的一个动物。

一个社交社交动物诶，他一天不跟人说话，行一个月不跟人说话。

那么是不是就很难受，因为他感觉不到自己归属和爱好，有些时候我们社会上有一些什么呀。

有些宅男或者是所谓的一些边缘人。

是不是就是这种感受诶，他感觉自己在世界上是孤独的一个人，没有被任何人爱。

也不归属于任何一个群体，没有被接纳的感觉，所以呢人在满足了生理和安全感需求以后。

他还需要有一个社会需求感啊，这个社交需求感啊。

那么有些我们有些公司是不是会做一些什么啊，5年徽章啊啊这个什么优秀员工表彰啊。

虽然没有经济的东西在，但是呢他让这个人感觉到，因为他是被这个公司这个群体所认可的好。

再往上一个呢是不是好，再往上就可以进入这个精神状态了啊，就尊重需求了啊。

任何人都希望自己能够被身边的人所看得起，对吧，所尊重好。

最后再来谈自我实现啊，这个时候就问你，你有什么理想对吧。

如果没谈下面先谈上面通通都是耍流氓对吧。

没有下面的支持，你就直接哎就上上吴磊了，那你就是真的是耍流氓啊。

我给你举个例子啊，我自己呢原来也做过对吧，你们肯定啊。

我问你啊，给别人画过饼的，打个一，自己被人画过饼来打个二，是不是我原来呢就给人画饼。

有一个小妹子进来了，哎这小妹子的三三千块钱一个月啊。

然后呢啊我就跟他讲是吧，呃他跟我说加工资对吧。

我就说你们这个年轻人不要总眼睛看这个。

500块钱，1000块钱，那个一个月的工资，假，年轻人刚开始参加工作，要多学习。

重要的是要怎么样啊，要这个呃有收获。

多干点事，多干事才能有经验，有了经验，将来500块钱，1000块钱小事直接5000块钱。

5000块钱，5000块钱加对吧，好这个饼画完之后，今天这个小妹子给我来了个反pua啊。

妹子说说什么呢，妹子说老板啊。

他说老板，他说我呢是这么个回事啊，我现在呢3000块钱工资，我住的地方呢是一个啊陈庄村啊，晚上回去我每天加班到90点回去的时候呢。

要经过一条很黑的小路。

我特别害怕啊，一个小一个小，我这个女孩子走这个路上我特别害怕。

所以呢我就想你给我加500块钱啊，然后我多500块钱呢，我能租到一个正规一点的啊。

这个项目啊，这个这个这个这个小区里面去，唉我回去晚了。

我也不怕对吧，那么我安全感保障了，我可以加班到11点我再回去。

你说他这一番话说得我哑口无言，是不是这番话说得我哑口无言。

其实这就是典型的什么呢对吧，当别人连一个小妹子晚上十点回家。

走夜路的这种安全感都没有被满足的情况下。

你跟他谈，你要多做事，多学点东西，不要眼睛总看着钱。

是不是感觉自己有点不是个东西了啊对吧。

这个东西，所以呢当时我就跟他讲啊，我就跟他讲嗯行你的情况我知道了啊。

我给你多加点这个任务和绩效啊，然后呢多加点任务。

你多赚点钱，ok那么这是我们的一个下级需求满足。

那么再往上啊，再往上呢啊，再往上你得有不同的这个这个啊这个激励。

比如说最流传最广的是什么呢。

就是我们呃乔布斯啊。

1983年的时候，乔布斯呢那个时候苹果还没这么大对吧。

苹果还没这么大，苹果当时其实还是一家小企业。

而当时的可口可乐呢就已经是啊，非常大的世界500强了。

当时的乔布斯呢看上了可口可乐的，当时的这个ceo啊。

那么名字我不记得了啊，名字我不记得了，那么当时乔布斯就面临一个问题。

可口可乐世界500强ceo，功成名就，又有名声。

又有地位，又有钱啊，百事可乐是吧，好百事可乐o那么这个时候他怎么挖它呢。

对吧，他就说了一句话，他说你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起改变世界，是不是这什么意思。

他就是说虽然你赚的多，受人尊重，地位高，但是你是个卖糖水的。

你的梦想是什么，你有没有改变世界青史留名的梦想啊。

如果有，你就不要太关注这些，反正你已经有了是吧，基于你有的情况。

你来跟我一起在小公司创业啊，得到你自我实现的这个需求是吧，最后呢真就打动了这个ceo。

然后真就来了，然后真就自我实现了是吧。

后来两个人崩了啊，后来这个人呢直接把乔布斯给踢出局了啊。

把乔布斯踢出局以后呢，啊这这个苹果公司混得很惨。

然后呢又把乔布斯给请回来了啊，这就是以后的事了啊，这就是以后的事了。

但是当时在这个时候的案例，我们还是看到了对吧，对于不同层级的人，你要给予相应的一些集体手段。

才有可能拍马屁，拍到马屁股上啊。

好这个内容呢，再*含就是说诶我们该做些什么样的具体行为。

才是属于这个层面的东西呢，我们到了啊这个政课再来讲，今天咱们先讲这些这些内容。

我们说他怎么考，考起来特别简单，他就是问你哎我现在一个员工。

他是什么什么情况，他需要什么什么，那么他现在缺的是哪个层次的需求。

你能够根据内容进行分类就可以了，好这道题啊。

选c很多人一看哎，说项目经理管一个复杂项目。

团队成员不高，然后呢团队成员没有安全感，马上就选安全需求。

看清楚了，团队成员没有安全感，项目经理利用团建活动。

来建立团队成员之间的感情，提供成员间的社交机会。

这是利用了马斯洛需求理论中的什么。

来进行激励的，是不是你一旦把题目读读准了。

都不用我讲，对团队成员之间进行社交，来建立他们之间的感情啊。

是不是就是啊归属和爱啊，这个爱呢不单是男欢女爱的爱，他也*括大爱小爱啊，父母之爱。

成员之爱，同同同袍之爱对吧，对友之爱都属于。

所以呢这道题虽然这有个安全感，这是个坑，很多人走到这儿立马就跳下去了啊。

但是没有看到后面这两句关键话语，这是属于什么啊。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P18：2.8 规划资源管理--建设团队（下）-冲突解决 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

好那么这完了之后呢，我们再来看一下啊，最后就是如何管理团队，刚才讲了对吧，管理团队的时候最常见的就是什么呀，就是在震荡期间，团队成员之间冲突，甚至*括团队成员跟你之间的冲突，那么这些冲突怎么办啊。

我们给大家讲一个tk模型。

就是处理冲突常见的五种策略，这五种策略呢是这个叫托马斯奇曼的人。

提出来的，取他的首字母叫tk模型，这五种呢分分为两个维度啊。

一个是合作程度，一个处理态度，我们一般呢我一般从这个地方讲起啊。

就是出现冲突怎么办，首选回避撤退。

什么意思啊，啥叫回避撤退呢，就是比如说我们经常看见这个啊。

一个宫斗剧里面是吧，一个皇帝啊。

下面的两个大臣吵起来了啊，然后a a有a的说法。

b有b的说法，皇帝呢不方便在场面上支持任何人，这个时候走进了一个太监，说a各位大臣啊，各位皇啊，皇帝呃，午用午膳的时间到了。

要不咱们先去吃饭啊，吃完回来再聊，哎呀这个时候皇帝很开心是吧，果然是我的贴身心腹。

借坡下驴就说别吵了啊，咱们先去吃饭，吃完回来再聊对吧，吃完回来再聊，这就是典型的撤退回避啊。

这个东西好在哪呢对吧，好在哪儿，有问题就在于一个就是我们的这个这问题。

处理人员呢。

不是每个时间都有非常强的一个权利，能解决这个问题的。

第二个就是情绪对吧，我们有一句话叫做处理问题先处理情绪对吧。

处理问题先处理情绪啊。

特别是不是说特别大的事的时候啊，就一般的争吵，我的感觉啊。

个人感觉70%其实都是情绪问题啊，就比如说东北人看见了哎你你瞅我干什么啊。

你瞅啥我就瞅你咋地，瞅你咋地，然后嘭就干起来了。

其实有什么问题吗，没问题，就情绪上来了，在工作中其实也是这样。

在家庭中其实也是这样，很多时候就是踢猫效应，就是这个情绪没发泄出来。

所以呢我们遇见所有问题，你首先得识别，是情绪问题还是真正的事情的问题，如果是情绪问题，先回避一下，两个人都冷静下来了，把情绪处理完了，再回回来一对诶。

可能这个事儿就对上了，对吧。

这就是为什么我说很多东西的首选，其实是撤退回避好啊。

那么这个撤退回避完了之后呢，但不可能所有事情都这么来对吧。

还有一种东西叫强迫和命令啊，强迫和命令的那就是啊。

我们对于领导这个岗位的想象是吧，你是我的下属，我要啊，我要我我那那句这个呃，黄晓明那句话叫怎么说来着，我们黄教*任一句话叫叫叫做呃，我要我知道还是什么对吧，意思就是我是领导，你别想了，你就听我的啊。

这是强迫命令，这东西有它的适用场景，但是作为啊作为领导啊。

在座有没有当领导的对吧，你感觉你在工作中就算是对你的下属。

如果是从一层到十层。

你真的能够特别豪气，特别痛痛快地说，就按我说的做的，有继承机会，我们访问一下在座的各位领导，你真的觉得你在跟你下属啊。

或者是评级的人说，就按我说的做的，有几成机会，你能有这么啊应急。

好哦。

有有有八九成的呀，是不是有点有点过高了。

所以有点过高了。

经常是什么呢啊经常是缓和和*容是啊。

啥叫缓和和*容呢。

就是我们先说一下啥叫*容啊。

比如说你跟你老婆啊，你跟你老婆说，老婆你看我对你多好，我多么*容你，那我们请问这个时候，这个老婆会开心还是不开心啊。

当一个老婆或者一个女朋友被他的对象说，你看我对你多好。

我*容你，这个时候女孩子脑子里面爆出来的是什么话。

那女孩子帮我们说一下。

你你男朋友跟你说，她*容你，你想跟她说什么。

啥叫*容。

啥叫*容，*容的意思就是说你是错的，就算你是错的。

我还是愿意唉跟你合作，是不是*拯这个词的潜台词就是你是错的。

但是我为了大义，我还是跟你在一起。

但是最终我还是否定你的，是不是，所以啥叫*容呢，啊就是我是一个很强势的人，但是我在我们这儿呢经常也会有这种情况，就是我的下属他偏认死理，就要往这个方向去做，我明知道他是错的，但是我就是说服不了他。

但是呢他往这方向做。

不会对我的整体造成太大的影响，但是如果我不让他这么做，可能整体就会背翻盘被推翻。

那么为了大环境，我*容了他。

我认为这个错误的行为，我只能说一句，你开心就好。

对吧我只能说一句，你开心就好。

所以呢强迫和命令以及缓和*容，两个呢是一个对吧。

一个反对的强迫命令，就是我认为我是对的。

你听我的啊，这个呢啊我认为你是错的，但是在这件事情上我仍然听你的啊，所以这两个东西是不是完全相反，那么你作为这个领导呢啊作为领导而言，你发现没有高水平的领导，当然强迫命令谁都会用。

但是高水平的领导呢更善于去*容，为什么呀，高水平的领导更善于去不去*容细小的错误。

从而获得大局的正确和利益啊。

所以这个是我们一定要掌握的。

一个要掌握的一个好，那么这两个东西能不能各退一步呢，可以啊，如果能协商妥协的来诶，你对联我也让一步，那么我们俩合成一个合作。

那么注意这个地方妥协和协调一定是怎样的，每个人都难受了啊。

我们是不是经常有一句话，我们是不是经常有句话叫做。

婚姻不是1+1=2，而是0。5+0。5等于一。

这两句话之间有什么区别，1+1=2等于就是意思意思是什么呀。

你完全没有失去什么，但是真正谈过恋爱。

结过婚的人都知道，真正走入婚姻之后，你已经不是你了，很多你的以前的一些东西都会被自己舍弃掉，为了什么呢。

为了跟对方更合适，对不对，所以呢我们说婚姻其实都是妥协和协调的。

这就是典型的我失去了什么，你也失去了什么，然后我们才a对吧。

猜猜猜猜，合作下来的啊。

好这个其实也是说没有那么完美，当然世界上的事情啊往往都是不完美的，但是我们还是希望有完美，什么叫完美呢。

就是合作和解决对吧，合作和解决就是1+1大大于二对吧。

你也完全保存了你想要的哎，我也完全保存了。

我想要的，而且我们俩合在一块，还比原来各自分开要的更多对吧。

这叫做合作和解决啊。

那么这个里面啊五种情况大家注意是吧。

刚才有人说哎这个最合适，那个最合适都不是。

我们但凡说是多种策略或者多种模型的时候。

一定就是在说什么呢，啊一定就是在说不同情境下。

你要选用不同的解决方案啊，那么比如说我们把事情呢。

按照紧急和重要进行划分啊。

如果这件事情当下又紧急又重要。

那么以解决为上，这个时候你必须要发挥你作为领导的强权。

强迫啊你的下属把这个问题解决了，这叫重要紧急，用强迫啊。

用强这个命令，如果呢这件事情紧急却没有那么重要。

紧急的意思就是说要马上解决，但是呢因为没有那么重要。

所以呢你可以损失一点你的大体目标啊，所以呢叫妥协和协调啊。

如果它很重要，但是没有那么紧急。

是不是你可以花更多的时间来合作解决，得到更好的效果。

如果既不重要又不解决呢，哎你就看情况来了，哎那么没有特别大的影响的，但是有大目标要实现的。

你就*容他，哎如果还没有那么紧急，干脆呢就视视而不见啊。

就把它晾一晾啊，消消气再来说是不是，所以呢这五大类的这个行为啊，根据你这个事情的轻重缓急不同啊。

应该我们选择各种合适的这个处理方法啊。

所以呢这五个呢看起来虚，但你自己碰上了，你就会发现它很实在啊，因为呢我们作为一个领导跟下属沟通，经常出问题的时候，你就会发现一定是对于不同的事儿，你用了不同的方法。

比如说特别的就是刚才我做了一个调查，有人说我作为领导，我在8~9成的机会上。

我都能够使用强迫命令这个行为，那么在这的话大家听完之后应该感觉到，可能你会需要反思一下啊，如果你90%的东西都是在做这个的话，要么你面临的事情都是重要紧急的，要么呢就是可能a我们过于强势了。

你的下属诶，他们的感受，或者是你下属的自*性。

成长性就是我们刚才讲的对吧，我们刚才讲的这个诶。

你能不能把它培养成一个具有授权能力的。

知识性的啊，这个人人才是不是这个东西就综合起来了啊，综合起来好，ok那么这个东西呢说的是咱们的啊，这个内容啊。

再说一下考法，考法的话，你看一下又做一个连线题。

对我自己本身就是一个很强势的人，呃，所以这些年我也在反思和改变。

咳咳咳咳。

好没问题啊，我们看一下呃。

第一个是吧，这这五句话是谁的口头禅是吧。

成功的影视剧就是你看到这些东西，你自然就想起了，头脑里面想起来这个声音是政委啊。

喝酒这个事是作风问题啊，作战会议上咱就不讨论了。

这是典型的什么呀，典型的就是撤退回避，咱不解决啊，先把它留在留在后续啊，那么第二句哎，二营长，你意大利炮呢给我轰他。

这是一个典型的直接命令啊，那么三想让我当团长可以。

那你得给我把谁谁找来是吧，我当团长这个条件换你给我实现一个条件是吧。

两个人呢各各一半叫做妥协啊。

意思是我本来不想当团长啊，我要当师长的啊，ok好，那么第四个大家都是自己人啊。

都是为了抗日救国不是，那么这个是什么呢。

这个意思就是啥叫自己人，你是国民党，我是***啊，我认为你当国民党是不对的，但是在为了抗日救国这个大义的情况下。

我还是*容你啊，我还是得给你啊做一些合作啊。

那么第五个coron，咱们一起去打平安县城好处我们分是吧。

你也好我也好，大家都好啊，那么合作解决，ok这个是这五种情况。

那么在这个地方呢，我们还是说了。

一般不考连线题，我们考选择题，那么做选择题的时候呢，这个地方考的特别多啊。

那就很简单，给你一个背景问，这是用在在用哪种方式解决问题啊。

那么一般来讲都会考合作和解决问题是吧。

因为这种呢是我们最理想的状态，也能达到最好的效果，刚才讲重要的。

但是不紧急的，能花很多时间去达到最好效果的叫合作，那么我们一般呢有关键词，像对话合作，能够长期解决问题的。

能够有效解决问题的啊，或者没有其他约束时啊。

那么你能够首选这一个，其次呢就是强迫命运啊，这个代表的情景就很明确，就是哎现在需要立即的快速的做出一个决断的，那么呢就用强迫命运啊，那么如果是唉现在表达不紧急不重要的。

那么推迟等待的就是撤退和回避。

而缓和和*容呢，他们一般考的呢特别少啊，我们如果遇见了就再再来说。

ok这个技巧我们再看一道题。

好我们看一下啊，关键词是哪个，在开发的最后一天，团队的项目*管宣布，由于意外停电，可能导致延期，由于测试时间有限，而这个什么呢啊。

软件开发*管和测试*管展开了激烈讨论，那么下一项哪个冲突技术，有能提供长期解决方案。

好这个就是这个看关键词识别了对吧。

虽然在这儿呢说的是啊，这个这道题他其实自己出的稍微有点冲突。

对吧啊，虽然说时间有限，但是因为呢他要的是长期解决方案啊。

那么只能选合作啊，只能选合作，其他的东西呢如果说哎你妥协协调了，你割了一半，我割了一半。

理论上来讲是不能长期供述的，因为大家都不满意啊，总归会要找回场子。

所以这道题呢，我们识别到的最典型的一个关键词，应该是长期解决。

所以应该是选b好，ok那么到这儿呢。

我们今天的内容啊就讲完了啊，那么关于资源管理，我们再来回忆一下是吧，一开始做计划，然后呢唉去估算你要多少人，要什么人，获取资源之后去把他们拧成一股绳，塔克曼阶梯理论建立起五个啊，建建立起这个团队。

然后在管理过程中注意激励他们，注意解消除他们的冲突，然后在动态的去控制这个资源，那么这几个步骤如果都做到位了的话。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P1：1.1 三天训练营内容简介 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

然后呢我们这三天讲什么呢，我大概给大家介绍一下啊，就好像我们旅游之前。

我作为导游先给你概览一下，第一个就是今天我们会给你讲一下，a p m p的这个体系啊。

是个到底是个什么东西，为什么要学pmp。

学p m p是学什么，以及第六版的预测型，和第七版的这个敏捷混合型。

他们之间到底有什么区别啊，今天*要是给大家做概况介绍。

同时呢它也是我们p m p 10几张的内容的。

第一章的内容啊，然后呢明天我会给大家讲，大家呢讲一个资源管理。

因为大家如果了解过，就知道我们大概分十个知识领域，其中一个知识领域呢就是人力资源管理啊。

那么这个人力资源管理说白了就是怎么管人，但是呢我明天给大家讲的是。

在预测型生命周期中如何管人这个词，你现在还不明白。

待会儿听了就知道了，你就理解为第六版的时候，诶，他是怎么说管人这件事的。

那么第三天呢我还是给你讲怎么管人，但是呢就是给你讲敏捷项目管理。

也就是说第七版中了诶，那他又是怎么讲管人的。

你完全可以体验一下，第六版和第七版在同样一个内容模块上。

他们有一些怎样的呃差异，但是大家也可以放心啊，第六版就是我们第二天讲的内容一样。

也是会考的，所以大家如果了解过就知道说诶。

我们的第六版并没有完全废除，它，其实还是在沿用，只是在它的基础上。

咱们优化进化出了第七版，是新增的一个关系好。

所以整个三天呢，哎会给大家提供大概我们200 180分里面。

可能会占个二三十分的分值内容啊，这个从性价比上来讲。

三天占个二三十分的内容，然后呢帮助大家从整体上和细节上来。

对我们整个项目管理，建立起一个a概览性的一个这个东西啊。

好这是我们接下来三天的内容啊。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P2：1.2 学习PMP的三个目标 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

那么很多人就问我说了，pmp到底为什么要学p m p。

今天就有人群群里在问了，大家看见了，那么我们来回答一下，为什么要学p m p呢。

哎我们一般呢我为大家总结了三个目标，这是我们几万考生啊。

最终得出来的，第一个呢就是啊最粗浅的就是拿一本证书啊。

p m p这本证书呢哎他到底有没有价值，今天有人在问了啊。

他这个东西因人而异啊，就是第一个啊。

就是我问一下大家，你现在是哪个行业，如果你是软件行业打个一，如果你是制造业打个二，如果你是建筑啊。

建筑工程领域打个三，如果其他的啊，这几个都不是。

你打个四，注意了啊，软件行业打个一啊。

制造业啊，*括你造车呀，造手机呀啊。

造马桶啊，是吧啊，都可以，*括你这个通信工程领域啊。

通信工程领域的，你可以是1x2 。

对吧ok好那么我大概了解了大概了解了啊。

你们应该从现在收集到的数据来看。

应该说百分之七八十的朋友们要么是软件行业。

要么是制造业啊，那么你们如果是四的话。

你你聊一聊你是哪一个啊，自动化控制其实也是制造业对吧。

你是哪个行业的啊，这个东西捋清楚其实就简单了。

对于软件行业而言，p m p这本证书的啊。

这个认可度是最高的对吧，特别是我们沿海城市唉，这些互联网好企业里面。

基本上呢今天有人说了，这些企业现在招人。

基本上都会有一条叫做拥有p p证书的，优先对吧。

能优先制造业也是一样的啊，智能家居系统其实就是软件嘛。

智能家居系统其实就是软件嘛啊，软硬件或者是如果你把这个硬件设施也做了。

软件一块做完，那就是软件加硬件制造一块嘛啊。

教育信息化建设就是软件嘛对吧，那么所以呢对于你们现在做软件。

或者是做这个制造业，其实如果有pmp证书。

你在应聘的时候都能够对吧，更优先级，有些公司呢看得重的可能就是你有这个p m p。

你直接进去就多加钱对吧，就多加钱。

所以呢首先这本证书拿在手上，我们说证多不压身啊。

你跑过去说去说唉，我能力很强，别人凭什么信你呢对吧，但是如果你说我身上背了几本证书。

那么别人就一定看得起你，比如说我自己呢p m p啊，一线二建np dp啊，这些怎么说呢，叫做啊平民证书吧。

基本上都考了啊，你像我们搞工程的人呢，就认这个一建二建对吧，那么我身上一件市政证书好多，好多年以前也就考了啊，现在呢对吧，大家懂得都懂啊。

正在发挥它的经济价值啊，能够给我带来一些效益，而现在我们大家拿这本p p证书呢，就跟什么样呢啊，我经常举的例子就是嗯。

如果30年前你说当一个司机，可以不要驾照的话。

但是现在你想一想啊，你能够开车跟你拿了一本驾照，基本上是一个对等关系。

对不对，那么再从现在开始，再往后五到10年啊。

你想当项目经理啊，这个岗位，那么你要拿p m p证书，基本上呢就跟司机要驾照是一个意思啊。

那么经常有人说了，还说哎我自己也考过。

或者我身边人考过啊，有些人招了聘之后跟我们说，诶我特意招了有p p证书的这些人进来。

但是他们呢做事好像也没有说多大差别，这就跟什么呢。

跟我老婆说，我老婆这个驾照已经拿了67年了啊，啊跟我自从找了我以后，再也没碰过车啊，因为无论去哪儿啊，都是我开车啊，唯独就是有时候我喝醉了，实在没办法了，他在战战兢兢的开个车是吧。

现在还完全不会开车，驾照拿了67年，咱们拿这本证书也是一样的啊，你学了p mp证书。

如果不去用，不去实践，那学了跟没学一样，所以呢我们不能仅限于哪一本证书啊。

那么拿了本证书还在干嘛呢。

还得在学习过程当中去实践，同时构建起我们自己做事情。

来做管理工作的一个体系啊，我呢呃到目前为止，也招过和带过不少的年轻人啊，那我在带年轻的时候有一个共同的感觉。

我总感觉大部分有一个毛病啊，在做一次，在座的有没有带过，刚从学校毕业出的出来的年轻人，那你觉得刚毕业出来的年轻人，他们共同的一个现象和问题是什么，我自己个人的感觉就是等着被安排，有没有带人有这种感觉的。

因为我们国家啊长久以来是应试教育对吧。

你读书十几年20年啊，一直是诶有步步为营的。

告诉他你来干嘛，怎样干是对的对吧。

但是呢一旦毕业了走上工作岗位了。

是不是经常给我们一种感觉，就是你跟他说了这件事情要做，他就去做了。

然后呢这件事情再往外扩散，什么造成后一步的怎样影响，怎样做是对的，怎样能优化，是不是永远就不懂得变通。

不懂得自己往外看一眼，你没跟他讲的事，他一定不会去想啊。

所以我现在带我们年轻人最烦恼的一个问题，就是你不安排他就不会做对吧。

对这种样子的人是不是大有人在，所以一般呢我遇见这样的年轻人，我就跟他说，你去听一听我p m p的课。

因为p m p一是一个什么东西呢，他就是说一旦你的上司交给你一个目标。

那么你怎样去为这个目标做规划诶，去收集你要做的内涵。

去找到合适的资源，发挥你的*观能动性，去做计划。

然后去完成去p d c a的，想尽办法的把事情干成。

是不是，所以呢我说p m p呢，它是一套诶。

能够帮助你把事情干成的方法论体系。

对老人*要是摸鱼啊，老人不是不会做，他是不想不想做啊。

新人呢我特别经常遇见这种，两眼就是很单纯的望着你啊。

你又不好骂他，他不是他不是不愿意做，他是真不知道该怎么做啊。

所以呢啊呃对于一个只会执行。

不会设计构造计划的人来讲，诶值得学p mp。

因为p m p告诉你怎样把事情*动性的去干，成好这套体系得建，另外呢还得有第三个层级啊。

往上拔一层就是管理思维啊，我曾经带过一个这个销售*管啊，这个销售*管呢呃他是我们。

我我我就会下一个特别优秀的啊，top seller就是很棒的销售人员。

然后呢我给他拔起来之后，我给他当成组长，给他安排了4~5个新人让他带。

然后嗯大概过了三个月。

哎我一个回头一看，我发现了他们组里面这三个月的业绩啊。

他一个人完成了80%，那请大家帮我判断一下这个组长呢。

我是该表扬他呢，还是表扬他呢，还是表扬他呢。

啊觉得我该表扬这个组长的，打个一哎，不表扬他，打个二，批评他。

打个二，三个月内，这个组长带了4~5个新人，他自己干了80%的销售额。

请大家帮我分析一下这是个什么情况。

出现了什么问题。

你说这现在是什么情况，对其实是一个非常常见的问题。

对什么意思，就是我们特别常见的。

你从一个技术骨干岗转变为一个管理岗的时候。

可能会面临同样的问题啊，我带过很多哎这种从一线一线拔为管理岗的人。

没有一个人说，不需要花一点时间来突破这层膜的对吧。

因为做技术的人，他的问题就是天天跟事打交道。

哎我可以把事情做得井井有条，是不是，第二层你玩你搞定了。

你能跟事打交道，但是呢如果你搞，你要管项目对吧，管项目。

一定是你带着很多其他人一同的把事儿给干了，而且呢实际上干事的是别人。

你自己不应该动太多手，你应该动太多脑。

所以对于管理岗和技术岗，所需要的核心能力和思维是完全不一样的啊。

你比如说我这个*管，我一跟他说的时候，他还很委屈对吧，他说哎呀。

你交给我这么多的销售额的任务，然后底下的人呢都是新人，啥事都不会干，那我不能我天天加班，累得半死半活，把你这个任务完成这么多，你还要骂我，是不是这个就这就这就完全不是说哎心好心坏。

干事不干事的问题，这是他的意识层面没拔上来的问题对吧。

作为一个管理者，交给你的资源的可用性一定是紧缺的啊对吧。

除非你是公司老总的儿子，我一马上给你配一个团队。

全都是高手啊，交给你用对吧，那么资源一定是紧缺的。

作为一个项目经理，要面临的问题就是怎样带着一瓶西瓜蛋子。

然后又把他们教会了，同时呢还要跟他一块把任务给完成了。

一边开车一边换轮胎对吧，所以呢我们说pmp还要帮助大家突破第三层。

从专业技术人员跟事打交道。

转变为能够利用其他人，能够学会偷懒啊。

我经常说，如果一个人他有了偷懒的思维，他在成为管理者的路上就已经成功了一半，你想想是不是这么回事，哎我管理者这件事能让我下属干成的，我自己就一定不干。

这是不是就是一个典型的管理者的思维啊，如果你一直认为啊。

我干的我比他下比我的下属好，诶，他干不成还是得我自己来。

那么这种人呢对吧，就自己当管理一定会累死的好。

所以呢这三个层面是pp，这本证书能给我们带来的好处啊。

也是为什么要学他啊，所以还是有那么些用的啊。

也许呢你自己摸摸索索的，到了30岁，40岁的时候，这些东西你都能诶无师自通。

但是呢是不是如果有这本证书。

几十个小时就能帮你啊，先去建立起一个完整的体系，是不是更好。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P3：1.3 什么是项目-知识点 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

什么是项目，为什么项目需要管理啊，那我们先来讨论一下这个问题，大家帮我看一下，这张图上我画了好多事情，那么这些里面哪些是项目，哪些不是，做一顿饭，写一本书，开发一个app啊，搭建一个云平台啊，研制疫苗。

造金字塔啊，建设北斗系统，哪些是项目，哪些不是，对吧，ok都是项目啊，都是项目，我们有一句话叫什么呢，叫做万物皆可项目啊，万物皆可项目写书也是啊，万物皆可项目为什么呢啊用土话来讲，我说项目是干嘛。

项目就是怎么样把事情干成的啊，一个能力对一个能力。

那么那么刚才讲了哎，有人说有人说是，有人说不是，那怎样判断是不是项目呢，为什么项目需要管理呢，因为项目一般具有三个特性啊，这三个特性决定了它很复杂，它需要有特别的管理技巧，分别是临时性啊。

独特性和渐进明细性啊，这三个什么意思呢，啊这三个例子，经常我们会把项目管理和运营管理，这两个东西呢，诶对立着来看，对立者来看什么意思呢，啊，我们经常说，一家公司呢在做的所有事情都可以分为两类啊。

两类一类是求变，一类呢是求不变啊，比如说我举个例子，假设你是苹果生产手机的啊，那么要想生产iphone 14，是不是首先你得建一条生产iphone 14的生产线啊，那么这条生产线建好了以后。

是不是交给运营生产方去运作，然后生产出千万条抬这个手机来，那么在这个过程中呢，哎可能iphone 4要进化为iphone 4 s 14 s 14 s呢，你得改进一些修整一些动作诶。

那么这些呢又是中间的改变的动作诶，那么为了维持它不变的生产下去，好到了最后你可能a 14这条生产线没用了啊，再也用不着了，咱就给它拆了，那么拆了也是项目啊，比如说去年在去年的时候。

有一个特别著名的拆除项目是什么呢，呃大家应该知道，这个俞敏洪老俞送了8万台的课桌椅，给我们的这个希望小学什么的，大家想一想，老于为什么要送8万台这个课桌椅给小学，作为普通人而言。

看到的是a他是有善心有善意的一个人，但是如果你是一个生意人，运营人和项目人，你应该看到的是什么呢，他再把他当做一个项目在做，为什么呀，因为当我们的这个k 12政策出来以后。

新东方这些企业已经面临着没办法的对吧，一定得啊对吧，一定得覆灭的这一个命运了，那么覆灭了能不能废物利用呢，能因为老于当时要怎么样呢，他要进军是不是抖音平台带货领域，那么抖音平台带货是不是需要有名声。

有知名度，所以呢既然要拆，那么不能默默无闻地拆，咱拆也得给拆出个惊天动地来，让他发挥娱乐报一下，推着老于的在抖音上的知名度上去上去，对不对，所以如果你学过项目管理，你会发现这个东西我们叫做实现什么呀。

实现虚拟价值，实现无形增值啊，带来民生，他也是项目结果之一，然后为我们进入带货领域铺上路，开个口子啊，所以说这么多呢是什么意思呢，就是说啥叫项目，啥叫运营，我再总结一下，如果你做了一件事。

这件事呢它是有一个明确的，明确的起和指的时间的，它是一个诶临时性的，它不是一个延续性的持久性的，那么呢它一般就是项目了啊，那么这个项目他可能开头，在你们这个运营活动的钱，也可以在运营活动的尾。

也可以在运营活动的中间，总之呢它跟整个运营活动是有机交互的啊，新建建筑一个成果和结果来交给运营，持久不变的去运作啊，那么过程中可能会发生一些改变，最后可能会面临拆除啊，所以我们一直在说运营是持续不变的。

而项目是临时特殊的啊，这是他们两个之间的区别啊，但是在这里要注意一个就是，我们虽然说诶项目是临时的，它是有起有纸的，但是并不代表诶这个起止时间临时就短啊，比如说我问大家一个问题。

我们国家的这个三峡大坝工程，三峡大坝工程城上世纪1950年代就开始修，修，到了21世纪才修完五六十年，那么这么长一段时间修一个大坝，它是项目还是运营，好这么长几十年的时间啊。

或者说我们说中国的长城修了几百年，几千年，对吧，所以大家啊应该能够想清楚，项目跟它持续的时间长短没有绝对联联系，只看这个项目是起还是只好，那还有一个问题啊，那么我们经常说哎我这个项目。

比如说我这个三峡大坝，三峡大坝我在1950年就开始修了，但是在当时来看，这个到底是要修50年还是修100年对吧，我其实是摸不准的，那么对于这样一个情况来讲，听清楚没有，什么时候开始我很清楚。

但是修到什么时候能结束，我并不清楚，那请问这个还是不是一个项目对吧。

比如说我们现在开始一个工程啊，什么时候开始的，我知道，但是到底什么时候截止，是50年以后截止还是100年以后截止，我摸不准，那这个起止时间就不确定了，那他是不是项目，好在这就有一点点被被绕了是吧。

注意啊，我们说的明确的截止时间呢，它是一个相对关系啊，就算你不知道，但是你摸清楚一个，我们修大坝是不是为了让他修完，你听懂我这句话，咱们修大坝的最终目的是什么，修大坝的最终目的是不是要让他修完。

因为这个大坝修完了才能用，才能用来发电，所以你体验到项目是什么了，项目的根本是你想让他尽早结束，因为结束了项目才能产生价值，好那一个大坝它一旦投入产运营了，一直在发电了，你是不是希望它永远不晚。

是不是因为一个像一个这个呃工程啊，一个这个大坝它不完结，不停的发电，它才能创造电，创造价值，对不对，所以你发现没有啊，我们说的项目是有明确的截止时间和起止，是起始之间。

就算你现在还不能确定他什么时候结束，但是啊你知道我我做这个大坝的建设，我是希望他有一点有一天一定赶紧结束的，那么这个就是项目啊，那么项目的可交付成果交到运营手上，咱们是希望他一直持续不断的运作下去的。

才能创造价值，对所以现在用户总结的这个也是对的啊，修造建等等，这些是项目诶。

用运营啊创造价值好，所以这个临时性呢唉听起来挺简单的，但是经常有些人在细节上容易掉坑里，这个一个是它的临时性好。

我们再来看一下它的这个独特性对吧，光有临时性，可能还不能足足以帮你判断他们俩的区别，再来看一下独特性，独特是啥呢，啊对啊，反反帝国说的这个是对的啊，好独特是啥呢，我们经常说你做成一件事。

一定受五个因素的影响，如果你自己是做制造业，接触质量管理比较多，你肯定听过这五个字叫做人机料法环啊，啥意思呢，这个口诀备注备注了啊，对你们平时分析问题也有用，一个东西没做好，一定是这五大原因。

第一个做这件事情的人啊，做没做好，第二个用的机械啊，或者是呃方法，这个机械啊，这个工具对不对，用的材料好不好，用的方法对不对，以及你做这件事情的环境对不对，叫做人机料法环啊，这个是万能口诀啊。

我们待会儿以后学的时候也会接触，所以呢如果你做哎同样一个结果，用同样的人机料法环，那么唉你这个东西叫做相同的过程，相同的结果，你做的是运营工作是不变的，就比如说你在同一个工厂的手机生产线上。

生产一样的手，iphone手机是不是用的人机料法环都是一样的，产出的成果呢也是一样的啊，虽然每台手机的编号不一样，但是他们其实没有太大差别对吧，那么这个叫做运营的啊，一个相同性，而做项目呢。

做项目就一定是独特的，你有可能是用相同的人机料法环，在做出了不同的这个成果，也有可能是诶用不同的人机料法环，做出了相同的成果，比如说哎，你们这个团队今天做的是一个这个微信手机app，同样的一批人。

明天跑那去做了一个王者荣耀的这个手机app，是不是你用的一些相同的过程元素，造出了不同的成果性的这个结果啊，也有可能用不同的两批人，做出了同样的这个结果啊，这些呢只要有一个层面不一样。

我们都说这个项目是独特的，为什么要这么说呢，因为项目它既零食又独特，所以呢特别复杂难管啊，如果是一模一样的东西啊，做了一遍就能做1000遍，那就不用很多的管理能力了，好这是第二个，那么再来看一下第三个。

第三个就是我们项目也一直在说的，叫做渐进明细性的特点啊，这个特点呢渐进明细一读好像挺拗口的，美国人的叫法，其实你看懂了就明白了，渐渐的越来越清晰，越来越细节，是不是做运营。

你一开始就知道你这台手机怎么生产，对于你来说他是没穿衣服的啊，就看得干干净净啊，那么左边这个呢你做一个项目，是不是，比如说我们说女孩子对于自己的婚礼的设想，对吧，结婚就是一个。

我们这一辈子都会碰见的一个项目，那女孩子小时候就对，就对婚礼这个项目有所设想了，但是当时是很粗糙的啊，那随着婚期将近了，跟这个婚庆公司商量过之后，已经清楚了一些了，直到这个婚礼完结。

你才真正的对自己的婚礼的每一个细节，都了解得极为透彻，是不是，所以呢我们做项目永远是从粗到精，从大到小啊对吧，一点一点渐进明细的啊。

所有的项目呢都有这三个特点啊。

正是因为这三个特点造成了我们做项目很复杂，需要由很高的管理能力，嗯嗯嗯ok那么到这三个特性。

对大家听懂了没有啊，关于项目的这三个特性，我们先从理论上来了解它啊，理论上如果没问题。

你打个一，我就得给你讲考法，因为我刚才讲了第一步啊。

第一个目标是哪本证书通过考试对吧，那么我再告诉你在这个考点上啊。

他会怎么考啊，好考法，我们待会再说啊，我先把这个再给你总结一下啊，最后总结一下，就是我们说一家公司为什么要做项目啊。

因为呢项目是变通啊，我们中国有句古话叫做堵则痛，痛则变，变则通，为什么要做项目，就*含着在这三个里面，其实一家公司就跟一个人一样啊，一家公司如果遇到了哎外面的一些因素的影响，或者内部的因素影响。

它就会痛什么呢，比如说四个层面唉，国家的法律法规带来的影响，最典型，就是我们教育行业面临k 12政策的改变，双减政策一出，咱们教育行业整个行业死了一大半啊，这就是啊我们的国家层面，法律法规。

社会层面带来的影响，要求我们这个公司要与时俱进的变化了，如果你不变，你就只能死在这啊，第二个就是相关方需求的变化，就是我们客户诶口味变了，30年前喜欢什么哎，30年后喜欢什么是吧，我们叫做滥竽充数。

什么意思啊，就是有一个父亲啊，那么这个客户需求变了，那么是不是你的这个能力也要跟着变，也要启动项目，第三个呢，针对同样一个能力，我们的战略技术目标啊，技术方案变了，以及我们对于同样一个产品进行。

改造和修复的过程，是不是这些东西，通通都给我们公司带来一个什么，现在我们这家公司因为受到了变化因素的影响，诶，我没那么爽了，没那么舒服了，我要通过一系列的变化，让我自己把这件事情打通，唉。

通过时间资源的消耗带来商业价值的提升，那么这个过程就是我们用做项目，这个变化的动作来适配的，所以这就是为什么一家公司永远在做着项目，因为一家公司面临的环境永远在各个层面上啊，不停的变化着。

这就是项目启动的背景好，那么了解这些以后呢，我们再来最后看一下书上给我们写的这句话，pmbok这本教材上写的是，项目是为了创造独特的独特性，是不是的产品服务和成果，而进行的临时性的工作。

所以它带有独特和临时性这两个特点，那么刚才还讲了哎啥叫产品服务和成果啊，我们平时叫做可交付成果，那么为什么在这要分成三份了啊，因为它描绘了不同形状的一个结果啊，一个产品是啥呢，一台手机。

一台电脑看得见摸得着的实物，咱们一般叫产品，那啥叫服务呢，你能说诶我摸着了这一套这一块服务吗，是不是摸不着了，但是呢哎你出去按个按个摩洗个脚，你一样得到了一个可交付成果呀，那么这种看不见摸不着的叫服务。

那么啥叫成果呢啊，比如说啊你经过我们这几年课的培训诶，脑子里面多了一些跟原来不一样的知识啊，或者说你通过了p m p培训，你的能力得到了增长，这个东西很难，你说它是一个服务啊。

所以我们管这种东西呢叫成果，所以呢产品服务和成果啊，描绘的是不同类型的这个可交付成果啊，在这呢我们稍微了解一下，可能会考到其他的时候呢，我们统称为可交付的啊，就是可交给啊。

你的这个付钱的甲方爸爸的一个成果，叫可交付成果啊，这个专业名词。

ok那么这些说完之后呢，我们再来说一下他怎么考啊，在这个地方的考法呢，永远是在要你分辨运营和项目管理，这两者之间的联系和区别啊，一般呢会从临时性和独特性两个视角出发唉，来考核你，那么在临时性的时候。

你要注意两个坑点，就是我刚才讲的第一个诶，临时性和时间的长短无关啊，无论多长多短，只要有明确的起止时间哎，都是临时的，第二个啥叫有明确的起止时间啊，可能他的什么时候结束，它并不是很确定。

但是他一定是希望他尽早结束，才能发挥它的效果的，这叫临时性好这两个点，第二个独特，这独特是刚才讲了啊，你要注意，无论是成果是独特的，还是做的过程中用的人机料法，环五个因素的任意一个因素是独特的。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P4：1.4 什么是项目-习题 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

好我们来看一下啊，这道题绝大部分同学都选对了啊，那么我们先看一下题干，这道题呢是一个很典型的理论题啊，p m p的考题呢一般不会这么出，pmp考题一般是给你构建一个实际的案例背景。

然后让你通过案例背景的分析，来选择最佳的一个做法，像这种理论题较少啊，我们先看一下这道题，项目是为独特创造独特的产品服务和成果，而进行的临时工作啊，那么问你对于临时性理解正确的是什么。

首先a我刚才讲过了a啊，项目的持续时间很短，临时性跟长短没有绝对关系，可长可短啊，只要有明确的起止时间，所以呢a不对，那么b有明确的起点和终点，这是临时性的特点啊，那么第三个只有在达成项目目标以后。

才能宣告项目结束，这句话呢是不是我没想详细给你展开，所以你就一定要养成一个习惯，我没给你讲的。

你不熟悉的东西千万别选，他是什么意思呢，是不是一个项目一定要做完才能结束，是不是，比如说你说俄罗斯打乌克兰嗯，好我们说这个项目的目标，我是把它完全攻攻下，结果打到一半的时候，忽然发现再接着打下去对吧。

再接着打下去，已经不是最佳选择了，那么这个时候咱们半道终止是不是最优解啊。

那么项目没做完，是不是半途终止，咱也把这个项目给他结束了。

所以呢项目是允许哎做到一半不做了的，只要这个时候是不做，是追求最优解，那么对于已经投入的成本，我们叫什么考考大家做了一半，此时不不接着做才是最优解，那么对于已经投入的这部分成本，我们的专业术语叫什么。

对沉没成本对吧。

就好像你追一个女孩子啊，你追一个女孩子，本来说想娶她做老婆，接着追了半个月以后，发现她是个渣女，不值得你再继续投入，这个时候是不是及时止损啊，损失掉的这部成本叫做沉没成本对吧。

所以叫永远不要为沉没成本哭泣啊。

这个成本成本也是，我们到时候讲这个成本管的时候，会涉及到一个概念啊，所以呢c选项啊说只有达到项目目标后，才能宣告项目结束，这就是没有考虑中途诶止损的这种情况啊，就是zc呢也不对啊。

d可交付成果在项目终止后就不复存在，这当然不对了，我刚才说建水电站，水电站这个项目完了交付出去采，是水电站开始发电，才是真正产产生价值的这个啊这个时间吧，所以呢可交付成果交付以后。

是不是就进入进入到了运营阶段。

所以这道题一直在项目管理和运营管理。

之间进行考核好，ok大家的这个基础啊还是很好的好。

这是一道题，我们再来看一道这道题啊。

有点玩文字游戏，大家读仔细了啊，读仔细了啊。

好啊。

每一次啊，我们每一批学员里面都有这些小机灵鬼啊，刘宁说。

三三短一长选最长，三长一短选最短。

在你完全没办法的时候啊，这条规则呢还是可以参考的啊。

是啊亲测有效。

好对啊。

ok陈清点住了啊，这道题我们看一下啊，这道题呢是选d没问题啊，都对了，公司正在开展一个运动会logo的设计项目。

比如说你设计出来雪容融啊和冰墩墩，就是是不是设计这个运动会的logo，那么团队呢对这项任务感到无比的光荣和自豪，团队认为自己在进行项目是独一无二的，颇具独特性，那么两个人就独特性展开了讨论。

问你以下哪一项不是错误的，这是出题人有时候很无聊对吧，很无聊，给你设的语文毛病啊，那么不是错误的，就是让你选对的好，一个一个来看，a选项，项目的团队成员和别的团队成员都不相同啊。

是不是这个一定的不一定对吧，你可以用相同的团队成员，比如说呃我今天设计出了雪容融，明天设计出了这个冰墩墩，相同的人做出不同的事啊，他也是独特性，所以呢啊这个不对，那么b可交付成果。

禁止独特的产品跟他讲了吧，除了产品还有服务啊，除了服务还有成果，所以呢b也不对，c项目不会使用与其他项目相同或相似的工具，这个是独特性吗，也不对对吧，我们设计学融合这个冰墩墩，用的都是3d建模。

用的都是手机电脑啊，是不是用相同的工具做出不同的东西，也是独特性啊，所以这句话说对的，只有d，即使某些项目的可交付成果和活动中，存在重复的元素，但也不会改变它本质上的独特性对吧，只要你有一个不不同。

其他都相同，你也是独特的啊，比如说我们搞建筑的对吧，你说唉这个呃万达的这个建筑啊，这个万科的建筑是不是唉，这些建筑你其实在你们看来长得都一模一样，层高也好，户型也好，外形也好，都一模一样。

那么这栋楼和这栋楼，他们俩是不是也是不同的项目，因为他们位置位于这个地理位置不一样，他们建造的时间，建造时面临的各种环境也不一样，见你的时候打雷闪电，见我的时候艳阳高照啊，是不是面临的环境不一样。

也是不同的项目管理，所以在这个地方呢，我们强调的是项目的独特性，临时性和渐进明细性。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P5：1.5 什么是项目管理 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

那么接着我们就来说什么是项目管理，因为刚才呢是大家面临的啊，大部分人接触到的第一个知识点和考点，所以我讲的特别碎特别细，那么接下来呢我可能会稍微提一下速啊，大家坐稳了啊，安安全带系好。

刚才讲的是什么是项目，接下来我们就说为什么哎项目要项目管理，那啥叫项目管理呢，先给大家讲个段子啊，这个段子可能大家都听过了，我稍微再复述一下，就是我们的一个成语叫做韩信点兵多多益善好。

那么韩信点兵多多益善讲了一个什么故事呢，就是我们国家上最有名的一对君臣对吧，叫刘邦和项羽啊，啊不不不啊，刘邦和韩信这两人呢一对君臣对吧，这两人打下天下以后呢，有一天诶俩人一块喝酒，那么刘邦呢是君*。

他就问韩信说韩信啊，你说说我能带多少兵，然后韩信就说啊，老板你能力特别强啊，你能带10万精兵，这个时候呢刘邦很开心，因为这是拍他马屁对吧，能带10万金币的意思是你能掌控10万精兵，而不是乱。

你管理能力很强啊啊然后刘邦这个时候呢作死，他说韩信，那你说你能带多少兵，韩信怎么打的是吧，韩信说的是韩信点兵多多益善，意思是我无穷无尽，给我多少，我贷多少啊，没有上限，这个时候是不是就作死了，什么意思。

老板才能贷10万，而韩信我作为你的下属，我能带的无上限，我的能力大于我的老板，这个时候刘邦是不是就肯定不开心了啊。

那么这个韩信呢一下子吓得酒醒了，那么它是怎么圆的。

这个有知道的朋友跟我们说一下对吧，韩信这个喝醉酒说我的能力比我老板强，我带的兵比他多，那这个时候他要把这话给圆回来，他该怎么说，怎么。

你们猜他怎么说的。

然后这老板对不起，我喝大了喝酒不带兵对吧，对王海峰说对了啊。

他说老板，你别跟我比，我是将才对吧，我将才的责任是带兵，而你是帅才，你天生就是当老大的，你的能力是带我们这种将才对吧，你是将将之才，哎这个一九西甲又圆回来了，是不是刘邦一听诶啊小子算你圆的快。

那么这一点呢其实就点出了我们说啥叫管理，啥叫项目管理啊，是不是中层的人啊，他带兵去做事儿，他是中层管理人员，所以呢我们说项目管理一定是承上启下的啊，所谓的承上呢，就是项目一定是依附于整体的公司。

战略层面而定的，就是公司有一个大的目标，那么你作为中层人，你想着说这个目标怎么实现，领导给你指的方向，你怎么走下去。

诶，你动脑子，领导呢动嘴巴对吧。

往那边打，嘴巴一动，完了接下来的事由中层领导干部动脑子去想，想，完了之后呢，不是你做的诶，你是在体下的带领着，我刚才讲了，带领很多个兵，让他们去动手来执行，所以是不是。

所以任何一个组织一定分为中高低三层啊，中间这一层动脑子去策划，带领着下面的人动手做事，执行的人，我们叫项目管理，我们叫项目管理，所以呢这就带来了项目管理的两大方向啊。

我们也会讲的时候也会讲，项目经理需要需要具有三个方向的能力，一个管理上方的能力，第二个评级管理能力，第三个带领下属的能力，对吧啊，项目是依附于公司整体战略而存在的，第二个往下带领兵越多越难带啊。

这就是项目管理，那么带了很多一群人，那么经常会出问题，出现什么问题呢，啊那么你们都可以说出很多很多来啊，我就不一一去点了啊，那么都列在这以后，经过我们前人100多年的总结，前人给你总结出了十大类。

叫做十大知识领域，这十大知识领域呢是这么来说的，首先就是你做一个项目，你第一件事情就是去框定它的范围，如果你不框定范围，永无止境的往这里面塞东西，继续加码做，那么你这个项目不可能做得好对吧。

所以做项目啊一定得先定一个范围啊，叫范围管理，然后呢范围定好了什么事你做做什么事，确定了你还得在什么呀，在要求的成本之内，钱不能花多了，要求的进度之内啊，是不能超期了，把要求的质量给做出来。

所以我们经常把这四个呢叫做四大目标啊，范围质量成本进度四大目标，那么这是你做事情的目标，你怎么把它做出来呢，你是不是得有人帮你做啊，那个这个叫做资源管理啊，我们经常叫人力资源，你有足够资源才能做成事啊。

啊有人帮你做好资源，从内部去要内部没有怎么办，到外面去买，找第三方团队啊，或者去招聘啊，那么这些是跟人有关的，还有什么呢，你这个事儿不可能说都是你的下属，你还有周边评级的，还有项目外跟你相关的一些人。

咱们叫干系人或相关方，那么这些人都是人，怎么把他们协调起来呢，用我们的嘴巴啊，我们经常说项目经理做事，90%的时间在说话啊，因为项目经理*要的工具就是沟通，通过沟通诶调摆这些人把事给做成了啊。

好这些个东西是八大领域，这八大领域呢我们说太碎太散了啊，在真实真实的工作中，他们一定是糅合在一块儿的，所以呢我们要把它整合起来，就让你去超市买东西啊，买的这些东西呢一件一件的不好滴溜。

你给他装一个塑料袋啊，给他铜管起来叫整合管理，对吧好，那么这些东西呢都是我们事先就可以诶，探明计划掌控的，那么我们说现在这个时代变化太快了啊，不是所有事情你都可以掌控，你掌控不了的，咱叫风险。

那么对于你掌控不了的东西，你该怎么去应对，不让他对你的这个项目造成致命的打击啊，我们这叫风险管理，所以呢这十块知识领域就是我们项目管理的啊，一个这个框架了啊，你们如果来tp m p其实也就从这十个方向。

一个方向一个方向的给你展开了，捏碎了。

讲这一块该怎么做，怎么管好，那么这些内容呢它不是一蹴而就的，从上世纪的啊这个啊1910年代一直到现在，他一直在发展，那么整个这个发展体系呢，跟我们今天的内容就可可能不太相同。

就不展开讲了啊，我们就直接略过。

因为他这个地方几乎没什么考点，是一个历史性的一个讲解好，那么但是要讲的是什么呢，要讲的就是我们发展到21世纪初，也就是20011年的时候，由我们原来的这个十大知识领域，进行了一个很重要的改革。

导致了现在我们常听见的一个词叫敏捷，项目管理的来源，这两者之间什么关系呢，我们待会儿还会讲，现在稍微讲一下啊，原来我们做项目管理，我们讲究的是什么呢，是计划和控制啊，这两个词都带着一个什么呀。

很固定很死板的掌控感，但是现在这个世界越来越易变，不确定复杂和模糊，是不是很多东西我们都越来越感觉到失控了啊，从是不是特别是这23年，是不是这23年就感觉全世界整个就乱套了，今天这里打仗，那天那里疫情。

今天是不是飞机就掉下来了啊，是不是处于咱们这个时代非常没有安全感，所以呢早就有人给我们这个时代呢，命了一个名叫乌卡时代，就是这个时代带有这四个特性，而这四个特性呢是我们做项目做预测，做控制最大的敌人。

那么面临这个问题，怎样在是不是跟踩着个高跷踩，这个是这个耍杂技一样，怎样在这么滑动的基础上，能够把这个东西控制下来啊，那么这就是我们敏捷要讨论的东西，如果说原来做预测性项目，那么相当于是你站好了诶。

姿势摆准了，瞄准了靶心，打固定靶的话，现在的做项目就相当于是拔也是变动的，目标是变动的，是啊这个不确定的，你人呢也是变动的资源呀，环境也是变动的，你怎样移动着打移动靶啊，是不是这个难度一听上去。

感觉就明显成倍的增加，所以这也是为什么第六版要往第七版的啊转变，第六版是告诉你怎样站着打固定靶，第七版是告诉你怎样移动着打移动靶啊，难度增加，你要的学的能力变多好。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P6：1.6 项目管理生命周期的各个阶段-知识点 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

那么刚才讲的呢呃讲了这个预测型和迭代型和增量型和这个敏捷型。很多人呢对这几个东西经常搞不清楚啊，也是我们的一个重中之重。那么我们来展开讲一下，刚才讲这些东西呢，它们统称为项目的开发方法和生命周期。

那我们来看一下这四者之间的区别。注意这个东西既是我们理解清楚第六第七版的区别的重要的根基也是很重要的考点，它是有很多分值的啊。我们来看一下。首先呢我们还是从最常见的这个瀑布模型啊，来看啊，你感觉一下。

你现在做这个项目是在做什么啊，我问一个问题啊，现在你做项目，你能分得清楚，你是做瀑布模型的，打个一预测型的打个一，你分得清，你是在做敏捷型的打个二看看。

我先看一下啊，咱们的这个。

理解。

🤧看咳。好，唉，还是有不少的在做敏捷啊。

一般敏捷都是在软件行业，对不对？

好，还是有很多民间啊。好，OK。😊，那么我们还是来解释一下啊，啥叫瀑布呢？瀑布模型也叫预测模型，取的是瀑布一样飞流直下一泻千里的这种意思啊，啥意思呢？就是一个非常明确的线性啊，比如说我们说一个典型的啊。

这个比如说啊你做一个地铁，一个城市的地铁建设对吧？地铁挖隧道啊，建这个地铁啊，然后组装。首先你会提出一个概念，说哎，要不咱们在这儿建一座地铁站吧啊，但是能不能建呢？你得进行一个可行性研究。

*括唉这个地方是不是有溶洞，是不是有地震断裂带适不适合建地铁，城市规划部门要进行可行性论证啊，可行性论证，还有什么呢？还有精进可行性论证，就是在这投产地铁，它的投入产出比划不划得来，是不是亏的还是赚的。

好，经过论证以后，你会发现啊，这个概念被认可了，值得去做啊，这个产品值得去做。那么咱们就会进入到立项阶段啊，立项就是确立这个项目，咱们要做。然后项目经理这个是入场了，项目经理入场之后，首先就是要探明。

因为在这之前只是一个很粗略的概念。那么这个时候你要探明它的需求，具体有什么？比如说哎我老婆跟我讲，我们结婚十周年，你要给我一个终身难忘的十周年的这个啊这个回忆，那么这是一个概念，具体怎么做，像我这么。

难是不知道的。所以我要去请教专家，专家告诉我，你要带他去吃烛旺晚餐啊，环球旅行、买钻戒等等等等啊。那么客户要求探明了，哎，他在为我去什么设计一个。一揽子解决方案对吧？解决方案的开发。好。

方案定好了再去设计。你要做这个产品的设计方案，然后再出一个原型啊，啥叫原型呢？啊，原型其实这就很简单啊。比如说啊我们今天比如说我要送我老婆啊一个什么东西，然后他到底想要要什么，我不知道我拿个橡皮泥来。

我给他捏啊，捏成一个什么形状，看是不是这个样子。他告诉我不是你那个地方还要多一点，那个地方要少一点，然后再通过这个橡皮泥再再捏到他想要的样子，是不是就是他想要的一个东西，就通过一个原形。

能够可视化的展现出来了啊，这就是原形。那么有了原形确认了以后，你再去建造和开发，然后去测试它能不能用，然后再做转换，啥叫转换呢？啊，我们如果你是搞软件开发的，这东西就叫交割。或者说什么呢？

就是你一台地铁，不是地铁你在工厂里面建好了，你要把它放到哎地铁隧道里面去，铁轨上去觉得组建起来，是不是？这个叫转换到实践实用场景。对吧对，好，实践使用场景已经到这儿以后，你还得试运行。

比如说地铁地铁要试运行整个一整年才能开放给公众，为什么呀？因为危险性太大了，一架飞机今天掉下来是130多个人啊，对吧？如果一台地铁出了问题。那简直就不可想象，是吧？

所以这么重要的东西一定要先给它试运行一整年确定了它的啊稳定性才能交付啊，这个时候我们才到里程碑审查叫做最终验收啊，验收完了之后，你这个时候没完，你得再回顾一下。哎，我做的这个项目，我有什么正面的经验。

有什么反面的教训，值得我学习和沉淀下来。在将来我在开展类似项目的时候，哎，我能够吸取什么教训，能够让我接下来做的更好，是不是整个这个项目才算完，所以呢整个这个项目从开始到准备到执行到结束。

它是一个完整的线性结构。线性结构呢就是一定是前一步做完了，经过了验收和批准才能开始下一步，一步接一步。哎，按照时间顺序线性的进行下来，是不是就找到了一个瀑布，从上往下一泻千里的这种顺滑感？

OK那么这呢是一个我们现在在做的典型的啊预测型项目型。刚才我问了，只有大概不到十几二十位同学说他们现在做项目型。实际上呢，如果你对敏捷没什么概念，你现在但凡在接触项目，一般都是。

这个瀑布型的是不是你可以自己感受一下啊，现在基本上啊都是在按瀑布型做事情，除非你是很明确的说我在做敏捷。

啊，一步一步啊step best啊。好O那么这个瀑布行完了之后，它有一个问题，咱刚才讲了呀。好，我们这个整个这个项目可能呢从最开始设计啊，客户要求的东西，做到这个最后呢，可能3到4年就过去了。

这3到4年之间，无论是客户的口味还是外部的环境都在急剧的变化啊，那么可能东西还没做完，客户的口味就已经完全变完了。那么这个怎么办呢？

是吧不适应变化，有可能呢3到4年之后，客户才干到实实在在的东西，然后跟他的想的完全不一样。他让你返工，结果这个时候大量的投资已经投进去了，返工造成大量的浪费。那么这些问题怎么解决呢？啊。

我们就必须要去净化啊，比如说净化呢？最常见的一个迭代，一个瀑补。啥叫迭代呢？啊，前段时间我看这个冬奥会的这个报道啊。

你们知道老眸子啊，这个冬奥会上你们有没有这个印象，是不是有一块冰，冰出来了以后呢，出了几道激光，激光哗啦哗啦把这个冰啊切成这个碎冰，掉落以后，出现了五环。😡。

有印象吗？有没有看了冬奥会开幕式的？

一块冰被鸡光切碎之后啊，变成了五环是吧？当时你知道老谋子啊，张艺谋跟这个制作团队提的要求是什么？

提的要求是你给我制作一块纯洁的冰。😡，你如果是这个乙方，你当时是什么感受？老谋子让你给他设计一块纯洁的冰出来。😡，是不是有点像甲方给你提的要求是我要的是五彩斑斓的黑。😡。

你完全搞不清楚了他要的东西的标准是什么，是吧？甲方自己都说不清楚啥叫纯洁的兵。面临这样子完全不清楚的需求，你怎么办呢？😡，啊，没办法，甲方爸爸出钱你也得去做呀，这个时候最适合的就是用迭代型，你摸不清楚。

那你就摸清楚嘛，对吧？那比如说我现在跟你讲，哎，我要你给我画画幅画，这幅画有鱼有水草啊，是彩色的。我这样说，你肯定不知道我要的东西是什么，你只能先去试，你说我先给你画个草图，大概是这样，对不对？啊。

我说没错，哎，是你可以照这个方向去画，然后呢，我给了你这个反应之后，你又给他哎，你不是说我说我要鱼和水草嘛，你再给我画几笔鱼和水草，哎，我说看看这个哎这个东西差不多就这个样子，如果不满意。

我会提出来说这个地方去掉那个地方加深一点啊，加加大一点是不是？接着我的需求，你再去改。好，改出了哎，有颜色了，最终哎这幅东西终于满了我的一，那么你把它交给我。那么啥叫迭代。

就是先做交这个给他给甲方看甲方给反馈再做再看再反馈，再做再看再反馈，一直不断的。😡。

这样子。去试探他想要什么，直到最后东西通过他的验收，是不是这种生命周期呢，我们每个人应该都经历过，就是你大学写论文，对吧？有没有人敢拍着胸脯说，我大学论文或者研究生论文一次从我老板那过了的。

是不是永远不会，对吧？好，这版交上去，老板批一顿改一下，批一顿再改一下啊。10这次打死都不改了啊，结果上去还得改，最后改了10086版。😡，啊，然后终于再改一版以后通过了，是不是？所以我们说写论文。

打回同改，打回重改，最后通过，这个是典型的迭代型生命周期。它讲究什么呢？讲究去通过哎逐步的靠近你的目标，通过最后一次交付啊，这是迭代型。那么除了迭代型的，还有一种叫增量型。啥叫增量型呢？

就是每次交一部分。啊，比如说我们还是拿这个做建筑来说啊，大家都知道啊，有些建筑呢它是这样子的，就是下面三层是商场，上面330层呢，它是住宅，应该都建过吧。就万达万达商场下面上面的这个住宅啊。

那么这种楼呢，我们原来搞工程的时候，它都是一次性交的。什么意思呢？就是整个这个群我们叫裙楼啊，三层和30层都建完了啊，全部装修好，再一次性交付给甲方，甲方再去运营，但是这个太慢了啊，甲方等不了。

甲方现在都是什么要求呢？这个东西你给我分两次交，先把下面三层啊，做完了，交给我，交给我以后，我马上装修，马上引进店铺来开业，下面已经开业赚钱了啊，你上面同时还在建。这给甲方带来什么好处？

原来这种做法三年以后我才能开始有哎这个资金回笼，这样子呢，一年下面这个就交了，马上资金回笼了。呃，从第一年到第三年上面这个还在建，是不是就更快的投入到市场，更快的进行哎资金回笼，那么像这样。

同样的一个内容，我把它分多次啊，把它分多次交付出去啊，那么就是叫做增量，每交一次的东西叫多一点增量。好，陈俊云说的这个预售房跟我们现在说这个概念啊不太一样不太一样。预售房它是一个商业操作手段。

这呢我们说的是如何做项目的一种交付生命周期。

好。啊，预售房和期房啊都不是一个概念啊，都不是不是这个概念。对它应该是一个进度交付啊，你先交一块儿再交一块再交一块。原来呢你交一次，现在呢交三次。好，这个概念呢你们可能会有点模糊。

我们再来啊加一个例子再解释一下啊，那么这两种加在一块呢？就是我们现在常说的敏捷型了，它是什么特点呢？我们举个微信的例子。

好，微信的例子，大家回忆一下，微信你的手机微信是不是越来越大。原来几百兆，然后一个G两个G三个G，现在可能十几个G，为什么？因为它一直在给你加工呢？大家知不知道微信的第一个版本。

对吧只有发消息和发图片这两个功能就跟我们当时的短信一样，应该是在13年还是11几年啊。那么第一版微信发出来的时候，这么少的功能。

跟现在不可同日而已。啊，那么问题是什么？

为什么他不把这个微信开发到哎能发朋友圈，能视频聊天，能扫一扫，能啊视频这个朋友圈视频，发视频号，这些功能都开发出来了，开发的这么完整了，才把它投放市场。大家想一想它为什么分多个版本发。

每个版本发一点出来，很简陋的功能就赶紧把它发出来了，而不是把所有东西都完全做好了，很齐全了，再统一发。😡。

为什么？😡。

。あ。

对大家说的都对，是不是尽早的进入市场，尽早的抢占市场份额，尽早的建立用户，尽早的收回成本。对吧总之就一个字，你得快。对啊，你得快。

所以如果还是我们的原来预测型，把所有东西都做齐了，再一次性发出来啊，别人早就把这个市场抢完了。对吧那么我们把它切成很碎的小块儿。第一次做了点什么，赶紧发。比如说去年我记得很清楚。

应该是2月12月25号的样子。百度大家最近有没有一个在关注这个元宇宙是吧？百度在去年12月15号推出了它的一个第一个啊元宇宙APP。是吧元宇宙APP刚出来的时候，很多人就赶紧去看了，然后一片骂声。

这个APP里面什么都没有啊，就只能登录进去体验一下原宇宙是个什么样子啊，完全没有什么好的体验感和功能。一片骂声。那么大家我问一下大家，百度它是赢了还是输了？😡，在这种情况下，百度是赢了还是输了？

推出了一个很简陋的，啥都没有的APP。源宇宙APP。对吧只有他对吧？除了他被骂以外，还有其他的他的哪些竞品，腾讯、阿里。😡，他们被骂了吗？都没有骂他他就赢了，因为他推出来就有有了，大家就体验。

就把它跟第一个元宇宙建立起来了观感，对吧？没关系，你第一版粗糙的先出来，先抢占了市场，然后在一个版本一个版本去迭代。只要你的每个版本优先于别人一步，你就永远抢占了领先的位置。

对吧这就是我们迭代这个增量的核心思想。现在做软件的几乎都在用这个思想在玩事情，对吧？对，微信至于米聊，你说米聊比微信好在哪吗？其实不然，那么米聊大家知道他是谁吗？他几99%的人都不知道为什么。

因为他就慢了微信一步，对吧？他就慢了微信一步，然后就没人知道他是谁了。😡，所以增量型生命周期就是这么来的啊，优先找到MVP就是最核心的那一小丁点而已没有它就运行不了的那些功能先给它做出来。

然后在一个版本一个版本的去增量，对吧？这就是增量型生命周期与预测型的优势之所在。好，这是一个第二个呢？是不是？那么每一个版本啊，它在发布之前也经历过多次迭代的内部测试啊，适用客户测试。

然后小规模测试是不是都已经经听过很多人的意见了，改过很多版了，然后再发出来，这是不是就是迭代的一个。所以呢现在做软件大部分都是这个增量型和这个迭代型融合的。在这儿啊。

大家不要把增量和迭代当成两个事来看了，他们俩完全可以融合在一块儿的对吧？那么他们融合在一块儿，就是我们所说的敏捷型。

啊，好，讲到这儿呢，应该这几个啊生命周期类型的特点和用法。也差不多了啊，那么如果还不懂课后呢，我们在群里你再讨论啊。那么我先来讲一下这个地方怎么考啊，说这么多呢，其实考法很简单。

它就是给你用二维构建了四个象限，哪个二维呢？一个就是交付的频率啊，就是交付的次数，一个呢就是变更的程度或者叫做需求的清晰度。如果需求一开始就是非常明确的也说的清楚，也不会变啊。那么就是叫做变更程度低。

如果一次性交付，不分多次交付，就叫做交付频率少。那么这种呢最典型的就是我们做建筑工程啊，一开始就知道你是什么啊，以及不会变，那么一次性做完一次性交叫预测性啊，如果一开始就知道我要什么啊。

那么但是呢我分多次交付。这个呢啊交付频率高，这叫增量性。而如果是搞好多次了之后，最后一次性通过验收。但是在这个过程中呢，你的这个变更这个需求已经变化了好多了啊，或者是不清楚，逐渐多次探明才清楚的。

那么叫做迭代。如果两个都具备这个特性，那么叫做敏捷啊，就是敏捷。这个呢实际上如果到了我们工作中面临实际情况，它反而没那么好分辨。但是考试呢它也不至于这么来为难你啊。

一般有几个关键词能够帮助我们判断它在两个维度上分别是什么啊，听清楚了。如果提到了几个词叫做多轮交付，多次交付，分多阶段来做是吧？但凡这几个东西你一定识别到了，交付频率高。第二个就是什么呢？

要快速进入市场。要快速的资金回笼抢占市场。那么这些通通都是啊这个款。那么如果有另外一类词叫做什么呢？叫做需求并不清楚啊，并不清晰，或者呢因为环境变化，我们需求也会快速变化。那么这样两类词。

那么往这个方向赢啊。那么如果这两类词周都找到了，那么你就定义到敏捷这。

啊，就到定义到敏捷这儿。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P7：1.7 项目管理生命周期的各个阶段-习题 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

所以大家会发现对吧？选择到了正确答案的人，一般都是找到了正确的关键词的人。

选择到错误答案的人呢，可能只找到了一个关键词。

好，那么这是我们的第一道题啊，我们直接来看一下。这道题呢应该是选C关键词是什么呀？先解读这些道题啊，首先读懂题是最关键的啊。一个设备零件的制造商签约了一个新客户，需要公司完成多个组件的制造。

说明呢现在他要你做的这个项目，可以分为多个组件，也就是多个部分来完成。而呢所有组件的范围是清晰的。好，可能很多人对范围这个词还不太敏感。所谓范围是清，就是需求是清晰的，就是要你做什么事儿是清晰明确的。

那么这个词是不是立马先在这张图上定义到了什么呀？定义到了这一列。是吧？

需求不变，一开始就很清楚。

好，第二个是什么呀？但是呢该公司。与该客户是第一次合作啊，那么可能就是不放心，对吧？对你不放心，所以不看一开始就把所有事儿都交给你做。所以客户的要求是上一个组件完成以后进行验收了。

才进行下一个组件的费用支付。若不通过就直接终止了。意思是什么呀？哎，做一块交一块再做一块再交一块。如果但凡这个地方不合格了。接下来事就跟你无关了。那这是不是一个典型的分多次多阶段分别交付。

是不是每交一次的东西就叫做一点点增加的啊有效的价值量叫增量啊，所以呢这道题的两类关键词啊，一类帮你定义它的需求清不清楚。一类帮你定义它交付的频次是一次还是多次。

那么两个关键词一定两维四象限的结果就定出来了。所以这道题呢应该是选增量。

是不是O好，我这样解释啊，大家还有什么啊问题没有这样子解释能不能接受啊，因为我们是碰见第一道题，所以呢我停下来卖点，我们可以讨论一下。😊。

基于这道题，你对刚才的那个两位四象线图。

加深一下理解。如果有问题啊，你说我跟你回答嗯。

好，这就是我们做这这种题的啊，唯一的诀窍找两个维度。

对，范围清楚，排除了迭代与敏捷。对的，因为范围清楚一开始就清楚了，你不用去啊多次探明。迭代和敏捷一样嘛啊ok我们再来看一下这道题。

好，带着你的这个问题啊来看这道题。

看清楚了啊。不要太快了，看清楚了。

好，有人选C，有人选D啊。我跟你们说，有人选错了，给你们一次反悔的机会。

好呃。

好，这个地方啊可能有过一点小问题，我给你们加个码啊，适应型，刚才没跟你讲，适应型呢，你就当做敏捷型来理解就行了。😡。

啊，适应在这儿你就等于敏捷。有没有人要改答案的？

适应就是敏捷。

这个没跟你讲啊，好，事应就是敏捷，然后那就是C了。😊。

好，OK我们看一下这道题啊。😊。

好，注意啊，这道题这是一个典型的敏捷生命周期的要求了。

对，关键是什么呀？一家公司希望拓展它的业务能力，增加企业竞争力，高层决定研发一个复杂的产品。你对复杂和简单的产品这种词一定要有敏感性啊，该产品计划三年内完成，对于三年这个长时间要敏感性。

任命一个丰富的经验的项目经理。项目经理得知该项目的需求，因为会有三年时间会随着市场的变化而变化，是不是马上定位到A，它是多次变化，需求不清楚的啊，那么又因为管理层希望能够快速的将产品投放市场。

来抢占到市场份额，是不是就我们说的哎，微信抢市场啊，元宇宙抢市场。

是不是所以呢怎样能快速抢占市场，尽早的投入，但是怎么样尽早投入呢？分多次交付，先交一小点核心功能啊，再多次交付，是不是？那么。既然既有多次，又有哎这个既有多次又有啊需求不清晰变化。

那么是不是两个都定高定到了高维度，那么最终合适的只有右上角这个也就是敏捷型生命周期啊，在这儿呢我们叫做适应性。好，有人说了迭代输在哪儿了。啥叫迭代呢？比如说就拿你的这个。

我们刚才说的写论文这件事儿，其实大家知道写论文也是拼速度的，对不对？你这篇论文一发表了啊，他的这个你跟他论文跟他的论文写的命题是一样的，他比你早发一点时间，它发出来了，你就没价值了，是不是？

但是你跟你在你导师呢一直在迭代迭代了108遍了，还没迭代出来。那么这篇论文是不是还是发不出去，没发出去，它就没价值。所以你迭代这个生命周期，它涵盖着什么呀？涵盖着最终一次性交付。对，交付太久了。😡。

好，这样说大家能接受了吗？好，所以这道题呢是选D啊，适应性生命周期，也就是敏捷型。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P8：1.8 项目管理的基本方法论 - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

啥叫项目管理的基本方法论呢，啊我们来看一下啊。

那么刚才讲的是十大知识领域，那个东西呢是竖的，我们还有一个横的，这个横的是啥呢，好ok我们收回来啊，跟着我先把这个流程走完，横的呢我们叫做五大过程组，其实这个五大过程组呢它就是一个核心思想。

叫做pd c循环啊，也叫带明环，这个工具呢但凡你做过管理应该都熟悉啊，他说的啥嘞，就是p d c循环，就是四个单词，说我们做任何事情啊，一定是先定一个目标对吧，比如说你要通过偏僻考试，这就是你的目标啊。

你要成为啊滑雪冠军，就是你的目标，那么为了实现这个目标，你是不是得有一个计划，比如说我给大家制定学习计划，从现在开始，你到6月份你每天听什么，做什么题啊，我都给你规划好了，这就是计划。

有了计划你还得去做，不做计划是没用的啊，只是摆看的好，做完了以后你还得去执行啊，执行完了之后还得去检查诶，我做出来的效果，跟我计划的效果之间有什么差别，这叫check。

然后再把这些差别呢给他action一下，就是给他纠正修改纠偏一下，然后不断的去做，去检查，去纠偏，直到你能够得到诶你目标的那个效果，然后你才能结束这个项目，也就是这个项目完结。

这个是我们常说的五大课程组，这个东西呢简单却非常实用啊，我们所观察到的是一个会做事的人，他的行为都有这个模子，不会做事的人都是在每个布置上出问题了啊，经常有一种现象呢，就是什么，你们班上。

比如说你原来读高中的时候，读初中的时候，有没有这么一类人狠发狠啊，你去打球的时候，他在写作业，你去吃饭的时候，他在写作业，晚自习下班，你去谈恋爱了，他还在写作业，但是这种人的成绩就是在中等啊。

100分的卷子他就只能打个七八十分，永远上不来，无论他多发狠啊，我们叫做努力而又平凡，有没有这样一类人，你在学习的时候，你在工作的时候，有没有遇见过这种人，比谁都努力，但是呢一直很平凡，成绩就是中等。

可能顶多偏上一点，那么请大家分析一下，这种努力而平凡的人的问题在哪，对吧，你要是不努力，你频繁就算了啊，你努力还频繁的问题在哪儿，好每当我说这个话的时候，就有人说脑子不好使，绝对不是啊。

智商只要过了一条线，谁跟谁都一样，除非你是爱因斯坦这种智商，有人说到说到点子上了啊，因为没有报名西塞，这绝对是一个站得住脚的理由啊，绝对是一个站得住脚的理由，好真正的问题在哪呢。

啊问题就在于他们永远在做自己会做的事，而没有去改善自己不会做的事，什么意思，原来有一条定律叫做1万小时定律，但是现在不这么说了，现在叫做刻意练习，啥叫1万小时定律呢，就原来说你敢干任何一件事情。

做1万个小时，你都会成为这方面的专家，但是有反例，我们从小到大写了这么多字，几10万个字是有的，你的字因为写的多而变得写得好了吗，在座的各位，反正我的字啊写了那么多字以后，我的字还跟狗爬一样。

为什么写字写得多，但是写不好，因为你没有改进，什么意思啊，比如说我表弟啊，我就啊我在我在培养他的时候就会发现什么呢，他做题呀，比如说这套卷子诶，我让他去做，然后呢他很快就做完了，他把自己会做的都做完了。

然后不会做的就空在那，然后他又做了一套，又做了一套，他做了十套卷子，然后你会发现他会做的还是会做的，不会做的还是不会做，那我讲到这，你们应该再结合pdc循环，发现了没有，很多人没有改进。

就是因为他永远在做他什么呀，做已经没有效果的，空的努力，白的努力，而没有诶，你的目标是什么，你执行到什么层面，你真正接下来要做的事情是这个gap，是这之间的差异，是那些改了之后能让你变得更好的东西啊。

你一定要确保，你一直非常清楚的知道自己要做什么，缺什么补什么，你才能进步对吧，这个东西时有发生，说得特别好，时有发生而不自知啊，它的难点在哪儿，第一个人们并不知道自己不知道什么对吧。

你不知道自己计划里面有没有缺陷，因为你不是这个专家，你不知道自己不知道什么，第二个执行力的问题，第三个更重要就是你有没有克服难关，克服难点的这个习惯，因为很多人他是天生为难的，我不会做的事。

我就不去触碰它，我永远停留在自己的舒适区，安全区我会做什么，我一直在做，用一种努力的假象来蒙蔽自己，这种情况就会造成你，对吧啊，造成你不会进步，好说了这么多，其实核心就是pd c，那么项目管理就是啥呀。

项目管理就是教给我们你做每一个项目，你在项目里面做每一块的时候，你都要把pdc循环的思想融进去啊，要计划执行啊，检查和改善纠偏，让你自己一点一点的循环迭代的进步，那么在这儿呢。

我们把这几个东西叫做五大过程组，分别是启动，启动就是定目标啊，规划就是定计划执行就是要去做监控，就是要监督和控制，不断地确保自己在改进以及做到了啊，一定情况才能收尾，通过验收标准好这五大过程组呢。

我们再把它跟十大知识领域诶结合起来。

就叫做我们的49个子过程组啊，这个时候呢，我们把五大过程组按时间线从右往左给它铺开，按这个啊十大知识领域呢从上往下给它铺开。

两个东西一交集就变成了49个子过程组啊。

注意是49，不是50，很多人经常问我说5x10，难道不应该是50吗，啊你注意看这啊，它不是一个非常严谨的诶，每个空一件事，有可能这个空上面他的有几个子过程组，比如说规划过程组啊，你在做范围管理的时候。

你的规划动作可能要做四件事情，有些地方完全没有啊，所以呢总共这49个构成*呢，它其实也可以按时间线来排，大致是这样子的啊，那么这49个子过程组呢，就像是一张核查表啊，核对单，核对单是啥呀。

就是你很多事情很复杂的时候，你不知道该怎么做的时候，你就用笔把它写下来，一条一条做的时候就是一条一条check，诶这件事我做完了，那么这张表check完了，这个事你就做完了，那我们做项目管理也是这样子。

任何一个项目呢，他一定会需要你去做到这49个大的动作，那么一个动作一个动作去做到，哎我们要说上要求的标准，你这个项目呢就管完了啊，就管完了，所以是这个意思好，那么这49个子过程组呢。

他们内部我们又会给大家讲一些i t t o，啥叫i t t o呢啊，input output，好技术和工具叫所写字母i t t o。

这啥意思呢，我再给你举个例子，比如说我现在教给你一个项目，这个项目是我给你一筐鸡蛋，你把他啊好别急啊，你把它养成小鸡，养成孵出小鸡，养成公鸡啊，砍成鸡腿，做成烧鸡，这个项目你会发现。

这个项目是不是有四个子过程组啊，孵化啊，养大啊，沙雕和啊烹饪，那么在每个过程组，是不是有它的输入物料和输出物料，而且经常是什么呀，上一步输出出来的这个成果，就是下一步我们用来输入的原材料啊。

那么在每一个子过程组中是不会用到的，不同的工具和技术，比如说这个里面啊，你就要用到杀鸡的工具刀和杀机的技术对吧，然后这个里面你就可以用到诶火铲子，盐油盐酱醋和炒菜的技术，这就是我们所说的每个子过程的。

书中专有的工具和技术，那么你做项目管理当然不是用刀这个东西啊。

那是其他的工具和技术了，那么啊比如说啊我们刚才说到的，有一个子过程组叫定义活动，是第六章的第二个啊，那么它下面呢就是排列活动顺序啊，这个就是第六章里面的第三个，那么它就会有它的输入和输出。

在这个活动里面用到的工具和技术，当然有很多地方其实是会有重叠的啊，那么这些东西呢我们叫做i t t o啊，输入输出工具和技术，一般来讲呢就是一些常用的工具技术和文件啊。

文件模板，ok那么这个就是展开再看，我们就不展开了，好就刚才有人问了，说好，那么我们再来说一下篇部和第六版对是啥呀，五大过程组加十大知识领域，得到49个子过程组，他们的i t t o呢，我给你捅了一下。

大概是啊这个38个啊，输入输出文件和132种工具和技术啊，那么总体构成了一个总体的啊最大的工具*啊，我们叫做pmbok方法论，是不是好，有人就问了，说能不能啊，是不是都要用，不是的。

你的这个项目是这样的，他跟那个项目是那样的对吧，你根据你自己的进行裁剪，他根据他的进行裁剪，从中选取出最匹配的，你们做这个项目要用到的对吧，你他要钉子和锤子，你要这个油漆桶和油漆。

这些东西呢都在我们的工具*里面对吧，这个东西我们叫做根据你自己的项目特性，进行适配啊，但是我们在教的时候，是不是所有东西都要交交一个最完整的给你好。

这就是偏book第六版的一个用法，ok那么我刚才讲了第六版呢，他教的你是站下来固定打固定的靶，那么在乌卡时代，你要变动着打变动的把。

这怎么办呢，这就是要用到的我们的敏捷了啊，就是刚才讲的诶，需求也不清楚，还要多次交付，这么碎这么啊变动的一个情况怎么来应对啊。

我已经一直在讲预测型生命周期呢。

你体验一下它就像一个什么呢，像一个上世纪的这个啊，就是到现在为止六七十岁一板一眼的老嗲嗲，他们做事情呢有张有眼的啊。

有章有法的做任何事情都很讲究，哎先计划再执行。

不肯变动很死板，现在这个时代呢就更加像一个唉小年轻，遇见什么事情，抓着耗子就好，猫以我们的最终结果和价值为目标，灵活变通的来进行我们的这个项目构架，那么这个呢，就是我们基于第六版的项目管理体系诶。

在外化为第七版的，敏捷的常见的一些实践和动作啊，那么这个动作是基于我们一些敏捷，价值和原则的啊，这个我们待会儿来解释，所以大家可以理解的就是我们一直在讲，第六版的东西，完全没有颠覆，没有反对他对吧。

因为它是我们做项目管理的内功，你对第六版理解的越深刻，你内功越雄厚，第七版的东西呢它会给你融入一些外功招式，这是敏捷的变化的对吧，你忘掉原来的这个招式，但是你的内功留存下来了啊。

那么你能把它们使得呢就更有威力，所以这就是第六版和第七版的关系，来预测性和敏捷之间的关系，但是在一些具体的事情上面。

他们会完全相反啊，比如说我们在这儿啊，你看一下敏捷宣言就能体会到啊，预测型的讲就是凡事预则立，不预则废啊，一定要通过规范化的工具和流程，完整的文档诶，合同谈判和遵循计划这四个词，能不能读出一板一眼哎。

讨厌厌恶变化的这种感觉，而呢敏捷宣言就是敏捷项目的话，它讲究什么呢，他讲哎我们要用互动和个体，个体和互动来剩余流程和工具可交付的成果，甚于完整的文档啊，客户合作剩余合同谈判应对变更胜于遵循计划。

就是拥抱变化啊，不要反对变化是不是完全相反啊，那么这个相反，今天我们就不一一展开了啊。

24年PMP考试，3天冲刺训练营27集精讲视频，完整免费分享！ - P9：1.9 项目管理的基本方法论-习题（敏捷） - 冬x溪 - BV1Do4y1x79r

这道题我就是要让你们去选c。

为什么呢，因为c是错的啊。

因为c是错的好，我看一下啊，第一位选对的朋友，我讲的太嗨了，今天忘记送礼物了啊，下下节课你们要提醒我，这道题第一个选对的人是这个cc用户，你看我让你改名字，你不改吧啊，其他用户我不知道你是谁啊。

我没办法送礼物，我只能送给接下来的增援好吧，真源，好增援啊，请凭借我的这个截图啊，你截图下来到我们群内找我们助教，可以领一份礼物啊，我们直接邮寄给你，放心啊，上面没有粘病毒啊。

ok这道题是选a啊，啊刘宁我看一下啊，稍等一下，我看一下谁第一刘宁没看见啊，增援是第一个啊，啊刘宁是第一个啊，我看错了，好没关系，两人都送啊，好稍等一下啊，ok两个人都送啊，两个人都送啊，凭我的截图啊。

到群内去领礼物，送我们知识地图好，我们来讲一下这道题啊，那么这道题对吧，你们直觉告诉你都是肯定选c，为什么呢，因为你们的直觉都是预测性的，我刚才不是讲了，就算你知道或不知道你们现在公司运行的准则。

运行的方法大概率都是预测的啊，讲究什么呢，讲究管控，讲究计划，讲究合同，讲究啊谈判啊，讲究标准的工具和流程对吧，这都是我们现在习惯的一种价值观，但是呢敏捷就是要突破它啊，为什么呢，我给你举个例子。

你就明白了，就比如说刚才有人问我说哎，6月份到底会不会考试，能不能考上对吧，能不能考试，现在我们的环境是变化的对吧，现在不是说我不愿意跟你承诺，而是我真的没办法给你承诺，也没有人有能力给你承诺。

所以如果说诶你现在不相信我，6月份能让你参加考试啊，那么我告诉你，我给你签一份合同，如果你不能考试，我怎么怎么样，你怕不怕我骗你，你怕不怕我跑了，哎你怕不怕怎么怎么，这个那个的是不是在变化的时代。

纸质的承诺甚至都没有那么有用，什么东西有用呢，我们俩通过互动建立起信任，比如说我不能确定6月份能不能考试，但是我给你承诺的是，我服务到你能参加考试为止，不管是6月9月还是12月，为什么呢。

因为曾经我们就是这么做的，比如说3月份，如果你参加了哎，你你遇到了这个推理推迟考试的情况，那么那么你会发现对不对，推迟多久考试，我就给你增加多久的服务，是不是，所以在敏捷的环境下对吧。

敏捷的环境下我们更讲究什么，回到这句话啊，回到这句话，个体的互动啊，剩余流程和工具客户的合作胜于谈判啊，谈判带来的是什么呀，承诺性的合同文件，但是呢我们一旦能够通过合作建立互信，让他把环境变得更好。

是不是就优于诶合同谈判这种死板的啊。

这种东西对，所以呢这道题啊我们是一个典型的预测题。

我们在最终来看一下这道题，一个敏捷从业人员发现一个重要的利益相关者，其实就是甲方，甲方金*爸爸，感觉他不相信团队能够满足他们的承诺，唉不相信他们能办到最佳的改善方法是什么，应该是a与团队一起。

改进他们关于成功的标准的沟通，并与利益相关者协作，来明确明确产品的取舍，就是我刚才讲的，唉你不相信我们，我们就去做，做到你满意，做到你相信为止，通过更多的互动，通过更多的成果来让你看见我们的能力。

我们的诚意，我们的决心啊，这就是敏捷的价值观，如果你不了解这个，你肯定会啊，要么选择b与他会面啊，郑重承诺他给口头答复啊，给口头承诺，或者选哎建立一个有约束力的服务及协定，就签合同或者是要求他信任团队。

这些通通都是什么呢，都是敏捷型啊。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P10：3.1项目经理的作用01 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目经理的角色，那大家觉得项目经理有什么样的一些工作，或者有些什么一些技能，它有什么作用，项目经理重要不重要。

首先你们肯定都会说，项目经理特别重要，那我先提一个问题，你回忆一下你这一周你都干了些什么事儿，然后你们所做的那么多成果，有哪几个是你做出来的，我相信很多同学都会觉得啊老铁扎心了，说好像没有，仔细一回想。

想不起来这一周都干了什么，好像一天到晚在开会，然后以及很多具体的可交付成果没有了，一个成果是我做的都是团队成员做的，然后就觉得很扎心，那是不是你就没有什么作用呢，并不是啊，你其实作用大着呢。

我们来看一下，这里有专业的图，比方说对在一个乐队中，可能专门有一些人负责去吹耗子，有人负责去弹琵琶，有人弹钢琴，唐竖琴，吹笛子或者是堂吉塔啊什么什么之类的打鼓，但是这些人他们的某个专业技能可能都很强。

甚至强过你，但是你作为项目经理，你是干什么，你是这个乐队的指挥，你是这个乐队指挥，只有你去指挥大家，那才能够形成一个美妙的音乐，他们才能够去有节奏的来进行，在什么时间点他开始去打鼓。

在什么时间点他开始去吹唢呐，它是有一个节奏的，那这个节奏是由你来去把控，所以很多时候，你会花大量的时间来做沟通和协调事情，并不表示你要比他们强啊，其实在一个项目中，很有可能会有很多很多的成员。

那这些成员他们所负责的一些工作呢，可能都各不相同，甚至有可能有一些他的技能比你要强很多，但是这些人如果说没有一个人去协调管理的话，他各自干各的事情是很容易乱套的，而如果说有人去管理它，有人去管控它。

那就是你啊，如果说有人去管控它，那这样的话呢，沟通协调起来才能够去形成一个乐章，而咱们项目经理花大量时间，其实就在做这样一个沟通管理协调的事情，嗯让你想一想啊，就是在西游记这个项目中。

那唐僧团队带领着孙悟空呢，猪八戒呀，下生呢他们去西天取经，那其实你会发现唐僧他的那个打怪的能力，有没有孙悟空强，他那个会腾云驾雾的能力，有没有猪八戒强，它的脚力有没有这样一个沙和尚墙，其实你会发现。

每一个团队成员都有他自己擅长的东西，但是项目经理能够把大家凝聚起来，一起往前推进，这才是你的最大的一个价值，那通常情况下，关于项目经理这样一个角色呢，他首先是组织委派的。

一般来讲是由发起人签发一份项目章程，来任命你作为项目经理，会授权你可以去动用项目资源，去共同推进这个项目对吧，所以你是被组织委派的这样一个角色，委派你在干什么，委派你来去领导团队来实现这样一个项目目标。

所以你要想你要想清楚，你的目标是能够带领着这样一个团队成员，一起去把这个项目给完成，去创造一个独特的产品成果或者服务，那你的这些人员来自于哪里呢，很多时候你的人员是来自于职能部门。

每一个职能部门都有一个职能部门的老大，叫职能经理，你可把它简单理解为就是你们的那个部门经理，那每一个部门经理他们会干什么，他们会专注他们部门，或者是他们这样一个职能团队的这些业务。

所以你会发现每一个职能团队，他们会在某一方面是非常专长，非常擅长，比方说有些人专门负责去呃做图做设计，有些人专门负责去做开发，有些专门是负责去做销售，有些专门做一些售后相关的事情，有人做财务对吧。

那每一个职能团队，职能经理去领导的职能团队一起来去往前推进，那项目经理能不能去干扰这些职能鉴定的事情，不能够啊，不能够，然后同时我们认识他的时候呢，还再多认识一个人叫运营经理。

我们在前面的章节其实有讲过，那项目和运营是两回事情，项目是为了创造这样一个独特的产品，服务或成果而进行临时性的工作对吧，只有一段时间临时性的，而运营呢，很多时候是希望说这个产品成果或者服务。

做完以后投入到使用，希望他能够去持续运营很多年，能够细水长流，能够去保证业务能够去有效地运营，高效的运营就是运营运营经理该干的事情，那通常情况下，项目经理会花大量时间做沟通和协调。

而不应该去干涉职能经理的一些事情，当然也不应该去干涉运营经理的事情，应该要去做自己能做的事情，*括说会动用这样一些过往的组织文资产啊。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P11：3.1项目经理的作用02 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们花一点时间来去讲一下，项目经理的影响力以及项目经理的能力，三角形呃，其实我们都知道啊，通常情况下，项目经理在哪个事情上面是比较有话语权，在项目本身上对吧，也就是在本身项目的层面上。

你是比较有话语权，因为你是全权负责管理这个项目去推进项目，并且公司已经是质量这一份项目章程来授权，你可以动用这样一些资源去推进项目，所以你在这个项目上本身是比较有话语权的。

但是如果说有一些项目做的比较好，他甚至说是公司的一些这种核心项目，重点项目，那你有可能会对组织方面有一定的影响力，如果说你们公司是一个特别牛的公司，或者说你做的这些项目是在这个领域中特别强。

那有可能会对行业造成一定的影响，但是相对来讲，其实很多公司会有很多项目，都不具备这样一种情形，而至于说再往远了去走，可能会影响一些专业学科啊，这就是成为这个学科方面的，一些有具有影响力的事情。

但这个其实更难得啊，最后呢事实上是有可能会有一些项目，会跟一些其他的项目之间有一些跨领域的合作，影响企业的领域不止影响本人领域，还影响别的领域，但事实上一个项目经理，你的影响力依次是降低的，依次减弱的。

也就是说你的最大的影响力，其实就在这样一个项目组上面来，通常我们说什么是影响，影响很多时候是你能够去帮助别人干什么，或者说你能够去啊干扰别人干什么，那这才是影响对吧，而你只你通常是在这个项目组上。

在这个项目上，你的影响力才会是比较大的，但是像我们作为一个项目经理呢，应该是要去施加更多正面的这样一个影响力，更好的去影响别人，那除了这个影响力以外，我们再来看一个叫项目经理的能力三角形。

这个项目经理的这样一个人才三角形片，卖了人才三角形，这是教材上就是拼搏指南，这本书上面给的一个人才扇形，它会给的哪三方面呢，一方面是叫technical，project management。

叫技术项目管理，然后另外一个呢说的是leadership，也是领导力，还有一个呢是说的是strategic and business management，叫战略和商务的能力，它是什么意思呢。

我们简单解读一下，首先技术项目管理的能力，它其实是说我们能够更好的这种结构化的方式，来去管理好项目，管理好项目及我们会有启动规划执行监控收尾，需要去管控项目的范围，进度成本质量，资源沟通风险。

采购其实也就是整个偏僻这一套课程，会去学的这些东西，就是咱们的这个技术项目管理的能力啊，这是你需要去具备的，但同时偏僻这一套价值体系呢，它会把你的能力往外面有一些拓展，他会要求你有一些领导力。

什么叫领导力，我相信你们小的时候，一定看过一些抗战的电视剧对吧，通常像国民党的那些军官，他们遇到就是要跟对方打仗的时候会是什么，说同志们给我上，说是同志们跟我上，那不管是跟我上还是给我上。

其实都是在激励大家，激励团队，带领团队往前冲，当然了，根治和给字呢它又会有一些不同的影响，历史已经给我们答案了，但是我们很多时候，领导力其实就是说去能够去指引指引团队，去引导团队。

去激励团队一起来共同去完成一些事情，当领导力本身它其实你说谁比较有领导力，乔布斯有没有领导力，很显然有领导力度，但是也有很多人，你如果看过乔布斯传，你会觉得那个人真的很讨厌，我。

简直没有办法去跟这种人一起合作，太恐怖了，那秋姐有没有领导力，毫无疑问非常有领导力，但是他带着大英帝国开始去下降下落，然后像那个呃希特勒有没有领导力，很显然是很有号召力领导力的这样一个人。

可是他做了很多很巨大的这样一个错事错事情，所以这样一个领导力，他本身跟一个人的品质没有关系，但它跟什么有关系呢，很多时候是跟被领导者有关，如果说有人是一个被领导者，他看不清未来的方向，他需要有人去指引。

而某一行刚好是能够看清未来方向，会坚定不移的相信，如果这样做，一定是能够有肉吃，有汤喝，你们跟着我来，在这种情况下，有了被领导者，就有领导者，就有了这样一个领导力，很多时候领导力就是能够去激励团队。

带领团队来去往前进，达成某个目标，而这个目标有的时候，其实团队成员他都不一定相信的，但是你如果说能够足够相信，能足够坚定，那就是你的一个领导力，能够去引领别人，然后还有第三个就是咱们的人才筛选行动的。

第三个叫战略和商务的能力，通常情况下关于战略你会想到什么，通常一般是高层要干的事情对吧，就咱们公司的这样一个那个愿景在这里，然后这个愿景是说，未来我们要去成为一个什么什么样的一个公司，怎么样达成呢。

我们会制定一个战略目标，但是咱们整个pmi这一套，它会把你的能力往外去拓展，我们开始有说过说越位思考，本位操作还记得吗，那你要去越位思考，你要去帮领导来分忧，要去想一想跟战略相关的事情。

就是要去想一想怎么样去做，能够更有力地去推进，去达成这些战略目标，这是你需要去考虑的一些些，还有一个是商务管理的能力，其实也就是这个商务管理啊，他这商务不是我们说的那种，吃饭喝酒的这样一个商务啊。

他这个商务说的什么business，说的是那种就是商业化分析，也就是我们在前面看过一个叫商业论证的，那个商业化那种商务管理，也是我们能够去判定未来这些东西有好处，值得做，能挣钱，还是说没好处不值得做。

我们可以pass掉，我们把精力聚焦到另一些另外一些事情，所以整个这个战略和商务管理能力，他都是说我们可以去站在领导者的角度，替领导分忧，能够去帮他给出一些有价值的信息，甚至说是帮他给出一些决策性的建议。

是这个逻辑，就是我们关于人才三角形的这样几个，当然对于考试来讲的话呢，其实重点是第一个，我们也会花大量时间。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P12：3.1项目经理的作用03 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们花一点点时间来去，分享的是关于项目经理的职业道德，那关于项目经理的职业道德呢，如果说我们只有两个字来概括，就是圣人，这里列了一个圣人叫什么，为天地立心为生，民，立命为往圣，继绝学。

为万世开太平哇，你感觉好像这个跟你没有什么毛关系对吧，跟你差的有点远，没关系，你不用着急，听我慢慢讲，很多时候呢，其实作为一个项目经理，在pmi的健康和价值体系中，你是一个正直的，善良的，勇敢的。

正义的，见一个人，积极的上进的，*动解决问题的这样一个人，然后是有职业操守的，能够去守住别人的秘密的啊，能够去尊重别人这样一个成果的这样一个人，能够尊重别人的人，所以有很多很多特别优良的品质。

如果说你们去看过这样一些教材的话，你会发现教材那种品质简直就是完美先生，完美小姐的这种概念，所以我们就简单用圣人来去理解这个词，如果你还觉得不好理解的话，你换一种方式来理解，就是如果你做题目的时候。

看到有一些题干中的那个选项，是那种显得比较猥琐的，那通通都不选，你要选那种浩然正气的那种，明白选那种浩然正气的，然后接下来我们看一下啊，关于项目经理他的一些技能，首先一个很重要的事。

你会花大量时间去管理沟通协调，你要去管理各种关系和冲突，以及做各种各种沟通和协调，至于关于具体的管理关系和冲突呢，我们在资源管理和那个沟通管理中会详细去讲，我们先简单认识一下，*括说跟对方建立信任。

然后去寻求某些共识，然后去平衡一些相互有竞争的目标，什么叫平衡，相互有竞争的目标，甚至对立的目标，就是说如果说你想要进度比较快，那你可能就需要花更多的钱，你又想要花更少的钱。

那你可能就要减少一些范围内容，你如果说什么东西都不想变少，那你可能只能是偷工减料，或者是质量变得更差，所以他们之间相互有这种竞争，那你作为项目经理，是需要去平衡这样一些竞争的目标。

因为每一个项目它都有一个核心的目标，你要去奔着那个核心目标去平衡，运用各种说服，协商妥协解决问题的这样一个技能，其实这个说的什么，说的是关于冲突管理，我们说牙齿和舌头还会打架，有人的地方就有江湖。

就有是非，那冲突也是在所难免，而你需要去花大量时间去管理关系，去解决冲突，那当然还有更多的这样一些信息啊，*括说啊进行大量沟通，我们可能项目经理会花，大概有90%以上的时间用在沟通上。

跟你的团队成员沟通，跟你的领导沟通，跟你的客户沟通，跟客户的领导沟通，以及跟什么监理方沟通，跟各个不同的这些角色进行沟通和互动，这是你要干的事情，具体怎么样去沟通，怎么样去做。

他还说到关于关于什么询问啊，倾听啊，用一些好的方式来来去呃，反馈呀，沟通我们在项目沟通管理一个章节的时候呢，会详细的去讲，那关于这部分内容呢就这么一些。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P13：4.0什么是整合管理 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，欢迎来到希赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来看到的是项目的整合管理，什么是整合呢，其实我们每一天出门都会有一个穿衣搭配对吧，尤其是女孩如果说要去约会的话，你更是会精心的去准备。

精心去打扮，那其实你从头到脚的这样一个穿衣搭配，它就是在做一个整合性的工作，而对于咱们项目来讲的话呢，你就是要关注我们的五大，关注十大知识领域，所有的这样一些信息，把它整合到一起来，当然在讲整合之前呢。

我们先来看一个pd c a循环，那这个p d c a循环，它其实也会伴随我们整个项目的pp管理课程呃，p c p c循环的是一个叫休哈特的，这个质量管理专家提出来，后来由代明这样一位质量管理专家。

把它发扬光大，导致几乎全球范围内大家都知道一个叫pdc，它是什么意思呢，就是说我们做事情先要有一个计划，plan，做一个计划，做完计划以后呢，我们就要去执行，去do去执行，执行的东西做的怎么样呢。

我们需要去做一些检查，我们需要去做一个check，然后做完了check以后呢，发现如果有一些不ok的地方啊，不合适的地方有一些进度落后呀，然后成本超支呀，那或者说是这样一个质量有问题呀。

我们可能需要去做一些改进action，而这样一个pd c循环，其实就跟我们那个五大公*的那个计划，执行监督控制其实是贴合的，是一致的，但是在讲这样一个pdc循环之前，我们首先得要有一个目标。

我们首先呢要有目标，我们知道有一些人是实干型，然后他会非常用心的去做一些具体的，实干型的工作，但是我们说既要去埋头赶路，同时也要抬头看天，为什么如果说目标不准确，没有抬头看天，没有抬头去看路的话。

有可能会导致什么南辕北辙，所以目标本身很重要，但是在做项目的时候呢，我们通常会发现这样一个情况，就是一开始目标它不是很清晰，但是你做着做着会逐渐清晰，所以在项目管理中会专门有一个词叫渐进明细。

就是我们可能一开始的时候，只了解一部分的信息，然后有很多信息不清晰，然后随着时间推进，会逐步逐步去清晰，那这样一种特性也会导致我们目前做的项目，会考虑到一种敏捷的思路，就是会把当下要做的事情做清晰。

然后去完成，然后随着时间推进，我再去清洗一部分，再去完成，就迭代着滚动着往前进的这样一个思路啊，有了这样一个认知，我们知道说目标不可能有一些项目，有一些行业它可能是清晰的，但是还有很多行业它是不清晰的。

然后是做着做着清晰，然后不管说是已经清晰的部分，还是未来不清晰的部分，它到时候会清晰，我们都会去按照一个pd c a循环的方式，来去往下面推进，那做项目呢其实整体来讲要做内容。

我们在下个章节已经有简单讲过一下，关于五大过程组启动规划，执行监控和收尾，然后十大知识领域范围进度成本质量，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理以及相关方管理，还有一个呢是项目的整合管理，那其实呀。

它这个整合我们说就像那个穿衣搭配一样的，我们说你就像是一个指挥指挥者一样的，要去把所有事情给调和起来，一起去做对吧，那咱们的这样一个整合管理呢，它就是会把范围进度，成本质量这些东西给整合起来。

就类似于说你你可以把它简单理解为说，有一个神仙索把他们给捆起来一起去做，他会整个关注启动过程组，规划过程*要干的事情，然后执行监控收尾，每一个过程*要干的事情都是跟整合有关系，在项目中。

项目管理本质上其实就是去做一个整合，我们来看一下啊，咱们前面其实也简单说过了，关于那个启动规划，执行监控设备的这样的五大过程组，但是他每一个关注呢啊你可以这样来理解，就说它有点像是一个乐器。

每一种乐器比方说那个鼓手打鼓，那鼓它可能在某一个阶段的时候会重点突出，那吹唢呐它可能在某一个阶段时候重点突出，那咱们这样一个五大公*呢也是同样的，每一个过程组他在某一个阶段会重点突出。

在其他阶段的时候呢，可能会是做一种辅助协助，这样的话呢才会组合成一个整体的乐章，所以我们看到这是一个时间轴，在这样一个时间轴线上，我们最开始有说过，项目生命周期会有启动的那个阶段，然后是组织与准备阶段。

然后执行阶段以及是收尾的阶段，在这个启动之前呢，还有一个开始之前的建议，前期准备的阶段对吧，而这样的四个阶段，它对应咱们的建议，五大过程组是这样的，就说启动过程组，它是*要是在这样一个启动阶段为*。

而规划呢也是在这样一个组织与准备，这个阶段为*，然后后续其实还会持续有一些调整和改进，为什么后续还会有这样一些调整和改进，是因为我们开始有说过，项目还有一个特性是剑姬明细，他的目标可能不堪。

一开始不那么清晰，然后走着走着就越来越清晰对吧，是有这样一个逻辑，而执行官*呢，他也*要是在执行的这样一个阶段中去做，然后产生可交不成果，而收尾呢是在收尾阶段比较偏后期，但是我们从整个从头到尾。

我们都需要对它进行监督与控制，监控是要干什么，就是对整个这样一个生命周期，我们要去关注该做的事情是哪些，然后我们做了哪些做的怎么样，然后跟该做的这些事情有多大的一个偏差，我们需要怎么样去处理他。

然后让他赶上，或者是达到我们所预期的这样一个状态，所以这就是关于这样一个五大关注，他们一起协调起来，形成整个这个项目的一个生命周期，当然其实你会发现在每一个过程中，它都会它的一些产出，我们在启动过程组。

通常情况它的长处是什么，是项目章程，我们说项目章程是正式来去敲定这个项目，正式去授权项目经理去动用资源，管理项目的这样一份文件，但是它里面还*括很多很多文件，等会我们会讲到这个小段子的时候呢。

详细去讲解它，而规划公*呢，它的产出会是一个叫项目管理计划，那这个项目管理计划是一个综合性的计划，它会*含呢范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量资源沟通风险。

采购相关方管理计划等等若干的子计划，以及范围基准，进度基准，成本基准这三大基准啊，这是jm文件，它也是我们规划的时候，完结的时候得到这样一份重要信息，而咱们执行过组会产生一些可交付成果。

但这样一些可交付成果呢，中间会历经不同的一些阶段，比方说我们会对它质量进行检查，看质量过关不过关，我们还会做一个验收的工作，也就是说是对于可交付成果本身来进行验收，到最后呢到了结束的阶段，然后对文档。

就是一方面是把这些成果转移移交给第三方，还有一个呢是对于文档进行存档，这是整个项目管理的一个过程，那整个整合就是我们把所有这些事情，都要去关联起来，关注起来，他们不是一个零零散散的。

就咱们做事情不应该是一个头痛医头，脚痛医脚的事情，比方说你如果范围增多了一点，那你可能会涉及到需要花更多的人手来去完成，或需要花更长的时间，那又涉及到会需要更多的资金，因为钱人花在这个项目上多花点时间。

它就是钱嘛对吧，同时因为多做了一些事情，有可能会对其他的事情有质量方面的一些影响，所以他们都是一些有相互关联的，我们需要整合起来，一起去考虑，那整个关于这样的五大过程组呢，其实我们在整个整合管理中。

会有这样的七个过程，一个是制定项目章程，它是属于启动过程组，一个是制定项目管理计划，它是属于规划过程组，然后呢是指导与管理项目工作，以及管理项目知识，他们是属于执行过程组。

而监控项目工作和实施整体变更控制，它们是属于监控过程组，最后一个结束项目或阶段，它是属于收尾过程组，也就是说这七个过程，他和五大公*刚好是完美相匹配的，那具体关于整合呢，有这样一句话。

大家一定要去清晰整合是谁的事儿，整合是项目经理的事，整合是由项目经理来负责，虽然说在每一个知识领域中，可能会有一些自己的专家，比方说风险管理，专门有风险管理专家，然后像那个啊时间的这样一个评估。

可能会专门有一些那种进度管理专家，然后那个像成本的评估，可能会专门一些成本管理的专家，但是所有的事情都是由你项目经理来负责，你是负责去做这个整合协调，就像说你是一个乐队的指挥长。

然后大家各自去玩各自的乐器，那这个整合的工作呢，你是不能够授权给别人，不能够转交给别人的，是由你项目经理来完成，所以整个管理整合的话，你可以把它简单理解就是一个穿衣搭配，对所有的事情进行整合。

对于范围进度成本质量来进行整合，它会关于启动规划，执行监控收尾五大关*进行整合，而我们所有整合其实首先开始一样，先要有目标，然后呢开始做计划，然后去执行，然后后面要去监督与控制。

那监督与控制其实就是我们这一个啊，一个是check，一个是action，也是p d c a循环跟那个有关系好了，那接下来我们就是这样把你去进到。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P14：4.1制定项目章程01 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

接下来我们一起看到是项目整合，管理中的第一个过程叫制定项目章程，最近项目章程，你看呐它是一个动宾结构，我们所有的过程它的名字都是动宾结构，比方说制定项目章程啊，制定项目管理计划呀，指导与管理项目工作呀。

它都是动宾结构，那既然是制定项目章程，那么它的那个输出就一定会有一个项目章程，对不对，好了，我们一起来看一下，就是其实我们开始有讲过，关于这样一个p d c循环，而且这个p d c循环中。

咱们制定项目章程是在干什么，是在开始去敲定目标，我们说目标很重要，我相信大家一定都有听说过，或者有有去问询过，关于努力和选择，会觉得说哪个更重要，首先我们要明确一点啊，努力肯定很重要，选择肯定也很重要。

然后如果说非得要去分清一个就都要的情况下，哪个更重要啊，我来讲一个小故事，有两兄弟呢，他们是都在10年以前大学毕业，毕业以后呢，哥哥就进到了b a t的这一公司，进到腾讯，然后弟弟呢进到一家报社。

进到一个很大的一个报社，那么您想一想，这10年下来以后，事业的发展可能会更好一点，其实理论上来讲，只要这哥哥他在腾讯，他如果不做错事，他不犯错，应该说他都会身价非常高，因为它是在一个大的趋势下。

它在这个一直往上升的这样一个趋势的，这个通道下，而进到这个媒体行业的这样一个弟弟，他即便再怎么努力，因为你其实想一想，你有多久没有看过报纸，你有多久没有买过报纸，是不是已经好几年了。

所以你会发现这种纸质媒体行业的话，它整体趋势是在往下降的这样一个趋势，他再怎么努力，它阻挡不了这样一个整体趋势，所以在某种程度上来讲，选择真的是格外的重要，也就是说我们要定清楚目标本身。

我们要选择本身很重要，我们说如果你目标不清晰，没有方向，没有做好选择，那就只能是说去拼凑啊，*括说我们不但要去低头赶路，我们同时要去抬头看路，抬头看天对吧，所以本身我们应该是选好目标，有的放矢。

那这样的话呢我们才能够去正中靶心，我们来看一下关于这样一个选择，通，我们在整个项目管理中的这些选择呢，其实就是去制定这个项目章程，去明确一下我们要干什么，而制定项目章程，我刚刚有解读过。

说它是一个动宾结构，既然是制定项目章程，那么它的输出中就一定会有一个很重要的文件，叫项目章程，除此以外呢，还有一些别的信息，我们看一下啊，它的输入信息中有两个重要的，一个是商业论证，一个是项目管理计划。

这是我们在前面章节中其实已经是有讲解过的，我不会去花大量时间去重复它，而它的工具和技术呢我们会详细去讲究，每一次看到的时候都会去讲，*括啊头脑风暴呀，教练小组呀，访谈呢，还是像冲突管理引导和会议管理。

我们都会去讲解它，那我们需要去知道一个点，就是制定项目章程式去编写一份文件，这份文件呢是能够去正式来批准项目以及证据，授权项目经理在项目中去使用资源，去管理项目的，这份文件有点抽象，我们来想一个场景。

就是通常情况下，你可能会看过偶像剧那种古装偶像剧里面皇帝，他说朕封你为平南将军，然后寻你10万铁骑对吧，去评定这一份蓝方蛮夷，我们湖南可能就是当时所谓的这种蛮夷之地啊，那这样一个文件，这样一个任命。

它其实就是一个项目章程，就是授权你作为平南将军，来去平定这些南方蛮夷，并且给了你10万铁骑，ok这是给了你资源对吧，就是有目标，有授权，有资源，这就是项目章程，当然了，在项目章程这个内容开始之前呢。

我们先来认识一下啊，我们在前面已经看过说，在项目之前会有一些前期准备工作，在前期准备工作我们先得要有一个需求评估，我们当时说过，所以一般来讲是赌则痛，痛就是我们的一个需求，痛则变变就是我们的一个项目。

然后变则通对吧，那这就是有了这些需求，有了这样一些需求，做了一个评估以后呢，我们会想要去考虑啊，这个项目可行不可行啊，我们要做一些商业论证，因为其实要做的事情实在是太多了，但是到底要选择做哪一些。

一定是要有挑选的，对每一个要做的事情都会进行商业论证啊，*括说技术方面可不可行呢，然后这种法律啊，风险啊啊各方面可不可行，同时还有一个很重要的点是能不能挣到钱，对吧要考虑，但这个挣钱不只是钱啊。

*括说有形的这样一个价值和无形的价值，就是那个实力和虚名都要去考虑，然后想做完这样一个商业论证以后的同时，还会有一个叫效益管理计划，那效益管理计划会关注的是说，我们什么时候能够去回收这些成本。

什么时候能够挣到多少钱，它具体的这样一些很细节的信息，有更深度的这样一个分析，都是这样一部文件，他会去帮助我们，对整个这些项目管理有一些补充，有了这样一些内容以后呢，我们就开始去制定这个项目章程。

来得到一份章程，而这份章程呢是正式批准项目，也就是说有了章程以后，这个项目才正式批准下来，同时呢还有一个是他能够去正式来授权，项目经理，既然是授权了以后，你就是名正言顺的项目经理。

就有可能考试的时候会考这种题目，说啊我觉得凭什么你来去管理这些团队，你怎么样怎么样，哎你就拿你可以拿什么出来，你就可以拿这样一份项目章程出来说，我是被授权的项目经理，对吧啊，授权你干什么呢。

就在活动中可以去使用一些资源，是这样一个文件，所以这份文件呢，它其实把我们的这样一个项目，和公司的这样一些战略目标之间关联起来，我们开始有说过，关于为什么要去做项目，有很多原因，有社会的需求。

有市场的需求，有公司战略目标的这样一些需求，同时可能有些项目本身项目上的一些需求对吧，那这样一份章程，他就是把我们这个项目和公司的战略之间，给关联起来的这样一份文件，他能够去确定这些项目的江湖地位。

有了这个项目章程，后面呢才会做这做这样一个项目管理计划，那我们的这个项目的需求开始有讲过，说一定是有外部有些需求对吧，这个需求可以是公司外部的，可是社会上的可以是这样的市场上的一些需求。

有了这些需求以后呢，我们才开始去嗯，有了才会去，我们公司会有一个响应，我们公司会说啊，我们公司那就啊去做这种项目吧，好公司做项目以后呢，说那让谁谁去做呢，我们就会有这样一个项目章程。

任命你作为项目经理去完成这个项目去执行，你们去建一个团队去执行啊，这是一种，还有一种，就是公司本身自己内部有一些自己的，这样一些需求，你公司内部有一些自己的需求，然后就开始去制定这一个项目章程。

去授权你作为项目经理去管理项目团队对吧，所以项目章程它是由项目的启动者，或者说是叫发起人，英文叫sponsor，是有这样一个角色来发布的，或者要签发的，它是由它来去发起，并且这个项目章程一旦被批准以后。

就标志着项目正式被启动，那么这里有问题，一个文件是由谁发布的，那就只能由谁负责去修改，哎，你是被任命者的角色，你是被授权的角色，你能不能去改，它，不能够啊，你是不能够去改动的啊。

并且这个呃我想你看过那种古装偶像剧，一定有这样一个场景，就是那个父王跟那个太子说，天下万物朕赐予你，那就是你的，朕不给你不能抢，对不对，那你作为项目经理，你是不能抢的。

你是要由发起人他来去发布这样一个章程，然后去授权你作为项目经理，才可以了解有这个认识啊，当然了，事实上呢这份文件它虽然说是由那个老大，是由发起人他来去发布的，但很多时候是谁去做。

很多时候我们都会替老板去做很多事情，对不对，你会替领导去做很多事情，所以有可能你项目经理会参与到做一些合作，编织编织针文件，你合作编制文件，你是替老板去编制，但是老板他最后签字盖章，他去签发来去授权。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P15：4.1制定项目章程02 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

那接下来我们就一起看到项目章程它的内容，我们其实已经知道两个重要的信息，一个重要的信息是什么，是项目章程，它能够去正式批准这个项目的成立，ok所以它有这样一个作用，同时我们还知道另外一个作用是什么。

就项目章程里面会对于项目经理来进行，正式的授权，会有一个授权，那项目战争中都*含些什么信息呢，除了这两个是不是还有些别的信息呢，我们一起来看一下，你看一下，首先项目章程里面。

他会给出说是有一个是项目的目的和目标，也就是这个项目它为什么会存在，同时它的这样一个成功的标准是什么，就是做到什么程度，我才算是成功，所以他会把这样一个项目为什么而存在。

正式的存在了这样一个信息给出来对吧，除此以外呢，还有说是委派的项目经理，以及他的职责和权利，也就是对你的授权都已经写在这里，当然同时还*括说如果你有困难，你可以找老大，老大是谁，也会列队。

这边就说是发起人，或者其他批准项目章程的人员，他们是谁，他们的职权是什么，那如果说你有困难，你有难度，你是可以去找他们呃，除了这样一些信息以外，我们可以看一下，里面还有很多很重要的信息，有高层级的需求。

高层级是什么意思呢，我们第一次见到这个名词，它的英文叫high level，其实说的是那种颗粒度比较大，颗粒度比较粗，也就是不细致，不具体是一个概括的粗略的啊，所以高层级需求也是大致的需求。

高层级的项目描述，边界定义，以及高成绩的关于可交付成果的一个描述，也就是对于这样一个项目的一个描述，也是大概的大致的，然后还有一个是整体的风险，那整体风险其实也就不具体，这大概粗略的有所了解对吧。

然后这里还有一个说是预先批准的，这一个财务的资源以及总体的里程碑，那这个总体的可能也是说颗粒度比较大的，这一些里程碑，除此以外，那看到这几个词，其实你会看到什么，所以我们在项目章程中。

还会有一个重要的信息是什么呢，是高层级的信息，是关于项目它的一些呃目标目的呀，可交付成果呀，范围等等这样一些内容，它的一个高层级叫high lover，叫颗粒度比较大，就是比较粗略。

比较概括的这样一些信息，这也是你要需要需要记得的啊，当然了，我们刚刚在列说发起人的时候呢，其实还多了一个信息，说谁来去发布的，是由发起人来发布，是由发起人来去发布这样一个信息。

他同时还列出了这样一个信息，说一个是项目审批的要求，就是我们在做项目的过程中，谁来负责审批，在什么环节，谁负责审批到什么程度，就算是ok以及关于退出的标准，因为其实你会发现有很多项目。

它是啊可能会占到一定比例的项目，是不能够顺利的完成的，那他做到中间某个阶段就可能发现已经是黄了，就要退出了，那退出的标准是什么呢，也都列在了这个项目章程中，所以项目章程里面内容非常的多。

而他考试考的也格外的多，好了我们再来看一下，通常情况下呢，这样一个项目它是由项目以外的机构来启动，这个什么叫项目以外的机构呢，要说项目团队以外的，比方说是发起人p m o。

或者说是有一些额外部的这些相关方啊，*括说一些什么啊，由领导这样一个阶层来去授权，并且一般情况下，这种授权者这个发起人，他一般都是具备一定的职权的，也就是他能够为这个项目来提供一些资源，提供一些支持。

并且是谁发起这个项目，谁才有权利去修改这样一个项目的一个章程，而你作为项目经理，你是被任命的角色，是你不能够去修改他的，那接下来我们来看一下关于制定项目章程，它的一个输入信息，它的输入信息中。

其实我们有两个重要的，一个是关于商业论证，一个是效益管理计划，那商业论证和效益管理计划呢，其实我们在前面都已经有看过，简单来理解，其实就是这个项目他值得做还是不值得做，有没有搞头，能不能挣到钱。

就是关注这样一个内容对吧，但是咱们的项目经理，你是不能够去修改这些文件，你顶多只能是提出一些合理的建议，同时它的输入中除了这样一些信息以外呢，还有另外一种类型，就是如果说某个项目。

是甲方和乙方来共同合作的，这个项目，甲方出钱，乙方是去做这个项目，去提交可交付成果，那这个时候呢通常甲方和乙方会签订合同，而这个合同呢在这里他就给了一个词叫协议，协议是一种广泛的合同。

它可能会*含很多不同的形式，正常有合同，当然还有一些什么叫谅解备忘录啊，什么协议书啊，意向书啊，口头协议，这些考试基本上不怎么考，你只要知道一下，我们在整个偏僻中，只要说到协议。

你都可以把它简单理解为说是合同，这种形式就是由甲方和乙方，能够有一定的约法律约束条件，然后甲方出钱，乙方去出。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P16：4.1制定项目章程03 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们一起来分享的是一些，制定项目章程的工具和技术，那首先有一个工具和技术呢叫头脑风暴，头脑风暴这一工具啊，我相信很多人在生活中都在经常去使用，就是当我们想要去获取更多的信息。

获取更多的想法的时候呢，我们可能就是大家一起围桌子来去讨论，讨论的时候，有可能可以天马行空的去给信息，他的要求就是多多益善，不对任何一条信息做评判，为什么会这样呢，因为你一旦对任何一条信息做评判的话。

别人就不好意思说，以及后面都不好意思说，所以我们会是以量求胜，以量求质对这一种表达方式，所以这是头脑风暴，就是大家一起探索寓言，去集思广益，得到大量的信息，所以我们用了一个词叫大胆假设。

当我们通过大胆假设的时候，有可能会有一些看似荒诞，但其实有用的有价值的信息啊，这是一种开会讨论的方式对吧，然后通常头脑风暴以后会得到大量的信息，而对于那么多大量的信息呢，我们会有一个工具叫清河图。

我把它写一下啊，清河图会用清河图的方式，来将这样一些信息做聚类，也就是这些个信息，他们都是说的是一回事，说的是某一件事情，我把它归到一起来，另外一些很多条信息，就头脑风暴得到很多条信息。

他们说的是这一件事情，我们把它归到一起来，就不同的事情归类归类，聚类聚到一起来的方式，聚到很多堆，然后聚到很多堆以后呢，我们可能通过一种提炼的方式来，提炼出几条具体更有价值的信息，提炼完了以后呢。

到底选哪一些，我们会有一个工具叫名义小组会议，用民意小组会议或叫名义小组技术的这种方式，来对这些信息进行投票排序，哪些排在前面，哪些排在后面，通过投票排序，它其实是一个小心求证的过程。

最后得到的才是咱们这一次头脑风暴，最后决定说需要去取用的事情，这是关于头脑风暴和民营小组，你只要知道，如果说我们想要去获取大量的信息，对于一个未知的事件，我们想要去及时管理的时候。

我们都可以采用头脑风暴的方式，至于名义小组，他是对于头脑风暴以后归类的结果，进行投票排序的方式，我们再来看另外一个关于制定项目章程的工具，叫专家判断，那这样一个专家判断的专家呢，要特别说明一下。

他不是那个电视上的那个白胡子老爷爷，或者说是那个白头发的老奶奶，它是什么，它是具有某些专业学历，具有某些专业知识，具有一些技能或者说是经验的人，以及接受过专业训练，专业培训的人所提供的这样一些判断。

都叫专家判断，也就是说在座的各位，你们上完这一课程以后，那你在对于项目管理提出一些想法看法，那你都叫做专家判断，再举个比较生活中的例子，如果说你谈过恋爱，那接下来你表弟表妹想要谈恋爱的时候，你就说哎呀。

我告诉你谈恋爱要怎么怎么样怎么样，那些都叫专家判断，也就是你曾经经历过，有一些经历体会，或者说是你接受过某些训练，对这些东西有所认知，那你给出的信息都叫专家判断，而这种工具呢它是广泛应用到我们的pp中。

几乎会用到很多，很多地方，有35个过程都会使用到，也就是说*括制定项目章程，以及*括像啊整个项目整合管理中的七个过程，全部都会用到这样一个专家判断，*括范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理。

沟通管理，风险管理，财务管理以及相关方管理，每一个知识领域中，都会有一些过程是需要用到这样一种专家判断，所以它是一个极为常见，极其常见的这样一个工具，也就是你只要记得一个点。

我们但凡是谁给出一些有价值的信息，这个信息可能是你自己经历过的，你懂的，你学过的，或者说是你接受过培训的都可以，他都叫专家判断啊，然后还有一些工具，我们来认识一下啊，这些工具呢我们先简单说一说。

因为咱们在这个家庭中考试呢不会很深入的考，我们在后面章节会详细去讲，到时候呢呃那些也是在那种考试，考的比较多的地方再详细讲啊，首先有一个叫冲突管理，我们开始有讲过，说有人的地方就有江湖。

有人的地方就有是非，那有人的地方就可能会有冲突，牙齿和舌头还会打架呢，更何况是人与人之间呢，那有了冲突，它不是一件坏事情，因为很多时候有冲突才能够引发我们思考，有冲突引发思考。

才能够把这个事情往前去推动，所以第一个冲突它不一定是坏事情，当然了，破坏性程度他肯定是坏事情，肯定是我们要去拒绝的，好，有了有知道这样一个冲突，它不一定是坏事情，以后呢。

我们再来看那叫做冲突管理是要干什么，我们做冲突管理，其实是基于很多很多因素，来让我们的这些信息达成共识，达成一个一致性的意见，也就是说我们为了达成目标也好呀，或者说是啊对于这样一个高层级的需求呀。

项目的描述啊，整体的里程碑啊等等，这些信息达成某种一致性的意见，这是我们冲突管理要干的事情，但具体怎么样去管理冲突，我们在后面章节会详细去讲，在那个资源管理中会详细讲到，然后另外还有一个工具呢叫引导。

引导呢，它也叫引导式研讨会，也就是说有*持人，然后召集大家一起来开会，这个大家通常是跨职能部门的人员，通常是跨职能部门的人员，所以你记两个词，就是跨，跨职能跨职能团队，跨职能团队人员一起来去开会讨论。

这样有什么好处呢，它最大的好处就是说，当你某跟某一个领域中的人去开会的时候，他们只关注他们这一关注这一块，你跟这个另外一个职能团队人开会的时候，他们关注这一块，但是如果说是多个执政团的人一起。

那你可能会发现，他们能够就这不同样的一件事情，关注点不相同，更容易发现问题，那发现了问题才能解决问题，所以跨职能团队的方式来去开会，更容易去发现问题并解决问题啊，这是关于引导跨职能团队开会。

还有第三个工具呢叫会议管理，那会议管理其实说的是，我们怎么样去召开一个高效的会议，这也是在我们那个项目资源管理那一章，会详细去讲的，先简单认识一下，就是至少我们知道，如果你要召开一个高校的会议。

那至少要是议题很明确，流程很明确，然后我们要按照流程来去开会，然后要有人*持，然后要把他拉回来去讨论这个话题，然后会议完了以后呢，要有总结有回顾，然后会议结束以后呢，要做这样一个会议纪要。

然后分发给大家，然后后面的这些会议的行动项一项一样要落实，下一次开会的时候要去跟进对吧，这是正常的，看见一个高层的会议，我们在后面章节会再详细一想，我们先简单了解一下，而事实上咱们刚刚看的这样一个呃。

这样一个工具，这样一个头脑风暴，他其实是不是用了用了这个会议，要不要用到咱们这些名义小组，他要不要用到这种会议，要不要用到都要用到的啊，然后以及*括说我们在做讨论风暴的时候，每一个人他充当什么角色。

他是不是一个专业判断的角色，我们做名义小组，我们进行投票的时候充当什么角色，他是不是要充当这个专家判断的角色是吧，所以其实这些工具它本身就是一体的，是在一起的啊。

然后接下来呢我们来看到是关于制定项目章程，它的那个输出，输出中有一个重要的文件是项目的，将成另外一个文件呢就是假设日志，假设日志是什么，就是我们在做事情的时候呀，其实都会有很多默认的这些信息。

以及很多假设性的信息，那些假设性的信息，它其实在某种程度上来讲，它可能会是更好的去推进这个项目，让这个项目更快的去往前运行，当然了，事实上呢他有可能发现这个假设它不为真，他如果不为真的话。

可能会对这项项目造成一定的风险，举个例子就是我们如果说你要去修一条公路，这条公路刚好是要去穿过某一个村庄，那有可能会啊穿过谁的房屋呀啊，或者穿过谁家的祖坟呢，那么在这种情形下，我们真的要去开始施工之前。

要开去修路之前会有什么假设，会假设说这样一个真理的工作，真地拆迁的工作都已经是完成了，那我们就开始去做，如果说没有这样一个假设的话，那这个项目就是没有办法去启动，那就会迟迟开动不了，是这个逻辑。

那我们在做项目的时候，会有很多这种假设性的条件，还有另外一个叫制约因素，制约因素是什么概念，简单来讲，这个项目你只能是花了500万，不能超过500万，那这个500万，他就是在资金方面的一个制约因素。

你必须在三个月之内完成，那这个三个月就是一个进度方面的，一个制约因素，它有很多各个方面的不同的一些要求，那些都是制约因素，那假设条件和制约因素，通常情况下都应该要写到项目章程里面来。

但是我们在做项目的时候呢，通常又会专门把这些假设条件，制约因素单独拎出来做一个文件，那个文件就叫假设日志，日志日志是什么意思呢，我们先简单的来句认识一个词语啊，就在古代像外国人他们去航海的时候呢。

那些船都是木头的，对不对，他们会在那些木头上面去刻一些记录，说啊今天天气真不错，今天我没有呕吐什么什么之类的，把这些信息记录下来以后啊，这个东西就作为一种航海过往的这些记录信息，那这样一个信息呢。

我们后面就叫日志，它的英文叫log，后面就用日志来表示文件，那假设日志其实就是某一份文件，内部文件中会写大量这种假设条件和制约因素，所以就是这么一回事，也就是说我们去推进一个项目的过程中。

会有一些默认的这样一些假设条件制因素，我们尽量都去识别，那识别尽可能多的这一些制约因素和假设条件，有什么好处，就是我们在后期去识别风险的时候呢，我们会去判定这样一些假设条件和致病因素，是否依然存在。

是否依然是ok的，如果不ok的话，那就可能导致一些新的风险。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P17：4.2制定项目管理计划01 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们分享的是制定项目管理计划，那制定项目管理计划呢，它其实会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呀，它是一个综合性的计划，它是一份综合性的文件，它会*含很多方面，*含范围管理计划。

进度管理计划，质量管理计划等等，那其实我们在最开始有介绍过，说一个p d c a循环对吧，我们制定项目章程是把这一目标给明确下来，那接下来p去plan做计划，其实咱们这个制定项目管理计划。

它就是在我们去制定这个计划的过程，制定项目管理计划，是定义如何去得到这样一个计划，然后去准备计划以及协调各个子计划，把它整合成一份综合项目管理计划，所以这份文件它是得到一个综合性的文件。

而这份文件呢它一方面是能够告诉我们，整个在项目管理中大的目标是什么，另外一方面是我们怎么样才能够达到这一目标，也就是我们后面去执行的时候怎么样去做，怎么样去行为处事才能够得到，它。

也是我们后面执行怎么样去得到，以及后面去监督与控制，看执行的情况和计划的情况进行比对，这是它的这个价值和作用，那整个制定项目管理计划，它的输入有很多，其中有一个重要的输入呢是项目章程。

还记不记得项目章程是什么，来自于哪里，刚好来自于上一个过程，制定项目章程的输出，对不对，所以其实你会发现过程和过程，他们之间的这种关联关系，很多时候是某一个过程的输出，会成为另外一个过程的输入。

这样的话会把这些过程给串联起来，除了有项目章程，是这个前面那个过程的输出，另外呢还是说其他过程的输出，这个其他过程的输出是什么，它会是指我们后面还会有像规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理。

规划质量管理规划资源管理啊等等等等等等，就是很多个过程，他会得到若干的子计划，那些子计划都是咱们这个地方的内容，除此以外他还有两个文件，一个是事业环境因素，一个是组织过机场。

那这个的话我们在最前面有讲过，就不再去花时间去讲它，他用的工具和技术有很多，有一些是我们见过的，比方说像专家判断呢，头脑风暴呀，然后向冲突管理引导和会议管理，我们都已经见过了对吧。

然后还有一些没有见到的，那等会我们再花点时间去讲它，而它的重要输出就是一个项目管理计划，而这份计划会告诉我们一个是要做什么，一个是什么时候怎么做，什么时候做什么事情来达到目标，是干了这样一件事情。

然后接下来我们来看到啊，其实整个我们在前面已经建这张图，已经接过很多次了，这是一个时间轴对吧，在这个时间轴中，我们会把项目分到几个不同的阶段，向前面的建议启动阶段，组织和准备的阶段。

然后到执行的阶段以及结束的阶段，对应的呢会有五大关注，像启动关注规划，关注执行关注以及收尾关注，同时整个过程都会有涉及到这一个监督与控制，以及每一个过程或者阶段，它的输出都有一个重要的文件。

像启动的输出，它是什么文件，它是项目章程，而咱们通常项目团队是吧，项目章程来作为项目规划的一个起点，然后通常我们规划结束以后呢，会得到一个很重要的文件，什么文件叫项目管理计划，所以通常会把项目管理计划。

作为后面规划的一个结束，以及作为后面去执行，作为执行的一个起点，所以是把项目章程作为它的一个入口，把项目管理计划作为执行的一个入口，这个好理解，对不对，他们是有规则啊，而通常执行完了以后呢。

会产生可交不成果，可交付成果，一般来讲我们会先对它进行质量的把关，会控制质量，看质量是否过关，质量过关以后呢，我们会有一个叫确认范围的过程，来对它进行验收，就是可交付成果的验收。

通常做完以后应该是得到一些验收的，可交付成果，验收的可交付成果，是后面我们进入到收尾阶段的一个敲门砖，是一个入门。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P18：4.2制定项目管理计划02 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

那我们刚刚已经是知道了，制定这个项目管理计划的作用和价值，那接下来呢我们就看到这样一个文件，就是项目管理计划，其实这也是一个流程啊，就是这是一个时间轴，这是一个时间轴，你会看到说首先会制定一个项目章程。

然后接下来呢会制定这一份项目管理计划，要制定完项目管理计划以后呢，通常我们还会有一个叫开工会议，开工会议完成以后，后面才去落实去执行，当然我们在去落实执行的时候，会用到大量的文件。

那这是一些具体的项目文件，而事实上在某种程度上来讲，项目管理计划它其实也是项目中的一些文件，只是它是一个比较特殊的文件，他是明明确确的给出，我们在进度方面要怎么样管理呀，成本方面怎么管理呀。

资源方面怎么管理呀，有时候他会给出具体管理，下面的一些指南和方向性的文件，那我们先来去看一下，咱们在做项目的时候会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呢会*含很多个子计划，我们看一下啊。

范围管理计划，进度管理计划，成本质量，资源沟通风险，采购以及相关方，而这而这九个呢，刚好就是后面我们接下来会讲的，九个知识领域啊，这是这样的九个知识领域，然后除此以外呢，还有一个叫需求管理计划。

那需求它其实会跟范围有关系，是先从相关方去获取需求，然后再从需求转换到范围，所以有这样一个逻辑，除此以外，还有一个叫变更管理计划和配置管理计划，那变更说的是我们在做项目的过程中，因为需求有些不确定。

有些不清晰，然后过程中可能有一些别的问题，客户可能会提出一些新的变更请求，对于变更我们要怎么样去处理它，当然我们有一个词叫有变更，走流程，等会也会去后面有章节会详细去讲，除此以外呢。

还有一个是配置管理计划，就是对于这种配置项我们怎么样去管理，就*括说各种我们使用的这种代码呀，数据呀，文件啊，以及我们使用的这个电脑呀，鼠标啊这种物品，它都算是配置，相对于所有的配置项管理起来。

管控起来都有这样一个，但是我们在生活中，其实很多时候呢会给的是这种文档管理，就文档版本管理啊，文档的访问权限的管理呀，这都算是配置管理里面的内容，*括变更管理，它也是配置管理里面的内容。

因为它会涉及到对于代码的变更，对于这种文档变更，它都是配置管理中的内容，简单了解就够了啊，那有了这些信息呢其实还不够，通常情况下我们应该要将项目管理计划基准化，也就是能够得到范围。

基准进度基准成本基准基准是什么概念呢，基准它也叫基线，也叫基准线，这是翻译的不相同，它的英文叫baseline，其实说的是说我们做事情的时候，要去参考的一个标准，那一旦这样一些东西它成为基准以后呢。

我们如果要去改动，它必须要走一个变更流程，也是按照这个变更管理计划中，要一个完整明确的变更流程，先干什么再干什么，再干什么，然后才可以去变更，它有这样一个流程，所以一旦基准确定。

你以后只能够通过实施整体变控制的方式，只能够通过这种变更管理计划中的，这个明确的方法来去走变更啊，这是这样一个逻辑，然后得到这样一个项目管理计划以后呢，接下来我们通常在执行之前还会再做一件事情。

再做一件什么事情，就开工会议，开工会议啊，在考试的时候，他很有可能会把它翻译成叫项目启动会，那我在这里特别提到一点，我希望我们整个偏僻课程，它所有的试题都是有中英文双语的。

绝大部分试题其实你看中文就够了，但是有一个单词我想要请你记住哪个单词呢，就是这个kick off，kick off meeting，他的翻译叫开工会议或者开t会议，但是在考试的时候。

有可能会把它翻译成叫项目启动会，他其实说的是，在这个时候已经是在规划结束的时候，在执行开始的时候来去召开这个会议，那他召开这一会议的价值是什么呢，或者目的是什么呢，有三条。

第一条是能够去跟所有的重要的相关方，去传达项目的目标，也许是告诉大家我们要干什么事情，引起大家的重视和同步，第二条是获得团队对于项目的承诺，什么叫获得团队对于项目的承诺，也就是让大家都能够去接受。

这样一个项目的事情，并且说我愿意为这个项目去付出努力，一起共同去推进这个项目，完成这个项目，至于第三条，就是阐明每一个相关方的角色和职责，也就是说我们在做项目的时候啊，除了咱们团队成员要去努力。

其实还有很多的不同的相关方，也就是所有会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响，人员有很多相关班对吧，那么对于那些相关方，他要用什么样的方式来参与到这个项目中，他会在这个过程中起到什么样一些作用。

它会是什么样的角色和职责，我们也需要去跟他同步，这样的话呢，大家都对这些项目有一些认识和了解以后，就更方便这个项目的管理，这是开建一个开工会议，kick off meeting的重要价值和作用。

通常情况下，那如果说一个项目分到很多个阶段，那每一个阶段在你规划完以后呢，都要去召开一次这样开公会议。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P19：4.3管理项目知识01 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们一起分享的是管理项目知识，我不知道大家是否还记得，我们前面有讲过，关于老虎打不过机关枪的这样一个故事，那老虎它其实存量连数已经是很久很久了，从很久很久以前就一直有。

他也是一代一代代更新迭代在进化，但是为什么却打不过机关枪呢，是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长，只有几十年，但是会大量的根据这样一个结果反馈，来更新迭代，去优化它，去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习，而咱们在做项目管理的过程中，其实我们所学的这一套项目管理的知识，他也是过往的这些先辈们，他们在做项目管理的时候，所积累的下一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下，咱们在做项目管理的时候，需要怎么样去关注这些经验和教训，怎么样去积累这些知识，其实整个关于管理项目知识啊，嗯我们会重点看到，首先是在做的过程中，你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累，所以他输入中列了一个重要的信息，是关于可交不成果，其实并不是说，我们能够通过可交付成果来得到支持，而是说我们在执行的过程中，会在产生可交付成果的过程中，我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识瑶台用到的工具和技术呢，有很多底下的这种人际关系与团队技能，你会发现很多都是跟人有关系，然后下面还列两个，一个是知识管理，一个是信息管理，他们是什么意思，我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好，来交互好，然后让他们能够有意识地去，把自己在做事情过程中所遇到一些好的，坏的能够去分享出来，然后去把隐性知识传递成为一种显性知识，而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来，也就是说是能够方便更多人，去快速获取这些知识，也就是说我们可以理解为说是把信息做整理，然后方便别人去检索呃，具体的我们等会去详细讲，而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训，登记册这个词呢其实不陌生，我们已经是说过好几次，你可以把它简单理解为，就是我们在做项目的过程中，有一些什么样的经验，有一些什么样的教训，我们用一个文本把它给列下来，这个列下来的东西。

就是这样一个经验教训登记册，同时它还会有关于组织过程资产的更新，也就是说咱们这个项目做完以后呢，可能会对整个这个项目当中的若干的这些个，经验教训的预测来去做一次梳理，然后把它归总到整个单位的组织过程。

资产库里面去，从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训，能够用在下一个项目中，那我们一起来看一下啊，整个这样一个过程，首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作，在执行的时候会产生一些好的坏的。

一些做得棒的经验，然后做的比较不太好的这样一些教训，所以会在这个过程中，我们去积累这样一些经验教训，去管理知识，那我们管理的知识，如果说有一些知识是马上就需要用到，立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划，就把这样一个内容直接更新计划以后呢，我们的计划是后来要去执行的，对不对，在后面去执行的时候，又会根据这样一个计划，又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好，可能不一定马上就会用到，我们会把它更新到这样一个经验教训，登记册里面来，当然可能在项目后期有可能会被使用到，那还有一些信息呢，他可能是对于整个公司有帮助。

对于一些其他项目也有帮助，那我们就会想要去更新这样一个组织观资产，那整个关于项目管理知识啊，其实一方面是利用现有的知识来去生成新的知，识，去生成新的知识，从而去完成目标，另外呢生成性的知识本身。

一方面是去完成这个项目的目标，同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习，能够让组织不断去更新迭代，去优化，去进步，所以整个这样一个过程，它其实是能够让我们的一个单位，变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过，说痛折变变则通，那个变呢，也同时表示表示，能够通过一个又一个项目去驱动组织的变更，组织怎么样去变更，就是因为在过程中会大量的生成新的知识，让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧，那整个这样一些知识内容，可以方便我们后来去做项目，以及做运营的这样一些工作，所以整个在项目执行的过程中，我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

实际上它是写在执行过程中，但其实是从头到尾我们都需要有，那项目的知识呢，它会分到两块，一块是显性知识，一块是隐性知识，怎么说呢，通常情况下，如果说我们能够用这种文字啊，图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西，它都是显性知识，就是你翻的书也好呀，关的电影也好呀，看了这些照片啊，文字啊，这些东西它都是一种很明显的叫显性知识，是能够很方便传播的一种知识，而另外一种隐性知识。

它是什么，它说个体难以言表的，我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的，比方说你跟随某个领导，那个领导他的这种当时的信念，任性洞察力，商业头脑，这些东西，*括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话，两句话，三句话能够说得清楚的，所以它是一种很难以言说的这种知识，他也是知识，它是隐性知识，而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要，但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况，就是曾经某一个大佬，某个技术大佬，他一离开以后呢，导致整个某一块的业务就坍塌了，有没有过这种情形，如果有的话，那么很遗憾，可能就是在引从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步骤没有做好，没有把这一个知识能够变得显性化，以及去跟大家去分享，所以现在你会发现很多这种大型的企业，大型的单位他都会有自己的企业大学，他做企业大学。

就是想要去把员工在生产的过程中，在研发，在制造的过程中所积累这样一些好的建，一些经验教训，这些知识能够把它做成ppt，能够把它做成一个课程去在内部分享，把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

然后咱们知识管理，就是要去管理这样一些显性知识和隐性知识，显性知识比较好的去分享，而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享，那么在这里通常会有一个误区，很多人会以为说我们的知识管理。

只是将这些知识记录下来就可以了，是这样的吗，其实并不是，因为有一些知识它是记录不下来的，或者它是很难三言两语就记录下来的，它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来，所以后面有一个叫知识管理的工具去把。

这就是人和人之间这种交互，通过这种人人和人人传人的方式，来去把一些信息能够去展现出来，能传递出来，另外还有一种误解是说会觉得知识管理，它只是在项目结束的时候再去总结经验教训，以便未来去使用。

真的是这样吗，很显然不是啊，因为我们做一个项目，他很有可能你刚刚遇到这样一个问题，再过一段时间才会再用到，所以我们的总结经验教训大家什么时候整洁，应该是随时随地都要去总结，并且最好是有这种及时性。

马上出现问题，马上去总结，马上有教训，马上记录下来，因为我们说好记性不如烂笔头，你如果马上把它记下来以后呢，后面事后你就可以去找出来，我相信大家一定有过这样的体验，就是曾经在做事的过程中。

想过一个特别好的一个事情，或者是你做事的时候，某一件事情，当时觉得哎呀，今天做的特别好，但是你当时没有去写下来，过了一段时间以后，真的是连想都想不起，陈经纬会有这么一件事儿，不是如果发了某一个文档的话。

你根本就想不起来，所以大家要注意，一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识，还要去*括说把一些那种记录不下来的知识，通过这种人和人之间开会要讨论交流的方式，冷却，把它挖掘出来。

另外呢是随时随地都要去记录知识，而不只是在项目结束的阶段才去记录知识，这是一个，第二个呢是对于隐性知识，因为它通常情况是*含某种情境，就是在某个特定的场景下，情境下才历经过，才知道啊，应该要去怎么做。

所以他更难以表达，或者他不是那么轻易的可以把它表达出来，很多时候我们需要通过这种人和人之间，这种人际交流，人际交往互动来去分享，来去传递，所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟。

然后一代呢可能就带带带个5年8年对吧，一方面是记忆，另外一方面呢是这种品质啊，*括说一些洞察呀啊一些这种各种经验，所以他需要一个时间来去做，那怎么样去做呢，其实会有一个很重要的信息。

就是建立一种相互信任的氛围，相互信任很重要，其实我们想一想，如果说你在某一个场景下，你跟别人互动起来觉得有点不舒服，那么这个时候你还愿意去，把你的一些重要的信息去分享给他们，你可能就没有那个心性。

而咱们作为一个企业的领导，或者说是一个中层领导，中层干部，那你如果说想要让这些东西能够流传下来，更好的去发挥它的价值，你一定要去尽可能多的营造一个，相互信任的氛围，有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中，有那些好的那一面，能够把它给说出来，能够去传递出来，开会讨论出来，这个很重要，而整个那些隐性知识，我们会通过这种知识管理工具，通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把去显化，显化成这种显性知识，而这些显性知识一个一个知识点，如果说你要去找到它的话，可能太零碎，太零散，不好找，那怎么办呢，我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这些知识和人之间建立某一种连接，也就是把知识进行归类呀，分门别类呀，然后存储呀，然后建立一些索引呢，然后方便我们去找寻，这样的话就是能够形成这个经验教训登记册，能够形成这样一个组织部资产库。

方便我们更好的去找寻，就是他们之间会有更多的这样一个规律，所以咱们的知识管理啊，其实应该是从头到尾，就是在项目开始之前，在项目开始的过程中，在项目结束的时候，我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑，我们都要去做，这样的话，就是能够方便我们后续再一次遇到的时候，知道怎么样去行为处事，以及说以后的项目中遇到的时候。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P1：1.1项目基本要素 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们分享项目管理的一些基本要素，其实我们已经知道了项目的参与，这个历史，也知道了，项目它是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这个产品服务或成果，还有一个呢是临时性的工作，那他的这种独特性其实会在哪里呢，我们说通常情况下，你为什么要去做项目，中国有句古话叫堵则痛，痛则变，变则通，那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个tm这样一个需求以后呢，我们才想要去变，而那个变呢就是我们的这样一个项目，我们之所以要去变，就是为了去解决这样一种痛的需求对吧，然后达到通的状态，那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更，也就是说一家单位，一家组织，它从一个小组织变成一个巨无霸，会变成一个大的组织，它中间是靠什么来推动的，靠一个又一个的项目，你想哪个公司。

它不是从小公司开始慢慢去发展壮大对吧，通常是你做小公司，然后做成一个又一个项目，然后呢你就可能会接到更多的订单，你借了更多的订单，你需要更多人来去完成，你需要招更多的人，然后这个时候你完成了以后。

你会接到更多订单，所以逐步逐步去扩大，所以整个是靠项目来去驱动组织的变更，那我们是一个又一个项目来驱动组织的变更，那每一个项目它自己具备这种独特性和临时性，呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解。

我们给大家看几个样例，看你是不是能够更深入的理解他们，比方说我们要去制造一条手机生产线，那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线，一定是会有所不同，这是这条生产线它的一个独特性。

但是这条生产线所生产出来的手机，应该说都是一样的，所以每一个手机自己，它本身没有什么本质的差别，我们是在重复生产很多手机，那重复生产很多手机的这个过程呢，就是我们的一个运营要干的事情。

那我们去搭建这样一条独特性的生产线，这就是项目要干的事情，那通常项目它是有起点，有终点，也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话，可能需要花大概几个月的时间，那这几个月的时间从开始到搭建完成。

这就是它的一个临时性的这一特点，而运营呢其实我们会希望它是能够去细水长流，能够持续运营下去，所以有可能一条生产线可以用个5年，8年，10年甚至更长时间，当然了，你说能不能够一直用下去，如果能够的话。

当然是最好，不过，但有的时候因为这个随着时代的变迁，大家对于这种产品的需求程度会越来越高，所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰，导致会要去搭建一些新的生产线，但是我们至少需要去了解一下。

就是生产线的搭建，它是一个独特的过程，然后搭建的时间一般是有开始，有结束，有终点，但是搭建完成以后投入到运行的过程中，投入到运营的时候产生大量手机，它是一个重复的过程啊，这是关于他的一个啊手机线。

然后我们再来看，如果说你要去建一座酒店，建一座非常棒的一个酒店，那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀，然后把里面去布局好啊，那可能需要花一些时间，那你这座酒店和别的酒店一定会有些不相同，不相同在哪里。

就每个酒店的调性，他的这些应对的方式，处理的方式，然后接待客人头都有它自己的一些特色，那这是你的一个独特性，而一般搭建酒店可能需要几年的时间，但是你这个酒店一旦建好以后，你投产，你投入到运营。

那你有可能会持续服务很久的时间，可能会服务几十年的时间，那我们每一天给大家去提供这个服务，其实本质上都是重复再进行，都是在接待客人入住，安排那个实数，然后去退房，都是做同样的这些接待对吧。

所以运营的时候做的是一些重复性的，这样一些工作，他可能会重复很多年啊，还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app，那你生产手机app，那你这个app和那个app，它肯定是有一些不相同的地方。

它有一些功能点不相同，然后他会遇到一些新的挑战困难，做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧，每一个项目，你做的时候都会遇到一些不一样的挑战，同时你做这样一个app的时候，你可能会需要花一段时间。

刚说是半年左右的时间，但是你做好以后，你投入到运营呃，给别人去提供，假如说你做的这个app是一个游戏的app，那你给别人提供这个游戏的服务，那可能会持续玩很多年，好像我经常会看到有人说啊。

就是我在上大学的时候玩过的游戏，现在都已经十多年过去了，或者是更长时间过去了对吧，那这个app它投入到运营以后，可能会持续很长时间，所以你会发现，首先临时性它并不代表说是呃。

它是指的是时间有开始的这样一个时间，有截止时间，同时我们还需要去知道一个点，这个临时性它并不代表时间很短，像有些项目我们开始有说过三峡工程这种项目，那像阿波罗登月计划持续有十几年的时间。

那像神舟10号上天，他可能有很长时间，那要造一个金字塔肯定也需要很好几十年，那造一个万里长城也需要几十年，所以有可能项目它的时间本身有点长，但它依然是有开始时间，有截止时间。

另外呢它的这个临时性还有一个点要知道，就是说只是这个项目本身是有临时性，但是造完的项目他有可能会存活很多年，比方说你要见到一个人民英雄纪念碑，那自从建好以后，矗立在那个天安门广场的前面的。

那个那个那个人民英雄纪念碑，他就一直呆在那边对吧，*括万里长城修好了以后，他一直待在这边，像那个金字塔修好以后，也一直在那边，会那个产品本身它可以存活很多年，就是说做这个产品的时候，那个时间他是临时的。

那关于项目和运营呢，它其实是有一些明显的区分对吧，项目本身是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，有独特性和临时性呃，运营它是另外一个维度，它会关注是持续生产以及持续去运作，持续去运营。

持续提供服务，他们之间当然也有一些交接点，比方说你做一个产品做完了以后，产品完成以后就投入到运营阶段，哎这是一个交接点，只要你在运营的过程中，你会发现有一些地方不够好，那你可能会需要去做一些调整和改进。

那这个调整和改进可能会立一个新的项目，这也是一个交接的时间，你这个新的项目完成以后，你再次投入到运营，这又是一个交接时间，然后你这个项目运营到了这个时间点，然后最后要退出历史舞台，我们要向一个新的项目。

它又有一些交接的时间，所以他们之间会来回有这样一些交接，但他们关注的点是完全不相同，简单来讲，其实运营的话，我们会希望它是能够持续，就是细水长流进行下去，而项目呢我们是有起点有终点。

我们希望它能够去完成，希望他能够去完成，去完结啊，说完这些项目的这种驱动变更，然后说完这项目特性以后，我们接下来有一个很重要的问题，那一个公司他因为做项目，所以会导致公司有一些驱动变更对吧。

那是不是所有项目都要去做，我是来者不拒吗，诶不是的哟，我们通常做项目是会挑选呢，怎么挑选呢，就是我们每个项目的选择呀，会有这样一些因素要考虑，首先一个知识有可能是因为社会有要求。

比方说符合某种法律法规或社会要求的项目，我们才会去做，这是一种，还有一种可能说是因为这种市场有需求，比方说满足相关方的一些需要和需求，也就是说市场上有人有需要有需求，那我们可能会去做这种类型的项目。

还有第三种是执行公司的某个战略，也是公司战略层面说，我们决定要去进军某某领域，我们要去干什么什么什么事情，那我们就去做这种项目，所以执行一些技术战略，变更业务，然后变更技术战略。

就是公司的战略层面的要求，所以我们会去做某些项目，还有第四个说是要去创造一个新的产品呢，然后改进业性的产品来修复一些产品呢，或者说是过程服务，那我们知道说产品，然后服务这些东西。

它都是按照同样的一个位置来去比对的，所以是你想其实我们之所以要去做项目，有可能会是因为社会有需求，有可能因为是市场有需求，有可能是因为公司层面有需求，或者可能是项目的层面有一些新的要求。

我们才会去做一些项目对吧，这是关于项目的启动背景，那项目启动了以后呢，我们就要去落实，我们就要去做，为什么，是因为项目能够去创造商业价值，项目它是能够创造相商业价值，它创造了一个又一个的商业价值。

所以才会导致公司有变更，导致单位有变更，才会驱动变更，那项目创造商业价值呢，简单来讲会分到两大类，一类是有形的价值，一类是无形的价值，我这边给了两个词来看，一个叫实力，一个叫虚名。

比方说货币资产挣到钱了，股东的权益，这也是实力对吧，然后固定的设施工具，还有你获取了更多的市场份额，这都是你的一些实例，具体这里还有一个叫公共事业，应该说是对公共事业做出了具体的贡献，这都是实力。

而虚名呢我们可以看到*括商业啊，商誉呀，品牌认知度呀，然后一些公共的利益呀，商标呀，然后生育呀，还有说是跟公司战略相一致啊，这种特点，这种无形的，所以分到有形和无形，那整个我们去做项目的时候。

说一个项目要不要去做，值不值得去做，其实就是看它能否创造对应的，这样一个商业价值，那可能有些同学曾经做过一些项目，就是啊都赔着钱去做的，为什么要这样去做，他那这个商业价值是还不够呀，为什么要去做。

你要知道除了有这种有形的价值，还有一只无形的价值，并且很多时候有形价值，不是说这一期你第一期亏着本去做，你奔着第二期第三期去的，对不对，所以很多时候。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P20：4.3管理项目知识02 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们来花点时间去了解一下，关于这种知识管理工具和以及信息管理工具，那知识管理工具呢它是将员工给联系起来，让员工能够更好地去生成新的知识，分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识，其实也就是说想办法让大家去分享出知识，*括显性和隐性的，那具体怎么样去做呢，比方说可以通过讲故事的方式，通过开会的方式，研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式，或者说是这种什么各种人际交往呢，啊各种知识分享活动呢，呃知识展会呀，茶话会呀，通过这种开会的方式，让人和人之间互动起来，来去分享知识，然后去展现知识，这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具，虽然做的是跟人相关的事，而最后得到的是具体的这种显性的知识，就是这个，然后我们再来看一下信息管理，我们刚刚看过，知识管理是把人和人之间给聚拢起来。

然后让人与人之间交流互动来产生知识对吧，而信息管理是干什么呢，信息管理他说的是创建人文和知识之间的联系，也就是说方便人能够更快地去获取知识，去分享知识，去传递知识，所以他就是可以有效的去促进这种简单。

明确的显性知识的分享，那怎么办呢，有一种方式，比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰，你能够通过学习这套方式以后呢，能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理，能够方便帮别人，方便别人一看就懂。

然后比方说还有就是呃，我们去做出这个经验教训登记册，然后还有一个说图书馆服务，我相信你们上大学的时候都经受过，或者都接受过图书馆的服务对吧，他那边会有很多这种索引卡呀啊，或者说是会有一个图书查询系统呢。

就是会会把这样一些知识，通过这种索引的方式能够让你快速去搜索到，*括这里还有一个叫信息收集，他说是通过这种搜索网络，或者说搜索已阅读的东西，就是能够方便你去搜索到这样一些知识，而这里面有个最重要的。

就是叫项目管理信息系统，我们可以把这些东西都做到一个，项目管理信息系统中，项目管理信息系统*要是用来干什么呢，就是用来去收集知识啊，分享知识啊，分发知识啊，如果说你想要去找寻知识，你都可以通过这边来。

它是指我们在做项目的过程中，所有能够帮助我们去更好的去管理项目，所用的所有的系统都算是项目管理信息系统，尤其*括像什么文档管理系统，所以对于某些知识内容，你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找，而事实上关于这种显性知识，隐性知识，我们去找那个资料库，找一个资源库去找，那其实关于分享知识的话，我们在生活中是怎么干的，如果说你有些事情搞不定，你会怎么办。

你可能就会去找百度，找谷歌，对不对，他就是我们的一个社会，或者一个人类的这样一个知识库，这样一个组织过程资产，我们再来看另外一个知识，叫经验教训登记册，这也是管理项目知识的一个重要输出，而经验教训能测。

虽然说我们是列在这里面，作为他的第一个输出，但是其实在整个项目执行的过程中，会不断的去更新经验，教训能力测，他们会记录所有这些经验啊，教训啊，也就是我们所有遇到的这些困难啊，挑战啊，风险啊，机会呀。

好的呀，坏的呀，这种方法呀之类的对吧，把这些东西列下来以后有什么好处，最大的好处，一方面是能够让我们做这个项目本身，能够避免一些坑，第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑，可以有一些参考的方法建议。

就像说你们通常，如果说老板让你们写某一个文档，你们会怎么写，先去在网上找一下有没有某某文档的模板，对啊，那个模板其实在某种程度上来讲，就是这个过往的经验教训政策，它可能不一定是你这个项目的。

可能是全社会的，那其实是一样的道理啊，而经验教训政策本身，应该说在项目早期的时候就去创建，它会是作为这个过程的一个输出，但是他也会是说很多过程的输入，也会作为很多过程的输出，它会不断的去更新。

因为咱们在做项目的时候，方方面面都会涉及一些新的好的这种经验，以及一些不好的这些坏的这样一些教训，当然了，在项目结束的时候呢，一般来讲我们会把这样一个经验，教训，登记册的这样一些信息。

去归到一个知识库里面来，会归到这样一个知识库里面来，而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程，资产的一部分，所以如果说你非得要想要去把这个经验教训，登记册和这个组织观资产来做一个区分的话，怎么区分呢。

那就是经验教训能预测，它是这个项目上所历经的所写下来的，而组织过程资产是公司的，是单位的，是整个组织的这样一个过程。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P21：4.4监控项目工作 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们分享的是监控项目工作，那监控项目工作呢，它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，监督的意思是什么，监督说的是我们去观察，我们去看，我们去看一下当前项目进展情况。

我们知道项目的每一个步骤，它的这样测量结果是什么，这是在干监督，它的英文单词叫monitor，还有另外一个词呢叫控制控制，它的英文叫control，它是什么意思，控制通常是指说。

我们如果说走的路线偏离了轨道，会想要把我们拉回来，通过采取各种各样的措施来把我们拉回来，这个过程这是叫做控制对吧，就像是我们在做导航的时候，如果说你去到一个陌生的地方，你发现你偏航了以后。

导航它会不断的提醒你已偏航，然后如果说你执意不想回来的话，他会告诉你说是以为您重新规划路线，所以这个过程就是一个监督与控制过程，那整个监控官方的表达呢，是说我们去收集项目的一些信息。

去测量一些项目执行的一些信息，并将收集和测量得到的间隙结果值，我们对它进行分析，分析完结果以后呢，我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样，以及能够通过现在来预测未来，对于未来的趋势进行预测。

这样做有什么好处，为什么要这样劳心劳力去做它，就是因为这样做了以后呢，才能够更好地让项目达成目标，所以整个监控项目工作，一方面是要去监督他，看项目当下的这一个健康情况，怎么样了解这个具体情形，而控制呢。

就是如果说发现发现已经有偏离，或者是发现有偏离的趋势，有偏离的苗头，我们就采取措施，不管说是采取纠正措施也好，或是有苗头的时候，我们提前采取一些预防措施也好，这都是在做控制的事情，通过这样能够去确保。

项目不会出现那些失控的状况，能够都是这样一个受控的这个范围之内，去往前推进，看到就是整个关于监控项目工作，其实他要干的事情是什么呢，首先他的书里面有很多很多很多信息，*括说项目当前的一些具体的情况呢。

原来的计划呀，还有这里一个叫项目的工作绩效信息，工作绩效信息是什么呢，它是指我们通过测量得到这样一些工作计数据，将工作绩效数据进行分析以后，会得到的是工作交信息等，会有有一页ppt专门去讲它。

然后将这些信息，可能会通过各种各样的方式来做更多，更深入的分析，*括像成本效益分析啊，政治分析啊，趋势分析呀，偏差分析这些内容呢，我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲，它会展开去讲。

咱们在这一块不会去讲，你只要知道我们通常会做一些分析，通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差，他未来趋势会变得越来越好，还是变得越来越糟糕，我应该采取什么样的行动，让他回到我原来的轨道上。

要有这意识就够了啊，那通过这些分析后呢，会给出一个叫工作绩效报告，这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的，这些文件我们来看到就整个关于监控项目工作，一方面是我们有大量这些过往的这种信息。

然后去分析得到这样一个工作效信息以后呢，我们会拿这样一个信息，然后再去判定，觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的，而这个绩效报告，如果说发现他已经是有比较严重的问题，那我们就可能需要去提出变更请求。

按实施整体变更控制去走流程去发起变更，但也有可能会发现是有一些问题，那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊，协调啊，或者要去管理风险啊，监督风险的这样一些事情，或者有可能说是通过这种监控。

发现已经有一些事情已经是确定了要改，那我们就直接去要改计划了，那具体的呢我们看这张图可能会看得更清晰啊，首先我们在项目执行的过程中，一定是有一个计划的，而那个计划呢我们会把那个计划基准化。

也是形成了范围基准，进度基准和成本基准这三大基准对吧，它也是我们的一个绩效测量的基准，有了这些基准信息以后呢，我们会拿项目执行过程中，所收集到的这种具体的情况，就是具体的观察值，这个呢叫工作绩效数据。

拿这些数据和我们的基准信息，和我们的计划来进行比较，来进行比较，通过比较就会发现可能有一些什么什么偏差，对不对，然后比较完了结果呢我们会对它进行分析，分析以后发现哦，现在项目啊他的进度已经是落后了十天。

它的成本是超支了5万块钱，而可能会得到这样一些信息，而说项目团队当前有点危险，然后团队成员的气势不是很高昂，会得到这些一些绩效信息，但这些信息可能还比较偏零碎，太多太杂，那怎么办呢。

我们还要将这些信息编制成一份文档，一份报告叫工作报告，报告的话它的英文单词叫report，通常你去给别人做一个presentation，你要去做一个report，做一个报告。

其实是要有一个很好的一个展现是吧，要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来，怎么搞呢，就是去编制这文件来展现这个报告，有了见习报告以后，接下来再去提后续的变更请求就会容易很多，这是关于这三个文件。

我这里专门有一页来看到，就是工作绩效数据呀，它是指我们在项目执行的过程中，我们所收集到的这种原始观察值和测量值，也就是一手数据，第一手的观察测量得到这样一个值，这是工作绩效数据，而工作绩效信息呢。

它是指我们所收集到这些数据，我们会通过一个过程来进行分析，通过分析怎么分析呢，一般是将这个数据和计划和文件来进行分析，分析以后会发现他当前是好还是坏，*括我们后面在成本管理中，会讲到一个正值分析的方式。

它既能够分析出进度方面的偏差，也能分析成本方面偏差，能够分析出进度方面这样一个趋势，也能够分析出成本方面的这样一个趋势，那就是通过这种分析，会了解更多的这样一个信息，了解完这些信息以后呢。

最后有一个叫工作制要报告，他是说我们要将这些东西能够去给别人汇报，怎么样汇报，我们通过合并记录信息，然后记录并且分发这样一些信息，去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式，举个不太恰当例子，比方说花满楼。

他是西夏的员工，西门吹雪是西夏员工，陆小凤也是西夏的员工，罗福星也是旗下的员工，这是四条数据，然后我们可以通过这四条数据，并且说啊花满楼，陆小凤西门吹雪，都是武功高强的武林高手，罗福星也是武林高手，好。

这是四条数据，通过这四条数据呢，我们会得到一个什么信息，我们说罗福星和陆小凤西门吹雪，花满楼是同事，这就是一个分析以后得到这样一个结果值，这是一个工作绩效信息，就是你通过把数据分析以后。

会得到这样一个信息，而至于工作绩效报告是说啊，如果说我们要选出西塞四大武林高手，那可能就把那个陆小凤西门吹雪，还有那个花满楼和罗福星给放上去了，然后贴上一张大海报出来，做了四个大人头像对吧。

呃简单来去理解一下啊，这个信息啊，接下来我们看到另外一个内容是，简单了解一下关于数据分析的方法，那这样一些数据分析呢，我们在后面成本管理中会详细去讲，我们在这里简单说一下，就是数据分析有很多种。

*括说偏差分析，趋势分析，政治分析，成本效益分析和备选方案分析，简单来说一说，比方说这是一张这个图，这是一个时间轴啊，这是一个工作的具体内容，或者说工作工作数量，工作量，那这一条线呢是一条基准线。

就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，这是一个原计划的，而这条红色的线呢是实际执行的这样一个情况，实际执行的时候完成了多少内容。

那我们会拿实际执行的情况，在某个时间点上面，去跟我们原计划的情况来去做比对，通过这种比对，你就能够知道这个偏差，它就是我们的一个所谓的偏差分析，所以偏差分析是什么意思，它是将基准信息和实际结果进行比较。

或者你可以把它反过来说，是拿实际结果和基准来进行比较，来确定这样一个偏差，并且呢它不只是算出这个偏差，同时还有一个就像你在，如果说你有去过医院做过检查，你会发现啊验血以后呢，他会告诉你。

每一个选项对应的一个参考值是多少，就是我们做完这个偏差分析以后，还要去知道这个结果值，它是否在那个中间的参考值之内，还说是超出，如果在这个参考值之内呢，说明是安全的，然后如果说是超出了这样一个参考值呢。

说明可能有一点点问题对吧，是这个逻辑，这是关于一个偏差分析，当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊，还有另外一个是趋势分析，那趋势分析什么，我们说通常是以现在能够去预测未来，咱们对于人类其实也这样一句话说。

三岁看大，七岁看老，我们小的时候的这种行为方式，行为模式，它可能会影响我们后面一生，而咱们这个项目也是一样的，如果项目前期的这种调性，它通常很有可能如果说没有一个突发的事件，没有一个大的改变的话。

很有可能后面的调性应该是一致的，所以也就能够分析当下，能够预测未来，所以趋势分析它是判定这个项目的绩效，随着时间的变化情况看，未来的趋势是越来越好还是越来越糟，这是关于它的一个偏差分析和趋势分析。

至于正值分析了，我们在这里不去讲，我们在项目成本管理中会详细去讲啊，至于备选方案分析，简单说一下备选方案是什么意思，我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法，我们不是有过一句话叫条条大路通罗马对吧。

那你去罗马的方式肯定不止一种，但有多种方式的时候，其实a方案是你的一个正确方案，或者你已经选定的方案，但是你发现如果a方案行不通怎么办，你所以你可能还会准备b方案，c方案，那那些其他的方案呢。

就是备选方案，到底我们要选哪一种，我们会对每一种方案来去算一算，它投入和产出比怎么样，就是我值不值得去做，我用这种方式的话，可能代价是多少，然后收益又是多少，这是在做这个备选方案分析。

至于说成本效益分析呢，我们在前面讲商业论证的时候，有特别提到过，也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样，然后合适不合适对吧，这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值，来进行分析好，我们就稍微有所了解啊。

了解一下数据分析有多种分析方式，然后很细节，具体呢我们在后续去讲它，我们再来看一下，咱们在监控的时候，你可能会发现怎么跟原计划有些不一致啊，但有些不一致的时候呢，我们通常会提出一个很重要的信息叫变更。

请求变更，你讲我们在前面其实已经见过了，在这里呢是因为发现实际执行的情况，和我所计划的情况，或者跟我的基准不太匹配不太一致，所以这个时候我可能提出一些新的变更请求，通过提出变更请求来去修改计划也好。

或者说是修改方式和策略也好，能够希望他能够重新回到某种轨道上来，能够让它是处于一个受控的状态，这是变更请求，那具体变更请求其实前面已经讲过的，一个是*括缺陷补救，也就是发现有问题。

那我们就去改掉这些bug，改掉这些质量问题，或者呢是纠正措施，就是说发现这样一个项目的一个进展情况，它跟原计划有偏离，它的成本使用的情况跟计划有偏离，那我们需要去修改这样一些个内容。

让它重新回到轨道上来，重新跟原计划相匹配相一致，还有一种呢是预防措施，也就是说目前虽然还没有发生问题，但是我觉得将来可能会发生，那么对于将来可能会发生的，我提前采取一定的措施来响应它，处理它啊。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P22：4.4指导与管理项目工作01 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们分享的是指导与管理项目工作，那我们已经做好了计划以后，我们要怎么样去做，才能够去产生可交付成果呢，我们要去通过执行啊，而指导与管理项目工作，就是说的是执行这么一回事。

也就是说是我们这个p d c循环中的d do，去执行，它就是指导有关的项目工作，他要干的事情其实只有一件，理论上来讲只有一件就是产生可交付成果，也是通过做事情来产生可交付成果，但是为了方便理解呢。

我们把这一件事情再分成两块，一块是去做了一个原计划，就已经计划好的事情，也就是项目管理计划中就已经明确下来，需要去执行的内容，这是我们去do去执行要干的事情，还有另外一块呢，就是我们在做的过程中。

可能会产生一些变更请求，那那些被批准过的变更请求，我们也要去执行，说是已经被批准的变更请求，我们也要去实施，就是干这两块事情，通过这两块事情的开展，能够去产生可交付成果。

所以是我们能够去产生这些可交付成果，这样的话呢就才能够让项目的目标达成，我们中国有一句古话说，你不要做一个思想的巨人，行动的矮子对吧，那这个do就是去行动，我们只有行动以后。

我们才能够把计划里面的那些美好的东西，变到现实，那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢，你会去努力做到吗，一起加油咯，好我们一起来看一下整个指导与管理项目工作，他建议过程。

它的输入输出工具和技术呢我们不会详细去讲，大家有时间可以去看一下，但是你要知道一个点，首先我们通常是会按照计划里面的，这些内容去执行，另外呢我们会去把这些被批准的变更请求，也会去执行执行的方式。

其实每个领域，每个行业都会有不同的工具和技术，所以在这里没有办法展开，只是简单练了一些像什么专业判断呢，项目管理信息系统的会议啊，这些方式简单罗列了一下，我们后面看到的时候会重点去讲啊，先不用管它。

那他的输出呢只有一份是特别重要的文件，叫可交付成果，就通过执行，通过指导有关的项目工作来得到可交付成果，另外我们执行的过程中做的怎么样呢，做的过程中这些记录信息都把它记录下来呢，有一个叫工作绩效数据。

当然我们在这个过程中，也可能会遇到很多的问题和挑战，那么通常遇到的问题以后，都把它写到问题日志中来，另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求，发现有些原计划不合理呀，或者说是执行的过程中。

客户有一些新的想法呀，可能会有一些新的变更请求产生，也都是他一些重要的输出啊，我们再来看到这样一张图表，这是一个数据流图，也就是说，我们通常指导与管理项目工作这样一个过程呢，它有一些重要的输入信息。

比方说是各个项目管理计划，以及那些被批准的变更请求，然后还有一些各种其他的项目文件啊，还有公司和组织的一些信息，那通过指导与管理项目执行，会产生可交付成果，而这些可交付成果如果说做的比较好的。

那么就能够得到一些知识，我们叫经验和教训，我们会把这些经验和教训，作为后面我们去管理项目知识的一个输入信息，去得到，去整理，得到这些经验教训，甚至是得到一些组织过程资产。

然后当然也有可能会做的时候发现有问题，那如果有问题的话呢，就会涉及到变更，所以就会有一些变更请求的产生，而对于这样一些变更，请求，同时我们走这个整体变控制的过程，来取批准这一个变更或者否决这样一个变更。

如果被批准以后呢，我们就是变成一个被批准的变更请求，而这个被批准的变更请求，他也是我们需要去执行的，所以一个是计划里面要要去执行，一个是被批准的也要去执行，当然我们去执行的时候。

会产生具体的这些工作绩效数据，也就是说我们需要去记录一下，当下执行的情况怎么样对吧，而这些信息呢是方便我们去监督与控制，我们会拿着这样一些数据，去跟我们的计划来进行比对和跟这些文件比对。

看当下的这个项目，他的健康情况怎么样，同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题，对于那种问题呢，我们都会把它记录到问题日志中来，而问题日志它是项目文件中的一部分。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P23：4.4指导与管理项目工作02 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，刚刚我们在上一章数据流图中，其实已经看到过，在执行的过程中可能会产生一些问题，那通常我们会把它记录到问题日志中来，所以接下来我们讲一讲关于问题日志，那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀，一些偏差呀，差距呀，一些不一致的情况呢，或者一些突发意外情况，那这些东西都应该被记录下来，记录在哪里呢，记录在这个问题日志中，所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况，做得怎么样，每一步的记录执行跟踪，都要去更新这样一个问题日志，那问题日志里面的这些问题都写了什么，所以我们开始有讲过日志，其实就是一个文档对吧。

这是一个记录问题的文档，那问题可能会列出这是什么类型的问题呀，谁提出来的问题呀，什么时候提的呀，然后关于问题本身的一个描述以及优先级，还有说是谁对这个问题进行负责，以及当下问题的这个解决状态。

是提出的状态，是正在解决的状态，是已经解决的状态，是解决不了的状态，是什么状态，都要去进行一个说明，那整个问题日志呢，它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控，项目的一些问题情况，就是呃你有这样一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧，你在做项目的时候，有很多很多事情，有很多很多问题，你如果完全记在心里的话，经常会容易丢掉一些东西，漏掉一些东西，但如果说有这样一个问题日志的话。

它能够帮助你去记住和跟进项目的情况，那什么时候会使用到问题日志呢，当你产生一个新的问题的时候，那需要去更新这样一个问题日志，那当我们需要去跟进这个问题的解决情况的时，候，以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志，或者说需要去查看问题日志，以及在试题中可能会出现说啊，出现什么事情的问题呀，啊产生什么新的缺陷呢，然后这个问题该怎么样去解决啊，有这些词汇的时候呢，我们都要去更新问题日志。

事实上问题日志的这个问题一样，它跟风险会有点不一样，虽然我们还没有讲到风险，但是我们在最开始讲项目的特征的时候，讲到一个叫独特性对吧，我说独特性会产生不确定，而不确定性可能会产生风险。

那风险它是一种未来不确定的事件或条件，它一旦发生以后会对项目造成影响，而这个问题呢是已经发生了，他肯定会造成影响，所以通常问题是已经发生以后的事情，那发生以后怎么办，先要去把它记录下来呀。

我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求，那其实关于变更呢，我们说过几次，但是没有正式提及，这一次是正儿八经的去提到，变更请求是什么意思，它是关于去修改修改任何文件呐，可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议，并且一般来讲是一个正式的提议，变更请求谁都可以提，可以口头提，可以书面提，但是都应该要书面记录下来，所以是任何相关方你都可以提出变更请求，但是呢对于这些变更请求。

我们只能是走流程，只能走实施整体变更控制这个流程来进行，所以通常我们会后面有一个，关于实施整体片控制这个过程的时候呢，会讲到说有变更走流程，那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解的是关于呃一些变更型的，一些一些一些一些可能的这种类型，其实变更的话也比较好去理解，就是你们在开车的时候，有的时候去到一个陌生的地方，你会导航，但是你导航即便有了导航。

你有的时候还可能会走错路对吧，如果你走错了以后，导航会怎么提醒你，他会说是以偏航，以偏航，然后就提醒你，让你重新回到轨道，并且你有可能会就是真的是按照他的要求，重新回到原来的轨道上来。

但是也有一种可能性，你比较有*意，你会按照自己的套路来去走，那他就会说哎已为您重新规划新的路线对吧，那这种对于导航偏航的情况，它其实就是一个变更请求的产生，而对于变革理论一般会有这样几种。

一种是叫缺陷补救，它是什么，它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷，已经产生了bug，就是质量方面已经产生问题，对于这样一些问题呢，产生不一致性的东西，这能叫缺陷补救，这个缺陷在英文叫bug。

其实在软件行业中用的比较多，然后另外一种变更请求的是，采用纠正措施来去应对，什么意思呢，纠正措施他是说我们做项目的时候，可能质量方面不一定有问题，但是我们的进度落后了呀，而成本有超支了呀。

那我们肯定要去采取一定的措施，让他回到原有的轨道上来，这个轨道轨道，就说让工作的绩效要重新与计划相一致，这是一种纠正措施，而还有一种呢是未雨绸缪的方式，是虽然目前还没有发生问题。

但是我觉得未来可能会发生这种绩效，不符合项目计划的情况，因为未来可能会发生，所以呢我提前去未雨绸缪一下，提前去采取一些预防措施，以避免未来出现这种尴尬的情况，当然还有另外一种呢是更新，更新是什么情况。

对于正式受控的这些项目文件和计划，进行一个变更，也就是说当这样一个变更已经是发生了，然后确定是发生了以后，那只能是去改计划，改文件的方式，当然关于变更请求，我们后面会花大量时间在实施整体变更中。

去详细讲解它。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P24：4.5实施整体变更控制 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，欢迎来到阿c在玩专业的在线教育平台，我们一起来分享的是关于实施整体变控制，我们在之前已经了解到关于监控项目工作，我们要对项目进行监督，也要对它进行控制，那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解，就是实施整体变控制的方法，通常情况下我们在做项目的过程中，可能会发现有很多问题，就是你监督的时候，你在这个check的时候，你会发现跟原计划有些不匹配。

就是执行的结果和原计划结果有出入，那对于这种出入，或者说是觉得未来可能会有出入，怎么办呢，我们会专门有一个那个叫action，去采取措施去处理它，那咱们在这里就是叫控制，而具体怎么控制。

我们专门这样一个过程，实时整理，变控制就是干这个事情，他是要去审查所有的变更请求，就是发现不合理的地方，发现不一致的地方，我们要提变更请求对吧，要去审查所有的变更请求，然后看那些变更引流是否可以被批准。

然后该怎么样去处理，后面会有一个具体流程，而事实上我们可以这样来说，它很重要，如果没有他项目可能会怎么样，项目可能会变成啊范围有大量蔓延呢，范围一蔓延可能会导致成本有超支啊，时间会大量的一个延误啊。

所以如果没有他的话，这个项目可能会变得一团乱麻，所以他显得格外重要，有了它以后呢，整个项目管理的风险会相对来讲低很多，那他到底要怎么样去做，首先第一个是会拿这样一个工作，这项报告和这样一些变更球球过来。

作为一个重要的输入信息，但是他会跟我们的建议变更管理计划有关系，就是变更管理计划告诉我们怎么样去做好，变更对吧，然后用到一些具体的方法，这里什么分析方法，*括备选方案分析啊，成本效益分析啊。

以及判定的技术，就说我到底要决定是变更还是不变更，可能用投票的方式来去决定，具体关于投票呢，我们后面会再去花时间讲解，在这一段的话不是做一个重要内容，而通过这样一个处理以后。

最后会得到一个叫批准的变更请求，什么叫批准的变更请求，他其实是说的是，我们专门会有一个变更控制委员会，他对于这样一个变更请求，通过分析后发现说诶其实可以接受，我同意了，这是得到一个批准的变更请求。

那对于这些被批准的变更请求，我们在前面指导与管理项目工作的时候，有特别说过，一方面，我们会去执行那些原计划里面要做的事情，还有呢我们会去执行被批准的变更请求，也就是这些内容也要重新纳入进去。

要去被执行的，那它的建一个具体流程呢是这样的，就是首先我们来认识几个点啊，第一个关于变更请求，就是它有可能会对项目造成一些影响，我们在生活中通常会说你不要头痛医头，脚痛医脚，为什么，因为它是一个系统。

人体是一个系统，当然一方面的东西会牵扯到其他的方面，那做项目也是一样的一个变更请求，它可能会对你的范围有影响，他需要你更多的资源来去应对，可能会对进度有影响，以及成本也有影响。

甚至可能会影响整体项目的质量，所以它都是多方面去影响的这个内容，所以项目的变更请求，一般既然是会涉及到多方面的影响，我们去分析它的时候呢，你就不能太单一的分析，你要去更多方面的来去统一的分析呃。

来去考虑到它可能会影响到方方面面，这是一方面，另外呢我们在坐下的时候啊，其实在任何时间点你都可以提变更请求，但是你提了以后是不是一定要做，不一定你都可以提，这是一条，第二条呢是任何人。

任何相关方也都可以提，但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来，为什么需要书面记录下来，我相信有一些同学有过这种工作经验的体会，就是在项目验收的时候发现客户说唉，这个东西我没有说过呀。

然后你说你上次说过了呀，那可是你找那你找个证据出来，找不到呀，就是因为很多时候，客户中间会提了很多的变更请求，但是你有没有任何的一个记录信息，所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦。

很多这种相互的这种啊分辨呢争吵啊之类的，那为了避免这种情况呢，我们理论上来讲，所有的变更请求都应该要被书面记录下来，并且要去分发给他们，唉，让他们看到有一些东西是但是都同意了的，这是一个第二个呢。

其实我们在说到关于变更的这一个事情呢，它其实有一个时间节点，就是在项目还没有形成基准之前，那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变，那就直接改就好了，不需要去遵循这一套整体变更控制的，这样一个流程。

但是一旦形成基准以后，一旦确立了项目基准以后，那后续如果还会涉及到一些变更，那就必须要走整体变更控制流程，我们再来看一下，就是整个项目管理呀，他们这个关系来认识一下，我们整个变更控制系统呢。

它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求，要去记录这些变更请求，并且呢要去做出一个判断，做出一个决策，就是说这个变更是批准他还是不批准，他，如果批准的化验呢，我们是需要去做，并且要去跟踪一下。

看这个变更做的怎么样，这是变更管理系统，而变更管理系统，它是隶属于配置管理系统，而配置管理系统，它不仅仅只是*含这样一些变更的信息，还帮各种文档啊，程序啊，模板啊，数据啊，所有的内容都要被管理起来。

就是配置管理系统，而它是隶属于项目管理信息系统，项目管理信息系统是所有跟项目相关的，*括经验教训登记册，*括这种进那个组织过程资产的东西，都在建一个项目管理信息系统中，而它是属于项目管理系统中的一部分。

当然了，这个项目管理系统，是不是真的有这样一个系统呢，它其实不一定，他说的是这样一个逻辑框架，其实我们整个做项目的话有一套规则，而咱们这个项目管理信息系统，它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分，是这个逻辑，所以整个配置控制配置管理，它关注的是所有的这些可交付成果，所有的这样一些文档模板，而变更呢它只关注咱们这个项目上的一些文件，可交付成果还有变更。

所以它们的内容区别是配置管理啊，就是配置管理是*含了这个变更管理啊，他这是他们的一个大小，但考试很少会考它，你只要稍微了解一下就可以了，然后接下来我们用一个具体的流程图。

来帮大家去清晰到底怎么样去实施整体变控制，首先呢这是一个流程图，流程图是什么概念呢，就是说它会把我们做事情的步骤给画出来，就是第一步先这里，然后第二步，第三步，第四步用这种带箭头的线来表示。

其次呢它还是一个甬道图，就说是这是一个甬道，这是一个甬道，这是一个甬道，就每一个角色对应的一个甬道，这样的话呢这种方式来画个流程图，比一般的流程图会更清晰一点，他说什么画的，你直接用visa就可以换。

或者你直接用那个金山wps也可以画啊，都是很方便的，我们来看一下呃，假如说我们在做项目的时候，假如说我们旗下公司啊，老师提出了一个变更请求，提出要调课，那提出要调课的话，你想它会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表，对吧，这是一方面，其次呢会影响很多的学员，本来说好了，是今天上课，结果把它调到了下周的今天，那很多学生说啊，你让我白等一场，我都我都已经把那个约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响，所以通常来讲会有一个项目经理，就是课程的一个*任，他会去分析一下，对于这一次调课可能会有一些什么样的影响，然后呢，把这样一些影响也会去告诉一个叫。

变更控制委员会c4 b，事实上，我们公司真的是有一个变更控制委员会啊，然后会去审批一下这个变更合不合适，这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内，如果发现其实还ok，那就可能会同意，就会同意。

如果发现这个不行，你这样一条课以后，后面的课程就不好排了，以及学员会很尴尬，或者说是会呃，导致一些什么其他的一些突发的一些情况，跟某个时间点给冲撞了，那这样的话就是不同意，如果不同意的话呢。

那就通知这样一个发起病的老师，这个事就结束了就完结了，而如果说同意了这一次调客来申请的话呢，那就可能会按那些教务人员去调课表，那教务人员他就是实时变更的这样一个人员，他调完课表以后，是不是能直接去发布。

还不一定，通常他调完以后呢，会让这样一个课程*任来去核对一下，来校对一下，校对完发现有问题，如果发现是有问题的，就是不能够直接实施有问题，那你就再一次去调课表，然后再去校对。

如果发现这个课表调就是你调完的课表，就这个教务人员发生性调完的课表，是没有问题的，ok的，那这课程*任他判定以后说哎没问题，可以呀，那就开始专门安排工作人员去更新课表。

也说我们的运营的小哥哥它来去更新这一课表，更新完了以后呢，这个事情就完结了就结束了啊，这是这样一次变更，这次变更中你其实会发现有几个点，首先第一个是有人提出变更请求。

然后通常是需要去对间隔变更请求的影响，进行分析，他分析的可能会*含多个维度，*含范围呀，进度啊，成本啊，质量啊，就跟你的每一个行业都有关系啊，跟你具体的行业可能会有不同，那分析完了以后呢。

我们会去有一个c c b叫变更控制委员会，来去负责批准，那批准其实*括是否决批准或否决，他只是负责去批准或否决，所以它是一个这种呃审核的这样一个机构，但是具体这个事儿谁去做，专门有别人去做。

就是说如果批准了某个变更以后，最后呢上课有谁去上，还是有老师去上，然后这个课程的修改由谁去修改，由这个运营去修改，所以其实还是有团队去完成这个具体的变更，是这个逻辑啊，啊。

具体流程呢我们会分到这样的六个步骤，来看一下，首先第一个是提出变更请求，然后是分析它的影响，然后是由c c b来去审查变更的，这样一个批准情况，然后如果批准以后呢，后面去实施变更。

以及要去监督这个变更的实施情况，看做的怎么样，最后是收尾，那整个提出变更请求谁都可以提，谁都可以提，谁都可以提，但是必须得有书面记录下来，这是第一条书面记录下来，并且是lol这个配置管理系统。

也就是你如果说像你们公司有这样一个啊，版本管理系统啊，你应该是写到这个版本管理系统里面去，后面可以方便你去追溯它，然后呢分析它的影响，因为这个影响很多时候不只是一方面，他可能会有多个方面。

所以需要有项目经理，带着团队成员一起来去分析讨论它的影响，这个影响通常是会给到这样一个csb，他对你这个项目的信息，了解的可能没有你那么深入，所以你告诉他这样一些信息，前因后果啊什么之类的。

那么他就能够更好的去做决策，他就会去根据每一个变更请求来去判定，说要同意还是不同意，以及他有可能会呃，如果说是同有些事情是特别严重的，特别重要的，他就可能会找更大的领导来去申报。

然后看电大领导同意还是不同意，所以在这里还多说一个点啊，通常情况下c c b，对于一个很大的公司，可能会有多个层级的ccd，对于小的问题，那就是由那种不是很大领导来去组成，这个csb来搞定。

来去判定要不要通过，对于更大的问题，可能有更高层的领导，对于更大的问题有更高层的领导，那如果说有一些事情，他这种变更请求是不会涉及到基准的，是一些比较小的事情，通常项目经理就可以拿决定好，怎么办呢。

接下来就开始去实施变更，那实时变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀，然后要去跟大家去同步啊，同步这些相关方呢，然后让相关方让团队去实施和落实对吧，那实施你执行做的怎么样呢，我们还是要去监控。

我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧，那监控项目工作是要监控，执行的情况和计划的差别，而咱们现在呢就是要去执行这个批准的变更请，求，执行的情况和你原计划的，或者被批准的变更请求，他们之间这个差异。

所以是通过这种监控来了解这些变更，具体实施的情况，到最后就是结束结束的话，应该是所有的信息都要去归纳整理，然后信息要去存档以及通知各位相关方好，这是关于整个实施整体变控制流程，那么这里有六个字。

想要邀请大家记住有变更走流程，对于绝大部分的这种跟变更相关的题目，你都记得有变更走流程，哪个流程呢，就是这样的一个流程，不能直接去拒绝客户的请求，也不能直接去答应他的请求。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P25：4.6结束项目或阶段01 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们分享的是结束项目或阶段，我们说做事情要有始有终，当一个项目它的前面有目标，然后中间经过若干的过程，最后发现目标已经是完成，在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候，我们就可以干什么，我们就可以去收尾了，我们就可以去结束它，去做收尾，所以这个结束项目或阶段，它是属于五大过程组中的收尾过程组，他要干的事情是什么呢，就是去结束本项目。

或者如果说一个项目分到很多个阶段的话，是结束本阶段要干的事情，所以整个他干的事情有这样几个，就是结终结这个项目，终结这个阶段，终结这个合同，也是如果有采购关系中间合同，那这样做有什么好处。

第一个它是能够去存档项目的一些信息，或者说存档这样一些阶段的信息，然后这样呢能够去完成一些计划性的成果，还有呢就是释放掉咱们团队成员，让团队成员可以进入到下一个项目中去，完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢，它其实它的输入有一个很重要的信息，叫验收的可交付成果，而这个验收的可交付成果来自于哪里，它是来自于我们在范围管理中，会有一个叫做确认范围，那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了这些验收的可交付成果以后，我们才可以跟甲方去发起申请说，那我们可以可不可以提起验收，来召开这个验收大会，如果甲方也同意了，然后呢我们就可能会开这个验收大会，那最后输出的结果呢。

就是召开完验收大会的结果，通常是对于可交付成果的一个转移，也是最终的产品服务成果进行移交，转移的这样一个过程，当然还会*括说有整个项目的最终报告，能够跟公司有一个交代，但做完这样一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘，看这一次项目做的好的地方，不好的地方，把那些经验教训来进行一个总结，总结完了以后呢，最后会规整到组织过程资产里面，来对整个单位的组织过程资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这个里面的，用了一些好的方式和技巧，那整个结束项目或阶段，首先他这样一个验收啊，跟谁有关系呢，我们在这最开始的时候，不是有一个叫制定项目章程吗，我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架，大致的范围，大致的需求以及大致的验收标准，那我们后面结束项目或阶段的时候呢，就会跟这样一个验收标准来匹配，看是否可以匹配上，如果说发现ok了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去，移交给客户，或者说是移交给运营的团队，另外的是我们需要去呃开会来讨论，来去讨论这些过程的这些经验和教训，最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织过程，资产会把它存留下来，一方面以后的项目来去使用，同时还要去做出一个最终的报告，最终这个最终报告是对整个单位有一个交代，会说啊，我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息，它其实都会作为我们整个公司的一个组织过程，资产啊，我们来看一下整个关于结束项目或阶段呢，一个是做一些结束性的工作，一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件，*括经验教训登记册。

另外呢会去关闭整个合同，或者关闭整个这样一个协议，也就是说你跟甲方和乙方之间，要去关闭这样一些合同，那这样的话就得到了一些经验教训登记册呀，得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧。

同时我们要去得到一份最终报告，那这里就会有一份最终报告，这些都是组织观资产更新中要更新的内容，然后同时我们还有关于最终的产品服务成果，来进行验收，那如果有验收的话呢，我们通常会得到验收的这种文件。

就验收的文件，收尾的文件还是移交，如果你要把它移交出去的话，你要有这样一个文件，它对应的这种啊用户手册呀，运营的手册呀，知识的文档，而如果说项目它是做到一半提前终止，如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚，到底是因为什么原因导致这个项目提前终止，要把这种提前终止的原因也要说清楚，同时呢在这里还要把已经完成哪些内容，该支付的账款也都要搞清楚，要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款，最后呢这里有一个叫释放掉资源，把这样一些资源释放掉以后，他们就可以进入到下一个项目团队中来，还记不记得，我说对于考试来讲，通常我们会默认它是一个矩阵型，是一个平衡矩阵。

那这个项目结结束以后呢，他会回到他自己的这个职能团队，然后等着下一个项目的召唤，我们来去看一下关于这个最终的文件啊，然后关闭合同的这样一些内容，首先是关于文件，整个项目完成以后。

我们需要去更新所有的一些项目文件，并且是标记为最终的版本，这面*括了过程中的一些文档，教训，登记册，都要得到一个最终的版本，就是不只是这个经验教训，登记测试过程中，你给他放的这些需求文件呢，设计文件呢。

然后是开发的一些手册呀，然后是测试用例呀，这些东西都应该要留下来，就还*括说你们之间问题，问题日志啊，风险日志啊，风险能力测啊，这些东西都应该被记录下来，在这个文件都最后形成一个最终版的文档。

所以如果说你会看到某某项目已经在做，最后这些什么文件的清理，那就是在干结束项目或阶段的事情，然后另外呢就是关闭合同，那关闭合同的话，是涉及到甲方和乙方之间的这样一个事情，那一方面是说我们要去确定乙方。

他的所有工作都已经通过验收，也是卖方的工作，所有的都已经通过了验收，另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款，这也是需要去了解，如果说买方和卖方之间发生了，这种有跟索赔相关的事情。

那我们是需要去处理索赔的，处理索赔呢这里这里先简单提一嘴，我们考试中考的不多，很少考，或者几乎不怎么考啊，简单认识一下，首先应该是用协商的方式，用这种谈判协商的方式来去处理，然后如果协商解决不了的话呢。

一般来讲签合同的时候，会有一个叫替代争议解决方案，有一个替代争议解决方案，它里面列的是什么方式，就什么方式，如果还不行呢，我们就可能会去走仲裁申申请仲裁，如果仲裁也搞不定了，再去走诉讼。

也就说是人不撕破脸就不撕破脸，不到最后一步不去法院是这个逻辑啊，一般来讲是先礼后兵的这个逻辑，去解决索赔的问题，当然一般跟采购关系有关的，是谁参与进来，采购部门对不对，你们公司的采购部门会参与进来啊。

不是项目经理自己去亲自上阵，来跟他搞这件事情啊，然后还有呢就是更新所有这样一些记录信息，然后反应最后结果要去所有信息做一个存档，这是关于关闭合同相关的内容，我们接下来看到还有一个呢。

就是关于我们做完以后呢，要编写一个最终的报告，这个最终报告其实是给我们公司来留下，一个重要信息，告诉领导我整个这个项目的一些情况对吧，通常用最终报告来总结项目的绩效，其中可能*含说这个项目的一些概述啊。

项目的一些质量范围，成本进度，它各方面表现的情况，以及遇到各种风险和问题的情况，以及关于最终的产品服务成果，他的一些呃确认信息，所以是对于整个这个项目的一些信息，来进行一些描述。

能够让公司知道我在管理这个项目的时候，整体的表现，以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P26：4.6结束项目或阶段02 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们看到的是关于通过最终的产品服，务或成果的验收这样一条，那关于最终产品服务或成果验收呢，就是我们在最后去结束项目或阶段的时候，我们是需要去确保所有的文件，所有的可交付成果都是最终的版本。

也叫做都是最新的版本，并且所有的问题都已经得到解决，然后呢，我们要需要去确定，所有的可交付成果都已经交付给客户，并且是获得他的正式验收，其实通常情况下，在每一个行业关于验收的这样一个比例，都有一个约定。

像有一些行业可能会约定说是，你只要完成了95%，那我就可以通过验收了，你完成98%，我就可以通过验收，每个行业都有不相同，看你们自己行业是什么样的一个情况，并且一般来讲是每一个可交付成果。

已经是达到某一个验收状态以后呢，才会发起这种最终验收的事情，才回来去做这样一个验收好，做完验收一般人就一定会达到这一条对吧，还有呢就是我们不只是去做完这一次，我们还是要去了解一下客户的满意度情况。

要这样一种客户满意度，一方面是方便我们跟他下一步进行合作，一方面是方便我们更多的做改进，而至于说验收的可交付成果，*括各种产品的规范呢，文档呢，然后交货的收据呀，各种工作计划信息文件啊。

*括各种就是过程性的文档，像我以前是从事it行业，从事js这些地理信息系统这个行业的话，在这一块做那种软件开发，它就会涉及到很多文件，什么需求规格说明书，概要设计说明书，详细设计说明书。

数据库设计说明书，然后是测试用例啊啊然后什么呃使用手册啊，各种东西以及文档代码，然后是可运行的程序，然后是一个样例数据库，然后是他那种数据库连接的，这种使用方式之类的，有好多这东西。

它都是你最后验收交付的时候要去交付的，那你在每一个领域中，你都有一些自己的这个领域需要去交付的东西，对吧，所以我们通常来讲是需要去交付这些东西，那这样一个最终的产品成果移交，他一般是移交给甲方。

或者是你们公司内部的话呢，就是你移交给运营的团队，移交出去以后呢，他们就开始去运营和维护，然后在运营和维护的过程中，理论上来讲，在这个时候，如果再出现问题，应该是由你们公司的售后部门来去解决。

就是专门有这样一个运维的这一个团队，来去解决这个事情，而不是由你们项目组，因为这个时候项目组基本上移交出去以后呢，项目组就已经解散掉了，解散资源对吧，那这样一个过程，它其实是把这些东西移交出去以后。

我们其实相当于说从咱们这个开发的团队，移交到运营团队中间，还会有一个叫转换的过程，还记得吗，从开发的环境到这个运行的环境，中间会有一个转换的过程，转换通常也会有像试运行啊等这样一些方式，我们再来看一下。

其实结束项目或阶段还有一种特殊情况呢，就是提前终止，就是项目还没做完就已经黄了，对于这种情况要怎么办，如果项目已经是提前终止的话，那也一样的去走这个结束项目或阶段，一样的要去清算。

我们首先第一个是要去调查和记录终止的原因，其次呢要把已经完成的部分要去清算掉，已经完成的部分也要去移交给那个第三方，或移交给运营的团队，同时呢对应的别人要该支付多少贷款，也要去支付过来。

所以即便是提前终止，也要按照收尾的流程来走一遍好了，一切项目结束以后呢，我们通常还要干一件事情，就是释放掉这样一些资源，把它释放掉，让它能够重新分配到下一个项目中来，就我们通常默认是一个平衡矩阵中的。

那这个项目完成以后，你回到你原来的这样一个职能团队中，等待着下一个项目的召唤，是这个逻辑啊啊以上就是我们这一小段的内容。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P27：5.1范围管理的内涵01 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，欢迎来到希赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目的范围管理，其实关于项目的范围啊，我们得要去有一个清晰的认识，这里有这样的几个选项，我们来看一下。

你觉得哪一个是比较合适的，就是我们在做项目的时候，哪一种情况你觉得是比较合理，以及是你心里面所期望的选项，一该做的事情没有做完，该要做这么多工作，结果发现只做了其中一部分，这种方式可不可行，肯定不答应。

对不对，甲方是不答应的啊，然后第二种该做的事情没有做完，但是又多做了很多其他的事情，也就是多做了这么一些事情，这很显然看上去你也做了，就是这个团队也做了很多的辛苦，但是本来该完成的东西没完成。

这种方式肯定是不可行的，肯定是不可行，第三个选项或第项类型叫该做的事情做完了，但是没有做额外的工作，也就是说只做了所需要做的这样一些内容，理论上来讲，这才是最理想的状态，这也就是我们偏爱这一套体系中。

所推崇的价值观，是做且只做所需要做的内容，所以是优选这一种，至于第四种选项，该做的事情你都完成了，还做了很多其他的工作，这种情况下你觉得甲方满不满意，甲方通常是满意的，但是你的领导满不满意，不一定。

因为你只要是在做工作，你要不要投入人，你要不要花时间，要不要花精力，要不要使用设备，要不要用资源，这个是不是钱，所以其实无形之中你就是多花了很多钱，多花了很多成本去完成这样一些事情，同意吗。

并且有的时候有一些内容，有一些方面的工作，它的结构是清晰的，如果你再多加些东西进去以后，反而可能会破坏原有的结构，所以导致原有的东西的质量可能会有问题，所以这种方式啊看上去很好，但其实呢不推崇。

至少说是在那这个pi这套体系中，是完全不推崇的，所以我们在讲项目管理的时候呢，我们会尽量关注的是这一条是做该做的事情，同时不该做的事情不要做，所以项目范围管理它会关注什么。

是确保项目做且只做所需要的这样一些工作，便是所需要的全部工作都要去完成，只有这样完成了，那这个项目就完成了，所以我们说这里有一个项目的范围，那理论上来就是只做这个范围以内的部分。

那超出这个范围以外的部分呢，你是可以不做的，但是我们在项目整合管理中有讲过，有变更请求的产生，要实施整体变更控制对吧，所以有的时候难免会出现这种，要做范围以外的事情，要做范围以外的事情，对于这种情况呢。

你不能直接答应，也不能直接去拒绝，而应该是要去走变更流程，如果说是变更流程走下来以后，发现的确是需要做，可以做再做，那个时候再把它纳入到计划中来，那这个时候呢，其实你的范围就是已经是受控的情形下变大了。

是这个逻辑，而整个范围管理呢有一个小的考点，是关于范围管理的几个步骤，题目出的很少，但是我们来认识一下它几个步骤啊，一般来讲，首先第一个过程呢是规划范围管理，通过规划范围管理来得到一套。

就是关于如何管理范围的，这种指南和方向的文件，也是告诉我们如何去收集需求，如何定义范围，如何创建工作，分解结构，如何确认范围，如何控制范围，怎么做好以下的这样一些事情，就是这个。

然后第二个过程呢是收集需求，也就是说我们已经识别到一些相关方，然后我们去识别相关方以后呢，获取需求，去了解一下关于这样一个项目，他有什么想法和需求，当然他的想法和需求是不是你都要去满足，不一定的啊。

只有那种合理的想法，合适的想法能够去满足的想法，我们才去满足呃，然后收集完需求以后呢，通常你肯定是要对需求进行分析呀，整理呀，排序呀，然后最后跟他进行需求的确认，这些被确认过以后的需求。

我们才会想要去做，做的时候呢会有越来转换，把它从客户想要的东西转换成，如果说我们要去提供给他的话，我们要提供什么东西，所以有一个叫定义范围的过程，定义范围是把客户所需要的。

转换成我们我们团队需要去完成的，这样一些工作内容，而咱们完成这个工作内容，有可能颗粒度比较大，当颗粒度比较大的时候，其实你会知道管控起来有难度，那要怎么办呢，所以我们的下一个过程是创建工作分解结构。

就是把定义范围中所得到的这个范围，说明书里面的具体的这些可交不成果进行分解，分解到一个更加细的颗粒度，这样更方便去管理它，而以上这些都是属于什么过程中规划，它都属于规划过程组啊，然后中间就会有大量执行。

执行执行产生可交付成果，后面会有一个过程叫确认范围，那确认范围它有一个关键词叫验收，它是对于可交付成果的验收，也就是说我们看这样一些做完的东西，通过指导与管理项目工作去执行，所产生的这样一些可交付成果。

客户是否接受去做验收，然后然后整个战争过程中，其实都会涉及到控制范围的事情，因为保不齐客户想要多做点内容，想要多做点内容对吧，以及有可能会发生一些外部的一些变更的情况，导致要多做点内容。

或者要修改一些内容，当然也有可能会是因为本来这一块要做，结果发现你做不了，或者是做的时候出了一些乱子，然后需要去重新倒腾回去重新做，所以都会有很多这种关于范围变更的情形，所以我们需要去控制范围。

控控制范围，它重点关注是关于范围的变更，其实在每一个环节都可能会发生，这是关于范围管理的这几个步骤，接下来我们看到另外一个小的考点呢，是关于范围的两种不同含义啊，咱们在说项目范围的时候。

通常其实会*含两种，一个是产品范围，一个是项目范围，他们都叫项目范围，但他们还是有一点点区分，区分在哪里呢，啊通常情况下，产品范围，它是指这个产品本身所具有的功能和特性。

也就是说我们在最开始有讲过说项目是什么，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，对吧，那所创造出来这个产品服务或成果，它本身具有什么样的一些功能和特性，这是这个产品范围的东西。

而这个产品范围通常通过哪里来体现呢，通过客户想要的以及客户所需要的，打个比方，你如果说有一个新房子要去装修，那你可能就是肯定想要把它装修的好一点对吧，装修有多好，你在脑袋里面去设想一下。

你说我要把它装修成一个凡尔赛宫殿那样好，诶，这是你想要的对吧，*括有什么有什么有什么你的那个书房，客厅啊，卧室啊，飘窗啊，啊茶几啊，接待室啊，呃然后是厨房啊，卫生间呐，什么花园啊之类的对吧。

你可能会想得非常美好，它做成什么样一个形状，这是他想要的，这是一个产品范围，就是你所想象出来这样一个效果图的内容，但你想要的东西里面他是不是都能满足，你说你只有30万的这样一个预算，你只有40万的预算。

你要做出一个凡尔赛供电，那么好的装修，对不起，醒醒对吧，所以呢通常想要的东西可能很多，但是真正的能够去满足的，真正ok的需要的东西其实是有所裁剪，只是其中的一部分，好，你要的是这样一个形状。

那你已经告诉别人，你告诉了这样一个施工团队，那么那个设计师呢他就可会给你出一个，出完一个效果图以后，接下来他们要去做，他们要去做的话，能不能拿着效果图就去开始施工，找那些那些小工开始去施工，肯定不行。

还要怎么样，他还要把它转换成一种施工图，那这样一个施工图就成了一个项目的范围，也就是我们为了去做出你所要的这样一些形状，这样一些特性，这样一些功能，我们需要去具体做哪些事儿。

我们需要去比方说要刮腻子粉呢，要去铺地板啊，要去铺水管啊，要去装电线呢啊，要去装灯具呀，要去干什么干什么对吧，要去干很多很多具体的事情才能够完成，所以当然了，在他这个项目范围呢。

不是说去做这件事一件事情，而且是做完这件事情以后能够产生什么，比方说诶灯已经装好了，墙已经刷好了，那墙的第一道已经刷好了，墙的第二道已经刷好了，墙的第三遍已经刷好了，然后地板已经是铺平了。

什么什么之类的对吧，他是会给出的，是那个能够看得见的这样一个成果，对于每一个成果都有一个展现，而对于这样一些成果的展现呢，因为他这个事情可能还是颗粒度太大，所以呢还会有下一个叫创建工作分解结构。

会把它转换成一个工作分解结构，就分到一个更加细的一个力度呃，也就是说这些内容是具体的，咱们施工团队需要去做的事情，做完以后会产生的一个一个的可交付成果，而这些可交不成，我通常我们叫做项目的范围。

而咱们整个在项目范围管理中的范围呢，其实是*含了产品范围和项目范围，就这两个都要，如果说有项目啊，说你工期也做的特别好呀，然后成本控制也很好呀，但是客户就是不满意，那是什么原因。

很有可能就是你的项目范围，产品范围一开始没有界定清晰，一开始你就没有搞清楚他要的东西，所以你做出来的东西，你不管做得再好，你只是满足你自己在这个程度所觉得好的东西，但是并不是别人所需要的，做完以后。

所以通常还会过程是确认范围，通过确认范围来去判定是不是他真实想要的，然后接下来我们再看到另外一个小的知识点呢，是关于不同类型项目它的一个控制范围，其实控制范围啊，是从头到尾都需要去关注的一个事情。

就是我们从收集需求到定义范围，到创建工作，分解结构到执行的过程中，都有可能会发生这种范围的变更请求，我们都需要去控制范围，但是控制范围呢会有两种不同的生命周期，它的处理方式会不一样。

有一种叫预测型的生命周期，还记得吗，我们在最开始说你建一栋大楼呃，你或者说是修一条铁路，它都是这种预测型的生命周期，一开始就设计好了，这些图纸以后就照着去执行就可以了对吧，那对于这种预测型的话。

因为你的这样一些可交付成果，是一开始就已经制定的，所以你后来去管理范围的时候呢，其实是逐步的去管理，就是范围可能会过程中有一点点变化，我们需要去调整和管理，但是对于适应性就不一样了。

适应性因为它本身项目的范围，你一开始就是不够清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以你的项目范围本身就已经是，分解为一系列的重工作来去逐步逐步去清晰，所以我们在每一个迭代周期的时候。

就是在每一个增量迭代周期的时候呢，你都需要去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，你都需要去干这个事情，所以它是一个反复进行的事情，它是一个重复进行很多次，所以在每一次迭代中都反复开展这些事情呃。

这是关于控制范围会有不同的地方，就是预测型的话，就是一开始范围已经定好了以后，后面我们就是按照这个需求来去变更，但是在这种适应行中呢，因为本身范围都没有明确，所以我在这一个版本中，我要去收集需求。

定义范围一遍，我在第二个版本中，我在第三个版本中，每个版本都要这样去干，所以他的这种控制范围的那个逻辑。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P28：5.1范围管理的内涵02 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们花一点时间来了解一下，整个项目范围管理它的这样一个过程，项目范围管理的这六个过程呢，我们来看一下它的含义啊，首先第一个过程是规划范围管理，它其实只是告诉我们说，如何去做后续的这些事情。

就是如何去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，确认范围以及控制范围怎么做，以下的事情他就是给出一个方向，给出一个指男性的一个说明，第二个过程呢收集需求，那收集需求是去确定相关范围。

需求记录相关方的需求，去管理相关方的需求，通过做这个事情，从而能够去满足目标，从而去实现目标，也就是说为了达成项目的目标，我们去跟相关方来沟通交流，去获取他的需求，对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认，以及后面要去跟踪管理他的一些需求，实现的情况，这是关于收集需求的这一过程，那通常这里面得到的是一个需求文件啊，像有些领域可能会叫需求规格说明书，他其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这些需求，而定义范围呢，他是要去将我们站在甲方角度的东西，转变到站在实施团队的角度，那么站在实施团队角度，我们需要去做那些具体的事情，来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目，它的一些很细致的可交付成果的描述，这是我们定义范围要干的事情，然后定义范围得到这样一些，关于产品的可交付成果的描述，而这个描述呢有可能会发现它的颗粒太大，不好管理。

但不好管理的时候怎么办，那我们就把它分到更细的力度，对不对，所以我们这里有一个叫创建工作分解结构，它的重点是分级，将这样一个颗粒的东西，将可交付成果的东西，也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的，更容易管理的颗粒度，是干这样一件事情，而以上呢都是属于规划过程组，后面两个都是属于监控过程组，那你可能就好奇诶，中间没有执行，对执行呢在我们在前面的章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作，去产生这样一些具体的可交付成果对吧，然后后面的确认范围，这个过程它是要干什么呢，它有一个关键词叫验收，是正式来验收这样一些已经完成的。

可交付成果的过程，也就是说既然涉及到验收，一定是有谁参与，一般来讲是有甲方的参与，对不对，有甲方参与或者有提出方的这个参与啊，来确定说这些可交付成果哦，我是同意了还是不同意，我接受了还是不接受。

说是验收的事情，但在验收之前其实还会干一个事情呢，就是质量把关，内部自己来进行质量把关，叫控制质量好，控制完质量，然后确认范围得到这个验收的可交付成果，但是我们在做项目的时候，其实拿保不齐。

会有一些需求不明确呀，可能会提到一些新的需求啊，有可能会执行的不到位呀，可能要去把一些事情重新去做呀，那这些都会涉及到范围的变更，而对于范围变更，我们专门会有一个叫控制范围的过程，控制范围他要干什么。

他说是要去监督项目或产品，它的一个范围的状态，其实间的这个状态，*要是说如果发生偏离的时候呢，我们需要去管控它，我们需要去管控这样一个基准变更，如果涉及到对于范围基准的变更的话，我们需要去做一些调整。

我们需要去采取一个有变更，走流程的方式来去调整，它，其实干了这么一个事儿，这是刚刚刚已经是把这样的几个过程，给大家简述了一下，但是呢在这里有一个点需要了解，其实我们的范围啊还是会可以分到两大块。

一块是产品范围，一块是项目范围，开始有讲过产品范围是什么，产品范围是说这个产品本身具有什么样的一个，特性和功能对吧，而项目范围是什么，项目范围是说，我如果要让这个产品具有这种功能和特性。

那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足，这是它的不相同，而整个项目的范围管理呢，它里面会有这样一些文件，我们来看一下，首先从项目章程开始，项目章程里面会有一个大方向的，关于项目的描述。

项目编辑的一些描述，然后后面有一个项目管理计划，项目管理计划，它是一个综合性的计划，会*含很多内容，就*含了需求管理计划和范围管理计划，当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的，都是规划范围管理得到的。

得到一个需求管理计划，一个是范围管理计划，需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求，分析需求，确认需求以及做需求跟踪，怎么样去做这些需求相关的事情，而这个需求你看他得到需求文件。

以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字需求，他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联，跟他要的跟他需要的有关联，另外还有一个输出是项目的范围管理计划，那范围管理计划关注的是说，我们做且仅做那些需要做的部分对吧。

那那个要做的部分就是我们的范围，所以通过范围管理后面得到一个范围基准，范围基准是什么呢，首先我们在前面已经讲过关于基准的概念，它是一个被批准以后的这样一个文件，它是后面去执行的一个依据。

也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧，范围基础呢他说是在范围的这个维度，大家都已经是达成共识的，要做哪些事情，那范围基准就*括了项目的范围说明书，以及对于范围说明书进行分解以后。

得到的工作分解结构和工作分解结构词典，我们后面会详细去讲它啊，这个你暂时不用担心呃，然后这样一个工作分解结构和词典呢，通常它里面这个工作分解结构里面最底层的，*括工作*呀，还有什么规划*呀。

它其实都是那种小的颗粒度一些，更小的颗粒度更方便去管控，更方便去估算，更方便去规划，更方便去监控的这样一些小的颗粒度，就是工作分析结构里面的这些颗粒度，有了这些内容以后，接下来咱们的施工团队。

我们的执行团队就可以去执行，就按照这里面的内容来一条一条去执行，通过执行会产生具体的可交付成果，但是这里有一个问题，就是说你的可交付成果，即便说质量是过关的，他也并不能代表客户就满意。

还记不记得之前看过一道题目，说进度也是ok的呀，成本管理也是ok的呀，但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧，它有这种什么可能性呢，因为有可能比方说他想要的是刷一面墙，我们就说刷一面墙啊。

假如说他想要去刷一面墙，他开始提的是刷一面红色的墙，后面呢他想要把它改成一个粉红色的墙，说要给小朋友去居住，但是你没有get到这个信息，你就去刷墙了，你会发现他不管说是刷红色的墙，还是刷粉红色的墙。

你这里要做的事情，你做的方式其实本质上是没有什么差别，都是要去调这样一些油油漆啊，都是开局做刷墙动作，那即便你做的再好，你做的质量再好，因为中间有一些变更，你没有个到，所以导致你刷出来这个粉那个红色墙。

不是他要那个粉红色的，即便质量再好，它也不能接受，所以也不能够满意通过，所以质量和范围是两回事，我们一方面是要去把控这个质量，做得很ok，另外一方面是最好是能够范围，就是要做的东西也是跟需求有关系。

跟这个产品范围有关系，这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的，是这样的一个情况，一般情况下产品范围的变更，绝大部分时候呢应该说是会影响，会导致这个项目范围的变更，但是也有些特殊情况。

比方说就像我们刚才说刷墙的事情，你虽然说是改了一些东西，但是你后面要去具体做的那些事情，本身没有什么差别，顶多只是把那个原材料给更换了一下，然后同样的就是我们通常来讲的话，是这个项目的做的项目的范围。

如果说有些变更的话，他的这个产品范围不一定会有改变，也是同样的这个产品范围，你可以通过a的方式，或者说是这个流程来去完成，也可以通过b的方式和流程来去完成，我们所做事情的方式不止一种。

所以他们两个之间其实没有一个绝对，就一定是说他改变了就会影响他，他改变就会影响他不一定，但大部分时候会有影响，但这个我们不太需要去特别关注，你只需要知道在做项目的时候呢，一方面是要去关注一下产品的范围。

是客户所需要的，一个是项目的范围，是我们团队所需要去做的，最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P29：5.2收集需求01 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们一起分享的是，关于收集需求的这样一个过程，那既然是收集需求，一定是从客户这边来去获取一些需求，相关的信息对吧，所以整个收集需求，就是为了去实现这个项目目标。

我们去确定相关方的需求，我们去记录相关方的需求，我们去管理相关方的需求，但是他的需求需要，即使有的时候他的需求可能很多，可能很大，但最后真正的能够去做到的，其实只是其中的一部分。

就像我们在最开始说你要装修一个房间，你想要把它装修成凡尔赛宫殿那么好，但是你又只出30万，40万，你是没有办法做到那个程度的，所以你想要的东西和你最后需要的东西，其实它之间还会有一个区别。

所以我们可能会有一个裁剪，但那个裁剪我们先不管它，我们重点看的是关于收集需求，在这个考试中会重点关注是若干的工具和技术，有很多的工具和技术，而通过这样一个收集需求呢，会产生两个重要文件，一个是需求文件。

那有一些行业中它会把它叫需求规格说明书，然后另外一份文件呢是需求跟踪矩阵，也就是通过这样一份文件，我们能够去追溯哪个环节，如果有问题掉链子，我们可以去追溯的到底是在哪个环节出了问题。

我们从而能够去改进它，我们一起来看一下整个收集需要的工具呢，有很多，这里用一张表格的方式来展现呢，也就是说收集需求通常可以把它分分离啊，分解为一个是首先专家判断就不说了，专家判断还记得吗。

我们说所有是有过经历的呀，有过经验的呀，有个学历的呀，或者是因为一些工作经验过程嗯，所积累的这样一些经验，以及*括说你接受培训所掌握的这些知识，在这种情形下，你给出的某些判断都叫专家判断。

所以其实很多很多工具，它都会用到这样一个专业判断的方式啊，都是隐含在里面的，然后呢就是数据收集技术，然后数据分析技术，数据决策，数据表现以及数据建模，它们是有一个逻辑的，你说你先去收集数据。

收集完了以后呢，我们可能会对数据进行分析分析整理整理，然后接下来就是判断到底哪个要哪个不要对吧，有一个这种这种数据决策，然后决定要的东西呢，最后我们可能会有一种方式来去做一个展现，什么方式呢。

可能会用清河图或思维导图的方式，来去做一个展现，最后要去做一个建模，建模的方式，其实是把一种在脑海里面想到的东西，把它做成一种大家能够看到的东西，这个其实是很管用的，等会再讲到这一章的时候。

你就会知道它的重要性，除了这样一些东西以外呢，其实我们在收集需求的时候，还会用一些别的方法呃，在书上面是给的叫人际关系与团队技能，比方说我们用一个叫名义小组的技术，在项目整合管理中其实有讲过对吧。

民营小组通常是我们在做完头脑风暴以后，我们会有一个叫清河图，做完清河图以后呢，我们会对这样一些结果内容进行投票排序，会用到这个民营小组的技术，还有一种叫观察和交谈。

就是有些时候他心里面想到的东西他说不出口，那我可以看他怎么做的，我就知道哦，原来他有某种需求，我可以做什么样的东西，或者做什么样的功能，来去满足他的这样一个需求，还有一个是集会引导。

就是通过开引导会的方式来去了解，收集一些需求，那我们就一起来看一下，先看的是数据收集的这些工具，*括套了风暴呀，访谈呢，然后焦点小组问卷调查和标，那叫他们到底是什么意思，给大家简单简单解释一下。

首先第一个头脑风暴，其实头脑风暴我们在生活中可能是用的最多的，就是一件事情，我们想要去获取更多的想法和创意的时候呢，我们都会说啊，让我们来头脑风暴一下，所以头脑风暴很多时候，就是一个集思广益的过程。

就是得到多种创意，多种想法可以天马行空的去得到，那他这边有个关键词是什么，不做评判，就咱们在做头脑风暴的时候呢，你不要对任何人所提出，任何哪怕看上去很荒诞的一些想法都不要评判。

因为你一旦对某个信息做评判以后呢，可能其他人就不好意思再说，那这样的话，就导致这个头脑风暴就风暴不下来了，这是第一个，第二个呢它是多多益善，以量求职，就当数量足够多的时候，当这种创意点的足够多的时候。

总有那么几条是可以用的，所以是以量来求治，对啊，这是通过这种头脑风暴，然后及时管理得到很多这种创意，所以它是一种发散思考方式，一种很发散的方式，另外呢这里还有一种是明明小组名义小组呢。

它是通常头脑风暴结束以后，我们会用清河图来去对这些头脑风暴内容，来去进行归类好，你假设你不管它规律是什么意思啊，就是说我们得到了某些条某些条目以后，我们会对这些条目来进行一个投票排序。

那这个投票排序的这样一个会议呢，我们就专门给了一个名词叫名义小组的会议，就是通过投票排列，最有创意的这样一些想法的方式，来对于这种创意，对于这种投资风暴的结果，进行优先排序的这个工具叫民营小组啊。

另外一个工具呢叫访谈，那访谈我相信你大家都不陌生，你一定看过杨澜的那些访谈呃，看过鲁豫的访谈，看过白岩松的访谈对吧，看过很多这种中央电视台*持人的访谈，那通常这种访谈他一般可能是一对一，或者说是一对多。

就是一个对两个，一对一对三个来去深度聊聊一些话题，那聊这种话题的时候，它还有什么好处呢，一个是可以聊得比较深，第二个呢是可以聊一些私密性的话题，可以去获取一些私密或者机密性的信息，如果说有哪一种方式。

可以去获取一些机密性的信息，首选是访谈这种方式，然后再往下面走，有一个叫焦点小组，焦点小组呢叫fox，那fox group它是什么意思，它是指我们可以找一群人一起，然后就某个话题聚焦到某一个话题。

当我们可以聚焦到某个话题的时候，就只聊这个话题，很多时候用在什么地方呢，比方说你决定说我们要去做某款产品，就是假设要做一款手机，那我觉得要不要做一些什么新的功能呢，可能年轻人比较喜欢什么样的新的功能呢。

好这是我们专门开一个焦点小组会议，专门说如果我们要做一款新的手机，我们需要去让这样一款新的手机具备什么，新的功能，是你从来没见过，但是你觉得你很想要拥有的，就是你在别的手机上都没见过的对吧。

可以去聊这样一个话题，他一般需要一个经受过训练，*持人来引导大家去讨论交流，就这个话题去深度的去聊，还有比方说像有有一些公司，它会出来一个新的产品以后，他想要去测试一下。

看市场上大家对这个东西反应程度会说，那对于这个产品的定价大家觉得怎么样，那就是就着这个产品的定价来去聊，说定到多少价位，我能接受电脑多少价位，我可能不能接受，那可能是十来个人去深度聊。

那这种焦点小组去聚焦某个话题去聊的方式呢，他通常会聊得比较热烈，他比这种访谈的方式，可能会聊得更更热烈一些啊，并且呢其实在国外做这种焦点小组的时候，他还有一个还有一个信息是说会有一个观察者。

就是在这个房子以外，还有一个观察者，他能够去关注到房子里面，每个人的这样一些情况，他为什么要观察，因为我们说嘴巴上说不要身体却很诚实对吧，有的时候我们口是心非的情况，其实也有很多就口头不能表达。

真正的那个类型的想法，曾经索尼做过一个这样的测试，那是在很多年以前，那个时候的社会还没有这么开放的时候，当时用的这种音箱呢都是那种只有黑色，但是索尼就想说，那我要做一款黑色，做一款金色来去试探一下。

那个时候大家还没有接受过这种金色的音箱，所以当时他们又做了一个做了一个访谈，做了一个焦点小组的这一会议，然后做完以后呢，大部分都是说啊，我愿意用那个金色做完以后啊，*办方就说要感谢所有的内容来宾啊。

谢你们来参与讨论这些话题，那我们在门口呢也是放了一个礼品，就是我们今天所讨论这个音箱，大家可以选一个有两种颜色，一种是黑色，一种是金色，你可以选一个，结果发现大部分人都选了，还是选了经典款黑色。

因为在那个时代大家的这种观念中，就觉得黑色是最经典最好看的，所以你会发现，有的时候像这种这种焦点小组的时候，可能还真的是需要有人去观察看他，因为他嘴巴上面说的那一套和他的行为语言，这一套是不是相匹配的。

是不是相符合的，很多时候真的是你的行为会出卖你对吧，所以他需要有人去观察，但我们考试不会考这么复杂，我们你只需要去知道了，就是焦点小组通常是就某个话题去生聊的方式，可能会聊得比较热烈一点。

另外一种数据收集技术呢叫问卷调查，我相信大家都不陌生，你一定填过多少是填过一些问卷的，就是会有人给你发问卷了，让你去，然后耽误你三分钟，然后麻烦你帮我勾一下啊，我们家小孩要去做一个什么社会实践活动。

麻烦你帮我填一下之类的对吧，而填这种问卷它有什么好处呢，他就是他的受众群体很广，什么人都可以填，第二个呢是通常情况下他的快速完成的时候，你可以直接发一个像手机上面很方便，有一些那种这种电子问卷。

大概几分钟就填完，当量足够多的时候，这些东西它是可以可以做统计分析的，它可以用来做统计分析，所以它可以作为一种量化分析的一个工具，可以作为定量分析的工具，同时他不在乎你的地理环境，你可以在我们家附近。

你可以在全国各地都没关系，我发这个问卷过去，然后你都可以帮我填，所以他有他很多优势，他能够去面向很多的群体，很多不确定的群体来去收集这些信息，收集的足够多的时候，可以用来去做统计和分析，这是关于问卷。

还有一个工具呢叫德尔菲，德尔菲来解释一下，首先它也是一种专家判断的技术，它是多个专家去判断，判断什么呢，判断就是某就某一个话题，我们可能想要得到一个一致性的答案的时候，到底选哪个一致性的答案呢，不知道。

所以就让大家一起来讨论，而这种一起讨论其实有的时候会有一个弊端，我举个简单例子啊，比方说啊到五一节的时候，那全公司决定带大家出去由游玩三天三夜，去哪里游玩呢，那大家可能就炸开了锅，各种你想去这里。

他想去那里对吧，每个人想去的地方都不相同，但是老板说诶要不我们就去内蒙大草原吧，老板这么一说，大家就怎么样，你的反应是什么，好啊好啊好啊，老板英明对吧，通常是这样一个方式。

可是事实上你内心里面想不想去内蒙古大草原，不一定可能有人想要去啊，丽江啊，想要去那个海边上啊什么之类的，所以为了避免某一个具有权威话语的人，他给的建议会影响所有人，所以我们用了一种匿名的方式来去做。

第二非是用匿名的方式来投票，就是一堆人来去对某个话题来去回答，来去进行投票，但是每一次投票都是匿名投票，投完票以后呢，然后*持人就把这个票数去公布一下，公布于完了以后，我们再来投第二轮投递三轮。

多投几轮，最后一般来讲多投几轮以后，会得到一个一致性的一个意见，一个共识，所以这个德尔菲技术一个是专家来去回答问题，然后是匿名难去回答问题，第三个呢是会多轮次来去退单，然后通过这样几轮以后。

最后一般来讲会选出一个共识，为什么会选出一个共识，就是假如说我们还说那个要要五一节放三天，放假的时候，我们要去玩三天，那开始你会发现有50个人说要去，内蒙古大草原，然后有30个人说要去呃丽江。

然后有80个人说要去那个海边，那在这种情况下，我们在投第二轮的时候，你会不会去参考一下第一轮结果，你再去做一些改变，这样的话就有可能会越来越聚焦，再来一轮呢就更聚焦，所以通常情况下。

它会逐步逐步趋向于一致性，他不一定说完全就能达到100%，但是基本上会趋向一致性，所以这是德尔分析技术，然后再来看另外一个工具呢叫标杆对照，那这个标杆对照其实比较好去理解啊，我说那个谁谁谁。

你们做的特别好，你们小组就是我们的标杆对吧，或者通常你们在做产品的时候呢，会有一个竞品，那个竞品有个对标的产品，那个对标的产品就是你的一个标杆，那标杆对照其实就是去跟别人去做对标，看有一些其他的组织啊。

或者其他的团队啊，或者说是其他的产品有没有一些东西唉，刚好是我觉得哎我们也可以去搞啊，我们也可以去做呀对吧，去做一些竞品分析去了解，就干了这样一个事情，所以是通过这种比较，比较你的和别人的来去判定。

我们还可以再加一些什么样的需求进来，所以这是一些常见的这种数据收集的技术，去收集一些需求，然后收集完需求以后呢，通常我们会对需求进行分析，分析完以后呢，我们要去投票选择，那这里就给了一个叫数据决策。

那数据决策中投票呢也有几种方式，来简单看一下啊，有一种投票方式是啊，大家一起来投，投完以后呢，我们来去数票数，数票数的规则可能有几种，一种规则是所有人都通过才算是ok对吧。

假如说这里面有100个人去投票，那我们都不算，还要再说服他，这这是一种方式，就每个人都要去同意这种行动方案，同样这种规则才行，这是一种，还有另外一种规则是什么呢，是大多数人同意。

什么叫大多数人就超过一半以上的人同意，也是少数服从多数，咱们100个人来去，就某个话题去投票，如果说某一个方案有51个人投了票，ok就用它了，这是一个大多数人，还有一种原则呢是相对多数人。

比方说我们就说要去三个地方，要去内蒙古大草原，要去丽江，要去这个啊海边，那结果发现最后发现说是要去丽江的人呢，虽然也不是很多，只有40个，但是另外两种分别只有30个。

所以你会发现这个去丽江的人是相对最多的，但相对做的时候好就选它了，这也是一种规则，但还有一种规则是什么，还有一种规则是说你们投票的都不算，我说了算对吧，那个黄晓明说我不要，你以为我要，是霸道总裁的。

这种方式是他一个人去独自决策的方式，这些呢都是投票这一块相关的这些决策方法，当然了，其实有的时候生活中要去投票，不是一件那么容易的事情，不是你想投就投的，我们会考虑很多的因素。

那如果说我们需要去参考很多的因素，比方说风险水平啊，不确定性啊，还有价值收益啊等等，参考很多个不同因素的时候呢，这种方式叫多维多标准决策分析，呃，其实就有点类似于，比方说你在你们在做招投标的时候。

他会要凭你的技术分，他会要凭你的商务分对吧，他要从不同的维度来考量，然后最后呢去加权得到一个综合值，这种方式在最后得到结果，再来作为他的一个决策的依据啊，这也算啊，好。

这是我们刚刚就是花了一点时间讲一下，关于这个投票决策的这个数据决策技术，接下来呢我们来看数据表现技术，通常有很多很多数据的话，它怎么样去表现，有一种方式叫清河图，清河图是什么概念。

就是我们当头脑风暴得了大量的信息以后，我们会把这些信息看有没有一些说啊，这几个信息这个信息这个信息，这个信息这个信息他们其实是这一类的，属于这一类的，那我们把它归到一起来，而这些信息他们是这一类的。

我把它归到一起来，所以它是一个聚类的过程，聚合到一起来，当他们有一些共同的特性特点的时候，或者讲的是同样的一件事情的时候，我们聚到一起来，这是一个聚类，而做完这样一个聚类以后。

你会发现本来一看有100多条，最后聚完了以后呢，只有11 12条，哎这就是一个星河图的作用价值，其实*括说我们去给大家去啊，整理这样一个题目，你会发现其实我们我们题库中有很多题目啊。

有几千到有六七千道题目，但是我们不会把所有题目都给你开放，为什么，因为很多题目它已经是过时了，还有一些题目呢它其实是重复的，就很多是那种啊不说是题目一模一样的重复，而是说他考的方式啊非常的相近。

那这就没有太多价值，所以我们会对题目做一个清和图，然后呢，就挑出那种有价值的代表性的题目来给大家，这是一个关于清河图做聚类的这样一种方式，它是一种数据表现的方式，还有一种表现的方式呢是思维导图。

那思维导图你如果看过前面的介绍，你知道我是那个思维导图管理师，也说我是可以教思维导图的啊，我之前是特意去北京前后学了七天的时间，学思维导图，当然也是很很痛苦的一个经历，但是也很有意思，很有价值。

那用思维导图的方式，它是能够去将这样一些要素给关联起来，展现关联起来呃，我们在生活中，很多时候都是拿了一个思维导图去做笔记，但事实上呢他不仅仅是用来做笔记，它还可以用来去做一些别的事情，呃。

*括说去做一些思维创意啊，创新啊之类的，你只要知道一个点，就说是能够把这些东西都都给通过一些方式，给逻辑关联起来的这种方式。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P2：1.2组织级项目管理 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，刚刚呢我们花了一些时间，看了单个项目的一些项目管理，那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目，所以我们稍微了解一下，关于组织级项目管理的这个事情，其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想得很复杂，他其实也就是说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及*括说有一些呃跟运营相关的项目运营，有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念，有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目，他们一定是共享这样一个企业的资源，然后同时呢他们可能会有一些共同的这样，一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目，所以做项目的时候呢，关于组织级项目管理。

虽然咱们在这个偏僻中不会去要求，但是你稍微了解一下，他其实关注的是说，我们要把多个项目一起组合起来进行管理，所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理，他有一个项目经理来负责，就负责一个项目对吧。

同时呢会有一个项目集的经理，他是会负责这个项目级的管理，还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也就是多个项目组合到一起，当然了，事实上这种项目组合管理，有的时候可能会还要管控到一些。

跟运营相关的事情，虽然说运营具体的就是具体一个项目，投入到运营或者专门的运营经理来去管理，但是我们可能都会隶属到某一个这种，组织级项目管理中来，关于这三个角色呢，我们来简单认识一下，关于项目管理的话。

其实重点关注是本项目中的一些事情，因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头，脚痛医脚的方式去做，并且这种方式肯定是有问题的，一般来讲你一个项目，你如果说是把它那个范围管理好了，它的范围不会随便去增加。

不会去随便的范围蔓延，那么它的进度管控可能也会好很多，它的质量也会好很多，这样的话呢，可能会导致整个成本管控也会要好一些，所以项目管理它其实关注的是这个项目本身，它的一些自己内部的一些依赖关系。

而至于项目集管理，那项目集管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢，就说可能有多个项目，那多个项目，它们之间可能会存在一定的依赖关系，如果我们把它组成一个集合的概念，来去管理的话。

会达到一种1+1大于r的效果，比方说我们整个这一个北斗系统，那你既要有这种卫星发射系统，也有地面站的这些系统，同时还有后面的这样一些数据处理系统，我们能够把这些东西整合到一起来。

那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大，然后还有第三种呢是项目组合管理，那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢，就是我们去做项目。

都是为了去达成公司的这个战略目标，通过一个一个的战略目标达成，从而能够去达到公司的一个愿景对吧，所以我们的项目一定是跟战略目标相一致，我们是为了去实现公司的战略目标，可能会要集中管理很多很多项目。

就像你可能一定听说过，有一些房地产公司，他同时还会去做一些足球的项目对吧，那这些不同的战略目标，他想要去达成，他所管控的这些项目和项目之间呢，有可能有关系，也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式，或者标准来对它进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要这个排序，其实组合的概念呢，我们还可以这样来理解。

这是一家企业，它的资源是有限的，他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值，但是这样一个价值呢*括实力，*括虚名对吧，那为了得到这样一些价值的话，我们可能会对于这若干个项目，进行某一定的排序。

拍完戏以后只靠前的，所以组合管理其实是在某种程度上来讲，是通过这种排序，从而能够去优化，对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调配，放到a项目上，还是放到b项目上，放到哪些项目上。

能够取得最大的一个价值，这是关于组合管理，所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中起来管理，而项目和项目之间，他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系。

我们一定会通过一些手段来对这些项目，进行某一种排序，然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理，并且呢还有一个点组合管理，它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候。

我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的，在进行的过程中，我们同样的需要对这些项目来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调，把一些资源放到一种更优势的项目上去，我们在看到就是整个关于组织及管理啊。

其实你要不要去关注它，我们作为一个小小的项目经理，其实在某种程度上来讲，你是可以不关注他的，但是这里有一句话想要去送给大家，我们要做到什么呢，是越位思考，本位操作，也就是说你能够去想老板之所想。

急老板之所及，同时你要把你该做的事情做好，那这样的员工你拥有更多的机会，我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目，那项目关注的是要去把这些可交付成果，能够成功的去做好，能够成功的去交付。

那不管是项目去做这些项目成果的交付，还是项目及去做项目成果的交付，这都是我们本分要干的事情，但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一层，比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理，对于组合管理。

它其实要考虑的是，我通过一些什么样的规则方式，来对项目进行排序，我会考量哪些因素对项目进行排序对吧，那那些考量的因素跟什么有关系，我们说过一句话说，所有的项目，都应该要去跟公司的战略保持一致性。

那跟公司战略保持一致性，所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素就会有一些不一样，那它对应的这个价值决策就会有不同，所以我们能够去帮老板一起，或者跟老板一起。

去理解公司的这样一些战略目标，甚至理解这样一个公司的大的愿景，然后去想到这些战略目标，我们可能就会更能够理解，公司为什么要去选a项目，而取舍掉b项目，所以是会了解这样一些呃项目的组合信息，而通常情况下。

我们做这些事情其实都在花钱，都是在花钱，你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢，应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱，还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营，运营的时候。

会具体产生商业价值，当然这个价值也*括了实力和虚名，而事实上通过运营产生的商业价值，它又会反向来去，就是我们通过分析这样一些商业价值，分析他这种价值的情况呢，分析这种业务的影响情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这样一些啊，战略的方向会稍微有一些调整，所以整个组织级项目管理他关注的是什么，他关注的是说，我们未来实现公司的这样一个战略目标。

来去整合项目组合呀，项目几呀，项目的这些知识来去驱动这个项目往前推进，而咱们要做的事情是我们能够去越位思考，同时要去本位操作来，去更好的推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会，那事实上呢。

这些都是我们这个整个组织的一个环境。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P30：5.2收集需求02 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

在现在看到另外一个工具呢，就是数据建模的工具，那这个数据建模呀，一个是系统交互图，就有的时候我们停留在脑海里面的东西，它永远在脑海里面，如果没有把它说出来的话，大家想法都是有些不一致的。

我们说1000个人就有1000个哈姆雷特对吧，当你想到的东西和别人的所所想的东西，它其实不完全相同，为什么会不完全相同，因为我们有一个叫知识的诅咒，就是你心里面所想的东西，你看到这段文字所想象的东西。

和别人看到这段文字所想象的方面会有不相同，这个知识的诅咒，我们先把这个内容讲完，我再给你讲一个小的案例，你感受一下啊，首先就是如果说对于某个产品，你说的啊，我们就要去应对内部人员，也要应对外部人员。

内部人员有什么招聘经理啊，同事啊什么之类的，他们需要有什么功能，什么功能说起来有很多，但是你总觉得不够直观，那怎么办呢，可以用一种系统交互图的方式来去画出来，就绘制出来说我们这样一个系统。

这是一个某某公司的一个人力资源管理系统，这个系统中会*含了用户档案的信息，招聘信息，然后说是外部招聘的外部档案的这些信息，它对于内部用户诶，可以有对这个群体可以开发什么功能，对于这个群体。

对于这个群体可以开发一些什么功能，而对于外部的这种招聘机构，比方说是某一些这种招聘那个网站啊，we are job猎聘呢，然后是智联招聘的等等，他会开发一些什么信息给别人，对于这种求职者你会怎么弄。

还有*括说某些别的网站，他能不能帮你去做一些引流的事情，你要怎么样去应对它，就是把它用这种图形图示的方式列出来，能够看到我们和这个系统之间如何交互，或者每一个角色跟这个系统怎么去交互。

这样的一种直观的感受，会比起一大段一段的文字感觉就要好很多，这是做出一个图形，然后还有一个呢就是圆形法，那圆形法它是指我们做出一个圆形出来，就比方说你可以简单理解，为什么呢，假设我们要去造一个手机。

我们要去制造手机的话，你说了他用a功能，b功能，c功能，但是如果是类功能，你从来没有见过，你怎么描述也描述不清楚，怎么办呢，哎做出来，但我们能去做出一个圆形，你看到一个样机，你知道啊。

原来是这么一回事的时候，你就知道哦，原来可能这个东西是我要的，这个功能是我要的，这个东西是我不要的，这个东西还可以加强一点，所以通过做这种圆形的方式，在大批量制造之前先做原型，然后去获取别人的反馈。

这种反馈会更直观，因为当你看到原型的时候，你去给他反馈，比起你在脑海里面停留在脑海里面，想象的东西的反馈其实是不一样的，但是原型一方面呢，可以是做出一个真正的一个样机出来，做出一个demo出来。

但是也可以是做出一个那种图形，比方说你搞了很多张图纸，a图指示它是开机是什么样的，b图是点了什么按钮，它就会弹出什么框，弹出什么信息，点了什么东西就会弹出什么信息，那这些这些模型它也算也是一种圆形房。

那这里有个叫故事版，那故事版的方式，其实就是说将整个会历经一系列阶段，然后一系列这种点触点，点击触发的这些东西都画在这样一张图纸上面，来，能够看到它的一个逻辑顺序啊，一个整个导航的路径呢的这种方式。

都是把那种停留在脑海里面的东西，把它变得更加的直观，让你能够看得见摸得着，说完这个圆形法以后呢，哦我在这里来花一点点时间，给你讲一个知识的诅咒，就是有的时候，有些东西每个人理解都会有些不相同。

你所理解的东西你把它说出来，如果你说的不够清晰的话，别人你以为别人都知道，但是别人他不一定知道的，就像说我打个比方，我来去敲一个拍子，你来去听一下，你这是我大家都很熟悉的一首歌，你去听一下。

看你是否能够get到这首歌，听出来了吗，这是什么，这是一首什么歌，一句什么歌，这是一首很熟悉的歌，我唱一遍给你听，你可能就知道了啊，原来你是我最想留住的幸运，这就是知识的诅咒。

有的时候你在脑海里面会想象的一个画面，你所知道的这些东西，别人所想象的画面，别人所知道的东西，它可能不一定匹配，不一定一致，所以如果说我们能够把它去展现出来，用这种圆形的方式。

用这种故事版的方式能够觉得画出来，或者说是直接做出来，大家都清晰了好了，就是关于这个数据建模的技术，然后接下来看到呢还有两个工具，这是人际关系与团队技能中的一个叫观察，观察是怎么个情况呢。

就是有的时候你想要去获取一些客户的需求，但是客户他不愿意讲出来，或他很难讲出来，但他讲不清或讲不出，或者是不愿意讲的时候，你可以通过观察的方式，这种观察方式有两种，一种叫盘站观察，也就是说没事没事。

你忙你的，你忙你的，我就看看对吧，这种我就看看你忙你的这种方式，你就是相当于一个盘站观察，你站在旁边去看他怎么执行，怎么做事情，你就知道哦，原来他是要这个，他需要那个，我可以通过什么。

什么东西来去满足他的这些需求，还有另外一种观察方式是什么呢，就是去深入体会，去参与观察，就是他在做个这个事诶，要不我跟你一起来弄一下，就是真正的去参与，去体验，你参与体验过以后。

你对这个东西的认知感受就会更深刻一点，有人说过说这个社会没有感同身受，没有身临其境，只有你真正去感接触过，只有你真正去历经过，你才能感受，那有一些东西是你参与过以后，你对他的感受越深刻。

你才会真正去知道哦，他们的需求点是什么，所以通过观察的方式，是能够去把别人说不清，或者不愿意说的东西给搞搞清楚，是这样一种收集需求的工具呃，然后呢还有一种方式呢叫引导，那引导他关注是什么呢。

引导通常是说去召开一个*题研讨会，而这样一个*题研讨会，他是会把所有相关方给召集起来，而这个相关班通常是跨职能团队，所以这里有一个词，跨职能团队一定要很重要，把它画下来啊。

当有跨职能团队人员一起来去开会，讨论某个事情的时候，那这个事情大家的视角都不相同，所以会提出很多不一样的信息，这样的话呢能够更方便的去发现问题，当我们能发现问题的时候，才能够去解决问题。

他这个比起你跟a部门去开会，你跟b部门去开会，你跟c部门去开会，得到的信息肯定是不一样，它会更方便快捷，说引导通常是大家一起跨职能团队来去开会，来获取更多的信息，那关于引导式研讨会呢，啊这里有这样几种。

一种呢叫联合应用设计或开发，也叫jd，我们不会去展开来讲，你只需要去知道一个点，就说是联合应用开发或设计，jd呢它是应用于软件开发行业，也是it行业，那单在it领域，当我们需要去把一些业务*题。

专家和开发团队一起集中到一起，来讨论某些需求问题的时候，*括需求，*括需求改进的时候，我们这个会议都叫jd，都叫联合应用设计或开发啊，这记得一个它是软件行业，it行业。

那另外一个呢是质量功能展开叫q f d，那质量功能展开呢，您只要记得一点，它是适用于制造行业，就制造行业中，它会把客户需要的东西，和咱们这样一个生产制造领域中的，一些功能特性来进行某种方式的关联和排序。

最开始制造那个那个质量功能展开，q f d，它是从传日本的船舶制造行业给嗯，慢慢的去创造出来的，后来被被日本的丰田公司发扬光大，所以是在器械生产领域会用的特别多，他会把一些客户的需求和这个产品本身的。

一些特性给关联起来，然后同时它的特性之间还会有一些自己的关联，所以也叫但它还有别的东西啊，也叫质量屋，是这个，但是我们不需要去知道那么多东西，我们只需要去知道它，首先它是一个很复杂的过程。

另外呢它是制造行业会比较实用就够了，如果说有考试，一般也就是考说啊，哪个是属于软件开发领域啊，啊j a d联合应用设计或开发，哪个是制造行业，但是q fd是质量功能展开就够了。

同时我们在这里顺便来多认识一个词，叫用户故事，用户故事我们在后面敏捷的时候，其实还会再一次提到什么意思呢，就是我们通常对于这种啊收集需求，得到一些需求信息会有长长的一大段对吧。

一大段一段的文字可能有几十页甚至是上百页，几百页都有，可能，对于那么多文字，你看起来怎么样，感觉怎么样，有点累得慌是吧，可能不愿意看，那怎么办呢，有一种新的方式，对于敏捷来讲，对于敏捷开发来讲。

会用用户故事的这种方式来展现，它是怎么做的呢，就是用一张一张的便利贴，这样便利贴上面会写三条，会写一个场景，说作为谁谁谁，那我想要一个什么什么功能，以方便我怎么怎么样。

也就是用这种方式来去把一个冷冰冰的需求，变到了一个非常有生活化场景的，通常我们如果说能够看到这个生活化的场景，能够去想象出这个画面啊，我就知道哦，我可以怎么做来去满足这样一种需求。

但一般敏捷大部分都是在做这种软，件开发领域啊，对软件开发领域，你描述你的需求就好了，你不要问你不要告诉我具体怎么实现，我来实现对吧，那开发人员通常都是这种想法，所以用户故事呢是在敏捷中常用的一种啊。

收集需求的方式，它会是一张一张边贴，第二张边贴也是同样的，作为什么什么我有什么功能以满足什么条件，所以它一般来讲会说某个角色，然后需要实现什么样的功能，为什么要实现呢。

而是因为这样的话可以帮我怎么怎么样啊，这是就是这样一个内容，当然我们后面再敏捷了一块会再详细去讲解，那接下来呢我们会有一个小的例子来去，对于这样一个数据，数据收集的技术来做一个简单的分类啊。

来去判断一下，首先这里有这样一句话，说，来来来，我们一起开会讨论一下，看有没有什么好的点子，大家怎么想的，就怎么说啊，就不用客气，随便说这些干什么，这是在集思广益，对不对，这是希望大家能够去探索寓言。

这是干什么，这是在做头脑风暴，我们看第二个，你下午来我办公室吧，我们俩谈谈，我们两来谈一谈这是干什么，两个人去交流，一对一对吧，这是访谈的这种方式，是不是这是在做访谈。

然后第三个说我们的产品比苹果牛多了，理解万岁是吧，那这样一个理解万岁，它里面其实有一个点什么，跟谁在比较，跟某某公司在比较，当有一个参考的信息，我们去跟他去对比的时候就干什么，其实在对对标，对标是干啥。

标杆对照对不对，我们再来看另外一个，大家好，我是今天的会议*持人，今天我们来讨论一下公司准备新研发的螺蛳粉，大家有没有什么建议呢，请注意哦，这里关注的重点是什么啊，聚焦于螺蛳粉的这个事情。

聚焦于开发研发螺蛳粉的这个事情，你喜不喜欢螺蛳粉呢啊不管喜欢不喜欢，没关系啊，我们就是重点会去交，聚焦到关于螺蛳粉的这个事情上，可能很多女孩子都很喜欢这样一个产品对吧，这是焦点小组的会议。

并且呢他这边其实还有一个提示，还有个提示什么说我是经济会议的*持人，他会亮明这样一个身份，其实呃一般来讲，焦点小组会议的*持人是受过训练的，能够去引导大家一起讨论，热烈讨论，我们再来看第五条。

现在选小组长，大家把候选人的号码写在纸上，教过我，写在纸上其实是一种什么方式，是一种匿名投票的方式，对不对，写在纸上是一种匿名投票的方式，所以呢它是属于德尔菲，德尔菲是还记得吗，专家匿名多伦趋向一致。

所以是德尔菲的这种方式啊，那最后一个，你两个客户这么吵下去也不是个事儿啊，我要看我要去想办法去统一一下他们的意见，这是干什么，你要去统一他们的意见，你你这是要干什么，o这是要去开一个引导式研讨会。

把不同职能部门的人员一起召集起来，去统一意见，来达成某种共识好了。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P31：5.2收集需求03 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们看到的是收集需求的输出，那收集需求这样一个过程呢，它通常来讲会得两个重要输出，一个是需求文件，一个是需求跟踪矩阵，从客户想要的一个凡尔赛宫殿，然后到客户最后真正需要的一套装修精美的。

能够去方便使用的房屋，那这个过程中通常会有一个裁剪的过程，要把最后它所需要的信息，会列到这样一个需求文件中，同时这个东西到底怎么样才能达成呢，我们通常会有一个表格，来去跟踪他的每一个环节和步骤。

来确保如果哪一个环节掉链子的话，我们可以找到问题所在点，所以首先它的第一个输出呢是需求文件，那需求文件其实会*含的内容有很多，它可能会*含一些业务需求，会*含一些产品需求，这个怎么理解呢。

比方说华为手机，那你的这样一些业务呢，可能会被别的公司抢占了一部分，被抢占一部分，你想要把这样一个业务给争夺回来，那这就是提出一个业务需求，就说我们要去做出一款新的产品，能够让我们重新再多抢占。

百分之几十的市场份额，这就是一个业务的需求，那有了这样一个业务需求以后，我们势必要去开发某一款产品来去响应它，那开发的这款产品就是产品需求，我这款新的产品中具备什么功能，什么功能，什么功能。

同时它的价格是什么样的一个定位，这样的话能够去抢占更多的市场，这是产品需求，所以关于整个收集需求的输出需求文件，他就是去描述各种客户的需求，*括业务需求，*括这种产品需求。

*括这样一些具体的解决方案的这样一些信息，我们再来看另外一个输出，咱们收集需求，另外一个输出呢叫需求跟踪矩阵，这个需求跟踪矩阵是什么意思呢，首先它其实是一张表格，它是一张表格。

这张表格它会把产品需求从最开始来源，一直连接到最后的可交付成果，也就是说从最开始有这个需求，有这样一个想法，一直到最后做完了，完成了中间每一个环节步骤，我都把它记录下来，这样的话即便是哪个环节掉了链子。

我都能很快速去锁定它，这就是它的这一个含义，所以所以当然有一个前提条件，我们需要去了解啊，就是需求跟踪矩阵中，我们客户想要的东西有很多，是不是所有都要把它列下来，并不是通常只列那种。

我们通过裁剪以后觉得客户真实所需要的东西，我们才会把它列到列到这个需求跟踪矩阵中来，所以通常情况下是对于这种需求中被批准的，每一项需求，我们才会把它列进来，并通过这样一个需求跟踪矩阵的跟踪。

来判定到它最后是不是真的有去完成，我们这里有一个表格的显示，大家可以看到，当然不只是这些，你可以有更多啊，可以有更多的那个条目内容，比方说这个需求本身是什么，然后他的业务需求还记得吗。

我说比方说我要去抢占更多的市场份额，所以要开开发一款新的手机对吧，哎这是可能是一些业务需求，或者说是一些别的一些目标目的，然后说是做这个项目本身的一些目标，然后把这样一个需求内容转转换成我们的范围。

对范围进行分解，得到工作分解结构，然后这些内容我在设计的时候，是不是也完成了呢，我在开发的时候做的怎么样呢，我的测试用例测试通过了吗，每一个环节步骤都要有，所以一般来讲。

需求跟踪矩阵要列出这样一些重要的信息，以及*括是谁提出来的需求，这个需求目前做到哪一步骤，就是通过这个表格，几乎就能够很清晰地知道，目前需求做到哪一步骤，所以他是把客户的需求从最开始一直面临。

到最后产生可交不成果的过程，这样最大的好处就是不容易遗漏，每一个地方掉链子的话都能够去看到。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P3：1.3项目的生命周期和各个阶段 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享，项目的生命周期和阶段的概念，呃其实每一个项目他都有自己的项目生命周期，*括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及*括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪，变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结，所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲，项目最开始的时候是有一个想法创意，或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法，创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究，或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上，有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实，落实的时候就真真正的去设计这些内容。

然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个原型，原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后能能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么一回事，然后接下来就开始到了那个建造，制造或者是开发。

就是真的去实施去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试，测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢。

后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么的，是把这个产品，把这个项目的产品，从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换。

然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成，是那个就是竣工完成以后到真正投产使用。

中间可能会有半年到1年左右的时间会去跑空，那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后，自己内部会去总结一些经验和教训。

去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目他从最开始启动就是有一个念想，有个想法要去做，到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训，总结会经历一系列阶段，这个阶段就是我们的一个生命周期。

那对于这些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，他有的时候也会叫瀑布模型，瀑布型的生命周期什么意思呢，就是说这种类型的生命周期。

就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施，实施完了以后呢，我们后面去做测试，测试完了以后呢就做维护，那整个这一流程它就像那个水流流下来一样的。

就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节，一个套一个环节的进行下来，这是传统的方式去做项目。

以及*括说像这种确定性的项目，比方说盖栋大楼，然后然后去修一条公路，它都是这种预测型的为*，就是这是一个预测型的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量型是什么意思呢，就这个事情它可能比较多。

那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分到很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付，然后再完成下一段再来交付，再完成下一段。

所有段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰，这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方。

你约了你的朋友们一起去吃饭，你开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜，然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢。

其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧，那研发疫苗的过程，你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试。

然后各种迭代着进往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才才会发布出来，那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型，迭代形式什么概念，就是说中间过程会有大量的迭代，一个版本。

用一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中，还有很多情况是，这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是它的美，每一个增量版本它都是有大量迭代。

也就是说他的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代，然后去完成这个版本，完成一个版本以后呢，再玩下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代。

比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信，那这么多人在用微信，你是不是还记得最开始的微信版本，有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信。

或者说是8年以后的微信，具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候，他自己都不清晰未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息，收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片。

搜图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈啊，能够去绑定银行账号，能够发红*啊，能够将游戏进去，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道。

他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型，其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景。

它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是预测型，迭代型，增量型，敏捷型，混合到一起的，这种会更多一点，鬼公知是生活啊，而对于考试呢。

我们需要了解，对于这种瀑布模型或者预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这样一个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰，它在找七阶段就可以去估算，它的变更比较小，最终交付一次。

那这种方式就像说你盖楼，最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型，而适应型中的一个迭代型，迭代型它是需求不那么确定，随着时间推进。

会一一段一段的再去更新改进，所以它会有一个词叫渐进明细，它的需求是渐进明细的，因为需求是渐进明细，而我们去估算它的时间呢，估算它的成本呢，你都需要去根据你的需需求，或者范围来进行估算，你范围都不清晰。

你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代性它是做完以后最终出了一个版本，然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢增量型它其实虽然说总体而言。

他的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的，每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的。

它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用，然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用。

就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域，可能会用的特别好用一点，但一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付。

交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢，就需要去不断的每一个版本中，都会大量这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完的东西都要去交付。

然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式，那看完这个视频周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控。

你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情，这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目。

我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段，每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前。

就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢，其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的，商业论证，还用的是效益管理计划。

这两个文件就是在我们在开始之前，就已经做了一些准备工作得到的文件，然后在我们项目正儿8年开始以后呢，通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的。

他会去正式的确定这个项目的江湖地位，以及正式任命你作为项目经理，来动用资源去管理好团队，然后管理好项目，然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段，在这个阶段的时候呢，通常情况下。

我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划，它会*含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这样一个具体目标，我要怎么样去做。

比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面，我要怎么样去做才能达到，也就是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行。

那执行完了以后呢，得到可交付成果，要具体的一个一个的可交付成果，在有一些领域中可能会取名字叫可交付物，都是一样的啊，不管是可交不可交不成，我说的是这么一回事儿，得到这样一些信息。

如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去，移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这个人。

他提出了一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢，关口它的英文叫gate gate，说的是门呃，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业*吗，是的好放心，不是的。

他让你先等着啊，你是访客吗，你是访客，你是要找谁家啊，你要找那几室几厅的，谁谁谁啊，果然是访客好，放你进去，不是访客不放你进去，所以这个g这个关口，它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢。

要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况，一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时宣告现在那边停着搁置，还有一种是还没达到目标，或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造，还有一种情况是说。

这个事情就可以直接取消掉了，这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，当然呢其实呢关于关口，我们顺便来也介绍一下阶段的概念，其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些。

在很久以前就有这样一个阶段，它的英文叫stage是date阶段，就是说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate它是后来才出现的，他是后来出现以后。

是说我们在每一个阶段结束的时候呢，我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P4：1.4项目管理的基本方法论 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

那我们已经对于项目的一些基本信息啊，然后组自己的项目管理呀，还有项目的阶段和关口，有了一个简单认识和了解以后呢，接下来我们看到的是项目管理的基本方法论，其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情，但是为了方便把这样一个事情，能够传播给更多人，这样大家都能够去学会这样一套，项目管理的方法论，所以呢就有人用了这种方式去把整个项目管理，分到了启动过程组，规划过程组。

执行过程组，监控过程组和收尾工程组，号称五大过程组，启动规划执行监控和收尾，然后同时还会从另外一个维度去划分，把它分到项目的范围管理项目的进度管理，项目成本管理，质量管理，资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理，这样十大知识领域，也就是五大过程组，十大知识领域一共会有49个过程啊，这是对它的一个基本区分，而这五大过程组呢，它其实对应的我们这样一个四个阶段，是非常可以对应上的啊。

启动关注，它其实对应的是我们这样一个启动的阶段，而规划过程组呢它对应的事件，一个组织与准备的阶段，而执行过程组它对应的事件，一个执行的阶段，而收尾过程中它是对应的这样一个结束的阶段，那么你肯定想要知道。

那监控在什么时候呢，嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控，监控啥，监控，它是指我们首先做事情有正确的方式和流程，以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划，那我就要去看。

一个是做事情是不是按正确方式和流程来进行，第二个呢是我们做的情况和我所计划的，是否有相应一致，如果不太一致，有出入的话，我们要采取什么样的方式和措施来去应对它，处理它，这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，我既要去监督他们的这些情况，同时发现他跟我所期望的方式不太一致，超这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢，我们可能就采取一定的措施来去处理它。

这是控制，当然我们后面会花大量时间和精力去讲，这样一些具体的每一个过程组，以及每一个过程啊，至于说这样些个呃范围管理，进度管理，成本管理，你基本上应该是顾名思义也能够指导一下啊，范围管理关键是什么。

范围管理，关键是说我们做而且仅做那个范围以内的事情，超出这个范围以外的事情呢，理论上来讲是可以不做的，然后进度管理呢呃它的英文叫schedule，以前的版本叫项目的时间管理，其实它会指的是说在进度方面。

是否是一个受控的状态，还有说是已经有延误啊，或者是还有超前呢之类的，是关注这个，我们是希望项目它不要延误，能够去按时完成，至于成本的话，说的是这种资金，也就是说是不要超支成本，不要超支对吧。

质量的话呢能够符合标准，符合规范，符合这个项目的要求，而至于资源管理资源，它会*含人和物，也就是人是人力资源，物质物质资源，那我们的资源管理是*括对于人的管理，以及对于物的管理。

而沟通管理为什么会有沟通呢，我们说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人的地方就需要去沟通，当然了，事实上做项目没有说风平浪静的，每一个项目它都有独特性，就是因为有独特性。

所以会导致有很多的不确定，而这种不确定在某种程度上来讲，其实就是一种风险，那我们在做项目的时候需要有风险管理，风险是无处不在，所以我们需要对这些风险进行管控，能够让他确保这个项目的进行。

是在我能够接受的范围之内来完成对吧，还有一个叫相关方管理，我们在资源管理中，会关注的是整个项目团队的这些人力资源，和这个项目要做的其实行内的物质资源，但是除了咱们团队人员以外。

其实还有好多好多人就是你的领导，你的客户，你的客户的领导，你的供应商，你的监理方，还*括说你的用户群体，可能有很多很多人，那这些呢我们都有一个名词叫相关方，所有会影响这个项目的人员团队组织。

以及所有会被这个项目所影响的人员，团队组织都叫相关方，那我们对于这样一些一些群体，我们也要把它管控起来，我们用的是叫项目相关方管理，当然我刚刚所说的这些内容呢，它都是站在一个项目实施的角度。

但是有的时候可能有一些项目，你会是一个甲方爸爸的身份，为什么，因为你会发现你自己去做，它可能是耗费时间又长，然后质量呢还不一定那么可控，同时成本又特别高，那我们把专业的事情交给专业人去做。

我们会把它外*出去，我们从外面去采购的方式，这个时候你就成为了甲方罢了对吧，而这些内容呢，我们都会用这样一个项目整合管理，来去把他捆到一起来，他就是每一个知识领域，它都是一颗璀璨的珍珠。

而咱们这个项目整合管理是一条金链子，能够把每一颗珍珠给串起来，同时自己也有它自己内容，就说整个项目整合管理是从启动规划执行监控，设会都有，那咱们项目范围管理和那个成本管理呢，他们是有规有规划，有监控。

然后以及其他一些管理，他们有规划，有执行，有监控这些，但是呢其实他们都是可以算到，项目经理是一个整合阶段，他们都是在这个项目整合管理中，而咱们整个这个课程要讲的就是。

把每一个过程都会单独拎出来跟大家进行讲解，讲解每一个过程它是干嘛的，以及每一个过程，它有什么样一些重要的输入信息啊，工具和技术信息啊，输出信息，这样的话呢，你就对于整个项目管理。

会有一个比较清晰的认识和了解，那么这里有个问题来了，一个项目有这么复杂，然后我们在最开始说什么是项目的时候，是不是有讲过说小道做一顿饭，他都是一个项目，也就是说生活中的方方面面，万事皆项目。

既然如此的话，那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的，你写个知识领域有这么多个过程吗，是不是显得有点太小题大做，唉这里面你要想起来就是像那个007，他每一次去打架的时候，他有一个巨大的一个武器库。

但它会不会把武器库全部都背上，它不一定，他会从里面去挑选几种武器来去打架对吧，那个挑选的过程，我们这里专门给一个词叫裁剪，裁缝的裁剪刀的剪，换一个词叫取舍，你可以去取舍，你可以根据你的需要来进行取舍。

取舍你所需要的这样一个过程，以及你所需要这些输入啊，工具和技术啊输出都可以去取舍，但是这里面有一个过程是你不能够取舍，哪一个过程呢，就是我们在整合管理中会有一个过程，叫制定项目章程，虽然我现在还没有学。

但是我先告诉你一下，制定项目章程，这个文件它不是由你项目经理来搞定的，它是由你的领导来搞定的，领导来签发这样一个项目章程，领导来批准这个项目章程，他批准的项目章程以后才会授权，你作为项目经理。

可以动用资源去管理项目，所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色，所以你不能动这样一份文件，*括说这个文件如果说有一些地方要改的话，那也只能是请发起人来去修改，你不能去改它，所以要裁剪。

你也不能够把这个制定项目章程的，这个章程给材料，至于其他的哪些过程组啊，哪些个啊管理知识领域啊，其实理论上来讲会根据你的需要来去裁剪，举个简单例子啊，比方说你如果真的是周末的时候。

邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭，做一场家宴，那你这一顿家宴这个项目的话，你要不要考虑到这么多方方面面，考虑到什么进度啊，成本啊，这些东西，你可能不太会去考虑这样一个成本的概念，对不对。

你可能就是大家吃的开心就好，难得来一次，你能来就很给我面子了，是不是这个概念，所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面，这是一个你需要去了解的啊，所以记得这样一个词叫裁剪，然后另外呢还有一个信息是什么呢。

就是我们在做项目的时候，每一个过程它都有些输入，有些工具和技术，有些输出，这是什么意思呢，举个简单例子来给你介绍一下啊，比方说我相信很多人都会做那个西红柿炒鸡蛋，对吧，听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋。

还做的不一样啊，不管一样不一样，没关系啊，那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋，你首先一定要准备西红柿，然后你要准备鸡蛋，你可能还要去准备一些香葱啊，油啊，盐啊这些东西对吧，你准备了这些东西。

这就是我们一些输入叫input input，输入信息，然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆，那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具，燃气灶它就是你的一些工具，你除了有这些工具以外，你还得要会炒菜呀。

你拿一个宝宝去去搞西红柿鸡蛋，他不会的，所以你还要有这种技术对吧，并且每一个人技术可能还不完全相同，但是我们在这里，如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢，我我相信绝大部分都会有这样一个技术啊，假如说有啊。

假如说有，就你能够把这把这些东西把它切碎了，捣碎了，然后煎熟了，然后混到一起来能吃对吧，那就是有这样一个技术，那我们就是需要有这些工具和技术，能够把这些东西转换成一盆菜，这是一个输出。

那咱们的过程呢差不多就这么回事，每一个过程都是有一些输入信息，然后中间会有用到一些工具和技术，然后最后得到一个输出，比方说我们刚刚有说过，有一个不能裁剪的这个过程，叫制定项目章程对吧，那制定项目章程。

它最后的输出呢就是一个项目章程，它的输入呢就可能会*括说像这种商业论证啊，向于管理计划呀这样东西，然后他的工具和技术呢，可能会有一些专家判断呢，有一些开会呀，等一些不同的方式，就是这样一个逻辑。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P5：1.5项目管理商业文件01 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们一起分享的是项目管理商业文件，也就是我们在做项目的过程中，可能会有一些固定的，这样一个确定性的商业文件，其实我们在前面已经有看过，下面有一个开始阶段，然后组织与准备阶段。

执行阶段和结束阶段，但是在项目开始之前，其实还会做很多准备性的工作，也就是项目前期的一些准备性工作，而在项目前期的准备性工作，首先我们说是堵则痛，痛则变，变则通对吧，那那个堵呢我们就会有这个痛的感觉。

而痛其实就是我们一种需求，有了这个需求，我们才会去做这个需求评估，确定要不要去做这个项目，那要不要做，我们会更细的去进行一个商业论证，会从商业的角度，会从经济的角度来去判定做这个项目，它的一些价值。

*括他的那个实力与虚名，以及对应的这样一个投入，同时我们考虑到这个项目的可行性的时候呢，还有一个内容叫效益管理计划，也说是具体什么时候能挣到钱，什么时候能够回本，用什么样的方式来回本。

而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候，需要去做的事情，确定完了要开始做了以后，通过这样一个商业论证以后呢，才开始进入到这个开始阶段，而在开始阶段，我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程。

而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的，这样一份文件，因为它不是由你来制定的，并且它是整个授权项目经理，以及正式在去启动这个项目的这样一份文件，那有了这个项目章程信息以后呢，接下来我们到了这个组织与准备阶段。

会有一个很重要的文件叫项目管理计划，但这两份文件呢，我们在后面章节会非常细致的分享，会详细去讲解，然后所有的东西都完成以后呢，我们会对于整个内容进行一个收尾，去进行一个验收。

那验收的时候其实会有一个判定，是判定关于这个项目它的成功标准怎么样，而咱们项目经理有一点需要去注意，就是你在整个执行项目期间的话，是需要让项目管理方法，要跟整个商业文件的意图相一致。

要跟整个商业文件意图相一致，并且呢你要记得一个逻辑，就是先做需求评估，先有这样一些痛点，先有这样一个痛，有需求，然后做了需求评估以后，确认了一下一些信息后，再来做商业论证，然后才开始做这个项目好。

接下来我们就一个一个去看到，首先说需要评估，刚刚已经有讲过，说是堵着痛，痛则变对吧，那这样一个痛这样一个需求评估，他是在商业论证之前干的，他是先要去了解他的目的和目标，了解当下这些问题和机会，怎么说呢。

很多时候我们为什么要去开始这个项目，就是因为社会上有需求，市场上有需求，公司的战略层面，有需求，裤子有可能是这个项目本身需要去做一些更新，迭代或者开启新的项目，有不同的一些需求。

而这些需求一定是能够去解决某些问题，可能是解决社会性的问题，解决一些市场上的问题，可能是解决公司层面的问题，或者说是解决某个很细部的这样一些问题，所以一定是有了痛，有了这些需求才会去做。

所以我们会先进行一个需求的评估，通过需求评估来去确定有什么样的机会，接下来看到下一个那个文件呢，叫商业论证，商业论证，有的时候，有一些领域，也会可能会把它叫做可行性研究报告，那关于商业论证。

他会讲的是说关于经济可行性的，这样一份研究报告，也就是这个项目他值不值得去做，虽然他这边表明的是关于经济的可行性，但其实有可能会涉及到关于那种技术的，可行性呢，然后是社会的可行性呢。

资源的可行性呢就多个不同维度，有可能都会涉猎，但重点关注是经济可能性，也就是这个项目的话，我能不能挣到钱，能不能挣到实名，能不能挣到实力，能不能挣到虚名，会关注是这样一些内容。

当然具体在做这个商业论证的时候呢，有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析，但是这里有一个差别啊，请注意，商业论证是一个更大范围内，是说，我们要去判定这个项目值得做还是不值得做，而至于成本效益分析。

很多时候是一种细节具体的工具，他是对于做某一件事情，我们要看那个投入产出比怎么样，我对于他我需要去花多多大的代价去做，而他会为我带来多少利润，所以他是会更关注细节和局部的内容，当然了。

商业论证它是不是只要在项目之前开始做，并不是在项目开始之前，肯定是要去做商业论证，来确定这个项目值不值得去投资，对吧，要不要继续去做，还有一个就是在过程中，因为通常一个项目它的周期有可能会比较长。

如果对于一个周期比较长的项目，我们可能会分到每个不同的阶段，而在每一个阶段要开始的时候呢，我们可能要再一次做商业论证，来确保说当下的这样一个社会情况，当下这个具体情形，这个项目依然是使用的，依然要做的。

如果不适用的话呢，这个项目就有可能会取消掉，或者要去调整一些东西，所以在每一个阶段开始的时候，过程中我们都需要去做一些商业论证，它具体的方式呢有可能会用到这种成本，效益分析，会去关注，我。

需要花多少代价去完成它，他可能会给带来多少收益，接下来再看到另外一个文件呢，是效益管理计划，那相应管理计划，是我们作为商业论证的一个补充，它会关注的是什么，他会关注是描述了项目实现利益。

或者说实现效益的这些方式和时间，以及关于一些衡量的机制，也就是说大概在什么时候可以去产生，什么样的一些效益，有多少效益，什么时候能够回本呃，具体这些信息*括说这个公司这个项目。

它产生的效益和公司的战略目标是否有相一致，呃，实现效益，他的间歇时间期限，责任人等内容，所以它会是作为什么呢，它会是作为我们商业论证和需求评估的一个，一个补充性的一个信息。

它会是跟我们后续*括说项目管理计划，项目章程的一个相辅助，相补充的这样一个信息，能够让我们去更清晰的去知道，这个项目为什么值得去做，所以整个在项目执行的过程中，项目经理和发起人共同去确保项目章程。

项目管理计划和效益管理与计划，他们是相一致的。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P6：1.5项目管理商业文件02 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

接下来呢我们会来讲的另外两个文件，一个是项目章程，一个是项目管理计划，那这两份文件呢我们会简单的讲解，因为我们在后面章节会对这些信息进行，大量的详实的说明，先简单了解一下项目章程，它是由发起人来发布的。

他是一个正式批准这个项目成立，也就是确定这个项目本身的，一个江湖地位的文件，同时呢他还会要去授权项目经理，可以动用资源去管理项目，去开展项目，所以是项目经理是被授权在哪个地方授权，是在项目章程中授权。

所以项目章程，你可以把它简单理解为一份红头文件，盖了这样一个红头文件的这个这个信息，他就是能够去确定，这个项目已经是有江湖地位了，名正言顺的同时，项目经理也是被正式任命的，正式授权的。

它通常是由发起人发起，是谁呢，我们可以简单来讲，就说你作为项目经理，你要去管理项目，有一些事情你搞不定，再有一些特别麻烦的事情，你搞不定的时候，你可以去啊到后面去啊，找靠山对吧，那发型他就是你的靠山。

他是去发起这个项目，并认为这个项目去提供资金的这样一个角色，一般来讲，施工是领导或者pmo，来去充当这个发起人的角色，然后另外一份文件呢是项目管理计划，那项目管理计划呢它会有两件重要的文件。

重要的事情要对的，一个是说这个项目要干什么事情，第二是怎么样干，才能达成，这些内容都列在这样一个项目管理计划中，他说你是描述如何去执行项目，监督项目控制项目的文件。

当然同时还*括说得到这样一个项目的目标，具体的目标具体要做哪些事情的目标，这两个文件呢我们不会详细去讲，它除了除此以外，我们其实做项目的话，一定会要考虑一个因素，什么因素，项目的成功标准，你费心费力。

花了很多的时间，然后动用了很多资源去完成一个项目，到底他算是做得好还是做得不够好呢，我们要有一个评判的标准呢，那项目成功的评判标准是什么，一般来讲进度成本范围这些信息，还有*括质量，这些信息呢。

肯定都是需要去拿去做重要的一个评判依据，也就是你的范围有没有去蔓延呢，有没有做过那些不该做的事情呢，你的成本有没有去超支啊，花了更多的钱呢，你的进度有没有去延误呀，花了更长的时间呢，质量过不过关呢。

还是质量比较烂呢，这都是我们需要去判断一个事情对吧，当然呢事实上呢，如果说你要去判断一个项目成本成功，可能还有很多很多别的因素要考虑啊，举个简单例子啊，大家小时候都看过一个电视剧叫西游记。

那西游记中唐僧带着孙悟空，猪八戒和沙僧他们一起去西天取经，那这样一个项目的话，你觉得成功吗，我相信很多人都会有不同的答案，不同的想法，有人会觉得特别成功，你想那么瘦弱的一个唐僧。

他能够带着几个武功高强的人，能够去闯过九九八十一难，然后取得真经很厉害对吧，但是也有人说其实觉得不太成功，怎么说呢，因为这里面他最开始的时候，说是3年之内搞定这个项目，结果花了13年才搞定项目。

就有严重的延期，所以怎么样去判定，其实从什么角度来判定，可能规则不完全相同，但是我们要有这个意识，要有这样一个成功标准的意识，我们来看一个信息，就是啊项目成功的标准中，其实有一个很重要的点是什么呢。

就是关于能不能挣到钱而挣钱这一概念啊，你想一想，如果说你这个项目你投了100万进去不对，投了1000万，我们假如说投了1000万进去，然后你明年能够挣回300万，后年能够挣回300万。

大后年能够挣回400万，那这样的话是不是大号年也就是3年的时间，是不是就回本了呢，是回本了吗，从账面上来看，好像是回本了，但是我们知道，10年以前的100万和现在100万已经不是同。

不是同样的一个概念了，钱是越来越不值钱，所以如果说我们真的要去算这个项目，它能不能挣钱，有的时候还会考虑一个什么因素呢，那通常我们还会考虑到这样一个成本，它的时间价值用的是一个叫净现值的方式。

净现值是什么概念，我们只需要简单有所了解啊，简单了解什么意思呢，就是把未来的钱我们要折算，按照一种方式去折算，到现在这个时间点值多少钱，比方说明年的这个300万，可能折算现在只值280万。

后年的300万可能只值260万，大后年的400万可能是只值330万，那折算完了以后，再来去求它到底是亏了还是赚呢，这就是近限值的概念，这里有一张表格，大家可以看到啊，啊2021年的时候。

你投了800万进去，然后2022年的时候投了600万进去，2023年挣了500万，2024年挣了600万，然后2025年挣了900万啊，这是你能够看到的这个钱，那么如果说这样一个情形。

对于2020年来讲，我们算它到底是真的还是亏了呢，其实要按照一个方式来去设定设定什么方式，我们假如说设定的一个折现率是8%，也就是说呃有个很复杂的计算公式，你其实不用去掌握。

因为咱们在p m p考试几乎不考，不叫几乎是从来不考它，你只要知道一个概念，就是会有一个折线，然后通过这样一个折线的公式以后呢，会把这个800万折现到今年折，现到2020年只值470万。

折现这个600万折现到2020年，只值510多万，这样折现完了以后，你会发现这个项目其实搞了2年时间，投了1400万进去，然后后面又花了3年来去挣钱，一共挣了大概是在今年这个角度来看，就是195万。

这是一个近现值的概念，也就是把未来钱折算到现在，这个时间点以后再来去算它那个合适不合适，挣到没占到，同时我们还会了解一个信息呢，叫投资回收期，投资回收期是什么概念。

简单来讲就是我的这个钱什么时候能够回本，什么时候能回本，也有两种计算方式，一般来讲简单的就是直用相加减对吧，我投了1400万进去，那么什么时候能够把这1400万收回来，这就是算什么时候回本。

这是一种方式，还有另外一种方式呢，就是会考虑到折线的方式来去考虑，用这种折线的方式来计算我投了钱值多少钱，然后对应的在哪一个点上面，我刚好投的钱是已经回本了，这是一个投资回收期。

至于说还有一些其他的信息，关于这样一个投资的回报率，也就是说我投进去的钱，然后它对应的在什么时候能够给我回报，然后他的回报比例是多少，他用那个每1年的这些回报去除，以我的这个总投资。

然后看到这些比例系数，单人来讲净现值肯定是越大越好对吧，首先第一个它至少是要大于零，大于零，说明这个项目有正投，并且越大说明挣的越多，这是第一个，第二个是投资回报率的话，肯定是越高越好。

然后还有一个呢叫内部报酬率，这个内部报酬率是什么概念呢，内部报酬率是说有一种方式去计算，算到净现值刚好等于零的时候呢，会反向能算出这样一个折现率，那这个折现率，就是当我能够算出净现值为零的时候。

那个折现率它就是我的一个内部报酬率，通常呢这样一个内部报酬率，和银行的一个利率啊，和社会上面的这个一个默认的这个啊，像通货膨胀的这样一个比例啊，的这样一个数值来去比较，如果它大于那些市面上的这个数值。

那说明这个项目是有转头，还有一个就是投资回收期，投资回收期肯定是越短越好对吧，越早回本肯定就越好的，还有的是效益成本比例啊，这些系数呢就考试几乎很少会考到它，我们只要去了解一点。

就说进献值肯定是越大越好，至少它得大于零，如果它小于零，说明这个项目是亏本的，是不值得去做的，那关于理论部分呢，就是这么一些内容，如果说你有更多问题呢，欢迎跟我们取得联系，跟我们一起来交流。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P7：2.1影响项目的两大要素 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，关于项目的运行环境，那关于项目运行环境呢，有两个重要的信息是需要去考虑的，一个是事业环境因素，一个是组织问资产。

那关于这个事业环境因素和组织过程资产，可以简单这样来讲，就通常情况下对于项目外部的，以及说公司外部的这样一些事情，它对于我们项目来讲都是一个事业环境因素，因为不是你项目团队能够去掌控的，能够去左右的。

然后除此以外呢，就公司内部也有一些信息，他也是规定的，然后会是这样去操作，不是因为你们团团队就可以去左右的，这也算是事业环境因素，而另外一个信息呢叫组织过程资产，他是说我们在做项目的过程中。

我们曾经做别的项目的过程中，所积累下来的这些有帮助，有价值的做事情的流程方法，程序以及积累的这些知识库，它叫组织过程资产，我们可以简单这样来去理解啊，比方说我这里画一个圈，那整个这是公司对吧。

这是公司的*围圈，公司以外的部分，它都算是事业环境因素，另外呢公司一类，然后是超出项目的这样一个po管理范围以外，的部分的东西，也都算是事业环境因素，而咱们做项目所用到的这些具体的内容。

过往的这些经验和教训呢算组织过程资产，我们可以这样来理解，比方说像在2020年有新冠的病毒，然后整个是肆虐全球，那这样一个事情，它会导致各行各业都产生巨大的影响。

它对于我们来讲就是一个巨大的事业环境因素，*括说你们行业中，可能会有一些这种条令的颁布啊，法律的颁布呀，它都是事业环境因素，而组织过程资产呢，我们可以这样去想一想啊。

你想通常情况下机关枪和老虎谁比较厉害，你会发现可能机关枪更厉害，老虎他打不过机关枪，为什么，其实老虎已经存在了很多很多年，它已经进化了很多很多年，而机关枪呢它只存在了这么几十年。

但是为什么机关枪会这么厉害，就是因为他会不断的去积累这样一些组织工资，产，不会不断的去积累这样一些经验和教训，那关于事业环境因素和组织过程资产，如果说我们从按照从外到内的这样一，个逻辑来看。

所有公司外部的，*括说外面这些社会环境市场条件，一些物理环境，一些政府或者行业的一些标准和准则，法律法规条款，他们都是事业环境因素，而公司层面项目以外的部分的，*括说公司的一些基础设施。

公司的一些资源的分布，然后公司的这样一个资源的可用性，公司的人员的能力，这些也都是属于事业环境因素，而对于组织过程资产呢，就是公司内部做过的项目，比方说我们曾经做项目的那个启动的这些流程。

程序规划执行监控，收尾的各个流程程序方法，过往的一些模板，它都是组织观资产，以及*括公司的这些组织知识库，*括说配置管理知识库啊，财务数据库啊，历史经验库啊，然后说问题和缺陷的管理数据库呀。

以往的各种项目的档案，这样一些信息，它都是组织过程资产，如果我们用几个简单词来去归纳的话，事业环境因素一个词是什么呢，它是客观存在的，其次呢他是对这个项目可能有帮助，但也有可能会有阻碍的。

第三个是咱们项目经理不能回避的，必须要遵循它不能回避，而组织过程上也有这样三个词，一个呢它是对项目有帮助的，就是对未来做事情有帮助，第二个呢它是可以积累的，我每做一个项目就会有一些新的经验和教训。

就会去积累一些新的组织过程资产，第三个呢是项目经理通常可以选择使用的，你可以用它，你如果说有更好的方式，你可以不用它。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P8：2.2组织体系01 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，接下来我们来花一点时间去分享，关于组织系统中的这样一个组织结构类型，那组织系统呢你可以把它理解为是一个生态，一个能够去自运行的这样一个生态，它里面会有很多的因素，有很多的要素相互关联起来。

其中能够让这些东西更好去运行的，有一个很重要的角色呢是pmo项目管理办公室，我们在下一小节会去讲到呃，其实关于组织体系啊，它是组织类多个因素交织影响的一个独特系统，那这里面会涉及到管理要素呀。

治理框架呀，组织结构类型，而咱们这一小节重点讲的是关于组织结构类型，当然后来怎么样能够，去让咱们这样一个组织的体系，能够很好的去运行，其实很多时候会跟项目管理办公室有关系。

我们会在下一节讲到项目管理办公室，它是在治理过程中，对于所有的一些信息进行标准化的，这样一个组织，我们来看一下啊，其实呢关于组织结构类型，这个大家很明显的一看就知道对吧，呃一个公司可能会有董事会。

然后有董事长，然后有总经理，然后有各个部门的部门经理，然后有那个总监，然后每个部门下面有副总经理，然后是再往下面走，每一个部门有自己的这些项目经理啊，然后组长啊，不同的这些人员对吧。

那这样一个组织结构类型呢，它其实就有点像是一个什么，它是一个大的一个框架，是一个硬件，那每一个公司它的这种组织结构类型，可能虽然看上去都很相似，但是你会发现运作起来会有些不同。

那这些不同呢通常我们会把它分为三大类，一类是按职能型来去划分，一类是按项目型划分，还有一个呢是按照矩阵型来划分，它们具体有什么不同，看上去都很相似对吧，对于这种职能形的组织结构类型，它是什么意思呢。

就是我们每一个职能团队，就专门负责做某一类型的事情，比方说你们这样一个职能团队，专门负责去做采购相关的工作，那你们这个团队呢专门是负的去做这个，开发相关的工作，你们团队专门是负责做一些这种。

售后相关的工作，每一个职能团队有自己专职要负责的一些事情，这是这种职能型，那这样一种职能型它有什么好处，它最大的好处是，每一个人在这样一个职能团队中，他都能够去专注自己的一些事情。

能更好的去往前推进对吧，并且每一个人他们有伙伴可以去交流，他们相互之间可以去交流，这样的话有助于促进他们的专业能力提升，但它有一些弊端，它的弊端是什么，就是部门和部门之间，职能团队和职能团队之间。

可能会存在这种部门强的概念，相互之间的交流互动可能没有那么多，如果有一件事情需要多个职能部门去互动的话，可能推进起来有难度有难度，然后另外一种呢是项目类型，那项目型的话，其实它跟职能型。

你看上去觉得很像啊，但它的本质差别是什么呢，是为了某一个项目，然后咱们成立一个项目团队，那这些项目团队就是待在一起去完成这个项目，然后另外一个项目团队，他们去完成另外一个项目。

每个项目团队去完成自己的这样一个项目，这样的话呢它们相对来讲会比较有凝聚力，大家都是为了这个项目的目标，去共同努力的这样一个团队，所以他们可能会比较有凝聚力，然后同时呢。

项目经理可能能够比较快的去拍板啊，做决策呀，交流讨论呢都会比较方便，但它也有它的弊端，它的弊端是什么呢，就理论模型啊，我们现在说的是理论模型，理论模型是如果这个项目结束以后，那这个项目团队他要不要解散。

他就会解散掉，他解散了以后，这些人怎么办，就等着被召唤到下一个项目组来，所以这是项目型，它有它的优势，也有它的弊端，那基于职能型以及项目型，它们各自的优势和弊端就有了，第三种组织结构类型是什么型呢。

叫矩阵型，矩阵型又分到这样一个矩阵中，谁的权限比较大，会把它分为强矩阵，平衡矩阵和弱矩阵，什么意思呢，我来简单给大家介绍一下啊，强举证，它是指我们在做这个项目的时候，项目经理，比方说这是一个项目组。

而这个项目组的成员呢，它是来自于各个职能团队，也是一个跨职能团队的这样一个项目组，然后在这样一个项目中，项目经理他的权限比较大，就是很多时候这些人员，他更多是听这个项目经理的。

在什么情况下会有这种项目组，唉你想一想，如果说是你们公司的某个副总裁，他来去带队带某个项目的话，那是不是这种情形，因为是副总来带队，所以呢各个项目成员连老板，连各个职能部门的领导都要去给他面子。

更何况是这个团的成员呢，所以在这种情形下，很有可能是一个公对公司来讲特别重要的项目，由副总来带队的项目，大家都听他的为*，但是即便是听这个负重的，他要不要听自己老板的，他还是要听的对吧。

所以你会发现这种矩阵型呢，它有两个领导，*括平衡矩阵也是一样的，就是说张三他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的，*括说弱矩阵更是如此，那李四他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的对吧。

所以他会有两个领导，那有两个领导的话，其实就有可能会出现两个领导打架的情况，对不对，就是啊但我安排你做a事情啊，他安排你做b事情，你到底要听谁的，你到底要去做a还是要做b，这个就有点麻烦。

所以矩阵型呢它其实有一个问题是，可能交流起来比较复杂，沟通起来比较复杂，并且呢有可能会有这种出现资源争夺，资源争抢的情况，那既然如此，为什么还要它，因为它有很多好处呀，它的好处是什么。

就像我们在前面说项目型的时候，虽然项目型很好，但是它会有什么弊端呢，还有一个多的弊端，就是如果这个项目上达不太恰当的，比方它需要一个项目会计，那如果说你现在有公司有30个项目。

难道你需要30个项目会计吗，这个我们用脚趾头都知道，这很显然是不合理的对吧，那怎么办呢，我们可以换一种形式，这个项目会计，这个项目会计既可以在a项目上，它可以在b项目上，它也可以在c项目上。

它可以跨到不同的这个项目组里面来进行，它不是指隶属于某一个项目组，那这样的话就导致对于资源的这个优化分配，利用会要好很多，另外呢它相比原来这种完全职能型团队，部门和部门之间有这种部门强的情况。

那现在有了这样一个交叉，有了这样一个矩阵的话呢，他们之间就已经是打通了，部门和部门之间也是打通，有融合，有交流和互动，我们说呃，世界上最遥远的距离不是生与死的距离，不是我在你面前，你不知道我爱你。

而是我们在同一个办公室，我却不知道你是干嘛的，这就是那种职能型的一个问题，但是如果说有了这样一个矩阵的话呢，就不会再存在，但相互都是一起去工作，你既会去做这个职能部门的事情，同时也会参与去做项目的事情。

有可能会参与做多个项目的事情，那这样的话大概就是交互互动起来就会比较，方便一点好，那么对于这样一个矩阵呢，我们已经做了一个简单的解释，我们再来详细解释一下，关于弱平衡和强矩阵的这样一个差别啊。

强矩阵刚刚讲过是项目经理，他的权限比较大，对不对，所以呢张三李四可能会更多的是听项目经理的，而平衡矩阵呢它是指谁去安排了，安排了一些人去做事情，但是由职能经理说了算，但是呢做安排下来以后呢。

这些事情通常是项目经理安排，具体怎么样去落实，怎么样去做，所以对于这个项目来讲的话，他们两个的权限都比较大，是比较平均的，这是一个平衡的矩阵，而至于弱矩阵呢，就是它还是*要以听职任经理的为*。

可能顺带着听一听项目经理的，以听职能经理的为*，这是弱矩阵，所以这个弱平衡和强它其实跟什么有关系，跟你项目经理的权力大小有关系，权力比较大，较强矩阵，权力中等，叫平衡矩阵，权力比较小呢叫弱矩阵。

那我们来看一下啊，他们这一个区分对于组织结构类型，从职能型到弱矩阵，平衡矩阵到强矩阵到项目型，项目经理，它的权限是依次在增大o同时在职能型中，其实没有什么项目经理的这样一个角色。

没有什么跨界的项目经理的这样一个角色，顶多如果有的话，通常我们也会给它取一个名字，叫什么叫联络员或者叫协调员，而到了弱矩阵中，就会已经有了这样一个协调语言的存在，而到平衡矩阵中。

就是明明确确有一个项目经理，他会去负责去干这样一个事情，而到了建一个强局阵中，项目经理，几乎就是会全身心的投入到这个项目组来，而到了项目组完全就是由项目经理说了算，所以你会发现。

其实这就是一个项目经理的权利越来越大，项目经理的这样一个职能，越来越大的这样一个类型，而对于考试来讲的话，如果没有做很多说明的话，我们其实默认都说是在平衡矩阵中，在平衡局中。

大家相互之间有这样一个呃互动，就是由职能经理去安排人手，项目经理去安排负责去做，用什么样的方式去做，是这样的一个情况啊，同时我们刚刚在讲这个的时候，讲了一个叫协调员的角色，一个叫协调员。

还有一个叫联络员，年度员是什么概念，就是送鸡毛令箭，送鸡毛信的，他只是负责去传递信息，召开会议啊，翻发通知啊之类的，而协调员的话做一些简单沟通协调，他的权限都非常弱，到了后面才这般的去开始。

有权利去管束这些项目，当然了，这些呢都是理论模型，现实生活是什么样的，现实生活应该是混合的为*，对不对，现实生活其实很多时候是混合着来进行啊，不是完全说啊，我们公司就是什么类型的，我们公司没有很小。

是说完全只用单一的方式。

24年pmp项目管理考试零基础VIP精讲视频，免费观看！ - P9：2.2组织体系02 - 冬x溪 - BV1SP411R7BA

大家好，刚刚我们是看过了关于组织结构类型，看到了关于项目型，职能型，矩阵型对吧，矩阵型又分到弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那这样一个组织结构类型呢，它其实是一种框架，然后我们需要去把这个框架中去填什么信息。

它相当于是一个硬件框架，那这个组织的治理框架呢，它相当于说是软件，而咱们后面还会有一个叫管理要素，那管理要素相当于说是职能或者功能，怎么讲呢，也就是说我们具体比方说谁负责去做生产，谁负责去做开发设计。

谁负责去招聘人员，谁负责去做销售，谁负责去做这种采购，那不同的这些个管理要素，通过这样一个治理框架，来把它放到咱们的这个组织结构类型中来，也是组织结构类型，相当于说是一个硬件，而这样一个治理框架。

它就是软件是会跑动的，而咱们的管理要素就是它的一个功能呃，我们可以去想一想啊，其实具体在做事情的时候，我们在前面说那个韩信点兵呃，说刘邦是将将之才，而韩信的是将兵之才对吧，那这样一个治理框架。

他其实就是属于一个降将之才，就是属于刘邦的那个成绩，它是会负责去把各个层面，公司的各个层面，有组织有结构的去安排安排大家啊，每个不同的这样一些职能部门，负责做什么事情呃，按照什么样的规则方式来去运行。

所以整个这样一个治理框架，它是属于一个顶层的，一般是领导董事会呀，然后是部门领导，这样一个级别以上的去做的事情，他会用来去指导项目管理，怎么样去做，而具体的项目管理呢，它属于是将兵之才，是属于韩信的。

这一层面是负责具体的去落实去执行，同时其实你还可以记一个词，治理的话，它的英文叫什么呢，它的英文叫governance，有没有想起觉得这个词跟某个词有点眼熟，政府叫什么叫government，政府。

government治理是governance，他就是说我们去把这些事情从大的层面来去提，要求，他让他怎么样去运作运行，所以他是属于刘邦的这个层面，而甲门作为项目经理要去做的事情。

是属于韩信的成面去具体的管项目，而这个管理要素刚才已经说过，就是具体的功能职能，就说我们具体的会分到啊，管安全啊，管生产啊，管销售呀，管售后呀，管一些不同的，那整个这里框架，就是把这样一些事情。

把它安排到这样一个组织结构上面来，当然了，这个考试考的非常少，你稍微了解下就考了可以了啊，然后接下来我们来说一个考试考的比较多的，叫什么呢，叫p m o叫项目管理办公室，其实你刚看那个图的时候。

已经是有知道了，关于po的概念，那po它是干什么的呢，它是对于治理框架进行标准化，对这样一个组织，它会将我们在做项目的过程中的，所有的因为什么啊，工具和技术啊，方法呀，这些东西都来去形成一套规范。

形成一套规范逻辑，能够去推行下去，让大家都可以用起来，这是po要干的事情，当然po根据不同的公司结构类型呢，它有这样几种不同的形式，一种是支持型，知识型呢它很多时候就类似于一个资源库。

就是你需要什么东西，你来找我，我来提供给你，就是你作为一个项目经理，你需要什么样的一些经验，你需要一些什么样的人员，需要一些什么样的东西，我来你找我，我来给你提供，这是一个顾问，相当于一个资源资源库。

那第二种呢是控制型，那控制型的它不仅仅只是给项目经理提供支持，同时它会通过各种方式来给他提供要求，要他必须得服从，所以这种话是管控的力度比较深，能够去管控到项目上的一些事情。

要求项目经理按照我的要求来进行，而最夸张的第三种呢是指令型，指令型是什么概念，就是我提指令，你完全按照我的指令进行，那这样这种情形下，项目经理他就有点类似于一个牵线木偶的感觉，就是完全被控制。

它的控制度非常高，当然在生活中，或者说对于考试而言的话，我们更多的都是以这种为*，以这种知识型为*，就说咱们这一篇o，更多是充当这个资源池的角色，像团队来去提供这些做事情的方式啊，方法呀，模板啊之类的。

那它具体会提供什么呢，首先第一个，他会给项目经理去提供这些资源的管理共享，就说有哪些资源，然后资源的调配，我们在前面有说过一个组合管理对吧，那组合管理它是涉及到这些资源的分配，同时在项目执行的过程中。

因为是那个组合管，它其实是一个动态的过程，它不是说一次做好组合管理就结束了啊，在过程中，我们也需要去有动态的去管理这些资源，对资源进行在哪些项目上的放的比较多，哪些放的比较少一点，需要去做调整。

这也是偏魔要干的事情，其次呢去制定一些项目管理方法，以及比较好的这些标准，制定完了以后去指导项目经理，去培训项目经理，同时呢在项目经理去具体落实去执行的时候，你可以对它进行一些监督和控制。

同时还有一个很重要的点，是把控公司所有这些项目，对项目进行审计，去了解每一个项目的具体情况，当然也会了解项目它运用这样一个标准，政策流程应用的怎么样，所以它是会涉及到这样一些资源共享。

以及跨团队的这样一个沟通协调，然后以及对项目经理进行督导辅导，监督的这样一个角色，这是pmo项目管理办公室，那一般来讲一个公司在很小的时候呢，可能就没有项目管理办公室这么一种概念。

但当公司当然比较大的时候，就可能会有为什么要有碳，就是因为项目太多了，那专门需要有人去管控，专门有人去管理。