龙哥盟-PMP-课程笔记-二十七-

龙哥盟 PMP 课程笔记（二十七）

华为IPD各模块及流程介绍 - P2：3.IPD整体运行框架 - 清晖在线学堂 - BV1Zz421a7Lj

我们看一下这个IP地。

就是今天我们所熟知的IP地到底是什么样子呢。

呃有一点要强调的是啊，你像Python它是有一本理论。

就是PRTM有一本理论著作，所以成为大家学习的一个资源。

但是RPD呢至今为止啊，在学术界或者说理论界。

还没有一个权威的理论来进行呃。

把IP地上到理论的高度，今天我们所能接触到的IPD的资料有两部分。

一部分是什么呢，就是从华为出来。

很多当年搞IPD流程的人，他们成立了一些咨询公司。

在给别人进行IP的培训和咨询，所以从他们手里流出来很多IP的资料。

但那些资料呢都是和华为的具体生成贴表格啊。

表格和流程啊，和华为的都是高度高度相似的。

也就是说它基本上是华为的，那个原原汁原味的东西啊。

这是一个，另外就是这些咨询公司呢，为了自己开展业务的方便。

有了很多，有些人啊就是自己写的啊，介绍RPG的书或者介绍华为的书。

就这是迄今为止，我们能够接触到IPD这些资料的呃。

主要来源啊，所以这些资料的一个局限性存在哪里呢。

它其实我们说IP地址。

今天我们能接受的IP地啊都是华为的IP地，就是华为RPD呢，它的局限在于它是华为自己本身的东西。

我们知道一个呃。

是符合华为具体实际状况的东西，那么大家在把这个具体东西如果照搬。

照抄到自己公司的时候呢，可能就会碰到很多的问题啊。

这是目前的一个情况，所以我们再来看看IPD到底有哪些东西啊。

所以RBD呢他也强调了七大理念，七个组成部分。

第一个理念就是研发是投资行为，第二个基于市场需求的研发是第三个。

结构化流程是个错字啊，是结构化流程。

第四个是平台化开发，然后第五跨部门协同。

第六业务与能力均衡，第七持续改进。

然后相对应的这个七大理念IBN，它有一些组成部分啊。

有的地方称之为七大组成部分，有的地方可能是八大组成部分，就是表述不太一样。

但是其实内容都是大同小异啊，所以第一个组成部分呢，我们叫做基于市场管理的产品规划。

也就是我们前进前面介绍pass什么。

产品战略规划流程，第二个就是需求管理额。

我们现在特别强调什么用户导向或者市场导向，所以用户的需求是什么。

这一定是我们研发的一个起点，第三个IPD流程与平台性开发。

IP流程就是结构化的开发流程啊，矩阵式团队，也就是项目团队或者叫核心团队。

项目管理，因为在啧在pass出来的时候呢。

那时候项目管理还不是那么呃广泛啊。

或者不是那么普遍，所以但是到IP到华为时候呢。

项目管理已经成为一个重要的工具和手段了。

这里要解释一下，项目管理和产品研发的一个关系啊，因为在很多情况下呀。

呃你说研发项目或者研发产品。

产品和项目在很多情况下，这两个概念呢几乎混在一起，不做区分。

那么如果我们从产品开发本身来看啊。

产品开发这是企业的一个开发活动，或者企业经营过程中的一个重要活动。

那么项目管理是什么呢，项目管理是一种管理方式和管理方法。

所以在研发项目里边。

研产品研发方面，我们经常用项目管理的方法和手段。

来管理整个产品研发活动，所以产品研发产品开发是一个企业的一项活动。

那么项目管理呢是一种管理方式，所以项目用项目的方式来管理产品的开发活动。

是一个非常有效的啊，已经被证明了非常有效的一个方式。

那么第六部分就算绩效和激励啊。

绩效和激励，所以第七个持续改进。

这个绩效机呢就和那个什么呃，KPR的一个测量人员的一个几率有关系。

持续改进，就是那个一个产品的成熟。

成熟度或者一个体系的程度如何，我如何进化，是这么一个。

跟前面说那个path4个阶段，也是类似的一个概念啊。

这里我们看一看这个IPD的整体框架，我们看啊，在左上角啊。

主上点就是产品战略，我们说任何一个产品开发都是从战略出发的啊。

支持公司战略的，所以只有产品战略作为一个总输入。

那么最上一层加入集成组合管理团队，这个集成组合关层呢是因为对应的什么。

对应的一些，特别是一些大公司有很多很多的项目。

很多很多的业务需要一个什么，一个整体的宏观的管理。

额这里介绍一个组合的概念，组合概念我想可能嗯就顾名思义啊。

就是望文生义组合什么。

我们有很多业务，很多项目不同类型的不同呃性质的。

我们把它组合在一起，变成一个什么啊，整体这就是组合的概念。

它跟项目集和项目的概念是不同的啊，然后有那个组合的概念。

有集成组合管理，从宏观上进行进行一个组合管理，然后呢往下有一个市场规划流程。

市场国外领域有什么帮助我们理解市场。

进行市场细分，市场定位就相当于呃市场管理这一部分。

那么有了这市场的管理和产品。

市场细分市场定位，有了市场计划。

我们会有一些什么针对性的，会一个产输出，一个产品开发计划或者产品计划。

有了产品计划之后，我们就会生成什么一个个的单个的项目。

项目成立之后就是遵循这个结构化的产品流程。

同样的在这个IP地里，他也强调平台性技术。

平台与技术开发就是技术开发和项目开发分开，同时呢这个技术开发呢。

我们要运用平台化的观念来进行开发啊，剩下就是些什么项目管理子流程啊。

技术评审流程啊等等等等，也包括会提出很多工具和什么额。

绩效管理的体系。

这是i pd这个系统架构，那我们再看看他的一些模块啊。

模块就是一个组合管理，组合管理呢其实会组在发展到今天啊。

组合管理除了我们讲的一些整体的一个。

宏观管理之外，它会包括如何把呃，公司的战略通过一个组合的形式来进行落实。

也就是说我有一个战略战略作为一个方向指引。

我有这么多种类型的业务和项目。

我怎么样去进行组合，才能够更好地支持我的战略实现呢。

这是一个组合管理的一个目标之一，另外一个就是什么。

资源分配和这个管道管理啊。

都是这个组合管理的内容，一部分结构化的流程，刚才我们讲了很多项目和管道管理。

项目和管道管理人，他会把管道管理跟那个组合管理。

就这个内容啊，就是path里边管道管理内容在这里会分成两部分。

一部分在组合里，一部分在管道管理里边啊，他同时跟项目管理，是因为项目我们会有一个重要资源管理。

可以和那块进行结合。

这跟Python不同的是，他把需求管理单独拆分出来了啊，这里有个需求管理。

然后跨部门的团队，也就是核心团队呃。

平台化开发啊，技术开发，然后人才梯队和什么绩效标准的评估和改进。

华为IPD各模块及流程介绍 - P3：4.IPD各模块及流程介绍 - 清晖在线学堂 - BV1Zz421a7Lj

我们再来稍微就是每个模块再看一下啊，第一个就是市场管理，市场管理就是什么，这里有几大步骤啊，比如说第一步他是什么，从市场细分开始，其实这一块的内容额，市场管理内容，你们去如果有兴趣的话。

去找一下科特勒的那个市场营销管理，大部分的理论或者说理念，都是和那个是一样的啊，首先我们还有理解市场，比如说我们要去这个市场到底什么样，我们要有个初步的理解，第二步是什么。

市场细分就是market segmentation嗯，在市场细分的过程中呢，我们会什么啊，会找到很多很多的一个机会，具有吸引力的机会，对这些机会我们要进行什么综合的组合的分析，到底哪些机会。

虽然你看上去很好，我到底适合不适合我呢，是跟我的公司战略是匹配的吗，跟我的能力是匹配的吗，他的竞争的强弱怎么样，这些都是要在组合分析或者机会选择里，需要回答的问题，当我们选择出呃这些市场机会之后。

我们要制定什么详细的市场计划，包括产品发布计划，市场进攻计划等等等等啊，那么有了计划之后呢，还要把什么呃，不同的产品线或者整体的进整，各种不同产品线进行融合，还跟公司的整体战略进行呃对标和融合。

最后怎么样，在这个执行过程中，我们讲PDCA循环，在执行过程中要不断的评估业务和流程的绩效，适时的对这些业务计划，战略计划进行修改，所以这是呢市场管理的几个步骤啊，他呃对产品开发来说。

在这个市场管理之后需要输出一个什么，也就是产品路线图或者产品业务计划，这些呢是直接和我们新产品开发项目，是密切相关的，也就是说所有的新项目立项的时候，都应该去对照一下诶，是不是符合我的产品业务计划。

是不是在我的产品路线图里面，所以这是市场规划的输出，对新产品项目立项的一个指引作用啊。

所以这是产品规划的一个部分，那么第二部分是需求管理啊，需求管理就是单独拎出来的，已经提高到一个非常重要的地位了，所以需求管理呢首先对，这是i pd的一个需求模型哈，它把它的缩写什么啊。

appears就什么就完整的从几个维度来定义需求，应该怎样去描述，所以这个呢是华为这个做法啊，你也所以我们坚信他的思想不能照搬照抄，如果你的行业跟华为有很大的不同，你不一定一定要按照他这个来定义。

你可以从自己的实际出发来定义。

到底需要从哪几个维度来定义，一个产品的需求啊，所以这是需求模型，那么需我们定义了一个需求如何去描述之后呢。

接下来就什么就是去收集需求，那这里还有一个完整的一个需求管理过程。

所以它也是一个完整的流程啊。

不是说呃非正式的或者几场客户访谈。

就算是一个很好的需求管理啊，所以他们把整个需求管理分成了收集分析。

分发实现和验证。

当然这是指也只能供大家参考，你可以结合自己公司的实际啊。

结合自己公司的实际进行一个流程的一个设定。

所以这是需求管理过程啊。

那么结构化的流程呢，其实和path的结构化流程几乎是一脉相承的啊。

但是这里呢他的阶段划分就比那个path更进步了。

比如说他自己分成六个阶段，有的公司呢可能有三个阶段。

五个阶段，七个阶段都有的啊，但是思想是一脉相承的。

有概念阶段，计划阶段，开发阶段，验证发布和生命周期呃。

有很多公司把生命周期呢，呃因为到进入生命周期维护阶段。

已经进入什么运营阶段了。

所以对新产品开发来说，当产品成功的发布到市场。

把新开发的项目转移给运营团队，这个产品开发项目就算是结束了啊。

这是i pd的结构化流程啊。

那么平台化开发，所以平台在这个进化到，因为一个公司什么产品性越来越多。

或者说产品越来越复杂的时候。

所以平台化的概念就是越来越重要了，所以就是强调了平台化对一个产品开发。

或者整个公司的一个竞争力的重要影响，所以这个平台化一个什么概念呢。

就是它有几个要素啊，第一个什么我们叫共用模块。

就是尽量的什么呀，尽量比如说我一类似的同类产品。

或者一个家族产品，我尽可能的设计或开发出一些能够通用的。

零件呀，模块呀，子系统啊等等。

这个我们叫做共用共用物理，物理那个层面的一些设计啊，就物理共用物理系统。

那么还有一个那个概念就是技术概念哎。

可能他的物理物理上看着不一样，但他背后的那个技术啊，所谓的基础这些知识和经验了。

他都是一样的，都是同一个平台上的。

这是一个技术概念，还有个什么平台性的概念，就是很多在软件行业。

它会有一个平台性的概念，一个一个软件开发平台或者一个底层代码呃。

作为一个平台的基础啊，所以这个呢是对平台化开发的一个好处。

就是什么在同一个平台上，你可以快速的推出一系列的新产品。

就大大缩短了一个新产品开发的周期。

同时也大大节省了投入的资源。

另外就是在产品运营和维护的过程中，也可以帮助提高效率。

节省成本，这是平台化对新产品开发或对整个公司来说。

一个价值和意义，那么另外一个就是矩阵式团队啊，矩阵团队和这个核心团队也是同样的概念，这里边你看他在核心团队呢，有一个叫核心团队的leader，它是对整个项目发挥直接的或者综合性的影响。

也就是说这个项目要往哪个方向去，项目做决策，这个人呢发挥了一个主导性的作用，然后每一个额职能代表呢，它是代表相应的职能部门，但代表这个职能部门什么意思呢，并不是说哎他就是呃代表那个部门的一个，怎么说呢。

额利益呀或者怎么样，他所谓的代表是代表那个职能的一个，能力，我们现在很多情况下把职能部门定义为什么嗯，我们叫做呃company center，就是能力中心，他从那个部门来。

他代表了那个部门所掌握的一些知识和技能，或者说这个项目所需要的知识和技能，但是在这个项目里，这个组员他的核心目标就是这个项目的目标，他有一个目标，同时他要对这个目标要负责，并不是说诶他是代表别的部门。

当这个目项目目标和职能目标冲突的时候，他这样说，哎对不起，我不忙，不是这样做的，所以我不同意，这个就是不是一个啊，这种团队设计设计的一个理念啊，不是不是这样的组员啊，所以职能部门更多的是帮助这些。

解决一些技术问题，提供一些技术支持，而不是项目一个日常接触。

日常的决策啊，最后最后属于跟那个pass也是一样，什么这个体系也需要不断的进化和演进，那么在RBD呢，他又把这个成熟度分成了五个阶段，第一个阶段我们称之为叫基本工具的使用，有些有些公司还没有完整的。

或者成熟的一个体系和流程，但是他已经在使用一些产品开发的一些工具了，所以这个呢我们叫做工具使用阶段，那么第二个阶段呢就出大家开始什么，进行跨部门协作了，组成的项目型组织，就是按项目化运作这个产品开发。

这是叫第二个等，第二个程度就第二等级，这时强调的是项目与团队，跨职能团队和项目管理，同时呢我们会更多的考虑什么，设计的时候可制造性的设计就是设计DFM，这是第二个阶段，第三个阶段呢就叫客户聚焦了。

或者说客户呃新生的一个研究，我们说市场导向，需求导向，这时候呢我们要更加的重视，聚焦于收集客户的需求，去分析客户的心声，以基于客户需求进行设计，这个进化到第三个阶段，第四个阶段就是我们有组合的概念了。

就是我们有一堆一堆的项目，我要把它组合起来，从宏观上进行管理，这样能更好的跟我的战略进行结合，所以呢这是组合这个概念，最后阶段怎么就变成一个标杆性的企业了，我们已经进化到一个什么。

以知识技能创新和知识管理这么一个阶段，知识管理能力开发和一个文化的额竞争力了，就是公司发展到一定程度啊，他的文化以及文化理念，已经成为他什么核心竞争力之一了，所以这是IPD体系演化的一个路径。

或者说成熟度模型了。

华为IPD各模块及流程介绍 - P4：5.NPDP是什么 - 清晖在线学堂 - BV1Zz421a7Lj

那么刚才介绍了i pd的模块和它的体系啊。

所以接下来呢我们再看看，今天我们讲的主题是什么，是IPD和NPDP的渊源，那么今天我们介绍第三个体系叫做NPDP。

那么什么是NPDP呢，他呢相对来说比较新啊，引入中国也就3年左右，它的全称叫做new product developer professional，就是新产品开发专业，它是由美国产品开发与管理协会P。

叫做pd ma所建立的，在那个裴斯的力量这本书啊，你会在他的序言里找到，当年就是他们在构建那个pass的时候呢，那个创始人特意提到，他们在研究说，如何去跟那分田的那套以准时制为嗯。

标志着这个生产体系的竞争，来研究如何从开发角度去竞争，他在探索这个产品开发流程过程中，他们也提到，估计是他们自己在研究嗯，很多别的人啊，包括他提到了PDMA，也提到了一些在创新领域的一个著名专家。

什么金克拉克这样的人，也同步和他们在，因探索这个新产品开发的相关的方法，所以BDMA呢是有很悠久的历史，它呢更侧重于一些理论和学术方面，因为PRTM他是一个什么啊咨询公司。

所以他更注重于一个商业和实际应用，所以MPDP呢就是由PPDMA，就美国产品开发与管理协会发起的，就目前为止是国际上唯一的一个，就是具有权威性的新产品开发专业的认证，对他这套知识体系呢。

我们称对知识体系啊，和这个path以及IPD，它是概率上还是有些不一样的，我们针对知识体系，这个知识体系呢，即理论方法与实践为一体的全方位知识体系啊，为公司进行组织级的规划决策。

提供良好的方法体系支撑，呃现在这个NPTP呢他有一本教材。

有一本教材，所以这个等一下会给你们介绍这个教材呢，它只是为了大家嗯或者这个认证呃，辅助用的，其实NPDP它对套知识体验有很多的书，很多的理论，所以它是一套非常宏大。

非常和宏观，也非常深度的，一个全方面的理论体系和知识体系，那接下来我会给大家介绍一些这些东西啊，所以这个NBDP这个体系呢，是由PDMA发起建立的，那么NBDP这个国际产品经理认证的啊。

当然也是由PDMA协会去发起的啦，呃中国引入呢也是16年的时候才引入，是国家外专局引入的，那么，外端局在引入这个NBTP认证的时候呢，他们也做过很多调研，就相当于他们引入的知识体系啊，也做过很多调研。

这个背景就是什么呢，和国家的那个创新转型啊，所以他们经过调研发现就是产品创新，产品开发这一块是非常啊，符合咱们中国未来二三十年这个实际需求的，所以经过多方的一个调研和考察呢。

他们最后把PDMA这个NPDP这个认证体系，就引入到中国了，这是一个背景啊，呃所以外端局现在并入那个科技部，也是有一定的额含义在里边，科技部其实也发挥核心作用在里面啊，所以外单局并入到这个，科技部里边。

所以相当于为什么为国家引入一套治理体系，也是帮助中国的企业创新升级。

华为IPD各模块及流程介绍 - P5：6.NPDP知识体系七大模块 - 清晖在线学堂 - BV1Zz421a7Lj

那么NP这个呢，因为NPDP它的发展说一直没有停过，所以更比PRTM甚至更早，所以他的理论呢更加的呃宏大，或者说更加的全面呃，如果说i pd是一个特定企业的具体实践。

那么path呢是很多公司实践的一个呃经验总结，那么NPD面就是一个庞大的体系了，我们说越是上升到理论的程度，它的适用性或者说呃需要更加的普普遍，对不对，所以在这里边呢他就是讲的非常全面了。

但是他也有个缺点，就是说越是全面实用性越好的理论，当和实际结合的时候就越是困难，就需要对人的能力要求就更加的高，所以在这个NPDP里面呢，他把新产品开发呃，称之为叫新产品管理了。

因为新产品产品不仅有开发，还有整个什么上市以后的一个管理，以及在正式立项前额如何去收集这些需求，把整个的新产品开发啊，作为一个完整的一个从头到尾过程，比如说从他没有孕育，就像一个孩子一样。

从怀孕开始一直到最后人的死亡，把整个过程都纳入到这个NPDP呃，这个体系研究有个范畴，所以在NPDP这个概念下，我们称之为中文，称之为产品经理认证，所以在这个体系下，这个产品经理啊，或者说产品管理。

我们用产品管理可能会更好一点，因为产品经理是企业的一个职位头衔，在不同的企业里，产品经理的职责定位是千差万别的，所以产品管理与产品管理呢会更加通用一些，因为不管你在企业里如何进行呃职职位的划分。

但产品管理这些事还是那些事，所以在n p dB这个体系下的产品管理，它是一个全过程，或者更加广于这个全额寿命周期管理，这个生命周期，也包括什么产品的创新周期和一个产品，传统的产品生命周期啊。

传统生命周期就是指的产品上市以后的引入期，成长期，成熟期和衰退期，那么在产品的创新周期内，就包括什么机会识别概念，开发什么原型设计制造上市发布等等等等，这是在NPTB这个体系下，新产品管理的一个概念。

所以这个新产品管理就包括产品开发的啊，我们已经从产品开发这一个额范围，扩大到整个产品的生命周期里边。

所以NPDP啊，这是NPDP的一些主要的一个出版物，这本红书呢就是我们考试的一个主要教材，所以其他的黄书啊，还有些书没有列出来，都是这个NPDP这个知识体系架构下的，一些理论书籍，由以理论为主要的。

有以工具为主要的主要的，所以还会提供一些更加实用的东西，所以它是一套什么理论知识和实践体系，使呃有道理的啊，咱们不能仅仅可能大家更多的会呃，看了一本认证体系指南，但那个仅仅是一个浓缩的吧。

它庞大体系是有这么多理论支撑的啊。

呃刚才讲ABDP这个知识体系呢，它是把产品管理这个范畴，从产品开发扩展到产品整个生命周期这个管理，所以在这个理念下呢，NBDP在这个教材里啊，这个教材里他也把知识体系分成七个模块，所以很有意思啊。

它也是有七个要素，七个组成部分，然后IPD7个要素，七个核心思想也是七个组成部分，NVDP呢它也是七个模块，那七个模块呢包括新产品开发，战略组合管理，新产品流程，产品的生命周期管理，文化组织与团队。

工具与绩效度量，市场研究我们也一样，我们来看看这个七个模块到底是哪些。

内容在里边，我把这七个模块呢进行一下梳理，所以从分成四个层面，所以第一个层面我们叫战略层面，就是把经营产品开发战略和组合管理，放在这个层面，因为新产品开发战略呢，它是呃战略会飞出很多的层级。

比如说从愿景使命开始到公司的整体战略，再到事业部的业务战略，然后到创新战略，然后到产品线战略，产品战略呃，项目战略等等，在这个战略指引下呢，我们会有一个项目宏观上的一个组合管理，所以组合管理呢更多的是。

如何确保我所有的项目组合，和我的战略是高度匹配的，对我的战略是有真正贡献的，同时我要监控整个战略的执行情况，所以我把新产品开发战略和组合管理，放到这个战略层面，那么第二个层面就是具体如何去做。

这个层面的模块，是新产品开发流程和生命周期管理，新产品开发流程就是确保如何从战略出发，有了产品战略，然后我收集客户需求，最后经过一个管道转化为一个上市的产品，这么一个过程，产品上市之后就进入传统的呃。

这是目前很多产品经理的职责范畴，就是产品的生命周期管理，在产品的引入期，成长期，成熟期和发布期四个营销组合，我如何的动态调整，所以这是执行层面的两个模块，在工具层面呢。

在这本书里他介绍了很多的市场研究方法，还有新产品开发过程中的一些工具，包括绩效如何度量，所以呢这是市场研究和工具效度量，我把它放到了工具层面，另外就是一个公司的组织架构，基础制层面。

比如说有什么样的公司文化，公司的组织架构如何来设定，以及他的团队模式是怎么样，这为整个产品开发或者新产品管理，提供了一个组织架构方面的基础设施。

华为IPD各模块及流程介绍 - P6：7.新产品战略 - 清晖在线学堂 - BV1Zz421a7Lj

那么我们看看具体的这个模块的内容啊，第一个是新产品战略。

所以新产品战略呢，他就把额战略分成了很多的层级。

然后呢每一个战略都做了相应的介绍。

比如说什么是愿景，什么是使命，什么是价值观呃。

在创新战略里，这本书里介绍了很多。

包括迈克尔波特的嗯，细分市场战略。

还有迈尔斯斯诺的战略呃，克里斯登生的颠覆式创新战略等等等等啊。

我们看到很多有四个主要的创新战略框架。

会在这里边进行介绍，同时也介绍了一些支撑战略战略。

我们叫做辅助战略或者支撑战略，包括知识产权战略。

营销战略，技术战略能力战略等等等等啊。

这是新兴产品战略模块里的内容，所以战略对我们新产品开发来说。

它就是一个方向，就是一个框架。

告诉我们要去哪，为我们新产品开发和整个产品管理啊。

提供目标和方向的，所以战略为指引的新产品开发。

这个呢就是解决了很多什么问题呢，呃我相信现在还有很多公司。

他们在产品立项或者呃开发过程中啊，不太或者不知道怎么去考虑。

如何让我这个项目跟我的战略去关联。

或者说他的一个出发点，就是诶这个项目听上去很好诶。

我有能力做，然后就做了，那么他的战略方向在哪里呢。

我这个战略方向要求我聚焦在哪里呢，可能不知道对吧。

可能反正大家这个项目只能做书，还能赚钱，反正就去做了。

但其实对一些优秀企业来说，比如说华为吧，华为有很多额很多领域他们是不去碰的对吧。

经常大家在网上看到一些任正非的发言。

他就很明确的告诉那些企业高管，某某某领域绝对不能碰。

那不是为了战略方向，对不对，最著名什么房地产。

还有那个有些事业部门要做一些事情，被他给打回的，这就是战略聚焦。

严格的按照我的战略，按照我的战略方向去投入我的资源。

去额挑选我的项目，这是新产品战略对产品开发的一个指引作用。

第二部分就是组合管理，如果说产品战略告诉我们要往哪里去。

方向在哪里，那么组合管理来说有了方向。

有了指引，我到底应该做什么项目。

如何确保我做的项目就是我应该做的，或者我们称之为正确的项目。

我们说一个事情成功有两个要素。

一个什么，这个事情本身是正确的，比如说做正确的项目。

第二个我们正确的做项目，就是在做的过程中，我的方法是有效合理的。

组合管理就解决了一个什么问题呢，挑选正确的项目这个问题。

所以基于产品的战略进行项目的挑选。

组成为的组合管理，确保产品开发跟战略去匹配的。

去能够我的跟我的战略进行协同的。

而且能够什么，我们说如果把新产品开发作为一项投资来说。

我需要我的投入能够价值最大化。

同时我还要考虑我的项目平衡，管道平衡。

风险平衡以及财务稳健，这个是组合管理的五大目标呃。

具体这里不展开了啊，大家如果有兴趣可以去呃进步的学习。

这是组合管理的部分，也就组合管理，把战略和项目直接架上了一个桥梁。

第三模块就是新产品开发流程呃，这个因为NBDB它是一个全方位的知识体系，所以他就建设了各种各样的新产品开发流程，包括IPD的阶段流程，也就是罗伯特库博的门禁关口管那个管理流程，同样还介绍了I。

他在这里呢，他把IPD作为一个产品流程来介绍，其实IP地它也是一个完整的体系啊，还介绍了敏捷开发流程，介绍了精益开发流程，也介绍了传统的瀑布流程，就是把相关的产品流程都介绍了个遍。

这是新产品开发流程的部分，所以流程的部分呢，就是解决我们说正确的做事情这个问题，我们的组合管理，是确保我们做正确的项目或产品，新产品开发流程，就告诉我们如何正确的去开发产品，如何去正确去做项目啊。

这是新产品流程的部分。

第四个就是产品生命周期管理，这个生命周期呢就指的是传统的生命周期了。

引入成长，成熟衰退期，那么对于一个产品经理来说啊。

产品的价格。

产品本身的性能或者功能额渠道。

通过什么渠道去销售，以及如何去营销这个产品。

就是营销组合四个P了，在不同的生命周期阶段。

不同的市场环境下，这些什么都需要做动态的一个调整。

那么在产品生命周期这个模块里呢，就介绍了一些随着生命周期的不同。

我四个营销组合调整或者设定的一些原则。

这些动态调整或者生命周期管理的目的本身呢。

都是为了什么。

为了实现我这个产品的价值最大化，尽可能的什么赚取更多的利润。

获得更多的销售收入，这是生命周期管理模块嗯。

另外三个模块有文化，组织与团队工具和绩效度量，市场研究，在文化组织与团队里面就介绍了公司的文化，如何影响这个新产品的管理，在这个公司文化的一个营造构建上，各个管理层呃，不同角色的一个职责和作用。

以及公司的组织与团队如何来设定，更加适合去做新产品的开发与管理，这是什么文化主义团队这个模块所讲的内容额，另外我还有工具与绩效度量两分类，建设了很多的工具啊，包括呢把项目管理作为一个工具也在里边嗯。

介绍了有呃创意生成的各种工具，有财务管理的工具，有那个KFD，有需求管理的一个工具等等，包括决策树等等，有很多很多工具啊，后面会有一个大概的展示，还有一个模块就专门介绍市场研究的，就各种市场调研的方法。

以及它适用的情境，能够达到什么样的目标，都做了一个呃，相对比较细致的介绍或者系统的梳理。

这是NBDB7个模块的一个简要介绍，额现在大家看到这个页面呢，就是我们考试用这本教材，它的一些主要内容在里边，你们看新产品开发战略内容，战略的结束，角色组织的身份和方向，创新战略框架。

有波特的迈尔斯的战略框架等等等等，这个我们就不详细介绍了啊，有兴趣可以多花点时间。

华为IPD各模块及流程介绍 - P7：8.NPDP市场研究方法汇总 - 清晖在线学堂 - BV1Zz421a7Lj

这就是这本书里，现在这个页面呢，是这本书里所介绍一些市场研究。

比如说市场研究，它分成次级研究和一级市场研究。

然后一级市场研究分类定性研究，定量分析。

其他等等等等啊，也介绍了当前互联网最流行的给众包。

这么研究方法，还有大数据方法等等，就技术性比较强了。

或者说是呃工具的实用性也比较强了。

所以这个书呢既有理论又有实践，还有工具。

你总能找到一些呃非常适合你的地方啊，这个页面呢就是我把这本书里所介绍的工具，以及市场研究，大概的一个应用场景做了一个梳理，所以如果我们按照这个阶段关口流程来看的话，我会看到啊。

在发现就机会发现阶段我们有创意生成工具，这本书里介绍大概十种左右的一个，创意生成工具，还有VOC，整个管理流程是什么样子，在筛选阶段介绍了呃，销售预测模型ATAR，还有可行性分析工具，财务分析工具。

项目管理工具等等，在逆向分析站，有一个可行性分析的一个完整的一个框架啊，市场营销部分，我们看有啊有焦点小组额领先用户群，社交媒体等等等等，阿尔法贝塔伽马测试等等等等啊，这个呢我相信嗯。

这些工具是实用性应该是还是比较强的。

所以他呢也不是把所有的工具都介绍了，他选用学就用的最广的一些工具做了一个介绍，呃这里呢我是指以某一个企业，就是这个企业呢也是请的PRTM公司，帮他设定了一个呃整个新产品管理，一个架构体系。

所以这个呢就是和NBADB所介绍的理论，完全契合了，我们看啊他这个体系里包括什么新产品战略，就有公司战略开始到经营战略的创新战略，然后有了组合管理，组合管理它不仅是项目，就是已经存在的项目组合管理。

还包括什么呢，包括还没有变成项目的一个商业机会，的一个组合管理，然后有了这些机会组合管理，最后什么把这机会转化成一个项目，就进入这个新产品开发流程这样一个管道里，那之后呢就是新产品发布之后。

有产品生命周期管理，它的支持模块包括什么跨部门团队与核心团队，需求管理，项目决策流程，组合管理流程等等等等啊。

所以他的这个就是这家公司的一个实践体系啊，基本上和IPD或者path，还有ABDB所介绍这些模块也是对应的，有产品路标管理与路线图管理，派克决策流程，管道管理，资源管理呃，人力就是人才开发。

梯队开发这种管理需求，项目阶段性流程等等等等啊，所以这个体系呢我们今天介绍比较概要啊。

比较概要。

华为IPD各模块及流程介绍 - P8：9.如何学习NPDP知识体系 - 清晖在线学堂 - BV1Zz421a7Lj

产品经理国际性这个体系呢，呃这里是我的一个经验之谈了。

就是我们任何学习一项东西，首先我想最终目的就是获得某项能力。

对不对，具有这样的能力，但是这个能力呢又不是一下子就能够建立的。

我们说学习的知识，学习理论。

它并不等于能力，但是学习这些知识和知识和理论呢。

又是建立能力的第一步，所以对于我们来说。

要想真正的掌握新产品管理，具有这样的实践能力啊。

你看第一步还是学习相关理论和知识体系，那么这套知识体系呢就是他这个基础产品。

就是这个国际产品经理认证了有认证培训。

这个是一个知识体系的一个框架性的学习，那么学习了这个知识之后呢。

你可能就像一个本科生一样，学习了一个有一个通识的一个学习。

那么学习这些通识之后呢，你可能在某一个模块或者某一方面想要什么。

有更进一步的学习，更进一步的掌握。

这时候你就需要什么，选定你所要额专攻的一些方向。

这时候可能什么，你可以参加进一步的那个深入学习。

包括一些进阶课程啊，掌握一些嗯企业内训课程啊。

就是能够更加的实用化了以及实战性的方法了。

那么当你学了这些实战性的方法之后。

你进一步可能需要什么，把这些方法真正的落实到我们公司内部，但这又是一个又是一个不是那么容易的事了。

因为每家公司的具体情况千差万别。

你学到那些工具的方法呢，它的通用性肯定还是相对比较通用的。

他不可能说针对你某一家公司。

那么具体的一个学习，所以当你需要应用到自己公司实践的时候呢。

你可能什么就需要把自己的公司情况摸牌亲属。

甚至你可能需要聘请专家和顾问，帮助你一起进入到你公司的具体实践中去啊。

这是我相信这不仅是NPDP了。

华为IPD各模块及流程介绍 - P9：10.NPDP与IPD体系比较 - 清晖在线学堂 - BV1Zz421a7Lj

所以我们介绍了path就是IPD，就是MPTP，大家其实嗯也可以看出来吧。

基本上怎么样逻辑框架，甚至模块理念都是大同小异。

或者说核心思想是一脉相承的。

只是它所表述的方法，或者说呈现的面貌不一样而已。

所以我们可以把它放在一起进行直观的比较啊。

我们先看这个NPDP的体系框架，和IPD的体系框架。

我们看啊，这里边NBDP它有七个体系，对不对，七个模块，新产品战略流程组合。

重生命周期与文化组织绩效。

市场研究对应的IP的体系框架，我们看有投资组合，也就是组合管理。

然后结构化的流程就对应的新产品开发流程。

项目和管道管理对吧，这这是组合管理的一部分。

然后需求管理，这个需求管理呢在这个NBTP里面呃。

属于呃市场研究的那一部分，也相当于进行市场需求的一个分析和研究。

然后有跨部门的团队，这个是相通的。

然后平台开发，平台性开发呢在NPDP里，它属于新产品开发战略的一部分。

有平台战略人才和绩效管理。

这个也都是相通的啊，你看这里做了一个对应。

就是i pd的模块优化图的组合对应的呃。

他这里呢就是既包括产品，市场管理的这几个步骤。

又包括什么要输出那个新产品战略。

这个呢就属于新呃NPTP的产品战略部，它包括营销战略。

产品路线图在里边，结构化的流程直接对应新产品流程。

项目和管道管理对应的什么一个项目管理，项目管理在NPTP里面呢属于工具部分。

管道管理呢属于主格部分呃。

全面的客户需求分析，它对应的是市场营业的需求管理部分。

也就是客户自身那个平台管理，属于平台战略啊。

这里可以每一个都可以找到对应的关系，所以这里呢我就把只有一个总结表啊。

有个总结表，所以RPD的模块。

但这些模块就是每家方法是不一样啊，但是大同小异，i pd的模块和NPDP的模块对应关系。

以及有一本书叫做华为的。

你也能里边那本书所介绍的，IPD的一个对应关系。

所以这里面都有非常额，几乎可以找到一一对应的关系啊。

所以他们基本上呢是还是大同小异，大同小异啊。

这个流程部分额就更加几乎是一模一样的啦。

只是名称叫法稍微有点区别。

哎新产品战略与上市计划。

跟IPD的战略与市场规划，集成在NPDP里边。

他的战略进行了层级分解，然后呢在支撑战略里又有平台战略。

技术战略，营销战略和能力战略。

所以这些战略上都会什么，在IBD的那个六个市场管理步骤里面。

你都可以在这个市场营销战略呀。

产品路线规划图，在那边都能找到相应的方法和步骤。

然后组织与团队，所以这个呢几乎是完全一致的啊，就是不管是path也好。

IBD也好，ABD也好，他们对这个跨部门团队结构的一个设定。

或者说推荐都是一样的，只是在NBDP里边呢。

它不仅介绍这种跨职能团队，他就像项目管理一样。

把职能式结构，轻量级矩阵，重量级矩阵以及自主型团队都介绍了啊。

所以他是一个理论，它是更加的通用，更加的啊普适性。

所以最后呢我对这个IBD和NBDD，进行了一个总结啊。

所以我们讲MPDP，它是一个什么一套完整的理论体系。

知识体系和实践体系，所以他的这套呢是更偏向学术性的。

所以它整合了，如果你学习这个APT段。

你会发现他的所有的理论知识来源都是分散的。

各个就是企业管理各个方面的权威理论。

就是那个颠覆式创新。

企业创新的窘境，那本书里解了，然后有科特勒营销管理的理论。

然后有迈克尔波特的战略理论，所以他呢是呃把和新产品开发管理相关的。

一些管理理论。

就是整合到一起，变成了一个体系，所以它是更加理论。

更加偏向知识的，所以他是一个我们称之为什么知识体系。

我们讲了i pd是IBM和华为这样的特定企业。

运用了Python这样的方法所形成的。

自己独特的一个实践体系，所以IP地是什么。

它是一个具体企业的具体实际体系，那个NBT面是个知识体系和理论体系。

所以如果把他们三个放在一起比较呢。

是什么呢，呃BDB是理论和知识。

path是应用经验的总结，i pd是特定实践，是特定企业的具体实践。

额我们在讲一个理论和实践关系的时候。

是这样子啊，理论是怎么来的呢。

首先呢我们说很多理论，特别是管理理论啊。

都是从实践中来的，这首先会有大家在实践中呢，会形成一些不成文的体会和实践对吧。

这是知识的第一步。

然后这些不成文的体验和实践呢，会总会有人把它形成一个什么呃文字。

比如说那个经济思想。

是在丰田考虑到生产体之后对吧，他的创那个大爷那英就写了一本分庭生产系统。

这个就是把什么不成文的实践和体会。

变成了一个文字或者一个实践的总结。

有了这个实践总结呢，可能就会引起一些理论研究人的注意。

他们呢就会把这种实践的总结啊。

作为更为广泛的研究和收集，最后归纳总结成一套理论。

那么归归纳总算理论之后呢。

他又会拿着这套理论去进行实践。

在实践中呢不断的修正自己的理论，使其实理论更加什么更加的通用性。

更加的正确，所以这就是理论和实际的一个关系。

那么如果放在这里，我们看呃n p DP path IP的话。

那么i pd就是企业的成文的具体的实践体系。

path呢是在很多企业这个具体实践的总结出来。

一套的应用，或者以经验经验总结的方法体系。

那么NPDP呢就是一套理论知识体系了，所以这三个是这样的一个关系。

比现在很多企业呢都直接去学R华为IPD。

有很多企业呢就是没有成功，所以G的问题是什么呢。

就是IBD是华为那一套原原本本原汁原味的，它一定和华为的具体的情境相结合的。

所以当你把IPD华为IP拿过来用的时候呢。

如果就是你没有能力把从他的实践体系。

总结出他背后的理论和内在逻辑，直接照搬照抄的话。

很可能就发生那种什么不实用的情况，所以我们说我们既要借鉴他人的一个具体实践。

又能够理解背后的内在逻辑和理论。

那么在我们具体应用这些或者借鉴这些时候呢。

会不会觉得更加有效一些呢，这个呢我想也是大家学习NPDP。

这一个一个一个一个作用。

可能华为的时间IP地，但是没有人讲清楚他那套表格，那套流程背后的逻辑是什么。

那么IPD呃，MPDP就可以告诉你来帮助你解答这些东西。

当你如果真的想再去借鉴IP的时候。

你会发现你会有不同的理解，会有更深的理解啊。

这是最后i pd path和IP，DNPDP关系的一个总结。

那么NBDP呢我们说的是也是外传举。

经过广泛调研之后，就是做出一个慎重的选择，引入到中国的。

他一个是赢，契合的就是未来中国创新呃。

转型升级这么一个趋势，另外一方面，也真真切切是满足了很多企业的需求。

所以从这个数据分析啊，我们也能看出来这个趋势。

这是外专局提供的一些数据啊。

我们从17年开始，就是这3年来看啊，他每年的报考人数几乎都是指数级增长。

你看这是成倍成倍的成倍成倍的在网上额增长。

所以这个我相信啊。

现我相信现在额，咱们中国企业现在什么不缺市场。

不缺资金，不缺人才，但是我们的创新。

为什么搞的就是不如国外企业呢，就是差异什么。

我们觉得在这个创新方面，我们的理念，我们的方法体系还没有更达到国外这个成熟度。

我们先抛开这个方法体系到底好和不好。

但是至少有一点。

当我们用同样的方法，就是国外这些优秀企业或者领先企业。

用同样的方法做产品研发的时候，我就和他站在同一个平台上去竞争。

对不对，然后结合我们自己的心情，这么努力勤奋对吧。

我们这么就这么的聪明才智，当我们在同样的游戏规则下。

我相信我们的企业啊，一定是能够像华为一样。

打遍其实行业里的对手的，所以这也是为什么呃。

中国加入WTO之后对吧，我们在同样的游戏规则下。

在同位偏上协和这些西方国家竞争。

到了今天，他们已经不得不什么，用一些非正常手段来遏制我们了。

所以这也是华为引入RPG之后，能够之所以成功，我认为是一个原因啊，我们先不管方法好和坏。

但至少能够跟国外同类竞争对手用同样的方法。

然后再加上我们中国或中华民族，特有的勤奋和聪明才智。

一定能够什么让我们的企业，会让我们的未来能够在和他们竞争中。

具有什么更加一个强势或者优异的地位。

额这里边呢其实就是星辉的一个课程介绍啊，这个他自动跳。

不好意思，呃清辉治理他的课程呢是呃。

除了这个我们正式说面授课。

或者那个政客之外啊，在这个正课之前，他们会有一个特有的呃系统。

能够什么督促大家，或者说能够帮助大家每天就是每天学习一点点。

然后累积下来A发现有很大的学习，同时他们有每天都有一个小程序打卡。

然后呢在每次上课之前呢。

会有老师给大家做一些直播预习，就是帮助大家对接下来上课内容。

有一个熟悉程度，这样就是有些同学可能有些学员了，在上课时候可能没有看书或者不了解。

就上课效果也会大打折扣，那么有这个直播预习呢，可以帮助你们节省一些时间了。

那最后就是你在一旦报名的清辉的课程之后呢。

就是每年都会有什么很多次的那种免费的一个。

分享啊，沙龙啊等等等等，所以这是清给清辉去做个广告啊。

华为LTC流程变革，加强各部门对客户界面铁三角的有效支撑 - P1 - 清晖在线学堂 - BV1vT411h7zg

我们整个的l t c流程啊，那l t c流程呢，首先呢跟大家聊一聊ltc流程的缘起啊，那l t c流程呢是铁三角整体的运行经验，推广之后呢，然后大家看到是加强了各个部门对于，客户界面的一个有效支撑啊。

所以其实啊，这个l t c流程是为了支撑这个铁三角整个的，模式的一个落地的啊，大家知道这个关系就可以了，那华为是在06年开始推行的铁三角模式，然后从07年开始。

我们就开始进行了i o t c流程的变革哦，所以它就是1年的时间啊，1年之后我们就要推行ltc，因为你这个铁三角出来之后，那你马上l t c就要跟上，对不对，那在09年的时候。

09年又运行了2年的l o t c流程，这时候呢我们的任正非，任总就发表了一个关键的内部讲话啊，对这场变革给予了充分肯定啊，然后也进一步固化了这个l t c，对铁三角的支撑啊。

大家知道这个内部讲话是什么啊，也是一个特别有名的讲话，大家在很多的渠道或者报道上其实都看到过啊，然后刚才我其实也提到过这个讲话，就叫谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援啊。

那这个讲话呢其实它透露出了两层含义哈，那刚才也给大家讲过了啊，第一就是说华为强调什么呢，第一个概念就是炮声啊，什么叫炮声，就是来自于市场一线的客户声音啊，这个是炮声，那谁能谁能听得见炮声的。

一定是铁三角的团队，就是真正贴近于市场一线团队，贴近于市场一线的这个客户需求的团队哈，他最能够听到最准确的炮声哈，那如果是靠后台相对比较，后台的或者中台部门啊，他可能就听不到炮声啊。

这炮声是传不到他耳朵里，对不对，这是炮声啊，那第二呢就是炮火啊，什么叫炮火呢，炮火是指的是我们的各种资源啊，就是这个给给资源对吧，才能办成事儿，对不对，所以你是不是要需要各种资源，才能把这个事情做成啊。

把这个交付成功落地，那么在这个整体的内部讲话啊，这个非常有名的内部讲话啊。

然后我们对这个内部讲话，其实可以做一个提炼啊，第一是什么，让听得见炮声的人来呼唤炮火，这是整体这场讲话的一个核心啊，核心就是听得见炮声的人啊，去呼唤炮火，听得见炮声的人，你才有权利去呼唤炮火。

对不对对吧，我们的铁三角团队有权利，在授权范围内去直接呼唤炮火支援，对不对，第一个基本点就是给予了我们铁三角团队，一个非常大的一个授权啊，所以这才叫真正的授权啊，就你要不你要你要只让他去干活。

你也只让他去担责，然后你如果不给他授权，什么都不给他，他其实根本就做不成这事儿，说白了就是对吧，所以一定要给授权啊，那第二是什么，那谁的，那他可以呼唤炮火支援呢，谁来提供这个支援呢对吧。

你看华为也非常明确啊，为一线业务提供炮火支援啊，是华为高层义不容辞的责任啊，也就是说提供炮火支援，我这华为高层都是他义不容辞的责任，那么其他的这个中层或者基层，你去提供炮火支援，那你就更更加义不容辞了。

对不对啊，所以大家会发现把这个炮火支援哈，提供炮火支援这件事哈，放到了华为高层的这个这个专项工作里啊，所以可见什么，可见华为高层对于铁三角团队，这件事情的重视和支持啊，一定要重视和支持，把支持给到位。

然后我们这个铁三角团队，是不是才能把事办成啊，所以大家会发现这两点是不是都特别重要，所以为什么这个简单来说，这个讲话其实也强调了一个啊，特别啊特别朴实的一个精神啊，我们管它叫什么呢，叫做用好老板。

为项目打工，哦大家想一想是不是这个意思啊，真的是用好老板为项目打工啊，就是我在用华为的高层啊，但是呢在支持铁三角团队啊，在这些铁三铁三角团队的呼唤，然后去帮助铁男给团队解决问题啊。

然后真的是用好老板没项目打过，所以大家会发现这才是真正的授权啊。

这才是真正的授权啊，这个讲话特别经典啊，然后呢，我们嗯了解了这个整体的l t c的一个来源的，一个背景的情况下呢，我们就呃再去重新去定位，或者重新去重申一下铁三角和ltc的关系啊，那铁三角的大家知道。

它其实是l t c的一个基础对吧，铁三角角是一种组织机制啊，它是l t c运作的一个基础，那ltc呢作为流程的保障，它其实也支撑了l t c是铁三角的一个支撑啊，所以他所以他也支撑了整个铁三角。

最终的一个落地啊，那ltc和铁三角之间的关系，我们可以打一个比喻是什么呢，就好像什么呢，我们可以把ltc流程比喻成一个什么，就刚才提到它可以是一条铁轨对吧，它是一个轨道对吧，这轨道上是什么呢。

轨道上一定会什么呢，它就会有各种各样的关卡，比如说这个地方有个桥对吧，然后这个地方有个隧道啊，然后这个地方又有个什么对吧，他一定会有各种各样的关卡对吧，然后我的我的这个关卡呢，你就要去设置各种各样的。

各种各样的这个这个机制啊，然后你能让这个车哈，这个轨道上一定要运行车辆，对不对，这车辆怎么去通过一个一个的关卡对吧，那这个关卡呢你设置的什么呢，就是相当相当于你要有一些，比如说交通规则对吧。

让大家去去去去，能够去遵守规则，对不对，那铁三角是什么呢，铁三角就是这个这个这个整个这个车辆运行啊，它一定会有一个小车，对不对，这小车上是不是有个司机呀，这司机就相当于我们的铁三角绝色，对不对。

那司机呢想从这个想从这个出发地啊，想从这个出发地啊，然后通过这个轨道啊，最终呢驶向它的目的地对吧，那他是不是一定要遵守，这个路上的这个交通规则，对不对，然后遵守了规则之后，这个规则才能去保证你什么呢。

保证你能够平安到达目的地对吧，保证你在过程中你不会发生交通事故，对不对，你不会撞车，你不会剐蹭，对不对，否则你就开不到目的地了啊，所以是不是，这就是铁三角和ltc流程的一个，比较形象的比喻啊。

也是说明了它们两者之间的一个关系。

好，那最后呢给大家再聊一聊，这个to b业务的l t c流程哈，最后我们就来看流程的全貌了啊，然后呢，我们今天会把整个流程的全貌，给大家做一个通盘的一个讲解哈，然后下次课程呢我们再去拆解每一个关键点啊。

给大家做详解，然后这个流程的全貌其实就这一页ppt啊，这一页纸就把这流程全都画出来了，然后这个流程相对来说也是特别经典哈，特别经典的流程啊，然后应该大家都在，是不是大家都之前看到过这个流程啊。

这个明亮问到这个具体流程怎么运作的啊，这不就在讲吗，哦讲具体流程怎么运作的哈，这个讲了讲这个流程啊，讲到这个流程，其实我想知道大家对这个流程了解多少啊，因为相对来说这张图还是其实还是蛮经典啊。

大家能不能这个今天讨论，其实说话的同学特别少哈，大家都想静静的听我讲哈，大家能不能跟我聊一聊，就这张图你觉得你了解多少啊，比如说给我一个百分比，比如说你觉得你只知道20%，还是50%还是80%啊。

我看看大家对这个图的了解程度，然后来决定一下怎么来讲这个图好好，来我们的讨论区啊，可以回复我一个比例吗，你觉得你了解多少，哇斯巴塔同学，80%，我觉得你都不用来听老师讲课的，我可不可以请你给大家讲。

来讲一讲这个l t c流程，干脆你给大家讲讲算了，这斯巴达同学真的是我们优秀学员啊，我觉得你这至少这两次两次的课程作业，都给老师留下了特别深刻的印象，还有别的同学吗。

有没有别的同学回复一下这个图大致了解多少，这个只有一个同学回复我，80%，这个图我还是不知道怎么讲，80%，我觉得我现在是不是不用讲了哦，队长队长有队长了解50%是吧，好那我就不等了啊。

那我还是讲讲这个图哈，我们下次还会对对这个图去做详解，每一个点都会给大家讲，那这个图呢其实特别简单哈，其实也特别简单，就是一目了然哈，这图它其实分成三个部分对吧，大家能看出来哈，第一部分就是流程对吧。

第一部分是流程对吧，你看它会分成管理线索，管理机会点和管理合同执行，这三个主要的阶段对吧，然后每一个阶段下面呢他还会去下钻啊，就是每一个关键的一个关键点哦，比如管理系统有三个关键点对吧。

管理机构点有四个对吧，管理合同执行，这就不用说了啊，这就是整个交互过程的管理对吧，它会有相应的关键点，然后这个关键点呢对吧，每一个关键点他肯定就会针对每个关键点，就好像刚才说的轨道嘛。

把轨道它一定会跟针对每一个关键点，它去设置这个关键点的准入准出的规则对吧，什么样的情况下算是通过了啊，什么样的情况下就通过不了，通过不了，你就在这个地方就就停车吧，就不能再往下走了，对不对。

再往下走你就是违规的，对不对，你就是有风险的，对不对，所以他这第一部分就是流程对吧，就把这件事说明白啊，然后第二件事呢第二个层面就是他的角色哈，这三个就是铁三角嘛对吧，ars 2和f2 。

所以每一个角色呢，在每一个流程的这个这个时点啊，这个关键点它会以它为主，以他为主，他就会相对来说颜色比较深对吧，比如说管理线索呢就会以我们ar为主，然后慢慢的到标签引导这个环节呢，就会以sr为主。

然后呢我们的投标还有签订合同，又是客户经理为主对吧，然后到交付阶段就肯定是f2 为主了对吧啊，f2 为主，然后最后呢我们要关闭合同，肯定要cash，对不对，回款回款和缺收，然后去合同的整体的争议的解决。

最后kpi的达成对吧，然后又会以我们的a ar为主啊，所以第二个层面呢说的就是铁三角角色了，对不对，这个流程其实就把铁三角给融进来了对吧，第二个层面说的是角色，然后第三个层面大家会发现就是什么呢。

就是它的评审和评审和决策体系对吧，哦他这些措施你怎么去保证他的每一个节点，准入准出呢对吧，他怎么去流转呢，他怎么能够通过呢对吧，那你就要设置一些评审和决策点，对不对，那这里就是评审和决策点。

它会有有三种啊，菱形的这种就是需要什么，就是你要去决策的决策点对吧，然后这个三角形浅色的这个倒三角形啊，就是你的评审点啊，一般是评审之后呢，我才能决策，对不对，然后还有这个深色的倒三角形就是什么。

就是你要去做的这个风控点啊，相对来说哦，相对来说比较比较风险比较高的地方，我们都会设成风控点好，然后这个地方要行使相应的风险控制，然后去决定能不能去去真正去再过关啊，这其实就像闯关一样。

一关一关的去过哈，所以这个流程就分成这三个部分对吧。

然后我们再详细看一看啊，这每一个部分啊，比如说先说流程啊，从流程开始啊，那流程开始呢就是从啊从这个管理线索哦，到管理机会点，再到管理合同执行啊，那具体每一个下算好，每个下算，首先什么是线索呢。

好首先我们先聊一聊什么是线索，什么是机会点啊，这个线索和机会点啥区别，现实的机会点啥区别啊，这个这个有知道的同学吗，我来考验一下那个80%的同学，还有50%的同学，你不知道线索的机会点什么区别吗。

考一考大家，这个80%和50%的同学，应该知道啊，呃可以跟我聊聊你们的想法吗，线索和机会点的区别是啥，答对的有奖啊，都不说话，答对的有奖啊，有没有知道的，真不知道吗，说一说自己的理解和看法，也可以。

嗯线索大于机会点哦，我觉得这个话呢看你怎么理解了，你是说线索的数量比机会点的数量大，还是说线索的价值比机会点的价值大，对不对，所以我觉得这句话有待有待商榷哦，线索不一定是机会，机会有可能承担啊。

线索不一定是机会，那么线索如果不一定是机会的话，那我们得把这个线索转化成机会点，对不对，线索啊，线索不一定是机会，也有道理啊，可能有一部分的线索不是机会，对不对，线索有可能不是机会对吧，线索啊。

我看看啊，线索有可能推进的商机，机会点是商机的关键描述嗯，这个好像好像有点文字游戏的感觉，线索是没有验证的用户信息，机会点是清洗过的线索啊，这个好像有点道理哈，线索是没有验证的用户信息，那你如果线索。

你这个线索如果不断的验证，他最后到了这个阶段，他就是验证过的，你看这个到了这个，比如说线索到了这个阶段了，他马上要转成机位点了，那你还能说是没有验证的吗，线索其实可以是验证的用户信息，对不对。

机会点是清洗过的线索哇，这个好深奥啊，线索成功率低，机会点是可能变成订单诶，我觉得这个赛啊，赛同学啊说的有点有有那么一点点意思了，这个线索离我们的，大家会发现线索离最终的名单，离生这个生成合同。

这个环境是不是稍微有点远啊对吧，他肯定是相对来说几率低呀，对不对，然后这个商机它的几率就高了，我觉得这个是一个线索和商机，的一个本质区别啊，这这其实真的是一个本质区别区别啊。

线索有可能你们刚经过加工培育，可能成为机会点啊，我我觉得我觉得大家大家的大家的想法吧，其实都是都是一个点啊，然后我我来我来讲一讲，我的这个想法是什么样啊，嗯就是就就是我我是这么觉得啊，就是什么是线索。

什么是机会点，这还真的是挺有争议的啊，我现在发现就是线索是什么呢，线索就好像我我还是打个比方啊，线索就好像我们我们那个我们看那个，比如说那些呃侦探小说对吧，然后他一定是线索，就好像是办案人员啊。

他就他就一定要找到一个一个线索，然后他就顺着这个线索顺藤摸瓜对吧，然后他就慢慢的去那这个揭发，然后最终的这个通往那个最终办案的那个，作案嫌疑人的那个轨迹对吧，然后他就顺着这个线索。

就能找到那个最终的最终的那个那个，办案嫌疑人的那个最终的那个证据，对不对，这就是线索对吧，所以你看那个侦探小说里的线索和，这个和这个我们l t c流量的线索，它其实是是一脉相承的线索。

你就是要不断的去培育，不断的去摸索，不断的去去跟踪啊，然后最终呢他才能够真正转化成什么，真正能够转化成那个那个所谓的那个那个证据，对吧，那个证据其实就是我们的机会点啊，那我觉得这里面呢我打了个比方哈。

简单来解释一下啊，但是这个线索和机会点的一，个本质的区别是什么呢，就是好像刚才刚才有个同学说的啊，线索相对来说成功率，成功率是比较低的，但是到了机会点这个阶段，它就相对来说比较确定了对吧。

刚才有个同学这么说，我们嗯啊赛同学啊，这个这个赛同学可以跟我们的青辉大宝老师，领一份礼品啊，领一份礼品啊，啊我比较认同这个观点哈，所以呢他会成功率会不一样，但成功率为什么会不一样，它的本质是什么啊。

大家知道它的本质是什么呢，本质什么叫机会点啊，机会点其实就是商机了啊，这个机会点我们可以用商机来替代啊，这就是商机的意思啊，那什么叫什么叫商机呢，商机和线索的本质区别是说，商机已经有了客户明确的预算。

然后客户明确的启动时间啊，然后有了客户明确的意向啊，这个时候才叫商机啊，这个是从定义上上机和线索的一个本质区别，好，行那这个这个我说明白了啊，那行，我们那我们来看看整体的这个这个，这个第一个层啊。

第一个分层啊，第一层呢首先是什么呢，就是我的线索啊，刚才讲了这个啊，其实大家就明白了啊，这线索首先就是它是相对来说没有那么高，成功率的那样的一个东西，对不对，所以我们首先要什么呢。

我们首先要升收集线索对吧，收集一大堆线索啊，收集这个线索，可能是各种各样的渠道去收集这些线索啊，这个线索相对来说它会成功率会比较低啊，所以我们先去收集线索对吧，收集完了之后呢，为什么成功率低呢。

就是这线索一定要什么，你一定要做一个工作，叫去伪存真，对不对，去伪存真就哪些线索是伪线索对吧，所以你要做这个工作，你就要验证验证线索和分发线索，为什么要分发呢，这个分发指的是什么呢，就是我们一定是分层。

就线索的管理和项目管理是一样，要分层管理要分分，然后你要把线索也要分分类分级，对不对，比如说哪些线索是是这个总部去管，哪些线索，总部去去去跟，然后哪些线索是我们的这个地区部部根。

然后哪些线索优势我们代表触根啊，像华为这种体制啊，肯定是分级的，对不对，然后呢你就把这个线索分发下去，然后大家就各自去更线索，对不对，然后这个线索最后的最后一步就是跟踪培育，对吧。

你会发现这个线索有有时候可能很棒的一个线，索，很大的一个线索，然后你不跟踪，你不培育他可能就黄了，对不对，你叫黄了哈，然后有时候呢可能是一个挺小的线索，一个不起眼的线索，那你就是什么执着啊。

不断的去跟着这个线索，就好像我们的办案人员，办案人员，然后你就要不断的去找到这个线索，就要去去跟一直跟啊，跟跟到最后他也许就是什么，也许就真的是那个作案人员的蛛丝马迹哈，他就真的是最后能找到证据。

对不对，所以他会有这么一个过程啊，这是不是就很形象了，大家就理解了哈，很形象，理解之后，然后我们就看到你培育线索啊，然后最后把这个线索培育成什么，培育成一个真正的商机，对不对，什么叫商机呢。

刚才提到商机的一个明显的一个定义和标志，对不对，那你商机也真正有了客户需求，有了客户的明确的启动时间，甚至有了客户的预算都有了，就是这个时候你就要怎么了，你就要去验证机会点，什么叫验证机会点。

其实就是你要去做一件事，叫商机立项啊，商机立项啊，验证记录点，那什么是商机立项呢，商机立项就是在这个阶段啊，我要向所有的所有的人官宣啊，官宣我找到了一个真正的一个证据啊对吧。

那我就要叫这个各方的人来帮我验证，我这个证据是不是一个真正的证据哈，所以这个时候你要去什么呢，这个立项它其实是一个决策点，对不对，他要让大家都过来帮你验证一下诶，你这个事儿是不是可行啊，对不对。

然后是不是有盈利呀，然后是未来是不是有市场空间啊，对不对，然后是不是符合公司的战略定位啊对吧，然后客户靠不靠谱对吧，然后竞争对手怎么样对吧，这个时候是不是要验证啊，这叫验证机会。

如果大家都验证这事儿特别靠谱之后，你怎么了，你就可以立项了，一立项之后呢，我们就怎么了，其实立项这是一个特别关键的节点啊，那为什么要做商机，立项就是大家验证完之后，立项决策之后，我们要决策什么。

我们要决策投入资源啊，这个时候就要投入资源了，你看铁三角团队这个时候才真正上场，就是前面基本上是以r为主，那这个时候呢就有sr了对吧，然后f2 也要上啊对吧，甚至我们的生态伙伴。

这个生态伙伴也要在这个时候上就全都来了，因为你的商机已经立项了，立项就要有资源去支持啊，我支持这个商机最终能够真正应担行政合同，对不对，所以大家就来支持了啊，所以这是一个什么，这是这是一个真正的投资。

对不对啊，投资了啊，然后呢我们就标签引导，标签引导这个环节就是解决方案啊，解决方案，什么叫标签引导这个词还还还挺晦涩的啊，简单来说，简单来说就是解决方案，他要去去跟客户去谈需求了啊。

他要去跟客户去摸客户的痛点是什么，要挖掘痛点，然后要去谈需求对吧，谈需求的过程中，他可能会带着生态伙伴一块去谈对吧，看看我们有什么能力，有什么产品，然后能够匹配你的需求啊，对不对，然后不断的去引导客户。

什么引导客户，就真正让这个客户能够能够能够买账哈，简单来说哈，那所以你看是标签引导之后，我们才会去投标，就不是投标，是招标啊，首先要招标，然后咱们才投标，对不对，所以这个招投标环节在标签引导之后。

说明什么呢，说明你标题引导是一个前置环节，80%的名单几率，其实是标弦引导这个环境就决定了啊，如果你标签引导做得好，以80%的订单进度就有了啊，是这样的啊，所以一定不是什么呢。

一定不是你招投标之后再去做相关的工作，那就满了，对不对，所以我们一定标写引导是在前面对吧，那标签引导的好，80%的营单几率有了，然后客户就正常招标，我们就投标啊，这个这个过程就是流程了。

就是就说白了走一个程序了对吧，这个事情肯定是我们都已经基本上定下来了，然后我们再走走一个程序的事情，对不对，然后最终呢我们去谈判和生成合同啊，啊这个过程就有了啊，然后呢呃呃这个前面的所有的这个啊。

这个虚线的前面我们叫我们叫售前环节啊，售前环节就是整体管理线索和管理，管理商机的过程啊，售前哦，然后管理合同执行就进入到受众和售后，受众加售后哦，是后面这段啊，所以你看受众售后呢。

这个就嗯前面做好了工作，其实瘦身后后，相对来说就是我们标准的项目管理的过程啊，首先要做的意见是特别重要，就是售前交界啊，授权交接就是我们的交付团队，要跟我们的授权团队去做一个。

前期的内容的一个接受和确认，好合同和p o的接受和确认啊，这个叫售前交接，然后呢也有也有也有的说法叫合同交底，合同交底啊，哦一样的意思啊，总之就是要跟寿险团队做一个交接啊，然后你把它顺利去过渡到交付侧。

然后交付尽力就开始去去管理交付啊，整体项目过程管理的过程，开票回款合同po变更变更风险争议，这个是特别重要的，这两个都特别重要，也是我们项目管理环节非常重要的两个环节哈，然后最后呢我们顺利交互完成之后。

就关闭和评价合同啊，所以这个流程就是这样啊，是不是就嗯串下来了啊。

然后呢第二个层面就是刚才铁三角团队啊，体操团队跟大家讲过了啊，其实就是每一个角色会在不同的阶段，去以他为主啊，去做总体的统筹，然后去行使他的一个主要的一个职责，然后去统筹其他两个角色。

去把这个阶段的事情做好。

然后最后呢我们的我们的决策点哈，决策点平衡点和控制点啊，这个也来跟大家讲一讲啊，那第一个呢就是刚才提到提到商机立项哈，提到上帝理想，这个大家知道好，我再考察一个是大概有80%。

50%的这个a t i是什么意思呢，这a t i是啥意思，大家知道吗，就是这三个是这三个字母指的是什么，有知道吗，这三个字母是啥意思，啥叫ati，有知道的同学吗，等一会儿大家，好我来说吧。

有没有人回复我，我来说啊，这个api呢我先说一下它叫什么呢，它叫authorize，这个a指的是authorize，你看华为又加再次强调了什么，刚才提到授权，他再次强调了授权，所以你要知道。

华为的这个授权机制是特别特别呃，根本的一个关键，就是我们的铁三角和l t c能不能落地啊，所以它又是authorize，所以后面每一个都是authorize，第一个单词都是a a都是authorize。

授权什么呢，authorize to invest，你看刚才老师提到就是商机立项，它其实是要什么，是要投入资源的，我们商机立项决策之后，就要投入我们的sr和f2 ，还有以我们的生态伙伴，对不对。

所以一定是什么，这个a t i就是要决定什么，我要授权，你要可以被投资了，对不对，所以说authorized to invest，这是第一个点啊，然后第二个点呢。

第二个决策点我们先看决策点是所有的菱形啊，第二个决策点就是authorize to beating啊，我们要投标，authorise to beating啊，这是beating啊，然后第三个就是签合同。

authorize to contract，好签订合同啊，第三个决策点嗯，然后这里面是什么，我上回斯巴达同学说的那个案例，就是authorize to early start，提前开工，提前入场对吧。

但它是个虚线啊，不一定所有的项目都是提前开工，提前入场，那这个这个环节也是特别重要，就是在签订合同之前，我们有可能未签先执行，我们先去启动项目执行对吧，也叫无合同立项好，我们提前去启动无合同理想。

而不是在这，而而不是到这个阶段再去做，再再去做项目立项对吧，这是第四个啊，然后就是呃authorized to amman contract，变更好，变更是among，变更是很慢的对吧。

授权你去变更合同啊，都是授权啊，最后是authorized to close contract，关闭合同是不是就是六个决策点啊，然后呢啊有了决策点呢，我们决策点钱一般配着评审点，因为你是先评审在决策。

对不对，首先是投标评审，这个点是投标评审之后再必定对吧，然后你的合同评审之后再去签订合同对吧，然后第三个倒三角就是你的变更啊，整个的变更也要做评审之后才能去变更，对不对，才能去做变更的决策对吧。

那这是三个浅色的倒三角啊，最后还有三个深色的倒三角，就是我们的风险控制点哈，第一个拿出来非常重要的，风险控制点是签订合同，因为大家知道合同是什么，是具备法律效力的啊，所以华为会把这个合同。

作为一个特别过关键的一个点啊，作为风险控制点，第二就是什么售前交界，这也是个风控点啊，为什么呢，因为我们经常会发现，客户经常会抱怨和投诉什么呢，为什么这件事我跟你们的这个a同学说，过了之后。

还需要让我再跟b同学说一遍，难道你们内部没有协同，没有沟通吗，对不对，所以大家会知道，这种售前交接和确认是多么重要，防止我们客户跟客户经理说过的话，还要跟交付经理说一遍对吧，客户会疯掉的，对不对。

所以这也是一个风控点啊，这是真正的封控点，然后我们的变更也是一个关键的风控点啊，所以这个就说完了对吧，我们的风控点也都说完了，这就整体l t c的流程好了。

然后第四六证下次课给大家做详解哈，然后就进入到我们今天整体的回顾和总结了啊，回顾总结啊，那个好，大家来总结一下今天讲了什么啊，嗯今天首先我们讲了铁三角对吧，上次的to b业务铁三角我们提到了啊。

教授前铁三角或者销售铁三角，因为非会跟我们的交付体三角区分开对吧，我们讲到了他的核心职责对吧，每一个角色其实华为对它的核心职责定位啊，相对来说都是很综合很全面的，你会发现他真的是具备专业性啊。

这个角色是相对来说是很专业性，而且相对来说是high level的，对不对，那我们总结一下，这里面提炼一下他的核心职责对吧，客户经理要去做这个客户关系和盈利性销售，对不对，那么解决方案啊。

解决方案要去做技术和服务的解决方案制定，最后呢，好客户经理去做合同履行和客户满意度对吧，合同履行和客户满意度啊，好交付铁三角的核心职责啊，p m b a和tm这三个角色对吧，大家知道pm是1号位。

要统一对客，对不对，那b a呢是我们的business analysis，要做业务需求的调研，产品设计，业务分析，对不对，最后t m是啊technical manager啊对吧。

要做我们的技术架构设计啊，好铁三角复制的关键举措非常非常重要啊，这六点啊大家要想一想，这六点有没有有没有包罗全面，有没有有没有含有遗漏的地方啊，那这六点有没有在自己的企业里真正践行啊。

哪个环节出现了问题，就是我们铁三角为什么铁三角你学不会的原因，对不对啊，好了，那讲完了铁三角呢，今天我们就讲了l t c流程，对不对，l t c流程提到了任正非，重要的一个内部讲话啊。

让听得见炮声的人来呼唤炮火，这就是他的讲话核心，对不对，炮声是什么呢，是来自市场一线的客户声音，我们铁三角团队是真正能够听到一线客户声音，听到炮声的这样的角色，对不对，那么炮火呢就是各种资源的支持。

包括我们什么华为的高层啊，华为的高层来支持我们的铁三角团队啊，是什么，是华为高层义不容辞的责任，而是他们的责任啊，所以这叫什么，这叫用好老板为项目打工，对不对啊，我们也要用好老板为项目打工啊。

我们作为我不知道大家什么角色，是不是项目经理为主啊，如果是项目经理，真的咱们要用好老板，没想到，因为项目经理在项目现场真的太苦了，我们要解决的问题太多了，我们有时候可能不能及时去。

甚至我们有时候不能及时得到，我们的这个铁三角团队的及时的这个支持，对吧，这个时候怎么办呢，用好老板没想不打工了好了，最后呢，我们讲了l o t c流程的这个和铁三角的关系，对不对。

那铁三角是l o t c流程的基础，对不对，那l t c是铁三角支撑，对不对，一个是公路上驾驶车辆的司机，一个就是这条铁轨，这条公路好，我们会有相应的规则，然后让大家能够遵守规则，我们就能够什么呢。

把我们的车从出发地开到最终的目的地，然后通过各种各样的关卡啊。

好了，这是不是就是今天我们的所有的课程内容啊，好了今天的作业啊，作业其实刚才已经讲过什么作业了，最重要的内容就是我们的作业哈，自查铁三角复制的关键举措，你觉得我们现在企业履行哪里出现了问题。

以及如何去解决啊，还有就是今天的内容啊，大家有什么问题啊，答疑好，有什么问题，大家现在也可以发到讨论区哈，可以简单做一个做一个答疑啊，或者大家就再再再思考一下。

然后有什么问题我们就直接上传作业了好了，今天的内容就这么多了啊，然后预告一下下次课程啊，啊我们我们下一周正好是五一假期，所以下一周我们周末会停课停课一次，然后再下一周就是五一之后的啊。

五一之后的那一周的礼拜日啊，我们会开始第四次的课程啊，然后第四次的课程呢我们会啊，重点就讲ltc流程，再给大家做详细的一个拆解啊，每一个关键点都给大家点出来啊，然后这样便于大家去最后能够落地哈。

哦所以提前也预祝大家五一愉快嗯，然后我们的作业啊，我们的作业还是周二提交喽，哦大家就还是下周二啊，所以大家就是嗯趁热打铁，对不对，今天听完课程，下周二把作业交了啊，然后呢五一就可以舒舒服服。

踏踏实实休一个假期对吧，然后五一假期大家如果没有这个出游的，这个这个这个计划的话，也可以把我们的前三次课程好好听听回放，对不对，好好学习一下，然后这样的话呢我们五一之后呢，我们就可以新的课程的学习。

可以再上一个新的台阶，好大家，那呃是不是没有问题了，没有问题，我们今天就结束了，然后需要领奖品的同学，可以找我们的社区大宝老师，然后也提前预祝大家五一愉快好。

华为PgMP海外项目经验分享 - P1：1.导言 - 清清公开课分享 - BV1Vu411P72w

到07：30了哈，那咱们就开始吧，看看那个，看看同学啊，对，说一下啊，就是在我讲的过程中，他们是07：30到09：30嘛，两个小时，这中间如果有任何的疑问，或者说有任何的问题呢。

都大家把那个打在这个讨论区，就聊天区让我看见是吧，我看见的话，我觉得有些问题可以就是当时就可以回答的话，那我就会马上就会做及时的这个答复，好不好，两个小时，如果就说我我一个人咣当咣当咣当这样讲的话。

那就是可能差点意思是吧，如果大家都这样参与进来，再聊起来，就这气氛就好很多，那咱们开始哈，首先感谢星辉的傅永康先生啊，付老板，就是让我有次机会来咱们的这个清辉直播间，线上的各位朋友啊，就分享一下。

我在其实应该是2017年，当时被采访时候的那篇文章，再回顾一下，现在回想2017年时的那个采访，其实感觉又又有很大的不同，就有很多新的体会，所以我考虑再三，我觉得这个话题拿出来给同学，不是同学们了啊。

跟朋友们一起分享一下，还是很有意义的，很很有意义的，好我这篇，这个咱们这个话题就是当时我采就是项目，项目管理评论杂志，采访我所有的那篇文章的题目，叫他在专栏叫PGMP面对面啊。

他的题目就是格局和智慧藏在你做过的项目里，这就是当时那位美女记者，就是帮我设计了这样的这个一个题目，同时它问了我好几个问题啊，这几个问题呢我都以PPT的形式都会贴在这个，这是贴着贴贴出来贴出来。

大家倒是看看起来会更有感觉更有感觉好吧，主要讲的是什么呢，在采访里面主要讲的是我在华为的经历，我在华为的经历，我是在海外，在海外一直在海外做，华为海外做项目这个经历啊。

我相信大家这个因为新冠疫情的原因啊，对这个这个产业可能都变了对吧，大家工作后的产业也变了，工作的环境也会有改变，这个时候来听我呃，对我海外这个做海外工作期间的这个感受呢。

更体会呢同学们的感同身受也会更强一些，会更强一些。

你看啊，啊首先稍微介绍一下我自己哈，相识相知，相信吗，咱们相识都是在在线嘛对吧，同学们可以看到可以看到我是一个什么样的，一个一个一个一个形形象哈，那相知稍微还要相知一下，不然的话何来相信呢。

是不是我这个，我后后面啊后面根据他采访的过程中，我后面也会有我自己的背景，也会陆续的跟同学们这个交代一下，我画圈的这些资历都是我2012年，从海外当时在海外外派了将近7年，回来之后就获得的。

因为在海外一直在海外做项目，是没有任何的这个自我学习的机会的，一直扑在工作上面哈，这个所以说都是这相当于什么，我是194年参加工作的，现在在上面的这些title也好，这些就是那个成果也好。

都是2012年5月份调回华为总部以后，就业余的时间来获得的，业余时间获得的，没有在海外待过，那体会不到平时业余时间能够充电，是多么的幸福啊，多么的幸福，讲的那个今天要分享的内容呢，主要是是这一段经历啊。

在海外6年半，在国内将近两年的时间嘛，就8年在华为，我在华为干了8年半，8年半的时间，那个时间窗口后面会提到，其实刚好是华为高速发展的那个时间窗口，就特别的幸运，特别的幸运，所以项目特别多，项目特别多。

所以为什么我说我咱们自己的格局跟智慧，在咱们交付过的项目里面呢，因为你获得了非常宝贵的我自己号，非常宝贵的实践的经验，实践的经验哈，我说了94年参加工作啊，94年参加工作，前面11年是在卫星通信行业。

做到了休斯公司那个北京代表处的雇员，那后来，从那个微信通讯行业出来之后，就首选就去了这个电信行业，就是去华为，就以项目经理的身份入职华为之后，就就外派到海外去了，外派到海外去了，当时12年5月回国。

14年6月份就我就回到北京了，因为因为华为总部在深圳，所以为了家庭，我就回到北京，就相当于离开华为，就转型做顾问讲师，专门做项目及管理这个这个这个这个领域的，哎同学们在线在线的话，那边也打个一啊。

这看着，不看回印子怎么样啊，有老朋友挺好啊，欢迎新朋友跟老朋友哈，好的好的特别好啊，这几句话，这几句话是我昨天早上吧，昨天早上我一般每天早上起来，每天早上起来会会刷一下朋友圈。

就看看这个自己认识的这些朋友啊，他们都会早上的，这个第一个朋友圈是什么样子的，就看到了这两句话，这两句话呢其实是三个朋友的，三个朋友的跟同学们分享一下啊，记得口误啊，老师朋友同学们。

同学们应该是朋友嘛哈跟朋友们分享一下，他第一句话就是，就相当于说今天是我分享那个经验和教训嘛，是吧，经验的另一面就其实是教训，说是我，我这样可能哇啦哇啦哇啦，在在分享这个经验教训，如果你太忙。

那你可能未必能听进去，你如果不忙的呢，不忙的不忙的呢，朋友呢那可能就听进去了，就像我一位老师，前段时间好年初的时候提醒我们的那位老师，40岁啊，我50岁啊，我我50岁，但他也是我老师。

因为他在国学这方面比我厉害，那就向向老师学习，他当时提醒我们，说说什么呢，说身体哦，身忙身体很忙，身忙心呢闲对吧，这是对立面哈，身忙心闲死真忙，如果说身忙心忙，那那是假忙，那就忙死，什么意思啊。

就是适当的时候其实是做事情，你你在工作中，那肯定咱们很多像嗯在现在在学PGMP的，就项目及管理的这个这个同学，他们真的是就四个字表示就是越来越忙，事情是忙，学60一直是很忙的。

那他们为什么越忙能够忙越忙越好呢，绩效越来越好呢，那就因为他是心，就是其实就是他自己内心，是能把握住这个节奏的，他不让自己的心无谓的在忙，而这一点对我启发其实挺大的，这个跟我们学项目级管理里面的。

把握这个节奏有异曲同工之妙，异曲同工之妙，就像这个乐队的指挥是吧，就像乐团的指挥，那他的这个他是忙而不乱呀，他是井然有序的，井然有序的哈，所以说这个我是希望的同学们，今天这两小时或者一个多小时哈。

你可能有时可能会走开，这没关系，这时候的心稍微闲下来，弦是加双引号的哈，你闲下来的时候呢，那可能收获会更大一点哈，可能收获会更大一点啊，我们肯定是一直是在借鉴别人的，比较优秀的实践，这是毋庸置疑的。

同时也不断的在回顾自己的这个实践，这个实践呢不一定是加上优秀这个定语，是吧，因为你以前做的事情，但是你通过不断的这个回顾啊，不断的复盘，随着你自己认知的提高，你心里的收获是越来越大的。

因为你在不同的这个角度，可以得到不同的新的营养啊，新的营新的营养，所以说这个从这个角度上来说，就如另一位朋友所说的，普通的改变将改变普通，这我觉得也非常非常的有道理，非常非常有道理，贬低的积累是吧。

从量变到质变，那在那在讲到另一个方面哈，这这还有第三位朋友有一个分享，他当时想的是，他讲到咱的能量低的时候，后来我把能量前面加了一个情绪，因为这相当于又把什么挂钩了呢，就跟情商跟心智挂钩了是吧。

我们的情绪是带能量的，情绪绝对是能量的，但是能量呢可正可负，能量可正可负号，对自己啊，对自身而言，你爆发出来的正能量和负能量呢，可能对于别人来说，对周边的那个环境，跟你身处的环境。

也会发生正的或正面或负面的这个影响，那么负面的影响，所以我们身处一个一个多变的环境的话，我希望是他同学有同学们好，同学们和朋友们能够多去开放与接纳，再放一节了，这里面我特意备注了B。

是我们你看从心智方面的这个情绪的表达，跟这个行为的这个表现，能量表的表现，它的一上一下，它的上游和下游其实还是有一个上游，有你的专注的注意力的输入，还有下游的输出，是你的结果是吧，这是非常直接的。

是非常直接的，而这个上游的这个A可能就是冰山效应，下面的冰山下面的那部分你是看不见的，再深挖一步的话，再往上挖一步的话，还有一个分别，AMBR的左边跟右边分别有一个I，左边这个I是是什么。

是intention，是意图，那就更深层次的了是吧，更看不见了，那右边的这个I是IMPACTION，就你的结果的产生的这个冲击，或者说影响，这属于这样的话，你看一件很普通的事情，事情过来。

他其实经过了很多的环节，经过了很多的环节是吧。

下一个啊，因为我说要分享一下华为的经历嘛是吧，华为8年半的时间不长哈，但也不是很短，不是很短，大家从这里这个全景图里可以看到，这是一张从1988年到2020年的，那个华为的人销售收入的这个一览表。

这个图啊，一览这个图，这图的话，这个图我也是借用的哈，你看他分了三个阶段，分为三个阶段，他分了三个红框，第一个第一个是起步阶段是吧，从88年到02年，88年到02年到起步阶段，这个时候大家大家看。

其实大家多少也知道，2002年的时候，其实日子都很不好过，在日子不好过之前，其实华为是未雨绸缪，想到了拓展海外市场，2000到2001年的时候，就已经已经做这个做，已经做这个这个这个准备了。

做这个准备了啊，所以说战略前瞻性啊，这个是非常非常重要的，不然的话你没没有找到，即使找到第二曲线的话，就是如果华为当时没有拓展海外市场的话，可能华为早就不存在了，可能在2002年的时间就已经垮掉了。

是不是，那华为抓住了机会，在03年之后去拓展海外市场，就趁势又起来了，抓住了这个这个台湾的这个这个市场，当然这个市场非常的艰辛，开拓市场是非常的艰辛，特别特别难好特别特别难。

那后来呢到第三个阶段是就是起飞阶段，所以这个挺形象的对吧，同学们看挺形象的，从无到有啊，从少到多，从小到大啊，我呢刚好有幸在拿这个绿框，这里面就是从05年11月份进的华为。

以现以这个项目交付项目经理的身份进的华为，就进的是国际项目管理部，就是专门就就是要去海外的，说当时觉得自己英语好啊，这国内还不想不想在国内啊，那时候我那时候三十三三十四岁嘛，老想着去在外面看看啊。

这个结果干到2014年的6月份，好，刚好这段时间呢，同学们后面下面那张PPT可以看到，这段时间是真的对我来说，真的是非常宝贵的一个时间窗口，非常宝贵的事情很高，因为这个这一段大家同学同学们也看。

朋友们也看到了哈，就它的斜率刚好起来了，那斜率为什么能起来呢，其实在下面这张PPT多少可以看到一点一点痕迹。

华为PgMP海外项目经验分享 - P2：2.PgMP 从华为说起 - 清清公开课分享 - BV1Vu411P72w

你看这个，这张命名是华为的变革史啊，这张也是有朋友画的啊，有朋友画的，我进来用了一下，就他，这张这个曲线图，也就是就上面的那个那张那张那个销售收入图，销售收入图啊，但就是单位不一样啊，单位不一样。

但这个趋势是一样的，趋势是一样的是吧，然后他这里面也是，但是这里面我们表达的是什么什么信息呢，其实是冰山脚下的那一部分，据说在一线市场，一线销售就前线打仗的那个，比如说销售收入的那个这个红红火火。

背后七是一个不叫变革，叫变革，变革史叫变革项目啊，其实是一个投资项目是吧，就不断的往里投资的过程，往里投钱的过程，投钱建什么呀，建流程，建能力啊对吧，建流程建能力啊啊咱们也稍微来看一下啊，稍微来看一下。

原来，你看我我0505年进华为之后，就一下就冲到海外去了，就在一线做项目，我所能感受到的这些都是我回来以后感受到的，我在前线的时候就体验到了什么呢，哎有些新的系统上来了是吧。

或者说我我用心去体会某一个某一个业业，业务流程的时候，我能知道诶华为这个流程已经走通了，因为那时候就已经是国际化的呀，都是在不同的国家之间对吧，从就一个中中国区到后面不断地拓展，到会后是168个国家。

几十个地区不是吧，原来是旧片区，下面后来反正它的组织结构是不断的调整，大家可以看到这里面为什么放这张PPT呢，就想让同学们同学们好，看，来咱们有缘哈，可能后面真的会成为成为这个，张三的同学哈啊同学。

那他这个，做些变革项目哈，这些变革项目，他要进入海外市场，新兴市场之前，或者说之后是一直这样做的，因为一个流程是要优化的嘛，在不断的接触业务的过程中打磨它，才可能越来越适应圈，就是国际化的这个环境。

国际化的一个环境，相信同学们对华为也不陌生啊，啊熟能详的，比如说IP地产品开发的对吧，集成产品开发IPD，还有集成供应链的ISC，这两个IPD应该是知名度应该最大，知名度应该最大哈。

其实我们在外面的时候，首先碰到的是ISC，首先就叫什么，我要订单履行吗，我们讲叫你要国际物流是吧，你要到那个中心餐，这个你要到货呀，是吧，这些如果说没有一套完整的这个系统，IT系统的话。

那是不可能实现的是吧，那不可能实现的嗯，对不对，所以说这个华为这些是，前面是做了基础设施建设的，基础是建设的哈，走出去一步一步走出去，其实都是有先后的，有先后的啊，那你看在后面06年以后。

其实是那时候应该是应该是定当井喷的时候，就因为前面几年的辛苦的耕耘，般都3年以上的耕耘，每一个成每一个国家陆续都都出单了，都出单了，那这个时候那交付时就成问题了，大规模的交付是吧，大规模交付就成问题。

所以说，陆续的又开始了，就特别特别有名的一个项目，继承财经服务叫ifs，我在华为8年半，我觉得我对华为还稍微还有点贡献的，其实就是觉得自己成就最最大的是，后面再回到总部周的这个两年中，有一年在总部。

其实就参与了ifs的这个项目及变革，项目集里面的某一个，子项目没有一个项目component的，这个相当于是这个调研，因为他们开发的那个财经开发的工程师，会找我们这些业务专家来调研。

当时是参与了一些事情，我觉得这个我觉得在华为的作用远比我在海外，做的这这么多的项目的贡献要大，就得这对华为的那个组织过程，资产的这个沉淀式，起到了那么一点点的作用和一点点的作用。

那后面当然还有非常熟悉的LTC，lead to catch是吧，这同学们和朋友们相信也是非常熟悉的，而且有的朋友们所在的企业，可能正在学华为的LTCLTC，那后后面我们叫云管端哈。

云管端就相当于就说了三个BG，原来只是运营商，运营商BG，后来是企业B级，再是中端B级是吧，那那这里面的话把什么提升运存，因为你攻城略地结束了，比如由于是运营商这个B级圈地，圈完了，圈完了之后。

那就是精耕细作出效益的，只有服务了对吧，服务的话是可以极化这个运维的嘛，跟交付的，这个时候才可能就是说以比较少的那个，人力资源的投入跟基础设施的投入，达到比较好的这个收益是吧，比较好的收益。

所以所以这个让他三个阶段，这这这前面这三个阶段啊，就那位朋友把它定位是信息化，相当于是从数据到信息是吧，Data dointimate，Information。

这样的一个一个一个一个it化的严格过程过程，到了现在这个阶段哈，因为借着数字化转型的东风啊，现在都讲数字化转型，那这里面就原来的数据变成信息之后还不够，不要变成什么，要变成intelligence。

the business intelligence是吧，bi其实是bi，就是就是什么，你说业务智能也好，或者说商业思呢也好，或者说其实叫intelligent intelligence。

最原始的那个单词的意思是什么，有情报就有用的那个业务的这个情报呀，就是你在竞争市场上，你是柯南可以用了，你先用用的好，你就你就先人一步是吧，那就占得先机，所以你看从前面上一页PPT，华为这么多。

就这么这个这个他的那个销售收入，这条曲线下面的冰山之下，埋着的华为这么多年这么久，你看这么多年不断的往你的投资，不断往你的投资，这个钱是海量的钱呢，这中间还不包括很多投资是失败的。

这个系统就没在上面写嘛对吧，因为失败了就投资，失败了就消失了吗，我记得当时我05年进去的时候，我就参与了一个项目的那个选型，一个IT项目的选型，这项目后来成功上线，但是又非常成功的下限，他用了一段时间。

一线的项目经理就就觉得不好用，就是说不切合这个一线的场景，相当于是什么，就是不是cost effective，这不合算是吧，投入产出不划算，所以就就下线了，那也是很贵的一套系统啊。

那所以这个你的华为能够走到今天这么强大，花进去的钱真的是不少，放心你的钱是不少啊是吧，哎还是但是就还挺幸运，就投进去的钱呢，这个信息化也好，数字化转型也好，他的这些系统都用起来了，学起来之后呢。

也都产生了它应有的收益，而且正在产生它应有的收益，这个就是华为之所以能够成功的，一个非常重要的一个因素，非常重要的一个因素啊，那这些项目，这些变革项目哈，一个一个的变革项目，举例来说，Ifs。

他从06年就开始，K就开始布局，一直做到14年基本上结束，这中间有23个component组件项目，陆续的启动，关闭23个，这个你如果说从管项目的角度来来，管这个这样的那个变革项目级的话，肯定崩溃了。

因为这中间人可能就说不是换了N波了对吧，换了N波了，所以说这个做能做成功不容易的，那不容易的，那为什么就华为花这么大的价钱，请IBM的顾问来来驻场是吧，来那个人家说这个，每天这其实都是这些变革项目。

都是花用钱堆出来的。

能堆出来的，那你看这系统其实就是那个基础设施建设，那华为建的还不错，建的不错，但是最先走在前面的还是高层的，这个高层的这个他的这个思路，高层的思路是吧，这些在我们当年其实是看不见的啊。

这些虽然大家看的是，比如说是人总在某年某月，某某年在什么什么会上的讲话，但其实这个也也是有适当的密集的，现在是解密了对吧，现在是这些公开的刊物，公开的出版物都有了，因为他过了这个时效绝对可以解密了吗。

很多很多文件其实我们当时是看不见的，我们当时只是在埋头埋头做项目哈，埋头做项目，埋头赶路，抬头看，天天也看不见这样子，这这些天本来应该能看见，但是你也没有这个机会看见哈，你要看见。

可能几年以后或者半年以后，或者其实是有滞后的，有滞后性的，那我们来稍微来回顾一下，他们稍微来回顾一下啊，当时可以感受出来，这个是三段啊，这这一页PPT3段，这是01年零一年的时候，后来一个什么事情。

欢送海外圈，海外将士出征，这是背非常悲壮的一幕，非常悲壮的一幕，但是喊出来的口号非常响，因为我们跟海外就跨隔着一个太平洋嘛是吧，最宽的是太平洋吗，那这个时候是非常悲壮的。

我们知道就领导们完全知道这个当地的辛苦，因为一穷二白啊，一穷二白啊，什么也没有啊，什么也没有，或者说客户在哪里也不知道啊，只知道比如说某个国家的某个首都是什么地方，买张机票，你可以去那里是吧。

你的你的下一步只能做到这一点，只能做一次，这点或者说几个人一般是三个人嘛对吧，一个客户线的，一个是采购的对吧，一个可能技术的这三个人都像小组一样的，就去举去洗盐碱地去了。

就是去去看看能有没有机会有没有机会，都是这样出去的，都这样出去的啊，这里面你看首先所强调的是人是吧，对员工派出去的员工要四海为家的胸怀，你的胸怀，而且调用这个本事，你真的不能被过几天就被饿饿。

饿着肚皮就就回来了，说哎呀没吃的了，我看不下去了，那不能这样是吧，那所以当时是比较悲壮的，但是还还有句口号是什么，还有一句口号，青山处处埋忠骨，何须马革裹尸皇，但是任总在这个上面讲话的时候。

这个其实是要是说是要做好，累洒五周的这个学习，啊泪洒五洲，这个这个是汉就是汗流亚非拉，就相当于武武松嘛是吧，这个其实是挺悲壮的，挺悲壮的，那你看到02年零二年又做了什么领导，02年。

国际化我们既然要走出去，我们自身的人员一定要国际化，国际化后就是全球化的对吧，你就必须变成全球化呀，因为往国内往外派的资源毕竟是有限的，毕竟是有限的，那就是我们派出去的人至少能活下来，要自我学习。

自我培养，所以在这过程中，当然公司做了，已经做了非常就化学本的基础设施的投资对吧，你前面讲的IPTRISC啊，就是这些最基本的是基础设施建设，其实已经是钱已经掏出去了，已经建起来了，就是软硬结合嘛。

软硬结合，那这里面的话那就是人呢本地的和中方的是吧，就一步一步来嘛，一步一步来，那最后到05年的时候啊，我就跳跃了一下，到05年，因为我是05年底进的公司吗，看到这句话，我就知道了。

我当时是在什么背景下被华为招进招进公司的，被招进公司的，我是技术服务部啊，GT就交付项目经理，归属于全球技术服务部和gt2，所以呢它是，为什么会招社招招这么多这么多领域的人啊，绝对供不应求啊。

绝对供不应求啊，就做种子是吧，这数量不一定多，关键是把他们的整体水平提升起来，通过他们就做种子嘛，金种子吗，整体水平提升起来，这就想明白了，当年我为什么能够能够被招进华为，被招进华为。

我当年是我记得04年的时候，04年10月份，11月份的时候，我接到过华为的电话，我也不知道他什么时候，什么地方拿到了我的这个电话，当时就问过我说愿不愿意去圈，就是那个国际项目管理部。

当时呢因为刚好又刚好是凑巧哦，我觉得时机好像不成熟就没去，结果是一年以后，一年以后机缘巧合去的同一个部门，就同一个部门，那可以想象就在这一年的过程中，肯定也想方设法招了很多的这个同行，很多的同行是吧。

因为这个人才的缺口实在太大了，实在太大了，所以华为就是在这样的环境下，去开拓这个海外市场的，开拓海外市场的，再来看看它是文在好发挥的，文在特别特别多，好像特别特别多，这个一转眼就到了我回国以后了。

我回国以后了，就是华为就我们出去，尤其以我以这个，以我这边这个相当于项目管理这条线嗯，gt这条线好做很窄的一条线，这个业务线来说，两从我们说不说从00年就开始出去吧，比如说像104年吧，好吧。

004年的时候基本上就陆续落单了，你看04年到13年将近10年的时间，4年时间总结提炼，总结提炼，因为有这么多的足够多的实践，中国的积累之后再提炼出来，提炼出来什么，13年的时候任总说的。

项目管理是第三季了，在华为，因为华为基本上所有的订单都是项目，从项目来的，那都是项目来的是吧，他说是是，项目管理是公司管理进步的基础细胞，基础细胞，你可以你可以当什么，你可以当，比如说你这项目经理。

项目项目基金，项目经理也好，项目经理也好，叫做pd吗，那你可以当一个连长哈，或者当一个排长小一点的项目，可能是排长大一点的项目可是连涨，但是你的级别可以到少将，我们的少将连长和少将排长，为什么呢。

因为你的实力在那里啊，你的实力在那里啊啊那，反过来说你如果如果说你项目管理做不好，你的基础细胞你都把握不住的话，你去管更大的那个职能部门，比如说代表出根地区部，那基本上是瞎指挥，基本上是瞎指挥啊。

所以这大家也可以看出来，项目管理还是挺有用的，挺有用的啊，这个是任总说的哈，任总说的，那后来在14年，2014年，华为在内部办了第一届的，项目管理的那个summit的论坛。

the program就是program management summit，就邀请全球的这些四级或五级以上的项目经理，为了研讨，那是第一届，因为你我知道，因为那时候我刚好刚好是在这个啊，这第二季了。

第二季了，我刚好刚好是就是在总部嘛，刚好在总部刚好是我们部门承办的，我们我们是GTSPMO嘛，PO就是预算管理部，项目预算管理部部门承办的，这个当时站在讲讲话是郭平，郭平是郭总。

是当时的轮子组轮值轮值董事长是吧，轮值董事长，他那个他当时说什么，就相当于官方的形式，就说出来华为提炼的这个项目项目管理，不是不是一个个的单独的项目管理，我们我们整合的是一个组织级项目管理体系。

主持级的项目管理体系，好吧，这是一个有机的整体，这是一个有机的整体，这这是华为的一个核心竞争力，华为的核心竞争力是吧，他能把前面这么多的积累，这么多的实践，这么多的这个从从数据到信息。

最后到intelligence嘛对吧，它能够通过系统整合起来，然后系统整合起来，不然的话，每年这个几万个的项目是怎么怎么能正常运转，能正常运转对吧，同学们有问题有问题题呀，有问题提，对了。

在华为我们的我们是以，你看我一直没有说项目管理不好，我一直说pm o p m o要澄清一下，我们原来也叫PMD，就项目管理部后来就地整编，就是集体相当于集体转为那个PO。

PO就是作为一个从总部到地区部到代表处，到办事处，就是一桶到底的，一个橙色的那个职能部门机构了，它也有各级的那个职能的领导的，篇目的各级部长啊，其实就是项目级。

就就就那个像叫program management office，我们叫项目群管理部，项目群管理办公室，其实是项目群管理部啊，但但这个PO比如总部的PO，它有很多的部门，很多很多的部门，很多的职能部门。

很多的职能部门啊，这是这是华为特色，这是华为特色啊，别的别的公司PO的配备没有这么强的，那他们因为我们是把整个像PMD嘛，这个都都都当成是参谋管理部，好项目及管理的架构啊，我们项目你指的是是是什么。

是华为的还是什么，架构组织架构，组织架构就是你就把它当成是一个当成是一个，它是我们在华为叫服务与交付，交付与服务交付其实就是项目叫服务，就是运营，服务就是你转为之后的服务，所以这个架构就是从上到下。

他那个哦哦OBSOBS，这你要组织架构讲起来的话就就复杂了，这就复杂了，到下来可以交流，因为这只是还是GTM这条线的是吧，后面还有还有PMCE到后面才设的，为了拉通这个解决方案的，就研发的。

还有还有那个还有三个BG，那这这这这这一说，如果说到目前为止，华为华为的整个的项目管理的这个架构，天目架构它也从来没有这样呈现过，它只是上面呈现上面一个PMCE，再就是这个BG下面自己的pm。

他没有从来没有放在一起过，没有放在一起过，对啊，华为以结果为导向啊，是的是以结果为导向啊，啊这这句话我听的不是很明白，是以结果为导向，他这么说就是为了以结果为导向，那他那个你看这这些话好。

有文章里面就讲到了这个非常关键的，我今天就是后面想讲的一个一个话题，就和我们自己我们的思维边界，我们的思维边界，我们只有不断地把自己的思维边界打破，维度往上升，才有可能通过新的角度。

新的视角来产生新的立场啊，这样的话你或者我哈我们，这个世界原有的这个，它原来应该有的这样的一种一种状况的认知，就把握的程度就能更大，然后程度就能更大呃唯有自强不息啊，这位朋友说华为绝对是以结果为导向的。

华为结果为导向，但这中间还要提到后面我要提到的，我们还有治理啊，我们还有治理啊，对这个导向这个结果导向不是谁都可以说，发号司令的说哎往左往左冲，往右冲，梦总大家知道对吧，是华为的CFO，那现在是。

商务商，这现在是什么，常务副董事长是吧。

常务副董事长，啊，这这个PPT呢，是是我当年在拉脱维亚做这个项目的，做这个项目的时候就是我们的同事啊，这是这是中方的同事，是中方的同事，就就各个产品线的都有，各个产品的都有哈。

那还有哎这边是这边就是客户的团队，就是联合团队了，我们就在这个地方，就在这一层楼办公办公了半年，就是客户的现场啊，这就是我们的作战室，这是我们做战士啊，这个这个这位是客户的CTO是西班牙人，西班牙人。

这是国际职业经理人啊，好CEO是加拿大人人高马大的加拿大人啊，这个这个是我当时忙里偷闲，跟被被同事们在放假的时候，放假的时候拉着去去西欧撞了一下，去西欧也一直没时间去，这是唯一的一次跟他们出去玩了。

玩了几天吧，以前都是在项目上，把机会留给别的别的这个同事，因为研发的同事一般都是趁放假，都是要出去赚的，去赚的话，那这个这就是我们这行，相当于我知道在东北欧，在东北欧做项目，做东北欧做项目的时候的。

一个很小的一个一个一个一个缩影，一个缩影，基本上每天都是在客户现场。

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这里面讲到，后面讲的后面讲的其实是毁了八个的，八个八个部分，八个八个，这个方面相当于是，这是PM人才三角，就这这叫什么，马克思马斯克三马八个方面，三边叫P人才，三角的三个边。

跟项目及管理绩效率的五个月是吧，3+5，从这八个维度，我们可以来回顾一下我在华为的做的这些项目，中间的得失，成败都可以归在这里面，都在鬼里面就失败，绝对有失败的道理，但当年我不知道。

当年不知道当年当年是怎么去战场的，我在后面交代号怎么去战场的，那也是很有意思的事情，很有意思的事情，我们先回顾一下，因为这个人才三角形是前段前几天发布的是吧，前段时间发布的，大家对这个pm才三角的。

这个新的这个三角有什么新，旧之间有什么感想的，同学们可以发啊，朋友们，朋友们可以发到讨论区讨论，我往下讲啊，往下讲讲我的体会，我写了我写了123对吧，我们先来看一哈，针对的都是这个这新的三角啊。

新的三角对123都是新的三角，那第一条边是南边，是工作方式，Greece of walking，原来是边是哪条边，原来就是这条蓝边是项目管理专业技能，因为我们作为项目管理的专业人士。

怎么可能没有鲜明的项目管理的色彩呢，对不对，我们必须有这个项目管理的那个专业技能，这才能证明我们是创业的项目管理认识，但是这并不能代表，你是不是职业的项目管理人士，是不是啊，所以，所以这个我理解这就是。

为什么PMI把这条边，把这个南边的名称改成那个工作方式的原因，因为我们的大佬们跟我们讲的时候，他们可不愿意跟我们说，哎你用项目管理的那个语言跟我们说，这个你应该怎么样来做这个事情是吧。

你怎么样来执行这个任务，只会是一句话，而你的这个你接受这个任务，就你的思路是吧，你解决方案那肯定是这么非这样直接的，这样的跟你的一个界面的沟通，而不会说你会做什么样的项目计划吗，不愿意跟你这么细的。

跟你跟你跟你来来来交流对吧，来交流，那就就希望你给你任务之后，你一揽子解决方案就你就给我了，而且到到时间就像这位同学说的，有结果倒下吗，就看你这解这个解决方案，就看你这个解决方案中不奏效嘛对吧。

在规定的时间窗口内，在公司的经营在节奏里面经营管理奏不奏效，不就是这样吗，你投进去的解决方案，在时间上可能还奏不奏效，简单得很是吧，不要那么复杂，因为领导的时间是非常宝贵的，所以你这样。

他就把我们项目经理或者我们项目的经理，该有的那点色彩全给抹掉了，全给抹掉了，你不要上来就跟我说，我是专业的项目经理和项目经理，你可以拿出一个非常职业的，比如说解决方案，这其实就证明了你你的水平是吧。

就证明你的水平，所以这一方面我们作为项目经理的，这个其实心态上是要转变的，心态是要转变的啊，就相当于是无时无刻，你就应该能够有应对有应对哈，你看第二条是商业敏锐度啊，就是要紫色的这一条。

原来是讲的是战略与商业管理，战略商业管理都那离我们好像真的挺远的，如果是这样来考虑的话，你可以说我战略我没学过战略管理，没学过商业管理，我没学过，难道你能说我也不能干这活吗，也不能这么说对吧。

也不能这么说，因为，你有着知识，你有知识体系，你有的技能也不能代表，就说你能那么恰当地处理这样的一个事，一个一个事宜事情，你还可以有一个非常重要的一方面来进行支撑，是什么，一方面。

就你天生的或者潜移默化的对对这个业务的，商业的这个敏锐的程度，这个每个人的敏感程度都是截然不同的，就对美对不同的项目或者不同的项目及是吧，这一点大家都肯定认同，都肯定认同，而且这个商业环境。

每一个项目和项目的商业环境，都是都是不一样的，都千变万化的，每一个你都要有这样的敏锐程度，这样的话才是一个优秀的项目经理，或者项目经理，对不对，为什么呢，你为什么能达到这个要求呢，或者你管的项目及。

能够与外面的一层一层往外的，那个先往外是组织的对吧，再往外就是那个你事业因素的，他整个的大图保持一致一致，Alignment，这样的话你在你的所在的项目，你所管理的项目和项目及里面的决策。

才尽可能的有效，才尽可能的有效是吧，所以这条边改成3亿敏锐度，我觉得是感觉特别好，我自己认为就感觉特别好，那咱们再来看看第三条，第三条是，它改成了影响力技能，原来是什么。

原来是leadership啊是吧，领导力领导力，但是它英文呢是power skills，这个看起来其实是很不爽的，第一眼看看那个英文的power skills就不爽，觉得觉得好像好像什么大家有什么感觉。

Power skills，就觉得大家能不能帮我反馈一下，回应一下，你们觉得爽吗，就觉得好像怎么样，非常的露骨是吧，非常的这个功利化，功利化，其实这恰恰是这才是挺有道理的。

所以影响力技能是比较委婉的一种说法，中文把它翻译成影响力技能是比较influence，这个是比较委婉的说法是吧，那其实是非常直接，你说他用这么多手段，比如说协作领导能力，沟通能力，创新思维。

目标导向和移情能力，移情能力就就同理心嘛对吧，你的共情的能力，那这里面他都是为了干嘛呢，那不就是认为突出来，我作为项目经理或者项目经理，我自己是一个非常重要的干系人啊。

这时候这样的功率是其实是非常非常合适的，非常合适的，这就是为什么我我后面也会提到，我说这恰恰体现了就是你在项目和项目机里面，你是需要有有政治倾向的，政治倾向的，其实是就处于从这一点这一点来考虑的。

这一点考虑，有政治倾向意味着什么，有很多干系人，你的气质，最重要的干系人之间你是要产生链接的，因为这决定了你这项目集里面的，排兵布阵的优先级，是吧，非常的露骨，但是非常的切中要害，非常的切中要害啊。

大家让大家看看，我们一开始的时候，是这个大家可以，就是今天这个结束之后，大家可以想听一听啊，听一听，就说就是想一想这个新的那个PMI的，talent triangle是吧，人才三角的话。

对我们自己就真真切切在做，从事项目管理行业的或者PO的同行来说，这三条边你的力度有多大，就趋势已经在变了，从旧的从左变到右是吧，这个趋势肯定是有借鉴意义的，肯定有借鉴意义的，定借鉴意义的。

那三边讲完了对吧，那我们讲讲五个域，这就是这五个月，其实就是PMI的项目及管理标准的这个精华，这个关键框架，这个关键框架啊，这它是关键框架，就是相当于是一只手是吧，五个方面，五个方面的话大致来看的话。

我们来看我们战略意志，战略一致，跟前面三角的那个哪方面是哪条边是对应的，你商业敏锐度是对应的，商业每年都是对应的，你不要不断的突破，从你这里往外看出去跟外面一致是吧，那这里面在一个项目及收益管理。

收益管理，收益管理，项目级存在的唯一理由就是，为组织实现既定的收益啊，啊最大化实现收益啊，所以这一条这是项目级的立身之本啊，立身之本这个维度不可偏颇吗，对吧不可偏颇，那还有一条干系人。

Stick holder stay cold，前面那个三边里面有一边讲领导那个影响力哈，讲到说你自己要能够在成为在项目机里面的，那个非常关键的那个那个感器人，同样其他的关键的关系人也要能够被你请进来。

之前讲，到时候就说你的要政治倾向的，通过优先级的排序是吧，有序的对他们的期望进行管理和利益，进行管理与经营，管理目的是什么，目的是为了实现为组织实现基金的收益啊对吧，进行收益，那这里还有一条。

我前面提到说IFSIFS项目对吧，这个华为的基层的服那个财经服务，从06年到14年做了8年，整整8年，这么长时间跨度的这个一个变革项目群，我的项目及的话，他说没有没有这个治理机制，这华为叫治理。

governance是翻译成管控，对管理的控制，就是你对下面这么多，我前面IFIFF项目群，我说了，这8年间出现过23个组建项目对吧，component的那个project。

你对这组建项目如果没有这种治理机制，那是乱套的，因为你把握不住这个整体的这个节奏，是不是啊，这节奏把握不住，那不乱套了吗，四步了嘛，所以治理也非常关键，还有一部，我们无时无刻每天这么一天一天的过。

它的阶段是一个一个的切换，那这里面而且包括这么多组件项目的一个切换，说你对每天的日常的管理，这是最关键的，所以它是轴心啊，他轴心啊是吧，你在他的每一每时每刻，你都可以做这样的一个时间的切片。

就是对这个五个月进行评估，五个月进行评估啊，这个基本上相当于是万变不离其宗啊，万变不离其宗，这当然它还有项目级的关键活动，这一块也在这里面讲是吧，那也是跟下面的那个组建项目，进行很好的链接的。

这样的一个一个一个一个途径，是不是运行途径，你不然的话，项目级怎么能成功呢，项目级是仰仗于组建项目的，这个它的节奏的成功才能成功吗是吧，其实组建项目才是项目级的交付的主力军，交互的主力啊。

所以说这个是共同保障这五个域啊，共同作用，共同保障项目及的成功，这是五个方面啊，五个方面我后面的那个就采访的内容里面，都会根据相当于是八个，这九个方面提到哪个方面，我就放进去啊。

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好这里面这里面就讲到了这个，这是采访的内容啊，采访内容记者问问了我问题，我回答的，首先，讲的是，就我在华为都首先去了哪里，后来陆续到了什么地方，做了什么项目啊，当年当年我是03年考取的p mp证书。

那还算有算比较早，这个证书是当时有个朋友来找我，他说那时候是老，那时候是小陈啊是吧，那时候还不是老陈，小陈，咱们去考个PMP，这后来呢他把我忽悠了，他不去，我去了啊，哎我呢哎还真是我考了证书。

而且还修了一个项目级，高级的研修班的那个结业证，那时候那是特别贵啊，03年的时候花了多少钱，花了将近3万块钱要加正，加上后面的那个同等学历的这个考试，一条龙的嘛，后来其实后面也考下来了。

后来又去华为没法做论文，你看06年一年的时间，在在苏丹就学籍保留一年，敲了就作废了，相当于是没写论文啊，这是，到苏丹以后，苏丹怎么去的救火，其实当时我进行华为的时候，不是安排我去书单的。

但后来才知道苏丹这个项目，苏丹是特级项目，两千两千多万美金的一个特级项目，其实轮不到我，那时候我34岁，这个资历还稍微差了点，差一个级别呢，但是后面，前面两拨人都不愿意去。

后来在现场顶的那个阿兰的那个资深，在项目经理说，你再不来我就离职了，其实他刚去，他去也才刚去了一个月，就去了一个月，因为当时确实是挺艰艰辛的，大家知道苏丹啊，苏丹是一个什么样的情况。

苏当时所有东西都是进口的，咱们就是中国的老板没有在那里建农场之前，所有的东西都是进口的，只有石油是出口的啊，这个这个这个是，所以说在那里做项目是非常难的，你如果说合同签的不好。

因为所有的东西基本上都海运，海运的话，一走就是一个半月到两个月，你等不起啊是吧，等不起人，那时候我在那里煎熬了十个月，当时其实我的老大是有心理准备的，我老大当时跟我说，因为我老大比我年轻啊。

他当时跟我说是挺客气的，因为华为的那个主管都很年轻啊，大家都知道是吧，我那时候我34岁，他可能才才不到30岁，他当时还尊称我老陈，我说老陈说请你帮个忙，因为他是我的导师啊，那他在华为十几年了。

这个他说这个我没有十几年哈，就是他是他，他应该是1万多工号，我当时5万多公号，我说老陈，你帮我个忙，这个你去说也许不到不到三个月，你也你也你也废掉了嗯，但是你帮个忙去一下，你如果说三个月。

你如果活下来了，他说说公司肯定有政策是吧，可以比如说后面去发达国家，后面有政策的，然后来一想他是我导师啊，那豁出去去了呗，去了之后，那真的去的时候，其实这一战基本算算走麦城是失败的，因为因为因为什么。

如果用前面的三角形来来套一下的话，我基本上只满足左边这一就第一条，第一条边就我觉得我自己有PMP证书是吧，还有十多年的那个卫星通信行业的，这个交互经验，仅此而已，另外两条边都缺失的，都缺失的。

为什么缺失，就是从那个影响力这条线来说，我前面不是特意强调了吗，要有政治要有政治倾向对吧，其实这一条就做的我就做错了，都意气用事嘛，因为是我的前任就对我影响挺大，我们是交付口的嘛，交付口是售后。

其实是其实我们的优先级是最低的对吧，我们是最后都要去包圆的嘛，那前面授权的是比较强势的，就签单的是比较强势的，那我们人为的就跟授权的就相当于对立起来了，因为他是这样的一个态势，但是我也就随了他这个态势。

这就错了，其实从我刚到苏丹的那一天，跟我们当地的主管见面了之后的那一刻，交跟他交交底的那一刻，其实就已经错了，我就觉得我跟他们是两派的，我们交付是一派的是吧，交互觉得交付是辛辛苦苦给前面的那个填坑的。

就这样的一个形态，其实这个就错了，再加上我总部的这位老大跟我说过的，老陈你不用怕啊，考评在我这里了，说你去他说你去几个月就就把你救回来了，他他说三个月吧，我心里想让我去三个月，那我六个月回。

我扛了六个月可能也能回去了，就没想到那个本地的主管跟我说，搞成因为因为华为本地，华为称赞起来的那个主管都非常年轻，那我说老陈你就留在书上代表出吧，我说不行，我是总部派来支持的。

我我只在那个三个月或者几个月，他听了肯定心里肯定呵呵一笑，他想得美是吧，但我不知道呀，我很天真的，我说他说哦，那我明白了，你是来临时支持的，他意思就是你是干不长的，是不是你不会好好干的。

这其实其实不是我的本意啊，也不是我的本意啊是吧，他其实是我TTS的主管，本地主管，那结果后来真的弄错了，到现在想想的话错的离谱，那我能借助的是什么，按照与我的项目管理，项目管理的这些本事哈。

就把日常的这些管理的工作，就各产产品线是这个这个特级项目，是所有的产品线都有，他说我在总部有没有接受过任何的产品培训，在总部就接收过十天的大队培训，规范培训就会拍到，就被派到一线去了，那可想而知啊。

可想而知，就是我能把项目组运转起来，但是我不能跟客户一起，就是把整个项目运作起来，因为这里面要牵扯到售前要改，要改合同，要改配置，要改发货太难了，前面签下当代的同事早就抹屁股走人了，去去另一个国家去谈。

就去开拓项目去了，所以说这个我就我就没有用到，这个这个五个绩效里面的治理这一条，这是我最大的失误，因为我错误的站了队对吧，我觉得好像我是人家的对立面，我很早就很快就能撤走的，这导致了我就没有用好。

这个最关键的那个干系人，就相当于是代表处的老大，这位老大后来还是成了中国区的总裁，回来之后非常厉害的一位一位一位配备老员工，我当时就没有用它呀，他是也门跟这个苏丹两个国家管，两个国家来回飞。

他也基本上不在苏丹，但我就没有抓住的机会呀，在开会的时候，我就我就没敢说话，我也就没说话是吧，因为我觉得我不是代表处的人，就最后我走的时候，这位老大，因为我们在客户的CTO家里吃烤全羊，能不能吃完之后。

他他就跟我当面说了一句，他说老陈要走了，他说了这一句，同学们这个其实是很难受的，其实很难受，后来是我作为我的老大，我总部的老大就把我给在，我们要全部下放到各个片区的时候，把我给捞回去了，那我回欧洲片区。

所以总部报道报道之后，全欧洲片区在欧洲片区之后，结果又又救火，本来要去，本来是要去德国的杜塞的，杜塞尔多夫是我们的那个片区的总部，结果中间又被截胡，又去了塞尔维亚，因为有一个那边有一个小兄弟说。

他在那里干了半年吧，他说我不想干了，我再干下去，我的未婚妻就要不跟我结婚了，他回来了，我就在那边去去救又救火，去了一救火呢，后来哎就在塞尔维亚就缠住了，缠住了两年，真的两年真的两年死也很难受。

因为大家知道塞尔维亚不打了很多年的内战嘛，对吧，他是他那个赛尔赛尔族，跟那个就是叫叫叫叫波黑，波黑战争嘛，那时候其实是男生特别少，基本上都是都是遗孀啊，这种就是女生特别多，所以他们那他们客户。

我们的客户呢跟我们交流都都是都是讲母语的，就不讲英语的，就这里面导致我们就就精心的培养，这个本地的员工，就开项目例会的时候，只能带本地员工去会议，纪要也是他们有他们写成英文的，就我们签字。

最后再跟客户那个去交流是吧，在这过程中，就很好的把华为内部的流程全梳理出来了，那时候就兼职兼的是工程经理，因为要辅导本地员工嘛，在本地的项目经理，拜在本地的那个所有的交付的这些员工，这条线的这里面。

在塞尔维亚长住两年之后，后来要去匈牙利做了一个特别特别难的项目，但是呢好在什么呢，我在苏丹做过这么难的项目，那就需要你这个项目就就不难了，就只剩中间的一个组件项目而已。

当时的我拿出来用前面的坑我填过了呀，所以我在匈牙利的时候，就很好的把这个风险全赢全，这个一个PSTN的网改项目特别特别难，但是因为有前面的这个积累，前面掉过这个坑的项目要做的也越来越顺，在挪威。

在挪威的时候，也是挪威的时候呢，因为是前面的也是特别难的，一个核心网的组网改善模组，是西门当年西门子交付的，而且跟华为签，而且客户跟他们签过NBA，就是不能给华为看一页的这个技术文档，一个参数都不能看。

所以华为在这个项目组完全是用黑盒子测试，全是研发的团队，三个三个三个同事吧，在那里办了工作，签测了半年多，就一条一条按照用例测出来的，一个一个场景测出来的做，做完挪威项目之后，我就到了。

最后到了这个波罗地海三国，在那干了两年，去的第一个项目就是我下面要介绍的项目，今天就契合我们的这个项目级，就五个绩效率契合度非常高的这样的一个项目，我们姑且称它为项目集，好吧，这样说。

这样比较这条线好梳理一点，这个项目集是什么个态势啊，跨两个国家，塞尔维亚和立陶宛，立陶宛现在名声不好哈，这政客这是瞎搞这个这个，这个风险没把握住啊，他们把立陶宛人民给害惨了，立陶宛人民其实在我的印象中。

是我见过了这么多这个当地的这个人里面，我觉得是最最nice的，最gentleman的这个这个国民啊，那这里面两个国家核心网在他总部，在这个立陶宛核心网也在立陶宛，就中心机房在立陶宛。

但是他们这个所有的基站的交付，跟传输设备的主干，主干的传输设备就放在拉脱维亚，因为它的子网在拉脱维亚，知网在拉脱维亚的交付难度挺大的，因为什么，因为是北欧北欧列强的这个地盘嘛，也是一公司的地盘。

一共的地盘，那他在那里深耕了多少年，深耕了15年是吧，虽然这项目是前期近5年前建的，但是一公司当时放的狠话，放了什么狠话，就说跟客户说不出半年，因为这项目是半年6月份到12月份，说不出半年。

你们乖乖的会找我们来续保，所以我们开的我们开的这个价格，我们会不会让你一分钱，这个是这很嚣张的哈，这个非常嚣张的这口气，这口气其实是憋着一口气的，那客户呢客户客户其实是客户很厉害的，他肯定不吃亏啊。

半年交付吗，你无限跟核心网，那我每个月我都给你定一个合同，里定一个里程碑，什么里程碑罚款，里程碑，每一个条款，就每每一个月的罚款都是几百万欧啊，都100万到200万欧不等，那他的意思就是我随时终止。

我都是都是不赔钱的，他随时拿着这些钱贴过来去贴给，比如一公司再去谈他的续保合同，他也他也是感叹的，就是说所以这个项目的话说起来挺难的，真挺难的，说这个这故事呢绝对是不平等条约。

而且客户连合同都没跟你谈完，直接把你关键条款弹完了，就说要求你哎呦，我要跟你做做项目了，就我们叫我们叫偷用，这关键才换，弹完了就法务认了是吧，就要执行了，其实所有的风险基本上都是对华为是敞开的，敞开的。

这里面的话这压力是挺大是挺大，而且因为是搬迁项目嘛，你只能在凌晨的一点钟到早上的六点钟之间，六点钟的时候，如果你如果说你在搬迁失败的话，六点钟应该是所有的包车都应该正常了，就是别人醒，就用户醒来的时候。

他一打电话应该是没有任何问题了啊，所以所以搬迁就这样的一个时间窗口，所以这个时候CTO科普的CTO，我们这西班牙人他就给我们起了个名字，专门起了个名字叫蝙蝠侠阿，就是联合团队，就华为的分包商。

华为的员工跟客户的这个运维团队是吧，我们是蝙蝠侠，就是只只有夜里出来活动的嘛，夜里上站点去去搬迁嘛，是不是，难度可想而知，因为大家大家应该有印象，波罗的海国家是波罗的海的，另一面就是北欧啊。

冬天是天寒地冻呢，天寒地冻啊，真的说那一年如果赶上是寒冬季节，冬季来的早的话，我们的搬迁项目就其实就失败了，因为风雪天是不能上塔的，不能上塔作业的，你怕打针也不行是吧，这时间窗口其实特别害怕。

我们就怕他，比如说国庆以后，国庆以后就一场大雪，那我们就我们就我们就死定了，因为你的作业的作业的时间，作业的窗口给你关闭了呀，然后关闭了，那这个时候，怎么做的，就是跟客户，就赢得客户的CTO的信任了。

他是这个项目客户这边项目的sponsor，他资历挺深的，他在沃达丰项目的捷克的一个公司里面的杰克，一个项目的项目经理，同时也是NBACEO呢，当时是在沃达丰捷克这个项目的总经理，加拿大人。

他们俩是原来在这学科就是打蛋，后来一起过来，一起被这个这个beat这个财团所属财团的，这个相当于董事会把他俩挖过来挖过来，就当时我很清楚，就是如果说CTO这一关过不了。

那相当于我肯定不是不能到不能到现场的，因为被毙掉了嘛对吧，那就再选人选呀，再选人选呀，那这里面，这里面就用到了一条，用到一条非常关键的一条，就是三角形的那个人，才，三角里面的那个影响力。

那条边跟这个五个绩效语里面的干系人，这个参与这条边，这非常关键的一条没有，我就用到了，这还有同学们可能问，陈老师不是一直在东北欧做项目吗，为什么独独在这个项目上面，发生了这么大的变化呢，是吧。

怎么可能问这个问题，其实这里面呢，刚好是找到了这个人才三角的这个第三条边，就另一条边就是三叶的这个敏感度，这条边我发生了变化，我先说这一条啊，因为我被空投到这个一个人，空投到这个波罗的海。

就其实是立陶宛的首都维尔纽斯之后，我们我的相当于两个三个主管跟我谈话，意思就是因为我年纪大，其实算是多了，都尊称我老陈说这个项目你如果做成了，你走不掉，因为我以前是一般半年做一个项目。

就可以到下一个项目，你就不能走了，你就只能待在这里，相当于就就转管理岗，因为后面有2737，而且这个是我们，而且这个项目是我们在波罗地海，突破的第一个项目，网络项目布鲁地下，还有这么多国家。

这么多运营商呢，这是窗口效应对吧，如果打开了，绝对是走不了的，是需要一个交付主管的，意思就是如果打开局面，你就就地就地被整编了，从专业岗就转到管理岗是吧，这摊子还是你自己的，这这个就把我给点醒了。

以前的话不用操这份心的呀，以前是半年交付完了就可以走人，是不是很轻松的，从这里面我的我的这个敏感度就提升了，而且我呢刚好是在他谈判阶段，就合同签订前一周让我到了现场，现场的环境我都熟悉了。

所以说从那里我就我就转变，我心里想我一期一期做不成，我肯定是滚蛋了呀，我就回国了对吧，我就不想干了，但是我是这样想的，如果干成了，那就27万1干成了呢，而且我评估了一下，因为我这么多年就是做。

那都是核心网，像无线无线没做过哈，核心网络，因为智商交付这个项目其实是核心网项目也，是吗，能听见吗，同学们，能听清能听清楚的话，帮我打个一啊，那我讲慢一点，那他这个他这个如果说如果说我这个做好了。

那我二期怎么办呀，这一下就把我的这个思想就正过来了，因为我想着我就踏踏实实，我就在赛丽陶这种波罗地国家，我再干了两年我就回国，当时我就说我定下来这一个自己对自己定下，定下来这样一个这个，目标目标变了。

心里的目标变了，他AMB啊对吧，前面提到的attention变了，attention变了，真的这心智真的变了，而且我自己评估过，以我这么多年的经验，江湖基本上还是有可能的，因为我变化的是什么。

在东北欧深耕这么多年，我自己华为内部的关系没问题，没问题，肯定比当年要强很多倍了是吧，所以回到的另外两条边影响力，这条边内部绝对没问题啊，内部没问题了，那时候就那时候，我已经成为一个典型的华为人了。

点进华为人了，业务也熟啊，产品线都熟，这些项目都交付过是吧，那现在关键就是外部那条，就客户CTO能不能拿下，我当时就就把它拿下了，我在挪威的时候，我还没到现场的时候，或者后来我到华为办事处或华为办公室。

还没有到客户办公室跟CTU见面之前，简历当然先发过去了对吧，他先看了简历之后，说允许我允许我到立陶宛对吧，还没有，但还没有说允许跟我见面，因为是投标阶段嘛，我就立马要到了他的那个邮箱，提了两条建议。

投资项目，两条风险，一条华为的人，就是交互资源可能聚拢不能及时是吧，不能空投到位的话，那可能会受不到延迟，还有一个两个国家交付，我绝对会成为瓶颈，你如果说要求我每次都要从立陶宛拉脱。

拉脱维亚开车到立陶宛，给你们每周汇报的话，那这项目就死定了，因为两个国家300km，只有120km是高速公路，其他都是70km，限速70km的那个一级公路，我说必须得解决一个问题，相当于电视会议系统。

我当时就提了这两条，他后来一看诶，好要跟你见面，他就跟我见面，因为他也很很文质彬彬的对吧，我只好也戴这个眼镜，一看我也笑呵呵的，一看一看，老陈也不像坏人哈，不像坏人，所以他就说那就是艾瑞克。

我答应你就这样子，就是我们财务办公室，就就我刚才拍照的那个那一层小阁楼，就是100多平米的，他说这个我全搬空都给你啊，相当于我们像像豆叫什么角斗士的那个角度，40在下面，我在上面，我说每天我派几个人。

当然我每天都去几个人到现场，当时看得一清二楚的CEOCTO，每周都会开车从立陶宛去拉脱维艾特，每天每次都去转一转，一看诶，人就多了，他就高兴了，所以这就把CPU拿下了，最后还是什么，他还不放心。

他要求华为给他找一个顾问，就是项目管理顾问，就是会说西班牙语的顾问，后来没办法，我们也给他配合，因为内部内部他那个顾问肯定都不熟啊，内部都归我吗，外部就先他就跟他那个客户先接口。

那那当然那那客户是其实是客户花钱，客户的朋友其实是他推荐的，一开始是替客户干活的，那我也没关系啊，然后呢，因为因为这个顾问他不懂华为的流程吗，那可能你得听我的对吧啊，所以这方面其实是可控的。

所以到后面我为什么能做成这个项目，就是因为我把住了这个影响力，这一条就成功的向上管理，首先是华为自己向上管理，把我上面所有的关键资源用到了极致，就获得了这些老大们的关键的支持。

包括地区部的副总裁叫副总裁，不然的话怎么可能成功啊是吧，我我在我项目管理的项目管理的课上，一直强调项目级的成功或者项目交付的成功，靠的什么，靠的是教整体的交付实力，就是说比如像这公司看这CPU跟我说。

在谈判的时候，你华为的交互实力我绝对百分百相信啊，你看我在捷克的时候就看到了你们的实力，你全球的交付实力你绝对是干对吧，呱呱叫，跟一公司比指挥是比他强，不会比他弱，但是他说了。

那波罗的海三国就空投了你一个陈正宏，你凭什么就跟我说，你能有华为的整体交互实力，这是他大打问号的地方，那我们就其实就成功地做到了这一点，就做到这一点，所以说如果没有影响力，这条边没有向上管理这么多。

就是大佬们大脑大脑，包括总部的研发，这个其实是所有资源的积累啊对吧，这么多年没有这条线的话，你是叫天天不应也做不成的项目的，你说就我带着下面的我，我项目组的这些人，我们拼着命干干不动的呀。

因为大家也知道核心啊，最难的是什么，这版本火车的把握呀，你版本的如期交付呀，版本如期交换对吧，无线也是一样的，我记得后面我们也卡过一个版本，因为客户的一个它的一个疏漏，它的标书上就有一个疏漏。

我们呢也有相应的疏漏，我们验证的时候也有疏漏，这样巧合出来一个bug，最后我们我们用临时解决方案，比如有解决方案的方案，有两种解决方案，再结合的方式，巧妙的很好的，在这个时间窗口内把它给把它给解决了。

把它给解决了啊，这个所以这个是还是这个项目的成功啊，这个还是挺我对我自己来说，我还是挺感动的，你的客户CPU也非常认可，他在最后的庆功大会上，就是华为的合作方，Who，还有华为双方是吧，当然华为掏钱了。

就请他在庆功会的时候，这个CPU很动情的说了一句话，说了一句impossible is nothing，这是发自真心的，他是真心的啊，那后来2737都是我自己主导下面，因为到期之后我就变成本地主管了。

交部主管了，是我去谈的，那时候我们就占有信息不对称的优势了，客户的谈判的那帮人，他们就商务经理来谈了，其他人不来谈了，那我这边呢，因为我我是参与过谈判的，但客户的法务他不懂，他不是第一次来谈的。

所以我们就抓住了客户法务的这个这个弱点，信息不对称的这个他的这个劣势，就把二期的时候就把条款很多条款都都完善了，商务也谈谈上来很多比这个慢慢的在那里经营，也很快，这个名声就华为交付的这个名声。

在当地的名声就不胫而走啊，里头就拉脱维亚的另一个运营商，相当于中国电信这样角色的，就找华为来要求再搬迁一个核心网站，立陶宛的那个相当于中国移动的视角，说的就说哎我们要搬迁3000多根这样的那个。

那么后面慢慢都谈下来，都给包围了，所以这是一个战略项目，这不是大项目，就像我在挪威的时候，就我们pm的老大去支持他，亲自去支持他，当时接跟我见面，我特意去见他，他说他说这个陈正宏啊。

他说你你不要老是在打游击战啊，对吧，你老是去救火的，是不是老是去接这个就难又小的，这个核心网项目，他你好好的跟那个当地的挪威的交通主管，说一说，你从那个项目出来，到我现在这个辅导的这个项目里面。

这个大兵团作战的无限搬迁项目里面，来挪威电信，咱们也一战成名是吧，当时当时他这么跟我说，但是没办法没机会，因为太多的项目要救活了太多项目就好，而且像我这样和新网交付的就不错的，基本上其实基本上没有。

因为这个是需要需要沉淀的嘛对吧，需要沉淀的，所以服从组织分配也是这么做下来，那这里面你看这里讲的都成功在格局，成功在格局，那就是我就打开了视野，打开了视野，什么内部的关键资源，我绝对服从分配。

就是跟资源分部门，我就是三两的三两的姿态，而不是像以前是硬抢的这个姿态，因为知道我们规模不够大，战略地位高对吧，但规模不够大，所以这个是一定是要协商的，跟主跟那个资源的主管是要协商的。

就他有他的难处是吧，他有他的优先级，所以是那个时候，其实我自己在影响力这方面跟沟通，就是团队就协同这方面是发生了变化，是发生了变化，同时同时那个什么他项目及治理呀，那项目及治理，我觉得是，非常成功。

就联合团队嘛，就就相当于是联合的那项目及治理委员会，每半个月一次的例会，要求双方的老大BER必须到场，他们也拍了胸脯的，他们也是这么做的，要要他们干嘛，用向上管理一样对吧，向上管理一样。

和关键资源要你决策，你看我们自己的这个sponsor就给我解决了，一开始就给我解决了什么问题，就我说两个国家之间，你看客户CTO给我解决了，他的那个出战士的问题，我们自己的老大给我解决了一个。

两个国家之间的那个视频会议系统问题，他刚好在瑞典代表处，就有一套现成的一套，它是赠送，因为他有这权权利嘛，就赠送给客户，因为也不用光马上就运过来，调试好就能用，解决了我大问题。

所以说项目集管理也是要基础设施建设的，指的是这个，尤其是当下哈，像那个新冠疫情的时候，是全属性女团队，虚拟团队是靠管理的吗，同学们哦，不是我的朋友们，虚拟团队是靠管，不是吧，是靠什么的。

两个国家之间在虚拟团队是靠领导的呀对吧，是靠领导的呀，那这里面就涉及到，你对他们是不是信任是吧，因为我下面我下面我有无线的，有核心网的，有网游的，有网管的，好多好多T，那这些其实都算是我组建经理。

都是有这个都是有授权的，都是有授权的，我当时跟他们约定一条，你们跟自己往上面的技术的这条线的，那个联络线，我绝对不干预，我唯一干预的是什么，就如果跟研发的PO，如果说有什么要要跟他们交涉的时候。

我需要我在场，因为那是电话会议，对不对，那时我必须在场，我就我就把握住了这一条，那相当于他们其实他们都是什么，他们都是工作才两年的工程师啊，但是一直在全球做项目是吧，就刚毕业两年。

也做过一个或两个项目的工程师，这所以说华为我特别佩服华为的hr，他们的招人的这个本事啊，还有一个就是华为研发的同事，这个是干活的这个干劲，这这两个部门是我我最佩服的，是佩服的。

因为我们在一周一线的项目经理来说，这感同身受啊，给力啊给力，你看他这里面这里面提到的都是领导啊，领导力了，战斗力了，这个是我们最需要的，这个是我们最需要的，因为你像我大部分的时间。

一开始的时候都在拉脱维亚，我根本就没法回去，因为我这个作战客户的作战室不能缺你缺我，除了我之后，人家可能一个电话就告诉那个，立陶宛的CTOCO了，艾瑞克没来啊，今天没来是吧，那人家就想了。

艾瑞克干嘛去了，是不是ERIC，人家说艾瑞克也没在我们总部啊，那我天那就乱套，所以我正在做证，立陶宛那边，我当时就，当时就空投了一味的无限的兄弟，他管着网络归网络网规网优的无线的核心网的。

这些人都由他一个人接口，同学们或者朋友们，他24岁小哥，人家每个人基本上都是在那里工作了，15年以上的，资深的老专家，都是45，40~50岁之间，人间一开始一开始是是接受挑战的，一开始我是隔着隔三差五。

我也就抽空就赶回去，就是怕客户这边的，他们这些专家有反弹，我就跟他们说，有问题就找我，就找我的，笑呵呵的，艾瑞克是吧，人家一看艾瑞克还可以，艾瑞克年纪还比较大是吧，有30多岁，看着也好像挺挺稳重的行。

而且好像CPU也发过话，对不对，那就给你面子，那个有问题找你对吧，那我说嗯特别好，有问题找我就对了对吧，那就那这位小兄弟就真的特别给力，我后来忙了一个月的时候，我跟他打电话，我说能不能顶住，怎么样。

有没有困难，他跟我说，老陈你放心，我能扛扛啊，哇那真的是这不是这不是说说假话吗，真的是热泪盈眶，因为当时在现场，就我们当时就空投的，是我们两个人，一边点一个，到最后陆续的各条线的核心骨干都到位。

他才专门做他自己，就是那个无线的对接这一块，他走的时候，这些专家每个人纷纷都送她礼物，跟他合影，我亲自给他们拍的照，那个成就感都特别大，而且客户也非常满意，这就是为什么这就是什么战斗力，打开了这战斗力。

所以我，我我回来以后啊，就是包括我做顾问讲师以后，我所领导力这方面有一个很奇怪的现象，同学们朋友们跟大家分享一下，原来我看不上的这些东西，现在我都在学这什么东西啊，领导力我原来看不上什么领导力啊。

不就发挥人家的对吧，战斗力吗，领导力看不上教练，教练跟我有关系吗，那现在这些这些人都拿了证书，都都都学了，领导力就专注于behavior，就行为的整两个门派的两张证书。

在这个高绩效教练的这个这个证书是吧，这个你会发现什么PMI的人才三角都变了呀，它都变到了那个最重要的两条边，那说明我们还是有前瞻性，那相当于到了哪个领域，OD这个领域组织发展。

这个领域稍微往里面的边界稍微碰了一下是吧，我们不可能深入进去，就是我们这项目机关里最强调的就是边界，就是boundary，就跟人家握手，或者说你的interface的这个这个强弱是吧。

你的boundary的那个这个这个程度大小，合适程度啊，这里面，所以所以我们需要打开的一定要打开，你看这一些领导力也好，就是发挥人家的积极力也好，这都是基于信任了对吧，领导力领略领导力是非常有名的。

他有五个原则对吧，同学们应该有同学肯定知道，这位同学肯定知道哪五个原则，同学们能不能打一下，这几天我正在看领导力的这个第六版，就是国内的领导力的那个权威推荐的，他说这是经典第六版了。

看你慢慢的也也继续往下走，继续往下走啊，因为这觉得这有用吗，这有用，我相信同学们和朋友们，也许已经早就早就在看这方面的书了是吧，因为你工作中，工作环境里面，你感觉到了，我们是领导团队。

往前深圳领导自己嘛对吧，自律嘛，这是领导团队，这是领导组织嘛是吧，这就是这三个层级，这是必经之路，必经之路，绕不过去的，你说我就作为专家自己一直是领导自己，那你就是那你就是不断地精进的一个技术专家。

这个的难度一点都不亚于你后面走管理岗的，这个难度是吧，因为你现在的更新换代太快了，可以换的太快了，这还有一个就是，难道说炉火纯青酿醇酒，这讲的啥意思，讲真是角色需要火候的，我前面这半年半年半嘛对吧。

其实我和中国区后来最后半年回中国区，也是在做公司的特级项目，是北京那个国际信息，移动信就是北北京，就是移动的北京信息那个国际感的这个项目，也挺难的，很难做的，因为IDC项目跟原来做的项目也不一样。

但是但这么多的项目都做完了积累，你看过了这么多年的，这次是几年不断的去复盘，这复盘才慢慢的品出来，当年其实是应该有应有的味道，应该是怎么样的是吧，当年就是吃掉了很多的味道，没查到。

那是因为当时的自己的认知受限了，觉得自己是一个是一个专业业的项目总监是吧，我是专业的，我是用PMP证书的，我是华为多少级的，这这这这这这样，那个项目经理觉得自己是专业的。

其实专业不等于professional，知道我们应该是职业的才对，太装了，意思就是你的语言，人家可能刚刚可能听不懂是吧，所以这也是为什么呃，项目集就是p mi的那个人才三角，把第一条边讲成。

把它换成了这个那个哪哪一条边就是工作方式，而不是项目级的专业技，项目管理的专业专业技能是吧，这其实它的变化是是有它的这个背景在里面的，背景在里面的，他非常的幸运，非常的幸运，回到华为总部之后。

相当于就真的是参与了变革项目，对我说的那个RFS项目群的那个其实叫PFM，叫项目财经项目财经的那个管理项目，财经管理的这个这个组建项目的，这个很多的业务支持的工作，因为是业务，因为是业务业务专家嘛。

所以财经的这个研发的人员就会来咨询，我们说这地方能不能往下装单数据啊对吧，那能不能萃取数据啊什么的，这有什么这么勾稽关系呀，那这里面也参与了一年多，其实收获挺大，收获挺大，那对华为的核算的。

整个整个核算的这个体系就非常清楚，这样的话就把原来在海外在一线做的项目的，所以就是更零散，很零散的一些一些一些东西都整合在一起了，都整合在一起了，所以说这个为什么，我说这个智慧就在原来中国的项目了。

如果说你没有这样的一线项目的积累，是没有这种感觉的是吧，是没有这种感觉的，所以所以这个这个也是说是要假以时日，要假以时日对吧，要假以时日，那你看大家总部的时候，这边左手供应链ISC项目。

右边这个FS项目，其实这其实是端端端要拉通的嘛是吧，端端拉通的嘛，它要数字化嘛，其实是数字化转型嘛，看这里面都用的都用到了啊，都用到了，这里面讲到一个太极思维，太极思维，打一个比方啊，不一定贴切。

比如说我们学了PB之后，还有这么多的过程中，这么多的那个过程特别好用，我是从03年到你看到15年考的证，用了十几年特好用，因为你只要对某一某一个这个过程感兴趣，你就可以用了，确实很好用，确实有效果呀。

确实有效果对吧，但是公司项目多了，公司给你的项目也多了，忙不过来了，忙不过来的时候，你就不能这么干了，因为我顶多就双手双脚对吧，那时候就要请人来干活的时候，那就要换思路了，换什么思路。

我们说过项目集和项目其实是不一样的，就项目经理和项目经理的定位是不一样的，项目经理是纵向的是吧，纵向的就一根一根纵向的，那项目项目级经理呢是横向的，它是横向拉通协同的，它起的是这个作用啊。

这个作用项目经理是顶梁柱，纵向的顶梁柱，项目经理是栋梁，是横向的主梁嘛对吧，我把这些有依赖关系的，有关系的这些组件项目都把它给很好的节奏，给他们联系在一起，把握住一个整体的接受。

但能够实现组织的基金的收益，所以这个从这一方面就可以结合，像PMI的人才三角，来看看项目经理跟项目的经理带着三条边的，他的力度也好，或者是权重也好，大家肯定会有自己的思考，肯定会有自己的思考对吧。

肯定是不一样啊，一个横的一个重的，一个横的一个纵的啊，那里面，所以说这里讲了，说这个唉你项目经理绝对是专家呀，绝对是交付的主力，你项目经理如果没有项目经理的这个跟你协同。

你项目的经理是作为项目管理的一个oppo pad，你这open的没地没地方用的，你的盖帽没地方盖的没用，这项目经理绝对是非常非常重要的，非常非常重要的是吧，那项目基金理呢能够让项目经理更出彩，对不对。

能够为组织实现更多的增量收益，或者说能够让非常重要的战略项目从做不成，要做成，这也是天壤之别呀是吧，这也是天壤之别，这也是组织里面必须需要的，这个一这一集需要需要人才需要的人才。

我说项目基金理项目基金是吧，因为他必须达到通盘考虑，节节贯穿呀，积极贯穿你的资源，是要按照上面的意思，你要通盘整合上面的资源好，当时，当时我为什么，为什么我后面从那个华为出来之后，会做那个顾问讲师。

那是因为项目管理真的是让我受益，就是我这第二段，第二段讲的就是我就运用了，我学了P也学了PINBOX，就PMP以后我用我就用了里面的风险管理，就把我老父亲的这个相当于大病手术之后的，这个这个命保住了。

但一点都不夸张，我如果说没有加以这个这个风险管理的话，就让他任其发展的话，结果绝对不是这样的一个结果，这一点是我，我非常庆幸我003年我学了PMP，还考了PMP，有用真有用啊，真有用，所以处于这起发点。

而且我通过前面这么多年，在华为海外的这个实践，我隐约感觉到项目及管理也是非常有用，也是非常有用，所以我就选中了这个这个点，我说我来积累做，做一些相当于是前期的积累，总得有这样的同行是吧，做这样的事情。

做这样的推广的工作，所以我就在这里面，一直这几年一直在深耕，他一直在深耕，我的理念就是人生就是一个特殊的项目经，我们每天会在我们自己会发起发起，发起这个组件，也会关闭组件，还是节奏是我们自己把握的。

所以你这样一想的话，你把你把这span打开，对吧的广度打开之后，我相信你的心态会平和很多，可以平衡很多，因为假以时日在一定的特定的节奏，你原有的组件，就现有的组件之间肯定会发生，连这样不那样的联系的。

会产生这个增量收益的，所以说项目项目及管理呢，就是有一个很好的好处，就是可以让我们自己啊，包括在学项目集管理的过程中，比如考PGM证书，这含金量非常高的这样一个证书的时候，我们的理念会变成什么。

从成本管理，从成本思维就说，哎呀我投入多少的这个沉没成本了是吧，从沉没，从那个成本思维会转移到会转到投资思维，跟这个赚钱思维，就从收益的角度来看，我不从分子的角度来看，不从分母的角度来看。

我从分子的角度来看，因为从人生的这个程度来看，我整体的收益来看，这样的话视角会会有所应该会有所改变哈，指甲会应该有所改变，那你看这就是那个BPCP的一个证书。

但我截的时候好像外面的一条特别漂亮的，棕色的那个边没放进来。

是新版的新版的。

我觉得还是值得拥有哈，国内的存量，现在现在也也就三四百张哈。

尤其疫情来之后，一年基本上考一次。

华为PgMP海外项目经验分享 - P5：pgmp考证指南 - 清清公开课分享 - BV1Vu411P72w

各位亲爱的小伙伴，大家好，我叫安宝，我是清辉PGMP22年零六期远程班的同学，很开心，在今年的3月份，以5A的成绩通过了PGMP考试，回想过去将近一年的学习过程，还是有很多的感想。

在此呢希望跟大家做个分享，期待会有抛砖引玉的效果，首先呢第一个问题，我们为什么要学习PGMP，那从我个人出发呢，我先后呢是在锂电行业的龙头企业，汽车行业，智能硬件行业工作过多年。

经历了大大小小的项目N多个嗯，从单个的项目管理来说，我觉得已经基本不具备这种挑战性了，但是唯一呢还有一种项目啊，让我感觉是有一点吃力的，那这种项目是什么呢，它是那种大型的复杂项目。

就是首先它可能涉及的时间周期是比较长的，比如说会有大概两到5年的时间，第二呢它的业务比较复杂，还有多种的因素，比如说呃有新材料的开发，有底层算法的开发，有产品的开发嗯，有产线的建设，投资运营。

然后他涉及的挑战也比较大，那开发团队他在全球各个地区，大家要用不同的语言，在不同的这个文化习惯下，一起来进行一个开发，然后这种项目往往还投资金额特别大，比如说投资了差差差差异。

那前前段时间大家都很关心的马里亚纳芯片，那这个呢它就典型的，至少是一个项目级或者多个项目级，它肯定不是单个项目，那对于这种大型的复杂的这个项目或者项目群，那我们怎么去管理它呢。

如果我们用单一的这个PPM，P的这个框架来进行管理，那肯定还是会觉得吃力对吧，我寻思着有没有更好的方法来进行管理呢，然后能够交付更好的成果呢，那带着这样的这个问题，在这样的这个驱动之下，我就了解到了。

在PMP之上，实际上还有一层叫做PGMP，他是项目集管理，那我们的项目集呢，它其实更倾向于向组织交付的是benefit，而不仅仅是一个成果，嗯说的更加直白一点，outcome呢它仅仅是一个结果。

成果它不是一个benefit，benefit呢它是多个成果，大家交互在一起，转化成了实际的收益和好处，我举个例子，你通过一个项目帮助企业提升了它的利润对吧，我今年赚了1000万，我通过我这个项目。

我可能赚到一个亿对吧，我市场份额从10%提升到30%，我的品牌更加受欢迎，那这个都是benefit，而项目及管理呢它比项目管理更多的，它是需要一个战略意识，他必须要能够理解公司的战略地图目标。

然后实施策略，项目及它其实就是战略落地的一种方式，那初步了解之后，我就觉得这大概是我要学习的一些领域了，他一定会丰富我的认知框架，帮助我进行螺旋上升，于是我就在网上开始寻找各种培训机构。

一开始呢也是非常的迷茫，因为批培训的机构太多了，我也不知道如何做选择呀，嗯也许是缘分所致，有一天呢我就无意之间进入到了一个呃直播间，刚好是清辉的陈正浩老师，他在进行直播，那在这个直播的过程中。

我就了解到陈老师呀，他是国内首批获得基金会，PGMP培训师资格的专业人士，且他呢在华为是有丰富的实战经验，所以呢基于这些嗯，我就在想这个大概率是错不了的，而清辉呢他是老牌的培训机构。

向来是以细致周到的服务而著称，嗯思考到这些维度，我就决定报名了，那本条视频呢先讲这么，为什么要学习PGMP这个问题，那下一条视频呢。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P11：10敏捷十二原则第八、九条 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，我们继续来分享的是，敏捷的12原则中的第八条，敏捷的过程呢，它会提倡是可持续的开发项目方开发人员，还有用户呢，他应该能够保持像一个恒定的，很久的这样一个进展速度。

所以他关注的焦点是可持续的这样一个步调，什么叫可持续呢，就是我今天能干活，我明天能干活，后天能干活，我大后天能干活，一个月以后，两个月以后，三个月以后，我持续保持这种状态，持续能够交付东西。

怎么样才能做到呢，我们来看一下啊，首先在敏捷的项目，通常它会比传统项目呢，它的工作强度其实更更高，因为我们在这个过程中，要不断去交付有用的东西，我们每一轮交付东西给对方的时候。

都要去接受对方的这样一个评审，以及去获取对方的反馈，所以他会要求我们，每一次都像是一个小阶段的收尾一样的，都像是一个小阶段收尾，所以他就会要求我们，必须要准备很多很多的工作内容。

然后去把质量测试都没问题，然后把东西打包包装完整漂亮，能够去等待别人去检验，所以它的功能强度其实肯定是会更大一点，但是呢我们不只是说这一轮交付完就完事儿了，我们下一个理周期还要交付，下一个周期还要交付。

还要交付，我后面每一个周期都要去交付，所以你要保持一个可持续的这种方式来去进行，那怎么样做到可持续性呢，就是不要借用明天的精力来完成今天的工作，其实简单来讲就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷为借口。

让大家疯狂加班的这样一个逻辑都是耍流氓，当然了，现实生活是现实生活啊，你不要以为说罗老师今天说的这个，就是鼓励大家正点就下班，不是这个意思啊，你们公司是什么样的一个情况，就是什么样一个情况。

但是你至少知道，不应该用这种疲惫的方式来去做事情，因为过度疲惫的方式来去做事情，未来不太具有可发展性，我们人都是一个就是需要一些细的调节，张弛有度，对不对，还有呢敏捷中他会强调是这样一个可持续性。

说我每一轮都要有一定的这样警觉来去做事情，不要等到在收尾的时候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很尽心尽力的去对待，只是说也不要疯狂加班的这种方式，不允许在做项目的过程中，过度的压力和过度的疲劳，为什么。

因为过度的压力和过度的疲劳，首先第一个过度的压力，会导致我们的这样一个智力开发的话，其实是有问题的，我们这种智力输出，肯定是会受到很大的影响和阻碍，因为它不像是说你使一些利器就可以。

还有就是过度疲劳的话，那你都太疲劳以后，你知道人长时间不休息，它的它那个整个反应的灵敏度啊，都会有很多的下降，包括说像开车的话，那些人如果长时间不休息去开车，他就有点像是在那种那种酒驾的这种方式。

它没有办法很好的去反映出来，所以这种过度压力和疲劳，它不利于这样一个可持续性，而我们是不仅仅说这一轮要交付，我们下一个迭代周期，下一个迭代周期，每个周期都要去交付的是这样一个情形，好我们来看两道题目啊。

敏捷团队呢，计划一年的时间内完成一个项目的开发工作，客户表示希望减少团队人员的流动，保证按时交付产品，那作为敏捷教练，为了保证整个项目开发工作可持续进行，应该怎么做，这里有几个词汇。

先来认识一下敏捷教练呢，你把它简单理解就是敏捷项目管理的人员，或者就是一个管理敏捷团队的这一个项目经理，这样粗暴理解就可以了啊，那么客户希望是团队成员减少这种人员流动，能够按时的去交付产品。

我们要做到可持续的进行，怎么样可持续呢，看一下四个选项，选项A要确保制定接下来一年的这一工作的，详细的工作计划，使得团队不会遇到突发的情况，如果能够，那当然是最好不过的。

可是关键是这个题干的第一个词告诉你什么，告诉你这是一个敏捷团队，那敏捷本身它就是有很多的不确定性，才会用敏捷的方式来进行，如果说一个项目，它可以用这种预测的方式就搞定的话，他就不会用敏捷。

所以这个不合适好，第二个确保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改进，真的是这样吗，同志你看一下你手机上面用的微信，它是腾讯公司那么大的一个公司，他来做的，他是不是也不断的在添加新的功能进来。

同时去适当的修复一些原有的版本的bug，所以不产生这种错误几乎是不太现实的，但是我们的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的这样去做，几乎不太现实，并且还有很多需求，它是本身在过程中是变化着的。

我们会变化着去清晰，所以也要对一些东西进行调整，所以这个呢不合适，第三条，确保团队正常下班，没有加班的压力，不会太过疲劳，而这一句话呢虽然对老板不太友好，但他刚好符合我们敏捷12原则中的一条。

叫可持续发展的原则，在可持续发展中就会讲到说，大家应该是一个保持一个良好的这种状态，不要去用明天的精力来完成今天的事情，大家可以可持续发展，今天可以做事情，下个礼拜还可以下下个礼拜还可以，下个月下。

下个月下下年还可以，所以呢他他就是刚好是符合这个题干的啊，最后一个制定在很短的时间的冲刺，保证冲刺类故事的完成，这是在干什么，这是在搞100米冲刺，可是你冲完100米以后呢，这是一个马拉松比赛呀。

这是一个41。25km的这个比赛呀，不是你冲一下就可以搞定的呀，所以不合适啊，那这样看下来只有第三个选项，所以如果说想要保证团队可持续的往前进的话，最好的方式就是能够保证大家一个。

良性互动的方式来去做事情，没有巨大的压力，也没有这种太过于疲劳，这样的话呢就明天还可以精力充沛的做事情，后天还可以精力充沛的做事情，从而能够更好的去交付一些有用的东西，持续交付，我们再来看一个题目。

由于之前的糟糕经历，项目的业务干系人不愿意接受敏捷的方法，目前呢正在推进一种预测的方法，项目经理应该使用什么策略来去说服，这样一个干系人，使用敏捷的方法，请注意哦。

这个人员他是不愿意用敏捷的方法来去做事情，而用了一种预测方法来做事情，而现在呢我们是要想办法去说服他，用敏捷的方法，一定是因为这个项目有敏捷的需要，一定是因为用预测的方法不能够搞定。

如果说能够用预测的方法就搞定的话，就不必要这么非得那么麻烦，用敏捷的方式来进行了，对不对，因为敏捷总体来讲，其实大家的压力是更大的，所以有了这个基本认识以后，我们再来看一下这四个选项。

选项A确保关系人要相信敏捷，方法将在更短的时间内交付所有预期的结果，能做到吗，敏捷他不是神啊，敏捷，它不能在更短的时间内交付所所有的预期，结果啊，只能说在敏敏捷，它可以在更短的时间之内。

快速去交付一部分的结果，所以这个说法本身是有问题的啊，有问题，第二个选项提出一种分阶段的项目方法，通过多次小型互动，并通过频繁的这些价值交付，来与干系人建立信任，这个其实就是告诉你。

其实呀我们这个事情呢，我们可以把它砍成很多段，这一段我会做一些有用的东西给你，你可以拿着先用起来，我再做一段有用的东西给你用起来，而这事实上就是一种敏捷的方式，他能够因为本身客户他其实更关心的是什么。

更关心的是最终得到这个结果对我是否有用，如果说我能够更快地去拿到一些有用的结果，我其实可能对他的反感就会少很多，所以它是一个很好的一个可选项，看有没有比它更好的第三个选项，记录请求并上报给上级的管理层。

以考虑修改项目章程，什么意思，就是算了，我们还是哎就就按他说的这种方式来进行吧，他说用预测就是预测吧，那很显然不行啊，你在这里的妥协，可能为后面的这一个项目管理埋下很多的隐患，因为之所以想要用敏捷。

一定是因为用预测的方式，有一些东西是达不到的，比方说变更很频繁，或者这东西很复杂，我们需要反反复的去迭代，所以才会考虑用敏捷，那你在这个地方妥协，是会导致后面有很多的问题，最后一个选项同意预测的方法。

那一样会导致很多问题，所以这样看下来，只有第二个选项是最为恰当的，也就是说通过什么方式来去说服这个相关方呢，告诉他，我们会会分到很多个小的阶段，每一个小的阶段，我都会交付一些有用的东西给你。

你能够看到这样一个有用的东西，而这样的话呢，慢慢的可能就接受了敏捷的这样一种开发方法，所以这是关于敏捷宣言中，我们就继续可持续发展的这样一个内容，我们接下来再来分享的是敏捷原则，第九条。

校对技术的精益求精，以及对于设计的不断完善，将会提高敏捷性，他会告诉我们说，做事情也许我们第一次没有完全做好，没有完全做好，没关系，我们去不断的去优化改进，不断去优化改进，不断去优化改进。

通过这种优化改进的方式会变得越来越好，它里面有一些什么词汇呢，首先他关注的焦点是技术卓越，包括这样一个精设计的不断完善，去精益求精，那对于这个设计作业什么意思呢，技术作业什么意思呢。

当我们的设计越好越简洁又完好的时候，那么后续的维护会变得越简单，什么意思，做过软件的同学都知道，其实你会不只是开发，有些是白天开发写代码，晚上然后改bug，白天写代码同时写bug，晚上又改bug。

还有呢就是这东西即便开发完成了以后，交付给运营的团队，运维的团队去使用的时候，运维团队还要去接触到啊，客户说这里有问题，然后赶紧去改，那里有问题要去改，就有很多这种运营和维护的事情，唉，还包括说啊。

可能要加一些什么新的功能进来，这东西都已经做完了，非得要加新的功能进来，我原来这种设计的结构里面，有没有这个可扩展的部分，如果没有可扩展，你要加新东西进来，你要打破原有的结果，这是一个很大的工程。

如果你提前把一些可扩展的接口留下来了，那么这个就更好一些，而我们在设计的时候，我们如果说能够做到更加精炼，做的更好的话呢，后期的维护就变得更加容易一些，你可以简单这样来理解，比方说建立一个大的展厅。

这个大的展厅，如果说我把它的结构功能区划分设计越好，那么有新东西进来的时候，都可以直接把它放到这个对应的区间去，要要打扫卫生啊，什么东西啊，收拾啊都会变得更容易一些。

如果说整个这个功能区就变得很混乱的话，你要去找东西也好，你要放新东西进来也好，都会变得很很麻烦，很乱，对不对，所以你设计得越清晰，维护就越简单，这是第一个，然后呢怎么样去设计信息呢。

有一个原则就是保持软件的这些干净整洁，或者保持代码的这一个干净整洁，就不要写那些代码是别人看不懂的，一些稀稀里糊涂的莫名其妙的，你要头文件，你要有解析，你要有备注，你要你要一个函数，只是负责一个功能。

让他们之间如何去调用调用，而这些都能够解的写的比较清晰，可是有的时候我们去做事情，为了快会很快的去完成一些功能，那这个时候有可能就是会绕了一道，让了一道以后呢，怎么做呢，在敏捷中，我们要对技术精益求精。

要对这个技术要更卓越的话，就是有一个词叫重构，重构我们后面会展开讲，这里简单给大家过一下，简单来讲就是比方说我这里做了一个大的展厅，这个大的展厅里面要放很多东西，要放这个A功能区间的东西。

B功能区间的东西，功能区间的东西，但是有的时候我为了快速的去应对别人的需求，我把一大堆东西都放到这个听的中间，然后你要什么东西，我从里面去找，也能找到，也能给你提供，但是找起来可能稍微有点费劲。

并且随着东西越来越多，我找起来越来越麻烦，而重构呢就是我把这些东西重新去归纳整理，把它放到说啊，这个A部分的东西放到这个A功能区，B部分的东西放到这个B功能区，C的功能区，D功能区。

这样的话你有什么东西需要的时候，你来找我，我能更快的去找到这东西来提供给你，而对你来讲其实没有什么差别，没有什么感受，但是对我在内部工作的人员来讲，就会变得更加清晰。

所以这就是一个对我们的哥哥这个展厅的重构，那同样的做软件软件，它其实也是能够满足很多的需求，那我也同样是把这个软件重构了以后啊，什么地方是专门负责什么东西，什么东西专门负责什么东西。

它们是如何一个调用的关系，如何一个什么包含的关系，唉就能够比较清晰，那以后你别的一些新的功能要做的时候，需要去调用什么函数，都能够比较快的去达到，这就是所谓的重构，你了解这个重构。

了解到这个程度就够了啊，那我们之所以要去做这样一个重构，我们之所以要去写这样优质代码，是因为当这代码是稳定优质的时候呢，那他比起那些比较糟糕的一些项目啊，更允许团队能够快速应对变化，其实也就是说。

如果说我这个档展厅中已经明确有功能分区，有这样几个功能分区以后，你如果有些什么新的需求过来，你说他再划分一个新的一个区区块出来，然后专门去负责做另外一件事，情，或者说诶这个展厅要马上撤离一下。

然后把它用来去给大家去做核酸检测，那我就可以很快速去响应，因为我都很清楚我这个展厅具体是什么样子，如果这个涨停本身就一团乱乱七八糟，那如果说你说突然说要把它整理出来，给大家做核酸。

我只能是把东西都推到一边好，做完核酸以后呢，哎我再把它再融重新挪回来，时候就一团混乱，所以当这个本那同样类比到这，应该写代码是一样的啊，那么代码如果说是比较良好的，有序的优质的。

它就能够更快的去响应生新的需求，新的变化，所以才会强调是我们需要对技术精益求精，精益求精，告诉我们说，也许第一次没有做得很好，没关系，我们可以不断去优化改进迭代，又回到我们在前面看过一个叫PDCA循环。

它跟那个PDCA循环有关系，有迭代的关系啊，我们来通过题目来去对这个东西来做一个补充，某公司启动了一个敏捷项目，项目的发起人非常关心项目的情况，并要求敏捷教练遵循敏捷管理的方法和实践，敏捷教练呢。

应该如何向发起人来说明这样一个情况，敏捷教练我前面前面已经简单提示过啊，就是一个管理敏捷团队的这个管理人员，他能够为团队提供各种服务，他是一个普通市领导，你把它简单理解为是敏捷管理这个专业人士。

或者敏捷的一个项目经理，那他应该怎么做呢，老板都已经说了，尽量用敏捷管理的方法和实践，我们来看一下选项，A为项目制定完备的项目管理计划，一看就不合适，不靠谱，对不对，敏捷本身唯一不变的就是变化。

所以我们会不断变化中来去进行好，第二个项目将关注技术卓越和良好的设计，就是技术会变得越来越好，越来越优化，K设计呢要比较好，这肯定是一个可选项，看有没有更好的，第三个，每一项项目活动都应该被具体的定义。

在开发过程中啊，这个是英文翻译过来啊，它有点倒叙，他是他的意思是说在开发过程中，每一项项目活动都应该被具体的定义，其实它的意图就说，我们每一个事情都要提前定义的清清楚楚。

而在敏捷中是很难做到提前定义清清楚楚的，是不断的去滚动着往前去定义的，所以这个表达其实有一点点问题，那最后一个开发人员和业务人员，应该要分开工作，我们在前面看过说，开发人员和业务人员应该要通力协作。

应该要一起工作，所以这个时候刚好是跟敏捷不相符合，所以这样看下来只有第二条，也就是我们需要去关注技术卓越和良好设计，而它刚好是满足了敏捷原则中的第九条原则，也是我们不断的要去让这一个技术变得更好。

要简练。

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大家好，我们接下来继续分享的是，敏捷12原则中的第十条叫尽量做到简洁，尽最大的可能减少不必要的工作，这是一门艺术，它关注的焦点是简洁，什么叫减少不必要的工作呢，就是我们在做的很多事情里面。

有一些事情是可以为我们创造价值的，也有一些事情呢它是没有什么卵用的，那么理论上来讲，尽量是把那些没有用的东西给咔嚓掉，只留下一些关注的焦点，但这只是工作的原则啊，在生活中的话呢不能这样去思考。

因为生活中很多时候，我们需要有一些时间去放空啊，需要有一些时间去休闲呢，它能够为我们去做更多的充电呢，让我们能够比较好的去平衡这些东西，叫张弛有度，但是对于工作而言的话，是尽量只做了一些有用的东西。

到底是什么意思，我们来看一下，首先关键点是客户价值，我们需要对客户的价值来保持专注，而那些不重要的东西不增加价值的东西，理论上来讲，我们是应该要去消除掉，打个比方，如果说我们去一个医院里面去看病的时候。

可能会花了两个小时去排队，然后看病的时候呢可能会花了2分钟，然后接下来又花了半个小时去排队去的药，然后呢可能会花了呃，可能一分钟去取药，那么其实对于一个个体来讲，中间这个排队的东西它是无价值无意义的。

而这个看病呢是有用的，这个中间排没对的，这东西是无价值无意义的，然后这个呢是有用的，如果说有一套更好的规则，能够让你去到那个地方马上看病，看完病以后马上就给你发药，发完药你马上就可以走。

唉这是一个非常棒的一个体验，非常好的一个事情，当然很难达到这种情况，但是我们至少可以想办法，把这一段的东西给减少一些，把压缩一些，缩短一些，这样的话大家整体体验都会变得更好，所以现在有很多医院。

他会通过这种网上预约的方式，你会预约的是从九点到十点啊，十点到11点啊，它甚至半个小时啊，11点到11：30，那么你就可以在对应的时间点再去去医院，当然我更希望是你不要去医院，不要去生病，那是最好。

不过对吧，我只是给你举这个例子，就说某一些环节，某一些事情它是不产生价值的，包括说中间大量等待，它都是不产生价值的，还包括说如果我们要去生产一辆汽车，或者生产任何一个产品吧，它很多时候零部件生产到这里。

堆在这里堆了一大堆，然后可能等到五天十天以后才要去取用，然后这些东西也是堆了一大堆呃，不能等若干时间才去取用，那么这些东西堆在这里，他要去占你的仓库的位置，需要专门有人去管理。

并且如果这东西对待的时间不久呢，还也就罢了，如果对很久呢，对一年对两年，它有可能还会有一些氧化呀，可能有一些变旧了呀，过时了呀，都是有可能的，所以这些东西它都是一种浪费，而在整个敏捷的这个原则里面。

做剪辑这条中，就是要去把这些没有用的东西给去除掉，这个原则在敏捷的各个方式，方法里面都会被拥护，尤其是精益，我们后面会讲到精益方法，那精密方法它的核心焦点之一就叫消除浪费，我们怎么样去消除浪费。

首先得要去找到都有哪一些地方是浪费，然后再把浪费想办法去消除，包括说像一些干瘦的看病，看病这种方式，中间大量的排队，它就是一种浪费，那我们去游乐场去玩玩那些东西，比方说去什么欢乐谷啊之类的，你去玩游戏。

你大量时间去排队，等了一个太阳神车，那这些其实对大家都是一种浪费，那能否直接是在网络上面去排队，排队排队以后到了一个快到时间点的时候，再来邀请你呢，所以你会发现，如果你在湖南长沙，你去喝茶颜悦色。

那么你点了一杯茶颜悦色以后，他会给你一个东西，给你一个那个震动的那个提醒器，然后呢你就可以去逛街，你逛完街以后快到那个时间点，那个东西就会啪啪啪响，然后你就再跑过去去拿那杯茶颜悦色。

而你不需要在那一直傻傻等着对吧，所以这是在某种程度上，能够把这个等待的时间用来去创造价值，比方说让你去逛街，能够让你的情绪得到一些释放，而能够让你更加舒适舒爽啊，好还有一个就是我们的这样一个简洁。

也包括说做东西啊，是做只要要用的部分不必要的东西给去除掉，比方说文档，你不需要整一个大大的大而全的文档，文档是什么呢，在整个敏捷中提倡的是够用就好，你的这些文档能够满足我的需要就可以了。

不要去整一个大而全的文档，保持简单的方法是最基本的原则，不构建华而不实的系统，也就是说我们在做开发的时候也是一样的，也要考虑到简洁，因为有的东西如果你做的太过于复杂，这个地方啊，这个东西去调用它。

它又去调用它，它又去调用它，集成来来回的去折腾的话，那个逻辑好像你能够理解别人，理解起来有点费劲，显得你很酷，但事实上如果出问题掉链子，它反而是更难去修复，而如果说一个东西的结果会非常清晰。

简单明了的话，我们去维护它也会变得更容易，所以不管说是做代码也好，做开发也好，还包括说整个在这个过程中，我们去判定这个流程环节也好，它都有那些不好的地方是可以清除掉的，不产生价值的地方。

那些浪费的地方都是要去清除，这是简洁的这么一条原则，我们来看两个题目，通过题目来巩固或者补充这个内容，而应组织业务的调整，你所在的项目呢选定了敏捷开发的方式，团队成员表示了担心。

因为啊他们之前没有做过敏捷相关的项目，为此你咨询了敏捷管理专业人士啊，这又出现这个就是敏捷教练，或者是敏捷的项目经理啊，那在敏捷项目中，文档到底应该做到什么程度呢，请问他可能会给你答复。

应该是什么样的文档，做到什么程度，在敏捷中我们有一个叫完整的文档，就是可用的软件，可工作的软件胜过了完整的文档对吧，然后呢刚又看到过敏捷的宣言中有一条叫简洁，够用就好，有了这两个信息以后呢。

我们再来看这四个选项，选项A敏捷强调是快速交付，所以呢不需要文档，真的这样的吗，你知道为什么在敏捷开发中非得需要文档吗，就是因为你写的那些代码别人看不懂，他写的代码他也看不懂。

所以才需要用文档去做各种解释，还有就是如果说你想一出是一出的，去做很多东西，它会很容易偏离你原有的目标，所以我们才要提前去做好计划性，做好这些接口的设计，所以这个是错误的啊，不能说敏捷就不要文档了。

敏捷其实各种文档都是需要的，只是说可以做的比较简洁，只把一些核心焦点，重要的东西给列出来好，第二个选项，根据项目的实际情况，只完成到需要的程度诶，这就是一个非常棒的事情。

就简洁只做到我所需要的这个程度就可以了，不需要去搞得很华而不实，搞得很大而全不需要，所以它是正确的选项，第三个应该考虑组织过程，资产尽可能涵盖每一个方面，但是不用过于细致，我们需要考虑到每一个方面吗。

其实很多东西你能够简单的去就可以对付，过去的东西，你就不需要那么很复杂的方式，对不对啊，最后一个，因为敏捷项目的人员他变动比较频繁，所以呢文档需要非常详细，这不是敏捷所提倡的。

这是预测型项目管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相关啊，这样看起来就只有第二个选项，我们会根据实际情况，做到他所需要的程度就可以了，唉这就符合这一个简洁的这套标准，也符合说是可工作软件胜过了完整文档。

我们不需要完整的文档，我们再来看一道题目，你是一个软件服务开发商中，团队的这样一些项目经理，你的一个客户呢，他发出来一个价值流图，但是价值流图是个什么东西，我等会给你解释啊，陌生的东西没关系。

我们以后会详细讲，但是在这里呢重点讲的是某一条原则好，他给你发了一个价值流图，指出处理一个特性的团队，将大量的时间用来去等待，两个公司的这些法律部门对范围变更达成一致。

而这个时间呢他并没有给团队创造价值，那么这样的话对于项目会有什么影响，呃，如果说你即便你不知道，这个价值流图是什么东西都没关系，其实价值流图就是它后面所有的这些东西，就是通过一些图形的方式来去知道。

说这个地方是有用的，这个地方是浪费浪费浪费浪费浪费，这个地方是有用的，这个对浪费浪费浪费浪费，他就把那些哪些地方是产生价值的，有用的，哪些地方是其实是在处在一个等待，一种浪费，把你列出来。

从而能够方便我们去把那些等待的时间去压缩，压缩压缩压缩是这个意思啊，好好，那么他说在这种情形下，对象的影响是什么，其实也就是他告诉你，明确告诉你，某些时间是大量用来做等待，这是不产生价值的，是无意义的。

尽量应该要去除掉对吧，符合这样一个简洁的原则，选项A非工作时间是额外的，进行中工作是在制品，那么可以加以限制，请注意题干中明确告诉你，这些个非工作时间做的这些大量的东西，在干什么。

在等待是无价值无意义的，所以你不能把它当做是一个什么工作好，第二个选项，客户和开发商有一种合同谈判的关系，这个完全跟合同没有关系好吗，整个题干就没有涉及到合同的事情，所以他是无中生有啊啊。

第三个非工作时间是项目的浪费，可以加入消除，那很显然他说的这个东西在等待，并且呢是没有创造价值，这就是一种浪费，我刚刚特别给大家举了一个例子，就是我们去排队，排成长队，它就是一种浪费，就是一种等待。

其实是应该要被去除掉的，所以这是一个标准答案好，最后一个得不出任何有意义的结论，那很显然C就在打脸D对吧，所以这个题目的答案呢就是选C选项，就是当中间有大量时间用来做等待，这个等待是没有创造价值的时候。

它其实是一种项目的浪费，而是浪费的地方都应该要去消除，我们应该是要去精简，要去消除不必要的那些东西，消除浪费好，我们再来看一个原则，第11条原则呢是最佳的架构，需求和设计出自于自组织团队。

那这个自组织团队他其实就是自我组织，自我管理，你团队怎么样能够去自我组织，自我管理呢，首当其冲肯定是要获得授权对吧，所以这个自组织团队，他也就是说团队成员自己来讨论一些工作任务。

自己来去讨论如何去分配任务，然后自己讨论谁去做这些事情，然后这些事情是给整个团队的，而不是给某一个个人的，那么前提其实一定是获得了授权，团队一定是获得授权，你才能够自己来去做决定，决定这个事情啊。

我们自己内部怎么样去分配，怎么样去做事情对吧，他是一个自己获得授权以后，才能够自我组织，自我管理，自我做决策的，并且呢团队中的这些人员，理论上来讲应该都是一种通才型专家，什么叫通才型专家。

就是有人会做架构，有人会做需求，有人会做设计，有人会做开发，有人会做测试，同时他们也是别的方面都懂一些都懂一些，都是一个叫T型人才，T型人才是一个一专多人，在某一个方面特别牛。

而这个都就是众生的比较深入，同时呢什么方面都略懂一点，这样的话我们才能够比较好的去沟通和互动呢，人和人之间才好，不要去打交道对吧，如果都没有共通的语言，我说的东西你不懂，你说的东西他不懂。

那我就没有办法去交互了，所以呢团队成员他应该是一种通财神型专家，是一个T型人才，我们才能够好好去搞需求的事情呢，搞设计事情，搞那什么事情，如果说某一件事情只有某一个人懂，其他人都不懂，他如果做对了。

当然最好，那台湾一致，一不小心马有失蹄呢，我们说人非圣贤孰能无过，他如果只有某一个人懂得这个东西，他大概率是件事，出错是早晚的事情对吧，不一定在这个项目上，指不定在哪个项目上。

所以呢理论上我们是尽量是大家都懂一些些，这样的话呢可以讨论一下呀，可以做一点点参考呀，能够去适当的去做一些纠正，并且呢重点是获得了授权，能够自我组织，自我管理，能够为这个团队负责。

所以这些人员他们对于团队啊是一荣俱荣，一损俱损，但是一条船上的蚂蚱啊，传统的方式和敏捷的方式，它最大的不同点是什么呢，就传统的方式是项目经理去分配分配分配分配，去跟进跟进跟进跟进。

然后去监控监控监控监控，而敏捷的方式，我们自己管理，自己管理，我们这些事情都是我们自己来做决定，自己来讨论，所以一般来讲敏捷中小型团队它是自我管理，大型团队它依然也是自我组织，自我管理。

他不存在某一个人为整个事情负责，而是整个团队来为这个事情负责，就有点像踢球，踢足球的时候，你不要说这个人是一个VIP球员，他就会能够保证这个球队一定可以赢，而是整个团队他们能够比较好地去配合协作。

才能够让这个团队出胜，所以敏捷中他会更强调是团队，是团队的力量，是自我组织，自我管理，自营团队是获得授权的好，我们通过题目来去巩固一下这个点啊，某人他在年度的敏捷会议上。

听到了关于敏捷项目管理的这些内容，演讲者的主题是关于授权团队，那么授权团队它是指什么意思呢，选项一他说的是一支自组织跨功能的，几乎不受外部影响进行自我管理的团队，诶，这好像有点意思哦，应该是一个可选项。

解读一下，首先是自组织，是自我组织，自我管理，然后呢是跨功能，其实说的是应该是翻译有问题啊，他应该原意是跨职能团队，什么叫跨职能团队呢，有一些它是来自于研发部门，有一些人是来自于需求设计部门。

有些人是来自于建议架构部门，有些人是来自于测试部门，跨职能部门，那你一定会问说，罗老师，为什么咱们不去把那个翻译翻译成准确的呢，因为考试的时候你看到东西就是长这样子的。

所以如果说你把它翻译的一模一样的话，就是翻译的完全正确的话，你有可能到时候遇到一些陌生的词，一脸懵逼，看不懂，所以你就是保，我们都会尽量的去保留这些东西啊，是这么一个情况好，他是一个跨职能团队的。

各个不同的职能部门人员一起来组成这个团队，并且呢这个团队是进行自我管理，就是自我组织，自我管理，自己来决定说什么事情安排给谁，然后什么时候去做，用什么方法去做，我们内部讨论来去完成。

这刚好就是符合这个授权团队，得到一个自组织管理的这样一个自组织团队好，其他选项也看一下啊，第二个选项一直以盈利为目的，注重会议成本和进度限制，很显然我们在明中没有讲到，关于以盈利为目的啊。

我们是说去交付价值，我们要去尽快的去交付价值，但是具体的盈利呢通常是项目完成以后，在运营的这个阶段才会考虑到盈利，不盈利的事情，当然了，我们在做的时候肯定是要考虑盈利的，做这样一个商业论证啊。

做可行性分析啊，是要去考虑盈利，但是这样一个项目团队呢，是负责去把项目可以去执行，去做成不同的阶段，不同的人员关注的焦点是不一样的，项目谈的是关注执行，就把它完成好，第三个选项一直依靠外部管理。

请注意并不是啊，他是自我组织，自我管理外人，我们连公司内部人员都不去那么插手管理，他不会去微观管理，更何况外人呢，好第四个选项，一直在迭代中超越可持续开发速度，以实现迭代代班时间列表，请注意。

我们在敏捷中提倡的是可持续开发，而你非得还要去超越可持续开发，这跟前面的原则是不匹配啊，刚好是违背了，肯定是错误的，那这样看下来发现BCD都不合适，只有谁，只有A选项，所以其实关于授权团队。

他是一个自组织团队，是一个跨职能团队，是一个不受别人影响的情况下，自我组织，自我管理的团队，但你说完全不受影响吗，一定程度上肯定是多多少少会受一些影响，但是呢不是有一个叫敏捷教练的这个角色。

他能够帮团队去清除障碍，能够让团队专注着做自己的事情好，我们再来看一个题目，在敏捷团队中，一些团队成员他积极主动要求，在项目上获得更多的自主权，那么在这种情况下，项目经理该怎么办，其实本身理论上来讲呢。

敏捷应该是要去给团队做授权，让他拥有更多的自主权的，好A选项就是不鼓励这种要求，因为他是要去管理团队的，这个不对啊，我们应该是要鼓励这种情形，要去给团队授权，让他去自主自治管理好，第二个劝阻他们。

这刚好也是反过来对吧啊，第三个鼓励团队成员作出决定，第四个呢是鼓励团队领导作出决定，我们一般来讲，自治组织团队是自我组织，社会管理是整个团队一起的，所以是他们自己共同讨论的，而不是某一个领导来去做决策。

做决定的，所以这个题目的答案是选C选项，所以是自组织团队是大家一起一荣俱荣，一损俱损，共同来去做决定，共同来去把事情往前推进，并且大家都是非常有责任感的，也是能力比较强的，都是T型人才，是复合型人才。

一专多能的人才，好。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P13：12敏捷十二原则第十二条 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，我们接下来一起分享的是敏捷的12原则中，最后一个原则叫团队要定期的回顾和房型，如何能够做到更好更有效，并且呢相对应的做出一些团队调整的行为，其实也就是告诉我们要定期的反思回顾和反省。

或者用一个现在比较流行的词语呢叫复盘，我们要去给团队做复盘，他怎么样能够去做到呢，首先第一个通常情况下，在传统的项目管理中，只有在结束的时候，在阶段收尾的时候才会进行总结，但是用敏捷的方式它就不一样。

它会让我们经常去做总结，怎么样经常做总结呢，会叫dennis grown，来说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，那么在这个过程中。

其实是对于我们今天要做的事情会有一个梳理，所以在这个站立的会议上，其实就会去梳理一下我们自己的这些情形，对自己有一个反省回顾和总结，同时呢，我们在敏捷中还会提倡的一个叫迭代回顾会议。

这也是后面会讲到的叫respective，Retrospective meeting，这个回顾会议呢，它会是我们每一轮迭代做完以后，都会团队一起来专门回顾一下，在这一轮迭代中，我们都做的哪些是比较好的。

哪一些可能做的不太好的，下一轮迭代我们可能在累一些些的方面，需要做一些优化改进，能够让这个事情更好地往前推进，可以做得更好，那么通过这些个不管说是daily crown也好。

还是说这个respective也好，它都会是能够让我们去更好的回顾反省好，这就是讲的这样一个信息，而事实上，回顾和房型，它最大的价值就是能够帮助未来可以做得更好，在预测的项目管理中呢。

我们会是随时都可以去记录这些经验和教训，但是一般是到阶段结尾的时候，才会去系统地去梳理总结，而在敏捷中是持续关注，频繁的去做回顾，频繁的去做反思，因为你只有反思过，你才会发现下一轮怎么做可以做得更好。

我们来看一个题目，团队成员认为团队目前的工作方法呢，敏捷性不够突出，于是该成员提出，团队可以试着以新的形式来进行回顾，会议说明什么，说明我们之前的回顾会议可能做的不是很到位。

那新的回新的方式来做回顾会议是什么样的呢，团队成员在每一次的回顾会议中，可以提出自己的建议，指明在下一次迭代中希望可以维持的地方，以及可以改变的地方，其实也就是做得好的地方，我们可以保留。

做得不太好的地方，可以去做调整优化改进，那么请问团队应该尝试这种新的方式的，原因是什么，已经明确告诉你，这种方式肯定是好的，所以我们才愿意去尝试，那我们为什么会愿意尝试呢，当然肯定是能够给团队带来好处。

让我们越做越好，来看一下四个选项，选项A新的会议方法可以激发团队的热情，其实在一定程度上，确实也能够适当的来去激发热情，但是不是特别明显，这不是最大的焦点，焦点是能够让团队下一次可以做的更好好。

第二个可以放大迭代会议的正面作用，从此减少回顾会议的次数，也就是说我们少做几次，可是在敏捷中会强调是要频繁的去做回顾，所以不会因为这个东西重要，所以我们要少做几次，我们该做多少次，还得做多少次。

第三个选项可以掌握迭代过程的改进的状况，对团队起到了帮助，能够让团队变得更好，哎，这就是整个我们做这一个回顾会议，的一个最大的价值所在，最后一个选项使用新方式，对于进展计划有积极的影响。

其实也就是对于进度，其实重点不是啊，重点是去优化和改进，所以这个题目答案是选C选项，我们通过这种好的这种迭代回顾会议，可以让团队不断的去持续优化和改进。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P14：13敏捷宣言回顾 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

我们已经是把整个项目的12个原则，都已经说完了，我们再来做一个简单的回顾，我们说敏捷的原则有12条，第一条呢是我们最高的目标是要尽早的交付，持续的交付，交付的有价值的软件来满足客户的需求。

那其实你会发现，很多信息都是围绕着这一条来进行，比方说我们的目标是要去满足客户，那怎么样才能够比较好的去满足客户呢，因为敏捷项目它本身的特点可能需求不太清晰，会逐渐的清晰，或者有可能本身事情比较复杂。

需要不断的去做迭代，所以在这个过程中可能变化是在所难免的，所以我们才会去欢迎对需求提出变更，即便在后期也同样的欢迎变更，利用这样一个变更来帮助客户获得竞争优势，从而能够更好的去满足客户的需求。

还有呢我们要尽早的交付，有多早呢，一般来讲经常交付周期是几周到几个月不等，一般可能也就是两周到六中，大部分时候呢是两周到四周，就一般来讲是呃两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜，一般是这样一种情形为主。

尽早交付，还有就是经常交付，这里其实也是一个持续交付，我们在敏捷第八条原则里面说，敏捷过程要提倡是可持续的开发，大家应该是保持步调的稳定，所以这也是可持续，还有呢我们交付的应该是有价值的软件。

它会把工作的软件，其实也就是说能够运行起来，能够跑起来，能够满足某些功能的使用的，这个软件叫工作软件，把工作的软件来作为衡量进度的首要指标，这些强调的是有价值的软件，敏捷会是以价值驱动的方式。

同时敏捷东还有这样一个工作原则，一个是质检的原则，一个是精益求精的原则，然后呢还有是定期回顾和反省的原则，那精益求精就是对技术精益求精，对于这些设计不断去完善，对技术要求卓越，这是精益求精。

然后工作中简洁的原则呢，是我们尽量做到简洁一些不必要做的事情，我们尽量把它减少，第三个就是我们需要去定期回顾和反省，不断的通过回顾反省，来找到未来可以做的更好的方式，从而能够去帮助团队做相对应的调整。

然后我们还会有一些团队沟通的原则，团队工作的原则，首先呢业务人员和开发人员，他们应该是要一起工作，然后呢应该是相互信任，比方说有第四条原则，就是业务人员和开发人员要通力合作的方式。

要始终是协作一起工作的方式，还有呢第四第五条原则中，我们要善于激励开发人员，要给予他们所需要的环境和支持，便是相信他们能够完成任务，用Y理论去相信他能完成，给予他一定的空间和自主，第11条原则。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队，团队是自我组织，自我管理，还有一条沟通的原则是面对面的沟通，就是我们不仅仅只是把信息传递过去，如果面对面的沟通，还能够传递出除了本身信息以外。

更多的内容是一个高带宽的沟通，能够通过这样一些肢体动作，面部表情，声音语调来传递很多的信息，所以不论是内部还是外部传递信息，最有效的方式是面对面的交谈，当然你并不需要记住这是哪一条。

你只要知道有这么一个要求。

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我们来看两道题目呃，敏捷从业人员以及敏捷干系人，所采用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原则作为敏捷工作的指导，关于敏捷方法，下列哪一项是干系人可以获得的好处好，那么敏捷能够让我们有什么收益。

A选项可以通过更加关注项目本身，而减少形式化的会议，从而能够更好的去把控项目的风险，这个好像感觉是可以的，对不对，好像是可以的啊，作为一个候选项，虽然说他没有直接去达到焦点，但是他基本上没有错。

好第二个选项B选项不需要遵循变更管理流程，并且呢对于需求变更，这个我们虽然还没有学到后面去，但是这种说变更直接添加，这种方式肯定是有问题的，但是不会去做这样一些操作，并且在本集中我们讲到的说是拥抱变化。

也不是随时随地想变就变，它其实有一套规则，它的规则大概是这样，我简单跟你过一遍啊，就是我们这里有一个需求池或者一个需求库，这边是所有那种还没有完成的需求，如果你有一个新的事情需要改变原来的东西。

那么加进来可能对某些东西做一些调整，但是什么时候才会去做这样一个内容呢，我们在某一轮迭代，我们会挑选这里面的前面部分的，某几个需求来做，下一轮迭代，我们会挑选前面的东西来做。

至于说你新的东西是加在这个地方，还是加这个地方，还是加在哪个地方，要根据它的价值重要性来，所以并不是说我随时想变就变，没有这么夸张的这样一个情况啊，他还是有规则，有套路的，我们后面会专门去讲到这些过程。

我们今天就是第一个章节呢，就只是会介绍这些敏捷的基本方法啊，定义啊，敏捷这些个宣言呢还有12原则，所以这个其实有问题啊，好第三条，要尽早持续的交付有价值的软件，提高可视性和频繁适应的这样一些机会。

这个一看就是一个完整的适合敏捷的内容，对不对，要尽早的交付，持续的交付，交付的是有价值的软件，而这样的话能够让客户去快速拿到结果，并且去给出一些他的反馈信息，还有呢提高可视性。

我们在敏捷中会提倡的沟通是透明沟通，怎么透明沟通呢，也包括用这些看板的方式在这里写上什么，什么东西，大家都可以看到，还有就是频繁的去交互，什么叫频繁的去交互呢，我们会是每一个阶段快速去交付。

并且呢我们还会频繁的去做回顾和反省，而通过这些方式才能够让客户快速拿到结果，也能够让团队快速获得反馈，所以这是双向都有好处的好，最后一个选项，可以在迭代中考虑客户的商业性需求，便是减少优先级的变更程序。

以便于使团队更好地去履行承诺，没有这样子啊，敏捷它本身就是强调拥抱变化，不会说因为这种情况而减少这些调整，它就是拥抱变化，所以这个题目相比之下，A选项呢只是做一个显小小的可选项。

而C选项呢它是直接正中敏捷的要害，就会强调是进场交付有价值的软件，持续交付有价值的软件，频繁的互动，频繁地获取一些反馈，客户能够拿到结果，团队可以获取客户的反馈，从而调整一些方向。

能做出客户最关心最重要的，所以这个题目的答案是选C选项，我们再来看一道题目，项目经理接管了公司的一个由关键相关方，主题专家和高级开发人员组成的，负责现有软件项目的精益团队，你只要知道一下精益团队呢。

它也是属于敏捷里面的一块儿啊，就这么理解就可以了，在与团队一起审查项目状态的时候，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情，那当团队缺乏缺乏这样一个方向和热情的时候，你该怎么办呢。

嗯肯定是要把这个热情给调动起来对吧，把方向给明朗起来，明确起来，那项目经理应该做什么，那我们就看一下四个选项，哪一个选项是能够跟它清晰方向，以及调动热情的选项A与项目的发起人会面，并提出项目的纠正措施。

首先一般情况下，项目上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，这个事情是你可控的范围内的事情，是你项目经理要去解决的事情，不要去直接找老大，所以这个选项是错误的，选项B确保每个人都按计划来执行分配的任务。

这是一种什么样的方式来做项目，这是用原来传统的方式，用预测的方式来做项目，而不适合于用敏捷的方式来进行，不适合这样一个精英团队，所以他不匹配选项C鼓励参与决策，并赋予团队权利。

这个呢一看好像就是能够给团队一些些的力量，让团队能够重拾信心和热情，应该是合适的，作为一个候选项，我们看有没有更好的最后一个选项，组织频繁的团队建设会议，并更新风险登记册，在敏捷中呢。

我们通常说团队是一个什么样的团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以项目经理的角色，更多的时候视为团队去清除障碍，能够去提供服务，做一个服务型领导，仆人是领导，而不会直接替团队来完成一些事情。

所以这个表达方式是有问题的，还有就是整个敏捷中，其实也没有那么提倡这些团队建设的活动，因为本身开会也是团建的方式之一，很多时候我们之所以会哎，人和人之间有一些冲突啊，矛盾啊，问题啊，就是因为信息不对称。

而如果真的能够做到敏捷的方式，信息同步，能够透明沟通，能够大家都可以看到，那其实会减少很多问题，那这里有一个条件就是要赋予团队权限，所以呢相比之下，C选项它可能就是唯一值得选择题目了。

就是鼓励团队参与式决策，什么叫参与式决策，就是我们做某一些决定的时候，让团队成员都参与进来，一起来讨论这些事情，个体心理学流派的那个专家叫阿尔弗雷德，阿德勒，他有提过这样一句话。

这句话我也希望大家能够记住，阿德勒说，人生来是追求归属感和价值感，这个基本上是每个人都是一样的，所以我们每个人都在追求一些归属感和价值感，归属感呢是我们能够融入团队来一起共事，一起来共同做一些事情。

觉得自己属于团队中的一员，属于组织中的一员，而价值感是源于我们能够做成一些事情，能够被看见，以及我们能够去为团队有贡献，有价值等等，而如果说做事情的时候能够让大家都参与进来。

他就会更加觉得自己是属于团队中的一员，他会是主人翁，所以他的这个主动的这意识会更强，其实后半句是赋予团队权利，其实就是给团队授权，让团队可以自己做主，自我组织，自我管理，这样的话呢。

他会能够更加知道自己放在什么位置，该做什么事情，也能够有效的去调动它的，这样一个积极性和热情，所以这个题目的答案是选C，那关于敏捷宣言，敏捷的12原则呢，我们就分享到这里，大家好。

我们接下来一起回顾一下，整个敏捷12原则都讲了些什么东西呃，敏捷的12原则呢，有12句话来去指导，我们做敏捷该怎么样去做，有一些具体的这个原则，它比起敏捷宣言呢会更加细致和具体一些。

那我们把这些话呢再做了一下，真精简，我们来看一下，首先第一句就是要尽早的交付，要持续的交付，交付的是有价值的，这些个软件来满足客户的需求，所以他关注的是怎么样能够满足客户需求，怎么让客户满意呀。

要交付有价值的软件，要尽早的和持续的交付，敏捷的第二条敏捷过程呢，会通过拥抱变化的这样一种方式，来帮助客户获得竞争优势，让他好，他才会对你好，大家好才是真的好，并且敏捷他会本身拥抱变化。

是因为客观存在的就是这种类型的项目，它就是有很多的不确定的因素，就有很多不确定的需求，所以才会需要去拥抱变化好，第三个我们要不断地交付这些软件，周期越短越好，短到可能只有两个礼拜。

甚至有一些可能只有一个礼拜，频繁的交付有什么好处呢，一个是能够让对方快速获得这些结果，把这些结果用起来，另外就是我们能够基于他的这个反馈，来去知道未来的方向，下一步应该怎么样去做重点，所以他能得到结果。

我能得到反馈好，第四条，业务人员和开发人员呢，每天他们要在一起工作，要去协同工作，这样的话彼此能够知道对方的不容易，也能够知道对方正在做什么东西，但共同为客户来分忧解难，共同帮助客户，第五条。

要善于激励项目人员，给他们所需要的好的这些环境和支持，要做一个仆人式领导，当然普京是领导，我们后面会去展开来讲，做一个服务型的领导，能够为团队来提供这些好的服务，让团队成员可以专注做这个项目上的事情。

那些其他的干扰项的事情，你帮他给挡掉，挡掉挡掉好，第六条，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那我们通过这种面对面的方式，既能够去传递信息，还能够去传递情感，面部的微表情，肢体动作。

所以他的信息会传递的更多一些，光是靠打电话的方式或者发邮件的方式，还会漏掉很多信息，第七条，可以工作的软件，它才是衡量项目进度的首要指标，一定是可以运行起来，你不能说某一个功能，我已经完成了98%。

完成98%等于没有完成，因为它不能直接去使用，并且呢更强调的是可以用的功能，而不是那些个文档，文档呢是够用就好好，第八条敏捷过程提倡是可持续的开发，既要在这一个礼拜能够去好好的搞事业做事情。

也要在下个礼拜可以好好的搞事业做事情，下下个礼拜，下个月第三个月，第五个月持续的都可以去一直持续下去，而不要去用用那种疲劳作战的方式，今天疯狂加班，这一个礼拜疯狂加班，这一个月疯狂加班。

后面就搞不动的这种方式是不提倡的好，还有呢第九条是对技术卓越，或者说是要精益求精，我们要去做到极致，你怎么样才能做到极致呢，比方说我们会用重构的方法呀，可能会定一些明确要求的方法呀。

来去把这些代码开发的非常漂亮，所以对技术要卓越，好的设计要持续关注，持续优化改进，这才是真正的敏捷，并且这种敏捷才导致未来这些代码的维护呀，扩展啊，都会变得更容易好，第十条要尽量做到简洁。

尽量最大可能地减少一些不必要的工作，也就是代码够用就好，文档写得清晰，然后一些个逻辑呢要尽量是简洁，容易看懂，要不要绕来绕去的方式，不要搞得很复杂，搞得看上去很炫酷的样子，他能够直接击中要害是最好的。

第11条，最佳的架构需求和设计出自于自组织团队，那团队是一个被授权的团队，是自我组织，自我管理的，这个团队领导更多的是给你提供支持，你们自己都是主人翁，自己来去决定那些事情安排谁去做，怎么做。

用什么方法去做，并且过程中遇到困难呢，大家会相互帮忙，一起来去给予一些好的建议啊，一起往前冲，是一荣俱荣的这样一个方式，第12条，团队呢要定期的回顾和反省，怎么样才可以做得更好，因为我们只有去回顾过。

反省过，才会发现曾经住的地方有哪些做得好的地方，可以继续发扬，哪些做得不好的地方，我们可能需要去调整，这样团队才会进步，才会做得越来越好，当然在敏捷中，除了这些信息以外，其实还有一个我们开始也有讲过。

虽然敏捷从头到尾没有去讲质量，但它的前提条件是质量，通过质量把关O因为你如果质量不OK的话，你这东西是不可用的，你如果质量不OK的话，你是不能够说有价值的，你只要是质量达标了以后。

能够让它用起来才叫可用的软件，才叫有价值的软件，那关于本节的这一个敏捷的12条原则呢，我们就给大家简单的回顾到这里，然后最后我们对于整个第一章的内容，我我们来去提出两个思考题。

你自己去留意一下传统的瀑布模型来管理，也就是说是传统的方式，预测性的方式来去管理项目，那它和我们像这个章节说的，这种敏捷的方式来去管理项目，他们各自适用于什么类型的项目，适用于这些项目的话有什么特点吗。

这些项目有什么自己的特点吗，还有就是敏捷的那个宣言，他的这个四大价值观是什么呢，12原则是哪一些呢，不需要你把它背下来，但是你需要能够去知道，需要能够去理解这些内容。

它会融入到我们的这些个很多试题里面来，他不可能不会直接这样去考，但是会融到各个视频里面去，它是一种敏捷的思想，会贯穿在敏捷的各个实践里面，那第一家呢就到这里，感谢您的收看。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P16：15什么是生命周期 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，欢迎来到西塞文专业的职业教育平台，我是罗福星，那今天开始我们开启一个新的章节，我们来分享的是敏捷，项目管理中的一个叫生命周期的选择，那整个这一节课程呢，我们会从这样一些内容来去了解。

首先会重点了解的是四种项目生命周期，他们的这些特点特征，然后去了解一下关于适用生命周期的，这些筛选的条件，剩下的就是混合生命周期，因为我们虽然会把生命周期分到四种类型，但是现实生活它往往是混到一起的。

另外我们还会去了解一下，关于为什么需要去做混合生命周期呢，它有什么样的一个意义呢，它的目的是什么呢，最后还会了解关于混合敏捷的方法，以及关于混合敏捷方法的裁剪，重点是在这里，你把这个搞搞清楚。

然后呢后面的这个混合就基本上搞清楚了，我们一起来看到，首先认识一些基本性的概念啊，什么叫生命周期呢，其实生命周期我们知道说一个物件，它从开始创造出来，然后到投入使用，到被扔掉废弃。

这是它的一个完整的生命周期，那我们的每一个人自己也从成长到一直到成熟，到最后的衰老到死亡，他有一个生命周期，而对于项目的生命周期，通常它指的是研发的这一个部分，就是从没有这个东西到招兵买马。

开始去想创意，去收集需求，而去开始去定计划，去落实，去执行，去测试，到最后完成这个过程呢是开发的生命周期，所以首先关于生命周期，它是项目从启动开始，一直到向完成所历经的这一系列阶段，将生命周期。

那有了这样一个生命周期以后呢，我们对于项目管理会有一个清晰的认知，而大概在什么节点下面，我们应该怎么做会比较好一点，而我们之所以会把这个东西拎拎出来，是因为在敏捷中，他的这种生命周期管理方式。

和我们在以前学过的传统的项目管理方法，它是不一样的，来了解一个叫开发生命周期开发，它特指的是说，我们具体的去把这东西研发出来的过程，在研发的过程中会有很多不同的，具体的方式和方法。

那这个呢叫开发生命周期，我们一般来讲在项目管理中，默认只要说到生命周期，都说的是项目开发的生命周期，而不会是整个项目的这样一个产品生命周期，因为产品生命周期它其实更长，从最开始公司去定一个战略呀。

然后去筛选项目呀，然后去挑选重项目呀，开始去开发，开发完了以后去走向市场呢，然后去卖出去啊，去衰退啊之类的，那就更长了，我们只会去讲的是开发这一个部分development，那整个产品的开发生命周期。

一般来讲分到这四种类型，一种呢叫预测型，也就是我们传统的方式来去做开发啊，先做好计划，然后去执行，然后去测试，然后去走向市场，那还有一呢是迭代型的方式，迭代的话，我们知道说是呃一轮一轮一轮来进行对吧。

这是迭代型，还有一种呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，我分多次完成，多次批量交付的这种方式来去完成，这是增量型，还有一种呢叫适应型。

或者呢也叫敏捷型，我们整个在这个部分讲的是敏捷，项目管理，其实适应型或者敏捷型它指的是同一个词啊，我们经常会说到某一个人，他的适应能力很强，就是面对很多不确定的情形象，他依然能够去融入其中来去游刃有余。

这就是适应，那敏捷型，其实就是针对这种很多的不确定的情况下。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P18：17敏捷适用区域-斯泰西图 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷的筛选器，呃，其实我们已经知道用预测的方式来去做事情，它有它的一些适用的区间，用敏捷的方式来做事情呢，他也有他的一些区间，那我们接下来这一段内容。

是会对于他们这一个区分有一个更深入的认知，我们先来认识一个叫斯泰西图，斯泰西呢他是一个这种复杂问题解决专家，他会把问题从这样一个复杂的维度来去区分，比方说分到它的这些繁杂的程度和复杂的程度。

而咱们的敏捷呢，它也是受到斯泰系的影响，以后，基于这个四代机的复杂模型来，做了一个不确定性和复杂性的模型，会把这些内容，从技术的不确定性和需求的不确定性，这两个维度来划分，那么通常就可以分到四个区间。

这一个区间呢是技术相对比较确定的，技术是接近确定的，然后呢同时呢是需求也比较确定，需求是接近一致的，那这就是我们这种确定性的项目，确定性的项目，比方盖楼修桥修路，那你就是按照预测的方式来进行就可以了。

前面去做计划，然后呢后面去落实，去执行，去监督与控制，有变更走流程，那同时还有一些区域，比方说像这样一个区域，它是技术方面呢有很多的不确定性，同时需求的方面也有很多的不确定性，那么这个区域啊。

用什么样的方式来去做它比较好呢，没有解无解的这个状态，所以它整个这一段都是一种混乱，无序无解的这样一个状态，那么这种类型的项目有吗，当然有要做吗，也要做，通常是那种科研性质的项目，你想一想。

国家可能会出很多的钱去给那些科研院所，给了一些高校来做一些基金项目，然后让他们去研发一些新的东西，或研究一些新的东西，那那种研究的东西呢其实就有太多的不确定，首先就不知道有还是没有。

同时在技术方面更是没有参考价值，没有参考借鉴的东西，完全是去摸索，那这些内容呢，就不会是我们作为在日常管理项目的时候，去考虑的事情，那除此以外呢，还有像这样一个区间，这个区间就是说技术相对比较确定。

但是呢需求是变来变去变更特别频繁，那这种类型的话，我们通常给了一个词叫繁杂，就是比较繁琐繁杂，那这个呢就比较适合用这种迭代的方式，用敏捷的方式来进行，还有一个呢，这个区域是技术方面有很多的不确定性。

而需求方面我是确定我知道我要什么东西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像说我们前面讲的研发药品种，它就属于技术比较复杂的，需要有大量的迭代或是敏捷，所以相对而言的话呢，那斯泰系的这个图受他的影响。

我们得到这样一个关于不确定性和复杂模型中，在这个区间相对就比较比较适合于敏捷的方式，不管说是繁杂的还是复杂的，或者说是这样一个区间的，那相对来讲呢，这个区间它就是适合于用预测的方式来进行。

因为需求相对比较确定，技术相对比较确定，我们可能就是只要做一些正常的决策就可以了，判断决策它其实都是相对来讲比较确定的，我们就按部就班地进行，那至于这个区间呢，它是混乱无序的状态。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P19：18敏捷适用性筛选器 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

好我们了解了这个斯泰西图以后，我们再来认识另外一个图，叫敏捷适用性的筛选器，那敏捷适用性筛选器呢，它其实你可以把它理解为，就是我们说的是一把塞子，把各个项目都放到这个筛选上面来。

塞一塞以后发现诶有一些是适合用敏捷的方式，有一些呢不适合用敏捷的方式，他怎么下的呢，他从这三个维度来去考量，从文化的维度，从团队的维度，还有项目的维度，而每一个维度呢又有三个小的分支维度。

比方说文化的维度又会有关于领导，是不是很支持敏捷呀，然后是不是很信任团队，可以去顺利的完成事情呢，以及说团队有没有这样一个决策力呀，或者有没有这样一些决策的这样一个能力呀，这些东西。

而团队的维度呢就说我们团队规模怎么样，是不是一个比较小的规模的团队，因为整个敏捷，他一般提倡的是用小团队来去做事情，还有就是他有没有这样一些敏捷的经验，还有就是我们在敏捷中前面讲敏捷宣言。

和敏捷12原则的时候，有讲过开发人员和业务人员，他们要在一起工作，那么他们这个联系程度紧密程度，是否如果有一些需求或者有一些问题，是否能够比较快的去联系到合适的人员，来去获取对应的反馈信息。

这是团队的维度，还有第三个呢是项目本身的维度，那这个项目它的变更是不是很频繁，如果项目里本身就不怎么太变更的话呢，就不必要用敏捷，他如果变更比较频繁，这是一个可选项，其次就是关键性。

项目中是否有一些东西是关键的，可以单独去交付的，还有就是它的间隔交付，是不是可以用批次交付，增量交付的方式来进行，那我们来看一下啊，呃首先文化方面是否具有这些支持，这个敏捷方法的这些文化企业文化。

并且呢是否会信任团队，是否能够营造这样一个信任团队的文化，还有呢项目上面是不是会有快速的变更，它的变更是不是比较频繁，是不是允许有增量的交付，以及项目中有一些关键性，就某一些部分如果你没有做成的话。

可能会对后面做一些一些影响，那是不是有这样一些内容，还有团队就是适当的规模不要太大，还有团队有没有这样一种技术和水平，有没有这些合适的一些联系的渠道，我们通过这张图可能会看得更清楚啊。

首先在文化这个板块中，他说的支持就是老板们，领导们高级发起者兼一些角色，他们是不是了解敏捷，并且支持敏捷，这是第一个支持，如果说很支持呢，就是打一分，完全不支持呢，打十分。

从1~10分越低分就越靠近敏捷啊，这个我们这个雷达图是越低，分数越低，越靠近敏捷啊，好第二个是团队信任程度，是不是会信任我们那个团队，能够将公司的这些愿景呢，需求或项目上的愿景和需求转变成一个结果。

如果非常相信，打一分，完全不信，打十分，1~10分，还有就是决策力，团队是不是有能够自我做主的这个能力，或者是是不是给他赋予了这种权利，如果赋予了完全可以自主决策，打一分，完全不能够打十分啊。

1~10分之间，第二个板块呢是团队，那么团队的规模如果说是九人以下的团队，得一分就得了最高分，然后如果说是20人团队，然后30人团队多少人团队啊，到更多的团队就是得十分。

所以敏捷更提倡的是小团队来做事情，而他的经验水平就是我们核心团队成员，有没有这样一种经验和技术水平，来去完成敏捷以及跟客户的联系程度，是否能够获取到这些客户的反馈信息，能够跟他有联系。

获取反馈信息能够得一分两分，如果完全没有，就是得九分十分好，第三个呢就是项目本身，那项目它的这个变更的可能性，如果说你有大量的变更，那我们就得分得的表，就是按照一分来得，如果变更的很少呢，就打高分了。

还有就是项目或产品的关键性，如果说是在构建的过程中，因为缺失某个东西，可能会导致项目有损失，他必不可少的有这些东西，那么就是得一分，如果说是所有东西都是比较均匀，就无所谓重点。

那么这个呢就得一个九分十分，还有就是增量交付是否支持增量交付，如果支持增量交付，书上给是给的，叫按比例构建，其实也就是允许增量交付的方式，如果有的话，就得一分不行的话呢就得十分好。

这是关于这样的三个类别，九个指标给大家简单解读就到这里了，这两个雷达图呢它都是我们的敏捷实践指南，这本官方教材上面所提供的，这里有一个项目，它是一个药店项目，这个药店项目中关于文化这个板块中的支持。

信任和决策，他们得分呢都是还比较低的这样一个得分啊，决策得分呢就是还是得到比较高，然后呢就是他的这个团队这个维度，团队中关于团队这个呃授权技能啊，经验啊，然后联系程度啊都是得分得到很低的。

都是很靠近中心，还有呢就是它的项目项目的变更也是很频繁，然后关键性和交互，而这些呢总体来讲，除了有关键性这个点和决策这个点以外，其他都是非常靠近这个核心，那么说明这种类型的项目。

它就是比较适合用敏捷来去完成的，书上面呢同时还给了另外一个案例，这个案例是一个军事信息系统的这个项目，那这个军事信息系统项目中，它也同样的是一个雷达图，就这个图形就很像是雷达雷达一样的啊。

那这个雷达图你会发现它的总体得分，都是比较高高高高高高高啊，只有两个地方是比较低的，这就说明它更适合用预测的方式来进行，而不那么适合用敏捷的方式来进行，所以我们认识了这样一个敏捷适用性筛选器。

你就知道哦，通过这些规则来去判定某些项目，它是适合用敏捷，某些项目呢它就不那么适合用敏捷，如果不适合用敏捷，你非得要用敏捷的方式，也不是说就做不成，只是你可能会要浪费更多的时间和精力。

搞得团队更压力更大，因为总体来讲，用敏捷的方式，你每过两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜你就要去交付一个结果，那这是压力还是很大的，好了，关于敏捷的适用性呢，我们就会通过刚刚已经是给大家讲到的。

斯泰西图和敏捷的适用性筛选器分享到这里，你至少要知道啊，原来不是每一个项目它都适合敏捷。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P1：01PMI-ACP考试介绍 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，欢迎来到西塞外专业的职业教育平台，我是罗福星。

我们一起来看一下啊，关于PMIACP考试，它的这个基本介绍。

那ACP考试呢，它其实是属于PMI的这一套课程体系里面的。

一个很重要的内容，关于敏捷项目管理的内容，那敏捷项目管理。

它其实是属于项目管理中的一个分支，它是特别针对于做软件的过程中，可能会持续发生大量变化的情况下，我们用一套拥抱变化的方式来管理项目，那整个敏捷项目管理，它其实一个是要去拥抱变化，一个是要价值驱动交付。

还有一个呢是透明沟通，而他的考试内容，它会分到了这样的七个知识领域，那每一个知识领域分别都讲些什么东西，我们来稍微做一个简单了解，首先第一个板块讲的是关于敏捷的原则和理念，那敏捷呢有一个敏捷宣言。

讲到了是四个理念，然后呢还是敏捷的12条原则，我们在学习的过程中需要去考察关于组织里面，他会如何去灵活应用，这些敏捷的原则和敏捷理念，这个部分呢考试占比占到16%，也就是大概有19分左右。

第二个板块讲的是价值驱动交付，也就是说在敏捷中，重点会讲的是如何能够去交付有价值的内容，尤其是高价值的内容，什么叫高价值呢，其实就是它一定是有一个对比，对不对，那种对客户而言价值比较大的，就是放在上面。

价值比较小的呢放在下面，那我们需要去根据这个优先级排序，来尽早地交付高价值的增量，以及持续交付高价值增量，那么这就是价值驱动交付，而这个板块呢也是咱们在整个ACP考试中，考得最多的。

占比占到有二十二十四%道题目，然后第三个板块是讲的是干系人参与，其实整个关于干系人参与，首先我们要去指导一下，其实目标就是，尽量让大家更多的去支持这个项目，然后减少对项目的抵制。

从而能够让项目顺利地往前推进，这是干西人参与的价值和意义所在，那我们怎么样去做干系人参与呢，哎要建立一个信任的氛围，能够让大家更好的去参与其中来，便是协调他们的需求和期望来，去努力平衡大家的需求。

达到某种共识，而这个部分考试占比占到了17%，也就是大概有20分左右，事实上呢，因为整个在敏捷中，他特别会强调是我们团队成员之间，以及我们和甲方之间和客户之间，我们都要有很多平凡的互动。

都要有这些人和人之间的互动，第四个板块讲的是团队绩效，其实也就是要去追求一个高的绩效，那怎么样才能够达到一个高的绩效呢，首先是大家在一个良好的氛围中去工作，所以要建立一个信任的。

学习的协作的团队氛围和环境，并且我们知道有人的地方就有江湖，就有是非就有冲突，那如果有冲突的话呢，我们也要有效的去解决冲突，通过这种方式，能够让团队是处在一个相对比较融洽的环境中。

能够比较好的去创造价值，从而能够去得到一个高绩效的团队，而这个板块内容占比占到16%，也就是大概有19分左右，然后在接下来还有第五个呢叫适应性的计划，所谓适应性呢，我们来想一个词。

我们经常会说诶那个谁谁谁，他的适应能力很强，什么意思，就是他在任何不确定的环境和条件下，他都能够去调整自己，来迎合当下的这样一个状态，能够去把一些事情有向往前推进，那么对于这样一个适应性的计划。

也就是我们在做敏捷项目管理中，有可能计划会持续的做一些调整，那我们需要去根据这种情况来调整，所以根据目标价值约束等等反馈，来去做一个调整的不断发展，其实也是调整的计划。

而这个内容呢考试占比占比占到12%，也就是有14道题目左右，好在看到第六个板块叫发现问题和解决，其实也就是要有效的去发现问题，解决问题，那么对于这个板块啊，其实就是来去考察我们作为一个项目经理。

作为一个敏捷教练，我们是否能够敏锐捕捉到问题以及风险，能够去有效地解决问题，或者提前去规划一些风险的应对方式，万一风险它真的发生了以后，是否可以有效的去把它解决掉，这是考的这样一个板块。

那这个板块呢他考试占比占到了10%，也就是有12道题目好，最后一个板块叫持续改进，其实关于持续改进的，我们知道敏捷中其实会持续讲到一个叫迭代，那么PDCA循环，PDCA循环不断地去循环迭代。

先完成再完美，不断去优化，这样的话呢，就能够让我们达到一个比较好的状态，而在敏捷中也特别强调这个持续改进，就是你不需要一一开始就很牛逼，你要做着做着慢慢的就会越来越牛逼，越来越牛逼这样一个状态。

所以是持续的去改进它的这样一个质量啊，效率啊，价值包括改进这些流程，改进团队，从而让我们的流程变得更好，让我们的团队变得更牛逼，让这产品的品质质量变得更好，而这就是整个ACP考试，它的这样一个七个板块。

最后一个板块中考试占比占到9%，也就是大概会有11道题目左右，ACP考试它一共有120道题目，其中有20道题目是不参与积分的。

也就是你从剩下的100道题目中。

如果能够做到65道，那么你就是顺利通过了，考试时间是三个小时。

一般是在某一个周六的早上九点钟，考到中午12点钟。

相对而言的话，SP考试它比起PMP其实要容易很多，比起NP也要容易很多。

我相信你只要跟着我们认真学习，拿下NP完全没有问题。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P20：19混合型生命周期 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起来分享的是，关于敏捷中有一种叫混合型生命周期，怎么讲呢，我们前面已经是认识了预测性的项目，生命周期，有增量型的生命周期，迭代性的生命周期以及敏捷型的生命周期，但是呀。

现实生活永远都比这些理论模型来得更加丰富，所以并不是说绝对来区分，这是项目型，这是这样一个敏捷型，不是这样的，很多时候他都是混到一起的，所以我们给了一个词叫混合型，混合型是谁跟谁混的合呢。

你简单来讲就是预测型和敏捷型来混合，因为你还记得吗，我在前面有讲过，我说其实这个是预测型，然后呢234他们呢都可以归为叫敏捷型对吧，所以混合，其实也就是说用预测的方式加上非预测的方式，这个呢就是混合。

那混合的方式又会有很多种类别，我们也稍微了解一下啊，比方说可能有一些项目呢是先做敏捷，然后再预测，那也有一些项目呢是先做预测，预测为主，然后适当的做敏捷为辅，也有一些是预测和敏捷都是两者相结合。

当然还有一种是敏捷为主，中间有一部分的预测，预测为辅的这种方式，我们来看一下，这也是在这样一个敏捷实践指南，这本教材上给到的信息，一种方式是先做敏捷后做预测，怎么讲呢，比方说像有一些高科技产品。

他在刚开始的时候有太多的不确定性，可能说是技术方面有很多的不确定，需要去做各种预言探索，那也有可能会说是功能方面，需求方面有很多的不清晰，会逐渐去试探来进行，所以呢在早前的时候。

在研发阶段更多的是会用敏捷的方式来进行，而等到已经把这个东西研究的基本上是靠谱了，清晰了，技术呢也已经稳定了，后续去做发布，去做交付，去做实施的时候呢，他就可以靠这种预测的方式按部就班的来进行。

所以这种方式就是先做敏捷再做预测，这是一种混合的方式，书上面给的案例就是某一些产品，它前面可能需要去做这种敏捷的方式，来去做研发，而后期呢会通过这种预测的方式，来去推出这样一个结果。

包括给别人提供培训等啊，这是一种混合的方式，另外一种混合的方式呢，它是用这种敏捷和预测同步进行的这种方式，也就是说在做项目的时候啊，里面有很多东西可能是不太清晰的，但是我们在做这个事情的过程中。

关于某一些前期做评估啊，做工作的分配呀，做进度的跟踪啊，依然是用预测的方式来去做了一些计划，然后一步一步的去跟踪他的这个落实情况，而具体在做这些事情的过程中呢，又会用到很多这种迭代的方式来进行。

包括可能会参考到敏捷中，迭代回顾会议呀等这些方法，那这种方式你不能把它就叫做敏捷，也不能把它就叫做预测，它是一种混合的方式，大家好，我们继续来看到的是这样一种以预测方法为主。

可能会其中有少量的内容辅以敏捷的方法，也就是整从头到尾，大部分地方都会用预测的方式，但是其中有一少部分地方又敏捷，比方说我们正常做的某一个项目，绝大部分情况下都是可以按部就班的来进行。

但是有那么一小块内容，比方说说承包商，它在地面上可能要有一小部分内容，有小规模的这种安装实验，它可能会通过这种迭代的方式来进行，用敏捷的方式来进行，那么这一小部分内容因为有一定的不确定性。

有一定的复杂性，或者说是可能是范围蔓延等等原因导致的，我们就可能用敏捷的方法来去完成和处理，而其他的绝大部分的地方，都会用预测的方式来进行管理，这就是以预测的方法为主，而敏捷为辅的这样一种模型。

那还有一种混合型的生命周期模型呢，是以敏捷为主，就是整个做项目的话，因为可能是不同的供应商去开发不同的组件，大家彼此之间可能会有很多的，不太能够去协作的方式，所以都是在持续用增量的方式来去进行。

但是其中某一个零部件它可以完完整整，是明确的确定的，那他就可以用预测的方式来进行，这就是以敏捷的方法为主，而预测的方法为辅，的这样一种混合型的生命周期，那我们其实一定也会好奇。

为什么需要用这样一种混合型的生命周期，对吧，我们讲的这只是一个场景，那为什么要用呢，其实一定是有原因的，我们之所以至于去用这样一个，混合型的生命周期，一定是为了符合某一些目的，那为了符合什么目的呢。

有一个就是要去加快投资回报，我们去做项目的话，其实它是有一定的风险的，它能成或者不能成，如果不能成的话，可能这样一个投资就很难回收回来，但是如果用预测的方式来去做事情难回收，而用敏捷的方式呢。

可能能够完成一部分就能交付一部分，交付一部分，它就能够去快速的去啊拿到一个结果，可以去用起来，所以某一些项目可能会基于这种风险的设计，来去用混合的方式来做事情，就是既包含预测，也包含敏捷的方式。

用这种增量的方法来去，将资源更好地快速地去投入，并且更早地去完成结果，完成成果当然不是完成所有的成果，而是说能够更快地让一部分成果完成，并且去使用起来，所以这是通过这样一个目的，来加快投资回报的目的。

当然了，能够加快投资回报，那他就一定是可以去创造商业价值，因为我们做项目本身，其实就为了去做成这个东西，做项目本身它不创造价值，但是做成了结果投入到使用，投入到运行或者拿出去售卖。

这个时候呢是可以创创造商业价值的，所以我们可能会是在这样一个情形下，能够更快的去做成成果，从而能够更好的去创造商业价值，所以基于这种商业价值的需求，我们会去考虑，当然还有一个点。

如果说我们花了很大的代价和力气，去做一个东西，最后他卖不出去，那这就是那种没有很好的去创造商业价值，所以我们在做项目的时候呢，可能会考虑到一种方式，就是试探，小步的试探，那这里有个词叫刺探。

刺探呢是敏捷中的一个专有名词，我们在之后会详细展开讲，在这里给你简单了解一下，就是我们去探讨尝试试探，它有点像什么，有点像啊，如果说有有小伙伴呃，生病了要打青霉素，在打青霉素之前呢，会先做一做皮试。

通过做皮试来看一下，这个青霉素是可打还是不可打，那么这个试探就是我们去了解一下，这个风险是可行还是不能行，或者说是这个项目，他这样做有价值还是没有价值，我们会去试探一下。

然后在过程中可能会交付一些中间的价值，交付一些中间的成果，而这些中间的成果它同样是有效的或者有用的，呃，我们在可能有同学会把这样一个增量交付，和做原型开发混到一起来，其实原型开发中的原型。

很多时候可能是会被舍弃掉的，那个原型更多的时候是用来去帮我们获取需求，或者是确认这些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它归类到这个增量的方式，我们能够通过这些个中间结果，来去获取客户的需求。

能够去得到客户的一些认可，肯定这样的话，能够去叫最终往那条路径走的东西，都是客户所要的东西，所以做这样一些中间价值，结果有的时候也是有效的，而事实上通过这些方式，它就是为了获取反馈。

但我们能够交付一些中间的成果给到客户，客户拿到结果以后，他可能会接受或者不接受，他如果不接受呢，他会告诉我为什么不接受，以及他更想要的是什么，那么在这样一个过程中，我们就能够去获取反馈。

所以频繁地向客户来交付，这样的话呢，频繁的能够去获取客户对于团队的反馈，而我们能够基于现有的这一反馈信息，才能够开展下一阶段的这样一些规划性的工作，以及开展下一阶段工作，所以你才会发现哦。

原来用混合的方式，或者说是其实重点考虑的，就是里面就加了一些敏捷的步骤，原来用一些敏捷的东西来去做事情，能够更快的去做出成果出来，能够更好的去创造商业价值，能够更好的去获取客户反馈。

也能够去加快我们的这个投资回报，所以你会发现其实敏捷它真的是有它的好处，混合它是有它的道理所在，当然呢我们做混合的时候呢，其实嗯如果说他这么好，我们就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀。

那可能大家会想说，既然敏捷有这么多好处，能够更快的去交付这样一个结果，那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我为什么还要费那么多的劲，来去做这种混合型呢，其实一定是有原因的，你想一想。

如果说当一个公司比较大的时候，他那么轻松的就能够去转型吗，我们有一个词叫船小好调头，那船大船大，它就不好掉头呀，乘风破浪的大船，它其实不那么好掉头的，所以当一个企业它比较大的时候。

我们如果要马上切换到组织，切换到这种敏捷的方式不容易，所以不容易的话怎么办呢，我们就可能会尝试着先切一点点去试探，然后再切一点点，再切一点点，慢慢的慢慢的逐渐的去切过来。

所以可能会是渐进的方式来去做过渡，首先可能会去加大若干的这种迭代技术，让团队能够去学会这种迭代这样一门技艺，以及习惯迭代这种方式和方法，然后加大很多这种增量的技术，能够让团队知道哦。

原来用增量的交付的方式，确实能够更快的去交付价值，以及更多的去获取这些回应，获取这些反馈，那这样的话做事情就更能够做出客户想要的，你能够帮客户创造价值，那客户就会给你对应的价值。

那怎么样去做这样一个渐进呢，一般来讲是现在小事情上，开始在中等程度的或者是比较小的，这种风险不大的这些事情上，我们先去尝试尝试尝试用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式来去做，如果做了以后可以可行得通。

也累积了一定的经验，这个时候呢我们再去尝试更加复杂的项目，所以我们在做项目的时候，很多时候都是逐渐的去做，根据单位的这样一个具体情况，根据团队的适应能力来去逐渐的去变革的过程。

有些东西他可能会想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我们就会用过度的方式来去做事情，所以很多时候选择混合，它其实是做一种过度的策略，尤其是当我们没有办法马上切到敏捷的时候，当单位比较大的时候。

事情比较多的时候，你切换起来比较麻烦的时候，你就只能是一点一点去切，这个周期会比较长。

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那我们刚刚已经是花了一些时间，讲到了在关于这个混合型生命周期，它的这个原因所在，但是事实上呢混合它不是一点简单的混合，它一定是能够落地的，怎么落地呢，我们知道说整个敏捷呀，它会包含那有敏捷的宣言。

有四大价值观，有敏捷的12原则，同时呢敏捷还有若干实践，比方说目前最被大家所接受和认可的，像RT实践呢，极限编程XP的实践呢，然后那个测试驱动开发，特性特性驱动开发等这些个实践啊，水晶啊，精益啊。

看板啊等等这样一些实践对吧，那其实敏捷中，他有这么多的价值观原则和很多实践，而整个在做事情的时候呢，各种实践方法它并不是水火不容的关系哦，它其实可以混到一起来用的，所以我们做事情的时候。

很多时候在许多不同的敏捷实践中来去混合，再去使用参考，借鉴不同的方式来去用起来，所以其实我们会混合敏捷若干种方法，很多敏捷团队啊，他其实很少是说只用一种敏捷的方法，我只用square的方法。

或者我只用极限编程的方法，或者我只用看门的方法，不会他很多时候是会多种方法混合到一起来，因为每个项目的背景它都有独特性，我们在预测型项目管理中，其实有讲过说项目它是有独特性的，对不对。

那每个项目他的自己的情况都不一样，可能说带来水平啊，能力啊，技术啊，年龄啊啊，事情的本身的复杂性呢都不相同，所以呢我们在做事的时候，会基于这个项目的一些特性来去看。

哪一些方法是刚好适配这个项目很好去用的，就会去使用，所以敏捷的框架它并不是针对团队定制，它是整个敏捷的，而我们具体要去做东西，我们要去完成这个项目，要去产生这个价值，交付价值。

我们可能会需要根据具体情况来去对，对那个敏捷的方法来进行裁剪，就多种敏捷方法，所以是会基于自己的各自特殊情形，来对敏捷进行组合，进行选择，进行裁，所以这里有一个词。

就是对多种不同的敏捷方法来进行裁剪和取舍，组合到一起来，刚好能够适配到我自己这个特性的项目上，就是好的方法，但是呢我们在后面呢会去展开来去讲，这些具体的敏捷实践，你只要有这个认知哦。

原来敏捷方法不需要非得只能这样，或者只能那样，它是多种方法。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P22：21影响裁剪的项目因素 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

那么在整个去做裁剪的时候，有很多因素它会影响我们去裁剪，那我们一起来认识一下，那些影响我们去裁剪敏捷方法的这些项目因素，以及对于这样一个方法，我们又该如何去应对或者如何去解决。

那这里呢已经是给大家整理了一些，这种可能会影响我们去裁剪的一些项目因素，一起来认识一下，首先有一个是关于需求的模式，我们如果说需求是确定的，稳定的同时呢里面偶尔有一些不确定的地方，有一些偶发性。

那么这个时候呢团队你会发现，如果说需求是确定的，我们就按照这个固定的节奏来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步就可以了，但是如果有一些偶发性的事情发生的话呢，我们可能需要有一定的灵活性。

所以是在这个节奏，比方说按照时间和的形式而先去做开发，然后去做演示，然后去做回顾嗯，做规划，然后做开发，做演示回顾，让规划这种方式，同时呢可以允许一些不同的方式，可以加一些灵活的这种敏捷的方式来去进行。

比方说我们去持续集成呢，可能会去做重构啊，也是可以的，那还有一种情况，就是你会发现可能团队的经验水平它不太够，所以呢我们可能会持续的一边在做，一边去优化改进，一边做一边优化改进，那这种情况下怎么办。

其实也有方法，就是我们可以把这个迭代周期变得更短，然后持续的来去做回顾反省，然后在下一轮迭代中去柔和，或融入这些个改进的措施，所以是更加频繁的去进行回顾，并且频繁地去找到可以改进的点。

在下一轮去把这一改进措施给加进来，那还有一种情形，就是说我们可能在做事情的时候呀，被各种事给耽误了，可能会有各种障碍来去打断，我们顺利的完成事情，那在这种情况下怎么办呢，有一种好的方式让工作可视化。

用看板的方式看板也是敏捷中的一种实践，用看板面板的方式让工作，可是大家都能够看到这些工作，也能看到哪些事情，它不属于这个工作内容的东西，这样的话能够让我们的时间和精力，更聚焦在这个看板的工作上面。

从而能够去让我们的被打扰的部分就变少一些，那还有一种情况就是可能会发现增量交付，它的产品不够好，质量不够好，那怎么办呢，如果说质量不够好的话，我们在预测型的项目管理中，其实有认识过一个词叫质量管理。

有测试啊之类的，那这里就有一种很好的方式来去考虑，叫测试驱动开发，叫TDD叫first driving development，那这种测试驱动开发的方式是，先写出这样一些测试用例，先写出这些测试的东西。

然后呢再去开发开发的东西，开发出来马上会经过这个测试，一看合适就OK，如果不合适，马上就改，这样的话，你保证你做出做出来并通过测试的东西，一定是质量达标的，所以它也是属于敏捷方法中的一种。

如果说我们用spring这种敏捷实践做的东西，质量不够好，我们也可以把这个测试驱动开发给融入进来，这样的话，基本上所有的这些bug缺陷都能够被发现，或者比较容易被发现。

那还有一种情形就是当某一个事情很大，某一个产品特别大，一个团队完不成，可能需要很多个团队来完成的时候，这个怎么办呢，那就拆分了，就把它拆分成很多个不同的事情呢，然后把团队扩充到数个敏捷团队来去拆分。

但是在拆分的时候，有一个点，就是A团队他们做的事情和B团队做的事情，以及C团队做的事情，他们最好是相互的这种依赖程度比较低，有一个词我们叫做高类聚，低耦合，就是他们之间依赖程度比较低。

他们自己内部的部分，是可以形成一个完整的独立的东西，那这样来去拆分了以后，形成多个敏捷团队也是可以的，所以说拆分多个团队，他们之间有轻微的干扰诶，这是可以的，那我们这样子管理的过程中。

其实在后面会简单讲一个就是大敏捷，有好多种大敏捷的方式，就是多个敏捷团队一起来去做事情，而不仅仅是说3~9个人的这样一个，小敏捷团队啊，这也是可以解决这个问题，还有一个就是发现团队成员。

他们缺乏某一些技能，缺乏这些敏捷相关的经验，那这个时候怎么办呢，有一种比较简单的方式，就是给他提供培训，能够去督导他，能够去培训他，所以考虑从培训团的成员的，这样一个敏捷思维啊，敏捷原则呀，敏捷技能啊。

敏捷方法呀，从这个点开始入手，包括举办一些这种研讨会呀，然后分享会呀，让团队能够更好的去学习，所以其实你看到这些信息以后，你就会发现哦，原来真的是够敏捷的，兵来将挡，水来土淹，就是这么一回事。

所以他会用这种遇到问题，有自己相应的灵活的方式来去解决问题的办法。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P27：26产品负责人习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，我们在前面已经是看过了，关于产品负责人PO他的这些个知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去帮大家去巩固，这样一个知识点内容，看他考试可能会怎么考，那通过这一题来去反向支撑。

让我们对于PO有更深的认知，我们先来看看有这样一道题，那敏捷团队呢正在开发一个有价值的软件功能，在每日展会上，其重要相关方邀请团队参加具有某类似功能的，竞争对手软件的演示，敏捷团的领导应该怎么做。

请注意，竞争对手有一些软件我们为什么要去参加呀，我们去参加他这个演示，其实是想要去了解一下，竞争对手的这样一些情况，从而能够去对这个我们后续的一些事情，来进行把关，决定要加什么内容进来减掉什么东西。

或者说是就是做一个竞品分析对吧，那么这个事情通常是谁来算得上为主呢，我们来看一下四个选项，选项A派团队参加演示，来获取有关如何更好的开发功能，以及产生这些高的投资回报率的，这样一个更多的见解。

这个呢你觉得可不可行，其实也不是说不可行，但是我们在敏捷中会有一个词叫专注，等会后面会看到啊，就是整个在敏捷的33355中会看到专注，其实尽量是让团队能够专注在手头的事情上，减少一些被其他事情的干扰。

是这样一个调性，所以如果有更好的选项，就选更好的，没有更好的可以选它好，第二个派产品负责人来参加演示，以获得有关市场的趋势的更多的知识，而让团队呢技术专注于计划的工作哇，这个简直就是为答案而生对吧。

由你来去做这个事情，你来去了解这些趋势情况，你来去定一下，我们现在要做什么东西，下一步可能要加什么东西进来，那而团队呢，团队开始专注着做自己手头上的工作，所以呢他肯定是比A更好，所以这个时候A就不选了。

C选项，派一名开发人员来去参加演示，让其他的开发人员可以专注地做计划的工作，而这种方式呢可不可行，也不是不可行，但是你要知道，通常情形下，我们说谁的，这样一个对东西的感知能力会更强呢。

一般情况下一定是一个某个领导角色，因为他见多识广嘛，所以他这个位置的人比起这个未知的人，可能会更合适一些，它能够对东西的把控感会更强一些，要不然他也不会成为一个领导呀，他也不会成为一个产品负责人呢。

对不对，所以他很显然不如B选项，最后一个派一名团队测试人员，这就更加不用说了，你因为我们很多时候去了解竞争对手，其实就是对未来进行一些把关，所以呢这个题目的答案呢是选第二个，就是让团队的这个产品复制人。

来去对竞争对手的产品有所了解，从而能够去确定未来的趋势可能是什么，而让团队成员可以专注在自己手头上的事情，那么这个要点是什么，就是由产品负责，你来负责去对接客户，你来去了解一下外部的一些需求呀。

趋势啊什么之类的，包括说啊一些客户搞定客户的事情，也应该是由你来去负责来去完成好，我们再来看一道题目呃，自项目开始以来，产品负责人在规划期间，不断地询问每一次产品迭代的预算。

产品负责人似乎对于成本更感兴趣，他对成本感兴趣，而不是产品本身，那么这说明他的关注焦点其实有一点点偏差，对吧，那么项目经理呢应该更早地做些什么，来改变产品负责人的这样一个行为，其实也就是说。

他目前所做的这个方式不是那么好，如果有更好的方式，让它关注它自己焦点上就更好了，来看一下四个选项，选项A，与产品负责人一起，来明确他们在敏捷项目中的角色，以及敏捷规划的范围。

就说你该要知道你自己的角色是什么，你要定义清楚你的角色是关注于产品本身，关注于这个产品的功能啊，性能啊，这些东西为主，哎这就是合适的对，这就是合适的好，第二个至一个沟通管理计划报告。

每一次迭代中花了多少多少东西，那这就是完全去满足他这个需求，但是却并没有把这个焦点拉回来，第三个选项，制定一个固定价格的合同，将产品所有者的注意力转移到价值，而不是金钱上，可是我们知道说在整个敏捷中。

他其实不会用固定价格合同，我们在如果说你之前有学过偏僻课程的话呢，你知道就是一般只有在范围比较确定的情况下，我们才会签订一个固定价格合同，或者固定总价合同，而在敏捷中更多的是这种框架合同。

或者说是它会是以工作量的方式来确定的，而不会是以这样一个呃呃结果来决定，因为范围本身意志会发生变化，所以本身这一套它就不适合这种敏捷的方式，就是错误的好，最后一个采用不同的估算方法来去确定。

每一个产品的这个增量所花费的成本，从他的教育还是会关注你，关注成本，我就关注成本，不是的啊，而这个PO你应该关注的是产品本身，所以你要了解PO的职责是聚焦于产品本身，产品具有什么功能。

什么性能以及能够创造什么价值，提供什么价值，这才是你PO需要去关心的，所以答案是选A选项，跟产品负责人一起，去明确它在整个敏捷项目中的角色，OK我们再来看一道题目，产品负责人认为。

某一个用户故事对于迭代呢至关重要，但是一名团队的主题专家，他却不这么同意，而这样的话导致他们就有冲突，而这个冲突会影响到团队的士气，那么这个时候敏捷教练该怎么做，但是我们提前先认识一下啊。

敏捷教练呢他就是能够去给团队去提供支持，以及帮团队能够去清除障碍，但遇到某些挑战和问题的时候呢，他能够去引导大家去解决一些问题，应该是这么一个角色啊，好有了这个前提条件以后，我们再来看这一点。

选项A在回顾会议中来陈述这样一个问题，要求团队来确定这个东西是不是加还是减，也就是说某一个需求，某一个用户故事是流进留下来还是不要了，由谁来定呢，由团队定，真的有他定吗，没有资格啊。

好第二个选项询问那个产品负责人的意见，但解释说该主题专家会做出最终决定，那主题专家对于要还是不要，他有更大的话语权对吗，不对啊，第三个与该主题专家和产品负责人呢，去单独开会，以减轻分歧。

你为什么要单独开会，你就不能够把它们放到一起来去开这个会议吗，好最后一个询问该主题专家的意见，但解释说，产品负责人，他负责定义产品待办事项列表的优先级，所以是谁的话语权比较大，产品负责人的话语权比较大。

而这个呢事实上就是他的这个角色所赋予他的，这些权利，而答案就是这一个不是由团队来决定，也不是由主题专家来决定，而是由产品负责人你来去定，OK所以是产品负责，他根据商业价值来对任务进行排序。

它这个排序的权限是高于团队成员，高于主题专家，我们再来看一道题目，因为最终产品的交付已经发生了第三次的延迟，所以一位关键相关方很沮丧，项目经理与该相关方会面的时候呢，并且发现。

如果一项新的功能在一个月内没有被发布的话，将面临影响收入的风险，那么项目经理应该怎么做，这就说明这一项新的功能其实很重要，对不对，这项新的功能如果没有去做的话，可能就有很多的问题呃。

那我们来看一下四个选项，谁才有资格对他进行调整，A选项告知该相关方，将会在下一次的发布计划中，就考虑这个新的需求，那么这表示说是谁来去做决定的呀，这就是项目经理或者叫做敏捷教练来做决定啊。

我们在整个scream这框里面不是这么定的啊，不是由它来定好，第二个，请产品负责人来去确定，是否需要将此要求视为最高优先级，这是谁来定，这是由产品负责人来定，这才是正确的啊，第三个通知发起人最新的更改。

并要求发起人对于功能来进行优先排序，在敏捷中已经不再是他，并且呢这种领导一般情况下，一点小事情你不要去烦扰他，那最后一个选项立即指导他能开始去处理，那么这是谁来去指导，这是由项目经理来去指导。

这肯定是不合适，应该是由谁来决定呢，应该是由产品负责人你来定一就是正常情况下，所以呢产品富人，你的职责是根据商业价值来对任务进行排序，如果说有些东西要加进来，就应该是主要由你来去定。

这个东西应该是这么一个调性和逻辑啊，当然了，别人可以去做一些辅助，做一些支撑，可以去帮忙来去做一些事情，诶，这是可以的，可以提一些建议和意见，包括说你作为一个项目经理，作为一个免职教练。

你都可以给他提意见，说这个东西实在很重要，你应该要去把它给定下来，马上就做，这是可以的，好我们再看一个题目，一名资深的业务经理，要求团队在当前的迭代周期中，添加一个非常重要的一项。

作为该敏捷团队的SUREMASTER，SUREMASTER叫敏捷教练啊，那么这些应该敏捷教练呢，你应该怎么做呢，你自己把它填进来，还是让弹的直接填进来，还是由PO来填，当然是由PO来填嘛。

就是如果有PO的话，那么就选PO来填，所以呢这个题目的话就不给大家念四个选项啊，告知产品负责人，让产品负责人，他来去跟这一个资深的业务经理一起去工作，他来去填，这个是什么意思呢。

因为是这名资深的业务经理提的要求，那么你直接让他来去对接客户，你让他去对接客户，来去了解情况，来去提一些需求的改变，需求的变更，这是最为合适的，如果没有他的情形下，你别人再来去做这个事情。

而A选项说是直接把这个选项给添进来，这是谁来填的，这是由srt master，由敏捷教练来填，不合适啊，好第三个选项，把该项加到下一轮迭代中，这是谁来追加的，这也是由敏敏捷教练来教，你没有这个资格啊。

啊最后一个把该项添加进来，但是呢和产品负责人以及团队来共同决定，跟他P出来一项，这还是你来讲，这都不太合适，一般情形下就说主要还是PO来去做为主，如果说实在是四个选项里面，没有没有这样一个选项的话。

你才会去替他来去完成一些事情，有的时候就是类似于说是被别人授权，穿了别人的马甲，你穿了别人的马甲去替别人干活啊，这是可以的，好，再来看一个题目，在回顾会议中，虽然我们还没有去讲回顾会议。

但是你大概知道说，回顾会议其实就是讨论一下我们在这一轮迭代，哪一些做得好，雷协做的还不太够啊，那么在回顾会议中呢，项目经理听到相关方在迭代演示中不断地抱怨，产品特性没有按照要求来交付。

项目经理应该给产品复制人什么建议，以确保产品特性总是能够按照要求来交付，那什么叫做酶类的产品特性，没有按照要求来去交付呢，一定是没有满足要求，那么我们如果说理论上面啊，就是提前先定好规则。

规定是验验收的标准是什么，把这个验收标准是什么，定好了以后，那么团队就是按照这个验收的标准来去落落实，来去做事情，那么大概率事件是可以满足要求的，我们来看一下四个选项，选项A在细化待办事项之前。

先与相关方一起来去核验验收标准，因为很多时候他之所以这个特性，你觉得没有按照要求交付，就是标准没有定下来，如果把验收标准定下来以后，团队成员他就会按照这个标准来去做事情，来去交付结果，对不对。

所以你可以给这个产品复制的建议，就是让他去把这个验收标准，也就是DOD完成定义给提前给安排好，给定义好，哎这是一个可选的啊，这是一个可选的，第二个选项，包括相关方已监测项目的进展情况。

这个呢其实在生活中是不太现实的，那些客户他偶尔过来参加一次你的赞会，是可以的，你让他每一天都来参加你的赞会，这个不现实，他有他自己很多的工作要去做，所以这个不合适啊，第三个避免在迭代评审中。

包括相关方这个更加错误了，这就是一种掩耳盗铃的行为，相关方他是你的客户呀，客户他来去做评审呢，那客户都不在了以后还评审个啥，这不合适完全不合适啊，啊最后一个，这当然了，这个C选项中。

我们虽然说PO是代言人，但你要知道他也只是代言人，如果说那个本尊都来了，那你就代言人，你就可以暂时先歇一会儿，对不对，所以一定是优先本尊啊，所以你不能说把它给剃掉，最后一个选项，创建一个需求跟踪矩阵。

并相应地分配它，其实这个呢不是说我们没有去做，而是说我们做的结果达不到要求，达不到要求，原因可能有很多，有可能是最开始收集需求有问题，但有可能是翻译的过程有问题，有可能是去做的过程有问题都是有可能。

但是呢更多的时候在敏捷中，因为是会快速的去交付，快速的迭代，所以他已经不太需要严格意义上来讲，不太需要这样一个需求跟踪矩阵，它是一个不断的去做一点点东西就交付，做一点东西交付，而交付东西对方不满意。

一定是关于这些个需求的定义没有定义清楚，所以呢在敏捷中其实应该是产品复诊，你要跟团队一起来去，提前把这个验收标准来去定义清楚，这就是我们在参与的时候，要去给一些完整的用户故事呀。

关于他的一些验收标准呢提前给列出来好，这就是关于产品负责人，所以我们刚刚是通过这几道题目来去补充，现在你是不是对于他有一个角色叫掌舵者，然后呢他还有一个角色呢叫代言人，他还有一个角色呢叫验收者。

你是不是对他有更深的认知呢。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P28：27敏捷教练ScrumMaster - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们继续分享的是敏捷项目管理中，敏捷实践方法里面的三个角色，中的一个很重要的内容叫敏捷教练，敏捷教练这个角色呢screen master啊，有很多词汇来去形容它。

但是我们给大家提供了三个词汇，一个词汇呢叫催化剂，一个词汇呢叫老母鸡，还有一个词汇呢叫卫道者，什么意思呢，催化剂是指它会能够去促进一些事情，往前去推进，他会去引导一些人来去做某一些事情。

他不会直接去替你做决定，替你去安排，替你解决，而是去引导大家来去解决，把事情往前推好，老母鸡呢就是它能够去保护团队，来专注着自己手头上的事情，而不要被外界的7788的事情给干扰到。

它能够去帮团队来清除障碍，这是老母鸡，还有一个词未到者呢，也就是我们在做事情的时候，既然我们现在选的是用敏捷的方式来去做事情，既然是选择用敏捷scrum实践来去做事情，那我们就要尽量的是用这套方法。

如果说你不会用，我就教你呀，如果说是你不用，那我就要想办法去让你用，所以是保证大家能够尽量用敏捷的SRT，这个实践来去落实来去进行好，我们一起来看一下，整个在民中一个很重要的角色。

他有的时候会被叫团队的促进者，有的时候也会把它翻译成叫仆人式领导，也叫服务，是领导，所以你可以想一想，仆人是领导，我们说领导一般都是比较高高在上的那个对吧，仆人呢仆人可能是相对来讲低一点的那一个。

而仆人是领导呢是这个领导，他有一点点像是一个仆人，他来给你提供各种服务服务服务服务，有这种方式，当然不是说他真的像个仆人啊，意思是说他是一个服务型的领导，它来去给你提供你所需要的一些，支持和帮助服务。

他是这样一个角色，他不会直接来去管理管理，而是你需要他，他来帮你，那他也是团队促进的，就怎么样去促进呢，他不去直接去管理大家，而是转成一种促进的方式来告诉你应该怎么样，这个时候可能怎么样呢，要提醒你。

建议你呃，然后引导你问询，你通过这种方式来去做促进，然后这个角色呢有的时候会翻译成叫SPM主管，或者呢就翻译成叫项目经理，所以你们在做题目的时候，有可能会遇到很多项目经理，项目经理呢其实就是敏捷教练。

OK那他也可能会翻译成叫项目的团队领导者，团队的教练或团队的促进者，有很多种不同的翻译，说的都是他，就类似于说啊罗帅罗叔罗斯福等等，都是罗福星，都是我对吧，就这么一个意思，那通常情况下。

所有的敏捷团队都需要一个仆人式领导，因为团队成员他是一个自组织的团队，它是能够自我组织，自我管理，是自我决策的，那就需要得到授权，大部分情况下，很多事情都是自己就完成了。

但是呢有的时候需要一些帮助和支持，需要一些桥梁，需要一些辅助的时候呢，你就在你像一个普世领导一样的，通常情况下，普洱市领导呢他有这样的一个重要的角色，一个是促进的作用，刚才已经简单讲过。

不再去具体的管理和协调，不再去帮他去安排工作，跟进工作，而是更多的是一种促进的方式，让他们自己来去做一些事情，不去替他来做决策，不去替他来做决定，而是教他引导他啊，提醒他运用这种方式。

第二个重要的角色呢，这就是要清除或消除组织障碍，消除组织的障碍，也就是我们在做事情的过程中，你自己去想一想，你这一天下来大概有多长的时间，在专注着做开发的事情，你会不会发现哎。

时不时又有张三来找我问这个问题，李四又来找我问这个问题，然后那个另一个部门的人，他也来找我问这个问题，各种杂七杂八的事情，导致你其实一天下来，真正去做开发的时间其实比较少。

那敏捷教练呢他就帮你去清除这样一个障碍，他要怎么样去清除障碍呢，比方说如果有人要你去写一大堆的详尽的文档，我们前面讲过说，可工作的软件胜过来详尽的文档，所以不需要去做详尽的文档，是够用就好。

那么这种方式，它就能够把你从这个一大堆的杂七杂八的，这种详尽的文档里给解救出来，给解放出来，还有就是有各种很冗长的过程和流程，让你慢慢的等啊，慢慢的熬啊，一步两步三步啊。

唉它能够帮你去把这个流程变得更加的简单，清晰明了，还有就是各种频繁的被打扰，张三来找你，你是来找你，这种方式是不合适的，也是能够去他帮你去清除这个障碍，还是各种跨职能部门的工作，一些行政任务的工作。

让你去参加A会议啊，B会议啊，C会议啊，而这些会议呢，他跟你当下正在做的这个敏捷项目，没有什么太多的关系，或者甚至说是虽然有关系，但是不应该是你这个角色去参加的，那都是一种干扰，那所有的干扰呢。

你敏捷教练帮你去清除障碍，清除这种组织障碍，当然了，什么叫干扰，其实这有一个判断，如果说某一些事情，团队成员自己觉得被打扰到，那么就一定是干扰，如果他没有觉得被打扰到啊，稍微做一点点温驯啊。

这也是可以的，因为你不是一个玻璃，对不对，还是比较那么容易碎，那不太行，所以你要去给团队提供一些支持和帮助，给一些其他团队也提供一些辅助，都是没问题，但如果别人频繁来找你，这就是干扰。

那么这个时候呢敏捷教练你要上，你要帮他的去清除障碍，消除障碍，还有一个很重要的角色呢，叫为他人的贡献铺路，就是大家这个东西不会呀，那个东西不懂啊，敏捷教练你要去想办法，给他们提供这样一些培训啊。

帮助啊服务，当然不一定非得是你自己亲自来，你可以去帮他去找资源也是可以的，所以是各种一些呃培训啊，各种一些技能啊，支持啊，这种东西你要去帮大家去得到，去找到啊，让他去学会，还有就是在做事情的时候。

必须要按照敏捷的原则来做事情，必须要敏捷实践来去做事情，如果没有的话呢，那你是这是要严格的提出，要教育他们，教导他们，让他们往这个路径来去走，这是敏捷的教练，那这里呢有这样几条。

首先敏捷教练呢他应该是一个仆人式领导，是一个服务型领导，如果说考试的时候，那么一定会涉及到这个角色，就是敏捷的这个角色，他就是一个仆人，是领导，就是一个服务型领导，就是去相当于一个大的一个资源库。

你什么时候需要什么东西，你来找我呀，我来给你提供呀，应该是这样的一种方式，然后呢敏捷教练更多的是去给团队，鼓励团队呀，辅助团队呀，提醒团队呀，建议团队呀，而不去直接帮团队做决策，不去帮他做决定。

所以如果涉及到有一些东西，敏捷教练亲自上手来去把某些东西给解决掉，这个是不合适的，你应该是去促进团队来完成一些事情，还有就是当敏捷教练，他什么时候会来去帮你做事情呢，主动帮你做事情呢。

或者是主动去插手做一些事情呢，在你求助的时候，他是一定要插手的，所以当你去求助敏捷教练的时候，他是一定要帮你做事情的，当然也有一些情况，就是说团队没有按照敏捷的方式来去落实，没有按照米尼的方式来去进行。

那么米尼加人他也是要去主动来去插手，主动的去帮你做这些事情，还有就是敏捷团队他不会用某些敏捷工具啊，或者不会用这些敏捷的这些个实践啊，方法呀，那你都要去主动去帮他教他，以及还有团队成员。

我们其实在整个敏捷中会提倡的是，团队是一个自组织团队，然后也允许他们之间有冲突，但是是那种建设性的冲突，什么叫建设性的冲突呢，就是这个冲突，它能够对整个项目往前推进是有好处的，而不是一种破坏性的冲突。

如果说团队冲突是一种破坏性的，团队，没有办法自行去解决，自行解决无效的时候，那敏教练你也该上手，你也要去帮大家，所以如果说是涉及到这么一些点，这也是考试一定会考的，还有呢就是敏捷教练。

你要去负责去帮团队去清除障碍，包括各种详尽的文档啊，融洽的流程啊，频繁打扰啊啊，一些行政工作呀，跨部门工作，如果说有人给你投诉，说哎那个谁谁总是来找我开会，那么你应该上，你应该要去帮他去解决啊。

这是这个OK清除组织障碍，一般来讲是不干涉产品开发的方向，以及不干涉如何具体的开发，就是具体做这个事情，是团队来去完成，那做这件事情重点要做什么呃，或者是大方向是什么，由PO由那个产品复制人来去完成。

敏捷教练更多的是在中间去穿针引线，像一个润滑剂一样的往前去推进好，还有一个呢就是为他人的贡献铺路，这个前面已经看过了对吧，培训团队，教育团队提供各种敏捷原则实践，那就是为他的贡献来去铺路。

来去支持和帮助团队，所以回到这样的三个词汇，一个词叫催化剂，不直接替你来完成一些事情，而是去引导你往前推进，一个呢是老母鸡来去保护团队免受打扰，帮团队去清除各种花式的障碍，还有一个呢是一个味道者。

能够去教你怎么样去做事情，以及要求你按照这个敏捷的方式来做事情，好我们认识了这么一些信息以后呢，接下来我们就来看几道，关于敏捷教练的这一个题目，通过这些题目，我们来去反向。

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大家好，我们刚刚已经是看过了关于敏捷教练，普人士领导他的这些个信息内容，我们还给了三个词汇，还记得吗，一个呢是催化剂，一个呢是老母鸡，一个呢是卫道者好，接下来我们会通过几道题目来去巩固一下。

关于这个角色的内容，我们先来看到一道这样的题目，说作为敏捷团队的一员，你发现敏捷项目的管理专业人士，和以往的领导风格是不太一样的，他并没有很强制地做出决定，而是支持团队讨论，为团队提供指导。

同时呢用信息发射源，信息发射源这个词解释一下，其实就是说啊有一个公共区间，基于这个公共区间，大家都可以看到某些信息的这个进展情况，能够让沟通更加透明啊，那么它同时会用信息发射语言，来公开项目的进展情况。

让团队不需要经常性的去汇报项目的状态报告，当团队遇到障碍的时候呢，他也会帮团队去清除，那么敏捷项目领导他正在做什么呢，他正在做什么呀，这不就是仆人式领导嘛对吧，那你看一下选项A遵循参与式决策。

这个焦点其实还不是在参与式决策，虽然说在民间中确实会提倡参与式决策，但是它的焦点不是参与式决策，而是一个普通市领导啊，好选项B，采用接受反馈的做法来去促进团的改进，也不是啊。

他没有说关于你们做了什么东西，然后有什么反馈，然后去如何，他就是能够去呃帮大家去辅助大家，去支撑大家，它相当于一个资源库，一个资源池，你什么时候需要你就来找我呀，我就来帮你呀，那我去引导你呀。

而不是我替你来去，怎么样啊，C选项实行与敏捷团队合作的这种仆人式领导，风格，刚好就符合，那么如果你对于仆人式领导你不太懂的话，你刚好可以看一下，他不去直接指那个不去直接去做决定，而是支持团队讨论。

为团队提供一些指导啊，支持团队讨论，然后呢还会去同步一些公开一些项目的信息，而不需要经常做一些什么什么汇报，当谈到有障碍的时候，班谈的去清除障碍，这就是仆人式领导的风格，OK刚好就是最后一个选项。

建立一个互相互协作的团队工作文化啊，相互协作，团队文化呢他只是仆人式领导，需要去营造的之一，并不完整，所以C选项会更完整，这就是仆人式领导，OK所以我们要知道一下，整个在敏捷中这个敏捷项目管理专业人士。

也就是敏捷教练啊，他就是做仆人式领导，他的角色定位就是仆人式领导，去服务大家，去提供知识，去帮助，大家好，我们再来看一个题目。

回顾会议，未能够按敏捷团队领导的预期来改进效率，若要确保回顾会议为团队和项目带来价值，那么该团的领导应该怎么做，请注意我们稍微了解一下啊，就回顾会议呢，我目前还没讲到，你得要知道，就通过回顾会议。

我们会说啊，这一轮迭代我们哪些做的比较好，哪一些做的不太好，我们在下一轮呢我们应该怎么样去改进它，优化它，让它变得更好，给的是这么一回事儿，然后理论上来讲，在下一轮迭代中。

就尽量去按照这些要求来去做事情，那我们来看一下几个选项，A选项呢实行更紧凑的回顾，会议的这样一个时间表，这种方式，也就是说我原来可能是四个礼拜做一次回顾，现在两个礼拜做一次回顾。

你说有没有像在一定程度上也是有效的，也是有效的，但是它更强调的是什么，他说我们的这一回顾会议也开了，却没有达到预期，大概率事件，不仅仅是说这个时间的维度，更重要的是我们可能没有去落实。

没有去落实那些具体的行动项，所以呢也许大概率是有比他更好的选项啊，好第二个，确定妨碍回顾会议结果得到实施的这个问题，并立即去解决啊，请注意我们是直接搬大家去立即解决吗，你知你要知道你在这里，你是谁。

你是一个团队领导，团队领导叫敏捷教练，敏捷教练更多的时候是去做一个进者，而不是直接替他来去搞定的这么一个情形，好，第三个选项，辅助并提醒团队聚焦在回顾会议的行动项上面，这就是你看辅助他提醒他。

刚好就是符合你的这个促进者的角色，对不对，你要去做一个促进者，而不是直接去了一个啥，所以你是一个催化剂，所以它就是对的啊，最后一个选项，确保产品负责人在下一次的规划会议上，对改进进行优化排序。

请注意关于这些改进的更多的是团队的事情，产品负责人他跟的是定方向，定目标，而具体如何去做，如何去落实，是团队去做的事情，所以你不会让他来确定这些呃，如何改进改进的东西。

他只会说诶下一轮我们重点去做哪些功能啊，做哪些性能满足什么样的要求，关注这个点，所以呢这道题目的答案是选C选项，敏捷教练，你这个团队的领导，你更多是要去辅导团队成员，去提醒团队成员，你更多的是促进。

而不是直接去替他做决定，你是去影响他，提醒他啊，问询他，用这种方式好，我们再看一个题目，作为团队教练。

你应该什么时候，专注于对团队成员个体进行教练，什么时候对团队成员的个体进行教练呢。

我们来看一下四个选项，选项A当有人向你求助或是寻求建议的时候。

那么这个时候你是义务义不容辞啊，一定要帮他的啊，好第二个在计划会议和回顾会议中，计划会议呢有PO来去做决策。

然后在这个迭代回顾会议呢，是团队自己也可以完成，但你要去在场，第三个选项，有外部的阻碍出现的时候。

有外部阻碍出现的时候，理论上来讲，团队成员应该先去自己来去解决，去消化，然后实在是消化不了的时候，你才去帮他。

那最后一个选项，当有人遇到了技术问题的时候，并且呢他们自己也解决不了的时候。

那他遇到技术问题解决不了的话，应该是要去寻求支持和帮助，所以这个时候呢你确实可以去出手，所以这个你也可以出手，这个你也可以出手。

但是更合适，包括说这个理理论上来讲也是可以去出手。

但是什么时候上你最应该出手呢，一定是第一个就是A选项中，当有人向你求助的时候，就是你最应该出手的时候，其次才是别的时候，因为当外部遇到这样的时候呢，他可以优先先自己想办法去解决，看能不能解决掉对吧。

当有人遇到了一些技术问题的时候呢，技术方面的问题，那他理论上应该是找找技术专家呀，或者是什么之类的，或者说是他们团队内部，有没有人刚好懂这些东西，如果说实在不行，你再去帮他来去物色，去找寻，这是可以的。

所以团队的那个敏捷教练，他在什么时候该出手时就出手呢，最好的方式就是当有人向你求助的时候，当然除了这个时候呢，别的时候你其实也是可以出售的啊，也是可以出售的，但是我们要知道就是对于选择题。

你一定要选那个板板上钉钉的，铁板一块的那个好，我们再来看一个题目，敏捷团队呢，他会去负责一款智能手机的研发项目，在第三次迭代中，一名开发人员由于使用了新的技术，那导致了另一名开发人员的工作。

出现了一些问题，由此就产生了冲突，开发人员经过努力还是无法独自解决冲突，但他无法独自解决冲突的时候，你该怎么办呢，哎这个时候是你该要去出山的时候，该要去帮他们去一起来化解这个矛盾的时候，对不对。

那你看一下选项A要求产品复制人来去帮他，唉没他什么事啊，产品负责人是定方向定基调的，而他是那个把把舵总舵主，选项B和开发人员沟通，并协助他们来解决问题，哎这个一看就是非常好的，对不对，这是合适的啊。

第三个选项利用职权来进行干涉，并且呢对冲突进行影响评估，你要去直接干涉吗，就是这个干涉，这个时候就是我直接去替他解决对吧，不合适啊，我们在整个敏捷中不是直接替别人去解决问题。

而是去引导支持他们去解决问题，好最后一个选项举行团队会议来讨论这个问题，并重新来去构建沟通的规则，这个很显然我们说一般情况下，当如果一个冲突，它导致一种破坏性的时候，团团队成绩没有办法去解决的时候。

你应该是要去出手的，是把这个问题去扩大的这种方式，这种扩大方式来慰借的是一个好的方式，所以呢答案是选第二个选项，就是当你被求助的时候，当团队成员不按敏捷的方式来做事情的时候，你都要去帮忙。

还有就是团队成员他的冲突解决不了的时候，你都要去上手，却要去帮忙，也包括说团队成员他不会用敏捷工具的时候，你也要去上手去帮忙，所以答案是选第二个，你要去跟团队成员去沟通，去交流。

去协助他们来去解决这个问题，我们再来看一个题目，一个团的成员向士官的教练抱怨他们的经历，每个星期请注意哦，是每个星期都要开好几次会议，然后提供一些更新的一些情况，但是呢那些更新呢与他们的项目是没有关系。

项目团队成员是很不满，因为呢这些中断会导致他们的工作慢下来，那米尼教练应该怎么办，首先你看完这些信息，你就知道哦，这原来是对于团队成员来讲是一种障碍，既然是一种障碍的话呢，你作为一个敏捷教练。

你应该是要帮他去清除障碍，你是一个老母鸡，你怎么样帮他清除障碍呢，有一句话叫任何怀疑顾虑，第一时间与第一人沟通，那么这个东西的源头在哪里，你去找源头来解决会更好一些，A选项授权团队成员可以不参加。

关键是你授权了以后，他的那个项目经理，他那个职能经理会就同意了吗，不一定吧，所以这个方式通常是解决不了问题的啊，选项B向产品负责人来提出问题，请注意，产品负责人更多是对于整个这个产品来去把关。

对于方向来去把舵，他作为客户的代言人，他对于结果进行验收，但是具体这些团队这些细节的开发的事情，他是不会去具体干涉的，好选项，C准备一个报告来说明这些会议对工作的影响，这个是干什么。

这是要把这个问题扩大扩散，然后让大领导们重视起来，那很显然不适合你，对不对，好最后一个找一下这位经理来讨论，由于没有其他的方法，能够不中断团队成员的工作啊，也能去达到他自己的这个会议的效果的。

那这才是一个好的方式，这才是你在帮团的成员去清除障碍，所以呢答案是选最后一个选项，敏捷教练，你的重要角色之一就是帮团的去负责清除障碍，包括各种障碍，包括一些跨职能部门的这些会议啊，一些行政会议呀。

也包括说他让你准备很多文档，哪一些冗长的过程啊，一些经常打扰你啊啊都算，但凡是团队成员觉得被打扰，那就是打扰啊，这个时候你就要去负起这个责任，帮他去清除障碍，就是这个逻辑好，我们再来看一下最后一道题目。

敏捷团队最近接到了一项政府部门的开发工作，经过接触项目的负责人，发现这个项目呢他的需求变动很多，而且呢范围不明确，那需求变动有很多范围又不明确，说明什么，说明应该是用敏捷的方式来做事情，对吧好。

因此团队讨论决定使用敏捷的方式来开发，公司，为其匹配了一位敏捷教练，面对这个没有敏捷经验和敏捷知识，培训的这样一个团队应该怎么做，请注意，他特别告诉你，没有敏捷经验，没有敏捷知识的团队。

那你当然就是教他呀，去培训他呀，让他会呀，对不对，所以你要让它会起来啊，你要作为一个那个垫脚石，你要去帮他搞起来，A选项为团队成员去确定，并且去实施，最具有成本效益的这样一个敏捷培训。

而这个好像看上去是可以的，对不对，好像是可以的，好B选项申请应该变更请求，为团队成员进行敏捷培训，呃，既然本身是敏捷的话，它其实就不应该包含进来，就犯不着说是做一个变更请求的方式啊，C选项。

确保项目的应急储备，可以覆盖所有的这个成员的一个敏捷培训，也就是说这是意外，你为什么要做一个意外的情况呢，他目前不具备这个能力，你就应该把它包含进来，所以这种把它作为一个意外情况，肯定是错误的啊。

好最后一个，为关键的团队成员安排虚拟的培训课程，来涵盖这个名字，用虚拟培训的方式，就比方说此时此刻罗老师在给你做培训的时候，我们就是一种虚拟的培训对吧，罗老师在湖南长沙，在中国，在中电软件园，在这里去。

在一个直播间里面，一个演播厅里面去讲课，嗯哼那这种效果肯定是不急，我来到你的身边，然后在你们公司给你们去培训，讲课效果更好一些，所以能够线下的面对面的方式，就不要用这种方式，所以这样看下来的话呢。

你会发现只有A是可以选的，也就是当团队成员没有经验的时候，我们也应该给他去提供培训，当然只是刚好这几个学校虽然都是培训，但一个是说用变更请求的方式，一个是用应急储备的方式，这都不合适。

还用的是虚拟培训的方式，都不合适，所以敏捷教练你应该是为他们的贡献去铺路，你给他提供帮助，提供支持，那我们通过这样的六道题目，是不是又巩固了一下关于敏捷教练，SCREMASTER这个角色的认知呢。

还记得吗，那三个词汇，一个词叫催化剂，一个词呢叫老母鸡，还有一个词叫卫道者，你要去了解一下，敏捷教练是能去帮助团队一起来，去把这个事情往前推进的，他不直接替大家做决定，而是去引导提醒鼓励的这种方式。

来去辅助团队做好这样一些事情，并且呢帮团队去清除障碍，尤其是当团队有需求的时候，你一定要去帮他来去解决一些问题，还有就是单纯的没有好好的，用敏捷的方式来做事情的时候，那么你也要去提醒他。

让他用敏捷的方式来去做事情，这就是关于敏捷教练的这个内容啊。

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大家好，我们开始已经是看过了一些，自组织团队的知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去，对于这样一个自组织团队，他怎么考试来一个深入的认知和了解，我们先来看看这样一道题目，组织正在转型敏捷。

这是以往都没有过的新的尝试，为此呢，组织聘用了具有专业敏捷知识的专家，作为敏捷教练，作为敏捷管理专业人士，你明确的知道一点，关于敏捷团队必须是被授权的，那这是为什么呢，为什么敏捷团队必须要授权呢。

其实当你授权给他以后，他就能够更好的去自我组织，自我管理，自我决策，这样的话呢这个事情能够更有效的去往前推进，而不是所有的事情都是被动的，一种方式来去进行，但这个函数的有点空泛，我们看一下四个选项。

看怎么选，选项A团队被授权后可以减少范围蔓延的情况，因为团队是适应是缓慢的，并没有吧，整个敏捷本身它就是拥抱变化的方式，不管说你是授权还是不授权，他都要去拥抱变化，所以这个一看就是错误的啊。

第二个团队被授权以后呢，可以直接与客户沟通，以获取具体且不变的需求，你一看这句话就是错误的啊，谁说是不变的需求，另外通常情况下跟客户去沟通，去获取需求，虽然说团队也可以，但是主要是谁的事情。

主要是PO是产品负责人的这样一个责任好，第三个选项，团队被授权以后呢，能够更加的适应需求的变更，从而创造更多的价值，就是对于这些需求的变更，其实啊不管说是不是需求的变更。

团队成员他会更加自主的来去完成一些事情，这样的话能够更有效地把事情往前去，快速推动他的这样一个主人公的意识会更强，他会更关注于交付价值，而交付价值客户的新的需求变更，一定是对他来讲更有价值的。

所以呢这个是一个可选项，最后一个团队授权后可以承担相关的责任，尽量减少组织风险，他是能够承担一些责任，但是他承担什么责任，承担的是具体的开发的责任，但是具体的关于项目管理的责任，这不是团队来去承担的。

所以它能够承担真，其实只是关于开发的这个部分，具体开发的这个部分，而对于具体的比方说跟客户去沟通呢，然后关于这些需求的定义啊，然后关于验收啊，这些东西都应该是PO来干的事情。

以及关于敏捷团队的管理的这些事情呢，也应该是敏捷教练来干的事情，所以这个表达方式其实是有点把它放大了，所以这样看下来，只有C选项是最为合适的，也就是团队必须是要去授权的，因为他授权以后。

他会更加聚焦于价值，然后去交付价值，所以呢他能够更好的去适应这种变更请求，从而能够去创造更多的价值，所以这个要点就是敏捷团队是聚焦于绩效，交付价值，他自主决策，自主承担责任，自行认领任务来做事情。

好我们再来看看下一道题目，一支敏捷团队组建了来执行一个大型的项目，为了确保项目的成功，管理层为项目配了14名人员，而团队领导注意到经常会发生沟通不畅，会议晚开始，以及某些团队成员不积极参与等问题。

那么团队领导应该怎么办呢，呃其实关于这些事情，我们可能会觉得说啊，团队可能是处于一个震荡的阶段是吧，有这种可能性，如果说是处在一个震荡的阶段呢，我们可能会需要去做一些团建的活动。

想办法让它变得啊能够去度过这个阶段，阶段到一个规范的阶段啊，那这是一个思路，那还有一个思路是什么呢，还有一个思路是这里有14个人，我们说一般来讲敏捷团队是多少人呢，是3~9个人，不要太多。

如果人数太多的话，你可能会发现，说15分钟去开这个展会都开不下来，所以人太多的时候呢，我们可能会把它拆分成两个团队，你想14个人也可以分成一个七个团队，一再一个七人团队哇。

这两个团队其实都还有那么多规模，其实是可以的，对吧好，那我们就来看一下四个选项，选项A将团队分成更小的团队，哎，这刚好就是符合这个对吧，这肯定是一个可选项选项，B与每个团队成员开展个性辅导的。

这样一个功课课程，这种方式有没有用呢，在一定程度上是有用的，但是本身我们本质上如果说人很多的时候，沟通它的复杂程度就是会成倍的，如果说你有印象，在预测型项目管理中，我们说如果有团队有N个人的时候。

那么他的沟通的复杂程度是多少，是CN2等于N乘以N减一括弧除以二，也就是沟通的这个复杂程度是随着人数的增加，它是一个呈指数级的增长的，人数越多，沟通起来越麻烦，所以呢一般情况下我们还是焦点在这地方。

不会说是直接通过这种辅导的方式来解决问题，我们一般情形下不去轻易的改变这个交流时间，除非有很特殊的情形，而像题干中的话，很明显它可以通过这种解决，把团队分成两个团队来解决问题啊。

最后一个使用WIFI来综合文档和对话的方式，也就是说可以不用面对面的方式，可以通过一些别的这种共享文档的方式，你能够面对面的沟通，为什么不要面对面还要去换一种低效的方式，这种用文档的方式更加低效。

对不对，更加不合适，所以这样看下来，只有A选项是可以的，而A选项它的那个要点就是，当然人数比较多的时候，那么我们可以把团队拆分成小的团队来进行，我们再来看一个题目，一家公司聘请敏捷教练来帮助解决孤岛。

竖井和人员损耗的这样一些问题，让敏捷教练应该提供什么建议，其实什么是孤岛呢，就是你看我们大家都是可以连在一起的，可是这里有一个，它只有它这种方式，就是所谓的孤岛，那竖井其实也是同样的，这个意思对不对。

其实也是同样的意思，那么这个地方它唯独只有他，其实也就是他没有办法跟别人去交互，去互动，那敏捷东会通过什么样的方式来解决这个问题，可以通过这种交叉培训的方式，可以通过这种像啊极限编程中。

会有一个叫结对编程的这种方式都是可以的，或者说是直接是给大家提供各种各样的，不同的培训服务，都是可以的，我们来看一下四个选项，选项A创建由主题专家来组成的团队，并不断的利用其专业知识这种方式。

它解决了这种信息孤岛的问题吗，没有吧，这些主题专家他就是就某一个方面很强的人，那你对A方面很强，我对B方面很强，我对C方面很强，但是我们能够配合起来也是很好的，但是我可能只有我一个人懂这一个维度。

那么我就没有人去交流，我做错了，也没有人发现，除非我自己发现，所以这并不能够去解决，题干中所说的这个信息孤岛的问题，第二个鼓励学习团队成长，而不是个人发展，在敏捷中，请注意哦。

这个是比较特别的一个点on，在敏捷中，我们不只是鼓励团队成长，我们还要鼓励个人也要成长，也要发展，要鼓励个人成为什么样成为一个T型人才好，第三个培养由通常型专家来组成的团队，并鼓励个人去学习新技能。

这刚好就是符合，刚好就贴切，对不对，一个是通常型专家，也就是符合我们这样一个T型人才，然后呢并且鼓励大家去学习新的技能，各的新的技能，这样的话就避免说某个东西，只有谁谁谁一个人知道。

最后一个向所有的团队成员提供平等的培训，无论他们的经验怎么样，这个可能就犯不着了，比方说你本来就是一个开发专家，还来给你去培训开发的事情，他本来就是一个测试专家，还得给他培训，测试的事情肯定不合适。

我们一定是根据需要来进行，所以呢这个题目只有C选项是最为合适的，怎么样去解决这种信息孤岛，解决这样一个竖井的问题，就是鼓励大家成为通常型的专家，给大家提供各种各样的培训，鼓励大家能够去发展各种新技能。

好我们再来看一个一个跨国项目团队，正在进行一项手机软件的研发项目，产品经理认为软件的易操作性有助于产品成功，这需要用户体验专家与公测的这一用户群体，开展可用性的一个研讨会，以进展的改进。

但是很快就遭到了关键相关问题这一个反对，因为项目的预算无法支撑这样一个差旅的费用，那么如果要保证产品成功的话，应该怎么做，这个题目有点长啊，但是如果你仔细看的话呢，这里有几个关键词，一个是跨国项目团队。

然后呢没有办法支付差旅费用，那如果说你碰巧呃，在对结构化项目管理中的这样一个虚拟团队，有印象的话，你知道虚拟团队他一个最大的好处是什么，就是当我们没有办法去到现场的时候呢。

我们可以通过虚拟团队的方式来去实现，能够去解决这种费用的问题，没有费用或者很少费用的情况下，依然可以找到比较牛的专家来去支持和支撑，所以你就晚建一个虚拟团队的方式，去靠A选项要求团队成员提升工作效率。

以预留出这个差旅费用，这个有点强人所难吧，大家工作效率蹭蹭的往上提升，然后这样的话呢能够节省大量资金出来，这个资金用来去做策略，这很显然不合适啊，永远都不合适，第二个。

采用产品经理的反馈来作为用户反馈代表，也就是说直接由产品经理来去替代用户来发声，这种方式一定是有问题的，你可以做别人的代言人，你可以做别人的传声筒，但是你不能去替代掉它，好C选项。

在视频会议期间来使用屏幕共享的工具，进行测试，以获得用户反馈，也就是说用虚拟团队的方式，用这种视频会议的方式，共享工具的方式来去完成，就不需要非得去出差，来到客户的现场诶，这种方式好像是可行的哟。

它事实上就是可行的，最后一个与产品经理去协商，以减少项目范围，也就是我们少做一些事情，把这个费用给空出来，这肯定是不合适，不可以偷工减料啊，所以这样看下来，你只有C选项是合适的，也就是说当跨国团队。

然后又是无法去支撑这个差旅费用呢，预算不够的时候呀，我们可以用虚拟团队的方式来去进行，那考试要点就是当有全球性的项目，有分布式团队，有虚拟团队的时候，我们用这种虚拟团队的方式，用在线协作工具。

包括视频呢，看板啊，电子看板呢等这样的方式来去落实去进行好，我们再来看到是这个自足团队中的，最后一个小的试题，在历经过团队的震荡阶段以后呢，目前团队成员已经不再会为了，一点点小小的问题而产生争执了。

开发工作也正式的步入到规范的阶段，那么在这个阶段中，敏捷教练呢他需要为团队提供是什么样的帮助，也就是告诉你，你之前是震荡阶段，大家会有比较多的摩擦，而现在呢已经是不占摩擦了，到了规范阶段，到了规范阶段。

我们的管理风格，就只能什么参与式的这样一种管理风格，对不对，参与性的管理风格，大家一起做事情就可以了，来看一下选项A指导成员如何完成工作，保持高的这样一个绩效水平，那指导性的管理风格呢。

是在刚开始形成阶段的时候，好，第二个帮助团队成员一起去解决这些技术问题，保证团队成员能够去专专注完成目标，那么这种帮助呢应该说是在指导，或者说是在教练的这种方式会比较可行。

而第三个选项不需要提供太多的指导，在他们单独请求帮助的时候再给予指导，哎就是如果说他有什么特殊的这些请求，你再去帮他，那这是一种一起共同公式的方式就可以了，最后一个不提供帮助，因为团队呢是自组织。

团队可以自行解决问题，一般不会啊，如果说是到了一种自组织团队，让他自己解决问题，这是授权，又到了一个成熟阶段的时候授权，而题干中明确告诉我们是在规范阶段，所以呢规范阶段答案是选C。

也就是在规范阶段的时候，我们会用这种参与性的方式来去做事情，而D选项是授权的方式，它是针对这种成熟阶段，而这个是B选项呢，他说是一起去解决某些问题，可能是教练型的方式，在震荡阶段。

而刚开始的第一个选项指导型，它是在形成阶段的时候，好，我们刚刚是通过几道题目，对于这样一个自组织团队有了更深的认识，我们接下来花一点点时间，对于整个敏捷团队中的三个角色，来进行一个简单回顾。

那首先呢有一个角色叫产品负责人叫PO，那产品负责人这个角色他一方面是去把握方向，所以它是一个把舵者，掌舵者对吧，然后呢他来去创建待办事项列表，去维护待办事项列表，他会去跟去见一些价值。

来对待办事项列表进行排序，那么他为什么能够做这个事情呢，其实他是客户的代言人，并且对于这个待办事项列表中的这个结果，他来去做验收，他是一个验收者，还有哪些下面有什么问题，他来提供反馈啊，这是产品负责人。

第二个角色呢叫敏捷教练，也叫团队促进者，也叫项目经理或叫敏捷管理专业人士，他首先就是能够给团队提供指导和引导啊，他能够去给团队提供帮助和支持，然后呢，它通常是确保这个团队的，能够按照敏捷流程来去进行。

所以有一个词叫卫道者嗯，还有就是他为团队去清除障碍，能够保护团队，所以它是一只老母鸡，他能够去促进合作，他能够去把一些东西不直接来去替你做决定，但是会提醒你啊，引导你啊，建议你啊。

所以呢还会有一个词叫催化剂，那最后第三个角色叫跨职能团队，那么这个团队呢他是一个通常型专家，所以是那种通常型的这个专家，他们必须拥有各种各样的技能，还有一个呢可以去交互培训的这种方式。

他们用常规的节奏来去交付这种质量，所以他关注的焦点是，在短时间之内去交付这些结果，那整个敏捷团队呢他要做到一个透明沟通，这样的话就减少很多嫌隙，减少很多摩擦，还有呢它是一个自组织团队。

他不需要别人去安排这个安排那个安排那个，而是大家会主动来认领任务，主动来去安排事情的这种方式，好，这就是我们关于spring这一敏捷实践中。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P32：31产品待办事项列表ProductBacklog - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起分享的是scrum，敏捷实践中的三个弓箭的，第一个叫产品待办事项列表，Product backlog，那产品待办事项列表呢，它其实会是，你可以把它简单理解为。

说是一个需求库或者需求值，但是不仅仅只是这些东西啊，它其实里面还有很多很多内容，我们一起来看一看，首先整个产品待办事项列表，它是所有的工作的有序排列，也就是我们要做的事情都列到了。

这个产品待办事项列表product blog里面来，然后呢它是按照什么样的方式来呈现呢，按照用户故事的方式，用户故事我们在前面已经是看过了，这里就不再去过多的解释，简单来讲就是用一个比较可塑的方式。

可视的方式来去描述说啊，作为什么角色，我想要什么功能，以便于如何如何，然后呢它是一个有序排列，怎么样有序呢，就是按照价值来进行排序，价值越大的排在越上面，价值越小的呢就相对排在下面，用这种方式来去排序。

并且整个产品待办事项列表是谁来负责呢，我们在前面讲这个角色的时候，已经讲过，是由PO是由产品负责人来去负责，那产品负责人他会去做一个产品路线图，然后呢会根据这个产品路线图来去排列出，这些东西的序列。

或者说是顺序，然后呢再来去做这个产品待办事项列表，它会根据这些情形跟团队一起来讨论，这些待办事项列表的东西，并且呢待办事项列表中的这些东西啊，是可以去细化的，有可能刚开始的时候颗粒度比较大。

大颗粒的东西慢慢的去把它细化成小颗粒，然后再小颗粒，打个比方啊，我们要去做一个项目，或者说做一个系统，这个系统呢能够是让学员来去上上线，来去听直播课的这个系统，那这是一个很大的颗粒哦。

那比方说登录的方式有几种啊，然后听课的时候能不能发留言呢，发语音呢，然后如果网络不太畅通的时候，能不能够去切换一些不同的网络呀，就有好多好多事情啊，能不能在手机上面登录啊，在pad上面登录啊。

在那个电脑上面登录啊，所以它其实都可以去再把它往下面来去做细分，那同样的产品大单事项列表中的这些用户故事，它一样的是可以去细分的，然后一般来讲做事情的时候怎么做的呢，就是产品复制人。

他会向团队成员来介绍这些个用户故事，来讲一讲，我们在讲用户故事的时候，讲过一个词叫可以communication对吧，可以去讨论，可以交流，然后他去跟他去讲这些东西，然后呢也能够亮出某一些潜在的问题。

然后呢以及它们之间的这样一些关联关系，今年是没有太多的依赖关系，如果有依赖关系，也要把它拎出来，这个时候呢可能会让团队去做一些刺探，刺探呢我们在前面也讲过了啊，那就是去试一试，你可以理解为简单去理解。

就试一试，试探一下好，然后呢，还有就是我们不要花大量时间来去做这个产品，代办时间内，不要花大量时间去做计划，而是他说，一般一周不要花超过一个小时的时间来做事情，大量时间用在工作上面，就是这样一个内容。

通过这张图你就会发现，整个产品待办事项列表中，它既包含功能性的需求，也包含一些非功能性的需求，功能性的需求，打个比方，A这个平台是可以让大家去看直播课的，这就是一种功能性的需求，而非功能性的需求呢。

比方说我可以同时承载2万个同学一起，来去看我们的这样一个课程，那这是一种非功能性的需求，就压力测试方面要达到什么样的要求，当然了，非公性的需求不仅仅只是这一点啊，包括什么技术债务啊，系统的重构啊。

啊一些什么纠正措施啊，风险啊，运维等工作，就是所有要做的事情都列到里面，它虽然不直接去产出某个功能，但是它是作为一种支撑和辅助要干的事情，而这些内容的话，我们在前面多少都讲过。

所以呢不再去花大量时间去重复你，首先你要知道一个点，原来产品代办事项列表中既包含功能性的需求，也包含非功能性的需求，然后呢功能性的需求会包含大的那个用户故事，叫史诗故事EPIC。

然后呢也包含这些中等颗粒的故事叫主题故事，Steam，还包括这些小的用户故事叫user story，那这些用户故事它可以是滚动起来去做规划，1。1点去拆分的这种方式来进行啊，这是这样一个图形给我们展示。

我们再来看到另外一个就是整个产品待办事项，列表中的这些东西啊，我们刚刚已经看到它可以去滚动的方式来进行，对吧，其实呢不仅仅是滚动呢，它还有可有更多的变化，比方说我们在上一期，要把这些东西拎出来去做啊。

某一轮迭代去做，那做完以后呢，有一些东西是完成的，并且是验收通过了，有一些是没有验收通过，如果没有验收通过的东西，也就是上期遗留的东西，我们也再一次放进来，还有就是客户提的某些新的需求。

整个敏捷我们强调的是拥抱变化，那如果他提到一些新的需求，新增的东西也可以，还有就是曾经有一个东西，它原来显得不那么重要，现在突然之间发现变得格外重要，我们可以优先插队，当然也有一些需求曾经觉得还蛮好的。

现在发现已经是过时了，不要了，把它给删掉也是可以的，还有就是某一些需求已经是完成了，我们就把它变成一个完成的状态，所以都是可以对它进行一个调整，那么基于这个调整呢，在整个产品代办事件列表中。

其实还会有一个模型叫deep模型，大家了解一下，deep模型，说的是产品待办事项列表中的这些用户故事，它应该是一个叫详略得当的，这个deep其实是四个单词的首字母啊。

想起来叫detailed appropriately啊，就是嗯那个详细程度到一定的程度，比方说可能是一个人在一天到啊，三五天之内就可以完成的这样一个状态啊，这是一个详略的当了，第二个呢是可以估计的。

estimable是可以去估算出它的大小，其实当这颗粒度不是很大的时候，我们才能够比较好的去估算资源，估算时间，还有一个呢是它有一个词叫涌现式，Imagined。

涌现式其实也就是这里所谓的就是优先级插队，你原来在这个地方，咕噜咕噜咕噜冒泡泡冒上来了，哎这是一种往上去涌现的方式，那还有一个呢叫排好优先级的PRIORATORIZED。

也就是他按照一定的优先级顺序来去进行排列，而这是关于这样一个产品待办事项列表，好我们看完这些信息以后，那么对于考试具体它可能会怎么考呢，呃给大家做总结了几个要点，首先第一个要点就是产品待办事项列表啊。

它的本质其实是对于所有工作的一个有序列表，它是按照价值为导向，是价值重要的靠近上面，然后不做了呢，一次一次一次这种方式来进行，其次呢产品待办事项列表中，这些信息来进行一个梳理，它是一个渐进明细的过程。

不是说一开始就要求所有的用户故事，都在同一个颗粒度的大小，你可是有一些是很小的颗粒，尤其是中等颗粒，有些是大颗粒，一些是那个史诗故事主题故事，用户故事也是可以允许的，还有第三个。

当某一些用户故事它太大的时候，我们可能会需要对它进行一个拆分，把它拆分到比较小以后，才能够放到某一轮迭代中去完成，才能够安排给某一个人，在一轮迭代中就完成它，还有呢我们在考虑的时候呢。

我们说是有序列表的板，这个有序一般来讲是按照价值排序，但是除了价值以外，可能还会考虑一些别的东西，比方说还会考虑风险，还可能考虑成本，考虑一些政治因素，一些依赖关系，但主要是以价值为排序为主。

但是别的因素也会去考虑，也可以去参考，还有呢就是我们这个整个产品代办事项列表中，除了有这样一些用户故事以外，还包含一些非功能性的一些内容，非功能性的需求，也就是所谓的技术债务呀，啊风险应对的这些方式啊。

运维的工作呀，那那些非功能性的需求，也要列到这个产品待办事项列表中，那看了这些信息以后，你是不是对于这个产品代办事项列表，已经有更多的认知和了解，对他的试题蠢蠢欲动了。

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大家好，我们刚刚已经是花了一些时间，看到了关于产品代办事项列表的，若干的知识点内容，接下来我们会通过几个题目，一个是来去巩固，关于产品待办事项列表的这个知识点，还有一方面呢是有一些东西。

可能会对它进行少量的补充，我们先来看一下这样一道试题，敏捷项目的项目经理，他被要求将预算呢减少30%，由于这是一个小型的项目团队，因此预算主要是分配给资源，项目经理应该使用什么策略。

才能够在受限环境中保持交付价值，请注意他是要去将预算减少30%，而这个预算都用来干什么呀，就是安排这个人工来做事情，其实也就是说你的工作量会减少30%，你的工作量减少30%的情况下。

怎么样能够去保证依然交付价值呢，那当然是优先做重要的事情嘛，应该是这个逻辑对吧，看一下四个选项，选项A平衡项目团队，以适应预算的挑战，并且呢能够去提供培训，以降低绩效的那个低下的风险。

这个有点强人所难吧，如果说真的可以这样的话，那说明这里面还有很多很多水分，对不对，所以这个有点太过于夸张了啊，就是减少了30%的这个人时，依然可以把项目给完成，这个有点太夸张了啊，第二个选项。

优先考虑产品待办事项，以寻找高业务价值和低工作量，能够去调整项目预算和人员配置，已完成，什么意思呢，就是优先找那些价值比较高，同时供应量比较低的东西，其实就是做一个这种排序，通过排序的方式。

把那些价值比较大的东西往上面去浮，价值又大，工作量又小的东西，重点往上面浮，那当然这是一个很好的一个逻辑，相对应的那种价值比较低一点的，并且还有是工作量有很大的东西，就往下面乘。

而我们用有有限的这个工作量来去完成的，一些高价值的东西，所以它刚好就是一个极其好的一个选项啊，好第三个，将项目范围仅限于基本的关键功能，并且呢以当前人员配置水平来运行项目，直到完成所谓的预算。

这什么意思，很显然，这个基本的关键功能，和这里面说的是高价值的功能就不一样，我们在敏捷中其实会提倡的是，它是价值驱动的这种方式来做事情的，所以一定是要去交付价值，我们的敏捷团队也是要去交付价值。

所以这个不匹配啊，第三个不合适好，第四个，减少项目人员，并相应的去调整范围和时间表，以支持预算的削减，这个呢他其实说的方式你不能说他错，但是他没有讲出要点，要点一定是我们能够去优先考虑高价的东西。

才能够真正的交付价值，你怎么样才过去交付价值，你要时刻记得题干中说的是，虽然人数减少了，或者是给你的工作量的时间减少了，但你依然能够去交付价值，怎么交付价值，优先把高价值东西先去完成。

所以答案是选B选项，这里面就告诉我们说整个产品代办事项列表，它就是一个有序的列表，是以价值为导向的，我们把那个高价值的高业务价值给挑出来，找出来，我们再来看一道题目，公司正在进行敏捷开发。

新来的公司领导呢对于敏捷并不了解，他询问敏捷项目管理的专业人士，关于产品代办事项列表的这些事情，那么项目管理的这个专业人士，他应该如何去回复，关于这个产品待办事项列表项呢。

选项A应该对于该事项进行精细化的分解，并准确的估算啊，你一看到这个词肯定就不对啊，我们怎么会对它进行那么准确的估算呢，都是做着做着才去做的，它是一个渐进明细的过程，是一个滚动式规划的过程。

好B选项应该对事项进行精细化的分解，并在冲刺计划中来去估算啊，这个好像其实还可以，对不对，看上去好像还可以，如果是乍一看没有特别合适的话，你觉得可以留下来好，我们看一下C选项。

应该对于该事项进行逐步精细化，并且在迭代计划中来进行估算，诶你会发现什么，C和B说的好像非常相似啊，它唯一的差别是什么呢，唯一的差别，这个算是精细化的分解，这个是逐步精细化。

那我们知道敏捷它其实是渐进明细的过程，应该是逐步进行细化，会比那个更好，所以有C以后把这个B给pk下去了，最后一个应该对该事项进行精细化分解啊，那这一看就是被pk下去对吧，所以呢答案只有C选项。

就是我们要对于这些个需求内容，对于这个产品待办事项列表的东西，应该是逐步的精细化，每一轮迭代我要去做什么事情，就去细化这些用户故事去讲一讲啊，然后再去拆解成任务好，到下一轮迭代的时候。

我们又要做哪一些这些用户故事，把它去精细化细化，然后去拆解成这些任务，1。1点来去进行一轮一轮去进行，所以整个产品代办事项列表中的，这些细化的这个梳理啊，它是一个渐进明细的过程。

每一轮迭代来去处理一些东西，每一轮迭代去处理一些东西好，我们再来看一个题目，产品负责人正在努力为一个复杂功能来去编写，用户故事，若要处理这样一个问题的话，敏捷管理专业人士应该要怎么做。

那既然是一个复杂的功能，所以这个用户故事估计也是一个比较粗略的，会比较大的一个东西，对不对，而咱们的敏捷中有一个叫deep法则或者deep模型，我们需要把它做了一个详略得当做能够估计的。

所以最好的方式应该是用一种分解的这个思路，来看一下四个选项，选项A与产品负责人合作分解故事，并且是专注于其最有价值的部分，诶这刚好就符合，对不对，他就是正确答案呢，兄弟姐妹，她就是正确答案啊，好B选项。

增加迭代时间长度，确保能满足所有的需求，一般情况下我们不会去修改这个时间和，尤其不会让它的时间变得更长，不会去拉长这个时间和好C选项，将该故事与产品待办事项中的不同的故事，来进行交换，你交换又有什么用。

这颗粒太大的话，这一轮迭代都完不成，就不太好，我们应该是把它细化好，最后一个选项在下一次的回顾会议上，与产品负责人一起去评审故事内容，他没有抓住焦点，焦点是这是一个复杂的用户故事。

我们要去编故事的时候呢，我们可以把它分解成几个小的故事，所以呢答案是选A选项，过大的用户故事，我们需要去做拆分，你只要把它拆分成比较小的颗粒，才能够在每一轮迭代中就完完成它，好，我们再来看一个题目。

产品负责人，他对于产品代办事项列表中的用户故事，进行优先级排序。

那么在排序的时候重点考虑什么呀，重点考虑的首先一定是价值啊，第一位是价值。

所以这个先被干掉，然后其次呢还会有关于风险啊，成本啊这些东西，所以这样看下来的话，你这个是你需要去稍微记一记的，就是重点考虑的是价值，其次是风险，除此以外还有包括成本啊，一些依赖关系啊，一些政治因素等。

好我们再来看最后一道题目，关于这个板块的一个团队完成了第一版的发布，高层又要开发团队完成第二版的发布，但是呢这个团队同时又要做第一版的这些，运维和知识的工作，那么作为敏捷管理的人士，你应该怎么做。

其实他就是告诉你，我们现在既要去开发第二版的功能，同时要做第一版的这些运维的一些工作，知识的工作，那要做还是不做呢，都要做，你不能只做第一这个部分，你也不能只做这一部分，应该是两个部分都做。

我们来看一下四个选项，选项A团队应该开发新的版本，这个本身没毛病，但是他好像说的是只开发新的版本，这就有问题啊，好第二个满足投资回报率，他没有讲一个清晰的一个一个具体操作，第三个计算团队速度时。

应该要考虑到维护工作的影响，也就是把这个既要考虑到做事情，也要考虑到运维的事情，把两方面都考虑进来，这才是OK的啊，好最后一个团队把维护工作交给其他团队，这本来就是你该做的事情。

你怎么能够把它假手于人呢，这就是你的事情了，所以只有C选项，它列出来就是既包含了这种功能性的这些事情，也包含一些非功能性的事情，非功能性的事情就包括这些什么运维的工作呀，一些技术债务呀。

风险应对呀等这些东西都包含进来，所以答案是选C，那整个关于产品待办事项列表，product backlog呢，我们就通过几道题目分享到这里，你是不是对他有更深的认识和了解了呢，我们接下来还会再讲。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P35：34迭代待办事项列表习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，我们接下来呢通过几道题目，来对于迭代待办事项列表，它的这些考察方式，有一个更加清晰的认识和了解啊，都是一些很有代表性的题目啊，首先我们来看一下这样一道题目，作为公司某项目的这样一个。

敏捷团队的开发人员，马上要开始这个项目的第一次迭代，你充满了干劲，但是不知道应该从哪里开始做起，为此你所在的团队应该准备了一份文件，这份文件里面是包含了本次迭代所需要开发的，功能以及特性。

那么这一份文件是什么文件呢，这是一个概念性的一个说明，对吧，那么这个文件呢它就是迭代代办事项列表，因为说的是本轮迭代，对不对，马上就要开启这一轮迭代，然后呢这一轮迭代中所包含的东西。

这就是迭代待办事项列表，至于其他几个选项呢也可以稍微看一下啊，产品待办事项列表，是整个我们做这个项目所需要去做的，所有的这些信息内容都包含到里面，它是一个大的一个需求池。

而每日计划呢是计划我今天要干什么，是今天要干什么，项目章程，通常是这个还没有开展这些个具体的发布计划，之前，提前去拎出来，提前列的整个这个项目的一大的愿景啊，章程的这些内容，而至于说这个题目的这个内容。

其实就告诉你每一轮迭代它的目标是什么，然后先定好目标，然后再确定具体的这些任务项，然后定好任务项以后呢，再去做拆解，然后呢团队再去讨论，那这个就是迭代待办事项列表中的内容，好我们再来看一个题目。

你是一个汽车行业软件团队的敏捷教练，团队正在进行一个防抱死制动系统，的这样一个开发固件，你的团队已经写了一个团队完成的spring迭代，待办事项需要满足的这样一个目标。

那么接下来应该怎么办啊，这里面可能有一个陌生名词，稍微解释一下，这里有个词叫固件，你可能不知道固件是什么，但你可能听过一个词叫软件对吧，软件software呃，软件其实也就是说我们要去通过电脑的方式。

通过程序的方式来去开发了一些，这种能够运行的，在电脑上面呢，在手机上面呢，在移动终端上面可以去运行的这个东西叫软件，那固件呢你可以把它理解为就是啊像一个轮胎，一个方向盘啊，一个那个刹车。

这些东西是一个实体的东西，OK好你要去开发这个固件的时候，你的团队已经是已经写出了。

要完成这个待办事项，要满足一个目标，先给出说我们这一轮迭代要干什么事情对吧，大目标，那么接下来呢就列出具体要做哪些项，对不对，然后再来去说这一项该怎么样去分解成任务，它有个先和后，就是先有目标。

然后再有哪些项，然后呢再去分解成任务。

然后大家再认领任务，一般是这样一个逻辑，我们来看一下四个选项，A选项将迭代代办列表分解为任务，那首先呢要有列表，你要把那些要做哪些项给放进来，然后才会形成列表，形成列表以后再去做分解。

所以这是下下部的事情好，第二个与用户一起去评估可用的软件啊，这个评估这是到了验收的时候。

到了验收的时候，这还早的很呢，这还没开始呢，第三个与业务客户来去会面，那么与业务客户会面去收集需求吗，这是更早前的事情啊，第四个确定这轮迭代代办列表中要包含哪些项，所以是先有这个要做的目标。

然后再要包含哪些项，那类包含哪些项，列出来以后呢，再去把这些东西再分解成任务，分解成任务以后，大家再去认领任务，应该是这样的一个流程，所以这道题目的答案呢是选最后一个选项，也就是整个迭代代码列表中。

它的本质是要完成的，工作项，先有目标，再有工作项，再去分解成任务，然后任务呢再去按人去认领，那这些信息都会列到这个迭代待办列表中来，好我们再来看一道题目，一个SCRM团队的产品负责人。

发现利益相关者优先级有变化，他们还没有开始开发的一个可交付产品，现在呢比目前他们正在开发一个工作，更加的重要，那么团队处理这种情况的时候，的最佳方法是什么，这个题目其实很容易选错哈，容易错在哪里呢。

就是大家一看就啊那个东西更重要，我是不是优先做那个东西啊，其实并没有哦，我们在敏捷中会有一个词叫专注，专注做这一轮迭代，从原计划的事情，除非有一种很紧急的情况，或者是原有的事情已经不重要了，才另当别论。

所以它只要还是重要的，我们依然要把它去完成，来看一下四个选项，选项A完成当前的这一轮迭代，并且呢在下一轮的迭代计划中来去调整，这个计划，这个肯定是可行的啊，肯定是可行的好。

第二个通过限制在制品来减少瓶颈，好像说了什么东西，好像又没有说什么东西，它跟这个题目无关，第三个立即取消当前的迭代，并且呢创建一个新的计划，来反映这个新的优先级，请注意我们在什么情况下才会去取消呢。

一定是这个东西已经证明无效了，或者是新的东西格外的紧急和重要，才会有，所以这种情况还是有前提条件的啊，不会直接去做，所以呢这个地方是不合适的，在本题中是不合适好，最后一个开始重构代码。

已反映更新后的优先级，这个重构代码跟跟优先级有什么关系，有什么关系，你如果学过重构，你就知道完全无关啊，所以这里只有A选项可以选，那么A选项可以选，他选的原则是什么，就是一般情况下在迭代的过程中。

我们这个迭代办列表呢是不会轻易的去改变，一般是优先把这个要做的事情去做完，它如果要改变，一定是有紧急的情况，或者说是现在做的事情已经不重要了，好我们再来看两个刚好是跟它相关的啊，啊某一个迭代呢。

它的这个进行到了一半，产品负责人收到了某某开发运营的这个团队，他的这个邮件email，然后这个开发运营团队，负责部署的这个团队构建的软件，他们提醒说有一个新的政策，他要求要去安装一个脚本来做一个修改。

所有的部署中心，都必须要包含这样一个安装的脚本，那部署呢是召开迭代评审会议的必要条件，所以他重复了三句话来说明这个东西的重要性，并且是必要性，马上要做好修改这个脚本。

它会让其他的一些工作项延退到这个迭代之后，那么你应该怎么办呢，啊产品负责接下来应该怎么做，选项A与团队沟通，在迭代代办列表中增加这个脚本修改的工作，并且呢把最低优先级的工作项，移回到产品代办列表中来。

哇这一看刚好就说的非常完整，对不对，也就是说在这一轮迭代中，我把这个特别重要的东西给加进来，同时把里面相对而言，优先级最低的那个东西给置换出去，让他又回到了大的这个，整个产品待办事项列表中来。

这不就是完美吗，这就是标准答案啊，所以这就是标准答案好，第二个，将修改脚本的工作增加到产品待办事项列表中，就是放到这个里面来，而现在是告诉你它又很紧急，又很重要，好第三个延长它的这个周期。

然后把这个东西涵盖进来，我们一般说是时间和不会轻易的去调整好，第四个安排，与这个团队经理来去进行一个面对面的会谈，关键是现在你都已经知道他已经提醒你，又是政策啊，又是必要条件啊什么之类的。

他已经告诉你了以后，你应该是要去采取措施的，所以这个题目他就刚好是符合，当某一些特别紧急的情况，特别重要的情况发生的时候，我们是可以去把现有的迭代代办列表中，某一些东西先拿出去。

然后把这个重要的东西给放进来，这是可以的，当然还有一种情况，就是当原有的故事已经无效了以后，我们也是可以把它拿出去，可以去调整这个迭代待办列表，所以答案是选A选项，我们再来看最后一个题目啊。

通过这个题目呢，就是相当于把刚刚这个内容来，做一个完整的补充，敏捷团队在一次迭代的期间，敏捷教练发现，现在开发的一项功能已经不需要了，那既然都不需要了，你再去开发不是浪费了吗。

敏捷它也是倡导就是消除浪费啊，不要有太多浪费，那既然已经不需要了，就应该是要排除对吧，那么此时敏捷加点应该怎么做呢，你去看一下哪一个是把它给干掉，A选项尽力找出发生这种变化的原因。

以便是不再去发生变化啊，这有什么用，这有什么用，第二个完成这一轮迭代，然后并且是下一轮迭代中，然后去调整优先级，那你虽然知道他没有用了，继续把它完成，这就是一种浪费，浪费你的时间好。

第三个建议团队重新去确定冲刺代办列表，冲刺这个词我们通常是把冲刺和迭代，还有spring这三个词可以混着用的啊，啊冲冲刺这个词就是迭代啊，迭代待办列表中的优先顺序，我们建议呢大家重新去确定一下。

让团队尽快去开始处理下一个最高优先级的，也就是说目前正在做的这一项呢，我们暂时就把它给犯下了，这不刚好就是符合吗，它就是符合那种，说当下这个用户故事已经无效的情况下，我们就要去对它进行调整好了。

这就是关于整个迭代代办事项列表，我们会通过这几道题目呢，然后帮你去巩固一下，让你更清楚的知道哦，原来迭代待办事项列表中的东西，它是在什么时候来去敲定的，然后一般情况下，我们要优先把它完成。

特殊情况下我们也是可以去做调整的，然后它里面的这些内容呢，我们是先有目标，然后呢再有具体这些事项，然后再去把它拆解成任务，那关于迭代待办事项列表呢。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P37：36迭代Sprint - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，我们继续来分享的是spring敏捷实践中的内容，那spring敏捷实践呢如果说是简单归纳的话，可以叫做敏捷的33355，首先是三个支撑，然后呢是三个角色，然后是三个弓箭。

在接下来呢是五个事件和五个价值观，那五个事件中，首先第一个叫冲刺迭代sprint。

我们一起来认识一下关于冲刺迭代sprint，那我们这张图呢其实已经是见过好多次了啊，在这里你会发现整个这样一个过程，它就是属于一个冲刺或者叫迭代或者叫spring，这三个词汇呢是可以去等同着去用。

是混着去用的，你需要去了解一下，那整个一轮迭代是干什么呢，一般来讲，一轮迭代式会从整个产品待办事项列表中，捞出一部分还没有做的，并且优先级比较高的东西，来列到这样一个内容中来，当然前提是先去定目标。

我们要去目标是要去做什么，就这一轮迭代的目标是什么，然后再确定具体的这些个待办事项，然后再把这个待办事项呢再去做分解，分解成小的任务，然后大家再去认领任务，认领完成任务。

都会列到这个产品待办事项列表中来，接下来团队就可以去开始来做事情，他在做事情的过程中，然后呢做呀做呀，做做东西不只是做它，还包括去测试它，去修改它啊，一直都测到没有问题为止。

然后呢就得到这样一个建一个增量，这个增量的东西，这个已经完成这些用户故事的东西，我们会召开一个叫迭代评审会议，在迭代评审会议中会有PO，以及有可能会有客户来去参会来去。

对于这样一些梗已完成的用户故事进行评审，评审通过的部分呢，就得到一个叫可交付的产品，增量没有通过的部分，那么再把它打回去，又回到整个这个产品待办事项列表中来，然后呢我们做完这一轮迭代以后呢。

后面会有一个叫迭代回顾会议，在这个迭代回顾会议中来去回顾这一轮迭代，我们哪一些地方做的比较不错，哪些地方可能还需要去做一些修改，调整好，又开始进行下一轮的迭代，这就是整个这个冲刺迭代的过程。

当然我们还会有一个叫迭代零和迭代N，了解一下迭代零是刚刚开始的时候，我们第一轮首发的迭代呢，不会具体去做这些事情，所以不完全按照这个，而是做一些准备性的工作，那就是迭代零，还有就是迭代N是最后一个迭代。

最后一个迭代也不去做这些具体的事情，而是对于整个做完的东西来去进行一个梳理啊，清理啊整理啊的这个情况，那这是迭代零和迭代N，我们走整个通过这个内容呢，再一次来回顾了一下关于冲刺迭代sprint。

再说一次，这三个词汇，它其实就是一个词汇，是可以混着去用，呃可能在考试中既有可能会讲到是冲刺，也可能会讲到迭代，也可能会直接用的是spring啊，都是可行的好，那么关于这个呃第一个这样一个事件呢。

迭代呢我们就已经是分享到这里，接下来我们会认真去开展后面的考试，考的比较多的关于迭代规划会议。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P39：38迭代规划会议习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起来看几道，关于那个迭代规划会议的题目，通过这些题目让我们去反向知道哦，原来迭代规划会议他是这么考的呃，首先第一个题目，敏捷团队呢在某一个会议上一起讨论，并决定了开发用户故事的过程。

使用什么测试方式来对完成的工作进行检验，那么这个决策是在哪个会议上来确定的，请注意他是在讨论要做什么东西啊，怎么样去做呀，怎么样去验证，这一定是规划性的东西，那规划性的事情呢只有这一个叫迭代规划会议。

在迭代规划会议上，我们来去列出这一轮迭代他的目标，他的事项，他的任务该怎么样去做，事情一定是这样的，是每一天去同步信息，迭代回顾会议呢是来去回顾这一轮迭代，做得好的，做得不好的，下一轮怎么改进。

而这个迭代评审会呢重点是去做一些验收，以及做一些反馈，所以你要知道原来迭代规划会议上，我们会去讨论关于如何去做这些用户故事，会用什么样的方式来去做这些事情，他的目标是什么，事项是什么。

都会在这个迭代规划会议上来进行，我们再来看一个题目，敏捷开发模式强调根据环境和客户的需求变化，来调整项目的工作事项，那请问敏捷团队在下面的哪一个会议上来确定，迭代需要完成的哪一些工作事项啊。

哪一个会议上来去确定，智能迭代要完成哪些工作事项的，那肯定是计划的会议啊，规划的会议啊，那么答案就是迭代规划会议，因为你只要在迭代规划会议上才会去明确，列出你的目标，你的要完成这些事项。

并且去把它去分成任务，去细化，这些用户是得到这个迭代代办列表，一定是这样的，评审会议是强调的是做验收以及做一些反馈，回顾会议去讨论是做得好的，做得不好的，下一轮如何去优化和改进。

避免一些不一致的信息导致冲突，矛盾好，我们再来看一个题目。

如果迭代周期是两个星期，那么迭代规划会议的时间是多长呢。

我们说过是每两小时对应的一周，那这里是两个礼拜的话呢。

就对应的是四小时，就这么来算的啊，偶尔也有这种题目，但是很少啊，如果说是四个礼拜的话呢，对应的就是八小时，就这么来算的好，我们再来看一个题目，由于业务的需要，项目的目标和需求发生变化。

新的干系人如何能够参与到这些变化中呢，什么叫如何能参与到这些变化中来呢，其实也就是他怎么样才能够对这样一些变化，有更加深入的认识和了解，他怎么样才能够了解，那当然就是参加这个迭代规划会议啊。

我们来看一下选项A，要求产品负责人和新的干系人，频繁地继续召开这个产品愿景相关的会议。

愿景愿景在什么时候干的，在很早以前，在那个项目还没有开始启动这个迭代的时候，并且呢愿景只能够列出大方向的东西，它并不会给出具体细节的东西，所以它肯定不合适啊，啊第二个选项持续更新干系人登记册。

包含新的干系人，并让他们经常去参与参与什么。

他也没有去讲，是啊，他没有去讲具体参与什么事情，来获取这样一些信息，和第三个邀请新的干系人来参与迭代规划会议，因为在迭代规划会议中，PO产品负责人，他会去讲整个产品代办事项列表的一些事情。

以及这一轮迭代的目标，然后接下来是我们会重点去做哪一些事项等等，所以呢在这个会议上，他能够去了解项目的一个大致的一些情况，首先第一个他有没有那么多时间，这是一个很大的挑战，其次呢，我们当下的信息啊。

昨天我干什么，今天我要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，他不会有那么多全貌的信息，它是一个退而求其次的一个选项了，所以呢这个题目的答案是选C选项，你就需要去知道，如果他们想要去了解他的情况。

了解产品情况，就可以通过参加这个迭代规划会议的方式，来去获取，来去了解，那整个关于迭代规划会议的这样一些试题呢，我们就分享到这里，是不是你对于这样一个迭代规划会议，有更深的认识和了解了呢。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P3：2什么是敏捷 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起来分享一下什么是敏捷，那关于敏捷呢，我们先从它的起源开始，其实现在大家会讲的敏捷，基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃，但是在最最开始我们项目管理可不是软件哦。

最开始可能是工业，然后化工啊这种生产制造这个领域，所以在最开始这样一些工业这个板块中，其实到上个世纪50年代就已经开始，会采用一些迭代的方式啊，一些增量的方式来做开发，后来到上个世纪60年代呢。

会有一些演进的方式，也就是每个周期会重点完成某些工作，每个周期会重点完成某些工作，到上个世纪70年代开始，丰田的生产模式就精益生产方法，TPS会被广泛认可和流传，他会讲到的是小批量制造呀，消除浪费呀。

然后快速的去做一些变化呀，这种都是会导致对后面的很多行业都产生，很多影响，包括软件开发行业，所以在上个世纪80年代到90年代，就已经，陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法。

包括像一些像敏捷SCT这一流派呀，像XP极限编程流派呀，还有水晶方法流派呀，动态系统开发方法等这些不同的流派，而这些流派呢你可以把它理解为，就像是武林门派中各个门派，他们之间就是相互没那么多认可。

后来到2001年的时候，然后各个流派了一些大佬们，一些做敏捷开发的一些大佬们，他们在某一个地方一起来开会讨论，最后才敲定下来，关于敏捷，也就是我们后面会讲到的敏捷宣言。

我们的下一个板块就会去解读敏捷宣言，所以你大概知道说，原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法，后来才会一统江湖，就重新来去归纳出一个敏捷宣言，然后再基于敏捷宣言，会有各种敏捷的实践，大概是这么个流程。

那事实上呢敏捷他是从这个经历中发展而来，所以呢包括说后面会衍生出像看板啊，敏捷里面有水晶的方法呀，XP的方法呀，SRT方法呀，然后那个课程驱动开发呀，以及像动态管理系统啊等等这些方式。

它都会是这样一个敏捷，具体的实践或者都是具体的一些方法，他们都是从经验里面来，他会关注的是价值，OK他重点关注价值，小批量制造以及消除浪费，这在我们后面会慢慢的去展开来讲，到，我们先大概知道一下。

首先敏捷它会重点去关注价值，小批量制造以及消除浪费，当敏捷发展到2001年的时候，当时就有了一个敏捷宣言，而这敏捷宣言呢是由于17位，在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃，做的比较好的人一起来讨论的。

其中有一个人叫吉姆海史密斯，那吉姆海史密斯他写了一本书，叫做敏捷项目管理，快速交付创新产品，他会讲到的是说我们的敏捷的，它的核心商业目标有这样的五个，一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求。

第二个呢是产品的适应性，能够去满足我们当下的需求，也能够去对未来的需求有所满足，第三个呢是缩短上市时间，能够提升或提高它的这个投资回报率，第四个是人员和流程的适应性，能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀，商业的变化呀做出更快的响应，还有第五个就是可靠的结果，不管说在软件行业中，你怎么说，破天一定是结果最大，就是你只要产生结果，只要是能够运行的软件，它才有价值。

所以是只有结果，只有这些可运行的软件，它能够持续的支持这个业务的增长，以及能够为公司创造这个盈利的能力，那我们来看一下，首先第一条持续的创新啊，其实不管说是开发新的产品也好，还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识，能够去解决人们新的这些需求，那向客户去提交价值，满足他现有的这个需求的这个产品，才是有用的产品，而事实上呢做这些创新的东西啊，你如果用一种很死板的方式，在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情，你很难得到一些创新的想法，那只在适应性的这种文化中，在相对比较宽松一点的呃，能够像外理论去管理大家，给大家一些空间自由的这个氛围中，才能够得到，那么持续创新。

它就会告诉我们说，敏捷中需要有这种适应性的文化，就快速拥抱变化的这种方式来去做事情，反而能够得到一些创新的东西，然后呢，第二条它的这样一个核心的商业目标，就是产品的适应性，产品适应性，它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力，可是未来的发展方向，未来这个社会变化，可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的，所以在这种情况下，我们很难说做一个东西就能够解决所有问题，一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变，包括像目前的话很多一些销售市场啊，技术呀，还有各种新的一些需求啊，都是在一直在发生变化，那我们怎么样能够让我们的产品，具有更多的一个适应能力呢，有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词，我在这里用很简短的方式快速给大家解释一下，你能听懂最好呃，如果听不懂的话，那我后面还会再展开来讲的啊，技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它，也有一种很临时的方式先去解决掉，以后呢再来弥补，但有一些人就会用一种很临时的方式，快速把它简单处理一下，但是没有认真的去对待，后来就过去了，过去了以后。

等到事后把那建了一个大楼起来，后来发现说诶哪个地方有问题要改，这个时候呢你都已经要再去找到那个问题，本身要追根溯源，其实已经有点难找了，但是那一定是一个隐患，它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中，在技术方面所欠下的债务，没有把它捋清楚的部分，而这个部分是后来的一个隐患，那当我们是减少技术债务，减少这部分的时候，每一个部分都是衔接的比较仔细啊，衔接的比较清晰啊。

接口非常清晰啊，那这样的话做的事情，后面如果要去做一些新的适应，而做一些新的拓展都会比较方便，比较容易就具有一定的适应性，那么怎么样去做适应性呢，团队要比较技术卓越，追求卓越，能够比较强。

当团队能力比较强的时候，已经没有太多技术债务的时候，他才能够创造一些产品来适应未来，并且是即便未来要去做一些调整，加一些新东西进来，就是可扩展性，你做一些新的扩展的时候，也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求，这是关于他的，第二条，就是产品的适应性，你可以简单理解，就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰，做得好的时候，我再加东西进来都会容易加，我要去做维护，也很容易维护。

那敏捷核心的商业目标中的第三点呢，就是缩短上市时间，其实怎么缩短上市时间呢，我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候，已经给大家提到，说敏捷的方式是一种波浪的方式，那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用哎，这就是已经是人过去用这种增量交付的方式，快速把东西提供给市场，让市场去用起来，所以它是能够去缩短交付周期，来提前满足市场需要，这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这样一个事情的过程中，我每一次交付的东西给对方，他会给我们一些反馈信息，并且他反馈里面的东西一定最强的，是他当下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的东西，对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢，会聚焦于这样一个增值的活动，聚焦于有价值的活动，我们会对价值进行排序，会对这些产品特性进行优先排序，哪些是客户最关心的，他会在早前把它给提出来，给反馈出来。

一定是这样的一个情形，那我们怎么样去做到能够快速的去交付呢，还有一个就是要精简流程，不要有那种很冗杂的这些流程，很繁琐流程来去做事情，而是有一套相对比较简洁快捷的方式，来去完成事情，从而能够提升效率。

减少一些未标准化，而去做一些这个啊那个啊那种辅助性的东西，那是没有价值和意义，我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西，能够增值的东西，那么怎么样才能做到呢，所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变得更牛，给团队成员培养技能，K能够让团队成员总体变得更强大啊，这是敏捷核心商业目标，第三条叫缩短上市时间，第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员，让我们的团队成员，它能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况，所以要建立一个适应性的团队，这个适应性的团队，他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀，业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员，他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中，必须存在的，就是已经是习以为常，只要说变化才是正常的一个旋律，我能够去接受这个变化，我能够去拥抱变化啊，这是正常的。

并且鼓励把学习和适应，当做给客户提供价值的一个组成部分，就当我们的团队成员能够持续的去学新东西，持续去适应外部的这些新的环境，唉这作为我们的一个标准参考值，一个打分值。

那这样的话呢它的这个适应性就会变得更强，人员的适应性变得更强，而所有做这些东西，其实只是为了提供一个可靠的结果，或者说是有价值的结果，你只要提供是有价值的结果，它才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求，所以一定是交付这些有价值的东西，来去满足客户的需求，而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化，所以它不再是像那种预测的方式啊，要说去提前去考虑到范围确定下来呀，啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的，他会换了一种新的方式叫探索的方式，所以是一种探索性的这种项目，通过这种探索性的项目，只要是盯着目标不动，你中间的路径怎么样发生变化，你最后做的东西都是达到这个目标的就可以了。

所以它会强调是愿景，在这个愿景的情况下，我们会是把呃时间和成本固定下来，范围可以做一些调整，最终的目标就是得到一个可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，这是这海史密斯他所提的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标，这个呢只是说一个补充内容，我们稍微了解一下啊，考试基本上不考它，但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解，我们目前讲的东西，都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进程，就是范围，进度和成本，那通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围以内的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢，这里面给了表示开锁是一个啊。

还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢他就不一样，他刚好反过来敏捷中它因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，然后换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是它的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算，他这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我们把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是A工作，做了A功能还是有的B功能，还是做了C功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷的这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷的是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对他有用的东西才是合适的，对他没有用的东西，其实就没有什么太多没有太多太多用啊。

所以第一条是价值，第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀。

你如果质量都不达标，能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量，这一把关都要去进行测试。

然后测试OK了以后才会考虑去交付的事情，所以他的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是他的这个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来。

这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后，你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言。

我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊，它会有敏捷宣言来去讲，到说我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行。

如何如何进行，如何如何进行，有了这些个价值观和原则以后，然后我们再继续这样一个敏捷的思维，再去有A实践，B实践，C实践，比方说有QUAN实践，有XP的实践，哪有那个水晶的实践，哪有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的时间啊等等这些东西，所以敏捷思维模式它是有敏捷的核心价值观，这四大价值观以及明确的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践啊，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践啊，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上留下一点，属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗福兴山对吧。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的山，这是旁边那条路叫罗福兴路，这条河叫罗浮星河，然后这个隧道叫罗福兴隧道，类似这样的啊，这颗果园是罗浮星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来去命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下你的足迹对吧，所以呢就很多不同的人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的实践可能有很多相通的地方，但下午本来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况，需求来去选择各自不同的事件，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海史密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化，从而能够在动荡的商业环境中去。

创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷它失去平衡这种灵活，灵活性和稳定性的一种能力，就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成。

也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个行业的定义，那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾。

我们呢简单讲一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再有敏捷原则，再去定下来这些敏捷的东西，然后讲到敏捷那个核心的商业目标。

持续创新，然后产品的适应性，产品适应性就说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值，能够去有这样一个盈利，然后人员和流程的适应性。

那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角，他会更关注的是把那个范围是可以去调整的，我做什么东西。

做什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，单把工作量固定以后，到底是先做A功能，B功能还是做C功能，那这个是可以去选择，然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了。

同时敏捷会更关注的是价值质量和约束好，以及我们刚才也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条也是敏捷宣言，然后他的原则有12条，然后有若干的敏捷实践。

它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值啊，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。

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大家好，接下来我们继续分享的是，crown敏捷实践中一个非常重要的会议，我相信，即便是没有去用SCRT这种方式来去工作的同学，有可能有一部分人是听过的，是我们每天都要开，并且呢是站着开，那每天都要开。

就是及时去同步信息，站着开呢，就是没有办法把这个会开很久，必须要短时间内开完，所以它有它的这些特点和规则，我们一起来认识一下，它一般是不要开太长时间，因为你站着看你开太久，你腿酸对不对，腿累。

所以呢它会有一个时间和的概念，是不超过25分钟，一般情况下是不超过25分钟，如果说有很特殊的情况，比方说啊因为翻译啊，然后要转换语言呢，什么这种特殊的情形，我们可以稍微延长一点点。

但是一般是去控制在15分钟之内，那怎么样去控制呢，是因为这个会议啊，他讲的东西也很简单，他的目的很明确，是为了去同步信息，他怎么同步信息呢，每一个人都要去讲三个问题，一个回答问题是说我昨天干了什么。

一个回答问题呢，是我今天要干什么，还有一个问题呢是我干这样一个事情的过程中，我遇到了什么样的一些障碍问题风险，当我们每一个人都去回答这三个问题，言简意赅地去回答，完成以后呢，我们大家都对于整个团队自己。

以及团队其他成员的这些信息有所认识和了解，就能够更好的去同步信息，来做到透明沟通，当然了，在这个过程中呢，我们还会去发现一些问题呀，风险啊，障碍会去发现问题，当每一个人都只回答这三个问题的时候。

基本上是能够比较有效的去控制，在15分钟以内的，因为我们的团队成员是多少人，一般是3~9个人，对不对，不要太多人，所以每个人呢其实也就是一分多钟，就能够去讲完这个事情。

但是呢我们本身不仅仅只是说为了形式上，只回答这三个问题，它的目标或目的就是要去同步信息，那怎么同步信息呢，一般情况下会先去过一下看板，或者是过一下任务版，什么叫看板或任务版。

你可以把它简单理解为就是啊有这么一块区间，这里面会讲到我们这个项目的一个进展情况，或者说是这一轮迭代的一个进展情况呃，能够去看到我们整体的这个，目前的具体项目情形，这就是一个所谓的看板任务版。

就是我们不会写写一大条，一大条的这样一个工作事项，而是写的是某一个具体的任务，小任务，小任务就是更细的颗粒度的这样一个任务，所以呢我们会先去过一下，这个看板或任务版的方式来去同步信息。

然后每个人回答这三个问题，当然你会想，其实因为这个事情，它本身就不算是一个很有挑战的事情，并且呢我们的团队是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，并且可以轮流去主持，我们大家可以轮流去主持。

那你想会不会有这种情况，就是啊我要去开门商会了，然后有人说啊，我手头上还有个事情没搞完，有没有这种可能性，当然是有的，但是这里面就会强调一点，因为它是整个在所有的敏捷实践中，最容易去落实和实现。

也是最能够看到效果的这样一个实践，通过这样一个实践，我们能够快速去同步信息，我们的信息越同步的话呢，沟通冲突越少，所以理论上来讲，并且呢让大家都要去参加，这是一个重要基石。

还有就是有没有可能说有人参加的时候，他不去认真地听，然后别人在讲的时候，他在这里翻手机，然后他在讲的时候就是嗯送充满，讲完有没有这种可能性，也有的，那如果这样讲的话呢，它达不到同步信息的这样一个效果。

怎么样才能达到呢，有一个很有意思的方式跟大家分享，叫包子会议，就是我们大家我们比方说团队一共有七个人，我们这七个人呢去开会的时候，我们先去开，正常开，开完以后呢，拿一副扑克牌出来，谁抽到的是黑桃三。

谁抽的是那个黑桃尖，黑桃三的那个同学，你要去讲一下黑桃尖的那个同学，他昨天干了什么，他今天要干什么，他干这个事情遇到什么样一些啊风险啊，挑战啊，障碍呀这些东西，哎如果说你回答出来好，没问题。

记明天再继续，如果说你没有回答出来，那么明天早上的所有人的早餐，所有人的包子都归你来负责，通过一个小小的手段，当然这个在整个敏捷中是不提倡惩罚的啊，但这只是一个成年人之间的小小的游戏对吧啊。

带的是服从游戏规则一起来去共同完成，通过这种方式能够去让所有人都注意，别人都在干什么，别人都在说什么东西，而不要导致说只关心自己的事情，因为本身我们是一个团队，我们是一个自组织团队。

没有人盯着谁谁谁谁谁谁谁，都是自己自觉自主地去完成事情，所以呢会通过这些包子会议的方式，来去促进这个会议，当然前提条件是带的那种互动关系，其实还是比较好的，应该是比较好的一个状态啊，什么叫反模式。

就是说不太好的这种行情，一种不太好的情形呢，报告会议啊，就去跟大家去报告这个东西的状态，其实不是它的焦点，其实是信息同步，这个信息同步是我们每一天的信息同步，我们这一轮迭代的信息同步。

还有一个呢就是还有一个反模式，就是把这个东西变成一个问题解决会议，那把他问题变成问题解决会议，这也是不合理的，他提倡的就是可以抛出问题，我们去发现问题，抛出问题，但是你如果要解决问题呢。

最好是会后再单独开会来解决，在会上不去解决，为什么要这样，因为你可能某一个问题并不是所有人都关心，所有人都需要去参与你的这个问题，如果只是跟张三和李四相关，那么会后呢你张三李四。

你们三个人单独去开会来去解决是比较合适的，你不要是就不要把这个会议的目的，和那个人员给混淆了，如果有特定的问题，我们单独去召开会议来去解决，这是比较合适的，还是很有感情的，我第一次使用敏捷的时间呢。

但是也是机缘巧合，但是在十多年以前啊，我因为工作的原因，然后被安排到一个客户现场去工作，在另外一个城市，所以呢我跟我的老大之间就很少有连接呃，并且呢很巧的就是我去到这个新的单位的。

差不多是第二天还是第三天，就已经被安排到出差，所以我跟我的老大其实都还没有变得很熟悉，我就被安排出去了，那当时更刚好就是机缘巧合下，我手上摸到了一本书，这本书里面就会讲到关于敏捷实践呢。

而我们当时做那个事情其实本身比较简单，你要知道如果一个事情比较简单的话，就没有什么太多好汇报的，这样的话其实还挺挑战，别人问你今天在干什么呀，啊不知道你这个礼拜干了什么，没有什么东西就很尴尬。

所以我当时就是给我们当时在那个住现场的，那那些同事有几个，都来说一说，然后呢我也会稍微记一下，我当时还把它记下来了，因为我当时的目的，其实也是想要给我的领导之间有一个链接，有一个交代。

然后我就每天都把它记下来，我到了一个礼拜以后呢，我在周五的时候，我就会把它整理整理，整理完了以后就发给我的领导啊，我的领导他看到这个信息诶，他就知道哦，原来他那一帮人在外面其实也没有在胡闹。

还是在做事情，虽然说那个事情没有太多挑战性，但他们还在认真做，而且通过这种方式来去做我，所以我一直对于民敏捷里面，其实还是觉得挺好用的一个东西，并且呢它不费劲，他不需要你掌握很多敏捷的这些知识啊。

技能啊什么之类的东西，你才可以干，你什么都不会，你就可以开始干起来，因为他就是回答三个问题，我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到了什么一些困难问题，风险挑战就简单的去叙述一下就可以了。

并且我们在整个敏捷中其实会提到的，有一个叫洋葱圈对吧，你从最开始的愿景到产品路线图，然后到这个发布计划到迭代计划，然后最下面还有一个叫每日计划，每日计划在哪里，每日计划就在这里，兄弟姐妹。

就我今天要干什么，这就是你的每日计划，它还有个什么好处呢，他会时常去提醒每一个工作人员去想一想，我现在在干什么，我今天要干什么，当你能够把今天要干的事情更清晰的时候，你是不是做事情其实会更有动力好。

对于考试呢，我们也给大家整理了这样几条，大家一起来看一下，首先第一个你要去注意一下时间，不超过25分钟，这是一个前提条件，不要说动不动，我就是啊把这个会议拉长了，就是这是不OK的，不允许的。

但是有没有一种特殊情况可以允许呢，也是可以的，在遵循整个敏捷价值观的前提下，某一些特定的情况，我们可以根据实际情形来去调整，时间和以及调整团队的人数，这也是可行的，但是他一定是要有一种特殊的情况。

迫不得已，还有第三个就是每一章会，它是一个非常重要的一个支撑敏捷原则的，这样一个基石，不可以轻易的去取消啊，不可能说啊，我今天很忙，我就不开了吧，不行必须要开都要开，大家都去同步信息，你今天不来。

他明天就不来，他明天不来，他也不来，这样的话导致后面一盘散沙，你还在说，你用这种敏捷的实践就有点说不过去了，所以它是一个基础前提条件都要参加，提出问题不去解决问题，如果有问题需要去解决。

我们在会后单独安排会议来专门解决问题，那接下来呢我们会通过几个题目来帮你。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P41：45Scrum五大价值观及Scrum实践回顾 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们继续分享的是，scrum敏捷实践中的最后一个内容叫五大价值观，它这五大价值观呢跟我们说敏捷宣言，它的类似大价值观不是一个意思，它其实也是说我们在做敏捷的时候。

所以需要去遵循或者秉承的一些行为，处事的一些规则或原则，我们一起来看一下，首先这五大价值观中第一条叫承诺，Commitment，承诺说的是什么，说的是我们团队成员，他能够主动地站出来认领任务。

能够对这些个要做的事情来去主动承诺，对目标作出承诺，并且团队成员他是对谁做什么，他说的这个事情对目标本身做承诺，而不是对于敏捷教练做承诺，也不是说对于PO来做承诺，所以这个人群他是把事情放在重要的位置。

它是要价值驱动的这种方式来去完成事情，去交付价值，那你要去主动积极的来去完成事情，主动去挑大梁，去认领重要的事情，这是第一条叫承诺，第二条呢叫专注，fox专注，说的是全身心都要用到你所承诺的事情上面去。

那关于专注呢，罗老师在这里给大家去又做了几个简单的补充，你稍微留意一下啊，首先第一个这个专注的是团队成员，他应该是全职的团队成员，他不会是要接到多个项目上来，他是只做这一个项目上的事情。

所以他要把他的时间精力集中在本项目上，其次第二个呢就是专注，是说我们团队成员要专注在本项目上的事情，你可能会有一些其他的事情来去打扰你，干扰到你，那这个时候呢敏捷教练你要帮团队去清除障碍。

能够让团队成员可以专注在本项目上的事情，第三个是我们在这一轮迭代中，在前面有一个迭代规划会议，能够去列出本轮迭代要做的事情，这相当于说是一个迭代计划，那做好了这个迭代规划会议。

做好了这个迭代代办事项列表以后呢，就尽量去落实去完成它，如果没有很特殊的情况，我们不要去随意的去更改一些内容，尽量去完成本轮迭代，非必要不更换哎，这是关于专注来做一个简单的引申。

然后还有一个呢就是开放开放的这种价值观，Openness，他讲的是说团队内所有的信息要对所有人开放，其实讲的是什么叫透明沟通，关于透明沟通，我们前面已经讲过几次，再提一次也不要紧，因为你多听几遍。

你就深深的记在你心里面啊，式来去同步信息，做透明沟通，第二个呢我们可能会通过看板呢，信息发射源的这种方式，把一些重要的信息都放在这样一个地方，用可视化的方式让大家都可以看到，包括要做的事情。

以及包括遇到一些风险挑战，包括这个迭代燃尽图，燃气图都是可以的，那放在一个公共区间，用这个信息发射源，让所有人都可以看到，第三个呢是通过集中办公的方式，能够方便大家经常面对面的沟通。

以及包括渗透式的沟通，当然还有就是我们在整个做事情的过程中，前面会有迭代规划会议，后面会有迭代评审会议，后面还会有迭代回顾会议带都参加，这样的话也都能够让这个信息更好地去透明，当信息比较透明以后呢。

我们就没有那么多那些个冲突，矛盾就会减少一些，这是关于这个开放，我们要把这些相关的信息能够同步给大家，既能够让对方知道，并且还能够让对方理解，应该是到这种程度，然后第四个词呢叫尊重respect。

那说的是，每一个人都有它自己独特的价值和经验，我们要去尊重对方，我们在前面讲过说敏捷团队中的成员，我们其实会更提倡的是什么，是T型人才，T型还是一专，在这一方面很专业，多人在各方面都略懂一些。

那一专多能的这些个人才，我们不要说你看不起他，他看不起他，有个什么鄙视链，这种方式就不利于团队友好的协作，共同去共事，而是要相互尊重，彼此尊重，当然也包括说是领导，要对员工是尊重的。

员工对客户也是尊重的，各方面都是相互尊重的，那这样的话呢，才能够更有效地把事情往前顺利的推进，最后一个词叫勇气，Courage，勇气说的是我们要去勇于承诺，要有这份勇气，敢于担当，勇于承诺。

勇于去履行这个承诺，还有呢就是如果有一些东西是不合适的，我们也要去勇敢的say NO，也是好的，这是他的这样的五大价值观考试呢，其实很少会直接去考这样一个五大价值观，他就是做一个补充，让我们知道哦。

原来我们用敏捷的方式来行为，处事的时候，还有这么一些东西是需要去注意的，需要去留意的，我们还是来看一个题目啊，有一个这样的题目很有意思，说在迭代规划会议中呢，敏捷团队估算出一个功能特性。

所需要的时间为两周，这个特性这个词稍微解释一下，你可以把它简单的以为就是功能啊，就是功能，它其实fetcher fetch说的是一个大的功能，就是可能会包含若干的功能的，这个叫特性，OK好。

那么他说一个功能特性所需要的时间为两周，但是新来的敏捷教练要求，必须在一周之内去完成，明明是两周，非得要一周完成，这不是强人所难吗，那团内成员向敏捷教练解释说，一周内完成是不可能的。

并且呢没有理由给出一周的这个交付期限，那敏捷教练，他的做法是不符合以下的哪一个价值观呢，很显然他没有去尊重事实本身，他也没有去尊重团团队成员，对不对，所以呢答案应该是这一条，没有很友好的去做一个尊重。

当然了，整个关于敏捷的这五大价值观其实很少会考，他应该是说融入到我们的血液中，融入到我们这样一个理解中，然后有助于我们更好的来去理解各种题目，应该是这样的一个情形好。

这是关于SRT框架的这样一个五大价值观，那么到此为止的话呢，我们的整个社会框架中的33355，其实基本就已经说完了，我们来简单回顾一下我们都说了些什么东西啊，就整个敏捷的实况。

那首先是有一个重要的角色叫产品负责人，他能够从客户那边去获取一些需求信息，把这个需求信息整理成用户故事的方式，来得到一个产品待办事项列表，然后呢，他会对这些待办事项，列表中的这些待办事项来进行排序。

按照价值进行排序，当然也可以参考一些风险啊，成本啊等等因素来进行排序，当列完的东西里面除了包含功能性的需求，也可以包含一些非功能性的需求好，然后接下来我们在每一轮迭代中，就整个这是一轮迭代。

那么在每一轮迭代中呢，可能他会跟大家去讲一讲这些事情，然后跟团队一起来去讨论，然后把那些靠前面那些东西拎出来去做，那么这个把它拎出来去做，这一次会议呢叫迭代规划会议，我们会在迭代规划会议上来去讲一讲。

I这一轮目标是什么，就是我们这里迭代的目标是什么，我们要去完成哪一些待办事项，然后这些待办事项呢，我们可能还会把它再拆解成任务，拆分成细分成具体的任务，然后大家去认领任务，团队成员主动来认领任务。

这个主动认领就包括我们刚才说的是，你要去勇于承诺，你要去有勇气去承诺，对吧好，然后认领完任务以后呢，就开始去做事情，当然我们在认领完任务以后，得到的这个结果就是一个叫迭代待办事项列表。

叫sprint backlog，那这个迭代待办事项列表中就会列出来，本轮迭代要做的事情，理论上来讲，团队成员在这一轮迭代中，就要专注地把这个里面的东西尽量去完成，这个完成是指你要去开发完，还要去测试。

通过这样的话呢才能够方便别人去验收，也通过那做的过程中，比如说我们每一个人每一天都会讲，我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到什么问题，障碍风险挑战啊，把它提出来，抛出问题，而不是去解决问题。

好做完这些事情，可能慢慢的我们就差不多，该做的事情做的差不多了，好这个时候呢可以去做这个迭代评审了，迭代评审呢会有一个重要的会议，叫迭代评审会议，在迭代评审会议中呢，那通常情况下。

那大老板就是这个产品负责人，他要跟大家去讲讲整体的情况是什么样的，然后呢团队成员他也要去讲一讲，我们这轮迭代做的怎么样，然后呢他再去给大家演示一下结果，然后PO再来去负责做这个，同意或不同意做验收。

当然如果有客户在客户来做验收，然后呢，做得好的东西，就得到一个潜在的可发布产品质量，那做的不太好的东西呢，又打回去回到这个产品待办事项列表中，再一次去讨论它的这个重要性好，然后呢我们还会去考虑一下。

现在的外部的局势是什么，市场环境是什么，我们下一轮可以怎么样去做一些改进，重点会放在什么地方，所以是对后续它这个趋势发展会做一些分析，好做完这个事情以后呢，我们得到了一个叫潜在的可发布的产品增量。

那这个潜在的可发布产品质量，就是已经真正的验收，通过了，真正的已经完成的东西，它就可以去加到我们上一个版本中来，这样的话呢，上一个版本的东西它就会变得更丰富了，就可以给别人直接去使用了。

那做完这些事情以后呢，团队自己还会再召开一个叫迭代回顾会议，这个迭代回顾会以它的焦点是指向未来，我们在下一轮迭代中，我们可以怎么样去优化和改进，做的更好，所以他会讨论我们在这一轮迭代中，哪些地方做得好。

继续发扬，哪些地方做得不好，下一轮怎么样去改进，给出一个具体的改进建议和计划，好搞完这些东西以后呢，我们就又回到下一轮，又开始做这个迭代规划会议，然后又开始下一轮，而在这个过程中，有一个角色非常的重要。

它会能够去确保整个迭代能够有序的去进行，然而并且呢大家遇到困难和挑战，都可以去向他寻求支持和帮助，他就叫敏捷教练，敏捷教练呢他一方面是能够去做一个促进者，做一个催化剂，能够把这些东西往前去推进。

引导大家提醒大家啊来去建议大家做一些事情，同时呢它是一个资源库或是一个资源池，你需要什么东西，你来找我呀，我来去帮助你呀，同时呢他还是一个老母鸡这样的角色，那团队如果说是受到一些干扰啊。

受到一些各种问题啊，它能够帮大家去清除障碍啊，所以这是敏捷教练要干的事情，所以我们基本上到目前为止，你再去看这一张图，你是不是会对他更加清晰和认知和了解了，你会发现整个SRT这种敏捷实践。

它是一个非常完整的这种敏捷项目管理的实践，他是会重点落在这一个敏捷项目管理上面，它是有管理的因素，它不是说像那种像我们后面还会学到一个词，叫啊极限编程XP，那XP它会更多的是做敏捷实践。

去做敏捷开发的另一个维度，这是不一样的，好了，那么整个关于敏捷的实况实践呢，我们就分享到这里，感谢您收看，如果对于这样一个内容还有什么一些疑问啊。

问题呀都可以是在我们的课堂上，或者是在我们的学员群里面来去互动呃。

当然如果说是对某道试题不太懂的话呢，也可以在直接在西夏的平台上面。

来去提问题留言，这样的话呢，我们的助教老师都会给大家去做解答。

那我们整个关于敏捷的SRT时间框架呢，就到这里。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P4：3《敏捷宣言》解读上 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷宣言，我们对敏捷宣言来做一个简单的解读。

在2001年的时候，当时有17位已经是从事敏捷项目管理的，这些工作人员，他们在美国的犹他州的一个滑雪圣地，雪鸟滑雪场，一起去讨论关于敏捷，他们前后讨论了几天，最后讨论来讨论去，最后得到这个叫敏捷宣言。

这敏捷宣言呢它是这样来讲的，说，我们会正在通过亲自开发和帮助他人来开发，我们会发现开发软件，请注意哦，所以最开始敏捷它其实有行业设定的，是从软件开发这个行业出来的，发现开发软件的更好的一些方法。

那通过说自己亲自开发以及帮别人开发，我们会发现，这项工作更加重视的是个体以及互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更剩余遵循计划，也就是说幼蓝的项目固然有价值。

这些东西固然有价值，但是我们会更加重视的是左栏中的这些项目，更重视的是左侧的这些东西，而这就是传说中的敏捷宣言，大名鼎鼎的敏捷宣言，就这么四句话啊，你简单记住这四句话就可以了啊，首先当然了。

前面是在软件开发这个领域中开始来的，然后呢是中间这四句话，当然还有后面这一句也重，要告诉你什么呢，说敏捷并没有否定这些什么流程啊，工具啊，文档啊，合同谈判没有否定他们的价值。

只是说在敏捷项目管理中会更重视左侧，那对应的这个敏捷宣言的这几句话呢，我们也对应的给他列出几条信息来去，作为他的这个核心价值观，首先第一条会更重视个体和互动，什么叫个体呢，其实就是人啊。

人以及人与人之间，所以呢这一条给的是以人为本的这种方式，工具再好再牛逼，你还需要人去使用它，人去管控它，协调它好，第二条是可以工作的软件胜过文档，也就是说你整一大堆文档。

如果说没有做出一个具体可以运行的程序，没有做出一个可以使用的这样一个功能，那么这个呢其实价值不太大，所以它更关注的是可以工作的软件，是以价值为导向，以价值来驱动，第三个是客户合作胜过合同谈判。

甲方和乙方之间我们不再是一种对抗的关系，而是一种共同携手，一起往前推进，因为作为甲方，你也很难一次性把所有的需求都描述清楚，有可能是自己没有想明白，也可能是外部环境会发生很多的变化，所以在这个过程中。

我们可能会需要有各种合作的方式，所以是合作共赢，你只要乙方能够为甲方的这个变更来去买单，能够去给他提供他想要的东西，这样的话呢，甲方才能够在市场上有更大的这个机会，而乙方呢也能够获得甲方的尊重以及酬劳。

所以这是合作共赢的这种方式，第四条就是拥抱变化，大名鼎鼎的拥抱变化，原来来自这里说的是你想做事情，如果没有计划，那么是很多事情就是可能就有点混乱，一盘散沙，但是俗话说得好，计划赶不上变化。

你的计划做得再好，但有很多的变化过来的时候，如果说不能够去响应变化，那么很多事情就可能会变得很糟糕，所以在民众会更强调的是应对变更，也就是拥抱变化，那有了这几个信息，我们一起来通过两道题目。

来巩固一下这个知识点内容啊，你首先要知道一下，它是基于软件开发里面会有很多变化的情形，所以呢他们做了很多这种具体的开发工作，大概从90年代开始，就一直在用敏捷的方式去践行。

他只是到了2001年才一起开会讨论，才把这个敏捷这两个字给定下来，在此之前已经在使用了，用了很多实践，有各种不同的方法，以后来定下一个总括性的东西，然后给的是说人和人之间的互动可以工作。

软件才是更有价值，更关注的是客户合作以及响应变化，好我们来去看一个题目啊，一个公司具有多年的敏捷项目经验，目前又有一个项目即将要开始，而该项目团队成员呢基本上都是新入职的员工。

他们对于敏捷中的这个敏捷宣言，他不太了解，那么以下哪一项描述了敏捷宣言的，这个更多的价值啊，这个其实你用排除的方式就可以了，对吧啊，选项A给的是遵循计划这一条不对，敏捷中会更强调的是拥抱变化。

选项B它会强调是详尽的文档不对，在敏捷中更强的是工作软件，第三条说是刚好，第三条就是正确答案啊，第四条呢，第四条说工流程和工作流程和工作很重要，但是在敏捷中，他更关注的是个体以及互动。

所以答案是C选项好，我们再来看一个题目，以下哪一种说法最好的描述了敏捷宣言，选项A它概括描述了构建软件的最有效的方法。

确定是这样吗啊这里面要解释一下啊，其实做软件不只是一种方式，用传统的瀑布方式来去做事情，他也很红了很多年，对于很多行业软件，它其实是有效的，只是说对于那种变更比较频繁的这种软件。

用传统的方式来讲是无效的，所以才会需要用一种敏捷的方式，用拥抱变化的方式，我们是通过题目来去补充一些内容啊，所以这个呢其实是不对的好，第二个说敏捷宣言呢，还是包含了很多敏捷团队使用的这个实践。

敏捷宣言本身它没有包含这个敏捷时间啊，敏捷宣言也就是这么四句话而已，OK第三个，它包含建议一种敏捷思维模式的一个价值观，他有没有它有价值观呢，他会更强调是人以及人和人之间的互动，以人为本。

它会更强调是工作的软件，也是有价值，以价值为导向，它会更强调的是合作共赢，以及会更强调的是拥抱变化，所以这个就是它的一个正确答案啊，而最后一个选项它定义了构建软件的规则，构建软件的规则在敏捷出现之前。

就已经早早的有了这一个做软件的方法，只是说敏捷是提供了一种新的可能性，对不对，所以这个题目的答案是选C啊。

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接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言，我们对它进行一个解读，首先敏捷宣言中的第一句叫个体和互动，剩余流程和工具，它也就是强调了以人为本，这是什么个情况呢，即使你会发现做事情。

如果说有一些好的流程被验证过的，那么我们做事情的时候，就是按照这个流程来一步一步按部就班的进行，它是最省时最省力，并且效果也会非常好，如果说有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是会非常好的。

但是请注意啊，有一个，但是啊但是这个流程本身它是死的，而人是活的，你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况，就是某一个项目推不动，理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持，但是你找谁的时候，我没空。

我没时间，你找另外一个人的时候，他也是说这个不归我管，有些流程他推不动，所以流程是死的，而人是活的，但某一些东西推不动的时候怎么办呢，罗老师在这里给你分享一个词，也希望你能够记得住啊，叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你，就去在谁面前去哭对吧，会哭的孩子有奶喝，所以谁会关心这个事情，你就去找哪个领导，这是一种方式，所以人是活的再好的过程，再好的工具，它需要有合适人来去运行，同样的一些流程。

同样的一些工具，你会发现不同的项目组，不同的项目经理，他管理起来那是千差万别，所以还是要靠人来去完成个体和互动，它才是我们项目获得成功的一个重要的因素，呃，比即便说我我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条，说是要面对面的沟通，那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢，可能有一些工具可以去支持，比方说我们用这种呃即时通信的工具，我们会发语音啊，发视频啊对吧。

这样一些即时通信的工具，但是即便有这些东西，它也不能完全替代人类来去对话，还是需要人来去互动这些事情，所以第一条就是个体和互动，它胜过了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系，或者跟这些人有一些交流和互动，有些交代好，我们来看一下啊，某个项目经理。

他突然之间就说啊，这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了。

这样子看会有什么要求，必须时间很短，你站久了以后呢，腿酸对吧，那么每天在开会的时候，只回答三个问题，一个是我昨天干了什么，一个是我今天要干什么，一个是我干这个事情遇到了什么困难，风险挑战。

那这样的话呢就能够同步信息，当然我们后面会展开讲啊，先简单过一下，可是团队成员却不同意，他会不同意，这个时候该怎么办呢，其实啊在敏捷中一个好的方式，就是说当我们想要去引入某些新的工具。

或者引入某些新的流程之前呢，应该要先跟团队去沟通，跟人沟通个体和互动，当我们能够去了解他们是怎么想的，以及告诉他们说，用这些流程和工具，可能对我们有什么好处的时候，那么这个事情的推进可能会更好一点。

因为人其实更重要，不管你用什么工具，我们都需要有人和人的互动以及人的支持，这样的话呢，这个事情才能够比较好的去往前推进，所以这个信息会告诉我们，即便看上去再好的工具，你也需要有场景，也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这个流程，有一有引用的这个过程好，我们再来看看第二条叫工作的软件，剩余详尽的文档，什么叫工作的软件呢，就是你会发现软件有个特点，当我输入什么信息，他就会输出什么东西，我点什么按钮。

它就出什么页面或弹出什么报告，对吧，哎这就是表示这个软件他在工作，当我们在什么样的场景下做什么操作的时候，他就会给出一些什么样的反馈，这就是表示在工作，那工作软件也就是我们做了开发这个软件呢。

能够做出一个结果，这个结果是可以去运行的，可以去使用的，就像你目前在使用的这个微信呢，你使用的这个西塞app啊，你使用的这些个打电话的工具啊等等对吧，你使用的这个软件它可以工作。

他说工作软件胜过详尽的文档，什么意思呢，用传统的方式来去做项目，尤其是有一些公司，他会做那个CMI3级的评审，四级的评审，CMML评审五级，你们公司评到几级，如果说你参与过。

你大概就知道做这样一个过程中，就是会有大量的文档，那为什么需要大量文档呢，就是因为在做软件的时候，如果没有文档的支撑，你事后去看那些东西的时候，你会发现你看不懂，就不知道别人写的什么鬼，有这种情形。

所以才需要有文档，可是有的时候呢做事情他容易矫枉过正，就是有点过了一点，就重点去关注文档的一些东西，而真正能够产生价值的软件，他却没有去特别重视，所以敏捷中它会重新就是又回归到本源。

会更关心的是你要做的是这个软件，那些文档是作为一种辅助，作为一种支撑，所以呢相对而言的话，文档是够用就好，所以面面俱到的文档过多的这些文档，其实有的时候呢并不是一件好事情，为什么。

尤其是当我们如果做的某一些项目，它是一种变化特别频繁的项目的时候，你的需求变化特别频繁，所以你前期花很多的时间去做这种很详细，很细致的文档，去捕捉各种细节，它就是一种浪费，因为你后面它发生变化以后。

你是改这个ABCD文档还是不改呢，你如果不改的话，它就不一致，你改的话又要花很多时间，并且后面还可能再一次发生改变，所以有的时候面面俱到，文档可能还甚至不如那种少量的文档，而事实上在敏捷中。

它更提倡的是短小的，然后能够去突出主题的这些文档就可以了，够用就好，所以文档它是够用就好，可以工作，软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准，你只能说这个东西它能够去产生结果，比方说你用这个微信工具。

你可以跟他发信息发过去，你把信息写在这里，点发送，能够发给他，你把图片给发给他，你把视频给发给他，你发邮件过去，他能够收到邮件，这才是真正的在工作，而软件呢就是需要有这样一个结果。

大家去替代我们的一些劳动，所以它才是真正核心重要的，当然了，事实上我们在前面也看过我们说什么，说做软件的时候，左侧也很重要，只是右侧更关心，所以是不是说我们就不要文档的呀，也不是啊。

你千万不要以为说那我们就不要文档了，这个肯定是错误的，只是说文档呢写得比较简洁，写的够用就好，写的短小，能够突出主题就好，这是第二条信息，那我们来看一下，在某个会议上。

团队呢在骄傲地去掩饰他们所构建的软件，用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性，特性叫feature啊，在整个米集中，你还会遇到很多次啊，Feature，你把它简单理解为叫功能，叫function也没关系。

虽然说严格意义上来讲其实有差别，但是你简单把它理解为就是若干的那个软件，功能啊，好客户呢他在抱怨说软件少了某些重要的特性，或者呢他们是不能够正常的去工作，最后呀会议就在争吵中就结束了，他有人就说。

如果之前能够全面详尽的文档，那就好了，真的是这样的吗，请注意哦，在整个敏捷中可工作软件胜过详尽的文档，如果说你想要衡量一个软件，它是不是成功，其实就看它有没有这个可供的软件，OK只有去有功的软件。

并且用它才是真正的一个好的这个流程，一个交付的结果，并且我们在用它的时候，才知道说哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其实是我不需要的，可以需要去做调整和改进的啊，给一些反馈信息去调整改进的。

所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件，以及基于这个不可用的部分，我去给一些反馈性的意见，让你下一轮去修改和调整，我们来看一道题目，某个公司它的项目管理方式啊，现在是由传统的方式来去。

转型到敏捷管理的方式，而作为敏捷管理的首个项目，请注意是首个项目在迭代规划会议中啊，这是一个新的名词啊，你可以把它简单理解为，就是说我们不是说敏捷是一个波浪形的方式吗，啊那就是第一个波浪的一开始的时候。

做计划的时候啊，在这个第一个波浪做计划的时候，在迭代规划会议中呢，团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢，其实就是一个一个波浪啊，一个波浪啊，一个冲刺，对于本能冲刺的设计进行讨论。

团队成员因为项目中需要更详细的设计文档，而产生了一些冲突，它的成员A他认为说必须要有文档，因为系统功能很复杂，所以必须要有很详细很细致的文档，而团队成员B他说敏捷中呢就不需要文档。

那么作为敏捷教练应该怎么办啊，敏捷教练也是一个新词，简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理，你怎样这样的理解啊，就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊，叫敏捷教练，那么敏捷教练应该怎么做呢。

选项为了不让文档拖延进度，同意B的说法，诶，可以不要文档是吗，当然不是啊，在敏捷中，我们只是说可工作的软件，是剩余那些详尽的文档，但并不表示就不要文档，所以这个说法是有问题的，好第二个解释。

有价值的迭代会高于文档，但不完全禁止文档诶，这个说法其实就是正确的，就说有价值的迭代，什么叫有价值的迭代呢，其实就是能够产生结果的有用的东西，我们这个东西做完了，这一轮迭代，迭代就是一个波浪啊。

迭代和冲刺它都是一个波浪嗯，但这是很多新名词，我们是通过一边讲这题目，一边来去补充一些名词，同时来去辅助我们对于这个敏捷的内容，有更深的认知和了解好不好，那么这样一个迭代其实是这一轮波浪啊。

这一轮这是一个迭代，这是一个迭代对吧，那么有价值的迭代，也许我们这一轮迭代中，能够产生一些有用的内容，一些可用的功能，它会胜于面面俱到的文档，但是呢并不禁止文档，也就是说文档依然是有效的。

并不是说就不要文档了，好第三条，所以这句是对的啊，第三条呢，询问项目转型的负责人是否需要文档化，这还要问他吗，你作为敏捷教练，就是你作为这个敏捷的负责人，你当然是最清楚的，肯定是要的啊。

只是说是简洁够用就好，第四条，为了在执行中不返工，同意编制文档，已去记录这个话呢，编制文档本身，这句话本身这一单看没有错，可是它的含义是什么，它的含义给的是说，要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突，敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节，去准备详细的文档，因为后面有可能会发生一些变化，所以单看这句话没错啊，跟这个题目放在一起，它就是错误的，所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西超过了或剩余文档，但是并不表示文档就不是不要了，文档还是要简洁的，够用的，就好好，我们再看一个题目，一个敏捷从业人员，什么叫敏捷从业人员，你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理，他遇到了一个利益相关者，利益相关者你前面见过吧，其实就是相关方或者呢叫干系人啊，他遇到了一个利益相关者，这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章，一看这种说法就不对对吧，那么这个民间从业人员他应该怎么做呢，呃这个内容其实还没有讲过啊，就透过这个题目正好来补充一下，我们看一下几个选项。

选项也说是纠正这个利益相关者，因为敏捷团队只可以使用工作的软件，而不是完美的文档，只可以这种方式就不对了啊，应该说是工作软件剩余完美的文档，所以这种表达就是有问题的好，第二个选项。

展示团队过去曾经成功地使用定期的产品演示，并在过程中改变了计划，这个说的是什么意思呢，我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他，我原来用敏捷的方式来去做事情，好得很，我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注的是，每一轮能够交付一些有用的东西，好得很，大家都很喜欢，很接受，并且项目也最后成功的感觉是这个意思，所以呢它其实是一个正确的东西啊，啊我们做一个猴选项，看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品代办列表，并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊，这里面有很多陌生的词汇，简单给你过一下啊，你稍微了了解一下，与这个利益相关者去审查产品代办列表，其实也就是说总需求啊。

审查总需求，并且明确每一个发布中发布呢，就是说我们可能会分几轮来去交付啊，某一轮大的交付叫发布，明确每一个发布中会包含哪些个用户故事，用户故事呢其实就是需求，它的意思是什么。

他的意思其实就是说我提前就做好了，明确的规划，先干什么再干，再干什么再干什么，可是敏捷中我们说过，它唯一不变的就是变化，我们要去拥抱变化，所以你很难在一开始就把这些东西都定下来。

所以这种方式是有问题的啊，你定不了，因为在过程中，随时都有可能会发生新的调整和变化，因为它强调的就是敏捷的项目，好，最后一个创建一个完整的，非常详细的这个计划来去满足，这一看就是错的。

因为本身敏捷就不是这种这种套路，所以剩下的只有B选项，B选项，它的意思是什么呢，B选项的意思他就表示说，其实你看用这种敏捷的方式来做事情，其实也很好，并且效果非常棒，我们以前给那个农业银行做过。

我们给工商银行做过，我们给招商银行做过，项目都是用这种敏捷的方式来做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我没问题的，好不好，这个意思啊，所以整个这个题目他就告诉你说，你用这个成功的经验来去来去告诉他啊。

那么这里解释一下，什么叫成功的使用定期的产品演示呢，定期的产品演示，也就是这个波浪中，我们在这个在在这个地方来给对方去演示汇报，并且去获取他的反馈信息，在这个地方去演示汇报，来获得他的一些反馈信息。

所以定期的演示其实就是定期的去交付结果，交付结果给去给到那个甲方爸爸，或者给到那个代表甲方爸爸的人，然后他们给我们一些反馈信息，以及对我们的结果进行验收，其实就是一种敏捷，正常的做法。

就不断频繁的去交付东西，频繁的交付东西就这么一回事啊，好并且在这个过程中去改变计划，也就是说你可能交付了一次，他会给你提一些新的反馈，你就会修改你的东西，修改了计划，然后下一轮又交付了。

他又给你一些反馈，你又去修改计划，这样不断去调整和反馈，来去达到一个最终所要的东西，是这个意思啊，好我们再来看看下一条叫客户合作，剩余合同谈判也强调说我们和客户之间，我们应该是一个合作共赢的关系。

那这里有一句话真的是很重要，我也希望你能够记得，首先呢合同谈判呢，他行的合同是一个固定的这个条纹，而事实上第二句，客户很难再一次性的将需求完整且清晰地表示，在合同里面，谁能够在还没有八字没一撇的时候。

就能够想明白我要做的事情包含哪些细节，细节细节细节细节，很多东西他是做着做才会清晰的，当然不排除某一些类型的项目，它是清晰的，但是像软件这种项目，它就有很多东西是不太清晰的，是做着做着才会清晰。

所以敏捷它本身也有适用场景，它最开始就是来自于软件开发，那么某一些软件开发中，你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚，包括罗老师曾经做过一个项目，我们给对方真的是做了有半年的时间，那前半年每一次他都是说。

你们有什么就给我们提供什么功能，你们给别人做了个什么东西，你就给我们提供什么东西，差不多过了半年以后，他才第一次这样说，哎我们想要做一个什么什么功能，会实现一个什么什么功能。

所以很多时候客户他其实不一定，每个客户都清楚自己要什么东西，以及他也不清楚你能够做什么东西，所以呀在做软件中他们不能够讲述的时候呢，那么合同里面合同还是要签呢，签了合同才能够干活呀。

签了合同才能够是有法律效应，但他才要付钱，你才会干活呀，所以在这个时候可能定的只是一些大框框，大条条的东西，有利于引导协同工作的合同才是好的合同，你不需要说非得要非常清晰，具体不是每一条都那么清晰。

具体嗯不现实对吧，并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同，从而能够让客户专注于他的商业决策，什么意思呢，就是在过程中客户主哈什么东西，什么功能对我来讲很重要，要不你们加上那个功能唉，这才是最重要的。

这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值，而我们就是形成一种伙伴的关系，客户来定义价值，客户关注哪些东西是有用的，我们是合作的关系，你能够帮他来获取价值，他就能够给你支付账款，那双方都有好处。

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好我们一起来看一下，有这样一道题目，说敏捷宣言的价值观，它里面有这一句叫客户协作胜过了合同谈判，那这个客户协作胜过合同谈判，它意味着什么呢，A选项说敏捷方法，他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作。

也就是如果他不使用敏捷流程的话，我们就不要跟他合作，这很显然是错误的啊，因为本身客户协作，生活合同谈判是指的说，我们可能客户很难，一下子就把所有的需求都定义清楚，他会在这个过程中逐渐去清晰。

而我们呢跟他是合作的方式，而不是对立的关系，好B选项，敏捷方法，侧重于我们试图与供应商一起来构建的内容，而不是辩论合同条款的细节，跟他一起来构建内容，而不是去争辩这些合同条款的细节。

这就是它的精髓所在啊，这就是这个内容的精髓，所以它是正确的好，第三个选项，敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同，因为大多数的供应商，他是无论如何都是为了自己，这种方法首先太过于消极，其次呢，即便是敏捷中。

我们所有的客户协作胜过合同谈判，那合同依然是极其重要的，因为合同中，它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容，还有很多商务的条款，那这些信息都是需要谈的非常清晰的，所以这个肯定是错误的选项啊，第四个。

除非绝对必要，否则呢敏捷方法宁愿不使用合同，这肯定不可以，你要去跟别人合作，你不使用合同怎么行，对啊他说不使用合同，因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力，不是这样的啊。

是因为这种合同类型本身就是做一种约定，约定是一个框架性的合同，我们只会约定到要交付多少工作量，对应的这些工作，但是具体哪一些工作呢是可以去调整和变动的，所以这个题目的答案是选第二个选项。

关于客户协作胜过合同谈判，他其实强调的是说，敏捷方法更侧重于我们和供应商一起，我们和客户一起来共同构建这个内容，而不是跟他去对抗，而不是去特别去辩论这些合同条款好，这里有这样一个案例。

说项目进行到一半的时候呀，客户抱怨做出来的初步的产品呢，不符合他们的预期，作为项目的负责人，你拿出了最开始的时候的合同和需求，规格说明书来强调，项目团队是完全按照之前所约定在做事情。

这个情形呢如果说是预测性的方式来去做，这样做其实本身也没什么毛病对吧，但是把它放到这个敏捷里面的话呢，其实另有深意啊，在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判，那么如果说你充当这样一个重要的一个角色。

来去跟对方对接，然后呢你来去跟内部去对接，那么这个时候啊，很多时候我们就是需要去了解客户的需求，然后跟团队去合作，并且呢帮我们的客团队来去了解，客户的真实需求是什么，来去构建一些对他来讲有用的东西。

而不完全就是照这个合同说啊，这是什么，那是什么呀，所以我们就怎么样了，这个是无效的，因为你只要能够真正把它创造价值，你能够帮客户创造价值，客户才能够对你有信任，才愿意去支付账款。

包括说我们在讲课也是要去给你交付价值，对不对，交付的价值你才会觉得是哦，原来是哎还有点用，我听完课以后，我学会了一点东西，你才会下一次继续听这个课程，以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧。

就是一样的道理，所以如果说是用敏捷的方式，你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去，怎么样，重点关注的是说，他最近或最新所需要的东西是什么，我去能够去呃，根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

而这才是更重要的好，最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对，变更胜过遵循计划，他讲的就是我们需要去拥抱变化，这也是敏捷的一个核心价值之一啊，就是整个在这个世界上唯一不变的就是变化。

最开始的计划你很难说就那么完备，那么具体那么的清晰，很有可能后面会发生很多改变，所以呢我们需要有更多的精力来去处理，项目中不可避免的变化，而如果说是能够用短期的迭代，什么叫短期迭代呢。

就是把这个东西你不要搞得那么长，你把它换成是这样子的这种方式，OK把这种短期的迭代，它比起那种长期计划会更有效，因为我先做一小段东西，做完以后交付他就获取反馈，做了交付，然后又评审又反馈。

交付了评审反馈，交付评审反馈，交付了评审反馈，那这样的话我就不断的在去获取一些新的反馈，我就不断去调整我的计划，那么这种短期计划它其实比起那种长期计划，如果说客户的东西发生变化。

你都不知道这些是很有问题的对吧，所以这种对于这种探索性的项目，对于这种变化比较频繁的项目呀，探索性的项目呢它会强调是展望面，是基于愿景来进行探索，就是大方向，比方说我们就是要去做一个这种啊。

在线教育的平台啊，做一个做一款在线教育的这个APP，那么重点是在线教育的APP，它具体包含什么功能，我们也是做着做，在试探着去调整，去改变，而不是一开始就列一个非常详细细致的计划。

并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代，低成本的试错，通过这种低层的去试错，能够让他有一种适应性，也就是说我会先只做了一个礼拜的啊，或者一个月的啊，又一个月又一个月的。

我每个月都会根据你的情况来去做适应，来去做调整，所以它的这个计划呀，架构呀，设计呀，还有产品呢它都在不断的去演进，不断去调整和改进，上一个版本是什么东西，下一个版本又加了很多新的功能。

同时还改了一些bug，再下一个版本又加了新的功能，还改了一些bug，或者又做了一些重构啊什么之类的，让它变得越来越好，不断去演进，这就是拥抱变化，通过拥抱变化的方式来真正去创造价值，好我们来看一个题。

看一个案例，开发团队呢都不擅长沟通，平常都是各自为政，按照计划来去做一些事情，一做到底，那么项目结果进行到一半的时候，客户中间又提了很多新的修改的建议，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所确认计划。

这是脑袋进水，对不对，那么导致做出来的东西并不是客户想要的，那这种情况下，其实我们应该怎么办呢，首先我们要有这样一个理念，在整个敏捷中强调是响应变更胜于遵循计划，所以我们在做事情的时候。

要基于这样一个变化的这个情形，对他的这些新的想法和意见要非常的重视，要去不断去收集他的这些新的信息，并且及时进行响应，响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应，然后还有一些嗯像迭代评审会议呀。

来去获取一些反馈信息啊，嗯之类的，我们会有一些方式来去做，包括说用看板的方式来去同步很多信息，总之就是你不要说一开始定好计划以后，就一成不变，在敏捷中，因为它本身特质就是有很多的变动。

所以我们需要有一些方式来去响应这种变动，拥抱这种变动，能够去随着变动而变动，从而能够交付的东西是对方真正所需要的，唉这就是关于这个拥抱变化好，我们再来去简单回顾一下啊，他说我们是发现做软件的时候呢。

可能有一些更好的方法，既然是更好的方法，说明原来的方法其实也是有用的，只是现在这个时候发生很多变更，以后有了些新的方法，新的方法强调说是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件胜于完整的文档。

然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余，遵循计划，他告诉我们说，做事情要以人为本，以价值为导向，以结果，以价值为导向，合作共赢和拥抱变化好，我们一起来看一下这样一道题目，你是一个软件团队的开发人员。

一个用户找你的团队构建一个新的特性，并且呢是用规范的形式来提出了，这些个项目的特性，需求特性是什么东西，特性你把它的英文叫feature，你把它简单理解为是一个大的功能或者，功能合集就可以了啊。

他提用规范的形式来提出了这个特性的需求，他非常确定这样一个特性会如何工作，并且呢他会承诺说将来不会改变，那么下面的哪一个敏捷价值观，最适用于这种情况，其实我们知道说整个敏捷中呢，它唯一不变的就是变化。

本身就是一种拥抱变化的方式，而在这个题干中，它是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观，那就看一下哪一个会跟这种需求，已经是明确需求不会发生改变，其实变化也有关系的，那这里四个客户互动和流程工具。

它跟流程没有什么关系，可工作的软件胜过完备的文档，他这里重点强调，不是说准备大量文档，或者说是准备这些具体的可成果，第三个呢是客户协作，这里没有强调协作，而第四个其实也就是关于遵循计划。

他说其实我只要遵循计划就可以了，而事实上在敏捷中，我们会更加强调的是响应变化，所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项，他说承诺将来不会发生改变，其实适用的这个场景就是响应变化，胜过遵循计划。

他说那种方式大概率事件是不靠谱的，否则的话就直接用预测的方式来进行，就不必要非得要绕一圈来，用敏捷来进行了对吧，我们再看一个题目，你是一个社交媒体公司的一个开发人员，正在完成一个项目，你要构建一个特性。

为一个公司来创建个人的网站，你需要与你的公司的网络工程师一起，来确定一种托管的预约策略，要提供一组服务和工具，以便于工程师来去管理这个这个网站，网络工程师，希望所有的服务都放在内部的网络上面。

不过你和你的团队伙伴不同意这种方式，认为这些服务应该放在客户的网络上面，那么项目出现了一些停滞，所有人都想要努力的去达成一致，这种情况下，他说是哪一种敏捷价值观，会比较适用于这种情形，我们来看一下啊。

这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做，而我们会希望的是不同意这种方式，认为要怎么样去做，所以我们和他们之间，其实有一些不一致的一些信息，然后我们又想要去达成共识，那这个的话适合哪一种呢。

就是客户我们我们和客户之间有一个合作共赢，有一个客户协作，所以是客户协作，剩余合同谈判应该是这样一个信息，好，我们再来看一个，假设你被任命为一项新的网上露营预订系统，的一个敏捷项目的负责人。

请注意是用敏捷的方式来去做事情，那么根据敏捷宣言，你会使用哪一种策略，当然了，它这里面的话这个这个题目的话，事实上你光是看敏捷宣言呢，没有哪一条信息是完整的啊，但是你要看更多的信息。

基于我现在所讲过的内容，我们来看一下选项A忽略经验教训，因为他们不可能再发生，谁告诉你的任何一种方式，我们都需要去利用好这些经验和教训啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也会告诉我们说啊。

我们要快速的去交付，然后快速的去做评审以及获取他们的反馈信息，对吧，你怎么可以忽略呢，这个选项肯定是错误的，放在哪里都错好，第二个严格的团队监督和任务授权，这个点呢我们其实现在还没有讲到，但是在敏捷中。

他相对而言，管理的人员都是属于这些智力工作者，而智力工作者，他需要在一个相对比较受信任的环境，一个比较宽松一点的环境中，才能够更好的去发挥他的这种创造力，所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间。

给团的机会，这个我们在下一个板块，在敏捷的12原则里面会讲到，所以呢，敏捷它不是用这种严格的方式来去管理的，它是一种相对给自由的方式，给空间的方式，让人团队是自我组织，自我管理的方式好。

第三个使用瀑布式来去开发，这个瀑布式呢我没有直接去讲，后面会讲到，你简单来讲就是瀑布式说先去收集需求，然后呢到下一步我们去做这个设计，设计完了以后呢，再再下一步我们去做开发，再到下一步呢我们去做测试。

然后再到下一步呢去做这些运行和维护，它就像流水一样的，从上往下，这就是一种很典型的预测型的方式来管理项目，很显然他就跟那个敏捷式不相符合，而最后一条向客户传递迭代进度信息，什么叫迭代进度信息呢。

也就是这个波浪中的波浪啊，OK这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，就是这种方式，我们每一轮能够去交费的东西给他，并且能够告诉他，我们的这样一个情况是什么样子，然后申请他请他去评审。

并且给我们一些反馈信息，类似这样的，所以这一句才是它的合适的，所以这个题目的答案是选最后一个向他迭代，这个因为传递一个迭代进入信息好，我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾。

这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话，首先是做软件这个行业中，现在更潮流的方式，说的是个体和互动，剩余流程和工具工作，软件剩余完备的文档，客户合作，剩余合同谈判以及印度变更胜于遵循计划。

强调是以人为本的方式，是以价值为导向的方式，前面是合作共赢以及拥抱变化，那我们这一小节呢就先分享到这里。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P7：6敏捷十二原则第一条 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起花一些时间来解读一下，敏捷宣言中的12原则，我们已经看过了，敏捷宣言是这样的，四句话对吧，四句很短的句子，但是这四句很短的句子呢，它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这些个先行者们，他们又讨论，然后得出了12句所谓的敏捷原则，我们一起来看一下，我们会先过一遍最敏捷12原则，然后会逐条来跟大家解读，我们先看一下敏捷的12原则，首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢，是要尽早的去交付有价值的软件，并且呢要持续地交付有价值的软件，来满足客户的需求，那我们怎么样去满足客户需求呢，首先第一个我们的目标是要去满足客户需求，我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式，交付的是有价值的，这些软件可以用的工具，用的软件来去满足客户需求，第二条原则是，即使在项目开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更，敏捷的过程，会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势，所以他会鼓励的是拥抱变化，我们在敏捷中的那些关键词语中，有一个就叫拥抱变化，第三个要不断地交付工作的软件，周期呢是从几周到几个月不等，并且越短越好，所以它首先是不断去交付。

是持续交付，其次呢它是周期越短越好，尽早的交付越短越好，第四个在项目的过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他这个一起工作，其实也是一种所谓的合作共赢的方式，因为很多情形下，开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑，开发人员填坑，但是你们这种方式不太好，我们换一种方式，大家一起去握着手，携手共进的方式，在一起工作，一起合作共赢，一起为客户创造价值，第五条，要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，这也是我们通常说X理论和Y理论中，有一个就是Y理论去管理，是相信这些人都是积极主动的上进的，然后只要给他一些空间，然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成，并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持，让他能够专注在项目上，第六条，团队内部和各团队成员之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式，它不仅仅只是能够去传递这些信息，还可以传递这种情绪啊，情感啊，我们会通过这种面部表情，声音语调，肢体动作，来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好，第七条，可工作的软件是衡量建一个项目进度的标准，也就是说你不要说啊，你准备了多少文档，这些东西呢它都不作数，最终要的是可用的软件，也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧，我们是把这个周期你要交付有用的东西，你要交付有用的东西，你每一个节点都要交付那些有用的东西给他，第八个敏捷过程提倡是可持续的开发，那么在第一句就讲过可持续对吧。

那他怎么可持续呢，相关方开发人员和用户，都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度，其实这里面也就收到一个信息，就你不要用明天的精力来完成今天的事情，不要疯狂的加班，就是这样一个可持续开发，第九条。

对技术卓越和好的设计的持续关注，有助于增强敏捷性，那什么意思呢，我们在最开始有讲过一个叫PDCA循环对吧，不断循环，螺旋式上升，那么其实就是对技术要求是越来越好，越来越卓越，对于设计师精益求精。

这种方式才真正是敏捷，通过迭代的方式来做得更好，第十条呢尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，什么叫简洁呢，就是那些东西够用就好，不要准备很多花里胡哨的东西，包括说这个软件开发的话。

那那些软件开发的功能，其实有很多功能别人是根本就不会去使用的，那类型功能呢几乎是不太需要的，或者不太重要的，尽量是少做，少费心思做到简洁，第11条，最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队。

那团队呢是一个自我组织，自我管理的团队，你不需要让别人去分配工作，给你给你给你给你，而是大家主动来认领任务，是一个自我组织做管理的团队，那这个自我组织自我管理团队中既有架构师，也有需求分析师。

也有设计师，也有开发人员，也有测试人员，那整个这个项目所需要的各路人才，他都有了大家，并且是一种复合型人才，有每个人都有自己专长的，擅长的部分，同时呢别的东西也都懂一些好，第12条。

团队要定期回顾和反省，如何能够做到更有效，并且呢相应的去调整团队的这些行为，也就是说我们要不断的去回顾和反省，这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进，要不然的话下一次指的是在重复这一次的事情。

那他的进步其实是微乎其微的，这是敏捷宣言的这样一个12条原则，接下来我们就会对这12条原则，一个一个来进行解读，我们首先看到的是第一条原则，我们的最高的目标呢是通过尽早的交付和。

持持续的交付去交付有价值的软件来满足客户，所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话，一定是需要去满足客户需求的，我们能够让客户满意，这是有必要的，我们怎么样能够做到让客户满意呢。

我们一定是要去尽早的交付有价值的软件，我们要持续交付有价值的软件，交付的东西是有价值的，而这是一个很重要的信息，什么叫有价值呢，其实这个价值谁来定义，客户来定义，客户觉得这个东西对我有用。

那么就是有价值，如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢，他就是价值没那么明显，所以是由客户来去定义价值，但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗，不一定，所以我们通常在敏捷中。

还会有一个角色叫PO的角色，这product owner这个角色，那这个角色呢他通常会去替代客户来给出，关于哪些东西的价值是比较大的，放在前面的，他会能够去帮我们去定义这个价值，当然他只是客户的代表。

事实上呢如果客户自己亲自来更好一些，让我们通过尽早交付，持续交付，交付有价值软件，才能够真正的让客户满意，这是第一条，我们来看一下啊，我们给大家准备了两道题目啊，都是做一种补充。

让我们更深入地去认识这些原则，组织正在转型敏捷，负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则，作为敏捷管理专业人士，那这个作为敏捷管理专业人士呢，你可以把它连简单理解为，就是你来去负责带这个敏捷团队。

那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理，我们通常也会给它取名字叫敏捷教练，或叫敏捷管理专业人士好，作为一个敏捷管理的专业人士，应该要教育团队，敏捷的原则，其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧。

提供相应的指导和帮助，在敏捷中敏捷构建和交付关注的是下列哪一项，那在整个敏捷中，我们去敏捷构建这个软件，交付这个软件更关注的是什么呢，选项A为客户提供最高价值，就是尽量提供有价值的东西给到客户。

这肯定是的，并且事实上他也是对的啊，所以它就是答案了，第二个选项，以最快速的方式来去进行构建，这最快的方式来进行构建呢，本身它确实是一个目标之一，但它不是核心目标，更快的去交付。

但是焦点落在交付的是有价值软件，你只有这个东西是有用的，才能够对客户有价值，你如果交付的东西很快，但是没有什么用的话，那其实是无意义的，OK第三个确保工作流程的正确性，在敏捷中呢。

我们说的是人以及人和人之间的互动，它胜过了流程和工具，所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好，最后一个呃，确保开发产品的正确性，诶这个是有必要的，我们做东西一定是正确的，什么叫正确呢。

首先第一个做的东西本身没毛病，其次呢也是对方所需要的，我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢，通过质量检查，通过质量控制，而怎么样能够确保这东西是对方要的呢，我们会通过验收，通过评审这种方式。

但是焦点其实放的是，要提供给他最有价值的东西，也就是说我们的敏捷的第一条原则，我们要去尽早交付，持续交付，交付有价值的软件来满足客户的需求，所以这个题目的答案是选A选项。

那在这里呢你就顺便认识了一个词叫敏捷管理，专业人士啊，其实就是黄敏捷的这一个项目经理，或叫敏捷教练，同时呢我们去交付敏捷的东西的时候，是要提供价值好，我们再来看另外一个题目，你是一个项目经理。

你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊，你这名字很陌生，没关系啊，你知道就说啊，就是要去提交或交付一个东西，要交付一个成果就可以了，你召集大家开会，向技术水平很高的一些业务，用户和客户呢提供演示。

在这个会上演示了团队为控制面板界面，开发的最新版本代码，这是你第五次来去开这种会议，并且向客户来去演示软件，而在这第五次会议上呢，客户和用户呢他们提出了一些特定的变更，团队现在又得回去开发第六个版本。

这个过程又得再来一次，下列哪一种说法最准确的描述了这种情况，那这里呢老师给你画一个图，让你能够更清晰地知道到底是怎么回事，其实我们去跟客户的沟通啊，是这样的，我们在前期跟他沟通比较频繁。

然后呢就开始自己去做做的东西呢，然后就交付给他，然后又自己做，然后呢又自己交付，然后就是不断的这样一个过程，啊就是这么一个过程，他现在告诉你说啊，第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付。

通过这种方式来交付东西给对方，去掩饰给对方，然后对方呢他会能够去获知一些重要的信息，同时也会提出一些反馈性的信息，说啊什么东西我要什么东西，我不要，你要怎么改对吧，有了这些认知以后，他说。

那么下列哪一种说法，最准确的描述了这么一种情况，选项A团队不了解需求，真的是这样吗，我们说在敏捷中，很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以呢这个说法本身是有问题。

就是因为需求不清晰，才会用敏捷的方法来去应对，来去做事情，当然也包括说这个事情本身难度很大，我们会迭代的方式去做事情，一边做一边去摸索啊，都是可以的好第二个选项，用户和客户不知道他们想要什么。

这个不能够直接就表达出，他们不知道他们想要什么，重点其实是他们在反馈信息，他们这个反馈的信息就是在此时此刻，他又对于他要的东西更清晰了，而这不是焦点，其实我们通过这种方式来去构建。

是能够交付一些有用的东西，第三个选项，这个项目呢需要更好的变更控制，和需求管理的实践，如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢，这个是一个很好的选项，但是题干明确告诉你，我们在用的是一种什么方式啊。

我们是已经是第五次开这种会议，接下来还要再一次作，并且开发第六个版本还会再来一次，也就是告诉你会用一种迭代的方式，一轮一轮一轮来进行，就很明显告诉你是用一种敏捷开发，而敏捷开发中是拥抱变化。

而不是用这种固有的方式去走，有变更，走流程的方式，这个是不正确的啊，最后一个选项呢，团队做到了尽早交付和持续交付，您看他是不是尽早交付呀，他都已经开了五次这样的会议，每一次都会去给别人做一些演示。

那么演示的东西如果通过了以后呢，就可以拿给别人去使用呢，如果说有一些功能是不能用的呢，它就会把它给注掉，然后就把有用的东西留给别人去使用，没用的东西或者是有问题的东西，然后下一轮再去做调整。

做修改这种方式，所以它是已经达到了一种尽早交付，并且他都已经是第，这是第五次，后面将要做第六次是在持续交付，所以这个题目它就是达到了，这种团队做到了尽早交付和持续交付。

不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好，这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条，尽早交付，持续交付。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P8：7敏捷十二原则第二、三条 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条，叫拥抱变化，用户变化是这样说的，欢迎对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外，所以是即便到了后期，你有需求要提，你依然提，没关系，然后提完以后呢。

他说敏捷要善于去利用这些需求变更，来帮助客户获得竞争优势，可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白，其实我们关注的焦点是要善于提出需求变更，对吧，要拥抱变化的方式，但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化，可以帮助客户获得竞争优势呢，你可以这样去想一想，如果说有一个需求是四个月以前提的需求，四个月提的需求是要做一个这样的东西出来，然后呢在最近的时候，客户说你不要做成这样的东西。

你把它改一改，改成一个做这样的东西出来，那么请问哪一个更能够符合他当下的需求，以及更能够帮他去面对他的客户群体，那一定是最近的新需求，而不是四个月以前的需求，所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满足，不去做这一部分，而是做这一部分的话，那客户他就能够在他的商业社会中，获得更多的竞争优势，因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后，觉得现在要做的东西是更有价值，更有用的，而不是四个月以前。

五个月以前的东西，所以我们会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户获得竞争优势，其实在传统的项目管理中，在预测型的项目管理中呢，也会有一些变更，但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理，关于变更的事情，希望它尽量是少发生变化，如果有变化，要走一个规范的流程，但是敏捷却告诉我们说，变化可能是一定会存在的，它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化，我不如索性是有一种有一套方式，来去拥抱这样一个变化，所以他用拥抱方拥抱变化的方式，通过各种各样的手段和方法，通过一些原则呀，模型啊，实践啊来去拥抱变化，从而能够让做软件足够灵活。

怎么样灵活呢，就是不去做原来定好的这些需求，而去做最新的这样一些需求，这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势，而当客户获得竞争优势的时候，客户对我们是不是也会更友好，我们是不是也从容去获益。

所以他其实还是一个共赢的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整个敏捷宣言中的12条原则，里面的第二条是帮助客户或者经营，又是一种方式，就是我们不断去拥抱变化，我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理，直到现在呢，财务管理敏捷项目，由于项目的不确定性，项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎，并且花了很长时间试图定义它，那么项目经理应该做什么，这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢它是在转型做项目，转型用敏捷的方式来去做项目，以前都是用预测的方式，用传统的方式来做项目，而用传统的方式做项目的时候，我们都是需要去清晰的去定义项目的范围，可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式说做不了了，因为需求可能是一直有发生变化的，那么基于这样一个情形，他为定义范围苦苦挣扎，花了很长时间，试图定义它应该是没有定义清楚，那么这个情形下，他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊，看四个选项选项A提交变更请求，以利用以前的这些经验，并且能使用预测的方法来管理项目，这是告诉我们什么回到老路上面去，而题干已经明显告诉你，要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上，为什么，因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素，有很多不确定性，你回到老路，你可能是搞不太定的好，第二个选项与团队安排每日项目定义的会议，并且呢你在开始之前就定义清楚项目范围。

能够定义清楚吗，有难度，因为它已经明确告诉你，项目的范围有很多的不确定呃，第三个选项开始执行项目，因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义，这个表达是什么意思呢，就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围，而这也就是敏捷的方式，我们可能不需要把所有的范围都定义清楚，我们随着时间推进，我可能是先把最近要做的事情定义清楚，然后不断的去每一轮迭代中，都把最近要做的事情定义清楚。

在下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚，我每一次都指定最近这四个礼拜要做的事情，不断的去演化推进，往前滚动的往前进的方式，所以呢它是一个可选项，最后一个在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准，请注意，我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调，关于基准，因为我们说过基准是什么，基准是你后面去执行的一个参考，它同时也是我们后面去比对的一个参考，而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性，或者难度，有很多的不确定性，导致我们有很多变化，所以不再用这一套预测的方法来进行，而是用一种拥抱变化的方式来进行，那这样看下来的话，第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉，第三个，第四个也干掉了，那么只剩下第三个选项，所以如果说要转型，用敏捷的方式来去做项目的话呢，你就不要说要求一下子把所有的这些个需求，都定义清楚，把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义，因为你在前面花了很长时间去做的，这些需求范围的定义，后面有可能会发生了变化，而发生变化以后，你前面画了很多工作量，就其实是无效的了，就浪费掉了啊，所以这是关于敏捷的第二条。

我们要拥抱变化，来帮助客户获得更多的竞争优势，我们再来看一下敏捷的第三条原则，要经常交付工作的软件，周期从几周到几个月不等，并且是越短越好，所以他的这个越短越好，其实会告诉我们是要频繁的交付。

但事实上它有两个信息啊，一个信息是要去交付，经常交付频繁的交付，还有一个呢是周期要很短对吧，它是什么意思呢，就是我们要经常交付那些可以工作的软件，什么叫可以工作的软件，你如果说是做软件项目的话。

它能够提供给你这个软件东西，是你点什么样的一些输入信息，它就能够有什么样的一些响应，你去啊，点什么按钮，它就会给你出一个报表，或是给你一个什么反馈，弹一个什么窗，弹一个什么页面，而这才是要可工作的软件。

而不只是你整了一个需求规格说明书，概要设计说明书，数据库设计说明书，详细设计说明书，测试用例不是这些东西，是一个真正的你点什么按钮，它就真的是起到什么样的效果，能够有什么作用的啊。

第二个呢它会告诉我们说有几种敏捷实践，其中有一种敏捷实践呢叫screen，screen的实践呢，它的周期可能会是四个礼拜左右，还有一种呢叫极限编程叫XP，那极限编程XP。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右，甚至有的时候可能会到两天甚至一天的，这种方式都是有可能的啊，在很紧急的情况下，可能就发布周期会变得更短好，还有就是较短的迭代周期，会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢，你就去想一想，这是一条时间轴线，这是我们跟客户的交付交互啊，如果说通过这种方式，我们每一个周期我们都去把东西给他看，给他演示，让他来评审，同时它就会给我们一些反馈。

他给我们的反馈，是不是能够指明我们哪些地方是好的，继续保持，哪些地方有问题要做小调整和修改，从而能够保证我们会一直做的是他最关心的，最重要的建一些有价值的东西，对不对，他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向，一直在做他当下最重要的最有价值的内容，所以这种频繁交互的方式，也是我们在前面学过一个词叫增量交付，我每一次交付一些东西，下一次再加一些东西，下次又加一些东西，又加一些东西。

又加一些东西诶，加一个不一样的东西出来，就是一直在增量交付，慢慢的做的东西都是他想要的好，这是敏捷的，第三条原则，我们来看一下这样一道题目，项目团队正在为项目的开展做准备，在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧，一位成员指出，应该使用四周为一个迭代周期，迭代周期越长，那么完成的功能就越多，而其他的团队成员呢不赞同他的意见，最终团队决定是以两周为一个迭代周期。

那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期，他的这个依据是什么，我们就要了解一下啊，首先我们已经知道说敏捷的原则里面有一条，我们是要去尽早的交付，持续交付，可是为什么要这样去做呢，我们看一下哪个选项。

刚好收到你的心坎儿里面啊，第一个选项短的时间和的限制啊，能够使团队尽快的完成软件实现产品的发布，我们先来认识一个词汇，叫时间和时间和，英文呢叫time box，它其实指的是说我们对于某一些事情。

我们会给一个固定的时间，比方说固定就是两周，两周或者固定就是四周，我们固定就是一个半月诶，把那个时间给固定下来，这个呢就叫时间和，你把它简单理解，就是我们会把一个时间有限制好。

那么选项A算是短的这样一个时间和的限制，能够使团队尽快的去完成软件，能够尽快的完成软件吗，其实不一定吧，它只能说是尽快的去交付一部分的东西，但是你该要完成的东西你要花多长时间。

你依然还是要不断的去做才能够完成，而不是把它分成几段就能够完成，所以重点不是能够更快的去完成软件，而是能够更快的去交付一些有用的东西，交付一些有价值的东西好，第二个选项，短的时间和的限制。

能够使得PO和项目的干系人，及时了解项目的竞争，PO呢叫产品负责人，product owner啊，这个时候不理解他没关系，我们后面会展开讲的啊，他就是一个呃能够代表客户的这一个客户。

代表他同时能够对这个结果进行验收的，这样一个验收的人员，他对于整个要做事情的方向来去做定义的，所以是一个很重要的角色，那它确实是能够通过你的这样一个快速交付，来去了解到项目的一个进展情况。

但是整个敏捷中更强调的是价值，是价值驱动，所以它不只是想要了解你的项目进展，而是能够去拿到这些有用的东西，可以提前去用起来，所以呢这个的话其实是方向有些偏差了，没有落到重点上面去，第三个选项。

短的时间和限制，它能够提高团队的效率，避免团队的发生认知障碍，呃事实上这种短的这个程序它能够提升效率吗，它不太能够提升这个团队开发效率，它只能够是说更快的去交付，更频繁的去交付。

然后更快的去获取对方的反馈，然后更好的去知道这个方向，所以这个表达其实有问题啊，敏捷不是万能的啊，敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上穿，他只是说我做一段给你看，你看了以后有什么好的，你就说啊行。

你说不好的我就改，那我再做一段给你看，你说好的行不好的我就改，我再做一段给你看，是这样一个意思，通过这种频繁的互动，频繁的交互，我能够去了解你真实的意图，真实的需求是什么。

能够更好地去做出满足你需求的东西，好最后一个选项，短的时间和限制，能够尽早地获取需求的反馈，然后能够更早地去满足相关方的需求，哎这才是正确的答案，因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式。

以及同行的交付的这种方式，来去获取到他的这些反馈信息，哪些东西好的，我留下，哪些不好的，我要改，这样的话呢，我做的东西都是越来越靠近你想要的东西，所以这个题目的答案是选D选项，那这道题呢。

就刚好是符合这样一个敏捷12原则中的。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P9：8敏捷十二原则第四、五条 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

我们再来看一下敏捷的第四条原则，叫在实施项目的过程中呢，业务人员和开发人员必须要始终通力合作，其实也是大家一起工作，通力合作的方式，这个的话你要知道，在正常情形下，很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单，可能会有很多的夸大，很多的虚构，然后只要是能够接下这个订单，什么都可以做，可是开发人员才会发现说这个东西我做不了，这个东西我做不了这个东西我做不了，然后业务人员还说啊。

这都做不了，你干什么吃的，他们之间可能很多时候就会产生，这种对抗的情绪，而我们在整个敏捷中会强调，是能够为客户来交付价值，你怎么样能够为客户交付价值，你如果用这种为了拿订单而不择手段，去虚假夸大的方式。

它能够真正的是满足客户的需求吗，能够给客户交互价值吗，不合适，如果他们之间有对抗的关系，能够友好的去工作吗，也不能够，所以在敏捷中会通过换一种方式，让他们能够在一起工作，能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀，那些拿订单的业务人员，也就是能够去负责关于我们所谓价值，这个人员和那个开发人员，也是软件开发人员，他们是分开的，为什么要分开呢，因为分开了以后，各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务，拿订单的方式，让他专注于做开发的方式，可是这种方式搞我们说天下大势，合久必分，分久必合，你分开一定有它的道理，但是呢在某一种场景下发现有问题的，就是他越来越多了。

就是会夸大一些需求，说啊这个事情我们也能做，另一个事情我们也能做，而开发人员发现做不了，那么在这种情形下，我们尽量尽量是让他们可以合作，去共同相互认识，相互理解，这样的话呢。

大家可以合作来去为客户提供更有用的东西，你能够知道它的实力水平在哪里，以及关于这个开发的一些特性特点，他也能够知道说你去跟客户交流的时候，都交流了一些啥，应该怎么样去跟客户交流会更合适，但一起合作的话。

就能够保证这些业务人员更好地跟客户有交流，也能够更好地去理解客户的真实意图，以及能够更好地去提供一些，他真正所需要的东西，所以才会强调是业务人员和开发人员，在一起工作啊，这是敏捷的第四条原则。

我们再来一起看到视频的第五条原则，要善于激励项目人员，给予他们所需要的这些环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，那这里就会有一条关注的信息，需要提供环境和知识啊，你想一想，在你的工作中。

你一天八个小时的工作时间，大概有多长时间是在完成你自己本职的工作，你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题，解决了一个困扰，然后帮别人去救活，干这些事情，你有多长时间是在干，后面我说的第二部分。

我相信如果说你是一个管理者，你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情，对吧，甚至包括一些开发人员，也是一天都是这个谁来叫你，那个谁来教你，这个谁来找你，那这种方式呢，其实它不利于你专注着去做开发的工作。

而在敏捷中会强调，是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员，能够专注于做自己的事情，怎么样做到呢，我来给你提供一个好的环境和支持，把那些7788那些东西都给挡在外面，我们在后面会学到一个词叫仆人式领导。

或叫服务型领导，能够帮你提供这个服务，把一些障碍给你清除到外面去，这样的话呢就能够让你专注地做事情，这是一方面，还一方面呢是整个在敏捷中，大家去做事情的时候，会是用一种比较积极的。

正向的友善的方式来去看待，大家能够相信大家可以去完成任务，用一种X理论和Y理论中，我们会用Y理论去管理，大家，相信大家都是积极主动乐观上进的，那你越相信，因为本身做软件开发的这个群体。

都是受过高等教育的，都是这些知识分子，那这种智力工作者，如果说你对他压榨的太过于细致的话，他可能不利于他的这种创造，所以很多时候会给他一个相对宽松的环境，并且相信它能完成，只给出目标。

具体的完成你自己来定，反而他能够更好的去发挥他的这样一个，主观能动性和这种聪明才智，所以才会有敏捷的，第五条，要激励团队成员给他们好的环境和支持，并且相信他们可以完成，一般来讲工具流程其实都很重要。

但是只有合适的人，才能够去用好这样一些工具和流程，所以呢会更强调是人，并且呢我们在管理团队的时候，不要去微观的管理，不要事无巨细的啊，这个事情你要怎么样，那个事情我要怎么样，不要这样子。

而是去给到他一个大的方向和目标，然后呢定期去了解它的这一个技能情况，如果不合适，可能需要去做一定的干预就好了，而不要是微观管理，给他一定的空间，做一个强有力的这样一个团队的话，我们要去给他一定的空间。

让他是自我组织，自我管理，并且呢我们在管理这些团队的时候，不是要自上而下的这种下指令的方式，不是一种纵向的管理，而是提供一个服务，我们说服务型领导或者普人士领导，后面会讲的啊，给他提供这些服务的方式。

来帮助他清除一些障碍，可以让他专注着做事情，让他有一个免于被外界打扰的环境，可以消除各种外部的障碍，能够让他专注地做事情，诶这种方式你给他提供一个好的这样一个空间，他就能够更有效地去发挥他的聪明才智。

来完成一些有价值的内容，所以这是敏捷的原则中，第五条要能够给他提供好的环境和支持，相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子，你们的领导是不是也是这么管理你们的，你是不是也是这么去管理你的团队成员的啊。

可以去参考和借鉴啊，当然了，每一个公司它的文化不相同，有一些东西适用于你们公司的文化，有些有些东西不一定适用，但是你了解一下不是坏事情对吧，我们来看一个题目，某人是一个软件团队的经理。

他向大家明确指出错误是不能容忍的，一个开发人员花了好几个小时来构建一个概念，验证的代码，来测试一个方法，而这个新的方法呢，有可能可以解决一个复杂的问题，那么当然也有可能是解决不了对吧。

不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行，那这个项目经理呢，他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员，并且去威胁说，如果你再做这种事情，就要炒你的鱿鱼，哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢，那很显然。

这就是对于这些个敏捷团队成员，管理太过于细微，然后呢，并且是不相信，他能够主动的去解决一些有效的事情对吧，我们来看一下这几条A选项，无论是开发团队还是那个内部团队，最有效的沟通方式是面对面的沟通。

他跟面对面沟通没有什么关系，你这种大声的吼他，你还不如不要面对面呢，所以这条不适用于啊，第二条，要善于激励项目的人员，给他们所需要的这些环境和支持，并且要相信他们能够自己完成任务。

而这个题干刚好就是跟这个相符合，就是违背了这一条信息，对不对，完完全全的去违背这条信息，就是用这条信息来去辅导他们，辅导这样一个项目经理是合适的好，第三个我们最高的目标是要尽早交付，持续交付。

这个题干中没有提到，关于尽早交付，持续交付，交付有价值软件没有提到这些信息啊，最后一条对于技术的精益求精，以及对设计的不断完善，这里没有讲到说精益求精的这个事情，现在是要去解决某一个问题，对不对。

某一个复杂问题站在这里，我们要想办法去试探，想办法去解决，那能不能解决呢，唉有人已经想出来说我用一种方式来去尝试，那么这种时候啊，我们应该是要去鼓励他，我们现在要去鼓励他，并且相信他能成能成最好。

并且呢还要对错误有容忍，对失败有容忍，如果你不能够去容忍错误，不能够去容忍失败，下一次就没有人敢要去尝试了，但没有人敢要去尝试的时候，所有人都会是按部就班的方式来去做事情，那这个事情就没有什么创新。

都只能是按照你原来界定的方式来进行，这是最好的状态，就是按照原来界定方式进行，它就没有办法搞新东西出来，所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的，这一条，要激励团队成员给他好的环境和支持。

备考推荐！2024年PMP项目管理考试第七版考点解析直播课视频合集（试听精华版）！ - P10：项目困境与项目管理发展史（罗福星） - 希赛项目管理 - BV1V1421i7dQ

我开始有问过，我说没有学过项目管理，能不能做好项目，你其实发现是可以的，但是咱们在做项目的过程中，有没有遇到过这种情况，兄弟们，比方说进度有逾期啊，做项目的话不知道做些什么鬼，无的放矢，不知道做什么鬼。

做的半途而废呀，漏洞百出啊，范围蔓延呐，跟别人沟通起来真的是很费劲，鸡同鸭讲，有没有遇到过两个三个顾此失彼，猝不及防，总是突然之间，突然之间突然之间，然后相互掣肘，然后各种黑天鹅事件。

团队也没有什么士气啊，然后有经常有些通，有些东西搞得措手不及，还有就是那团队成员也不听话，还犯上作乱，总是让你背锅，让你背锅，让你背锅，还有就是有些事情没人管，没人做，三个和尚没水喝，成本还超支。

你会发现就是有各种各样的情况产生，对不对，所以几乎你所以那个那个叫什么，什么迈克尔杰克逊，有一有一句歌词是这样唱的，叫什么叫you are not alone，所以你不是一个人啊，大家都一样。

都差不多都差不多，有没有心理平衡一点，兄弟们，姐妹们有没有心理平衡一点好，正是因为大家都差不多，因为都一样，所以呢我们才要去学这套标准的项目管理体系，我们去学这套标准的项目管理体系。

他至少在一定程度上是能够去，解决一部分的问题，他能够在一定程度上能够让你知道，到了什么节点，该做什么事情，该安排谁来做什么事情，唉这是它一个最大的价值所在啊。

所以我们在做项目的过程中诶，你其实会发现一个很重要的一个点，就是说我们会不断的去通过这样一些，标准化的方式来去解决一些棘手的问题，把那些棘手的问题给给给处理掉，如果没有这一套标准。

很多东西它其实就是708乱的，就是乱七八糟的，所以我们来稍微认识一下，项目管理的那个发展史啊，这项目管理呢他最最开始其实是凭感觉，就每个人都去凭感觉，那后来在战争中有了一个叫甘特图的东西。

甘特图有没有同学画过啊，画过敲一个一，那你会发现你甘特图这个东西，就是我们在做事情的时候啊，他就说啊这件事情啊从什么时候到什么时候，第二件事情从什么时候到什么时候，第三件事情对吧，第五件事情啊这类的诶。

你画了甘特图以后，是不是能够去把这些东西就一目了然，就排的清清楚楚，明明白白，唉，所以就慢慢的就是在上个世纪的十一十年代，到40年代的时候，就有了这对有了这进度条的东西，能够把这东西给做一些安排。

然后再往后面走呢，然会有这样一些个系统项目管理的思维，能够去系统考虑一些事情，什么叫系统考虑呢，就是我们在做事情的时候呀，不再是头痛医头，脚痛医脚，你会去综合考量，你会综合考虑一些事情，然后再往后面走。

到了后面就是美国有一个叫阿波罗登月计划，那么这个阿波罗登月计划，它其实会讲的是说呃，动用了很多很多的这些个高校呀，科研院所呀去研究啊，能够把人类送上月球，而事实上这个项目最后是成功的，他好像是动用了。

就是有有200多个机构来做这种项目，那这里面就会涉及到大量的，把东西要去把它拆开呀，分解呀，同步呀，异步呀，要做很多很多事情，那么在这个时候，慢慢就已经有了这样一个项目管理思想，所以项目管理思想。

最开始是从这样一种军事这个方面来啊，再往后面走就到民用中，到了上个世纪80年代的时候，就开始有这个项目管理知识体系指南，那这个知识体系指南一出来以后，他就是把项目管理各行各业的项目管理，你们同学们。

同学们是在哪个行业把行业敲一下，您在生物制药行业，在电汽车行业，在it行业呃，在什么什么行业，你会发现各行各业它都有项目管理，那自从这个ping BO指南，项目管理知识体系指南，也就是这本书的第一版啊。

自从这个ping BO指南，OK就这个这个叫项目管理知识体系指南。

自从这个项目管理知识体系指南出现以后哇。

各行各业的项目管理的工作者，他就发现哇有了救星了，终于是有依靠，有参考标准，所以你会发现这个事情就变得更加容易一点，OK拼搏指南它还推出以后，就是一下就被全球热捧，当然了，其实不仅仅只是它啊。

包括欧洲的那套标准也非常好，欧洲那套prince two的标准也是非常好，那么现在最近呢，我们中国也在推一个推一个中国人自己的标准，对像汽车行业工业的标准呢，还有ISO的各种标准啊之类的，就很多。

这些把一些东西能够去做一个，标准化的方式来去做好，那么这种标准化的方式来去做项目，你会发现做的过程中啊，他也会遇到一些挑战，遇到什么挑战呢，就是越来越多的这种软件项目，它总是变化特别频繁。

当某一些软件类型的项目，互联网类型的项目它的变化特别频繁的时候，所以又有了新的方式，新的方式用敏捷的方式来去做，那敏捷的方式呢就是拥抱变化，那他就是用一种拥抱变化的，这种方式来去做事情。

OK好再往后面说，到了这个新的时代，到了一个叫乌卡的时代，乌卡是什么，就有很多的不确定性，有异变性，有模糊性，有复杂性对不对，那有了很多这些个各种乌卡以后呢，我们就有更新的方式，就有了这个第七版。

第七版就给了一个很重要的信息，叫什么呢，变成什么样都无所谓，来去辅助你来推进事情，推进项目，所以项目管理发展史。

你会发现，其实也是从以前是有点混乱到越来越清晰，当然了，这些内容呢它其实都只是西方科学啊，而我们的老祖宗在修万里长城的时候，你应该听说过，我们的老祖宗在修万里长城的时候，就已经安排了井然有序，对不对。

谁负责这个爻，这个爻的专啊，搬到哪个地方，哪个窑的砖搬到哪个地方，然后垒一批砖，哪个砖出了问题，你就可以回溯，可以去找到谁，所以其实项目管理这套标准，在没有这个西方的科学之前，我们中文其实是有的啊。

只是说西方人，他就把这个东西做成一个标准的东西，来去普及开来，而不像中国，我们古代的方式都是那种师傅带徒弟的方式，现在就是一个人可以去传播，OK写成文章去传播，做成课程去传播是这个意思。

所以项目管理本身并不是只有西方才有，其实公中国早就已经有了好，那么对于乌卡呢就是易变性，就是有太多的变化，变来变去，尤其是面对这种互联网的产品对吧，还有一个呢是很多的不确定性，还有就是很复杂复杂。

这个点很有意思啊，复杂这个点里面有一个词叫什么叫人性很复杂，人类很复杂，人类的迷惑行为，你们在做项目的时候，有没有发现有一些同事也好，或者有一些领导也好，做了一些迷惑行为，有没有来敲一两个。

让大家让大家觉得你不是一个人，感觉大家都差不多有吗，真的是有很多人，真的是有很多各种迷惑性的行为，他也会把这个事情搞得更加复杂，OK啊还有还有模糊性，那么整个这个乌卡它就会导致一个什么结果呢。

就本身项目管理，他其实就是我们相当于说这里有个靶心，那么在这里有个靶心的情况下，你想要去打中那个靶，PIU可以打中对吧，那到了五卡以后，这个靶子在移动，你要把一个移动的靶是不是难度变得更大，对不对。

你要打这个移动的板，你这个难度就变得更大，所以整个乌卡这个时代中，你想你如果能够打中那个移动靶，你的前提条件是什么，前提条件是他不移动的时候，你能够懂，当你能够他不动的时候，你可以懂，等到它再动起来。

你还有一套方式，慢慢的去慢慢的去习惯它的动，对不对，所以是这样一个情形，所以我们现在在学的这一套呢，会分到两块来进行，前面一半的课程是讲的预测型项目管理，OK讲的预测型的项目管理。

也就是这个靶子是固定的，而后面一半呢讲的是敏捷项目管理，那敏捷项目管理就是靶子在移动，板子在移动的，你先学好了这些固定的这些预测型项目管理，以后，你再去学那个移动的那个敏捷项目管理。

然后你再综合考虑他可能到底是动还是不动，我也不知道，我要去亲自判断，你再去用到你的工作中，你可能会发现哦，原来是有这么一回事，你就有一些应对的措施和方式了，你就能够去使用到一些些的工具和技术了。

是这样一回事啊，所以项目管理其实难度是会越来越大。

因为它在动，所以难度就很大。

备考推荐！2024年PMP项目管理考试第七版考点解析直播课视频合集（试听精华版）！ - P11：项目启动背景和商业价值（罗福星） - 希赛项目管理 - BV1V1421i7dQ

项目是为什么会启动呢，兄弟们，是不是很多时候是因为有甲方爸爸他愿意出钱，所以你们就接了这个订单，是这样的吗，啊对有甲方爸爸有需求，是不是对于客户有需求，所以我们为了去挣客户的钱，所以我们就去做。

有没有同学做过项目，是公司自己开展的项目，就不是没有别的，甲方爸爸就是公司自己来开展的项目也有，对不对，就不一定非得有甲方爸爸自己的公司，来去开展项目，它也是有的对吧，那还有一些情况是什么呢。

还有一些情况是有可能会社会有一些需要，比方说你会发现就是社会的法律法规导致的呃，比方说像前几年雾霾很严重，那么就可能会有整治雾霾的行动，就可能会导致，把某一些工厂迁移到一些外外交的地方呢。

或者迁移到河北呀，迁移到天津啊，等一些不同的地方去对吧，所以你会发现就是有可能会是法律有需要，社会有需要，OK这也是一种方式来去启动一个项目，那也有可能呢是客户有需要，就是满足某些客户的需要。

客户他需要什么东西，他愿意掏钱来做，唉这也是可以的，还有一种可能呢就是老板有需要，老板他可能会定了一个战略目标，他觉得说我们想要在3年之内达到什么，什么什么什么对吧，我们在5年之内可以做到什么什么样子。

所以我们就开展什么项目，那可能公司的发展战略它有需要，我们会去开展一些项目，那还有一种情况呢，就是原有的项目发现已经是有一点点老旧了，有点过时了，我们需要去对他做优化改进做更新。

那如果说我们需要对它做优化改进更新的话呢，就是修复这些产品，有没有同学手上有这种项目，就是一个项目已经做了好多年，也不叫做了好多年吧，就是一个产品用了好多年，一直都在把原来那个产品改来改去，改来改去。

有这种情况吗，有的可以敲个一，就是曾经很多年以前的那个东西，然后现在依然在改来改去，在用改来改去再用，对这也是一种情况，也是一种情况，对这种就是旧项目深造升级改造，它相对来讲就比较简单一点。

它就没那么复杂，他的成功的概率也比较大，所以为什么会开展项目呢，有可能是社会有需要，可能是客户有需要或市场有需要，可能是公司有需要，战略有需要，也可能是项目本身，它需要升级啊，这都是有可能的啊。

这是启动项目，那么项目本身呢，你会发现它有一个很大的价值是什么，就不管说你们公司的愿景是多么，多么宏大的一个愿景，不管说你们的战略目标有多么的大，你会发现它需要靠一个一个的项目来达成。

所以项目是能够去辅助我们达成战略目标的，这样一个具体落实的工具，是辅助我们能够去，最终达到我们的那个那个愿景的这一个方法，所以项目本身它是能够去驱动组织发生变革的，公司现在是这个状况。

你随着你做了A项目，B项目，C项目慢慢把公司就变成这样一个情况，你们有没有同学在一个公司待了很多年，曾经他是一个很小的小公司，现在变成一个很大的公司了，然后你是那个元老那种情况，或者有没有有没有在公司。

曾经曾经待的时候很大，后来裁员裁的很多很厉害，然后人一下子变得少了很多，你会发现不断的可能会改来改去，变来变去，对不对，所以是有可能会从小到大，它也可能会是从大到小，那都是有可能的。

那事实上呢就是如果说他做一个项目也没做成，做第二个项目又没做成，第三个项目又没做成，很多项目都没做成，唉最后那就是公司就可能就关停了，或者变得就已经很小了对吧，所以其实在做项目的时候。

项目本身它是能够去驱动组织变革，他的这个情形，会导致公司的从一个状态到另外一个状态，其实这也是公司的发展的一个要要经历的，OK所以我们如果做好了项目的话，是能够导致这个结果的产生。

并且还有就是其实你会发现，我们在做项目的过程中，诶，项目它能够去产生很多的价值，它因为有价值，所以能够把公司赚大对吧，那么项目创造价值呢，价值又会分到两大块，一块价值叫有形的价值，也叫实力。

就是这个价值真的是可以看得见摸得着的，Ok money money，money是这个意思，所以是包括货币资产，股东的权益，然后一些固定的设施，一些工具，市场份额等，都是能够看得见摸得着的东西。

这是有形的价值，但除了这个有形价值以外呀，还有一些叫无形价值，什么叫无形价值呢，我给你举个例子，比方说我们去给某一些这种大的企业，去讲课的时候，那有些公司它就会砍价，砍得比较多，你知道吗，他们砍价啊。

就就就比方说就像啊像蓝思科技，那我们去给蓝思科技讲课，他就会砍价，那我们接受不接受，其实也会接受，为什么，因为你如果说是去蓝思科技去讲完课以后。

那你会发现诶，我们的那个系，那个客户里面就多了一条叫蓝思科技啊，就是这个原因明白吗，所以虽然可能说本来做这个培训项目，他不怎么赚钱，但是他能够导致有一些额外的这样一个，就是无形价值，无形价值。

包括我去给宁德时代去讲课，我在前年的时候，我就我就在想说，宁德时代什么时候邀请我去讲课，那后来您，那您那些果然真的是在今年4月份的时候哎，就邀请我们去讲课，然后就赶紧屁颠屁颠跑过去讲课，非常兴奋。

那么有一些有些时候你去一些地方，其实并不是说那个东西就能够赚到多少钱，其实也没赚多少钱对吧，但是唉你会发现这个东西它贴在这个地方，你就得哇哇，你还去了一个当红炸子鸡的那个公司去讲课，诶。

就这种感觉就不相同，你明白吗。

所以有的时候我们做某一些事情，其实包括你们在做项目的时候，也会有一些项目是不赚钱的，那些不怎么赚钱的项目，你也得要去，你得要去做，你的目的是什么，你是为了去放长线钓大鱼呀。

是不是你要去得到一些无形的价值呀，是不是，所以我们去做项目的过程中，除了去产生这个有形价值以外，还包括产生这些无形价值，包括商誉啊，信誉啊，知名度啊，商标啊，名声呐，地位呀这些东西他都是。

所以做项目的时候，对于那种客情关系，它都是能够去让你不赚钱，不是每一个项目都不赚钱，不赚钱是某些项目不赚钱，你做某一些不赚钱的项目是为了做二期工程，三期工程，四期工程来去赚钱呢。

这么看来是没有什么经验啊。

没经验的同学对我要提前再说一下，你我也会发现有同学问的问题，确实显得很没有经验。

如果特别没有经验的同学们，一定要认真的看880视频教程，提前预习一下好不好，因为其实我们的每一个学员，他的差别其实也很大啊，有些学员可能没有什么太多的工作经验，甚至连工作经验都没有太多。

有些学员可能是已经工作了20多年，有你们工作几年了，同志们，你工作几年了呀，把那个年数那个数字敲一下，所以你会发现这个工作经验差别很大，那么学历方面也差别很大，有的同学可能是专科，有的同学可能是本科。

有的同学可能是211，有的同学是985，有的同学是硕士，所以你会发现这种不管是学历，工作经验，然后工作城市各个方面都有很大的差别，如果说你碰巧是那个经那个经验比较少的同学，麻烦你拜托你。

请你一定要认真的去提前花一点点时间去看，你就880视频教程好不好，你提前看过以后，你再来去上课，你会有更多的收获，你要是没有看过，你这也不懂，那也不懂的话，你收获其实就没那么大，明白我的意思吗。

还有一点就是你千万不要去跟别人比较说啊，他也没学习，他都能够通过，那我也没学习，我肯定也可以通过，不是这样的，因为别人不学习，他底子很好呀，像有一些同学在外企，在外资企业。

他本身管理的方式就跟这个偏僻非常相近，明白他跟偏僻这一套体系很相近的，所以你不要去跟别人比，说别人也没学习，你只要跟自己比，如果说你发现这些东西你都听不懂，那一定是说明那种基础不够，需要加油啊。

这里我就解释了一下啊，好，那么这里就刚刚认识了一下，关于有形价值和无形价值，你要知道我们在做事情的时候呢，哎希望既能够产生有形价值，也可能会有一些无形价值，而我们会是希望他们两个相结合的东西。

是产生最大OK达到一个最大的一个状态，而项目本身我们已经认识了什么叫项目对吧，创造一个独特的产品服务或者成果。

而进行临时性的工作，那什么是项目管理呢，其实项目管理它就是能够把事情给做成，我们刚刚说过，其实就是能够把事情给做成的这一套方式方法，就算不管你用任何样的方式，那你知道你可能听说过有一个词叫什么。

叫韩信点兵多多益善对吧，那么韩信点兵点点名斗罗E3，这个案例中也很有意思，就是当时刘邦他就问韩信，他说哎呀，他说你看我可以带多少兵呢，然后韩信就拍老板的马屁，说老板你可以带10万兵哇，牛班就我这么牛逼。

然后他就问韩信说，那你可以带多少兵呢，韩信说韩信点兵多多益善，那你想一想，你比老板还牛，你是不是要翻天了呀，诶老板又说了一句，他说老板你是将帅之才，我是将兵之才，什么意思呢。

有差别就是大老板去管管领导们，大老板去管这些领导们，这属于将帅之才，是属于制制定战略，制定规则，而领导们去管团队，管项目哎，这属于将兵之才，是去管上，那我们的项目管理呢就是管项目，管事情为主。

是在这个层面，但是事实上，你要真的是能够去做到上面这个层面，你前提一定是底下的也会，你要是底下这套都不会，你去管下面零其实也很难，所以我们应应该说都会一些，但是呢目前我们这个课程主要讲的是。

底下这一板块，就是去管团队呀，管工作内容呢的这样一种方式，他也不容易啊，他也有很多事情。

他有很多种工具呀，方法呀，技术呀。

备考推荐！2024年PMP项目管理考试第七版考点解析直播课视频合集（试听精华版）！ - P12：项目项目集项目组合讲解（李沛锜） - 希赛项目管理 - BV1V1421i7dQ

刚才说的项目管理，它是注重项目本身的相互依赖关系，是不是那个蛋里面有范围，进度成本资源相关方啊，采购风险整合沟通等等这些东西，所以他只在乎自己的这些因素，把他们用最好的方式组合起来。

那往大里放一点叫相极啊，就说了这里啊项目集呢里面有好多很多个项目，为什么叫项目集呢，是因为这些小的项目集之间是有依赖关系的，这称之为项目集管理，那再放大一点，项目组合是为了实现组织战略目标而进行。

集中管理的这些项目，但是他们之间不一定彼此有依赖关系，但是有一个核心特点，在开展项目组合的时候，对于项目组合里的项目必须要排优先级。

那我举个例子好不好，项目项目及项目组合啊来说，这里这个火箭大家都认识吗，有没有认识的小伙伴对马斯克的space x，这不前两天又爆炸了吗。

刚刚发射上去，好像几分钟，10分钟爆炸了，对不对，我们再来看特斯拉的人形机器人，对不对，右边是它的概念图，左边上了原型机啊，测试测试机，生产测试呢对背后还有这个CYBERTRUCK啊，这眼尖哈。

俗称可以行驶在任何星球表面的皮卡。

右下角，这个图呢是这个机器人自己的视觉来识别环境，识别建筑物啊，怎么走。

哪些是路，哪些是草地不能踩，那我重点不是想说这个机器人，也不是想说这个track。

也不是想说这个火箭，我是想说的是马斯克，他有很多很多的公司，对不对，02年做了space x，03年做了特斯拉，08年做了太阳城啊，在美国的house上面装了那个太阳能板啊，咱们国内俗称光伏。

还有超级环路，超级高铁，高铁在真空管道里面，它的时速应该能达到1200km每小时，从美东到美西可能俩小时，那非常快了啊，咱们的高铁也就是才300多吧，啊现在是300多啊，以前还可能快一点好。

接着15年的新电发出的那个低轨的卫星，一共发射43万多颗啊，把地球整个包起来，人工智能OpenAI是当年马斯克投资的，他是合伙人之一，后面他退出了哦，还有超级农场，就说白了叫无土栽培，这是超级农场。

是马斯克大帝之前搞的好，还有脑机接口，你看这个是不是按时间顺序来的好，我在这想问一个问题啊，为什么03年他拿一个亿做了特斯拉来，大家要思考一下啊，好多小伙伴已经想出来了啊，因为我们的重点就是在解释项目。

项目集和项目组合，对不对，好我们先说特斯拉，特斯拉大家都比较熟，对不对，咱们俗称刹不住嘛，反正就是怎么都刹不住好，特斯拉最核心的除了刹不住，还有什么最关心叫自动驾驶，因为它基本上自动驾驶。

是现在全球最顶尖的自动驾驶的模型，那请问一下，如果说我买个特斯拉的车，自动驾驶系统里面有系统，就有那个软件系统算法，如果说我光做了这个算法，就交给我们的那个车主，他能不能用，肯定不能用啊，还要匹配什么。

还要匹配摄像头，因为他现在是纯视觉识别，咱们班里面肯定有好多小伙伴有特斯拉车的好，是不是这个算法要匹配到摄像头进行识别，这两个打包给到车主能不能用，是不是不能用，还要放到什么上。

是不是还要整车装到车上面去好，请问一下自动驾驶的算法，一项目和摄像头匹配的二项目，还有整车安装了三项目，请问他们是项目集还是项目组合还是项目啊，有同学说是项目组合呀，它们之间有联系，你不能单独交付。

他们叫项目集，你说光给你一个算法，光给你个摄像头，你说你怎么驾驶，你自己驾驶吗，没有车不行吧，你光有算法，光有车，没有摄像头也不行，所以它们之间是有联系，不能单独交付，这就是项目集的特点。

好这下清楚了吧，好接下来看为什么03年成立了特斯拉，为什么在03年不成立人工智能，为什么不成立超级环路，刚才有同学说了啊，特斯拉有现金流啊，它们之间有没有联系啊，特斯拉和太阳城有关系吗，没关系吧。

特斯拉和space x有关系吗，没关系吧，那为什么要先成立特斯拉，因为马斯克手里就那么点钱，现在只剩下一个亿了，他没有办法同时去拓展这么多项目，所以优先级最高的就是先把车搞出来，然后立马卖给鸣人变现。

因为资源有限，时间有限，所以是不是排序，虽然我们02年成立了space x，但是03年先搞特斯拉啊，有了特斯拉之后再去搞太阳城，完了后面陆陆续续的又基于项目的特点，那它们之间是什么。

是项目集还是项目组合，是不是很典型的项目组合对，所以项目组合是有优先级排序的特点，因为公司的资源资金时间都是有限的，我需要立马变现，你看这是这个是个项目啊，你可以说这是个大项目，对不对。

他们是一个大的最大的一个项目组合好，来请问一下中间这个红框，我是空。

备考推荐！2024年PMP项目管理考试第七版考点解析直播课视频合集（试听精华版）！ - P1：PMP导学课（罗福星） - 希赛项目管理 - BV1V1421i7dQ

大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福星，那今天我们一起来分享的是项目管理课程，PMP的课程，对我看到有同学说又见面了，我们是在NPDP学过课程对吧，过来听pp的课程。

那我们今天课程刚刚开始之前，因为今天是我给大家上的第一节课啊，也是第一节正课，所以我会给大家去先同步几个重要信息，我们会有一个基本的班级公约啊，第一条呢就是我们在讲课的时候，可能我会问一些问题。

我在问问题的时候，如果问的是那种yes or NO的问题呃，如果你说的是OK，那你就是敲个一就表示是OK，这样比较简单，那如果说是你觉得是不OK，你就敲一个R，你就说不OK，这一条你听明白了吗。

听明白你就可以敲个一，OK包括我说诶有声音吗，你说有声音，你也可以敲个一，如果说没有声音，你就敲一个啊，用这种方式来去表示这是可以的，OK好，这是第一条啊，第二条呢就是我们可能在听课的过程中。

会有一些网络问题，那网络问题如果说是所有人都很卡，就表示应该是我这边网络有问题，如果说是大部分同学都不卡呃，一部分同学卡，那可能就是你那边网络有问题，那怎么办呢，首先就是我们在这个平台底下。

会有一个切换网络的地方，你可以在那个右下角的地方，可以去切换成中国电信的网络，你可以把它切换成中国电信的网络来学习，这样可能会比较好一点啊，这是一个第二个呢是也可以去刷新，刷新了以后再重新进来诶。

这样也是可以的，OK好这是第二个公约好，第三个呢就是我们在讲课的过程中，大家一定会有很多的问题的产生，对于有一些问题，如果说刚好是跟正在讲的这个主题直接相关的，那我就会停下来给大家去做回复。

那如果说就某些同学提的问题，跟当下正在讲的东西是不相关，那么可能我会暂时就不会回答你的问题，你可以把这个问题留下来，等到课程快要结束的时候，你把它或在提在了一个提问里面，我会在那个提问中再集中的回答好。

再有第四个就是说通常情况下，可能有很多人会问重复性的问题，比方说他会问说啊，今天有送PDU吗啊，或者说是大家卡不卡呀之类的，那先是讲到第几课呀这种问题，而像这种比较简单的或者一些重复性的问题呢。

我可能会需要大家帮我来回答一下，这样的话可能够节省大家的时间，因为我来回答的话就是耽误所有人的时间，如果是有人有同学帮忙回答，唉就可以去节省所有人的时间，是这样一个意思啊。

OK那么所以我们的这个班级公约，就先简单跟大家分享这样的四条，那接下来呢还是要简单介绍一下我自己呃。

人称罗帅罗叔，罗师傅，对我是罗叔啊啊我自己呢是中南大学毕业，我以前就是在研究生刚毕业的时候，就去北京工作了，有78年的时间，在祭祀行业就上一个单位是高德，就高德地图，高德导航啊，然后再回到湖南长沙呢。

就是做了专职的培训讲师，我做培训讲师以后，给很多企业做过培训，这里面有没有有没有你们的企业或你们的客户，就像中海油啊，中国建设银行的某分行呐，然后是宁德时代呀，潍柴动力呀，蓝思科技啊。

我明天会去蓝思科技讲课，还有吉利汽车呀啊中车啊等等，这些企业有没有你的客户或者是你们公司啊，对吧嗯，我自己呢因为以前在北京工作的时候，每一天上下班通勤时间大概是一个半小时左右。

所以我后来做了培训讲师以后，我会尽量用那种比较通俗易懂的方式，来讲这些知识，所以我会希望是你们可以能够听懂，然后因为每一个同学，你们可能是来自于各行各业，所以我们在举例子的时候呢。

嗯如果说举任何一个行业的例子，你可能发现都有人听不懂，因为都有人他不是从事这个行业，所以可能会更多的是用这种生活化的场景，来去表达这些信息，然后我自己呢在西塞，目前我是主要负责这样的几个科目。

就是标红的这几个一个是PMP的科目，一个是NPDP，一个是ACP，还有一个呢是prince two和cs p m，那这五个科目是我来管理的，我们团队目前是有22个老师，就是老师和助教老师有22个。

这几个科目中，如果说大家有什么问题，基本上你正常情况下，你找到我，我都会安排人来帮你做解答好不好，那我主要讲的课程呢目前是两个，一个是偏僻的课程，一个是NPDP的课程，NPDP呢是产品经理。

就像刚刚有同学说，自己是之前从NPDP产品经理这边过来的，对吧，那我之前呢还教过ACP的课程，以前还教过信息系统项目管理师，就是高校的这样一门课程啊，但是现在没有再教了啊。

现在就是基本上就不再去讲这个课程呃，平台上面会有我的这个视频教程，同时我在今年大概是11月开始，也就是下个月开始会教一门新的课程，叫CSPM，这是一个开局，刚刚开局呃，会尝试开始。

我自己对于心理学教育学会比较有兴趣，我也是有两个小孩呃，都在读小学，所以啊学了很多心理学的知识，也学了很多家庭教育的知识，以后你们如果说在育儿方面，遇到一些挑战和困难，也不妨可以来问我。

我基本上正常情况下，可以给到你一些有价值的建议和意见啊。

我是专业的好，这是关于我的建一个介绍呃，我们整个课程呢其实会有这些网络的直播，课程呢有线上的答疑，你可以在班级群里面问问题，你也可以是在平台上面来问问题，然后呢我们有助教督学服务，那么督学呢。

通常情况下是那些学习比较落后的分子啊，就是可能两个礼拜下来都没怎么学习的人，可能助教就会来联系你，如果你学的比较好呢，他就不会来骚扰你，他就不会来联系你啊，那如果说作家去主动联系你的时候，你要加油。

你要花点时间去弄，然后呢，我们还有另一个就是协助英文报名的服务，这是由班主任来给你完成报名，就是班主任会拉你进群，那你进群的那个老师就是班主任老师，他来帮你完成英文报名的服务，同时呢我们还会有智能题库。

就是平台上的题库，这个内容其实是西赛题库，一直都还可以啊，所以大家可以认真去学。

我们整个课程的话，就包括说有直播课呀，有这样一个是视频课程呐，有题库呀，有章节练习题，还有模拟试卷，我们学习的话都是会分到很多阶段，那每一个阶段该干什么事情，每一个阶段该干什么事情，你按照我们的节奏来。

因为我们在做这个领域，做这个行业已经做了好多年啊，并且呢已经是培养了应该有3万多的学员了，所以还是比较有经验的，你正常按照西塞给你的节奏，没问题。

没毛病，肯定可以的，O呃然后呢就是我们在学习的时候呢，有一个预习的课程，这个预习课程也叫880的视频，那800视频在哪里看呢，就是你登录到西赛平台以后，会有一个就是学习中心。

在学习中心底下有一个视频课程，在这个视频课程里面呢，你往下面翻，你就一定可以看到一个叫880视频，打了一个中括弧，叫PMP精讲视频教程，括弧罗老师版，对你可以去提前看这一个视频，并且事实上呢。

我们整个直播课程是不是必须要学，其实也不是说非得要去学直播课，只是说学直播课呢，你可能会对这个知识内容要重新再巩固一遍，如果说像有一些同学时间特别的紧张，那你其实看880视频教程可能会更直接。

因为880他是一个精讲，就是完全没有这种互动啊，没有这些个打岔的东西啊，全部都是在讲内容，全程干货，DANA听直播，它的好处就是我们可以去做一些互动，做一些交流，你有一些问题呢，你可以得到及时的反馈。

哎这也是它的好处，那跟这样一个880视频教程相对应的呢，我们还有一个音频，就是你上下班通勤的时候，包括你在洗碗呐，拖地呀啊睡觉之前呢，你可以听一个音频，那这样一个音频是怎么听呢。

就是有一个app叫喜马拉雅，谁帮我把它敲一下，喜马拉雅喜马拉雅这个app下面呢，你可以去搜搜西塞PMP希望的希比赛的赛哦，这个也重叠了啊，西塞PMP啊，就可以去收到我们那个第七版的。

对喜马拉雅这个app上面去搜西塞pp，你就可以搜到那个音频，那个音频就是跟我们这个视频教程，基本上是就基本上是相一致啊，对这样的话，你这样上下班路上可以听，当然我要告诉你，光是听呢。

它没有办法让你记住很多东西，只能说是起到一个磨耳朵的作用，就是你可以去磨耳朵，会让你更熟悉你真正要学内容，你可能还是需要看，甚至一边看还要一边写写画画，做一做笔记会更好一些。

这个是预习相关的内容，然后呢我们整个课程的安排是这样的，就今天是第一节正课，然后所有的这种浅绿色的都是正课，所以下一节正课呢是在周日的上午，我们一般上课是如果在工作日的晚上，就是由晚上07：30到09：

30，如果说是在周末呢，就是周末的上午九点钟到12点钟啊，一般是这样子安排啊，呃然后这种蓝色的呢是习题课，到后面还会有这样一个串讲课程，以及模考的课程等这些内容。

那么这就是我们整个这个班级的内容，然后这里面给大家提一个要求，我们的学习态度，学习态度我一直是推荐是这样啊，叫求其上，得其中，求其中得其下，求其下必败，也就是我们在学习的时候。

希望大家对自己要求稍微高那么一点点对，就像有一位同学说的说，呃目标是3A啊，你把目标定到3A就是定到了一个最高顶格去，这样的话呢，哪怕说你没有达到的话，你就要答一个2A，那也很了不起，对不对。

如果说你把目标只是定在及格，那万一没有达到呢，那就尴尬了。

备考推荐！2024年PMP项目管理考试第七版考点解析直播课视频合集（试听精华版）！ - P2：产品负责人（李凤兰） - 希赛项目管理 - BV1V1421i7dQ

首先第一个产品负责人啊，那今天呢我们就只够讲我们的产品负责人了，产品负责人字如其名，负责产品的人嘛，对不对，负责产品的人，那怎么叫做负责产品呢，啊他就包括他会去指导我们产品的开发方向。

为什么它能够指导我们产品的开发方向呢，啊其实就是因为它跟关干系人关系很好对吧，我们刚刚说相关方的需求是对接谁，对接产品负责人，所以他知道相关方我们的干系人啊，他心里面想的什么，他的一些心里想说的话。

都跟我们产品负责人说了，那产品负责人当然就知道客户的需求是什么，那我这个产品怎么样去开发，他肯定就非常的熟悉，对不对，所以啊他跟干系人关系好哼，所以它也被称为我们客户的代言人，你看他们关系好到这种程度。

可以替他说话，对不对啊，就是我们客户的代言人了，那既然他是代言人，所以他能够指导我们产品的开发方向好，那我们说产品的开发方向怎么样去体现呢，我们的需求有这么多，那我的方向到底在哪里。

怎么样去体现我的方向呢，啊它其实就是说，那么在我们要做的所有的这个需求里面，要做的所有的事情里面，哪个是最优先要做的，那这个就是我们的方向，我在我要做的啊所有的事情里面啊，告诉你诶这个是最重要的啊。

这个就是方向，所以他要指导我们的方向，它就需要根据我们的商业价值，对我们的任务进行排序，告诉我们最重要的是什么，最优先要做的是什么，这个就是我们的方向，对不对，所以说产品负责人很重要的，他得有真本领。

它得根据我们的商业价值，对于我们需求，这里的任务其实就是我们要做的事情嘛，其实就是我们的需求来去进行排序，光排序还不够，他还得跟我们的客户一起去啊，跟我们的团队一起合作，因为他知道客户的需求是什么。

所以我们团队做的东西，跟客户的需求是不是一致的啊，他能够去给出他自己的说法，所以他要去反馈，然后呢，为即将要开发或者是交付的下一个功能，设定方向啊，也就是排序，所以说我们的产品负责人。

你会发现它就像一个桥梁对吧啊，我们的客户的想法啊，他知道他听到了PO，听到了之后呢，反馈给我们的团队对吧，然后团队做的东西做的怎么样呢，哎也要跟我们的PO去反馈，然后他们俩呢要经常的去沟通。

哎经常的去哎这样子，然后客户有新的需求呢，他也会哎反馈给我们的PO，所以PO呀它就像是我们的客户和团队，他的一个桥梁啊，非非常重要的一个角色，对不对，所以他说我们的产品负责人会和相关方。

客户以及团队合作，共同去定义我们产品的开发的一个方向，也就是唉去指导着我们产品的一个，整体的一个开发啊，像是一个领路人，所以我们称之为掌舵者啊，掌握着我们这个船该往哪个方向开啊。

是往直着开还是转弯还是怎么转，他都非常清楚，因为他跟客户啊关系好，知道客户的需求在哪里，那既然他知道客户的需求在哪，那我们团队做的怎么样，他也能够有发言权，所以他会作为一个验收者。

也就是我们团队交付的这个内容呀，啊到底做的怎么样，他可以说是OK的还是不OK的，也就是说啊，这里说的他会有权利去接受，或者是拒绝开发团队的一个工作成果啊，所以他是一个验收者好，那么产品负责人。

我们说他要去指导产品的开发方向，他要去进行排序，那么他再去排序进行指导方向的时候啊，就必须要有工具啊，对不对，那咱们这个能力越大啊，这个责任越大，那我肯定要有一个趁手的工具，让我来去进行排序。

我们对于任务进行排序，是不是就是对于对于需求进行排序，所以产品负责人他跟我们的需求池，跟我们的待办事项列表啊，基本上是息息相关的啊，因为他是指导产品的开发方向嘛，怎么样去指导呢，通过优先级来指导。

那优先级可以在哪里去体现呢，在我们的产品代办事项列表里面，所以说产品负责人，他会去创建这个待办事项列表，或者是和团队一起去创建啊，然后呢就去进行排序啊，帮助我们的团队去了解，就是哎呀。

我们什么情况下做什么样的事情是最划得来的，这个价值是最高的对吧，同时呢还会去确定我们产品的功能，和得达到要求的标准，好这句话要注意他说的是什么，确定产品功能达到要求的标准，他说的是什么。

是不是就是我们的验收标准啊，好啊，那么这一页PPT呢，这一页咱们就能够去总结一下产品负责人，他是一个什么样的角色，他跟客户关系很好，跟我们的干系人关系很好，所以他知道客户的需求是什么。

他知道客户的需求是什么，所以他能够去创建我们整个产品，整个项目的需求池对吧，所以它是创建待办事项列表，并且会对我的待办事项列表进行排序好，那么在做事情的过程当中呢，他需要啊是一个桥梁。

是掌舵者会跟我们的客户去进行交互，跟我们的团队去进行合作，提供反馈，那团队做完了之后呢，他还会去给出啊，作为一个验收者，去拒绝或是接受开发团队的工作成果。

同时一切的根源其实就是在于PO，他知道需求是什么，所以他也知道客户的需求要做到什么程度，才是OK的，所以他会啊指导我们的团队，或者说主导我们的团队，一起去确定我们的验收的标准。

所以这个就是我们的产品负责人，那你会发现啊，产品负责人其实是非常重要的，所以呢我们产品负责人呢，他就不能是一个就是啊绣花枕头，他得有真正的实力啊，他得非常的能力过硬啊，他需要拥有相关的工作背景。

能够去为决策提供丰富的专业知识技能，什么专业知识技能他要会排序呀，他要能够去根据商业价值来排序，对不对，有的时候呢我们的这个产品负责人呢，他可能需要请求有关人员的有关人员，去提供一些帮助啊。

所以说呢啊一般来说我们的这个产品负责人哈，它需要具有丰富的专业的领域的一些知识，它有的时候会需要我们的架构师啊，或者是产品经理去给出一点一些建议，或者是给出一些帮助好，那这里呢又会出现一个词叫产品经理。

首先跟大家说一下产品经理啊，但在大家做题目的时候，你把产品经理等同于等于产品负责人就可以了，在现有的PMP的考试当中，我们的产品经理其实跟产品负责人是等同的啊，在现有的考试当中是这个样子。

这个样子去理解呢啊省很多事，你不用去想太多，但是在实际当中，或者说在CP的领域，是可以有单独的产品经理，和单独的产品负责人的啊，只是说的是实际啊，实际不我们的实际的过程当中，我们的产品经理他的职责。

他的这个范啊，就是权利的范畴啊，它是可以高于我们的产品负责人的，他你想嘛，产品经理他可能是管理的是一个产品的团队，那这个产品的团队里面呢可能有产品的助手呀，或者是产品的负责人。

他一般来说是做多个产品线之间，多个产品线之间的这样一个市场的一个规划呀，还有就是我们啊这个多个产品线之间的，这个市场的调研呀，市场的调查呀，啊来去这样子的嗯，但是就现在的考试的这个偏僻考试里面。

你就把产品经理和产品负责人等同就可以了啊，对对对，有一点啊，产品经理有一点相当于项目级的一个经理，是的好。

那我们来哎小小的总结一下我们产品负责人，他的一个这个角色啊，重点他的一个重点，首先呢它的三个关键词就是代言人，掌舵者和验收者啊，跟干系人关系好，知道干系人的需求是什么，所以他能够去作为客户的代言人。

所以呢他需要去对接我们的客户，收集我们的需求，管理我们的客户，所以你发现啊我们的敏捷里面需求变化了呀，需求变动了呀，我要去收集需求了呀，我要去在客户那里了解他的一个需求了呀。

啊其实都是我们的PO在做的这个事情，而PO的职责呢就是聚焦于我们的产品的啊，他就是在这个产品上，你你要是让PO去唉，我这个代码怎么写啊，PO不做这个事，PO主要是聚焦于我们的产品，同时呢会去创建。

或者是和团队共同去创建我们的产品，待办事项列表啊，创建我们项目的一个需求池，然后呢需要根据商业价值对于我们的需求池，对于我们的任务进行排序，就是排序的这个动作，也是他自己本身的一个职责。

还有就是那我们的需求不是一开始就确定的呀，敏捷的需求它是会变化的，所以他会去监控我们的需求，根据实际的情况清理呀变更呀，然后呢及时的去进行排序，所以我们说在敏捷里面我们的需求变化啊，他不是随意变啊。

它那它是怎么变呢，那就是这个变化需要让我们的PO去评估啊，PO去进行优先级的排序诶，这个需求的变化啊非常的重要，那么它就排在上面，排在上面，也就意味着我们要及时的去处理，对吧啊。

如果说他们没有那么重要啊，排序它的重要的程度在下面，那我们可能就是以后再去做嘛，啊现在先不用变，先把它放到产品代办事项列表里面啊，等后面啊就是到了轮到他的时候，我们再去做。

第六个呢其实就是我们的验收他会参与的项目，并且呢他会及时的给出反馈，去确认我们已完成的用户故事，所以说啊，所以说呢，我们的团队做的这个需求做得怎么样啊，能不能是OK的啊，还得我们PO说了算啊，PO说哎。

根据我的这个验收标准啊，他这个是OK的，那就是OK的，如果在PO这里，他说根据这个验收标准，你做的东西是不合适的，那么他压根就不会放到客户面前去展示了，所以PO他会作为我们的一个团队的验收者。

先得在PO这过过关，过关了啊，你可能才会到客户那里去展示好。

备考推荐！2024年PMP项目管理考试第七版考点解析直播课视频合集（试听精华版）！ - P3：冲突管理（陈新） - 希赛项目管理 - BV1V1421i7dQ

接下来我们就进入到来听清楚啊，我们都要进入到今天晚上的重头戏，就是我们的冲突管理，如果说你有提前做过，我们自认完这章的题目，你会发现有很多冲突管理的题目，对不对，所以你也要搞清楚啊，好那我们来看了啊。

首先第一个，我们引起冲突的原因其实有非常非常多啊，数不清，这里呢只是用了二八法则，帮大家列出来了一些引起冲突的主要原因，你们可以自己看一看，有没有你们日常生活中跟别人吵架啊。

其冲的原因比如说资源的稀缺啊，不是多选题啊，注意我们上课的题目只要是四个选项，都是四选一，是单选题好吗，都是单选题啊，都是多选题，好比如说你资源稀缺啊，这个人非常的高技能高人才是吧。

他分不到你的项目上怎么办，可能会吵啊，可能会有矛盾啊，进度计划，然后包括我们的工作优先级排序呀，包括每个人的观点不同啊，还有什么成本到底用多少成本，有的人是用便宜的，有的是贵的，包括个性呀，脾气呀。

想法呀，各方面都会引起冲突，对不对，所以这个呢你只需要了解一下我们的冲突，有可能是由于多种多样的原因引起的。

就可以了好那接下来就来到我们的重头戏，就是我们这张图，就是把这个图搞明白好吗，好，首先我先跟大家说啊，我们的冲突管理呢一共是有五种方式，这五种方式呢有十个名字哈，是不是看起来很懵，为什么呢。

因为每一种方式呢它都有一个对应的名字，比如说撤退叫回避，妥协，叫调解，缓和叫包容合作，也叫解决问题，强制比较命令，他们两个呢说法都是一样的，呃说法不一样，但是意思呢本质是一样的，所以呢听清楚啊。

今天下完课之后呢，你起码要把这五种它的名字能两个两个对上，好吗，这五种的名字啊，要两个量对上好的，家人们看这张图啊，这张图呢是从两个维度去讲，首先第一个是我们面向的是人际关系，也就是双方的感受啊。

冲突双方的感受到底是好的呢还是不好的呢，好然后呢还有一个维度呢使我们面向解决问题，这个问题到底有没有为我们解决，解决问题的程度如何，这是我们两个维度好，那接下来的话我们来看这张图啊。

首先呢我们从左下角开始，第一个就是我们的撤退回避，撤退回避能让你想到哪些词，我来跟大家说啊，撤退回避是什么呢，比如说这个会议先不开了，明天再开啊，以后再谈之后再说，暂时搁置，所以注意啊，这个撤退回避呢。

也就是说我这个冲突呢，现在这我就当做没看见，我先把他给他绕过去好，那我们来想一想啊，这其实不是一种很好的解决方式，但是为什么会有撤退回避呢，因为有可能出现你这一个冲突。

你这个矛盾本身他的情况比较的轻对吧，他没那么严重，他也不紧急，它也没那么重要，这是一个非常小的矛盾点，所以呢你可能就是事后不见了，把它忽略过去了之后再说，以后再谈，反正呢有的是时间，以后慢慢搞好。

这第一个就是我们的撤退回避好，接下来呢比这个撤退回避呢，刚才我们说了，你如果是不重要的啊，又不紧急的，我们就用撤退回避，是不是之后再说，以后再谈，但是如果是又重要又紧急的呢，他用的是什么呢，强制命令。

强制命令，也就是说我基于我是你的领导，我是你的上级，然后呢我用了一些某些职权，我要求你做什么事情啊，就是那句话，我我要我觉得我不要，你觉得是不是就这样的强制命令的方式，虽然说他也解决了问题。

但是你想一想双方的感受会不会很好，不会很好啊，你但凡被别人强制命令过，你就会觉得我心里面是对他有什么怨气的，对不对，有可能以后啊有个什么机会我就还回来了等等，所以注意啊，强制命令呢它在我们的工作中。

或在我们这里面呢，其实用的比较少，你只需要把它关键词是我们利用职权啊，利用一些这样的一个强力，然后呢就是你一个职权直立，然后呢去达到一些目的，OK好这是强制命令好，那接下来呢比这个强制命令稍微好一点的。

是我们的妥协调解，妥协调解，也就是我们的双方各退一步，各让一步，常见的例子，买衣服买菜讨价还价啊，你问他说啊，你这个雕多少钱，他说1万啊，你说500怎么办，加来开始磨嘛啊，他说什么8000啊。

你说1000等等，然后最后磨完之后发现哎2000块钱成交，是不是好，那这样的话相当于是什么呢，老板呢他从他的1万呢变成了2000啊，你从你的500呢变成了2000。

其实你们双方呢都是做了各退一步这个动作，你们双方都有自己的利益损失，但是呢最后还是达成一致了，所以这个是妥协调解好吗，妥协调解OK啊，对于你们说的平均平均这个词也可以好，再来再往后面走呢。

比我们同学小姐呢稍微好一点的是谁，是我们的缓和包容，缓和包容呢有一个词叫做求同存异，这个同是什么意思呢，也就是我们有共同的目标，我们有共同的利益啊，我们共同的利益，比如举个例子啊。

常见的夫妻双方感情不是很好，那这个时候他们为了谁忍让了不离婚，他们共同的目标就是谁孩子对不对好，那所以这种呢就属于我们双方的矛盾，双方的冲突，我们虽然暂时为了孩子，我们暂时化解了，但是你想一想啊。

缓和包容，他有没有解决他夫妻双方的矛盾问题呢，有没有解决这个冲突是被我们转移了视线，还是说这个冲突被我们解决了，没有解决，你夫妻双方的感情不好还是不好，对吧啊，你夫妻双方你有什么问题还是有问题。

那个考过不去还是过不去，但是呢你们只是把这个目光，把这个焦点呢更多的放在孩子身边，孩子身上相当于是转移视线了，所以说缓和包容呢它是没有解决问题的，注意啊，它是没有解决问题的，OK好再来最后一个。

你看这种问题，合作解决问题，它是什么呢，就是我们双方坐下来谈对吧啊，谈了非常久，然后呢谈完之后你开心我也开心，我们双方皆大欢喜双赢，这就属于什么合作解决问题，所以你会发现合作决问题。

它是一个最什么选最优选，他是一个最优选，听清楚了没有好，我刚才讲了这么多啊，我怀疑大家现在脑子里面呢，是有一个初步的印象，但是我帮你捋一下啊，我们这里面如果题干里面没有任何的限制。

问你我们最喜欢的方式是哪一种，题干里面没有任何的限制，那你选一个五个选项，五选一，合作解决问题对不对，它的特点是什么呢，是双赢啊，是长期性的，然后呢是这种彻底性解决方案好。

那接下来的话我们来看一下这张表啊，首先呢这个表格呢，我先说我们讲义上面是没有的，然后呢但是呢平时做题可能用的比较多，所以呢给大家拎出来了一下，大家可以截个图或等下做个笔记好吗，好。

然后呢利用这个表格我们来讲一些关键词，就是考试他会怎么考，首先第一个我们的撤退回避，也就是刚才我说的，你这个问题视而不见，避而不谈，把这个问题呢暂时搁置了，你把这个问题绕开了。

那所以常出现的情况是什么呢，第一个我们这个问题呢本身就微不足道，第二个呢这个问题呢本身你也管不了是吧，你自己管不了，你只能说我暂时搁置了，我放在这里，我不管好，但是你要想一想啊，我把这个问题放在这儿了。

我把这个冲突放在这了，我之后再说，我有没有解决冲突本身呀，我把这个坎给他绕过去了，有没有解决冲突本身，想想这个问题。

能跟上吗，肯定是没有的，对不对，所以注意啊，撤退回避呢它是没有解决冲突本身好，接下来下一个呢就是我们的缓和包容，缓和包容是什么呢，刚才举那个例子，为了我们共同一致的目标，也就是我们的孩子，我暂时放下。

我们的恩怨暂时化解，但是你要想他们两个人双方之间的矛盾。

之间的冲突有没有解决呢，对可以打一个字，在这啊，求同存异，这个还是没有解决，对不对，所以注意啊，在我们这五种方式里面呢，我们的撤退回避和缓和包容呢，他们两个呢都是没有解决冲突本身。

而其他的三种呢它多多少少都解决了一点，好吗好，那接下来听我说啊，我们有一个非常典型的案例，我们通过这个案例呢让大家来选一选，看你们现在听懂了没有，听清楚啊，等一下如果你要选撤退回避的话。

你就选一缓和包容就是二，这是三，这个就是四，这个就是五，好吗好，那我开始念题了啊，听清楚第一个，我们现在呢有一个抢橘子的案例，这个案例是这样子的啊，我们有两个人，一个呢是我们的罗老师。

就是我们班的这个大boss，还有呢一个是佩奇老师啊，是我们现在的男神，只有两个人啊，写在这，一个是一毛，一个是二毛，好来听我说，他们现在抢橘子呢，是为了把这个橘子呢送给他们都喜欢的，小龙女老师。

那请问这是属于哪一种，他们就想抢这个橘子，他们原因是什么呢，他们都想把这个橘子呢，送给他们喜欢的小龙女老师啊，扎这样的一个小辫子，打个比方开个玩笑啊，不是真实故事，你想清楚啊。

这是我最后没有得到这个橘子吧，啊作为罗老师，我没有得到这个橘子，对不对，最后配音老师我没有得到这个橘子，但是呢我们把这个角色让给了第三个人，也就是我们的小龙女老师，他是我们共同的目标。

那所以你想想这种属于什么呢，属于的是缓和包容，注意啊，属于的是缓和包容，这个很难啊，这个很难好，接下来再来一个，他们两个人抢着橘子的时候呢，我们的大boss出现了，我们的王总出来了，王总说罗老师。

你跟他一起抢什么抢，把这橘子给他，这种属于什么，唉非常好，这个属于四，对不对，也就是我不管你怎么样啊，我是你的这个上级，我是你的领导，我有权利对你进行这样的一个指令，命令你把句子给他。

你别问什么原因等等好，那所以听清楚啊，我们的强迫命令呢它就是这样的一个关系，好，再来再来嗯，他们两个呢抢这个橘子，对不对，好最后呢两个人他们决定一人拿走一半，这属于五吗，他们都想要这一个橘子。

但是最后呢他们都是拿走了半个橘子，各退一步是不是各退一步是什么呢，就是我本来想要一个，本来想要一个，但是呢现在我双方都各退一步，我把自己的肉割一点点下来，我损失了自己的部分利益。

但是呢我还是满足了我50%的需求，这个叫做什么，叫做各退一步，叫做妥协调解，注意啊，这叫妥协调解，就是我们说双输好，再来再来一个啊，他们现在两个人呢在这商量，商量了之后呢，他两个人都很开心说啊。

罗老师他要出门，他是这个去坐车，然后他就把那个橘子皮拿走，当那个晕车药啊，佩奇老师呢喜欢吃这个橘子肉，把橘子肉拿走，那请问这种属于什么，你想要橘子皮给你了，你想要橘子肉我也给你了，双方都很开心。

这属于什么呢，属于合作解决问题，对不对好，那最后一个了啊，来了两个人吵着吵着，突然发现诶快07：30了，要上课了啊，这是橘子嘛，哪里不是橘子，这是一个小事情啊，等下上完课，下完课之，上完课之后再说。

这种属于什么，属于撤退回避，对不对，好注意啊，这就是一个抢橘子的案例，我们可以通过这个案例呢，把我们五种方式呢给它串起来，然后等下做题的时候，你注意啊，我先说这个冲突管理。

我们第一次学所有的班级都会觉得非常难啊，都会觉得非常难，做题的时候自己摇摆不定啊，选不对呀，但是呢你可以多做题，多去总结他们的特点。

我给这里都总结好了啊，这个是我们讲义上有的好吗，我再给你讲一遍，我们开始做题，OK讲一遍，开始做题啊，首先第一个如果这个题干没有任何的限制，他就问你，我应该选择哪一种方案呢，那我们优先选谁。

一定是第五个合作解决问题，对不对好，那所以看到题干里面出现什么词呢，我们通过对话呀，我们通过合作啊，我们要寻找一种长期的彻底的有效解决方案，那我们肯定是优先选合作解决问题，因为双方都很开心。

双方都拿到自己想要的东西，双方是共赢的状态，是double win，OK好，这是第一个好，那接下来呢如果说出现一些事情，这个事情呢又非常的紧急，非常的重要，比如说两个人在会议上面吵吵打起来了。

那这种限于紧急情况的这种问题，我们应该怎么办呢，我们要去协商吗，要讨论吗，不要了啊，这个时候你作为项目经理，你就应该快速的做出决策，你跟他说不要吵了，不要打了，要打出去打，对不对，这种就属于强迫命令。

所以强迫命令呢，他一般都是表现在我们这个问题呢，又比较紧急啊，这个情况呢又比较严重，这个事情呢可能比较大的情况下呢，我们是强迫命令快速解决，对好，接下来这个问题又不紧急又不重要哦，我放在那也没事啊。

之后再说，以后再谈，容后再议，推迟等待，这属于什么撤退回避，好注意啊，这三种呢其实都比较好容易解理解，这都是比较好理解的，最难的是两种，一个是缓和包容，一个是妥协调解，好给大家举个例子啊。

首先呢我们的妥协调解，你除了刚才举的那个，我们什么讨价还价例子之外，你要知道啊，他指的就是什么呢，我们双方各退一步，我们双方是各退一步的，大家帮我打出来好吗，各退一步，就是我想要的目标呢没有完全达成。

你想这个目标呢也没有完全达成，但是呢我们可能达成50%，60%，70%，反正呢有部分利益呢是损失的，这个叫做妥协调解O好，那缓和包容是什么呢，我们为了共同的利益啊，为了第三方对吧啊。

为了这样的一个共同的目标，我们求同存异，所以就是两个词就可以了，一个求同存异是我们的缓和包容，一个就妥协调啊，一个是各退一步，这是我们的妥协调解好吗，好等下我们做题啊，我先说啊，会有点难。

但是慢慢的适应。

好这个题来看我最后一句话就可以了，前面是背景啊，虽然有一些词呢会影响你的判断，但是最后是要看问题问题，他问的是我们应该用哪种方式来提供，长期解决方案，那我问你应该选哪一个呢，好来看答案，选的是谁。

选的是我们的B选项，也就是合作解决问题好吗好，那我说到前面啊，什么大型项目完成之际，然后呢不得不暂停，然后什么严重的问题尽快结束，激烈冲突，好注意啊，这个呢可能会诱导你选D选项。

但是注意这个题干里面他没有说啊，基于这种完紧急的情况，我们应该立即做出解决方案，如果是这样的话，你就选强迫命令好吗，但如果这个题干换个方法，就换成说我应该采取哪种方式，去提供一个长期解决方案呢。

那我们说了他就是什么合作解决问题，OK所以要看清楚这个问题的问法，听清楚啊，相比其实说实话，你如果做错题目，你就会发现相比于我们pp这个背景的描述，这个问题的问法会更重要，OK好A和C就不用多解释了吧。

A妥协调解，请问它的关键词是什么，听清楚妥协调解它的关键词是什么，你只需要知道合作解决问题，他的确是长期的方案，具体他怎么合作，怎么达成这个目的呢，他不在这道题的考虑范围之内好吗，对，不要想那么多啊。

好注意，妥协调解是各退一步，是不是好来缓和包容它的关键词是什么，C选项缓和包容它的关键词是什么，求同存异。

备考推荐！2024年PMP项目管理考试第七版考点解析直播课视频合集（试听精华版）！ - P4：干系人参与计划（陈新） - 希赛项目管理 - BV1V1421i7dQ

所以注意啊，我们家来讲些过程呢，都是围绕这一份文件来展开的，也就是我们的该选参与计划。

OK好，首先第一个我们既然要去制定这样的一份计划，我们要用到一些方法，注意啊，这是方法，第一个呢就要我们的干事人参与度评估矩阵，首先我们来看啊，我们是把我们的干系人，或者说我们的相关方。

把他们的参与水平呢分成了五种，注意啊，是五种，由抵制型，有不了解型，还有我们的中立型，还有我们的支持型，还有我们的领导型，好那首先我们来看它的字面意思啊，抵制型是什么呢，也就是我发现这个三官方。

我发现这个三官方，他是怎么样抵制我们的项目的，他完全站在我们的对立面，对不对好，然后呢中立型是什么呢，他可能知道我们的项目啊，但是呢他对我们的项目它是不痛不痒的啊，它既不支持又不抵制，他是一个中间派。

是一个中立型好，那不了解刑是什么呢，也就是说他可能连我们的项目，可能都不太了解啊，他可能不太清楚，不知道好，那知识行呢，就是说他非常支持我们的项目，比如说像我们的同学啊，很多眼熟的同学都是属于我。

只要上课大家都过来听课，对不对，那你这种人就属于支持型好，那注意比支持型更进一步的就是谁，就是领导型，领导型是什么，就是我不仅支持你上课啊，我不仅做这种口头上的支持，行为上的支持。

我更多是怎么样身体力行的，我去实践啊，我去领导着大家一起前进，所以注意啊，这个层级呢会比知识型更高那么一点点O好，首先呢你要了解啊五种类型，从我们的抵制型，不了解型，中立型，知识型到领导型。

它这样的一个层层对应的关系，好不好，好理顺同学那个问题，别着急呀，我们现在还没有讲到甘选参与计划，还没讲到那一块，等下会讲，等一下会告诉你他们的区别是什么，好不好啊，或者说你先把你的问题放问在列表啊。

问答列表不要刷屏好吗好，首先呢，我们先来看看我们的干线的参与情况，是什么样子的，我们先把它拎出来诶。

到底是哪一种类型，那接下来呢，我们这个时候呢会形成这样的一个矩阵，注意啊，你看到矩阵你大概理解为是表格的意思，好不好啊，就是这样的一个表格好，那我们来看一下表格上面会写什么呢，比如这里面有两个字母。

第一个呢就是C选项，还有这个C字母就是我们的current，指的是你当前也就是你实际的情况写在这啊，也就是你实际的一个参与情况是怎么样子的，这个是C好，然后这个D呢指的是期望的情况，也就是说我计划中。

你的参与程度应该是怎么样子的，所以你会发现在这个表格里面，我们这里面呢有三个干系人，我们来看一下啊，第一个干系人呢，我们希望他是怎么样支持我们的项目，结果呢他连我们的项目是什么，他都不知道，对不对好。

所以这里呢会有这样的一个差距，好第二关心人呢我们是支持我们，是希望他支持我们的项目，但是呢他现在对我们项目的是保持一个中立，好像我不既不支持也不反对啊，也不抵制好，既然肝气人呢，你看我们希望他是中立的。

但是呢他是一个抵制的状态，所以你会发现呢，我们再去制定这样的一个表格的时候，他们就会有两个参与程度啊，一个呢就是实际的情况是怎么样子的，还有一个呢是我们计划情况是怎么样子的，好。

那这样我们之间呢就会出现这样的一个差距，对不对，好，那我来问大家，如果说这个换成刚才我们说的那个项目，比如说你是一个男孩儿啊，你要去追这个小美对吗，好，我们还是以这个作为一个案例啊，你是一个男孩。

你要去追一个女孩，这个女孩叫做小美，那我来问你啊，这个单线一呢，你把它当成他的爸甘杏儿二呢，你当她妈妈甘姓三呢，当她的闺蜜好。

别着急啊，一个来好，那我来问你啊，你现在希望你这个叔叔是不是啊，希望这个女孩的爸爸呢，是支持你们两个在一起的，但是现在是不知道你们的关系，那我问你接下来你要怎么做好，这个时候没有男朋友了啊。

没有男朋友了，如果C和D1致呢，那就不用去管理它，那我这个时候就不用操心在它上面好吗，更多是有差距的啊，唉接下来你是不是第一步，杨先首先知道你啊，有可能你要去加他微信呀，啊跟他见个面呀。

上他们家拎点礼物啊，对不对，好，这首先是第一步好，接下来你怎么去攻克它呢，拿下你这个未来的岳父呢。

请他吃饭，请他喝酒，请他吃烟，带他钓鱼，对不对，带他开车等等好各种策略呢都有，那我的目的呢就是消除我们两个之间的差距，把它们变成一个格子里面，这是最好的，好再来第二个干弦调，妈妈好，现在它是中立的状态。

你想用什么手势啊，想用什么这个手段，或者用想用什么样的管理策略啊，让它变成支持的呢，带着个阿姨去美容院，对不对啊，给她买护肤品，给她买燕窝，给她买这种保保健品等等啊，发红包，发礼物等等，这些都OK好。

再来闺蜜，闺蜜就是我们的一个干系人，三，现在是抵制你们两个在一起，你只是希望他啊既不要抵制你，也不是说不支持你们，就是不要抵制你们怎么办，可能就是先去问问啊，这这原因是什么，然后呢我们再对症下要解决。

比如说他不喜欢你啊，太油了，怎么办，你变得干爽一点，清爽一点，对不对啊，对给她介绍男朋友也可以啊，她不想自己一个人单着，她介绍男朋友也可以好，那我们来想一想啊，我们这些去消除它的差距的这些策略。

请问这个策略等一下会把它记下来，记在一份文件里面，那请问这个文件叫做什么呢，叫做什么呢，我们这些都是逻辑关系的啊，你先是搞定了他啊，你先是想一些管理策略，要把这个策略都写下来，放到一份文件里面。

那这个文件呢就是等一下我们会讲到的，干系人参与计划好吗。

肝肾人参与计划，也就是说我们的肝肾参与计划里面，主要是什么呢，首先第一个它可能会有我们的一个参与程度啊，他会有这样的一个表格，它有可能你注意啊，这个矩阵呢它既是个工具，也是最后成为一个结果。

他有可能就是我们肝肝神参与计划，里面的一块啊，一一部分内容，这是有可能的好，第二个为了去弥补它，从这个C到这个D之间的差距。

对不对，那我们可能会给他制定一份的管理策略，这些管理策略呢，它都会放在我们对应的干神参与计划里面，那这份文件呢就很重要了。

对吗O好，那接下来我们开始往下面走啊，先做一道题，好这个题呢有人选A，有人选D啊，因为这节课我们学了两个文件是吗，好刚才有人一直在问啊，说甘选登记册和干系人参与度评估矩阵啊。

还有那什么干系人参与计划有什么区别呢，我们先讲这道题啊，首先它这个题干很长，我给大家圈关键词，关键词是说，如果想要让关键干选人呢了解该信息，请问橡皮里呢首先需要向他提供什么啊，向他提供什么好。

首先我来问大家，我们现在了解的是什么信息呢，往前面找，该信息肯定是一个代词，前面有一个词汇，什么词汇确保他们的参与程度，对不对，看到了没有，也就是说我现在这个项目呢，有可能会出现质量问题。

出现这样问题是跟什么挂钩，是跟这两名资深工程师的参与程度挂钩，换句话来说，就是如果他们很好的参与了我的项目呢，可能不会出现这样问题，但是如果说他们不参与或他们抵制我的项目，他不知道我的项目。

那我有可能这个项目就会失败，就会黄了，对不对，好，现在为了获得这个参与程度这个信息，请问我们应该看哪份文件呢，我来问大家，干显能力测里面，他会有我们每个人的参与程度吗，并没有，它里面有三种信息。

还记不记得基本信息人是什么，电话是什么，加上地址是什么，怎么联系好，然后评估信息这个人的分析期望啊等等，还有什么就是那种权利利益高的，到底是哪一层的，但是注意啊，他并不是我们的参与程度。

A选项里面并没有这个参与程度，那我们参与程度在哪份文件里面呢，就是在我们的D选项，将我们的肝神参与度评估矩阵，它里面就会记录，对不对，刚那刚刚那个表格啊，你应该是有印象的，我就不会回头再看了，好。

然后B和C注意啊，都是质量相关的文件，我们现在暂时还没有学，另外这道题呢它跟质量呢虽然有点关系，但是你要看清楚这个质量问题呢，它主要是跟我们的参与程度有关，所以我们看的也是参与程度。

这份表格OKD不是工具吗，注意啊，D可以是工具，也可以是一个表格，它都是OK的，它都是OK的，好，那接下来呢讲完了我们的干线参与度评估指认，刚才我们说了，哎，你要消消除他们的差距怎么办。

你要去制定一份管理的策略，然后呢把这个管理策略呢放在一份文件里面。

这个文件呢就出来了，叫做我们的肝神参与计划好吗啊，肝神参与计划，首先我们来看一下啊，这份文件里面有什么呢，其实就是刚才我说的那四个字，把它记下来就可以了，就是我们的一些管理，他们的一些策略和方法好吗。

大家帮我把这四个字打出来啊，管理的策略。

这个东西呢就在我们的甘神参与计划中，黄金同学，你可以把这个问题先问提到问答列表好吗，这个题我们先过了啊，好对就是我们管理策略啊，怎么让这个老板同意我们的项目，怎么让这个干系人支持我们的项目。

请他们吃饭啊，请他们唱K，请他们出去什么玩呀，给他们发红包啊，什么这些管理的策略呢，你都可以放在我们的甘神餐计划中，是这个意思啊。

好接下来关于我们的干前餐计划里面有什么呢，有同学说想看一看这个模板，对不对，好，这个是我们的PMI啊，给的一个官方的一个模板，我们来看这份文件，首先这个文件里面就是刚才我说的，它可能有一块儿。

就是我们的相关方参与度评估矩阵，对它既是一个方法，它也可以是最后一个呈现的一个表格，放在我们的文件里面O好，然后呢接下来呢还有什么即将发生的干型变更，这个不怎么考啊，不需要管不需要管它。

然后呢还有什么相干线的互相关系呀，也就是说你要去探讨这个干线，它有什么样的关系，比如说啊这个担心人，他可能有一个儿子在你一个项目里面，对不对，是你的项目团队成员等等一些关系呢，你要理清楚好。

那接下来重点是这个啊，就是我们的肝神的参与方法，也就是刚才我们说的，你对于干性的一些特定的管理策略，OK这是管理策略，所以大家可以记一下，什么情况下需要查看这份文件呢，就是我们说的。

如果说他的参与程度不符，然后我们需要去查看管理策略的时候，我们这个时候呢，通常会指向我们的肝神参与计划，好不好啊，这是我们的肝神参与计划，等一下我们做题来体会一下。

好这个题大家都选的是谁，都选的是A选项啊，做的很好，首先这个题干问的是项目经理应该事先做什么，来避免注意啊，问的是一个事前的行为，看清楚啊，是事前，不是事后好，那我们来看这个题干。

他说我们现在呢承接了一个客户的项目，然后呢我们的公司与客户呢已经合作过多次，项目经理呢负责管理该项目，在规划阶段，我们的项目团队成员呢告诉项目经理，在之前的项目中，客户呢总是不满意总结的项目绩效。

然后呢若要防止该项目出现类似的情况，请问我们应该事先做什么呢，我们来想一下，客户总是不满意我们总结的项目绩效，有可能是什么原因，有可能是他的利益也好呀，他的期望也好呀，在我们的项目中一直没有得到满足。

对不对，好，那问的是项目领事先做什么来避免，那我们就要怎么办，制定好我们的肝神参与计划，那我们来想一想啊，制定之前会做什么呢，一系列动作，然后呢去识别他的期望，识别他的利益。

然后做这样的一个适配性的干线参与计划，所以这道题呢选A是OK的，好接下来B选项注意啊，更新风险的预测，说实话，你前几个项目你不满意，这个项目呢的确有可能有不满意的风险，对不对。

但是注意我们这道题它考察的是风险这个点吗，并不是，而是说你事先做什么来管理好相关方，对吧好，所以注意啊，你当成风险来看待的话，太消极了，我跟大家说一个思路啊，除非这道题的题干背景。

你能明显看出来他是考风险的，我们一般不会把一些问题呢当成风险来对待，为什么，因为你要想啊，风险的特点是什么，给大家提前透露一下，风险的特点是不可控，就是具有不确定性，有可能会发生，有可能不会发生。

这个东西呢是你不能去控制的，所以注意，如果我们有一些东西呢，你是可以通过事先做计划，然后去执行，去监控，把这个问题处理好的，你都不会把它当成风险了对待，因为风险和不确定性太高了，所以不合适啊，B不合适。

好，C选项与团队成员讨论呢，解决客户不满意的问题，我来问你啊，这个是属于事先还是事后有好几个选C的，这个属于事先还是后，这个是不是属于事后的行为啦，你说你事后接下来怎么办呢，讨论啊，分析啊，解决呀。

当然没问题，但是我问你这个题干问的是什么，事先来避免，我再强调一下事先是什么意思，也就是说我这个题干问题没有发生之前，你提前做什么，可以让这个题干的问题不会再发生，是这个意思啊，所以注意啊。

选C同学一定看清楚题干的问法好，D选项更新沟通管理计划，注意啊，我们等一下就会学公款计划呢，它主要是针对我们信息的传递出现了问题，但这道题它属于不满意，它并不是说我信息传错了，所以这个D呢也不合适。

OK好再做一道题目。

我们下课，石龙同学还是那句话，他不是事后，是事先事先做什么来避免事先就做好计划，做好策略就OK了，好来看啊，首先呢这道题他问的是，项目经理应该使用什么来管理干型的期望，注意啊，他是管理这个词。

而且题干里面他说的是一位项目经理呢，正在与众多干写人呢启动一个具有争议的项目，其中一些干写人呢未能支持该项目，那我问你，接下来你需要做的是什么，是不是我想尽办法把这些不支持的人怎么办。

通过一些策略把他变成诶支持的人，对不对，好，那我来问你啊，我们应该选哪一个呢，是不是应该选第四个，也就是我们的肝神参与计划好，那接下来看其他三个选项，A选项风险的一侧，还那句话，这个地方呢它未能支持它。

是已经发生了，是问题，不是风险好，B选项责任分举证，注意啊，这个责任分举证它更多针对是什么，给你写在这里，他更多真的是团队成员角色分工啊，就是我们的角色职责他不轻的时候，我们会到责任分配举证。

那这道题里面呢是我们的干系人，他不支持我们的项目，它跟这个呢关系不大好，再来C选项，有的同学选到了，注意啊，该选登记测，他是什么时候用，它是我识别新的相关方，或者是相关方发生了改变，对不对啊。

有这个信息发生了变化的时候呢，我需要去更新，但是注意啊，它不能让我们的干系人通过一些手段，从不能支持，去把它变成能够支持我们项目的那个状态，所以C呢它是不合适的，OK就是因为我们的管理策略。

它在我们的甘神参与计划中。

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干性的概念，那这张图里面大家可以发现啊，这是一个聚会，好一般我们想下家庭聚会，我们会和哪些人产生关系，比方你要请你的亲戚朋友，不管是远房的还是近房的啊，可能邻居啊关系也不错啊，叫过来啊。

好像他们的孩子要不要叫过来啊，有同学直接总结了，能扯上关系的人都扯上了是吧，哦孩子是不是也得来哦，还有做饭的人吧，厨师还有什么家庭聚会，交什么朋友是吧，对家庭聚会你就做家庭的嘛，如果像国外的话。

是不是基本上开一个party啊，邻居啊什么的也都叫过来了，同学都叫过来了，好，那请问哈，如果说这里面有一个你的同学，他自己家里养了一只猫，或者养了一只一只狗，你要不要照顾你，是不是也得准备这个狗的饭。

狗粮，猫粮要是不是要准备好，如果对方家里呢有有好几只狗，他没带过来，他有一个二哈好，那他是不是又不能在你这玩的很晚，不能说在在你这聚会的时候要玩一通宵，因为他回去还得把这个二哈放回来。

要要不放出去溜一圈，那回家那个家里被造了啊，这个纸也被扯了，这个沙发也被咬了啊，到处全都弄翻了，是不是，那请问一下他的这只狗和你的项目有没有关系，有关系吧，请问这个狗是不是你的干系人，我们俗称干系狗。

所以这个干系人哈不是指的是人，虽然大多数情况下指的是人，但是有很多很多的关系我们就很清楚了，只要和项目相关的，或者说和项目不相关的，他认为和项目相关，或者你的项目会影响到他的，都称之为干系人。

所以识别干系人是非常非常重要的，我们做一个项目，如果说你没有识别清楚，我刚刚说的那个例子里面那个二哈好，这个人哎，中途要走了，而他是个非常壮的一个人，他走了后，这个气氛一下就散了，你那个项目是不是哎呀。

感觉好像意犹未尽的感觉，所以识别感情是非常重要的啊，比如说自以为是的，你做项目自以为是，他认为你这个项目吵到我了啊，你一问他在哪，他住在这个一公里之外，但是他又认为你这个项目吵到我了，你也没办法。

他也是干系人啊，还有我们媒体啊，金融啊等等啊，游说啊，环保人士啊，这些都是干写，那这里的我们来说下干洗人有两层意思，一个是广义的叫做跟项目相关的所有人，就包括了内外内部的，比方项目团队是不是干洗。

也是干洗，外部的商，那只狗也是干邪啊，这是广义的，但是我们为什么有单独的干弦这个主题啦，是因为要和咱们前面的资源做好划分，前面讲的资源特指团队，所以在这里我们讲干系人这个主题的时候。

指的是项目团队以外的人，称之为干先人，所以是狭义的，那做题的时候你要判断清楚哈，大多数情况下指的是团队以外的，跟项目相关的人叫干系人，但是有的时候也会指到团队，看题的时候，你要看清楚他的意思啊。

像这里发起人，你看脚踏两只船，又在项目内，又在项目外，他又说关键干系人，对不对，项目经理是关键干系人。

项目管理团队是关键。

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在我有了规划范围管理，针对于需求和范围模块，我都知道了如何做之后，产出了需求管理计划和范围管理计划，然后我的第一步是干啥，就是收集需求了，那么收集需求你得知道它是范围的前身呐，你只有知道客户想要什么。

才能做出来他想要的东西，而这件事情是不是只要做一次啊，你想这个时候是不是只要做一次，不一定，所以这里会有一个或字啊，我收集需求的过程是为了定义后期的产品范围，项目范围奠定基础，而这件事仅开展一次。

或在项目的某一些时间节点展开，这个主要就是看你项目的大小了，如果你这个项目比较复杂，比较的长，我可以去分阶段的收集客户的需求，但如果你这个项目很简单，我早期就可以啊确认清楚，那我可能就只要做一次。

所以看项目本身的需求明不明确，来决定你收集需求的频率，那么思考。

如果我要去收集需求，如果是你的话，你一般从哪几个维度去收集啊，给大家做一个会诊啊，一般而言你可以收集需求的维度有蛮多的，第一就是人这个维度，客户相关方，发起人领导，这些其实是一种典型的。

我可以去收集需求的维度，但除了人还有吗，还有吗，可以想到啥吗，同学们，文件我需不需要去参考，比如说你可以去看一下，以合同为代表的一系列文件，你项目的项目章程，还有一些规范性的东西，就比如说你要做项目。

有一些规则，你是一定要符合的，通关的标准是什么呢，就像咱们打打游戏一样的呀，这些东西你要思考到啊，章程也好，合同也好，你都要去看一看，还有第三个维度，就是我们大家有提到的啊，事业环境因素。

法律法规这些东西我也要去考虑到，还有没有还有没有，还有一个东西被大家忽略了啊，这个东西啊其实用的比较多，但是很容易被忽略，叫做组织过程资产，我可不可以以我们公司，或者是我可以看到的一些别的项目的。

这种历史为镜，以史为镜，我看看别人是怎么做的，别人有些好的东西，我能不能够去总结出一些经验教训，能不能够用在我项目上去避免一些坑呢，所以咱一般收集需求，你要考虑到的主要这三个方面，人你要去收集。

尤其是一些客户，一些领导，如果你的连他的需求都没有收集到位，你后期就别提你做出他想要的东西了，还有第二个就是你要考虑到相关的文件，第三个就是你要考虑到外部的血液环境因素，还有你有的一些组织过程资产。

有的时候你不需要从零开始，你可以去借鉴参考的，当然可以去借鉴，OK而这三个你了解一下就好了啊，而重点这块会考的是什么呢，可能会考到就是我如果真的要去收集需求，可以用到的一些工具技术诶。

大家看这一列就好了，可能会考到的工具我都列在PPT上面了，没有考到的工具你就不用管它了，当然后期如果你有时间，你可以去查查相应的资料，咱们教材上面呢好像也有这些东西，但考试从没考过。

咱就不会作为重点放在课堂上去讲了啊，好我们来梳理一下，如果你要收集需求。

如果你要收集需求的话，你得知道它是有一个逻辑顺序在的，首先第一步受数据收集，为什么第一步要收集，因为你不收紧，你怎么做分析，怎么做决策呀，所以收集我可以从我刚才讲到的人也好，文件也好。

组织过程资产里面去获取这些需求，你只有知道人家想要什么，你才能做出来他想要的东西，他是一个无中生有的过程，先把数据收集上来，但是不是我收集上来的数据我都要去处理啊，不是我要分析，我要去做决策。

我要去定下来，哪一些事情是我们要去完成的，哪一些是我们要优先完成的，哪一些我可以舍弃，哪一些我可以放到后头去做，这就是分析和决策，而数据表现和数据建模它又是一个维度的了，它其实通通都是在我决定了。

我到底要做哪些东西之后，再次呈现和印证的一个过程，诶，这就是它的一个逻辑，我们待会儿就会一个个的展开数据收集，你可以用到什么样的工具啊，决策可以怎么样表现可以怎么样，数据建模可以怎么样。

好一个个来看我们讲这些工具，技术休息啊，首先第一个头脑风暴，它是数据收集一个非常典型的技术呃，技术啊，而这里所有的工具它都是一种考法，什么考法呢，就是给你情景，让你选择在这样的情景下。

你到底应该用哪样的工具最好，那你就要知道这不同的工具，它都有不同的适用场景，但是现在其实我们把ITTO，这些工具就是弱化了啊，原来考的非常的多，现在没有那么多了，但是你还是得知道他不是不考，只是考的少。

首先第一个头脑风暴，看到这个名词想到啥，头脑人的脑子风暴，风卷残云的想东西，它是一个群体创新的技术，大家坐在一起一些新的项目，新的事情，创造一些想法，一起开会集思广益，这就是头脑风暴，集合大家的力量。

而它会有几个关键词啊，比如说在做这件事情的时候呢，咱们会去提到八个关键词，一个叫做延迟，延迟评判，还有一个是追求数量，延迟评判，追求数量是进行头脑风暴的时候需要注意的点。

也就是说你真的是把大家放在一起开会，集思广益去收集这些大家的想法的时候，你要去尽可能的多的收集，就这些想法我不会马上去打断，如果今天的主题是要针对于项目章程，或者是啊咱们的需求作为一个主题。

作为一个开会头脑风暴，可能有一些人，他真的就是提出了一些，好像和这个事儿不太相关，但是又好像有关联性的一些想法，你不要马上的去评判他，延迟评判，因为有的时候你打断一个人，旁边这些人他就不敢说话了。

这一点大家可能也会深有体会啊，他怕他说错，所以开头脑风暴会议的时候，你要遵循的原则就是延迟评判，先不评判，我先尽可能多的把大家的想法收集上来再说，这是第一个头脑风暴，如果你看到题目当中的侧重点。

是我呢就想要去收集大家的创意啊，创新的想法，我想让大家一起集思广益，那么考的就是头脑风暴，而他的做法往往是延迟评判，追求数量，我先尽可能多的收集上来再说，哎这是你要注意的一个点。

因为如果真的是大家都不敢想了，这想法是不可能凭空出来的啊，如果真的是要shy我怎么办呢，我尽可能多的收集上来大家的想法之后，我可以用民意小组这种方法来进行筛选排序，这是他的关键词。

比如说我收集上来的这些想法啊，数据其实是比较杂乱的，对不对，那这个时候呢我就可以对这些想法内容，逐条的进行讨论诶，然后评分排序，挑选一些大家都认可的四种呃这种想法，所以这两个往往是组合起来用的。

我先开头脑风暴，把大家的这些想法啊，好的一些数据收集上来，然后再通过民意小组进行筛选排序，找到一些比较重要的有用的东西，而这里面考的多的是头脑风暴，民意小组不怎么考到他。

OK而除此之外呢，我在进行数据收集的时候，也可以用到一些访谈的方法，下面写了四个字，鲁豫有约，大家有看过这个电视节目吗，这就是一种典型的访谈，有看过吗，它可以是一对多，也可以是一对一。

但是他往往是以主持人为核心啊，有看过吗，大家应该有看过吧，鲁豫有约啊，典型的访谈啊，我什么样的场景要用这种访谈的方式呢，比如说如果我想要收集对方准确的信息，我可以用它。

可能他要说的这些东西也涉及到一些机密，可能不适合在这些公开的头脑风暴会议上面，展示出来，那这个时候呢我们就可以搞这种一对一的访谈，那这个就是比较合适的做法，但是有同学啊，原来一直会问我哎。

为什么访谈他可以收集准确的信息呢，为啥因为它是一种面对面沟通的方式啊，诶你们有没有看过一部电影，还有电视剧叫做lie to me，美剧啊，别对我说谎，香港那边呢也有拍了一个叫做读心神探的片子。

有有有看过吗，Lie to me，别对我撒谎，就是有的时候人和人之间他没有面对面，但是你可以通过，就是说没有面对面的时候，你没有办法通过这个人的微表情，他的动作来感知到他真实的想法。

但是有些事儿面对面你就能知道，就比如说如果对面这个人呐，他跟你沟通的时候一直是东看西看，漫不经心，他一直啊在抖腿，你通过这些微妙的动作，你可以知道他到底是不是真心的，在回答你的问题，还是他在敷衍你，对。

所以你得知道这种访谈呐，他真的就是可以收集到最准确的信息，这个是比较受用的，可以通过微表情，动作语言，肢体语言来看出来，而机密信息就像我刚才说的，有些事情啊不好在光天化日之下去获取。

那你就可以通过访谈的方式私下来交流，OK额，所以收集准确信息，机密信息的时候就应该用访谈啊，这个是考的比较多的，大家要留意，还有下一个叫做焦点小组，不怎么考到他，简单了解他是怎么说呢。

简单来说就是它字面上的意思，围绕一个焦点来进行讨论，往往也需要有一个主持人进行把控，就是有的时候我们开会的时候，可能大家讨论讨论着就扯远了，尽量不要让它扯远了，所以这是焦点小组考的比较少。

还有下一个呢叫做问卷调查，问卷调查和访谈也有一点点的像啊，区别在于访谈呢他往往是面对面的，但是如果你要去收集信息的这些人，他地理位置分散在世界各地或者是全国各地，待会我会给大家总结一下。

这些工具技术的适用场景啊，先一个个的看，我又需要去快速的收集大家的想法，那我是不是就可以用问卷调查这种形式啊，所以他和访谈是有细微差别的啊，访谈他往往往是面对面的方式，但是如果大家地理位置分散。

就像是我们在座的各位同学，你们是来自于全国各地的，我没有办法面对面的去问你，你觉得我课上的怎么样啊，你觉得我有还有什么需要改进的，对不对，这个就难以做到嘛，我又想要快速的去收集大家的想法，那怎么办呢。

我们可能在每个月末或者是有的时候，我课上呢就会去收集一下大家的这种意见，一些想法，对不对，一次呢收他个几千份，这种时候呢是访谈做不到的，一个一个的聊，可能聊不完，所以待会给大家谈一个那个评价。

大家记得帮我打个好评啊，好感谢各位伸出你发财的小手，这就是问卷调查啊，它的适用场景就是地理位置分散的时候，我要快速的收集大家的一些信息，而最后这个呢叫做德尔菲，德尔菲，这是一个人名啊。

这种技术呢也是用的挺多的，但是现在其实我们考的并不是很多了，把我们前面这些工具技术有点大杂烩的感觉，三个关键词匿名反馈统计，其中匿名是一个要点，出现，这种做法主要是为了避免消除一些花环效应。

光环效应什么意思呢，给大家举个例子，大家就懂了，就比如说有的时候呢你会发现开会的时候，比如你们现在需要讨论去团建啊，团建你们小组成员可能在这里讨论去哪儿啊，啊我想去北京上海广东深圳玩几天。

大家呢各有各样的想法，但这个时候可能你们的领导组长过来了，哎领导过来了，推开门，你们不要再讨论了，我们就去本地玩，某一个人，他可能职权比较高，地位比较重，话语权重，他的意见一出来，别人就不敢说话了。

那如果我为了消除某一个人，他身上带的这种花环光环，两个意思是一样的啊，哎我要怎么做呢，其实匿名就是一种很好的做法，就像我们前两天嗯疫情嘛，那个时候也有很多专家，但是这些专家里面。

可能以钟南山院士的话语权最重，可能他有一个什么样的说法，下面这些大大小小的专家也都不肯，就不敢说话了，所以我们要防止消除这种专家的刮环，不好意思，我今天鼻子有点堵啊，有的时候有点语塞，就是这种光环效应。

我就可以用德尔菲这种技术啊，讲完这一点我们就休息啊，具体怎么做呢，比如说我如果真的是想要收集大家最准确，真实的想法，可以消除专家的话语权，哎我们组织团建啊，我作为组织者，我就会给咱们小组的。

比如说十个人发一个邮件，或者是指收集大家的意见，诶，我是组织者，我会怎么做呢，德尔菲具体的做法就是，我可能会给每一个人单独的发信息，然后你再把那个信息上面写上，你想去哪，因为什么什么什么。

然后反过来给我，那是不是咱们小组十个人的意见，都会汇集在我这，对不对，而我第二次我再返回给你的时候呢，我就会把别人的意见，别的九个人的意见也发给你，你就会看到了吗，然后你再反过头来给我。

但是慢慢的呢你就会发现，你看到别人是这么想的，人都有这种从众的心理吗，你会觉得哎可能大家都这么想，那是不是那也不错嘛，那我是不是也应该这样想呢，这样多过几轮呢，慢慢我们收集上来的意见可能就会改变。

就会趋近一致，所以德尔菲呀他最重要的做法就是趋近一致，这是我最终的目的趋近一致，通过这种匿名的方法消除这种专家的光环效应，OK当然从头到尾呢匿名才可以消除啊，但是你说它看上去是挺好的一种方法。

可以真的是收集到大家的意见，尽可能的让大家参与进来，但是你觉得他有什么缺点吗，是不是很耗时耗力啊，所以这是德尔菲，这是他的缺点啊。

优点是消除这种光环效应，缺点是耗时耗力，效率不高的好，我们来梳理一下啊，考试的时候呢，可能会考到的就是这些典型的数据收集技术，梳理一下要点，如果你看到题中的场景是想要大家集思广益，收集创意。

你就选择头脑风暴，民意小组呢不怎么考到他，他就是通过筛选排列的方式，把头脑风暴收集上来的想法来进行筛选，排序访谈考得多，它主要是用在这种获取机密信息，准确信息的场景，我可以用到它，焦点小组不怎么考到它。

所以这一页呢你要注意头脑风暴和访谈即可。

而问卷调查就像我刚才说的，如果我现在要快速的完成调查，大家的地理位置比较分散，咱们就选问卷调查，德尔菲技术，它的关键词是匿名消除这种光环效应好，还有两个简单的说一下啊，第一个标杆对照。

标杆对照看上去很高大上，但其实说白了你在旁边写两个字啊，抄袭抄一抄，咱们有句话啊，站在巨人的肩膀上，竞品分析大家做过吗，如果有件事你真的是不知道怎么做，那么你要知道每一个产品经理，项目经理的必备要素。

如果你发现这个事儿，咱公司可能没做过，又让你去做，你就可以去抄一抄，参考借鉴，抄袭嘛，他其实就是竞品分析的一种做法，比如我现在要搞一个新的聊天软件，我也没啥经验，咱们公司也没啥可以借鉴的东西。

你会怎么办，你会怎么办，你是不是去看一下咱们行业内最牛逼的企业，模仿一下，看一下QQ啊，微信啊怎么搞的，这就是标杆对照，但是你要知道不能照搬呢，要走带有企业特色的照搬，这就叫做标杆对照。

还有最后一个呢叫做专家判断，跟大家说一下，这个专家判断是一个万金油的选项，什么意思呢，其实就是你在项目上面遇到的，各种大大小小的问题，你不知道怎么做了，我想要去收集叙述啊。

收集这些数据遇到的一些问题咋办，我可以到外部去寻求一些专家的指导，所以他就是专家拍脑袋啊，但是你需要注意的是，这个专家判断他不是什么呃，白胡子老爷爷，传统意义上这种教授啊才是专家，什么是专家呢。

只要你在某一个行业，某一个领域，某一个学科有一些专业知识，你就叫专家啊，所以专家判断我一直把它称之为专家，判断这种选项，咱一般都不要首选，但是他哪哪都能用，所以如果你真的是觉得啊，你不知道到哪里去赚钱。

你不知道怎么发家致富，你可以找专家来判断一下，帮你看一下啊，指导一下，看你能不能够出租你的闲置房，看能不能把你的私家车跑出去开滴滴，所以呢这就是专家判断一个万金油的选项，其实哪儿哪儿都能用。

但是哪儿哪儿都不聚焦，所以我需要给大家提个醒，就是虽然专家判断它适用的场景很广，我只要是哪个地方呢，我可能有一些疑问，我就可以去寻求专家来寻求他的引导，但是这不是首选，先内后外的原则，你要运用上。

除非这道题没有更好的选项，你才去选它，明白吗，所以这个就是关于咱们的专家判断，也是我们现在讲到的数据收集其中的一些工具，技术啊，爱考的东西我都给大家圈出来了啊，头脑风暴啊，访谈呢，问卷调查呀。

还有这个专家判断，这个是在我们考试当中最最最最爱考的，其他的东西呃，考的会相对少很多啊。

备考推荐！2024年PMP项目管理考试第七版考点解析直播课视频合集（试听精华版）！ - P7：集中办公和虚拟团队（张阳丹） - 希赛项目管理 - BV1V1421i7dQ

第二个重点集中办公和虚拟团队，那这两种呢它们其实就是两种不同的嗯。

公式团队存在的方式。

他们之间其实是没有好坏之分的，都有自己的适用场景。

所以我们在做题的时候呢，要结合它们的适用场景，他们的关键词进行判断。

那集中办公什么意思呢，顾名思义就是大家集合在一起都围在一起。

就是面对面的能看得见，彼此能看得见的。

这种就叫集中办公，那虚拟团队呢就是我们在线上是可以看得到。

但是在实际中，实际的个体之间是有一定的距离的。

就是只能够虚拟的去面对面的。

这种就叫虚拟团队好，那大家想一想，首先集中办公它的优点是什么。

对对集中办公，因为大家都在一起面对面。

所以沟通效率就很高，我想要问什么，我直接走到你面前。

跟你面对面的说，你有什么意见，有什么状态，怎么样反馈。

怎么样都可以及时的沟通对，所以这个就是集中办公的优点，沟通效率很高。

然后项目经理要管理起来是不是也比较方便。

一眼就能看到大家谁在座位上，谁没在，他没在的时间，超过多长时间。

就想哎他是不是摸鱼去了，所以是不是就是项目经理也方便。

更方便管理，集中办公，他的缺点有没有啊。

有同学已经说了，贵，成本高嗯是的。

因为集中办公首先就是什么，你要在一个地方。

就是你要有一个作战室，那就意味着大家都要在一起，你要租厂租这个办公室啊。

要买这些设备啊，各种的硬件呀。

软件都要配备，是的，所以它的成本呢会相对高一些。

还有呢对有区域限制。

因为我们比如说我的公司，像我们公司开在长沙。

那是不是我就只能招长沙区域内的资源，如果有一个资源。

他在深圳，他在广州，是不是我们就没有办法去把他要过来，因为他可能会说他家在深圳。

家在广州，不愿意有来长沙，嗯是的，所以呢就会有这些不确。

就是不太好的，会限制我们的一些情况好。

那相对应的虚拟团队集中办公解决不了的问题。

虚拟团队是不是就可以解决，可以搬家，那很好呀，那你其实就是也是为了更好的去集中办公对吧。

好虚拟团队他的优点是什么。

其实跟集中办公就是刚好是相对的对吧。

集中办公会受到地理的限制嗯，但是虚拟团队呢就不会。

就不需要受地理位置的约束。

嗯还可以节约成本，是的大家都不在一起，只在线上，自己给自己装一台电脑就行了。

公司又不用租金，水电这些都不用考虑，所以成本低。

然后呢还有吗。

虚拟团队的优点还有没有。

我们什么情况下会考虑虚拟团队。

对有个同学说到点子上，人才多，我们不用考虑说我的人才在国外。

我得不到，你想要人才，想要哪儿的人才。

你一个虚拟一个视频电话就call过去了，他就可以快速的加入，所以资源资源丰富。

可选择的条件比较多，嗯那相对应的刚刚我们说了他的缺点。

其实有同学已经说了，就是什么嗯。

没有归属感呀，沟通效率低呀，不好管理，这个就是他的缺点。

沟通效率确实会差，因为你发一个信息，你不确定他什么时候能看到。

也不确定他有没有看，看到了，只是不想回你。

还有就是管理，就他摸鱼，你也不知道啊。

所以这个就是它们两者之间的，有一些优点和一些缺点，那我们在做题的时候呢。

如果看到了他说他没有成本的限制。

那我们就优先考虑集中办公，如果他说他成本不够，我们就可以优先考虑虚拟团队嗯。

对。

所以这个也是大家如果自己要去创建一个团队，就要考虑到这些团团队这种形式的优点和缺点。

来进行相应的管理，老师没在家。

老师在公司，你看我后面大大的西塞local，我在公司呢。

好这个就是我们的两种。

那所以这两种情况下，有哪一种是我们需要去加强管理，加强监控。

有哪一种情况。

我们需要加强对他的管理和监控呢。

对就是虚拟团队需要加强对他的监控，才能确保他更高效的工作。

备考推荐！2024年PMP项目管理考试第七版考点解析直播课视频合集（试听精华版）！ - P8：敏捷三大支柱（李凤兰） - 希赛项目管理 - BV1V1421i7dQ

RM之前先说一下grown这个词啊，是不是感觉他好高大上啊，GROM哎呀，一听就是很高级的词，它是什么意思呢，它其实一开始的起源是我们的英式橄榄球，英式橄榄球里面的一个术语叫做征求啊，怎么样去征求呢。

就是我们双方的队员互相支撑着，就是我抵着你的背，他抵着我的背，后面的人抵着后面的背，然后呢我们互相支撑着来去争夺这个球，它的寓意其实就是团队一起去共同的协作，一起去达成某一个目标啊。

这个就是SCM实践它的一个词来源，那么在SCM实践里面，我们是怎么样去做事情呢，首先我们需要有三个角色，我的产品负责人他需要去获得需求，他需要去管理我的需求，然后呢我的团队要实现需求。

团队是实现需求的人，而敏捷教练是提供支持和帮助啊，和环境的人，这就是我们的三个角色，那每一个角色他需要做什么样的事情，各自又有什么样的职责，我们在迭代过程当中又要进行哪一些事件呢。

啊接下来就会给大家一一的介绍。

讲三个主角之前呢，要先介绍一下我们的一个前提，三个支柱，它其实就是我们的前提啊，就是一些前提的环境啊，前提就是基础嘛，如果你想要用敏捷的方式来去进行管理的话，那么首先你的项目环境呢需要是透明。

检验和适应的，那么透明是什么，就是我们所有的信息它都是公开透明的，在我们项目过程当中的所有的关键环节，对于我们相关的人员来说都是显而易见的，所以啊透明就是说所有的信息是公开的，是共识的。

每个人都能够知道，我们项目现在所处在什么样的阶段，每一个人他做了什么样的事情，我们的信息都是公开透明的，那么同时我们还要保证干系人，对这一些关键的环节的理解是统一的，就你不仅要知道，你还要理解诶。

我的这一个呃展示的这个信息，它现在是进度超前还是进度落后，我们现在团队的状态是好还是坏，你都要能够理解啊，能听懂，能看懂我展示的这些信息，所以这个就是透明，那既然信息透明了，它有什么样的好处。

那我的信息的传递是不是就更加的高效了对吧，你想知道什么信息，你其实都可以通过一些渠道，一些呃就是途径来去得到，那么我知道了这个信息，我就能知道大家现在的状态是好还是坏，我们的实际情况跟计划的情况。

是不是有什么出入呢，所以透明它就更有利于我去做检验，做检查了呀，对不对，所以SCM的使用者啊，包括我的团队呀，我的敏捷的教练，我的项目经理呀，我的干系人啊，都能够经常的去检查检视。

我们在这个项目过程当中的一些工具啊，和我们的一些进度，当然这一个检视的频率是适宜的，你不能一天给我打20个电话，你不能说一天啊，过5分钟你就喊我过去去，问我现在做的怎么样啦啊。

又过5分钟又喊我过去去问你做的怎么样了，这肯定不行，这对于我的工作来说是一种打扰，对不对，你肯定要有一个合适的频率，然后呢，他能够及时的去发现过程当中的重大的偏差，好同学说sprint是什么词呢。

sprint就是我们的迭代的意思啊，迭代冲刺就我们刚刚说了好多迭代的时间和啊，我迭代的交付，sprint就是迭代的意思，嗯好那么检验我发现了我过程当中啊，大家到底做得怎么样了之后，一旦有了偏差。

一旦发现了和计划情况有出入，我们就能够去进行适应和调整，所以我一旦发现了偏差，我就可以去对我的过程进行调整，而且这个调整的工作要尽快去执行，这样子才能够防止进一步的偏差，对不对，好。

那么这三个支柱它就是互相递进的，就好像大家的学习对吧嗯，大家的学习是什么呢，大家的学习情况对于我们来说也是透明的，每一个同学学了多少啊，看了多少视频，做了多少题目，你的正确率怎么样，你这一周学了多久。

对于我们的助教老师来说呢，都是公开透明的，那公开透明了之后唉有什么样的好处，我们的助教老师是不是就可以去检查，你的学习情况，是不是在一个合适的啊，是不是在一个合适的节奏上面。

比如说有的同学他就学的非常的快啊，他有的同学他就学的非常的好，是跟上了我们课堂的一个节奏，那有一些同学呢，可能啊今天已经是我给大家上的第二节课了，可能他每一节课都没有来听过啊，可能就没有学。

那没有学的同学呢，我们的助教老师呢就会发现啊，你的这个学习的进度，学习的节奏是比较落后的，他就会去找你了，他就给你发消息说哎呀要学习呀，啊同学最近落课了，对不对，所以说发现了有问题。

我们就要去进行适应和调整啊，助教老师就要唉去啊，提醒一下你要及时的去听课，对不对，一旦他发现你的学习的情况，不是很理想的时候呢，他就会去啊提醒你啊，让你去进行一些调整好。

备考推荐！2024年PMP项目管理考试第七版考点解析直播课视频合集（试听精华版）！ - P9：项目经理的作用（周子裕） - 希赛项目管理 - BV1V1421i7dQ

项目经理要求的能力还是比较多的，而他至少需要具备的三个能力，比如说看右边这个三角形人过程业务环境，这三个能力是每一个项目经理都需要具备的，你看他熟悉不人过程环境，我在哪还提到过这三个词啊。

有多少同学记得，人过程环境熟悉，不是不是我在第一节课开学典礼给大家讲的，咱们要当3A大神，哪3A啊，就是在人这个模块，环境这个模块过程，这个模块，你都要做到至少80%以上的题目，你就是3A大神。

所以整个你想要做一个优秀的项目经理诶，人过程环境三个模块的能力缺一不可，而我们具体怎么去理解这三块呢，首先第一个技术型的项目管理，其实对应的就是过程硬实力，技术项目管理。

其实说的就是你一定要懂一些项目管理的技术，比如说PMP这一套的方法论，所以说啊你作为一个没有管理知识的小白，你的技能再强，也没有办法把这些人整合协调在一起，哎，让他们共同为这项目而奋进，对不对。

所以说啊硬实力是一定要有的，它指的就是与项目，项目及项目管理特定领域的相关知识哎，范围怎么管进度，怎么管，成本怎么管，还有一套基本的方法论，所以技术方面就是技术项目管理的能力，而领导力又是什么呢。

领导力他说的是对人的能力，俗称软技能，有一句这样的话，大家有没有听到过，叫做兵怂怂一个将怂怂一窝，呵呵兵怂怂一个将怂怂一窝，所以领导力软技能之一，和人打交道，项目不是你一个人做，是有一群人跟你一起做。

所以兵怂怂一个将怂怂一窝，说的是项目中啊，如果一个团队成员怂，那他一个人的事哎，但是如果领导怂，就会影响到整个团队的作风和士气，项目经理是一个以身作则的带头作用，就好像是我们班如果把我作为项目经理。

我怂大家就一起怂，我有领导力，我就会带领大家打败罗老师的班，打败佩奇老师的班，对不对，所以作为项目经理。

一定要有领导力，才能把团队带好，让大家呢形成一个更好的整体来工作。

所以这方面其实除了领导力，还包括情商啊，沟通能力啊，冲突管理能力等等等等，这是第二个和人相关的软实力，你得有好最后一个战略和商务管理的能力，它其实对标的就是环境，要学会越位思考本位操作。

这个能力很重要啊，大家可以写在旁边，越位思考本位操作啥意思呢，战略他其实就是要从公司的层面去思考，如果你的眼光永远只是在你自己的项目上，那你真的就是只能管理好自己的一亩三分地了，但你如果格局放大一点诶。

想要把事情做得更好，又不是领导要求的，你不妨站在领导的角度想一想，他为什么要这么做，所以管理学当中有一个非常经典的故事，叫做买土豆，啥意思呢，比如说我今天呢找到我的一个下属，有张三啊，我说张三。

你帮我看一下土豆的价格啊，他去了回来告诉我说，木木老师土豆三块钱一斤没了，然后呢，我同时把这件事情吩咐给了我的另一位下属，李四，我跟他说，你帮我去看一下土豆的价格，他回来这么跟我说。

他说莫莫老师是这样子的啊，这个土豆呢有两种，一种是本地的，一种是进口的，本地土豆适合做啥，进口土豆适合做啥，你买多少斤可以包邮配送上门，如果你买多少，还会给你一些配菜，给你送一些菜谱做法。

他把一些我想得到的，想不到的都被我安排的清清楚楚，你觉得张三李四这两个人做的事，哪一个会让我觉得更舒服呢，嗯肯定是李四啊，对不对，所以张三李四两个人站在不同的层面，张三呢他就是站在自己的层面里面。

哎买回来了，完了李四呢是站在我的角度，他会去想，我会拿来干什么，拿来炒土豆丝，还是拿来炸薯条，我需不需要优惠啊，所以领导给你安排任务的时候，哎领导问你要计划，你不妨站在领导的角度去思考一下。

这个计划他为什么要用啊，诶除了给他进度计划，我需不需要给他一些别的方案，让我的领导可以选择，所以经常我们说啊，针对于领导，你要学会让他做选择题和判断题，你不要让他做问答题，所以这实际上是一种战略的能力。

OK所以除了战略能力呢，也会要求有一些商务的能力，啥意思呢，他也跟战略很像，就是我们前面说的，我们做项目，你不要光想着通过你的硬实力把这个项目做成，赚不赚钱，跟我没什么关系啊，我做就好了呀。

你也可以眼光放大一点，看看怎么样能够帮助公司创造更多的价值，这样子呢，PMP大家知道还有一个另外的俗称PMP，除了是项目管理专业人员的认证，拍马屁，这个大家也要去学会它啊。

所以呢项目经理需要具备的三个三个角色啊，不是三个能力对上，你要能知道越位思考，本位操作就是战略和商务管理的能力，对上一样能做到位，对下呢你要有领导力诶，要用你的这些魅力，你的影响力。

情商来带好你的团队成员，而硬实力呢就是做好自己啦。

你不能是一个小白呀，所以我们给大家交付的就是一项技术，技术，没有善恶，这三个过程呢，现在啊不是这三个模块，现在我们考试当中考的不多，但是你一定要能理解。

如何估算成本（1） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1bT41197UJ

那么接下来我们来看项目成本管理的，第二个过程叫估算成本，一提到估算啊，大家还记得我们上一次碰到估算是什么时候吗，是估算活动持续时间，在进度管理里面对吧，估算活动知识时间。

那么在这里面我们又要来进行一个估算，来看一下估算成本呢，它就是完成对项目工作所需资源成本的，近似估算的过程啊，他以什么呀，它以活动作为基础啊，活动作为基础对吧，我们所说的项目的工作。

其实指的就是项目的活动，那么我们要完成这个活动所需要的资源，有等一些对吧，我们可以这么来看啊，怎么说这个活动我需要人需要物啊，需要什么呀，需要场地是吧，好假如是43个完成这个活动。

需要人需要有有这个物料，也需要有场地，那么这三个我们就来估算人需要多少成本，物需要多少成本，场地需要多少成本，这些所有加起来，那就是这个活动所需要的成本啊，我们就估算出来了，对吧啊。

你说这个活动我们大概需要两个人啊，需要两个人，然后呢需要两台计算机啊，然后呢需要一个呃这个安静的一个场所啊，好那我们就把这些估算出来，那假如说场地我们不需要钱啊，直接在公司里面就能用啊，那电脑也不需要。

那这个时候就是单纯的什么呀，人力的一个估算好，那么这个过程的作用就是什么呢，确定项目所需的资金啊，这个资金你就可以把它理解成为钱啊，确定项目需要多少钱，需要花多少钱啊，这个是不是很重要啊。

我们做一个项目啊，假如我们不知道这个项目大概需要花多少钱，那是很可怕的，那说明这个是个无底洞啊，对不对，没有一个组织会去做这样的项目，就说我不管花多少钱，我一定都要做，不可能啊。

他一定是有一个估算一个预算在里面的啊，所以呢这个过程就是要帮助组织来确定，我们做这个项目大概需要多少钱啊，那这个估算值越准确，就越能够帮助我们的组织呢，来确定自己需要投入的预算。

成本估算呢它是在某个特定时点，根据已知的信息做出成本的预测，那么在估算成本时呢，需要识别和分析，可用于启动和完成项目的备选成本方案，这句话什么意思呢，就是说我们做一个事情啊，一个活动啊。

他呢可能有一个方法，有A方法，当然也有B方法啊，我们通常说的plan a判断B对吧，那么这两种方案我们都要充分的考虑，你在估算成本的时候啊，你不能说哦，我知道A方案好，这个A方案需要10万对吧。

那么其实还有另外一个B方案，B方案呢可能他只需要9万啊，那我可能就要考虑一下到底要用哪一个方案，那可能呢这个用B方案有有什么呀，用9万是节约了1万块钱的成本，但是呢它会增加项目潜在的风险啊，会显重点。

或者说它会变相拉长项目的工期，A会出现这种情况，那么这个时候我们就要权衡，到底我们要选择plan a还是plan b啊，所以这里面下一句就说了，你需要权衡啊，备选方案成本并考虑风险。

比如呢自制成本和外购成本啊，就比如说家里我们现在呃，假如说需要需要做做这个一个活动啊，这个是我亲身经历过的一个活动，我们曾经在这个这个沙滩上啊，做过一个沙滩排球赛啊，沙滩排球赛啊，那么沙滩排球赛呢。

他就需要有一些这个场地的用房啊，一些工作人员，裁判员啊，或者是一些教练啊，或者一些球员啊，他们要有个地方休息，那么大家都知道在沙滩上啊，他没有办法去去怎么样啊，去去盖房子对吧，我们都是用一些临时用房。

那么这个时候呢，临时用房里面呢安装空调成了一个问题，空调啊，夏天呢因为这个比赛是在夏天很热，大家都是沙滩上的这个温度啊，比起我们一般陆地上的温度会高出好多是吧，在沙滩上呢，如果在沙里面。

这个在在这个太阳长期高温暴晒的情况下，那个沙的温度是可以达到这个这个煮熟鸡蛋的，这么一种情况，情况是非常热，那么这个时候呢，我们在这些工作用房里面用空调啊，要安装空调，那么这里面就有一个决策了。

我们有一个方案A就是大家自己购买空调对吧，每一个房间里面我们自己配空调，方案B就是我们采取出租租空调对吧，那这个其实就是一个很典型的自制，或者是外购啊，我们可以跟他说自己买或者是说外租啊，是一样的道理。

那么包括他说了购买成本跟租赁成本对吧，然后来我们算了一下，自己买一台空调，那可能要买个20多台，一台空调，按1万要花20几万对吧，然后呢我们用个比赛用三天，那么这些空调可能就没有什么其他用处了。

那后来算了一下，如果采用租啊，租一台空调可能一天要3000块，当然这只是租金，电费你要自己出啊，那当然了，你你你买的空调里电费也要出吧是吧，后来平衡了一下，可能租的这个成本呢。

跟这个买的这个成本呢差不多啊，可能会略微高一点点，但是呢我们权衡之后发现你比赛完之后，这几这几十台空调你就没用了，你后续可能很少再去用得上了啊，那还不如用什么呀，用租，不然的话呢。

你你这是20几台空调啊，你说不定还得怎么样找个地方去去存储，去存放啊，那你又要花花成本，对不对，所以后来呢我们就采取了用租的形式啊，那这个就是很典型的一个在成本估算的时候呢，我们要考虑啊多种的情况啊。

完了之后呢权衡各种方案，最终来优化项目的成本啊，他所有的目的都是来优化，然后呢估算成本里面，我们还要考虑估算成本的单位啊，那比如说用某种货币啊，通常就是使用货币用钱啊，那当然也有人用这个什么呀。

人天啊进行到这两个单位，这是为了消除通货膨胀的影响是吧，因为呢如果一个项目时间跨度比较长，你用这种这种什么呀货币去估算的话呢，很可能会忽略掉，通货膨胀或者利率变化产生了一些影响，尤其是一些涉外项目。

还可能会因为汇率的一个变化产生一个影响啊，所以这里面这个有的也用其他的计量单位，那当然我们最常用的还是用货币啊，用货币在项目生命周期中，项目估算的这个准确性呢，要随着项目的进展而提高。

这个我们在之前讲到这符合项目的什么呀，渐进明细是不是，所以呢我们在估算成本的时候呢也是一样，估算的准确性，会随着项目的进展而不断的请准确啊，比如说一开始你的估算是什么呢，叫做粗略量级的。

这里面呢可能你的估算会浮动很大啊，负25%到正的75都有，可能中间会差很多，因为你项目只是一个构思的阶段啊，比如说你现在考虑嗯去啊国外旅游啊，那么你可能估算一下，我出去国外一下，大概估一下飞机票啊。

这个这个这个住宿景点购物等等，我可能要这个这个成本，可能要花费大概3万到5万之间啊，3万到5万之间对吧，这是你一开始的，那接下来你随着你项目的开展，你开始制定向你的旅游的计划诶，地点也确定了。

时间也确定了啊，然后呢你就会开始去找哎，我这个时间确定完之后，我发现哎有一段时间的机票特别省，特别便宜啊，啊我可以利用这些空档去，然后呢有些地方查看了一下攻略，发现那个地方呢有一些民宿啊。

有一些什么的啊，我们去的时候正好是旅游的淡季啊，整个酒店的费用呢也很低是吧，然后你又自己做足了一个攻略啊，整个的这个成本就慢慢的精确下来，可能最终呢我估算完啊，不需要5万，那么多不需要三到5万啊。

不需要那么多，可能呢两到3万我就能够什么呀，就能够搞定了，是不是啊，所以这个是随着我们计划的一个不断的推进，然后呢我们的估算的准确性会不断的精确啊，到最后呢可能误差真的就很少了对吧。

那么进行成本估算的时候呢，硬要考虑向项目收费的全部资源，如通货膨胀，融资成本或者应急成本等等啊，所以我们做项目的时候啊，在做这个成本估算的时候，一定要把方方面面的一些可能产生的一些。

成本呢充分的考虑进去，为什么要这样呢，因为如果你没有考虑进去，没有把这些东西拿到预算当中的时候呢，一旦啊出现了这些问题，比如说你之前啊跟大家说说，我们这个项目的办公场地是吧，办公场地是不收钱的啊，好吧。

我们项目团队在那边办公啊，以免费把糖点给我们用，但是呢当你项目进行大快结束的时候呢，这个场地啊等一个业主啊，所有权呢突然间发生了变化，他突然间跑出来跟你说，哎不行啊，之前说的不算数了。

你们在我们这边用了半年啊，我要扫你收半年的租金，那这时候怎么办对吧，所以这些东西我们要考虑清楚啊，啊，当然这个你可以把它拿到应急成本里面去是吧，那另外一个情况呢是什么呢，比如说你做项目的钱。

你是融资来的，找银行贷款的，那这个时候呢你就要考虑，银行贷款是需要支付利息的是吧，融资啊，不管是什么渠道，他你也要支付一定的融资成本的，那你的融资成本是多少，你也要把它考虑进去是吧。

否则到时候这个项目的资金啊，你整个盘子盘子一算起来就会发现诶，我忽视了这个成本，结果一核算完了，这个整个的预算不够了啊，所以这些东西都是我们在估算成本的过程当中。

如何估算成本（2） - P1 - 项目管理陈老师 - BV11T411X7dB

那么估算成本的一个输入和输出啊，大家可以看一下它的i t t既然要估算成本，我们需要有哪些东西啊，肯定需要输入什么呀，项目的进度计划，对不对啊，为什么呢，为什么说一定要输入进度计划呢，因为项目当中啊。

我们这个整个时间的长短，会决定了我们的什么呀，成本的高低啊，你说一个人在你项目干一个月，跟一个人在你项目干两个月有没有差别，肯定有差别，另外呢我们还要考虑什么呀，有一些时间敏感型的一些成本啊。

比如说有些东西呢它会随着季节的波动，价格是高低不不不等的，比如我刚才说到的空调，冬天的时候，那空调肯定便宜对吧，当然这是指的是在我们南方哈，啊我我我我是在南方，在南方的时候。

南方冬天大家就基本上因为我们用空调，可能更多的是什么呀，夏天热才用空调是吧，冬天基本上不需要啊，不需要啊，我也也也不需要用它来，当然有时候呃空调来来用用，那用开暖气制暖啊。

啊这个在南方可能也有一定的作用，但是呢在南方来说，空调在冬季它是比较便宜的，那么在夏季尤其是快要进入入夏的那段时间，哎呦它的这个价格是会上涨的啊，所以我们要把进度计划啊，而且呢活动持续时间的估算。

就会对成本估算产生影响，所以这个时候我们一定要把什么呀，成本管理计划啊，这个呃呃进度计划呢，一定要把它作为一个输入拿过来对吧，那通当然我们还要输入什么呀，我们的资源需求啊，这边有个有个输入啊。

我没有列出来，大家看书就可以看得到，有一个输入项目文件叫资源需求，这个文件是在哪里产生的呢，是在项目资源管理这个领域啊，它会有一个输出啊，会有一个输出叫资源需求，也就是说你这个活动。

你这个项目需要多少的资源哎，需要多少资源，我才能估算需要多少钱，所以你要把这个东西拉进来作为输入啊，一定的来进行一个考虑啊，那当然还需要什么呢，还需要像风险登记册对吧，还有范围基准啊，这我都不用说了啊。

你要估算成本，你首先知道范围吧是吧，范围基准一定要输入风险呢，你要估算成本，要考虑到一些应急成本，你要看看都有哪些风险啊，所以风险跟范围这几个呢，也要作为这个过程的一个输入，你一并的给他考虑记在内啊。

所以这里面我没有列出来，但是大家呢一定要触类旁通啊，看书上他也有写是吧，他需要输入项目成本管理计划是吧，质量管理计划范围，管理范围基准对，这里还有一个要特别点一下。

质量管理计划也是这个过程的一个重要输入啊，质量管理计划为什么说那么重要，嗯我们会讲到质量的时候，就会讲到一个叫概念，叫质量成本啊，要做好的质量是一定要多花成本的啊，我们我之前有有有有有在这个这个说过啊。

为什么说假货卖假货能赚钱呢，或者说卖伪劣产品，假冒伪劣产品能赚钱的原因就在于，假货或假冒伪劣产品，它没有把质量成本考虑进去，所以它的成本很低呀，啊那卖的钱呢又跟真货是一样的，那这个时候肯定他赚钱。

但是真货呢除了本来的物料成本，人工成本之外，它还有一个质量成本，他出厂之前对质量进行了层层的把关，所以它的价格会比较高啊，所以质量管理计划我们也要作为一个输入，那么输入完这些之后。

我们要看看我们可以通过哪些工具和技术，既然是估算，我们可能会碰到，跟我们之前估算活动持续时间，里面的一些工具是很类似的啊，比如说类比估算啊，我们之前故障活动持续时间也有。

又是什么样参照过去的已经做过的项目，或者参照，以跟他跟我们这个项目比较类似的一些项目，然后呢来估算一下，我们这个项目需要多少的成本，对吧啊，它也是一种整体估算，那当然它的优缺点我们都知道成本很低是吧。

耗时也很少，但是就是准确性低对吧，他不准确，因为我们说项目具有独特性，你拿别的项目来比啊，他可能只是形似啊或者神似唉，他根本就不是同样的唉，所以你的这个估算呢，不一定会非常非常的准确啊。

那它适用于在项目启动的时候啊，在项目章程里面，我大概估一下我项目需要多少的成本的话呢，我可以用这个方法类比估算，第二种工具跟技术呢叫参数估算也一样，就是利用什么呀，统计关系跟其他变量啊，然后呢来估算啊。

比如说你说我这个这个活动需要两个人啊，两个人，我们还是以那个呃铺地砖的这个例子来说吧，说我们这个房间铺完呢要两个人，两个工人，那一个工人呢一天的工钱是多少啊，一天的工钱是200块钱，假如是这样啊。

那么一个一个一个一两个人呢，就是一天就是什么呀，400块钱对吧，那你就要估进去了是吧，我的这个这个铺这一间呢，一一天能铺完，那一天我可能就要什么呀，400块钱，那当然还有你不单单是这个。

这个只是人的成本是吧，你还要说我的这个瓷砖需要的物料，需要多少是吧，物料啊，比如说我需要水泥沙，还要需要砂石砂浆啊，那这个房间假如是多少啊，假如是40平米的一个一个房间来说，那你就可以用这个去估算了。

40平米我铺完需要多少的水泥，需要多少的砂石，需要多少的这个什么呀，需要多少的这个瓷砖，我也能通过这样一个对应的等量关系，把这个估算出来啊，所以呢这个就是叫做参数估算啊，它有一定的统计关系啊。

有一定的变量啊，有参数的模型，有基础的数据可以来给我们做参考啊。

如何估算成本（3） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1xA41167UA

另外一个呢叫自下而上的估算啊，自下而上的估算，那么它的一个特点就是估算个体组成汇总，这个是怎么回事呢，我们来说一下，大家记不记得我们在范围管理的时候呢，对于这个可交付物啊。

我们是把它通过w bs分解是吧。

分解成为易于管理的一个又一个的什么呀。

工作包对吧，大家还记得吧，啊比如说这个项目我分为这些啊。

分为一个一个的工作包啊，一个两个三个四个五个六个，到这个层面为止啊。

啊我们这些是范围管理里面在做的事情好。

那么到了进度管理这个过程，我们就是要找有一个活动的定义，活动这个工作包我要继续往下分解是吧，你需要做多少个活动。

是不是我需要做123是吧。

这个也一样啊，我也分三个。

123，这边也一样，每一个活动都是往下分解是吧，每一个工作包我要怎么完成它。

我都往它把它往下分解，那我这样我就得到了一个又一个的活动。

是不是很多的活动，那么这是在进度管理里面做的。

那么到了成本管理里面呢。

我们就要怎么样要做更进一步的这个活动。

需要多少的资源，需要多少人，需要多少物，需要多少的，这个是其他的一些东西啊，然后这个人这个洞人需要多少钱，这个物需要多少钱啊。

这个场地需要多少钱啊，一样的把它一个一个的估算出来。

这是我们讲到估算成本，这个过程大家清楚了啊。

好那么接下来我们在估算的时候呢。

就要采取之前是往下分解，接下来我们就要往上汇总对吧，这这些东西加起来唉。

这些成本加起来是这个活动需要的成本。

这个呢加起来是这个活动需要的成本。

这个加起来呢是这个活动需要的成本，好这三个活动相加。

它们的成本相加。

我就得到了这个子工作包，它需要多少成本对吧，然后呢这两个子工作包我再给它相加。

我就得到了这个大工作包所需要的成本是吧。

好把所有的大工作包都相加。

是不是就得到了我们这个可交付物，它需要多少的成本是吧。

就是这样，这就是一个自下而上，层层汇总的这么一个工具啊，叫做什么呀。

叫做自下而上估算啊，自下而上的准确性呢，来源你取本身所需的成本啊，通常取决于单个活动或工作包，的规模及复杂程度，也就是说你对某个活动的估算的越准确啊，那你物业网上汇总的这个东西就越准确啊。

否则呢又可能出现啊，这个估算偏差的一个情况啊，这叫自下而上的估算，也比较好理解，第四个工具呢叫三点估算对吧，p e r t考虑了不确定性与风险啊，提高估算的准确性，那么这个呢一样的，我们之前有讲到。

其实就是我们所说的什么呀，最可能成本啊，最悲观成本，最乐观成本，我们在讲进度的时候呢，讲到三点估算的时候呢，是数估算说这个活动需要的最可能时间啊，最悲观时间，最乐观时间。

那么在成本里面我们就把它换成最可能成本，所以悲观成本跟最乐观的成本啊，所以呢一样的公式也是一样啊，我们的期望值就是什么呢，最悲观加最乐观加上四倍的最可能除以六啊，它的标准差也是最悲观减最乐观除以六啊。

这是一样的，跟我们之前讲进度的时候呢是一模一样的啊，一模一样的，好好这个我们就不再强调，不再说了啊，之前我们也花了比较长的时间来说，这个下一个个技术呢叫做储备分析，主观分析涉及到的概念呢。

就是我们之前说的已知的未知风险啊，未知的未知风险啊，这里面呢对应了两个，一个是应急储备，一个是什么呀，叫管理储备啊，所以我们要对我们的这个应急储备呢进行分析，那这个也就解决了。

解释了为什么我们我们要把风险登记册啊，为什么要把风险登记册作为这个过程的输入啊，这个时候大家应该就很清楚了，对不对，为什么要把风险拿过来看，因为呢我们要来设定我们的风险储备是吧，也是应急储备啊。

那么一开始我们设定的这些应急储备，可能比较的多对吧，可能会留出比较大的一块，但是呢随着项目信息越来越明确，那么我们呢有些风险他已经明确证实了，不会发生或者已经消失啊，那我们就能可以减少或取消应急储备。

那当然如果这个风险发生了，你该动用是可以动用的啊，那么应急储备呢它是成本基准的一部分啊，也是项目整体资金需求的一部分啊，这等会我们有一张表会讲的比较清楚一点啊，讲的比较清楚一点。

所以这一点上面呢大家要清楚啊，储备分析它是来源于风险啊，然后呢我们要动态的调整储备分析啊，并不是这块留着我就不变了啊，为什么呢，因为有些风险可能是消亡了，但是呢也有可能会产生新的啊，其他的风险啊。

我们不断的识别嘛，因为风险登记册是一个动态更新的过程啊，所以这个大家要注意储备分析啊，储备分析，另外呢有一个叫管理储备的啊，管理储备管理储备我们也讲过了，他是来应对什么呀，未知的未知风险啊。

未知的未知风险就是这个风险我根本就不知道，也不知道他什么时候发生，那么这块管理储备呢，它就不包含在成本基准当中啊，但是它是整体资金需求的一部分，它但是它不包含在此，这个我们的这个成本基准里面。

也就是说项目经理呢他就无权动用管理储备啊，他有权动用应急储备，无权动用管理储备啊。

如何估算成本（4） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1Ye4y1A7VH

我们也是留到我们讲质量，管理的时候呢再来详细的细说，现在大家知道质量成本呢，可以分为两个方面来看啊，我们简单先说一下，后面再来详细的说好吧，所谓的质量成本呢。

我们可以理解它，为了达到某种质量所必须花费的成本。

那么这里面包含了两大块一块呢。

我们管它叫一致性成本啊，一致性成本什么叫一致性。

为了使我们的产品跟质量保持一致。

需要花费的成本，比如对人员进行培训啊。

用更好的技术对吧，然后呢更严格的检验和测试是吧。

这些都是一致性成本啊。

为了我的质量能够达标，我特意用了这样的一个技术和方法，这些资源需要耗费成本。

另一块呢叫非一致性成本。

啊非一致性成本，非一致性成本呢，就是说由于我的产品跟质量不一致，我会产生的成本诶，很多同学说这这里会产生什么成本。

大家想想，如果你生产了一个产品a啊。

然后呢你对它进行一个什么呀，对它进行一个产品的检验，发现它不合格，那么这个a是不是就是残次品。

就是废品了，对不对，但是你生产的a是不是花费的成本呢。

是吧啊，你的你的人工啊，物料啊是不是都花费了，但是它已经不能够出厂，不能够为你实现任何价值了，那你的成本就是白化了，这个就叫非一致性成本。

还有一种呢是这个残次品a流入到了市场当中。

去，被消费者发现了。

消费者拿着这个a过来找你几种情况，要么退货是吧。

还有更狠的是，有的时候还要赔偿。

假如你这个东西给人家造成了一定的损失，你还得赔偿。

那退货和赔偿的这块也叫非一致性成本啊。

所以它质量成本就包含着一致性和非一致性啊，大家先理解一下。

我们后面讲质量的时候会继续再来说，那么关于这个储备分析啊，我这边再多讲几句啊，这样句我们来举一个例子来说吧，啊举一个例子来说好吧，假如说我们要请客吃饭啊，请客吃饭好吧。

你今天想请你朋友吃个饭这么一个活动啊，活动吃饭啊，然后呢你就开始说，我要估算一下我请客吃饭要花费多少的成本啊，你算了一下，我说点菜我要花300块钱嗯，蔡金300左右，两个人嘛对吧。

就两个人300块钱还可以啊，喝酒120块钱，你知道说这个人还挺能喝的啊，可能一瓶不够是吧，我们要三瓶酒好，那接下来我们两个人打车啊，喝完酒之后，我们都不开车，怎么打车，我可能要花个100块钱左右是吧。

所以这边算下来多少啊，500=520块钱对吧，你的这个估算520，那这个时候呢你如果只准备520呢，呃有点太风险，太冒险了啊，可能怕不够啊，所以你就识别了一些风险对吧，有可能酒不够喝啊。

等于喝到性质好啊，那你也不能不可能说不喝吧啊也不好拦着说啊，那不喝了，我们今天我今天就准备了三瓶酒的预算啊，我们喝完就别喝了啊，那不行，我我就应急储备这个风险我已经已知了。

但是呢我不知道会不会发生这个风险，所以我就预留了80块钱，多加个80块钱，好多带80块钱吧啊，那这样呢就得到了我们的什么呀，估算是600是吧，这个就是我们的成本基准啊，那里面的应急储备呢谁可以动用啊。

你当然可以动用啊，是不是你可以选择用或不用，一旦他提出说哎呀喝的不过瘾，我们再喝啊，那你就可以把这应急储备直接拿出来用啊，是不是好，那么我们还有考虑两种不同的风险啊，所以第一种就是说多喝了几瓶酒诶。

那你直接已经动用了80块的应急储备，诶，因为我们包含在基准当中是吧啊，我们可以用或者不用啊，都可以啊，假如说你不用啊，他说的是什么呀，呃我们再多个菜，加个菜，annik 80块钱用去夹菜也可以啊。

反正不管你是动用减少或取消都行，但是呢另外一种风险，比如说你送朋友回酒店的路上是吧，他在车里吐了，这里一点都没有预料到你是未知的未知风险啊，结果呢你要赔偿人家的什么洗车费，要150块钱，那这个时候不包。

不包含在这个我的这个，这个这个成本计算里面了，这个就需要走变更流程了，对吧啊，你之前算好了600块钱，你找你媳妇儿啊，要了600块钱啊，说我今天出去600块钱够了对吧，找老婆申请预算啊，老婆说给给你吧。

600块你可以用，结果呢，谁知道你这哥们能半半路吐了，洗车费150好吧，你这80块钱的应急储备已经用掉了啊，假如你们也都用掉了，那这时候你上哪去找150块钱呢，没有结果呢。

你就要申请使用150块钱的管理储备，你就向你老婆打电话说，哎呀我这哥们儿车上吐了，吐的不行啊，这个你再给我打120块钱，我要给这个这个这个出租车的司机，人家洗车啊，老婆同意。

ok给你150块钱动用管理储备啊，管理储备啊，那这个时候呢你的成本基准就变成了是多少啊，750块钱啊，750块钱，明白了没有啊，这个就是管理储备跟应急储备，它的一个应对的情况是不一样的。

应对的情况是不一样的。

如何创建WBS（下） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1YY411X7M5

那么WBS的结构呢可以采取如下的形式，一般来说可以把项目的生命周期的各个阶段，作为分解的第二层啊，产品和项目可交付成果放在第三层，什么意思呢，比如说我们说这个可交付成果啊。

它分它把我们先把它按阶段把它分是吧，生命周期的阶段啊，比如说在启动阶段，组织已准备阶段啊，执行阶段啊，还有那什么呀，这个收尾阶段或结束阶段是吧，那么在启动阶段我们不要得到哪些东西。

主至于准备阶段得到哪些东西，这个阶段要得到哪些东西，这个阶段得得到哪些东西啊，好比如说启动阶段，我要得到一个一个一个一个什么项目章程，或者立项审批的材料啊，一个什么许可证啊。

或者一个土地的一个一个使用的许可，在组织准备呢，我要有施工图啊，要有这个这个设计图啊，要有什么什么什么东西在执行阶段呢，我就要先要有要得到什么呀，先有地基是吧，再有什么，再有什么收尾阶段要有什么啊。

这是按阶段第二层，按阶段第三层，在每个阶段来能得到什么东西来进行分解，这是一种方法，当然呢，也可以把主要可交付成果作为分解的第二层啊，比如说我们刚才讲到了，你要请客户吃饭对吧，完了之后呢。

你介绍今天要有主食，要有菜，要有汤啊，还要有酒是吧对吧，这是你你你的，按照你的主要可交付成果，好的主食，我分解主食有哪些，米饭包子，馒头菜又又又可以往下分，比如说我可以分素菜，荤菜是吧。

素菜有哪些有哪些汤诶，我可以分一下有甜汤，还有什么汤啊，还有酒啊，分为红的皮的白的是吧，可以还可以继续往下分解啊，这是按照主要可交付物分解的啊，然后呢纳入项目团队以外，组织开发的各种较低层次的组件啊。

比如说你在这个分解里面，其中有一项说啊，刚才我们那个例子里面说要有人来拉小提琴，拉小提琴，这个呢我们单独拉一下啊，就是叫做什么呀，现场表演对吧，现场表演我要得到什么呢。

要要有哪些可教父啊啊你比如说要有小提琴，要有人啊，是不是还要有音响啊等等等等，这些就可以外包，比如说整个的这个工作包，我是可以外包的，我当时我也在WBS里面也要把它罗列出来啊。

把它罗列出来好，这是可以采取分解的形式，我们来看啊，这个例子就是刚才我所说的是吧，有个晚餐的项目分解成为主食和菜啊，那么主食呢米饭馒头菜呢我给它分为热菜，凉菜和汤品，还有呢我的项目管理工作。

我也把它罗列进来啊，我需要做计划沟通和协调啊，这是我应该做的啊，然后呢热菜有炒青菜，红烧鱼，凉菜有这个跟这个汤有这个好，所以大家往上看是吧，如果网上汇总的话呢，最终所有的东西加起来。

就是一个满仓的一个项目啊。

再来看软件产品，这是按照什么呀，这是按照项目的阶段了是吧，第二层是它的阶段，对不对啊，项目管理我们一般单列肯定是要列出来的啊，项目管理规划，会议管理我们分为产品需求，详细设计，构建跟集成。

在产品需求的这个呢，我们要对软件什么呀，进行一个需求调研，要有用户手册，要有这个培训材料，这些是可交付成果，完了在详细设计的时候呢，哎这个东西要进进一步深化啊，最终集成测试也是这样啊。

把主要可交付物作为下面一层。

还有一个例子呢，就是比如说我们考取PMP证书的WBS啊，我们把这个什么呀，把我们的几个阶段也分为第二层对吧，报名上课备考跟考试，那么在报名阶段呢，我要得到的一个就是什么呢。

要要确定培训机构要得到一个收据，是不是这是可交付，然后呢注册我能得到审核通过的邮件状态啊，课程看书要得到，可这个要得到这个啊，这个是吧，备考做题的记录，错题本小组学习记录，考试呢啊我可能还有薄弱点。

要得到准考性啊，最终有成绩单对吧，这个所以说中间这个呢是要做的什么事啊，我们可家夫妇应该是黄色背景的，这些是我们WBS分解的可教服务，那么告诉大家创建WBS要注意的四个方面。

如果是敏捷或者是适应型生命周期，我们可以将长篇故事分解成为用户故事，那这个长篇故事呢也叫史诗级的，大家知道什么叫史诗集吗，就是跨度很长，很宏伟，很壮观，叫史诗对吧，史诗级的故事呢我们不好去管理它。

我们不要把史诗级的故事呢，分解成为一个一个的用户故事，一个一个的用户故事完之后，再分为一个又一个的故事点，然后呢我们呢通过去完成故事点，把故事点罗列出来啊，那所有的故事点都罗列完了之后呢。

用户的需求也全部包含在里面了啊，不同的可交付成果，可以分解到不同层次，但并不是分解的越细越好，刚才我们也说了，颗粒度过细的分解会造成管理的无效耗费，资源使用低下，工作效率低，同时造成汇总的困难。

那里面呢这里面第四点比较重要啊，有提到了一个叫滚动式规划，也就是说呢，远期才完成的项目的可交付成果或组件啊，当前可能无法分解，就是这个东西可能在项目的中后期我们才会做。

那现在呢我没有办法对它进行详细的分解，不知道他到底到底是个什么样子的，那我可以把它列为一个规划包啊，等到了时候快做之前，我才来进行规划啊，这也符合项目渐进明细的特点，对不对啊。

那这种规划呢就叫做滚动式规划啊，远的先放慢慢向不断的滚动滚动啊，到了我再去分解，到了再去分解啊，或者是这样子也叫滚动式是吧，滚动式规划啊，未来的事情等快到了，我再来做相应的规划，所以这是个注意点。

另外呢还有什么呀，四个主要原则，第一个叫百分百原则，无遗漏，无多无多余，这个东西分解完之后再汇总起来，不多也不少，另外80小时原则啊，每一个工作包，最好是在80个小时内能够完成啊，80小时原则。

还有一个4~6层原则，不宜分解过细，再一个呢责任明确原则，每一个可交付都要有一个明确的责任人，来进行负责啊，这是写里面的四个主要的一个原则，那好接下来我们来看创建WBS的一个输出啊。

这个过程的一个输出主要的有两个东西，一个呢创建WBS肯定要输出一个WBS，对不对，还有一个可以说是他的附属产品，或者是他的这个呃一个一个一个搭档叫什么呢，WBS词典，WBS词典，说到词典呢。

WBS词典大家想一想词典的作用是什么，当你对这个词不理解不了解，或者想进一步去获取这个词的，更多信息的时候呢，你会去查词典，对不对，那么WBS也是一样啊，当你要对WBS里面分解完了这个工作包。

或者是规划包，或者是控制账户，你想要对他有更深的了解的时候呢，你就可以去翻阅WBS词典，因为里面记录了账户的编码，工作的描述，负责谁负责，需要的资源是什么，成本估算是什么，质量要求是什么等等等等。

都记录在WBS词典里面啊，那么WBS呢里面会记录了工作包，大家都知道了，规划包是远期的，那什么叫控制账户呢，什么叫控制账户呢，我们可以来往前看一下，假如涉及到一个多层分解的啊。

多层分解诶，那张图在哪，嗯对这里控制账户跟工作包，所谓的控制账户，它其实是一个什么呢，管理的控制点啊，那在这个控制点呢，你可以跟财务程序链接，比如说呃这个预算啊跟他相连接，那么在这个控制点上面呢。

你把范围预算实际成本的进度加以整合，其实也就是我们后面讲增值的时候会讲到的，你在某一个地方是一个控制点，然后呢来测量它的绩效，这个东西就叫控制账户啊，控制账户，比如说这个WFS分解结构里面。

我在这里设立一个控制账户，在这里设立一个控制账户，那么这个控制账户呢只针对它往往下的有用啊，比如说他可以控制在这个地方，这两个的技巧是怎么样的，这个呢它可以控制到这两个是吧。

那如果我在这里是一个ca控制账户，那么他就对这个这个这个，这个这个这个都有效啊，它只是向下不向上，大家清楚啊，就是在这个地方我设一个控制点来来来管理，来探测，啊易于我们管理，就好比我们在每一层。

大家都知道现在就光纤入户嘛是吧，然后呢在每一层，比如这一层有好多个房间，好多个这个住户，我在这一层会有一个主种的，一个集成的一个线路箱对吧，那这个线路箱就相当于是这一层的控制账户，对吧。

那每一个单元下来底下有一个控制箱，这个控制箱是控制的整栋楼所有单元的对吧，那整个小区有好多栋楼啊，我可能也有一个地方放这个控制的设备啊，所以这就是其实就是控制账户，大家可以这么去理解。

绩效测量的基准叫PMP啊，那么它由范围基准，进度基准和成本基准共同构成的，大家知道啊，绩效测量基准是以范围进度，成本的基准来共同构成的啊，他这句话，每一个控制账户可能包含一个或多个工作包。

但一个工作包只能属于一个控制账户啊，啊这个这个句话了解一下就可以了就可以了啊。

如何制定项目进度计划（下） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1VM4y197oy

然后呢叫七格图啊，七格图，也是我们项目管理里面的一个术语，大家要会看这七个图啊，七哥图是什么意思呢，他把这个每一个活动啊，他的信息啊分别标在这七个格子里面，大家看1234567。

是不是1234567正好及格，那么每一个格里面代表的什么意思啊，大家其实可以看一下这条呢，横轴横过去的代表的是什么呀，开始和什么呀，结束啊，那么从上往下的这个呢，代表的是时间的最早和最晚。

那么这样一对应我们就知道了是吧，第一格里面按照矩阵来排列，第一格里面就是什么啊，项目的最早开始时间，对吧，最早开始时间我们就把它写在这里啊，然后后面这个呢就是什么呀。

最早跟结束就是最早结束时间就写在这里，那么下面这个呢就是什么呀，下面最晚开始时间跟最晚结束时间写在底下，这两个，那么活动的名称，这个活动叫什么，我们就写在这中间，活动的持续时间我们写在这一格里面好。

还有一个呢，还有一个我们会来写他的浮动时间啊，总浮动时间，哎总浮动时间好，总浮动时间会写在这个，所以这个七个图啊，大家懂不懂。

明白了吧，这个七个图我们来实际拿一张来看一下啊，这里面这个大家可以可以等会再来看啊是吧，这张标的更清楚，是不是es最早开始时间，它的简称就是early star，early finish啊。

这个是持续时间DU，还有呢late finish，late star最晚开始时间，然后这里面有两个概念，一个叫TF叫总浮动时间，也叫总时差，进度灵活性，也就是说这个活动它可以推迟完成的工期。

它不影响整体的进度啊，它能够有一个灵活的一个时间，那么什么叫自由时差呢，是针对于颈前和颈后活动来说啊，它能够延误的时间啊，这这样说大家可能不是特别清楚啊，那这里面也有一个公式。

这个公式呢我们可以等一下再来看，我们先拿一个具体的事例出来好吧，具体的事例出来来，我们给到大家这么一个信息，可能是一张表啊，然后告诉大家呢这个活动的网络图，还有呢它的持续时间已经告诉大家了。

那我们现在要学会呢来推算出他们的什么呀，推算出他们的呃这个这个工期啊，最早开始时间，最早看结束时间，最晚开始时间，最晚结束时间，我们要推算用推算怎么来推啊，我们有分为两种，一种呢叫顺推，一种呢叫逆推。

那么我们如果推算上面的这两个信息，最早的这两个呢，最早开始跟最早结束呢，我们用顺推推算最晚开始跟最晚结束呢，我们用逆推啊，那怎么推，我们来看首先项目开始，项目一开始，我们在这个最早开始时间就写什么呀。

就写一是不是项目的第一天啊，我们就开始做A这个活动，那么这个活动呢需要几天呢，工期也告诉五天，那么它的最早结束时间应该是几天，大家看做五天，第一天，第二天，第三天，第四天。

第五天是不是在第五天的时候就做完啦，嗯而且这里面大家知道第五第一天的上班开始，就开始做到第五天的这个时候，下班的时候就A就做完了，是不是这样，完了之后A做完我们同时做，要做B跟C这两个。

那么B要第几天开始做，这边要填多少，大家觉得，嗯大家顺着这个思路走一遍，后面就都会了啊，就都会了，来应该第几天我们说第一个活动的结束，已经是第五天的下班了，那么说明这两个活动啊。

都应该在第六天的上班开始做，对不对，所以这里应该写多少，第六天这个也是多少啊，第六天是不是这样，嗯是吧啊好，那知道了之后，我们来看B这个活动需要五天，从第六天开始做五天，那么第几天结束啊。

很多同学说6+5就是11天嘛，第11天结束嘛是吗，如果大家自己没把握啊，就就是最简单的一年级一样，伸出手指来算一下，第六天开始做啊，第六天六七，十第几天啊，第几天B活动做完，来大家说一下。

是不是在第十天的时候就做完了，是不是B活动就做完了是吧，好C活动做十天，那这样大家知道了啊，不能够直接相加，要相加之后减一，那么这个就是第几天啊，第15天的时候嗯，做完了是不是好。

那么接下来D这个活动呢，他需要B跟C完成了之后才能开始，那么这里面问题来了，大家觉得应该他应该在第几天开始D活动嗯，来大家说一下应该第几天开始，是第11天开始啊，还是第16天开始。

按照我们的原则是什么啊，应该是第几天，我们说顺推的时候一定要取大的啊，取大的在在这种这种叫做汇聚路径的时候，要取大的，要取大的，所以应该取的是多少，16对不对，第16天开始做这个，因为你这个做完了。

我这个还没做完呢，你要等我这个做完了才可以继续啊，所以这个应该是16，那么最终多久完成啊，31-1是不是大家都知道了，就30天啊，那这样我们就每一个的最早开始时间，跟最早结束时间就算出来了。

那么接下来我们要来求下面的这两个，要怎么求呢，来项目的结束时间，这是确定的了，对不对，啊那么它需要15天，我们往外一减等于多少啊，也是一样，第16天对吧，那第16天完了之后，我们就要把什么呀。

16写回到哪里呀，而且回到这两边，对不对，切回到这两边，那应该怎么写，这边应该写也是减一，对不对，15第15天可以开始是吧，最晚啊，那这边呢，这边应该是多少，最晚也应该在第15天的时候开始，是不是对吧。

你最晚也应该在15天的时候结束嘛，对不对，因为ti马上做这个了，那往前推我们就可以，这个可以最晚在什么时候啊，最晚的第11天开始，是不是，对吧，往前推嘛，往前推15-5加一是吧。

那这个呢往前推只能是第六天，对不对啊，第六天，然后逆推的时候碰到这种分开的人，我们要取最小的，用小的，那就是什么6-1，那就是第五天，对不对，然后呢回去了，第一天开始，那这样呢我们就把什么呀。

下面的最迟开始时间，跟最迟结束时间给搞定了啊，那这个什么意思呢，就是说你看这个活动最早如果是六，第六天开始做，第十天他肯定完成了，但是做完之后呢，他就得停下来啊，停下来他可以有延误啊。

那他最迟能延误到什么时候，他可以在第11天才开始做对吧，完了之后做五天到第15天，跟下面这个同时完成，可不可以，可以啊，它也不影响整个项目的工期，是不是这样，这个意思就在这边。

那么中间这一格就很好很好填了，我们就用最晚结束减去最早结束，这个减这个或者用最晚开始减，最早开始得出来的就是这个我们叫做什么呀，时差浮动时间啊，这个剪完是零，这个呢也是零，这个呢也是零。

那么这张图意味着什么意思啊，都都标完了，就意味着B活动可以延误五天，而不影响整个项目的工期，所以它这个的浮动时间是五，其他活动浮动时间为零，意味着它们都不能延误，一旦延误就会导致工期的变化。

那大家会发现了，这里面又有一句话叫什么呢，关键路径上的活动，它的浮动时间喂零啊，大家记住这句话，关键路径上我们刚才说找关键路径有几种方法，第一种呢就是什么呀，来找他的工期最长。

第二种呢我们还可以找他的活动的浮动时间，如果是零，就说明他是什么呀，他在关键路径上面啊，所以这个七格图怎么求怎么算，大家现在明白了没有听清楚了吗，清楚的打个一给我看一下啊。

这里面还有一个练习嗯，大家可以自己练习一下，看清不清楚啊，刚才我们已经已经已经给他算出来了啊，顺推逆推啊，这两张PPT大家可以回去自己再来看一下，然后公式都在这上面是吧，公式都在这上面啊。

顺推找最大是吧啊，然后呢逆推找最小啊就可以了，然后我们得到一些结论啊，关键路径是吧，各活动它的TF总浮动时间都为零啊，结论三个活动的FF啊都等于零，就说明什么呀，他的浮动时间就说明这个活动它可以延期。

延误五天而不影响工期啊，其他的活动都不能够延误，否则对工期就会造成影响啊。

如何制定项目预算 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1PT411Q7Kb

我们接下来继续讲项目成本管理的第三个过程，叫制定预算，那么我们在上一个过程呢，已经完成了成本的估算，得到了两个文件，一个叫成本估算啊，一个叫什么呀，估算依据啊，那么有了这两个之后呢。

我们就要对所有的单个活动跟工作包的一个，成本估算呢进行一个汇总啊，那么这个过程它其实就叫做制定预算啊，我们之前算出来的只是单个活动啊，单个活动那一个项目呢，那里面有成千上百个活动啊，所有的事甚至更多。

那么我们为了要得到项目的预算，也或者说我们要得到项目的成本基准，到底整个项目需要多少钱，我们就要采取汇总的形式，把单个工作包或者单个活动的成本呢，把它汇总起来，那么这个过程的一个作用就是确定成本基准。

同时呢确定可以根据这个成本基准，来监督和控制项目绩效，包括批准用于项目的资金的这么一个过程，我们有了成本基准，同样的我们就可以依据这个成本基准呢，来制定项目的资金的一个需求啊，你需要用多少钱啊。

根据你的成本基准，我可以来安排，另外呢我还可以呢在整个过程当中呢，对于这个成本的一个资金的一个投入，进行一个监督，同时呢结合考量项目的一个绩效啊，来，看看我们的成本到底有没有实现，合理的一个利用是吧啊。

比如说你说打算呃花2万块钱去外国旅游一趟，那这个时候呢你的成本基准已经制定好了，你估算的所有我要去所有的活动啊，然后呢把他的这个这些东西都汇总起来，加一加机票啊啊等等等等等等。

这些完了你算出来大概需要2万块钱，那么你的成本基准就是2万，那你依据这个成本基准，你可以就可以去准备是吧，去准备你所需要的钱了啊，这2万从哪里来，同时呢在整个你去项目进行的过程当中。

或者旅游的过程当中呢，你要时时刻刻看一看我的这花的这个钱呐，是不是跟我之前计划的这个基准里面，是一致的啊，你本来说你住宿啊需要花5000，假如是这样，哎，你要看一下你的住宿是不是真的花了5000。

一旦你住宿，你就花了6000甚至7000，A说明你跟成本的基准出现了偏差，那就意味着你可能就什么呢，占用了其他活动的资金，那么这个时候你就要赶快做出调整了哈哈，所以这个东西作用就在这边。

那么成本基准是经过批准且按时间段分配的，项目预算包括应急储备，但不包括管理储备，这句话大家一定要记住啊，他呢批准完之后，而且是按时间段分配的啊，因为我们的项目是有一定的过程的啊。

不是说我这个项目需要2万块钱，我就一下子就马上投入2万块钱对吧，我可能一开始需要一千两千三千五千六千，这样子分阶段的投入的好，同时包含了我们之前为了应对已知的未知风险，而产生的应急储备。

那么另外呢我们要输入的呢包括什么呀，商业文件对吧，还有呢我们的项目管理计划啊，包括什么呀，成本管理计划，资源管理计划也要输入是吧，还有我们上一个过程的一个输出叫做估算啊，成本估算以及呢估算依据啊。

还有呢项目的进度计划，这些呢都要放到我们的进度啊，制定预算的这个过程当中来作为输入，当然也应该输出什么呢，我们的商业论证啊，商业文件包含了商业论证跟效益管理计划，这个我们在整合管理里面就有讲过了。

是不是啊，商业论证是识别了项目成功的关键，包括财务成功的因素啊，管效益管理计划呢，就是要看看你做这个项目的效益，什么时候能够产生，那么这个呢跟成本就息息相关了啊，你投入的钱什么时候能够产生收益啊。

是否产生收益啊，这个就是效益管理计划，另外呢我们还要输入我们的协议，因为呢你涉及到一些外部的项目呢，你要考虑啊，需将要或已经采购的产品服务或成果的成本啊，比如说你这个项目里面呢。

有涉及到需要从外部采购一大批的这个货物，那么你跟外部供应商签订的这个协议，就要作为这个过程的一个输入是吧，你要把这块一定的考虑进去，那到项目的预算当中去啊，所以这个是它的一个输入啊，输入。

那么它的一个工具跟技术呢也比较简单，几大块啊，一个就叫什么呢，成本汇总汇总的路线就是我们刚才所说的，我刚才给大家已经画了一张图了啊，自下而上先估算活动，再汇总到工作包啊，那如果你有控制账户呢。

汇总到控制账户，几个控制账户汇总起来就达成了整个项目啊，这就叫成本汇总，自下而上，大家一定要记得他是自下而上的，叫汇总，自上而下的叫什么呀，叫分解啊，第二个技术呢叫数据分析啊。

数据分析那里面有一个储备分析，就是属于数据分析的一种是吧，这个我们刚才也讲过了管理储备啊，在估算成本里面呢，我们讲到了应急储备需要输入风险登记册，那么在这里面呢，你可能需要对未知的未知风险。

估算出你所需要准备的管理成本，管理储备，然后呢把它放到预算当中去，当然它不包含在成本基准里面啊，我们一直在强调，但是它属于项目总预算和资金需求的一部分，这一块钱你可能不给项目经理去动用。

但是呢作为项目的发起人跟业主，你要有这个考虑是吧，我有准备一块不可预见的，来来应对突发情况的这么一块成本啊，那么如果你动用了管理储备，那么动用的管理储备，应该被纳到成本基准当中啊，纳入到基准当中。

从而导致成本基准的变更，你本来基准是在这啊，完了之后呢，这块是管理储备，一旦你动用了管理储备，这个管理储备就变到基准当中，你这个基准就变得更大了，对不对，要包含管理储备啊，所以这是变更。

然后呢还有历史信息的审核啊，那就是包含我们之前所说的，可以用一些参数啊啊，或者用一些什么呀类比估算啊，那么在这里面呢，其实呢有一个大家经常碰到的一个叫造价评估，是不是啊，我们说我们要做一个东西啊。

通常会做可言，那当然有些呢他会委托第三方的这个机构，来做这个造价的一个评估啊，那么这个呢其实也就是什么呀，历史信息审核啊，他利用参数跟类比呢来给你提供一个哎依据啊，你说你这个估算啊。

或者说这个造价它是合理的还是不合理的啊，还有一个呢叫资金限制平衡，资金限制平衡什么意思呢，在既定资金限制条件下，确保项目各个阶段，各个部位，整个项目都有足够的资金啊，那可能会导致进度计划的一个改变啊。

那么可以通过在项目进度计划当中呢，添加强制日期来实现啊，至于什么意思呢，我们可以来来来看一下，这个有一张图啊，来大家看项目的资金需求啊，啊这个是等一下的一个输出是吧，那资金需求呢。

我们可以按照时间跟累计成本呢，来进行一个对照啊，比如说在这个点我需要这些是吧，这个点我需要这些是吧，然后我把每一个时间点需要的这个成本，累计起来，我其实就得到了一条什么呀，叫做累计成本的S曲线，S曲线。

那么这是计划，那当然我们可能会有一个什么呀，一个最晚开始，从进度角度，我们追求最早开始，从成本角度，我们追求最晚开始是吧，也就是说进度我希望这个活动越早开始越好，但是从成本角度，我希望它越晚付钱越好啊。

所以呢在这条曲线的中间呢，我们就能够得到了两条曲线，这是最早开始的，如果是按最早进度开始的，我的资金需求是这样子的，哎然后呢如果是最晚开始呢，我的制定需求可能是这样子的啊。

那么这个里面就我就形成了一个什么啊，香蕉图，大家看这个项目跟一根香蕉好像一个橡胶，那这个时候呢我们就知道项目在什么时候，我能够在资金投入啊，跟进度方面，我有多大的一个空间可以去衡量啊。

这就叫资金的一个平衡啊，资金的一个平衡啊，好这是几个工具跟技术，所以说我们要输出的一个很重要的就是什么呢，成本基准啦啊，这是我们接触到的第三个第三个基准啊，前面我们讲过了项目的范围基准对吧。

项目的成本基准啊，项目的进度基准，以及我们接下来再讲的项目的成本基准定义，是经过批准，按时间段分配的项目预算，包含应急储备，但不包含管理储备啊，大家看这张图其实就非常清楚了啊。

这张图就很直观的告诉我们呃，这个成本基准是怎么回事啊，大家来看我们各个活动是吧，我们之前估算各个活动的成本，我们把它估算出来了，那每一个活动呢我可以给他加一个应急储备啊，这两块加起来就得到了。

我们上一层的工作包的成本估算，是不是大家都清楚啊，然后呢，这些工作包呢我可能也要准备一些应急储备，对吧，我把它加进去，这两块加起来呢，就得到了我们控制账户的这个什么呀，的一个一个一个CA的成本估算。

那所有的CEA的估算加起来，就得到了我们的成本基准，大家看成本基准是在这，他是什么呀，各个工作包或者说各个活动汇总而成的，一个包含了应急储备的一个项目的预算，就在这儿啊，那么成本基准加上项目的管理储备。

管理储备不归项目经理来动用，那这个时候呢我们就得到了整个项目的预算，或者说我们整个项目的资金需求啊，就这就这样子汇总起来的啊，这张图大家读懂读懂了，读透了就清楚了，那么它的一个过程是怎么怎么的。

我们刚才也描述了，用成本汇总啊，把它算出来，汇总到控制账户和整个项目是吧，然后用数据分析历史信息和专家判断对这个信，对这个结果哈，要对它进行一个什么呀，验证和调整，采用资金限制平衡。

根据资金限制平衡的支出，确保它有资金的保证，形成什么呀，成本基准唉，大家知道成本基准它不只是一个总数啊，它不是一个总数，它还它其实是包含了不同阶段需要花多少钱的，一个计划啊，一个计划，所以他报了两大块。

那么成本基准再加上管理储备，就得到了项目的预算啊，项目的预算啊，这边有个例子，比如说A成本计算为500万，应急储备，50万，管理储备30万，发生了一个未识别的风险，动用了6万的管理储备。

这个时候A的成本基准应该是多少，首先A的成本基准应急储备50万是吧，那应该包含在里面是吧，他就是五百五百万成本基准，包含了应急储备，管理成本是30万，动用了6万，那就是506万的成本基准对吧。

506万的成本基准啊，那如果他这边跟你说，他考试的时候大家记得啊，他会跟你说工作包的估算啊，咱们这边的是CA或者工作包汇总汇总之后，得到了是吗，500万应急储备是50万。

那这个时候他的成本基准应该就是多少啊，550万对吧，如果这边他没有告诉你是成本基准的话，只告诉你是什么呀，汇总之后的数据，那这边应该就是550万啊，这个大家要记得啊，这张图读透了就OK了。

那么资金需求就是什么呢，在不同阶段啊，等于成本基准加管理储备，这就是项目的资金需求，也就是项目的预算啊预算，那么成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务啊，关于这两张图，我们刚才也说过了。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P1：1、项目实施的2个误区 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

我们在项目这个落地的这个过程当中，我们会有一个重大的误区啊，叫做三边行动是吧，什么样的误区呢，首先第一个编计划是吧，啥意思啊，不行了啊，说这个情况变了，项目进这个进度恐怕也得要变了是吧。

这个就是被迫推着走的，那还有什么误区呢，就发现这个事情啊一直在什么啊，边计划还得边落地，还得干嘛，边调整是吧，啥意思，那下一步该怎么办呢，前面这已经进展就已经变了，那下一步该怎么改呢是吧。

但是还没想好怎么办呢对吧，你就开始又同步边做编规划是吧，那么规划的同时发现不对的，又开始叫对了，哎呀完了这个时间点快到了，但是这个这个事儿啊做不完了啊，因为基本上会随着。

当你没有这个详尽的一些合理逻辑的规划，你被这个变更推着走的时候，其实多半是什么没有办法去如期达成的，因为里面有很多的风险，你无法去及时的识别，就会造成解决一个问题，产生新的问题。

这种典型的这种困难点存在是吧，所以这是第一个，我们看到的三边行动的一个误区，这与我们的资源与我们的这个人员能力啊，其实人员能力啊，这叫什么一致性成本，大家还记得PMP时候学的这个一致性成本吗。

啊我希望大家啊，虽然咱们讲的问题都是比较实践性强的啊，但是我们也要理论联系实际实践，也要在追溯回去理论，大家把这个活学活用起来，加深自己的一些，这个对于项目管理体系的一个理解啊。

那么其实在讲到一致性成本的时候，我们知道资源人团队他们在进行培训，在进行这样的一个上岗的一个这种这种考核啊，Training，培训考核，其实它都属于这种一致性，成成本里面的一个重要组成部分。

这都是为了资源的有效性去服务的是吧，也就是说，如果你今天没有办法去让一个团队的能力，达到一个，基本能够正常运转下去的这么一个水平，你将会面临到的就是什么，你的资源的浪费，时间的延误和效率的低下是吧。

所以我们知道了这个逻辑，我们就知道，三边行动其实归根结底，就是你这资源团队不行是吧不行，那么我们再来看看还有什么误区呢。

我们在看到这样的一个部分的时候，我们还了解到，其实在咱们具体在执行当中啊，我们还有实施当中的这个很多个误区，我们简单先按照我们最为痛心疾首的，这个六个拍啊，我们先把它总结一下，什么叫六拍运动啊。

其实就是第一个大家最为熟悉，也最为痛苦的一点就是遇到事儿了，咱们就拍拍脑门儿是吧，资源有问题了，咱先不解决资源，因为资源不好解决，咱就是没人，我们也不想多花钱是吧，我们也不想培训，也不想招人是吧。

经常就是有出现这样的一些问题的时候，我们就会遇到有一些leadership，有一些领导就开始要拍脑门儿啦，那拍脑门之后呢，你作为一个项目的leader，你作为这个项目经理是吧。

那你就要对这个拍脑门儿的这个结果全权负责，那这样的一种误区，其实是你承担不了的一个结果，也就是说你根本没有办法在一个极为短，极为模糊的情况之下，知道你的资源怎么快速去重新部署。

怎么能让这些所有的团队成员迅速集合起来，变成一个快速而有效率的这么一个团体，那么其实第一个情况就出现的时候，基本上就掉断定了你后续项目不可能一帆风顺，甚至还能出现很多的掉链子的情况是吧。

那这是我们的第一拍。

那么还有什么经典的这个这个拍呢，第二个拍就是拍肩膀了，这种情况我们也不少见啊，比如说我们的离leadership，我们的领导拍完脑袋之后，为了去激励大家，为了去调动我们项目组的，所有成员的一个积极性。

他们大多会去采取很这个打鸡血的一些，激励手段啊，比如说过来就说哎呀这个小杨啊，真不错啊，最近就靠你了啊，这个项目能不能带好，就看你能不能这个全力以赴啊，把大家带出这个泥沼是吧，但实际上是什么情况。

光是领导给你拍拍肩膀行不行啊，我相信大家一定都会非常一致的讲出来，这肯定是什么不行的是吧，这叫PUA呀是吧是吧，大家现在都非常讲的很多的一个东西，就叫PUA是吧，我们这典型的是pa的一种结果。

但事实证明，其实领导的这种无根据不解决问题的，这种鼓励方式，比没有鼓励带来的后果可能还要这个糟糕是吧，所以实际上你简单的你发现有领导说，他也不解决这个这个问题啊，也不去跟你讨论这个具体情况。

就说哎我就相信你，你一定能冲出重围是吧，但是你看到这种情况的时候，你就知道什么啊，又被PUA了是吧，那遇到这种情况，你就没有办法及时有效的去采取一些，快速的行动，为什么其实你的问题没有被发现和解决啊。

甚至大家没有在想一些落地的一些，这种可行的方案来去尝试啊，是不是啊啊。

所以这是我们的典型的第二拍，那么还有什么拍呢，第三拍就是完全我们自己的一个问题了，叫做什么拍胸脯啊，拍胸脯这个大家都知道啊，一旦受到这个打鸡血的一个激励啊，这个领导说了，说小杨你这个项目全靠你了啊。

就是你的经验，你的你的这个这个团队领导力，就能带我们冲冲出重围啊是吧，那如果一旦被打了鸡血啊，你也确实是喜欢听这样的一些激励的话是吧，听进去了啊，这个时候你为了让这个领导表示放心，你也会干嘛。

做一系列什么，超出你自己承诺和能力的一些事情，比如说拍胸脯，你就会直接说啊，你放心吧啊这个老板啊，一般发起人会委你以重任的时候，你说放的方向和你的目标也许是越偏越远，因为你可能会误判了项目的所有整体的。

一些方向和风险是吧，所以千万也不要轻易的来干这种事情啊，那么在一个误区是哪里呢，第四拍啊，其实就是大家所讲的拍桌子啦啊啥意思啊，这个时候就产生矛盾啦啊，项目进行了一段时间之后呢，我们的这个领导啊。

忽然发现，项目进展情况和他想预期的那个状况大相径庭，于是呢他就特别特别生气啊，就开始了第四个拍就是拍桌子了，就开始去训斥这个项目组成员说怎么回事，一开始跟你们交代的好好的，现在为什么跑偏了。

做的完全不是我们一开始谈的这个事情是吧，结果也完全不是我们想要的是吧，出现这种问题的时候啊，我们是不是真正get到boss到底在发什么脾气，是不是到底在发什么脾气，我明明是按照一开始大家讲的这个去做了。

但是由于我们的团队的能力，由于我们的什么项目资源的缺斤少两，由于我们的这种去资源的不匹配，结果导致我们在项目进展和落地当中，我们出现了这种什么差池和偏差，那出现这样的问题的时候。

不妨啊大家可以冷静的去思考一下，看看我们到底是真的做错了，还是这只是可能boss针对什么项目交付的一个，表面的一个结果，他所认定的一个原因，但真正的原因其实是应该要让什么，要让这位boss来解决的。

就是什么我们的项目资源的一个，什么这种合格度的问题是吧，所以我们千万不要被以谋了是吧哈什么意思啊，千万不能这个你跟我拍桌子，我也跟你拍，咱们就杠起来，杠完之后呢，这个也没有结论是吧。

而且造成了更大的更深入的团队矛盾啊，造成这种协同的问题啊，这也是我们可能会遇到的这种误区之一，那么再来的拍呢，啊我们除了这个第四拍的这个部分之外呢，我们再来拍就要拍到我们的什么屁股了。

拍屁股也是个误区是吧，为啥呢。

你比如说你项目组的有很多的这个成员，也许你在被这个老板啊，被这个发起人严厉的批评之后，不少人往往就会干嘛，就会选择我就听你的嘛对吧，你说什么我做什么就拍马屁啊，一种是明拍啊，就是拍桌子不干了啊。

我这个你不承认我，你不认可我，那我也不认可你是吧，我们就不干了，直接直接我就离开你这个项目组，那另外一种就是什么安排，就是也没了热情了是吧啊，消极怠工啊，这这样子。

其实这样的一种这种情绪留在项目的组当中呢，什么意思啊，就是大家是一个耗能的过程，你就没有办法完全融入这个项目工作了，而且反而你会影响到其他人的积极性，所以实际上在这种拍屁股的这种误区之下。

其实是更深层次的一个什么，这种影响和伤害是吧，所以如果一旦出现问题，当初不把这个问题的根因搞清楚，是因为资源的一个问题导致的，大家往往就会最后最终怪罪在什么人上，那怪罪在人上之后。

发现就什么无解无解之后要干嘛，那就是该什么该骂骂，该拍拍，该走走，该留留，但留的人呢往往都已经受了极大的打击了，是不是啊，所以可能我们知道这也是一个非常非常多的情，况之下会发生的这么一种误区是吧。

拍屁股啊，那我们有了这个第五拍，那我们看看第六拍，这个拍大腿又是什么误区呢，实际上在前面五拍之后啊，项目结果一定是让所有人都，什么可能会非常失望的一个结果。

因为有了这五拍，有了这五个误区，其实你很难让项目再做成功，这个时候啊，你从这个决策层到这个项目经理这个层级，你再到传递到每一个项目组的成员，大家都有可能什么心里又特别不舒服，但是又没有解决的办法是吧。

就这么内耗着是吧，就耗着，那也就是好多人就会说哎呀早知如此，何必来这个项目组，早知如此，我就不应该接受什么，这个发起人给我分配一些什么，不合格的资源是吧，务必要去该招的招，该请的请是吧，该协调的协调啊。

早知如此，何必当初就开始拍大腿后悔啦，但实际上到了第六拍拍大腿的时候，再后悔都没有任何的帮助意义，也就是说对于你的一个项目的一个成败，已经没有任何的一个什么帮助了，那么可能在这样的一种情况之下。

我们不禁又有很多的这种什么反思，我们有着六拍的误区的时候，我们就开始仔细的去思考自己啦，那你在一个项目当中，你即使这六种情况都出现了。

是不是它就是一这个无药可救，最可怕的呢，其实最可怕的永远不是什么出现问题这件事情，因为我们知道变化才是永恒的不变，什么意思，也就是说我们所有的问题它出现了，它才是一个什么显性的。

我们能去快速甄别和解决的一个东西，如果他一直埋在里面，就像我们讲了，你又生了病啊，去医院你最好能被检查出来，提早预防，提早治疗，那也许不是什么严重的病，是不是我们不怕出现，怕的是什么，即便出现了。

你也什么没有办法解决，任由它发展，这是一种第二种情况，发现不了，自以为自己没有问题，但实际上在这几个六拍的误区当中，我们或多或少都已经撞到过这样的现象，但是自己没有去复盘啊。

没有去这个反思自己的这个团队当中，出现的问题，导致这些问题都变成这种隐性的，就我们讲的这种什么慢性的基因病，一旦发现就是无药可救是吧，因为它已经发展了好长时间了是吧，所以无论啊。

无论是在我们的这个任何的项目，管理的这个工作当中，我们只要出现这种啊这个三边行动啊，这个编计划啊，编排计划编去应对的啊，还有这个六个拍的误区的这种情景，我们就一定要从中第一时间吸取教训，那要怎么办呢。

我们既然知道这些都是误区，我们也去复盘，我们也去这个啊悟出了啊，我们也去知道我们要做很多的一些部署和行动，那我们要怎么去解决这个项目基因里面的，这种问题呢，我们怎么样去把这个资源能够有效的梳理。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P2：2、项目资源管理常规流程 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

我们先简单的来回顾一下啊，我们在PMP这个项目管理的体系当中，我们在管理项目资源的时候，我们一定是需要干嘛，一定是需要首先去干嘛，规划资源，建立什么项目的资源库的。

也就是说我们从一开始就要知道我们要什么，就是what是吧，就是一开始我们就知知道我们要什么，那要什么就是一个非常重要的点，那要什么从哪里来呢，其实就是从我们的分析里面来嘛。

你知道了这个这个项目他要做什么，有多长时间啊，有什么样的一些要求，那么我们就首先要去搜寻到需要满足这些需求，它的一个什么指定，资源的基本信息都有哪些是吧，这是首先他要分析匹配。

那么还要去进行进一步的什么梳理归类是吧，以防止这个漏洞，甚至可能还有一些什么全局的一些这种资源的，一个部署的这种分析需求，那么从而再去观察到每一项资源，它的一个什么可用性啊。

资源日历大家都在pp里面见过，资源日历主要就是来看可用性的啊，也就是说我也清楚，我也分析了我的指定资源的信息，我也进行了信息的一些再度的一个分类梳理，来避免一些漏失，那下一步我就要去逐个确认这些资源。

它的一个什么，我们的一个可用性，那么知道了可用性怎么办呢，我们还得把它什么，非常正确和实时的把它记录好，也就是说在我们的资源库当中，我们必须要添加资源的一些什么附加备注。

就确保它在某一特定的条件和情形和，时间点之下，可以为我们所用，那在这样的一个情形啊，所有都建立起来的时候，我们才知道它是一个项目资源库，必须要具备的几个关键要素，在这里我们指先放这四个是吧。

我们只先放这四个，那我们来看到建立了资源库之后，我们再往下去分配的时候怎么搞啊，一般来讲我们都会知道下一步第五步干嘛，你肯定就是你你计划怎么排就怎么分呗，就是你每一个什么任务都需要特定的资源。

那我们就按照你一开始规划的这个任务，进行这样的一个什么分配，那么在这里我想提一个问题啊，我们线上这个我们各位的同学啊，也几百位同学啦，我提个问题，看看大家平时有没有去回顾啊。

我们在这里讲的按任务去分配资源，这个任务是从哪里来，任务是从哪里来，大家在学习pp第四呃，第五章项目范围管理的时候，学过一个专有名词啊，学过一个专有名词叫做什么，你的任务是从哪里分解出来的。

你再从项目章程4。1出来到4。2，你要去制定规划你的什么这个项目范围是吧，然后你为了去制定那个基准，是不是啊，制定那个范围项目范围的基准，请问你也必须要出来一个什么样的，一个具体的一个结构呢。

大家还记得那个名词吗，叫做什么什么结构啊，我们把它拆到非常非常细啊，方便于执行，可以去指导执行的这样的一个结构啊，我们把它从上往下拆的非常非常的具体，非常明确啊，做到可以去细节的指导我们的执行。

这么一个结构叫什么结构啊，非常好啊，贾涛同学啊，谢谢你的一个回呃，这个这个第一时间的这个回答，说明非常的牢固啊，这个贾涛同学你可以啊，我们的线下联系一下班班啊，严老师要啊。

这个奖励你第一个踊跃回答问题哈，奖励你一本这个颜老师翻译的，最新的这个著作啊，我也希望你能够从里面找到相应的资源的，更多的战略管理的一些方法啊，相信能够帮到你啊，我希望大家也都能积极响应啊。

严老师也熟悉严老师专栏的和读书会专栏的，严老师都会实时鼓励大家的，当然我们不是这个刚才拍一拍的这种pp o a的，鼓励，我们是实实在在的这个鼓励啊，也希望大家能够切实get到我们学习的一个精要。

就是在于一来二去像打乒乓球一样是吧，我们一定要有反复的这种讨论分享和沟通，我们才能互相去赋能和成长啊，好那么我们刚才提到的就是一个WBS是吧，公做分解结构非常好啊，他就是从这个里面来去分配资源的好啦。

那有些很多同学说了，这不就分配资源就OK了吗，但是实际上并没有是吧，还有个第六步，我们一定要想的一个叫什么替代资源，也就是说你永远要有一个plan b是吧，为啥，因为可能在这个这个项目进展的过程当中。

你会发现你的这个什么项目管理的很多的，这个什么项目管理环境，他是没有办法第一时间变成你的一个什么，变成你的一个什么，变成你的一个就是随时可以去干嘛，百分之百完成的这么一种现象。

你总有一些意外和非常规的事件发生，是不是啊，所以你的这个替换资源其实为了应对什么的，简而言之啊，我们就是要抓到底层逻辑，各位同学，我们不是为了记概念啊，概念不要去死记硬背，一定要理解啊，不理解的东西。

背下来的东西你会发现很快就不是你的了啊，所以我们要理解这个替换资源，就是来对冲风险的，所以你只要记住，在所有的这些分配资源的一个里程碑里面，为任务分配资源，为所有的这个分配资源，你就会知道啊。

我们自己本身其实就是，一直在不断的在过程当中去对冲风险的好，那我们分配资源有必备的这两步，我们也知道了它的一个重要的一个理念啊，那么我们再往下我分配了之后，是不是可能会出现一些什么啊。

这个今天老李又生病啦，明天老王可能又着急离开项目组是吧，然后天这个，这个可能小羊儿又没办法当leader了是吧，各种各样的一些状况会发生，这个时候你就要知道你的调配资源的计划，永远是非常非常关键的。

一个叫什么监控的一个过程，就是monitor的一个过程，调配资源，我想再多问一个问题啊，大家来想想看啊，调配资源他其实应该是谁的一个主要任务啊，是谁的主要任务是是sponsored。

还是还是PM还是项目团队成员啊，啊调配资源是谁的主要任务啊，我相信大家应该会非常一下子就能想到啊，这这活儿绝对不能假手于人，谁的就是项目经理，你要去干，你要去监控这个过程当中发生的问题对吧。

所以你要监控什么呢，我们就会看到你第一个分配给你的这些资源，他的一个什么表现情况怎么样是吧，它的一个使用状况是怎么样，那么再来评价资源，你就会知道可能在过程当中，你就会发现虽然显性的问题没有多少。

但是逐步的隐性的问题一步步在暴露的时候，你能不能够第一时间把这个问题给识别出来，说这个资源不匹配是吧，这个资源不匹配，那你需要去进行必要的及时的这么一个调整，不然会导致项目的一些失败是吧。

那么有了这样的一个部分的时候，我们想知道啊，我们的评价资源分配这个状况，我们自己是不是一个能够去进行这样的一个，什么管理和落地的这么一种什么情况的，一个一个啊这个我们自己的一个评价。

那么评评估了前面两步，一个是基本状况，一个是合不合格，那我们就要干嘛，再去看看我们的资源的一个什么，它的一个平不平均，是不是还出现了一些什么，哎呀这个呃核心的这个关键路径上的不够了。

结果非关键路径上又出现很多冗余啊等等，这种不平衡的现象，我们会进一步再去看到，这些具体的一些情况是吧，那有了这些情况，我们接下来再往下走的时候，我们就会了解到啊，我们希望也许咱们的项目过程当中可以出现。

非常非常啊，这个可以自己去自动调试匹配，比如说前面的资源如果他已经完成了比较早了，他也知道他可以，也许去支持后面资源比较短缺的这个这个哦，这个缓解并且肯定是基于什么他的能力呀。

他的各方面一定是匹配的是吧，他就会自觉的去自动的一个适配，当然这是一个非常非常理想的一个状况，但实际上我们都知道啊，我们实际上都知道，我们的手动调配资源，是占大部分的一个情况是吧。

手动调配就是你什么叫手动，谁手动，项目经理手动嘛是吧，项目经理手动啊，就是你多半情况，他人家做完自己一亩三分地的东西，不太会主动的再去往前看，或者从另外一个角度来讲，他没有办法知道别人到底缺什么。

所以他也不敢贸然去支持别人，是不是要以以，要不然感觉是什么，他自己太闲了还是活太少了，是不是啊呵呵，是不是有可能是这种情况，所以他一般都会等着你项目经理，你来去分析完了啊，你说需要我去支持。

那我在我完成自己的任务情况之下啊，我行有余力的情况之下，我能去支持，我就去支持是吧，好那这就是我们的这个11步啊，这个SOPHIA同学在问八和九有什么区别啊，刚才其实讲了第一个评价资源分配状况。

他先是合不合格，就是cp qualify是吧，就是行还是不行是吧，行还是不行，然后呢他在后面一步的这个评价就是平不平衡，也就是说虽然这些资源也许它是一个什么，基本上六七十分吧，就也不能算太好。

但是基本上满足你的要求了，但是还是出现有一些这种资源的问题，你就需要进一步的去看看你的这个关键路径，和你的这个非关键路径上资源的一个平衡状况，其实简言之，从第一步啊，你的调配资源开始。

就需要去看它有有没有什么资源使用状况，是不是现在是正常在什么工作的，不然有些有些这个资源他可能分配过来就已经，什么就已经被咔嚓啦，什么意思就不合格嘛，你就用不了，他自己也没有动起来对吧，这就非正常状况。

所以第一步先看他有没有在正常的动作，第二步再看它产出的成果是吧，看你的产出成果，你虽然一直在很努力很努力，但是你做这个东西合不合格呀，你是不是能交付我们想要的东西合不合格是吧，你是不是匹配。

那再再去看的时候哎，能力也还可以，然后这个资源也没有明显的这个这个这个缺失，但是就是感觉这个整个的一个项目不协调，还是出现这种这种问题，那你就要去看关键路径和非关键路径，你这个资源平不平衡是吧。

所以这就是一个逐层深入的一个过程是吧，所以我们回顾了这么一个部分啊，我看索菲亚同学说持续评价没错啊，就是你一定是逐逐层深入的，你不可能一蹴而就，因为你资源的一个评估和管理，它其实这个工作也是比较的什么。

需要花费一定的精力时间去搜集，你不光是看他怎么做，你看看不出来的是吧，你肯定要去搜集一些过程文单文档，搜集它的结果文档，甚至还要观察它在过程当中他是用有用没用，这种符合合规的这种动作去做的等等。

它是需要耗时耗力的，所以为什么我在提醒大家，为什么有的项目管理里面，有的项目里面，他的这个资源管理，是单独批一个项目经理去管的，你有没有发现这个问题啊，一定有一些大型的项目。

或者有一些稍微复杂一点的项目，资源管理都是单独一个人去定的，就叫resource management或者叫resource planning，听过这个吧啊一定听过的啊，所以你不要小瞧了，因为它是什么。

就刚才我举那个例子就是非常典型，他是个基因病啊是吧，你基因的东西你不去把它，把你这个体检查个底朝天，你能查出来你有什么基因病是吧，就是我们可能很多的东西，你需要深入去刨到很深的地步。

你才知道你这里面出了什么问题，这是一定要有人去扎深入下去去看的，所以这个这个部分，如果项目经理你感觉到你其实忙不过来，你这个东西你没有办法去做，你一定要第一时间，你甚至可以拿着严老师这张表。

去找你老板去谈一谈啊，为什么，因为这个东西值得值得，一定要花时间专人去深挖，你就能解决很大的一些问题，当你天然你的基因都OK没有任何问题，你是一个健健康康的综合体的时候，你怎么可能是吧。

突然一下说哎我这走不动路了，我就要倒下，我就要躺平，不可能是吧，你是肯定是一个健康的人，一个健康的一个项目机制，你就一定能够常规流程下，你就能去交付那个成果的是吧，但是如果交付不了。

或者出现了一些病病殃殃的这种情况，你就知道你这在基因上去找问题，是一定能找到的啊，所以这里面我们就从前面的这些若干问题啊，回到我们这个PMP当中的项目资源管理是吧，我们就知道了我们怎么样逐层深入哈。

那当我们把这个项目资源管理，再从实践当中，再往往这个理论啊，往我们的这个思维底层逻辑上去剥离一下，让我们方便我们去总结复盘，去学习和升级的时候，我们怎么去看这个模型呢，其实刚才提到。

我们回顾PMP的这个项目资源管理，它分了很多个层级和步骤，那我们也跟大家讲了，他们之间的这个隐形的关系，那么我们究竟项目资源管理到底在干嘛，它其实就是从一开始啊，你的一个启动阶段，到你的规划阶段。

到你的实施阶段和你的落地，它就是一个什么资源管理，就是一个实实在在的项目的，一个什么教复的一个过程，如果用一个比较直接的话来讲，它就是什么，既然讲它是基因啊，我就不得不再去提到这个非常形象是吧。

如果它是基因的话，你是不是从这个一开始去孵化这个生命，去怀宝宝的时候，启动的时候是吧啊，你就要把你的这个什么戒烟戒酒是吧啊，各种不良的生活习惯是吧，各种这种不正常的这种这种资源的一个配置。

各种这种不合格的人员都要拉去回炉是吧，就一定要让它符合一个健康基金，应该有的一个项目，所以在这个时候启动阶段就是干这么个事儿，他就是来清除一些什么，你从前期就是觉得不太合适啊，不太匹配。

那你就要把你的这个策划任务书就得就得什么，把整个方向基调得定清楚，这样你在跟你的发起人，把这个项目章程界定的时候，我们在项目资源管理，大家还记得有一个有一个我们的工具，叫做预分派。

PMP里面还记不记得啊，啊不记得的同学一定要回去偶尔翻一下书啊，理论还是非常有大作用，为啥，因为这些PMP的理论，都是从实践当中萃取出来的，已经五六十年了是吧啊，接近50多年了。

他已经是一个千锤百炼的一些东西，所以它一定是能够指导我们的这个实际的，这个行动的啊，所以这里面就出现了这个预分派的工具，预分派就是来干这个事情，就是把你这个好的基因给我扎下去是吧。

就是你一开始就别给我把那些不对的资源，歪瓜裂枣的这个往往里面塞，我就提前要去预定是吧，什么样资历的，多少年的，什么背景的是吧，有没有相关的一些资历的是吧，这些我都要筛一遍对，所以在启动阶段。

项目资源管理就是来干这个事情，把你的基因要选好，并且要注重你各方面的一个什么这种啊，这种不好的这个摒除啊，一些这种排除掉我们的一些这种噪音，杂质啊等等，让我们可以更加优良的更加综合健康地往下走。

那么再往下走到计划阶段的时候呢，大家其实就非常熟悉了，就是我们刚才提到的这个这个WBS哦，我们开始把它规划成这个工作，分分解结构的时候，我们其实就知道他其实就来干嘛来了，拆工作的时候。

其实说白点他就在干嘛，拆资源呀，拆资源呀是吧啊，也就是说说白一点，今天项目经理这个项目绝对不是PM，你自己一个人能够愣头青是吧，就像我们刚才那几个拍一样，你去拍胸脯啊，又又这个拍屁股又拍桌子啊。

你再拍也不顶用是吧，你一定是需要一个什么专业匹配的团队，来跟你一起交付的，也就是说在工作分解结构这里，其实就是帮助你把这个资源给你拆了啊，拆完之后来看看你这个项目经理你需要去什么。

需要去做到什么样的一个这个支持是吧，什么样的一个支持，那么在这里面就会猜到我们的活动的顺序，拆到我们的资源工期成本是吧，从而进一步制定出我们可行的啊，请注意啊，一定要你的计划不是白拍出来的是吧。

不是白白拍出来的，他一定是需要制定出来一个可行的进度计划啊，如果不可行，你排的计划就是随时分分钟被挑战，被替换，这种都是属于什么非常极大的一个错，这个漏失啊，因为我们知道刚才三编的那个误区。

就是边做边改计划边调整，这是最可怕的啊，因为你永远被变化裹挟着走的时候，其实你根本就是什么，陷入了一个什么极其被动的一个局面，你就无法什么预知可能的潜在风险，是不是啊，所以我们知道了这个部分。

我们一定要制定可行的计划，这个可行的怎么弄呢，其实就从你这个资源的一个可用性来去制定，你的一个什么可行的计划是吧，好那么可行的计划之后，我们还要去把它有了好的基因还要怎么办，有了好的基因。

你还得要什么一个好的孕育环境，就是这个是基因是吧啊，资源是基因，然后你的风险风险它就是事业环境因素，就是你的一个环境，就是你在母体当中，你在什么样的环境当中，是不是能让你健康的孵化出来，这个生出来是吧。

这也很重要，所以你的风险计划要做做好，保证你能应对和这个看见预知啊，甚至出现了一些异常状况，你知道怎么去第一时间去保护好，你自己的一个项目交付的这么一个成果是吧，所以风险计划就是你的环境的因素。

除了基因，你想要生一个健康宝宝，还要还要有一个良好环境，那沟通是什么，沟通是什么，就是我们一直在讲的，你需要去定期的干嘛，这里讲了，刚才我们有同学说啊，这个索菲亚同学说监督是吧，监督靠什么监督啊。

同志们啊，其实我们讲的白话一点，这就是其实PMP非常非常，我觉得非常厉害的一点啊，各位同学们千万不要小看了理论，他很厉害的一点，就是他把一些学术的东西讲的很白话，其实就是来去监督嘛。

就是嗯就是我们讲的你要生宝宝，要产检是吧，是不是这个更接地气一点，就是你要你不仅要给他一个好基因，你还要给他一个安全的环境，你还要什么给他一个定期的监督，以防止中间出现一些基因的变异是吧。

或者是因为一些未知的情形，结果导致可能出现了一些不健康是吧，不匹配不合格出现啦，那你你你没有办法去及时监控到的话，这其实是一个很大的问题啊，所以这个沟通计划就是让我们来去定期监控，你看看啊。

基本上我们三点可行的基因啊，通过进度计划展现出来，风险计划，把我们的环境管得妥妥的，然后通过我们的沟通，良好的沟通计划，把这个定期监督给他落实到位，从而才会结合成为一个相对完整。

就是我们讲第四章叫整合管理是吧，相对完整的一个项目计划，直到我们最终在实施的过程当中啊，才可以去反向的去什么啊，通过我们立的这个flag是吧，这个flag才是可行的，才是看起来好像啊比较接地气的啊。

如果是通过拍拍拍出来的那种那种目标，肯定是不行的是吧，所以我们这个经过这个基因环境和定期沟，通出来的这个计划，他一定能够为项目落地啊，带来一个非常好的这么一个引导作用，甚至可能提前就已经。

预知和规划了一些这种风险，它可能出现的一些情况。

以及如何解决的这种问题。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P3：3、资源分配策略 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

我们从最初的这个需求分析上，我们需要去分析什么样的一些需求，核心聚焦在哪些方面呢，其实最大的就是什么，为什么资源是人的一个基因呐，就是命脉啊，就是跟人相关嘛，就是我们讲的人财物管理就管这些是吧。

这是非常非常关键的一个卡脖子的，一个一个这个因素是吧，就是人人力的需求，因为随着你的项目规模，随着你的一个复杂度，随着你的一些这个进度的一些不同的要求啊，可能会突突然出现这种增加复杂度，这个快速赶工。

甚至可能需要的一些人员的能力越来越高，这种现象是吧，这个很正常，所以我们首当其冲你需要去什么分析人啊，这是第一个资源需求分析必须要落实的啊，必须要落地，一定要搞清楚，知己知彼啊，不能模模糊糊说。

你只要给我凑个人头就行不行啊，你为什么要知道他的技能，他的经验，甚至他的工作的偏好，这些就恰恰造成了他是否什么，这个在这个互相匹配的时候，基因能够互相协调是吧，好那么这是第一个资源的来源。

那第二个呢就是我们的这个physical的东西，就是我们的物啦，就是我们讲人财物的这个物，那你物呢你有可能包含你的这个项目，需要的一些物料啊，设备啊，或者其他的一些这种物资啊，所以大家来想想看啊。

你的物的需求最大的一个什么要求是什么，如果我刚才我们说人的需求，它最大的一个就是什么能力分级是吧，能力的一个考核，那么我们物力的需求，它最大的一个点需要看什么物的一个需求，看什么，一个是啥及时性嘛是吧。

啥意思啊，今天我要用这个东西，现在有没有没有买的话，来不来得及，来不及，我们是不是要借，再借也来不及，我们是不是要外包是吧，及时性试剂，一个就是你手上有没有说要用的时候，立马就要用，你有没有是吧。

然后再一个是什么，就是你来的这个东西到底什么，符合不符合是吧，符合不符合啊，非常好啊，我们的这个韩君君同学说，这个可用性和及时性啊，非常好的做了这个总结啊，很好啊，那这个及时性和这个质量就很关键。

也就是说你这个东西虽然有可能提早就来了，但是有没有之前大家有发现情况，你根本就是不符合你的质量要求，不符合你的合同要求，不符合你客户要求的这种东西，就第一时间被NG了，被NG之后，他就不可以再用是吧。

不可以再用，那么我们看到这样的一个东西，它也是一个巨大的一个什么漏失是吧，巨巨大的一个这个这个bug，那么这是我们第二个要看到的啊，那我们第三个要看什么啊，非常关键啊，非常关键，资金啊。

资金为什么讲这个钱很关键呀，啊如果让严老师再来，咱们就借这个人体，我刚才说了，这个资源是我们的一个人体的基因，是不是啊啊那那我再把这个资金啊，这个钱啊，就是讲这个再再高大上一点，讲成金融是吧，金融哈。

金融现在其实就是钱嘛，对不对，那当金融或者是资金，它是人体的什么东西啊，他是什么啊，其实讲白一点啊，大家看到他的一个关系，它就是一个血液，就是一个血液是吧，你没有这个什么血液，没有资金，人就活不了啦。

缺血的时候，人就会各种的生病是吧啊，这个实际上就这么一回事，如果你自己不会造血，就像我们之前有一些血液病是吧，自己不会造血，你只能去输血的情况之下，这也是什么不长久的，是不是啊。

所以我们的资金呢它就是一个血液，你必须要干嘛，自己能够造血是一方面，而且必要的一些外力也是很关键的是吧，所以我们必须要去什么，严格把我们自己内部的项目成本啊，这些预算啊，它的一个使用的情况一定要搞清楚。

并且我们还要干嘛，让我们的血液要循环起来是吧，循环起来放不能这个不动了是吧，循环起来，而且要造就我们整个健康的一个体系是吧，我们在看到这个资金需求的时候，它也是非常重要的一个资源的一个来源方。

所以不不能轻易把它理解为就是什么啊，没钱咱就少吃，有钱就多吃，不是啊，你没钱也也许就可能什么，你这个资源就出现大的问题了是吧，因为我们都知道资源能够运作起来，能够活动起来是需要有这个什么血液储备的。

是不是啊，什么意思，就比如说今天我们讲一个例子啊，大家一直在讲到进度那里，项目的进度那里啊，我们在第六章项目进度管理里面说，提到我们突然之间有项目，它的一个进度变得非常的紧张，客户要求说。

我们现在已经需要抢在这个竞争对手上市之前，然后我们必须要上市是吧，那我们就要提早一个月把这个东西交付出来，这个时候如果我们的时间点变得短了，我们就会被要求干嘛，进度压缩是吧，进度压缩要么就是什么赶工。

要么就快速跟进是吧，那其实这个赶工是什么，同志们，你如果按照严老师举这个例子啊，这个血液是吧，资金是血液，那赶工啥赶工就输血嘛，是不是啊，赶工是输血，就是说你已经什么，你已经血力不足了，已经贫血了。

我就给你输点血，是不是能够快速回血对吧，快速回血，但是快速跟进是怎么个意思啊，没有血给你输啊，我就什么拆了东墙补西墙是吧，也就是说从另外一个角度来讲，这个快速跟进，其实本身它也是有很大的局限性的。

因为你自己本身已经资源不足够了，你如果什么，你如果用你什么其他地方，就像我们可能这个讲，你用膝盖的这个这个上面的一些这种这种血肉，去补足你其他地方的残疾，那你膝盖就会少一块肉一样，是不是。

其实血液也是一样，你全身是一个机体，你这里不足，其他在运作的时候就出现了这个卡壳，你再去拆东墙补西墙，有可能会造成新的各个地方的这种什么，到处的一个不足是吧，就会有这样的问题，所以我们一定要清楚啊。

咱们的这个资金需求，它其实就是血液必须要去考虑的，那么还有一个东西绕不过的，就是我们现在接在提到的啊，我们在软技能上，我们看人是吧，硬实力上我们看这个东西啊，物和技术，那在硬实力的时候。

我们就必须要去评估清楚，咱们今天所做的所去推动的这个项目，它到底需要什么样的一些硬技能啊，我再讲一遍啊，这是应技能什么样的应季呢，比如说你是做这个这个环境保护的是吧，你去做这个这个一些最新前沿的。

这个这个一些技术研究的，那你就必须能拿得出你跟其他人与众不同的，这种什么技术的价值点，你才能具备这个项目它的一个价值的一个什么，未来价值交付的一个什么，这种可能，我们看到的一个什么商业价值是吧等等。

但如果你从一开始对这个项目的认定，就知道它其实是一个需要硬核技术的一个项目，但是你没有这个资源，你也知道没这个资源，结果你就把这个项目说没，那就先上吧，反正有什么就搞什么是吧。

那你如果是这样的一种谋划的话，你其实一定会知道，你在过程当中会出现致命的一些问题，为什么过不了关呐，因为你的资源就是基因啊，你基因有bug是没办法，就是成为一个健全的人了是吧。

所以本质上来讲你必须要认清楚自己，除非说你知道这是一个什么，不需要有技术门槛的一个项目，我们只要找具备什么什么样的资源，基本上就能够过关等等啊，这样的情况你自己是不是有一个自知之明啊。

我在这里再去讲一个啊，就是大家把它变得更加白话一点啊，自知之明非常的关键，也就是说我们一定不能感觉上好像差不多，我们先去做做啊，先去做做，又落入到刚才那个三边的一个什么误区啦，就是边做边计划边调整。

大家千万不要有另外一个误区，因为之前我在这个讲公开课的时候，有同学问过啊，说这个这个当时问的是什么呢，就说闫老师这个是不是敏捷项目管理，它其实就是一种我们做边做边去规划，然后再去再去这个调整的这么一个。

这个这个就是快速的这么一个过程啊，他也许当时也也觉察到了这种模式是吧，他认为这种是不是就是敏捷的一个核心，但是切记啊，我也特别去提醒这个问提问题的这个同学啊，我说你仅仅是快速去什么做，快速去调整计划。

这不是敏捷，敏捷是什么，敏捷要闭环，啥意思，就是你从一开始，你先去减它最关键的那个什么因素，去进行这样的一个交付和开发，这个交付和开发也必须是最快的一个速度，让客户给予肯定和什么验收。

你才能去进行下一个功能点的开发，所以敏捷是一定要闭环的，所以它不可能出现，你这种就是因为你的基因缺陷造成的，说你这个这个项目不成功或失败短缺是吧，不匹配它不存在这种，它就是聚焦在一个个功能点。

必须要闭环，必须要拿反馈，但它是以这种最小的可用单元，最快的速度的情况之下，来去进行这样的迭代的是吧，所以我们在做项目经理的时候，你一定不要这个稀里糊涂胡子眉毛一把抓，一定要想明白这个道理啊。

那么有技术的需求的时候，务必把它搞明白，务必把它搞明白什么意思，也就是说我们在这里啊，再去返回到严老师举的这个人体的这个例子，是吧啊，如果说刚才说的这个这个这个资源是基因啊，资金呢又是血液，那技术是啥。

技术，其实就是我们要长成的一个什么人的，一个什么形状，就是我们人应该多高啊，我是什么性别，我应该长成什么样子，就是我们的一个什么啊，我们的一个呈现或者是一个表现是吧，什么意思。

也就是说我最终希望他是个什么样子啊，它的人像模式就出现了，如果你一开始就搞不清楚他是个什么样子，做做三三边啊，边做边计划边调整，他就成四不像了，是不是他不是个人啦，那不是个人的时候，你咋交付呢，是不是。

所以实际上我们就要一开始就像画素描一样，画人是吧，画皮先画骨是吧，你一定要先把他的这个核心的硬技术，这个骨架给它拎出来，让它长得像个人的轮廓之下，再去给它填这些什么血液啊是吧，给它填基呃。

这个这个基因呐是吧，然后让它去长成一个人形是吧，其实技术这个硬核的一些这种技术需求，它其实就是一个人像的模式，就是让你要知道你未来要变成什么样的一，个样子是吧啊，这个也是非常非常重要的一个资源的一个。

需求的分析，那么我们跟大家讲了这个化繁为简的。

四个资源的需求分析之后呢，我们再来看看我们在资源的获取途径上，我们其实也比较简化的，会有几个这个步骤啊，莫妮卡同学说的很对啊，就是结构框架，就是你必须得去搞清楚你要的是什么样子，对吧啊。

甚至我们有很多同学啊，这个这一点上我再补充一点啊。

我再回到这里啊，非常好啊，谢谢MONICA同学一个提醒，其实之前也有同学老是问，说，这个这个东西，就是不知道为什么就做着做着就跑偏了啊，就是可能很难去监督啊，其实在讲的不是监督，难。

是你从一开始就没有把这个什么框架给它收，敛正确，也就是说白一点就是你你如果东打一耙，西打一耙，你发现边界无法界定的那种监督，其实你会作为一个救火的人员，你会累累死的是吧，这个这个项目经理太难干了是吧。

那其实我们在一定的结构框架，就是我希望我这个东西，一定会变成一个什么样子，他这个也是一个就是叫如果放在公司里面，他就是个愿景使命，比如说未来几年对吧，小米会成为大家最受信任的。

什么性价比最高的这样的一个什么，我们的一个这个啊，这个生活的这么一个电子品牌是吧，所以我们看到大家本身给自己定的这个框架，其实就是自己想成为的那个样子，那如果你还一时半会儿项目经理。

你从一开始你在分析你资源的时候，你搞不清楚你想成为什么样子，你搞不清楚你你需要的硬技术是什么，你这个时候要要怎么做呢，你这个时候要怎么做，你一定要结合团队，结合更多人的一个视角。

大家来去把这个记这个框架要建立起来，不然你连自己未来这个交付出去的这个人啊，这个生的这个baby是吧，健不健康暂且不讲啦，看不出一下子看不出来啊，通过产检的这个不断才能检查出来。

但是他是不是长得像个人都不知道，这就不对了是吧，你肯定就是一开始最先的就是排基嘛是吧，我们其实就是不能去跑偏，跑偏就是畸形了是吧，所以我们就是一开始就把它要什么，收敛在一个我们想要的一个样子里面。

这才是正确，所以这是考验项目经理的一个极强的一个目标，框架能力的，那么在这个框架之下呢，我们就要去通过我们最简化的途径去获取这些，我们想要的资源，来补充我们的这个，让我们成为一个血肉的综合体。

一个健康的人是吧，那我们在这里就可以看到，最先我们想到的就是从内部去拿是吧，从现有的这个员工啊，设备啊物资，然后来去选来去筛，来满足这个项目的一些需求是吧，那我们进一步呢还要从什么外部，实在不行了。

才外外部去采购是吧，你可以去调研市场当中，具备这种性价比的竞争力的匹配性的，好质量的是吧啊，都可以去进行外部的采购，当然我们之前也了解到啊，我们进行外部采购的一些原因，有可能是战略性的。

有可能是财务性的，也有可能是一些什么，我们自己迫不得已的是吧啊，因为这个大家在学偏批的时候就已经学过了，我这里就不赘述了，所以这个也是我们必须要去考虑的一个点啊，这不是从一开始就进行取舍的。

而是你必须都要去考虑的基本点，那么再来呢，就是是否可以去进行一些低成本的一些操作，比如说什么呢，就是租赁和借用啊，首先啊来来来，我先画个分水岭啊，有很多同学这个经常啊爱跟严老师说。

哎这个课件能不能这个哪里能下载啊，怎么样，我是讲啊，课件下不下载不重要，你只要认真听了，你听明白了，其实这个课件没你自己也能画得出来啊，为什么我在讲的，我画一条线，你就明白他的逻辑了，上面这个部分。

内部资源和外部采购都需要用到什么东西，你去获取资源途径，你都要干嘛，绝对的要干嘛，付钱是吧，绝对的付钱啥意思，绝对付钱是什么，必须掏腰包，必须掏腰包，你不掏腰包就不行，就就就不能给你是吧哈。

绝对的掏腰包就是你必须要去付钱的，付钱出去的内部资源，你从这个设备你不管怎么去挪，你都要去平摊成本是吧，外部采购更不用说了，绝对的要掏腰包的，那我们这个横虚线以下的下面这个租赁和借用，合作和外包是什么。

它其实就是一个什么win win啥意思，共赢的情况之下，有可能你是部分的付成本，或者还有现在好多那个叫什么，像什么我们的合同合同能源管理模式，你都不用付是吧，你钱都不用付。

人家带着钱过来给你给你做这个事情对吧，那其实最终都是在其他的点上去，进行一部分的分裂是吧，所以这个win win就租赁和借用以及合作和外包，就是把你的成本转移了一部分，原来要绝对的付出去。

现在不要的付那么多，付一半也许就行了，或者是运气好的，弹得好的一半都不要付是吧啊，所以其实它就是这么一个关系，所以你你在考虑这个资源的获取的时候，你就要去把底层要想清楚，你在某一些情况之下。

或者某一些环节里面，你采用哪样的一个方式，其实是最为妥帖的是吧，最为妥帖的，所以可能我们知道了这几个核心的方式哦。

那我们再来看看你拿这个方式之后，你怎么来分配是吧，你怎么来分配，你就像我们刚才分级分层一样，你咋分配啊，你你知道了，这个说啊，我这个有了WBS，我知道这个任务了，他的任务肯定是有优先级，按时间顺序排的。

有优先级的，那我按照他的紧急程度和重要性先排呗是吧，这个是无可否认的，第一步按照你的优先级时间先后顺序去排对吧，那么还有一个是什么这个图啊，这个图我给大家从竖着分啊，刚才是横着分啊。

现在竖着给大家打个虚线啊，从竖着分左边，第一个根据项目的优先级去分配资源啊，这个无争议啊，他本来WBS就这么一个目的，那么第二个呢分完按优先级分完之后，你还得优化一下配置，啥意思啊。

也就是说本来你按照优先级分配资源，我举个例子啊，比如说你是123456，你每一个每一个步骤，你都进行了一个什么资源的合理的排配，来去让它这个步骤能够顺利，什么进行和交付出来是吧。

这是我们常规的优先级分配资源，就是123456，根据重要性就排就分嘛，对吧好，那么我们在优化设置的时候怎么办啊，其实你就会发现，也许啊，诶我出于我的一个什么资源的成本的一个考量，资源的效率的一个考量。

也许我发现一和二可以有一个共同的资源A，来完成，三和四有另外一个资源啊，B能够完成，五和六，有第三个资源C就能全权完成，那这个时候你就肯定资源效率上，你就比第一个这种按照123456这种。

要什么节约一半的效能了，是不是啊，所以实际上你就是一个非常非常明确的一点，就是你不能仅仅根据WBIS去排这，么一个资源计划，你就告诉大家说好，我们资源就这么分了啊，这个这个还没经过你的这个优化配置的。

这个思考，你就直接按这个给出去的，这都不是一个什么节约成本的一个方法，所以基本上你也作为一个资深的项目经理，你也不敢把这个东西第一下就交出去啊，你一定要想想这个第二步啊。

就是这个部分怎么样去合理的优化是吧，所以实际上在这样的一个优化情况之下，我们势必还会发生有很多的问题，那很多问题怎么弄啊，我们第三步啊到这里了啊，就是像一个这样的逆时针的循环是吧，逆时针的循环。

那我们来看看第三步到这里去要干嘛，就知道是吧，万事皆有变化是吧，万事皆有变化，我们一定会遇到一些什么，我们无法掌控的东西是吧，出现了一些异常，咋整啊，就是留点八分呗，所以这里的讲的就是预留缓冲。

这在我们的项目管理啊，在PMP当中我们有一个叫做什么管理，大家还记得进度那里，第一个叫做什么接驳缓冲是吧，接驳就是就是在我们的一些路径，汇聚这个关键路径，非关键路径是吧啊它有个接驳缓冲。

然后第二个有个什么缓冲啊，有个叫做项目缓冲是吧，想起来那个那个链条图了吗，啊，其实项目缓冲就是在我们的关键路径上，给给他再设置一个什么缓冲，那也就是说这个预留缓冲，不管你你多么按照优先级去排。

不管你再怎么优化必须要干的事情，我们现在留下的就是化繁为简，你就必须要去留这个缓冲啊，不是因为你过度自信，你说我这个计划，我跟你说，我一定都做了很十足的这个什么，这个这个研究了。

这个就是我想要这个我们一定能做到的东西，不要那么把话说的那么全是吧，因为你不知道这个环境，不知道这个基因哪一天突然就出，出现什么样的一些异常是吧，所以可能在这里呢，我们一定100%都要去预留。

这样的一个缓冲啊，那么最后一步啊，循环到这里来啦，我们就要做到一个什么动态的调整啊，动态调整是什么意思啊，其实说白点就是事实的变化，也就是说你会发现计划总赶不上变化快，那你这个时候即便留了缓冲。

也有一些无法应对的部分，咋整嘞，那你就需要去适时的来去调整，那动态调整最大的一个要求，和对pm能力的要求在哪里，我想请问大家思考一下，各位同学啊，思考一下，非常好啊，大家基本上我看很多同学都都在这个。

这个评论区留言啊，活跃起来了，那我们来再问一个问题啊，你来思考一下，如果你是个项目经理，你当然懂得你要适时调整了是吧，出现问题你肯定要调嘛，那什么会影响你去做这样的一个动态调整。

或者说你你你也知道要去做这个事，但是可能就是什么就是没做，或者是什么没及时做，你会发生什么样的事情就延误了嘛，或者出现一些问题了嘛对吧，所以动态调整，它对项目经理最大的一个能力要求在哪。

大家想过这个问题没，你都想实时调整，我们都想做变色龙是吧，我们都想是兵来将挡，水来土掩是吧，但是实际上我们在遇到了一些这种真实的一些，突然事件的时候，我们每一个人啊，我们团队也好，人也好。

他都是有一个应激的曲线的啊，他不可能那么完美的，就是我们讲一般我就举个例子啊，你一听就明白，一般啊我拿针扎你啊，就比如说我拿针扎一下，大家啊，你这个突然扎你一下，你的你的第一反应是什么，第一反应是什么。

躲是吧是吧躲啊，因为你这是疼痛反应啊，就躲呀是吧，第二个搞不好你还会有攻击现象是吧，啥意思啊，就是你感觉到受到攻击了嘛对吧，扎你一下疼了嘛，攻击现象你可能会产生一些这种情绪是吧，抵触是吧，这种现象好。

那么我如果说这个扎针他就是针灸针灸是吧，针灸针灸是来干嘛的，是来给你治病的是吧，那你就不能躲，也不能攻击了是吧，那你怎么办，那调整自己的心情呗对吧，接受嘛，忍吧对吧，但是忍住你就得去扎呀。

那医生如果说今天我项目经理，你就作为一个这个项目项目组的这个医生，你在监督和去给项目组治病的时候，你发现了这个问题，你开始要进行针灸，大家一开始的时候，最大的这个什么就是躲和攻击，所以对于项目经理而言。

你在应对这种现象，最大的一个能力需求就是什么软技能，软技能对吧啊，所以大家能听听明白的，你就能知道为什么现在这个像呃PMP第七版，这么强调这个项目经理的软技能啊，是吧啊。

其实就是你在遇到一些应激反应的时候，项目经理你想要做到这个实时的调整，这个动态的调整，你就必须要把你的软技能要练得，非常的炉火纯青，让大家不躲也不攻击，而是什么也不是忍啊，忍其实是始终都有爆发的时候。

就是要接受，知道就是为了大家好，都是为了要去把这个病治好是吧，大家甚至还一起来努力是吧哈，所以可能在这个当中，就是项目经理的软技能的考察时刻了是吗，所以一定要尽早去学软技能啊，我再次强调。

很多同学误以为软技能跟性格有关，什么意思，就是特别会讲话啊，特别会说话的一些这个人员啊，他会觉得这是什么，这是软技能非常强的人，但恰恰相反，不是啊，不是啊，所以我们的软技能它也是一种什么工具和能力。

它是需要大家去学的，越早学越好，所以大家一定要啊第一时间，尤其是技术转岗到pm，甚至可能原来带团队带的人员并不多啊，对于团队技能并不太熟练的一些，咱们的同学伙伴啊，一定要尽早去系统化的学软技能。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P4：4、资源使用评估 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

我们再来看看资源使用的监控对吧啊，我们看起来字儿都特别简单，但是我给你一分析，你是不是又有点不同的思路是吧，那其实在这个资源的使用监控上也是一样的啊，我们都知道的监控吗，你无所谓。

就是要不然就时时观察着他是吧，有没有什么异常，再来就是什么定期打个小报告是吧，汇报一下再来，实在不行了，我比较忙，能不能提前给我亮个红灯，提醒我一下是吧，来预警一下，那么其实在这样的一个情况之下。

大家能够get到的资源使用的监控，他对pm的要求是有什么样的一个晋级的要求呢，首先第一个我想请问大家啊，请问大家这几个字大家都认识，也都能理解它的字面意思，想落地的话，项目经理要做什么啊。

如果你想把这几个字给它做落实了对吧，我也知道这么监控，那那怎么怎么做落实嘛对吧，你要想去把它推动落地的话，项目经理必须要学会什么样的能力，第一个先跟大家总结一下，简单总结一下，你就能get到道理。

虽然懂，但依然过不好，这一生的一个尴尬点是在哪里，字面光看得懂是没有用的啊，你得了解它背后的真正的那个能力要求在哪，我们需要补足什么，首先第一个实时监控，实时监控，需要项目经理要做什么样的事才能达成呢。

第一个啊一定要有系统的建设能力，系统思维什么意思，你光靠说大家请把你们的这个项目管理数据啊，给我通过邮件汇报上来啊，通过报表填给我们，结果一收集上来，一打开一看，你差点这个气吐血。

为什么各自填各自的里面的这个数字啊，这个错的错啊，不完整的不完整啊，这个离谱的离谱是吧，你完全没有办法基于大家的这种什么，这种实时的状况，来去进行这种有效的决策和判断是吧。

所以这种形式的监控就是无效的监控是吧，你别让人家给你写那个周报了是吧，我们之前就讲了，不要写周报，你这个在第二个点啊，我等会跟大家讲啊，定期报告这个东西，它也不是说让你写个周报啊这么简单。

所以在这里面我想跟大家去说的一点啊，务必一定要搞清楚啊，我们在所有的这么一个情形之下啊，我们必须要有这个系统思维，就是你要知道你必须什么叫系统思维，我再多问一个，大家都知道这个什么系统思维。

那系统思维就是要360度，我都要考虑到是吧，那也就是说这实时的嘛对吧，你必须要有一个实时性，但是实时你想去实时的去拿这个数据难不难，当然难了，人家边做还能边给你统计吗，如果如果暂时。

一个这个公司还没有上系统的时候，那怎么办，那怎么办，那其实这个事实啊，大家不妨去这么来了解啊，我们其实做一个思维的转变，你就能没有系统，也能做到实施什么思维啊，我这里暂且啊。

暂且我现在把这个从我们的传统型的，叫瀑布型的项目管理啊，瀑布就是123456789十，做完了给你一个东西是吧啊，那你监控呢就是一条线性linear的，这种去监控是吧，那我们把它变成现在这种敏捷的思路。

敏捷的思路敏捷什么思路好回忆一下啊，面对面，在一起是吧，在一起还要干嘛，还要有个wr room是吧，啥叫WARROOM，就是你找一间屋子，大家坐在一起，把那个白板上面都画上。

你的一些关键的一个交付指标是吧，这就是一个敏捷项目管理，的一个非常重要的理念，你们每天都早上开10分钟的一个什么每日例会，这其实也是实时的一个落地啊，是不是啊，能理解吗。

你不要去找借口说我们公司没有什么什么系统，我们没办法实施改变思维是吧，改变管理思维，你也能去做到事实是吧，所以可能在这个当中，当然如果你们公司已经上了一定的这样的，一个智能的系统，能去第一时间收集。

第一时间去实时的把这个数据，还能准确地要求大家填完整是吧，还能给你一些预测，那简直完美了是吧，但是我们更多的情况之下，咱们如果还没走到特别完美的那步，怎么办呢，那其实就是用敏捷这个思路来管理就可以了。

就能做到实时啦，就能做到系统思维，为什么，因为敏捷是要结果的，他是要快速有一个闭环的结果，你如果不是一个系统思维，你交付不了结果的，你只能交付过程能理解啊，所以各位同学，如果你们能够理解并且听明白的话。

你就知道，其实我们以往没有把这个事儿落实得，非常有效率，并不一定全赖我们公司不肯花钱上系统是吧，跟我们的管理思路也有关系啊，所以这是一个，那我们知道了实时监控，我们再来看看这个刚才说的第二个叫定期报告。

定期报告这里面就提到大家特别爱用，说我写个周报，写个月报，写个甚至写一个季度的一个汇报是吧，这个肯定多多少少，各个公司还是需要有这么一个总结的，但是呢现在这个报告啊，它更多是需要来干嘛的，请注意啊。

这个报告不是为了汇报的啊，我我我再把它这个这个一，一般之前都会习惯上，把这个周报当作给老板的一个，什么绩效报告是吧，就是让老板知道我干了多少多少活啊，多少多少成绩是吧啊，以彰显我的这个工作成绩对吧。

但是实际上现在不是这个汇报了，而是一个什么你的一个分析报告，分析啥呢，就是分析你的一个基因问题，分析你的一个资源的若干的维度的问题啊，什么问题呢，比如说刚才我们就介绍了你从哪里获取呀对吧，类型啊是吧。

你应该怎么样去有效地进行这样的一些，这个分配呀是吧，你怎么样去进行问题的一些解决呀是吧，这个汇报定期报告，就是来报告，你分析资源和解决资源问题的这么一个过程啊，所以这是第二个监控，一定要有结论。

非常具体的去把这个事情要讲出来是吧，第三个呢其实就是我们讲的warning啊，又红灯啊，亮红豆子啦，那我们讲的预警机制，预警机制是个什么机制啊，其实说白一点啊，这里当我们发现了我们这个工。

这个工作的过程当中，资源出现问题的时候，这个时候就已经是什么了，已经是过去式了，就是你资源已经产生问题了，对不对啊，已经产生问题了，所以我们并不是通过预警机制来，来发现那个已经红灯的地方是吧。

不是而是要干嘛，请问各位啊，而是要干嘛，预警机制是来去什么，发现黄灯的那个地方是吧，发现黄灯的地方啊，发现这个黄灯的地方，所以我请各位务必要搞清楚啊，我们预警机只是为了看还没有被发现的，那个问题。

不是已经发生的问题，是还没有被发现问题，但他已经什么，就像我们讲这个基因嘛，它孕育一段时间，那你要不去好好的作息不规律，它又衍生出新的病来了是吧，你要有一个就是我们在这样子来讲，我们在中医院啊。

我们就以人体这个这个举例到底了是吧，然后我们在中医院有一个科室啊，这一般的这个各个城市的中医医院啊，就我们的这个是吧啊，这个科室还经常挂号的人特别多呢，是吧啊，为什么大家从名字上就知道了，还没生病呢。

先给你治来了是吧，其实预警机制是干这个事情的，其实如果你知道他是来干这个事情，你就不会仅仅是让他来提醒你，哪里有问题，提醒你，哪里有问题是哪里，哪里有问题，在这里红灯就知道了。

第一步实时监控你就知道红灯了，对不对，不要搞错位置，好多地方好多这个我们的这个这个公司，咱们的团队的这个pm就都是通过预警来去看，红豆豆，不是这样的，你看预警机制，你是看这些黄色的，它即将形成问题。

但还没有形成一个真正问题的时候，这个时候你就要去进行这样的一个预警了，比如说他发现他哪些资源，比如说情绪哈，当然情绪很难监控，是不是啊啊，但是我们现在也通过一些人脸识别，通过他的一些工作时间。

你看现在有很多公司通过，就是时时在办公室里面扫人脸，是不是啊，扫人脸他就会发现这个人离开工位多久啊，比如说上洗手间多久去去这个去打杯水，去倒杯咖啡多久，你是不是有这个消极怠工的一些可能性，是不是啊。

有没有迟到早退，他来分析你的一些这种这种工作积极性是吧，其实都是有他的办法在搜集这些，那我们这个治未病的这个预警机制，其实它更需要干嘛，你怎么样才能去识别到真正那个有问题的，那个那个黄色的豆子啊。

去发出预警啊，它更是要考虑多元的因素的，所以我再次提醒各位呃，这个项目经理啊，你看看啊，你通过管理这个基因，你说你这个资源哎呀不好管是吧，资源要么不匹配，要么有限，要么就是就是老板整天要调动来调动去。

不停地变啊，其实更多的挑战不仅仅是外部的变化，你看看你自己的这个挑战，对项目经理这个挑战多么的什么综合，你不仅要了解你自己这个多元还要干嘛，就简单简单来讲，实时监控就了解你自己的健康状况，定期汇报。

就是分析你自己的这种实时的产生的，一些问题和一些情况是吧，他的根音，那么预警就是你要不仅看到你自己的问题，你还要去横向对比一下，比如说你像小孩子经常去体检的时候，人家就会横向对比一下。

说你这个你家孩子11岁长得这么高这么重，然后这个近视眼这么这么这么这么这么个情况，跟同期的孩子来比，你是不是有点落后啦，发育是不是有些问题啊，你是不是要提前去规划一下，比如说你给他一些干预啊是吧。

你其实都会了解到，你还得看到别人是吧，看到同期，其实你这个预警机制就需要去看到你的周围，看到其他的多元的情形之下，大家可能会在现行条件之下，会犯的一些可能的错误，或者有一些问题呃，以前的这种诱因啊。

之前没发生过，现在突然有了，你就得什么眼观六路，耳听八方，是不是啊，所以你看其实对项目经理这个要求挺高的是吧，所以我们先不要着急去抱怨这个公司给的，这个什么多么多么怎么样啊。

我们先把自己的这个什么软技能和硬实力，给他提起来，你才能真正把这个基因给它扎稳了是吧，好那么我们知道这个既资源的使用监控，我们再来看看，我们进行这样的一个综合评估的时候，也就是我们前面做了那么多工作。

我们去做了那么多分析，做那么多的一些落地。

那我们接着来看看，我们从哪些地方能去，给我们的这个整体的一个健康状况，项目进展状况，进行一个这个因素的一个评级呢，啊，我们今天现在特别行的一个一个一个词，叫叫评级啊，评级评级就是我们的一个啥。

就是你要给你的健康转打几分，就经常有一些同学，比如说你这个自己在朋友圈测一测，比如说30岁的人，你发现体检完，那这个测完之后一些现象，你你有一个60岁的身体，是不是。

甚至可能有一些这个这个稍微年上点年龄的人，结果一测呢，这个结果身体年龄非常年轻是吧，其实真正的这个资源使用的评估，他也一定是需要有一个科学的评级体系，来看到真实的现象，比如说这里面借也化繁为简啊。

化繁为简，我们来看看必须要去被评估到的几个点，能拿分的项在哪里，第一个呢就是我们的效率了，资源的效率，也就是说你资源效率，你的什么啊，人机比产出率，人均的一个这个这个这个效率是吧。

啊就是我今天雇了几个人，你到底产生了多小的一个这个这个营收是吧，人均一下是不是我能养得起，这个利润率还足够是吧，人均效率高不高，人头效率高不高等等，其实都有很多粗估和细估的方法。

但是首当其冲是要看效率的，也就是说不仅仅是他能够去做到，而且是以多快的速度做到，以多么好的质量去做到，这点就非常非常的重要，因为我们最担心的就是什么，以什么长周期，以低水平的质量去交付这个问题的时候。

它就会造成额外的一些什么资源的浪费，其实隐性的东西我们最难去侦测，侦测到的时候，你在这样的情形之下，它就会变成一个什么浪费是吧，好，那么第一个首先要看效率，那第二个看什么，看我们的成本效益分析。

这个成本效益分析来分析啥呢，就是对我们的项目资源的一个成本和效益，也就是说你投入这么多资源，你产生了这样的一个结果，他是不是合理投入了几个院士，结果做了一个东西，可能跟对方这个派两个程序员出来的东西。

没什么差别是吧，那你是不是要考虑到他的一个合理性资源，合理有效利用它的成本效益是不是合理，这个如果说效率评估，他还是站在人和资源的角度上去评估，那么成本效益，就完全是站在财务的视角来看事情。

因为我们所有的最终都会反映在我们，真金白银上面是吧，真金白银上面，所以我们在看到这样的一个情形的时候，我们就知道我们从财务上成本效益分析，我们也需要去调整和评估，我们资源的一个合理配置。

那么再来要看什么，我这里面啊，第三点，大家看到风险评估，风险评估它是啥，其实说白一点，现在我们的这么多的什么又是国际标准，又是国内的国标是吧，其实都是在干嘛呀，定期的派第三方集合。

去企业和公司进行外审是吧，我们企业自己也有内审部，不断地进行内审啊，再加上外审，这其实都在评估什么风险的一个评估，其实风险评估主要是看什么，如果我们说效率是看人财务啊，成本效益分析是看它财务价值。

其实风险评估是看什么，就是看资源的可持续性啊，这才是底层逻辑啊，也就是说你这个前面看起来做的还可以吧，这些人配合的是吧，团队成员，那么我就要看看你的这个整个的一个资源的一，个使用和搭配分配。

你是不是能够一直只保持这样的一个，好的人头效率，是不是能够一直产生这样的一个，财务的好的成本效益，那是不是能够一直这样子持续，这个好的KPI下去啊，这就是我们的一个可持续性的一个评估是吧。

所以你可以意识到啊，之前也有同学在问啊，因为前面有一段时间，我们啊这个专门严老师也是啊，我们国内首批PMI的这个风险管理，专业人士认证的，我们第一批种子的这个老师啊，那我们在进行这个那个叫R啊。

嗯这个MP啊，也就是我们的这个风险PMI的RMP啊，也会把它普及开来，那么其实这个为什么又在推行这个风险管理，专业人士认证呢，其实这个部分呢，他就是来培养我们的项目管理人员的。

一个可持续性的这个这个管理的一个能力，也就是说你就简而言之，你做一次好事啊，带一个成功的项目难不难，也许也挺难啊，但是你带成功了，我们给你绩效打A是吧，但是如果让你一辈子都是什么做好事，让你一一直下去。

都能带出来非常成功的项目，这就不是一个仅仅凭运气评团队成员好不好，评环境好不好的问题了，而是什么，你的个人的一个真真扎实干的一个能力，你能不能把你好的经验，这个最佳实践。

能够可持续性的把它什么这个延展下去，就是一辈子做好事是吧哈，一辈子都都被评为绩效A是吧，所以这是一个很难的事情啊。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P5：5、资源调整策略 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

返回到我们的项目管理的这个步骤当中，从我们启动规划啊，执行监控收尾这五个过程当中，大家都能清楚啊，我们的资源管理是贯彻始终的，我们的资源管理，因为它是基因嘛是吧，从一开始它就应该是一个什么健康的。

一个什么baby是吧，我们要一个健康的一个成功的产品是吧，我们的资源管理他从一开始从一个想法，从一个idea是吧，从这个立项启动就应该被规划在里面是吧，你要去想清楚你到底要什么样的一些什么。

这个这个我们的一些资源的一些部署，那么我们有了这样的一个部分的时候，我们是否能够进一步搞清楚，在这个当中还有一个非常非常关键的点，就是我们要做好我们项目的一个什么，监管和沟通。

这个就是的的确确就是特别重要的一个，我们刚才说的软实力的部分就是软技能啊，在这里也特别再带大家去回顾一下，你即便你的资源从一开始就发生了问题，也必须从一开始就进行一些，正确的一个调整是吧。

正确的一些调整和你的一些规划，也就是说你没有办法啊，大家说那个三边啊边做边看边调整不可以啊，所以我们从一开始你在启动这个项目，在进行这个项目的一些早期规划的时候，我们就应该去做到这部分的一个这个落地。

和我们底层逻辑的一个梳理，所以我们的资源基因是贯穿在自始至终的，这么一个重要的环节考量里面的。

那么同样我们在资源的整体的一个微调，调整的策略上，我们也会去考虑到我们比较务实的啊，如果一旦发生了这样的一个呃这个问题啊，我们也有这个解决问题的思路和这个模型啦，那我们就有问题解决问题是吧啊。

有框架调整的，我们就需要解决框架调整，所以在这里呢，我们就可以从我们的资源调整策略上啊，来去分清楚哪些是属于解决问题，哪些是解决框架的啊，刚才跟大家铺垫那么多，大家应该分得清楚这两个层级的问题。

所以我们先暂时先来看一看啊，这个弹性资源，弹性资源计划，这是调整我们的资源的问题，还是调整我们的资源的框架呢，啊我相信大家都一定清楚啊，这就是就是啥，这就是改框架。

就是原来想想什么想做个A产品做调整一下，不对不对，这个这个资源做不了那个A，我想想再搞个B是吧，只能生出B，那我们在就像我们在这个就孕育孕育这个宝宝，就是很多就在进行人工干涉的时候。

那你就需要比如说我想要一个男孩子啊，我需要去把他这个啊所有的这个这个呃基因啊，所有的这个这个呃，去把它把它能够充分试管出来，一个这个正确的一个，这个这个想要的一个这个这个性别啊。

才去让它继续发育是吧等等，那其实项目也是一样啊，你其实在这个根据你市场需求，它是一天瞬息万变的，他有可能今天想要A，明天想要B后天想要C是吧，那你根据这样的一个情况去弹性调整，你的资源计划。

它这个是属于你的一个什么结构面的调整，结构面的调整，就必须要根据我们刚才讲的那个，结构的系统思维啊，这种整个的一个这个监控啊，还有你的一些这种管理思维的转变啊是吧，这些就是比较综综合和多元化。

需要去考量的一个部分了是吧，不能单一去想，不能单一去想，那么第二个呢叫资源的替换，资源的替换，这个就是干嘛啦，这个就是来解决资源的问题的，它就是点对点解决问题的，所以你资源调整它有既有结构化的问题。

也有具体的点对点的问题的调整，所以自己一定要分清楚，这几个不同的层级和不同时间点，要采取的一些这种措施，哪个最有效率是吧，所以你在遇到一些结构化的问题，结构面出现的问题调整的时候。

你仅仅去替换资源是不足以解决问题的是吧，不足以解决问题的，就像我们之前讲的一个这个头痛医头，脚痛医脚不行对吧，因为有可能是你的整体的一个，什么气血两虚是吧，他就需要去给你整体要调养是吧。

所以可能我们讲的有些时候，你出现了一些这种这种非常急促的一些硬伤，比如说这里就是规格不合格了，我必须要把它变合格，那就像我们这这个身上哪一块被撞了一个口子，你必须要进行消毒包扎是吧，你要尽让它长好了。

它才不会去影响到其他的器官，如果你没有处理好，有可能它就会化脓感染，会影响其他的地方是吧，所以资源替换它其实就是一个问题，点对点的一个解决好，那这是我们第二个调整的一个一个策略。

那么第三个呢就是资源的扩充和缩减，请问大家这个属于结构化的问题，还是属于具体的问题啊，大家来思考一下，你的资源扩充与缩减是属于结构化的问题，还是这种比较具体的点对点的问题啊，啊各位同学。

你认为这个说我想要多去要点资源，和我现在发现哎我用不到这么多资源，我想缩成本，我能不能给把这个资源排出去一点是吧啊，挪给其他的团队啊，我现在想让他们来承担这些费用，我不想承担了是吧。

那这种情况是属于结构化的问题，还是非常具体的点对点的问题呢，啊我相信咱们的很多的项目经理啊，资深的项目经理，你一定会非常非常决绝的哈，毫不犹豫地讲，资源的增补和删减，一定是个什么结构化的问题是吧。

你一定会通盘去考虑对吧，才是才能确保你的项目能够顺利的进行是吧，顺利的进行，所以可能在这样的一个过程当中，大家就是要分清楚，其实我们永远发生的一些项目当中的问题，它有可能既有什么组织层面的。

也有执行层面的，既有结构化的战略方面的，也有我们的执行的问题点方面的，它都是错综复杂交交织在一起，但是我们解决问题的时候，不能胡子眉毛一把抓是吧，所以可能在这个部分，我们就需要请大家。

特别要关注到你自己的一些细项。

那么在这里呢啊我也在分享一些细项，比如说我们在进行这个项目资源的管理，因素设定的时候啊，我们大家可能在看到我们的属性名称啊，看到我们的这个属性的说明啊，举例的时候，我们在进行这样的一个资源的设定。

最早期设定的时候，我们就要非常仔细的去看到，里面的这些什么细节，也就是说这些细节如果没有被界定的清楚，你有可能后续的一些这种什么系统化和结构化，以及你在问题点上的一些解决。

就会出现一些这种问题和无法落地的这种现象，比比如说啊你的资源名称我们都讲了，你的project资源，它虽然不要求你的这个名称必须要唯一，但是从项目实施的角度，你肯定是需要让你的项目名称它可以简便易记。

防重复是吧，也就是说这是最基本的一个流程管理的一个点，但看起来很简单的一些部分，那包含你的加班加班费率是吧，包含你的一些这种这个单位的设定啊，资源类型的一个区分，这其实都是非常关键的。

我们怎么去衡量这个项目资源管理的，因素的一些点，那么有了这些点之后呢，我们也希望大家啊能够比较具体的，当然我在这里不去一一的赘述了哦，我们也需要请大家关注到啊，我们里面所有的这些细项好。

大家可以进一步的能去看到，我们自己本身的一个什么，这种合理性和一些什么啊，不同的这么一个啊帮助性，也就是说在我们所有的这个细项当中。

你的缩写，你的每次使用的成本，甚至你用的一些项目资源的一些编码规则，你的一些代码就是大家有没有发现，其实原本做文件管理做的最好的有一个啊，目前已经这个手机界已经消失的一个巨头，叫诺基亚是吧，诺基亚。

如果大家对他早期的这个项目文档熟悉的话，你会知道，诺基亚在项目文件上做的是异常的系统化是吧，非常非常好，它的文件体系清晰，可追溯性强，具体且明确是吧，就所有的一些license learn啊。

所有的一些这种组织过程资产，他都非常非常管理的非常的有效率啊，变成了他真正的一些这种什么过程资产是吧，所以其实这种资产呢，在我们项目管理的这个具体的实操层面，都是对我们的一些什么软硬技能的一个考核。

那我们在资源这个项目资源的一个因素设定上，其实也是有很多细项需要去这个界定的，比如说那我们可以看到啊，我们的这个使用成本啊，我们的一些这种成本累算你的比例，这些如果大家没有经过系统化的一个学习啊。

你不了解在这个当中，你是怎么去进行这样的一个资源的，它的一个单元的设定，进行资源的一些区分，进行它的一些量化的时候，你有可能就会出现什么这种资源的一个，排配的不合理。

甚至可能在量化的时候出现一些不匹配啊，不正确的这么一些现象，那么有了这样的一些前车之鉴，我们就必须要去花时间，在我们的项目资源管理的细项上，去做一定的这个部署和学习，来去做这样的一个落地和区分。

那么有了这些部分。

我们还需要去明确，我们有很多这种项目资源的，这种常见的调整类型，那调整类型呢其实比较常规的情况之下，我们都是希望大家可以非常平均的，有节奏的可以去进行这样的一个什么啊。

全流程的这么一个我们的一个资源的一个排布，但实际上我们会发现，要么就会发现我们也许有时候前轻后重是吧，开始的公式少，后面公式越来越多，还有前重后轻，开始的时候公式多，后面越来越少是吧。

那么还有有可能会呈现U型的双峰分布，或者是刚开始的时候啊，逐渐增加，到达最高点之后又逐渐降低是吧，这种先锋的一个分布以及后锋的分布，中型分布和中央加重的一个中型分布等等，那么我们不同的类型。

都会对我们有一个什么具体的一个措施。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P6：6、案例讲解 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

分享给大家几个比较典型的例子啊，第一个例子呢，你比如说有一些大型项目的，这个资源整合和优化的项目，他通过这个优化这个资源配置，要去实现这个项目目标是吧，那如果有这样的一个部分，那在大型的项目当中。

你可能会发现资源整合和优化是非常关键的，因为它永远是什么啊，项目复杂，然后人相对少，你必须得通过人物财的这个合理的分配，你才能使项目正确这个顺利，而且什么最大效益的一个这个这个落落地是吧。

那么在这个里面就特别讲究，我们的什么资源共享和高效率的协同啊，就是高效率的协同是非常非常关键的，这个效率一定要高啊，那所以在这里面你就要多花功夫去进行，资源的一个优化的一个分析，和它的一个配置的模拟。

来寻找这个高效协同的这种可能性是吧，那么还有呢，就是我们有因为大型的这种复杂的项目，它涉及很多的这种什么关键干系人相关方，所以我们的资源共享和协同，它在很多的这样的一个这个互相监督和沟通的。

机制上就非常关键，所以我们一定要及时的来去，时时抓住这些动态的问题，结构化的问题也好，具体的问题也好，来去把它优化掉，那随着这个项目的发展呢，来确保我们能够适时的来去应变啊，适时的来去应变好。

那么这是我们的大型项目，那一些复杂的嘞，你复杂性，你这个项目又比较多元，你资源配置和调整它又比较复杂，那你怎么办啊，你从一开始你就要去合理的去先分配它是吧，合理的先分配它，那么再来呢。

你需要有一个什么优化资源的一个配置的过程，也就是说你怎么样去更好的在复杂的过程当中，让我们的团队成员能够高效率的协同，来降低项目风险，你就需要知道大家怎么样啊，你的团队能力怎么样。

能够去适应这种灵活性是吧，复杂多样性其实复杂复杂无所谓，就复杂在什么，就是大家现在讲的要么就是VUCA，要么就是什么BENNY是吧，B a，是吧啥意思，要么就是特别模糊。

要不也是特别复杂兼模糊不确定性是吧啊，也就是说我们在不确定性之下，我们团队的一个灵活性能力就很关键，也就是说我们这样的能力啊，就是需要去通过我们的团队建设，通过我们的一个培训交流这种等等的方式。

我们去实现它的一个什么，实现它的一个这个这个成长和有力的一个，知识的一个提升。

那么再来呢我们就来看看，比如说你的科技产品的一个研发资源管理啊，现在大部分都是一些新的科技产品的一个，新产品交付，那这种技术驱动的资源管理怎么办啊，刚才其实提到了这技术，这个资源需求方有这个技术是吧。

有技术这个部分里面，我们就要知道你的高科技产品的研发项目，它就是有技术壁垒的，对技术要求极高，你这个时候你的整个的一个资源管理，必须就是以技术为导向，怎么为技术为导向啊，你必须要及时的去对自己的技术。

要有这个引进技术的时候，分析它的壁垒，培养能够去什么，处理这个技术和驾驭这个技术的人才，并且还要有一些高级人才能够优化这个技术，来，确保你的资源配置，始终处在一个以这个相对高效。

并且有效率解决问题的这么一个情况之下，你才能获得这样的一个成功，所以他一般来讲啊，你就是需要在技术驱动的这个资源管理里面，要去注重这种什么啊，我们的人员的一个技术的创新，能力的保护和提升。

在这个过程当中，我们就需要去不断的驱动这种什么技术，资源的这种整合啊，也去获得相应知识产权的及时的保护，也就是说你这个资源啊，资源资源啥是资源啊，你在技术项目里面的这种资源，它其实就是需要去干嘛。

及时去拿到你的一个什么，这种交付的一个人是吧，交付的人交付的一个能力是吧，交付人交付能力，所以我们一定要确保这种高科技的这种技术，可以被保护起来，并且这种情况之下，我们的资源管理能够及时的。

灵活的创新的去匹配起来，所以这就需要我们做好相应的，这种知识产权保护，它也是我们的资源呀是吧，人的资源嘛好，那么我们这是科技壁垒之下的一种情形。

那我们再来看看我们还有比较简单的，比如说我们就举啊，我这里举个建筑的，其实你举个生产制造的也一样是吧，你的一些物资采购物流管理好，那么我们在进行供应链管理的时候，多半都是想去这个降本增效的是吧。

就是我要降低成本啊，我要提高效率啊，那么在这样的一个情况之下，我们就需要这个从采购方面去进行，这样一个长期的稳定的这么一种合作关系，对于这个建筑系呃项目也好，这个生产性项目也好。

我们就需要去进行这样的一个什么，整体的一个沟通和协作，来，确保我们的这种什么，和我们合作方的供应商也好，我们的一些这种合作伙伴也好，大家可以实时来去沟通，并且尽可能的降低当中的沟通成本啊。

来去和加强我们的沟通效率，确保我们一个沟通的落地的一个有效性，也就是说，我们其实在当中，必必须要先制定一个合理的一个什么，你的一个供供应链的计划，采购计划是吧，你到底是追求这个价格低，还是追求方案好。

还是追求技术实力强，还是说可持续发展等等是吧，这些都是我们在项目的采购管理，那个里面都学过的啊，多重因素的一个影响，那我们就基于此来去选择这些优质的一些，合作伙伴和供应商来去实现我们在细节上的。

就是你在采购过程当中，和物流过程当中的，一个这个成本和措施的一个管控，来降低和缩短我们的成本和这个工期是吧，所以我们最关键的一点可以去做一个什么，就是我和我们的合作伙伴的一个关系管理是吧。

一定要互相深入到细节，你才能知道是吧，你才能知道这个管理的有效性，那么再来就是互相之间的这个信息啊，一定要实时，就是我们要通过一个更加紧密的协作，或者是更加智能的系统，能让大家第一时间看到什么。

最真实最完整的一些数据，这样子才能提高它的信息传递的一个有效性，和及时性，能让我们的整个的信息平台，其实采购供应链不就是信息差吗，啊不就是时差和信息差嘛是吧，所以我们就是拼这两个差。

它就能够产生更大的一些价值，那么在这几个例子之下呢，我相信啊大家都能够听明白啊，是怎么样一种情况，因为你在综合运用的时候。

如何定义项目活动 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1e841137G2

好的，那么完成了我们的这个进度管理计划之后呢，我们就马上进入到第二个过程，叫定义活动啊，这个活动开始就比较重要了，它也属于规划过程组，那么定义活动这个过程呢，它的作用是什么呢，它是将w bs分解为活动。

作为对项目进行估算，进度规划，执行监督和控制的基础，我们再来回顾一下工作包，w bs是最底层的可交付成果，我们上节课学过了，那么在这个过程当中，在定义活动的这个过程当中呢。

我们要把工作包进行进一步的分解，分解为更小的组成部分，也就是我们所说的活动，代表着未完成工作包所需要投入的工作，我们来看啊。

wbs，我们说把一个可交付，分解成为易于管理的小的部分对吧，分解成几个小的部分啊，我们如果说之前有举那个请客吃饭的例子，来说是吧，吃饭啊，我们还是吃饭对吧，然后呢我们这边分为什么呀，主食了。

是不是还有菜，还有什么呀，汤啊，分为这三个好主食呢，我分为米米饭，馒头是吧，菜呢我就安排了两个，一荤一素是吧，一个水煮肉，水煮肉，一个炒青菜好吧，炒青菜汤呢我就只有一只，也有两个吧，我们说一个甜汤啊。

一个什么啊，西红柿蛋汤啊，好分解完了，我们整个这个就是我们的什么呀范围，你这餐饭里面所有的菜已经全部在这边了，我们管这个叫w bs是吧，然后呢我们还配了一个w bs的词典，对不对啊。

来描述里面的这个w bs这个米饭是怎么样的，米饭好，这一步呢做到这一步的时候呢，我们是怎么样啊，是完成了范围，那么在定义活动里面呢，来我们继续往看哦，这个项目需要这么多这六样的可交付物。

加起来就能得到我们上面的好，接下来我们就要分解了，要得到米饭，我们应该做哪些工作啊，第一我们可以可以有几种方式对吧，可以自己自己自己煮，自己煮，你可以淘米是吧，完了下锅哈哈就煮饭是吧。

然后呢馒头呢要怎么做才能得到啊，而且馒头我不大会会做馒头，我就直接去买吧啊，外购好，我在这里面我就要去外出去买这个馒头，那走要几步啊，我首先要出门是吧，然后呢去买，然后完了之后带回来啊。

然后接下来这几这几个菜啊，比如说这个水煮肉片，我要得到的要要自己做，那我要先去买肉，对不对啊，完了之后回来还要加工啊，还要这个这个开始是什么啊，我不大会做菜啊，继续步骤啊，然后呢完了之后呢。

呃呃这个这个起火起起锅下油是吧，炒放调味料啊等等等等一系列的活动啊，然后炒菜炒青菜也是啊，这个里面一样的道理我就不继续展开了啊，然后呢这些活动通通的规划完之后呢，我们就知道做完了这个事儿。

我就能得到这个东西，是不是这个道理啊，我做完了买肉切肉洗肉，下锅翻炒啊，然后呢加调味料啊，出锅装盘，这些活动做完我就得到了我的这盘怎么样，水煮肉就得到了，是不是这个道理啊，所以我们说在这个过程当中。

上面这个呢叫工作包，我们上节课讲过，这里面的工作包指的是可交付物，它不是活动，真正的活动呢就是在我们这个领域里面的，真正定义的就叫活动，要做的事就叫活动啊。

所以这个概念大家先把它理解清楚好，所以呢这里面说了，它代表着活动，意味着呢，我们要为完成工作包所需的工作投入啊，然后这个活动一定是要分解清楚是吧，那它的一个输入输出，我们可以来看一下，首先输入什么呀。

我刚才说了，一定要输入范围基准，对不对，范围基准是肯定要输入的，因为范围基准里面有了有什么呀，有w bs，有可交付成果，有制约因素和假设条件啊，比如说刚才说的那个水煮牛肉，人家说要微辣。

它就是一个职业因素对吧，你要考虑到啊，所以这个范围基准，一定是要作为一个最重要的一个输入，输入在里面，那其他的输入呢还包括什么呀，还要输入哪些啊，还包括我们的事业环境因素跟组织过程资产，对不对。

你要考虑一下我在分解的时候，我们这个团队啊，它的环境是怎么样的，比如说你厨房完不完整啊对吧，如果连家里都没有厨房，你说你要做这些菜，这可是你的事业环境因素，你是不是就要怎么样啊，就要全部外面打包是吧。

那好那个组织过程资产呢，假如说你们家有个非常会做饭的啊，很厉害的，那我可以，这个是不是会影响到你对工作的分解啊，这什么菜我都不需要外面打包啊，叫外卖我自己就可以搞定。

那么这里面的工具跟技术呢就是叫分解啊，就是把项目范围和项目可交付物，逐步的划分为更小的，更便于管理的组成部分，把这个活动一项一项的列出来，那么每一个工作包都要分解成活动，哪怕这个工作包。

比如说你你要的这里面有有其中一个东西啊，你说是外购啊，从外面买，那这就叫涉及到了什么呀，涉及到了我们的采购管理，对不对，采购管理，采购管理呢，怎么采购，对方怎么完成，我们可以把它当成一个什么呀。

规划包啊，桂花包，因为这个不是我们组织自己做的，那油采购方把这个规划包再去分解啊，你是怎么样给我得到这个东西的是吧，那么以便通过这些活动来完成，相应的可交付成果啊，这个是活动的一个意义。

然后呢应该注意的一点，要让团队成员那参与分解的过程，有助于得到更好的更准确的结果，大家记不记得我一开始在讲项目经理的时候，有讲过一句话，项目经理呢在领导面前是专家，在专家面前是领导啊。

所以呢在分解的这个过程当中，定义活动的过程当中呢，一定要调动整个团队的人，大家来参与啊，团队的人大家来参与，而不是项目经理，你自己一个人啊，然后就在那边分解说哎这个东西应该怎么做，应该怎么做啊。

不要忘了你领导的是一群专家呀，他们在各个领域都是行家里手啊，都是他们是最专业的，所以要充分听他们的意见啊，让他们来参与整个分解的过程，听他们的意见诶，你觉得这个可教父要怎么来生产出来啊。

比如说我们在说信息化项目当中对吧，客户提了一个要求，要实现某种功能，实现某种功能，用户只会说啊，这里面我要实现这种功能，那么怎么来实现，要怎么去做，这个时候你就要请教你项目团队里面的专家，跟他讲。

我要做哪几步能够得到这个功能啊，第一步我要怎么架构，第二步是吧，逻辑的关系是怎么样的，第三步啊，我要怎么样才取什么样的一个编码，跟跟跟跟跟这个代码啊，所以你要问专家，他才能告诉你怎么样得到这个东西啊。

就好比你说要把大象装冰箱是吧，总共分几步是吧啊，你自己分，你可能就是分啊，把冰箱门打开，第二把大象放进去，第三啊我们把冰箱门关上对吧，这是项目经理，如果你不是这行业的专家，你就这么分。

那如果你这个行业的专家，你就会考虑是吧，是第一步我要上哪去找这么大的冰箱啊，第二呢我要考虑我怎么把大象掉进去，然后自己走进去还是怎么样啊，第三把怎么怎么把大象的这个门关上啊，把冰箱门关上是吧。

专家会去考虑更多的细节啊，所以要让团队成员充分的参与，那么另外一个工具呢叫滚动式规划，这个呢我们之前也说过了，在w b s分解的时候啊，就是说呢对近期要完成的我们做详细规划。

对远期呢要归要完成呢做粗略的远期规划，那么体现的是一种渐进明细，适用于工作包规划包，以及采用瀑布或者是敏捷方法的规划啊，因为在项目的早期阶段呢，信息是不明确的，工作包只能分解到已知的详细的水平。

要随着项目信息的不断的丰富啊，那么我们近期的实现了工作包，就可以即将做的这个事情就比较清楚了啊，因为你一开始，你对远期的东西根本就不知道对吧，比如说你到某个地方去旅游啊，你说当到了那个地方啊。

我们怎么去找吃的，这个时候你如果规划得很细不现实，因为你还没到那个地方是吧，那你就规划说哦，就到了这个地方之后，我们要上街上去找吃的，找好吃的，那等你到了那个地方之后呢，你再来规划诶，这边是我住的地方。

在什么地方，旁边是不是有商业街或是有夜市，那我再来规划我怎么去找好吃的，这就叫滚动式的规划啊，那么这个过程会输出几个清单是吧，第一个清单呢叫活动清单，活动清单就包含了项目所需的全部进度，活动的综合清单。

那当然也要给每个活动呢配置相应的标识，以及呢工作范围的详述啊详述，然后呢用滚动式规划的，这个时候呢，我们要定期的去更新这个活动清单啊，我们说w b s也是一个清单啊，也可以是一个清单。

但是呢里面的每一项东西，我们要做的任务事项啊，活动事项我们要不要列一张清单给他分配id，分配名称，然后呢历史描述啊，负责人是谁，他能得到什么备注什么，实际上活动清单就确保我们在工作的时候。

是能够涵盖我们所要的所有东西，而且这个活动清单会作为下一个过程的输入啊，下一个过程是什么呀，下一个过程是叫做呃确定活动顺序，是不是确定活动顺序，所以这个是详细的一个活动清单。

大家可以理解它就是一张纸质的清单，一个文件，另外一个输出呢叫里程碑清单啊，里程碑清单，什么叫里程碑，里程碑我们按照平时的一个理解啊，通常会说什么呀，通常会说哎某件事情啊具有里程碑的意义。

是不是说明它的意义很重大，意义很重大是吧，具有什么呀，在历史上呢，在整个项目的生命周期当中呢，它是占有非常突出的重要地位，嗯比如说我们说建筑工程封顶啊，封顶它绝对是一个里程碑的清单啊。

绝对是一个里程碑是吧，可以作为一个重要的事件啊，然后呢包括说我们这个信息项目啊，完成了初验嗯，我们也说他客户初步已经验收，绝对是没有问题了，这也是一个里程碑啊，所以他指的就是什么呢。

项目中重要的时点或者是事件，那么里程碑呢可以是强制性的，也可以是选择性的，所谓的强制性就是客户要求，你必须在某个时间点达到某个什么样的，一个一个效果或者一个事件，你必须要做啊，你必须要做这强制性。

那你也可以选择性的啊，比如说我自己来规定，所觉得说某个事情到到了这个程度，他是里程碑啊，那里程碑和活动有相同的结构跟属性，但它不是活动哦，里程碑不是一个活动啊，它可以跟活动有相同的结构跟属性。

但是它不是一个活动，它的持续时间是为零，只代表着一个时间点，也就是从一个状态到另一个状态是吧，比如说我们说这个楼封顶啊，从峰顶到未封顶，它就是一个一个一个一个一个一个节点对吧，它不是一个持续的一个时间。

你说封顶封了这个这个111111个多月，或者封顶封了一天，这不对啊，只有一个时间节点啊，出验包括初验通过是吧，他也只是一个时间节点，一个节点通过与不通过，对方张那么一盖通过了啊，没盖他就是没通过啊。

所以这个里程碑清单大家要理解啊，活动清单跟里程碑清单啊，那当然活动清单里面还包含了活动的属性啊，刚才我们看那个i t t o里面有说到，活动的属性呢，其实就是后面的这些历史描述等等等等等等。

把它全部的说清楚啊，它的标标识以及呢它的这个颈前关系紧后关系，这个我们接下去马上会讲，所以这张活动清单呢在这里，在这个过程里面产生呢，可能只有直到这是吧，直到前面这一版，我们把它标注i，标注id。

把它的名称标注出来，好在这个定义活动这个过程里面，我们仅得到这一部分，接下去我们要对活动清单进行更新，继续完善它里面的内容，那么还会说出另外一个叫变更请求嗯，大家奇怪，为什么在定义活动的过程当中。

会输出变更请求呢，因为大家想一想，我们在这之前呢是拿着基准来确定活动的，是不是没错，然后呢我们基准确定之后，我们将活动细化分解的过程，当中可能会发现原本不属于项目基准的活动，哎，有些活动呢。

诶好像根本不是不是不在项目基准当中啊，那这个时候呢我们就会提变更请求了啊，对变更请求的处理呢，也要通过实施整体变更控制的流程来完成，知道我们在细化分解的时候，更细的分解的时候会发现哎。

有些事不是我们项目该做的，那我们就要提变更请求，对记者进行调整啊，所以这里面也会输出管理计划的更新，包括进度基准和什么呀，成本基准，因为我们说整个的活动的定义，它是也是滚动式规划。

也就是在项目的不同的阶段，那我们可能都要进行滚动式的规划，并不是说在项目的开始，我把活动全部定义下来了，后续我就不再做了，不是的啊，不管在敏捷还是适应性生命周期当中，还是在啊这个预测性生命周期当中。

我们在不同的阶段，都很可能再要重新开展一次，定义活动的这么一个过程啊，所以它会涉及到计划的一个更新，计划的一个更新。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P1：1.课程导言 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

大家晚上好，感谢大家来到清辉项目管理在线课堂，山水清晖，你我同行，嗯感谢大家在经过一天的辛苦的工作之余，来到我们的课程现场，今天晚上呢依然是郭郭老师来跟大家分享，pro主题的相关内容。

今天呢我们来聊一聊如何应用presto体系，项目管理方法来打造项目管理团队，我相信今天呢来到我们课程现场的很多学员呢，可能刚刚啊经历了这个偏僻的认证考试啊，那么呢也很感兴趣。

在自己下一站的项目管理的流程体系，标准和职业证书的这个打造和学习上，我们可以接受什么样的一个体系和方法，这两天呢我也接受了我的，收到了收到了我的很多这个学员偏批学员的。

或者是学过了CP的这个学员的一些咨询，说老师，如果我还想下一步啊，持续的去学习一个项目管理的方法和体系，您建议我学什么呢，我说那正好最近呢，我们也在唉，跟大家持续的推出我们的prince to体系啊。

嗯也就是说从实际上是从上个月开始，从4月5月六月，接下来每个月啊，7月8月也都会有，我都会唉，就我们的一个prince to体系中的某一个模块，结合我们项目管理中现实遇到的问题。

同时对标一些拼贴的做法来跟大家做一些分享，所以呢也感谢大家对我这个课程的支持。

也对我的支持啊，那我我呢是我们清辉的专职老师，嗯大家叫我郭郭老师就可以了，这呢是我曾经的背景，我想呢其实背景呢倒并不重要，重要的是我们在今天晚上这样一个一期一会的，短暂的两个小时的时间里头。

是不是能够去来学习应用，了解交流，碰撞出一些思维的火花。

那么我相信也有一些是勾勾老师的粉丝和老，学员了啊，嗯看到我可能想到项目管理，就会想到我比较常说的这样的一个管理模型，就是我们所处的这个职场环境，就是这样一个项目管理的五行关系图，它包含了公司战略。

产品项目和我每一个你和我每一个个体，我们都在这样一个平台中，我们希望这五个元素能够干什么，相生相融，共创共赢是吧，那我们的路径是什么呢。

我们的路径有很多，其中一个路径就是郭老师特别喜欢的，我们的项目管理的价值链，我们让项目为我们创造价值，打造一个项目管理的价值链，那这个项目管理的价值链呢，我们说它又包含了六大要素。

它就是我们的项目管理的知识体系，项目管理的工具技术，项目管理的语言和思维，那么我们每一位学员都在我们的企业，都在我们的工作，在我们的这个生活，包括在我们的学习当中，不断的来夯实了自己。

基于项目管理的这个知识体系，工具和技术语言与思维，但是我们如何去应用它呢，我们如何让我们为自己唉构筑的这样一个，基于职业生涯的，基于项目管理的这个护城河越来越坚固，越来越有这样的一个壁垒和高度呢。

好，那么我们今天晚上来聊一聊，关于项目的这个团队的问题，项目的组织结构的问题啊，好我们说成功的项目啊，它都是持续的，以目标为导向的共识和协同的这样的一个过程，大家有没有注意到。

我在这个地方把持续两个词呢给它嗯涂黄了，highlight呢，为什么呢，因为我们想要证明什么呢，想要告诉大家，或者提醒大家，就是持续这两个词，在我们共识和协同的过程中是非常重要的，因为在很多公司啊。

就大家不是没有共识，大家不是没有协同，这种共识和协同是碎片化的点状的，或者说是嗯记嗯，某一个点有共识和协同之后就结束了，比如说项目启动的时候啊，项目开这个我们所说的这种开工会唉。

项目开这个事实会开动员会的时候，那么在我们这种持续的被需要的，共识和协同的过程中呢，它就变成了野蛮生长，有一些项目团队，项目管理过程能够持续的失去共识和协同，有一些不能，那么这种有可能不能和有可能能。

很多时候取决于我们项目经理的这种什么呢，叫我们所说的叫这个个人的魅力，个人的领导力啊，所以我们把这个叫野蛮生长，或者我们把它叫做项目经理的字体的，这种个体驱动能力，但事实上呢我们说一个有序的，可复制的。

持续的唉这种共识和协同，它往往离不开我们的一个组织驱动，那对于我们的这个项目组织啊。

每一家公司都希望去打，打造这种高效能的矮向组织，那么它可能需要有这样一些特点，比如说我们这样的一个项目团队，我们这样的项目组织是不是能够快速应变，在应对项目中的变更，让也应对竞争环境的变化对吧。

是不是能够协作共赢，是不是能够把握关键事项，是不是能够迭代创新，那么是不是能够群策群力，这都是我们每一家企业，每一个项目团队，每一个项目经理梦寐以求的，理想的项目管理的桃花源，爱我们的高绩效团队。

那么大部分的这个管理理念啊，大部分的这个组织机构也把这样的一种压力，其实传递给谁了，传递给我们的项目经理了啊，在这个大家都可能会参与的。

这个PMI的这个呃体系当中，PMI呢是美国项目管理协会，那么他呢一共发布了三个版本的，关于项目经理的人力模型，人才模型，这是他的第二个版本，在他的第二个版本中呢，有三个要素提到了项目管理的技术。

你得具备爱，然后你得具备战略和商业管理能力，同时作为一个项目经理，你要具备leadership i项目领导力，那个领导谁呀，咱们肯定是领导项目团队嘛，对吧好，这是他的第二个版本，那它的第三个版本啊。

是在2022年发布的，那么它的这个翻译啊，我觉得很难苟同，他翻译的叫商业敏锐力，工作方法和强力能力，把这个power skills翻译为强力能力，我觉得这是一个笨笨的AI翻译出来的是吧。

那么我自己呢调整一下，我认为可以把它定义为是交付力，敏锐力和我们的这个什么呢，这个领导力我们没有讲敏捷力啊，我觉得叫敏锐力啊，那么敏那肯定是要快，那么锐呢，那么你可能还要有这样一种能力。

唉瑞玛锐角对不对，哎，形成一种力量能够给它释放出去，所以我愿意把它叫敏锐力，那么交付力敏锐力其实跟我们第二个版本阶段，我愿意把power skills，我更愿意翻译为我们的领导力。

或者有时候翻译为这种驱动力啊，驱动力，那么这是项目经理的能力模型，也就是说不管怎么样，在非常多的这个啊标准体系哎，这个呃组织当中都要把这个高绩效的项目团队，高绩效的项目效能交付的压力。

传递给了我们项目经理，但事实上我们项目经理冤枉啊，我们项目经理太难了，是不是为什么呢，因为项目它不是一个人的战斗，他甚至不是本公司的战斗，很多的项目它涉及到了甲方，甚至涉及到了甲方的其他乙方对吧。

那么可能我们不仅要做好自己的内部管理，我们还要大量的协同和管理，我们的外部的这种所谓的stakeholder，我们的干系人，对不对，所以对于项目经理来说，只靠项目经理去做这件事情是很难的。

但是组织唉学科我们说的管理学科，包括我们的这个公司，对于我们项目经理的压力都特别的大，你看这是某一个公司啊。

他们打造的叫项目管理领导力和绩效模型，就是某一家公司啊，我们来帮助他们去打造的，那么项目管理的领导力和项目的绩效交付，难道就真的只靠项目经理吗，或者靠项目经理就能把它做出来吗，但这家公司这么要求的。

你看项目经理，项目像高级项目经理，项目经理，项目组合经理啊，那当然项目组合经理就是属于高管性质的了啊，好，那么他们也认为，我们把这个项目管理的这个领导力唉，聚焦在我们的什么项目经理。

项目高级项目经理这样一些身份上，给他们干什么提要求唉，你在这个战略与方向上，你要具备什么样的能力，在人员和组织上，在操作执行上来围绕这三个维度，分别基于这四个层级给出了一些要求。

因为我们今天晚上大家可能不知道，能不能听得出来，我并不想把这种关于项目组织团队的管理唉，并不把项目高性能的交付，压在我们项目经理身上，所以我们就在这就不展开了啊，未来有机会专门聊一聊。

项目经理的这个领导力模型，和项目经理的这个呃，绩效管理的这个能力的时候，这张图我们再给大家展开，那么另外一家公司唉。

对咱们项目经理的要求是高素质，高绩效，高能力唉，高什么高潜力，那这些实际上我们也说它是一个完全正确的话，你看无边界协作对吧，哎利他父赋能这东西都是非常正确的，但是它的可操作性。

它依然定义在了和聚焦在了我们的个体驱动上，那么我们怎么去打造出一个优势团队呢，那么在我们来看看。

我不知道大家喜不喜欢看这个战争题材的，这个片子啊，这个我的团长我的团我是非常喜欢的，唉那当年这个我的团长，我的团，他们是这样一些看起来背景都不怎么光鲜的人，构成了这样的一个团队啊，那么通过共同的使命。

共同的这个愿望，爱甚至是有些是被逼的，对不对，无路可走了，那么依然组建了一个抗日团队，走得非常的好，走得非常的好，但是这样的成功它其实是需要去复制的，因为我们要完成一个使命，完成一个愿景。

我们要像当年在抗日战争中去实现，我们国家的这个抗日战争的胜利，他不能只靠什么，我们团队里的英雄，他要靠的是无数个我的团长，我的团能够被复制的，能够被传承的啊，那么我的团长我的团。

所以我们说呢他要靠的是一种组织驱动的力量，但是组织驱动的力量又很难很难去打造，你看我们的组织现状，在很多公司，这就是我们的组项目组织结构。

如果你刚刚考完PMP的话，那我相信你对这张图非常的熟悉，对不对，哎那么我们的组织结构，有些公司是职能型的，那么偶尔有项目项目经理或者项目负责人，这种说法，也没有明确的给到项目经理这样的一些权利。

职责能力角色的一些明确的定义，那么还有大部分的企业呢，可能是我们的矩阵型组织，那么这种矩阵型的组织中，有些项目经理能力强，有项目经理能力弱，那么那么我们说呢，还有一些可能和职能经理有一定的关系。

大家不用着急呀，关注一下我们的预告，我们今天晚上讲的这个三个模块的内容，第一个模块，我们要讲的是是当前企业管理的现状，我们正好借用了这张图，刚才我也说了，这是我们的现状对吧，那么我们基于这个现状。

我们要从pp2中给出解决方案，所以大家不用着急好吗好，那么还有一些公司可能是项目导向型的，那这个项目导向型呢，对于项目经理可能有比较哎充分的这种授权，和这个什么呢，我们所说的这种权利。

但是基于这样的一些管理现状，在我们的大部分的企业当中。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P2：2.项目团队管理的十大问题 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

问题我不知道，大家看看在你们的项目团队管理中，有没有这十大问题，这是我们在为企业做咨询诊断和培训的过程中，唉那么从我们的这个数据库中，从我们的调研资料中抽取出来的，点击率高频的十个问题。

第一项目目标不清晰，有人说目标很清晰呀，嗯因为我们项目比如说有启动啊，有立项啊，对不对，哎我们项目有协议呀，他的目标是很清晰的呀，那么这种清晰是不是smart到了每一个角色，每一个岗位。

当我们去探讨这件事情的时候，这个目标是谁的目标在很多公司都不知道，如果这个项目出了问题的话，去找谁，想一想在你们公司有没有明确出来，这个项目如果出了问题去找谁，有人说老师你先说清楚问题是什么，问题好。

我们先来说一下，如果这个项目进度延误了，责任在谁，成本超支了，责任在谁，唉这个范围交付不好，责任在谁，质量有问题，责任在谁，这个项目亏损了，不盈利，没有价值体现干性人不满意了，这个责任在谁。

所以难道我们的进度成本质量范围，看起来在我们的协议里，在我们的项目立项文件里写的很清楚，但是这是谁的目标，有人说是项目的目标啊，好那是项目的目标，他就写在那个文档里，可是项目是要靠我们的人去交付的。

靠团队及交付的，在非常多的公司，你们的项目目标清晰吗，它不仅应该是数字，是边界，是需求，它还应该是人来承载的，那因为这个目标不清晰，所以我们项目经理就悲催了，大部分的项目经理就会提到了。

说我们最悲催的一个就是项目经理要去背锅了，对吧，唉当项目很成功的时候，不一定给你核算奖金，你还不一定能升职加薪，对不对，但项目失败的时候，有可能你就要去背锅了，所以在大部分的企业当中。

我们存在的问题就是项目的目标不清晰，那第二项目管理团队授权不明确或者说不充分，那实际上嗯很多项目经理都跟我讲到，说是在作为项目经理这个角色当中啊，在作为项目经理的这个角色当中。

我们说呢他对于自己需要哪些权利，承担哪些责任，不是很明确的，公司开了个会，通知了一下，唉老郭你这个项目的负责人也是项目组长，唉，发了个邮件，老郭你是这个项目的经理，爱，仅此而已，那我有哪些权利。

对于我的这种团队资源，我的权利边界在哪里是吧，不知道的唉，甚至项目管理团队应该只是一个人的战斗吗，应该只是项目经理自己的独孤求败吗，不应该呀，对不对，所以我们有管理团队吗，你们的项目中有管理团队吗。

大家告诉我有没有，是不是你一个人在明知偏有虎偏向虎山行呢，好接下来就是项目的角色分工不明确，那项目的角色分工不明确，除了我们说管理角色之外，还有我们的这种工作角色也是不明确的，好。

那团战团队内部缺乏信任，也就是说呢，大家的这种关系，并没有真正的变成有化学反应的团队啊，虽然我们是group，我们是一个组，我们是一个团队，我们是一个team，但是大家实际上可能在现代这种互联网时代下。

有些团队都是没有打过电话的，哎没有听过声音的对吧，为什么呢，有人说开过会啊，开过会可能很多人都是不讲话的，都不知道这个人真正的唉，叫叫托尼的这个老人长什么样是吧，可能写了很多邮件，可能发了很多及时信息。

但并不知道这个人在哪里，而且一旦出现问题的时候，可能就会个人自扫门前雪，甚至不扫门前雪来甩锅对吧，所以我们说团队内部缺乏信任，那还有呢团队出现了冲突和关系紧张，大家不协同，互相不服气。

甚至对于工作边界不明确，好项目信息不共享，那么项目信息的共享机制没有建立起来，然后项目的团队参与度低，因为大部分的组织架构，都像我们刚才说过的一样，是什么，是这种矩阵型组织结构啊，矩阵型组织结构中。

几乎我们的团队成员都是part time的，那么大家对于这个工作的认知度，对于这种工作的这种是不是owner，我是不是这个工作的owner的理解，有没有这种owner的意识，哎并并不强，明显并不明确。

所以我们说呢团队参与度低，甚至这个工作在我所有要交付的事项当中，那么他的优先级也是嗯比较低的啊，好项目工作过程不透明，哎结果呢我们说项目成果的交付边界不清晰，以及项目的监督考核不明确。

所以这十个问题呀真的是态度太常见了，太普遍了，甚至有项目经理还曾经讲过，说老师提起我们项目团队管理的问题，那叫罄竹难书啊，不是你，我不仅是你说的这十个问题，那我们平时总结出来的呢比较高频出现的啊。

那么点击率比较高的是这十个问题，那对于这十个问题，我们有没有一些什么解决方案呢，对吧，那么我们来看一下啊，我们建议的和希望的这个解决方案在哪里好，那么我们来看一个基本的管理原则。

就是在我们的一个项目团队中。

我们要想打造一个高绩效的项目团队啊，那么我们就应该去明确在这个团队中，从管理层到我们的这个什么呢，交付层他都应该有不同的角色，不同的职权，不同的职责，不同的能力，那我想问一下啊，在你们的项目组织结构中。

在我们的偏偏体系中，是不是明确了角色职权职责和能力呢，这个人是我们的项目主管项目经理吗，那么这个人是我们的这个嗯土木工程师唉，软件工程师对不对，那么它有哪些权利，他应该承担什么责任，他为了交付这个角色。

匹配这个权利和这个责任，他应该具备什么能力，在这一点上，在我们的偏僻体系中没有体，现，在我们的现实工作中，也没有给我们体现，那么是不是这些都被模糊了，都靠野蛮生长，唉，都靠自我积累呢。

并不是在这个世界上爱，有一种来自于英国的项目管理体系，他明确订立了项目的管理团队，项目的交付和每一个管理团队中的角色权利，职责和他的能力，甚至在他的计划体系里，在他的这种监督控制体系里头。

在它的交付体系中完全把它一一对应了，他明确地告诉你，为项目的成功负责任的人，不是项目经理，如果有人告诉你这句话，如果有这样一种项目管理的方法和体系，告诉你为项目经理，为项目的成功负责人，不是项目经理。

你会不会松了一口气，你是干什么，作为项目经理，如果你是项目经理，你只要去执行唉管理项目计划就可以了，谁来承担项目失败的责任，项目管理委员会，项目管理委员会虽然是个虚拟组织，虽然是一个我们所说的一群人。

但是他还得拉出一个什么出来，画室的人叫项目主管，在很多公司的这个职级岗位中啊，他会有什么项目主管这个说法啊，他会有这个项目主管这个说法，那么我们说呢这个在P2体系中，它是一个准确的标准的一个岗位啊。

虚拟的啊，它是一个兼职的虚拟的一个岗位，那么我们说呢，呃对于我们的这个嗯偏僻体系中啊，是没有这个体现的，是没有这一项的，但是对于我们的这个啊P2体系会明确出来，他呢承担了这个项目成功的职责。

和他的一个角色啊，和他的一个角色，所以呢我们说呢对于我们的这个朴素体系来说，它给了我们打开了一个新的世界，他帮我们去干什么呢，去评估了一个新的方法，那么我相信大家可能已经开始对他什么，有所感兴趣了啊。

已经有所感兴趣了，那么在这种情况下，我们也希望大家能够去对标，如果你已经考过了pp可以去对标，pp可以去对标，我们来对标我们那这个管理实践，我们的公司爱是怎样的一个定位。

那么pp two动这样一个管理模式是不可以去，你可不可以去借鉴啊，可不可以去借鉴好，我们来看看常规的。

大家一看这个好像还是偏僻的内容啊，我们会有一小部分对标，我们的主体是以prince to体系为准，那么大家呢看到我们所说的这个嗯，项目团队的管理，那么项目团队的管理，属于我们人力资源管理的一部分。

那对于企业来说，做人力资源管理，薪酬绩效对吧，选用预留哎等等，那么对于我们的项目来说呢，大部分情况下也提到的是唉，这个规划我们的资源怎么管，我们怎么去组建团队，建设团队，管理团队。

但是依然不能够解决我们刚才所说的，那十大问题啊，那十大问题。

因为这大部分，这是几乎是全球大部分企业，它的一个常规的管理模式啊。

常规的管理模式，那么这张图有人说我实在不想看到它了。

我会有点看腻了，对吧好，那么在我们的pp体型很快啊，我们pp体系内容并不多，只有这么几张，那么在我们的pp体系当中呢，它有一个模块叫我们的，什么叫我们的这个资源管理I，那么在我们这个资源管理中。

他给出了我们规划资源。

估算资源，组建团队来获取资源，组建团队，建设团队管理团队控制资源，实际上这个呢大部分我们说的这种资源，还属于项目经理向下的这种向下管理，但是我们提到了，就是仅靠项目经理自己的领导力。

哪怕你打造了项目经理的领导力模型，你把他送到各大商学院去学习对吧，唉各大什么企业大学去学习，那么依然靠他一个人，我们说独孤求败，对于这种项目团队的管理，对于项目绩效的交付也是有限的。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P3：3.PRINCE2的7大原则 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

现在我们就来看看大家可能会更感兴趣的。

更希望了解的，从prince two的体系当中，我们怎么去打造项目组织结构，唉，怎么去打造我们的项目团队管理，这样一个模式好，那PRINSUIT体系呢可能很多学员已经了解过了。

它是来自于英国的项目管理体系，Project in control environment，如果说偏偏是5+10，那我们的prince two呢就是三七，二十一三呢代表了他的原则主题和它的流程。

这是三，那七代表了什么，七是它有七大原则，七大主题和七大流程，那像我们今天晚上交流的这个主题，就是关于这个啊属性团队的打造，那么在他的理论原则里，有这样的原则体现在他的主题里，作为组织主题。

那么在它的流程中，又会围绕项目的组织结构中的各个角色来推进。

展开我们的项目管理的这个流程好，那么现在我们来看一下啊。

为什么我们说这个P2prince two啊，我们经常把P2是平prince的一个简称啊，那么为什么说这个p two，它更利于去交付项目绩效，更利于建设一个唉一个就说其利断金。

上下同意同心的这样的一个项目管理团队呢，我们先从就是plus to体系，在项目管理过程中，他的这样的一个价值体系，唉这样的一个价值体系，因为呢在我们刚要去学P图的时候，第一天第一堂课前10分钟。

我们就会看到这一页PPT，他会告诉你说P2他研究的是这样一个维度，也就是说我应该做什么，项目经理需要做什么，有人就问说这两句话不是废话吗，他不重复吗，我应该做什么和项目经理应该做什么，我是不是项目经理。

我包不包括项目经理，那么在print pp体系里，他就不会这样讲话，他讲的大部分除了sponsor，I除了sponsor发起人，大部分讲的就是项目经理在干什么，可是在P2里的第一天第一堂课。

如果大家去学P图，第一天第一堂课前10分钟就会聊到这个话题，就是我应该干什么，那很明显他不会讲废话，因为这也是一个在全球啊，就是在在这个行业实践当中，虽然在中国考偏P是主流啊，考偏T是主流。

甚至特别有意思啊，就是上周六不上哎，就昨天前天前天是周日刚考哎，这周六周六不是刚考完这个偏僻吗，然后在5月份再往前一点，我想是大概半个月左右吧，3月份的考试成绩出来了，然后考试成绩出来之后呢。

然后我们P2的学员，也拿到了自己的P图证书啊，然后特别有意思的，就默默的说了一句，说朋友圈里都在晒偏批证书，好大的阵仗，然后我的一个学员就在在群里嘛，大家就很开心的就说了一句话。

说这个事儿不要羡慕咱们都经历过，因为他们都是去年考过了PVP，这次来考P2，但是p two这个事情，因为它还相对在中国这个市场呢相对比较少众，但是我想说的是，在全球范围内，P2的管理模式和管理方法。

是全球应用最广泛的，就在企业实践应用中，这是最广泛的，这不是我的个人语言啊，这是官方官方说法，官方统计数据，所以说呢在P2体系中，他的我不是指项目经理自己，它包含了项目管理委员会，项目主管，项目经理。

项目小组经理，项目保证，项目支持，唉，还有卓越中心，还有变更管理委员会等等，这些不同的项目管理角色，那么在我们的项目当中，唉应该去做什么，不能说白考，千万不要这么讲，老师最喜欢说的一句话，今天没有说。

因为很多学员都听腻了，说老师你不要老说那个话，但是我觉得正确的话还是要说一下，就是偏僻和price two是我们的倚天剑和屠龙刀，我自己服务的很多企业，我们去帮他们去建立pp的是PO的时候。

他们希望我们去推荐一些as，在从你们的学员库里头啊，或者郭老师，你认识的向经理，有没有愿意做偏偏猫工作的人员，给我们推荐的时候呢，基本上他们都希望能找到至少拥有P2和pp，双从证书的这个学员啊。

一定不白考这两个体系，它不一样，它不一样，好吧嗯都有它的价值，那么学是学的回报，相信自己，那么我们刚才说我不仅是一个人啊，那么它还包含谁呢，它还包含了我们刚才说的这些角色。

同时我们还要明确项目经理要做些什么好，那么当像没有按计划做的时候，需要做什么，这个需要做又不是你一个人了，是我应该做出什么样的决定，那这个我又不是像经理自己是每一个决策角色，他都应该做出什么决定。

那么需要做决定的角色做决定，那么不需要做决定的角色，你必须或者你需要提供什么信息，还有在我这个角色上，我是项目主管，我是项目管理委员会成员，我是高级供应商，我是高级用户对吧，我应该从谁那里获得支持。

获得指导，然后怎么去运用它，所以这是我们提到的啊，这是我们提到的一个什么呢，我们所说的关于presume体系，在他这个体系搭建的过程中，他就没有远离，每一个人都要去奋斗，每一个人都要去付出。

就像我们最常见到的一句话，叫做什么呢，叫做什么，这个社区是我家爱，人人都要爱护他，类似于这样一种感觉，在项目中一定不能靠，或者也真的靠不住，我们的项目经理，一个人不是我们项目经理不行，是有这个理念。

它是不现实的，它是实现不了的，它就是一个什么呢，它就是一个撞运气的过程，做好了嗯，我们的项目经理也没有被评为英雄，装不好了，项目经理拉出来示众对吧，这就是我们提到的啊。

我们提到的那么plus two体系，从他构建这个管理模式的时候，他已经把这个角色责任，权力分工都已经安排好了。

那我们再来看看这个项目朴素体系，关于项目的特点，那么我相信这张片子大家更熟悉是吧。

刚考过偏僻，那么临时性独特性，还有人说剑姬明细，这个够吗，并不够，对不对，唉在我们的pp体系中。

paper粗体系中也有关于这个什么呢，也有关于项目的这个定特点，那么它关于项目的特点就讲了项目的变革性，就项目一定会引发变革，有人说老师变革这个词太大了，好变化，变更变革都是我们项目的一个起因。

那么临时性好，这个我们知道的唯一性I不确定性，那就上代表了风险，但是这一点我们觉得他又讲的特别的好，我们想问一下你们的项目是不是跨职能的，是不是啊，唉基本上是大部分的项目都是跨职能的。

那么这个是一个很典型的特点，那这个特点我们得重视，如果我们不把它明示出来，我们可能就忽略了它，我们忽略它不代表它不存在，因为跨职能它就会是我们的管理难题，它就是我们的管理挑战，那我们怎么办呢。

我们就要给出管理方法，所以这就是我们所说的P2，为什么说它非常的先进，你看他在这个项目的这个项目，管理的这个模式和分工的构建上。

它就明确了，不是一个人在独孤求败，不是一个人在偏向虎山行，是大家都要做什么，是大家都要去承担责任，做决定，提供信息给予支持，获得指导对吧，另外项目不可避免的要面对我们的跨职能性。

好面对我们的跨职能性，那么我们来看看关于项目经理的定位。

在P2体系里头，他说项目经理是管理项目计划的人，那么管理项目计划需要干什么，考虑到充分的授权，而像two的目的，就是要让正确的人，在正确的时间获得我们所说正确的这个信息，来做出正确的决策。

所以他不是一个人在战斗啊，在我们整个的项目柏林体系中，一定不是一个人在战斗，是一群人在战斗，是我们而不是我，是我们在战斗好，那么这是我们关于项目经理在体系中定义。

但是你看唉这个peter篇pet系列，他说的是由执行组织，委派领导团队来实现目标的个人项目目标，仅靠我们项目经理去领导，大家就能把它做好吗，太难了对吧太难了，唉所以为我们项目经理定义了这么多的角色。

可是最后项目的成果的交付真的像拆盲盒一样，拆盲盒一样，这就是我们提到了啊，关于当前企业中的项目管理的这个组织结构啊，团队问题的现状啊，以及在不同的管理体系当中，尤其是偏僻体系。

我们大家都学过的比较熟悉的爱，他在项目经理的这个要求上，那么在管理项目团队这件事情上给到一些说法，那么现在让我们正式的来看一看。

对于我们的项目团队的这个组织结构的搭建，对于项目这个团队的管理，那么P2给出了怎样的一个解决方案啊，也就是它的一个体系好，那么我们说呢，首先刚才我们提到了P2体系，我们把它叫做我们的这个屠龙刀。

那么他强调了我们的管理原则，我们的管理主题，我们的管理流程，然后基于你的项目环境，那么对七大原则，七大主题，七大流程却发挥作用而产生价值，那在这种情况下啊，在这种情况下，我们来看一看。

首先我们来找一下和我们的项目团队管理。

和项目的组织管理有关系的啊，有关系的这个什么呢，原则七大原则中它有持续业务验证，这个其实就是我们的商业论证有关系了，经验教训，组织过程资产有关系，我把它转转化为我们偏偏你们习惯的语言啊。

那么按阶段管理哎，这句话我们在偏僻的这个第一章里，是不是讲到了哎，另外一个管理这个词在没有提到的，那么关注产品这个词也没有提到，根据项目环境裁剪，这个又提到了啊，好那么和这句话，我们刚才没有讲。

和我们的这个项目的团队打造，和组织架构的这个管理，和项目高绩效效能交付有关的是这个原则，什么叫原则，是我们必须去遵守的，就像大家说我们现在学敏捷哎，考PMP都学了一部分的敏捷知识对吧。

还有一些公司呢开始做敏捷，做敏捷肯定要学习一下这个敏捷的原则，当我们接受或者接纳，或者引入了一种新的管理模式的时候，我们首先得知道它的规则，它的方法，它的标准对吧，那么敏捷有敏捷原则。

那么我们的prince to有prince to的原则，其中一个原则就是，你要为你的项目去明确定义角色和职责，好明确定义角色和职责，那么这个明确定义的角色和职责。

难道仅仅是PNP中提到的sponsor是干什么的，嗯我们的stay holder干系人是干什么的，以及我们的项目经理干什么吗，不这个太什么太不丰富了啊，您说的有什么区别，是什么意思，指什么呢。

什么有什么区别啊，我没没没理解这句话，欢迎大家随时提出问题互动啊，随时提出互动好，那么我们来看一下，什么是明确定义的角色和职责。

来看看，那么在P2用P图方法管理的项目。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P4：4.明确定义的角色和职责 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

环境中把它叫什么呢，叫我们的p two项目，那么在P2管理项目中呢，它会涉及到他把干系人做了一个，首先做了一个不同的划分啊，这个我在我的pp课程上也经常给大家讲到。

大家就是我们提到stay holder项目干系人，或者说你们更习惯的叫什么项目相关方啊，利益相关方这个说法的时候，在pp体系中它分为内部干系人，外部干系人是不是啊，唉但是在p two体系中。

他把stay holder干系人分成了三大类，一类属于投资方，类似于我们的sponsor，它叫商业干系人，就属于我们这个公司，然后他分了用户类，用户呢又不仅仅是我们的客户，也不仅仅是使用某个产品的人。

他把和使用这个产品的人，和这个用户有密切关系的人，也定义为用户类的干系人，我举一个例子啊，你比如说这个嗯我们有一个to c端的产品对吧，如果这个产品我们要卖给客户，当我把它卖给客户的时候，客户会买它。

买了它，当客户发现这个产品有问题的时候，这是一个什么，这是一个银的茶食啊，这个嗯茶勺就是去就嗯装茶叶的好，那么当用户用它的时候，发现他有问题的时候，唉有困惑的时候，他可能就会给公司反馈。

那这个反馈渠道是什么呢，比如我们的售后人员，比如说我们的400电话对吧，那么用户第一时间有问题，他会找售后，他会打400电话，那在print体系中，他把售后人员和我们的PRIN400电话人员。

也定义为是用户类的干系人，因为他们跟用户的关系非常密切，因为他们特别熟悉用户啊，所以供应商，那么这个供应商就是一个广义供应商了，凡是为我们提供这个呃，内部资源的和外部资源的都叫供应商。

那么他把他做供应商类的干系人，我相信这一点大家可能会觉得很违和，很不习惯，没有关系啊，如果有机会学P图的话呢，那么我们会就这个事来讲，今天我们就先不展开了，那么首先为了服务于这三类干系人。

或者是与这干C3类干系人打交道，那么他说最终是为了项目成功，我们的项目必须有一个明确的项目管。

理的团队结构，那么这就是尊重了刚才所说的这个原则，他一定要有个明确定义的角色职责。

为C3类服务，或者说与这三类安心人打交道，他有明确定义的，达成共识的项目参与人员的角色和职责，以及这些角色职责的沟通方法，爱权利，责任以及他们的能力都是达成共识的好。

那么服务于我们三类主要的相关方，我们的商业发起人，爱我们的用户，我们的供应商。

这是三类啊，好那么同时呢在它的整个管理架构上，我们刚才讲了一个词，就是说在p two，PP体系中没有出现过的一个词啊，叫什么呢，叫例外管理，那么我们在偏僻里可能讲到了项目的什么，计划里头有三大基准。

反时辰范围进度和这个省成本，那么我们也讲到了项目的什么呢，项目的成功标准，I进度成本质量范围，干系人满意度等等，这个不明确，至少在偏僻体系中没有被明确，但是在偏僻PRINCIAL体系中，他明确告诉你。

他说每一个项目都有一个六个绩效指标，而这六九绩效指标如果放在偏僻的环境中，谁管项目经理给我管好了呗，对吧，项目经理嘛去实现这六个目标，但是在P2体系中，它有一个例外管理的原则啊。

大家注意一下啊，我们刚才提到了例外管理这个原则。

也就是说，这六个绩效指标不是项目经理一个人的责任，那么每一个管理层次，都要向下一个层次进行授权，就这六个管理指标，那这六个管理指标是什么呢，我们来看啊。

是我们的时间成本质量范围，风险和收益，我们最近在为一些企业做这个微针，微诊断和咨询服务，那么希望提高他们的项目管理效能，那我们就说你们的效能评价是什么呀，对吧，你希望我们通过我们的这种咨询指导服务，唉。

通过项目经理团队或者整个团队的能力的提升，来增加我们的这个管理效能，那你先告诉你的效能是什么，然后他们说大部分是参照片批来的，我们的进度指标，我们的成本指标，我们的质量指标范围指标就可以了。

再加一个什么客户满意度，类似于我们的干系人满意度这五个指标，那么这就是我们的项目效能吗，然后我们说有没有可能唉是这六个呢，你这六个事都弄好了，你的干系人肯定满意度高啊对吧，唉进度成本质量范围。

风险和收益啊，哎大部分人说兽医没问题对吧，我们这个项目是这个这个盈利了还是亏损了，或者不明确它的盈利，亏损的话，那至少这个项目的成本唉，和我们的这个投入产出比，我们也是能评估的对吧，你把风险放进来。

我怎么去评估效能，效能啊，对不对，那不能吗，我们并不是说这个项目啊有风险，这个风险发生了，然后呢，你这个导致项目这个亏损了100万，你这个项目经理干嘛卖房子，卖地来赔这个钱，他并不是是你的项目风险管理。

你有没有把这个事情落到实处，唉比如说你的这个风险的管理规则，有没有风险识别，风险的评估对吧，风险的监控，风险的应对，爱风险应对后的这种影响，在评估审计有没有做大部分公司，这一点是不明确的。

所以当我们推荐说这六个指标的时候，我们的很多客户他接受了，因为你的风险管不好，风险不落到实处，你的其他指标就是就是撞运气的，就是开盲盒对吧，因为风险它包含了进度成本质量范围，还有收益的风险吗。

所以这是我们说在这六个指标上，在平时的偏偏体系中可能就是向经理的责任，那干好了还不一定给你发奖金，干不好了，你来背锅，但是在我们的PREVIE体系中，我们的各个管理层级。

都要为这六个指标去干什么去承担责任，所以它的例外管理，首先就是说针对六个绩效指标。

每个管理层次都向下去授权各承担各的责任啊。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P5：5.PRINCE2主题介绍 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

有关的内容。

所以我们来看看，在PP2的这个管理原则当中啊，它有六大原则，至少两大原则，一是明确定定义的角色和职责，二是例外管理，这两个原则中，就把各个不同层级的责任主体给出要求了。

以及对应到具体的管理内容里头去了啊，不是说虚的哎，这个领导是领导挂帅，但领导到底承担什么责任，他没有明确，这里给他明确出来了，那么真正的我们说把这种独特的矮像团队，要打造和项目的责任角色。

这个权利明确出来的，是在他的管理主题当中，在P2中呢它有什么呢，有七大管理主题，第一大管理主题就是商业论证，商业论证这个词在我们的偏僻体系中啊，是嗯重要又不重要的，你说它重要吧，它出现在项目启动I4。

1，制定项目章程作为输入输入项目文件对吧，有商业论证和收益管理计划，那么你说它不重要吧，从此以后基本就没有了，是不是基本上就不出现了，但是在整个P2体系中，商业论证这个词可是我们整个项目的灵魂。

因为p two，print two体系强调的是以价值交付为导向，以产品价值为较为为为导向的，在他关于项目的定义中，就说这么一句话，什么是项目，那么关于什么是项目，我们刚考完pp的学员。

是不是印象还很深刻呀，在PNP中，他说的是I这个一个什么呢，独特的临时性的爱成果质量和成果，产品和服务对吧，我们所要做的工作独特性和临时性，但是在P图体系中，他说一个被批准过的商。

也论证所要交付的产品成果，也就是说这个东西要去交付，他要干这个事儿，它哪怕具有独特性，它哪怕具有临时性，对不起他的商业论证要被批准过，证明它有价值，所以啊在我们整个的这个管理原则，管理主题。

那原则中商业论证体现在哪里。

我刚才说过了吗，持续也有验证，持续业务验证验证，就是你的商业论证存不存在了啊，你的虽然价值存不存在了。

不是说只是在启动的时候去论证了一次，那pp体系中，他就在启动的时候被输入了一下对吧。

去看了一下，然后去理想，但是在偏僻PRESSO体系中，你的商业论证要在项目定义的时候，要在项目立项的时候要有，还不仅次，那么在项目我们的七大流程，所以我们今天不展开啊，他的准备流程，启动流程。

他的这个什么呢，阶段边界管理流程，阶段控制流程，产品交付流程，收尾流程，这还有项目指导管理流程，这七大流程中，每一个流程都要去做一次商业论证的验证啊，所以我们说呢。

这就决定了商业论证作为一个主题的重要性，那么为了实现这个东西，这东西他不是说你去验证验证，验证什么，验证谁该干什么，谁该担什么责任，谁为他做了些什么，所以我们说呢商业论证唉需要靠谁，靠我们的组织唉。

为有效管理项目所需要的唉，我们的这个临时性的项目团队，他的角色职责通过组织这个主题来进行管理，他回答的是谁来管项目，谁来做什么的问题，就是我们刚才看到那个PPP我应该做什么，项目经理应该做什么。

当没有按计划交付的时候，我应该做什么，那我就不是一个人了啊，所以我们说在项目的print体系中，它通过组织这个模块来实现这个问管理管理。

落地管理聚焦，那么我们来看看组织这个管理主题，那么按照这是这是我们整个prince two啊，这本书大家注意一下啊，就是我们的这个偏僻是一本红色的书，那por two呢，这个就是我们的什么呢。

一本PRESU的教教科书，它有一半的内容是不是模板，我们经常在学pp的时候啊，学员最喜欢说老师有没有模板，那老师呢就得把自己总结提炼的一些，收集的模板给到你们，但是兔体系啊，它有思不能说一半吧。

1/3至1/3有了是他的模板啊，管理模板，那么这本书可能大家有时候也能看到我的背景，所以在我的身边啊，倚天剑屠龙刀就是我的两大护法，这是我们的偏bob，可能大家刚刚已经不想看到他了。

可能刚刚考过pp对吧，那这本呢就是我们的plus two，我们这本书的第五章专门讲的是我们的，它是兔体系下的项目管理团队的一个打造，他那包含了组织的主题的目的，它的组织主题的定义哎。

主题方法以及主题的职责，我们就来拆一下，那么我们为什么要有这样一个组织的。

这个管理主题呢，是因为我们要去定义和建立项目的责任，和他的职责结构，就解决谁的问题，在pp里简单粗暴的就是sponsor给你干什么，发起项目，然后剩下的就是项目经理自个儿干吧对吧。

但是PATO不是这样子的啊，他认为项目需要有效的去指导，要管理，要控制和要沟通，那么我们需要在项目开始的时候，就去建立一种有效的项目管理，团队的结构和沟通战略，然后在整个生命周期中去持续的维护啊。

这种指导管理控制，加上我们的这个过程沟通，是我们项目成功的一个关键要素，基于我们P图的管理原则，所有的项目都必须有一个明确的组织结构，那么能够把我们项目目标的各种相关方，或者说我们的干系人联合起来。

进行一个有效的项目治理和决策，所以他呢就没有把这个背，把没有把这个锅直接背到了我们项目经理身上，那么我想问一下大家，你们希不希望有这样一个项目环境，我相信我做过做过这个调研的团队啊，都是希望的。

真的靠我们项目经理太难了，是不是啊，唉太难了好，那么我们来看看一个成功的项目管理团队。

他一定不是项目经理的独孤求败，那么它是什么呢，他说是我们的这个管理团队，是代表了各类干系人的这个代表，它是我们的投资方，是我们的用户，是我们的供应商等这种单性人或相关方的代表。

那么他通过这样的几个职责管指导职责，管理职责和交付职责，那么明确定义不同的人所需要承担的责任，来确保适合的治理关系，那么在我们的项目生命周期中，还不能够说一开始I定义出来了，后续就干什么就失效了。

就瘫痪了，要持续的评审我们项目管理团队的各种角色，就这三种角色吗，知道管理和教交付，然后还得是由双方的这种双向沟通的啊，所以看到这个我们才叫成功的项目管理团队。

那么我们来看看，那么对于我们的p two，唉，刚才我们说过了，他把项目定义，为什么是按照一个被批准的商业论证，未交付一个或多个我们的商业产品，这个商业产品就是有价值的产品，而创建了一个临时性的组织。

那么对于我们来说呢，在我们公司也可能有项目。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P6：6.三种项目利益 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

群或者由我们的公司组织结构，但在这个过程当中，我们需要围绕聚焦于项目的三类人员。

他的投资方。

用户和供应商去打造我们的一个项目团队，那么我们说投资者，他要证明项目投资的合理性和投资价值，谁公司就公司不能盲目的去投资，不能盲目的去发起项目，但是在非常多的公司呢，这个就是大帮风唉，大干快上。

那么想想我们这些巨无霸，哪一个现在不是在卖卖卖对吧，最近呢有这个提出一个小目标的，本来奥以为度显成功了的，因为它几乎是我想一下2020117年吧，2017年应该说是在中国这一轮的最近5年。

67年的这个呃商业就是巨无霸的企业，危机当中，万万达是第一个，对不对，哎万达是第一个，那么嗯我以为都以为他转型成功，渡劫成功了，因为他是最早被银行收贷，唉最早应根紧缩，最早开始整合的。

记得大家看到过新闻财经新闻报道，万达把自己多少家文旅酒店，都卖给了这个富力集团对吧，然后富力集团去年还又又把它又卖又卖出去了，好像又卖给融创了对吧，那么实际上就是说万达海航，恒大苏宁唉太和院子对吧。

这些都是在暴雷的企业，那么这些企业他们当时我们说呢，他们做的是什么，他们做的最主要的一件事情啊，他们做的最重要的事情，我们所说的就是我们叫什么叫做这个嗯买买买，每一次的买买买。

我们说它都代表了一个项目啊，它都代表了一个项目，那么这些项目有没有人去证明它的合理性，和它的投资价值，那么有没有一个责任主体来做这件事儿对吧，有人说有啊对吧，王这个王老大对吧，张老大对不对。

黄老大是不是唉，这个王老大，我说的这些人都是这个万科的太和的对吧，还有黄老大是太和的吗，王老大是万达万达的另一个王老大，嗯对吧，是这个海航的，是不是等等，这些人，我们说呢。

他们被定义为是来负责这个项目的商业利益的，这样对吗，这样是不对的啊，这样是不对的，这些人都被什么，还有徐老大是不是少不了，他，都是我们所说的所谓的创始人光环，他们的决策过程是不科学的啊。

所以我们提到了我们项目上有三种利益关系，都要兼顾到投资者的利益，投资方的利益，投资主体的利益，要有人为此去承担具体的管理责任，那么用户的利益共商的这个礼也要得到保障的，那围绕这三大干系人。

三大类干系人啊。

我说呢我们用PTO的方法来去做交付，那么print的方法呢，就是把这个指导这个责任管理，这个责任和产出给它分开I，而且重点在前边，那如果重点在前边，大家还记得我们在学这个啊。

这个偏僻的时候有一张质量管理，质量管理讲到这个质量管理大师，质量管理大师呢有一位叫戴明对吧，作名叫戴明环，那么有没有人注意到代明有一个很很重要的，质量管理的一个理念，在全球也是极为推广。

就是说在质量管理，这个质量管理包含了具体的某个产品的质量，也包含了某一件事情，某一个项目，某一个企业它的管理质量，那么有一个理念叫做，当管理出问题的时候，管理者的责任，当出现质量问题的时候。

管理者的责任承担百分之多少，有人记得这句话吗，就管理者要承担百分之多少的责任，大家告诉我有没有人记得，或者没考偏僻，或者不从偏僻的角度，在日常的管理模式中对的非常棒啊，感谢这位同学嗯。

这个还不是二八定律，就是85%就是代名提出来的，为什么不是83，反正不是八十四啊，这个默认接受他的一个说法，叫做不是二八定律，是我们的85%的管理责任，由管理层来承担，那么在我们这个P2里pp里。

把它放在质量管理提到了，但是在具体的这种管理中，项目经理你来管吧，唉管不好就项目经理的责任了，那没有进行，但是在P2里头，他提到了说一个项目我们要把它做好，得有指导的责任，管理的责任和交付的责任。

而重点是前者前者在哪里呢，前者我们说肯定是在指导和管理这个层面上啊，所以对于我们整个就是公司大平台，在公司这个大平台上，那么我们这三个角色指职责，构成了我们的项目管理团队。

我们的指导职责在我们的管理委员会，我们的这个管理职责在我们的这个什么呢，项目经理，我们的交付职责在我们的小组经理啊，所以说他在打造这个项目管理团队的时候，是围绕这三类该吸引人的利益关系。

那么在我们的整个的这个项目管理的七大流程，我们的准备流程，我们的这个启动流程，我们的阶段边界管理流程，阶段控制流程，产品交付流程，指导流程和我们的收尾流程过程中，那么我们的三类角色都要发挥它们的作用。

唉谁输入什么，谁输出什么交互什么审批什么沟通关系，汇报关系是什么，都在我们的P图体系中给人一个明确的说明。

我们先来看一看啊，我们的项目公司层面，那公司层面呢它是在我们的管理团队之外的，他来负责正式的批准项目，所以你有没有注意到在偏批中，他说谁或是sponsor发起人去批准项目，但是在我们的p two体系中。

这个是我们的公司公司去负责批准项目，来定义我们项目允许的偏差，比如我们的利润在政策5%对吧，唉你的项目进度，你的项目成本，那么我们的管理委员会，在公司下一层来开展工作。

那么这是我们项目团队之外的一个层次，对于我们的项目来说呢，起到指导作用的是我们的项目管理委员会，他负责整体的指导和管理，他对项目的成功负有责任，这句话听了开不开心是吧，那么相当于我们所说的这个天塌了。

有个大个儿的人顶着，那么管理委员会对项目的成功负有责任，那有人就会说了，管理委员会又不是一个人，那会不会出现管理学上的另外一个问题，管理学中有另外一个一个悖论，叫做什么，和ICA中的A有点关系。

能不能想到就是法不责众唉，法不责众在管理学中还有一个理念，就是当每个人都觉得这件事情他可以做的时候，需要他做的时候，可能最后就没有人去做了，当每个人觉得每个人都要去做，应该去做这件事情的时候。

可能就没有人去做这件事对吧，法不责众那么好，Pm press two，它并不只是一个理念，它号称是最具有实践意义和实践价值的，一个管理体系，那他呢他说不是一个人，我们的项目管理委员会有一个代表。

这个代表是谁叫项目主管，所以项目主管在有些公司可能他是一个岗位唉，他是个title，他是你入职之后你担任的一个岗位，但是在PRINCI体系中，它是一个临时性的角色，这个项目自发发起了，在没有交付之前。

有一个人是项目主管，还是可以是兼职的，当然有些公司也可能是专职的，没有关系啊，那么作为项目管理委员会，批准项目所有计划和资源，授权任何超过阶段允许偏差的偏差，批准每个阶段的结束，授权下阶段的开始。

和其他与它对称的对应的肝吸引人去做沟通，我们再来看一看啊，刚才是公司这个大平台。

然后呢有一个指导职责是我们的管理委员会，然后我们的管理职责，在我们管理委员会设定的这个范围内，我们的项目经理负责项目的日常管理啊，那么项目经理负责的是日常管理，所以你看这句话。

他说项目管理委员会对项目的成功负有责任。

而我们的p two体系中，项目经理他负责日常管理，然后呢盯住我们的进度，成本质量范围，风险效益，避开与相关的计划，那么交付职责就是说我作为一个管理者，我有一个team，那么这些交付职责是我们的小组经理。

加上小组成员在我们约定的啊，限定的时间和成本范围内去做适当的一个质量，产品的一个交付。

为此为了这三个职能，我们所说的指导管理和交付，那么它涉及了一个管理团队，唉，这是个临时性结构，为什么临时性呢，项目起来了，立起立项了，就有项目结束，那就结束了啊，那么它叫项目管理委员会。

它包含了高级用户，项目主管，高级供应商，唉，我们还有接下来我们所说的这个项目经理，小组经理，项目支持，以及我们的项保证和变更组织，这是我们整个的一个项目团队啊，整个的一个项目团队。

那么在这种体系下，他就设定了八个核心角色啊，当然还有我们还会提到影响，比如说这个叫卓越中心，卓越中心就相当于公司的一个知识管理部门呀，或者这种金融一种支持辅导部门呢。

有些人还是把它叫PO也有接近的地方啊，核心的就是基于项目交付的八个角色，对应了我们的原则的要求，是明确定义的角色和职责，那我们就一一的来拆解一下这八个角色好，那么我们说呢他有一个约定。

也就是说你不能既是这个裁判员，你又是这个什么呢，队员对吧，球员，所以项目经理和项目主管不能够兼职，那么项目主管不能担任项目经理这个角色啊，因为他是项目经理的管理者，它相当于一个裁判员啊。

是一个具有coach身份的教练身份，指导意义的这样的一个裁判员，那么我们来看一下这样一个，传说中的项目管理委员会啊。

它代表了什么意思啊，它代表了什么意思，很多公司，那么有没有有些学员说，我们公司有它不发挥作用，贴在墙上，应对上级检查，日常他就钝了，隐形了没有了，那我们来看看这个p two体系中，它能不能盾，能不能引。

能不能没有啊，好那么项目管理委员会是由我们的项目主管，那么由我们的高级用户，和我们的高级供应商共同组成，我们的项目有管理委员会，有人说什么叫高级用户啊，高级用户是说这个人长得高吗。

I不是是用户那一类干线的代表叫高级用户，高级供应商是我们的内外部供应商的代表，来构成了我们的这个管理委员会，来看看啊，我们有学员说这个屁用没有，那么呃这个嗯，很多公司可能这个管理委员会形同虚设。

但是在P2里头，他是不允许你形同虚设的，我们来看看在责任上，首先在用P2的方法，他就把这个项目成功和失败的责任，就定义在压在了你这个管理委员会上，所以一旦你这个项目失败了。

打板子会打在什么项目管理委员会的身上，面对吧，所以我们说呢责任层面上，对于干性人来说，我们这个管理委员会承担了项目成功或失败，他的责任，那成功了肯定也会哎奖励你，那么失败了，你们是要承担责任的。

那么从管理方向上，我们说为项目所提供统一的方向，为项目经理提供方向哎，相当于我们的大海航行靠舵手，那么我们说这个授权唉，根据P2的管理模式对它进行有效授权，对他授权，他还要向下去做授权。

然后我们说呢在整合层面上，促进项目管理团队与参与我们的项目的，公司和外部组织职能部门的一些整合，那么从财务层面上，他要为项目的成功完成，提供资源以及相关的资金，那么决策上他要确保有效决策，在支持层面上。

为项目经理提供可见和持续的支持，在沟通上啊，他去做对应层面的内外部的这种沟通，那么我们说什么是一个好的有价值的，真正能够有担当的，发挥作用的这样的一个项目管理委员会呢，首先这些人他都应该有一些权利唉。

所以说他的成员唉，作为这个项目主管，作为我们高级供应商，高级用户，那么他在公司组织中的职位应该不够高，爱比部门经理，事业部老总能够对相关项目的需要，根据需要做出战略性的这个决策，他得有一种权利。

在这种情况下，还有呢它具有一定的可信度，唉在公司内部的这种可信度，也就这人的领导魅力啊，专业能力啊，决策能力呀对吧，那它具有可信度，那么另外一个授权能力，也就是说他懂得把这个授权这个度把握在哪里。

能够给玉向经理足够的空间，虽然我们的管理委员会在P图体系中，要为项目的这个这个什么呢失败承担责任，但是也不是说所有事情都自己的身体就行，那么你要给我们项目经理足够的这种授权空间。

那么可获得性这个可太重要了啊，这就是我们说的，一定不能让这些人形同虚设，如果他们没有时间参与决策，没有时间为项目经理提供指导，他他就没有价值，这个人就不合适，所以在我们的这个p to体系中呢。

他会要求啊，他会要求就是你要选出适当的合适的I，可以胜任这个角色的，其中一个就是我们所说的时间投入啊，就是我们的时间投入，那么嗯不是象形的象精灵啊，不是象形的，它实际上是依然是虚拟组织。

它的供应商就是你所有的资源嘛，他在管理要求上啊，他在这个管理要求上，那么实际上也是这样子的这个理念啊，挺有意思的，给大家分享一个另外一件事，就是上个月在嗯，我就是5月份，这个月。

我我们不是有个项目管理小书房的一个节目吗，也是我来主讲的，就是每月两次，也是每次两个小时啊，嗯一般是隔一周讲一本项目管理的书，我我我5月份讲的，我14号28号讲的这个呢。

就是这本叫哈佛商业评论的项目管理手册，那这本书的作者叫罗德里格斯，这个人还挺牛的，就我们考的pp都是PMI的这个认证了，那么他讲的这个项目和项目管理的那个手册，大部分是基于偏僻的模型。

但是他提到了这个项目的授权呀，管控的时候，它完全运用的就是p two的模型，在这本书里头，他完全提到就是他把那个模块叫项目领导力，他把这项领导力，不是说你项目经你自己的领导力。

是说你整个项目的领导力的一个构建，那么让这个项目能够有力地被推动和推进，其中就提到了，就是项目的这个类似于sponsor这样的人，他把他叫sponsor，发起人应该具有对项目来说应该具有可获得性。

因为西方呢他在谈到管理学的时候，他也喜欢量化，所以他在这本书里还明确的，特别有意思的提到的一个观点，就是说你作为项目的发起人，你要保证每周一天为项目去参加过，对项目工作啊，就量化到了建议到每周一天了。

这就是我们所说的可获得性，如果你不能够，那你就不适合担任这个项目发起人，哎这种这种说法，所以为什么我们说啊这个我们考天梯的时候啊，经常会看到什么项目管理委员会这种词，像什么主题专家这种词。

它都是脱胎于我们的p two体系的，甚至很多PMI的偏僻的题目的出题人，他都是能看出那种P2的那种管理痕迹啊，管理痕迹就是pm prt2，在欧洲美洲澳洲，他的这种落地应用性很强，很多公司用作基础的模式。

所以我们说他明确要求了，你作为你的管理委员会，你得具备可获得性，如果没有，你就不适合，你就不能干，所以我们说呢对于我们的管理委员会，第一作为他的成员，不是说只有三个人啊，是三个角色哎。

我们的主管主管是一个人，那么还有高级供应商，可以是好几个高级供应商嗯，高级用户可以是好几个来自于高级管理职位啊，那么根据另外管理，也就是授权，项目经理只能在他自己的授权范围内去做，超出授权就例外了。

例外呢需要向上去报告啊，这是我们提到的，那么管理委员会在我们项目过程中，他们怎么与项目做沟通，然后详细程度会在我们的沟通管理战略，在我们pp中有一个叫沟通管理计划，但是在我们的这个p two中了。

它叫沟通管理战略，哎他给的这个词都很大啊，都很大，也就是说作为管理委员会，你怎么去与项目产生这个交互关系，通过我们的沟通管理战略，把这个东西明确出来，明确出来，那么我们来看看项目管理委员会中的角色。

有成员。

有项目主管，他是我们的这个什么呢，管理委员会的话事人是关键决策人，我们说项目管理委员会为项目的成功负有，承担责任，这个责任还要具体在一个人身上，就是我们的项目旅馆啊，然后呢。

我们的管理委员会虽然是由好几个人构成的，不同的角色，所以我们说呢它是一个什么，是当意见不统一的时候，相信你听谁的，听的是不是投票是项目主管的，那么这个人他要负责干什么呢，啊他要负责干什么呢。

我们来看一下，不好意思啊，最近有点干燥，他要确保项目自始至终专注于达成项目标，那么要去交付能够实现预期的收益的产品，我们的项目主管必须确保项目的投资价值，平衡这三者的需求。

那么我们在项目的这个准备流程中，就要去任命出一个项目主管，他是一个人，那么这个人他要去承担我们的项目责任，然后在整个项目中，我们的项目主管负责商业论证啊，有回放的啊，有回放的，那么我们说我们的项目主管。

他负责这个商业论证，但是不是说他自己写的商业论证，是说他要问商业论证的交付承担领导责任，因为我们说我们要关注我们的预期收益嘛，那么我们的价值，那么我们说要通过我们的商业论证，来去落落实啊。

他来负责我们的商业论证，好来看看，大家可能还暂时不能够快速习惯和接受的。

这个词叫高级用户，大家看一下啊，负责具体说明那些将使用产品的人员的需求，以及这个人作为用户的代表，他来负责说明需求，那么负责用户与团队之间的联系，以及监督解决方案在商业论证中的范围，质量的需求。

那么高级供应商是我们的供应商的代表，它代表了为我们做设计的，做开发的，做促进的所推动啊，做采购做实施的人的利益，这些人不仅仅是付出啊，他们也有利益的对吧，边界在哪里呀，我应该做什么呀对吧。

我需要什么输入啊，得有人替我讲话呀对吧，所以我们说呢高级供应商，那么它代表了那些在项目结束后，维护专业产品的人员的利益，所以你看P图的理念是非常的先进的，不是说我们的资源只有付出。

没有什么没有利益关系的对吧，你得总得给我创造良好的交互环境吧，你总得让我，你给我明确我的这个交互边界吧，对不对，这都是我的利益，如果交互边界不明确，你就没法衡量我的价值啊。

你就没有恒没法恒定我的绩效啊对吧，这是我们的项目管理委员会啊，这是我们的第一个角色，第一个子项目管理团队中的三个角色，那现在我们来看看我们的项目保证这个词。

那么项目保证这个词啊，在我们讲P图的课程的时候，会给大家做一个详细的区分，我们要区分谁，区分的是质量保证，质量保证是专门针对于我们项目的，交付产品的质量的，是属于我们的项目的之外的，第三方可以是外部的。

比如审计机构啊，什么质量检测中心呀，或者公司内部的第三方，就是处于我们项目团队之外的啊，但是在P2体系中，他提到了一个项目保证，这个项目保证，第一个要求就是必须独立于我们的项目经理。

那么负责监督项目绩效和我们的项目产品，我们的管理委员会可以认命公司里的某一个人，在我这个项目上担任项目保证，他可以是专职的，也可以是兼职的，你可以把它理解为是什么呢，是我们的不，他不是天猫，他是一个人。

这个人他就他不是一个组织，他是一个人，我可以委托一个人，比如说我是这个项目主管啊，我代表项目柏林联会，我呢委托您来给我做项目保证，你可以是我们公司某个部门的某一个人，你也可以是我们的什么呢。

这个嗯外部都专门请了一个人，他有点像什么呢，有点是内部监理，就是当我们的项目产品被拿去，让质量保证审核的时候，那么我们自己内部请了一个内部的一个内测，内测师，你可以这么来理解内部的一个小监理。

就像开玩笑，像一个小小什么小妈妈一样看着你那种感觉，因为我们在后面学P图的时候，就他的七大流程中特别有意思，它不是质量保证啊，不是我们的这个唉，也不能说是这个QC，也不能说是QA不这么理解。

它不仅仅是独立的一个检查，他还给你提供什么支持，还给你提供建议，还提供指导，所以它就像你找到了一个就是咱们项目主管唉，找来了一个帮手，我平时忙，因为项目主管也是兼职的嘛，我平时比较忙，然后你怎么办。

你帮我看住，然后你还有点能力，他们不会说你在教一教他们，所以在我们后面这个流程的时候啊，在每一个流程上面他特别有意思，就是其中我们的一个，他把你看我们pp里头是不是提到了一个词，你还不能叫项目助理啊。

为什么一会有个项目支持，项目支持向项目助理，那个我们后面嗯讲到这个像P图课的时候，有一个特别有意思的事情，就是他有一个项目的什么这个管理活动，管理活动下面有个行动，在他行动里头呢。

就是项目经理每干一件事都要寻求项目组，保证了一个支持和询问，说我没弄，我是个项目经理，我没弄个啥，我都问问项目保证，你看行不行，先保证就行，没问题，好往下走哎，就类似于这样一个角色。

所以你看他还不仅仅是检查，所以还不能说是QAQC，他就是我们的管理委员会主管请来的一个人，替我们的主管看着大伙的啊，看着大伙的，所以我们说呢作为我们这个角色职能的一部分，它不能是项目经理啊，这就说了。

唉不能是项目经理，他不能兼职，他来监督相之相，那么他参与你所有的流程，他就站那跟个门神一样，看着你啊，门神还可以保护你，看着你还可以保护你，是不是，这是我们所说的这个项目保证，那么在我们的P2中呢。

也有这个项目的变更组织啊，我们说在项目启动的时候。

那么要考虑清楚谁来批准变更，那么变更这个词啊，在我们的批注中跟偏僻又不一样，偏僻呢有个词叫问题，问题分为变更，分为不合格项，唉还有呢分为关注点，特别有意思，你看同样的一件事，他的说法完全都不同。

所以呢在每个变更被批准之前，是管理委员会的批准，如果这个项目有大量的变更，那管理委员会来决定是不是要起一个拉一个，找一个我们的变更管理组织进行病是吧，你看又不一样了，所以说他不是说我们没有管理委员会。

在PMT中没有提到管理委员会，那么他有变更管理组织，但这些人他参不参与这项目，他懂不懂啊，他了不了解细节好，最了解细节的人，最关注下，为此承担责任的人，会在变更处理上他才会越慎重越深入。

所以说首先自个儿的项目，自个儿管自己的孩子，自己管，所以变更管理管理，项目管理委员会承担变更管理职责，然后如果太多了唉，变更太多了太复杂了，我再委托个助手成立一个变更管理组织，唉。

授权给我们的变更管理组织，来进行一个变更管控，那么我们的管理委员会的规模啊，根据我们项目的复杂程度大小来决定啊。

来决定，那我们的项目经理，我们说项目经理呢是我们日常管理的唯一中心，在项目管理委员会对他设定的这个限制范围内。

我们的项目经理，代表管理委员会行使管理职权啊，那么这是我们提到的好，另外我们的项目经理会把我们P图流程中，产品交付管理的职责委托给小组经理，委托给小组经理，可能是一个或者是多个我们的小组经理。

那么我们的这个小组经理呢，我们说他主要是负责完成向经理所分配的，这种具体的工作方，那么小组经理想向经理去报告并接受他的管理。

但是这个小组经理他可以有也可以没有啊，因为有可能我们项目经理这个项目，项目项目的规模没那么大，不复杂，它下面可能项目经理下面这三个人，两个人唉，那可能像小组件，你就类似像精自己了。

所以我们说它可以有也可以没有啊，这是一个可以有有没有一个岗位，所以你想规模，你们刚才不是提到项目助理了吗，看这个词它叫项目支持，项目支持是项目经理的职责，如果需要，我们可以把一部分项目支持的工作。

委托给这个项目支持的角色，也就是说他非常强调这个精进行啊，在人才的这个经济性的复用上，你比如说我们需要这个角色，但它可以是向经理来兼任的啊，我们需要项目保证，他不是全职，他是兼职，我们需要项目主管。

他不是全职，他是兼职的，当然他建议项目经理最好是全职啊，就要全职，那么有这个角色和有这个人他是做全职做兼职，这个关系是什么呢，也就是说每个角色都要承担，它所对应的这个责任和他的这个权利。

这部分工作必须要有，但这个人有一些岗位可以接着做，你就项目支持这种工作，那么我们谁来做呢，项目经理来做项目保证，这个角色就不能够由我们的项目经理来做。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P7：7.卓越中心) - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

既是成员又是裁判员，但有人说老师，那如果我们项目总管有经历，他自己可不可以担任项目保证这个职责呢，是可以的啊，是可以的啊，我们的这个高级供应商是可以的，高级用户是可以的啊，他作为供应商代表，用户的代表。

嗯好这个是项目支持，那么卓越中心这个角色，它其实呢相当于我们类似于你说的偏猫了，我们看看啊，这是一个定义标准的，给许多项目在偏僻，这不叫多个项目提供技能培训，以及可能的爱独立保证功能的中央标准单位啊。

好我们给大家看这本书啊，这本书在我们清辉能买到的，咨询一下我们的这个啊班主任，或者是咨询一下，我们这个这个你自己的这个课程顾问，叫哈佛商业评论的单单行本就是项目管理手册，大家都知道哈佛商学院。

哈佛商学院有一本自己的杂志，还有中文版啊，叫哈佛商业评论，那么刚专门为项目管理出了一本书，这本书的翻译者呢是我们的付老师啊，罗德里格斯写的，还挺有意思的啊，我刚讲完这本书，145月14日28。

那个也可以看回放的啊，那个可以看回放的，如果感兴趣可以咨询一下好，那么我们来说，那么卓越中心服务于所有项目的中央文档系统，那么定义标准I配置管理系统估算，把专业知识计划的建议。

历史数据库向所有项目的综合报告，P图方法的专业技能，所以这个类似于你们所说的IPO了啊，PO这是我们提到的，这是我们讲到了这个组织角色，所以大家回顾一下，你们注意一下，在整个p two体系中。

基于我们的原则，他提到了一个项目，不是项目经理一个人独孤求败啊，不是我们所说的什么呢，不是我们的这个项目经理一个人，这个偏向虎山行啊，偏向虎山行，那么我们说他是由一系列的人，从我们的项目管理委员会。

从我们的项目管理委员会中的项目主管，我们的项目高级供应商，高级用户，他们是代表啊，然后从我们的这个项目保证项目支持，项目经理，项目小组经理变更管理组织和卓越中心，所以你看这是一个大部队对吧。

唉这是个集团军，他在作战，那这样你的项目项目结构像像像能不能保证啊，还是可以的，那么除此之外，在我们的这个P图体系中也提到了，就是有一些人员和团体，它可能不是我们项目管理团队的一部分。

但他们与我们项目存在互动，受到我们项目和成果的影响，我们把它叫stick，Stick holder，叫干系人，或者我们把它叫做利益相关方，那么这个呢是我们常规的啊，我们常规的这个利益相关方的这个管理。

是个人担心的管理，我们考过P区都知道，如识别它，分析它唉，定义单性管理策略，制定单行管理计划对吧，然后去评估管理的有效性，日常规的，那么嗯你说p two老师讲了一晚上了，说他这个先进，那么先进。

大家有没有注意到，我们刚才讲到这个事情的时候，他有一个点没有讲到，有没有人能想到他是一个集团军作战，他去挑那些适合承担这个角色，这个岗位，这个权利，这个责任匹配这个能力的人。

但能力在我们这个项目团队组织中重不重要，你担任项目主管要不要能力，你担任这个项目，这个项目经理要不要能力要的，那么这部分我们说呢他呢通过什么来体现它呢，通过这种在你的管理组织主题中。

每个人对这个事儿干什么，他就明确出来了，你比如公司在组织层面上，打造一个项目管理组织，你得干什么，你得正式任命项目管理项目经理，你得按照沟通管理战略的要求，向指向项目，向下释放相关信息。

项目主管被任命之后，由他来任命，向经理确认项目管理团队批准沟通管理战队，我们的用户在提供用户资源，定义和和验证我们的需求，那么我们的高级供应商提供我们的供应商资源，项目经理来制定我们的沟通管理。

战略评审和更新，共同管理战略评审小组团队，然后小组经理I项目保证项目支持，那么在我们的七大管理主题中，这些人就是一个集团军，这个集团军的每个人，在我们的商业论证还要干什么，在我们的计划这个主题上。

你要做什么进展，主题上，质量主题上，风险主题上变更主题上要承担什么责任，他都给明确说出来了啊，他都给明确说出来了，在哪里说的呢，在我给大家看一个，就是刚才不是说过了吗。

就说在我们整个的偏僻的print的这本书里头啊。

在我们print的这本书里头，那么他有半本书都是附录，我们给他看一下啊，这本书没有我们的天报和后，一共这本书273页，那我们273页的这本书呢，从我们的这个208页开始，I就是附录，附录A是产品描述。

它有二十九二十六个什么呢，管理产品。

这六是26，管理产品就是模板，从收收益评审，商业论证到沟通管理配置管理，那我们的项目计划它又分为了我们的项目计划，阶段计划和小组计划，然后我们的产品描述，项目的概述文件，启动文件，产品描述。

质量管理战略，风险管理战略，还有工作包，这个叫基准类的对吧，你看你在那个p two p p体系里，大家还记得偏僻，讲计划的时候，是不是讲了三大基准，还有九个支持计划范围管理计划。

进度管理和质量管理员分享管理教资，担心人管理计划，沟通管理计划是吧，资源管理计划，但那个计划长啥样，不知道，只是告诉你哎你要规划范围，规划进度，规划成本利率生成这个计划，这个计划长啥样，咱不知道。

但是在P2体系中，从从这本书的203页开始啊，就把所有的这个东西全部给大家体现出来了，这个叫基准类的，他把叫产品，这个叫管理类的产品啊，不是我们的代码呀，不是我们具体的这个产品叫管理类的动作。

生成了管理文档，叫管理类产品，还有记录类的，对不对，我们经常在偏僻中提到了一个一，在我们这个范围管理一章，我们提到了一页，而不是在这能在4。2这里，像管理计划里头提到的计划类的东西和文件。

什么这个文件那个文件，可那个文件长啥样，咱不知道，那么怎么办呢，在这里有它有什么配置项，记录长什么样，日志是什么问题，登记单，经验教训等，极端质量等，极端风险等极端检查，这叫记录类的文档。

还有报告类的什么检查点报告啊。

我们的检查点报告，竣工报告阶段报告例外报告要点报告问题报告。

经验教训报告，产品状态陈述，它都长什么样，后面就一个了，你看这收益平整计划，这个计划的目的是干什么，它由什么来组成，就是我们提到了整个的啊。

我们的这个一个附录，那这个附录我就不一给大家展开了，我其实想给大家看的是什么呢，后面这个东西啊，它的速度C我们来看一下啊，这个还比较多哦，快点压过，这个都不看了啊，你们到处学P图的时候，就会有这本书的。

后面它有26个魔法，第二这个模板后面呢我来给大家讲一下，我真正要说的和我们的组织有关的啊，和组织有关的内容，大家来看一下啊，这一页内容，对呀，这一页就是我们所说的夏目角色哎。

不光是我们刚才讲的这个内容啊，他有很详细的这个内容，你看对于我们的管理委员会得有吧。

他的一般职责在项目准备和启动流程中，他的职责是什么，在我们的项目生命周期中，它的职责是什么。

妈妈你还得具备什么，你还得具备的能力。

你不能说随便来个人家干这个事儿，是不是唉，那么成功的项目管理委员会你应该具备什么呢，对那C2就是我们的附录中，附录C就是关于角色的职责的，那么我们的项目主管唉，我们的项目主管，那么他对项目最终负责。

你看这是被约定出来的，对项目最终负责，那么他的角色是确保在项目在生命周期中，始终去关注我们的这个啊，实现向目标交付产品，获得我们的预期收益，同时呢他也约定了哎那个叫什么。

你的这个职责，还有你的什么呢，你的能力，那接下来是我们的高级用户啊，是我们的这个什么呢，他的职责，我们的高级供应商，他的这个职责，高级供应商他的职责，然后呢接下来是我们的什么呢，向经理爱他的一个职责啊。

他的一个职责，也就是说我们就不一给大家展示了。

我们想说的是什么呢，在我们学P图这本书中，为什么它在全球用的更广泛，你发现每一篇报它叫知识体系知识，它就是一些扁状的散的知识，那你今天要做这个事的时候，你要把它落下去的时候，怎么落呀，怎么干呢，对吧。

唉你这个项目管理团队怎么搭建呢，大家都承担什么责任呢，需要具备什么能力呀，以及在你具体的这个流程里头，对不对，在你具体的这个流程里头，你的启准备项目，准备你的项目，启动你的项目，这个项目这个什么呢。

产品交付边界管理阶段控制对吧，项目收尾，项目指导这些流程里，这些角色他都得干什么活儿，唉都是非常明确的啊，我刚才说的这本书是crystal的教教科书啊。

crystal我之前说的那本书是这个是哈佛商业评论，就咱们PP考试的这个这个鼻祖哎，这本书综合了plus two和偏僻的很多做法，来告诉我们怎么去管理好这个项目，蛮有趣的一本书啊，我们5月份刚刚讲完。

这本书也给大家预告一下，就是从2月份到12月份，我会给大家讲11本叫项目管理小书房，每个月一本书，一个月两次，每周一呃，嗯两周每周一次，两个，每次两小时啊，大家感兴趣可以咨询一下，可以可以单次购买。

也可以这个批量购买，就是很便宜了，就是我替各位太子读书啊，你咨询一下我们这个上面有链接，上面有链接啊，专门讲了这本书，这本书特别有意思，我觉得还是很有意思的啊，这是我们的一个系列课程，一年22期。

22期我们之前的回放也能看到啊，6月份我们会讲这个什么，6月份会讲这个新的课程好吧，感兴趣可以了解一下，这就是我们提到的，在P2体系这本书的附录里头，附录C他给我们讲了各个角色的职责啊。

各个角色的这个职责和他的一个管理关系，等等啊，这些内容，那么有没有人发现在批注体系中，他还是有一点小小的这个局限性的，我们说任何一个管理管理方法，管理原则啊，据我们既会说唉这个垃圾是这个什么呢。

嗯叫什么叫放错了地方的资源，我们会有这种说法，对不对，但是我们还有一个说法是什么，说任何一个管理理念管理方法，他也都会有它的什么局限性对吧，也会有它的局限性，那这种局限性在哪里，就是p two啊。

他很什么很自觉，他很很谦虚，也很务实，我给他找一找啊，大家说到他自己说到了他的一个什么呢，一个在他提出以后，他很明确的告诉你说我不干什么，就把自己干什么和不干什么，这个事儿他都给咱们说了，特别有意思啊。

我们来看看他不干什么，他不讲项目的什么领导力唉，他不讲领导力，所以他这里提到的就是说，我们P2不涵盖领导力的内容，领导力激励和人际交往能力。

在项目管理中也很重要，那么我们认为我们这本书我是不讲的，但这事儿重不重要呢，重要也就是说我们需要什么呢，我们需要驾驭这样一个管理模式，还是需要领导力的啊，他虽然明确了我们的项目计划，这是P图啊。

像P图计划跟偏僻的计划也是不一样的，偏激是我们的三大基准，加上我们的九个管理型辅助计划，范围进度成本质量风险，采购干系人沟通资源，然后加上五个支持性的计划，什么需求管理的管理计划，配置管理计划。

变更管理计划，过程改进行收入管理计划，过程改进计划是第四版，第五版的片报告中有的，那么这个收益管理计划，他在第六版新增的是作为正也像启动了输入，但是他没有放在计划里，我把它放进去了。

因为我们给很多公司来做这个咨询服务的时候，他要打造一个进化体系，我们是呃一横一纵纵的呢，就是p two的模式项计划，有些公司呢会把这个叫什么呢，叫一级计划啊，会把它叫一级进化，会把它叫一级计划。

那么二级计划三级计划，有的公司呢还叫A类计划，B类计划，C类计划就叫重，那横是什么呢，横就是偏低的，我们的范围进度成本质量风险才爆发器人，然后我们会借鉴一些偏偏僻更好的点，留下了过程改进计划。

虽然第六把它删了，但有些公司认为这是好的，还有收益管理计划也要加进来，收益管理和商业论证，价值分析这件事情在偏偏批中是被大大弱化的，这是偏激的一个什么，我们只看到一个一个局限性了啊。

那么他的计划是它的一个管理主题，他的计划管理主题中，它项目计划哎，这个责任主体在管理员会阶段性的计划，责任主体在向经理小组计划的，责任主体在小组经理，所以他这三个层级啊，不是说虚的，不是说不落地的。

是你的责任，你的权利，你的能力都是要匹配的，你你在哪个点上发力，你管什么事儿，你交付什么，他都是给明确出来的，另外呢在他的管理原则中有例外管理，那么在日常的工作中，在工作包层面上。

这是小组经理约定的管理的对象，对每个工作包的交付，你在你的允许偏差范围内，你来管理，超出偏差范围，你要通过检查点报告，还有明确的报告模式啊，这个有模板的，在我们的附录里，你有明确的报告向项目经理去报告。

那么项目经理在阶段内做管理，那么你的授权是阶段内的，超出允许偏差，项目经理去编制问题报告，然后向项目管理委员会去提交，那么我们的这个什么呢，项目这个层次，那么如果这个偏差被突破。

我们的管理委员会向公司去报告，作为一个例外报告去提交，所以你看它的管理原则和他的这个管理主题，比如计划主题，组织主题是一一匹配的，而这些匹配点又落地在了他的七大流程，所以这就是我们整个P2。

基于我们的项目绩效，我们的项目管理的这个什么呢，关于我们的这个项目，组织架构和项团队是怎么搭建的，怎么分工的，它的整个的一个模块，那么还有不足的地方，他虽然说了也要关注干杏仁，但是我们去天梯里捞一捞。

从敏捷里捞一捞，能够去加持p two这个模式的一些点啊，我相信很多学员都已经很熟悉了，这个图考过偏僻的学员都知道，只要担心参与度评估执政，那么虽然我们有管理委员会把职责分工了，把这个责任明确了。

授权明确了，但是我们这几个层级偏僻，你可以说没有提，但这个点特别好，就一定要明白啊，这个世界上人有千面，世有万象对吧，我们说见过世面，不是说一定要建什么奢侈品，是你见到了小麦子在下雨的时候。

如果不能及时抢收，它就会倒伏，它就会发霉，它就会烂在地里，就是这几天我们最不愿意看到的现象对吧，我知道这件事情，我知道我分得清有无骨，我可能也认识一部分生食品，这叫做我们所说的建国10年。

那么我们会知道有人支持我们的项目，我们也要想到有人可能不支持我们的项目对吧，那怎么办，我们就要去想办法让他们支持我们这个项目，所以要做干性参与度的评估和关注，那么在我们这个项目过程中，我们去捞一捞啊。

虽然plus two他没有讲这个领导力，但是这个领导力必须得存在，所以对于我们项目经理来说，在运用P图方法的基础上，在企业应用P图方法的基础上，还是要具备这个团队管理技能的，要善于倾听，要有冲突。

管理能力，要有文化意识，要有会议管理能力，人际交往能力，政治政治平衡的重要性啊，那么如果我们在P2的基础上，又能够掌握这些领导力，塑造打造领导力的点，比如说团队章程，基本规则的尽早制定啊。

能够知道一个团队必然会出现震荡的，必然会出现冲突的，必然会出现矛盾的，那么在我们需要去打造自己的领导力，那么基于p two的这种冷静的管理模式。

组织架构在加持上我们所说的这个领导力，那么再去取点经，取点什么。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P8：8.敏捷12原则 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

也就是对领导力的塑造也要敏捷起来，对于P图模式的应用也要敏捷起来啊，其实p two啊跟敏捷特别的接近，你比如说敏捷强调能尽早交付，可有有价值的产品，而P2是经过商业论证，认为它是有价值的。

咱们才理想才干，而且每个阶段你都要去评估商业论证，而敏捷不就是每个迭代，去评估我们的优先级的价值的产品模块吗，功能吗，对不对，所以有机会我们还会再去聊一聊，这个p two和敏捷的关系啊。

p two和敏捷的这个关系，那么在你我们今天不是讲了团队效能吗，敏捷中强调了要强化我们的各种互动，要去积极与客户合作，这也是我们所说的打造我们的项目团队绩效，一个重要的点，那么在敏捷的原则中唉。

他强调了要去选择那些富有进取心的个体，这叫做有积极性的，有挑战意愿的团队，然后最好的团队沟通方平面对面啊，那么也就是说有问题直接沟通，那么最好的架构需求和设计来自于字符团队。

这个类型就是说我们要激发团队的潜能，还有团队要定时的去反思，所以我们在很多企业为他们去打造了，这个P2的这个项目组的架构之后，然后人家说怎么能让他运行起来，火起来，火奥像流水不腐，户枢不蠹。

唉能够有勃勃生机，我们说还要从pp里去取经，还要从敏捷原则中去取经啊，因为在敏捷中他强调了这三个角色。

你看po scream主管和我们的开发团队，爱给了不同的分工，然后秉承我们这样的一个原则，这就相当于说主管这个角色了，把这个把舵，然后呢他负责去唉，按照这个路线领着大家前进，然后我们把事情做对。

那么五大价值观，如果有了P2的这种管理架构，然后整个从管理项目管理委员会，到我们项目主管到项目经理小组经理，向项目支持项目保证变更组织I高级用户，高级供应商都能够专注看，专注不仅是敏捷的理念。

在我们的项目柏林委员会的一个要求，就是一定要有可获得性，对不对，一定要有可获得性，那么专注承诺开放，那么尊重勇气，承诺对结果负责，所以不是向经理一个人去做事，是一个集团军在作战啊，一个集团军在作战。

那么这就是我们要带着大家去打造的，项目管理的价值链，它包含了项目管理的语言思维，项目管理的知识体系，项目管理的工具和技术，而我们学习更低，学习push to，学习VCP敏捷等等。

是甚至软考mp TP都可以啊，他都是在夯实我们的这个什么呢，像管理面对六要素的一个护城河，爱练我们的内功，那么最终如果我们愿意把这个项目管理，作为我们的工作态度，我们的生活态度，我们的人生态度。

那实际上我相信风险会降低，我们的职业生涯会嗯更有价值，是不是，人间正道是沧桑，那么读书永远是快乐的啊，感谢大家跟我一起来做了一个关于推特的一个，组织架构和他的管理模式的一个分享。

好那距离我们下课还有点时间，看看大家有没有什么问题可以提出来，好不好，我们有学员啊会问到说P2怎么考，那么经过被偏僻虐过之后的学员，考P图就很舒服了，第一呢我们考过偏僻的学员呢，不需要考偏P图的基础级。

它的基础级是35，75道题，单选题对35道就过偏僻，很神秘，不给你打分是吧，2007年之前的PP考试是打分的，结果呢，这个中国大陆地区的这个考试成绩太高了，分太高，因为中国人太会考试了，大家懂的啊。

大家都懂的，后来2007年之后就不公布分数了，只有过与不过的定性结果啊，或者几A啊，及六从6P到5A到到3A的一个定性结果了，不公布分数了，但是P2还是公布分数的，但是剧透的基础值是75道单选题。

然后35道题就过，然后呢就嗯就那个什么了，不需要考基础题，直接考从业级，从业级呢是一道案例模拟题，然后八一个案例八道大题80分啊，考过这个44分就算过，所以他给你打分的啊，考批注是打分的嗯。

开卷考试可以带着他的教材去考试的啊，所以通过率没有问题，但是嗯这就是学员更问，更问到说P图和偏僻的主要区别，就是偏批告诉你的是知识点唉，你要做进度管理，成本管理，你得有一个进度进化。

你得有一个呃是范围管理计划，沟通管理计划，但这个计划唉，这个计划怎么说呢，长什么样，他没告诉你，那么PPP2和PP的主要区别就是，p two是一个实践性的，他先告诉你，你要管好一个项目。

你得建立什么原则，这个原则1234567，然后你得管七个主题哎，商业论证主题，进度成本质量风险的主题对吧，你得搭建一个团队，这个团队怎么搭建，这些人具备什么角色，然后你按七个流程去管项目，项目准备流程。

项目的启动流程，我们讲到了PPP告诉你，你要项目要写个项目章程，然后启动项目，那就这么简单吗，不是的，他有个项目启动流程，这个流程的输入，这个流程的输出，而且这个项管理委员会项目经理，项目小组经理。

项目项目支持，项目保证在这个流程里起什么作用，他都给你写的一清二楚，这个流程上输出什么，有什么活动，有什么行动唉，需要一个什么工作环境，他都告诉你，而且这本书的后面啊，一共273页的一本书。

然后203页开始全部是模板啊，你看还有大量的这种什么图表啊，每一页都是有大量的这种图表的，大家看一下它的每一张都是以图表为主，这个工作是怎么干的，他给你分的特别清晰，所以他更强调的是这种叫什么实践啊。

实践能力，那么有人说KETO更适合哪一种组织结构，那么实际上对于我们来说，我们的一个建议是什么呢，就是嗯没有哪一个组织结构完全用pp，也没有哪一个组织结构完全用p two，你就包括作为啊。

作为这个这个什么呢，他都用的是什么，他都用用的是这个这个加了pp，加上P图的方法来写出来的，那么我们能做的是什么，就是我们有一大桶水，我们有一个大的工具箱，这个工具箱里有P2的方法，有偏僻的方法。

有敏捷的方法，有NPPP的方法，有软考的方法对吧，然后我们用的时候就舀一瓢水出来，我们用的时候就拿一个工具出来，我们单点应用它会更好，这是我认为的啊，嗯课件的电子版就不分享了。

其实我讲的都是我们的教材里的内容，偏僻里你们都学过了P2，如果有机会可以学，如果大家现在啊就是我们我听说啊，就是我们的考过在清晖考过偏僻的学员，报批注都是有优惠价的，优惠多少，我不知道。

这是我们的这个总教务长跟我说的，因为我今天要讲的课，他突然告诉我了，我也把这个信息传递给大家啊，叫做什么呢，叫做成功的项目管理方法论，看一下能看到吗，成功的项目管理方法论啊。

那么这个我们说呢它叫project in control environment to，受控环境下的项目管理，受控环境下的项目管理，它叫成功的项目管理方法论嗯，所以他很自信啊，对自己。

那么你像这本书的作者，哈佛商业评论项目管理手册的这个作者，罗德里格斯，他又担任过法国巴黎银行的首席项目观，史克医药的这个什么呢，史克医药的这个嗯首席项目关，那么那些欧洲的公司。

我们说大部分情况下都用的是什么，用的是我们的这个英国的项目模拟体系，8月份开课，昨天我有个学员，我自己的偏僻班上的学员，周二跟我聊完之后，很开心的说，6月7月好好休息一下，8月份开始学我们的P图好不好。

上四天课开卷考试，而且是预约嗯，考完了学完就马上能预约，有学员就是因为是开卷考试嘛，所以他有学员今天上完课，第二天就预约了，第二天就预约考试，就拿到证书了，看看大家还有什么问题，有什么问题都可以提出来。

我们把pp叫以偏见，我自己说的师父叫屠龙刀啊，培训费和考试费咨询我们的班主任啊，这个有优惠，我们轻微的学员都有优惠的，好看看大家还有什么问题，偏僻实战课啊，有啊，我我之前我我前两天刚讲过一个。

你也可以咨询咨询我们的小班班主任啊，我每个月都有啊，我们那个偏僻的这个实战课，有这种，我我线上就有，我刚讲完这个项目经理与PO的相爱相杀，56月份没有实战课，我7月份还有的。

7月份没学过PP也可以考P图，没考过偏to也会考成人P，什么叫没有偏僻，刻精彩，他们体系不一样啊，模式不一样，管理机制不一样，偏僻的软技巧课程和实战课都是有的啊，都是有的，太灵活了，指的是什么。

我没太理解好，看看大家还有什么问题可以填写我们的问卷啊，A必须选，因为你开卷，你以为答案就在你就能找得到啊，你连你如果不学，你都找不到那个词，你不懂他的意思呀，而且你你两个小时考试，他是两个小时考试啊。

你都不知道这句话在这书上哪哪个地方，而且开卷也不是只靠让你抄写定义的呀，他让你做案例分析，案例分析基于你的知识理念呀，哎呀我想问一下大家，你们曾经啊不是的啊，pm m8的是美国的这个P2学的是英国的啊。

对线上考试不抽象，他都明确告诉你了，这个人要干什么职责，他的那本书的附录里都把模板给你了，他怎么叫，他怎么能抽象了，他不抽象，它更具象啊，它更具体嗯，是英国的项目管理体系。

所以它不是美国的项目管理协会去发生的啊，其实在大学里头啊，开卷考试你们不觉得更难吗，反正我我读研究生的时候，我在香港，我们一听这本书是开卷考试，我们都很痛苦，反倒是闭卷考试可能还是客观性命题。

开卷考试是主观性的，但是我们P2没关系，我们P2是一道案例啊，80分一个大案例，80道题好，没关系啊，大家可以慢慢的去接受学习，认可度都挺高的，在我看来，都挺高的，你去应聘跟人讲，你有快速的证书。

可能他问你聊呢，可素从哪个角度去管理，你聊聊开了也挺好的啊，好感谢大家，看看大家有什么具体的问题可以咨询班主任，你可以这样来理解，但是我可以告诉你啊，他可是一点都不落后诶，就他的理念，如果你去上课。

我就告诉你他的理念什么，他的理念跟敏捷非常接近，不要太小看，其实p pp今天更新一下，明天更新一下，也没更新出什么东西来，比如采购管理，它六本六个版本，每个都不一样对吧，但是他没有什么新的东西。

它就是一个排列组合，你比如他把这个这个过程改进进化给删掉了，那确实这个东西就不应该存在吗，它是要存在的，就偏激的这种更新呀，价值和意义永不觉得有太大的变化，说实话，重要的是应用啊，重要的是应用。

任何一个道不远人，你说我们现在学的，我们现在的管理理念根本就没有超出春秋战国，没有超出古希腊，古印度，对不对，所以大家都有偏僻，但那就拼的是谁会用了是吧，大家都有pp，那你做个P图不就更牛了吗。

是不是啊，好不打扰大家休息了，明天还要工作，谢谢大家，感谢谢谢再见，我们下次课程再见啊，谢谢谢谢谢谢，好，希望有机会跟您一起来交流我们的P2好不好，如果感兴趣，可以跟8月份跟我们一起来学P图啊。

谢谢谢谢各位，辛苦各位。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P9：pgmp考证指南 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

各位亲爱的小伙伴，大家好，我叫安宝，我是清辉PGMP22年零六期远程班的同学，很开心，在今年的3月份，以5A的成绩通过了PGMP考试，回想过去将近一年的学习过程，还是有很多的感想。

在此呢希望跟大家做个分享，期待会有抛砖引玉的效果，首先呢第一个问题，我们为什么要学习PGMP，那从我个人出发呢，我先后呢是在锂电行业的龙头企业，汽车行业，智能硬件行业工作过多年。

经历了大大小小的项目N多个嗯，从单个的项目管理来说，我觉得已经基本不具备这种挑战性了，但是唯一呢还有一种项目啊，让我感觉是有一点吃力的，那这种项目是什么呢，它是那种大型的复杂项目。

就是首先它可能涉及的时间周期是比较长的，比如说会有大概两到5年的时间，第二呢它的业务比较复杂，还有多种的因素，比如说呃有新材料的开发，有底层算法的开发，有产品的开发嗯，有产线的建设，投资运营。

然后他涉及的挑战也比较大，那开发团队他在全球各个地区，大家要用不同的语言，在不同的这个文化习惯下，一起来进行一个开发，然后这种项目往往还投资金额特别大，比如说投资了差差差差异。

那前前段时间大家都很关心的马里亚纳芯片，那这个呢它就典型的，至少是一个项目级或者多个项目级，它肯定不是单个项目，那对于这种大型的复杂的这个项目或者项目群，那我们怎么去管理它呢。

如果我们用单一的这个PPM，P的这个框架来进行管理，那肯定还是会觉得吃力对吧，我寻思着有没有更好的方法来进行管理呢，然后能够交付更好的成果呢，那带着这样的这个问题，在这样的这个驱动之下，我就了解到了。

在PMP之上，实际上还有一层叫做PGMP，他是项目集管理，那我们的项目集呢，它其实更倾向于向组织交付的是benefit，而不仅仅是一个成果，嗯说的更加直白一点，outcome呢它仅仅是一个结果。

成果它不是一个benefit，benefit呢它是多个成果，大家交互在一起，转化成了实际的收益和好处，我举个例子，你通过一个项目帮助企业提升了它的利润对吧，我今年赚了1000万，我通过我这个项目。

我可能赚到一个亿对吧，我市场份额从10%提升到30%，我的品牌更加受欢迎，那这个都是benefit，而项目及管理呢它比项目管理更多的，它是需要一个战略意识，他必须要能够理解公司的战略地图目标。

然后实施策略，项目及它其实就是战略落地的一种方式，那初步了解之后，我就觉得这大概是我要学习的一些领域了，他一定会丰富我的认知框架，帮助我进行螺旋上升，于是我就在网上开始寻找各种培训机构。

一开始呢也是非常的迷茫，因为批培训的机构太多了，我也不知道如何做选择呀，嗯也许是缘分所致，有一天呢我就无意之间进入到了一个呃直播间，刚好是清辉的陈正浩老师，他在进行直播，那在这个直播的过程中。

我就了解到陈老师呀，他是国内首批获得基金会，PGMP培训师资格的专业人士，且他呢在华为是有丰富的实战经验，所以呢基于这些嗯，我就在想这个大概率是错不了的，而清辉呢他是老牌的培训机构。

向来是以细致周到的服务而著称，嗯思考到这些维度，我就决定报名了，那本条视频呢先讲这么，为什么要学习PGMP这个问题，那下一条视频呢。

如何排列活动顺序（上） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1HA411C7QZ

那得到了过经过了这个呃过程之后呢，我们就来到了第三个过程，第三个过程叫做什么排列活动顺序啊，项目进度管理的第三个过程，排列活动顺序，规划过程组啊，那我们先来再举一个例子来说一下这个事情啊。

为什么要对它进行顺序的一个排列，顺序的一个排列，我们说做事情啊都有一定的先后的顺序是吧，比如说我刚才我举的那个例子，泡茶嗯，泡茶好，一般来说我们有几种是这个这个这个过程啊，这个这个叫做顺序。

首先第一我可以拿拿出茶叶是吧，第二呢洗茶盘，茶盘很久没用了，我要洗一下诶，洗茶盘，第三呢我开始什么呀，进行烧水，水开了之后，我就开始什么呀，泡茶啊，好我们这边说拿茶叶需要一分钟。

洗这个茶盘我需要三分钟嗯，烧水我需要五分钟啊，泡茶呢我可能需要两分钟好吧，那么最终你得到的是一杯可以喝的茶，那么如果按照这样的顺序下来啊，大家看这样的顺序下来，你几分钟1+459。

你11分钟之后是可以喝到，喝早茶，你得到的可交付成果，但是呢如果我们按照第二下面这种方法来，我一开始我先烧水诶，烧水的过程当中呢，我就做两件事啊，拿茶叶同时洗茶盘，这个烧水啊，烧水同时这三个是同时开。

同时开始的啊，这边也一方面这个这个不能写在这啊，这个应该写在这是这三个事情呢，我一边在烧水的时候，让一边来进行哈，然后呢大家看烧水呢需要五分钟对吧，那你洗茶叶，你水放着让它烧，你就不用管了嘛。

你就可以去洗茶盘，对不对，三分钟是吧，完了这个茶叶完了之后呢，希望需要一分钟好，那你这三个活动呢，这两个活动在这五分钟里面就完成了，等于说你水一烧开，你就可以直接的什么呀泡茶啦，对不对啊，泡茶了两分钟。

那这样完之后呢，你等于是怎么样啊，等于这五分钟加上两分钟，等于说啥，七分钟你就可以喝到一杯茶了，是不是这样，是不是这个道理对吧，那所以说你看排列活动顺序啊，对于项目的进度嗯，影响还是挺大的。

是不是还是挺大的啊，所以我们要对活动进行一个顺序的一个排列，顺序的排列，那么它就是识别和记录项目，活动之间的关系的过程，它的作用是定义工作之间的逻辑关系，这里面的工作跟活动是同样的意思啊。

大家要明白活动跟工作一直一样啊，以便在既定的所有项目制约因素下，获得最高的效率，你看我们在这个过程当中就是要效率啊，比如说我们对于做做我们的泡茶是个小项目，那如果说对于做其他的这种大项目啊。

因为做做做工程还是做信息化项目，还是做金融项目或者是个广告项目对吧，他的逻辑关系就非常重要了啊，尤其是说比如说装修啊，很多人说装修呃，要急着要要要要搬家嘛哈假如是要搬家好吗，好他会怎么样呢。

办公室要装修，急着要办办公室，那么我们之间的逻辑关系就很重要了，你是把所有的事情全做好呢，然后再开始买家具，然后再雇那个还是怎么样，或者说你可以调整一下啊，装修地板硬化完之后啊，墙面做好之后。

我就可以开始进家具是吧，一个是活动是可以并行的，那这样我们的效率就会得到很大的一个提高啊，这就是这个过程的一个作用，那么在这个过程当中，我们还要输入哪些东西啊，要输入哪些东西啊，我们刚才有讲过了。

进度管理计划是吧，肯定是要的，你怎么来衡量进度的，第二范围基准也是要输入进去的，还要拿到上一个过程的几个输入的文件，叫什么呀，活动清单，活动属性，里程碑清单，假设日志你拿过来哎。

然后呢我们通过这些方法啊，所以这个过程最重要的是，掌握这些工具跟技术啊，比较重要，好吧，来首先我们第一个要讲到的是颈前关系绘图法，叫pdm，那么这个一定是确保大家都要掌握的啊，不难啊，很很很简单。

我觉得大家可能现在都会画啊，这个是一定要掌握的啊，因为在考试的过程当中呢，他不会叫你画图，但是呢他会需要你通过画图，去找出一些活动之间的逻辑关系，比如找关键路径啊啊啊推算他们的这个什么。

这个这个叫叫叫总浮动时间啊，总时差呀或者自由浮动时差呀，那你就必须要有这掌握这个绘图方法也很简单，这个这个绘图方法很简单啊，我们可以简单说一下啊，如果大家明白了，我们这里面只要掌握一种。

他这边说了好多种啊，有一种叫单代号网络图是吧啊，也有这种叫双代号网络图啊，它叫什么呀，叫p dm节点法a o n啊，也叫间线图啊，a o n间线图箭头跟线啊两个连在一起，间线图。

那么它的一个继续的伏画法是这样子的，一开始呢我们会先项目的项目开始，这边我们先画一个框是吧，项目从这里开始，然后呢，最终这笔项目在这里什么呀，结束啊，我们这个等会结束的时候再画项目，一开始啊。

假如说项目一开始我们先做一个活动，叫a啊，我们也用框给它画起来啊，这是线，这是剑a，做完呢我要做，c嗯这两个，bc做完我可以做什么，d做完我又做另外两个啊，比如说e，f，ef做完做多少，做句句。

做完项目结束啊，那这就是一个最简单的单代号网络图啊，然后呢等一下我们马上会讲到a活动跟b活动，a活动跟c活动之间，或者b活动跟d活动，d活动跟c活动之间呢，它们有一个关系，我们正是基于这种关系啊。

或者是逻辑的关系，我们能画出这样的一个界线图，或者叫单代号网络图，他们的关系有哪几种呢，第一种叫做什么呀，紧前活动啊，紧前活动也就是在路径当中呢，排在非开始活动前面的活动啊。

这句话非开始活动开始活动在这对不对啊，那非一开始活动，就是这个这个跟这个都叫做紧前活动，那么紧前紧后它是相对于相对来讲的啊，比如说a和b a相对于b来说就是它的什么呀，紧前活动是吧。

紧前紧挨着它的前面的活动啊，那么今后活动呢也就是说在某个活动之后，相对于a跟b来讲啊，b是他的紧后活动，所以紧前紧后它是相对的概念啊，相对概念，那这种相对呢并不一定是什么呀，并不一定是叫做什么呀。

一对一个一个活动对应一个活动，比如说我们看这张图对吧，相对于这个这个我们说h这个活动来说，它是c和f的什么呀，还有i的紧前活动，对不对，紧前活动是不是相对于他们来说，是他的金钱活动，那么另外也是一样。

或者说我们可以这么拍h的紧后活动，它其实就有三个紧后的活动，k的紧后活动有i和l是吧，所以紧前紧后看，它反映了之间的逻辑连接关系啊，表示实施活动的顺序谁先谁后，谁先谁后嗯，那么除了首尾两项。

每个活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动，跟紧投活动啊，所以大家记住，除了a h k和这个e他们是首尾的啊，其他每一个活动都有一个啊，跟我这刚才画的这张图也是一样，除了a跟g之外啊。

每一个活动都有他的颈前活动跟紧后活动啊，所以这个叫建线图啊。

大家要掌握啊，很简单，应该是非常简单，紧前活动跟进活动，这个非常好理解啊，都能理解啊，好，那么活动与活动之间呢，他们通常有几种的逻辑关系啊，有几种的逻辑关系啊，一般来说我们说有四种啊。

我们用界限来表示啊，用头尾来表示啊，比如说这个是活动的开始啊，这个是活动的结束好吧，这个是活动的开始之后，就再把这个框的前面这一点点叫做开始，这个后面的叫结束，那么有哪哪四种逻辑关系呢。

第一种我们管它叫a活动完成，b活动开始，也就是从完成到开始，英文呢我们用finish star是吧，fs也叫fs的关系啊，前一个活动结束，后一个活动才能开始啊，那这种关系大家举个例子很多是吧。

比如说我们这个，生活当中大多数的例子都是属于fs啊，比如说我只有是吧，做好了饭啊，只是做饭菜结束了啊，我才能开始吃饭啊，饭做好了结束了，我才能开始吃饭啊，那么在工程当中呢。

我只有把所有的代码全部的编完了，我才能开始进行测试啊，这就是fs啊，我只有把地板砖全部铺好了，我才能开始进行，其他的，就是下一个领域的墙面的这个这个粉刷，就是fs，那么第二种呢，你看从开始到开始是吧。

第一个活动开始，下一个活动也就开始是吧，都在前面这个关系叫s，比如说今天开始上直播课啊，我上直播课，我上课啊，然后呢大家是听课是吧，一开始大家也就跟着就开始两个活动，这个活动开始这个活动就开始。

比如现在大家在上课是吧，然后另外一种呢就是这个活动结束，下一个活动也就结束对吧，下个活动也就结束啊，那也也很好理解，我下课大家也就跟着下课是吧，啊我下课跟着下课，就是从上个活动完成下一个活动。

另一个活动呢也跟着完成，叫完成到完成，那么这种还有一种呢叫上个活动开始，下一个活动就结束，另一个活动就结束啊，那这种是怎么样呢，比如说我现在也是在上课是吧，我还没开始上课的时候啊，大家呢都在刷抖音好吧。

大家都在刷抖音，刷抖音啊，我还没上课，大家都在刷抖音，没问题，但是呢我上课一开始，那么你的刷抖音这个动作就要什么呀，就要停止了，对不对，就要停了，就要放下手机了，开始来听课了，这是从我开始到完成啊。

所以呢有这四种逻辑关系，大家记住fs啊，s s，f f还有一个是什么sf啊，那里面我们说最常用到的啊，其他的大家掌握一下，最好最常用到的就是这个fs的关系啊，前一个活动开始，前一个活动结束。

后一个活动才能开始，我们在项目当中用到的最多的是这样的。

如何排列活动顺序（下） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1DY411D77N

刚才我们说了活动顺序之间的几种关系啊，几种关系，这个呢是从他们的先后顺序逻辑上来确定，我们可以有四种的关系，那么这个呢也是我们颈前关系，绘图法的一个根据啊，只要我们知道了这几个活动或者活动。

活动之间的逻辑关系之后呢，我们就可以依据这个关系来划出这个p dm。

画出我们的建线图啊，那另外呢我们说活动排列顺序，还有一个工具跟技术呢叫确定和整合，依赖关系啊，依赖关系就是活动与活动之间，除了有这种先后的顺序之后之外呢，它其实还有一些依赖的关系啊。

这里面我们可以几个来来划分，一种呢叫强依赖关系，一种呢叫选择性依赖关系，什么叫强制性依赖关系呢，或者是强依赖关系呢，就是法律或合同要求，或工作内在性质决定的依赖关系啊，我们团队是没有办法去违反的。

比如说我们在工程项目里面，一定法律要求你一定要获得施工许可证，你才可以开始动工，那这个呢就是一个强制性依赖关系，培训机构，校外培训机构，你一定要取得办学许可证，你才能进行培训的工作啊。

这是叫做法律或者是规定要求的啊，你不能违反，还有呢有一些属于我们叫做什么呀，叫做事物的规律本身就是这样的，比如说你一定要盖好这个二楼，二楼的板倒好了，你才可以进行三楼的这个施工对吧。

这是这是属于自然规律嘛，直接跳过二层，盖三层不可能啊，所以这种呢就叫做硬性依赖啊，或者强制性依赖，硬依赖关系，硬逻辑关系，那还有呢一种是什么呢，选择性依赖关系啊，也叫优选逻辑或者软逻辑关系。

也叫软性的依赖关系，那么它基于呢最佳的实践，或者基于某些特殊性质而采用，团队可以自由选择，比如我刚才说的泡茶对吧，没有人规定说不不能先烧水，然后再同时去干其他的事啊，没有人规定啊。

这是我多年之后好多年的泡茶经验里面，我总结出来的，可以这么干啊，比较省时间啊，那当然是可以啊，这种就叫选择性依赖关系，选择性依赖关系，比如说啊我们还可以说用在工作当中啊对吧，比如说我们经过实践。

觉得说这个代码呢啊，也可以一边写一边来做一些测试，一天做一些检查，在施工过程当中呢啊我可以啊，等这个这个花圃，比如说绿化还没开始做，我可以先把这些树木啊，苗圃的这种草皮我先确定好，先预定好，先备着啊。

接下来马上可以开始对吧，这种就叫选择性依赖关系啊，那么如果大家注意看，这里有一句一个提示，如果打算快速跟进，快速跟进，我们后面会讲到它是一个进度压缩的一个方法，当出现了进度延迟的时候呢。

我们可以采取快速跟进来啊，争取攻击，那么如果你打算采取快速跟进呢，应当审查相应的选择性依赖关系，就这几个关系，它是可以并行的啊，快速跟进其实就是一种任务的并行啊，比如说我们说有几种情况啊。

写书写小说你可以采取什么方式啊，你可以整本书写完了你才去交付，去出版对吧，当然你也可以用并行的，一边写，我还没构思好，后面的构思我不知道，一边连载一边写，一边连载一边写，是不是，这就叫做并行啊。

所以这个要考虑清楚，他们之间应该是选择性依赖关系，那我们从内部和外部呢还可以划分成为什么呀，外部依赖关系跟内部依赖关系啊，然后呢，外部依赖关系就指的是项目和项目之外，项目活动与非项目活动之间的依赖关系。

团队是不可控的，受到外部的啊，内部依赖关系呢是活动项目之间的紧前关系啊，内部依赖关系，所以这两个有分内有分外，那么我们两两组合就可以形成什么，强制性外部关系，强制性内部关系。

选择性外部关系跟选择性内部关系啊，大家要理解，所以这个依赖关系啊，重点的是这种强制性跟选择性这两个概念，大家要清楚，要充分的理解就可以了啊，这部分也比较的简单，那么这里面还有一个我们在排列顺序的时候。

还要考虑到一个提前量跟滞后量的，这么一个概念，提前量跟之后量，他呢也是相对于紧前活动来说的啊，比如说a跟b两个活动是吧，那么假如这两个活动是什么呢，一个是什么呀，装修啊，房子另一个呢是搬家。

那么我们通常会说什么呀，比如说房子装修好了之后呢，我要给他空个几个月对吧，空个几个月，那么才来进行搬家，再搬进去是吧，那么这样也就是说相对于嗯b这个活动来说，a活动它又会有一个滞后量对吧。

你比如说空个三个月对吧，a完成了之后必须什么呀，a跟b是fs的关系是吧，装修完成我才能开始搬家，但是呢这中间我要空一段时间，咳咳才可以进行，所以呢我们就把它表述为fs什么加三fx加三。

对了这个就叫滞后量，那什么叫提前量呢，就相对于紧前活动啊，紧后活动可以提前的时间量，紧急活动可以提现，一样的也是这样的一个一个，例子啊，装修的例子，比如说这两个活动现在不叫做那个了。

不叫做装修跟搬家了啊，这两个叫做什么呢，我们可以把它叫呃，a活动啊，我们管它叫装修也还是一样啊，b活动呢叫买家具好不买家具，买家具，那我们说装修这个活动呢啊他跟他也是你要一，一般来说来说f装修完了。

你才开始买家具嘛，但是呢我们装修还没结束啊，在装修的后期啊，其实什么地板啊，什么东西都做好了，而买家具这个动作我可以提前做哦，比如说提前一个月或者提前多少天，我就可以把家具买了放进去。

那么这个我们就表示叫提前量，fs什么呀，我们可以减一或者是怎么样啊，所以这就叫提前量跟滞后量啊，又好比说嗯我们可以什么还有什么什么例子，可以说是说是提前的呢，比如我刚才说的工程项目是吧。

你在一边封顶的时候对吧，比如说你建花圃啊，建花圃买绿化是吧，你可以先把这个事情提到前面来做啊，那就相对来讲争取了相应的时间啊，那比如说还有一个叫我们说在一些领域里面，有一个工作呢叫写稿。

另一个呢叫什么呀，校对是吧，就校对，那么写稿按理说写完了我才能叫对吗，但是呢你这个写稿写一半的时候，我这个校对是不是可以就开始一边校对了，对不对，那这也是说相对于这个活动我可以提前啊。

比如说我这个写这个需要花两周啊，那你校对你可以提前，比如我写到了一定的程度，比如提前哎，就应该用剪啊，应该用剪，提前三天你就可以来校对了啊，那么滞后量也还有另外一个例子，比如说你这个做地板啊，铺了地板。

盗版完之后，完了之后要铺上瓷砖是吧，也是两个活动，那么你盗版结束之后，能不能马上进行铺瓷砖呢，不行啊，你要等它水泥干了之后才可以复制砖，所以呢下一个活动开始的时候，你可能还要再等个什么呀。

至少等个三天的时间啊，完了之后你才能进行b活动，所以这就叫滞后量啊，所以这两个概念大家要清楚一下，那么提前量和滞后量的使用呢，不能代替逻辑关系啊，活动持续时间的估算中呢，呃不包含任何的提前量跟滞后量。

你这个不要把它持续时间，比如这个活动啊啊你说装修我需要装修三个月，然后亮要亮三个月，你能说我装修这个活动要做六个月吗，不能这么算啊，你说这个工期需要六个月对吧，那可以啊，你中间连连量的时间算进去。

但是你不能说我装修这个活动干了六个月啊，那就不对了，他只干了三个月啊，好这个是提前量跟滞后量，另外呢我们最终要输出，在这个过程中要输出一个图，叫项目的网络进度图啊，或者叫进度网络图。

它里面显示了多个路径的汇聚，汇聚指的是很多个会在一起是吧，很多个会在一起汇聚成一个点，这叫有多个紧前活动的情况，还有一个呢叫路径的分支啊，分支啊，就比如说一个活动完了之后，他有多个什么呀，紧后活动。

这叫分支啊，那么带汇聚和分支的这种活动呢，受到多个活动的影响，能够影响，或者说能够影响多个活动，因此存在更大的风险啊，所以大家考虑，比如说我们举个简单的例子啊，举个简单例子。

我们这个几个小组啊要去参加一个活动啊，比如说慢跑活动，a组b组跟c组啊，我们一起去闯关是吧，最终呢我们要到达一个地方啊，从一个地方到达另外一个地方啊，然后呢活动的规则啊。

你们只有三组人马同时从这里到这里之后，你们的任务才算完成啊，这个活动，假如说这个活动是是是一个叫完成对吧，这个活动完成啊，完成取决于什么，取决于a组到了b组，到了c组也到了活动完成好。

那这个时候大家发现这个完成的或活动，是不是就不确定性比较多一点了啊，如果你说只是一对一啊，只是a到这边完成就可以了，我们就算完成大定之后，只要确定a没问题就行了。

但是a b c3 个必须同时你才能达到完成，那么说明你如a跟b做的很好，c做差了，那你这个活动完成的时间也就怎么样，也就会受到影响，就是汇聚，那分支也是一样啊，分支也是一样，比如说啊。

我们说这边必须等这个活动呢完了之后呢，我能接下去开三个活动啊，比如说这个活动是什么呀，运输我们的所有的物资啊，到这个点物资到位啊，这个活动完了之后呢，我同时分解一组二组三组啊，那好这个活动就很重要了。

物资假如没到位，接下来这三个活动同时没办法进行啊，活都活不下去了是吧，他们就没办法继续往下做其他的事情了。

所以这个叫做分支啊，在这种点上面通常就是什么呀，就会比较的有风险，会存在着更多的风险和这个也比较好理解啊。

如何控制项目成本 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1xT41197y9

好我们接下来来讲第四个过程啊，成本管理的第四个过程叫控制成本，控制成本它就属于监控过程组啊，属于监控过程组，那么我们说有了成本基准之后呢，我们等于就有了一把什么呀，衡量成本管理成本的尺子。

在控制成本这个过程当中，我们就是要拿着这把尺子去跟我们的实际绩效，成本的绩效去作为一个比对啊，看看有没有发生偏差啊，同时要对未来的一个绩效情况做出预测，所以大家学到这儿之后呢，可能就会有一点感觉对吧。

在监控过程中，在控制这个阶段呢，一定是做两件事情啊，第一件事情就是什么呀，就是监督，对吧，监督监督用的就是什么呢，用基准去跟实际绩效进行比对，对吧啊，然后呢发现了偏差，这个就叫做纠偏嗯，纠偏。

另外一个呢我们要利用这个技，对绩效的一个监督啊，我们要对未来进行一个预测，预测对吧，然后呢这是第一件事啊，第一件事涉及到纠偏的预测，第二件事呢，所谓的控制呢就是管理里面可能产生的什么呀，变更对吧。

对它的一个最新情况，我们要进行变更的一个控制，所以控制成本呢就是监督项目状态，已更新项目的成本管理，成本基准变更的这么一个过程，它的作用就是在整个过程当中呢，保持对成本基准的维护啊。

不要轻易的去破坏成本的基准啊，当然需要变更的时候，我们要对这个基准进行一个变更，在成本控制中，应重点分析资金支出与完成相应工作，之间的关系，这个也就是等一下我们要讲到的，增值管理的核心啊。

我们花了这个钱是不是完成了相应实际的工作，这个其实是最重要的，对吧啊，我们完头花了这个钱，如果完成了相应的工作，那说明我们的项目还是属于一个什么呀，正常的健康的一个状态，假如你资金支出很大。

但是呢花了钱又没事又没做，那这个说明项目就存在很大的问题了，所以我们要重点来看看，我们花了这个钱，是不是完成了相应的实际工作啊，这个是我们在成本控制当中，需要去把握的一个点啊。

那么有效控制成本的关键在于管理，经批准的成本基准啊，也就是说你如果说你不对成本基准进行一个，维护跟控制啊，需要加钱就加钱，需要用钱就用钱，需要增加就增加，那么你最终呢。

你的成本是得不到有效的一个控制的啊，有效的控制的他的输出输出，我们来看一下输入项目管理计划是吧，包含成本基准，成本管理计划，绩效测量基准等输入资金需求啊，包含我们的什么呀，预计的债务。

这是上一个过程的啊，上一个过程的输出是不是输出啊，而输出要进入这个过程的一个输出了，我们都需要数据或者另换另外一句话，在执行过程组当中产生的数据，我们都要放到监控过程组来进行一个什么呀。

统一的一个监控啊，包含了什么呀，项目状态的数据，哪些成本已经批准发生支付啊，或者是包含着哪些工作已经完成，哪些工作已经结束等等等等，这些都叫工作绩效数据啊，我们都要用到这个过程作为输入。

那么接下来我们就来讲这个项目成本管理里面，应该说最重要的一个工具啊，也可以说最重要的一个知识点啊，就叫做EVM正直正直正直的一个分析啊，政治的一个管理，首先这个正啊啊，我们可以管它叫什么呢。

管他叫我们先说挣钱，对不对，挣钱的意思是什么，赢得获得的一个意思，那么这里面说正值呢，大家看他的英文ERLAND啊，earned就是已获得的啊，已获得我们已经获得的这些价值，我们管它叫政治啊。

那么跟正直有相关的几个概念，大家一定要手机，首先第一个叫BACBAC啊，它代表了完工预算，也就是不考虑管理储备，我们可以管它这个东西叫什么呀，叫什么呀，计划成本啊，计划成本也叫完工预算，BACBAC啊。

就是我们整个整个过整个项目下来，需要的花多少钱，实际上是一个累计的一个过程，所以大家看这张图里面的这条线，它其实就是什么，就是BAC，那么我们知道我们的这个成本基准，它不但是一个汇总的数值。

它还分配到了什么呀，每一个点对吧，每一个点需要哎计划花费的价值，花费的这种资金，所以这个计划花费的计划需要产生的就叫做PV，叫计划价值啊，计划价值它是对应的是一个一个的点，BAC是整条汇总的曲线。

PV代表的是这一个一个的点，所有的PV，每一个点的PV汇总起来就得到了我们的什么呀，BAC啊，这是点和线的关系啊，这两者之间的一个关系啊，大家要明白，接下来就是EV，EV就是我们所谓的争执政治啊。

那么还有一个叫AC啊，AC就是实际的成本，我实际花费了多少钱，我计划花费多少钱，跟实际花多少钱不一样，比如我今天上街，我计划花100块钱，但是实际我只花了50块，唉，这就是PV跟AC和之间的一个差别。

那么简单来说呢，BAC就是成本基准了，一般不会变对吧，PV是到目前为止计划要做多少，EV指的是到目前为止已经做了多少，AC指的是到目前为止实际花了多少，所以从这个角度上来看。

大家明确正值他考察的是什么呀，它考察的是在项目的某个时间点，一定是这样的啊，时间点它并不是考察项目的整个的过程，它是在项目的某一个时间点找一个点，然后呢在这个点上面来看看我项目的绩效。

通过这个时间点的PVEV和AC这三个项目绩效，来看看项目目前所处的一个状态啊，这个是正值的核心啊，它并不是一个动态的考量，他只单纯针对某一个点啊，这个点可以是任意的啊，当然我们在实际过程当中呢。

可能说每周或者每半个月，每个月每季度都可以啊，你可以找一个点，然后呢来在这个点上面去考察PVEV跟AC，通过这三个数值，我们就能够来看出项目当前的进度，以及它的成本的一个状况是怎么样的。

那这个就是正直的一个最有用的一个价值啊。

如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P10：人人皆是项目经理 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ

啊啊。

啊啊啊啊啊。

啊啊啊，啊啊啊。

啊啊啊啊。

啊啊啊啊。

啧啧啧。

好各位同学啊，我们先来做一下测试，大家能不能看到ppt，能不能听到我的说话的声音，如果可以的话呢，请大家在那个留言区讨论区打一个111，三个幺看一看，好啊，我看到有人已经打111了，应该没有问题了啊。

那么我们呢就开始今天的我们的一个呃，大家的一个交流吧，我们来交流一下，就是我们现在这个呃就是越来越多，大家关心的啊一个管理就是呃项目管理啊，以及呢呃项目管理对于我们项目经理来说。

它是一个什么样的一个嗯模式啊，然后的话呢我经常会说项目管理呢，它是人人都是可以做项目经理的，我们今天呢主要就是来探讨一下这个问题，那首先介绍一下我自己啊，本人姓张，弓长张啊，叫张三文。

大家了解一下就可以了，我呢做了十多年的项目经理啊，做了10年的项目经理，然后呢做了8年的pmo的，从筹建到建设到管理啊这样的一个工作，然后呢至今为止呢也做了嗯，就是在做pm期间。

我就开始一边呢嗯做日常的项目管理的，项目治理啊，po是一个项目治理，然后的话呢呃同时呢也进行了，就是呃授课的这个活动，所以呢我大概也做了，有前前后后有做了10年的啊，职业讲师。

是专门的去宣传项目管理和项目管理的，这种文化的啊，你要简单的介绍一下，如果以后有兴趣的话呢，也是可以来听听我的一些实战的课程啊，听听我的一些沙盘的课程啊，大家可以来了解一下。

那么我们呢就今天进入我们的主题啊，大家呢如果有什么疑问呢，也可以在互动区啊跟我留言，因为我们这块儿呢啊就是可以互动一下啊，好那么我们就开始了啊，那么首先的话我们来看一看，今天我们在座各位来听。

今天讲的这个宣传的时候呢，到底是为了什么的，有的人呢他说我可能不是做的项目经理，但是的话呢我想做，我想知道我未来能做什么，我想做一些职业上的瓶颈的突破，寻找新的发展，可不可以呢，可以，项目经理呢。

是一个人人都可以去做的一个职业啊，每一个人在的业的生涯中呢，都可以去做一些项目啊，做一些项目呢进行一些项目管理，但是项目管理呢它是一种职业，但他有他自己独特的一套规则啊，在我们的企业当中呢。

它有它独有的应用和它应用的价值啊，所以的话呢我们可以去学习这一套方法，让大家未来呢突破我们职业瓶颈的一个发展，在我们的未来啊，啊项目管理呢，它将会是一个啊我们需要职场上的人，需要掌握的一个基本技能。

而不是一个专业技能，也就是我们每一个人，它其实都应该你知道项目管理，它到底有什么作用，能够干什么，我们每一个人，如果都能够具备项目管理的思维模式去干活，即使你不是做的项目，你做的是一个普普通通的事情。

如果你带着项目的思维去做事情，也会做得又快又好，所以呢它会对我们未来的职业的发展带来帮助，那么有的人说我不是项目经理，但是我希望有一个好的方法，能够帮我们把事情做得又快又好，项目经理啊。

就是项目这个东西，你认为他是项目，它就是一个项目，但是呢如果是一个任务，一个事件能不能用项目管理的方式来做呢，是可以的，本人在做项目管理做了那么多年啊，所以我已经带着一个项目管理的思维，在做事情了啊。

我如果有谁请我来做一个工作的话呢，我一般会这样问他啊，我说哎呃，别人想让我帮忙做一件任务或做一件事情，不一定是一个项目，那么我会带着项目的思维去问他，我说你做这件事，你的目的是什么呀。

啊如果你要做好这件事，你大概什么时间想要啊，你这个事情你大概要做成什么样子呀，其实整个我刚才讲的这个东西，其实都跟项目管理有关，他是项目管理师，课知识领域当中涉及的一些领域。

但是我们在做任何任务的时候呢，都可以带着这个思路去跟人家交流，达成共识，最后能够把一些任务事情更快更好地做好，这也是一个非常有用的东西，那么最主要的我说很多在座的各位啊，我想问一问在座各位。

你们在座的人当中，有没有人现在就是做项目经理的啊，如果有的话，那我相信你们一定是带着很多的困惑啊，来听项目管理的，很多人都想知道项目管理到底能帮我做到什么，在项目管理的过程当中呢，遇到了很多的问题问题。

比如说进度延期了，我应该怎么办，遇到了大量的变更，我应该怎么办，客户反反复复的告诉我，这个东西我觉得做的还可以，但是呢呃我觉得你还有改进的空间，所以此时不愿意给你验收，是不是很多人就带有这样的一些疑惑。

就觉得项目管理呢，确实是不是一件特别好做的事情，所以我们今天呢在后面就开始剖析一下，我们的项目管理到底是一个什么东西，项目它到底是一个东西，我们可以呢带着这个问题一起来看一看。

项目管理的整个体系和学习好了，顺便想问一下在座各位啊，你们的有谁现在正在做项目，如果是在正在做项目的话，那就给我打一个六啊，让我看一看，我们在座各位有多少人是真正做项目的，有吗。

我们在这儿有多少是已经在做项目的，如果有的话呢，就给我打一个六啊，我可以看一下大家有多少人呢啊，是已经在做项目的，我们这一位是哎呀，好多啊都是同事啊啊我是呃以前也是做项目的。

做了10年的企业的咨询的一些项目啊，到落地啊，所以呢我和软件行业也是非常有关的，那么大家有很多人都是做项目的，肯定抱有很多的嗯想法，那么我们就来看一看，首先我们来看一看什么是项目。

项目呢是我们有一句话叫一切皆项目，我们造一个大桥，它是一个项目，我们开一个会议，那也是一个项目，我们做软件研发，它也是一个项目，其实你们可以不用想象的那么多，我们可以认为一个普通的工作当中的。

生活中也可以是项目，比如说结婚，结婚就是可以当一个项目做的，我至今为止保留着结婚的w b s啊，结婚呢他从一开始结婚前的筹备，到结婚的前一天到结婚的当天到结婚之后的啊，我们都有一个w b s。

所以的话结婚也可以当一个项目，然后我们的装修也可以当一个项目，旅游也可以当一个项目啊，我有的时候呢就忽悠我的儿子啊，因为我儿子年纪也比较大了啊，已经高中了啊，马上要考大学啊，我跟他说啊，我们要出去旅游。

比如说我跟他说去年的过年，我说我们要去哈尔滨旅游呃，呃老妈呢有五天的假期，几月几号到几月几号啊，在这个时间阶段里，我们一家三口费用呢是25000块钱，然后的话你来安排行程，其实这也叫项目管理。

所以大家都知道项目是由你来确定的，由你来决定使用和实施的，然后呢人人都可以做项目经理，我儿子呢就很起劲，他就去研究说啊，我的第一我在来回的机票应该是怎么样啊，我的第一天的行程在哪，我应该住在哪里啊。

我的冰雪大世界什么时候去啊，等等等等，他就帮你合理的去安排一下，所以这种东西都是项目啊，我们说一切皆项目，那么到底是什么是项目管理，什么是项目呢，我呢今天推荐的呢是我们美国的p m i组织。

去推提供的一套项目管理的体系，其实呢在整项目管理，项目和项目管理，它是一个舶来品，它不是一个啊我们中国人创造的，它是一个外国呃，国外舶来的一个产品，那么在这个世界上，市面上的现在比较流行的两套体系。

一套呢是美国人的pmi组织提供的项目管理体系，它是另一套商务体系，那么这两个商务体系里面呢，这两个项目的体系管理的体系里面呢，它呢是有一点区别的，美国人大家知道吗，美国人他的项目管理有一个什么样的特点。

我想问一下在座各位，大家觉得美国人是一个什么主义，大家有没有人知道，有没有人看过美国的一些电视电影，大家就知道美国是一个什么主义的国家啊，我希望大家能够跟我互动互动啊，来告诉我一下。

在讨论区和大家聊一聊天，我们的呃那个讨论呢稍微有一点点延迟啊，所以大家可以听一下啊，看看有没有人啊，大家都知道美国人到底是一个什么主义，有没有人知道，对对对，这个这个是看了我们现在疫情的情况，对不对。

但是有的人回答的是对的，叫个人英雄主义啊，爱自由这个是另一回事，爱自由不受拘束啊，这是他们的教育上的一个问题，我觉得嗯爱自由，每个人都有自由的天性啊，但是呢符合一定的规则还是很重要的。

他们有一个非常重要的就是个人英雄主义，他们里面有一个要求，就是任何一个事情呢，他都会有一个英雄出来，然后甚至可以拯救世界，所以呢项目管理呢他是一个比较难做的事情，所以他也觉得我需要一个英雄。

他认为的英雄是谁呢，就是项目经理，所以呢美国人的项目管理呢，它比较适合于项目经理能力的培养啊，所以呢我们就来讲美国人的这一套pm啊，pm i组织的这个项目的呃，项目管理体系，英国人呢是一个比较严谨的啊。

一个民族，他们呢是讲究的是组织啊，比较严谨哈，一说下去大家都没底了，自由主义，我们是看来最近看那个呃疫情，看的还是比较多的啊，那么确实啊就是这个是他们不好的地方，我们还是来学我们的项目管理。

项目管理的话呢对就是他有个人英雄主义式的，那么他呢对项目经理的能力提升是有帮助的，英国的prince to呢它比较严谨，它的主要是讲企业当中项目管理，它的组织架构是什么样的。

以及呢项目管理当中的每一个环节，它的步骤是什么样的，所以学prince to呢相对来说没有学我们的啊，美国的那个项目管理体系啊，来的好玩啊，来得精彩，所以呢而且呢对于个人能力的提升的话呢。

也确确实实是我们美国人的项目管理的体系呢，啊更加好一些，好了，我们来看一看什么是项目，项目呢有它自己的独特性啊，项目是为了创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，那么我们来看看它有什么样的特点。

第一个特点呢其实就是临时性，临时性的话呢嗯德国人是严谨，嗯那个英国人呢其实是带他也是严谨，但是他戴着一顶的古板啊，他是就是就是说他是讲究比较严密的，一种组织的这种概念啊，好我们来看看项目的特点啊。

项目的第一个特点叫临时性，就是任何一个项目呢它都是有起点，有终点的，这是一个项目真正的非常重要的特点，是区别于我们日常管理的啊，是区别于日常管理的啊，如果是有跟pmp考试条件相关的话，我们的同学。

我们的老师可以回答一下啊，我继续我们今天讲的内容啊，那么项目呢它是具有临时性的，是表明它有起点，有终点，大家知道做项目的话，首先第一个大家就是奔着项目的终结而去的，我们要把项目做完完成实现项目的目标。

这个就是项目管理大家独特的一个点，就是临时性，临时性就是有起点，有终点，但是临时性并不代表这个项目的生命周期很短，比如项目的周期可能会很长，这个大桥呢它造建造的周期大概是8年多。

所以它也是一个很长的一个建造的周期，并且呢项目所创造的独特的产品和服务和成果，他们的使用周期的话呢，啊它呢也是什么呢，使用的抽签也是非常长的，所以临时行只代表了一个意思，项目是一定有终结的。

有时间概念的，这个就是临时性啊，这一点大家要了解一下，第二个呢项目呢，它生成的创造的产品具有独特性，大家知道什么叫独特性吗，独特性有很多种代表，第一个意思呢，它就是告诉大家。

这个产品它有可能是你从来没有做过的，比如说我是一个生产制造型企业，我在制造产品的过程当中，突然之间就发现说诶呃这个呃产产品非常好消，所以呢我的产线不够，因此我要增加一条生产线，打造一条新的生产线。

不是我们日常工作经常做的，它是一个独特的活动，可能你没有经验，所以独特性可能会造成什么呢，做这个项目的人可能是没有经验的独特性呢，还有一个什么代表呢，就是说每一个产品服务和成果，它都是有独有的需求的。

举个例子，我家前年装修，大家知道没有装修的话，即使我装修的风格差不多，但是每一个呃就是每一个呃就是主业主啊，他都会有自己独特的需要，所以就没有一个项目是完全能够一样的，独特性呢。

它就会带来一个很重要的东西，叫风险不确定性，也就是未来这个东西，我最终能不能实现是不确定的，比如说在我们的呃很多的里面有什么呢，有研发类的项目，大家知道吧啊项目管理为什么总是延期。

我待会儿回来告诉你们答案啊，那么独特性我们先把这个课先讲了啊，我们先把它的一个特性讲完，把这些特性讲完，你就知道项目它是一个什么东西啊，独特性呢它还有一个什么呢，就是你未必是成功的。

我给大家讲一个例子啊，就是两呃去年还是前年，前年有一个电影叫我不是药神，大家有没有人看过，在我不是药神里面，其实没有人是错的，包括把那个药卖得很贵的药厂，其实他本身也没有错，因为那种靶向性的癌症新药啊。

它的研发失败率高达70%到80，所以他好不容易研发出一个新药来，而且是成功的，他要把他以前的失败的成本，都要附加到他这个新药上，他才能把成本给挽回来，因为每一个企业它都是有它要生存的，它的生存。

也关系到他这个企业的下面的员工的生存，所以他本身也是没有错的，因此一个项目它可不可能成功，也是有风险的，所以的话呢项目是一个比较难做的，并且呢项目呢它还有一个特点叫渐进明细，什么叫渐进明细呢。

我们有的时候啊在做项目的时候，一开始我们对需求的理解啊，甚至我们的一些想法都有可能是不成熟的，所以呢在做项目的过程中，往往会不断的去增加一些项目的啊，一些需要，对不对啊，呃一些改变，这个呢就叫渐进明细。

我们经常有的时候开玩笑说一句话说呃，最怕的就是客户告诉我说，我不知道我想要什么，但是你给我的不是我要的，或者你给我的不是我喜欢的，我自己也说过这句话，前年我家装修的时候，我就跟设计师说啊。

我说我对颜色的搭配啊，实在是没法把握，掌握不了这个尺度啊，但是呢你刚才给我看的几个色彩的搭配呢，我都不喜欢啊，所以呢对于设计师来说，他也是蛮懵的啊，所以这个东西呢就需要在不断的磨合当中，和人的交流当中。

要把我们的需求，把我们的一些呃很重要的一些细节，都要渐渐的明确下来，这也是项目当中比较难做的，又给大家加了一条马，然后第四个是什么呢，是资源制约性啊，我们等会可以来看一下资源的约束啊。

那个什么叫资源的约束性呢，就是说大家知道每一个项目，他不可能告诉你说钱随便你花，人，随便你用时间随便你玩呃，随便你做到什么时间去，有没有这样没有，一般来说都是一些成本呢，怎么样非常少的。

然后时间呢非常紧急的一些任务，然后呢找你来做，所以呢项目天然它就是非常难的一件事情，再加上还有一个他什么呢，大家都会发现啊，在企业当中有很多的项目为什么要做，变成项目非常难做。

是因为它是用一个职能部门是没有办法完成的，如果啊我一个部门里面自己能完成的事情，其实我有的时候喜欢叫它是什么呢，我喜欢叫他的是呃，叫任务啊，一个部门他自己找两个人就能完成，轻轻松松的。

我觉得他任务就可以了，他可以不需要项目管理，但是你会发现现在的企业越来越多呢，一些任务非常的重大，它需要多个部门协作才能完成，甚至需要多种技术合在一起才能做完这个呢，所以呢任何的项目往往是一个跨职能。

跨部门，跨专业，跨技术的这么一个，大家要共同努力才能完成的工作啊，如果我们一两个人非常轻松，用一种比较简单的技能就能做完的，我们可以叫他任务小张啊，你来帮我做上一个that表，这个是不是很快。

这种东西可以不用项目管理，但是现在很多的事情都是需要大家由部门配合，多种技术完成，这个也是给项目难做的一个特点，因此曾经有很多人来跟我吐槽，因为我做pmo嘛，很多人跟我来吐槽，他说老师他说或者是领导。

他说我今天又被又接了一个项目，我又被埋啊，埋到坑里去了，然后我说你不要是你不要感叹了啊，坐下来我们聊一下啊，我说你想一下在你的职业生涯当中，你做过哪一个项目是好做的，但是仔细想想确实如此。

似乎没有什么项目是好做的啊，所以呢这就是项目，项目天然就是一件非常难做的事情，你要给你在很少的资源，很少的钱，很短的时间内让你完成一个非常重大的任务，所以才需要项目经理。

因此项目经理他本身就是一个能力非常强的，英雄的角色，要不我们要去学习这样的一套体系，用一套很好的方式，把别人认为不太能够完成的任务完成，这个东西才叫项目管理，所以呢我们说。

项目经理是一个久经考验的一个角色，好的项目经理是一个能力非常强的人，好我们再往下看一下，我们来看一看项目管理在企业中的一个发展，为什么现在越来越多的人来考项目管理，这样的一个嗯就是这样的一个职位啊。

就是获得来学习这样的一套体系，我们清灰呢1年每一次啊，每一次的就是那个p了项目管理pp的培训啊，一次开班都甚至可以开开到100多个班，也就是说越来越多的人在来学习项目管理，那么市场就是一种证明。

市场就会告诉你这个管理的趋势，那么我们来看一看现在的管理趋势，到底为什么需要项目管理，首先呢在原来一开始的时候呢，我们在企业当中呢，可能会有一些独立的任务或事件啊，这种独立的任务和事件呢是在部门内的。

比如说一个财务部门说哎呀，我现在要上一套那个会计电算化啊，然后呢找我下面的呃，一个员工出纳张三啊，你帮我去看一看这市面上有没有相应的软件啊，啊他一个部门，他自己的专业技术几乎就可以搞定。

最多就请i it部门帮他装台服务器了，那么这种可以独立完成的比较简单的，不需要多职能部门，不需要多种技术来做的呢，我们就叫它任务和事件，他能不能用项目管理的理念呢也是可以的，如果有的话呢。

他会更加高效的去做，那么没有呢，我也能够按照普通的方式慢慢的去做起来，那么但是随着企业在不断的发展，大家就会发现在企业当中呢有一些重要的任务，什么叫重要的任务呢，就是一件事情测量一下。

比如说企业要上一个全面的信息化建设，这个事情，然后老板找了，比如说办公室主任，他说哎张三啊，这里有一个很重要的任务啊，我交给你了，你去找一个项目经理，把这个活给干了。

然后这个项目经理呢他垫了一下这个任务，他发现自己一个人搞不定啊，他在公司里要有各个部门一起配合，大家都在讨论需求，都要去参加，他才能做好，但这个时候举个例子，到了月底的时候，他希望财务人员说，哎赶紧啊。

你来帮我呃，在那个我们的信息系统上去录入数据，财务部门的人说，不好意思啊，月底了，我要做三张报表，我要交报表的，我要做凭证的，所以大家就会发现，每一个部门呢他都有他自己独有的目标和任务。

部门之间的目标并不统一，所以呢就容易产生冲突，并且呢资源也就这么一点，所以呢如果你用了别人就没有，因此就会发生了资源的冲突，因此呢这个时候大家就会发现，需要一套管理的方式，这个管理的方式呢叫项目管理。

项目管理呢它是一套良好的良好的方法论，今天呢我会把这个这套方法论的大致的框架，跟大家介绍一下，也就是说要通过一套好的方法，能够把各个部门凝聚在一起，大家共同心甘情愿，有意愿的去把这个项目呢能够做起来。

他从项目的启动到项目的计划，到执行到最后的结束收尾，其实他都是有很多方法的啊，然后呢希望呢把这个项目做得怎么样呢，叫多快好省啊，多快好省的其实是项目管理，当中非常重要的一个四个制约因素多是什么呢。

多就是范围啊，我到底做哪些东西，快是什么呢，快呢是时间啊，我要在多少时间内把这个活干好好，就是质量，大家要知道所有的东西它都有质量标准的啊，如果质量不合格，所有的火其实都白做省，那就是什么成本。

我要花尽可能少的钱，把这件事情安安好好的做起来，所以呢它就形成了项目管理的这套体系啊，因此呢在企业当中就开始，逐个逐个的引进了项目管理，但在这个时候呢，企业中的项目呢依然还是比较零星的。

那么随着现在的现代社会的发展，我们说在原来的是工业化时代，工业化时代追求的是质量和公司的呃，制造啊，或者各方面的公司规模，但是现在是一个什么时代呢，现在是一个信息化时代，信息化时代的话呢。

它的变化呢非常的快，而外部的环境是在千变万化之中，所以的话呢我们呢就引入了一个概念，叫项目的化管理，什么叫项目化管理呢，项目化管理是源自于美i p m啊，他提出的一个概念啊。

他就是把企业中所有可以用来当项目的事情呢，都用项目的管理方式来进行管理，它呢是有一个渊源的，大概在9394年的时候，ibm嘛曾经发生过严重的亏损事件，在那个时代呢，ibm呢不是像现在一样是做咨询的。

当年他们也是高科技企业，他们做的是笔记本电脑，那么后面呢他把这个笔记本电脑的这个业务，是打包卖给了联想，所以在当时他们也属于高科技的业务，但是呢由于经营的问题呢，他们在产生了暂时的亏损。

这个时候呢他们都做了一个大的战略改革，请了一个新的ceo叫郭士纳，那个郭士纳呢也是一个蛮好玩的人，他们是美国的啊，一个呃就是实知名的食品公司的ceo，然后呢就调到了一个高科技公司来做ceo。

所以当时很多人都不看好，他，都说一个卖糖果的，现在来做高科技产业，唉呀肯定做不好啊，但是呢波斯纳呢他比较有利啊，就是他呢比非常的厉害，他们在ibm企业当中做了两件事，第一个是在研建一个研发的这种体系。

这个呢不是我们今天研究的重点，也不是我的研究的重点啊，所以呢我也就不说了，他第二件做的事情，就是把企业当中能够做项目管理的，全部进行项目化，就是把企业当中我可以用来做项目的东西。

都用项目化的管理方式来做，那么把企业中方方面面的东西，不断的出现新的项目来进行管理，最后呢在几年之内就扭亏为盈了，因此大家就会发现，项目管理它一定有它独特的地方，否则他怎么能够做到啊。

我这么快的就扭亏为盈，那么项目管理它真正的好的地方在哪里，我们先把项目管理它真正的价值所在啊，希望能够跟大家讲清楚，那么要讲这个呢，我们首先要来看一看，第一个被称之为是项目的世界，就这个东西好。

我想问一下在座各位，大家知道在这个世界上，第一个被称之为是真正被称之为项目的事情，是一个什么样的世界啊，大家可以看一看，看到这幅图，大家有没有人能够给出我答案啊，第一个被称之为项目的事件是哪一个。

看到这幅图，应该有人能够知道，有人知道吗，原子弹对，是的是一个原子弹研发的项目，它叫什么，它是叫一个什么什么计划，清淡不是清淡，对对对对对啊，这个这位同学啊，这个躺在田野中的同学，确实啊说的是对的。

叫曼哈顿计划，曼哈顿计划呢是有它的背景的，贝尔曼哈顿计划呢是指美国人研究原子弹，他研究出来以后呢，在日本的广岛长崎丢了两颗，这两颗原子弹，就这么一个事情，那么这个呢是有背景的，当时的话呢在呃当时的话呢。

在呃就是第二次世界大战的时候，有两个国家同时在研究原子弹，一个呢是美国，第二个呢是德国，而且德国比美国更早地进行了原子弹的研，究和研发，但是最后美国先研究出来，大家知道为什么吗，他有两个原因。

鸟蛋计划啊，曼哈顿计划啊，鸟蛋几骂他们计划啊，好为什么呢，它有两个原因，第一是在曼哈顿计划里面呢，它是真正实实的啊，使用了项目管理的方式来做到了，打破了大家所有的一个局面，当时这个项目前前后后。

大概有近十几万的人参加，其中呢竟有近2万个科学家在这其中，他们通过项目管理的这种方式啊，整合了方方面面的技术，各种各样的人才啊，然后呢，把这样的一个项目快速高效的浮现了起来，就是这么一个啊。

这么样的一个事件啊，呃德国为什么会研究的慢呢，第一个就是他在做事上，项目管理的方法上啊，他是没有美国那么好，第二其实还有一个原因，因为我们做任何事情的分析啊，他不能光光看事儿。

还有看一个很重要的东西是什么呢，是人当时德国在干什么，德国在屠杀屠杀谁，屠杀的是犹太人，但是呢犹太人是非常聪明的一个民族啊，所以呢他们的很多人，这个科学家就逃到了美国去。

所以在天时地利人和的一个情况之下，对啊，天天时地利人和的一些情况之下呢，啊你们怎么就经引引申到华为研发芯片的计划，啥的哈，对项目管理呢我们是可以拿来用的一个工具啊，那我们先来讲。

所以呃这个计划就告诉我们，项目管理有一个什么样的独特的东西呢，那就是它的一个特性啊，我这边这个字没写，我帮大家来写一下啊，用什么性呢，叫高效项目管理师，可以促进任何一个事情高效完成的一个方式。

项目呢可以打破企业当中的部门壁垒啊，啊然后呢，集中大家的力量一起来完成一件任务的，所以它有一个很重要的特点叫目标性很强，目标性和价值导向呢是非常强的，我待会给大家呢啊来讲一个这样的，我真实的一个案例啊。

来告诉大家，那么所以呢现在很多中国企业，他为什么要纷纷的去选用项目管理，那是因为现在这个世界啊它的变化是非常迅速，非常快的，所以呢为了应对外面的变化，我们的所有的事情都必须要高效的完成，能够迅速的应变。

因此项目管理就得到了我们项目管理者，管理层的一个重视，所以一个人人都是项目经理的时代呢就来到了，那么项目经理第一个是高校，二个是要干嘛呢，任务呢是为了满足公司的战略，大家想一下公司的战略是什么。

通俗一点讲，大家想一想它是什么东西，它其实就是要能够获得收益，能够让企业能够在长期的运营当中，能够良性生存的这么样的一个情况，所以呢这个事呢，就是所以我们合起来称叫什么呢，项目管理叫高效的获得商业价值。

或者叫高效的收益赚钱啊，我们再再再无聊一点，那么这到底是个什么样呢，我来跟大家讲一个故事啊，我大概在嗯，大概在10年11年的这个时间节点，我曾经去参加过一个华东区的一个，项目管理的一个论坛。

在那个论坛上呢，我边上就坐了一个人，这个人呢是一个企业家，他做的是一个什么样的行业呢，他做的是一个呃就是服装加工企业，大家知道服装加工企业，它有一个就是他的那个，大家有时候不太会去理解它。

因为它比较low，它是一个劳动密集型的企业，所以很多人都想不明白，为什么服装加工企业的人来听项目管理，我也觉得很奇怪，所以我就跟他聊天啊，他就告诉我，他说他想寻求突破，那么我就跟他在聊的过程中，我说啊。

现在呢因为我们中国的人力成本在不断的增加，是不是因为这样的话，所以国外的订单越来越少了啊，我们那个服装加工企业的那个生存啊，是遇到了困难，结果他说你不了解我这个行业啊。

他说其实在我的这个服装加工的这个行业啊，有很多订单，但是我们很多的服装加工企业不敢接这个订单，我说why为什么呢，然后我们就把他的那个服装加工的，一个生产线啊，就是那个生命线生命周期就给拉出来了。

他的那个服装加工企业呢，它是有前面的接单，然后再是什么设计，然后呢打样啊，然后再是什么呢，呃呃打样，然后再是那个是生产或生产或委外，然后呢在呃就是那个运输发货，就这样的一个过程，他说那我不敢接订单。

是因为我来不及完成这些订单，大家知道服装企业它的赚钱的，那个盈利点在哪里吗，就是我今天不问大家啊，因为这个互动呢大家就是时间会等的比较久啊，其实服装企业不是服装加工企业。

他们的事就是那个市场的占有和竞争能力，就在于时间，他们要快速地推出各种新的服装，当然如果在座各位有女孩子的话，就会应该懂，因为新产品的服装是不是卖的特别贵啊，一件服装可以卖几百块钱，上千块钱。

但是一旦过期了以后怎么样，它的价格会迅速的下降，是不是这样子，所以呢服装加工企业呢他们对时间的要求，服装企业对时间的要求很高，因此他留给服装加工企业的时间也很短。

所以呢很多服装加工企业就在那里望单兴叹啊，他们会说哎呀我想接的，而且越是时间紧张的项目，它的肉就越厚，就利润就越大，但是他们不敢接，他们接不下来，然后呢我想问一下在座各位。

刚才我把那个生命周期罗列了以后，大家帮我想一想，在这个生命周期当中，最最耽误时间的是哪一个环节，有没有人知道，嗯如果放啊那个信号差的话呢，那你们就刷新一下啊，我想问一下服装加工企业，从它的订单啊。

从他的订单，然后到它的设计，然后到他的打样，然后到它的生产或者是委外，到它的运营运输，整个一个过程中，哪一个环节是最容易造成时间长了，大家有没有想过很特别厉害，设计部门，因为设计部门的设计师啊。

他的目标说，我要生产一个我自认为很美的款式啊，这个款式市场上的人都会很很喜欢，并且他有的时候呢后面的人啊都急得要命，设计部门和其他部门的关系都不大好，有几个部门呢，恨死他了，第一个恨死他的部门是谁呢。

是打样部门，打烊是恨是恨得要命啊，本来呢你接这个订单，我帮你打个三五个样，三四个样也就可以了，结果呢你这边改改，那边改改移动弄得怎么样啊，就就是要打个17 八个样，你觉得他开心吗，不开心啊，他就不开心。

还有谁跟他关系也不好呢，那就是采购部门啊，采购部门的话呢，呃他会说如果你是一个大量的采购，那他很开心，虽然采购的那些微量采购，其实对于服装加工企业来说，并不并不花费多少成本，因为有的时候一些连辅料的呃。

厂商他有时候会送的啊，但是你要去找吧，花边什么样的啊，花边什么样的哦，然后那个呃就多少米纽扣30颗，你这么去采购，人家采购人员开不开心也不开心，生产部门更是恨死你，本来生产就很紧张。

你前面呢还在那里晃悠，在设计拼命的改设计稿，后面的生产部门呢就在那等着，又没有办法生产，所以这样的话呢就关系都特别的紧张，所以呢我们就可我就和这个呃就是老老板啊，老大啊，我们俩说我们来做一次改革。

我们做了一个什么样的改革呢，我们就做了一个订单项目化的改革，我们呢就说一个订单就是一个项目，谁来做项目经理，我们对应的网络应该还是可以的啊，有的人如果不好的话，那你就刷新一下，刷新一下才会好的。

你们已经谈到研究了预言阶段方案的验证啊，这个我还没说这儿呢啊，我们只是在说一些项目化的管理，以及项目到底好在哪里，来告诉我谁能够做项目经理，如果我订单的话，销售嗯还有吗，服装设计偏敏捷嗯。

他不一定偏敏捷，我觉得研发类的比较适合用敏捷的设计，对了，我们呢就找设计人员来做项目经理啊，啊作者大家有没有发现啊，你们可以映射一下自己的生产经理不行，生产经理叫运营，在我们的项目管理当中。

而在我们的企业管理当中，未来一定会有两种管理是并存的，一种就是什么呢，就是运营管理，一种就是项目管理，他们两个是以后是相辅相成的，一个设计就是这个设计师，然后告诉他，你的目标是在某一个威力的情况之下。

在某一个固定的时间点，把这个订单完成交付到客户手中，然后的话呢再从打样部门，然后呢啊找了呃，就是打样师定点为他服务，再找了采购人员，定点为这个项目服务啊，所有大家都进行定点服务。

只有一个地方没有办法项目化，哪里生产部门，因为生产部门是根据产能走的，所以呢生产部门依然是一个运营的部门，好经过这样的一个设计以后，所有人的目标就得到统一了，原来每个人的目标是不一样的。

设计师的目标是我要生产一个啊，我要设计一个我最美的方案，打样是说我要尽可能每个订单尽少的打样，采购是采购部门的，认为说最好不要太麻烦，你们最好能大批量采购，生产部门呢说最好你们快一点，就让我赶紧生产啊。

不要让我来不及生产，所以呢每一个部门的目标是不是都不一样，但是通过项目的项目化管理之后，他就把各个部门全部都联动起来了，然后呢因为人家是老板，所以我们还对绩效做了一点啊，设计就是说如果这个订单完成了。

并且保质保量的完成了，每一个参与这个订单的人员，都可以在从中获得了一点收益，所以大家的积极性也提高了，然后呢就这么运行了，大概有3~4个月以后，确确实实，每一个订单的交付周期明显的就缩短了。

设计部门已经很明确的知道了，说哦我必须在某个时间节点前做好，我要去排成，我要去干嘛，我要安排时间，我要去做进度计划，因此呢他也就改变了他的思维，这个东西就是项目化管理，所以你就会发现项目化管理。

它有一个什么样的特点呢，项目化的管理就是项目管理，它的特点就是高效提高效率的把一件事情做好，并且呢统一原来并不统一的各个目标，当目标统一了，方法又有了很好的方法，并且把人的思维也统一了。

那么这个项目呢做起来就叫高效，因此呢而且呢他做完以后，他也能够实现公司的战略，也就是能够获得更大的收益，所以呢粗啊粗鲁一点说，项目管理就叫高效的赚钱，如果你这样一说，大概就是有点明白了吧。

知道为什么企业不断的在推项目化管理，如果未来的在企业当中呢，就会有两种并存，第一个呢叫运营，运营的是大规模生产，它是一个大规模大部队作战，这是不可避免的，这一点我要跟大家讲清楚。

并不是所有的企业未来一都可以怎么样，都可以把那个呃就是运营给消除的，有一些企业它的主营业务啊，就是呃就是就是什么呢，就是呃项目，比如说一些t的服务企业，他们通过跟客户签订一个一个合同啊。

最后的话呢就形成了呃，就是就是每一个合同其实都可以当项目去做，那么这个时候的话呢他就怎么样啊，他就是项目化呢是主营业务项目化，但是很多的企业呢它既有运营啊，但是呢他也有项目管理。

那么这个时候呢项目和运营就是并行的，并且双方之间呢会有一些冲突，冲突在哪呢，在组织资源，因为他们共享公司的组织资源，所以呢要怎么合理安排好，这个呢是我们相辅相成啊，以后可以去了解和沟通的。

总之大家就要了解，未来企业当中一定会有一些项目的管理，那么运营如果是大部队作战，那么项目管理呢我就称它为突击部队，或者是什么啊，或者是一些呃就是单兵作战啊，或者特种部队的特种部队，他们的目标性非常强。

要求高效快速快捷，所以它们是两种不一样的东西加在一起，可以对未来的企业产生很大的帮助，以帮助企业在现在信息化时代啊，在这个变化不断的时代，在这样一个乌卡的时代当中，能够应对市场的变化。

这个就是项目管理真正的意义所在，好讲完这个以后呢，我们又要来看一个东西，那我们呢给大家做了一些小小的一些呃总结啊，就是现在的像中国的项目管理有些什么问题呢，我们来看一看啊，给他做了个总结。

叫三颠四枚六拍啊，什么叫三鞭四枚六拍呢，啊就是我们来看一看三边，大家不要看哦，三边其中有些东西还是有用的，第一个呢叫边计划，边实施边改进，在以前的时候呢，编计划就不做计划呢就直接去干活呢，这是不利的。

但是现在呢引入了敏捷的概念，边计划边实施边改进，其实也是可以的啊，我们应对随时发生变更也是可以的，编计划呢不见得不做计划，计划是做的，但是呢要不断的改进p d c a，这个是没有问题的。

但是呢在我们的这个过程中还有什么呢，开始的时候很多项目经理会告诉我没问题，因为我在很长的一段时间内做的都是pmo，po呢最关心的就是项目经理对项目的管控能力，有的时候项目经理拿到了一个项目以后。

我就会问他，我说嗯项目经理啊，你现在新建了一个项目，你觉得你这个项目有什么问题，没有领导没问题，我这时候就特别担心，为什么呢，你看就证明有问题，项目经理完全没有风险这个概念，你说我急不急啊。

开始的时候没问题，在过程的时候没关系，这个也是非常呃非常头疼的一件事，为什么我要这么讲，因为我们中国人啊，他是和外国人并不一样，西方呢它叫法理社会，中国呢它叫情理社会，中国人情大于法，你去可以看。

如果你跟外国人说，你违法了，外国人吓得脚都会抖啊，我违法了吗，但是如果你跟中国人说，你违法了，他的那个语气啊，你听了就知道了啊，所以呢在这个过程当中呢，中国人讲的就是情理啊，兄弟帮个忙啦。

那么项目经理呢就在那拍胸脯说行，没问题，过程当中没关系，你要加东西，我帮你做啊，我曾经见过有一些项目经理，完全没有范围管理的概念啊，他就说没有关系，你你只要提需求，我都帮你做。

第三种呢就失败的时候没办法，或者是发生问题的时候呢，不知道应该怎么办，有些项目经理呢他就是属于按照计划做，但是他计划做的又不好，然后呢控制也不到位，失败的时候也不知道应该怎么挽救。

还有呢收尾的时候没有成成果，不懂得总结经验教训，这是我们项目管理当中啊经常遇到的一些问题，那么这个呢就是状态啊，就是六拍这个大家自己看看，拍脑袋就是什么计划，什么都是拍脑袋想象出来的，拍肩膀是什么。

兄弟帮帮忙吧啊就是但是兄弟可以帮你一次忙，帮不了四次都不能帮，拍胸脯，在领导那儿死拍胸脯没问题，拍桌子是干嘛，这是情商不高的表现，有的时候呢项目经理他根本不懂得沟通啊，也不知道倾听。

他在做不了事情了以后怎么办，他就拍桌子啊，你这东西怎么不帮我配合的，我见到过很多的项目经理跑到我这来告状，说私人部门怎么怎么不配合，然后我就问他，我说那你在干啥呢啊，你有没有去做过沟通呢。

你们俩有没有静下心来去想一想呢，就这样吵架，我甚至见过在客户现场拍桌子，丢电脑，摔手机的都有啊，这个这个就是已经有点过了啊，拍屁股干嘛，此处不留爷，自有留爷处，项目做的越不好的项目呢。

项目经理换的越勤快，拍拍屁股挠人了啊，拍大腿后悔啊，是不是，所以呢我们说我们要有一套好的方法来管理，项目边上呢，我还给大家弄了一个呃最新的pd c a啊，原来的pd c a是什么，是不断的过程改进啊。

能够不断优化的意思，然后呢我们在项目当中呢也给了一个pd c，就是做计划，然后延期取消道歉哈哈新的p d c a啊，这是有很多企业呢他在做项目管理的时候，其实项目经理他的方法不到位。

所以呢它在整个项目过程中呢就非常的被动，因此的话呢我们需要一套体系，那么我们今天推的这个体系呢，是我们的美国pmi组织推荐的啊，这个pb这个pm book呢，它是针对单个项目的一个最佳实践的提炼。

什么叫最佳实践呢，是一种普遍良好的做法，是大家在做完之后都认为这种方法非常好，我们今天就会带着大家呢去看一下，有一些方法啊，我们可以看一些，看了以后，你们就知道哪些方法是可以不错的，一些方法用进去以后。

对你的项目管理是会有提升的，大家希望有点耐心啊，往后听一下，因为我们前面呢还是要介绍一下，到底什么是项目，什么是项目管理，那么项目管理体系呢它是一种最佳实践，这个最佳实践有一个特点就是什么呢。

它不是法律法规，不是规章制度，没有强行的要求，是你觉得这种最好的实践在这个当前的环境，当前的条件之下用是最好的，那么你就拿过来用，所以呢在我们的项目管理体系当中，没有强调你一定要用的。

在我们这个pm book的体系当中，单单工具和技术就有132个，再加上各种各样的文档，加起来两三百号，你要把它从头到尾都用一遍的话，那你死定了啊，那你这个项目可能就会做杂啊，我们是用我们想用的好用的。

用起来顺手的，我们给它一个名词叫裁剪啊，裁剪就是说我可以裁剪的来使用啊，裁剪的来使用，在整个一个项目管理体系呢，我们要关注三个内容啊，我们今天从这三个内容来讲哪三个呢，第一个东西叫环境。

我们做任何事情啊，都是要看周边环境的，环境决定着你用什么样的实践方式，第二个在项目管理当中，我们非常提倡的一个东西，要关注人，为什么会有这样一个人呢，大家做项目做久了以后，你就会慢慢的发现。

做项目啊并不仅仅只是干活，他更重要的是做人，如果你的人的关系没有搞好，你的活干得再漂亮，没有人认同，最后项目一样咽不掉，所以在项目我们的这个项目管理体系当中呢，他对人和事都做了一些呃建议啊。

都有一些最佳实践的一些展示，所以呢我们说项目管理管什么呢，管理人和事好，顺便在这里，那么工具指南呢其实就是怎么做事，所以就是人和事，我想问一下在座各位啊，大家知道吗，就是管理人和事。

大家觉得是管人理事好还是管事理人好，有没有人能够给我一个啊讨论一下啊，我们在讨论期可以互动一下，大家觉得是管事理人好还是管人理事好，来看看大家的回答，自己想想管事理人还是管人理事。

管人理事有没有其他的答案，管人理事，大家还是比较习惯于我们中国的一个文化啊，还有没有大家积极的互动一下啊，我们的人数还是蛮多的，我们参与的人管人理事，你们意见都挺统一的嘛，管人理事啊。

那人和事呢我们中国人啊讲究的叫阴阳理论啊，叫阴阳理论，所以在项目管理当中的话呢，人合适是不可分割的两个东西，我给大家讲哦，将来未来你们在做任何事情的时候，都不要把人和事单列来看。

只有外国人呢才是非黑即白啊，所以的话呢管人理事和管事理人，在不同地方有不同的用法，但在常规的里面呢，我个人会更建议管事礼人事情是可以管的，人如果监管呢会出问题的，因为你管多了以后呢，哪里有管理。

哪里就有反抗啊，人呢是要理的，理这个东西呢我们来组个词，第一个词我们可以组叫理解，理解呢就叫换位思考好，我们甚至可以换位的思考的，想一下别人为什么这么做，别人他自己会有什么样的一些需求。

有什么样的一些想法啊，从别人的角度出发来考虑问题，这样的话呢你就可以有更多的理解，所以呢人呢是可以理的，叫理解啊，理解第二个理叫理睬我们项目经理啊，往往有的时候已经讲过了，做项目呢它是要资源的。

你呢还可能要向其他的人员去，是什么样呢，去要人，如果你平时跟人家的部门经理，平时关系呢，一般见面连招呼都不打的啊，都不理睬的，那别人跟你就怎么样，公事公办，你就拿不到你想要的好的资源。

你只有跟别人呢去建立一个东西叫人际交往，人际管理能力，这个理解这个就是什么呢，叫理睬，而你只有搭理别人，渐渐的去建立一些人情往来，我一直都讲，中国人是情理社会，你先要建立情感，你在后面才能好说话啊。

所以的话呢人呢是要什么要理财的理解啊，还有呢就是理性，对理性呢，这个东西对于沟通甚至谈判都是非常呃重要的，清理倒是不太有关啊，所以这个理因此呢人呢最好是礼，因此在平时的过程中建议大家呢是什么呢。

管事礼人啊，在特殊的环境之下可以做做管人理事啊，也是可以的，并且呢人和事给大家一个真正的中肯的，就是那个建议啊，人和事一定不要分割来看，中国人的阴阳理论，是做任何事情上都是非常好的一个道啊。

一个核心的一个思想，给大家举个例子，如果一个人他在做事上面有欠缺，他就可以用人来补，如果一个人在对人的理解方面，理财方面没有特别做的好，那他可以用事情补，比如说啊我跟别人有声音吗，嗯大家有声音吗。

有声音的给我打一个111啊，如果大家都有声音，就是如果有人说卡了或者是没有声音了，你们有的话呢，你们就帮我打111，打了的话呢啊打了的话呢，我就知道只是个别的人，那么你就自己刷新一下有吗，有声音吗。

理解别人并不代表一定要妥协，比如说我们在谈判的时候啊，我刚刚看到有人说理解理财理性，对不对，理解别人是我知道别人是怎么想的，知道别人是怎么想的，不代表我要妥协，比如说我在谈判的时候。

我知道别人的出发点受到别人的痛点，这样我谈判才能赢啊，理解别人不代表不代表我是一定要啊，一定要一定要怎么样，一定要对别人啊，被别人一定要扶手啊，是是知道别人想什么才能有备无患好。

那么我们还是来讲一个我们做事的一个方法，人和事是一对互补的东西，我给大家讲一个很实际的，我们做项目经理的人一定遇到过这样的事情，假设我对某一些技术可能不熟，但是我在做项目的时候。

要估计这一项专有技术大概要做多少时间，有没有这样的工作，肯定有，那么我在估算的时候，我并不了解这个技术，所以我估算不准，我是估算不出来的，所以我在试这个上面就有点薄弱，那这个时候我可以干嘛呢。

我可以用人来补，我跟大家讲我是怎么做的，我一般如果某一因为我不可能懂所有的技术，而且本人呢是财务管理出身，我对软件的开发其实并不了解，所以呢如果你要告诉我这个东西，这个功能大概要做多少天。

其实我是估不出来的，那么我就用人来补，怎么样用人来补啊，我会把人分成几类，如果这个这些开发人员啊，平时呢我都接触的话，我会把开发人员分成几类，其中一类呢叫乐观性的人，什么叫乐观性的人，这是个好人。

我要告诉大家，他平时从不给自己留余地，但他有一个后果，就是他爆出来的啊，报出来的人天啊，或者是天数啊，往往实现不了，所以这样的乐观性的人报给我的人天呢，我会在这上面默默地乘个一点几的系数啊。

作为我的估算依据，如果这个人呢一直以来呢他是一个老油子啊，他是一个悲观性的人，他会把各种的不可能的因素都考虑进去，然后报给你一个天啊，一个比较大的天数，如果他是个悲观性的人呢。

那我就会在这上面默默的乘个0。7，然后呢就跟他去讨价还价啊，把这个人天或者是这个周期时间压缩回来，如果我遇到的是一个忽上忽下的人呢，那么这个时候我应该怎么办呢，那就证明这个人没有经验。

因此的话呢我会去找一些我平时在企业当中，人际交往关系比较好的啊，类似的技术人员，甚至外部的技术人员去问一下，去侧面的了解一下，甚至呢去找呃这个呃这个并不熟悉的，就是他自己也没把握的人。

去找他的什么部门领导去问一问，让大家一起坐下来审核一下是不是用人去弥补，还有一种人就是什么呢，他只要答应了你，他就会认认真真帮你把这些活都干好，并且呢答应了他，就他答应的东西。

他到时间就会给你保质保量的给你，那这样的人呢你就要尊重他啊，你不用去多管他，只要他答应了呢，你就信任他，所以你就会发现事的不足可以用人来补，人的不足呢，你可以用事情补。

比如说你这个人平时啊他觉得看不上你，或者是觉得你以前有什么东西做的不好，他不想理你，你可以通过做事妥妥善善的证明给他看，你是一个能力很强的人啊，慢慢的别人也会理解你，所以人和事是一对互补的东西。

大家要了解，因此呢我们今天讲项目管理呢，主要就讲这么三个东西，第一个呢是环境，我们要知道任何事情，它都是在一定的环境之下才可能有效的，第二呢项目管理是对人和事的一个管理啊。

我们建议呢用的是什么管事理人啊，这个了解一下，那么整个一个项目管理体系，它到底是一个什么样的框架呢，能够在pmi的这个项目管理体系由三大维度组成，第一个维度呢叫过程组，过程组呢是启动规划，执行监控。

收尾似乎看上去有一点时间轴啊，但其实它并不完全是时间轴啊，大家了解这是一个从启动一直到收尾，这是叫过程组，第二个维度呢叫知识领域，这个知识领域呢叫整合范围，进度成本质量资源沟通风险啊。

采购干系人这十个知识领域呢，涵盖了项目管理当中方方面面的各种管理，是非常重要的啊，这是非常重要的，但是光有这两个维度呢，很多人学完了以后会说，老师我似乎跟我的项目跟我的业务没有关系。

所以呢我们还有第三个维度叫生命周期，生命周期呢就是项目呢是由一个阶段，一个阶段组成的，例如我刚才的举例，我刚才举的那个服装加工企业，它是有几个阶段呢，有揭示接订单，有设计。

打样生产或委外以及运输这样的五个阶段组成，你可以的，这个阶段呢它是可以根据每个项目的特点，行业的属性是可以不一样的啊，这就是阶段，那么这个阶段里面呢其实也有很多最佳实践啊，我在这儿呢就帮大家讲一讲。

又没声音啦，有声音吗，有声音的给我打一个111，看到有人说没声音啊，你们听得到的，你们就给我打一个111啊，没有声音的人呢啊，尽可能的就去刷新一下，有声音吗，大家有声音吗，啊有声音啊，大家有声音的啊。

像这种阶段嗯，好有声音啊，当然你呃个别的人就自己刷新一下啊，我们的那个老师也帮我提醒一下啊，提醒一下，大家好，那么我们来看一看阶段呢是非常有讲究的，阶段的划分，说句实在话啊。

阶段的划分设计实在话是有管理技巧在里面的，每个人可以根据自己的管理要求来划分阶段，我给大家讲一些我的最佳时间，在阶段上的一些最佳时间的应用啊，我们一直都说时间管理是非常难的，刚才在一开始的时候。

就有人告诉我说项目的时间进度好难管啊，你们来告诉我一下这个时间进度怎么来安排，那么我就在这教大家一招啊，是我自己在工作中用的，他这里呢在我们的项目管理的这个书里面啊，最佳实践中有一句话叫阶段。

通常是按顺序排列的，也可以交叠，这句话似乎看上去比较普通无奇，但其实这句话是非常有用的一个最佳实践，比如说我在做项目的时候，我可以人为的把项目怎么样分成阶段，一阶段，二阶段三，假设我一个项目要做1年。

然后呢我把它分成四个阶段啊，是三个月一个阶段啊，这个是不固定的，我只是随便举例的啊，假设第一个阶段是，从1月1号做到3月31号，第二个阶段呢从4月1号做到6月30号啊，是这样的一个阶段。

做完平时呢我是按顺序的，当我把这个计划做好以后呢，我会报给谁呢，报给我们的啊，报给客户，或者是我们的公司高层告诉他，我的项目的时间安排是这样的，当这个时间安排说ok没有问题的时候，我们就进入实施了。

在做的过程当中呢，我往往称第一个阶段叫什么呢，我往往称第一个阶段叫试水阶段，因为我们所有的计划都是拍着脑袋做出来的，大家觉得是不是这样，就是拍着脑袋做的，所以在这个计划的这个做的时候呢。

一定会和实际情况有偏差，一定会和你的实际的状态有问题，因此在这个阶段做的过程中，你会发现说哦原来你原来的需求理解是错的，人家明明要的是ae啊，你告诉我的是b这个人明明他是不支持我的。

其实他原来装的像说支持我们，其实他一直在帮我们捣蛋，所以呢你慢慢的就会摸索，你这个项目的各方面的环境和人员，这个时候你就会发现你的第一阶段，怎么样延期了啊，因为你做的东西和你原定的计划不一样。

那么这个时候你可以干一件什么事呢，你可以默默地把第二个阶段提前开始，就形成了一种交叠迭代的状态啊，本来应该是一个一个顺序嘛，你就把它迭代的一个状态，这样做的话呢，这样做只要你的资源是允许的啊。

具体还要根据实际情况你们来判断，这样做的话，你会发现它能尽可能地确保，项目的最终的交付期是能够实现的，所以你会发现项目呢依然是1年没有变化，但是如果你把每一个阶段的时间加在一起，你会发现它大于1年。

是不是你人为的为自己争取到了时间，这就是一个就是减少进度啊，避免进度延期的一个很好用的方式，你看就是这么一句话啊，所以呢我们要通过学习来了解各自的最佳实践，然后的话呢我们再来看一个也是很有用的知识。

他说每一个阶段呢都有时间限制，大家记不记得，项目管理说项目是以临时性的，有起点有终点，而项目的阶段也是有时间属性的，也是有起点有终点，因此每一个项目它可以视为啊，每一个阶段可以视为一个小项目。

这句话其实也是最佳实践，为什么呢，因为当阶段视为一个小项目以后，项目经理如果认人非常好的话，项目的团队组织培养的非常好的话，你可以做一件事叫授权，你可以在每一个阶段设立一个负责人，并且跟他说。

你这个负责人可以把这个阶段，就当一个项目去经营，所以这也就是为什么我说人人都是项目经理，当我们在项目中的每一个人都把项目，按照项目管理的方式去做的话，那么每一个人都是对自己工作的一个项目经理。

这样做的话，你的项目的凝聚力就会非常的强啊，项目的效率就会非常的高，所以这个是阶段的第二个一个实践的啊，一个特点，其实如果要说的话，他还应该有第三个最佳时间，你看啊我就讲了一个知识点啊。

什么也没有往外讲，我们就讲了一个维度，就是阶段，你就会发现在这个阶段，这你就有很多可以实操的东西去做，第三个时间是什么呢，他告诉大家说呃阶段木啊，以什么为结束的标志呢，阶段如果想要认为结束。

一般来说以一个或多个可交付成果的完成，为结束的标志，所以呢阶段一个阶段做完以后，它会有一个可交付成果，这个可交付成果是会移交给下一个阶段的，或者是移交给客户或用户的，这种可交付成果的移交。

在我们项目当中是一个很重要的东西，叫风险点，或者是叫做阶段关口，在这里会出现什么问题，大家有没有人知道在可交付物的转移，一个阶段转移到下一个阶段，大家想一想，我们在实际的工作中会遇到什么样的问题来。

我希望大家能够回答我一下啊，很多人呢他都是积极的在听啊，但是我希望各位能够积极地去想啊，这一起来看一看它会产生有什么问题，在可交付成果的这个阶段末，会产生什么问题，大家可以想一下啊。

嗯有可能我有的时候可能会停顿一下，因为我在等大家的回答，所以有的人会觉得没有声音了，有可能是因为这个道理啊，大家想一下为什么，有没有人知道，能想出来吗，有吗，有没有人知道不完整，认知不统一，有一点了。

新需求不能满足下一个阶段的需要，其实你们都说到了他的一个表征验收，不过什么意思，可交付成果从上一个阶段到下一个阶段，会产生一个滞留的现象，上一个阶段说我已经做完了以后，我死人不管了。

下一个阶段说你做的这个东西是什么呀，不符合我的标准，我不想接收，所以这个可交付成果就会滞留在这个项目级，就阶段或者是验收阶段结束的这个时间点上，所以在这个阶段要做一件什么事情，有的人你是不是学过的对吧。

要做一个事情就叫评审，评审的目的就是就是什么呢，两个阶段可交付成果的输出方和接受方，大家心平气和地坐下来，一起来达成共识，上一个阶段呢说我帮你解释一下，这个可交付成果是什么样的啊，然后呢呃我也向你保证。

在后面呢我还是会提供服务的，那么下一个阶段的人说哦，我听懂了啊，就是我听懂了嗯，然后呢你也保证后面后面会给我做后期服务的，那么我就把它收下来了，所以就大家达成共识，所以呢可交付成果的阶段末等移交。

不管什么样的东西的移交，它都是一个风险点，都是很容易呢，达不成共识产生冲突的地方，在这个时间节点，也就是我们项目经理应该要重点管理的对象，所以在这里的话呢，前期前期需求确认确实很重要，但是再怎么确认。

你总归后面可能会有改的，总之要大家达成共识，人和人一旦达成共识了，前面说我做到这个样子，后面我还帮你改，如果有东西我还可以帮你改，后面说好，既然用你前面的背书，那我就放心的，接下来这个事情。

这个活就能往后走，大家就想想，就从阶段这个角度，我就已经讲了这么多东西了，所以大家可以看一看，它是这样子的，所以这个物的转移有哪些地方是物的转移，第一阶段和阶段之间的转移。

有的时候部门和部门之间有没有转移，也有部门和部门之间老师会吵不停，也是这个道理，还有呢就是项目在验收的时候，要把这个可交付成果要交给什么产品，交给用户和客户的时候也是非常重要的，也是要评审。

还有一个点也是经常要有可交付成果，转移的是哪个点，就是采购供应商把他的货物转给你的时候，在这个节点你也要去做认真的一些检查和评审，所以大家就会发现啊，对质量的问题啊。

各个方面因此阶段的这个末的一个转移啊，这也是一个重要的事件，重要的一个什么最佳实践，我们要合理的去设置那些评审节点，来帮助大家一关一关的往下走，这个东西就是项目管理体系的阶段，这个维度好了，讲到这里呢。

我们再来讲一讲，项目管理的五大过程组和十个知识领域，我们嗯时间不够啊，因为我要是一旦讲实践经验，那东西就来不及讲啊，我们就往后尽可能要快一点的去讲一下，今天呢只是给大家一日看尽长安花。

让大家领略一下在项目管理当中，到底有多少最好的实践项目管理的五大过程组，它主要是干嘛呢，我们在这里就是有启动规划，执行监控收尾，真正有意义呢，我觉得最有意义的第一个是启动过程组，启动过程组它是干什么的。

他其实就是宣告项目正式成立啊，让这个项目呢具有合法地位的，这么的一个特点啊，因为很多的项目呢都是名不正，言不顺的，领导抓了个人过来，就是菜，就是项目经理，我们经常有的时候说这个项目经理是背锅的。

对不对啊，然后呢他拿了这个项目以后，发现自己一个人搞不定，但是去求爹爹告奶奶呢，别人说你自己的事情，你还不得自己做，你们怎么能来找我呢，所以呢他没有权利合法使用公司的资源，因此呢我们要给他证明啊。

要宣告他在公司里有合法的地位，所以项目的启动过程组就是告诉你，这个公司有一个利国利民，利公司的事件要做，现在呢找了项目经理，他们有权使用公司的资源，不需要他自己出去卖脸啊，不需要他求爹爹告奶奶。

你们应该帮助他，因为所做的这件事情是对我们所有人都有利的，所以这个东西就叫启动过程组，项目一旦启动了，以后呢就是拍脑袋做计划，叫规划过程，规划过程组呢他做计划，并且出一个东西叫什么呢，叫基准啊，叫基准。

什么东西叫基准，又叫机械呢，给大家举个例子啊，在座各位有很多男士应该已经结婚了啊，如果你们的老婆规定，你每个月零用钱是1000块钱，那么这个就是基准，当你用了超出1000块钱了，你要注意哦。

什么原因超支的对不对，但是如果老婆没有规定你1000块钱，那你怎么用钱都不算超支，理解吧，基准其实就是用来，以后跟实际行动进行对比的啊，就叫做基准规划，做完了以后经过批准，而且形成了对比的数据之后呢。

对比的基准之后呢，我们就应该按照计划执行，这个也是我们项目管理当中，有的时候经常会有有问题的地方，有的人说计划是计划，执行是执行，那我要他计划干嘛呢，对不对，你的计划都是倒算的，大概啊。

所以呢按照计划把活给干了，然后呢要用日常的过程当中要进行监督，我看一下我执行的过程，是不是符合规划里面的设定，如果不符合呢，那我要纠偏，但当所有的活都做完了，所有的交接都做完以后呢，我要进行项目的收尾。

在项目收尾这个阶段呢，我们要做一些什么呢，他要总结经验教训啊，然后呢做一些项目的汇报，存档项目的各种文档资产，并且呢释放我们项目中占用的资源，这就是项目的五大过程组，那么在这个五大过程组之后呢。

我们来看一看，它有一个内外兼修的十个知识体系，它整个呢和五大过程组一起合并呢，形成了一个15矩阵，这15矩阵里面呢既有做事也有做人啊，这个上面呢是一个武林高手，他在打拳，就是在做事，做事呢是有套路的。

所以在做事的知识领域，这呢是有很多的模板的，那么做人呢叫内功心法，那对不起，这个是要靠悟性的，很多人呢要不断的去锻炼的，那么我们来看一看在这项目管理过程中，有哪一些知识领域啊，在讲知识领域之前。

我们先看一看15矩阵当中，一共呢我们最新的pm六点当中，项目资产，大家知道什么叫项目资产，就是项目的产生的各种文档啊啊文件啊啊，总结的一些内容啊，啊这些东西就叫项目资产，是放在知识库里面啊。

是可以给以后别人使用的啊，那么在这个食物矩阵当中呢，一共呢现在有49个过程，大家看一看哪一个过程，哪一个过程组的过程是最多的，大家看一看是谁，是规划过程中大家有没有发现。

所以有很多人做项目管理计划的时候，我会问的，我说张三，你现在新建了一个项目，你看一看你的项目的计划呢，然后他说领导，你不要急啊，我明天就给你回家，闭门造车三个小时，第二天交了一份浩浩荡荡的计划给我。

你觉得有用吗，你知道你看看做计划要做这么多的事情啊，你一个晚上三个小时就把这么多的活都做完了，我一般是不会收的，项目管理计划呢它是有它非常重要的一个特点，所以呢我们有的时候呢我也会把项目经理啊。

又没有声音了吗，是我们的网呃有吗，大家有声音吗，看到没有声音啊，如果你们有就马上给我打111，这样的话呢我就会把我就继续讲下去啊，没有声音的人就要刷新一下，有声音吗，有啊，我们再往下讲啊。

既然有人有声音，那我就往下讲了啊，还有吗，还有声音吗，大家看一看，多打几个111，多几个人来帮我打一下，这样我才会有信心啊哈，所以的话呢，我有的时候会把项目经理呢分成两类人，一类呢叫填坑的项目经理。

第二类呢叫挖坑的项目经理，什么叫填坑呢，填坑就叫救火大队队长啊，他呢就是一个呢是说呃挖坑的，挖坑的项目经理呢一般在什么情地方呢，在启动和规划的时候，大量的干活，重视的是这两个过程，而填坑的项目经理呢。

一般在执行过程和监控过程把活给干了啊，叫救火大队出了问题，赶紧解决问题啊，所以呢这个就是不一样的，那么我们要做挖坑的项目经理，还是要做填坑的项目经理，大家可以自己去想一下好。

我们再来把知识领域呢跟大家来解释一下啊，第一个呢我们的知识领域其实也可以分成两类，第一类呢就一个叫项目的整合管理，或叫项目的整体管理，它是一个总领域，铜管下面的子领域啊，铜管下面的子领域。

所以呢总领域呢，可以汇总下面所有子领域的工作，所以这是整合管理，项目的整合管理必须由项目经理来负责，他整合什么呢，d整合人，整合人的各种需求，整合人的各种想法，第二整合技术在我们的一个项目当中。

是由多种技术来做的，所以他要整合技术，第三个是什么呢，整合下面的各个知识领域，大家要知道下面的各个知识领域，如果拿出来单打独斗的话呢，他们之间是有矛盾的，举个很简单的例子，如果我想要高质量的产品。

那什么东西一定会高，成本一定会高，那么如果我的成本是有约束，有要求的，那对不起，怎么样，我的质量就要做平衡，所以呢项目的整体管理或者叫整合管理呢，它其实就是一个对整个项目管理的过程。

进行一个合并协调汇总平衡的这么一个过程啊，这个就是项目的整合管理，它是总领域，下面九个呢叫子领域，大家听好，在这里呢我就会帮大家就是先陈述，有一个问题就在这儿就陈述掉，就是项目管理的进度管理。

为什么那么难做好，然后我们也讲项目管理呢会形成基准，会形成三大基准，哪三大呢正好是这三个，这三个基准叫范围基准，进度基准和成本基准啊，那么范围的范围管理呢会形成进度基准，范围管理的进度基准呢。

它所以它在哪呢，在规划过程中和监控过程组有活，但他没有执行，大家发现了没有，范围管理是没有执行的，范围管理到底做什么呢，范围管理的定义说得非常好，叫做且只做应该做的所有工作啊。

所以我们的范围管理就是做我应该画一个圈儿，坐我圈内的工作，不是圈内的工作不做，但是中国人是情理社会，他说兄弟啊，帮个忙吧，就加一个小的小的东西进去，你看呢又对你影响不大的，左也是兄弟帮忙。

右也是兄弟帮忙，所以你的范围就出圈了啊，所以范围管理就是做且只做自己应该做的事情，但他没有执行，大家发现了没有，他没有执行过程组，所以呢范围管理它的监控啊，不是控自己，如果想要把范围管理控好。

请问应该把什么工作做好，才能控好范围管理，来我来问一下在座各位，大家想一下，大家来想一下，想要把范围管理做好，应该控什么，才能把范围管理控好，我在等大家回答，所以有可能是没有声音的啊，好大家看一看啊。

长久没有声音的话又不行了啊，哈规划需求需求有点对的，大家想一下需求是什么，需求是来源于谁的，再想一下，再往后升一步就想明白了，目标明确，需求资源资源是做事的，要把范围控好，不是计划，其中有人说对的。

需求需求往后再升一步，大家再想一想是什么，需求往后再升一步，好啊，时间的关系啊，那我就往下讲了，需求是源自于人的，所以做好范围管理，先要做好干系人的管理啊，只有把人的管理做好了，你的范围才不会失控。

大家有没有发现有这样的一个特点啊，所以呢想做好范围管理，先把人做好啊，先把人的关系做好，对对对，开始大家慢慢的往后了啊，我这反应也有点慢啊，我看你们的答案对，把人做好，这就是范围管理，再往下看。

因为我们今天讲的还是比较简单的啊，比较简单的老板，嘿嘿老板是干系人中的一个啊，那就可能有很多种可交付成果，是最后的一个结果，我们先要把人做好，然后我们再往下看进度和成本。

进度和成本呢我有一个自己独创的一句话，叫进度是表象，成本是核心，这是我独创的一句话啊，什么叫进度是表象，表象就是表征，大家知道人生病有没有表征，人生病是有表征的，比如说发烧就是它的一个表征。

而项目当中如果出现了问题，比如说质量出了问题，或者是人员没不走了啊，或者是其他的问题，但是人不满意了，感谢人不想看了，不想跟你沟通了，这些东西，最后的表征一定体现在进度延期，你就会发现无论什么东西。

他最后表现出来就是进度延期，所以进度管理是项目管理当中最难控的，你要想把进度控好，不得不延期，你就得把其他所有知识领域全部做好，你的进度才有可能怎么样不言弃，你的进度才有可能不延期。

你们想一想到了这样的一个程度的时候，所以大家知道进度管理难管了吧，管好进度管理从来都是不是管进度时间，一天就24个小时，所以你不可能把它管好，你能管的东西其实是把其他的活做好，把质量做好。

把资源合理安排好，沟通做好，把干系人管理做好，把这些东西都做好，把风险管理想透彻了，这些东西都做好，然后我们进度才有可能不延期，你们已经你们已经把歪楼到什么地方了，外流到人呢是吧，角色职责定义啊。

你们都歪楼到其他地方去了啊，好我们再收回来啊，我们来看这就是进度，所以知道为什么进度难管了吧，进度是一种表征，所以有的时候很多项目经理说哎领导啊，你为什么老是问我们收进度报告，因为我在给你们递温度计啊。

量一下你的体温，如果37度以下的，那我暂时认为你没有什么大的问题，如果你超出温度是升高了，那我就认为你的项目是有问题的，所以进度是表征，成本是核心，这句话什么意思呢，也就是你会发现一旦出现了任何问题。

大家知道什么叫问题吗，大家知道什么叫问题吗，问题就是已经发生了的一个事件或一个事实，他会对你的项目目标产生伤害叫问题，所以呢问题一旦发生了，我告诉大家，不管你用什么样的解决方案。

唉我怎么觉得我在讲和你们在讲的，不在同一条战壕礼啊，大家尽可能跟着我的一个思路走，我知道大家想说的是干系人管理对吧，就是你要控制好，把控好干系人怎么管，等会儿我们会讲到干系人的啊，大家慢慢的听下去。

所以呢你会发现要解决问题，要处理问题，最后呢核心是什么呢，核心就是用钱去弥补的，说句不好听的话叫花钱消灾，你会发现质量不合格了，你要返工吧，返工需要投入人力物力吗，这是不是钱，这也是钱，如果没有资源。

你要向外部去招聘，或者是用外包，那需不需要钱，也需要钱，所以最后你会发现，但一旦是问题了，你就只能花钱消灾，所以进度是表象，成本是核心，这两个东西也都不是控制自己，他们在执行过程中也没有活干啊。

也没有活干的，大家发现了没有，他也没有活干，他要把其他所有的东西都管好了，那么进度和成本才会比较良性，所以呢在范围进度成本这三个地方呢，分别只在两个过程中，有一个是规划过程中出基准。

第二个就是拿基准做监控啊，看一看执行的效果好不好，所以这三个呢叫项目的绩效基准啊，就是这三个东西好，我们再往下看看一个东西叫质量，质量呢它和范围是对应的，质量呢他管两个东西跟范围也一样。

范围也管两个东西，一个是产品范围，第二个范围管的是为了实现这些产品所做的，所有应该做的工作，大家去看一看项目管理的定义，它是一种临时性的工作，所以质量管理呢也管两个东西，管哪两个东西呢，一管产品质量。

第二个管的是什么呢，过程质量，我们有一句话说，过程做的不好，结果往往不好，如果过程好的话呢，那结果呢也不一定好对吧，当然还有其他的因素啊，但是呢至少他会画良性的方向发展方向去发展。

所以呢这个东西就是质量管理，质量管理也管两个东西，第一产品质量，第二过程质量，并且呢可以做p d c a的不断优化，这个就是质量管理，然后呢我们再来看啊，我们往下先看一个广告，看的是什么呢，采购管理。

我先把事儿的东西给讲明讲了啊，我们再来讲人，这个是采购管理呢也是事情，就是如果我公司的物流和物资人员的资源不足，我就有可能向外进行采购，采购管理是谁最先一定要学的呢，甲方的项目经理呢要好好认真的去学啊。

大家要知道采购管理当中也是有小供应商，怎么监督供应商都是在这里管理，这样你可以看到这里面的这三个过程，规划采购管理就是告诉你要不要采购，采购什么采购多少，用什么方式采购啊，这里都会有一些规范实施。

采购呢就是你用实际的方式，根据采购计划又怎么样来炒啊，采购的招投标啊，实时采购就是找到合理的供应商并签订合同，控制采购呢就是甲方如何控制自己供应商，交付出合格的，按时交付出合格的产品。

所以呢它有监控的一个过程，所以大家就可以呢就可以去看，这就是项目的采购管理，这些东西呢叫事儿，事儿呢是可以有模板，有套路的，所以呢表格也比较多，那么还有一些东西呢是叫人。

比如说第一个我们来看一下资源管理，资源管理呢管两个东西，人和物物呢比较好管，为什么呢，物呢他讲的很明白，就是说有还是没有，如果有呢，那我就领用，如果没有呢，那我就采购，所以物资呢相对好管一点。

难管的是团队的成员，就是人啊，所以呢我们难管的是团队，人，为什么难管，第一有没有人，第二人是有的资质够不够，如果我想要的是高级工程师，而你这里只有初级工程师，那么也不一定合适，第三合适的资源。

最后有没有时间帮我干，这是第三个，第四人家愿不愿意帮你干，如果你的人际关系做的很普通，所以有的人还不愿意帮你干，那可怎么办，对不对，还有本来人家是愿意帮你干的，但是项目过程中由于干的不愉快。

所以人家又改心思了，说不想帮你干了，你怎么办，所以你一定要做好什么团队管理，所以这个呢是资源，还有一个人，那就是项目的干系人管理好，这个呢是希望大家认真的听一下啊，干系人管理，如果这一段话听到了。

对于你们来说，做项目管理来说会有很大的优势，我们来看一下项目的干系人管理，来大家听好啊，大家稍微集中点注意力了，把它听了，干系人管理，我们来读一读，你们会发现第一个识别干系人。

市内当事人就是把干事人找出来啊，我们和项目有关的人找出来，这个还好，再看看后面的规划，干事人参与管理，干系人参与监督，干事人参与，大家有没有发现人是不可以被监督的，但是我可以监督干系人参与的时点和方式。

这个是可以管的的啊，大家有没有发现这里有一个东西很重要，叫参与，这是对人的管理的一个核心思想，好大家来想办法听好，参与到底讲的是什么东西，大家听好了啊，我给大家讲一个什么叫参与，参与。

就是说干系人愿意花自己的智慧能力，心血去和你一起干一件事儿，我举一个很实在的例子，在座各位应该有很多人都已经结婚了，并且也有宝宝，对不对，我们女性喜欢宝宝呢是天生的，因为她要在你肚子里呆十个月。

所以呢天生就看到自己家宝宝呢就很喜欢的，还在肚子里就很喜欢，但男性其实不是的，虽然男性也会说哦，我很喜欢我们家宝宝，但是男性呢是一种直观的感官动物，他要看到了他才会喜欢，所以呢他就看到宝宝出生以后啊。

他会趴在那儿越看越喜欢，那么怎么样让爸爸更喜欢呢，喜欢到不愿意放手呢，甚至不愿意让妈妈盖呢，那就让他带娃给大家讲一个例子啊，我以前有一个同事啊，他是一个五大三粗的一个男士啊，一个一个销售部门的啊。

一个男士，他呢和他老婆有一个女儿，他老婆呢有一次为了一个工作，要到国外去工作1年半，但这1年半呢就没有人带娃，那这么办呢，就只能爸爸带了好了，在这1年半内呢，扎小辫也学会了，而且送女儿去学古筝啊。

在学的过程中，女儿没学会大摆古筝，学会了，在家里弹古筝，教女儿哎，这个场景不能啊，不能想象啊，惨不忍睹，等到等到1年半以后，他老婆回来以后，你知道他说啥去去，不要你教，你都把孩子给教傻了，我来教。

从此以后女儿谁带爸爸带，大家有没有一点明白，当你花了你的心血经历以后，这个干系人就不会啊，就不会轻易放手了，因为这里面凝聚了你的心血，所以我们项目经理在干活的时候，怎么样来管理干系人。

并不是说你要什么求着他呀，什么你要拉着他一起干，这是最好的一种方式啊，这是最好的方式，有些当事人是这样子的啊，他来做一些东西，开始的时候问干事人啊，呃干事人啊啊你想有什么需求啊，干什么，哒哒哒哒哒。

然后呢他就按照自己的理解回家黑箱操作啊，黑箱操作倒腾了老半天，制造了一个娃，拿过去说领导，这是你的娃，领导一看说哎呦，跟我长得不像，那不是我要的，因为他没有参与，你知道吧。

他只是在一开始嘴巴里轻轻松松的说了两句，你要在这个过程中不断拉着人家来说，来我这儿呢，这个娃生产了一半，哎，有人说对了，脱缰绳下水，他一旦花了心血进去，这个娃是你们一起生产的，那他喜欢的呀，她肯定喜欢。

他，可以自己说，哎呀我们家娃和娃长得不是特别漂亮哦，但要别人说你家娃长得丑，那对不起，他一定说哪里丑了呀，啊哪里丑了，我觉得很漂亮啊，啊哪里不规范了，流程啊，体系啊都是对的啊。

而且都符合我们公司实际情况呀，啊您得给我实际讲讲哪里不好啦，好别人会帮你说话，所以呢我们在做项目管理的过程当中，一定要注重的是干系人的参与原则，理解了吗，这个原则掌握了你就不会再来跟我说啊。

但人资干系人不傻脱了，你要注意啊，要注意节点啊，在关键的时点让他给你指点，让他帮你一起去想啊，嗯这还是有措施的，具体的话呢我们呃如果有必要的话，也可以实际到时候再来讨论这个问题，但是我告诉你。

这方法是绝对有效的，本人是做企业咨询管理管理咨询的，大家要知道咨询的东西叫方案，就是一些我的文档是没有实际标准的，它没有产品，不像别人有产品质量标准，我连产品质量和标准都没有的。

你如果不拖着干系人一起参与你做出来的东西，干事人一定不认得啊，我们一直就是拉着干系人一起来想办法做，这样的话呢，大家都会认为这是大家的一起的心选，这个时候他一般不太会说大的no啊，他会让你改。

那是肯定的，人家总要发挥人家的专业嘛对吧，人家是客户啊，是用户啊，是老大呀对吧，给你指点一些小缺点，那总是要接受的嘛，对不对，这个叫干系人管理，不管是团队的管理呢啊，还是干系人的管理。

他们最后都要通过什么呢沟通来解决问题，今天的话呢我们还列了一个沟通的模型，到时候大家可以看一看，高通要是做的不好的话呢，那你的项目是没有办法高效的，所以呢我们在项目管理里还有沟通。

其中有一个我始终没有讲叫风险管理，风险管理呢也是我们项目经理呢，往往做的不是特别好的东西，那么风险管理它是什么呢，我们如果用一句话，你就知道什么是风险了，当风险变为事实了，就是问题，这回懂了吧。

什么是问题，问题就是已经发生了的某一个事件或一个事实，他会对你的项目啊，他会对你的项目呢产生伤害的叫问题，会对你的项目产生伤害，这个东西就叫问题，所以风险管理是什么，是一种事前预防属性的管理。

这个东西就叫风险管理，所以呢我经常会说很多的资深的项目经理，叫问题解决专家，但是呢他们不是风险管理专家，我们真正要做的叫风险管理专家，只有成为了风险管理专家，那么你才是那个挖坑的项目经理。

大家有点理解了吧，啊这么一讲，我就把十个知识领域呢，简单的跟大家沟通了一下，然后呢我们再来往下看一下，我们刚才说了项目管理体系啊，我们这里还有一个整合的图，大家可以看看，首先，谈风险干系人回避啊。

你要谈到干系人不能回避你啊，这个里面有嗯有方法的，但我今天没讲啊，我今天好像没没有讲，我今天好像没有讲，在这里面有个东西叫四大护法啊，项目管理的四大护法，就今天我没有讲到他啊，讲到的话你就会知道风险。

有的时候是干事人想回避也没法回避的啊，我们要说有很多东西，比如说要造势啊，在某一些特殊的节点提出一些特殊的方法，这些东西在实践中呢，我们以后可以慢慢的跟大家讲，嗯如果你们来学项目管理的话呢。

我们通过这个实践也会告诉大家，最后这个实战是怎么做的，说我想问题想复杂了，你就说领导啊，那问题想复杂了，总归比最后出问题的好呀，对不对啊，人说话的时候是可以沟通的嘛，对吧好。

我们来看看这十个知识领域之间的逻辑关系，第一个呢就是整体管理呢，它是定目标的啊，总总纲领，然后左边呢是做事呃，呃做什么范围管理，做成什么样质量管理，什么时间要时间管理，能花多少钱做成本管理。

所以左边呢是市啊，左边的是是右边呢是人啊，谁来做团队内部的人员，帮谁做，干事人要考虑一下干事人的利益，还有呢有些资源自己没有外部，有没有外部干事人，这些人员怎么管呢，通过沟通把大家联系起来。

通过沟通来进行管理，那么这个就右边呢就是人，那么为了确保项目的能够做好，因为我们项目的是渐进明细的，在这个过程当中，不断的有可能会有一些不确定性，所以呢我们为了提高项目的成功，降低项目的失败。

所以呢我们要做风险管理，风险这个东西啊，并不是往往往是你嘴巴上叫是没有用的啊，你是需要在某些时点去挖坑啊，去想办法去弥补的，有的东西可以说，有的东西你得默默的做来解决它啊，所以呢这个东西呢就叫做啊。

就是整个一个体系，就形成了项目管理的整个框架啊，干事人不想担责任啊，那你就要找一个能担责任的人啊，有上级可以压，干事人呢要进行管理，要想一想啊啊这个ppt如果要的话，那我可以整理一下，可以发给大家啊。

可以发给大家，等我会给老师啊，老师来啊，来给呃来来呃呃来分发，好吧好，那么我呢最后给大家讲一个不是最后啊，就是跟大家讲一个非常重要的东西，项目管理呢我总结下来有三大核心原则，第一个原则叫目标导向原则啊。

就是说我们是要统一目标的，第二个叫以人为本的原则，我告诉你人的关系没有做好，项目几乎就很难完成，第三个，在做事情上面一定要以预防和计划为原则，也就是说以挖坑为原则，而不能以填坑为原则。

填坑呢那你就死了啊，你就惨了，你就在这里面呆死了啊，所以呢这个大家要了解一下啊，准备好风险应对，我经常在项目中啊，我觉得呃，我觉得你可能也应该是一个，项目管理的老手了啊。

所以呢大家可以看一看后面的东西呢，我会快速的领略一下啊，告诉大家，比如说环境，我们要知道掌握很多的信息，项目因何而产生，谁是项目的发起人，老板是企业的项目下发起人，这个项目好不好做。

我告诉你项目的成功的可能性很大，因为领导是老板啊，相关的部门有哪些资源，公司有哪些制度，有哪些体系，企业文化好不好，工作习惯怎么样，现在当前的状态怎么样，这个叫环境，你必须要摸清楚项目周边的环境。

知己知彼才能百战不殆啊，所以呢大家首先在做项目之前，一定要看一下环境是如何，那么什么是环境呢，这个呢我们今天就不讲了，叫事业环境因素质量，环境因素就是你周边项目的存在的，当时的环境或状态有点像什么呢。

就是项目它不是真空的，它一定会周边有一些影响的因素，有点像什么呢，举个例子啊，假设你今天从这里回家，要过十条马路啊，要过十条马路，所以你呢就要看一看周边的环境，过第一条马路的时候。

你是不是要左右看一看有没有车，没有车了，你再去过马路，这样才不会被车撞，那你在过第二条马路的时候，你有没有胆子说哎我第一条马路看过了没有车，所以第二条马路我就不看了，可不可以不可以。

你依然要看一看你的第二条马路，你要过去的时候的当前状态是什么样，这个东西就叫视野环境因素，事业环境因素是可以让你知道，项目当中有哪些约束的条件，以及有哪一些风险，都可以通过当前状态来决定的啊。

所以呢项目的事业环境因素是当前状态，这呢大家以后呢可以去了解一下，做任何事情，你不要看一看周边的环境啊，这里面呢有很多是跟边环境有关的，那么我们刚才讲的就是环境，这是我给大家的一个提醒啊。

就是你们在做任何一步，在项目当中走每一步路，都要看一看周边环境有没有变化啊，好第二个呢我们来讲人项目的干系人，什么叫干系人呢，项目的干系人是指跟项目有关系的，可能会对项目产生积极或消极影响的。

对他呢会项目呢会对他的利益产生影响的，个人或组织就叫项目干系人，其中有一个最重要的干事人是谁呢，是项目经理，他其实是一个核心人物啊，是一个核心人物，这个核心人物关系着这个项目做的好坏。

所以呢有一个叫项目的经理，然后呢我们的服务的对象呢叫客户和用户，我告诉大家，客户和用户呢，他们既是辩证统一的，但是它们又有区别的，来我给大家举个例子啊，假设我今天在新华书店。

帮我的孩子买了一本高三的数学练习册，请问谁是客户，谁是用户，来问问大家，来大家回答一下啊，啊我已经很久没有再提问了啊，我们的时间呢非常的快，所以我后面的内容会讲的快一些啊，所以呢大家看看谁是客户。

谁是用户啊，有没有人知道啊，这个软件有点延期延迟啊，所以呢大家的啊频率接的不够好，你们在这儿还在讨论什么呀，老板啊，一个点出去了啊，你们就往外扩展啊，那这样的话我们今天晚上可以讲到深更半夜啊，谁是客户。

谁是用户，大家想一下，你是客户，对我的孩子是用户，所以我最后关键的那句话马上就来了，用户开心吗，呵呵用户开心吗，用户想用吗，所以未来你们要考虑一下，你们再去了解需求的时候，客户也会提需求。

用户也会提需求，未来你要想一想，你要满足谁，你应该优先满足谁的需求，大家能够理解，所以客户用户它是不一样的，你要有分析清楚，但是我告诉你，如果所有的用户联合起来说这个东西不好用，那对不起。

客户也会造反啊，所以客户和用户之间是辩证统一的，对用户不开心，用户最好的需求就是不要做啊，甚至不要有呵呵，反正我们家的神兽是这样的啊，我们家神兽是这样的，其实啊，其实用户啊啊。

用户有的时候他也能够让你也能有办法不做的，他只要做一点，然后告诉我说妈妈我错了，然后我发现了这个呃这个练习册啊，它的难度系数太低了，不符合我现在的状态，而是符合我的程度，我就可以不让他做。

所以客户和用户呢既是辩证又确实有区别的，但它又是有联系的，我们在未来做需求的时候，一定要搞清楚我应该满足谁的需求，这点一定要清楚，其他的呢人呢我们以后慢慢的再来讲，那么我们来看啊。

这个呢是我给项目经理画的自画像，来可以看看爹保姆，中国的项目经理就是别人干不干的，我都要干三头六臂啊，三头六臂，所以呢这是呃一个第二是干嘛背锅的，背锅的，我告诉大家，背锅也要分主动背锅和被动背锅。

如果你能够做到主动帮领导背锅，并且领导还比较省事的话，这个锅没有白背啊，所以任何事情啊都是要从阴阳两面来看的啊，第三个呢是三名字，上有领导客户，下有用户和呃团队成员，你呢就是夹在当中的夹心饼干啊。

这个呢叫三明治，第四个就是我经常说的填坑的，你到底想做挖坑的还是填坑呢，这是不是项目经理啊，我画的那个色画像像不像啊，那么项目经理他到底是干嘛呢，我们的pmbok里面呢说项目经理啊，他是一个很合者。

他对人对技术，对各种知识领域都要进行整合，做好平和啊衡啊，所以呢它是一个整合走，第二呢他的大多数的精力应该用来做沟通的啊，所以呢80%到90的时间，他应该是一个沟通和一个管理者。

第三的话呢他是一个协调者，有的时候呢我称为项目经理呢，他呢是什么呢，嗯项目经理，他其实应该是一个呃居委会老大妈啊，他会对项目的团队成员进行不断的协调，并且呢项目经理呢，他应该要打造一个高绩效的项目团队。

这是他必须要做的工作，所以呢他是一个团队的领导者啊，大家还是对我还还很留恋，在我前面呢啊那个呃四个画像上啊，我告诉你啊，背锅分主动背锅和被动背锅，主动背锅证明你很牛的，同志们啊，主动的背锅人是很好的好。

这一点很多项目经理都不认同，项目经理说老大我哪里有决策权啊，啊我连批个500块钱的费用都没权利，什么都不决策，我告诉你，因为项目经理，他对项目应该理应是要有一定的决策权的，举个很简单的例子。

我有时候观察项目经理，他们在客户的现场啊，然后呢客户跟你提说，哎我现在有个新想法，小张你过来，我跟你聊一聊，我这里有一个新的想法，然后哔哩吧啦哔哩吧啦讲了，讲完以后，你知道那项目经理说了句什么话吗。

项目经理说哦，领导明白了，我回家汇报一下，哎呀我恨不得丢一块橡皮过去，他们不不会说话呀，对不对，是不是不会说话呀，他应该说领导你提的这个意见非常重要，但是呢我要出于慎重考虑的目的呢，我要回家思考一下。

然后呢再跟你沟通，都是回家回家汇报，但是你看你的说话方式不一样啊，其实你根本就没有决策权，对不对，但是如果当别人知道你没有决策权之后以后，别人就不找你了，什么事情都说哎我这有个东西来来来。

把你领导叫过来，那你这个项目经理是不是白做了，领导会想你这项目经理要你干嘛，什么事情都要我出面，还要你这项目经理啊啊，然后呢也是氛围的营造者，打造一个良好的氛围，这个呢就是项目经理。

项目经理呢可以不懂所有的技术，是呢他必须对项目管理的体系要有一个认知啊，今天因为时间的一个关系呢，我就给大家简单的讲一下，项目经理呢要拥有软技能啊，做人的关系，要有做事的能力，项目管理的能力。

如果有点经验呢会更好，如果对于一些行业的应用领域能够了解呢，那就更加不错，但是你不可能深入啊，你不可能深入啊，但是你你要会一些，你呢要对环境有一定的敏感性啊，还有呢你要有一些通用的管理技能。

比如说计划组织人事执行监控，这些呢称之为通用技能，这些技能当中项目经理最要的是什么呢，最要的其实是项目管理的知识和软技能，这两个知识建议大家要认真的掌握，也就是我们项目管理体系说的是人和事情啊。

好那样的话呢，我们的目标管理啊，这一块呢以后都可以跟大家再来说一下，我们来看一看，有一个东西我们说项目管理呢，我给大家介绍一个过程，这个过程是第一个过程，叫项目章程，制定项目章程，它又叫什么呢。

又叫师出有名，大家记得它呢要叫项目的批准书，是证明宣告这个项目有合法地位，你们看我把这个东西写成了什么，这个东西像什么，甚至像不像，所以呢项目章程其实是什么呢，项目章程就是分公司大老板诏曰。

现在有一个利国利民利公司的任务，我呢广而告之，并且呢授予侍亲，允许他合法使用公司的这个这个那个那个资源，这么一份文件叫项目商城，所以大家有点理解了吧，制定项目章程。

这件事情的核心思想是帮助项目经理要资源啊，包括项目经理要资源，所以呢我每一次在pm的期间呢，我一般立项会议呀，我一般开的特别的起劲啊，为什么呢，我其实是在帮助项目经理要资源，开始的时候。

有一些项目经理也不理解，他说领导哎，这个立项会议就是一个形式，你就不要开了，我说你傻呀，我在帮你要资源，在开立项会议的时候，我会把你想要的资源部门的老大都叫上，然后呢把这个项目的重点说一说，请上呢。

我能请到的最大领导帮我在这作证，狐假虎威一下，项目立好了，那些资源部门的老大爷立下了军令账，同意给你资源了，这不是帮你要资源吗，后来所有的项目经理都懂了，开启向开立项会，开得比我都积极。

所以呢就是有很多工作啊，你要去理解，你才知道做这件事情的意义在哪里，你就会积极的去做它，所以这个呢就是项目的批准书，立项章程啊，项目章程以后都会懂了吧，立项会议好好开，在这个例化会议上。

说一说项目的一些制约因素啊，一些条件我想要什么资源，各位老大给不给不给，那就看着公司老大啊，给那就太了，感恩的不行，第一张纸条过去让他签字，画押这个东西就是立项会，我们再来谈一谈项目的计划。

因为我们所有的东西都要做计划，做计划呢我们就给他一句话叫，踩着西瓜皮滑到哪是哪，那是不好的，但是呢我们今天不讲计划，我们就把所有的计划呢在这罗列一下，就是要告诉大家。

项目管理计划不是仅仅不是只有一个进度计划，我们经常常用的呢都是进度计划，在这里呢我会告诉大家，项目的管理计划是3+10+6，有那么多内容是需要好好的谋划的，所以项目经理其实是一个将军。

是应该有一个有谋略的，大家理解了吧，好了，在最后的话呢，我再帮大家讲一个东西，非常重要的也是一些重要的一些那个关键点啊，就来讲一个沟通，大家都知道人都会沟通，但是有的人沟通就能沟通好。

有的人沟通的就沟通了不行，我们来看一下，这是一个沟通的模型，哎你们在自己聊天聊的很嗨啊啊，我在这呢帮大家讲啊，大家呢稍微再也听一下啊，这个人和沟通沟通呢，它其实并不仅仅只是一个呃人的一个传递。

它是传与受的一种行为啊，我们的项目经理呢，80%到90的时间是在沟通，沟通是有来有往的，我们来看一看这个呃模型，我们的沟通呢一般来说有一个发送者，有一个接收者，发送者呢他想把信息进行编码。

就是组织语言讲话也是要组织语言的啊，然后呢呃我如果写邮件也是要组织语言的，用英语还是用中文怎么表达，大家才能看懂好，他编码以后呢，通过传输媒介传输过去，接收方呢要解码，解码呢，他还要理解，理解呢。

他还要反馈，但是我们的很多人员在做项目的时候，往往做到哪一步呢，我告诉大家做到这里就结束了，所以我在做我的团队管理的时候，我有一条基本规则，就是我绝对不允许我的团队成员告诉我，邮件发了。

邮件发了没有任何作用啊，邮件发了没有任何作用啊，什么意思呢，邮件发了有结果吗，没有有的项目经理就是这样子的，唉客户跟我谈了个事儿，我想叫技术部门的人帮我把这个问题给解决了，对不对。

然后巴拉巴拉巴拉写了一封邮件发出去，发出去以后呢，也就不再跟踪了，因为项目经理很忙嘛，他去做其他事情了，两个星期过掉以后突然想起来了诶，我在两个星期前发了个邮件啊，那个人不知道帮我做好了没有。

然后他就去问那个技术人员说，哎你帮我做了没，有，你谁呀，别人你发一个邮件，别人都一定帮你干活的吗，啊我是不是你里面的重要资源，也不知道，发出去以后呢，所以呢我们的接收方他就会做这么几个反馈，第一种反馈。

他说哎哟不好意思哦，你发邮件给我了，我没有收到诶，是不是在垃圾邮箱里啊，要不我去找找啊，这是一种党的风格，自从有了垃圾邮箱以后，这个风格的用用的人也是挺多的，对不对，好了，这件事情拖了两个星期吧。

啊如果有的人呢稍微好一点，他说哦邮件收到了，但是我没看懂，然后呢我们的项目经理就是发送方啊，有时候就生气了，拍桌子啊，情商也很低啊，我让你做的事情，你两个星期了都没有帮我做，可是我没看懂啊，那没看懂。

你干嘛不来问我，那你项目经理的主动性在哪里呢，对不对，这是第二种，第三种呢有些接收者他真的很好，很努力，他根据他自己努力的理解消化呢，他就帮你把这事儿给干了，结果呢他把这东西给你以后呢。

那个发送者说好像目经理说不对，你做错了，这不是我要的啊，那么然后呢两个人又吵起来了，接收者就是技术人员说以后我再帮你干活，我就是傻子，关系也不好了，所以沟通管理你一定要记得，他是一个有来有往的过程。

发送者把邮件发出去以后，先要问一下你收到了没有，第二要问一下你理解了没有理解，再问一下达成共识了没有，再后再问一下啊，你愿不愿意帮我做，你大概在什么时间节点帮我做，所以沟通的最核心的思想叫达成共识。

如果你做不到这一步呢，你就没有办法高效啊，你就没有办法高效，所以呢我在这儿呢，就简单的跟大家讲讲一个这样的模型，在我们的项目管理当中，对于沟通管理呢也是有一些描述的，如果把这些东西都想好了啊。

超速设置以查看自动回复，没用的啊，他说没收到就没收到，你还真的去把它掰开人家的邮箱去看吗，对不对啊，你这个就太顶真了，其核心还是在于你自己的主动性，嗯人呢都是有主动性的，如果对方有主动性。

那你是遇到好人了啊，如果对方没有主动性，那你怎么办，你项目经理不能躺在那等啊，所以你得有主动性理解了吧，所以有很多事情就是这样的，正好我在这儿呢，他也看到我后面有一个开会啊。

因为大家刚才看到有人在给我写了一个东西，他会不决策，终会解决小事，不开会决定大事，是这样子的啊，我们中国人开会啊，所有的会议的一些决议呢，其实都是已经在线下要沟通好的啊，一些疑难杂症可以在会议上开开。

不一定有结论的，真正有结论的会议啊，线下都已经沟通好了啊，剩下呢都沟通好了，他才会怎么样啊，他才会啊，就是有财会在会议上呢是宣誓用的，所以呢开会其实也是有讲究的，我们可以把开会啊也可以当一个项目去做。

他也可以当项目做，这个项目的目标是什么啊，这个项目呢大概的讨论什么内容，大家都知道不能抄的啊，然后呢大概开多少时间，我要做哪些准备工作，哪一些人应该来，在这些人当中，如果是做决议的话。

这些做决策的人来还是不来，大概是怎么样，所以开会其实也是可以当一个项目去做的啊，所以呢大家就可以去看一下，那么这个呢就是开会的一些表象啊，大家可以看啊，这个是组织开会的人一头的雾水。

三个小时了还没有结果，对不对，这就是前期没做好沟通，好多人没来，特别是做决策的人没来，这个会白开了，开会的时候资料没准备好，人手不够，忘记做记录了，这都是做的不好的，那么我们来开会的人。

你看开会的人都是很牛掰的对吧，都是部门经理啊，老大这个说这个会议没啥意思，找个借口不来了，这个人说正好有点其他的事情要在会议上说，和你的主题没关诶，他想见你的会干点其他事，还有一个人说我不知道要开会啊。

我没有收到邮件啊，好所以呢这样的一喷，你这个会也开不好，我告诉你开会其实也是有技巧的啊，所以呢这些东西，会议是我们沟通管理里非常重要的东西，那开一个有效的会议，大家以后呢可以有兴趣的话可以看一看开会啊。

不同形式的会有不同的方式，执行层有执行层开会的标志，战略层有战略层，开会的方法是不完全一样的啊，我这里呢就列了一个，开有效会议的一个一个议程啊，制定一些制度，放弃那些不可可不开的会，明确目标。

怎么发通知，怎么确定人员怎么发材料，怎么定义成怎么做总结，最后应该怎么干啊，这些东西你都可以写下来，可以把它当一个项目去做啊，可以当项目做，在我们项目管理当中呢，项目经理而且还要干一些什么事呢。

解决行刑事事的问题，所以在我们的项目管理里呢，他还会给大家总结问题管理的方式，我们今天呢就留一个悬念啊，留个悬念，问题管理到底应该怎么来做，然后怎么从问题管理引申出，有一个很重要的东西叫风险管理。

但问题做完了以后啊，要总结经验教训，总结经验教训中有一个很重要的经验教训，就是当这个问题发生了，我解决了以后，未来我怎么让这些问题不再发生呢，这就是风险管理，未来让其不再发生，就是风险管理。

所以我应该怎么做好问题管理，怎么来做好风险管理，这个东西都是我们项目管理当中重点要讲的，今天呢就带领着大家呢浏览一下啊，告诉大家在项目管理当中有很多的技术，有很多的方法。

那么大家呢有兴趣的话来学一下这样的方法，不管你是做项目的还是不做项目的，即使你不做项目，你也可以拿项目管理的思维来来解决问题，人家来请你做一件事的时候，你就可以问人家，你做这件事情的目的是什么呀。

你想要做成什么样呢，这是质量，你什么时候想要啊，这是时间啊，我能够从哪里获得资料啊，这就是问人家要资源，所以你就可以看到，做任何事情都可以用项目的思维来做事，所以呢因此呢我是从这里呢。

最后的话给大家一个意见，是从现在开始，在座各位听的人呢，大家呢不管你是从事什么工作的，担任什么职责的，从现在开始，你就把自己当成是一个项目经理，我们从项目经理的角度来思考，我们各种任务，各种问题。

像我怎么来解决问题，怎么来实现目标，最终呢来获得大家想要的成功而进行转变，那么现在如果你已经是项目经理的，那么你可以带着这些问题来学习啊，项目管理，我们的项目管理，对于这些问题其实都是有解决方案的。

你们信吗，那么你们来听一下这些最后怎么来解决它，通过学习，如果学习完以后，你还不能解决，那么你们可以来问我，我来告诉你们这些东西应该怎么来解决，在这个过程当中是可以有方法的，但是所有的方法都要看环境啊。

都要看现状，要现状适合的时候，不同的现状用不同的方式来解决问题，那我今天的课程呢就简单的宣讲到这里，就大家带着大家在项目管理里溜达了一圈，告诉大家做项目管理呢要看一看环境。

要注重呢项目管理呢有人有事是应该怎么做，人应该怎么理啊，这块儿，然后呢，呃大家注意的才能把一个项目有可能做好好了，我今天的讲解就到这了，剩下的一些时间呢我们可以相互的沟通一下啊，答一答疑也是可以的啊。

我的课程呢是讲完了，大家有什么意见的话呢，是可以跟我聊的啊，但我们这个聊天的稍微有点延迟啊，所以呢呃时间上会有点偏差，谢谢还有红包拿呀哈哈，啊我的微信号有我的微信号呢，就是我最后这一页上那个道啊。

那就是我的微信号啊，如果你们要加的话呢，你们可以加我，但是呢请大家一定要给我一个你的全名好吧，这样加起来会比较好一点啊，啊这是我的微信号，你们可以加我微信号，如果有实际的项目问题，你们也可以问我啊。

我可以给你们出点馊主意啊，啊p p t的话，我可以做好的时候发给各位啊，就是组织的老师啊，让他们来发给你们好吧，等会我统一加各位啊，你们在加微信的时候，尽可能把你们的全名给我，因为有一些莫名其妙的名字。

我有的时候不敢加啊，不敢加，我怕加的都是一些奇奇怪怪的人啊，项目经理会不会失业，说句实话，我个人觉得项目经理应该不会失业，但是项目经理也要往上走啊，项目经理呢以后可以去做管理的道路，做项目经理的人呢。

其实他的管理能力，他的干系人的管理能力都会很强，这样的人不管是做什么样的管理，做经理，做职能经理，甚至做pm，甚至做一些事业部门的老大，未来都是有可能性的，啊微信号没有吗，有的。

今天呢也就是心情点水的跟大家说了一下啊，想要系统的学习，还是要把那呃15矩阵的框架，49个过程呢都要讲明白，啊不是我有一个二维码呀，我的那个二维码就是微信的，扫一下这个二维码就可以了。

财务人资信息化很不错呀，我就是我的第一专业就是财务管理啊，事情太多怎么处理，这是时间管理啊，时间管理的话呢，那有另一种管理的方法，我们不是有一个四象限吗，重要及紧急吗，啊你们都可以去用一下啊。

啊然后呢如果想要事情太多，还要注重一个管理，叫精力管理啊，精力管理里面就包含了时间管理啊，嗯你们要有什么问题以后也可以问我啊，如果没有太多的问题的话呢，呃我就下课了啊，大家晚上也很辛苦，周末愉快啊。

明天就要上课了啊，上班了哈，所以呢大家也是很辛苦的，没有的话我就下了啊，谢谢大家啊。

如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P1：1.世界三大项目管理流派 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ

变首先呢先给大家介绍一下呢。

这个世界上三个大的项目管理流派，其实呢这个项目管理发展至今，已经有了70多年的历史，那从194几年，最开始呢。

美国为了把原子弹抢先比德国发明出来，那为了去解决。

如何让一个非常庞大的那项目管理团队，项目团队，那一个拥有十几万人的项目团队，一个拥有20几名，世界顶尖的诺贝尔奖获得者的这样的一个团队。

能够在非常短的时间之内啊形成突破。

然后呢，把这个非常有挑战性的原子弹抢先造出来。

因此呢采用了一种创新的管理方法。

那这种管理方法呢，就是我们所说的项目管理方法。

所以呢从这里我们会看到呢，其实项目管理从一开始他的发明出来，那首先就是为了组织一群人。

共同去干一个非常非常有挑战性的事情。

而且呢这件事呢很创新啊，跨界的人很多，在这种情况下呢。

其实人员组织会是非常有挑战的，那为了去解决这个在很短的时间之内，把一群人组织起来，去干一个相同目标，但大家可能又不是特别熟悉的事情。

而产生的这种管理方法，那就是被我们所说的项目管理的方法。

所以我们看到的项目管理的发展，至今有70多年。

那这70多年呢里面呢，其实产生了很多的不同的思想和流派。

当然了，这里面最值得一提的，首先就是美国项目管理协会，美国项目管理协会呢今年刚好是50周年庆典。

那美国项目管理协会py成立了50年。

那50年前的时候。

那其实因为pmi的成立，其实呢在项目管理的发展史上。

是一个非常重要的里程碑事件，是因为正因为有了pm，其实我们才有机会看到。

其实项目管理现在变成了一个专业领域，一种专业方法，甚至是一个学科，是因为pm是第一次把所有跟项目管理相关的，知识工具方法整合成了一套框架，这个时候呢。

其实才真正的由原来的一些最佳实践工具技术。

那整合成了一套体系化的管理模式，所以呢p m呢一直以来。

其实都是这个在整个项目管理行业中，影响力最大，贡献最大的这样的一个组织，其实包括现在我们看到的。

各种项目管理的方法和流派，其实从根源上都是基于p m y的pinbox啊。

而衍生出来的各种不同的项目管理的演变。

其实根源上都会来源于p m，那pmi有一个非常重要的证书。

就是我们大家非常熟悉的p m p，项目管理这个职业资格证书啊。

project management of body of knowledge，就是我们说的pinbox。

那他的资质呢p m p就是project management professional。

那这个资格呢，其实一直以来是所有从事项目管理职业的人，那最开始首先都会先从考取p m p开始。

那后面我们也会去介绍。

其实通常我们会认为是说呢，p m p其实更多的其实像是职业化，项目经理的一个入门级的证书，那当我们考取了p m p之后，其实也意味着是说呢，我们走上项目管理，这种职业发展道路的起点产生了。

所以它其实是跨入职业化项目管理的一个大门。

那在这里边呢另外的一个比较大的流派，就是我们所说的这个i p m p。

其实i p m p它也是个资质，他背后有一个非常著名的协会，叫国际项目管理协会来填v。

那i p m呢，其实它是这个整个项目管理发展史上。

第一个的成立的专业的项目管理协会，那虽然它不是第一个形成项目管理方法的。

但是他确实是第一个把项目管理做一个专业。

协会组织而形成的组织，i p a呢，它的侧重呢不是在于项目管理的系统化。

知识框架和体系，i p m呢。

他其实擅长的是这个项目经理跟项目管理，组织的这种能力的分级和评定。

所以呢这个i p m呢一直以来呢，它有一个非常著名的一个评奖。

就是项目管理的这个卓越绩效大奖，那其实呢每年他们都会在全球的范围之内。

通过这些大奖去评定，哪些企业的项目管理工作做得好啊。

然后可以给他们分级，i p v呢也有著名的这个分级模型，那我们就是我们说的i c b o c b，那现在呢a c b出到了四点，这是一个项目经理的能力分析模型。

o cb呢是组织的项目管理能力分析模型。

在这里边的第三个大的流派呢，也是一个非常特别的流派。

也就是我们通常提到的prince p preview呢。

后边也会去介绍，但这是一个来源于英国的，那项目管理的资质认证。

那而且呢它是属于英国的英国内阁办公室的。

被其他的部门给合并了。

然后呢，这个这个专业方法论不是做这个方法论的，所有权就归属了英国那个办公室。

所以呢他是一个真正的英国官方的方法论。

它也是各大流派中唯一一个，其实由政府组织打造出来的项目管理的方法论。

那事实上呢其实在英国以及所有的英联邦国家。

那这个凡是政府类的跟重要类的项目，他其实必须是强制的，按照presume的这种方法来进行执行的。

再换句话说呢，其实它也是一种典型的英国项目管理的。

最佳实践和强制要求，所以呢它自身的也非常有特点。

所以也形成了一个大的流派，那其实呢目前的时候呢。

其实这三个证书p m p p m p和prince，那他们的这个持证人员的数量。

那在全球的范围之内，其实是占了绝大多数。

那目前看起来呢p m p和prince的证书是最多的，那基本上也是世界上两个最大的主流的。

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那接下来呢其实我们今天的主题是，主要想先对比一下这个pm的p m p。

和这个英国内阁办公室的price two。

那他们两个呢，其实代表了两种典型的不同的文化，那一个是代表美国文化。

就是pm i pm是美国的brainion。

是英国的流派，代表了英国的这个文化，其实呢我们大家也可以看到啊，就是说其实呢美国是当今的世界霸主。

不论是英国还是美国。

工业强国，那最高科技的引领者，而且呢他们这两个国家在近代的时候，它不仅是科技强，他其实从管理上也有非常非常多的创新和建设，那在项目管理层面，其实一直以来英国和美国其实在这两个领域中。

其实都是最前沿的，然而呢我们会看到。

其实他们的切入点其实并不一样，首先呢我们先来看一看啊。

这个美国文化，在美国的文化之下呢，那p r i把项目的定义定义成是说，项目是为了创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，然后所以在这里我们会看到呢，其实在这个pmi的定义之下。

它更加的偏向于其实是一种这个知识和理论，所以呢这个时候呢，美国人呢会习惯于把项目看成是一项工作，那项目的这个活动，其实是为了一个创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作的这样的一个活动。

所以这样的一个定义之后呢，其实我们看到其实项目管理的项目的这样，这个事更多的偏向的是一个工作或一个事情，然后呢，也会意味着说，后边当我们会看到项目管理的时候，它更多的其实强调的是一个做事情。

这一点呢会跟美国的文化比较相关，美国呢是一个相对来说呢比较自由，而且大家知道其实美国的发展历史并不太长，相对于其他的这些国家呢，其实美国只有200多年的历史，而且呢美国其实是一个非常制度为王的文化。

在换句话说呢，其实呃如果大家在美美资的公司工作过，或者在美国学习和生活过，那我们会感受到是说，其实呢在美国文化下的人，大家对制度体系，制度体系其实会非常的尊崇，非常的敬畏，也就意味着是说呢。

其实大家在一起的时候，大家都会照章办事，制度上怎么写的，我们就怎么做，那大家在开展工作或生活的时候，很多时候都是就事论事的，不谈情感，不谈关系，更多的是说呢，大家按照一个相同的游戏规则做事情。

这样大家才能够很好地协同平等的相处，我想呢这在一定程度上也是因为是说，其实美国是一个多元文化的国家，在这种多元的文化之下呢，如果是说每当一做事的时候，大家就谈感情，谈文化，谈关系，那这事就没法做了。

是与不同的种族，不同的文化，不同的背景，这人跟人之间的差距太大了，只有大家这个对事不对人，才有可能真正的平等相处和协同起来，所以在这样的一种文化之下呢，其实美国的项目管理。

它更多的其实也是强调的是事情本身，然后开展工作的既有逻辑，所以这时候呢我们会看到，它产生这样一个项目的定义，那在英国的文化之下呢，我们会看到其实这个定义就变得很不一样了。

在英国的prince的这个定义之下呢，项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品，而创建了一个临时性组织，所以从这里面我们会看到呢，在英国的这个prince的定义中的，项目呢是一个组织。

而在呢pm的定义中的项目是一个工作，我们大家都会知道，其实工作和组织，其实是两个完全不同属性的东西，当我们定义项目这个工作的时候，他就更多的强调这个事儿，当我们看到项目是一个组织的时候。

其实我们会把项目管理看成一种组织行为学，它其实背后是一群人，所以当我们其实看成是一个组织的时候，这里面首先面临的第一个问题，就是，我们要如何把一些原本目标和利益不一致的人。

那整合成一个目标和利益一致的组织，所以呢这时候我们会发现，构建一个临时性的组织。

其实成了项目管理工作过程中，一个非常非常重要的事情。

而且呢我们看这个定义，它呢其实不仅仅强调的是一个组织。

其实在英国的经济之下呢，他更多的认为是说项目应该是一个受控的组织。

所以呢项目呢从一开始就应该受控。

从一开始受控要解决的问题是什么呢，项目必须是按照一个被批准的商业论证。

那意味着是说呢，其实当我们从这个组织之前，首先得经过权威的机构的批准对吧。

所以得有高层批准。

那批准的原因呢，是因为我们进行过一次商业的论证，意味着什么呢。

这样的这个项目，它本身应该是一个以商业为导向的，换句话说呢。

我们论证过它的投入产出比，那知道是说这件事做完了之后，将来对项目的发起方。

它是有投资意义，有回报的，有收益的。

所以当我们进行过一次充分的论证，论证了这件事，它具有商业的价值。

具有投资回报，就经过了权威的机构批准了之后，我们才可以去成立一个组织。

去交付这一个或多个商业产品，所以我们从这里我们会看到呢。

其实英国的项目管理，它是一种典型的以商业化为导向的项目管理。

在英国人看来呢，其实项目它本质上是一个为了实现商业目的。

而成立的一个临时性的组织，这个组织必须是受控的。

所以这时候我们会看到呢，在py的定义之下，项目是为了一个搞创新的工作。

而在英国的这个定义之下呢，项目是为了完成商业化的一个临时性组织。

所以从这两个不同的定义之下。

我们大家就可以想象到，其实它所定义的项目管理的方法。

一定也会有不同的侧重，但不管是在什么样的定义之下呢。

我们依然会看到是说什么样的事适合当项目呢，所以在我们的这个ppt的右侧。

我们列出来了五个特征，这五个特征呢，其实不管是在美国的py还是在英国的朴素中。

其实他都是会有提到项目的这五个特征。

这五个特征定义了什么样的事，应该按照项目管理管。

其实呢一直以来，不管是企业中还是生活中，并不是所有的事都是合按照项目来管的。

大多数的工作可能并不是按照项目管，是。

因为大多数的工作被我们称之为叫运营，或者是战略，那什么样的工作室。

按照项目版呢，通常我们一般认为首先第一个看到临时性。

什么叫临时性呢，临时性的概念就是说这件事他有时间性的要求。

他必须得在某个时间点之前可能要开始，必须要在某个时间点之前要完成。

它是个阶段性工作，他不能是一个什么时候干完都可以的。

也不能是一个什么时候开始都可以的，所以当这个事本身具有比较强烈的。

时间要求的时候，他比较适合当项目管，就像之前第一个被称为叫项目原子弹。

那个时候是因为我们要抢时间。

那美国要抢在比德国之前先把原子弹造出来，所以他要赶时间。

所以才成立了项目的组织，那这意味着说所有被当做项目管的事。

必须要有时间紧的这个属性，第二属性的叫唯一性。

唯一性说明的是什么呢，唯一性说明说这件事它的结果必须是创新的。

换句话说呢，这个项目最终的交付得是一个。

我们没有交付过的东西，换句话说可能是谁都没有见过的一个东西，所以他必须要一个创新的目标。

或者一个创新的结果，那如果是说我们这个工作所交付的最终的结果。

是以前我们交付过的，甚至是我们见过的，那这件事就不叫唯一了。

那他就不太适合按照项目管，所以这时候当我们要去创造一个之前实验。

没有创造出来过的东西，甚至可能我们自己都不一定能特别清楚的。

把这个东西到底长什么样讲清楚的时候，说明它具备了唯一性和独特性的特点。

说明这事适合按项目来管，第三个特征呢叫不确定性。

唯一性呢谈的是说这个事的结果是创新的。

是我们熟悉的不确定性的，强调的是这件事实现的过程。

也是我们所不熟悉的，所以这里面的不确定性，更多的强调的是说。

我们实现我们项目的这个目标，或产品的这个路径。

我们也不太有经验，也不太熟悉，甚至可能都没有经历过。

所以这时候呢过程中就会有很多的风险，是因为我们缺少经验。

所以因为缺少经验，所以不确定性就多，所以呢这个事儿就适合按照项目管理来管。

还有一个特性呢，我们叫跨指中性，跨职能性说明什么呢。

达到这个项目管理吧，一直谈的不是一个人自己干活。

如果项目经理自己干活，他就不叫项目经理了，那叫一个技术专家。

或者叫一个工程师，项目管理呢或者包括项目经理，其实一直以来所锻炼的就是张罗别人干活。

而且呢是要张罗一群来自四面八方的人。

来自于不同职能部门的，是来源于不同企业和不同国家的。

所以呢这个时候呢我们会发现，项目的团队中的人。

他永远不能是一个相关方的人，他一定是多个相关方的人，所以这时候就产生一个属性叫跨职能性。

跨职能性的概念是说在项目中的人，他一定是代表了不同的利益。

不同的目标，不同的诉求，不同的技能，不同的文化。

那甚至有不同的工作方式，所以呢在这种情况下呢。

我们还要把他们组织在一块儿去，共同实现一个共同的目标。

那就意味着开始的时候大家一定有一个磨合期，大家呢一定会有冲突。

但是呢其实我们说从项目管理的角度来说，其实我们是需要项目中有冲突的。

一直以来呢。

大家知道，其实一直以来呢，创新的来源其实是来源于冲突的。

很多的非常重要的创新。

它其实都是来源于冲突，来源于跨界的冲突。

来源于不同的思想，知识技能的碰撞而形成的一种颠覆式的创新。

所以一直以来呢，如果我们想创造这种00~1的创新。

那我们一定要紧，一定要创造一个跨界冲突的场景。

而项目呢，它其实就是这个跨界冲突的这个场景的承载，它的一种组织保障，新组织保障形式或者是一个平台，所以呢项目的工作永远内部是要有跨界冲突的，没有跨界冲突就没有创新，没有创新这件事可能就没有价值。

所以呢当我们遇到的是一个有跨界冲突的事情，里面有不同的相关方要协同协作，而他们又不太容易协同协作的时候，说明这个事适合按照项目来管。

我们这个项目的产品和成果要落地，他必须要改变一批用户或者是一批人。

他本来的工作方式和行为。

再换句话说，其实任何一个优秀的产品，其实都是用来改变一批人的，通常我们把被改变这批人叫用户，那我们要去改变一批人，你要去让这帮让这帮人颠覆自己，放弃以前的习惯，然后为了使用这个新的产品而去创建一种新的。

这种工作方式和生活方式，但是其实改变人其实是个挺难的，任何的时候其实改变习惯都挺难，改变一个人的习惯很难改变自己的习惯，很难改变一大批人的习惯更难，所以这件事呢是需要提前去思考，和设计和策划的，要布局。

从一开始的时候，项目团队都要思考，为了让我们项目的产品能够被用户，更容易的接受和改变他们自己，那我们需要去提前策划哪些活动。

我们如何去设计这个产品，才能让这个产品更容易落地。

更容易被用户们所接受，然后呢能够帮助他们去改变他们的行为。

而然之后呢我们去获得这个过程所带来的收益。

也意味着是说呢只有用户比较难被改变的时候。

这时候这个事儿适合当项目吧，要是我们说这个用户很容易就接受了。

说明什么呢，说明这个事不创新，说明一个产品没价值。

所以很多时候呢这个用户越难改变，一旦用户被改变了，这件事的价值越大，所以项目呢所面对的场景。

那越是重要的项目，往往越是面对，要改变一大批人的这样的一个目标。

所以通常我们会看到什么样的事实，和当项目管呢，我们会发现时间紧啊。

结果不确定，过程不确定，然后呢还涉及到一大堆啊。

来自于不同的利益相关方的人，要协同协作之后呢。

这帮人协同协作的目的呢，是为了共同要产出一个产品。

去改变更大范围的一批人。

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那这种事到底应该怎么管呢，其实这就是项目管理所解决的问题，所以这时候呢我们可以再次一次去对比一下，这个不同的两大流派，那p m美国的p m和英国的prinsu，他们对于项目管理的理解和侧重。

到底有什么不一样，p y呢我们说更多的从知识体系的角度来说，那它有这样的一个定义，那它的定义是说呢，项目管理就是将知识技能，工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求，那这个定义呢其实是一个非常精准啊。

而且非常科学，非常无懈可击的定义，那他其实讲得很对，说项目管理呢其实就是为了满足项目的要求，所以呢我们要去学会将不同的项目管理的知识，技能工具技术，那去应用到我们的项目管理的活动中。

来帮助我们把项目管得更好，那所以这个呢，其实是美国人对项目管理的一个定义，那它更加的侧重，于是说项目管理的本质的活动是什么，他他的目的呢，其实是为了解决应用项目工具技术的问题。

那接下来我们再去看看英国的prince，英国的free素呢，在这里边我们会看到呢他有这样一个定义，项目管理是对项目的各个方面，和利益相关方的动机进行计划授权，监督和控制，从而在预期的时间成本质量范围。

收益和风险等各项绩效指标范围内，实现项目的目标，所以这时候我们看到了这个定义啊，看起来就感觉好像侧重点跟偏外的定义，会不太一样，py的定义呢更多的强调的是这个工作啊，这个工作在开展过程中。

我们如何借力于知识技能工具技术，而英国的这个定义呢会看到的，他其实明显谈的是说其实如何让这件事受控，而且这种受控是基于什么呢，是基于让干这件事的这群人受控，是因为在英国的定义中，我们还记得刚刚有提到。

其实在英国的项目管理中，我们更多的把项目看成是一个组织，看成是一个组织行为学的事情，换句话说，项目管理的侧重呢在于如何把这群人组织好，让这群人受控，所以在英国项目管理的过程中呢，我们通常会认为是说。

如果缺少了一个项目的受控环境，其实我们在我的项目再好的项目计划，再好的目标是实现不了的，所以呢英国的项目管理侧重打造一个，让项目中的各地相关方受控的组织环境，所以这时候我们会看到，从英国的项目管理来看。

项目本质上是一个组织保障形式，那在这样的一个定义之下，项目管理到底是干什么的，我们看到其实项目管理是干三件事情，第一件事呢是要识别项目的各个方面，和利益相关方的动机，换句话说得把这个事儿跟哪些人有关系。

先把人找出来，光把人找出来还不还不够，我们要把这帮人做分类，分成不同的利益相关方，而且我们还要去思考这些不同的利益相关方，他对我们这个项目的关注点到底是什么，动机是什么。

所以呢我会把英国的项目管理一上来，就从思考人开始，接下来第二步要做的是什么呢，进行计划授权监督和控制，这个计划授权监督和控制是干什么的，那我自己的习惯呢是把它定义成是，这其实是一个搭台子的事。

什么是搭台子呢，搭台子的概念就是说其实我们的目标呢，为了让这帮人能够受控，我必须要给他们建个舞台啊，这一大堆不同的利益相关方，然后呢我们要让他在我们的范围之内，按照我们的一个既有的秩序和要求。

所以这时候呢我们就要构建一个受控的平台，这个受控的平台如何去构建呢，第一我们要做计划，那计划呢其实是大家开展工作的依据啊，所以呢这时候每个人都知道，我们这个工作应该如何开展，然后找到自己的位置。

第二件事我们要做的叫授权，授权授权的是什么呢，让每个人明确自己的定位，自己的角色，自己的职责，知道自己和其他人之间的关系，自己什么事能干，什么事不能干，那这件事呢其实叫授权啊。

第三件事呢我们说呢光把活儿分了，把人的角色职责分了还不够，为了让这个过程受控，我们还得建立监督机制，因为在英国的项目管理过程中呢，它有一个假设，这个假设是说呢，呃所有的人在没有监督的情况下。

可能都不一定会按照自己的承诺去开展工作，也意味着什么呢，在英国的文化之下，其实是一个谁也信不过的文化，那首先呢我们本着人性本恶，就这个逻辑，我们假设所有的人可能都不守规矩，所以这时候呢我们得确保是说。

我们所建立的项目管理方法，是每个人可能都不守规矩的情况下，我们也能让这个环境受控，让这个过程受控的一种项目管理方法，所以从这一点上我们会看到，它跟pm的要求就会不太一样，当我们在学习拼bug的时候呢。

它有一个假设，他其实假设的是呢，每个人都有崇高的职业道德，都会从大局着想，然后都会去守规矩，所以在这种情况下呢，我们会发现，在这种这种环境其实是一种理想的环境，其实从本质上来说呢。

嗯在实际的工作跟生活过程中，其实是不可能遇到的，但是这样的他其实反而在学习的时候，会比较容易属于你剥离了各种复杂的场景，那首先呢把项目管理的，这个既有自己的逻辑讲清楚，但英国的项目管理呢。

他一上来假设的就是说所有人都不守规矩，所以这种我们会发现，其实英国的项目管理，它其实比这个p y的项目管理它要更深，他呢其实呢他走到了应用的这个层面，所以这时候呢。

因为所有的实际在使用的场景都是不理想的，在理论的层面，所有的事都是理想的，但是在所有实际应用的场景下，所有的事都是不理想的，那不理想的环境其实造成的主要因素就是，因为不同的人有不同的想法。

然后每个人可能会按照自己的意志和行为，去开展工作，所以这时候就会造成各种不受控的环境，这个情况出现，所以为了解决这个问题呢，我们就必须要去建立监督和控制机制，监督和控制机制，它所要解决的问题是说。

当有人想不守规矩的时候，我们要通过我们的组织保障机制，得让他守规矩，换句话说你要去说，你要想着守规矩，首先得能够去监督到他不守规矩的行为，这个叫监督，这样你还能去纠正他的行为，这叫控制。

所以呢这个我们会发现呢，在英国的项目管理中的第二步，搭建这个受控的项目平台的时候，这时候呢我们所依据的主要的方式呢，其实是构建一个大家都需要遵循的，和达成共识的计划，然后呢构建一个科学的组织结构。

为大家分配各自的角色职责，和自己的授权的范围，构建一个呢项目组织的监督机制，保证所有的人，如果有不当的行为能够被发现之后呢，要建立一个控制机制，如果有人做的不对的话，那我们有一种方式来进行评判。

那和进行纠正，这是我们项目管理的第二部，第三步是什么呢，第三步是说为了保证这个项目的过程，我们能够去很好的能够去看到项目的进展，和明确我们的方向，包括过程中能够持续改进，提升绩效，那这样的话呢。

我们就要在项目中去建立绩效评价的机制，所以呢既然要既要评价的项目中，就要有评价指标，那这个项目管理的评价指标，主要是从六个方面来的，这几个方面主要指的是项目管理的评价指标。

并不是说项目中的一些技术工作和业务，工作的评价指标，所以这时候我们会看到另外一件事情，其实一个项目中的工作，它不仅仅是由项目管理的工作，他还有很多具体的技术和业务的工作，那具体的技术和业务的工作。

还有他们各自的评价指标，那项目管理工作有项目管理的评价指标，项目管理的评价指标，主要评价的是项目管理的工作做得好不好，它并不是评价，是说项目中的技术和业务的工作做的好不好。

所以项目管理的评价指标都有什么呢，我们看到这里有成本，时间质量范围，风险和收益，所以这时候我们会看到呢，其实项目管理管的好不好，我们主要看的是什么呢，第一我们的成本，是不是跟我们预期的目标相符合。

然后我们项目的实际开展过程的时间，是不是跟我们最开始的目标相符合，那我们项目的这个实际交付的质量，是不是跟我们最开始的预期相符合，那项目的这个工作范围和交付的数量，是不是跟我们最开始的预期相符合。

这叫范围，然后项目过程中是不是不确定性的东西，我们提前都识别出来了，而且做好了应对措施，这就说明我们的风险管的好不好，在我说这个项目最后成果转化了之后，是不是真的所实现的收益是我们预期的收益。

那所实现的预期收益的数量，是不是跟预期最开始的目标是一致的，那这时候来评判我们项目管理的收益，这块管的好不好，所以这里边呢又会涉及到另外一个问题，我们说项目管理好不好，其实通常情况下呢。

我们一般会评价两方面，第一条目标符合性，目标复合性的概念呢是我们立项的时候，那我们所确定的目标，跟我们最后所实现的是一样的，偏差小，这通常是一个重要的评价方式，第二呢我们说现在的项目管理的发展呢。

越来越发展的方向是说，不仅仅关注的是三重约束，那所谓项目管理经典的三重约束，就是我们说的时间范围成本，那其实很多的时候呢，项目管理如果单看三重约束呢是不够的，很多时候我们还得考虑。

另外一个就是我们所说的收益的问题，所以通常呢我们会判断是说，如果一个项目管得好，它不仅仅是说三重约束的指标达到了时间范围，成本都跟我们的目标没有什么偏离，更重要的是说它扩大项目本身的收益。

因为项目呢其实本质上是一种投资行为，投资的目的呢当然一定是说投入越少，收益越多，这样的话投入产出比越合算，这时候我们叫性价比好，所以呢如果站在投资角度去看项目的话，我们一定会希望是做项目的。

商业化程度越高越好，收益越大越好，所以这个呢这个定义项目中的评价指标，那当然这里面又会包括过程的评价指标，和最终的评价指标，那这个呢其实是项目管理的第三个重要的事情，那如果我们把前前三个事情都做好了。

这前三个事情，一个是把项目的各个利益相关方找出来，那我们要去衡量他们的动机，之后呢，我们要给这帮相关方搭一个受控的平台，计划收权监督控制，然后呢，我们要给项目定义，过程指标和结果性的评价指标。

这样呢我们才能够更好的去衡量项目的绩效，当我们把这三件事做完了之后，我们才有可能去实现项目的目标，所以这时候呢这三件事是什么时候做呢，他其实应该是在项目实施启动之前做，所以这时候我们也会看到的。

其实英国的项目管理，它更加侧重的是说，把项目管理的重头戏，其实是放在项目的计划阶段和启动阶段，它并不是放在项目的实施阶段，再换句话说呢，其实英国的项目管理侧重在项目实施之前，先搭好一个受控的平台。

做好布局，给大家分工分好，这样的话呢，整个项目的实施过程才比较容易受控，目标才比较容易实现，所以这种我们可以看到，其实项目管理其实并不是重在，在实施过程中的救火。

如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P4：4.知识和方法论对的不同定义 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ

那之所以呢其实我们会看到这个美国的p m，和英国的朴素，他对项目管理这个视角有比较大的差异的，原因呢，其实呢我自己的理解是说，其实是因为他们的定位不一样，那其实一直以来呢美国的p m的这个pinbox。

这个项目管理知识体系，它的定位呢其实是知识，所以它是一个知识体系，那英国的项目管理呢，它其实定位是一个方法论，它知道知识和方法论它是有区别的，但很多的时候知识的目的是为了方便传播。

所以相对来说呢它这个越简单越有利于传播，那这个方法论呢它的目的其实是为了使用，所以呢它其实是应用为导向，那一旦我们以应用为导向去谈一个事的时候，他必须就要套用到一个具体的场景上。

当我们套入到这个场景上的时候呢，必然要考虑到复杂的人际关系和组织行为，所以这时候呢我们会看到的，其实这时候我们会看到这个英国的项目管理，和美国的项目管理，美国的项目管理呢。

我们谈知识更多的走的其实是专业性，是指的理论知识的专业性，所以很多时候当我们谈项目管理的时候呢，要先剥离掉复杂的人际关系和场景，更多的谈的是项目管理的知识理论的本身，所以这时候我们谈的东西呢。

它都是对事不对人的，很多的东西呢，它其实都是描述性的定义和概念性的，因为它是知识体系，更多的讲的呢其实是项目管理包含了哪些内容，项目管理本身是什么，更多的强调的是一个大而全的。

非常完整的系统化的项目管理的知识体系，所以他强调的是整体的知识体系和框架，再换句话说呢，其实美国的这个pinbox它其实是包罗万象，他是把所有跟项目管理相关的东西，都整合到了一起。

然后呢形成了一套系统化的知识体系框架，它更多地定义了是，定义了项目管理的知识层面的范围，囊括了所有的跟项目管理相关的东西，所以呢我们也有另外一种叫法，它其实是属于项目管理的大百科全书啊。

所以它就像一个字典一样，你可以查到跟项目管理所有相关的东西，所以呢拼爆过我们会发现每次改版啊，它都会更厚一点，是因为现在全球的各个地方，那项目管理的知识也在不断的创新和发展，所以呢。

当我们在不断的创新出，各种新的项目管理知识的时候，那这时候呢，pinbox，它所要收纳的项目管理的东西，也会变得越来越多，因为它其实是全球范围之内，最最最大而全的这样的一个，项目管理知识的一个宝库。

而英国的项目管理呢，我们说prince，他的目标并不是去建立一个最大而全的知识库，他更多的要解决的问题是某一个具体场景下啊，大家到底怎么分工，怎么配合才能把这个活干好，所以呢它它其实是一种实用导向的。

更多的强调的是怎么做事，而不是强调的是说构建知识体系，所以呢在英国的项目管理之下呢，他关心的是首先呢要把事做好，就得把人组织好，因为项目管理其实本质上本来就是组织人的。

所以呢英国的项目管理它比较偏向于哲学，那它偏向于管理学，美国的项目管理呢比较偏向于知识，比较偏向于技术啊，他把这个东西当做一个专业技术来看的，当英国的项目管理，当我们把它当做一个哲学去看的时候。

它背后是一种组织行为学，组织行为学呢得首先考虑到各个不同的人啊，特点，然后呢思考怎么把这帮人组织起来，所以这时候呢就会涉及到如何做的问题对吧，怎么把它做好，那把不同的人放到什么样的不同的位置。

这个项目管理的组织结构应该怎么搭对吧，搭几层，把人分几类，大家定义什么决策，如何定义大家的关系，那这个呢，其实都是要基于在某一个具体的项目场景下，因为不同的项目场景其实背后也不太一样。

所以呢不同类型的项目，它这个组织结构它一定不一样，开展项目的方法也会有差异，所以呢这个英国的项目管理，他其实更多的想到的是，在他的所构建的这个场景之下，那我们如何把项目工作开展好，把大家的分工定好。

把大家的关系弄好，然后呢所以呢为了去达到这个效果呢，而且它要便于大家容易理解，我们说的这个方法论吧，它必须要简易简易的概念，就是大家比较容易看明白，那比较容易上手，我们最怕一方法论写的非常深奥。

大家看看半天看不懂，这方法论绝对是失败的，那就变成了一种学术，我们说学术是深奥的，这个方法论它必须得简单，他必须得把复杂的东西简单化，否则呢大家看都看不懂，你就更用不起来了对吧，中国讲是说数简易。

那简易的概念就是说他一定要操作导向，指导导向，面向场景导向，然后呢，大家能够很容易通过一些简单的这种图形，结构和操作的步骤，按照这个做就不会做错，所以呢他比较偏重于的其实是一种方法和套路。

而且呢因为它所应对的是一个具体的项目场景，所以他必须要考虑到项目的组织和人，所以这时候我们可以看到呢，其实这个美国的p m i呢跟英国的项目管理，它其实是站在了两个不同的目的和角度下去，谈的项目管理。

然后呢我们说从个人学习的角度来说呢，其实都非常重要，因为我们大家想一想，其实我们不管是学什么，包括我们自己上学的历程，其实我们一定是先学知识，所以我会发现呢，其实我们的9年义务教育，包括我们的大学。

其实我们都是在去学知识体系，去学很多的理论，因为它是帮助我们扩展视野，建立全局观，打基础的这么一个过程对吧，我们说这个我们古代的著名的这个大师，理学大师王阳明提出来一个非常重要的观点，叫知行合一。

我们说的提升能力的一个基本逻辑是知行合一，这什么概念呢，得先学习扩展我们的知识，然后再把知识通过实践转化成我们的能力，当这个知识跟我们的实践通过实践合并了之后，这时候知和行合一了，这时候才叫能力。

那所以呢这个过程中我们会看到，其实只在前面，形，在后边也意味着什么呢，当任何的时候，当我们想提升能力的时候，我们必须先扩展知识，扩展知识的目的是为了什么呢，是为了知道我们自己不知道，所以我一直认为呢。

其实当我们在去学习知识，和学习别人的东西的时候，其实第一个感觉并不是说我们能力成长，而是首先知道自己不知道了，当我们知道自己不知道之后，才有机会呢去通过我们努力的学习和实践对吧。

将来有一天做到知道自己知道，我们大家记得这个人的成长，他是四个阶段的，那其实呢首先呢往往是处于不知道自己不知道，这个阶段是比较可怕的，当不知道自己不知道的时候呢，人就看不到差距，就会很满足现状。

就很难去成长，所以往往呢我们通过各种不同的学习呢，其实目的是希望让大家又不知道自己不知道，变成知道自己不知道，所以大家在学习的过程中以扩展事业，突然发现哦，原来世界不是我们想象的这个样子的。

我们原来还有很多很多，我们自己并不知道的东西，这是我看到了差距，进入到不知道自己不知道，然后又不知道自己不知道呢，那我们再通过努力的学习和实践，逐渐的走向了变成了不知道自己知道。

换句话说这是个什么状态呢，虽然能把事干对了，但其实自己可能也讲不明白，然后呢再进入到一个更加重要的状态呢，就是说变成知道自己知道，换句话说我不但能干明白，能干出来，我还能把这个事讲明白。

那这个最终的状态往往是通过什么呢，其实是通过教授别人，所以很多时候我们会看到的，其实人的成长的过程，他其实往往都是从学习别人的知识，然后通过实现转换成自己的能力，再通过传播给别人讲授，进一步去提升自己。

对这个知识的认知和自己的能力，所以其实一直以来呢，我自己所奉行的原则也是学习实践和传播，当我们把这三点放在一起不断的反复的时候，其实是可以帮助一个人，非常快速的成长和提升能力的，但为了做到这一点呢。

就像我们走在项目管理的道路上，我们一定是得首先不断的扩大自己的，项目管理的知识面，这时候呢拼bug的项目管理，知识体系就非常重要了，因为它是最最最大而全的一个知识面，它里面几乎囊括了所有的新的东西。

包括即使是现在是像我这样，其实已经在项目管理业界待了很多年了，而且我已经懂了太多太多不同的项目管理的方，法流派和思想，但是我也要经常去看一看新版的pinbox，是因为他不断的收录一些。

我也没有见到过的东西，这时候我也能知道发现哦，原来自己还有差距，因为这个世界太大了，我永远其实这个活到老学到老，然后呢，但是呢我们光有知识不够，其实我们的目标不仅仅是为了有知识。

如果只有知识自己看不出来，这叫眼高手低，那这个其实对大家是有帮助的，我们真正的目的是把知识转化成我们的能力，所以这时候我们需要一个切入点，我们需要知道的是，我要实践怎么去实践，我们需要一种实践的方法。

那这时候呢普及促就用上了，因为prince呢就是告诉你说，你要实践应该怎么去实践，怎么搭这个台子，怎么做这个事，所以这时候呢我们会看到呢，其实我们通过pb可扩展我们的知识，知道我们的差距，再通过纯素呢。

我们去给自己建立一个实践的切入点，帮助自己走上这个知行合一的道路，所以呢，其实在这个实际的项目管理的成长过程中，不单单是我自己，也包括我的很多的学员朋友，包括自己的团队，其实大家都是在用这样一种方式。

才能够更快的成长，既学习知识再转换成实践对吧，所以我们说呢在我们看来呢，一直以来我们说只学习不实践肯定是不对的，会变成眼高手低，纸上谈兵，我们说呢只实践不学习知识，自己会有很多的平静。

因为看不到自己的差距，那只能是在原来的道路上不断的熟练再熟练，但是一定会遇到质变的平静，所以很多的时候呢知识帮助我们解决的是质变，那很多时候实践的帮助我们解决的是量变，是因为我们在通过实践的方式。

去消化所学的知识，然后通过熟能生巧的方式帮助自己，提升对他的掌握。

如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P5：5.以传播知识为导向的PMBOK项目管理知识体系 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ

在那里边呢再稍微给大家介绍一下这个pinbox，我们说它的知识体系，那是什么，pk的知识体系呢，就是我们俗话所说的这个15至尊图，五大过程组，十大知识领域，那这五个大的过程中呢。

它其实就是说项目管理过程中呢，其实五个不同的专业类型的过程，从最开始的，所有的项目其实都是会有一个启动的过程，那启动的过程的目的呢，其实是为了把这件事先推动起来对吧，之后呢。

当我们能少数几个人把这事推动起来之后，接下来呢我们要组织一群人，共同去制定项目的详细的计划，这时候要规划过程组之后呢，在项目开展的过程中呢，我们要组织团队，那确保大家呢能够很有激情的把这个活干好。

这是执行过程中对吧，是管团队过程中呢，我们还要去监督，看一下大家干的对不对，好不好，干的不好，要纠正，这叫监控过程，就之后呢这个项目做完了之后呢，我们要把它很好的去收尾，结束掉收尾过程。

所以呢这就是拼爆过五个大的过程，素光有过程组呢不够，过程组谈的是项目从开始到结束的一个过程，在这个过程中呢，还贯穿着很多不同的专业的知识，如果落到地呢就是专业的机制，所以这时候我们会发现呢。

想把一个项目的过程管好呢，我们至少得从十个不同的专业视角来去看，怎么管这个事，那这里边呢就会包括项目的范围对吧，如何控制项目的边界，如何控制项目的时间，时间管理，如何控制项目的成本。

如何控制项目的质量对吧，然后管人人力资源如何帮助项目团队做好沟通，因为跨职能跨相关方一开始沟通一定是不好的，所以这事必须得专门管，不管这沟通好不了，如何呢去把项目中的不确定性控制好，管风险。

那采购呢是因为这里涉及到商业的行为，那一旦有商业行为呢，他本身其实是一个很特殊的女孩，她不是个技术工作，商业的背后是一种生意，它涉及到可能要去谈判，要去选择，要去控制，要去防止舞弊。

所以这时候他有单独的项目采购管理，所以会跨到采购上，项目中有很多不同的干系人，那时候呢把这些干系人呢我们要管好，识别出来，管理好，变成了干系人管理，那这九个不同的知识领域呢，它因为都是在项目中的。

而且都归项目经理管，都是项目团队所要去依据和遵循的，所以这时候就涉及到整合，所以这时候呢就会形成了我们说的项目，整合管理，就是我们如何把这些事整合到一起，形成一套框架，而不是说分着各自去管这些事。

所以这时候又产生了知识，比较像整合管理，所以呢这十大知识有一个五大过程组呢。

如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P6：6.以修炼技能为导向的PRINCE2项目管理方法论 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ

接下来呢我们再看看这个英国的朴素，因为prince呢其实之前我们就提到。

它其实是一个方法论，而且这个方法论特别侧重的是什么呢。

是如何去构建项目的受控环境，所以呢这个英国的项目管理呢不是错的。

它其实呢核心的目的是，首先搭建一个项目的受控环境。

然后呢在项目的生物环境之下呢，再去把项目管好。

所以它就是两块搭建项目受控环境，然后开展项目管理，他这个名字也很有趣，它叫prince to，全称叫project in control environment。

second，or叫受控环境下的项目管理，第二版。

为什么叫第二版呢，是因为最开始的时候吧，第一版叫prince，叫破站，in control environment。

但是那个时候呢，这个prince它还是一个行业方法论。

准确来说它是一个it项目管理方法，后来呢，这个it项目管理方法被英国政府收购了之后呢。

发现它具有很好的普适性，所以呢他组织了一群专家。

把i t的痕迹痕迹去掉了，然后他把它改造成了一种通用的项目管理方法。

所以呢这个大致相当于11次大改版，所以呢就叫prince to。

所以这时候我们会发现，其实prince或者叫prince 1。

它是i it项目管理方法论，而prince 2，这时候就变成了一种通用的项目管理方法论。

所以呢这个二说明他有一次大的版本变更，所以从这个背后呢我们也能看到英文的严谨。

即使是一个方法论，经过了一次大的这种版本改变。

哎他要把二这个版本加上，所以叫prince to这个prince它主要框架是什么呢，我会看到它这个框架呢，其实跟这个拼bug的框架会不太一样，是因为呢它其实是以应用为导向。

那我们之前有讲是说其实pinbox偏y的pinbox，它其实呢是以构建知识框架和知，识体系为导向的，所以里边呢很多的时候强调了，不同领域的专业知识和专业过程，但princil呢它以应用为导向。

它更多的讲的是说呢，我们怎么样去构建一个项目的受控环境，基于使用场景，使用场景是什么呢，面向用户，面向使用者，面向干项目管理的人，面向项目经理，面向项目经理的领导，面向项目团队中的这个小组经理。

所以这个时候呢我们会发现呢，为了让这帮人能够很容易地去掌握这种方法，而且是面向某个场景来去开展项目管理工作，那所以呢这时候呢他把这个项目管理的框架分，就变成了我们通常叫3742，三七十二是什么呢。

三个七七大原则，七大主题，七大流程，四层的组织架构和两种关键的项目管理技术，这两种关键的项目管理技术呢，一个叫基于产品的规划技术，还有一个叫质量审查技术，这是什么概念呢，在英国的项目管理过程中。

当我们以实际落地为导向的时候，我们不能给大家讲太多的工具技术，他说如果我们像拼box一样，给大家讲了100好几十种工具和技术，最后大家发现你这东西就学不过来了，学了100多种工具技术。

其实可能哪个都不太容易用好，因为把任何一个工具技术用熟练，都需要好多年的时间，所以呢这时候呢我们说从实用的角度来说，我们不需要大家掌握太多东西，我们至少得熟练掌握最关键的东西，所以这时候就会涉及到。

其实项目管理中最关键的两种技术是什么呢，一个就是做计划的技术，在这里叫基于产品的规划技术，所以换句化妆的项目经理，要掌握的一个最重要的技能要做规划，第二件事是什么呢，组织大家做评审，因为项目管理。

它其实本质上是一个基于集体决策的管理方式，换句话说，对于项目经理来说，项目经理最大的靠山是项目管理委员会，所以呢其实呢真正的项目管理模式，一定是基于项目管理委员会的，项目经理的项目是不做主的。

项目中做主的是集体决策，集体决策就是我们说的项目管理委员会，项目经理更多的是靠呢组建，包括了不同相关方代表的项目管理委员会，促成他们之间达成共识，而之后呢形成项目中的执行力，所以很多时候项目经理要借力。

需要借谁的力呢，要借项目管理委员会的利，所以项目经理一定要擅长干的一件事是什么呢，组织不同的相关方一块开会，形成集体决策，然后呢去决定项目中的各种的关键的事件，去评审项目中的交付结果。

所以这时候呢我们叫评审技术，所以这时我们看到的，其实项目经理两个最最重要的需要掌握的技术，一个就是组织大家制定项目计划的技能和能力，第二呢是说呢组织不同的相关方，做集体的评审决策的能力。

所以呢组织大家能够去做出规划，这时候呢我们就能够统一大家工作的方向目标，把不清楚的事想清楚，不确定的事确定能够组织大家做评审呢，这时候呢我们就能让项目过程受控，所有的关键的事情都能促成大家的共识。

这样的话大家的利益目标就是一致的，项目才能保持节奏感，所以这两个技术其实往往是项目管理中，对于项目经理来说最最重要的两个技能，所以两种技术之后呢，我们再看到它有七个大的原则，这个七的大原则是什么呢。

这就是说呢，其实英国人他总结出来的是说，做项目管理过程中必须要遵遵循的七个原则，这七个原则呢是意识层面必须要去做到的，第一个原则是什么呢，持续的业务验证这个概念是说呢，我们要不断的去论证。

这项目之所以到底有没有收益，有没有价值，最怕的是什么项目，干了半天，最后发现没有价值，那等于白干对吧，说明一开始方向错了，第二个呢叫明确定义的角色和职责，这什么概念呢。

就是说这个要想把一群相关方组织在一块，共同干一件事，这必须得让大家有一个清晰的定位，对自己的角色和职责有个明确的认知，而且他就接受了，所以这个呢就是当我们在构建项目，组织结构的时候，要特别花费心思。

花费心思的目的是，因为我们其实项目是构建了一个新的工作场景，这是一个新的生态，在这里边呢，其实每个人呢，都是从原来自己的工作岗位和环境下换来的，在这个新的环境之下呢，我们必须要让他有融入感。

让大家一旦到项目的工作场景之下之下呢，它就自动切换到自己在项目中所扮演的角色的，这个这个感觉上，我们最怕的是什么呢，参与项目中的人，脑子里都是自己原来带职能的角色和定义，所以呢在项目中呢。

老想着自己在原来的职能部门中所扮演的角色，因为大家来源于不同的部门或不同的公司，这时候呢大家的目标是不一样的，那其实我们本来把大家都组建到项目中的，其实是想让大家忘了自己原来是干什么的。

而在项目中呢突然成了一家人，那一到项目中唉，大家都场景切换过来了，每个人要想的是，我在项目中应该扮演什么角色对吧，我代表了什么利益，我应该要干什么，而不能老想着自己从哪来的，我都扮演的是什么利益。

所以这时候呢就需要项目经理在初期，要花费更多的心思，来帮助项目团队，去打造一个融入感和集体荣誉感，让大家一到项目的场景下，就马上想起来自己在项目中扮演的角色，而不是自己，而在职能部门中所扮演的角色。

这是第二个原则，第三个叫关注产品，项目是一种典型的结果导向的工作方式，那对于项目来说呢，它的结果它的目标是什么呢，就是我们所说的项目的交付物，这个项目的交付呢，也是我们称之为叫项目的产品，所以呢。

项目管理是一种典型的以终为始的工作方式，那我们从一开始的时候，这个这也是项目的特点，但我还没干活之前，我们不是先想这活怎么干，而是先想我最终所要的结果，终点是什么，把终点想明白了，反推反向推导到起点。

而形成了项目的计划，然后呢再正式的去开展这个工作，所以呢优秀的项目经理，脑子里永远想的是最终的结果是什么，我到底要个什么结果，然后再组织大家把这事干了，而不是一上来呢，结果没想明白。

先带着大家先干活去了，我们说那是技术思维，先把结果想明白了，再组织大家干活，没资源找资源，这是项目经理的思维，现在呢很多的问题，就是好多项目经理是技术思维，脑子里老想的是说别人把资源给自己配齐了。

自己干活，这不叫项目经理，这是一种典型的技术专家的思维，真正的项目经理的概念是，我先把最重要的目标，结果想明白了之后，发现没资源，我找资源缺钱找钱，缺支持，找知识，缺人找人，然后大家凑不到一块。

我还能把大家组织在一块，把这活干了，这叫项目经理的思维，我们说别人把资源权利都配齐了，那就不需要项目经理了，那说白了那就是一个技术专家或者具体干活的，干活的人才，需要别人给配资源。

真正搭台子的人是自己找资源，所以呢关注产品要解决的问题是说，我们要首先想明白，最终我要的结果是什么，我为了实现结果，这是我们这个关注产品要解决的问题，项目的过程要受控呢，他就要阶段划分。

它不能是个交钥匙工程，不能从头到尾中间没有控制点，如果项目从一开始规划时，从头到尾就没控制点的话，这项目过程肯定控制不了，是所以呢这个因为大家一旦活干起来了，就想把大伙儿停下来。

想搞清楚大家干到什么程度了，其实挺不容易的一个事，所以呢项目管理的受控过程呢，一直以来是基于开始预设控制平衡点的方式，让大家到了一个点之后呢，他不得不停下来，为什么呢，是因为项目管理遵循的逻辑呢是说。

按照项目的阶段，分阶段投放项目资源，不能一下把所有资源都给了项目成员，都给了项目成员，所有的项目成员一定是最后干到没资源了，才回来找你，所以呢这个分阶段投放资源，然后每次阶段评审通过之后。

才可以进入到下一阶段，保证了我们在项目的过程中，能够控制项目的节奏，所以这也是个重要的原则，再有一个原则叫经验学习，这是什么概念呢，因为这个项目是一种偏向于创新型的工作，那上面承载的都是没干过的事儿。

所以意味着是说呢，我们必须要在干任何事之前，第一要努力的去寻找我们没有经验，那找的经验越多，确定性越强，第二呢一边干我们要不断总结经验对吧，总结不能老在同一个坑里面摔倒，所以呢越是干这种不确定性强。

经验少的事越需要特别强调经验学习的事，因为积累的经验越多，这种经验学习的意识越强，这样的话才能够使出规避更多的风险和问题，还有一个原则叫例外管理，例外管理讲究的其实背后是什么呢，是一种分层授权。

因为在项目的过程中呢，其实我们这里边它其实是要分层的，通常呢就像我们右边看到这个四层的组织结构，真正的项目管理团队是分三层，这其实跟企业差不多，企业一般也分三层，所以项目管理团队也分三层。

铁中的三层是什么呢，这个三层中最上面这层叫指导层，就是项目管理委员会，他其实是真正项目中用来做决策的，这种决策是投资决策和方向的决策，最基层的小组经理是带着大家干活的，换句话说，一个项目有好多小组经理。

每个小组经理负责一个工作，包一个子项目，他其实是带队干活的，它是以任务导向的，这项目经理不能是任务导向，项目经理其实是以这个组织协调导向，所以这个项目经理在中间承上启下，组织协调。

一方面的组织项目管理委员会达成共识，给项目管理委员会提供方案，提供信息，提供建议，第二呢要落实项目管理委会的各项决策，组织小组经理把这件事实施了，然后要监督评价考核小组经理，确保他们这活儿第一干得对。

第二干的干的结果很好，所以呢这个项目经理这活儿不好干，很费心，是因为夹在中间要从上叫启下，上面很多的东西是想法，底下的人更多的是技能，善于干活，这中间需要转换，需要撮合，需要整合。

所以这个其实就是项目经理的主要工作，所以这件事呢，而且我们发现因为分了三层，所以就会涉及到分层授权的问题对吧，项目管理委员会有什么权利，项目经理有多大权限，小组织没有多大权限。

因为项目管理委员会的权限其实是更上层，被我们称之为公司和项目群管理层授予他的，所以这时候呢我们说例外管理要解决的就是，他们之间要形成一个分层授权小组，经理在什么情况下，哪些事可以自己处理。

哪些事要上报项目经理，什么事自己处理，什么事要上报向管理员会，什么事自己处理，什么时候上报，那因为正因为有了这个例外管理，所以才有可能构建一个分层授权体系，这时候呢高层才敢授权，所以很多的时候呢。

经常有很多项目经理说自个儿项目没有权利，其实往往没有权利的原因，是因为自己的项目从上往下看的时候，他觉得你不受控，没有分层授权，所以自己对授权了之后，他没把握，怕一旦授权就失控，风险太大。

所以呢这个项目经理吧，你要想要更大的权利，必须要首先把自己项目，这个分层授权的受控结构搭好，让领导们放心，他敢把权力放下来，因为他知道一旦失控，他能马上发现或者不会失控。

所以呢如果这个项目本身就是一团糟，就更没有人敢授权了，是越乱越不敢授权，其实项目结构越清晰，越敢往下授权，这叫例外管理，造一个呢叫一环境剪裁，其实这个一环境剪裁呢更多的强调的是说呢。

这个英国的项目管理强调，当我们在我们的项目中，使用项目管理方法的时候吧，他要按照环境调整，你不要生搬硬套，不要把所学的东西全用上，因为所学的东西呢任何一个项目管理方法，它其实都是一个系统性方法。

然后呢它其实理论上是没办法全用的，因为我们的项目中呢，你要把所有的所学的东西都用上了，很有可能这个管理的成本就太高了，而且很有可能是一种束缚，另外有些东西它不一定适合这个管理呢，没有对错。

更多的讲究的是适合不适合，所以这个英国推行的项目管理的逻辑，一直以来是什么呢，就是说我们把适合的东西给用了，好好用的东西给用了，这个不好用的，不要太勉强，也不要生搬硬套，什么都用。

这个呢就要根据自己的项目的特点，项目的环境进行调整和建材，所以呢这个英国的项目管理，它主推这么七个原则，这七个原则落了地呢，它就变成了七种机制，这七种机制就是我们所说的七大主题。

像我们大家看到的这七个主题，有商业论证的主题，组织的主题，质量的主题，计划的主题，风险的主题，变更的主题和进展的主题，换句话说呢，这七个机制说明什么呢，说明在项目中啊，我们要开展这七个不同的工作。

所以呢因为它是以这个用户导向吧，用户导向或者叫应用导向，所以他用了个词叫sim t h e m e叫主题，这个主题，这个词呢，这个词跟那个以前我们电脑有桌面主题，那手机呢其实手机桌面有手机桌面的主题。

主题是什么概念呢，把各种专业的知识和要素，那根据用户的使用习惯来打包成一个东西，这时候叫主题，所以呢这个prince的七大主题指的是什么呢，我们把各种项目管理的知识工具要素。

那以我们在项目中容易开展管理为导向，我们也打个包哎，就变成了一个主题，所以呢这个项目中呢，这个站在项目经理这个用户的角度来说呢，哎我们要使用的这个管理的这个包呢，一共七个，这是什么呢。

一个是说我们要得把这个项目中的这个业务，价值论证这个事儿变成一个机制，这是之后呢，我们要把这个项目，这个这个组织怎么去管理和维护，构建变成了机制，然后呢质量管理做成了机制。

项目整个这个计划的制定和维护做成个机制，然后风险管理做个机制，项目的变更管理做个机制，还有一个呢就是进展，也就是我们的这个过程控制和这个进度管理，要做成个机制，所以呢这项目管理呢是这个七个机制。

这七个机制呢在项目中是项目经理，包括所有的项目团队必须要去管起来的，把这七个机制呢在项目中呢，在从头到尾的跟我们之前说，这个项目管理的五大过程组串起来，一整合就变成了项目中的七大流程。

我们说的这个项目管理的七个主题呢，它就是专业主题，他强调的是从专业的角度来要构建的机制，这七大流程呢谈的是协同，协同的概念呢是说这个项目从前到后，因为有五大过程组，有不同的阶段，不同的阶段呢。

其实前面这七个主题肯定都得落地，都得有，而且呢它们中间要协同整合，所以呢这个当我们会发现项目中，不同的组织结构中不同的人，那为了这个实现项目的阶段性目标，把不同的主题结合起来。

那找到一个最佳的协同方式了之后，这就形成了一个流程，所以流程强调的是协同性主题，它强调的是专业性，所以呢这个专业的主题在项目中，为了配合项目的协同而形成了流程，所以这时候形成了七个大的流程。

所以呢这是我们从前到后项目的准备的流程，项目启动的流程，项目收尾的流程，为了实现项目中的过程控制呢，我们要有项目指导的流程，项目指导的流程，是项目管理委员会，就项目中的领导们使用的流程。

如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P7：7.PMP与PRINCE2流程框架对应关系 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ

所以这时候呢，我们把这个print这个七个大的流程框架，那跟拼拼box里面所说的五大过程组整合到一块，其实再换句话说的，其实prince two准确的来说是pinbox在实际项目。

以产品为导向应用过程场景中的一个最佳实践，换句话说呢，其实pinbox是一个通用模型，这个专业模型讲的是说，我们把pbox的这个通用模型，在实际场景中我用起来了，当我干的是一个以产品为导向的这样的。

一个项目的时候，这时候我们很多的过程细化了，尤其是中间的控制过程，控制过程呢在在这个pinbox里边，他没有讲的特别细，他只是要监控过程，就那prince呢，他把这个监控过程组呢。

按照项目中不同的层级和角色做了拆分，领导使用的工作的过程叫指导流程，项目经理使用的这个监控的过程，叫阶段控制流程，小组经济使用的这个流程叫产品交付管理流程，让大家一块儿使用的阶段边界管理流程。

是因为我们要去组织阶段评审，所以这时候我们会发现呢，其实prince英国的prince，它更多的是在pinbox的过程的基础上，强化了分层的受控结构，而且呢基于不同的角色，赋予了不同的角色的人。

在这个监控的过程中，到底应该开展哪些工作和如何去协同，所以本质上来说呢，prince的流程，其实是pinbox的五大过程组的一个细化，和对应场景的一个落地的体现。

如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P8：8.如何打造属于自己的项目管理套路 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ

关系，然后呢这个基于前面那些讲解呢，相信大家已经对这个纯素跟msp啊，他俩各自的这个框架的内容和特色，已经有了一个相对清晰的认识，然后呢，其实光呢其实学到他们俩各自的东西是不够的。

从项目管理的角度来说呢，我们的目标是要把它变成自己的套路，大家知道当我们永远在嘴上谈的都是啊，pinbox怎么讲，评测怎么讲的时候，其实这时候说明我们还没有具备，很好的落地的能力。

换句话说这东西是人家的，是pm i的，是英国内阁办公室的，他不是你的，如果我们想把这个东西变成自己的能力，我们就要在自己的实际工作场景中，通过去落地这些知识和技能，去打造一个自己的套路。

当我们在在lz的套路的时候呢，其实他们两方的东西我们都会用上，那其实在这里面，而且呢通常从学习的过程来说呢，其实大多数情况下，大家一般呢，当我们再去在项目管理道路上提升的时候，我们一般会遵循一个路径。

那在我的这本书里边呢，我把项目经理的职业发展过程，分成了六个不同的阶段，在第一个阶段呢，我们首先需要去建立对项目管理的一个，系统化的知识的理解，这时候其实我们都会通过学习。

pp和考取p p证书来去建立这个基础，建立自己对项目的想法认识，当第二个阶段的时候呢，我们要有知识走向实践，走向实践的时候，这时候我们就会去学习presume，是因为presume。

他其实教的是我们一个应用的场景，当然这后边还有四个阶段，大家有兴趣可以自己去看一下这本书，这个是机械工业出版社出版的，从项目经理到年薪百万的职场精英，那里边分的比较清楚。

那我们当我们去讲这个p m p和不错的时候，第一阶段和第二阶段，再换句话说应该是先学偏僻，在学朴素，当我们学完了p和本诉的时候，我们涉及到要去构建自己的，项目管理套路的时候。

这个时候其实我们走向了项目经理的第三个阶，段，在第三个阶段，当我们在构建的时候呢，我们要去应用项目管理的原则，那我们要学会在项目中构建科学的组织结构，我们要学会在项目中去建立这种专业的。

管理的主题和机制，就是我们说的是我们所说的计划的主题，风险的主题，质量的主题，然后我们要能够学会把项目中各种不同的工作，整合成不同的流程，然后分配给不同的角色，在这个项目的过程中呢。

我们要学会应用各种不同的工具技术模板，所以呢pinbox非常大的优势在于，它提供了100几十种工具基础模板，其实这都是我们可以用的，但是在项目开展工作过程中，什么样的阶段，那基于什么样的场景。

基于什么样的人能力水平，我们教大家用什么样的工具，基础模板会做剪裁，这个呢其实都是要靠实际工作过程中去练的，大家知道这个管理从来都不是学来的，真正的管理的能力其实是实践锻炼出来的。

管理的度其实是在实践中才能掌握出来，这个度其实所有的不同的项目的场景下，不同的企业的项目管理下，所掌握的度都是不一样的，这个度到底怎么拿捏，它其实是靠大量的实战经验。

才能够让我们去获得一种掌握项目管理中，应用的do的这种的能力，所以呢在这个应用项目管理的时候，我们要充分考虑到我们的组织环境，企业文化，企业的管理成熟度，大家的能力水平，然后以决定了我们如何去整合。

那这两种不同的项目管理的方法，那然后呢组织大家共同的去实践和锻炼。

如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P9：大咖心得 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ

所以呢就像我自己的一个心得体会，其实呢学习只是一个起点，那记得住，听得懂和做得到，能给别人讲的明白，以及自己能够用的灵活简单，随心所欲，这其实是自己努力成长的，几个不同的层次和境界。

那在项目管理的道路上，其实我们也是依据这样的一种方式在成长，所以仅仅记住死记硬背是不够的，记住的目的是为了开启实践的大门，我们的目标呢是为了走向知行合一，知行合一的概念是通过实践。

把自己所学到的东西用起来，当真正自己能用的灵活简单，随心所欲，融会贯通的时候才叫合一，这时候知和行之间的边界没有了，这时候他才真正地变成了自己一种内在的能力，而且这种能力呢。

我相信会伴随着我们的基因会流传到下一代，对吧，如果我们想把这种能力印到我们的基因上，传播给下一代，那就一定要实现知行合一，我们记住的东西不会传给下一代，只有我们把它变成本能的东西，才会随着机器往下传。

所以呢对我们来说呢，永远我们学习项目管理的目的，是为了最终把它变成我们的一种本能，这种本能是什么呢，当我们将这种方法和概念都忘记之后，也能够随心所欲地发挥出来，这样的境界呢。

其实是我们在项目管理中锻炼的一个，终极的一个境界。

如何确认项目范围 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1Gv4y1y7rj

接下来我们继续往下来讲，项目范围管理的第五个课程叫确认范围啊，确认范围，那么这个过程呢它属于监控过程组了啊，监控过程组所谓的确认范围，首先大家要明确一点，谁来确认这个过程是谁来确认范围。

经常有些同学啊啊会说啊，那肯定是我们项目团队项目组织来确认范围，其实不是啊，应该是由什么呀，客户或者发起人来进行确认范围，这点大家一定要记住，确认范围是由外部啊，当然不一定是外部啊。

但是应该是由客户或发起人来确认范围，确认范围意味着正式验收，意味着客户和发起人对项目的可交付成果，表示正式的一个确认，那这个课程的作用呢，就是通过验收每个可交付成果。

来提高最终产品服务成果验收的可能性啊，你可能这个项目会有很多个可交付成果对吧，但是呢我们要一个一个都要让客户去验收，最终呢整个项目才有可能被验收对吧，比如说一个软件系统啊，你的这个一个模块完了之后。

你可以让客户来确认范围，这个模块是不是满足了你的需求，满足了我们的范围，OK这个模块型打勾啊，好那么在这个过程当中呢，我们的输出输出大家可以来看一下，首先最重要的一个输入是核实的可交付成果。

其他的像这个项目管理计划，项目文件啊，这个我就不说了，也没有打出来啊，项目管理计划呢我们至少说我们要确认范围，肯定要把项目范围管理计划，需求管理计划一定要拿出来，还有什么呀，还有我们的范围基准对吧。

你要确认范围，你肯定要把范围基准拿出来啊，啊范围基准拿出来啊，啊所以这个里面我们说范围基准，这里面可能我们要回去补充一下啊，刚才可能我讲漏了范围基准这个知识点啊，范围基准包含了什么呀，包含了三个东西啊。

在创建WBS的这个输出呢，我们能得到范围基准，那么这个范围基准呢包含了三个东西，分别是范围说明书，WBS跟WBS词典，这三个加起来共同构成了范围基准啊，所以这个知识点大家要注意回来补充一下啊。

那哪儿可以找到可交付成果核验收的标准呢，首先先选范围说明书，再选WBS，再再选范围基准好，所以这个知识点补充一下，范围基准由三个文件来共同构成啊，好那这边我们说这个过程里面要输入范围基准。

上一个课程已经产生的范围基准了，我们在这个过程里面要作为输入，还有我们的计划，两个计划范围管理计划，需求管理计划要作为输入，那么这个过程里面很重要的一个输出呢，输入呢就是核实的可交付成果。

什么叫核实的可交付成果啊，就是已经完成了，而且呢被控制质量过程检查为正确的啊，或者说我们刚理解为合格的，就是你这个东西做出来，已经通过质量的检查检验是合格的，这个东西呢才能叫核实的可交付成果。

否则只能叫什么呀，只能叫可交付成果，那只有核实的可交付成果，才能进入到确认范围的这个过程，也就是说你你要交给客户去确认范围，你首先自己得把这个东西先检查清楚，是不是到底有没有质量问题啊。

到底合不合格啊啊你如果自己都不检查，直接就拿去给客户去确认，这很明显是不负责任的，对不对，而且呢通过的几率可能也很低，所以我们自己要先对这个可交付成果，进行一个核实啊，然后呢当然还包括什么呀。

工作绩效的一个数据是吧，工作绩效的一个数据啊，这些我们就不展开，不许说了啊，然后它的工具跟技术一个就是检查哎，就是通过审查呀，巡检啊，开展测量审查跟确认活动诶，客户大家过来对这个东西我检查一下诶。

试用一下有没有问题啊，啊没有问题是吧，都OK啊，最终我们要这里还有一个叫决策，大家一致觉得说OK吗，啊我们验收可以吗，可以好，大家都一致签字好，这是验收正式完成结果就输出了什么呀，验收的可交付成果诶。

他前面又加了两个字了啊，验收的可交付成果啊，那说明已经范围已经确认了，这个东西是验收了，符合验收标准啊，然后呢应该由客户或发起人正式签字批准啊，签字盖章嗯，那么我们的项目团队呢。

应该从客户那边来获得这种正式文件啊，来证明相关方对项目可交付成果的正式验收，这点很重要啊，大家都现在都知道说验收完之后，验收完之后意味着什么呀，要付款，对不对啊，如果你没有验收，人家怎么给你付款。

所以呢这个时候就很重要，一定要从他那里获得正式的文件啊，一定要签字盖章，那么在这个过程当中呢，也可能出现什么呀，例外的情况，没有通过验收，那么这个时候我们就要提什么呀，变更请求了啊。

我们之前讲到整体变更控制的时候，大家还记得吗，如果在验收的阶段，客户对于这个东西，对这个产品提出了不一样的想法或者意见，那么这个时候呢我们就应该提变更请求是吧，变更请求，那么处理的步骤就是什么呀。

第一记录了解什么原因，完了之后呢，要走变更流程，这个变更流程也就是我们之前说过的啊，你也要评估对吧啊，你也要进行一个审批，最终才能确认要不要变，帮他进行一个缺陷的补救啊，所以这个是它的一个输出。

那当然还包括一些项目文件的更新啊，一些项目文件的更新，比如说经验教训登记册呀，需求文件啊，需求跟踪矩阵的一些更新啊，我们就不不不继续展开来说了，那么在这个过程当中呢，确认范围这个过程当中呢。

我们说很重要的一个输入呢，就是核实的可交付成果，一个很重要的输出呢就是验收的可交付成果，那么对于这个可交付成果。

我们从整个项目的流程呢，来把这个知识点跟大家说一说，可交付成果，我们说这是项目的一个很重要的目标对吧，那么它会在哪些地方，哪些过程里面会出现可交付成果呢，首先呢在项目章程里面啊。

它会记录高层级的可交付成果是吧，在章程里面我们都说了，他会记录，然后呢这个可交付成果，通过我们的需求收集以及范围定义，我们就能够在需求文件里面，形成1234566个需求啊，或者是1234565。

123455个可交付成果啊，这几个是对应的对吧，这几个对应的啊，然后呢这个需求六可能也要对应一个是吧，然后呢通过了定义范围，我们得到了可交付成果的详细描述，以及它的验收标准。

完了我们进入到指导与管理项目工作，在这个过程当中，我们就要把一个个的可交付成果给他做出来，是吧，做完了之后呢，我们要进入到控制质量这个过程，这个过程呢在质量领域啊，质量管理的知识领域里面。

我们后面会说到，那么这个就叫做也叫内部检查，他要检查一下可交付成果是否符合质量的要求，如果符合质量要求，那么他就换了一个名字叫核实的可交付成果，12345，那么只有核实的可交付成果。

才能进入到我们的什么呀，确认范围的过程，来检查，是否符合我们业主方或者是发起人的需求啊，有没有符合要求，这也可以理解为外部的检查啊，如果也符合了，那么我们就称它为验收的可交付成果，对验收的可交付成果啊。

所以你看可交付成果，他就从从这边刚才我们讲了，指导与管理，项目工作执行过程中产生的只是叫可交付，经过质量控制才叫核实，经过确认范围验收才叫验收，最后呢才能进入到结束项目或阶段整整体验收。

然后呢形成了最终的产品或服务成果，然后呢这个时候我们要返回去看看，跟我们的项目章程是否一致，是否达到了啊，所以呢这个呢就是我们说可交付成果，在整个项目过程当中呢，它的一个什么呀，流动性。

流动性在不同的阶段，不同的过程，它有着不同的一个状态啊，不同的状态好吧。

这个是呃确认范围课程。

如何管理项目进度？ - P1 - 电商人力伊姐 - BV1Ej411U7U5

如何管理项目进度，一姐手把手教你这份项目进度管理系统。

拿回去直接用，只需填写白色单元格内容。

其余部分为自动计算，还可以自动生成甘特图，非常实用。

如何规划项目进度管理 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1Ws4y1s7ir

项目进度管理呢总共有六个过程。

分别是第一个课程规划进度管理，第二个课程定义活动。

第三排列活动顺序，第四估算活动持续时间。

第五制定进度计划，第六控制进度啊。

那大家也很好理解，12345都是属于规划过程组啊，规划过程组第六属于什么呀，属于控制过程组或者监控过程组啊，那这里面的依赖关系是怎么样的呢，我们之前学过了，在每一章的每一个领域的开头的第一个过程。

一定是规划该领域的管理计划，所以在这个里面，一开始我们也要做一定一份计划对吧，来规定我们在整个的项目里面怎么来管进度，怎么来衡量进度是吧，这个是这个过程的作用，那么第二个呢有了过程之后。

我们就从这里开始，我们就开始正式要来制定进度了，首先我们要定义活动，活动从哪里来。

活动从范围来啊，范围来依据我们的范围。

依据我们的可交付成果，也就是我们的范围基准WBS说明书。

我们把它分解为一个个的活动，也就是说啊范围管理里面管的是什么呀，管的是我们的交付成果是什么，进度管理里面呢，就管的我们要得到这个交付成果，我们要做哪些事，这个就叫定义活动，有了活动之后之后呢。

我们就来排列活动的顺序是吧啊，把他们按照先后逻辑顺序排列出来，先做什么后做什么，那这个排列活动顺序对进度有没有影响呢，肯定是有啊对吧，比如说你可以一边烧水，一边怎么样啊，一边这个拿茶叶。

你要喝茶的话对吧，你也可以烧完水之后再去拿茶叶，但是两个活动是不是可以同时进行。

那对攻击有没有影响诶，这个是有的啊。

完了之后呢，再来估算我们每一个活动的持续时间，每一个活动要做多久，好在这个过程里面我们来完成，然后呢再进入到我们进度计划，进度模型，有了前面这些铺垫，我们就能得到我们的进度计划，最终能得到什么。

你看这边有一个输出叫进度基准是吧，完了之后，我们还要在整个过程当中，保持对进度的一个监控控制啊。

所以这里面把ITTO全部给大家列出来了啊。

全部给大家列出来，那这里面有几个比较重要的ITT，我们等一会会展开讲，我这边也先给大家提一下啊，比如说在这个定义活动里面。

我们要输入的是什么东西啊，项目管理计划，而哪个管理计划，我们的范围基准是不是肯定是要作为输入的，对吧啊，然后呢还有事业环境因素，我们可以通过这些工具和技术输出了。

我们这里面会有三个清单，活动清单。

活动属性跟里程碑清单，完了排列顺序的时候呢，我们也要把上一个课程的东西输入进来。

完了之后会得到一个网络进度图啊，然后呢网络监督都有了，我们再来估算每一个活动的持续时间，我们都又得到了什么呀，持续时间的估算，有了持续时间的估算，我们再利用一定的方法啊，比如进度，网络分析。

关键路径进度压缩等等等等等等，这些呢我们就得到了进度基准啊，好那这个是他整个数据流向的这么一个过程，给大家先点一下啊。

我们继续回到课件上面来，来说，项目进度管理的第一个课程叫规划进度管理啊，那么刚才我说了，规划进度管理就是要制定一份文件啊，来描述我们怎么样来管进度，怎么样来衡量进度，他说是为了规划编制管理。

执行和控制项目而制定的政策程序文档的过程，那也就是说这份文档啊，他要规定了我们在整个生命周期当中怎么编制，采用什么方法，我们怎么管理啊，然后呢还要管理到什么程度啊，然后呢来制定这么一个管理的一个计划。

这么一个文档，那么这个过程的作用就是为了整个项目中，课程当中呢怎么来管进度提供指南和方向，要有一份文件专门来我们的项目，或者让我们的项目团队，知道我们应该怎么来管进度，那么这个过程当中最重要的输入。

最重要的输入就是什么呀，啊输出就是进度管理计划，最终我们要得到这个管理计划嘛啊，然后大家也要明确这一点，范围管理计划里面，无范围进度管理计划里面也是没有进度的啊，没有进度。

如果说你要查找一下我的进度计划是怎么样的，你去查什么文件呢，要去查进度基准呢，是不是，而不能来看进度管理计划，所以这点大家要明白，那它的工具跟技术也比较简单，我们就不再赘述，通过会议啊。

也可以通过专家判断呢，通过数据分析啊都可以啊，那么重点在这个领域，我们要了解一下进度计划的这个里面，包含了哪些东西，它包含了哪些内容，哪些东西是包含在这里面的，首先就是进度计划的发布和什么呀。

迭代的一个长度，当然这个迭代指的是什么呀，适应型生命周期的时候，你应该规定好，比如说我刚才说了，我们每一次迭代是2~6周，那么我就要在这里面我要规定好啊，我的这个迭代周期是多少啊。

要指定固定时间段的发布时段，阶段和迭代啊，那么固定时间段有助于减少范围的蔓延，如果你没有规定好这个框，也没有规定好这个框里面能做多少事，那么你就很可能出现什么范围蔓延，多做事了啊，这个任务少了。

在这个迭代里面任务少了，那可能会做一些其他范围外之间的事情啊，所以这个是要包含进度计划的，发布的这个方法模型以及迭代的长度，另外呢要提供准确度啊，也就是说你这个估算或者说你确定这个周期呀。

这个工期呀或者进度啊，你是用什么样的一个区间，允许接受的偏差是多少啊，包含说可接受的区间，以及允许的应急储备的数量好，那这个应急储备，我们等会会也会来说到什么叫应急储备，比如说估算某个活动的工期。

我们是按天啊，或者是按什么允许正负浮动一两天，也就是说这个活动它的准确度啊，可以是10-2，可以是八天，也可以是10+2，可以是12天啊，在8~12天里面完成，我们都说它是符合我的进度的啊。

这个就是它的精准确度，计量单位指的是我们每种资源的计量单位，比如说人天啊，或者是数量计量单位，用盾或者千米，然后呢还有一个什么呀，控制临界值啊，允许出现的最大进度偏差啊。

比如说我们在控制预定好我们的周期是呃，六个月好，我们的工期是六个月，我们允许的偏差是在什么呀，是在比如在十天以内的偏差，六个月正十天，我们都觉得说它是OK的，一旦超出了这个，那就超出了我们的控制链接值。

我们就要采取什么呀，采取一定的措施纠偏对吧，纠正这个偏差啊，这个就是我们的临界控制临界值，还有一个绩效测量规则啊，需要规定用于绩效测量的增值管理的规则，以及其他测量的规则。

那么这个测量规则主要有以下几项啊，大家可以看一下，比如说我们可以用五十五十原则，也可以用什么呀，二十八十原则也可以用0~100原则啊，那这个呢对于后面我们来估算增值EV，它是有有有有有帮助的啊。

所以我们这个什么意思呢，大家可以稍微的了解一下，什么叫五十五十原则呢，就这个活动啊，比如说我们要估算一个活动，这个活动一开始，比如他需要做三天的时间啊，然后做到第二天的时候，你说他这个活动完成了多少。

完成了2/3吗，啊未必吧，啊未必吧，所以呢如果你估2/3，有可能他最后很多事情还没完成，所以呢这里面我们就可以采取五十五十，也就是说这个活动一开始，我就默认他已经完成了什么呀，百分50唉。

那你第一天开始做了，完成50%，第二天也是50%啊，一直到第三天你做完了，我才给你算，另外50%就是百分百啊，这是叫五十五十原则，那么以此类推是吧，二十八十原则是一开始我你做到第二天。

我也默认你只完成20%，等你全做完了，我就问默默认你完成了最保守的就是什么呢，0~100，只有等这个事情做完了，我才能算100%啊的增值，这这个叫最保守的啊，最保守的。

所以这里面这三个大家要了解一下就可以了啊，它是对于我们后面呢来推算估算1V，它是有一定帮助的，那为什么说保守更加保守跟最保守啊，嗯这就牵涉到我们之前说到的一个一个一个，一个一个一个例子啊。

就是说你今天老板就问你说这个事情啊，你做了没有啊，比如刚才你个任务你做了没有，你跟老板说我已经做了4/5了，老板也是一头蒙4/5，那岂不是就已经是OK了，做好了啊对吧，那如果你认为我做了一半嗯。

还有另外一半没做，这也是一种对吧，那么如果你他在过程当中问你说，你跟他说啊，你其实已经做了4/5，但你跟他说我只做了一半，那这个就叫什么呀，保守嘛，对不对，比较保守，那如果已经完成了4/5，你还跟他说。

我只做了20%，那就更保守了啊，然后呢如果问你说做了多少了，这个正在做，但是没有以啥啥都没做好啊，要等做好了才是完成的，这是最保守的啊，所以这几个大家要了解一下啊，正直的管理。

学习项目管理体系，掌握职场转型利剑 - P1：01.危机下，学习的重要性 - 清晖Ava - BV1dT411y76r

呜，好各位现场的同学们，今天下午的课程我们正式开始呃，在正式上课之前的话，大家如果有条件的话，先准备呃，第一个就是拿一张白纸，第二个就准备一支笔，那第三个的话就是把自己的脑袋暂时放空一下。

然后接下来两个小时。

跟大家共同来分享一个项目管理化的一个思维，为什么要学这个东西呢，其实我们都知道哈，现在市场环境的变化真的很快，每个企业为了适应市场环境的变化，我们都需要不断地做一些创新，不断地引入一些新的设备。

然后不断做一些新的技术交流，不断的有一些新的工艺，然后不断的要去啊累积沉淀一些新的知识体系，这个部分就要求我们所有的学员哈，我们所有的员工，为了确保能够适应企业一个发展的需要。

那我们要做好足够的一个个人技能的一个储备，在做技能储备的过程中，有些呢是我们企业给到员工的一些福利，比如说大家都知道，像现在大型企业都会有一个培训的一个预算，那在这样的一个情况下，我们很多员工。

很多同学的一个学习是可以免费来去做支撑的，那还有一部分的企业，比如中小型企业，他现在的一个现金流，或者现在一个能力不够支撑，我们的一个员工的一个培训的一个预算支撑，那这个部分就需要我们作为员工。

作为我们的自己的成长来去化消费，自己的一个预算，在整个这个部分的话，有很多的一个专业的机构调查，他发现一个问题，就是如果企业能够对员工的一个培训，特别特别重视的话，那我们的生产力是可以提高到60%的。

那它还可以做一件特别好特别好的一个事情，就是员工的流失率，它是可以降低到65%的，这就意味着越来越多的大型企业，包括上市企业，他为什么那么重视对员工的一个培训，其实就是我自己的培养的人。

用在我们自己的资源池里面，这个部分对企业的一个战略定位是非常重要的。

那今天的一个学习，我们大概主要分三个部分，就是第一个我们为什么要去做学习，这样一个事情，为什么要持续的开展去做学习，第二个部分就是，如果我们正常情况下不提前退休的话，我们应该做哪些能力储备。

最后一个部分就是项目管理，能够为我们的职场带来什么样的一个转变。

这个部分是我们要去关注的，那日常工作中，我们有时候经常会问自己哈，就是我在这个公司待了很多年了，那我的基层通道到底在哪里，我的年龄已经到存够大了，那我应该走技术路线，还是应该走管理路线，假设我选定了。

我走管理路线的话，那我努力的方向又是什么啊，在这个地方给大家一些建议哈，就是如果你不知道自己努力的方向是什么的话，你可以关注一下身边的朋友，身边的同事，甚至你的老板，他们在做什么。

你只要做他们正在做的一个事情，那至少你的方向是不会跑偏的，如果我们确定自己方向的话，那我们要做一个差距分析，什么是差距分析呢，其实就是假如你想要当高管的话，那这个高管他需要什么样的人力储备。

你必须提前了解，用3~5年的时间，甚至用五到10年的时间来去做这样一个干嘛，路径的一个规划，那为了写好这样一个事情的话，你必须要了解自己，你的一个潜在能力到底在哪里，有些东西是学不会的。

但有些东西是一学就会的，这个部分我们要足够了解自己。

才能够快速达到自己预期的一个方向，在很多企业的话，其实我们职业发展的路径哈无外乎就是四个，大家可以看到图形中没有四条线，第一条线，第二条线，还有第三个，第四个，其实第一条件就是我们通常说的。

由技术走向管理这样一个管理职能的一个转向，那就是我们通常说的向上管理，第二条线就是我们说的我们众生的去发展，就是我们专业放量方向走专才的这样一个路线，第三个就是我们说的，那比如我今天是it行业的。

我不想做了，那我想去金融行业，那这个就是做一个词能转换，那第四个部分就是我们现在我也建议大家，一定要去做好第二职业的准备，就像现在的话，大家都应该知道，我们所有的人一个多月的时间。

在春节期间都困在家里面了，就是我们不能出去，那我们也没有收入，大家应该听过网上有个笑话，就是有一个小伙子他睡觉了，睡了睡了五个小时或者十个小时，在网络做一个直播，然后他赚了5万块钱。

这个就是我们通常说的第二只眼，当然我不建议大家做这个事情哈，我们还是希望大家用你的技术专场，或者我们专业的一个东西来去获取。

我们第二职业的一个发展，我给大家分享一个，我们说的威尼斯的这样一个呃概念，很多的时候我们都会有一个奇怪的事情，就是为什么我们企业不舍得花钱，花在员工身上去做培训，那是因为中小型企业他特别害怕一件事情。

我在你身上花10万块钱，让你去上海参加一个培训，当你觉得自己吃网印的时候，你还来不及过往公司回报1000块钱的时候，你可能就已经走了，所以对中小型企业，他在这方面的培训的投入是不是很多的。

那这个部分校作为我们把线上的同学们，我们校自力更生，那对大型企业的话，对中大型企业或者，战略格局的这样一些企业的话，他们做特别重要的一件事情，是做一个战略性的投资，最大的一个战略性的投资是对员工的培训。

按照我们调查的话来讲，就是你花一块钱在员工身上，他会带了大概三块钱的收益，当然同理的话哈，你自己花在培训上，你花了300块钱，你可能可以带来干嘛，3万块钱甚至30万块钱，这个是我们通常说的啊。

在培训这一块，在学习这一块对我们自己的一个好处，那在这个地方的时候，有一个事情，我希望你们献上我们的同学们，做到，就是每年我们要求自己必须参加40个小时，像我们集团的话。

我们要求员工大概参加100个小时，这样一个学习，它会纳入员工的一个绩效考核，那其中50个小时我们是做什么，50个小时我们是用来公司在自费这个方面，就是公司给你培训的平台，你主动参加就可以了。

那另外50个小时是需要员工自费去参加，公司之外的一些培训，这个是我们说作为员工。

他要做一个持续成长，各位在这里面注意到一件事情，就是如果你不及时充电的话，你可能就会折旧，折旧这件事情的话其实很可怕哈，就是你可能会提前下岗，你甚至有可能干嘛找不到工作。

你甚至有可能你的幸福生活从此就结束了，所以我们建议大家在建议我们在线上的同学，包括我们的新老学，一定要记住一件事情，江湖规矩，每年都给自己写一个技能。

这个特别重要，这样的一个技能的话，会成为你职业的一个发动机。

也会得到一个持久的竞争力，在整个培训的过程中的话，我们注意到一件事情，持续的对一个培训或者学习的一个投入的话，为了保证自己是一个投资品，就是我们说的我们能够再生的一个资源，而避免自己成为一个啥消耗品。

如果有一天你变成一个折旧品。

或者变成一个消耗品的话，那你在职场可能就没有机会，你甚至连上班的机会都没有。

所以这个部分是我们线上的同学们，需要去关注的一件事情，这边给大家分享人生中的四个音，从现在开始，我们在讲课的过程中，你们手上的白纸，还有你们的笔，要随时做好一些，我们在上下串接的过程中。

我们会做一些补充，首先呢我们在20来岁的时候，我们要确定一件事情，就这辈子我要干嘛，比如这辈子我想做战略规划师对吧，那等我到30来岁的时候，我们在战略规划这一块，在管理咨询这个领域，我们可能要站住脚。

拥有自己的一片天地，当然在这个地方的时候，我们注意到，当有一天你想让自己有独特的位置的话，那你需要干嘛，那你需要确保自己在35岁以前有一招鲜，什么叫一招鲜，就除了你别人做不了。

比如说这次我们的疫情发生的时候，我们有一位老爷子，大家知道你位老爷子吧，就是我们通常说的钟南山老先生，对不对，他在这个部分的话，他的一个话语权就非常重，当然最后的时候大家一定要关注哈。

就是无论你愿意还是不愿意，没有人想一辈子当普通员工的，即使你想当普通员工的话，当你到一定年龄的时候，企业也不会要你，所以随着年龄的增长的话，你会发现，你在市场上能够找到工作的概率越来越小。

那如果你40岁，你去跟20岁的人去竞争一份普通岗位的话，那hr的人可能连你的简历都不需要，所以随着年龄的增长的话，为了保证在市场的一个竞争力的话，只要你要把自己的一个技能，就是带领一群。

带领一个团队去追随梦想的这样一个能力，当然有些人的时候可能在一片天这个地方，那我们就卡壳了一片天，这个地方就是我们通常说的舒适区，我在上课的过程中，一直跟我的学生们说，一件事情。

一定要勇敢地走出自己的舒适区，否则的话就没有办法往前走了，这个不分上不去，那就只能往下走，这个是我们会谈到人生的四个音，在我们在线的在线的同学们，可以考虑一下自己现在哪个位置。

好在这个地方的时候，我们关注一件事情，就是思考与行动哈，思考与行动，这个地方我们要在行动上，有些时候我们经常会想很多的事情，想那么多的事情的时候，你会发现等你想明白了，然后一直都没有行动。

那这个时候就是白想了，在日常工作中的时候，我们都会先思考再行动，但是在学习的过程中，我建议线上的同学们去做一件事情，我们先行动再思考，因为我们现在工作中，我们要学的东西太多了太多太多了。

多到我们干嘛来不及思考，随便一个东西都值得你去学习，所以思考行动这个方面的时候，我们注意到在工作中我们先思考再行动，在我们的学习过程中，我们先行动再思考。

学习项目管理体系，掌握职场转型利剑 - P2：02.新环境下，职场需要具备的能力储备 - 清晖Ava - BV1dT411y76r

呜好，接下来我们关注第二个部分，我们所有的人基本上都是在职场上来，去做一个竞争，在竞争的一个职场上，如何保证我们在退休之前是有相应的一个震动，竞争能力的，这个部分的话，我们给大家分享一下能力储备。

线上的同学们可以看一下，我们这里面有个案例哈，就是我们说的呃，卡里的这样一个管理层，他却在给员工分任务的时候，他在做三件事情，我们给大家大概30秒的时间，大家可以看一下，然后你可以对接一下日常工作中。

你的老板给你的定位是1号员工，2号员工还是3号员工，给大家三四秒，大家可以看一下，我们可以看到哈，对不同的员工，这个老板他分配任务的方式是不一样的，对1号员工的话来讲，他就一句话，你就把活给干了吧。

那对2号员工的话来讲，他给他安排任务的时候，还给他一个时间的一个要求，对3号员工的话来讲，他不仅给他任务，还给他时间要求，甚至他要求质量的一个程度，也就是不同员工他的能力水平不一样。

管理层对员工任务分配的一个干嘛，要求是不一样的，如果你的老板给你定位，是最后3号的那个员工的话，那就意味着你在老板心目中的能力，是没有那么强的，这就意味着你需要快速的填补自己的干嘛，知识的一个空白。

如果你是1号员工的话，那我们注意到老板是特别喜欢1号这种员工的，为啥因为老板说的一个事情，他做了，老板没有说的事情，他也把它做好了，这个就涉及到我们每个员工，在企业里面其实都是人才，那我们都有四种人才。

就是我们大家可以看到ppt里面我们有d1 d2 ，d3 ，还有d4 这四个维度，第一这个维度的话，就是我们通常说的值得培养的，那我们先来看，如果你是第三这个维度的话。

对用人才有才能的才才华的采这个维度的时候，他的能力是很强的，但我们可以看到它重现下面，他的意愿是很薄弱的，真的意见很薄弱，然后能力很强的这种员工的时候，我们首先要从精神上来去做一个激励。

让他留下来的欲望，所以我们要用彩触发他的一个成就满足感，那第二个部分，对于我们有能力有意愿的这样的员工，我们只做一件事情，他的一个信息不被猎头给挖走就可以了，那对这种员工。

我们一定要授权给他足够的发展空间，让他干嘛得到足够的一个成就感满足感，还有幸福感，第三种员工就是我们说的低腰这种员工的话，低腰这种员工的话，就是我们通常说的大学毕业生，或者说我们刚进入一个新的领域。

我们还是一个菜鸟，那通常很多的企业都会做一个师傅，带徒弟的这样一个机制，或者很多的企业会有一个新员工的一个培，训的这样一个机制，那我们会通过异财的方式，然后把它茁壮地培养起来。

当然在我们第一的这个维度的话，有可能会进入第三，有可能会进入第四，但是如果第一这个地方就是木材的这个彩，它如果没有办法进入d3 和d4 的话，那它有可能就会变成我们通常说的裁剪的彩。

所以大家一定要关注我一下，你自己要定位你现在属于哪一象限好，那我们接下来关注第二个部分，就是我们通常说的裁剪的裁，裁剪的裁，在职场的过程中，我们通常建议给员工一个机会，因为我们通常说一句话。

就是我们不要轻易的做砸别人饭碗的一个事情，那为了给员工一些机会的话，我们是要双向来去做的，一方面培养他的才能，一方面培养他的意愿，所以这个地方的话我们是双向来去做一个激励，当然如果我们一直都搞不定的话。

那这个员工可能对企业来讲就是负担，所以你发现现在很多的企业都在做一件事情，每年它会有10%到15%左右的，一个员工的一个流动力，当然如果这个企业，它的人员流动超过20%甚至更多的话。

那我们每个省每个市的社会劳动保障部，他是会找他们谈话的，所以呢注意到一件事情，你先要确定你是处于人才的哪个梯队，然后由此公司会对你做一个不同的培养，你会发现公司对你没有任何的一个干嘛。

任何的一个动作的话，那要不就是你是我们说的财富的这个财，要不有可能是干嘛裁剪的，这个裁，因为已经干嘛没有兴趣了哈。

注意到这个部分在职场的话，我们都有相应的一个能力储备，我们课件上就是ppt这上面看到的哈，就是我们当时在线下上课的过程中，我们会通过我们的分层的一个知识体系，给大家来组成的，剖析这个地方的时候。

这个能力是我们从你进入职场到你退出职场，我们一直都要滚动式的去补充和完善的，这个部分，我特别强调两个东西，就是为了让人职业竞争能力特别强，第一个维度就是人际交往，我们身边遇到很多很多这样的一个案例。

这个人的能力特别强，特别特别强，但他一直都没有机会，那这个地方它有可能失效点，就是在人际交往这个地方出现卡壳的地方，那第二个部分就是我们说的思维检测，这个力有能力，然后他人际交往也还行。

那为什么又没有得到一些机会呢，这个地方又会涉及到一个决策，就是我们承担大家都知道哈，我们能不能做决策的话，其实背后对应的权利，那权利背后对应的又是干嘛，又是责任，所以责权责它这个地方是对等的。

在我们做思维决策的过程中，不是说你随便要去做，刚刚我们说行动跟思考，那如果在社会检测这个地方的话，我们就涉及到一个概念，先思考再行动，那思考这个地方就需要有足够的知识储备，比如说系统的思考。

系统的思考这个地方的时候，大家关注一件事情，比如这次我们不说一省包一市，大家都听过，就是一个省承接湖北的一个市，那比如说我们广东大家都知道，广东这边的一个医疗水平是非常的差的。

如果是说我们在资源分配的过程中，广东把最好所有的资源都分配到湖，湖北那边去了，然后广东这边在复工复产的过程中，人流又特别大，你会发现湖北的那个事他是搞定了，但是广东广州深圳等等这个地方又瘫痪了。

那这个地方他在做安排的过程中，就不是所谓的系统思考，而是局部思考，系统思考就是我们要有一个点，然后托生到一个面，把所有我们可能存在的东西全部要考虑进去，那第二个部分是我们的方案设计。

在整个做决策的过程中，你会发现你跟老板再谈一个方案，a方案被否决了，b方案也要再推行上去，如果b方案不行的话，我们要把c方案继续推上去，在做决策的过程中，我们做到一件事情。

就是我们要有多个方案随时做做一个备选，当然任何一个方案，它都会有它的一个干嘛漏洞的一个地方，所以这个地方每个方案背后，我们都要做好风控这件事情，风控这个地方的时候，当我听说啊。

这个不是我特别确定的一件事情，就咱这次的一个这么大的一个事件，其实在我们去年的武汉那边的，就是12月份或者说甚至更早11月份的时候，如果说他们的敏感度足够的话，我们其实今天全国人民都应该去。

直接线下办公了哈，那风控这件事情是啥，就是你要把所有未来可能发生的事情提前做好，布控，在这个地方的时候，我们关注一件事情，就是我们所谓的直言整合，那我们在整个项目管理体系里面。

非常非常重要的一件事情是资源整合，待会我们在后面的章节再给大家补充一下，好，那刚刚说过这些能力，我们需要用一辈子的时间，在退休之前，我们都需要持续的把自己的能力，做一个充分的一个补充。

当然在人类学习储备的过程中，各位一定要注意的两件事情，第一个就是大家看我们p p t，下面一个叫行业所需的能力，行业属性的能力就是你在哪个行业，你在哪个行业是要画权的，这个行业的知识储备。

足以让你在它里面能顶上一片天，那另外一个维度，就是我们通常说的公司所需的能力，例如你在it行业，你在it行业的话，那我们说的比如说腾讯这样一个i t行业，或者我们的阿里这样一个it行业。

那我们不同的it行业，对员工所需的能力的储备是不一样的，也就是你在人力储备的过程中，为了让你持续在职场上有一个干嘛，稳稳步往前走的这样一个过程，你的能力是要跟随着行业或者公司所需要的。

去做一个渐进的这样一个准备的过程，这个就是说我们的能力再强，一定要适用公司的需，要，适用行业的效，否则的话就是干嘛。

就是我们通常说的无能为力这样一个维度哈，接下来关注这个部分，我们给大家看一下，大家可以关注一下，在你的自己的草稿纸上看一下，就是如果作为你的话，如果就问你的话，你在这个能力的图谱上。

你觉得自己属于哪一层，我给大家一分钟的时间，第一个是职场小白，第二个就是我们通常说的，第二个就是我们说的独当一面，第三个部分就是我们说的准高手，看到没，第四个部分是我们通常说的高手，那作为你的话。

你可以思考一下你自己在哪一层，我们给它大概30秒或者一分钟，大家可以看一下啊，那有没有同学说唉呀妈呀，这个人类图谱上我找不到自己的位置呀，我必须得跟你说一件事情，如果在这个能力图谱上。

连你的位置都找不到的话，那你真的完蛋了，我跟你讲，那就意味着你现在缺陷补救了，就是你现在需要干嘛弥补过去的不足，然后要快速的进入，干嘛查缺补漏这样一个梯队，那我们现在默认所有的员工，只要公司要你的话。

你都是有能力去完成一件事情的，我们把这个叫职场小白，如果各位有印象的话，我们刚刚讲过人生都会有四个一，大家还记得吧，那我们接下来关注第二个维度，就是在工作领域里面就有绝对的优势。

然后我们稀有专业的一个能力，然后具备组织协调的能力，各位我们今天学的项目化的管理思维，就是从第二层开始独当一面这个部分，这个也就是我们通常说的一片天这个维度哈，那么第三个问题，如果你是一个准高手的话。

那就是啥呢，你既有分析问题的能力，这个人特别强烈，一件事情能够创造性地解决问题，这是啥意思呢，你能够把这个事情给我解决了，然后由此在解决这个问题的过程中，能够创造新的机会，新的商机。

甚至能够帮你公司的一个顽固的一个干嘛，留存链给我打通了，这个是我们说的创造性的解决问题，就是我们通常说的坏事，有可能干嘛变成好事，那当然最后一个的话就是我们通常说的干嘛，能够作为ceo这样一个维度。

它有前瞻性的战略布局，各位前瞻性的这个战略布局的话，你老人家如果需要继位的话，起码读个500本书吧，每个人可以自己看一下你到底阅读了多少，阅读量，就是我们说磁场的一个能力布局。

如果你现在属自认为自己是属于职场小白，这样一个维度的话，或者你认为自己是职场小黑，什么叫小黑，就我们刚刚说的，做的越多，挨骂的越多，做什么错什么，这是我们通常说的职场小黑这样一个维度。

那在做这件事情的过程中，如果你是这个维度的话，那你现在必须干嘛，要往这个方向来去做一个储备，这个就是我们说的，快速的形成自己能力的一个整合这方面。

那接下来我们关注一下，就是作为项目经理，首先给大家解读一下哈，作为项目经理，他不一定是说一定在你们公司，一定是项目经理，作为项目经理的话，在企业里面可能它会叫管理层或者部门主管，这样一个概念。

那作为管理层的时候，我们注意到一件事情哈，你需要掌握的就是干嘛资源整合的能力，还有我们部门目标实现的一个能力，在这个地方我们分享一下他的能力三角，第一个就是我们说的项目管理的能力，什么是项目管理能力。

就是我们刚刚这次谈到的一件事情，比如说中建三局，他承接了雷神山和火神山这样一个项目，他在预定的时间就是十天的要求里面，把这个事情做好，这个就是我们通常说的项目管理能力，在这个地方给大家补充一下。

就在我们我们这个部分的话，我们发现一个事情就是我们的建造哈，就是我们中国的建造业项目管理这一块，跑的是比较前面的，那什么是战略和商业管理能力，这个是我们通常会说的一件事情，就是如果这个事情做完了。

但是做的这个事情吧，他跟你们企业的战略方向是不匹配的，那这个事情等于是白做另外一件事情，就是这个事情做了来下来了，跟企业的战略方向也是对接的，可是这件事情吧，没有相应的社会价值或者经济价值。

所以我们作为项目经理，我们要把一件事情给做了，那我们要契合企业的战略方向，也要以价值为导向，当然如果要做到这两个能力的话。

各位需要有个能力叫领导能力，待会我们来讲到，那什么叫战略，为了商业管理的技能呢，这个部分有一天我们线上的同学们，我们如果报考商业分析的话哈，如果报考商业分析的话，我们会侧重来讲这个部分。

比如说我们这次武汉那边在做一件事情，就是封一座城，护一国人，那这个这个概念就是我们说的高层视角，我们把武汉给封存了，但是我们保护了全国其他的一个人，这是我们说高层的一个视角，在整个落实的过程中。

我们怎么来落实这件事情呢，很多的企业哈，很多的企业，尤其是一些大型的一些企业的话，就会派一些，就就会通过公司的一个跟大学的一个对接，让他们去上相应的一个nba或者nba的一个课程。

当然如果你刚好没有享受到公司这样的，一个机会的话，那我建议你在35岁左右，然后自己口袋里的银子还够的情况下，你可以尝试着去上相应的nba或者nba，这样一个课程，那我们说项目管理技能。

项目管理技能这个部分，我们待会在线下，我们线下的一个课程大概是5+2，我们通过整个整整五天的时间，我们会把项目管理的技能，跟大家做一个全方位的剖析，那实际上什么叫项目管理技能，其实翻译过来。

就是我们按照相应的一个系统化的，一个结构化的体系做资源整合的情况下，有计划的，有节奏的，然后把这个事情给我做好的一个能力，我们把它叫项目管理，一个技能，在整个做项目管理技能的过程中，我们注意到一件事情。

在这个地方特别重要的一件事情就是领导力，你可以知道要项目管理这个部分，知道要做什么事情，那通过领导的是让谁来去做这些事情，所以愿意心甘情愿地帮助你做这个事情，这个特别重要，在这个地方的时候特别强调。

我们在线上的同学们一定要搞定一件事情，人是所有项目中的共性，这个地方强调什么呢，强调如果我要做好一件事情，我就要了解这个人，我在了解这个人的时候，搞定这个人就可以搞定这个事情，所以当大家会有一个误区哈。

我们说哎呀我的老板是不是一定有领导力的，作为管理层来讲，作为部门主管来讲，他一定是一个管理者，但他不一定是一个领导者，那管理者的话，他是通过萝卜或者棒子这样的一个手段，引导所有的人来去干嘛。

按照你的要求去达成我们相应的任务的目标，那领导者是干嘛，领导者是影响你脖子以上，如果说管理者是诱导你脖子以下的，那领导者是关注你脖子以上的，他是通过你思维的一个引导，让对方心甘情愿地追随你的能力。

这个我们把它叫啥叫领导力，所以各位一定要记得哈，你说哎呀，我就是个普通员工，我哪来的领导力，记住一件事情，行不是一定是管理层才有领导力，只要你有影响别人的能力，那你就具备了啥，具备了领导力这样一件事情。

那比如说我们这次事件的时候，我们这位老爷子，他就是一个特别特别优秀的一个，干嘛特别优秀的一个领导力哈，比如钟南山院士，他是一个特别优秀的一个领导者。

这是我们会谈到的一件事情，好那刚刚讲过项目经理需要的一个能力，在整个做项目经理能力的过程中，我们会涉及到一个问题，就是项目经理的职责到底是什么，项目经理的职责，我们强调一件事情。

就是他是项目的唯一的责任人，项目的唯一的责任人，这个地方关注几个维度，第一个它具备意见风险的能力，意见风险的能力，这个地方特别强调两个字，第一个意见意见其实就是通过过去的数据，通过过去的经验。

我们来推理出来的这样一个能力，那第二个维度是风险，风险是啥，还没有发生，将来可能会发生的，我们把它叫风险这样一个能力，第二个部分就是我们说的整合资源，在整合资源这个地方。

在线上的同学们一定要关注一件事情，我们绝大多数的包括自己的下属，经常会跟我说一句话，就是哎呀妈呀老大这个资源没有这个活，我干不了，然后这个资源在别人那里能不能帮我搞定，那对于管理者，对商务经理来讲。

所谓的整合资源，他要做三件事情，第一个获取资源，获取资源的过程中，有第一个拿来主义，我们直接从公司那边来获取资源，第二个我们要干嘛创造职业，就比如这次我们的口罩对吧，当然在全国这个过程中。

我们的口那个口罩它是医疗资源还是不够的，所以你发现我们很多汽车行业，我们直接就转化为做医疗资源这样一个维度，这是我们说的创造之源，那第二个维度，我们在获取资源之后，我们要整合资源。

就是把资源的效益放在最合适的位置上，让保证资源产生最好的一个效果，所以我们经常会说，作为普通的普通的社会大众，我们不要去用n95 的口罩，这个地方就是把合适的资源放在合适的位置上，在资源整合的过程中。

我们确保干嘛有限的资源产生最大的火花，那第三个维度就是带领团队，各位记住啊，是团队，不是团伙，什么叫团队向心力，大家能够拧成一股绳，我们把它叫团队，所谓的团队就是大家针对一个目标都是认可的。

我们朝着这样一个认可的方向，比如说我们这次，我们全国各地都派了很多医疗队伍过去，那他们一定是一个团队，因为他们有一个共同的目标，就是疫情不结束，他们不解散，他们也不回去好，而且他们认同这样一个目标。

在项目经理职责的过程中，我希望在座的各位一定要关注一件事情，自我成长，我身边的很多人都会跟我说一件事情，我老板不给我机会，这个不是我不能做，是别人没发现我的好，那在整个项目经理的职责的四大块里面。

自我成长是最重要的一块，如果自我成长这一块搞不定，那我们所谓的意见风险，所谓的资源整合，所谓的领导团队，等于就是干嘛没说一样的，所以自我成长这个部分，那自我成长里面强调两个事情。

就是你要知道自己如果要做好一个岗位，他需要什么能力，然后你自己的差距在哪里，所以差距的部分，然后通过自己主动的去获取，能够干嘛，让自己的技能储备适合你们这个岗位，这个公司甚至这个行业的一个需要。

这个是我们说的自我成长这个部分。

那么接下来给大家看一个部分，就是资源整合的一个样例，资源整合这个地方的时候，我们注意到。

四星才赢得江湖。

有多少时间发布的歌为共同一处看。

我想我不知道大家能不能看到这个视频哈，其实就是啥呢。

就是我们在做整个资源整合的过程中，自己才赢得江湖。

有多少时间满足了各位懂的非洲才会显，你会发现他有可能是想要来去获取那片叶子，但是呢他得不到，对不对，他得不到的人还可以借力，这个就是我们说的资源整合，再次给所有线上的同学们强调一件事情。

不要老是去找你老板要资源，如果老板什么资源都有的话，他一定会给你，他给不出来的时候，那只能你自力更生，那怎么来获取周边的资源的话，需要你借助干嘛，行业的力量，公司的力量，身边的同事的朋友的。

所有合理合法的力量来做这件事情好，那么接下来说到整合管理，在整个整合管理这个地方的时候，我们注意到哈，整个是作为项目经理，作为部门主管特别特别重要的一个技能，是项目经理必须给我亲力亲为的一个工作。

在整个落实的过程中，整合管理我们大概分为两个部分，一个是向上管理，一个是向下管理，那向上管理就是你做的任何一件事情，要跟我们公司的战略是一致的，再次给各位提醒一件事情，绝大多数的企业。

随着国家的一个13 54 五的一个规划，绝大多数的企业都会做5年的，甚至10年的战略规划，然后它会延伸出3年的滚动式的一个计划，当我们每年的年度计划的过程中，他是在部门主管手上的。

所以有一天你在承接一个任务，然后老板跟你说，哎这个任务还蛮重要的时候，那你各位一定要记住一件事情，查一下这个任务的来源，那所有任务的来源一般跟企业的战略，它是有一个嵌入的，第二个部分就是我了解公司。

了解行业，了解国家是什么这样一个战略方向的时候，那么接下来做的事情就是朝着这个方向去努力，在我们公司内部带领的团队，带领了资源，然后通过技术，通过工具，通过一系列手段把这些事情给我搞定。

这个我们把它叫对内整合，那作为项目经理。

你们很多的时间和精力，是在我们对内整合这个维度的，这个部分是我们将来我们在线下，偏偏公开课的过程中。

我们会逐一剖析给到大家的好，那我们刚刚说过，作为项目经理，我们有相应的能力，我们要承担相应的职责，那有些时候你会发现你还要做一些别的事情，比如第一个维度，我们看到课件上的零幺这个维度。

零幺这个维度就是我们刚刚说过的，就是我们要对项目的目标去产生影响，这就是我们很好理解的一件事情，技能把事情交给你了，那你肯定要干嘛，有责任和义务把这件事情给做好，这个说带领团队利用有用的一个资源。

把这个事情给我做好的能力，我们把它叫项目经理，对项目要产生影响，第二个维度对公司的一个影响，很多时候我们发现一个事情，就是如果你想做一个事情，但是做这个事情吧，公司没有先例，就是以前没有人做过。

以前没有人做过，那我们现在应该怎么办。

记住一件事情，我也跟我们的曾经的很多同学们说过一件事情，很多的时候作为项目经理，作为部门主管，你要开拓空白，选台公司没有的，由你来主导推进，那这个部分演绎你对自己的底气和自信哈。

第三个部分就是作为项目经理，对相应的行业要去做一些驱动的一个影响，你要时刻动态地关注行业的一个发展趋势，为什么要关注有些项目经理，有些部门主管，特别开心的跟老板汇报了一件事情，说哎老大我真的做这个事情。

这个事情特别好，肯定有发展机会，然后昨天刚跟老板汇报的时候，今天市场变天了，那这样的一个事情有可能就会错失机会，所以我们在做每一件事情的时候，为了保证我们实现企业的战略目标，能够对接市场化的运作的话。

我们一定要关注这件事情，一定要跟行业去动态的去做关注，那当然所有的这些东西要做，你需要有一个知识的储备，所以我们需要不断的干嘛，成长自己，不断地沉淀自己，那在成长跟跟培养自己的时候，一定要记得哈。

有些东西是可以跟你的同事朋友，甚至领导学习的，那有些东西只能通过自己摸索的做的，这个部分在进步落实的过程中，我们还要关注一个事情，跨领域，现在这个社会哈一个行业的产生很快，一个行业的消失更快。

还有一个维度，现在这样一个行业里面，我们做的任何一件事情都不是单兵作业的，我们很多时候都是跨领域来合作的，那这个部分像项目经理，能够打通不同领域之间的链，用我们共同的语言。

项目管理的专业术语来对接所有的干系人。

共同解决我们所需要做的事情。

那我们刚刚说过，在所有的人的四个维度的时候，我们会有职场小白，对不对，然后我们还会有相应的一些高手，每个人都是由员工开始做起的，我记得我曾经的时候，有一个有一个学生跟我说。

他说周老师有一件事情我要跟你商量一下，我说为什么，他说老板打算培养我，让我带一个团队，但是我吧有点害怕他不想带，我，问他为什么害怕，他会说哎我以前一个人做份工作多轻松啊，我现在还得天天管别人。

那作为到作为单个的个体的话，你只要做好自己的一亩三分地就可以了，但如果你作为管理者的话，你是需要干嘛，按照我们老板的一个要求，带领团队把所有的事情给我做好，当然你的压力肯定会更大，你的挑战也会更大。

你需要的知识储备也会更大，所以这个是我们说，作为管理者跟作为员工的一个区别，那如果作为员工的话，你只需要解决自己的事情就可以了，那作为项目经理，作为部门主管，你一天到晚都在做两件事情。

第一个给别人布置任务，第二个去干嘛，监督别人任务的执行情况，所以你永远都在沟通的路上，这是我们说作为上述经理，作为管理者跟作为普通员工最大的区别，各位好，在职场上来讲，很多企业的管理层，他不会普通的提。

因为企业要承受相应的代价，他绝大多数的企业都是从项目经理，或者团队负责人或者什么组长或者什么模块，什么什么负责人等等。

所以作为项目经理，他的上升通道是很大的哈，这个部分的时候给大家分享一个将来的时候，其实绝大多数线上的同学们哈，如果你是职场小白的话，我们现在给你分享的管理者的五种力量，你是没有办法去获取的。

管理者的五种力量的话，第一个维度就是自我力，什么叫自我力，我们在做任何事情的时候，一定要认清自我，以我为中心的人生态度，作为管理者，你需要有很多的决策，我们在做每次节奏的过程中，不能随便被干扰，被误导。

要有自己的果断，还有干嘛截断这样一个能力，那第二个部分就是我们说的创业力，什么叫创业力，选择对待算做对的人，这个一句话很简单，但做起来干嘛特别不靠谱，所以有些时候我们要有意识地去训练自己，这方面的。

尤其是后面这个做对的人，这个维度好，第三个维度的话，第三个，第四个，第五个，030405这几个维度哈，030405，一定要掌握的，第一个维度就是我们说的透视力，透视力就是看清前帽，然后干嘛看清局部。

作为普通员工，只能看到自己的脚下，那作为管理者的话，你一定要所有的干嘛，就是我们刚刚说的高层视角，这样一个维度来去做事情，第四个部分就是我们通常说的逆转利，每一个人都需要有一种能力，当遇到困境的时候。

我们要有破局而出的一个智慧，我们要有一个翻手为云，覆手为雨的一个能力，就是我们通常说的翻盘的能力，当然最重要的是各位我们要有困境生存的能力，这是我们说的逆转力，逆转类通常对应的就是我们通常说的aq。

就是这个人的抗压力是非常强的，当然在这个过程中，我们还要补充一些别的内容，深圳商业分析师，管理咨询师，架构师等等，他们一定要掌握的能力叫架构力，什么是架构力，把整个事情的顺序尽可能梳理清楚。

然后还有一个能力叫连接的能力，所以梳理清楚跟连接的能力，这叫架构力，这个特别重要，你能不能往上走，你能不能有管项目经历，其实005这个部分特别特别的重要，这是我们说作为管理者的五种力量。

都是我们在线下上课的时候。

给大家更清晰的来去，怎么跟项目经理来去做一个对接好。

那有些时候我们刚刚说要学很多东西，刚刚说要助力我们在职场上来去做一个转身，在职场转型的过程中，有些是主动的，有些是被动的，比如说我们这次听说有这样一个案例，就是放七天假，再放七天假，再放七天假。

然后你就不用来了，那这个地方的话意味着是被动的转身，无论是主动还是被动，当有一天，我们需要在职场转生或者职场转型的过程中，我们的能力是不是足够够的，那大家可以看到这个图，如果你的姿势不够的话。

你是没有办法纵向到底的，这个是我们会谈到的知识，知识跟能力，这个地方差的就是我们一个实践的一个转换，我可以看了500本书，但我是不是就一定能做战略规划师呢，那这个地方500本书只是你的知识的储备。

500本书之后你能不能形成自己的一个技能，这个叫实践过程中会产生的一个能力，当然有了能力，刚刚说过，是不是就一定有机会呢，跟你的情商，跟你的逆商，这个地方也是最重要的，如果这两个东西都搞定的话。

那我们的知识最终就可以转化为我们的执行力，各位如果有了执行力，其实就有了竞争力，如果有了竞争力的话，那我们在职场这个江湖，那就是翻手为云。

覆手为雨了哈。

学习项目管理体系，掌握职场转型利剑 - P3：03.项目管理体系，助力你完成职场转型 - 清晖Ava - BV1dT411y76r

呜好，那么接下来一点点时间，我们关注一下项目化管理体系，在整个项目化管理体系，我们刚刚说过，作为项目经理，作为项目经理，他是所有你要进入管理层，进入高层的一个最基础的一个管理体系。

那我们接下来关注为什么要做这件事情，以前的时候啊，在早年的时候，我们很多的企业是不计代价的，但是现在在市场竞争这么激烈的一个情况下，我们怎么样来让自己的一个干嘛，自己的一个风险面向最小。

自己的损失最小的时候，我们要做一件事情，就是我们说的价值为导向，在整个做价值为导向的过程中，我们有两个价值，一个是社会价值，还有一个是干嘛，经济价值在社会价值这个地方我们就不讨论了。

像我们这次这样的一个事情的话，我们举全国之力来去做联防联控这件事情，那我们是不考虑我们的经济价值的，也就是说我们所有的资源全投入进去，只有一个目标，干嘛让我们的国民，我们的老百姓是安全的。

生命得到安全的保障，那接下来我们说起，绝大多数的企业不会纯粹做社会价值，除非这个企业是公益基金对吧，那即使是这样一个公益的这样一个，它也是有相应的一个干嘛，你提成了这样分红的一个事情。

那我们接下来说真正的经济价值，在整个做经济价值的过程中，有两个部分，一个是有形的，一个是无形的，其实实际工作中的话，有形的价值特别好，特别容易关注得到，那无形的价值，这个部分最容易成为碎片，为什么呢。

比如说我们大家都知道以前有一个呃，我们娱乐圈有个叫范冰冰，大家都应该听过吧，他最开始的，他最开始的一个品牌效应是非常高的，但随着这一个维度的一个推进，随着它产生一件事情，就是干嘛，就是偷税漏税那件事情。

然后他出现了一个重要的一个问题，就是他个人的生意是受损的，咳咳咳，因为个人生意受损这件事情，所以导致他个人的无限价值是干嘛，是没有产生的，比如说武汉服社会，他这次的一个干嘛，他这次的一个品牌的认知度。

或者它的商业肯定也是受影响的，这是我们说的商业价值，在我们将来做商业分析了一个课程的时候。

我们会重点跟大家来关注，那我们刚刚说过，我们企业里面哈，如果要做一件事情，如果要达到相应的社会效益或者经济效益的话，我们要把它以项目化的方式来去开展工作，在企业里面的话，我们会有一个层级叫高管。

高管就是我们通常说的ceo co cf c t o，就是我们所谓的董事会那个部分的人，那董事会的人，是会把我们的愿景与方向性的东西，我们会形成战略规划，我们国家的时候，在2020年。

我们有个战略目标一定要实现，大家应该清楚吧，那在战略目标实现的过程中，我们的战略规划不是1年，也不是2年，我们是5年10年甚至做了20年的一个规划，我们会有一系列的项目的组合，我们有哪些项目组合呢。

比如说我们支持大学生下乡对吧，我们知识干嘛，我们很多的企业，去开设工厂或者建一些子公司，提供就业的一个机会，我们改善他们的教育等等，这些都是我们所谓的项目的组合，我们会有100个项目的方向。

那每一个项目它到底能不能产生相应的价值，我们需要做一个评估，评估之后，我们要确定能够达到预期效益的项目，我们优先把它干嘛确定下来，这个地方就是我们会做一个授权这样一个维度，那作为项目组合管理。

一旦得到授权的话，就意味着公司同意，或者我们国家同意把这件事情交给你做，这件事情涉及的资源也归你调配好，那一旦授权之后，作为项目经理的话，你在的层级是这个部分，我们线下五天的课程。

最重要讲的内容就是我们项目管理这个表格，启动规划执行监控，还有收尾这个区域在整个项目管理的过程中，作为项目经理，作为部门主管，他只有一个目标，你让我做什么事情，我按照你的要求把这个事情做好了。

达到预期的效果。

这是我们项目管理要做的事情，那什么是项目这个地方的时候我们可以看到哈，项目有大也有小，比如说左边这个地方，我们可以看到左边和右边两个地方，左边是比如说英国脱欧，肯定是一个大型的项目。

比如说我们的联防联控，比如说我们核电站的建设，还有卫星发射，有内待遇，这些都属于我们的项目，各位记住了哈，如果我们在企业里面，有机会接触到左边的这个项目的话，那你虽然是一个项目经理。

你有可能是一个c e o的这样一个级别，或者c x o的这样一个级别，当然那我们也会有小型的项目，小型的项目，就比如说我们开发一套系统家族理由，或者企业庆典，或者引入一条生产线，设备的升级改造。

这些都是我们通常说的项目的一个产生，那项目其实啥就是一件事情，在既定的规则下把这个事情做完。

我们都可以把它叫项目，那在做项目的过程中，我们注意到一件事情，它最早来自哪里，来自于我们五六十年代的时候，我们做了一些大型的项目，比如说我们的两弹一星，或者我们人类登月，那那些维度的话。

还有我们的狗洲坝的一个电站的建设，这些沉淀下我们宝贵的管理的一些经验，这里面给大家分享一下，无论是现在还是过去，我们都把它继承下来了，做任何事情，第一个我们要有清晰的目标。

比如说2020年各位想要做什么事情，这个目标是要把它确定下来的，我们曾经很多人在2019年12月份的时候，很多人2020年都会有清晰的目标，然后在今年的时候，2月份绝大多数的目标改了，健康就好。

对不对好，那么接下来关注第二个维度，我们要有相应的里程碑，在每件事情的时候，我们有一个5年的计划，你不能5年之后再去关注，我们有可能两个月，三个月或者季度为单位来追求关注。

这个我们叫阶段性管控来去做一个对接，第二个维度就是我们要学会做任务分解，任务分解就是把复杂的事情简单化，复杂的事情简单化，我们才能够按照专业化分工，给到相应的员工来去开展工作，但是在做任务分解之后。

我们要学会一件事情，授权不授责，什么意思，我们把这件事情交给我们的员工，但是如果这件事情没有做到预期的目标的时候，责任还是分配任务的，那个管理者一定要记住这个维度，第三个维度就是我们现在说的一件事情。

我们要相应的风险管理，一个能力，做任何事情要给自己留有机会，就是留有调整的一个空间，现在我们说的风险管理就是这个维度，最后在管理学上特别重要的一件事情，就是我们强调所有的所有的事情都是实用至上。

再给大家举个例子，我们很多的公司，我们现在和同学们应该遇到这么一件事情，你们做的一些项目，你会发现一个特别神奇的一件事情，这个事情做完了，然后做完的那一刻特别开心，等做完之后，1年2年3年没有人去用它。

然后这个地方又干嘛，做完了而已，没有做到应援这样一个动作。

就到我们通常说的，大家现在看到我们上面课件上的一个ppt，我们有一个概念，叫我们在2020年2月7号的时候，我们在做一件事情，就是我们说的联防联控这件事情，联盟联控这件事情的时候。

我们注意到就是16个省来去对接16个市，每个省对接一个事情，通过下面这张图的时候，我们可以做到几件事情，第一个我们把它模块化了，就是我们做了w bs的一个分解，我们把所有这么大块区域。

我们按照每一个省承担一个市的这样一个责任，分工下去了，那这样的话我们监控起来就干嘛更方便，然后责任主体落实的也会更具体，第二个维度就是我们资源分配，大家可以看到一件事情，比如说我们广东这件事情。

广东我们对应的为广东，按照正常情况下来讲，广东它不是很有钱的一个地方吗，很有钱的一个地方，正常他还可以对，对应到我们说的孝感或者黄岗这样一个维度，但是我们在对接的过程中。

为什么我们不去对最艰难的这个部分呢，这就是我们说的资源调配的一个问题，广东这个地方虽然很有钱，但广东的医疗其实是不是那么好的，所以他没有那么多的能力来去对接重灾区，第二个问题是广东本身也是干嘛。

也是务工就业的重要的一个输输入的一个地方，所以这个部分是他们在资源分配的过程中，会去做的一个调整，在整个这个地方，就是我们最简单的一个把它项目化，项目化就是把复杂的事情把它简单化，然后模块化之后。

我们再去做一个资源的分配，在资源分配的过程中，我们所有的这些接口对接的过程中，我们还会有上面的一个联防，联控的这样一个指导委员会在上面去做事情。

好，那我们刚刚说了这么多，我们刚刚说过什么是项目，那我们接下来对接什么是项目管理，所谓的项目管理注意到几个字，有限的资源一定要记住一件事情，有限的资源，有限的资源，这个维度的话。

就是我们很多的时候想要一些资源，但是要不到，那要不到怎么办，那只能在要道的这些资源情况下，怎么把事情给我做好，这个地方就会涉及到你的方法论的一个问题，你工具设备设施的一个调用的问题。

你如何做拿来主义的问题，你如何借助组织过程资产力量的一个问题，作为项目管理来讲的话，它其实是从我们投资决策开始到项目结束的前，过程都要去做项目管理，那项目管理关键梳理出来，其实大概就是六个关键词。

第一个我们要学会做计划，计划这件事情的话，所以作为项目经理，作为部门主管，你的p p a的能力，就计划管理的能力非要要非常的强，就是我们把我们的事情按照分段的模式，或者分模块的模式。

或者我们以时间为单位，或者我们面为单位，无论如何的话，要适合你们企业的管理成熟度的模型，第二个我们要去做组织，我们要组织资源，组织技术还用干嘛，组织所有内外部可能能够借用，得到的这样一些东西。

来去支撑我们的工作指挥协调，但这个地方特别给大家强调一件事情，就是评价在我们的项目管理体系里面，我们的评价这个部分的内容的话没有做得太多，但是实操的过程中做到评价特别重要。

这个评价的话我们会关注有效评价，还有干嘛，形式上的评价，那在后面讲数据信息，我们会给大家简单做一个分离好，对项目管理这个部分来讲的话，那我们刚刚会线上可能会有同学们说的，那谁应该学项目管理呢。

你记住这句话，在现在这个环境下，每一个人都应该是项目管理者，因为未来我们随着业务的一个推动，随着我们科学技术的一个发展，我们很多东西我都会作为单元化或者模块化。

那这个地方要求我们每个人都有干嘛，作战的能力，做的这个部分，在整个落实的过程中，我们注意到项目管理刚说过，所谓的项目管理是把我们复杂的事情，把它干嘛简单化，作为项目管理，我们所需要实现目标。

什么是项目的目标，我们有个要求时间管理，比如说我们这次湖北武汉，我们做了雷神山或者火神山的话，我们做第一个时间要求一周或者十天，我们以十天为单位，这是时间的要求，那第二个维度范围管理。

比如说我们需要1000个床位，这是我们说的范围管理，比如说我们要3。4万平方，那第三个维度就是我们的质量要求，在我们做联防联控这样一个重大的项目的话，我们的质量肯定要符合国际或者国内相关的。

一个医院建设的一个标准，那其中有一个，我们在这次是我们比较没有考虑的，就是我们说的成本管理，这个维度，在所有的项目过程中，我们绝大多数都会受成本的控制的一个影响，好确定目标之后，接下来谁来做。

那这次我们的武汉人那两座的话，我们其实是由中建三局他们来承接的，这属于内部资源，那他是没有办法完全做好这件事情的，那需要有干嘛，外部的资源，外部的资源就是我们会涉及到社会上的供应商。

或者我们的一些志愿者共同来完成，那无论是志愿志愿者还是我们供应商的话，谁手上掌握的这些志愿，我们需要跟他们干嘛沟通来对接好，有了目标，然后我们有了资源，接下来的时候，我们要看看谁是我们过程中的拦路虎。

所以我们最下面这个可能你们看不到的地方，是我们说的风险管理，风险管理是我们要做最好的，干嘛最好的一个计划，但是我们要做最坏的打算，在所有的可能发生的意料之外的事情，在风控尽可能要把它考虑进去。

当然所有的这些各就各位都做好的时候，那我们通常会有一个干嘛牵头的人，也是我们说的负责人，它来做一个整合，整合是什么，在我们所有的这里面可能会产生摩擦，那我们要牺牲什么来置换什么，由什么来做一个调整。

这个部分我们把它叫整合管理，那日常工作中我们的整合，包括技术的，业务的。

专业的资源的，还有接口的等等，内部的外部的综合的一个整合管理，我们刚刚说过目标这件事情，大家注意一件事情，通常作为项目经理，它最重要的目的是，防止我们左边的这个三脚架的一个失衡。

那实际工作中我们这个三脚架肯定是失衡的，因为日常工作中我们要牺牲什么来置换什么，特别重要，比如说我们马上来冬奥会，冬奥会这样一个项目的话，我们最重要的可能就是干嘛，就是时间，所以这个部分就是我们的底座。

那我们这次我们的一个武汉的这样一个项目，最终呢也是干嘛，也是时间，但是我们还有一个，比如说像核电站这样一个项目，它最重市场是不质量，所以不同的项目它一定有一个底座，哪个是最重要的，最重要的那个部分。

我们是不能干嘛，不能把它受影响的，那其他的角线是可以偏的，比如说如果时间不变的情况下，那我们有可能会干嘛，有可能成本会增加，然后我们干嘛范围也会受影响，这个就是我们会谈到的三重制约。

如何来去管理好这个事情，作为项目经理。

非常多的时间和精力要花在这个部分好，那么接下来关注这个部分就是做项目，我们为什么要把它当项目来做，其实很简单，就是所谓的项目就是我有一件事情要做，什么时候触发一个项目，就是我们公司，我们行业。

或者我们国家，在当前遇到一些问题或者机会的时候，我要解决这个问题，或者触发这个机会，那我一定要形成一个解决方案，在日常工作中，我们把这个解决方案的实施过程，我们把它当项目管理来做。

所以一旦这个项目做完之后，最终的目的可能是解决问题，会把这个机会给我触发了，那这个一旦达到预期的时候，那我们就产生了所谓的商业价值，这是我们会谈到的项目驱动这件事情，各位在实际工作中一定要记得一件事情。

项目它是有来源的，项目最后的一个目的，他要不就是解决我们的问题，要么就是为了创造我们的机会，它不会无中生有地产生的，那解决问题或者创造机会，我们会有一系列的手段，我们被选中的那个手段。

我们就会把它以项目的方式来呈现，这就是我们通常说的项目管理，那在做项目管理的过程中，他有没有达到我们所要的预期呢，这个地方就会涉及到工作需要数据，工作叫信息，还有我们的绩效报告，我们先给大家看待会。

我们现场的同学们可以在白纸上自己画一下，第一个维度工作绩效数据，什么叫数据，比如说我们做这个项目花了60天，我花了200块钱，那这个地方叫严死观察的数据，那工作数据这个东西它是没有任何意义的。

在数据的过程中，我们要学会做分析，要结合他的背景去做分析的时候，我们才能知道这个数据到底能给我们，什么样的方向，所以这个就会形成工作绩效信息，什么叫工作绩效信息，它是通过一系列的整合分析出来的数据。

比如说我比上1年多花了10万块钱，同比什么什么的偏差分析，我们把它叫信息，当然在这个地方的时候，大家一定要注意到相关的背景，这个部分如果不是我们这次特殊的情况的话。

我们不会用十天的时间来去见识建一座医院，那很显然大家都知道这个经济效益肯定是干嘛，肯定是不行的，所以我们通过看到数据的过程中，一定要知道数据背后的背景到底是啥，最后一个维度就是我们说的工作绩效报告。

作为项目经理，作为管理层，你非常重要的就是数据分析的能力，你能够通过杂乱服装的大数据，或者我们干嘛，我们公司的一些平台，或者我们系统提供的一些数据，在数据里面找到一些干嘛，关键信息，由此触发一些臆测。

或者我们现状的分析，那最终的时候通过数据分析，我们要给出相应的解决方案，这个就会形成我们的工作绩效报告，工作绩效报告我们通常会形成到我们的ppt，那一般是谁来看呢，谁可以看对某件事情的决定有话语权的人。

他来去看，所以作为项目经理的时候，你要记住，绝大多数的问题都是在你手上把它解决掉的，当搞不定这件事情的时候，要注意这几个字。

引起关注，一定要记得及时的引起关注，而不是放在自己手上哈，这是我们通常说的这个部分，那么接下来给大家看一个简单的一个样例，大家可以看到我们p p t上面有一个维度，就是比如第一个维度。

就是我们在除夕的时候之前，我们有500万人离开了武汉，大家觉得这个市场，这个一定是我们通常说的啥数据，看到没，就是这个是我们通常说的数据，然后呢，我们某一天出现了这么多的样例，这个也是我们的数据。

大知道哈，就是2月份突然之间出现1万多确诊的时候，我们很多人都恐慌了，我们害怕害怕啥，害怕是不是越来越严重了，可是这个时候国家卫健委的时候及时出来干嘛，给我们解释了，因为他们的解读，所以我们干嘛。

我们又有了安全感，他解读的东西产生的，我们会把它叫啥信息，这个叫分析好，那离开的500万人里面，我们说过半的人会集中在孝感，黄冈或者荆州，那这个过半的一个分析，那我们就是做了加减乘除的数据。

我们把它叫信息做的这个部分，那我们刚刚说的一省包一市这样一个维度，也是我们通常说的干嘛数据做的这个维度好，做到这个，比如说第六个连续十天确诊为个位数，这个一定是经过分析的，我们把它叫啥信息。

那确诊了这个我们把它叫数据，一定要记住，在日常工作中采集到数据特别重要，如果数据都采集不到，那我们是没有办法知道数据背后的故事，如果不知道数据背后的故事，背后代表的意义的话，我没有办法能够去预警。

没有办法能够去预测，没有办法能够快速反应，所以这个地方是我们会谈到的，比如说我们13降13连续下降下来，这个部分也是我们通常说的干嘛，数据做的这个维度信息，所以在整个我们在项目管理也好，还有部门主管。

只要将来作为一个管理者，你一定要有个能力叫数据分析。

数据诊断，数据管理的能力，这个是项目管理能力非常重要的一个部分，好最后给大家简单分享一下，我们大概用几分钟给大家分享，另外一个执行力的一个工具，其实现实中的话，我们都会有一件事情。

就是谁都不愿意去承担责任，因为责任这件事情意味着干嘛要挨板子，但是呢我们每个人在承接一个任务，或者在承诺帮管理层做一件事情的过程中，你一定本身就在承接这个责任，责任这件事情就像一只猴子，为什么。

因为它会被跳来跳去，所有人都不愿意承担责任，所以注意到一件事情，如果你不懂得如何回答下属的寝室的话，就是你知道下手会给你下套的啊，所以作为管理者的时候，一定要记得一件事情，随时关注跟下属怎么去沟通。

跟你的属下沟通的时候，一定要记住一件事情，他的事交给他做，你的事你来做，所以如果有一天你做了员工的事情的话，那你就不再有时间，然后你也不再有周末了，所以你会发现这个集团里面有很多的员工哈，特别轻松。

但但对应的老板特别干嘛辛苦。

这个部分就处于我们执行力管控，失效的一个问题，也就是责任转移这样一个问题，好在日常工作中的话，我们刚刚说过，作为责任，谁都不愿意去承担，在承担责任的过程中，我们都想把这个事情推出出去。

所以我们有可能会明着推下去，我们也可能会干嘛，暗中又把他推回来，所以作为老板，我们会名正言顺地把任务分配给你的下属，那周围下属的话，他如果不愿意做这件事情，他会说老大这件事情一定要做啊，如果你不做的话。

没有随便做啊，怎么怎么着，他对你一段，他对你一顿狂拍马屁的时候，你会发现哎呀妈呀，这个事情好像又被他给吓套好，那作为下属的时候，他不会直接给你，他有可能也会干嘛挖坑，他会说哎老大这件事情的时候。

是不是可以交给小李啊，小张啊，他他他来做，这个时候如果老板拒绝的时候，你的下属他有可能会无缝链接的说，哎张总让你来做这件事情，那如果这个下属，他不是那么一个会确认的人的话，他就会挖坑了。

那他如果不愿意的话，又会把它跳上去，所以线上的同学们，你们可以关注一下，你自己有多少出现这样的一个情况。

那么给大家说一个例子哈，就是通常情况下来讲的话，我们经常会在公司独打照面，对不对，那我们有些时候如果你正在走在大厅的时候，然后你的下属找过来跟你说，老大早上好啊，吃早餐了没，然后这个时候你会说帅呀。

然后有什么事你说吧，这个时候呢你的你的下面的员工会欢快地说，老大事情是这样子的，请听我说，听完的时候你特别豪爽的说一件事情，哎呀妈呀，这个事情让我考虑一下，再通知你，各位如果在现实工作中。

你这么说话的话，你就被下套了，被谁被你的员工给下套了，这个时候只会得到一个什么样的结果，你的下属很欢快地说，老大这个事情做的咋样，老大这个事情做的咋样，老大还没有帮我做吗。

这个时候责任就转移到你身上去了，所以作为管理层的时候。

一定要记住一件事情，谁的事谁来做，那我们怎么来跟你们下面的员工去沟通呢，这个时候就会涉及到一件事情，你应该引导他，让他来去思考，他应该怎么来解决这个问题，那这个时候有些下属，有些员工他会耍赖，你知道吗。

他说老大，我要知道我还找你干嘛呀，我要知道我就不给你买牛奶了，对不对，那这个时候的时候一定要引导下属，引导下面的人，让他去想办法，你只帮下面的人做选择题，绝对不帮他做干嘛问答题。

所以你应该让他提出方案来给到你们讨论，那这个时候记住一件事情，事情还是跑到员工的厦门去了，好在整个落实的过程中，我们注意到一件事情，你的下属只能回去自己想解决方案，他想完了a b c3 个方案。

你一看发现aa方案比较好，那你这个时候说哎小张就直接用a方案吧，如果有一天a方案失败的时候，你知道小张会怎么对待你吗，他会用很愤怒的眼神或者暗示的眼神，面向他的老板，他的上面的老板说。

这是不是你同意的吗，所以为了避免责任推卸，或者我们知道这样一件事情的时候，我们要学会一件事情，让他来去干嘛。

提出解决方案，在提出解决方案的过程中，一定要记住一件事情，要引导你的员工说出你想要的方案，这个就是我们通常说的，要培养员工的责任心，培养员工的担当的责任，这是我们通常说的，我明白了。

我觉得这个方案特别好，所以各位合作管理法则在我们企业管理层，在管理员工的过程中，是一个非常重要的一个执行力工具，记住了什么事应该交给什么人去做。

我们不要发生转移这件事情，那在整个管理法则的过程中，我们把它对接到项目管理体系，我们wifi就这几个事情，第一个我们要确定r sci，每个人只能做自己的事情，就是一对一的责任制，第二个维度。

我们要给他一个时间的要求，让每个员工做好自己的事情，不能出现任务在干嘛，责任的推卸的情况，第三个部分，为了保证员工在干完他自己活的时候，能够有效的推进，我们要干嘛，即时动态的去跟他们沟通。

解决他们的后顾之忧，第四个部分，我们要学会授权，刚刚我们给三个员工去做任务分配的过程中，我们注意到一件事情，不同的员工能力不同，我们的管理方式也不一样，所以我们记住一件事情。

不同的员工要有不同的管理模式，最后一个维度，我们要学会激励这件事情，养猴的人也需要快乐，就是你的下属在做任何事情的时候，一定要学会及时的认可与激励，你不能说他做好一件事情，然后半年之后。

说小张半年前那个事情做的特别漂亮，他有可能都打算离职了，所以在鼓励在激励员工的时候，一定要干嘛，及时的动态的去做好事情，在监督检查的时候，一定要记住一件事情啊，所有的人都会怕精神，包括管理层自己。

所以记住另外一句话，检查产生执行力，如果不检查，我们是没有办法有执行力，没有执行力，我们没有办法达到预期的效率，在整个项目管理体系里面，我们的监控的过程领域，占了我们整个的非常重要的一个部分。

这也是我们在日常工作中需要关注的一件事情，最后我们关注一件事情，就是现在这个社会啊，我们都说要学习，但其实学习的东西的话怎么着，所以大家关注一件事情，一定要学会分享跟交流，在这个知识大爆炸的时代哈。

我们及时的跟别人分享跟交流促进干嘛，我们快速的吸收更多的知识，在整个这个维度，我们要做几件事情，第一个我们要学会资源整合的能力，这个决定你在企业有没有业绩，你会发现有些员工吧，他1年到头天天在公司上班。

然后他的加班时间可能达到500个小时，甚至1000个小时，然后年终倾向于考核，发现诶这家伙他就得了一个c，那为什么会得c这个地方，考虑这个看到没业绩的关键能力，就是你做事了，但是没有做到公司想要做的事。

那这个部分特别重要，那还有一个维度，就是我们说的独立分析问题，还有解决问题的能力，当然这两个部分的能力，在我们未来的项目管理体系里面。

学习项目管理体系，掌握职场转型利剑 - P4：技术怎么转管理？90分钟快速入门项目管理 - 清晖Ava - BV1dT411y76r

啊啊。

啊啊啊啊啊。

啊啊啊，啊啊啊。

啊啊啊啊。

啊啊啊啊。

啧啧啧。

好各位同学啊，我们先来做一下测试，大家能不能看到ppt，能不能听到我的说话的声音，如果可以的话呢，请大家在那个留言区讨论区打一个111，三个幺看一看，好啊，我看到有人已经打111了，应该没有问题了啊。

那么我们呢就开始今天的我们的一个呃，大家的一个交流吧，我们来交流一下，就是我们现在这个呃就是越来越多，大家关心的啊一个管理就是呃项目管理啊，以及呢呃项目管理对于我们项目经理来说。

它是一个什么样的一个嗯模式啊，然后的话呢我经常会说项目管理呢，它是人人都是可以做项目经理的，我们今天呢主要就是来探讨一下这个问题，那首先介绍一下我自己啊，本人姓张，弓长张啊，叫张三文。

大家了解一下就可以了，我呢做了十多年的项目经理啊，做了10年的项目经理，然后呢做了8年的pmo的，从筹建到建设到管理啊这样的一个工作，然后呢至今为止呢也做了嗯，就是在做pm期间。

我就开始一边呢嗯做日常的项目管理的，项目治理啊，po是一个项目治理，然后的话呢呃同时呢也进行了，就是呃授课的这个活动，所以呢我大概也做了，有前前后后有做了10年的啊，职业讲师。

是专门的去宣传项目管理和项目管理的，这种文化的啊，你要简单的介绍一下，如果以后有兴趣的话呢，也是可以来听听我的一些实战的课程啊，听听我的一些沙盘的课程啊，大家可以来了解一下。

那么我们呢就今天进入我们的主题啊，大家呢如果有什么疑问呢，也可以在互动区啊跟我留言，因为我们这块儿呢啊就是可以互动一下啊，好那么我们就开始了啊，那么首先的话我们来看一看，今天我们在座各位来听。

今天讲的这个宣传的时候呢，到底是为了什么的，有的人呢他说我可能不是做的项目经理，但是的话呢我想做，我想知道我未来能做什么，我想做一些职业上的瓶颈的突破，寻找新的发展，可不可以呢，可以，项目经理呢。

是一个人人都可以去做的一个职业啊，每一个人在的业的生涯中呢，都可以去做一些项目啊，做一些项目呢进行一些项目管理，但是项目管理呢它是一种职业，但他有他自己独特的一套规则啊，在我们的企业当中呢。

它有它独有的应用和它应用的价值啊，所以的话呢我们可以去学习这一套方法，让大家未来呢突破我们职业瓶颈的一个发展，在我们的未来啊，啊项目管理呢，它将会是一个啊我们需要职场上的人，需要掌握的一个基本技能。

而不是一个专业技能，也就是我们每一个人，它其实都应该你知道项目管理，它到底有什么作用，能够干什么，我们每一个人，如果都能够具备项目管理的思维模式去干活，即使你不是做的项目，你做的是一个普普通通的事情。

如果你带着项目的思维去做事情，也会做得又快又好，所以呢它会对我们未来的职业的发展带来帮助，那么有的人说我不是项目经理，但是我希望有一个好的方法，能够帮我们把事情做得又快又好，项目经理啊。

就是项目这个东西，你认为他是项目，它就是一个项目，但是呢如果是一个任务，一个事件能不能用项目管理的方式来做呢，是可以的，本人在做项目管理做了那么多年啊，所以我已经带着一个项目管理的思维，在做事情了啊。

我如果有谁请我来做一个工作的话呢，我一般会这样问他啊，我说哎呃，别人想让我帮忙做一件任务或做一件事情，不一定是一个项目，那么我会带着项目的思维去问他，我说你做这件事，你的目的是什么呀。

啊如果你要做好这件事，你大概什么时间想要啊，你这个事情你大概要做成什么样子呀，其实整个我刚才讲的这个东西，其实都跟项目管理有关，他是项目管理师，课知识领域当中涉及的一些领域。

但是我们在做任何任务的时候呢，都可以带着这个思路去跟人家交流，达成共识，最后能够把一些任务事情更快更好地做好，这也是一个非常有用的东西，那么最主要的我说很多在座的各位啊，我想问一问在座各位。

你们在座的人当中，有没有人现在就是做项目经理的啊，如果有的话，那我相信你们一定是带着很多的困惑啊，来听项目管理的，很多人都想知道项目管理到底能帮我做到什么，在项目管理的过程当中呢，遇到了很多的问题问题。

比如说进度延期了，我应该怎么办，遇到了大量的变更，我应该怎么办，客户反反复复的告诉我，这个东西我觉得做的还可以，但是呢呃我觉得你还有改进的空间，所以此时不愿意给你验收，是不是很多人就带有这样的一些疑惑。

就觉得项目管理呢，确实是不是一件特别好做的事情，所以我们今天呢在后面就开始剖析一下，我们的项目管理到底是一个什么东西，项目它到底是一个东西，我们可以呢带着这个问题一起来看一看。

项目管理的整个体系和学习好了，顺便想问一下在座各位啊，你们的有谁现在正在做项目，如果是在正在做项目的话，那就给我打一个六啊，让我看一看，我们在座各位有多少人是真正做项目的，有吗。

我们在这儿有多少是已经在做项目的，如果有的话呢，就给我打一个六啊，我可以看一下大家有多少人呢啊，是已经在做项目的，我们这一位是哎呀，好多啊都是同事啊啊我是呃以前也是做项目的。

做了10年的企业的咨询的一些项目啊，到落地啊，所以呢我和软件行业也是非常有关的，那么大家有很多人都是做项目的，肯定抱有很多的嗯想法，那么我们就来看一看，首先我们来看一看什么是项目。

项目呢是我们有一句话叫一切皆项目，我们造一个大桥，它是一个项目，我们开一个会议，那也是一个项目，我们做软件研发，它也是一个项目，其实你们可以不用想象的那么多，我们可以认为一个普通的工作当中的。

生活中也可以是项目，比如说结婚，结婚就是可以当一个项目做的，我至今为止保留着结婚的w b s啊，结婚呢他从一开始结婚前的筹备，到结婚的前一天到结婚的当天到结婚之后的啊，我们都有一个w b s。

所以的话结婚也可以当一个项目，然后我们的装修也可以当一个项目，旅游也可以当一个项目啊，我有的时候呢就忽悠我的儿子啊，因为我儿子年纪也比较大了啊，已经高中了啊，马上要考大学啊，我跟他说啊，我们要出去旅游。

比如说我跟他说去年的过年，我说我们要去哈尔滨旅游呃，呃老妈呢有五天的假期，几月几号到几月几号啊，在这个时间阶段里，我们一家三口费用呢是25000块钱，然后的话你来安排行程，其实这也叫项目管理。

所以大家都知道项目是由你来确定的，由你来决定使用和实施的，然后呢人人都可以做项目经理，我儿子呢就很起劲，他就去研究说啊，我的第一我在来回的机票应该是怎么样啊，我的第一天的行程在哪，我应该住在哪里啊。

我的冰雪大世界什么时候去啊，等等等等，他就帮你合理的去安排一下，所以这种东西都是项目啊，我们说一切皆项目，那么到底是什么是项目管理，什么是项目呢，我呢今天推荐的呢是我们美国的p m i组织。

去推提供的一套项目管理的体系，其实呢在整项目管理，项目和项目管理，它是一个舶来品，它不是一个啊我们中国人创造的，它是一个外国呃，国外舶来的一个产品，那么在这个世界上，市面上的现在比较流行的两套体系。

一套呢是美国人的pmi组织提供的项目管理体系，它是另一套商务体系，那么这两个商务体系里面呢，这两个项目的体系管理的体系里面呢，它呢是有一点区别的，美国人大家知道吗，美国人他的项目管理有一个什么样的特点。

我想问一下在座各位，大家觉得美国人是一个什么主义，大家有没有人知道，有没有人看过美国的一些电视电影，大家就知道美国是一个什么主义的国家啊，我希望大家能够跟我互动互动啊，来告诉我一下。

在讨论区和大家聊一聊天，我们的呃那个讨论呢稍微有一点点延迟啊，所以大家呢可以嗯听一下啊，看看有没有人啊，大家都知道美国人到底是一个什么主义，有没有人知道，对对对，这个这个是看了我们现在疫情的情况。

对不对，但是有的人回答的是对的，叫个人英雄主义啊，爱自由这个是另一回事，爱自由不受拘束啊，这是他们的教育上的一个问题，我觉得嗯爱自由，每个人都有自由的天性啊，但是呢符合一定的规则还是很重要的。

他们有一个非常重要的就是个人英雄主义，他们里面有一个要求，就是任何一个事情呢，他都会有一个英雄出来，然后甚至可以拯救世界，所以呢项目管理呢他是一个比较难做的事情，所以他也觉得我需要一个英雄。

他认为的英雄是谁呢，就是项目经理，所以呢美国人的项目管理呢，它比较适合于项目经理能力的培养啊，所以呢我们就来讲美国人的这一套pm啊，pm i组织的这个项目的呃，项目管理体系，英国人呢是一个比较严谨的啊。

一个民族，他们呢是讲究的是组织啊，比较严谨哈，一说下去大家都没底了，自由主义，我们是看来最近看那个呃疫情，看的还是比较多的啊，那么确实啊就是这个是他们不好的地方，我们还是来学我们的项目管理。

项目管理的话呢对就是他有个人英雄主义式的，那么他呢对项目经理的能力提升是有帮助的，英国的prince to呢它比较严谨，它的主要是讲企业当中项目管理，它的组织架构是什么样的。

以及呢项目管理当中的每一个环节，它的步骤是什么样的，所以学prince to呢相对来说没有学我们的啊，美国的那个项目管理体系啊，来的好玩啊，来得精彩，所以呢而且呢对于个人能力的提升的话呢。

也确确实实是我们美国人的项目管理的体系呢，啊更加好一些，好了，我们来看一看什么是项目，项目呢有它自己的独特性啊，项目是为了创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，那么我们来看看它有什么样的特点。

第一个特点呢其实就是临时性，临时性的话呢嗯德国人是严谨，嗯那个英国人呢其实是带他也是严谨，但是他戴着一顶的古板啊，他是就是就是说他是讲究比较严密的，一种组织的这种概念啊，好我们来看看项目的特点啊。

项目的第一个特点叫临时性，就是任何一个项目呢它都是有起点，有终点的，这是一个项目真正的非常重要的特点，是区别于我们日常管理的啊，是区别于日常管理的啊，如果是有跟pmp考试条件相关的话，我们的同学。

我们的老师可以回答一下啊，我继续我们今天讲的内容啊，那么项目呢它是具有临时性的，是表明它有起点，有终点，大家知道做项目的话，首先第一个大家就是奔着项目的终结而去的，我们要把项目做完完成实现项目的目标。

这个就是项目管理大家独特的一个点，就是临时性，临时性就是有起点，有终点，但是临时性并不代表这个项目的生命周期很短，比如项目的周期可能会很长，这个大桥呢它造建造的周期大概是8年多。

所以它也是一个很长的一个建造的周期，并且呢项目所创造的独特的产品和服务和成果，他们的使用周期的话呢，啊它呢也是什么呢，使用的抽签也是非常长的，所以临时行只代表了一个意思，项目是一定有终结的。

有时间概念的，这个就是临时性啊，这一点大家要了解一下，第二个呢项目呢，它生成的创造的产品具有独特性，大家知道什么叫独特性吗，独特性有很多种代表，第一个意思呢，它就是告诉大家。

这个产品它有可能是你从来没有做过的，比如说我是一个生产制造型企业，我在制造产品的过程当中，突然之间就发现说诶呃这个呃产产品非常好消，所以呢我的产线不够，因此我要增加一条生产线，打造一条新的生产线。

不是我们日常工作经常做的，它是一个独特的活动，可能你没有经验，所以独特性可能会造成什么呢，做这个项目的人可能是没有经验的独特性呢，还有一个什么代表呢，就是说每一个产品服务和成果，它都是有独有的需求的。

举个例子，我家前年装修，大家知道没有装修的话，即使我装修的风格差不多，但是每一个呃就是每一个呃就是主业主啊，他都会有自己独特的需要，所以就没有一个项目是完全能够一样的，独特性呢。

它就会带来一个很重要的东西，叫风险不确定性，也就是未来这个东西，我最终能不能实现是不确定的，比如说在我们的呃很多的里面有什么呢，有研发类的项目，大家知道吧啊项目管理为什么总是延期。

我待会儿回来告诉你们答案啊，那么独特性我们先把这个课先讲了啊，我们先把它的一个特性讲完，把这些特性讲完，你就知道项目它是一个什么东西啊，独特性呢它还有一个什么呢，就是你未必是成功的。

我给大家讲一个例子啊，就是两呃去年还是前年，前年有一个电影叫我不是药神，大家有没有人看过，在我不是药神里面，其实没有人是错的，包括把那个药卖得很贵的药厂，其实他本身也没有错，因为那种靶向性的癌症新药啊。

它的研发失败率高达70%到80，所以他好不容易研发出一个新药来，而且是成功的，他要把他以前的失败的成本，都要附加到他这个新药上，他才能把成本给挽回来，因为每一个企业它都是有它要生存的，它的生存。

也关系到他这个企业的下面的员工的生存，所以他本身也是没有错的，因此一个项目它可不可能成功，也是有风险的，所以的话呢项目是一个比较难做的，并且呢项目呢它还有一个特点叫渐进明细，什么叫渐进明细呢。

我们有的时候啊在做项目的时候，一开始我们对需求的理解啊，甚至我们的一些想法都有可能是不成熟的，所以呢在做项目的过程中，往往会不断的去增加一些项目的啊，一些需要，对不对啊，呃一些改变，这个呢就叫渐进明细。

我们经常有的时候开玩笑说一句话说呃，最怕的就是客户告诉我说，我不知道我想要什么，但是你给我的不是我要的，或者你给我的不是我喜欢的，我自己也说过这句话，前年我家装修的时候，我就跟设计师说啊。

我说我对颜色的搭配啊，实在是没法把握，掌握不了这个尺度啊，但是呢你刚才给我看的几个色彩的搭配呢，我都不喜欢啊，所以呢对于设计师来说，他也是蛮懵的啊，所以这个东西呢就需要在不断的磨合当中，和人的交流当中。

要把我们的需求，把我们的一些呃很重要的一些细节，都要渐渐的明确下来，这也是项目当中比较难做的，又给大家加了一条马，然后第四个是什么呢，是资源制约性啊，我们等会可以来看一下资源的约束啊。

那个什么叫资源的约束性呢，就是说大家知道每一个项目，他不可能告诉你说钱随便你花，人，随便你用时间随便你玩呃，随便你做到什么时间去，有没有这样没有，一般来说都是一些成本呢，怎么样非常少的。

然后时间呢非常紧急的一些任务，然后呢找你来做，所以呢项目天然它就是非常难的一件事情，再加上还有一个他什么呢，大家都会发现啊，在企业当中有很多的项目为什么要做，变成项目非常难做。

是因为它是用一个职能部门是没有办法完成的，如果啊我一个部门里面自己能完成的事情，其实我有的时候喜欢叫它是什么呢，我喜欢叫他的是呃，叫任务啊，一个部门他自己找两个人就能完成，轻轻松松的。

我觉得他任务就可以了，他可以不需要项目管理，但是你会发现现在的企业越来越多呢，一些任务非常的重大，它需要多个部门协作才能完成，甚至需要多种技术合在一起才能做完这个呢，所以呢任何的项目往往是一个跨职能。

跨部门，跨专业，跨技术的这么一个，大家要共同努力才能完成的工作啊，如果我们一两个人非常轻松，用一种比较简单的技能就能做完的，我们可以叫他任务小张啊，你来帮我做上一个that表，这个是不是很快。

这种东西可以不用项目管理，但是现在很多的事情都是需要大家由部门配合，多种技术完成，这个也是给项目难做的一个特点，因此曾经有很多人来跟我吐槽，因为我做pmo嘛，很多人跟我来吐槽，他说老师他说或者是领导。

他说我今天又被又接了一个项目，我又被埋啊，埋到坑里去了，然后我说你不要是你不要感叹了啊，坐下来我们聊一下啊，我说你想一下在你的职业生涯当中，你做过哪一个项目是好做的，但是仔细想想确实如此。

似乎没有什么项目是好做的啊，所以呢这就是项目，项目天然就是一件非常难做的事情，你要给你在很少的资源，很少的钱，很短的时间内让你完成一个非常重大的任务，所以才需要项目经理。

因此项目经理他本身就是一个能力非常强的，英雄的角色，要不我们要去学习这样的一套体系，用一套很好的方式，把别人认为不太能够完成的任务完成，这个东西才叫项目管理，所以呢我们说。

项目经理是一个久经考验的一个角色，好的项目经理是一个能力非常强的人，好我们再往下看一下，我们来看一看项目管理在企业中的一个发展，为什么现在越来越多的人来考项目管理，这样的一个嗯就是这样的一个职位啊。

就是获得来学习这样的一套体系，我们清灰呢1年每一次啊，每一次的就是那个p了项目管理pp的培训啊，一次开班都甚至可以开开到100多个班，也就是说越来越多的人在来学习项目管理，那么市场就是一种证明。

市场就会告诉你这个管理的趋势，那么我们来看一看现在的管理趋势，到底为什么需要项目管理，首先呢在原来一开始的时候呢，我们在企业当中呢，可能会有一些独立的任务或事件啊，这种独立的任务和事件呢是在部门内的。

比如说一个财务部门说哎呀，我现在要上一套那个会计电算化啊，然后呢找我下面的呃，一个员工出纳张三啊，你帮我去看一看这市面上有没有相应的软件啊，啊他一个部门，他自己的专业技术几乎就可以搞定。

最多就请i it部门帮他装台服务器了，那么这种可以独立完成的比较简单的，不需要多职能部门，不需要多种技术来做的呢，我们就叫它任务和事件，他能不能用项目管理的理念呢也是可以的，如果有的话呢。

他会更加高效的去做，那么没有呢，我也能够按照普通的方式慢慢的去做起来，那么但是随着企业在不断的发展，大家就会发现在企业当中呢有一些重要的任务，什么叫重要的任务呢，就是一件事情测量一下。

比如说企业要上一个全面的信息化建设，这个事情，然后老板找了，比如说办公室主任，他说哎张三啊，这里有一个很重要的任务啊，我交给你了，你去找一个项目经理，把这个活给干了。

然后这个项目经理呢他垫了一下这个任务，他发现自己一个人搞不定啊，他在公司里要有各个部门一起配合，大家都在讨论需求，都要去参加，他才能做好，但这个时候举个例子，到了月底的时候，他希望财务人员说，哎赶紧啊。

你来帮我呃，在那个我们的信息系统上去录入数据，财务部门的人说，不好意思啊，月底了，我要做三张报表，我要交报表的，我要做凭证的，所以大家就会发现，每一个部门呢他都有他自己独有的目标和任务。

部门之间的目标并不统一，所以呢就容易产生冲突，并且呢资源也就这么一点，所以呢如果你用了别人就没有，因此就会发生了资源的冲突，因此呢这个时候大家就会发现，需要一套管理的方式，这个管理的方式呢叫项目管理。

项目管理呢它是一套良好的良好的方法论，今天呢我会把这个这套方法论的大致的框架，跟大家介绍一下，也就是说要通过一套好的方法，能够把各个部门凝聚在一起，大家共同心甘情愿，有意愿的去把这个项目呢能够做起来。

他从项目的启动到项目的计划，到执行到最后的结束收尾，其实他都是有很多方法的啊，然后呢希望呢把这个项目做得怎么样呢，叫多快好省啊，多快好省的其实是项目管理，当中非常重要的一个四个制约因素多是什么呢。

多就是范围啊，我到底做哪些东西，快是什么呢，快呢是时间啊，我要在多少时间内把这个活干好好，就是质量，大家要知道所有的东西它都有质量标准的啊，如果质量不合格，所有的火其实都白做省，那就是什么成本。

我要花尽可能少的钱，把这件事情安安好好的做起来，所以呢它就形成了项目管理的这套体系啊，因此呢在企业当中就开始，逐个逐个的引进了项目管理，但在这个时候呢，企业中的项目呢依然还是比较零星的。

那么随着现在的现代社会的发展，我们说在原来的是工业化时代，工业化时代追求的是质量和公司的呃，制造啊，或者各方面的公司规模，但是现在是一个什么时代呢，现在是一个信息化时代，信息化时代的话呢。

它的变化呢非常的快，而外部的环境是在千变万化之中，所以的话呢我们呢就引入了一个概念，叫项目的化管理，什么叫项目化管理呢，项目化管理是源自于美i p m啊，他提出的一个概念啊。

他就是把企业中所有可以用来当项目的事情呢，都用项目的管理方式来进行管理，它呢是有一个渊源的，大概在9394年的时候，ibm嘛曾经发生过严重的亏损事件，在那个时代呢，ibm呢不是像现在一样是做咨询的。

当年他们也是高科技企业，他们做的是笔记本电脑，那么后面呢他把这个笔记本电脑的这个业务，是打包卖给了联想，所以在当时他们也属于高科技的业务，但是呢由于经营的问题呢，他们在产生了暂时的亏损。

这个时候呢他们都做了一个大的战略改革，请了一个新的ceo叫郭士纳，那个郭士纳呢也是一个蛮好玩的人，他们是美国的啊，一个呃就是实知名的食品公司的ceo，然后呢就调到了一个高科技公司来做ceo。

所以当时很多人都不看好，他，都说一个卖糖果的，现在来做高科技产业，唉呀肯定做不好啊，但是呢波斯纳呢他比较有利啊，就是他呢比非常的厉害，他们在ibm企业当中做了两件事，第一个是在研建一个研发的这种体系。

这个呢不是我们今天研究的重点，也不是我的研究的重点啊，所以呢我也就不说了，他第二件做的事情，就是把企业当中能够做项目管理的，全部进行项目化，就是把企业当中我可以用来做项目的东西。

都用项目化的管理方式来做，那么把企业中方方面面的东西，不断的出现新的项目来进行管理，最后呢在几年之内就扭亏为盈了，因此大家就会发现，项目管理它一定有它独特的地方，否则他怎么能够做到啊。

我这么快的就扭亏为盈，那么项目管理它真正的好的地方在哪里，我们先把项目管理它真正的价值所在啊，希望能够跟大家讲清楚，那么要讲这个呢，我们首先要来看一看，第一个被称之为是项目的世界，就这个东西好。

我想问一下在座各位，大家知道在这个世界上，第一个被称之为是真正被称之为项目的事情，是一个什么样的世界啊，大家可以看一看，看到这幅图，大家有没有人能够给出我答案啊，第一个被称之为项目的事件是哪一个。

看到这幅图，应该有人能够知道，有人知道吗，原子弹对，是的是一个原子弹研发的项目，它叫什么，它是叫一个什么什么计划，清淡不是清淡，对对对对对啊，这个这位同学啊，这个躺在田野中的同学，确实啊说的是对的。

叫曼哈顿计划，曼哈顿计划呢是有它的背景的，贝尔曼哈顿计划呢是指美国人研究原子弹，他研究出来以后呢，在日本的广岛长崎丢了两颗，这两颗原子弹，就这么一个事情，那么这个呢是有背景的，当时的话呢在呃当时的话呢。

在呃就是第二次世界大战的时候，有两个国家同时在研究原子弹，一个呢是美国，第二个呢是德国，而且德国比美国更早地进行了原子弹的研，究和研发，但是最后美国先研究出来，大家知道为什么吗，他有两个原因。

鸟蛋计划啊，曼哈顿计划啊，鸟蛋几骂他们计划啊，好为什么呢，它有两个原因，第一是在曼哈顿计划里面呢，它是真正实实的啊，使用了项目管理的方式来做到了，打破了大家所有的一个局面，当时这个项目前前后后。

大概有近十几万的人参加，其中呢竟有近2万个科学家在这其中，他们通过项目管理的这种方式啊，整合了方方面面的技术，各种各样的人才啊，然后呢，把这样的一个项目快速高效的浮现了起来，就是这么一个啊。

这么样的一个事件啊，呃德国为什么会研究的慢呢，第一个就是他在做事上，项目管理的方法上啊，他是没有美国那么好，第二其实还有一个原因，因为我们做任何事情的分析啊，他不能光光看事儿。

还有看一个很重要的东西是什么呢，是人当时德国在干什么，德国在屠杀屠杀谁，屠杀的是犹太人，但是呢犹太人是非常聪明的一个民族啊，所以呢他们的很多人，这个科学家就逃到了美国去。

所以在天时地利人和的一个情况之下，对啊，天天时地利人和的一些情况之下呢，啊你们怎么就经引引申到华为研发芯片的计划，啥的哈，对项目管理呢我们是可以拿来用的一个工具啊，那我们先来讲。

所以呃这个计划就告诉我们，项目管理有一个什么样的独特的东西呢，那就是它的一个特性啊，我这边这个字没写，我帮大家来写一下啊，用什么性呢，叫高效项目管理师，可以促进任何一个事情高效完成的一个方式。

项目呢可以打破企业当中的部门壁垒啊，啊然后呢，集中大家的力量一起来完成一件任务的，所以它有一个很重要的特点叫目标性很强，目标性和价值导向呢是非常强的，我待会给大家呢啊来讲一个这样的，我真实的一个案例啊。

来告诉大家，那么所以呢现在很多中国企业，他为什么要纷纷的去选用项目管理，那是因为现在这个世界啊它的变化是非常迅速，非常快的，所以呢为了应对外面的变化，我们的所有的事情都必须要高效的完成，能够迅速的应变。

因此项目管理就得到了我们项目管理者，管理层的一个重视，所以一个人人都是项目经理的时代呢就来到了，那么项目经理第一个是高校，二个是要干嘛呢，任务呢是为了满足公司的战略，大家想一下公司的战略是什么。

通俗一点讲，大家想一想它是什么东西，它其实就是要能够获得收益，能够让企业能够在长期的运营当中，能够良性生存的这样的一个情况，所以呢这个事呢，就是所以我们合起来称叫什么呢，项目管理叫高效的获得商业价值。

或者叫高效的收益赚钱啊，我们再再再无聊一点，那么这到底是个什么样呢，我来跟大家讲一个故事啊，我大概在嗯，大概在10年11年的这个时间节点，我曾经去参加过一个华东区的一个，项目管理的一个论坛。

在那个论坛上呢，我边上就坐了一个人，这个人呢是一个企业家，他做的是一个什么样的行业呢，他做的是一个呃就是服装加工企业，大家知道服装加工企业，它有一个就是他的那个，大家有时候不太会去理解它。

因为它比较low，它是一个劳动密集型的企业，所以很多人都想不明白，为什么服装加工企业的人来听项目管理，我也觉得很奇怪，所以我就跟他聊天啊，他就告诉我，他说他想寻求突破，那么我就跟他在聊的过程中，我说啊。

现在呢因为我们中国的人力成本在不断的增加，是不是因为这样的话，所以国外的订单越来越少了啊，我们那个服装加工企业的那个生存啊，是遇到了困难，结果他说你不了解我这个行业啊。

他说其实在我的这个服装加工的这个行业啊，有很多订单，但是我们很多的服装加工企业不敢接这个订单，我说why为什么呢，然后我们就把他的那个服装加工的，一个生产线啊，就是那个生命线生命周期就给拉出来了。

他的那个服装加工企业呢，它是有前面的接单，然后再是什么设计，然后呢打样啊，然后再是什么呢，呃呃打样，然后再是那个是生产或生产或委外，然后呢在呃就是那个运输发货，就这样的一个过程，他说那我不敢接订单。

是因为我来不及完成这些订单，大家知道服装企业它的赚钱的，那个盈利点在哪里吗，就是我今天不问大家啊，因为这个互动呢大家就是时间会等的比较久啊，其实服装企业不是服装加工企业。

他们的事就是那个市场的占有和竞争能力，就在于时间，他们要快速地推出各种新的服装，当然如果在座各位有女孩子的话，就会应该懂，因为新产品的服装是不是卖的特别贵啊，一件服装可以卖几百块钱，上千块钱。

但是一旦过期了以后怎么样，它的价格会迅速的下降，是不是这样子，所以呢服装加工企业呢他们对时间的要求，服装企业对时间的要求很高，因此他留给服装加工企业的时间也很短。

所以呢很多服装加工企业就在那里望单兴叹啊，他们会说哎呀我想接的，而且越是时间紧张的项目，它的肉就越厚，就利润就越大，但是他们不敢接，他们接不下来，然后呢我想问一下在座各位。

刚才我把那个生命周期罗列了以后，大家帮我想一想，在这个生命周期当中，最最耽误时间的是哪一个环节，有没有人知道，嗯如果放啊那个信号差的话呢，那你们就刷新一下啊，我想问一下服装加工企业，从它的订单啊。

从他的订单，然后到它的设计，然后到他的打样，然后到它的生产或者是委外，到它的运营运输，整个一个过程中，哪一个环节是最容易造成时间长了，大家有没有想过很特别厉害，设计部门，因为设计部门的设计师啊。

他的目标说，我要生产一个我自认为很美的款式啊，这个款式市场上的人都会很很喜欢，并且他有的时候呢后面的人啊都急得要命，设计部门和其他部门的关系都不大好，有几个部门呢，恨死他了，第一个恨死他的部门是谁呢。

是打样部门，打烊是恨是恨得要命啊，本来呢你接这个订单，我帮你打个三五个样，三四个样也就可以了，结果呢你这边改改，那边改改移动弄得怎么样啊，就就是要打个17 八个样，你觉得他开心吗，不开心啊，他就不开心。

还有谁跟他关系也不好呢，那就是采购部门啊，采购部门的话呢，呃他会说如果你是一个大量的采购，那他很开心，虽然采购的那些微量采购，其实对于服装加工企业来说，并不并不花费多少成本，因为有的时候一些连辅料的呃。

厂商他有时候会送的啊，但是你要去找吧，花边什么样的啊，花边什么样的哦，然后那个呃就多少米纽扣30颗，你这么去采购，人家采购人员开不开心也不开心，生产部门更是恨死你，本来生产就很紧张。

你前面呢还在那里晃悠，在设计拼命的改设计稿，后面的生产部门呢就在那等着，又没有办法生产，所以这样的话呢就关系都特别的紧张，所以呢我们就可我就和这个呃就是老老板啊，老大啊，我们俩说我们来做一次改革。

我们做了一个什么样的改革呢，我们就做了一个订单项目化的改革，我们呢就说一个订单就是一个项目，谁来做项目经理，我们对应的网络应该还是可以的啊，有的人如果不好的话，那你就刷新一下，刷新一下才会好的。

你们已经谈到研究了预言阶段方案的验证啊，这个我还没说这儿呢啊，我们只是在说一些项目化的管理，以及项目到底好在哪里，来告诉我谁能够做项目经理，如果我订单的话，销售嗯还有吗，服装设计偏敏捷嗯。

他不一定偏敏捷，我觉得研发类的比较适合用敏捷的设计，对了，我们呢就找设计人员来做项目经理啊，啊作者大家有没有发现啊，你们可以映射一下自己的生产经理不行，生产经理叫运营，在我们的项目管理当中。

而在我们的企业管理当中，未来一定会有两种管理是并存的，一种就是什么呢，就是运营管理，一种就是项目管理，他们两个是以后是相辅相成的，一个设计就是这个设计师，然后告诉他，你的目标是在某一个威力的情况之下。

在某一个固定的时间点，把这个订单完成交付到客户手中，然后的话呢再从打样部门，然后呢啊找了呃，就是打样师定点为他服务，再找了采购人员，定点为这个项目服务啊，所有大家都进行定点服务。

只有一个地方没有办法项目化，哪里生产部门，因为生产部门是根据产能走的，所以呢生产部门依然是一个运营的部门，好经过这样的一个设计以后，所有人的目标就得到统一了，原来每个人的目标是不一样的。

设计师的目标是我要生产一个啊，我要设计一个我最美的方案，打样是说我要尽可能每个订单尽少的打样，采购是采购部门的，认为说最好不要太麻烦，你们最好能大批量采购，生产部门呢说最好你们快一点，就让我赶紧生产啊。

不要让我来不及生产，所以呢每一个部门的目标是不是都不一样，但是通过项目的项目化管理之后，他就把各个部门全部都联动起来了，然后呢因为人家是老板，所以我们还对绩效做了一点啊，设计就是说如果这个订单完成了。

并且保质保量的完成了，每一个参与这个订单的人员，都可以在从中获得了一点收益，所以大家的积极性也提高了，然后呢就这么运行了，大概有3~4个月以后，确确实实，每一个订单的交付周期明显的就缩短了。

设计部门已经很明确的知道了，说哦我必须在某个时间节点前做好，我要去排成，我要去干嘛，我要安排时间，我要去做进度计划，因此呢他也就改变了他的思维，这个东西就是项目化管理，所以你就会发现项目化管理。

它有一个什么样的特点呢，项目化的管理就是项目管理，它的特点就是高效提高效率的把一件事情做好，并且呢统一原来并不统一的各个目标，当目标统一了，方法又有了很好的方法，并且把人的思维也统一了。

那么这个项目呢做起来就叫高效，因此呢而且呢他做完以后，他也能够实现公司的战略，也就是能够获得更大的收益，所以呢粗啊粗鲁一点说，项目管理就叫高效的赚钱，如果你这样一说，大概就是有点明白了吧。

知道为什么企业不断的在推项目化管理，如果未来的在企业当中呢，就会有两种并存，第一个呢叫运营，运营的是大规模生产，它是一个大规模大部队作战，这是不可避免的，这一点我要跟大家讲清楚。

并不是所有的企业未来一都可以怎么样，都可以把那个呃就是运营给消除的，有一些企业它的主营业务啊，就是呃就是就是什么呢，就是呃项目，比如说一些t的服务企业，他呢通过跟客户签订一个一个合同啊。

最后的话呢就形成了呃，就是就是每一个合同其实都可以当项目去做，那么这个时候的话呢他就怎么样啊，他就是项目化呢是主营业务项目化，但是很多的企业呢它既有运营啊，但是呢他也有项目管理。

那么这个时候呢项目和运营就是并行的，并且双方之间呢会有一些冲突，冲突在哪呢，在组织资源，因为他们共享公司的组织资源，所以呢要怎么合理安排好，这个呢是我们相辅相成啊，以后可以去了解和沟通的。

总之大家就要了解，未来企业当中一定会有一些项目的管理，那么运营如果是大部队作战，那么项目管理呢我就称它为突击部队，或者是什么啊，或者是一些呃就是单兵作战啊，或者特种部队的特种部队，他们的目标性非常强。

要求高效快速快捷，所以它们是两种不一样的东西加在一起，可以对未来的企业产生很大的帮助，以帮助企业在现在信息化时代啊，在这个变化不断的时代，在这样一个乌卡的时代当中，能够应对市场的变化。

这个就是项目管理真正的意义所在，好讲完这个以后呢，我们又要来看一个东西，那我们呢给大家做了一些小小的一些呃总结啊，就是现在的像中国的项目管理有些什么问题呢，我们来看一看啊，给他做了个总结。

叫三颠四枚六拍啊，什么叫三鞭四枚六拍呢，啊就是我们来看一看三边，大家不要看哦，三边其中有些东西还是有用的，第一个呢叫边计划，边实施边改进，在以前的时候呢，编计划就不做计划呢就直接去干活呢，这是不利的。

但是现在呢引入了敏捷的概念，边计划边实施边改进，其实也是可以的啊，我们应对随时发生变更也是可以的，编计划呢不见得不做计划，计划是做的，但是呢要不断的改进p d c a，这个是没有问题的。

但是呢在我们的这个过程中还有什么呢，开始的时候很多项目经理会告诉我没问题，因为我在很长的一段时间内做的都是pmo，po呢最关心的就是项目经理对项目的管控能力，有的时候项目经理拿到了一个项目以后。

我就会问他，我说嗯项目经理啊，你现在新建了一个项目，你觉得你这个项目有什么问题，没有领导没问题，我这时候就特别担心，为什么呢，你看就证明有问题，项目经理完全没有风险这个概念，你说我急不急啊。

开始的时候没问题，在过程的时候没关系，这个也是非常呃非常头疼的一件事，为什么我要这么讲，因为我们中国人啊，他是和外国人并不一样，西方呢它叫法理社会，中国呢它叫情理社会，中国人情大于法，你去可以看。

如果你跟外国人说，你违法了，外国人吓得脚都会抖啊，我违法了吗，但是如果你跟中国人说，你违法了，他的那个语气啊，你听了就知道了啊，所以呢在这个过程当中呢，中国人讲的就是情理啊，兄弟帮个忙啦。

那么项目经理呢就在那拍胸脯说行，没问题，过程当中没关系，你要加东西，我帮你做啊，我曾经见过有一些项目经理，完全没有范围管理的概念啊，他就说没有关系，你你只要提需求，我都帮你做。

第三种呢就失败的时候没办法，或者是发生问题的时候呢，不知道应该怎么办，有些项目经理呢他就是属于按照计划做，但是他计划做的又不好，然后呢控制也不到位，失败的时候也不知道应该怎么挽救。

还有呢收尾的时候没有成成果，不懂得总结经验教训，这是我们项目管理当中啊经常遇到的一些问题，那么这个呢就是状态啊，就是六拍这个大家自己看看，拍脑袋就是什么计划，什么都是拍脑袋想象出来的，拍肩膀是什么。

兄弟帮帮忙吧啊就是但是兄弟可以帮你一次忙，帮不了四次都不能帮，拍胸脯，在领导那儿死拍胸脯没问题，拍桌子是干嘛，这是情商不高的表现，有的时候呢项目经理他根本不懂得沟通啊，也不知道倾听。

他在做不了事情了以后怎么办，他就拍桌子啊，你这东西怎么不帮我配合的，我见到过很多的项目经理跑到我这来告状，说私人部门怎么怎么不配合，然后我就问他，我说那你在干啥呢啊，你有没有去做过沟通呢。

你们俩有没有静下心来去想一想呢，就这样吵架，我甚至见过在客户现场拍桌子，丢电脑，摔手机的都有啊，这个这个就是已经有点过了啊，拍屁股干嘛，此处不留爷，自有留爷处，项目做的越不好的项目呢。

项目经理换的越勤快，拍拍屁股挠人了啊，拍大腿后悔啊，是不是，所以呢我们说我们要有一套好的方法来管理，项目边上呢，我还给大家弄了一个呃最新的pd c a啊，原来的pd c a是什么，是不断的过程改进啊。

能够不断优化的意思，然后呢我们在项目当中呢也给了一个pd c，就是做计划，然后延期取消道歉哈哈新的p d c a啊，这是有很多企业呢他在做项目管理的时候，其实项目经理他的方法不到位。

所以呢它在整个项目过程中呢就非常的被动，因此的话呢我们需要一套体系，那么我们今天推的这个体系呢，是我们的美国pmi组织推荐的啊，这个pb这个pm book呢，它是针对单个项目的一个最佳实践的提炼。

什么叫最佳实践呢，是一种普遍良好的做法，是大家在做完之后都认为这种方法非常好，我们今天就会带着大家呢去看一下，有一些方法啊，我们可以看一些，看了以后，你们就知道哪些方法是可以不错的，一些方法用进去以后。

对你的项目管理是会有提升的，大家希望有点耐心啊，往后听一下，因为我们前面呢还是要介绍一下，到底什么是项目，什么是项目管理，那么项目管理体系呢它是一种最佳实践，这个最佳实践有一个特点就是什么呢。

它不是法律法规，不是规章制度，没有强行的要求，是你觉得这种最好的实践在这个当前的环境，当前的条件之下用是最好的，那么你就拿过来用，所以呢在我们的项目管理体系当中，没有强调你一定要用的。

在我们这个pm book的体系当中，单单工具和技术就有132个，再加上各种各样的文档，加起来两三百号，你要把它从头到尾都用一遍的话，那你死定了啊，那你这个项目可能就会做杂啊，我们是用我们想用的好用的。

用起来顺手的，我们给它一个名词叫裁剪啊，裁剪就是说我可以裁剪的来使用啊，裁剪的来使用，在整个一个项目管理体系呢，我们要关注三个内容啊，我们今天从这三个内容来讲哪三个呢，第一个东西叫环境。

我们做任何事情啊，都是要看周边环境的，环境决定着你用什么样的实践方式，第二个在项目管理当中，我们非常提倡的一个东西，要关注人，为什么会有这样一个人呢，大家做项目做久了以后，你就会慢慢的发现。

做项目啊并不仅仅只是干活，他更重要的是做人，如果你的人的关系没有搞好，你的活干得再漂亮，没有人认同，最后项目一样咽不掉，所以在项目我们的这个项目管理体系当中呢，他对人和事都做了一些呃建议啊。

都有一些最佳实践的一些展示，所以呢我们说项目管理管什么呢，管理人和事好，顺便在这里，那么工具指南呢其实就是怎么做事，所以就是人和事，我想问一下在座各位啊，大家知道吗，就是管理人和事。

大家觉得是管人理事好还是管事理人好，有没有人能够给我一个啊讨论一下啊，我们在讨论期可以互动一下，大家觉得是管事理人好还是管人理事好，来看看大家的回答，自己想想管事理人还是管人理事。

管人理事有没有其他的答案，管人理事，大家还是比较习惯于我们中国的一个文化啊，还有没有大家积极的互动一下啊，我们的人数还是蛮多的，我们参与的人管人理事，你们意见都挺统一的嘛，管人理事啊。

那人和事呢我们中国人啊讲究的叫阴阳理论啊，叫阴阳理论，所以在项目管理当中的话呢，人合适是不可分割的两个东西，我给大家讲哦，将来未来你们在做任何事情的时候，都不要把人和事单列来看。

只有外国人呢才是非黑即白啊，所以的话呢管人理事和管事理人，在不同地方有不同的用法，但在常规的里面呢，我个人会更建议管事礼人事情是可以管的，人如果监管呢会出问题的，因为你管多了以后呢，哪里有管理。

哪里就有反抗啊，人呢是要理的，理这个东西呢我们来组个词，第一个词我们可以组叫理解，理解呢就叫换位思考好，我们甚至可以换位的思考的，想一下别人为什么这么做，别人他自己会有什么样的一些需求。

有什么样的一些想法啊，从别人的角度出发来考虑问题，这样的话呢你就可以有更多的理解，所以呢人呢是可以理的，叫理解啊，理解第二个理叫理睬我们项目经理啊，往往有的时候已经讲过了，做项目呢它是要资源的。

你呢还可能要向其他的人员去，是什么样呢，去要人，如果你平时跟人家的部门经理，平时关系呢，一般见面连招呼都不打的啊，都不理睬的，那别人跟你就怎么样，公事公办，你就拿不到你想要的好的资源。

你只有跟别人呢去建立一个东西叫人际交往，人际管理能力，这个理解这个就是什么呢，叫理睬，而你只有搭理别人，渐渐的去建立一些人情往来，我一直都讲，中国人是情理社会，你先要建立情感，你在后面才能好说话啊。

所以的话呢人呢是要什么要理财的理解啊，还有呢就是理性，对理性呢，这个东西对于沟通甚至谈判都是非常呃重要的，清理倒是不太有关啊，所以这个理因此呢人呢最好是礼，因此在平时的过程中建议大家呢是什么呢。

管事礼人啊，在特殊的环境之下可以做做管人理事啊，也是可以的，并且呢人和事给大家一个真正的中肯的，就是那个建议啊，人和事一定不要分割来看，中国人的阴阳理论，是做任何事情上都是非常好的一个道啊。

一个核心的一个思想，给大家举个例子，如果一个人他在做事上面有欠缺，他就可以用人来补，如果一个人在对人的理解方面，理财方面没有特别做的好，那他可以用事情补，比如说啊我跟别人有声音吗，嗯大家有声音吗。

有声音的给我打一个111啊，如果大家都有声音，就是如果有人说卡了或者是没有声音了，你们有的话呢，你们就帮我打111，打了的话呢啊打了的话呢，我就知道只是个别的人，那么你就自己刷新一下有吗，有声音吗。

理解别人并不代表一定要妥协，比如说我们在谈判的时候啊，我刚刚看到有人说理解理财理性，对不对，理解别人是我知道别人是怎么想的，知道别人是怎么想的，不代表我要妥协，比如说我在谈判的时候。

我知道别人的出发点受到别人的痛点，这样我谈判才能赢啊，理解别人不代表不代表我是一定要啊，一定要一定要怎么样，一定要对别人啊，被别人一定要扶手啊，是是知道别人想什么才能有备无患好。

那么我们还是来讲一个我们做事的一个方法，人和事是一对互补的东西，我给大家讲一个很实际的，我们做项目经理的人一定遇到过这样的事情，假设我对某一些技术可能不熟，但是我在做项目的时候。

要估计这一项专有技术大概要做多少时间，有没有这样的工作，肯定有，那么我在估算的时候，我并不了解这个技术，所以我估算不准，我是估算不出来的，所以我在试这个上面就有点薄弱，那这个时候我可以干嘛呢。

我可以用人来补，我跟大家讲我是怎么做的，我一般如果某一因为我不可能懂所有的技术，而且本人呢是财务管理出身，我对软件的开发其实并不了解，所以呢如果你要告诉我这个东西，这个功能大概要做多少天。

其实我是估不出来的，那么我就用人来补，怎么样用人来补啊，我会把人分成几类，如果这个这些开发人员啊，平时呢我都接触的话，我会把开发人员分成几类，其中一类呢叫乐观性的人，什么叫乐观性的人，这是个好人。

我要告诉大家，他平时从不给自己留余地，但他有一个后果，就是他爆出来的啊，报出来的人天啊，或者是天数啊，往往实现不了，所以这样的乐观性的人报给我的人天呢，我会在这上面默默地乘个一点几的系数啊。

作为我的估算依据，如果这个人呢一直以来呢他是一个老油子啊，他是一个悲观性的人，他会把各种的不可能的因素都考虑进去，然后报给你一个天啊，一个比较大的天数，如果他是个悲观性的人呢。

那我就会在这上面默默的乘个0。7，然后呢就跟他去讨价还价啊，把这个人天或者是这个周期时间压缩回来，如果我遇到的是一个忽上忽下的人呢，那么这个时候我应该怎么办呢，那就证明这个人没有经验。

因此的话呢我会去找一些我平时在企业当中，人际交往关系比较好的啊，类似的技术人员，甚至外部的技术人员去问一下，去侧面的了解一下，甚至呢去找呃这个呃这个并不熟悉的，就是他自己也没把握的人。

去找他的什么部门领导去问一问，让大家一起坐下来审核一下是不是用人去弥补，还有一种人就是什么呢，他只要答应了你，他就会认认真真帮你把这些活都干好，并且呢答应了他，就他答应的东西。

他到时间就会给你保质保量的给你，那这样的人呢你就要尊重他啊，你不用去多管他，只要他答应了呢，你就信任他，所以你就会发现事的不足可以用人来补，人的不足呢，你可以用事情补。

比如说你这个人平时啊他觉得看不上你，或者是觉得你以前有什么东西做的不好，他不想理你，你可以通过做事妥妥善善的证明给他看，你是一个能力很强的人啊，慢慢的别人也会理解你，所以人和事是一对互补的东西。

大家要了解，因此呢我们今天讲项目管理呢，主要就讲这么三个东西，第一个呢是环境，我们要知道任何事情，它都是在一定的环境之下才可能有效的，第二呢项目管理是对人和事的一个管理啊。

我们建议呢用的是什么管事理人啊，这个了解一下，那么整个一个项目管理体系，它到底是一个什么样的框架呢，能够在pmi的这个项目管理体系由三大维度组成，第一个维度呢叫过程组，过程组呢是启动规划，执行监控。

收尾似乎看上去有一点时间轴啊，但其实它并不完全是时间轴啊，大家了解这是一个从启动一直到收尾，这是叫过程组，第二个维度呢叫知识领域，这个知识领域呢叫整合范围，进度成本质量资源沟通风险啊。

采购干系人这十个知识领域呢，涵盖了项目管理当中方方面面的各种管理，是非常重要的啊，这是非常重要的，但是光有这两个维度呢，很多人学完了以后会说，老师我似乎跟我的项目跟我的业务没有关系。

所以呢我们还有第三个维度叫生命周期，生命周期呢就是项目呢是由一个阶段，一个阶段组成的，例如我刚才的举例，我刚才举的那个服装加工企业，它是有几个阶段呢，有揭示接订单，有设计。

打样生产或委外以及运输这样的五个阶段组成，你可以的，这个阶段呢它是可以根据每个项目的特点，行业的属性是可以不一样的啊，这就是阶段，那么这个阶段里面呢其实也有很多最佳实践啊，我在这儿呢就帮大家讲一讲。

又没声音啦，有声音吗，有声音的给我打一个111，看到有人说没声音啊，你们听得到的，你们就给我打一个111啊，没有声音的人呢啊，尽可能的就去刷新一下，有声音吗，大家有声音吗，啊有声音啊，大家有声音的啊。

像这种阶段嗯，好有声音啊，当然你呃个别的人就自己刷新一下啊，我们的那个老师也帮我提醒一下啊，提醒一下，大家好，那么我们来看一看阶段呢是非常有讲究的，阶段的划分，说句实在话啊。

阶段的划分设计实在话是有管理技巧在里面的，每个人可以根据自己的管理要求来划分阶段，我给大家讲一些我的最佳时间，在阶段上的一些最佳时间的应用啊，我们一直都说时间管理是非常难的，刚才在一开始的时候。

就有人告诉我说项目的时间进度好难管啊，你们来告诉我一下这个时间进度怎么来安排，那么我就在这教大家一招啊，是我自己在工作中用的，他这里呢在我们的项目管理的这个书里面啊，最佳实践中有一句话叫阶段。

通常是按顺序排列的，也可以交叠，这句话似乎看上去比较普通无奇，但其实这句话是非常有用的一个最佳实践，比如说我在做项目的时候，我可以人为的把项目怎么样分成阶段，一阶段，二阶段三，假设我一个项目要做1年。

然后呢我把它分成四个阶段啊，是三个月一个阶段啊，这个是不固定的，我只是随便举例的啊，假设第一个阶段是，从1月1号做到3月31号，第二个阶段呢从4月1号做到6月30号啊，是这样的一个阶段。

做完平时呢我是按顺序的，当我把这个计划做好以后呢，我会报给谁呢，报给我们的啊，报给客户，或者是我们的公司高层告诉他，我的项目的时间安排是这样的，当这个时间安排说ok没有问题的时候，我们就进入实施了。

在做的过程当中呢，我往往称第一个阶段叫什么呢，我往往称第一个阶段叫试水阶段，因为我们所有的计划都是拍着脑袋做出来的，大家觉得是不是这样，就是拍着脑袋做的，所以在这个计划的这个做的时候呢。

一定会和实际情况有偏差，一定会和你的实际的状态有问题，因此在这个阶段做的过程中，你会发现说哦原来你原来的需求理解是错的，人家明明要的是ae啊，你告诉我的是b这个人明明他是不支持我的。

其实他原来装的像说支持我们，其实他一直在帮我们捣蛋，所以呢你慢慢的就会摸索，你这个项目的各方面的环境和人员，这个时候你就会发现你的第一阶段，怎么样延期了啊，因为你做的东西和你原定的计划不一样。

那么这个时候你可以干一件什么事呢，你可以默默地把第二个阶段提前开始，就形成了一种交叠迭代的状态啊，本来应该是一个一个顺序嘛，你就把它迭代的一个状态，这样做的话呢，这样做只要你的资源是允许的啊。

具体还要根据实际情况你们来判断，这样做的话，你会发现它能尽可能地确保，项目的最终的交付期是能够实现的，所以你会发现项目呢依然是1年没有变化，但是如果你把每一个阶段的时间加在一起，你会发现它大于1年。

是不是你人为的为自己争取到了时间，这就是一个就是减少进度啊，避免进度延期的一个很好用的方式，你看就是这么一句话啊，所以呢我们要通过学习来了解各自的最佳实践，然后的话呢我们再来看一个也是很有用的知识。

他说每一个阶段呢都有时间限制，大家记不记得，项目管理说项目是以临时性的，有起点有终点，而项目的阶段也是有时间属性的，也是有起点有终点，因此每一个项目它可以视为啊，每一个阶段可以视为一个小项目。

这句话其实也是最佳实践，为什么呢，因为当阶段视为一个小项目以后，项目经理如果认人非常好的话，项目的团队组织培养的非常好的话，你可以做一件事叫授权，你可以在每一个阶段设立一个负责人，并且跟他说。

你这个负责人可以把这个阶段，就当一个项目去经营，所以这也就是为什么我说人人都是项目经理，当我们在项目中的每一个人都把项目，按照项目管理的方式去做的话，那么每一个人都是对自己工作的一个项目经理。

这样做的话，你的项目的凝聚力就会非常的强啊，项目的效率就会非常的高，所以这个是阶段的第二个一个实践的啊，一个特点，其实如果要说的话，他还应该有第三个最佳时间，你看啊我就讲了一个知识点啊。

什么也没有往外讲，我们就讲了一个维度，就是阶段，你就会发现在这个阶段，这你就有很多可以实操的东西去做，第三个时间是什么呢，他告诉大家说呃阶段木啊，以什么为结束的标志呢，阶段如果想要认为结束。

一般来说以一个或多个可交付成果的完成，为结束的标志，所以呢阶段一个阶段做完以后，它会有一个可交付成果，这个可交付成果是会移交给下一个阶段的，或者是移交给客户或用户的，这种可交付成果的移交。

在我们项目当中是一个很重要的东西，叫风险点，或者是叫做阶段关口，在这里会出现什么问题，大家有没有人知道在可交付物的转移，一个阶段转移到下一个阶段，大家想一想，我们在实际的工作中会遇到什么样的问题来。

我希望大家能够回答我一下啊，很多人呢他都是积极的在听啊，但是我希望各位能够积极地去想啊，这一起来看一看它会产生有什么问题，在可交付成果的这个阶段末，会产生什么问题，大家可以想一下啊。

嗯有可能我有的时候可能会停顿一下，因为我在等大家的回答，所以有的人会觉得没有声音了，有可能是因为这个道理啊，大家想一下为什么，有没有人知道，能想出来吗，有吗，有没有人知道不完整，认知不统一，有一点了。

新需求不能满足下一个阶段的需要，其实你们都说到了他的一个表征验收，不过什么意思，可交付成果从上一个阶段到下一个阶段，会产生一个滞留的现象，上一个阶段说我已经做完了以后，我死人不管了。

下一个阶段说你做的这个东西是什么呀，不符合我的标准，我不想接收，所以这个可交付成果就会滞留在这个项目级，就阶段或者是验收阶段结束的这个时间点上，所以在这个阶段要做一件什么事情，有的人你是不是学过的对吧。

要做一个事情就叫评审，评审的目的就是就是什么呢，两个阶段可交付成果的输出方和接受方，大家心平气和地坐下来，一起来达成共识，上一个阶段呢说我帮你解释一下，这个可交付成果是什么样的啊，然后呢呃我也向你保证。

在后面呢我还是会提供服务的，那么下一个阶段的人说哦，我听懂了啊，就是我听懂了嗯，然后呢你也保证后面后面会给我做后期服务的，那么我就把它收下来了，所以就大家达成共识，所以呢可交付成果的阶段末等移交。

不管什么样的东西的移交，它都是一个风险点，都是很容易呢，达不成共识产生冲突的地方，在这个时间节点，也就是我们项目经理应该要重点管理的对象，所以在这里的话呢，前期前期需求确认确实很重要，但是再怎么确认。

你总归后面可能会有改的，总之要大家达成共识，人和人一旦达成共识了，前面说我做到这个样子，后面我还帮你改，如果有东西我还可以帮你改，后面说好，既然用你前面的背书，那我就放心的，接下来这个事情。

这个活就能往后走，大家就想想，就从阶段这个角度，我就已经讲了这么多东西了，所以大家可以看一看，它是这样子的，所以这个物的转移有哪些地方是物的转移，第一阶段和阶段之间的转移。

有的时候部门和部门之间有没有转移，也有部门和部门之间老师会吵不停，也是这个道理，还有呢就是项目在验收的时候，要把这个可交付成果要交给什么产品，交给用户和客户的时候也是非常重要的，也是要评审。

还有一个点也是经常要有可交付成果，转移的是哪个点，就是采购供应商把他的货物转给你的时候，在这个节点你也要去做认真的一些检查和评审，所以大家就会发现啊，对质量的问题啊。

各个方面因此阶段的这个末的一个转移啊，这也是一个重要的事件，重要的一个什么最佳实践，我们要合理的去设置那些评审节点，来帮助大家一关一关的往下走，这个东西就是项目管理体系的阶段，这个维度好了，讲到这里呢。

我们再来讲一讲，项目管理的五大过程组和十个知识领域，我们嗯时间不够啊，因为我要是一旦讲实践经验，那东西就来不及讲啊，我们就往后尽可能要快一点的去讲一下，今天呢只是给大家一日看尽长安花。

让大家领略一下在项目管理当中，到底有多少最好的实践项目管理的五大过程组，它主要是干嘛呢，我们在这里就是有启动规划，执行监控收尾，真正有意义呢，我觉得最有意义的第一个是启动过程组，启动过程组它是干什么的。

他其实就是宣告项目正式成立啊，让这个项目呢具有合法地位的，这么的一个特点啊，因为很多的项目呢都是名不正，言不顺的，领导抓了个人过来，就是菜，就是项目经理，我们经常有的时候说这个项目经理是背锅的。

对不对啊，然后呢他拿了这个项目以后，发现自己一个人搞不定，但是去求爹爹告奶奶呢，别人说你自己的事情，你还不得自己做，你们怎么能来找我呢，所以呢他没有权利合法使用公司的资源，因此呢我们要给他证明啊。

要宣告他在公司里有合法的地位，所以项目的启动过程组就是告诉你，这个公司有一个利国利民，利公司的事件要做，现在呢找了项目经理，他们有权使用公司的资源，不需要他自己出去卖脸啊，不需要他求爹爹告奶奶。

你们应该帮助他，因为所做的这件事情是对我们所有人都有利的，所以这个东西就叫启动过程组，项目一旦启动了，以后呢就是拍脑袋做计划，叫规划过程，规划过程组呢他做计划，并且出一个东西叫什么呢，叫基准啊，叫基准。

什么东西叫基准，又叫机械呢，给大家举个例子啊，在座各位有很多男士应该已经结婚了啊，如果你们的老婆规定，你每个月零用钱是1000块钱，那么这个就是基准，当你用了超出1000块钱了，你要注意哦。

什么原因超支的对不对，但是如果老婆没有规定你1000块钱，那你怎么用钱都不算超支，理解吧，基准其实就是用来，以后跟实际行动进行对比的啊，就叫做基准规划，做完了以后经过批准，而且形成了对比的数据之后呢。

对比的基准之后呢，我们就应该按照计划执行，这个也是我们项目管理当中，有的时候经常会有有问题的地方，有的人说计划是计划，执行是执行，那我要他计划干嘛呢，对不对，你的计划都是倒算的，大概啊。

所以呢按照计划把活给干了，然后呢要用日常的过程当中要进行监督，我看一下我执行的过程，是不是符合规划里面的设定，如果不符合呢，那我要纠偏，但当所有的活都做完了，所有的交接都做完以后呢，我要进行项目的收尾。

在项目收尾这个阶段呢，我们要做一些什么呢，他要总结经验教训啊，然后呢做一些项目的汇报，存档项目的各种文档资产，并且呢释放我们项目中占用的资源，这就是项目的五大过程组，那么在这个五大过程组之后呢。

我们来看一看，它有一个内外兼修的十个知识体系，它整个呢和五大过程组一起合并呢，形成了一个15矩阵，这15矩阵里面呢既有做事也有做人啊，这个上面呢是一个武林高手，他在打拳，就是在做事，做事呢是有套路的。

所以在做事的知识领域，这呢是有很多的模板的，那么做人呢叫内功心法，那对不起，这个是要靠悟性的，很多人呢要不断的去锻炼的，那么我们来看一看在这项目管理过程中，有哪一些知识领域啊，在讲知识领域之前。

我们先看一看15矩阵当中，一共呢我们最新的pm六点当中，项目资产，大家知道什么叫项目资产，就是项目的产生的各种文档啊啊文件啊啊，总结的一些内容啊，啊这些东西就叫项目资产，是放在知识库里面啊。

是可以给以后别人使用的啊，那么在这个食物矩阵当中呢，一共呢现在有49个过程，大家看一看哪一个过程，哪一个过程组的过程是最多的，大家看一看是谁，是规划过程中大家有没有发现。

所以有很多人做项目管理计划的时候，我会问的，我说张三，你现在新建了一个项目，你看一看你的项目的计划呢，然后他说领导，你不要急啊，我明天就给你回家，闭门造车三个小时，第二天交了一份浩浩荡荡的计划给我。

你觉得有用吗，你知道你看看做计划要做这么多的事情啊，你一个晚上三个小时就把这么多的活都做完了，我一般是不会收的，项目管理计划呢它是有它非常重要的一个特点，所以呢我们有的时候呢我也会把项目经理啊。

又没有声音了吗，是我们的网呃有吗，大家有声音吗，看到没有声音啊，如果你们有就马上给我打111，这样的话呢我就会把我就继续讲下去啊，没有声音的人就要刷新一下，有声音吗，有啊，我们再往下讲啊。

既然有人有声音，那我就往下讲了啊，还有吗，还有声音吗，大家看一看，多打几个111，多几个人来帮我打一下，这样我才会有信心啊哈，所以的话呢，我有的时候会把项目经理呢分成两类人，一类呢叫填坑的项目经理。

第二类呢叫挖坑的项目经理，什么叫填坑呢，填坑就叫救火大队队长啊，他呢就是一个呢是说呃挖坑的，挖坑的项目经理呢一般在什么情地方呢，在启动和规划的时候，大量的干活，重视的是这两个过程，而填坑的项目经理呢。

一般在执行过程和监控过程把活给干了啊，叫救火大队出了问题，赶紧解决问题啊，所以呢这个就是不一样的，那么我们要做挖坑的项目经理，还是要做填坑的项目经理，大家可以自己去想一下好。

我们再来把知识领域呢跟大家来解释一下啊，第一个呢我们的知识领域其实也可以分成两类，第一类呢就一个叫项目的整合管理，或叫项目的整体管理，它是一个总领域，铜管下面的子领域啊，铜管下面的子领域。

所以呢总领域呢，可以汇总下面所有子领域的工作，所以这是整合管理，项目的整合管理必须由项目经理来负责，他整合什么呢，d整合人，整合人的各种需求，整合人的各种想法，第二整合技术在我们的一个项目当中。

是由多种技术来做的，所以他要整合技术，第三个是什么呢，整合下面的各个知识领域，大家要知道下面的各个知识领域，如果拿出来单打独斗的话呢，他们之间是有矛盾的，举个很简单的例子，如果我想要高质量的产品。

那什么东西一定会高，成本一定会高，那么如果我的成本是有约束，有要求的，那对不起，怎么样，我的质量就要做平衡，所以呢项目的整体管理或者叫整合管理呢，它其实就是一个对整个项目管理的过程。

进行一个合并协调汇总平衡的这么一个过程啊，这个就是项目的整合管理，它是总领域，下面九个呢叫子领域，大家听好，在这里呢我就会帮大家就是先陈述，有一个问题就在这儿就陈述掉，就是项目管理的进度管理。

为什么那么难做好，然后我们也讲项目管理呢会形成基准，会形成三大基准，哪三大呢正好是这三个，这三个基准叫范围基准，进度基准和成本基准啊，那么范围的范围管理呢会形成进度基准，范围管理的进度基准呢。

它所以它在哪呢，在规划过程中和监控过程组有活，但他没有执行，大家发现了没有，范围管理是没有执行的，范围管理到底做什么呢，范围管理的定义说得非常好，叫做且只做应该做的所有工作啊。

所以我们的范围管理就是做我应该画一个圈儿，坐我圈内的工作，不是圈内的工作不做，但是中国人是情理社会，他说兄弟啊，帮个忙吧，就加一个小的小的东西进去，你看呢又对你影响不大的，左也是兄弟帮忙。

右也是兄弟帮忙，所以你的范围就出圈了啊，所以范围管理就是做且只做自己应该做的事情，但他没有执行，大家发现了没有，他没有执行过程组，所以呢范围管理它的监控啊，不是控自己，如果想要把范围管理控好。

请问应该把什么工作做好，才能控好范围管理，来我来问一下在座各位，大家想一下，大家来想一下，想要把范围管理做好，应该控什么，才能把范围管理控好，我在等大家回答，所以有可能是没有声音的啊，好大家看一看啊。

长久没有声音的话又不行了啊，哈规划需求需求有点对的，大家想一下需求是什么，需求是来源于谁的，再想一下，再往后升一步就想明白了，目标明确，需求资源资源是做事的，要把范围控好，不是计划，其中有人说对的。

需求需求往后再升一步，大家再想一想是什么，需求往后再升一步，好啊，时间的关系啊，那我就往下讲了，需求是源自于人的，所以做好范围管理，先要做好干系人的管理啊，只有把人的管理做好了，你的范围才不会失控。

大家有没有发现有这样的一个特点啊，所以呢想做好范围管理，先把人做好啊，先把人的关系做好，对对对，开始大家慢慢的往后了啊，我这反应也有点慢啊，我看你们的答案对，把人做好，这就是范围管理，再往下看。

因为我们今天讲的还是比较简单的啊，比较简单的老板，嘿嘿老板是干系人中的一个啊，那就可能有很多种可交付成果，是最后的一个结果，我们先要把人做好，然后我们再往下看进度和成本。

进度和成本呢我有一个自己独创的一句话，叫进度是表象，成本是核心，这是我独创的一句话啊，什么叫进度是表象，表象就是表征，大家知道人生病有没有表征，人生病是有表征的，比如说发烧就是它的一个表征。

而项目当中如果出现了问题，比如说质量出了问题，或者是人员没不走了啊，或者是其他的问题，但是人不满意了，感谢人不想看了，不想跟你沟通了，这些东西，最后的表征一定体现在进度延期，你就会发现无论什么东西。

他最后表现出来就是进度延期，所以进度管理是项目管理当中最难控的，你要想把进度控好，不得不延期，你就得把其他所有知识领域全部做好，你的进度才有可能怎么样不言弃，你的进度才有可能不延期。

你们想一想到了这样的一个程度的时候，所以大家知道进度管理难管了吧，管好进度管理从来都是不是管进度时间，一天就24个小时，所以你不可能把它管好，你能管的东西其实是把其他的活做好，把质量做好。

把资源合理安排好，沟通做好，把干系人管理做好，把这些东西都做好，把风险管理想透彻了，这些东西都做好，然后我们进度才有可能不延期，你们已经你们已经把歪楼到什么地方了，外流到人呢是吧，角色职责定义啊。

你们都歪楼到其他地方去了啊，好我们再收回来啊，我们来看这就是进度，所以知道为什么进度难管了吧，进度是一种表征，所以有的时候很多项目经理说哎领导啊，你为什么老是问我们收进度报告，因为我在给你们递温度计啊。

量一下你的体温，如果37度以下的，那我暂时认为你没有什么大的问题，如果你超出温度是升高了，那我就认为你的项目是有问题的，所以进度是表征，成本是核心，这句话什么意思呢，也就是你会发现一旦出现了任何问题。

大家知道什么叫问题吗，大家知道什么叫问题吗，问题就是已经发生了的一个事件或一个事实，他会对你的项目目标产生伤害叫问题，所以呢问题一旦发生了，我告诉大家，不管你用什么样的解决方案。

唉我怎么觉得我在讲和你们在讲的，不在同一条战壕礼啊，大家尽可能跟着我的一个思路走，我知道大家想说的是干系人管理对吧，就是你要控制好，把控好干系人怎么管，等会儿我们会讲到干系人的啊，大家慢慢的听下去。

所以呢你会发现要解决问题，要处理问题，最后呢核心是什么呢，核心就是用钱去弥补的，说句不好听的话叫花钱消灾，你会发现质量不合格了，你要返工吧，返工需要投入人力物力吗，这是不是钱，这也是钱，如果没有资源。

你要向外部去招聘，或者是用外包，那需不需要钱，也需要钱，所以最后你会发现，但一旦是问题了，你就只能花钱消灾，所以进度是表象，成本是核心，这两个东西也都不是控制自己，他们在执行过程中也没有活干啊。

也没有活干的，大家发现了没有，他也没有活干，他要把其他所有的东西都管好了，那么进度和成本才会比较良性，所以呢在范围进度成本这三个地方呢，分别只在两个过程中，有一个是规划过程中出基准。

第二个就是拿基准做监控啊，看一看执行的效果好不好，所以这三个呢叫项目的绩效基准啊，就是这三个东西好，我们再往下看看一个东西叫质量，质量呢它和范围是对应的，质量呢他管两个东西跟范围也一样。

范围也管两个东西，一个是产品范围，第二个范围管的是为了实现这些产品所做的，所有应该做的工作，大家去看一看项目管理的定义，它是一种临时性的工作，所以质量管理呢也管两个东西，管哪两个东西呢，一管产品质量。

第二个管的是什么呢，过程质量，我们有一句话说，过程做的不好，结果往往不好，如果过程好的话呢，那结果呢也不一定好对吧，当然还有其他的因素啊，但是呢至少他会画良性的方向发展方向去发展。

所以呢这个东西就是质量管理，质量管理也管两个东西，第一产品质量，第二过程质量，并且呢可以做p d c a的不断优化，这个就是质量管理，然后呢我们再来看啊，我们往下先看一个广告，看的是什么呢，采购管理。

我先把事儿的东西给讲明讲了啊，我们再来讲人，这个是采购管理呢也是事情，就是如果我公司的物流和物资人员的资源不足，我就有可能向外进行采购，采购管理是谁最先一定要学的呢，甲方的项目经理呢要好好认真的去学啊。

大家要知道采购管理当中也是有小供应商，怎么监督供应商都是在这里管理，这样你可以看到这里面的这三个过程，规划采购管理就是告诉你要不要采购，采购什么采购多少，用什么方式采购啊，这里都会有一些规范实施。

采购呢就是你用实际的方式，根据采购计划又怎么样来炒啊，采购的招投标啊，实时采购就是找到合理的供应商并签订合同，控制采购呢就是甲方如何控制自己供应商，交付出合格的，按时交付出合格的产品。

所以呢它有监控的一个过程，所以大家就可以呢就可以去看，这就是项目的采购管理，这些东西呢叫事儿，事儿呢是可以有模板，有套路的，所以呢表格也比较多，那么还有一些东西呢是叫人。

比如说第一个我们来看一下资源管理，资源管理呢管两个东西，人和物物呢比较好管，为什么呢，物呢他讲的很明白，就是说有还是没有，如果有呢，那我就领用，如果没有呢，那我就采购，所以物资呢相对好管一点。

难管的是团队的成员，就是人啊，所以呢我们难管的是团队，人，为什么难管，第一有没有人，第二人是有的资质够不够，如果我想要的是高级工程师，而你这里只有初级工程师，那么也不一定合适，第三合适的资源。

最后有没有时间帮我干，这是第三个，第四人家愿不愿意帮你干，如果你的人际关系做的很普通，所以有的人还不愿意帮你干，那可怎么办，对不对，还有本来人家是愿意帮你干的，但是项目过程中由于干的不愉快。

所以人家又改心思了，说不想帮你干了，你怎么办，所以你一定要做好什么团队管理，所以这个呢是资源，还有一个人，那就是项目的干系人管理好，这个呢是希望大家认真的听一下啊，干系人管理，如果这一段话听到了。

对于你们来说，做项目管理来说会有很大的优势，我们来看一下项目的干系人管理，来大家听好啊，大家稍微集中点注意力了，把它听了，干系人管理，我们来读一读，你们会发现第一个识别干系人。

市内当事人就是把干事人找出来啊，我们和项目有关的人找出来，这个还好，再看看后面的规划，干事人参与管理，干系人参与监督，干事人参与，大家有没有发现人是不可以被监督的，但是我可以监督干系人参与的时点和方式。

这个是可以管的的啊，大家有没有发现这里有一个东西很重要，叫参与，这是对人的管理的一个核心思想，好大家来想办法听好，参与到底讲的是什么东西，大家听好了啊，我给大家讲一个什么叫参与，参与。

就是说干系人愿意花自己的智慧能力，心血去和你一起干一件事儿，我举一个很实在的例子，在座各位应该有很多人都已经结婚了，并且也有宝宝，对不对，我们女性喜欢宝宝呢是天生的，因为她要在你肚子里呆十个月。

所以呢天生就看到自己家宝宝呢就很喜欢的，还在肚子里就很喜欢，但男性其实不是的，虽然男性也会说哦，我很喜欢我们家宝宝，但是男性呢是一种直观的感官动物，他要看到了他才会喜欢，所以呢他就看到宝宝出生以后啊。

他会趴在那儿越看越喜欢，那么怎么样让爸爸更喜欢呢，喜欢到不愿意放手呢，甚至不愿意让妈妈盖呢，那就让他带娃给大家讲一个例子啊，我以前有一个同事啊，他是一个五大三粗的一个男士啊，一个一个销售部门的啊。

一个男士，他呢和他老婆有一个女儿，他老婆呢有一次为了一个工作，要到国外去工作1年半，但这1年半呢就没有人带娃，那这么办呢，就只能爸爸带了好了，在这1年半内呢，扎小辫也学会了，而且送女儿去学古筝啊。

在学的过程中，女儿没学会大摆古筝，学会了，在家里弹古筝，教女儿哎，这个场景不能啊，不能想象啊，惨不忍睹，等到等到1年半以后，他老婆回来以后，你知道他说啥去去，不要你教，你都把孩子给教傻了，我来教。

从此以后女儿谁带爸爸带，大家有没有一点明白，当你花了你的心血经历以后，这个干系人就不会啊，就不会轻易放手了，因为这里面凝聚了你的心血，所以我们项目经理在干活的时候，怎么样来管理干系人。

并不是说你要什么求着他呀，什么你要拉着他一起干，这是最好的一种方式啊，这是最好的方式，有些当事人是这样子的啊，他来做一些东西，开始的时候问干事人啊，呃干事人啊啊你想有什么需求啊，干什么，哒哒哒哒哒。

然后呢他就按照自己的理解回家黑箱操作啊，黑箱操作倒腾了老半天，制造了一个娃，拿过去说领导，这是你的娃，领导一看说哎呦，跟我长得不像，那不是我要的，因为他没有参与，你知道吧。

他只是在一开始嘴巴里轻轻松松的说了两句，你要在这个过程中不断拉着人家来说，来我这儿呢，这个娃生产了一半，哎，有人说对了，脱缰绳下水，他一旦花了心血进去，这个娃是你们一起生产的，那他喜欢的呀，她肯定喜欢。

他，可以自己说，哎呀我们家娃和娃长得不是特别漂亮哦，但要别人说你家娃长得丑，那对不起，他一定说哪里丑了呀，啊哪里丑了，我觉得很漂亮啊，啊哪里不规范了，流程啊，体系啊都是对的啊。

而且都符合我们公司实际情况呀，啊您得给我实际讲讲哪里不好啦，好别人会帮你说话，所以呢我们在做项目管理的过程当中，一定要注重的是干系人的参与原则，理解了吗，这个原则掌握了你就不会再来跟我说啊。

但人资干系人不傻脱了，你要注意啊，要注意节点啊，在关键的时点让他给你指点，让他帮你一起去想啊，嗯这还是有措施的，具体的话呢我们呃如果有必要的话，也可以实际到时候再来讨论这个问题，但是我告诉你。

这方法是绝对有效的，本人是做企业咨询管理管理咨询的，大家要知道咨询的东西叫方案，就是一些我的文档是没有实际标准的，它没有产品，不像别人有产品质量标准，我连产品质量和标准都没有的。

你如果不拖着干系人一起参与你做出来的东西，干事人一定不认得啊，我们一直就是拉着干系人一起来想办法做，这样的话呢，大家都会认为这是大家的一起的心选，这个时候他一般不太会说大的no啊，他会让你改。

那是肯定的，人家总要发挥人家的专业嘛对吧，人家是客户啊，是用户啊，是老大呀对吧，给你指点一些小缺点，那总是要接受的嘛，对不对，这个叫干系人管理，不管是团队的管理呢啊，还是干系人的管理。

他们最后都要通过什么呢沟通来解决问题，今天的话呢我们还列了一个沟通的模型，到时候大家可以看一看，高通要是做的不好的话呢，那你的项目是没有办法高效的，所以呢我们在项目管理里还有沟通。

其中有一个我始终没有讲叫风险管理，风险管理呢也是我们项目经理呢，往往做的不是特别好的东西，那么风险管理它是什么呢，我们如果用一句话，你就知道什么是风险了，当风险变为事实了，就是问题，这回懂了吧。

什么是问题，问题就是已经发生了的某一个事件或一个事实，他会对你的项目啊，他会对你的项目呢产生伤害的叫问题，会对你的项目产生伤害，这个东西就叫问题，所以风险管理是什么，是一种事前预防属性的管理。

这个东西就叫风险管理，所以呢我经常会说很多的资深的项目经理，叫问题解决专家，但是呢他们不是风险管理专家，我们真正要做的叫风险管理专家，只有成为了风险管理专家，那么你才是那个挖坑的项目经理。

大家有点理解了吧，啊这么一讲，我就把十个知识领域呢，简单的跟大家沟通了一下，然后呢我们再来往下看一下，我们刚才说了项目管理体系啊，我们这里还有一个整合的图，大家可以看看，首先，谈风险干系人回避啊。

你要谈到干系人不能回避你啊，这个里面有嗯有方法的，但我今天没讲啊，我今天好像没没有讲，我今天好像没有讲，在这里面有个东西叫四大护法啊，项目管理的四大护法，就今天我没有讲到他啊，讲到的话你就会知道风险。

有的时候是干事人想回避也没法回避的啊，我们要说有很多东西，比如说要造势啊，在某一些特殊的节点提出一些特殊的方法，这些东西在实践中呢，我们以后可以慢慢的跟大家讲，嗯如果你们来学项目管理的话呢。

我们通过这个实践也会告诉大家，最后这个实战是怎么做的，说我想问题想复杂了，你就说领导啊，那问题想复杂了，总归比最后出问题的好呀，对不对啊，人说话的时候是可以沟通的嘛，对吧好。

我们来看看这十个知识领域之间的逻辑关系，第一个呢就是整体管理呢，它是定目标的啊，总总纲领，然后左边呢是做事呃，呃做什么范围管理，做成什么样质量管理，什么时间要时间管理，能花多少钱做成本管理。

所以左边呢是市啊，左边的是是右边呢是人啊，谁来做团队内部的人员，帮谁做，干事人要考虑一下干事人的利益，还有呢有些资源自己没有外部，有没有外部干事人，这些人员怎么管呢，通过沟通把大家联系起来。

通过沟通来进行管理，那么这个就右边呢就是人，那么为了确保项目的能够做好，因为我们项目的是渐进明细的，在这个过程当中，不断的有可能会有一些不确定性，所以呢我们为了提高项目的成功，降低项目的失败。

所以呢我们要做风险管理，风险这个东西啊，并不是往往往是你嘴巴上叫是没有用的啊，你是需要在某些时点去挖坑啊，去想办法去弥补的，有的东西可以说，有的东西你得默默的做来解决它啊，所以呢这个东西呢就叫做啊。

就是整个一个体系，就形成了项目管理的整个框架啊，干事人不想担责任啊，那你就要找一个能担责任的人啊，有上级可以压，干事人呢要进行管理，要想一想啊啊这个ppt如果要的话，那我可以整理一下，可以发给大家啊。

可以发给大家，等我会给老师啊，老师来啊，来给呃来来呃呃来分发，好吧好，那么我呢最后给大家讲一个不是最后啊，就是跟大家讲一个非常重要的东西，项目管理呢我总结下来有三大核心原则，第一个原则叫目标导向原则啊。

就是说我们是要统一目标的，第二个叫以人为本的原则，我告诉你人的关系没有做好，项目几乎就很难完成，第三个，在做事情上面一定要以预防和计划为原则，也就是说以挖坑为原则，而不能以填坑为原则。

填坑呢那你就死了啊，你就惨了，你就在这里面呆死了啊，所以呢这个大家要了解一下啊，准备好风险应对，我经常在项目中啊，我觉得呃，我觉得你可能也应该是一个，项目管理的老手了啊。

所以呢大家可以看一看后面的东西呢，我会快速的领略一下啊，告诉大家，比如说环境，我们要知道掌握很多的信息，项目因何而产生，谁是项目的发起人，老板是企业的项目下发起人，这个项目好不好做。

我告诉你项目的成功的可能性很大，因为领导是老板啊，相关的部门有哪些资源，公司有哪些制度，有哪些体系，企业文化好不好，工作习惯怎么样，现在当前的状态怎么样，这个叫环境，你必须要摸清楚项目周边的环境。

知己知彼才能百战不殆啊，所以呢大家首先在做项目之前，一定要看一下环境是如何，那么什么是环境呢，这个呢我们今天就不讲了，叫事业环境因素质量，环境因素就是你周边项目的存在的，当时的环境或状态有点像什么呢。

就是项目它不是真空的，它一定会周边有一些影响的因素，有点像什么呢，举个例子啊，假设你今天从这里回家，要过十条马路啊，要过十条马路，所以你呢就要看一看周边的环境，过第一条马路的时候。

你是不是要左右看一看有没有车，没有车了，你再去过马路，这样才不会被车撞，那你在过第二条马路的时候，你有没有胆子说哎我第一条马路看过了没有车，所以第二条马路我就不看了，可不可以不可以。

你依然要看一看你的第二条马路，你要过去的时候的当前状态是什么样，这个东西就叫视野环境因素，事业环境因素是可以让你知道，项目当中有哪些约束的条件，以及有哪一些风险，都可以通过当前状态来决定的啊。

所以呢项目的事业环境因素是当前状态，这呢大家以后呢可以去了解一下，做任何事情，你不要看一看周边的环境啊，这里面呢有很多是跟边环境有关的，那么我们刚才讲的就是环境，这是我给大家的一个提醒啊。

就是你们在做任何一步，在项目当中走每一步路，都要看一看周边环境有没有变化啊，好第二个呢我们来讲人项目的干系人，什么叫干系人呢，项目的干系人是指跟项目有关系的，可能会对项目产生积极或消极影响的。

对他呢会项目呢会对他的利益产生影响的，个人或组织就叫项目干系人，其中有一个最重要的干事人是谁呢，是项目经理，他其实是一个核心人物啊，是一个核心人物，这个核心人物关系着这个项目做的好坏。

所以呢有一个叫项目的经理，然后呢我们的服务的对象呢叫客户和用户，我告诉大家，客户和用户呢，他们既是辩证统一的，但是它们又有区别的，来我给大家举个例子啊，假设我今天在新华书店。

帮我的孩子买了一本高三的数学练习册，请问谁是客户，谁是用户，来问问大家，来大家回答一下啊，啊我已经很久没有再提问了啊，我们的时间呢非常的快，所以我后面的内容会讲的快一些啊，所以呢大家看看谁是客户。

谁是用户啊，有没有人知道啊，这个软件有点延期延迟啊，所以呢大家的啊频率接的不够好，你们在这儿还在讨论什么呀，老板啊，一个点出去了啊，你们就往外扩展啊，那这样的话我们今天晚上可以讲到深更半夜啊，谁是客户。

谁是用户，大家想一下，你是客户，对我的孩子是用户，所以我最后关键的那句话马上就来了，用户开心吗，呵呵用户开心吗，用户想用吗，所以未来你们要考虑一下，你们再去了解需求的时候，客户也会提需求。

用户也会提需求，未来你要想一想，你要满足谁，你应该优先满足谁的需求，大家能够理解，所以客户用户它是不一样的，你要有分析清楚，但是我告诉你，如果所有的用户联合起来说这个东西不好用，那对不起。

客户也会造反啊，所以客户和用户之间是辩证统一的，对用户不开心，用户最好的需求就是不要做啊，甚至不要有呵呵，反正我们家的神兽是这样的啊，我们家神兽是这样的，其实啊，其实用户啊啊。

用户有的时候他也能够让你也能有办法不做的，他只要做一点，然后告诉我说妈妈我错了，然后我发现了这个呃这个练习册啊，它的难度系数太低了，不符合我现在的状态，而是符合我的程度，我就可以不让他做。

所以客户和用户呢既是辩证又确实有区别的，但它又是有联系的，我们在未来做需求的时候，一定要搞清楚我应该满足谁的需求，这点一定要清楚，其他的呢人呢我们以后慢慢的再来讲，那么我们来看啊。

这个呢是我给项目经理画的自画像，来可以看看爹保姆，中国的项目经理就是别人干不干的，我都要干三头六臂啊，三头六臂，所以呢这是呃一个第二是干嘛背锅的，背锅的，我告诉大家，背锅也要分主动背锅和被动背锅。

如果你能够做到主动帮领导背锅，并且领导还比较省事的话，这个锅没有白背啊，所以任何事情啊都是要从阴阳两面来看的啊，第三个呢是三名字，上有领导客户，下有用户和呃团队成员，你呢就是夹在当中的夹心饼干啊。

这个呢叫三明治，第四个就是我经常说的填坑的，你到底想做挖坑的还是填坑呢，这是不是项目经理啊，我画的那个色画像像不像啊，那么项目经理他到底是干嘛呢，我们的pmbok里面呢说项目经理啊，他是一个很合者。

他对人对技术，对各种知识领域都要进行整合，做好平和啊衡啊，所以呢它是一个整合走，第二呢他的大多数的精力应该用来做沟通的啊，所以呢80%到90的时间，他应该是一个沟通和一个管理者。

第三的话呢他是一个协调者，有的时候呢我称为项目经理呢，他呢是什么呢，嗯项目经理，他其实应该是一个呃居委会老大妈啊，他会对项目的团队成员进行不断的协调，并且呢项目经理呢，他应该要打造一个高绩效的项目团队。

这是他必须要做的工作，所以呢他是一个团队的领导者啊，大家还是对我还还很留恋，在我前面呢啊那个呃四个画像上啊，我告诉你啊，背锅分主动背锅和被动背锅，主动背锅证明你很牛的，同志们啊，主动的背锅人是很好的好。

这一点很多项目经理都不认同，项目经理说老大我哪里有决策权啊，啊我连批个500块钱的费用都没权利，什么都不决策，我告诉你，因为项目经理，他对项目应该理应是要有一定的决策权的，举个很简单的例子。

我有时候观察项目经理，他们在客户的现场啊，然后呢客户跟你提说，哎我现在有个新想法，小张你过来，我跟你聊一聊，我这里有一个新的想法，然后哔哩吧啦哔哩吧啦讲了，讲完以后，你知道那项目经理说了句什么话吗。

项目经理说哦，领导明白了，我回家汇报一下，哎呀我恨不得丢一块橡皮过去，他们不不会说话呀，对不对，是不是不会说话呀，他应该说领导你提的这个意见非常重要，但是呢我要出于慎重考虑的目的呢，我要回家思考一下。

然后呢再跟你沟通，都是回家回家汇报，但是你看你的说话方式不一样啊，其实你根本就没有决策权，对不对，但是如果当别人知道你没有决策权之后以后，别人就不找你了，什么事情都说哎我这有个东西来来来。

把你领导叫过来，那你这个项目经理是不是白做了，领导会想你这项目经理要你干嘛，什么事情都要我出面，还要你这项目经理啊啊，然后呢也是氛围的营造者，打造一个良好的氛围，这个呢就是项目经理。

项目经理呢可以不懂所有的技术，是呢他必须对项目管理的体系要有一个认知啊，今天因为时间的一个关系呢，我就给大家简单的讲一下，项目经理呢要拥有软技能啊，做人的关系，要有做事的能力，项目管理的能力。

如果有点经验呢会更好，如果对于一些行业的应用领域能够了解呢，那就更加不错，但是你不可能深入啊，你不可能深入啊，但是你你要会一些，你呢要对环境有一定的敏感性啊，还有呢你要有一些通用的管理技能。

比如说计划组织人事执行监控，这些呢称之为通用技能，这些技能当中项目经理最要的是什么呢，最要的其实是项目管理的知识和软技能，这两个知识建议大家要认真的掌握，也就是我们项目管理体系说的是人和事情啊。

好那样的话呢，我们的目标管理啊，这一块呢以后都可以跟大家再来说一下，我们来看一看，有一个东西我们说项目管理呢，我给大家介绍一个过程，这个过程是第一个过程，叫项目章程，制定项目章程，它又叫什么呢。

又叫师出有名，大家记得它呢要叫项目的批准书，是证明宣告这个项目有合法地位，你们看我把这个东西写成了什么，这个东西像什么，甚至像不像，所以呢项目章程其实是什么呢，项目章程就是分公司大老板诏曰。

现在有一个利国利民利公司的任务，我呢广而告之，并且呢授予侍亲，允许他合法使用公司的这个这个那个那个资源，这么一份文件叫项目商城，所以大家有点理解了吧，制定项目章程。

这件事情的核心思想是帮助项目经理要资源啊，包括项目经理要资源，所以呢我每一次在pm的期间呢，我一般立项会议呀，我一般开的特别的起劲啊，为什么呢，我其实是在帮助项目经理要资源，开始的时候。

有一些项目经理也不理解，他说领导哎，这个立项会议就是一个形式，你就不要开了，我说你傻呀，我在帮你要资源，在开立项会议的时候，我会把你想要的资源部门的老大都叫上，然后呢把这个项目的重点说一说，请上呢。

我能请到的最大领导帮我在这作证，狐假虎威一下，项目立好了，那些资源部门的老大爷立下了军令账，同意给你资源了，这不是帮你要资源吗，后来所有的项目经理都懂了，开启向开立项会开得比我都积极。

所以呢就是有很多工作啊，你是要去理解，你才知道做这件事情的意义在哪里，你就会积极的去做它，所以这个呢就是项目的批准书，立项章程啊，项目章程以后都会懂了吧，立项会议好好开，在这个例化会议上。

说一说项目的一些制约因素啊，一些条件我想要什么资源，各位老大给不给不给，那就看着公司老大啊，给那就太了，感恩的不行，第一张纸条过去让他签字，画押这个东西就是立项会，我们再来谈一谈项目的计划。

因为我们所有的东西都要做计划，做计划呢我们就给他一句话叫，踩着西瓜皮滑到哪是哪，那是不好的，但是呢我们今天不讲计划，我们就把所有的计划呢在这罗列一下，就是要告诉大家。

项目管理计划不是仅仅不是只有一个进度计划，我们经常常用的呢都是进度计划，在这里呢我会告诉大家，项目的管理计划是3+10+6，有那么多内容是需要好好的谋划的，所以项目经理其实是一个将军。

是应该有一个有谋略的，大家理解了吧，好了，在最后的话呢，我再帮大家讲一个东西，非常重要的也是一些重要的一些那个关键点啊，就来讲一个沟通，大家都知道人都会沟通，但是有的人沟通就能沟通好。

有的人沟通的就沟通了不行，我们来看一下，这是一个沟通的模型，哎你们在自己聊天聊的很嗨啊啊，我在这呢帮大家讲啊，大家呢稍微再也听一下啊，这个人和沟通沟通呢，它其实并不仅仅只是一个呃人的一个传递。

它是传与受的一种行为啊，我们的项目经理呢，80%到90的时间是在沟通，沟通是有来有往的，我们来看一看这个呃模型，我们的沟通呢一般来说有一个发送者，有一个接收者，发送者呢他想把信息进行编码。

就是组织语言讲话也是要组织语言的啊，然后呢呃我如果写邮件也是要组织语言的，用英语还是用中文怎么表达，大家才能看懂好，他编码以后呢，通过传输媒介传输过去，接收方呢要解码，解码呢，他还要理解，理解呢。

他还要反馈，但是我们的很多人员在做项目的时候，往往做到哪一步呢，我告诉大家做到这里就结束了，所以我在做我的团队管理的时候，我有一条基本规则，就是我绝对不允许我的团队成员告诉我，邮件发了。

邮件发了没有任何作用啊，邮件发了没有任何作用啊，什么意思呢，邮件发了有结果吗，没有有的项目经理就是这样子的，唉客户跟我谈了个事儿，我想叫技术部门的人帮我把这个问题给解决了，对不对。

然后巴拉巴拉巴拉写了一封邮件发出去，发出去以后呢，也就不再跟踪了，因为项目经理很忙嘛，他去做其他事情了，两个星期过掉以后突然想起来了诶，我在两个星期前发了个邮件啊，那个人不知道帮我做好了没有。

然后他就去问那个技术人员说，哎你帮我做了没，有，你谁呀，别人你发一个邮件，别人都一定帮你干活的吗，啊我是不是你里面的重要资源，也不知道，发出去以后呢，所以呢我们的接收方他就会做这么几个反馈，第一种反馈。

他说哎哟不好意思哦，你发邮件给我了，我没有收到诶，是不是在垃圾邮箱里啊，要不我去找找啊，这是一种党的风格，自从有了垃圾邮箱以后，这个风格的用用的人也是挺多的，对不对，好了，这件事情拖了两个星期吧。

啊如果有的人呢稍微好一点，他说哦邮件收到了，但是我没看懂，然后呢我们的项目经理就是发送方啊，有时候就生气了，拍桌子啊，情商也很低啊，我让你做的事情，你两个星期了都没有帮我做，可是我没看懂啊，那没看懂。

你干嘛不来问我，那你项目经理的主动性在哪里呢，对不对，这是第二种，第三种呢有些接收者他真的很好，很努力，他根据他自己努力的理解消化呢，他就帮你把这事儿给干了，结果呢他把这东西给你以后呢。

那个发送者说好像目经理说不对，你做错了，这不是我要的啊，那么然后呢两个人又吵起来了，接收者就是技术人员说以后我再帮你干活，我就是傻子，关系也不好了，所以沟通管理你一定要记得，他是一个有来有往的过程。

发送者把邮件发出去以后，先要问一下你收到了没有，第二要问一下你理解了没有理解，再问一下达成共识了没有，再后再问一下啊，你愿不愿意帮我做，你大概在什么时间节点帮我做，所以沟通的最核心的思想叫达成共识。

如果你做不到这一步呢，你就没有办法高效啊，你就没有办法高效，所以呢我在这儿呢，就简单的跟大家讲讲一个这样的模型，在我们的项目管理当中，对于沟通管理呢也是有一些描述的，如果把这些东西都想好了啊。

超速设置以查看自动回复，没用的啊，他说没收到就没收到，你还真的去把它掰开人家的邮箱去看吗，对不对啊，你这个就太顶真了，其核心还是在于你自己的主动性，嗯人呢都是有主动性的，如果对方有主动性。

那你是遇到好人了啊，如果对方没有主动性，那你怎么办，你项目经理不能躺在那等啊，所以你得有主动性理解了吧，所以有很多事情就是这样的，正好我在这儿呢，他也看到我后面有一个开会啊。

因为大家刚才看到有人在给我写了一个东西，他会不决策，终会解决小事，不开会决定大事，是这样子的啊，我们中国人开会啊，所有的会议的一些决议呢，其实都是已经在线下要沟通好的啊，一些疑难杂症可以在会议上开开。

不一定有结论的，真正有结论的会议啊，线下都已经沟通好了啊，剩下呢都沟通好了，他才会怎么样啊，他才会啊，就是有财会在会议上呢是宣誓用的，所以呢开会其实也是有讲究的，我们可以把开会啊也可以当一个项目去做。

他也可以当项目做，这个项目的目标是什么啊，这个项目呢大概的讨论什么内容，大家都知道不能抄的啊，然后呢大概开多少时间，我要做哪些准备工作，哪一些人应该来，在这些人当中，如果是做决议的话。

这些做决策的人来还是不来，大概是怎么样，所以开会其实也是可以当一个项目去做的啊，所以呢大家就可以去看一下，那么这个呢就是开会的一些表象啊，大家可以看啊，这个是组织开会的人一头的雾水。

三个小时了还没有结果，对不对，这就是前期没做好沟通，好多人没来，特别是做决策的人没来，这个会白开了，开会的时候资料没准备好，人手不够，忘记做记录了，这都是做的不好的，那么我们来开会的人。

你看开会的人都是很牛掰的对吧，都是部门经理啊，老大这个说这个会议没啥意思，找个借口不来了，这个人说正好有点其他的事情要在会议上说，和你的主题没关诶，他想见你的会干点其他事，还有一个人说我不知道要开会啊。

我没有收到邮件啊，好所以呢这样的一喷，你这个会也开不好，我告诉你开会其实也是有技巧的啊，所以呢这些东西，会议是我们沟通管理里非常重要的东西，那开一个有效的会议，大家以后呢可以有兴趣的话可以看一看开会啊。

不同形式的会有不同的方式，执行层有执行层开会的标志，战略层有战略层，开会的方法是不完全一样的啊，我这里呢就列了一个，开有效会议的一个一个议程啊，制定一些制度，放弃那些不可可不开的会，明确目标。

怎么发通知，怎么确定人员怎么发材料，怎么定义成怎么做总结，最后应该怎么干啊，这些东西你都可以写下来，可以把它当一个项目去做啊，可以当项目做，在我们项目管理当中呢，项目经理而且还要干一些什么事呢。

解决行刑事事的问题，所以在我们的项目管理里呢，他还会给大家总结问题管理的方式，我们今天呢就留一个悬念啊，留个悬念，问题管理到底应该怎么来做，然后怎么从问题管理引申出，有一个很重要的东西叫风险管理。

但问题做完了以后啊，要总结经验教训，总结经验教训中有一个很重要的经验教训，就是当这个问题发生了，我解决了以后，未来我怎么让这些问题不再发生呢，这就是风险管理，未来让其不再发生，就是风险管理。

所以我应该怎么做好问题管理，怎么来做好风险管理，这个东西都是我们项目管理当中重点要讲的，今天呢就带领着大家呢浏览一下啊，告诉大家在项目管理当中有很多的技术，有很多的方法。

那么大家呢有兴趣的话来学一下这样的方法，不管你是做项目的还是不做项目的，即使你不做项目，你也可以拿项目管理的思维来来解决问题，人家来请你做一件事的时候，你就可以问人家，你做这件事情的目的是什么呀。

你想要做成什么样呢，这是质量，你什么时候想要啊，这是时间啊，我能够从哪里获得资料啊，这就是问人家要资源，所以你就可以看到，做任何事情都可以用项目的思维来做事，所以呢因此呢我是从这里呢。

最后的话给大家一个意见，是从现在开始，在座各位听的人呢，大家呢不管你是从事什么工作的，担任什么职责的，从现在开始，你就把自己当成是一个项目经理，我们从项目经理的角度来思考，我们各种任务，各种问题。

像我怎么来解决问题，怎么来实现目标，最终呢来获得大家想要的成功而进行转变，那么现在如果你已经是项目经理的，那么你可以带着这些问题来学习啊，项目管理，我们的项目管理，对于这些问题其实都是有解决方案的。

你们信吗，那么你们来听一下这些最后怎么来解决它，通过学习，如果学习完以后，你还不能解决，那么你们可以来问我，我来告诉你们这些东西应该怎么来解决，在这个过程当中是可以有方法的，但是所有的方法都要看环境啊。

都要看现状，要现状适合的时候，不同的现状用不同的方式来解决问题，那我今天的课程呢就简单的宣讲到这里，就大家带着大家在项目管理里溜达了一圈，告诉大家做项目管理呢要看一看环境。

要注重呢项目管理呢有人有事是应该怎么做，人应该怎么理啊，这块儿，然后呢，呃大家注意的才能把一个项目有可能做好好了，我今天的讲解就到这了，剩下的一些时间呢我们可以相互的沟通一下啊，答一答疑也是可以的啊。

我的课程呢是讲完了，大家有什么意见的话呢，是可以跟我聊的啊，但我们这个聊天的稍微有点延迟啊，所以呢呃时间上会有点偏差，谢谢还有红包拿呀哈哈，啊我的微信号有我的微信号呢，就是我最后这一页上那个道啊。

那就是我的微信号啊，如果你们要加的话呢，你们可以加我，但是呢请大家一定要给我一个你的全名好吧，这样加起来会比较好一点啊，啊这是我的微信号，你们可以加我微信号，如果有实际的项目问题，你们也可以问我啊。

我可以给你们出点馊主意啊，啊p p t的话，我可以做好的时候发给各位啊，就是组织的老师啊，让他们来发给你们好吧，等会我统一加各位啊，你们在加微信的时候，尽可能把你们的全名给我，因为有一些莫名其妙的名字。

我有的时候不敢加啊，不敢加，我怕加的都是一些奇奇怪怪的人啊，项目经理会不会失业，说句实话，我个人觉得项目经理应该不会失业，但是项目经理也要往上走啊，项目经理呢以后可以去做管理的道路，做项目经理的人呢。

其实他的管理能力，他的干系人的管理能力都会很强，这样的人不管是做什么样的管理，做经理，做职能经理，甚至做pm，甚至做一些事业部门的老大，未来都是有可能性的，啊微信号没有吗，有的。

今天呢也就是心情点水的跟大家说了一下啊，想要系统的学习，还是要把那呃15矩阵的框架，49个过程呢都要讲明白，啊不是我有一个二维码呀，我的那个二维码就是微信的，扫一下这个二维码就可以了。

财务人资信息化很不错呀，我就是我的第一专业就是财务管理啊，事情太多怎么处理，这是时间管理啊，时间管理的话呢，那有另一种管理的方法，我们不是有一个四象限吗，重要及紧急吗，啊你们都可以去用一下啊。

啊然后呢如果想要事情太多，还要注重一个管理，叫精力管理啊，精力管理里面就包含了时间管理啊，嗯你们要有什么问题以后也可以问我啊，如果没有太多的问题的话呢，呃我就下课了啊，大家晚上也很辛苦，周末愉快啊。

明天就要上课了啊，上班了哈，所以呢大家也是很辛苦的，没有的话我就下了啊，谢谢大家啊。

学会说话--高情商人士必备的高效沟通课 - P10：08第八讲：营造安全感，红绿黄灯三步曲 - 清晖Amy - BV1DQsSemEQR

伙伴们，大家好，我是韦安老师，我们又见面了，你们还好吗？我们这节课将延续上节课的话题，继续展开。如何在压力和冲突下仍然保持高效沟通的方法。我们上节课讲了在压力和冲突下，保持高效沟通的黄金四法则之一。

确定目标，锁定目标。大家还记得吗？有没有用呢？我和大家重温一下上节课的内容吧。当对话环境受到破坏的时候，我们很容易产生情绪化的行动。大家通常会怎么做呢？那么逃避问题保持沉默。那么控呃无法控制情绪。

发怒或者对对方进行报复。但是这样的行为对解决问题有帮助吗？答案当然是毫无益处。所以我们向大家介绍了如何能控制情绪，又能达成目的的方法之一，那就是牢牢锁定目标。当我们和对方发生分歧的时候啊。

我们需要谨记对话是为了实现我们自己的目标和实现对方的目标的。我们同时也要避免非黑即白的傻瓜式的选择。呃，上节课布置的作业以后，我看见很多人在留言区回复了自己的想法，总的来说都非常的棒。

那么这里并没有一个标准的答案。当时但是当你遇到这样的挑战的时候，你从这几个角度去思考问题，那么方向就是对的。首先你要想一想你自己真正的目的是什么呢？你的目的是带领大家找到项目的突破口，对不对？

那么K的目的又是什么呢？他的目的应该不是为了打垮已吧，他也是为了能够尽快的解决问题，他只不过是觉得你现在的方法不是那么有效而已。那么K的挑战是不是无理取闹呢？也许不一定你有可能你的思路确实不清晰。

所以才要和大家共同商量进行。那么最后就是思考你和K到底怎么样才能达成共识，你可以认可K说的也有一定的道理，并征求K和大家的意见，如何讨论能能够更有效的找到项目的突破口。

这样你就可以更好的去控制自己的情绪，并将情绪转移到。

原来的目标上来。好了，那么我们接下来就在就跟大家沟通高效沟通的黄金法则。2，保持保证安全。保证安全是什么意思呢？保证安全的意思是营造对话的安全氛围。当沟通环境受到破坏。

当沟通中的人感觉环境对自己不利的时候，沟通啊就往往会产生一些不眠的效果。为了让大家进一步了解什么是对话安全感。我们用一个例子来说明这个例子啊，是在家庭生活中非常普遍的一个一个例子。

凯丽的公公婆婆过来帮她带3岁的孩子。冬天到了，凯丽看见每天婆婆给孩子的衣服都穿的很多，就和婆婆说，你不要给她穿那么多了，会捂出病的。婆婆说，我就是这样拉扯三个孩子长大的，个哥壮的很。

凯莉又看见公公每次下班回来都给孩子买玩具，她说孩子要什么就买什么，这样会惯坏孩子的。但是凯丽发现啊和公公婆婆说也没什么用。所以呢她打算开一个家庭会议。晚饭后，她召集大家坐在一起。

她说我们来讨论一下带孩子的事情吧。我讲讲我对穿衣服和买玩具的一些看法。凯丽发现公公婆婆都不说话了，而且表情非常严肃，一家人谈话的气氛很不愉快。凯丽还没有说完，公公又起身回房间去了。婆婆说。

你如果觉得我们说带的不好，你就另外请人吧。怎么样？大家觉得这个这个案例是不是很普遍？通常只要有有了宝宝或者是有宝宝和呃公公婆婆在一起住的呃，这个朋友们。

或多或少都会在这这个这段这个case里面找到自己的影子，那么大家说一说凯莉这个沟通出现了什么问题呢？很明显，她的公公婆婆的沟通是没有效的对吗？因为公公婆婆都不愿意听她说话，甚至逃避和她交流。

那这是怎么回事呢？这其实就是谈话氛围出现了安全问题，因为公公婆婆觉得凯丽来者不善，她是来指责和挑战我们的，所以干脆逃避对话，当大家觉得谈话氛围不对劲，对自己不利的时候，你认为大家一般都会怎么做呢？

指责或者挑战对方，对吗？我感觉自己受到了威胁了，我非常生气，她凭什么这么做，我得在气势上赢过她，或者占上公才行，或者是陷入到争吵当中，你那么蠢还有理吗？明明是你错的，怎么还来说我呢？你在攻击我。

我要以牙还牙。得争的你死我活才行。再者呢就是沉默了这个环境对我不利，你来挑事的，我不屑和你沟通，我不愿意和你说话。那凯莉的公公婆婆就是典型的例子，对吧？她觉得凯丽开这个家庭会议就是来挑事的。

公公干脆回房间去了，拒绝和凯莉对话。那遇到谈话气氛不对，进行的不顺利的时候该怎么做呢？你要警惕了。小伙伴们，你仔细回忆一下，通常你脑海中那些非常愉快的交流和谈话都是在什么样的情况下发生的呢？

当你感到受到威胁的时候，你还会愉快的交流吗？绝对不可能，对吧？所以啊只有在安全感的对话气氛中，人们才会畅所欲言。当对话从正常讨论变成激烈讨论的时候啊，激烈争执的时候。

当自己和对方或者啊都表表现的非常的愤怒，或者是说沉默的时候，这些啊都是对话出现安全感的一些信号，必须警惕。那这时候应该怎么做呢？这时候要做的事情就是命令自己后退，放慢节奏。在重新掌握局面之前。

得回答自己一个问题。自己到底想达成什么目的？当你担心对方拒绝你接受你的看法的时候啊，就会表现的非常的强势。你会迫使对方接受自己。当你担心说出真实想法，会受到某种伤害的时候呢，你就会沉默，你会隐瞒。所以。

只有营造出安全气氛，才可以深入的讨论问题。只要不怕受到攻击和拒绝，你就可以坦诚的接受任何观点，而不受到情绪干扰。有句话是这么说的，人们不是因为你表达的内容而气愤，而是因为对话的方式和和气氛而情绪化。

你有没有这样的遇到过这样的情形，在和他人对话的时候，尽管听起来很不舒服，但是你还是坦然接受了对方的建议，你有吗？如果你有的话，为什么会这样呢？因为你有安全感，你相信对方的动机。呃。

我跟大家分享一个我的例子啊，去年呢因为两个同事的这个工作能力的问题，我曾经辞退过这两个下属。

但是呢在整个沟通和处理环节都非常的顺利。为什么我可以妥善的处理这么棘手的问题呢？因为啊我是站在对方的角度考虑的，我营造了非常安全的对话环境。我让他知道我这样做的目的并不是害他。

而是让他去选择更为适合他自己的道路。所以你要学会在对话过程中观察对方的情绪问题。无论是沉默或者是激动。当有人用言语暴力，比如说打断别人讲话，或者是过度强调自己的观点，使用绝对性字眼的时候呢。

你都要警惕了。你要对自己提醒自己说，他有可能是缺乏对话安全感了。这时候如果你想对话句续，你就得重新营造对话安全感。除了要关注对话内容，对话气氛和对方的情绪表现以外呢，你还有一点非常非常重要。

就是要学会观察自己的行为，观察自己往往是最难，也是最容易被忽视的。当双方观点相差甚远的时候，我们总是会认为这些都是对方的责任，对不对？人都是自我的。所以这就是为什么说觉察自我是这么的重要。

当我们满脑子都是观点和理由的时候，就会缺乏社交敏感意识，很多时候我们根本就不知道自己在做什么，如果不具备自我行为的监控能力啊，很多行为都会显得特别的愚蠢。我给大家讲一个很好笑的故事。人们都说。

有个和我住在同一个街区的某个家伙有多讨厌，我决定亲自去探个究竟。我来到那个人门前，结果他说自己不是大家所说的那个人，那个讨厌鬼住在那栋房子里，我顺着他的手指方向看了看，我说道，你可真是个傻瓜，那是我家。

你看这个故事里面到底谁是傻瓜呢？我以为傻瓜是另有其人，没想到我其实就是别人口中说的那个傻瓜，所以不懂得觉察自己的行为，你就不会知道谁才是真正的傻瓜，再举一个很有意思的例子，当你正在生老公的气的时候。

你老公满脸无辜的在问你，你到底怎么啦？你条件反射的回应说没什么，其实你这个说没什么，完全是吼出来的，你没注意到你的反应，因为你把注意力全放到对方身上了。这个场景熟悉吗？所以呀要学会观察自己的行为。

了解自己在压力下的应对方式，避免陷入沉默或者是暴力应对。当我们发现对话氛围出现了问题的时候，发现对方开始具有负面情绪，或者观察到自己面临压压力反应的时候，我们该怎么办呢？

如果想让对话仍然继续高效的进行下去，我们就必须营造啊对话安全感。接下来我向大家介绍一下营造对话安全感的红黄绿灯三部曲。当发生安全感危机的时候，低水平的沟通者通常是怎么做的呢？

他会毫无顾忌的说出自己的想法，不考虑对方的感受，或者他感到危险了，他就保持沉默。那么普通的沟通者又是怎么做的呢？普通的沟通者他会意识到哎，好像有点危机来了。但是呢他采用了错误的方式来解决问题。

比如说转移目标或者是掩饰问题，人为的去伪造那些虚伪的安全感。

那么高水平的沟通者又是怎么做的呢？通常他会暂停对话，因为这时候大家都有情绪嘛，要让大家冷静一下，然后他会寻找出现危机的主要因素，消除误解，营造安全感，然后再返回对话，开发共同的目的。这就是我们所说的。

营造对话安全感的三部曲。首先是暂停对话。接着是消除误解，最后开发你和我共同的目的。暂停对话是为了让大家冷静下来，控制好情绪。当对话变得困难的时候，肯定是产生了一些误解。所以想办法先把误解消除了。

然后再想一些方法，既可以达成我的目的，也可以达成对方的目的。那为什么好好的对话会出现危机呢？这里面最大的两个问题是来自于缺乏共同目的，缺乏相互尊重。如果对方觉得你的意图是想伤害他，你图谋不轨的话。

那么对方的安全感就会遭到破坏。我举个例子来说，你和老板进行一年一度的业绩回顾，你认为自己做的不错，想提出升职加薪。你的老板却认为你做的不够好，想对你提出更高的要求。那你们这个谈话就容易出现问题。

因为你们两个目的不一样，共同目的是指朝着同一个方向努力，你关心共同他们的目标，你关心大家共同的利益和价值。共同目的是对话的启动因素。当共同目的出现危机的时候，我们往往会和对对方发生争执。

强迫别人接受我们的观点。所以要问自己，对方是否信任我的对话动机呢？对方是否觉得我也关注他的目的呢？我希望为自己实现什么目标，我希望为对方实现什么目标，我希望为我们之间实现什么共同目标。

谈及相互尊重这个话题，我想问问你，你有没有因为一件小事而被别人挑衅，或者是别人那种自大傲慢的态度所激怒呢？我觉得我们当中或多或少都有人有过这样的一个经历，对吗？互相尊重。

其实是对话可以持续的一个非常重要的因素。一旦人们在对话当中啊感到不受尊重了，就会采取对自尊的高度防御，其中情绪变化就是一个关键要素了。当人们感到不受尊重的时候，就会变得非常的情绪化。

比如说恐惧或者是愤怒？如果对方出现情绪化的问题，我们可以不妨问问自己，对方觉得我们尊重了他们吗？所以我们要找到安全危机的关键要素，啊，是不是我们缺乏了共同目的，是不是我们没有相互尊重。谈起尊重。

你们可能会问，如果对方不尊重我们怎么办？那我的一个建议就是想办法努力理解对方，学会站在对方的角度看待问题，不要把别人呃妖魔化了。我们很少从自身寻找问题，总是认为对方和我们是不一样的人。

我们和他们的价值观不同。嗯，大家不妨思考一下吧。他为什么会表现的如此可恶呢？是不是我们那些行为举止刺激了他？我们要意识到啊，其实人人都有缺点，即使再讨厌的人，我们也能找到和他们之间的相似点和共同之处啊。

当然了，故意的挑衅或者是践踏呃人的尊严和底线的呃这种情况，那就是另外的话题了。我们在这里只讨论普遍状况，不涉及到一些极端的情况。那么如果在谈话当中啊发生了误解怎么办？在我看来，答案就是一个消除误解。

我们自己做错了，那就道歉，这没什么。前段时间，我和一位同事在电话里对某一件事情有些不同的看法。于是我们在电话当中发生了争执。当我挂完电话冷静下来之后，我意识到啊是我让他产生了误解了。

于是我立即打电话回去，向他承认错误，我告诉他，对不起，我错了。我刚才这句话让你产生了误解。所以呢我道歉完了以后，我们就及时消除了误解。消除误会有一个特别好用的公式，我叫它叫做否定肯定加明确。

用英语讲就是no y yes，就是否定别人的误解，然后尊重他们，并明确自己的目的。下面我们来练习一下如何消除误误误会的一些方法。呃，如果某人认为你要干涉他的内部管理，他非常的生气。

那么你怎么样消除误会呢？你可以这么说，我不希望你误会我要干涉你的内部管理。首先你是否定啊，不要让他误会，恰恰相反，我很尊重你的决定，就你肯定他。我只是想表达一些我的反馈，我明确的告诉你我的一些想法。

第二个case。公司想调你去外地工作一段时间，你认为这是一个很好的发展机会。你回来告诉妻子，妻子非常生气。他说这么说这么做，说明你从来没有考虑过我的感受。啊么我们遇到这样的误会，我们怎么做呢？

我们可以这样去这样去做。我不希望你认为我从未考虑过你的感受啊，先告诉妻子呃你的这个说法是不对的。恰恰相反，我总是把你放在第一位啊，肯定对肯定对方，我只是想抓住事业发展的机会，让你生活的更好。

同样同时也明确自己对自己真正的意图是什么啊，我们用消除误解的方式，否定肯定明确，简单来说就是noy yes的模式，然后我们可以尝试这种方式去消除呃和对方产生的一些误解。你有没有试过呃。

认定自己正确的一种想法，事后呢却被证明是错误的，你有试过吗？我相信大家或多或少都有经历过这样的一个情况吧。这也是我们一开始就说过的，要避免非黑即白的一些错误。当我们和别人发生争执或者意见不统一的时候。

最好是能够放下这样的一个想法。也就是说，我们的选择绝对是最好的，绝对是唯一正确的。我们需要接受一个事实啊，那就是有第三种选择，一种能让双方都满意的选择。当陷入情绪和争论的时候，要学会这样说。

看来我们都向对方强加了自己的观点，我保证会继续和你讨论，直到找到咱们都满意的方法为止。所以我们要相信我们和对方是一定可以达成共识的。但是如果我们和对方意见不统一，我们和对方的目的很不一致怎么办？

有没有一种办法是可以同时达成双方的目的的呢？有没有可能去开发我们双方共同的目的呢？那我给大家举个例子。前段时间我和客户之间发生了比较大的分歧。我们认为该客户整天做价格促销，让我们的市场价格混乱。

而客户却认为市场价格混乱是我们不作为，他们需要保持自己的价格竞争优势。啊，谈判非常的艰难，因为我们客户有不同的目的，我们的目的是维护价格稳定，客户不要乱价。那客户的目的是要保持价格竞争性。于是我们在想。

有没有一种办法可以满足双方的目的呢？后来我们终于开发出来了一个共同的目的。啊，那就是。我们给客户几个独家销售的产品，那么客户就可以不再追求其他产品的价格优势了。最后我们达成了共识。

这就是积极寻找共同目的的重要性。如果不努力开发共同目的的话，我们在谈话当中就会陷入到僵局。那么如何积极的寻找共同目的呢？首先要识别对方背后的动机是什么？他真正的目的是什么呢？以刚才的案例举例。

客户不配合市场价格的维护，他们真正的动机是什么？难道是想搞垮这个品牌吗？当然不是客户是想保持自己的竞争优势，他需要把他的这个销量做的最大化。所以呢我们开发了这个一个方法，给他这个独家销售的产品。

那么他就可以利用这些独家销售的产品一样能达成他们的目标。是吧所以你要去识别对方背后的动机是什么，一旦了解清楚以后，然后再和对方一起开动脑筋寻求满足双方需求的解决方案。不要坚定的认为你的方案就是最好的。

应当跳出原来的四维圈子，寻找一种新的可能。

那我们来小结一下吧。第一个，当对话带有情绪的时候，我们要警惕安全感是不是发生了问题。除了要了解对方的情绪问题和对方对方的这个沟通氛围以外，我们更重要的是要对自身的行为进行监控。当发现对话危机的时候。

要学会营造对话安全感。那么如何营造对话安全感呢？这里有红黄绿三部曲，暂停对话，消除误解，开发共同目的。那缺乏共同目的和相互尊重，是导致危机的关键因素。如何能够消除误解呢？

可以采用道歉消除误解的noyy模型来逐步的消除误解。也向大家介绍了如何能够开发共同目的。那我们就今天就介绍了这个在压力沟通下面，仍然保持高效沟通的黄金四法则2，保证安全。记住哦。

营造谈话的安全感是畅所欲言的基础。今天这节课啊，我们学习了如何在冲突中仍然保持高效工正的黄金法则2，保证安全。我鼓励大家在生活和工作中多些留意和运用。接下来我们来个小练习，你们可以把答案写在留言区。

我会去点评，还是回到凯丽的公公婆婆的案例，那么这个如果是你如果你是凯丽，你今天学会了去营造对话安全感。那么希望你能够从对话安全感着手去思考，我到底应该如何营造对话安全感，让公公婆婆愿意交流呢？

我应该如何开发共同目标，然后和公公婆婆达成共识呢？

所以我希望你们思考一下，你们请把答案呢可以放可以写到留言区去。我下个星期也会对这个案例进行一些讲解。那我们今天的课就到这里喽，希望大家喜欢今天的课，下节课啊将向大家讲述黄金法则三，如何管理自己的想法。

下节课更精彩，我们下周见。

学会说话--高情商人士必备的高效沟通课 - P1：01第一讲：为什么要学高效沟通技巧？ - 清晖Amy - BV1DQsSemEQR

小伙伴们大家好，我是韦安老师，你们也可以叫我韦安姐。我们这系列课啊是讲述高情商人士必备的高校沟通课。大家为什么会想来上这一系列课呢？是不是遇到了一些沟通表达上的挑战，或者是对自己未来有更高的期望？

我把这节课定义为利用沟通来营造成功的事业和人生。我为什么这么说呢？一个沟通高手会建立起良好的人际关系，而这恰恰就是成功的事业和幸福的人生的基石啊。谈及沟通，这是一个老话题了，但又是一个永恒的话题。

我们每个人每天大概60%的时间都花在了沟通上。沟通如果不顺畅，不仅会影响我们的工作，还会影响生活，甚至影响健康。沟通交流其实并不容易的，涉及到沟通方面，从我研究的角度就有四大块。

第一呢就是练就高情商的沟通方式，也就是如何和人愉快的交流。第二是如何在压力和冲突下，仍然能够保持高效和畅通的沟通，从而达到目的。第三就是如何在公共场合表达和演讲。第四块就是如何有效的谈判和说服了。

这每一块都有很深的技巧，需要学习并不断练习，在现实生活中融会贯通。我作为管理者多年见证了很多人的发展路径，一个不会沟通和交流的人，他的人生必将经历一些弯路。同样一件事啊，用不同的表达方式。

就会有截然不同的结果。如果我说沟通改变命运，这一点也不过分。你们这次选择的这个沟通交流课程，我们将更多的聚焦在如何能和人愉快的交流。如何在压力和冲突下，人能保持高效沟通上面。学完本系列课，并且反复练习。

你会发现你自己的沟通能力，将会得到明显的改善。你可以自信的表达自己，成为受欢迎的人，并且在压力和冲突下，仍然能够保持高效沟通。会沟通的人都是情商高的人，而情商高的人不仅在工作上具有优势。

而且在生活中也会更幸福。人生的意义到底是什么呢？不就是追求幸福的人生嘛。我们要在一起相处一段时间了，所以你们一定很想知道我是谁。那么我先很快的简单的介绍一下自己，我叫韦安，我现在是一家世界五百强的高管。

我毕业于美国民尼苏大大学。我有超过10年的大型跨国高级管理经验。我现在也是比较致力于在沟通管理领域上的研究。啊，我创办了一个较为知名的微信公众号，韦安说，那我写的成长类的文章也比较受欢迎。

非常多的公众号都转载我的文章，有超过数百万人阅读过，让他们感到受益。好了，我的介绍就到这里。😊，那么我们这堂课呢主要聚焦在日常和人沟通打交道上面。根据我多年的观察和了解啊。

我将从这5个维度展开我们的这一系列课程，从而开启我们的高情商沟通之路。想要成为沟通高手，首先要具备自信的沟通态度，自信可是迈出第一步的前提，没有自信，谈别的都白搭哦。

接着我会分享一些关于高情商人士必须具备的一些说话方式。那我会用一节课来分享倾听的技巧。倾听是沟通中最重要的一个环节，可以说做好了倾听就解决了一半的问题。但是我们绝大部分人做的都不好。

做的不好的原因有3个啊，一个是没有这方面的意识。第二个是有意识，但没有耐心。第三个是有意识，但不知道如何去做。那么听完这节课，你的问题都将迎刃而解。第四个模块是学会表达感受。

我们很多时候的沟通困境都是来自于不会正确的表达感受。你或许是不知道如何表达，或许是不敢表达，又或者不知道该如何说如何面对。只有学会正确面对感受，并表达感受，才能在沟通中让别人更好的理解你。

你更好的理解别人。最后一个模块是在压力下的高下沟通。你在日常工作和生活中有没有遇到过一些你很想表达却很难开口的情景呢？比如妈妈有时候很专横武断，让我们交流很不舒服，但是又不知道怎么和他沟通。

既能指出他的问题，又不伤她的心。再比如说在工作中和同事的意见有分歧，那么，如何能够继续保持愉快的沟通并达成共识呢？这些啊都可以通过高效沟通的技巧来解决。我们这5个模块将通过十节课逐一向大家展开。

接下来我们进入第一节，为什么要学习沟通技巧？这节课只是对我们后续内容的一个简单介绍，更多详细的方法和技巧，我们会在后续不断的展开。你为什么要学习沟通技巧呢？很多小伙伴告诉我，他面对的沟通障碍。

沟通困境有很多，比如说不自信，交朋友受挫折，被孤立，和老板不知道如何交流，想和同事交往的更好，但是又怕说话冷场，汇报工作不得体，和家里人经常吵架，公共场合表达，总是词不达意，无法吸引别人关注。

想认识陌生人，又不知道说什么才好。那么这些沟通困境，你有遇到过吗？我们很多人都是家中的独子，我们是伴随着冷冰冰的互联网长大的一代，成长环境啊天生就比较缺乏人际沟通。所以很多人一上了大学，一到了社会。

就会发现很多的沟通问题。实际上效率低下，多数是由于不善沟通而引起的。我有个学员告诉我，他都不知道怎么和大学舍友交流，他觉得他们都讨厌他。现在他连学校都不太愿意上，害怕被排斥。

这就是从小缺乏良好的沟通交流所带来的后果。我带团队很多年，高校沟通这个话题一直都存在，但是我发现现在的沟通问题比以前要更加层出不穷。过去一年，我的团队很多效率低下的问题都是源于沟通不善，互相猜忌。

工作达不成共识，矛盾重重，甚至有些人因为对沟通绝望，直接引发辞职。人们原来以为有了微信QQ就不需要沟通了。相反啊，现代人在沟通上太依赖互联网，反而导致沟通退化。在我看来。

现代人比任何时候更需要提高沟通技巧。那么沟通为什么这么重要？我们为什么要学习沟通呢？首先，沟通是否顺利，对我们的健康产生很大的影响。你自己有没有过这样的经历，如果和别人吵架或者发生矛盾。

你的身体就会变差。我就有过，我有一次去看一位老中医，他说哎，女人最麻烦，一定要想开一些，否则心情一差就会导致各种妇科疾病。你看沟通不顺、吵架猜忌、被人孤立，这些都让我们长期心情不愉快。

久而久之就影响身体健康，得不偿失。

沟通让我们建立自信，我们对自我的认知来源于和他人的互动。究竟我们是聪明的、迟钝的、动人的、丑陋的，是狰明的还是笨拙的这些问题我们自己是不知道的。而是由他人对我们回应所知道。如果我们沟通顺畅的话。

我们就会从沟通中建立起自信心。反之，如果我们处处碰壁，被人排斥和孤立，我们就会自卑。坦白说，我一开始也是一个缺乏自信心的人，你们应该知道我刚毕业的时候只有1500块钱。

我的自信心也是在一次又一次的良好的人际交往过程中建立的。我前段时间看了一个td视频，里面介绍了一个非常有意思的项目。他呀对几百人追踪了75年来研究幸福人生的根本原因。结论是他发现日子过得最好的那些人。

就是主动与人交往的人。

美好的人生，从良好的人际关系开始。这就是他们的结论。有人在学校里面对200名大学生进行研究，发现最快乐的那10%的人都认为自己拥有丰富的社交生活。尽管沟通对社交满意度非常重要。

但是许多人都不擅长管理他们的人际关系。比如现在养宠物的人特别多，但是据了解啊，有25%的人了解自己的狗比了解自己的家人还要多。所以说，集其的关系是建造生活满足感和情绪幸福感的唯一的也是最重要的来源。

沟通最重要的目的就是实现我们的人生目标了。无论事业还是家庭，我们都渴望成功，不是吗？我自己带过很多的人，发现，无论在招聘还是晋升上沟通都是至关重要的因素。

而我在培养人方面花费最多力气的就是对他们沟通交流技巧的培训。我去年辞退了一个同事，他其实工作非常非常努力，几乎每天都加班。但是他在人际沟通上面的能力差不多为0。他和人说话从不进大脑，所有人都被他得罪了。

导致到最后，无论是内部还是外部客户，没有一个人愿意和他合作。他最终是能离开，所以沟通可以让我们成功。我们中国人口才好了一大把，尤其是我们国我国北方和东方的伙伴们能说会道的比比皆是。

但是我要纠正一些关于有效沟通的误解。我想问问大家，口若悬河，滔滔不绝，是不是意味着有效沟通呢？有些人说我在公司很注意和人沟通，我在家也经常和我老公聊天，但是絮絮叨叨没有重点，是有效沟通吗？

有人觉得情商高就应该说好听的话，专讲别人喜欢听的话，从来不说no，从不告诉别人自己内心的真心话，这叫有效沟通吗？有人觉得自己智商高，好为人师，别人的问题自己全部都能解答，给出明确的建议。

告诉别人应该怎么做，这叫样有效沟通吗？这些啊都不叫有效沟通。那么什么叫做有效沟通呢？你觉得你心目中最有效的沟通是哪一种类型？是不是让你既感觉到愉快又能达成共识的那一种。

是不是让你感觉备受尊重又能受益匪浅的那一种？在我看来啊，真正有效的沟通是建立在对双方了解的基础上，进行愉快和高效的交流，从而正确传达思想，并且达成共赢的目的。所以。

真正会说话的人并不是仅仅体现在会说话上面，而是体现在思维方式和目标性上面。他要实现的不仅是和大家能够愉快沟通交流，更多的是要达成共识，实现目标。这就是为什么说会说话的人就是高情商的表现。

而高情商就是思维和心智的折射。一个高情商的人，无论在事业和生活上都会比普通人走得更远。管理大师彼得德鲁克曾经说过，效能取决于你通过语言和文字与他人交流的能力。

所以沟通会决定了我们是否能够成为一个高效能的人。我其实非常喜欢这句话，我自己就是一个追求高效高效能的人。所以我开公众号通过文字来传递思想。我通过不断提高沟通交流技巧，来创建良好的人际关系。

从而实现高效工作。我们这一系列沟通课啊，会从多个维度和大家分享关于沟通方面的技巧，帮助大家在工作和生活中提升效能。在本节课结束之前，我有个小任务要交给你。

你仔细想一想自己在沟通中遇到的困境和你想解决的问题。只有真正了解了自己的需求，才能更好的专注学习。好了，第一节课就到这里了。接下来的课程我们会介绍关于高情商的沟通高手所具备的三个特质，我们下节课再见。

学会说话--高情商人士必备的高效沟通课 - P2：02第二讲：五步教你自信表达(1) - 清晖Amy - BV1DQsSemEQR

小伙伴们。大家好，我是韦安老师。上节课我们做了一个简单的介绍，接下来我们要开始进入正题了，你们准备好了吗？我将向大家介绍，想成为一个高情商会说话的人，你应该从哪些方面着手？我问问大家。

你心目中的沟通高手都是有什么样的特征的呢？是不是让你愿意说话，和你聊天时，让你敞开心扉，让你可以充满信心的沟通呢？通过我的观察和研究啊，我认为啊真正的沟通高手都具备这三个特质。首先态度上他是自信的。

他相信自己能够和别人展开愉快的对话。你想一想啊，如果说话都不自信，还谈什么畅通交流呢？对吧？其次，沟通高手都会懂得如何交流，能够让双方舒服，他可不会犯一些低级的沟通错误，让人舒服很重要。

如果一个人口若悬河，但是却咄咄逼人，那他肯定不是沟通高手。最后一个啊是倾听技巧，我已经不止一次说过了倾听的重要性。一个高情商的沟通高手，最重要的一个技能就是会倾听，不仅会听，还会问。

这样的人总是让人不自觉的愿意交流。接下来我们就跟大家详细介绍第一个特质自信的沟通态度。关于自信的内容，我会从两个方面来阐述。一个方面呢是改变消极的自我评价。另外一个是建立自信沟通的五步骤。

你们知道他是谁吗？她是美国总统特朗普的女儿伊万卡。我听过他的演讲，说真的，我认为他的演讲比他爸爸要强多了。

特朗普能够成功的竞选啊，我相信和他女儿的出色表现分不开。他留给你们什么样的印象呢？他留给我啊最深刻的印象就是自信。我前段时间专门写了一篇关于自信心的文章，很多小伙伴都留言都给我留言。

表达对自信心重要性的认同。大家都知道自信心非常重要，但是很多时候性格的培养来自于天生以及从小生活的环境。有些人天生比较内向，他不太愿意和人沟通。有些人啊父母比较强势，如果父母经常挑战和指责孩子。

那么孩子就容易产生自卑懦弱的性格。你是不是性格内向的人呢？曾经有一个内向的学员对我说，我宁愿听，也不愿意说话。我还有一个粉丝给我留言，他说，我很自卑，胆子很小，害怕犯错，我总是说话不得体。还有些人啊。

他曾经在沟通中摔过跤，受过伤害，所以就变得谨小慎微了。他们总是小心翼翼的开口说话之前会深思熟虑，直到万无一失才说话。缺乏自信的人会倾向于认为别人都不那么喜欢他，也会容易陷入比较中。

觉得别人为什么做的那么好，我可能永远都没有办法超越。你相信自己可以改变吗？如果你自己都不相信自己可以改变，那么谈任何的技巧都是白搭。那第一步就是改变消极的自我评价。首先呢要对自己有一个客观真实的认识。

你会不会觉得自己比很多人差，你是不是总是仰望那些优秀的人？其实我想告诉你啊，你看到的你想象的未必是事实。真正的你可能会比你想象中要优秀的多。你知道那些你看到非常优秀的人，他也一样有着沟通恐惧吗？

他只不过是可能学习了沟通技巧，然后经过了大量练习而已。我自己也是这么过来的。现在我每次演讲后都有很多人表示钦佩。但是你们知道我每次上台前都会很紧张吗？不过呢我会不断的给自己打气，不断练习。

让自己熟能生巧。以前我缺乏自信的时候，但是却要经常向很大的老板汇报工作。这样的情况之下呢，我通常都会反复练习，事先录下来，然后不停的听再去修改。有时候啊我也会让我老公当听众，问他，我讲的清不清楚。

他能不能听得懂。然后再根据他的意见，来改进，所以你需要肯定自己的优势和长处，并找些方法，让自己逐步提高表达和沟通能力。当你要和大人物沟通，或者要演讲的时候，你可以反复练习，把自己的声音录下来。

或者找一个你信任的人讲给他听，得到对方的反馈。只要你想提高，你总能找到办法提高自己。第二个就是有切实、切合实际的期望。你听过一句话吗？做成比做好更重要。我一直认为追求完美是行动力的一个最大障碍。

我自己是处女座的，处女座的一个特点是什么？大家知道吗？追求完美啊。一个追求完美的人会给自己很大的压力，事情不尽善尽美，就不会迈出第一步。但是啊如果你想自己完美掌控每一个细节，如果你想永远不出错。

那么你肯定会失望的。当我渐渐发现，追求完美是我向前一步的障碍的时候，我开始鼓励自己，世界上没有人是完美的。给自己设置一个合理的期望值，好过总是和人比较。如果你一直和有天赋的人比较，你就会显得弱小。

与其为你不具备天赋而感到痛苦，还不如去做到比过去的自己更好更强大，这才是合理的期望啊。有强烈的改变意愿，你有没有意识到自己存在的问题呢？如果你没有意识到自己有问题，你就不会寻求改变，不是吗？

如果你真的想提高啊，就要具有改变的意愿，而且这种意愿越强烈。你真正付诸于实践的可能性就越大。我有一个同事说话特别啰嗦，没有思路，每次开会，只要是他主持的，总是将本来只需要20分钟的会拖延成2个小时。

这样导致到客户怨声载道。当我反馈给他听的时候，他竟然没有意识到自己有问题。我后来啊反复代教他不断的以事实为根据，他才醒悟过来自己的问题，然后才意识到问题的严重性。他向我承诺一定会改进。

提高自己的高效说话能力。当他真的下定决心去改进的时候，他会经常刻意留意自己的说话逻辑性。这样经过一段时间，他的进步就有目共睹了。如果你真的认识到不改变对你带来的危害，那么只要你想改变。

你就有很多方法可以改变。当然喽，只有努力是不够的，你必须要知道怎么去做才会改变，对吧？这才是你要上这次这一系列课的原因，学习技巧并积其实践，逐渐将这些技能练成你的能力，成为自省成功的人。好。

那我们来谈一下五步建立自信的沟通。我们谈及的高情商的人啊，首先他具备的就是自信的沟通方式。不是吗？既然缺乏自信是口才最大的拦路虎，那么，如何才能够建立自信呢？我们通过这五步来进行，分别为设定目标。

相信自己，抓住机会，反复练习和积极乐观。首先我们来讲一讲设定目标。你有没有读过高效能人士的7个习惯？如果你读过的话，你一定知道什么叫做以终为始吧。如果你想成为会说话的人。

你首先要确定你一定可以成为说话达人的这个目标。为什么你要确定去设这个目标呢？因为它带来好处啊，想一想啊，你会说话就可以赢得你心爱的女神，会说话，你的朋友可以遍布天下。会说话，你可以在职场中大展拳脚。

会说话可以让你赢得业务，你可以赚很多的钱，然后会说话可以让你拥有成功的人生，想一想你最后获得的这些成果，难道这些好处不应该成为你努力的动力吗？不过呢你要切记不要投机，给自己设定一个目标。

成为会说话的高情商人士，沟通高手，并时刻铭记这个目标。不投机，最重要的一点就是踏踏实实的去做学学技巧，然后反复不断的实践，一步一步提高。当我很羡慕一个人拥有好口才的时候，你猜我会怎么做呢？我就会想象啊。

自己有一天也能像他那样，所以我会努力朝着这个方向去做，留意并学习他的一言一行，锻炼自己在各种场合侃侃而谈，表达自己的观点，被大家所接受，然后和人和谐相处的能力。无论所受到什么挫折，都不要忘记自己的目标。

并为此而努力。相信自己不断暗示。我听过一句话。一个人的潜力是否能被开发出来，取决于每个人对自己的态度。这句话是什么意思呢？意思就是你认为自己行，你就是行的。当你和别人沟通时。

当你需要在一个重要的场合上沟通时，你内心通常是怎么想的呢？你是不是在想，哎呀，怎么办？好紧张，如果搞砸了怎么办？如果你是这么暗示自己的呀，那么你十有八九就会出错。你要暗示自己，哎。

我一定可以顺利进行的这一切不会想象不会像想象中那么困难，我可以的。当你感到胆怯的时候，问一问自己，既然别人都可以做到，我为什么不能呢？我的前任老板，他的英语一点都不好。

但是有一次我看见他在大会上面对来自全球的客户用英语演讲时，我感到非常吃惊。我会后问他，你是如何锻炼自己的，他说，我就是不停的背诵，然后暗示自己一定可以。

你看就是这么简单，我所见过的沟通高手都不是在一开始就这么成功的，他们都经历了千锤百炼。有多少次我们脑海里的对话是这样子的。我不善于交流，我怕说错话。我太年轻，别人不愿意听我说。他们好像不喜欢我。

我可能没有办法改变在他们心中的印象。你有过这样的负面对话吗？这些负面的对话呀，无时无刻不在我们的脑海中盘旋，不是吗？要建立自信心。首先你要停止这些令人泄气的内心对话。

你要知道心理会改变行为，行为会改变结果。如果你不自信，那么你就假装自信吧，一直到你达成目标为止。关于假装自信，我给大家分享一个故事。有一个叫艾米的哈佛大学教授，这是一个真真实故事。

她从小就是一个很聪明的姑娘。但是19岁那年，她发生了严重的车祸，头部受到重创，她不得不从大学休学，所有人都告诉他。他的智商下降太多了，他回不去大学了。他虽然很无助，但是仍然努力学习。

最后他终于从大学毕业了，但是比同龄人晚了4年。后来他说服了他的导师，让他进入普林斯顿大学攻读硕士学位。他当时觉得以他这样的低智商不应该在这里，他是个骗子。他于是想放弃。但是他的导数告诉他，不可以。

你必须要伪装自信，直到骗到全世界的人认为你行才可以。他就伪装了，后来他去了哈佛大学当教授，有很长一段时间，他仍然觉得自己没有资格在这里。直到有一天，他对一个学生说。

你整个学期都没有说过一句话，你得参与进来，否则你过不了这一科的。这时候这个学生很缺乏自信，很挫败的对他说，我本来不应该在这里。听完这句话，艾米突然意识到两点，一是她懂那个学生的自卑感受。

二是她再也没有这种骗子的感觉了，她终于成功了。他握着学生的肩膀，激动的说，不不，你应该在这里，你可以假装成功，一直到你成功为止，明天开始，你就假装你要让自己充满力量，你一定会发表最棒的评论。结果呢。

结果他的学生真的发表了最棒的评论。我自己也曾经试过这样的情况，我二十来岁基于优异的业绩，连续连跳三级，坐上了跨国企业的高管位子。我人生第一次搬进了独立办公室。那时候啊管理的员工年龄都比我大很多。

我非常惶恐，没有自信心，每次和他们讨论工作都没有底气。后来我告诉自己，不行，再这么下去会被下属看扁，没有办法管理他们。我得假装自信，假装自己完全具有管理他们的能力和资格才行。我于是就采取行动了。

我真的努力假装自信了，我也不再回避和他们沟通。不知道什么时候开始，我就没有那种害怕和虚弱的感觉了。我的管理越来越顺，我成为了一个真正合格的管理者。在人际沟通中，你有因为受到挫折而质疑过自己的能力吗？

从现在开始。相信自己可以做到，停止贬低自己。请你努力的练习，提高自己的能力，同时不断心理暗示，告诉自己是最棒的。如果你缺乏自信，那就假装自信，直到你成功为止，没有人能给我们信心和勇气，除了我们自己。

抓住机会。当你要和一个大人回顾工作的时候，你的心情是如何的？是怪自己运气不好。还是希望那天来个突发情况，会议取消。又或是感到很开心，机会终于来了。😊，你是怎么想的呢？

其实说话的机会啊到处可以见到啊。那我就问你了。

和领导吃饭，你是躲得远远的，还是想办法坐在他身边，加深他对你的印象？和同事开会，你是想沉默不语被人忽视，还是主动发言，用自己的观点影响他人？

如果有当众表达的机会，你是避而不及，还是积极争取增加自己的曝光率呢？很多人对说话可能产生的不确定不确定性的结果感到担心，因此不愿意开口。但是啊你只有敢于抓住一切说话的机会。

你才可以提高自信自己的自信说话能力啊。不要放过每一个锻炼口才的机会。如果你没有说好天会塌下来吗？不会啊，一次失败没什么大不了的。我常用游泳来举例，一个人不下水就永远学不会游泳。

呛了几口水就更容易学会游泳，说话演讲都是一个道理。如果你希望别人用赞许的眼光看待自己的话，那么请你先放下那种消极的心态，不要担心自己一说话就错漏百出，也不要害怕别人认为自己没水平。正所谓熟能生巧啊。

我现在对沟通和演讲都非常有信心，为什么呢？因为我锻炼了十多年了，我刚进入社会的时候，只有1500块钱一个月，哪有什么信心和能力呀？所以进步是一次一次慢慢来的，每锻炼一次，你就进步了一次。你要改变心态。

主动出击，争取了机会，你不一定会表现的完美哦。但是不争取机会，你一定不会进步，所以要学会鼓励自己走出去。反复练习。有一个小伙伴问我，老师。我要经常主持公司的晨会，我怎么样能够自信的表达呢？

我的答案就是在会前反复的练习一遍又一遍。建立说话自信心，最好的办法就是反复练习。自信啊并不是那种靠口头说我要成为自信心的人，你就可以建立的那种方式叫做自欺欺人，好吗？

一个人只有对自己掌握的技能练习到炉火纯青的时候，你才能拥有自信心。当你要向老板汇报工作，当你要面对一大堆观众进行公开演讲时。当你要上台表演的时候，你怎么样才能克服紧张情绪，保证正常发挥呢？

练习几百遍就可以啦。那些在pa上征服百万观众的精彩演讲，哪一个不是经过了上百次的反复练习的呢？

我的那个前任老板英语这么差，竟然可以用英语当众演讲，这不就是反复练习的功效吗？由于工作的需要，我经常要和很多高势能的人沟通，也经常要在各大场合演讲。我是怎么克服自己的紧张和担心的呢？

我就是在汇报演讲前不断的练习，然后暗示自己，你一定可以成功。有一次我要对着2000人演讲。上台后，我发现我本来应该有15页的PPT由于工作人员误操作，只剩下了3张PPT了。

我当时只停顿了一秒钟，然后就抛掉PPT讲完了20分钟的内容。讲完后回到台下，竟然没有人发现我的PPT出了故障，他们只是很奇怪，为什么我的PPT这么少？

那我怎么可以做到如此镇定自若的呢？其实就是一个办法。用了很多个晚上反复练习，烂熟一心，所以没有了PPT，我也可以完全脱稿演讲。反复练习，每成功一次，你就会增添一份自信。如果你身经百战。

你自然就信心满满的，不是吗？积极乐观。你有没有试过对自己在人际沟通中的表现而被广倍感失望的呢？很多人受到挫折就放弃了。男生在追求漂亮女生的时候，笑到最后的那个都是那些被锯了很多次。

仍然坚持不懈的那个男生吧。我有个闺蜜是校花，长得很漂亮，后来嫁给了一个外形和家境都很普通的男生，结婚典礼上，别人问新郎，你是怎么追到校花的？新郎笑嘻嘻的说，我追了足足一年，被他拒绝了几十次。

但是我都觉得无所谓，拒绝了再来过。我呀就是赢在了脸皮厚上面。新娘也说，我一开始真的不喜欢他，但是无论我怎么ay no，他总是嘻嘻哈哈的赶都赶不走。最后我只好投降了。你看。不要怕跌倒，保持乐观的心态。

你就不会那么在乎所谓的挫折了。乐观的人，看待事物，总是从积极的一面去考虑，总是看到事物的正面。如果失败了怎么办呢？当成成长的一个经验吧。如果他们觉得我很年轻，不愿意听我说怎么办呢？想一想，我年轻。

所以才和他们有不同的视觉和观点。所以我们一定要学会用积极的方面来去思考问题。另外啊，心理学家研究不是结果导致了情绪，而是情绪导致了结果。比如说你不开心，结果你真的会样样不顺，更不开心。换一种方式。

你不开心，你假装开心，你自我暗示，这没什么大不了，最终你就会被自己所影响，成为一个极其乐观的人。

总结一下，用这几个步骤来建立自己对沟通的自信心。我为什么会用一个章节来讲有关自信心沟通的这个话题呢？因为一个人若想做成一件事，自信心是基础，凡是不善于沟通和表达的人，根源都是缺乏自信。如果你拥有自信。

你就有勇气去改变。在本章结束之前，有个小任务要安排给大家。反思一下你最常对自己说的负面的话是什么？请你现在用积极正面的语言对自己说。我举个例子。你消极的这个对话是这么说的，我这个人不会说话，总得罪人。

同事们都不喜欢我。同样一句话，我们从积极正面的思维去思考，我说话太直，所以我才要学习说话技巧，我可以让同事们喜欢我好吗？你们回去练习一下，找出自己经常对自己内心说的那些负面的话。然后同样一句话。

从极极正面的角度去重新思考。

好了，今天的课就上到这里了。想要成为会说话的高情商人士，你首先要拥有自信的沟通态度。下节课我将为大家介绍高情商人士的说话技巧和方式，我们下周见。

学会说话--高情商人士必备的高效沟通课 - P3：03第三讲：避免情绪化，高情商的说话方式（上篇） - 清晖Amy - BV1DQsSemEQR

嗯，大家好，我是你们的委言老师。我们现在开始第三节课高情商的说话方式。上节课我们讲了说话高手的第一特质、自信的沟通态度。我们阐述了自信的重要性，以及如何让自己变得更加自信的方法。

这节课啊我来讲一讲高情商人士的主要说话方式是什么呢？会说话，其实就是高情商人士的表现。小伙伴们，如果让你想一个你遇到过的高情商的人，他会是谁呢？他又做了哪些事情，让你感觉到舒服，并且如沐春风的呢。

你不妨思考一下。在我看来啊，高情商的人说话有一个共性，那就是他总是会顾及对方的感受。总是很多人问我，到底怎么样说话才能让别人喜欢呢？到底如何和别人聊天才不会把天聊死呢。经过我的观察呀，我发现会说话的人。

情商高的人都具有这些特点。从说话态度上，会说话的人总是站在对方的角度思考。从表现形式上，会说话的人都会表现的友善。这些特质包括礼貌、尊重、赞赏、谦虚，用积极正面的语言。并且啊非语言沟通。

比如说笑容啊、语气啊，都会让人感觉到非常舒服。从说话的结果来看，会说话的人不会只是索取，而更多是奉献。他们会时刻牢记沟通的目的不是为了我赢，而是为了双赢双方利益最大化。这些特点的共性都是顾及对方感受。

并且基于双方利益最大化来进行。

当你和别人交流的时候，如果纯粹就是为了卖弄自己，吹嘘自己，或者是推销自己的话，那么无论你掌握任何技巧都没有用。口才只是一个虚的东西。除了学习说话艺术以外，最重要的核心就是顾及对方的感受，并且考虑共赢了。

有些人特别喜欢说，哎，不好意思，我说话有点直哈。然后他说出来的话，从不给别人面子，也不考虑对方的感受。这种人啊，他用性格直来打幌子，其实就是典型的低情商的表现啊。性格直个性爽快，挺受欢迎的。

但是说话不经大脑就没有办法让人接受了。接下来我们来讲第一点，如何说话时能够站在对方角度思考。人人都只对自己感兴趣，只要你能表达出你对别人感兴趣，主动引导对方感兴趣的话题，你就是沟通高手。和别人沟通。

最大的忌讳就是从我的角度出发，不知道为什么别人应当重视你说的内容，而是直接向他们传递你要传递的信息。当你看到一张集体照片的时候，你通常会先看谁呢？你肯定是在看你自己，对吗？所有人都是这样子的。

如果你不关心别人，别人为什么要听你说呢？当你说话的时候啊，别人通常都会这么想，我为什么要关注你的说话，你的话对我有什么价值呢？你一定要从他们的角度去思考我的话将会给他们带来什么价值？

从他人角度出发，你要做到3点，第一，对对方有一点点了解，谈论对方最感兴趣的话题。第二，多用你我们你们少用我用这种方式来强化自己将注意力，从我转向对方。这里敲在黑板。

你可以留意一下我们说话当中有多少个我多少个你。通常啊我是你的3倍到5倍。也就是说，当你说100个我的时候，只有20到30个是说你的。可见呢我们是多么以自我为中心啊。要想站在对方角度思考。

那么你就多用你少用我。第三点是出现不同意见的时候，多采用换位思考的方法，站在对方的角度思考他为什么要这么说，他为什么要这么做。如果我们只想让别人注意到自己，让别人对我们感兴趣，我们就不太能够交到朋友。

经常有学员问我，老师在面对陌生人，我总是感觉很紧张和尴尬，我该如何打破僵局呢？小伙伴们，你们有遇到过这样的情况吗？据说70%的人在面对陌生人都有局促感，那怎么办呢？面对陌生人的时候。

最好的办法就是找到他感兴趣的话题。你可以留意关于他最近发生的变化。比如说新婚，比如说生子，比如说做了一件很棒的事情，可以顺着和他相关的话题展开。我最近面试了一个应聘者，我们约在咖啡馆见面。

他老远就向我挥手，我很奇怪的问他，你认识我吗？他说哎我认识你啊，韦安姐，我是你公众号忠实的粉丝啊，你的每一篇文章我都会看他于是谈起我公众号韦安说的一些文章给他带来的影响和改变。你看我们尚未正式开展面试。

他已经给我留下了很好的印象，就是因为他谈了和我相关的东西。我有一个学员问我，我自己很内向，哎，我很想约办公室的助理们一起吃饭，但是又很害怕冷场怎么办？小伙伴们，你们是不是也有这样的担心呢？

尤其是和不太熟悉的人，或者和老板们在一起，一方面很想和他们聊天，另一方面又总会感觉到尴尬，担心找不到共同话题。这时候你要怎么做呢？如果你能够谈及对方感兴趣的话题。那么。你的这个话题就能够发挥作用了。

你要留意对方最近对什么东西比较感兴趣，并关心他，向他询问相关的问题，然后聆听并回应，这样对话就能顺利的展开。比如对方是个年轻的姑娘，你知道她最近去了一趟澳洲旅游，你可以问她，哎，澳洲有什么好玩的。

可不可以给我讲一讲，我也想去呢？那你如果说哎呀，我也不知道他对什么感兴趣啊，那怎么办呢？我给你的建议就是你必须要提高对他人的关注度。只要你稍微留意他一点，或者注意聆听他和别人的聊天。

你就可以找到他的兴趣点。有时候自己自嘲也是打开局面的好办法。比如说谈到减肥这个话题，你可以说我也想减肥，再不减肥，我妈可能都认不出我来了。所以，在沟通交流中，要始终谨记关心别人，了解些别人的背景。

站在对方角度谈他感兴趣的话题。除了站在对方角度思考以外啊，高情商的人说话总是很友善，这些友善表现在哪些方面呢？友善是征服人心最好的办法。有一句老话说，一滴蜂蜜比一滴胆汁能捕捉更多苍蝇。友善的反面是强暴。

是粗鲁，是无理、傲慢，以及使用极端和负面的词语。

如果我们想获得更多的友情，如果我们想征服别人内心，我们首先要改变自己的说话方式，友善的沟通方式可比强硬的方式要有力的多。那什么是友善的态度呢？友善的态度啊。

就代表着像这些礼貌啊、尊重啊、赞赏啊、谦虚啊和积极正面的语言。一个有礼貌的人总是会使用更多的礼貌用语，包括你好，请谢谢，对不起，对长辈和势能高的人会用您来表示。

有时候有些小伙伴向我咨询问题，可是他连我的称呼都不都不说，直接就问我，我有些困惑，你能不能帮我解决，那这些就不是一个有礼貌的态度。一个有礼貌的人，首先要懂得尊称对方，然后才能提出自己的一些想法。

尊重和赞赏别人，就是让别人觉得自己重要。每个人都有值得赞赏的地方。只要你发现了这一点，那么他们对你的态度就会改变。尊重别人赞赏别人是一种美德，可以让对方感觉被认同，并且心情愉悦。但是你要注意的是。

我们应该真诚的去赞美，而不是虚假和夸张。你有没有被试过被人赞美，但是很不舒服的？我有有些人对我的赞美，让我听起来很假，还不如不说。那么怎么样才叫真诚的赞美呢？简单来说就是讲出事实。

他们到底什么地方做的好，对你带来的帮助和启发是什么？你不应该说你做的很棒，而应该说过去5年，这个客户一直在和我们竞争对手合作。但是在你的努力下，竟然抢回了订单，赢得了新的合作机会，你做的太棒了。

这样说才叫真诚的赞美。如果你也希望自己被赞美，如果你也希望自己的价值被别人认同，那么就请尊重别人的观点和做法，并真诚的认可和赞美，不要感觉不好意思说出口，真诚的赞美永远值得实践。三人行必有我师。

如果我们遇见的人都能认为他有比我优秀的地方。那么当我们由衷的表达出来的时候，你就会获得他们的友谊。当你费了很大力气做成功一件事的时候，你会如何表现是夸大吹嘘自己，表现出自己劳苦功高，还是低调谦虚？

当你在炫耀的时候啊，其实已经在无形中破坏了你在他人心中的形象。在当今这个社会，我们既要避免过度谦虚，又要避免吹嘘自己，过度谦虚，会将你的真才实干埋没，而且也会让人觉得你不真实。可是吹嘘自己。

又会让人远离你。我们只需要表现出适度就好了。什么叫做适度？就是以事实说话。举个例子哈，你上个月销售业绩特别好，超出目标120%。老板想让你和同事们分享，你不用说，哎，我真的好辛苦，没日没夜和客户沟通。

我用实力最后证明了自己。这样的说法难免显得夸张和吹嘘。你只需要还原事实真相就可以了。你可以这么说，过去一个月我给300个客户致电，有一个客户拒绝了我5次，但我没有放弃，我找到了他的痛点。

最终打动了他签下了这张订单。我们做这一行就是需要毅力和恒心，不要被挫折打败。如果你这么说，这就是适度的表现，既不谦虚，也不炫耀。获得友谊和赢得人心的另外一个要素就是用正面积极的语言沟通。

没有人喜欢负面消极的信息。如果一个人总是喜欢抱怨，总是愁眉苦脸，被消极情绪包围的话，那么这个人就会在人际交往中受挫折。我有个同事啊前段时间遭遇了挫折，一开始他逢人就倾诉，大家也都愿意帮他。但是帮助他后。

他还是没完没了的找人倾诉。这时候他就发现没有人再愿意听他说话，开打他了。另外一个大家熟悉的例子就是祥林嫂。他逢人就说自己的遭遇，一开始大家是同情的，但是渐渐的所有人见他都避而不及，不是人们没有同情心啊。

而是没有人愿意被消极的思维所影响。当你自己情绪负面的时候，你可以找人疏导，但是切记不能频凡。否则你会发现人人见你就躲。人们总是喜欢和正能量的人在一起，生活本来已经很苦闷了，没有人愿意听抱怨。

你喜欢和负能量满嘴抱怨的人在一起吗？如果你也不喜欢，就请避免自己的负能量吧。当你觉得某位同事某件事做的不对的时候，你要做的不是抱怨。哎，他这个人总是这样，我烦死了。你应该还原事实。你应该这么说。

某同事是负责这个项目的，但是上周有三次会议，他都没有来参加他现在的工作状态已经影响了我们的工作进度，给大家带来了困扰。所以，即便有负面信息，我们也可以用事实来陈述。当遇到困难的时候，消极思维会说。

这事情没法做。积器思维会说，来，我们来看看要如何解决这个问题。所以说啊一个高情商的人，首先就是拥有积极正面思维的人。肢体语言又称为非语言沟通，其中最重要的一个要点就是面部表情。首先就是笑容。

如果一个人整天愁眉苦脸，即使不开口，也没有人愿意和他交往。人们常说爱笑的女孩运气都不会太差，因为爱笑的人啊天生就带有亲和力，大家会很愿意和她交往。淘宝的网红张大义，大家都知道吧。

人们一想到他就想到他那张笑脸，会觉得他很可爱可亲。所以不要动不动就愁眉苦脸。这个时候看看你的表情是不是又在皱眉头了，来笑一笑吧。另外一个就是眼神的交流，和别人交流沟通的时候，眼神要敢于和对方碰撞。

不要躲躲闪闪的。眼神交流会让别人觉得你是坦诚和真诚的，也是尊尊重人的。但是要切记哦，不要一直盯着别人看，有时候一直盯着别人看，会让对方感觉到紧张，有一次我和朋友出去吃饭，有一个小姑娘第一天上班。

当她为我们点菜的时候，她突然紧张的对我的朋友说，姐姐，你可不可以不要这么看着我，我我紧张的都忘词了。所以啊最好的办法是和对方眼神交流一会儿，然后休息一下，再继续，这样穿插会更为自然。

第二个比较重要的肢体语言就是身体姿势了。当你在和别人交流的时候，不要扭来扭去，也不要四处张望。特别要注意避免一些小动作，比如说摸头发，弄一角摸脸，你这些小动作会让对方分心，让对方感觉很烦躁。

给交流带来一些障碍。你有没有遇见过一个人和你说话，带有小动作，让你很烦恼的。我就试过这样的情况。我有一个同事一说话就喜欢不停的抚摸头发。还有一个同事一聊天就喜欢摸脸。很多小动作看起来小。

但是挺让人讨厌的，会给对方增添困扰。有时候谈话会因此中断。所以你也要留意一下自己有没有这样的小毛病，如果有的话，一定要尽量避免。对。除了站在对方角度考虑和说话友善以外，高情商的人还有一个特点。

就是说话的目的是为了共赢。很多时候我们和别人聊天，总想得到些什么，或者引起别人对我们的关注，或者帮我们一个忙，是不是这样子？这个时候你有没有想过？你给别人带来的利益是什么呢？别人为什么要关注你。

为什么要一味的帮助你呢？我们和别人交流过程中要时刻谨记，我们不是来索取的，我们也是要奉献的。如果你和别人交流，只为了自己的利益最大化，那么这种交流很难打动别人，也很难获得别人认可。你在考虑自己的同时。

需要考虑我给对方带来了什么价值呢？我在实现自己目的的同时，有没有帮助对方也实现他的目的。如果我们两个人目的很不相同，我们有没有可能开发出一种共同的目的来呢？我有很多学员都有见到大人物紧张的情况。

例如和大老板沟通，缺乏信心，不太敢说话，你会不会也是这样子？老板们要和你吃个饭，即使这么轻松的氛围，你都会觉得如临大抵。有没有这样？

那么我们应该如何正常沟通呢？你首先要问自己这个问题。我有价值吗？我对老板来说是重要的吗？我是不是可有可无的呢？我对老板有贡献吗？如果你否定自己的价值，那么你在大人物面前沟通就很难交流顺畅了。

但是如果你确定自己是有价值的，你们之间交流是可以达成共赢的，那么你们的沟通就可以顺利进行。

无论是下级、评级还是上级，我们说话谈事情的目的都是实现共赢，一味的索取不是共赢，一味的奉献，也不是共赢，双方都有价值互换，并且可以双方利益最大化，这才是共赢。我想给你布置一个课后作业。

老板的老板从外地过来了，他邀请几个下属同事一起吃个便饭，你是其中的一位，你对他并不熟悉。那么你应该怎么做呢？从今天学到的站在对方角度思考友善的态度，以及实现共赢的目的出发，想一想，你应该怎么做。

才可以和老板的老板从容而得体的交流。

学会说话--高情商人士必备的高效沟通课 - P4：03第三讲：避免情绪化，高情商的说话方式（下篇） - 清晖Amy - BV1DQsSemEQR

我们刚才介绍了一个高情商的人士的三种说话方式。站在对方角度考虑。说话友善的态度，以及实现共赢的目的。

那么还有一种情况是，当我们需要拒绝对方给对方建议，或者对方比较情绪化的时候，我们应该怎么做呢？有没有一种方法既可以传递信息，又避免伤害对方呢？我们要特别注意以下几点。

这几点分别为不要当面直截了当的指出别人的错误，委婉的提出反对意见。建议而不是命令，犯了错误，就承认，避免激烈的争辩。接下来我一个一个为大家介绍。当面指出别人错误，直接带来的就是情感上的伤害。

这会将关注力啊从对视上面转移到对人身上来。即使你是完全对视，别人也会感觉这件事是针对他人的。如果你说这件事你错了，我认为正确的方法应该这样做。这样的说法无疑是在说，我比你聪明，我要让你知道你有多蠢。

这是一种挑战，只会引起争端和反抗。对方已经听不进你接下来的话了，他心里更多的是气愤、羞辱、逃避或者报复等负面情绪。我自己曾经犯过不少这样的错误。因为我很年轻，就带忠层经理，有时候难免年轻气盛。

后来经常在会议上公开挑战别人，导致到有两名中层经理的离开。离开前，有一位经理开诚布公的对我说。我明明知道是我错了，但我也不愿意服你。我需要的是自尊。听完他这段话话以后啊。我都会不断的提醒自己。

以后千万不要当面直截了当的指出别人的错误。你有没有试过自己认定的事情，但是事后证明是错的呢？我有一次和同事争论一个观点，我认为我是对的，他认为他是对的，我们谁也不能说服谁。到后来，客户看见我们争论不休。

直接给出了第三种完美的解决方案。我当时就非常懊悔，为什么会如此执着？要避免非黑即白的结果，这个世界啊除了黑和白以外。还有灰，也就是说你不一定是对的，这里也许有第三种答案，持有开放的心态。

会令你更加全面的看待事情。如果对方真的是错了，您应当指出来，你可以这么说，你说的有一定的道理，不过我还有另外一种想法，当然我也可能不对，我们一起来探讨吧。避免非黑即白的结果，既能够保持良好的合作关系。

又能够给自己留有余地。即使指出对方错误，也可以婉转的进行。婉转的提出反对意见。当你要提出反对意见的时候，我建议你需要婉转。如果你说你的观点不对，我的观点才是对的。这时候对方绝对听不见你的观点。

因为对方的情绪已经占了上风。有时候我们太急躁，太想说服对方，这样反而导致了相反的结果。当你提出反对意见的时候，可以考虑从探讨和启发的角度出发。比如说我了解你的观点了，我还有一个想法是这样子的。

我想听听你的意见。用这种方式说话，这时候你就变成了虚心向对方请教的了。对方听完后会给你反馈，最终可能会认为这是大家共同的意见。所以呀即使是提出反对意见，你也可以通过玩转和启发的方式和对方愉快的达成共识。

建议而不是命令。如果有人用命令你做事情的语气和和你说话，你会怎么想，你会不会很不舒服？就算是迫于压力，一定要做，你肯定会不那么心甘情愿，对吗？我们给出建议的最终目的是什么呢？是帮助别人是达成共识。

不是吗？很多人明明是建议，但是语气不对就成了命令。比如说你去做这件事，你不要管这个项目了，你要这样写才对。当你用这种命令的语气说话的时候，会给对方带来负面情绪。即使你说的对，别人也并非心甘情愿。

如果你换个语气，这样说。你可以考虑一下这个吗？你认为这样做合适吗？你觉得怎么样？这种说话的方式就是建议的语气。用命令的语气，你获得的不是合作，而是对立。用建议的语气会让人感觉去做这件事。

是自己主动参与的，自己更愿意去实施。不要用命令的语气去要求合作。即使是面对下属，也要尽量避免。就算面对小孩儿，也不应该用命令的语气。有时候我对啊我儿子说，你快点来吃饭，他会非常不开心，然后磨磨蹭蹭的。

但是我换一种方式，哎，饭快冷了，你早点吃完饭，我们就可以一起玩游戏了，你觉得怎么样呢？我这样一说，他就开开心心的过来吃饭了。不同的说话方式可以达成不同的效果。如果真的是自己失误或者对别人造成了误会。

那就应当勇于承认错误，这样可以及时的避免误会。很多时候啊我们犯的错误是为了维护自己的尊严。都急于为自己辩解，那样做其实于事无补啊。这样做的后果可能会对人际关系带来负面的影响。

我不久前和一位同事在电话里发生了争执，但是我挂完电话后冷静下来，发现是我误会了他，于是我立即打电话给他承认错误。这样做之后，我们当下就消除了误解。承认错误只会更有利于信任关系的建立和事情的解决。相反。

如果为了顾全面子而不承认错误的话，更容易让人产生误解，对你产生怀疑。有时候我会对下属承认错误，我做了一个决策，事后证明是无效的时候，我会说我承认我这件事情是判断错误了，我们再试试别的办法吧。这样说完。

下属会更有信心和勇气去面对问题。我们都不是完人，只有及时承认错误，才可以修补关系，并不断的提高自己的能力。避免激烈争辩。你即使是双方的观点，有非常大的不同，也要尽量避免激烈的争辩。

人人都希望得到别人的认同。可是就算你赢得了争辩，其实也伤害了别人的自尊心，对你心怀不满。永远不要和人发生正面冲突，你要相信你不一定是正确的。从对方的角度考虑，也许你还会认为对方说的很有道理。

你有没有试过和人激烈的争辩？你的感受怎么样？坦白的说，我的感觉是很不好的，争论赢了，对方感觉很不爽，争论输了，自己又无比沮丧。激烈的争论对人际关系的破坏具有很大的杀伤力。

而且有时候争论也不一定能争论出一个结果，最终就导致不欢而散了。我渐渐的发现啊，人们是不会因为你的距理力争而改变自己的看法的。其实每个人都挺固执的，人们不会因为谈话内容而改变。

而是会因为谈话氛围而改变自己的观点。这句话怎么解释呢？也就是说，如果谈话氛围是好的，那么就比较容易达成共识。但是氛围很差的话，即便你说的再有道理，人们也会情绪化的拒绝接受。真的有意见的不同。

应该想办法用共同商量的方法来解决。关于这一点，我们会在后面的章节详细说明。总结一下，当我们需要拒绝对方给对方建议或者对方情绪化的时候，在这些方面需要格外的注意。如果你能够不断的练习。

那么你就可以实现既正确的表达观点，又能和他人积极展开合作的目的了。接下来我们要讲一讲如何避免沟通低手常犯的一些错误，要成为沟通达人啊，我们需要避免这些误区。好了，这些都是一些沟通匕手常犯的错误。

打断别人说话，用绝对话的词语做事后诸葛亮，对人指手画脚，啰里把嗦。那么这些讨厌的习惯如何改掉呢？我们来具体讲解一下。

打断别人说话，在我看来是一种非常粗鲁的行为。我有一个同事口齿伶俐，但是每一次开会讨论到别人发言的时候，他总是急不可待的说，哎，对不起，打断一下，我认为怎么样怎么样，偶尔一两次也就罢了。

但是长时间这样做真的很令人反感，最后导致到也没有人愿意跟他沟通。把别人的话打断啊，即使语气再客气，也是一种无理的行为。在不了解别人的全部观点的前提下，进行反驳或者建议，就是以偏概全的无理行为啊。

既伤害了别人，也让自己的信息接受不全。请让对方把话说完，再发表你的看法和意见吧。不要用绝对化的词语，我刚刚开始工作的时候，特别喜欢用绝对这两个词。直到有一天，我的老板和我做业务回顾时，他终于忍不住了。

他挑战我说，世界上没有绝对二字，如果你一直用绝对来说话，只能说明你的思想很狭窄。用绝对话的词语，比如说你绝对是错的，我绝对是正确的，你一定会为此付出代价，你一定会后悔的。

这一类的话其实都是一种缺乏自信心，保护自己的行为。没有什么事是绝对的。当你认为自己是对的，或者你被对方激怒时，你就容易出现绝对话的词语。用绝对话的词语，你就等于切断了继续和对方交流，最终达成共识的道路。

对方并不会因为你用绝对话的词语或者因为你的强势就妥协。相反，对方会认为你的观点很偏激，即使他表面上妥协，内心也不会认同。更何况你也不一定是对的。所以啊如果想展开顺畅的交流。

无论在任何情形下都要避免绝对化的词语。试着比较一下这两种说法吧。你的观点绝对不对，我认为正确应该是这样做。😡，换一种说法，你这样说，OK你说的观点我已经了解了。不过我有一个不同的观点，我们来探讨一下吧。

这两种说法，哪一种说法更让人信服，毫无疑问是后者嘛？事后诸葛亮是最让人讨厌的行为之一，别人做事失败了，很多人就喜欢说，你看吧，我早就提醒过你，你不听。

说这种话，除了让对方感觉心灰意冷以外。带来不了任何的好处。即使你曾经提醒过对方，但对方不听，也不能在别人受到挫折后再补一刀，这样做没有意义。不会因为你说了就显得你多么聪明，因为对方已经很挫败了。

他不需要别人来证明他有多蠢，你有多英明。有的时候啊和自己家里人特别容易犯这样的错误。比如说你老公换了一份工作，但是做起来并不如想象中那么顺利。你会说我早就说过了吧，你上一份工作好好的，你就是不听我的。

太后悔了吧。你这番话一说出来啊，就会让对方更加郁闷，更加生气了。有些父母也会犯同样的错误，比如女儿和老公吵了架，生气生气回娘家来。妈妈会说，我早就告诉过你，那个人不行，靠不住，你活该今天这么受气。

这些话给女儿带来的除了万念俱灰，没有任何好处。所以，无论在任何情况下，都请避免说出事后诸葛亮的话。不要指手画脚。很多人喜欢给别人提建议，说，哎呀，我看小明条件那么差，你还是跟他分手算了。

我建议你啊赶紧再找一个。类似这样的话，这样的行为千万要避免。不要轻易的否定别人，也不要随便对别人的事指手画脚，除非别人征求你的意见，否则不要随便对别人的事进行点评或者给出建议。你并不是当事人。

你无法体会当事人的真实状况。喜欢指手画脚的人，通常都不会有人愿意和他交流的。不要说话啰嗦，你有没有遇到过说话啰嗦的人？我发现说话啰嗦是很多人普遍存在的一个毛病。和说话啰嗦的人一起共事。

可以讲是一场地场灾难。如果你希望自己能够给人干练明快的形象，你必须要让自己说话，不要拖泥带水。不要反复重复你的说话内容，你要让你的话变得简单明了。说话啰嗦的人在单位上不会受到领导的青睐。

在生活中也不一定能处理的好婚姻家庭关系。说话啰嗦啊，其实是思维不清晰的直接体现，通常啰嗦就代表找不到明确的中心思想。这一点如果不改变，在工作上带来的直接影响就是老板不愿和你交流，同事不愿和你合作。

负面影响非常大。在婚姻家庭上也会有影响。事实上，有谁愿意和一个啰里吧嗦的人交往呢？想要得到改变，从调整思维结构开始。如何能调整呢？这里有三个要点。第一个，学会用简短的话进行总结，明确你想传递的中心思想。

你看到一个事情要锻炼自己，用一句话来总结。比如问自己为什么和你同期进入的公进入公司的某某人可以得到晋升，请你用一句话来总结。因为他善于处理和老板以及同事的关系。因为他非常有客户管理经验，因为他实力超群。

再比如关于有人说要赶紧买房子，有人说不能买房子，你怎么看你的观点是什么？你不能啰里吧嗦的说一大堆，你要用一句话总结出来。例如我不会买，因为去年我市房价已经涨了50%，现在已经滞障，我认为短期会回调。

你需要养成一个总结的习惯，看见任何事情，要努力总结出自己的观点，而且不能啰嗦，要高度总结。表达信息要直接，你到底要表达什么？用123点总结归纳，总结归纳是锻炼思维能力的一个最重要的要点。

我们平时讲话都是散漫的。你想想看我们平时说话是不是多数是属于无序的呢？比如妈妈和我们聊天，聊家常就是典型的无序沟通，想到哪里说到哪里。但是在职场这样的沟通就是大忌了。培养自己归纳信息的习惯。

最重要要学会三要点原则。为什么是三呢？三是一个很神奇的数字，很多人都喜欢用三。比如说三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，三只火枪手，三只小猪，三宝大卖宝莱坞。在人们的记忆里啊，三是比较容易让人记住的。简单来说。

3比4比5更有效率。所以你每天要经常锻炼一下自己的三要点归纳。比如下班前问问自己，今天工作有什么收获啊，用123点来总结。再比如说你说你最愿意和你先生聊天，我问你为什么呢？请你列出三点。

你说一他很关心我的工作。2、因为他总是聆听。3，他会给我出很多主意。通过这些不断的锻炼。

来提高自己的总结归纳能力。第三点，调整说话结构，直奔主题，结论先行。我们中国人讲话的结构通常是这样子的，因为怎么样怎么样怎么样，所以怎么样怎么样怎么样。但是通常啊讲原因的时候讲太多了，人都听晕了。

失去了耐性。对你之后非常重要的结果早就不想听了。所以啊你首先你要改变说话结构结构，从因为所以改变为所以因为。我在这里给你举个例子哈。😊，比如说你想让老板支持你一点费用来解决某个客户高库存的问题。

如果不解决啊，该客户的库存以后有钱都没有办法解决，而且会影响客户再进货，直接影响客户关系。本来呢你提这个需求已经有点发怵了。你对老板这么说。老板有个问题，呃，因为某某客户6个月前进了一批货。

这个客户后来隔壁店铺又装修，嗯，我们的销售不好，嗯，周转变慢了。老板，我现在很困难，可不可以给点费用支持，把这批货清掉。老板一听你这么一说就很不高兴了。他就打断你的话，谁让你当初订这么多货的。

这时候你支支吾吾说，我我也没想到老板。老板继续把你的话拿断，我没有费用，你自己想办法吧。你看这就是典型的因为怎么样，所以怎么样？在因为这个阶段已经把老板的耐心给耗掉了。我们尝试换一个说法来说。

老板能否支持5万元费用帮助清掉这个客户的库存？我提出这样的支持是基于3点。第一，该客户库存有3个月，隔布隔壁店铺装修影响了人流，导致出货受到影响。第二，现在用5万元清掉库存以后可以再进30万的货。第三。

由于货的影响，再不清，恐怕以后没有机会清了，会影响的和该客户的进一步的合作。所以老板现在清货是最好的时机。你看这么一调整，无论老板能不能答应，老板对他的要求都是非常明确的。他的。明确的中心思想是什么？

就是要5万块钱来去清库存，对吗？那么他表达的信息是什么？是三要点原则，123对吧？然后他的说话结构是什么？首先是结论直奔主题，然后再是论据去支持它。所以用这样一整一调整结构以后。你的话题就非常的清晰了。

掌握好总结要点归纳和调整说话结构这些技巧，你将大大改善，说话啰嗦，找不到重点的毛病。好，我们总结一下这些沟通低手常犯的错误。我们在日常生活中要不断的练习，尽量的去避免他。关于高情商的说话方式。

我们向大家介绍了三种最有效的沟通方式，包括从对方角度出发、友善的说话方法，以及基于双方利益最大化的沟通目的。我们还给大家分享了拒绝和建议别人的一些正确的方法。

同时还重点向大家介绍了如何避免一些沟通低手常见的错误。结束之前，我给大家布置一个功课，回去思考一下，对自己最近一个月做的好的地方和做的不好的方面做个总结，需要包括你的一句话结论，你的中心思想的要点归纳。

好了，今天的课就到这里了，预祝大家听课愉快。我们下一节课啊将为大家讲述沟通高手的第三个特征，关切的倾听他人。

学会说话--高情商人士必备的高效沟通课 - P5：04第四讲：关切地倾听他人，高效提问必备FOSSA原则 - 清晖Amy - BV1DQsSemEQR

小伙伴们大家好，我是你们的韦安老师。欢迎大家回到高情商人士必备的高校沟通课堂。这节课啊我们要讲聆听技巧了，如何关切的倾听他人。距离上一节课过去了一周时间了，大家还记得上节课学过的知识吗？来。

我来帮大家复习一下关于沟通高手必备的三大特质。第一步就是自信的表达。我们向大家介绍了5步实现自信表达的方法。大家有没有尝试用起来呢？第二个特质是高情商的有效沟通方式。如何能够顾及对方感受呢？

我们分享了三个方面，包括从对方角度出发、友善的说话方式和基于双方利益最大化的沟通目的。我们还向大家分享了如何妥善的拒绝和建议别人的方法。同时还和大家介绍了一些如何避免沟通低手常见的错误。大家还记得吗？

你听后觉得有道理的这些沟通技巧啊，需要时刻提醒自己多加练习才行啊。现在我们来讲沟通高手具备的第三大特质，如何有效的倾听。在讲倾听之前，我先问问你们，你们喜欢有人很认真的听你们说话吗？

我想你们的回答应该是的。再问你一个问题，如果有人很耐心的听你说话，然后围绕着你的问题和你交流，你对这个人的印象会是如何呢？我猜你的回答应该是印象不错，对吧？所以啊在我看来。

倾听是沟通技巧中最基础也是最重要的一步。就算你口才不好，但如果你是一个很好的倾听者，你会比那些只顾自己说话，从不倾听别人，别人的人更受人信赖和欢迎。但是小伙伴们，你们觉得会倾听的人很受欢迎。

那么你们自己做的怎么样呢？坦白说，我自己在倾听这个问题上走过不少弯路。我在二十几岁的时候就已经从事高管职位。那我那么年轻，可以坐到这个位置，从某种程度上来说，应该可以证明我是聪明和有能力的。

所以以前的我呀从没有意识到倾听他人有多么重要。下属向我反映问题的时候，我往往没有听完他们说什么，就直接告诉他们应该怎么去做。这样做的结果是下属不敢向我说真心话，而且也剥夺了让他们成长的机会。

倾天这么重要，做的好的人并不多。我留意到做不好的原因有三方面，一个是没有这方面的意识。另一个呢是有这个意识，但没有耐心。第三个呢是知道重要，但不知道怎么去做。在前面的章节里，我有介绍过。

说话友善会更好的获得人心和友谊。你们还记得吗？友善的方式，其中一个就是包括尊重别人，赞赏别人。如果有人很认真的听你说话，并对你的话做出准确回应的回答。你的感觉是什么呢？受到了尊重，对吗？

所以说啊认真倾听对方的谈话，是我们对他人最高的恭维。我最早意识到倾听的重要性是来自我大学毕业后的实习的一位领导。这位领导啊很想我留下来转正。但是我计划要走，我觉得那家企业管理有些问题，领导知道我要走。

就来和我面谈，按道理他应该来了解我为什么要离开的对吧？但是在和他沟通的过程当中，我几乎没有说话的机会。他在谈什么呢？他一直在跟我说什么年轻人不要太浮躁，你在这里有着辉煌未来的这一类话题。

其实我真的很想向他反映内部管理的问题，我希望他能协调一下，如果我能够调岗，或者他做一些人事调整，那我就可以留下来。

但是我始终没有找到说话的机会。最后他对我说，小姑娘，你再好好考虑一下，你在我这里有大把前途。听完这番话，我还能说什么呢？我只好说一句让大家下台阶的话，我说谢谢领导厚爱，我回去再考虑一下吧。

那你说我会考虑吗？我根本就不会考虑，我恨不得马上离开。这件事让我第一次意识到倾听的重要性。你有没有遇到过类似我这样的情况？有时候你明明想告诉对方的事情，但是由于对方不会听，不会问。光顾着说。

所以最后你只能把话咽回去。所以呀想成为沟通高手，你就一定要学会倾听，不会倾听的人绝对不会是沟通高手。我们用一个例子来讲述倾听常遇见的困境吧。你有没有过这样的经历，在单位上或者在外面遇到了不开心的事。

回家想找个人倾诉。我们举个例子，你老板给你布置了一个额外的工作，他要的很急，希望你下班之前完成。到了下班的时候，老板来找你教功课了。

你呢就急忙解释说，今天太忙了，还没来得及做。老板这时候非常生气，他大声的说，你完全分不清事情的轻重。他说完就黑着脸扭头就走了，你很郁闷，也觉得很委屈。回家后，你把这件事告诉了你先生，他很想帮你。

于是他来开导你。那么在这个案例里，老公通常会用什么办法来开导你呢？他会说，这没什么，不值得那么郁闷，来笑一笑，睡一觉，明天就好了。我们说这种开导叫做否定感受。他或者会说，哎，生活就是这样，看开点吧。

你慢慢就习惯了。我们说这种说法叫做讲大道理。他还有可能这么说，我建议你这么做啊，明天一大早你回到办公室让他承认错误，然后承诺中午之前一定完成。这种方式我们称为给出建议。

他可能还会说你怎么搞的这么重要的事都给忘记了。记住这个教训，老板的事一定要放第一位，那我们又叫什么呢？叫做提出质疑。还有他有可能说我要是你老板，也会很生气。这种是偏袒对方的说法。他或者会说你真倒霉。

我真替你难过。那这又是什么呢？过分同情。他还可能会说你老板真过分，不要和他这种人计较。😡，这种我们叫做打包不平。那这这七种方法，你本能的反应是什么呢？是不是非常不舒服，想吵架或者不想再多说一句话了。

为什么你会有这样的感受呢？因为他根本不了解你的情况，他也不了解你的真实感受。他一听完你说了，就开始扮演各种角色，为你解决问题了。这种情况在我们日常生活中是不是特别多见呢？

有时候我们自己也会容易犯这样的错误，不是吗？你想一想有没有犯过这样的错误。很多年前，我和我的前任老板在工作上就某一件事情有非常大的分歧。在一次争执过后，我回到我的办公室，委屈的不行。

于是我拨打了我闺蜜的电话，和她简单描述了这件事情。结果我的闺蜜在电话那头立即对我说，你太惨了，抓紧时间找工作吧。当他说完这句话后，我顿时感到绝望了，我再也不想多和他说多余句了。他都没有了解我的全部情况。

也没有理解我的感受。他没有尝试对我进行启发，帮助我找到问题的关键点和解决办法。其实我不需要别人同情，我也不需要别人给我瞎提建议。所以我的闺蜜她不仅不能够开导我，反而让我更加心灰意冷了。

我们在倾听过程当中啊，通常会扮演这些角色。霸道总裁。就是话说到一半。他就喜欢跟你果断下命令的人。比如说我建议你这么去做，明天一早回到办公室，向他承认错误，然后承诺中午之前一定完成。

那么人生导师又是怎么样呢？话尚未听完，就喜欢跟你讲各种人生道理。比如说生活就是这样，看开点了，你慢慢就习惯了。那还有一种角色叫做慈悲怜悯，这种人就总是会对你表示同情。类似你真是太惨了，我真替你难过。

还有一种人喜欢扮演正义侠士，他为你打抱不平。像是说，你老板真过分，不和他这种人计较。还有一种人喜欢扮演公平法官，他感觉自己总是站在客观的一面去评论一件事。比如他说我要是你老板，也会很生气的。

你你会喜欢和这些角色交流吗？你不会喜欢，对吗？很多时候你需要有机会能够全部讲出来。有时候你需要别人的帮助，让你自己找到真正的解决办法。他有的时候你可能只是没有目的的仅仅想倾诉而已。所以在聆听过程当中。

不要让自己扮演这些沟通低手，喜欢扮演的角色。你觉得学会倾听困难吗？你觉得困难对吗？为什么呢？因为啊我们也不能只是傻乎乎的听，什么也不说，对吧？倾听最难的地方在于两个方面。一是需要不断挖掘再挖掘。

直到对方把所有信息都说出来为止。有时候对方是刻意隐瞒的，有时候是没有机会说，还有时候他自己都不知道，需要受到你的启发才会说。所以我们经常说会倾听的人，就像会拼图一样，通过不断的问。

把碎片化的信息像拼图一样拼出来。另一个难点在于，很多时候我们给不了答案。就算知道答案，我们也不应该给出答案。我们需要帮助对方自己找到答案。那小伙伴你一定会问，如果我们知道答案，我们为什么不应该给呢？

我的意见是，是的，不应该直接了当的给。就算我们有答案，我们也应该通过启发的方式，让对方自己想到解决办法，为什么呢？你有没有过这样的体会啊？别人教给你的东西，你不一定能学得会。但如果是和你共同探讨出来。

或是你自己领悟出来的，你会印象非常深刻。这也是我们在管理中常用到的coaching skill，就是教练技术。网球冠军李娜的教练比李娜水平高吗？我想应该不是的。但是为什么她可以教李娜呢？

因为教练啊通常都是这样启发学员的，你看看这样打会不会更能用上力气。你试试球拍往这个方向看看。你试着用这个角度打一打看。是不是不会打出毛？教练用的不是教，而是启发。我们在管理中采用的也多数是启发。

通过启发帮助别人找到问题的答案，让他真正学会解决问题。启发恰恰是在聆听过程当中最重要的帮助对方找到答案的一种方式。所以不会听不会问啊，你掌握的信息只是冰山一角罢了。有可能他没有说出全部。

也有可能他没有想到全部。如果你听到冰山一角就开始瞎判断，那么你的结论很可能就是错的。你所谓的帮忙都是帮倒忙而已。小伙伴们，你有没有？遇到过特别会聆听的人，让你交流一点障碍都没有，他们都是怎么表现的呢？

这里我要敲下黑板，大家要注意好的聆听者，他通常都有一个聆听框架。因为一个真正会聆听的人，他一定会实现两个目的。刚刚讲过，彻底了解事实情况。第二，帮助你启发找到解决问题或者下一步的行动方案。

为了实现这两个目的，他就会使用到用心倾听，然后确认感受。最后通过不断的提问和启发，帮助你找到下一步的行动计划。有一天晚上，朋友打来电话，非常担忧的对我说。老板要对他的部门进行重组。

他的业务要切割成两个部门了，他只能带原来50%的团队了。他说着说着哭了起来。我待他平静了一点以后，我就问他老板的原话是什么呢？他说，老板说会对部门进行改组，我问他，老板有说要改成两个部门。

你的团队要缩小一半吗？他这时候突然冷静下来，意识到老板并没有这么说呀。他一听到改组就以为是要把他的业务拿走了。就这样，我通过不断的听和提问，帮他将他的问题和答案完成了一幅完整的拼图。挂电话前。

他感觉好多了。也和我达成了共识。知道自己下一步该怎么做了。所以会听和会问，才能真正帮到别人。在和别人聊天的时候，什么样的情况下你才愿意说呢？你才愿意打开心扉，说出自己的真心话呢。是不是对方真正关心你。

并且理解你的时候，你就会不自觉的打开话匣子了，对吗？很多年前，我曾经被老板送去美国接受管理培训，那的培训十分先进，通过大量案例演练发现自己的问题并予以改善。而且这些案例啊是被摄像头录下来的。

事和本人、同伴和导师都会一起看，然后共同讨论。有一天，案例演练，我彻底失败了。这个案例是模拟一个收购案。我作为收购方代表去和收购被收购方的员工沟通。被收购方的员工资历非常深厚，他们对我的到来很排斥。

由于这个案例设计的非常巧妙，我基本上就是本色演出。沟通失败后，我和导师在视频上回看到自己管理方式的还原后，我被震惊到了，原来我在案例演练中遇到的失败全都源于我不会倾听，没有同理心，不会提问。

我找不到他们的痛点。所以也解答不了他们的问题。我很挫败的接受我的导师的指导。他是一位60多岁资深的美国咨询师，他和我一对一回顾案例演练时，他没有给我提任何的建议。他只是问，然后聆听，理解我的感受。

再问再听，进一步理解我的感受。在他的启发下，我说了很多埋藏在心底的话。这些内心的对话，我自己都不曾想过，更不要提向别人提起了。那场对话我至今记忆犹新，也让我在管理能力的提升上得到了顿悟。

当一个人愿意聆听你，并且具有同理心的时候，你就愿意和他沟通。什么叫做同理心？同理心又叫做怡情，就是他理解你的感受，并与你感同身受。那什么叫做同情心呢？同情心就是他同情你，但他仅仅是同情你而已。

你的感受与他无关。比如说你失恋了特别难过，具有同理心的朋友，他会静静的听你诉说，陪着你度过艰难时光。他和你感同身受。具有同情心的朋友，他可能会说我真替你难过，不过比他好的人还有很多啊，你别哭了。

你会更喜欢哪一种呢？你会更愿意对哪一种人诉说呢？肯定是具有同理心的人，对吗？所以这里敲黑板。让人打开心扉的方式，就是带有同理心的倾听和交流，仅仅是同情心是远远不够的。那么。

如何才能有效的倾听了解冰山下面呢？如何才能够帮助和启发别人找到答案呢？如何才能成为更有成效的沟通者呢？提问就非常关键了。如果不会提问，只是静静的听，那是远远不够的。有效的倾听其实就等于有效提问。

那么应该如何有效的提问呢？我们可以使用fora原则。什么叫做fora？fora就是5个步骤，每个步骤的英文单词的开头。那我们一个个来讲。首先是确认对方的感受F就是feeling的意思。

通过确认感受来鼓励对方说，同时获得更多的信息。接着。去问对方，你的目标是什么？你的目的是什么？O就是objective。提问对方，帮助对方梳理事情的思路和目标。再接着问对方，你的现状是什么呢？

S就代表situation。启发对方，你现在的情况是什么？距离你的目标还有多远的差距。接下来。😊，提问对方有没有什么想法？S是solution的意思。启发他自己找到解决问题的答案。最后啊就是达成共识。

A代表action，帮助对方明确下一步的方向和动作。通过foa原则的提问方式，进一步来了解，来一步步的了解信息，并引导和启发对方自己找到答案。所以fora是F确认感受O。了解目的是什么S了解现状。

S你的解决方案是什么？A actionction你的下一步动作是什么？为了更好的去让大家了解for杂的原则，我们尝试使用倾听确认、感受和不断提问的模式。来使用for洒的提问。

看一看刚才的案例如何可以更顺畅的进行。还记得这个案例吗？我们一开始讲啊，老公扮演了7种不同的角色。那我们也觉得这种角色效果不好。那所以我们选用框架和for导的原则重新来一次。先生问，你感觉很郁闷，对吗？

确认你的感受。你说对呀，他真的不讲道理，完全不理我手头那么多工作，我一刻也没闲着，他意为我在偷懒。你很愤怒，最后又卸车继续问你，你觉得老板是认为你在偷懒，你感觉很委屈，对吧？再一次确认感受。你说是的。

他还说我分不清事情轻重，好过分。这时候你感觉稍微好一点了。先生继续说，他这么说，的确让人挺难受的。同理心。你今天手头工作比老板的临时任务更重要吗？由于先生他确认你的感受，同时他又具有同理心。

所以你感觉好多了，心情也开始平静下来。所以你说也不都是，有些事也可以明天做。不过我的确没有想那么多。先生继续问你，那你还要帮老板继续完成那份任务吗？他的后面的目标是问你你的目的是什么？你说。可能吧。

要看老板的想法了，这时候你基本上已经冷静了。先生继续问你，那如果老板明天再把任务交给你，你能够安排的过来吗？他是在问你你的现状是什么？你离目标还有多远？你说应该可以吧。先生问你，那您打算怎么做？好了。

他这时候开始启发你自己去找解决方案了。你说嗯明天一早去和老板说抱歉喽，并问他还要不要让我继续完成吧。先生听完之后，他继续问，我觉得这个建议不错，你明天一上班就会去找老板，对吗？

这时候他要你和你跟你达成共识，需要你采取下一步的行动了。你说我想应该是的。这样调整一下，整个对话就让人舒服多了，不是吗？不仅缓解了心情，也启发你自己，找到了下一步的行动方案。

我们今天用了一节课的时间来分享倾听的重要性。倾听技巧不仅适用于职场，也适用于家庭夫妻关系和亲子关系。你有没有发现哦，很多时候小孩子不愿和父母交流，夫妻之间没有话说，都是源于糟糕的倾听技巧。

所以说呀学会了听别人才会说。总结一下，我们要尽量避免我们常在倾听中扮演的角色，了解倾听要实现的两个目的，听权内容并启发对方。使用聆听框架，认真听，确认感受，反复提问。利用佛a原则来提问你的感受是什么？

你的目的是什么？你的现状是什么？你的解决方法是什么？你的下一步计划又是什么？大家可以在日常生活中提醒自己，做一个好的聆听者，使用所学的技巧，不断练习，养成倾听的好习惯。而很多时候啊。

你只要做一个合格的聆听者就好了。因为别人可能只是想找一个人诉说而已。在本节课结束之前，要布置一个作业给你哦。你需要利用今天学到的聆听技巧，运用到日常生活中去。你可以选择一个场景，工作中。

比如说和同事和老板和下属。再比如生活中和父母、朋友、夫妻或者子女，选择一个场景，至少用你的聆学会了聆听技巧练一次，看看你的聆听是否有所改善，还存在哪些问题。好了，关于沟通高手的第三个特质。

关切的倾听他人。今天就向大家介绍到这里了，大家觉得有收获吗？学了就要用用了才能成为你自己自己的知识。记得有什么问题和想法留言给我。我们下一节课会更加精彩，我们下周见喽。

学会说话--高情商人士必备的高效沟通课 - P6：05第五讲：高效演讲，抓住人心的RAP方法10倍沟通技巧，沟通改变命运（全） - 清晖Amy - BV1DQsSemEQR

小伙伴们，大家好，我们又见面了。今天这节课我们将和大家讲述关于演讲方面的沟通技巧。高校演讲的秘诀。上一节课啊我们讲了倾听的重要性和有效倾听的方法，你有没有用起来呀？

我们用了三节课给大家讲述了一个高情商人士应该具备的三大沟通技巧，包括自信的沟通态度，顾及对方感受的说话方式，以及关切的倾听他人的技巧。有一个学员给我留言，他说听了我的课，感觉到醍醐灌顶，收获非常大。

他已经开始使用了，并且明显感觉到沟通效果有所改善。你们呢知识啊都是从不知道到知道，从知道到运用，然后从运用到熟能生巧。直到这个时候，你学的东西才能真正成为你自己的。所以大家一定要用起来才可以啊。好了。

言归正传了，接下来我们就要进入沟通的进阶环节，如何高效演讲？说到演讲，你的脑海里是不是会呈现一副这样的画面呢？一个人站在宽大的舞台上，面对台下几千人侃侃而谈。你是不是在想我为什么要学演讲啊？

我又没有这样的机会上台演讲。如果你这么想，就未免将演讲的定义变得狭窄了。演讲是一种你在工作和生活中经常会遇见的情景。比如说你会不会在会议中向大家讲述PPT，比如说你会不会向你的老板汇报工作？

再比如说你是不是经常有机会在五六个人的交流讨论中表达你的观点，甚至可能你也经常会在饭桌上和朋友们高谈阔论，对不对？其实演讲啊就是你在一对多的环境下表达观点传递信息的方法。

并不是只有在台上对着台下几千人的演讲才叫演讲。你觉得这个时代竞争激烈吗？我们到底怎么样才能让自己在芸芸众生中脱颖而出呢？你呀得找到一种方法。最大化的传递你的思想和增加你的影响力。

那么这种方法在我看来就是演讲演讲是一种最好的途径，传递你的思想和增加影响力。为什么这么说呢？因为它可以让别人更好的理解我们说的话，可以广泛传播我们想传递的信息，它可以让别人信任我们的能力。

我们也可以更好的影响邋遢人，并且还可以借某个观点，和别人达成共识。由于工作需要，我经常进行演讲。对于我这样的一位演讲老司机来说，你们觉得我现在每次演讲前会不会紧张啊？答案是会，那为什么会这样呢？

这里会给大家介绍一个人体大脑中的一个非常有趣的组织，它叫杏人体。这个杏人体啊可不是让人思考的，它像是我们的保镖，它起到警惕的作用，一旦发现危险情况，它就会组织我们全身的器官进行逃跑。

当你发现环境呃不安全的时候，这时候你的肾上腺就分泌激素了，你就会感觉到心跳加快出汗。同时我们大脑中有一个处理语言的器官叫做前额叶。这时候杏人体就会告诉前额叶说，哎，你不要想了，你什么都不要说了。

你赶紧逃跑吧。现在的情况对我们来说很不安全。所以我们的大脑就会出现一片空白的情况，这就是我们常说的性人体被劫持了。所以啊人们在面对很多人讲话的时候都会紧张，你呢你会不会出现过紧张、冒汗忘词的情况？

那怎么办呢？答案很简单啊，就是不断练习，努力克服紧张的情绪啊。如果你发表的演讲很受大家欢迎，你的感觉会怎么样呢？自信心大涨是吧？因为人人都很希望自己获得认可，所以演讲是让你增加自信心最好的办法之一。

自信心到底重不重要，当然重要了。我从一开始就讲了，无论做什么事情，自信心都是成功的基石。简而言之，学会高效演长就是让你不被遗忘，并且脱颖而出的最重要的一个途径。同学们。

你听过最糟糕的演讲都有什么样特点啊？为什么你会认为那是糟糕的呢？他们是不是都具有这样的一个特点。比如说讲话的内容只和他有关，和咱们无关。演讲者想在短时间内传递非常多的内容，让你失去了重点。

演讲者讲的又长又闷，让你昏昏欲睡。是这些吗？在我看来，一个失败的演讲都具有这些特点，和听众无关，信息量过大，冗长乏味。你看这张图片。他们都睡着了，这像不像我们在大学时听教授讲课的情景啊？

虽然我们在工作中不会这么夸张哈，但是一个糟糕的演讲，听众虽然睁着眼睛，但其实和睡着也差不多。比如他们在看电脑，看手机或者盘算着待会儿去哪吃饭，就和睡着不是一样吗？这样的简演讲不单是失败的。

更多是浪费别人的时间。所以演讲的时候一定要避免这样的错误发生。接着我用例子来让大家进一步理解一下。我用一个叫人事部经理peter的案例来来分享给大家。peter是一家公司的人事部经理。

在一场新员工培训中，他这么介绍的。大家好，我是peter。我是这家公司的人事部经理。我在这家公司已经工作十年了，欢迎你们加入我们的公司。我今天会向你们介绍关于我们公司的整体情况。

包括公司的历史员工人数发展状况，全球分支机构以及科研方面的成果，这是一家了不起的企业，过去发展相当迅猛。我认为你们有必要在刚入职的时候进行全面的了解。我们今天的新员工培训将会是一天的安排。

洗手间在出门的右边，你们可以在中间休息的时候去，会议时请将手机调制静音。你们可以安排在课间时候出去打电话，午餐，我们会统一安排。你听后有什么感觉，你是不是觉得很熟悉这样的开场白？

但是你是不是除了听到快餐两个字？其他内容你一概都没有听进去啊。这个就是我们既熟悉又失败的一个演讲案例，它具有什么特点呢？信息量混乱。貌似与听众不太相关。观点不明确，不知道他想传递什么信息。

有一点喋喋不休，而且听起来很乏味。那么一个高效的演讲应该怎么做呢？道理其实很简单，从哪里跌倒就从哪里爬起。接下来我要给大家介绍。RAAP原则。你在准备一个演讲或者准备一份PPT的时候，你通常会怎么做呢？

是边做边想。还是在开始之前先搭一个框架，然后再开始准备。无论你以前是怎么做的，那么从现在开始，我都建议你用IP来搭建演讲框架。这个道理啊正如建房子一样。你是一边砌砖还是一边建房子呢？

你还还是先先有画设计图纸，再搭框架，最后再一砖一瓦的完成，对不对？所以当我们谈到搭建演讲框架的时候，我介绍你用rap原则，rap大家都知道吧，rap就是饶舌的意思？你一听到rap是不是就很开心。

这样的话让你方便记忆。所以当你开始演讲的时候，你就想起rapap吧。那么什么叫rap呢？read就是三个英文单词的开头缩写。简单来说，我们在进行演讲时都要考虑这三点。R就是reult的意思。

带着结果去演讲。A是audience，从听众的角度出发，P points提炼简短轻悍的内容要点。好了，那么接下来我就对每一个要点逐一展开。IP原则ERres带着想要的结果去演讲。这一点非常非常重要。

你有没有听过一个糟糕的演讲，听完之后完全不知道他要表达什么的。其实导致这样的结果啊，很多程度上是因为说话的人自己都没有想清楚自己要通过这次演讲达成什么结果。如果你讲完，大家能记住你想要传递的信息的结果。

并和你达成共识。那么恭喜你，你成功了。

那要如何才能达成结果呢？这里有4个非常重要的要点。首先结果是要具体的。具体是什么意思？举个例子来说。

你的结果是，我希望得到市场部的理解和支持。请问大家这样的结果够不够具体？不具体吧。那么应该怎么做呢？你要这么改，我希望市场部能出席每月1次的客户沟通会，让客户感受到我们对他们的全方位的支持。你这么一改。

结果就非常具体了，对吗？第二个要点，结果要可实现的。你说我要去月球月球这个结果可不可以实现，不可以实现嘛，对吧？那什么样的结果是可实现的呢？你的听众了解了你的观点，并改变了心态。

你的听众因为你的演讲有了新的决定，你的听众采取的行动。比如说他说了好，这些就是可实现的，把你想要得到的结果写出来，越明确越好。第三个要点，结果最好不要超过3点。你是不是特别不喜欢听信息量非常大的演讲。

对不对？那为什么呢？因为你记不住啊，是吗？我们常习惯列出一大串事件，但是有可能信息量过大，听众一件也记不住，所以一定要控制将要点归纳，最好是三要点原则。我在之前的章节也介绍过三要点的方法。

这是让你说话精简高度归纳，提炼了一个最好的办法。为什么是三呢？你能想出哪些东西和三有关吗？😡，三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮，三只小猪三只松鼠啊，这些都是跟三有关的东西。大家都为什么都喜欢三啊？

因为三啊比其他数字更有趣，也更有一些效率。它肯定比四跟五更好。嗯，有科学研究。三最容易让人记忆，它是记忆的最最大限度。比如说在加强客户管理，提升客户业绩上面。员工们需要知道三件事情。第一。

销售团队定期召开每月客户会议。第二，每月新增一档客户专属的促销活动。第三，跨部门全面对接，增加市场部出席客户会议。你讲了这三点，那么听众就会非常清楚，你要想传递的传递的行动方案了。那你说没有三点怎么办？

很简单，那就一点或者两点，你尽量不要让自己让自己的要点超过3点，为什么呢？因为别人记不住，好，一定要记住，这个要点归纳原原则不要超过3点。你为什么要演讲？你不是为了讲而讲，而是为了达成目的而讲，不是吗？

所以最后的关键是让对方同意你的目标并采取行动。我问大家一个问题，你觉得你做决策的时候哈，是感性的因素大还是理性的因因素大呢？这里敲下小黑板，这个这个结论可能会刷新你的三观。

人类的决策不是经由处理数据和信息的左脑做出的，而是由处理故事、情感色彩以及幽默的右脑做出的。因为我们不是基于逻辑，而是根据感觉做出决策。艾伦卫斯曾经说过，逻辑令人思考，情感促人行动。

为了你想要达到的结果，听众需要感受什么呢？是要让他感到激动感动。下定决心还是乐观谨慎。那么接下来我讲一段话。嗯，我带着情感。来讲我的目的是呼吁大家来大家对我的支持。

我们的竞争对手比我们进入了该市场早了两年。当他们的团队已经成熟的时候，我们才刚开始从零开始组建。我们必须拼命追赶和时间赛跑，才有生存的可能。但是当我挑起这个担子的时候，我是满怀希望的。

我们有最支持的管理层，我们有最优秀的团队。我有信心，我们所有的知识部门都会积极参与到我们的业务中来，为我们赢得这场竞赛呐喊助威，你们有信心吗？你们会支持我们吗？你听完这么激利的话，是不是感谢告诉你啊。

我一定要支持你。所以呀带着目标去演讲，你要记住，你不是为了讲而讲，你是为了达成目的而讲。好，我们总结一下RAAP原则的R。带着结果要去演讲，结果要具体，结果要可实现，结果不要超过3点。

最后一定要鼓励大家采取行动。好，接下来我们讲完了R之后呢，我们开始讲AA什么意思呢？A是au的意思。从听众的角度出发。我们在演讲中犯的最大的错误就是从我的角度出发，没有明确为什么听众应当重视你说的内容。

而是直接向他们传递你想传递的信息。你需要问自己三个充分的理由。为什么听众应当关注你的说话呢？你的说话为什么对他们有价值呢？我有没有在浪费别人宝贵的时间？因为你当你站在台上的时候。

你的听众都会心里面这么想，我为什么要听你说话，你可以给我带来什么东西。所以我们要从他的角度去出发。从听众的角度出发，你要想办法做到三件事情。第一呢是想让想办法让听众兴趣盎然。你讲笑话，他觉得你特别逗。

那么他就自然而然会将注意力放在你身上。你知道他们最感兴趣的东西，你不能对他们一无所知。你最起码知道他们是谁，他们到底想听什么。

第3个，听众不会认为与他无关。那你可能要问了，我知道从听众角度出发的很重要。但是我还是做不好怎么办？这里啊分享给大家一个最简单就能确保你将关注度放在别人身上的技巧。你可以日常观察一下你说话的时候。

是你用的多还是我用的多。其实我们每个人都是关注自己的，不是吗？当你看一个集体照的时候，你告诉我，你第一个看的是谁，肯定是看自己呀，对不对？所以呀当你想从听众角度出发的时候。

就要掌握好使用我和你的恰当比例，多用你你们和我们少用我在说话的时候调整你和我的用词频率。你可以尝试用一次我，那么你就需要用5次你。所以用这些方法你不用教强，但是一定要注意，如果你你的我使用的多的话呢。

你对你的关注就会少。所以呢你让你自己务必在你你的频率上面要多过用我的频率。所以啊一定要记住，从听众角度出发。接下来我们讲一下IP原则当中的P points，提炼简短精悍的内容要点。

左边和右边哪个你能看清楚这两个都是PPT哪一个你能明白意思呢？很明显是左边对吗？右边写了那么一大一大串，简直是密密麻麻。但是你一个也没看清楚，对不对？通过要点提炼啊。

你可以让别人瞬间记住你想要传递的信息。糟糕的演讲往往都是喋喋不休带来的。没有要点的演讲，你一讲完，听众已经忘记了99%了。想办法将你的内容用容易记住的一个短语或者句子表达出来。在开口说话之前。

养成提炼要点的习惯不断练习，让自己的说话简洁而又清晰，比如我最欣赏的人乔布斯乔老爷，他就是一个提炼要点的高手，你看他经常是怎么提炼的。比如说。苹果apple瘦身，超薄苹果超强功能。今天，苹果发明了手机。

每一个要点提炼都非常的到到点，让别人过目不忘。在这里我给大家提个建议，在你写PPT的时候，你的每一张PPT的标题就应该是你这张PPT里要点的提炼。为什么你要这么做呢？因为呀你PPT里面肯定会有很多信息。

多数的时候别人都在想。你到底想说什么呀？你想传递什么信息呀？所以不要让别人猜别人猜，直接告诉他答案。比如你的标题可以是说。更多的选择让我们不快乐。啊，类似这样子的一个啊一些标题。

你的标题就直接传递了你PPT内容的结论。所以请牢记你到底想传递什么信息呢？用一句话来概括。好了，那我们来总结一下IP原则吧。步骤一Rreult以结果为导向，我希望他们同意决定什么结果。为了达成共识。

他们需要知道哪几点，那么将使用什么样的情感去感染他们。步骤2，从听众的角度出发，我的听众是谁？为什么他们应当在乎呢？步骤3，P points提炼精悍的要点，一句话传递你想要传递的信息。

那么这就是经典的rap原则来去准备演讲大纲。学习了IP不练习怎么能行？接下来我们再回到peter的案例。这时候请你思考用IP的原则，如何重整皮特的说话，能够让他变得更为高效的传达信息呢？

你考虑一下R是什么，A是什么，P又是什么。那我们来重整一下吧。上面是他的原话，下面是我用rapap原则重新重整的批等的发言。你们作为百里挑一的成功者，加入我们公司，一定很想知道加入了一家什么样的公司吗？

这家公司为什么可以成为市场赢家？为什么大家都说他是一家了不起的公司？今天这个培训将带你们全面了解公司，包括一公司上半年的历史。2、公司的全球概况和科研结果。3、公司近几年的发展状况。

你们仅用一天的时间就可以帮助你迅速的适应新的环境，从而加速你在公司的成长。你们值得全心投入今天的培训。我是人事部经理peter会议时请将手机调至静音，课间休息时，你可以出去打电话。

洗手间在出门的右边午餐，我们会统一安排。

这么调整一下，你感觉是不是好多了？为什么你会觉得好多了呢？接下来我们看一看peer发言中IP分别是哪一些。另外一个，我在这个文中，你看我用我都用红色标了出来，你用黄色标了出来。

你会看见我和你的调整变化吗？第一个第一原话里面我明显是多过你很多的。但是第二种调整以后，你会看见你是远远多过了我的频率，对吗？

那么。在这里我们看见Rre以结果为导向，peter到底想达到什么样的目的呢？他他达到的目的就是要求新员工全新投入今天的培训。那么A是谁？A就是新员工，对吗？原话里面是7个我四个你调整之后是两个我7个你。

那points简短精悍的要点是什么呢？今天的培训将涵盖三个内容。第一，公司上百年的历史。第二，公司的全球概况和科研结果。第三，公司近几年的发展状况。你看他这么一调整啊，你一定你大概就会知道。

他的核心的内容是什么？你也能感觉到peter是站在新员工的角度去思考，从他们的角度出发来为他们介绍内容的对吧？整个一调整用了IP的原则，peter的发言就变得非常的高效了。关于今天的演讲rap原则。

我们大概就介绍到这里。rap原则其实不仅适用于演讲，也是用于和上司汇报工作，以及和同事交流。如果你在表达过程中啊，始终把握带着目的去交流，从听众角度出发，以及提炼要点的原则，那么交流就会变得非常的高效。

在今天啊课程结束之前要布置功课喽。请你尝试在汇报工作中或者在与人交流过程中，或者会议陈述PPT的时候，用rab原则来构建整个表达体系。在下节课之前，你至少要练一次。无论在什么样的情景之下。

你用rap原则要练习一次。好，我们今天的课就结束了，希望大家听完课能有所收获。下节课我们会讲如何正确表达感受，精彩继续来。大家记得准时来听课哦。对了，有任何感受或者问题，记得在视频课下面留言给我。

那我们下周见。

学会说话--高情商人士必备的高效沟通课 - P7：06第六讲：诚实表达感受，清晰表达自我四步骤（上） - 清晖Amy - BV1DQsSemEQR

小伙伴们，大家好，我是韦安老师，我们又见面了。😊，这是我们关于高情商人士必备的高校沟通课的第六节课了。这节课啊我们要分享高情商人士高效沟通必备课的进阶课。第二个沟通技巧。如何诚实的表达感受？

上一节课啊我们讲了呃高效演讲的rap原则，你们练习的怎么样啊？在本节课开始之前，我们先复习一下rap的三个要点好吗？rap are rap里面的R就是result，带着结果去演讲。A是audience。

从听众的角度出发。P是 points提炼简短精悍的内容要点。这个rap啊非常好用，你可以用在演讲上面，也可以用在向老板汇报工作，以及和同事沟通上面，多加练习，你们的说话效率就会提高了。对了。

你们在练习过程中有没有遇到什么样的挑战，记得分享给我，可以在留言区留言哦。我会抽空来解答你们的问题的。😊，好了，我们啊接下来进入真今天的正题，如何正确的表达感受。

你们一定很好奇正确表达感受和沟通交流有什么关系呢？好了，在讲课之前我们来讲一个案例。小丽最近很不开心，她老公已经连续一个月晚上加班到很晚才回家了，每一天她都早出晚归。

小丽和孩子们睡着了才才回家，早上也很早就出门，几乎连说话的机会都没有。昨天，小丽的先生破天荒第一次6点钟下班，原来呀他是回家收拾行李的，他临时要当晚就要出差。小丽忍耐已久的怒气，终于按耐不住了。

她咆哮着对先生说，你眼里还有没有这个家。你有没有遇到过这样的情况？有时我们非常沮丧、伤心或者愤怒，但是很多时候我们都没有办法明确的表达出自己的感受。为什么我们无法表达感受呢？这里可能两个原因。

第一个原因是你不知道自己的感受是什么。第二个是你不知道应该怎么说才合适。所以很多时候啊我们生闷气，我们心情低落，我们控制不了情绪。但是啊这些情绪其实对解决问题都没有任何的帮助。

别人可能都不知道你为什么要不开心，也有可能压根不知道你心情郁闷，更加不知道你到底想要干什么。那遇到这种情况怎么办呢？很重要的一个要点就是要学会真诚的表达自己。你敢于正视自己的感受和需求吗？

如果不敢面对自己，就做不到真诚的表达自己，更谈不上有效沟通。所以今天这一节课我们会跟大家分享这四个步骤，如何真诚的表达自己步骤一，我们看到了什么？步骤2，我的感受是什么？步骤三是什么导致的这个感受呢？

步骤四，我们的要求是什么？我们一步一步来讲解。第一步，我们看到了什么？根据我们看到的东西，说出事实，而不是做出结论。我们经常将事实和结论混淆，而这种没有根据事实就来进行判断的结论。

往往会带来沟通中的争议和情绪。但这么讲，你们一定很难理解，对吧？接下来我们用例子来讲解一下什么是事实，什么是结论。好想避免争议，就请说出看到的事实，而不是妄下结论。那么下面这几段话，你们看一下啊。

哪些是事实，哪些是结论呢？你不相信我的能力。😡，这个是事实还是结论？这个是结论呢。上个月你委派了tm做我的导师，你还让mary分担了我一半的工作。这是事实还是结论呢？很明显，这个是事实。

接下来你故意***难我。😡，请问你这是事实还是结论？我相信你的回答应该是结论。我听我的老板反馈，你反馈说，我在这个项目中没有积极配合你。我也留意到，在昨天的会议当中，当我和你有不同意见的时候。

你当众指责我对这项工作不称职。那么这个是事实还是结论呢？很明显，这个是事实，对吧？接下来。😊，你不喜欢我了。😡，结论还是事实呢？当然是结论。再来最近这三个月我们见面只有两次，每次给你发微信。

你很久才回复打你电话，你要么不接，要么就在忙草场挂掉，而且我发现你不再主动联系我了。那我想问小伙伴们，你觉得这个是事实还是结论，我相信你的答案一定是事实，对吧？所以呢你会看见事实和结论。

它根本就是两件事情。我们要分清楚。什么是事实？什么是结论？如果我们能学会分清什么是事实，什么是结论的话，那么我们就可以勇敢的表达自己。引发情绪和争论的多数是来自于结论和判断。而基于事实的沟通。

通常都不会引发情绪。为什么我这么说呢？答案很简单呢？因为你讲的是事实啊，讲的事实，那有那有什么好那好说的呢？我们再用小丽的案例来演练一遍好吗？啊，小丽她不开心，然后他对着他先生咆哮说。

你眼里根本就没有这个家。在小丽的案例里啊，她感觉非常的伤心和生气，所以他对先生发火，但是发火能解决问题吗？假如你是他先生，你这个时候会有什么感觉呢？恐怕你是觉得莫名其妙吧。她老公可能在想自己工作这么忙。

你不单多些理解，还无理取闹。这么一来啊，两个人搞不好，还会因为情绪的问题直接上升到争吵。如果我们用我们看到的事实，而不是情绪来沟通，又会有什么样的结果呢？好，如果小丽这么讲。啊。

我注意到你最近一个一个晚，最近一个月，每天晚上都加班到很晚。回来的时候我们都已经睡着了，早上你走的也很早，我们几乎没有交流的时间。那么你看这句话，其实就是反映了事实，对吧？

后面这几段话其实都是我们接下来会跟大家讲的一个要点。我们可以提前跟大家呃沟通一下。小丽接着说，我有些失落，我感觉我和孩子被忽视了，这是小丽在传达她的感受。为什么会有这些感受呢？因为小丽接着说。

因为我连见你的一面都很困难。好，那小丽有什么要求呢？我想了解你到底是怎么想的，这样的状况还要持续多长时间？你看这么一说啊，你觉得小丽的老公反应会是怎么样，她应该不会发火，对不对？她也不好意思发火嘛。

因为小丽反映的是事实情况，而且呢小丽也也提出了自己的感受以及她的要求。这时候小丽的老公可能会反思自己最近是真的不太顾家，也没有顾及小丽的感受。你看同样一个呃问题啊，同样一个情况。

不同的沟通方式就会带来不同的结果。对于任何问题。不带情绪的反映事实。如果基于事实的沟通，我们就会让问题处于理性的状态。所以当我们遇到棘手问题的时候啊，我们要做的第一步就是控制情绪，说出事实，不要猜。

也不要带情绪，这样呢就会为对话的展开打开了良好的基础。在说出事实之后，我们要学会正确的表达自我感受，表达自我感受容不容易？小伙伴们。你可别点头，我告诉你啊，多数的人都不会正确的表达自己的感受。

为什么这么说呢？我们用一个案例来表来说明吧。公司有个同事叫做老王。他的资历比较老了，他准备在这间公司退休，他特别喜欢研究中国历史，也很喜欢跟别人讲历史故事。每次开会的时候啊，只要谈到某个话题。

他总能联想起某个历史故事，然后说个不完，说个没完，常常半天会下来，历史故事听了一肚子，问题一个没解决。同事们碍于他的年纪和资历都不吭声。但是大家知道这样下去，已经严重影响了工作效率。

而你呢是团队的leader也是项目的负责人，由于老王的影响，已经严重耽误了工作的进度。你急于想改变现状。那么你的感受是什么呢？请准确的描述。好了，你能准确说出自己的感受吗？你是愤怒，是无奈。

是绝望还是其他？你此时可能在想，哇，我竟然一时半会儿找不到合适的形容词来正确形容自己的感受，对吗？为什么体会和表达感受，正确的感受这么不容易呢？你想一想。

你最近一次向别人说出你的真实感受是什么时候的事情了。你有对别人说啊，你这么做，我很不开心，你有对别人这么说。你你这么说，我真是太激动了。你你讲这句话的时候是什么时候了？所以我想问大家。

你习惯这样表达自己的感受吗？如果我没有判断错误的话，大多数人都回忆不起自己什么时候和人表达过感受，为什么表达感受这么难呢？这里面可能和我们的成长环境背景有很大关系。

比如说很多人和父母之间从小就没有培养起交流情感的习惯，我们的爸爸妈妈也通常习惯了掩盖他们的情感。你的爸爸妈妈会经常说爱你吗？有时候你对爸妈的一些行为，比如说他对你过度关心。

或者对你的一些情况过于过于武断。那么这些做法你敢于向他们表达你真实的感受吗？如果你从小没有培养出表达感受的习惯，我们在交流当中啊就比较难的去面对自己的感受，更不用体向他人，坦诚表达自己的真实感受了。

那有些职业其实也限制了表达感受。比如说。技术人员啊，律师啊、警察呀这类工作，他们的职业都需要特别的理性。那么这种理性呢和表达感受也有着一定程度上的冲突。还有些人呢就不知道什么叫做表达感受。

他可能从来没有想过感受是要自己表达的吗？难道自己开不开心自己的情绪，别人看不出来吗？还有我来说吗？对吧？他也不知道应该要去表达，还有一些人呢是不敢表达自己的感受，啊，他甚至隐瞒自己的感受。

他不想让别人看到自己脆弱的一面，他认为这样可能是羞愧的，另外一个呢就是他觉得如果隐藏感受的话，他可以从事实上压倒别人，所以他要隐瞒自己的真实感受。那么哪一些是感受呢？我举个例子来说啊。

比如说你很开心的时候，你可以说哎感激高兴快乐，我觉得很幸福，我觉得很乐观，我感觉很感动，我感觉很兴奋。😊，那当是但是当你负能的爆棚的时候，你可以这么表示，我感觉很害怕，很担心、焦虑痛苦，我感觉很绝望。

我觉得很愤怒，很悲伤。那么这些都是通常我们用于感受的一些啊表达的一些词汇。表达感受啊最大的一个误区就是没有办法区分感受和想法的区别。那这句话怎么来解释呢？我们来看一些例子哈，什么叫做感受。

什么叫做主观判断。下面哪些话是表达了感受，哪些是主观判断的？比如说你拒绝了我。我很伤心。那你觉得第一这个这句话是感受还是主观判断呢？这是一种感受哈，我觉得你很讨厌。那这是感受还是判断？很明显。

这个是主观判断，对吧？你把玩具扔的到处都是我很失望，那这是感受还是主观判断呢？这是感受。你是个捣蛋鬼，那这个很明显呢，主观判断。这件事我搞砸了，我很遗憾，那这是感受吗？对，这是感受。我是个loser。

那我是个失败者，那这是感受还是主观判断？答案是主观判断，你来看我，我很开心。这个是感受，我觉得你不爱我了，那这个是感受还是主观判断呢？我相信你们的回答应该是主观判断。

对吧。我们呢经常会把感受和主观判断混淆，感受呢是说出自己的真实情感。而，主观判断是我们的一种非理性的一个结论。当你表达感受的时候，别人会意识到这件事给你带来的影响。当你表达你的主观判断的时候。

别人可能就会误解你的意思，并且为此产生误解、误会或者冲突。那么我们回到老王的ki上来。我们进行两种模拟情景，一种假设是你直接表达你的观点和看法。你很焦虑了，总有一天你忍不住了，你大声的对老王说，老王。

你知不知道你耽误了整个项目进度？好，这是你的一种直接表达自己的呃这个主观判断的一种说法。如果你这么说，老王会是什么感受呢？他可能会跟你吵起来，对吧？或者老王非常的不爽，总之呢对解决问题毫无益处。

你说对吧？那我们用刚学会的说出事实和表达感受来进行沟通看看。好，老王，我们最近开了几次会，本来都是要讨论项目立项的事宜的。但是我留意到会议期间，你用了比较大的篇幅来描述秦始皇和武则天的故事。

那这个就是我所看到，就是我们看到的事实情况嘛。我们跟老王沟通，我们看到什么事实。然后我们的感受是什么呢？我们觉得故事很好听，但是我们有点担心会影响到项目进度。啊。

接下来我们可以说一下我们为什么会有这样的感受。因为我们应该讨论的项目不能在有限的时间里讨论完，所以这个问题会导致到我们感受很担心，对吧？那我们的要求是什么呢？我们能否在会议期间只谈工作呢？

你的历史故事可否在中午吃饭的时间讲给我们听，你觉得怎么样？好，那通过这样的一些方式。那我们可以去呃更加妥善的跟老王来去表达我们想表达的意思，而不是鲁莽冲动的给他下结论，直接告诉他，你耽误了我们的工作。

只有清晰的表达真实的感受，你才能获得别人的理解和认同。我们必须要学会正视自己的感受，并懂得真诚的表达自己的感受。

学会说话--高情商人士必备的高效沟通课 - P8：06第六讲：诚实表达感受，清晰表达自我四步骤（下） - 清晖Amy - BV1DQsSemEQR

好，第三步到底是什么导致了我们的真实感受呢？我们需要将感受和自身联系起来。你为什么不开心？你为什么愤怒？你为什么会郁闷？你觉得这些感受全部都源源于他人吗？还是和你自己的需求有关系呢？

比如说如果你和你跟男朋友本来已经约好了吃晚饭，但是他下班前打电话给你，告诉你，临时要加班，不能来了。此时你很失望。那么你的失望到底是因为男朋友爽约呢，还是你的失望，是因为你本人很渴望见到男朋友？

那我们要思考一下这个问题啊，到底是别人导致了你的感受，还是你自己的需求导致的你的感受？大多数情况之下，我们的感受啊都来自于我们对自己的一个需求。为什么是自身的需求，而不是受到他人的影响呢？

你听到听到让人不舒服的话的时候，你是自责还是会指责对方，还是会了解自身的感受，还是会了解对方的感受？我们的感受啊其实是来自于自身，而不是别人，只有了解自身的感受和愿望。

你才能将情绪从别人身上转移到自己身上来。好，但这么讲，你可能理解上可能还有一点啊差距。所以我们呢来举个例子。你本来计划7月请两个星期的假去美国玩，老板呢原来已经答应批准你的假期了。

但是由于公司突然接到一个新项目急缺人手，所以老板又不同意你的假期了。这时候你说我很生气，老板说话不算话。你如果这么说的话呢，你的生气是因为老板，对吧？你的根源来自于老板，但是我们仔细考虑一下。

难道我们生气完全是因为老板吗？假如我们自身没有需求，我们对去不去美国无所谓的话，那么你就不会生气了，对吧？所以我们换一个角度来说，我很生气，老板说话不算话，我很想利用暑假带儿子出去玩。好了。

当你这样说的时候，你就把感受和自身联系起来了，你就不会认为。你的感受全部都是来自于别人的错。这是因为你有需求啊，所以这些需求才会给你带来不同的感受。当你批评别人的时候，别人通常反应是什么？你回忆一下。

他们通常的反应肯定就是辩解，或者是反击你，对不对？但是当你听到别人明确表达他的需求的时候，你的反应又是什么呢？你可能会恍然大悟哦，没想到我这么做，竟然让他这么不开心，你也有可能考虑哦。

原来他的需求是这个，我的确应该关注一下，我疏忽了，对吧？当别人对你明确表达他的需求和感受的时候，你可能还会反思自己。问题是啊，我们大多数人碰到问题的时候，总是会考虑别人有什么错。

而不是从自己需求的角度出发。比如说如果老公乱扔东西，我们就会批评他，总是把家搞得这么乱。但其实你烦恼的原因是因为你喜欢家里整洁，并且你并没有明确的告诉他你的感受和你的需求。

所以说批评会带来反击，但是提出需求，你有可能会带来积极的回应。这就是为什么说我们应当为我们自己的感受负责。那我们接着再用一些例子来说明这个道理。我们应该怎么样对自己的感受负责呢？你把玩具扔的到处都是。

令我很失望。你把玩具扔的到处都是，我很失望，因为我希望家里面整洁些。你说好昨晚和我一起吃饭呢，结果你没来，我很不开心。

你说好昨晚跟我一起吃饭的，结果你没来，我很不开心，因为我很想和你在一起。我没能及时完成项目，导致到你受到连累，我很沮丧。我没能及时完成项目，导致到你受到连累，我很沮丧。因为我想我们能把项目做好。

你认为我没有处理好和婆婆之间的关系，我很郁闷。你认为没有处理好我和婆婆之间的关系，我很郁问，因为我已经尽了最大的努力。好吗，你上面这句话跟下面这句话，你看见了什么不同吗？当我们遇到问题的时候啊。

上面一句话是表达他人的行为让我们不开心。可是下面的一句话是什么呢？就是我们自己的想法和观点，让我们自己有了情绪。当我们学会将感受和自我联系起来的时候，我们就会把矛盾从对方身上转移一部分到我们自己的身上。

道理很简单，如果不是源于自身的需求，我们也不会有相应的感受，对吧？我们其实不应该把自己的感受全部归咎于对方。我们最终要对自己的感受负责呀。很多时候我们只提及他人的行为或者指责别人。

这样其实都是忽视了感受和自身的联系。用我感到什么样的情绪，这是因为我希望怎么怎么样这样的说话方式，你就会认识到你的感受和自身之间的关系了。当我们学会将感受和自我联系起来的时候。

我们就会对待问题上面呢趋向理性和客观。我们也不会单纯的把责任全部归咎于他人。好，我们再来练习一下感受如何和自身相关。你这么说，我，我很生气，我需要被尊重。你昨晚没有将文件发给我，我很失望。啊。

第一句话的时候，我们有没有跟将感受和自身联系起来呢？有的哈就是我们觉得我觉得是要被尊重。所以呢我很生气。那么第二句话有没有呢？这也就没有，就是我把责任归咎在你身上，因为你没有把文件发给我。

你数字又算错了，我很生气，因为我很看重这次汇报。好了，这句话有没有跟自深联系起来呢？答案是有，因为我看重这次汇报，所以我才会生气。呃，接下来你升职了，我很高兴。那么我很高兴跟自身有没有关系呢？

这个更多的是跟你有关系，是你让我高兴了。那你成功了，我很开心，因为你是我的骄傲。好，这又是将感受和自身联系起来的一个例子。因为我觉得你是我的骄傲，所以我为你感到高兴。

你提出辞职，我很难过，那我的难过跟谁相关呢？跟你相关。所以这句话没有将感受和自身联系起来。你提出辞职，我很难过，因为我一直很器重你啊，这又是一个例子，是如何将感受和自身联系起来。我难过，是因为我器重你。

而不是因为你提出辞职。好，这个练习过后，你感觉怎么样？将感受和自身联系起来啊，一方面可以将重心从他人那里转移一部分到自己。另外一方面呢可以让别人更好的理解你的感受和需求。如果不和自身联系起来呢。

你就会将所有问题一味的全部推到他人的身上。这样对解决问题没并没有什么帮助。你们你们感觉怎么样？好，第四步表达感受的第四个步骤就是提出要求。你敢于提出要求吗？我仿佛看见了你犹豫犹豫不决的表情。是的。

很多时候我们都不敢提出要求，为什么呢？可能我们害怕吧，害怕被拒绝，对不对？那我提出要求他被拒绝了，我不是很丢脸吗，对吗？第二个呢是我们以为他懂。你们想我不说他也应该知道吧，我都这么不开心了。

难道他还不知道我为什么不开心吗？😊，另外呢，可能我们自己也不知道自己想要什么，我们觉得对方应该知道我想要什么吧。我们天天在在一起，难道他还不知道我想要什么吗？

但是这个都是我们没有不能够有效提出要求的一些弊端。如果要想解决问题啊，你需要更加深入的了解自己，你得学会如何提出要求，只有提出明确的要求，别人才知道怎么去做呀。

那我们用下面的例子来说明一下什么叫做具体的要求。你不要无理取闹了。😡，这个要求具不具体？不具体是吧，我应该怎么样做才叫不叫无无理取闹呢？请你告诉我，我要怎么做才会令你开心。那这个要求具不具体。

答案是具体的对吧？你总是替我做决定。请让我成为我自己。那这个要求具不具体？答案是不具体，什么叫做成为自己呢？好，下面一句话是我想从事绘画艺术，这是我终生的梦想。请你支持我考美术学院。那这个要求具不具体？

我相信你的回答一定是具体，对吧？再来看个例子。这是你本周内第三次爽约了，到底想怎样？好，这个要这个有要求吗？这没有提出具体的要求。那么我很想见到你，我已经一周没有见到你了，我们要怎么样才能见一面呢？

那这个是不是具体的要求？那这个是啊，就是你已经提出来我们到底要怎么样才能见一面。

这些要求都比较都都比较好理解吧。嗯，如果你用抽象的话语的话，你就会影响别人对你的理解，而且很容易产生误解。别人又不是我们，他们怎么可能猜懂那么准，我们到底需要什么呢？所以你真的有想法。

就要敢于提出具体的要求，不要让别人猜，也不要让别人误解。沟通的很多障碍大多来自于我们自己不清楚自己对他人的期待。这句话怎么理解呢？简单来说就是沟通中的误解，多数来自于没有明确的目的。你理解我的意思吗？

😡，所以呢我们通常用这三个三个三个步骤来进行。第一，你到底想要什么？你提出你的要求，而且要求越具体越好。另外一个，你还要确定别人是否正确理解。你可以问别人，嗯，你你觉得我我的这个这个问题对不对？

你理解我吗？所以啊有时候说话会产生误解，你要请求别人给一些反馈给你，以确保别人正确理解了你。那为了让大家明白如何提出要求，我们来做个练习。你刚刚身为部门主管，你接受了老板的一个任务。

要求在3天内完成对新项目的定位和市场分析。你把这个任务交给了你的下属小刘。小刘过了一会儿走过来对你说，对不起，我不会做，我没有做过这样的分析，还是你自己做吧。你真的很生气，你觉得小刘没有把你看在眼里面。

😡，那么。你决定呢用冷静的方式来正确的表达感受。怎么做呢？我们刚已经讲了四个步骤，对吧？看到的事实表达感受。那你的感受的根缘到底是什么？然后提出要求。那我们来重新演练一遍。好，小刘。

这是老板交给我们部门的任务，你说你不会做，让我来做啊，这是我看到的事实。我对你这样的做法感到很失望啊，我们的感受是什么？因为我认为我们有责任共同完成老板交给我们的任务，这也是公司花钱请我们来的价值。

那这是造成我们失望感受的这个根源。你不会做，我们可以一起探讨如何来做。我们需要一起努力来完成。那我已经提出了我明确的要求了。你可以提出你的困难，我们来共同来解决你觉得怎么样？

为了确保小刘知道我的要求是什么，所以我会再一次去询问他，让他没有产生任何的误解。好了，你觉得。😊，这样的啊跟小六的沟通。小刘会怎么会不会能够更容易接受这个新的项目呢？这样沟通的方式，你既表达了感受。

又提出了明确的要求。学了这四个步骤以后，我们再来再回头来看一下之前的两个案例，利用这两个案例帮助大家再一次加深对表达感受的理解和运用。好，小丽的案例，那同样是看到事实，表达感受感受的根源是什么？

最后提出要求。我注意到你最近一个晚上都加班到很晚，每天回来时我们都已经睡着了。早上呢你也走得很早，我们几乎没有交流的时间，那这是我看到的事实。我有些失落，我感觉我和孩子被忽视了。我的感受是什么？

我的感受是失落，那是什么导致这样的感受的原因呢？是因为我们连见你一面都很困难。我想了解你是怎么想的，这样的状况还需要持续多久，我已经明确的提出了要求了，一些很具体的要求，对吧？那么这样沟通一下的话。

先生可能就会意识到哦，自己真的太忙，忽视了这个家，他可能就会冷静下来，跟小丽共同来探讨，到底我们要怎么去做，才能够既兼顾工作又能兼顾家庭。好，再来公司的小王啊，老王他的这个case。

我们同样用看到事实表达感受，感受的根源是什么？提出要求来再进行一次演练。老王，我们最近开了几次会，本来都是要讨论项目立项的事宜，但是我留意到会议期间，你用了比较大的篇幅来描述秦始皇和武则天的故事。

那这是我看到的事实，我还原了事实。我们觉得故事很好听，但是有点担心会影响到项目的进度。那这是我们的感受。我们的感受是什么呢？很担心。那我们的根源跟感受的根源又是什么呢？

是因为我们应该讨论的项目不能在有限的时间内讨论完。我们能否在会议时间只谈工作呢？这是我的具体要求了。你的历史故事可否在中午吃饭的时间讲给我们听？这也是我们的具体要求。那你觉得怎么样询问你的感受。

避免任何的误解，再一次确认你了解了我的需求。好，那通过这些这两这三个案例，我们就能够明确到嗯，我们用这种看到事实表达感受、感受的根源以及提出要求。我们就能够面对任何的棘手的问题。

并且用妥善的这种理性的方式，然后寻求一种解决的解决的方法。最后我们就是要做一个警要有个警惕，警惕，要去混淆混混淆要求和命令之间的区别。请求啊和命令最大的不同就是用命令呢会大家都会使用一些绝对化的口气。

比如说你必须你一定要你有权，你应当这一类的语气。比如说请你开会早一点，你必须按照我说的去做。如果你不听我的建议，你就会吃亏。你应当为我加薪。你你必须要提升我。那这些话呢都会让人听了非常不舒服。

我举个例子来说，同样是表达开会早一点到你的具体的需求是说，我希望你开会早一点到可以吗？那么命运的语气就会说请你开会早一点到。那么你们会看到，其实需求跟命令那两个语气是截然不同的。

如果将请求和命令混淆的话，就会带来适得其反的效果。你并没有尊重他人的立场。相反，你在要求别人做的时候，别人就会立即带有情情绪上的应对。了解对方此时此刻的感受，你可以问问对方啊。

我说的这些你的心情怎么样呢？你是怎么想的呢？对于这些建议你有什么看法？了解对方是否接受我们的需求，你也可以问问对方嗯，我的这个加薪的需求，你有什么样的看法呢？我们在前面几节课就讲过。

高情商人士的沟通方式，都是站在对方角度讲出一些顾及别人感受的说话方式。大家应该还记得吧。所以啊你在提出具体要求的时候，也必须要顾及对方的感受才行。好了，我们用了一节课的时间和大家分享如何真诚的表达自己。

讲了这四个步骤。步骤一，我们看到了什么步骤2，我们的感受是什么？步骤三是什么导致的这个感受？第步骤四，我们的需求是什么？学会表达自己这四个步骤，你就可以解决沟通上的很多的困境。在课程结束之前。

我要给大家布置一个功课喽。你要尝试在与人交流过程中，用真诚表达自己四步骤来实现自己沟通的目的。在下节课之前，你至少要练习一次。好了，今天的课就到这里了，希望大家有所收获，记得多练习哦。对了。

有任何感受和问题啊，你可以在视频留言区那里留言给我，我抽空就会去回答的。下节课呢我们将进入沟通高阶部分了，在冲突和压力下如何能够达成高效沟通，下节课更精彩，记得准时来学习哦，我们下节课再见。

学会说话--高情商人士必备的高效沟通课 - P9：07第七讲：牢牢锁定目标，避免非黑即白 - 清晖Amy - BV1DQsSemEQR

大家好，我是韦安老师，我们又见面了。时间过得真快啊，是不是我们已经更新了六节课了？今天啊我们要开始我们的终极篇喽。如何在压力和冲突下，仍然能够保持高效沟通，这也是我认为在沟通环节中想成为高情商的人。

最需要掌握的技巧？什么叫做高情商呢？高情商就是控制自己的情绪和影响他人情绪的能力？你觉得控制情绪对你来说容不容易啊。不容易对吗？所以我们才要花时间来学习怎样才能做到情绪管理。在开始之前。

我们小作复习一下。过去六节课我们讲了很多内容，你们还记得吗？从基础沟通部分开始，我向大家介绍了五步自信表达，高情商的说话方式。有效倾听的佛洒原则。在进阶篇里面，我们又介绍了高校演讲的IIP框架。

以及诚实表达感受四步骤。那大家回家练习的情况怎么样呢？知识的掌握呀可不是一蹴而就的，是在练习中反复提高。所以呢如果练习的时候一时不能达到自己的要求，也不要气馁哦。螺旋提高是很正常的一个现象。好了。

接下来我们正式进入今天的环节。😊，你遇到过艰难的对话吗？什么样的谈话，我们称之为困难的，他都有什么样的情景呢？我举个例子哈，比如说坐在你隔壁的同事身上有股怪味儿，不提出来就没有办法改善。

提出来又很怕得罪。你有没有遇到过这样的情况，我就有唉，再比如说参与项目合作的同事经常拖延。再不提出来，就会影响整个进度。还有的例子是说啊，当你参与业务讨论的时候，自己的观点和某一个同事非常的不同。

然后你们之间产生了争论，谁也说服不了谁。所以啊当你面对压力的时候，沟通就变得非常的困难了。在压力和冲突下的沟通，我们就叫做艰难沟通。那在过去一段时间里，你有没有遇到过类似的非常困难的沟通环境呢？

坦白的说，我几乎每天都遇到，无论在生活或者是家庭当中，我相信你也是，不一定每天但是遇到这个沟通的这种艰难对话的环境，应该也是时常发生的。那什么样的对话环境会破坏沟通呢？首先是双方的观点差距很大。

大家都很想说服对方。再其次呢，就双方的情绪非常激烈。最后这个决定对结果非常重要。如果决定不重要，大家就不会争论了，对吧？所以决定对结果非常重要。这三种对话环境啊会直接影响对话的进行。

比如说你和老板讨论升职加薪的事情，你觉得你已经应该可以升职了，他觉得你还没有够。但是你不同意，你认为自己比其他人更优秀。再举个例子，你和你老公在对孩子的教育上面有分歧，他觉得你总是纵容孩子。

你觉得他对孩子太严厉，你们俩观点很不一样。

或者是你和同事在讨论如何改进工作，同事非常的强势。你认为他的观点不对，而且坚持他的观点会对结果有很大影响，但是你又不想破坏关系。当处于这些对话环境的时候啊，沟通就会遇到很大的挑战。怎么样？

你觉得这样的情景熟悉吗？通常遇到这样的情况，你会怎么做呢？或者大部分人会怎么做呢？很多人都会选择逃避这些冲突，保持沉默，他们心里可能在想，蠢货，我懒得跟你说，或者心想算了算了，和你说话这是对牛弹琴。

再或者是说哎，我还是什么也不说吧，再说下去就要破坏关系了，势力不讨好。沉默是很多人选择的方式。另外一种方式是逃避冲突，但是选择复合。最典型的表现是，当大家观点不同的时候。表现出来的反应是妥协。

或者当大家情绪激动的时候，就说啊，好的好的好的，你说的都对。但是他心里可不是这么想，他可能想算了，我才不去淌这个浑水呢，还是不要得罪人吧。另外一些人呢，他也不愿意逃避，所以他选择直面挑战。

但是在线上肾上腺的刺激之下，他们的大脑就开始缺血了，表现出十足的白痴，他们被冲突难倒了。当遇到这个激烈的争执的时候，就会发生情绪失控，爆发出负面的情绪，或者激动或者发怒，一定要和对方争的输赢才罢休。

还有一种人也不愿意逃避，他们会选择报复。他心想。你竟然这样对我，我一定要找个机会反击，让你看看我的厉害。王八蛋，我们走着瞧，这些人啊会因为这些争论而愤怒并怀恨在心，伺激报复。

那这四种其实都是非常常见的在压力和冲突下的正常反应。你们看了之后有感觉吗？当你面对冲突和压力的对话时候，你的反应是哪一种？其实无论是哪一种，我相信你的观点都和我一样，就是这样的反应对解决问题毫无益处。

对吗？沉默啊带来的危害特别大，一方面，沉默会压抑人性，让人们在心里发泄不出来，非常痛苦。另外呢，除了对个人影响以外，对企业的发展也有重大的危害。如果明知道结果是错的，但是为了避免冲突而保持沉默。

那么这个决定将会带来负面以及长远的影响。而情绪失控或者报复的行为，对人际关系只能是有害无益了。而且情绪失控呢，会让自己说出非常后悔的话，你有没有试过自己在愤怒的时候说出来的话之后非常后悔的。

那这就是情绪失控，导致到这个说话词不达意，得罪了人又没有解决问题，这是一种双输的行为，那怎么办呢？在压力和冲突下保持沟通听起来那么棘手，有没有一种沟通方式可以妥善解决冲突呢？我告诉你，答案有。

我们的目标就是要成为高情商的人。即使在冲突和压力下，我们也要选择既不逃避，也不失控。我们要选择一种方式，那就是即使在艰难的对话，我们也要控制情绪，高效的沟通，不但达成自己的目的，还要达成对方的目的。

在冲突中使用高效沟通就不会产生傻瓜式的反应，比如非黑即白，或者说出自己后悔的话，同时呢也可以改善人际关系，沟通顺畅，对身体有益。简而言之啊，高效沟通就是营造成功的事业和人生啊。

接下来我们讲一下，在这个冲突中，如何能够高效沟通。我们会跟大家介绍一个方法，我称它为黄金四法则。这四个法则呢？有这四点，第一，确定目标。第二，保证安全。第三，管理想法。第四，循循善诱。

如果能够熟练的使用在这四条黄金四法则。那么无论遇到什么样的冲突和压力下的沟通环境，我相信我们都能够比以前更加成熟的处理。那么接下来呢我们就一个一个的黄金法则来详细讲解。黄金法则一。确定目标。

这是什么意思呢？我们用一个案例来加强这个法则的讲解和运用吧。啊，迈克的故事。麦克是个项目经理，最近负责的项目销量下滑，份额也减少了。品牌方非常不满意。麦克找同事开会讨论。

他觉得媒体投放页面设计和促销活动可能都有提高的地方。业绩下滑，整个团队士气非常的低落，负责媒体投放的同事并不认为大家的工作有什么问题。他在讨论过程中对麦克说。麦克大家都很努力了，没日没夜的在加班。

但其实我觉得问题可出现在你身上，你和品牌方沟通不够，品牌方给的支持和资源越来越少，销量当然下滑。这还有什么讨论的呢？

麦克听了以后非常的生气，你觉得他的第一反应会是如何呢？

在受到攻击的时候啊，我们常常会思维短路，忘记了自己原有的目标，更忘忘记了大家共同的目标。当我们被愤怒冲昏了头脑的时候，我们开始将目标转而，希望战胜对方惩罚对方或者是寻求安全港湾。战胜对方的思维会这么想。

我是项目经理，你有什么资格来挑战我？惩罚对方的思维会这么想，你竟然敢当众挑战我，简直就是胡说八道，我要让你好看。寻求安全港湾的逃避思维会这样想。为了面子上一团和气，我不想说话，我保持沉默。

我咽下这口气吧。但是其实自己心里面却非常的不舒服，如梗在咽。麦克应该怎么做才好呢？首先我们应该了解一下麦克他真正的目的是什么。如果是为了解决销量下滑的问题，他就不会失去理智而为自己辩护。他会冷静的反应。

嗯，为什么你会这么认为呢？有没有什么事实根据呢？来，我们认真讨论一下这个问题，看看问题到底出现在什么地方。谢谢你的直言不讳，让我们从客观角度出发来讨论吧。

当你正在和一个观点完全不同的人展开激烈讨论的时候，你应该关注你真正的目的是什么？你需要留意你的目标是否出现了变化。你是不是为了保存面子，避免尴尬？为了战胜对方或者惩罚对方，从而悄悄的改变了目标了呢。

人们都喜欢争强好胜，战胜对方，竞争很容易让我们陷入歧途啊。那么回归理智的做法应该是怎么样子的？你应该让自己冷静下来。先停止和对方互动吧，转过来审视自己，问自己这四个问题。然后你问自己，他说的是事实吗？

我在做什么？我这样做的目的是什么？我有没有偏离目标？你问自己这四个问题，我希望为自己实现什么目标？我希望为对方实现什么目标？我希望为我们之间的关系实现什么目标。要实现这个目标，我该怎么做？

所以问自己这四个问题，我们牢牢的锁住我们原先的目标。回归理智的做法，第二点就是避免非黑漆白的选择。什么叫做非黑即白的选择呀？那就是要么情绪激动，失去理智，要么羞辱对方，打倒对方。在自己的眼中。

除了自己正确，就没有别的答案。当听到别人和自己争论相反的观点的时候，自己就会陷入到情绪中去做出非黑即白的傻瓜式选择。但是答案真只有黑和白吗？小伙伴们，你们有没有试过自己非常坚定的一个观点。

到事后发现自己可能是错误的。接下来啊我们用一个例子来具体说明什么是非黑即白的错误。小张和小李在工作上是拍档，小李对小张有偏见，他认为小张比较懒惰，平时对自己负责的业务总是不跟进。

那小李呢正在紧锣密鼓的准备和公司老板的季度汇报工作，在和同事们一起过PPT材料的时候，他发现有几张PPT是和小张相关的。但是他并没有准备。当他问起小张时，小张反而挑挑战起小李管理客户的能力起来了。

他说你留给我准备的时间太短了。而且小李啊，你自己应该可以从客户那里拿到数据的嘛。小李呢本来对小张就有意见，听他这么一说，更加火冒三丈了。他立刻说，你平时做了些什么，像你这样的人，怎么不被公司炒掉。

你有什么资格来说我说完之后，所有人全部都傻掉了。这就是一个典型的受到情绪干扰，跳进了非黑漆白的陷阱的案例。小李呢本来对小张就不是那么待见，在小张没有完成任务之后，他认为小李全都是错的。

于是他对情绪冲昏了头脑。他的这番话对关系的破坏具有极大的杀伤力，并且对解决问题没有任何的帮助。要避免因情绪激动而失去理智。你需要问自己几个问题。首先是你真实的目的是什么呢？

你们说说看小李真正的目的是什么？是完成老板的季度汇报，对吗？第二个问题是，你不想实现的目标是什么？对你又有哪些不利的情况呢？小李和小张发生冲突，这是他想要的目标吗？不是嘛，那小李说出这番口不择言的话。

对他自己又有什么好处呢？答案是完全没有，对吧？那第三个问题是提出一个更有挑战的问题，到底有没有一种方法？既能够解决问题，又不伤害而冒犯对方呢？你们觉得有吗？😡，很有可能小张就是喜欢用这种语气。

而小李只需要问小张，那你到底还需要多长时间完成呢？另外也有一种可能性是一是小李的客户可以提供这些数据给他。那么小李去找客户的帮助，未尝也不是一个办法。所以在对话过程当中啊，如果遇到冲突。

到底有没有一种方法既能提出对方的不足，又能让对方不觉得自己自以为是呢？有没有一种方法既能够和不同意见的对方展开讨论，但是又不和对方陷入争吵了。除了黑或者白以外，是否可以找到第三种解决方法。

让大家都满意呢？所以，在压力和冲突下沟通的黄金第一法则就是确定目标，牢牢锁住目标。当你陷入情绪的时候，要提醒自己暂停对话，冷静下来问问自己，第一，你自己真正的目的是什么？你有没有偏离方向？第二。

你有没有陷入到非黑即白的选择？总结一下，压力和冲突下，保持高效沟通的黄金法则。一、确定目标。记住哦，你控制不了任何人，你唯一可以控制的就是你自己，你唯一可以控制的就是你的想法和你的行为。

今天这节课我们学习了冲突中高效沟通的黄金法则一，确定目标。你们可以自己在生活和工作中多练习。接下来我们来个小练习。你是一个项目的负责人，项目最近有点停滞不前，你非常的焦虑。于是你和项目团队开会脑力鸡荡。

寻求项目的突破口。讨论一个多小时以后，你的另外一个重要的核心成员K突然站了起来。他说，我认为讨论这么久，完全走错了方向，你在浪费大家的时间。这样讨论下去，估计到深夜12点也讨论不完。作为项目负责人。

你自己都不清楚方向，你如何带领我们找到一个正确的方向。面对K的挑战，你应该做怎么样的反应呢？你觉得如何和K沟通会比较适度呢？那么你可以把答案写在留言区，我稍后也会去点评。我们今天的课就到这里了。

祝大家学习有所收获。下节课我们下将将向大家讲述黄金法则。2、沟通，保证沟通环境安全，我们下周见。

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在我们做项目的过程中，总有一些阶段和开发有关。

当然开发阶段也是项目所有阶段中，最最关键的阶段之一。

那么如何来完成开发阶段的合理过渡呢，所以我们在这里呢引用了几个开发生命周期。

开发生命周期的学习，也涵盖了刚才讲过的迭代和增量。

我们首先来看关于开发生命周期的。

第一种情况啊，一种周期叫做预测型的生命周期。

和我们刚才项目生命周期中讲的，预测型基本上雷同。

需求明确，产品清晰。

无需或很少进行变更，项目风险比较低。

这样的一种情况下呢，我们使用预测型的生命周期。

是非常有保证做正常交付的，我们通过下面的这张坐标轴。

帮助大家了解一下，预测型的生命周期到底该怎么管啊。

横轴呢是我们做项目的各个阶段，而纵轴代表你的项目需要开发出来的功能好。

如果我们使用的是预测型的生命周期。

我们在项目的第一个阶段，需要完成所有的功能设计工作。

好，完成了之后。

在第二个阶段进行所有设计的落地。

叫做建造全部的功能，到了第三个阶段，我们将建造出来的成果进行测试和交付。

大家发现了吗，每一个阶段完成的都是整体的工作好。

这是预测型的生命周期适合的场景。

那我们来看另外一种情况。

迭代型生命周期，那他到底怎么做呢。

使用迭代型的生命周期，往往呢要认为不可能一次就做完美某个功能。

所以你需要通过一次又一次地不停迭代。

在项目期间开展循环的迭代工作。

好，同样是这样的一个项目。

横轴代表时间啊，纵轴呢要开发出三个功能，如果你用的是迭代型的生命周期。

在迭代一中我们做的是什么呢，做的是全部的设计建造测试交付。

三个功能全部的设计建造测试和交付。

但是如果在这么短的一个迭代中就要完成全部。

那它一定是一个。

唉V1。0吧，第一个版本的情况好。

那接下来进入第二个迭代，将之前做过的所有工作进一步进行升级啊。

再重新的进一次进行设计建造。

测试和交付所有的功能，那么在这里做完了之后呢，就达到了V2。0的状态。

一个终极的版本的科教务成果。

那么在迭代三周呢，同样做重复的工作，只是他最终完成的结果呢。

是最终版本的可交付成果。

所以请大家理解迭代到底怎么做，这就有点像我们女生经常戴的手镯一样啊，手镯手镯的打磨过程，其实就是迭代型的生命周期。

的一种很完美的体现，一开始给你一个手镯的坯子。

非常的粗糙对吧，你通过一次又一次的打磨。

做那些重复性的工作，一直到最后呢，打磨出一个相对来说比较完美的模样好。

这是迭代型生命周期的看法。

那么接下来看第三种，那叫做增量型的生命周期和迭代型不一样。

迭代叫做不能一次就做完美，而增量它的前提是不可能一次就做完全。

所以它需要通过不同的阶段。

依次去迭代新的功能，产生新的增量好三个阶段要完成三个功能。

在第一个阶段中。

我们完成基础功能，也叫功能1A的功能A的设计。

建造测试和交付工作好。

进行到阶段二的时候，在功能A的基础上。

我们迭代功能B的工作，也就是说呢在接到二。

我们完成功能B的设计建造测试和交付好。

到了第三个阶段，我们将功能C所有的建造设计。

建造测试和交互功能完成，一次又一次的在原先的基础上进行累加。

直到最终完成所有要求的功能。

所以这就叫做增量型，增量型，就好比说你在开发歼12飞机对吧。

2019年正式加入空军编制的歼12。

我们自主研发的飞机，那么我们首先要完成的功能是什么。

是要保证这个飞机飞起来，对不对好。

那接下来的阶段中，我们就要在飞起来的基础上再给它叠加隐身呢。

在飞起来和隐身的这个作用下啊，这些功能的实现下。

再去叠加的一些巡航啊等等的功能，所以这就是增量型的生命周期。

我呢喜欢用一种手势来代表。

这个迭代和增量型的生命周期，比如说迭代型的生命周期。

一次不能做完美，不停的去重复做工作，直到他做的完美。

那他做的就是无限的循环和迭代，对不对。

而增量呢它是阶梯式的完成，先完成一个再叠加一个。

再叠加一个啊，这样的概念，记住我的手势迭代增量好。

那下面关于敏捷型的。

也叫适应型的生命周期，我们到底怎么做。

适应型的生命周期，它是要根据业务需求的优先级。

持续地增进行增产产出和优化完善。

它实现的其实就是啊这个。

增量。

迭代的结合啊。

增量和迭代的结合唉。

他到底怎么完成的，他有个前提呀，要把业务需求的优先级排列出来。

所以我们要做这个工作啊，将所有的需求收集到了之后。

将其价值排序从高到低找到，然后呢在有限的资源和这个时间这些约束下。

我们尽可能地去完成那些高层级的需求好。

那假设呢我们排序出来是这个样子啊，一共收集到了N个需求。

那么我们在这里有限的这些条件下，只能完成三个ABC，我们把它排列出来了。

所以ABC我们放在这里，对不对，唉放在这里好。

那么怎么样实现迭代和增量呢，好注意，在第一个迭代中。

我们构建了A功能的第一个版本啊。

在迭代二中呢，我们将A功能的迭代版本进行了不停的优化。

同时我们输出了功能D的第一个版本。

好，再在第三个迭代中，将迭代功能A的这个版本进行再一次的升级。

而功能B也要升级，同时增量出来功能C大家理不理解好。

我们结合刚才的手势讲讲，适应性的生命周期到底是怎么样的，迭代是循环的开展工作，增量是阶梯型的增量，而迭代加增量的适应性呢是不停的优化和增量，所以大家一定要理解我这样的手势啊，理解一下好。

那这就是我给大家讲过的，什么是迭代，什么是增量，什么是二者结合的适应性的生命周期。

还有一种啊是我们未来的考试的一个方向啊。

叫做混合型的生命周期，大部分的工作我们可以结合预测型的方式。

和适应性的开发方法结合起来。

取其优势，取其糟粕来进行统一的管理。

我们看一下这张图。

横轴呢代表需求的变化程度，纵轴代表功能的发布频率啊。

如果说需求变化很低。

发布频率呢一次性发布，那么这样的一些项目。

我们用预测型的生命周期来做，或者说呢这样的一些开发阶段。

我们使用预测型的生命周期去进行开发。

都是可以的，那么再看另外一种极端呢，如果需求的变化程度很高。

还经常性的变更，而且我们需要不停的进行发布。

那么这样的一类项目，我们使用的是与适应型的生命周期，去做这样的一部分开发阶段。

我们使用适应型生命周期的啊，适应型的开发阶段开发。

去完成这个开发生命周期啊，这个比较绕啊。

大家了解一下他们之间的区别就行了，但是实际工作都有这么理想吧。

这样的项目工业时代还有，但是现在的工业4。05。0了。

我们这种纯预测型的项目少之又少，如果遇到了你真的很幸运对吧。

那现在呢纯适应性的也不多。

因为啊关于需求谁都不愿意经常变动。

对不对，我们尽可能的把变动的往小了做啊。

往小了做，而发布频率呢它只是有计划的进行发布的。

所以现在大部分的项目啊，都处于中间的这个连续区。

那这一类的项目呢，我们就采用混合型的生命周期的方式。

进行开发啊，进行开发，它结合了预测和适应的优点。

那么接下来啊关于项目中的阶段和阶段关口，还是有必要给各位朋友呢呈现一下的啊，那什么是阶段，这里字比较小，大家看一下阶段，它是一组人为划分的，具有逻辑关系的项目活动的集合。

通常呢以一个或多个可交付成果的完成为结束，注意划分阶段，也就是项目进行阶段化管理的目的是什么，这句话非常的重要啊，从这儿到这儿啊，分为多个阶段的方式，有助于更好的掌握项目管理，我为什么要这么说。

因为一个项目分为不同的阶段，每个阶段的聚焦点是不一样的对吧，如此分散的聚焦点，你用一个统一的方式去管理他们，非常的困难，容易出错，所以呢分阶段，每个阶段按照不同的目标去进行管理。

比较容易去掌握好管理的方式啊，OK下面每一个阶段或者阶段和阶段之间，我们要设定一个连接的概念，这叫阶段关口，阶段关口可能被称为阶段审查阶段，门关键决策点，阶段入口或者是阶段出口，他的说法很多啊。

他们都叫做项目管口，如果大家呢啊对学习NPDP啊，或者是产品管理的一些其他的课程感兴趣的话，门禁管理其实就是一个针对阶段和阶段关口的，一个最有效的说明啊，门禁管理好，那在阶段关口的时候呢。

会根据比较结果来做出决定，做出什么决定，继续或终止的决定，当阶段输出的这些可交付成果，可以顺利的进入下一个阶段，为下一个阶段所使用的话，那一定是继续的决定对吧，如果可交付成果跟章程跟计划都不够匹配。

无法为下一个阶段提供价值的话，你需要立刻终止啊，这叫做生杀模式对吧，所以阶段关口呢是需要经过阶段评审，开展生杀模式的，除此之外啊，这只是一个简单的啊简单的情况啊，还有其他的结果。

比如说你可能需要等待对吧，甚至是需要退回，也是有可能在阶段关口中输出的结果好，这里呢只做了生杀模式，比较简单粗暴对吧好，那做出这样的决定，以便什么进入下个阶段，或者是整改后进入下个阶段。

或者说做出了决定之后要结束这个项目啊，如果你的项目在一个阶段中就结束，没有经过整体结束的话，我们认为呢不是一个善终的项目，我们需要通过及时的结束来止损对吧好，下面呢还有可能停留在当前的阶段啊，进行整改。

最后有可能重复阶段或者某个要素，这都是通过阶段关口形成的一些最终的结果好，关于阶段跟阶段关口，我们介绍到这里。

关于项目管理，生命周期由五个内容组成。

当然这里呢主要指的是预测型的生命周期，对吧啊，预测性的好。

那这五个过程它不一定是顺序的。

所以它形成了一个这样的图片。

它有了循环的概念在里面啊。

我给大家讲一讲它是如何循环的，首先我们进行项目管理。

预测型项目管理要先开展启动阶段，正式启动一个项目，在启动阶段中，我们要落实项目的目的目标。

成功标准，审批要求，退出标准等等等等一系列高层级的要求跟需求。

那这叫什么，这叫明确目标吧。

OK但有了目标之后，需要进行第二步了。

基于目标来做出完成一个项目的具体计划啊。

这叫做规划，好规划做完了之后。

项目管理的核心思想是按照计划执行项目工作，我们进行了到第三步啊，执行项目工作中去。

但是我们有一个很重要的内容叫做监控，监控是干什么的，是无时无刻的发现问题，发现偏差并且去解决的过程对吧。

那么这些问题的偏差在哪发现呢，大部分是在执行的这个过程中发现的。

发现了有问题，有偏差，O。

然后我们通过监控过程去，解决了这些问题和偏差之后，注意首先第一步呢还是要去修改计划。

因为后期我们所有的执行工作，都是要按照计划进行的，所以解决的问题之后，第一步一定要改计划，大家理解了吗，好那基于这样的一个动作的存在，你会发现规划和执行由于监控，它会变得不停地循环，逐渐的优化。

渐进明细好，那最终通过不停的优化，最终项目输出的可交付成果，通过收尾过程实现交接，并且要进行足够的经验教训总结，OK那这就是整个项目管理预测型的生命周期，你需要经历的五个步骤，它不是顺序的。

它有一定程度上的循环开展工作，最后项目管理呢。

它是基于项目管理，生命周期或阶段的一个精细化的管理方式。

我们未来设计的所有过程。

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下面我们换一个更高的层次来看一下项目，那就是项目集管理，其实在上一章呢，我们已经简单地介绍了一下项目集。

在这里，关于项目集和项目集管理的一些要求和目标，已经给大家罗列了出来。

那到底什么是项目级呢，项级是一组相互关联且被协调管理的项目子，项目集和项目及活动。

把它们区分开来呢，才能便于获得那些分别管理所无法获得的，那些更多的项目及收益，唉我们要理解这句话，我们强调过项目集啊，它包含了这些项目子，项目集和项目及活动都是相互关联的，有关联性的。

为什么要将他们统筹起来管理呢。

很多现任的项目经理都跨过这样的雷区。

这个雷区叫做你只关注自己眼前和手中的项目，而忽略了耳听六路。

眼观八方的要求，也许你自己的这个项目做的还不错，但是整体的角度看起来呢它是失败的，比如说呢我们有一个项目集啊，叫做植树造林，它下面呢有几个相关联的项目，分别是挖坑填土和栽树好。

那么这三个小型的项目有关联，分别委任了一名项目经理来管理不同的项目，那么如果没有项目集管理的这个统筹，管理的形式出现，会出现什么样的后果呢，也许啊挖得不错，这个项目干好了吧，土也填得不错。

这个项目也完成了，但是树没栽进去，那整体来看。

植树造林的这个项目级是成功的吗，一点价值都没有，对不对，所以说有了项目级这样的一种管理形式啊。

将那些有关联的项目，子项目集呀等等统筹起来进行管理，实现更多的收益，那么在这里面呢有一个内容啊，叫做项目及活动，什么叫做项目及活动，相机活动，它不属于任何单独项目所独有，它会服务于所有有关联的项目。

就好比您在座的各位是吧，来自于各行各业啊，来自于各行各业。

来自于不同的组织，或者是同一组织中的不同部门，但是你们都来听我上课，那么我的这个课程不属于单独的公司所独有。

不属于你们单独的项目所独有，但是我的这个课程内容可以服务所有的单位，这就是项目及活动的概念啊。

我们的培训课就是可以理解成，一个项目级的活动好。

那么我们完成了项目集管理，要实现什么样的目标。

项目集管理它到底有哪些考点会出现在这里，已经都给大家罗列好了，好首先呢项目及包含的项目，要知道他们地位平等，没有任何的优先级顺序，为什么要强调这句话，因为后期呢我们会跟项目组合管理呢，统一起来啊。

去学习好，大家记住就好了啊，那下面注重项目和项目。

以及项目与项目之间的依赖关系。

把他们依赖几关系找到进行优化和统筹管理，才能实现更多的项目及收益，也就是1+1大于二的这么一个效果，所以1+1大于二，是我们项目集管理的核心目标，请大家记住好，那最后存在不属于单一项目的项目及活动。

已经为各位解释过了，这就是项目集管理的一些内容，那么在这里呢，其实项目集管理已经被很多的项目或者组织，应用了起来，比如说这张图，不知道同学们见过没有，这是现在非常流行的啊，叫做地下综合管廊的平面设计图。

地下综合管廊，我们小的时候啊，如果现在有八零后是吧，我相信很多朋友和我们小的时候，都有一样的经历，当我们的一些水管啊，天然气管这些埋在地下的管道出现问题的时候，就会有一大堆的路政人员过来修。

我们叫它拉链工程，有一点问题，把地刨开，造成了很大的很严重的交通拥堵，但是现在这种情况还有吗，没有了，对不对，那如果没有了，你的城市呢，一定采用的是这样的，一个叫地下综合管廊的方式。

去管理了这几个不同的项目，比如说他会把一些电缆蓄水池，天然气管道，通信管道等等放在不同的区域内，然后由一个接口啊，统一呢下到这样的区域内进行综合的管理，它其实实现的就是1+1大于二的收益。

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刚才我们讲过项目管理有49件事要做，那么问题来了，是所有的项目都要完整的去执行，这49个过程吗，这49个过程不可以有先有后，有长有短吗，并不是对吧，所以不是所有的项目，都必须完整的去套用这套理论。

去套用这套理论的做法，比如说你的单位没有单独的项目中，没有单独的采购人员，所有的采购呢都要经历集中采购这种方式，通过专门的采购部门去进行采买，那么在你的项目中，关于采购管理知识领域呢。

是不是就可以小范围的关注，甚至不去关注了，所以在这里呢我们引入了一个概念叫做裁剪，我们在这里将裁剪跟整合做了一个比较啊，先看裁剪，裁剪呢就是选择恰当的项目管理过程，输入工具。

技术输出和生命周期阶段去管理项目，哎，要去做一个正确的选择题，也就是项目经理要与团队发起人和组织管理层，合作，把项目管理裁剪的更加适合于特定的项目，用哪个选哪个，它和整合不一样啊。

整合呢是指所选择的适用于本项目的，项目管理的过程，输入工具和技术输出，在项目推进的过程中，可能不止一次地被使用，也就是要做好各个方面的整合，这是做选择，这是将选择合理利用的概念啊，一个裁剪，一个整合。

所以最终有这么一句话，管理与项目一定要匹配，针对不同的项目特点，使用不同的方法，化通用为专用，大家都知道，现在我们已经进入了乌卡时代了，那些易变性，不确定性，模糊性等等已经充斥着我们的周围。

那么我们应该怎么去应对它呢，大家已经对传统的项目管理，用项目管理预测型的生命周期，分阶段进行管法，这些方式已经深入人心了，那我们是不是可以将敏捷型的思维，嫁接在不同的阶段中。

来助力我们最终的向目标实现了，所以我们称之这种办法呢，叫做实际应用下大框架下的敏捷活动啊，大框架下的敏捷活动，那基于流程的敏捷到底该怎么做啊，我们可以把阶段认为是不同的迭代对吧，在不同的迭代中。

我们做好每一个增量结果的需求啊，分析啊，设计构建和测试工作，然后在制品的限制内的一些公能的数量啊，也要进行相应的调整啊，一直到最后在最后的一个阶段中，我们可以完整的输出项目的目标，如果同学们有兴趣的话。

可以来听听我们后期的实战内容，如何衡量我们做项目是成功的。

有两种形式啊，传统的和现代的。

我们刚才讲到项目管理的框架的时候，已经见过这张表了吧，这是实现项目的目标，还记得吗，有三个因素，首先要明确范围啊，要知道你要做哪些事儿，其次呢要关注进度。

知道用多长时间把这些工作完成，第三关注花多少钱去完成所有的工作，最终实现的是质量的要求，这也是我们传说中的什么制约三角形进度，范围成本这三个因素牵一发而动全身的概念，所以传统的项目成功是在范围。

进度和成本的三重制约因素下完成项目，不管动哪一个都会改变，其他两个因素中至少一个，我举一个例子吧，比如说有一个项目，这个项目呢要干十件事，十件事是什么，是范围是吧，十天干完，这是进度，花10万块钱去做。

这是成本，那这个时候客户突然说了，说哎我觉得这十件事有点不够，我给你来点变更，给你加点新的需求，我把它变成了12件，那么范围改变了，进度有没有可能受到影响，成本有没有可能受到影响呢，都有可能。

那如何来受到影响，最终我们要保证质量不受影响吧，好那如何保证范围增加了，那我们的时长，要不要进一进一步的增加一段时间呢，去完成它呢，来保证质量，有可能成本也要多加一点成本去保证质量吧。

有可能进度跟成本怎么样都去增加，去保证质量啊，这就是我说的牵一发而动全身的概念，而现代的这种衡量项目的成功就不太一样了啊，把这擦一下，现在呢我们来衡量这个项目的成功。

大家看我们已经把最终的目标从质量变成了。

让所有的相关方满意，那请大家注意，相关方在这里呢不仅仅指的你的客户，还有最终成果的使用方，相关方的概念是非常广的，你在完成一个项目之后，不仅要收集客户的一些啊满意度的调查，还要收集我们在做项目过程中。

所有涉及相关方的一些经验教训总结，对不对，来助力后期的PDCA，所以相关方的意义呢非常的广泛，而我们把质量变成了衡量现代项目成功的，一个重要因素之一，传统的范围进度预算是必须要有的对吧。

质量也出现在这里，那现在呢有了新的两个约束，一个叫资源，一个叫风险，我给各位讲一个我们家亲生的例子啊，我爱人呢他曾经是一个互联网从业者，我也不说的难听点，互联网从业者，他曾经带着一个小团队。

他的团队呢由两名高级工程师和，三名初级工程师啊，小白组成，那他带着这样的团队呢，经常在接一些哎比较有趣的这个需求去完成，那有一次呢他们接了一个需求呢，是一个国外的需求，要求他们十天完成某某功能。

那他拿到这个需求一看呢，其实挺开心的啊，因为这些内容对他们来说不难，都是跟专业贴合的非常密切的一些需求，所以呢他就带领着这两个高级工程师，和三个初级的工程师，开始马上来进行投入到项目工作中去了。

哎没想到呢这个项目执行的非常的顺利，到了第七天的时候，他们已经通过了测试，完成了这个需求，要么说那个时候他年轻的啊，他年轻呢他干了个什么事呢，他为了邀功，在通过了测试获得了许可之后呢。

立刻啊就把最终的成果发给了客户，没想到客户最终还比较满意，那很快第二个需求就来了，第二个需求来的时候，如果你是客户，你会给他几天的时间让他做，当然啊，这里面需求的内容其实是差不多的，唉不出所料吧。

客户最终在第二个需求上，只给了他们七天的时间，这个时候我爱人想了一下，唉呀大家咬咬牙努努力加加班也能完成对吧，好，于是带着他的团队又开始做了，在做的过程中，突然在第二天的时候，一个高工病了。

一个高工娃病了，剩下他带着三个新瓜蛋子，一起来干这个新的活动，而这个新的需求好，那这个时候呢他就崩溃了，因为他们肯定不会在规定的时间内完成，那这个时候怎么样，他想办法从自己的朋友啊，同事中找出相关的。

能够做这部分工作的一些这些人员，来参与他们的这个工作中去，当然一定会花更多的成本去请他们吧对吧，资源使用了新的资源，好好不容易在第七天的时候，死赶慢赶的把这个工作完成了，再发给客户的一刹那。

他也没有长吁一口气，因为他已经预感到他的反馈呢一定是不够好的，果不其然的，第二次需求提交了之后啊，这个结果提交了之后，客户是非常不满意的，那最终我们来看看这个事情，资源用上了对吧。

而且呢我们上一个需求把它完成了，正的那仨瓜潦倒，在第二个需求的制作过程中啊，执行过程中全部也都花掉了，整个看下来呢，我们是赔钱的，是赔钱的，所以在这里他得到了一个非常深的感悟，叫做什么呀。

一定要关注风险，并且要为风险留下足够的储备，所以大家看现代的项目成功，通过刚才这么一个小案例，范围进度预算它固然重要，但是同时在执行的过程中，你要关注资源的合理匹配，还有风险的应对措施，对不对。

现代质量的成功是在竞争性的制约因素下，实现预期的商业价值好，那么课程进行到这里呢，我们已经将前三章中的前两部分讲完了，一个是项目管理的基础知识，还有项目的运行环境，那下面一部分内容也比较关键。

是你作为项目经理，你的角色到底是什么样的，因为项目能否成功，项目经理这个角色是至关重要的，我们后面有一张照片，大家看得清楚吗，这展示的是一个士兵背着一头毛毛驴，这是前段时间在微博上比较火的一张照片。

为什么这个士兵要背着一头毛驴来行进呢，我们可以给大家一点时间思考一下，你千万不要告诉我，是因为这个士兵爱护动物啊，有的说4G4士兵呢想把毛驴给吃掉，对不对，你们不要过分的发散啊，那请大家注意。

士兵背着这头毛驴，是因为他们脚下是一片雷区，如果这个士兵他不够，负责任的话对吧，任由这只毛驴在雷区里面乱跑，可能会将他们所有的行进任务呢付之一炬，所以说作为项目经理啊，一定要管好你的团队成员，管得好。

他们是你项目的助力者，管不好他们一定是灾难的始作俑者，所以项目经理在项目中呢，是一个非常关键的角色，在这里呢我会推荐大家来看这本书啊，项目经理能力发展框架也叫PMCD啊。

这里面呢将项目经理的能力分为了五种类型啊，个人能力，知识能力，执行能力，组织特需的能力和行业特需的能力，在这样的一个模型中，你可以判断自己当前的能力水平，是一个什么样的，这个镭射图，对不对啊。

但是我们要求的是项目经理要均衡的去发展，如果你判断出来诶，自己比较倾向于个人知识和行业，还有组织的特区，那么请你加强自己的执行能力，那最终呢我们要将自己当前的能力水平拔高到，完全胜任的项目经理。

应该具备的这五边形的能力中去，所以大家要理解一下啊，如果时间允许的话，建议大家看一下这本书好，那这张图是项目经理的角色认知模型啊，这是课本中给我们展示出来的PMI，人才三角啊，也是未来针对人员这个玉啊。

这个DOMIN我们需要关注的三大领域，第一个，是你就作为项目经理，你需要具备的管理专业技能，管理专业技能，是你要具备的项目专业的管理的管理，专业的技能，能够确保亲自的去管理项目，这些能力从哪建立呢。

第二个内容呢，作为项目经理要有足够的领导力，所谓领导是带领一群人，共同完成一个重要目标的那个个人，如何具备强大的领导力呢，你首先就要了解它能够激励和领导团队成员，以及相关方为我所用的能力。

是我站在这就能让对方信我服我，跟随我的能力，现在呢网络上关于领导力的培训，甚至是课程五花八门，对不对，各位朋友呢，如果对领导力感兴趣，你在选择这些课程的时候要特别的谨慎啊，要特别的谨慎。

尽可能的在一些大的平台上，找一些非常有权威的领导力课程进行学习好，第三种是战略和商业管理的能力，那么我们将它呢拆分成了两大能力啊，第一种叫做战略管理的知识，作为项目经理，你要具备具备了项目管理的知识呢。

战略管理的知识，那么你可以对于高层，下发下了一些战略管理的一些规划，一些重要的愿景目标等等，有所了解，你可以判断出来你现在从事的这个项目工作，是否具备足够的价值，对不对，是能与高层管理者有效对话。

确保服务于战略目标的一个能力，第二你要具备商业管理的知识，我曾经看过一个段子啊，就是项目经理现在应该具有的几大重要的技能，里面呢有如何找老大催资源啊，如何不生气的怼财物啊，如何不犯法的奏销售对吧。

如何和其他部门的成员进行合理的沟通，等等等等，你会发现呀，项目经理有很多很多的困扰，来自和职能经理的沟通，比如说hr，比如说财务，对不对，这些呢你不要把它设置于对立面，你要跟他建立良好的关系。

建立好足够的桥梁，让他们都成为，助力你项目成功的一个关键的角色，那么在这个时候就要求你具备商业管理的知识，能够取得他们的支持，好那这些内容，都体现在了这张表格里了，项目经理其实应该是杂家项目管理的学科。

其实不是科学，是玄学，作为一个合格的项目经理，你需要具备哪些方面的知识呢，首先，这是很多大学中的学，在学工商管理的朋友都会非常了解的内容，心理学，组织行为学对吧，你要充分的了解相关方的心理。

然后呢通过他们的心理去引导他们的行为，还有通过合理的管理办法，让他们的行为真正对你的项目产生正确的作用，所以心理行为和管理三者是永远不分家的，有时间的话，关于组织行为学呢，包括你去学NBA对吧。

也可以去补充一下这方面的知识啊，那下面，作为项目经理，还要具备组织的经营意识，要和最终项目这个可交付成果的使用方，建立对话机制，经营管理的城市财务的这个基础知识，包括你要读懂财务中的一些三张表。

比如资产负债表啊对吧，还有现金流表啊等等等等，你要读得很明白啊，半个CECFO，半个cf，第三种能力呢，你要具备产品管理的能力，这就是我想建议大家的，在学习完PMP之后呢，如果你还有精力跟时间。

可以去学习一下NPDP来扩展你的产品维度，如果你有了新的维度，你会发现项目管理呢只是其中的小小一部分啊，产品管理的知识，还有商业分析的能力，同时你要具备知识管理的能力啊。

知识管理是我们啊PANBOOK第六版新加入的内容啊，第五版还没有，并且知识管理呢现在已经是一门独立的学科了，所以足以见得知识的萃取，知识的传播是多么的重要，对不对，好下面这个算是项目经理的一些软技能了。

叫谈判技能啊，如果你想把谈判技能玩转，建议大家读一读博弈论，一些蜘蛛模型啊对吧，羊群效应该怎么克服啊等等，在博弈论中呢都能给你一些具体的体现，同时谈判的技巧如何，你退我进，如何利用二八原则。

如何利用时间原则等等，这都是谈判的技巧，OK团队管理的软技能，终于出现了领导力，教练管理技术，什么是领导力，我刚才讲过了，领导力，简单说来就是站在这儿，别人就愿意信你的能力，而教练技术呢是站在这。

即使别人不信你，你也要想办法通过套路和手段让别人来追随你，这是什么，教练技术，引导和你的团队去进行统一工作的一种技术好，下面呢项目管理的硬技术包括哪些，目标感，规划能力。

PMP中都会告诉你变化与问题的处理，如何走流程，如果不走流程，我们该怎么做，是否可以用一些更加适应性的方式，来进行管理呢，好最后呢还有一些其他的通用知识，如果你有足够的时间，也建议您去了解啊，人力资源。

质量管理，合同管理等等等等，项目经理啊，任重导员，如果你现在在一个项目经理的岗位，您可以看一看我给大家罗列的这些制要点，这些内容要具备的能力。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P13：02项目管理概述-项目经理的权力 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

好作为一个项目经理，一定要对自身拥有的权利有足够的了解啊。

这个权利。

啊我们也叫它相应的职权，但是职权和职级呢是不一样的概念啊。

虽然它不一样，但是却是常态。

所以做项目经理的经常有一句话说，我们自己就是背锅侠。

是不是什么样的人才能是背锅侠呢，那一定是权力不大，但是责任巨大，这就体现了职级和职权的不对等啊，好但权利呢它是不等于职权的，权利可以有拥有很多种，可以在项目中拥有不同的权利，非项目中的非项目的场景下。

你也拥有其他的权利啊，项目经理的权利呢，并不完全来自于你自己的身份，那我们先看一下。

来自于项目经理的一些身份的权利，然后再去看一下其他的权利，关于来自于项目经理身份的五种权利，那这些内容是考试中经常考的，一共有五种啊，请大家尽可能的记一下，它分别是专家奖励，正式参照和惩罚权利。

专家潜力和参照性的权利，注意啊，他都来自项目经理，个人项目，尽个人向专家权利，大家知道，很多项目经理呢，是由于工作或者技术特别的突出，色特别突出被提拔起来的，那么你在整个的团队中。

一定是拥有足够的专家权利的，对谁有效，任何人都有效，对专家权利的合理利用可以起到最好的效果，也是pm i最佳最推行的一种方式好，那再看参照性的权利呢，参照性的权利就比较客观了啊，但比较客观客观在哪。

第一种形式是给予对方暗示，给予项目经理和高职级者的关系，我举一个例子，如果你的团队成员小王不好好干活，你是不是可以用这样的话术去跟他讲啊，哎呀小王啊，如果你现在还是这样的一个精神状态的话。

我没法跟咱们老总交代呀，你看这就是一种很典型的暗示对吧，暗示了自己和老总之间的关系，来潜移默化的给你的员工施压对吧，但是这样的效果呢一定是一般的是吧，还有一种情况呢是你具有威望或者是魅力啊。

你自己就是别人参照的对象，这也是来自于个人的权利啊，这叫参照性的权利的两种形式，那再看来自于职位的三种权利，第一种奖励权利，你要拥有奖励他人的权利啊，对谁奖励啊，那一定是下属，那很多朋友说我是项目经理。

但是我很少呢具备奖励别人的权利啊，那我们不具备，我们怎么应用自己的奖励权利呢，我给大家写两个字，叫做建议，你在整个管理的过程中，员工的绩效是要被你尽收眼底的，眼底的绩效报告，你要是要了解，要读懂的。

你要拿着这些绩效报告究竟汇报的对不对，在绩效报告汇报的过程中，是不是就可以将员工的绩效展现出来，建议给他们合理的奖励或者惩罚呢，所以我们这叫什么，这叫曲线救国对吧，我们接下来看看项目经理的正式权利啊。

正式权力也来源于职位，也叫做项目经理的合法权利，通常呢由项目章程授予项目经理合法的权利，由项目经理的职位而赋予的权利，他是项目经理的正式权利，但是往往不足，尤其是出现在职能型和弱聚阵型的组织结构中。

项目经理的权利呢是极低的啊，极低的好，最后一种是惩罚权利对吧，和奖励权利一样，奖励权益肯定人人都希望较好的一种方式，但是惩罚权利呢也叫强制权利，处罚的权利对下属有用，但是效果是最差的一种好。

这是常见的五种权利，那除此之外，有可能他不是发生在正式工作的场景下，我们来看看作为项目经理。

还有哪些权利可以用，第一种叫做信息权利啊。

对信息的收集和发放的权利，就好比说关于第五版教材和第六版教材的差异。

我了解的比你多，我了解的比你少，关于2015年和2019年的考纲差异。

我比各位分析得更透彻。

那么我在你心里就有了信息的权利，能理解吗。

好第二种叫做情境权利，这个曾经呢是出过不少次出过考题的。

在特殊情况下，项目经理可以动用的权利叫做情境权利。

咱们中国有句古话叫做，将在外军令有所不从对吧，它就是一种情境全力的描述啊，把这两个字记住，第三种权利是项目经理的魅力。

权利魅力这里就显得有点片面了吧。

看脸的时代。

其实魅力呢它分为两种魅力，一种魅力叫做人格魅力。

还有一种魅力呢叫做形象魅力，作为项目经理，你这两种魅力都要去打理好，那最容易打理的其实就是你的形象魅力。

最难打理的，但是却最有作用的却是你的人格魅力。

我记得有一首诗是当代诗人吴桂君写过的。

叫喜欢一个人，很多朋友都了解。

喜欢一个人始于颜值，陷于才华，最后呢忠于人品，其实这就是魅力权利的一个体现，你让对方愿意去跟随你，魅力群里一定是一个非常重要的环节。

并且呢是你平时是可以刻意锻炼出来的是吧，OK下面一个迎合权利啊，迎合他人的权利，我们不要去诟病这种行为，合理的迎合是可以的。

只要是对你项目有利，对不对，合理的迎合，那下面一个关系权利，我们来看看作为项目经理，我们有哪些关系可以用呢，同乡校友战友商会朋友父母对吧，这些跟你有关系的人，都可以将关系怎么样建立起来。

来助力你的项目工作，还是那句话，我们不要去诟病他，因为我们成年人呢并不怕麻烦啊，大部分的情况下，别人来麻烦你，只要自己能做，也是一种价值的体现，对不对，所以你在动用关系的时候，只要你的手段正确。

是合法的，完全是可以利用起来的啊。

好下面呢是施压权利啊，基于强制力下的被迫，那他一定不是一个很好的行为，但是呢在例外管理中它非常有用，唉，什么叫例外管理，就是就是你用其他的方法啊，你动用其他的权利都不奏效的情况下，退而求其次吧。

找一个最坏最笨的办法，但是能解决问题的，给他实施压力好，还有回避权利，惹不起，躲得起吧，它是一种权利啊，你可以被理解的一种行为，还有说服权利，说服权利呢是讲道理，说服他人的能力。

什么时候项目经理用说服权利是比较多的呢，当两军马上就要交战的时候，当你的团队爆发了重大冲突的时候，当你的团队和供应商之间，发生了不可逾越的摩擦的时候，你都可以使用自己的说服权利，古惑仔大家都看过吧。

古惑仔啊，两边的大哥带着鸽子的小弟，马上就举刀开始互砍了，那这个时候呢通常会有一个胖子出来干嘛呢，做和事佬吧，两边一边搂一个大哥跟他们说，大家都是出来混的，那这个角色角色用的就是说服权利，对不对啊。

说服权利好了，然后还有愧疚权利啊，加强义务和责任感，我每次说到这的时候都能想起我在高三啊，刚刚结束高考对吧，在高三的时候呢，我们我们学校请了一个老师来给我们做演讲，那这个老师呢全程都在给我们打感情牌。

讲完了之后还放着那种特别悲情的音乐，我们台下的学生哭了一片啊，感觉自己要考不上大学，对不起家长，对不起学校，对不起国家，对不起党，对对对，他就是运用了自己的这种愧疚权利。

而加强了我们这些听众的什么责任感和义务感，好，那关于权利，简单的给大家介绍了这么几种啊，最常考的情尽全力回避权利也可以用啊，关系权力也用到啊。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P14：02项目管理概述-项目经理的认知 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

那既然我们第三个章节的核心是项目经理，那我们首先呢要对项目经理的概念，有一个了解啊，红字请大家记一下，项目经理在课本中给出的概念，是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现目标的个人个人。

我们经常把项目经理和乐队指挥做类比啊，做类比，我们看它们之间有什么相同点，关于成员跟角色乐队指挥呢，他是负责指挥演奏几十种乐器和上百位演奏者，项目经理和他类似，他要通过自己的领导力和管理手段呢。

领导多种职能角色和上百位的项目成员，第二个关于团队中的职责，乐队指挥要为演奏一篇和谐的美妙的音乐篇章，而负责对吧，而项目经理呢要为项目的可交付成果，负全权责任，最后需要具备的知识和技能。

乐队指挥他不是所有乐器都会，但他一定是整个团队中最懂乐理的那个人啊，无需精通某种乐器，但是要具备足够的知识，能够运用自己的知识和整个团队成员啊，乐队成员进行分析和互动，而项目经理呢也是同样。

他无需承担项目中的每一个实施的角色，但是一定要具备项目管理的知识，并且可以和项目团队的成员进行有效的沟通，有效沟通的目的是什么，是让他们听你的是吧，让他们听你的好，这是项目经理，首先有一个简单的了解。

那史上最有名的项目经理呢，诶就是他吧，是唐僧唐僧，我们看他是不是组织委派的个人啊，是不是，当年唐朝皇帝要去天竺取大乘佛教的真经，那个时候呢，取得真经是为了维护自己的宗教统治地位啊，对吧。

所以这个时候呢他派了一个个人，完成这个组织的目标，对不对，那这个人呢就是唐僧，他就是一个最典型的项目经理，那么接下来他接了这个活之后，明确了项目标之后干什么呀，组建一个项目团队吧。

所以他的项目团队有孙悟空，猪，八戒沙和尚白龙马，有这些团队成员组成，那这些团队成员在整个的项目过程中，各司其职，共同完成了整个可交付成果的交付，那这里有一句话，苦练72变就能笑对81难吗，不啊。

身为项目经理，你还要有一颗无论何种状态，都要拜佛求经的心啊，所谓求精向目标，拜佛呢，寻找支持，那最后关于项目经理的职责认知，简单的再给大家介绍一下，首先作为项目经理，你要非常的清楚为什么要做这个项目。

那这些原因都会被写在商业论证中，和需求分析中，商业论证是我们在制定项目管理计划，而制定项目章程一个特别重要的输入，我们需要将它的内容进行非常详细的整理，那第二个项目经理呢，要和一个角色叫做商业分析。

专业人士叫做BA进行通力合作，将需求分析和整合到可以进行工作的一个程度，这是为什么做，那么再来看项目经理，要了解自己到底应该干点什么，怎么了解，掌握五大过程组流程，掌握十大知识领域类型，那这两个呢。

全部的内容就是我们即将学习的49个，具体的字过程，最后我们项目的价值如何进行落地呢，怎么来证明价值已经落地了呢，第一个成果交付，第二个后期运营可以实现收益，作为项目经理。

你要具备why what和how3种类型的认知，你才能全力的指导好你的项目工作好，那课程进行到这里，我们前三章的内容呢就给大家讲到这里，我相信项目管理的桥墩和地基，各位同学已经建立好了。

那么我们马上就要进入正式的40，九个过程的学习了，感谢大家收听。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P15：02项目管理概述-项目生命周期 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

层级的内容呢我们差不多讲完了啊，但是专业的管理还是要从首先建立专业的认知，开始，首先第一个概念。

我们要清楚地了解生命周期这四个字啊。

生命周期我们见得很多，有产品什么就是项目生命周期，项目管理，生命周期等等等等。

那怎么去区分它呢，我给各位罗列了这么一个框架，我们自上而下的去了解生命周期。

那首先是什么，是产品生命周期。

产品生命周期呢往往会经历这四个阶段啊。

大部分的产品生命周期都会经历这四个阶段，它也就是说当一个产品。

从它的概念产生。

啊诶到最终的退出市场。

这一个阶段会经历这四个17，分别是产品的导入期。

成长期，成熟期和衰退期。

好这就有点像呢我们人一样啊，我们人从出生开始就进入了婴儿期。

幼儿期。

少年期，青年期，成年期，中年期是吧。

老年期这一个概念对不对，那我们接下来要做的是什么。

是要实现每一个时期的完美过渡。

怎么实现呢，做项目去实现，就好比说你现在啊在一个青少年的时期，那这个时期我们是怎么样让他合理的过渡。

从少年期过渡到青年期呢。

最重要的任务你得先清楚，那就是学习，对不对啊，就是学习，那么这个学习我们怎么样来保证他学得好。

能够达成最终的目标呢。

我们可以给他开展一个项目，比如说报补习班。

对不对，可以给他开着另外一个项目，找一个非常优秀的学校。

让孩子去学习，那这些都是做项目。

那你看做项目的目的，是为了实现每个生命周期的啊，每个产品生命周期的这些时期的完美过渡，做项目来实现好。

那么每个项目又怎样完成。

那就要经历项目生命周期的阶段了。

如果项目是个很小的项目，就好比说我们做一顿晚饭对吧。

那这样的项目呢，往往我们用一个阶段就可以完成它了，但是如果你在从事的是一个大型的项目。

你在研发C919大飞机对吧，你在研发歼12的战斗机，你再研发一个非常功能强大的信息系统。

那这些很难一个阶段就把它做完。

所以呢我们用了一个办法，就是将一个大型的项目呢切分为各个阶段去做。

那我们可以理解成。

每个阶段都是一个大项目的子项目。

对不对，子项目好，那项目生命周期呢一共有两种玩法。

他的管法第一种是传统的观法。

也是我们现在学的PMP管法，第二种观法呢就是ASAP。

最近非常流行的敏捷的管法啊，敏捷的管法。

下面我们要关注的就是，让每一个阶段进行合理的输出。

实现阶段的过渡，最终完成项目总体可交付成果的实现。

那到底怎么做呢。

怎么来完成每一个阶段的合理过渡，那我们使用的就是项目管理的生命周期了，我们现在要进行的是五个生命周期的这个管理，项目管理生命周期的五个过程组去执行，启动规划，执行监控和收尾啊，比如说我们现在在做阶段二。

在阶段二中我们要进行阶段二的启动规划，执行监控和收尾，将阶段二的成果作为阶段三的一个重要输入，在启动阶段三进行阶段三的启动规划，执行监控和收尾，所以大家理解了吗。

整个项目管理生命周期是实现大型项目的阶段，合理过渡作用的，那么既然既然每个阶段都要实现，所以它是一个循环的过程，关于生命周期有这三类产品，生命周期分为四个阶段，项目生命周期两种玩法。

而项目管理生命周期呢有五大过程组构成，并且这五大过程组是在整个项目生命周期中，循环开展的，这就是生命周期。

把下面项目生命周期的两种玩法，大家看，刚才已经给各位写过了，第一种呢PMP管法，第二种ACP管法，PMP关法也叫预测型的生命周期啊，也叫计划驱动型，瀑布型的生命周期，它最重要的特点是。

在项目早期就要详细的定义项目的范围，时间跟成本，然后将定义好的这些内容运用起来，编制一个非常详细的项目计划，有了计划，下面的工作就是严格地执行这些计划，开展具体的工作，这也是我们进行PMBOK第六版。

这个教材的学习的一个核心的中心思想啊，那么第二种情况呢叫做适应性的生命周期，sap型的，适应型的项目生命周期也叫敏捷型的变更，驱动型的生命周期，迭代和增量型生命周期的混合，诶，为什么是迭代加增量呢。

他们之间的区别，一个做好计划，按部就班，一个计划很难做好，变更时常出现范围，在前期根本就搞不定需求，你也不了解，所以在这种比较极端的情况下呢，用适应型小步快跑，快速试错的方式是比较容易实现项目成功的。

那至于什么是迭代和增量型的生命周期的混合。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P16：02项目管理概述-运营和项目的关系 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

那下面要关注的是，运营和项目的关联性到底在哪。

我们来看这张图，横轴也是时间吧，纵轴代表组织在经营水平。

组织要不断的去提高自己的经营水平，怎么提高呢。

首先通过运营来持续的产生收益。

对不对，将所有的工作来变现啊。

运营到了一定程度的时候，会出现问题和瓶颈，需要解决，如何解决呢，启动项目去解决问运营中出现的问题和瓶颈，好，要启动项目，大家都知道，干项目的都知道为什么我们难受啊，项目是花钱的，项目不是挣钱的。

项目输出的可交付成果，是给了运营一个挣钱的机会，对不对好。

那运营要花的这些钱和资源从哪来呢。

由运营给项目提供，所以大家理解了吗，运营跟项目从来都是双生子。

他们相辅相成。

彼此依赖，彼此依赖，我们在这里呢给各位说出了两个观点。

第一个观点，项目的可交付成果交付给运营实现的是价值。

这叫价值，而运营过程中发现新的商业机会。

这些机会通过形成一个新的项目去交付去实现。

所以请大家关注和理解运营跟项目之间的关系。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P17：02项目管理概述-组织级项目管理 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

那下面有一个概念叫做组织级项目管理啊，O p m organization project management，OPM它就更加复杂了啊，OP它是指实现战略目标而整合所有的项目组合，项目集和。

项目管理与组织驱动因素的一个框架啊。

框架往往呢给企业上组织级项目管理的课程。

都是给谁上啊。

给你企业中的高管CXO对吧，CXO还有一些国企单位的一些党组成员。

他们来上这些课。

为什么他们能去学习呢，因为他们对于项目组合，项目集和项目管理，我们要默认为已经具备了足够的能力和经验，他可以接受组织级项目管理的考验啊，那通过开展组织集项目管理，可以确保组织开展的正确的项目。

并且合适的分配关键的资源，可以将刚才我们讲过的组合管理的内容呢，进行更加优化和升级好，还有助于确保组织的各个层级，都可以去了解组织的战略愿景，支持愿景的举措目标以及可交付成果好。

那么组织集的项目管理到底是怎么做的。

在这里呢有这么一张图啊，我们的课本里面也有。

首先呢通过对战略的制定，延伸出了不同的项目组合，我们怎么去理解项目组合啊。

比如说你的公司是多领域经营的，这些经营的领域之间不一定存在相互关系，好比如说恒大，大家知道恒大集团第一个想到的是什么。

他是盖房子的，他是房地产的公司，对不对，但是恒大集团啊，他们首富徐总能当首富，它一定不仅仅是要靠盖房子才能当上的，它还有什么有粮油，有金符，有矿泉水，它还赞助了那些啊。

CBA赞助了广州恒大，对不对，那这些呢关联性强吗。

并不强，但是他们都是为战略服务的，对不对，所以我刚才讲的这一大堆啊。

包括就像恒大集团有那么多的业务业务存在，它们都是项目组合的概念啊，项目组合通过排列价值的优先级产出价值决策，那这些价值决策怎么样。

会影响项目集和项目的落实啊，注意啊，而项目集和项目他们最终交付的可交付成果。

又会反过来影响项目组合中那些内容的排序。

对吧，那些工作的排序。

所以它是一个什么，它是一个循环开展的过程啊，循环开展好，那最终的可交付成果呢。

是交给运营来实现真金白银的收益。

让商业价值真正的去实现好，那这些商业价值通过价值的绩效分析呢。

又可以支持战略的制定和优化，你看这就是整个组织级项目管理的一些流程。

那么所有的内容呢。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P18：02项目管理概述-组织结构 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

那在这里呢有一些概念啊，叫做组织结构啊，它也会出现在咱们的这个系统里面，我们先来看常见的组织结构有哪几种，那在这里呢主要把它分为了八种类型啊，八种类型，那如果呢你的公司是一个初创的企业，三五成军。

老大一切说了算，那这种形式的组织结构呢，我们叫做系统型或者是简单型的组织结构，没有任何的职能划分，没有固定分工，规章制度少，遇到请事情的大家商量着解决，感觉非常舒服，是不是简单型的组织权力比较集中。

系统性组织中的权力又比较分散，有利有弊，而适用于小型的初创型的企业，但一旦你发展到了一定规模，可以出现多部门或者是事业步行的组织结构，那我以前供职的这个单位呢，我就可以把它理解成这种事业部行的啊。

因为我在海外事业部哈好了，事业部或者多部门型呢是按照地区业务线，客户类型去划分不同的事业部啊，事业部内部可以采取组织结构的划分，各个事业部也可能重复设置一个职能部门，这个大家了解一下就行了。

考试也没有考过啊，没有考过，因为呢我们在考试的场景下，要默认为我们的组织结构是矩阵型的组织结构，一会儿给大家讲到啊，下面关于虚拟形的组织结构，虚拟性的组织结构，顾名思义。

所有的或者是绝大多数的团队成员呢，平时远程办公，彼此不照面，在不同的物理地点进行协同工作啊，而不是面对面的集中办公，还有一种混合型的混合型，就是将所有的组织结构类型mix起来，见人下菜碟。

哪个适用用哪个，那这个对组织的要求就比较高了啊，就比较高了好，那下面一种呢叫做PMO型的组织结构，我每次上课都有很多比例的朋友，来自于公司中的PMO部门，那什么叫p mo，叫做项目管理办公室对吧。

他是一个职能部门，他的权利呢，往往会凌驾于整个的项目管理体系好，那PMO注意啊，PMO是项目管理办公室，它是一个职能角色，那在这里面指的是什么，是PMO型的组织结构，它是不一样的。

在PMO型的组织结构中，骗猫的权利很高啊，其他部门甚至是老板都要围着他转，这句话听起来就比较奇怪了，你见过PMO型的组织结构吗，哪个公司用的是他呢，反正我还没见过啊，如果您见过，欢迎告诉我。

这就是为什么啊，我要提到这么一句话，有项目管理办公室的公司或组织，它不一定是PMO型的组织结构，大家一定要理解这句话，好，那下面出现红字了，在我们的讲义中，红字代表什么，红字代表重要考点啊。

那第一种职能型的组织结构，它是指按照职能划分，部门有严格的层级划分，有较多的规章制度，权利呢也按层级划分，现在这种职能型的组织结构也非常非常的多啊，非常适合大型的重资产的企业，那第二种呢是我刚才讲的。

我们考试的场景下默认的一种组织结构啊，叫做矩阵型的组织结构，它是指既按照职能划分出一些永久的部门，又根据需要组建了临时的项目部，形成职能型和项目型导向型的项目导向，导向型组织结构的交叉，好。

既然提到了项目导向型，我们来看看下面一种啊，项目型的组织结构，项目导向型，顾名思义，一切以项目为重，那什么时候用这样的一个组织结构呢，当你的公司做的这个项目，已经涉及到了公司的生死存亡的时候。

一个项目的成败关注着整个企业的命运，那在这种情况下，必须要使用项目企呢这个组织结构，它的特点是除了项目管理办公室以外，基本没有其他的职能部门，整个组织项目化管理啊，即根据需要设立众多的临时项目部。

好我们了解了职能型和组织型，那矩阵型是兼具了他们的优点啊，兼具了他们的优点好，如果大家对这三个概念呢，还有些疑惑，那么请看这张表，那我们呢通过罗列这三种组织结构的，优点和缺点。

把基本上会这个考试中呈现的考点呢，都呈现出来了，好第一种情况，我们来看职能型的组织结构，职能型的组织结构，首先你要知道它适用于什么样的公司，大型的国企啊，已经转型了，咱不算啊。

一些大型的重资型的国家型的企业，大部分情况呢采用的是职能型的组织结构，部门内部清楚的上下级关系，并且直线沟通一个OBSP1天，那你就知道找谁办事，对不对，好下面全责清晰反应迅速。

职能部门内解决第三个红字，对于所有的员工来说，员工感觉居有定所，发展方向非常清楚，比如说你刚进公司是职员，你马上可以升什么升副科级，正科级，对不对啊，再往上一直在升副处正处等等等等。

那升到哪个级别是你们公司的最高，我就在这不妄下推断了，所以你们都懂对吧，好居有定所，发展方向很清楚，有利于成员的持续发展，但是有一些朋友呢就是受不了啊，尤其现在年轻人啊，我也调查过。

如果你进入这些企业呢，经常去诟病你的企业制度，你不要不需要去诟病它，存在即合理，对不对，如果你不喜欢这样的一种形式，那么你也要及时的去提出自己的意见，或者做调整，或者是想其他的办法。

去选择其他型组织结构中的公司，OK那么有了这么好的优点，我们来关注一下它的缺点，这个就是职能型组织结构中最明确的一个缺点，它有非常深厚的部门墙存在，部门墙的存在造成了跨部门沟通十分的困难。

要实现跨部门的合理沟通，你要浪费特别多的精力跟财力，OK那在这样的组织结构中，项目经理这个角色可不可以有啊，可以有，但是有跟没有，好像没有什么区别，它的存在感极低啊，极低没有足够的项目控制权。

另外既然是职能型，那一定是职能部门的工作是优先的啊，职能利益优于项目利益，第一种情况，那么有了这样的缺点，我们总要想办法去克服一下对吧，克服一下，所以现在很多公司呢在寻求转型，为了顺应市场的发展。

国家不再给你发福利，发补贴的时候，要努力地顺应市场的发展，和一些中小型企业在一起，齐头并进的去竞争的时候，大型企业的优势和短板呢就做出来了，所以现在很多公司呢在寻求转型，转型很多方面。

组织结构中的转型呢，那首先呢是转成矩阵型的组织结构，它有什么样的优点，大家看它采用的是项目经理负责制，项目的目标，相对于职能型的组织结构一定是比较明确的，大家把目光聚焦了起来。

它可以最大限度地利用公司的稀有资源，来避免浪费啊，同时有利于横向的跨部门沟通设定，适当的程度上，解决了职能型组织结构的一个缺点，对吧，唉但是它也不是一个万金油，它的缺点呢也非常明确。

首先第一个就是一个红色的缺点啊，在职能啊，在矩阵型的组织结构中，项目经理有了存在感，甚至有了地位，但是不要忽略另外一个角色，职能经理依旧存在，依旧存在，所以你在一个题目中判断。

这个组织结构到底是职能型的呀，矩阵型的还是项目型的，如果给了你两个领导，一个职能型经理，一个项目经理，他们两个同时存在的话，想都别想啊，一一定都是矩阵型的组织结构啊，一定是矩阵型组织结构，它有两个角色。

那有这两个角色造成的困难的就是一个员工，你要找俩人去汇报，他要被多头管理，那么员工呢一定会感到无所适从，对不对，好，还有一点啊，两个领导在一起，如果掐架了怎么办，他会造成角色的决策的放缓啊，决策力下降。

如果项目经理跟职能经理意见不一致，所以他们统一的难度就会很大，决策的周期很长，导致最终的结果就是黄花菜都凉了，对吧好，下面需要良好地掌握治理环境和信息系统，给你为为职能型组织结构中。

做项目呢做足够的支撑啊，这两个要求也是比较高的啊，理解了吗，一定是两个角色，同时存在的是矩阵型的组织结构啊，好最后一种项目型的组织结构，在这样的一种组织结构中，项目经理拥有了绝对权利，所有人都听他的啊。

项目团队成员呢可以集中办公，沟通效率很高，大家的目光都集中在了项目任务和目标中，没有任何的职能部门给他施加，其他职能部门的压力，所以这样的话单独领导的话决策比较快，解决了这个问题，对不对。

好成员对项目呢是高度忠诚的，但是大家不要忘了，项目有临时性，临时性代表项目有始有终，始还好，那钟呢项目完成之后，项目成员呢就面临着解散，就好比我以前呢啊从事涉外工作的时候，我们组组建海外的临时项目部。

当时呢是整个系统内抽调啊，考试啊，怎样怎样的，然后抽掉大家，形成了这么一个机制之后，选拔了几个人出来啊，当然我也在其中，但是有很多人被选拔出来了之后，他们不愿意去，他们考虑的非常多，为什么呢。

一些很优秀的员工啊，比较拔尖的员工，他们呢安家落后，在自己的工作的城市已经有足够好的条件了，如果被挖到了临时项目部上，当项目完成了，他们需要被怎么样遣散回原单位，也不能说遣散回原单位吧。

就抽调到一个项目中，然后返回原单位，那这个时候他们面临的危机，就是之前的这个萝卜坑已经被站上，对不对，员工有了这样的担忧，所以说这两期的临时的项目部建立起来了，质量也是堪忧的堪忧的。

所以作为一个项目经理，你要想办法解决员工的这种担忧，对不对，好，那么由于项目的临时性啊，项目团队成员缺乏对事业的连续性和保障，这样就不利于团队成员的专业发展对吧，招之即来，挥之即去，一次两次还行。

时间久了一定是没有作用的啊，所以公司资源在这种情况下呢，利用率不高，全都在一个人手里把控着，利用率必然不高嘛，所以它存在着资源独占和浪费好，我认为这张表呢它的价值很高，如果朋友们想把这些内容学明白了。

需要把这张表呢牢牢地掌握好，下面一个情况，如果你看书看得非常仔细，书中呢也把矩阵型的组织结构分为了三种类型，分别是强矩阵，弱矩阵和均衡矩阵，我们刚才讲了矩阵型的组织结构，它有什么样的特点。

他一定是两个领导角色都同时存在，职能经理跟项目经理是吧好，那怎么来区分强矩阵，如果矩阵还是均衡矩阵呢，最简单的一个方式，就是把这两个领导的权力大小进行比对嘛，就好像他们两个在掰手腕一样。

如果职能经理掰得过项目经理呢，那就是弱矩阵型的组织结构，如果项目经理的力气略大一筹，掰得过职能经理，那就是强制阵型的组织结构，如果项目经理跟职能经理势均力敌的话，那就是均衡的矩阵型的组织结构。

大家理解了吗，好那关于这三类的组织结构呢，我们就介绍到这里，最后有这么一句话，大家一定要关注组织结构的类型，没有所谓最好的，只有最适合当下商业环境和内部文化的，我们经常犯的一个错误。

就是身处职能型组织结构中，看不到他的好，就在那盲目的羡慕别人，但是殊不知，站在桥对面的他们也在看着你呢，我们刚才讲的内容全部都属于事业环境因素，它的内容呢如果大家实在是背不过，区分不了最简单的一个方式。

我们记什么，我们即组织过程资产的内容啊，就这么俩过程，政策和程序组织知识库，一个由PMO协助你完成。

一个由pm积累啊，或者说pm代理自己的管理团队进行积累，它的内容在启动跟规划中，包括了这些非常的简单，都是项目中执行出来的对吧，执行和监控中这个生成的收尾过程中呢，有相当的这个要求和程序，组织知识库。

配置管理知识库，财务数据，把这个画下来。

我们在项目过程中进行的经验教训总结，要形成经验教训登记册。

所有的经验教训登记册的更新和汇总，最终都要生成组织知识库。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P19：03商业分析概述-商业分析的目标 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

商业分析包含的任务非常非常的多。

那其中最核心的任务。

叫做什么，叫做玩转需求，精准的匹配需求，那这个需求是如何进行匹配的。

大家可以看一下这张图，那首先呢，这叫什么中长期目标是吧，中长期目标我们称之为目的，这是完成的一个终极任务。

那么好，我们可以把这个目的呢，拆分成一个又一个的短期目标去完成吧，短期目标如何实现呀，将它记录在商业需求中，也可以形成市场计划，但是如果啊如果这个项目比较大。

比较大，那这些小目标不太好实现，那么首先建立的是商业需求对吧，那其次呢如果是比较小，相对来少的话，建立市场计划也OK啊，好商业需求最终被记录在商业论证中。

什么是商业论证，判断一个项目是否挣钱的一份文件，值不值得被投资的一份文件。

我给大家举一个例子吧，因为商业分析师啊，是一个项目的一个最初的需求对接者。

所以他第一件事就是要核实，我们组织的愿景是什么。

中长期的目标是什么，也叫目的是什么，比如说组织的目的是啊，5年之后实现100个亿的收益。

5年啊，after five years later是吧，这是5年后，赚100个亿，这是大目标，中长期的目标是吧，那接下来我们怎么把它拆了呢，拆成目标一这100个亿，目标一销售。

要卖出去多少货，卖出去多少，承接多少业务啊，100个亿里面你要完成100个亿的这个收益，那他可能销售要跟300亿的项目，对吧好采购部呢，啊才够，要完成多少物资的采购呢，可能70亿的采购当然越少越好是吧。

为了满足100个亿的收益，那以前100亿的花费，你现在把它压缩到70亿可以吧，好那技术部他的目标是什么，聘请就是花多少钱，聘请什么样的专业人士，来参与这些工作等等等等，把这100亿的收入的巨大目标。

平摊到一个又一个的部门中去实现，可以吧，这就是目标的拆分，那接下来呢，我们要让销售在这5年内，实现300个项目的跟踪，甚至是实现怎么来完成制定市场计划，进行攻击计划，或者是市场各种各样的渗透计划对吧。

抢滩战略等等，那这些都是制定市场计划的一些要求，然后形成商业需求行不行，再把目标拆分到一个一个需求，将需求最终的要求写在商业论证中去也OK，所以这就是，如何一步一步的来完成项目的终极目的。

关于如何匹配需求呢。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P1：01认识项目管理 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

朋友们大家好，欢迎来到东方瑞通，进行PMBOK第六版精析课程的学习，我是各位的导师，理由，写在开篇的话，我们这个课程呢已经取得了版权的认证，那希望朋友们在学习的过程中呢，不要对整体的讲义进行传播扩散。

这是我的一个整体的学习经历和取证过程啊，大家了解一下就可以了，那我呢是从事PMP的教学工作，之前啊，一直每一天都在进行项目管理的相关工作，所以呢在整个的过程中，我对于项目管理的一些了解，包括踩过的坑呢。

都会在后期的学习过程中，给各位以段子或者是案例的形式呈现出来，那接下来呢咱们来聊一聊设置本次课程的目标，请同学们呢先问一下自己，我们为什么要来学习PMP，那我相信绝大部分朋友学习PMP，最终的一个目的。

高分通过考试顺利的拿到PMP的证书，对不对，哎，所以我们设计这套课程的核心目的呢，是帮助大家通过考试，在这个过程中，核心教材是骗不可，第六版，如果大家在翻书的过程中发现理解起来有困难，怎么办呢。

在本次的学习中，我们会协助大家搭建项目管理的框架和体系，了解项目管理各个过程之间的关系，好朋友们学习，那除了通过考试以外，还有一个目的叫做实际应用，达到知行合一的效果，所以我们嵌入了很多实战应用的内容。

在教材中，那接下来我们一起关注一下本次学习的内容，我们一共分为了14个板块，这14个板块呢和老版教材有一定的区别，那么我们加入了一些新东西，比如说第三个章节，我们嵌入了PBA的概述类的内容。

那结合新考纲的商业环境进行一个有效的论证，也叫做什么呢，项目的溯源，把需求真正的落实到最终的解决方案中去，同时由于考试中敏捷方法论，敏捷方法的出题比例越来越多，所以呢我们用很大的篇幅和力量。

都放在了第14章啊，敏捷方法的概述，帮助大家在考试PMP的过程中。

也能掌握CP的一些知识点，好其他的内容呢都是我们第六版的项目管理，PMBOK教材中能够涉及到的内容，首先呢我们进行第一个章节的学习，项目管理导入，项目管理导入部分的内容。

主要是带领大家进入项目管理的大门，知道我们学习PMP它的目的，PP带给我们工作中的意义是什么，还有同时会告诉大家一些学习项目管理，行之有效的方法，首先呢PMP我们都知道它是一门管理类的课程。

那么为什么会有管理的存在呢，大家有没有思考过这个问题，如果有些朋友呢，是准备从技术岗实现到管理岗的跨越，如何从非黑即白的技术管理的要求，变成游走于灰色地带的管理过程中，那么你就要了解这个问题。

管理到底为什么存在，管理是为了解决具体项目中的问题的好，那么接下来一个问题到底什么是问题啊，项目管理中会出现什么样的问题，它以什么样的形式存在呢，问题其实要了解期待和现状。

那么期待和现状之间的差距，我们就叫做问题，好问题知道了，它是期待和现状之间的差距，它会与两种情况存在，第一种叫做恢复原状，长这个样子，原有的状态不错，在一个制高点，那由于种种因素的出现。

原有的状态呢下降了，我们的现状其实是落后的，那么这样的一个差距形成的问题，到底应该怎么解决呢，另外一种问题出现的形式叫做追求理想，现状是在一个比较低的层次，那么我们通过学习和不断的改进。

形成一个比较高的理想状态，那么这个差距呢也叫问题，不同问题的形态咱们有不同的解法，先来看第一个如何去解决恢复原状的问题，好首先解决这类问题，要知道造成原有状态下降，它的问题出在哪里，它的原因是什么。

那其中最简单最容易发现的是表面原因，对于表面原因，其实绝大部分朋友可以做到紧急处理，并且处理完全，但是对于表面问题的处处理呢，针对于核心，它只是临时性的解决，它是一个治标的状态，但是我们看病是一个道理。

我们不仅要治标，还要治本啊，资本是为了保证这个问题不再发生，从根源上解决，对症下药，那如何实现它呢，要通过表面原因发现产生问题的根本原因，对于根本原因对症下药，从根本上进行解决，这才是真正恢复原状。

我们需要达到的要求，这才是治本的概念好，那就像我们人会生病，有了病要治病，先从小型的症状出现对吧，我们去吃点药去治标，那么同时呢发现自己核心身体的问题，然后针对这类问题的治本，那最关键的一点是什么。

是我们要保证问题不会再发生，这需要我们付出长期的努力，进行过程改进，过程改进的目的是为了防止问题复发，它是一个增强能力的要求，最终达到雇员的状态，保证问题不再发生，好朋友们，这就是恢复原状。

我们解决问题的思路，那再看第二种情况，如何追求理想，从一个原始比较低迷的状态达到理想的要求，那这个区间的问题如何解呢，就不用刚才的方法了，我们首先要做什么，认清理想，确认我们做事情的目的。

从内心问自己三遍，你到底想要干什么，认清了理想之后，为了实现这样的理想，要按阶段的树立目标，如何树立一个正确的目标呢，需要你具备正确的价值观，同时将理想进行解构，如何解构，遵照smart原则。

这个在后期我们会讲到，有了正确的目标树立，那接下来针对目标制定计划产生行动，这里有一个工具非常的好用啊，未来我们在资源的环节会给大家讲到，RACI矩阵，结合合理的资源来进行计划的制定。

和根据计划的行为发生，最后达到的目的一定是知行合一，来进行过程改进，pd c a循环，那PDCA循环很多朋友一定不陌生是吧，四个单词，Plan do check action。

那达到pd c a循环形成支撑合一的效果，这两类问题的解决思路，我们都可以通过PMP的学习找到解决方式，那么在这里呢给各位分享一句话，来自于伟大的科学家爱因斯坦，他说呀。

你无法在制造问题的同一思维层次上，解决这个问题，问题出现在一个层次，你想要彻底的解决它，你该怎么办呢，唯一的办法叫做生为，那么未来我们学习项目管理的过程，其实对你个人来说就是一个思维上的跨越，完成升维。

好那么项目管理的思想起源于中国，我们为什么这么说，我们自古就有这样的一个词叫做心想事成，逢年过节的时候都会送上这句祝福话，但是成年人都知道，理想往往很丰满，但是现实呢很骨感对吧，有了心想。

他不一定能事成啊，但是我们希望达到这样的状态怎么办呢，我们中间有一片留白，就是给你找到解决方法的，这个留白里面填两个字，谋和动，什么是谋谋定而后动，才能大概率的提升市场的机会啊。

好那么结合项目管理的这些专业的词汇啊，心想呢代表项目启动了，有了一个很好很成熟，经过论证过的想法，那有这个想法，我们要设定做项目的目标，这是启动的过程，有了目标，对目标进行规划，对不对，制定计划。

这是谋的概念，那么接下来根据计划进行有效的执行动，那最终实现可交付成五的交付，那这就叫收尾，是市场能够达到的，这时候问题又来了，不是你做到了心想谋定后动就能达到市场的，在这个过程中。

我们需要不停的去发现，实际跟计划中出现的问题和偏差，那么这类问题跟偏差呢，我们就需要通过监控这个过程去完成，它，发现了问题和偏差之后，通过监控过程，我们在可以提出变更请求也好，使用适应性的解决方案也好。

去真正的把问题解决掉好，那最后大家请关注这几个词，启动规划，执行监控和收尾，这五个词就是项目管理的五大过程组，未来我们会对其进行深入的学习，那结合项目管理的思想，起源于中国，我给各位延伸这样的一个案例。

这个案例呢是中国古代一个非常有名的故事，一举三得，它出自于宋代的一个著名的科学家，沈括写的梦溪笔谈，那具体的这个文言文呢，不给大家念了，他这个故事主要讲的是什么呢，祥符年间，也就是宋真宗年间。

宫中失火了，把宫殿烧成了断壁残垣，那这个时候宋真宗就命令当时的丁晋公，也就是丁谓啊，我们称之为丁经理吧，来主持修复被大火烧毁的这个公式，当时丁经理站在断壁残垣面前一脸懵哈，因为这个时候摆在他面前呢。

有三个非常难以克服的问题，第一个问题，修复工事要烧砖，烧砖的材料呢是土对吧，烧砖需要取土，这是第一个问题，但是那个土怎么办，在远在建筑工地几十里外的地方，第二个问题呢是你进行公式修复。

需要大批的建筑材料，这些材料工地周围也没有，也需要从很远的地方运输过来，第三个问题，即使一切都做到位了，那未来的建筑废料我们该怎么处理呢，总不能堆砌在这个建筑工地周围吧，那面临这三个问题。

丁经理想了个什么办法呢，请大家看第二张图，它集合工人在工地附近挖沟渠，挖沟渠了之后呢，又引入了汴河的河水，让这些沟渠形成了河道，这样的一个想法，他到底是怎么取得了一举三国的效果呢。

首先挖沟渠挖出来的土可以用来烧砖，第一个问题解决了，那大家知道古时候最便捷的运输方式是走水路，对不对，这些沟渠挖好了之后，引入了汴河的河水，通过走水运的方式，将建筑材料从外地运输了过来。

第二个问题解决了，那第三个问题，建筑废料到底该怎么解决啊，公式修复完毕之后把水排掉，那这时候又形成沟壑了，它们将建筑废料填充到这些沟渠中，当然当时呢他们修筑这些工具呢也是有套路的，怎么做呢。

在建筑工地呢用井字形的方式去挖的这个沟渠，填好了之后，就为未来的皇宫周边形成了道路，所以由于这种一举三得的实现，这样的一个工程，原计划15年完成，那么丁经理通过它完整的整合和运筹的思路。

将工期延伸到了啊，压缩到了7年的时间就完工了，当然也为朝廷呢节约了数以万计的银两，他就用了非常典型的项目管理的思路，虽然我们经常说啊，项目管理的思维起源于中国，但是大概率啊。

咱们国人古人只是以典故的形式进行了记录，它并没有形成学科，而项目管理真正的形成一门学科被使用，体现它的优越性是从什么时候开始呢，从战争开始，那么也就是这张片子里给各位显示的，曼哈顿计划。

曼哈顿计划这个项目的背景是在二战期间，美国和德国在竞赛，他们要互相的比较，看谁能先造出原子弹，谁拥有了核武器，谁就有了大概率成功的概率啊，美国在这场无声的没有硝烟的竞赛中，为什么获得了优势呢。

这个项目只用了3年就完成了，项目的可交付成果呢是两枚原子弹，如果熟悉战争历史的朋友肯定知道对吧，一个叫做fat man，一个叫little boy，分别后期呢炸了日本的两个城市。

参与的人数有20多万人啊，赋予的历史意义，大家了解一下，随着发展，那未来美国的北极星计划呀，阿波罗登月计划呀等等，都是逐步地将项目管理的思想和方法进行精进，延伸到了今天的状态。

好那很多朋友对项目管理它的发展路径，还有呢未来学习的地图还是有所疑虑的，那么在这里呢我们给各位做了一个层级图，如果你是一个刚刚准备进入管理工作的小白，那么请你一定要从基层的管理方式学起。

那也就是包含了这三类管理类目，分别是传统的项目管理，也就是我们现在在讲的PMP，还有最新发展起来的项目管理，思维敏捷，项目管理与他平级的，还有运营的管理好，他们是区分开来的。

那项目跟运营它到底是有什么样的关系呢，简单的说来，项目完成的是0~1的跨越，而运营实现的是一到正无穷，我们后期还会给各位做细致的讲解，那么掌握了这两类的基层管理思路之后，应对单一的项目管理呢。

大家的问题啊基本上都是如出一辙的，如果你未来发展还要再进一步精进的话呢，我们就要关注第二个层级了，项目集和项目集管理，什么是项目集，我们说了，针对单一的项目管理，用这两套思路，目前呢是有这两条思路的。

这个工具和技术过程的使用的，什么是项目集，一个公司不可能只有一个项目存在吧，那些有关联的项目我们放在一起，这些项目呢就被称之为项目集，把这些有关联的项目进行统筹管理，实现1+1大于二的收益。

那么就是项目集管理的思路了，对于一个组织来说呢，往往是中级管理者啊，中级的管理者总监这种级别的进行的管理，是将手中握有一大堆的项目对吧，进行综合的管理，实现更多的收益好，但是请大家注意。

项目集管理就不包含运营管理的类目了，如果你的职业发展再往更高一个层次进阶呢，那么就达到了项目组合管理的维度了，大家看这个维度，它包含的内容不仅包含了项目集，单一的项目，还包含了运营工作。

所以项目组合到底是做什么的，我给大家写两个字，简单来讲，项目组合最重要的工作是合理分配资源，这和你公司的战略是有关系的，为什么这么理解，有一些公司的战略呢倾向于运营，那么在分配资源的过程中。

给运营更多更合理的资源对吧，那有一些呢以创新为主的公司，更倾向于项目的开发，那么这些核心的资源呢主要匹配给项目工作，所以组合项目组合做的是什么，一个公司的资源有限啊，将资源进行不同。

项目及项目和运营之间的合理分配啊，达到很合理的资源分配到最合理的项目上，那这类工作呢是项目组合的维度，应该去关注它，你们以为这就够了吗，再往上一个层级啊，是商业分析的角度，什么是商业分析。

对项目的起源进行溯源了解，为什么我们的集团，我们的公司要去开展这一类的项目组合，项目集和单一的项目呢，通过商业分析可以分析出当前我们面临的问题，还有能够抓住的机会，同时分析我们能够掌握的核心能力有哪些。

我们和实现这些交付成果差距又在哪里，最终呢，了解实现商业价值的那些商业目的和商业目标，再根据这些目标实现最终的交付方案，也叫做解决方案，所以商业分析它包含的角度更加广泛。

解决方案里面包含了组合的项目级的，单一项目的，还有运营的方案，进行商业分析的工作的角色叫做商业分析，专业人士，如果他从一个角色过渡成了主观的职业，叫做商业分析师，作为一个合格的商业分析师。

你要和项目的组织者，公司的高层级比肩，甚至要比他们看得更远，了解公司五到10年的发展，你才能做好这份工作，所以一个非常合格的商业分析师，在目前的中国的这个管理体系中呢，是非常缺失的，如果大家有兴趣的。

可以尝试考一下PBA，这样的一个体系，我们给他奠定了一个地基，同时呢盖了个屋顶，地基是什么，你的组织内要有匹配的资源，要具备核心的能力，才能支持每一项项目的发展和教父，同时你要有足够的文化组织。

要有坚定的愿景和战略分析的角度呢，去向下进行对接，你要完成战略的一致性，所以这样的一套层级啊，就是我们今天在多个维度视角下，一个项目和组织层面进行相关联的不同维度，那请各位朋友呢对其进行一个简单的分析。

在后期的课程中，我们可以对他们进行拆解，下面的内容就是很多朋友关注的，老考纲和新考纲，他们之间到底有什么样的关联和差异，那么老考纲呢是2015年出具的考纲，新考纲呢是2019年就出去了。

但是由于疫情的原因呢，咱们中国的考试一直没有启用啊，但是从现在开始，已经针对新考纲进行新的出题模式了，唉我们来对比一下他们，首先呢从考试形式的角度来看，都是纸笔考试，咱们中国大陆地区的考试形式呢。

都是以图答题卡啊为主，试题的语言也没有变，中英文对照，我在这里强调一下，如果在座的各位朋友呢，你的英文水平比较高，那么你在考试的时候比较占优势，但是现在咱们的这个PMP的试卷。

中文的翻译水平已经是越来越好了，所以呢考试的过程中，即使英文不是很好，也不用过分的担心好，那么从考试时长开始已经有了变化了，原本的对老考纲大家比较熟悉的，都知道，从九点钟一直考到下午的一点钟。

历时四个小时，用240分钟，那么新的考纲呢给各位节约了10分钟，230分钟的时间进行考试，但是各位也不用特别担心，因为虽然压缩了10分钟，但是考试的试题总数我们关注一下，从原本的200题哎。

变成了180个题，只是呢这180个题呢没有不记分的题目，它都是相对确定的，有答案的好，那接下来针对本次考试针对的教材，老板考纲，只需要手中拿着一本800多页的PMBOK，第六版的指南就行了。

但是新版对大家有了更高的要求，除了要求大家熟读第六版的pm book意外，还需要大家争取时间呢，将敏捷实战指南也进行一个简单的了解，OK那下面关于考试题型，老板都是单选题，新版有了突破啊。

新版的突破呢它由单选题和多选题来构成，但是大家不用担心的是，多选题，他会告诉你哎本题呢会有几个正确的个数，但是你们不用多想啊，没有ABCD都对的情况，没有这种情况，但是基于多年的教学经验呢。

我认为这不算一个坏事儿，为什么证书我们经常啊做以前单选题的时候，有一个感受，就是呢很容易地排除掉两个选项，剩下两个选项我们很难进行择优录取，但是多选题就帮你屏蔽了这种现象，两个都有道理的时候呢。

可以根据告诉你的这个数去进行，显而易见的回复，好那关于成绩的展现，老考纲我们经常说什么是好成绩，5A就是好成绩，对不对，五大过程组我们都能达到一个优秀的水平，但是现在考试呢。

新考纲是要求大家针对三大领域，这三大领域分别是过程人员和商业环境啊，分别有不同的出题比例，也就是说未来大家收到的成绩单啊，最好的成绩叫3A，PMI呢还是和原来一样啊，从来不会公布你的具体分数。

你的成绩单只会告诉你通过还是没通过，就看你未来收到的邮件呢是congratulations，还是sorry了，好这点还是没有变的，那我们接下来拆解一下，关于成绩的变化，以往老考纲是针对五大过程组。

大家的学习程度的进行打分的，但是现在变成了三大领域过程，人员和商业环境，它的比例过程，主要针对的是我们第六版教程中的，49个过程，你的熟悉程度，那么人员考核的是什么，作为一个项目经理，项目中的核心角色。

你需要具备什么样的素质，你懂不懂得去激励你的团队，懂不懂得去提高团队的绩效啊，懂不懂得去处理冲突，合理的沟通等等内容，它更加倾向于作为项目经理软技能，你该怎么样去应用，最后呢有8%的题目来自于。

对于商业环境的分析，这也是为什么我们给大家加入了，PBA的一些内容，对商业环境进行一个最最基础的了解啊，争取了将近80%的题目呢拿到手，好第三个针对考纲的变化，我们对比了一下老考纲跟新考纲。

老考纲呢以预测型的方法，也是我们常说的PMP型的管理方法为主啊，出题比例占到了90%，那敏捷的这种新兴方法呢只是占10%，但是我们现在到了新考纲，大家看对半分了，传统的方式呢只占50%的出题比例。

而敏捷加混合型的方法，要懂得如何使用适应性的方法去完成那些变更，经常出现应对模糊性的项目背景，那么来出题呢，它也占了50%的出题比例，这是为什么给大家延伸，第14章，我们嵌入了很多的内容。

那希望大家学习的过程中呢，一定要把握传统跟敏捷，还有混合它们之间的差异所在，好关于考试第四点跟教材之间的关联程度，老板的关联程度呢，也就是说80%的题目，你可以从教材中找到相应的答案。

不同的地方是需要大家基于经验，基于对价值观，基于对职业道德的考量去做出正确评判的，不同之处呢只占20%，但是新版的考纲对大家的要求是不是更高了，相同之处呢有调整，下降了10%。

而不同之处达到了30%的要求，那就要求大家在学习知识性内容的过程中，还要找到感觉，怎么样，以美国人的项目管理思路去正确地处理项目好，这是关于考试，第五点，PMI的出题类型有这么几种，第一种类型情景题。

我们把它标红了，证明了情景题是考试出题的主要题型吧，情景题呢主要出于关于项目经理如何去处理，问题和偏差这些角度，那么问题跟偏差主要出现在哪呢，执行过程组唉，真正开始开展项目工作的过程。

还有发现问题和解决问题的过程，这个监控怎么去找到相应的方案呢，我们有哪些方式可以帮我们做出正确的选择呢，请大家关注一下括号里的内容，第一个是否积极主动地去处理这些问题。

第二个是否使用了正确的问题解决方式，或者说你是否有一种方式真正的能够解决问题，也许ABCD4个答案都是正确的，那你这个时候呢就要去评判问题导向，哪个最能解决问题，我们选择哪个答案，择优录取的概念。

第三个关于项目经理呢，你处理任何问题和偏差的时候，要遵照什么职业道德，我们用四个字来表示，分别是责尊工程，它代表责任，尊重公平和城市，第二类题目是步骤题，在我们看书和授课的过程中。

有四大过程我会着重的强调，那分别呢是变更管理流程问题，解决流程，项目收尾步骤，还有风险监督的流程，我再一次强调，当我们学到这四大流程的时候，请同学们格外注意，要尽可能的将这些流程背过吸收消化掉。

针对步骤题，我们只需要做到强化流程，做到绝不跳步即可，告诉大家一个出题的小tips啊，这类步骤题大概会出30~40分的题目，在考试中你说他重不重要，非常的关键啊，非常关键好下一类题呢是ITTT。

其实现在的考试跟以往不一样啊，我参加考试的时候呢是第五版教材刚出的时候，那个时候对ITT的背诵要求是很严的，是很严格的，但是现在主要的出题类型是情景类的题，ITT代理的题呢有，但是不会特别多。

所以呢我不会建议大家用大部分的时间去背诵，那些输入输出工具技术，那么只需要在上课的过程中，将一些突出的重点，那些红字的部分呢，它处于什么样的过程里面，它在这个过程中能够起到什么样的作用。

进行一个简单的理解和记忆就可以了，如果题目中出现考TT的题，我们可以使用什么方法呢，关键词定位法哎，当题目中出现利用什么什么，但利用的一定是工具技术，对不对，包含什么什么输入输出，需要什么。

需要的是什么工具技术，或者是输入参考的一定是输入而查看的呢，大概率考输入的，而得到是针对输出来进行的，哎这是IPTT好，还有三类，我们先来看第一种啊，计算题，计算题对中国学生来说，我们是必须要拿分的。

因为我们就是做着数学题长大的，对不对，美国人初学书出的数学题，我们能服吗，服不了，那怎么去做对这些计算题，只需要大家定位好公式，把公式给我记得滚瓜烂熟，同时在做题的过程中保持清醒。

该记忆的参数你要把它记住，尤其是我们后期学到正直的时候呢，对参数还要进行寻找和计算，对于计算题，各位朋友不用特别的关心担心，为什么呢，非常的简单，我们经常有一个说法，你上过小学四年级的。

都能做对PMP给大家出的计算题，当然在考试的过程中呢，唉机构会给大家啊，这个监考机构会给大家发计算器，但是这个计算器的功能非常有限啊，加减乘除，为什么计算简单，不会让你做任何开根解密的题啊。

所以说计算机的，对于我们中国的大陆地区的考生来说，基本上可以不用啊，能够达到一个口算的程度好，下面一类叫超纲题，历年考试超纲题一定会有两到三个，什么是超纲题，你压根连读都读不明白了，遇到这样的题。

我们要做到绝不浪费时间，赶紧蒙一个诉过，如果你觉得呢自己的做题速度有保证，那么请你在草稿纸上，将超纲题的题号进行一个记录，那么回头我们如果还有时间，再回头去深究这些超纲题，因为你读不懂的情况下。

绝大多数考生都读不懂，这是超纲题，关于其他细节类的题目，我们只需要做到迅速找重点，这些重点呢以pm不可为基准，是可以增加答题正确率的，最后给大家做了一个总结，如何把这些题目都做好呢，第一点做到思想正确。

第二点，流程记忆是深刻的，第三点，在不同的过程中，要使用正确的工具和方法，那下面呢给各位朋友简单介绍一下，我们通过考试必须要具备的条件，那第一点是大家都要做到的，你们不要觉得PMP考试非常的简单。

只要你不学，考试是一定过不去的，所以说呢请大家正视这份考试啊，不要觉得它是非常简单的，第二个，在考试之前，我们至少要完成三遍以上的pm，不可与课本的阅读，三遍以上的PBOOK的课本阅读其实是有方法的。

你们不要看手中的这本教材呀，有800多页这么厚，对不对，那它其实呢是分为了三个部分，我们知道项目管理呢是讲49个过程，49件事要去做，那么这三个部分，第一部分呢是按照十大知识领域去排列了，这49个过程。

将它们分别关注的方向去进行分类的，那第二个部分呢是按照五大过程组的角度去，重新给大家解读了这49个过程，它的核心内容跟第一部分是一模一样的，第三个部分是术语表，对术语表的要求呢。

我们只需要在考试的前一周，对照中英文好好的磨合一下就可以了，所以我们未来在看书的过程中，我的建议是只看第一部分就够了，三遍PBOOK除了只看第一部分的三遍以外，怎么读，第一遍叫做通读。

你看的过程中一定会有问题，一定会有自己读不懂的地方，这个时候我们需要在正式课程开始之前呢，做到位，就是大家在听我的这个讲解的之前，要完成第一遍的预习工作，那第二遍什么时候读呢，在听完课后做复盘的时候。

针对自己之前没有搞懂的问题去进行一个复习，这叫查漏补缺吧，第三遍，第三遍课本的阅读要在考试的前两周完成，当然考试的这个呃，前两周到考试这个期间我们干什么呀，使劲刷题，是不是使劲刷题，那么在刷题的时候。

周期的前两周呢，一定要完成第三遍课本的阅读好，这就是阅读方法，当然了，三遍课本的阅读呢，只是我对大家提出的最低要求，我相信各位朋友在阅读课本的过程中，每读一遍会有一遍的收获。

那接下来要求大家能够做到600个以上，高质量的练习题，这里呢特别强调高质量，我非常非常不建议大家从网上自己去搜索，和瞎找那些题目去做，因为网上没有人对于习题的质量给你们把关，尤其是那些免费的题目。

可能10年前的陈年陈年老题也在这些题目中，你做它没有任何的意义，因为根本就不考，对不对，不要浪费这个时间，所以呢请大家以机构给你们发放的题目为主，好，第四点，要求各位朋友至少完成150个小时的学习。

投入时间，那么请朋友们从今天算起到考试的整个周期，你还有多长时间可以进行学习，那么用150个小时除以你的学习周期，看看每天你需要投入多少的学习时间呢，最后也是最关键的一点。

在考试中我们需要掌握一些特殊的理念，那这些理念至少呀要用在学习做题和考试中，我给大家举几个例子吧，第一个理念叫做流程优先做流程题，我们必须要将课本中出现的这四大流程，做到滚瓜烂熟的地步。

比如说第一个过程变更管理的流程，它有四大步骤，每一个步骤中都有需要我们去关注的内容，第二个过程呢收尾流程，收尾流程有八个步骤，是我们给大家总结的，第三个过程是问题解决到结构性方法，七个步骤。

第四个过程呢是风险监督的流程，风险监督流程分为两部分，一个风险没有发生，我们如何进行监督，第二部分呢是风险发生了，我们有一个横向的方式进行监督，这个在后期呢我们都会作为重点给各位讲解，项目管理。

我们要做到流程优先，主要是践行了一个思想，那就是流程好了，结果就不会特别差，还有一类特殊的理念呢，我们要掌握一个做题的概念，叫做相对正确，也许屏幕中的你有很多朋友是理工，称理工科毕业的，对不对。

理工科毕业的朋友呢都有一个核心的特点，我们的世界啊，我也是理工科，我们的世界是非黑即白的，所以我们从技术岗完成对管理岗的跨越的时候，一定要进行一个相对正确的接受，也就是说。

如何从理想的黑白跨越到游走灰色地带，所以理想是黑白的，就像我们编程一样，设定一个program对吧，一个点击就按照我们设定的路径去发展，一切都是最好的安排，只等你一个选择呀，但是管理是要求游走灰色地带。

是现实的，很多路径都可以达到目标，那要求我们呢通过经验，通过方式，通过正确的思维，选择一条相对最好的路走下去，那么我们所有人都是在中国的应试教育下，成长起来的，美国的PMP考试。

跟中国的应试教育有很大的不同，大家都知道咱们在中国参加完考试会之后呢，给你们公布标准答案，由你呢去进行一个估分，对不对，但是p mp不会给你答案，他只会告诉你，有没有达到他要求的这个高度而已。

所以说要求大家掌握相对正确的概念，在做题的过程中，也许四个答案都对，我们怎么样择优录取啊，也许四个答案都错，那我们怎么样矮子里面拔将军，找到一个不是错的，最离谱的答案作为正确的选项呢。

所以这对我们的要求是挺高的，好，那最后呢，我们给各位总结了一些需要大家改变的理念，第一条理念要以PMI的理念优先，那这个理念来自于哪里，考试虽然问的是项目经理应该怎么做，但是实际上它的核心含义是。

基于PMI的项目管理体系，我们手中的这个课本，你到底学到了什么，基于这个课本，项目经理应该怎么做，所以我们的核心还是在手中的课本里面，在这个过程中，你的工作经验在考试中并不可靠。

第二个需要改变的理念呢叫做圣人法则，我们刚才说了，项目经理要遵守的职业道德四个词，责任，尊重公平跟诚实，数据不好听的，咱们中国的很多项目管理人呢，还是处于在人情的社会里面，对不对。

那么我们在考试的过程中呢，就要把这个所谓的人情社会放在一边，是怎么放呢，在考试中不讲人情世故，不走歪门邪道，没有任何的旁敲侧击，也没有under the table的所有的动作存在。

拒绝一切不符合职业道德的做法，这才是圣人原则，并且并且你不仅仅要默认自己是圣人，还要默认跟项目有关的，比如说发起人PMO项目及经理，或者是跟我们对接的乙方服务商等等，他们都是圣人啊，默认啊默认的情况好。

第三种改变理念呢叫做流程为先，为什么要求大家一定要记住，那四大流程呢，流程优于结果，践行的就是流程好了，结果就不会特别差的思想，最后一个是刚才给各位讲过的，一定要正视相对正确的概念。

在管理中没有绝对的对与错，只有更合适的方法，更合适的方法，关于导入部分呢，我们就讲到这里，最后送给大家几句话，我们现在都是小白的层次，我们要学会归零的精神，认为自己是站在管理的三脚下的，在管理的山脚下。

我们只是知道管理，但是很难去触碰它，我希望未来通过学习，朋友们可以逐渐的爬到管理的山顶之上，因为你在山顶上向下俯瞰山水，云天都是客观规律的显现，任你风云变幻，我自巍然不动，山脚人太多。

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那我们现在真正要进行的是商业分析这份工作，对于这份工作一共有五步需要大家了解。

通过商业分析，首先呢可以帮助企业发现当前的问题和机会。

问题需要解决，机会需要加抓住，不管是解决问题还是抓住机会，怎么样都能够实现组织的驱动，实现组织的业务增长，我们之前讲了这个问题的形式，是不是问题的形式，一个叫恢复原状，一个叫做实现理想。

那你看解决问题是不是恢复原状，实现理想，是不是抓住机会呢，好这是第一种啊，那第二步呢，通过商业分析了解组织当下的现状，了解了当下现状之后，还要判断一下当下现状和能够完成目标，期待的未来现状。

它的差距在哪里，嗯不是简单的了解现在的现状就可以了，对吧好，第三步呢，通过商业分析来制定企业中长期的目标，中长期的目标呢我们可以用两个字来概括，那就叫目的，要实现一个中长期的目标啊，叫目的。

这个中长期的目标呢大概是5年左右，作为一个进行商业分析工作的人，你的目标一定要长远，要比实际执行工作的人至少要多走5年，这就是为什么一个合格的商业分析师啊，这不是商业分析专业人士了。

商业分析师他的收入会特别高的一个原因啊，不是所有人都是具备一个长周期的眼光的，那第四步呢了解了这个目标，确认下来了之后，要形成实现这个未来目标的路径，你要把长远的计划做好，那这个计划就叫做规划，对不对。

长远的计划叫规划，就是为了实现未来目标的一个路径，叫做规划，最后一步是确保实现商业价值，满足相关方的期望，相关方这个概念在整个商业分析的过程中，是贯穿始终的，几乎所有的步骤都和相关方相关。

他们都会产生积极或消极的影响，如何尽可能地避免消极而发挥积极的影响呢，商业分析来帮助你，所以整个项目分商业分析呢。

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好朋友们。

我们来进行商业分析的基础框架学习，商业分析呢分为了六大知识领域，分别是相关方的参与，需要评估。

解决方案，评价启发分析，跟踪和监督，我来给大家讲讲他们之间的这些关系。

虽然写了一大堆的箭头，对不对，但是确实很难理解啊，没关系，我们先来看第一种啊。

第一个你们认为呢在这里是相关方的参与。

相关方大家发现了吗，它跟所有的内容都是相关的，证明这样的一份工作是贯穿始终的。

相关方对商业分析的影响是非常重大，那接下来看这里需要评估，需要评估做的是。

帮助你去了解组织中，现在所处环境中的问题和机会，然后再凭借下组织，现在解决这个问题和抓住这个机会的能力，和他需要能力之间的差距。

对不对，那最终呢通过需要的评估找到相应的解决方案。

那接下来对解决方案进行评价。

这个过程它的这个领域的概念呢。

就是要确定这个解决方案，能够持续的输出价值啊。

能够持续的输出价值，大家看了，这是外部的三种情况。

那中间包着三个小步骤，分别是启发分析，跟踪跟监督，我们知道商业分析它最核心的任务还记得吧。

是要玩转需求，要对需求进行精准的匹配啊，所以呢这里面对需求我们如何进行精准匹配呢，先启发需求，把具体的需求发掘出来啊，接下来将发掘的需求进行分析。

分析到足以落地的步骤，那最后这个需求是否合理，是否需要存在变更。

是否能够符合整个的这个战略要求，所以在这里面跟踪与监督是需要贯穿始终的，那么在未来的课程中，我们将针对这六大领域，分为外部三循环和内部三循环进行讲解。

刚才我讲过的这六大知识领域呢，已经给各位将文字部分呢罗列在这里了，希望朋友们这个课后呢好好的看一下，他们分别是做什么的好，那下面我们针对这六大知识领域的外部循环和，内部循环和它们之间的关系。

给各位做一个简单的总结，好外部三领域的循环，分别是相关方参与需要评估和解决方案评价，他们来进行一个大的循环，那这个大循环呢我给它起了个名字，叫做搭建商业分析的框架，所有商业分析的具体步骤。

都是在框架中逐渐逐渐细化的好，那这个外部框架的第一个框架叫需要评估，需要评估包含了12345671共七个过程，每个过程它有哪些的输出，我已经都给各位罗列出来了，当然这里不需要大家背诵和记忆。

但是我为什么说需要评估，是最关键的一个过程的这个知识领域，我把它放在第一个讲呢，红字在这里需要评估，首先识别行业中的问题机会，然后评估一下当前的状态，了解未来的状态。

同时找出解决问题和实现机会的差距对吧，并且呢分析一下原因，那由于这些准备工作，我们可以进行解决方案选项的推荐，可行性研究结果也可以输出，同时完成解决方案的步骤，也就是它的大体规划也可以做到。

那这些内容都成为了商业论证的，一个重要的输入，商业论证啊，在商业分析的这个领域里面，它包含的内容非常的多，这个论证里面包含着项目组合的商业论证，项目集的商业论证，和项目商业论证集大合为一体。

所以未来支持章程的开发，这个章程呢也可以理解是不同维度上的，管理领域的章程好，那在这里我们使用到的主要是商业分析中，那些针对于项目的章程内容，未来为支持一个项目的开发。

开动启动制定项目章程提供重要的输入啊，好那这就是需要评估大家需要掌握的，关于商业论证里面的内容，我们会在整合管理知识领域，作为制定项目章程的输入，为大家详细讲解，好我们再来看相关方参与，相关方参与。

是在这里面唯一的一个贯穿始终的工作领域啊。

它包含的内容呢也非常的多，主要是识别和分析，那些与解决方案有利益相关的人员，已确定如何使最佳的方式，让他们参与沟通和协作，建立对解决方呃，对解决方案所需要的商业分析活动的共同理解。

以及对商业分析过程进行定期评估，来确保有效性的过程，你看这些描述，基本上就涵盖了相关方所有的内容，你要将它识别出来，识别出来之后分析好，分析好，建立适当的参与程度和沟通方法的制定啊。

这些内容呢为后期进行过渡计划做足了准备啊，那么与此同时呢还要输出商业分析的规划，也就是商业分析计划，商业分析的话，如何来指导下面的商业分析的工作呢，做好了准备对吧，提供了纲领性的内容。

那与此同时要做好商业分析绩效的评估，还有相关方合理参与，要进行管理，那这就是相关方的一些基本的，在商业分析中的描述，那么很多朋友会发现，未来我们学完了PMP之后，那除了这些部分以外。

其他的PMP中的相关方，参与的这个知识领域的管理异曲同工啊，有很多相似的地方，好外部循环的第三个过程叫做解决方案评价。

最重要的是通过商业分析输出的是解决方案，他要持续地为组织提供价值对吧，它不是一个单纯的可交付成果，所以关于解决方案的评价概述很多啊，用来评价解决方案是否达到了预期的商业结果。

解决方案评价工作将验收测试出来，实际结果和标准定义的期望值进行比较，并且对测量结果再进行分析，所以它有一个比较发现新问题和偏差，的这么一个过程，发现，是否这个解决方案。

最终是符合我们商业价值输出要求的好，那他具体经历的这些过程呢，这个大家看一下就可以了啊，好那么到这里我们进行商业分析，内部三循环的了解，这叫做完成内容，外部搭建框架，A呢造血的这个内部呢造血填肉。

商业分析最核心的工作。

都来源于这三个知识领域，启发分析跟综合监督，那启发是干什么，什么时候用到启发的这个过程呢。

商业分析涉及到的相关方数量非常的庞大对吧。

你再把相关方识别跟排序了之后，需要从不同的相关方处获得那些具体的需求，所以看启发第一句话请大家注意，启发呢是从相关方和其他来源处，抽取信息的活动，从海量的信息中找到那些，真正对商业分析有价值的需求。

相关方通常有想要的东西需要创意，但是他们很难去表达，所以这个时候启发发生发生了重要的作用啊，依靠知识和经验来识别合适的方法和技术，以便呢从多个来源去抽取关键的信息，项目分析啊。

这个商业分析专业人士和相关方式，通过反复交互来获得对产品的共同理解，那这个过程就是启发，好注意启发一定是高度循环的，并且出自于我们的这个内循环啊，对产品信息的每个抽象的层级。

都可能需要重复多次的一个启发，那启发后面有一个过程叫分析，启发和分析往往在一起进行迭代跟实施，因为启发是什么，发掘需求，而分析呢是将发掘出来的需求进行细化，到能够实现的这个层次的过程。

那我们接下来看看分析你要关注什么，分析是对信息进行检查，分解，合成和澄清，以进一步理解完善和改进信息的过程，分析是任何项目组合，项目及或者项目都要去执行的主要活动之一，通常是承担着大量的工作的。

分析工作非常的大，而且非常的复杂，要进入若干的分析模型和分析的工具去进行啊，所以分析的建模在这里面呢也很关键啊，很关键，我会给各位准备一个啊分析的这个模型的工具，包括它的分类啊。

可以和一些具体的这个模型，到底是由哪些组成的啊，好分析还要通过确保信息正确符合标准，可跟踪的目的，识别内在的风险，以及可转化为产品设计等一系列呢，来完善这些产品信息分析的过程，也是用迭代的方式进行的。

并且呢和启发同时进行启发和分析，就是双生子，他们彼此关联，缺一不可啊，好那最后这个过程呢是跟踪和监督，你启发和分析后的这些信息，这些需求很难一成不变，对不对，那随着很多，比如说企业变革。

法律法规环境啊等等一系列原因。

甚至是相关方的一些具体的因素，导致原址的信息有改变。

甚至是被删除不奏效，那你以往的这些情况怎么去处理呢，监督和跟踪。

监督和跟踪，包括用于需求和其他产品信息之间，确立关系和依赖的过程，这有助于确保需求得到批准和管理，所以你看这些需求也要走变更对吧，并且呢需求的变更的影响也要得到评估。

那我们在这里把跟踪和监督给大家拆开了，跟踪是通过在对象之间建立链接，来在整个产品生命周期中跟踪信息的能力，可单向跟踪，也可双向跟踪，而监督是什么，监督是确保了产品信息从批准到实施的时候，都是准确的。

包括产管理产品信息的变更和确定，保持产品质量的推荐操作，跟踪和监督，让变更变得可行，也有助于发现缺失和那些无关的需要，被排除掉的需求，那么下面就是监督和跟踪，这个过程中呢，包含所有的子过程和他们的输出。

这个大家看一下，有个印象就可以了，根据美国的一家数据咨询公司cb inside，这个公司这非常有名气啊，根据他们的调研，很多失败的创业公司都死在了哪些因素里呢。

我们做了这样一张图啊，有将近一半，也就是42%的公司，是由于不了解用户的需求，就贸然开发产品而导致的，所以如何能够绕过这样的一个巨坑，来保证你的产品，或者保证你的项目能够顺利地执行下去，来产生价值呢。

所以你一定要在早期，就对用户需求有一个充分的了解，而这部分工作永远都离不开商业分析，专业人士和商业分析的工作，它是非常非常有价值的，当然以下的什么融资烧完呢，团队不行，竞争力不足，定价啊。

还有这个啊这个这个风险法律，还有客户很多很多的原因啊，都在这里面，大家百度一下，也能找到这个相应的这个资料来源，那通过它呢，我是想强调一下，商业分析，其实在整个组织中，它有举足轻重的作用。

如果你对管理感兴趣，当你学到了一定的层次，不如去学一下pa吧，学一下真正的商业分析，那下面呢我给大家补充一个小小的案例吧。

之前讲过商业的本质是什么。

是交换，对吧，哎我们换一个词儿。

用交易，交易是如何来实现的呢，首先得有市场。

第二要有市场需求的行业对吧。

那什么是市场，什么是行业呢，市场是由消费者和他们的需求组成的。

而行业是什么，是一堆公司能够输出产品，满足这样的需求对吧，是由一群能够输出产品的公司组成的行业。

所以这两个概念呢大家先把它记住。

一个由消费者和需求组成。

一个呢是提供可替代的产品的，一大堆公司所组成的是行业好。

那么我有这么一个问题。

小优老师炒的一手好面啊，别的不会做，只会做炒面。

那我们就以这个来为例吧，那我的市场是什么。

市场是有需求的，这帮消费者组成的对吧，好多人喜欢吃炒面。

而关于这个产品的行业是什么。

有很多能够做出这个产品的公司组成，所以行业是好多能够卖炒面的餐厅。

饭馆，甚至是大排档好。

那么如果我想让我能够炒出的这盘面。

发挥它的价值，那么我的商业目标应该怎么设定啊。

啊很多朋友会说。

我的商业目标就是做出一份好吃的面，跟别人不一样，产出差异化，甚至是打价格战，这是商业目标吗，不是因为我们的商业目标要突出价值两个字，我做的这个商业的解决方案，应该让我的这个产品能够持续的输出价值。

这才是我的目标，所以我的商业目标应该这样设计，我呢也去租个铺面，然后做出这些好吃的炒面，卖给那些想吃炒面的人，这样才能让我的炒面持续输出价值，大家能理解吗，所以商业分析呢我们总结了这句话。

他关心的呀不是炒面本身，而不是产品本身，而是这个产品的存在，能够持续地输出商业价值，好大家如果有类似的案例呢，也可以简单的给自己制定一个商业目标，看看如何有一个方案，可以帮助你去找到相应的商业价值。

所以通过我会做好好吃的炒面。

我最终可以输出什么样的解决方案，让它实现呢。

刚才说了目标是什么，我也租个铺面，并且做出好吃的场面，给那些想吃炒面的人，那我的解决方案是需要一步一步实现的。

对不对，第一步我是不是可以在人流非常密集的大排档，也至于摊位啊，唉当我手里有点积攒了之后，我升级一下我的店面，把它变得更加干净和整洁，来留住我的客户，不要让它变成流动客户对吧。

能够让他从公寓变成我的私欲，那最后终极目标在这，我要建立一个让各位吃客啊，食客感到非常舒适的，又能吃到我的炒面子，又能卖上价格，又能持续发展的一个这样的一个经营场所，这才叫做解决方案好。

那关于商业分析的部分，我们就讲到这里。

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好，那接下来我们通过这张片子和这张图，了解一下商业分析和项目管理，它的关联点，最重要的一个交叉点在哪里，人的职业生涯总是要往上走的，对不对，所以呢是先要有商业分析，才会形成后期的项目和最终的产品输出。

那么这张图我们中间在这里有一条线，通过这条线呢把两部分的工作内容隔开，在他之后才是整体的项目生命周期，从项目的启动啊开始，项目这个阶段开始经历了组织与准备阶段，执行阶段和最终的结束阶段。

那这些都是项目的通用阶段对吧，项目从开始到结束要经历的内容，那每个阶段呢要经历阶段关口，这个咱们都讲过了，阶段关口，就是评价一下这个阶段是否可以顺利过渡，的一个时间节点好，那么接下来这些框架中的内容呢。

就是每一个工作中，我们有哪些关联性的输出或文件，关于项目前期的准备工作，他被一条线隔开，说明呢它不属于项目的生命周期，在这些前期的准备工作中，我们要进行需求评估，由需求评估最终输出商业论证啊。

同时还要输出效益管理计划，这个呢我们在整合管理知识领域，已经给各位讲过了，商业论证和效益管理计划，是制定项目章程的重要输入，一个判断项目值不值得投资，一个它的效益点具体在哪里。

衡量效益的标准是怎么样找到的，那这两份文件呢往往在项目后期相辅相成，作为输入出现，但是这两份文件的制定都不是在项目中输出的，在什么时候输出的，在商业分析的过程中做出来的，所以我们不如把它理解成全面。

黄色部分是项目的前期准备工作，再做商业分析，制定好了商业论证和效益管理计划之后，未启动项目来制定项目章程，提供了理论基础，所以说他们都做完了之后，才通过开启项目章程的制定，来开启一个新的项目。

所以他们之间的关系呢和逻辑。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P23：03商业分析概述-商业分析专业人士的角色 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

那接下来呢关于商业分析专业人士的这个角色，也叫BA，我们需要将它进行一个合理的定义，BA这个角色，不要简单的把它理解成商业分析师啊，商业分析师就太专业了，一般的公司，很少出现，或者说呢请不起哈哈。

当然一旦你是一个职业的商业分析师，那你的前途呢是非常可观的好，那我们现在说的这个BABA这个角色，他是指商业分析的活动，可以由任何人执行，谁都可以干，而且不用考虑他的头衔。

项目经理可不可以胜任BA的角色，有的时候可以呀对吧，那架构师可不可以胜任BA的角色，干BA的工作可以能理解吗，其实不限于头衔，这样这个工作谁能做谁做，所以在这个PMI的商业分析指南这本书中。

实施商业分析过程的人员，被称之为商业分析专业人士，而不是商业分析师啊，这个大家一定要区分开，一定要区分开BA这份工作任何人都可以做，不管是什么头衔，什么职位，拥有什么样的权利，谁做谁能做谁做好。

那关于商业分析专业人士呢，他要具备两个素质，第一个要有影响力，在产品的上的影响力，在子之中的影响力，还要具备相应的能力啊，它包括了分析的能力，提供专家这个意见支持的能力，还有沟通的技能，沟通胜任力啊。

反馈啊，非语言啊等等对吧，还有呢个人的技能，那么这个个人的技能往往是你被呃提拔出来，做这份任务的一个重要的，技术领域上的一些要求对吧好，还要有相应的领导技能，具备相应的工具知识，知道各种模型怎么来使用。

那这两方面都具备了，你才能完成BA的工作，那在这里呢知道BA是什么样的角色，区分开商业分析。

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好那既然商业分析交付解决方案，解决方案实现商业价值，商业价值助力组织战略目标的实现，那么我们现在对商业的价值，也要有一个具体的了解啊，首先呢你要知道什么是效益，效益可以是有形的，无形的。

或者是二者兼有制，而商业价值可以被定义那些源于商业经营，可计算的净效益，能够被计算出来的效益，好，在商业分析中，商业价值呢一定是要考虑回报的，并且以时间，金钱，货物或无形资产的形式进行交换的回报啊。

进行交换的回报，当然这个回报是不是也可以有形可以无形的呀，好关于商业价值，它的来源如何建立这些可计算的净效益，我们来看第一个有效的管理和持续稳定的运营，商业价值，那些有形的真金白银来源于哪儿运营。

对不对，那第二个可以通过有效地利用项目组合，项目集和项目管理去执行商业战略，从而产生符合使命和愿景的新的商业价值，我们可以认为呢这一点是无形的，无形的，依旧有价值的实现，这就是为什么很多天使愿意去投资。

一些目前还没有赚钱的项目，一个道理，对不对，虽然目前这些项目或者这些小公司还没有赚钱，但是天使们看重的是什么，天使们看重的是未来能够产生，符合这个公司使命，一个愿景的商业价值，所以它有一个希望的存在。

而这个希望来源于管理好，关于商业价值，我们呢看一下这些黑体字啊。

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那这个时候我希望很多朋友可以，通过这样的一个案例进行思考，获得现代商业成功，我们需要获得哪些砝码，我们身上需要具备什么样的素质，才能够赢得人心呢。

哎商业成功的砝码我们从何而来，那我们首先需要提到一个概念。

归因能力，归因能力就是要求我们跳出单一的能力圈。

来找到事件发生的本应。

世界上有很多非常成功的人，但是你去问他为什么能成功呢。

这个问题啊可以难倒一群英雄好汉。

可能有些人会告诉你，因为某个两三件事儿。

他自己办得非常顺利，非常成功，或者非常不易。

因为他的坚持而造成了最终的一个好的结果，这些是归因能力吗。

并不是归因能力，是可以能够让你持续的去成功。

和产生价值的能力，那如何做到它。

我们在这里呢分为了三个环节。

由这三种能力聚合成了最终的归因能力，能够让你一直成功下去。

而不是因为一些事件的偶然性，或者因为一些坚持。

抓住了这个产业或者时代的红利，能够获得成功好。

那这三种能力，第一个要将所有原因进行关联分析的能力。

找到事件和事件之间的关联性。

关联了之后。

将所有的事件放在一起进行整合分析，形成一套系统。

甚至是流程去处理，那最终呢作为一个领导者，你需要用动态分析的能力，要有动态的眼光去拥抱变化。

拥抱变更是最正确的方法。

应用在相应的事件中，所以大家看关联整合和动态的分析。

最终形成了一个领导者的归因能力。

这样才能将商业的成功持续下去。

让你的事业基业长青。

我认为这些能力包括归因能力，都是商业分析的范畴，那接下来我们看看商业分析如何来理解，关于它的概念啊，商业分析是为了支持与商业目标一致的，解决方案的交付，并且为组织提供持续价值，而史诗的一组活动。

这和项目可就不太一样了，它们的高度都不一样，项目交付的是可交付成果服务或结果，对不对，但是商业分析交付的是解决方案，它可以包括所有相关的项目的内容啊，它更高的一个维度，那这个时候大家就会问了。

解决方案是什么，解决方案是为了满足相关方的商业需要和期望，而交付的可测量的商业价值的成果，体现的是价值，它定义的啊，它定义了顺呃，具体的项目组合组件，项目集和项目要交付什么，大家发现了吗，商业解决方案。

它包含的成果有来源于项目组合的交付成果，项目及和最小的项目的交付成果，它是更大维度，更具包容性的，一切的一切，最终都为组织产出的商业价值，来实现组织的完成的这个战略目标啊，OK那关于商业分析和解决方案。

那个如果大家就是很难去将这个概念和实际，进行关联的时候呢，那我的最好的方式。

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好那商业分析专业人士，他的工作一定要实现两个必须。

第一个是必须完成的，这个叫什么叫做商业需要啊。

企业遇到的问题和机会都叫需要，第二个是要根据这个需要，制定出能够持续实现价值的解决方案对吧。

那第三个要实现什么样的价值。

你得定义好它，OK这是三个必须完成而必须关注的，第一个组织变革，我们之前讲过了是吧，组织变革一些高层级的变革，很多方面，第二个目前的环境是怎么样的。

我们出现这个问题和机会，它的原因是什么对吧，那这些可以通过你的归因能力进行细化和了解，到最后要持续地关注干系人，也是我们说的相关方的概念，好只有完成了三个必须和三个关注你的工作呢。

才能相应的来说顺利的多，那接下来我们把项目经理跟商业分析，专业人士放在一起进行比较一下，看看他们的区别在哪，那首先呢中间一个分割线。

我们先来看项目经理，项目经理其实他被提拔出来最重要的是什么，带领一个团队实现向目标对吧，那如何实现呢，我们之前通过问题的出现方式，给大家讲过如何实现项目标，发现问题，分析问题，分析根本原因。

然后解决问题，最终实现项目标对吧，那么一切呢都由绩效来进行驱动的，但是商业分析师不一样，BA是什么，他也要发现问题，但是加俩字，他发现的是商业问题，他不关注特别细节的项目中的问题，能理解吗。

所以呢通过发现的问题，我们可以通过各种各样项目中的问题，经过筛选发现对商业方面有影响的那类问题，然后再进行处理好，那么它进行的分析呢也叫商业分析，通过启发，通过分析和通过不停的跟踪和控制啊。

来最终对最终的几个方案来进行要求和制作啊，好那接下来，进行商业分析的目的不是解决问题，而是持续的创造价值，持续地保证你的解决方案是有效的，最终呢实现组织目标，所以它的整个驱动力来源于哪儿啊，两个字。

价值项目经理关注的是绩效，最终实现向目标，而商业分析专业人士呢是因为实现了组织目标，而最终产出的是有价值的结果，所以大家一定要关注它们之间的区别，他们的关注领域的维度高度都是不一样的啊。

讲了一堆商业分析专业人士，你该有什么样的能力，技术素质和具体的工作，那接下来我们看看商业分析师，一旦一个人呢将一个具体的角色啊，叫做客观角色变成了主观职业的时候，那么你才是商业分析师。

商业分析师是非常难做的啊，一般呢它是来自于组织的高层，对他的基本工作上的要求，是你要求有清晰的战略思路啊，深入人心的产品哦，像深入的项目或者产品价值剖析，第三个要对需求进行精准的提炼。

对个人的要求呢也很大啊，第一个要坚定的和组织达成愿景的决心，敢为人先的精神，为什么这样说，你一定要善于尝试，因为你的目光呢要比别人更加远大，那最后要求你有非常扎实的管理能力和经验，需要一步一步的往上走。

没有人说，上来就能处于一个商业分析师的岗位了，好，那关于公主和各种人的基本要求啊。

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大家关注到了所有的知识领域，或者说过程组中包含的这些内容加起来啊，一共是49个，我们称之为49个子过程。

也可以理解成作为项目经理，你要有管理49个子过程的本领。

你要明白这49件事该怎么做。

所以是49个呢，就是项目管理中的事儿。

那我们课本中呢，把49个过程，都有一种统一的形式进行了分解，那叫做ITPO啊。

i input输入and te代表工具和技术。

O呢是output，我们叫它输出啊，这个是I，O output，那通过这样的一个逻辑，形成了49个过程的具体的啊写法，但是我们的课程中，将会用三从四德的方式给各位讲一讲。

这49个过程的逻辑。

我给大家举一个例子啊，我们拿4。1制定项目章程为例。

输入工具，技术输出都在这里，那什么叫做三从四德呢，我们先来看看三层有哪三从。

这是4。1的内容。

我们也叫他题目叫做制定项目章程好。

那第一层叫做通过题目找输出。

题目中就有项目章程的制定。

那输出一定会有项目章程，大家理解了吧，这个是最好判断第一层好。

第二从这到从输出找输入。

要找到实现项目章程制定。

需要有哪些文件作为参考呢，那在这里涉及到了商业文件。

包括商业论证和效益管理计划。

下面一层也就是第三层。

叫做从输入判断相应的工具与技术。

我们了解了拥有了这些项目文件之后，我们如何把它进行翻译和整理，形成我们最终要得到的这个输出呢，我们使用的是什么。

唉首先我们要用一群专家来开会。

对不对，很多规划的过程，启动的过程。

甚至是收尾的过程都有这两个工具，一群专家来开会啊，好那专家来开会干什么呢，进行数据收集，在数据收集的过程中，我们可以采用的具体方法。

集思广益，延迟评判的头脑风暴。

可以开头脑风暴会议对吧，也可以实现开焦点小组会议。

找尽可能不跨职能的一部分主题专家。

输出他们独特的创意来解决焦点问题，还有一种你可以用问答的形式呢。

和一些专家进行访谈，来了解他们对于一些内容的想法。

对不对，那访谈还有一些比较关键的一些涉密的情况。

也可以使用这种情况。

这种工具或者说技术来进行好，他们都属于数据收集技术，另外一群专家坐在一起最容易爆发的是什么，我们说有人的地方就有江湖。

有江湖的地方就有输出吧，啊就有冲突吧。

好那既然一群专家有可能会爆发冲突，那么作为项目经理，你必须要具备冲突管理的技能，所以还有呢将所有不统一的意见。

想方设法在不破坏团结的情况下统一下来，那这个技术叫引导，对不对。

最后如何实现一个会议，用正确的方法。

在正确的时间内，通过正确的途径实现一个正确的目的呢，也可以用会议管理的形式。

来加强会议的效率和效果，大家看这三个内容，都与项目经理的软技能有关啊，也叫人际关系与团队技能。

最终实现了一群专家开一个正式的会议，将这份红头文件输出下来，所以这就是我们在后期会给大家讲到的。

三从四德学习法啊。

这里面的三层在学三层的时候，你们会关注到ITTO中有很多红字部分，大家一定要注意，红字就是我们考试的重点，在看书的过程中，你会发现对照着我们的讲义。

看到红字啊，一定要仔细认真的去阅读啊，一定要仔细认真的阅读。

三从我们讲完了，我们再来看看四德啊，四德它是指呢49个子过程中，我们可以将它的输出分为四大类啊，四大类，第一类它输出了相关的项目文件和项目计划，第二类一定会输出可交付成果。

但是请注意这个可交付成果不是一次性输出的，它是通过不同的过程进行变革而输出的，所以我们未来讲的可交付成果呢，一共有四个版本，直到输出最终版本的可交付成果的时候，才能将其进行移交，移交给运营。

或者我们的客户好，这是可交付成果，下面叫做变更请求，什么时候输出变更请求呢，当你发现了问题和偏差，当你发现实际跟计划无法匹配的时候，那这就有问题和变更出现了吧，那当这种情况出现的时候，怎么去解决呢。

第一步就是要提出变更请求啊，大家要理解啊，变更请求经常出现，我们要知道它是干什么用的，最后有相应的组织过程，资产和事业环境因素的更新啊，更新，这里没有显示出来更新好，这就是我们将输出分为了这四种。

具体的类型好，三从四德是我们后期学习的一个主要的方法，我们都会按照这样的一个流程去讲三层。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P3：02项目管理概述-十大知识领域 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

在这个良好实践中。

我们需要关注的是十个重要的方面。

这十个重要的方面呢，代表了我们后期整体课程设计中的。

十大知识领域，它们分别是范围。

进度成本质量，资源沟通风险。

采购相关方，还有最重要的一个，我们把它放在了中间，叫做整合。

大家发现了，我们作为项目经理需要关注的这几个方面，下面都会有一个数字，它代表什么意思呢，它代表着我们每一个知识领域中，有多少个过程是需要我们学习的范围。

要关注六个过程进度，六个成本，四个质量，三个资源，六个沟通，三个风险，七个采购，三个相关和四个，然后整合有七个，大家看到这些数字，你就应该能够简单地判断出未来我们的考试中，它的出题最多的地方范围进度。

整合风险资源是吧，但是这里面涉及到人也会出很多的题啊，像沟通啊，相关方的期望管理等等等等，那么最重要的是，你要了解我们要做好这十个知识领域，它的判断标准是什么，我们先来看范围，在做项目规划管理的时候。

首先要知道的就是范围，因为当你不清楚自己要做什么事的时候，后面一切的工作就像无根之木一样，你找不到具体的方向和边界，所以范围我们怎么做。

做好范围管理，我们就是要将我们在项目中要去完成的，那些工作，做到不多做也不少做，第二个知识领域叫进度，进度不快做也不慢做，我们的误区就是越早完成项目越好。

那这是对的吗，不一定吧，你越早完成的项目，你也许会去牺牲掉那些该做的事儿，也许会牺牲掉足够的质量，也许要多花成本啊，所以如何做到进度管理呢，不快做和不慢做，它的基线在哪呢，在这里面会出输出进度基准啊。

很重要好那同样的套路，我们再来看成本啊。

不多花也不少花对吧，质量做的程度要达到什么样的情况呢，不好也不坏好，下面是资源，资源分为两类，食物资源和人力资源，关于实物资源，做到物尽其用，人力资源呢人尽其责，注意这样的一个资源，涉及到人力资源。

主要针对的是我们的团队资源，它和相关方不一样，相关方针对的是整体的项目有关的干系人啊，干系人好，下面一个领域呢关于沟通，沟通讲究不多说也不少说，而风险也是分为两类的，关于好事，我们叫机会啊。

不好的事情它出现的可能性呢我们叫威胁，那针对机会和威胁要做到的是不多，那些威胁不少机会，关于采购很明确啊，不多买也不少卖是吧，相关方我们要尽可能的让那些跟项目有关系的，那些人都可以来支持我们的项目工作。

最有效的一个做法，当然这里面说的比较夸张，叫做求好神拜好佛，最后我们将整合管理的知识领域放在中间，并且呢它包含了七个过程，说明它是整个项目管理中的重中之重，我们在学习了31~3章之后。

我们首先要来学习的就是整合，它代表着项目经理最最重要的工作，因为遇见霸业，你必须要具备统帅三军的本领好，这是我们需要关注的十个方面，也叫做项目管理的十大知识领域。

很多朋友在看书的时候呢觉得很崩溃，你崩溃的原因。

第一个你没有构建出来他的知识框架，或者说呢是知识领域的逻辑。

那么通过这张片子，我来帮助大家梳理一下。

项目管理的十大知识领域的逻辑，首先做项目的目的要完成项目标。

对不对，要完成项目标，完成项目标呢需要使用具体的资源。

所以我们先将目标和资源这两大类分好。

放在这里，那目标包括几个方面呢。

项目目标。

首先你要知道做哪些事儿，这些是范围管理的内容。

其次你明白了要做的工作之后呢，要知道用多长时间把它完成。

这是进度管理的领域。

同时你还需要了解花多大代价把这些事情完成。

这是成本管理，那最终要实现的是，你要了解这个项目做到何种程度就可以了。

这是质量管理的内容，这张三角形在项目管理的框架中，我们称之为制约三角形，做什么，什么时间做和用多大代价做，这三个边长是相辅相成的概念。

好完成目标，要使用具体的资源，资源呢有两类，你要合理地使用内部资源，我们用资源管理去完成，如果你需要动用外部资源去买，或者说去租赁，那就是采购管理的范畴了，在合理的运用资源的过程中，要进行有效的沟通啊。

这是沟通管理知识环节中需要关注的，沟通的目的是要引导相关方，合理和正确地参与到项目工作中来，这是相关方管理知识领域可以去了解到的，好了解了目标和资源之后，是不是总觉得少了点什么呀。

这个东西我可以理解它是重中之重啊，风险管理，能够对项目产生不确定影响的因素都叫风险，那注意啊，我们不要简单粗暴地理解风险就是那些威胁，就是那些不好的事情发生的可能性对吧。

我们还要尽可能的去识别项目中存在的机会，他也可以给我们项目带来不确定的影响啊，所以遇到机会我们要尽可能的让它发生，但是遇到威胁，要尽可能的怎么样把威胁排除掉项目中去。

那这些都是项目管理的项目风险管理的内容，那如果你的项目经理层次更高一点的话呢，你会化险为夷，转危为安，那这就是更高阶的一种风险管理的手段了，好，那最终把这所有的因素放在一起进行统一管理。

实现全部要素的整合，那这就是整合管理的内容了，项目经理在整个项目管理的过程中，最重要的工作就是整合管理好，那我刚才讲完了这十大知识领域中的所有内容，包括每一个啊知识领域中。

它会对应的哪些几个具体的过程呢，在这张表格中都给各位罗列出来了，这张表格出现在咱们手中的PMBOK，第六版的教材中的25页，啊第25页，我希望各位朋友们在考试之前，能够把这张图熟悉到默写的层次。

但是这个默写呢啊是要循序渐进的默写啊，循序渐进的默写，到最后你要达到一个什么那种层次呢，就是当你哎默写到制定进度计划的时候，你立刻就能考虑到这里面有哪些重要的点啊，重要的点比如说关键路径法在里面啊。

资源优化在里面呀，进度压缩在里面呀，包括了哪些重要知识点，能达到这样的层次，那说明你真的是学透了好不好啊，请大家理解一下，这张表呢是非常重要的，知识框架出现在课本的25页。

我们可以在课本上把这一页呢折一个角，没事儿啊，就翻一翻，对不对。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P4：02项目管理概述-事业环境因素与组织过程资产_bilibili - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

既然精细化开展了，我们就要分清楚，项目管理的理想跟现实有什么样的区别。

我们做计划往往很难去估算到其中的约束。

其中的困难，对不对。

所以如果你是一个不专业的项目经理，你做出来计划就像这张图片一样。

一马平川，最终达到目标。

但是如果呢你学过了PMB之后，你有了足够的风险意识。

你有了足够的解决的意识，你能提前预示到这些问题的存在的可能性。

那么你做出来的项目计划是什么，是分阶段来进行。

分阶段来进行，完成一个又一个的小目标。

你会发现整个项目管理呢，会做的简单和容易很多。

因为不同的目的点有不同的工作内容对吧。

那即使这样，就够吗，那可不一定啊。

真正落实到了你的项目工作中去，你会发现沟沟壑壑。

还有一些想不到的情况呢，都会出现，都会出现。

所以这就是我们项目观的理想和现实，我们现在要做的是。

把你从一个不专业的项目经理做出来的，不专业的项目计划转变到足够专业。

然后再由足够专业去应对真实情况发生的问题。

关于环境。

既然我们有了这么多环境变化的可能性啊，我们要认认识一下做项目的环境。

好认知内外因素是环境的一个具体体现啊。

影响生命周期的两大因素。

我相信很多朋友在看书的过程中，看到这里的时候都会开始很崩溃。

因为内容好像很重要，考试好像一定会考，但是特别多，我背不过，那怎么办呢。

那我在这里呢教给大家几个方法，让大家来区分事业环境因素和组织过程资产。

这两个小伙伴。

那我们先来看事业环境因素，事业环境因素我们先看它的来源啊。

他不仅来源于组织内部。

它还来源于组织外部。

唉它的来源呢可以从组织内部和外部进行区分。

而组织过程资产呢注意它只来源于组织内部。

好，我们在下面将组织过程资产。

又分为了两大部分内容啊，过程政策和程序，还有组织知识库。

所以我将带领大家建立的第一个区分的认知。

就是他们的来源啊，一个来源于外部或内部。

一个一定是来源内部，这就告诉你，如果给了你一个条件。

让你判断是事业环境因素还是组织过程资产，你能判断出来是不是组织内部中有的。

那它一定是事业环境因素对吧，那如果是组织内部的呢。

它可以是事业环境因素，也可以是组织过程资产，我们才需要将它进行进一步的分析。

第二种分析看他们的一个区别。

事业环境因素对项目来说。

它不一定是好东西，说明它可好可坏。

如果他好，他可以助力你项目的成功，如果他坏呢。

一定会给你产生一些无法去改变了一些影响，这句话也很重要，它不管是好是坏。

项目经理都没有办法带领你的项目去避免它，你必须要去接受它。

能不能理解，所以呢有可能会促进或者制约项目成功。

但是组织过程资产和事业因素就不一样，组织过程资产一定是好东西。

一定值得被项目经理利用。

组织过程资产可以选择和可以被项目经理去选。

择合适的项目或内容使用好。

那这一个区分点在哪呢，那就叫做pm。

是否可用，但是注意这个字儿。

是否能主动用。

事业环境因素主动不了吧。

项目经理只能去接受它，不管是好还是坏，但是组织过程资产呢。

它往往存在于组织中，去助力你项目的实现。

项目经理可以将它直接继承过来，就拿来为我所用。

能不能理解，所以这是第二个区分啊。

如果你发现给你的条件，它不是个好东西，那一定是事业环境因素。

如果是好东西，你就要看项目经理能不能动，能不能用，如果项目经理不能用。

只能接受，即使是好东西，它也是世界环境因素，项目经理可以用是好东西的。

那想都不用想，组织过程资产容易吧。

如果啊项目经理，项目管理是直面项目内外部因素的。

适应性的管理方式好，如果大家觉得还是不能区分他们的话，那我们只能退而求其次，干什么呀，记内容了，内容也不用全记啊，你看这么多的东西全属于事业环境因素，后面还有一大堆东西，属于是属于组织过程资产。

那我们到底应该怎么记忆呢，先看事业环境因素，它不一定是好东西啊，它有好有坏，它来源于组织内部，也可以来源于组织外部，那这些来自于组织外部的因素，我们读一读市场条件，社会文化法律限制商业数据库啊。

注意商业数据库一定是外部的啊，不是你们组织内部自建的，还有学术研究，政府行业标准，财务考虑的一些因素，还有物理环境的要素对吧，但凡你有点阅读理解能力，你都判断的出来好，再看组织内部。

包括组织的文化结构跟治理，项目经理能改吗，改不了是吧，他即使是个好东西，项目经理改不了，他一定也是事业环境因素啊，还有呢设施和资源的地理分布，基础设施，信息技术软件，注意还有工作授权系统。

有一次考试出题啊，项目信息管理系统叫做p miss，p miss它到底是适应环境因素，还是组织过程资产呢，很多朋友想都没想组织过程资产，他对吗，这里有原画呀，所有的p miss啊。

系统它属于事业环境因素，这里千万不要错，OK下面还有一些资源的可用性，和公司的一些政策，相关项目经理也只能去接受它，对不对，那请大家注意啊，这些内容，尤其是我给各位标注出的红字内容。

回去看书的时候要好好的看一下，着重关注一下，以前呢都是出过题的啊。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P5：02项目管理概述-什么是项目 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

朋友们大家好，我们下面呢进行pm book第六版精析课程，第二章的学习，项目管理基础，那这个章节呢涵盖了课本前三章的内容啊，前三章，那这三章呢他考试出题不多，但是考点是很集中的，理解也比较容易。

那么我对大家对于这一章的学习和考试中，做题的要求就是不准出错好，那既然是项目管理的基础，首先我们要了解什么是管理，那借助于管理界大师中的大师，彼得德鲁克的名言，什么是管理呢，管理就是界定企业的使命。

并激励和组织人力资源去完成这个使命，大家在这句话里面抓住关键词了吗，关键词就是使命两个字，界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，两者的结合就是管理，所以你要理解管理。

那首先呢要从高层级的概念开始，那就是使命。

从组织使命到业务动作，那首先我们来了解组织的概念，组织是指为了完成具体目标而系统化努力的，人的集合，所以组织是一个泛泛的概念，大到一个国家，小到家庭班级。

那这都是集体对吧，那这就是整个的价值观，使命愿景目标战略的一个三角层级，我们来看看他们的上下层关系。

那首先呢一个组织需要明确自己的组织身份。

建立核心价值观，作为一个组织。

我们究竟是谁，有这样的价值观和行为取向。

到底能带给我们什么，建立了组织的核心价值观之后呢。

可以延伸出使命使命。

我认为呢可以用两个字来代替，那就是初心啊，初心组织因为使命而存在。

是组织存在和发展的根本动因和前提条件。

使命和初心有了再生成企业愿景。

那么我们的管理呢是从愿景的层次来进行的啊。

愿景愿景使命要通过愿景来描述。

那什么是愿景呢，一个组织未来的某一个时间段上，或者未来的某一个时间点上。

你要呈现出来一个什么状态，那这个状态就叫做愿景。

就好比说你的公司要在5年之内。

收入达到十个亿，那这就是一个愿景的层级，好愿景由一个又一个的目标组成。

通过一系列的目标来规定和实现。

那最终才达到了战略的成绩。

我认为呢整个管理的链路中，战略是最有意思的一个部分啊。

那战略是什么，它是实现使命愿景跟目标的中长期的规划。

注意啊，这里用的是规划两个字，可不是计划哟。

像咱们国家刚刚颁布的十四五的那叫规划。

不叫计划，规划是一个长期的目标。

而计划呢是一个有始有终的短期目标，那么这个在后期呢，我们会通过学习把规划和计划区分开来。

好那回到我们的战略战术的整个的管理层级，我们现在在学的呢，是传统项目管理和敏捷项目管理，他们呢属于管理界的最基层的一些管理形式，最基层的管理形式，那么项目传统的项目跟敏捷项目，到底是怎么管的。

我们先来了解一下项目的定义以及特点。

项目在我们pm book第六版指南的这个教材中，给出了明确的定义。

他是为了创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作。

注意啊，我们的讲义里面这里有一些红字，对不对。

这些红字都是未来考试的一个重点，希望大家在学习的过程中关注一下。

那么基于这样的一个定义，这些红字我们会发现项目具备几个特征。

那首先呢项目是独特的，其次项目一定会输出相应的产品服务和成果。

最终项目是一个临时性的工作。

项目要做到有始有终，那我们在这里把项目的几个特性呢。

给大家罗列了下来，那其中定义里面涵盖了临时独特和成果导性，但是项目的同时还要具备渐进明细性，我给大家举一个例子，中国历史上比较有名的一个项目是万里长城，大家了解万里长城的历史吧，万里长城呢始建于西周。

然后到了春秋战国的时期，各个国家修缮各个国家的部分，后来到了秦国，统一了六国之后呢，才把各个国家的长城连接起来，后来到了明代，长城又经历了一次又一次的大修，那么最终通过一次又一次的修缮。

达到了今天呈现到我们面前的这种历史奇观，那么我们来看一下长城这个项目，是不是符合这些内容，首先长城他是一个有始有终的项目，长城最终的项目成果一直屹立在我们眼前，那第二长城是不是独特性的项目呢。

这个所谓的独特性代表长城，这个项目是区别于其他项目的，它自身有独特的部分，第三通过我刚才给大家讲述的长城的历史，就体现了这样的一个成果，它最终是渐进明细出来的，那最后不管历朝历代长城的变化和修缮。

最终的成果，也就是他修缮长城的目的都是不变的，那就叫做抵御外勤，所以修缮这样的一个长城，进行这么一个项目，成果导向性也是非常明显地体现了出来的好，这就是项目的定义和特点，我希望大家呢能够记住它的定义。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P6：02项目管理概述-什么是项目组合 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

项目集管理我们了解到这，下面我们再上升一个维度，上升到组合管理的概念中去，大家看到了吗，项目组合包含了项目集，各种各样的项目，甚至还包含了运营，他为什么能够把运营也包含进去呢。

那我们不得不去关注一下它的概念和它的目标。

什么叫项目组合，它是项目或项目及以及其他的工作聚合在一起，通过有效的管理来满足战略目标诶。

出现了战略目标。

说明项目组合它是一个高层级的管理形式，它对接的是战略。

项目组合，包含的项目及项目之间呢有了优先级的顺序。

请大家一定要区别开项目组合跟项目集，项目级呢只是项目和项子项目级之间有关联。

但是没有优先顺序，项目组合是他们之间一定要怎么样排列好。

优先级的顺序。

但是不一定彼此相关啊，彼此相关。

他们正好是反着的，对不对，好最终呢获得最佳的组合方式来达成战略目标。

所以我们经常说啊，项目组合管理，它其实就是战略类的管理层级啊，战略类的管理层级，最后它包含了运营的工作。

这里面我要给大家讲讲，为什么在项目组合中要设定优先级的顺序。

而且为什么要包含了运营的工作，因为我们进行项目组合管理。

最重要的一个工作是什么，是为它包含的子项目组合。

项目集和项目合理的分配资源。

啊分配资源。

一个组织中资源是有限的，我们需要把钱都要花在那些刀刃上，对不对，那到底如何来判断那些项目，哪些是真正对项目，能对组织能够产生最大价值的呢。

我们就通过组合管理的形式，通过优先级排序的办法把它们罗列出来。

然后合理的匹配资源，那既然是匹配资源。

运营工作需不需要资源一样需要，比如说有些公司就是以运营为主的公司啊对吧，以运营为主的公司运营他要占据主要资源，所以我们在进行组合管理的时候，运营工作也要包含进去，大家一定要理解啊。

尤其是这四个字分配资源啊，特别的关键啊，特别的关键好，那关于组合和组合管理呢。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P7：02项目管理概述-什么是运营 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

那么我们接下来看另外一个概念，运营运营和项目是紧密结合的，同一层级上的工作内容，那么什么是运营呢，跟我们做项目不同。

我们来先看一下运营的定义，运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品。

或提供重复的服务的一种组织职能。

唉这里面我们也把红字画出来了，这个项目就完全不同了。

项目是什么，是有始有终的，对不对，而这里呢要求的是持续的。

而项目又是重复的，运营啊。

项目是独特的对吧，而运营呢在这里就变成了重复的，它是完全不同的概念。

运营的重点呢是管理。

把各种输入变为输出的过程。

唉他把目光放在了过程中，而我们做项目是把目光放在结果重来。

一定要用成果导向运营，它关注产品的持续生产和服务的持续运作，他使用最优的资源来满足客户要求。

来保证客户运作的持续高效运营，保证业务运作的持续和高效，说明了它往往是建立在项目交付了之后，利用交付物来产生收益的一部分动作对吧，最后一句话我觉得比较有意思，如果出运营跟项目之间的区别。

那请大家一定要理解这一篇红字运营管理中，他的一些持续的工作，可以拆分成每一次的单项工作。

而这个单项的工作，可以用项目管理的思维去做诶。

怎么样用项目管理的思维，做那些已经被拆分出来的，从运营工作中拆分出来的单一项目了，那我给大家举一个例子啊，举一个例子啊，大家听说过牙膏口径增加一毫米的故事吗，当时美国呀有一个牙膏厂就快倒闭了啊。

就快倒闭了，然后呢，他们的老大就将所有的市场人员着急过来，开了一个会，就说如果谁呢能够提出一些想法和idea，能够拯救我们的工资，拯救我们的产品，让他重新获得市场份额。

那么我一定会奖励他很大金额的这个奖金，那这个时候就有一个市场人员，提出了自己的想法，他跟老大说，我们要不要试试将牙膏的口径提高一毫米呢，唉增大一毫米，大家知道牙膏口径如果增大一毫米。

人们每次挤牙膏的时候怎么样，它就会多挤一点，对不对，那牙膏的很快也就会被消耗光了，提高了这个产品的这个使用率，哎很快通过这样的一个方法就盘活了一个公司，好，那么问题来了。

那在这里面提出了一个新的idea，将牙膏的口径扩张一毫米，那么是不是需要重新的进行设计，模具的制定，生产销售等等等等一系列事情好，那由一个idea引发出来的，后续的一系列的工作。

我们都可以用项目管理的思想做，所以什么是项目管理，项目管理管的是什么，他管的就是那些从0~1的工作，而运营呢它实现的是一到正无穷的任务。

而从一到正无穷的任务中，往往也可以延伸出来一些新的想法，来重新实现0~1，让企业呢持续增值好，那关于运营跟项目它们的区别。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P8：02项目管理概述-项目管理 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

那项目在组织中到底有什么样的作用呢。

它驱动了组织的变革，我们知道组织啊。

任何组织都是逐利的，对不对，我们来看这张图啊，横轴是时间，纵轴是商业价值。

所有的组织都期望从当前的状态，能够像更高的一个未来状态去过渡。

这是什么，这是实现理想的问题解决。

对不对好，那如何来解决这个差距呢。

开展一个又一个的项目活动来完成好。

这就是我们做项目的一个最终目标，要驱动组织变革，那么在这里呢很多朋友对这个词会有一些疑问。

对不对，什么叫做商业价值啊。

我觉得有必要呢讲商业价值给各位讲一讲啊。

项目其实呢是创造商业价值的，商业价值是指组织从商业运作中获得的。

可量化的净收益，注意啊，这个净收益虽然是可量化的，但是它有两种表现形式。

有形的和无形的，有形价值包括我们能够见到的货币资产。

股东权益效用。

固定设施工具，市场份额等。

而无形的价值呢包括你企业的商誉，建立的品牌认知度。

产生的公共利益，你拥有的商标是否符合战略一致性。

和代表的企业和行业声誉等等，大家发现了吗。

这有两个词，名利名是什么。

名可以理解成就是无形价值的一种体现。

做项目即使你不能产生那些真金白银的收益。

那至少名和利你要把名给占据了吧，这样也是一种商业价值的体现，而立呢有一句话叫做天下熙熙皆为利来。

天下攘攘皆为利往啊。

所以利是大多数企业做项目。

完成项目的一个终极目标，也就是说输出那些有形的价值。

所以大家要了解啊。

商业价值其实有两方面的内容，一种无形的价值可以用名来体现。

一种是有形的价值，要能够展现出来真正的收益。

这叫利好，那这是什么，这是广义的商业价值啊。

那我们做项目的商业价值是什么，项目的商业价值是指特定项目的成果。

能够为项目有关的人和组织带来收益。

带来收益，那这个收益一定也是有形的或者是无形的好。

那么到这里呢，大家已经简单地理解了一些商业价值。

少花2000+！PMP项目管理认证全套百集视频课程(更新中) - P9：02项目管理概述-项目管理的核心准则 - 东方瑞通 - BV1Bm4y1T76g

那么这个话题就涉及到PMO了，我们刚才简单提了一嘴，新项目如何快速的去获得组织过程资产呢。

新项目如何快速的获得。

我们曾经出过这样的考题啊。

考的是谁，考的就是这么一个角色，项目管理办公室。

Pmo，项目管理办公室，不要了解它是一个重要的职能部门，他是在项目经理层级职权之上的，一个重要的职能部门，他最重要的工作是通过各种各样的方式。

来向项目经理提供支持，成为项目中的最强辅助。

他通过的手段主要是促进资源方法论。

工具和技术的共享，哎我们把这几个关键字画下来吧。

一个是支持，一个是共享。

而PMO的权利呢，在一个组织中也是有大有小的，如果是权力比较小的PMO，我们叫它支持型的PMO，他会为你的项目去提供模板，最佳实践培训和经验教训，如果是权力中等的PO呢，我们认为叫做控制型的PO啊。

控制型的PO是希望我要领导这个项目，但是有可能你的项目不听我的，不听我的怎么办，我就要想办法用各种各样的方法和手段，让你听我的，这是权力一般的PO的具体做法，而权力较大的管理办公室呢。

我们称之为指令型的PMO啊，所有的项目由他们直接管理，可控制项目经理是无权对他说不的好，这就是不同权利下的项目管理办公室的管法。

大家了解一下好了，那么通过刚才的学习，我相信朋友们已经建立了正确的认知，那么我们建立正确的认知的目的只有一个，就是为了后期实现知行合一，我们做管理的目的要实现知行合一。

那么知行合一它来源于哪儿呢。

来源于良好实践，所以说我们为各位总结出来了。

使用项目管理多数情况下的良好实现。

这就像我们小的时候呢，读书一定要总结一个中心思想一样。

我们将整本PMBO中心思想。

用这么一句话涵盖了出来，项目管理工作有一个理论模式。

这个模式叫做先计划再去做。

在执行的过程中，每时每刻都要对项目的执行情况。

跟原先的计划进行比较。

如果计划和实际发生了偏差。

那么你一定要及时的做出矫正措施，让一切重新符合预期。

现在问题来了，请问大家这个预期到底是目标还是计划呢。

到底是目标还是计划呢。

啊我们可以在这里呢停下来。

去思考一下我的这个问题，我们做的任何计划都是基于目标去做的。

对不对，所以说呢要评判这个预期到底是什么。

那它一定是目标，这里有句话，请大家牢牢记住，我们需要把项目的目标刻在石头上，这个石头是什么，这个石头代表目标不能被轻易的改变，对不对，他一定是一个非常专注的，非常重要的，非常贴合具体的战略要求的。

它不能被改变的，对不对，项目标要被写在章程中，而章程是启动一个项目的红头文件，而计划呢我们刚才讲过，五大过程组中的规划过程，它和执行是不停地通过循环开展进行更新的，所以项目的计划它不是一成不变的。

我们叫它写在沙滩上，经过不停的更新跟渐进明细，它最后呈现出来一个最符合目标的。

干货满满：PMBOK指南的演变 - P1：1.PMBOK指南的演变 - 清晖Amy - BV1vD421M7dD

呃这张图呢是呃PMBOK指南这么多年，从83年开始吧，然后到到今年，它一个整体的一个演变的一个过程，这张图其实在我们的讲义里面也会提到，那么当然里面细节就没展开，其实今天晚上我们我们更多的是对这里面的。

过程中的一些细节做一些做一些这个分享啊，那么从最初的1983年，这个呃PMI他推出他的第一份报告，其实这是构成了整个篇幅的指南的一个，一个前身，一个雏形，这个项目本身来说是1979年立项目的。

所以他也花了4年的时间来做的这个研究，然后最后最后促使这个这个p m book的，一个一个一个一个呈现，因为这个在之前的话，其实项目管理更多的还是在一些怎么说呢，在一些呃。

它并不并并不构成一个标准化的一个东西，或者说并不构成一个系统化的一个知识体系，它更多的会体现在一些具体的一些工具对吧，一些方法把这些在日常中都都零零星星在用的，但是怎么把它整综合成一个整体。

那这个是项目管理协会，这个PMI这个一直在着力在做的一件事情啊，所以这个过程也发的呃，很多年了，现在是算起来也是几十年的一个一个时间呃，之后的话在96年之后就基本上呃，第一版这个指南这个出台之后。

就基本上我们看他的过程，基本上是他保证4年呃，大致来说是4年一更新一个版本的，这么一个频率啊，所以从第一版，第二版，第三版到第四版啊，五版其实我们都看到，他都是以四的这个数字在在递增。

那比较例外的是第六版啊，第六版它中间隔了5年啊，所以他这个打破了过去传统的4年的一个规律，那也足以证明第六版其实还是一个非常呃，工作量非常大的一个版本，最终也从他的一个结果上能体现出。

他每个页数一下子增加了很多啊，这这个工作比较大，那第七版呢，是我们今年的最新发布的一个新版本，那这个版本可以说是整个PMI在过去50年，发展历史中的一次巨大的一个变革性的，一个一个一个一个产物啊。

这个确实值得我们今后的一个关注啊，这个是是我们为我相，这个版本的影响都非常非常大啊，呃第七版呢在他的正文中啊，对这个偏颇的版本的演变，它也是有一呃有一段文字的一个描述啊，我把它做了一个截图啊。

当然这个截图的原因是，我们现在一个呃偏麦的一个呃，严格来说是一个非正式的一个中文版的，一个一个一个一个文字啊，这个文本其实并不是最终的，我们可能将来看到里面，还是有些信息要做些修改。

那这里面大致提了有三个版本啊，96年是第一版啊，这个当然很重要，这个这个任何的事情都第一，第一个版本都是都是非常重要的，那么它这里面会有有对整个PM风格的一个，一个定位，第三版呢也是非常重要。

第三版它这里面特别提到了这个ANCANC标准，ANC呢是美国国家标准化委员会啊，这么一个它的一个缩写，那么有既有的安税标志，意味着在至少在美国，那么这个标准是构成了，就是美国的一个一个共识啊。

当然从安C来说，美国国家标准的话再要进一步到全球，它这里面其实还有个i so的，一个国际标准化组织的一个一个过程啊，所以所以这里面它其实呃也是一个从，从怎么说呢，从协会，然后到国家，然后到全球到SO。

然后这还有这么一个演演化的一个过程呃，第六版呢这个是怎么说呢，在整个我我个人感觉是在偏布的，传统的这个框架里边啊，就是这种五大过程组，十大知识领域，这个这个架构的这个体系下。

应该是一个可以说是一个巅峰的，一个一个一个版本啊，所以某种程度来说也是物极必反，因为第六版已经达到了一个在传统框架上，一个一个一个绝对的一个高峰啊，那你再要超越它，在这几场再做就就有点难度了啊。

所以第七版它相对来说做了一个，颠覆式的一个一个变革，我觉得这个可能某种程度来说，也是也是有他不得已而为之的，这么一个考虑在里面，当然更大的一个背景是因为整个时代变了，就过去的这种基于预测型。

或者说传统的这种瀑布型的这种啊生命周期，或者说这种这种社会环境，其实它已经发生根本性的一个变化，所以我们现在更多的是在一个无卡的时代啊，一个这种变革，一种创新的一种时代，所以在这种环境下里面做项目。

做项目管理，它需要一些新的思路啊，从某种程度来说，也需要站在一个更更更高的角度，所以这也会导致第一七版的一个一个，一个一个出现啊。

好那我们具体看一下这个呃，中文版的一个呃一个演变了，其实前面讲的是英文版的，一个一个一个一个一个发展脉络啊，中文版的这里面呃，因为我们在中国嘛，在中国大陆啊，所以我们从学习角度来说呃，虽然英文版这个对。

当，对某些对很多这个英英文好的，这个同学或者朋友来说，他不是问题，但是绝大部分来说，我们还是习惯用自己本土语言母语啊，来进行这个学习啊，所以这个中文版对我们来，对我们国内的这个项目管理从业者。

学习者就至关重要啊，尤其包括我们像PP考试，因为这个我们都是用中文来考嘛，所以这个就就更加重要呃，PMBOK指南第96年第一版，它身上是没有中文的译本啊，那国内呢它有那个民间的译本，那民间的译本。

这个就他没有正式的这种出版发行啊，所以仅限于在一些一些民间的一些使用啊，所以影响力是比较有限的，呃第二版呢，在呃在美国它有这个叫官方的中文译本啊，美国他有这个译本，但这个译本呢他没有引进到国内。

所以在国内市场是没有发行，那同时呢，但是国内呢它也有相应的一些自己的，民间的一些译本啊，因为既然没有没有把美国的那个引进来，那就自己翻译的啊，也有些从业者与爱好者啊，包括一些培训机构也会来做这件事情呃。

第三版就04年的这个版本啊，是电子工业出版社是正式引进的啊，这是中国的出版社，第一次引进PMI的这个这个标准啊，然后他有了这个中文的这个有官方的译本，那从此之后呢，就再也没有说民间的译本来做这件事情啊。

这个你们做做了也没用，因我们肯定是以这个官方的这个正式的这个，出版物为准的啊，所以从第三章开始的话，就就全部是由偏卖这个来主导，这个这个这个中文的这个版本啊，呃第四版呢是是我们第三版。

它实际上是在美国翻译的啊，第四版的实际上是是由电子设通啊，组织这个中国的这个专家，中国的这个翻译和省教团队，来做中文的一个翻译神教啊，然后在国内定岗，国内发行啊，所以第四版是一个比较原汁原味。

或者说土生土长的，我们国内的一个一个翻译的一个版本啊，也是一个非常质质量相当不错的一个版本呃，第五版呢是延续了第四版的一个模式啊，所以在第五版和第四版之间，几乎是没有什么切换的啊。

就基本上它是沿用了这个第四版的，基本上它的主要的这种术语，因为我们看一个版本，它的一个变化的一个差异度，其实从文字角度来说不太容易去，就句子角度来说不太容易看出大事，但是术语是很能很明显。

能看出他的一些一些一些版本的变化，版本的这个这个表达不同啊，这所以这个术语是一个，我们去识别一个版本演变的，我觉得是一个关键的一个因素啊，然后第六版呢，这个是是是做了一个比较大的一个变化。

那这个变化在哪里，在又回到美国总部了啊，他把这个翻译权他又收回去的啊，因为前两版都是在国内来做，所以第六版他把这个收回去收回去，当时他有一个触发因素，是他想做一个叫全球统一时间来发布。

所以它是全球多语种，什么英语，法语，中文啊，日语啊，这种这种主西班牙语这种主要的这种语种，他想同一时间来发布，所以他这样的话，他就是上是通过翻译丨公司这个来来做，把它作为一个翻译项目来做啊。

那国内的只负责这个省教，所以这这一块的整个第六版，当然后后面我们回回过头来看，还是还是有不少问题的啊，但这个也跟这个很大程度上来说，是跟他这个这个这个翻译的模式啊，发生变化是有关系。

然后第七版其实还是延续了第六版的这种模式，也是美国翻译，然后中中国中国负责这个省教哈，所以所所所以是这么一个一个模式，那因为我自己是呃，比较有幸能进入到这个社交团队里面。

所以所以经历了这个整个他的一个一个过程吧。

干货满满：PMBOK指南的演变 - P2：2.前言 - 清晖Amy - BV1vD421M7dD

非常荣幸啊，等我有机会，今天晚上跟大家做一个关于P播客指南的一个，一个分享交流，那实际上这个交流呢，我想可能是在是广金辉这个，可能未来一系列的一个讲座的这个这个，一个一个一个序幕吧，啊因为因为这这两年。

其实PMBOK指南第七版是我们呃，国内，包括我们勤奋的同学也都非常关注的一个，比较热点的一个话题啊，那关于这一块的这个这个分享啊交流啊，因为之前啊相对来说呃，更多是在一些线下场合啊。

可能这种线上的场合交流的也不是太多，或者说在一些小范围的一些场合做的，去做一些交流，那今天呢这这里比较荣幸啊，有机会收这个，我们请问在线学堂的一个邀请，来做这么一次分享，那分享的主题呢。

我想还是从这个篇幅和指南和术语，的一个演变来切入吧，因为当那个后面的一系列的，我们可能会从一些更多的一些角度来来切入，那今天呢主要是回顾一下历史，展望一下未来吧，然后所以从这个演变的这个角度来做一下。

做下这个分享啊，呃今天的分享呢涉及的内容，我想主要有几大块啊，一个是啊PMBOK指南本身的一个演变啊，因为PMBOK指南这么多年，他经过了很多的版本的一个变化，那我们现在是第七版。

那它一定是有从他最初的一个源头啊，从第一版开始到第七版这个全过程，我们做一个回顾和回顾啊，另外一块呢是关于术语，那为什么特别提到术语的这个这个内容，因为因为正好我自己也在做这个叫PMBOK的。

一个中文的一个省教，那其实省教的一个核心除了技术通顺之外，很很非常非常关键的一点，就对这个项目管理的一些术语的，它的一个一个一个一个精确表达啊，这里面其实其实还是非常非常有讲究的啊。

所以今天的讲座也基本上会围绕这两个主题，指南和术语本身来做一个演变，那术语本身呢其实它也涉到几个方面，一个是呃英语本身啊，因为我们呃国内的这个项目管理，其实究竟从他的一个渊源来说，基本上都是从西方引进。

所以无论是欧洲还是美国啊，就这些西方国家，他在这个项目管理的一个发源，或者原创的这个角度来说，他们怎么去表述这个术语，他们术语本身的一个变化，其实这个也是值得我们去关注的一个话题，那么除了术语本身。

还有术语的一个定义，因为随着这个是时间的一个发展，其实很多概念的对它的理解，其实我们也会发生一些变化，所以呢就围绕这块也会做一些展开呃，另外一个比较核心的就是中文术语的一个演变，因为中文术语实上是是。

我们把把这个英文的术语怎么翻译成，翻译到中国啊，做一个本土本土化的这么一个一个引进，那在这种情况下，我们对术语的一个使用，其实它也会会有他的一些发展的一些变化啊，所以今天这个分享的。

也跟大家做一下这个交流吧，其实今天这个分享呢，呃在我看来其实还是怎么说呢，它是带给学术性质的啊，所以不是一个我觉得并不是一个特别轻松啊，这个这个或者说活泼的一个话题，其实还是会会需要我们去可能去关注。

或者说去关注一些呃一些演变的一些细节啊，其实这个方面的话，我觉得大家如果感兴趣啊，我觉得今天的这个来来来来听这个分享，我觉得肯定大家对这个项目管理，肯定是非常有他的一个有一定的钻研精神啊。

否则的话我想这个话题可能也并不是，会让所有人都都感到这个感到怎么说呢。

干货满满：PMBOK指南的演变 - P3：3.PMBOK指南第一版 - 清晖Amy - BV1vD421M7dD

呃我们来看一下这个呃PMBOK早期的一个版本，我们前面也说了，这个79年PMI是内部来立项来做，要要探索，要做这个标准，那这个最后的结果是在83年，他以一个叫EC报告的形式啊。

这个是发表在他当时那个他的一个内部的一个，项目管理的一个期刊这个这个上面啊，然后是以这个方式来作为这个工作的一个，一个一个成果来展现，那这里面ESA，它其实是三个字母的一个手写啊，职业道德啊或者伦理啊。

esic standard标准，还有这个呃accord edictation啊，这个认证，那么这里面其实呃对应了，我们现在回过头来看的就也是几块内容，职业道德我们会有偏旁。

会有职业道德行为规范这么一块内容啊，其实对应的是一这个这一块，那PNP的认证与考试呢实际上是对应的，A就是他这个对整个教育啊，对这种这种资格的一种认证啊，但这个是通过考试来来来来证明的啊。

所以这一块呢它是有对偏，实际上是也开启了PNP认证的，这么一个一个先河，PM第一章的PNP证书，是1984年发出来的啊，实际上也是在这个报告之后，他就开启了他整个这个PMP认证的这么一个。

一个非常重要的一个试验啊，那标准部分呢是我们比较关注的内容，是当它是构成了我们现在的PMBO的呃，这一块的这个最初的一个一个一个架构，最初架构它其实没有十大之比，最早的其实呃说起来只有六六块啊。

范围这个成本时间质量还加R，还有人力资源和这个沟通，实际上是六大知识领域，这是构成了这个啊，PMBOK的应该是最早的一个一个架构，那这个架构呢也并不完美，所以后面要继续的给它进行修订啊，进行进行完善。

所以在1987年的时候，他做了出出台了一个修订的一个报告啊，他最最初这个报告他是以这个名字叫PMBOK，这个来来命名，但这个是命名，其实回过头来看他是有问题的啊，因为PMBOK它作为一个知识体系。

它应该是更大更非常大的，真正能够呈现出来的其实是它的一些精华部分，或者说提炼出来，用文字，或者说这种能够显性知识能够展现出来的，所以他最终命名，实际上是一篇部分指南来做命名。

但我们有时候日常或者说口头上，其实有时候呃，并没有完全去严格区分这个偏颇和偏颇，指南，其实其实目前来说，我们平常交流的时候是这两个字，其实是可以相通的，但在严格意义上的这种这种场合。

其实我们还是要用把要把它区分开，指南就是指南篇，不论它是一个更更大的一个体系啊，那在87年的这个修订报告里面呢，其实我们看他的基本的雏形啊，我觉得就已经开始有了，包括这个前面三章啊。

对这个对这个整个这个框架啊，或者说这个项目管理环境的一个描述，还有后面的这个，当然他那时候还是以ABCDE这一块，他然后列了八个八个这个知识领域啊，实际上这八个知识领域对呃，最早八三版的他也做扩充。

比如说他把合同啊，这个采购加进来，还有一块是风险管理啊，加进来啊，这样的话构成了最初的一个呃偏颇和指南，这个最初的一个雏形吧哈呃再过了10年啊，就这个雏形也也是不够完美的啊。

但是这里面他需要把它标准化的话，他其实这里面也是也是需要怎么说呢，不不是这么简单的一件事情，很多时候他是要经过不断的去研讨，不断的去去去讨论啊，然后也要拯救这个从业者，很多这个业界的一些一些声音。

所以他最终是在96年的时候，是第一次是以这个叫PMBOK指南，这个这这个书名啊，来来把他这个这个这个怎么说呢，项目管理的一个最初的一个版本啊，标准的一个版本给它给它定性下去。

那么这块内容呢我们看右边可以看得出来，就是它实际上是也是由两大部分来组成啊，因一块呢它叫项目管理的框架啊，这里面就包括一些这个引论啊，包括这个项目管理的环境啊，包括这个这个项目的管理的过程过程组啊。

那这三章呢其实是我觉得是一个很经典的一个，一个一个一个结构，其实我们现在到第六版，其实我们基本延续了，大体是延续了这个这个架构的啊，就前面三章，然后再加后面的，从第四章开始，整个这个叫知知识领域。

当然一开始的时候我们是九大知识领域啊，九大知识领域，然后五大过程组啊，然后这里面对应了很多的这个这个这个过程啊，当然每个过程，每个版本的过程数量呢其实都是不等的啊，从30几个到40几个。

基本上是在这这个三四十之间，这个在在不停的呃不停的在波动啊，不停的在波动，那么这里面最早的这个版本呢，其实第一版我们来看呢，它是很有意思的一个版本，比如说他的这个启动啊，收尾啊。

这这个它并不在这个整合管理里面，这就意味着什么，意味着早期大家对整合管理的这个认识，我觉得还是不足的啊，还是不足的，还是处在一个一个尝试，怎么说呢，在一个探索的一个阶段啊，那么范围核实啊。

就是在我们这个我们后现在的这个叫确认范围，这个过程，所以他并不在这个监控过程组里面，而而是在执行过程组里面啊，这个也是一个跟后面版本很不一样的一个地方，这个这个也是很有意思的地方啊。

收尾呢并不在这个这个，而是在沟通，还有结构采购啊，在在这里边啊，所以这个是他是当时这个版本，我觉得它跟后后续版本蛮不一样的，一些一些比较关键的几个地方啊，这个大家可以留意一下。

那第一版呢我觉得总体来说啊，就是呃它的第一呢，它的整个这个PMBOK指南的一个经典结构啊，章节结构它是已经定型了前三章价值领域啊，然后呢，这个非常经典的这个叫九五矩阵的，这个框架基本定型了。

就是五大过程组织啊，知识领域啊，当然后面九变成十啊，这个他做了一下扩展，然后最经典的ITTO的这个过程，这个结构也定型了，因为PMBOK我觉得跟有别于这个这个呃，呃世界上这个所有的其他的项目管理标准。

不一样的地方是什么，就是它是由由ITTO来构构成的啊，这是在传统的这个偏部，本应该说非常非常精华的一块的，它通过ITTO能够像某种程度来说，手把手的来指明了输这个过程应该怎么来做。

你输入要考虑哪些工具和技术，要考虑哪些，它的最后产生的输出是哪些啊，这样的一看非常简洁明了，也某种程度来说，这也是一个非常非常具有典型的工科思维的，理，工科思维的这么一个一个一个一个一个。

把管理的这种很抽象的，可能某种程度来说偏人文，偏这种这种这种这种离散化的一些概念，然后最后他通过这种IPTO的方式，把它整合在一起啊，变成一个非常有结构化，非常有流程化的一个一个一一套知识啊。

我觉得这个应该是偏麦呃，在管理领域里面做了一个非常大的一个贡献啊，这个这个是是是别人很难去超越的，这个他的一个一个一个经典的一个架构呃，然后在第第一版里面，他也是第一次提出了项目集的概念。

其实项目和项目集，在以前过去其实分的不是太清楚啊，很多时候项目和项目它是混用的，和和项目其实混用的，但在第一版的时候，他正式的把项目集合和项目的这个概念，做了下分离啊，做了下分离。

当然也为这个今后这个这个项目集，管理标准的出台也打下了一个铺垫啊，呃另外一块就是整合管理的这个还在探索中啊，所以这个这个跟我们现在看到的，它应该是从启动到收尾，然后总结PDCA。

这这个完整的一个整合的概念，其实在最初的时候其实并没有形成呃，第一版还有一个比较大的一个特色啊，就是现在我们可能看不到，就说他在这个这个过程啊，就知信领域里面它有很多过程，而这些过程他其实做了一下。

叫核心过程和和所谓的这个，支持或者辅助过程啊，做了一些人为做了下区分，呃，当然这个呢其实对我们学习来说，其实还是挺有帮助的，但是但是但是对整个这个过程的这个这个呃，怎么说呢，他的轻重。

或者说他的他的这个重要性与非重要性，这里面就人为做区分，其实有些不公平的，所以后后来的版本就把这个概念给它，给它取消掉了，另外我们可以关注一下他的一个术语啊，就是早期的其实第一版里面相当于是PMI。

第一次就是完整的把他的这个认为比较重要的，一些项目管理术语给他做了一下，怎么说呢，也是写进了这个标准里面，但这里面我们明显会看到，他的跟进度相关的术语实在是太多了啊。

就这个这个其实是有点有有有有点有点太多了，这个所以后后面的版本我们其实可以看到，他陆陆续续也也砍掉了很多，跟进度相关的一些词汇啊，是因为慢慢的把很多其他的这些，尤其是偏软性的一些这个术语。

给它给它加了进来。

呃，从最早第一版的这个呃这个偏颇和指南，其实他还是会提到，就说呃他的一些引用或者一些出处的一些书啊，那这那那我我我先这个回过头来看，可以看就是这个PMBOK指南，其实并不是项目管理的最早的。

原创的这个这个地方啊，其实其实这个领域里面，其实本身已经是有一些著作啊，比如说最典型的像那个哈科兹纳的这个这个，他这本经典的项目管理这本书，它其实最早的第一版是79年啊，79年。

那那比这个别部的这个这个ESA都要找，其实实际上这种经典的书，它事实上他会对整个指南的这个内容，它会产生影响啊，呃在那个第一版里面，他明确的提了引用了两本书啊，一个是额罗德尼特纳的这这本书啊。

这个项目管理这个手册，那这个那特纳他是英国人啊，那他他的这个这个很多的这个思想，其实还是代表了欧洲的一些管理的思想啊，特大也也曾经来我们清辉办公室做过交流啊，也也是做了一个非常小范围的一个小交流。

也是也是挺有意思的，那还有一位是这个克莱兰啊，克大卫克莱兰呢，可以说是偏麦一个非常有影响力的一个学者啊，所以偏麦的他这个有个最重要的叫学术，或者说文献奖啊，就是写书籍的这种著作奖。

他是以克莱莱这个字来命名的，然后呃他的这本书呢现在就最新的版本了，当然这个说是最新的版本，其实也是很多年前也将近10年前啊，89年前这个出版的这本书里，也是在我们现在目前的偏僻考纲里边。

就最新考纲里面他会呃借鉴参考十本书嘛，当然这个柯震纳这本书肯定是在的，然后其中有一本也是他的这本，就中间这那这本书呢，因为正好也是呃电子社委托我们清辉在翻译啊，所以这个应该是明年上半年。

应该能看到这本书的这个第三版的，一个中文版的一个处境啊。

干货满满：PMBOK指南的演变 - P4：4.PMBOK指南第二版 - 清晖Amy - BV1vD421M7dD

呃从这个第一版到第二版，我们来看一下，就是呃为了这个对比起见，我都是以这种表格的方式啊，因为每一个版本的这个内容，其实从他的这个15矩阵或者九五矩阵，这个这个表里面，我们基本上能看出它的一个一个内容。

里面的工具的细节，我们就不不展开，但是整个过程的这个对比，还是看的是一目了然的啊，一目了然，那么从第一版到第二版啊，因为第二版已经开始有那个官方的正式的，这个官方的这个这个中文译本啊。

所以我们其实可以用中文来来表述，那这里面我们来看前面也说了，这这个它一个比较大的一个变化，就是那个一个是合适范围的一个变化，就是就是之前我们清辉的那个讲义里，我不知道大家有没有注意这个细节啊。

其实核实范围，严格来说，或者确认范围应该是在这个叫叫控制范围之后，其实我们把它做了一下顺序调，那为什么它在PMBOK里面，一直是把它放在前面的，其实放在前面，它是有它的历史的一个渊源的。

因为最早的古典是就个核实范围，所以他在当初的这个版本变化的时候，他其实并没有调这个顺序，但是它是调的它的位置啊，所以所以这个核实范围，或者说后后来的确认范围，他就从历史上一直。

他就是在这个控制范围的这个这个前面，所以他后面也有也就一直没调，但实际上从我们学习角度来说，应该还是要先控制范围到最后，因为合适范围，它实际上强调是最后的一个演出啊。

所以逻辑上来说其实应该是放在最后的啊，所以我们实际上是做了下这个处理呃，还有一块呢早期版本里面，我们看他那个团队这一块啊，作为团队这一块呢，它其实也没有体现在这个监控过程中。

我觉得这个呢其实是一直是偏卖，其实还是比较注重一个以人为本的一个，一个考虑啊，所以这个把人放到这个监控过程组里面，其实一直坦率说不是偏卖的，特别倡导的一个一个概念，所以后面其实也也会发生一些相应的一些。

一些调整啊，发生一些相应的调整呃。

除了这个之外的话，其实呃大的结构来说呢，跟这个第一版其实基本上没有太大变化，呃但是从内容来说呢，其中有有两个概念，我觉得还是非常重要的，这个也是影响我们后面整个PMI的一个，未来发展的一个一个内容。

一个是项目组合，那从组织最高决策层的这个角度来说，他把这个项目组合纳入到项目管理，这这个概念范围之内，台办的是项目办公室，其实这个项目办公室叫PO，实际上是PMO，项目管理办公室的一个一个前身啊。

所以所以在这个第二版或者第三版之后，这个项目管理办公室开始开始，在全球开始低估性钱啊，其实最早也是从这个通过这个店铺的一个推广，那这个核实范围这个位置他做了一个移位啊。

确实来说这个实际上是也是也是考虑是对的啊，就核实范围，这个其实它实际上它实际上是一个项目的，最终的相当于是一种外部验收的，一起到这个作用啊，当然他应该是放到，放到最后的检查这一块里面呃。

然后第二版呢在术语方面，我觉得有个很大的一个变化，就是就是政治管理，它把它做下简化处理，这个呢原来的政治管理的术语，实际上是比较复杂的，四个字母，这个一般人看着都晕的啊，这个这个会比较难。

这个这个这个难以理解呃，另外一个呢就是项目风险管理，这个在这一版里面，就是基本上这个框架搭建管理啊，在第一版的风险管理，其实呃，呃在我看来就就就其实是不是不是很科学的啊，就风险论它是有这个概念。

但整个整个框架呢其实是有些问题的啊，那么这一块呢呃那个double先生啊，就是这位呃后来的第六版的副主编，在当时他是第二版加入到这个辩论，我觉得他一个很大的一个贡献，就是就把这个风险管理整个条理化了。

所以我们现在看到的这个风险管理，基本上跟他的他的著作啊，这本书其实是比较比较接近的啊，那这本书的我们呃，也是我们清辉最近在做的翻译，这个已经截稿了，然后应该是近期这个这个也会出版发行。

大家感兴趣可以关注一下啊，就是叫它叫实用的这个呃叫基，它是怎么说呢，叫叫项目风险管理啊，这这个时候呢它里面有个方法论，叫积极的这个呃机会以威胁管理这个方法论，这这里面的其实还是我觉得在风险管理来来说。

应该是一个比较写的，相对来说非常非常完整的这么一本书啊，整个第六版的风险管理，就完全，我觉得跟这个跟这本书其实是是比较接近的。

呃第二版的前面也说了这个术语的一个变化，那么这个这个呢确实因为在PMBOK里面，术语本身去发生变化情况其实并不多，应该说非常非常少见啊，但是也有啊这个比较例外的，就有的就是这个这个政治管理的这个术语啊。

所以这里面BCWC啊，还有BCWPACWP啊，这个这个其其实也可以考一下大家，如果如果大家能回答，可以在那个这个这个对话框里面回答一下啊，就它到底代表什么意思，它的全称是什么啊。

其实很多人其实其实看到这个都都很懵的啊，那第二版我觉得最大的一个好处，就是把它把它简化了，那直接就TV啊，计划价是1V，这个正值AC这个这个是实际成本，这样的话一下子就把这至少正值这个几个。

这个概念就容易来记，否则这么长的这个这个数，这个几个字母堆在一起，这个一看就有点晕的啊，所以这个我觉得是在术语方面，他做了一个很大的一个优化。

呃，另外一块呢我们看他这个里面，一些关键术语的一些定义的一个变化，呃，其实定义变化呢，是是整个PMBO的这个发展过程中，呃，我觉得是在一直在做的一件事情啊，就是很多的术语的他的内容对他的理解呃。

对他的理解其实他是需要需要，我觉得是需要经得起时间考验的啊，就是有些表述到底合理还是不合理，他也是通过每4年的这种这个这个这个更新啊，来来把它做一些优化，比如说像项目本身，项目这里面，早期的这个。

他项目对象是什么独特的产品或者服务，他并没有这个result，并没有接过这个啊，那第二版就把这个result加起来，那这个加起来之后，其实一直是延续到现在，就是至少他把这个项目的对象啊做了一个。

做了一个更加完善的处理，还包括项目管理，项目管理，这里面它也有个理念，叫达到或者超过干性能的需这个这个需要，那这个超过超出这个干性的需要，其实这个从对这个项目管理的理解，其实这个就有问题了。

因为因为超出的话某种程度来说叫镀金对吧，那在项目管理里面，其实我们是反对镀金的啊，所以在第二版的时候，你就把这个标红的这个给他拉掉了啊，所以所以说就就是当还是以能达到这个这个呃，干性能的需要。

其实就OK了，并不需要去超出啊，那超出的话，那你这里面相对来说，需要有背后一个额外的代价在里面，但是并并不是说这个这个超速之后，你觉得能够获得怎么说呢，这个这个从项目的这个本身来说。

你就获得获得更大的成功，其实并不是这么来衡量的，呃另外一个比较比较典型的，像这个stakeholder这个词，干系人这个这个术语，这个他说是是在在这个整个偏颇的版本里面。

我觉得是是一个非常非常重要的一个词啊，所以它的定义也是不断的在变化，其实一直在变，那之所以一个词会引发这么多变化，是因为大家对他的理解，其实是是叫与时俱进的啊，事实上是有很多东西。

他是需要去去更好的去加以理解啊，所以怎么去更精确的去描述这个词，然后所以他在不同的版本里面，不都是都会不断的去优化它啊，所以像stakeholder，他就很明显第一版第二版的他做了一些优化。

就回回回头我们看第三版，第四版，第五版啊，其实不断的在给他做一个优化，那其实能够享受这种待遇的词，其实也没几个的啊，算起来STAKEHOLD算是算是独一无二的一个词啊，就是他在每个版本里面。

他都享受一个对他的不同的一个呃，这个这个这个理解上的一个定义的一个完善啊，说明这个词是一个是一个高度。

干货满满：PMBOK指南的演变 - P5：5.PMBOK指南第三版 - 清晖Amy - BV1vD421M7dD

呃从第二版到第三版呢，我们来看一下它的这个这个整个呃整个结构，那么这里面呢也注意一下，我这个第二版呢，其实它大体来说是分成两部分的，但是到第三版的时候，他已经把它拆，这个还是分成三部分。

其实前面还是三章，但这三章里面它实际上是用了不同的这个，这个这个归类的啊，这个归类的啊，所以这是一个很大的一个一个一个一个，结构上的一个调整，还有一块呢很重要的点。

就是第三版就是真正的把这个整整合管理啊，整合管理这个这个给它完善起来啊，因为第三版它这里面右边这个我们用的是那个，对着第三版中文版的这个原词在用啊，呃这里面呢就就引发了另外一个问题。

就是第三版的术语的一个使用的问题啊，其实第三版的术语使用，其实跟我们现在的这个习惯其实很不一样，那为什么很不一样，这个回答我我我说明一下啊，那这里面的第三版也有个很大一块。

它把这个整个这个叫监控过程组给它完善起来，给它充实了啊，原来的这个之前的版本的监控过程有两个空空，这个空白点啊，一个是这个人力资源，还有一个是采购，它没有没有这个监控的这个过程中，这个从逻辑上来说。

因为整个管理来说，我们强调的还是PDCA对吧，那C这个部分肯定是不能空缺的，不能或缺的，所以这个事情还是要给它完善起来啊，所以所以在第三版的时候，我觉得他在整个管理体系的一个结构化的，一个一个架构里的。

应该是做的是非常非常不错的啊，呃这里面我们来看一下啊，就说整个前前面说从两大部分变成三大部分，尤其是把那个叫项目管理过程组，五大过程组给它单列出来，那这个单列它实际上是把它作为换了一个名称。

叫项目管理标准啊，这个它是以项目管理标准的这个行，这个名义来单列，所以这个里面就有时候又特别特别容易搞混的，一个概念，就是说指南和标准到底什么关系啊，其实这一块的坦诚说。

早期的偏颇跟本身也也没有很好的去界定，这二者之间的关系，这里面就是有些有些东西也是蛮模糊的，蛮模糊的呃，非常模糊化在在处理这个事情啊，呃第三版呢有一块呢叫项目经理能力，这一块的一个一个一个描述啊。

这个呢实际上是也构成了叫我们后面人才三角，这种项目经理，这个，这个能力模型的一个最初的一个一个一个原型，然后其实从它的一个内容来说呢，我觉得也还是相当不错的啊，其实其实呃这一块呢。

还是哪怕我们现在回过头来看，其实也并不是完全过时啊，它很多东西它还是涉及到比如说技术能力啊，比如说沟通这个这个软技能的能力，还有包括这个行业啊，包括这些这些这些能力，其实这个这个构成的某种程度来说。

他对对那个叫PMCDF，就后面PMI会推出一个项目，项目经理能力模型，专门的一个标志能力模型框架啊，其实就是对它形成了一个基础呃，然后第三版呢我觉得还有一个很重要的，就就正式提出PO就项目管理办公室呃。

04年第三版推出来之后，我们会发现，就其实世界上绝大部分公司的PMO，实际上是呃，包括中国的很多公司的PM，基本上是从04年开始啊，来包括最早的像中国的，像华为啊，他就04年开始开始建天幕。

那这个呢很大一块，他也是树这个PMBOK的一个一个一个影响的啊，所以PMBOK对全世界的这个项目管理的，他发的绝对是一个风向标的一个作用，呃，另外一块呢是对这个整合管理，前面也说了，原来的前两个版本。

他对整个管理就一头一尾，它它这个这个没有对吧，空空白了，那那在第三版的时候，是真正完成了对整合管理的一个，一个完整的一个一个架架构，这样他从从开始到到结束啊，这到中间的这个PDCA。

它就构成一个完整的一个一个一一个框架呃，还有一点呢一个细节是章程啊，原来的章程呢实际上它和管理计划，项目管理计划它没有严格区分，它是包含在这个项目项目管理计划里边，那么因为启动过程组这个要建起来。

实际上是把章程就进行了剥离，所以在04年的时候，这个这个从从从管理界的一个项目，管理界的这个启动，它需要有一个专专门的一个文件，来支撑这个启动，那所以这样子ch这个这个charter。

这个这个就很重要了啊，所以我们现在的这个资本项目管理项目章程，实际上是从第三版开始啊，能够开始定型呃，另外呢也把前面也提到这个所谓的核心过程，和这个知识过程做了一下拆分啊。

而不就消除掉这种汤姆之间的拆分啊，所以这个一视同仁，就所有的过程，这个这个最好不要去人为给它这个设设设，设定这种组织之分啊，其实大家都是一视同仁，都很重要，都都重要，从管理角度来说。

这些过程都是需要去考虑的，那么事当核心过程我们回过头来看啊，其实他的关注点在，他其实更多的是关注这种叫项目的基准啊，这个这一块的这个这个实现啊，制定这这个这一块知识呢。

更多是支持到这个项目的基准的一个达成，而且这里面他会构成我们对这些过程，他们的这个这个这个怎么说呢，侧重点啊，他还是还是会有些区分的啊，但是但是从从他写标准的时候，他不能这么写啊。

呃第三版呢是前面也说了，他是在美国这个来完成的啊，那从这从美国完成，我们看他这个这个这个叫他附录，里面会有这个叫翻译校对委员会啊，其实从这里面就可以看出一个端倪啊，你看他这里面的人的名字。

其实基本上呃很当然很多是华人啊，但这里面有些拼法也也也也能看到，他可能有些带，有些是带那种很明显的，怎么说呢，一些港台的一些一些拼法的一些一些一些东西，不是完全承接大陆的一些拼法。

所以他这个整个整个这个人员的构成当，中华人为主，但是这里面确确实来说有有来自大陆的，也有来自港台的啊，所以他在语言的使用方面，其实它会产生一些一些影响的，那这里面的影响呢实际上是是会怎么说呢。

会会会体现在里面的很多细节，就就比如说这一页，这些里面我们来看到这个就很多细节的东西，跟我们现在都是完全不一样的，而第三版你看他的输入对吧，他这个叫依据input啊，他用了一个比较文绉一点的。

这个有依据啊，这个输出呢它不叫输，不不直接用输出，它用成果啊，用了一个也是一个相对来说更加怎么说呢，意意义的一种一种方式来来来表述，当然干系人他也没有叫干系人，他叫利害关系者啊，利害关系者。

那利害关系者这个词呢，其实它是出自于台湾的一种用法的啊，台湾这个项目环界的一种用法呃，然后这里面呢也会有一些比较有设，像这个整合管理啊，它这个叫整体管理，那这个整体管理当当当，当时看可能可能问题还不大。

但事后看，其实这个问题还是挺大的，那其实应该按照我们现在习惯来说，中中文的习惯应该叫整合管理，而不是整体管理呃，还有一个争议比较大的就是那个成本啊，成本管理cost cost，它用费用管理。

实际上在在中文这个语境里面，成本和费用其实还是要从财务角度来说，本身其实还是有区分的啊，所以这个用费用管理这个这个到底对还是不对，这个这个也不能说它错，但至少其实某种程度来说。

是不太符合中中国的这个本土的一些财务的，一些用法的，所以这里面还是有很多细节方面，它是是跟我们现在的版本，这个这个很不一样的地方，包括这里面的，比如说问题登记簿，那问题登记簿我们不会用。

现在肯定不用这个词，其实它就是问题日志对吧，问题日志好像也这个很少会用登记簿，这个这个我们的风险登记册，但也不会用布这个词，包括这个叫问题得以解决，我觉得这句话就特别啰嗦。

其实它就是一个叫resolve的这个英雄，实际上是就是一个解决的问题，而不是问题得以解决啊，就是这个这个译法就就非常别扭的一种译法啊，所以整体来说第三版在我看来，其实从翻译角度来说。

其实并不是一个太成功的一个版本啊，但是它好在就是他是第一个真正意义上的一个。

中文的一个版本啊，那这里面呢其实引入引引出另外一个话题，其实我们在大陆，其实基本上我们习惯的是还是还是本土的啊，中国大陆的这个这个这个，这个这个叫简体中文版，或者说这个这个普通话的这个这个版本的。

这个这个术语啊，那实际上在在宝岛台湾啊，这个其实还有另外一个版本叫中文繁体版啊，其实我们看第三版里面，其实有些词它其实是借用了一下这个，第三那就是台湾的这个这个一些数理制，比如说利害关系人呃。

台湾版本的我觉得他有一个好处是啊，他是这么多年从第一版开始到到后面的第五版，第六版，它基本上很稳定，他很少有那种词的变化，从从一开始的时候，他就基本上都就就定好了，就就这么叫，所以一直就叫下来。

这个叫下来，其实回过头来，我们来看这个台湾版的这个这个片部分，坦然说很多人是看不懂的啊，为什么看不懂里面的术语，跟大陆真的变化很大很大，我们像像我们说这个项目管理，项目管理在台湾叫专案管理啊。

这个专案管理这个，因为专案这个词在大陆肯定不会这么叫的，我们一说到专案，那种那种那种什么专案的，它它其实是有些特定含义在里边，中国应用项目管理，其实还是一个很通通行的叫法，但是如果说在中国设计师呢。

我要跟你做一个专案，或者说专案管理这个这个会把人吓吓一跳的，这个对吧，所以里面的有很多术语真的不，这里面的词大家感兴趣可以可以去了解一下啊，比如说几个关键的这个像发起人叫赞助者哈，这个这个也不能发错。

但是总觉得少了些味道啊，利害关系人啊，干系人这个计划啊，计划指导是什么，计划是项目集啊，项目集专案组合叫就是就是那个项目组合呃，有一个我相信绝大部分都都搞不清楚，叫集体发想表决法啊。

这个但是放在这个位置呢，大家大家猜也能够猜出它大致的位置啊，它在数据需求里面会有这个，但是如果不提示的话，呃，我相信九十九九十五%以上的人，可能是想通他是到底是一个是一个什么值的啊。

这这个卖个卖个关子吧，大家大家可以去琢磨一下，到底对应的是哪个工具啊，它就这里面对应的一些工具呃，像这个关键路径法，它这个叫要进法啊，当然是比较简洁，但是呃但是感觉反正在国内在国内不呃。

大陆不会这么来用，还有这个正直是货值啊，也也不会这么用，所以它里面有很多的词跟我们现在的呃，大陆的这个这个用法是很不一样的啊，但是第三版里面，他还说里面有些只是借用了一下这个这一块的。

当然以后大家如果跟跟咱们这个台资企业，这个合作的时候，其实做做做业务往来的时候。

干货满满：PMBOK指南的演变 - P6：6.PMBOK指南第四版 - 清晖Amy - BV1vD421M7dD

呃第三版到第四版啊，这个也是一个呃非常重要的一个版本，08年啊，因为08年我我是那年考的偏僻啊，但其实我考的时候实际上还是第三版，还是考第三版，但第四版呢是我开始教，因为我是09年。

这个第一次站上讲台来来教偏题啊，所以实际上我去做这个这个教书的，这个备课的时候，实际上我已经是切换到第四版，所以考用第三版的去考，然后第四版来教，所以这两个版这这个这个版本的切换。

对我来说印象还是比较深刻，因为第三版台来说，我觉得印象也不是特别深，因为考我还是要考，其实可能并不一定是那么那么难对吧，但是教了你这个得得花很多心思，所以第四版相对来说，我我觉得自己还是会比较熟悉。

对对，第四版的很多内容，其实相对来说会会印象会更加深刻一些啊，那第三版到第四版呢，我们来看一下它，整个这个其实从整整体框架来说呢，其实呃怎么说呢，也没有特别特别本质的变化。

当然从启动过程组里面会增加这个识别，干系人啊，这是一个很重要的一个变化啊，把这个干系人这这一块这个这个提出来，然后监控过程组呢，后来想想还是还是觉得这个这个第三版，把这个这个在人这上面增加监控。

可能觉得还是不妥哈，所以他又给他拉回去了啊，所以所以在第四版也是一个监控过程组，是没有这个这个这个对人的监控，对团队的监控，这这这个过程啊，所以他往前提，他其实实际上是以以管理项目团队，这个来来体现啊。

那这是大概整体的一个，还有一块呢我觉得很很明区别，很明显是它采购管理的大幅度的这个压缩，因为原来采购这一块其实比较繁琐，淘宝采购里面很多细节都都给他分区分的，分的太细，但事实上呢。

项目经理绝大部分来说并不是专业做做采购的，这个这个事，因为采购会有专门的采购经理啊，会有专门的这种供应链的这方面的一些管理，来支持当的，所以对项目经理，其实更多的是去了解这个采购的一些，基本的常识。

其实就可以了，而不是要做那么细啊，所以在这一块呢，把采购做了一个很大的一个一个一个压缩啊，呃其他方面的相对来说都还好啊，都还好，我觉得倒没有特别本质性的一些一些变化，呃第四版呢我们来看它有几个呃。

有几个点啊，一个是呃对这个项目项目集和项目组合，因为在前三版它这几个概念都都出来了嘛，那出来之后，他们之间到底本质上的一个关系怎么样，还一块呢，在当时这个08年左右，正好是这个偏呃。

这个这个项目的这个项目及管理标准，项目组合标准也陆续出台了啊，所以所以我们看它封面啊，它封面是很有意思的，他这个不是刻意，他这这个三角形，它其实是叫刻意为之来设计的啊。

底层这个这一块他用这个粗线条把它框出来，这是什么，这是项目，然后中间这一层如果在当时的项目及标准里面，我们就看到这是项目级标准，那最顶层的这个这一块的项目组合，所以它实际上是把项目。

项目集和项目组合这三层的关系，通过这个封面的这个金字塔的这个，这个三层结构来来来把它体现出来呃，还有一块的名称上的一个统一，名称上的统一呃，所有的过程名称统一为这个叫动宾结构，什么叫动宾呢。

就动词在前面，名词在后边全部是这这样统一，就包括比如说前面说的这个范围核实对吧，那范围核实范围这名词在在前面，那这就不是这不是一个不是一个动宾结构，那那统一过来之后，到第四版。

我们看所有的它就变成了核实范围啊，他他一定是把动词网放放前提，这这对他对所有的过程都进行一下统一化处理，然后采购的这个管理过程，他做了一个精简，然后是这个识别干系人，干系人在这里面。

他就变成一个独立的一个一个过程，所以他变成一个一个，而且是在启动的过程啊，启动过程一般来说都非常非常重要，所以他把这个干性能识别干性能，这个作为一个非常重要的一个，对人的更加重视啊。

应该说是在这一版体现的比较明显，还有一个就是前面也说到这个人力资源监控啊，这个对人就就不要用这种监控的，这个这个这个概念啊，呃另外这一块呢，这一版前面也说是是第一次，由这个中国本土的团队来开展。

这个中文的一个翻译和省教啊，翻译和神教，所以他这个，而且，而且这个也是享受了一个很重要的一个待遇，是把这个译者的名字给他，给它放到这个封面上啊，后面就再也享受享受不到这个待遇了啊，那当初这个版本的是呃。

由那个是王勇和张斌啊，这这这这两位两位先生来一的呃，王勇呃，他们两个其实现在在偏僻这个圈子，我觉得基本都都淡出了啊，王勇现在更多的是会去给这个ENBA啊，或者说一些企业嗯，这这这种高管啊。

去去去去去讲课，呃，张斌呢更多是做咨询的，可能可能基本上也也不太活跃在这个这个这个，这个偏僻的这个培训，在这个圈子里面啊，那省教委员会呢，其实其实这里面还是有不少这个名人在里面的，呃汪博士就不用说了啊。

汪汪汪老师，还是这个，一直都还是我们这个这个项目管理局的一个，还是一位非常有印象的一位老师啊，呃这里面其他的其他几位呢，呃因为也比较早谈，说我也很多也不太认识几，但有两位我是认识的啊，因为是吴浩。

吴浩呃，吴博士呢，他是当他是上海交大的这个这个教授啊，上海交大的教授呃，李继珍啊，李老师呢他是清华经管学院的，现在应该是副院长啊，副院长啊，对这个也是也是一个非常非常有影响力的，一位学者啊。

那其他的可能也都是比较厉害的啊，只不过所以我确实那个时候还还比较，这个这个太早了，这个也不太有机会去接触到啊。

呃第三版到第四版呢，我觉得在术语方面应该是一个呃叫本土，叫海外，探索，到本土习惯的这个这个，这个一个一个标志性的一个版本啊，一个标志性版本，因为我们前面也说到这个第三版的时候呢，这里面用了很多的术语。

其实它是怎么的，因为在海外翻译，在海外翻译的话，他有时候的用法，还有包括习惯，其实并不太我我，我个人感觉实际上是可能并不太和国内的一些，一些这个这个习惯相相衔接，甚至有些有些方面其实还是有些呃怎么说呢。

不是不是太接地气的那种感觉啊，但但因为第四版是由本土来做翻译，那本土翻译的话，所以很多的用词，我觉得再加上整个这个翻译和审计专，应该都还是比较有，这个这个你看博士好多都是博士的对吧。

那这个大至少大家对这个学术的这方面，其实还是会会比较严谨啊，所以所进到第四版的这个术语，基本上我觉得奠定了我们整个整个中国的这个，项目管理的，应该说很多的系，就就就这这十几年。

一个应该算是一个比较比较重要的一个，一个术语的一个习惯用词的这么一个传统啊，所以你看包括干系人，项目集项目组合啊，渐进明细啊，这个也是一种我们经常挂在来说的，整合管理对吧，成本运营进度计划输入输出。

关键路径法，政治范围蔓延工作授权系统啊，就这这些词都是对我们来说，都是现在变得耳熟能详，那非常非常非常习惯的一种一种一种叫法，呃，相反的是第三门，他说确实很多词我们是不太习惯啊。

不太习惯对英语的这个这个一些一些表述上面，我觉得也是可某种程度来说，也是也是不完全到位啊。

不完全到位，这里面为为什么说这个这个偏麦的，这个这个词呢，它还是具有具有这个这个中国的一些，我觉得从习惯角度说，大家会更加习惯的啊，当然这里面从从中国的这个本身来说。

就是因为项目管理我还是对整个中国来说，其实我们都是从海外来引进的，中国本土的，比如你说华罗庚也好，可能可能他虽然是发明了一些，我，我们可能会认为他是一个项目管理，一个一个一个开创者啊。

但是他其实本质上来说，还只是在停留在某些工具上的一些应用啊，并没有构成一个系统化的一个一个管理的，这个变成一个学科的一种一种思想啊，所以国内本土来说，对项目管理这个学科的建设来说。

基本上来说也是从海外来引进的，那不同的海外的这个的来源，就会构成了我们对对不同的这个这个相对的，在国内会形成一些流派啊，那不能理派里面它也会对有些词啊，有些一些关键词它其实是不太一致的啊。

所以这么多年其实一直有人在说，要统一这个中国的这个项目管理的用词，但是谈说大家每一个这个这个派别，在某些关键词上，它有它的一个使用的一个习惯和传统，其实并不太容易，真正的来说大概完全达成一致。

再加上有些词本身来说，它就就是一个呃怎么说呢，从一开始他其实就是有太多的这种不同意法啊，甚至项目管理圈子和这个和通用管理圈子，或者说这种和和这个这个更更广大的这种，这种这种专业领域里面。

其实完全是都是用不同的词，那这种就更难统一，所以这里面做了一个稍微做了一个对比啊，因为在国内来说有几个主要的一个呃怎么说呢，这个这个项目管理的这个这个这个这个圈子吧，或者说底无派啊。

当然我们接触的比较多是偏麦，因为我们偏N地都是偏麦考的啊，所以所以整个PMBO的用词，其实决定了我们对呃绝大部分人来说，对项目管理的一个理解的一个共识啊，呃国内当然还有一块是IPAIPM。

它是一个总部在欧洲的一家一家国际的呃，这个这个项目管理的组织啊，那他也有他的标准，他叫ICB一个他是一个技能能能，这个能能力的这个这个这这方面的能力，模型的一种一个标准，所以它里面用的一些关键词呢。

它也有它自己的意义，比如说最典型的项目集呃，它叫项目群啊，而且事实上很多的其他的可能都叫项目群，那但是PM从新进入中国，一开始他就叫项目集，你就叫他去改，我觉得很难啊。

你叫其他的这个组织把项目群改成项目集，也是不可能的事情啊，所以就会就一直就一直这个这个大家各用各的，那PM第四版的也挺有意思，他项目其实有时候叫项目群，然后个别词他一个项目集群啊。

其实表达是同一个意思啊，呃包括利益相关方啊对吧，利益相关方还有基准基现啊，什么可交付成果交服务啊，之间的这种对比，包括像police two，也是police two，因为是来自英国啊。

所以他也有他自己的一呃这个一些一些译法，当然prince two的译法呢它没有在中国，没有正式的这个所谓的官方的这个出版物啊，所以实际上某种程度来说，普林斯的中文。

其实属于叫民间组织或者志愿者组织来做的，做的译法，所以它里面的用的用的一些词怎么说呢，也有它自己的一些特色，反正跟偏麦也不完全一样，呃国内呢还有一块呢是叫国呃，叫中标协啊。

严格的叫中国标准化呃委员会或者协会吧，它里面有有一个方向，有个项目管理方向，所以现在叫项目管理标准化委员会，那么他现在在牵头，也在做一些，这个这个中国项目管理标准的一个建立啊，那这块他因为做的比较晚。

所以他有些词呢其实其实也是在在我看来，其实也是在在引用，或者说或者说一开始其实也并没有考虑，明考虑的太明白，可能就用起来了啊，就用起来了啊，但反正也是也也是一个目前的一种现状啊。

反正他也是反正几块也不一样，呃然后中国还有一些考证啊，跟这个本土的考证，跟这个这个项目管理也有关啊，比较典型的是软考啊，软考叫信息系统项目啊，这个这个呃项目管理师软考这一块呢，我觉得他有一点他他挺好的。

他其实就是就直接就直接拷贝偏慢，所以软考的这个术语，它实际上是就跟偏颇是一样的，当他因为现在他一样的对象是第五版啊，但现在还没有升级到这所谓的第六版啊，所以基本上它是跟我们第五版的这个。

这个数值是保持一致的啊，呃还有一块是这个建建筑行业会有个建造师，当然这块我也不是，反正说我也不是太练太熟悉呃，这一块呢它里面有些词呢，但我也没特别的，但但有一个词我是觉得是他比较特殊的，就是政治这一块。

他一直叫赢得词啊，这个其实跟我们其他行业的这个使用习惯，都都是完全完全是不一样的啊，这个这个有时候我们去看看看一建老师，他们的词，这个就赢得值，你你得转换一下，它对应的其实是正值。

所以这里面会有一些其他的这个这个，这个项目管理流派对比，但偏麦来说还是我我个人观点，就其实偏麦，因为他用他自己的词其实一直也是有传统，这么多年，而且他的面比较广啊，影响力也是最大的，所以所以也没有。

至少目前来说其实不大。

可能跟其他的这个这个用词其实完全是一致，否则要么谁敢呢。

干货满满：PMBOK指南的演变 - P7：7.PMBOK指南第五版 - 清晖Amy - BV1vD421M7dD

第四版到第五版的，相对来说我个人感觉实际上是一个变化，不是特别从它的这个内容啊，就术语来说变化不是特别大，但是它其实是有一个很关键的一个变革啊，就从九大知识领域变成十大知识领域的。

这么一个一个一个变化啊，所以所以这个他把干系人这个管理，给它单列出来啊，这是一个非常非常大的一个变化，就是相对来说奠定了，就是现在我们看来，实物举证的这么一个一个框架，但事实上它的整体框架呢。

我个人感觉其实变化并不是特别大啊，其实并不并不是特别大，这里面呢其实是怎么说呢，其实到反而是相对相对来说比较稳定的，一个一个一个一个一个版本啊，像这个面，它无非就是说把原来的沟通管理做了一下，拆分啊。

变成了沟通和这个联系的两大块，但是其他方面来说相对来说还是比较稳定的。

呃这里面呢我们来看一下，就说原来的这里面之前的版本的都会叫什么，第一部分，第二部分，第三部分都会有这么这么一说，但在这个版本里面就就就反正就是脏，他也没有特别再提部分这一这一个概念。

这个中间层啊就是就13章来构成啊，然后呢项目管理标准他第一次是移到附录啊，他是把附录里面单列出来，但虽然单列，但是他在那第三章里面，其实还保留了他的这个这个这个五大过程组啊，这个这个这个概念呃。

这一版呢我觉得也有个很大的一个变化啊，就是这个敏捷啊，敏捷第一次进入到pm的指南，因为敏捷实际上是01年这个正式出现嘛，这个这个敏捷宣言出现，但实际上是敏捷，因为之前一直都实上还更多的是在在软件。

在互联网这个这个这个圈子里面啊，他其实并没有走到一个一个更加更广大的一个，一个一个一个一个体系里面啊，但是但10年之后这个情况不一样啊，10年之后，PMI也开始意识到敏捷的一个重要性了。

所以在PMBOK里面也第一次来，来引入到敏捷这个概念呃，然后在这一版里面特别强调了，就说这个这个版本之所以他现在做这个变化，比如说增加这个干净，它其实很重要一点，他是要跟叫国际标准接轨。

那这里面国际标准，其实它对应了一个叫SO21500标准，因为ISO216500标准，也是在2012年正式发布的，实际上这两个标准是同同时在发布，所以这两个标准实际上是相互对标，所以所以这一这一版里面。

其实就是看它的一个变化，其实背后的一很大的一个原因是，因为ISO的标准的出台，当然ISO标准其实它也是以偏不可为为，这个怎么说呢，为为基础的啊，就是它的基本的框架其实是参考的。

是以这个PMBOK为为为为框架，但是二者嘛他要统一，要一致化啊，所以就变成了把这个九五集成变成15集阵啊，这这样的话就跟ISO这个统一起来呃，另外一块呢是呃是我们这叫所有的管理子计划。

他不是有十个11个这种管理子计划吗，每一个管理子计划呃，其实并不在之前的版本，并不是说专门有个过程对应到这个管输出，到这个管子计划，最典型像范围进度成本这三个管理者计划，它其实之前版本只是提一下。

应该有那么一个管理子计划，但是问题是有和这个和和和谁来做，怎么做，还是还不是一个统一的概念啊，所以为了为了把这个缺缺陷给他弥补一下，所以在这一版里面都是增加了，叫制定范围管理啊，制定制定这个进度管理。

这这这制定成本管理，这个这个计划，这个过程啊，所以这样的话，让所有的管理制计划都能够有一个过程，来处处呃，还有一块呢对这个知识领域啊，除了当然除了这个人这一块，他都用控制统一都用控制啊。

都用控制上人的这个这个监控过程，他其实叫管理这个团，管理团的管理人员资源，他其实是用管理这个过程来替代了，这个控制这个这个过程啊，因为在管理这一块，我们其实比如说管理团队这个过程里面。

其实更多的我们会去去检测，打这个团队的倾向对吧，然后做冲突管理啊，实际上它本质上来说还是一种建议，体现出一种监控的一种一种作用，呃这个版本的我们前面说的i so，那ISO是这个叫21500。

然后2012啊，2012对应的是年份，这个版本在19年的时候，中国把它引进了，就是就前面提到中国的这个项目管理，标准化委员会啊，国标委啊把他引进了，那么啊当然也有个叫GB什么什么什么啊。

那国标多少多少啊，那么但是它里面内容呢其实是原封不动的去，他因为叫引标嘛，引用标准，然后直接直接把2150，直接也也会不通的翻译过来，那只不过就是说翻译的过程中，他用的术语的取舍啊。

他这里面就会就各种的各种流派。

一个大杂烩的一个体现啊，甚至因为当时做翻译的，我估计可能也是有些可能非项目管理行业的，所以有些词也是挺怪的啊用的，所以在第五版的这个术语来说呢，我个人的感觉叫稳定衔接啊，稳定衔接就是说要在这一版里面的。

基本上术语层面没有太大变化，基本上都是沿用了第四版的一个术语，那么这样的话它就构成了一个非常稳定的一个，一个一个一个结果，因为这两个版本将近使用了10年啊，其实这10年差不多差不多是应该是。

中国这个这个项目管理应该是腾飞的10年啊，从这个09年当时考量，可能也就1万1万1万多人，然后到19年一八年，这个这个这个将每年突破10万人啊，就这个整个在中国市场它翻了十倍。

但这十倍其实很大程度上是授予第四版，第五版的这个这个教育的一个结果啊，所以这两版其实对中国的这个从业者，尤其是很多就是在企业里面已经10年过了之后，他到到现在，他已经是可能是在企业里面担任比较重要岗位。

的一些项目管理的一些领导人来说，那他更多的会习惯这两个版本啊，因为因为这两个版本确实来说是奠定了中国的，这个很多的呃，相对来说很很大量的这个这个骨干力量，都在这两个版本这里面，这个这个至少他通过考试啊。

所以印象会比较深刻一些，呃这个版本呢我们看他的一个中文省教呃，第五版的是由许许家里徐老师这个领领衔的啊，领衔的这个做翻译，然后当然也有这个省教团队吧，到底还是还是汪老师再再再领先。

然后啊这里面也有还是有有不少不不少人，这这个也比较熟悉到第五版，相对来说这个接触因为也也有也开始有微信嘛，相相对来说就是怎么说呢，有后后面的，有些这个，这这这个这个从业者就相对来说容易来。

更加容易来交流啊。

12年呢我觉得还有一个很重要的事情啊，就是对对这个PMBOK来说啊。

就他做了一个叫偏PMI项目管理术语词典啊，第一版是在12年发布的，然后到现在来说是已经是到了这个第三版了啊，第33。2这个这个20一个小版本，那么这里面呢其实也可以看到就说偏慢的。

也开始对这个术语也比较重视，实际上从从这个词典发布之后的话，就偏麦对术语的解释，它其实基本上是以这个为准的，包括pm pmbok，从指南角度来说，他也经常去引用这个术语。

这里面比如说这里面的最早的像是SPONSE啊，这里面我们我们可以看到，第一呢它里面有些解释它会变啊，还有一块呢它里面也增加了一些这个术语，增加了一些术语。

比如说这个是sta hold engagement plan对吧，这个原来原来可能就就没有这一块，但它把它加进来啊，所以比较重要的一些概念，它会通过这个术语，术语词典的更新来把它把它引入进来啊。

把它引入进来，所以后面的从12年开始，基本上我们就开始对术语的制造英文啊，英文术语，它实际它是要要参考这个PM项目管理，数据词典啊，那同样我们来看一下这个stakeholder。

stakeholder这个词我说是是特别特别呃，呃怎么说呢，比较在整个pi啊，PMBOK指南一个发展历史上，应该是非常非常独特的一个词啊，就这个独特的之处在于，每一版本对它的解释其实是不一样啊。

都是当然大体的意思是差不多，但是细节方面，每美版每过4年大家都要去讨论一番，这个词应该怎么来解释，当然也说明这个词很重要啊，但确实来说它这里面反映的某种程呢也反映了，就说呃这个项目管理界对对人。

对stakeholder，对干系人的它的重要性和理解的。

干货满满：PMBOK指南的演变 - P8：8.PMBOK指南第六版 - 清晖Amy - BV1vD421M7dD

呃第五版到第六版，前面也说了，第五版到第六，其实这里面时间他稍微有点打破规律了啊，因为往年正常来说都是4年四年100，然后第五版到第六版，它这里面就有一个突破，原来第五版的时候其实差点也打破过一啊。

因第五版的时候，他发布是2012年的12月31日，他是卡着卡着这个年末的这个点来来发布，否则再过一天它就变成5年了，这个，所以所以所以这个当在当时来说也是破不破的，但到第六版。

因为变动的内容实在是太多了啊，按照他的这个这个时间来说，根本不可能再16年完成啊，所以也是迫不得已，他最终在2017年9月份啊，来正式发布这个第六版啊，当然这第六版的确实来说内容是大幅的增加。

就从它的厚度来说确实是大幅的增加，呃整体来看呢，这里面其实大的框架来说，第三章他做了一个很大的一个变化啊，第三章整个把这个像过去传统的这个项目管理，五大过程组啊，他彻底的变成了这个项目经理角色。

把人把项目经理啊，这个这个这这怎么说呢，更加进一步的来凸显这个，这个这方面的一个重要性，呃其他方面的话相对还好啊，相对还好，当然除了这个增加了一个项目管理，项目知识管理，还有一个实施风险应对啊。

这这个这两个过程之外，其他的我个人感觉，其实总体来说都还是在变化范围的，还还是还是可以理解的范围之之内啊，另外一块呢它是一个资源管理啊，资源管理。

资源管理之所以加呢，其实它也是跟ISO这个这个I150，来来来对应的，呃这里面我们来看一下啊，主要的变化，主要变化呢第一呢这本当时发布这个呃，指南说他不是不是单单行本发布。

它实际上是跟叫敏捷实践指南同步发行呃，什么叫同步发行，就是说你买书的时候在美国买这个时间段，你不能单买这一个字，Pmbok，你必须两本书一起买啊，这这这这是很有意思的一件事，因为正好那年发布的时候。

17年吧，17年我呃，他那个PMI的全球大会在芝加哥举行，正正好我当时去参加了那次大会，他会场上就有这个书卖，这个这个要买掉两本一起买，所以行，那那我两本就一起买了，所以所以所以所以当时是我记得。

而且两本它有一个统一的一个封装啊，所以所以所以这个我印象是很深很深刻的，呃这里面呢我觉得很大的一块呢，它实际上是真正的把敏捷和这个，适应性生命周期的这个内容给它给它加进来啊，就是第六版很大的一块是。

因为敏捷已经是真正的开始改变这个，这个我们这个这个时代了啊，所以这对敏捷的重要性，这个这个他必须在在篇幅上加以体现呃，另外一个是对人的一个作用啊，所以所以项目经理啊，特地特地专门的把这个项目经理。

这个这一块给他加进来呃，还有一个是偏慢人才三角，人才三角呢，这个概念最早最早的提出，是实际上在12年就提出来的啊，就12年的PMI的那个职业脉搏调查里面，其实就提提到了这个人才三角的一个雏形啊。

早期的一个模型呃，经过45年的这个测试，哎，发现这个确实很重要，所以所以在第六版的时候，正式把它写进这个pm book，就替代了原来的pm，原来的那个那个人才的一个，这个这个这个这个这个模型啊。

呃还有一点呢就是人力资源把它变成资源，其实这个也是也是一个很大的一个变化，因为从过去传统来说呃，这个人力资源的他一直是独立的一个章节啊，就是人和物这两块其实还是区分的，那物质上的这个资源。

它其实更多体现在这个这个怎么说呢，在他的这个工作分解啊，或者是他的一些技术实现路径的这个这个活动，分解在这个层面来体现，它其实并没有给他独立的来来来考虑啊，那么在在第六版的时候。

因为有一个很重要的一个条件，就说他那个时候还是很强调跟这个21500，就是i so来来对齐，因为ISO里边它实际上是把这个资源，它是把人和物是并在一起的啊，所以所以他这里面给他做了一下整合呃。

但是让我个人感觉，其实这种整合其实其实意义不是特别大，因为因为真的来说，从管理角度还是要多关注人啊，所以这个硬性法这两个整合在一起，我觉得这个是第六版呃，当然反正他他有他的一个理由啊。

但确实来说我个人是保留意见，然后再知识领域里边，我们看第第六版也有它的一个特色，因为以前版本里面在前沿，就每个知识领域前沿相对来说结构是比较松散，没有没有这种很结构化来处理这块。

那么呃第六版给它分成四块，固定四块内容啊，就这样就做了一个非常结构化的一个处理，核心的概念，什么发展趋势，前景实践，财前考虑敏捷有C所以其实后面这几个内容啊，其实这四块内容。

其实尤其是后面这三块其实都会跟敏捷相关啊，或多或少都会跟敏捷跟这个组织相关啊，所以所以敏捷的在这一版里面，他其实是是体现的很多的啊，所以这也是为什么他一定就是买这个，就是看这个这个PMBOK。

一定最好把那个敏捷实践指南一起看，那敏捷实践指南作用啊，我记得当时跟那个跟那个敏捷实践指南的，那个主编啊，那个也也也曾经交流过啊，就问过他这个，他说这个实际上是是我。

我一开始以为他这个东西会跟ACP有关，它实际上跟ACT没有关系，就是当时写这个敏捷思想指南，目的其实就是给各行各业，尤其是以前没有没有过多去接触敏捷的，这些传统的行业，更好去理解敏捷啊，他专门写的。

所以他二者是是匹配的，主要还是其实还是针对PP考试，来用这个这个临界实验指南，那么但实际上敏捷，很多概念其实已经是包含在这个第九版里面，另外一个是对工具技术分组，这个也分成六大组加加未分组。

这这个几十个工具啊，所以总的来说是777组啊，呃这一块呢项目知识管理啊，这个是很是第六版的一个很重要的一个，一个变化，就是他把知识管理第一次呃，以一个过程的方式来整合到这个片部里面。

还有一个是实施风险应对，实施风险应对是很很很明显，是那个是那个戴维希尔森的，就是他的一个观点吧，因为第六第六版里面的偏book呃，book里面那个风险管里面很多的那种。

甚至包括他那个RBS分解的分解结构的例子，都是用的，我前面提到那个那个啊tom，那那那本书的这个这个这个这个这个原来，相当于是严复未动的把他引用过来啊，所以这个第六版的。

我觉得在风险管理来说还是有很明显的，大卫希尔森的这个这个影子在里边啊，然后那个17年9月份，实际上也叫多语种同步推出，那同步推出呢，就导致这个翻译和这个省教的一个工作的一个，一个怎么说呢。

这里面就很有挑战了，因为他又在美国翻，然后中国大陆要去去省教这个，然后时间还是线下啊，这个时间真的是是很成问题的啊，呃而而且很很有意思，他最后出版的时候，居然把这个审教团队没没写进去啊。

这个这个这意思我我们也看不大懂，这个这个不知道当时他是怎么考虑的，因为按照传统来说，案子他一般都是要在这个中文版里面，把这个中文的这个参与者要继承，还是志愿者要写进，这，这个至少是一种对。

对这种志愿者的一个一个尊重吧，啊，所以所以我们在这一版里面，特特别关注一下问题，这个无论如何，千万不要把我们这个辛辛苦苦，花了一年多时间来参与，结果最后最后连连连，连这个这个露脸的机会都没有。

这个有点说不过去啊，呃但是这一版的坦然说从术语角度来说，我觉得是一个我用了一个词叫风云突变啊，风云突变，那为什么特别特别说风云同学，因为我是觉得这一版的这个这一版。

当然整体质量我个人感觉尤其最初的那个版本，他那个9月份他以PPF的形式来发布，那个版本，他就说整体质量非常非常堪忧的，里面有好多的问题啊，呃但是但总体来说，因为个别的句子。

我们可能关注点不一定会太太太多，但是全局性的一些术语肯定会去关注的，那最大的一个一个变化，就是说在在在这两个术语，一个stakeholder，一个benefit啊，这两个词他做了一个。

真的是完全是颠覆式的一种一种译法啊，他把该系统变成相关方，我说这个叫逆向万方，其实坦然说大家也都能接受啊，因为因为因为这个行业，很多人很很很很多流派都用利益相关方，但但为什么把这个利益两个字去掉啊。

直接相关方，那这个意这个就变成了一种指代性，非常非常不明确的一个啊，其实严格来说，这就不不构成一个术语的一个词了，还有一个收益变成效率，那当然效益我们经常也会用经济效益啊，社会效益。

但是这个作为benefit来说，作为收益其实是一个行业的一个，就是所有的流派都在用这个词啊，其实没必要去去特立独行这个责任，所以这两个词我觉得当在当时，在这个引引起非常非常非常大的一个争议啊。

但实际上因为我们事都是事后，事后诸葛亮，因为这个过程之前的过程也没参与嘛，所以回回过头来，哎呀这个这个东西怎么怎么弄的啊，这个这个也没办法，所以但是呢谈上我们一直也不接受我。

至少至少我觉得我们清辉这个从学术角度，我们不会去接触这个词啊，所以我们清辉的这个讲义其实这么多年，这几年一直还是坚持用干洗这个词和收益，这两个词，而且我就后来我，我是后来在那个就是那个发布之后。

稍稍稍微之后，我我是专门写了一篇文章，给那个项目管理评论杂志，专门写了一篇文章，就是来讨论这个这个，这个为什么要要要这个干系的stakeholder，这个这个译法。

这个这个问题我觉得是要引起关注和商榷的，在当时呢我觉得也都是事后的事情，因为因为这个事情已经发布了，你再去改，其实也这个在制造第六版，不存在这个可能性的啊，所以所以当时其实我是一个想法，就是那行。

那第七版嘛，那再再再等再等几年，熬几年，这个看下第七班是不是有机会再再来参与，参与其中，所以所以在当时我是立了一个flag啊，这个啊，所所所，所以后来也是也也是去争取来做这件事情啊。

那另外一块呢我觉得就在第六版里面，很明显，无论是翻译者还是省教团队啊，我个人感觉在当时来说，对敏捷的这个熟悉程度是不够的，所以会导致这个敏捷相关的术语就问题很多啊，呃因为我们清辉是在12年的时候，哎。

14年啊，15年的时候，其实我们是翻译了一本这个敏捷项目管理，这本书嘛，其实其实我们自己对敏捷还是还是有些概念，还是有些概念，有些词该该翻不该翻，或者说该怎么翻，其实我们心中还是有谱的。

但是但在第六版里面，我们很明显看到有些问题，比如说backlog用未完笑，那未完，像这个这个问题其实就来了，BALLOG从来不是说，它里面的所有的内容都是要去完成的，因为因为因为它的完成。

取决于这个叫优先级或者说价值，所以很多的低价值或低优先级的这些项目，它实际上是最后是要被抛弃掉的，如果里面都叫未完相，那就意味着所有的里面东西都要去做，那这个很明显。

从逻辑上也不符合这个backlog的这个，这个这个管理目的，包括sprint spring的冲刺就可以了，然后再在第六版里面又是迭代，又是敏捷又冲刺，完全没把这个概念给区分开。

还有个release release也是一开始当成遣散，哎呦我当时我都醉了，这个怎么叫遣散呢，这不明显就是发布嘛对吧，ice cream swarm这个词更更更有意思，在第六版里面叫略过不易啊。

所以所以其实第六版里面SRAM英文原文是有的，但中文里面就没有出现这个词啊，因为译者没有翻，他不知道该怎么翻，他干脆不翻了，所以就没有SA这个词啊，这个这个就就就就就就问题很多了啊。

这个这个就不一一列举了，但但坦率说这第六版的这几年啊，这个因为从18年开始嘛，因为这个也是又赶上疫情，哎呦反正反正这个事也也也挺折腾的啊。

然后马上现在又又面临第七版啊。

干货满满：PMBOK指南的演变 - P9：9.PMBOK指南第七版 - 清晖Amy - BV1vD421M7dD

第七版，我觉得这这个也是给了一个非常重要的一个机，会去去重新再去审视一下这个项目管理，一些术语，以及第六版里面可能遗留下的一些问题，但是单谈说我们也没想到这个第六版到第七，第七版。

会有如此大的一个一个颠覆式的一个变革，如此大的一个颠覆式的一个创新啊，这个是是真的是事先没有预料到的一个情况啊，呃这个呢是呃是第七版的这个英文封面啊，这是英文封面，然后呃第六版和第七版它们之间的关系。

基本上这张图，这也是PMBOK里面会有一有这么一张图，我们看传统来说这个从最初的ESA开始啊，到这个第六版，这将近三十三十多年的这么一个历程，其实它整体来说PMBOK其实就是有两块嘛。

一个是这个叫五大过程组，一个是十大知识领域或者九大知识领域，这么这么来构成的，那么当在第六版的时候，他把它做了一下区分啊，就是把那个十大知识领域，把它把它和那个言论啊，什么东西放在叫指南部分。

然后项目管理标准就是五大过程组，它给它单列出叫项目管理标准啊，但是做了这么一个一个区分呃，当然这个区分就说项目管理标准，它其实某种程来他是他是怎么说呢，这个是从安C从美国自己的角度啊。

他认为项目管理标准应该是这样子的，但是按i so o来说，ISOO的标准来说，其实更多的是像这个，像这个十大知识领域指南部分啊，所以这里面确实来说就存在这个叫行行业协会，国家标准和ISO全球标准。

这之间的一个不一致的性的一个地方啊，这个问题其实一直都存在啊，到现在也还是存在这个问题，那第七版呢我们来看它整个一个架构的变化，它就变成了这个这个当然也还是两大部分，组成标准和这个指南啊。

这这这这两大部分，但是它的内容是发生了一个全新，就完全百分之百都都都变掉了，这个这个这个内容啊，一个是变成了四大原则，一个是变成帕拉奇效应，它变成这么一个价格呃，这一块呢我们呃这里今天就不展开啊。

这个后面有机会可以在专题来做一下，这方面的一个分享啊，再做一下分享，然后呢除了这八个技巧仪之外，它还会有一些这个叫裁剪啊，什么模型空间方法和工匠，那模型方法和工具啊。

其实对应了我们过去传统的像ITTO的这，这里面的很多东西啊，很多内容，比如说这个工具啊，方法哈，输入输出啊，基基本都会会在这里面得到一些体现，那另外一块呢是这个叫天麦，它有个数字平台。

那这个平台它其实是把很多的，这里面的一些内容，它因为在在新版的这个指南里面，大概差不多是300多页吧，三四百页从我们现在的900多，也相当于他一下子砍的这个至少说说了一半啊。

这个这个就就不像现在的第六版这么厚，这个这个像大砖头一样，但地我觉得第七版相对来说对我们这个来说，我觉得还是挺友好的，这个这个厚度啊，包括页页数啊，也相对来说是在可控范围之内。

但它里面有些内容如果是没有展开，它会通过这个叫数字数字数字平台啊，叫PMS3的加这个这一块，喂呃声音OK吗，好呃通过这一块来来来来来，怎么说呢，大家可以在线去学习啊，这个可能也是我觉得也是未来的一种叫。

在线教育，或者说这种在线学习方式的一种。

一种一种一种转变和适应的啊，那总体来说呢这张图可以可以把这个第六版，第七版的一个总体的这个转变可以做一个描述，就说从总体来说，从记忆原则啊，我们过去是基于这个怎么说呢，基于这个过程啊。

我们现在更多是基于原则，所以会把五大过程组改成这个12原则，然后过去呢是基于这个知识领域，我们现在更多是基于所谓的价值交付，然后把十大知识领域变为八大绩效率，那具体内容在右边啊，就是12个原则。

像管家啊，团队啊，干性能啊，价值啊这些这这12类原则，然后去指导八个八大绩效益的具体的工作啊，感信任团队这个生命周期开发方法啊，规划项目工作交付质量，不确定性还有改善啊，不确定性啊，这这这八个呃。

所以它整个新版的第七版的内容是，就是完全他是需要去去改变一下，这个这个管理的思路的啊，我们过去更多的会呃，基于这种这种一种怎么说呢，就是一种ITTO的一种一种思路去做管理，但到第七版的时候。

可能就要跳出这种这种思路了啊，就更多的是是去灵活的去去去选择，你可能需要用到的一些所谓的弓箭啊方法啊，来满足你这个项目的这个绩效率的，一个把它绩效率的一个目目标和需要啊，他会以这种这种角度来做一个转化。

呃这一块呢是我我我我，我今天花了点时间来整理一下，这个第七版的一个时间线啊，呃因为因为这个第六版是17年完成的，那这个第第八版的其实一般来说它完成之后，其实他接下来就是下一版本。

其实就要提倡这个这个议事日程啊，所以这个到底是18年还是19年这块，当然这块我倒不是太了解啊，我因为因为这块之前我没有参与参与到这个，其中，也这个也不好不好说啊，但是我第一次遇到这个第七版是是在这里啊。

19年的10月份，就是呃我们去正好去去美国费城，参加这个PM的50周年大会，呃，在这个会上呢，是专门有一个叫偏布克第七版的这个，这个专题研讨会，那么这个研讨会呢谈论说是是我当时去之前。

其实我已经已经规划了这个，这是我我去的一个首要的一个目标，我要去参加一下这个这个研讨，去了解一下第七版到底是什么样一个情况啊，在当时的时候，这个一看到它的架构，就是刚才说的这个这个这个这个12原则。

那然后这个这个这个马达西校，在当时其实还没有完全定啊，就就他只是说了有原则，有这个绩效益，但但在当时其实还没有定，到底是多少个原则，多少个绩效益，就具体的内容跟我们现在看到的版本。

其实已经也也是有很大的一个出入，但是就只就就先不说这个细节，但至少这个框架一出来谈说我我我是震惊的，我是完全惊呆了，在在在那上面，这个这个也是这个这个呆了半天才缓过神来，哇，这个一下子变化大了。

其实这里面就冒出很多的，无数的这个这个这个接下来这个怎么怎么弄吧，这包括学习啊，包括这个你将来推广啊，其实这个这个都跟我们这个行业是息息相关的，但是这么一个一个一个革命性的。

或者说这种这颠覆式的一个变化，对我们影响就太大了，呃，但但后来回回过头来，也是仔细思考了一下这个问题啊，思思考一下，反正这个从当时的一个一个情况来说，这个是势在必行的，其实这里面也他也不是。

临时来来来公布这个结果，其实他已经是PMI总部，已经是酝酿了这个这个很长一段时间，其实这个肯定是势在必行的，但对我们来说可能更多是要去适应呀，就是所谓的适应性啊，这个也是要去适应它的一个变化。

当然也要从某种程度也要去去思考，为什么他要这样变对吧，然后这个变的目的到底是，他为了给给给我们这些行业从业者，带来哪些影响，其实这些东西是要去回过头来，要去仔细去思考一下的吧，呃然后接下来会有个机会。

就是这个中文省教这个团队要要组建啊，其实这个组建的，其实其实我我自己倒是当时倒是有点晚了，这个这个，但是但这一块呢还是呃反反正因，因为之前我也我我也比较比较关注这个事情啊，然后然后呢偏麦这边的偏爱中国。

这边也比较重视这个事情啊，所以当时的说，其实某种程度也是也是给我提供了这么一个机，会加入到这个社交组啊，那我觉得这点还是特别感谢，变卖中国的这个这个考虑，能够有机会来来来来加入进去。

那么这里面呢我们当时12月份成立之后，当他也需要审核啊，那那我说我别的我我我这个也没，反正我过去几年也翻译了很多，这个这个这个项目管理书，包括PM的标准，我也翻译了，翻译翻译了几个。

所以这块呢应该是对它里面的东西内容，通过他的资质审核到问题也不是特特别大，反正还是比较顺利的加入进来，然后本来我们预定是去年的2月份，因为这个这个时间都定好了，要去日本东京，说说第一次的这个中文省。

教会要安排在日本东京来来做，其实我当时还纳闷，这干嘛干嘛安排安安排到日本来，这个直接在北京和上海来来做，就是但他因为这是一个其实第一次，因为不光是中文，它有日文，还有韩文，还有这个整个东亚区的一个。

这个这个这这一块的一个工作协调了，所以他当时是那么考虑，但是后来受疫情影响，这个事情就完全泡完全泡汤了啊，呃然后在这个去年的1月份的，实际上偏慢的，它有个叫偏布个指南第七版。

这呃这个标准项目管理标准的草案，所以这里面第七版里面，标准和这个指南它是分开的啊，标准主要是12原则那一块，他是其他原则呢，他是对外发布了这个征求意见稿，但是标指南部分他是从来没有对外发布的。

那个就是天M还内部专家，这个只在做这件事情，那这一块呢它有一个有一个意见稿发布啊，当然这个其实就我我觉得我们相对来说，信息还是闭塞啊，然后这块我也是事后才知道呃，过了过了蛮长一段时间才知道。

还有这么一个一个意见稿啊，我看了一下，那我们自己的这个省教呢其实经过了六轮啊，这个5月份从去年开始，5月份，8月份，11月份，3月份，今年的3月份，然后今年的5月份，实际上是我们自己内部争取的。

一个一个一个时间，跟PMI中国这个一起一起协商好，然后到PI中国办公室这个这个做了一下面对，因为之前我们的省教其实基本上都是在线的，在线的省教的话，这里面其实和面对面其实还是不太一样啊，但是有一个好处。

就是说相对来说他时间反而充裕了一些，如果是按照过去像第六版的那种省教，好像都是把这个这个团队拉到拉到国外，或者是某某个地方啊，住酒店里面封闭式几天，其实这个时间其实还是有问题。

那反而像我们这种在线的方式，因为相对来说时间相对来说会更加充裕一些，然后再加上地地温，其实本来他这个这个发布呢从这里面可以看到，就说他整个标准的写作过程，其实它也不是一一次性的完成。

它也是一个迭代式的一个完成，所以所以他是完成一部分，然后相当于发给我们省教一部分，所以这里面就是四大部分，他其实也是分步来完成啊，来完成，但是完成之后，其实他这个省教这个不像我们看完整的文章。

它是按照有其实有点像那种excel表格，那种那种方式，这个非常非常其实很费劲的一一种模式，它是逐叫逐逐句省教哎，就逐句神教，你能保证每一句可能都没有问题，但是放在一起肯定是有问题的啊，这个这个。

所以我们一定要争取一个叫前文通稿的，一个神教啊，然后呃本来我们说这个是成教授，然后他有个layout，就是他整个排版排版好之后，让我们再最后过一下，呃，我们原来预计也是什么，6月7月份。

8月份结果结果好了，在在8月初的时候，这个立马这个叫英文版正式发布，然后同步呢也有个中文版的，非这个这个非正式发布发布，但这个版本谈说是有问题的，这个别的我就不说，至少这个封面封面一看就有问题。

我们是没有叫偏布克指体系指南这一说的啊，只有偏补个指南的这个，所所以当时看到这封面，我也挺挺我我我我们神教主都都傻眼了，这个这这这这是个什么样的这个这个问题啊，这个这个这个好像好像不是。

经过我们手出去的东西嘛，所以所以这里面确实还是会有一个问题啊，然后现在我们是后来在8月份的时候，最后针对这个这个最终的这个反重新，再再做了一个全文的一个省教啊，真实成交完了之后。

基本上这个呃我我我就基本告一段落吧，除了个别的，还有个别的字和词呃，会有一些呃这个这个没有最后定稿，可能还是待定，但这里面也我们要去改的话，其实啊也是取决于美国最终的一个反馈。

还有一个跟这个这个电子工业出版社，下一步的一个工作的一个协调啊，所以所以这一块呢，呃后面还是需要，可能还有一些小小的收尾工作呃，因为现在这个疫情的原因啊，现在也不好说，今天这个这个一下子。

这个这个本本来这月底的考试呃，这个这个也也也也往后推了嘛，那估计那这个因为本来12月初，这个PM中国大会是在杭州举办的，那原来计划的一个议题，也是要在这一次会上，会做一个中文版的正式发布。

然后我们我们几位，我们四位这个神教组成员也会做一个，关于第七版的一个，正式的一个一个一个一个说明啊，一正正式的一个一个分享啊，但是但我估计这个疫情影响，这个这个有可能会有些变数啊。

包括这个这个这个大会都难说呃，然后出版社这边之前的一种沟通结果，可能是预计是明年的一季度，有可能会把这个这个这个这呃，当然最终要要要等PMI总部那边，把中文版的最后定稿，这个事情全部要落实下来啊。

那么这明年一季度大的乐观的话，但这个现在现在反正还是现在是个无卡时代，整个这个疫情下边这个无卡的非常非常严重啊，所以这个东西不太好说呃，但是现在至少我我我觉得英文版，它是它是已经是正式的发布了。

英文版可能是以英文版为准，其实我们所有的标准啊，就PMI的这些标准，其实我们如果严格来说，都是都是以英文版为准的，中文版是作为一个呃本土化的一个参考理解，但真正的原汁原味的那些意识。

我觉得还是要把握它英文的一种表述，但当中中文版我们是是希望能够更更好的，能够能够传达出他这个意思出来呃。

第七版的术语呢，这里面咱们也看一下，一个是它确实吸收了很多叫精益，还有敏捷相关的一些数，这里面比如说看板啊，站位啊，WPS啊，这种这种这种什么服务型领导啊，这种这种情绪图啊，蜂拥啊。

那蜂拥是一个很典型的这个这个，这个敏捷的一个一个术语啊，啊另外也用了一些商业的一些词汇，比如说IDIQ什么NPS啊，三重底线啊，这个可能我们也还平时可能还不一定能看到啊。

但是但是我觉得这个这个还是蛮与时俱进的啊，呃另外一个也挺有意思的，这是以前所有版本里面没有出现过的啊，就是在在这一版的指南，它有一个类似于这种注释型的这个这个内容，就是侧边栏啊，Set deb。

他其实有点类似于柱子型的那这一块的内容，他其实写作风格就很相对来说比较自由啊，里面甚至甚至会用文学经典，这个以前是在天国从来没有出现过的，这个这个内容啊，呃有些还是有出处。

比如说what's what's in the name啊，这这这这句话，这句话当然他要表述的其实是是对，叫呃生命周期阶段的一个命名，其实命名这是因为是一个个性化的东西啊，命名从来不是说这个统一的命名。

你可以根据不同的，所以命名本身其实它是不需要完全统一的，你可以根据自己的项目的特征来做这命名，所以他用了这么一句话，那这句话其实仔细深究一下，它其实就是来自于莎士比亚的一个这个。

罗密欧与朱丽叶的一句台词啊，这个所以所以这个也很有意思，那所以所以第七版来说呢，我是觉得他还是有很多跟过去，真的是跟过去很不一样的地方，很不一样，当然从这里面来说，他也是在探索一种新的风格。

因为毕竟来说它相对于要要彻底摆脱掉过去，过去几十年，这个这个传统版本的一种一种一种结构啊。

那这个新的东西，我觉得可能也不是一次两次就来的国，估计可和我们八版九版，十版，可能也是需要经经历一些，这个新的版本的一些迭代，它可能才会才会达到一个比较好的状态啊，呃所以在第七版里面，我觉得很重要一点。

就是说这个把一些术语还是做了一下回归啊，这个那这个坦然说也是，是不是我加入这个这个这个团队，我我我觉得很重要的点，我我说有些有些事情，可能是需要有人去推动一下。

但反正我想我想这个直到把这个stakeholder，这个词的这个这个翻译给它给它扭转过来，我觉得也是一个叫叫义不容辞的，一个一个一个一个使命吧，就其实某种程度来说。

我觉得我是带着这个使命来做这件事情的啊，所以所以还是比呃benefit这个词最好说很快嗯，几乎是兵不血刃，就就直接把它改改改过的，我觉得效益实在是改的是毫无道理啊，这所以立马这这个这个好古人。

但是干性能其实还是费了一些注子，费费了费了蛮大的一个这个不容易的一件事情，因为团队要达成共识不是件容易的事情啊，所以这块嗯但是还好，最后最后还是还是还是还是那个，因为因为干系人这一块呢。

我我其实这块我也是做了很多的研究，在这方面包括文章啊，也写了几篇关于这干西人的译法的一些文章，其实我是我是觉得就说呃如果要表达一个观点，可能可能光说也不行啊，有时候还是需要用文字来给它。

给它给它展现出来，就为什么这样它的好处，他的他的优点，他的缺点啊，然后有因为任何一个词它不是完美的，因为stakeholder在中国它有二三十种意义啊，那为什么在PMBOK里面我们希望是用干洗。

那那肯定他需要一方面是传统，那另外一方面，你你要去去把已经既成事实的一个相关方，再改掉，其实这个是很不容易的一件事情，因为人人都是有惯性和惰性在里面，这个这个这个要改是要花很大力气。

那另外一块呢像这个有有过去里边有几个词，就在过去的版本里面一直没太重视啊，也没有去去有效的区分的词，但实际上在第七版里面就必须要区分的啊，比如说result和outcome这两个词。

这两个字是有在第七版里面，它有明显的意识上的，用处上的这个这个不一样的啊，所以所以最后我们还是根据，因为laser我们在中文的这个约定俗成，其实还是习还习惯用结果啊，那outcome正好对应到成果啊。

所以后来第七版，我们也把这这两个原来区分区分度不高的词啊，还是给它给它尽量去区分开啊，当然也不是绝对化的，有些是有些地方两个字，但是在某些关键的意思表达上面，这两个字一定要区分开来。

那NAVEGATE这个词呢，其实之前主要是用在复杂性上面啊，pm有一个专门的一个标准叫NAVEGATE，可听这个complex啊，这个但是这个词怎么去用啊，它其实在过去版本里面一直有不同的译。

什么探寻啊，引导啊，管理啊，这个用的比较比较杂，那我们觉得还是需要去给他统一一下啊，所以最后主要用了这个驾驭这个词，实际上驾驭这个词是实际上是他，因为navigate本来是一个航海词啊。

它更多是一种掌舵掌握方向，但中国其实并不是一个传航海潮传统的国家，所以我们更多的是路上，它路上更多是驾驭对吧，驾驭马车啊，什么驾驭，驾驭这个路路上，工具可能会，当然也是符合咱们中国的一个一个用词的。

一个习惯你叫掌掌握什么什么风险，这个也不太好驾驭，复习还是相对好一些，然后像BACKROCK这个微环，像这个这个反正第六版我这个肯定是有点问题，但是这个词其实在敏捷里面也有很多很多种意。

比比如说代办事项，待办列表，待办项代办什么什么待办列表，待办事项列表，相对来说是一个比较安全的一个意为，那虽然啰嗦一点啊，但是但是比较安全，反正这一版我们就就不在这个词上，过多去去纠结。

就就用了一个相对来说不够简洁啊，但是比较安全的一个依法啊，sprint这个显然要用充值啊，这个符合这个敏捷的一个一个习惯，过去来说什么迭代敏捷，就就就就就就就那个那个有点区分度，太不高了啊。

呃SCROME这个词呢过去老板也他他不易不易，肯定是有问题的啊，这个那他的最好的地方就是四补一，但是你就保留，因为因为在第七版里面，有很多地方有些英文是保留的，比如说人名。

我们所有的英这个这个老外的人名，我们全是用保留了，就就不易，什么什么赫兹伯格啊，这种对吧，双音速比啊，这种我们就就就就保持了赫兹伯格这个人，包括那个塔克曼啊，这这些基本我们就凡是涉及到人命的种地方。

那第第七版的统一的处理就是全部不一，保留保留英文原名，当然也包括有些词，像斯普拉玛DEVX啊。

这个我们也是不易的啊，呃第七版呢也有个叫旧词性，这个词是很非常非常关键的一个词啊，当然也做了一个巨大的一个改变，因为呃be revoluable这个这个词呢，我们过去这么多年。

传统的译法都叫可交付成果啊，但为什么这次一一定要改，他还说叫不得已而改，呃，因为这个词呢，就是说在在整个篇book个第七版里面，它大量的和这个outcome同时并列出现啊，为什么会同时出现并且出现。

这里面其实是有一个管理逻辑啊，就这张图这张图呢实际上是呃，最早是源自于这个叫收益实现呃，这个这个管理的实践啊，收收益实现管理这个这个实践指南，这个PM的这个这个标准啊，那这个标准里面它它有这张图。

这张图的一个当然成果是对应的outcome，输出呢当输出它有很多种表示啊，在项目里面是DELIVABLE对吧，这可交付成果它其实就是以输出的方式来体现，那就意味着什么，意味着成果实际上是输出。

dthe outcome应该是DEVIABLE的，它的一个使用的一个结果，所以它实际上是有一个递进的一个意思，两个其实不是一个同一个意思，所以在同一句话里面，如果同时出现，又是可教不成果，又是成果。

这个人绝对是要晕的，这绝对原来他最初的译子，那个那个翻译底稿里面，我们就大量的看到这个，这个处理的就是一塌糊涂，后来后来，所以所以这块，我们后来是在第三次还是第四次试教的时候。

这个最后还是还是觉得这个一定要改，这个不改的话，看第七版没法看了，这这两个词放在一起又是可交付成果，又是成果，这个这个真的是没法没没法翻译，像像这种嗯白项项目的可交付成果和成果，这个这个这个没法说了。

就像过去的什么有关的相关的相关方，什么有关相关方啊，这种这种都是没法念的这种这种词，所以所以这块我们做了一个比较大的，所以今后第七版的时候，我们用可交服务，那那市场可交服务，或者说交付物。

在有些其他的项目管理的那个体系里面，也也是一直在用，所以这个倒也不太突兀，我们也能接，也还是比较容易能接受这个概念啊，最多就把这两个两个递进关系的，这个这个给他区分开。

否则都用成果，就这个这个就太太混了，呃第七版呢也会有一些新词啊，这个这个我我觉得特别要强调的是steward，Stewardship，就管家，因为管家呢他实际上是是一个新的，就原则12原则之首啊。

咱们这个意思我就不展开了，这个但这个词呢，这个以前呢基本上是没有没单独出现过啊，没单独出现过，或者说即便出现，他也不是用管家这个意思，他用的更多的是一种看管啊，或者说其他的那种意思。

不是不是一个真正职业岗位上的一种，管家的意思，那么这一块呢我们现在来说还是用管家，然后但是这个词目前来说还有点小的问题吧，这个可能还是要跟最终跟出版社，跟这个PMI最后的中文的定稿的时候，来来定到底。

比如说steward当管家没问题，STEWARSHIP到底该怎么翻译，呃好像上次也也也也，咱们公众号上也做了一个那个征求意见，其实最终的意见其实大部分来说，体验会集中在两块，一个是管家精神。

还有一个是管家职责，那这两块的选择选择是最多的啊，选择最多的呃，其实我个人的可能反正两者都能接受，但是如果说与时俱进，或者说跟中国这个大环境相关，我倒觉得管家精神比较好啊。

因为现在都比较提倡这个精神这个词，而且带精神两个字的中文，像雷锋精神啊，主人翁精神啊，他这个其实都是一种非常积极向上的一种，一种一种引领的一种一种力量在里边，所以这个呢。

其实是很符合我们中国当下语境的一个词啊，这个这个这个这个倒是挺好的一个词，然后像IDIQ这个以前从来没有出现，它其实是一种合同类型啊，一种合同类型，那么这一块呢其实一种是不翻。

还有一种就是还是翻译一下啊，翻译一下叫不确定教父和数量，这个呢也是一个很典型的在无卡时代的，可能需要不像过去传统我们什么总价合同啊，那种都是很很确定他这个是上不确定性啊，另外一个词很很很有意思。

叫RAG，RAG其实它对应的是原来叫RYG啊，这个这个呢是一个很典型的，我个人觉得是一个英式的用法，因为在英国的交通灯里面，它是用AMO，那美国一般都叫yellow啊，都都都都是黄灯啊。

这个这个在但是英国的这个这个这个黄灯，他是叫琥珀色安柏安柏，他是这么一个一个使用啊，然后华为这上上周上周末去华为啊，华为的那个酒店也叫安博安柏酒店，哎我一看这个词啊，挺有意思啊。

这个这个跟第七版怎么怎么怎么用的。

同一个词啊，这个挺逗的啊，好这个时间也也也也也不早了，那个最后也说下这个对未来的一个展望，前面我们把那个呃这个这个PMBO的，从最初的版本啊，然后到第七版，它的一个大致的一个过程。

以及中间的一些术语的一些变化，做了一个做了一个这个这个回顾吧，然后我想对未来来说呢，其实PMBOK指南我我觉得他这么多年，他其实一直是保持在一个迭代的一路啊，虽然现在第七版已经发布，实际上第七版的。

我觉得也也应该不是一个完美的一个版本，因因为毕竟也是最新的一个尝试嘛，所以第八版的，我觉得很多是需要可以开始考虑起来的啊，其实这一块呢，未来这一块其实是我，我倒觉得。

可能未来需要更多的中国人的一种参与进去啊，第七版比较呃，呃比较荣幸我们已经看到那个胡晶晶啊，一位女士啊，她已经加入到这个这个这个，这个这个叫十二十二人的一个标准，这个这个这个这个这个这个核心团队里边啊。

但是我觉得未来还是需要有更多的中国的这个，这个声音，或者说中国的这个意见参与起来啊，其实这块我觉得咱们国内的，其实可以关注这一块呃，另外一块呢我觉得第七版术语，因为这次呢算是比较正式的去去考虑一些术语。

以前过去来说，至少在第六版，其实在术语这一块其实是真的是有点草率啊，这个这个第六版一个导致一个很大的结构，它使得一系列的相关的PMI的标准，它必须以以第六版看齐，所以这这就导致有些词。

我们明明绝对是不想用的，他也逼着要去用，那出版社也也也很无奈，那第七版的正式发布呀，我想可能是一个新的契机，就是说重新再去审视一下，这个我们过去的对项目管理数据的一个使用，对吧，什么收益就是我。

我至少我翻译的那本什么收益实现管理，实践指南，这个硬生生的把它改，要要要要命名为效益事件，这个说在我自己都不能接受啊，这个这个我觉得真的是要去，要要重新再去再去审核一下。

再再去评估一下这个这个这个术语的使用呃，另外一块呢，因为项目管理在中国啊，这个这个虽然说会有各种流派，但实际上真正来说大家对项目管理的入门，其实绝大部分来说，我觉得还是以偏部指南为准啊，当然能考啊。

但那最好就是考偏僻，这个实际上是中国的从业者，我觉得学项目管理，录入，项目管理门的一个一个，一个应该是一个必必由之路，那么通过这种学习认证，其实会导致就说这个这里面的术语，它是具有辨识度的和影响的。

比如说干性能，我们一说到干性能绝对是考过PNT的啊，因为其他的比如说prince two啊，或者什么IPM啊，他不用这个词啊，他都用什么利益相关方用这个词，那那那平时你用利益相关一听。

那肯定就是就就就可能是学的是，那那那些体系，但向官方谈，说这个我我觉得这个没人知道，你是学项目管理的，因为有太多的这个这个不知所云的，这个这个不用相关方，所以用干细的一看就是学过PMBOK，考过PNT。

而是这是一个很典型的具有PMI标志的，标志性的一个一个词啊，就这种词不用，那简直简直有点可惜啊，呃另外呢说起来就是前面也提到，就是说整个术语这一块标准，当然它会有一个指南，它会有一个发展体。

但术语相对来说，其实从未来来说，它相对来说相对要稳定的啊，至少他的表述其实是要稳定，那么但是在中国其实你看几个流派，它其实这个术语，其实相对来说都还是比较稳定的，当然当然稳定稳定的带来代价。

就是大家其实有些用不同的用词没法统一，比如说项目集，项目群真的很难统一啊，这是谁也不会轻易的放弃掉自己传统的叫法，你叫PMI改为项目群，管这个这个这个这个标准，那不大可能不大现实的啊，所以这一块呢。

我觉得可能未来来说不一定会统一，尤其是啊这个敏捷，或者说现在我们也就会遇到很多，新的商业形态下的这种术语，那这个东西更难统一啊，这个真真的是非常非常非常，可能未来保持一个多元化多样性啊。

可能就是这个行业的一个一个一个一个形态呃，那偏卖的这一块呢，我我其实一直跟偏麦中国，我的一个表述的声音，或者说尽量其实偏卖中国，可以保可以要坚持自己的一些用词的特色，这个没必要去迁就。

或者说去去跟着别人，别人去走对吧，那至少但是呢自己用这个词也要严谨一些，就是最最典型像stakeholder啊，像benefit这种词的关键词，一般的，如果说这种这种局部性的，或者说出现频率不高的词。

你偶尔可能有一些其他的表述，可能有问题也不大，但是关键词核心词这个肯定是要要非常严谨啊，这个会尽量不要去去去去，再出现这种过去的一些走了一些弯路，其实这个呢反正也是我一直的111个观点吧。

可能未来在这方面可能也希望去促促进下，PM呢，我觉得也挺重视这一块，所以最近PM也会成为一个呃，前段时间也也会专门成立一个叫PMMD，一个翻译志愿者的这么一个工作组啊，然后那我我我也是比较有幸的。

加入到这个这个工作组里，其实PM我觉得他开始重视这个事情，就是件好事情啊，至少可以关注起来，那至少至少比如说PM术语词典，因为这本子它没有单独出书啊，其实未来可以考虑先把那个PM数据词典。

先先尽量通过一个中国的一个专家作专家，工作组把这个词给他定定下来，其实这个是这个，我觉得是一个非常非常重要的一步工作，可能之前也没来得及做，可能但后面应该是是可以来做的。

呃这张图呢是建议大家可以去关注一下，比如说这个PMI的一个职业脉搏调查，呃实际上这个PM每年会发布发布一份PMI，职业卖部调查报告啊，这个报告里面的，其实它背后会有很多的。

对未来的一个工作的一个一个一个展望，或者对现当下的这个世界的一个研究，对对当前这个项目管理，相关职业的一个一个调查，所以这里面其实从19年，他提到这个数字化转型啊。

相对应的其实它偏爱也在做这个数字化转型，那知道他的logo也变了啊，这个这个，然后去年的这个报告主要是叫项目经济，那项目经济其实它也是适应到这个PMBOK，第七版的一个一个一个推出啊。

它整个这个这个项目管理的一个，未来的一个重心的一个一个一个转移啊，或者说一个变化，他特别提到项目经济这个概念，然后今年的这个主题吧，它叫结辩组织，其实这一块呢也是我我相信这里面的很多概念。

可能在未来第八版的这个这个，这个这个偏颇的指南里面，可能都会陆续得到一些体现，所以建议大家都可以关注一下，这个在PM中国的网站上都有下载，这里面会有很多的对PMI这个，真正的项目管理的一些。

未来的趋势的一个一个信息啊。

强弱的层次变化怎么练？pp.p.mp.mf.f.ff你能分几层？ - P1 - 指尖芭蕾Fingerballet - BV1c7pbeeEDn

Hello，同学们好，今天来为大家讲解，关于我们在力度上该如何分层次，相信很多同学都有此困惑啊，我们在弹一首作品当中啊，出现到的强弱的标识，渐强渐弱的标识，我即使心里有一个明确的方向。

但是到达指尖的时候发现还是有困难，对不对，那首先我来说一下强弱并不是固定死的啊，它并不是说弱就是一定啊，每一首作品的弱都是一个力度，每一首作品的墙都是一个力度，也根据当前作品的情绪表达做出相对应的变化。

那么我们五个手指头啊，其实分工是不同的，我们要这个靠天然，我们五个手指长短粗细都不一样，我们要有一个相同的力度下去，其实发出来的音色是不统一的，对不对，那五个手指头我们一个一个来练习怎么练。

我们就从一个单音开始起，比如说从大拇指开始，内心给自己设定好层次，从两个P的力度开始起，看自己能不能控制凹觉得有点强了，我再弱一点，两个P之后做一个P，M p，N f，F，双F，每一个手指都这样分层。

包括食指，接下来对吧，大拇指练好，练食指能不能控制的住两个屁，哎觉得有点重了，再回来重新开始，这样逐步逐步去调整你的层次，能够做到越细化越好，那中间哪怕出现了问题，没关系，再调整回来继续谈。

五个手指分别练好了之后呢，我们就进行音阶短的音阶练习，五个手指做渐强渐弱的动作，大拇指从弱奏开始起，你看到小拇指这一侧正好要做一个强的力度，最薄弱的手指得到了锻炼，然后大拇指也练了，控制好基本的练习。

觉得没有问题了，我们再投入到作品当中，那今天有同学回课，回到了门德尔松啊，威尼斯船歌这首作品啊，他前面其实做到了弱的滚动做的都不错，控制的音量也控制的很好，右手进来的时候也是强的力度，能够飘在上面。

直到了出现第二行的，有一句，得得得得得得渐强和渐弱，但是他的第一个刀就是就是强的，就是愣的声音就下去了，我说为什么建墙要这么做呢，他说老师不要建墙了吗，我得赶紧抓紧的，这个力度要出来啊，做渐强的动作。

第一个音一定要是从弱开始的，否则你的渐强是没有上升空间的，看到渐强的力度，记号一定是从弱开始啊，你后面的音才有渐强的空间，看到渐弱一定是你站在一个高点，再往下做，渐弱都要有空间。

否则你第一个音做渐强的时候就强了，你后面的音是没有上升空间的，做渐弱的时候，第一个音就很弱了，后面的音怎么弹呢，好这是前面到了中后段的时候，他又出现了一个问题啊，到了22小节，他的情绪上是有一个递进的。

逐渐让力度出来，好那这个同学在弹奏的时候，好老师这个地方情绪出来了，他马上从21小节过渡的时候，他就开始抢，我说的你这个曲子后边该怎么听啊，已经炸毛了啊，我说这个声音就是做情绪铺垫。

他一定是一开始他没有完全放出来对吧，这个花儿含苞待放，就一点一点让它打开，不能上来就把情绪给的太足，你前面要有铺垫，1。1。1点做铺垫，这样有情绪递进，把你的强弱的层次变化，1。1。1。1点加进来。

那这个声音才是线条感，才是好听的好了，那这以上就是关于今天我提到的。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P10：第07-1章 项目质量管理 精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天讲解项目质量管理精华版，那这是考题目录，咱们可以看到考的最多的是工具和技术，如何找出它们的区别是核心啊，暂停回忆一下，在质量管理中，我们会用到一个叫根本原因分析的工具和技术。

这个方法能帮我们看清问题的本质，找到问题的根源，然后系统的解决它，避免问题再次出现，怎样才能找到这个本质的原因呢，很简单，就用5Y法，就是连续问五个，为什么像剥洋葱一样一层一层的剥开，看里面。

考试的时候，遇到题目问你怎样杜绝或者彻底解决某个问题，防止它再次出现，那就选这个根本原因分析来回答，这个方法其实在生活中也很有用，建议大家多练习哦，因果图咱们也常叫它鱼骨图，这个图呢。

就是用来帮我们找到质量问题的主要原因，和根本原因，避免问题再次发生，那它和刚才说的根本原因分析法有啥不同呢，啊其实除了能找出问题的主要原因，因果图还得把找到的原因进行分类，比如说按照设备问题，过程问题。

还有材料问题等等来进行划分，这样一来，我们就能更清晰地看到问题的根源在哪个领域，这就是因果图的特点了，帕雷托土名字挺唬人的，但其实好理解，就这样说吧，生活中我们常说的二八定律。

大部分的问题都是少数几个关键原因导致的，帕雷托图就是按照这个定律，将原因排列一个先后顺序，那重要的原因排在前面，考试的时候，遇到题干说资源紧张，时间有限，团队成员问题咋办，果断选择帕雷托图，谈到控制图。

关键就在于两个字控制，你瞧啊，图上有五根线，包括中心线，控制上限，控制下限，规格上限，规格下限，只要你的测量数据在这两个规格线范围之内，那你的产品就是达标的，但有的时候呢过程会出现失控。

需要注意有两种情况，第一种数据跑到了控制线外，但还没有超过规格线，第二种中心线单侧连续出现七个点，那这些情况就暗示着项目的过程可能失控了，一旦发现就要赶紧找原因，然后想办法改进，否则就会出现质量问题。

那考试的时候题目会说啊，客户对于质量要求很高，这种情况下项目不能有任何的质量问题，一旦出现就是预警信号了，就要开始关注，那一般这个时候还有时间去处理，就需要用控制图回归分析里面。

散点图能展示数据点在平面上的分布，那帮我们看清两个变量之间的关系，如果题目说需要对比两组数据，找变量之间的关系，那就靠三点图了，那这样看数据更直观，找关系也更方便，流程图就像是一份地图。

告诉我们一个产品或服务，从诞生到结束的每一个步骤，当某个产品出现了状况，但又不知道具体是哪个环节出了问题时，就需要借助流程图来找到答案，那直方图呢其实就是条形图，用来展现质量缺陷或者问题出现的次数。

不过考试的时候，这个知识点不经常被考到，帕雷托图是直方图的一种特例，那更有自己的特点，所以考它清河图和思维导图，都在头脑风暴收集信息后，用清河图是把信息按照远近关系分门别类。

思维导图呢则是展现信息之间的逻辑关系，好的，我知道这些质量管理工具图呢，可能让大家有点头疼了啊，但是别慌啊，我给大家整理了一张表，只要了解每个工具的特点，再和题目的信息对应起来。

那选出正确答案就变得简单轻松了，现在大家可以暂停看看这张表，我就不一个一个解释了。

那说到底呢，质量章节的核心思想就是预防比检查更重要，审计就是体现这一思想的一种方式，就像是请外面专家来查账啊，看看你的工作有没有违反要求，那审计主要关注的是过程是否规范。

而测试就是通过运行程序检查已经完成的产品，看是否能找出问题或不足，是否达到质量标准，测试结果是客观的，行就行不行就不行啊，上一个是关注过程，这个是关注结果，这就是我们在做题时候需要重点关注的地方了。

质量管理计划呢，就是咱们做质量管理时的一个大方向，这个文件是一份指南性文件，就像一个地图，告诉我们质量要达到哪些要求和标准，它里面会告诉我们质量标准是什么，那万一产品出现了点问题，我们就要翻这个计划了。

找答案，至于成本效益分析呢，其实就是看看哪个方案更划算，我们对比看看投进去的钱和能赚回来的钱，哪个方案最合适，就选哪个，那当然了啊，赚的钱越多越好，投资的钱越早回来越好，那这样我们就能确保投资的效果了。

质量成本呢分成两种，一致性成本和不一致性成本，一致性成本包括预防成本，比如说培训评估成本呢，比如说核实和审计，那碰到题干里面有培训和审计字样的时候，就要选择对应的成本类型了。

关于内部失败成本和外部失败成本的区别，关键是看问题在哪个阶段被发现，一个是项目内部发现，一个是外部发现，考试就是考察你是否区分出这些成本类型，比如说公司突然加大培训力度。

你就知道这是一致性成本里的预防成本标杆。

对照就是找一个做的很好的目标产品，他做了受欢迎的功能，我们就学习一下，这叫识别最佳实践啊，说白了就是山寨哈，那要是他们做了不受欢迎的功能，我们也要避免踩坑，要知道产品是不是达到标准啊。

咱们得靠质量测量指标来说话，考试的时候，题干问通过啥文件来判断产品是否合格，这个时候选择纸张测量指标就行了。

核对单和核查表名字很相近，但实际上作用不同，核对单是像手术前的清单一样，确保每个步骤都做到位了，比如说手术时需要核对患者的名字，手术的部位结束之后要检查工具是否齐全，防止钳子之类的留在患者身体里面。

那这就是核对单的作用，防止漏项，核查表呢像一个统计表记录常规检查的数据，那这样如果后面需要分析了，数据都准备好了，那非常方便，总结来说，核对单是为了避免遗漏，核查表是为了收集数据。

那两个工具各有所长，项目的质量管理它有三个子过程，首先要有个规划，那咱们要搞清楚质量如何管理，除了制定指南性的文件之外，还得明确质量的标准啊，这样心里面才有数嘛，然后我们要分清楚两个概念。

就是管理质量和控制质量，那这两个听起来其实差不多，那其实呢大有不同，管理质量是把公司的质量政策，用在项目里面做执行，而控制质量呢主要是看项目进展是否按照计划，有没有偏离轨道，如果有问题呢。

还得看执行出了问题还是原计划就有问题，管理质量和质量保证听起来也差不多，一定要做好区分管理质量呢落实计划中的行动，对于改进的部分要落实下去，是要思考如何做得更好，而质量保证就像是质检员。

专门负责执行一些计划呀流程，通过一系列的活动，保证项目活动都符合咱们设定的质量要求，简单的说呢，管理质量是大厨负责做菜，并思考怎么改进口味，让客户更满意，那质量保证是质检员负责检查菜做的好不好。

属性抽样和变量抽样有啥不一样呢，属性抽样就是检查产品是不是合格，他只关注结果行不行，而变量抽样呢就要看具体的偏差程度了啊，就是合格的程度，就像考试成绩属性抽样只看你过没过。

而变量抽样就要看你的具体分数是多少了，那本节课呢到此结束。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P11：第07-2章 项目采购管理 精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天讲解项目采购管理进化版，那这个目录是按照考评高低排列的，大家可以暂停一分钟，回忆一下，再继续，采购管理的过程呢，是记录下来采购的方法和决策，标红的是重点内容，首先要了解合同采购的几种类型。

一共分三大种，总价合同和成本补偿合同又各分为三小种。

那接下来我们一个来讲啊。

首先固定总价是确定工作范围之后，谈好一个价格打死不变，除非范围变了，比如说一个自动驾驶的开发系统，价格定在100万范围不变，价格不变，总价加激励费用，除了总价，还有一部分费用作为激励。

但是要按照标准发放，那还是那个自动驾驶的系统项目，100万，激励上限30万，原计划六个月完成，现在五个月完成了，那么30万都给你，如果是七个月才完成的，那就对不起了，罚款15万。

还有一种呢是总价加经济价格调整，一般针对跨年的项目，比如说跨海大桥3年工期，可以根据商定调整部分价格，因为人员材料等价格会变化，那规定一个计算公式，约定好在某个权威的商业数据网站上，获得实时的价格信息。

然后是工料合同，按照单位时间，工作量需要的费用乘以最终使用的数量来计算，在偏僻考试中，主要用在劳务人员合同中，只要题干告诉我们是着急找人，工作范围不确定，就选工料合同，再来是成本补偿合同。

成本加固定费用，成本划销合法合规，部分实报实销，同时给你一部分固定的金额作为利润，比如说自动驾驶系统的项目实际成本是50万，再给你30万作为利润，还有一种呢是成本加激励费用的合同，还是成本，实报实销。

确定一部分固定的费用作为利润，但是要按照绩效规定一个分担比例，还是那个项目成本目标为50万，激励的固定费用是30万，如果实际成本是40万，节约了10万，按照合同节约部分，四六开。

乙方最终费用是40+30加六共76万，利润是36万，如果实际成本为70万，超支了20万，那合同规定超支部分五五开，乙方最终费用是70，加30-10万=900000，利润为20万，最后是成本加奖励费用。

实报实销，买方根据绩效主观愿意给你多少就给你多少，你没有申诉的权利，比如说那个项目成本50万，买方主观判断你也瞎忙活了五个月了，给你1万块钱买件新衣服吧，总结一下，根据工作范围和项目风险。

我们可以快速的判断合同类型，那做题就能够我们秒选了，自制还是外购，就是外包的意思，那首先得搞清楚这个项目是自家团队搞定，还是交给外人来做，分析的时候要考虑各种因素，比如说资源充足与否，人员技能是否允许。

还有就是财务情况，考试的时候呢，得通过这个工具来分析后才能做出决定，独立成本估算就是大家常说的标底，作为供应商投标报价的参考依据，如果报价差距太大或者太低了，那很有可能有问题，要小心对待，对于考试来说。

只要知道独立成本估算的作用，是帮我们确定报价合理性的，就可以，采购工作说明书，这是买方对要采购的商品的文字和图形的描述，方便供应商判断有没有兴趣和能力来提供，采购工作说明书，是招标文件的输入。

包含了产品的详细信息，工作大纲和采购工作说明书呢差不多啊，但主要是针对于服务类的采购，采购管理计划，这是项目采购活动的指南，团队成员如果不知道怎么采购的时候，可以查阅计划里有具体的采购要求，时间安排。

采购人员的决策和职责，考试的时候，如果对于采购过程不清楚或出错了，那就需要选采购管理计划，供应商的挑选标准，就是设定一个挑选供应商的门槛，比如得有相关的经验，那具备对应的资质和专业能力等等。

那目的就是在评标时，选出能够满足需求的供应商，实施采购环节，就是按照计划选择供应商的过程。

那首先要发布招标文件，让可能的供应商看到并参与到投标过程中，投标文件有三种信息，邀请书是用来获取产品或者服务详细数据的，比如说买家想建立一个私有云的服务中心，但具体的软硬件参数不清楚。

就需要供应商提供相应的信息了，报价邀请书是以成本为主的，招标文件，货比三家，建议邀请书呢则是针对买家，需要提出整体的解决方案，比如说我有一块100万平方的地要开发成园区，但是园区怎么建还没想好。

那就要甲级设计院提供整套的解决方案。

招标文件确定好后，公开潜在的供应商就开始准备投标了，在开标前，投标方要开一个投标人会议，对于招标文件不清楚或者有问题的地方，进行澄清，确保所有的投标人都理解一致，考试题干说供应商有疑问。

那就选择投标人会议了，答疑结束之后，下一步是招标活动，找一群专家来评标啊，然后选出中标的公司，接着有七天的公示期，同时这个时候要跟中标方谈一些更细节的条件。

把双方的需求意愿都搞得更清楚一点，谈完之后就是签合同，把所有的细节都写到合同里面去，包括验收标准和对未来争议的处理办法，控制采购要注意绩效，就是检查采购过程中有没有偏差，这主要靠工具和技术。

甲方要审查乙方的合同工作，看是否达标了，检查是看结果，审计是看过程，考这个的时候呢，看看题干说的过程还是结果就可以了，每年都会有一两道题考索赔管理，比如给的钱少了，但是活干多了，双方意见不一致。

这就叫索赔，索赔的处理流程是按照合同来，不行的话，按照替代争议解决方法处理，考这个的时候要按照流程来，首选谈判，不行再找第三方再不行，是中裁，最后是诉讼，那合同里面有不可抗力导致的情况。

那就不算责任了啊，不用索赔，最后讲一下三个子过程的区别，规划财务管理是定计划，定要求，实施采购是执行发招标文件，评标，确定中标的过程，控制采购是监督供应商执行活动的过程。

那今天的课到此结束。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P12：第08章 项目风险管理 精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天讲解项目风险管理进化版，考评目录有一部分啊，比如说德尔菲头脑风暴访谈和储备分析，那这些在前面的课程里面已经详细的讲过了。

今天就不重复了，那相信大家看了之前的精华版，已经掌握了，风险鉴定测是识别风险过程，当输出文件是必考内容，它是把项目里面的所有已知风险的信息，都记录下来的文件，还描述了这些风险对于项目目标的影响程度。

这个质点怎么考呢，只要识别了新的风险，就要先记录下来。

选分险电竞册就可以了，还有一点要记住，就是风险分解结构，结合之前讲的工作分解结构，组织分险结构和资源分析结构，一起理解和记忆风险，风险结构就是把风险分类，比如说用这几种方式进行分解。

就能避免在识别风险时漏掉什么，关键是掌握风险是按照分类划分的这个特点。

再说一下sword分析，这是分析项目的优势劣势，机会威胁的一个框架，在PMP考试中只出现过，这一次，它是用来识别风险的工具，考试的时候问你识别风险的工具有哪些，直接选这个就可以了。

规划风险应对是项目规划过程中一个重要环节，主要负责为项目的风险制定应对策略，这个过程主要考察几种应对策略的选择。

风险分为威胁和机会两种，那各有五种应对策略，选上报呢只有两种情况，一是超出了项目范围，二是超出了项目经理的权限，那其他情况不要选上报，别去麻烦领导，否则一定会丢分的，规避就是避开威胁。

不让其影响到项目开拓，则是全力以赴的抓住机会，那考试的时候，如果题干中出现了确保两个字，那代表百分之百的意思，那就是往这个方面去回答就可以了，转移就是把威胁转嫁给第三方。

比如说买保险就是转移了工伤风险机会，则可以把风险分享给第三方，比如说投标的时候的联合体，那记住哈，威胁和风险的用词是不同的，别弄混了，减轻和提高则是针对于威胁和机会，概率和影响程度进行改变。

接受就是不管是威胁还是机会，都是自己承担了应急应对措施。

有三种，应急计划呢，是针对于已知未知风险提前准备的措施，弹回计划是针对已知未知风险的备用计划，也可以理解为应急计划无效时的计划，全面措施则是针对未知位置分权使用的策略，风险管理流程是先规划风险管理。

然后识别风险，接着定性分析，定了优先级之后做定量分析，规划风险应对措施呢是按计划执行，最后监督风险，注意哦，不是所有的风险都要做定量分析的，一般是先定性。

然后对于优先级高的风险进行定量分析，定量风险分析的工具和技术，一是决策树，两种方案，不知道怎么选了，那就通过预期货币价值来判断，比如两个方案，一个是新建厂房，一个是改造老厂。

那通过决策树计算出预期货币价值，选价值大的考试的时候呢，就是给你概率和盈利的情况，让你选最优方案，那自己算一遍就行了，第二个模拟工具叫做蒙特卡洛分析，用来确定项目成功的概率。

比如说公司给你了240万完成项目，你担心不行啊，就模拟分析一下，发现成功概率只有45%，那还需要老板追加20万，这考的是概念，就是确定项目不确定性带来的影响，第三个敏感性分析。

就是按照风险影响程度的数据来排序，画出龙卷风图，关注影响大的风险规划，风险管理就是制定风险管理计划，确保风险管理的规则和方法，考的时候呢，题干说有风险团队不知道咋办，问你应该怎么做。

就要审查风险管理计划，找方法和原则，风险偏好决定了应对策略，风险追逐者选接受中立者，不采取措施，厌恶者规避风险，考的时候，题干告诉你客户风险类型，让你选择对应的措施，定性风险分析就是要对风险排序。

风险概率和影响矩阵就是排序的工具，高风险需要定量分析，那很低的风险呢可以选择接受，记住啊，风险概率和影响矩阵这个工具考的时候会问你，他是哪个子过程的工具和技术，虽然它有很多的数据展示。

但是它是定性风险分析的工具，不是定量分析的。

实施风险应对就是按计划执行，题干描述风险已经发生了，问你怎么办，就按风险登记册的内容执行应对措施，就可以应对风险时若有偏差，就要提交变更请求，监督风险过程，就是监督计划实施的情况和有效性。

对于本过程中发现新风险的情况，需要与识别风险过程做好区分，监督风险过程中发现新的风险是顺带发现的，识别风险过程中是主动开会去识别的，考的时候，题干中说发现了新风险，问你是哪个过程。

那就通过被动和主动来区分风险，审计主要考察是谁来，对于落实风险审计工作负责，那就是项目经理了，再来理解两个概念，一个是残余风险，一个是次身风险，残余风险是指应对风险的各种措施，执行后没解决完。

还剩下的风险，自身风险则是因为应对某个风险，而引发了新的风险，如果没有去应对这个风险，这个次身风险是不会发生的，那考试的时候会让你选择某个风险属于哪一种，那就看这个风险是不是产生了新的风险。

如果出现了新的风险，选自身风险准没错，那今天的内容到此结束。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P13：第09章 项目整合管理 精华版 遮挡 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天讲解项目整合管理精华版，我要再跟大家说说精华版课程的讲解逻辑，正常课程是按时间的顺序讲解的，但精华版是为了备考复习用，所以按照考核重要性来安排，如果你直接看精华版，可能会觉得有点迷惑。

我建议你先听一遍正课，然后再用复习的方式来看精华版，这是本章的知识点，可以先自己回忆一下，然后再来听课，那这样对你的学习帮助会更大啊，咱们来聊聊今天的主题，项目整合管理，那啥叫整合管理呢，举个例子啊。

比如工作和工作之间，工序之间，部门之间的协调谁先谁后，那这就是项目经理要负责的整合管理了，那在这张图里面，你要明白一点，项目管理的五大过程组，启动规划执行监控收尾并不是线性关系，而是重叠反复的啊。

就拿启动阶段来说吧，你的规划执行监控可能也在进行中，说不定在执行阶段就会发现计划有问题，那需要调整更新修改，但却要把计划退回到规划过程操作了，所以这五大工程组在学习的时候，虽然是先后顺序。

但是在实际的工作中，他们其实是重复的螺旋上升的一个过程，那只要理解了这个项目管理就变得轻松易懂了，接下来咱们根据知识点的考评高低，来详细讲解一下项目整合管理的基本知识，首先我们要说一下整体变更控制。

那这个过程呢是审查所有的变更请求，对变更处理结果进行沟通的过程，那为什么要这么做呢，因为如果你不把关变更这件事情，项目的风险就会越来越大，所以在整个项目期间，我们要控制变更，降低风险。

提高项目成功的可能性，那这就是实施整体变更控制的意义了，再来看一下本过程的ITTO，在这里要了解一下变更管理计划，它作为项目管理计划的子计划之一，描述了整个项目期间如何评审，如何批准变更的信息。

那这是一份指南性的管理类计划，接下来我们重点聊聊变更请求，这是项目中的重要环节，变更请求是关于修改任何文件，可交付成果和基准的正式提议，任何项目相关人员，在任何时间都可以提出变更请求。

变更请求有四种类型，缺陷补救，针对于产品组件的质量问题，当需要调整质量时，提交的变更请求就是缺陷补救，纠正措施和预防措施，都是针对于工作绩效的，前者是针对于已完成的工作绩效，当绩效不好的时候。

就需要进行纠正了，后者针对于未来绩效的变更请求，需要提前预防，避免不良情况的发生，更新用于文件计划变更时，考试时呢题目会描述一个项目的情景，问你这是哪种变更请求类型，都要搞清楚它们之间的区别。

此外呢有变更走流程是非常重要的，流程如图，考试的时候可能会给你一个场景，然后问你下一步该做什么，这就是考流程了，结合实施整体变更控制这几个知识点，还会从事前事中事后这三个方面来考你。

比如说谁提交了变更请求，何时提交好，哪种变更类型以及事后记录等等，无论变更请求是否得到批准，都要记录在变更日志中，以便未来追诉责任，在紧急情况下，如台风来袭，项目经理可以先执行变更，但事后一定要补流程。

给大家整理了一下啊，有变更走流程的常考点，这个一定会考，必须要掌握，重点来看一下内外有别，基准变更和记录这三块，那内外有别呢，是内部人员要变更，先分析情况，发现真的需要调整了才回去填变更申请。

那外部人员要变更了，先填好表，正式提出申请，再组织人员分析，看是否真的需要调整了，有变更走流程，只要项目有变更，不管大还是小，一定要走流程，只是看流程走到哪个环节，如果变更不设计基准。

走到项目经理这层就可以了，如果变更涉及到基准，就要走到CCB这个阶段，最后所有的变更都要进入到变更日志里，项目管理过程中，各种项目的状态哈层出不穷，如进度干扰啊，绩效不佳啊，意见不合啊。

产生了冲突啊等等啊，遇到这些情况呢，我们得先记录下来，问题日志就是这么一个记录和跟进问题的项目，文件，包含了多方面内容，虽然这是一个五星级考点，但是考题不难，主要从三个角度考察，第一流程出现问题。

第一步做什么呢，没错，记录用佩奇的四部曲处理流程即可了，第二内容，那这些方面内容呢不用一一记，只要知道有关问题的所有信息，都记载问题日志就行了，第三区分问题和风险，问题是已发生的风险是还没发生。

从提案中判断已发生还是未发生即可啊，判断出问题和风险之后，找到对应的文件，问题在问题日志，风险在风险登记册好放心，这个知识点90%考的都是流程，项目启动了，首先要有项目章程。

制定这个章程呢几个输入得了解一下，我们需要考虑商业论证，效与观计划，那商业论证和效益观计划呢就不多说了啊，之前已经讲过了，事业环境因素，可是项目的一个大事，它会限制项目的各个方面。

所以在制定项目章程时得考虑这方面的因素，题目中问项目准备中，制定项目章程需要啥信息啊啊那就是考输入了，看看是事业环境因素还是组织观，资产是否客观存在，有的选还是没得选。

最后用对应的工具输出项目章程和假设日志，项目章程由发起人签字后发布，代表正式批准项目成立了，那此时开一个项目启动会，授权项目经理使用组织资源开展项目活动，那一句话藏了好多考点。

那首先项目经理呢没权利擅自编制项目章程，那除非发起人授权了，其次批准后，项目正式成立，有了合法身份，再次授权项目经理，意味着他正式上岗了，有权利推动项目执行，还拿着项目章程去要钱。

要人项目章程的内容呢包括项目的目的，高层级需求，高层级的项目描述边界定义可交付成果信息，整体项目风险也称之为高层级项目风险，而这仨加起来叫三纲好记，还有项目的退出标准，啥情况下可以关闭项目或者取消项目。

那项目章程里面写了项目经理的角色和职责，也就是权限了，项目经理有权解决权限内的事情，题目说超出项目范围或者超出项目经理的权限，就需要上报发起人，还有一个重要的输出假设日志，假设日志包括两部分。

假设条件和制约因素，那这些会给项目带来风险和限制，对应项目章中的高层级风险，项目经理拿到项目专之后就有权推动项目了，那接下来你要组织团队编制项目管理计划，那这是一个四星级考点。

那项目管理计划是一份综合性文件，定义并协调了项目计划的所有部分，是项目工作的一份指南，本过程的ITTO组织工人资产，要选对项目有帮助的，也就是在制定管理计划之前，要了解公司有没有类似的项目。

有没有相应的经验可以学习，这些信息都是作为本过程的输入。

这个过程的输出呢是项目管理计划，内容非常关键，包括各知识领域的计划，还有三大基准基准，就是关键干系人批准后的计划，项目管理计划由关键干型人批准，而项目章程由项目发起人批准，项目管理计划批准之后。

就要开始项目工作，首先有一个里程碑事件，项目开工会议标志着规划阶段结束，执行阶段开始，有的时候考试会翻译成启动会议，其实不一样，正确的启动会议是项目章程批准时开的，那个会议，千万别搞混了啊。

所以此处要看英文，Kick off meeting，开工会议在规划阶段和执行阶段之间召开，三个作用就是传达项目的目标，获得团队对于项目的承诺，以及明确各干系人的决策和职责，那如果是多阶段的项目。

每个阶段都要开一次开工会议，管理项目知识，这部分考的不多哈，那关键是掌握几个关键概念和作用，首先管理项目知识中在运用现有的知识，创造新知识，那贯穿了整个项目的生命周期，项目知识分为两类。

隐性知识就是你的想法，别人不知道啊，只存在于你脑子里，那项目经理要通过营造一个良好的团队氛围，把团队成员的隐性知识转换成显性知识，如文字，图片等可见且可编辑的内容。

经验教训呢是总结出来的新知识，用于避免重复犯错或应用于类似的项目了，越早创建经验教训登记册，收集的经验就越全完整，项目经理呢要定期组织工作，总结会议和知识分享，会把隐性知识转换成显性知识啊。

塑造一个良好的氛围，打造一个成长型的组织，让大家相互信任，项目结束这个过程啊，要知道它主要有三个作用，一存档项目的信息，二完成计划的工作，三释放组织资源，看这个过程的ITTO这个过程啊可不容易啊。

最后还要产出一些成果，那重点是组织过程资产的更新，那具体有哪些内容呢，要做哪些工作呢，我们来看这张表，看一下考试的重点，首先确保所有的问题已经解决，以获得客户的正式验收，那为啥强调正式验收呢。

因为这里说的验收叫做形式验收，而正式验收是指确认范围，这个过程确认范围是产品做好之后。

拉着客户确认，没问题，你签字盖章，刑事验收呢就是走个流程，看之前验收的文件有没有遗留问题，如果没有了，然后告诉大家，项目结束了，就是这个里程碑节点，所以这两点啊要区分开。

接下来把产品移交给运营或下一阶段，这里的关键是责任移交，责任已降，就代表以后出问题了，别找我，然后呢关闭合同，如果有供应商就要关闭合同，确保卖方的工作已经通过了验收，合同里面的索赔事项也解决掉了。

那才能关闭合同，再然后完成最终报告，报告里面要包括我们的项目的绩效呀，还有咱们的概述呀，结果呀，问题呀，分析啊，汇报给干前人看，干前人要对项目评分，这跟项目经理的奖金是挂钩的，所以也很重要。

那如果项目是提前终止的，要记住原因，把已完成和未完成的成果交给第三方，或者后续团队给，那就把基础结果，不许在四个字中参考答案是程学和知识，理解和推荐。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P14：第10-1章 项目管理原则+生命周期 精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天讲解项目管理原则和生命周期，第七版给了我们12大原则，太多啊，背不下来，我把它分成了三大类，那这样比较好记了，那再用一个类比法，几秒钟就能理解了，咱们往下看，这张图呢就像是招聘信息。

首先最上面这一行是关键，你要明确定位你的角色是什么，你干这个活儿的目的为啥，然后对于你的要求和工作职责是什么，你应聘的是项目经理，核心就是第一条，也就是项目经理是管家，那这个管家是干嘛的嘞。

你去公司是为了聚焦价值，创造价值，为啥要创造价值，是为了驱动变革，所以你得创造价值，推动组织变革，好接着哈，对你这位项目经理有要求吧，啊你得清晰的知道自己要干啥事，下面这部分告诉你，左边是对你的要求。

就是你做项目经理的能力要求，右边是你的岗位职责，就是你要做的事情，能力要求只有一条，你要有很好的领导力，体现领导力的行为，领导力具体表现在哪些方面呢，对内你要营造一个好的团队环境，对外你要有有效的管理。

干闲人的参与，那还有一项重要的是整合能力啊，就是识别评估和响应系统的交互，在项目上，你的职责有这些，你要根据环境调整工作方式，不能死板硬套，你要把质量融入到产品中，最后交出合格的质量，项目复杂。

你要能够驾驭复杂性，优化风险应对，同时要有适应性和韧性，那综上啊，通过这种方式就能快速的记住这12条原则了，也可以按照这三类来进行划分，大家选择自己能理解的框架就好了啊，考试中只要违背这个原则就是错的。

我们来聊一聊项目生命周期类型啊，把这个类型呢放到这个坐标系里面，看看它的特点，水平轴代表变更的程度，从低到高，纵坐标表示交付次数从低到高，那这么一划分，我们就可以大概看出四个大的象限了哈。

左下角是预测型，特点是范围明确，交付次数少，那范围明确，所以变更程度低，就像盖楼盖成啥样子的，设计的时候就已经明确了，那盖好了就交给甲方就行，那对角线的这个方向呢是敏捷型，与预测型正好相反。

特点是范围不明确，所以导致了变更程度高，需要多次交付获得反馈，比如说微信需求不断的变化，版本不断的更新，再往左边呢是增量型，就是每次的增量部分的工作是明确的，做完这个小增量就交付出去，所以交付频次高。

比如说做一个公司的资源系统，先做财务模块做好了上线使用，再做库存模块好了就上线啊，以此类推，右下角是迭代型，特点是范围不确定，所以要来回调整，导致变更程度高，交付频次低，比如说设计行业啊。

客户总是想修改啊，一次次的调整，那最后再交出去，考试的时候要学会区分这些类型，通过判断范围是否明确以及交付次数的多少，就能快速的分辨出项目的生命周期了，那今天的课到此结束。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P15：第10-2章 敏捷宣言+原则 精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天我将带领大家探索一下，敏捷项目管理的进化版内容，敏捷项目管理在考试中呢，可是占了50%的内容啊，所以可得把它当成重点，敏捷知识的体系呢还不够，结构化考试难度呢也就水涨船高了。

咱们可以一边学习，一边对比敏捷和预测的差别，找出它们之间的联系，那这样学习起来呢就更轻松，那我给大家整理了考评目录，暂停回忆再继续，那咱们开始吧，首先呢你要知道敏捷是咋回事。

敏捷的核心理念都是在他的价值观里面，也就是所谓的敏捷宣言有三块，第一块强调敏捷，是从软件开发这个大背景下成长起来的，学习的时候想象一下开发软件的场景，那这样更容易去理解敏捷，敏捷管理呢有很多的好处。

现在很多非软件项目也采用敏捷，所以以后的考试中可能会遇到很多混合题型，第二块啊，来谈谈敏捷宣言的四句核心理念，首先项目中的个体和互动比流程和工具更重要，那尽管流程和工具在项目中是必不可少的。

但是关注每个人的参与和协作，能让项目更上一层楼，遇到问题的时候，别只是依赖于流程，要重视团队的合作，项目的成功最终是由人给出的，包括如何管理范围，如何定义成功，项目的工作也是由人来完成的。

每个人的协作和配合都是推动项目的核心，所以我们要通过团队的参与和互动，来更好地完成项目，其次可用的软件比完整的文档更重要，软件项目首要的任务是实现高质量的成果，为客户解决痛点创造最大的价值。

那这里所说的可用的软件，是指能给客户带来效果的软件，而不仅仅是能运行的软件，虽然详细的文档在某些情况下也是必要的，但没有可用的软件，文档的价值就无从谈起了，所以文档是必要的，必须的，但别过分关注。

够用就好了，再者客户合作胜过合同谈判，这意味着我们要更看重与客户的合作和沟通，而不仅仅是按照合同条款进行，通过紧密的合作，我们能更好地了解客户的需求，并及时的调整和改进，以建立更好的信任。

从而促进项目成功，我们需要包容和共赢，而不是死板和教条，最后呢应对变更胜过遵循计划，项目执行要按计划执行，但是环境市场客户的需求随时可能发生变化，那对于这种快速的变化，我们要学会适应。

任何计划都不可能一开始就考虑的特别周全，那如果我们固执地按照最初的计划去执行，可能会导致投入大量时间，做出无法适应市场的产品，那浪费的精力，所以要有拥抱变化的态度，随时欢迎改变。

那这样的改变是为了更好的去适应外部的环境，产出更有价值的产品，那这四句话就囊括了敏捷学院的核心理念，指导我们如何开展工作，再来谈一谈第三块，右侧的预测型的管理方式呢，确实有优点，但是我们更看重左侧部分。

因为它更适合敏捷环境，总结一下敏捷宣言的核心是以价值为导向，实现项目目标，相比较流程工具文档和计划，我们要以人为本，实现合作共赢，面对环境变化，需求调整，我们要积极地拥抱变化，在做题的时候。

通过题干的信息判断选项中的行为，是否遵循了这些价值观，如果不匹配，那就是错误选项，如果匹配，大概率下是正确选项，那我们刚才也讲完了敏捷宣言的内容，可能你觉得他有点抽象，不够具体也不知道如何去实施。

那官方也意识到这个问题啊，所以给出了12条原则，那每一条原则呢都对敏捷宣言进行了细化，并且每一个原则都有其关键点，我已经把它标出来了，哎大家可以重点理解那12条原则，记起来有点难度。

所以我把它按照亲和关系分成了四大类，价值原则，工作原则，团队原则和沟通原则，那首先我们来看一看价值原则，当你把这五个原则联系起来考虑的时候，你会发现它们之间的相互关系和作用。

准则2378实际上是对准则一的深入解释，那首先我们追求的最高目标，就是通过尽早且持续的交付有价值的软件，来满足客户需求，这强调了客户满意度的重要性，同时也提出了持续交付的理念。

那早早的把有价值软件交给客户，团队，就能及时的收到客户的反馈啊，然后在开发过程中不断的优化和调整，满足客户的方法之一就是即使在项目的后期，也欢迎对需求进行变更，这就是我们的第二套准则，通过敏捷过程。

我们拥抱变化，帮助客户获得竞争优势，创造价值，那这个准则与第一条相互呼应，强调了团队对需求变更的接受和适应能力，团队要欢迎变化，拥抱变化，把它看作是帮助客户获得竞争优势的机会，通过持续的反馈和迭代。

满足客户不断变化的需求，那什么是有价值的软件呢，这是我们的第七个准则，可工作的软件是衡量项目进度的首要指标，这个准则与前面的准则相互支持，强调以可工作的软件为主要项目指标，通过持续的交付可用的软件。

团队能展现出软件的实际进展和成果，而不仅仅是计划和文档的完成情况，接下来是如何交付软件，我们的准则三，要经常的交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，越短越好，这个准则强调了多次交付，采用较短的周期。

团队就能尽早的把可用的软件交给客户，每个周期结束的时候，迅速的获得客户的反馈，以便及时的调整和改进，第八条准则是关于可持续开发的敏捷过程，提倡开发人员和用户保持稳定的步调。

这个准则强调了持续开发的重要性，也关注了团队的稳定性，团队应该能够以稳定的速度工作，避免过多的压力和劳累，确保项目的可持续性和开发人员的工作效率，那这五个准则啊相互依赖啊。

共同构建了敏捷方法的核心价值观，他们强调了满足客户需求，交付有价值软件，接受变化，尽早交付和持续改进的重要性，那遵循这些原则，敏捷团队就能更好的适应变化的环境，提高工作效率，提升客户的满意度。

那接下来我们来聊聊工作原则，原则九对于技术的精益求精，以及对设计的不断完善，将提高敏捷性，这意味着团队要不断地学习新知识，探索并应用最佳的技术和工作方法，这么一来呢，开发过程就会更加高效，质量也更高。

同时不断的优化设计和架构，就能确保软件好维护，也能更好地适应新的需求，所以团队灵活应对变化，快速交付高端产品，这就是敏捷开发，能够快速响应市场变化的原因之一，原则时说呢，做事要简洁。

尽量减少不必要的工作，这是一门艺术，这意味着敏捷开发要追求简洁和高效，避免无效劳动，降低工作复杂度，简洁就是用最少的步骤和资源完成任务，避免过度的设计和不必要的功能，这需要团队不断的去思考，探索优化。

找到最简洁的解决方案，简洁的代码和设计更好维护，也更易适应变化，所以团队要始终保持简洁和高效的工作方式，原则12说，团队要定期的反省，找出问题，调整工作方式，这意味着团队要审查自己的工作方法。

合作方式以及成果，找出问题并改进，那通过反省团队可以发现工作中的问题和瓶颈，探索更有效的工作方式，那不断地去提升绩效和效率，那这种持续的反思和调整的过程，能让团队不断的优化工作的流程。

增强学习能力和适应能力，再来看看团队原则，原则四说，项目经营中，业务人员和开发人员要一直保持通力合作，这意味着，业务人员要了解客户的需求和市场动态，开发人员要负责实现这些需求，只有持续的合作和沟通。

业务人员才能提供准确的需求信息，开发人员也能及时的解决问题，提供可行的方案，那这种紧密的合作，有助于确保开发出符合客户需求的软件产品，提高项目的成功率，原则五说，要激励项目团队。

给予他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务，那这意味着，敏捷教练要对项目的人员给予激励和支持，敏捷项目需要积极主动专注，有创造力的团队，通过激励，比如说认可奖励，提供良好的工作环境和资源支持。

以及对能力的信任，可以激发团队成员的工作动力和积极性，提高他们的表现和产出原则，11说了，最佳的架构需求和设计来源于自组织团队，这意味着自组织团队有权利和责任，决定如何完成工作，他们具备灵活性和创造性。

根据需求和情景，自组织团队可以灵活地调整架构，需求和设计，这种自主性有助于团队更好地适应变化，创造出高质量的解决方案，同时这也增强了团队成员的参与感和责任感，那最后呢我们来看一下沟通原则。

无论大团队还是小团队，面对面沟通都是最有效的信息传递方式，这意味着团队成员要直接及时高效地进行沟通，避免信息的误解，面对面的交谈，能够让团队成员更好地去理解对方的意图，分享想法，解决问题。

建立更强的合作关系，那这种工作方式，有助于提高团队的协作效率和工作质量，弄明白了这四个部分的关系啊，就能更好的去理解这12个原则了，考试的话，敏捷题目的出题方式一般都是最佳实践。

所以你要把选项和原则进行匹配，首先看看选项是否符合12原则里的信息，如果不符合呢，直接淘汰，然后在剩下符合要求的选项里面找出最佳实践，那今天的课到此结束。

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我是佩奇，本期讲解敏捷项目管理的scram实践精华版。

那这是考评目录啊，大家可以暂停回忆再继续，SCM是一个以经验为基础的过程控制方法，它采用了迭代和增量的方式，优化对未来的预测和风险管理，那这张图呢是SCM的实践框架，我们一步一步来看，首先客户提出需求。

产品负责人转化为用户故事，放在产品代办事项列表里面，每次迭代刚开始，开发团队成员挑选必要的用户故事，放入迭代代办事项列表，准备执行，迭代过程中，本次迭代完成后，开评审会议，团队演示已完成的功能。

客户确认验收，交付完成后呢，开回顾会议，总结经验，然后进入到下一个迭代，如此循环下去，项目过程中如果有变更，先加入到产品代办事项列表里，再根据具体情况决定是否执行变更，敏捷就是以这种方式来应对变更的。

了解了SCM困难之后呢，我们来详细的了解一下每一个知识点，总的来看呢有三个弓箭，三个角色，三个支柱，还有五个事件和五大价值观。

首先我们来认识下三个角色，产品负责人对外负责找客户需求，跟踪需求，确保产品开发方向和需求的优先级，它有三个身份，定义产品的功能，决定发布时间，内容成为客户的代言人，开始迭代时，明确开发方向，成为掌舵者。

验收团队完成的软件功能，成为验收者，那产品代办事项列表呢是他的管理工具。

它有最终的决策权，第二个决策是敏捷教练队内管理，他向团队的普认识领导最大化团队创造的价值，他有三个身份，促进团队合作，协调内外部的沟通成为催化剂，清除团队障碍，提供指导，防止被不必要的打扰啊。

确保生产率成为老母鸡，确保团队正确理解并实施死SCM框架。

成为卫道者，第三个角色是自组织团队，也就是开发团队了，他们负责实现用户故事，包含各类的专业人员，主要负责每次迭代开发任务，并交付潜在的产品增量，他们也有三个身份，自主决定如何交付产品。

项目开发过程中出现问题，责任归属整个团队，成为有福同享，有难同当的自组织团队，团队成员3~9人，具备创造产品质量的全部技能，成为通才型专家。

他们提倡集中办公，但不排斥虚拟办公，通过透明沟通，以提高沟通效率和团队合作，考试怎么考呢，三个决策主要考察是各自的岗位职责内容。

咱们接下来讲一下五个事件，首先咱们了解一下一个概念，叫冲刺或迭代，英文叫做sprint，这是scream里面的迭代的说法，每次迭代时间一般是两到四周，开发团队需要做出可交付产品增量。

也就是一些功能迭代规划，会议也叫做冲刺计划，会议是决定了这次迭代目标和咋干活的，会议规划会议就在八个小时内搞定。

要开会自己动和新任务全都是混，一代表开会的机会，第二专学杂题。

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我是佩奇，本次讲解敏捷项目管理框架，这是考评目录。

大家可以暂停回忆再继续，速度是衡量团队能力的一个指标，根据上一次迭代完成的故事点，来评估团队后续的工作能力，那当我们和干行人交流的时候，可以用速度来展现已完成的功能，即将完成内容以及预计完成的时间。

团队可以在整个工作过程中测试速度，单位可以是小时天，故事点，刚开始的几轮迭代中啊，速度可能不稳定，但随着团队的磨合和协作会逐渐趋于稳定，例如一个迭代中，团队原计划完成30个故事点数。

但实际操作中发现无法完成，就会先处理优先级高的任务，在回顾会议上分析原因是过高的，估计了还是团队能力不足，然后根据原因调整下次迭代的故事点数，那从而逐渐地达到一个稳定的速度，速度可以通过燃烧曲线来展现。

燃烧曲线分为燃尽图和燃起图，都是用于客户沟通的展现已完成的项目工作，确保项目的实际速度可视化，燃尽图它展现的是向下移动的一个过程，显示剩余需要完成的工作量，多用于迭代内的展示，燃起图是以图形的形式。

展现项目和团队多个迭代需求的累计完成情况，以及迭代之间他们的关系，相较于燃尽图，燃起图，更能直观地展现，项目时间与完成工作之间的变化关系，能体现对用户故事的增加和删减，所以更容易跟踪和理解。

那因此啊目前大部分的项目都采用燃起图，燃烧曲线是衡量团队进度的一个重要工具，需要注意的是，由于项目的独特性不同，团队的速度不宜进行横向比较，在敏捷开发中，用户故事是一种轻量级，更灵活的软件需求描述方式。

能帮助开发人员和客户更好的沟通，让双方交流呢更加有效率，每个用户故事都有三个基本元素，角色需求和商业价值，比如一个旅客想要注册成携程会员，以便使用网上预订房间的服务，这就是一个用户故事了。

用户故事有三个原则，第一故事要写到小卡片上，起到交流提示的作用，那卡片只是载体啊，不是需求本身，即便是电子卡片，也是要确保面对面交流的，第二故事是可以商量着定的，双方互动把决策推迟到后面，再确定细节。

能减少一些浪费，这符合敏捷价值观的第一条，即个体和交互比流程和工具更重要，第三故事是可确认的，包含了验收标准和环节，确保正确的实现，也就是卡片背后的DOOD，那此项内容由产品负责人确定。

那为什么要有DOD呢，有时候团队对于任务是否完成有分歧啊，有人觉得编码完了就算完了没事了，有人觉得还需要简单测试，确保功能的正常，还有人觉得要写完自动化测试并通过，那为了避免这种情况呢。

敏捷开发中常用已完成的定义，来表示工作是否完成啊，就是DODDOD在用户故事编写时就要确认了，最晚在执行前确认了解用户故事的属性哈，一共六个，第一独立性，每个故事是独立的，便于开发团队的选择。

第二可协商，挖掘客户的真实需求，故事可以协商，第三有价值，明确需求价值，避免无效，第四呢可估计的估算有助于计划，确保成本的效益，第五小的小故事容易估算，避免过大导致估算不准，第六可测试的对过程监控重要。

需明确验收标准，用户故事写好之后呢，就要放入一个待办列表里面，那就是用户故事的待办事项列表，这个是可视化的，待办清单，能帮助我们按优先级安排团队内部的工作，同时它还能协助项目的协调。

让团队成员对任务有共识，随着信息越来越清晰，代办事项列表啊，还可以不断的更新，那里面有个叫故事点的单位，用来估算完成一个产品，代办商列表里面用户故事所需要的工作量，那之前说的速度啊。

其实就是通过故事点来体现的，故事点怎么确定呢，这里给大家介绍几种方式，宽带德尔菲计划扑克和理想时间，宽带德尔菲呢是德尔菲方法的升级版哈，它也具备匿名多次达成共识的特点。

计划扑克呢是用来估算用户故事的相对工作量，玩计划扑克的时候，每个成员发一副牌，每个牌上都有不同的点数，产品负责人简单介绍用户故事，然后每一个成员选出自己觉得合适的牌，大家一起翻开盘，能看到对方选的点数。

对于点数选择过高或过低的成员，有一次机会解释原因，然后团队讨论，直到估算值相近为止，也就是达成共识了。

那这里的扑克点数啊，是根据斐波纳切数列来估算的，那考虑了工作量，复杂程度和不确定性这三个因素，理想时间则是在没有干扰和意外情况下，估算某项工作所需要的时间，假设团队成员每天工作八小时，没有干扰。

一直干活，跟个机器人似的，虽然这种做法不现实啊，但有很多的优点，比如说估算结果容易向团队之外的人解释，那估算过程也容易启动，开发速度呢容易估算等等，这些优势在敏捷开发中，有时候会遇到迭代前工作量不好。

估计技术方案混乱等问题，那刺探是一种解决方案，它不是交付具体的产品，而是收集信息，寻找问题答案，安排最小的资源，最短的时间进行尝试，考试怎么考呢，题目中出现技术问题，需要找解决方案或者找对应的风险。

直接选刺探就行，对于最小可行产品MVP和最小可售功能MMF，一定要做好区分，这张表哈可以很清晰地区分开这两者，考试的时候看清问题，问的是产品还是功能，基本上就不会选错了，用户故事怎么排序呢。

这里给大家介绍两种方式，第一种是莫斯科法则，它是根据必须做，应该做，可以做和不做这四个层次来排序的，必须做是这次交付必须要完成的任务，保证范围不会缩小，应该做是在实施过程中没有对外承诺，但有一定的预期。

属于应该做的，可以做是低于上面这两个层级的，不要做，就是这部分需求是不做的，确保范围不会扩大，那如果在过程中有新的需求加入，那就由PO来确定优先级顺序，第二种方式是卡诺分析。

它是一种对于用户需求进行分类和排序的工具，核心是将产品的品质分成了五种，魅力型，期望型，无差异型，基本型和反向型，魅力型是用户想象不到的品质，提供这种品质呢会大幅的提升用户的满意度。

期望型是被称为线性品质的品质，好用户满意度就高呗，那反之则低，无差异型则是无论提供或者不提供这种品质，用户满意度都不会变化，这种品质要尽量避免基本型是产品的基本要求，不提供这种需求。

用户的满意度会大幅下降，反向型是用户不需要的需求，提供后反而会降低用户的满意度，要做产品设计的时候，要避免这类需求，考试怎么考，选择优先级的方式，根据题干信息，在卡诺分析和莫斯科法则里面。

选在待办事项列表里面，产品经理啊需要将用户故事进行排序，那这里的排序原则，除了符合以价值为核心的排序，还要考虑风险，政治等等，在敏捷项目中，消极的风险等同于反价值，因为项目要付出资源，所以要尽早的处理。

那么在敏捷中，项目的风险排序是基于风险四象限，首先处理高价值，高风险的，接着做高价值，低风险的，再处理低风险，低价值的，而高风险低价值的就不要做了，当然并不是所有的风险都可以进行规避，或者减轻。

有些风险只能接受或转移，那对于这些呢可以主动的应对这些风险，那风险的应对措施，可以和需求一起进行优先级排序，当组合在一起的时候，就会形成风险调整，代办商列表，预测型项目管理的五个工程组，大家还记得吧。

启动规划执行监控，收尾，敏捷项目管理也有这五个阶段，首先是构想阶段，搞清楚产品的构想，项目范围，项目团队以及团队的协作方式，然后是推测阶段，制定基于功能的发布计划，里程碑迭代计划，确保能交付构想的产品。

接下来是探索阶段，短期内提供测试过的功能，不断的降低项目的风险和不确定性，然后是适应阶段审核提交的结果，当前的情况以及团队绩效，有需要的话进行调整，最后是结束阶段，结束项目分享主要的学习成果，庆祝一下。

就这么简单，敏捷洋葱圈法则，能让团队为每一个计划选择合适的规划级别，那这个圈层的结构呢是这样的啊，第一层是愿景层，主要确定产品要解决的问题和目标，客户，有助于了解产品的价值，区别于其他同类的产品。

第二层是产品路线图，团队在这里制定一个长期的计划，实现愿景中的目标，路线图的内容会按发布层面分组，让更多的人更好的去理解它，第三层是发布计划，明确每个版本的特有功能，同时展现了上线的时间。

第四层是迭代级别的团队，挑选下一次迭代的用户故事，并制定迭代计划，最后一层是每日计划，团队每天同步进度传达第二天的计划，考试的时候问到产品路线图确定后要做啥计划，按照层级选择即可。

敏捷发布规划是团队如何实现项目愿景的过程，团队逐层的分解，把产品路线图一步一步落实到每日任务中去，与传统的规划方式不同，敏捷规划根据时间表灵活规划不同的层级，比如说先规划一年的目标。

再具体规划几个月的目标，实现战略，最后详细列出未来几周的执行步骤，在这个过程中，团队不断的迭代和完善计划，短时间内明确各自的责任，推动项目的目标实现，那今天课到此结束。