龙哥盟-PMP-课程笔记-二十八-

龙哥盟 PMP 课程笔记（二十八）

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P18：第14章 敏捷其他实践 精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，本期讲解敏捷其他实验计划版内容，那这是考评目录啊，暂停回忆再继续，极限编程呢简称XP是一种软件开发方式，他把复杂的开发过程，拆分成了一个一个相对简单的迭代，那这里的极限主要有两层意思。

一个是追求质量的极限，就是在开发过程中就要考虑质量，而不是等到最后测试环节，第二个呢是反馈周期的极限，实现实时反馈，在XP中有五个核心实践，大家要掌握，一是结对编程，两个人一起编程，一个人写代码。

一个人观察，以便实时反馈，第二持续集成，把写好的代码及时地集成到应用程序中去，提前发现问题并改正，第3TDD先编写测试代码，然后围绕测试代码进行编程，第四重构在不改变代码功能的前提下，优化代码结构。

五自动化测试，在持续集成过程中引入自动化测试程序，提高测试的效率，来说一说XP和gram的区别，scram更注重管理，所以它是管理实践，关注框架和流程，而XP更偏向于技术。

那下面这张表呢从四个方面对比了两者的区别，重点是要了解迭代内需求的变更，SCM原则上是不允许迭代内变更的，而XP可以进行置换，所以XP更彻底的拥抱了变化，所以也是一种极限。

另外迭代内对用户故事的优先级排序，两者的态度完全不同，原因在于gram提供的是管理框架，而XP覆盖了完整的技术开发流程，那这点在工程实践这一栏里面也得到了体现，看板是传递信息的一种形式。

是为了将信息进行可视化管理，那这张图呢是一块看板，每一列称为甬道，通过看板可以清晰地展现出项目的状态，比如说当工作不均衡的时候，出现瓶颈等项目执行问题的时候，就可以通过看板管理来发现看板。

核心实践的第二条限制在制品，什么意思呢，就是在每个甬道上面这个红色数字啊，代表了这个流程的工作任务数不能超过它，原因在于过多的任务会拖慢团队的效率，同时会导致问题的出现，出现团队能力的瓶颈。

为了避免这种情况，就要对于任务的数量进行限制，这一点也吻合了敏捷中可持续开发这个原则，累积流图通过不同颜色表示不同的环节，这里的队列就是代办，从代办到部署，展现了项目不同环节的任务数，用图来展示。

方便查看，最大的优势是可以对项目进行预测，因为随着时间的推移，可以展现出完成的情况，所以是燃起图的一种类型。

那这里只要知道累积流图的概念就行了，精益是将精益生产方法用于软件开发，本质其实就是消除浪费嘛，那重点要了解精益的七个核心原则，其中晚做决策说的不是时间的晚，而是空间上的晚。

应该在决策前尽量找到所有可能的方案，充分的讨论沟通评估各种选择，以此呢达到团队的共识，在共识的基础之上再进行最终决策，这样以确保做出最佳的决定，其他几条都比较好理解，在此就不啰嗦了啊。

价值流图通过分析信息和材料的流通环节，进而找到其中的浪费的地方，比如说时间浪费，人员浪费，资金浪费等等，由团队共同完成一起定义，并指出浪费的环节，其目的就是在于减少过程的浪费。

到现在所有的精华版内容就已经讲完了，建议大家按照我第一节课说的，四次复习的时间进行，既轻松呢又高效，除了考试，咱们更多的还是希望获得经验，尤其是技术转管理的经验，我会更新到我的账号里面。

大家感兴趣的可以关注一下，希望大家在成长的道路上，顺便拿几个证，成长和考试一样，要找对方法，不要太苛责自己，那学好一项能力呢需要多次的反复啊，就像敏捷管理是一样的，高频迭代，祝大家3A通过。

一定要相信自己。

相信佩奇体验课到此结束。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P19：第15章 答题方法论 精华版new - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天讲解PMP的考试如何做透，在考试的时候，我们一分半内就要完成一道题，今天我们把这一分半放慢，非常非常的慢，进行刻意练习，做题的过程啊，分为三步，阅读思考决策，阅读的时候千万不要逐字阅读。

否则时间不够，你肯定过不了，要找关键词，即便是一开始找不对啊，也没关系，继续找，不要放弃，那接着呢就是思考环节要进行流程化思考，不要逐层的思考，例如在图书馆里面借书，先看楼层，再找区域和书架。

最后才看具体的书名儿，去医院时也是一样的，咱们不可能在门诊楼里面找到住院部的科室吧，做决策不要凭感觉，要通过推导来找出考点，即使真的想不出来，也要排除两个，然后二选一，那解题的关键在于把握三个方面。

关键词，知识点和坑点，这三个点搞清楚就能避免选错了，PNP考试呢不是非黑即白，而是寻找最佳实践，大多数情况下，两个或者三个选项都可能是对的，在这里面选择一个最好的，所以务必要掌握它们仨啊，解题步骤如下。

首先看清问题，尤其是一些混合题型题目中，可能会问你是在预测还是在敏捷，所以一定要先看清楚问题，其次看选项，快速找出答案，如果还对答案不确定，那再看几个，比如看到问题是项目经理下一步做什么，直接看选项。

看看有没有前后顺序之分，有的话就直接四部曲，五秒钟就搞定这道题了，PMP考试呢大体分成三种考内容，考流程，考最佳实践，用我精华版里的解题技巧就可以了啊，能确保你顺利通过考试，每次做题都要有心法。

明确这道题的知识点在哪儿，出题人想考哪个点，具体的考法和解法也就出来了，那实战一下这道题，先看问题啊，问项目经理应该做些什么，有应该俩字儿，考法是最佳实践，接着看选项，发现它们之间没有什么规律和顺序哈。

最后看题干这一圈，我们看完了，大家能回忆起哪些知识点，可以先暂停视频，好好想想，能想出来多少就想出多少啊，然后再继续，这是本题对应的知识点，回忆起来后呢，要在这里面找到本题的考点。

考点一定是题干中有的选项中也有，并且之间有联系的那个知识点，选项A和D讲的是变更，题干中没有提变更，所以排除选项B和C比较难区分了，看一下题干中的一句话，项目经理发现一些要求。

似乎与项目章程中规定的要求不同，项目章程已经批准了，而且文件中有清晰的描述了客户的要求，现在发现要求与批准的文件不一致，我举个例子啊，比如说文件中规定，本项目系统需要集成CRM工具。

但是在项目范围管理过程中，客户希望系统能够支持第三方社交平台，唉这就是要求不同，那到底按哪个来啦，若是调整项目章程的话，项目经理是没权限的，因为有一个知识点，项目章程谁签发谁修改。

所以和B的选项就匹配上了，要得到发行的授权，所以要和他沟通，这就是题干知识点和选项知识点是同一个，并且有联系，正确答案是B那小结一下，做题做透的核心就是把所有的知识点回忆起来，并找出它们的联系。

比如说这张图，我们先从项目章程考点回忆，一步一步就能画出这个知识图谱，若每道题你都这样操作，肯定能做透最多100道题，所有的知识点你都能回顾一遍，你再去做其他的题的时候，基本没什么难度了。

那这个图呢刚开始呢你可能要画一下，那后期做题多了，在大脑里面划出去，那考试的时候一分半瞬间回忆完了，大家一定要掌握，还为大家做了解题助手啊，可以去用一下这个24小时的助教，一将功成万骨枯啊。

方向已经指明了，未来路怎么走，你们自己选，那今天的课到此结束。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P1：第0章 pmp精华版介绍 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇老师。

如果你正打算挑战pip考试啊，想用最快捷的方式通关，那你来对地方了。

我们特别准备了PMP的进化版课程，知识点的学习仅需要136分钟。

相比较传统的60多个小时的课程，帮你节约了大量的时间。

首先我们的课程效率很高，紧凑的设计，能够让你在短时间内掌握重点的内容啦。

其次呢我们还运用了艾宾豪斯遗忘曲线，让你最大限度的能吸收咱们的知识。

不仅如此，我们还详细讲解了考试答题的核心技巧。

帮你轻松的应对各种考试挑战，那这个课程挑出的核心考点。

非常适合考前冲刺复习，它提供了一条高效的学习通道，帮你巩固和回顾知识点。

每个部分都有考法讲解，即使是复杂的概念，也能让你迅速的记住。

但是我们这个课程，你将能够节约大量的学习时间，更自由地去安排我们的复习。

我们的高效复习法不仅能够加深理解，还能够提高记忆的持久性，更重要的是，我们教的解题技巧，能大大提高你通关的成功率哦，所以标语马上开始。

我们的136分钟的pp精华版课程，开启你的快速通关之旅吧。

啊别让沉重的课程负担拖慢你的步伐，让我们一起轻松的应对pip考试。

让你的复习更高效更轻松。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P2：第01章 项目管理基础-精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

好我是佩奇，这个视频系列呢是PMP项目管理的精华版，那方便大家复习，我就简单说一下怎么使用这套课程，学习知识要经过预习，学习和复习三个阶段，那时间投入呢是一比四比16，那也就是说你预习的时候投入一分钟。

学一个知识点，学习需要投入4分钟，复习就需要投入16分钟，那别急啊，这16分钟是分四次，每次4分钟，那这样就能牢牢掌握这个知识点了，这就是学霸公式，那复习的时候特别重要，要结合艾宾浩斯的遗忘曲线。

那比如说你昨天听了佩奇老师的直播课，那第二天第七天，第14天都需要复习这个知识点，那这样你就完全掌握这个知识点了，那不用费其他的时间和精力了，那因为你已经掌握了96%的内容。

那4%呢其实你就没必要投入了，有段时间你不如去谈个恋爱，看个电影啥的啊，有人如果说没参加直播课也没关系，从你回看那一天开始算，按照这个时间复习就好了啊，还有啊，别熬夜学习。

因为睡觉的时候大脑会处理当天学习的信息，那太晚了，熬夜的话都不利于我们去记忆，那如果上课听不懂呢也没关系，因为我们重点在复习前面的公式，大家也能从里面感受到，第一次可能会很难。

那后面呢学起来会越来越轻松，你只要坚持下去啊，那未来的你一定会感谢现在一直坚持的你啊，这是我们整个视频的使用说明。

那希望能帮大家拿到一个好成绩，好了，我们开始今天的正式内容，第一章啊，我们先聊聊项目管理的一些基本知识，那这一页呢是汇总图，你可以试着暂停下来，用自己的话把这个知识点呢解释一遍。

或者讲给你的朋友或同学听，如果你能讲明白，就说明你真的懂了啊，这就是我们所谓的输出倒逼输入的方法啊，如果你说你没朋友啊，那没关系，那说给自己听呗，你录个语音说清楚就OK了。

那咱们要学习PMP项目管理的认证，那首先就得知道项目是啥吧，好项目呢是为了创造独特性的产品服务成果，而进行的临时性工作，从概念上我们就能看到他有两个特点，第一个是独特性，第二个是临时性。

那项目管理就是把一个事儿，办成了一套知识体系，所以不管是什么事，那都可以用项目管理的方法来解决，那现在是一个乌卡时代，环境变化莫测，能学习项目管理呢是一个非常明智的选择，那提到项目管理。

那这套完整的体系化的思维方式，那不仅在工作中可以用到，那生活中也是处处可见，比如说亲子关系，夫妻关系，那项目到底是啥呢，它的特点就体现在哪里呢，那咱们来一起探讨一下，那首先呢项目有一个临时性的特点。

这意味着每个项目都有明确的开始和结束时间，跟项目的长短没有关系，那不管是三个月，3年，30年还是300年啊，甚至3000年啊啊他们都有临时性这个标签，那重要的是这两个时间节点就是开始和结束。

项目是在这个时间段内运行的，其次项目具有独特性，就是说每个项目的生产过程或成果，都有所不同啊，哪怕是看起来这个结果完全一模一样，比如说深圳和北京的万达广场，那虽然用同样的技术材料图纸。

甚至可能用同样的管理团队，但他们依然具有独特的地方，那这个独特性不仅仅是成果本身，还包括项目地点，创造时间，材料的采购批次啊，甚至遇到的天气，遇到的风险问题等等啊，那最后呢项目还有个特点叫渐进明细。

随着项目的推进，信息越来越清晰，项目的计划方案也需要不断的细化和完善，总共这三个加起来就是项目的三个特点了，那咱们得了解一下，那才能更好的去理解项目管理这套思维方式，项目经理这个决策啊。

其实就是负责整个项目顺利进行，他的盯着项目的范围，成本质量啊，要确保这个是在控制范围之内，那同时呢他还得考虑资源的分配，采购团队沟通以及其他相关方的协调，别忘了啊，风险也是项目经理得时刻关注的。

因为风险随时都有可能影响到项目的进展，那项目经理得展现出这个整合能力，那这样才能推动项目顺利进行，那最终呢实现项目目标，这就是项目管理要关注的十大知识领域，那以后我们会详细讲。

那今天大家先有个印象就好了，那项目完成后，我们就拿到了产品，那接下来到底把这个产品交给谁，这个产品能派上什么用场啊，就要提到运营这个概念，要明白项目和运营既有联系又有区别，运营就是不断地开展活动。

生产同样的产品或者提高效率，提供重复的服务，它的重点呢是在于持续运作，而这里面的共同点和区别就是我们的考点，项目是什么，临时性的目标达成之后就结束了一锤子买卖，而运营是持续的经营业务。

比如说一个人现在是创造1万块钱的价值，那通过运营，我们希望它创造5万块钱的价值，那这就是运营的重点，提高效率，持续变现，考试的时候怎么考，通常会给你个信息和背景，让你判断他是临时性的还是持续性的。

那从而判断是项目还是运营阶段，只要咱们明白这两者的区别，那作为项目经理啊，你未来和运营经理打交道时候能做好配合啊，当然了啊，共同点的题目不多，关键是要区分项目和运营的不同，那咱们来说说啊。

为什么有项目这回事吧，它背后呢肯定有动力推动它，那这里的原因有三块哈，首先法律法规会调整，那相应的行业里的企业产品也会跟着调整，那这就是大环境的需求变化了，那一定会有项目产品要升级，要更新。

这都得靠项目来推动，那这么一来变革就产生了，那最后还有创造商业价值，这个目标项目背后的原动力，就是为企业创造商业价值，那考试的时候这一点呢会被问到，那商业价值会被分成有形和无形两种。

那有的项目是为了名胜，比如说提高品牌的知名度，提高声誉，那有的项目是为了利益，比如说提高股东的权益，提高市场份额，那这些都是根据项目的特点来定的，但不管是哪一种，都属于商业价值，考试的时候呢。

题目可能会出一些信息，比如说客户要求啊，通过项目提高自己的品牌认知度，那你就得知道啊，品牌认知度是属于无形价值，那无形价值和有形价值，他又归属到商业价值里面去啊，所以在选项里面你需要找商业价值啊。

或者找无形价值，这个点好记着哈，不用把这个表里的内容背下来，那PMP考试呢它基本上都是啊这个理解记忆，你只要能区分啊，有形和无形以及它们都属于商业价值，这点那就行了，那这是一个两星级考点。

能记住内容就可以像这种啊纯记忆的，在偏题考试里面其实不多啊，所以你放心不会有这种死记硬背的内容。

那项目管理的框架逻辑啊是很清晰的，我们可以按照时间维度和空间维度来划分，在时间上它分为启动规划，执行监控，收尾五个工程组，而在空间上呢，它涉及到了范围，进度成本等十大知识领域，也就是十个方面。

那这两个维度合到一起，就形成了这张完整的项目管理框架，在这个框架里面有49个小任务，我们称之为子过程，每一个都很关键，还有他们自己的ITTO啊。

有人可能不懂啊，ITTO是什么，那很好理解，每个任务都需要一些输入，比如说材料，然后还需要通过一些技术和方法，来完成这个任务，那最后会得出一个结果，那这一整套就是ITTO，那举个例子。

我们做西红柿炒蛋吧，唉把这个菜当做一个项目，西红柿和鸡蛋是我们的材料啊，就是我们的输入I你的炒菜技术，还有锅碗瓢盆这些就是我们的工具TT，最后做出一盘香喷喷的西红柿炒蛋，还特别下饭。

那这个就是输出O那通过这个例子啊，是不是对于ITTO有点感觉了，那项目管理啊就这么回事啊，不管是哪个过程，要有输入，有工具技术也得有产出，那有的同学听到这啊，一听这么多内容啊，就开始头疼了啊，这么多呢。

那感觉有好多琐碎的东西要记啊，别急，那跟着我一起想象一下啊，我们把它一秒钟把这个整个框架全记下来，那项目管理呢就像一棵大树，我们现在要学的内容呢，核心就是这个树的主干，五大关组就是五个大的枝干。

而十大知识领域就是这个大枝干上的小支干，那这些小枝干的叶子呢一共有49片，就是我们的49个子过程，那至于ITTO，就是这个叶子上面的这个脉络啊，这么一来你脑中有这么一张图了，那所有的环节关系都串起来了。

那是不是觉得清晰了很多，大家现在在短短的几秒钟之内，就掌握了项目管理的框架体系，那后续我们会逐一的深入学习，那把这棵大树研究得透透的，哎大家放心，一步一步来，没啥问题啊，那咱们继续往下走啊。

啊看上面这一行写的是项目的几个不同阶段，那这里提到了开始组织和准备执行，还有结束，每个项目都有自己独特的阶段，但是下面的这个时间维度和空间维度呢，是每个项目都必不可少的啊。

只要明白了项目阶段和项目过程组是什么关联，什么关系就行了，那最后呢一个词叫做裁剪，那为啥这么说呢，那因为项目有大有小有难的，有简单的，我们不一定非得用上所有的这些内容啊。

可以根据项目特点把不需要东地法给裁剪掉，比如说这里啊，这里啊，这些我们可以根据环境需要哪个用哪个啊，不需要的通通不用啊，这种操作就叫做裁剪，那作为项目经理呢，我们是有权利这么做的。

为了更好更快地实现目标，而从而推动项目走下去。

项目开始前我们得考虑啥呢，有哪些关键信息要知道，那这里提到项目管理的几个重要文件啊，就是需求评估，商业论证和效益管理计划，这三个他们之间啊是相互有联系的啊，好像一个链条一样啊。

首先发钱得找人评估一下这个需求没问题了，再找团队来做商业论证，在这个商业论证里面，咱们会分析成本和效益啊，从而确定效益管理计划，那这三个文件都准备好了，咱们就可以开始制定项目的章程。

然后后面的项目管理计划也就水到渠成了，所以简单来说呢，他们的前后关系就是这样子的，那咱们展开逐个说一说，首先需求评估就是明白业务的目的啊，看看要解决什么问题，有哪些机会可以抓，那这一步做好了。

我们才能开始项目的商业论证，那商业论证呢系统地去分析为什么要做这项目，而不是拍脑袋定的，所以商业论证，有时候我们要叫做可行性研究报告啊，简称可研报告，那这个文件最重要的就是成本，效益分析的数据了。

那这部分数据呢决定了项目能不能继续推进啊，数据告诉我们项目有价值，那我们就继续，如果数据告诉我们项目没价值，那我们就该停停啊，所以啊这些文件在整个项目期间是非常重要的，那第三个文件是效益管理计划。

这个计划呢是基于论证里的成本效益分析数据，告诉我们具体怎么获得预期收益，那这个计划是非常详细的，告诉我们怎么把这个收益拿回来啊，考试不会考具体内容，但是你要知道它的作用。

那效率关计划它的作用和商业论证一样，为了验证项目的合理性，做好基础，都是要贯穿整个项目的全部生命周期的，在每个项目的关键节点，我们都要确保，产出物和这个文件里面的要求是一致的，作为项目经理。

我们要和发起人一起，确保项目章程，项目管计划和效率关计划保持一致，如果不一致，项目就会偏离方向，那无法进入到下个阶段，那如果出现这种情况，就要及时的纠正，如果纠正不过来，或者偏离的太远了。

那项目可能就会面临着终止的风险，那这里的两份文件，项目章程和项目管计划非常重要，在整合章节里面会详细讲，在这里呢把文件的作用我们理解透，那发起人要对项目章程进行签发的签字之后呢，发布出去。

这个发布动作就是代表项目正式成立了啊，从而作为项目经理的你才能从备胎转正，有正式的权利带着大家把新项目推动下去，实现项目目标，那咱们项目完成了怎么算成功嘞，需要提前想好项目目标有很多啊。

需要求在项目的商业认证里面啊，尤其是财务数据，那其中重点看这两个标红的啊，不过不用担心我们不考计算啊，只要理解它的概念，能选择就行了，那先说下金现值，这其实就是看未来项目完成能赚多少钱。

换算到现在它值多少钱，他已经考虑了时间因素了，所以净现值选择越大的越好，那比如说俩项目，一个800万，一个400万，那么我们肯定选800万经验值，那个再来说说投资回收期，这代表你给项目投了一笔钱。

多久能回本，那肯定是越短越好啊，啊所以我们要找的是回收期短的那个项目，那精华版视频呢是为了帮大家去复习啊，时长比较短啊，也是为了方便大家快速的去反复的看好，那今天课到此结束。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P3：第02章 项目运行环境-精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天我们来聊聊第二章项目运行环境，这张图呢是按照知识点的考分排布顺序，方便大家去回顾，大家可以暂停回忆一下前面的内容，然后再继续听啊，那组织结构类型在PMP项目管理中有三大类。

职能型矩阵型和项目型矩阵型，还细分成了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那重点来了，这几者的区别就在于，项目经理动用资源的权力大小不一样，那职能型项目经理就是个传话筒，权力很小，弱举证时。

项目经理的权力稍微大一点，但还是得听职能经理的平衡，举人呢，项目经理和职能经理的权利是平等的，有分歧要商量，有冲突，要沟通，强举证时，项目经理的权力比职能经理大，他说了算，项目经理为主导。

那至于纯项目型的，那肯定是项目经理最大了啊，最强好PMP考试里，如果题目中没有明确说哪种组织结构类型啊，默认是平衡矩阵啊，也就是说项目经理和职能经理的权利是对等的，那这个时候呢项目出问题就得协商着来。

不能一言堂考试怎么考这个知识点，他会给你信息，你要根据这些信息判断项目经理的权力大，还是职能经理权力大啊，从而来选择不同的类型，那考试重点就在于矩阵型里面，因为直线型和项目型呢相对简单一点。

那关键要区分强矩阵，平衡矩阵还是弱矩阵，接着我们还要想想影响项目因素有哪些啊，第一个就是合规性了，大家得注意啊，作为项目经理，首先做的就是确保我们的项目符合内部的，外部的法律规则，法规和各种要求。

需要跟各种准则保持一致，这么一来就能降低法律风险。

事业环境因素和组织观资产都挺重要的啊，咱们先从组织观资产来说啊，因为这方面的考题会多一些，足工人资产上有三个特点，主观积累对项目有好处，有选择权，那项目经理可以决定用不用这些信息。

比如说公司有个知识库好，里面有很多以前项目的知识内容，你可以参考啊，但是如果你觉得有更好的方法，那就不用它了呗，选的时候一定要选择对项目有利的啊，你不能选个错的，你这不来添乱吗。

好主观积累是我们主动积累过去的经验教训，不好的我们不会主动积累，这就是组织观资产了，那说到事业环境因素呢，也有三个特点，客观存在，有利有弊，还有没得选，就拿市场条件来说吧，如果你的项目在新加坡啊。

当地的人工成本呢普遍很高，你只能接受，就是你没得选择这些条件，对你项目来说当然是有弊端的，但有没有产生好处的时候呢，啊当然也有啊，啊比如说我们公司内部的信息，用了统一的信息软件平台，和公司的内部。

和其他的项目供应商沟通都很方便，那出了问题呢还能追溯，因为有记录，那这对于项目来说是有好处的啊，但是你依然没得选用了钉钉，你就不能说我自个儿用企业微信啊，因为大家都要用钉钉好，那再说说员工的能力啊。

公司就养了那么几个能干的人啊，谁都想用能力强的吧，但他们不能全扎堆到你项目上去，那其他项目怎么办啊，所以其他的人呢有可能都是歪瓜裂枣啊，能力不行的，那这也是没得选啊，所以失业环境因素就是这样啊。

有可能对你有利，也有可能会带来一堆麻烦，但是你得接受啊，因为这些因素是客观存在的啊，这个知识点怎么考啊，题目会给你一些信息，比如说有个数据库或者要考虑的流程和因素，有的时候题目不会说那么直接啊。

需要琢磨一下，那最后你会发现自己有选择的权利啊，问你是哪一项，那肯定是组织工人资产了，而另一题说了一堆信息，最后发现你没有权利选择，这属于事业环境因素，你就根据这些特点判断，是客观存在的还是主观积累的。

对项目是好的还是坏的啊，尤其是作为项目经理，你有没有权利选择用还是不用，这是解题的最快的方式啊。

这么一想题目很快就能搞定了，项目管理办公室简称PO，这个名字听起来有点复杂啊，但是它的作用跟它的名字一样，真的非常重要啊，PO就像一个专门管理项目的部门，而他的工作就是帮助项目顺利的推进。

所有的项目项目群，项目组合相关的工作都归他管，那项目管理办公室有三种类型，每一种都有它独特的作用和定位，但是不管哪种，PMO的核心任务，就是确保项目能够高效的有序的进行啊，从而实现项目的目标。

那第一种呢是知识型啊，他就像你的一个顾问，能给你提供各种资料信息，哎你可以用它给你的文件模板，用他的最佳实践，甚至让他给你员工培训都没问题啊，第二种是控制型，他除了向知行那样提供资料信息。

还会对项目有一些要求，但是控制的不是很严，那严的是什么，第三种就是控制特别严那种啊，叫做指令型，他是直接管项目，你得上报所有情况，听他的指挥好，总之哈从上到下这三种类型的项目管理办公室。

对于项目的管控能力由弱变强，如果题目中没有告诉你具体的情况，你默认这个项目是有项目管理办公室的，而且默认是支持型，这个知识点考试怎么考啊，一般情况下考PMO的作用和对项目的帮助，那PO对项目提供模板。

一加实践培训，还有经验教训等等啊，那它存在的意义就是帮助项目赋能，让公司的资源更好的辅助我们项目啊，从而实现项目标好，若是超出了项目经理的权限，这种事情或者超出了单个项目范围的事情。

也需要他来辅助进行协调，大家都知道啊，项目不是孤000存在的，就像人不能独自在一个孤岛上生活一样，那得多无聊啊，连个说话的人都没有，那项目与项目之间，小项目与大项目之间，那到底是啥关系呢。

啊这就是我们需要在组织这个大环境下，去看看项目，项目及项目组合这三者他们的关系，那项目管理是着眼于一个项目本身的依赖关系，需要在这个项目的边界之内，比如说自己的人员材料时间成本风险等等。

那这全部属于项目管理，我们后续要学习的就是这个项目管理了，那项目及管理呢，是项目与项目之间存在依赖关系，那啥叫它们之间的依赖关系呢，比如三个项目ABC，如果A项目出了问题，B项目也用不了。

B项目出了问题，C项目也完成不了，这叫做项目与项目之间的依赖关系，他们不能单独交付，那全部成功项目集才会成功，那如果发现项目和项目之间不一定有依赖关系，或者没有直接关系，而且他们可以单独交付。

它们之间还有优先级排列顺序的关系，我们称之为项目组合管理，项目组合这样管理的原因在于，组织资源是有限的，那不可能无穷无尽，所以要把有限的资源，投入到价值最大的项目中去，那比如说你是项目经理。

你发现项目要人不给人要钱不给钱，要啥啥不给，那最后还让我扛责任，那你要考虑一下，是不是你的项目的优先级不够，那领导也没指望你的项目创造多大价值，所以呢就不会投入资源，那想明白这个点，你也就不用焦虑了。

就淡定了很多，那项目项目及项目组合加上运营都称之为组件，它们存在有更大的一个系统里面，这个系统是为了服务于组织战略目标，那通过提供价值来实现战略，这个系统叫做价值交付系统，可以看这张图啊。

战略一层一层的分解，先分解为项目组合，再细化为项目集或项目，那他们完成之后有了成果交给运营去实现价值，这个价值是为了完成战略，这就是这个组件之间的信息传递，简称信息流。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P4：第03章 项目经理和团队-精华版 遮挡 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天讲第三章精华版课程内容，一提到资源啊，大家想到的更多的是人脉，而在本章中强调最多的是项目，团队的人力资源啊，这是考评目录，暂停回忆再继续，目前随着考试的迭代。

有越来越多的解决问题的相关题目，那这类题目呢已经不仅仅限于资源这个章节了，而是覆盖到了每一个知识领域，比如说题干描述项目出了一个状况，可能是进度问题，也可能是资源问题，成本问题，风险问题都是在考察问题。

解决这个知识点，那我们一起来看一下问题解决的知识点哈，第一要知道关于问题的一切信息，都需要记在问题日志中，包括问题解决后的总结，复盘也要写进去，第二要明确办事的流程顺序啊，就是先做什么后做什么。

那出了问题一定要按照这张图上的顺序来解决，那考试也是这么考的，那尤其是在最佳实践考法中，那选择最先做的那一项，此处的定义问题就是等于记录，结合佩奇的四部曲解法完美搞定，那这类题目的分数呢全部拿下的话。

通过考试呢是妥妥的了，那啥是佩奇四部曲呢，来详细讲讲，那针对PMP试题的考法，用这个大招能帮你拿下60%，到70%的分数。

要记得当选的第二考试主教中没做没做，有目标题，那先看先后缀，要选千课，那是正子先挑选一套早上人造力具成量计算，每一代表受人间求。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P5：第04-1章 项目干系人管理-精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天讲解项目干型管理精华版，这是考评目录啊。

暂停回顾再继续，通俗点讲，管理干型人参与这个过程，就是真刀真枪的和干线人打交道，我们要按照计划，让他们合理的参与到项目中来，那这样做是为了得到他们的支持，减少他们的反对，最终目的就是为了实现项目目标。

那至于it to嘛，重点在工具和技术上面，会议是五星级考点，主要的目的是让干系人达成共识，或者当出现冲突的时候大致谅解，在做题的时候，如果出现了沟通问题，意见不合这种情况，作为项目经理。

就需要通过面对面的沟通协商来解决，考试中选项不一定有开会或者会议字样，但是会表达沟通协商这样的意思，那都是对的啊，沟通技能根据干行人的沟通需要，选择不同的沟通方法，比如说题干中描述出现了项目的状况。

需要调查了，或者给谁发送的报告出现了问题，那就需要与干系人沟通来解决问题，人际关系团队技能在解决问题的过程中，需要有文化意识，政治意识，通过观察和交流谈判来解决冲突，这个工作包包括五个内容。

需要理解记忆一下，一般会在体验中有所表示，他们都属于人际关系团队技能的内容，规划，干前参与是做人员分析和规划方法的过程，重点是工具和输出文件，肝弦人参与评估举证，是将肝弦进行分类的一种工具。

其目的呢是便于后期的干线管理，从这张图的左到右，显示了肝弦参与的由弱到强的过程，分成五类，通过分析，将该行人当前的参与水平，和期望的参与水平进行标识，知道现在他处于什么水平，我们希望他处于什么水平。

那我们知道了差距，通过开展对应的互动活动，引导该行人参与到项目中来，干行人参与计划，简单的说，就是，咱们怎么让项目里的各方都积极参与进来的，计划和安排，这个计划里面除了会评估谁参与的多，谁参与的少。

还会记录干行人变动的相关信息，那考试的时候。

如果看到题干说干系人参与的不够，比如说有人反对项目啊，或者对项目的结果不满意啊，那咱们就得赶紧看干系人参与计划了，想想怎么让他们更加积极的参与进来，把问题解决掉，所以这种时候咱们选择干先人参与计划。

这个选项就行，在启动过程组中，识别干线是一个重要的环节，我们要定期开会。

把肝型的信息都记下来，好好分析，分析完了就把这些信息写到肝行登记册里。

分析干型的时候，我们要从好几个方面来看，这样才能更加全面的了解他们的情况。

为后面的管理打好基础，说到这三个工具，其实最值得关注的就是权利利益方格，这个方格考的最多，就是根据权利和利益这两个点，把干系人分成不同的管理类别。

那这样我们就知道该怎么管理他们了，那这个方格里面呢，那些权利大，利益大的人，就是咱们重点管理的对象，那些权利大，利益小人，我们就要想办法让他们满意，权力小，但是利大的人，我们要随时告诉他们进展。

那最后权力小，利益小的人，我们监督一下就好了，那这个方格特别适合小型项目，或者人际关系比较简单的项目，那么考试的时候，利益大，你该怎么管，就是考察你具体管理的策略，那再比如题目里说是一个小型项目关系。

就那么几个人，人员比较简单，让你选什么工具和技术来分析干写哎，那你就选择权利利益方格了，肝型内测是识别干型这个子过程的输出文件，那文件包括三类信息，基本信息，评估信息，分类信息。

重点是评估信息里面的需求和期望，因为要管理好干洗就是满足对方的期望。

他就不会给你项目添乱了，这个知识点怎么考呢，题干中干型对于项目不满意，挑刺儿哎，那就是没有满足这个干型的需求，问项目经应该怎么办，查阅干系人登记册里面对方的需求和期望，再比如呢。

题干中说识别出了新的干细人或者肝型人，换人了，下一步怎么办，那就把这个干洗人记录下来，选择更新肝型登记册，这里要记一下啊，在登记册里面有干型的沟通策略。

凸显模型是根据三个维度，权利合法性和紧迫性，将干型划分成七个类型，这个工具适用于大型项目，项目复杂，人员关系复杂啊。

都属于大型项目，那今天的课堂到此结束啊。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P6：第04-2章 项目沟通管理-精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天是项目沟通管理的进化版，那说到沟通啊，就没边没界了，嗯工作生活都得用得到，那这是考题目录，暂停一分钟，回忆一下再继续啊。

沟通管理计划呢在这章是一个重头戏，那为啥别的章节的管理计划考试呢，没有他这么常考，偏偏这个沟通管理计划那么受重视，因为项目经理的工作，70%到90%都是关于沟通的，那要是这个指南性文件出问题了。

那项目里面沟通就会障碍重重，沟通管理计划的作用嘛就是为了确保五个正确。

让沟通更有效，那五个正确是什么呢，正确的信息在正确的时间，通过正确的方式传递给正确的人，最后产生正确的效果。

那这个要好好记住啊，特别是干型的沟通需求，要传递的信息，包括语言内容，详细程度，这些考试怎么考，你比如说团里面有人问你，这些信息应不应该发给这个人，他不清楚，那你就告诉他去查一下沟通管理计划。

沟通需求分析，就是要弄明白参与项目的人想要啥信息，还有他们喜欢什么样的沟通方式，每个人的沟通方式都不一样，比如有的人希望你每周打一次电话给他，聊聊进度啊，有人呢则希望你定期发个邮件报告什么的。

还有些人呢得亲自参与到项目的会议中才放心，所以你得先分析一下，看看哪种方式是他们需要的，那怎么考，题干中描述客户对你的报告方式不满意，那问你事先应该干什么啊，那就需要沟通需求，分析三种沟通方式。

交互式就像是打电话或者面对面聊天，那信息传得快，反馈也快，推式沟通就像是你收到了一个信息，但是发行人不知道你有没有看到拉式沟通，就是有一大堆信息在那呢，你想知道啥就自己去找啥。

那其实呢只要记住这三种方式的示例。

做题时看到类似的情景就能选出答案了，沟通活动的分类，根据场合不同，我们可以分为正式非正式，口头书面这几种，考试的时候要根据情况选对方式就行，还有一点要记住，如果你是以相的身份跟外面人谈事情。

那全部都是正式沟通，这点可不要忘了。

沟通模型最重要的就是理解信息的几个关键点，你看啊，首先得有人发出信息，对方得回复这个收到，那这样大家就知道了，信息已经传达到，但是这并不代表对方就明白你的意思了，他们还得去琢磨理解。

等他们懂了之后再给一个反馈，这才是完整的沟通，在这个过程中，有些噪声会干扰信息的传递，比如说文字的意思，文化背景价值观，那这些都会妨碍双方的表达和理解，那这些噪声呢没有办法完全消除。

但我们可以尽量的去减少它，发信息和接收信息的人都有责任，让对方理解自己的意思，所以钥匙信息出了问题，两个人都有责任，不能只怪一个人，考试的时候会计算沟通渠道数，要懂这个公式哈。

那如何理解它正课的时候已经详细讲过了，我就不多说了，关键是在这里告诉大家考试怎么考，那考试会给你人数，比如说有人离开项目了，又来了一些新人，重点是要算出项目里总共有多少人，那考试呢就会给你挖一些坑。

看你跳不跳进去，那坑在哪里啊，就是题目中的数字里没有算上项目经理。

需要记住我们算的时候要把项目经理也算进去，还有啊要看清楚题目问的是啥，是问人数变了，沟通渠道数改变多少，还是问人数调整之后，现在的沟通渠道有多少，又或者问之前的沟通渠道是多少。

沟通活动呢其实会分三个层级，一种是你和领导之间的沟通是向上沟通，那另一种呢是你和下属的沟通是向下沟通。

还有是你和你的同事平级之间的沟通，就是横向沟通，沟通技术，简单说呢就是和相关的人怎么传递信息，有的时候我们直接面对面聊，有的时候写邮件什么的，那选哪种方式得好好考虑一下，比如说有急事了，肯定直接打电话。

那发邮件太慢了，那搞不好你还会挨骂，那还有呢项目里有些信息很敏感，要保密，不能随便告诉别人，你得挑对的人，发对的信息，唉这就是沟通技术里面。

正确的信息给到正确人的意思，监督沟通是为了让信息传递更流畅啊，我们会按照沟通管理计划执行过程中，找出沟通的问题，比如说看看该做的沟通做没做呀，干系人是不是及时的收到了他们需要的信息，报告内容，对不对。

沟通效果和效率都咋样，那还有沟通是不是有助于项目的目标管理，那如果发现有问题，我们就得改进，可能还得重新进行规划和管理沟通，这么一来我们就能确保沟通工作做得更好，信息传递更流畅了。

管理沟通的作用是，推动项目团队与干型人之间的信息传递，就是实实在在的开展沟通，促进团队和干型之间的有效信息流动，那有效是指有效果和有效率的项目沟通，有效率指的是提供干系人需要的信息，而不给多多信息。

有效果指的是把正确的信息传递给正确的人。

以发挥正确的作用，这就是五个正确的落脚点，监督沟通和管理。

沟通的ITTO都会把沟通管理计划作为输入，但是要记住啊，这个计划不是一成不变的，因为人的需求会变，所以我们需要不断的去更新这个计划，这也是为什么在考试中，更新沟通关计划是一个重要的考点。

所以大家要时刻关注，只要出现干闲对项目的汇报方式信息有质疑的，比如说虽然发了邮件，但是他们抱怨没有通知他们，或者开会了进行抱怨，那这样的情况都需要更新沟通管理计划。

最后我们要分清楚干行登记册，干系人参与计划和沟通管理计划这三个文件，它们各有侧重，干系人登记册就像是通讯录，记录的是干型的基本信息和需求，期望肝型人参与计划呢，讲的是怎么让肝型人更好地参与到项目中来。

写的是如何搞定肝闲人的管理策略，而沟通管理计划，就是保证信息能正确的传递的方法，做题的时候如果碰到了干系人期望的事情，那就去登记册里面翻一翻，那如果发现肝纤炎好像没怎么参与到项目中来，那就是参与计划。

要是看到项目里信息传递出了问题啊，那就选沟通管理计划啊，就这么简单，一目了然，那今天的课到此结束。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P7：第05章 项目范围需求管理-精华版遮挡 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天是项目范围管理的进化版，那这是本章的考评目录，暂停回忆，再继续说到控制范围，其实就是盯着项目和产品范围的状态，别让他们乱变，管理基准的变更，就是要保持这个范围基准的稳定。

也就是说有必要的地方才变，其他的地方最好别变，这里有一个重要的点，就是有变更走流程，这六个字是考试的重点啊，那维护范围基准在整个项目期间都得做，只要项目有变动，就要按照规定来，这样才能不出错。

考试就是要考你会不会按照规矩办事，也就是说合规性，项目经理可千万别乱来啊，不然就成被窝侠了，那要是范围变了，但是没按流程来，那就有问题了啊，需要走流程分两种情况，范围蔓延和镀金有啥区别呢。

其实他们都是范围变了，没走流程，但是范围蔓延是外面的人要求变的，比如说客户要加一个小功能，而镀金呢是自己内部的人主动加的，可能是为了讨好客户，考试的时候，如果遇到这三种情况，客户提出新的需求。

范围蔓延了，好验收的时候无法满足预期需求的，那就是选那个变更流程的选项，收集需求，简单来说就是要把大家的需求都记下来，那这样做是为了后面确定项目的具体范围，在这过程中我们要注意一些工具和技术。

那后面还会讲到他们啊，所以最好一开始我们就搞明白，那完成这个过程之后，我们还会得到一份重要的文件，叫需求跟踪矩阵，这两个部分都是考察的重点，那先看工具和技术，我按照逻辑顺序给大家重新整理了一遍啊。

首先我们要收集原始需求，然后整理分析，最后基于这些结果做决策，那现在我们先看看收集原始需求这部分啊，重要的考点我都标出来了，大家仔细看一下，先整体了解一下，访谈和问卷调查是个体信息收集，头脑风暴。

焦点小组为群体收集，在收集过程中需要人际关系，团队技能啊，有观察呀，民意小组啊，引导而引导需要结合会议一起使用，就有了引导式研讨会，这三种，针对不同的场景分析整理数据的表现，有清河图，思维导图。

那决策工具有投票和多标准决策分析，这些工具和技术考起来呢其实也不难，主要是看懂题目中说的这个场景，然后想想哪个工具技术最合适，只要找到题干里的关键词。

跟这个属性对，上号答案全都秒选了啊。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P8：第06-1章 项目进度管理 精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天讲解进度管理的进化版，进度呢是非常重要的三大基准之一，这是考评目录，暂停回忆，再继续制定进度计划的过程的工具和技术，进度压缩，它有两种常用的方法，赶工和快速跟进，考试的时候呢。

要特别注意这两种方法的适用场景，那先看一下，正常情况下有三项任务，那每个人负责一个，每个任务需要五天完成，但是现在客户着急了，希望我们能快点完成，就需要进度压缩了，赶工就是增加人力和工作时间。

比如说原来一个人干的事，现在两个人干，原来工作八小时，现在要加班到凌晨才能完成，那这样任务就能更快的完成，而快速跟进呢就是两个任务同时进行，那这样就能在同一时间完成两个任务，从而压缩进度。

比如说你平时做饭啊，等做好了米饭再煮备菜，但是今天呢因为媳妇儿饿了啊，要吃十根烤肠啊，要求快，所以你就需要刚把米饭蒸上，还没好，就开始香肠切花，放烤箱，石斑鱼，放水上清蒸。

那这样同时进行更快的完成做饭的任务，总结一下，赶工呢需要增加资源和成本，而快速跟进，虽然可以同时进行任务，但是可能会增加反攻的风险，那如果真出现反攻了，会带来更大的损失，而且快速跟进。

适用的前提是两个任务必须是可以同时进行的，比如说买香肠和烤香肠，就不可能同时进行啊，因为要先有香肠，你才能考嘛，所以啊在使用这两种方法的时候，一定要根据实际情况来进行选择，关键路径是一个很重要的考点。

它的考法通常就是给你这一类型的表格，或者用文字描述了表格里的信息，然后让你找出项目的关键路径，从而确定总工期或者基于此关键路径做判断，就像是这张表呃，我们根据他的逻辑来画出右面这张图。

在这张图里面最长的路径就是关键路径，这个路径的时间就是整个项目的总工期，所以画图的时候得特别小心，不然就容易搞混了，你看这张图的关键路径是ABCEF，总工期是2+1加5+7加一，总共是16天。

这里有两个概念，总浮动时间和自由浮动时间，总浮动时间，一个活动在不影响到总工期的前提下，可以耽误的时间，自由浮动时间是一个活动，不影响到紧后工作的前提下，可以耽误的时间。

那请问一下图中A活动的总浮动时间是多少，A是关键路上的活动称为关键活动，他要是耽误了就会影响到总工期，所以此处的重点知识，关键路径上的活动，总浮动时间和自动浮动时间都为零，D呢活动的浮动时间是九。

代表了D可以耽误九天，不影响到活动，F资源优化技术其实就两种，资源平衡和资源平滑，这两种方法主要区别在于使用它们之后，会不会改变项目的关键路径，那先说说资源平衡，假设JERRY要同时做活动。

A和B每个活动都需要八小时，但就算领导再会画饼啊，那杰瑞也不可能一天之内全干完吧，所以为了平衡资源的可用时间，只能先干完一个再干另一个，这样一来关键路径就变了，从原来的AC和BC变成了ABC。

总工期也有原来的16小时，变成了24小时，那可见资源平衡的影响还是不小的，再看一下资源平滑，汤姆也要做两个活动，但是也不能同时做，不过活动C有自由浮动时间，所以可以先做A再做C。

这样呢既不会影响到关键路径，也能让汤姆这个打工人拿一个人的工资，干两个人的活，这样总工期还是24小时，所以在做资源优化的时候，最好先用资源平滑这种影响小的方法，那如果它不起作用了，再考虑用资源平衡。

有同学会问啊，这个技术的作用是什么啊，我们来看这张图，这是一个项目的资源安排，左图呢是项目需要多少人啊，六个人，对不对，但是实际过程中只有第二天才会满负荷，其他时间总有人在摸鱼。

所以需要资源优化变成右侧的图，那申请三个人就可以了，成本低，所以资源优化是为了合理的使用现有的资源，同时节约成本，项目进度计划，简单说就是告诉我们项目啥时候能完成啊，每个阶段啥时候开始，啥时候结束。

而项目进度管理计划呢像一个导航仪，告诉我们怎么制定进度，有哪些方法规则要遵守，这两者要做好区分，项目日历就是项目的工作日，比如说有些项目呢是996，每周休息一天，有些项目上是工作四天，休息三天。

工程项目基本上是全年无休，请问你的项目智力属于哪一种，是容易模式还是困难模式，相对的，另一个叫资源日历，就是一个资源的可用时间安排，比如说张三每周只能为项目工作两天，其他时间他都要去度假，作为项目经理。

你也没辙啊啊谁让人家是专家资源啊，所以要通过查看资源日历来规划工作任务，储备分析这个知识点啊，真的非常非常关键，得好好理解，那这张图呢是帮大家做了总结，把三章的考点全部整合到了一起，诶。

大家认真听储备分析是为了应对项目的风险，比如说这章的进度风险，还有成本风险，都有储备分析这个工具储备分析主要有两种，应急储备和管理储备，应急储备是为了应对已知未知风险，只要项目经理签字了就能用。

那这个储备是包含在项目基准中的，而管理储备呢就比较复杂了，它是为了应对未知未知风险，这个储备不在项目的基准内，如果发生了位置位置风险就可以提出变更请求，动用这笔储备批准之后划入到项目的基准中。

这里的考点啊真的还是很多啊，比如说应急储备和管理储备分别对应哪些风险，分别由谁管理，什么情况下用哪种储备和基准是什么关系，要不要走流程，大家一定要仔细看，不懂的多看几遍，真的很重要。

估算活动持续时间有四种方法，那这张表告诉我们，从上到下的方法是越来越准，那咱们来仔细看一下，第一种呢类比估算，就是看看以前类似的项目活动，他们花了多久，花了多少钱，那大概估算现在这个项目得多久得多少钱。

那这种方法呢很快，但可能不太准，第二种参数估算，这个呢得有历史数据建个模型，比如说从历史的数据里面，可以知道一个工人，单位时间内可以完成的工作量，我们就可以算出整层大楼需要多长时间，能完成了。

第三种三点估算，这里有三种数据哈，最乐观，最可能和最悲观的时间，题干中会给出这三个数据，我们代入公式算就可以了，有两种不同的系数，那三角分布是一比一比一，另一种呢是贝塔分布是一比四比一。

题干如果没说默认用贝塔分布，那什么时候用呢，比如说题干说有风险，或者项目有很大的不确定性，就选这个了，第四种，自下而上的估算，这个方法得把工作分的足够细，足够准，加起来就能得到最准确的时间了。

但是这样做呢比较耗时，哎，就是慢，那考试怎么考，根据题干的信息判断用哪种方法，比如说客户急着要结果，那就选用类比估算，如果客户要求很准，就选用自下而上的方法估算，如果带来风险，那就用三点估算。

有变量关系和数据的话，就用参数估算得搞清楚用哪种，那这可是一个常考内容啊，千万别疏忽了，备选方案分析，那这个就是对比多个备选方案，看哪个投入少，回报多，或者最适合你的项目就可以了。

第一活动咱们得明白活动的输出文件有啥，活动清单呢就是一张表，上面记录了所有的活动，简单的描述了每个活动是啥，而活动属性呢，它详细的记录了每个活动的信息，比如说用什么资源，资源的技能要求。

还有这个活动和其他活动之间的关系，考试的时候如果遇到这类问题，比如问你在哪个文件里面找信息，你就记住关于活动的详细信息，都在活动属性里面，那活动清单和活动属性之间的关系。

跟WBS和WBS词典的关系是一样的，紧前关系，绘图法里面有四种活动与活动的逻辑关系，第一种结束到开始就说一件事情结束了，另一件事情呢才开始啊，就像你去餐厅吃饭，得先点完餐，厨师才开始开始做菜嘛啊。

第二种开始到开始就是两件事情，得按照开始的时间来排序，比如说你点了菜，人没到齐，你就给服务员说15分钟后开始上菜，第三种，结束到结束就是一件事情，结束了，另一件事情才能结束，就像你吃饭得等菜上齐了。

才能说吃完饭了，最后一种呢，那开始到结束一件事情，开始了，另一件事情才能结束，就像吃自助餐，你进去吃了，但是你不能在里面待太久，一般现在三个小时内就得离开，所以开始到结束的时间是三小时。

那活动与活动之间呢有多种关系啊，可以根据需要选择啊，如果没有强调，默认是完成到开始的逻辑提前量，就是说某个任务可以提前的时间，比如说审查图纸，可以和设计图纸同时进行14天，那这里少了14天。

所以就用了减号来表示，而滞后量就是一个任务得延后多长时间，比如说装修完了，得等半年之后再入住，那这就是延后了180天，所以是用了加号，那这些提前量和滞后量，还有前面的紧前关系。

都是用在紧前关系绘图法里的，前面提到通过此图找出关键路径，那判断这个项目的总工期，但前提是你得先画出这个图吧，啊通过逻辑关系再考虑提前量之后量啊，就可以画出这张图了，从而判断出关键路径是哪一条啊。

这样才能更好的管理监控进度啊，就像是咱们做菜时看火候啊，得时刻盯着，保证不能出错，那这个过程中，最关键的就是要维护好项目的进度基准，说白了就是维护进度的变更，那说到控制进度变更。

这里经常会从流程顺序的角度来考试，比如题干说项目出了进度问题，首先得赶紧记下来，看看哪里出了问题，是不是人手不够，还是技术上有啥难题，得找到那个最根本的原因，这样才能避免下次犯同样的错误。

那接下来呢还得评估一下，这个状态对于进度的影响有多大啊，要是影响到关键路上的活动了，那项目可能就延期了，最后呢咱们得制定一个调整方案，是赶紧加班加点的赶工呢，还是采取其他的快速跟进的措施。

总之是根据实际情况来定，确保项目能够顺利进行，那解法就是配齐的四部曲，好记录分析评估，解决好，本节课到此结束。

强！pmp高效备考，136分钟快速通关PMP项目管理考试精华版课程 - P9：第06-2章 项目成本管理 精华版 - 不爱哭的美少女 - BV1US411P71U

我是佩奇，今天讲解项目成本管理的进化版，那回忆一下项目的三大基准啊，成本基准是三大基准的最后一个了，这是考评目录，大家可以暂停回忆再继续，控制成本是项目过程中很重要的一个环节。

主要负责保持项目的成本基准的稳定，防止随意的变动，如果确实需要调整的，那就按照规定走变更控制流程，关键是要掌握控制的工具，真值分析，这是非常关键的一个知识点，首先我们要明白这个工具是用来做比较的。

通过找出实际和计划的差别，并对后续的工作估算，让项目在可控的范围内，简单来说呢就是了解项目花了多少时间，本应该做多少工作，实际花了多少钱，完成了多少工作，他综合的考虑了范围，进度成本三个指标。

那帮助我们全面地了解了项目状态，指导后续的工作，其次呢我们要熟悉三个英文单词的含义，PV代表计划价值，EV是已完成的价值，AC是实际发生的总成本，那举个例子啊，一个生产项目需要生产1000只小黄鸭。

每天生产100只，那每只是一块钱，项目进行到了第四天下班的时候，咱们要查一下，那么计划价值PV就是400元，实际完成了500只，实际的成本AC是500元，但检查后只有300只合格。

这就意味着计划要求做400只，最终只完成300支，那进度落后了，那同时工人实际生产了500只，你还得支付500只的钱，本来完成300支，只要支付300支的钱就可以了，那现在多花了200块钱亏了。

所以项目的状态是进度延期，成本超支，那通过前面简单例子啊，我们知道了项目的状态，接下来我们通过公式看看怎么判断项目的状态，我们先算一下进度偏差和成本偏差，进度偏差是真值减去计划价值300-400。

结果是负的100，那说明进度偏差是负值，成本偏差是增值减去实际成本，300-500，结果是负的200，那成本偏差也是负值，两个偏差都是负值，意味着偏差小于零，那之前我们知道项目的进度和成本状态。

都是不好的，那可以得出一个结论，计划结果是负数，代表项目的状态不好，那相反的如果结果大于零，就说明项目状态好，除了算减法，我们还可以用除法来判断项目的绩效，我们先算一下进度，绩效300÷400。

结果是0。75，再算一下成本，绩效300÷500，结果是0。6，那这两个绩效都小于一，同样也可以得出一个结论，小于一都是状态不好的，那总结一下，我们通过偏差和绩效来判断项目的状态。

偏差结果和零比较绩效结果和一比较大于零，或一是管理的好的项目等于零，或者一是达标的项目小于零，或一是项目没做好，那考试的时候，只要判断出与零或者一的大小关系，就能知道项目的好坏了。

然后选择对应的解决方案，比如如果判断出偏差小于零，说明进度慢了，就可以选择赶工，如果成本超了，就可以选择节约成本的选项，唉这就是增值分析的考法，那接下来呢我们了解一下估算成本的过程。

这个过程主要是为了确定项目需要的资金，在这个过程中，工具技术是重点，特别是那些被标注为红色的部分。

那这个表格里面的工具，技术与进度章节是一模一样的。

如果忘记了，可以回去看一下进度章节的讲解，储备分析进度章节也详细讲过了，搞懂这张黄弹图考试基本上就没有问题，成本估算呢有两个级别，一个是粗略的，一个是详细的，粗略估算，主要在前期，比如说项目启动阶段。

就用这种方法，那确定性估算则是在计划的后期。

公司也不是一下把钱就投到项目里啊，也不是天天给，而是按阶段分批给啊，一开始给启动资金，让你先干起来，然后根据成果再给进度款，所以钱是慢慢增加的，那这个需求图是呈现阶梯状展现给项目发起人。

让他来负责钱的事，成本管理计划是指南性，文件里面肯定写了各种方法要求，比如说计量单位的精准度，规格格式等等，那了解一下就行了，咱们接下来聊一聊这几个概念哈，直接成本是项目专属资源产生的费用。

比如说团队工资，材料费，间接成本呢则是多个项目共享资源产生的费用，比如说公司大楼的租金和高管的工资，再说一下沉没成本，就是已经花出去没法回收的钱啊，比如说你买两张票，结果朋友放你鸽子，没去看好电影。

开场了也不能退了，再做下一步决策的时候，别考虑沉没成本，因为决策是面向未来的，别让过去影响到咱们，最后说说机会成本，就是你选择一个项目，而失去其他赚钱机会的最大值，前提是一次只做一个项目。

比如说你有两个项目A和B你选择了B，那么你的机会成本就是A项目的最大收益，50万，如果又有了第三个项目C，你还是选了B，你的机会成本是A，C项目中最大的那个收益是150万，记住这是最大的那个值。

不是所有机会加起来的总和好，今天的课到此结束。

彭是老师pmp项目管理课堂——敏捷专场（补充） - P1：7月26日 - 慧翔天地 - BV14G411H7sL

前面那十道题就不用讲了吧，很简单了。好嘞，各位同学准备了准备了准备了，还有大概一分钟不到了，即将开始今天晚上的课程。晚上好晚上好晚上好，小概率事件不用更新经验教训登记册也没啥更新的。

机器用那机使用手机能带流量，但是需要灯光。但是上次那个家里面那个应急灯没充电，没充电，所以没有灯。而且那个灯其实照起来效果也不好，看起来跟鬼故事一样，大家晚上会做噩梦的。好嘞，准备了准备了准备了。

还有10秒钟时间，19876543210开始。好嘞，各位亲爱的同学，大家晚上好晚上好晚上好。咱们开始今天的课程啊。今天的分享课接着上回的分享课我们给它连起来啊，上回没讲完的给他往下讲一讲。

然后上次我们讲到了scrme，对吧？说这个scrme到底是个到底是个什么鬼呢？敏捷到底是个什么鬼呢？就是三个东西。

scrme最核心的就是我们需要squa master就是敏捷教练项目经理呃团队促定者都一个意思啊，需要敏捷教练营造一个环境，从而可以第一。

一名product owner将解决复杂问题所需的工作整理成一份product back，就是我们需要有一个有一个专门的人来负责产品的规划和设计。他来维护这个产品代办事项。他来维护这个产品代办事项。

他来创建和维护这个代办事项。那他怎么维护呢？保补一下那张图，它其实是需要我们相关方都参与进去的，要听团队的要听团队的意见，因为团队帮助我们去规去估算这些用户故事的规模和复杂程度。要听客户的意见。

因为客户给我们反馈反馈他的真实的需求。所以啊其实就相当于PO拉着所有人一起来开这个产品梳理会来整理这个per back里的这些东西，产品代办事项里面这些东西。好。

第二句话说squascribe team敏捷团队在一个spring期间将选择的工作转化为价值的增量。在一个迭代期间，在一个冲刺期间，我们产出成果不就形成了增量吗？产出了成果，让我们的产品增加了功能。

这就是增量。然后第三句话来说，整个团队的利益相关者检视结果并为下一个sp的进行调整。所以其实敏捷敏捷最核心的就这大事儿。一个产品代办事项，经过一轮冲刺产出一个新的东西，然后我们收集反馈。看看对不对。

如果不对，我们再调整。如果不对，我们再调整，及时的调整。所以所有要做的事情，新的需求需求的调整，对成果的不满意，换个颜色变更缺陷补救、预防措施，包括风险的应对，甚至做核酸，全都在产品加班事项里。

全都在产品代卖实现了。是直播呀，如芬同学上次直播断电了，今天直播今天直播续上去。好了。😊，好，这就是整个整个scrame。这今天北京两个阳性，你看一下，百度一下。百度一下，今天两个两北京两个阳庆。

各位同学各位同学马上要考试了，尽量的能不出去，尽量不出去啊，顺便拐个弯。顺正好就是这个话题，顺便说一说，马上要考试了，马上要考试了，还有大概几周几周啊，12天，还有12天考试。

大家最好最好规避一切一切风险。能不出门，尽量不出门，人群密集的地方尽量少去，尽量少去。不要疏中，不要不要出现意外。好，说回来就这点事儿啊，产品代办事项经过一轮迭代和冲刺实现增量。

然后我们需要获得客户的反馈。那客户反馈客户反馈就是那个评审会review那个会议。在旅游会上，我们给客户演示演演示来获得客户的反馈，对吧？您看看这是什么东西，让客户体验体验，你有什么新想法。

直接提提出来提出来，我们再开产品梳理会去排序分析做什么事情价值最高，我们再进行下一轮的冲刺。冲刺完成之后，再给客户来获得客户的反馈。获得客户的反馈，再把反馈意见扔进去，以此类推，就这样不断不断不断循环。

这就是敏捷敏捷最核心的这么一个游戏规则。然后接下来根据刚才这些单词，现在这张图，大家至少至少里边所有单词应该都认识，所有单词都要认识。如果不认识挺糟糕的。不认识，挺糟挺糟糕的啊。

左边叫product owner，产品负责人，他来负责产品代码事项的维护和梳理。所以在维护和梳理的过程中，我们需要获得所有人的所有人的收入。团队要参加，客户要参加，发起人要参加，发起人要参加。

什么业务代表都需要参加。总之，和项目有关的人持续参与持续参与。哎，来做这个产品蛋白摄项的梳理。那有了产品代白事项之后，我们在下一轮迭代开始之前需要开中间这个叫迭代规划会。在迭代开始的时候开迭代规划会。

规划下一轮迭代做什么事情，规划下一轮迭代做什么事情，就相当于收集需求，定义范围创建WBS。于是我们把大需求池里的需求搬到小需求池，这不是收集需求吗？需求过来之后，我们来决定哎。

实现这些需求需要开展什么样的工作，这是定义范围。定义范围范围定好了之后，我们把把这些工作就一个一个的分解，变成了tsask，就是任务，就相当于创建了WBS。所以通过迭代规划会干这个事情定冲刺的目标。

然后我们把左边的大需求势里面的需求搬到右边迭代代办事项里去。搬过来之后，团队就开始干活去了，干活以后就完成工作。然后通过评审会获得客户的反馈。获得客户的反馈，把反馈意见扔进去。

然后右下角呢racachel这个会呢指的是回顾会，它更关注的是去思考去复盘我们当前这一轮冲刺的过程，看看这些过程有什么差距有什么不足。哎，想办法想办法不断的改进优化我们的过程，干这个事情。

然后右边这个DOD标准也不用说了吧，我们再把任务搬过来之后啊，每个任务，每个任务，包括我们的backlogPO都要给出明确的已完成定义。这种题大家也应该见过了啊。

PO都PO都应该给出一个完全的已呃明确的已完成定义，只有它符合DOD标准的，我们才认为这个工作真真正正完成了。然后右上角这个东西叫每日战会，每日战会也说烂了吧，就这么仨事儿。

就这么仨事说就完成了什么事情，打算做什么事情，然后工作中有没有遇到问题。工作中有没有遇到问题？好了，大概是这么几个东西。DOD哪个会产出的？搬过来的时候，迭代规划的时候就定了。

迭代规划的时候定我们这一轮冲刺的目标定嗯每个任务，每个任务的完成标准。迭代规划迭代规划。大家关于这种问题，其实你看srumm那十页子。求求各位同学，你看一看吧。求求各位同学，你看一看都写了都写了。

稀奇古怪的问题都写了啊，咱没必要在课上把那实验值给大家念一遍，是这个道理吧，没必要干这个事情啊。看一看看一看看一看，求求你们了。好啦。所以上次讲到了敏捷的3355。明天的335三个核心角色快速过了。

三个核心角色就三个小人儿。三个小人对吧？一个小人叫PO他他主要干什么呢？负责产品代办事件的维护，然后分析做什么事情，对用户对用户价值最高。中间这个个team就是交付团队，开发团队。

他来完成工作的执行和控制。对不对？工作的执行和控制到底做什么事情到底做什么事情？PO来定了。其实规划看来每一轮我们跟着团队一起分析这一轮能做什么事情。然后交互团队主要是关注关注如何把这个事情做完。

如果把这个事情做好。哎，这是开发团队。然后右上角这个孤单的小人叫square master，他的主要工作就是服务型领导，我们把权利交给团队，由团队完成工作的规划执行和控制，我们变成服务型的领导力风格。

服务型领导到底做什么事呢？大家看看s那那那篇文章里面都写了。培训对吧？指导引导、启发、排除障碍，宣教，告诉大家敏捷的价值，指导大家应该用什么样的敏捷的方法去实践，去完成完成项目的工作。就这样的事情。

我们不决策，我们不决策，我们只是给大家做服务的，就是服务员粗暴理解就是服务员。你餐咱去餐厅吃饭，服务员不替你做决策，但是他给你给你提建议。是这个道理吧，先生，您点的肉太多了，你点需要需要吃青菜。哎。

最终您决定权在您决定权在您啊。先生，您太胖了，我觉得不要点肉了，决定权在您，我只是给您提建议，square master就干这个事情，不替团队做决策，不替团队做决策。好了，然后再往下产品负责人。

PO负责最大的投资回报率ROI通过确定产品特性，把它们翻译成一个有优先级的列表，就是那个产品代办事项。就是产品代码事项productback。产品代办事项，它来确定我们产品需要具备什么样的功能属性特征。

产品需要具备什么样的功能属性特征，说白了就是需求。然后把一个个的用户故事这样的需求扔到PB里面去。然后对PB里面这些需求做排序。分析优先做什么事情，优先级最高。所以第二就是为下一个sprint决定。

在这个列表中，哪些应当最高优先级。并且会不断的调整。优先级和梳理这个列表，不断的调整和梳理优先级。这个列表。这个会叫什么呢？就是产品梳理会。字面意思了，产品梳理会有的时候也被翻译成产品研讨会。

产品梳理会、产品研讨会，这是维护product backlog产品代白事项的。这里面的东西排排序，分析哪些东西价值最高。那怎么排序呢？需要团队参与进来完成这些故事的估算。

算算我们做一个健康码大概多少的工作量，算算我们做一个核酸检测，大概多少工作量。算算我们做一个老油待查大概多少工作量。哎，估算出这些故事的规模和复杂程度，PO就能更好的更好的去排序了。

因为要考虑工作量和对应的收收收入，对不对？粗暴理解啊，做一个健康码可能收入10块钱，还做一个核酸检测，可能是8块钱。做一个老爷代查，收入个3块钱。哎，那我们看先做最贵的价值最大的就这个道理。

所以需要听需要需要需要倾听团队的意见，产品梳理会，那产品梳理会什么时间开呢？看情况。看情况。有的有的团队呀在迭代规划之后，选择我们迭代迭代过程中选中期。选后期选早期，随便没有硬性的要求。

根据项目的情况自己选自己定。那具体什么时间开比较合适呢？肯定不会考啊，都不用问，都不用啊。所以随便，但是这个会要有这个会一定要有啊。好了，所以PO的职责是定义需求，定义需求的优先级。

定义需求的验收标准就是那个DOD definition of time。验收标准。然后还要定义产品发布呃，定义产品发布内容和日期，看到产品发布内容和日期能想到什么知识点呢？

看到产品发布日期能想到什么知识点呢？哎，大家看看PMbook里面制定项目管理制制定项目进度计划的一张。有个工具叫敏捷发布和规划这个事儿，PO也是干到产品路线图。哎，对，小志同学产品路线图产品愿景。

然后根据产品路线图，产品愿景出发布计划，什么时间发布第一版，什么时间发布第二版，发布计划一旦敲定了，我们就知道了迭代周期，迭代周期和迭代次数，对不对？比如三个月发布一版。我们假设迭代周期是两周。

那迭代次数我就出来了。哎，这就是PO的主要职责。看看啊最关键的这么几个。第一个是迭代产品梳理会维护这个product的backlog产品代白是项的。另外我们还要开迭代规划会。

迭代规划会是把这些东西搬到小徐州池。把这些东西搬到小区，就是根据团队的交付能力去分析哪些东西先搬过去，价值最高，把先搬的搬过去，搬过去的这些事情，这些事情我们要定它的验收标准。

翻过去的用户故事要定他的DOD标准迭代规划会里面定它的DOD标准。就是验收标准，就这大概PO主要就这么几个几个事情。最后呢就是获得客户的反馈，要组织迭代冲刺冲刺冲刺完成之后。

把我们的产品给客户演示给人家，让人家去体验，来征求人家的意见，获得人家的反馈。好了，这是产品责任人。产品责任。各位亲爱的同学，大家如果现在基本概念不知道，咱根本没办法聊了。越讲越散，大家有没有发现？

越讲越散，跟你说，发布计划是高层级的，是产品经理，是产品负责人吗？不是产品经理是公司的职位，产品责任人，产品责任人是什么呢？是项目的角色。所以各位亲爱的同学在听今天课听，听今天课程之前。

建议各位同学先把之前的课程听一听。听完了之后啊，再看sgramm。再看习惯吧，咱们不可能所有的课程说的很难听啊。接下来咱不可能所有的课程照顾那些基本概念，掌握的不好的同学，我们还要照顾人家学习好的同学。

是不是这个道理？所以接下来这些基本基本概念我就聚答了啊，聚答了，按照我的节奏讲。好了，看看产品责人在ACB那本教材里边怎么写的，一样的，产品负责人负责指导产品的开发方向。

产品负责人根据商业价值对任务进行优先级排序。看到排序了吧，对任务进行优先级排序，就是想到productback lock这里面的东西排排序。然后产品负责人和团队开展日常合作和日常合作，提供产品的反馈。

为未将要开发交付的下一个功能设定方向。这句话看完了就想到迭代规划会。迭代规划会，就那个sprint planning planning meeting，迭代规划会去定下一轮迭代的目标。

定下一轮迭代的目标。然后根据团队的交付能力，把产品代办事项里的东西搬到迭代代办事项里面去。所以大家后面看书看书看不懂，你看到每句话都要想到知识点，书上没有什么废话呀。好了，然后再往下，这意味着任务不大。

往往一张索引卡就能描述这个索引卡，看到他能想到什么呢？就是那个。看板之前讲过了吧，一个一个的小任务，这是索引卡呀，任务卡片任务卡片都放在这儿了，每个任务卡都有DOD标准，然后成员就去领取任务。

成员就去领领取任务。我们在每条甬道上设置WIP任务上线，开发测试再分场两列开发中开发完成测试中测试完成，这样我们就能够看到这些任务在整个工作流里面的流动情况。可以看到哪些任务堆积了哪些任务超过上线了。

哪些任务好几天不动了，可以分析分析我们整个研发过程是不是存在着阻碍。干这个事情。所以这段内容又该应该又有的同学听不懂了啊，建议各位同学先听一听之前的课，看看看看了解一下什么叫看板。好，再往下看。

产品负责人和相关方客户和团队协作来定义产品的开发商开发方向，就想到产品梳理会。产品梳理会刚才那张图说我们这些所有的人你吧团队啊、客户啊、发起人呢为产品为产品提供收入，了解大家对这个产品的需求。

了解团队对这个产品估算的规模、技术复杂度，干这个事情。那这个活儿想想一想就不好干。所以呢这个人应该有工作背景，应该有丰富的专业知识，不然这活干不起来。所以很多很多企业里面会有产品经理，这是公司的岗位。

公司的职位，产品经理可能会到项目上兼PO兼任项目的产品负责人。所以产品负责人要请求相关方，后面这些内容全都不念了。什么什么架构师什么什么具有丰富的产品经理，需要提供协助。

产品负责人需要关于组织什么什么培训，这都不念了啊。好，第三小段在敏捷开发之中，产品负责人将为团队创建代办事项列表，或者是与团队共同创建。大家随便一想怎么做更好呢？是PO一个人来维护呢。

还是PO要和团队共同维护合作效果好呢？啊，永远咱既大方向怎么做更好，怎么做更好，合作合作这种永远是最好的选项，对不对？永远是最好的。好了，然后最后后面那句话。

代办事项列表将帮助团队了解怎样在不产生浪费的情况下交付最大的价值。不浪费不浪费，时间不浪费，工作也不浪费，任务也不浪费，不要让任务堆压堆压，对吧？不要让任任务堆积，不要说下一轮迭代。

我们能完成100个故事，然后我们塞过去180个故事，可能什么事情都干不好了。不要在任务之间不停的切换，一个人专心致志的把手头的工作做好。就前面见到的那些那些场景，就能冒出来啊，不浪费，不浪费。

实现价值的最大化。好了，所以最后一段敏捷团队的一个关键成功因素就是强烈的产品责任感。如果不重视为客户创造最大价值，敏捷团队可能创造一些不被理解的功能或者价值不高的功能，因而造成精力上的浪费。对不对？

就想那个健康码扫码登记，什么健康健康码查询，核酸检测，然后打打没打疫苗，老幼代查。咱健康码本身开发的过程也是以价值为导向。先照顾最多最多最多的这种大众群体，我们先需要一个健康码，对不对？

一上来做老油代茶，这这就本末倒置了，他小众他小众人群。所以我们先照顾大多数人群干这个干这个事情，哎，这就是价值的最大化。所以敏捷最后核心出来就那么两句话，又来回说了，我们产品量卖事项。

然后冲刺产出东西获得反馈。为什么用短周期这样的迭代方式呢？因为我们要用我们要用最小的代价。最小的代价把这个东西先做出来。做出来的东西获得客户的反馈，最小的代价去试做。因为不确定，因为不确定做什么事情。

它价值最高，这是不确定的。其实。所以敏捷是轻规划重探索。大概计划上弄的相对估算对吧？成本清轻量级估算，大概算一算就完了。所有的工作量工作量的估算都是相对估算，不需要绝对。都是相对估算。

所以才有了什么敏捷扑克啊，对吧什么T恤估算啊，就这些东西大概算一算，找个参照物一对比，差不多，先干起来再说干在实践的过程中再去调整我们团队的速度。所以大家以前见过这样的题，不知道记不住啊。

有没有见过这样的题啊，迭代速度迭代速度原来定的是100，结果经过几轮迭代之后啊，速度变成了80，应该见过了吧，迭代速度迭代速度降下来了，并且8080比较稳定了，怎么办呢？那就按照这个速度来。

就按照这个速度来实实再说。试实再说。所以都是尝试，不断的尝试不断的尝试在实践中实践中不断的改进我们的过程。好了。😊，再往下看，敏捷教练和书上。看看我们的敏捷教练项目经理主要的工作啊。

呃敏捷教练是帮助团队开发，帮助产品开发团队学习并应用squame来达到商业价值。我们要给人家小J理动之以情，让大家意识到意识到敏捷这么玩儿，它有什么好处？它有什么价值，对吧？让大家理解明解。

所以有见过好多题了吧，有的人觉得产哎迭代规划会浪费时间，每日站会没价值，产品评审、产品评审浪费时间，然后回顾会议浪费时间，见过好多这样的题了。没，那我们要去宣教，对吧？每个会都有每个会的价值。

每个会都有每个会的重要的作用和意义。他不是随便随便就说我们要开会，不是这么随便一说的。所以敏捷里面设计这些会包括本身的迭代的这个周期都有明确的明确的时间和对不对？

每日上会10到15分钟、15分钟以于上线了。然后这些评审会呀，回顾会呀，迭代规划会啊，都通常是1到2个小时，如果迭代周期是两周的话，然后迭代周期呢也得有固定的时间吧，在固定的时间，固定的时间。

我们尽快的最高的效率，把这些事情先做完。然后尽快的尽快的主要主要的时间都花在干活上了，探索。那如果工作的过程中发现一些什么技术的创创新，也见过了吧？技术的创新，一些高风险，技术上的不确定性怎么办呢？

piike。探索仍然是探索姿态试试看，甚至允许多种方案同时stack。有人说放盐好，有人说放糖好，有人说盐和糖都放比较好，你们仨都试试都试试试试再说。通过你们的尝试，通过你们的探索。

我们来看看来看看给予反馈。我们来确定哪一个方案最优，对不对？你前面花花两天、三天、4天、5天时间的去去论证，去讨论，去开会，有这时间活都干出来。有的时间活都干出来了，因为本身迭代周期就不长。要小于四周。

本身迭代周期就不长。对吧没那么复杂的东西，复杂多多东西我们都做了分解，都做了分解。所以大家也见过这样的题了吧，说有的故事太大了怎么办？分解。太大了就分解分解，分解到一个合适的控制程度，差不多就行了。

然后把故事搬到迭代代办事项，再分解成一个一个的任务。总之总之总之，天下大事合久必分，分久必合，复杂的事情，有规模的事情就把它拆拆到可控的部分就干活干就完了。好啦。😊，所以我们为大家服务。

为呃会做任何力呃任何力所能及的事情来帮助团队产品负责人和组织取得成功，反而培训、指导宣教干这个事情。那我们的主要职责呢是促进团队工作。促进团队工作，让大家成熟，对不对？让大家自主自主做决策。

让大家能够变成成熟的自组织这样一个状态，让大家都是通才。所以该指导的指导，该指导的指导，该参与的参与，但是尽量的尽量的不做决策，尽量的尽量的不做决策，一看到说帮团队成员制定个计划。

帮你制定一个什么什么东西。这这这话通常通常就不选不选。好了，所以我们要帮助团队熟悉和掌握敏捷的价值观和框架，帮助排除影响生产力的障碍。哎，有障碍，我们说你们自己去搞吧，我不管，这其实也不好，对不对？

最好最好最好还是鼓励大家，你们能能搞定的，尽量搞，搞不定了，我才我会给你们指导，才给你们启发。然后确保团队不受到打扰，这样的题也见过了吧。说张三说部门老老叫我去干部门的事情。

李思说部门老老让老让我去部门开会，导致啊我在迭代中迭代中工作受到了影响。那我们要去和对方的职能政理去沟通，去协调，确保大家在工作的过程中专注。确保大家在工作的过程中专注。好了，这是敏捷教练。

像敏捷教练会功成身退吗？很多企业其实是外聘的敏捷教练。很多企业做敏捷转型的时候会外聘拼第三方的敏捷教练，然后拼的差用的差不多了，就就就就就拜拜就拜拜。就这样了。辅导团队辅导团队一旦走走上正轨，哎。

掌握了这个原则，掌握了这个规律就可以就可以撤了。好了，然后再往下看看那个刚刚ACP里边怎么描述这个团队促进者的团队促进者、敏捷教练，然后项目经理都是一个意思。粗暴理解啊。

敏捷团队常见的第三个角色通常为团队促进者，也是一种普人式的领导。然后他这个角色呢也称为项目经理scrme主管、项目团队领导、团队教练或者是团队促进者，这都是一个意思。都是一个意思，你想怎么改就怎么改。

可以是项目经理兼squascribe master，也可以是敏捷教练兼项目经理，可以项目经理聘一个专职的专职的敏捷教练都可以，想怎么玩就怎么玩。好了。😊，然后第二句话。

所有敏捷团队在团队中所有敏捷团队在团队中都需要有仆人士的领导。这个其实无论是敏捷的团队，还是传统的预测型的那种项目的团队，对不对？传统的项目，传统的项目项目管理者也需要考虑转型。

转型变成这种服务型的领导力风格。好了，人们需要时间来建立自己的普认识领导风国，包括引导指导、消除障碍，引导指导启发。帮助。参与该培训的给你培训啊，就干这个事情。然后起初在内部后面两句话咱就不念了。

就刚才说给大家说过那个场景，起初在内部培训能力不足的时候，企业也可以外外聘敏捷教练，去提供这方面的帮助。那外聘的外聘呢用完差不多就可以了，还是要培养本土的教练。然后再往下就是我们的第三个角色开发团队。

开发团队呢负责产品呃，负责建造产品负责人所指定的产品，对交付的结果负责。对交付的结果负责什么意思呢？就是他要做承诺的，他要做承诺的。整个开发团队就我们这一轮承诺能够完成100个故事点，这都是承诺呀。

然后我们把任务分解成了一个一个的tsask，成员在领取任务的时候，领取任务的时候都是做了承诺。哎，这活儿我一天能干完。这活儿我两天能干完，这活儿我一天半就搞定，这都是做出承诺，我们要对这个结果负责。

这不是随便说的不是随便说的啊。好，然后第二句话看看团队是跨职能的，有开发，有测试，甚至还有运维。团队是跨职能的。它包含了所有的专业能力，开发测试需求分析，这不解释了啊，并且它是自呃第三句话。

并且它是自组织的自管理的，被给予很高程度的自制和责任。我们就把工作的规划。执行和控制权全都下放，全都下放，交给团队，由团队来自行完成工作的规划执行控制，这不是自组织吗？这就是自管理。好了。😊。

然后再看看ACB里面教材怎么写的跨职能团队成员跨职能团队包括具有生产可行产品所需的各种必要技能的团队成员。在软件开发中，跨职能团队通常包括设计人员、开发人员、测试人员以及其大学策。

然后我们能够以常规节奏交付潜在可发布产品的专业人员，至关至关重要，后们就不念了吧。已完成什么这帮高质量无外部依赖，就总之总之总之这帮人这帮人这帮人啥都行。对，这成熟的这组织团队出来出去，就这么几个单词。

好了，这就是敏关于敏捷里边的三个角色。这一共5个小5个小头像。然后PO负责产品代办事项的维护PO负责往右边搬，去分析下一轮迭代做什么事情，优先级最高来决定这个冲刺目标。

搬过来的东西分解出来分解出来的任务。PO都要给出明确的DOD标准。就这么几个几句话。然后开发团队负责干什么事情呢？既然你搬过来了，搬过来了，我们就要有责任有义务的把这些工作做完。把这些工作做完，对吧？

兑现我们的承诺。然后米捷教练在上边干什么呢？我们就把权利都交给你们了，你们自己去玩吧，自己去玩吧。没事，别找我，我是个服务员，我是个服务员，对吧？咨询的时候可以参与一下，可以参与一下。

有问题可以参与一下，给予指导，就这样干这个事情。好了。😊，然后敏捷的3355，第二个三指的是三个弓箭，上次好像刚好讲到这断断电的啊，三个弓箭，三个弓箭能想到啥？开篇就说了，看看什么是三个弓箭呢？

你属会啊，现在有4个会明显不是，对不对？迭代规划站会回顾会。和评审会一看会议明显大于三了，不是，那什么是三个宫辩呢？哎，卢坤同学说的对哈。就是我们那个两个backlog和一个增一个增量。梳理费也不是。

好了，所以三个供件。第一个弓件就是产品代办事项。Product backlog。product backlog由PO负责维护。

包括增删及优先顺序PO来对来对product backlog对产品代办事项负责。他是最高决策手，听他的。虽然我们可以往里边扔东西，但是能不能扔听他的听他的哪个东西优先级高，听他的听他的。对不对？好了。

然后用户故事只是其中一种最佳实践。用户故事是什么呢？咱们课长也反复说了，这个东西就约等于需求。约等于需求，对吧？就是作为一个什么样的人，然后我有一个什么样的想法，这么做的目的是什么东西？

要说出用户的角色，他对项目的一些期望和要求，以及他最后最后为什么提出这样的期望和要求。他背后的动机。通过分析，他的动机，更能更好的给他制定相应的解决方案。好，所以每种需求都要完都要描述其外部价值。

外部价值就在于那个刚才说的soso that。就是说他为什么需要这样的功能。为什么需要这样的功能？就像咱现在大家听课的这个教学平台，对吧？彭老师就会提需求，作为一个老师，作为一个老师。

我需要一个踢人的功能。这样我看谁不顺眼就可以把他踢出去。哎，他就没有价值。只要你彭老师满足你个人的欲望，这不行，这功能我们不做。好，换句话说，作为一个老师，我需要一个踢踢人的功能。

如果有同学在课上调皮捣弹，我就可以把他踢出去。哎，这就是一个有外部价值的有效的需求。所以更关注的更关注的就是他是不是对用户的业务起到支撑，是不是符合用户的业务需要，用户的业务期望。所以就是需求需求。

咱上课的时候反复再说了，他应该符合smart原则，明确的可衡量的可实现的和业务有相关性的，还要有相应的时间要求，时间约束，不能遥遥无期。这是POproduct backlog log第一个弓箭。

第二个弓箭呃，dpro product back后面还需要对一个。产品目标产品目标是什么呢？看看啊，这但这概念很简单啊，产品目标产品目标描述了产品的未来状态，可以作为敏捷团队制定计划的目标。

是不是就这个产品路线图那些东西了，想一想。然后product go在产品代办事项中，其余部分有现用来定义做什么，将实现产品目标。是不是？就是那个方向。所以最后这句话知道这个意思就可以了。产品的目标。

产品的目标就是敏捷团队的长期目标。他们必须先实现一个目标，然后再开始下一个目标。所以我们要先高瞻远瞩。做产品路线图。产品路线图产品愿景产品愿景啊，有了愿景，产品路线图清楚了，我们就一个目标，一个目标。

一个目标的去不断的迭代干这个事情。所以这是产品负责人产品负责人对产品代办事项做出的承诺。产品负责人对产品代办事项做出的承诺，对吧？高瞻远瞩啊，第一版我们要发一个健康码，里边能查，能扫码登记。第二版啊。

我们把核酸疫苗扔进去。第三版我们做什么老优代查换头像。哎，这就是产品负责人对这个三个目标要承诺出来。好了。

然后第二个弓箭叫产品呢叫迭代代办事项sprint backlog迭代代办事项是从产品代办事项出来的，可以可以理解吧。从大需求池里边搬到小区求尺，每一轮迭代都有一个迭代代办事项。由团队评估。第二句话。

由团队评估和选择product backlog里面哪些东西放入spprint backlog。我们要根据团队的交互能力，从左边往右边搬。现在我们的速度是100就搬过来100。

下一轮速度可能降到80就搬到80，再下一轮速度还是80，那就搬过来80。那左边有很多东西可能凑能凑到80个工作量，对不对？粗暴理解啊，左边有很多东西能够凑到80，那什么东西什么东西搬过来呢？

就是要排序了。对不对？比如A是一是100，B是80，C是10，D是5，不要搬110，不要搬115，不要搬105，搬过来100都咬着牙搬。理论上来说，大家第一次迭代的时候，甚至可能少搬一点，宁缺无滥。

没错，宁少勿多。实在不行，AA如果是100的话，我们现在的速度就是100，那不行，就把80先搬过来。尽量的尽量的不要让团队去满载。因为实际上我们在估算工作量的时候，都是相对估算。

工作中可能会有各种各样的其他时间被占用。就是那些大家理想时间这个单词见过了吧，理想时间这个单词，对不对？不可能不可能每天满在工作8小时都是高负荷的工作中可能或多或少总会被打断的。

所以尽量的尽量的就是只少不多，宁缺无滥。这样的原则，以及绝对绝对不能多，绝对绝对不能多，不能大于我们迭代的速度。好，看看啊，就这么三句话，从产品代办事项过来的，把它搬到迭代代办事项，大家一起来分析。

一起来商量搬多少过来。然后团队需要一起定义完成标准。团队需要一起定义完成标准。这个完成标准一定要PO做决策。一定要PO做决策，就是搬过来的每个需求，甚至分解的每个任务都要有明确的DOD标准已完成。

这东西要不清楚不清楚的吧，DOD标准如果不清晰不清晰，就像咱应该见过这道题了吧。因为啊什么东西什么叫已完成每个人理解的情，每个每个人的理解不一样的。一定是这样的，像大家日常工作里边对吧？彭老师。

你把这个会议室打扫一下。哎，那我心中的已完成啊，就是把这会议室地上的垃圾给你扫干净就完事儿了。张三觉得可能需要把垃圾扫完了，还要把桌子擦一下。李四觉得垃垃垃圾扫完了，桌子擦一下，还要把椅子摆齐了。

王武觉得应该把这个玻璃啊也擦一擦。大家关于已完成的标准，每个人每个人心中的标准是不一样的，靠自觉对不靠经验，靠自觉，靠经验。所以一定一定要整个团队一起，大家给出一个明确的已完成的定义。

否则否则这活儿干的就可想而知了。每个人每个人的想法不一样的。好了，这就是那个为什么要出一个一个非常明确的已完成定义，并且要PO做做决策。因为PO来对已完成定义做检查。

只有他认为这个东西真真正正完成了符合DOD标准，这个东西才算一个才算一个正正儿八经的增量的成果。好，再往下承诺看看啊，我们要承诺spprint目标，就是spprintspprint冲刺目标。

spprintring go是spprint单个目标，是我们迭代的单个目标。spprintring go在spring planning事件中确定就是迭代规划会。

迭代的冲刺目标这迭代目标冲刺目标一个意思啊，迭代目标在迭代规划会议中确定，然后添加到迭代代办事项之中。那么如果需要做的工作和预期的不同，他们将与PO协作。在不影响冲刺目标的情况下协商本次。

冲刺代办事项的范围，具体也见过了吧。见见没见过，这是我们的迭代代办事项，迭代代办事项就写写缩写了不好听，迭代代办事项，然后团队就去干活去了，干活去了干活去了。

那如果现在如果现在我们需要对迭代迭代代办事项里的东西做调整，一定要和PO去沟通。要协商，大家一起商量，有事好商量，对不对？如果觉得我们当前迭代，比如说工作部保和原计划能完成100，现在完成80。

我们立检查迭代站地图。这其实这句话说完了就太活学活用了啊，看看迭代站地图，看看我们现在有没有增加这个工作的空间。如果有增加这个工作的空间，可以考虑扔进去。见没见到过这样的一个场景呢？

当时应该有这样一道题吧，说在开每日战会的过程中，有人有成员说，我要采用一个新方法。那作为敏捷教练，一定要过问一下，多问一句，对不对？还采用这种新方法会不会影响到当前的工作，会不会影响到本轮的冲刺的目标。

如果你工作上有空间，有有这个时间，有足够的时间去完成这个新方法，那没问题。只要不影响冲刺目标。但是如果如果能够可能会影响冲刺目标怎么办呢？就是对叠代代办事上里率的东西做置换。做时换吧，见过这样的题了吧。

如果现在有ABC3个任务，然后。P我觉得啊我们要换一个D任务进来，这个东西现在优先级特别特别高，那怎么办呢？我们这一轮做不完，那考虑如果ABC都没有开始，我们把C扔出去，把C扔出去，把D扔进来。

把D扔进来，哎，做等价交换干这个事情。并且里面还有一些细则，比呃太细了，再说再说太细了。什么细则呢？比如说有一些工作可能已经在看板里边已经在进行中了，进行中的任务最好最好最好不要终止它。能理解吗？

这活儿我干了一半了，这活儿我干了一半了。你突然说有个是优先级的东西过来了，然后把手里边的工作暂停，最好最好不要。因为暂停一个工作，下一次再重新开始这个工作，这是浪费。因为我们思路上要切换，记得吧。

记天那个任务切换吧。哎，这活干了一半，我就再去做别的事情了，然后过把别的事情完成以后再回来再回来做这个事情，可能导致浪费了时间。因为任务切换任务切换，其实是很浪费时间的，这是一种时间资源的浪费。

所以最好最好不要把进行中的工作终止，除非除非这个事情真的非常紧急，比如说做核酸，比如说大楼要封了，大家赶快搬电脑回家，对吧？除非这种紧急情况，我们是可以终止工作的，对不对？所以最后就变成活学活用。

一定是看情况。原则上是尽量的尽量的不要在当前迭代的迭代的过程中去增加工作量，超于我们的预期，不要影响我们的冲刺目标，不要影响我们的冲刺目标，这是原则。好了。😊，然后再看到第三个弓件叫增量。

第三个弓箭叫增量，增量不用解释了吧。需要关注的是可工作的软件功能增量。然后需要在回顾评审会上review这个会上进行展示。就是我们那个产品代办事项迭代规划迭代代办事项，然后大家去干活，工作已完成。

产出增量，开这个review这个会评审会。在评审会上，我们有由PO给客户进行演示，获得客户的反馈，对不对？亲爱的，您看看这个健康码做好了，亲，点这个按钮叫扫码登记，亲点这个按钮叫叫叫叫叫健康码自查。

您试试您试试有什么想法跟我说，哎，这就是演示，获得客户的反馈。好了，这就是增量。所以这就是敏捷敏捷最核心最核心这么三个空件。

然后增量对包的就是我们刚才给大家说的那个DOD definition of down完成标准DOD标准。DOD标准看一看这个文字怎么写的啊。

DODDOD是当增量符合产品所需的质量度量标准时对其状态的正式描述。然后当一个产品代办事项的条目符合DOD的时候，就会产生一个增量。

当一个产品代办事项的条目就是需求一个需求符合他的这个需求的DOD的时候，哎，这个需求真真正正做完了，功能就增加了。形成一个增量。然后如果一个产品代卖事项的条目不符合DOD，那么它就不能发布。甚至。

不能在迭代会呃迭代评审会上去展示它。什么意思呢？什么意思呢？我们这一轮这是产品代盘事项，这一轮搬过来两个需求，一个是A，一个是B迭代代盘事项。然后迭代代盘事项大家就去干活了。结果呀迭代迭代结束的时候A。

我给你打等我写一下啊，迭赛结束的时候，A做完了B呀，做了一半。地做了一半。那大家想想这个小小问题，刚才这句话看完了之后，A和BA和BA做完了一半。AA做完了，B做了一半。我们评审会给客户看哪个呢？

是A还是A和B。是A还是A和B呢？刚才这句话就在说吧，对不对？好，没错，恭喜各位同学答对了，我们只给客户看A。因为你没完没做完的东西，你你怎么给人反馈呢？是这个道理吧。想一想啊，就这个道理，很简单的。

没做完的，你让我看个屁，对不对？变成人话就是这样的，对不对？亲实，您看看这叫健康码，这个功能还没做完，您千万不要点哦，点了会报错的。客户肯定会骂娘吧，没做完，你给我看个屁啊，就这个道理。

所以B如果没完成，不演示。它不能够形成增量，把它扔回产品代单事项，下一轮再说。下一轮再说，哎，这就是刚才这句话说的意思。对不对？所以如果一个东西没完成，不能把它在在评审会上做演示，不能在评审会上做演示。

然后把它放回产品代办事项。下一轮迭代规划的时候再说了。下一轮迭代规划的时候再说。好了，这是关于这个道理，再给大家再。😊，再讲个细节，看看能不能能不能能不能想到啊。比如说我们产品代办事项。

然后迭代迭代代办事项，我们放了三个东西过来ABCABCA的工作量，A的规模，比如说是20个故事点，B的规模是20个故事点。C的规模是10个故事点。结果啊迭代结束的时候，A完成。B完成C。完成了50%。

那么请问我们这一轮冲刺的速度是多少？She。想一想。A完成B完成C完成了一半。我们这一轮冲刺的速度是多少？40还是45呢？除了个66%，我就不理解了。

冲刺速度冲刺速度用故事点去规算呃用故事点来描述这个冲刺速度。故事点就体现这些故事的规模。好了，各位同学恭喜你们答错了，正确答案是40，一半对一半错了吧。正确答案是事实。完成的事情才算才算速度。

不完成的事情不算速度。你C那个十没做完，它就不是我们这个有效的速度。所以算绩效算绩效以结果为导向。新工同学说的非常棒，看结果完成了完成了才算有效的速度。哎，就这个道理，所以冲刺速度是40。

那下一轮在迭迭代规划的时候，对不对？讲这个逻辑啊，在下一次下一轮迭代规划的时候，我们就按照40给团队分配任务了。我们要确保最好每一轮冲刺能够有一些。完成的成果。不要说冲刺完了，冲刺完了做了一半。

最好是每轮冲刺有结果。所以下一轮冲刺的时候，我们就按照40来往从这边拉取，拉取需求放到这个代办事项里面去。好了，就是这么个道理啊。😊，所以这就是刚才刚才见到的敏捷的这三个工件，产品代办事项。

迭代代办事项，迭代代办事项在这儿和最后这个increment增量增量产品代办事项往右边搬迭代代办事项，然后大家去干活，干活以后完成的完成的符合DOD标准的才认为它是一个增量。嗯。好，然后这是第二个3。

第三个呃，335335，第三个5呃第三个数字五叫5个关键事件。5个关键事件，大家看看这张图能想到是什么呢？对吧这个东西product backlog是三弓箭之一。

spring backlog是三弓箭之一。然后最后这个增量是三个弓箭之一，squarmaster三个角色之一，开发交互团队三个决色之一。productect owner三个角色之一，还剩啥东西。

是那个5呢？这叫五个事件。5个事件。剩下没啥了吧，剩下没啥了啊，我用黑色了啊，sprint planning meeting迭代规划会。然后右上角这个dailyscribe meeting每日战会。

然后每日战会下面这个spring review评审会和最后这个spprint还retro，这个叫回顾会，这是四个事件了。这是四个事件了。还有一个呢。还有一个呢。迭代本身。迭代本身不是梳理会。不是数理柜。

大家看sm会发现上面没有数理柜，梳理会在ACP里面。好了，所以所以这就是这就是555个事件，迭代本身也是事件之一，迭代本身也是事件第一啊。好了，咱看看这几个单词，第一个就是迭代冲字sprint。

sprintprint是是敏捷的核心，在这里是将创意转化为价值，对不对？经过一轮冲刺，你这些创意，这些需求就变成了看得见摸得着的成果。经过一轮冲刺，你这些需求就变成了看得见摸得着的成果。哎。

这就冲刺这个意思。然后他们是固定时长的事件，看到他就想到那个单词叫什么时间盒子，对不对？直译过来的ten box TIMEBOXten box时间盒，它是固定的时长为期一个月甚至更短，通常2到4周左右。

对不对？一个月一个月之内，然后你保持一致性，前一个sprint结束后，下一个新的sprint立紧接着立即开始。

所以我们的这这些东西啊。迭代规划会、每日战会、评审会回复会，它本身就是被包括在冲刺。之中的。本身被包括在冲刺之中的。对不对？围绕着产品代办事项，最后就变成这样的结构了。围绕着产品代办事项，这是一个冲刺。

这是第二个冲刺，这是第三个冲刺。每一次冲刺开始的时候，我们搬到小徐州池，然后大家去干活，产出成果，评审回顾，把意见放回产品代办事项，然后下一轮再搬过来，以此类推，就这样不断不断不断循环。

好嘞，然后再看看啊。最后一句话最后一句话，实现产品目标所需要的所有工作，包括。迭代规划、每日战会、评审会和回顾会都发生在冲此内。这很简单的一个东西。然后第二个第二个事件呢。

就是我们那个迭代规划会冲刺计划会。冲刺计划会核心议题是，下一个冲刺要实现的目标和范围，决定下一轮到底要达到什么目标要做什么事情。那怎么定呢？所以我们从产品代办事项中选取高优先级的需求，确定冲刺的目标。

对产品代办事项，对产品代办事项中的故事进行估算，以作为是否放入下一期的参考。对不对？到底放多少，到底放多少。那对于需求不清楚的故事，一定是产品负责人来进行说明进行解释。所以这个会议的输入是产品代办事项。

输出是迭代代办事项。输入输出工具技术。所有事情都是这个道理。所有事情都是这个道理啊，谁来估算呢？团队啊做相对估算啊，说过了。

只不过在squam里面squam里面scribem里面本身他没有提出那个产品梳理会。刚才说过了吧，产品梳梳理会在ACP的时间里边有。所以其实squa里面把产品梳理会这个事儿给拆开了，拆开了。

但是考试来说，我们考的是ACP。考的是ACP啊，所以单独记一下产品梳理会这个东西。并且这两天群里面发了好多好多好多遍了。好了，看看第第三个东西。呃，每日战会。张会的目标是促进信息在团队内共享和透明。

让所有人都了解目前项目的状态，所以需要团队成员轮流主主持吧。团队成员轮流主持。今天张三、明天李四、后天王五在团队主持的过程中，然后让每个人来发言，每个人来发言就这仨问题。昨天我做了啥事儿。

今天我打算做什么事情，工作中有没有遇到问题有没有阻碍，遇到问题能记住吧？遇到问题，不讨论问题，不讨论问题，对吧？不讨论问题的解决方案。不讨论问题的解决方案。大家可以去沟通，这是不是个问题。

但是一旦确认这是个问题，先不讨论了，把它放那儿放那儿，后面再不开问题解决的专项会。后面再说，因为每个问题，每个问题它涉及到的解决的人，相关方可能不一样，所以咱没必要过多的占用公共资源去讨论。

所以它的主要作用就是哎道路问题。小志同学说的非常非常棒。通过大家的沟通，通过大家的沟通去发现我们项目中有没有出现问题。对不对？暴露问题。所以有一道题，目前大家可能有些人还在纠结还在纠结啊。

就记得什么题呢，说哪个行为可以接受。哎，张三说，他工作张三在工作中遇到一个问题，他不告诉团队成员，自己自己努力去自己努力去去解决这样的行为，完全完全可以接受。记住啊，一定要看清楚人家的问题。

人家问的不是说遇到问题怎么解决最好，这是两回事儿。遇到不是说遇到问题怎么解决最好，最好的一定是一定是团队合作。但是张三如果工作中遇到问题，他自己尽最大的努力去解决问题，这没问题，这完全完全没问题。

记得吗？大家在这仔细品一品的要题。但是如果说张三在第二天战会上去把这个问题提出来，这就。不可接受了，为什么呢？有问题应该及时及时及时及时的暴露出来。不要墨迹不要墨迹。所以大家仔细再品一品那道题。

看看他想说的意思。他的问的不是怎么解决最好，问的是哪个行为可以接受。我在工作中我在工作中每天都会犯错误，这些错误都在尽尽量的尽量的去解决。我自己搞定了，没问题啊。但是如果自己搞不定，自己搞不定。

一定要一定要及时的暴露出来，不要怕不要怕，一定要他及时的说出来，不要等。不要等，就这么着。好了，所以再看看啊第二句话，每次站会15分钟左右不对问题进行深入讨论，每天固定时间召开。每天固定时间召开。

然后关于这个每日战会，其实还有原则，就是大家这种这种这种题应该见的不太多。什么颜色呢？呃，就是什么呢？看一下啊。我就这么写了。说这些领导们可不可以参加每日战会呢？

产品负责人参加这个呃想参加这个战会可以吗？然后敏捷教练参加这个战会可以吗？领导参加这个战会可以吗？可以，对不对？哎，有些同学有些同学说这个只听不说，对，只听不说，不要打扰团队，由团队来主持。

由成员来主持，我们戴耳朵听就可以了。不要发表任何的意见，不要上来。领领导说，我先说两句，没什么可说的，没什么可说的，不要听您说听员工说，听员工说吧，哎，记住这个原则，因为他背后有个小故事。

这个我不确定科长有没有讲过哈，给大家讲一讲，反正马上就要休息了，讲一讲讲一讲。就想什么一个场景呢？他是老外用这样一个一个案例来解释这个事情。为什么说呃领导来参加这个每日站会，你最好最好不要发言。

因为这个会议是什么呢？就觉得这样一个场景，就觉得这样一个场景。说有一只鸡和一只猪，他俩聊天。哎说我们发现啊咱俩咱俩合伙创业，咱俩合伙创业干什么呢？卖三明治卖三明治。然后鸡说你能贡献呃。

鸡说我来贡献什么呢？我来贡献鸡蛋。小猪小猪，你贡献什么呢？火腿。好了，小鸡说啊，我这边每天一个鸡蛋，每天一个鸡蛋。小猪，你那个腿每天拉点多拉点肉下来，拉点肉下来哎。其实老外就是用这样一个故事。

用这样一个故事启发我们，基一就是这个领导。猪就是干活的团队成员。他为这个事情为这个项目付出了生命，对不对？过两天少条腿儿，过两天少条腿儿。他为为这个事情付出了生命，所以我们应该尊重他的意见。

所以每日战会每日战会我们要倾听团队成员的心声。团队成员的心声啊，领导你过来就听听就完事儿了，听听就完事儿了，不要打扰人家，人家已经付出生命的代价了。团队成员每天玩了命的一轮一轮的冲刺，不容易不容易。

大概听一听啊。好了。😊，然后再往下后面两个是两后面两个工键很简单了，就是一个叫评审会review。一定要记住这个单词，要不然有的时候翻译成，有的时候容易翻译翻译错了啊，给大家警告了。

给大家第一次警告这个会有可能会翻译错。第二次警告这个会议的名字可能会翻译错。第三次警告，这个这个会议的名字可能会翻译错，因为review大家如果百度你搜引一搜，可能说百度回来那个结果叫回顾，对吧？

有的时候有的时候考试的视频有可能是呃，这咱翻译是翻译翻译咱就不吐槽了。他可能翻译的不太准，所以一定一定看看英文，尤其是敏捷的题，对不对？

看到看到看到评审会回顾会最好看一下英文评审会叫review回顾会是racel rEPRO记住这个东西，他俩会会议的内容完全完全不一样，好了，看看这这段文字怎么写的，评审会在冲刺末期召开检查本期的成果。

咱知道了吧，需要团队全员参与，并邀请产品呃产品相关干系人对产品进行演示。给人家看一看。如果和产品负责人预想的不一样，产品负责人就直接有权利可以接收呃，拒收拒绝接收成果。他就是客户的代表，就粗暴理解啊。

他说了算，他说是就是，他说不行就不行，他说行就行，一切一切听他的。他来决定我们最终演示这个东西，哎，能不能被接受。那其实大家不要不需要不需要把这个事想特想的特别复杂，产品负责人仍然需要听客户的声声。

对不对？仍然要听取客户的意见。只不过角策全在他手里。决策权在他手里，他也不敢违背客户的意志啊。是是这个道理吧，是这个道理，对不对？不要过分解读啊，不代表的产品负责人就可以欺负客户，怎么欺负的欺负不过来。

欺负不过来，客户要教育，要教育。好，再往下冲刺回顾会rac这个会冲呃冲刺结束后，团队一起复盘本次冲刺的过程。所以看到过程看到过程，咱上课反复讲了PDCA6C格嘛，就是指管理质量那个管理过程，对吧？

就是过程改进过程改进，哎，冲刺回顾会就特别特别像这个事情。审计加上过程改进，分析我们这一轮过程，哪些地方做的不好，哪些地方做的好，形成经验教训，形成改进清单。

所以无论是无论是review这个会还是racural这个会，我们最终最终都会反映出来一些粗暴理解，就是这个东西变更。对不对？一个是对成果的变更，一个是对过过程的变更，一个是对成果的变更。

一个是对过程的变更，所有的变更都放到产品代办事项，下一轮再说下一轮再说。好了，这就是关于第三个5第三个5这5个弓箭那，不对，五个事件。迭代本身是一个事件，在迭代的过程中，我们有4个会迭代规划，每日这会。

然后回顾会和评回评审会和回顾会。好了，然后第三第三个五是什么呢？五个价值观。五个价值观，这5个价值观非常非常快啊。讲完这段可以休息了，大家听一听就可以了。价值观其实也不咋考。

他把价值观融入到我们的实践中去了。记得啊，敏捷敏捷它是一种最佳实践，所以他会明确的告诉我们。会明确的告诉我们，对不对？产品代麦事项谁来管，然后每一轮冲刺做什么事情，有一个迭代规划会，然后干活。

然后两个一个评一个评审会，一个回顾会，还要开一个每日站会，它是最佳实践。告诉我们了这些会议的周期，这事谁负责，谁决策，这是最佳实践是方法论。然后咱学的那个传统的PMPPMPPM报里面那本书。

它不是最佳实践。它叫知识体系，知识体系指南，它不是一个硬性的标准和要求。它是告诉我们在工作中管理项目的过程中有哪些注意事项，所以在很多地方写的不死，对吧？很多地方写的不死，嗯。

没有办法清晰的告诉你这个事情应该怎么做，他不可能写死的。好了，所以看看五个价值观。五个价值观。第一个开放s把项目中的一切开放给每个人看。看到这句话能想到什么呢？开放开放开放，哎，把项目中的一切都透明化。

透明沟通，透明沟通，透明沟能想到什么单词呢？信息发射远。信息发射源对不对？所有东西都在这了，展取图啊、燃镜图啊、看板哪任务啊这些任务的状态。张三做什么，李四做什么，房五做什么，张三这个任务干了几天。

李四这个任务干了几天。还然后然后关于信息发射源还可以开一个停车场区。所有的问题，高风险都放到停车场区去。都放到停车场了，所有所有的东西，事情的东西都在这了，都在了，高度透明。高度透明。哎。

这就是开放这个单词对应到对应到信息发射源这个时间上去了。好，第二个价值观叫尊重每个人都有他独特的背景和经验，就和那个那个传统项目管理，那个职业道德是一样的，对不对？责任尊重、公正、诚实一样，众生平等。

众生平等，所以通常通常所有的PMP不论是ACP啊，还是PMPPMP的题，传统预测型的还是敏捷的题，通常通常我们先对事儿。先对事情，不要质疑人，大家可以发现吧？很少有题目说质疑这个人能力不行，水平差的。

很少凤暴麟角。如果说这个人能力不行，题目里面一定会给出明确的明确的提示。说张三水平不行，对不对？李四能力差，王五态度不端正，周六调调皮捣蛋，题目里边一定会明确的说的。

所以才有了给大家说的那个哎小志同学学的非常棒非常的棒啊，所以才有了给大家说的那个原则，对吧？本着治病救人的原则。本着治命救人的原则，即使这个人能力不行，我们要该培训的培训，该知道的指导，该启发的启发。

尽量的尽量的不要砍掉他，尤其是对于敏捷，敏捷提倡的原则是，更是尽量的不要换人。我们成熟成熟，团队要稳定，因为还要想到塔克曼阶梯理论呢。有些人可能能力不行，但是但是我们能帮他帮他成长。但是如果你换了新人。

我们可能又回去重新形成震荡规范。团队绩效又差了。我们追求的是一个稳定的绩效。追求的是稳定的绩效，不一定是非常非常高的。因为每个团队有每个团队的特点。好了。😊，这是第二个单词，刚大概想到这么几个知识点啊。

然后第三个单词叫勇气，有勇气做出承诺，履行承诺，接受别人的尊重，勇气做出承诺，勇气做出承诺PO和团队。都要有有勇气，我们才敢把权利交给他呀。PO对产品代办事项，你说这这个责任大不大。

他来完成产品的规划和设计，他来创建和维护产品代办事项。他来根据我们团队的交互能力分析做什么事情价值最高。他来设定我们的产品路线图，产品愿景。他来设定每一轮的冲刺目标。他来设定每个任务的DOD标准。

他这是要有勇气的，对不对？他说的话也要算数啊，要做出承诺呀，要做出承诺，他要有有有勇气敢承担起这个责任。然后开发团队呢也是要也也是要做出承诺的呀。我们现面看板里面有这么多任务。

然后每日战会上可能大家去领取任务，张三领取个任务，李四领取个任务，这就相当于做出了承诺。对不对？这活归我了，这活归我了，一天能完成，两天完成，工作量都在上面估算着。大家都是有目共睹的。

我领了10个工作量的任务，磨磨唧唧磨磨唧唧干了一礼拜，就是都是透明的吧。这不好混的不好混日子。所以。把勇气这个单词放在这儿。对不对？大家其实工作里边摸呃划水摸鱼，划水摸鱼，有的工作两天，你干三天。

别人不知道。有的工作3天干成5天，别人也看不出来。但是如果把这东西都开放，都透明了，你敢不敢？对大家问心自问啊，应该大部分人不敢。是不是把所有的工作工作量的估算都放在那儿。

然后每天这些工作的进展都在看板上，有一个活动，A彭老师把它领走了，第一天没动，第二天没动，第三天还没动，一目了然。哇，彭老师，你太墨迹了，写个100字的作文，写了3天没写完。哇塞，你干嘛呢？

要要有勇气要有勇气，所以把勇气放到这儿。有勇气要坦诚，要要勇敢，要勇敢于透明，敢于透明，要敢于做出这个承诺。所以把勇气放到这儿了。非常重要的一个价值观。啊，然后第三个叫专注。

把你的心思和能力都用到你承诺的工作上。专注这个单词咱也见过了吧，不要再尽量的尽量的减少任务之间的这种切换。所以他是根据团队的交互能力限制我们正在开展的工作。张三领取了一个任务。A。

他就踏踏实实把这活干好，不要再把任务推到他身上去。减少他的任务切换。然后张三娜如果他还有本部门的工作，要和人家的部门领导沟通好，沟通好，协调好，尽量呢不要让部门的工作，部门的工作打找项目上的工作。

来回切换，来回切换，非常非常浪费时间。就着切换班一的浪费。呃，制造业的同学应该能应该能想到你的八大浪费都扔到饼节里面都有。都有啊。好了，这就是专注。然后最后呢就是承诺，记住啊，先要有勇气。

再先要有勇气才敢做出承诺，对吧？所以大家如果有勇气，工作中又能保证你专心致志的完成工作，没有什么打扰，没有什么打扰，他才才会可能愿意对目标做出承诺，全身心全身心的投入去完成，我们的每一轮的冲刺目标。

整个项目的目标。哎，记住啊。看看这句话，全身心投入去完成squam团队的目标，而不是必须按计划完成。这可是两回事儿啊。这可是两回事儿，因为我们着重的是轻规划重探索，对不对？

探索探索不代表着所有工作去完百分之百都能在迭代提前去完成的。不代表着所有工作一定能完成的，实在完不成，是允许的是允许的对吧？对事不对人，我们本身计划就是花了很少的时间做规划，本身就有可能考虑不周全。

对不对？所以我们追求的是稳定的绩效，实在干不完，放到产品带办事事项。下一轮我们就不安排这么多的事情过来。对不对？下一轮我们就不安排这么多的事情过来。还经过大概三四轮、四五轮的探索，找到一个稳定的绩效。

找到一个稳定的绩效。然后如果需要的话，再根据项目的情况，考虑慢慢慢慢是不是要要增长要提高，并且通常也不建议再去增长。不建议再增长啊，随着团队随着团队的变化再说，就建机行式，不要把提高绩效作为我们的目标。

不要把提高目不要把提高绩效做住，作为我们我们的目标。所以记住不是必须按计划完成的，实在干不完，放到下一轮迭代。刚才也说了，把迭代过程中，如果干不完的，如果人家提到新需求要置换的话，哎，放过去放过去再说。

好了，这就是第三个55个价值观。恭喜各位同学，我们现在已经爬过了爬过了最难的一关。爬完了这一段，爬完了这一段内容，大家先换换脑子，轻松轻松，换完脑子，轻松轻松啊，咱休息个。6分钟。休息6分钟时间。

各位亲爱的同学缓一缓脑子，缓缓脑子。接起来的课程带着大家去刷题了，知道你们憋坏了，不刷题难受啊，正好对称哈21122112。6分钟时间6分钟时间。因为今天把上节课差一点的内容讲了讲。所以时间比较紧。

咱少休息一会儿。好嘞，各位亲爱的同学准备了准备了准备了，我回来了，我回来了，我我回来了，大概还有几秒钟即将开始。今天后半段课程。准备了准备了准备了，很快就过去了，痛苦的旅程马上就要结束了。嗯。好了。

各位亲爱的同学，咱们继续往下走了啊。后面的东西很简单了。好，记住了3355对吧？三个角色，然后三个攻坚，五个事件，五个价值观。咱再给加个三，再给加个3啊，变成仨三带俩5，3三带三带2三带2。

三代二三代二，接下来给大家看看什么叫三大支柱。什么叫三大支柱，平一停就完事儿了。

三大支柱啊叫透明检视和适应。这是敏捷三个三个最核心的什么叫支柱呢？不就是基础嘛？地基这种东西对不对？三个基础透明减实和适应。所以看看什么叫透明。刚才讲过了吧。透明透明透明说。

涌现的过程和工作必须对执行工作的人员和接受工作的人员都是可见的。产品代办事项迭代的目标，迭代的代办事项，中间这些任务的流动情况，任务的流动情况看吧。都是透明都是透明的。然后目前团队的情况，燃镜图。

我们完成了什么工作，燃起图都是可见的。再画一个停车场区，所有的问题都在这儿，所有的高风险都在这儿。一切一切都是透明的，所有的事情都是透明的。好，然后第二句话。

在scrme中重要的决策是基于三个正式工建的感知状态。三个弓建的三个工建的感知状态啊，产品代办事项里面还有什么东西，迭代代办事项，哪些东西还还还没还没开始工作，甚至这些任务这些任务它的流动情况。

然后能能不能形成增量。我们那个燃气图，燃气图，哎，大家都知道一看就这些图一看一看就整就清楚了。然后第三句话，透明度较低的弓箭可能会导致做出降低价值并增加风险的决策。因为信息咱一直在说啊。

所有的解题思路都是这样的，收集数据进行分析和评估，最后再出决策，三思而后行，先了解情况，情况了解不清楚，做出的决策就错了。所以很多题很多题都是先了解情况，对不对？然后了解情况之后呢，一定要考虑周全。

考虑好范围进入成本质量资源一个道理啊。那敏捷更要如此了，考虑周全，考虑周全分析，我们应该怎么做。最后再给出一个中肯的建议。所以如果透明度低，本身敏捷就节奏快，不确定高，变化多，如果透明度低。

我们可能没办法做决策。张三在做什么事情，不知道李四在做什么事情，不知道王五在做什么事情，不知道好了，咱开个会吧。这会议开一一两个小时可能就出去了，这不都浪费时间嘛。那不如把大家的工作透明化，一目了然。

现在能够看到大家该在做什么事情，哪些事情开始了，哪些事情没完还没开始呢？哪些事情进行中，哪些事情已经已经完成了。哎，这样我们决策起来会更快。决策起来会更快。对吧？就想刚才给大家说的那个场景。

如果我们在迭代中需要对一些东西做置换的话，哎，哪些东西在进行中了，哪些东西完成了，哪些东西还没有开始，可以快速的快速的做出最优选择。就不需要去沟通了，降低了沟通的成本。所以检视呃透明时检视成为可能。

什么叫检视呢？就是检查监督这个意思。检查监督。了解项目的情况，所以没有透明的检视会产生误导和浪费。情况不明，情况不明，你怎么去检查工作呢？好了，这是透明这个单词。

然后第二个呢就带了带到带到呃第二个支数呢就是减式。磁化弓建和实现商军目标的进展，必须经常的和勤勉的进行检视，以便发现潜在的不良差异或者是问题。大家每天每天的看板上的任务都在这儿了。

这些任务哪些是在进行中的，这些任务进行了几天，一目了然。彭老师这个活三天没动静，这就是问题。这就是问题，对吧？然后团队的工作任务太多了，这也是问题。有一个甬道，可能测试人员任务积压的太多了。

好几天没动静，这也是问题。哎，透明才能够才能够尽快的发现问题。所以这是简视最大的意义，需要频繁的频繁的去观察团队目前有没有工作中遇到障碍，遇到阻碍，那一定要透明，不透明，天天没事就沟通了就开会了。

有开会的时间，不如提前大家把这个东西都放到桌面上来吧。好了。然后第二句话，为了帮助检视squam以5个事件的形式提供了稳定的节奏。对吧我们通过5个事件。

冲刺本身迭代规划会、评审会回顾会、每日战会每日站会。哎，能够能够更好的知道整个项目目前的一个情况。我们这一轮要做什么事情。每天大家都在忙什么东西，然后产出的成果，客户满意不满意。

再总结一下我们这一轮这一轮哪一地方做的好，哪一地方做的不好。哎，检视的目的是为了改进。所以检视是适应成为可能，检视的目标是适应适应适应，什么叫适应呢？不都是不断的改进吗？不断的改进我们的过程。

改进我们的方法，让我们能够适应这种各种各样的变化，各种各样的各种各样的讨厌鬼，适应这个适应这个时代。好了，所以没有适应的检视是毫无意义的。如果不能公开化、透明化，对吧？

不能够不能够清楚的了解目前项目的情况，那你改进啥没什么可改进的。所以大家其实很多很多项目里面都这样，包括日常的部门工作，就是因为信息不对称。情况不透明，就没办法改进。大家给出的合理化建议都懵的。

不知道说啥。不知道说啥，因为每个人都没有打局关，是这样的吧，张三只知道张三的活，李四只知道李四的事情，王五只知道王五的事情，万一再碰上一个碰上一个啥也不懂的老板。碰上一个啥也不懂的领导，对不对？

他还他本身脑子是一盘架，这在家说，你说我们开个部门会议给出一个合理化建议，那每个人干什么呢？就变成了各扫门田雪了吧。我只说我我只说我工作中遇到的困难，那言外之意，就是其大人可能对我产生了影响。

慢慢的慢慢的这种会就变成了对人不对事儿了。哎，所以简视简释简释的前提是透明透明。所以然后squam事件旨在激发改变，要改变什么呢？就是第三个适应。

所以如果过程中过程的任何方面超出可接受的范围或者是所得的产品不可接受，就必须对当下的过程或者是过程处理的内容加以调整。一定要给出整改意见。对不对？所以有了后面那个评审会有意见您说。

然后回顾会有问题我们改进，我们改进，一定要反思，一定要复盘。好，然后第二句话，调整工作必须尽快执行以最小化的以最小化进一步的偏差，就是换成人话。就是说如果给出了改进意见，马上落实。

不要在错误的道路上渐行渐远。不要在错误的道路上渐行渐远，这事谁谁做主呢？PO。PO要要了解团队的苦，对吧？我们知道什么事情更重要，知道什么事情优先级更高。所以开那个产品梳理会的时候。

也不能只听客户的意见，也不能玩了命的C需求。它不是一个称职的PO一定要考虑客户的心声，考虑目前团队的现状，我们是优先优先实现需求呢，还是我们要优先改进，改进我们的团队的研发过程呢，这都要思考。

所以PO的责任比产品经理应该更多。产品经理只是工作职能。他只是那摊事儿，对吧？去设计产品PO其实是要承担更多的责任。所以通财记着吧，PO也不能说我不懂开发，不懂测试，我就玩了命的提需求。你们的活儿。

你们的事别找我，这也不是一个称职的PO啊。所以通财通财通财，哎，打破这种孤岛。所以当所涉人员没有得到授权，或者是不能第三句话，或者是不能自管理的时候，那么适应就变得更加困难。对不对？

所以才需要把权利交给团队，交给团队。交给团队想办法让大家成熟，能够形成这种自我管理这个意识。自我管理就前前面那个领个三5个价值观。第一，让大家有勇气做出承诺。不要怕不要怕工作透明化。

虽然可能大家工作里面很很难做到这一步啊，这通常也是敏捷团队的一大坎，对不对？🤧嗯。好了，然后最后最后这句话。😊，在通过检视学到的任何新东西时，然后scrm team会做出相应的调整。就改进改进改进。

好了，这就是敏捷三个支柱。所以最后凑齐了，敏捷就是三仨三代俩5三代23代2啊。三个支柱，三个基础，然后三个角色，三个共建，5个事件，五个价值观。就构成了敏捷squam加看板，变成了ACP那本教材里边的。

两个实践，敏捷是个实践，看板是个实践，它也是最高呃也是最基本最基本的敏捷的最重要的两个实践东西。剩下的所有的其他的实践都是在这两个实践的基础之上做了扩展，做了延伸。好了，各位亲爱的同学终于轮到刷题了。

终于轮到刷题讲概念大家不爱听哈，就喜欢就喜欢试错。大家刷题学习这个过程反而比较敏捷，就喜欢试错，不断的做题，然后错题做题错题做题错题就是不知道知识点是啥。这也是一些同学一些同学的通病。因为大家记住。

每道题的答案只是相对来说一个最合适的选项。每道题的答案只是相对来说一个最合适的选项。那粗暴理解它就是一个小项目的最佳实践。这个小项目的最佳实践放到别的项目里边，不一定好使。不一定好使吧。

所以想要搞想要玩转敏捷，需要需要先了解项目管理，先要了解项目到底什么事儿，知道了项目管理的这个思维方式，再再把敏捷这个玩法搞定，才能更好的根据企业的情况制定合适的合适的敏捷化转型。一个道理。

那刷题刷题刷题刷到最后，尽量的尽量的还是要看看背后的知识点是啥。因为大部分题，大家会发现一一部分题，一部分题只只能这么刷一部分题其实是没道理的，对不对？我们只是咬着牙找了一个相对来说最合适的选项。

只是咬着牙找到了一个相对来说最后热次选项。你做了半天也不知道为啥。那不如有这个时间看看书，一定要抓大放小。不要求大家百分之百所有的题都能够理解，你能够理解80%已经非常非常非常棒了。对不对？

80%已经非常非常棒了，在退而求其次70%也已经不错了。好了，拐弯拐回来。😊，看题看题第一道题。敏捷团队正显示，士气低落的几项项目经理应该怎么做呢？让员工的直属经理来解决。

依靠团队来激励他们询问产品发起人的指示。把团队协作来解决这个问题。比较简单吧，就没啥可说的了吧。对吧A让人家来解决这个问题，你不主动，你不是服务员，对吧？你不是服务员，B依靠团队来激励他们。

激励他们干嘛呢？经理他干嘛干嘛呢？看不出来吧。然后C呢询问发起产品PO的提示。气死。对吧我们为什么要听PO的呢？那就低了，大家合作，面对问题，解决问题。为啥呢？其实和团队协作和团队协作。

不是说我们和团队3分钟5分钟一起来合作，这事儿就能解决的。他后面有一系列的事情要去做的，对吧？第一个了解情况。大家士气低落，为什么低落？谁低落，张三低落，李四低落还是王五低落，还是大家都低落。

了解情况吗？为什么低落找原因。张三，你为什么这么不高兴？李四为什么这么不开心？你的原因是啥？背后的原因可能不一样啊？张三说，我的任务啊，技术难技术难度太高了，干不下去。李四说，我的部门老找我，天天开会。

天天开会，没时间没时间在项目上。王五说，哎这个东西我技能不行啊。所以找原因，找到的原因可能很多种，那每个人可能背后都有每个人的原因，人机物法还测，还记得吗？原因都不一样的。😊，哎。

我们要去分析要对症下药了。这种下药了吧，剩下才可能是该激励的激励，该培训的培训，然后该辞退的辞退，该找人家职能经理沟通的，找人家职能经理沟通，该和PO聊天的和PO聊天。因为可能目标不明确。

大家也会士气低落呀。甚至客户会影响团队，对吧？老板会影响团队，导导致问题的原因，千千万解决问题的方法万万千。所以三思而后行。通常一上来告诉你A，这个是具体的措施。咱见过不少这样的题了。

告诉你一个具体的措施的这种选项，通常通常通常要三思而后行。这个措施能不能解决这个题目理题目理论的问题，对不对？这个措施能不能解决题目理论的问题其实是不确定的。

所以为什么一直在说合作合作面对问题解决问题永远是最好的呢？因为情况不明啊，要了解情况，分析原因，制定方案、选择方案，然后执行方案，最后跟踪效果。这就是三思而后行。三思而后行。好了。😊，再看看这道题。

像敏捷团队啊，MTIT群同学问这个问题啊，敏捷团队什么情况会被辞退呢？什么情况会被辞退？道德问题对吧？道德问题。什么行贿受贿。行贿受贿对吧？然后什么什么撒谎骗子，大猪蹄子。

通常通常这种情况也不不会这么出不会这么出啊。如果出的话，最多最多一道题。看看这道题吧。团队唯一的测试环境不可用，开发工作无法进行测试。唯一可以解决这个问题的专家至少需要请一周病假，敏捷团队应该怎么做呢？

就是啊事出反常必有妖。各位同学各位同学答案高度统一，我就觉得不正常。哎，有人选A了，有人选D了。好了，那就讲一讲。说A寻找寻找已完成定义的例外情况，沟通在下一次迭代中进行测试工作。

并继续推进这玩意儿下一次迭代再搞定这个事情，再搞定这个事情，为时已晚了吧。为持一晚了，对吧？现在影响我们当前工作了，一定要及时的排除这个阻碍。所以A这样的选项通常通常我们不考虑。

尤其是很多什么放到下一次迭代的时候，对不对？可能为持已晚。因为我们要按照刚才那个那个顺序啊，从后往前倒，还记得吗？什么顺序呢？就这个就这个。有些东西可以在事后回顾回顾会。

那事中最好最好这些问题能及时的得到解决。实在解决不了了，我们放到下一轮迭代的时候，放下一轮迭代的时候，那不如放到产品代办事项里面去。再来决定要不要放到下一轮迭代里。哎。

就按照这个逆向思维这个这个思路去找。对不对？现在能解决的尽量现在解决。如果解决不了的时候，我们在回顾的时候要反思要复盘，给出改进意见，改进意见放到产品代办事项里面去了。

然后再考虑下一轮迭待要不要继续玩。按照这个思路啊倒推。好了，所以A这样的选项太墨迹了。然后B选项呢把问题上报给高级管理层，管理层解决，这样选项占样的选项通常通常让他去死，没事，别找管理层。

C选项立即合作，令测试环境恢复工作，并向干系人沟通项目的状态。停好了挺好了，对不对？蜂拥模式记得吧？蜂拥模式。哎，总之总之总之，我们要确保大家都是通才，确保大家都是通才，对不对？哎。

想办法想办法让大家合作解决问题，帮助团队成长挺好的。D打电话给生命的专家，看看他能是否解决问题。这这样的选项，这样的选项通常不确定。对不对？通常不确定了。嗯。小萌萌同学，这个问题其实挺好。

大家其实工作里面都是D，想一想，对不对？其实我们在工作里面都是D。无论是我们是这个专家，还是我们是领导，都是弟，工作里面一定是一定一定是这样的。管你在哪儿呢？哪怕你在隔离呢，对吧？哪哪怕你在飞机上呢。

你要给我想办法，马上跳下来跳下来，打开你的电脑。打开你的电脑开始干活。好了，在这种这种题一定要脱离实际。这种题一定要脱离实际啊。我们现在的目标记住这个原则，我们想办法让大家成长，想办法让大家都是通裁。

想办法让大家能够解决所有的问题。不要考虑这个唯一不要考虑这个唯一。管他唯一不唯一呢，对不对？就高大上起来就可以了。因为教练的目标和团队的目标应该是一致的。我们不要受到这种这种这种。

这是其实就相当于就在工作里面唯一的瓶静了吧。尽量在在敏捷的团队里面，不要存在这样的瓶颈。不要缺一不可，不要离了你地球就不转了。一定要想方设法，想方设法解决这样的问题。哎，就是孤岛。没错。好了，第三题。

在回顾会议之前，团体成员、团体成员之间的讨论表明存在冲突。敏捷管理专业人士希望确保会议期间存在开放和安全的环境，我们应该怎么做呢？好嘞，大部分能力选B，大家记答案，这个能力还是确实很强的啊。

大家要反思啊，各位同学要反思啊，有没有听出粉刺的味道？大家记答案还是得记得挺强的。但是为什么记知识点这么费劲呢？要反思。三思而后行，要反思要复盘了。答案记得这么清楚，知识点就是记不住。这是为什么呢？

我很好奇。好了，这道题这道题。😊，A选项说和团队评定既定的基本规则。基本规则，看到这个单词就想到团队章程。就想到团队章程，你码说大家什么不守，就闯红灯，这没有基本规则吧，开会迟到开会迟到。

在开会的时候打电话，手机不调静音，开会的时候开小会。哎，开会的时候睡觉，这都是这就是基本规则管管管理范围吧，这是规矩。现在可通过题干的描述，没有看到没规矩这样的这样的情况出现。

所以A排除B呢问一些具体原因来识别冲突的原因。可以挺好的吧。嗯，记住啊，敏捷教练项目经理我们不决策，但是了解情况还是应该做的。因为我们的主要工作之一是干嘛呢？排除障碍，排除阻碍。这人挡杀人佛挡杀佛。

干这个事情排除阻碍。所以发现问题，发现冲突也要了解原因，也不能甩手掌柜啊，这事儿跟我没关系，我是服务员，不行不行，对不对？我们还是教练呢还是教练呢。所以发现冲突，问问情况，问问情况。

引导团队看看能不能更好的解决这个冲突，挺好的。121同学这个问题大家想一想，如果会议上的冲突是不是就是规则问题了？冲突冲突，别把它想象到狭义上，它是更广义的更广义的更广义的。更广义的东西。什么叫冲突？

看看PMbook里面写的清清楚楚。可能是正面的，可能是负面的，通常来源于优先级、资源、工作风格、工作方法，它不一定不一定都是负面的。你要把它想狭隘了就不错了。所以B已经好了。C鼓励团队继续工作。

按进度计划完成此次迭代，他发现冲突，你不管不合适，排除掉D在会议之前和团队成员一对一的会面，这么做这么做，成本太高了。成本太高了，不确定对不对？不确定，所以就B了。好了。😊，第四题。好了。

5432154321，我在看你们答题呢。记住啊，咱们现在选的是相对来说最合适的一个选项而已。相对来说最合适的一个选项而已，不代表着说遇到这样的场景，就一定要要用A这样的方式。知道。能理解吗？

不代表着遇到这样的场景，说就必须绝对只能用A这样的方式去完成这个管理工作。现在我们要看一看四个选项里面哪一个选项最合适。所以A选项说，让团队自我组织并确定防止这种问题再次发生的最佳方式。这挺好了。

已经已经非常非常非常好了。再看看B，强烈建议团团队确定这些问题是否再次出现。题目以边也告诉他已经再次出现了，你还确定个屁啊。好了，C将这些共识发布在显眼地方。

以便团队成学能够看到C有没有可能是解决方案的方法之一措施之一呢？有没有这样一个可能？方法之一对不对？措施之一，把问题放到停车场去，大家随时可以看到。然后遇到问题分析原因，这是第二个措施，对不对？

遇到问题分析原因，然后解决解决个问题，执行落落落实原因的时候，我们要指定责任人。然后解决问题的方法，我们要看看能不能用备选方案分析。然后考虑成本效益多标准决策分析，做出最优最优的决策，落实到人。

最后还要跟踪问题解决的效果。哎，解决问题，解决问题要做的事情很多。C只是只是一方面。C只是一方面，所以它细了不确定。对不对？题目里面没有说沟通的问题，如果说沟通的问题，我们就找信息发售员。记住啊。

先定位知识领域。在定位选项。先定位知识领域题目里面说沟通，我们就找沟通的选项。题目里面说问题解决，我们就找问题解决的选项。题目里面说相关方管理，我们就找相关方管理的选项。先定位知识领域啊。

就像今天每天每日练习那那那有群里面有一道题吧。叫什么正在给人家发信息，你说这是哪个知识领域的工作呢？这不是沟通吗？沟通里面怎么怎么可能用到那个相关方那个那个。😊，呃，相关方译者分析和表现的个工具呢。

先定位定位错了，可能就错了，答案就错了。好嘞，然后D选项直接就排了。所以相对来说目前最合适最合适的答案就是A。好了，第五题。一个拥有封闭封闭知识的高级团队成员辞持，并没有给出足够的体现量。

结果团队精力瓶颈，若要确保在该情景中继续保持开发，团队领导本应做什么？可以吧，封闭知识有人走了，别人不会，结果我们就被卡脖子了，被卡脖子了怎么办呢？我们应该事前让大家交叉培训。技能互补。对不对？

就不会被不会被卡卡不住了，就这个道理啊。所以这道这道题比较简单，答案就是C，其他都不解释了。好了，第六题。😊，代办事项，大量工作项，担心没办法按时交付，提什么建议呢？简单吧。

有很多事情要做PO觉得可能干不完怎么办呢？就排序产品梳理会吧，考的就是产品受理会这个概念，排排序分析什么东西，优先级最高确定个MVP产品弄出来再说弄出来再说，对吧？迭代的迭代的持续交付，持续交付。

所以答案就是A，这没这么可说的啊。好了，第七题。😊，在项目会议期间，敏捷团队成员分享了一个新技术的有用专业知识。而该团队已对以前对新技术不了解。说大周数成员很感兴趣，但是对于项目的价值仍然有一些保留。

有些保守意见，不知道这个东西好不好，那怎么办呢？看到技术的创新，看到新技术新方法，哎，答案就出来了。对不对？看到这种创新的创新的这种这种什么什么技术啊，不确定啊，就是风险了。

就考虑考虑考虑找这个spec这样的一个单词就可以了，对不对？除使用原先规划的技术，继续进行该项目。这也不行，我们鼓励大家去尝试。然后聘请外部专家评估新技术的适用性。B选项的错误问题在哪儿呢？

找专家评估一下重规划了吧，对不对？重规划了，对，次了再说试了再说B去让他去死。所以在下一次迭代中实施新技术机支持技术改进。它本身就通过题干的描述啊，这个东西本身存在着不确定性，你还实施个啥。

不靠谱不靠谱。所以靠谱的事情就是让团队试一试试一试。好，第八题。某敏捷项目的项目发起人告知项目负责人说，一个高管希望了解项目的进展情况，我们应该怎么做呢？看到高管想了解情况了，各位同学高管想了解情况。

这是定位到哪一张？蛋就出来。了解情况了解情况，你自己看去吧，都在这儿。对不对？自己看去，所以就是A邀请高管来到项目的会议室，然后确定项目的信息发射员是不是满足其要求。透明沟通透明沟通。

所有的东西都在这儿。您看看您看看这相当于什么呢？规划沟通里面的沟通需求分析。是这个意思吧，沟通需求分析看看现在我们现在现有的这整个项目里面都是透明的，都在这儿了。您看看是不是满足您的需沟通需求。

如果不满足不不满足的话，再说，不代表着不代表着拒绝啊。不代表的拒绝。如果您不满足目前的项目的这些信息，您看看看有什么具体的要求再说再说。然后再说的意思就是说不一定要不一定要去满足他。因为沟通需要资源。

需要时间会产生成本。我们还要考虑这个沟通的价值。还要考虑这个沟通的价值啊，迭代本来就是可能两周一迭代，两周一个冲刺。哎，给他做报告，做两天，这事也废了。对不对？所以要思考三思而后行，谋定而后动。

不要慌不要慌。第九题。一个敏捷团队成员正在尝试了解团队目前的状态，应该给他提供哪个信息发射源呢？关键词啊叫状态迭代代办事项，迭代代办事项太粗略了。对，冲刺计划没这个鬼。然后发布计划没这个鬼啊，有这个鬼。

但是看不出像现目前的这现状，这是计划，这是计划。然后迭代燃品图这张图一定要记住，中间这条线是我们的计划，然后可能根据实际情况可以做预测。因预测我们到底是迭代期能不能完成呢？或者是如果我们速度快的话。

可能在左边可能会提前完成。所以一目了然，记得吗？刚才我们说，如果PO打算在当前迭代期里面去增加一些需求的话。PO打算在当前迭代里面增加一些需需求的话，如果看迭代燃境图的预测一目了然。这不是快速决策嘛？

哎，我这个需求可能算了一下，一天半天就完事儿了。看看现在大家可能有空间做这个事情，来跟团队一商量就扔进去了。对不对？如果发现目前团队的状态不太妙不太妙不太妙。可能我们像当前当前迭代本身工作都完完不成。

那就三思而后行了，就不要加东西了，或者是把一些没有开始的，没有开始做的东西看看要不要置换掉。这不是。非常非常有效的降低了沟通的成本了。每天早会花个10分钟到15分钟，大家沟通一下。

然后放到这个燃镜图里边，记录一下目前团队的状态，很省事儿。好了。😊，然后第十题，敏捷团队正在归创建一个团队的发布计划，发布计划应该包含什么东西呢？就这个东西吧。产品愿景产品愿景驱动。

我们画一个产品路线图，对吧？大概告诉我们什么时间什么时间发布什么东西，它是一个粗略的展望，对不对？第一版大概先想有那么三个健康码，四个什么什么核酸，第二版加个什么老油待查，到时候再说，到时候再说。

因为过程中可能会存在着各种各样的变化，所以就是粗略粗略粗略。所以才看到敏捷这样的题，看到敏捷这样的题啊，一看到计划需要详细，通常有问题，对不对？你看到计划需要详细，需要细化，通常有问题。

因为它就适用于高度不确定的这种场景。如果都是不确定的情况，呢，怎么可能？把这个细化的计划做好了。肯定是计划没有变化快呀，那我们就没必要花那么多的时间去细化的，所以都是粗略规划粗略规划。好了。

所以答案就是D粗略粗略粗略。好啲。接下来接下来。还有题呢还有题呢，看看时间9点44。接下来带带着大家做一些稍稍稍稍难度加大一点点的题，不要慌不要慌，很简单的，看看这道题见没见过。

下图下表展示了创造商业价值以及开发工作，我们应该优先实现哪项功能呢？这种题怎么考虑呢？哎，有同学说了。AD转同学说哈，单位价值单位价值，找单周最高的东西先做出来，对不对？找单周价值最大的东西。

所以用左边除以右边。然后等于32。511，那就是A。这东西单周最单周性价值最高，对不对？这种东西这种东西大家不用慌啊，你就对方到你工作生活经验里面都能想想得通吧。都能想得通哈。A公司说两周给你6块钱。

B公司说四周给你10块钱，哪个公司哪个工作赚钱赚的多呢？A。好了，第二题。11个集中办公的团体成员，他们以一个稳定的速度执行工作。第九次迭代之中有人离职，并由分布在不同地理位置的成员替换。

我们对新团队有何期待呢？好猜吧，A选项说，团队将经历形成阶段，并将以之前保持相同速度的是水平执行工作。这不。不科学这不科学，对不对？一旦来了新人，团队的速度很可能很可能受到影响。是这个道理吧。

因为想一想塔克曼团队阶梯阶梯理论。形成震荡规范、成熟，成熟的团队绩效比较稳定。一旦团队成回到了形成阶段，来了信任，对吧？甚至经历震荡规范，团队的绩效是会下降的。

绩效是会下降的这这个大家实际工作里面呢就是这样一个规律。来了行人，我们的速度就会降下来。好了，因为团队要磨合，所以A说相同水平相同的水平执行工作，这有可能，但是不一定。并且通常大多数情况下是不一定的。

对不对？好，B选项说，团队将以稳定的速度执行工作之前工作之前，我们将经历震荡阶段，并在更为频繁的沟通中规范化。震荡规范在成熟。OK的C选项说，团队将处理和解决所发生的任何团队重组，这话说太绝对了。

不确定。D团队的执行速度有可能会下降。OK的。第五，E选项，团队成员将关注他们自己的交付成果和进度，这也不确定。对不对？因为毕竟是换了一部分的员工。还有一部分老员工，这部分老员工仍然是关注的是集体。

对不对？因为团队目前是一个成熟的团队，有人走了，剩下的人仍然仍然是一个集体，是个team。好了。😊，前面那个A的前半句没毛病，来了新人就形成阶段。然后看看第三题。18个月你做出来东西。

我接受不了太长了太长了太长了，6个月给我点东西，那怎么办呢？哎，就是那个东西了，产品梳理会审查审审查产品项项目代办事项列表，查明哪些是高优先级事项，并给出符合期限的最小可行性产品最小可行性产品。

就是MVP产品。所以答案就是A，记住这个知识点。记住一个知识点就可以了啊。所以敏捷敏捷敏捷先用最短的周期做出一个成果来获得客户的反馈，然后再不断的不断的在这个基础之上去增加，去增加增量做增量。

能想到这个敏捷敏捷那三板斧产品代办事项。迭代增量。获得反馈。三板斧三板斧就这点事情。A不是PO干的么？好问题，你看看BCD都不用看了吧，和相关方一起回顾关键路径，解释为什么不可在预期范围内交付所有成果。

哎，这还用想吗？😔，18个月的发布计划都定好计划了。现在人家要求你6个月推出新东西。都不用解释。客户知道你干不完客户知道你干不稳。那你怎么办呢？所以想多了想多了。

4、某敏捷团队处于16个迭代的第八个迭代。上一次迭代迭代迭代会审呃审查会议之后，团队收到安全部门的反馈，该反馈指出了必须遵守的法规，我们应该采用哪两种措施呢？唉，好了，54321。上来先把E档案排了啊。

手上成员将需求纳入下一个迭代，这不确定刚才说过了，谁干谁干这是POPO做这个决策。好了，那C选项说啊，D选项向相关方询问法规的优先级，这块谁干呢？有。C选项让团队成员分析纳入法相关法规的影响。

这活谁干什么时间干呢？PO开的那个产品梳理会。PO开的产品梳理会上，对不对？去评估这些需求，这些需求的规模、复杂程度、工作量。那现在我们能干的啥事呢？就是A和B。作为项目经理，我们了解情况。

这是okK的。了解情况没毛病吧，我是我我们仍然是皇帝，记得啊，我们仍然是皇帝了解情况，了解情况，这是okK的。然后B呢，这事儿归谁管呢？PO。让PO把这个东西扔到产品在外向项事项里面去，这是okK的。

好了，所以相对来说A和B这两个选项是对的。不要背答案，团同学TUAM同学，你现在背的仍然是那道题，答案是那个这道题为什么答案是这个？我们永远是在找一个相对来说最合适的选项，题目不一样，选项不一样。

答案不一样。你如果带着场景记答案，可通过考试的概率就玩了命的往下降，就是这样的。好了，第五题。一个新组建的团队已经是习惯于敏捷实践。项目负责人注意到，尽管他们的绩效符合与期望。

但很多成员对日常日常实践感到厌烦。这种情况下，项目负责人该做什么事情呢？就A了吧，允许团队自我组织，让他们在回顾会议上分析情况，并自行纠正问题。很高大上的选项了。很高大上的选项了。

然后B选项强烈建议团队探索提高绩效的新方法是情况发生改观。你怎么知道让人家探索提高绩效的新方法，他就不会厌烦了呢？是这个道理吧，不确定了吧。并且大家你想一想算到工作里边，算到工作里面。

让你找提高绩效提薪方法，你会更烦。对不对？让你找提高绩效的新方法，你一定会更厌烦的。老板，这都已经快死掉了，不要提高绩效了，对吧？我还希望减量呢。希望点亮了。所以敏捷团队关注的是稳定的绩效。稳定的比较。

不要追求高绩效。高绩效不代表着好不代表着好。好了，然后其他的可以排了吧。再看看第六题，某新团队成员被加到一个自组织项目之中。该团队成员不愿开口说话和参与团队的讨论会参与参与决策。我们应该采取哪两种措施。

让这个人参与进来呢？陆克同学，我服了我服了，我这题你能你都能记到是是哪套题，我都记不住啊。大家记提的记提的这个。这个能力太强，甘拜下风，甘拜下风。这道题我都得看看选项。我都记不住。

说这个人不愿参不不愿说话，不愿参与决策。A，向项目向项目经理报告该新团新新团队成员的行为，有事找老板汇报，打打小报告肯定不选，对不对？打小报告这样的选项通常不选啊。

然后B指导该新呃指导该新新团队成员提高对项目活动的参与度挺好的挺好的。C强迫这通常通常让他去死。D针对各种想法和观点，举推动举办一场开城开诚布公的讨论，这挺好挺好挺好。

D重新审查团队关于团队行为和准则的讨论，咱可看不出来是团队有人不守规矩，对不对？没看到没看到有人是不守规矩，没看到团队章程，这样需要实施，需要重新重新重新梳理团队章程这样的场景。

人家只不过是不愿意说话而已，对不对？你又不能强迫人家说话，有人就不喜欢说话呀，所以要只是那种。新员工的那种拘谨。越均谨，对不对？新员工新员工看看塔克曼集体理论。团成员刚加入团队的时候，可能事情还不错。

但是不一定开诚布公。因为我们更倾向于把自己认为是一个个体。就是这个道理吧，慢热你到了新公司，对吧？除了那种社交牛社交社交牛逼症的人，对不对？大部分人大部分人都比较拘谨，到了新企业新团队，对不对？

刚一刚一入职，怂一点，低调一点，我们认为自己是个个体，孤单寂寞冷。我们希望得到别人的帮助和关怀。所以很多企业很多企业会给你指定导师的，对不对？一带一一带一老带新，让你尽快的尽快的熟悉环境，融入团队。

奔放起来，热情起来。就是这个道理。所以大家自己做项目有有了新人，也是这个逻辑啊，对不对？一定一定给他指指定一个导师，老带新老带新。带他不一定是技能，记住啊，不一定是技能。

不一定说啊他是开发就找个开发去教他他这测试就就找个测试去指导他。你要让有热情的人带他，有热情的人带他奔放一点的人带他。让他尽快的尽快的哎谈开谈袒袒露心声，开诚布公，融入团队，这是最终目的。好了，第七题。

某团队完成了某公司开发的一个自动化薪资管理系统的首个冲刺。我们安排负责人和团队成员举行冲刺规划会，一讨论接下来开展哪些方面的工作。然后我们需要哪两条信息呢？刚才见过这个知识点了吧，说。

迭代规划会它的输入和输出。现在问的是收入，我们需要什么？我们需要什么？所以就是。Yeah。就是什么呢？产品蛋白事项里表对。然后没有冲刺章程，没有公司的使命和愿景，跟这事儿没关系。然定图是过程中的。

所以能选的就是A和D。能选的就是A和D了，对不对？所以大家仔细看这道题，其实不严谨。能不能想到？需要啥需要啥是输入，冲刺目标是输出。冲刺目标其实是输出，对不对？就是没得选，所以不要记答案。

它只是相对来说最合适的一个选项。只是相对来说一个最合适的选项。如果再加一个产品路线图，产品愿景，那答案就变成A和这个东西了。是这个道理吧。下次一定要改一改选项，让你们跳坑里面去像你们背题背题。好。

看看第八题。某敏捷团队正在寻求为某项目定质量标准，我们应该怎么指导他们呢？质量标准质量标准就直接找，对不对？直接找那个单词。刚才讲过了吧，质量标准质量标准。

确保产品负责人同意针对用户故事所有的验收标准均已达到时会提供定义已完成标准，就是那个DOD标准。看到质量，看到质量就找DOD就OK了，基本上八九不离十啊。只能这么说啊，基本上八九不离十。

但大家考试的时候一定要注意啊，一定要注意看问题。一定要注意看问题。因为PII的风格大家也知道了吧，题干可能啰里八嗦说了好多事情好多事情。突然话风一转，问了个别的事情。突然画风一转，问了个别的别的知识点。

所以所以一定一定主主要看看人家问什么，问什么答什么，千万不要草率，不要激动。大家在这个在在在这种题上吃了不少坑了啊，吃了不少亏了。好嘞，第九题。项目经理负责建设一个桥梁，什么什么预测性方法。

然后桥梁敏捷开发缺少信息工作流程经常受到多种延误或者是障碍的干扰，我们应该怎么做呢？弄个小板板，所有的任务待完成的都在左边，然后开发测试开发中的对吧？开发完成的测试中的测试完成的已经挖已经发布的。哎。

一目了然，我们就能够看到任务的流动情况，就可以看到哪儿堵了，哪儿没堵。哎，所以就是让我们的流程可视化，让我们的流程可视可视，使得透明，使得简视成为可能，对不对？透明了透明了。

我们才能够检查检查这个过程中有没有出现问题。透明是减释成为可能。简视呢是为了适应。我们是对事儿不对人，是为了改进，所以就是看板。所以刚才这道题答案是A，还有十0道题。亲爱的同学，现在几点了？

还有10分钟结束战斗。de比是一个医疗保健机构scrrum项目的产品负责人，一个高高层高级管理层指导的什么什么筹划指导委员会召集他开会。因为他决定在最近的迭代中加入一个已计化的健康隐私特性。在会上。

高管告诉他，如果如果。将来他在做类似的商业决策，必须先与整个委员会商议。这个dey是个什么样的角色呢？大家一定要读懂题啊，这道题在说什么意思呢？他决定在迭迭代里边做一个事情，做一个事情。高管跟他说呀。

你说了不算。是这个道理吧，你说了不算，你不能做这个主。所以啊。😡，就是D。他没有这个权利来担当产品负责人的角色。对吧虽然美其名曰PO，但是但是公司公司项目治理项目治理没有给他这个权利。好了。

看看第十一题。有选A的有选B的，放了新题，答案就开始飘了。忘了新题，答案就开始不统一了。就大家考试的时候，这个状态很堪忧啊。做过的题。去去记住他换了个场，景就懵了就懵了啊。

项目经理对客户和干系人做出不切实际的承诺，这让团队感到沮丧。项目经理应该怎么做呢？他想刚想一想刚才讲过的谁做承诺。想一想刚才讲的谁做承诺。整个团队来做承诺吧。PO对客户啊，对什么什么发起人啊。

他来对公司领导啊做承诺，开发团队对客户啊，对发起人啊，对PO啊做承诺。所以应该不是项目经理做承诺。我们已经把这个权利交给团队了，由团队来完成工作的规划执行和控制。所以。答案是B。答案是B。好了。

什么道歉并进行改善活动，来证明是A选项。A选项说的太虚了。这道题给出的给出给出的场景是细化的，告诉我们这个问题了，原因就在这儿了。原因就在这儿了。问什么答什么问什么答什么。好，十二题。

你是一个使用squam团队中的敏捷从业人员，在一个spprint中间，你发现正在处理的主要特性，客户已经不需要了。接下来应该怎么做呢？活干了一半，人家不干，不要了，怎么怎么办呢？人家都不要了，你还完成。

想一想。人家说这个需求我们不需要了。这个需求我们不需要了。还去完成的。这不是浪费吗？😡，是是是是这个道理吧。说我们正在做健康码呢，现在告诉你新冠疫情没了，别做了别做了，你还咬着牙把它做完。对不对？

所以A肯定不对。A如果不对，D肯定不对。A如果不对，D肯定不对。然后呢就B和C调一个。就毕了吧，重新确定spring的代办列表的优先级，让团队尽快处理下一个优先级更高的事情。更高的事情。

然后C试着理解为什么会发生这样的变化，从而能避免再做这样的变更。通常通常C这样的选项不确定啊，通常是如果我们自己的问题，记这个原则吧。如果是我们自己的问题，一定要去分析原因，制定方案，选择方案要去反思。

要去回顾。但是现在人家说人家不需要了，可能是外部原因，外部原因就不一定逃根问题，疫情都没了，你还去分析它干啥，费得劲呢。以此类推。所以C选项存在着不确定，确定的是现在事情已经不需要做了。

那我们就看看有没有需要下剩下来要做的事情，优先实现下一个优先级更更高的事情就可以了。好了，十三题，你是一个敏捷的从业人员，你的角色是squam教练，你的团队在召开一个回顾会，你的职责是什么呢？飞同学。

你再想想你这个思路，我们一直在说找一个相对来说最合适的选项。其他选项肯定有问题，你还非着非揪着这个C选项说他说的不完美，不百分之百的完美。不不严谨。哎，太累了太累了。

所有的题所有的选项都不是百分之百完美的。我们只是找一个相对来说最合适的选项而已。不跟他较劲的。好了，十三题十三题。有选A的，有选C的。团队在在在召开一个回顾会，刚才说了，回顾会的主要作用是改进改进改进。

反思复盘，看看我们过程中有啥问题。那是我们帮团队来创建一个计划，实现改进比较好，还是我们参与创建一个计划来实现比较好呢？对不对？是服务员给你点菜比较好呢，还是服务员参与你点菜的过程比较好呢？

对吧我们是服务型的领导，我不帮你做决策，我们是参与，对吧？先生，我给你提建议，你爱吃不吃，爱吃不吃，爱听不听，爱听不听。所以答案是C。好嘞，十四题。45678910，然后最后七道题很快了。

两个人又分歧哪一个最好？换个角度换个角度看问题看，哪一个最高大上，哪一个最符合敏捷的原则。哪一个最高大上，哪一个最符合最贴合敏捷的原则。最贴敏捷原则的就是。B。允许你们自己搞。允许你们自己搞。对不对？

我听听了解情况还可以，对不对？我也不帮你们搞找不帮他们找出什么什么共同点。允许BB是敏捷里面最理想的那个模式。敏捷里面最理想最理想最理想这个模式不被动，最理想这个模式。就照着最理想那个模式想。

就照着那个乌头邦乌头邦那个模式去想。对不对？我们就真的每天。啊，看看报纸，喝喝茶就可以了，对不对？好了，然后15题。一个团队成员向敏捷教练抱怨，他们经理每个星期都要开好几次会，提供更新情况。

但这些更新和项目没关系。团队成员很不满，因为这些中断导致工作慢下来。那敏捷教练应该做什么呢？啊。刚才也说过这个话题了吧，说天天开会，天天开会影响项目的正常进展。我们就尽量的尽量的看看有没有方法。

不要中断，不要对团队形成中断，不要对团队工作形成干扰，这就是D。其他选项都不对。授权人人家本部门的工作，你还能授权，人家不参会，不对。你还向PO提出这个问题，人家还不管这个事情。

这是反而是敏捷教练应该做的事情，对不对？工作里边出现了阻碍。然后还准备一个报告，说明这些会议对工作的影响，人家团队成员都告诉你了。影响都摆在这儿了。所以答案是D。最后二个啊。16题。三个成员故事估算。

一个是PO。一个是过去有多次相同工作呃，故事工作经验的开发团队的领导者。第三个是成员听谁的。

听高高级员工的听领导的听PO的，还是取平均值呢？刚才刚讲膜拜。我们要听取谁的意见呢？谁的意见最可行呢？无论是传统项目还是敏捷项目，道理是一样的。成员参与计划的制定，能够让计划具有更好的可行性。

因为人家是人家是卖三明治的那个猪。火腿是从人家腿上真金白银拿出来的。对不对？真刀真枪拿下来割下来的。所以啊我们听团队成员的。听干活的人的意见。听干活的人的意见。

那个领导他说的不一定靠谱PO也不一定了解实际情况，也没必要取什么平均值。好了，所以正确的答案就是A。17米。最后四个问题最后四个题，各位同学坚持坚持，有同学都打哈欠了啊。太简单了。发现了一个新的任务。

发现一个新的任务，需要足够长的时间，以至于在迭代期间无法完成，我们应该怎么办呢？A选项上来就pass掉了吧，产品明诊会迭代结束后再做，维持一晚了。B呢和敏捷教练讨论这个情况，看看有没有办法达到迭代目标。

可能需要减少一个故事，或者是完全放弃一个找敏捷教练聊，还是找产品负责人聊呢？所以就是C了吧。好，答案高度统一，咱就过了。十八题，最后三道题，各位同学加油加油加油。5个团队成员的三个已经走了。

然后杰克建议他们应该取消目前的冲刺，他是组织中最年长的员工之一。呃，有为组织目标努力工作的记录，当冲刺被取消时会发生什么？冲刺被取消时会发生什么呢？人得吗？已完成的就发布，没完成的，没完成的扔回去。

所以答案就是B。已完成的就发布了，不要再放回产品代办事项了。A选项不能再放回去了，把完整的全都是放回去。A不对呀。然后不完成呢，C选项丢了也不行，立即解散也不对。从此，学校不代表的团队解散。

没有必要联想。所以记住这个知识点。干完的就发布，干不完的扔回去放回产品的白事项。好了，十九题。有人找团队成员干活，成员就干了，成员就干了。皮欧跟他说，下次啊你要听我的听我的啊。

这种决策这种你就要一定要也要一定要叫上我。所以我们应该怎么做呢？就停PO的吧，PO来负责产品代卖事项的创建和维护。他来负责带着所有人评估里面的东西，评估里面的东西啊，工作量规模复杂程度。

然后排排序分析这些事情的价值。所以就是C。就是C。尊重尊重尊重PA给他站台。没错，说的很棒。好了，最后一道题。😊，8个人的团队，4个人在一个地方，另外4个人在另外一个地方想想用敏捷。

他知道敏捷方法要求团队共处一地，对吧？敏捷提倡的是最好最好最好集中办公，那你会给他什么建议呢？A不适用敏捷方法。D根据成员的位置创建两个敏捷团队。C只要团队合作能力强，即使伸手伸出异地，也能采用。

也能采用敏捷方法。所以答案就是C了。对不对？虚拟团队仍然可以敏捷。仍然可以敏捷啊，不代表着所有敏捷团队必须做到一起，分布式敏捷团队也是非常非常常见的一种试践方法。所以答案就是C。这就是这样一个知识点。

我总看成身手一处啊，有同学跟我有过有共鸣了哈。刚才哪个同学我要记住你的名字，龙生同学哈共鸣了共鸣了。每次C，我看到这句话都想到身首异处，确实是这样的。其实大家可能阅读起来这种。主观性比较强。

看到深和意就联想了一下。好嘞，各位同学辛苦了辛苦了辛苦了。这就是今天的20道题。大家过程中给大家讲了一些敏捷的知识点，然后做了做了做题，大概一共30道题左右。做了做题。

大家听过程中过程中不要求大家百分之百都掌握，不要强迫自己了，不要求大家百分之百都掌握，你能掌握到百80%，已经非常非常了不起了。抓大放小抓大放小，大部分题都还好。敏捷说了半天，就那么几个东西。

大家花一点点时间花一点点时间把那个squab指南看一看。真的看一看把srum指南那些单词没有什么看不懂的，就是专注。都是就是专注。根据我给大家讲说的那些粗暴的概念，大家去理解就可以了，不需要去背着。

好嘞，时间时间不早了，各位同学已经快10点半了。各位同学辛苦了辛苦了辛苦了，下节课再说，后面再说吧。不理解的就不要再说了，该聊了。理解的你就是理解不了了。16刚才说了听干活的人。

成员参与计划的制定计划的可行性才最最高。成员参与计划的制定计划才可行性才最高。所以就听干活的人的意思就可以了。听什么领导的，听什么PO的，他们给出的估算不一定准。对不对？谁干活听起。好嘞。

谢谢各位同学谢谢各位同学，我刷屏了。😊，大家辛苦了辛苦了辛苦了，谢谢谢谢HOP同学看见了看见了看到辛苦了辛苦了。😊，晚安晚安，各位同学，下节课再见，拜拜拜拜拜拜。不是最后一节课了，还有的各位亲爱的同学。

我们还有三模的，你们不要气死我就好了。你们让我让我保持一个稳定的血压就可以了。稳定的血压2、不求高不求低，稳定就好，稳定就好，看书，看书，该看书，尽量看看书，看看书。好嘞，我下线了，各位同学。

拜拜拜拜拜拜。😔。

微权力约束下的项目风险管理与优化 - P1：1.风险识别，风险分析，风险应对 - 清晖Amy - BV1GS411A7uN

我们正式开始我们的讲座呃，很高兴呢，这个大家来收听清辉组织的这个系列在线讲座，那今天呢是我们在线讲座的第五次啊，之前已经讲了四次，包括项目管理的工具模板对吧，包括这个普瑞士领导力啊。

然后呢包括这个项目敏捷化的这种管理啊，然后呢这个包括威权利项的项目管理，那今天呢其实我们要讲的主题呢，叫做项目的风险管理啊，而且我们也是符合在我这个微权利项目，项目管理的这个一个整体的思想啊。

因为基本上其实我现在讲项目管理，大多数其实都是在围绕着这个威权利下的，这种环境去讲项目管理，那么我们今天讲的这个项目风险管理呢，其实也是在微权力的项目的这个环境下的，这个项目管理，呃。

今天呢我们讲项目风险管理。

项目风险管理呢其实这是挺难的啊，其实风险管理就很难，那在项目中呢这个项目风险管理也不容易，但是呢这个项目风险管理呢，其实就是项目管理中，非常非常重要的那一个主题，而且呢在我自己的认知里边。

其实整个项目管理，那我们之所以需要项目管理这种方法，一个非常重要的原因呢，就是因为啊项目承载的是创新和变革，那创新跟变革的背后呢其实就是不确定性，那正是因为呢，我们要组织大家去做一个。

充满不确定性和挑战的事情，所以呢才有必要采用一种特殊的方法，那这个特殊的方法就是我们说的项目管理啊，所以其实本质上来说呢，其实项目管理它本身其实就是用来应对风险的，那项目管理呢有很多的管理要求对吧。

我们大家如果学过这个ping bok，对个PMP，考过PMP的话，那我们就知道项目管理有这个十大知识领域，五大过程组那十大知识领域就是来做管理的，如果大家学过prince two呢。

就知道这个prince two里边有七大主题，那也都是用来应对这个项目中的风险的，但是我们会看到不论是PMI的啊，十大知识领域，那或者呢是prince two的七大主题，那其实里边都会有项目风险管理。

换句话说呢，我们的项目风险管理，其实是在项目管理的基础上，再去谈项目风险管理，当然后边我们也会再去返回到这个话题上啊，这个其实这个风险管理呢其实我在这几年，尤其是项目的风险管理。

这几年我也在不断的去加深对它的理解，项目的风险管理呢，更多谈的是如何应对项目中的不确定性啊，那项目管理呢其实也是谈的是说，如何应对项目中的不确定性，那它俩的区别是什么呢，这几年呢在不断的实践中啊。

最大的体会呢是说这个项目中呢风险太多了啊，不计其数的风险，那其实呢我们不能一上来就干项目风险管理，我们说做项目管理呢，我们前期要定目标，那对吧，我们做规划，然后呢我们这个定义项目的组织结构。

然后呢我们采用各种的项目的管理方法，管理工具，那其目的呢，其实是为了帮助我们去，打造一个项目的受控环境，那这个项目的受控环境呢，其实相对的可以把项目中的这些不确定性的，事情呢变得稍微确定一些。

换句话说呢，其实我们项目管理的所有的管理机制啊，我们主要营造的是一个相对让项目受控的，这样的一个环境，这个环境呢它可以屏蔽掉了，就绝大部分的项目中的风险啊，比如说80%到90的风险。

其实都是通过我们去建立这种项目的受控机制，然后来去解决掉它的，然后呢我们再把剩余的这部分，那就是我们的项目受控机制解决不掉的对吧，我们即使是项目的受控机制再好，我们仍然会有一部分不确定性。

没有办法规避掉对吧，那我们这个仍然没有办法去规避掉的，这部分的不确定性，其实呢我们会采用项目风险管理，那这个时候呢他才具备了管的可能性，如果前面的项目的受控环境搭建的不好。

那项目原有的管理机制都没有落地，跟没有发挥作用的话，就是项目风险管理是没办法做的，因为我们会发现项目风险太多了，不计其数，当然如果项目中的不确定性实在是太多的话，那这时候就没办法管了对吧。

这虱子多了不咬了，所以呢其实项目风险管理能够发挥作用的，前提是，至少项目的管理机制，要在项目中首先要发挥作用，然后通过项目管理的机制对吧，因为我们通过去提升大家的规范性，通过在干活之前先把事想明白对吧。

然后呢通过呢给大家定义明确的角色和职责，避免大家各自为政，那通过种种这些的方式呢，其实我们现对吧，解决掉绝大部分的不确定性，因为大家都按照一个相同的对吧，计划目标啊，这个各自的角色值得去做事情。

这时候不确定性会减少很多，然后呢在此基础之上呢，然后我们再采用项目风险管理的方式，那我们再去找出来剩余的那些风险，然后呢去分析它，那评估它，然后呢去制定应对措施，看我们怎么去对它进行应对。

所以呢其实项目的风险管理呢，它首先是基于这样的一个场景的，项目的风险管理，不是泛泛地谈风险管理，那它是基于在项目已经存在的这个环境下，谈风险管理对吧，所以如果没有项目的受控环境，项目的风险管理是空谈的。

因为风险太多了，风险无处不在，四处都是风险，四处都是不确定性，那这时候任何一种风险管理的手段，他都没有办法能够很好的发挥效果，因为我们顶多解决几个风险，不可能解决对吧，成千上万的风险嗯。

所以呢这个项目的风险管理，它与项目管理密不可分，然后呢，项目的风险管理是基于项目管理的环境，已经具备的情况下，才能看项目的风险管理，这也是为什么呢，我们会把项目风险管理往后面去放，往后面放的原因呢。

是因为我们必须前面要先讲这项目管理对吧，项目管理是怎么管的，所以我们讲微权利下的项目管理，目的是告诉大家，对我们建立项目受控环境是怎么去建的对吧，我们讲普人士领导，其实呢给大家讲的是说呢。

项目中怎么搞定不同的相关方对吧，获取知识，其目的还是帮助我们把项目过程受控，我们给大家去讲的这个敏捷的项目管理。

其目的呢是为了告诉大家在过程中呢对吧，我们如何去应对这个需求变化，然后提升适应性，我们讲各种工具模板的目的，其实是希望呢在项目过程中呢对吧，我们让所有的项目参与方唉，都使用共同的工具模板。

这样的话还能减少不确定性，当我们把这些事都干了之后，然后我们再去谈项目风险管理的时候，这时候项目风险管理才有可能落得了地，所以这是我们首先啊，这个我们所谈的项目风险管理。

是在一个什么样的环境下去谈的风险管理啊，基于这样的一个场景呢，今天呢我想从四个不同的角度来给大家去做，分享这个四个大的要点，这四个大调点呢，因为通常它是按照一个就是我们通常在项目中，如何管风险的逻辑啊。

我想去做这样的一个分享，那通常呢当我们在项目中啊，当我们接手到一个项目，尤其是一个风险很大的项目，很不确定的项目的时候吧，我们第一呢这个首先大家都会去抱怨说，这个项目中风险特别多啊，风险很大，挑战很大。

就各种不确定性对吧，导致我们计划赶不上变化对吧，这个这个各种这个想不到的事层出不穷，导致了目标没办法按时实现对吧，预算没办法控制对吧，人管不住，但当我们遇到这样一个项目的时候。

我们要首先思考的问题是说对吧，我们为什么项目风险管理没有管好对吧，因为如果我们想提升这个项目风险管理，我们要首先解决的问题是，我们得首先分析为什么没有管好对吧，然后我们再思考怎么去管。

那所以呢这个第一块呢，我们要首先跟大家分析的是说，这个项目风险管理对吧，没有效果或者没管对吧，这个要么是没管，如果管了没效果对吧，他可能造成的三个主要原因是什么啊，这这是第一个，第二点呢。

如果我们想进行项目风险管理呢，嗯通常项目风险管理吧它是五步法或六步法，但如果我们稍微把它压缩一下，我们可以把它简单的讲成三个步骤对吧，因为咱们国家讲一般就是这个事事，这个事不过三对吧。

那既然事不过三的话呢，那这时候呢这个对吧，咱讲太多了，大家不容易记住，那这样的话我们把风险管理先归成三部对吧，我们先解决三步的问题，那那这三步是什么呢，项目风险管理呢，第一呢识别对吧。

所以第一我们得首先能找出来，什么是真正的风险对啊，因为为什么得找真正的风险呢，这个大家知道不确定性这个事吧，它很多对吧，然后呢我们国家有句古话叫杞人忧天是吧，什么叫杞人忧天呢。

就是有的人太爱思考不确定性了，然后呢而且思考的很多不确定性吧，它发生几率很低，然后呢结果又造成自己很忧虑嗯，没有时间干这个更重要的事情了对吧，因为因为我们说啊，没有人可以。

在一个完全没有不确定性和风险的，情况下去做事情，很多时候只是我们的这个风险承受能力问题，所以呢在这种在这种环境下呢，我们要首先解决的一个问题呢，是说这个我们要首先知道什么样的风险，在我们的项目中。

它叫风险，就我们值得管对吧，我们首先解决的问题是说，我们要在我们的项目中去识别出那些对吧，值得我们进行管理的风险，对我们不能说把所有这个别人的项目中，发生过的事啊，或者是所有我们想象中可能会发生的事。

全都识别出来，然后这时候会造成一个什么问题呢，风险太多又返回到风险太多，然后呢那这样的话风险一多了，没法管了，管不过来，然后管不过来，大家就不管了，就听天由命了对吧，然后被动应对，但是我们说的听天由命。

被动应对呢，他显然不不符合项目管理的思维对吧，项目管理是什么呢，主动求变，主动应对对吧，然后主动去解决那些未来具有不确定性的，这个变化和问题，所以呢这时候呢我们一定要去识别出啊，这个风险中啊。

跟我们最有关系的对吧，这个符合项目管理的一贯思维，抓关键，那所以呢如果我们要抓关键呢对吧，我们就得从一大堆风险中啊，不断的这个对吧，筛选筛选筛选筛选筛选对吧，要筛选出我们认为最值得按照风险管理。

管的风险，这个过程呢其实是我们要去识别，换句话说我们在识别的过程中，我们需要按照一定的逻辑跟主线去进行识别，这样的话我们才有可能识别出啊，最影响我们项目目标，最值得我们进行管理的风险。

所以风险识别很重要，风险识别之后呢，如果我们识别出了一些我们认为，非常重要的风险，第二个问题要解决的问题是分析啊，那分析的原因呢是因为我们得把这风险想明白，大家知道这个任何时候，如果我们想管一个东西啊。

我们能把他管起来的，前提呢是说我们得首先得把它看透了，看明白了，看到本质，大家知道这个面上的东西啊，他是管不了的对吧，我们说透过现象看本质，这话说的容易，但实际做起来非常难。

那对于风险管理这件事更是这样的，我们不能只看到一些风险的表象，不能只是泛泛的去谈风险，但他泛泛的谈风险，是没有办法去把这个风险管起来的对吧，就像我就像我们说医生看病一样，如果我们只是看到病人的表征表象。

而不去分析他内在的造成病的原因，这个病是治不了的，管风险也是一样，管风险呢我们说只是面上的去看风险，什么叫面上去看风险，我们说项目中大家通常能想到的风险对吧，这个时间不够，资源不足，人员不配合。

那这些东西其实对我们来说呢，他根本就不是一个真正的风险，它是一种表象啊，这种表象只能说明什么呢，说明这事不好干啊，有挑战，那我们从风险管理的角度来说，我们必须要透过这个现象去看后边。

所以这时候我们要去分析啊，我们要去分析说为什么时间不够了对吧，什么事造成时间不够对吧，这样为为什么成本不够对吧，这个为什么资源不够对吧，到底是在什么点上资源不够对吧。

到底是什么原因造成的资源在什么点上对吧，不够对吧，到底是什么原因造成了什么资源，那在什么节点上对吧，想用的时候发现不够，那这个时候其实我们解决的问题是什么呢，我们要下切风险分析的目的是。

我们要透过一个风险的表象，那去分析它风险内在真正的这种原因和逻辑啊，当我们把它真正的原因和逻辑分析清楚之后，才能管得了，所以呢管理一直以来的一个比较大的挑战，就是说我们只能管那个我们真真正弄明白的事。

大家都弄不明白的事儿，管不了对，然后明白了自然就能管起来，所以很多时候我们会发现一些东西，我们管不了的原因说明什么呢，说明没没把这事弄明白，没把这事弄明白，主要是什么呢，没有把这件事内在的逻辑弄明白。

而是更多的停留在表象的时候，其实我们是没有办法能管得起来的，所以所以这个我们说风险分析，帮我们解决的问题是，如果我们想管一个风险，我们得把这风险分析明白对吧，来龙去脉分析清楚，然后我们才有可能啊去管它。

如果我们能把这个风险分析明白之后呢，接下来要解决的问题是怎么去应对的问题对吧，我们知道应对有应对措施，但更重要的是什么呢，应对措施要落实到人上，为什么，因为最后这活是人干的对吧。

我们说我们会看到很多的项目中啊，其实不是没有发现风险对吧，也不是没有产生应对措施，唯一问题是说呢没有落实到一个该落实的人上，那这时候导证是什么呢，其实大家都知道这事很重要，结果谁也没干，出了问题之后呢。

大家这个一踢皮球，相互一推诿，哎发现都没责任了，结果项目没干成对吧，可能公司受了损失，所以呢这个应对措施呢得解决，是说一个风险要落地对吧，我们大家把他解决下来，风险应对措施要落地。

然后呢这落地呢他不是一个人，他可能是几个人，而这不同的人谁该管什么，这个事从一开始他要定义的很清楚，然后我们就盯着这帮人把该干的事干了，那那这时候才有可能真正的把这个风险的，这个闭环完成，就是一个风险。

才真正的有可能去很有效的被应对起来，所以呢这个要想把风险管起来吧，要想学会风险管理，想做到风险管理对吧，想知行合一，那这三步识别对吧，那个找出真正该管的风险，第二分析，透过现象看本质对吧。

然后我们才有可能知道怎么管，然后应对对吧，我们要把应对措施落实到，落实到这个真正的能把这个风险对吧，应对错落下去的人身上，找到合适的人，那这个时候其实我们才有可能，真正的把项目的风险管理做到。

所以呢这个这次本本次分享的一个逻辑啊，首先思考为什么对吧，好多项目中的风险管不好对吧，第二如果项目管好对吧，怎么识别啊，如何分析对吧，然后怎么去应对啊。

微权力约束下的项目风险管理与优化 - P2：2.项日风险管理没有效果的三个主要原国 - 清晖Amy - BV1GS411A7uN

然后呢首先咱先看第一部分啊，这个项目风险管理没有效果的三个主要原因啊，项目风险管理没有效果的三个主要原因呢，我觉得这个三个原因对吧，咱尽量都按三来讲，三三制对吧，这个第一个原因呢就是咱们所说的识别啊。

识别的时候呢，我们这个大家通常采用的方式啊，识别风险的对吧，这个就是把大家凑一块，我说这还做的比较好的，以项目组为单位，把大家凑一块头脑风暴，然后呢大家想这项目中有什么风险。

然后呢这个或者是说呢哎看看别的项目中对吧，大家一坐一块做一会议室，大家一想啊，别的项目中类似项目出过哪些风险对吧，或者呢再想想说这项目中自己有什么事，好像不太可控啊，也变成了风险。

但这时候呢这种风险识别啊，我们说有用吗有用，但是呢从项目管理的角度来说，不够系统化对吧，我们咱们大家学习项目管理，我们会发现项目管理跟其他的管理啊，这个尤其是跟很多这个干具体工作来说，最大的区别就是。

项目管理是一种典型的系统性思考，什么叫系统性思考呢，我们讲这个项目经理的特质啊，项目经理的特质是什么呢，项目经理特质是大局观要好，什么叫大局观要好呢，大局观好的概念。

就是脑子里边他装的装的是一个生态体系，生态体系是什么东西啊，生态体系的概念，就是说他把这个项目中所有方方面面的事，他都想着对吧，而且他得想着是说这项目中，各种不同事之间的关联关系对吧。

他们怎么相互影响的，所以这时候呢我们说识别项目风险也是一样，识别项目风险，它要进行系统性的识别对吧，系统性的识别，当然我们不是说系统性的管，但是我们得首先系统性的识别，系统性识别的目的是什么呢。

我们得把所有可能的的，我们得把所有可能的，跟我们这项目相关的不确定性得首先想一遍，然后从里面去逐渐的这种筛查对吧，这个筛查到最后我们真正该管的，所以这时候我们有一个逻辑出现了，第一呢项目风险管理。

那不是什么风险都管，我们要管最关键的风险啊，但是呢我们这个最关键的风险，我们没有办法一下一下，就准确的找到最关键的风险，所以最开始什么呢，还得先全面的想全面的进行这种这种识别排查，全面的排查。

然后从里边找到最最关键的风险，把最最关键的风险找到了之后呢，然后我们再去思考怎么去管它的问题，所以当我们做系统性排查的时候呢对吧，这时候那那我们就得按照一定的逻辑啊，这个逻辑呢首先呢大家可以做分类对吧。

比如说我们举个例子，我们大家看这张图上面对吧，我们得首先呢把我们项目中啊，相关的这个可能产生风险的事儿吧，先分类，比如说呢有的是按照项目的系统要素分类，对项目系统要素识别，按照管理过程识别。

按照对目标的影响识别，按照相关方识别，那我们说这是一种分类的方式，当然我们说还有更多的分类的方式啊，那其目的是什么呢，先分大块对吧，我们这个项目可以由哪几方面组成对吧，那我们项目的系统要素包括什么呢。

项目的环境又没有风险对吧，然后项目中的这个这个，这个这个主责的这些人对吧，行为主体又会不会造成风险对吧，我们这项目的整个这种架构跟结构，它是不是有风险，比如说组织结构对吧，我们项目组组织结构。

或者是说我们这个项目他要干的这个事，对比如说我们盖一个房子对吧，这个盖一个房子的话，他整个这个工程上系统性是不会有风险对啊，如果我们是研发一个设备，这种这种设备的系统性是不是成熟对吧。

那那这些呢其实它是一种识别的方式，第二呢我们说从管理上看对吧，从管理上有没有风险对吧，然后从管理上来去看决策有没有风险，计划有没有风险对吧策划，然后呢这个运营有没有风险，战略有没有风险。

然后呢我们说呢这个按目标的影响对吧，这是从结果上来去看对吧，这个会影响到什么，会影响到费用对吧，会影响到信誉，影响到时间，影响到市场，影响到质量，影响到人身伤亡，这个也都是再有呢。

我们也可以按照相关方来识别对吧，这事跟哪些人有关系，那这些人可能都会对吧，他都有可能会造成风险，那通常情况下呢，这个分类是一种方式，当然咱现在是泛泛的讲，为什么呢，因为具体到各种不同的项目上。

他其实项目的风险的分类呢会不一样，那比如工程的项目，它有它的一些这个项目风险的分类方式，就不环境的风险，政策的风险，然后什么这个工程的风险啊，人员的风险，技术的风险，工程上有工程上的风险。

信息化有自己的信息化的风险对吧，我们做信息化的项目，他也会有自己的对吧，这信息化的这种项目的风险，他也会包括对吧，比如说需求的需求的风险对吧，然后呢这个包括过程中可能开发的风险，那技术的风险。

那信息化信息化的做市场活动的，有市场活动的这种通常做这些事的分类，所以很多的时候呢，通常在某一个行业或某一个企业，那我们通常呢他为了去解决这个问题，后面会去讲，我们会去建立风险识别清单，为什么呢。

因为我们其实上一个人啊，他很难想全很多的时候呢，整个企业那或整个企业呢，他他为什么要吸不断的吸取经验教训啊，我们说这个风险管理啊，跟经验教训有特别直接的关系，我们说即使是一个再聪明的人，一个再智慧的人。

他也不可能在没有经验教训的情况下，凭空能够去预测出来所有的结果，那很困难的对吧，我们古人讲说我们所有的这种预测和推演对吧，首先这个我们我们大家知道，这个我们所有古代的思想家。

就最智慧的人都在不断地锻炼那种能力，是预测和推演的能力啊，然后呢我们在为什么呢，因为这个预测未来嘛对吧，我们说这个智慧的体现其中的一个方面，智慧的体现，其中一个方面就是看能不能很好的去预测未来。

唉看谁预测的准对吧，这个预测的比较准的，比较智慧对吧，预测的不准的，说明这个不是真的智慧，然后呢我们说再去预测未来的这个过程中啊，我们一定会用到的一件事叫求证对吧，求证的基本的概念，就是说。

我们首先先假设未来会发生一个什么事情，然后呢等它发生了之后，我们去验证一下，看跟我假设的对不对，那如果是对的，跟我假设的是一样的，那说明我们预测的逻辑跟方式是对的，那我们继续在这个方向去做优化。

如果呢我们这个求证的结果，发现跟我们这个预测的结果是不对的，那说明我们整个预测方式和逻辑都是错的，那我们要改我们预测的逻辑，那这个这个求证的这个过程，其实就是积累经验的过程对吧。

通过经验去进行验证的过程，所以呢这个项目风险管理要做得好，他必须得有情愿，那一个人积累的经验是少的对吧，我们说我们要把更多的人呢积累的经验，在项目中的经验，然后呢把它汇集起来对吧。

然后变成我们的一个组织过程资产，然后所以这样的话，我们才有可能啊在未来去识别风险的时候对吧，我们是站在前人的肩膀上，为什么要站在前人的肩膀上，不能光站在自己的，因为每个人的这个生活阅历对吧。

我们的工作经验是有限的，对我们就算再勤奋工作，你工作个对吧，再勤奋工作，我们实打实的能工作个十几年，20几年，30几年，他所积累的经验，也只是一个人在很有限的时间内去积累的，那作为一个企业来说对吧。

作为企业来说，我们需要把一大堆人对吧，成百人，上千人甚至上万人，他的这种的工作的经验，那把它去沉淀起来，变成我们的组织过程资产之后，那这时候对于我们个人来说，如果我们能够去对吧。

把他们的这个经验跟组织过程资产用起来对吧，相当于我们多活了对吧，我相当于我们多活了几百年甚至上千年对吧，我们说在人生的过程中，我们不断的去积累经验对吧，然后这样的话呢我们能活的更明白。

那我们能能更好的去思考后边怎么怎么做，是对的，但这还是靠自己的，如果我们能够去吸收别人的这些经验对吧，把把别人的经验呢都对吧，整合起来沉淀下来，然后我们通过在很短的时间之内，去学习别人的东西，去消化它。

去领悟它，然后把它变成自己人生经验的一部分，那这样的话呢相当于其实我们多活了对吧，好几百年甚至上千年风险管理，它依照的是相同的逻辑，所以呢作为一个企业，那或者是一个人来说。

如然后呢如果我们想如果对于个人，如果风险管理想做得好对吧，我们就得不断的去找别人的经验对吧，别人的经验是哪来的，干完了实践对吧，实践之后获得的结果，我们要找别人的经验，然后在我们识别风险的时候。

依据别人的经验来识别，对于一个企业来说，如果想把这个项目的风险管理做得好，他就知识库对吧，他都有经验教训库，我们说为什么企业，这个越来越多的企业开始推崇，需要去建这个知识库，尤其项目知识库或经验教训库。

那其目的呢是为了能够让我们把更多的人对吧，他这个亲身实践的这个结果，那然后沉淀下来，让后边的人再去做事情，之前的时候先看看他们的沉淀结果，这样的时候呢对吧，就能减少很多不确定性，是因为人家干过了对吧。

就叫确定的，你没干过叫不确定的，所以呢这个识别风险的时候呢，它其中的一种方式是，其实我们要依赖于企业现有的经验教训，那如果企业已经总结出了自己，某一类项目的风险识别清单对吧。

通常这类项目上通常容易出哪些风险对吧，通常是怎么解决的，那如果我们再去开展项目之前，我们把这些东西先过一遍对吧，组织项目团队一块过一遍，那这个时候其实不确定性会减少很多，所以呢我知道这个。

而且呢通常在企业中有这个，风险识别清单的时候，它一定是结构化的对吧，他一定会分类，比如说在项目什么阶段，一般容易出什么风险对吧，然后这个项目在什么样的环境下，那容易出什么样的风险对吧。

这些风险又分哪些类对吧，哪些是跟人相关的风险，哪些是跟政策相关的风险，哪些是跟技术相关的风险，哪些是跟管理相关的风险，哪些跟业务相关的风险对吧，那这个过程呢，其实可以帮助我们更好的去进行识别。

所以第一个原因呢，就是大家最好能够在识别的过程中，借助组织的力量对吧，按照一定的逻辑，然后系统性的对风险进行识别，这样的话呢才有可能啊，真正的让我们去找到那些对吧，最最值得去进行管理的风险。

那第二个其实通常风险管理管不好的原因呢，就是我们说这个能不能搞清楚，风险是什么的问题，大家知道能讲清楚风险是什么呢，其实说明我们真的明白了风险是什么，但实际上呢我们在很多的项目中呢。

我们所看到的结果是什么呢，大多数项目经理呢在项目中一谈到风险，不光是项目经理啊，包括很多项目成员，那当大家一谈到的风险，通常所说的就是我们大家看到PPT这片子上，左侧的这些风险资源不足的风险对吧。

时间不够，人员不配合啊，范围变更或者是需求不清楚或需求变化，那这些风险呢其实对我们来说几乎都不用问的，去问任何一个项目经理，你看有这些风险吗，一般都有对吧，我们说要要是我们能遇到一个项目经理。

说我项目上没有这些风险，那只有两种可能性，一这个项目经理是非常牛的项目经理对吧，这个就是什么项目都能做成功，他才大概敢说这个话，其实一般也不敢说，第二种可能性是什么呢，这根本就不应该叫项目。

这是一常态化工作对吧，常态化工作才会面临的是资源相对固定，时间相对准确对吧，人员很配合，是因为这个事早已经被流程制度固化了对吧，范围一般不变更，是因为东西跑多少遍也固定下来了。

客户需求是给你做了多少遍已经清楚了，但但凡叫项目，这上面列这五条它是一定有的对吧，这是因，这是因为我们要进行项目管理的原因对吧，正是因为按照常规的做法，资源是不够的，按照常规的做法，时间是不够的对吧。

按照常规的管理，人是管不了的对吧，然后这个项目范围从一开始就没有搞特别清楚，所以也意味着是说在做的过程中，一定会会摸索和调整，所以要有变化嘛对吧，所以这个变化呢有的时候可能是自己发起的。

有时候是客户需变化，客户变化的原因是因为客户也没想清楚对吧，客户要想的特别清楚了之后，这事也不叫项目了，所以在这个过程中呢，我们说其实左侧的这些东西啊，这个是需要项目管理的原因。

它不能仅仅直接把它转化成叫项目的风险对吧，因为我们是任命一个项目经理的，原因，就是为了是说把这些左侧比较表象的，项目的风险能够去进一步的分解，那进一步的分解，我们要去把这个大的风险对吧，拆分成小的风险。

当我们拆到颗粒度足够细的时候，这时候我们才能去看到这个风险真正的本质，然后我们才有可能找到一种方式，把这个风险管起来，所以意味着是什么呢，作为一个项目经理来说，当我们再去谈风险的时候，作为一个项目经理。

我们谈风险的时候，我们不能按照左侧这个谈，我们说一个项目中的外人，他是可以这么谈的对吧，资源不足，时间不够，人员不配合，然后呢，我们说这个很多的领导发现这个项目对吧，我们发现我们有一个事。

这个事具有资源不足，时间不够，人员不配合范围变更的需求，变客户需求很难，这个很难确定的这样的风险，因此呢我们要任命一个项目经理对吧，组织一个项目管理团队去应对这些风险对吧。

我们项目经理就是用来解决这个问题的，那作为一个项目经理来说，如果我们在一汇报项目风险的时候，我们把这些风险又汇报了一遍，说明什么呢，说明项目经理是不称职的对吧，项目经理对这些风险的理解。

他不能跟常人是一样的，他一定要把他下切下去，就像我们右边看到的一样，在项目经理谈项目风险的时候对吧，可以资源不足，但项目中什么资源不足对吧，某种资源在项目中，人财物服务设备可能都是资源对吧。

那对于项目经理来说，我们得首先把资源分解对吧，你是人不足还是材料不足对吧，还是设备不足，还是说你是什么比，公司给你提供的服务不足对吧，然后还是钱不足，到底什么不足，然后第二光什么不足也不行。

对于项目经理来说，这还不能叫风险，为什么呢，因为肯定是不足的，要足的话，不需要项目经理了，项目经理要解决的问题，就是如何把资源不足的事能干成对吧，就是在别人那资源不足，在项目经理这资源是足的。

在别人那时间不够，项目经理点时间是够的对吧，在别人那这帮人管不起来，项目经理这能管起来对吧，然后在其他的项目中，这项目范围变更对项目目标会造成影响，在项目经理这该变的变不该变的不变对吧，最后结果是好的。

所以呢这时候呢对于项目经理来说，当项目经理在分析风险的时候，他一定要把他下结到是说对吧，什么样的资源对吧，是人不足，钱不足对吧，还是设备不足对吧，什么样的资源在什么时点上对吧。

然后呢因为什么原因导致了它不够用，所以这时候呢，其实我们才能够去真正的把这个风险能下，接到底下，这时候才具备了管的可能性，我说泛泛的讲项目时间不够，这不是一个专业的项目经理该有的行为对吧。

项目经对于项目经理来说，时间要够就不用对吧，就不需要项目经理了，项目经理存在的价值对吧，项目经理拿工资的原因，产生这样一个职业的原因，其实就是为了解决，如何在别人那时间不够的情况下，我们是够的。

所以这样的话意味着是说，项目经理必须得把这项目中的工作，拆得更细对吧，精细化管理，然后我们才能思考到，是说我们说项目整体时间不够，他肯定不是说项目中所有的事时间都不够。

对我们得找来项目中他哪个事时间不够对吧，这个事还得是在关键路径上，他要不在关键路径上，它时间不够，其实也没什么太大影响对吧，所以那时我们要去看到底在我们的项目中对吧，为什么项目要梳理关键路径对吧。

因为关键路径上的工作他没按时完成，才会影响整个项目工期，所以我们得先找到项目中的关键路径，然后我们再看项目中关键路径中到底哪个东西，它可能时间不够对吧，然后他为什么不高，怎么才能让他够了对吧。

然后这是我们要思考的，作为一个项目经理，还有人员不配合，那对于项目经理来说呢，这个我们不能泛泛的讲，说这人都不配合对吧，人都不配合，说明项目经理的管理水平太差，说明没有能力对吧，我们任何一个做管理的人。

你不能说自己管的人都不配合对吧，我们只能说个别人不配合，大多数人得是配合的，那到底那个别人是谁对吧，他在什么场景下不配合，他不能什么都不配合对吧，什么都不配合，这事也好办了什么，如果什么都不配合。

说明这人有问题，你知道吗，说明这人精神有问题，那这时候反而好解决掉了对吧，然后呢，所以当我们说一个人不配合的时候，他必须得讲明白第一项目中什么人不配合，而且我们得举个例子说别人都很配合。

只有他不配合才能证明他有问题对吧，所有人都不配合，证明项目经理有问题啊，第二这个人不配合，在什么场景下不配合对吧，我们得说得是在哪些特定场景下不配合，我们说他如果什么场景下也都不配合，这也有问题对吧。

第三个我们得去分析一下他为什么不配合对吧，他总得有个理由吧，这人做事都是有理由的啊，不能是说是对吧，什么事我都逆反都不干，那这这个理论上来说不是项目的问题，说明他不适合在企业干的问题。

那这时候呢就不需要项目经理解决了，需要企业人力资源去解决，这人有问题对吧，所以这个项目经理呢谈风险对吧，一定要把这个风险再往下下切，再往下呢，我们说这个项目范围对吧，我们不能泛泛的讲说项目范围吧。

这个老有变化的风险，关键是项目范围什么什么变什么，有可能变，就不能项目整个范围都变，项目范围是什么呀，项目范围就是项目所有的对交付对吧，这我们说任何一个项目，它也不能所有交付全全都变。

所有项目的交付都变，这事也简单了，说明整个这项目推翻了重干对吧，那这时候这项目它需要的是一个大的变更，这换句话说这项目整个应该重新去立项对吧，那这时候凡是对于项目经理来说呢，这事也结束了，说明什么呢。

项目基础的假设是错的，那但如果不是这种情况，那这时候要返回来一个问题，这个项目范围对吧，我们将来要去预测项目范围到底什么范围，有可能会去变对吧，就大家知道，这个项目经理是一定要维护项目边界的。

项目边界就是项目范围啊，那对于项目经理来说呢，这个我们要维护我们的边界啊，对就像我们国家维护我们国家的边界一样，我们得知我们国家的哪个边界，他经常跟人家有纠纷对吧，经常人家可能会想办法在这个地方去侵略。

你对吧，前一段时间我们说这个对吧，中印关系对吧，这个在边界上这个产生了很多的分歧对吧，南海会产生了分歧对吧，就经常会产生一些就这种矛盾对吧，那在这个过程中其实说明什么呢，国家的这个范围。

国家的管理范围对吧，我们说国家的管理范围，其实我们是知道的，任问任何一个老百姓，大家都能知道我们国家对吧，边界上到底哪一个边界点经常容易产生对吧，范围可能会产生改变的情况，项目也是一样。

对于项目经理来说，这个项目的范围就是项目的边界，就是项目经理带队工作的边界，这个工作边界里面，我们不能说所有的事都有可能会变对吧，那说明我们不了解我们的项目，我们必须得从一开始就能够大概知道。

这个项目中到底哪几个地，它可能是会发生变化的对吧，因为从一开始这个地儿就有争议对吧，到底项目中的范围中的哪部分，是项目中的争议地区对吧，是跟谁有争议对吧，是跟客户有争议，还是跟供应商有争议。

还是跟自己人有争议对吧，我们得先把有争议的地儿找出来，重点盯着那些有争议的地方，那地方其实是项目风险管理的地方对吧，所以他不能泛泛的讲是说啊我们这个对吧，就像我们国家的国土一样。

我们说我们国家的国土对吧，所有的地都被侵略的可能性，那显然是不对的对吧，我们真正有争议的地区，其实只有几个地方重点防范对吧，再有就是客户需求，我们不能泛泛的讲客户需求变化是吧，因为当我们泛泛的讲。

客户需求变化的风险的时候，说明什么呢，说明我们已经接受了客户需求变化的这个事实，那很多的时候我们为了去对吧，这个减少客户需求的变化，所以前期的时候我们努力的去对吧，这个访谈调研挖掘客户的需求。

系统性的收集客户的需求，甚至去引导客户的需求，其目的是什么呀，其目的是，其目的是能够去减少客户需求变化的几率，那这个时候是什么呢，因为我们前面做的那些事情，其实都是为了去缩小可能发生变化的内容啊。

所以呢在这种情况下呢，我们说当当，我们去不断的通过，前期刚才说这演示进行排查的时候，那这时候其实我们再去干一个更精准的去预测，到底客户需求中的哪一部分，他有可能未来会发生变化和具有不确定性对吧。

我们最怕的是什么呢，前期对客户需求就没有做过深入的分析，哎只是泛泛的从面上收集了一下，也没有判断这个客户需求到底是真的还是假的，客户想明白还是没想明白，也没有判断清楚对吧，然后呢。

反正客户说了个什么东西，我们就干去了，结果干的过程中呢，客户说诶他想错了，没想明白，我们就很委屈对吧，所以这时候呢我们一定要先想明白一件事，这个我们是干项目经理的啊，干项目经理的这个他不是干施工队的。

干施工队的，他的主要工作就是人家说什么他就干什么对吧，因为什么呢，按天收费的，换句话说你说错了，反正我也干了对吧，我再多干也可以，反正按天来收费，项目经理不是项目经理，理论上来说是要比客户专业的对吧。

我们说项目经理跟施工队最大的区别是在于，施工队不思考，只是有专业技能，你说啥我干啥，项目经理不是项目经理，他理论上是比客户的专业性要更强的，他必须要能够去判断挖掘和引导客户对吧，双方共同判断。

什么样的需求才是客户真正的需求，能帮助客户解决他的痛点问题对吧，然后我们再去对吧，带着我们的施工队把这活干了，我们最怕的是项目经理，国内很多的项目经理吧，他其实实际干活，虽然他名字叫项目经理。

但实际上他的工作方式，比较像项目中的小组经理或者工作包负责人，什么叫小组经理跟工作包负责人，按照这个项目经理跟小组经理最大的区别就是，项目经理他要有能够去定义目标，定义产品，根据需求对吧，去定义目标。

定义产品和解决方案的能力，小组经理，他他小组经理跟项目经理的区别是，项目经理把这个项目的产品跟目标想清楚，然后把它分解下来，分解成几块，其中的某一块叫工作包，然后项目经理呢再把这工作包上的目标。

定义清楚，需求写清楚，怎么管，写清楚，派给小组经理，小组经理拿着工作包参照执行，组织人干活完了，这是属于施工队工长，但是我们说这个在工程行业中对吧，我们说这工长跟这个项目经理的不一样啊。

项目经理得统筹规划，得想明白目标是什么，然后怎么管这个工长，施工队小组经理他不用想，反正有人替他想了，他照着干就行了，我们怕的是我们的这个项目经理呢，以为客户其实干了项目经理的事。

我们就不动脑筋的干施工队就可以了对吧，我们最怕的是，我们希望靠我们的勤奋解决所有问题，靠勤奋解决所有问题的不是项目经理，是我们说项目中的一个项目成员，那项目经理要解决的问题，不是靠勤奋解决所有问题。

而是靠想明白，让大家少走弯路，那这是项目经理他本身的这种使命和价值，所以这我们说啊这个所以对于项目经理来说呢，一定不能把风险停留在表面上，一定要下切对吧，结合项目的实际特点，那找到这个真正的原因。

缩小范围是吧，这样的话我们才有可能把这个东西管起来，第三个呢，就是我们之前所说的这个风险应对措施，这个落实不到人的问题啊，风险能力措施落实不到人呢，这个呢其实在项目中非常普遍对吧，就左侧呢。

其实我们大家看到这是风险的应对措施，比较常见的对吧，风险规避啊，降低转移后背应急共享对吧，风险规避定位措施呢，通常就是我们从源头上对吧，原因从源头上解决，降低呢降低这个这个风险发生的概率。

或者是结果转移对吧，这个风险虽然发生了对吧，但是呢，这个这个这个影响转移到别人身上了对吧，所以一般什么买保险啊，都是干这个事的，然后后背就是说一旦风险发生了之后呢对吧，我们从最开始吧，我们就最开始去想。

万一风险发生了之后，我们怎么去应对，制定风险预案，那风险预案是典型的风险后备的一种方式，那这种方式就是在所有的事没发生之前，我们就先把应对的方案先定出来了，这时候呢对吧，这时候一旦事发生了之后就不慌乱。

为什么呢，这个对吧，因为早有应对手段，所以这时候呢就会很从容的对吧，赶紧把预案啪拿出来，那这时候呢虽然风险仍然发生了，但对我们影响很小，大招很多的时候影响大的时候是什么呢，手忙脚乱对吧。

一个意外突然发生了，发生了之后结果慌了就麻爪了，结果呢这个原来干的好的事都干不好，就会造成巨大的损失对吧，我们说什么叫胸有成竹啊，什么叫运筹帷幄呀对吧，就开始的时候。

我们把这后面的事应应对的方案都想清楚，咱不怕它发生对吧，我们所有怕发生的是什么呢，就没想明白能怎么解决，你就很怕它发生，如果我们能想明白这个怎么解决的，不怕发生对吧，发生了就预案就上嘛。

所以风险后背解决这个问题对吧，然后呢这个然后再往后呢，我们说这个共享啊，应急这些应对措施呢，我们当然要组织大家把定出来，但光定出来不够，我们还把它落实呐，那落实的时候呢，他是会遇到一个问题。

落实给谁的问题，我们右侧呢写几个人呢，就写几个人呢，这个这个是在项目中啊，往往大家在这个风险应对措施落地的时候啊，喜欢把它落实到这些人，第一是谁呢对吧，左右都跑不掉的项目经理，我们说这个大家都说啊。

项目经理是背锅侠啊，为什么项目经理是背锅侠呢，因为一直以来项目经理啊，他在项目中，他一定是一个承担主要责任的人对吧，否则你为什么叫项目经理对吧，我们成立了一个项目，项目经理一定是项目主要负责人对吧。

然后呢首先权利有没有放放到一边，责任一定是有的，那那责任一定是有的，那这时候项目中各种风险问题出现了之后对吧，最后导致项目没没有管好，项目目标没能按时实现，绩效不好对吧，项目经理肯定首要责任。

这事肯定跑不掉，所以我们说我们这个作为项目经理，为什么要苦练项目管理啊，就是为了把这个我们的责任放到大伙身上对吧，大家共同努力对吧，共同承担责任，其实项目经理吧，他这个本来的工作方式应该是。

组织大家共同承担项目中的责任，共同解决问题，但是呢大家知道这个项目吧，它往往都是创新型的事，好多事都是因为想不明白才当项目管，要一开始能想特明白的，不用当项目管，所以项目经理呢。

他一直以来肩负的一个使命是什么呢，当项目中具体这个事不知道该谁管的时候，先都由项目经理管着，但我们最怕的是什么呢，项目经理就以为是说，这些事永远都是项目经理自己管着的了。

结果呢项目经理就背的越来越多对吧，你背的越来越多，那责任就越来越大，而出的问题越来越多呢，自己背的锅就越来越多，所以呢这个项目经理呢首先要明白一个道理啊，对对于项目经理来说，项目经理一定是项目中。

风险管理的一个主要的主体，但项目经理不能自己管着，所有的项目风险，因为项目是一个团队，项目经理存在的目的，是为了把项目这个团队组织起来对吧，建立项目组织，什么叫建立项目组织呢，就是把这个项目中。

原来都由项目经理独自承担的事，变成整个项目团队的事，变成大伙的事，变成大伙的事呢，那这时候项目经理他得去分配，分配的概念就是什么呢，这个我们把项目中没有人管的事，我们先都揽过来。

第二我们要把项目组织建起来，建起来的时候，大家分工角色职责就清楚了，目标就一致了，然后呢，项目经理先把所有的事先都揽到自个儿脑袋上，然后自个儿去思考对吧，这里面谁适合管什么事，我们再把它分出去对吧。

然后呢我们再监督大家把这个活怎么干的，就是项目经理，他本来是这种工作方式对吧，我们领了一个特别有挑战的事儿，这事儿叫项目，然后第二呢这个然后领导们赋予了我责任对吧，没有权利啊，首先有责任。

这责任很大对吧，这个项目将来做砸了对吧，这个项目经理得给你责任，你一定不能让这项目做砸了，因为这个项目对公司很重要，非常非常重要对吧，你一定不能把它做砸了，这责任先落你身上了对吧。

我们从大领导那领了个责任，这时候说明什么呢，我们组织大家干这事名正言顺了，大家知道责任是个好东西，有责任你才有干事的理由对吧，越大的领导给了你越沉重的责任，那这时候你越有去张罗别人陪你干活的理由。

他虽然没有权利，但是你有理由啊，因为我有责任啊对吧，如果有责任去干这事，谁谁也不能说你有责任心，这事不对对吧，第二什么时候人家才觉得你这个对吧，我说什么叫不名正言顺，他本来不是你的责任。

你非得把这责任揽自个儿身上去，去张罗大家干这事儿，这这时候属于不名正言顺，但是如果这个事名正言顺的，从公司的大领导或官方上，然后他把他就责任拍你脑袋上了，这时候其实对大家来说，这是非常好的事，为什么呢。

你现在有充分的理由去找别人，帮着你一块干这个事，因为你有责任啊，这个责任是公司赋予的，是大领导赋予的对吧，然后所以这时候呢，我们说这个自己有了责任之后，当然了，我们就先得把项目中所有的事都揽自个儿身上。

第二呢我们拿着我们的责任对吧，去游说各个的相关方的领导，哎咱们得派人形成个组织，因为什么呢，我虽然有责任，但我一人干不了那么多事对吧，干不了这么多事，但是我有责任组织能干这个事的人凑一块，形成个团队。

所以这时候呢我们说项目中的风险，肯定也都是先弄到项目经理脑袋上，但项目经理的工作的要求是什么呢，我们先把所有的风险揽自个儿脑袋上，然后我们再把这个风险搞清楚了，然后呢再把他派出去。

派到项目中各个不同的人身上对吧，谁适合给哪个风险应对措施落地，然后我们再把落下去，但是在很多项目中的这项目经理吧，把责任都揽过来了，风险也揽过来，结果没分出去，这时候就比较麻烦了，它变成了项目中。

所有的事都成项目经理一个人的事了对吧，项目中不好干的事都是项目经理的，好干的事都是大家的，这时候这项目经理当的是不合格的，别埋怨别人从自己身上找问题，自己不合格，项目经理要锻炼的。

本来应该是把不好干的事揽到自个儿身上，先管起来，然后去思考项目中谁最适合干对吧，再用最合理的方式把这分配给他对吧，然后让他们口服心服的认为，这项目中没有人比他更适合去干，项目中这个有挑战的事。

这是项目经理的工作方式，所以在这样的一个逻辑之下呢，我们说呢，这个我们不能把所有风险应对措施，都落项目经理脑袋上，但是项目经理呢一定要组织大家对吧，把所有的风险应对措施第一都收拢过来。

第二分到不同的人身上对吧，所以呢第一呢分到不同的人身上，这时候大家对吧，共同努力，各自都去落实一部分风险对措施，这风险项目中的风险才能管起来，所以这时候我们会看到第一，所有风险不能全落项目经理脑袋上。

第二呢是说这个风险应对措施啊，不能落大家身上，什么叫大家就大伙大家知道这个一直以来啊，这个所有国家都会有个文化叫法不责众，什么叫法不责众呢，就说了这个错误虽然犯了，但如果大家共同犯的错误就不叫错误了。

为什么呢，因为大家共同犯的错误，说明所有人如果全都会犯错，那我们不能说任何一个人做错了，只能说明这事太难了，太挑战了对吧，那超出了我们的认知范围以外，这时候变成情有可原了。

所以这时候呢我们要知道大家共同的错，就不叫错，如果别人都没犯错，就你错了，你这个叫错，所以在这种情况下呢，我们说这个风险应对措施啊，它不能落到大家身上，因为什么落到大家身上之后呢。

首先如果这个风险是大家共同的责任，结果这事没做好，大家想想，既然反正大家都做不好，做不好正常，这就用对错，漏不下去了对吧，第二呢我们说大家共同承接一个应对措施，这个问题出现了之后。

我会发现到底谁占主要责任，说不清楚对吧，每个人都能把自个儿摘出来，因为是大家共同对吧，那大家共同问题是大家没共同说明什么呢，说明项目经理没组织好对吧，所以在这个过程中，风险对措施也不能落到大家身上。

因为大家的事就不叫事儿，所以一直以来呢我们国家讲说，任何一个事如果想落地，他必须要落实到唯一责任人上，就一个人对吧，就你不是大大家，这时候呢你这个想踢皮球踢不了对吧，像对吧，想想推到别人身上，推不了。

就你的责任，所以从最开始就是落实到一个人上，当任何一个人发现这事将来不管怎么跑，自己都跑不掉的时候，这人就拼了，他他肯定能把这应对措施落实落实下去，因为否则自己倒霉，我们最怕的是什么呢。

项目中的应对措施没落实下去，达到这个哎这个做项目也蛮有意思的，很多时候我们会发现这个项目中，一旦这个有挑战的事出现，有风险的事出现，那这时候呢其实项目中所有的人呢，当我们会发现很多有风险的事出现。

或有问题出现的时候，大家第一反应是首先去想怎么解决这个问题吗，其实很多人不是的，大多数人首先思考的是这个风险或问题，一旦发生谁倒霉，如果大家想了一下，发现倒霉的不是自己，唉放心了。

这事儿不用那么着急了对吧，我们可以抱着看热闹的心态去看看将来哎，这到底是谁倒霉对吧，我们或者一会可以去预测一下哎，这事将来谁倒霉啊，倒霉到什么程度，我们怕的是什么呢，这个项目中所有的问题。

大家从一开始预测发现哎，其实就是项目经理的事对吧，反正将来出了问题都算项目经理了，就是大家都释怀了，谁都不用着急了，所以这时候项目经理就变成了背锅侠，所以呢我们说这个作为项目经理来说。

一定要把风险分别落实到每个人身上对吧，个人身上，然后让他觉得这个出了问题就他倒霉，别人都不倒霉，这时候他一定能把这个问题解决掉对吧，我们并不是说呢把项目中的，让项目中的每个人背锅，而是其实我们会发现。

当每个人意识到自己可能会背锅的时候，他一定会努力的不让自己背这个锅，那这时候这个挑战性的问题可能被解决掉了，所以呢这个风险不能落实到大家身上，一定要落实到每个人身上对吧。

而且每个人的一这个承接定位措施不一样的，因为你擅长的不一样，你那角色不一样对吧，然后这样的话，每个人呢都去承担项目中一部分风险应对措施，这时候啊这个项目中的风险才能够被解决掉。

再一个呢我们说这个风险应对措施啊，他不能落实到这个无权左右自己的项目成员上，这个通常在项目中吧也比较容易出现对吧，大家一块开会讨论对吧，到底这事将来谁负责落地，后来发现的这个对吧。

这个能力强的都能找出理由，说明自己不不落地，职位高的呢对吧，也能找出理由来说，自己这个职位就不应该干这个事，结果最后呢我们会发现对吧，这个最无权无势啊，无能力的人实在找不出理由，因为说不过人家对吧。

然后又没人家职位高，结果呢没办法忍气吞声，自个儿把这事揭了，但实际上很有可能他压根就没有这个能力，干得了这个事，所以作为项目经理啊，在这个开展，在在组织这个大家讨论，到底项目中谁落地的过程中啊，对吧。

他一定要平衡对吧，我们一定要去引导，我们，要把这个风险应对措施，引导到那个能力强的人身上去进行落地，或者职位高的人身上去进行落地，我们最怕是所有的风险应对措施对吧，最后大家一讨论对吧，谁最无权。

如是谁最弱，结果谁把这个风险应对措施背走了结，这事注定落不了地，而且我们更怕的是什么呢，这个最弱的人他已经习惯了，反正经常都放自个儿脑袋上对吧，虱子多了不咬，反正大家都知道自己能力不行。

反正干不成也没关系了，所以所以呢这个对于项目经理来说，在项目中要避免这种情况的出现，再有啊，我们说这个缺席会议的，还有一个在项目中比较常见的，这个不光是项目中，企业中也比较常见，谁没来开会对吧。

大人不爱干的事都派给他了，谁让你没来对吧，你没来，所以这个大家这个投票表决对吧，问一问是不是，这个我们都把这个不爱干的事，放在也没来的人身上，大家都很开心对吧，反正责任不算自己的了，但对于项目经理来说。

我们这种场景是不能接受的，人家没来，人家自己没承认，就算大家齐心合力说这事应该他干，但是人家就算接了对吧，口服心不服，没有发自内心的认同，而且第二人家不一定适合，所以呢这个通常不建议呢把这个不好干的事。

或大家都不愿意干的风险应对措施啊，我们派给那个缺席会议的人对吧，派个缺席会议的人呢，当然从一方面来说啊，可能这个能起到一定的督促啊，下次他来开会的这个效果，但事实上如果这真是一个非常重要的应对措施。

我们把他派给了一个对吧，这个因为没有开会来，但其实并没有能力也不适合的人身上，这时候导致风险应对措施落实不了对吧，那这时候整个项目的绩效还是不好，那对于项目经理来说，他仍然是失败的，所以呢我们说呢。

这个当风险应对措施落实的时候，那我们一定要注意的这几点，那第一呢不能把风险应对措施全落，项目经理脑袋上，项目经理要把这个分出去对吧，分给项目中各个合适的人，第二风险类的措施一定要落实到一个人身上。

不能落实到大家身上对吧，我们一说这个整个项目团队共同应对对吧，或整个公司共同应对，这纯粹扯淡对，一旦是大家共同应对，就等于没有人应对，然后第三个这个不能是说谁最弱欺负谁对吧。

都落实到那个最最被欺负的人身上，因为最被欺负的人，他其实他也习惯了对吧，反正大家都知道我能力不行，反正都落到我身上之后，我干不传也无所谓是吧，那再有呢不能是说谁不来开会就给谁，所以呢在这个情况下呢。

这个我们一定要注意的一点是，项目经理呢在组织风险应对措施落实的时候，那他确实是需要去对吧，我们要去思考，我们的目标，是，让我们的风险应对措施落实到最适合干这件事，有能力，有资源的身上。

这是我们的目标对吧，对我们一定要把它落实，一定不能让它落实到那个不适合的人身上，所以这是我们通常所说的风险。

微权力约束下的项目风险管理与优化 - P3：3.第二部分，如何做到有逻辑的识别项目风险 - 清晖Amy - BV1GS411A7uN

接下来呢咱们要讲的是怎么让它有效果啊，对我们说之前是没效果，咱们要让它变得有效果，我们有效果呢主要是风险管理过程中啊，做好三件事情对吧，这三件事情第一件事情就是风险识别对吧，第二是风险分析。

第三是风险应对，那咱先看风险识别，我们之前呢这个项目风险管理做不好的原因呢，是因为经常会出现的问题，是这个识别的很没有逻辑对吧，那这样的话呢咱就得要要做到这个识别的，有逻辑，那有逻辑呢。

那这时候呢这里面有几个逻辑，那其中之一呢，我们说这个当我们去识别项目风险的时候啊，我们一定是沿着项目的目标和计划去识别风险，那那这点呢其实很明显，给大家举个例子，我们会看到啊。

在我们这个在我遇到的很多的项目过程中啊，经常会遇到的一个问题是什么呢，我们会发现很多项目经常讲自己有很多难处，对吧，各种不确定性，然后呢，通常呢其实我们按照项目管理的一个基本逻辑。

大家知道这个项目管理的本质是目标管理，目标管理呢就是说其实对于项目经理来说，项目经理必须是目标感非常强的对吧，之前我们讲微权利下的项目这个管理的时候，我们讲说项目经理啊。

项目经理的一个非常重要的特质对吧，就是说呢他一定要目标导向非常强，有强烈的目标感，目标杆的概念，当我们接到任何一个项目的时候，我们要进，我们必须要非常这个这个，这个非常执着的去确认和定义我们的目标。

目标是什么呢，目标是我们这个项目啊，我们在这里看到我们有几类的目标，那我们说最近的目标呢，是我们的项目交付是什么，验收标准是什么对吧，然后稍微远一点的目标是什么呢，稍远一点的目标是这个项目。

它它所带来的成转化出的成果是什么，就是他改变了什么对吧，项目的这个产品要落地，会对谁带来改变，改变到什么状态，再原价，你的目标是什么呢，这个项目最最终预期的收益是什么对吧。

就是将来我们怎么判断这项目最后做完了，对我们有没有好处，收益是什么，怎么测量，那我们先从最近的一点说，就是通常呢对于项目经理来说呢对吧，我们说最好是首先能确认项目的交付，就被我们称之为叫项目的产品。

特别是它的验收标准啊，项目的交付验收标准，明确了项目的交付和验收标准之后，然后我们反向分解对吧，分阶段对吧，然后呢产品做分解，所以呢这个通常当我们在项目中谈，项目风险管理的时候，我们得首先解决一个问题。

是我们必须知道我们项目最终的目标是什么，对我们的验收标准是什么，然后我们要去判断的是，然后我们才能知道我们到底干哪些活，才能实现这个项目的目标和验收标准，那我们怕的是什么呢，我们很多的项目对吧。

在做项目过程中，我们一问发现大家都搞不太清楚，这个项目最终的目标是什么，只是大家呢在很努力的干，我们怕的是什么呢，这个在项目过程中，我们说项目管理从最开始出现的原因，就是为了防止我们很多时候。

即使没有搞清楚目标是什么，但是大家仍然轰轰烈烈的开始在干活对吧，不计划先行动，没有目标，大家仍然很勤奋的干，很有可能整个干的都是偏的，越干离目标越远，这显然不是属于项目管理的行为。

我们项目成员可以没有目标，也使劲干，项目经理不可以，项目经理首先存在的价值不是为了干具体活，项目经理存在的价值就是怕大家走错方向，项目经理存在的目的，就是怕大家不知道目标是什么，也在那努力的干。

结果干了半天之后，结果都没干到点子上，就干的不对对吧，干的不对，那之后然后被批评很委屈，干的不对呢，被纠正过来，很委屈，很不服气对吧，然后所以呢这个我们最怕的是什么呢。

这个项目经理呢跟项目成员最大的区别是在于，项目经理他要明确项目的目标和方向，避免项目成员跑偏，我们项目成员可以跑偏，是因为他是项目成员，他所需要的是技能，但只是技能好就可以了，这个定方向不是他的要求。

但对于项目经理来说，可以没有技能，但是目标感一定要强，而且这个目标不光是自己知道，你得让所有的项目中的人的统一目标，大家朝相同的目标去，我们说所以呢第一呢这个项目经理必须有目标，你这项目中没有目标。

找目标对吧，定目标验收标准是什么对吧，我们最怕一项目拿过来之后，项目经理都不知道验收标准是什么对吧，或者验收标准不确定，然后大家都已经开始干活了，验收标准可以不确定吗，可以不确定。

这个项目实施启动之前可是不确定的对吧，然后项目实施启动之后，它必须是确定的，然后但是他可以变更对吧，我们说这个如果有变化，它可以变更，但是必须是确定的，我们最怕在项目过程中一直都不知道是什么。

我们只有等活干完了才知道，这显然不叫一个有效的项目管理，所以呢我们说这个项目风险识别是这样的，项目项目的风险识别的前提是，第一要首先明确项目的目标，然后明确了项目标之后呢。

然后呢我们再去思考实现目标的路径，对吧，实现目标的路径就是通常我们所说的计划，当我们再去实，当我们再去分析实现目标的路径的时候，那这个时候呢我们就产生了一个结果，我们会发现在实现目标路径中。

哪些是我们相对确定的，哪些是不太确定的对吧，那这时候呢其实我们在这个时候，其实我们就能开始去识别风险了，确定的叫没有风险，不确定的叫有风险对吧，所以这种说第一首先得有目标。

那然后第二呢是说这个不光有目标，这个第二呢就是我们得解决，是说项目中呢有了目标之后，我们还得思考对吧，这里面容易造成项目中具有不确定性，我们至少从三个角度去做分析啊，首先前面是目标，有了目标之后。

第二件事呢，我们思考的是说这个基于目标去做分析，我们怎么去找风险，这里边呢也是三个角度，其中之一呢就是左侧大家看到的叫产品分解，产品就是说那个目标，那我们说这个项目的最基本的目标，或者最近的目标啊。

最容易定义的目标通常是我们说的项目，产品就是交付交付的验收标准，当我们把项目产品呢做结构化的分解啊，就像WBS一样，产品分解对吧，P bs，那当我们再去做分解的时候。

在分解的过程中进行结构化的分解的过程中，我们就会发现一个整体的项目的产品对吧，那然后一层一层往下分，在分的过程中，我们就会发现这项目中每一部分的，它的这个组成是我们相对来说比较有把握的，对吧。

是相对来说风险比较小的，相对来说确定性比较强的，在我们这里就绿色的可以完全复用的，一般什么叫确定性强，之前干过的一般确定性都强，之前干了很多遍的，怎么干都干不错的，这属于基本没风险的，然后呢。

我们说在我们在分解产品的组成部分的时候，我们会发现其中有的部分呢属于之前虽然干过，但这次要求不完全一样，所以需要在过程中去改造和优化，这时候就有了一些风险对吧，没干过的就有风险，干过就没风险。

然后呢我们说在这个产品里边，其中有一部分是之前从来都没干过的这种，我们说画成红色，这绝对是风险巨大的，而且呢理论上来说，如果从来都没干过，肯定得先经过几次试错才有可能干对了对吧。

因为我们大家说这有句名言叫失败是成功之母，什么叫失败是成功之母啊，就是没经历过失败都不可能成功，如果说我们去我们干的这个项目的这个产品中，其中有一块是我们完全没有经验的，就是为零的。

那我们一定要抱着一个先至少试错个几次，最后我们才能干出一个相对正确的东西，所以这种呢我为什么标个红色呀，风险巨大，风险巨大的概念就是说一定会犯错对吧，不犯错不正常，不犯错说明我们最开始评估错了。

说明这不是一个没干过的事对吧，但凡能不犯错的，肯定都是干过的事，嗯嗯一般没干过的事，他肯定得犯错，要不就没有失败，是成功之母这个这个名言的产生了，所以呢这时候我们会发现，当我们在对目标做分解的时候。

就目标这个产品做分解的时候呢，这最终的交付做分解的过程中呢，其实我们的目的是为了从我们最终的交付里面，去识别出其中最不确定的那一块对吧，然后包括对每个部分去做这种不确定性的评估。

这样的话我们才知道将来我们重点管哪块对吧，所以这所以就我们看到标绿的，基本就不用太管了，因为大家B点你可能都干不错的对吧，我们最怕的是说呢，我们项目管理重点管的都是那些对吧，管的那些都是大家熟悉的。

结果，不熟悉的谁都不管，那其实那本来大家最熟悉的不用管，你不管大家也干不错，结果那个不熟悉的其实恰好是要需要管的结果，因为谁都不熟悉，结果没人管，结果呢不熟悉的地方使劲爆发问题。

熟悉的地方画蛇添足进行管理，所以呢首先呢第一个目标分解，帮助我们去搞清楚对吧，项目最终的产品中，什么是我们真正熟悉，有经验，没风险的，什么是我们不熟悉，风险比较大的项目管理呢。

侧重去管那个大家不熟悉的事，而不是去管那些熟悉的事，很多的时候呢，在很多企业中，他经常会有误区对吧，很多企业的领导也好啊，项目经理也好，那专家也好，都特别喜欢管那个自己最熟的事，自己不熟的事谁都不爱管。

别费脑子，熟的事自己管起来很容易，还能显得自己很权威，很专业，但事实上其实从项目管理的角度来说，那那那大家都熟悉的事都不用管对吧，你不管错不了，然后反而不熟的事需要动脑筋的事，这才是真正需要管的。

所以这是第一个按照产品分解的角度来去来去，这个识别风险，第二个就是刚刚所提到的有了目标对吧，我们要去制定实现目标的计划，在制定这个实是实现目标的这个计划的过程中，其实我们是在去梳理啊，其实就是在做推演。

推演的是说对吧，我们现在在这，那我们的目标在那个位置上，最终交付完成的时候，那从我们现在啥也没有到，最终能把交付完成这个过程中，我们到底需要干哪些活对吧，到底需要什么人去干哪些活儿，在这个过程中呢对吧。

在实现梳理实现目标的路径过程中，其实我们就能去识别出来，这里面哪一部分的工作，是我们相对比较有把握的，哪一部分实现产品的工作是我们对吧，不太有把握的，哪一部分实现产品的工作。

我们压根就一点把握都没有的红色，所以在这个过程中呢，其实我们也是在去识别风险，这个识别的是什么呢，识别的是过程中开展工作的风险，那前面呢我们说产品分解实现的，它这个识别的是什么呢。

识别的是我们对于项目最终的目标的，理解的风险对吧，一个是结果上的风险，一个是过程上的风险，第三个我们要识别的风险是什么呢，人的风险对吧，我们说这一直以来人是一个很大的风险，其实我们会发现。

项目中绝大多数问题都是人造成的对吧，有的当然可能是无心的，有的是故意的对吧，然后所以呢这个对人他也要进行识别，因为最后所有的事都是人干的对吧，人不靠谱对吧，这这事再确定也没有用。

所以呢这个项目的利益相关方分析，为什么是项目管理中一个非常重要的管理要求，而且是挑战越大的项目对吧，这个越战略的项目，项目的利益相关方管理越重要，就是因为我们必须要去尽量的去识别出人，对这个对吧。

不同的项目中的人相关方对这个事的动机，然后我们去思考，怎么样能够让他们共同的朝目标去努力，减少对吧，他们因为自己不认真对吧，或者不努力，或者是说不想把这件事干好的风险。

所以呢这个沿着项目利益相关方做分析，也是一个非常重要的点，那然后呢我们再说呢这个除此之外呢。

我们还要思考的问题是什么呢，这个这个风险这个东西吧，它分层次啊，这相互影响，那我们说呢这个对吧，我们大家知道这个，通过前边的几次课的这个讲解，我们大家知道这个项目啊可以分成。

有的叫项目群或者叫项目集就program，然后有叫项目对吧，项目跟项目群，这个项目跟项目群的层次不同对吧，项目呢它比项目群低一层，项目群呢对吧，偏向于中层的这种管理，以收益跟结成果为导向。

项目呢偏向以目标为导向，项目呢如果是项目群的一部分，这时候我们要思考的问题是什么呢，项目关心的风险，跟项目群关心的风险是不一样的，日常运营关心的风险也是不一样的，比如说项目关心的风险是什么呢，对吧。

怎么样能够去确保我的项目目标能按时完成，什么影响我按时完成的风险，项目群呢关心的不一样，项目群呢它因为它角度更高了一些，那他更多的关心的是什么呢，它关心的不仅仅是说，这个项目是不是能按目标完成的。

他关键还关心的是呢，这个项目按目标完成了之后，这个项目的产出到底有没有价值和意义，换句话说，这个项目的产品真的能够帮助我们改变用户吗，改变了用户之后，真的能够给我们的公司和组织带来收益吗，对吧。

然后或者是说我们这个项目的，即使有了一个产品之后，我们在改变用户的过程中对吧，会遇到什么样的阻力对吧，然后呢，然后即使用户被改变了，当我们再去获取我们的收益的时候，会遇到什么样的难处对吧。

换句话说活干的很好，钱没要回来，再换句话说，可能我们这个项目干得很好，产品这个很好的出现了，用户也被改变了，结果呢口碑不好，被很多人埋怨对吧，虽然事干的很好，结果结果口碑并不好，然后换句话说呢。

我们改变了大家，而且把大家改变了到一个其实很好的方向上，结果那帮人自己很不满意，所以这时候呢这是项目群要思考的，干项目很多时候不思考就是按目标完成，但是项目群要思考它的结果对吧。

是否跟我们所预期的结果是相同的，所以这时我们会发现他俩关心的风险不一样了，再有的我们在思考运营，我们说站在运营呢或者运维啊，或者是运营求稳定，项目是求改变的，他俩之间吧这个是互补的，换句话说呢。

因为项目这个企业中呢它有需要稳定的一面，对吧，我们说这个企业得稳定都不稳定，乱套了嘛对吧，这个就没办法赚钱了，项目呢是为了帮助我们的企业呢去推动变化啊，那这个变化的结果呢需要在运营中固化。

但是呢这个项目的这个东西，它往往都是创新型的东西，一拿到运营中去，我们化运营运营最怕什么呢，因为最怕改变对吧，我们都从日常运营管理的角度来说，最好是永远都不变，什么都不变。

大家都按照原来这个沉淀下来的制度流程，要求做事情，每个人都干自己熟的事，不用干自己不熟的事，这时候最不容易出问题，那从运营的角度最怕的是什么呢，这个项目老带来了很多新的事。

而且关键是呢这个项目所带来的这个事吧，自己其实也不太有把握，然后呢这时候呢运营一旦一接手，就带来了无数的风险，所以很多时候我们说项目的结果，其实是对运营很大的风险对吧，就像制造业最怕的就是工艺流程改变。

工艺流程不改变，其实这事怎么干都都没错，因为大家不断的去完善它，然后怕的是什么呢，来新产品，新工艺大家都不熟悉，一不熟悉肯定就出错，一出错，运营的绩效就会减少，那所以呢这时候其实站在运营的角度来说。

其实往往对创新，尤其是这个项目的创新，它其实是有一定的抗拒的对吧，因为他的这个他在把这个创新的东西对吧，逐渐的变成了一个常态化的过程中，他付出很多额外的努力呐，而且绩效一定会受影响。

所以这时候我们会发现呢，其实项目本身对于运营来说就是个风险，但是如果运营很难改变呢，那这时候呢这个成果就转化不了了，这时候运营对项目群来说又是个风险，如果项目干的不好呢，项目群的工作就干不好。

那对项目群就是个风险对吧，然后呢我们再说从战略的角度来说，战略关系的风险是什么呢，战略思想我规划出来一大堆东西，结果这项目跟项目群都落不了地，那这时候我们会发现，项目跟项目群的执行力对对。

战略就变成了一个风险，那站在项目群跟项目的角度来说呢，如果战略没想清楚对吧，自己又老发生变化，那这时候对于项目询问项目的这个目标来说，就会带来很大的不确定性，那这时候变成他的风险。

所以这时候我们会发现呢，战略项目群，项目和运营，他们其实构成了一个小正太的结构，它们之间会相互影响，只有他们之间能很好的配合，跟平衡起来的时候呢，这时候呢整体的风险才能最小对吧。

所以我们说PMO是干什么的呀，这个项目管理办公室非常重要的职责，那包括项目组合管理，特别是PMO里边的这个项目组合管理的职能，它有一个非常重要的工作内容，其实就是想办法去平衡战略项目群。

项目和运营之间的关系，那尽量的去减少它们之间，因为相互之间没有沟通，没有协同，相互冲击所带来的风险，所以我们说识别项目风险的时候呢，也要考虑到不同的层面对吧，不同的角度，然后呢就像我们前面所说的。

这个其实在风险站在，尤其是站在企业里风险识别的时候啊，他有的时候呢最好能借助一些工具，那那比如说呢举个例子，比如说对于工程类的项目来说。

对于工程类的项目来说呢，这个一般的来说，工程类的项目。

它其实都会有一个类似于这种风险识别的清单，那在这里边，工程类项目呢，最关心的其实是偏向于什么危险源，为什么，因为它可能会造成人身伤亡，社会损害，所以往往呢这个成熟的工程项目。

它一定都会形成自己的这样的一个危险因素，辨识和风险评价表，那比如说我们现在看到的是这个，因为我这几年一直都在风电领域嘛，那所以我拿风电工程建设啊，这个举个例子，就是这个建风电厂，大家知道那个风机吧。

这个对吧，这个100多米高对吧，风力发电的风力发电机给大风车对吧，然后呢这个那建风电厂的过程中呢，它也是个项目，所以呢这个因为这个项目干多了呢，其实大家就要把它的识别出来对吧。

这个这个这个起重机械进场安装的时候，可能会有哪些风险对吧，然后这个塔筒吊装，什么叫塔筒呢，就是这个大家知道这个风风力发电机组啊，它有个柱子对吧，这柱子到最上面是那个机头和叶片在上面去转。

就像一个风车一样，这风车那个杆塔筒对吧，那塔筒呢它也是安上去的，所以这个塔筒吊装的时候有哪些风险对吧，机舱吊装时有哪些风险，就是那风机上面那机头对吧，然后呢对吧，轮毂叶片，那叶片有哪些风险。

包括过程中的哪些，哪些工作会带来哪些风险对吧，什么焊接啦，防腐啦，在恶劣的环境下对吧，调试运行过程中有哪些风险，那那所以呢在这个过程中呢，因为经常做的项目呢，在企业中呢会把这些经常遇到的这个风险。

他总结出来，形成一个清单，那当然了，我们说能够把这些这个清单建立起来呢，它一定是因为很多资深的项目经理对吧，通过了这个数10年的这种经验的积累对吧，然后他才能按照这个整个项目开展过程中。

把这个项目的风险对吧，分阶段，然后呢分不同的主题定义出来，而且呢不光描绘这个风险的因素，那可能导致的结果而对他进行评价对吧，哪些是重要的风险，哪些是不重要的风险，当我们有了这样一张表之后呢。

那其实我们在做同类型的项目的时候，虽然项目跟项目有差别，但可能大部分的风险的角度都是差不多的，所以这时候呢当我们的这个项目经理们，每次干这个项目之前，先把这东西过一遍对吧，然后按照这个逻辑去排查一下。

在自己的项目中是不是有这些风险的时候，那这时候其实就可以帮助我们能够，很好地去识别出项目中些关键的风险，那所以呢这个我们说这个，这就是我们说风险识别清单的作用啊。

除此之外呢我们说这个再换一个例子啊。

那比如说如果不是一个工程类的项目啊，那比如说如果我们这是一个这个产品类的项目，那如果我们是一个产品类的项目的话呢，其实我们也可以根据自己的企业的情况呢，去形成这样一个风险的检查表对吧。

那这个风险检查表呢，就是当我们去研发任何一个新的产品，或者是销售一个产品的时候，那这时候我们要去思考对吧，我们要至少要回答这些问题对吧，当我们去研发过程之前，我们要首先首先去回答这些问题对吧。

我们的这个新的产品在政治，法律市场层面有哪些风险吗对吧，然后第二个说在客户层面，我们是有哪些风险吗，客户的需求清楚吗对吧，然后呢客户合作的态度友善吗，那这些其实都是用来提示我们提前要想一下，为什么呢。

因为如果你不想，这可能就是个问题，将来就会风险对吧，然后我们的承包商对吧，靠谱不靠谱啊，我说首先这是第一个层面，这是属于商业的风险，再往后呢，比如说再一个分类管理类的风险对吧，这个项目计划。

项目管理怎么管的对吧，项目计划对吧，我们是不是排的科学对吧，费用够不够对吧，考虑了关键路径吗对吧，然后人力资源是不是合格吗对吧，软硬件能到位吗对吧，我们的项目团队，项目团队的组成对吧。

项目团队的组成中呢对吧，这个有没有害群之马呀对吧，有没有有临时工啊，是不是有人可能会辞职啊对吧，那项目经理是不是因为忙于行政事务，而无暇顾及项目的开发工作呢，这些其实都是可能的不确定性因素对吧。

项目上级领导对吧，项目的上级领导是不是也具有不确定性对吧，这可能也是要去考虑的，再往下呢我们除了管理类技术类的风险对吧，这个需求开发有没有风险对吧，然后呢我们的设计编程测试对吧，是不是有风险啊。

那其实这些呢，其实呢对于我们做同一类型的项目的时候啊，那其实呢如果我们在做所有的项目之前对吧，我们再去进行风险识别的时候对吧，我们按照这样一个结构先整整个识别一遍，这时候呢其实就可以帮助我们对吧。

系统性的去去识别我们项目中的这个风险，它可以避免的是说，因为某些项目经理或项目团队那个人经验不足，那所造成的是说很多关键风险没识别出来，结果识别出来的风险可能本身并没有那么关键，那换句话说呢。

我们不是没有做风险管理。

而是管管错了地方，没有管到点子上，所以这是我们说从风险识别的角度来说呢。

作为一个企业，那其实我们应该建立自己的风险检查表，或风险识别清单，那这样的话呢，可以才能帮助大家更好的去系统性的识别风险。

所以这也是为什么很多的时候，我们说在企业中啊，我们其实要去考虑组织级项目管理，我们要去帮助我们，把这个企业中的这个项目的风险呢，这些东西呢能够系统性的去识别，然后逐渐的积累，形成我们自己的一套东西对吧。

形成我们的组织过程资产，形容我们的表单啊，形容我们的知识库，这样的话呢，每个人呢他就不需要去想特别多的东西，而不需要去靠自己的经验积累，他更多的其实参照我们的组织过程。

资产他其实就能够去做到识别很多风险问题，再有一点呢也是提示一下，就当我们在识别项目风险的时候啊，这个除了威胁吧，也要考虑机会的问题啊，这个风险不光都是坏的，所以我们看风险的定义是什么呢。

它是不确定的一个或一系列事件，那一旦发生，将对项目的目标产生影响，换句话说呢，这个只要是对项目目标有影响的不确定性啊，它都叫风险，风险有好的有不好的，我们不能光找不好的，更重要的是找好的。

那我们国家呢有一句经典的名言啊，叫一俊遮百丑，换句话说呢，很多的时候这个项目大家都觉得不好的原因呢，不光是说项目中很多这个负面的东西，更重要的是说找不出亮点来，就是如果能在项目中产生几个。

让大家特别认同的亮点，其实项目中甭管犯多少错，很有可能大家也就都包容了，理解了对吧，所以呢这个作为项目经理来说呢，一方面我们规避威胁，但是我们大家一定要知道这个项目中啊，你不管规避掉多少威胁。

他是没有亮点的，因为大家觉得你只是干了你该干的事情，如果在项目中呢，大家希望是说别人都觉得这个项目经理，风险管理能力特别好，而且项目经理能力水平特别高，他必须要造亮点啊，按照这个做管理啊。

一定要造亮点对吧，如果我们能造出几个让人特别瞩目的亮点来，这个这个项目中之前犯的错对吧，都不都不重要了，最怕的就是没亮点，如果是说我们不管把活干的有多好，仍然没有亮点，大家是想不起来你的对吧。

所以呢这个在项目过程中呢识别风险也是一样，我们一定要识别机会，我们一看一定要看说在项目中对吧，有哪些机会可以让我们创造出亮点来，那这个时候其实我们哪怕对吧，少管点威胁，我们也要把这个亮点造出来。

这样的话呢对吧，才能够更容易的获得别人的认可。

微权力约束下的项目风险管理与优化 - P4：4.第三部分，风险分析能讲明白风险的来龙去脉，才能获得她人的支持 - 清晖Amy - BV1GS411A7uN

接下来我们看这个第三部分，刚刚第二部分我们说识别的问题，第三部分呢咱讲的是分析啊，分析的这个风险的分析吧，我们说光找到了一个风险吧，钱不够，那那前面的风险呢更多的偏向于这叫事件了，那事件是什么呢。

就这风险一旦发生了之后吧，它的现象是什么对吧，它场景是什么，他这个事是什么，这个东西叫事件，但实际上呢，当我们要去想把这个风险真正管起来的时候吧，我们不能光知道是说这个风险发生的时候的，那个事件。

那个场景我们更多的要思考的是什么呢，整个这个风险的来龙去脉，来龙去脉就是对吧，我们说这个前期早期识别的时候，往往识别的不是原因，大家知道这个在前面那部分，一般我们通常识别的都识别的事件，事件是什么呢。

在别的项目上对吧，可能发生过一个事儿，这个事一定是个场景对吧，结果这个事因为这个事发生了之后，对项目可能最终带来了好的结果，或不好的结果对吧，所以我们说一般风险识别的时候，识别的都是事件的。

但是当我们识别出来了一个事件之后，我们不能仅仅停留在这个事件上对吧，我们要去分析这个事件的来龙去脉，这个来龙去脉呢，所以呢这个这个造成的是什么呢，当我们在这个专业的做风险管理的时候呢。

我们一定会把风险描述一个风险的时候，他应该是三段论原因事件结果对吧，就是什么样的风险的原因对吧，导致了什么样的风险的事件，这个事件呢会给我们的目标带来什么样的影响，这叫结果对吧，带来什么样的结果。

那这个东西呢简称其实就是我们说的因果啊，什么叫因果呀，我们说因果背后是一个因果逻辑对吧，像项目的风险描绘也是一样，项目的风险，其实当我们描绘项目风险的时候，应该描绘的不仅仅是个事件。

我们应该描绘的是一个因果的推演逻辑，所以这就是我们法律道为什么要去推啊，推演的是什么呢，我们拿到一个风险事件之后，我们要向前推演什么东西造成的对吧，原因是什么，这样我们要向后推演。

推演的是说它带来了什么样的结果和影响，因为我们只有把这个整个的因果线，推演清楚之后，我们才能够去得到一个结果，就是第一我们要不要管是不是值得管，第二我们到底管哪儿能有用。

对吧的原因是因为我们得先把逻辑梳理清楚，这就是因果关系梳理清楚，所以呢这就是我们为什么描绘风险时，要按照因果来来描绘，这里边呢我给大家解释一下这个风险原因，风险事件，风险。

这个风险结果这三个东西的区别是什么，通常我们说这个我们一般识别风险的时候啊，识别的是个风险事件，但是造成相同风险事件的原因有很多，所以我们如何去判断是说在我们的项目中，这个风险事件是否可能发生呢。

这时候我们要去判断的是说，导致这个风险事件发生的这个原因对吧，当然他可能有很多原因对吧，但这个很多原因中的任何一个原因，是不是已经在我们的项目上发生了，所以这时候呢我们返回到原因是什么呢。

我们说首先风险事件一定是没发生的，它是一个场景，那这在一个项目中我们识别出一个风险事件，这风险事件必须是没发生的，如果发生了就不叫风险了，叫问题啊，这个风险和问题最大的区别就是，发生或没发生的。

问的区别，没发生的叫风险，发生了叫问题，所以前期我们识别的风险事件呢，它应该是风险发生时的一个场景，但我们判断这个风险事件，在我们项目中是否可能发生的，前提是我们要首先去看，造成这个风险事件的原因。

是不是在我们的项目中已经出现了，如果在我们的项目上，这个风险原因还没有出现，那如果还没有出现的时候，那其实说明我们认为我们的项目中，可能有这个风险事件，这件事其实这几率是很低的，这很不靠谱的。

所以很多时候呢我们不能说在别的项目上，就比如说别的项目上，出现了一个巨大的变更或需求变化，那我们就认为在我们的项目上，可能它也会出现这个变更的需求变化，它是不能这么去判断的，而是我们要判断的是说。

在别的项目上出现了一个大的变更，然后导致的这个当时的这个别的项目上，这个变更的导致变更的原因是什么，如果在别的项目上导致这个变更的原因，在我们的项目上，这个原因也已经出现了，那这时候说明我们的项目是吧。

它也具备了可能会出现这个风险事件的可能性，所以这时候呢我们说风险原因是什么呢，风险原因他必须得是已知的已知原因，那这个已知原因呢，而不不光是已知的，而且它得是已经发生的一件事情。

换句话说这件事都已经发生了，然后呢这时候原因具备了，然后我们基于一个已经发生的这个事情的，这时候叫原因去推演，它可能带来的一个风险的对吧，一个带来的一个场景，这个场景叫风险事件。

当然这个场景有可能是好的或不好的对吧，要么是危险和机会，然后我们再去推演这个事件，可能带来一个对目标的影响，这是我们说的结果，所以这是他的因果逻辑啊，由一个已经出现的原因，这推演一个可能会发生的事件。

然后再去推演这个事件可能带来的，对目标的影响，当我们把这条逻辑线推演清楚的时候，说明我们把这个风险的因果关系想清楚了，这时候这件事开始变得靠谱了，所以呢当我们判断这个原因呢，第一呢就像我们刚刚所说的。

第一原因必须是已经发生的对吧，如果我们项目中还没有出现风险的原因，那这时候我们去判断，我们项目中可能有风险事件，这是不靠谱的对吧，这里面第二点呢，就是说通常我们当去识别风险原因的时候，往往我们要找内因。

而不能找外因，什么叫内因呢，这个是先说什么叫外因吧，比如说很多时候我们外因就说哎，这是客户带来的变化对吧，政策带来的影响，环境的不确定带来的影响，这时候叫外因，为什么我们把责任归外边了。

而且外边具有不可控性，这时候其实是什么呢，把责任推了，但是风险管理我们大家明白，我们开展风险管理工作的目的，不是为了摆脱责任，不是为了推演责任的，我们这个开展风险管理的目的是为了解决问题。

所以这时候我们必须要把原因拉到内部来，对我们一定要在这里边呢，我们要首先一个这是一个视角转变问题，做风险管理的人永远认为对吧，造成风险的原因是内因，是我们自己造成的，而不是外部环境造成的对吧。

我们不能总总是埋怨说，我们被动的被外部的环境影响了，我们要首先思考的是，我们被外部环境影响的原因，是因为我们没有主动影响那个外部环境，或者我没有主动的去预测这个外部的环境。

所以风险管理的逻辑是首先要把原因拉回来，拉到内部对吧，拉到内部的概念是说，我们要首先判断的是说所有对吧，我们所带来的不好的结果，这符合我们国家的因果对吧，我们后边所带来的所有的结果。

不管是好的结果还是不好的结果，都是原因，都是因为之前我自己干了什么事情对吧，至于我自己所做的事情导致了未来，给我自己带来了一个回报，这叫因果对吧，因果报应就这么来的，风险管理遵从相同的逻辑。

我们要假设是说，所有未来带来的风险事件的原因，都是因为在于这个我们自己造成了一个原因，这个原因不是我们被动地受到了环境的影响，社会的影响，国家的影响或企业的影响，而是因为我们前面有些自己该干的事情。

没有做好，结果导致了未来我们会受到自己前面没有做好，所带来的影响对吧，所以这是所以原因呢一定要先找内因，而不是去找外因对吧，这里面呢举个例子啊，这个举个例子呢，因为我现在在北京啊，这个上上周呢也在出差。

这个明天呢还要出差，明天一大早还要出差，很早要早，那这个本来呢明天一早走呢，其实是订了一个明天早晨的飞机票啊，飞机呢这个本来是坐飞机去江苏啊，然后呢这个结果呢，这个今天下午的时候呢看了一下天气预报。

然后看了一下新闻，发现这个北京明天雷阵雨，就现在已经开始下雨了，而且明天我那个点刚好有雷阵阵雨，而且呢之前又产生了一个对吧，这个被辟谣的谣言是说，这个明天可能北京有这个对吧。

这个多少年不遇的这种大的雷阵雨，结果这串呢结果把我给吓着了，你又一看哎呀，这是风险对吧，这个因为这个首先呢我飞的这个这个航线吧，那飞机比较少，一天就一班，然后正好那点呢又下了一阵雨。

那很有可能呢就会被取消，一取消呢我去不了了，去不了呢，那这时候，那我明天本来这个下午要做的事情就做不了了，然后呢这时候呢我就跟很多人解释，会造成很多人都受影响，所以这时候呢我们想。

这时候呢我们这个符合了一个风险的时间，这个风险的事件如果按照常规的说法是什么呢，比如说一般的说法呢，这个我们的描绘就是原因是什么呢，原因是因为北京对吧，这个北京有可能下，原因是因为北京最近雷阵雨比较多。

下雨比较多，那这个原因呢结果导致的风险事件是什么呢，我的航班对吧，可能会被取消，然后呢带来的结果是什么呢，大概结果是我本来该去的地方去不了了，结果我们的客户，我们的同事对吧，然后都受到了很大的影响。

对我会很有意见，这时候是在一个描绘的过程，这个描绘其实通常很多项目大家都这么描绘的，但实际上从风险管理角度来说，这么描绘是不对的，如果按照一个正确的描绘的方式是什么呢，首先原因应该是内因。

这个内因不是天气有问题，这个原因应该是什么呢，这个原因是因为我选择了坐飞机对吧，因为我选择了一个，容易受到天气影响的交通方式，导致了是说如果天气发生变化，我就会受到影响，所以这时我们把原因拉回来了。

我们看到这时候风险原因我不是埋怨老天爷，不是埋怨说这个天气环境现在多变，而而在这里边，我把原因因为如果我埋怨天气原因多变，那时我没办法了，我只能听天由命啊，祈祷是说明天早上啊这个雷阵雨啊。

千万不要在我我坐飞机这会儿出现对吧，这样即使我坐飞机出现的时候，我要祈祷这个千万不要把我的航班取消，但是我又不是那样的人对吧，对我来说呢，我还是希望这个东西相对把握性强一点。

所以这时候呢我思考这个原因是什么呢，不是老天也有问题，不是环境有问题，这个原因是因为我选择了坐飞机，这个飞机这个东西它容易受到雷阵雨天气影响，所以这时候呢因为我选择了坐飞机，所以导致的是说呢。

有一定的概率的事件是什么呢，在我的飞机起飞的时候有雷阵雨，那这个雷阵雨导致了是说我这个航班对吧，可能会被取消，结果带来的结果是一个，我非常不希望看到的结果对吧，就是因为我本来要去那个地儿。

我同事们客户们都收到对吧，因为我没去，结果这他们的工作开展不了了啊，所以这时候当我想到这个原因，是我坐飞机的时候呢，所以今天做了个决定对吧，就这个给大家做讲座之前对吧，我我请我同事帮忙。

把我们的机票改成了高铁票啊，那改成了高铁票之后呢，那高铁最大的优势就是，它不受这个雷阵雨天气的影响，当然也有可能啊，但是一般得非常极端恶劣的情况下，他才受这个影响，大部分情况下他不受影响。

所以这时候呢相对来说呢，我的原因没有了，这风险消失了对吧，明天你该下雨下雨，该打雷，打雷跟我没关系了，为什么呢，因为我改成了坐高铁，当我坐高铁的时候，其实我就不受了这个环境因素的影响。

所以这时候呢就说当我们会发现，我们正确的去描绘原因的时候，这时候我们才有可能啊去找到一个解决的方式，然后呢我们再说这个事件，这个事件呢，它必须是这个原因直接导致的一个事件对吧，这事件不能是这个原因啊。

这个拐了八道弯之后所导致的事件，什么叫拐了八道弯之后呢，比如像我刚刚所讲的，这我们的原因呢，就是因为我选择了容易受到天气影响的飞机，导致了，是说呢这个我的交通有可能变成了不可行。

这个事件就换句话去不了了，然后呢带来的一个结果去不了造成的影响，那这时候他是一个直接的，就换句话说呢，这中间没有别的不确定性，这个不确定性就是说只要明天打雷，那就有可能导致我的航班不能起飞对吧。

这航班不能起飞呢，说白了就是我就去不了嘛，这两件事他几乎是百分之百的航班不起飞，我一定去不了，那这时候他是一个直接的关系，我们最怕的是什么呢，我们会在很多的项目中啊，他在描绘这个这个由原因到事件的时候。

中间描绘了好几层概率对吧对，然后技能概率是什么呢，比如说我们举个例子，因为天气不好对吧，因为天气可能有雷阵雨啊，而且呢第二呢这个雷阵雨呢可能会造成了，是说一部分航班取消，然后这个取消的航班里呢。

他有可能刚好有我的航班呐，然后由我的航班呢导致说呢结果呢我又没我，然后呢我可能恰好这个航班取消了，我就没有其他的交通方式能去了，这时候我们会发现中间增加了好几次的概率，我们按照这个。

当我们去做一个风险分析的时候啊，如果这个概率多了的话，拐好几道弯，经过几次推演，每次推演都有不确定性，这几个不确定性的概率一相乘，我们会突然发现，这件事最后能够得到预测结果的几率是很低的，对吧。

比如说我们这一个项目风险推演四次对吧，第一次一个原因可能带来的一个结果，这结果可能有60%的几率之后，这个结果可能又会带来另外一个结果，这个结果又60%的几率，然后那个结果可能又会带来一个结果。

又60%的几率，我们这仨61%相乘663 16对吧，再乘个六，我们会发现概率低于20%，我们发现呢当我们去预测一个事，当这个概率低于20%的时候，说明我们这个预测意义是不大的对吧。

因为你说明你预测的根本不准，因为中间有太多的变数，所以呢这里边返回到什么呢，通常我们在做风险的因果推演的时候啊，它更多的是要推演这个直接带来的结果对吧，我们现在出现了一个原因。

那这个原因就是因为选择坐飞机，所以他直接带来的结果就是什么呢，只要雷阵雨不好，我我就走不了，然后再带来的结果是什么呢，只要我没去，那那当地他们这事干不了，结果大家都很不开心对吧，那工作进度受到了影响。

所以呢通常要直接的推演，当我们描绘风险事件的时候呢，我们要去考虑，首先这事件是一个好的事，还是个不好的事情对吧，这是第一个要判断威胁还是机会，第二呢我们要要要描绘风险事件的时候呢，我们要去考虑这个事啊。

它发生的可能性对吧，就概率的大小，就像我们说的这个刚刚我们说啊，这个风险的原因是我选择了坐飞机，风险事件是什么呢，如果下了一阵雨，飞机就不能起飞，那这个概率有多大对吧，那这个概率比如说像对吧。

这个这个概率可能70%，那80这时候我们说这事得管，我们这概率二十三十%，那不用管了，所以当我们写概率的时候呢，我们更多的关心啊，就我们思考这个概率比较大的时候，大家才会关心概率太小，没有人关心。

再有一个呢，通常我们描绘风险事件的时候呢，我们还会关心一个事是什么呢，临进度临近度呢，就像我刚刚举了个例子，因为我明天要走是吧，这个这个雷阵雨对我航班有影响，所以我会特别关心。

所以呢赶紧抓紧在我们讲座之前，把我的飞机改成了高铁，我们说的如果说这个事变成了，比如说这个一个月之后，这我肯定就不太着急了对吧，因为这个天气情况到时候离得近再说呗对吧，如果是临临近了之后。

发现天气预报还不错，那我就接着坐飞机走，因为时间短对吧，如果发现不好了之后再改高铁，所以呢这个东西呢我们叫临进度，就是这个风险发生这个事件呢，据我现在这个时点的远近问题，一般离得近了。

我就得赶紧优先解决对吧，因为离得远呢对吧，就可以先忙活别的，先忙活着急的事对吧，等临近再说，所以呢当我们描绘风险事件的时候，他这个临近度也很重要对吧，大概多长时间之内会发生这样发生的频率，有概率有多大。

第三个就是我们说这个影响，当我们描绘影响的时候呢，他必须得描绘啊，这个对大伙关心的事的影响，那对于项目中来说呢，其实就是对项目目标的影响啊，而且呢除了对项目，我们说有时光对项目目标造影描绘影响吧。

可能还不够，因为什么呢，这个又返回到，其实之前我们有提到一个特点是什么呢，对吧，大家这个大家都是人，大家一块做事情的时候啊，大家可能经常会抱有一个心态，就是这个事不关己啊，高高挂起。

然后所以这时候呢当项目经理啊，描绘这个项目这个结果和影响的时候，我们最怕的是什么呢，项目经理描绘了一个项目的结果，发现这个结果受影响的只有项目经理，我们如果这个受影响的只有项目经理自己，别人都不关心了。

因为项目经理是背锅侠嘛对吧，我们说这个任何一个问题出现之后，每个人首先第一反应是说自己受不受影响，分析完了发现自己不受影响对吧，项目经理受影响，唉大家释怀了，这里边除了什么呢，除了项目经理的直接领导。

或真正跟项目经理关系好的人，可能会关心哎呀，可千万别让项目经理受影响，其他人都无所谓，所以呢但如果项目经理不，我们作为项目经理，如果我们不希望出现这种情况，我们就得把这个项目的风险，这个结果。

这个影响描绘的跟大伙有关系对吧，有几种可能性，第一呢你希望谁关心，你，就要把这个项目风险的这个影响描绘了，影响他对吧，你影响他，他肯定关心对吧，如果你发现你想你想让谁关心，结果你描绘完了之后。

对人家没影响，肯定不关心对吧，所以呢这第一呢项目经理也得锻炼，是说我们能够想明白这个任何的描绘的一个，结果的影响，跟那个你你你希望他参与那个人，他之间的关联关系，你怎么能把这个事打通。

然后而且你能给他讲明白，还觉得他受影响，他就关心了，第二呢是说呢如果这个结果影响大领导，这个大领导的对，如果他受影响，所有人都倒霉，这时候大家也会关心，为什么谁都不想倒霉，说白了还是自己受影响。

所以呢通常描绘这个风险结果影响的时候吧，我们一定要把它描绘成对吧，那个你希望他关心那些人，他得受影响，然后呢一定不能把他描绘成只有项目经理，自己受影响，或者把它描绘成什么呢，大伙都受影响，大家都受影响。

大家想法都受影响，也等于没有影响，所以所以呢在这个过程中呢，如何去描绘这个项目风险的结果，其实也是一个比较有学问的事情，所以在这里边呢经常举个例子啊，我们最怕的是什么呢，这个项目经理描绘了一个风险啊。

这个风险呢描绘的是什么呢，发现这个造成项目风险原因的是项目经理，然后呢最后受影响的还是项目经理，我们这风险描绘给大家之后，大家一看哎呀，这不就是项目经理自作自受嘛对吧，自自己自己造成了一个事。

结果影响了自己，这时候大家肯定都会抱着一个看热闹的心态，对我，看项目经理之后，你自己能不能搞定这个事，那这种的其实风险的这种描绘它是没有意义，没有价值的，因为为什么呢，他只能他只能会造成更多的人。

其实抱着看热闹的心态，他去对吧，他不一定帮你，但是他可能会在过程中他老给你挑毛病，所以呢我们说一个优秀的项目经理，当我们在描绘风险的时候啊，他一定要找到风险的根本原因，这个内因呢对吧，通常我们说内因。

他不是项目经理，项目经理，因为什么这个项目中，几乎项目经理所存在的原因，就是为了组织大家做事情，这里边没有任何一个真正的事是项目经理做的，所以项目经理呢找内因，一定要找到到底项目中什么样的人。

造成这个风险的原因一定是内因，这样受影响的不能仅仅是项目经理，一定其他的也有一些关键的人，他肯定也受了影响对吧，当我们把这个逻辑捋清楚打通了之后，这时候这个风险他才这个风险的描述。

它才比较容易引起到我们所期望的，关键的人的重视，这时候他才具备了这个被解决的可能，另外呢，这个其实我们前面刚才讲这个风险应对措施，的时候也提过啊，我们突然发现风险应对措施有几类，为什么有很多类呢。

因为有的是就着风险原因对吧，解决的就像我刚刚所说的对吧，我发现我的原因是，因为我选择了做容易受天气影响的飞机对吧，那这时候呢，我们说这个我们制定应对措施的时候，我采用了一种方式，我从根源上解决这个问题。

我直接改成坐高铁了，高铁不容易受天气影响，所以这时候呢，我相当于是从原因上去解决这个问题，那再比如说呢，这个，如果假如说我我没有选择从原因上解决问题啊，对我可以从风险原因上解决问题，叫我们风险规避。

如果选择另外一种风险应对措施，风险降低，那我们去降低这件事发生的概率跟影响，那这时候呢就是降低因为天气原因导致对吧，我这个出行受阻的影响的时候，那这周可能要考虑是什么呢。

这个我要考虑说我尽量把我的航班调整到，如果还想坐飞机，我把它尽量调整到大航空公司对吧，调整到大飞机上也不容易被取消对吧，然后第二呢这个我可能要去考虑，我这个坐飞机的时间要调整，我得尽量想办法去绕开。

那个容易出现雷阵雨的时间，这时候叫降低对吧，然后当然我们说也得从后背上来去讲对吧，我们说前面讲说风险，后背就从结果上，如果是说呢前面这个事，我会发现我可能还是不太好控制，那我可能提前对吧。

就跟我们这个主要去江苏，那跟我们当地的同事跟业主打招呼，我们现在分析这个现在这个天气可不好对吧，我可能有可能明天不能，我可能明天不一定按时到对吧，如果不能按时到的话。

你是不是先把跟我没关系的时间调到前面，你们先干对吧，然后等我到了之后再去干我的事，这时候叫什么呢，叫风险预案，应对措施，相当于从结果上去做考虑，第一降低了人家的期望对吧，第二呢让提前有了安排。

这样不至于因为我没去了之后，大家都会手忙脚乱出现问题，所以这时候我们会看到呢，其实我们把这个一个风险呢对吧，从原因到实验到结果这个来龙去脉，我们整个把这个东西梳理清楚，注意清楚之后呢，它的好处是说呢。

我们可以从原因，事件结果各不同的角度都能想办法制定的措施，第二呢在这个过程里边呢，我们能分析出来这些事跟哪些人有关系，我们才能更好的呢对吧，让我们的项目的利益相关方们，帮我们齐心合力的去解决这个对吧。

去解决这个风险所带来的这个呃不确定性对吧，如果是好的事情呢，就让大家组织大家共同去促成它，如果是不好的事情呢，组织大家共同去应对它，所以这是我们知道这个第三部分，为什么要讲明白这个风险的来龙去脉的问题。

原因事件结果这个东西呢说起来容易，做起来挺难的，就是我们说的因果对吧，风险原因事件结果这个真的是因果逻辑，我们大家有机会可以练一练对吧，因为这个咱现在没办法练，就只给大家举个例子。

但是大家可以回去啊尝试拿自己的项目啊，或者拿自己的生活中的一些事，我们可以尝试去做做推演呀对吧，我们在生活中出现了哪哪些哪些事件对吧，这个事是生活中工作中任何的一个特别的事件。

它可能都是一个风险的原因对吧，我们顺着这个风险的原因，参照别人的经验教训，它可能会带来一个什么样的实践啊对吧，这概率有多大呀，是好是不好啊对吧，他未来对我的对吧，如果是如果是生活的话。

对我的人生目标对吧，或生活的短期目标可能会有什么影响啊，如果是项目的话，对我们的项目的目标会有什么影响吗对吧，如果是工作的话，对工作的目标会有什么影响，我们大家可以经常去练习一下这个推演。

这个推演过程呢比较烧脑哎，挺烧脑，真的挺烧脑的，然后但是呢如果经常锻炼的话，其实对自己来说会本能的去锻炼自己啊，这个梳理对吧。

对预测未来的这种逻辑其实会很有好处的，接下来呢咱说这第四部分，第四部分呢，就是我们说这个应对措施落实的问题对吧，我们前边呢我们能够去识别出对吧，系统性的有逻辑的啊，去识别出项目中的风险。

第二呢是说呢我们呢能够通过风险的分析对吧，把这个风险的因果逻辑想清楚，然后呢根据这个因果的逻辑呢，我们思考我们去说服哪些人帮助我们是吧，然后我们呢是从原因事件结果不同的角度。

我们如何去制定我们的风险应对措施，那当我们把我们的风险应对措施，制定出来之后啊，那这时候接下来要考虑一个问题，就是风险应对措施落地。

到底谁应该去落地的问题，所以呢其实前面呢我们其实有提到过啊。

我们往前面翻一下，前面呢我们去风险这个去分析这个项目，风险管理没有效果的三个主要原因的时候，我们其中提过一个主要原因，就是风险应对措施落实不到人对吧，所以我们左边有几个风险应对措施对吧。

我们规避从原因上对吧，然后降低从过程上或者从结果上对吧，后背对吧，应急这都是从结果上，然后呢我们会看到的说，应对这个应对措施不好落地的原因呢，其实是因为我们会发现对吧，我们有的时候大家落实到对吧。

把所有的风险对措施都放项目经理脑袋上了，或者都放大伙身上了，或者放到无权左右自己的人身上了，或谁没来开会，放谁身上了，我会发现这种的应对措施落实效果都不好。

微权力约束下的项目风险管理与优化 - P5：5.5.第四部分，风险应对，只有能落实到“人”的风险应对指施才能发挥作用 - 清晖Amy - BV1GS411A7uN

好的是，我们说我们会看到这个在这里边呢，我们呢这个通常按照风险管理的逻辑啊，风险应对措施要落地，他至少得落实到两个人身上，那一个人呢是有资源的人，往往是领导，那所以我们通常要把这个。

风险应对措施落落实啊，他一定要挂到一个这个有实权的领导身上，第二呢，我们要求这个领导只派一个有时间干活的，为什么，因为挂领导身上呢，是因为这过程中要有什么问题，领导可以用他的资源跟权力去帮忙推动对吧。

然后呢，第二呢，但是领导往往很忙，他没有时间干这个具体的事，所以呢我们得需要这个领导啊，派个有时间干活的人，代表他来去干这个活，但责任得算领导的，所以呢这时候呢把这两个人都出现了之后。

他其实这个东西才比较容易落地，比较容易落地的原因是什么呢，领导解决对吧，这件事能干，然后呢这个这个有时间干活的人呢，他解决的问题是说对吧，他有时间干，那当这两个东西合并了之后。

风险应对措施呢才真正的具备了落实的基础，第二呢就是说我们考虑到这个这个风险啊对吧，原因事件结果，那可能过程中会经过很多路径，这里边一定会涉及到很多相关方对吧，当这相关方多了。

到底谁谁来负责是比较合理的呢对吧，因为大家可能都会找个责任，这坦诚的讲啊，在项目中，这绝大多数人啊谁都不爱承担这个风险，应对措施对吧，因为这这纯粹对吧，首先第一呢这肯定有成本，有投入对吧。

而且应对不好了之后，自己还有责任，这事儿肯定大家都不爱干，所以对于项目经理来说呢，他一定要擅长找理由对吧，一定要找合理的理由对吧，然后让这个真正有能力解决这个问题的人，他他没办法推辞这个事对吧。

所以这时候呢那一般情况下，一般什么样的人适合，这个承担风险的应对措施呢，就是右边我们讲说这个，第一呢就我们还得从那风险的三段论上找原因，事件结果对吧，一般的谁造成的风险，谁往往其实有责任对吧。

你也要去这个承担应对措施，解决这方因为你造成的对吧，这事你不好讲，第二呢风险呢在谁的地盘上出现了，这就是我们说的风险事件，这风险事件在什么地方出现的对吧，在在工作中的什么环节出现的对吧。

那这时候呢在那个风险爆发，那个地儿，你应该，其实他其实是有责任去落实风险应对措施的，为什么，因为你要不落实它在你那儿出现，你将来这个你的责任也跑不了对吧，为什么这个风险不在别的地儿，事件爆发。

偏在你那爆发呢对吧，然后第二呢他在你那爆发，你也受影响啊，所以呢，所以一般这个风险事件爆发，跟出现的这个地方呢，他的这个人比较适合这个承担风险应对措施，所以我们看第二个选项对吧。

实际上这个造成风险的人来来去负责落实呢，还让那个风险在谁那出，在谁那落实呢对吧，第三个是什么呢，受影响的对吧，谁受影响，所以也有可能他会成为一个风险，这个措施落实到合适的人，为什么呢。

因为你就将将来就你受影响，你自个儿不盯着这个事对吧，自己倒霉，所以这时候呢你会有一个非常充分的理由对吧，去说服他对吧，你受影响对吧，如果你都不管，你受影响，他自己都不关心对吧，我们说一般的来说。

管理是什么呢，一般是谁最受影响，谁往往最关心，所以呢这个受影响的人啊，他往往也有可能成为这个风险，应对措施落实的一个主要的责任人，所以这时候我们会看到项目经理，至少有三个选项了吧，当我们这个任何的时候。

当我们这个识别出跟一个风险对吧，分析评估完了制定的风险定措施之后，当我们找责任人的时候，我们至少可以从这三个角度找对吧，谁造成的风险，他可能是一个潜在的责任人，这个落实风险的措施的责任人对吧。

第二呢在在在哪风险事件在哪出现，那个出现的那个地儿的人，他可能是个责任人，第三谁受影响大，谁可能是一个非常适合的责任人，那不管谁是这个责任人呢，我们说他都要向左侧一样承担风险应对措施的，这至少得俩人。

一个是领导责任算领导的，然后让领导派一个有时间干活的，然后项目经理盯着那干活的，把这个风险给落这个措施对吧，他给落实了，所以呢这样的话才有可能让风险的应对措施啊，真正的将来能够落实到位。

所以这种我说在落实的时候要考虑的。

再有一点呢，这个从项目风险管理的角度来说呢对吧，这个项目风险管理，他一定要有个项目风险记录单，风险技术单位是，因为其实我们项目中不只有一个风险对吧，我们前面风险识别的时候。

我们会发现项目中其实会有一大堆风险，那项目中一大堆风险呢，而且呢它可能会不断的增加，因为这个项目风险管理这个事啊，它其实是在整个项目过程中对吧，它不断的识别对吧，不断的解决再识别再解决。

它是贯穿整个项目过程中的，所以呢这东西不能光靠项目经理，拿脑子记着对吧，中中国话讲说这个好记性不如烂笔头，那项目管理更是一样，项目管理呢注重用表单进行管理，当我们注重用表单进行管理的时候呢。

我们就有一个项目风险的一个记录单，在这个项目风险的记录单里呢，我们把所有识别出的项目风险呢，都要列到上面去，而且不光要列到上面去，我们要排优先级对吧，我们要永远优先解决那些优先级高的。

所以当我们再去定义项目风险记录单的时候呢，它通常会有这些条目啊，正好顺便大家可以看一下，第一呢这个对吧，我们风险多了，所以排个序吧，风险id对吧，123456，第二个这个风险呢可能是哪个领域的风险对吧。

比如说可能是属于是这个呢，其实背后是风险分类，比如说这是一个市场风险对吧，还是个研发风险对吧，就或者叫这个市场风险或者技术风险，或者管理风险对吧，但总之呢你要有个分类，然后或者呢也可以按阶段分啊。

阶段分，比如说这是属于方案阶段的风险对吧，还是属于计划阶段的风险，还对于开发阶段的风险，还是实施阶段的风险对吧，还是试运行阶段风险，总之呢要有风险分类之后呢，这个风险名称对吧，描绘这风险叫什么名字对吧。

嗯之后呢我们要按照风险三段论原因，事件结果对吧，这风险造成的原因是什么，这原因必须是已经发生的，如果这原因没发生的话，我们描绘这风险其实是不靠谱的对吧，第二风险事件描绘的这个风险的场景。

场景就得包括什么呢对吧，场场景就得包括的是时间地点人物事件对吧，所以时间点人物事件去描绘，这个风险到底在什么地方出现，然后呢再有了影响对吧，到底对目标的影响是什么，是不会造成延期啊。

还是会造成成本增加呀，还是会造成客户不满意呀，对吧等等等等，还是造质量不好啊，这是对项目，针对于我们自己项目的目标去描绘它的影响，再之后呢我们说这个风险发生的风险，事件发生的概率是多大对吧。

然后呢影响是多大，那通常呢这个风险管理的一个通常做法呢，是把风险发生的概率乘上风险发生的影响，他俩相乘所得出的一个结果呢，作为我们排这个一这个风险的，这个优先级的一个几率，那这个一个重要的依据。

所以这时候呢我们说比如说对吧，概率80%，然后呢这个影响呢，当然这个影响吧一般按概率不好定义，所以有的时候呢我们一般会采用的方式啊，比如说影响呢我们按照这个比如说分四级，特别严重对吧严重。

然后呢这个那可能不太严重，或者完全没有不严重，我们可以把它分成四级或者分三级都可以对吧，就属于这个这个特别严重，严重和一般严重啊，这分几级概率呢，一方面呢我们可以用这个百分比啊。

另外一方面呢我们也可以把它分成对吧，概率比如说特别大啊，这个大，然后呢一般不大，那然后这时候呢，我们可以把这个东西背后去进行量化对吧，我们可以把这个分的这个级啊，可以背后进行量化对吧。

比如断案12345对吧，或者20%，50%，80%对吧，百分百，然后呢这两个东西再相乘就能进行数字量化，它就能得出一个数字的结果，然后再按这个东西来排，优先去这个这个按照这个按照这个结果呢。

我们再去定义一下，比如说在哪个区间里边较严重，哪个区间呢叫一般哪个区间较轻微，这时候呢我们就能够把这个风险对吧，根据它的概率和影响相乘的结果进行分级，然后呢我们通常还要描绘一下风险的临近度。

然后呢这个再描绘一下呢，这个而且再一个呢得写我们的风险的应对措，施和应对计划对吧，可能定期要更新，然后呢从状态上我们还要去描绘什么呢，这个风险的事件到底是发生了还是没发生对吧，这个没发生的时候呢。

叫风险一旦发生了，我们就得上应对措施了，这时已经变成问题了，之后呢，我们要去描绘一下，我们风险的这个相关的责任人和责任方对吧，这个这风险算谁的，就owner，这是所有人对这个所有人。

可不是说大家这里边说的这个风险的所有人呢，是owner，O o w n e r owner，owner就是这风险是归谁的对吧，第二呢这个风险的执行人对吧，然后执行人呢谁负责去落实对吧。

我们说这个这个owner所有人，他一般得是个领导，这个领导责任制对吧，然后第二呢他得派个人去落实风险，对措施执行人，第二呢可能会有相关的参与的人有哪些，那这样的话呢，我们才把一个风险的过程去描绘清楚。

那通常呢风险记录单呢对吧，他得把我们所有的风险都列进去，而且不断的呢根据它的优先级进行排列。

我们优先去解决那些对吧，最重要的风险。

而且呢噪一点呢这个，给大家再举个例子啊，很多的时候呢，其实可能我们通常的习惯呢，会把这个项目的这个计划，计划控制表跟风险记录单，问题登记记单，经验教训记录单，这几个表单放一块，为什么呢，一般的来说呢。

这个风险呢在很大程度啊，它跟这个项目控制计划它有关系对吧，所以一般来说呢前面都有WBS工作分解对吧，这个首先有项目的计划，跟这个产品分解和工作分解。

然后之后呢，这个基于前面的这种计划和目标对吧，然后呢我们再去把所有的风险识别出来，进行记录，然后一般的这个风险没发生的时候叫风险。

发生了叫问题，所以一旦风险发生了之后呢，那我们就把这个风险呢，从风险登记单转移到问题登记单上对吧，那这时候呢就由风险变成了问题，按照问题跟进，然后问题解决了之后呢，就变成了经验教训。

所以这时候呢我们就把它放到经验，教训记录单上，所以很多的时候呢，这个作为项目经理呢干项目管理的时候啊，这几个表单都是需要的对吧。

前面呢有项目的目标和计划，然后之后呢这个对吧。

然后呢我们要预测各种可能的风险，然后呢这个风险发生了之后把它转移到问题上，这时候呢我们在序列号呢可以做关联对吧，问题解决了变成经验教训，那这时候呢将来我们查一个经验教训的时候，我们就可以反向查到。

是说当初他的问题是什么，他最开始识别的时候是按什么风险识别的对吧，它影响了项目什么目标。

什么计划，这时候呢它其实更方便我们进行整体的管理。

所以呢这就是我们说的这个风险，最后落实的时候呢，他一定要落实到表单上啊。

那这个呢其实讲到这儿呢，我们这个整个风险呢。

这个风险管理这个讲座就讲完了，然后呢这个为了能让大家更清楚啊。

我们把这个过程再稍微再串一遍啊，再重新再去串一遍，那其实在今天这个这个讲座的过程中呢，我们给大家，首先呢讲这个项目风险管理的三个主要原因，这三个原因是什么呢，这个一般来说项目中风险管不好。

第一就是识别的时候不系统性对吧，然后呢可能很多关键风险没识别出来，那可能呢这个管的风险呢也不太重要，然后呢第二呢也有可能识别太多了，发现实在管不过来，所以也不管了，第二个原因是什么呢。

这个风险虽然识别出来，但是因为没有对他进行这种因果关系的，这种这种充分的分析，所以导致是说呢其实这风险吧说不清楚是什么，就说不清楚是什么，就就不好制定有针对性的应对措施，第三呢这个即使有了应对措施呢。

因为没有落实到合适的人上，那结果导致了是说呢这个没有被落实，即使识别了风险，但是还是变成了问题，而且带来了负面的影响，所以为了解决这些问题呢，我们作为项目经理或项目管理的，他必须要苦练。

我们说这上面这这三个东西对吧，这个这个项目管理的三个技能，一个就是风险识别对吧，如何有逻辑的识别风险，那在项目中呢，它一定是基于目标去识别风险，所以项目的首先对目标目标清楚，我们才知道这个什么风险。

对目标有多大影响对吧，如果连目标都没有，我们根本没有办法判断什么风险，对目标有什么影响，有了目标之后呢，我们可以沿着计划识别风险，沿着产品分解识别风险，沿着项目组织结构相关方识别风险对吧。

然后呢我们还要关心的风险的层次对吧，战略的风险，项目群的风险，运营的风险，项目的风险，在我们这个这个识别风险过程中呢，不能光盯着威胁，也得关注机会对吧，我们说造一些亮点，这样项目成绩会更好，识别之后呢。

我们要做的是分析对吧，项目风险分析的时候呢，我们最重要的是把项目中的因果关系，一定要梳理清楚对吧，原因事件结果英国，当我们把整个项目的这个来龙去脉，的这个因果关系梳理清楚呢，我们才能更好的去对吧。

去去找出来相关的责任人，更好的应对措，定义应对措施，才能更好的把这个项目呢这个风险管起来，然后呢这当我们进行风险应对的时候呢对吧，强调重要的一点是说，一定要落实到合适的人身上对吧，然后呢一定要有责任人。

第二要有干活的对吧，然后呢然后呢我们也要形成表单，把它记录下来，不断的去通过它的概率跟影响排优先级，以确保的是说我们永远关心那些对吧，最重要的风险，那负责这件事的人呢，就是我们所说的项目经理好了。

这个因为时间的关系呢，我们今天的这个项目风险管理呢，对我们这个分享的内容就分享到这了，然后呢希望这个分享内容能够对大家有帮助啊，然后呢，这个呢其实我真的是这个把自己的这个做项目。

风险管理的这个心得体会啊，很毫无保留的分享给了大家，是因为呢这个项目风险管理真的很难，然后呢，我很希望呢这个大家通过这个我的这个讲座，能够去去真正的这个理解到，这个项目风险管理啊。

到底怎么管才能发挥价值，因为现在国内大多数企业的项目上，这个项目风险管理，它都是一个形同虚设的东西对吧，所以大家呢貌似有风险管理，其实又没有做到发挥不了作用，有很多呢根本就连连管都不管。

那这时候你就会造成其实整个项目过程中啊，他是非常失控的，这时候想想达到这个比较好的项目的这个目标，结果就会非常困难，项目风险管理很重要，也很难，所以呢需要大家呢更理解他后面的逻辑和工具。

然后呢更多的去训练自己，然后更多去实践，才有可能把这个项目风险管理逐渐的摸索出来，一套自己的套路，然后我们还剩点时间啊，我们看看这个是不是可以，帮大家去回答一些问题啊，啊看看有什么问题。

嗯我们我在这个问答区里面，唯一看到的一个问题是，我们有有一位我们有一位同学问今天还有课吗，嗯这个问题我没看特别明白，所以这个对今天反正我要讲的就讲到这，快讲完了对，然后至于可能应该没有其他的课了吧。

这眼瞅都晚上09：30了，嗯看看大家还有没有什么别的问题嗯，然后在我们的讨论区里边呢，没有看到太多的问题，然后看到的其实大家都都大家的感触啊，然后看到了大家的收获，那这个我也挺开心的。

那说明大家其实过程中能有一些收获，那然后呢反正嘛讲座嘛，然后其实目的呢还是希望呢第一呢大家有触动，然后能跟自己的实际的工作关联上，然后呢，如果大家呢在这个这个听讲座的过程中呢，对吧。

然后能够帮助自己解决一些困惑，然后呢能够去帮助自己解答一些问题，那对我来说呢，其实这也就是最欣慰的了，那目前呢没有看到太多的问题啊，然后呢时间也差不多了，然后呢希望呢大家呢能够很有收获。

然后呢在自己的项目中呢，能够真的呢能够能把它用上对吧，然后不光的是说听得听明白了，更重要的是在自己项目中呢能够能实践起来，能落实下去，真正能解决一些问题对吧，我们说这个一直以来我推行的都是知行合一啊。

那那知行合一呢，这个在这个知行合一其实它是什么呢，就是首先学到了一个东西，就听明白一个东西，然后我们得实践，在实践的过程中呢，再反过来去体会，我们学那个东西，然后呢其实才有可能啊。

才有可能真正的把人家从人家那学习的知识呢，转换成自己的能力，甚至是一种本能啊，好吧，这个现在刚好时间09：30了，然后呢这个我们的今天的讲座呢也就到这了，然后呢这个也希望大家早点休息啊。

然后明天呢我也要还要这个很早出发，然后呢，将来呢有机会呢，我们再去沟通大家里边一些具体的，其他的这个这个问题，我们以后再有机会来做交流好，那我们今天讲座就到这儿。

谢谢大家，感谢大家的这个收听啊，坚持到最后，好晚安。

思维导图xmind官方教学教程(合集) - P1：2.脱离小白：如何用最快的方式绘制思维导图 - 清晖-小晖晖 - BV11T42117jf

欢迎大家来到x max维导图软件实操特训营，我是吴思颖，你们的思思老师，作为一名拥有多重身份的达人，多亏了思维导图软件XML帮助我提升效率，逆袭人生，我们的特训营课程分为两个部分，应用篇和专业篇。

用片主要针对个人使用时所需XMIN主要功能，专业篇主要针对职场所需的XML专业实操应用，上一节课我们学习了快速上手，如何下载与安装XM，那今天的这一课，第二课，脱离小白，如何用最快的方式绘制思维导图。

非常期待你能够绘制出你的人生中，第一幅XML思维导图，当我们打开XMIN，我们会看到这样的界面，正中间有新建空白图，我们可以直接点击新建空白图，也可以点击左上方文件新建空白图，当我们点击以后。

界面会产生显示中心主题，那假设我们的中心主题是最简单的自我介绍，那我们可以在鼠标点击中心主题的时候，直接输入自我介绍，当然你也可以点击空格键space来输入关键词，当我们打完关键词以后。

我们可以直接点回车来完成第二步，我们要产生下一级分支，这时候请大家记住一个关键的快捷键，请找一下自己键盘上的tab键，只要我们点击tab，它就会自动生成下一级的分支主题，那再点击tab。

它会继续生成下面的子主题，再点击tab，它还会继续生成下一集的字数题，当我们不需要的时候，我们直接点击delete即可，那自我介绍的第一个可能是个人信息，那你可以输入个人信息，请回车完成。

接下来有可能你需要生成，同一级的第二个分支，那我们点击以后可以请enter键，记住这个第二个快捷方式，enter回车键啊，我们清回车键，它会自动生成更多的同一级的分支主题，那关于自我介绍啊。

我们可以可以点击空格键来输入个人介绍，我们可以继续打关于自我介绍的，你能够想到的分类方式，比如说个人信息工作事业，当我需要将鼠标移到下一级分支主题的时候，我们也可以使用电脑键盘上的上下左右键。

我们请往下，它会自动挪到下一集的分支主题，输入完成以后继续进，下面他会继续往下，啊我们可以，继续来打字，当你遇到你不想要的分支主题的时候，你可以选中，然后进delete，也可以用鼠标全选拖动。

然后直接进delete，那这个时候我们可以用鼠标点击以后，自动拖动我们想要的分支到合理的地方，比如说我希望工作事业和梦想交换位置，那我也可以随意的点击以后拖动，那这就是最简单的思维导图，在个人信息下。

如果还记得吗，如果想要产生下一级的分支，我们可以进tab键，想要生成同一级的分支，我们就请enter键，那关于个人信息，你有什么内容可以输入关键词可以输入的呢，你也可以进行一些头脑风暴。

啊这是我的自我介绍啊，女性目前居住在苏州，是苏州人，此外还有其他的信息，比如说是水瓶座好，当我们输入完毕以后啊，我们可以点击是用鼠标点击下一个分支啊，也可以用上下左右键来选择，那我们再次输入。

记得两个快捷方式，一个是tab生成下一级分支，然后请enter回车键啊，然后产生同一级的分支，那我们可以继续输入嗯，你可以想一想你的分支是什么，然后你可以想一想，你的自我介绍会涵盖哪些关键词。

当我们输入以后，也许你会有输错的地方，比如说，当你输错了以后啊，你可以进delete或者你放错位置的时候，你只要用鼠标点击该关键词，然后直接拖动到你想要的位置就可以了。

软件最大好处是它可以随意自由的拖动，而他的这个基本图形会自动生成，需要导图，线下双证班也即将开启，所以记得如果你要生成下一级分支，那就请tab，如果你想要生成同级分支，就请enter，如果你发现错了。

可以直接请键盘上的delete删除，如果你想要移到下一级分支，你直接进键盘上的上下左右键即可，所以如何用最快的方式绘制思维导图，我们只需要记住几个重要的快捷方式，然后用鼠标点击关键词。

或者是直接进space就可以输入关键词，那第二个，当我们想要产生下级分支的时候，就请tab快捷键，当我们想要产生同一级分支，那我们就可以请enter回车键，当我们想要删除错误的关键词。

我们直接进delete，当我们想要移动关键词，我们只需要用鼠标点击长按，然后随意的拖动到我们想要的位置即可，当我们完成了思维导图以后，我们有两种方式来保存，首先是我们可以看到在右上角会有一个图标。

叫做导出，我们点击，然后它可以以图片形式导出，那像以PDF思维图啊，PDF格式或者excel word等形式导出的时候，我们看到它后面有一个pro pro，就表示我们需这个是专业的专业版的功能。

我们需要购买授权码才可以实行，所以通常情况下啊，我们如果想要导出的话，可以直接选择导出图片，然后他就会啊，我们还可以选择图片的格式啊，BMP啊，JPEGGIF和PNG的图片格式。

你可以选择啊导出展开图标啊，我们这里没有将这个信息展开和收缩，那我们可以看到这边有个小按钮啊，我们可以点击以后，这个下方的会收缩等等，那你可以直接点击完成啊，选择你想要把这张图片保存在哪里。

然后点击保存啊，然后再点击完成即可，还有一种保存方式啊，我们点击文件啊，左上角的文件我们会看到它有不同的保存方法，比如说它可以保存另存为啊，我们点击另存为自我介绍啊，然后点击保存。

这时候我们可以看到它所保存的，是以XM工作软件啊，也就是说它是以XM格式，这个思维导图文件格式来保存的，那如果说我们点击导出，那它就可以以图片的形式啊，或者svg file文件的形式。

还有其他很多种不同的格式形式所导出，比如说啊还有text文本文件的形式啊，这个HTML的形式等等啊，但大家要注意后面打pro，这个代表了是专业版的功能，需要下载授权码才可以按这样的形式保存好。

如果我们点击图片，点击下一步啊，然后没有问题啊，我们点击浏览，然后选择合适的嗯，选择合适的路径保存路径，然后我们以JPG的格式保存，点击保存好，我们点击完成啊，这时候它会显示成功导出。

会有打开和在文件夹中显示，那如果我们点击打开，那这张图片会直接打开在我们眼前，如果点击文件夹中显示，那则会打开我们所保存的文件夹，那在此呢我直接打开。

选择打开。

这是我刚才我们绘制的一张自我介绍的，思维导图，就以图片的形式保存下来了，所以今天啊我们用学习了，用最快的方式绘制思维导图，下一节课第三课，熟练达人如何用多种方式绘制思维导图。

那下一节课呢，会教大家更多的思维导图的绘制方法，好探索思维导图XMIND的更多功能。

思维导图xmind官方教学教程(合集) - P2：3.熟练达人：如何用多种方式绘制思维导图 - 清晖-小晖晖 - BV11T42117jf

欢迎大家来到X麦思维导图软件实操特训营，我是吴思怡，你们的思思老师，斜杠青年的身份，让我不得不在短时间内处理更多的事务，上一节x min软件应用篇课程，教大家如何用最快的方式绘制思维导图。

这节课我们会来学习，如何用多种方式绘制思维导图，特训课程分为两个部分，应用篇和专业篇，应用篇主要针对个人使用时所需要的x min，主要功能，专业篇主要针对职场所需的XML专业实操应用。

那下面就让我们进入XM软件应用篇的第三课，熟练达人如何用多种方式绘制思维导图，欢迎大家去中文网站下载XML软件。

也欢迎大家将绘制过程中的疑问和完成的作业，在新浪微博艾特五一思思和五四分享，获得答疑与点评，当我们打开XMI电脑软件，我们可以看到这样的界面，我们可以点击新建空白图，也可以在左上角点击文件。

点击新建空白图，当我们新建空白图以后，我们可以看到这样的界面中心主题，那我们已经选中了这个关键词，那我们就可以直接输入，输入完成以后，上一节课我教了大家两个最基础的快捷方式，tab生成下一级分支。

enter回车键生成同级分支，但除此以外，我们还有其他的哪些方式，可以来绘制思维导图呢，首先第一种方式是我们用鼠标点击鼠标右键，看到插入，然后选择主题，这时候我们就可以看到。

它其实相当于是enter的功能，就生成了同级分支，好插入，点击子主题，那就是下一集生成下一级分支，插入主题之前，那我们可以发现它在同一级主题的上面，生成了一个分支，那插入副主题。

副主题就是在我们原来的这个主题的，在前面生成一个分支，那这是第一种方式，第二种方式我们在菜单栏啊看到插入，点击插入，然后我们发现跟右键是一致的啊，插入主题生成同一级的主题，插入子主题生成下一级的分支啊。

主题之前那就在同一级分支的上面插入，然后副主题是在同一级分支的前面插入主题，那这是第二种方式，那第三种方式是在我们的图标工具栏，我们可以看到这样的图标，我们点击，然后点击主题之后。

就相当于是enter键生成同一级分支，然后继续生成下一级分支，然后在刚才输入的这个上方生成副主题，是在这个主题二的前面生成好，下面介绍一个在这个快捷的啊，主题图标上还有一个功能叫做标注，我们点击标注诶。

我们会发现它有多了一个为框，那假设自我介绍个人信息，那什么事，或者说我可以写person呢，Personal information，那在标注的时候我可以输入中文，比如说个人信息来作为一个注释和解释。

那个人信息，我们也可以发现它是可以随意拖动的，它的位置可以随意拖动，以便于我们来进行排版和编辑，那以上呢就是我们嗯，如何用多种方式绘制思维导图的啊，除了快捷键方式以外的另外三种，绘制思维导图的方式。

生成同一级主题和生成子主题，因为有时候可能我们的键盘啊会有问题，不方便进快捷方式，那这时候我们就可以用刚才介绍的这三种方式，那我们再来复习一下，首先是点击以后啊，鼠标右键选择插入。

然后我们可以选择主题子，主题主题之前和副主题，那这里有标注啊，好第二种方式是我们在菜单栏插入，然后同样的选择主题词，主题主题之前和副主题，那第三种是在我们的图标啊，工具图标栏，然后看到这样的一个图标。

然后点击啊，你可以直接点击，然后它会产生主题嗯，主题之后，之前副主题，主题之后其实就是啊就是同类级分支，那主题就是刺激分支，此外它还有一个好标注的功能，那我们右键也会插入，也有标注的功能。

当我们完成了一个素颜的思维导图以后，我们再复习一下该如何保存，那在这里我们可以点击保存新版本，它就会按XM思维导图的源文件，保存在我的电脑里，然后我们选择保存的路径，然后点击保存。

那还有一种方式是文件点击啊，保存新的版本或者是另存为都可以，那我们假设需要的不是源文件，而是图片或者其他形式，那我们可以在右上角啊点击，然后我们可以选择导出图片或者其他格式，点击更多。

我们会看到有非常多的保存形式，那我们也可以在文件选择导出，然后选择图片啊，假设我们想要保存以图片形式保存啊，我们就点击图片下一步，然后我们可以选择保存的路径，那在这里啊，我们还可以选择图片的格式啊。

它一共有四种图片格式供我们选择，那在这里啊，在这里啊，导出展开图标和导出收缩图标是什么意思呢，啊我们在这里详细的给大家演示一下，我们可以看到啊，当我们点击每个主题上方的这个关节点的时候。

下方的子主题都会进行收缩啊，我们看到没有，它会进行收缩，那当我们点击文件导出时候好，假设点击图片，那这时候他是收缩的啊，你看当我们啊剔除了导出展开图标的时候，他的那个收缩的就不显示了。

当我们点击展开的时候，它就会显示，这有可能会影响到我们啊，收缩与展开图标时候的形式是否美观，或者说内容是否完整，当你选择完以后，我们点击完成，就完成了我们思维导图的保存，这节课我们主要教大家。

如何用多种方式绘制思维导图，下一节课导图进阶，你不得不知的五大功能，我们会向大家更多的展示，除了做完成一张素颜思维导图以外，思维导图还有哪些啊，我们需要知道的非常有用的功能，如果大家对课程有任何疑问。

或者说有任何完成的作品，都欢迎在微博艾特WC思思和无私分享，来进行答疑和点评。

思维导图xmind官方教学教程(合集) - P3：4.导图进阶：你不得不知的5大功能 - 清晖-小晖晖 - BV11T42117jf

欢迎大家来到x mix维导图软件实操特训营，我是51，你们的思思老师，当我们熟练掌握思维导图的基本绘制以后，我们可以在很短的时间内帮助大家整理思路，那上一节课，我们的熟练达人如何用多种方式绘制思维导图。

教给了大家多种的方式，那我们整体的课程主要分为两个部分啊，软件应用篇主要针对个人所使用的XML主要功能，那软件的专业篇，主要针对职场所需的专业的实操应用，那今天的课程呢我们会进入第四课，导图进阶。

你不得不知的五大功能，也欢迎你在绘制过程中。

将你的疑问和完成的作业，在新浪微博艾特吴思思思和无私分享，获得答疑和点评，那接下来就请打开你的XMIN电脑软件，当我们打开MV导图软件啊，我们的自我介绍为例，今天要教大家五个特别的功能。

那首先第一个叫做联系，那所谓联系就是啊不同的关键词之间啊，我们可以用连线来表示它们中间的联系和关联，那假设这是你的自我介绍，那在我的自我介绍里面，中国区第一v x mi导图认证大师。

与培训单位XMC公司之间，那我认为是因为在很早的时候就开始使用，XML公司所研发的XMI软件啊，也因此做了非常多的培训，很荣幸受邀去XM公司，为啊x mi公司的员工来做思维导图培训。

因此当x min导图认证嗯开始事后，我就成为了中国区的第一位认证大师，因此这两个关键词是有一定联系的，那我们可以点击其中的一个关键词，然后点击联系，然后再点击相应的另外一个关键词。

这时候他们中间就产生了一条连线，那这两个小黄点可以让我们鼠标点住，拖动以后调整曲线的位置，调整完了以后，中间我们会看到有联系二字，那在这里如果我们点击空白处，那这个字就会消失，如果我们再次点击这个虚线。

然后我们点击字，我们可以用空格，然后来输入，有一些关键词之间可能是因果的联系，或者有一些是需要加强的联系，或者是关联的性质等等，你可以输入相应的词语来表达他们之间的关联。

如果你不需要去去除delete就可以，那这时候我们再来看一看，如果我不喜欢这样的曲线，我该如何来调整呢，好我们点击这个曲线，然后点击右键会出现格式，我们点击格式以后，它就会出现这个虚线的修改格式啊。

你看它是曲线，那我们也可以改成折线，直线或者是V字形的线，那这个箭头啊我们可以看到这里有两个，那一个是单向的箭头，一个是双向的箭头，那假设这是一个双向的关系，那我们可以然后来产生双向的箭头。

那通常情况下啊，如果是单向的箭头呢啊有一处可以选择无，另外一处你可以选择自己喜欢的，或者是想要的箭头形式，那接下来线条我们可以选择实现，然后也可以选择虚线点线，好选择你喜欢的线条的格式。

那它的粗细大家也可以根据自己的导图的大小，或者是想要突出的是否是重点来表示，还有我们可以在这里选择虚线的颜色，那这就是XMIND的五大功能之一，联系啊联系，也就是说我们可以啊。

在不同的关键词之间好来绘制这样的连线，来表示他们之间的关联性和联系性，那五大功能之二叫做外框，那什么是外框呢，我们可以在这里看到啊，在工具栏的图标这里，第二个外框，啊我们假设点击一个关键词。

然后我们点击外框，我们就会发现他把这个关键词及其下面，所有的分支都化成了一个框框在里面，那这个就是外框，外框的作用呢，可以起到这个突出，然后涵盖的公用，那比如说我们还可以用鼠标，然后拖动。

然后我们可以同时选中两个，然后我们再点击好，他就会把两个关键词及其下面，所有分数都框在一起，那我们三个试下看看行不行啊，三个也可以啊，三个也都囊括了，那我们该如何来改变它的颜色呢。

啊也是我们选中选中我们想要更改的外框，然后清鼠标右键选择格式，这时候在侧面就会出现外框的格式，那我们可以选择它的外形，比如说有矩形，还有扇形，还有波浪形等等啊，有各种不同的形状可以供我们选择。

选择完了以后，我们还可以选择旁边的颜色，我们来看一下它会改更改我们的底色，这个是透明度啊，这个是底色的透明度，然后就是边框啊，我们也可以边框选择虚线粗细以及颜色啊，更改完以后啊，是这个颜色和样子。

那下面也是一致的啊，我们选择边框，然后我们选择不同的形状和颜色，看一看会变成什么样子，好那最后我们也可以选择最外部的边框，然后选择一个大大的矩形，你可以选择蓝色，也可以选择其他的颜色，好。

那当我们做出这样的外框，然后对比没有做外框呢，你会发现它更有怎么样更框出的内容会更突出，然后比如说这分明是两个不同的关键词，然后两个不同的分类，但是当我们框起来以后，你会发现他们如果内容是相关性的。

那么就相当于把这两个的，而内容的关联性更突出和强调放在了一起，所以也请你自己可以赶快尝试一下外框的功能，接下来我们要介绍的第三大功能叫做概要，那在我们的工具栏这个形式就是概要，那概要有什么作用呢。

假设我们选择这一部分的关键词，然后我们点击，然后再点击概要，我们会发现概要他就画了一个大括弧，在这个分支的最末端，那在这里啊，它既然叫做概要，就表示可以做一些概括和总结，那我们在这里啊。

因为是个人介绍的信息啊，他其实一级分支教育背景啊，已经做了概括和概要，但是当我们在做我们工作导图时候，很多细分的类型以后，也许我们可以给一个建议，或者我们可以突出一个重点，就是，重点是什么，你会发现呢。

假设你这个，关键词特别多的时候啊，然后假设这个下面还有很多的关键词，啊信息比较庞杂的时候，如果说我们有这样的一个概括啊，会发现可能就可以把所有的重点都囊括在里面，那或者我们再换一种方式。

我们会发现假设这个关键词的信息很多，我们来调整一下位置，看哦，这个关键词信息很多，但是在这个部分呢啊，有一些我特别要强调的，那我可以选择以后点击概要，然后在概要里面输出，那这些关键词主要表示的内容。

和想要提醒大家注意的部分，那如何来更改它概要的格式也是一致的，我们点击概要选择格式，这边就会出现概要的格式，那我们可以选择两个不同的形状，啊我们也可以选择粗细，记得哦，我们要选中了以后还会出现。

我们也可以选择不同的颜色，那这是概要的线条，那概要的形状和颜色，我们可以在下方外形和边框来进行，这个是它的边框，我们也可以选择不同的颜色，那这个就是炸丨药的作用，接下来我们要介绍的叫做标签。

我们点击一个关键词，然后在工具栏图标的上方啊，选择这个箭头，然后我们在这里就可以看到标签，我们点击标签，会发现在所选关键词下面会出现一个横栏目，然后我们可以假设可以输入，比如说我的微信，54101。

然后进回车啊，这时候你会发现呢啊，在你所选的关键词下面，会出现这样的一个黄色的，像便签条一样的标签啊，标签主要是用来提醒我们啊做一些备注，而且是外显的备注嗯，比如每一个关键词下面啊，如果有需要。

你就可以加上这个标签，你提醒自己，就比如说这是项目A项目B项目项目C，那下面你可以比如说选择啊，然后我们可以选择标签，然后你就可以输入啊，比如说截止时间负责的工作人员等等，那这就是标签的作用。

你不得不知的五大功能，第五大功能哦，它的名字叫做备注，那为什么会是黑色的灰色，因为我们没有选中我们要添加备注的关键词啊，因此我们点击这个主题以后啊，我们点击备注，你会发现它就会产生这样的一个外框。

那在备注里面呢，我们可以增添非常多的信息，比如说邮箱，甚至你可以啊粘贴复制非常多的信息在里面，那，备注的作用是什么呢，备注的作用是，当我们在有非常多的啊内容的时候，我们使用备注的形式啊。

可以起到信息补充的作用，好我们看这个备注，就是这样的一个小小的黄色的啊图标，但是当我们不显示的时候，它是不会将内容显示出来的，只有当我们鼠标移动到上面的时候，我们才会看到备注的内容。

那我们知道思维导图需要我们去提取关键词，那既然叫做关键词，那很通常情况下建议在七个字以内提取关键词，已将关键词作为帮助我们联想所有内容的，这样的一个嗯这样的这个信息啊，不需要太长，但有时候在工作的时候。

可能这个关键词所涉及到的概念，或者相关的信息会特别的重要，而且我们没有办法用非常简短的语言去叙述，或者说我们在做会计的时候，确实是有大量的信息是需要我们去进行备注的，那这时候你就可以使用备注的功能。

在相应的关键词后面，然后我们可以选择备注，那可以啊填写非常多的内容，那备注也可以修改和这个编辑他的文字啊，假设啊我们还是以此为例，点击修改，那你看他在侧面备注啊，也会写在侧面显示出来，那我们可以看到啊。

也可以居中显示，也可以下划线呢，或者选择文字的颜色啊，还有这个背景的颜色来进行调整，还可以插入图片啊，在背景里面可以插入图片超链接，还有啊这个形式全部备注，显示全部备注，是当我们在这个里面。

可能不只有一个备注的时候，假设啊我在这里，嗯线下双证班好，我已经做了这样的备注，那你看在一张导图里，它不仅仅可以只有一个备注，因此在这里显示全部备注的时候，我们就可以看到了。

看刚才我们修改的这个颜色图案，他也都会一并显示，那这就是思维导图的五大功能的最后一个备注，那这五大功能除了刚才我们在工具栏的图标，直接点击外，还可以在哪里找到呢，啊首先我们看最上方的菜单栏。

然后我们选择插入啊，这时候我们就可以看到联系外框和概要，那我们点击联系啊，然后点击其中的一个关键词，然后再点击另外的一个关键词啊，然后他们就可以产生关联性，当我们点击具体的某一个关键词，点击插入。

那这时候下面的备注和标签就可以选择了，我们可以随便打一些备注，你可以看到，那这是找到这五大功能的第二种方式，那还有一种方式就是在空白界面，我们直接鼠标点击右键，也可以找到联系外框和概要。

最后一种办法呢是我们可以看到在侧面啊，在侧面空白处，我们正常的显示是这样的，在侧面我们还有一个工具栏，让我们点击备注，它就会显示有哪一些备注给我们看到，那显示我们来看一下显示批注好。

我们目前还没有添加批注，因此呢啊你在这边啊，在这个右侧竖放的话，我们可以看到我们添加的所有的备注，那以上就是我们思维导图x mind，你不得不知的五大功能，你可以在各种不同的思维导图绘制的时候啊。

根据自己的需求添加不同的这个功能的，图标和形状，比如说曲线啊，这个以表示关联性，然后外框外框可以突出信息，或者说可以把不同的信息能含在一个部分，概要概要是对不同的关键词，最后做一个总结和概括。

标签是在关键词的下方，可以提提供一些显性化的备注，那最后的备注是啊，需要我们输入大量信息和补充信息的时候，我们可以使用备注，在相应的关键词后面进行添加，那在下一节课，我们会与大家介绍高效人生。

生活与职场的多重应用，我们再来看一看思维导图，x mind软件还有哪一些特殊的功能，和非常高效的功能，可以应用在我们的生活与职场中，大家对课程有任何疑问，或者绘制的思维导图作品，都欢迎嗯发送至新浪微博。

艾特54144和无私分享来进行答疑和点评。

思维导图xmind官方教学教程(合集) - P4：5.高效人生：生活与职场的多重应用 - 清晖-小晖晖 - BV11T42117jf

欢迎大家来到x nine思维导图软件实操特训营，我是51，你们的思思老师，斜杠青年的身份，让我在很短的时间内，非常棒的高效地处理了我的生活和工作，并且让我的生活与工作达到了一个完美的平衡。

而这多亏了思维导图软件XMIND，那我们的特训营课程主要分为两个部分，软件应用篇和专业篇，应用篇主要针对个人使用时所需要的x min，主要功能，专业篇主要针对职场所需的mine专业实操应用。

下面呢就让我们进入XML软件应用篇的第五课，高效人生生活与职场的多重应用，也欢迎你将绘制过程中的疑问和完成的作业，在新浪微博艾特51丝丝和五四分享，获得答疑与点评，下面就进入我们真实的课程。

当我们双击打开XMIN软件，我们会看到这样的界面，那之前呢我们都是直接点击新建空白图，或者在左上角点击新建空白图，但今天呢我们点击新建，这时候你会看到这样的界面，那我们可以在空白图里面看到有思维导图。

还有组织结构图，树状图，逻辑图，水平时间轴，垂直时间轴与骨土和矩阵图，那这些都是空白的模板，但是当我们看到这个模板的时候，我们点击，然后这里我们就会发现他内在的模板有很多，包括商业教育个人。

那最后这个用户是我们可以自定义自己的模板，那在这里我们会看到在我们的工作生活中，我们可以用到很多他已经现有的模板，来帮助我们更加高效地处理，我们自己的生活与工作，那比如说大家在年底的时候。

需要做年度工作报告，那我们双击打开年度工作报告，这时候啊在屏幕上方，我们就可以看到这样的一个完整的界面，那基本信息我们可以输入自己相应的具体内容，然后我们可以看到它是根据时间啊。

一年的四个季度来制作的模板，那每一个季度里面分为了已完成的任务，进行中的任务，紧急的问题和自我评估，那这样四个季度完成了以后，就相当于给自己一年啊，个人或者是部门的啊任务做了一个总结。

那最后呢在这里还有一个年度总结，我们可以看到这里是一个备注，他说可在此处输入你的年度工作总结，那当我们啊把上面的这些很清晰的列完整以后，那在最后我们还可以形成文字性的，加上插图或者是PPT图片。

这样子比较总结性的年度总结，在这里便于我们的同事和领导来查看，那在这里呢我们可以啊插入超链接呢，可以插入我们的啊，比如说外链的word文档等等，那也可以直接插入我们的图片。

我们可以用PPT导成格图片格式以后，直接插在里面，以图片的形式，那当我们在向领导或者是部门，汇报完年度工作的时候啊，然后点击备注，我们就可以在这里看到比较完整的文字版，或者是啊图图片版的年度总结。

非常的清晰又便捷，而且非常的高效，很多不太会写年度工作报告的伙伴，就可以参考这样的一个模板，其实只要把自己的已完成的任务填进去，然后可能年底啊，或者说在当季的时候，有正在进行中的任务可以填进去。

那其实我们在开年的时候啊，在新年刚开始的时候就可以来做，要等到一年以后，你只需要在这里做一个综合性的总结，那么整张报告都会显得非常的完整，也显示出你是一个善于做工作总结，不断的复盘和反思的员工。

那这就是年度工作报告，我相信对于大家应该非常的有用，那除此以外呢，我们在工作中还可以看到有非常多其他的模板，那我们像很多在负责行政方面的工作人员，或者是hr呢，经常会用到公司组织结构图。

或者是要绘制生产流程图，嗯还有项目展板的话是关于项目经理，他们经常会涉及到的就是项目的进度表，那这里还有会议管理啊，形成啊，我们在开会的时候可以使用，那下面呢我就点击会议管理。

大家平时啊如果我们写密密麻麻的，会记录文字的时候呢会觉得非常的麻烦，而且记录完以后呢，大家要找到相应的重点，也很很费时间，那这时候呢，我们可以用这样的一个会议管理的模板，那在这里呢我们可以看到啊。

会议的主题是什么，然后啊这个主题所示啊，然后这个会议开会的时间和日期啊，与会者是谁，那会议的文件和记录，然后可以放在这里，大家可以看到这个右侧啊，啊具体的会议记录就在这里。

那对于部门或者是个人会议特别多的伙伴，那用这样的方式你会发现非常的清新，有哪些会议也不会有遗漏，那作为行政秘书，如果有这样的一张表单提交给你的领导，那领导也会一目了然，那如果说你自己本身是会比较多的人。

用这样的模板也会很清晰，那我们可以看到这里是提供啊附件的，那你复建完以后，你可以看到啊，比如开会相关的资料也都在里面，在这里呢啊还有我们的月份和时间，它以图标的形式，不同的月份是不同的颜色。

那这是我们的会议管理模板，接下来呢我们再来看一看，涉及到我们自身的啊，自己个人自我成长和个人生活的这个模板，比如说工作流程，很多伙伴可能并没有非常认真地仔细地去研，究过自己的工作流程。

因此导致自己工作的效率会比较低啊，你会经常收到很多的临时的任务，然后你自己并没有梳理过这些自己经手的啊，经常要做的这些任务，它的流程是什么，这样的话呢你会非常的没有头绪，或者说你可能工作了一段时间以后。

还是觉得啊花的时间特别久，那这时候呢，你可以根据自己不同的工作任务和性质，来梳理一下自己的工作流程，比如说刚开始你可能要接收数据，然后要验证数据，那在验证过程中如果成功了，那你就需要转换，然后加载。

那你的工作完成了，那如果你验证的结果是错误的，那你需要报错，那这个工作也完成了，那这是一个非常简单的工作流程，但是啊以培训师为例，刚开始的时候你可能是与客户要沟通，企业培训的客户沟通啊，他们的培训需求。

然后你要做的是准备啊，实施培训的内容，然后这边呢就是培训，那如果是这个yes的呢，可能说上课课堂效果比较好，那这些学员的后续你可能需要跟进啊，跟进了以后呢，给予学员的反馈，那最后呢收集学员的啊反馈数据。

那你的培训就结束了，但是啊在这里培训完成以后，如果效果不好，那这时候呢你可能需要收集数据，然后进行数据分析和总结，然后进行下一次的课程的迭代和改进，那这是一个可能培训的流程，那你想一想你自己的自身工作。

其实应该都是有啊，都是有比较成熟的，或者说你自己可以摸索出，专属于自己的一套工作流程，那这样子你每个工作任务进行到某一个部分，你就心里有数，下一个部分该怎么做，你也心里有数。

那有些伙伴可能在这个节点可能是要提交领导，那领导同意了以后，你该怎么处理，那领导退回以后，你要做怎么样的修改和复盘，再次提交，那这可能也适用于很多职场的伙伴，那这是我们的工作流程。

那下面我们再来看一看个人啊，有饮食计划，派对准备简历，购物清单，旅行计划，周计划等等，那作为非常高效的人士啊，我们可能会啊可以看一下周计划，那如果说你是想要找工作的伙伴，或者说你想要跳槽的伙伴。

可以看一下简历，那想要减肥健身的呢，就可以来啊，根据这个饮食计划来进行自我的调整，那像派对准备啊，购物清单，旅行计划，这个也非常适合于团队的一些团建，当然也很适合于你自身个人，那下面我们来看一下周计划。

那周计划的话呢，他这个模板已经给大家列清楚了，是每一天周一到周日，然后他会有工作安排到这里，有自己的健身的计划，然后有自己课外的学习计划，那工作项目，然后阅读自我提升啊，这个运动还有约会啊。

自己的私人生活，那所以呢大家也可以根据这样的模板，那首先最重要的一天可能就是我们的工作，然后如果你今年的目标是有健身啊健康，那有比如说有自我提升，那你就可以把这些项目安排在，这个每一天的计划中。

那可能周六和周日呢，更多的可能放在一些啊活动啊，家庭啊，或者是自我的休闲与放松上面，那这样的一个周计划模板啊，只要填入自己相关的内容呢，你就可以直接来使用了，那这些模板里面呢还有非常多的啊。

有价值的内容，那也希望大家呢，可以根据自己的实际的生活与工作需求，然后可以来尝试点击了以后看一下里面的内容，那今天的课程呢就到这里，欢迎大家将啊已经绘制的思维导图作业，提交到微博上。

然后会给大家反馈点评和打分，那下一节课呢，我们会进入XM软件应用的第六课美颜导图，嗯之前呢与大家分享的都是素颜导图啊，很多伙伴说，我也希望我的软件导图绘制得非常的吸引人啊，有充满着色彩。

虽然不如手绘的效果，但还是希望尽量呈现五颜六色的风格，那下一节课呢就会与大家来分享。

思维导图xmind官方教学教程(合集) - P5：6.美颜导图：软件导图也有高颜值 - 清晖-小晖晖 - BV11T42117jf

欢迎大家来到x min思维导图软件实操特训营，我是吴思雨，你们的思思老师，这张就是我用x min绘制的个人简介，你有没有发现相比于蓝白素颜的模板来说，彩色的导图会更吸引人眼球，让人觉得眼前一亮。

上一节课，我们一起探索了XMIN在工作和生活，不同场景中的应用，这节课呢我们就会来学习，如何让你的导图也有高颜值，我们的训练营分为两个部分，应用篇的功能我们已经基本讲解完了，通过这期的课程。

您基本上能够应用XML免费版的功能，绘制出自己想要的导图，应用篇我们会针对XM多种专业功能，帮助大家在职场效率上得到进一步的提升，那在x mi的软件里面啊，有很多隐藏的。

最近还没有与大家讲解过的专业版的功能，那这些专业版的功能能够在我们的工作，多方面给予我们非常大的帮助，比如说头脑风暴团队合作演讲，项目管理，决策判断等等，那下面呢就让我们进入应用篇的第六课，美颜导图。

软件导图也有高颜值，也欢迎大家将自己绘制的导图发布到新浪微博，艾特5C思思和无私分享，然后我会给大家答疑和点评，下面请点击x line软件进入我们的软件界面。

当我们打开XML，我们会看到这样的界面，点击新建空白图以后呢，就会出现我们平时经常使用的，蓝白色主题的素颜导图，那经常看这样的是不是会有些乏味呢，那在新建里面我们点击然后选择思维导图以后。

我们会发现他这里其实有一些默认的风格，那下面的话呢会显得稍微有一些色彩啊，我们可以看到有不同的颜色啊，有比较商务的，一般颜色都会比较素雅，然后personalized的比较个人化的呢。

颜色相对而言选择比较多，也比较丰富一些，它还有一些主题，那这个就是比较经典的啊，也是看着比较颜色素净一些，那假设我们就随便选一个颜色略微丰富一些的，选择以后我们会发现它的背景和中心主题的啊。

这个形状和颜色都经过了改变，那我们来看它的这个分支的颜色，和下一级分支啊，也字体啊，颜色也都有一些改变，那我们如何自己来设置这样的模板和主题，颜色呢，那我们再次回到原来的素颜主题，那我们会发现啊，啊。

当我们点击我们想要更改的关键词，和更改的部分，然后鼠标点击右键会发现这边有一个格式，那我们点击格式，那在界面右方会出现主题格式，因为这是我们的中心主题，然后我们就可以啊来点击我的样式，那我们就可以啊。

这些是默认的样式，我们可以选择它就会改成相应的底板颜色啊，还有字的颜色相应都会更改，还有边框等等嗯，那我们来选一个颜色略微丰富一些的好，那这里呢我们可以看到有字体可以让我们修改。

那这个就跟我们word阴影文档的操作是一致的啊，我们可以选择各种不同的字体，然后我们可以放大哦，可以加粗，然后我还可以换颜色，橘色和什么是对比色啊，可以换一个更啊，更亮一点啊，字体可以再放大一些好啊。

然后比如说可以如果文字比较长，我们可以居中对齐或者左对齐等等，好，那下面就是边框，那如果我不喜欢椭圆形的，还有很多其他各种不同形状的边框，都可以供我们选择，那这个底色如果你不喜欢橘黄色的话呢。

你可以在默认的颜色里面选择，浅蓝色啊，当然了，如果你觉得还想更丰富呢，可以点击其他颜色，那这里还有很多不同的颜色，那点击自定义颜色呢，这里的颜色就更多了，更丰富，你可以随意的选择啊，假设我想要这个颜色。

好想要这个绿色，这个绿色，然后点击添加到自定义，然后点击确定，那这时候呢，这个背景就换成了我刚才选择的特别的颜色啊，所以大家看好了怎么操作好，然后是非常有意思的，可以根据自己的喜好来随意的改。

那这下面的是边框，本来是没有边框的，那假设我要突出，我要加强边框，边框的颜色呢，我们选一个凝华哇，现在的话是不是特别突出和亮眼，那下面我们来看线条啊，我们还是要点击主题，那线条是指它的下一级线条。

我发现除啊，首先我们除了曲线以外，还有直线箭头折线以及圆角折线啊，所以啊还有没有啊，没有这个线，一把线给隐形了，所以你喜欢什么样的线，你也可以选择，你想要什么样的粗细，也可以选择，那颜色也可以选择啊。

就变成红色的，那我还可以啊，变成黄色的都可以好，那这个是中心主题，那分支怎么修改呢，分支也一样啊，我们点击想要修改的分支主题，那还是啊在这边右侧点击格式也可以，或者是鼠标右键点击格式，它也会出来。

那在工具栏啊，在工具栏里面啊，我们也可以看到有一些更改格式的部分，好然后点击了以后，其他的操作跟我刚才讲的是，跟中心主题修改是一致的啊，嗯可以改成这个样子，然后字体可以改，大小可以改，既可以加粗。

然后形状可以更改颜色，背景可以更改边框可以更改，最重要的是大家可以实际操作一下啊，然后啊你喜欢什么样的版本，那就可以设置怎样的不同的版本，那这时候你会发现诶我这边改动了，但是没有反应啊。

线条那是因为嗯所有的线条啊，掌管的都是下一级的分支啊，所以在这里它是下一级的，变成你看它是变成黄色，然后有箭头型的，你看黄色变成箭头形的啊，红色，好那在这里改动以后呢，很多伙伴说好麻烦啊。

难道我要一个个去修改吗，当然不用了，那首先如果你要选择同一级分支的话啊，嗯点击了一级分支，然后我们可以在这里啊选中同级主题，然后我们在这里修改的时候，他会啊同时改变，你看啊会同时进行修改。

他都会进行同时的修改，看啊看你接下来的这个啊，但是我知道还有很多的伙伴，他说哎呦真的好麻烦啊，就算这样我也很不喜欢，那怎么办呢，当我们再点击空白界面，然后再白色的地方，然后点击格式的时候呢。

这时候右侧面会出现画布格式，那所谓画布格式它当然就是指整块画布，那这时候我们会发现啊，我们的背景颜色是可以改动的哈，嗯一般工作如果调成绿色啊，对眼睛看着会很舒服，但如果说你想要有一些特殊的使用。

那你可以选择墙纸，比如说加增加这个背景啊，或者增加这样子的啊，这样的彩色的背景，那如果说你有专业的水印的背景，那你可以选择本地图片去添加，或者自己喜欢的图片，如果你不想要呢，点击删除就没有了。

然后这边还可以调整透明度啊，调整透明度，因为如果你添加特别是添加图片的时候啊，可能透明度会影响啊看到前面的内容的清晰度，那所以呢你在这里啊可以选择透明度，假设我来选一个这样的啊，会很亮对吧。

然后喧宾夺主，但我选择透明度以后，诶它颜色就会降低好，那接下来呢我们来看啊，高级里面的线条渐细和颜色渐变的效果，我们点击，然后你发现诶这个线条渐细了，点击颜色渐变啊，你会发现这个原来是纯蓝的。

现在由白变蓝啊，有一些区别，我点击彩虹色，然后你会发现这个分支自动变成了彩色，就不需要我们来设置了，那彩虹色还有几个不同的版本啊，你可以根据自己的喜好或者需求来设定，这样一来是不是觉得很方便呢。

那以上呢就是我们的x line的思维导图，的美颜功能，我相信通过刚才的介绍呢，你肯可以根据自己的喜好来绘制出一张啊，颜色很丰富，然后图形很多样的思维导图来，也让你的思维导图啊从素颜变成美颜。

那在思维导图的界面上啊，之前六课一直在与大家介绍的，主要是这一部分的信息，那很多伙伴会说啊，我特别想要用一些啊，比如说诶这个任务信息是什么呀，啊这个这个录音pro是什么呀。

但是如果说你没有安装专业软件的话，你的这个所有后面带pro的，这个功能都是被屏蔽的，很多伙伴观察的特别仔细，他发现诶这边还有一串的图标，但是这是演示头脑风暴甘特图搜索导出，导出里面有pro啊。

我现在只能以原文件的格式，或者图片的格式导出，但实际上我们来看一下啊，我们的导出和保存，我们会发现诶除了图片以外，像我们经常使用的PDF文档，Excel powerpoint。

思维导图怎么能够由excel powerpoint来导出呢，甚至还有word，它导出的形式会是怎么样的呢，包括啊除了X以外，其他的导图软件我是不是可以通用来打开呢，把所有这些带crow的功能。

都是我们XM专业版软件的功能，那在第一课如何安装的时候呢，已经与大家演示了，我们在官网上，安装啊，我们打开官网，再次给大家演示，如果我们要实现explain软件里面，那后面带pro的那些神奇的功能啊。

我们可以打开我们的官方软件，你看啊，如果是掩饰他会有哇，哦是不是很神奇的效果，好像比PPT还要酷炫，对不对。

那像类似这样的效果呢，还有很多的功能，专业版的功能啊，我们可以打开3W点x min china，点net xm中国网站，然后啊免费下载的软件我们已经都实操下好了，那在这里呢有个XML授权码购买。

那我们点击授权码购买啊，我们可以根据自身的需求来选择，然后在这里呢还会有两年更新的服务，和5年更新的服务，那像现在是XM8版本，但如果说你购买了两年更新的服务，那以后更新两年期间。

这个软件如果更新到XY的九，或者更新到explain10，你都可以免费的去更新新的版本，所以当你选购好了以后啊，这5年的话，那就是啊5年的这个终身的啊，5年的这个终身授权的不断的迭代。

我相信现在85年以后不知道会更新到几，但是你都是免费的，可以啊，免费可以这个更新的，然后啊当你选择好了以后啊，如果是企业购买，就点击企业购买，在下面的收货信息会有不同，那输入你的联系人的。

写出你的姓名啊，输入你的手机号，然后输入你的电子邮箱，好选择，然后点击支付，然后点击支付，然后提交订单，那你的XMIN的这个序列码，就会发送到你的邮箱里面。

那在序列码里面我们点击帮助，然后在序列号里我们就可以贴粘贴，复制我们x min的序列号，这时候你就会发现那些所有灰色的，没有办法点开的pro呢，它都可以来使用了，那我们的下一篇XN。

思维导图软件实操特训营，会与大家专门的有六节课，来介绍x mind导图软件的专业体验功能，希望在下篇啊，与大家继续的来探索XMIND软件的各种功能，提高大家的职场效率，提高自己的工作和生活的效率和质量。

那今天啊，我们所有的XMIND软件应用篇的内容，就到此结束了，嗯如果大家对我们的课程感兴趣，绘制了我们的思维导图，那欢迎去新浪微博艾特伍思一思思五思分享会，给大家来做点评和打分反馈好。

那我们的XY思维导图软件实操特训营，软件应用篇就到这里，非常感谢大家，我们下篇软件专业篇，再见到此，我们XMV导图软件，实操特训营的软件应用篇就结束了，那我们学习了快速上手，脱离小白，一直到美颜导图。

通过这六课呢，我相信啊学员们能够从一个思维导图，x mind小白的状态，变成了现在可以自己独立的用x mind软件来绘制，一张属于自己的，甚至是比较好看的思维导图了。

那在我们的下一篇XM的软件专业篇里面，会与大家详细的去探索啊，思维导图XMIND软件的专业版的功能，包括头脑风暴，团队合作，演讲必备，项目管理，决策判断，思维格局等等，那在这些方面呢。

我相信啊可以给大家在工作，职场中提升很多的效率，同时呢能够让大家在职场中如虎添翼，欢迎大家去XML中文网站，使用便捷高效又实用的XM思维导图软件。

高校从现在开始，那希望大家听完课程以后，最重要的是进行实际的操练和演练，那也欢迎大家去新浪微博艾特5C思思，将您的作业提交到我们的微博上，会给大家来进行答疑打分和解惑，期待在XML软件应用片中。

能够与大家一起继续的去探索XM更多的功能。

成为项目经理应该具备的首要能力 - P1：1.成为项目经理应该具备的首要能力 - 清晖Amy - BV1kx4y1471R

下面来讲一个呃这个灵魂之问是吧，我们今天先问一问这个问题，成功的项目经理应该具备的首要能力是什么，同志们来在评论区扣一下你们的想法，我看到有同学说沟通，有人说个人魅力是吧，还有说据说啊都是花在沟通上了。

还有说这个领导力的沟通的，来大家抠一下，你们认为最重要的首要能力啊，首要能力啊，首要能力啊，来组织协调沟通，细心呐哦这个有同学还真的是非常细心啊，还有影响力是吧，具备技术能力嗯。

一看应该也是一个技术管理管理者是吧，横向管理力啊，唉看来我们同学这个知识也是学的比较丰富啊，学杂了啊啊这各方面的这个概念都懂啊，但是我们在落地的时候可能大道至简啊，非常好。

我看到很多同学都在参与了沟通专业能力啊，珊珊说沟通啊，很多着急就说沟通送分题是吧，说服别人的能力啊，这个嗯也是嘴巴的能力，是不是啊，协调资源嗯，郭洋同学讲故事的能力rain啊。

这个你是不是现在已经在某些岗位上了啊，111般能能到呃，更高层级的，肯定要要把这个故事story，这个这个presentation要讲好的团队管理能力是吧啊，会技术才能好协调，才能会沟通嗯。

宁静致远同学，你所讲到的技术应该是指软，这个不仅是这种这种engineering的一些技术，还指了一些什么communication technology，是不是沟通的一些技术是吧。

你指的是宽泛的技术啊，有效的沟通逻辑思维，全局思维啊，还有拍马屁啊哈哈，还有手机尾号是3376的同学说嘴遁啊，这个大家真的是有各种各种的这个想法是吧啊，大局意识非常好，非常好啊，全局观啊。

今天我们讲pm是一个高薪的工作，真正senior pm都不少，拿的不是不少，拿钱是吧，大家也在看offer，在看这个JD的时候也清楚，那么我们来看一看啊，首要能力是什么，大部分同学都已经深谙其道了。

是啥呀，沟通啊，沟通啊啊，但是我要特别特别回应一下这个萝卜同学啊，这个不是忽悠啊，同志们大家都清楚啊，忽悠人不长久是吧啊，我们讲这个今天我们不要去建立在啊，这个这个一两次让别人觉得很好。

但是后面可能人家就会知道，你这个真真正的一些这个意图是吧，这样不长久啊，那么PM你要想survive，你要想sustainable是吧，你要想长久，你就一定要什么。

建立你个人的一些微信和reputation是吧，口碑，所以可能在这个里面，我们不能这么简单的来把它界定为一个，打嘴炮的是吧，来去忽悠别人，所以在这里面沟通肯定是首要的，但是大家请注意一个点啊。

我放的一个东西是什么，在干系人的识别，在干系人的识别，它是一个持续动态的过程，也就是说你的沟通为什么这么关键，因为你的项目从头开始，就是不断的跟一些不同的干系人在打交道。

所以你必须要通过沟通来去建立这样的一个，良性有效的桥梁，你从开启是跟发起人沟通，在规划是跟团队沟通，在执行是跟执行团队沟通，在收尾是跟客户，跟我们所有的团队进行一个沟通，所以可能在这样的一个过程当中。

沟通能力是非常非常关键，所以之前闫老师就在呃，我们的这个这个实际的这个专栏课程，跟大家特别讲到过啊，怎么样判断一个PM是不是一个能够晋级，并且能够具有未来潜力的一个项目经理呢。

你其实就看他的一个沟通能力，今天我如果我们讲啊，有同学可能还还会提出不同意见，说诶他技术很牛啊啊它能够解决很多问题啊，我们不是在否认这个CAPCAPABILITY啊，不是在否认这个能力啊。

但是如果他的沟通不能做到这样的一个高效率，链接这种干系人的话，你不能去更好的engage age干系人，你去去团结干系人，去去让干系人更好的参与，去让干系人发挥他们的这种效应，的这样的一个呃功能的话。

那么PM可能在他的项目管理的这个流程，工作当中，其实会面临到非常大的一个risk，就是failure，因为你如果bridge不起来，大家都其实各自是各司其职的，所以就像一盘珍珠，PM是那个穿针引线。

把这个珠子穿起来变成一个项链，很漂亮的项链，挂在客户的脖子上的那个人，也就是说如果你你说哎，我其实我自己本身也是一颗大珍珠，我非常的棒啊，这个毋庸置疑啊，但是如果你起不到穿针引线的作用。

你其实在PM的角色上，你就是failure的啊，所以大家能理解这两者的不同啊，不是否认你的技术能力，大家可以看到在很多的企业当中，我们技术能力好的一些管理者，可能啊可能在某些时候他并不是一个很好的P。

大家也能够看得到是吧，所以可能在这个里面，我们非常非常关键的一个点，就是你要意识到这是两种能力，那么在这个能力的锻炼上，你就要把它分开来去锻炼，也就是说你不是说我提升了我的技术能力。

我就已经是一个非常牛的人，就是你这个珠子再大，你也不行，你得把大家串起来，你才算厉害是吧，所以可能在这个里面，我们看到有同学啊讲这个刚才水月天同学问到，如果每个部门都互相推委呢，当推委成常态呢。

非常非常尖锐的一个问题啊，那水月天同学，我用两句话先来回答你啊，推诿是什么造成的，推尾是什么造成的，第一个啊，有一个箭头，第一句话就是推尾是什么原因造成的。

它一定背后的隐藏就是r and而不清晰什么意思，Roll and responsibility，不清晰，就是角色和职责不清晰，所以要返回去看清楚到底是什么角色，什么职责，讲清楚这个东西再去派活理解吗。

所以可能这是一个能杜绝推诿的本质因素啊，第二个当推委成常态，第二句话，你的公司文化是什么，也就是说你的公司的你的公司的rule是什么，规则是什么，如果今天这个事儿都要都要失败了。

我们还在这个会议室里面打架，那你的这个stakeholder case，Stakeholder，你的大老板是什么态度，如果还能容忍这样的事情发生，那你公司的文化可能是存在。

有一定这样的一个啊小小的一个质疑点的，也就是说我们最终肯定是要拿到成果的对吗，所以大家不是为了去互相argue，互相去吵架的，那如果还在会议室不断的吵，而且变成常态都不能去解决，大家持续在这样推来推去。

那么我们就要去问高级管理层，你们想要什么好吧，我就这两句话送给你啊，水月天啊好，那么还有这个富贵是吧，富贵同学问的沟通中，PM太强势或太温柔，怎么把握别人觉得太强势或太nice soft啊。

首先你问到了一个非常好的一个点，就是leadership的style，领导风格，这个我后面今天也会涉猎到，一个非常经典的一个小例子啊，大家一听就明白，那其实在这个里面，我首先回答你一句话啊。

富贵同学PM强势还是温柔，跟他能不能带好项目没有直接的关系啊，你不要觉得只会就是非常强势，拍桌子指着人骂人的这种才是最厉害的啊，通常来讲我们要也要去看这个情况啊，我们实话实说。

那么我看到过很多的一些非常优秀的leader，他们并不是这种非常rude的，非常暴力的是吧，非常粗鲁的，反而他们是非常非常就是你所讲的很nice，很reasonable，非常讲道理的。

但是他们依然能够把项目带的非常好，所以可能这个leadership的style，我相信不是一个解关键的问题，那么关键问题在哪里呢，今天你跟着后面来听啊，你可能会有一点点启发。

那么还有同学说很羡慕有高质量沟通能力的人，不要羡慕别人羡慕，其实羡羡慕是第一步的，你承认有gap，这是一个正常的心理，但是不要变成嫉妒了，嫉妒就是承认自己再学也追不上的这种gap是吧。

羡慕还只是承认有gap，所以可能在这个当中你一定要树立一个信心，这个是可以去学习的，我们就像一直严老师在讲这个领导力课程一样，领导力不是谁，天生就是适合做一个leader的。

当然我们会看到一些侃侃而谈的人，是吧啊，但是我告诉大家侃侃而谈，愿意说和会说能去感染别人，跟你说的多也没有什么关系啊，所以可能在这个这个点上，大家要有充分的信心，只要你有这方面的一个动力和目标。

你要去锤炼你的沟通能力，那么一定会得到提升啊，我相信刚才也为什么花一点时间跟大家讲一讲，社区的这个小专栏，因为我们社区里面有很多这种针对性的小课程，你不先不要去听大课，如果你感觉你其实还存在一点点这种。

这种差距的话，那你先去听听小课程，看对你的一些这种启发和影响和对你的引导，是不是可以让你制定出来，一个属于你自己的一个计划是吧，那么阿仙同学也说，首要能力是沟通啊，没问题啊。

还有这个说边界责任不明确是吧啊，角色职责是吧，那么啊非常好啊，也有张大饼同学响应了我们的富贵，同学的这个提问啊，分场景是吧啊，当然啊这个是讲的比较学术了是吧，我们分场景紧急需求啊，强势试探需求。

用亲和力啊，这个是非常学术的讲法，但实际上呢这个leadership的是style呢，不是一个呃关键的节点啊，所以大家也不要都把自己变成一种，就是觉得我一定要去拍桌子瞪眼啊。

才是才是一个这个这个这个很好的一个leadership，所以我们还是要去啊分门别类来去研究清楚，我们到底应该用什么样的工具啊，好那么我们再来看啊，这个我们很多同学也在响应啊，小企业看领导。

大企业看制度文化是吧啊，所以可能在这个里面哈，我们呃用比较简单的方法给你们一些响应，大家尽管抛进来啊，这个其实有好多我们互相之间一碰啊，互相这个同学之间一点你也会发现哦。

原来其实有很多同学其实非常非常聪明smart，我们其实互相都能给予对方一些，这样的一个帮助啊，那么我们知道是沟通了之后，我们就来看看我们的干系人为啥要沟通。

沟通再加沟通，来看看它的复杂程度，我们从PMP上已经学过了，干系人分成什么，内部干系人，外部干系人，间接干系人，隐藏干系人，直接干系人，非直接关系人是吧等等啊，非常多的这样的一些分类是吧。

那么可能在这儿啊，我们可以呃分的非常明确的一点，大家今天不管怎么样去啊，做这样的分类，我们最主要的一个职责啊，或者说作为PM你把这些干系人分分堆儿分类，你是为了干什么，同志们。

你的目的一定要看本质啊是吧，你是为了干什么，你把它分分类是为了干什么，我再问一下同志们，他内部干系，外部干系人什么，这个呃这个这个直接干系人，间接干系人，然后这个对我们有什么样的一些意义吗。

其实本质上就是在干什么，两个字大家能猜出来吗，学过PMP的同学应该非常清楚了，所有的东西都从哪里来，需求而来，是不是啊需求而来，也就是说你这个所有干系人的分类啊，所有的这种分类，你在不同的分类上面。

他的需求是不一样的对吧，也就是说你把它分类就是为了干什么，去管理好他的需求，非常好啊，温森同学讲的需求导向，是不是啊对的，你要先知道他的需求是什么，然后再想办法去干什么，第二步干什么，把他往哪引导啊。

那不是瞎引导啊，这个往哪儿引导啊，我们之前讲过这个干系人参与的时候，讲过一个东西，叫什么建立统一战线联盟，还记得吗，其实干系人参与就是这句话，不管今天他是一个反对你的，还是一个呃看起来表面上支持你的。

还是说他本质上其实是中立的，不管是什么样类型的一些干系人，那么呃我们要去搞清楚啊，我们呃这个呃也要也要想一想，我们到底应该怎么样，更好的把这个发起人的一些需求，进行这样的一个引导。

引导到我们想要去建立统一战线，联盟的这么一个这个平台上来，也就是要让大家目标要一致，你才好打呀，今天如果一一艘大船，本来这个船呢就是啊我们讲这个这个呃project，这个都是成本又管控的严格对吧。

然后周期也管控的严格，客户要求又是特别细致，所以我们上了这么多的人，上了这艘船，我们就要一起努力往同一个方向来去，不断的滑行，才能最快速度到达客户要求的那个什么目的地，如果上了船之后，你发现这么多的人。

他想往左，有人想往右，有人想往后，还有人想想去干点不一样的事情，那你这个是不是影严重影响你的效率啊，其实我们讲的话糙理不糙啊，其实事情就是这么个事情啊，所以大家要理解我们今天上了船的人。

就必须让大家搞清楚，我们要分门别类，对于大家的需求，对于大家目标进行严格的管理，其实我们去做这样的分析，就是这么一个主要的目的，所以那么我就同样问回，咱们在线的这么多位同学。

因为我看到陆陆续续还有很多同学在上线，非常的谢谢大家的支持啊，因为我们每一次这样的分享，不管有没有PDO啊，我发现咱们同学都特别的积极，所以我也啊不不吝啬于，每次可能提供一些严老师自己。

力所能及的一些小福利奖品来奖励给同学们，因为我发现大家真的都是特别希望，能够去学到一些真知的这个呃这个伙伴，而且从你们自己本身来讲，我也能看到你们自己在岗位上的一些沉思，包含你们的一些这种啊想法。

还有你们的一些这种观点，那么其实我们也非常希望啊，大家能够进一步深入的去抓住本质，来更好的帮助你们，在职场当中有一些更好的发展，那么我们看到这些干系人分类，我们就知道他背后不同的需求。

那么知道这个不同需求的时候，我们就来看看在学术上。

在我们的理论上，我们一般来讲把这个干系人要怎么去划分一下，应该用什么样的一些方法，来分门别类的去对它们，这样会比较好一点呢，那首先有三个层面，第一个规范层，规范层什么意思，其实就是大家怎么样去识别。

到底这个人会不会影响我的项目，这个人是不是可能会通过一些各种方式的一些，这种措施，可能会影响我这个项目的范围，影响我这个项目的一些过程，甚至影响我这个项目的交付成果是吧。

所以可能在这个里面是非常非常关键的，就是来画战队的啊，画一画，这群人他一定是要管起来的对吧，规范层就是干这个事情的，那么还有工具层，就是工具城要干什么，我把范围一框定之后，我们一群的人啊。

乌泱乌泱的人就在里面了，那么我们在针对这些干系人要怎么办呢，我们就想办法要分门别类逐个击破了，是不是，那怎么个分门别类法来啊，这个阿仙同学非常非常好啊，做了总结，分门别类是吧，那咋个分门别类法。

就是我们之前PMP就学过的，干系人分析的工具嘛，权利利益方格还记得吗，啊是吧，这种东西都是为了方便我们去干什么，来去分析它的一个利益和零影响力来去，针对不同的人群，针对不同的分类来去采取不同的方法。

应对的是吧，最终应对是为了干什么，还是要干什么，建立统一战线联盟就这么简单是吧，我不是为了去这个这个采取一些工具去打击啊，或者是有一些其他的处理方式，最终所有都是为了什么，最终的团结啊是吧。

同志们都是为了团结啊，那么还有第三个层面叫做描述层，描述层是干什么，大家都清楚啊，我们能不能直接去给我们的干系人下命令，在学PMP的时候，我们是不是已经被无数次问到这个问题。

我们能不能直接去给干系人下命令，能还是不能啊，同志们好，有没有这个同志已经开始睡着的啊，哈不能睡啊，我们跟上节奏啊，杨老师声音可能会有点大啊，但是我就希望你不要去这个走神啊，啊能下命令啊。

SADDY同学啊，ran同学说不能是吧啊，可以去影响，可以也不可以，温森同学这个多纠结啊，是吧，看我们同学这个做做这个PM，做的真是挺不容易的，挺心酸的是吧，能还是不能啊，不好说是吧。

我刚才用的词是什么命令是吧，听到了吗，同志们，命令命令，Demanding，这个东西我们通常来讲在评级之间都不可以，何况我们在这，今天如果你还我们通常听得最多的一个东西，项目经理是什么。

项目经理是一个什么，你没有什么正式的职权的权利，也就是说所有人都不report给你，不汇报给你，你不能直接去派任务给别人的是吧，我们讲微权利下的项目经理啊，所以你在这个时候能去直接下命令吗。

我们可以讲百分之百是不可以的，百分之百是不能直接下命令的，因为你下了命令，一来人家可能不掰印，不买单是吧，二来可能不直接汇报给你的话，你这个命令就是白下对吧，那么我们这个问题就来了。

那你又怎么去管理这个干系人呢，所以我们在学PMP的时候，也是在强调一个点，我们不是在直接的管理干系人，同志们，我再强调一遍啊，我们不是在直接的管理干系人，我们是在干什么，管理干系人的参与参与是吗。

那参与我们再把它转述一下，管理干系人的参与，其实是在管理什么，管理他的一个attitude，他的一个态度和期望，同志们，也就是说他怎么样才能愿意参与呢，跟他相关对吧，能够吸引他，而且这个东西能够带给。

带给他一定的什么获益的，同志们，你想过这个问题没有是吧，所以在这样的情况之下，他才愿意主动去参与啊，如果事不关己，他肯定是观望的，对不对，所以你要管理他的参与，就要去管理manager。

他的expectation，管理他的期望是吧，管理他的需求，那么这里就来了，我们怎么知道千人千面啊对吧，我们怎么知道他的期望呢，那这里面就也一样，你就需要去知道它到底属于哪一堆儿的。

就是我们规范层和工具层已经打了底了，它属于哪一堆了，那么我们就需要在这个层面之上，进一步来干什么，增加我们的软技能啊，同志们，这个时候可能一些硬技能不顶用了是吧啊，你要增加一些软技能。

来去获取他们的一些显性的期望，和隐性的期望哦，我用的这两个词啊，显性和隐性大家在PMP也学过是吧，显性是什么意思啊，今天我在讲着分享这个这个线上沙龙啊，PPT能写出来字的，这叫显性是吧。

大家能给到大家讲义的，这也是什么显性，但是隐性的东西是什么，今天假如说老老师没有给你讲这些，他是存在我的脑海里的，不是在你的脑海里的，所以这是我的技能，不是你的技能是吧，所以可能隐性的东西。

它是没办法直接通过一些方式啊，来去直接灌输给你，他可能需要有一些这种什么一些过程对吧，所以大家要去学习对吧，所以可能在这个里面，我们就要知道隐性的东西，可能在管理期望上是更为重要的。

因为大家清楚今天一个干系人，他可能给你讲的，他的期望，给你讲的，他的需求也许只是他需求当中的一一部分，我们还有一些他没有说出来的一些这种需求，我们可以通过沟通的方式，技巧，通过观察来知道。

他也许还有一些隐藏的一些东西没有说出来，是不是，那么这种我们在学PMP的时候，其实也是有跟大家特别去提醒过的，我们在学沟通的时候，我们知道语言文字能表达的是其中一部分，那么肢体语言也是非常重要的一部分。

就像我们今天讲，如果一个人跟你在沟通，你的你们公司的一个这个非常关键的一个，干系人，在跟你沟通一个项目的时候，他本来是正面朝向你的对吧，然后两个人互相交流，然后双目之间有一些这种目光的一个肯定。

和这种啊互相的一个认可，那么说着说着的时候，他开始什么侧面对着你是吧，侧面对着你，并且开始什么抱起了双臂，而且眼神也不与你直接有一些交流和沟通了，那么在这个时候你能get到什么点啊，同志们。

如果你是一个比较具有软技能，具有观察能力的一个PM，你能get到什么，你会认为他还在很很仔细的听你讲一些东西吗，你会最直接的就是什么，他已经干什么不耐烦了是吧，或者是已经没有在听你讲的一些内容了。

他可能已经走神了，或者是有一些什么抗拒了，非常好啊，这个这个啊C同学是吧，其实已经暴毙，其实这种体式和不正面对象，你说明他是抗拒的，也就是说可能在某一些点上，他已经不赞同你了，你还在一直的讲对吧。

所以可能这样子已经没有任何的作用了啊，如是同学也说他不赞同，所以可能大家要知道，其实这种期望管理它更多软技能的观察上面，不仅仅从你的语言表达，文字表达，你还可以从你的环境，如果你今天踏进你的办公室。

踏进你的这个这个团队的这个工作场合的时候，大家都是沉沉闷闷的，没有任何交流沟通，死气沉沉的，你会认为这个是一个很好的一个状况吗，是一个和谐的团队环境吗，所以可能在这点上肯定你能get到一些是吧。

所以可能这些期望呢也是来自于方方面面，你的团队也是你的干系人啊，对不对啊，所以可能在这个这个里面，我们要知道我们有很多显性，隐性的东西都存在于描述层，那么我们这三个层的这个作用是吧。

所以也是非常非常关键的，大家不仅仅要了解一些实际，也要了解一些这种我们在学术上，通常所讲的这种理论体系，稍微了解那么一些，你可能就能这个触类旁通啊，啊这个C同学说，感觉做PM心理学还是挺有用的啊。

啊一定非常有用，颜老师特别讲过，分享过一本书啊，就是不懂心理学，你还怎么做一个好的片啊，如果感兴趣，也可以去看看我们社区读书会的回放啊，其实那本书非常有意思，里面讲了很多心理学的特征。

而且如果pm没有掌握这些心理学的一些这种基，础的一些这种做法的话，可能你的做法上会产生大大的这种效率低下，甚至可能会起到相反的作用，所以心理学其实是管理学的一个，非常非常重要的一个一个分支啊。

那么啊刚才有同学还在问啊，说这个什么书啊，刚才说这个不懂心理学啊，你还怎么管项目是吧啊，不懂心理学怎么管项目，是严老师读书会专栏的一本书啊。

成为项目经理应该具备的首要能力 - P2：2.如客户般管理干系人精要 - 清晖Amy - BV1kx4y1471R

心理学啊，你还怎么管项目是吧啊不懂心理学怎么管项目，是严老师读书会专栏的一本书啊，感兴趣回去翻一翻啊，好那么我们来看看啊，那既然讲到这本如客户般管理干系人是吧，那么可能在这个如客户般管理干系人的精要。

那么在这里面他其实提到了几个点啊，第一个列出所有干系人是吧，列出所有干系人，那在这这里面你就有一个问题了，我怎么知道所有啊，所有这个包含什么样的范围，那么其实在这个里面，就需要刚才我讲的三个层次。

那这三个层次里面东西都需要去要touch到是吧，所以可能在这个里面，大家一定要非常非常关键的啊，就是来去通过这三个层次来去做分析，那么我们见得非常熟悉的，这个叫这个五种态度是吧。

不知道反对支持中立抵制是吧，这个是我们在PMP就学过的是吧，那么我们通过这样的一个这个评估和排序啊，同志们评估和排序，我们再去把我们这些干系人分堆儿，分堆之后还要再去进行优先级的排序。

这个就非常非常关键了，是不是啊啊有同学说这个组织结构是组织架构，是不是就可以列出所有主要干系人啦，啊这是一个非常好用的一个工具啊，如果这位同学雨涛同学，你应该是已经考过PMP的，对吗啊。

PMP在这个组织架构，它其实是属于什么哪一个章节里面的东西啊，啊应该学过的都有概念啊，在第九章项目的资源管理那里啊，也就是说这个组织架构架构凹叉，其实是项目重要资源的一部分是吧。

所以可能那个这个部分的话，我们就需要请大家啊要搞清楚，我们以前可能是没有这种理论依据，今天是我们已经多少学了一点点，我们就要清楚是吧啊，所以啊还要准备5月份考啊，那好啊，那你现在提前先入为主了。

你要知道all差其实是项目资这个资源管理，其中一个重要的一个信息，知道吗，所以可能这个里面，其实就是我们其中可以利用的一个项目资源，所以你用这个组织架构去进行这种优先级的评，估和排序是非常非常正确的啊。

非常正确的，还有同学说考过了，但是忘记了，这就典型的我们中国式的学习是吧，为了应付考试啊哈对，但这个也当时在考证的时候也没有什么错啊，但是我希望我还是非常非常真诚的，希望咱们每一位同学。

不仅仅是为了拿那一张纸啊，因为这张纸背后你到底能够做多少项目，多少成功的项目，你能够呃处理多么复杂的项目，其实真正的能力还是长在你自己的身上的是吧，你拿那张纸也忽悠不了人了，对吧啊，我们也实际务实一点。

切切实实拿到证之后，赶快去提升自己的这种实际能力是吧，就像我举一个不恰当的例子啊，很多同学以为考完PMP的这个证，就跟你的这个实际能力就对接了，那我举一个例子啊，今天啊闫老师把一个这个做的非常有营养。

非常好吃的一个大餐啊，里面都是干货啊，比如说我们像我们今天这样，一个两小时的一个分享都是干货，我一勺一勺喂到你的嘴里去了是吧，一勺一勺喂到你的嘴里去了，但是喂到你的嘴里之后。

这就代表这些营养全部变成你的营养了吗，显然是没有的，还缺了一个什么，缺了一个什么，我喂到你嘴里之后，你好歹还要干什么，嚼一嚼咽下去吧，同志们是吧，话糙理不糙啊，今天你学东西也是这样子的。

我即便一勺一勺喂到你嘴里去，你也觉得诶挺好吃的，但是你也要干什么，一勺一勺的往下咽呐是吧，所以可能在这个里面你一定要吸收非常好啊，三水同学啊，你一定要自己吸收啊，今天你不吸收，你可能我喂进去了。

你发现我喂越喂越多，你不往下咽的时候，你会吐出来的，是不是啊啊，所以可能在这个这个点上，我们要非常提醒大家，一定要做自我的一个吸收啊，那么我们还有同学说这个一张纸啊，也是个门槛是吧，是门槛啊。

这个就是我们的确有资质认证，肯定在跳槽时候是有用的，但是到了岗位上，我们可能就不仅仅说拿一张纸了，我们的确要做出成绩的，是不是啊，所以我们还是出发点也要是干什么，也要是比较明确的。

我们要务实地提升自己的能力，我相信这个是更更有利于个人成长的一个，出发点是吧，好，那么我们来看一下啊，如果这个你列出了所有干系人，去进行评估和排序。

那么你这个接下来要干什么，还要确定可可用的资源是吧，确定可用的资源，它将影响该系人数量和所选择的方法论，那么这个里面可用这两个字就很微妙啊，什么叫可用啊，大家认为的可用是什么意思啊。

第一个它时间是可以让你调动的，第二个是干什么，第二个是干什么，他的这种技能是匹配的，是不是啊，那甚至可能在某些层面上来讲，你这个可用资源也是需要干什么的，同志们争取的，是不是啊，啊，因为我们现在知道。

我们所有的一些这种好的资源都是稀缺的是吧，所以可能在这个点上，我们需要特别去提醒大家啊，我们啊这个要去理解这个资源的一些调配，利用这个方面的话，我们一定是需要这个更加宽泛的来理解，这个资源这个概念。

因为这个资源，不仅仅是指你的一些什么物质资源，他也是更指你的人资源，人资源里面还分你的什么样的一些岗位资源，和你的一些专业技能资源，是不是啊，所以可能在这个里面，大家可能要去啊。

了解到你方方面面的这些可用的资源，那这将确定你在分辨识别干系人的时候，你的干性人的数量和你的一些方法论，可能都会匹配得相对更加精准一点是吧啊，我们还有同学这个讨论非常积极啊，这个啊有这个这个嗯。

Miss children，同学还在纠结说有纸，但没啥帮助啊，老板都不知道我有这张纸是吧，哈哈啊，这个问题我相信啊，这个不是一个个体问题啊，非常好的一个问题，因为我们呃在很多线下的课程。

包含闫老师的一些这个学员，大家可能在反馈给严老师一些问题的时候，其实也有这样的一个困扰，就是发现我们考了什么什么证，考完之后呢，回到刚工作岗位上，用不用不用不起来啊，就是你不会用啊。

或者是觉得这个东西太理论了，跟我这个不衔接，我相信啊，可能我要讲句公道话啊，同志们，就是我们在讲的所有的理论价值，它已经被总结出来，并且全球推广，而且已经推广了50多年了，他一定是有他的一个高含金量的。

这个是毋庸置疑的是吧，但是我们再去想想看，你理论衔接实际过程当中发生了什么事情，如果大家现在啊这个早安机长同学，曹慧萍同学说，大家都是成年人，如果短期做不到，那自己的问题啊。

这个我我用一句话来总结这句话说的这个论点，话糙理不糙啊，其实是对的，也就是说什么今天就还是这个例子，今天大家把这个这个东西都喂到你嘴里了，你不去嚼，你不去咽，你不去吸收，那其实你不能去怪说这个东西不好。

是不是啊，那么从另外一个角度来讲，我们学了理论，理论到这个实践中间还有一段距离的，我们叫知行合一，是不是啊，同志们在知行合一上也上了不少课吧，也看了不少鸡汤吧是吧，这个看鸡汤也没什么用啊。

所以我在跟大家讲，这个知行合一要怎么做能够更好呢，大家记住闫老师的一句话，如果你已经学了一些东西，你发现你实践当中可能用不到其中之几，那么你就要想办法，就是有一种非常笨的这种学习方法。

但是又非常高效率的就是什么，大家以前在学英语的时候，今天我们可以说我们没有生活在国外的环境，我们周围也没有外国人是吧，那我学了英语，我口语不好就是理所应当吗，啊当然不是了啊。

你想办法给自己制造一些这种什么案例呀，比如说你自己每天可以去自己锻炼你的口语啊，其实项目的管理经验也是一样啊，你今天学了PMP，你在你现在做事的方法上，你如果没有什么大项目能去做的话。

那么你至少比如说流程的管理，你去draft一个这个起草一个sop，标准化的一个项目管理流程行不行，完全可以对，你能不能在整个团队的，即便你没有什么title，你也可以通过学习这个你的人际关系。

与团队技能里面的软技能来去团结大家，来去达成一定的目标行不行，完全可以，就在于你有没有刻意的练习，就这四个字刻意练习，同志们啊，就记住这四个句就行了，你一定要去用啊，你不要怪环境啊。

今天环境可能就是他需要的时候，他会考验你，不需要的时候，你也会觉得哎我怎么这个没有要求，我用我就没有压力了，但是你今天有了这个证啊，正对你来讲，他对你应该是有什么付出的价值的对吗，所以同志们用还是不用。

你自己要有这样的一个掌控权啊，好那我们来看到这个，还有很多同学说这个看公司这个呃有有证书，还有补贴，现在都没有了哈，这补贴可能是其中一部分，我们现在还有很多的一些这个证书，尤其是清灰很多的其他证书。

我看还是有国家的一些补贴的啊，但是大家是为了这个补贴吗，我相信可能一部分啊，但大多数都还是为了要去学一些这种，真金白银的东西，一定要拿到一个这样的资质是吧，那我们还有3D同学说收集可用资源。

就平时多去沟通与人关系好了是吧，来这个底层逻辑上也会用到啊，这个非常实际的一个点啊，那么还有宇涛同学说，与工作中收集干资料，干系人反馈慢，如何更好的调动好，这个问题问的有点大啊，雨涛同学啊。

你呀在工作当中收集资料，干系人反馈慢，我们会发现啊，反馈慢可以分成好几种类型，我至少给你先分出三种类型，第一种类型为什么慢，为什么反馈慢，第一个她不理解你在问什么对吧，他不知道你在要啥，他怎么回呢。

所以这是第一个反馈慢是吧，第二个是什么，他觉得你为什么来找我呀，这个事儿不应该我来反馈你呀对吧，事不关己嘛，反馈慢嘛是吧，第三种反馈慢是什么呢，他收到你的信息了，他也很想回复你，但是他能力有限呀。

传不起来呀对吧，所以他不能及时的给到你啊，那么到底是哪一种类型呢，宇涛同学听明白了吗，所以在这个其中，你其实只用一招就可以解决掉你现在这个问题，什么什么招数，刚才已经强调过了，不管哪一种类型。

不管是抗拒的还是搞不清楚的，还是这种他想做做不出来的，都需要干什么，多沟通呗对吧，你要多去了解它到底是什么样的状况，来去切实可能来去建立这种良性的链接，你可能依次这样子，下次就不会了，是吧啊。

就是就这道理其实很简单，话糙理不糙啊，大道至简的啊，所以我们来看这个，还有这个呃，早安机长说，我们这个现在物联网时代，不要怪自己公司必须用得上，我们加一个群都是智能团是吧，那要放开格局啊，啊这个对啊。

这个格局是肯定要打开的，但是我们在讲的这个哈这个点上来讲的话，那么我们来看啊，如果我们有了这些可用资源，你怎么决定该行人如何参与呢，在这里面你就要对它进行进一步的一些，分析了是吧。

所以可能我们看到的这个过程，我们其实我们所有的这个干系人参与啊，他们都有各种各样的原因对吧，我们在咨询的和反馈的时候，你会发现是吧，他也非常的不能一下子表明他的态度是吧。

有好多的看起来有好多的一些困难，甚至可能有些干系人他不是说他不不协助你，他还有一些难言之隐是吧，等等这种状况，那么在这种情况之下呢，我们到底应该怎么样更好的来去来，去团结他们呢。

这就考验我们项目经理的各项的一个，软硬技能了是吧，我们可以看到一个最基本的一个反馈模型是吧，我们看到一个反馈模型说，你这个嗯，通常啊我们很容易就陷入到一种说我，我要你什么信息，你赶紧的呀，你赶紧给我啊。

是不是啊，你要你要给我一个这个，这个非常有这个呃说服力的数据啊，你而且你要回答我的问题啊，你要要我的这个这个我要的东西你要充足，要这个充分的呀来去给到我呀对吧，那至于所有我们的需求的时候，你会发现。

其实我们在跟我们的干系人，进行这样的一个交流，沟通和反馈的时候，我们自己就像照镜子一样是吧，同志们，这个这个比喻是非常直接啊，我们就像照镜子一样，你到底是怎么样的一种状况啊。

你可能面临到的一个反应就是什么样，因为我们讲啊力的作用都是相互的是吧，力的作用都是相互的，大家记住啊，所有的这个大家可以看到这个很牛的，世界上很牛这个这个院士啊，物理学家啊，这学到之后都开始搞哲学了。

是不是啊，你有没有发现啊，其实这个你会发现啊，你很多的时候我们觉得一些难题，其实这个难题往往返回来之后，你才发现是你的不经意间的一些行为，来去制造了这样的一个难题，甚至可能解铃还须系铃人是吧。

如果你现在我们很多同学不能理解，严老师讲的这句话，没有关系啊，我们先慢慢的一步一步来沉淀积累，那你可能在某一天会突然发现，原来其实只要你换一个视角，换一个思路，换一种做法。

你的干系人就有完全不同的响应了是吧，完全不同的响应了，所以可能在这个当中我们可以看到啊，在如项目管管理干系人这本书里面。

和我们学过的干系人理论当中，他这个精髓啊，我揪了几个点啊，基本上都会陈述的几个精髓呢，就是首当其冲，每一位干系人都要把他当成一个客户一样，为什么我们讲客户是上帝，客户讲什么都是对的是吧。

没有这种错误的是吧，我们要去satisfy我们的客户，所以也就是说我们每一位干系人，他都是能够产生这种客户价值的对吧，所以可能这个3D同学又说，我觉得所谓的资源都是掌握在干系人手上。

都是与干系人的沟通关系呃，可以这么来理解啊，一部分非常好啊，非常好，所以在这个这个角度上，我们非常需要来get到每一位干系人，他都是有他的特殊的价值的，所以不要以老板还是你的评级。

还是你的下级来去界定他啊，这样的界定呢其实可能会误导你啊，你一定要把每一个人，即便是今天你的团队的下属，你也依然要非常respect，尊重他，因为我们每一个人都是我们的一个什么生产力，啊是吧。

都是我们团队最终会交付出来的，一个非常非常重要的一个资源呀，同志们理解吗啊，每一位人都是我们的客户，今天我们就返回到这个家庭啊，杨老师之前也星期五的晚上，我们尽可能轻松一点讲这个话题是吧。

我们之前还讲过一个话题，说家庭项目管理学是吧，我们平时在回到家的时候，今天你的孩子，你的这个呃这个丈夫，你的这个夫人其实全部都是你的干系人对吧，也就是说你想经营好这个家庭，你每一个关键因素都要去维护好。

是不是啊，同志们，所以你的PM的这个这个能力，可以用在你的所有的生活的方方面面，尤其是我们第一第一次这个读书会，讲的这个项目管理是生活是吧，其实我们的人生它就是一个标准的项目啊，是不是啊有始有终啊。

是不是记还记得项目的特点吗，有起点有终点，而且是什么独特的，能够创造自己独一无二价值的，什么这样的一个过程，所以我们的每一个人的人生，都是一个什么人生项目啊是吧，所以你要在你的人生项目当中。

所有对你人生产生影响的都是你的干系人对吧，所以你在manager，你在管理你的人生项目的时候，也是一模一样的道理是吧，那么第二个就是干系人满意度，如果大家都来支持你，大家都觉得你非常非常棒。

非常愿意跟你一起来合作，非常愿意看到你的成功的时候，你会大家我相信啊，咱们每一位同学，我看到大家讨论，我刚才已经讲了，我发现咱们每一位同学，其实都非常优秀的一个点，就是不断的反思和沉淀自己。

我也相信大家在工作岗位上，有很多自己的一些磨砺，那么大家会发现你在读鸡汤文的时候，读的最多的一个点是什么啊，其实很多的优秀的管理者啊，优秀的这个成功人士都会说，我其实是幸运的，不是由于我我多么努力。

而是由于什么，由于大家来不断地帮助我，督促我，是大家让我成功了是吧，这句话是不是凡尔赛啊，不完全是凡尔赛啊，因为你会发现真正能成功，什么叫成功，同志们，什么叫成功，影响力大的人成不成功啊。

影响力大的人成不成功，当然算成功了是吧，但是大家同志们，你能理解什么叫影响力吗，这三个字啊，我来我来问大家一个问题啊，啊我这个鼠标不太好写啊，影响力是什么东西啊，同志们回答。

我用你的一句话来来来表达一下什么叫影响力，大家天天讲啊，我们这个一定要有leadership，要有零影响力才能做好我们的项目，这个没有权利的情况之下，我们要扩大我们的这个影响力，什么叫影响力。

什么叫做影响力啊，同志们，啥叫个影响力啊，来回答一下，脑子转起来啊，讲那么多学术的东西，你自己不理解是没有用的啊，吸收啊吸收啊，引导别人是吧，个人魅力非常好啊，这就开始看出来了，大家还没有完全理解啊。

还没有完全理解别人，认可自己嗯温森你讲的很对啊，但是怎么算认可嘞对吧，左右别人决策啊，参与度话语权，有钱呐，2008这个手机尾号啊，非常实在是吧，让别人by in的能力，史蒂文说啊，by in嗯。

个人魅力对直接权利和建立权力，能够让别人信服你，你表达的需求去执行，对大家一看都是干什么，上过课的对吧，我一看就能知道上过课的讲的都是官话，我们这样子来讲啊，你们讲的比我讲的还官话啊。

你可能比老师讲的还宽话，就你讲的太学术了是吗啊，我们在讲以什么叫影响力，你就用最简单的几个字告诉我，其实大家有没有去仔细考虑过这个东西，我们真正的学习是把复杂的东西，要把它变简单是吧，变简单。

所以啊听你的这个这个有些这个我们在讲啊，什么叫做好的影响力，或者你有影响力，其实我记住严老师告诉你啊，手机尾号2008的用户啊，我要先给你送出一本书啊，先送出一本书，虽然你的回答不多。

但是我相信你在认真听了，信赖你啊，虽然差一点点，但基本上是一致的，什么意思，这是一种信任力，同志们记住这句话，影响力其实就是信任力，什么意思，就是别人信不信你对吧，就这么简单啊。

别人信不信你这个信呢就包括方方面面的信，不是光你讲话，信你今天站在那里不讲话，你就是有一种这种说服力，比如说你的什么学历，你的背景，你的一些什么个人，其实刚才提到的都包含在里面，你的个人气场魅力是吧。

这些都是什么信任力，也就是说今天你很简单的一个公式，影响力就等于信任力，你想有大的影响力，就需要有大的一个什么信任力，也就是说让别人信任你就这么简单，那么这这种信任，为什么今天大家要考PMP证吗。

想过这个问题没有，你今天空口白牙去跟别人讲说，我项目管理能力非常厉害的，我很牛的，我原来在工作岗位上，我做过很多复杂项目，别人会信吗，也许会信是吧，但是你如果今天拿出来这个证书。

他会知道你已经什么有这种体系化的认证，就像我们ISO认证，PMP也是一种全球的这种公认的，你只要有这种资质认证，人家就会相信你一定是一个什么，具有这种能力的人是吧，他就是信任呐，本质就是信任呢对吧。

所以也就是在这个点上，你能够让别人信你的更多，你就有更大的影响力，就这么简单，所以我们通常来讲，你不需要去花很多时间去搞那些嗯，就是我们讲道和术嘛，同志们，道和战略和战术啊，你不需要花太多时间去讲。

我要学演讲啊啊演讲技巧啊，如果我们今天所有都是在研究这种术，研究这种技巧，你没有掌握到那个道的话，你不能说服人家，就今天你一句话不讲，你站到让人家要非常信任你的，你学再多数也没有用啊。

不要去花那个冤枉钱啊，所以可能在这个里面，大家要搞清楚这样的一个基底层的逻辑啊，我们今天所有的啊这个竞争啊，不仅是在显性面上的竞争，我们也在拼底层逻辑啊，同志们是吧，大家学习是学啥。

我们不是仅仅去记住几个术语是吧，觉得自己好厉害了是吧，事业环境因素，组织过程，资产背再熟，也帮助不了你去解决一些实际的问题是吧，所以啊非常好啊，如是同学，这句话也是我之前在沙龙里面分享过的，有道无术。

术尚可求是吧，还有什么有术无道，道止于书是吧，我们还有很多这样的一些这个这个讲来讲去，一些非常学术的东西，但是我今天尽可能不去讲一些这种很学术的，但大家一听就明白，所以既然都明白，为啥不去做呢对吧。

就是就是这么回事啊，知行合一，就是知道了你就得去做啊，所以你要做的就是增加自己的影响力，就是要增加自己的这种信任力，让别人信服你，你怎么让别人信服，你就做一些让别人有信信任力的事情啊。

你不能去影影响你的一些reputation，你也要切切实实的去deliver1些东西啊，就刚才有位同学说的这个知行合一啊，还有诚实守信可靠是吧，这些都是非常关键的，所以我们在讲的我们真正拼到最后。

其实就是人格而拼啊是吧，人格啊是吧啊哈，那其实我们这个不是在，在简单的技术上去打拼啊，是吧好，那么在这里我们来看到还有什么项目，还是一个面向利益交换的关系网络，还有多少同学沉浸在我只要把项目交付了。

我就一定能够拿到一个很好，口碑的这种假象里面，也就是说我们很多多少同学PM吃过亏啊，是不是啊，说这个我项目已经交付了，然后为什么诶最终这个客户给我考评的时候，分数打的不高呢，影响了我的这个项目的奖金。

是不是你会发现你其实最主要的一个点，你还花了不少时间去跟人家这个social是吧，搞一些社交是无效社交，不要搞这种无效社交，你永远记住啊，你在干系人管理的时候，你要记住项目。

它本来就是一个面向利益交换的网络，你们之间你和所有干系人之间的关系，都是要互惠互利，而且要有共同价值的，你要利他的，而且你不是利用你PM的这个角色，就在不断的这个来去操纵对方，这个啥意思，我见了太多。

我们有些同学干什么啊，还说哎呦，今天我们的娇妻特别着急啊，你就赶紧给我做，人家说这个我的确有很多困难，有再多困难也得给我冲啊，就是把这个压力搞得非常大是吧，但实际上你有没有切实去了解。

人家到底有什么样的困难，可能有一部分一着急，你就根本没有这样的一些什么耐心，和你的一些专业技能去帮助到别人，那么在这样的过程当中，尽管在高压之下，别人尽管是给你交付了。

但是可能你们这样的合作就只有这一次了，或者说你后续也可能会丧失掉更多的这种好的，一些合作伙伴和口碑，这也是为什么我们很多pm吃力不讨好啊，因为你没有利益，这个记记住这一点啊，项目永远是要利益交换的。

你不是在利的别人，你是在跟别人做一些这种交换是吧，那么还有就是我们的项目经理，一定要有一些sales的意识，这个我我其实很少在某一些课程当中，特别去强调，但是我觉得今天可能要提出来一下，给大家一些启发。

什么意思啊，因为sales意识很多的，很多的学员很多的同学跟严老师反馈过，他觉得销售就是一个什么作秀啊，就是要给大家去这个孔雀开屏是吧，就是觉得我的东西特别好，然后你就得买我的东西。

然后觉得这个东西特别销售，其实是一个特别low的一个行为，但是我们特别特别要去纠正到大家一点，尤其是搞技术的同学啊，真的你们可能要少去说，少去说一些PM就是个动嘴皮子类之类的，这种话啊。

我们在讲的项目经理，他其实这种销售能力，销售是干什么，同志们，销售是什么，sales是干什么的，我又得问你们啦，可能有些时候听了很多遍，其实没太明白，没有太明白啊，你只是大概知道销售是干什么。

销售是干什么，我们还是一句话讲本质啊，不讲他的那个卖货是吧，哦对是卖货没错，是卖货产生利益，同志们，你来想想看这个事情啊，如果今天没有销售，你认为你说我自己种的瓜多么多么好。

我做的项目这个成果多么多么好，你想要把它展示出去，没人买单呐，是不是啊，那么你这个销售环节是什么，是你把你的这个什么西瓜多么多么好，多么多么很难得，大家一起齐心合力，把这个瓜子养的这么大，这么甜。

你要卖到客户的手上去，然后客户还要认可你这个瓜又大又甜又好，所以他愿意用更好的价值价格，来去买你手上的东西，这是一种什么，不是简单的利益交换，它是一种什么价值流啊，同志们，三个字，价值流啊。

哎今天上课的同学啊，你们真的是应该可以听到很多干货啊，如果是经常思考的同学，你去想想闫老师讲的这几个东西，你可能会啊这个少跑这么几年的一些弯路啊，这其实是一个价值流啊，什么意思。

你要把你的价值要deliver出去，同志们，你要给到你的客户，给到你的干系人，你就必须让他认可你的价值，他才肯让这个价值往下流的，如果留不下去了，你这就是做的再好，你瓜再甜，瓜再大是没有用的。

没有价值的，所以项目就是一定要有产生这个价值的，所以你必须要具备这种销售意识啊，所以可能在这个里面，大家不要再觉得销售是一种作秀了啊，这完全不是作秀啊，所以我们很多的同学，对于销售技能反而是比较轻视的。

所以如果你现在意识到这一点，那么尝试性的去接触一下，你会发现其实销售的背后也有很多的体系，感兴趣的也可以跟上我们的读书会，我们也有很多这样的一些书籍，来帮助大家理解啊，当然也不是这种课体系化的课程。

这么这么难啃啊，我们先去了解了解到底人家在干什么是吧，那么我们除此之外呢，还有就是一个不得不去提醒的点，就是不管今天你对你的干系人，是喜欢还是不喜欢，反感还是讨厌是吧，你都需要干什么，必须去面对。

要去解决问题呀，要hands on啊，要务实务实，同志们，也就说我们的项目经理，其实是一个非常务实的岗位，你是没有办法通过天花乱坠，就能去赢得最后的一个这个成功的，尽管你可能是一个很好的销售。

但是你没有东西给出去，没有价值流出去也是不成功的是吧，所以可能在这个里面，你还是要去务实的解决问题的，所以你看看啊，项目干系人的管理精髓，我只给你圈了几个重点，我们可以很容易就做一个奔驰Mark是吧。

我们做一个这个对标，我们到底可能在这个过程当中，我们还有哪里马上能够去提升提升的是吧，所以这个就是我们可能能去学的一些差距是吧，那我们来看看咋弄呢，那么今天给大家再介绍一个。

可能在课程里面没学过的东西啊，这个叫啥，大家看到过这个古希腊人的一个这个性格观啊。

大家可能之前读过一部分书的同学会了解到，我们古希腊人，他是把人的这个这个行为分成了呃四种类型啊，叫做什么多血质啊，胆汁质啊，粘液质啊和抑郁症，大家可能听过是吧，那么为啥这么分呢，其实你可以看到。

他其实会以某种这种人的情绪和行事态度，来去进行分类，这其实是在干什么，是在分析我们的什么干系人是吧，分析我们的人，那么大家清楚，其实在企业管理这个话题之下，同志们，企业管理这个话题之下，最难的是什么。

最难的是什么，大家都清楚，企企业管理是管什么，人财物的对不对，最难管的是什么，管的人嘛，人嘛对大家都清楚啊，人是一个相当复杂的东西是吧啊，今天可以这样，明天就可以那样对吧。

那所以可能在这样的一种情况之下，那我们就要去，既然想去管理好干系人，那我们就先得研究他呀对吧，刚才我们接触了这种比较学术的，比如说权利利益方格啊，大家也都在PMP里面接触过了。

那么我们来看看其他的一些增补，对于人的这种研究，让你去更好理解人的这种呃behavior，一些行为的话，它是怎么样的一个过程是吧，那么我们看到这四种类型，如果你是一个多血质的，你可能就会比较乐观是吧。

那么如果你是黄疸之多的，你就会比较暴躁，那粘液多的就看着比较懒散是吧，以及这个抑郁症的就会比较忧郁是吧，大家其实在平时团队工作当中，你也会发现我们有很多人，他其实天生本身的这种性格是完全不同的是吧。

那么在这种情况之下，我们怎么样更好的再去管理大家呢，在这里呢我想跟大家来重温一个工具啊，我不知道大家在职场当中。

成为项目经理应该具备的首要能力 - P3：3.新时代PM的困扰 - 清晖Amy - BV1kx4y1471R

好我们在线的各位呃伙伴们，大家晚上好，星期五的晚上又来了啊，今天我们不是读书会哈，我看到好多这个新朋友，那么今天的分享呢，可能跟我们读书会还不太一样诶，大家好，如果已经在线的。

可以跟闫老师来扣个123都可以啊，来扣一下，让我看到你们有在认真的听啊，屏幕还清晰吗，啊屏幕还清晰吗，应该是能看得到啊，好的好的好的啊，我从这个手机尾号啊，有一些朋友，这个我不知道这个微信名是怎么样。

能够显示出全名啊，但是我从手机尾号已经能分辨出来，几位朋友一直也在参加我们的一些分享活动啊，非常好，说明大家在周末的晚上，这个还是非常内卷的是吗，你们在默默的成长啊，默默的听课啊，非常好，我看到闫老师。

看到每一位这个朋友的这个回应了啊，那么我们今天跟大家分享的这个话题，我相信如果参加过杨老师读书会的同学，可能会有点熟悉，因为咱们分享过一本书，这本书呢也是呃清辉咱们的创始人傅永康。

傅老师的这本非常有名的一本著作，叫做如客户般管理干系人，那么在之前的一些读书会的环节呢，闫老师还曾曾经把这本书啊，当做咱们的一个这个福利啊，就是我们参与评论区讨论的福利来送给过大家。

那么今天呢也是非常非常有这个机缘啊，又在分享关于这本书的一些话题，那么严老师可能又想给大家送一点小福利了，是吧啊，那么我看有同学说，这个嘉玲同学说有些卡顿是吗，其他同学呃听声音像现在有一些这个卡顿吗。

还顺畅吗啊好，那么如果稍微有一些这个卡顿的话，建议大家可以再重新进入一下啊，因为可能刚开始进入的时候，会有一些连接的问题啊，这个可能是一些平台的问题啊，应该不是什么大的这个呃技术问题啊。

所以大家可能尝试重新进入一下啊，好的那么可能在今天的这个分享里面呢，严老师也会给到大家的一个小福利，就是我也会在评论区啊，选出我们两位参与我们讨论最为积极的伙伴呢，朋友也会送出我们的这本书啊。

就是付老师的这本啊，这个如客户般管理干系人这本书为啥，因为这本书我觉得特别好，因为它不仅不厚，非常薄的一本书，但是他讲了很多实战非常有用的一些信息，而且我相信大家如果能啊。

这个静下心来来把这本书读读个几遍啊，读一遍，这个我相信可能收获呃是会有的，但是就是好书它会像这个什么一样啊，就是陈酒一样，也是越陈越香是吧，我们一定要多翻几遍，那么可能就会看到不一样的一些点。

我看到有朋友说已经读过了，也有买过的啊，好，那么还有我相信更多的这个同学，如果还没有看过的书啊，我相信这本书还是非常非常值得推荐的，那么呃这这个颜老师给出的福利呢，也都是严老师会直接寄给你们的啊。

如果有幸的同学啊，因为我也在想办法争取是吧，那有幸的同学可以收到我们的这个呃，付老师的签名档，但是这个我不敢保证啊，因为我们这个付老师也特别特别忙，所以我们在啊，呃想办法给大家多争取一些这样的福利啊。

那么还有同学这个是不是马上周六，明天早上要考试了啊哈哈，所以也希望啊，如果有明天早上要参加考试的同学啊，希望大家今天晚上放松一下心情，听一听咱们的这个啊，干系人的这本小的分享的课程，那我相信啊。

你可能会更加激起你对于学习PMP理论啊，这些的一个兴趣，和你能更加看到他在应用层面的一个深入啊，也就是说可能在这个层面的话，我们会看到其实不仅仅是考试180道题，那么枯燥是吧。

我们其实反映到实战的运用当中，它其实还是有很多非常有趣的，非常有用的一些知识来反馈给大家的，那么呃我们唯一再说明一下啊，我们的一个呃抽取的原则，就是大家在评论区尽可能多的去分享你的想法。

抛出你的一些论点，也可以提出你的一些问题，甚至可以去响应其他同学的一些啊这个提问，还有一些啊这个建议啊，都可以在评论区打出你们的一些想法，那么严老师在呃接近尾声的时候会额选取啊。

我们在评论区最为活跃的两位同学啊，因为这个从啊我们的后台的这个这个回答量，包含大家的一个活跃度，我们也都看得出来，那么严老师也会从综合的方面来去pick出来，两位同学来送出严老师的这个。

私家的一个福利啊，那么今天的这个在线的伙伴也是有福了啊，因为大家都清楚，我只在读书会，个别的一些特殊活动的时候有送过啊，平时是没有的哈，好啊，那么我们在今天的这个话题之下呢，因为我特别加了一句话。

在这啊，如客户般管理干系人，我们其实更多的是来讨论关于人的一些话题，对吧，干系人嘛，客户也是人啊，管理干系人，干系人也是人啊是吧，那么我们在项目，干系人管理上到底有什么样的一些啊，点一些呃。

我们需要去注意的，可能在我们学习理论知识的时候，并没有啊特别深入去看到的一些面，这些东西对我们的帮助，还有哪些可能性和潜力呢，其实我们今天就要讨论到这个问题啊，就是我们在多级维度。

多维度管理这个项目干系人的时候，管理这个人的时候，我们除了理论知识还需要注意什么，那么我们今天就围绕这个话题啊，来跟大家来去拓展，甚至可能在某一些点上稍微深入一点。

所以今天大家听到的肯定跟我们的这些公开课，跟我们的这个读书会是不一样的啊。

那么同样我也非常非常欢迎大家能够，在我们的社区平台当中啊，加入我们的这个啊社群来去摄取，来去寻找到更多你感兴趣的一些课程，那么这个课程呢其实也就是我们更多针对性的，有一些实践作用的一些小的课程。

大家可以看到啊，我们更多的关注，在我们的行业代表的一些案例呀，我们的一些软硬技能的提升啊，那么我相信可能这些小课啊大概两个小时啊，我们呃没有这样子，大面积占用大家时间的情况之下。

尽可能多的给大家摄入和提供一些多维的视角，那么啊我们有同学已经等不及了是吧，快进入正题啊，那么可能在这个里面还是要跟大家来讲清楚，很多新朋友啊，那么啊为啥闫老师之前在很多的这个。

分享的沙龙和在线，包含我们线线下的一些沟通，我们所有的一些这个话题呢，其实不仅仅是这个围绕我们的理论常识是吧，那么我们更要去看到一些实际的生活当中，离我们最近的一些这样的一些人群。

包含我们的一些周遭的管理体制，在发生着什么样的一些变化，那么可能在这个过程当中，严老师更多的能够从自身啊，从服务的一些企业，从我们清灰的一些案例，能够给到大家更多的一些启发。

那么我相信啊大家也一定能够听得出来，这些东西一定都是非常有价值的啊，那我们有同学说这个run同学啊，说已经神游天外了啊，我相信周五的晚上，大家来选择听课已经是非常不容易的一件事情，但是我还是提醒大家啊。

严老师尽可能啊，从各个维度已经去抛开一些大部头的东西，但是呢我们毕竟这个沙龙分享，还是要有两个小时的这么一个专注度的啊，所以也希望大家至少跟上节奏啊，跟上节奏的同时呢。

我的讲解熟悉闫老师这个授课的朋友啊，包含严老师的这个读书会专栏的一些学员，你一定会清楚，我很少讲一些理论的东西啊，我都是讲一些糙话是吧，所以可能在这个上面呢，也希望大家能够把你们的想法。

把你们的一些呃这个问题也抛在我们的评论区，大家一起啊动起来你就不会困了是吧啊。

还有顶着高烧的啊，这个同同学这一定要关注啊，休息啊，这个休息是第一位，我们现在这个的确是非常挑战大家的免疫力啊，那么首先我抛出一个这个很简单，但是不停又在问的一个问题，就是我们现在这个时代之下啊。

我们黑天鹅事件的不断发生，我们现在各种不确定性的不断发生，那新时代这个PM到底有什么样的一些困扰呢，首先大家非常非常明确的一点，就是什么吃力不讨好是吧，我们做了那么多事情。

为什么一来工资我们就暂且不讲了是吧，二来我们的口碑是吧，也是会打问号的，所以可能在这个当中，PM这个角色到底应该起到什么样一个作用，那么在这个作用的加持之下，PM到底怎么样才能拿到。

与他付出相匹配的一些这样的一些呃，这个这个收获呢，实际上你会发现PM永远是那个什么中轴，中轴是什么意思，你需要去drive大家，你需要去带领大家去做事情，但是你又没有那个什么实际的一些权限。

而且你可能还会被别人误解是吧，而且太多人跟你来提要求，跟你来提指示，是不是啊，是说你你应该这么干，你项目呢如果这么干就会有一些风险，那么你要听我的对吧，我们个个的这个这个boss都来给。

我们是有一些这样的一个指导，那么在这种情况之下，我们到底听谁的需求，难道不是客户来吗，你会发现需求不仅仅从客户来，还要从内部来，甚至还要从你的下属来对吧，所以同志们，你意识到PM难不难呀，难对吧。

它难在哪里，因为他是在跟人打交道啊是吧，但是这里面我们大家也发现除了这些啊，这个吃力不讨好，然后这个口碑问题，然后需求管理问题，你还发现唉我们做pm的不仅要学会规划，不仅要学会组织人，我们还得干什么。

就要在这个这个我们通常讲的就是，还得是个万金油是吧，什么意思啊，就是你至少人家问到你这个里面，所有的一些关于产品的，关于市场的，关于这种整个流程的，关于整个的一些这个体系的，你都得要懂那么一点点。

如果你说你不知道是吧，你说你不了解这个，你也不知道怎么处理，那么就会大大影响你的一个什么微信，也就是说你可能作为这样的PM，当你很难去说我不懂这个事情的时候，你又会发现原来其实你的压力会非常大的。

就是你要不断的去干什么，跑在别人的前面，你要懂技术，懂管理，还要懂什么软技能，各项东西都要略懂一点点，我们在讲呢这个大家看那个呃，看这个三国演义的时候，其实讲的最啊通俗的一句话是谁，谁是略懂一点点啊。

我们讲谁谁讲自己什么都略略懂一点点，诸葛亮是不是啊，我们叫诸葛军师，非常谦虚的说，什么方面他都略懂一点点，但是他是略懂吗，他可不是略懂啊，他可是各方面都研究的很透彻，所以pm其实也要是这么一个角色。

今天我就问大家一个问题啊，刚才有同学说了呃，许春荣同学说啊，懂但是不做，但这句话我就不完全认可了啊，如果今天pm你没有干过这个事，你都不了解里面的123456的这种，这种道道在哪里，你去指导别人。

你去发现别人的问题点，你会觉得你讲的话有说服力吗，所以实际上这对pm是什么挑战，你不仅要干什么啊，面上懂你还真的要干什么，这讲的hands on，你要做过，对不对，你要知道这里面到底风险在哪是吧。

所以可能在这个里面的时候，PM对我们的这个现在这种时代下的要求，它不仅要什么上得厅堂，就是你要去做presentation，你要去做汇报，你要去总结宏观项目的所有的全局风险是吧，监控流程你还要干什么。

还要深入到细节去帮人家去解决问题是吧，甚至可能在出现一些矛盾的时候，你还想办法要去干什么，想办法要去调解，了解细节是吧，所以你会发现PM这活是不是好干不好干，是不是啊，也就是说你仅仅靠一张嘴。

这个天花乱坠吹一下，人家做过的人，一听就知道你是不是在忽悠我是吧，所以可能在这个里面非常重要的一点，就是我们一定要懂，那懂其实要付出什么样的代价，就是你要学呀对吧，你肯定是要学的。

就是我们没有人是一个万金油的，大家都有各自的专攻，大学都有分科，是不是，但是对于pm的要求，他就是一个综合管理人才，但是我们今天遇到了这么多问题，我也跟大家分享一个，我上个星期刚刚在啊。

我们复旦的这个课程当中啊，有听到一个我们的非常知名的一位国际教授，说的一句话，让我特别认可他啊，他讲了一句话是什么呢，他说所有的企业的岗位当中，大家听好了，如果各位参与线上的各位伙伴。

你们或多或少都曾参与过项目管理的工作，并且你们现在也是PM的一些title，或者还可能不是PM的title，但你们做的是pm的事，那么你可能就要注意啊，其实这位教授他说的话。

就是他认为在企业所有的岗位当中，可以快速让一个人具备既有战略思维，又有执行视角，又能从上到下，从下到上去，这样子串通管理的这么一种综合技能，那这个岗位呢他认为就是project management啊。

当时他在讲到这个时候，我特别特别的赞同啊，为什么呢，大家来想想看啊，今天如果你要去drive一个项目，你难道不应该了解为啥要有这个项目，它的价值在哪里吗，如果你不曾想过这个问题，不曾去问过这个问题。

那你又怎么知道他的优先级重要性，你在协调资源，你到底兜里能有多少的一些bargain power是吧，你有多少的一些这种，所有的这种这种谈判的一些力道对吧，所以在我们通常所讲的pm。

它其实是需要了解一些商业价值的，其实我们应该有一部分同学，明天可能也要考PBA是不是商业分析师是吧，都在明天啊，那么商业分析就是讲的立项前的这些价值，那么现在目前它还是跟PMP是分开的。

但是我们会发现啊，你在学PMP的时候，你会发现里面有很多部分，已经开始逐渐涉及到我们的早期的，商业价值的讨论了，因为项目项目本身，project的存在就是基于什么价值而存在的。

如果你做的这个事情没有价值，那么可能它就不叫一个称之为项目对吧，所以可能我们在这个里面我们要搞清楚，其实PM它的难，是在于他的战略的视角和战术的难度，也就是说它并不是一个简单的一个。

我们通过学习一些工具，学习一些这种基本的方法，就可以快速有这种提升的，它是需要你去不断的磨练你的一些战略视角，综合能力，和你的一些硬技能，软技能的，所以可能在这里我们来看一下啊。

那么在整个的这样的一个过程当中，我们会发现。

尽管我们费心费力啊，还是可能这个项目通常达不到这个目标，是不是啊，那么还有什么你会发现传统的这个管理干系人，今天我们讲大家今天你去跟他讲，说干系人满意度，我们肯定会非常不屑啊，同志们，是不是。

你会怎么不谢，你说我作为一个项目经理，我难道还不知道要让客户满意吗，是不是，但是实际上今天你知道要让客户满意，但是你怎么样让客户满意嘛，就问深一点，问深一点点，你就答不出来了对吧，你怎么让他客户满意。

客户的想法一直是多的，而且他是完全是围绕着自立的角度来出发的，什么意思，只要今天对他有利，他可以立即修改他的需求，他不会去修，跟这个consider说，你有多少风险，对不对，我们这个直接一点啊。

我们就把问题抛出来，那如果是这样子一种情况的话，那我们怎么管理他的满意度，它永远是跑在前面，我们永远追在后面的，对不对，所以这种情况怎么怎么办呢对吧，那么还有就是。

我们怎么样去积极的争取和推动干系人的参与，大家都清楚，如果干系人没有参与，就没有发言权，那如果没有参与的这些干系人，他会突然蹦出来的时候，只有一种情况，那么就是半路杀出来的程咬金对吗。

实际上我们是都非常不欢迎这样的角色是吧，如果半路杀出来，他肯定是提问题，提意见嘛，提反对嘛对吧，那所以可能在这样的一种情况之下，我们又能怎么样去覆盖到这种完整的干系人，的一个网状图。

能让我们的干系人他可以积极参与进来，那这种engagement，其实也是需要很多的技巧在里面的是吧，那么还有我们如果从这些角度上去考量过了，那么我们优秀的这个PM它不仅承上启下，我们还要以一个词啊。

中性词啊，叫八面玲珑是吧，八面都少了，是不是啊啊因为我们干洗人太多了是吧，那我们这样的你更加多的，你不仅是一个hands on的，在上得厅堂，下得厨房的一个管理者。

那么你还要做到一个优秀的外交官的一个级别，也就说出现问题了，你还要有理有据，有有有节的去把这个问题解决掉，而且让周遭的所有的人对你项目的反馈，对你的反馈，对你团队的反馈都要是好的。

那么这也是一种非常非常硬的技能啊，所以这是之所以大家可以想想看啊，今天为什么中国已经有十几万大军，都在PMP的这个正书里奋斗已，而且也已经有那么多人上岸了，就是因为项目管理这个事不好干啊。

啊同志们也就说不是我们想象当中那么容易的，所以我们在PMP加持之下，我们掌握了一些必备的一些这个工具了之后，我们还得学会知道了what就要知道how啊，你已经知道了，有什么样的工具，有什么样的枪。

就像你今天上战场，你已经知道有100多种武器都可以用，那你要会用啊对吧，所以可能在这个时间点，我们就要去考量，你到底这个所谓的角色感代入了之后，你怎么样承上启下，怎么样八面玲珑。

你还有哪些工具需要掌握是吧，那么项目经理又应该怎样更加的flexible，就是我们讲的弹性是吧，我们现在一听这个词儿，就觉得哎呦，这个就是现在有太多的不确定，就要求我们这也行，那也行，既要又要是吧。

那这就是个事实啊，所以可能在这个现现实的点里面，pm到底应该怎么样更加弹性，这也是一个非常火爆的话题，也就是说，大家往往一开始都想到的是增加一些技能，那这个技能就很大的面了，到底是硬技能呢。

知识性的呢还是软技能呢，大家可能说都需要，那么我就请问了大家的时间精力有限，你到底应该抓哪一个是更为有效率的呢，也许我们今天跟大家去讨论讨论啊，也许能给大家一点点启发是吧。

所以可能在这里我看到有这个有同学啊，张大饼同学啊，说个人认为，收敛需求的有效方法是从技术方面，解决他的顾虑，从客户关系管理的紧急程度啊，啊这个这个观点是正确的，但是可能不见得那么完整的表述出来。

我相信你可能知道这个需求的一些有效方法，收敛需求，技术方面解决它的顾虑，但是我们今天讲了，今天技术也是不封顶的是吧，那如果这个客户在有限的bug之下，50块钱就想让你搞一个苹果机对吧。

你这个也是不可能做到的，但是碍于市场，碍于环境，你还又得接这个单的时候，你就不这么去想它了对吧，所以可能这个我们也要kiss by kiss，来一件一件来看是吧，那RYAN同学说。

利用自己跨部门这个工作的角色，帮目标解决问题，人家也愿意帮你才会积极参与，对帮助别人是一个非常非常好的一个点啊，但是你会发现今天PM你也是一个正常人，也是一个普通人，你每天的时间并不比别人多。

你自己的任务还有很多，如果你今天你一些很多的efforts，放在去帮助别人，你自己的事情做不好，你会发现一样有问题啊，所以可能在这个这个当中，我们永远可能会面临到一些更多的question。

Mark是吧，那还有这个学学学学从业者找到共同目标方向，共通利益点，共通利益这点也非常好啊，其实这个共通利益点就是我们所讲到的，你需要有一些工具来帮助你分析，你到底能不能抓到这个本质就非常关键了啊。

所以这个也是需要修炼的是吧，那么谭强说，这干系人在工作之外的人事关系认可比较重要，这个非常关键啊，非常好的一个论点啊，谭江同学，其实就是，我们很多的事情是解决在工作之外的啊，但是PM有没有意识到呢。

那这一点意识到了，你要怎么做呢对吧，所以我们今天也许带给大家的一些这种工具啊，还有一些这个东西，也许能帮助大家来再去深入的分析分析啊，那么还有呃同学一直在问有没有录播啊，我强烈建议你能跟上就跟上啊。

你在听录播的时候没有互动性啊，况且今天闫老师也说了，我这个参加直播的都会有这个小福利的是吧，啊尽这个尽可能啊，因为录播也是占用你同样的时间是吧，还没有福利是吧，所以可能这个啊。

还有CD同学说这个沟通占比最高，非常非常棒啊，我下面来讲一个啊这个灵魂之问是吧，我们今天先问一问这个问题。

成为项目经理应该具备的首要能力 - P4：4.DISC起源与意义 - 清晖Amy - BV1kx4y1471R

不同的是吧，那么在这种情况之下，我们怎么样更好的再去管理大家呢，在这里呢我想跟大家来重温一个工具啊，我不知道大家在职场当中有没有自己去测过，这个东西，叫DISC这个工具测过吗，我们的职业性格测过没有。

如果没有测过的话，我强烈推荐大家可以去找一些免费的版本啊，这个网上都有啊，自己去测测啊，你是属于哪一种类型啊，我们今天讲了，你想要成功是吧，你想要升级，你想要晋级，我们讲知己知彼啊，同志们知己为先呐。

知彼为后啊，你先把你自己个儿研究研究是吧，啊你是属于什么类型的是吧，你自己就是一个非常重要的干系人，你作为PM是吧，你要先知道自己的一些这种能力的一个啊，Potential，一些呃潜能以及一些边界。

一些需要改进的地方，那么DISC就是这样的一种工具，能帮助我们了解自己，也帮助我们了解团队，你就搜这个DSC啊，同志们啊，那我们可以看一下啊，了解到这个DISC它的首字母的缩写啊，其实就是四种类型。

叫做支支配型，影响型，稳健型和服从型是吧，那所以在这个里面我们可以看到啊，甚至有一些这个这个呃性格测试里面，大家如果有接触过的话，还有用这个动物来形容，我不知道对各位有没有什么了解。

比如说有这个老虎型的，它就属于支配型的是吧，还有什么啊，猫头鹰型的稳健型的是吧，还有什么影响型的，就是属于孔雀型的，还有什么服从型的，就属于考拉型的，是不是啊啊就属于不痛不带动弹。

比较属于这种希望可以遵循一些己有的过程的，是不是啊，所以可能这四种类型大家去测一测，测一测之后，你就多少会知道你和你的团队，你的干系人，因为我们很多的一些呃大型公司啊，其实都是有这样的hr的工具。

我们hr也非常专业啊，也会给每位员工去进行这样一个能力检测，来看到大家到底是属于哪一种类型对吧，那你的类型也就决定了，我们可能在后期再分析和制定一些策略的时候，我们应该怎么去做对吧。

所以我们了解了这四种类型，我们接着往下看啊，如果你在通常一种情况之下，我跟大家举个例子啊，很多同学会说哎非常好的问题啊，手机尾号3376是我的嘴替啊，你已经问出来了，说这个什么类型比较适合做项目管理。

做领导，那么这里问题就来了，很多同学说我测出来的，测出来我又能看到什么，什么样的一些指导意义呢，那大多数人今天我们就比如说啊，今天同样一桌人出去吃饭，不同类型的人会有什么样不同的一些。

behavior呢，一些行为呢，如果是一个支配型的人，他会怎么做，今天大家一起坐一个圆桌吃饭，支配型的人会怎么做，就是属于老虎性格的人，他可能拿起菜单，就说上次我已经发现了这家只有这些好吃。

我们今天就点这些，就不给大家这个机会去选了，是不是啊，啊，这是典型的智慧支配型的，这种指挥者的一种类型是吧，这老虎型你去观察一下啊，你下次在你们团队聚餐的时候，你先不要去先不要去发言。

你先观察一下你们整个团队的一些行为，你就能基本大差不差，能分辨出来大家属于哪种类型了是吧，你看那种直接拿起来说，就选这几个肯定好吃，那它肯定是什么支配型的是吧，那么还有什么影响型的是什么。

就那种孔雀型的是什么，比如说啊，突然你发现这个桌子上站起来一个人说哎呦，他说哎呦，小杨，我还记得你上次特别喜欢吃这个吃这个菜，所以这次呢你看这家我选了这家，就是因为这家也有这个菜特别出名。

然后唉哟那个peter你上次也跟我说了，就是这家馆子特别好，所以我也特别留意了，这家的确评分很高啊，你真有眼光，他在干什么，这个人这个人在干什么，他为什么叫孔雀型啊。

他就是在什么不断的开屏要去向别人示好是吧，来展示自己的一些这种能力是吧，他特别适合social，他很这种社交高手嘛是吧，他要显示出来，我其实照顾到每个人的感受了是吧，你去观察一下，通常这样招呼人的啊。

一般都是孔雀型的，那么再来是什么，非常非常明确的一点，就是有拿着这个菜单不断的研究，说你看这个菜啊，这个菜诶他是季节的时蔬，但这个价格有点贵了，我们这次的整个的这个8G团队聚餐的，8G不能超啊。

我们再来看看有没有其他合适的菜，然后他在一个一个挑这种就属于什么类型啊，猫头鹰型的典型的稳健型的抠数据，抠细节非常在行，你就观察啊，基本上就是这样子的，那么还有一些一些人永远是坐在那儿，不太去讲话的啊。

怎么样都行啊，你们点什么都行，你们说什么都行，这是属于什么考拉型的是吧啊，就是比较比较呃不愿意突出自己的，那么我们在这个过程当中，通过不同的这种行为方式，我们也可以去引导一些这样的一个存在。

也就是说比如说我们知道了他是一个tiger，他是一个老虎型的，那我们就可能会影响一下，说既然今天我们是团队聚餐是吧，那我们可以让大家自己来选啊，我们不要直接去点了。

大家自己每个人选一道自己喜欢吃的菜是吧，那这其实也是一种引导，那么对于这个事我们就这样来来讲啊，如果你是在这样一个团队里面，你觉得哪一种类型的人最适合当领导啊。

如果是我们一个团队的team building的聚餐的话，去回应刚才那个同学哪一个人适合当领导啊，哪一个人适合当领导，其实你从从面上来看，应该是孔雀型的是吧，大感觉上照顾了很多人。

但是你会发现孔雀型有最大的一个特点是什么，他只是在显示我照顾你们了，他有没有做决定啊，他有没有做决定啊，可能是没有的对吧，它只是在显示出来，我已经考虑到大家所有。

所以这个时候我们就需要teamwork要配合是吧，也就是说这是会出现我们最经常的一个场景，就是孔雀型的在照顾大家，然后这个猫头鹰型的在研究菜单，最终tiger型的老虎型的排版是吧。

这就是一个非常好的很顺畅的一个团队合作啊，是不是啊，所以可能在这种类型当中，大家也要去了解到你对人的研究，其实也是这样子，它并不一定哪一种一定是非常好或非常不好，这只是不同而已，但我们通常来讲。

在更多的场景之下，我们的一些这种呃leader，他其实是需要有更多的这种呃动漫，动漫是什么，就是控制欲望的，因为我们在很多的这种企业，它其实这个boss啊，老板要承担更大的压力。

所以他要更为主动一点是吧，所以可能相对而言在boss的这种type里面，它更多的是支配性和影响影响型是吧，但是不代表这两种形就是最好的，这个能理解吗啊，所以可能这个这个当中，我们能够去了解到这个部分。

那么我们来看看啊，这里面还有一个四个呃，这个P打头的这个popular power peace和perfect，这个为什么给大家稍微去这个这个啊，介绍一下这个概念呢，你其实大概一看就清楚了。

其实通常来讲我们讲影响型，它无非就是来秀魅力，孔雀开屏很受欢迎是吧，好交际是吧呵，让别人觉得他非常非常照顾到大家，那么它适合干什么呢，干pr是吧，干P2，那其实我们每一种类型的人。

其实都是有自己的一些非常好的一，些定位的对吧，那么power型的人，支配型的人，他就喜欢去尝试创新，这也是为什么boss里面很多这种类型，因为他们要去主导一些以往没有的事情，要去创业。

要去做一些原来没有的一些东西对吧，那么稳稳固型的，他们可能会更加在意一些细节来去稳扎稳打，如果今天你去逼一个猫头鹰类型的人，去做一些创新，他可能会非常难受甚至抗拒，甚至可能会呃跟你产生一些矛盾冲突。

因为它一定要基于所有的数据，所有的一些呃这个流程都是分析过，没有万无一失的时候，他才肯往下走是吧，所以可能在这个当中，我们很多技术型的人就属于猫头鹰，猫猫头鹰似的啊，没有数据不行的，你这个没有说服力。

光凭你一张嘴是不是啊哈，所以可能我们在跟猫头鹰的这种人，打交道的时候，我们也要掌握一定的技巧，那么可能这种呃服从型的就是考拉型的，我们最大的一个特点是什么，考拉型最大一个特点，他怎么样都好。

他不愿意与人产生冲突，他也不愿意站在风口浪尖，那你怎么去让他感到满意呢，你千万不要让他感觉不舒服是吧，那你就要把所有的一些东西呢，可能相对合理的，按照流程的标准化的来去传递给他，他会更加有满意度。

是不是啊，同志们，如果你分门别类，想要去拿到不同类型人的一个satisfaction的话，一些满意度的话，你就必须得了解他们的一些这种行为特征是吧，所以你会看到DSC它的个性特征的一个解析。

下面就可以看到，不管是力量型，活泼型和平型，完美型，它其实都会产生自己的一些这种喜好，所以我们分门别类逐个去击破就好了，尤其是我们在了解我们自己的时候，其实也特别好啊，我们可以看到很多的一些。

这个这个我们的这个小伙伴啊，你会发现其实这个内向和外向，其实没有什么特别的一个说好与坏，那么你可以看到啊，我们的猫头鹰型，他其实是一个典型的内向者，那我们很多时候，你如果你去把一个猫头鹰的人推上去。

你觉得他非常严谨，然后非常会善于去分析，然后你把它推到一个一个presentation的角色，他又会感觉到非常不舒服是吧，所以可能在这个点上来讲的话，我们还是要去细部的了解到我们所有的这个啊。

整体的一个过程啊，这里面有一个点啊，LIZZ同学，我们这个内向不代表不说话啊，这个内向其实是他有他自己的一个世界啊是吧，但是他可能不是特别遇到很多事情，他愿意第一步先去求诸于Y啊，这个不是说他不讲话。

他也讲话的啊，只是说你看外向型的人，他是怎么释释放压力的，我们就举个不太恰当的例子啊，今天可能女生跟男生最大差别是吗，女生要遇到不开心的时候，你要干什么，你找你的好姐妹要去要去干什么，倾诉是吧。

我们就一定要讲讲讲，讲出来之后可能这个东西就慢慢就化解了，但是男性就不太不太愿意把所有的东西，全部要什么讲出来是吧，所以这其实是一种性格上的不同而已，并不代表他不讲话啊。

所以可能在这个当中就是哎非常好啊，RYAN同学说的万事求诸己是吧，也就是说他首先想到的是我自己来去慢慢消化，来解决，还是外向型的人，一开始遇到问题，我要先想怎么样去找团队来聊一聊是吧。

其实可能这种outgoing和这种内向，他其实会有一些思维方法上的不同啊，所以可能在这里面我们举个例子啊，大家特别熟悉的就是我们的这个啥呀，西游记是吧，大家来看看，刚才讲了这个DISC这四四个兄弟啊。

那大家觉得如果没有读过小说的，你觉得哪一个是适合当领导的，我相信可能从一开始来选的话，大家一定不会去选那个什么唐僧吧，是不是啊，大家来猜猜DISC把这四个人分分分分堆，让他们属于分别属于哪种类型的啊。

属于哪种类型的，你觉得今天如果西天取经这个这个leader，你让孙悟空当了会怎么样，同志们，孙悟空当了怎么样，为什么宋这个唐僧是一个我们队长，看起来最窝囊的，什么都不会是吧，然后需要这么多人保护。

但是他又是一个leader，为什么为什么大家可以看到，我不知道这个各位有读过这个西游记吗，啊当然有不同的解读啊，但是我强烈推荐大家，现在太多的一些西游记的外传啊，拍的电视剧啊。

还有一些甚至可能一些动画片是吧啊，我我真的希望大家还是回去看看，那个西游记那本书啊，那本书的话它章回体其实也并不是特别厚，你可以看一下，它在里面其实非常非常提到了一点啊，就是这个唐僧是什么。

唐僧他是一个在网络关关系当中诶，有资方背景是吧，他其实他的前世是谁啊，金蝉子是不是啊啊，可以看到它是有背景的是吧啊，所以可能在这个里面我们来看一看啊，我们来看一看到底他是怎么样的一个分配啊。

我们如果把这个四大类啊，肯定毋庸置疑，孙悟空就是干什么啊，直来直往，不跟你废话是吧，先先这个捉妖再说是吧，然后我们的这个这个二师兄呢，这个一遇到困难就想着要分行李是吧，这个可有可无。

基本上也不太看得到他，偶尔可能英勇英勇一次啊，也是被这个大师兄给逼的，是不是啊啊，那么我们还有这个这个我们的这个这个沙僧啊，永远就是说哎只要大师兄二师兄同意，我就这么做对吧。

那么我们的真正的这个根基在哪呢，还是在这个control是在哪呢，是在这个我们的唐僧这边住心谷是吧，所以大家可以看到这是一个非常有趣的，非常有趣的一个这个这个例子，我相信可能大家自己来来去理解一下啊。

也就是说我们很多的同学会来去咨询，说怀才不遇啊，说我这样为什么老板永远不生我啊，或者都生别人，你自己想想看啊，如果今天你是一个什么样的定位，什么样的角色，其实你的boss。

你的管理层也会去对大家有一些分析，也就是说它永远晋升的，都是有利于未来组织发展的这样的一个布局的，也就是说你是否符合这样的定位和布局，也很关键，所以你自己本身也要对自己有一个，这个正确的认知。

是不是啊啊，所以可能在这个过程当中，我们有几种啊，如果你怎么样去鉴别这种类型的话，你其实可以通过一些提问，你比如说啊通过这样的一个呃类型的鉴别，是谁啊，什么怎么样，为什么你会看看到不同类型的人。

他有不同的回答方式，你其实这个是需要有一些经验当中的，一些反思的啊，你看啊他有些人就喜欢就说哎呀，你不要跟我讲这么多，现在如果是这样子来做的话，我们就立即来做，那他就属于这种非常的这种结果导向。

就一定要去赶快抖慢的是吧，那我们还有就是啊，这种注重这种呃这个这个细节的，那么他就需要去哎咱们一起把这件事要做做好，做做细是吧，所以他每个人的这种回应方式是不一样的。

所以为什么给大家稍微讲一讲这个DISC呢，就是它非常有趣的一点，它不仅能够给你提供一些，你自己个人的一些检测，那更加给你提供了一些方向和可能性的，一些工具是吧，所以可能在这个过程当中呢，我们可以看到。

在这个在这个整个的一些分配当中，大家也可以拿这个当做一个工具来指导你自己，怎么样去区分不同的干系人是吧，他他的一些喜好和他的一些position，这样更好地满足他的一些需求和引导他。

那么我们看到怎么识别这个性格呢，你会看到有很多性格标签贴在这里，我在这里呢想要强调一点给大家啊，就像星座一样，同志们所有的都是一个概率事件啊，大概率事件什么意思啊，就是这个不是绝对的。

它是大多数是这样的，所以你你也不要去这个特别这个梗的啊，特别较真的说，哎我就不是这样啊，或者是有哪些人不是这样啊，我们大概率，因为我们讲大家往往一开始，我们讲一个非常好的一首词。

叫什么少年不识愁滋味是吧，爱上层楼，爱上层楼，这个人因时而今识尽愁滋味，欲说还休，欲说还休是吧，啥意思，就是当你自己对自己的这个意识说啊，我我就是很特殊的，我就不是属于这个类型的，当你开始说这句话。

说明你还年轻是吧，等到你稍微这个有一些沉淀和经验的，你发现其实我们人都是差不多的，人都是差不多的，就是你的包含你的这个人体成分是吧，智商我们就讲再聪明的人，他的智商也没有说高到那个程度。

但真正产生差异的是什么，有环境影响是吧，有教育的影响是吧，等等一些外界的一些加持是吧，其实会产生很大的后天影响，所以可能在这个里面的话，我们就要去了解到我们去识别性格。

他也是有这种大概率的一个这个正确度的，所以我们要去给自己，给团队，给干线人做一个正确的诊断是吧，那我们还要知道怎么样去与他人交往是吧，那我们根根据不同类型人的一些特点。

我们怎么样去跟这样的类型的人去进行，communication进行沟通，那能够很好的有效率的去引导别人呢，你就要知道你比如说你跟这个不同，你跟那个CC类型的，就猫头鹰型的，跟这种比较较真的人。

然后你一定要干什么，回答人家的问题，而且要解释细致是吧，人家问你数据，你不要跟人家扯说，哎我虽然没有数据，但是我非常确信这一定是个规律，你如果这样讲的话，猫头鹰的人会立即对你的什么信服力大打折扣。

是吧啊，所以可能在这个点上，大家一定要非常非常清楚啊，不同的人的类型有不同的交往的一些建议，所以大家也可以呃自己多多去涉猎和研究一下，你会发现你永远搞不定一些人的时候。

或者说你在跟某一类型的人沟通有困难的时候，其实往往可能是存在有这样的一个什么差异的，是吧，有一个差异的，所以可能在这个当中我们想要去呃，跟大家去了解一些这样的一个，非常非常明确的一个这个方式方法啊。

那么我们还有不同类型的人，怎么样去跟他人交往，这里我就不去展开了，时间有限啊，那么大家感兴趣的一定要多多去研究一下，自己测一下，也研究一下这个DSC的工具，当然它不是唯一的一个工具，还有很多工具。

但是这个工具呢它是比较有代表性的，那么在这个工具当中我们要去注意什么东西呢，第一点啊，你一定要去不要踩雷是吧，同志们，什么意思啊，不要踩雷，不要踩雷的意思就是你千万不能去搞清楚。

这个所有的这个这个我们呃整个的事项啊，你你去呃触到他的一些这种红线是吧，你看不同类型的人，他的红线是不一样的，也就是说如果你仅仅站在你自己的立场上，比如说你是个I型的人，你去跟一个C型的人。

你不断的这个这个这搞搞这搞这种，就是你们两个可能会互相这个针尖对麦芒的，因为你互互相之间探你的热情，在他眼里可能就是一个就是一个不严谨的，知道吧，所以有时候你你你不需要去卖笑啊。

我们家长们不需要去特别陪笑，或者是跟他讲很多话，这这些不是说你说的多就一定是好的，所以你要了解他是什么样类型，所以你要采取不同的措施，这样才能拿下它是吧，这也是我们两讲的，为什么要去了解啊。

了解这个东西，所以do not你要花点精力在这个上面，do not不要去踩雷，不要去踩雷啊，好那么我们来看看啊，如何有效的去管理这个干系人呢，那么问题就来了，如何有效的去管理干系人，那我们通常来讲。

我们要对上级的发起人要有意识，对周围的伙伴要有意识，对下级领导要有意识，对自己的公民意识也要有意识，这是如客户般管理干系人当中的四艘船啊，这个四艘船到底是啥呢，我们来快速勾思入一下，快速看一下。

如客户般管理干系，他最终这个总结的四艘船其实是非常经典的，就是发起人意识，你永远记住上级对于项目是至关重要的，项目经理必须要清醒地认识到，获取这种高级管理层知识是多么多么的重要。

甚至你可能要去跟这些发起人建立，personal的一个很好的relationship，这是为什么你个人的这种很好的一些，关系的建立，对你项目成功有很大的影响，这也是我从开篇就跟大家讲啊，我非常认同。

就是他为什么认为项目经理是一个具有高度，这种锻炼综合价值的这么一个岗位，他可以上触达到战略，下触达到执行是吧，其实就是因为即便项目经理，你只是一个pm的title，只是一个PM的这种岗位，管理层。

你会知道更多的一些战略的决策和战略的原因，和你项目的来源等等这些重要的一些商业信息，所以你可见而知，pm如果你有了这种发起人意识，你其实能认识很多大咖的朋友是吧，那么还有伙伴意识。

伙伴意识就是你的合作联系，协作联盟，同盟等等这个维度，它一定是需要，就是我讲的那个建立什么统一战线联盟是吧，建立统一战线联盟，我们必须要维护和支持我们自己的联盟啊。

所以在这个当中我们是不允许有任何人掉队的，不允许有人不知道，不允许有人还中立是吧，我们就一定要干什么来让大家接触到，知道了，参与了，并且大家是手拉手团结在一起，奔向一个目标，上了同一艘这个项目的船。

我们就要必须全部人要向同一个方向，同一个目标去滑行，而不允许有什么具有二心是吧，不容有二心啊，因为这样子才是更加有高效的一个伙伴的意识，那么还有我们的领导意识是吧，领导意识是什么意思啊。

在这里面我们提到了一个领导力专家，詹姆斯库泽斯和巴里波斯纳，的一个信任六原则啊，他从发现自我对团队成员敏感，确认共享价值开发能力，为目标服务满怀希望，所以到现在这个我们要去拿出一种，极具感召力的方式。

提出你的vision愿景，把这个愿景实现，那么可能在这个当中，你就需要去团结你所有的干系人，让大家也活在啊，也活在这个美丽的美好的愿景当中啊，也让大家开心的在项目当中工作。

并且认为他们deliver和交付的这个项目的价值，也是大家共同想要去达成的，所以也就是说我们需要不断的去锤炼自己的，这个也就是我们讲的影响力，领导力其实无非就是信任力嘛，刚才已经跟大家讲过了。

你想办法让别人更加的信任我们，也就是说我们你想达成这个生活目标啊，就是人生的项目目标其实也一样，刚才已经跟大家讲了，我们的人生就是一个项目，我们的人生管理就是一个人生项目管理。

所以你不要再去抱怨说你看别人多成功，我为什么现在还是这样这样，那是因为你自己欠缺对自己的规划呀，啊我就直接点抛到你的痛点啊，所以你想要成功，你就必须想要把它规划进来，把它一步一步地监控执行收尾。

实现阶段性的小目标，你最终才能实现你的最终人生的一个大目标，所以在这里呢，你的人生项目管理也是一模一样的道理，所以大家不要再去讲说，大环境影响有多么恶劣了啊，再影响恶劣。

在任何的环境之下都有成功的和不成功的是吧，我们承认事实啊，所以可能基于这个事实，我们对自己也要做好这样的一个人生，项目管理规划，那么同样我们这本书也提到了公民意识，公民意识是我们中国人不太去讲的。

一个一个这个这个术语啊，但他讲的是什么意思呢，它其实并不是一个非常难理解的一个一个术语，它是指很多事情啊，它并不是一次性生意是吧，他还要长期，我们用一个词来形容就可持续嘛对吧，你要可持续的成功。

你不是为了一年去晋升一个岗位，你就已经最成功了，你是希望可以以后不论在什么样的情况之下，都可以去呃胜任，都可以去成功对吧，我们叫可持续的成功是吧，所以我们的公民关系概括为这种基本的良知。

其实我们从一开篇，大家刚开始非常非常好的一个讨论，就是我们的公民的这个呃诚信，我们的一个知行合一对吧，我们的一个道德本质，也就是说我们不去忽悠别人啊，我们不忽悠了PM不是在忽悠啊。

你是切实去了解到了我们项目的一些价值点，我们的一些这种基本意识，那么我们就是要做到，我们怎么样能够真正带领大家，你也非常明确，我的确是在帮助大家来，最终达成我们项目的最大化的一个价值。

那么实际上我们就是在执行一个什么，非常正确的一个善事是吧，我们一定要秉承这样的一个道德底线啊，我们也不是这个销售，把这个不好的东西卖给别人是吧，这是不可持续的啊，所以可能在这个里面。

这也是我们在如客户般管理干系人里面提到的，公民意识的核心，就是我们还是要知行合一，诚信守则是吧，那我们可能在这样的一个过程当中，我们怎么样能解决掉这些困惑呢，其实就是要沉下心来认识到自己的gap距离。

那我们就要好好的去学习，去读这样的书，来去做好这样的沟通，来去分好这样的一些类别，来去做好这样的一个我们技能的升级是吧，所以我们很多情况之下，我们更多的是应该向自己提出一些更高的要求。

比如说我们是不是能成为一个更加综合全面，更加掌握多种多元技能的PM呢，如果你可以提升到自己，那么还是一样一句话，像镜子一样与你合作的人，也势必能感受到你的这种能量，他也会更加的什么，相信你的影响力。

信任你，只要有了这种信任，你可能在处理整个项目过程当中的，一些事项的时候，你会发现可能会更加的有效率是吧，那么我们在今天分享的最后呢，也给大家送几句话啊，这句话呢不完全是某位大师说的啊。

也是严老师给大家总结的啊，所以这个呃什么意思呢，话糙理不糙啊，大家可以作为一个简单的借鉴，如果你领导的好，即使在恶劣的环境中，你的团队啊，他们也可能富有创造力和工作热情。

如果你知道怎么样去引导激励和关心他们，你的团队就可以创造奇迹，简要的总结就是我们讲人之所欲施之于人啊，这个其实是反着说一句话也知道叫什么，己所不欲勿施于人是吧，你自己都觉得天天被人逼着，天天被人追着。

天天有人挑战，你这里做的不好，那里做的不好，你都觉得天天负能量，那你就不要把这种方式，方法用到你的团队里面去对吧，我们通常来讲，我们有更好的工具和更好的方法论来指导我们，做好干信任的管理。

做好团队的一些交付，所以在这里呢我们要需要了解到我们自己本质，真正应该做的都是求诸于己来，去不断地提升自己的能力是吧，不断提升自己能力，那么在最后呢也去分享一张，其实严老师在读书会的时候。

有分享过的一张图片啊，也是想给大家做一个鸡汤啊，这个当然这个鸡汤可能是有点大的历史事件。

那它是一个真实的事件是什么，其实在啊敦刻尔克这个生死关头啊，就是这个丘吉尔，他其实更大的一个压力，面对议会的一个分崩离析，面对着民众的一些，刚开始的所有的反对跟不支持，但他提出的就是什么，绝对不投降。

绝对不屈服，他是站在什么样的一个利益点上呢，其实项目经理也是要有这样的一个大局观，什么意思，他是站在民族的角度啊，不可以去屈服，不可以投降，不可以去什么妥协是吧，所以可能在大环境。

大家没有意识到这样的一些大局的时候，我们的PM依旧能够坚定地去坚挺，在我们项目价值的核心去坚持到底把困难克服，交付了这样的一个项目的时候，其实大家对他的这个支持，对这个影响力。

对这个leadership的认可，也可以说应该是没有办法去取代的啊，这也是我们项目经理非常非常重要的一个，一个功能，我也希望大家把这个项目经理的成功与否，不要简简单单界定在一两个项目的成功交付。

这个太局限了，因为大家看到更多的项目经理，我们讲可持续的项目经理，你的可持续成功，一定是今天不管委派给你什么样的一些任务，你都能够拥有这样的一套技能，完整的一套技能来去做过呃，做好这样的交付。

并且让大家都非常非常的信服啊，所以也把这个送给大家当做一个激励，我们还没有难到这样的程度啊，无非就是被呃客户投诉几句嘛，对不对啊，所以可能在这个里面，我们一定要非常非常乐观的和坚定的来看到。

我们自己应该更好的来去求诸于己，来去提升自己啊，那么啊我们在最后呢也去啊，刚才有同学在问啊，那我也放上来，就是我们的读书会啊，这个感兴趣的同学可以去加入，因为我们这个读书会是一年12期。

每个月才读一本书啊，其实我们节奏拉的还是比较慢的。

为什么，因为我们太了解大家了啊，今天我们不是来比拼一年读谁读的书，最多，读的多，囫囵吞枣也没什么用啊，我们一个月暂且就一个月去好好的读一本书，我们去吸取一些精华，能够对大家其中某几个点有用。

某几个点有启发，这已经是非常非常好的一个收获了，那为我们通常来讲，我们是希望可以触类旁通的啊，我们不是在记知识，我们是在学思维，把我们整个的方法，把我们整个的底层思路作为一个升级和迭代啊。

那么呃我们有C同学问组员，有很多抵触highlight怎么办啊，highlight为什么要high light啊，同志们，你在什么情况下，highli highlight通常来讲是要跟老板说。

我有什么事情解决不了啦，然后这个highlight就是我来告状了，是不是啊，但是通常这种情况为什么又有那么多抵触，要我我也抵触啊，你为什么要还赖我啊，你一定是没有任何办法才去讲这个事情吗。

他就变成一个bottle neck了是吧，但实际上真的是没有办法解决了吗，所以我们的highlight要谨慎啊，C同学highlight一定要谨慎，你一定要今天我们所有借鉴过的东西。

你去啊讨论过之后来去想过之后来想想看，我们是不是还有其他更好的一些办法来解决掉，我们和团队之间的一些问题啊，不要去嗨line，甚有慎用这个工具啊，好那我们今天的整个分享也接近尾声了。

我们还有很多同学还在踊跃的在啊讨论啊，也非常感谢大家的一个参与，那么刚才我也在最后呢也在啊，提出来，就是要有一本书已经送出去给一位朋友了，是吧啊，就刚才回答出来那个信赖力的那位朋友。

那个我们在线的小仙童帮忙去要一下地址，那么另外一本书呢我们也啊送给我们的呃，这位同学叫什么，我看他一直在非常积极的在回答这个问题啊，呃这位同学我稍微翻一下啊，好好啊，OK啊是这位叫RYAN同学。

是不是RYAN恩同学就是刚开始要睡着的，这位同学是吧啊，也送给你啊，这个也非常好，其实你呃我相信你一直在讨论，说明没有睡着是吧啊，哈还是对你应该有一些帮助啊，所以可能在这个当中。

我希望大家呃能够更多的通过这种比较轻松，愉悦的方式来去吸收到对自己有用的东西，也感谢大家的一路的支持，严老师也会秉承我的原则，持续给大家输出更多更好的一些内容，呃，也希望项目管理的思维成就你我的未来。

感谢大家一路的陪伴，我们一起持续共成长。

手把手教你用Project做项目管理｜｜小白必备 - P1：1.1基本情况 - 小哦的PMP之旅 - BV1Bp4y1g7Ai

新赛网专业的在线教育平台，各位同学大家好，欢迎进入project2016视频教程的学习，我是今天的主讲人汉阳，在开始正式的我们软件的学习之前呢，首先我们先了解一下什么是project。

以及project都有哪一些版本，project全名叫做max soft project，它是由微软公司在1995年发布了，一款通用的项目管理工具软件，同学们在进行我们的PMP。

项目管理的知识的学习的时候，会经常使用到一个叫做ITTO的工具，ITTO由输入工具与技术输出，这三个模块组成，通过使用这个工具，可以更好地帮助同学们去理解，我们项目管理的49个过程组，的一个组成的内容。

那么在我们学习到49过程组中有关进度，有关资源，有关成本以及一部分沟通的过程组的时候呢，在工具与技术这个模块中，会经常看到一个叫做项目管理信息系统的工具，没错。

我们的project它就是一款项目管理信息系统，project可以帮助项目管理者实现时间，资源成本的计划和控制，同学们要注意一点啊，Project，这个软件，在大部分的时候。

是没有和微软的全家桶放在一起的，也就是说，电脑上可能预装了微软的一些基础的软件，比如这个word excel和PPT这些软件的时候是没有安装，Project，project是需要单独去自行去安装的。

这个时候就要对project的版本进行一个选择了。

我们以project2016这个大的版本号为例啊，它分为三个小版本，第一个版本叫做project专业版，第二个版本叫做project官方版，第三个版本叫做project server。

也就是我们的服务器版，在这一次上课的时候，我们会使用到的是第二个project professional，2016，这个版本正版的售价大概是300块钱左右，当然了，在网络上会有一些破解版的版本。

在这里不推荐同学们使用盗版啊，还有一种情况是，有一些同学，公司的it部门会在服务器上部署一个，我们的project的一个服务，在这种情况下，可以自己去联系一下公司的it部门的同事。

帮忙来在自己的电脑上部署一下，我们project的这个软件，好的介绍完了基本的情况。

手把手教你用Project做项目管理｜｜小白必备 - P2：1.2页面展示 - 小哦的PMP之旅 - BV1Bp4y1g7Ai

好同学们，我们现在正式开始project，2016这个软件的学习啊，首先我们双击这个软件之后，进入到这个程序的第一个界面，叫做开始屏幕界面，在这个界面呢，我们可以去选择新建一个空白项目。

或者说是根据以往的，我们做过的一些项目的模板来开始我们的项目，包括从excel表中去导入数据，以及选择在程序中预设的一些模板来开始项目，同时左边的这边，我们也可以选择去打开我们以往的一些项目。

来继续我们的工作，好的那在这边我们先打开一个预设好的项目，来方便我们理解。

点击预览，然后我们找到我们要打开的文件。

办公室搬迁，好的，这是我们project整体的主页面，那么有一些同学在使用这个软件熟悉了之后，认为不希望再看到刚才的那个，开始屏幕的按钮了，想直接点击文件之后，就可以进入到我们的主页面，应该如何操作呢。

点击文件按钮，点击进去之后，点击一下选项选项，这个界面是我们在使用project进行项目管理时，经常会在这上面进行一些调整的一个地方，打开选项之后呢，我们要去关闭刚才的开始屏幕按钮。

可以在常规的这个模块中找到启动选项，然后把此应用程序启动时显示开始屏幕，这个按钮给它勾掉。

再点击一下确定，这样我们下次打开project的文件的时候，就会直接跳入到我们的主程序了，看到这里，很多的同学应该会发现，整体的project的界面和我们的office的一些经典的软件。

比如说word和excel感觉是非常的相似的，也是由最上面的办公室搬迁这个地方的标题来，以及下面的文件程序，资源报表等这些的菜单栏，而点击每一个菜单栏，下面都会有一些工具的按钮。

这些每一个工具具体该怎么使用，我们在后面的课程会讲到，好的，那么我们再往下看啊，下面的整体的这个区域，是像我们这个打开的项目的甘特图的一个展示，甘特图分为两个部分。

第一个部分是在这边像excel表一样的这个区域，叫做甘特图的工作区，我们可以在这个区域对项目的一些具体的信息，进行一些配置，而配置完了这些，比如说工期时间的这些信息之后，可以在右边的视图区。

看到具体的这些项目信息的一个图形化的展示，在这里我分享给同学们一个小技巧，比如说我们往下翻，翻到这个搬迁日之前，一到两个月的这个时间点的时候，我们是在视图区，看不到这个整体的一个时间展示的。

这是因为工作区跟视图区的展示，是并没有直接关联的，出现这种情况的时候，我们就应该使用到project，这个软件经常会用到的一个按钮，叫做滚动到任务，点击一下滚动到任务诶。

我们就可以在视图区看到我们这个任务的一个，图形化展示的页面了，由于这个按钮经常使用啊，所以我推荐同学们把这个按钮点击一下，鼠标右键，然后点击一下添加到快速访问工具栏，我是已经添加过了。

看他在这里添加到这边之后，当我们比如说在使用别的一些菜单栏的时候，点击这个按钮之后，立马就可以在视图区去观看，我们需要展示的可视化图形了。

手把手教你用Project做项目管理｜｜小白必备 - P3：1.3视图类型 - 小哦的PMP之旅 - BV1Bp4y1g7Ai

同学们，这节课我们来学习project的一些基本的视图类型，以及它们的具体的特性，首先我们要知道，在project中切换视图类型是有三种方式的，第一种方式是在任务菜单栏的视图的。

这个工具栏点击一下这个向下的箭头，然后可以在这边去切换一些不同的视图，这是第一种方式，第二种方式呢，是把鼠标移动到我们整体的这个主页面的，最左边，到甘特图这边，点击一下鼠标右键诶。

我们可以在这里去切换不同的视图，这是第二种方式，第三种方式呢是在第二种方式的基础上，点击鼠标右键，然后点击一下这边的视图栏，我们就可以在整体的页面的最左边，去切换不同的视图了。

project的视图一共有三种类型，第一种类型叫做图表与图形视图，它是以图表的形式来显示项目计划的信息，比如说我们刚才看到的甘特图，以及这个追踪甘特图，包括网络图看。

以图表的形式，并且网络图可以显示我们整体的一个关键路径。

跟紧前紧后的关系以及资源图表。

看这些都是有图表的。

还有日历，以图表的形式来显示信息，那么第二种类型叫做工作表视图，它是在行列中显示信息的一种视图。

比如说任务分配状况看，以图表的形式来展示我们的信息，还有资源使用情况，都是以这样的方格来展示我们的资源的一个，使用的情况，第三种类型叫做窗体视图，它是以结构化的格式，一次显示有关任务或资源的详细信息。

实现对任务或资源的信息的快速的操作，比如说任务窗体，看它一次性只显示一个任务，但是我们可以在这里看到，这个任务的整体的一个情况，比如说我们可以往下切换，这是我们这个任务的整体的一个，资源的使用情况。

还有以及就是我们的资源窗体。

它是以资源为维度来显示出，这个资源一共进行了哪些任务，也是可以在这里进行切换的，好的，这是我们project的三种视图类型，好的，接下来我们来学习一下，在使用project进行项目管理时。

最经常使用的六种视图的特性。

那我们首先来看一下甘特图啊，他是我们最经常使用的一张图了，甘特图呢又叫条形图和横道图，在甘特图的视图区域啊，每一个线条都代表着一个任务长度，表示任务的时间跨度，我们可以通过使用甘特图来创建。

项目的时间计划，并通过链接建立任务之间的搭接关系，查看搭接关系对任务日程的影响，以及将资源分配到任务以后呢，查看资源的一个分配的情况，并且查看项目的进度，跟踪或更新任务的执行情况和进度，在后面的课程中。

我会详细的给大家讲解这些功能的，具体的使用的方法，接下来我们来看第二张图啊，第二张图叫做任务分配状况图，大家可以看到这张图可以从任务的角度出发，来查看每一个任务资源的一个分配的情况。

并且也可以查看这个资源公式的一个，分配的状况，我们点击一下滚动到任务啊，大家可以看到针对每一个下面的这些子任务，在右边的视图区，都可以显示出他们资源公时的一个分配的情况，这是我们任务分配状况图的作用。

我们来看第三张图啊，第三张图叫做日历图，日历图呢可以用来查看某一个时间段，某一天，某一个月，或者是某一周的一个项目的任务，时间的一个分配情况，并且呢它也可以查看任务的开始结束，工期等信息。

也可以根据信息直接进行任务信息的修改。

比如说我们点到这里，可以在这个页面直接进行任务信息的修改，好我们来看第四张图啊。

第四张图叫做网络图。

网络图呢又称单代号网络图，它主要是可以用来查看项目。

各任务之间的搭接关系，关键路径以及总工期。

是可以通过这张网络图来查看的，并且网络图也可以用来查看某个时间段，一个项目的任务时间分配情况，和刚才我们学到的日历图。

是有一些功能上的相似的，而网络图呢更偏重于去体现出，个人物之间的搭接关系，好的接下来我们来看第五张图。

第五张图叫做资源工作表，资源工作表可以记录为项目提供支援的，所有的资源的信息，在项目的实施过程中，这张图表可以对资源使用的效率，工时成本进行统计和协调，资源工作表呢分为八个模块，第一个模块叫做资源名称。

资源名称可以是一个单独的个体，也可以是集合，比如说在进行装修这个项目的时候，我们可以把施工队作为一个单独的资源，也可以把它进行拆分，比如说拆分成泥瓦匠和油漆工，第二个模块叫做类型。

类型分为公式和材料消耗公式，完成任务的资源叫做公式资源，比方说人力资源一般就会是一种公式资源，而具有损耗性且与公司无关的资源，就叫做材料资源，比如说在装修的时候会使用到的一些电线，水泥。

这些就是材料资源，第三个模块叫做标记，标记这一栏会显示资源目前的一个使用的状态，比如说在资源被过度分配的时候，就会在这里显示一个红色的小人，提示此资源处于过度分配状态，如果有一些资源拥有备注信息的时候。

也会在这个状态栏有所显示，比如说我们在这里给这个资源添加一个备注，随便写一个看，在这里就会有一个像性质一样的图标，这里会显示出这个资源的备注，接下来我们来看第四个模块，第四个模块是材料标签。

这个模块仅针对材料资源的度量单位，由于我们没有使用材料，这一栏就是空的了，第五个模块叫做缩写系统，默认资源的名称的第一个汉字，或者是英文的字母会显示在这边的缩写之中，第六个模块叫做组组。

是共有某些特征并按组名分类的资源的集合，比如说刚才我们提到的泥瓦匠和油漆工，就都可以算作施工队组，第七个模块叫做最大单位，最大单位显示的是系统默认的百分数，用来表示资源的一个可用量的信息。

第八个模块叫做基准日历，基准日历可以显示出，单个资源在一天内的一个可使用时间，默认的是标准事件，我们也可以选择，比如说24小时都可以使用，或者是它是一个夜班，而标准时间就是八小时制。

了解完了资源工作表的整体特性之后，我们来看project视图中我们经常使用的第六张图，也就是我们今天讲到的最后一张图，叫做资源使用状况图。

资源使用状况图呢，是用来查询某个或某种资源的使用情况的图，他可以查看每个资源上分配了哪些任务，以及任务上资料的工作量情况，大家看啊，同样的我选到这个任务，对办公区域进行最终决定。

然后呢点击滚动到任务在右边的视图区域，我们就可以看到这个资源，在执行这个任务的时候的一个具体的工作情况，同时资源使用状况图，也是任务状况分配图的另一种反应。

以上就是我们在使用project进行项目管理时。

手把手教你用Project做项目管理｜｜小白必备 - P4：1.4EXCEL表数据导入 - 小哦的PMP之旅 - BV1Bp4y1g7Ai

同学们大家好，这节课我们来学习，如何把excel表中的数据导入到project之中，这是一个非常常用的功能啊，因为在很多公司做项目计划的时候，可能会把计划先做在excel表中。

然后由我们的项目经理再导入到project之中，那么具体应该怎么操作呢，首先是进入到project的这个界面来，然后点击一下文件这个选项。

然后点击新建，如果说我们的开始屏幕的那个按钮没有关闭啊，会直接点击project的程序进入主页面，就可以进行新建了，那么在新建的这个界面这里我们点击一下，根据excel工作簿新建。

点击一下这里，然后我们打开之前预设好的一个excel文件，在这里没有看到，是因为我们的格式没有选对，所以要在这里把它切换成excel工作簿，让我们看到了装修计划，然后我们看一下这个计划。

这是我自己做的一个小计划。

好大家可以看到这个小计划由三个部分组成，第一部分是名称，装修设计，施工交底这些，然后是工期，也就是说每一个项目，每个任务的一个持续的时间，然后接下来是一个责任人好，是这么一个基本的情况。

那我们看如何把它导入到project之中啊，在这边选择到装修计划这个excel表。

点击一下打开，然后会出现一个导入向导的一个界面，这边我们点击下一步，然后这里会问你是使用新建的映射，还是使用现有的映射，因为我们之前没有做过预设，所以新建一个预设映射，好导入模式作为新项目来导入。

完了在这边选择要映射的项目信息类型，任务信息，资源信息或资源分配信息，那我们明显是一个任务信息啊，选择这里，然后点击下一步好了，然后在这个界面这里原工作表名称，我们选择的刚才的工作表对。

然后这边就出现了，看名称对应到我们max soft project域中的名称的，这个完了工期，那也对应到了责任人，没有对应到，那我们自行输入啊，听过上节课的同学应该知道嗯。

在project中人是作为一种资源来出现的，所以这边我们输入资源，然后点击一下这个下拉框。

可以看到这边有很多的资源选项。

手把手教你用Project做项目管理｜｜小白必备 - P5：2项目的预先设置 - 小哦的PMP之旅 - BV1Bp4y1g7Ai

各位同学大家好，现在我们将开始project视频教程，第二章项目计划的预先设置的学习，那么本章的学习，我们将学会设定项目的信息，工作日历，以及工作环境和最后的项目计划，文件的保密设置。

使用project进行项目管理，我们需要预先在程序中设置三大基准，第一个基准叫做日历基准，第二个基准叫做任务基准，第三个基准叫做资源基准，那么任务基准和资源基准，我将在第三章跟第四章为同学们讲解本章。

第二章，我们将重点学习，如何在project中设置项目的日历基准。

那我们切换到project的界面，大家可以看到在上一次课我再跟大家讲到，自动计划时间的时候，跟大家提到过，我们项目的一个预设的开始时间是可以调整的，以及在我讲视图类型的时候。

项目工作表这一块的基准日历也跟大家提到过，日历基准的这个概念，那么我们为什么要设定日历基准呢，设定日历基准可以实现两个功能，第一个功能是设定项目的锚定时间，因为有些项目是正牌项目，有些项目是倒排项目。

但是无论是正牌还是倒牌，我们都需要确定一个锚定的时间，来帮助我们去做项目的一个时间的计划，你比如说我们现在看到的这个装修计划，它就是一个正牌项目，我们知道一个具体的开始的时间，但是对什么时候完成。

其实是不够确定的，而有一些项目是倒排项目，只能做倒排计划，比如说像奥运会，像春晚这种项目，都是我们知道在一个特定的时间，比如说春晚就必须要在大年30之前要完成，这个项目，要完成所有节目的一个准备。

所以倒排计划是由结束的时间为锚定，来从后向前推到我们的项目计划的，第二个功能呢是我们需要确定，在一个工作日中的具体的工作时长，一般一个工作日的标准工作时长是八个小时，但是在一些特殊的项目中也会有例外。

所以我们可以通过设定日历基准的方式，来动态的调整一个工作日内的具体工作时长，好的，接下来我们来看一下具体的操作啊，点击菜单栏的项目选项，然后点击项目信息，在这个界面中，我们可以设置项目的一些基础的信息。

比如说确定项目的判定方法，看这里是预设的是项目的开始日期，那么我们可以也可以把它改成一个倒排计划，就是项目的完成试金为锚定，一般情况下我们是以开始日期作为锚定的好，那么开始这个日期也是可以调整的。

比如说我们往后调，开始日期调到9月1号吧，对然后当前的日期我们就不动了，那么状态日期也是一样的，这里我们可以不用动日历，这边呢预设的是一个标准的和24小时，以及夜班的一个日历，在这边设计好之后。

我们可以看一下统计信息啊，统计信息这一栏，确定了我们项目的一个开始时间，和系统自动计算出来的一个完成的时间，和完成这个项目所有用到的公式，接下来我们还需要去设置一下，对于工作日的一个具体的设定以及排期。

包括是在一个工作日内需要上多久班，或者是什么时候去休息，点击一下项目菜单栏的更改，工作时间进来之后呢，在这个页面就可以调整项目的具体的排气了，那我们来看啊，日历这个选项的前三个24小时夜班和标准。

它是project系统预设的三个日历的模板，那么24小时日历，也就对应的说是24小时，都是我们的工作时间，夜班日历呢指的是周一晚至周六早晨，每天晚上的23点到第二天的早上的八点，是做六休一的一个日历。

标准日历，指的就是系统默认的项目资源任务的基准日历，周一至周五上午八点钟上班，到下午的五点钟下班，中间会有一个小时的休息，时间，是从12点到13点的，并且没有国家的法定节假日，每一个月工作20天左右。

而下面的这三个是我们之前在系统中，预设的三个资源，也就是说，我们可以通过更改工作时间的这个界面，去对每一个资源的一个日历都进行修改，打个比方，我们点击一下设计师，在这个页面。

我们就可以对设计师这个资源的可使用的，一个日历进行定制化的一个设置了，那么首先我们要选择一个基准日历，作为设计师资源，可使用日历套用的模板，这上面预设的是24小时，标准跟夜班这三个日历。

如果同学们觉得这三个日历都不合适的话，可以选择去新建一个日历，在这里名称我们就叫设计师吧，好在下面可以选择去新建这个基准的日历，也可以选择复制三个标准日历的模板，那在这里我们选择复制吧。

复制一下标准日历，好，在这里我们就新建了一个对，有关于设计师的一个日历，现在就比如说啊，设计师是在周一到周五的这个时间，他是休息的，在周六到周日这个时间他是上班的，这种情况我们应该如何去设置呢。

首先点击一下工作中这个按钮，然后在第一列默认的这个地方，点击一下开始时间下面的这个默认的按钮，在这个界面我们可以看到，在这里可以选择三个日期啊，第一个是将project默认时间用于下列日期。

这也就是我们预设的一个选项，第二个按钮是将所列日期设置为非工作日期好，这是我们第二个按钮，第三个按钮是对所列日期设置以下，特定工作时间，那我们先调整一下周六跟周日是需要上班的。

然后点击第三个按钮开始上班时间，从八点钟开始吧，到12点钟到12点钟下班，然后从下午的13点钟，也就是一点钟到下午的五点钟下班好，这是一天是半个小时，然后点击一下确定好。

这样看在日历上显示的是我们设计师，等于说他是没有一天在休息了，一周七天全部在上班，所以接下来我们把周一到周五，设计为设计师的休息时间啊，同样也是在工作中的这个菜单下面，点击开始时间，点击进去之后呢。

看在选择日期这里我们会把它选择到第二项，那么从周一到周五，按住shift，从周一到周五，然后点击一下第二个按钮，将所列日期设置为非工作时间，点击一下确定好，这样大家就可以看到。

我们的设计师的一个工作时间，是在周六到周日了，那在大家做排期的时候，还会遇到一种情况，就是法定节假日是需要休息的，但是在默认的日历中只会做周六和周日休息，但是不会体现出法定节假日的休息。

这就需要我们去做单独的设置了，接下来我们来看一下具体的操作，这个设计师的这个日历我们已经设计好了，我们可以把设计师这个日历直接套用到诶，这点击一下确定，然后套用到设计师的这个资源，这里。

他选择设计师就行了，那么对于我跟施工队节假日是需要休息的，所以我们直接去调整标准日历就好了，在标准日历这边呢，我们点到例外的日期，然后往下看啊，比如说11的这个时间是需要休息七天的，对不对。

这是法定节假日，那我们在这里去做一下调整啊，在这里开始的时间选到10月1号，完成的时间呢选到10月7号，这是11的一个法定节假日，所以名称命名为11，清洁对不对，他是需要休息的，好命名结束之后呢。

我们来进行一下具体的一个调整啊，看从一号到7号这几天是需要休息的，所以是非工作日，然后重复发生呢，因为只有11，这是一个单例的一个时间，不需要重复发生，所以宠物发声的方式就每天每一天就可以了。

然后重复范围也是2020年的10月1日好，这这么设置就行了，然后点击一下确定好，这就我们就可以看到2020年的10月份的，一号到7号都是非工作日了，然后从8号到9号这两天开始上班。

那么一般情况下放了这么久的一个假期的时候，会在假期之后的，比如说10号跟11号要进行补班，我们就把10号跟11号这两天做成工作日啊，哎也是在开始时间这边，10月的10号到10月的到10月的11号好。

这里备注就是补补班，嗯然后把这个时间双击一下鼠标啊，把这个时间设置为工作日好，开始时间就是这个八点钟到12点，然后一点钟到五点钟好，点击一下确定，这样我们就设计好了。

看在10号到11号这两天是需要上班的，然后上班的时间也是我们的一个标准的时间啊，这里设计好之后呢，再选择默认日历的，我这个资源以及施工队这两个资源，在11的时候就会有一个国庆的假期。

以及后面会有一个补班了，但是有些同学可能会说，我们计划的上班时间并不是默认的这个时间，这个默认的时间是从八点到12点，然后从下午的一点钟到五点钟，所有的时间都是这么排气的。

但是我们做项目的时间不是这个时间，那应该如何去调整呢，也是同样的，在选择工作周的这个按钮的时候，在默认的这个地方双击一下，然后完了把周一到周五点shift选上，因为这是我们正常的一个工作时间啊。

然后选择第三个选项，对不对，开始时间我们把它调整一下，我就以我公司为例啊，我公司是08：30开始上班，然后中午是12点钟下班，下午呢是01：30开始上班，然后到下午的到下午的六点钟，也就是18点下班。

点击一下确定，大家就可以看到在一些正常的日期里面，我们的正常的上班的时间，就是从上午的08：30到下午的六点钟了，那么在这里调整完了之后呢，同学们要注意啊，这是我们做计划的一个日历。

但是它跟实际的一个工作的日历是有偏差的，这就需要我们去做一个调整，如何调整呢，点击一下选项这个按钮，在选项这个界面啊，我们可以看到系统默认的项目的开始时间，是从八点钟的，而我们实际做的这个计划的时间。

是从08：30开始的，这时间长了，因为这边也是计算的是一个八小时，而我们上班的这个时间，相当于是偏差了有半个小时，这样再去往下推进项目时间计划的时候，就会逐步的出现这个误差，所以说同学们一定要注意啊。

在你设置了这个上班的计划之后，还要记得在系统的这个默认的开始时间，要相应的也做调整，选择到08：30啊，然后默认的结束时间选择到六点钟诶，这就可以了，完了我们的这整体的这个默认的选项啊。

如果说你不单单是想应用在我们这一个计划，而是想在所有的新项目都应用的话，可以在这里去做一下选择好，在这里我们点击一下确定，然后在这里再点击一下确定，这样我们整体的一个项目的日历基准就做好了，完了呢。

同样是刚才那个选项，在文点击文件这个菜单栏，再点击一下选项，这个地方点击日陈，这里也是可以进入了，同学们会想一个问题啊，刚才设置的这些日历，我们如何去做一些修改呢，比如说有些日历我不想要了。

或者是有些日历我想把它套用到以后，未来的一些日历中，这也是可以做的，点击一下文件这个选项，在信息这个菜单栏，点击一下组织全局模板管理器，这个按钮点击进去之后，就可以看到这样一个管理器的页面，点击日历诶。

大家在这里就可以看到，左边这些是系统默认的日历的模板，右边呢就是我们刚才自己定制化的一个模板了，我们可以把我们可以把我们自己做的这个模板，把它点击一下，复制套用到我们系统预设的模板之中。

这样就可以在以后我们再去做一个新的project，项目的时候，套用到这个日历了，那同样的，有一些同学可能认为这个日历我不想要了，我不希望用它了，那也是可以在这里进行操作的，比如说在这里点击一下删除。

就可以把这个我们套用的这个日历给删除掉了，这就是我们整体对日历基准的一个操作，完了再给同学们介绍一个小技巧，我们的项目管理文档，在一般的情况下都属于是机密文档，整体的一个日程是不方便给外界透露的。

这个时候，就需要给我们的项目文档进行一个加密了，那具体的加密方法呢是在这边点击保存的时候，点击另存为，我们随便选择一个地方，比如说就选择到文档这个地方，然后再进入这个另存为的界面的。

这里的时候点击一下工具这边的下拉框，点击这里的常规选项，完了在这边我们可以去设置一个保护的密码，比如说在这边我设计了保护的密码，然后再点击一下确定，重新输入一下密码，再点击一下确定。

好这样以后需要打开这个文档的时候，就需要输入密码了，这就给我们的项目文档做了一个加密，以上就是我们第二章全部的内容，接下来我们将开始第三章。

项目任务基准设定的学习。

手把手教你用Project做项目管理｜｜小白必备 - P6：3.1建立项目任务 - 小哦的PMP之旅 - BV1Bp4y1g7Ai

好的同学们，接下来我们来学习project视频教程，第三章，制定项目任务管理计划，这一章的学习啊，也就是我之前一直提到过的，我们使用project进行项目管理的时候，有三大基准，第一个基准是日历基准。

这个我们在第二章在项目的预先设置的时候，已经设置过日历基准了，第二个基准呢就是任务基准，第三个基准是资源基准，那这一章呢我就跟大家详细来讲一下，在使用project进行项目管理的时候。

我们应该如何去设置任务基准，以及它的一些具体的比较实用的操作，那我们来看一下第三章的第一个小节啊，建立项目任务，主要这一小节我会跟大家说，如何去进行任务拆分，任务建立设置任务日历，添加备注。

任务的升级以及降级这一类的操作，在我们进行任务的正式的创建之前，我们首先要搞清楚有哪几种任务类型，任务类型呢可以分为三种，第一种是一般任务，一般任务呢是相对于里程碑，任务和周期性任务而言呢。

也就是说除了里程碑任务跟周期性任务之外，全部都是100任务，那第二种类型里程碑任务啊，他是项目中的主要事件，主要作为监控项目进度的参考点，或者是考核点以及或者是评审点，什么意思呢。

我们来进入到project中看一下具体的实例啊。

大家可以看到，这是我之前跟大家一块模拟的，一个我们叫做装修计划的任务，那在砸墙开槽，找平都已经做完了之后，是不是也就意味着我们的泥工是已经做完了，他全部的工作了，应该等到瓦工去入场了。

那这个时候我们是不是应该给泥工结账了，所以在这里我们做一个泥工结账的任务，对不对，那这个任务，它就标志着我们泥工的工作已经全部完成了，而瓦工的工作要正式开始了，那这一般像这种结账。

是不需要一个明确的工作日了，对不对，所以是不需要给他时间，给个零就行了，好我们把这里所有的任务都改成自动计划，可以在这里全部调整一下对迷宫结账，那这个时候大家就可以在右边的图表去发现啊，我们的迷宫结账。

这个任务已经被设置为了里程碑任务，Project，这个系统会默认把工作工期为零的任务，设置为里程碑任务，那如果说这个里程碑任务它不是零，也可以是进行设置的，具体的操作方法啊，双击我们的任务。

然后呢任务信息这个菜单栏中选择高级，在高级最下面这一块标记为里程碑，这个地方把它打上勾，就可以把工期不为零的任务。

设置为里程碑任务了，好的我们再看一下第三种任务类型啊，周期性任务，周期性任务呢指的是项目中重复发生的任务，可以是以每年每月每周每天，也可以是每次发生持续的时间，或是某时发生的一个频率。

最典型的例子就是我们的在工作中的周例会了。

对不对，一般是每周一的早上会开一个周例会，那我们接下来来看一下在project中的具体的操作。

进入到project之中，周期性任务的设置方法是在我们的project菜单，任务这个菜单栏的任务，这个选项的下拉框点击一下，然后点击任务周期这个按钮，在这里，我们就可以对周期性任务进行一个配置了。

那首先输入任务名称，周例会，然后工期一般周例会啊最多也就开一上午，所以这里是0。5个工作日，那重复发声方式是每周，因为是每周的一个例会，对不对，然后间隔是以一周作为间隔，在周一的时候去循环。

那重复的范围呢，开始的时间就是我们项目正式开始的事件，那到我们项目的结束的时间，系统中会自动计算出我们的项目，等我们的周例会发生的次数，你也可以直接在这边自己进行收入，比如说我只希望我的周例会只开五次。

在这里输入就行了，然后下面就会自动计算出我们最后一次周例会，开的一个时间了，在这里设置完了之后呢，还可以在这里排定此任务所用的一个日历，比如说我这里调整一个标准的日历，或者是我启用其他的日历。

那周立会使用的，这个日历呢，是可以和我们的日历基准设计的日历，是不一样的，在这里也可以去选择去勾选，排定日程时忽略资源日历，也就是虽然说这个资源在今天它是不可用的，但是他还是要参加周例会。

如果出现这种情况的话，我们就在这里点一个勾，把它勾上，这样就可以做到这个资源，虽然他今天他是不上班的，但他还是不要过来参加例会的，这种情况就可以这么解决了，设置完了所有的这些选项之后，点击一下确定。

就可以配置完成我们的周期性任务了。

好的以上是我们项目任务的三种类型，以及它们具体的一个配置的方法，接下来我们再来学习一下，进行新建项目任务的时候，会使用的一些其他的功能，首先是第一个功能，任务拆分，项目实施的过程中呢。

有时候一个任务连续完成，由于客观的原因，中途需要暂停，然后继续接着实施，这种情况我们就需要进行任务拆分了，它具体的一个操作方法，我给大家来看一下。

任务拆分这个按钮啊，是在我们的菜单栏，任务的这个菜单栏啊，找到这个小按钮，拆分任务这个小按钮，然后我们点击一下光标，就会变成了这样的一个样子啊，然后我们就可以在右边的这个图表区。

甘特图的图表区去选择一个需要拆分的位置的，比如说我在这个8月24号这里，我点一下，看，现在任务就被我拆成了两段了，那很多同学可能要问啊，为什么你点了拆分这个星期一的这个时间。

为什么周六周日这里也断出来呢，这是因为我们日历使用的是标准日历啊，周六跟周日是休息的，那周一又被拆出来了，所以这个时间就变成了，从你看这个从周二到周五，然后后面就是从周二开始了。

周一这个时间就被我们拆掉，跳过去了，那这个我们把它拆成了两部分之后啊，这个时间也是可以进行移动的，我们也是可以进行再往继续往后移动的，这都是可以你自由去调配的，那如果我们把它往前移动啊。

我们再把它移回周一看，这样任务就又变回去了，因为周一继续工作的话，那我们整个任务就又连起来了。

这就是我们拆分任务的一个操作，好的，我们来看第二个功能啊，第二功能设置任务日历，那任务日历的设置可以满足，任务不同于项目日历的日历，设置任务日历后，项目这个任务将不再采用项目日历。

也就是我们可以对一个单独的任务，对他自己这个任务进行一个日历的设置。

我们来看一下具体的操作。

比如说我们要给砸墙这个任务，配置一个跟其他的任务不一样的一个任务，日历啊，那点到砸墙这个任务双击，然后进入到任务信息的这个界面之后，点击高级，然后就可以在这里的日历这边去选择一个。

跟其他的任务不一样的一个任务日历了，那如果说这边配置的一些标准的日历，感觉大家都觉得不合用，那同样的可以，我们自己去新建一个新的对应的日历，来在这边去做选择，那我们在这边先选一个24小时。

也就是需要24小时，加班加点的去完成砸墙这个工作，那同样的在后面我们可以勾选排定日程时，忽略资源日历，也就是说我们把这个整体的项目管理计划，交给施工的项目经理之后，砸墙的这个工作。

是一定要在24小时内去完成的，而不能说是因为资源不合用而不行，你必须要去给我调配别的资源，在这里就可以进行一个勾选了，那配置完所有的这些选项之后，我们点击一下确定啊，好这样就完成了单个的这个任务的任务。

日历的配置了，接下来我们来看第三个功能啊，添加任务备注，对任务资源工作分配进行文字说明，可以实现附件的插入。

来看一下它具体的操作，我们继续选择砸墙这个任务啊，点击砸墙这个任务名称的选项，双击，然后点击任务信息这个菜单栏备注，这个选项点进去之后，我们就可以在这里对砸墙这个任务，进行一些备注了。

比如说我在这里可以输入文字信息啊，抓紧是吧，然后呢，也可以在备注这个地方去插入一些其他的附件，点击一下这个按钮，插入对象，点击进去呢，可以选择去新建一个这些附件图片呀，或者是excel表。

或者也可以去选择一个文件去进行插入，那在这里我们备注完成了之后呢，点击确定，在状态栏这边，我们就可以看到这个任务是有一个备注的，然后把光标放在这边，就可以看到我们具体的一个备注信息，抓紧这两个字了。

这就是我们进行任务备注的方式。

好的我们来看一下在新建项目任务时，第四个经常会使用到的一个功能，叫做任务升降机，那进行任务升降级的时候，我们要知道摘要任务是什么，摘要任务呢是由子任务组成独立显示的，它的工期不是子任务工期数字的叠加。

而是子任务实际跨度的时间段，因为我们有一些子任务啊，他可能是会并行发生的，所以呢我们的摘要任务是它的具体的时间段，是自从第一个子任务开始，到最后一个子任务结束的这个时间段，这要特别的注意啊。

那我们来看一下具体的操作。

同样的进行project之中，工具栏任务的这个选项中呢可以找到升级任务，降级任务这两个选项，那就我们就比如说装修这个任务啊，装修这个任务肯定他是最高级别的任务，下面的都是它的分支。

那我们可以把设计这个任务进行一个降级，然后把施工交底进行一个降低，开工以及砸墙照片，这些都进行一个降级，同样的如果需要升级的话，点击一下左边的这个升级任务的这个按钮，它就升级回去了。

以上就是第三章的第一小节，建立项目任务的全部内容了。

手把手教你用Project做项目管理｜｜小白必备 - P7：3.2排定项目日程 - 小哦的PMP之旅 - BV1Bp4y1g7Ai

同学们，这节课我们来学习project视频教程第三章，制定项目任务管理计划的第二小节，排定项目日程，也就是说要对项目的任务进行一个排序，那首先我们要搞清楚任务之间的搭接方式。

任务与任务之间的连接方式一共有四种，学过项目管理课程的同学啊，看到这一页应该就会回忆起来啊，在我们学习项目进度管理这一章的时候，是不是，也学习过任务与任务之间的一个连接关系。

而这四种连接关系呢又会分为两类，完成到开始和开始到完成这两种连接关系呢，我们称它为串联式的连接关系，他们有一个共同的特征，就是在同一个时间段内，只会有一个任务正在进行。

而开始到开始和完成到完成这两个连接关系呢，我们称之为并联的连接关系，他们是会在同一个时间段之内，会有两个或以上的任务并行发生，同时发生的这么一种连接关系，那在大家了解到这些基础的信息之后呢。

我们进入到project中，来看一下设置任务之间的搭接关系的，具体的操作。

设置任务之间的搭接关系一共有三种方式，第一种方式呢是直接在这边的表格区域的，前置任务这一列，这边直接去输入我们的一个搭接关系就可以了，比如说在这边砸墙这个任务啊，他是第序号是排第五的。

那我在这边输入一个它的前置任务四，然后点点一下回车，那这大家在图表区就可以看到，我们一个前第四个任务开工仪式，到第五个任务砸墙之间的一个搭接关系，就这样建立了，这是第一种方式呢，那第二种方式，同样的。

我们直接在图表区点击到上一个任务，然后点住鼠标的左键把它拖下来，大家可以看到这会有一条线出来，把它拖下来，然后连接到任意的一个任务，这边，大家可以看到也可以形成这么一个搭接的关系，这是第二种方式啊。

那同样的，如果我在图表区，我觉得这个搭接关系我不需要了，我想删除它，双击我们这中间的这条搭接线，鼠标左键双击，然后进入到这个对话框中，在类型这边选择无，再点击确定就可以了。

我们使用鼠标拖动这种方式去建立搭接关系啊，以及我们在这边列中去输入一个前置任务，这两种方法去建立搭接关系，都是默认的完成到开始的这种搭接关系，那第三种方式呢就可以双击到我们这个任务，比如说砸墙双击进去。

在任务信息的这个对话框中选择前置任务，然后在这边就可以输入一个前置任务的名称，比如说我们还是输入到刚才的那个开工仪式，在这边的类型，就可以去选择我们四种搭建方式中的一种了，后面的这个严格时间。

严格时间是什么意思呢，它相当于是在两个任务中间，可能会有一个延迟的时间，比如说当开工仪式完成之后，三天我们才开始砸墙，那在这里就可以把严格时间设置为三个工作日，然后点击一下确定。

打破思维的错--敏捷思维5讲 - P1：1.敏捷思维 - 清晖Amy - BV1HM4m167HM

呃那我们就开始吧，非常高兴在今天晚上呃，在在在能在线上和大家交流啊，非常非常高兴，我看直播间里面已经来了非常多的小伙伴呃，好的好的，谢谢我看到你留言了，非常好，谢谢呃，今天我们的在线上大家一起来交流啊。

这个来来交流一个共同的话题叫做敏捷思维啊，所以就是我们今天晚上的主题起了个名字，叫打破思维的墙，敏捷思维啊，就是正好也是赶在岁末年初吧，我觉得大家都都面临着新的一年是吧，所以我们趁着这个机会呢。

我重新梳理我们每个人的工作和生活，我们通过这这个这个主题呢，我们希望大家能够开拓一些新的思维，然后呢来迎接新的一年，然后然后让我们的这个工作和生活状态，能够更饱满，然后去更好的工作啊，谢谢。

首先非常感谢啊，就是个线上来了这么多的额同学，然后有的是应该是之前陪伴着一起，一起听过几次的这个同学们，然后感谢大家的长期的陪伴。

也感谢新新来的很多的同学，然后呢我们希望今天通过今天的分享，让大家对这个敏捷思维和怎么用敏捷思维，有一些基本的了解，然后呢我们也通过这个机会吧，啊通过这个这个清辉这个平台，我们能够更多的去交流敏捷啊。

学以致用，然后更多的去推广敏捷，每个人都敏捷起来，呃在在主题之前，我先简单的介绍一下我自己，额，我呢是是现在是一个一个敏捷教练，然后同时也从事这个研发管理咨询，包括企业内这个各种的内训讲师吧。

啊整个在这个整个这个工作经历当中，已经有20年多年，一直在软件和i it行业吧，呃从事的这个工作岗位，从最初的这个软件开发出身啊，到后期做项目管理，产品管理以及这个敏捷教练。

到现在也开始转做咨询和呃讲师啊，所以就是整个经历呢是比较算是比较丰富吧，啊做了很多的一个项目，也经历了很多的客户啊，对这个敏捷也好，或者传统的方法都有比较多的了解呃，也也是啊。

借这个借这个星辉这个平台能够呃，希望能够传递给大家更多的关于敏捷，关于项目管理的一些知识的一些呃思考哈，希望通过这个能够大家一起来学习。

今天我们的主题基本上分为三个部分啊，整个时间大概是一个半小时，多一些到两个小时之间，我们先简单介绍一下，我们对这个敏捷这个思维这个主题呃，我们讲讲什么是敏捷的思维，然后敏捷思维的一些来源。

然后以捷敏捷思维它的内涵都是什么，然后呢我们第二部分呢，重点讲讲说我们在实际的工作当中，怎么去实践这些敏捷思维啊，我们怎么去用它，怎么怎么去在我们的工作当中，在在每一天的这个日常生活当中。

群众用敏捷思维怎么样去让它落地啊，第三部分呢，我们留一些时间和大家在线上，做一些互动和交流，首先我们看到这个额敏捷思维这个这个词啊，相信大家可能在在网上或者在在在呃，同事交流当中。

很多人都听说过这个词叫敏捷思维啊，angel mas呃，实际上这个思维大家也都知道，是是一个呃挺挺挺虚无的一个东西，思维呢他是一个形而上的一个一个一个东西，就每个人都有自己的思想，每个人都有不同的个性。

然后呢实际上我们我们觉得我们我们也认为说，只要每个人的成就也好，然后每个人的认知也好，其实是呃都是来源于每个人的思维，思想方式，思维方式的不同，我们常常说也有一句话叫是额选择大于秘密，然后呢。

实际上每个人的选择，其实是是由自己的这个思维决定的啊，所以我们认为说实际上每个人从从长期看啊，每个人的个性决定命运，然后选择大于大于努力等等的，这些东西都是来源于，取决于我们每个人的思考方式。

思维方式的不同，所以我们认为说，敏捷思维能够决定我们未来个体的未来，组织的未来，团队的未来是决定了无限的未来的可能性，不同的思维方式决定了未来能走多远，能走得多广，好大家看一下这个概念啊，敏捷思维呢。

是一种对事物的变化和复杂性保持敏感呃，和应对的方式呃，对外界快速变化的适应的方式呃，实际上是一个应对外部变化的，一个和思维的方式啊，与传统的方式更强调及时的反馈，及时的调整啊，完善自己，提升自己。

能够适应外部的变化，推动个体的呃组织的啊的这个发展啊，所以我们真正真正实际上是个适应能力，是个思考方式的不同，对左边那大家看一下左边这张图呢，主要讲的是说从敏捷思敏捷思锐这个角度来说。

他是他最终的状态叫being in研酒啊，我们从最初的doing in ange到鼻炎研究啊，我们这种左脑和右脑这个逻辑思维都不一样，呃这里面会包含着很多的内涵，比方说我们会，会会讲求说哎这个敏捷思维。

它的来源是敏捷宣言代表的四个价值观啊，敏捷原则，12个敏捷的原则，以及我们常说的各种敏捷的一些具体的方法，实践看板，然后gram和XP等等等等吧，非常非常多，只要这个背后的背后。

代表的就是我们的思考的方式的不同，然后大家从从这些这个不同的理念，价值观原则和具体的方法，背后代表的是说我们怎么样去思考，怎么样去应对我们的工作，怎么样去按照我们的思维方式。

打破思维的错--敏捷思维5讲 - P2：2.敏捷思维-小结 - 清晖Amy - BV1HM4m167HM

实际上我们讲敏捷思维，它本质上是一个嗯是一个很很很高层级的一个，精神的精神世界的一个一个理念，我们实际上我们怎么来的这个敏捷思维，实际上它是从无数的敏捷的方法和实践，从前人的这些民间大师们的。

这个给我们留下的宝贵财富里边，总结和抽取出来的，我们回顾一下，说敏捷，实际上最初的敏捷就是来源于我们意见，敏捷宣言啊，我们去看一下，我们2001年发布的这个敏捷宣言。

他提到的很多很多的之后大家讨论了很多，最后精简成四句话啊，然后我们看一下说呃，能够体现出来这个敏捷宣言，代表的持续改进的观点，敏捷的价值观的观的观点，个体的就是个体的观点啊。

然后以及持续改进的观点等等等等，这是我们敏捷宣言，它四句话之外的代表的很多，很多的其他的一些内涵，这是我的敏捷宣言。

同时呢在敏捷宣言之后呢，我们又敏捷的12个原则，其实它也是很多很多思想的一个结晶，然后这里边大家可以看一下，有怎么样让客户更好地满足客户的要求，让客户满意，我们要求积极的拥抱变化，然后怎么样去呃。

以短周期的方式去去做工作，而相互要积极的配合协同，和大家互相信任，然后启发自己的潜能呃，然后呢我们还有精神经常的沟通等等等等吧，包括我们说要追求卓越，要保持简单，大家要自己管理自己组织呃。

经常的回顾反省啊，这个都是我们敏捷12个原则，也是敏捷思维所代表的内涵。

然后我们看一下，在基于这个敏捷宣言和敏捷这个价值观之外呢，我们回顾一下我们经常用的一些敏捷方法，他的一些理念和呃和和一些精华啊，比方说大家现在用的最为广泛的这个SPM，这个这个这个方法呢。

实际上大家看左边AGRAM，大家能看到说它它有很很简洁的一个表达形式，里边有这个基于价值驱动的这种方式，有短迭代，有经常的回顾，有频繁的沟通交流，有增量的交互啊等等等等。

然后敏捷那AGRAM里面它有一个三个支柱啊，就是这个是非常非常核心的一个呃，ram的一个内涵，第一个叫透明，就是所有的事情都要都要公开的透明，让所有人的都知道，信息要保持充分的拉通啊，第二个呢叫检视啊。

或者是经常性的的这个检查啊，啊，这个是说我们要不断的去看，我们的这个当前的状态，不断的去去看我们现在有什么样的障碍，然后我们看现在有什么样的一些额问题啊，然后要需要以很很快的方式去大家交流。

这些这些问题，同时呢及时的去做出一些相应的这个调整，要非常快的响应外部的变化，内部的变化，响应客户的要求，找一个需求的变更，响应这个问题的处理等等等等，而且要及时的做出调整。

这是SCM它之所以非常简单又非常有效，能够让大家用得这么广泛的一个真正的原因，就说它很透明，然后经常的要要去看自己的状态，要看评估自己当前的情况，并及时的做出有效的调整啊。

这是我们gram它的一个核心的这个支柱。

第二个呢，现在我们大家能看到应用的非常广泛的一个，一个方法叫德奥斯DIOS，其实现在是基本上是呃，在工程领域用的最为广泛的一个，一个一个方法论，大家能看到这里边它实际上是一个循环的环。

然后他其实内内在也是代表了说频繁的迭代，然后打通的这个部门这之间的隔阂，然后开发运营的质量要呃紧密的写作啊，他呢也有一个呃呃带旺夫的文化，叫CAMLMS，其实它代表了说要要要有这个呃。

以人为本的这种文化和响应变化，然后经常性的这个呃咳经常性的这个呃调整，然后呢要要追求这个效率最优，要要要尽可能的自动化，要持续的交互，然后呢把把我们的基础的设施要搞得好好的。

让我们的这个工作在这个平台上的这些人呃，效率最优，效率最大化，然后呢要要精益啊，要要要要呃以以区的业余，以这个拉动式的方式，频繁的交互交互这些价值呃，呃呃呃，然后第四个呢要要及时的度量。

所有的事情呢都要可度量，有数字，然后以数字来决策，这也是戴维斯的一个典型的文化，非常非常优秀的一个一个实践，最后一个呢，他的文化里边有一个特别重要的一点，就是叫分享，share啊，就是这也是敏捷。

其他的文化也也比较强调的一点，有大家要经常性的交流信息，要对内的呃沟通，对外的分享，要及时的去拉通这些所有的信息，让我们整个的这个交互也好，团队协作也好，能够变得通畅，这是戴帽子的文化。

大家可以理解一下，其实大家在一边在听的过程中，一边去看这个图，去理解这些经典的这个敏捷方法论，他之所以能提出这些文化也好，理念也好，支柱也好，他都是说经过很多人很多人的实践总结出来，说，从思维的方式。

这些对我们的工作是非常非常有价值，也非常非常有益的。

然后呢，接下来我们回顾一下金翼，金翼呢其实是发展非常年头很很久的一个，它起源很早很早了，比甚至比敏捷宣言的还要早很多年，而金印是我也是，我们这整个从不管是在我们传统的这个呃，这个制造业。

还是我们现代的这个软件研发领域，现在都是呃大家都讲出精益精益，它也有很多很多不同的分支啊，精益创业精英，精益思想，然后精益的这个各种各样的经济开发等等等等，那精英里面。

它实际上左边这个图是我们非常知名的，一个叫金义乌啊，这个大家能看到说他首先上来就强调说，所有的事情要基于价值啊，价值拉动，然后呢中间有金印的屋的四个支柱好，第一个呢首先就就要提倡尊重人和文化。

就是每个人都要去尊重个体，尊重人，然后有建立相应的这个以人为本的文化啊，第二个呢他讲求的是拉动，实际上就是价值拉动啊，也是呃是要尽可能这个效率更优啊，第三个呢是一定要讲究创新啊，我们不光是要价值驱动。

而且要通过创新的方式去，让我们的这个效率变得更加的高效，然后呢最后一个这个是一个，这叫实际上叫开着是一个呃日文的词，实际上他他他提倡的就是持续的改进，不断的改进，让我们的这个整个去基于拉动式交互。

这种这种理念也能够能够持续的变得更好啊，右边这个图大家看一下，这个是现在的啊，最近几年在这个这个，因为现在有很多很多的这个比较大的企业，规模的企业里边在做，这叫规模化。

敏捷的shift到这里边的一个定义呃，他的一个经营思想里面强调说，哎这个首先要精益求精，然后第二个和第，直到后面这几个都是讲求，基于价值拉动式的这种理念啊，然后我们要要关注价值。

要基于价值去做很多的很多的这个的设计啊，然后呢去围绕着用户的价值去做我们的规格，所以它核心的就是一个是追求价值，聚焦价值，第二个呢是说我们要精益求精，不断的改进，这是精益思想的一个原理。

好，那我们又提到了，说我们现在这个用的非常广泛的这个save啊，这个是规模化敏捷，前面就提到提到是一个呃，单排没敏捷的SQUARM啊，啊dio ops啊，这些他提倡的是单核队的啊。

规模敏捷里边也是强调说，首先也要要就比较比较呃，希望大家能够频繁的在对其拉通，这个实际上跟前面的这种我们要频繁的交流，然后呢是是是是内核是一样的啊，第二个呢保持透明，跟前面那个surround。

三个支柱也是也是完全一致的，那第三个就叫以人为本，这个是所有我们民间方法里的，之所以区别于其他的传统的管理方法里边，一个最大的不同，其实我们现在都知道，有有很多经典的传统的管理学啊。

都是呃讲求的就是发挥流程的优势，发挥管理的这个一个价值啊，他但往往呢就比较少关注人，在敏捷里面都特别强调说要去关注人啊，以人为本，要要有要有这个呃尊重人的这个文化，要建立以人以人为本的这个围绕人去做。

做工作的这种这种组织啊和文化，同时呢这个SAF也是一样，强调不懈的改进，这跟这跟这个gram也好，跟这个DOOS也好，跟那个经营也好也好，都是一样一样就一脉相承啊，无论他怎么演进，都是啊都是一样的。

是我们要只要去以人为本，要去保持透明啊，要按价值的去驱动，要不断的改进，好那个save里面他也有，基于这个跟跟敏捷宣言类似啊，就是他也扩展了它它很多的内核啊，就是有一些。

比如说我们要追求的所有的事情都要有价值的，有经济价值，然后要用系统思考，要快速的迭代和学习，然后要得到的量要价值不受干扰的流动，顺畅的流动，拉动式的交付，然后要尊重知识工作者，尊重个体。

然后围绕价值进行组织，大家能看到这里边有很多很多的一些关键词啊，价值啊，系统思考啊，持续改进啊，呃然后那个尊重个体啊等等等等，那都是我们这些方法。

所以我们汇总起来看，我们讲求敏捷思维啊，MAD set这个这个词呢我们可以看一下，它有很多很多的标签，那么我们总结一下，从不同角度来来来汇总这个事情，就我们可以看到敏捷思维讲究的是说我们要用。

首先要有可能要拥抱变化，要注意要要要基于敏捷价值观和敏捷原则，要以人为本，要积极的创新，积极的适应和调整，保持透明，要消除浪费啊，尊重个体啊等等等等吧，然后要化繁为简，把重要复杂的事变得简单。

要要要做这个持续的改进等等等等，这只是一部分的，我们总结出来的这个标签啊，实际上这些都体现了说我们什么是敏敏捷，什么是额敏捷思维啊，这个是实际上是我们的一个集大成，就。

是所有的这些经典的敏捷方法和实践背后，它代表的都是说体现了敏捷的思维，敏捷的理念，敏捷的精神内核，这个是我们敏捷的这个思维的一个小结，大家可以看一眼，非常非常多，然后我们每个人也可以按照自己的理解。

去给敏捷思维，去贴自己的理解的标签，可能还有更多更多的每个人读读到的一些呃，思考啊，都可以好，这个是我们今天讲的第一部分，就先大概呃给大家一个直观的感觉，说敏捷思维是是怎么来的，它的定义是什么啊。

它它它它之所以成为民间思维，它是从那些呃经典的方法，敏捷方法里面抽取出来，大家有一个基本的了解。

那我们讲敏捷思维，我们具备敏捷思维，实际上呃它有非常非常大的力量，非常非常高的价值，我们我我们之所以提倡敏捷敏捷思维，或者是要要训练敏捷思维，我们是希望能够通过敏捷思维这个引导。

能够带领我们引导我们去做敏捷的交互啊，促进我们敏捷交互，更更更好的做价值交互啊，提高我们的研发效能，然后那个能够满足客户的一些需要，满足客户的要求，同时呢如果我们在组织层面的，不管是个体也好，团队也好。

呃，或者是大的企业也好，我们能够积极的通过敏捷思维的这种引导，引导我们去做敏捷转型，让大家有具备这个敏捷的一些呃心态，总结的一些心心智啊，开启思维，开启思路，然后呢，帮助我们通过这种敏捷的规划去去推进。

我们自上而下或者自下而上的这敏捷转型，然后呢我们能够在我们的团队或者组织层面，塑造出来我们独一无二的这种简约化，同时呢特别重要的一点是，我们希望能够通过敏捷思维的这个训练。

它的它的价值体现在让我们每个个体，我们的人围绕着人类这个个体和团队和组织，都能够发挥出比自己更大的力量啊，激发出自己的潜能和突破自己的一些上限，然后能够促进的，拉动我们的团队之间的一个协同。

大家突破这个各各自的一些思考的，在僵化的模式，思考的一些固有的思维和相互之间，怎么样去找到最好的协同方式，协同方式，然后能够突破组织的一些瓶颈啊，打破我们一些呃障碍，让组织变得更高效。

这个是我们敏捷的思维的力量和价值，通过这些方式，我们如果具备了敏捷思维，能够更好的帮助我们个体成长，帮助我们团队交互。

打破思维的错--敏捷思维5讲 - P3：3.敏捷思维-Practice - 清晖Amy - BV1HM4m167HM

好的谢谢我们第一部分先对，就是基本上介绍到这里，然后大家对这个对这个介绍，通过这个介绍呢，对我们敏捷思维有些基本的了解，接下来我们重点就是讲一讲，我们前面介绍了那么多敏捷思维。

它所代表的这些内涵和和和他的这个含义，我们怎么样运用敏捷思维，怎么样训练敏捷思维，通过敏捷思维怎么样去指导工作，我们讲一些呃实际的这种实践性的东西啊，这个当然这只是我个人的一些一些感受吧，分享给大家。

呃我们前面我们贴了很多很多的标签啊，我们只拿其中的一些，我觉得我我我推荐给大家的，需要去关注的一些点，然后找了大概十个点给大家做一些分享，第一个呢我们讲敏捷思源，首先要要注重的就是快速迭代啊。

因为大家都知道现在实际上是一个呃快时代啊，就是所有的事情大家都都都能够感受到啊，就是什么是科技日新月异，行业呢变化也很快，然后每个人的这个呃，周围的环境也变化的非常非常快，那我们在这个快时代呢。

首先要强调快速的迭代啊，这个迭代指的是说个体的迭代，项目的迭代，企业的迭代都要快速的不断的演进和进化，那所以我们我们讲什么是敏捷，其实大家有一个啊经常听说的一个概念，就敏捷就是快，当然这个也对。

也不完全对啊，就是首先敏捷肯定是快，但是它不止是快，但是反过来讲，如果一个企业或者一个团队，它不快，他一定是不敏捷的啊，大家可以这么辩证的理解一下这个事情，那第二个呢就是说实际上快。

某种程度上现在成了一种呃核心的核呃，不能叫核，不一定是核心竞争力，但它一定是一个非常有力的竞争力啊，就是如果你能比别人起步的更快啊，可能别人迭代的更快，那我们其实是非常非常比别人能够拿到的。

更更好的市场，能够得到更多的竞争优势，一定是这样的，所以当当我们现在处于这样一个时代之像，我们不管是企业在商战当中，还是项目在交互当中，还是个体在成长当中，我们能够比别人快走一步。

一定是比别人有更更更好的一个竞争力，所以快的模式下，你也有人能够帮助我们去寻找呃蓝海啊，这个其实是对我们有很很高的现实意义的，就大家现在每个人可能都会呃，每天都在讲一个词叫卷啊啊，为什么卷呢。

因为竞争太激烈了，然后我们现在所处的很多很多的行业呢，现在就是额就是经济也不是很好，然后也卷的厉害啊，这个利润空间也很小，也基于这种情况下，我们能够比别人更早的呃，发现一些新的这个行业的机会。

发现一些新的市场的空间，去寻找一些新的这个创新的这个呃呃业务啊，这个对我们来来说是非常非常有价值的，这个实际上就是首先要快人一步，第二个呢门或在新的这个蓝海里边，快速的迭代，形成我们自己的这个先发优势。

对这个对我们这个个人也好，组织也好，去立足于这个竞争环境当中，是非常非常有帮助的，这是我们只讲第一点叫快速迭代的价值，因为我们大家都要思考，在这个快速迭代，这个时候，我们个体怎么样去做，我们团队怎么去。

企业怎么样去变，怎么能快起来，那个是我们第一个要去想的事情。

啊仍然延续延续这个话题啊，快呃快速迭代，大家看后边那个图啊，实际上就是我们经常这个举例子当中，就叫敏捷的迭代是个什么方式，我们为什么要提倡这样一种模式啊，就是肯定是第二种方式，能够每一个每一步的。

都能够帮助我们去实现一部分的，我们期望当中的需求，但是又不是不会呃，说是等到最后一次性的交付，这个对客户来说，实际上是一个很糟糕的一个方式，所以我们提倡MVP，就是呃最少可可用的这个产品。

而我们不管怎么样，我们尽早的迭代呃，尽早的交付，哪怕他可能不一定尽善尽美，但是一定是能够更早的交到客户手里，然后能更更早的投放到市场当中，去听听客户的反馈，去看看市场的反应啊。

能够帮我们去快速的收集到一些反馈，能够让我们去哪怕是试错也好啊，所以就是在这样一个环境当中，我们现在提倡能快则快，能找则找啊，所以就是实际上大家也有的时候聊天会讲一个，说哎这个这就出名要趁早。

所以做什么事情都要都要找啊，就包括说我们可能呃就是要要占领市场也要找，然后我们去交互也要尽可能的找，然后我们甚至可能要试错，也要尽可能的他犯了错误也要找，所以就是后面这个呃。

这就在这个有一点点了这个哲学意味的，这这个对话大家可以看一下，其实我们之所以讲快速迭代，讲MVP呃，是说我们客户，很多客户他一开始并不知道自己想要什么，所以就问客户什么时候知道他们想要什么好的。

那就是回答说啊，我们展示了他们不想要的东西之后，他就知道了，那客户客户可能不知道自己要什么，但是他一定知道自己不要什么，然后呢，接下来就说，那什么时候展示他们不想想要的东西呢，也是尽快。

所以尽早的给他们一个对的也好，错的也好的东西都能得到他的反馈，这个都是有很大的帮助的，所以要尽尽早要尽快尽早交付，快速的反馈，快速的迭代是我们第二点。

快速迭代，我们接下来仍是仍然想强调说哎，我们做事情不要急着一步追求，一步到位，或者是一次性做完啊，并不是限量，一定不是这样的一个方式啊，这也不是一个最优的方式，呃所以我们更注重在不断的在实践当中。

去去去假设，去验证，去去判断自己的这个这个产品，是不是市场所要需要的，是不是客户所满意的，去去去不断的验证，小步快跑，呃，因为我们是前面客户不知道需要什么，我们自己也开始街道需求，也不知道怎么做。

所以一步一步来不断的验证，不断的假设，不断的迭代这种方式。

所以我们在真实的工作当中，基本上我们现在用的最最为广泛的是叫SCM，我们能看到s gram或者迭代的方式下，它就是一个典型的快速迭代的模式啊，我们基于这个短的时间周期，然后呢呃基于固定的时间时间箱。

然后去做小的计划，然后分批快速的去交付，然后两周一周甚至更短的时间就交付，交付完了就得到一些反馈，然后持续的优化，那接下来再做第二，而不是像以往那样传统的方式下，我们去做一个自认为非常周密的。

大而全的非常完美的计划，这个计划看起来呃面面俱到啊，什么都想到了，但是一旦开始运转起来，就发现一切都都都都都有问题啊，计划不准了，计划出现变故了呃，然后就交付的时间守不住了，各种情况都会层出不群。

实际上这就是大计划的一个问题，我们十位现在提倡肯定是快速迭代小计划，然后短周期慢慢的呃，去去去去渐进明细的方式去做交互啊，这这是我们所提倡的，所以这个SRM这个模式真的它非常简单，又非常高效。

就是它的核心逻辑就是都是快速迭代，然后呢我们在在我们的工作当中，大家现在在敏捷里面用的非常非常多的这个呃，我们按按这个呃从宏观到微观去做计划的时候，会有这个用户故事，然后把故事拆成好几批。

不断的基于这个一堆一堆的这个用户共识，去做这个计划，分成几次的发布吧，然后我们如果有大的故事呢，会拆成小的小的特性，然后特性再大了，容量大就继续拆，拆成小的公式啊，一步一步的去做交易。

所以我们这样就是在敏捷里边，我非常非常提倡说小颗粒度的交互啊，每次都和小批次的或多批小批次的呃，这个交付啊每次都少交一点，但是我们频繁的交互，这个这个是更有效的一种模式，然后我们是浪费也很少的一个模式。

所以我们基于这种快速迭代的理念下的，我们在前面那个那个领结12个原则里面，也提到说，我们呃只要要怎么样快速就我们设计，不要做那种大而全的计划，不要去做，而专设的这种这种设计，统窗式的设计。

我们要做简单的设计，要支持灵活的发布，所以我们在工程实践里面能看到啊，我们有微服务和容器这样的一些，具体的时间和技术技术实践，这个是帮助我们能够，支撑我们去频繁的小批量的发布的。

这也是我们敏捷里面用的非常非常多的一个，一些工程实践，大家可以去尝试一下，只有有了这些具体的这个技术和方法，才能够很好的去满足我们频繁的交互这个需要，这也是快速迭代的一个一个有力的支撑，然后呢。

这个这个有一点点是希望大家能够去注意起来，就是我们也遇到很多在传统的这个管理模式下，它是他人也是希望把事情做到最好，但是它形成了一种固化的思维或者是模式，就是希望把事情都想的很完美，想得很周到。

然后才开才会开始做，这个是我们现在一定要打破这种固有的一种，思维逻辑或者思维方式，而是说我们先做起来，然后呢呃不要预期去有一个很完美的方案，实际上不存在完美的方案，因为每天都在变化。

外部的客户的需求在变，外部的环境在变，和团队内部的一些进展在变，实际上你准备的再好，没有动起来，不要想像说我我有一个形成一个呃，非常非常完美的一个一个计划，完美的方案，然后等我都弄好了，我再开始做起来。

一定能做好的，不是的，一定是先动起来，动起来呢我们去看看外部的变化，然后积极的响应，然后呢呃行动起来才有价值，行动起来才能交互额，否则就成了空想主义嘛，这个是我们第一点啊，稍微讲的有点多啊。

这个这个快速迭代，因为实际上快了，快速迭代是敏捷的一个非常非常核心的东西，甚至可以成为他的一个呃基本的一个特性啊，第二个呢我们想重点讲讲叫价值驱动啊，前面我们也提到了很多，前面那个小节里面提到。

实际上敏捷思维的一个两个，第一个第一个是讲求快速迭代，第二个是要一定要讲究价值驱动，价值驱动实际上我们是呃做很多事情，我们这么之所以要快，就是尽可能的价值最大化对，所以我们就围绕价值，让价值快速流动。

这样所以在我们的这个整个这个背景下，怎么样去让我们这个组织结构更顺畅，让我们的流程呃呃更便捷，让我们的工具更自动化，让我们的文化更加的呃关注价值，让每个人脑袋里都有这个价值优先那种概念。

所以就是在在在这个这个里面，像我们一定是追求说做有价值的事，然后做有价值的人，不管是我们右边看到大家看到右边这个图，实际上是sap里边的一个一个展示的图，它它背后是讲说我们呃传统的模式下。

是一种管理方式，敏捷的模式下，是另外一种理念完全不一样的的方式，那么这里边更强调说追求价值交互，所以我们在这种情况，不光是我们做事情要追求价值，其实我们每个人不管身处于什么样的环境当中。

身处于什么样的组织结构里面，是在一个传统的企业，而是在一个小创业的公司，我们自己要想办法去找有价值的事啊，去做有价值的人，这个是我们价值这驱动这个概念，对每个人的一个启示。

然后我我们先要形成说首先去关注价值，而不是关注其他，因为我们原来包括我在内也啊，早早几年也都是做这个软件开发嘛，所以那个时候我们角球，所以这个这个呃，上来先看看功能都有多少功能啊，有有什么样的功能。

现在的我们都追求价值啊，是比方比方说大家现在好多人都开了这个呃，这个呃对新的新能源车，然后开了智智能车啊，现在大家去看理想的这个一个理想车的这个，这个这个宣传，以前呢我们车的大家都都讲出诶。

这个这个配置是什么样，功能是什么样的，现在嗯卖车呢其实卖的更多的是价值，说我们理想的车可能是人车一家人，人人和车是以一种家的概念，实际上它是追求的背后的价值价值感，就是所有的企包括IPHONE也是他。

他他也是追求说这个更便利的这个沟通，它实际上它不讲求功能，更注重讲求这个做的事情的价值，所以我们原来讲我们所有的事情，首先要关注价值啊，看一件事情呃，看一个需求也好，看一个这个呃一个交互也好。

首先看看这个价值，他的价值观是什么样的啊，然后呢上次我们讲了，这个在这个敏捷的三角里边，更注重说这个价值价值驱动的范围可变，简单的说就是呃范围代表着需求，需求包含的价值，呃。

我们是我们认为说我们只做这个价值高的事情，然后其他的事情，在这固定的这个时间和资源的情况下，我们可以抛掉一些嗯价值低的事情，这个跟传统的方式是有差别的，前我们可能更多讲究说哎。

这个我们一定要交付这样一些功能，然后呢时间可以调，资源可以调，可以加班，加人可往后仰，往前提，这个都可以，但是我们在敏捷里边，我们就是固定的人，固定的时间周期，但是我们这这个这这一两周的时间能多做。

能多交付价值，我们就多做，如果交付不了那么多，我们就做高价值的事情，我们核心的就是让客户认可，我们做的事情是永远是最高价值的，然后呢并且认可我们这么做的一个价值观，所以我们基于这样。

大家能看到这个是一个SCM的方式，所以我们永远只做高价值的事情，然后呢高优先级的事情，甚至只做高价值的事情，简单讲就是有些事情，我们原来计划当中是要做的一些功能，如果我们做着做着发现它没有价值。

那么就把它丢掉，我们久远去看那些价值池价值最高的事情，因为我们在真实的工作当中，我们那个那个product backlog，大家都都已经做的非常多了，就是肯定是要按价值排序。

按价值分批次的这种迭代的交互，然后不重要的事情往后排，没有价值的事情随时丢掉啊，这种这种这种逻辑，然后呢，这个价值驱动有一件事情是容易被大家忽略了，特别是传统的这个管理模式下。

有很多的这个包括项目经理在内，他可能注重交互，不注重这个价值，不注重做事情的这个成本意识，所以就是呃我们特别讲求这个投入产出要合理，要划算，要值得，就是有很多事情大家都知道说。

他可能长远看确实是很很重要的，很值得的，但是他的付出额和回报是不成比例，如果不是很高的话，那这件事情就要就要考虑一下，并不是说有价值的事情，一定是是这回报最合理的呃，有些反而呢可能价值没那么高。

但是他投入也很小，就是价值投入产出比很高的这种事情，我可以多做一点，因为我们任何人做任何事情，在敏捷里边都要有成本的意识，不追求说做到最好的，一定是做到最合适就够了，做到适适度就可。

而在这个成本的结构下面做到这样，做到80分成本也很好，那这个对对我们来说是算最优的一个方式啊，如果你想多做到100分，可能某某种程度上可能要付出200分的努力，这个时候实质上呃。

就是投入产出会会会会更低一点，这个不是我们的最优解。

啊这个是我们讲的第二点叫价值啊，价值这件事情怎么强调都不为过，在敏捷里边，所有的事情的逻辑都是价值，价值驱动，价值优先，所以他做的很多流程工具现在都是拉动式啊，基于价值拉动价，价值驱动呃。

怎么样价值流流动的更快，都是围绕这一点去围绕价值去做的一些改进，那第三个呢呃是它不适应，我想强调一下，我我们想讲讲这个拥抱变化啊，这个标这个这个事情呢，实际上在我们这个方法论里面。

它并没有具体的这个实践对应，但是呢我们在做所有的敏捷里边，首先可能要去要去改变的一点，就是要要去积极地拥抱变化，去响应变化，不光是要响应变化，甚至要主动的去拥抱变化。

实际上这个实际上是一个呃挺难的一个事情呃，因为每个人都有自己的这个舒适区，然后呢有的人可能会在舒适区里边不喜欢啊，去去去看到很多的变化，但实际上在我们现在这样一个时代下。

就是一定得得有这种主动的意识去劝阻，被动为主动，然后消除自己的恐惧，消除这个组织的恐惧，消除企业的恐惧呃，然后企业不要害怕竞争，然后团队呢不要害怕去去去跟客户打交道，然后害怕客户有提新的需求，变更了。

那个体呢，也不要害怕说自己去学一些新的东西啊，去呃去做一些新的事情，去做一些新的业务，这些都是我们不需要去害怕的，一定要突破工具，然后自己顶着这个变化去去挑战自己，然后在变化当中才能突破，才能提升啊。

这个这个实际上反过来讲，我们的企业或者是我们的项目，只有在积极的运变融化变好，才能找到这个新的市场啊，每个人都能找到自己最最最更适合的新的位置，然后呢，我们在工作当中能找到更多的一些，流程和方法啊。

这个都是要变化的，而不是守着我们原来的这个固有的这些业务，守着这个正在做的这些项目，守着手里自己这些这这这些这些技能，然后守着原来这个固化的流程一成不变，这个肯定是没办法应对，现在这么一个变化的时代。

变化的时代的，所以要主动的拥抱变化，这致命企业里边特别需要去呃去改变的一个，从思维上要去改变。

放了，这仍然是强调拥抱变化，实际上我们刚才也提到，实际上现在其实大家都讲经济下行也好，或者是什么，但是中国仍然是一个机会非常非常大的一个，一个呃市场，然后我们还是需要去智慧的去寻找这些机会。

所以在这个变化的环境当中呃，自己去找到机会，甚至自己在变局当中去创造机会呃，有很多行业有很多新的市场，实际上呃一闪而逝啊，就是一定会有这个窗口期和窗口期和机会期。

然后一些传统的这个业务可能会有一些红利期，可能我们要要要抓住红利期，要抓住窗口期，在这个时间窗之内呢，我们尽可能的去主动的拥抱这些变化，然后在变化中去去找到机会，去调整自己，就是如果一成不变的。

就像我们外国的这种好多这个老的企业，就很多年一直没什么变化，那基本上你想往上上升其实也挺难的，包括我原来在一个大的企业里面，大概中间有34年，就基本上就是没有任何的这个职，职位上的这种变化。

收入上也没有变化，这个其实就是太固化了，基本上没有实现的机会了，就只能自己去想办法突破它。

那我们在在这个敏捷的环境下，然后我们要做一场敏捷的变革或者转型当中，我们去拥抱变化，这个是所有人都需要去从思维上去认知到，这一点，就是改变自己的认知，特别是CEO中层管理干部呃。

然后呢要带动我们的一线团队和一线的这些，每一个人都要去去改变自己的思想，不要去害怕变化，然要去积极的去变革，然后每个人都要变改变，只有每个人都都有这种变革的这种思维，和变革的这种决心。

我们才能够取得这个敏捷转型的这个胜利。

呃第四点想讲讲精益啊，精益实际上呃是是我们敏捷里边的一个，特别重要的一个，甚至就前面也讲了，精益实际上比敏捷的概念出现的更早，但是在敏捷的这个呃大的概念下面，近义是其中的一个非常亮眼的一个点啊。

那精一的核心东西我们在我们可以简化为主，一个是消除浪费，一个是呃减少等待和返工啊，就让我们实际上是跟我们前面讲的价值最优化，是非常非常呃一致的，就是消除掉浪费，消除掉这些等待和返工，能让我们快速的交互。

能让我们更更好的价值交互，所以我们在在真实的过程中当中，其实呃不管大家去看一些日企也好，或者是一些欧美企业，包括我们国内的一些新的创业公司，当然效率很高，实际上就是他们内部的一些这个可见的。

额不可见的一些浪费是很少的啊，比方说我们右边这个图，大家可以看到一个生产生一个车间里面，可能有很多隐含的大家习以为常的一些行为，本身是非常非常浪费的，然后呢下面呢是实际上是一个呃。

大家可能也经常可能会体会到的一种现象，所以这个事情看起来，我们做了很多这个敏捷的改进，而工具也建了，但实际上扭转起来发现诶这个这个这个东西，核心的这个卡点，仍然存在着大量的这种要等待的东西。

流程看起来要做一次，带个要做一次这个呃，这个额需求需求的分析很快，但是需求的审核很慢，要做一次代码的扫描，很快要做一次代码的线上review的呃，线下零售的这种审批很慢。

所以这种都是我们的这个这个要需要去干掉的，一些浪费，然后需要要去提效的这个节点，因为我们在工作当中，大家可以回去看看自己的这个工作环境，是不是有很多这种流程上的，这种有审批的卡点啊。

就是是本身是可以是可以让它变得更优的，工具上也类似啊，把这种审批和卡点都干掉了，自然而然这个效率就提升上来了，这个时候经营能帮我们起到的价值。

好持续改进，这个不多讲，其实额前面我们讲了，说我们这个敏捷宣言也好，敏捷价值观里面都提到了，要要要追求卓越，要不断的提升，这个实际上我们是要把我们这个这个理念，贯穿到我们的身体。

贯穿我们到我们的行动当中，就是我们每一个人的个体也好，团队也好，组织也好，都要去不断的追求卓越，让自己的能力提高起来，然后持续的改进我们每一个环节的这个，这个不优的点，那我们才能从敏捷的这个角度来说。

我们可以从这个最早的这敏捷这个原始的状态，过渡到团队的敏捷的状态，然后接下来让我们变得整个交互更敏捷，然后我们的业务也能够更敏捷，最后我们面对一个大规模的这个和企业，都说我们仍然很敏捷。

不管我们的组织规模有多大，都能以很敏更敏捷的方式，来来来来给客户提供价值，第六点是我们想强调一下以客户为中心，而这个是这个是在这个敏捷宣言和save里边啊，明确提出来的啊。

就是我们而现在在在敏捷的思维下面，我们其实更呃，尤其是现在越来越多的，我们希望提倡这样的一个演说，我们以前的可能更多的是说哎，这个呃更好的服务客户，现在我们希望把它提升一层，更拔高一层。

说我们跟客户跟我们的这个呃合作伙伴，实际上不光是利益共同体，而且是更多的是利益共同体，说白了就是我们我们要跟客户一起陪伴，一起成长啊，然后大家绑在一起，能够才能呃持续不断的长期的合作。

然后能够变呃一起拓展市场也好，就变成了一个更更更合作，更紧密的一种种共生的关系呃，我们不光要让客户满意，而且要让客户承诺，不管是甚至我们可能要拉动客户一起，通过敏捷的方式去变得更成功。

我们不光是给客户交付一个什么东西，而且要要带动客户和交互的东西，让客户也变得成功，我们自然也就成功起来，因为在敏捷的环境下，我们提倡说构建面向客户的生产力和生产关系，呃简单的讲就是说如果客户是敏捷的。

那我们就追随客户的脚步变得敏捷起来，如果客户是不敏捷的，那我们就要拉动客户一起运接，所以我们要带动客户，要遵循客户，要陪伴客户一起，以客户为中心，想办法让让我们变成他不可或缺的一个部分。

这个是也是很多我们看到的行业里边有很多，比如说汽车行业有很多这个呃一级的供应商，就是常年的跟这个车厂，他建立了这种共生的关系，变成了一个命运命运同同呼吸，共命运的一个关系。

这样的话其实是是一种以客户为中心的，一个导向。

呃第七点呃，这个是怎么强调都不为过，也是前面讲了，就是敏捷里边最值得去呃，去去广为广为宣传的一件事，就叫以人为本啊，这以人为本实际上它有很多很多的内涵，很多很多的含义，我们先简单的讲几点来讲啊。

第一点呢就是说呃首先我们尊重个体，尊重人性，这个实际上回归到每个人的这个本能的东西，就是不要抢，不要去让每个人变成一个螺丝钉，让每个人在一个大的集体当中，是泯灭掉自己的个性，泯灭掉自己的这个这个想法。

然后让让他只只是复仇，只是干活，这个一定是不能最大化的，它的价值的，不能激发他的潜能，也不能让他更好的成长，所以我们希望有一个词，大家都都都现在都耳耳熟能详，叫知识工作者，就是知识工作者。

是跟这个我们传统这个工作，作业方式是完全不一样的，我们传统的方式可能是不同的，优秀的人和普通的人之间可能是几倍，是多了十倍的这个差异，那我知识工作者其实是优秀的人，和普通的人。

可能有上百倍甚至上千倍的这个这个呃价值的，差异的，效率也好，创造的价值也好，它的差异是非常非常大的，所以为了让我们的知识工作呃变得更更有效，我们一定要尊重这些人，让这些人给他一个很好的平台。

给他一个更好的工作环境，让他自己去自发的去想办法提升，去想办法去创新，想办法去创造价值，这个是我们敏捷里边希望给大家强调的，希望大家去去理解和认知的一件事情，然后呢，因为那个还要有一件事情。

我我在这里希望跟大家去去去讲了，一个叫每个人都要有理解领导力，这个不光是这个领导力，不光是说领导才有领导力，而是说每个人都要去能够掌控自己，为什么敏捷里边说自组织自管理的，你有领导力才能治管理，你。

有领导力才能和其他的伙伴一起去更好的协同，我们，有领导力，才能够带动我们和我们的客户，往前一起去突破啊，去去更好的做价值交付，所以这个是我们在以人为本的这个呃，呃这个这个前提下。

我们可以去做的更好的事情，因为大家去培养自己的敏捷领导力，当那这其中可能需要去学习敏捷的一些领，导力的一些技能和方法，这个这个都可以，因为实际上以人为本，强调的是说让每个人呃。

自己意识到自己的这个最大的这个呃，极限在哪里，然后自己朝着这个目标去努力，才能够最大化的去创造出更多的价值，给企业也好，给个人也好，给团队也好，创造出最多的价值，这个是敏捷的倡导的一点。

为什么说我们在一些新兴的这个呃行业，新兴的这个公司里边，那些人几个人就能就能运营一个几亿，几10亿的一个一个一个一个商业啊，那基本上就就就是在这种情况，他让这些人嗯嗯一一在在自由的这个空间里边。

最多的最最对效率最高的去管理自己啊，让他们去创新，让他们去突破。

那我们回到我们这个工作场景来的，特别是在一个敏捷转型的这个工作场景下边，我们希望说这些这个呃领导要首先要改变啊，他们既要能去呃喊口号，而我们经常见到说敏捷的这个转型当中，敏领导先是喊口号啊。

说哎这个我们支持这个事情，但实际上一一开始做真实的工作当中，就发现这个敏捷领导喊完口号就不见了，这个肯定是不行的，这个一定是敏捷，对这些在转型过程当中，敏捷领导要以身作则。

要要要主动的去投入到这个事情当中，要引领这些变革，领导的思维，也要去首先要去改变，所以不光要喊耗子耗子，领导也得撸起袖子跟我们一块干，还要很好的降低自己的这个这个姿态，去更好的服务这些呃团队交互的团队。

一线的这些个人，因为敏捷那边有个词叫呃，这个呃服务人士的领导，讲究的就说这个实际上夫人是领导，反而是一种很强的敏捷领导力的一种体现，因为这个我们对领导的要求是这样，就是呃喊口号，能跟我们一起干。

并且能服务好我们的这些这些员工们，我们的团队呢就是想办法尽可能的自己，让我们自己驱动自己去做事情，自己管理自己组织，所以我们能看到说，我们从传统的这指令式的这种模式下，大家控制都给大家分派任务。

变成说我们小团队自己去自管理，自己去认去认领任务，然后变成说我们团队和团队之间，只需要给一个目标或者给一个愿景，大家自己去想办法就可以了，这是我们的整个团队的这个眼界，如果能变成这样的一种团队。

其实就是一个典型的敏捷团队了，可以自己管理，可以自己去提。

提升价值，而我们每一个个人呢，我们希望做到最终的就守望的敏捷的，最终的呃，最终的一个状态，就是说我们个体和企业一起成长，最终呢个体在这个过程当中，享受到了自己的这个愉悦感和成就感。

然后能够让自己的工作生活和追求都能平衡，然后真正的达到说，我们满足每个人的这个内心的需求，就像那个叫马斯洛那个那个这个模型里面讲的，也，我们到最后面的追追逐的是自己的成就感追求。

而不只是一些简单的一些需求。

嗯第八个我呃想呃讲讲，其实这个是呃最近也讲的比较多的一个概念，叫第一性原理，这也是敏捷思维里边，其实现在就是呃挺突出的一点，就是我们前面讲到了很多很多的一些，比如价值驱动啊等等等等，要快速交付了。

但实际上都是跟这个第一性原理非常相关的，就是我们现在好多工作场景下面，有很多的很多的浪费，很多很多的这个不相干的一些事情，其实就是做的久了，就会发现就是呃忘记了这这这件事情，这个组织的呃本来的一个本质。

忘记了最初的一些东西，所以我们要丢掉很多很多的管理学上的东西，要要去呃，要去回到我们最初的一个设计呃，呃聚焦到价值，聚焦到我们的工作主线当中，额，然后不要去呃去想着自己去做很多很多的事情。

就就就集中自己的这个优势，就集中自己的核心竞争力，去做自己最擅长的事情，那这个是地域性的原理的一个背后的逻辑，就是找到它本质的东西，然后在这个本质的地方去做到极限，或者做到极致。

然后其他的这个不相干的事情，非第一性原理的这些事情，我要能减则减，能干掉就干掉，就是尽量不去做其他的呃没有价值的事情。

然后在我们我们每个人，其实说白了就是说在敏捷里边，我们自己想办法去练好内功，很多事情自然就水到渠成了，嗯然后我们不要想着说这个呃，为了比如说企业，我可能要想了很多的办法去去盈利。

但是忘了去怎么样去把客户服务好，去去去创造更多的客户，而是把心思花在了说一些其他的事情上，那个人个人也是一样，就是我们每天讲降本增效或者增效提高效能，其实然后自己的基本的能一个能力。

比如说我自己的基本的软件工程的能力，项目管理的能力，写代码的能力，这个没有没有没有变化，然后呃这个其实就不是我们第一性原理，就是我们核心的能力，没有的话，其实做很多无用功都没有意义啊，转型也是啊。

我们不要去呃，讲很多这个敏捷转型的这种概念性的东西，就扎扎实实实解决问题，所有的问题都解决掉了，自然这个企业就变得有钱了。

这个是个小例子，大家可以去体会一下这个这个事情，就是这个叫反模式，我们这很多事情就是违背了最初的这个初心，违背了他产生的那个，当时的这个环境下的一些背景，然后变成了一种物化的东西。

包括大家可以可能日常体会到说呃，这个一个公司里边不断的有新的流程产生，然后流程越来越多，效率越来越低，这个其实是跟他的这个流程设计的初衷，是背道而驰的，所以我们去看一下，说呃，他的。

他真正的这个真正的这个基本的东西在哪里，大家可以理解一下，就是不要舍本逐末，不要去去本末倒置的去做一些事情啊，包括说我们现在很常见的说，这个每个企业都在搞激励，实际上我们激励最初的想法是说呃。

做绩效的最初的想法是激励大家，那现在变成了一个反向的一个啊，可能是为了惩罚，可能是为了其他的一些问题，这个就是违反我们的异性原理。

包括说我们在在企业，我我也见过很多企业的这个这个，这个叫组织关系错位，然后这个额叫生产部门和和和和和，这个成本中心和利润中心是倒置的，那有一些企业呢其实本身尾大不掉，很多这个职能部门呃。

没有好好的想去怎么样做好服务，为这个创造性的部门，为销售部门，为研发部门去做服务，而是去做各种各样的一些约束大家的一些事情，违反大家创造力的一些事情。

这个是本末倒置的一个一个做法，那这个就不多讲了，其实类似就是嗯讲的都是说，我们不要把这个呃方法和手段当做我们的目的，然后做着做着就忘了我们我们本来要做什么，去找我们本来要做的这个根本性的事情。

嗯接下来我们想讲讲这个系统思考，系统思维，系统思考，实际上我们呃呃在敏捷里面非常非常多的提到，包括其实传统的管理学也也有两种，但是没有像敏捷理这么系统化的去去描述它，系统思考。

它讲求的是说我们整体到局部都要去思考，然后从宏观到微观都要去想到，然后有层次的有有计划性的去规划我们的事业，然后呢局部呢去做各种各样的优化，然后扩展到我们整体，然后让我们的这个整个设计是有逻辑的。

有层次的呃然后呢全局占有最优才是最优，就是呃我们整体的价值最大，是是是我们人所追求的啊，包括我们在敏捷里边，大家都讲敏捷的转型，敏捷组织结构的调整额，然后我们希望在旺季里面把这个开发运营。

这个部门墙打破，也是为了整体最优，就是我们不希望说通过有这种各种各样的一些，我们强了啊，人和人之间的一些隔阂的影响，我们整体的这个效率啊，所以我们就就会重组我们的组织结构，去建立我们的跨职能团队。

去把我们部门之间的一些隔阂打掉，然后调整我们的结构，变成一个能够快速交付价值的，一种跨职能的团队总结的团队，这个是大家看到是save里边的safe，里边它本身是一个呃比较宏大的这个框架。

但是它里边也分了很多的这种不同的角色，帮助我们去呃有目的，有计划的，有层次的去推进一些，我们交互推进网组织的这个敏捷性，让我们组织变得更更加的这个有竞争力啊，所以整个他的核心论是讲要要整体是一盘棋。

从宏观到微观，要都要去拉通，经常性的拉通，所以做到我们每个人呢，首先做好自己的本职工作，同时呢多去做好我们配合工作，然后去去给，就跟我们其他的同事更好的协同，我想想其他的人的工作。

和自己工作是不是相关的，多想想团队的整体目标是什么样的，我个人能在这个目标上去去，去多做一些什么事情，然后数字思维这个是呃，就简单讲就是呃我们要有一个准备，是所有的公司未来都会变成数字化的公司。

呃我们讲敏捷就是没有数字，就不是真正的这个业务敏捷，然后呢不敏捷就达不到真正的数字化转型，因为数字化转型他也是分等级的嘛，就是如果没有敏捷，就没有数字化，所以我们在工作当中去想办法，去去去去做这个流程。

去做度量体系，去做效能的指标，然后可能甚至要搭建一些这个工具和流程，让我们的这些数据能够透明的展示给大家，能够及时的展示给大家，让我们的这个呃所有的效能的数据，能够很很很快的给大家一些支撑。

让大家去更好的去做交互。

打破思维的错--敏捷思维5讲 - P4：4.敏捷思维-训练 - 清晖Amy - BV1HM4m167HM

好这个是前面我们花了很多的时间去讲，这个敏捷的思维在我们工作当中的一些应用，然后呢，我们其实里面也包含了一部分的，这个叫呃训练呃，呃接下来呃我会摘几个重点的思维训练的方式，给大家简单介绍一下。

其实呃大家能看到大家自己去网上搜索。

各种各样的一些工作思维的一些模型啊，方法非常非常多，额这个不就一一阐述了吗，我就简单的讲讲几个点啊，第一个我想讲讲这个二八原则，这个非常简单啊，但是又非常应用的非常广泛，也非常有有有有有用。

比方说我们二班院作，就在我们的这个跟前面我们讲的这个理解思维，这些实践去结合的话，大家能看到它非常有助于我们去做价值排序，去消除浪费，我们都知道好多的，比方说我们一个这个市场当中。

我们很多的客户其实是呃和一些核心的客户，贡献了我们大部分的这个利润啊，所以我们要服务好这些客户，我们做的这个产品或者做的这个系统，有很多的功能其实是是没有价值的或者低效的，甚至有很多功能从来也用不上。

交付给客户之后呢，其实也没有应用应用环节，所以我们那些就是低价值的这个这个这个需求，或者是功能，那个本来在我们的迭代交互当中，应该把他干掉的，所以我们去先去做价值高的，优先级更高的这些一些需求。

这也是二八原理去帮我去识别，哪些是真正的高价值的，哪些是低价值的，能够帮我们去消除浪费啊，能够更好的满足我们，价值驱动和争议的一种思想。

第二个想加强5Y，这个是我们经常用的一个方法，就是呃我们总是会额呃会会会想这个事情，就我们要做一些工作，怎么去改进呢，我们其实好多时候做了很多的改进，但是没有找到根本的原因，这个事呢。

实际上就是帮我们去寻找它本质的东西，去寻找它根本的东西呃，说5万呢不停的追问，然后能够去呃去去找到一些，我们满足第一性原理的，我们企业的存在的根本是什么，我们改进的最核心的这种这种节点在哪里。

这个以外去能够帮助我们去去识别这些东西，包括我说我们可能去看我们这一次的交互的，这些需求，那怎么去判断它有没有价值呢，或者是高价值低价值的，我们去追问，去看看这个这个用户故事。

他真正的这个价值点在什么地方，不断的去追问他满足什么样的场景，满足客户的什么的背后的这个需求。

第三个呢额叫分解，分解是一个额通用的技能，但是又是一个呃挺关键的技能啊，就是我们讲我们第一敏捷的这个思维，第一个就叫迭代的快速迭代，怎么能快速起来，就把大的事情呃拆小了，然后呢能迭代就迭代。

能分解出就分解，然后呃不要去一次性做那种大计划啊，这种这些分解。

然后呢，所有的事情遇到的都是逢大化小，遇事则拆，能拆就拆，大的拆成小的，粗的拆成细的，拆完了之后，我们才能够更快的去分批次的交互，分批次的去去做迭代的计划。

然后呢呃第四个的训练，我们想讲讲这个叫呃关键路径啊，这个实际上是一个传统的这个这个方法，但是它又很有效啊，其实它核心的点是说，帮助我们去去尽可能的，消除我们这个工作流程当中的浪费。

消除我们交付价值当中的一些呃低价值的点，然后然后找到核心的这个逻辑关系，找到相互之间的依赖关系，这样才能帮助我们去识别，哪些是应该先去做的一些功能，哪些是要后做的，哪些是没有价值的。

哪些是更快的能够帮我们去排计划的，这个是一个呃挺挺有用的一个一个方式啊，然后第五个想讲讲画布，当然这里边有很多很多的画布，实际上画布它核心是一个呃结构化的一个东西，就是实际上是让我们去呃去重新思考啊。

重新在大脑里去去，各种重组我们的思维维度的呃，所以我们有各种发布相应化精英化布个人发布，这个有助于我们去从不同的角度去看，我们要关注的点，哪些是有价值的，哪些是可以消除浪费的，哪些是符合第一性原理的。

哪些是可以满足快速交付的，那这个都可以帮我们去呃不断的分解，不断的梳理，能够让我们去去做这些这个呃训练，这个大家可以在网上搜一些这种画布，这个他已经是对这些画布本身，都是一些这个抽象化的模型。

它已经结构化了，非常有作用，然后能够带着我们去思考啊啊这PDC不多讲了。

就是跟前面讲的一样，能够帮我们区区的改进，而我们每个人都要有一个呃，行为习惯或者思维的方式，就是我们做事情先先想一想，有有一点点小计划，然后想想的小小的有一个规划之后，开开始快速的小步快跑快跑。

然后在实践当中一边做一边改，一边去标准化啊，就是这么这么一个逻辑的循环的方式。

还有一个呃就是很有用的一个训练，就我们思维的训练就是逆向思维，这个实际上我们去呃去找我们的这个价值，找我们的客户，找我们的这个第一性原理的时候都用得上，比方说我们去看诶，这个我们的这些你想做的事情。

哪些是要优先做的，哪些是后做的，这个两个这几个方式都都是非常有用的，然后我们四象限，当当然，这个四象限，大家可以按照自己的这个逻辑去组合啊，就组不组不同的象限。

然后那个嗯smart也是一个常用的一个方式，能够帮我们去做这个相互之间的对比，帮我们去逆向的思考和客户在想什么，我们的合作伙伴在想什么，我们自己需要改进哪些地方。

然后决策模型的训练也是一样，大家就可以看这个决策树和这个五骨突破，这个都是很很典型的这个模型抽取出来的一种，其中有方法，思维方方式啊，他还可以，其实他的呃逻辑也都是说分解，分解完了。

我们基于这个分解的节点去去看看，我们在这个节点当中需要去优化哪些局部，要去需要去思考什么是什么，是什么方式，所以这个帮助我们去做一些系统思维，帮助我们去做持续的改进，这个都是啊都是一些很很成型的。

但是也没那么复杂，然后用起来也很快呃，效果还很好的一些这个些些小的方法，训练的方法。

然后最后一个想简单讲讲这个额头脑风暴，这个头脑风暴其实不光是这个呃，大家一起来来来探讨，有的时候可以小范围的搞一搞，甚至自己在自己个人头脑里去去去做一些这个，发散性的思考，让自己就是放空了之后就是发散。

然后再去创新性的，有很多不同的新的idea可能会冒出来，而且我们同时呢需要发散之后呢，要收回来，要提出解决方案，提出解决方案之后呢，我们在工作当中呃，就就有了解决方案，我们要敢想敢干。

并且能把它干好这个，所以我们在头脑风暴是一个万能的一个，因为所以大家都可以在这个当中去训练自己，去多发言。

打破思维的错--敏捷思维5讲 - P5：5.敏捷思维-回顾 - 清晖Amy - BV1HM4m167HM

好我们基本上我们这个前面那个实践的部分，训练的部分就对，简单的给大家讲这些啊，因为还有很多其他的大家可以自己去去搜，所以我们回顾一下这个敏捷的思维，这个这个部分啊，基本上是呃可以简单讲两点。

第一点呢叫敏捷思维，是以始为终，是起点也是终点，怎么怎么理解这个话呢，就是其实我们讲敏捷的转型也好，敏捷的这个概念也好，从一开始要去变成变的敏捷，首先是从大脑，从思维，从心智上去变成理解。

如果这个思想不改变，后面的很多事情就没办法开展的，然后呢我们做到做到极致之后，做到很成熟之后呢，我们会有一天会变成一个敏捷的人，那每年人的特点是什么呢，就是他的思维模式，思想方式，思考方式都是固化的。

内化的啊，就是他所有的事情和思考的维度都很敏捷，这就是我们冰研究的一个模式，所以思维可以帮助我们提高决策效率，但是如果我们不具备这个敏捷思维，也有可能成为一个很大的障碍，这是第一点回顾总结。

第二点呢是我们还是贴着敏捷，这个我们之所以要提倡敏捷思维，是希望我们通过敏捷思维，能够多快好省的做事情，也让我们的结果变得很好，让我们的过程也也很好，那一方面呢，我们让敏捷思维带着我们去做正确的事情。

也通过敏捷思思维的这种这种指引啊，能能够帮助帮助我们通过流程和改造，通过工具的优化，让我们更正正确的做事情，做事情变得更有效率，好我们的回顾简单讲到这里，然后最后给大家呃留一点时间做一些交流。

同时给大家分呃一些分享的一些书啊，大家可以回去看一眼，这两本书是我个人我觉得非常不错的两本书，一个叫敏捷思维，一个叫敏捷性思维的两本书，都是呃帮助我们去训练，去理解理解思维的一个非常知名的一些著作。

嗯之后我们需要讲一个就是呃，我们我们讲了很多的东西，讲了很多敏捷的思维，或者是改变思维这件事情，其实这可能很难，但是呢我们我们跟跟很这么多人交流下来，大家都觉得，如果能够真正的打破这个思维的。

这个规划的墙啊，大家都觉得这件事情是挺值得的，包括自己去改变也好，去训练也好，去实践也好，都是非常非常值得的，所以从改变思维开始到具备思维结束啊，这件事情是很值得，对个人来说很值，对公司对企业都很值得。

呃我呃稍微时间延展了一点啊，这个感谢大家这个线上来听了这么长时间，然后我们借着这个平台，也希望大家呃，通过我们清辉的这个呃平台去多学敏捷，然后我们多用敏捷，然后我们要要要去呃这个ACP的课程里面。

也有很多很系统的关于敏捷数量啊，敏捷实践方法的一些学知识，大家可以多去学习，呃非常感谢我现在我要讲的东西大概是这些，然后呃非常感谢大家一直这么专心的来听啊，咱们现在留了一些时间，做一些这个互动和交流呃。

看看在线的小伙伴们，有问题可以在直播间里直接打出来啊，咱们可以做一些这个沟通，谢谢，嗯我看到了就是这个课件，课件可以联系我们的这个，大家当时联系的这个呃，都是哪位老师。

可以跟咱们的一个新会的老师去联系一下，应该是可以的，额额那个今天没有PDU啊，这次的活动咱们是讲的这个主题呃，暂时没有PDU的这个积分，但是后续会有这个，咱们几乎这边会有很多的这个呃分享的直播啊。

呃应该会有这个也也是一样，请大家多关注我们的这个新会的一些，发布的一些消息啊，活动啊，这这边还是蛮多的，好谢谢，然后其他的就是如果大家有对这个敏捷，或者ACP，或者是其他的一些。

跟这个敏捷相关的一些呃话题啊，可以可以有兴趣的，咱们可以以后多交流，因为以后我们清货这边也有很多，很多的这个主题，希望大家也多关注，多参与，非常感谢啊，谢谢，呃看一下我们这个其他的这个呃小伙伴。

或者是其他的朋友们呃，有什么感兴趣的话题啊，可以跟我们的这个呃老师们交流一下，然后或者大家有什么需求，可以联系我们的这个小助手，或者是大家的这个呃辅导老师，好的谢谢，谢谢，然后看一下我们的这个。

呃好好好好谢谢谢谢啊，客气呃，没有问题的话，看一下我们这个呃清辉，咱们这边啊，这个啊老师直播间的这个主持人，还有什么呃要跟大家去分享的部分，或者是要给大家展说明的部分，如果没有的话。

咱们基本上今天咱们可以交流到这里，后续咱们再找机会再再沟通再交流，谢谢，好的谢谢咱们，那我们就基本上到这，然后咱们后后会有期，大家回去以后就是多去关注一下，我们清辉的这个线上的一些活动的通知。

然后大家可以去多了解一下，也可以自己去查阅一些这个敏捷的一些资料，敏捷思维的一些学习方法，自己多去用，多去练习啊。

挣值分析（1） - P1 - 项目管理陈老师 - BV16d4y1E7rL

好这个是刚才所说的啊，所说的，那这里面有一些呃其他的表达方法，大家了解一下啊，要了解一下啊，不要到时题目你如果只认这个呢，他可能到时呃换一种说法你就不清楚了是吧啊。

比如说pv也成b c w s e v也称b c w p哈，a c也称a c w p，那这个呢后面这个哈是他的全称，大家可以了解一下，一般来说哈他不会用这个也不会用这个啊，他一般前面就是前面这个啊。

前面这个那么pv跟e v跟ac的计算公式，大家了解一下pv呢就是什么呢，计划的工作量跟预算单价，ev就是实际完成的工作量和预算单价，ac就是实际工作量跟实际单价，所以这里面有几个不一样的啊。

b a c完工时的pv总和，b a c等于ev就表示项目已经完工了，明白这个意思吗，大家理解一下，这上面这两句话，pv是b a c的总和，这句话好理解，我刚才已经讲过了是吧，b a c是一条线。

pv是一个一个点，一个一个点汇总起来就是一条线是吧，那么b a c b a c等于ev什么意思呢，ev代表的是我们已经实际完成的工作量，所有的1v加起来，就说明我们的b a c已经做完了，就全部做完了。

这项目已经完工了啊，所以这几个关键的代表符号大家要懂得啊，正值分析里面的b a c a c p a跟e a，这是第一步，第一步啊，我们后面所有的这个计算或者预测或者推算。

都是以这几个数据作为一个核心的依据啊，我们来看一个例题啊，进行一个植树项目，要种100棵树，计划十天完成，项目预算为1000元啊，然后呢现在是第五天末，已经种植了40，实际花费了600。

请问这时候bc ac跟p pv e v各是多少，100棵树十天完成，项目预算为1000，那么项目预算已经明确告诉你了，所以b a c就是多少啊，b a c就是1000。

那么100棵树十天完成的一天是多少啊，一天就要种十颗，是不是那么一天的预算，我们把1000块平均分配到十天里面，那就是一天要花100块钱，是不是种十棵树啊，是不是这个道理啊，那我们就得到了我们的pv了。

是不是pv很好算的，一天是100对吧，那么他说这边到了第五天末，第五天末，那应该怎么样，应该是500，对不对，你看他这边100 100棵树，种十天，每天要种十颗啊，第五天计划的话。

按计划的话应该重50克，100棵树，预算1000，那么每棵树花费十元，50棵树就花费500元啊，那么作为pv应该是100x5是500元，对不对，500元，那么一位呢已经种了40颗，那40颗一颗多少钱呢。

40颗一颗100，那就是1v等于多少啊，ev等于40x10=400，是不是，那么ac已经告诉你了，实际花费等于600啊，就是这么算的啊，这不我相信大家应该都没有什么问题吧，啊都很清楚吧，那没问题啊。

有问题大家要提出来啊，b a c p v e v a c，这几个大家要从题目当中去找出来，所以说增值分析这部分呢，如果说有计算题的话呢，不是计算是难难的，点不在计算，而在于你怎么找出这几个关键的数值。

你只要找出来的话，那计算简直不要太简单啊，好我们来看政治分析里面的另外一个例题啊，在一个项目的实施期间，项目经理能发现实际成本为75000，但项目总预算为10万，经过详细分析。

发现项目活动已经完成60%了，那请问b a c a c b b格是多少，大家如果先不看你下面我们就知道对吧，总预算是10万，已经完成60%，那说明他的ev就是说啥啊，就是6万吧，ev就是6万嘛，对不对。

然后实际成本ac就是多少，ac就是75000，是不是，那pv呢，pv不知道啊，pv就不知道，这无法不清楚pv，这在这道题目里面，pv就无法计算了，不清楚啊，因为他没有告诉你，他是在第几天。

或者说项目的工期是多少，他的计划是多少，他没有说啊，所以呢pv就不清楚，那来看这个任务a估算为1000，计划完工为12月30号，总工期为十天，那么在10月30号下班查看任务，发现任务完成70%。

分配到任务a的资源花费了600，请问各是多少，那看总工期为十天，那么总预算为成本是多少啊，1000，所以b a c就是多少啊，就是1000啊，那么，在12月30号你看完工是在天，就在完工的那天检查任务。

发现只完成了70%，那就是700，所以ev是多少啊，700啊，那么ac呢唉他说花费了600对吧，然后呢pv呢pv应该是多少啊，pv应该就是因为他在最后一天了，所以应该是完工的。

pv应该是1000对吧啊所以这个很简单是吧，我们要找出题目里面的这些关键的一些元素啊，那如果大家都已经会找了之后呢。

挣值分析（2） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1qR4y1q76G

我们就要来进行偏差分析啊，这里面又有几个简写，一个叫s v，一个叫cv，一个叫s p i，一个叫cpi，这几个呢分别有相应的名称，suv叫进度偏差，cv叫成本偏差，cpi叫成本绩效指数。

s p i叫进度绩效指数，那么这几个东西怎么算呢，啊大家看公式就在下面，那么公式里面的东西就非常熟悉了，我们刚才已经学会了早e v早pv对不对，早e v找ac啊是吧，找ea找ac啊，找1v找pv。

所以这几个数值啊，如果你找出来了之后，你要计算它的进度偏差，成本偏差或者指数的话呢，就非常简单了，非常简单了啊，公式非常简单，都是用ev去剪或者除啊，1v一是放在前面的啊，如果是计算偏差。

就用ev减去减去pv就是进度偏差啊，减去a c就是成本偏差，大家看s v如果大于零啊，用增值减去计划，如果大于零，说明我们现在做的事情比我们计划多了，那说明进度提前了是吧，所以大于零就是提前。

如果1v减pv正好等于零，说明符合e7 ，刚刚好，如果ev减pv小于零，说明pv比ev大，对不对，大爷才会减出来，等于负数嘛，是不是说明什么呀，你当前的工作进度落后了，落后了啊，那成本偏差也是一样。

你做了这些东工作减去你实际花费的钱，如果大于，那说明你成本节约了是吧，做的工作多花的钱又少，那就是节约了，如果相等，就是符合预算，如果小于零，那么说明你做的工作少，花的钱又大于你需要花的钱。

说明成本就什么呀，所以这个很好理解，那么在这个计算成本，绩效指数跟进度绩效指数一样是吧，我们这个是厨余是吧，1v除以ac啊，或者是这个pv，我们学校小学6年级的时候就已经学过了分母，分子啊，当分母大啊。

当分子大分母的时候是吧，s spi就大于一，说明进度就提前对吧，等于一说明符合预期，小于一说明什么呀，分母大于分子，说明进度落后，底下也是一样啊，也是一样的道理，这小学的这个这个知识了。

大家很容易就怎么样，就怎么就能够把这个公式给他记住，这个公式，大家一定要滚瓜烂熟的记在脑子当中啊，这个非常重要啊，虽然这个考的分数不会多啊，但是呢像这种计算题是属于很简单的送分题，大家一定不要失分。

来看一个例题，项目经理呢向管理层汇报，目前项目是负进度偏差和成本偏差，那么下列结论合理的是，什么叫负进度偏差，进度偏差是负说明什么呀，sb小于零，是不是，那正成本偏差说明大于零啊，那说明我们是什么呢。

项目应该是什么样落后进度是吧，所以超前这两个统统干掉啊，然后呢成本呢是节约的啊，所以呢应该是什么呢，诶不对啊，项目应该是落后于进度对，但是低于预算，这道题，但是可以通过增加资源赶上进度，低于预算。

但超出预算，超出预算也没有，他当前成本是节约的，所以c也不对，所以正确答案应该选择什么呀，选择a为什么呢，因为进度落后，但是成本节约，我之前有出过一道题，你可以通过增加资源来赶上进度。

所以正确答案选a啊，你通过判断他的状态，就能够判断这个两个数值，就能够知道项目当前的状态，这就是偏差分析啊，再来看一个例题，你负责的网络延伸项目被告知一切顺利，前任项目经理呢。

仅仅通过使用偏差方法汇报项目状况，在最近的一次报告中显示，sv等于5000，cv等于多少啊，11v等于等于多少，等于5万，根据以上信息计算，spi和cpi是多少，这里面没告诉你怎么样。

没有告诉你这个我在网上找到了这个语c，没有告诉你相应的1v是多少是吧，没有告诉你1v是多，那么这个时候呢我们要怎么办呢，我没有听明白你的意思，请再我们就可以用这个公式来算出，我们的ev是多少。

通过哪一个呢，大家看s v等于多少等于ev减去pv，那么我们就知道pv是5万了，是不是啊，然后呢s v等于5000啊哈那说明ev就是多少啊，55000呗是吧，55000啊，好有了1v之后。

我就可以算出这个我的ac是吧，ac，因为呢这个1v减去ac就等于cv，d v e等于多少啊，等于1000说明这个多少啊，ac是54000，对吧，那这样就好办了，我们就用除一下就知道了。

是不是1v等于55，55000是吧，除以p v50000 除以50啊，后面三个零我就不写了，去掉，那么这是这是什么，这是s p i，那么cpi就等于也是55除以多少啊，除以54啊，大家除一下就知道了啊。

知道了，一个是等于1。1是吧，一个是等于多少啊，1。02啊，所以这样就算出来了啊，所以这个s p i跟cpi它是一个一个分数啊，分数不一定是整数啊。

挣值分析（3） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1Xj411K7rZ

那么接下来我们来介绍一下，除了偏差分析之外，还有一个功能就是增值管理，一个功能叫做预测，预测预测呢我们就要预测什么呢，预测完工的预期估算完工的估算啊，我们本来b a c是多少啊，是完工的这个估算对吧。

计划完工的预算，那么那么实际呢，因为项目当中是有很多的绩效的，是不是你的根据绩效不一样的变化，那么我们要预测一下，比如说在当前这个时间点，我预测完之后，那么未来我到底花多少钱能够完成这项工作啊。

比如说你计划100块钱去玩一天对吧，结果呢你本来计划是到中午的时候呢，你花的这个要花60块钱，但是呢发现到了中午的时候，你已经花了70块钱了，那么你想想你想知道，说到底这一天我把这些景点都逛下来。

我要花多少钱，这就是一个英语测，那也就是什么呢，eac完工估算啊，完工估算啊，那么它有几种情况，我们可以来看一下，第一种呢就叫做非典型的一个情况，好非典型的情况。

意思说呢剩余的工作将按照计划的绩效进行啊，比如说我们在某一个点啊，在这个里面，在这个点去监测的时候啊，发现我们的spi跟cpi是进度有点落后了，进度落后，好那么在这个点我发现了这种情况。

那么要让你求出最终e a c会是怎么样，我们的完工估算是怎么样，那么有一种情况就是什么呢，剩下的这些工作对不对，大家看下这个工作，就是我们已经当前已经完成的工作了，对不对。

剩下的科技工作呢将按照计划的绩效进行，也就是说呢，剩下的工作不会像之前一样出现这种情况啊，不会出现进度落后，成本超支，会按照原有的计划进行，那么我们的完工估算就是什么呀，就是ac加上b a c减ev。

能不能理解我们用这个图来解释一下啊。

解释一下，假如啊这整个是整个完工的，估算是b a c，啊然后呢我们在这个地方进行了一个监测啊，在这个地方啊，前面这一部分是吧，我们已经知道了他的ev，知道了他的ac是不是e v是已经做完的。

已经做完的ac呢是实际已经花掉的，那么要问你说整个整个的项目，它的eac是多少，e a c是多少，那么我们说这种绩效啊，前面这种出现的这种绩效，在后面的情况不会再发生了。

那么剩下这部分要花的钱是不是就是ba，c减去e v，大家想想是不是是不是这样，剩下这部分就是不会再出现这个啊进度落后啊，成本超支的情况了，剩下后面这段就是因为ea是这段嘛。

剩下这段就是e a c减e v，那么这只是后面的那前面这一段呢，很多说前面段就再加1v哦，那不对，前面这段既然出现了成本的超支，那我们就应该加上前面这段实际花费的成本，是不是这样，啊这段实际我花费了。

比如说整个工程要花1000块啊，1000块对吧，前面这边我已经花掉了是吧，已经花掉了400块，但是呢我只做了300块钱的事情，只完成了300，那后面的后面要完成的是不是。

剩下的工作是不是就是1000-300，对不对，这是剩下的需要花的钱，然后呢还要再加上什么，加上你实际已经花掉的400是吧，那算出来等于多少，等于1100，对不对，1100，这个才是我们完工所需的预算啊。

已经实际花费的加上剩下的那这种情况，指的是后面不会再犯这个错误了啊，这个错误以后我绝对不会再犯了啊，后面将按照计划严格按计划进行，指的是这种情况啊，有没有明白嗯，不明白，要赶快提出来啊。

好这是第一种情况，叫做非典型啊，非典型，那么第二种情况呢叫做典型，也就是说在这个点上面，我发现这个呃这个绩效将一直持续下去啊，一直持续将按当前的绩效进行，看看当前的技巧进行啊。

那么这个的公式呢就是怎么样啊，cpi啊，剩下的工作，剩下的工作你看ac是实际已经发生的，加上b a c减ev除以cpi啊，也就是等于b a c除cp i啊，这就是按照当前的绩效去进行当前的绩效。

我们说这个cp i跟s p i都叫什么呀，绩效指数啊，绩效指数是吧，所以我们要除以当前的这个绩效指数，那大家看前面这部分a c是实际已经发生的，b a c减减ev除以cpi，那等于什么意思，我们来看啊。

也是一样的，给大家在用这种方式解解解释一下，大家看一样的，我们这边剩下的工作啊，剩下的工作假如是按多少啊，这个cp i1 v等于多少ev，我们刚才算出来1v等于300，做了300的事，但实际等于多少。

实际花了400块钱是吧，那么我们可以很轻松的算出它的cpi是多少，等于3÷4，对不对，等于3/4好，这是他的cpi，那么我们接下来要算一下，剩下这部分也是按照原有这个cpi哦。

剩下的这700也是按照原有这个cp i去走，那就等于多少啊，剩下的700，这个700怎么来的，我们刚才已经算了对吧，1000减去已经完成的，但用700÷3/4=700乘多少啊，4/3啊。

等于2800÷3除不尽啊，我这个是自己下孤的一个一个数字，所以组不进啊，392 17啊，13啊，930 33333333，一直往下一直往下啊，933啊，剩下的要花933元好，这是剩下的。

那前面的已经花了，这400要不要加进去，当然也要400，要加进去加上多少啊，933，那就实际的完工预算应该是多少，1333，对不对，那就比原来的什么呀，原来的b a c1000 超出了300多啊。

超出了300多。

明白没有啊，这个应该也很好理解，那还有一种情况呢叫做什么呀，剩余的工作同时受c p i和s p i影响啊，就两个同时影响，那就是cp i跟s p i相乘加权啊加权，然后呢用剩余的工作处于他们两个的加权。

再加上实际已完成已花费的就等于特殊绩效啊，啊这个也比较简单，再一个呢就是这些绩效都已经没办法，没办法只用了，我也不知道到底会不会按照这个下去，那就只能什么呀，自下而上重新估算了，自下而上重新估算了啊。

那所以大家发现一定所有这些里面呢，一定都要把ac，就实际有些已花费的成本先加进去，然后再找出剩余的工作，那剩余的工作呢处于相应的绩效，除以相应的迹象啊，你看b a c减ev就是剩余的处于绩效。

那么这个绩效几种情况，一种非典型，一种典型，一种是特殊啊，三种情况啊。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P100：PMI-ACP（敏捷）考试介绍 - 冬x溪 - BV1A841167ek

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴。

我们一起来看一下关于pm i杠CP考试，它的这一个基本介绍。

那ACP考试呢，它其实是属于PMI的这一套课程体系。

里面的一个很重要的内容，关于敏捷项目管理的内容，那敏捷项目管理。

它其实是属于项目管理中的一个分支，它是特别针对于做软件的过程中，可能会持续发生大量变化的情况下，我们用一套拥抱变化的方式来管理项目，那整个敏捷项目管理，它其实一个是要去拥抱变化，一个是要价值驱动交付。

还有一个呢是透明沟通，而他的考试内容，它会分到了这样的七个知识领域，那每一个知识领域分别都讲些什么东西，我们来稍微做一个简单了解，首先第一个板块讲的是关于敏捷的原则和理念，那敏捷呢有一个敏捷宣言。

讲到了是四个理念，然后呢还是敏捷的12条原则，我们在学习的过程中，需要去考察关于组织里面，他会如何去联合应用，这样一些敏捷的原则和敏捷理念，这个部分呢考试占比占到16%，也就是大概有19分左右。

第二个板块讲的是价值驱动交付，也就是说在敏捷中，重点会讲的是如何能够去交付有价值的内容，尤其是高价值的内容，什么叫高价值呢，其实就是它一定是有一个对比，对不对，那种对客户而言价值比较大的，就是放在上面。

价值比较小的呢放在下面，那我们需要去根据这样一个优先级排序，来尽早的交付高价值的增量，以及持续交付高价值增量，那么这就是价值驱动交付，而这个板块呢也是咱们在整个ACP考试中，考得最多的。

占比占到有二十二十四%道题目，然后第三个板块是讲的是干系人参与，其实整个关于干系人参与，首先我们要去指导一下，其实目标就是，尽量让大家更多的去支持这个项目，然后减少对项目的抵制。

从而能够让项目顺利的往前推进，这是干系人参与的价值和意义所在，那我们怎么样去做干系人参与呢，哎要建立一个信任的氛围，能够让大家更好的去参与其中来，便是协调他们的需求和期望来，去努力平衡大家的需求。

达到某种共识，而这个部分考试占比占到了17%，也就是大概有20分左右，事实上呢，因为整个在敏捷中，他特别会强调是我们团队成员之间，以及我们和甲方之间和客户之间，我们都要有很多频繁的互动。

都要有这些人和人之间的互动，第四个板块讲的是团队绩效，其实也就是要去追求一个高的绩效，那怎么样才能够达到一个高的绩效呢，首先是大家在一个良好的氛围中去工作，所以要建立一个信任的。

学习的协作的团队氛围和环境，并且我们知道有人的地方就有江湖，就有是非就有冲突，那如果有冲突的话呢，我们也要有效的去解决冲突，通过这种方式，能够让团队是处在一个相对比较融洽的环境中。

能够比较好的去创造价值，从而能够去得到一个高绩效的团队，而这个板块内容占比占到16%，也就是大概有19分左右，然后再接下来还有第五个呢叫适应性的计划，所谓适应性呢，我们来想一个词。

我们经常会说诶那个谁谁谁，他的适应能力很强，什么意思，就是他在任何不确定的环境和条件下，他都能够去调整自己来迎合当下的这个状态，能够去把一些事情有向往前推进，那么对于这个适应性的计划。

也就是我们在做敏捷项目管理中，有可能计划会持续的做一些调整，那我们需要去根据这种情况来调整，所以根据目标价值约束等等反馈，来去做一个调整的不断发展，其实也是调整的计划。

而这个内容呢考试占比占比占到12%，也就是有14道题目左右，好在看到第六个板块叫发现问题和解决，其实也就是要有效的去发现问题，解决问题，那么对于这一个板块啊，其实就是来去考察我们作为一个项目经理。

作为一个敏捷教练，我们是否能够敏锐地捕捉到问题以及风险，能够去有效地解决问题，或者提前去规划一些风险的应对方式，万一风险它真的发生了以后，是否可以有效的去把它解决掉，这是考察这样一个板块。

那这个板块呢他考试占比占到了10%，也就是有12道题目好，最后一个板块叫持续改进，其实关于持续改进呢，我们知道敏捷中其实会持续讲到一个叫迭代，那么PDCA循环，PDCA循环不断地去循环迭代。

先完成再完美，不断去优化，这样的话呢，就能够让我们达到一个比较好的状态，而在敏捷中也特别强调这个持续改进，就是你不需要一一开始就很牛逼，你要做着做着，慢慢的就会越来越牛逼，越来越牛逼这样一个状态。

所以是持续的去改进它的这样一个质量啊，效率啊，价值包括改进这些流程，改进团队，从而让我们的流程变得更好，让我们的团队变得更牛逼，让这产品的品质质量变得更好，而这就是整个ACP考试，它的这样一个七个板块。

最后一个板块中考试占比占到9%，也就是大概会有11道题目左右，ACP考试它一共有120道题目，其中有20道题目是不参与积分的。

也就是你从剩下的100道题目中。

如果能够做到65道，那么你就是顺利通过了，考试时间是三个小时。

一般是在某一个周六的早上九点钟，考到中午12点钟。

相对而言的话，CP考试它比起PMP其实要容易很多，比起NPDP也要容易很多。

我相信你只要跟着我们认真学习，拿下NPTP完全没有问题。

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在一个web开发项目中，外部利益相关方，因为担心产品的发布时间会比计划有所推迟。

要求明星团队，制定一个具体详细的产品路线图和进度计划，作为敏捷教练，应该怎样来帮助团队去解决这样一个问题，首先我们知道这是一个敏捷型的项目，然后在敏捷行李的项目中。

要去制定一个详细的产品路线图和进度计划，而制定产品路线图本身是没有问题，但是制定一个具体的进度计划，这是非常有难度的，因为本身敏捷就有太多的不确定，就是会要去拥抱变化的，所以有了这个基本信息以后呢。

我们再来看这四个选项，选项A促进团队制定详细的计划，向相关方汇报每一个变更，那很显然这个选项就是按照对方的要求来进行，可是你知道敏捷中，其实是没有办法按照这种方式来进行的，本身就会有大量的变更。

所以他没有办法做到，选项B向利益相关方详细解释敏捷的原则，与他们一起来讨论其他的解决办法，也就是在敏捷中拥抱变化胜过了遵循计划，那计划不管做的有多么详细，后面都有大概率事件会发生变化。

所以我们可能会是换一种方式来去管理，用敏捷的方式来管理会更好一些，而这个呢是正确答案，选项C直接去拒绝相关方的请求，这非常的不礼貌啊，也不合适，状况很不妥当，选项D让团队专注于工作。

自己来制定一个详细的路线图和进度计划，那选项D和选项A，都是再去制定一个详细的计划，其实你要知道本身敏捷中就是做不出来的，所以用这种方式是不合适的，不管是自己做还是团队做都不合适啊。

所以AD都不合适，那这个题目的解析呢，在这边大家需要可以看一下答案是选。

第二个就是敏捷，没有办法去做出这样一个详细的进度计划，那我们可能会是有这样一个产品路线图啊，产品发布计划呀等这样一些文件，但是他做的时候。

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在一项软件开发项目中，项目团队由六名开发人员构成，贴在一起办公，一名团队成员在迭代回顾会议上提出了，团队的任务量太重，因为每天要同步进行很多工作，你作为敏捷教练应该怎么做。

A要求客户新增的需求要事先告知你，以便减少团队的任务量，B尝试设置在制品限制，C要求团队在迭代中完成各自的工作，D以上全部，本题的考法是最佳实践，首先通过题干找到关键信息，田荣说，团队成员的任务太重了。

原因在于每天同步进行的很多工作，换句话说任务太多卡住了，那既然卡住了，我们作为敏捷教练，需要告知团队，我们相应的工作要相对的减少一些，来看一下四个选项，A客户新增的需求要先告知敏捷教练。

作为敏捷教练的岗位，职责是不具体参与到团队工作中的，他只是帮助团队进行敏捷原则，所以需求的事情，应该是团队或者产品经理来负责，B尝试设置在制品限制，此项是我们看板的一个特性，限制在制品。

是为了帮助我们团队维持一个很好的状态，可持续的改进，减少问题的出现，防止出现瓶颈，所以和题干中表述的问题相似，也能解决我们提纲中说的问题，B尝试设置在制品限制，在制品限制就要想到看板。

而看板的在制品限制，是为了帮助团队维持一个很好的状态，减少问题的出现，防止瓶颈和我们刚才的分析是吻合的，C要求团队在迭代中完成各自的任务，C项内容代表着，我们每次迭代本身就是要完成的内容。

也无法解决题干中给出的情况，D项显然是有问题的，从而我们选出正确选项是B选项。

这是本题的解析。

大家可以暂停看一下，本题的相关知识点，看板看板的一个特性叫限制在制品，它的目的是为了帮助我们减少问题，从而让团队有一个可持续的一个状态，那这里的限制在制品，在我们看板上反映出来的是在这里。

这会标注一个数字，这个数字代表了我们本项任务的上限，只要不超过这个上限，我们的任务就可以可持续的去推进下去，所以称之为限制在制品，针对于此类型的知识点。

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与组织合作的客户是饮料自动贩卖机的制造商，客户要求敏捷团队，为他们的售货机开发一款软件，在迭代规划会议上，敏捷团队已经确定了，本次sprint需要满足的目标，下一步应该做什么。

将迭代待办事项列表中的故事进行分解，B要求产品负责人对接客户，C对产品时尚列表进行优先级排序，从产品待办事项列表中选取工作项，本题的考法是最佳实践，首先通过题干找到关键信息，提前告诉我们。

我们已经确定了本次迭代的目标，问题问的是下一步，只要问题中出现下一步，首先其次我们的选项一定会有顺序之分，所以我们来看四个选项，A，将我们的迭代代办事项列表中的故事进行分解，A项要做的内容，前提是。

我们先确定迭代代办事项列表中的用户故事，A项表述没有问题啊，但是它前面还有一个步骤好，我们来看B要求产品负责人对接客户，产品负责对接客户，和我们规划会议没有关系，你去对接就好了，和题干无关。

C对产品实项列表进行优先级排序，优先级排序是我们产品负责要做的事情啊，我们团队不去参与进去啊，D从产品待办事项列表中选取工作项，第一项就是确定好本次迭代目标，然后我们再从我们产品待办事项列表中。

确定本次迭代要做哪些事情，接着再做故事的分解，所以A和D它的顺序是先D后A，最佳时间是D选项。

这是本题的解析，本题的相关知识点冲刺计划，会议针对这个知识点，我们一定要从内容方面下手，内容上我们要熟练掌握什么时候开谁参加好，会议的内容是什么，开会的作用是什么。

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某公司计划从瀑布模型向敏捷转化，一个新项目使用敏捷开发，但是在开发过程中迭代并不顺利，开发人员对于需要完成的用户故事，有太多的疑惑，最终用户故事呢是失败的，用户故事失败的最大的可能性是什么呢。

呃这里的话，其实我们知道就是对于用户故事来讲啊，他虽然说敏捷里面会讲到的说是拥抱变化呀，但是对于具体的这一次迭代中，要做的具体的用户故事，它其实是有要求的，他的要求是什么呢。

就每一个用户故事应该都有一个验收的标准，我们来看一下关于用户故事。

首先呢它会有一个叫3C的原则，就是每一个用户故事，我们都会用卡片的方式来去展现，卡片的正面呢会写上这样一些基本的一些需求，然后卡片的背面呢会有一个叫confirmation，就是确认的这一条。

也就是说验收的标准。

你可以把它简单理解为叫验收的标准，当然我们也经常会用另外一个词叫DOD，叫完成的定义，所以是在卡片的正面写上这样一个用户故事，在背面写上验收标准，验收标准一般怎么写呢，我们来简单认识一下。

一般会是这样的三段论，先说在什么样的一种情景下，或者在什么样的一个条件下，接下来是当我们做什么操作的时候，或是当我们采取什么行动，我们输了什么信息，点了什么按钮的时候。

那第三呢就是能够得到什么样的一个结果，这个系统会给我一个什么样的一个反馈，或是反应，有了这样一个信息，如果说我们的这个用户故事做完了以后，我真的是在这种情况下去做这个操作，他能得到信息。

说明这个用户故事就算是完成了，如果他不能得到对应的信息，说明这个用户故事呢就没有完成，所以它这个验收标准。

其实是一个非常明确的东西，并且呢其实整个用户故事，除了这样一个3C的原则，还有另外一个叫INLESS原则，在INLESS原中也有一条叫可测试的，也就是每一个用户故事我都应该是可以被测试，可以被验证。

所以再来到这个选项中，选项一说是在迭代过程中讨论用户故事时，不包含验收标准，那很显然这可能就是一个问题，你如果说一开始连验收标准都没有清晰的话，那后续到底是该做到什么程度才可以呢。

这个其实就是有问题的呃，选项B说是客户提出了验收标准，如果客户都提出了验收标准，那我们就不会有太多的疑惑了对吧，所以这个是错误选项啊，选项C没有完成详细的需求文档的编写，请注意，在敏捷中。

它会更强调什么可可用的软件，胜过了面面俱到的文档，所以呢并不强调这样一个详细的文档，所以这个选项本身是错误的，不适合于敏捷，选项D验收的测试用例是在本次迭代之前写的，如果说在本次迭代之前都已经写好了。

这个测试用例的话，那么其实我们这个开发就是有据可依，我们这个测试也是有据可依，而题目中说的是，因为大家对于这个要完成的用户故事，有太多的疑惑，原因是什么，原因很有可能是没有这样一个用测试用例。

没有这样一些验收标准，所以答案应该是选A选项啊，那解析呢在后面大家可以查看一下，在解析中是把那个31元的，那个第二个conversation也做了一个解释，给大家简单讲一下啊，com c型说的是。

我们可以通过跟客户有更多的交谈。

去了解关于这个用户故事的一些更多的细节，所以如果说每一个用户故事都已经能够写好了。

这些基本的验收标准，这是一个完整的定义。

那么我们就知道该怎么样去做，那测试的时候。

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一家公司希望拓展业务，增强企业竞争力，公司高层决定研发一个复杂的产品。

该产品计划3年内完成，任命一名经验丰富的项目经理，项目经理得知，该项目需求会随着市场的变化而变化，而管理层希望产品能够尽快速的进入到市场，因为公司需要通过他们来争取到市场份额，项目经理应该建议。

采用什么样的方法来完成项目，是预测型，增量型，迭代型还是适应型，那这个题目的话呢，其实我们重点去关注到这样几个词，其实就够了啊，首先第一个这个产品它比较复杂，然后呢同时它可能需求会随着市场变化而变化。

所以是需求可能会发生一些变化，还有一个呢，就是管理层希望产品能够快速的进入到市场，也就是说是，不要等到所有东西都完成以后才交付，而是要多次交付，尽早的交付，那这很显然就是既要交付很多次。

它又需要去有大量变化，就是适用于一种敏捷型，敏捷型呢我们也会取名字叫适应性，所以答案是D选项。

解释呢大家有兴趣可以看一下啊，重点是看这张图。

其实就能够清晰的了解到，既然是需求可能会有大量的变化，所以呢是属于变更会比较频繁，同时他又希望能够快速的走向市场，来占领上份额，所以是增量型的方式，而敏捷型或者叫适应型，它就是增量加迭代对这种方式。

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敏捷团队为每个迭代设置了时间和计划，通过多个迭代持续交付计划的用户故事，在一次迭代开发周期内，一名团队成员识别到重大基础债务，敏捷团队应该怎么做，A在下一次迭代规划会议上添加技术债务事项。

B尽快在本次迭代中响应，确保技术债务的解决，在本次迭代回顾会议上讨论技术债务，D，联系PO，将技术债务作为故事添加到产品待办事项中，本题的考法是考概念考内容，首先通过题干找到关键信息，题干告诉我们。

我们在迭代过程中识别到一个重大的技术债务，我来解释一下什么叫技术债务，基础债务是针对于我们软件开发行业，比如说我现在需要一个软件快速上线，因为为了快速获利，那我们就会用一些简单的代码。

或者说过时的代码来进行编制，那这些代码有可能不严谨，会造成未来很多的问题，那这种现象这种问题就叫做技术债务，提前告诉我们有重大基础债务，那这种时候我们应该如何处理呢，我们首先要知道基础债务。

它本身也是一项工作啊，因为我们要把这个债务给解决掉，那至于说这项工作先做还是后做，今天做还是下次，别再做，那我们要根据它的特点了，比方它的价值高不高，它的风险大不大啊，说到这里，我们就应该想到了。

我们要对它进行排序，所以我们选择正确选项为D选项，联系我们的产品负责人，将它作为故事添加到我们的产品待办事项中，我们来看看其他三个选项诶，在下次迭代规划会上添加，首先我们要将基础债务作为工作项。

放到我们的产品待办事项列表中，然后再根据我们优先级的排序确定是否放进去，所以A不选B，本次迭代中响应我们每次迭代的工作内容，是在迭代之前的规划会议中确定的，中途不要随意添加，C本次迭代回顾会议上讨论。

回顾会议是对本次迭代的工作复盘。

不讨论具体的问题。

这是本题的解析，本题的相关知识点，产品待办事项列表，待办事项列表的特点是什么，谁来负责这些内容我们一定要熟知，同时我们要了解迭代，代办事项列表相对应的内容，这么一来。

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敏捷团队正在竭力开发一个产品，产品功能已经实现一半，客户想要了解团队速度，以便知道什么时候能够完成项目，作为敏捷教练，你需要跟踪研究团队速度，团队目标速度保持什么水平会比较合适呢。

那这个关于团队速度这个事情呢，其实呃还真不是你想定就能定的，因为它有的时候只有通过这种实践，才能够知道它的这种水平和速度，在敏捷中，一般来讲对于这种团队速度这一事情呢，其实他真的是不能够主观去臆断。

需要去执行。

并且呢在敏捷中它会提到一个很重要的信息是，第一个我们要去给团队一种环境和支持，相信他们能够完成，他们都是自我组织，自我管理的角色，他们会主动去完成事情，第二个呢在敏捷中。

它会提倡是一种可持续的开发的方式，会希望团队成员，他是能够保持一个恒久稳定的进展速度，而不会说让今天疯狂加班。

把明天的精力用来干晶片的事情，他不会提倡这种方式，还有这里也提到团队是一个自我组织，自我管理的团队，每个团队成员他们会有非常强的自我管理能力，那不需要有人去提醒他，他其实会自己去非常好的往前进。

有了这样一些基本信息后，我们来看一下这个题目的四个选项，选项A团队速度要高于行业的其他水平，那这样的话有点强人所难啊，能不能不一定，选项B，团队速度在每一个冲刺后都能够有所提升，那我们刚刚才看到说。

其实希望是一个恒定的速度，希望不要能够去因为是敏捷，所以就疯狂加班，选项C让团队进行自我管理，自己制定这样一个目标速度。

那这个呢相对来讲就会比较合适一点，首先团队他是一个什么样的团队。

他是一个自我组织做管理的团队，OK所以他能够去主动去解决是事情。

然后并且呢它会自己去制定这个速度，一般来讲速度它不是马上就能够给出的，它是需要去执行一段时间以后才知道，他也需要去试探一下，来测试一下这样一个速度，而最后一个选项，团队速度在整个项目中保持不变。

这个几乎不现实。

虽然这里有一条说敏捷会提倡是可持续的开发，希望是保持恒久稳定的速度。

但并不能够保证团队，它整个在项目过程中都保持速度不变，那这一个冲刺中做的速度是可能56个，那下一个同时可能做了53个，再下一个可能做了57个，他可能会让下有浮动，这都是正常的。

只要是保证一个大致的水平之内都是可以的啊，所以这道题目的答案是选C选项。

那解析在这边需要的同学可以自行查看。

应该是要去让团队成员来自我管理。

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某科技公司中标了一个项目，该项目计划使用敏捷模式来完成计划，组建一个团队，但是团队成员目前处在不同的地理位置，若要使团队能集中办公，以下哪一项不是他所能带来的好处，请注意这里格式不是，那么也就是说。

以下选项中有三条选项都是集中办公，能够给团队带来的好处，那我们来分别看一下啊，选项A说的是渗透式沟通，如果说我们大家能够去集中办公的话，在一起，那么就是无意之间就能够分享很多信息，获取很多信息。

这肯定是它的好处之一，选项B可以创建一个信息化的工作场所，那如果说我们在一起的话，可以通过啊看板呢，那信息发射语言呢这样一种方式来去传递信息，这也是一种有效的方式，选项C可以增加与团队成员的接触。

那当然了，你都在一起办功能，那肯定是接触更多，了解更多，也更有利于去做团队建设以及带共同去协作，选项D可以减少成员的分析，呃这个呢其实在某种程度上来讲，坦白说他确实可以减少团队成员的分析。

但是从另外一个维度来讲呢，当我们能够在一起工作的时候，大家遇到什么问题的时候，那我们就马上要开会讨论，遇到什么问题的时候，我就开始去交流，他也会分心。

所以这个表达其实是不绝对的，我们这个题目本身它告诉我们就是在敏捷中，其实会以最有效的沟通方式是面对面的沟通，所以呢要集中办公。

但是集中办公的话，他不是说一定能够减少它的成员分析，有可能因为有更多的这种讨论交流，有可能就是呃会让你有一些分心，但从大方向来讲，我个人是觉得他确实可以减少团的成员分析，就是让你专注在某一件事情上。

当我们能专注在某一件事情上的时候。

那这个工作效率啊，速度啊，都会有大量的一个提升解析。

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团队目前保持两周的迭代周期，来完成一款产品的开发工作，最近受到市场的影响，业务发生变化，客户每天都联系团队，要求多次变更，这使得团队工作陷入到混乱的状态，无法保持正常的进行，团队面对这种情况的时候。

该怎么处理，请注意，这已经是用一种敏捷的方式来去做项目，每两周就会交付一个版本，在这种情况下，因为客户的这样一些特定的情况，所以导致他每一天都会再提，更多的变更请求过来，导致团队会变得更混乱。

那该怎么做呢。

首先我们需要去知道的一个点，就是在敏捷中其实是会强强调拥抱变化，会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户创造更好的价值，所以所以其实是要去拥抱变化来创造价值，然后第二个呢就是在敏捷的过程中。

它会强调交付的周期呢不要太长，越短越好，几周到几个月越短越好，一般是两到六周，也可以更短，最短的。

甚至可以说一天发布一个版本也是可行的，有了这个基本信息以后，我们再来看一下这四个选项，选项A客户提的这个变更太过于频繁，所以呢就暂时不用管它体的需求，那这种方式肯定是不行的啊。

你本身就是要通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户创造价值，这个就跟那个完全相背离，选项B取消本次迭代，优先完成客户的需求，那你完成了客户的需求，那你这一轮迭代事情就没有完成呢。

那这个事情就已经变得更加混乱了，这就完全是一种混乱的状态，尤其是客户的需求，它是什么样的，是每天都可能会提新的东西过来，所以你更加没有办法去完成它，选项C响应客户的要求，将其添加到本次迭代中。

你把这样一些新的东西添加到本次迭代中，那本次迭代本来该做的事情，他能不能完成，它就完不成，所以这种方式肯定也是有问题的，而选项D调整迭代周期的长度，将两周的迭代周期调整为两天一次。

也就是说我把这个迭代周期调的更短一点，这样的话能够更快的去满足你的要求，去响应你的要求，那这也就是这种，对于变更特别特别频繁的情况下是可以用的，虽然我们一般来讲说是，但是两到六周左右。

但是其实很夸张的是，可以一天一变更，两天一变更，就是一天一个版本，一天发布一个版本，两天发布一个版本，这也是可行的啊，所以答案呢是选D选项，就是在这种因为特定的情况下。

导致客户的要求变得特别频繁的情况下呢，我们就可以长更短的时间去发布东西，出来，两天发布一个版本出来，那每两天发布一个版本出来，给到客户去直接去使用，它在使用的过程中发现有什么问题。

然后再提供快速去修改去响应，这也是可行的解析。

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相较于传统的预测型生命周期的项目，适应型生命周期的项目中，会设置敏捷教练这一职，请问敏捷教练在适应型生命周期的项目中，可能完成的工作内容是下面的哪一项，其实这就是在问关于敏捷教练。

他在这种适应性的项目中，或者说是叫敏捷型的项目中，他主要是负责一些什么样的工作，选项A制定项目管理计划，确保项目执行，这是在预测型的项目中，不是在敏捷型的项目中，在敏捷中。

他会强调的是拥抱变化胜过了遵循计划，所以没有办法完全是按照原计划来进行，选项B作为客户和开发团队的桥梁，让团队可以放心开发产品，这是由product owner，由产品负责人来充当这个桥梁。

他是去直接跟客户交互，去获取客户需求，并且能够去代表客户，来对于这样一个用户故事进行排序，以及产品完成以后，对于这样一个工作内容进行验收，这都是产品负责人broada owner，他的这个作用。

它是这个桥梁，而不是敏捷教练，选项C向PO和高级管理层来汇报项目进展，那这里其实没有一个严格意义上的汇报，整个在敏捷中呢，这些信息它都是同步的，它会是有这个信息发射器或者信息发射源，比方说用看板的方式。

或者用一个群聊的方式啊，通过看板呢来去同步信息，所以没有一个特别严格意义上的这种方式，来去要求汇报进展，一般来讲它是一目了然，一看就清楚，并且其实在每一次迭代完成以后呢，都会有一个迭代评审会议。

那这样一个迭代评审会议也会能够去同步，这一个迭代周期都完成了哪些东西，还还差了一些东西，选项D在开发团队遇到阻碍的时候。

帮助团队扫除阻碍，哎这刚好就是敏捷教练要干的事情之一，整个敏捷教练呢它一个是要去做促进作用，把管理转向为促进项目合作，第二个就是要去消除障碍，消除各方的障碍，包括说啊为团队来消除障碍。

为整个这样一个做软做敏捷项目来去消除障碍，还有第三个就是去培训团的成员，以及去支持团的成员，还有就是给一些其他的相关方来去做一些支持，关于敏捷方式。

敏捷原则，敏捷实践的支持，所以这个题目的答案呢就是选最后一个。

就是在开发团队遇到阻碍的时候，去帮助团队来扫除障碍。

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敏捷教练正在为代办时尚列表添加工作任务，而且他联系了产品负责人，产品负责人重新确定了列表的优先级，发生该情况的原因是什么，迭代速度不符合项目预期，B可交付成果的验收标准不够明确，C在制品数量过多。

D项目干系人要求实现额外的特性，本题的考法是考内容和概念，首先通过题干找到关键信息，题干告诉我们，正在往代办事项列表里面添加工作，同时确定列表里的优先级问题，问的是为什么要做，现在这个动作。

也就是问我们为什么要添加工作任务进去，我们想一定是有新的内容，新的需求，新的功能来了，我们才会添加新的任务进去，否则不会有这个操作动作的，而且产品负责人还进行了列表的优先级。

也就是里面用户故事优先级的排序，所以我们这里的知识点是我们产品待办事项，列表的概念和它的特性，针对这个知识点，我们知道产品待办事项列表，是由产品负责人来确定的，有新的需求过来，需要往里添加。

就需要找到产品负责人好，我们来看正确选项D选项，项目干系人要求实现额外的特性，这句话的描述其实告诉我们，干系人添加了新的功能啊，所以才会有下面的那些动作，我们来看看其他三个选项诶。

迭代速度不符合项目预期，也不用添加工作任务，B验收标准不够明确，既然标准不够明确，我们只要调整明确验收标准就可以了，不需要添加工作任务进去，C在制品数量过多好，我这里解释一下在制品的意思。

在制品是体现在我们看板工具中的，看板会分为代办事项，在制品和完成事项，比如说在制品太多了，那有可能会卡在那里，在制品太少了，我们的团队可能会有闲置的时间。

所以我们要控制在制品维持好，团队的迭代速度好，这是本题的解析。

大家可以暂停看一下本题的相关知识点，产品待办事项列表，针对这个知识点，我们要明确几点，第一是谁负责这个列表，第二列表里的项是否可以调整，是否可以细化，是否可以删除，是否可以添加。

同时我们还需要了解迭代代办事项列表，相对应的知识点，这么一来。

针对这类的题目。

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敏捷团队已经执行了某款app开发项目，的多个迭代，在第五次迭代工作完成后，团队在迭代评审会议上，向相关方展示了完整的功能，但相关方对其中两项工人并不满意，并提出了几个新的需求，在分析接下来的冲刺时。

团队应该怎么做，那这种题目的话呢，说实在的，你得要把四个选项都看完，你才知道应该怎么做，因为他要做的事情可能有多种方式都是可行的，好我们来看一下啊，选项A说是实行5Y分析法。

首先五外分析法是探寻根本原因的一种方法，也就是说当有一些事情有问题的时候，不正确的时候，我们可以通过无外分析法的方式，来去找寻它的根本原因，所以一定是要去找到根本原因的时候，才会选到无外法。

那跟题干没有什么关系，形象并审查验收标准，定义两项功能为已完成，这就是错误选项，因为题干中已经明确表示，相关方对其中的两项功能并不满意，他不满意就表示验收没通过，那验收没有通过。

你不能够上至把它变成十叫已完成选项，C是执行偏差分析，那通常执行偏差分析是在执行过程中，我们是在敏捷中的适应阶段，或者说是在啊结构和项目管理中，我们会做监控的阶段的时候来进行偏差分析。

看执行情况和我原来所计划的情况之间，有多大的偏差，从而知道我下一步应该怎么样去做一些调整，选项，D卡洛分析，那反而卡洛分析是可以选的，为什么。

因为卡洛分析，它是对用户故事进行排序的一种方法，它会把我们的建议用户故事，把我们的需求分到这五大类，一类是魅力型需求，一类是7万型需求，一类是无参与需求，一类是基本需求，还一个呢是反向需求。

他会通过分析把这个用户的需求，对用户的这些满意的程度的影响，来去做一个调整，来体现出这些产品性能和用户满意，他们之间的一种非线性的关系。

而题干中说到的是，前面对有些东西是不满意的，那接下来他又提出新的需求，我们怎么样去确保这些新的需求，能够让他更好的满意呢。

我们可以去进行这个卡洛分析，那解析呢在这边需要的同学可以自行查看一下，你得要知道一点，就是通过这种考核分析的方式，能够更清晰地去指导这些产品性能和用户满意，他们之间的这种关系，从而能够对于这样一些需求。

做好更好的一个排序。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P21：21 - 冬x溪 - BV1A841167ek

敏捷团队向客户演示了冲刺中的完成的特性，在提交相关功能特性后，产品负责人和敏捷团队开会来讨论，产品待办事项列表中的用户故事，在这一次会议上应该做什么，选项A向客户收集更多的需求信息，选项B。

为用户故事来创建明确的，DOD就是完整的定义选项C，对用户故事进行估算，选项D将用户故事分解为具体的活动和工作，这个题目呢其实是蛮有难度的，因为这个题干中所描述的这样一些信息。

你其实会发现它其实很容易理解到另外一个点，是很容易理解到我们生活中经常会理解的，叫做迭代规划会议上，而事实上题干我们来仔细研读一下啊，敏捷团队向客户演示冲刺中完成特性，这是干什么呀。

这是在做铁迭代评审会议对吧，而在迭代评审会议这个事情完成以后呢，然后产品负责人，他和民团呢又开始来讨论，产品待办事项列表中的这些用户故事。

这是在干什么呢，这是在做一个叫梳理会议，就通常在迭代评审会议之后呢，我们可能还会对这些用户故事来进行一轮梳理，而这人梳理的话其实更重要的，或者说一般来讲就是先从这个用户故事，它是什么。

以及它的验收标准或者完成定义开始，通常用户故事他都会有，就是正面会表现出说我作为一个什么样的角色，我需要一个什么样的功能，为什么需要这样一个功能，讲背后的逻辑，或者是它实现了价值。

然后反面会列出来这样一个用户故事，它对应的完成了标准，OK已完成定义验收的标准，那通常在梳理这个用户故事时，会干这样一些事情，而后来在下一步。

正式来开始下一轮迭代的时候呢，我们会有一个叫迭代的规划会议，而在迭代规划会议上或者叫冲刺规划会议啊，在迭代规划会议或是冲刺规划会议上呢，我们通常要干的事情就确确实实包括了，把这样一个用户故事来做拆分。

要去计算出这些用户故事的时间，要去把事情然后拆分成各个任务项和工作项。

那再回到这样一道题目，题干中所说的，产品负责人和团队，一起来讨论，这样一个迭代办事项列表中的用户故事，如果说他是一个用户故事梳理会呢，那一定是只能够选第二个选项，叫为用户故事来创建明确的完整的定义。

如果说本身它确实就是一个，迭代规划会议的话呢，那么B选项可以选，C选项可以选，D选项也可以选，而我们知道在敏捷里面的话，它经常只有四选一，只有一个选项是最佳的选项，所以在这种情况下。

它这个会议就不是一个迭代规划会议，而反过来变成另外一个叫产品，用户故事的梳理会议。

所以只有第二个选项是可以选，那详细的解析呢，在这边需要的同学可以自行查看一下。

就我们需要去知道一个点，如果说是关于那个迭代规划会议，那么BCD都是可选的，而如果说是这个用户故事的梳理会议的话呢，那么只有B选项是可以选，因为我们对于这用户故事的梳理，首先是用户故事本身的梳理。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P22：22 - 冬x溪 - BV1A841167ek

某公司的一个OA系统项目正在开展产品的功能。

有基本的办公功能，聊天绘画功能和其他高级功能，项目团队正在逐一进行功能的开发工作，目前基本功能如何设计已经明晰，但是高级功能如何设计还并不明确，作为项目经理应该选择何种项目，生命周期类型，瀑布型。

迭代型，增量型和敏捷型，那我们来分析一下这样一道题目，他其实会告诉你，我们要做的事情可能有三大块，一块呢是基本的办公功能，一块是聊天绘画的功能，还有一块呢是高级的功能，现在已经告诉我们。

某一些功能已经是非常清晰，也知道该怎么做，还有一些功能呢我们暂时还不明确，所以我们可以怎么做，先把能做的部分做完以后交付出去，然后再做下一部分，这种方式呢就是增量型，这道题目本身你说能不能选敏捷型。

肯定也是可以选，因为敏捷形式包括了增量，但我们在PMI的考试中有这样一个特点，就是尽量选那个包含正确答案的最小包围。

也就是这个题目中，他已经明明确确告诉你呃，我们要做的事情有三大件，第一件已经清晰再做，第二件已经清晰，也可以再做，那我们先做完第一件江湖，第二件交付，第三件事暂时还不清晰，但是我在做的时候应该是会清晰。

所以这种增量的方式，它是适合于我们把一个部分做清楚，交付出去，下一部分做清楚交付出去。

虽然说它争论也是属于敏捷的一部分。

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敏捷团队认为，目前使用的用户故事的估算方法还不够完善，在头脑风暴会议中，某一位团队成员提出了可以使用某种新的方法，能更高的提高效率，那敏捷教练应该如何去回应，那这里的话其实有一个前提条件是什么呢。

大家都觉得当下的这样一个用户估算的方式，是不够好的，那如果有人能够提出更好的方式，当然是更好的，因为整个在敏捷中，其实会提倡的是这种不断的去优化，是先完成后完美，是希望能够去精益求精。

能够去对这些技术有有那种卓越的见识，所以其该是鼓励的态度啊，那有了以上信息以后呢，我们再来看一下这个题目的四个选项，选项A鼓励他们尝试新技术，并在下一次估算用户故事的时候呢，就可以去使用这种技术。

那这一看就是很支持他们的方式，这就是可选的啊，答案就是它了，选项B向该名团队成员说明，目前估算方法才是最准确的，那这种方式呢就显得是呃，不要去搞一些新的幺蛾子了，你就是用。

你就老老实实按照这种方式来做就可以了，那他就没有办法改进了呀，敏捷中其实会提到一个叫什么，我们不断去回顾和反省，通过这种反省反思来去进步，那这个就跟这个反思是相相相违背的啊，选项C快速启动改善流程呃。

在敏捷中呢，他其实不会是用这种方式来去表达，而更多的是什么，就如果说大家觉得有好的方式呢，我们就可以通过开会的方式来进行讨论并解决，并且一般情况下，我们在什么时候才会重新去估算用户故事。

都是在下一次的这个迭代规划会议上，所以刚好是在下一次迭的规划会上，才可以真正的去用起来，这个A选项就会更合适一点，至于最后一个询问发起人是否采用新技术，首先第一个发起他太忙，他没有时间。

第二个呢关于这种具体如何工作，团队是一个自组织，团队是自己可以去决定的，所以他都不正确，答案是选A啊，我们需要了解。

在这个过程中，敏捷教练是要去帮助团队来去清除障碍，以及去支持团队交的团队，保护团队，那既然团队他是一个自组织团队，他自己能够想到更好的方式来解决。

我们应该是给他鼓励，让他能够更好的去做到这个事情。

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软件公司的某项目团队，正在进行某款软件的开发工作，部分开发任务已经完成，可以正式进行技术测试，但是某位技术测试人员反映，迭代周期内没有很多剩余时间用于测试工作，敏捷教练应该怎么做，那其实这个题目中呢。

它就是出现了一个困境，或者是团队出现了一个问题，遇到了一个问题和挑战，那当团队遇到问题和挑战的时候，应该怎么办呢，其实优先是自我组织。

自我管理，自我解决，这也就是符合这个项目团队的这样一个情形。

就是自组织团队有这样一个基本认识以后呢，我们再来看一下这个试题的四个选项，选项A压缩开发人员进行技术开发的时长，就是说留出更多的时间来去做测试，这就是由谁来去解决，这是由敏捷教练来替他解决，这种方式。

你也不是说就不行，但是显得不够好，在敏捷中显得不够好，敏捷更细更推崇的是他们自己解决，那也就是第二个选项，引导团队，让团队自己来去组织这会议来讨论这个问题，然后从而去想出应对的方式来解决。

这种方式才是更合适的，所以答案选第二个啊，C选项延长迭代周期的时间，一般来讲在敏捷中，它会有一个叫time box，是由时间和的概念，那这一次冲刺是多长时间，那就是多长时间，每一轮都是这么长的时间。

是固定时间的，一般都是这样的，所以这个C选项不合适，D选项将用户故事逐渐进行细化，关键是这个跟题干中的问题风马流不相及，题干中说的是觉得周期啊有限，然后给我留的这样一个测试时间是有限，我可能测不完。

那么你应该是要去奔着这个问题去解决问题，所以只有B选项是最合适的，而A选项的是他们自己讨论以后，有可能会得到这样一个A结论，这也是可行的，答案选B，那解析呢在这边需要的同学可以自行查看。

每年教练也是去引导他们来去思考。

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一个软件项目进行到第五个迭代，中期团队成员已经完成了本次迭代的一个任务。

在为下一个任务做准备的时候呢，发现可能需要使用到额外的一项技术，敏捷管理专业人士应该怎么做，那这里的话我们需要知道一个很重要的信息，如果说你会发现有什么哪些问题，然后当时当当时又不具备的。

那我们可以及时去同步，怎么样及时同步呢，有一个很重要的方式，叫daily scrum，我今天要干什么，那我看看这个事情的过程中，遇到什么困难或挑战，把这个遇到的困难挑战说出来以后。

如果别人能够帮助你的话，可能就三言两语就帮助了，如果不行呢，我们后面可以再来去专门看一个专题会议，来讨论会更好一些，然后来看一下这四个选项，选项A研究，确定使用这项额外技术将会花费的时间。

那这里的话题目中只说是发现可能需要，并没有确切，那你就直接去开始研究还不合适，我们先要去确切一下是否真的是需要，对不对，然后选项并将该发现更新到风险登记册里面来，一般来讲呢呃风险登记册。

它是我们未来可能会遇到的，这样一些风险和挑战，那这个不是不可以，但是还没有去面对这个事情去解决，那这种方式呢，就是在群体中一起来提出这个问题，然后大家有可能会就简单做一个简单讨论。

或者是会后以后专门来去做一个简单讨论，都可行，那这种方式是直面问题去应对问题，它比起那种只是把它登记到风险能力线上，要更强一点，选项D因为没有在计划之内，所以呢应该避免使用额外的技术。

这种方式肯定显得太武断了啊，应该是说如果确实是有需要，那就用，如果确实是发现其实不用的话，那就不用，那我们还是要去研究一下。

应该是这个逻辑，他每一天都是干这样一个事情，就说是我都完成了些啥，我接下来要完成啥，我在完成的过程中有什么一些障碍，比方说风险啊，问题呀什么之类的，OK同步这样一些信息以后。

它是一种信息透明的方式，所以这个地方答案呢选第三个会更好一点，但事实上第二个呢我觉得也是可选的，它只是比这个第三个要差一点。

如果没有第三个，你就选第二个。

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在项目实施过程中，敏捷团队对某个具体事项产生了分歧，无法统一，最终决策团队召开会议，以讨论和审查该事项，最终团队领导做出决策并结束了讨论，但是其中几位团的成员是并不认可，那团队领导事先应该做什么。

才能够避免这种情况，呃其实我们在整个敏捷中，你需要知道一个点啊，团队是一个自组织团队最牛逼的架构，需求设计，这些都是出自于自组织团队，那么有一些主意应该也是由团队来拿，而不是由领导来了。

领导是个什么样的角色。

领导更多的是一个辅助的角色，是帮助大家去消除障碍，去促进，OK不再去从管理协调，而是去起到一个促进的作用，是这样的一个角色，他是要去为团队的成功来铺路的，这个角色有了这个认知以后。

我们再来看一下选项A告知警民团成员敏捷，必须要快速的做出决定再讨论，请注意啊，敏捷说的不是重点，不是快，敏捷重点是灵活，并且呢敏捷的决策呢也是由团队来去拿，而不是由领导来去拿，选项B。

指定另外一名团队成员来去代表团队做出决策，你开玩笑，一个人来代表团队做决策吗，当然是大家一起来共同做决策啊，选项C团队领导不应该参与团队决策，这个说法那就错了，只是说团队领导不应该拿决策。

但是还是可以参与讨论的，最后的这个决策呢，应该是由团队共同做出的决策，好选项D制定基于敏捷的基本规则，确保团队达成一致，虽然说这个话语，其实跟这个题干中好像没有那么切中要害。

但是他的意思是要团队共同认可了才能够认可，所以这就是他的正确答案了，所以答案选D，就如果说团队产生分歧的时候，大家没有达成共识的时候，领导做了决策，大家不同意，那么应该怎么办呢，应该是提前就说好。

应该是由团队一起来达成决策才算是OK。

所以是答案D选项，要确保团队达成一致解析。

在这边需要的同学可以自行查看一下，并且团队领导，你是一个促进者，你是一个协调员，你是一个消除障碍的人。

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敏捷团队计划召开一次回顾会议，团队正在协商会议的作为安排，以下哪一项是最合适回顾会议的作为安排，请注意他这个会议是一个什么会议呢，是一个迭代回顾会议，那迭代回顾会议是我们自己内部来去回顾，反思反省。

看这一次迭代中有哪些做得好，累计做得不好，需要怎么样去调整和改进，我们要去讨论，然后自我反省，然后以及团队一起来共同反省来做的话，要怎么样。

最好的方式应该是面对面的沟通，或者说是能够大家相互看见对方，看见彼此的这种方式来做沟通，那有了这个信息以后。

我们再来看一下这四个选项，选项A是用U型的这样一个桌子来安排座位，那这种U型的桌子安排座位的话怎么做，他们相互做，做的时候呢，这个人看着这边看这边看这边这种U型桌子，它其实对于办公是合适的。

但是如果说专门要去开这一次回顾会议呢，以这种方式来摆，其实不合适，他不如后面的第三个选项，第三个选项是这样说的，说将椅子围成一圈，或者说是围成半圈来安排座位，那是什么意思。

也就是我们可以直接是围成一个圈的，这样一个方式，大家就直接坐着，坐着以后呢，前面没有东西挡住，没有桌子挡住，我们彼此可以就是更好的来直接去面对面，或者是围成一个半圈，然后大概是彼此更好地去相互面对面。

这种方式它跟那个选项一种U型还是有点差别，就这个半圈是朝内的，而U型坐着的是其实是朝向外部，就是每一个人都是对着那个墙壁来去工作，然后有需要的时候呢，可以转身来开这样一个站，会是这个方式。

所以相比而言的话呢，C选项其实会更好一点，就是我们需要去知道，其实最合适的方式就是面对面的沟通，并且没有任何的障碍，或是没有任何物理东西去隔断去阻碍，至于说B选项，普通的会议室的安排。

这种方式肯定是不太合适啊，那大家都是你看到我的后脑勺，我看到他的后脑勺这种方式来发言来沟通，其实就差了点意思，选项D大礼堂中的这样一种中文安排，那它跟它跟这个没有什么本质差别，都是不合适的，相比而言。

A和C其实它是样子有点相似，但其实本质不相同，C里面的话是朝着中心，OK都是朝着中心是是这样的，相互能够看到，其实我因为有的时候也会去给上，给大家去上一些不同的培训，像在心理学的这些课程里面的培训。

很多时候都是直接大家就来一把椅子坐着，没有桌子，而这种方式就会很方便，就是你的目光能够少受到全场的所有人，那这种沟通每一个人都能够少受到所有人的话，那每一个人都是现场的主人。

那这样的话沟通其实会更高效一些，所以这个题目的答案是选C，将椅子围成一个圈，或是围成一个半圈的这样一个方式来安排呃。

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每个团队衡量项目速度的标准是不一样的，且稳定的速度是完成用户故事的有效保证，为了提升项目速度，应该采取什么措施，而这一点的话呢，首先我们来解释一下，一般情况下，每一个项目A项目和B项目。

它的这些速度不相同，就说诶这个项目他怎么每一次迭代，完成了20个用户故事，那个项目怎么每一次做项目，完成了40个用户故事，那是不是表示，那40个用户故事的那个项目团队，他就是做的比这个20个的更快呢。

其实不能这样比较，因为每一个项目上，它的这些用户故事的这样一个安排，或者是估算它都是不一样的，它不是一个绝对值，是一个相对值，好有这一基本信息，然后再来看到，就是我们要有效的去完成这样一些项目的话。

该怎么样去做，或者说是怎么样去提升呃，这个这个表达其实你不知道他到底要讲什么，我们就先看四个选项，选项A说是保护开发人员，以免被中断，这一点的话，其实你一看就是正确的啊，我们在生活中。

有的时候为什么工作效率比较低，这一天下来本来想要做的事情却没有这么做，因为是不断的被打断，不断的被打搅，而本身在敏捷中其实有这样一条信息说。

我们要善于去激励团队成员，给他们所需要的环境和支持，相信他们能够完成任务，并且敏捷教练的这个角色，是一个去帮助团队成员来清除障碍，去给予支持。

清除障碍的这样一个角色，所以有了这个信息后，其实你就知道这个题目，答案呢肯定是选A选项的，它是正确答案，至于其他几个选项，我们也一起来看一下选项B缩短迭代周期，那我们缩短迭代周期能不能提升这个速度。

该做到的事情，每一次能做到的事情它还是有限的，对不对，选项C增加团队成员的人数，其实一般来讲敏捷团队一旦形成以后呢，那就是这么多人不会随意去更新去更改，不会说要多加几个人或是减少几个人。

选项D减少客户参与度，那减少客户参与以后，那就减少了变更，而事实上我们知道，变更是能够去帮助客户，创造竞争优势的一种方式，这也是敏捷的价值所在，那如果你减少了用户的参与的话，那这个客户的反馈就得不到呀。

所以这个方式肯定是不行的啊，所以我们知道这剩下的BCD其实都不合适，而事实上呢如果想要做一个敏捷项目，它的速度比较好的话，最好的方式就是能够去保护团队，能够免受打扰。

或者是能够去帮助团队来清除一些障碍。

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作为敏捷开发团队的一员，你发现项目的团队成员是来自于不同的国家，有着不同的文化背景，为了更好的开展业务，在项目早期作为一个自组织团队，那首要考虑的因素是什么啊，这里面其实有一个很重要的点是什么呢。

就是当大家来自于不同的国家，那有不同的这样一些文化背景的时候，沟通上面多多少少会存在一些障碍。

而在敏捷中非常强调关于沟通，敏捷会希望是呃，首先第一个是提倡这种集中办公的方式，能够面对面的沟通，说最高效的沟通方式是面对面，另外呢敏捷中他会提倡的是，团队成员之间沟通是高度透明的，也说是信息透明。

而怎么样去做到信息透明，包括像信息发射源啊，然后还有一种各种这种迭代规划会议。

迭代评审会议等等，那在这个题干中，他重点考虑的其实就是有不同的文化背景，来自不同国家，他们可能沟通会有障碍，我们怎么样才能够去让大家沟通，能够达到这种一致的效果，所以有了这个信息以后。

我们来看一下四个选项，选项A团队沟通时候的语言障碍，那这可能就会是其中的之一，因为是来自于不同的国家，难道是要把这样一个信息同步出去，就开会，它只是一种形式，而目的是要去通过这种沟通的方式。

来做信息同步，所以它不会是一个重要的选项，选项C计划一次冲刺，就冲刺肯定是要去做的，就是只要是自组织团队，都需要有冲刺选项，D在办公室放置看板，放置看板可以放，关键是大家是否能够看得懂来自不同的国家。

所以这个题目中。

他其实重点关注是在沟通这一块可能有难度，所以答案呢是选A选项。

就是我们作为一个来自不同国家，和不同文化背景的这样一个团队的话，你要首先考虑的就是大家的这种沟通障碍，包括语言的障碍呀，也包括这种文化的这种障碍呀等这样一些东西，但是我们会希望是能够比较友好的。

去往前推进这些项目。

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为了应对市场的快速变化，组织管理层希望敏捷团队领导，帮助进行项目组合优先级排序，通过选择适当的项目以及提供所需的资源，来以组织战略保持一致，以优化相关决策，敏捷团队领导可以使用下面哪一项，A类比估算。

B计划扑克，C宽带德尔菲D待办事项梳理，本题的考法是考内容和概念，首先找到题干中的关键信息，项目组合优先级排序，既有优先级排序，就一起来看一下四个选项里面，哪个选项和优先级排序有关，A类比估算。

在预测性项目里面，对一个新的项目进行估算，比如说成本进度，可以找一个之前做过的相似的项目进行对比，从而得出一个大概的估值，这一项和优先级排序是没有关系的，B计划扑克和C宽带德尔菲技术。

这两项是敏捷团队中对于用户故事点数的估算，工具，和优先级排序依然没有关系，D待办事项梳理，在敏捷项目里面，待办事项它的一个非常重要的特质，就是将里面的用户故事进行价值和风险的排序。

从而得到用户故事的优先级，这样一来符合题干的信息，只不过在这里针对于项目组合，可以理解为公司有ABCD4个项目，将它进行一个梳理，通过价值和风险。

所以我们选择正确选项为D选项，这是本题的解析，大家可以暂停看一下本题的相关知识点。

产品待办事项列表，针对于这个知识点，第一要理解它是按照价值和风险进行排序的。

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敏捷团队接手了一个新项目，要求为客户提供符合期望的软件程序。

但是客户的需求不稳定，在不久之前。

组织刚完成一个与此类似的这一个项目，那敏捷团队应该怎么做这种题目呢，其实比较特别，因为题干中它会明确表达说，我们刚刚才做了一个，跟这个项目非常类似的项目，那你应该怎么办。

那肯定就可以去参考一下那个类似的项目，对不对，虽然说在敏捷中，它其实不提倡这种绝对估值的方式，但是题干中明确表达这个意图，其实就会告诉你说，那指向性很明确，就是去参考刚刚做完了这一个类似的项目。

那我们就来看一下四个选项，选项A，通过将底层工作向上汇总的方式来进行估算，题目中有一个信息告诉你，说这种方式不可行，什么呢，说客户的需求是不稳定的，那就是客户的需求可能会发生一些变化。

对于这种变化的情况下，你完全去按照这种创建工作分解结构，然后再把自己最底层的工作内容，工作包来进行估算，以后再向上汇总的这种方式，它是不可取的啊，他只符合，或者说只适用于这种传统的项目管理方式，B选项。

去最有经验的这样一个成员，和最没有经验的成员，他们这样一个速度的平均值来进行估算，这种方式也显得太过于草率了吧对吧，那如果说加了一个王者进来，那我们的这个整个平均值，就要必须往下面拉很多。

如果加了一个新手进来，我们的整个平均值就会越往下面降很多，这种方式肯定是不可取的，选项D保持团队以往的速度，并降低对新成员的要求，呃其实这个里面的话他关注的重点是什么啊，关注的重点是，我们做的应该是。

刚刚与之前做的项目相类似的项目，所以这个选项这个选项本身没有错误，但它跟题干没有什么关系，这句话没有错，但是跟题干没有什么直接关系，好最后一个参照以往的历史数据，结合团队当前情况来进行估算，那这一句呢。

就刚好是符合了题干中的这样一个内容，跟他是有遥相呼应，题干中说我们刚刚做过一个像类似的项目，那这里就是说我们去参考一些过往类似的项目，然后并且是根据当前的情况来进行估算，所以答案是选D选项。

这里有一点你需要去了解，就是C选项本身这句话没有错，但是他跟题干关联度不大，我们一般要选，一定是选那个跟题干的关联度比较大的。

正确选项。

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公司的软件项目已经完成架构搭建，进入后期功能实现阶段，团队使用燃尽图查看项目完成情况，发现框架搭建超过预期时间，导致工人的交付日期将延迟五天时间，作为敏捷管理专业人士，你应该怎么帮助团队解决这个问题。

A在即将到达交付日期时和客户解释这个情况，B要求敏捷教练减少产品功能，保证按期交付，联系PO以及相关方一起讨论协商，延长交付时间或减少功能，要求团队后续加班，以保证交付，本题的考法，最佳实践。

找到题干中的关键信息，因为搭建框架延期了，导致工人的交付会延期五天，这种时候应该如何处理，作为敏捷教练，我们是帮助团队践行敏捷原则，排除组织障碍的，在原则里面最有效的方式出现问题。

最有效的方式是面对面沟通，基于这个分析，我们来看此面向A在即将到达日期的时候，告知客户，那一般客户会报啊，所以不合适，要求敏捷教练减少产品功能，敏捷教练不具体负责功能性的东西。

它只是辅助团队践行敏捷原则，所以也不选C联系PO以及各相关方一起讨论，来确定后期是延长时间还是减少功能，这种方式符合刚才的分析，最有效的方式是面对面沟通啊，包括信息共享，D要求团队后续加班。

以确保交付与尼教练也无法要求团队加班，因为团队是自组织团队，从而选出最佳实践答案C选项。

这是本题的解析。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P32：32 - 冬x溪 - BV1A841167ek

敏捷团队完成了一个特性后，在与产品负责人确认时发生了争论，双方对该特性是否通过验收产生了分歧，并且本次迭代可能会延后，若要避免以后发生该问题，那应该怎么做呃，也就是说我们要如何做。

才能够避免对于特性的验收发生分歧呢，其实很多时候验收之所以会发生分歧，一定是大家对于验收标准的意识度是不一样的，没有达成某种共识，所以如果说要不会发生这种对验收的分歧，那就是提前定义好建议验收的标准。

而提前定义好验收标准呢，专门有一个内容叫definition of down，叫已完成的标准，也就是对这样一些特性或者是用户故事，在正面写上，用户故事在背面写上已完成了定义，这个已完成定义。

你可以把它简单理解就是验收的标准，一般来讲有三段论，就是在什么样的情境下或条件下，当我做了什么样的操作的时候，或者是当我对这个软件，采取什么样的行动的时候，那么这个软件它就会呈现出一种什么样的后果。

或者说我就会得到一个什么样的一个结果，如果做到了，那么说明这个用户故事就已经是完成了，如果没有做到。

说明这个用户故事就是没有完成，有了这样一个信息以后，那么这个题目其实就是很好选，就是既然双方在对于这个特性特性，但是说的是更大的这个呃功能啊，是更多的建议用户是合集叫特性。

你可以把它简单理解为就是若干的用户故事，对于这一批的用户故事，它是否通过验收，如果产生分歧，很多时候就是因为对于这个验收的标准，没有达成共识，而如果避免呢，就是去协商并确定每一项工作项。

它的一个完成的定义，当我们把每一个工作内容，它的完成定义都确定好了以后，那就是按照这个标准来进行，达到了就可以通过验收，没有达到就不能通过验收，好其他几个选项，我们也简单看一下选项。

A协商并确定对于特性验收的时间，河的长度，那时间和其说的是一个固定的时间，比方说我们在做一个迭代评审会议的时候呢，就是三个小时，那么然后他说的时间更长，我四个小时，五个小时能够解决掉这种验收的冲突吗。

其实并不一定，应该是要从源头上一开始就定义好规则，所以这个选项肯定是不可行的，选项C协商并确定一项严格的管理体系，这个刚好跟敏捷就相违背了，敏捷里面是一种拥抱变化的方式，会是一个比较灵活的去处理和应对。

是快速试错的这种方式，所以它不适合于这种非常严格的管控，然后选项D协商，并确定一项解决团队之间冲突的程序，那这个解决冲突程序本身呢也没有错，关键重点是这个冲突就已经摆在这里，我们该怎么办呢。

我们提前可以怎么做实行来避免这个冲突呢，那提前做的就是把每一项工作的完整，定义给确定好了以后。

就可以避免这个事情，所以答案是选B。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P33：33 - 冬x溪 - BV1A841167ek

开发团队已经完成了一项新的特性，在迭代评审会议上进行演示时，一名关键干系人认为该特性的构建有问题，并且对相关团队成员表现出极度的不满情绪，但是并没有做出可用的反馈，那敏捷教练应该怎么做呢。

那这里面的话其实是一个非常不好的一个情况，就是你只是在发脾气表达不满。

但是你并没有告诉他应该怎么改，而事实上，我们在敏捷的杀原则中有这样一条原则，我们说要善于去激励团队成员，要给团队成员，他们所需要的这样一些环境和支持，并且呢整个敏捷它会强调是这种信息透明，价值驱动交付。

那你怎么样去做才能够信息透明。

价值驱动交付承诺，怎么样才能够去鼓励团队成员，激励团的成员，那这种啊直接去表达这种部门肯定是不合适的，你可以说是卖哪些东西，可能需要去做一些什么样的调整，改进可能会更好一点，有了建议基本常识以后呢。

我们再来看一下这四个选项，选项A因为是项目的关键干系人，所以允许他表现不满，这种说法是什么，那就是继续让他受气呗，那这种方式其实是让大让团队会受到伤害呀，没有没有很好的去保护团队呀，对不对。

所以这种说法形式肯定是不合适的，没有没有去支持团队，保护团队，选项B在之后的项目进程，不告知该干系人各个特性与累计团队成员有关，这种方式它不是在掩耳盗铃吗，也就是说这一次的话就是就这样算了。

下一次的话我告诉你这是谁做的，那不是谁做的，那不就是领着大家一起去卖，这种方式肯定还是不好啊，选项C要求产品负责人更新产品待办事项列表，那要求产品负责人更新产品待办事项列表，是把本项构建的这样一个特性。

也再一次放进来吗，还是干什么，另外呢关于他对于大家的这种不满的情绪，其实并没有出到一个解决，而只有D选项与该关键干系人一起讨论，并鼓励创建一个安全的环境，这才是刚好是符合这一条。

对不对，符合这一条，我们需要去给大家创建一个。

所需要的环境和支持，我们要去激励团队成员，所以答案就是选最后一个啊，就是这种对团队成员表达出不满的这种方式，是不太合适，不太友好的，而应该是要去给大家创建一个良好的。

安全的环境解析。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P34：34 - 冬x溪 - BV1A841167ek

一位重要干系人称，由于外界环境因素发生改变，敏捷项目中即将使用的新技术可能不再适用，作为敏捷管理专业人士，你应该怎么做，选项A为新识别到的风险安排一次，spark是刺探选项B更新风险登记册。

选项C与团队分析风险造成的影响，学下力团队讨论风险应对措施，并更新产品待办事项，那这里的话呢我们首先要知道一个特殊情况，在敏捷中，它对于风险的这种处理方式，跟传统的项目管理的处理方式是不完全相同。

在预测行中，通常识别风险以后呢，我们都要先更新到风险的预测中，也是B选项这种做法，然后再去识别风险，它可能造成的影响，我们可能会对这样一个风险进行定性的分析，做定量的分析以及去规划风险应对。

但是在敏捷中呢，对于风险通常情况下，但如果说我们能够非常清晰的知道，那就直接是采取相应的这些应对措施就更好，但如果说有一些不确定性，那可以怎么办呢，有一个专门的技术叫刺探，它是用来去应对风险的。

通过刺探的这些工具能够去降低风险，它是怎么降低的呢，市场首先它是一种尝试，是一种技术的尝试，通过这种快速试错的方式，来知道在某一种变化的情况下，来了解现在这些东西的可行性。

那当然这个刺探呢既包括说架构性的刺痛，也包括说基于风险的刺痛，比如说像本题中，它就会是遇到了某个风险，原有的东西不能用，那是否就有可能不能用，到底能用还是不能用呢，我们可能试一试会更好一点，你看呃。

在基于风险的刺探中，有这样一句说，在深入采用这种技术之前，试探的结果能够避免陷入太深，用于去消除项目风险，也就是说当我们做一个大的决定之前，我们先刺探一下，先去尝试测试一下，是这个意思。

那有了这个认识以后呢，我们再来看四个选项，选项A为新识别大的风险，安排一次spark安排一件一次刺痛，那他刚好就是符合敏捷的这种一贯的做法，所以呢答案是选A选项，而选项B刚刚有讲过。

它是一种预测型的项目管理的方式，它不那么再适合敏捷选项，C与团队来分析风险造成的影响呃，要不要分析，其实也是要分析的，只是说在敏捷中，这个敏捷它并不是快，它是灵活应对这种突发的情况的时候呢，灵活去应对。

怎么样去应对呢，最好的方式就是我们去试一试这种事的方式的，结果，比我们这种单纯的分析会要来得更直接一点，也就是说有点像这种意思，传统的方式来去做项目，更多的是先去做规划，然后去思考。

然后才有后续的一些事情，而敏捷的是直接上手，更多的是倾向于去上手去做尝试选项，D团队讨论风险的应对措施，这个也是一种传统的方式来去做事情，所以当在项目中遇到这样一些风险挑战的时候。

遇到一些比方说像本题设置的是啊，这种原有的技术呢已经是不可再试用，就有可能不能再试用，那我们就要去试探一下，看你可以用什么东西，所以答案是选A选项。

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敏捷教练发现，团队在完成了几个迭代周期的工作之后，速度下降了1/3，且之后的迭代周期内一直是处于该速度水平，而这对于发布计划将产生什么样的影响，呃，首先我们得需要去知道一下。

关于敏捷中的迭代速度这一概念，速度是什么意思呢，就是我们每一个迭代周期中。

大概能够完成多少故事点数，并且呢这样一个速度，一般来讲是通过过往的信息来去预测未来，也就是通过最近正在做的这些像那种迭代，它每一次都完成了多少这样一个故事点数，我们大概能够去推测一下未来这样一个情况。

而从题干里面会给我们一个展示，是单弦的这个速度，发现是比我们预期的下降1/3，并且呢目前一直是这个水平，就基本上是趋于稳定，当这个速度是趋于稳定以后，正常情况下，可能每一个迭代周期能够完成的。

故事点数就是这么多了，这就是代表了团队他的这个能力水平，有了这些信息，我们再来看一下，题目中，问的是说，这种情况对于发布计划会产生什么影响，那到底对于发布计划会产生什么影响呢，先看四个选项。

我们再来说可能会更好一点，您看一下选项，一说是减少发布计划中承诺的可交付产品数，也就是说，我们原计划在这个发布时间之内，要完成多少东西，现在呢我的速度只有2/3，所以呢可能就做不了那么多。

我们就减少一些，好像这个算是一种可行的，我们再看一下其他选项，选项B发布计划呢保持不变，也就是说原来说是多少，现在还是多少，可是提高中已经明确告诉你，它的那个速度是减降低了，然后其实是完不成那么多东西。

只能完成2/3，减少了1/3，所以如果说是发布计划不变的话，应该是完不成，选项C更新发布计划的内容，来增加计划中所承诺的可交付产品数量，请注意，这就是本来按原计划你可能都完不成的，你还要再加更多。

更加完不成啊，选项D增加发布计划的发布次数，那这个题目的话跟那个发布次数没什么关系，它可能主要是跟发布的内容有关系，内容会减少1/3，只剩2/3，所以这样看起来的话，只有A选项是合适的。

就是我们已经明确了项目的这个速度，以后，制造项目，它每一个迭代中能够完成多少故事点数以后，那么如果说明确知道。

速度其实比预期的下降了1/3，那我们就只能是说，减少一些要发布的这样一个产品的数量，或者是减少这些故事点数，减少这些用户故事，这答案是选A。

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敏捷团队在开发项目的过程中，经常会识别出不同的风险，这些风险可能会影响到可交付成果的验收，产品负责人往往会将风险最高的，放在一个列表的最上面，使他能够得到优先处理，那这种实践的最佳的名称叫什么呃。

这个的话首先你要知道一下那个列表是什么，列表，叫产品待办事项列表对吧，然后产品待办事项列表中放的什么东西，放的用户故事，那同时用户故事它是有价值的，而同时在项目过程中呢会有风险风险，它是反价值。

也就是如果这个风险产生了以后会造成损失，这个损失就是反价值。

所以我们会把这些风险也很重要的去对待，当识别到风险的时候呢，我们是要去去响应它，我们需要去为这个风险添加一个风险，应对的这样一个用户故事，并且呢要进行优先级排序，是根据这个价值和反价值来排序。

比方说如果某一个产品用户故事，它的价值是5000，而如果某个风险它的价值是四分，-4000是反价值，那么这个-4000的房价值呢，也是要重点考虑进来的，所以就是以后他就会排在这个5000的后面。

所以整个这个过程其实就是对产品，待办事项列表来进行排序，那么它的名称代表什么，你看一下哪一个会涉及到产品待办事项列表，只有这一个选项，C是调整风险的待办事项列表，也是对风险代办事项列表来进行排序。

答案就选C，至于说其他几个选项，评级排序，我没有收到评级排序，说的就是按照价值来进行排序，按照价值和那个紧迫程度来进行排序，然后风险迁移没有风险迁移这个说法啊，在风险管理中会有一个叫风险转移，风险转移。

它通常是指的说，由第三方来帮我们去承担这个风险的后果，我们去给他支付一定的费用，比方说啊像买保险的这种方式，选项D任务加权，那任务加权通常是，我们可能会对某一些东西要去做选择的时候，要去做决策的时候。

可能会使用这种加权求和的方式来去做选择，跟这个题干没有什么直接关系，题干中很明显的就是将风险放到一个列表中，并且把它放到一个比较靠上面的，这个就是对整个带班时间列表来进行排序，所以答案是选C。

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某两位职能经理发表了，对项目可交付成果的不同看法。

一位职能经理认为应该使用A技术进行测试。

而另一位职能经理认为，应该使用B技术进行测试。

敏捷团队应该如何处理这种情况，那请注意。

这里面是两个领导啊，两个职能经理，他们对于这样一个可交不成果的测试方法。

有分歧，那有分歧肯定是要去解决分歧，然后解决分歧最好的方式应该是面对面的沟通。

那我们来看到四个选项，选项A安排与两位职能经理会面。

并商讨应该选择哪一种测试方案，那也就是大家面对面的沟通来解决问题。

既然大家对于测试方式有分歧，我们就一起来讨论解决，这刚好就是符合题干的这个内容，是它的正确答案啊，我们顺便看一下其他的三个选项，选项B作为服务式领导，应该鼓励职能经理进行协作，请注意服务是领导或者仆人。

是领导，他是谁的仆人，谁的那个领导，他是项目团队啊，是敏捷团队的那个仆人式领导，而不是这些职能经理面的符文，是领导啊，所以这里面的话这个这个这个主体问说错了，选项C为这两种需求建立不同的刺探方案。

并由不同的团队成员来负责，这种方式可不可行，其实也不是说不可行，但是呢对于这种测试，如果说遇到的是那种非常难的问题，然后对于一个很艰难的问题，有两种不同的方式来去解决，那是可以分别来试探一下。

去看一下哪种方式可能更好一点，但是题干中，它不能够表达出这个东西有多么的艰难，所以呢用这种姿态的方式呢可能不那么合适，选项D选择实现更具有影响力的项目，干系人的需求。

这就是很典型的这种啊从上往下压的这种方式，它不符合敏捷的这一套思路，敏捷本身就是会受到相对来讲有问题，我们能够通过沟通的方式来解决问题，能够更好的信息同步，对人有更多的这样一份尊重。

能够去养成一个良好的氛围来解决问题，这个试题的解析呢在这里，大家有需要的可以自己看一下，那这里有一个坑需要了解，就是B选项，其实作为服务是领导或者是普通市领导，你是项目团队的普通市领导。

而不是这些职能经理们的仆人式领导，所以当更高层级的见习人群，他们有问题的时候，其实还是一样的。

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敏捷团队正在完成一个大型软件系统，其中几个组件过于复杂，一名团的成员提出，可以编写设计文档来帮助进行开发，但是遭到另外一名团队成员的反对，这名反对的成员称，敏捷中软件剩余文档应该注重开发软件。

而不是浪费时间来编写文档，那作为敏捷教练应该怎么做，这道题目，我们首先要去知道一下，这句话本身是没有错，就是软件在敏捷中可用的软件胜过完整的文档，但并不是否认文档的价值，文档依然还是需要。

只是说够用就好，不需要做到面面俱到的文档，有了这样一个信息以后呢，我们再来看四个选项，选项A同意不写文档的看法，这很显然不对啊，完全不写文档，开玩笑呢，这肯定是做不成的。

并且敏捷的方式也不是不写文档是够用就好，选项B解释软件圣遗文档，但并不是完全禁止纹的，这句肯定是对的了，这一句呢其实大家可以看到，在这里它其实就是可用的软件。

胜过了完整的文档。

是这一条，所以B选项是正确，答案选项C赛马管理层寻求意见，那这样的事情你还需要去找管理层，需要你干什么，对吧，这个肯定错的啊，选项D向产品负责人来寻求，那这个不管说是上报给管理层。

还是像PO来自于寻求帮助，这都是不合适的啊，本身就是应该要写文档，只是说文档不需要写的那么详细。

不需要写那么繁杂，所以答案是选第二个选项解析。

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某团队正在进行一个开发项目，致力满足相关方对产品的需求，一位新加入敏捷团队的团队成员，不明白为什么要开美食展会，团队应该怎么回答，A敏捷教练可以为团队提供指导帮助，B产品负责人可以安排团队工作。

C团队可以讨论问题的解决方案，D团队可以提出问题，实现问题可视化，解题思路，首先通过题干找到关键信息，题干告诉我们新加入了一位成员，为什么要开它，我们是为了避免信息孤岛，帮助我们团队之间进行协调。

工作的这么一个会议，那他如何去开呢，先做了什么，接着要做什么，以及我们遇到了什么呢问题，所以我们选择正确答案D团队可以提出问题，实现问题可视化，我们来看一下其他三个选项，A敏捷教练可以指导团队提供帮助。

A选项的表述是没有问题的，B产品负责人可以安排团队工作，产品负责人不负责安排工作，因为我们团队是自组织团队，C团队可以讨论问题，解决方案，只是让信息同步，而不是为了讨论问题，如果说解决方案。

我们需要另起会议进行解决，这是本题的解析，大家可以暂停看一下。

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团队正在构建一个内部网站，作为敏捷团队领导，你发现许多代码正在测试时，为了节约时间，团队开发人员总是开始开发新代码，这导致过多特性状态都停留在了进行中，真正可以交付的特性并不多，作为敏捷管理专业人士。

你应该怎么做，A与团队共同优先进行测试工作，再开发新特性，B对团队成员充满信心，相信他们能够完成任务，C获得更多资源来完成测试工作，D将这些正在进行中的特性展示给相关方，本地考法最佳实践。

找到题干的关键信息，团队出现了一个问题，因为有很多的特性，也就是用户故事卡在了进行中，这个状态导致了项目出现了瓶颈，停滞下来了，你作为敏捷管理专业，是你的岗位职责是帮助团队践行敏捷原则，针对于这个瓶颈。

要帮助团队把这个瓶颈给化解掉，这里的瓶颈就是我们看板里面的限制，在制品好，基于这个分析一起来看四个选项诶，与团队共同优先处理测试工作，再开发新特性，在看板里面我们知道有限制代制品。

同时还有阶段的完成标准，只有完成这个特性才能进入到下一个状态，这里是因为测试卡住了，所以无法推进项目的进展，那我们就帮助他们做好限制，在制品A符合刚才的描述，B对团队充满信心，相信他们能完成。

现在项目已经出现了瓶颈，只相信是解决不了问题的，C获取更多的资源来完成测试工作，具体的工作敏捷教练是不负责的，只是帮助大家践行敏捷原则，这种时候也是团队自己来决定，所以C项不合适。

因为我们问题问的是敏捷教练应该怎么做，D将这些正在进行中的特性展示给相关方，特性在进行中，我们无法展示给相关方，应该是完成之后再再进行评审，再进行展示，所以也不合适。

从而选出最佳实验选项A选项，这是本题的解析。

大家可以暂停看一下，这是本集的相关知识点，看板实践，针对这个知识点，我们一定是从内容上下手，知道它有哪几个特点，特点的内容是什么。

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公司计划从瀑布型项目管理，转型为敏捷项目管理，在敏捷项目管理培训中，讲解各个角色对应的职责，那么问题是，谁应该去完成用户故事对应的工作呢，并且是符合成功的标准，也就是说是谁应该去完成这些用户故事里面。

对应的工作，并且是按照符合成功标准的方式来去完成，那谁去完成，那当然是项目团队成员嘛，对不对，所以这个题目的答案呢，其实没有什么好犹豫的啊，直接是A选项，就是敏捷项目团队，因为是团队去负责去执行。

去完成这样一些事情呃，如果说是问谁去安排大家做呢，其实还是团队团队是自我认领任务。

去完成项目的事情，这个试题它所涉及到的知识点，其实就是自组织团队，就是我们的项目团队，是一个自我组织做管理的团队，那大家是有事情有问题商量着来解决。

然后自我去认领任务，所以谁去完成这些用户故事里面对应的工作，那当然就是项目团队成员，而PMO在整个敏捷度其实比较少，提到这样一个概念，但是我们知道PO，它是对于整个公司的这些资源进行协调。

以及比较良好的这种项目管理实践来进行总结，然后收集整理，能够去给大家提供这些资源库的这个单位，而产品负责人，他是对于产品待办事项列表来去负责的人。

而敏捷教练呢是为团队去清除障碍的这个角色，他们各自有各自的这样一个重要任务啊，而敏捷项目团队成员是去完成工作内容。

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团队正在进行spring的规划会议，也就是说是迭代规划会议，对于其中一个用户故事的估算产生了分歧，测试人员称，使用户故事和其他的已经开发的功能，联系非常紧密，如果不进行严格的集成测试。

那很有可能会导致对其他功能造成严重影响，但是开发人员认为，这个故事本身并不复杂，无需安排额外测试，应该是尽快的交付，以满足客户需求，那么在这种有分歧的情况下，敏捷团队应该怎么办呢。

首先我们需要去知道一个很重要的点，团队是一个什么样的团队，敏捷团队是一个要自组织团队，那自组织团队是事情是自我组织，自我管理任务是自我认领，主动去完成，但是有高度的这种自觉性的这样一个群体好。

有了这个认知以后，另外呢关于冲突，一般情况下，如果说A方和B方产生冲突，我们会怎么选，如果他没有明确的话，我们是既不选A也不选B，我们应该是讨论着来进行啊，有了这个认知以后呢，我们再来看一下选项。

A说是采取测试人员的意见，这就是选了A方，采取开发人员的意见，这就选了B方，这两个人一般都不选选项，C与团队进行讨论，使用规划扑克来进行估算，那也是我们团队来共同做决定，我们做决定呢还给了你一个工具。

这个工具叫计划扑克，用计划扑克来做，这是可行的，所以答案是C选项，它是可循可选项，也是唯一可选项，而最后一个选项由产品负责人来确定，是否需要进行额外的测试，关键是产品负责人他只会关照需求的层面。

他不会关注开发实现的这个层面，所以由他来做决定，这肯定是不正确的，基于ABD都不正确。

只有C可以选，那我们就来了解一下到底什么是计划补课，计划扑克呢它其实只是一种估算的方式，就我们需要对这些用户故事进行估算的时候呢，每一个人手上都有一副扑克，这三张扑克上面有点数，每一个人对于这个用户。

是自己都心里面想到一个点数，把它出出来，出来以后呢，我们再来看大家的这个数值，然后看是否是比较相接近，如果有一些数值特别高或特别低，那我们需要邀请这些人单独来做分享交流。

因为他有可能看到了我们没有看到的部分，然后通过这样一种方式能够满足题干中所说的。

大家一起来共同参与，所以我们可以用多玩几轮计划，补课的方式来达成。

让他们共同参与讨论解析。

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敏捷团队执行某个开发项目期间，召开了一个会议，会上产品负责人和团队创建了一个列表，描述团队将要完成的工作内容，交付给客户的功能，这个列表是在什么时候创建的，A发布计划，B冲刺规划会议。

本题考概念考的内容，首先从题干找到关键信息，团队也将要完成的工作内容，那这个工作内容是在什么时候创建的，我们知道在开展一次迭代的之前，我们要召开一个规划会议，规划会议上，我们要从产品待办事项列表中。

确定我们本次迭代要做哪些内容，这里就是我们题干中所说的，团队将要完成的工作内容，那这个会议是我们的规划会议，所以选出正确选项为B选项，好，我们来看其他三个选项诶，发布计划。

发布计划是确定我们整个项目的愿景啊，一些计划大计划，所以它不会具体到我们本次迭代的工作内容，C迭代批准会议，批准会议是在我们迭代结束的时候，我们叫我们完成的功能或者特性，展示给我们的客户和产品负责人。

而不是确定我们该做什么就已经做完了。

团队自行召开的会议，所以和题干无关，这是本题的解析。

大家可以点开看一下本题考点，冲刺计划，会议这个知识点以内容为主，所以我们一定要内容进行熟悉，它的作用是增加什么时候召开，知道这个知识点后，我们同时还要知道其他三个会议的内容。

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敏捷团队正在为一个财务公司，开发财务系统项目，竟然早期财务公司的经理，希望了解比项目愿景更加详细的内容，但是不包括详尽的发布计划和迭代计划，那团队应该使用哪一个技能报告。

以便于客户来去获知他所想要的信息，呃这个的话呢，其实你如果说能够去记得，敏捷发布的这样五成计划。

你就能够很容易选出来，就整个敏捷发布的五层计划的，首先第一层是产品愿景，第二层是产品路线图，第三层是发布计划，第四层呢是迭代计划，最后第五层是每日计划，那通常情况下，题干中告诉我们说是已经有了产品愿景。

现在要的呢是不是产品发布计划和迭代计划，而是比产品愿你更详细，但是又不是后面两项的，那就只有中间那个叫产品路线图。

通常产品路线图，它会是会基于我们的这个产品愿景，会把这样一个愿景跟时间轴给关联起来，我们在什么时间线上面，可能会把一些某些重要的一些功能，能够展现出来，或者是能够发布的东西里面，包含某些重要的功能。

所以这些题目的答案呢就是选产品路线图，当然这个题目，其实也可以通过排除的方式来去选择啊，你看选项B状态，邮件状态邮件，它首先第一个在敏捷中，几乎不太去提倡这种方式，敏捷中它会提倡的是信息同步，信息透明。

怎么样做到信息透明，用这样一个信息发射器，信息发射语言的方式，比方说像看板燃尽图，燃起图，以及包括开这种会议，迭代回顾会议等这种方式来去做信息同步，它会比较少的提及到用邮件的方式，第三个选项产品愿景。

那题目中已经告诉你，他想了解的是比产品愿景更详细的，那当然就不是产品愿景了吗，然后第四个每日计划，那每日计划，它已经是到了一个非常细节和具体的，就每一天要做什么事情，来了解我昨天干了什么。

我今天要干什么，以及我干这个事情的过程中，遇到什么困难和挑战，那这是一个非常细节和具体的，通常这个财务经理他也没有办法去了解到，每一天每一天都干什么，因为每一天干了什么事情。

它会是根据每一轮的迭代做的不相同，过程中可能会有一些很大的调整和变化。

所以这样排除下来，也只有A选项可以选，叫产品路线图解析。

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敏捷项目管理专业人士正在管理一个项目，项目团队成员都是新入职的，有四个人之前未参与过敏捷项目的开发，他们对敏捷中的沟通管理这个定义呢不太清楚，那以下哪一项能够去解决他们的这个疑惑，那我们需要了解一下。

有人没有参与过敏捷项目的开发，对于敏捷中的沟通管理不太清楚，而事实上在敏捷中会特别强调沟通。

他对于沟通的要求是什么，首先第一个说是最高效的沟通方式，是面对面的沟通，然后并且呢会希望沟通能够去做到高度的透明，怎么样透明呢，用信息发射语言来做到信息的透明，毕竟他还希望能够去定期。

邀请一些其他相关方的参与评审，去获取他们的这些反馈信息，并且在民间的中，整个管理呢它是偏重扁平式的管理。

我们有了这些基本信息以后，我们再来看这四个选项，选项A在敏捷团队中，沟通管理能够减少团队效率低下和矛盾啊，这个怎么说呢，其实沟通管理它对于团队的效率低下，团队效率低下低下跟什么有关系。

应该最主要的还是这些工作人员，他的工作能力，技能这一块它会跟效率直接相关，然后另外就是整个团队的氛围，那团队的氛围就不仅仅只是包括沟通，还会包括这样一些文化呀，环境啊这些东西。

所以直接说沟通这一条呢其实还不足以，第二个选项，尽量不要让团队成员与相关方沟通，这就是错误的啊，一般来讲我们说其实是提倡有更多的沟通，这样的话信息透明这一块可以做得更好一些。

选项C只有在几个重要的团队中才去进行沟通，再与下属去沟通，在敏捷中呢。

一般来讲它会强调的是信息透明，怎么样透明，它会通过这样一些信息发射语言的方式，比方说看本燃尽图等这样一些方式，能够让所有人都看到这样一些信息。

而不是会有那么强烈的层级的概念，选项D，在团队成员和相关方之间来进行沟通管理，以便提升合作的有效性，也就是说通过这样一些沟通管理，或者是通过加深沟通，能够让信息更多的透明，减少信息的损耗。

从而能够去让这个项目的话，能够更有效地去往前推进，所以呢这个题目这个D选项。

它既符合了咱们在整个敏捷中，沟通的这样一个思路。

就是能够清晰透明，同时呢也能够满足我们在民间中说，团队成员和相关方之间，能够有一种比较好的这种互动，以及团队成员和相关方之间，一层一层的信息传递啊，不会有这样一些信息能够直接沟通是最好。

不过所以答案选D选项。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P45：45 - 冬x溪 - BV1A841167ek

组织正在转型，敏捷敏捷团队由不同部门的成员组成，彼此之间还不熟悉，暂时无法确定最合适的沟通方式，作为敏捷管理专业人士，你认为团队正处在哪一个阶段，以及应该采取何种方式进行管理。

那这里我们需要去制造一个很重要的信息，它其实就是卡特曼团队的建设，五阶段的这个内容，就是团队。

它一般来讲会历经这样的五个阶段，从形成阶段到震荡阶段，到规范到成熟到解散的阶段，一般在形成阶段呢，这个时候大家还相互不熟悉，不了解，想要去找到各自的定位，这个时候是以指导的这种方式来管理为主。

然后接下来过一段时间以后呢，但相互可能会有一些呃不一样的，这种工作方式也好呀，有一些冲突也好呀，就到了一个叫震荡的阶段，在这样一个震荡阶段的时候呢，我们要想办法去影响团队成员。

让他知道诶正确的方式可能是什么样的方式，来跟团队相处，一起去共同做事情，然后到后面震荡摩擦到一定程度，已经磨合好了，就开始逐渐地去形成这种比较，尝试着相互信任到规范阶段，那么在规范阶段呢。

这个时候呢团队成员他已经能够做一些事情，那领导呢，你可能就是要去参与到他们的一些事情就好，不必要那么那么亲密亲为的去做很多很多，而到了最后面成熟阶段，就是团队已经是相互配合，非常默契了。

已经能够良性运转的高效的运转，这个时候呢，项目经理才可以放心的把团队授权出去，让他们自己来自我管理，当然还有最后一个阶段的是解散阶段，就是当工作完成以后呢，下面就可以解散，或者是当工作提前终止呢。

团队就可以解散好，我们知道了，有这样的五个阶段，也知道了他前面四个阶段所对应的这种项目，管理类型以后。

那其实我们就比较好选了，题目中已经是明确的告诉你，团队现在是什么情况，彼此不熟悉，还暂时无法去确定这样一些合适的沟通方式，那很显然团队目前是处在一个形成的阶段，而在形成阶段的时候呢。

我们肯定是用指导的方式来去管理团队，会比较好一点，而授权是在什么时候，授权，是团队已经是达到一个非常成熟的阶段的时候，我们才能够去授权，所以答案选A，其他几个呢，就是其实这个解释就已经很明确了啊。

那关于其他几个选项呢，其实很明显啊，震荡的阶段就是有冲突，题干都没有展现出冲突，而规范的阶段是开始尝试着去信任，尝试着去调整自己状态，所以答案只有A，就是他目前确确实实就在形成阶段。

而在形成阶段就是用指导的方式来去管理解析。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P46：46 - 冬x溪 - BV1A841167ek

客户要求对一项功能进行迭代，在迭代工作即将完成时，团队发现该功能有一项质量不符合标准，若要了解该质量问题解决的周转时间，敏捷管理专业人士除了使用看板，还可以使用什么，A项目团队之间的讨论。

B累积流图C定期质量检测报告D循环时间，本期的考法是考概念和内容，找到题干的关键信息，要了解一个质量问题解决的周转时间，他的意思是，当出现了一个问题，从发现问题到这个问题被解决，它的周转时间有多长。

查看一个用户故事，从开始到完成是用看板最方便，同时还有一个叫做累积流图，它的一个特点就是横轴代表周转时间，所以选择B选项一起来看其他三个选项，团队之间的讨论讨论偏主观，而且没有客观的事实。

C定期质量检测报告，检测报告是定期发生，比较滞后，而且只能发现质量问题，它的周转时间是不方便在报告里面显示的，D循环时间是指的一个用户故事，或一个特性的开发时间。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下本集的相关知识点，累积流图，针对这个知识点，一定要知道纵轴横轴代表什么信息，以及最重要的两个不同颜色之间的高差，代表什么意思，还有斜率是什么意思。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P47：47 - 冬x溪 - BV1A841167ek

敏捷团队在软件开发过程中，遇到了一个技术问题，两名团队成员对解决这个技术问题，提出了自己的看法，作为敏捷教练，最好解决这个分歧的办法是什么，那团队成员，既然对于解决某个技术问题有分歧的话呢。

最好的方式应该是团队一起来，共同解决这个问题，我们来看一下四个选项选项，找一个和他们关系好的团队成员从中协调，这就是在和稀泥这种方式的话，很显然是没有直面问题去解决问题，它虽然也能够调和这种矛盾。

但是不能够解决这样一个技术问题，选项B鼓励他们自己解决分歧，最终达成共识，那这很显然刚好就是敏捷中所特别推崇的，就是大家是一个自组织团队，然后团队成员有一定的自主性，既然遇到了问题。

那最好是自行解决会更好一些，尤其是当这样一个问题，他还没有达到这种严重分歧，影响进度，影响绩效的时候呢，都可以给予大家空间来自行解决问题，选项C参与讨论，并提出自己的观点啊，如果说他们的冲突。

他们的分歧是一个很大的冲突，很大的分歧的时候呢，那敏捷教练是需要介入进来，但题干看不出来，提纲只是表达说有有意见，所以呢暂时还达不到这个点选项D，建议他们遵循团队章程，避免分歧也变成争论。

这种方式就是从上往下压的方式，它不适合敏捷这一套啊。

那整个解析呢在这里，大家有需要可以自行来查看，敏捷教练他是会去保护团队，支持团队，服务团队，引导团队，那同时呢团队是有一定的自主性，它是被授权的，是自我管理，是自我组织的这一个团队。

所以在团队成员中，有一些事情发生冲突的时候呢，最理想的方式是自行能够解决这样一个冲，突和分歧来达成共识，但他们实在是达成不了的时候呢，敏捷教练介入进来。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P48：48 - 冬x溪 - BV1A841167ek

敏捷项目团队已经进行了三次迭代任务，一名测试人员抱怨，党在这三次迭代完成时，都不能获得足够的时间，来保证可交付成果的品质，产品负责人应该如何解决，A为确保有充足的时间进行质量检测，减少开发人员的规模。

并删减迭代任务，将工作分解为较小的用户故事，以便在整个迭代过程中进行测试，C要求开发人员降低交付可交付成果的速度，将迭代与质量测试交替进行，本地的考法，最佳实践，找到关键信息，测试人员抱怨。

没有时间来确保可交付成果的品质，也就是说没有时间得到反馈，不知道做的好不好，也不知道是否满足客户的需求，没有反馈，我就没法保证产品的品质啊，我们如何处理这个需求，一起来看四个选项。

A确保有充足的时间进行质量检测，前半句还没有问题，后半句有问题，减少人员以及迭代任务，迭代任务和人员是不能随便减少的，固定下来了就不能变，B将工作分解为较小的用户故事，以便在整个迭代过程中进行测试。

将工作分解成较小的用户故事，代表了你可以高频次的去交付，高频次交付也代表了客户可以给你反馈，从而保证可交付成果的品质，符合刚才的分析，C要求开发人员降低可交付成果的速度，团队的开发速度尽量趋于稳定。

而不是来降低或提高的，稳定了才能代表团队能持续发展，持续改进，D将迭代与质量测试交替进行，迭代与质量测试交替进行，会影响迭代时间，整个打乱了项目的周期，也不合适，从而选出最佳实验答案B选项。

这是本集的解析。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P49：49 - 冬x溪 - BV1A841167ek

敏捷团队意识到，相比上一个迭代，本次迭代速度有所下降，但是用户故事和工作分配呢都是合理的，在最近的每日宴会上，一位团队成员表明，自己没有继续去完成用户故事的开发，而是花大量的时间来减少技术债务。

但是并没有记录在燃尽途中，作为敏捷管理专业人士，你应该怎么做，而这里面会介绍几个信息啊，首先一个叫什么叫技术债务，我们知道债务是什么，就是有人欠了另外一个人的东西，那就是负债对吧。

那技术债务呢就是在技术的维度上，有一些东西没有被解决，其实应该要解决，但是没有解决，那这一部分呢，我们就可以把它简单理解叫技术债务，而这部分东西要不要做，肯定是需要去做的，然后还有呢就是在敏捷中。

我们每一天都开，我们会把这些用户故事拆分到比较小的，这些任务，为什么要这样去拆分，他就是为了避免说如果一个用户故事比较大，那每一天都说啊进行中进行中进行中，假如说要做五天才完成。

那前面四天每一天都是进行中，这种感觉其实会非常沮丧，他不能够有效的去激励团队成员，所以才会把它呃采集的比较小，如果说团队他每一天做的事情，都不能够从这个看板上，从这个迭代燃尽图燃起图上面展现出来呃。

其实是不利于去激发团队的热情，有了这样一些信息以后呢，我们大概知道，我们来看一下四个选项，选项A与相关方来解释这样一个情况，那这个时候他还犯不着吧，通常情况就是你团队内部的事情。

你团队内部需要去做什么样的一些事，一些事情你要做到什么样一个程度，然后是应该是自组织，然后选项B在下一次的回顾会议上，来讨论该问题，那这里面已经告诉你，在某一次迭代上，就已经是把这个问题给暴露出来。

暴露出来以后，其实最好的方式就是再单独开一个会议，就来讨论这个事情，就这个事情要去讨论会更好一点，因为你等到回顾会议的时候呢就太久了，选项C要求团队成员优先完成用户故事，那这里有一个问题。

就是技术债务本身也是很重要，如果他没有完成的话呢，对后续做这一个迭代，整个其实会有问题的，所以也不能说是只完成那个用户故事，而不去做这个技术债务肯定也是要做的，那最后一个选项，将技术债务作为用户故事。

放入到产品待办事项列表中来，也就是说我们要去解决的事情，也作为一个用户故事展现出来，这样的话我们我们每一天都能够跟进，在这一部分都做了哪些，也就是我刚刚讲过的，就是把东西都能够可视化的方式。

能够让大家看到自己的成果，这样的话有效的去激励团队，所以事实上这个题目的答案呢就是选最后一个，至于说能否把一些新的东西插入到产品。

待办事项列表中，我们给大家看一张图，其实一般来讲啊，产品待办事项列表，它是对于这样一些用户故事的一个集中，这里面呢既可以插入新的用户故事进来，也可以删掉一些不要脸的用户故事，就置换掉一些不要的用户故事。

同时也可以对用户故事进行排序，因为有可能之前的一个优先级排序，后来发现了一些改变以后呢，可以调整，同时也可以把那些用户故事来去做细分，分得更细，所以在这里其实可以去插入新的东西。

到这个产品待办事项列表中来，也就是我们经常所谓的叫拥抱变化，如果客户提了一些新的需求，我们可以通过这个拥抱变化的方式，把这个新的需求，然后做一个新的用户故事，然后插入到产品待办事项列表当中来。

这个是可行的，所以基于以上的这样一个说法呢，这个题目答案呢是D选项，就是我们要去将这个技术债务，也作为一个用户故事，它可以展现出来，能够让大家可以看见我们每一天的这样一个，劳动成果解析。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P4：4 - 冬x溪 - BV1A841167ek

在最近一次迭代评审会议上，产品负责人和团队正在对下次迭代的用户故事，进行大致梳理，一名团队成员提出一个留存已久的技术问题，但是其他团队成员称并不知道这个问题，作为敏捷管理专业人士应该怎么做。

A对此问题执行根本原因分析，B，C召开迭代回顾会议，D提醒团队关注渗透式沟通，通过题干我们找到关键信息，在评审会议上，有成员提出了一个问题，同时其他成员不清楚，那这也是反映了信息出现了不对称的情况。

针对这种情况，我们作为敏捷教练，应该告诉我们的团队成员有问题要及时提出来，防止信息股的，从而我们选出B，我们来看其他三个选项，A对此问题执行根本原因分析，关于我们具体的工作内容，我们不需要敏捷教练参与。

因为我们的团队是自组织团，C召开迭代回顾会议，没有正面回答我们题目中提出的问题，D提醒团队关注渗透式沟通，渗透式沟通，就是在我们日常工作中进行无意识的信息传递。

和我们题干无关，这是本题的解析，大家可以暂停看一下本题的考点。

人物以及我们要说哪些话，这几个点，同时我们还要了解其他几个会议的特点。

这么一来，针对此类型的题目。

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某AIP系统的开发工作已经完成，且已经通过了集成测试，可是客户表示系统的兼容性不强，拒绝验收产品，敏捷团队应该怎么做来避免这种情况，在回顾会议上，按照客户意见对系统进行核实。

B将项目所有的待办事项纳入到本次迭代计划，C要求敏捷教练在验收之前与客户进行交涉，D在计划的演示中收集项目干系人反馈，本题的考法是最佳实践，通过题干我们找到关键词，系统虽然已经完成了。

但是没有得到客户的验收，那我们如何避免这种情况呢，客户没有验收，一定是产品没有满足他的需求，即便你达到了验收标准，但是依然没有给客户提供价值，他也有权拒绝，所以我们来看选项诶。

在回顾会议上按照客户意见对系统进行核实，回顾会议是我们团队内部自己的会议，只是对于工作的复盘，和客户没有关系，B将项目所有的待办事项列表，纳入本次迭代计划中，这种表述是错的。

我们本次迭代不可能把所有的东西都能做完，那我们也不需要迭代了，C要求敏捷教练在验收之前和客户进行交涉，与客户的交涉，第一不是每年教练来做，第二验收成不成功并不是交涉才能解决的。

而是实实在在的你的产品要合格，要满足客户需求，所以正确选项是D选项，我们要收集干型的反馈，D项的表述就告诉我们，我们要定期的邀请我们的客户或相关方，对我们的产品进行评审，也就是给我们反馈。

来确定我们做的是否符合我们的方向。

以及是否符合客户的预期。

这是本题的解析，本题的相关知识点迭代评审会议，首先我们要知道考内容为主，第二我们要知道内容分几个板块，什么时候开，谁参加，说什么事情，最后我们要了解其他会议的内容，这么一来，针对此类型的题目。

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敏捷团队正在对用户故事进行估算，成员A曾经被分配过故事工作。

次元壁本身也是最终产品的所有者，有着丰富的用户故事估算经验，如果在估算过程中无法达成一致的话，那么应该采用哪一位团队成员的估算值，那这个题目呢其实很有意思啊，它是一种冲突。

就是三个人对于这样一个用户故事的估算，什么叫用户故事的故事呢，简单来讲其实就是工作量的这一估计，就是我现在要做一个事情，这个事情大概是三天，五天八天大概有多长的工作量呢，我们去估算这叫用户故事的估算。

然后再来看到这三个人，他分别是什么角色，成员A他是曾经被分配过故事工作的人，也就是做过这个故事的人，并且呢现在可能是在继续做这样一个故事，所以曾经做过类似的故事，现在又将要去做这样一个故事。

他应该是比较有话语权的，他是最有话语权的，而成员B他是最终产品的所有者，那其实是客户或者说是产品负责人这个角色，那不管是产品负责人还是客户，他不会参与到具体的这样一个敏捷开发。

所以呢他不能够去提供这样一个，关于用户故事的一个准确的估算，而成员C他在之前的团队中，有着丰富的用户故事估算经验，但是在民众会提倡是谁去做谁的估算，会更有价值，所以有这样一个理论以后呢。

答案是选A，选项是乘员A，这个解释呢这里有个非常详细的解释，也就是说当三个人的这样估算有冲突的时候，我们应该是选了个最有价值的，而最有价值就是谁去负责，具体去做，具体去落实。

那么它的估算就相对来讲最有价值，因为在敏捷中会提倡的是什么，他会提倡的是团队成员都是积极主动的，是有自我管理能力的，并且团队本身也是一个自组织团队，这个群体本身就是有它的这样一个特性，不会有人去摸鱼啊。

偷工减料啊的这样一些情况。

所以就选了一个最有价值的一个成员，那就是A成员，他自己曾经被分配过故事工作。

所以他来做的话呢。

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一位从事多年的敏捷专业人士加入到一个项目，该项目即将使用敏捷进行开发，敏捷专业人士在项目开始之前，给其他团队成员进行培训，其中培训了一项工具叫宽屏德尔菲，也就是宽带德尔菲啊，它的翻译会稍微有点不同。

那么该工具可以用来干什么呢，其实这是我们需要去了解一下，关于宽平德尔菲或者宽带德尔菲。

是一个什么工具，它是一个什么工具啊，它是一个估算用户故事的工具，它是可以用来去估算，这样用户故事当然是一种相对估算的方式，它是指团队成员，我们可能会对一些用户故事来进行交流和探讨。

然后每一个人都是匿名的方式来投票，投票完了以后呢，我们可能下一轮还会探讨以后再来投一轮票，所以他比起德尔菲，他会多了一些交流和讨论的环节，而不仅仅只是去投票，它就是这样一种估算用户故事的这个方式。

所以这个题目的答案呢就是选A选项的啊，就是说它是用来去生成估算，就得到这样估算值选项B创建用户故事，那创建用户故事呢，是在我们去梳理这个产品待办事项列表之前，要干的事情。

通常是对于需求来转换成用户故事的，这种方式是由PO带着团队一起来去完成的，然后选项C是确定实施的目的，那这个是在构想阶段要干的事情，就是我们在构想阶段的时候，我们就需要去知道这样一个整个项目的愿景。

然后有了下面的愿景以后呢，我们去啊收集需求，去创建这个用户故事，而对于这一轮的迭代本能实施的目的呢，通常来讲它是其实在早早的就已经规划好了，就是我们在啊构想的阶段去得到了产品的愿景。

然后在后面的这样一个推测阶段，去得到这些发布计划，迭代计划，那在迭代计划中就已经明确列出来，我们要做什么东西，而D选项激励团队，那激励团队其实我们去管理团队的一种工具，就是通过管理团队。

让团队能够更好的去努力往前推进，然后能够更好的去完成这个项目，更好的去面对面的沟通，然后去同步信息而去达成这样一个迭代的目标。

而宽平德尔菲，也就是我们刚刚看到的宽带德尔菲，那它是一种估算的工具，它是用来去估算用户故事点数的工具。

所以答案是选A，选项解析。

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在敏捷项目中，敏捷团队会使用很多辅助工具，比如速度图表，故事版，燃尽图等，那这些工具呢，可以帮助团队成员对当前项目的状态，信息有具体的认知，那这些工具一般来讲，我们会有一个什么样的统称呢。

那事实上就是对于这些什么图啊表啊，它会能够帮助我们说是比较直观的，来了解下面的一个进展情况，我们会有一个统一的名词叫信息发射语言呃。

其实关于信息发射源，我们需要知道就是整个在敏捷中，它会强调的是要信息透明，而怎么样去做到信息透明呢，有一种方式就是用这样一个信息发射源的方式，用看板啊，用蓝晶图啊。

那干的是什么什么进度图啊之类的这种工具，当然信息透明，除了有这种信息发射源以外呢，我们也可以通过会议的方式，通过这种频繁交互的这种方式也是可行的，所以这个题目的答案呢。

比较确切的就是信息发射源了，它不是什么状态报告啊，因为你想每一个它都不相同，状态报告一般是项目结束的时候，或者是中期某个节点的时候，我们看做了哪些没做哪些，然后对他做一个统计分析，叫做办公。

然后选项C项目工具包没有，这个在这里呢没有这样一个明确的这种说法，然后看板啊，它应该只是属于看板中的一种，不能都叫看板，所以叫信息发射源是会比较直观的。

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敏捷团队正在负责一项软件开发项目，项目必须在很短的时间内完工，为了提高工作效率，产品负责人认为，这将很大程度上影响项目的进程，不赞成这一建议，那敏捷教练应该怎么办啊，在敏捷中有这样几个特质啊。

首先第一个呢团队决定做什么东西，以及决定用什么样的技术做，它是有一个叫自组织团队，它有一定的自主性，所以他可以来去决定这样一些东西，但是对于新技术，新的这样一些个呃可能存在风险。

这些情况呢我们也不能贸然的去做，我们可以怎么做呢，可以去有一个专门的一个关键词叫刺探。

对于这种新技术，我们可以去做一种技术尝试，就是快速尝试，快速是对或者是快速试错的方式，从而能够去确定这种新技术，在新的环境下它是否可行，当我们了解这样一个信息以后，避免说大规模的去使用这种新的东西。

导致产生很多的风险，所以一般来讲对于这种新技术。

我们可以采用试探的方式来去做，那再回到这样一道题目，既然团队成员想要用某项新的技术，但是呢它又有一定的不确定性，那到底怎么办，我们来看一下四个选项，选项A，允许部分团的成员运用技术次烫的这样一个方。

式来尝试新技术，那很显然这是一种可行的方案，是可选项选项B，让产品负责人确定团队工作的优先级顺序，请注意，我们是一个自组织团队，那在这一轮迭代中要做什么事情，应该是我们自己来去分配。

自己来去管理自我组织，所以要做的事情，他也不是由产品复制人来去确定先后的顺序，选项C讨论分析新技术是否可以提高工作效率，并且是创建这个测试的时间和呃，在敏捷中有一个特质，就是能上手就上手。

你光是讨论的话没有用，你得要试一试，就是试裸子是马要拉出来溜溜才行，所以它会更强的是。

我们可以通过这种刺探的这种方式来去尝试，也就是刺探或叫探针这种方式来尝试。

所以相比而言呢，A10更合适，而最后一个选项，咨询组织类职能部门的经理，是否可以去实施该新的技术，那因为本身我们就是一个自组织团队，我们到底要去做什么东西，理论上来讲，尽量是由我们自己说了算。

只有在我们不能够确定的时候呢，才去寻求一些外部的支持，那现在目前题干中其实并没有讲，到时候我们就是不能够去胜任，我们要不要去做，我们可以先通过这种刺探的方式来去完成，通过刺探来去尝试这一新技术来去知道。

那解析呢在这边需要的同学可以自行查看一下。

这里有一个很重要的信息是，一般来讲产品负责人他在整个迭代中，它会能够去我为大家准备这样一些用户故事，去细化这些用户故事，并且向团队去介绍这样一些用户故事，他的创意啊，简单的挑战呢问题。

但如果说遇到一些特定的问题，遇到一些特定的一些不能搞定的事情呢，团队可以相对应的去进行刺探，来了解风险，来了解它的可行性。

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公司决定转型使用精益生产，于是聘请专业人士来培训公司员工，培训内容包含精益的基本原则，精益的优点，精益的推荐做法等，下列说法中不正确的是，A精益基本原则包括杜绝浪费，B经济基本原则包括增强学习。

C经济基本原则包括尽早做决定，D经营基本原则包括尽快实现交付，本题的考法是考内容，首先通过题干找到关键信息，题干中说公司的项目要使用精益生产，问我们哪一项不属于经营的基本原则，看一下四个选项。

A杜绝浪费，精益生产要求我们只做创造价值的环节，如果某个环节没有产生价值，就需要把它剔除掉，本身就是为了防止杜绝浪费，B增强学习，经营生产要求团队相互学习，形成一个成长性的组织，C尽早做决定。

经营市场中要求避免快速的武断地做决定，而是晚做决策，原因在于需要进行充分的讨论，信息越多，越基于我们的共识，更好地服务于我们后面的工作，所以推崇的是晚做决策，所以C不对，D尽快实现交付。

这也是我们敏捷的一个要求之一，尽快去交付，可以得到客户和用户的反馈，这样会有很多的问题尽早暴露出来，以便团队进行后期的迭代或改进，从而我们选出正确选项为C选项。

这是本题的解析。

大家可以暂停看一下本题的相关知识点，精益开发的七原则，针对这个知识点，我们一定是从内容上下手，我们要知道这七个原则的具体含义是哪些。

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敏捷团队以自组织的形式开展工作，自组织开展的成功，也代表着敏捷项目成功的一半，以下关于自组织的说法，哪一项表述不正确，请注意他说的是不正确啊，呃选项A说是工作不需要被分配，而是基于拉动机制。

什么叫拉动机制呢，就是工作在这边，然后大家来主动认领任务，主动去完成，这就是所谓的拉动机制，就每个人主动的去取任务，这刚好是符合这样一个自组织对吧，选项B团队自己管理所有工作并交付产品。

那这刚好也是符合自组织团队，选项C团队成员完成任务之前，需要向敏捷教练承诺完成时间，是这样的吗，这个是错误答案啊，他在完成之前，他是自己来向项目承诺这个时间，他们是自组织，自管理。

是拉动式的这种方式来去做事情，他们会自己给自己定时间，并且都是自我管理能力比较强的人群。

也就是整个这个团的成员，他们是自组织自管理，每个团员要求必须是有很强的自我管理能力，但是各自去完成他自己的这一部分的事情。

同时呢共同成功，一起失败，所以这个C选项是错误选项，选项D成员之间可以相互信任，并且沟通效率高，那当然了，在敏捷中它会提倡什么是自组织，团队是面对面的沟通，是集中办公，这种方式要求大家是相互信任。

并且是一个个个都是复合型人才。

就是这里都是这种复合型的人才，有不同的这样一些技能，那么这种情况下，大概就是能够一起来共同完成这些事情，那很多时候民众会提倡是这种透明沟通，而这个透明沟通，其实也是来建立信任的一种方式。

所以这个题目中说哪一种是不正确的表述，关于自组织，答案就是选C啊，他不需要去向明年教练来承诺时间，他是要去自己来向项目承诺时间解析。

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在敏捷项目中。

项目团队经常要借助任务版来开展项目工作，以下哪一项是对任务版的最佳介绍，任务版可以展示速度，它服务于双重目标，为团队组织工作提供便利的机制，以及能够看到还剩下多少工作，任务板必须是一块白板。

D任务板可以展现项目的发展趋势，本题考法最佳实现，首先通过题干找到关键信息，提前告诉我们要对任务版的最佳介绍，来看一下四个选项，A任务版可以展示速度，展示速度是用的燃尽图或燃起图，而不是任务版。

任务版展示的是任务的进展情况，B为团队组织工作提供了便利的机制，可以了解还是想多少工作，通过任务版我们就能了解到，而且可以直观的看到任务的状态，是在代办还是进行中还是已测试还是已完成。

这是一种便利的机制，只有完成了对应的标准，才能进到下一个环节，同时我们能了解到哪些任务在哪种状态下，就知道了哪些还没有做完，所以B项描述了我们任务版的特点，C任务版必须是一块白板，也不一定。

那我们的虚拟白板的啊，它就不是白板，D肉板可以展示项目的进展情况，发展趋势是无法展示的，从而选出最优答案B。

这是本题的解析，本题的相关知识点，看板实践，针对于这个知识点，一定是从内容和作用上下手，我们要了解到什么是看板，它的作用是什么，它的特点是什么，这样针对于此类型的题目。

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每位团队成员都是来自于各自的职能部门。

现在呢是只服务于敏捷项目，如果要高效地推进项目。

敏捷团队应该怎么做，那这里其实是告诉我们，敏捷团队来源是来自于什么。

来自于各个职能部门，然后现在是专职去做这样一个敏捷的项目。

在这种情况下，我们怎么样去高效推进项目呢，来看一下四个选项啊，选项A尊重团队成员的角色和头衔。

确保成功，在敏捷里面的团队成员。

其实就已经没有什么角色和头衔了，大家都是团队成员，虽然每一个人都是一专多人，都是一个T型的人才，是一个复合型人才，但是我们在这里的话，其实不会去重视那些虚名，都是去干实事去完成事情，所以A选项不正确。

B选项主动做出承诺，不允许有承诺外的偏差，承诺呢它是一种对未来的这样一个承诺，是一种设想，或者说是计划，但是能不能够完全按照程度来进行，其实不一定，所以偏差多少都会有一些，只是我们会需要去调整。

然后让它能够大差不差，按照这个目标去进行，完全不允许偏差，这种方式也太吓人了啊，就是这样的话会给大家造成巨大的心理压力，选项C授权团队决策，自组织的驱动项目发展进行建设性的对抗。

这刚好就是敏捷中所推崇的，他会希望大家能够去自我组织，自我管理，能够授权给大家，如果说有一些更好的方式来解决当前的问题，我们也可以提出更好的方式，那么这个更好的方式，对于当前的这种解决的方式来讲。

它就是一种啊对抗性的这种方式，也就是说允许有冲突，允许有不一样的方式来解决问题，可以有这种建设性的对抗，所以答案就是选C选项的啊，然后选项D注重团队建设，避免冲突，完全避免冲突几乎是不现实的。

事实上冲突它不是一个妖魔鬼怪，不是洪水猛兽，合适的情况下冲突，他能够去引发团队思考，反思，能够去促进团队进步，所以只能说是我们要做好冲突管理，而不能是完全避免冲突，所以这个题目的答案就是选C。

怎么样能够更高效地推进项目，民团队应该是受获得这一授权，能够自组织，然后能够去进行建设性的对抗。

那解析呢在这边需要的同学可以自行查看，这里有一个点很重要。

就是其实是允许团队犯错误，而不是用一种非常高压的方式来做事情。

让大家处在一次很战战兢兢的这种方式。

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某it公司准备在六个月之后完成一款社交软件，敏捷团队已经完成了每一个迭代的迭代计划，那么团队在完成该计划之前，应该先完成什么，也就是说我们是先有了什么东西，然后再依据这个东西来去做这个迭代计划。

那这里我们需要知道一个很重要的知识点，一般来讲我们在做软件项目的时候呢，也有一个大的需求，那这些大的需求从大方向来讲，到我们需要什么东西，那这样一个需要呢就叫产品愿景，那基于产品愿景。

我们因为说是没有办法一次就满足，所以我们会拉一条长线，在这个时间轴线上，我们在什么时间段能够去交付，哪一些具有的功能，那这样的话就做了一个叫产品路线图，而这个产品路线图呢会分到几轮来去交付对吧。

那每一轮交付我们给它取一个名字叫发布，那每一轮发布呢它又会分到多轮迭代，所以是发布计划里面又会包含很多轮迭代，每一轮迭代它可能会是两到四周左右，那这一轮迭代呢你又会有一个迭代计划。

那这个迭代里面具体的就是每一天都要开，有了这样一个信息以后，我们知道它题干中已经告诉我们说，已经做好了这个迭代计划，那么前提是应该先有什么东西，那当然就是先有这样一个发布计划。

所以答案就是选发布计划，每日计划是在之后的内容，然后在整个敏捷里面没有提到这个增量的计划，和敏捷计划这一概念，因为敏捷计划不管说是发布计划也好，迭代计划也好，还是说呃每日的间隔计划也好。

它都算是米见面计划，它是一个比较笼统的东西，所以答案是选C，发布计划，先有发布计划，然后在这个发布的这个周期中，然后去分成多轮迭代，每一轮迭代都有一个迭代计划。

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敏捷团队正在完成一个项目，在迭代期内，开发人员发现一个重要问题，该问题会影响到一个关键相关方，为了避免进度延迟，敏捷团队需要很快得到关键相关方的反馈，原计划该关键相关方与PO每周会面一次。

但是由于时间冲突，本周的界面延迟了，此时开发人员需要怎么做，A与产品负责人进行会谈，B尽快与关键相关方面对面会谈，C向关键相关方发送邮件，并且包含问题的详细情况，D邀请关键相关方参与。

首先我们要通过题干找到关键词，题干告诉我们，我们需要从关键相关方那里得到反馈，从而推进我们的工作，而出现的问题是没有办法得到反馈，这种时候我们要清楚，产品负责人的岗位职责里面有一条是。

他是我们团队与关键相关方，或者客户之间的桥梁，它从关键相关方那里获得反馈，获得需求，从而来支持我们团队的工作，所以关键人物是产品负责人，那我们来思考一下，没有产品负责人。

我们能不能直接和关键相关方接触呢，答案是不行，所以正确选项是A与产品负责人进行会谈，来看看其他几个选项，B尽快与关键相关方面对面会谈，C向关键相关方发送邮件，这两项呢都是跨过了产品负责人，所以不选D。

不需要相关方来参加，这一页是本题的解析。

大家可以暂停看一下，本题的考点是产品负责人的岗位职责，此类型的题目，一定要把握住产品负责人的边界在哪里，也就是说哪些是产品负责人。

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组织正在转型敏捷，这是以往都没有过的新尝试，为此组织聘用了具有专业敏捷知识的专家，作为敏捷教练，作为敏捷管理专业人士，你明确的知道一点，关于敏捷团队必须是被授权的，那这是因为什么呢。

也就是说为什么敏捷团队必须是被授权的呢，它有什么好处吗，我们来看一下这四个选项，哪一个才是他真正的好处，选项A团队被授权以后呢，可以减少范围蔓延的情况，因为团队的适应是缓慢的，刚好错了。

首先在敏捷度上没有范围蔓延，这么一说，他是拥抱变化的，就你有什么样的变化都可以提过来，第二个呢团队他的这个适应是非常快速的，是能够快速适应各种变化，所以A选项两句都错了啊。

B选项团队被授权后可以直接与客户沟通，这句没有错，而选项后半句以获取具体且不变的需求，是这样的吗，这就错了啊，在敏捷中，他提倡的就是快速的拥抱变化，因为客户的需求有大量的变化。

我们通过拥抱变化来帮助客户创造价值，所以这半句是错误选项，C团队被授权后能够更加的适应需求变更，而这刚好是跟着就反过来对吧，这就是正确的啊，从而能够去创造更多的价值，因为我们能够去更好地适应变更。

团队能够自己去做主，来去完成一些事情，能够更快捷的去应对变化，而事实上变更才能够帮助客户创造更多的价值，所以这句话是正确的，那最后一个选项，团队被授权后可以承担相关的责任，可以尽量减少组织的风险。

是这样的吗，我们之所以去把他的巨授权，是因为他能够更好的去应对这个项目，去管理好这个项目，而不是说让他去承担公司的一些责任，减少公司的风险，不是这样的啊，而是为了更好的去推进这个项目，去完成这个项目。

所以D选项，这个不是那个敏捷团队的这样一个授权的初心，所以答案是选C，我们需要去知道。

其实在敏捷中呢确实是团队是获得授权，能够自我组织，自我管理，而这样的一种方式是，能够让团队能够去一起面对客户，一起成功，一起失败，而事实上，很多事情都是大家可以相互商量着来进行。

可以自己去主动认领，所以答案是选C选项，授权以后能够更加的适应需求变更，从而能够去为客户创造更多的价值。

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敏捷团队成员正在为下一次迭代计划做准备，团队成员讨论认为，下一次迭代周期内，必须完成某个测试系统的设计任务，而团队中仅仅有一名团队成员，是该技术的一个专家，那么最好的做法是什么。

A寻找其他技术进行系统设计，B鼓励团队使用结对编程，C建议该成员对别的成员进行技术培训，解决本题的考法是最佳实践题干的关键信息，只有一名团队成员是该领域的专家，而下次迭代时必须要完成这个设计任务。

来看一下四个选项，A寻找其他技术进行替代，题目已经说了，必须要进行此项设计，任务无法进行逃避，也无法进行替代，B鼓励团队成员使用结对编程，结对编程的好处是两个人同时工作，既可以提高效率。

又可以共享知识和技能，还可以降低错误出现在这过程中，另一个成员可以学习编程人员的方法，技术技能，题干中的一名技术专家，通过结对编程，可以培训和培养第二名成员，同时又提高了效率，是一个非常好的方式。

C建议该成员对别的成员进行培训，培训技工敏捷，而且还会花费很大的时间成本，所以相对于B来说，C略显不足。

从而选出B为最佳答案。

这是本题的解析。

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敏捷团队正在完成一个国际项目，该项目的团队成员位于亚洲，而其中一个关键相关方位于欧洲，两地区存在时差，6spring团队要与该关键相关方交互，那么最好的方式应该是什么呢。

那这里我们需要去知道一个很重要的信息，在敏捷中，它其实会非常强调的是面对面沟通。

敏捷里面告诉我们说，团队内部以及团队之间，最为有效的沟通方式是什么，是面对面的沟通，但是这里还有一个很重要的信息，如果说大家因为种种原因而进行异地办公，那一定是有困难的，就没有办法集中办公。

如果没有办法集中办公，不能够直接的面对面，可以怎么办呢，又可以退而求其次的方式，可以通过视频会议的方式好，有了这个信息后，我们来看一下这四个选项。

选项零配合相关方的时区，并使用数字视频会议的工具，那这个刚好就是能够解决，它依然也是一种面对面，只是在视频中的面对面，他不如当下这种线下的面对面，但是总比没有面对面要强很多啊，这是第2U的一个选择呃。

选项B，为了使大家都能够在正常的时区的工作，时间内工作，那通过电子邮件的方式啊，我们其实会知道，一般来讲电子邮件呢它会是这种文字，文字的话显得没有温度，并且呢不能够很好的去传递信息，会遗漏掉很多信息。

并且它的这种即时性也差很多，选项C，在整个团队的时间都合适的时候，来召开一个大会，那这个召开大会这个说法他就不如这个清晰，并且这个账号单位是大家一起开还是怎么开，并且事实上。

我们不只是召开一个大会就可以解决的，可能会有频繁的去交流和互动，所以A选项会说的更加明确和具体，而在看到最后一个选项，让关键相关方飞到亚洲来与团队进行集中办公，刚刚有讲过。

其实很多时候之所以去做这种虚拟团队，远距离办公，一定是有他的困难所在，那你从那边飞过来，它的这个差旅成本住宿啊，然后办公场地啊都是要都是要代价的啊，所以一般来讲对于已经有失去的。

我们都不会选择这种选项来去做解答，除非内容提纲和题干中有一种很明确的暗示。

否则的话一般不会选，所以关于这个面对面的沟通，你要再记得清楚，第一优选是线下面对面，然后其次呢就是这种线上的面对面。

所以这个题目的答案呢就是选A选项，当两个地方存在时差的时候呢，我们就可以选择用数字视频的工具，来完成这种交互解析。

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一个大型又复杂的项目正在进行过程中，在第四个迭代周期内，p o product owner就是产品负责人啊，那PO他发现当前迭代工作将会完成，但是完成的是一些不必要的功能。

那PO通知项目经理并讨论该如何解决，项目经理应该怎么样去建议呃，可能有同学会说啊，那敏捷通不是没有项目经理吗，啊你就把它理解为是敏捷教练就好了啊，那PO通知米教练说，遇到这样一个情况。

当前的迭代工作完成将会是不必要的工作，那应该怎么办。

那这里我们需要知道几条原则，首先呢敏捷它是一个价值驱动，交付的这个开发方式，所以它更关注的是交付这种有价值的东西，并且在敏捷中，它这里有一条叫做到简洁，尽量减少不必要的工作。

其实还有一条很重要的信息给大家做一个补充，就敏捷中会有一个他跟精益的思想是一样的，叫消除浪费，什么叫消除浪费呢，就如果说这样一个东西做的是没有价值，那没有价值的东西它就是一种浪费，那我们就不必要去做。

有了这样一个基础信息以后。

我们再来看一下这四个选项，选项A为了不浪费，重新规划，延长该迭代的时间，完成新的需要，那都已经告诉你，这个迭代是会产生一些不必要的功能的话，那是否还需要呢，那你不管延长它的时间还是不延长时间。

做的东西还是没有价值的呀，好像它就不合适对吧，选项B因为还没有交付任何功能，缩短该迭代没有必要进行回顾，那就是说做还是得要做，其实呢花更少的时间做多，并且我们也不去回顾，那这个的话都已经告诉你。

这个东西是做的是不必要的，是否还需要做呢，其实是持保留态度的，选项C防止未来会需要这些功能，所以呢我们继续保持迭代，在这里有一个很重要的点，其实在敏捷中有一个词叫拥抱变化，那每一次新发生的变化。

它会提出这样一个需求点，如果说它是对于原有的需要点做了改变，那么相对来讲一定是新提出的需要点，它更有价值，而此时此刻这些东西是没有价值的，当然不能保证未来就没有价值，但是未来如果真的没有价值呢。

那这样做其实是一种浪费，我们再来看一下第四个选项，不用浪费团队资源，来开发这样一些不必要的功能，那终止该迭代过程，请注意，这就是符合敏捷的这样一个叫消除浪费，然后创造价值。

价值驱动的这种价值驱动的这样一种方式，所以这个最后一个选项，D选项才是它的正确答案，我们再来简单回顾一下啊，如果说敏捷中当前所做的间歇工作，发现是不必要的，那就不做，因为敏捷本身就是要去驱动价值交付。

他就是要去驱动这样一种价值交付，并且呢敏捷会是减少不必要的工作，消除浪费，我们就把这个价值驱动和消除浪费。

记在心里的话，这种题题目里你以后都能解出来解析。

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一个项目已经开始敏捷管理，专业人士加入该项目，他很担心项目中风险高的一些部分。

发起人要求价值和风险，需要在解决方案中设定优先级，针对发起人的要求，他应该如何做，那这个题目呢其实坦白说啊，他题目的那个四个选项，它没有为难你，因为首先你得要知道一个点，就是在我们整个敏捷中呢。

会有一个叫风险的四象限。

这个风险四象限，它其实是帮助我们去对这个用户故事进行，排序的这一种方法，也就是说它会将某一些风险，按照它风险发生的频度是比较高还是比较低，这是频度比较高，这是风险发生的频度比较低，较高风险和低风险。

另外呢是这个风险，它有可能会导致的损失比较大，还是损失比较小，他如果导致的损失比较大呢叫高价值，它导致的损失比较小的叫低价值，也是它的破坏程度，那么对于这个高风险，低风险，高价值。

低价值会把我们的这样一些风险分为四个象限，在第一个象限中，他特指的是说风险比较高，同时呢风险那个他可能的破坏比较大，就是它的价值也比较高，对于这种风险呢，优先级是放的最高的，这一点上面。

其实很多同学会有疑问，说，为什么是优先做那个高风险高价值的，而不是优先做这个低风险高价值，那是因为在敏捷中它会有这样一个特质，我们说敏集中如果遇到风险以后，我们要快速去做刺探。

来快速去了解这个技术的可行性，我们通过提前去做这些高风险的东西，让高风险能够提前报关出来，这样的话我们后续去应对它，去管理它，就会更方便更好管理，所以呢关于风险四象限。

你要记得是优先做了一个高风险高价值的，然后才是做那个呃低风险高价值，那做完这些价值比较高了以后呢，再去做，至于第三个象限，低风险低价值和第四个象限高风险低价值，那么对于这样一个用户故事。

或者对于这样一些风险的话，理论上来讲，我们是优先做这个低风险低价值，而对于这个高风险低价值，尽量是不要去做它，所以优先级排序是先做这个高风险，高价值这个区间，然后再去做啊，低风险高价值这个区间。

第三是做这个低风险低价这个区间，然后最后不得已才是做这个高风险，低价值这个区间，有了这样一个认知以后呢。

我们这个题目其实非常好选的啊，呃选项A和B它都是说创建四个象限，来显示价值和风险的关系，差别就在后面一句话，选项A说是优先执行高价值高风险的功能，选项B的是优先执行低价值低风险的功能。

那很显然我们说第一要务是先做这个板块。

先做这个高价值高风险的功能，也解释了为什么先做这个高风险呢，是因为让风险提前报关，这样的话能够让风险的应对成本相对降低一些。

所以答案是选A，至于其他两个选项选项C使用看板，让团队成员能够优先开发高风险的部分嗯，使用看板，把这些风险放到看板中能够去同步，这个是没有问题的，然后呢，同时呢。

让团队成员应该是优先做了一个高价值的部分，是做了一个高风险高价值的部分，这也没有问题，问题在于，题干中明确告诉你说是要求价值和风险来去呃。

设定优先级，所以这就是用风险四象限，也就是就用这个模型来去完成。

而C选项是不是这个模型，而最后一个选项使用根本原因分析，来去查询他们的一个可能的风险啊，成本啊，进度，这个完全跟价值风险的这个风险四象限，没有什么关系。

所以答案就选A了。

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公司正在策划一个ICT项目，向官方提出了他们关于产品的愿景，为了保证故事的完成时间，敏捷团队决定以四周为一个迭代周期，但是相关方表示，希望给出未来半年关于冲刺的详细计划，那团队应该怎么做。

请注意本身这个项目呢它是一个敏捷型的项目，然后我们也已经是计划，按照四周为一个迭代周期来进行，但是相关方，他希望能够给出半年的这样详细计划，我们知道敏捷中他其实有个什么样的特点，他就是在拥抱变化呀。

就是可能不断的会有很多变更请求的产生，如果都没有什么变化的话，那就用结构化的方式来去管理就好了，就用瀑布模型来去管理就好了，这种方式呢还更加简单，并且所有的东西都是在掌控之中，而题干中告诉我们。

之所以用敏捷，那一定是会有很多变化，所以能不能做出这样一个，关于半年的详细的冲刺计划，几乎是不可能，有了这样一个基本信息以后，我们再来看一下这四个选项，选项A遵循相关方他请求的未来。

创建六个月的详细计划，这个钱肯定是不合适的啊，因为你做不出来的本身敏捷动态又会大量变化，那你做的是无用功选项B，向相关方解释命中的时间和的概念，因此无法提前计划，请注意是因为时间和的概念。

所以无法替换吗，不是啊。

其实是因为变化的原因，就是整个在敏捷中都会有一条，说是我们会开始更重视应对变更，而不是遵循计划，会说是应对变更更胜过了遵循计划里。

吉塔的这样一个价值观，就是拥抱变化，并且呢在敏捷的12原则中有这样一条说，即使在开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更敏捷，通过拥抱变化来帮助客户创造竞争优势。

所以他一直在提倡什么，一直在提倡关于变化的这个事情，B选项中说是因为时间和的概念无法计划，不是的啊，其实是因为有大量的变更，所以才无法计划的，所以B选项也是错误选项，C，使用横道图。

像相关方详细展示产品发布的里程碑，那横道图首先你得要知道一下，很大头是用来干什么的，那它通常就是一个很详细的进度计划，那它其实就跟那个A选项，其实又回到一个事情上去，而我们现在是做不了的。

所以只能是告诉他，我们在敏捷的这种方式，没有办法用这种方式来进行，那以上三个选项都不能选，那就只能选D了对吧，那我们来看一下D选项，团队一起开会讨论这个问题，商量解决方案，诶这是一个很其实怎么说呢。

它是一个万金油的一个选项，他没有给出具体的解决方案，但他会告诉你，我们团队可以一起来共同讨论这样一个问题，那这就是正确答案，因为其他三个都实在是没有办法选，只有它了，他虽然没有给出真的具体方案是什么。

但是他会说的是我们一起来讨论，因为整个在敏捷中呢，我们的团队是一个自我组织做管理的团队，那遇到的问题，这个问题就是我们用敏捷的方式，对方却需要我们给出一个当年的详细计划，面对这样一个问题。

我们来一起讨论去解决答案选D啊。

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项目的一次迭代即将完成，在迭代回顾会议上，一名开发人员发现，团队的速度比之前迭代速度低了很多，恰好在本地的周期内，有个团队成员是在休婚假，另一个团队成员呢去旅游了，该休假的计划。

都是在他们很久之前就已经规划好的，这可能会对于发布计划有什么样的一些影响，那我们需要去了解一下啊，就是在这一轮迭代中发现速度降了很多，是因为有人去休假去了，有两个人去休假了。

而本身敏捷团队他就是一个小团队，是3~9人的这个小的自组织团队，那你跑了两个人，你肯定是影响还是比较大的，很明显对吧，但是这个休假呢它是提前就规划好的，那么这种情况对于发布计划有什么影响。

我们要知道一下发布计划，它是一个比较大的计划，他可能会是呃，比方说我们嗯在六个月或以上的时间，我们就已经定好了，这个计划在这一轮发布中，可能最终要交付的东西是有哪些，而这个发布计划呢。

最后会专门再拆分成很多个这样一个迭代计划，每一个迭代计划，它是隔了两到四周要做的一些具体事情，而题目中一般来讲，我们这种发布计划。

它都是比较早前就考虑的事情，而这个汽油价呢也是早点考虑事情，所以它的发布计划有什么影响没有，其实应该说没有什么太多影响，所以第二个选项会比较合适，不会影响到发布计划，其他几个选项我们来看一下选项，A。

敏捷团队需要在发布计划中，减少承诺的可交付产品的数量，请注意，这只是一轮迭代，我们整个一个发布计划中会包含了六轮迭代，所以它的影响不会太大，并且呢本身这个计划就是之前就已经规划好的。

所以不太会有这样一个选项，C团队可能会在发布计划中要增加他们承诺的，那当然也不会去增加啊，你现在是有人要去旅行，然后你还要再把这一轮整个大的发布中，还加更多内容，这个就不合适了。

选项D发布计划的发布频率需要去改变，需要改变吗，一般来讲，发布计划它就是会以半年周期来做的这个事情，然后会列出我们在这个半年中，最终要交付的东西是什么。

也就是在这里会要最终要部署给客户的东西，包含哪些内容，中间可能会分到很多轮迭代，每一轮迭代要去交付一部分东西，但是这都是中间产品最后有一个大的一个发布。

所以这道题目中，对于有人暂时休假的这一个小小调整，尤其是之前早就规划好了这一个小小调整，它虽然对于迭代的速度有影响，但是对整个发布来讲，其实影响是不大的，是没有什么太多影响，答案是选第二个好解析。

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一名团队成员提出，由于一项技术难题，可能会增加当前用户故事的开发时间，为了不让项目出现延迟，产品负责人决定删除该故事，但是该故事是项目的主要利益相关方的要求的，那么下一步应该怎么做，那这里面有一个点。

就说因为这个某一个用户故事太难了，所以呢产品富人就决定把它删除了，但是这个用户故事又是一个重要的相关方，所要的，那么你把它删除以后，下一步应该怎么做呢，其实肯定是要去跟某些重要的相关番，去同步信息。

因为你已经通过这种方式来影响到了他的利益，那我们来看一下选项A，将带档列表中的工作项来进行细分，你这里下面才说的是，把这样一个用户故事给删掉，下一步又是做细分，这个就是直接不相关了啊。

选项B与主要利益相关者共享这个信息，也就是说我删掉了这一用户故事，这个用户故事在这一期中不去做开发，那我要去告诉你，因为这个东西是跟你有关，会影响到你的利益，所以这个选项是可选的。

选项C在下一次回顾会议上作为问题提出来，那这样的话可能就会太晚，通常情况下可能会太晚了，就信息没有及时同步的时候，尤其是当你是你的这种做法，会影响到别人利益的时候，那你还要拖那么久，这肯定是不合适的。

选项D修改信息发射语言已进行更新，这个呢本身没有错没有错，但是它不如B选项，那么直接，B选项是直接把这个信息，同步给这个主要的利益相关者，B选项是修改这个信息源，你什么时候过来看到了。

你什么时候就知道了，你没过来看到你就不知道，而这个是主动跟他知道，因为这个事情是跟他有关，那整个在敏捷中呢。

其实会重点强调是信息透明，而信息怎么样去做了这样一个高度透明，可以用这种信息发射源啊，但是我们要知道一个很重要的信息，沟通的目的是什么，沟通的目的是要去通过交换信息来达成共识。

所以我们这一次的沟通目的是要达成某种共识。

就是让他知道这个事情，所以B选项比B选项会更合适，是直接能够让这个对应的，这个主要的利益相关方，能知道我们当下正在做的这一件事情，那如果说他提出异议，我们还可以就这样一个事情去讨论。

而像D选项这种方式呢，就是他什么时候注意到，他什么时候才会知道。

就显得不够，那么积极主动的去解决问题，好解析呢。

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敏捷团队准备开发一个招聘软件，项目，执行之前，需要从相关方处获取他们关于产品的愿景，产品负责人将愿景整理成一份故事清单，以下每一个相关方的表述，不适合于创建一个良好的用户故事，那么也就是说。

以下的四个表述中有三个呢都是比较好的，这样一个用户故事，哪一个是不合适呃，其实关于用户故事啊。

有这样一个基本的规则，就是有一个叫invest的原则，我们说用户故事一般来讲它是相互独立的，就是A故事和B故事，他们之间没有那么多的依赖关系，都是各自相互独立，第二个呢是这些用户故事是可以协商的。

我们是可以通过这种交流沟通探讨，可以把这一个用户故事的背景呢信息啊，呃然后他的需求啊有更深入的这个认知和了解，去细化选项，C是用户故事，最好是有价值的选项，D是可以估算，说是可以估算它的这样一个工作量。

可以是估算这一个用户故事的故事点数，还有一个是它是要比较小的，太大的话呢就是不太好去估算，也不太好去操作，我们应该是在一次迭代中可以完成，还有最后一个是可以测试的，这个可以测试。

你可以把它理解为说是可以去验收，有一个测试标准，有一个验收的标准，好认识了这样一个invest原则以后。

我们再来看一下这四个故事，选项一人力资源专员可以发布招聘岗位信息，那就是我可以有这样一个发布的这个动作，然后发布我的这个需求，这个肯定是没问题，选项比，招聘专员可以点击查看，已经投递简历的这些具体信息。

也就是说我有个具体动作，通过这种方式能够去看到我想看的东西，这个也没问题，选项C人力资源主管可以管理招聘界面，这个管理招聘界面呢，它其实是一个比较大的东西，到底什么叫管理。

我是可以定制化的去选择哪些东西展现出来，我是可以去调整哪些页面，还是要干什么，它可能里面还包含很多东西，所以这个故事呢它显得稍微大了一点，它不太具备这种可指导性，可能还要再拆分成很多。

具体的他的到底是什么样的，管理是可以去查看信息，可以去删除一些我不想要的信息，可以去对信息做一些标识呃，可以去调整整个显示界面到底是什么。

所以它还可以细化，它显得不够细，就它是跟这个关于小不太匹配，以及跟这种可测试，什么叫管理，它不太清晰，也不太匹配。

所以呢答案是选第三个，我们来看到最后一个，hr可以根据关键词来筛选对应的简历，哎这也是可以的，它是一个具体的动作，这个具体动作呢我们是可以去做测试的，所以这个题目的答案就是选C，他说哪项是不适合。

其实我们看完以后才知道，原来他说的是有一些用户故事，是刚好大小跟度是比较合适，也有这种可验证的标准，要有一些用户故事呢，它就是颗粒度太大了，没有一个具体的可以验证标准，我们应该还要把它再拆分再细化。

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针对在使用过程中遇到的功能漏洞，客户提出了很多新的需求点，但是这些需求很难具体这样，产品负责人表示十分困惑，不知道应该如何下手，敏捷团队可以提出哪样的建议，选项A。

建议产品经理向其他敏捷管理专业人士请教，如何进行需求收集，选项B完成一次次趟迭代，用来去分析客户的需求，并且能够提供一个假设解决方案，选项C与产品经理以及客户一起开会，以获取需求选项D。

并用正确的方式与客户一起经常检查。

并核实小幅增量，那这里我们需要去看到在做项目的过程中啊，因为客户提了很多新的一些需求点，而这些需求点很难去具体，那要怎么办呢，首先呃B选项跟客户来去，经常审查能不能解决这个问题，其实不太能够解决。

因为你不太了解他的需求点是什么，那么这一轮迭代要做什么东西都不太清楚，所以这个选项它并不能够解决，对于需求不清晰的事情，而A选项建议产品经理向其他的敏捷管理，专业人士来请教如何收集需求。

那现在不是说不会去收集需求，关键是客户的这些需求有太多的不确定的东西，没有定下来，不知道该怎么弄，所以呢这种方式理论下来，我们会假设这些人他都是专业的，理论上面我们都会假设这样一些产品经理。

他都是专业的，Product owner，都是专业的，所以这个也不合适选，至于说B和C，首先C选项是可以选的啊，其实是一个可选项，说与产品经理以及客户一起来开会去获取需求，这肯定是一个可选项。

就是我们一起来开会，来正式去更多的了解大家的需求，只是说在整个敏捷中呢，客户他的需求是持续会提出来的，我们不是有一个词叫拥抱变化吗，所以他有可能会是反反复持续会提很多需求。

那我们可能要做很多人这样的事情嘛，可能不太能够去完整的解决它，而至于说B选项，它会是一个很有很有意思的尝试，说完成一次次大的迭代来去分析客户的需求，也就是说我们会把对于客户的需求，这样一个事情的理解。

我们来把它当做一个迷你的迭代，然后用刺探的这种方式，用尝试的方式来去完成刺探。

它是什么意思呢，刺探是指我们做一种技术的尝试，通过这种快速试错或者快速是对的方式，来了解一些信息，来了解某个东西的可行性，一般来大部分时候是用来，去帮助我们确定一些事情，从而避免风险。

而在这里的话呢，其实是可以去帮助我们去确定这些需求，从而避免这种需求不确定的这一个方式，所以它是一个可选项呃，就是以后你其实在敏捷这样一个题目中呢，当你遇到很多这种不确定的东西的时候呢。

你都应该要考虑一个词叫能用刺探，叫刺探，OK用这种刺探的方式来去解决这一不确定性，所以这个题目的答案就是选B选项，完成一次次上迭代，用来去分析，那我也说了，C选项其实是一个可选项。

与产品经理和客户一起来开会去获取，它是一个可选项，只是说因为客户他的需求总是会发生变化，所以我们其实来做一轮也只能是得到这一轮，而如果说我们可以通过某些方式，能够帮助客户去清晰某些东西。

那有可能后续的这些事情都能够更好的去清洗，但这也只是一个设想啊。

对于考试而言的话，选B会更推荐。

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客户的一项需求涉及到一个复杂的技术使用，因此需要大量时间而无法在当前迭代中完成，敏捷团队正在考虑，是否需要删减用户故事或者减少故事的功能项，敏捷团队应该与谁一起讨论该问题。

A敏捷教练B管理层C干洗D产品负责人，解题思路，首先从题干中找到关键信息，题干告诉我们，我们要去删减故事或者功能上，也就是说调整需求的优先级和多少，想到我们在敏捷项目中按照产品待办事项列表。

而产品待办事项列表的最终负责人是产品负责，所以题目问的是和谁来讨论呢，一定是和产品负责人来讨论，所以正确答案是D，我们来看看其他三个选项，A敏捷教练，敏捷教练是帮助团队践行敏捷原则，以及排除障碍。

所以不选B管理层，我们在项目的范围内，所以不需要找我们的管理层，C干洗，干洗就包括了我们的客户和利益相关方，即便是需要他们的反馈，也是通过产品负责人，我们团队不能直接对接干洗，这是我们本集的解析。

大家可以暂停看一下，本题的考点是产品负责人的岗位职责，此类型的题目一定是从内容出发，所以我们要知道产品负责人的岗位。

职责边界在哪，哪些归他管。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P70：70 - 冬x溪 - BV1A841167ek

一个刚刚转型为敏捷管理方法的项目团队，正在接受敏捷宣言的培训，关于敏捷宣言，一下哪一项是最为恰当的选项，它定义了软件开发的规则选项B，它包含建议一种敏捷思维模式的价值观选项C。

它定义了构建软件的最佳方法选项D，它包含了大多数敏捷团队使用的实践。

那我们需要知道一下敏捷宣言都包含什么信息，其实敏捷宣言呢是一个非常简短的，这么几句话说，我们在通过开发的时候，发现一种更好的软件开发方法，我们会发现个体以及互动更胜过了流程和工具。

可用的软件更胜过了完整的文档，客户合作更胜过了合同谈判以及辩论，应对变更更胜过了遵循计划，也就是说它会告诉我们一个大方向，大流程，这是一个价值观的这个事情。

而没有涉及到这些很细节，具体的包括说具体软件开发的规则呀，然后具体软件开发的一些方法呀，以及具体的实践，那具体实践包括后面会讲到的一个像SRAM，像XP啊，看板呢，这是很多具体的实践，但是后面的。

而至于说是定义了构建软件的最佳方法，一般来讲说什么什么最佳，这种肯定都是错误的，因为没有哪一种方法是最佳，而只有合适合适某一个场景敏捷开发方法，它并不适用于所有软件开发方法，如果说我们做了一个项目。

它本身是比较确定性的项目，那用传统的方式来去做，用瀑布模型来去做是更合适的。

所以这个题目的答案是选第二个，那解析呢。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P71：71 - 冬x溪 - BV1A841167ek

项目团队完成了产品的最新一次迭代，并将产品交给了客户。

客户在使用期间发现了一些漏洞，这些漏洞最终被证实需要尽快修复，项目团队应该怎么处理，A将工作重心全部转移到修复产品漏洞上面去，B在下一次迭代中添加缓冲区，以便为该问题预留处理时间，提交一项变更请求。

以便把漏洞修补工作交给专门的维护团队处理，D联系PO，在产品待办列表中增加修补漏洞的工作项，并进行优先级排序，本题的考法是我们的概念和内容，首先通过题干找到关键信息。

提前告诉我们有一个漏洞的需求需要尽快处理，那新的需求来了，我们第一步一定是要先加到待办列表中，再进行后续的操作好我们来看一下四个选项，A工作重心全部转移到漏洞上去，这样不妥，B在下次迭代中。

因为我们这里提到着急尽快修复，所以不可能放到下次的迭代中，C提交一份变更请求，变更请求是在预测性项目中所使用的流程，而在敏捷项目中没有这一项，D联系PO，放到我们的产品代办时尚列表中，进行优先级排序。

符合我们刚才的分析，所以我们选出正确选项为D选项，这是本题的解析。

本地的相关知识点，产品代办时尚列表，针对这个知识点，我们一定要明确它的内容谁负责，什么时候创建，同时要熟悉迭代代办列表，这两个知识点一起记忆。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P72：72 - 冬x溪 - BV1A841167ek

敏捷项目团队正在进行一项计算机软件的开发。

两名团的成员打算采用一种新型的技术，产品经理对此表示担忧。

因为使用该技术将会耗费大量的时间，而这可能会造成项目进度落后。

项目团队应该怎么做，这个的话我们首先知道，其实题干中已经显现出一种冲突，也就是有人想要采用新型的技术，而有人呢，他觉得这种新型技术可能会导致花更多的时间，导致记录游落后，是想要拒绝的。

那么不管是A方想要使用新技术，还是B方想要拒绝使用新技术，用原有技术，其实呢我们要去解决的话，都不能直接去取A方，也不能直接取B方，而最理想的是应该双方能够坐下来一起去沟通，协商，去解决这个问题。

有了这样一个信息以后呢，我们再来看这四个选项，选项A要求团队成员继续使用原先使用的技术，以避免出现项目落后的情况，那就很显然就是否定了这个A方，这种肯定是不选的啊。

选项B让团队成员与产品的负责人来去协作，以寻找一种方法，使他们能够去把这个技术目标和项目目标，达成一致，那这个刚好就是一个可选项，因为呃他是能够考虑到双方能够尊重双方，同时让他们一起坐下来去聊。

去协商去聊，至于聊完的结果，是使用新技术还是不使用新技术，那就是按照讨论结果来说了算了，所以答案是选第二个选项，选项C，让产品经理向主要干系人来解释该项新技术，那这个的话潜台词是什么。

潜台词就是已经接受了这样一个团队成员的，打算接手这样一个使用新型技术的方式，我们刚刚在解释A选项的时候，有讲过，说你直接去取A否定B，或者说是直接取B否定A都是不合适的，所以C选项呢也不选选项D。

让敏捷教练来进行写生，那在这里的话，到底是让敏捷教练来参与一些山更好一点，还是让团队成员自行来讨论解决更好一点，肯定是让团队成员自己解决，因为整个敏捷他的团队是一个自组织团队。

一般来讲优先让团队成员自我解决，在解决不了的情况下，才让敏捷教练参与进来去做干预解析。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P73：73 - 冬x溪 - BV1A841167ek

一个智慧城市项目即将开始，项目经理知道在之前的项目中，其他项目经理在与团队进行交互时，出现了很多问题，而在新项目中，作为敏捷项目的管理者，应该如何与团队进行交互呢，那么这里其实会告诉我们说。

作为一个敏捷项目管理的这样一个项目，管理人员，或者说是敏捷教练，我们在跟团队进行交互的时候啊，你通常充当的是一个叫仆人式领导的角色，而团队呢他是一个自组织的团队。

他的工作内容是由他自己去主动认领，所以在这里有这样一个信息，就是敏捷教练，你冲他的是帮他去清除障碍，当他去服务团队，然后保护团队，教导团队，你是充当这样一个资源库，资源池的这样一个角色。

而团队是一个获得授权，自我组织。

自我管理的这样一个团队，所以大家有各自的位置，不能够越界好，有了这个信息以后，我们再来看一下选项A通过授权，而并不是通过命令的方式来让团队成员做事情，这刚好就是符合，所以答案就是正确的on。

然后第二个选项如果需要做出一些重要的决定，可以忽视团队成员的感情和情绪，这肯定就是不对的，因为本身这个团队它是一个自组织团队，你去忽略他的这样一个情感和这种情绪，就直接做决定。

那大家就没有办法很好的去往前推进了啊，因为大家都是想要去一起成功，一起失败，一起调整，一起改进的这样一个角色，所以你需要去照顾到大家的情绪，让他自己做主选项C，但要求团队成员去做一些他们不愿意做的事情。

的时候，要谨慎处理，其实一般来讲，敏捷教练你是充当这样一个仆人式领导，你不会去要求他们做一些不愿意的事情，你最多是去引导他们去做他们该做的事情，形象地，如果在某个问题上与团队产生歧义。

不需要考虑团队感受，这个都是错的啊，所以BCD都是错误选项，答案是A，作为敏捷项目管理的这样一个专业人士，你跟团队交互的方式应该是通过授权的方式。

而不是命令的方式来让团队做事情。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P74：74 - 冬x溪 - BV1A841167ek

敏捷团队遇到了一项技术难题，在问题研讨会上，一位团队成员建议使用一项新的技术来解决，并分享了该技术用到的知识，一半以上的团队成员表示出浓厚的兴趣，但对于该项新技术能否解决问题有一些质疑。

敏捷负责人应该怎么做，我们来看一下啊，就是现在遇到了一个技术难题，然后有人提议了一个新的技术，但是这个新的技术它能不能解决问题，我们也不太确定，那么可以怎么办呢，那咱们就试一试呀，一般来讲。

在敏捷里面它会强调是说我们不要去犹犹豫豫，去分析来分析去，我们先上手去尝试一下，这个尝试的工具呢。

专门有一个词叫刺探，叫spark刺探或叫探针，它是一种技术常识，它是用这种快速试错的这个理念，在明确这种新技术在新环境下是否可行。

从而能够去降低项目的风险，所以对于这种新技术，我们一般就是用这种刺探的方式来去解决，是比较好一点，那就来看一下四个选项，选项A，招聘外部专家来对该项新技术进行可行性评估，你要外部专家来评估。

那你就不如自己亲自来去评估，因为本身我们的敏捷团队是一个自组织团队，是一个T型人才来组成的，这样一个跨职能部门的团队，所以大家本身都是应该说是强强联合，是比较强的。

因为并且呢我们要做的事情也是自己来去解决，我们是一个自组织团队，所以很多东西都应该是自己来出来主义，自己决定不需要去在靠这种外部的势力，只有在自己确实是解决不了的情况下，然后再去申请外部的资源。

所以一般来讲不是作为一个优选项啊，然后B选项让团队进行一项刺探，以评估新技术的优势，也就是说那我们就试一试吧，看这样一个新技术到底可行不可行，能不能解决一些问题，我们来去做一个用户故事，来去做一个尝试。

做一个刺探，它是可选项，事实上呢它也是正确答案，选项C继续使用现有的技术来进行解决呃，一般来讲在敏捷中呢其实会欢迎新技术，欢迎新的方法，因为一般能够被采纳的这种新技术，它肯定是有它的独到优势。

它能够去提升效率啊，或者能够提升稳定性呢，能够更好的去解决一些质量问题啊，所以呢其实是欢迎新技术的，并且敏捷它会是一种很灵活的方式来处理问题，敏捷敏捷它不仅仅只是说快，他根本的是灵活，所以是欢迎新技术。

那选项其实是继续使用现有的技术，也是对新技术视而不见，这种方式是不可选的，而D选项将该项新基数放到下一轮迭代中，那在这一轮迭代中能不能用，都不知道，你为什么就能这么武断的去说，放到下一轮迭代中呢。

所以这种方式肯定也是不可行的啊，事实上我们要决定要放到下一轮迭代，也应该是做刺探以后才能够决定，所以这里面的话只有B选项是最合适的，就是让团队进行一次刺探。

以评估新技术优势，那解析呢在这边需要同学可以自行查看一下，就是当对于一种技术不确定的时候，我们就可以通过这种刺探的方式。

来去了解这个技术的可行性。

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敏捷团队在开发一款软件，敏捷教练发现最近一段时间团队效率有所下降，团队为了提高编程效率，决定采用结对编程的方法进行极限编程，哪个观点不是结对编程的优点，A互相讨教，得到能力上的互补。

B每行代码的输入都有两个人检查，专注工作，减少偷懒时间，轮班工作不易产生疲劳，本题考法考内容，考概念，通过题干找到关键信息问题，问的是不是结对编程的优点，我们知道结对编程是两个人同时工作，一个人编代码。

一个人进行审查，在这个过程中进行知识共享，技能共享，减少错误的出现，同时提高团队的效率，来看看四个选项相互讨价，B代码仅有两个人检查，C专注工作，这三项全部属于结对编程的优点，轮班工作不易产生疲劳。

绝对编程是两个人同时工作，一个人在编代码，一个人在审查，所以D项是我们的正确选项。

这是本集的解析。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P76：76 - 冬x溪 - BV1A841167ek

产品负责人在审查当前产品待办事项列表中，发现了一个低优先级的工作，似乎与其他的工作存在着依赖关系，是许多高价值工作上的基础，如果不实现，可能会给后续工作带来麻烦，与团队沟通后印证了这个想法。

产品负责人应该怎么做，A在信息发射源上标记这个问题，时刻提醒团队成员，B对这个工作项进行成本效益分析，C对代码进行重构，消除依赖关系，D提高这个工作上的优先级，本题的考法是最佳实践。

通过题干找到关键信息，原来低优先级的工作，现在变成了高风险的工作，因为它会影响到我们后续的高价值，那这么一来，我们一定要调整它的优先级，因为高风险高价值的工作要先做，从而我们选出正确选项。

D提高这个工作的优先级，我们来看一下其他三个选项，A在信息发射源上标记该问题，标记也无法实质的解决这个问题，B对这个工作项进行成本效益分析，题干已经告诉我们了，它会影响到后面高价值的工作。

所以它的价值也是很高的，C对代码进行重构，重构是为了解决我们的技术债务，和题干没有关系。

本题的解析，大家可以暂停看一下本题的相关考点，对优先级的概念我们一定要深刻去理解，因为在我们产品待办事项列表中，我们如何去排啊，它是有价值和风险来决定的，我们要根据这些因素来确定。

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一个软件项目正在执行过程中，一名开发人员正在对代码进行重构，结果犯了一个严重的错误，该错误将会使团队无法按期交付功能，那么以下选项除了哪项都是可以接受的，请注意，这里说除了哪项。

也就是说有三项的这种措施，措施都是可以接受的，有一项不能接受，我们来看一下选项A，继续解决最高优先级的任务，并在回顾会上提出该问题，那这种方式的话呢，虽然说没有直接马上把这个问题给亮出来。

但是还是会积极主动亮出来，并且当下手头上会做优先级最高的事情，这是可行的啊，选项B不告诉其他团队成员，并尽最大努力去改正问题，这个尽最大努力去改正问题本身肯定是没问题，关键是不告诉团队成员。

那我们在其实不只是敏捷啊，整个pm这一套体系中会倡导的，我们是积极的，诚实的，正直的，善良的，尊重别人的，那你你犯了错误，你要去隐藏这种方式肯定就不合适了啊，所以这个B选项肯定是一个错误选项。

对于错误选项，那就是刚好是除了这一项，其他都能接受，所以这一项是不能接受的啊，不能说你犯了错误以后不告诉大家，然后自己偷偷摸摸的去改正，这种方式是不可行的，那么剩下的两个选项呢也都是可以接受的。

我们一起来简单看一下选项C，那就是马上就提出来，对不对，选项B向其他团队成员发送信息。

告诉他们可能出现的结果，这也是在勇敢的去承担承认，那这道题目会告诉我们，当我们遇到这样一些问题，或者是犯了一些错误的时候呢，不要去掩盖，而是要去面对这个问题，开诚布公地告诉团队成员。

并且一起想办法去解决这个问题，并且我们团队是一个自组织团队呀。

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一个敏捷项目即将开始，团队已经组建敏捷项目，基础知识已经阅读，对于项目中的基本做法也已经约定，关于团队不熟悉的技术已经培训完毕，敏捷团队在规划洋葱圈时需要规划什么呃，这里面你看到他说是组合产品战略。

然后是发布产品迭代，然后日迭代，发布日迭代产品这些信息的话，其实会让他感觉一脸懵逼对吧，但是你如果说能够去回忆起洋葱圈的话呢。

你可能做起来又会容易一点，关于洋葱圈，它其实就是我们说一个大洋葱，它一层一层一层一层对吧，外面一层里面还有小的小的，里面还有更小的，里面还有更小的，然后这个图形呢就有点像洋葱，所以才叫它洋葱圈。

最外层的是我们所关注的啊，最外层是愿景，然后其实是产品路线图，然后是发布计划到迭代计划，到每日计划或者是单日计划，一般来讲，开发人员所关注的是什么，开发人员所关注的也就只有发布计划。

迭代计划和每日计划这些内容，当然了，如果说要再往上面走呢，其实还有公司整个它的一些战略呀，资产啊，产品啊之类的。

有了这些信息以后，我们再来看一下这几个选项中，他说敏捷团队所需要去关注的，那敏捷团队需要去关注，基本上也是洋葱圈的最里面那三层，也就是说是发布计划，迭代计划和每日计划。

所以答案是选C，那解析在这边需要的同学可以自行查看一下，这是一个属于实际类的题目。

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敏捷团队正在进行一项新产品的研发项目，项目当前的进展一切顺利，然而客户对该产品的上市时间表示困惑，因为客户不确定，能否在预期的时间内上市并获利，作为民间管理专业人士，你应该怎么样去解决这个问题。

那题目中，他其实表示是客户对于这个上市时间表有困惑，他也不能够确定什么时候能够去上市，那如果说我们能够给到他这样一个计划，告诉他在什么时候应该是能够去上市，能够提供哪些大方向的这些产品内容。

或是大方向的这些功能点内容，那这样的话客户可能会感觉好一点，至于说能否获利这个东西的话呢，其实呃你作为项目经理，你都没有办法去给他，但是有一个点，我们在敏捷里面是一个叫价值驱动交付。

也就是我们会先去交付那些客户最重视的价值，最有价值的部分，所以这样的话理论上来讲，我们能够给大家建一个相似的时间，然后他自己也会非常清晰，这个产品中哪些是最有价值的，这样的话。

他就基本上是能够满足题干中的这个需求。

而这样一个计划呢，我们在敏捷里面会有这样三个大的计划，一个是发布计划，那建议发布计划是基于愿景，然后会有这样一个每一个大的周期，会有一个发布，那这个发布呢可能会是六个月或是以上。

在这个里面的话并不会很细节的去给到呃，我们要去做哪些东西，只会是大致列出我们可能需要去包含哪些东西，然后这些东西呢可以再拆分到这样一个迭代，每一轮迭代里面呢，又是会在通过迭代规划会议的时候。

来去详细的给出每一轮迭代要做的事情，那对于客户他的这个疑惑，其实我们就是可以通过阵营发布计划，来去告诉他，我们在什么时候可以去部署哪些产品，或者说是呃，这个产品会包含一些什么样的重要的功能。

所以这个题目的答案呢。

就是做一个发布计划会更合适一点，所以客户对于产品的上市时间表示困惑，不确定能否在与其相识的时候，我们就是给他去做一个发布计划，便是去同步给他，至于其他几个选项，我们来认识一下啊。

选项A编写一份产品愿景的说明书，那产品愿景说明书只是说把客户的需求，然后转换成一个产品愿景的建议描述形式，这里面的话并没有给到什么时候，我能够去做成什么东西来上线选项，B创建一份产品战略文件。

那产品战略文件中它只会列出，一般来讲是项目的背景需求，然后可能我们需要去做什么东西，它的边界在哪里，我们大概可能会遇到什么样的风险和挑战，以及大致的时间，但是这个节点呢都是比较粗略的。

都是一个叫粗粒度的，所以他不不能够满足这个题干中所说的，是明确我在什么时候能够去想走向市场，能够发布选项，C要求产品负责人完成产品待办事项列表，那产品待办事项列表，只是把客户的需求。

能够更详细的用用户布置的方式来展现出来，以后收集到一起，并且按照价值进行排序，它里面并没有时间轴的这个维度，所以它不能够满足在什么时候能够上市发布，所以这样看起来只有最后一个选项。

也就是说发布计划中会明确表达说。

我们可能在什么时间点能够发布这个版本中，包含什么功能，然后什么功能什么功能这种方式。

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公司的某位高级职能经理，发现项目团队中的迭代代办事项中，没有放置最具重要性这一项，这位职能经理联系敏捷教练，并认为应该及时更新迭代周期的任务，敏捷教练应该怎么做，A本次迭代待办事项列表已经完成。

可以下次迭代周期再更新，B联系PO让PO和高级职能经理一起工作，C直接将该项任务添加，因为不能忽视项目干系人的意见和建议，D联系PO并和PO一起讨论，是否应该添加该项任务，解题思路。

首先从题干中抓取关键信息，题干告诉我们，发现在事项列表中没有最具重要性，也就是说没有排序，对信息一定要敏感，只要出现产品待办事项列表还有排序，那我们就一定要想到谁来负责产负责人。

即便本提问的是你是敏捷教练，那我们应该也是要找到产品负责人，所以选择B联系PO，让PO和高级职能经理一起工作，我们来看其他三个选项，A本次迭代事项列表已经完成，可以下次迭代再更新。

针对于敏捷本身就是拥抱变化，快速响应，不选AC直接将该任务添加，因为不能忽视相关方的意见和建议，对于产品待办事项列表中的用户故事，敏捷教练是没有权利去管的，D并和PO一起讨论是否应该添加该项任务。

产品待办事项列表唯一的负责人是产品负责人。

所以也不选，这一页是我们本题的解析，大家可以暂停看一下。

本题的考点是产品负责人的岗位职责，针对这个知识点的这一系列的题目，想快速做对的话，一定是要知道产品负责人的工作边界在哪，哪些归他管。

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公司准备开发一个大型项目，项目涉及到多个相关方，为了方便项目执行过程中对相关方的管理，敏捷教练决定对相关方名单进行优先级排序，那考虑对项目的影响，每个相关方优先级应该是最高的哇。

这个题目其实是很不好选的啊，因为大家都很重要，四个选项里面都很重要，但是我们还是来看一下，既然是要对相关方的这样一个名单来进行排序，那我们看一下选项A，说是能够影响项目目标实现的相关方。

如果这个项目目标都不能实现的话，那一切都是白搭，对不对，所以这肯定是重要的啊，项目的目标的实现，它才能够影响我们整个项目的进展的方向啊，然后努力的方向啊，所以他肯定是很重要的。

选项B会妨碍项目进度的相关范围，它只是在进度上面有可能会有一点延误，但是比起目标实现这个事情来讲的话，电进度延误最后能够达成目标也是可行的，所以这个的影响力没有那么大，选项C能够导致预算超支。

那预算稍微超一点点也没关系，只要能上能办成选项D和敏捷教练关系好的，你都和敏捷教练关系好的，这些人的话，那他其实应该会更加支持这个项目，对不对，所以这里更关注的重点，应该是去。

对于这种能够影响这个项目目标实现的。

这些相关方，才是我最重要的相关方，那我们需要去了解一下，其实关于优先级排序这个事情啊，整个在敏捷中，它其实会提倡的是什么呢，是价值驱动交付，也就是按照价值来进行排序，虽然说其他很多信息都很重要。

但是第一重要的就是价值，如果说会阻碍这个项目能够去提供价值的，那它都是重要的。

而只有A选项，它是最为直接的，你想项目目标的实现，这就是交付价值的这一个很直接的展现了对吧，所以答案是A选项。

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一个公司正在进行多个项目，其中一个项目是敏捷项目，该项目的敏捷主管是一个经验丰富的敏捷人士，在迭代周期中，他发现当前团队中的两个团的成员，因为一个用户故事评估工作量的意见不一致。

下列哪一项不是最有效的解决方法，请注意他说的是不是，也就是说至少有三种解决方法都是可行的，都是可选的，那我们就比较放心了对吧，来看一下选项，A，应用宽带德尔菲的方法，来生成一个用户故事的估计或估算。

这肯定是可行的一种方式，我们知道一般的估算也就是用到宽的德尔菲亚，用到清河图啊，咖啡杯啊，衬衫尺寸啊，这样一些东西，当然也可以用理想时间这种方式，所以这个肯定是可以选的，第二个让PO就产品负责人。

让PO来去决定如何选用更长的估算时间，客户是否接受，请注意，一般来讲我们说这样一个优酷故事的评估，谁来评估呢，就是由团队来去评估，因为是团队来去落实，去开发去执行，所以需要团队去评估。

而PO它更关注的是需求以及对于需求的验收，它是对于这样一个产品待办事项列表，这个事情来进行验收的，所以这个选项一看就明显是一个错误选项，而试卷题目中说的是哪项，不是，那就选它了。

它就不是其他几个正确选项，我们也来看一下啊，选项C举行非正式的团队小组讨论，来探讨导致估算值有分歧的因素，这肯定是可学的嘛，就是既然大家有分歧，我们来了解一下到底是什么原因导致的分歧。

我们做根本原因分析，通过这种讨论的方式，选项D召集团队来召开一个小组会议，并且玩一轮规划扑克，那这个规划这个词，有的时候跟计划这个词你可以替换着去使用，它只是翻译的不相同，这规划补课，所以就是计划补课。

那刚刚有讲过，通常估算的时候可以用到宽带，德尔菲，可以用到计划补课，可以用到这种亲河图，清河图可以用到衬衫尺寸，咖啡杯或是斐波拉契数列，那计划补课呢，也同样的可以用到这个非波拉契数列，都是可行的。

所以这个里面的话只有这个B选项。

让产品负责人PO来做决定，这种方式肯定是不可选的。

是错误选项。

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SM是一种迭代式蒸面软件开发的过程，通常适用于敏捷软件开发，在敏捷团队中，应该由谁来促进世冠中的这个实践呢，也许是谁来负责去推进这个one的实践。

我们要知道一下啊，就是有这样一个角色叫敏捷教练，这个敏捷教练呢，它是主要去负责整个square流程，在项目中的顺利实施和进行，如果说这个实况流程，在项目实施过程中遇到一些什么挑战，困难这些障碍。

那敏捷教练呢要负责去清除这些障碍。

所以呢这个角色答案就肯定是敏捷教练了啊，而敏捷教练他在这里有一个更详细的信息，他是把这种管理的方式，转化成一种促进和协作的方式，去促进团队内部也好呀，个人也好呀，还客户之间也好，要更好的去互动和协作。

去推动整个这样一个事情往前推进，然后包括说如果在做项目的过程中有什么障碍，要去清除这些障碍，然后团队如果不会。

我们需要去给他培训和支持，所以呢这个角色应该是由敏捷教练来负责，其他几个选项也简单看一下，那产品负责呢，它主要是对产品待办事项列表来负责的，然后项目干系人呢是所有会影响项目。

或者说是被项目影响的这样一些相关方，那这个的话它其实来源来源比较广，所以没有一个具体的说他是负责什么事情，选项D团队成员，那团队成员呢是一个自组织，团队是负责去落实或者去具体去开发。

去做这个项目来完成目标的这样一个群体解析，在下面。

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一名敏捷从业人员在项目的第二次迭代中途，与几位利益相关者进行了面对面沟通，在沟通过程中，该敏捷从业人员了解到，有一位素未谋面的高层管理人员，不赞同团队成员构建了一个特性，那敏捷从业人员首先应该做什么。

我们知道，首先第一个呢就是这里面出现了这样一个人员，他是一个重要的干系人，是一个重要的相关方，同时呢他还我们还没有见过面，并且他已经是表达出，对我们当下所说的这样一些工作内容中。

有一些些不同的看法和意见，那这个时候我们要怎么样去做事情呢。

其实在敏捷中，我们会强调的一个点的是面对面的沟通，就如果说有疑问，有问题，矛盾，面对面的沟通方式，它是显得最为有效的，最有效的沟通方式是面对面的沟通，好有这样一个基本信息以后。

我们再来看一下选项A更新风险的预测，就是把这个问题给记录下来，会把这个风险识别出来，记录下来，那这种记录呢它只是也在做事情，但显得不够积极主动，因为这位高层管理者，他已经是表达了不赞同这种特性。

那我们其实应该是要去了解他的这个想法诉求，以及为什么不赞同，所以第二个选项安排一次，与该高层管理人员的会面，就说我们来去见面，面对面的沟通，那这肯定是合适的啊，而事实上呢这也是这道题目的答案。

第三个对待办事项列表进行重新排序，以预防潜在的变更需求能够预防吗，本身敏捷就是要拥抱变化，你还通过这种方式来预防开玩笑呢，这不可以啊，并且这种方式它有没有解决掉，这个关高层管理者。

不赞同某个特性的这样一个事情，他没有解决，所以这也是不选呃，第四个，在第二天的展会上讨论该问题可能带来的风险，在这里有一句话想要分享给所有的同学，任何怀疑顾虑，第一时间与第一人沟通。

但是在生活中其实不一定会做到这个程度，但是如果能够做到这个程度，那就是非常了不起的一件事情，而这个高层管理人员他不赞同某个特性，我们应该是要去，第一时间跟这个高层管理人员来沟通。

然后沟通的方式是打电话的方式比较好，还是会面呢，肯定是会面更好一点，所以这四个选项中，只有第二个选项是在解答这样一个事情去处理，它是强调这种面对面的沟通方式，所以答案呢就是选第二个选项解析。

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敏捷团队正在执行某个产品的开发工作，项目已经经过了多次迭代。

已经进入到开发工作的中后期，项目的相关方，计划在五个月内召开新产品发布会，敏捷管理专业人士应该怎么做，那首先我们要知道这个项目，它当前的状态是什么状态，已经是一个比较平稳的状态了，已经是做的非常熟练。

因为他已经经过多次迭代，进入到了后中后期了啊，有了这个认知以后呢，我们再来看对方，他想要你提供一个产品上线的日期，是不是我们其实可以通过当下的这个速度，能够预测未来的速度，预测未来还有多少工作没有做。

以及大概速度是什么样子，我们就能够给到一个信息对吧，应该是可以的啊，我们来看一下四个选项，选项A提供原计划的产品发布日期，那这个就是没有做任何改动，而事实上我们知道在最前的时候做的计划呢。

是一个大致的规划，但是我们在做的时候，做开发的时候啊，那开发的速度它其实是一开始可能不太高，然后做一做逐渐会变得越来越高，所以它会有一个趋向于稳定的过程，而选项一中完全没有考虑到这个过程的变化。

这种方式呢肯定不太恰当，选项B提供未来五个月详细的迭代计划，你只要看到详细这种词，基本上是个敏捷，不太匹配，不太搭，就可以pass掉，选项C按照目标日期来重新制定新的计划。

这就完全是从目标来倒推的这种方式，他不会是一种很主动的来去，从我们的，基于我们当下的速度来去推测未来的这种方式，这种呢就有点显得不太合适啊，而最后一个选项，根据当前稳定的迭代速度，来估计产品的上线日期。

这是可行的，因为整个做产品呢，它就是在做的过程中敏捷的迭代，前几轮迭代可能都是速度有点不稳定，忽上忽下的，然后做了一定程度以后就会越来越稳定，因为大家也都越来越熟练，对这个项目本身的认知也会越深入。

所以我们会基于当前稳定的速度，来对未来做一个预测，大概能知道剩下的工作量，我们可能还需要多长时间去完成，剩下的这样一些用户故事点数，我们可能还需要多长时间就能够去完成。

以后去上线，所以答案选最后一个。

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在传统项目管理中，因为预测型的项目本身的特点，项目可以按照计划来稳步进行，但是敏捷项目中变更往往不期而至，所以更需要放眼长远未来实现这一目标，敏捷团队应该怎么做。

那这个说法呢其实是一个非常概括的一个说法，就是在结构化项目管理中，我们会是按部就班的来去做事情，提前规划好以后，一步一步来进行，但是在敏捷里面本身就是拥抱变化的方式，只能是走一步看一步的这种方式。

那到底该怎么做呢，这个内容表大，所以我们要把四个选项都看完再说啊，选项A扩大，其实践包括规划和展望，并且是快速识别位置事项呃，这个说的也有道理，但是呢也不知道他到底是有多贴切，只能是说他没有错好。

我们看一下其他选项，选项B花两周到三周的时间来制定项目计划，你会发现这是什么情况，这就是用那种预测型的方式来管理项目，用那种传统的方式来管理项目的方式对吧，他就不符合这样一个敏捷的方式。

敏捷本身就是要拥抱变化，我们可能会有一个大的一个发布计划，然后在每一轮迭代中，还会有一个具体的建一个迭代计划，所以B选项是不符合敏捷啊，选项C按照迭代计划来执行项目，并严格控制项目进度。

你能严格控制项目进度吗，其实还是有难度的啊，另外呢关于值，就是按照这个迭代计划的这种方式来执行，它就是每一轮迭代，每一轮迭代它并没有讲到更大的，我们整个敏捷中其实还是有一个大方向的。

先有这样一个产品的愿景，就是客户的需求到底大方向是什么，得这个产品愿景，然后再去做出一个发布规划，然后再细分到每一轮迭代中，能增加迭代规划，所以这个选项呢就是显得格局小了，选项D创建多个备选方案。

实施并检验哪一个方案是最佳的，在敏捷中，它并不是这种方式来搞事情的，它是过程中随时都有可能会发生变化，所以才会叫拥抱变化，而不是提前，我做了几个方案以后，有一个方案就是可行的，一直走一条一条路走到底。

那这一条路走到底，他跟我前面在这里的，说是做一个三周的时间来做一个计划，有什么差别呢，没有什么本质差别啊，它是不对的，所以这样看下来的话，BC都不太合适，那就只有A选项了。

而实际上这里的这个知识点内容呢。

就是我们需要去知道在做敏捷的时候呢，首先是有一个大的一个产品愿景，然后基于这个产品愿景，我们会做一个发布规划，这个发布规划中会列出大方向来讲，我们需要去搞什么事情，然后有了这些发布规划以后呢。

我们做的时候其实也是铁头且看每一轮迭代，就每一个小的一个周期，我们也会是在周期开始的时候才明确，我们这一轮迭代到底要做什么东西，都是走着走着往前看的这样一个方式。

所以这个什么答案只有A选项是合适，虽然说它其实你也没有觉得，这个句子有多么的贴切，但确确实实是我们需要有一个大的规划和展望，但是呢要快速去识别未知事项，就每一个过程中。

每一个迭代中又会有一些新的东西进来，我们要去识别，并且是要去考虑要放到这一轮迭代里面吗。

这样的，那解析呢，在这边需要的同学可以自己查看一下关键词，就是要走一步看一步。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P86：86 - 冬x溪 - BV1A841167ek

组织正在转型敏捷，这对敏捷团队成员做出了更高的要求，也对应的需要有更多相关培训和经验传授，在敏捷中，更提倡和鼓励团队成员成为通才型专家，那么以下哪一项不是组织这样做的理由。

也就是鼓励有更多人成为通才型的专家，就是我们所谓的叫T型人才，一专多能，就什么都懂一些，同时在某一方面很强，那哪一项不这样做，那么也就是有三项都是鼓励大家成为B形成的，这样一个好处对吧。

那我们就看一下啊，T型车都有哪些好处，选项A说培养通才型专家，有利于缩小项目团的规模，这样呢更符合敏捷性，这刚好是的对吧，如果说每一个能干的事情会比较多，种类比较多。

那我可能就不需要那么多人来形成一个团队，我少数几个人，每一个人都能够完成整个这个事，项目里面所需要做的全部事情，他就会更惊艳，然后我们也知道一个词叫船小好调头，所以它会更敏捷一些，在响应变更的时候呢。

它也会反应更迅速，更敏捷，所以A选项是它的一个合适的选项，选项B培养通常型专家团队，能够提高团队成员的工作效率，那肯定的，他既然都是一专多人，他什么东西都懂一些，同时在某一方面很擅长。

所以它一定是会能力比较强，效率更高，选项C培养通常型专家团队，能够提高团队在计划方面的能力，这个仍然在整个敏捷中，他其实没有那么推崇关于计划的这个事情，因为它更推崇的是关于拥抱变化，虽然说计划也很重要。

但是他更重视的是变化，所以在这一块呢，其实不会再成为他的一个关注焦点，所以这个呢不是他的这一个重要理由，选项D培养通常型专家团队，能够更有效地去解决技术问题，那肯定的呀，你想一想，每一个人都比较牛逼。

都比较强，同时呢他各方面都还懂一些他的那种知识，内容会比较丰富呃，比较广博，这样的话面对问题的时候，他也许可以通过不同的维度的东西来去参考，从而更有效的去解决问题对吧。

所以这个ABD都是这种鼓励通才型专家的，这个好处啊，而C选项不是我们都要去知道一下C选项，这个在米中它更提倡的是拥抱变化，而不再是那个遵循计划。

那么解析在这边，需要的同学们可以自行查看一下，我们需要去了解一个很重要的信息。

就是说整个敏捷团队呢他是一个自我组织，做管理的团队，那鼓励团队成员都是成为这种通常型的专家，也是所谓的T型人才，他既有专业化的地方，同时呢又在别的方面都会略懂一些，这样的话可以让我们是有更小的。

更少数的几个人就组成了一个团队，能够去解决更多的问题，同时团队越小的话呢，它也灵活性越高，同时团队他每个人都越越牛的话呢。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P87：87 - 冬x溪 - BV1A841167ek

某软件公司以往都是采用传统项目管理方式，最近公司高层认为，传统管理方式已经无法适应软件开发的项目，他认为敏捷管理的方式，才更加适合软件项目的开发，在敏捷项目管理中，团队应该采用自组织的方式来进行管理。

那么以下哪一项它不是自组织团队的特征，请注意他说的是不是。

也就是说有三条都是自组织管理的特征，我们需要知道，在敏捷中，项目团队是一个自组织团队，他是自我组织，自我管理，那工作内容呢有时他们自我去认领，然后那种具体的工作这样一些情况呢，是自己去跟大家同步。

便是内部相互协调协作去完成事情，大家是一起成功，一起失败，一起调整，是这样一些信息。

有了这样一个内容以后，我们再来看一下这四个选项，选项A由团队成员推举项目经理，而不是有组织名，这个还真不是啊，因为那个敏捷教练也好，产品负责人也好，这是公司来去任命的，而不是由团队来任命的。

团队只能是去自组织团队内部的这些事情，团队不能自己去推出一个项目经理，来去领导这个团队，这个不可以的啊，所以答案A是错误选项，那其他几个选项就都是正确的咯，那我们一起来看一下选项B目标清晰而明确。

每一位成员都为之努力，那整个自组织团队中，其实就是虽然说要做的事情，它的范围可能会发生很多变化，但是我们整个要做的事情本身还是非常清晰的，并且呢每一个情绪都是有自我控制能力，是自己来去管理自己。

所以这个B选项是正确的选项，C团队进行自我约束，并自己决定应该如何更好地完成任务，所以团队他要求每一个人都是一个，通常性的专家，然后他都是一专多能的，然后能够更好地去积极上进的去解决问题。

这也是自组织里面的一个特点，还有C选项，团队成员彼此相互帮助，尊重差异，采用合作的方式来解决冲突，也就是尊重每一个人的差异，然后来去自己在能够的情况下呢，自己解决问题，自己解决冲突。

当然如果是有必要的话呢，可以引进外面的一些信息来去干预，比方说请敏捷教练来做干预，或者是寻求更多的帮助也是可以的，但是在问题还不是很严重的时候，或者是还有比较有时间充裕的时候呢，是可以团队内部来解决。

所以这个D选项也是正确的。

这样看下来的话就就很清晰了，就只有A选项是错误的啊，就敏捷教练和产品负责人。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P88：88 - 冬x溪 - BV1A841167ek

团队凝聚力是团队能够和睦相处，且能够提高工作效率的保证，如果要提高团队凝聚力，需要在很多方面努力，而沟通方面只是其中的一个方面，应该如何保证在沟通方面，为提高团队凝聚力来做准备，那这里面其实就告诉我们。

首先第一个敏捷团队，他是一个自组织团队，我们需要去让团队的成员，他的工作效率比较高的话呢，我们需要去提高团队凝聚力，能够让大家有更多的相互信任，而其中就包括要更好的去做沟通，那么在沟通这一方面。

我们要怎么做呢，我们来看一下选项A领导确认，那么也就是那种有管理的比较严格，从上往下的这种方式，这种刚好是跟敏捷就不太匹配，敏捷是一个自组织团队，并且会希望是信息透明，A选项B营造无恐惧气氛。

营造无恐惧气氛，你感觉好像是一个很怪异的词啊，但是我们需要去了解一下，所有的这些选项呢都是从英文翻译过来的，他其实他的意思是说要营造一种良好的气氛。

这种气氛中没有恐惧的信息，也就是换一个话来讲，在敏捷宣言，敏捷四大语言之中，有这样一条说，我们要善于去鼓励激励团队成员，给他们所需要这些环境和支持，所以营造好一个好的环境，替他去消除障碍，清除障碍。

那么在这种友好的环境中。

他才能够更好的去沟通和交流，才能够更专注的去做项目相关的这样一个事情，所以这个题目的答案呢就是选第二个选项，至于C选项，代办任务可视化，那么这种可视化的方式，确实是有助于信息的沟通。

确实是有助于信息的沟通，他对团队的这种沟通效率肯定是有提升的，但是至于说提高团队的凝聚力，这样一个事情上面呢，他不一定有这样一个直接的效果，而选项D团队速度比较，那很多时候只要一比较。

我们说人比人气死人对吧，然后货比货得扔，人比人得那啥，那通常这种比较的方式，其实会营造一个非常不友好的环境和氛围，肯定是不太合适的，所以这个题目的答案就是选，第二个，就是如果说我们在沟通方面。

要去提高团队凝聚力的话呢。

我们就是要去营造一个无恐惧的氛围，也就是这里的我们要去给团队。

他所需要的这些环境和支持，解析呢。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P89：89 - 冬x溪 - BV1A841167ek

敏捷团队正在完成一项新产品开发项目，发起人的主要目标是确保产品性能，从而提高产品发布后在市场上的销售额，而另外一位关键相关方，他提出了创新型的目标，而这个创新型的目标将会导致产品性能下降。

为了确保双方在目标上保持一致的意见，敏捷团队应该怎么做，那这个题干中已经明确告诉你，就是有两个很重要的相关班，他们的这些目标是有冲突的，那当他们的目标不一致的时候呢，其实团队是没有办法很好的去开展工作。

因为你不管怎么开展工作，一定有一些人的需求是没有得到满足，所以我们怎么样才能够去让他们的这样一个，信息保持一致，目标保持一致呢。

当然至少得要通过沟通呢对吧，至少得通过沟通，而在敏捷中非常提倡重沟通的透明性，要多做沟通和交流来达成某种共识，所以是通过这种沟通来达成共识，嗯然后呢另外在米集中还有一个点。

就是说客户合作胜过合同谈判，他会强调是多去协作，合作共赢的这种方式来完成事情。

有了这些认知以后呢，我们再来看一下这四个选项怎么样做，才能够去确保双方在目标上完成一致呢，选项A说向该关键相关方传达发起人的目标，以确保产品性能，这就是取一方不取另外一方，这种方式的话呢，呃就没有商量。

不太合适不太合适，至少不太合适，本题的场景，选项B向发起人报告相关方案的目标冲突，请求其沟通解决，也就是把锅甩给了发起人，让发起人来解决这样一个冲突，这肯定不合适，要不然的话请你来干什么呢。

选项C与团队商量后，拒绝相关方的这个创新的目标，那就还是直接去，没有满足相关方的这样一个需求，而选项D联系发起人和关键相关方，分析两个目标相关性的可行性，虽然这句话非常拗口，但是你能够从这一句话中。

能够感受到一个什么信息，就是我们要把这两个重要人联合到一起来，然后让他们一起去讨论这个事情，通过讨论再来解决问题。

所以这就刚好是满足了我们这种信息沟通透明，然后并且呢是能够通过这种合作共赢的方式。

多多协作的方式来解决问题，所以答案就是选最后一个选项了，就是当有两个重要的相关方，他们意见不一致的时候，我们应该是要想办法让他们去坐下来，一起去沟通协商，而不是只取一方。

不取另外一方的这种方式，就答案是选D，选项解析。

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在项目管理中，每项会议的召开都会发挥相应的作用，敏捷团队最近接手了一个新项目，团队需要同步最近项目所进行的活动，这是为了确保团队成员，朝着共同的迭代目标前进，因此他们需要召开什么会议，B迭代评审会议。

C冲刺规划会议，D回顾总结会议，通过题干我们抓到关键信息，团队需要同步最近的活动，也就是同步信息，我们还要说一下具体遇到了什么样的问题，把这个问题抛出来，让大家都了解。

那这些问题就是妨碍我们实现目标的障碍，所以我们选择A选项，B迭代评审会议，评审会议是进行功能验收演示的会议，C冲刺规划会议是在每次迭代之前我们进行的，规划，会议要确定一下本次迭代我们需要做哪些需求。

D回顾总结会议呢，因为是翻译的问题，你可以把它理解成我们的回顾会议就可以了，回购会议是在我们本次迭代之后，对本次迭代进行工作总结，哪些地方做得好，哪些地方需要改进啊。

以及把相对应的好的经验，延续到下一个迭代周期里面，这是本题的解析。

大家可以暂停看一下，针对于此类型的题目，我们如何快速做对，首先内容要熟悉，我们可以分板块，并不一定要一条一条去记，比如时间人物你要说什么话。

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一个智能化项目已经启动，并且每次迭代的时间和为四周。

在第五个迭代周期期间，项目发起人想要查看本次迭代的燃尽图，它可以从中获取到什么信息，其实题目中就是告诉我们说。

你能够从燃尽图里面获取到什么信息，燃尽图是一个这样的图示，就是他会把每一轮迭代中，要做的用户故事展现出来，然后每一天我们来去统计，还剩多少用户故事没有完成，把这个信息写下来。

要把每一天的建议信息连连成一条线，这个线呢就是燃尽图，随着时间推进。

剩余的故事呢是越来越少，好有了这个信息以后，我们来看一下四个选项，选项A，我们能够从燃晶图中获取到，迭代中使用的资源数量。

你从这里能够看到资源数量吗，一点都看不到啊，请注意，一点都看不到，OK他只能看到这个用户故事的完成了，这样一个情况。

选项B剩余用户故事的总点数，以及团队截止目前的这一表现。

哎这刚好是能够看到的对吧，你能够从这里看到，比方说今天是第八天，第八天你会发现呢，这里还剩余20个用户故事没有完成，所以是剩余多少能够一眼看到，并且整个项目的一个表现情况，你看如果说今天是第八天。

你会发现大家整体进度怎么样，它是落后的，整个的完成情况它是没有达到预期这条预期线，所以它整体情况是落后的。

所以这个B选项是正确选项，我们能够从燃金图中来看到剩余的故事点数，以及能够看到项目目前的这一表现情况，其他的选项C，每一个团队成员的这样一个总工作量，我们能够看到那个每个团队成员的一个，总共能量吗。

我们只能看到整个团队的啊。

不能看到单个成员的，就整个这个燃尽图，它是整个团队，而不是某一个人，某一个人选项D实际的花费的成本，从这里看不到啊，你都看不到资元素两列，看不到时间，你怎么能看到花费的成本呢，肯定是看不到的。

你只能看到像我的一个当前的一个表现情况，或者是当前的这些迭代的一个进展速度，以及还剩多少用户故事没有完成，已经完全的恶搞用户故事，你可以看到这些情况。

所以答案是选第二个解析呢。

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你是一个市场销售类软件开发团队的SCM，敏捷教练团队即将开始一个新的项目，为零售商开发相关软件，以管理货员，在这种情况下，敏捷团队首先应该要做什么，那也就是说我们要去开展这个敏捷项目的话。

首先先要去做一个什么样的东西，其实这里面的话呢我们知道一下。

就是整个在敏捷里面的话，先是有一个大的一个发布规划，我们是基于做这个项目客户的一些需求，对于这个需求我们能够去整理，明确出这个产品愿景，而对于这些产品愿景呢，我们会去设定这个产品路线图。

来去制定一个具体的发布计划，而这个发布计划中会告诉我们说，这一轮发布最终要交付给客户的，或者最终要部署出来的东西，可能包含哪些重要的功能和产品，然后再把这个发布中又会再拆分到。

比方说拆分到李先辈的计划呀，以及采用了更多的具体的这个迭代的计划，每一轮迭代中呢，它会是比方说以两到四周为例哈，那这一轮迭代中具体要做什么东西，在这一轮迭代计划中才会明确下来。

大概是这样的逻辑，有了这些信息以后，我们来看一下你刚开始来去接这个项目的话，首先应该干什么，那肯定是制定一个发布计划，而选项A和B都是制定发布计划，那到底选哪个呢，我们来看一下A选项说制定发布计划。

确定每一个迭代所需要去交付的故事，在我们在最早前开始的时候，能够确定出每一轮迭代要做的这一些，用户故事吗，肯定受不了，敏捷里面有一个很关键的词叫什么拥抱变化，你得要是发现过程中。

可能会有客户发生很多的这种变化，我们会不断去拥抱变化，从而是在每一轮迭代开始的时候，才去确定下来这一轮要做什么事情，所以这个A选项是错误的，B选项制定发布计划，包含发布不同版本的这个里程碑，这是OK的。

就说我们会大方向来给出，我们这一发布计划里面包含什么东西，一些大的节点上包含的东西，这是可以列出来，选项C制定一个详细的进度计划，这肯定是不对了，这是那种结构化项目管理方式，是传统项目管理方式。

选项D制定详细的全面的用户故事地图，这也不对啊，我们在整个发布的时候呢，其实还有很多东西都没有完全确定下来，只是把大方向的东西敲定下来。

所以在这个时候呢，只是有一些史诗级故事会说，这个项目应该是可行的，以及他可能在整个这一轮发布中，最终要去消费了一些重要的功能，把它给拎出来。

把这个要部署的重要的东西给拎出来就够了，所以项目在刚开始的时候，我们应该是要去制定这个发布计划，这个发布计划中包含一些关键的，一些理性的节点就够了啊。

答案选B。

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敏捷团队正在对公司管理系统进行改进，其中涉及未知区域，为了确保最终质量合格，项目成功，组织与另一个独立软件开发团队，签订了固定总价合同，这种情况下由谁承担风险，这个里面的话我们需要去知道两个信息。

首先第一个关于固定总价合同，那么风险在谁，固定总价合同，它特指的是这个项目总共要多少钱，就已经明确了，在这种情况下呢，乙方你不管怎么样，你要花掉多少钱，你最后只能得出我这边得到这么多钱。

并且你一定要交付我所需要的这个成果，所以在这种情况下呢，风险它是压在了乙方这一边，也就是说是承接这个项目的这一方这一边，这是第一个，第二个呢它是一个独立的软件开发团队。

然后并且是一个敏捷的这种方式来去做的，那关于这样一个题目呢，我们首先需要去知道两个重要的信息，首先第一个就是关于固定总价合同，那相比而言，固定总价合同他会是说我们要去做这个项目，总共要花多少钱。

把这个整体的价格就已经是框死了，那在这种情况下，乙方你需要去，不管你是花更多的钱还是更少钱去完成，你都是只能够拿到我这么多的钱，你同时要去交付我们合同中所约定的，这样一些工作内容。

所以这个时候呢压力都是存在在乙方这一边，也就是说像在这个题目中，组织与另一个独立软件开发团队签订合同，那么就是独立软件开发团队，他要去承担这一份责任，他要去承担这个压力和风险，所以答案其实就是选A了啊。

然后另外呢其实在敏捷中，他还会有这样一个信息，就是关于敏捷团队，他是一个自组织团队，然后团队呢他是一起成功。

一起失败，一直去承担这个风险，只是说在这个题目中，本身敏捷团队他在这里是深为了甲方，那你既然是甲方，对于这种固定总价合同，他就不应该是由甲方去承担，而是由乙方来承担，就是由他来承担。

所以跟咱们这个敏捷团队也好呀，产品负责人和发起人也好呀，都没有关系，是由乙方来去承担这个风险。

那解析呢这里是简单的去看一下，告诉大家在敏捷中，它同样也可以有这样一个固定总价合同，但是这个固定总价合同，它可能会是价格是固定的，然后大致的范围是固定的，然后呢就对应的看时间。

或者说有可能是时间是固定的，那么对应的可能就是呃范围可以去做调整，即使他的人力成本是固定的情况下，那我只要时间固定了以后呢，呃这个整个价格就已经是固定下来，或者是直接是把功能点给固定下来。

功能点固定了以后。

那不管你怎么样去完成，我就是要这么多功能点，展展现的方式会不相同，我们可以一起来简单看一下解析，那通常在固定总价类合同中，由于价格固定，那么风险一般是由卖方或是乙方来承担，而软件开发独立团队。

他就是这个项目的一个外包方，它就是乙方。

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在项目管理中常常会采用一些专门的管理方式，敏捷项目中会出现同一个房间安排的情况，那么被安排在同一个房间工作的前提是什么呢，啊这个的话其实我们可以直接来看四个选项啊，啊这你不做任何学习。

我相信你都能选对选项，随机安排呀，那肯定是不合适，选项B来自相似的项目选项，C来自不同项目中的相同模块选项，D来自同一个项目，通常情况下，敏捷其实会提倡的是，一个项目组成员在一起工作。

所以这个题目答案肯定是选最后一个选项啊。

在敏捷里面呢，他的那个12条原则中有这样一条说，在项目过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他会提倡经常在一起工作，然后会提倡是面对面的交流。

所以这个题目的话就比较好选了，就是相比而言，应该是同一个项目组，我们就在一起工作，就安排在一个房间，并且我们有的时候会把那个某个项目组的，这样一个房间，我们会专门有个名字叫作战室。

叫war room解析，在这边需要同学可以自行查看，这样做最大的好处就是团队成员，他们可以更好的交流互动，能更好的去推进这样一个项目，有助于信息的同步共享，我们知道其实人和人之间的这些冲突矛盾。

很多时候是源于信息的不对称，那如果大家在一起工作，然后信息能够很好的去传递同步，那这样的话那种冲突就会减少很多，大家工作的话。

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一家软件公司正在转型为项目型组织，为了占领更多的市场份额。

公司高层准备用敏捷项目管理的方式，来替代传统项目管理方式。

在转变期间，很多项目团队都表示一下子难以适应这种变化。

团队氛围比较低迷，敏捷教练应该如何使用敏捷实践，来去提高团队的绩效，那我们知道一下，就说一般来讲。

其实要去转型都不是一件很容易的事情，他中间都会历经很多的波折，因为大家其实一般来讲，还是会习惯用一种原来的方式来行为处事，可是现在要去做到敏捷，怎么样用敏捷实践的方式来提高他的绩效。

我们就来看一下这四个选项，哪一个是敏捷实践，并且确实这种方式能够提高团队的技巧，选项A与团队成员进行一对一的访谈，告知他们敏捷项目的管理方式是有效的啊，在敏捷中其实有一个词语是什么呢。

在精益思想中有一个词叫消除浪费，也就是说如果有些东西它不产生价值，它就是有浪费，那包括说多余的库存啊，多余的等待时间呢都是浪费，而选项A做的这种方式呢，其实是显得非常低效的，方式是有点浪费的。

它更敏捷的时间，方式呢其实有出入，选项B与团队成员以及职能经理来进行合作，帮助识别分析，并解决团队成员所遇到的这样一些阻碍，这个呢其实是一个可选项，事实上它确实是一个可选项，但是我们会更重视的是什么。

就团队的整个氛围比较低，我们能否用一种更好的方式，因为呃他还是不够敏捷，因为在敏捷中他会提倡的是什么呢，就是敏捷教练，你是一个仆人式领导，是用服务的方式来做，就是当你有需要你来找我的时候，我来去帮助你。

来对个别团队成员的问题呢提倡自己独自解决，那就刚好就是不符合敏捷，因为敏捷中它其实除了要解决共性问题，你还要解决个人的问题，在敏捷中呢其实有一个词叫消除障碍，也就是说是如果团队成员他遇到了一些障碍。

遇到一些困难和挑战，然后他需要帮助的时候呢，敏捷教练应该是要出来去帮助他解决这些挑战，清除障碍，所以呢这个C选项是不正确的啊，然后再来看最后一个，获得项目干系人对于团队的有效反馈，然后与团队进行分享。

这是一种什么。

就通过正向反馈的方式来激励大家，那在敏捷中呢有一个很重要的点，就是我们会通过这种快速交付信息，然后快速去获取客户的评审，以及得到客户的反馈的作用方式，从而能够知道下一步应该怎么样去调整和改进。

所以快速获取反馈，从而能够去调整改进，这就是敏捷的一种所提倡的这种实践的方式。

而最后一个选项获得干系人，对于团队的这样一个有效反馈，刚好是跟这样一个信息是相一致，所以如果说团队本身氛围比较低迷的时候呢，我们其实要想办法去多帮助他们，多支持他们，以及能够给他们一些正向的反馈。

事实上人都需要鼓励呃。

在个体心理学流派中有讲过这样一句话，说，人需要鼓励，这项植物需要水，你想人多么需要鼓励，如果有人给我们一些正向的反馈，会促使我们更加奋发向上，好解析。

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敏捷团队召开了一次计划会议，PO在会议上告知团队成员，之后创建的软件发布版本必须提升兼容性，因为在之前的迭代中，因为此问题客户已经数次拒绝交付产品，目前兼容性问题是客户最关心的问题，敏捷团队应该怎么做。

A将兼容性改善优先作为迭代待办事项列表上，最上面的工作项，B为该用户的需求创建一个用户故事，C，将兼容性改善添加到产品待办事项列表以后，再考虑，D让PO单独负责这个问题的解决，本题的考法是最佳实践。

通过题干找到关键信息，题干告诉我们，我们有一个新需求叫提升软件的兼容性，它是我们客户最关心的问题，代表着他对客户来说价值是最高的，既然价值最高的，我们的优先级一定是最高的，好我们来看一下四个选项，A。

将我们的优先级调整到迭代代办事项，列表上的最上面，我们提前告诉我们是计划会议，也就是我们在讨论本次迭代要做哪些事情，而这个时候的需求来了，那很明显，要确定，我们一定是将兼容性问题作为高优先级。

纳入到本次迭代中啊，所以A比较符合我们刚才的分析，B为该用户的需求创建一个用户故事啊，此项描述也没有问题，但是不如A更贴合题意，C，将兼容性改善，放到我们的产品待办事项列表中以后再考虑。

题干中已经告诉我们是最关心的问题，那它的优先级一定是最高的，你以后再考虑就不符合我们的提议了，D让PO单独负责这个问题，这本来是我们团队一个技术问题，他已经作为一个工作项放进来了。

而且PO已经告诉我们优先级是最高的，那这种时候就没有必要再让PO再去单独处理了，所以正确选项是A选项。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下。

这是本题的相关知识点，针对于这个知识点，我们一定要结合另外一个叫做产品代办，时尚列表，这两个知识点我们一起去记忆，首先我们要知道这两个表谁负责，第二这两个表里的特点是什么，这样一来针对此类型的题目。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P96：96 - 冬x溪 - BV1A841167ek

由于公司组织结构发生变化，一名新的高层管理人员加入到公司。

并且被识别为利益相关方，在此之前，敏捷项目团队已经开展了三次，spring的那个评审会议，也就是说迭代评审会议，那你作为产品负责人应该怎么做好，现在是已经识别到了，建一个新的相关方，你应该怎么做呢。

毕竟它还是这个项目一个重要的相关方，我们知道就是在整个项目过程中。

其实会有一个很重要的信息是什么，要信息同步，就要信息透明，信息透明的方式有很多种，不管是用这种信息发射源也好，还是开门战会也好，或者是迭代评审会也好，总之是通过各种方式来达到这个信息同步。

信息透明，那这个重要的相关方是新识别到的，我们要跟他怎么样去同步这些信息呢，我们来看一下，选项A与该名利益相关者当面沟通，这个有没有问题，肯定是可以的啊，以向其解释敏捷的原则，这也是没有问题。

并且要求他参与到spring的评审会议中来，这也没有问题，也是可以的，OK选项B与该名利益相关者当面沟通，以便让其了解项目的最新情况诶这很显然，这就是一种正常的跟领导汇报的这种方式，领导新过来。

我先告诉你整个这个领导项目的一个基本情况，所以这个是可行的对吧，然后还有一条说并获取其反馈，那也就是说他对这个项目有什么一些指导，建议哈或想法呀，要求啊，你可以给我提供，那这种方式。

就完完全全就是相比A选项而言的话，这个B选项它会更胜一筹，这些是给告诉你这个项目的一个基本情况，是什么样的，同时会要去了解你对于这些项目的一些想法，反馈信息，所以B选项比A选项要更好一点。

好我们再来看一下剩下两个选项，C让敏捷教练向这名关键的相关方，来进行这个敏捷规则的一个指导，呃，这里有知道一个重要信息啊，就说通常情况下，产品负责人是直接跟客户打交道的。

那这个呃也就是我们在这边说的甲方爸爸，而在这个题目中呢，那通常情况下，这些领导成，他的这些意图是经过谁来去反馈得到呢，一般来讲其实还是要通过这样一个产品负责人，而不是需要去让你再把这个事情。

推给这个敏捷教练啊，所以C选项是错误选项选项D，在高层管理人员所在的办公区，来发布一个有关它的这样一个信息的辐射器，这就犯不着了，你肯定是最有效的沟通方式是什么。

是面对面的沟通，你先跟他去面对面的沟通。

去同步这样一些重要的信息，然后呢去后续的反馈，就是接受他的这样一些指示来反馈。

所以答案选第二个更合适哈。

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敏捷团队正在开发一项功能，然而该功能不能按期完成，原因是一名开发人员的技术水平不足，敏捷团队应该如何解决该问题，A重新估算完成该项功能的故事点，B在下次迭代会议上决议采用结对编程。

C让敏捷教练与该名开发人员沟通，D让该名开发人员重新选择其他用户故事，本题的考法是最佳实践，找到题干中的关键信息，提前告诉我们一个功能不能按期完成，其原因是开发人员的技术水平不足。

作为敏捷团队应该如何解决这个问题，来看四个选项，A重新估算故事点数，题目说了，是技术水平不足和故事解说之间没有关系，所以A不选B，在下次迭代会议上采取选用结对编程，结对编程是两个人同时工作。

一个人编代码，一个人进行审查，它的优势是可以共享信息，共享技能也能提高团队的效率，降低错误的出现率，那这里题干中提到开发人员技术不足，通过结对编程，一方面可以提高它的新技能，另外一方面。

也保证了团队的开发进度和团队绩效，所以符合刚才题干中给到的信息，C让敏捷教练与该名成员进行沟通，此项描述没有问题，但是没有解决题干中的情况，D让该名开发人员重新选择其他故事，这是一个消极的方式。

逃避在敏捷里面，作为敏捷团队以及敏捷教练，要相信自足的团队，要尊重他们，相信他们能胜任，基于这个价值观。

我们选择B为最佳时间，这是本题的解析。

搞定PMP考试50%的考点，180道敏捷项目管理模拟题视频讲解，全套免费观看（题目讲解+答案解析） - P98：98 - 冬x溪 - BV1A841167ek

一支五人组成的开发团队，在开发产品的过程中，以两周为一次迭代周期，按照项目当前的这样迭代速度，敏捷团队一次迭代能够完成十个故事点，项目还需要完成45个故事点，那么预计还需要多少次迭代。

那这个的话其实比较容易选啊，你想一想，我们一次可以完成十个故事点，那么40个故事里呢，我就需要去四次迭代，那么还剩五个故事里呢，我至少还需要一次迭代，就是4+1=5，对不对，这是小时候学过的一个数学。

就是只用这个数值去除，以它除完以后等于N，那么它的数值应该就是N加一。

所以答案应该是选五，我们需要去了解一下关于迭代的速度，通常情况下，迭代速度，它是指我们每一轮迭代能够完成的，故事点数的总和变，这个时候只要是完全把这个用户故事完成了，才能够记录进来。

在题干中没有任何别的信息的情况下。

那你就是可以简单来理解，就是我们可以用一些方式来去做拆分，那我就是第一次完成十个故事点，第二次完成十个故事点，第三次第四次，这样的话四次就已经完成了40个，然后最后一次完成五个就可以了。

所以答案就是选B，那解析呢呃可以看到，这是小时候学过的一种数学方式，就是你直接来这个数值取除完以后的这个数值，如果刚好是整数，那就取整，如果说是有小数点。

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敏捷团队正在进行一项监控系统的研发，项目团队在一次产品迭代中发现，监控系统中使用的一项技术，可能会导致系统的灵敏度下降，该项风险是之前已经记录到风险能力测中的，而负责干系人并没有解决。

那敏捷团队应该怎么做，那这个呢其实这个题目啊我们到底要怎么做，要看完四个选项可能才能够选出来啊，因为应该怎么做，有很多种不同的解读的方式，我们来看一下选项A更新风险登记册。

并在获得应对措施之前停止迭代项目，那这种停止工作，这是一种非常消极的方式，永远都是错误的啊，永远都是错误选项，选项B等待负责干系人提供解决方案，这个等待这两个字就凸显出这种不主动。

而咱们整个PMIPPACP，它都会是要求项目经理是一个非常积极主动的，能够主动解决问题的人，包括项目团队成员，也都应该是积极主动去解决问题的人，所以等待的这种方式就不匹配，不符合他的这一个价值观。

选项C在负责干系人提供解决方案之前，不进行迭代和风险能力者的更新工作，那这个就跟上面同样的啊，不进行迭代，你开玩笑呢，那最后一个选项也只有他可以选了，所以答案就选它了啊，最后一个选项通过提醒。

负责干系人风险的定性和定量影响，及时获得解决啊，这就是在积极主动的去想要，去寻求解决方案的方式，虽然说这个方案其实在敏捷中，其实不是那么的提倡，但至少是在主动去推进这个事情，所以答案就是选D了。

这个题目是因为前三个都不可选，所以只能选定，而在敏捷中呢，其实它有个特质啊。

一般来讲对于风险，我们应该要采取的措施是及时去响应它，对于某一些风险呢，如果说它的这样一个价值比较大，或者他的损失可能会比较大，那我们是要把它添加一个用户故事，放到这个产品待办事项列表中来。

来进行优先级排序。

要做这样一个事情，而在这里其他都不可选的时候，我们才说要去做定性分析，定量分析，对这个定量分析告诉对方以后，让他快速去做一个应对的措施。

来去响应它，去解决它。

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敏捷项目团队在一项特性的开发过程中，客户对该特性提出了新的需求，项目团队应该怎么做，A与产品负责人一起协商，B与敏捷教练一起协商，C告知客户该特性无法更改，D同意客户的新要求，并进行个性的更改。

解题思路，首先找到题干中的关键信息，题干中告诉我们，客户对特性提出了新的需求，也就是更改了用户故事，那我们要知道用户故事在产品待办事项列表中，产品待办事项列表由产品负责人来负责。

所以应该找到他和他一起商量，花正确答案A与产品负责人一起协商，看下其他三个选项，与敏捷教练一起协商，敏捷教练只负责敏捷践行和排除障碍，所以不选C，告知客户该特性无法更改。

团队存在的价值是为客户创造价值至低，第二团队也不能直接拒绝客户的需求，需求的调整与否是产品负责人确定D，同意客户的新需求。

并进行特性的更改，和C1样，需要产品负责人来进行决定，这是我们本题的解析。

大家可以暂停看一下，本题的考点是产品负责任的岗位职责，针对于此类型的题目，我们第一是要知道产品负责人的工作边界在哪，知道哪些事情是归他管，哪些事情不归他管，同时我明确知道敏捷教练他要做哪些工作。

开发团队要做哪些工作，这三个本系列的核心考点，他们之间互为分点，只有知道这三个。

敏捷串讲视频 - P1 - 奥德彪地区分彪拽哥 - BV1Nv4y1j7Qb

大家好，下面呢我们要针对PMP考试当中的关于敏捷和混合型生命周期的相关题目和知识点进行一个详细的精讲。那么大家都知道，在PMP考试新版考纲改版之后呢。

我们的敏捷生命周期和混合型生命周期的考试题目呢会占到整个题目的一半左右的这样的一个题量。那么我们如何能够针对敏捷部分的知识有一个详细的梳理。同时呢对于混合型生命周期的答题思路，应该如何更好的去解决。

这是我们需要重点给大家梳理的内容。那么相信大家待会儿呢经过我们详细的梳理之后，将会对整个敏捷项目管理，以及混合型生命周期的答题思路，有比较全面的认识，比较深入的了解。

那我们首先呢会针对敏捷项目管理过程当中的基本知识跟大家做一个深度的探讨。在这一部分当中呢，咱们要针对敏捷到底是什么？他要解决的主要问题，到底是什么，进行一段深入的探讨和了解。那么与此同时呢。

咱们可能还会针对敏捷到底有哪些基本的模型。那么在敏捷项目管理当中，有哪些不同于传统项目管理的角色进行一段深入的解读。那么这段非常关键的内容解读之后，咱们重点要针对于敏捷过程当中，咱们开始做什么。

中间做什么，最后做什么的一些工具，还有一些具体的一些我们所谓的会议了，还有一些呃燃尽图了等等相关的一些具体考点要给大家做一个深入的解读。这是我们全过程的最佳实践。那么最后一部分呢。

咱们将会针对除了我们说的非常重要的知识体系之外，还有一些其他的，我们认为比较经常在考试当中出现的一些考题的重点，给大家做一些整。的补充，这是我们整个的一些思路。那么咱们现在首先进入到第一部分的详细讲解。

关于敏捷项目管理的基本知识。那我们首先看一下为什么会讨论敏捷这件事情。大家都知道乌卡时代说我们现在的很多商业环境也好，或者是具体的社会环境也好，你会发现很多东西变化它是一个永恒的状态了。

我们说很多东西呢叫做易变的，而且呢叫不确定的，关键呢它又是一个复杂的状态，而且是模糊的。很多东西呢是交织在一起形成了乌卡时代的一个结果。那么这种状态下，如果你完全把一个东西再开始做的非常详细。

那么后期的话可能最后错的就是非常离谱。所以这种局面下有了乌卡时代的解读，从而有了敏捷项目管理产生的一个背景条件。也就是说我们能不能小步快跑的方式先做出一个小的东西，让别人感受一下。

然后呢逐渐找到最正确的方式，我们叫做乌卡时代给我们提出的新的挑战。那么有了乌卡时代的这种背景，我们现在有了一个什么呢？你看2001年初，最早的敏捷呢，可能我们说敏捷项目管理的模式。

它在迭代的过程当中最早。😊，可能是跟IT行业有关系的。但是呢大家一定要注意，现在我们在谈敏捷，它不只用于IT行业，它的很多思想方法，包括混合型生命周期。这种里面的具体理念。

那其实都可以在很多行业当中去大展身手。所以我们现在的话呢看一下整个过程当中，首先2001年的时候呢，其实我们现在呃主要是有这么多专家，对吧？然后呢，他们发现现在软件项目一开始就定义所有的需求是不可能的。

所以咱们呢呃大家讨论讨论该怎么能够应对这种多变的环境，咱们就形成了一个敏捷联盟。那这个敏捷联盟的话呢，当时是做出了一个非常关键呃的这样的一些东西啊，叫做价值观和原则，这个是考试的重点。

所以待会儿我会仔细讲一讲，敏捷的价值观和原则是非常非常重要的，包括敏捷宣言。那这里面如果大家在考试题目当中。你发现有很多题目呢，他看上去似乎找不到敏捷的考点。

但其实他考的就是价值观和原则方面的一些详细的解读。😊，那整个这个过程当中呢，你会发现他们创造了很多关于呃我们说的这个敏捷当中的一些核心原则，包括敏捷宣言。那我们在考试题目当中。

咱们其实对于敏捷和混合型的题目呢，它会有两个方面的一些考察的原则。一方面考察的就是这个所谓的道，一方面考察的就是具体的术。而这些敏捷的价值观和原则呢都偏道的层面。

大家看一下我这里面写了在偏僻考试题目当中呢，其实混合型的生命周期，它经常会考察敏捷的道就是价值观原则，敏捷宣言等等这些具体的我们说道层面的一些好像理念层面的东西啊。

那整个在我们具体在大家看一下纯敏捷的题目当中考察敏捷的术就是我们具体的这些所谓的工具方法啊，具体的这些会议开召开的原则。这些东西实际上都是我们在术的具体的层面来讲要讨论的话题。

但是呢大家一定要注意在偏僻考试题目当中呢，其实会考敏捷。但是如果您了解过偏MI其他的认证体系。你会发现还有一个认证。😊，叫做ACP那ACP这个认证呢。

其实更多它是专业去考敏捷的一个整体项目管理的一套思路和打法。它的内容会比较深。大家可以想象一下，如果在PMP考试题目当中，我的敏捷题目考的也是跟ACP1样的话，那么这两个认证的差异度。

那就可能没有任何区分了。所以在PMP的考试题目当中，大家一定要记住，它考察的敏捷题目和混合型的题目不要被它的词吓到，其实它更多考察的并不是非常非常难的这些工具和非常具体的这些工具的操作方法。

但是呢我们还是今天给大家会讲很多具体的一些事情。它考察的更多的其实是一种理念思维。还有在数的层面，工具的层面是考的比较简单。所以呢这个大家一定要去深刻体会。

你必须把我们今天课上讲过的很多道层面的关于价值观和原则层面的东西去给它梳理清楚。这才是大家现在应对PMP考试敏捷知识部分的正确的这个思路和方法。

那么建议大家呢其实你在考试之前还是要呃在过几遍这个叫敏捷实践指南这本书。因为这本书里面呢，其实对于大家呃敏捷方面的一些实践方法，它都会有很多的设猎。而且呢也在偏僻考试题目当中经常出现。

那我们接下来的课程呢，也会针对这些具体的内容给大家做一些深度的解读。呃，再次提醒各位，大家呢在看这本书的时候呢，还是要看一看里面重点提到的一些价值观啦方式啦，还有在敏捷当中的一些模型了。

大家要过一过就可以了。所以呢呢我们现在就针对于这些个基本的内容，还有道和术层面的东西，给大家展开一些深度的讲解。那咱们首先呢先看一下这几个维度。我们第一趴呢其实想给大家重点。从这四个维度去给大家梳理。

首先叫做敏捷的灵魂，就是咱们刚才说道层面的东西。我们叫做敏捷宣言，还有敏捷当中的12条原则，非常的重要。大家必须要予以重视，这个叫做敏捷的灵魂。那么如果我们了解了敏捷的灵魂。

接下来要思考的就是敏捷项目管理当中干敏捷项目的人，那跟传统项目的人，它有哪些区别？它有怎么分类的那具体来讲，在敏捷项目管理当中的项目经理的角色跟经典项目管理当中，项目经理的角色有什么区别呢？

所以这个叫敏捷当中的角色。那第三个点的话呢就是敏捷的方法，敏捷的方法，我们要去学习很多敏捷的模型，那敏捷的模型的话呢，包括crrum，包括看板，包括XP极限编程等等。这些东西它的核心点在哪？

它每种方法具体要给我们呈现的最有价值的方式是什么？这会儿要给大家都抽象出来了，咱们给大家做一个详细的解读。最后咱们要说一说过渡。什么叫过渡呢？😊。

我从现在传统的项目管理的模式过渡到敏捷项目管理的方法当中，那么肯定会涉及到一些角色转化，文化过渡方法过渡等等相关的一些过程。那我怎么样能够做一个中间态能够更好的过渡到敏捷当中。

所以大家知道混合型生命周期就产生了一个非常典型的使用场景。那么混合型生命周期在考试当中，它会怎么出题。那么混合型到底我注意的是什么？混合型生命周期，包括哪些不同的类别，这都叫做敏捷的过渡。

那么敏捷的过渡也是我们考试当中的重中之重，咱们要予以掌握。所以这四个方面是我们非常非常重要的内容。大家一定要去仔细的跟着我的思路，多加思考，多加总结。咱们首先进入第一部分叫敏捷的灵魂。

我们首先看一下敏捷宣言。敏捷宣言就是刚才咱们讲过的最早敏捷联盟总结出来的几条非常关键的点。我们重点要看第一，个体和互动高于流程和工具。大家知道，平时我们跟别人去做一个项目，我们跟客户能够尽早互动。

我们跟前后端能够尽早共创，这比大家有一本文档传来传去，有个工具传来传去，可能要更有效果，更有针对性。所以在敏捷当中呢，特别强调这种所谓随时互动，而且呢他更多强调的不是说是我跟第三方先互动。

我直接跟你做互动。这个地方实际上就是一种个体和互动，非常直接高效的方式，大家坦诚清晰的去沟通一些事情就好。不用说是绕来绕去，那么这种个体和互动的方式肯定更有利于我们大家达成彼此的透明的共识。

那第二个叫做工作的软件高于详尽的文档。那其实呢工作的软件叫working software，实际上就是说你给我提交有价值的东西，比你现在给我写一大堆没用的文档要强很多。那么有价值的东西。

其实我们叫做working software。大家知道，如果是硬件呢，那肯定就是说有价值的啊硬件。那实际上如果是一个产品叫做有价值的产品。

所以实际上更多的这个工作的软件就是working software就是可以玩的，可以去用起来的，它有价值的这个叫做大家理解工作的软件高于详尽的文档。所以在敏捷当中特别强调价值要有价值。

这个大家必须要知道，那价值怎么体现出来，咱们待会儿也会讲。好，下面客户合作高于合同谈判。😊，嗯，所以呢我跟客户去有共创，客户呢相信我信任我，而不是通过合同去卡我说，如果这个地方怎么样。

那我就需要给他做什么赔偿。如果他怎么样，他需要给我什么赔偿。合同它是个君子协议。但是内驱力怎么去激发，怎么形成真正的命运共同体，这叫合同，这这叫这不是合同能解决的，这叫合作啊，客户合作，那高于合同谈判。

这是一个大逻辑，再有一个叫做响应变化，高于最群计划，大家知道这个地方怎么考吗？就是变化在敏捷当中是拥抱的，要拥抱变化。但是这个变化也得注意它是有一定节奏的，那么节奏到底是什么。

咱们稍后的知识体系当中会做详细的讲解，大家先记住，在敏捷当中拥抱变化，这个知识，大家要知道，那么尽管右向有价值，但是左侧更有价值，这个是他的一个核心思想。所以大家不要小看这四个词啊，这四句话。

其实在考试当中，他的很多考题都会考你这个思想，你要稍微注意一下。那么接下来咱们要。要重点看一下敏捷的12条原则。字数好多呀，所以大家看上去会比较晕，也比较痛苦。咱们怎么办呢？

咱们把这12条原则做一个整合抽象，咱们划繁为简，看一下12条原则到底是在说什么？那我们首先呢精简出了上边6条，下面6条。首先看最底下这句话，我们认为敏捷的灵魂呢，它是思维模式的转变。

而不是工具方法的堆砌，你光学一堆什么乱七八糟的一堆方法，啊，这些是有效果有价值的。但是它的底层内核是什么？你首先要遵循这个敏捷的思维方法，敏捷的思维模式。所以呢你光有一个所谓的工具。

但是没有具体的思想在里面。那么敏捷呢它是不能真正发挥作用的。所以这种情况下的敏捷就会变成加班的工具或者变成团队成员不写文档的抓手。这个大家回头之后琢磨琢磨是非常有意思的一件事情。

那我们现在正确的敏捷思路到底是啥，我建议大。大家这12条要深刻的体会这个要仔细的掌握，而且每一条我都要帮大家抽象一个非常关键的考点。那么整个12条会有非常多的考点在里面。

至少他肯定会出啊十几到20道题左右，肯定都是跟他们有关系的。所以咱们要深入的理解和掌握。咱们首先看一下上面6条更多说的是跟事情有关的。而下面6条说的更多的是跟人有关的。那么跟事情有关的东西。

它更多是说怎么做事，跟人有关的东西，更多说的是如何激发人的内驱力和责任感。咱们一条一条看一下，咱们应该记得是什么。首先我们看一下第一条叫持续交付，小步快跑。

那么请大家注意小步快跑是敏捷当中非常核心的一种交付思想。咱们不可能所有的东西最后集中交付，咱们应该小步快跑快速迭代。所以大家注意在敏捷当中的话呢，我们经常会听到你看迭。迭代对吧？大家都知道这个词。

当然了可能还会有什么我们说的增量，包括我们现在说的冲刺，这都是跟迭代有关的一个一个时间和。所以大家您听啊，在敏捷考试题目当中，大家说我的风险过大。那我现在需要用什么样的方式来进行交付。

比如说你看迭代增量时间和冲刺这些词都是指一个一个的固定时间段来做小步快跑，这是敏捷当中，第一个它典型的特征。但是你看第二条叫拥抱变化，提高优势。咱们现在来看。假如现在我有两个迭代周期啊。

两个迭代周期的两个迭代的话，一个迭代是两周，那么时间是固定的。大家请注意，我在第一个迭代做到最后一部分东西的时候呢，我想走一个变更。因为咱们刚才不是说过拥抱变化吗？

那这个时候能不能够立刻就去做这个变更呢？答案是不可以的。我们说在敏捷当中会经常考大家的题目是啥。我们在迭代内部最好不要轻易发生变更。除非极特殊的情况，现在这个变更非常的重要。

那么PO还有相关的产品负责人相关的一些客户都觉得这个项目的需求，这个迭代里必须得去做了。那么这种情况才有极特殊的场景去变更。那么除此之外，咱们可能先要把这种变化和这种新的需求记录下来。然后呢。

在下一个迭代之前的时候，我们可能需要做一个深入的分析会。那么这个时候可能会把很多变更了，还有修复缺陷了，还有新的功能了，重新排序，看一下接下来我们要怎么变。所以大家理解吗？这个叫做拥抱变化的节奏感。😊。

hismith曾经说过，敏捷的本质是灵活和稳定的平衡。如果现在我们光有灵活而没有稳定，那么整个项目那可能在敏捷的原则上是不太科学的。所以呢在敏捷原则当中，尽管拥抱变化，但不是说随意变化。

在迭代内部我们不建议大家经常发生变更。那么在迭代和迭代之间，我们肯定是要做变更分析和变更处理的，咱们要重新排列优先级。所以考试问大家说，那有一个变更迭代内部，我现在可能有一个新的需求，咱们怎么办？

它这个选项可能大家就需要去考虑是不是我们先要记录下来跟相关方确认，比如跟PO去确认，那跟需求的优先级的排序方去确认，这样才能更好的知道接下来我们这个东西放在哪一个迭代当中去交付它的优先级到底是什么。

这是敏捷的玩法，叫做拥抱变化，但不是随意变化。下一个叫尽早反馈价值排序。我解释一下，尽早反馈价值排序。那我肯定是要把所有的这个需求列个清单。列个清单之后呢。

我要把按照价值从大到小的顺序做一个优先级的排序。那么价值最高的放在上面价值比较小的放在下面。我们要形成一个叫待办项，也叫做未完项。英文叫做backlog。我直接写英文的简称了BLbacklog。

大家请注意backlog就是说大家知道做代办项，我还有哪些事没干，我还有哪些需求要做，所以我就把它放成代办项里边去，一定会考大家代办项出很多道题。因为在敏捷当中所有的需求呢都在代办列表当中。

代办项以叫代办列表，它是一个整体的需求列表，这里面呢会有需求，而且呢每个需求，可能我们叫用户故事。而且他们是按照优先级的方式在这里做了一个排序。

优先级最高的呢在上面优先级最低的呢在下面形成一个排序的方法，这个叫做尽早反馈价值排序。你按照价值排序的这个逻辑就是放到backlog里边去。所以在考试题目当中，你看到范围的题，你看到变更的题。

你看到很多需求的题，它都是要哎先记录到backlog里边去代办项里边去，然后排序，这都是一般标准的答案都从这些选项当中会出来。呃，大家会看很多道题会考大家代办项代办列表类似的。那在cr里面。

会有两个代办列表，一个叫做产品代办项，一个呢叫做迭代，也叫冲刺代办项。所以这俩东西呢还得有区别。一个是对需求排序。一个是我做这俩需我做这俩需求，这仨需求，那怎么分解，分解完之后。

我对任务怎么样去做一个梳理，那个叫迭代的代办项那些列表到底要具体做的任务是什么？所以咱们考试题目当中呢，可能会考大家比较多的是需求的这个列表叫代办列表。所以大家一定要记住。

假如现在咱们考试题目当中看到跟需求范围有关的敏捷的题目，要立刻定位选项当中有没有一些选项，在说代办列表代办项这样的一些关键词。下面成果达成衡量进度，什么叫做成果达成了呢？

这里面我们可能需要去做一些整体的梳理，就是什么叫做完成。什么叫做真正的成功。所以这里面有几个词，咱们可能需要梳理一下，比如说像DOD还有。AC还有DOR哎，这几个词大家可能都需要做详细的理解和解释了。

说什么叫做definition of that就是完成的定义是什么？什么叫做AC叫做验收标准是什么？那DOR definition of ready就是准备好了的就绪了的定义是什么？

那这三词到底是什么意思，咱们可能待会儿要给大家仔细讲一讲，其实大家能知道我呢看着这个我们家孩子写完作业了，我跟他说，哎，你写完作业就可以出去玩了。好了，孩子现在把作业给我写完了，写完之后。

我一看这叫写完了吗？错了一大堆，从头到尾就没有一道题对的，我把孩子叫过来说，你过来看看你作业写完了吗？孩子说写完了呀，这不都写完了吗？我说写完的标准是要做对呀，孩子说写完的标准就是写完呀，谁保证我对呀。

这让我想起了一个非常有意思的段子，有人说我算术快，然后我一听他算数快。那我现在考考他吧，73层73等于多少呀，等于534。😊，858乘58等于多少等于6545。一看不对呀，对方说对呀，我快呀。

但是我不准呢，大家理解吧，就是到底什么叫做完成了，到底什么叫做成功了。那你这个东西要达成共识啊，所以在考试题目当中。

大家会发现敏捷当中关于质量的题会考很多道大家什么DOD有没有定义AC有没有定义DOR有没有定义，那么这三个词之间的区别是啥？你先别着急，待会儿咱们会给大家仔细讲，所以这几个词你要注意。

一看到质量一看到完成哎，这样的关键词，那这道题敏捷多半是在考DODAC哎这样的一些关键考点，如果大家你实在分不开，你至少要知道DOD的定义非常关键。比如说我要求所有的需求，你们现在给我提出来的。

那我们现在放到这里边的所有的这些需求啊，就大家现在这个代办列表整理好了，整。😊，考的标志是什么呢？就是说每个需求都符合invest的原则。咱们回头会给大家去讲什么叫inves独立的对吧？

而且呢是有价值的等等等等。它是有一个可测量的这样的一些方法的等等。那这个都是它的一个叫呃这个列表完成了，那得具备这样的一些每个用户故事得具有这样的特点，才叫做已经完成了。

你看这个叫definition of that就是完成的定义到底是什么？所以这一块考试会考大家经常出题，比如说这道题说那某项目组在敏捷项目当中没有对项目的相关质量去做出一个相关一致的解读。

那么它应该做什么，那可能就是要定义DOD啊，定义AC等等相关的一些内容。这是敏捷当中跟质量有关的考点，大家需要深度记忆和理解。稍后咱们会仔细讲DOD和AC他们之间的区别。下面叫做持续更新，强化敏捷。

请注意这道题的考点会怎么考大家持续更新。😊，敏捷倡导持续更新，永远不要相信自己的经验是非常棒的，要相信自己还是需要不断去充电，不断需要去补充的。

所以呢那么持续更新指的就是我要需要在自己的这个经验值上重新往上去，重新往上去，那就需要不断的去学习培训，辅导赋能。所以大家会看很多道考题。

会考大家说项目经理发现敏捷团队当中的成员在某些方面的能力是欠缺的。那么怎么办？赋能培训呀，这道题你说那这不是废话吗？考这有什么意义呢？他考的是敏捷原则呀，持续更新，持续优化自己的能力，大家知道持续更新。

比如说像培训啦，哎，一定会考大家提道培训的题啊，就是说你要怎么办？要加强培训，要加强这方面的一些能力的赋能啊，这个大家也要理解，下面叫精简产品杜绝浪费。什么叫做精简产品呢？我现在想要一个最小可行产品。

我现在不想要一个整个的东西，我现在想先你给我提供一个最小的方案。那我现在看到之后，我会告诉你哪可以再多一点，哪可以再少一点。所以这个精简产品的话呢，我们要记住一个词叫MVP相当于就是说最小可行产品。

最小可行产品叫MVP这跟那球没啥关系啊，大家得知道叫最小可行产品。什么叫最小可行产品呢？我们大家现在用最少的成本，最少的时间提供最小的功能，那怎么满足它最重要的一些价值和属性。我满足了。

那已经提交给他了，这叫最小可行产品，多一个多余的东西都不要有最小的可行产品是什么，叫做精简产品。那考试问大家说，怎么能够提高敏捷交付的速度和效果。它选项当中，如果有这种叫提交最小可行产品这样的答案。

我们可能就需要把这道题A，要注意重点考虑这个选项了。这个叫MVP那么。😊，关于事情这6个大家都需要重点的去理解他们的考点，可能会出什么。那可能会出小波快跑迭代的题目，可能会出说哎怎么拥抱变化呀？

变更发生在中间还是发生在迭代内部呀。那我们现在成果达成衡量进度，咱们是不是在质量的完成上要定义DODAC等等相关的指标啊，那持续更新，咱们是不是要做培训赋能辅导，敏捷当中要注意这些事情。那当然了。

项目经理可以给团队成员去提供一些培训的资源呀？那持续更新，这个咱们就能理解精简产品更多说的是我需要做MVP要做最小可行产品，这都是非常重要的，大家都能理解。好了，那下面咱们看一下人吧。

首先团队合作每日互动，会考非常多的题目考大家战立会。战例会是啥呀？战例会就是说每天那我们大家要去开会，开会开多长时间呢？开15分钟，还开20分钟，还是开35分钟。一般来讲，书上会建议大家开15分钟左右。

不要开的太长。而且在战例会上，大家必须要去问出几个经典问题。比如说那我已经完成了啥，那我的困难和挑战是什么？障碍是啥？然后呢，就是我接下来会做啥？比如这样经典的几个问题，大家要记住。

那当然战例会咱们会待会会仔细讲它的一些技巧点，但是呢考试会考大家，哎，每日大家为了能够减少大家项目当中彼此不沟通的风险，咱们可以用什么方式来去做这个方面的风险减轻啊，战例会，这个大家可能需要注意啊。

大家还要注意的是什么呢？战例会这件事情本身它更多的其实是在考验大家哎，这种过程透明化展示的节奏感。而且战例会呢不要时间过长，会经常考大家这个点时间如果过长的话，他会问你说怎么办？

你可以选择把具体解决方案的事情在单独小。😊，范围拉会，而不要在大的战例会当中解决每个细节性的问题，这样会让很多人无效，在那等着，这是不行的。所以这个呢咱们后面也会再讲到战例会，那叫做每日互动。好了。

下面信任团队给予支持，信任团队的表现是什么呢？大家要注意，我如果信任大家，那可能我需要去有些事情不能直接哎就去问别人了，我要问你，咱俩面对面互动，面对面沟通。所以大家看这个叫做当面沟通，高效明了。

那我现在讲案例，假如现在我们大家去跟别人沟通互动，那是首先选择跟他私下沟通，还是在大会上去沟通，那可能需要有步骤有节奏。比如说是不是可以先去私下里，大家理解吧。

现在我发现某人提出一个新的需求给到这些个团队成员了。那接下来的话呢，我可能首先要跟这个人去了解一下，他的诉求到底是什么，这个是表明我对他的信任，对团队成员的尊重。而不是直接把这个人。引进来了，你们聊吧。

我在这儿就跟你们搭个口子，你就过去就行了。这不是给团队成员添乱吗？所以很多事儿你要作为这个解决障碍的这个人，更好的帮助团队成员去防止很多不必要的影响。这本身就是尊重和信任团队的一种表达方法。

所以可能要私下里先去跟别人沟通一下，然后再去说采用开会互动的方式再去聊其他的事情。当然考试题目也出现过一种特殊情况，就是紧急情况下可能需要召开会议，共同来商讨，那集中解决这个事情，这也是有可能的。

所以得看题目具体的选项。再来看一下下面叫当面沟通，高效明了。咱们刚才说过，面对面face to face啊，这是非常重要的一种沟通技巧，面对面的沟通，那面对面的沟通的。

其实对我们项目管理过程当中来说是非常重要的。而且在PMC考试题目当中，他对面对面沟通是有执念的。什么意思呢？就是他会特别考察大家，哎，是不是我现在呃需要去远程办公。如果要是有面对面的可能我。😊。

尽量就面对面，不要所谓的这种叫做远程啦什么之类的，它会对于整个沟通的效果受到很大的影响。那而且敏捷项目管理呢建议大家这个小团队都坐在一起，大家会经常保持一些团队合作的这样一种共创的精神。

而且甚至会建议PO产品负责人相关的一些人，他也需要跟我们在一起，能够每天看到他，这都是非常重要的。好了，这个叫做面对面沟通，所以考试题目当中会和大家很多道题面对面沟通的相关的问题，你们也需要注意一下。

那有了这个思路之后的，还有一个叫各方成员稳定节奏，这块会出很多道题。他会以各种方式去考察大家对于敏捷项目管理的理解程度。那什么叫各方成员稳定节奏呢。我首先给大家分享第一个点。假如在整个项目管理过程当中。

我们不建议大家这个团队成员是个兼职的。比如说哎今天在这儿走一走，明天又到另外一个项目当中去了。他就是在这个项目组当中稳定下来的一个全职人员，所以呢敏捷团队不建议更换，不建议经常更换人。

你更换人之后的话呢，这个节奏它就乱了。所以呢我们第一要稳定的是人员人员的话呢，其实不建议轻易发生变化。所以选项当中他有一个选项告诉你说换人吧，这个不是敏捷题目当中的首选策略。这个大家要理解。

而且呢根据很多别人的研究结果啊，大家经常看到有很多定律，说假如现在咱们待会会也说，那有些呃原则，大家应该知道的，比如说在一个延期的项目当中，如果一加人加的越多啊，加了几个人可能项目会更加延期。

所以他不建议大家会轻易的改变人啊，这个大家要理解。第二，人如果不改变的话，那么节奏包括整个项目的速度，还有速率。所以大家在考试当中会经常看到速度啊、速率相关的这样的一些唉词。

它其实更多说的都是跟这个节奏有关系的呃，不能轻易发生变化。有个选项告诉你说，团队的速率赶紧改变一下吧。这本身可能就不符合敏捷的思维方法，这是个很大的雷。这个选项，你不要轻易的去选大家理解吧。

就是啊呀这个出问题了，咱们怎么办？咱们要改变团队的速率，哎，这种选项其实不太容易实现。第二，它也不太符合敏捷的理念，因为在敏捷当中呢，不是以速率论英雄，而是以节奏的稳定啊，就是我能够以一个整体的打法。

稳定的节奏来交付一些可靠质量，可靠有价值东西的这样的一些能力。所以呢敏捷当中，人员不建议轻易更换节奏稳定，那肯定也是他需要做到的一个非常重要的结果。所以说呢如果我团队当中能够做30个故事点。

故事点是什么？咱们后边也会再讲，假如就是这么大的节奏这么大的一个速度了。那如果轻易的你让我做40。5个故事点人又不变，那这个地儿可能就会出现很大的风险，所以叫稳定节奏。稳定节奏指的是第一，人不轻易变。

第二指的是速度不轻易变。团队开发的整个节奏是稳定的。这块会考大家很多道题，所以你们要特别注意一下，下面叫同心协力，自我组织。好了，什么叫自组织呢？就是我们大家可能有自己的权利来决定自己做事情的方式。

包括认领任务都可以自己来去认领。这个叫自组织。但是你要注意考试考大家的并不是说自组织团队是肆无忌惮，什么都不管，我就可以什么都自己做组织，并不是这套逻辑，自组织团队更多强调的是我现在的话在某种框架之下。

我可以自组织。而这个框架最主要的就是团队章程。我再说一遍，团队章程。哎，大家知道在经典项目管理当中，也有章程，这个团队章程。团队章程指的是团队做事的价值观、基本原则等等相关的约束。我举个例子。

假如现在我们团队成员，他是自组织，但是每个人都没有自己的承诺度，也没有自己的所谓的使命感，也没有自己做事情的意愿度。大家知道承诺度责任心都不够，这种自组织团队只会破坏团队最后的结果形成一种松特别懒散。

松弛的过度的这样的一种团队可能就会出现很大的问题。所以大家不要被自组织团队所迷惑。你过去跟别人说，哎呀，你看人都自组织了，我们现在还要求的这么严，自组织团队不是现在不管你，而是让你放任自由的一种借口。

他更多的是在你有自己的一个责任心，还有一些约束的基础上，我可以有更多的一些空间来决定自己做事的方法，这叫自组织。所以大家稍后会看到也有这样的讲解，就是自组织团队一定要是要在项目的团队规则，还有相关的。

要求基本逻辑之下在做的四组织，他也不是说所有的权利都是你来掌握。这个大家一定要去知道。我们要给大家讲清楚，所以呢自组织团队特别弄不好，大家做那个度不太好拿捏自组织团队是有一些章法基础上做的四组织。

这个必须大家要理解。还有呢就是自我的这个组织的团队，其实更多强调的不是你的权利又特别大。因为很多高层次决策还是在治理团队和相关的一些管理者手上。那团队成员干活的这堆人，他的自我组织更多的是他做事的方法。

可能是要自我组织一下。所以这个大家要理解好了，团队自省持续改进。所以呢大家会经常看到自省这个词，那就是要开反思会，或者叫回顾会啊，会考大家反思会回顾会，什么呀？我们大家现在做敏捷项目呢会要开反思会。

我要开回顾会，我要回顾一下这个迭代，我做的怎么样，那迭代我现在有一个目标，有目标拆解完之后，我还始每天去做迭代，每天去。做相关的战例会，每天做交流。但是呢我验收了，我最后做评审了评审review之后。

那我现在最后大家团队开个反思会，更多的是把这个迭代当中出现的经验出现的问题，咱们做一个汇总，最后形成一个所谓比较好的一个文档，形成一个或者相对来讲比较好的一种其他方式的经验的总结。这个叫做反思会。

那反思会跟项目的质量密切相关。假如考敏捷的题目考质量，那多半他可能会在BODAC或者是反思会上考察大家反思会的话。

更多考的就是说我现在是不是需要去做一些呃针对于说质量当中的问题去发现问题去分析问题去解决问题，这个叫做反思会。当然了，反思会上不只解决的是质量问题，他可能还有很多其他方面的问题需要去解决。

这个都是大家需要去理解和掌握的。大家看上边6个我们叫做呃这个事儿，下边6个我们叫做人，那么不管是在事儿上还是在人上，咱们每个地方都有相关的一些考点。要大家认真的去掌握。

咱们再回顾一下这6个人的相关的东西。每日互动要开战例会，战略会的三个经典问题，我做了啥，我的障碍是啥，我下来下面还要做啥，对吧？计划，那第二个信任团队，咱们是不是要考虑说，哎要跟这个人先去互动。

先去面对面沟通交流一下，知道情况。我再去跟把它安排给其他的人，或者是我作为主持人，或者是我参与到这个会议当中，所以这个叫首先先私下，这是一个非常关键的一个技巧点。那么各方沟通稳定节奏。

咱们也知道什么意思，就是大家相互之间去沟通协作，那相互之间去做一个所谓的一个当面的来面对面的这样的沟通，这是最好的效率最高的。所以这种考题大家也需要注意各方成员稳定节奏，节奏稳定的话呢，第一就是人稳定。

第二就是相对来讲，我每个阶段要做什么。那我现在整个每个迭代最大的产能，最大的这个工作量，最大的能达到的故事点数是多少，叫节奏是稳定的。所以考试题目当中出现说轻易感。😊，改变速度，轻易改变人。

那这种选项可能都不是非常正确的。下面叫做团队自省，持续改进。我们要开这种反思会，我们要开相关的一些所谓的呃这种经验的交流会，也叫呃回顾会。咱们可能需要去。第一，总结经验教训。第二，质量相关的一些问题。

咱们需要去做一下梳理，才能把这个事更好的去呃搞出来。这个叫做反思会。这个大家要理解。好了，那整个我们看到这12点敏捷的原则都是非常非常非常重要的。呃，跟大家讲，咱们在考试题目当中。

很多道考试题跟敏捷相关的都出自我现在讲的这些知识点。它其实考察的都是在敏捷的原则上会考非常多的题。所以大家您看不用先纠结于所谓的具体知识细节。先把敏捷的思路，还有它的一些核心的要点先理解清楚。

咱们的那个灵魂找到了，咱们才能更好的去做更多细节性的题目。所以你把这些灵魂先搞清楚的话，很大部分的敏捷的题都没有太大问题了。😊。

阶段的那有可能是我现在做的这个DOD做完之后就会变成下一个环节的DOR会有这样的一个关系嘛。所以这个大家能理解这个区别和联系。总而言之，考试题目当中呢，考大家最多的还是DOD那刚才说过DOD是整体的呀。

比如说我现在做的所有的用户故事，它呢都要符合inice的原则。他们都必须得被测试用例啊，对应。那我们应该是覆盖到所有的这个呃用例，把所有的用例都覆盖到这个所谓的所有的场景当中。

所有的用户故事都应该有测试用力，所以这个地方都是它基本的要求，这个叫DOD这叫做完成了，你现在做的这个用户故事是完成了的对吧？所以大家理解这个地方是针对于所有的用户故事都适用的原则。

这个叫做DOD但是每个用户故事，什么叫做完成，这有它具体的验收标准。我再说一遍，验收标准它针对的是局部的每一个需求。而DOD针对的是。所有需求，这是它的区别。所以大家你圈一下吧。

DOD所有需求AC单个需求。对吧你看这就是把大家的这个思路就打开了。我举个例子，我现在。😊，吃早餐吃午餐吃晚餐，这个我们叫做整体过程当中，我们大家可能需要去做的这个整体的一个吃饭的环节。那吃早餐的话。

我不管吃早餐，吃午餐还是吃晚餐，我的DOD就是呃我必须要吃饱吃好，对吧？而且呢我所有的这个吃饭，不管是早餐午餐和晚餐，那我可能吃完之后要刷碗。大家能理解了吧？

这就是我现在的一个基本的一个1个DOD那我就要做到。但是AC是什么呢？吃早餐早餐的话，我的AC叫做一个鸡蛋，一碗粥一杯呃一个牛奶，然后呢一块肉啊，比如说就随便说一说。

大家理解这具体就到达这个A叫AC叫做我早餐吃完了，这是具体来讲这个用户故事早餐这个事，那我的AC是啥？大家理解了吧？那我如果说午餐的话呢，午餐可能就是说我要荤素搭配，我要吃什么什么？

那这个是我AC验收标准啊都做到了O了。所以大家理解吗？DOD是我们团队去针对于早餐午餐晚餐所有这些事儿，那我要遵守的一些完成的标准，我要刷碗那而我的AC是每一件事，每一个用户故事，它需要具备的验收标准。

我要达到这个早餐我要有个鸡蛋，哎，这个地方我要看一看，所以大家理解了吧，叫AC和DOD那这个环节做完之后才能进入下一个环节。😊，给我这个东西得满足DOR你得ready，对吧？

那我现在得看到你这个东西的话，都准备好了，都给我，我才能接着往下走下一个环节。所以有可能现在DOR更多指的就是什么？你看启动的先决条件，你得具备了，那我才能启动啊。

所以这个地方每个环节都负责好自己的那个DOD那可能就会很好的给下一个环节做好DOR了。因为对你来说是DOD可能对于下一个环节量，就是给下一个环节做的准备，所以这个就是DDDOR和AC之间的区别和联系。

再说一遍考试比较爱考大家DOD和AC如果这两个选项你还是不太能够理解的话，那么优先要看DOD因为DOD是考试经常会考大家的核心概念叫做完成的标志完成的定义到底是什么？

快速回答我完成DOD它说的是所有的用户故事还是单个户故事，应该是所有对吧？那AC说的是单个的还是所有的应该是单个的这个地你必须记清楚。😊，好了，下面咱们看下一类人叫做产品负责人。

大家看一下产品负责人的话呢，简称叫PO那考试大家注意了，看到产品负责人相当于是什么呀？相当于看到客户代言人了。所以大家你看它相当于是客户的代言人。

所以在考试题目敏捷题目里看到PO那肯定是在说他要给优先级排序，他要解释需求。他要对需求到底是什么，产生什么价值做一些详细的数理，那要给到我们团队成员让我们知道这些具体的点，所以呢PO它其实有很多职责。

比如说确定产品的功能需求，决定发布的日期发布的内容，这些点实际上都是我们需要去做的发布的日期发布的内容是由PO决定的。这个你必须要知道就是几月几号要做release几月几号要做什么。

那这个整体的这个哎所谓的大的段落规划，可能这个地儿都是由PO定的。这块你要注意一下。当然了他还要对优先级负责，怎么看优先级呀，这块是考点优先级的排列方式有很多种。

那我们现在是按莫斯科莫斯科法则去排这个这个这个叫做。😊，优先级，还是按照我们说的这个类似于说呃，比如说我们现在要按照呃这个整体来讲的一些它的价值，它的这个所谓的风险性。哎，咱们怎么还有优先级。

这都是大家可能需要去学习和掌握的那当然了，他也是团队的这个所谓的business owner叫做Y的负责人，他要对整个产品的这个所谓提供的商业价值要去做判断。那每个冲刺之前呢，要根据要调整功能。

我们现在需要的一个新的优先级做一个整体的确认。所以大家你看在每个每个车冲刺和迭代之前，咱们刚才画过这张图，那我现在有两个迭代。那迭代之前中间的这一段的位置，咱们可能是要做这种迭代规划会议。

那会议会议的过程当中要重新对于这product的这个所谓的这些backlog这里边的一些优先级，这个代办项里边的需求的优先级，重新要做一个整体的确认和梳理。注意不是团队成员去做优先级的确认。

那应该是由PO去做优先级的整体的一个调整和。所以这个地方你必须要知道他们要对哎调整负责。当然了，他还有权利拒绝或者接收团队成员的工作。你团队成员做的好不好？现在PO是有话语权的。

而不是说SM是有话语权的。项目经理没有话语权。更多说的是团队，团队你做的好。那我现在可能作为这个呃叫做什么呢？叫做嗯PO的这个客户的角色，我可能就能接受你的这个整体的这个产品。

所以这个过程当中大家能理解叫做产品负责人。这个都说清楚了。那咱们再来看一下下一个叫做团队的faciator哈。这个更多的实际上说的就是一个团队的引导者，团队的触动师，团队的team leaderder。

团队的整体的啊SM团队的这个叫做PM那考试的时候，反正就是在敏捷当中的项目经理这个角色，他更多的呢其实这一页考的大家实际上考的点还挺多的。我建议大家把这一页要打星号仔细看。

包括下一页下一页就是说仆人是leader，这个如何做赋能，这也是一个非常关键的一页。所以这两页大家要理解。咱们首先看第一页。😊，他呢倡导的是仆人式管理者。仆人是管理者叫s leadershipship。

仆人是什么意思呀？不是说是在这发号施令，更多的是要为别人提供水和食物。这当然是一本书里写的一个隐喻了。但是仆人是领导更多强调的是他是一个守望者，他不是做决策，而是做支持。

所以大家把这几个词要深刻体会守望者不做决策而做支持，那么怎么做支持呢？他对流程负责，他不对内容负责。这句话大家一定要深刻体会，我再给大家讲引导者的这个决策，引导技术的时候呢，说过引导的特点是对流程关注。

而对内容不关注什么意思呢？假如现在我需要让大家每个人都发表这个事情的一个看法。我不会直接告诉你，你们应该这么做，而是我通过引导的方式，让大家把你们的内容给到我，而不是我直接给你们内容和决策。我举个例子。

你们得这么做这么做这么做这个。叫做直接给内容，对内容负责。而我现在把你们拉到一块儿去。我先问你当时发生了什么呀？大家告诉我了，那当时每个人的感受是什么呀？大家告诉我了。

接下来那现在我们是怎么对待这件事情有什么想法呀？这大家也告诉我了。接下来咱们下一步打算怎么做呢？接下来大家也告诉我了。我说的这个方法就是一个典型的orit就是典型的一套分析思路。

大家需要去把这个东西引导出来，更多的你们把这个真实的内容给到我，我现在干嘛呢？我就第一步跟客观事实，我要问问题，第二步感觉反射，我要问大家问题。第三步，事实分析，我要问大家问题。第四步后续的行动方法。

我要问大家问题，这叫对流程负责。😊，我关注跑流程，我关注Q流程，大家理解。但是呢我不关注给你答案，这叫对流程负责，但对内容不负责。这叫做引导师。

也叫做SM也叫做团队的这个所谓敏捷当中的项目经理要学会的作用。你看上去其实没有给大家做决策。但是呢你更多的是带着大家共同把角色做出来了。这是所谓的守望者。让大家充分交流，充分发挥自己的主观能动性。

那么他需要和PO共同来努力，一起把这个所谓的团队成员呢打造出来，然后呢为他们提供帮助。这个其实也是非常关键的。确保团队资源呢完全可以被利用，并且是高产的。而且呢我们现在需要去给他们提供培训和指导。

所以这个地方肯定也是非常关键的考点了，培训和指导嘛。嗯，这个大家呢也能理解。所以呢他还需要去保证协作式沟通，协作团队协作。团队协作指的是跨智能团队共同在一起好好工作，而不是大家互相之间一见面就开始吵。

一见面就证明对方是不对的这个叫做共同沟通，共通协作。那我们现在的话呢，还有一个非常关键的考点，就是解决开发团队当中的障碍。会考大家好多道题，关于解决障碍的题。我现在作为这个项目经理，在敏捷当中。

那我现在呢给团队成员会解决他的一些障碍，解决什么障碍呢？第一，沟通上的障碍。沟通上的障碍，大家能理解什么意思。就是说我现在在整个项目管理过程当中，那我遇到了很多沟通上的痛点。比如我现在不知道跟谁沟通。

我现在的话沟通过程当中发现那个人总过来打扰我，那项目经理要干嘛呢？你可能要立刻的去跟这些人要先私下里去聊了解真实的情况是啥？那把一些个可能非常关键的一些外部的噪音干扰给去掉，排除掉，并且做转化。

不是说是阻拦沟通，而是说先了解情况，更好的让团队成员在适当的时候去沟通，这叫做给他们提供良好的环境。所以我觉得这种叫仆人式管理者吧，他很重要。

而且很多真正的技术专家是需要这样的仆人式领导者帮助我们去扫清障碍。更多的一些特别容易影响到他的东西，我们是不希望被影响的嘛。所以我们更需要这种叫serv leadership的这种团队。

促进者可以帮助我们去解决一些这些比较复复杂的，比较哎呀经常出来一些杂七杂八的声音的这样的一种情况，解决沟通障碍。另外一个点呢就是流程障碍。我们发现现在整个项目组过程当中，第一步第二步，第三步。

我整个做这个迭代，那包括我做迭代的呃这个这个做完之后的做这个反思会，我发现我们的流程现在是不太顺的。所以呢这个地方该怎么去改造呢？这个地方大家请注意团队的促进者肯定要对流程负责的嘛。

所以他可能要把这个整体的一些叫团沟通障碍之类的东西需要去理解到位，也需要去帮大家去解决掉，这也是需要去做的事情。那当然了，这个过程当中，大家也能理解的是，我们现在还需要减少外界对团队成员的干扰。

这个地方考试刚才我给大家出了，比如说像我们现在总不清楚这些个东西在哪儿，那怎么办？你要给他们做一个叫信息发射源的共享，这个考题经常出现信息发射员看板。就是你们过来看看吧。如果你们看不懂有些。东西不明白。

你们再来问，或者是你们再去跟团队成员开会。那首先需要有这种叫做信息发射源的方式，让相关方知晓，让相关方看到让相关方看到这些不对称的信息，这个就对称了。所以呢要看到这个所谓的信息发射源或者叫看板。

这都是非常重要的那新的需求呢我们可能需要转移给PO去解决。那而不是说我们现在直接就开优先级。有些选项里面说项目经理需要对该优该需求的优先级做一个决定，这绝对不对。这种选项你选了的话，考试这道题必错。

所以必须把这个优先级的事儿交给PO来做干活的事交给team来做。你呢帮他们扫清障碍，促弄沟通，为他们解决一些所谓的后顾之忧。同时呢还给他们营造更舒适的自组之环境。这是我们现在需要去做的事情。

啊所以大家理解他还要组织各种会议。所以呢这个s master其实也包括就是说我们的这个叫团队促进者吧，咱们统称叫他可能更多的点点是在这儿。哎，为什么他不直接叫SM呢？我解释一下。

因为敏捷项目管理在敏捷实践指南这本书当中，他不可能直接只讲SM呀，他肯定是有一个大的这么一类人的统称叫什么，他最后选择的还是这个team filitator这个角色，其实他说的也不错。

但是呢可能大家理解起来就会有困难。您记住考试的时候看到所有的这一堆的词，他说的都是敏捷当中的项目经理的角色。如果你对比较了解的话，他们其实指的都是这个叫做s master这个角色。

你理解到他的那个层面上，那就理解现在咱们在讲这一堆敏捷当中项目经理的守望者的角色到底是什么意思了。这块咱们讲的比较细这一张仔细听，大家仔细记那下一章也重要。

我们在考试题目当中对仆人式管理者的考点基本上都在这张图上了，大家看到了提升自我意识。你摆正。自己的位置不要把自己太当回事儿，把自己特别的当做一个决策者的角色。

并不是敏捷当中没有权利告诉说你做这个你做那个，你们就得按这个方式做，所有这种特别强势的这种状态的题目，那定位都是错了的。项目经理可能首先没有深刻体会，不认识管理者的一个角色定位。你这道题就不对啊。

肯定会答错。第二个呢就是倾听啊，咱们要了解团队根因和现状，了解团队的情绪，你看事儿上了解根因，人上了解情绪。所以大家理解吗？遇到事可能先要面对面沟通，而且沟通更多强调的是聆听啊，倾听。

而不是说我跟他去巴拉巴拉巴拉在这吐槽巴拉巴拉跟他说这个地方成了人家聆听我们在这儿说了，所以可能就会有问题。所以这个地方你看在考试题目当中说出事儿了，敏捷当中，那怎么办？

可能有一个选项就是项目经理需要先去跟他沟通，了解情况，倾听原因。看看他现在的状态是啥，那这个选项考的就是在不认识leadership的一个考点。你要注意，下面叫做为团队服务。刚才说过了，解决团队的障碍。

咱们说过了，而不是制造麻烦。呃，有些人一干活，别人就产生负担，你不干活还好，一干活就给别人制造麻烦。你说这样的人啊是不是很不招人待见。那项目经理不要干这种事，就是一干活，别人就制造灾难。你不干活。

别人就挺开心，什么时候做成这样的状态，那这个人可能就会价值感没有那么强了，对吧？咱们在敏捷当中，项目经理为什么叫仆人式管理者，他更多的角色不是说是我要发号示令。

我需要去充当这种为别人解决一些后顾之忧的角色，而不是给他们总是制造麻烦。你们必须得完成这个文档，你们必须得把这个东西写完，你们必须得把这个东西做完，你们必须得这样这样这样，你这样做来做去。

是不是可能很多东西就会招人烦，而且别人也不知道价值到底在哪？关键的管理者也不觉得你做这个事特别有用，那这种我们就不叫做仆人式领导，我们更多叫做什么，叫做给别人制造干扰的领导者，这个可能就会有问题。

帮助他人成长做培训考试必考咱们刚才说过了，引导和控制就是自组织团队让团队说话，咱们关注流程。😊，不关注内容，这不都说过嘛，对吧？下面就是触动安全、尊重和信任。咱们说过，先私下鼓励团队成员自组织。

你先私下跟他沟通，鼓励团队成员自组织，这都叫做我们的一种引导和控制，还有触动安全、尊重和信任。咱们说过尊重和信任，在整个思维理念当中非常的重要，我们可能需要予以重视。

平时呢我们还要触动他对整个他人的这种经历和材智的提升。你培养的不单单是别人的这种实际的专业能力，你还要对他的软实力，还要做一个详细的梳理，对吧？比如说像是他的逆商，他的情商，他的抗搓打能力。

这个实际上都是我们需要去培养的这种减少这个他人对团队的影响，你也需要去考虑。你看考试经常考大家这种题。某人经常抱怨，对团队产生了非常不好的影响，你要怎么办？你要跟他沟通，你要去鼓励他，你要跟他去做互动。

这种考题呢其实在考试当中，他出的选项都比较的简单。你都能选对。那实际工作当中的话，遇到这种人，你可能需要有很多不同的策略来跟他去互动去沟通。

这个叫做促进他人精历和材质提升这个具体的一些策略和方法都需要去想清楚。那么在人物这个地方上，那可能还有一些其他的人物啊，比如说像敏捷的PMO这个角色其实也很关键。那敏捷PMO的话呢，大家要注意。

设立PMO的组织呢，它是目的为了引导团队实现商业价值。所以现在很多公司的PMO也叫VDO value delivery office。

你看value delivery office我是交付价值的office对吧？那我现在这个敏捷PMO呢，你要注意，第一，它是价值驱动。你不是在这儿去让别人写文档的，你更多的是给别人提供价值。

同时为组织创造更大价值，这都是你的使命。还有呢叫做面向创造，面向创新。其实他在考试题目当中还说过说过叫面向创造面向创新创造的这样的一种什么意思呢？我现在肯定是要面向一些未知的东西孵化出一些新的流程。

新的方法，不是循规蹈矩，不是我现在需要去把这个整个过程当中的这些所谓的历史经验翻腾出来就O了。我还要面向未来。还有呢叫多学科行。

因为很多敏捷型PMO组织当中的这个敏捷PMO的成员可能他都是属于这种呃能力比较强。专业能力可能很强，或者是有法务财务的相关人员，可能也是多学科都要揉进来的。因为其实在敏捷项目当中。

可能需要很多跨职能成员的共创。那敏捷PMO也需要有很多不同能力的支撑。这都是他需要去做好的。总之你要记住，叫做价值驱动面向创新，还有叫多学科，这个都是它的重要考点。

那么敏捷PMO它很多事呢是跟其他经典PMO共同一样的这样的一些事情。比如说那我们现在要制定实施标准。也就是说我现在的话有一些标准的流程方法工具。

这些东西呢实际上都是在我们的整个PMO敏捷PMO团队里还需要去承担它的责任，要做好。那么还有叫做通过培训和指导去发展人才。哎，大家说那PMO的话，培训项目经理也培训，这培训的题考试怎么答考试题目当中呢。

考PMO培训项目培训项目经理培训团队的这种题呢，不是特别多。它其实经常出现的是项目经理。敏捷。当中的SM这个角色，他呢是充当这种所谓需要去寻找资源培养和提升团队成员能力的这么一个角色。

所以我觉得这个地方呢，如果是大范围的培训，包括PM包括PO，包括我们所谓的team这些人，那肯定PMO要做整体设计的。但是如果是团队的培训和团队成员的开发人员的赋能。那么这个是首要责任。

还是在PM这需要给他们提供相关的支持和帮助。这个大家都能理解。那么接下来的话叫多项目管理，这是个考点。假说假如考试大家看到敏捷当中出现多项目管理，他考的不是项目级，他考的是敏捷当中PMO要做的事情。

他可能需要在多项目管理的一些策略和方法上抽取最佳实践。这个是他需要去做的。当然了，还要促进组织的学习管理相关方，还有招聘筛选，还有整个的专业化的项目执行。专业化的项目执行，就是一些疑难杂症。

那抛到PMO这可能敏捷PMO要帮着去处理。那招聘这个事情更多说的是说，我如何能够去找到更好的资源。所以这些点大家多多少少的要看一看，经常考大家的是敏捷当中的这个所谓制定标准，还有叫多项目管理。

这两个地方都是非常重要的。你需要注意。

讲讲到这儿的话呢，我们基本上是把这个整个敏捷当中的角色给大家都已经说清楚了。那接下来的话呢，咱们可以看一下敏捷当中的一些方法，这里边呢也非常的重要，大家需要去格外的花点时间去琢磨琢磨它。

首先的话呢我们可能需要给大家讲的是敏捷方法的定义是什么。敏捷方法，咱们看一看，它实际上是在敏捷的宣言，还有敏捷的原则。大家记不记得那4条12条敏捷的宣言敏捷的原则，实际上都是咱们讲过的重点了。

那么在这些个基础上，它根据不同的场景总结出来的良好实践，这个叫做敏捷方法。那么在整个PMI这本书叫敏捷实践指南当中呢。我们大家可能会发现敏捷方法它是一个非常非常大的概念，它囊括了各种框架和方法。

这样这样的一个所谓的涵盖性的术语。所以大家在考试当中，你看到敏捷方法哦，它指的可能是包括这么多，包括像水晶方法版叉P啊XP不是那个电脑的那个XP啊，它更多说的是什么？实际上更多说的是叫极限编程。

当然还有一个叫做大家你看测试驱动功能驱动，包括DSDM这太多了。那实际上测试驱动开发功能驱动开发这种的专业术语，在PMP考试当中很少出现。但是大家你看这个里边还有看板的事儿。那这里边敏捷的话。

其实它还属于精益当中的某一些呃思想都涵盖到这个所谓的敏捷当中，所以好多。但是考试的话呢，我建议大家重点记我给你讲过的这几个，大家会非常清楚他们之间的区别和联系就好。首先咱们先看一下看板。看板的话呢。

大家知道就是我要做一些可视化的展示。那看板的话呢，这个词大家知道看板这看上去像是拼音一样，它实际上是日语的假名也是这么写的那看板的话呢，大家你看最早的这个词，它的翻译啊，那可能会说是它是一个视觉符号。

它是个卡片，那它最主要的目的的话呢，其实更多的就是可视化。你考试看到考试题目，你看最后一句话，偏MP考试题目当中看板通常用来考试展示项目的情况，而且呢透明各方信息的这样的一个作用。透明信息。

假如你考试看到说透明，还有一个叫做什么类似于信息发射源，那可能考的就是看板当中的一些策略。看板这个事儿的话，大家其实它最关键的是什么呢？保证价值持续流动。它非常关注的价值交付的持续性。所以敏捷的精益啊。

在做看板的时候，其实要做价值流分析。什么叫做价值流分析呢？大家现在你想一想，我们现在的话呢有很多环节。😊，那这个环节做完之后下一个环节再做完之后，第三个环节。但是你发现这个环节做的特别快特别快。

堆堆堆堆堆都堆到这儿了。那第二个环节呢做的慢，但是呢又积压住了好多东西。第三个环节在这干等着。所以这种呢我们不叫做非常好的一种所谓价值流向。它产生了很大的浪费，还有积压等等各种各样的方法，可能都不太对。

我现在要把中间正在搞的这些东西，我看一下怎么能够让它找到一个最佳的数量，能够让价值流都流动起来，不要有剩余。咱们这个剩余中间的这个东西叫做什么叫做WIP叫work in progress叫做载制品。

所以在敏捷当中的话呢，你看这个这个叫做载制品这个东西叫WIP它实际上是一个非常关键的一个呃术语，它指的是正在过程当中正在制作的东西。我举个例子啊，比如说我现在一个马路，一个马路上是高速公路。

如果高速公路上呢现。😊，在时间你会发现是晚上，你发现整个这个车流量的就几个车。那现在可能这个马路的利用率并不是非常高。但如果现在大晚上发现这个高速公路还堵车了，大家都过不去了。

那大家想想这个载制品中间正在这积压的，肯定有很多了，它不是一个最佳的效率。所以我怎么样能够找到这个最佳的数据，能够让它都流动起来的，同时还没有积压，还不会堵车停住。

这是最好的一个WIP但是这个WP咱们得算得计算，得不断的判断这是我们在做看板的过程当中，咱们看到这些有没有之后的价值流的这些个点，咱们给它打通，这个叫看板的主要作用。总之大家要理解的。

考试看到看板两个考点，第一个考点就是说可视化信息发射源。大家也看信息发射源吗？对吧？该信息发射源，这不就是在说它是个信息发射源吗？第二。

我们要说看板这件事情本身它有可能要考到WIP就是载制品的数量必须要去让价值流动。的最快，那这个在值品是多少，需要去好好琢磨琢磨。好，这个叫做看板，咱们都说清楚了。接下来咱们说一说极限编程。

那极限编程这个东西呢，其实更多的点在于说呃它是一种轻量级的一种软件开发的方式。那这种方式里面的话呢，其实在考试当中，它不会考大家这么专业的一些术语。但是它可能会出现的。

比如说像这个sideide by side。我在这里正在编程，那客户如果在我的旁边坐着，他能够跟我有所聊的去给我一些场景。那是不是我在沟通当中会更有效果？同时我再去做这个整个开发的过程当中会更有的放矢。

对吧？所以你看这个 by side考试会出现，可能还会出现叫face to face这两种方式都是增进互动的一种非常好的策略和方法。啊，所以这个大家都需要去仔细理解，仔细的去掌握它，这都非常的重要。

当然了，在这个过程当中，大家一定要注意，它还有很多自己的招，它的招呢，比如说像结对编程。结对编程就是咱们俩一块编，相当于做个备份，或者咱俩一起，那你做我看我看你做，那实际上都是相当于是这个过程当中。

大家可能需要去共同互相的去配合的一种策略和方法。呃，实际上远程结对编程或者现场结对编程，它都是一个能够减少风险，能够触动大家知识交流培养的一种非常好的一种快速的方法。这个大家要理解。

如果考试出现什么结对编程，大家要知道啊，说的是极限编程当中的一种方法，共同来去一块编同样的东西，这个叫做结对编程。当然这里面还有几个专业上的术语呢，我建议大家也要稍微记一下，比如像这个叫做持续集成。

持续集成更多说的是说，在整个过程当中，我不是到最后才做整合，才做集成，而是随时随地都做整合，随时随地都做集成。大家记不记得咱们说过，在这个集成的这个问题上呢，咱们讲过第四章整合整合这一章里。

咱们特别倡导大家就是说要持续整合，对吧？它不是说是到最后才做整合，这个黄花菜都凉了，最后咱们大家把所有东西都插到一起去发现插不上，咱们现在先插一块再插一块。

最后好像很多东西大家就比较容易形成一个最终的整合，对吧？所以逻辑上来讲，这个大家都能理解，这里不多说，当然了，在极限编程这个地方，可能还有一个叫测试驱动开发。哎测试用例都写出来了。那开发的话呢。

跟测试用力相关的一些东西呢，我会沿这个思路往下去走。它实际上是一种方法。那其实更多的呢是有一种连贯性和以终为始的设计方式。所以这个呢可能大家也简单理解一下就行。还有一个ike。

实际上叫做呃它的翻译叫刺探，其实也叫探针。什么意思呢？就是我现在的话不知道这个事儿到底该往哪个方向走。那我可不可以加一个迭代。这个迭代呢就是为了探索方向用的。它没有实际的产出，但是它会有一个方向的研究。

他告诉我们值不值得去投入到这个领域或者这个东西它对不对，是不是这个逻辑。那可能我更多的点就是在整个次探当中，我才能知道下面的计划是什么。所以考试题目当中跟大家去说说对学习很有用。

同时可以帮助我们更好的判断接下来迭代的方向的迭代可以叫做什么，叫做specike，大家可以叫做迭代，或者叫呃刺探或者叫探针都可以，这个叫什么都行。所以这个大家要理解清楚spike。啊，这个都说到了。

大家你把这几个点简单记一下就没有问题了。下面我们看一下比较经典的这个叫scra。scr呢包含了一系列的实践和预定义角色的过程框架。那这个过程当中，咱们大家都了解过s这张图也比较的多。大家经常看到这张图。

所以我还用的这张图给大家简单放一放。它虽然有些术语，有些概念的话呢，其实在正规的cr的最新版本当中可能发生了一些变化，但是没有关系，不影响咱们考PP的一些概念理解。那大家可以简单看一看这里边的几个点。

咱们简单说一说scr的来历。大家还记得呢它起源于英式橄榄球。那最早的时候呢，咱们说踢球一个传一个这种模式呢不是s鼓励的大家知道在英式橄榄球当中，我们大家可能是现在比如说犯规了，犯规之后，咱们要双方抢球。

咱们肯定是大家都挤在一起，挤在一起之后共同来抢那个球，而不是我传你你传我。所以呢这种你传我我传你的方式不符合scr的价值观。指的是团队共同完成这个东西。我们是一个团队，我们不是一个人一个人的往下传递。

以。😊，叫scribe。这个大家先把这个事儿说清楚，接着咱们再来看一下crb里边最经典的几个工具方法，还有会议。首先咱们得知道scrb里边有三类人，这类人呢叫做PO大家知道就是对产品负责。咱们刚才讲过。

第二呢，大家知道我们叫做SM，它相当于敏捷当中的项目经理。第三呢叫做team。这个team的话，咱们还记得就3到9人这种跨智能团队的开发人员。这个咱们也都知道。所以呢三类角色咱们先说清楚。第二。

这里面有两个backlog，也叫代办项也叫功能列表，首先叫产品功能列表，里边都是很多用户故事。咱们要把这些用户故事排序，形成一个叫product back。这个地方考试也经常考大家。

那么我开完计划会之后，或者叫做迭代计划会之后，那我就知道我这一个迭代，我只做这两个或者这三个用户故事。这三个用户故事，我挨着接着拆分，拆分出这么多的任务。拆分钟任务之后形成一个新的backlog。

这个叫做sprint back叫迭代的一个代办项。哎，这个迭代里我都干哪些活，咱们拆解出小于8小时的或者是这样的一些任务。大家每个人要分工了。所以这个叫做具体的迭代代办列表。

所以大家知道s里边有俩back，一个叫product的 backlog，一个叫sprint backlog，就是冲刺或者叫做迭代的具体的一个代办列表。这个是第二个大家要知道的。第3个。

整个s里边是有几个会呀？首先咱们做迭代初期要开计划会在这儿。那上了迭代，咱们不管几周2到6周还是2到4周，咱们肯定首先要哎每日战立会，对吧？也叫da啊，那咱们大家做完这个迭代之后。

咱们可能首先要做这个re对吧？要做评审会评审会的话，大家肯定就是要去说哎这个东西要给PO做汇报，给PO做汇报之后，PO就知道这个事行不行？行还是不行？咱们大家这个地方有个准话呀？

所以这个大家能理解我们大家说叫做呃把这个叫做整体的一个review的过程，我们叫做评审会，那评审会已经做完了，咱们接下来做个反思吧。咱们说过反思会叫发现问题分析问题解决问题。

发现经验传导经验固化经验过程当中有什么样团队成员的分享，咱们要一块共创，咱们便于下一个迭代变得更好更棒。那我们就要做反思会。大家记不记得刚才我说过反思会这个。

地方在考试题目当中经常考大家跟质量有关的东西啊，对吧？比如说我现在发现问题，发现质量问题等等相关的点，这个都叫做反思会。那这个都讲清楚了，咱们基本把这个整体的这些流程和方法。

咱们就说到了大家现在迅速回忆咱们刚才讲的啥？首先咱们是不是说过三类角色对吧？咱们说过这个叫SM这个角色还说过PO这个角色还说过team这个角色那相对来讲team是干活的SM是守望者PO是要对需求负责。

跟客户他是做代言人的那第二个咱们讲了两个back一个叫product个叫print一个是写排列优先级的一个是抽出来几个需求。我这个迭代要做那我要细分出任务的这个大家能理解第三咱们是说过四个会。

首先叫做迭代计划会，咱们知道这个迭代要搞啥接着每日例会咱们每天的成果是啥接着评审会咱们知道这个迭代做的好不好下面反思会咱们要做经验复盘对质量。😊，当相关的风险等等相关的东西，咱们要做一个反思。

咱们要便于下一个迭代，更稳定、更有价值，更好的去完成相关的内容。所以这个叫做四个会。啊，这个大家你都听明白了。其实s里最关键的点咱们都讲清楚了。

那这里边还有一个点可能要跟大家探索一下叫做sprint sprint更多指的是在scr里边的一个迭代。我们叫做一个冲刺。大家理解冲刺的话呢，这里边写的咱们书上是2到4周。但是刚才我那张图里边2到6周。

还有写2到5周，还有写1到2周，其实写什么的都有。但是咱们以咱们书上其实这个地方它也没怎么考过，大家简单知道就行。那一般我们在以前做敏捷的时候呢，大家都两周啊左右去做这个事。呃，其实这个也不一定。

我们也做过一周一个呃这个叫做一个sprint的这样的一个模式都做过。呃，其实没有对和错，只有团队里边的最佳实践，适合你的就是好的。那么在整个过程当中呢，我们可能需要固定周期来保持良好的节奏。

因为我们每一个冲刺，最好是它都是固定的，而不是变来变去的。所以这个可能大家就需要去找好这个感觉。那我们在整个过程当中呢，还要注意的是啥？

我们在spprint当中必须要做完设计、开发测试等相关的环节都要做到位。呃，你不是说我这个环节做设计，这个环节做开发，这个环节做测试，这不对，这不叫sprint。没有把大家一块抢球啊，对吧？

大家知道s的逻辑点在于说我测试的开发的，还有在设计的。哎，那我这个阶段里的这个spprint我们共同来合作，我们都把它要搞定，对吧？那我现在的话呢有一个小的成果就出来了。接着下一个冲刺的话。

我设计开发测试也都在这里面了。所以相当于说我把这个地儿也搞定了，有一些成果。所以它更多强调的是一个冲刺，有些成果，有些可价值，可有些有价值的这些成果会出来。

所以这个我们其实叫做它的一个叫呃设计开发测试都在spprint期间要完成，这个大家都能理解，所以它在整个结束的时候呢，要交付可以工作的软件，大家看到了吗？working software，对吧？

而且在sprint的过程当中不允许发生变更。大家记不记得迭代周期内部。不建议大家轻易的发生变更，对吧？所以这个咱们刚才都说过，这里不给大家多解释了。

下面呢咱们看一下这个叫crrumum of screamrums。哎，这个先别讲，如果大家看完这张图，可能就能知道到底什么叫做crrum of scrums了。咱们来看一下这张图。那这里面的话呢。

其实有这么多的小的这个srum，大家看一下，我这里面有4个scr。你这么想这件事儿啊，这是一个这是一个这是一个。比如说三个研发的组织，那现在都在做不同的自己的sme项目，那这四个是一堆儿，这四个是一堆。

那这里边有个啥问题呢？大家现在你看啊，我这里面。这个人。这个人这个人和这个人我每个scr里边，我抽出一个人来，我定期的每周左右或者每两周左右让他们四个沟通一下交流一下。

这不就是能保证他们这些c之间有一些共同的东西能够去遵守吗？包括我的共同的原则，共同的经验分享，共同要去相互之间协调的这些接口的东西。那实际上都可以通过这个srum of scrums去做这个事情。

那最后的话这四个人作为他们的代言人，就每个scr里边的这个具体人的一个代言人，我们可以把他们放到一块去再讨论。那我各个小组之间他也有壁垒呀。

比如说现在哎我这四个他是一个叫srum of screamrums。但是这三个s ofs，我也需要去共创在组织当中。那我现在怎么办呢？我选择他们几个，你看这个人这个人还有这个人。

那我现在把他们都放到这儿，这不叫三个嘛？三层，大家看到了吗？ of scrums ofs跟绕口令一样，他是叫啥呢？叫s。我现在在每一个s里面呢其他一个人出来，我现在形成一个小团队共同来去做决策。

共同来去做一些不是决策啊，共同来去做一些整合，还有自组织方面的决策。所以这个地方可能就是大家共同要遵守的一些东西了。它可以帮助这些小的s更好的融合，更好的去创造更好的去做一些协同。

所以这个叫做s ofs不管几层到底是通的。你一听就理解什么意思了。那它的频率是多久呢？一般来讲的话，大家看啊，它实际上呃他是每周你看每个团队代表呢要定期召开会议，可能是每日但通常是一周或两次或者是三次。

他不会每天都做。你比如说我现在又是单个的的成员，我又被荣幸的抽到了s of里边我又特别荣幸的被抽到了s of of的里边，那我这个事我一天天我就开会吧。我早晨开完早会。

我接着开那个两个的那个在这三个的那个。开的就晕头转向的了。所以大家理解一般来讲的话，可能不会说每天都要开这种所谓的站会。然后呢，我作为这个代表，我可能会一周两次、一周三次或者一周一次都是有可能的。

这个大家可能需要再仔细的琢磨琢磨，叫做crrum of scrums。这个考试出现过，大家可能还不理解说它是个什么东西，那就不应该了。咱们这里讲过了，大家就能理解。好了。

那这个关于scrrum of scrums，咱们说清楚了。下面咱们再讲一个模型，叫DSDM这个模型很棒。那我之前呢在敏捷实战课的时候呢，经常跟很多企业去分享这个好的方法。

我也给大家去讲他的理论精髓是非常的棒的。咱们可以看一下这种叫做动态系统开发的方法。这种敏捷的方法呢，其实特别有意思。首先呢我们可以看一下，他把敏捷的很多内核说的非常清楚。首先的话呢我现在有需求，有功能。

传统的项目管理更多的是把需求固定。但是呢你把需求固定的话呢，我在估算日期、时间和资源，这不就是咱们经典的PMP里很多套路也是这么来的。我现在把需求范围的事搞清楚。接着我要估算资源估算持续时间。

我要做很多相关的东西。但是在敏捷项目管理当中，大家知道它可能正好倒过来。它固化的呢是首先我什么时候要交付。而且呢这个地方就是我两周一个时间和。大家知道我时间盒固定了，相当于是我的一个叫做迭代周期固定了。

我就两周就两周，所以我日期不能改啊。但是呢我资源也固定了，您记不记得我们在整个迭代过程当中，不建议大家轻易的去改掉资源，对吧？所以呢我们资源也相对固定了，那我的日期固定了，我的资源也固定了。

但是现在的问题点在于我估算的点就是我这个迭代里边到底干啥。我反而把需求要不断的调整，往里塞。这个他估算的方而是我要干的事儿到底是什么了。所以大家你看这个图很有意思，也很棒。

那传统的项目管理是计划为导向去做具体的日期和资源的计划。而我新的这种敏捷式的项目管理。它更多说的是价值为导向，去做这个整体的一些所谓功能上的一些估算。所以这个大家能理解这个逻辑。

咱们这里就给大家讲清楚了。那整体来讲的话呢，这个所谓的DSDM里边有个非常关键的概念叫time box叫时间核。呃，时间盒的话有点相当于咱们说的这个迭代。其实大家知道这个迭代吧，这很多模型当中。

它的叫法都不一样。它在s里面呢，我们叫做一个冲刺。那在这个DSDM里边的话，它叫做一个时间核，其实就是说白了就是一个迭代，那迭代冲刺时间盒，然后呢，大家说这个固定时间什么之类的，小波快跑。

它都是在说这个敏捷的事，大家能理解，那么DSCM认为说时间盒是一个非常好的东西，就是你没时间镀金了，因为你时间盒很短，所以大家就赶紧把正经事搞完就行了，这个叫做防止镀金，因为时间盒很短。

你没有时间去镀金。这个大家能理解了，那么在运作的规则上的话呢，实际上它会有一个这个大看布如克定律，对吧？说假如现在我们要是把一个延迟的项目当中去增加资源。那么只会让它更延长，这个大家要理解。

所以我们在时间核的过程当中不要增加资源。你们大家。😊，知道吗？在考试当中，它更严格，它不是增加资源，是不要改变资源。我们不建议大家在整个我们的这个所谓的迭代过程当中去改变资源。

这是一个非常不习惯不好的一个现象。所以这个大家需要去理解的这个逻辑，这是非常关键的那我们现在说一说敏捷的其他方式。咱们关于敏捷的方法，基本上就给大家讲清楚了。考试题目当中呢会出现叫追逐太阳的模式。啊。

这个模式听上去很有意思。什么叫做追逐太阳的模式呢。追逐太阳的模式更多说的是说，哎大家知道太阳。这儿有太阳，这儿没有，然后这儿又有了，这又有了，就是逐渐逐渐滚动。那我现在有点像日不落那感觉，对吧？

我在这儿有一堆人在做迭代，那这块太阳落下去了，我在这儿又开始做迭代。那这块落下去了，我在这儿又开始做迭代。那这块落下去了，我在这儿又开始做迭代。

所以大家看下去他是追逐太阳开发的过程是每天结束时将工作移交给下一个工作地点。那下在工作地点的话，大家知道它亮着，他还是说所谓的有太阳，但是呢其实他不一定真的是有太阳啊，他只是说在还在工作时间。

或者是说他们大晚上呢也可以工作，那这个都是有可能的，只不过是说移交给下一个工作时区或者下一个工作地点，然后他们接着去工作。那这个地方去接着写代码，大家可以一个一个一个去移交。

我也见过国内有一些把这个追逐太阳的方式改成了，那叫什么叫做呃三班岛。那我现在的话做完这个给另外一个团队，然后呢，在沈阳分公司。然后呢让他们接着晚上加班做这个白天他们可以休息。大家理解吧？

有这种模式相当于就是哎停不下来，大家共同来去做这个事情。但是它是一段一段的去做。那它的好处和坏处其实各有利弊吧。这个大家也都能理解啊，我这里就不多解释了，但考试它会出现这种叫追逐太阳的模式。

这个大家要理解它是什么意思，千万不要搞不明白，那考试还会出现一个叫鱼缸窗口，这个方法我非常喜欢，也推荐给大家。什么叫鱼缸窗口呢？嗯，把你们这堆人放在一个鱼缸当中，你们不用互相之间，大家经常聊天。

咱们现在不是叫做视频吗？咱们现在要做一个长期的视频。每天早晨我到了这儿，你到了那个城市的那儿，咱们俩呢打开视频，接着就开始也不聊，咱也不说话。但是呢我需要你给我支持的时候，我跟你问一句。

你立刻就给我回应，大家虽然没有更多的互动，但是还是像每天都在一起工作一样，这个就叫做鱼缸窗口，他是个非常有意思的一个生活哲学，也是一个工作哲学。他呢其实给大家制造了这样的一种共同在一起的感受和场域。

但是呢其实并没有在一起。但是呢这种远程的视频窗口，让大家感受到还是挺有意思的。大家知道很多时候呢，我们大家呃经常会有这种策略和方法啊，比如说有些时候呢，那我出差，呃，我经常出差在外面的时候呢。

可能我跟我家人去视频的时候呢。比如我我们家孩子，我问我爱人，那我们吃视频可能大家都在做自己的事情，我在这工作，他们呢也在那边学习，然后呢也在我爱人也在工作。但是我们可能就有呃这个鱼缸窗口的这种模式。

大家都感觉像是在一起一样。那这个感受其实还蛮有趣的。所以大家可以尝试很有意思。那这里边还有一个非常重要的点啊，给大家分享，很多时候呢，大家会看到说现代人手里拿着手机。

大家现在在一个场所当中去聚会聚会的时候呢，大家现在就是那都拿着手机在这里一块，在比如说在一个饭馆里，大家谁也不跟谁手话拿着手机在这儿去摁，大家说这哪叫你还不如回去自己摁呢。其实大家没想明白这件事情。

在现代这个时代里面，大家在一起摁手机，和一个人在自己家里摁手机，某种程度上来讲，这个形成的场域是不一样的所以呢这可能也是另外一种所谓现代意义上的一种社交方式吧，这个大家都要去把思维要更新。😊。

思维要不断的去放大这个叫鱼缸窗口的模式，给大家讲清楚了。就是大家开个长期视频会议链接。我们现在不要求说随时随地做这种呃fedback。但是呢大家可以在一起像一样啊，像在一起一样去工作，这个叫做鱼缸窗口。

还有一个叫远程结对，大家注意结对编程就是说我和你在一起做一个呃你做编程，那我看着那我做编程，你看着，所以这里边就是一个叫结对编程。那远程，你看就是说我们现在大家一块远程视频，那你在做着。

我看着这个地方不叫远程结对模式，这个大家也能理解。那它其实更多的远程结对模式，他要借助共享屏幕，要通过一些方法，能够看到对方现在在做什么，它做的到底怎么样。这个我们都叫做敏捷当中的一些远程结对模式。

它非常的重要。大家也需要去理解清楚。好了，那讲到这儿的话呢，咱们基本上把所有。敏捷当中的一些常见模式给大家都已经讲清楚了。咱们也把这个敏捷项目管理过程当中的一些非常关键的一些方法也给大家都讲清楚了。

就是敏捷的宣言和原则。比如说我需要面对面互动。我需要去先把这个敏捷的某些所谓的思想揉进来。我现在需要考虑最小可行级。我现在需要短迭代，我现在需要做个代办项。代办项，我需要排序。

我需要定期的交付这个代办项的优先级，我需要先做出最小可行级。我现在需要在整个过程当中跟团队每天开战略会，我需要跟大家保持信任和沟通，我现在需要建立一种所谓的反馈机制，我不能说按照流程和方法去做事情。

我更多的是要按照跟大家互动和共创来做事情。我作为项目经理的角色，不再是典型的哎，这个叫做决策的角色，更多的是要做引导者需要去带着大家做共创，做一个所谓的自组织团队。

这其实都是在考大家很多种所谓典型的场景下，咱们实际上是要做这种敏捷思想的转化。那这些东西的话，其实大家咱们都学了这么多了。我给大家讲的也。不够的这个多了也很细了。所以大家你把这个思路揉进去。

咱把这个地方就给它答出来就可以了。这个大家不用焦虑，那偶尔会考一点小的工具，好的工具最多的两个就是看板和燃镜图。咱们后边会讲燃镜图。看板。咱们刚才说过了，它无非就是叫信息发射源。大家都不知道该怎么办了。

现在的话呢，有人不满意了。有人现在看不到现在项目的整体进展和状态了，那怎么办？看看板，看一个叫信息发射源的东西，这个大家能理解叫看板和燃镜图。😊，那混合型生命周期。

它的题目呢对于项目经理对于SM的这种角色定位考察的非常的深入。什么意思呢？它更多考的是刚才咱们讲的那个叫仆人式管理者的角色定位，非常多的题。你回头看看曾经考过的PMP的这个呃敏捷的题目那么老多。

他考的非常多的这种叫做项目经理也叫做SMmaster就是说敏捷当中，你作为项目经理应该怎么样啊，现在混合型了，混合型生命周期的时候，大家都对项目经理的角色，现在啊有一些质疑。

那项目经理应该冲啊什么样的角色来来给大家团队成员去提供支持。仆人式管理者，对吧？那现在混合型了，混合型之后，项目经理发现团队当中有冲突了，咱们应该怎么办？你项目经理这个时候不能说是呃去给人做做指导。

更多的点其实是应该去哎先了解面对面沟通，先了解真实的情况，对吧？那项目经理现在发现他的生援能力不够了，怎么办啊，你要给他做培训，这些个题都是套着一个混。😊，和的壳子再考大家一些敏捷的所谓的原则。

这个大家能理解了。那还有呢就是混合性商品周期的话呢，他考察沟通和协同的题太多太多了。他重点考察这四个字叫扫清障碍。典型场景就是那个人过了个新需求了。这个人过了个新事了。那个人又不满意了。

这些东西呢你可能首先要跟他们去沟通。那了解真实的情况。那扫清这些沟通的障碍之后，那我们再来看一下，是不是有些东西要记录到代办项当中，大家一定要注意考敏捷的题，目前为止考的特别多的就是代办项代办项。

因为所有的需求都跑到代办项里边去，然后要记录要分析分析完之后的话呢，后边咱们还要去考虑跟团队成员开会，在下个迭代的时候，迭代会的时候，咱们再来讨论优先级，再来去讨论怎么做。

那这个地方可能就会有一个比较好的节奏和一个比较稳定的状态。呃，在考试题目当中呢，不建议大家会经常选择这个拉着团队一块开会吧。或者是说我们现在上来就开始骚扰团队吧。

那可能他不符合敏捷当中的一些基本思想和原则。扫清障碍指的是你把。😊，一些不必要的东西，不必要的背景啊，不必要的这样的一些需求，还有一些有必要的这样的一些要拿到的东西提前都梳理出来。

那以被让团队成员更好的了解一些其他的情况。还有呢就是让相关方了解一下团队成员的这个所谓的进展。所以你提供这个叫做信息发射源，让相关方去看，这本身也是帮助团队扫清障碍，扫清沟通的障碍。你不要老是烦我了。

你看就好了。那你帮大家整理出的这个信息发射员看板的东西，大家都看得到，这本身也是帮助团队在扫清障碍。这个大家要理解。那么混合性生命周期在考试题目当中还会出现经常会出现这种叫团队要关注项目质量的问题。

那我们可能就需要对这个DODACDOR有清楚的认知和理解。所以这个地方呢其实更多说的是我们应该如何对这个整体的这些所谓的完成的定义完成的定义，还有叫做验收标准，对吧？还有叫做就绪的定义。

咱们都需要去定义。那这种题在考试当中也经常会出现考混合。题大家说哎，在混合题目当中，在混合生命周期里边，我现在的质量出现的问题，我应该怎么样去更好的解决它呢？

可能就是我要针对这个项目的质量的DOD做出很多的定义，咱们看看应该怎么办。这个也是大家需要去理解的一套核心打法。那混合型生命周期的话呢，大家一定要注意，它其实本质来讲，目前为止的状态。

它是稳定和灵活的一种平衡。啥意思呢？我如果现在的话一下就到特别灵活的状态，去没有稳定度。那可能我整个这个项目一下就哎没有把这个所谓的平衡过渡好，咱们可能很多东西就散了架子了。那最后这个敏捷也没有成功。

价值交付也没有实现。而且呢很多人现在并不了解敏捷真正的价值是什么。所以咱们可能需要先证明一些东西，让他知道这个东西是有价值的。所以这个呢我们大家都能理解，就是可能需要注意，我们还得有一定的节奏感。

我们可能需要先去做一些混合型生命周期，才能逐渐的找到真正的敏捷，咱们该怎么去。推行或者当下几年的时间里，我们都用混合型的生命周期来做事情。那可能后续的我们在过若干年之后才能成熟的环境当中。

才能真正利用敏捷，这是非常正常的。而且大家知道PMI呢其实他把混合型生命周期放在这里出很多道题，也是他考试的一种特色。因为他也意识到很多团队不可能真正的敏捷。那假敏捷也是一种敏捷吗？

那得看敏捷用了它的工具，用了它的灵魂，那所以我们叫做敏捷。所以这个东西呢它不叫做真正的完全的纯敏捷。但是它叫混合型也是个不错的一个idea呀，也是为了触动这种变革的发生呀。

这个叫做混合型生命周期的答题思路。总之呢在混合题目当中，大家不要害怕，不要一上来就开始蒙，你还是要看敏捷的宣言，敏捷的原则，然后呢根据题目啊，根据题目的这个具体的选项来选择相对正确的一个答案。

这是我们可能需要去注意的。这个大家要理解。好了，那下面呢咱们再来最后总结一下，在混合性生命周期当中，咱们做的一些敏捷转型成功的策略和一些方法。我们首先呢看一下这里面给大家提的几个要点。

第一个要点呢就是我们要渐进的过渡，你不能说一下子就开始一下就跑到另外一端去了，这肯定不行吗。所以呢要点一要点二都是在说，不管你是用迭代还是用增量，把这个事儿基本上都要去捋清楚，这是非常关键的。

那么我现在呢要考虑清楚这个事儿，到底对于相关方来说，他们应该怎么样去更好的来理解这件事情。我先给他提供一个小的东西，这个就是我们敏捷转型的初期的一个策略。也就是考试的题目当中说我从传统的组织架构。

传统的项目生命周期，我现在想朝着敏捷的架构敏捷的方法敏捷的生命周期去做转型。那么首先可以从哪先开始，比如说短迭代短增量，哎，从这个小不快跑的方式先转型，这也是一个非常好的。策略呀。那第三个点呢就是。

我要选择风险不大，具有中低程度不确定性的项目来尝试这些技术。请大家注意，我呢做变革管理项目跟做具体的需求还不一样。我在具体的项目当中，我在敏捷里边，我可能需要先选择那种哎风险大价值高的，我先去搞它。

这样的话，我能尽早判断这个东西到底它的风险性怎么样，我叫快速成功或者快速失败，这个叫做快速试错。但是呢对于一个大的组织变革的事情来说，你上来就证明他是不对的，这个可能会有点不太符合变革管理的思路。

咱们还是应该先做点小的东西，因为咱们笃定敏捷他在圈里已经这么流行了，他已经是一个非常非常确定的，可以肯定的一个会带来价值的东西了。但是对我们的价值到底是什么，我们还不太清楚。

那我们可能会肯定笃定的会找到一些特别适合做敏捷快速迭代的这样团队，咱们它的风险又不太大，咱们能够证明它是正确的那这种方式咱们不认。更好嘛。所以在这种所谓的中度风险。

而且中度的这种所谓的呃这个这个不太确定的程度的这种情况下，咱们去做它。可能这个项目成功的可能度更大。同时大家也会更认可敏捷是有价值的。你接下来才能往下推更多的东西呀。所以这个大家我再强调一下敏捷转型。

一般先选择风险不大，具有中低程度的项目做试点。这是特别重要的一个考题，经常会出现。你要特别注意注意啊，不是高风险呀。你做项目的话，做敏捷项目先选择高风险高价值的需求先做，这没问题。

这个都是大家要理解的那第四个要点呢就是通过我现在采用合适的混合方法之后，那我现在有些试点，我现在已经做成功了。我再去推一些相对比较难的这样的一些项目，这不就能更好的完成过渡吗？

所以这是敏捷当中经常考大家的点，他特别爱考你混合型的题，就是做试点，先找风险中度，相对来讲没有那么大风险的东西先成功，咱们再逐渐的找到一个更好的点。其实敏捷转型本身就是一个组织变革。

大家现在都习惯那种传统的东西，都习惯确定性的东西，谁也不想笃定的去相信不确定的东西。所以呢这个敏捷的方法到底它行不行啊？你先得证明它是有价值的，它的价值对于我们公司到底在哪，咱们需要把这些东西先捋出来。

只有这样才能更好。好的把这个敏捷推动到其他所有的团队组织当中去。所以呢大家要理解的点可能更多的就是在于说这个敏捷我们需要一步一步的来。那考试题目当中呢，混合型生命周期也建议大家先选试点。

要选那些相对风险不那么大的试点去做。这个是敏捷在转型当中非常重要的一些所谓的成功策略。大家需要去仔细掌握。好了，那讲到这儿的话呢，咱们基本上把这个整体的关于混合型生命周期当中，我们需要注意它的类型。

它的答题思路，还有它整体过程当中的一些所谓的一些应对策略，咱们都给大家讲清楚了。考试题目呢对于混合型生命周期，大家也不用过分的焦虑，再次提醒大家要优先思考敏捷的价值观原则方面的一些东西。

才能更好的把敏捷的题目。在这个我们叫做呃转型期或者叫做混合型这样的生命周期的题目，真正的解答到位。它其实并不难。大家需要呃好好的把咱们讲过的基本知识，还有基本理念和概念都搞清楚。这类问题是没有问题的。

大家需要特别重视啊，它怎么去答题的思路，你特别需要去理解清楚。好了，那咱们呢通过很长的时间把这个整体的敏捷的灵魂。大家还记得我们说有敏捷的宣言，还有敏捷的原则。那我们同时呢还把敏捷的角色。哎。

敏捷里边都有谁呀，咱们说有PO对吧？还有SM或者叫做团队的引导者或者叫团队的促动者，其实翻译成什么都对啊，这个都无所谓。他faciiliator这个单词我给到你了，引导者促动者或者叫做促进者，哎呀。

这考试翻译的五花八门都对啊，大家也不用过分纠结和焦虑，那你名字不一样，这个考试翻译成什么都有可能，曾经经常出现的就是前面翻译叫引导者，后边翻译叫做促动者，所以我这这边讲义里边给大家其实做了非常多的名字。

你都要知道他说的都是这个事，因为我给到大家了，你要理解，那包括像PMO还有治理团队，这些角色其实都是在敏捷当中的团队的角色啊，敏捷他本身是个大团队，它里边有个小团队叫做开发团队简称叫团队。

所以他实际上都干活的，这个大家要这么理解这个团队啊，他不是。😊，说的大团队。这个你必须要理解。那我再来说一下敏捷的方法。敏捷的方法，咱们重点说了scrme看板，还有包括咱们说的XP，对吧？

当然我们还说DSDM等等，相关的一些哎，那我怎么样能够去把各种各样的方法的精髓拿到。同时咱们还需要注意到一些什么像鱼缸窗口等等相关的一些可能是会经常出现的一些考点，咱们给大家都补充上了。

那这个过程当中呢，咱们还讲了敏捷的过渡叫混合型生敏周期的答题策略，它并不难。但是你需要知道一些基本的其他的这些什么灵魂了角色了方法了，那很多过渡的题目就能迎刃啊去而而这个而解就非常简单。

就不会那么多的去纠结。哎，它到底应该选什么。其实大家很多时候呢你发现敏捷的题目并不难。但是前提是必须要清楚的知道咱们敏捷的思维模式到底是什么，才能更好的答对题。😊，好。

那我们到这儿呢把这个关于敏捷基本的一些所谓大家需要知道的一些知识给大家都已经梳理清晰了。接下来的话呢，咱们可能更多的点是放在敏捷项目管理的全生命周期，咱们应该如何更好的去把它梳理到位。包括我敏捷一开始。

我有哪些工具和方法。敏捷的中间我应该做哪些具体的工作，还有具体的一些仪式。那敏捷的最后咱们怎么收尾呀？迭代怎么收尾，那这个也是考试的重点。所以咱们需要把这一部分的东西。

具体的一些方法和策略给大家全部的都讲解清楚。这一块的内容呢也非常的重要，希望大家呢予以重视。所以咱们大家把这个敏捷项目的呃敏捷项目管理的基本知识都理解清楚了。

把敏捷项目管理全过程实践的一些东西也基本都理解清楚了。那么现在咱们对于敏捷项目管理的一些所谓的在PMP考试题目当中的一些整体的知识，那就能够顺理成章的把它都理解理解的非常非常到位了。

所以呢那我们最后可能再给大家补充一些跟考纲有关的其他的东西。那可能大家对于这个整体的敏捷的这部分知识就没有问题了。咱们更多的其实还在于说要做题，找感觉，找题感。结合咱们讲过的知识，大家要结合题目。

再去把这些东西对照一下，看看应该怎么能够做的更好。这是我们接下来要做的很多事情。好了，那我们现在赶紧进入到下一部分非常关键的一部分吧，叫做敏捷项目管理的全过程实践。

那么为了了让大家更好的去理解敏捷的在全过程过程当中的我们的这个敏捷项目管理的一些思路和方法呢。呃，其实我们给大家分了这么几个阶段，我把这个敏捷项目管理呢分为启动规划。

还有执行监控和收尾这样几个不同的过程。那么这样分的方式呢，就是大家很好理解，在考试题目当中，你立刻先定位说啊，它属于这个开始的阶段。那中间的阶段最后的阶段，那它重点的要关注的那个内容是什么。

那其实真正的在敏捷项目当中呢，也不会说是按照这么严格的五大过程组去分解。但是呢为了和咱们拼部合的知识体系有个对照。那大家可能会在答题的时候更好找抓手。其实我们把它分解成这样。

大家可以理解它全流程的一套思维方法。那顺便呢给大家讲完这套思路之后，大家也可以更好的去从实践当中去理解敏捷应该怎么样去做，我觉得会有帮助，大家呢也可以更有收获。所以咱们用这种方式给大家去讲解。

那么虽然在现在的考试题目当中，我们的。考纲已经不再按照五大过程组这样严格的顺序给大家去出题。呃，可能会按照我们说的这个人那包括流程啊，包括商业价值等等几个不同的维度去做这个整体的梳理。但是万变不离其宗。

你考试的时候呢，你肯定不会说啊这道题考的是人啊，这道题考的是流程，你肯定还是要看这道题出在哪个阶段，那在启动过程当中，咱们重点讲了什么东西。那如果是敏捷的启动，它跟传统的启动又有什么不同？那在规划当中。

我敏捷的项目应该怎么样去做这个规划。而我传统的项目，咱们的规划那么多个规划过程组的过程，咱们应该怎么去捋。所以它实际上就有很好的一个答题思路，否则的话大家就会晕。你真正做项目也不按照那几个维度在走嘛。

所以其实我们做项目还是按照流程再去往下顺。那所以我们这里给大家去按照这个维度给大家做一个梳理，对大家的实战和理论会更有帮助。咱们首先进入第一块叫做敏捷项目管理的启动和规划到底该怎么办。

那咱们刚才呢实际上对于敏捷项目管理整体的思路，还有整体的一些具体的角色，包括怎么样去做过渡，有了一些比较全新的认识啊。那我们现在的话呢具体来讲深入到具体项目细节了，咱们在启动和规划到底要做些什么。

咱们就得有一些非常重要的抓手了。所以咱们首先呢看一下，假如现在在一个敏捷项目的启动阶段，咱们需要搞清楚这样几件事。首先我们要知道做这个敏捷项目的方向到底在哪，咱们要把产品愿景梳理出来。

所以这个产品愿景呢，我加红了，那接下来我这里面加红的字，大家都需要认真的去掌握这些关键的步骤，它在考试题目当中可能会出现一些考点。那么除了事情的方向之外，我还得知道事情的节奏。那我再去做这个启动阶段。

那我可能是在事上要把节奏的东西要搞清楚。就是我的路线图。我有一个整体的节奏感，我才能知道具体的这个所谓的敏捷项目，现在应该是到什么状态，到什么节奏。那。第三个的话叫做人的要求。除了在事儿上。

我们需要有这个叫方向和节奏。那在人的这个问题上，咱们肯定要有一些人的统一的规则。咱们说过，你在跟人打交道的话，如果没有一些所谓的规则，基本要求，还有大家做事的基本原则。

那么咱们就不可能形成一个非常有这个叫做什么内驱力或者叫做责任和承担承诺这样的一种啊我们说的叫做人的要求。所以大家知道所有的自组织团队的前提都是得有一个基本的章程，没有章程，没有王法啊。

这个肯定是不行的对吧？所以这个章程里边有什么，也是我们需要去理解的那在我们传统项目当中也会有这个叫团队章程，那么在敏捷项目管理当中，敏捷的项目团队章程是什么样子的，咱们也需要去理解和掌握。😊。

所以呢在启动阶段，这三个大的维度叫事儿的方向，事的节奏，人的要求都需要去理解。那把这几趴全部都搞清楚，真正进入到详细的一些规划过程当中。那咱们可能首先得从这个产品的愿景开始。

到底我要做成一个什么样的产品。这个产品到底能解决别人的什么痛点。从这儿开始，那有了产品愿景之后，我们首先首先要定义的产品的目标。产品目标到底是什么？我要打打造一款什么样的产品，我要打造一款什么样的软件。

我要打造一款什么样的呃这个爆品。那所以这个叫做产品目标。那从产品目标开始呢，咱们可能要找到真正的用户画像，我找准我的市场到底在哪？我的新分市场在什么位置上。

那我现在需要用什么样的方式跟他去做互动去做交流。那到底他们的画像是谁？我面向的主要群体是谁啊，所以这个用户画像的典型特点，我们要做出一个典型的用户画像，所以在敏捷呃项目管理当中呢。

我如果找准我的这个产品的方向定位之后，我就一定要找到品。😊，配的这个用户画像到底是谁？这一点很关键。那么用户画像是属于独特的一群人。那这群人呢会有他独特的故事。所以呢从用户画像这个角度来讲。

会梳理出很多用户故事。什么叫用户故事呢？咱们讲过敏捷当中的需求，我们叫做用户故事。在敏捷项目管理当中，我们说所有的这个需求，它不叫做一个一个的需求，叫做一个一个的用户故事。那用户故事这个维度呢。

更多的点，其实我们有很多很多的用户故事。我要把很多用户故事给他整合整合整合整合出很多的这个群组，那感觉相关联的。然后最后看到了整个的一个架构。那我把它构成一个叫用户故事的地图。

这个地图的话呢可以展示完整的一些用户故事的一些顺序方向，还有一些组织的一些原则。那我就可以去做出很多的最小可行产品。那同时呢还可能做出一些不同的一些发布计划。所以呢从这个用户故事地图的角度来讲。

我有这么多的用户故事，那这有很多很多。😊，比如说这在地图当中，那我可能会把这一波呃作为最早发布啊，那这一波的话可能放为第二个发布，然后呢逐渐逐渐去去不断给出这样的一个发布的这样的一种排期和计划。

那这个发布的话呢，其实最早要交付的肯定是最小可行产品叫做MVP在这出来了。所以发布计划这个维度上，它肯定是一个比较高层面的计划。它里边可能会有很多的迭代。那迭代呢构成一些迭代计划。

所以呢很多迭代计划构成了一个发布。那可能一个发布或者几个发布，就形成了一个最小可行产品。这个大家能理解，那迭代里面又有具体的一些所谓的task一些任务。

所以呢这些个任务放在每天大家工作的那些个具体事项当中，那我可能需要有一些task的一些每日的一些承诺和一些每天要做的事情。大家需要每天做什么呀，也要有一些计划。

所以大家看从每天的task任务再到我的迭代计划再到我的发布计划。这个大逻辑线。也是我们说必须要去规划当中逐渐拆解出来的。所以呢如果大家现在想要理解敏捷当中具体的启动和规划，这张图送给大家。

你可以做一个整体的串联。当然，在实际的项目当中，我们可能并不是严格按照这种顺序往下一个一个走。但是必定这种方法给了我们一个很大的启发，就是它可以帮助我们去梳理具体的一些知识点和考点相关的内容。

所以呢呃我们就给大家用这种箭头的方式去梳理，可能会更清楚一些，供大家参考。其中我再强调一下所有标红色的部分都是大家可能在考试题目当中会出现的一些重要知识，大家需要去认真掌握。那咱们首先先从产品愿景开始。

产品愿景这个里面呢有一个叫做电梯测试法。大家知道什么叫电梯测试法，它也叫做电梯游说。大家看一下英文那写到这儿了。那通常的话呢，这里写的时间是1到2分钟之内向相关方介绍。😊，1到2分钟之内。

如果大家去查阅标准的电梯测试法，可能它的时间会要求更紧。那30秒之内你要给别人说清楚啊，你到底呃你是谁呀？你要给别人，你要给哪个客户做什么呀。那他们的痛点是什么呀？你看这里你要把最快的时间之内。

你要引起大家的兴趣，从而要给这些个发起人，或者给大家一些更详细，更愿意听你详细解释的这么一个机会。所以这个叫做电梯游说，也叫电梯测试法。所以一般来讲在每节当中，我们大家在早去想一个idea。

我要做一款产品，我要解决你的痛点是啥？我要跟你简单的沟通一下。那如果你现在觉得O，我们就可以接着沿这个方向往下做计划。如果你觉得不O，咱们看看哪个地方还要再调整，这个是最简单的一种做产品愿景的方式。

所以大家你看我也给你举个例子啊，比如说我们这里随便说一个，那对于谁呢？对于呃养宠物的人，你看咱们随便讲一个啊，他们想什么呢？他们想在旅游的时候把宠物寄存到某一个地方。😊。

那我们这个产品呢就是一个寄存宠物的平台，它是一个平台型产品啊，是个APP对吧？是个app那这个过程当中呢，它可以什么呢？它可以通过简单的步骤可以把宠物寄存到这个呃这个比如说它它是一个相当于是个中介吧。

大家能理解吧。它在这个APP上面找到呃，我用哪个地方可以去寄存的这个这个宠物那寄存完这个宠物之后的话呢，它能为客户带来什么价值呢？这不是给客户带来方便的吗？就是它旅游没人照顾宠物了怎么办？

那不同于什么呢？市实上也有这样的一些呃所谓的呃寄量宠物的地方呀，那但是不同于他们的点在于第一网上实时找寻更方便。第二。

但凡是只要加盟到我们这个平台上的所有的寄存的这样的这个呃你的这个找到的这样的一个所谓的寄存的地方。那么这个地方呢它可以24小时给你提供这种全全全监控的这样的一个实时的这样的一种画面。

你可以随时看到自己的宠物到底是什么样子。所以它不同的点在于。😊，第一网上操作方便，找到的人更多，对吧？平台嘛？第二，它是一个只要是你去寄存到它，他会有这个比如说高中低端不同的服务。

那高端服务就是24小时都能够随时随地的去呃做这个呃监控你果你不你担心我自己的宠物是不是在那生活的不太好，你没关系，或者你想他以随时看到它这个叫做它的它的优势就是我们的独特价值嘛，就是具有这个可监控性。

而且呢可以可就方便方便去寻找寄存的这个地方。所以大家理解吧，就是我们做这么一个东西的目的是在这儿，那我就简单举个例子啊，这就随口一说，大家能理解这个方法是什么？叫电机测试法。

那你的某些出资方金主爸爸们说这个ide金主爸说你这个东西不行，你这个东西啊，因为我们现在的话呢，第一平台你做这个平台的话第一你的法律法规方面的话，你得考虑清楚是不是有一些风险。第二。

你现在哪有那么多能够满足你24小时监控的这个所谓的寄存地方能够去做这个事情呀，他可能觉得不靠谱什么什么的那可能把这个。就驳回去了。那那举个例子啊，那如果有人觉得很好，那可能这个地方再接着往下去。

这个叫产品愿景就出来了。所以这个东西为什么做它？我首先得有一个大的不同点，得解决它们的痛点，所以给谁做。你看这个地方就都出来了，叫产品愿景。所以呢产品愿景还会另外一种最简单的方式叫愿景盒子画一个小盒子。

那这小盒子前后都有不一样的东西。那我看到小盒子相当于拿到一个产品包装，正面反面名字叫啥，使用说明功能成分哎都在这里边，所以它就会很很容易看到整个我的愿景，一个整体的方向。所以大家你看一下这个愿景。

前面有名字和品牌。😊，拿着我刚才那个例子，接着往下举例子，比如说名字啊，这个我现在做这个产品呢叫萌萌乐啊，萌宠乐啊，不用说然后呢这个品牌啊都写到这儿了，然后画一个小小头像啊什么的。

那还要传达给购买者的主要的这个好处列表。嗯，比如说大家你看啊这里边写着叫实时监控，不用担心啊，这个这个宠物的这个处境还是什么什么的，然后呢随时随地去旅游，不用担心处呃，不用担心宠物的这个没地儿放啊。

反正就是没肯定要说的好听一点吧，这就要设计一下，对吧？那呃背面的话的操作指南，大致的这个设计决策，还有设计它它的一些性能列表，呃，其实你比如说后边写着有三点，第一点叫做简单三步成功寄存，对吧？

第二点呃全程监控呃，防止担心啊，也就就把很多点的话，反正一个一个一个你的操作步骤，还有你的典型的一些特性能特征，就是都放在这儿，那大家一看呢就觉得啊很清楚。原来。😊。

你这个东西能打到我就是我现在就正最愁的就是出去玩的话，那没有这个所谓的地方能寄存宠物。要么就是嗯我现在的话呢，其实寄存之后，万一他虐待我们家狗怎么办？啊，这个就是大家能理解的这个逻辑。好了。

这个产品刚刚出来之后，突然之间疫情来了，哪也去不了了。这个产品的背景环境可能就遇到问题和挑战了。所以大家理解吗？其实愿景这个东西它跟环境有非常大的关系。你做了愿景，做了愿景之后。

那可能很多出资方或者很多投资人或者很多团队成员当中的高级管理者需要去从各个维度分析这个愿景是不是O的？如果ok的话，咱们接下来才能去做出具体的计划和策略。这个大家要理解好了，那么现在咱们看一下敏捷当中。

咱们刚才圈红的除了愿景之外，还有一个叫敏捷团队的章程。那么敏捷团队章程呢更多其实这里面给大家想分享的就是我们其实作为仆人式管理者，你不认识管理者的话呢，其实你确实没啥权利。你也不能要求别人做什么。

但是你必。😊，需要在早期让整个所谓的team团队，他们有一种自我承诺的意识和他们团队运作的规则。否则的话，这个自组织团队就会流于一盘散沙。最后的话就是大家怎么舒服，怎么来，怎么高兴怎么做，没有任何承诺。

没有任何责任。那么这个自组织团队可能就会出现很大的问题。所以这里面大家能理解，我们大家可能需要借助很多的方法，能够让这个敏捷团队形成一些基本的章程。那么咱们怎么拉着这个团队做一个章程呢。首先大家注意啊。

团队的这个章程的话，更多的是说我的团队成员和这个项目经理，大家共同来去推导出这个章程，而不是一个人定。所以这是团队章程的一个非常重要的点。那么团队章程的目的创建一个敏捷的环境。大家看环境，在这个环境中。

团队成员可以发挥他们的最大能力。实际实际上他说的是环境，更大程度上他很多时候是一种规则是一种约束。因为没有这个规则，没有这个约束，没有这个所谓的条件，那可能很多时候我们大家就没有办法做敏捷。当然了。

这个里边有团队价值观。大家你看啊价值观是什么呢？就是我们大家必须有可持续的开发速度，还有核心工作的时间。那我们现在最低的要求是啥？这个要保证住，这个大家都能理解。还有呢工作协议。

比如说什么叫做ready，什么叫做finish对吧？呃，什么叫做这个AC咱们刚才讲过那个DDDR还有AC的制定方法该怎么去定，那这个地方实际上我们都可以在工作协议当中去做一个团队的约定。呃。

我们团队里边但凡是说只要自己做的这个模块，你只要说完成就必须做完自己的一个测试啊，所以这是基本的一个所谓的工作约定工作协议，这个叫做团队章程。大家试想一下。如果这种团队章程都没有的话。

那么大家自己都不会有特别多自我的承诺度和责任心。那么这个敏捷团队再自我组织，那不就乱套了吗。所以现在很多公司里真正出现的问题呢，就是光学会了自组织这些词。但是给大家充分的自由。

给自由关键大家自己也没有做好准备，他也没有能力去做承诺和一些自己的一些所谓的责任。那这个过程当中的自组织可能就是一个毒药，真的就把大家全部都给最后就是可能出问题了嘛。所以这个大家能理解吧。

叫工作协议要有好了，接下来的话呢叫做我们的基本规则。团队规范呃，比如说当项目延期一周怎么办？当项目延期两周怎么办？当项目现在呃相关方出现不配合的情况怎么办？当现在我的团队成员第一负责人，这个模块不在了。

怎么办？当某些团队成员离职了怎么办？那现在如果没人负责我负责有人负责我配合，能不能这样去做，这都是很多团队非常重要的一些做事规则和原则。那么我这里想问大家了，假如现在我们去做这个团队章程。

咱们从这几个维度上，大家看到了叫做价值观工作协议，还有这个叫做我们的这个基本规则，几个维度上都定义清楚。那么对于整个项目管理的过程，它肯定是一个比较好的一个承诺度就能体现出来了。这种状态下。

你再去做自组织才能做好一个很好的一个自组织团队。所以这个大家可能需要格外的注意一下。当然这里边我有一个点，没有特别多的去提到叫团队规范。团队规范更多说的，其实就是说团队如何对待会议时间了。呃。

团队现在应该守时了，咱们团队有一些小的约。定了，咱们现在应该怎么办？见面就复盘了，嗯，对吧？大家知道敏捷团队经常会做一个小的团队章程，咱们写的纸上一个一个一个，大家都举手同意了。

这个咱们叫做共同遵守的章程就出来了。这个东西考试会考大家，你重点要把这几个我圈圈的地方要格外注意一下。这个是我们必须要做到的点。同时我也提醒各位，大家做敏捷项目，不要只留于表面。

你要看它内在真正的一些底层的一些约束有没有具备，这个是非常关键的。好了，那下面我们再接着往下去看一看具体规划。具体规划呢，我们大家知道就是可能要有愿景。有愿景之后的话呢。

咱们肯定是要有具体的这个呃我们的目标。那产品目标有了之后呢，我们可能需要考虑到用户画像。用户画像有了之后呢，具体来讲会要考虑用户故事。咱们刚才说过这个路径。那么用户故事在考试当中一定会出现。

所以这个大家一定要理解用户故事呢，它的英文叫做做st啊，用户故事。我特别喜欢敏捷当中对于需求的这种解读，叫用户故事。它是从用户的角度去来描述用户渴望的功能和价值到底是什么。那么用户故事的话呢。

有一个层级的这样不同的一个段位啊，首先最小的叫做you story。一个一个小需求，那么再大一些的它是一个非常重要的功能特性了。这个我们叫做feature，叫做特性。

那这个就是可能有一堆的小的you的 story构成了一个feature，对吧？那再往大最大的一个大的篇章，我们叫做I pick叫史诗，史诗级的故事啊，大家理解就非常宏大的，它可能就是要呃做一款产品。

某一个产品的东西。这个那里边有很多功能啊，所以这个可能是它有非常大的一个所谓的史诗级的故事。😊，好了，那咱们为了讲清楚用户故事呢，给大家一个小例子啊，这个小例子你不用记。

所以呢我也不会给大家放到这个讲义当中，你就听一下就可以了。呃，比如说现在我有一个传统的需求，就是将二维码技术用于病人万代生化标签和标准标签你发现这是个事儿，就是你就这么干就行了。但是这个需求的话。

其实它的来龙去脉是啥，它能解决什么样的问题呀，它现在能够有什么样比较好的一个结果和价值呀，这个地方并没有说的特别清楚，所以呢我们给他改造一下，咱们这么写，叫作为医生可以将二维码条码技术应用于病人的腕代。

大家注意啊，作为医生可以将什么什么什么什么，大家看通过这个啊扫描信息，以便快速的准确的完成什么什么什么，那大家注意后边叫以便什么什么，它的目的是为了哎快速的提高效率，对吧？

所以大家看到这里有几个词叫做作为谁可以什么什么以便啥，作为啥就是谁提出来的需求，这是满足谁的需求。😊，怎么怎么办？就是你到底要做啥？这是刚才说的那最后就是说以便就是你的价值到底是什么。

有没有可能我以便这个事儿。那最后我知道了啊，原来你的价值是为了提高效率。但是我现在这么做短时间之内没有提高效率，这是有可能的吧。所以呢那我就奔着那个价值去，我怎么可以让这个效率提的更高。

我在想有没有更多的解决方法这叫做用户故事给我们带来的启发，要以价值为导向，以便必须得有吧？那这个你看第二个可用平板电脑查阅病人的病情，作为医生可以使用平板电脑查阅哒一大堆。

以便免去每次查房都带着一沓纸的这个痛苦，那每次查完这大堆纸这多多郁闷对吧？所以大家你看到了作为什么可以怎么怎么着以变什么什么你关键问题是以变那是价值点。最终你做完这个有没有实现价值，你得做判断。

所以这个是大家需要去理解的。那么我们看一下用户故事一般来讲的标准。那标准说法就是作为什么什么可以什么什么以变什么什么叫做角色功能还有价。😊，呃，我也非常喜欢这种用户故事的标准语法。大家可以想象一下。

如果现在每个人的身份不一样，那么他可能对待价值的感受就不一样，所以必须得把作为什么什么可以什么什么以便什么什么作为价值的衡量方法，这个叫用户故事。那作为一个父亲，每天早晨呢，那我喜欢看着孩子20秒。

然后呢以便让他感受到父爱。这是某一个爸爸跟我曾经说过的那在我看来的话呢，每天早晨看着孩子20秒，这个孩子比较小的时候呢，也是一种精神上的一种害，对吧？也挺恐怖的，你在这盯着我干嘛呢？

孩子就是不会说话而已，对吧？所以每个人的感受不一样，那么他认为的价值感这个东西就不一样，对吧？所以作为什么可以什么什么以变什么什么，你给的用户画像，你定位的人群在哪。

他们作为什么什么可以什么什么以变什么什么，跟另外一群画像他不一样，所以咱们得先找用户画像，你的用户故事才能定的更准确，这个大家必须要理解那同样一款洗发水，对于年轻人来讲，可能觉得味哎呀。

这个味感觉好像怎么这么冲啊，对吧？那对于可能年纪大一些的人觉得哎这个味儿好像有点大，所以大家能理解吗？就是角色不一样，那功能不一样，那最后的价值体现可能也不一样，那功能一样价值。😊，可能感受也不一样。

所以你要先找准真正的用户到底是谁。那用户故事这里面呢可能还有正面的内容。比如说我可以写个卡片啊，大家是卡片法，经常以前有很多公司会用这种用户故事写卡片。那这面的话呢就写这个作为啥，我希望以变啥。

然后再来个估算，大概需要15个故事点故事点是啥？咱们待会会讲那背面的话呢就是哎我的验收标准是啥？咱们讲个AC大家记不记得AC和每个用户故事要一一对应。但是你后面肯定不能写DOD因为DD是所有用户故事。

它所有要遵守的DOD到底是啥，就是完成的标准是什么？所以这个地方大家都能理解啊，这个叫正面和背面这是不一样的那我们再来看一下 story的话呢，用户故事，咱们刚才讲过一个。

比如说我有一条DOD就是所有的用户故事都需要满足in的原则。比如说这是咱们定的那什么叫做in的原则呢？首先大家看一下第一个I叫做独立的。😊，你现在做的这个故事，那不能说跟其他的故事都哎呀连到一起去了。

人去切不开。那么你做这个故事的话，又得依赖另外一个故事。那你这个团队分工，包括大家去做一些进度汇报，这不就乱套了吗？对吧？所以独立的第二个叫做可以协商的，可以沟通的对吧？可以协商可以沟通，啊。

你就是大家就说在过程当中的话呢，我们大家可能去把这个所有的这个故事可以去彼此之间去交流。比如说那我现在说了一个故事，这个故事我说的贼细，特别特别细。那其实大家可能就会觉得说哎呀这个故事有点不太可聊了。

你都聊了这么细了。那我们再往下沟通，我就做呗，这个不好，所以大家不要再说把需求写的这个用户故事写的过细，因为写的过细，所有的东西都在里面了，就是没法去沟通，没法去协商，没法去沟通了，这个大家能理解吧？

那还有一个叫value就是它是有价值的。😊，哎，这个用户故事的话，他必须得是以变什么什么，我得知道价值啊，你不跟我说清楚它的价值，我不做的。😡，这个实际上是有这么一种规则的价值必须要有。

所以这个地方它到底为了什么？你光说让我搞一个这个系统，我就给你搞个系统嘛。那它的价值到底是为了改变什么呢？Y为什么这个叫做价值，对吧？啊，下一个就是可以估算的。你看这个可以估算的话，我这里就不写了。

可以估算的话呢，就是至少这个东西它不是过大的，它也不是说是所谓的抓不着的，我可以通过一些估算的技巧和手段可以让这个东西的估价，包括就是它钱多少时间多少资源多少，这个我能估出来，这个叫做可以估算的对吧？

还有一个是足够小的。😊，传统的敏捷项目呢，一般说这个任务这个故事the story，如果2到3个人周还搞不定，那么这个有的 story可能就是不够小，所以这个可能就会有一些问题啊。

但是呢不一定非得是这个数据。可能这个呃这个small是在不同的项目当中，它的小的这个比例是不一样的。呃，所以在有些项目当中呢，有些个story还得在拆解。我们今天呢不会是不是具体。

就是讲特别深的敏捷技术。the story的拆分也是非常具有技巧性的，有非常多不同的方法。所以这个呢咱们也可能需要去仔细的聊一聊啊，这个有机会的话，大家可以去再琢磨琢磨，咱们考试你不用讲。

不用想这么深PM去考试的话，不会考你说多 story怎么拆分的问题，这个太专业了，对吧？那还有就是可测试。😊，大家一定要注意，你所有讲的这个story，它一定是可测试的对吧？那测试这个东西的话。

我举一个最简单的例子。比如说你要做一个高大上漂亮的界面，这不就是不可测试吗？所以必须得有测试的原则测试的标准测试的依据，还有验收的标准，这个叫做inice的原则，大家得记住。

在考试题目当中呢一个st他考你这个个st对不对？他是不是有一些比较大的问题。你要从这几个维度上去想这个用户故事，这给大家的经验，那咱们刚才说过了，我把所有的用户故事呢给他哎都收吧收吧吧吧。

咱们这里边写的用户故事呢相对来讲比较的简单，没有写的那么清楚，就是作为什么什么可以什么什么以便什么什么咱们更多说的现在都是那个可以什么什么那个事啊，简单写了写。但是呢其实他没写价值，没有写角色。

那这个东西大家需要去补充，这简单呈现的那我现在有这么多的用户故事。我现在的话呢按时间线给他捋一捋。然后呢给他再划分一下，我就决定先把这个这些。所有的东西。大家发现没有？商业价值高的，我放上边。

商业价值低的，我放下边，这不是商业价值吗？所以我把上面这一些红块的点，我第一个发布给它发布出去，我叫rease one，对吧？就是第一个rease第一个发布，那为啥先发布它呀，因为发布这个东西的话。

对于我整个项目来说，实际上它的价值最大。所以我先把这个东西交付出去。那第二个大家看一下这一堆我把它叫做发布2，那第三个下面这一堆，我再发布，所以按照价值，我给它捋出来，我就可以做我的发布计划了。

那么发布计划如果想生成的话，我们的这个叫做故事地图就产生了非常大的作用啊，你把所有的地图都捋到这儿，咱们大家能够捋出一些具体的策略和步骤，这不就有迭代计啊，有发布计划。所以大家一定要记住用户故事的整合。

用户故事的详细梳理进而梳理出发布计划的整体的一个逻辑，这个我们叫做用户故事的一个整体的地图。这个大家能理解，那么用户故事地图这个东西咱们讲清楚了。

下面呢咱们再来说一说具体的一些在启动规划当中要干的事情吧。比如咱们还是要拿到一个模型，就是咱们之前讲过的scr这个东西呢，实际上咱们这张图已经看到过了。但是呢有几个详细的考点，咱们还得再往深挖一挖。

那既然说到规划，咱们肯定是要做规划会肯定是要做迭代计划会。咱们上午讲过这个地方呢在整个会议的角度来说，scr里边有一个非常关键的会叫做计划会。计划会呢也叫迭代规划会。

这个会呢不单单cr里边有可能在其他的一些方法当中也会有。那我这里就用scr的这张图帮助大家引导一下，仅此而已。所以在考试当中，你看到这个迭代计划会，那就是在这儿可能要做的事情了。首先大家可以看一下。

要想有迭代计划会的话呢，我们首先得先普及一个非常关键的点叫做产品代办列表。你得有他才能考虑怎么做迭代，对吧？你得把它分分分才能放到迭代当中去。所以呢这个是个重要考点。一定会考非常多的题。产品代办列表哈。

那产品代办列表的话呢，其实就是说它也叫做功能代办列表呃，要产品功能列表或者叫产品需求列表，还叫什么的？都有。比如说你看这张图里叫产品功能列表。那有的地方大家看到考试翻译还叫产品需求列表。

那一般来讲咱们书上翻译的比较多的叫产品代办列表。那代办列表的话呢，首先大家注意几个非常关键的考点，是一个大的类似的清单。😊，比如大家可以看一下这一页。

我就给你随便画一个这个product backlog，这个是一个例子啊，这很简单的案例。比如大家看到了说作为一个博客作者，我想设置我发布文章的背景图片。

以便呢我的读者阅读的时候能够感受到文章的这个所谓的意境。那这是一个作为什么什么可以什么什么以便什么什么。那作为一个博客作者，我想我的读者对我的文章进行评价，以便呢收集读者的反馈日后改进。

所以大家你看这个功能这个功能，对吧？但每每个每个都是一个 story，以我把 story放在这里面构成的这个就叫做product叫做产品的代办列表考试题目当中考的特别多的back就是你看back叫代办列表。

它可能更多说的都是这个产品代办列表。所以大家呢可以简单的去理解一下给大家看一个图。那这里面大家看到了还要估算估算的话，这个叫故事点。它用多少个故事点就可以做完它有多少个故事点，它是一种估算的方法。

咱们待会会讲。所以呢你先知道。😊，它是一个排序的列表。通常来讲呢，你可能需要把那个优先级最高的放在上面去。路线级最高的不一定他需要的时间是最长的，这个大家要理解啊。所以呢是个排序的列表。

第二呢呃考试可能会出现这个考点，就是它是产品需求变动的来源。产品需求变动的来源。咱们可能是要做这个事情的一个叫代办列表。那代办列表的话呢，它实际上更多的点呢是它的内容，还有可用性优先级。

可能都需要在这个PO去做这个整体的梳理。特别是优先级PO要对需求优先级做一个整体的把握，这个是非常重要的对吧？而且代办列表永远是不全的哦，你注意为什么说代办列表需求不全的？

因为我就是一个一个迭代往下滚呢？咱们现在做敏捷的话，不是一口气就把所有的需求都能分析清楚的对吧？所以代办列表永远都是不全的那最初的版本呢只是我最初的大家能够耳熟能详的一些需求，仅此而已。

所以这个叫做它永远都是不全的啊，它永远都是不完全的，而且它永远都是演进的，不断不断的去细化，不断不断的去找到更适合的东西。这个叫做演进的过程，那这里边还有一个非常关键的点是什么呢？嗯，你必须要注意。

我们现在的话。其实一般来讲的话呢，最底下那个大的那个ip实际上叫史诗，它一般放在最下面。那you story的话呢放在上面。一般来讲，咱们现在说代办列表当中都是有的 story，对吧？

但是大家别忘了st这个故事有很多不同的量级，有 story对吧？还有feature对吧？就是咱们说的那个特性对吧？然后还有这个叫最大的所以这些东西大的还得再逐渐分解分解分解。

所以就逐渐逐渐逐渐把越小越小的放到上面去，而且在 story的排序上，我要把价值最大的放上面相对来讲逐渐逐渐往下价值越来越小，这是这么一个逻辑。我先吐出去的肯定是U限级最高的呀。

这样的话咱们到下一个迭代就逐渐逐渐往外吐，这不就是一个非常好的一个永动的过程，这叫product这个都讲清楚了。那这个例子咱们也都知道了。那下面咱们来看一下这个产品代办列表的一个dep原则。

咱们刚才说过you story有一个叫inves的原则，对吧？那么到产品代办列表这它有一个非常有名的原则叫。😊，EEP叫dep原则。首先第一个D叫做详略得当。呃。

就是说其实呢你在这个做这个一个story的时候，包括你在做这个大盘列表的时候呢，呃其实你不一定说是呃需要所有的这个嗯我们的这个叫做故事，它都是非常非常颗粒度非常小的。

你这个优先级高的颗粒度可以稍微小一些。呃，优先级高的，你要把这个事放到往前放一放，对吧？那优先级第一的，你可能先不用太太去详细把它给估算出来，所以详略得当，你本身优先级明细的过程嘛。

这个是在项目管理当中是一个非常重要的策略。第二个就是它得被估算。大盘列表里边必须得有故事点吧。那你现在的话每个对吧？每一个需求它到底需要多长时间来完成。你得让大家估算一下，把它基本的数据趴贴到这。

大家可以在迭代规划会的时候呢，可以再重新更新和细化，这个是可以的。但是每一个故事，你像原来我们做敏捷的时候呢，习惯性的就是你那个故事的话，你得先估算一下功能点估算一下或者故事点到底。是多少。

所以这个实际上都是非常重要的，是被估算的。你不能说就一个故事杵在这儿，对吧？那还有一个是动态的，你看这个叫动态发展，对吧？什么叫emert呀？就相当于说我现在的话不断的不断的大家理解它是一个涌现的过程。

它是一个逐渐逐渐的上边出去，下边再进来，然后逐渐下边的再细化，下边它又进来了。它是这么一个不断涌现的一个动态的过程，不是一个静态的那最后它是一个有优先级排序的。咱们刚才说过在顶端越顶端的话价值越高。

越底端的话价值就越低。所以呢这里边的话其实我有一个排序，就可以更好的把这个整体的一个产品代外列表给它做出来，这个叫做prior对吧？这个叫做优先级。

那我们现在有了这个所谓的product backlog的一些基本解释之后，我们可能就需要说一说我们大家要注意的事项。关于它是什么。首先的话呢我们这里给大家一个呃几个非常关键的几个大家可。😊。

要注意的几个点。咱们这里要给大家讲清楚。首先第一个呢就是每个用户故事。你在这个代麦列表当中，你可能首先是有一个它的名称，然后呢，可能还有它的估算的结果，这其实都是正确的。但是呢有几个非常关键的点。

大家可能还需要有就是优先级，在上面的优先级高，对吧？对客户的价值，还有呢提供依据的责任人，还有验证方法，这些点可能都需要把这个故事的其他维度都要整理出来。这个叫做五要素。当然估算的那个值呢。

我没有写到这儿，因为估算是另外一个维度的东西啊，那这里面呢还有就是团队成员要考虑这些用户故事，你怎么能够做出一个小的demo，如果不是很清楚的话，你可以去考虑是不是先做出一个demo，让别人做一个确认。

对吧？那还有就是动态的，咱们是不是说过在一个迭代内部，最好不要去轻易的调整它。对吧还有一个考点经常会出现，就是我在去做迭代的过程当中发生了一些bug或者一些问题。那他可能会耗费很多工作量。

这个事情到底要不要去当期就解决，很难当期就解决吧。要不要下一期去解决，也不一定吧。那可能咱们首先要跟PO确认优先级，他说可以了，那我们可以在下一期的某一个阶段再来做它。

他觉得当期这个地方因为bug太严重了，咱们后面的两个事咱们就挪到下一期去做，这先把这个bug修复，大家都达成高度共识了，这个也是不是不可能的。但是最好不要这么办，这个短时间之内一个周期内的这个需求。

还是尽量把它完成。这个是大家可能需要去理解的一个点。所以这里边有两个back一个叫product backlog在敏捷当中的话，大家能理解对吧？还有一个呢叫做print。

咱们说个里边有个叫print就是冲刺嘛？冲刺也叫迭代，所以大家记不记得product的 backlog里边更多的是 story。这些用户故事和需求。

而sprint backlog就是我把几个需求再接着拆解，到底要怎么做，它有很多具体的任务，它是更详细的这个东西叫做迭代的或者叫冲刺的代办项。那考试题目当中呢。

更多考大家的是这个叫product backlog。这个大家可能需要稍微注意一下。好了，下面重点讲讲迭代计划会。因为咱们刚才就在讲说要开这个迭代计划会，咱们该怎么开。那考试题目当中呢。

可能会出现一些跟迭代计划会有关的一些内容。所以大家需要仔细的去理解它，并且去掌握它。那一般来讲的话呢，迭代计划会重点强调的是第二个部分，就是我已经有了一些product backlog。

我怎么能够去拆分出一些任务。然后呢得到我的迭代计划。所以这个其实是在第二部分里面特别重要的一个点，就是迭迭这个叫sprint迭代的backlog生成它。但是呢其实在我们的实践当中。

很多公司会把第一部分也加到迭代计划会里边，就是我现在还是要把这个叫做product backlog优先级要梳理梳理。那这个地方呢一边梳理，然后梳理完之后，我紧接着就来对这个叫做迭代计划做一个梳理。

相当于已经拿出了这几个最高的这几个用户故事，我怎么给它再拆解，拆解完之后的话，那我这print。😊，back就出来了。所以这个地方叫做第二部分。现在的话呢我们第一部分可以单独拎出去。

自己开一个叫做优先级评审会。那PO可能要做主要的负责人。那但是呢你如果现在有些公司里面把迭代计划会是大迭代计划会的话，其实完全可以把第一部分。第二部分放在一起。先对当前的所有需求排个序。

那这个地可能主要PO要给我们解释，为啥这么排序，它是怎么排的，排完序之后，重要的几个东西拿出来，在当下这个迭代当中，咱们怎么样拆分，咱们怎么样去把这个用户故事去拆解拆解成任务。

然后估算出这个叫spprint那这个地方是第二部分的迭代会，所以两部分可以一块开的，没问题，但是呢在某些考试题目当中，它的迭代计划会重点指的是第几部分呀？第二部分对吧？以大家理解就行。

那么这个叫迭代计划会的整体目标是什么呢？一般在每个迭代的第一天召开目的是选择和估算本次迭代的工作量，还有工作事项到底是什么。那这个过程当中的话。那其实他可能会有很多的部分的一些技巧啊。比如说第一部分。

那PO的话呢，就是解释产品愿景和用户故事的优先级。PO你要给大家解释，注意是PO解释。那团队提问问题呀。好那提问问题的话呢，然后就去细化呀。细化的话，那有些故事的话，咱们怎么样拆解就有些思路了嘛。

所以我其实挺建议大家把这两部分合着去弄，其实效果会更好。呃，我们给大家讲这部分东西，为什么也要一块合着弄呢？因为第一部分里边有一些考点，咱们也得稍微给大家讲到了。

那我们在拆解这个或者是在我们再去不不是说拆解啊，咱们现在首先去理解这个backlog里边这些需求的优先级的时候，咱们要怎么去理解呢？所以这里边我们给大家先从第一部分开始讲起，咱们一块来看一下。

假如现在这个PO我现在要开这个迭代计划会的第一部分就是我要给这些团队成员去讲。现在我们这些个back里边，我只是product里边这些个需求它是怎么排序的那我这里边把这些需求呢给大家要讲清楚哎。

第一第二第三都是啥然后呢每个需求里他为什么优先级高，我要给你讲的清清楚楚。所以你按我顺序走，先交付这仨需求啊，这个叫做整体的一个第一部分要搞的事情就是这么个事。那团队成员干嘛呢？

团队成员不能在这光听着呀，你得问问什么呢？哎尽量要问尽可能的提问问题要问的是什么呢？问背景，大家注意甚是敏捷非常重要的策略，要问这个PO说为什么做这个呀这个东西的目的是啥呀？

他是不是为了解决什么什么是不是为了提高什么为了降低什么，从这个角度做确认对吧？所以这个环节当中呢每个需求的验收标准都要详细的碰准做确认所以这个地方你要问就怎么验收你说一个说做个漂亮的。😊，界面这不行。

绝对不行。这种U story肯定是有问题的啊。我要做一个精简的界面，以便让这种客户感受到他的能提高他的这个看这个东西的效率，提高他的这个呃节省他的时间。你光这个叫做简洁，什么叫简洁呀，对吧？

怎么验收简洁，这个事可能还需要在前期稍微有一点标准，所以要把这个东西的由来到底怎么确认，而且呢这个过程里边，我更多要跟大家提醒的就是在第一部分不要去考虑怎么做。要外就先外，然后再考虑how。

不要考虑how的层面，how的层面是第二部分要考虑的。所以我觉得这个实际上就是第一趴就是hy，为什么要做这个事情。这个事到底从哪来？这个事的价值到底是啥？注意还有一个点就是第一趴可以确定它不是什么。

你要说一说，就是哎，是不是我现在简洁的这个事情，就是嗯我的界面的按钮个数少，就是剪辑。啊，最后人家说不是不是不是是逻辑简洁，不是界面按钮个数，你来吗？第一第二第三第四，我摁四下，这个事儿就搞定了。

这也叫简洁。总比一个按钮啥也不知道怎么摁强。哎，所以这个大家能理解。所以确认异常长异常的这个场景也非常重要。我觉得这里边写的都是非常非常重要的实战经验。大家现在去做这个迭代计划会。

你或者叫需求评审会这是一样的道理。你跟你的发起方，你要确认这些个背景，还有它的整个的路径，你包括要确认说哎，不是什么？它的特殊场景是什么？哎，这个都是要确认。😊，如果如果如果如果嗯大家能理解哈。

如果我现在不按这个按钮，或者我按100次这个按钮会出现什么情况，这异常情况。因为很多时候客户不按照正常情况走，对吧？所以这个大家都能理解。那么具体在第一趴的时候。

我们作为团队成员或者作为SM或者作为PO怎么去做这个第一part的这个叫做迭代会的part one，那这里可能会有这么几个，首先呢团队生要确认问题。咱们刚才讲过确认用户故事是啥呀？

用户故事有什么商业价值呀？那优先级怎么是排的呢？那用户故事不包括什么呀？你要把这几个问题都确认清楚，这是通常大家会确认的问题。那么确认这些问题之后的话呢，咱们肯定是要面对怎么排优先级的问题吗？这个事儿。

😊，团队成员没有权利，但是呢PO有权利，那考试会考大家什么呢？考试会考大家说确认story的优先级有哪几个维度需要做确认。这里给大家几个不同的维度。首先第一个价值高低呀。第二个，成本高低呀。第3个。

行业和技术的限制和优先级和制约呀。第四个叫做风险的高低呀。哎，大家请注意，曾经考过哪两个因素可以衡量优先级。它那个答案给的就是成本和行业和技术。所以大家呢你把这张图稍微简单理解一下。

对于大家去理解排序有帮助。那么我们再去做这个叫做排序的过程当中呢，还可能会考一个非常经典的方法，叫莫斯科法则。mo斯科，对吧？大家知道这个mos斯科的话，它实际上更多的是MS啊CW。

他把这几个词中间加两个O，我就把这个东西串起来了啊，让大家好记。嗯，比如说我给大家举个例子啊，我们装修装修的话必须有什么呢？大这装修必须要做做水电对吧？没有电呀，是吧？那装修大家知道应该有什么呢？呃。

应该有窗户，对吧？呃，嗯那这个肯定是能关上窗，对吧？应该有电吧，所以应该有电灯吧，对吧？所以必须有应该有啊，应该有的话呢，其实就是相当于优先级，没有必须有那么高了。

那可以有什么可以有或者可以没有这个地方就是它得有点不太那么多了啊，所以呢可以有可以有窗帘，窗帘和窗帘有没有的话，其实都可以对吧？可以可以有涂料，可以有这个呃地板砖。

言外之意就是我如果现在什么一点钱都没有了。买了个房子之后，我现在要装修，那装修的话，我把这个水电加上我把这个所所谓的窗户能够关上门，能够关上窗，那我现在再有个床啊，对吧？那现在的话还有个灯。

这个属于必须有应该有的，那可以有的话，那些东西我是不是现在可以不用弄，我就我就现在工业风我就住进去了，这个大家能理解吧，就是。😊，他就可以去适当的砍一部分了。那这个本次不会有的是啥呢？

比如说电动马桶绝对不要有。你看我这次的话，那些个得高还想高的东西我就不要了。所以通过这些方式可以更好的让大家知道最基本的那些必备的东西到底是什么，还有先级。

所以大家知道这个实际上莫斯科法则是一个还蛮经典的方法，大家得记住它。因考试曾经出现过呀。呃，M叫必须有的S要应该有的C叫可能有的，而W叫做哎，这次就不要有它了。不要有他的话，给自己死了这个念想。

那后边的话咱们再来往下第二期再搞。所以这个地方它是按照顺序往下走，这个叫做MSC还有我们的W，对吧？所以这个大家都能理解了。再说一个排序。呃，咱们之前讲过，假如大家去做这个混合型的试点。

那可能我们需要先从那个唉风险比较低的，而且呢就是容易出成果的开始去做。这是管理类项目它的策略。但是呢你做 story可能这个地方就需要稍微有点不同的策略和方法。那么在我们的风险和价值的这个体系当中。

假如你做故事做需求的话，其实很多时候呢你会发现高风险伴随着高价值。而且呢有些高风险，你要尽早摸一摸才能知道快速试错，才能知道它的问题点到底在哪。不然你到最后才去触碰这个高风险的东西。

有可能你在敏捷当中去做这个项目的需求就会遇到很多的痛点。就是到最后你发现很多事，嗯，风险那个那个地方风险太大了，可能就做不成了，所以会有这样的一些问题。它跟管理类项目的逻辑不一样。

所以呢如果大家在考试当中看到这种题说，我们现在有这么四类需求，我们到底先做啥。建议大家呢按照我们之前其他教材当中，其实大家如果看过敏捷的书，这里边是有标准路径的。😊，先要解决的实际上是高风险高价值。

这个大家一定要记住，这个不是我们说的做那种管理类项目，做变革项目，在公司里做试点，不是那个意思，这个不是一样的东西了。就是你先要处理这个高风险高价值的需求，才能摸清楚现在整个盘子的一个局面。

因为项目相对来讲还是不像组织那么复杂。它相对来讲，其实还是可以具有很多去调整或者是可控的东西在里面。那之后我们才去考虑这个叫低风险高价值。这个大家能理解。那这里面的话最后处理的叫做低风险、低价值。

曾经考过大家说首先处理的是哪类需求，高风险、高价值。那高风险低价值的话呢，相对来讲的话，其实就不太希望大家去做了。你可能要避免这些东西了。所以是这么一个大的逻辑线，大家需要去理解和掌握。好了。

那么有了这个确认问题，咱们知道怎么排优先级了，大家得知在莫斯科法则，对吧？那我们拆分故事也是需要技巧的。我们大家什么时候要拆分故事呢？大家注意啊，曾经考过两种场景，就这两种场景。

第一个就是假如现在一个故事就一下子超过了一个迭代。比如我这个故事一估算得需要三周。那大家现在可能就得考虑说是不是要把它切分一下，你不能说把这个故事塞到迭代里边去，做不完呀。或者是我现在有这么几个迭代。

啊，有一个迭代里边有三个需求。但是呢你发现哎如果做这第三个的话呢，还差点儿，不做这第三个呢还少点儿。那第三个你拆拆不就得了吗？可能需要拆分出某一个，把第三个拆成两个，看看能不能拆。所以很多时候的话。

可能我们大家需要去考虑不同的场景，怎么去拆分这个故事。这个大家都能理解了。接下来的话呢，就是我们刚才说过，你现在有的这个backlog，这里有很多的需求。那这些需求的话呢。

第一第二第三第四其实要有一个估算。刚才咱们讲过，它有13个故事点，它有15个故事点。所以呢你要对这些个故事进行估算才是一个完整的product backlog。你这个东西拿到之后才能在part two。

第二个部分咱们去做一些所谓的嗯，这个具体来讲的规划，我做这个需求的话，大家知道那我可能需要拆解出这么一些事儿，那每个事需要多长时间，这不就把第二部分那个sprint的 backlog就做出来了吗？

所以你现在做第一部分的时候，你还得先有这些估算的结果。所以这个地方要估算故事。那估算故事在咱们圈里呢有两种最典型的方法，一个叫做故事点估算法，一个叫做理想日估算法。咱们一个一个看一下故事点。先看故事点。

故事点估算法呢，它是一个叫相对度量。我举个例子啊，我经常跟很多人开玩笑问他们，我说你在家里刷一个碗需要多长时间，刷一个碗，它可能需要30秒，对吧？这个好估。那如果刷一口锅的，我指的是那种通常的锅啊。

就是蒸馒头的那种锅。大家说呢蒸一个馒头的那个锅的这蒸馒头那个锅呢，可能是刷一个碗的3倍时间，那所以呢你就把它乘以三，对吧？那所以呢再往上大家知道比锅再大的东西，大概是刷一个碗的多长时间，几倍几倍。

所以大家理解我并不是直接估算出所谓的每个刷它的具体时间，而是我把这个刷一个碗当做一个故事点，它其实就指的是30秒。但是呢我后边有几个故事点，那不就是成倍成倍往上走嘛，比它大，它比它大，它比它小。

就相对估算，我就只算只估算这个数就行。所以这里面大家理解吗？在故事点估算方法当中，咱们经常说的那个叫费伯纳些数列1235。大家记不记得？然后8它的特点就是前两个数的和等于后一个数，对吧？然后呢。

1加2等于32加3等于53加5等于8。那其实它就是一个等级的一个区分。比如说那我现在可能是在这儿是刷一个碗的时间。那么到这个三这可能就刷一口锅的时间，对吧？那我再看刷个碟子嗯，洗筷子，所以这里边的话。

其实有很多不同的一个相对比较就能产生。那我给它塞到哪个位置上去。不克拍法就是通过这种非文那些数列，然后呢去做这个整体的一个梳理啊，这个是叫什么什么数列，你不用去记。其实这个地方已经很深了。

就是偏敏捷当中的。你比如说你要考ACP这些东西，大家需要去仔细掌握。我觉得就是在我们的偏P课上给大家多讲点这个东西还是有价值的。因为它第一可以拓展大家的思路。第二，对于考试来讲的话呢，可能也会有点帮助。

那可以给大家稍微多讲一讲，那你知道吗？这个12358，哎呀，这个东西太数太多了，那后边再往下走，再往下走，待会儿大家会看到有很多数，所以它比较复杂。那还有一种方式呢就是提事，就是呃穿T恤。😊。

你看假如说现在我穿我我这个洗一个碗的时间呢是一个叫做呃什么呢？叫L。大家知道L叉L叉叉L叉叉叉L对吧？它会有不同的档位，所以呢那个TT恤的话，它这个几个不同档位就比较少一些嘛。

所以也可以是一个相对大小的一个比较，这个叫T恤，对吧？亲和估算法，就是它比它少，它比它多，然后呢，它比它少，它比它多，我都给它排出来，排出来数据之后，我再往里C12358咔咔直接我就给它出来了。

所以这个实际上都是一些叫相对估算法，总之故事点，它不是具体的数据，它只是一个相对的数值，1235一个故事点，两个故事点，三个故事点5故事点，大家能理解了。那理想日什么呢？

它就是时间比如说我做这个事需要30天做这个事需要20天，而且我不考虑中间的一些额外时间。比如说我被人叫走了，或者是我现在去。做一些其他工作了，或者我现在去干什么，还是我就考虑做这件事需要多长时间。

理想时间。所以这个大家能理解吧。那一般来讲，我的实际时间可能都比理想时间要长，因为我会面对很多消耗。它迫使大家要面对额外的消耗，大概大概是多长时间，就是你要想这件事情。

所以呢这里边大家能理解故事点和理想日其实各有利弊。那故事点的话呢，它有助于跨职能去驱动。你故事点是不会过期的对吧？故事点的话，其实就是它相对来讲就是这个大量大的数量级。所以呢通常更快就能够估出来。

但是呢理想日的话呢，其实我估算就更容易。因为我哎它就是需要多少天，它就是需要多长时间，它就是需要这个所谓的多长多长的这个什么。如果我现在的话把这个事摸清楚的话，调查清楚了。

那可能它更容易开始去做这个事情。所以呢这个叫做更容易开始，那也更容易给别人解释，你看我刚才给大家解释这一个故事点，我就花了很长时间，解释理想日，我就告诉你实际的时间。你这很简单，所以呢不管是哪种方法。

那各有利弊。我们在考试题目当中呢可能会出现故事点。所以大家你要稍微注意一下sorry point。我看过我一个团队在整个迭代周期当中能做出多少个故事点呀，那就叫做团队的速率，也叫团队的速度，对吧？

你看咱刚才说过，团队的速度不能轻易发生改变，你轻易的就改变团队的速度，其实是不太可能的，对吧？咱们都已经给大家讲过了，你看看这个叫伯克牌法菲布纳些数列，对吧？

你看这里边首先有01235813240再往后就没必要了。再往后的话呢，就是太大的数候也没有太大必要，所以就没再往上写。当然还有一个叫这个叫做无穷啊，就太大了，这个你快赶紧拆拆吧。所以这个是有这么一个。

还有一个叫做问号说我不知道我估不出来了，大家三个人在一块打扑克，然后呢，同时出出完之后的话，发现最小的那个估算的那个人，你要说一说，哎呀，为什么估这么少呢？你是不是有什么好招啊，告诉大家。

那有人打了个无穷大，说明哎呀太大了，这个咱们都再估一估吧，对吧？其实扑克牌里边可能还有一张牌就是咖啡，就是我太累了，让我休息休息吧，我现在不想估了。这个大家能理解吧，所以很有意思啊，扑克排法啊。

这个方式大家能理解就可以。咱们这里不多解释了。那么整个咱们在第一部分的时候，把这个问题确认清楚了，优先级都搞明白了，知道它的背景到底是啥了。那然后呢咱们把该拆分的故事也拆分了。

接着呢咱们可能也估算的每个故事的故事点了，最后我们确认一下，哎，那我现在要做迭代了。我当前这个迭代的目标是什么呢？那，我把这几个故事要做完。

是不是我现在的迭代目标123OK是我们现在第一部分基本上就已经达成共识了。接下来就会进入到第二部分的迭代计划会。大家想一想第二部分干嘛呀？我要把刚才的要做的1233个用户故事分解成tsask任务。

那继而呢我把这个叫sprint的 backlog要做出来，这个就是我们现在要做的事情。那么这个环节当中呢，你PO现在说可以走了吗？我刚才不是给你优先级了吗？我现在可以走了？不行，PO要全程参加。

因为开始你会发现你听着听着就会发现啊，大家说的好像不对，他们理解错了，他们并没有真正的理解清楚你刚才说的那个需求到底是什么。所以这个时候你要纠正啊，那团队成员要大大开始估算了。那过程当中的话。

你要三角测量，什么叫做三角测量就是它比他高它比它低，它比它高，它比它低，你这三个数之间不断的要看一看比一比是不是逻辑一样的。如果你发现逻辑不对了，那么现在三角测量失败，你可能需要重新再去估算。

嗯那最好这个过程里边要用扑克排法去做这个事情。😊，所以呢这个过程当中我们肯定还是要去估算嘛，你估算的不能太细。那PO的话呢，你负责回答问题，但是呢呃你不能干涉估算的结果，你说不行不行。

这个地方你要三天就得做完啊，你不行，你没有这个权利，因为团队叫自组织团队。这个大家能理解了。还有一个点特别关键就是注意文档任务，它的文档任务的管理也需要去放到估算过程当中去处理。

所以这个地方叫做文档任务的估算也是非常关键的。咱们给大家看一个sprint back的一个实例吧。大家可以看一下，咱们刚才有一个用户故事。你看作为系统的合法用户，可以通过录登录这个账号和密码。

然后登录到系统当中，这是一个简单的用户故事吧。那咱们现在sprint back就是我在做细化这个迭代的里边，那我就不是各个用户故事了，我得做任务，那我要干成干完成啥呢？第一个就是我要做这个编写。

第二个界面设计，第三个这个设计，第四个程序调试，所以这里面工作量是多少啊，负责人是谁呀？那完成状态现在是什么呀？咱们可以一开始做计划的时候，还没有这些完成状态，对吧？所以咱们要把这个估算估出来。

这个就叫做sprint backlog就有了。这个大家能理解了吧。那我们现在看一下，你做这个叫sprint的 backlog，你也要给相关的tsask或者是排序嘛，所以这里边你也可以用这个莫斯科法则。

而且呢在做这个back的时候，必须邀请大家每个团队成员都要参与，这个是非常关键的。而且呢我们需要去讨论。每个用户故事应该如何实现？它重点这个环节都是how层面的东西了，就是如何实现用户故事的问题。

所以这个大家需要去理解清楚。当然了，我们可能要对那个DODDOR，还有那个叫AC有明确的认知，不然的话，这个地方就会出问题嘛。所以我们还需要去考虑清楚很多。比如说呃我们这个迭代里边到底要做什么。

到底不做什么，可能还需要再掰扯一下，这个都是所有的 backlog里边需要去做的事情。那当然了，我们在做这个spprintring backlog里也有一些业内的经验呀，咱们可以去共识一下。

比如首先我们大家可能不要先把任务分配给人。你现在有了这么多任务了，接下来自组织团队呢是自认领任务，就是我要做这个我要做这个，哎，这是比较完美的情况，考试也是比较推荐的。😊。

那实际上大家说你分配完之后的话，你都估算完了之后，你说你做这个你做这个，你做那又跑到传统项目管理了，所以不要不要不要事先将任务分配给个人。所以这个地方叫不要，大家都能理解。

下面重新审视spprint的承诺。你要看一下之前的话，我们现在在这个迭代当中承诺的要完成的东西，现在是不是还是一致的啊，你别花太多的时间来做这个规划会，最后的话全都乱套了，对吧？

所以呢你可能要在简单的开发项目当中，我就不用拆分了。那复杂的项目的话呢，可能还要拆分一下这个所谓的呃tsask吧，咱们可能就简单项目就是 story直接做吧，就不用再分了。

那复杂的开发项目你就得要拆分这个task啊，你可以有很多原则去拆分。所以这个地方咱们不是在讲专门的敏捷课程和实战敏捷，所以我就不给大家再做特别多的梳理了。其实我们跟很多公司分享过怎么样拆解任务。

怎么样去拆这个tory呃，这些非常有技巧性。其实你要拆不好的话，就会非常乱。所以这里面其实有很多非常重要的技巧，咱们在PP课上就不再给大家去叨叨这些东西了。好了，那咱们讲到这么多。

把这个迭代的计划会给大家都讲清楚了。咱们可能需要有这么一张图，大家看到没有？我现在这张图重点给的就是第二部分了。第二部分不是第一部分哦，第一部分，因为我们主要第一部分做的就是这个产品的backlog嘛。

它有一个排序。那相当于现在我已经有这些东西了，第一部分都做完了，我的速率也有了，做多少个故事点，然后呢我现在产品的排序的也有了。那现在呢我通过这个迭代会议，我需要把这个哎把分析。

然后printprint我现在要做123三个这个所谓的目标对三个这个叫做呃什么呢？这个应该叫做呃有 story对吧？然后把它放在我的这个迭代的计划当中了。那接下来的话呢，我现在就开始去分解去拆解。

然后呢拆解出最小的任务，然后把这个事情去输出出来，最后得到我的这个sprint的。那我当然个print目标就是我要做几个用户故事啊，我要达到的一个价值点到底是什么，这个我都需要去说清楚。

所以这个大家能理解的吧，叫迭代计划会。所以真正考试的时候呢，迭代计划会重点考的是第二部分就是要输出这个呃迭代的一个计划迭代计划的话呢，其实就是里边到底。😊，每个用户故事怎么做做成什么样？

这个是节在计划会议里重点要讨论的话题，这个咱们能理解。

好，那那我们了解了敏捷项目管理的启动和规划过程当中的一些具体的注意事项之后呢，我们进入到敏捷项目管理的执行和监控过程当中。那么在敏捷的执行和监控当中呢，我们可能要注意很多细节性的一些考点了。

比如说我们又把ccr的流程图拿出来了。但scr里面我们都知道肯定是要考虑这个呃每日的战例会。那么在scr的这个执行当中，其实我们就需要把这个战略会当做一个非常重要的考点。当然了，在考试题目当中。

它不会靠近ccr里边的战略会，还是其他方面的战例会，它就是叫战例会。但是我们可以借助这个模型给大家重点去捋一捋这个战例会该怎么做。你看咱们每周咱们可能是把这个呃迭代计划都做出来了吗？那每天要干啥。

那就现在干吗？干的话，咱每天要不断不断的去反馈每天在做了什么。所以这个过程当中，首先咱们可能第一个要做的就是每日scr会啊，叫做每日的战例会。或者叫每日ccr会，这个考试的时候都会有这种不同的叫法。

也叫做dacr，对吧？所以那这里面的话呢，其实每日的这个s会议，它更多的点呢叫每日例会。条件允许的话呢，最好每天都在同样的时间，同样的地点来做这个s会。那有些团队呢是在早上有些团队在晚上。

有些团队呢可能喜欢在会议室，有些团队喜欢在咖啡间，比如说呢小隔段里面大家站着直接就去说啊，为什么要站着呢？因为站着确实可以节省时间。因为不然的话一开会开的时间就太长了，叫站例会，大家理解啊。

那最好的话呢，其实最开始的话呢，大家都会建议说是早上开。因为那会儿还没有做任何事情。那我们可能呃也会比较清楚的对昨一天昨天的东西呢可以做一个呃整体的一个总结，对吧？所以一般来讲15分钟左右。😊。

你不要开的太长，那开的太长，特别大的话呢，可能就会把这个具体怎么去做这个事情也讨论出来了。比如说我现在讨论说，哎呀，我现在有一个具体的问题解决不了，你可帮我解决一下，怎么解决呢？你看可不可以这么解决。

这大家他俩一说的话，其他人就这听着。关键这个事跟其他人没什么关系。那你现在一直在这讲这不就有问题了吗。所以一定不要把如何去解决这个问题都放在会上，大家就来说几个重要的点，就是昨天我完成了啥。

今天我打算做什么，还有我在工作当中遇到了什么样的困难和障碍呀，所以这个地方的话，其实把这三个点都说一说，那具体来讲遇到了A障碍，B障碍，但是呢这里边甲和乙两个人可以帮助你。

那你甲和乙和你咱们在私下约个小会，在你们仨沟通就行，不用说拉着大家一起在这听。所以一般来讲是这么去做的。那最早的话，我听这个嗯很多敏捷的这个就大家知道敏捷联盟的这个创始人的。

当时说是这这一些专家在一起制定敏捷宣言的人，那其中像艾瑞他实际上。😊，就是里边的一个非常重要的一个成员嘛。他就会讲说这个战例会，其实最早是制定说短时间之内开战略会，不想让大家在会上去讨论具体的解决策略。

你解决策略可以自己再约会，但是如果破了这个规矩，很多事就不太好定了。那么这个会就可能会浪费大家一天很多很多的时间。特别一早上浪费那么长时间开那么多时间的会有什么意义呢？干点正经事吧，这个会的话。

该开就开不该开不该开的话，咱们可能就需要去给他再分组的去开，对吧？大家都来说自己都能在这的时候，我们大家一块来共同畅所欲言的一些东西，共同去要说的一些东西把它说清楚就行。这里边有一个非常有趣的点。

就是昨天完成了什么工作，大家想一想，如果你的每一个tsask超过了一天的时间，那么你再说完成什么工作就很难说清楚，必须保证每天有点成果，那么建议大家每个task要少于8小时，对吧？

那一天6小时或者7小时的话，你少于6小时或7小时呗。以呢一般来讲每天总理有点成果，这是敏捷的策略和方法。这样你战略会上。😊，能说出一些真正有价值的东西，这个大家都听清楚了。那么一般来讲的话。

我们还有一个工具叫srum板。s一个板子，然后呢来去展示哎已经做了什么样的一些任务。大家每个人的任务都是啥。所以这个板子的话呢，其实也是可以在每日的这个战例会的时候呢，可以展示出来啊，已经做了什么了。

还要做什么。接下来要做什么，对吧？呃我我是觉得呢很多时候可能需要大家轮流整理会议记录，这都是非常重要的那有些地方呢你在 daily的时候，就是每天战例会的时候可能还需要重新去拆分某些任务。

有些任务太大了。那这个地方实际上都非常非常的重要啊，要去拆分。那么在这个每日战例会上呢，大家还可以借助这个叫做燃进图和燃起图，然后来做这个整体的一个汇报和展示。所以呢这个都是我们大家要注意的一些重点。

那不要在战例会上花过多的时间来解决问题。这个刚才也说过，而且呢战例会最好是准时，每天就是几点几点开始几点结束，准时性不单单是开始的时间，还有结束的时情。所以这个呢都需要大家自己去遵守，我们都能理解。😊。

那简单说一说这个叫cr版版呢叫tboard啊，那实际上就是我把所有的任务版，所有的任务都放在这儿。那我其实现在有这么多的任务都写在这儿，大家看上去发现哎它好像有点像咱们之前说的那个叫看板。

其实呢看板和任务板汇略有不同。看板的话呢，咱们刚才讲过，实际上就是WIP整个价值流怎么能够快速的流通起来，流动起来，这是在看板当中需要重点监控的东西。那么这rum版呢，它实际上更多的是把每个人在做什么。

那都展示到这儿，我能够看到大家的工作量是不是饱和的，每个人是不是啊现在都已经去把所有的工作都已经哎去比较好的一个任务分配都分配好了。所以他更多是做这个事情用的。所以它的任务版。就大家每个人的任务都是啥。

每个任工作都饱和了。所以这个过程里边它是干这个事情去啊做的那我们现在如果是说看板跟这个任务版它有点相关性，就是说都是一种可视化的方式。😊，但是看板重点关注的是价值流。而版重点关注的是工作量是不是饱和了。

我要去看每个人的工作，现在都是什么，这个叫做任务版。所以他俩之间略有不同，大家需要去理解的深刻一些。下面呢咱们借助这个环节，因为是在执行监控嘛？咱们肯定是要做一些展示，展示的时候呢。

咱们最主要的方法就是做战力会。战力会的过程当中呢，咱们肯定是要把燃尽图啊，放在这里面去做一个统一的梳理。那么燃尽图的话呢，大家都听过。

咱们在其他的PMP章节当中也讲过燃尽图叫burn down chart。那燃尽图的话呢，其实它的这个纵轴，咱们都知道这个地方呢叫做剩余的时间。那我一共有多少个时间的工作量752个小时。

那你也可以用故事点，比如说我需要整个迭代完成58个故事点。那我计划的话呢，是每天完成多少个故事点，最后直到0。但是呢现在的问题呢是你看。我到这一天的时候，你发现现在还剩余762个故事点，那按原计划的话。

应该剩余的比他少，所以进度慢了。你看这都是慢的对吧？到这哎快了，比计划的稍微多了一些。那最后的话呢大家会发现他最终还是完成了，还是按照计划把迭代任务都完成。所以燃进图，我每天看烧了多少了，烧了多少了。

烧的越多烧的越快烧的越多，最后这个东西就哎都烧光了，那我整个任务就完成了，这个叫燃进图。那很多公司的人会认为说这个燃进图听上去有点悲观，有点唉好像不是那么有特别有希望的感觉，就是一直都稍烧烧。

那会不会有一种很好的方式叫燃起图呢叫我看看我的工作量完成了多少多好。比如说我计划要完成35个故事点。那我开始的话呢，啥也没完成，过了两天完成了这么多个故事点5个接着呢三天三天到5天之间你看平了。

这意味着这两天可能是大家不知道在做什么，或者是出现了一些什么样的问题，对吧？😊，那接着哎这样这样又平了，接着后边发现哎非常勇猛啊，往上走，但最后还是没有追上。按照计划来讲的话，应该是这么一个大致的路数。

对吧？比较理想化。所以大家会看到它更让大家有一种所谓的呃这个叫什么呢？呃，一种成就感，一种荣誉感，还有一种就是大家更喜欢把这个事情做好的这么一种内在的一种感觉吧。所以呢这个燃起图。

它是跟燃进图相反的这个方向，但是它真正的一个作用就是衡量过程当中，大家做的这个事情的进度进展，这个叫燃起图或者叫燃进图。那在考试题目当中的话呢，经常会出现燃体图和燃浸图。

一看这两个图就知道啊过程当中做监控的，咱们肯定每天到底完成了多少，没完成多少，咱们不是要把它做一个整体的梳理嘛，所以这个叫做燃起图，啊，也叫做燃进图，这个大家能够理解了。那么这个过程当中的话呢。

咱们可能还需要注意一个非常关键的点，就是在整个执行和监控的这。😊，环节里面我们必须要把这个整体的这个叫做开会的正确方式，还有我们整体的展现方式都给它展现出来。

这样的话才能把这个敏捷项目的过程当中去可视化。那么在考试题目里面，敏捷项目管理的执行和监控的过程当中，其实最关键的考点，就是可视化信息发射源同步透明啊，都是在说这个事儿。因为你想一想。

每天开战略会不就是为了同同步透明，对吧？那我每天去展示个燃镜图，不也是为了大家都能随时随地看到这个项目的进度和进展。所以其实我是觉得他的思想大家可以借鉴，不管您的公司现在搞没搞敏捷。

但是这个所谓的执行跟监控的透明化展示，我觉得都是非常重要的。大家要予以重视。好了，那下面我们再来简单说一说敏捷项目管理的收尾要注意的重要事项。收尾的话呢，这里有两个非常关键的一个大家看到了叫做评审会。

我们这个迭代做呀做呀做呀做了好几周啊，终于做完了，做完之后要找PO去做一个评审了。嗯，做的对不对呀？做的行不行啊，对吧？那评审完之后的话过了，不过咱们可能都得需要做这种反思会。

咱们要一块静下心来讨论讨论，做的好的地方有什么？做的不好的地方有什么？咱们接下来应该怎么样做的更好，这不就是在做反思嘛，对吧？所以这两个东西实际上大家都需要去做一个比较深入的理解。

那么首先的话呢我们来看一下这个叫做迭代评审会，迭代评审会的话呢，它的英文给到大家了review对吧？review meeting。那其实在这个评审会的过程当中呢。

team需要向这个PO去展示这个spprint里面我们做的这个开发的产品的各种功能。大家一定要注意，这里面有一个非常关键的考点，就是team去展示啊。😊，呃，不是不是说呃SM去展示。

不是说是那个所谓的项目经理这个角色去展示。这个大家一定要去知道。呃，而且呢PO在这个阶段可以邀请相关的干系人来参与。比如某些客户。所以这个大家要理解啊，那您可能要现场展示啊，这个要现场展示，不要太正视。

呃，不要说是哎呀，一堆人坐在大会大会议室室上，然后坐在这儿特别有仪式感的。嗯你们坐在底下恰恰相反，其实事儿干对了就行了，何必在乎形式呢，对吧？所以其实敏捷当中特别不喜欢这种就是该没有仪式感的地儿瞎仪式。

那但是有仪式感的地儿还要有仪式，所仪式感的东西是什么呢？就是这个会议的形式，比如说周例会啊，比如这个周这个这个战例会，比如说这个叫评审会，这些个仪式感都需要去走的，但是你这个具体的形式倒不要那么太正式。

对吧？所以这个大家能理解，就关键你的事儿要做对就行，不一定需要PPT。😊，大家知道很多公司现在其实都不太喜欢做PPT啊，更多的是用一个文档，大家把事说清楚，让别人看懂就行啊。一般控制2小时之内。

那这个过程里边咱们说过了SM不要去负责去展示，那team成员都要参加自组织去展示。哎，到底谁来负责展示某一个模块，怎么展示，这事你们说了算，你们定就行。不用去问我了。那规则我不给你们定特别多的框架。

比如必须一个人做展示，你展示形式，展示人都可以自己来定。😊，啊，那么这个迭代评审会它是一个属性判断，而不是变量判断。什么意思呢？过就过不过就不过。而且呢我现在有三个功能。第一第二第三。到第四个功能。

这儿你做了一点儿，你说哎我做了这些个，下次能用，你说不行，第四个就叫没做。所以原则来讲，它是一个非常典型的呃，只要没结束，就叫没开始这么一种。评判方法，所以它就是一个属性抽样啊，行就是行不行就是不行。

这个大家要理解啊，过了这个迭代OK没问题。那所以呢这个地方的话，大家理解就是用户故事没有通过。你每个故事都有过不过之分，不是说过一部分一部分不过，不是这个意思啊。它这里面首先判断更多说的是每个优户故事。

你可都可以要判断一下，对吧？那么这个过程当中如果没有通过怎么办？那PO就说哎比如这第四个，不过第四个下一期要一定做吗？哎，不一定咱下一次迭代评审会的话。

咱们是不是有part one呢还得再捋这个优先级呢。那万一这个优先级不对了。你这个事的话，就不应该下一个迭代再去做，有可能在下下个迭代或者下下下个迭代再做都是有可能的。所以不一定要在下一个迭代完成。

这个大家要理解叫做迭代评审会。😊，那么迭代评审会这个事呢，咱们简单说一说，这里没有什么特别多的考点。那来再说一说这个叫做反思会。反思会呢其实也叫做回顾会。那它实际上呢你看咱们叫迭代回顾会也叫迭代反思会。

英文我给大家了都是通用的。那么它的目的呢，你看提高内驱力总结经验，便于进一步的解决问题。它一般来讲的话呢，在考点当中，你看到经验总结解决问题，那一般跑不了了，肯定是在考这个叫迭代回顾会的问题。

那这个迭代回顾会呢，你可以使用这个鱼骨图或者是卡片法。卡片法的话，就大家呃这个这个呃分一分分一分的话，大家都来写一写这个项目发生了什么呀？哎，收集一些真实的数据，这个是很好的策略和方式。

那鱼骨图的话呢就是用来获取这个主要原因啊，实际上就是根本原因，对吧？叫root啊，不是主要原因，主要原因的话是帕雷托图，对吧？咱们这个地方就是大家都还记得那汉堡包原则的话呢，叫做先表扬再批。

最后给出解决方法。我们在好多实战工作坊当中跟很多项目经理聊说，其实你不要上来就说你不对，要先说他做的好的东西，然后呢再来说他做的不好的东西，再来说一说啊，可能需要改进的方向。

汉堡包每个人都是互相用这种方式去提问，去互动，那可能效果会更好。所以这个叫做汉堡包原则。那咱们在整个去反思会的过程当中，可能需要有这么几类不同东西的一个判断。首先，对于变更的评价。第二。

对于没有完成的用户故事怎么评价？所以这些东西可能还有对于完成快的用户故事。那这个地方怎么评价，你都要有不同的评价方式。对于变更的评价。那现在就是说哎为啥变呀？那如果以后避免不要总变，对吧？

所以这个地方是对于变更的一个整体的评价和思考。那对于没有完成的用户故事什么原因没有完成呢？是没分好还是没搞明白需求还是技术差，还是其他事情导致的干戈啊，所以这个东西都需要去分析的。

这个是考试当中经常出现呢？对于没有完成的这个故事，我们需要去分析它是哪方面导致的原因，这个是迭代回顾会当中哎要做的事情，你要理解，那做的快的故事呢？做的快的故事是我估算的过于悲观了，还是我做错了。

还是分解的比较好，所以这个事情做的特别好，对吧？啊那个人绩效的话呢，就是出于团队平均绩效的上还是下呀，是什么原因呀，是不是可以通过帮助和培训，可以让下一步有更好的提高啊，这都是我们需要去理解的点。😊。

那么我个人觉得呢，在这个我们去做这个迭代回顾会的时候呢，我想给大家分享几个实战的经验。这个我觉得也是非常重要的一些方法。这个地方考试倒不一定考大家，但是它是非常重要的经验。首先一件事法则。

就是每次大家写，就是我们讨论的时候，不要说以下一堆事在这讨论呃，你会发现大家会乱套的。所以每次我们写一件通过现有的努力呃，就已经做的很好的事情。比如说就是我们固化的经验，现在是什么？然后呢。

我们可以再同时写一件，通过下一步再努力就可以做到更好的东西，就是改进。呃，所以你看你现在每个人都写两个事儿，一个事呢，就是哎我们这一期做了一些东西，所以做的比较好的东西。那这个东西是什么？

还有一件事就是当前可能不太好，我还需要再努努力去改善的是什么？所以大家你看这两件事放在这儿，实际上就是一件事儿，一件事的过。那我们可能要先讨论这件事，就是关于这个做的不错的固化经验是啥？

咱们再一块去讨论。然后咱们再讨论下一个就是说还值得去优化的东西，到底是就一步一步的走，实际上这个是非常重要的。还有呢有些公司会用这种叫回顾海星。啊，回顾海星也是我们原来在外企经常用的一套方法。

就是12345海星，大家照五个角嘛，对吧？海星哎它叫海星也不一定是五个角啊，就是星星吧，咱们大家理解那海星呢首先这个就是下一步要开始什么star，对吧？那接着呢还要停止什么stop。😊。

还有呢就是继续什么，对吧？还有呢大家知道这less就少一点什么，冒一点什么，多做一点什么。那这个这个是更好的方式的吧。就相当于说我们我们以前做这个敏捷项目的时候，经常会有这种策略。

就大家一块来讨论一下复个盘吧。复盘咱们一块讨论点啥呢？就这个项目里面啊，咱们做完了，下一步咱们要开始搞点啥。然后呢我们要停止搞啥，我们就不要搞这个东西了，然后呢我们要继续坚持啥，我们要少一点什么。

我们要多一点什么，不一定是技术或者是需求本身可以是一些管理的内容。比如说下一步我们要开始去增加一些复盘会，那下一步我们要停止什么，停止咱们每天早上去做那个问题分享，你不要分享了。

大家现在很多问题都没有关联，所以就小小范围分享就行。那我要继续保持我们的战略会，那少一点什么呢？少一点大家现在外部对我们的干扰，多一点，大家现在自己专注做自己工作的时间。哎。

这就是大家可能要讨论的一个叫做海星法则。就是我简单说。😊，以说大家就理解啥意思了，那每个人都会有这样的一些海星，它便于破冰啊，大家就有一些素材，咱们就可以讨论了嘛。所以这个叫哎海星法则。当然了。

还可以回顾一下心情日历。如果大家以后有机会学习ACP的课程，看看很多敏捷的一些其他的东西。心情日历它有很多点。比如说啊像是我们说过的这个呃每天的心情是什么呀？是高兴的悲伤的还是淡定的。

然后呢你看在很多团队当中，我敏捷每一天我都需要有一个心情卡。然后呢，今天悲伤，明天悲伤，后天悲伤，大后天悲伤，连着好几天悲伤，这个团队成员就有问题了。所以你作为leader的话。

你要你要看一看大家每天添的心情卡是什么状态呀，除了是他自己烂天的对吧？那这个大家都能理解，就是回顾心情卡可以跟大家内在的情绪去做一些对话。嗯，当然了，你在某些国旗里，大家知道为什么很多敏捷的工具用不了。

很多国旗里听到这个什么心情卡，我的个天呀，这敢写一个叫悲伤吗？悲伤还不领导吃了我，所以每天都笑笑笑表面在笑内心在流血啊，所以心情卡回顾没啥用。那我们这里边说的回顾心情卡更多的是真实有效的信息。😊。

该怎么样去回顾，能得到更多有趣的结论。这个叫迭代回顾会。所以迭代回顾会呢对于我们的项目来说其实非常的重要。它更多的点呢是咱们说过叫总结经验，解决问题，这是非常重要的。

基本知识，我们从敏捷项目管理的各种宣言，还有它的原则。那再到敏捷项目管理的各种角色。大家还记得我们讲过PO的角色，team的角色，还有叫faciiliator，或者我们叫做它是一个引导师也好。

或者叫做触动师，或者叫做SM master或者叫做项目的team leader，那这个角色就有点像咱们经典项目管理当中的项目经理的角色，包括像PMO还有我们叫治理团队，那这些角色咱们又捋清楚了。

接着呢咱们又说了在敏捷当中我们有很多的模型，比如像scr，对吧？比如像XP比如说像我们说的看板，那等等等等。那这些模型我们都捋清楚了，接着我们又到过渡，怎么样去做混合型生命周期的梳理。

怎么样从A过渡到B，怎么样让我现在在传统项目管理的模式，过渡到敏捷项目管理模式当中的一个逻辑。所以这一大趴都是在我们叫敏捷项目管理的基本知识。咱们给大家其实讲了非常多，大家都能理解了。那接下来咱们就。

到具体的项目，具体项目里面的话，启动规划咱们怎么做？咱们说得有这个叫愿景。愿景的话，咱们说电梯测试、电梯游说，或者说我做一个愿景盒子。接着呢往下我怎么去做出团队的规则，叫做团队章程。

然后有了这些基本的内容之后，咱们怎么样再往下去去找到这个所谓的嗯计划当中的一个起始点，就是从愿景开始，我怎么去做这个找到具体的这个用户画像。那我找到用户画像之后，我怎么做用户故事。

用户故事给它梳理出来一张用户地图，接着就归属到不同的这个所谓的发布计划，然后呢再到迭代计划，再到具体的每一个迭代当中的任务，怎么样去完成做的日常承诺。所以这里边就给出了一套整体规划的打法。

那这个规划打法里面，咱们重点要理解的，就是这个规划会。咱们做迭代计划会该怎么去做。那这里面我们应该如何去做这个整体的一些启动和规划的具体的一些指导原则。咱们是不是还讲过说迭代这个计划会，咱们分两部分。

第一部分的话呢，有可能我们首先先要把。😊，排序，那排序怎么排呢？咱们是不是讲过这个莫斯科法则，对吧？那咱们还讲过说我还要给这个故事点做估算，咱们怎么样做估算呢？咱们是不是讲过这个叫做you story。

对吧？那我们还要考虑说要跟我们的PO去确认这个东西的Y到底是什么？为什么要做这个呀，那因为作为这个客户，他你提交这个功能可以解决它什么样的痛点呀，以便他什么什么呀？所以这个就叫做价值用户故事，对吧？

那我们可能需要把每一个叫做product backlog要捋清楚之后，我要去做三个用户故事的话，我拆解继续拆解的话，sprint back该怎么去做。那我需要去做出任务。

这些东西都是我们在给大家讲过的一套整体的策略和方法。😊，那么们有了这个叫启动规划之后，咱们在执行和监控的时候，重点要看的可视化。那我们肯定是要有这个整体的一个叫做每日的战例会。每日战例会的过程当中呢。

咱们是要展示的。比如说项目的这个燃气图，还有燃起图。那还有我们过程当中通过其他的信息发射源，怎么样去更好的把这个整体项目的状态呈现出来。

这个我们就叫做整体的一个呃项目执行和监控过程当中的一个敏捷项目的一个抓手就出来了。那收尾的时候呢，咱们迭代结束，咱们肯定是要做这个整体的一个叫做呃评审会，然后呢，咱们肯定还要做反思会。

那刚才说的这个收尾呢，其实更多偏向于迭代的收尾。其实呢在我们真正的项目收尾的时候，肯定还要做整个的一个移交，或者是项目的一个整体验收。那这个肯定是要做的。

所以那些个大的套路跟我们经典项目管理就能对应上了。那基本大同小异，不会有太大问题。所以我们在今天的敏捷内容当中给大家重点讲的呢，还是偏敏捷的独特性的一些。点大家就能够深入的体会。那有这些储备的话。

在应对我们敏捷的题目或者敏捷的知识点，大家就能有更多的思路去应对我们敏捷的一些场景。那接下来进入到我们整个敏捷知识的最后一部分内容，就是除了我们讲过的这些非常重要的知识之外。

那如果想要系统性的了解敏捷项目管理，我们还需要注意哪些方面的其他知识呢？我们在PMP评部当中，从第四章整合一直到第十三章叫做相关方管理。那我们每一章节里面都会或多或少涉及到一些敏捷的东西。

那在考试题目当中，当我看到这一章节的题目的时候，如果他又考的是敏捷，那我应该注意的要点又是什么呢？所以最后这一部分我要给大家再做一个集中的梳理，把这个知识点再映射一下，大家就能更好的有的放矢。

所以我们现在进入到整个的这个最后一部分叫做其他相关考点和补充内容。首先的话呢，大家听了这么多敏捷的东西。我们更多热早点是在单个敏捷项目给大家去讲很多知识体系的方面的一些玩法和一些做法。

那么如果在组织当中，我们不可能只有一个敏捷的项目。我们可能有一堆的敏捷项目。而且我们在组织当中，大家知道传统的项目有项目级项目组合，组织级项目管理的这个大的呃整体的体系。那么在敏捷项目管理当中。

是否也有如此的一种叫大规模的敏捷框架呢？我们说是有的。那么大规模敏捷框架最典型的一个叫做Cif。呃，其实C是大规模敏捷框架的缩略语，它也是在圈里比较有名的一套在整个组织架构层面上推敏捷的一套整体打法。

那它其实呢你看专注到组合及还有项目团队层面就是在项目层面来讲的一个属谓实践角策跟活动，所以它是涵盖组织级的东西。他在组织级层面，比如项目组合项目集和项目，那我的流怎么样转起来。那转起来之后的话。

他各各自各自的一个所谓的方向，该怎么样能够更好的互动。那我的角色怎么做分工。那我现在各个项目，各个项目怎么推动项目级到项目组合的选项立项的这个大流程，怎么敏捷起来。它有各种各样的策略和方法。

所以呢给大家讲这个东西的目的不是让大家去知道大规模敏捷CF的整体玩法。大家如果感兴趣可以去学习，可以去看相关的标准和书。但是呢我们今天给大家普及这个点的目的非常的简单，想告诉大家。

如果想要去系统性的了解敏捷。你不能认为敏捷只是针对于单个项目，在整个组织层面依然会有叫组织级规模化敏捷这样的一种策略和方法，才能更好的把组织的敏捷调度起来推动起来。你不可能就一个项目敏捷。

其他的东西都不变。那组织驱动因素这一部分怎么样去更好的敏捷起来，都是我们需要去全面设计和全面去梳理的东西。所以大规模敏捷呢。😊，他可能是非常关注以下几个视角。我这里不一个一个给大家去讲了。

但是我们需要各位记住的是，考试如果看到sif类似于这样的大规模敏捷框架，你千万记住，它适合的是整个在大组织层面来讲，就相对来讲是一个比较全面的组织，可以是个部门可以是一个公司可以是一个大的组织。

那可能是在组合级，还有单个项目，这个层面，那它可能更多是一套体系流程的一套运转方法。这个叫大规模敏捷框架。当然这个过程呢最终的视角肯定还是个敏捷的传统的那个四和那个12也就是四个宣言。

大家还记得还有12个我们叫做原则，它是不相违背的，肯定是一致的。所以它依然是采用经济视角。那肯定是更多看到的把项目当做一种投资行为，那不可能说项目是做公益，对吧？我为了什么而做项目呢？

那所有从上到下价值的体系怎么体现出来呢？那可能很多东西我们就需要更多的把这个所有的项目给它运转起来，该怎么去做这个叫。大规模的一个整体的一个敏捷框架。我们要去理解清楚。

那我们还要再看一下敏捷当中的采购跟合同相关的内容。那为什么把这一部分的东西单独提出来呢？因为在敏捷当中，大家会发现我们经常会涉及到敏捷里面的采购跟合同跟传统项目的区别有什么不同，这一块的差异很大。

而在考试题目当中呢，经常会出现说在敏捷当中，大家采购当中应该注意什么样的问题。所以我把常见的一些点呢给大家也总结了一下，所以这里面大家可能很多条目你要注意一些策略和方法。因为在敏捷过程当中。

大家知道很多东西它不确定，那不确定如果我一开始就签署一个非常固定的总价合同。那么在敏捷当中，对于双方可能都是不利的。特别是对于乙方有可能会出现很多非常被动的局面。

所以呢为了能够让很多东西能够越来越清晰的情况下去做出一个决策，所以叫做动态特征。那这种合同签署技术。具体包括这么几类。大家可以看一下，首先呢叫做多层结构。什么叫做多层结构呢？

多层结构指的就是说通常我们现在可能有一个叫主协议，对吧？主协议呢下面会有一些子协议。那主协议的话，比如担保仲裁等相关的策略，这个是不太容易发生变化的。但是我们现在比如说服务价格呢，具体来讲。

每一个模块的具体要做的东西了，它可以是子协议的方式去加进去，它是可以发生一些动态调整的。哎，这种多层结构的设计，也是我们拼步和比较推荐的，也是我们在考偏僻的过程当中。

经常会在敏捷的合同当当中经常出现了这种逻辑。大家需要去注意主协议考试看到主协议啊，一般来讲就指的是敏捷当中的合同该怎么去搞。那还有一个叫强调价值交付。什么意思呢？你设置里程碑的时候，在传统的项目里面。

里程碑指的就是说完成一个事要给钱。但是呢很多时候我们在敏捷项目当中，我们不能按照事儿完成去做这个里程碑，要按照价值实现做这个所谓的里程碑。那这个情况下呢，可能对于双方来讲，会更朝着这个真正的目标去努力。

比如说做完界面给多少钱。那实际上是要真正实现一种什么样的转化，再给多少钱，这个是另外一种付费的方式。所以呢我们在敏捷项目当中更多不应该强调完成了一个里程碑，而强调完成价值。那这个东西怎么去衡量。

它不只是一个固定的任务，应该是以增强项目的这个所谓的呃真正的敏捷的这个能力，也就是说真正价值交付的能力作为主要的出发点。这个叫做强调价值交付。那还有一个呢叫做总价总价增量是什么意思呢？

大家看到了叫总价增量，总价增量指的是你现在可以把项目分解分解分解。😊，分解成几个不同的用户故事。那我现在的话可以以这种单价合同，对吧？比如说我先做完这一块，再做完这一块，再做完那一块。

那做完这一块给多少钱，那是不是下一块我可以不用做了，你这不就更灵活一些嘛？所以一块1块1块用这种公料的合同的方式，或者是用一种比较微观的合同的付费方式，那把这个总价给他去拆解，形成一些增量的模块。

这样的话可能在整个甲乙双方合作的过程当中会更有这种针对性，也更有效果和结果，这个叫做总价增量。当然了可能还有一个非常重要的方式叫7天取消的一个方案。什么要提前取消方案呢？

你看如果敏捷供应商在一半范围的时候便可以交付足够的价值。这个时候甲方说了，哎，你不用再往下做了。你现在的话就到这儿就可以了不用再去了。那这种局面下，大家知道乙方就很郁闷呢，乙方就会觉得说哎呀。

那我原本能赚的钱不赚不到了。我现在必须要不能给他们立刻交付这个东西，我得再做点什么东西，把钱都能。😊，拿到才能给到他，这不是大家理解，就是造成很多浪费。所以怎么办呢？我们可以做这样一种约定。

就是假如你现在给到我，我现在不用让你接着做了。但是我有一种叫提前取消的一种付费方法，就是给你补偿一部分的钱。这样的话呢，其实一方面可以满足你的一些诉求和期望。同时呢也让我尽早尽快拿到一些我想要的东西。

那这个是托督促双方可以有一种公平合理的这样的一种方式分配利益。所以呢更多的是一种可以达到尽快交付价值的目的和效果。这个叫做提前取消方案。啊，这个考试出现过，大家要注意，就是制定提前取消的方案。

在敏捷当中的合同里面是一种比较有趣的方法，也是一个比较有效的方法。大家要理解。那当然还有一个叫做动态范围的方案。什么叫动态范围方案呢？就是对于我现在固定的这个合同吧。那我供应商的话呢。

你可以在项目过程当中呃去有一些改变范围的这样的一种策略和方案。客户的话呢，你也需要去配合在它改动范围的过程当中进行一些个批准的这样的一些流程的设置。而不是说我在整个过程当中。

我现在就是必须得按照你给我要求的这个东西去往下走。如果你有更好的可以交付我价值，而且有不同的解决方案呢，我们可以去协商。那这一部分的东西明确的在合同里边体现出来。

就把它改成一种叫做可以动态调整动态范围方案去做这个事情，它也是一种比较好的解决问题的策略和方法。总之呢敏捷当中的采购跟合同，跟经典项目当中的采购跟合同是真的不太一样。

如果大家全部还想用这种所谓传统的固定总价合同，开始把所有的东西都定的非常细，然后呢再来做后面的事情，那么这个可能在后续的合。😊，做过程当中，对于甲方和乙方来说都是不利的。可能出现的局面就是为了做而做。

必须得往下做，也不能让他知道我现在不用做了。那这个各种情况就都会出现。所以呢我觉得这个敏捷当中和合同和采购相关的内容，咱们都需要去好好的再梳理一下，才能把这个具体的内容理解清楚，理解到位。好了。

那现在咱们把这2块非常关键的点呢给大家梳理的比较多了。大家知道一块叫大规模，我们怎么样去做seif，对吧？大规模敏捷。那还有一个呢，其实就是说我在敏捷当中的财务跟合同这块应该怎么去处理？这2块呢。

它虽然很琐碎，但是在考试题目当中曾经出现过，所以咱们给大家补上它。😊，那接下来咱们做一件什么事呢？我在整个PMP拼 book当中，咱们的第四章叫整合。第五章叫范围，以此类推。其实呢每讲一章的时候。

咱们都给大家会讲说这一章呢其实有一些敏捷当中叫适应性生命周期当中需要去考虑的内容。那所以这些内容的话呢，他会在考题当中可能会以某种方式存在，会考大家，所以呢咱们想给大家一个思路是啥？

我拿到一个这个范围这一章的题目。我一看啊这个叫敏捷环境下，哎，那我就得知道敏捷的过程当中，这一章里咱们怎么样去改变一些思考的点呢？

其实大家都知道整本的P book它其实更多是面向于传统项目管理会讲的更多。但是呢每一章里边都有一些我们都说要面对敏捷化处理的操作方法。那我怎么样能够快速的把每一章里真正敏捷的那个重要的考点。

咱们再对应一下。这样的话，不是能更好的去答题和通过考试嘛。所以我们这里给大家把这个维度。一个一个的再过一下，就是在每个章节里面的敏捷工作，咱们应该去怎么应用，应该怎么做。它的主要的侧重点又在哪？

咱们从第四章开始一直到第十3章，每一章里面最重要的关联性，咱们给大家做了一个详细的梳理。这样对给大家的帮助是什么呢？因为咱们本身考试就分为2块，一块是传统的一块是敏捷的。当然了。

敏捷跟混合的都在敏捷这一波，我们就占一半了左右。那我们整个用了很多天的时间，把这种传统下的这个逻辑，还有经典项目管理的大框架给大家基本上全部都捋清楚了。那敏捷这一块呢，咱们今天给大家也讲了好多。

他自己的专门专业的知识。那其实给大家也分享了非常多的补充。那在敏捷的这个运作的过程当中呢，我们大家每个章节到底该怎么样跟敏捷去具体的结合，这个都是我们必须要去仔细理解和理自细掌握。

大家如果拿到一道题之后，能够知道每一个章节里面，敏捷这一部分该怎么样去。理解该怎么样去梳理。那我觉得就是可以很好的去答对这样的题目。所以我觉得还是非常有价值的。咱们一块来看一下吧。

首先呢在这个叫做整合这一章里面，咱们要重点记得是什么呢？迭代和敏捷的方法啊能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。所以在敏捷的时候，大家看到敏捷如果考整合这一章。

他肯定就会怎么考说敏捷里面其实叫团队成员自行决定计划的相关，还有组建的整合方式啊，怎么样去做这个事情，咱们怎么样去做这个计划的一个mer，怎么样去把这个所谓的这个每个这叫做迭代计划给他梳理出来。

这个大家能理解吗？就是我们去做整合的话，比如说制定项目管理计划，比如说去做项目章程。这个过程当中可能很多东西不是你项目经理一个人定的，而是大家共同来去做的决策。所以在敏捷的项目管理过程当中。

这个考试题目里面，其实对于这个自行决定这件事情要求是非常高的。这个大家需要去注意。所以这。😊，整合方式的话呢叫自行决定。那还有一个呢我们叫做在适应性环境当中，也就是在敏捷的环境当中叫适应性嘛，对吧？呃。

我们讲过说整合管理的核心理念是啥？你作为项目经理，你不是说是去控制，而是说你要营造一个合理的合作型的环境。那并且确保团队呢有能力去应对变更。所以这个决策氛围，就是说你需要带着大家做共创。

你带着大家去做一些整体的探讨和思考，这样才能够让大家更好的形成一种计划，那形成一种整合的能力。所以呢这个环节里边这一章还强调一个什么点呢？就是梯型人才。大家还记不记得说一砖多能，那在整合的过程当中。

大家如果都是一个专家的身份，而不懂别人在做什么，那怎么能够迅速的连成一片，那可能只能是一根一根，那最后真正的整合也做不太好，叫自组织也不好。所以呢自组织的前提还有一个叫做梯型人才，一专多能。

那通才这个模式呢，在考试当中肯定也会出现。所以大家呢可以把这个。😊，地方再稍微的记忆一下，把这里面提到的每个点大家一定要去认真的理解，整合这一章里，在考试当中一定要注意做计划。

做一些项目团队的章程等等各方面的东西，大家需要去自组织，不是说项目经理一个人在这拍。那项目经理的角色呢是要提供决策氛围，让大家共同的去做一个探讨和共创。这个是他的整体的一个价值。

那还有呢就是团队成员不能一个人光懂自己的专业，要对其他人也懂，所以叫做梯型人才，也是非常关键的。那么咱们再看一下范围管理。范围管理这一章的话呢，有几个非常重要的点，大家需要去理解。

就是对于范围不断变化、风险大或者不确定性高的项目。那么我们在项目开始时间，通常你是没有办法去明确项目的范围，那是需要在项目期间逐渐的啊去把这个嗯这个范围去搞清楚。所以它这个是一个叫经济明细的过程。

所以在敏捷当中的范围管理，它一定是一个逐渐逐渐逐渐逐渐他把这个东西要逐渐放进去的过程。咱们说过，他不是有一个叫时间盒吗？所以其实咱们刚才讲的很多的内容都是跟范围这一称有关系，嗯，对吧？时间核。嗯。

这个叫做backlog代办项。那还有呢就是说我们可能需要把每一个东西在整个项目期间不断的去定义再定义。所以大家看到了，在整个项目期间不断的定义再定义，这个地方实际上就是敏捷过程当中，我们要去做的事情。

对吧？那还有呢就是在敏捷当中需求要列入未完项也叫代办项。所以这个点大家一定要记住啊，在敏捷过程里边，只要考试看到敏捷范围这一张多半80%的考题都出在那个back上面去干嘛呀？第一把所有的需求都记出来。

第二，要排序，大家还记得吧？第三，你还要估算呀。你所有的很多依据都是在这个back里边这些东西，所以这个东西大家必须要记住翻来覆去的考大家back对吧？所以这个叫代办项未完项或者叫做功能列表。

这都是有它的名字。就这个单词你记住嗯，好了，那咱们再看看进度管理这一章。那进度管理这一章呢相对来说它的这个考点呢会比较的清晰，就是我们怎么样能够去短时间之内来控。😊。

制这个所谓的敏捷当中的一些所谓的进度啊，呃这里面有一些大家可能在之前的内容当中并没有听到非常多的点。我这里要仔细的给大家再分享一下。呃，比如说首先的话呢在敏捷的进度管理。大家一定要看到敏捷爱考进度了。

那有几个关键词，咱们得知道呀。第一，你不能是长周期的去做这个进度管控，您肯定在监控的时候，要短周期监控，比如做迭代，对吧？敏捷嘛，你要小步快跑，咱们说过，还有一个非常关键的点就是要快速反馈。

所以要每天做一个叫做战力会，大家还记得战例会和进度有密切的关系。啊，还有一个点呢，其实非常重要。这个考试也经常出现大型组织里面必须把大的路线图和小的这个叫做迭代计划相结合。

才能真正的把整个我们说的这个进度计划做出来。所以大家你看大型组织里面同时存在叫做小规模的和大规模的这个举措。那小规模的话，可能就是说一个迭代一个迭代，或者是一个里程碑该怎么去做。

那大的这个所谓的长期的规划。就是我们说的这个叫做路线图。路线图，大家你看考试的时候也可能会出现路线图的话呢，可能比这个叫做故事地图还要大。那我好几个故事地图是不是构成了一个整个的路线图，对吧？

所以它实际上是非常高层级的一个整体全局性的一套进展。那咱们该怎么去处理。所以呢大家必须要记住，在整个公司层面的角度来说，路线图考试看到说长期的规划，那肯定路线图了。那短期相对短期的，这不就是迭代计划。

或者叫发布计划，这不就这么一个逻辑，对吧？所以这个大家都能理解，那在整个大规模的这个组织当中呢，呃，其实我们会认为说不管是说大家去做这种叫预测型，还是叫迭代还是我们叫做适应型。其实更多的话它是一种混合。

所以这里边混合这个词也很关键。啥意思呢？我们再去做这个项目的过程当中，并不是说一种生命周期就可以hold住所有的东西。所以在进度管理这一章里特别爱考大家混合型的这样的一种答法。所以大家你看考题你会发现。

有很多到敏捷的题都会出自于。😊，就是说进度这块混合的题啊，就是会出在这个这个进度这一章，这个他特别特别的多。这个大家回头之后就会发现。那当然了，在整个进度管理这一章的时候。

你项目经理必须要注意到这个不同的角色，你现在的话身处在这个敏捷当中，你现在的话可能就是作为这个SM master这个好像听上去角色像是变了。但其实本质它是不变的。你看本质不变的意思是啥呢？

就是你还是个协同者，你还是一个要拉着大家去做沟通协调的人。那但是你需要掌握更多进度管控的一些工具和方法，这个是你必须要去掌握的。

比如说我怎么样去用这个呃排优先级的方式让进度可以更好的去把握住我怎么样应该是用这种我们叫做呃这种里程碑的管控方法和手段，包括我怎么样用时间和的方式和技巧，那消除大家镀金的行为。

这都是大家需要去学的一些专业能力嘛。这个叫做进度管理。😊，那么在敏捷这个地方，在成本这一张出考题的话，它其实更多的点是在哪呢？就是你可能需要详细的成本估算加粗量级估算，你需要相结合。

那实际上呢人力成本的高层级预测，大家知道它实际上在某种情况之下，你在早期需要用这种轻量级估算，就是相对来讲比较粗糙的。但是呢你在做这个具体的迭代计划的时候，短期计划的时候要用详细的估算，这是敏捷的策略。

我再说一遍，比如咱们讲的路线图，或者咱们讲的发布计划，你的估算应该是成本层面比较粗糙的，比较轻量级的，比较快速就能搞定。比如自上而下。但是呢详细的估算，你要适合到具体的每个迭代过程当中。

比如说每个故事点，咱们怎么样去估算，它具体的这个成本等等。那这个过程当中的话，可能你需要详细的一些估算的技巧和一些手段。大家还记不记得咱们估算有四大估算叫自上而下，自下而上，还有三点估算。

和我们说的自上而下就是有这比估算，对吧？三点估算参数估算还有这个什么呀？大家看自下而上，对吧？所以它有不同的这种估算方法，大家是最准确的估算方式，自下而上啊。那三点估算也是比较准确的。

最不准确的估算是不是自上而下的估算，对吧？参数估算比自上而下的估算稍微的要精确一些。咱们再回忆一下四四种估算方式，自上而下又叫类比估算，自下而上最准确的三点估算，悲观乐观可能。

还有一个估算方式叫参数估算，参数估算就是有有这个计算的这种估算方式，对吧？所以这个叫做参数估算。好了，那我们再看一下这个叫质量。那质量这个管理的方式的，你看敏捷当中跟质量一挂上钩。

咱们就要想很多具体的点了。你首先在敏捷当中一看到质量这一章，那你肯定首先要想回顾会呀。回顾会的话，肯定是要密切的关注质量问题做的怎么样呀？所以你看循环回顾，咱们要定期检查。

定期要去做这个质量问题的一个探索那我要找到质量问题的根本原因。然后呢再去找到这个叫质量改进的方法。那考试题目里面经常会把这几个东西啊连着去走。说现在遇到敏捷当中的质量问题该怎么办。首先召开回顾会。

然后呢找到问题的根本原因，然后再去继而找到具体的改进方法，继而再去做跟踪，下个迭代，咱们再去做尝试。这个基本上来讲就是这么一种管理的策略。那这个叫做质量管理。在敏捷当中啊，我们该怎么样去应用。当然了。

这里面的话呢，其实你会发现回顾会议的话呢，你要评估整个这个所谓实验的过程啊，我们要看看。方法行不行？旧方法灵不灵？那很多东西是不是就直接抛弃了？包括咱们刚才说的那个叫做海星法则那几个维度。

其实都可以在这个质量过程当中去做不断的验证和确认。所以这个是非常关键的一些考点，大家都能理解。那当然了，敏捷方法，它更多关注的是小批量工作不是大批量的。所以呢这种方式的话，它对质量的检查。

我们可能更多的是需要去做很多方面的这个详细的分析。如果你都是大批量的话，很多东西可能只能做抽样了。那这个小批量的这个目的呢？就是在早期尽量在早期就发现不一致和质量的问题。什么叫早期呢？

其实这个早期更多偏向于说我一块1块1块的最早先交付那些，比如说高风险高价值的东西。你看高风险高价值，这个最先去做，这不就是在尽早发现一些质量问题吗？快速失败。

所以咱们讲过敏捷当中一个很重要的思路叫做快速试错，也叫快速失败。如果有些东西。😊，它注定是失败的。那么快速失败的损失就是最小的。所以这个大家能理解啊，我们这里就不多解释了。

所以这个叫早期我们需要去验证它的这个质量是不是有问题的。所以在这张这一章里边的，大家一定要注意考试看到敏捷的质量的问题，立刻要想回顾会，要想一想啊，有一些叫做DODDOR。

还有我们说的AC是不是定义清楚了。那我是不是要把这些质量的问题要一一处理掉。那这个地方都是在迭代会上，我们可能需要去啊这个叫回顾会上，咱们都需要去思考的一些具体的内容。这个叫做质量管理。

那么我们再分析一下资源管理这一章，敏捷我们需要应该注意的一些考点到底是什么？那么在整个资源管理的过程当中，咱们可能更多要关注到这个所谓的呃通拥有通财的这个叫做团队成员才是最好的团队成员。

叫做拥有通财的自组织团队。拥有通财的自组织团队。首先，通财的话呢，它指的更多的就是一专多能。自组织团队更多说的其实就是说我们大家可以自己去倡商定一些规则，商的一些策略，叫自组织团队。

那在这个过程里面的话呢，其实更多我们大家是说说我们如何能够更好的去做好这个资源的一些培训，还有他的一些选育用流。那这个东西都是我们大家需要去考虑的资源呀。那这个资源的话呢，其实你会发现啊。

这里特别有趣的点是啥？就是这一章里特别特别重要的提到就是协作型团队协作型协作性就是跨职能团队，大家共同来协作。而不是我现在用道士，就是一段一段一段大家自己玩自己的。这个肯定不是协作式。

所以在偏偏考试题目当中，看到敏捷又在考团队啊，资源这一章，它可能更多的就在说协作型团队沟通协作型团队等等这样的一种策略和方法。啊，所以呢那在这个我们的协作型团队里面呢，其实大家会发现。

他对于整个我们的所谓的这个资源在敏捷环境当中的应用是最最重要最重要，就是协作型团队。所以呢你看书上跟你讲了，协作型团队尽管在其他的组织当中或者其他的项目管理模式当中也有用。

但是在敏捷易边性特别强的环境当中，协作型组织就变得非常重要。所以呢考试曾经出现过一道题说，那我现在发现从传统的项目管理模式转型到了敏捷型的这种模式。那么有一个点我需要特别注意的是以下哪一项。

当时那道题给的答案呢，其实就是打造协作型团队的这样的一种模式。那很多人不理解说什么叫协作型团队，你看这里给大家概念了，其实书上都写的很清楚了。协作型团队，其实这个东西就是我们大家必须要去营造的一种模式。

所以这个叫做资源管理的这一章里特别重要的一个点。那还有一个点呢就是既然现在我要资源管理到位，那资源的管理跟签署合同的，签署协议也密切相关。所以这里面的话呢，你看又说到一个叫快速供应和。精益的方法的协议。

什么叫快速供应快速供应，还有精益的方法？其实就是说白了，你别一下子搞一个那么大的东西，小步快跑的签手方式或者公料的方式来做这种合同，可能对于不确定的东西会更有效果，更有价值一些。咱们也说过。

如果这个范围是不确定的。那么你用总价合同去做这个事情的风险就会比较大。所以咱们可能需要考虑签署什么类型的合同会比较好一些，需要大家自己再去思考一下，这个叫资源管理这一章的呃重要的一些点。

那我们在沟通管理这一章的话，要注意的是什么呢？大家可以看到了，在沟通管理这一章呢，其实我们重点要关注的就是频繁快速的去沟通。而在敏捷当中特别倡导沟通这个事是非常非常重要的。

因为大家知道敏捷这个本质来讲就是要反复反馈反复沟通，特别是在这种易变的环境当中，咱们更需要不断的跟相关方共同的去探讨一些事情的结果和过程当中的问题。呃，那这里面呢还有一些非常重要的点。

就是应该尽可能的简化团队成员获取信息的通道，这一章的话呢，在考试题目当中也会这么考大家，哎，要更新项目管理的沟通计划，以便让整个沟通变得更有效率。你看这个是跟敏捷有关系的。咱们因为咱们讲过。

在沟通计划的时候，咱们讲过6个字叫有效率，还有一个叫什么嘞？叫有效果，对吧？所以这个地方其实跟沟通都是非常密切相关的那我们要频繁的跟团队进行互动和检查。而且最好的呢是让团队成员叫做集中办公。

这是非常重要的。集中办公。集中办公最好的策略呢就是大家可以更好的在一起去协同，更好的在一起去做一个整体的梳理。那我们大家可以更好的集中的去交流。大家记不记得咱们讲过集中办公，如果不成的话。

那看上去像是集中办公一样，咱们怎么做呢？是不是讲过那个鱼缸窗口，对吧？大家可以呢那做个鱼缸远程的这个视频连着线，咱们大家呢互相哎也可以就是大家就像在一起一样嘛，有句话的话，立刻有个回音。

这个叫做集中办公，其实大家想一想这种方式的话，也蛮好的。因为如果要是大家嗯都都不开着，或者是大家也不知道对方在干什么。其实大家就很多时候没有链接感嘛。所以虽然说不说话。

但是呢很多时候大家都在这在一个地方，大家能够看到别人，或者是说呃能够通过远程的方式看到别人，其实也呃比较有意思。这就相当于大家总在抱怨说，哎，新时代的这个情况下，大家在一起聚会，大一起聚会，拿着手机。

😊，那都彼此不说话，拿着手机在这看，这叫什么聚会呀？其实大家不理解这个时候的心态已经不太一样了，自己拿着手机在看，跟大家一起拿着手机在看，这相当于是不一样的两种环境。那大家一起在一起拿着手机去看。

是一个团队建设的过程。所以大家很多事情不能拿传统的认知去看现在的事情。如果拿传统的认知去看现在的事情，很多东西，你根本理解不了。所以我们很多时候呢说集中办公这四个字，它发生了非常多新的变化。

咱们怎么去理解集中办公虚拟的集中办公远程的集中办公，包括我现在长时间的一种集中办公的方式，包括这种分段式的集中办公，临时的集中办公，长久的集中办公都叫集中办公。

所以呢其实我们会认为说集中办公在考试题目当中特别多。大家你回头会发现有些题目里边经常会出现集中办公。那大家需要注意，它所谓的集中办公更多强的就沟通有效率，有效果的一个及时性的问题。

所以敏捷这个地方的话呢，在沟通这一章里就是快速透明。😊，展示，而且真办公，这个就是它非常关键的一种考点。那具体来讲的话，敏捷离不了这个词儿的透明。什么方式最透明？所有人看的都是一个文件。他就在这放着。

不是传来传去，发来发去，1。0版2。0版3的人版就乱套了，他就在这里放着共享文档，你过来看谁看到的都一样，这个叫透明的方式来去发布项目的共建。而且呢他特别强调什么呢？尽早邀请相关方来评审这个工击。你看。

那之前的话呢，在敏捷的考题当中经常出现就是相关方评审。相关方评审这个公件也是非常关键的一个过程。如果不评审的话，那这个弓件在这透明化展示也没有意义，没人看。对吧这个地方也是会产生很多的问题。

所以这个叫沟通。那咱们再来看看风险吧，咱们先讲重点，风险这个地方有一个什么逻辑呢？需要大家去掌握。现在。经过规划，我发现我有三个用户故事，第一第二第三要在这个迭代去做。但是我发现我有一个巨大的风险。

我把它叫做4。这个风险叫rissk。如果不做这个事的话呢。那么做123正好是能塞满这个所谓的迭代周期，两周或者叫三周。如果做四的话呢，那可能很多事儿这个地方就不能做了。比如说三就不能做了。

那我该怎么处理这个事儿呢？大家一定要注意，在敏捷当中呢，我们说如果你在敏捷里面去考虑风险，那它正确的玩法应该是啥？正确的策略就是第一、第二、第三、第四，你不要把第四当做一个所谓的不是需求的这么一个事儿。

你需要把风险的应对方案和需求放到一起去，共同来排优先级。这个大家能理解了吗？也就是说我的风险事件需要放入代办项。风险事件它也是需要去应对的一个非常关键的条目。你不能说我现在就为了做事儿。

我就不考虑风险应对，不考虑一些后边的东西，这不行啊。大家看过有一个非常非常有趣的一个图嘛，就是呃往前走走着走着走，然后后边一个人说说别别别跑了，我给你个轮子，然后你说我太忙了，我现在没有时间去装轮子。

然后往前接着走仨轮子往前奔。所以大家理解这个过程里边，其实你加个轮子可能会更快。所以这个四可能就是为了加那个轮子。但是呢123就是能看得到的成果能出来。大家想一想，如果长此以往永远不考虑4。

那四永远塞不进去。😊，因为大家只关注眼前的苟且呀，我眼前的这点事儿，如果能做好，那当然是最好的呀。所以这就产生问题了吧。大家理解，如果我现在不把123这个东西和四同时来排优先级。

那么我的这个风险应对何谈管理呢。所以在敏捷当中，他怎么考大家敏捷里面做风险管理最简单的方式就是在每个迭代过程当中，我们在梳理迭代内容的时候，应该考虑风险项。

把这个风险的应对内容也跟这些内容同时排列优先级。可能有的时候呢，我们就会发现这个四应该放进来，这一期里先不做三了，或者我现在就做一和423我都不做了，都是有可能的。如果这个风险足误答。

所以这个点你们要要记住。大家如果这个点不理解的话，你考试会答错题。我再说一遍风险事件要放入到代办项当中共同跟需求排列优先级。所以这个大家一定要去理解清楚，这个是我们必须要理解的风险管理这个策略。

它的智慧到底在哪个地方，大家需要去理解。当然了，风险我们说整个PMP的考试叫风险潜置，那风险潜置就是说大家要彼此分享，彼此尽早识别到风险，能够让风险场口越来越好的被解决掉。

所以呢我们现在必须要去理解到风险还是要分享，还是要经常做迭代的增量和审查。这样的话才能确保大家对风险的理解和认知能够越来越好越来越清楚。呃，所以呢我是觉得大家一定要去做到的点是啥呢？

风险事件要定期梳理风险对方案呢要在迭代当中去考虑，那他要跟其他的事件做同步的思考优先级，这个就是大家要理解的风险管理这一章的重要考点。呃，因为我们之前在讲敏捷的知识的时候呢，更多是强调需求本身。

但是呢风险应对的事件，包括bug的修复，包括质量的事件，这些东西怎么怎么样去给它解决掉。你这些东西如果不考虑到代办项当中去，那你什么时候要考虑呢？所以这个大家要理解清楚。好了，再来说一说采购吧。

那采购咱们刚才已经说过了，但是呢这里再给大家总结总结咱们书上给大家重点强调的点。那采购这个地方呢，其实有一个词儿大家要注意，考试出现过，就是让买方和卖方共担项目风险共享项目奖励。

你把那个共担和共享两个词要注意一下。😊，这个地方大家可能需要稍微注意一下。那么在大型项目当中呢，可能针对某些可交付成果采用适应性方法，而且其他部分采用更稳定的方法。这个大家能理解吧？就是我有些成果的话。

发现它不太确定，那咱们可以用这种公料合同，或者用一种比较迭代比较快的方式去签署这个合同。那对于某些更稳定的一些协议。那我们可以用这种稳定的这种总价合同的方式。

所以大家理解就是主体协议MSA就出现考试要看到MSA值的主框架主协议，它不能轻易发生变化呀。但是下面的这些小的东西咱们可以用适应性工作来去搞。这不就是咱们讲的这个叫做主框架子协议，它俩相辅相乘。

把这个敏捷的合同不就搞定了吗？所以大家理解呀，就是变更。你可以变。但是变更的话呢，只能针对于这些子的东西，小的东西，对于主协议，主框架是不能变的。所以这个逻辑大家要跟上，叫做采购。

那敏捷这个东西在采购当中，我们怎么样去应用。你特别要注意这个主协议，还有这个子协议之间的关系，这个地方大家需要去理解清楚。好了，那我们再来看一下这个相关方管理在敏捷当中，我们应该怎么样去处理。

大家可以看一下，这里边有几个非常关键的词，我们给大家都来写出来了，叫直接与相关方互动。大家看。他有一个事儿，他觉得有问题，我呢直接去跟他聊一聊这个事儿到底是怎么回事。这是非常关键的，叫直接。

所以你看选项当中经常会有这个我不要说是先去哎找什么什么叫做什么评审委员会什么之类的，不是这个逻辑。他更多的点呢是我直接先跟他去聊一聊这个特考点特别多。大家你注意啊，很多时候考试。

你真不知道这道题应该选什么了。我到底该找谁聊，这都是聊聊聊聊聊。其实呢你这时候要想一想，咱们这一章里给大家提供的经验。如果这个人他现在真的有事，有求于你或者有求于团队，你先跟他聊一聊。

这个事是一个比较重要的策略和方法，这是大家有理解，不是通过层层的管理级别来做这个事情。😊，那还有一个点呢，就是我们大家的话呢一定要注意信息的分享。那我们在整个过程当中说过沟通这一章就强调说透明。

那么在相关方管理这一章的话，更需要强调这个事儿了。因为你高度透明的情况下，大家才有安全感。有安全感的话呢，我才能够关注到这个项目的进度和进展。关注到进度和进展之后呢，我才能有更好的事情关注到事儿本身。

否则的话没有安全感，这个人呢就容易激发人的恶意。没有安全感的话，那他们在做什么呀？他们在想什么，他们是不是有什么问题啊。你看什么事都出来了，所以呢只有充分的透明，才是极度的坦诚。极度的坦诚。

才能够让很多人关注到事情本身，而不是跟事情没关的东西上。😊，所以这个逻辑其实非常具有哲学含义。大家可以好好琢磨一下。那么我们再去做这个敏捷的一些相关管理的过程当中，你看邀请相关方参会。😊，尽早参加。呃。

不要到最后才来指手画脚，咱们开始的话，把该说的事都说清楚，丑话说在前掌握主动权。所以这个地方也是考点当中经常出现的。大家现在没有做题，你可能在我讲的时候呢，不能够有很好的这个立刻想的那道题。

就是大家你只要去做题，只要去做模拟题，你会发现我们今天讲的所有的从开始讲的敏捷一开始的基本知识，到最后所有的各个章节的关键的，让大家圈出来的点，都是会映射到很多具体的考题当中，所以大家需要不断的去练习。

不断的去做做题，那不断的去补充自己在敏捷方面的经验，还有一些实际工作当中的一些想法，可能对于我讲的某些观点，大家会更容易去理解并去吸收并且去转化。那实际上我们最大的目的呢。

并不是让大家去真正的简单的通过考试。因为我相信大家都肯定没有太大的问题。但是呢大家最主要的点在于说能不能够真正的把我们讲的很多敏捷的思想，通过我们今天很多掰开了揉碎了，给大家讲的比较深。

比较多的这样的一些知识的层面，大家就能够。😊，真正体会到敏捷到底在说什么，他只是在说所谓的迭代，或者只是在说所谓的增量吗？他只是在说所谓的小步快跑。仅此而已吗？他只是在说我们大家需要做过用户故事吗？

并不是他有很多内在的一些价值观和一些原则的东西，都需要我们大家认真的去掌握和理解。所以呢我们也需要大家在不断的体会当中去深刻的感受到这个东西怎么跟我们传统的项目管理的思维和方法能够结合到一起去。

其实大家如果仔细听我讲的PP课程呢，我一直在试图让大家找的一种融合的方法，其实以价值为导向是最好的融合。咱们在第一天给大家去讲项目管理在拼步和第六版当中最标准化的打法，那肯定就是说我们如何以价值为导向。

关注到商业价值本身。因为项目的成功，就是要产生价值。同理，敏捷的项目管理，它也需要考虑到价值，这个事情本身。如果没有价值，那敏捷就不复存在了。因为我本身所有的敏捷就是为了快速的交付价值。😊。

这个是一致的。所以从这个点上来说，那如果组织现在可以统一交付更好的实现价值，那我就用传统的方式。如果现在需要小步快跑，才能够逐渐找到真正的目标。那我就用这种所谓的迭代或者增量或者是敏捷的方式。

所以回到刚才那句话，书途通规，最终的点都在于如何更好的交付组织的这个商业价值，包括有形，包括无形。那这个实际上是我们大家需要去思考的点。所以大家在考试当中呢也不要过分关注于说哎，这个题是敏捷。

这个题是经典，其实你会发现很多考题的思路，他打着一个敏捷的幌子。这道题里，它说的是敏捷的一个字面，但其实他考的可能还是项目管理的思维内核。所以其实很多东西呢可能是相通的。

我们大家如果真正的把它本质的东西理解清楚，那可能很多地方大家就不会纠结于说哎，这个地方呃为什么又又考了这个这个敏捷这个地方为什么他的考什么，我怎么找不着，大家不要去找到具体的那个。

点他很多东西可能更多的是考一种思维方法，这个你要去理解。所以呢也是希望讲这一部分的东西给大家打通一些思维的想法，就是你不要过分的关注到这个所谓的某一个知识点上去。真正在考PMP的考试题当中。

大家一定要把咱们课上讲过的很多思维内核要理解清楚，才能把这个题做对。这个是大家需要去理解和掌握的那我们这里说在相关方管理这个章节的时候，要做敏捷的话，我们就需要高度透明，而且直接互动。

很多东西需要邀请相关方参与评价，才能更好的把这个事情真正落到实处上去，真正管理好相关方的期望，实现渴望的商业价值。所以讲到这儿呢，咱们把整个整合这一章。

一直到相关方这一章所有章节跟敏捷相关的一些关联考点给大家再来串联一遍。那我们就给大家完全补充了我们整个其他的一些补充内容。那我们整个从我们的敏捷基本知识，到整个敏捷从头到尾的一些具体工具和方法。

再到我们可能补充的一些整体的宏观的感觉和一些概念上的一些其他考点。那我们就把整个敏捷项目管理。在PMP考试题目当中，大家需要去理解掌握的很多东西给大家都梳理清楚了。

那我还是希望大家能够再看一看咱们的敏捷实践指南，把一些我们可能在视频当中没有提到的一些知识再做一些细化和补充。这样的话我们才能做到更好的对指导体系的理解和一些思维方法的一些扩展。

那么也希望大家在学习敏捷项目管理的时候呢，能够真正的去改变一些思维模式，能够知道这套东西它的出发点到底是什么。这样才是我们学习这个东西的主要目的。那我们了解。

敏捷革命--Scrum常规步骤 - P1：1.SCRUM常规步骤 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

也非常明确的见识到了，这个最初敏捷的这个叫scrum啊，他在大维基百科里面的这个词源呢，其实就是源自于一个什么，大家可能在接触ACP，在接触敏捷项目管理的时候，多数都听到过这么一个名词叫scrap是吧。

那么这个名词到底什么意思呢，它其实源自于一个橄榄球的一个运动，那意思就是一个团队呢，大家通过这样的一个通力合作，在场地内互相的认真配合，信念一致，目标明确的去互相传球是吧。

也就是说大家协同作业能力是极其的高啊。

那么在这样的一个过程当中呢，我们这位著作者他就由这个最基础的词根啊，就是scrum，它的这个大家高效协同，这个去做好这样的一个场内传球的，这么一个动作呢，就把这个scrum变成了最早的敏捷项目。

管理的术语啊，术语也就是说在啊这个20呃2011年初啊，这位著作者，他和另外另外的这个16位，i it软件开发领域内的这个领军人物啊，在啊我们可能在学PMP的时候都听过啊。

在一次这个滑雪圣地的秘密会议上是吧，拟定了众所周知的敏捷软件开发宣言，那么scrum这个词呢正式成为了一个专业的敏捷，项目管理的代号和术语是吧，那么实际上我们听到这个SCM术语的时候。

我们不进又会去多问几个问题，问啥问题呢，就会去想想看，那既然它是形容这么一种，这个团队的精诚合作啊，快速去达到目标，那么它的方法核心到底是什么呢，其实他所强调的一个方法呢，就是我们所啊耳熟能详。

因为我们在讲适应型生命周期，我们在讲敏捷性生命周期，甚至大家听说过敏捷管理最早的一个词叫迭代，是不是，它其实就是以交付与迭代为核心的一种方法，是吧，里面就会包含了若干，像我们怎么样去确定优先级呀。

啊怎么样去定义这个最小的可行化产品MVP，以及怎么样去获取这种有效的，快速的这个反馈啊，进行这个快速升级和优化等等这些要素，那本质上讲呢，他就想通过这种短平快快速的交付和迭代，这种核心的理念。

让大家过一小段时间啊，不要一直埋着头，就是从一做到十才能交付是吧，而是你一做完了要看看二是吧，二做完了要看一看三，那么可能在每一小段工作结束的时候，你就需要快速去停下来，去检查一下已经完成了哪些任务。

并且还要再看一下这些任务是不是应该做的，并且有没有收到这些有效的反馈，那以及有没有更好的，能够截取进步的一些方法是吧，那么我们能够看到这样的一个部分的时候，那么不仅我们就非常明确了啊。

其实scorn方法它的核心就是，让我们要什么高效率的迭代，并且始终围绕着什么交付，要去快速给予这样的调整是吧，所以我们能够理解并且，清晰了这么一条路径之后呢，我们就可以继续深入到这本书的其他方面。

我们当然不限制于他的一些章节的组织啊，严老师尽可能把这个故事线给大家讲的，能够听得懂，并且可能结合你的工作更加什么形象一点啊，所以首先啊我们来看看除了术语之外，我们还能有什么接地气的。

对于这个敏捷术语的一个理解，因为我们通常来讲，这个在CP考试我们可能背了一堆的敏捷概念了，是不是啊，那我们在这样的一个概念之上，我们怎么样有一个SCM的一个亲民的解释呢。

那其实我们也专门去找了一个很典型的例子啊，就是我们这个微信的这个发明创造人啊，这个这个创呃，这个爆品的这个创始人张小龙是吧，张小龙，他在微信的领导力大会上，他就非常推推崇这个什么敏捷管理的这种方法。

那他就提到了他自己的一个想法啊，他说了这么一句话，他说关于这个敏捷管理啊，我特别希望大家能够多去做一些尝试，我们今天可以想一些与众不同的点子，我们很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线。

如果还有改进余地，那下个星期就去改进它，这是一个能够持续实现你的想法的过程，这是他非常非常，这个应该说是实践性极强和接地气的，去表明了啥，表明了我们的这个敏捷管理的一个理念的本质。

也就是说其实大家耳熟能详的，你可以看到啊，我们常见的这个scrum的process啊，他其实都会包含必要的，比如说我们熟知的产品待办事项列表是吧，冲刺代办，以及我们的深入到每一个环节的冲刺对吧。

以及我们怎么样在实际开发当中，不断地通过增量的一步一步的开发，来实现这样的一个什么，最终的一个交付的成果和价值是吧，所以学术化理论化来讲，大家可能都会多少接触过敏捷的一些流程是吧。

但是呢我们接地气的来说，其实大家就能从这一句话当中，get到不少的要点了是吧，那get到不少要点的时候，我们不仅要跟大家来提一提，拎一拎，那么在这本书当中，我们的著作者还会给大家讲述什么样的一些。

深入浅出的理念呢，首当其冲啊，除过我们的这些术语和接地气的。

实践的解释之外，我们还会在书中发现，他有介绍一些常规的SCM的步骤，当然这也是作为敏捷项目管理之父，他在介绍他的理念的时候，尝试性把它作为一个工作流程，把它具体化，具象化下来的一个过程，所以你会看到啊。

他所提倡的一些，比如说我们通常常见的一个常规步骤有哪些呢，就是我们通常先讲敏捷团队，这个scrum团队，这个经典的铁三角的一个搭配是谁啊，就是我们的一个什么PO是吧。

product owner产品负责人还有谁啊，还有我们的业务开发团队是吧，develop的一个团队，那么还有谁啊，还有我们的scar master是吧，我们的SM啊，我们的敏捷教练，那么这个铁三角呢。

他最优先的会去进行这样的一个选择，那么在选这个PRADOWNER的时候，产品负责人的时候是需要他这位PO，如果我们回忆一下啊，大家应该在社区啊，已经有会员的同学啊，你们应该是考过PMP的这个呃认证了。

所以你们多少有一些印象啊，所以我们的产品负责人，他是客户的一个什么窗口和代表，所以他必须非常清晰地明白自己的使命和任务，而且全面要考虑客户的一些什么这种啊，他的一个风险的项目评估，并且需要去应对客户。

并且富有热情地去协助客户和自己的开发团队，去解决这种什么项目的优先级问题是吧，所以可能看到这样的一个选择标准，我们就知道，肯定你第一个先要去挑一个合格的PO是吧，那么再来就要确定我们合格的开发团队。

那开发团队一般大家如果读过另外一本书，叫做这个敏捷项目团队，这个经典的7_{9个人是吧，其实我们一般最小规模在三人啊，最大规模一般在九人是吧，3}9人就是他的一个敏捷团队的。

一个经典和typical的这么一个，典型的这个人员的数量，那么为什么是这么多人呢，不要急啊，我们后也会去跟大家解释解释是吧，那么有了这个团队啊，我们就知道了，接下来那就得再挑一位敏捷的。

非常有经验的主管，就scar master，为什么要第三步才挑这个敏捷的主管啊，因为我们知道，其实一般企业在挑这个敏捷教练的时候，它更像一个非常资深的这种coach。

那coach呢其实是需要非常非常具有这种实际的，这种经验，并且理论要非常深厚和强大，所以他要负责呢培训我们的这些什么开发团队，并且还要去为开发团队清除这些障碍是吧，所以他自己本身必须要实践加理论非常强。

所以他一般会被什么精挑细选一下是吧，所以这是我们先把三个角色给确定了，那三个角色确定之后，你就会发现就接着要干什么，PO把他的待办事项列表，然后代办清单要确定出来，然后还要什么规划冲刺会议是吧。

然后scar master呢就需要去工作透明化，给大家指导一些方式方法，那么我们的团队呢就开始要每日例会是吧，要去不断的要去有这样的一个啊，这个直接这个快速的互动来去啊，达成我们阶段性的一个目标。

并且呢大家一起呢去进行这样的一个冲刺，评审和冲刺回顾，并且计划啊来去确定，是不是可以进行到下一个冲刺当中去是吧，所以你会看到我们整体的步骤呢，它都是紧紧围绕着在这个铁三角之下。

大家的职责以及接下来的一些行动当中，你就会看到他的思路非常的清晰是吧，没有任何的这种啊非常复杂的流程啊，我们相对讲的复杂，什么意思呢，就是我们如果相较于传统，瀑布型的项目管理的话，那么什么是瀑布型呢。

就是大家通常所学到的，我们在PMP的第六版啊，我们可能会接触到了我们的传统型项目管理啊，我们是一步一步应该注意什么，比如说先制定项目章程，先去做什么，那其实这些部分呢我们也会在敏捷当中有。

但是他的做法和他的时间周期，是远远跟我们的这种瀑布形式，有非常巨大的差异的啊，那么我们在这样的一个差异环节当中呢，我也再跟大家分享一下，这本书当中所提到的一些非常经典啊，我觉得非常非常有意思的一些观点。

比如说啊他提到了一个聚焦在团队而非个人，这个这个话一出，可能我们有些同学，你如果是在PMP当中，有接触过这个什么敏捷宣言啊，四大价值观的话，你是否还记着我们，其实敏捷。

是不是感觉还挺挺强调这种个人的一个响应的，个人能力的是吧，但实际上我们不需要去什么特别的，这个有这个上纲上线哈，或者有这种这种非常边界感，非常清晰的这么一个这个这个认知啊。

因为这里他这个个人和那个个人不太一样啊，他所强调的这个聚焦团队而非个人呢，就是需要让这个敏捷团队当中的这个成员，要背靠背形成一个集体的意思啊，也就是说在这样的一个团队当中，在敏捷的团队当中。

他更要去实现的一个东西呢，就是不去什么轻易指责别人，甚至杜绝这种什么人身攻击，那不要轻易就把这些问题说出来，说这个不好，那个不好，很容易让对方感觉到你是在什么挑刺儿是吧，因为我们其实敏捷团队。

他就只有什么一般规模小3~9个人，那有什么话有什么这个问题都在每日例会，每天面对面就说了是吧，那么在这样的一个过程当中呢，我们其实还要去看到，如果问题来了的时候，我们也许不要去一味的想要找到那个什么。

责任人是谁，而是要干嘛呀，一起来共同快速的解决是吧，这其实就是一个非常重要的理念，其实大家都非常感同身受是吧，什么意思，就是你出现了一个问题，你看平常开会，如果说这个事情出现了延迟。

出现了重大的一个什么delay是吧，延迟那一般开会在说到这一项的时候啊，我们一般会说唉呀这个部门的这个DII是谁，谁来这个造成的这个影响是吧，但是可能这样的一个影响之下。

我们到底应该怎么样去这个啊解决这个问题呢，好像是下一步要做的事都是不断的在互相，这个说你是你的责任或者是是他的责任，是不是，所以可能在这样的一种情形之下呢，我们就有可能会造成团队极度不好的。

一些氛围是吧，所以我们需要了解到，在敏捷的项目管理当中，它其实是强调一个积极的正能量，一个态度聚焦在one team，而不是聚焦在互相独立的一些个体，这是他的一个这个思路是吧。

那么在这个思路之上呢，我们不仅又会看到我们正常的啊，我们每一位这个各位啊，可以说各位的这个同学啊，你们在自己的这个工作实践当中，是不是也会发现，当工作开始的时候，你没有办法去完全聚精会神地去解决它。

那等到中后期的时候一看哟，时间快到单line了，快快快到收尾的那个那个压压线，时间红线时间了是吧，着急了，所以就是赶紧要干什么，开始追赶你的进度，一定要在什么单line之前要把这个事儿给什么。

好歹交出去是吧，一般我们在PMP当中，把这个把这个过程叫做什么，或者把这个把这样的一个动作叫做什么，大家其实也熟悉的叫什么帕金森综合症是吧，什么意思啊，就是我们可能会发现，如果一件事情能被拖到最后一刻。

才去完成的时候，你会发现大家总是会倾向于拖的是吧，嘿为什么，因为前面感觉不到压力啊对吧，可能在这个帕金森综合症之下，大家你想想看啊，在这样的一个工作过程和心态之下，你怎么能够把这个工作做好呢。

当然你不能强制要求说唉，各位，这个我们就是从第一天开始就特别特别认真啊，当然这是最理想的状态是吧，但是你再想想看，如果你是这个项目团队的一个领导者，一个leader，你能怎么样去化解。

这样的一个看起来好像人人都会犯的一个，错误和问题呢，其实我们有更高明的一些方法，不是要求大家一开始就强迫是吧，重压，那其实你会发现你的重压，你的外力，它如果没有自驱的话，其实一样是什么无效的。

是不是啊，所以可能在这样的情形之下，我们就会发现啊，杰夫萨瑟兰啊，我们这位敏捷管理支付，他就提到了一个非常重要的理念，那这种敏捷的这个思维架构之所以奏效，原因很简单。

因为呢我看到的是人们实际上是怎么工作的，而不是他们嘴上宣称自己是如何工作的，这个什么意思啊，就回到我们刚才的这个图啊，我们平时在开项目周会的时候，大家仔细想想看啊，各位同学，你们平时在开这种项目的周。

会在看项目进展和风险事项，讨论问题的时候，一般都会以什么样的一种什么review的方式呢，讨论的方式呢，是不是大家都习惯于去看。

我们现在是不是进度的这个bar上，绿色绿色一项一项都是绿色是吧啊，我们就以为他的这个里面的核心也是绿色的，但是实际上你会发现你虽然这个是on schedule，这个是on time。

但是你真正往下面一挖，里面可能都是红色的，不合格的一个交付，是不是完全是这种我们在敏捷里面讲，这就叫西瓜原则，皮是绿的，瓤是红的是吧，也就是说外面看着是合格的，但是经不住深挖挖进去就是什么不合格的对吧。

所以我们有了这样的一个认知和这个过程，那我们也希望啊和各位来去对标。

我们杰夫萨瑟兰讲到的这个非常经典的这句话，就是他要看看人如何实际的工作，那这个实际工作它会包含什么样的一些理念呢，那么里面就包含了他所提到的，在这本书里面的一个时间管理和沟通管理的，一些经典的一个认知。

敏捷革命--Scrum常规步骤 - P2：2.万事皆能，唯不言弃 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

我们刚才提到了这个revolution是吧，提到了这个革命性，那么革命性，它既然是一个全新引进敏捷的这么一个，这个书籍，那么他这本书的著作者啊，但凡是能提到革命的都是先驱啊，是不是啊。

所以我们的这本著作者，就是我们刚才啊有点小卖关子，一直跟大家说的这位啊，可以说是敏捷管理之父啊，前沿啊，这位大师叫杰夫啊，萨斯兰，那么他也是我们熟知的这个，scheme的发明者和共同的创造人。

那么他也是敏捷宣言的起草人之一，同时呢它也是这个spm ink的CEO啊，那么它拥有非常丰富的一些这种生涯的经历，其中包括了他的军队的生涯，因为他毕业于西点军校啊，那啊这个随后又参加了这个越战。

然后在这个越战当中呢，他其实执行了一项，这个在空军基地执行了一项非常危险，可以称之为当时最危险的一项侦查的一个工作，那结果呢这个我们讲大难不死必有后福是吧，他幸运的活了下来是吧，所以可能在这样的生涯。

以及他在越战之后，自己所又去攻读了一系列的，比如说斯坦福的统计学硕士学位，以及美国空军学院的数学，统计学和概率论啊，然后又跨专业跑到了这个科罗拉多大学医学院，去攻读了这个生物统计学的博士学位。

又去研究这个这个这个癌症去了是吧，所以看看起来他是一个特别斜杠的一，个青年是吧，那么除此以外呢，他自己的经商，他在i it行业的这个经验，也是非常非常的丰富的，那么他也是终身立志于以敏捷为事业。

并且一直坚持在做这样的一个推动，以及这样的一个执行啊，那么我们看到了这样的一个部分啊，我们看到这样一个部分之后，我们回到一句话，我看很多同学都打了20242，hello啊，很多新朋友老朋友大家好啊。

新年希望大家都能再次精进啊，持续上线的同学如果还听得清晰，都可以打个2024，让严老老师看到你啊，好当我们在开启这个介绍这本书的精华之前呢，啊我还是一如既往先去分享一句啊。

我觉得在书里面非常经典的一个短句啊，叫做什么呢，万事皆能唯不言弃啊，这句话呢，他在翻译当中也是在书里面这么体现的，其实这个这句话我觉得非常非常的棒啊，为什么棒呢，大家其实从这个短短的八字箴言。

就能充分的给自己赋能了，也就是说万事万物我们都知道一切皆有可能，只要我们什么不轻言放弃是吧，因为我们深深的知道，所有的什么计划都没有变化快，这是我们每一位资深的职场人，你们在日常的工作。

你们在生活当中也会切实的体验到，我们的这种什么多变和不确定性越来越强了，虽然这样的多变和不确定性越来越强，但是只要我们什么目标清晰，只要我们能够继续持续深入的去研究和坚持，去做到我们想要达到的一个目标。

不轻言放弃的话，那么你会发现我们所有的初心啊，我们一直有一句话叫做什么，不忘初心方得始终是吧，其实这句话也是异曲同工之妙，就是我们所有的虽然我们讲的啊，所有的计划不如变化快，但是只要你有一个长同志。

什么叫长治长短的长志气的志，你有一个非常远大的理想，那么中间任何的这种磕磕绊绊和困难问题，你遇山啊，这个就是攀山，遇水就是架桥是吧啊，不怕这些困难去快速解决它，那么你通过不断的实践。

你也能够实现你所有从一开始想要得到的，那些成果和目标，那么换言之啊，彼得德鲁克他用了另外一种方式来说，就是什么一个最好的计划，如果没有这种实践，那么也不过就是个美好的意愿，其实画分正说反说。

简言之就干什么，你不要纠结于那些什么完美的计划了，一句话就是什么完成大于完美是吧，所以这本书它就是讲了这么一个态度，万事皆能唯不言弃，不要害怕变化啊，不要害怕计划又变了，不要害怕又有新问题出现。

咱们来看看他们所讲的，我们的这位著作者，他想要跟我们分享的这个理念，到底是怎么去解决这些不确定性呢，其实在这本书的背后呢。

敏捷革命--Scrum常规步骤 - P3：3.优秀Scrum团队的样子 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

之后呢我们就会啊，从而总结出来一个小小的一个这个愿景啦，也就是说我们会有一个小型的画像啦，我们的这个优秀的scram团队是长什么样子的，那么通常啊我们一般给这个优秀的这个个人啊，优秀的团队。

甚至优秀的企业都会有一些画像，所以刚才严老师所提到的自画像啊，其实就是同你自身开始，那么我们现在提升到团队啊，你就给自己再总结一些嘛，你怎么样做嘛对吧，如果你是这个SQUM的一个leader。

那你就让你这个什么小而美，就是小麻雀，不要大而全，一下子招那么多人，一开会十几20个人进来，结果讲话讲问题，解决问题的只有那么几个人，是不是，所以这样子可能会给大家造成一些不必要的。

一些什么资源浪费是吧，这是其中非常重要的一点，那么同步呢，我们也需要结合咱们前面前这个讲到的，一个沟通的一个效率和饱和度，来去考虑咱们沟通的复杂程度，比如说我们用N乘以N减12，这个公式来去评估。

尽量做到什么短平快是吧，也就是说我们不要去什么降低我们的效率，任何的效率损失都会是一个什么巨大的浪费，那同步呢，你作为一个这个敏捷团队的一个leader是吧，你其实更应该是以什么样的一种领导力模式啊。

这个我们在PMP的第七版啊，也会有讲到，有称之为管家式和仆人式的这样的一种主管，也就说我们通常都会去主动询问大家，我们怎么样才能做得更好是吗啊，那么这位scar master啊。

他让团队避免互相指责指责啊，聚焦团队的共赢，而不是个人的成败是吧，以免把简单的这种错误搞成了一个什么，就是你推我我推你的一种归因了是吧，那通过改良这种制度奖励正能量的行为是吧，我们通常讲啊。

这个大家不要比较简单的忽视了，这个什么正能量，它其实就在管理学上，我们听了很多的这种叫什么负能是吧，我们想一个领导者想把自己的一些什么经验，教训，自己的一些这种能力来去赋能给团队的时候。

其实就要打破这种什么制度的边界，让大家积极能够参与进来，并且能够吸收可视化的，吸收到这些好的经验和做法是吧，所以我们的负能，就是一种正能量的赋予的一个过程，那么除此之外呢，我们的卓越的敏捷团队啊。

还会体现出非常非常卓越的一些特质，比如说非常的积极自主，如果出现了任何的异常问题，他们一定会第一个出现在现场是吧，来去解决和号召大家来，共同关注和解决这个问题，那么同样我们也会在这个团队当中发现。

我们各自都是什么多样化的，一些专业能力的一些player是吧，一些成员大家就像这个特种作业部队一样啊，有狙击手呀，有骑射手呀是吗，有我们的这个坦克手啊等等，大家都有自己擅长的领域，并且能够严丝合缝。

非常高效率的什么去配合在一起，打赢这场仗是吧，那除那同步呢，我们其实在刚才分享当中提到的，这个优秀的这个敏捷团队，他一定是能够把快乐情绪力，能够转化为什么绩效的一种能力。

善于量化的去管理这种快乐的情绪力，比如说啊我们在每一次这个冲刺结束之后啊，我们的scar master就会把这种每个成员的感受，统计为这种所谓的叫快乐指标，它也会和未来的这个效能啊，是正相关的一个关系。

而且人与人之间的联系，你会发现越密切的时候，快乐程度就越高，啥意思，就是当你感觉团队越来越默契，越来越和谐，这个在我们提到这个PMP啊，这个资源管理那个章节的时候，提到过一个塔克曼团队管理的五阶段。

其实我们经过前期的什么这种震荡啊是吧，我们的规范呐成型啊，一直到我们的成熟阶段时候，大家就越来越有什么默契和背靠背的，一种信任了，那么有了这种默契和背靠背的信任，你会觉得你还有什么担心的吗。

有人都提前帮你什么去把风险排除了是吧，所以这也是为什么你会看到有些办公楼，你有没有观察到，我们一般只有一个主要的出入口，而且这个卫生间啊也都集中在一起，这其实也是在隐形的增加员工交流。

交谈的一些频率是吧，所以这也是一个非常重要的啊，我们著作者认为很有帮助的一个啊团队的画像，那么同时呢，我们也要再次去纠正一个可能性的误解啊，就是我们这个团队虽然是量化了快乐这个指标。

但是这个最大的快乐的源泉，它不完全是源自于什么，重要工作的一些成就感啊，也就是说它不是仅仅看你有没有什么诶，比如说一周工作是不是时间越短越好呢，越轻松越好呢，也不是啊。

他重要的奖就是你有没有获得你的成就感，刚才啊严老师所讲的成就感，就是你要去找到你二八原则的那个部分，你要去列一列是吧，你要去沉淀一下，哪些能够带给你这种个体和公知的，这种价值认可。

这就是你的成就感来源呀是吧，所以你要抓的是这种成就感的效率，而不是轻松，越轻松越好，那不是躺平了吗是吧，那么同步啊，作为我们的这个敏捷教练，我们的scar master。

他也必须要去承担一个比较有挑战的角色，就是一个非常非常聪明的什么官观察者，就是一个smart的一个observer是吧，那么这个聪明的观察者他是非常清晰的，知道如何戳破团队这个自满的快乐泡沫。

让团队直面不愿看到的一个什么现实是吧，所以在这样的一个情形之下，我们更加坚信了一点，就是什么，我们的敏捷团队，他是一个非常非常什么配合极度高效率，并且能产生产生出特别巨大能量和价值，的一种运作模式是吧。

所以我们能看到这样的一个优秀，这个敏捷团队的画像的时候，我们自己都不进，会非常赞同和认可这种理念，只是我们可能也许啊在我们实际落地当中，会有种种的这种啊不适应，或者是有一些需要待改善的部分。

但是我们会知道这肯定是一个正确的，什么趋势和做法，那同步呢在这本书当中。

我们看到的这个敏捷项目管理的方法，它不仅能够运用在企业和项目管理当中，同样啊也能运用到我们的自身，那么在这个环节当中，我会发现敏捷革命这本书，它通过介绍，如何提高团队合作效能和高效的做事方法。

那我们也会去深入啊，引出刚才严老师跟大家通过一些例子呀，通过一些这种啊提纲携领啊，所介绍的如何去形成高效的团队呀，那怎么做呢是吧，怎么做才高绩效呢是吧，也介绍了我们的冲刺啊。

例会和工作时间的这样的一个呃方法，那同步呢通过高效的做事方法，我们也会认可我们敏捷的这种管理法的价值，知道让我们如何短期快速的去交付产品，并且能够快速地看到成果，以及我们在落地当中我们必须要去实现的。

比如说一次只能聚焦一件事情，并且一次要把事情做好做对是吧，在我们整篇的这个书当中，你会发现啊，我们不知不觉也步入了尾声，但是我们刚才所跟大家分享的逐一的模块，其实都是来源于我们这个整本书的。

思维框架当中，非常完整的一个故事线了，那么我们也会希望啊，我们大家如果听完的，这个咱们线上读书会的同学啊，不管你有没有自己还看过这本书，如果没看的就去看一下是吧，看过的你可以二刷一下，看看里面的这些点。

你是否有了一个更深层次的一个理解和认知呢，其实同步啊，我们也在这样的一个环节当中，在我们的读书会当中啊，我们也会去希望大家能更多地把我们的理论。

应用在我们的自身实践，比如说啊，我们就用冲刺的这种方法来去学习，一项新的技能是吧，用每日例会来去总结复盘，还可以运用一次只做一件事儿，这种提高自己的专注力是吧，非常明确。

就是在我们的实践当中来去用到这些理论，那么我们也许有部分的同学，已经给自己了一个新的学习计划了，比如说我们会在年后啊，3月份，也有部分同学也许会考取PMP之外，下一个认证证书。

那么你是否就可以用这个冲刺的方法来，然后每天来啊有这样的一个复盘，并且你一次聚焦，比如说做题就是做题啊，绝对不是什么碎片式的去做题是吧，我们一次只做一件事来提高自己的专注力，提升自己的输出效率和效果。

那么这其实就是切切实实的在我们身边，能够去助力到我们的一些敏捷管理方法，的一个落地应用，那么我们分享完这本书的整体啊，我也严老师也想啊，再次来去啊，送给大家一句话啊，也是这本书当中我们的著作者。

他其实啊虽然没有在这本书当中提到，但是他其实一直会有一个理念啊，灌输于我们整个他的一些著作书。

这个这个价值当中，就是他会需要啊能让大家感受到敏捷的价值，就是一般啊，我们不夸张地讲，它是用一半的时间能够做两倍的事，就是我们通常讲就是事半功倍是吧，事半功倍，那么在这样的一个基础之上呢。

其实这才是我们职场人学习职场人做管理，应该去走的一个方向，因为我们永远是什么，时间是价值，时间是生命，甚至时间是不可再生资源是吧，所以我们希望我们在一定的时间颗粒度之内。

我们能够尽可能的完成更多的成果交付，这也是为什么严老师在本次读书会开始的时候，一再跟大家强调，如果大家今天投入了两两个小时的时间，那么就请认真的专心的来去听，来去互动是吧。

我们不希望你在边做其他的事边听啊，还有没有听到的是或者是遗漏的是吧，这样效率可能就会相对比较弱啊，也就是说我们花了时间，但是你没有达到效果，其实不怪别人是吧，一定要专心啊。

你会知道专心的能量是非常非常大的，也就是说我们的日光灯和激光，激光之所以能够穿透日光灯，不能穿透，就是在于是否能够聚焦是吧，所以我们一再也在跟大家强调，我们敏捷的理念，实实际上是非常适用于。

我们平时的学习和工作当中的那同步呢，我们也到了我们的这个分享结束的尾声了。

敏捷革命--Scrum常规步骤 - P4：4.如何提高团队合作效能 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

企业来看看啊，首先他提到了，那我们既然知道要时间管理，要去做这样的一个沟通管理，那么如何提交啊，如何进一步的这个提交更好的一个结果，并且提高切实提高团队的合作的一个效能呢。

那我们先暂且回忆一个简单的一个，这个理论点啊，就是大家在PMP之前都已经是非常熟悉啊，我们也希望在评论区啊，在评论区大家也可以抠一下啊，我们之前提到过一个术语叫做沟通渠道，大家是不是还有一些印象啊。

那么假设一个团队的干系人，这个人数是N，那么沟通渠道有多少条呢，我们有没有同学还记得，这个沟通渠道的一个计算方法呀，如果还记得的话，可以在你的评论区抠出来啊，抠出来啊。

我们也会结合大家的这个讨论的积极程度，和大家参与活动的积极程度啊，我们也会把我们的这个书啊赠给大家啊，因为永远，我们都是希望大家把这种他区变自虚是吧，大家还记得吗，这个怎么来去算这个沟通渠道呢，啊。

我们在PMP当中是不是多少有一点点印象啊，啊我看到这个媛媛同学说了，N乘以N减12，非常好啊，非常好啊，看起来记得这个非常利索，那我们其他同学，你是不是考完证之后还记得这些呢。

你你会觉得这个东西没有用吗，啊哈我们很多同学可能严老师问的这句话，也许问出了一部分同学的心声是吧，就是很多同学也是考完了证之后呃，很迷茫的去咨询，说我怎么感觉这个没有帮到我的实际工作呢，其实在这里啊。

我们再次去强调，不是没有帮到，而是我们真的不要把它完全当应试是吧，所以可能在这样的一个过程当中呢，他一定你记住了，你一定有所帮助，我看豪文同学也敲出来了，说这个啊这个是不可能拿着手机啊，N乘以N减12。

没错啊，好非常好啊，媛媛同学，豪文同学记得非常牢啊，那我们既然知道这样的一种计算方法，理论我们是get到了，我相信可能有一部分同学啊，如果大家还是一样的啊，如果你没有在一个相对嘈杂的环境。

或者是在开车啊，当然安全第一啊，或者是你不方便手部操作的话啊，我们希望大家尽可能的参与到，咱们的互动当中来啊，因为毕竟沟通只有闭环了才是起作用的是吧，大家都学过吗啊，那么我们既然知道了这么一个公式。

那我们来看看啊，那这个N乘以N减12，它有什么样的一个作用呢，啊比如说我们今天有五个人是吧，你五个人的话就会对应到十条的这个，沟通渠道是吧，六个人就对应了15条，那七个人呢就对应21条。

随着这个团队成员不停的增加，沟通渠道会大幅度的增加，那最终会带来什么，你要跟很多个人去沟通，就会带来很多的这种什么精力的分散呀对吧，问题的这种触答上的一些这种效率低呀，风险不可控啊对吧。

那大家可能都不知道这么多人，你到底哪个人是在负责什么东西，应该找谁呢，是不是，所以谁现在又在做些什么呢，那其实这些看起来很简单的一些问题，你可能在增加了关系人之后，你都会发现。

你根本无法做到第一时间的一个什么掌控是吧，所以你无法掌控不确定性变强，你就风险越来越高嘛，那么在这样的情况之下，我们不仅要问一问大家啊，你在看到这样的一种情形的时候，你是不是有一些潜在的记忆呀。

你可能原来为了去查一些什么问题的，信息和背景，你会找了很多个什么干系人，结果打听了很多的信息是吧，结果呢这个信息他还是没有拿到正确的完整的，你也非常的什么沮丧是吧，所以可能在这个过程当中呢。

我们也能够去体会到，我们的团队合作效能的提升有多么的关键。

多么的重要，那么在这样的一种情形之下呢，我们就可以再去看看，那么我们具体要怎么样去提高团队合作效能呢，从我们的这个沟通渠道数上，我们就能得出一个结论，就是什么，我们想要使团队发挥高效能。

那就一定要小而精，就是当然我们也不是讲越少越好，如果变成你一个人，那就什么这个就是你这个孤胆英雄了是吧，我们至少要3_7人或39人，这样的一个这个数量是吧，那一般推荐的是3~7人，那为什么这个推荐呢。

是因为我们曾经有一位啊，这个软件开发领域的一也是一位大师级的人物，叫劳伦斯普特南，他用一生的这个时间来去研究，这个工作时间和效率的这样的一个，互相的这个影响的一个问题啊。

那么他也从数百家公司里面选了490一个，难度相等的一个中型项目，作为他的一个调研样本，那么这个结果里面就看到了，通常呢在3~7人的团队当中呢，啊，他就可以用一个比较少的时间啊。

因为他会发现如果是超出了九个人，比如说9~20个人的团队，他可能就会多出25%的时间，就是浪费了25%的效率是吧，为啥为啥会浪费这部分的效率，为啥人多就会浪费，除了我们要不断的去沟通之外呢。

其实最根本的一个原因就是，因为咱们大家都知道，我们的大脑是有遗忘曲线的，我们的记忆力，我们的经历都是非常有限的，而且我们非常量化的，大家如果稍微去了解过一些心理学的话，就会知道有部分的著述也会告诉我们。

我们一般通常能记住，就是四条左右的一个数字啊，多了记不住对吧，那当团队的人数要不断的增加的时候，你的沟通渠道变得更复杂的时候，你十个人的这种沟通渠道就会达到45条了，你想想看啊。

这样子的一个大批量的沟通渠道，原，远远超出了你大脑的一个什么合理的承受能力，你根本没有办法得知，批人正在做什么，是不是，所以当我们试图去找答案的时候，工作进度他就一定会被影响，一定会放缓。

因为你就像CPU一样，已经在用一个电脑一样，你同时开了很多个文件，大家都有背CPU烧爆的时候是吧，也就是说你同时开了很多，你发现它一直在转圈不动了，其实大脑也有这样的时候是吧，它就一定会影响他。

你并行很多工作，他就一定会影响这样的一个效率，当你觉得这个团队任务为无法完成，你要不断去增加人员的时候，你就必须要去考量到你增加了一个干系人，你怎么样能够去解决我们的一个，什么速度的问题是吧。

这就是他讲的小而精的一个重点，那么在这个重点之上呢，我们这本书当中也提出了非常重要的一，些精华的点啊，我也用一些比较更加简要的方式，给大家呈现一下啊，那他提出了敏捷，所谓叫敏捷团队。

你能形成一个敏捷团队，你必须要去关注的一些要点，比如说你需要去拉对这个控制的杠杆，以团队业绩为导向，而不是个人这个某一个功能的团队是吧，不互相推诿，就是刚才所说的什么，不以个人而已。

聚焦团队的输出为导向，那么同样我们在这个过程当中就会超越个体，并且通过快速的决策来去让团队，有赋予团队这样的一个发挥专长的自由是吧，而且我们你会发现啊，这个敏捷团队一般都是什么，个体多样性非常强的。

就是大家你看开发团队，他是深深专于技术开发的，那敏捷教练呢又是非常懂这种管理的，并且可能我们的这个呃产品负责人，我们的PO呢他又非常懂客户，懂这个产品的一个用户故事，怎么切分，怎么管理这些优先级的是吧。

所以大家都是多样性的团队和个体，多样的一个组合，那么通常这样的一个多功能团队呢，也会去注重非常重要的，比如说我们讲的铁三角的规则，你干你的，我干我的，各司其职的效率是吧，就是我们通常一般来讲。

我们不希望项目经理去什么变成救火是吧，当然也不希望其他人啊，去做项目经理的职责是吧，这其实也是不太专业的对吧，所以我们就是要建立这样的一个，各司其职的游戏规则，那么把自己把每一个专精的职能来去臻于至善。

要去深度的去做好是吧，而且我们聚焦每次集中力量去做好一件事情，以终为始，一开始第一次first time啊，第一次就把这个事情做对，其实我们讲怎么样能杜绝这个浪费呢，也就是说你第一次啊。

就是我们非常简单一个问题，你怎么样能不去订正错误呢，就是你第一次就考100分是吧，所以可能我们讲的first time，这个时效性和它的重要的一个交付成果，是非常非常关键的一个指标，同步呢。

我们也要确保我们团队的一个什么这个啊，多元性之下的和谐程度，就是要确保工作的合理性啊，因为在我们这本书当中，还提到非常有趣的快乐指标啊，稍等我们也会去跟大家分享他的这个理念，那么在这样的一个过程当中呢。

我们要确保目标期待和负担与工作的时间长短，情绪的这种什么周期，它能够形成一个比较好的平衡来去，最大可能降低浪费，并且呢我们能形成这种纪律性，其实所谓的纪律性就是什么，就是默契啊。

默契也就是说我们不需要有这种特别强的，有一个监管的人不停在给什么，给我们抽鞭子是吧，我们自己非常清晰的知道我们组织过程工作，谁应该去做什么任务，谁应该怎么去配合谁是吧，所以这是他所提到的需要关注的要点。

那么除此以外呢，我们在这本书当中还会看到非常有趣的讲到的。

在这个敏捷过程当中会发生的一些长见的问题，什么问题呢，比如说第一个叫丢猴子的事件，那杰夫萨瑟兰呢他提到这个问题的时候，用一句话来去概括了一下，说我们其实每个团队当中啊，如果有一个人，他有某个特定的头衔。

那么他就倾向于只做与该头衔匹配的一些事情，而且会想方设法维护该头衔赋予他的权利，那这个人呢往往会把特定的知识隐藏起来，而不与团队其他成员来分享，这句话什么意思啊，其实大家有没有get到，实际上就是什么。

你的屁股决定了什么脑袋是吧，也就是说，其实往往我们一个人的潜能是非常非常巨大的，那如果你在这样的一个组织当中，能够充分啊做好背靠背，能够提醒到互相的这样的一个啊风险事项。

并且能够快速的去做好迭代和反应的话，那实际上这是一个团队的好的效率的一个体现，那在这个团队效率体现之上呢，我们也会去看到，将如何看到我们整整体的一个呈现是吧，那么在这个整体呈现当中。

我们就会发现我们有一些管理的误区。

什么误区啊，其实所谓的丢猴子，就是你自己认为你自己的不可替代性误区是吧，如果你觉得你自己是一个什么专家啊，别人干的活都不如你啊，就是我们而不愿与他人分享一些必要的，这种关键信息和这种知识的时候。

除了会去降低这种沟通的一个什么，充分性和饱和度之外，你可能会拖延对方的和团队的一些行动，而且你会发现推来推去什么丢来丢去，还会再回到你自己的什么身上是吧，那为啥会这样子呢。

其实最常规的一个点就是我们的信息差，你的团队成员，当他没有知道跟你一样的一些必要信息的时候，他就会觉得你是不是在什么丢问题给我，而干什么，可能想要丢一个锅，让我来背是吧。

因为他不知道你的同等信息的一些背景，他会认为这个事情可能只有你知道，只有你能解决，那既然这样的话，那既然只有你知道，那何不把这个事情再丢回去给你自己做呢是吧，所以可能会发现发现和发生这种丢来丢去。

推卸责任的这种丢猴子的现象是吧，所以我们要杜绝这种感觉，我自己不可替代，我就不愿意跟团队去分享一些必要的一些信息，当然是敏感的商业信息不去赘述，但是我们讲了毕业必要信息，就是要去辅助你的项目管理。

要去辅助你的工作开展的一些，关键的项目的背景信息，这些是一定要透明化的，比如说敏捷，他就会非常非常强调，我们要可视化，去管控进展和交付的一个反馈和成果是吧，也就是说你不仅要看到。

而且要实实实在在的演示出来，并且交付了这样的东西，它才算是真正的交付和这个什么绿色是吧，所以这些就是来杜绝它的这种什么，盲区和黑盒子事件是吧。

所以我们知道了这样的一个理念之后。

敏捷革命--Scrum常规步骤 - P5：5.如何分步骤实现团队高合作效能 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

不仅有再去问到一个问题，那我们知道有这种种种的现象，那怎么样能够一步一步的来实现敏捷团队的，这个高合作效能呢，那么在这本书当中呢，也同样给我们提到了很多非常好的建议啊，我也稍微把它提炼了一下精华啊。

我们不去抄书是吧，我们提炼一点精华，跟大家做一个简要的，这个非常实践性强的一个分项，那么首先他就利用啊这种敏捷的，他的一个理论的基础啊，来去提出，第一步就要去做好一个冲刺的管理和规划，那什么叫冲刺呢。

其实冲刺的本质啊，我们都知道冲刺一般是两到什么四周是吧，这个时间他要去围绕一个待办事项列表，要去输出这样的一个成果，是不是啊，所以它其实本质是利用一个什么周期性的视角，去看待时间。

那么在这样的一种周期性的视角之下，它会让团队明确地知道项目的截止日期，并且会让团队有紧迫感和新鲜感，就是把它透明化，可视化，而且冲刺也会聚焦在每次只解决一个问题，让目标非常明确，让每件事情有始有终。

并且件件有着落，事事有回音，这也是他的一个特点啊，重要的特点之一，那么同步呢，冲刺也会让产品以最快的速度出现在客户面前，两到四周，并且这个速度之后，他可以马上就获得什么及时的反馈。

这就是一个试金石啊是吧，我们不仅仅去完成我单方面的一个交付，我们还能快速拿到客户，对于这个产品产出成果的，第一直接的一个什么啊，这个反馈这将是一个非常重大的交包付节点，可以为我们提供下一次迭代。

并且提供给我们进一步这种提升和改进的，一个基础和参考是吧，那么同时呢，我们的冲刺周期也经常被接地气的称之为什么，时间和时间限制是吧，它的跨度是一定的，而且必须具有这种什么一致性。

就是你不能什么一会儿是一周，一会儿是三周，一会是怎么样是吧，他去你按照一周一周的这个颗粒度去迭代，那么就一直是什么一周一周的是吧，我们的这个颗粒度，它要一定程度上保持一致是吧，那么在这样的一个情况之下。

每个人啊，他都能非常清楚的知道自己，能在一个固定的期限内完成多少的工作，能对自己的工作有一个量化的评估，对自己的效率有一个量化的评估对吧，这也是非常重要的一个冲刺效能的一个定义，那在这个冲刺周期之外。

还有一个重要的元素，那就是我们一旦确定了冲刺的时间和，但团队就必须要什么使命必达，这些任务就被什么lock down了，什么意思，就是锁定了在这个两到四周之内，它就变成一个frozen window。

变成一个冻结的窗口期，我们这个窗口期之内的所有任务是必须要达成，并且可能团队之外的任何客户啊，甚至可能PO在一定的这个啊这个周期之内，它是不能再给他们增加额外的一个任务，也许要等到他们这个冲刺结束。

才能去进行下一轮的产品，待办事项列表和冲刺优先级的调整是吧，所以就可以充分让这个开发团队，在沉浸式的专注的去做好，产品的这样的一个交付和开发，那么这是他所宣传的和坚持的第一个步骤啊。

那么我们再来看看我们的著作者，他还提到了一个这个步骤，方法，来去提高我们的这个敏捷团队的高合作效能。

就是大家啊，以往可能耳熟能详的一个叫做daily standing meeting，叫每日例会是吧，每日例会大家可能都听说过啊，就是干什么呢，每天站在这个白板或者是一些电子显示屏，前面是吧。

大家来去什么，互相来碰一下关键的事项，一般通常只有三个问题是吧，就是诶你昨天做了些什么，你今天要做什么，那有什么障碍是吧，有什么风险，我们要去同步一下的是吧，一般这三个问题。

并且呢时间是坚决不超过15分钟的啊，而且每日例会要求全体成员都要参加，缺一不可是什么意思啊，也就是说我们是需要我们的铁三角都要来参加，而且铁三角开会的时候都是站着交流的啊，来去缩短会议的时间。

那么如果一旦大家在一起碰的时候，发现了有若干的一些什么障碍和问题的时候，怎么办呢，就要什么一起来共同讨论解决，那如果没有障碍，那就是什么来去全力完成今天的当下的任务，让每一天的目标都有结果和交代是吧。

这也是他的一个坚持的一个原则，那么最后呢，他会在白板或者是电子显示屏上面可视化，而且非常清晰地写，写清楚整个团队的代办再办和完成的事项，那么让团队信息足够的透明化。

而且呢每个成员都知道自己和其他人的任务，这个信息的共享来减少大批量的，减少大家的信息差和沟通上面的一些损失，信息损失来给团队什么，增加更好的一个效率是吧，所以每日例会你看啊。

他的作用还真是非常的大呢是吧，那么我们再接着来看看，还有什么能起到帮助性的一个。

提高团队合作效能的一个步骤呢，其实我们看到啊，通常我们会有一个理念是什么，工作时间和工作产出之间是什么样的一个概念，是相等还是不相等呢啊，一我们换很多时间去加班，花了很多时间去这个纠结一个问题。

你会发现你的产出效率高吗，啊，我们相信大部分的这个我们的同学和伙伴，都经历过这样的阶段是吧，我们会非常清晰的知道工作你所放呃，放在里面的这种时间长度，并不等于你工作的一个什么实际产出的价值。

而且敏捷项目管理，它的方法之所以成，能够带来成功的一个重要因素，它其实就是坚持，让员工每周的工作时间不超过40个小时。

那么在这样的一个理论指导之下呢，我们就可以看到它的来源是啥，就是因为有大量的我们的先哲们是吧，我们的这个前人们已经做了很多的实践了，那么这个就是来自于我们非常知名的这个，一个咨询公司，麦肯锡。

他之前采用的是七天的什么工作制，后来呢他们的高层就发现大量的优秀人才，因为无法忍受这个巨大的压力而选择了离职，这给公司造成了巨大的一些损失，并且他们雇来了这个业内非常有名的，这个一位咨询顾问啊。

就是马克思韦尔来去解决这个问题的时候，那这位马克思韦尔，这个就进入了这样的一个，这个麦肯锡的团队环境之后，深入研究了这个工作效率和，工作时间之间的关系，他发现呢工作时间为五天的这个员工。

完成的工作量可远远要比工作七天的人呐，要多得多，他根据不同员工的这个工作时间和效率，画出了一个曲线图，那他这个纵轴呢就代表这个工作效率，横轴呢代表他每周花的这个工时，那效率最高的时候。

每周工时是略少于40小时的，那获得这个数据之后呢，马克思韦尔第一时间就开展了一项改善的活动，就是干嘛让员工早点回去休息啊，早点下班，那么其实其他的，当时其他的一些公司看到了麦肯锡的一个改变。

也开始尝试让员工每周只上五天班，尝试之后呢，大部分公司的工作效率可能都比以前高了，从此呢这个大家的这个上午休二，就变成了一个业内广泛的一个，工作时间制度了是吧，大家目前基本上都是一个标准化了是吧。

所以这些也都是经过不断的实践和尝试和统计，来去统计出来的是吧，这也是我们的一个智慧的总结是吧，经验的总结，那么我们既然知道它不等同于这个时间，不等同于产出的话。

敏捷革命--Scrum常规步骤 - P6：6怎样是高效的做事方法 - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

我们怎么样去更好地处理好，这个短时间内的一个交付呢，但这里啊我们可能会看到啊，其实在书中也会提出来一个这个疑惑，就是我们一般公司啊，我把它转述一下是吗，我们一般公司都喜欢什么雇佣和招募。

这种能够同时应付多元这种项目任务的，一些高级管理人，我们俗称为什么multi tasa，就是多任务什么多管道的这么一个什么责任人，就是大家可能都会把这种一心多用啊，当成了有高能力的一种表现是吧。

但是我们每个人啊，我们自己去想想看，人真的是能够做到一心多用吗，啊其实在20世纪90年代的时候啊。

一名叫做哈罗德踏施勒的科学家，就做了一个实验，叫做双重任务冲突的实验，他让一组的这个测试者啊，做一件非常简单的事情，就是当这个灯光亮了的时候啊，亮了的时候就按下按钮，然后他让另外一组这个测试者。

根据亮灯的颜色的不同去按下不同的按钮，结果就发现呢，一旦增加别的任务，不管新增的任务多么多么的简单，需要的时间都会加倍，那么这么一个结果，能够带给我们什么样的思考呢，这就说明什么。

我们人类大脑的信息处理的能力啊，是存在很大的瓶颈的，就是我们虽然说潜能是无限的，但是你在同一时间去处理任务，并行task的时候，他还是会有一些局限性的，所以人每次只能去思考一件事情。

那么当你在不同任务这个互相之间切换的时候，你一定会花费一些脑力去结束上一个任务，再从记忆里把你要执行的新任务拉出来，进行切换，每次任务的转换啊，这个过程都会浪费一定的时间，也就是说。

你要转换你大脑当中的思考的这么一个赛道，你也是需要花费额外的时间的，那那些说自己啊，一般会标榜自己，能有多任务切换能力的一些强人们啊，我相信啊大多数不一定是真正的效率高是吧，而只是可能切换频道的时候。

会比其他人稍微什么时间短一点点而已是吧，但是同样他会有一些什么损失，效率损失的时间是吧，所以我们一般能成为大师，匠心的这种这种成果的是吧，都是什么，一生只聚焦专注做好一件事情就了不起了是吧。

所以这是我们讲的这个我们著作者，他所强调的敏捷项目管理当中，是一定杜绝一心多用的是吧，那么在这样的一个过程当中，他就提出一次必须只能做一件事情啊，就是不要想变成这种什么all in啊，不要想什么都要。

你什么都要就会什么都没有是吧好，那么这是提出的一个高效的做事方法。

还有什么呢，其实在这个当中我们其实可以看到啊，在多任务同时进行，它虽然造成了很多的一个浪费，但其实他潜在的一个更大的一个什么，这种损失和破坏性，而不仅仅是在效率上，而是你会发现。

除了你的效率和处理时间浪费上的差异之外，你如果希望自己一心多用的时候，其实也是大家也有可能你欠缺一些什么自制力，也就是说你可能没那么用心，你比如说你像你这个又想看电视，又想写作业，是不是啊啊又想看手机。

又想去做报告，你永远是两者都不可能，什么达成一个很好的效率的，所以你除了这个大脑本质上的一个，这种损失之外，你还要注意一下自身的自控力，任何不走心的努力，其实都是在假装努力。

这种假装努力并不能给你带来真正的成功，那么我们会看到在这样的一个环节当中啊，我们也希望大家能够突破自身，心理学上的一些这种差异，也能突破我们自己的一些这种啊努力的边界，和我们走心上的一个这种盲区。

让自己能够专注沉淀，能够去做好这样的一个什么交付价值，真正让自己能够钻进去，并且产出这样的价值，这样才有助于你在职牙上的进一步，快速的一个提升，那么知道了这样的一个部分。

那我们来看看啊，我们另外所在书中提到的高效的做事方法，他其实还提出一个鲜明的一个理论的一个基础，就是他提到了在日本啊，就是有一些车企就是造车的企业，比如说像丰田啊，本田啊，日产这样的公司。

平均会花费大概16。8个小时，来去造一辆汽车，那雷克萨斯的整个生产时间大概是17个小时，可能还会多一点，当然当时呢在日本每100辆汽车当中啊，平均有34辆瑕疵品，这还算挺不错的，但是在欧洲呢。

这个车企当中却是另外一番的是吗，情景一些公司啊，比如说我们熟知的这些豪车，像奔驰宝马啊对吧，奥迪啊，那一般会花费57个小时坐一辆车，每100辆车当中有78。7辆的瑕疵品，那为啥在欧洲就要花这么长时间。

有那么多的瑕疵品啊，本质上就是做事方法不一样嘛是吧，那又有什么样的方法上的差异呢，我们就可以看到在丰田的车间，在生产线上出问题的时候，每一个员工都有能力停止整个生产线，这是一个非常了不起的一个什么。

这种理念和思路，大家就会立即聚集在什么停止的生产线周围，而不是在互相推卸责任，大喊大叫，或者是只是不断地叫，出问题却不解决问题是吧，所以大家不断的来去互相讨论，来去快速发现问题的根因。

来直接解决和纠正掉，一旦去把它解决了，所有人都会记住这次瑕疵的原因，并且保证这个错误，不会发生在其他的这个车辆之上，那么在欧洲它是怎么样一种做事的逻辑呢，其实他们完全就不一样了，因为他们总是会先保证。

所有的零件都能正确地组装在一起，发动机可以用，车子可以成型起来是吧，等组装好了之后，再有几十个高级专家是吧，一起开始专家判断啦啊，再有几十个高级专家一起纠正所有问题好嘛，如果车车辆少。

可能还好一点点是吧，关键是这个厂里每年要生产上百万辆车，这会大大增加这种什么时间和成本呀，这几十个专家你想想都已经接近尾声了，他们加入进来还需要耗费什么样的一些成本，他还得想想以前发生了啥。

再把当时的背景啊，原因啊，责任单位啊再去梳理一遍是吧，所以在这样的一个过程当中，欧洲工厂为了解决问题付出的成本啊，原远大出了这样的一个日本的这个成本的消耗。

所以我们就会知道啊。

他所提倡的第二个重要的点就是，我们要一次把事情做好，并且我们要专心去第一次把事情做对，而不是后面来找补，这个在我们PMP当中呢，我们有介绍过一个概念术语叫做COQ，就是叫做质量成本，大家还记得吗。

coast of quality是吧，那质量成本我们就介绍过两个概念，一个概念叫做一致性成本，另外一个概念叫做非一致性成本，那么一致性成本指的就是什么，预防失败的成本是吧。

那我们的非一致性成本呢就是什么，弥补失败的成本，所以你会看到日本企业更多的是把什么成本，花在了预防成本上，而欧洲的车企更多花在了弥补失败的成本上，这俩哪一个花的值啊，那我们肯定不言而喻啊。

我们TMP就学过了，肯定是什么预防成本更加什么有先见之明，并且能够节约这样的一个有效的一个成本是吧，所以我们知道了这样的一个思路，我们就不仅啊对这个著作者提，这个他的一些思维啊，更加什么认可了。

那么可能在这个过程当中，我们就知道我们任何事后的修复，需要付出的时间和成本，都是立即修改的24倍还多，这也是有一定的理论的一个基础支撑的是吧，所以我们想要确保效率，就要承认我们大脑的局限性。

一次只做好一件事情，那么在做一个项目的时候，如果遇到了问题就立即去解决，不要等到拖延症拖到后面再一起集中解决，如果有几个新区已经过去了，再去改，你根本就没有办法，什么立竿见影就会耗掉一些不必要的。

什么这样的一个损失和这样的浪费啊，好那么我们有了这样的一个理念，同样啊在我们的书中，也会不断的跟大家去提到，一些非常接地气的一些劝诫语啊，就跟我们开头讲的，它还有提炼了一个说什么哦。

我们的这个啊这个瘸子走不远，麻雀飞得快是什么意思啊，其实就是提醒我们，我们并不能去面面俱到，但是我们可以小而美的快速交付，那么我们会认知到我们的时间是非常有限的，并且我们如果不能去及时地展示成果。

不能及时的去啊来去让客户给予反馈，我们就达不到我们的效果，那么并且我们在过程当中，如果不能让每一个人都清晰的可视化的来，去熟知一切的背景信息，那么我们可能就没办法确保。

我们SQUAM团队的一个沟通的效率，大家感觉不到自身能够掌控，并且能够预知我们的风险和步骤的时候，都往往会选择相对保守的一些做法，会影响我们快速交付的一个落地，当然这些通通都是什么。

符合我们在提到的敏捷思维当中的四大价值观，是22大原则，以及我们的各个非常知名的一些，九大实践当中啊，当然这里感兴趣的同学也可以进一步去啊，通过学习PMI的ACP，也可以让自己更加深入的了解。

我们敏捷目前在前沿发展的一个什么，理论的深度，也可以切实的结合自己的这个什么啊，我们的工作管理的范畴，来去把它应用回我们自己的工作当中，来去实践实践，看是不是真如所说的这么什么敏捷和高效是吧。

那么有了这样的一个这个啊解释。

诠释以及理念的一个铺垫，我们就更加有信心的去看到，我们的敏捷项目管理理念，是一个非常实用的一个这个理念和思维，在一个实用呢，它也会体现在我们的书中提到的，另外一个非常有趣的点，就是如何把我们情绪能力啊。

把快乐也转为这种高绩效的一种方式，那其实我们就会提到，这种人情绪上的开心和快乐，怎么能够转化为工作上的一个效率呢，其实这里面我们书中，我们著作者提到了，一个快乐指标的这么一个概念，那怎么样去量化呢。

我们可以看到在每一个冲刺结束的时候啊，我们每一个团队成员可能都会被scar master去问到，如下四个问题是吧，啊被这个敏捷教练要去问到这四个问题，哪四个呢，就是第一个你对自己在公司的角色感觉如何。

1_{5分打个满意度是吧，那么第二个呢啊你对公司整体情况感觉如何，就是你感觉你做的这个，对公司整体有没有什么帮助是吧，啊感觉如何1}5分再打个满意度，那么第三个问题呢，可能会围绕你为什么会有这种感觉是吧。

这个就是主观了啊，你可以去简要的描述一下你的一些思维的要点，那么第四个问题呢，就是如果在下一个冲刺阶段当中，那么你认为需要去做一些什么样的事情，会让你感到更加的快乐呢，那么在这四个问题问下去之后。

你就会发现什么团队轮流来作答的时候，你就会发现很多可以干嘛改善的地方，你很快就能找到这种什么能够改善的地方，是不是，那么可能在这样的一个环节当中，我们就能够把我们的这种情绪力叫做EQ是吧。

我们叫emotional的一个他的一个什么价值是吧，情绪力，那我们不仅仅把它叫做情商是吧，也叫做情绪的一个价值，那情绪力呢，它其实更多的就是通过啊，著作者所建议的这种方式呢，来让我们的团队齐心协力。

来去找到共同的一个这种快乐的量化指标，来去提升我们的项目的这样的一个改善效率，那么同步呢这也是一种非常好的回顾的，和什么反思的一种方式，来不断地升级我们管理的一些什么这种绩效，那么同样啊。

著作者其实在书中呢，也画了一个这个快乐与速度的一个图表，大家如果阅读到这本书啊，也可以看到它就显示啊，员工快乐水平下降的时候，速度可能最高啊，比如说加班哈哈，但是呢随后呢速度就开始迅速断崖式的下降。

什么意思啊，就是这个什么你去你去加延长工作时间，虽然刚一开始他觉得他能赚钱是吧，哈哈有加班费，但是其实这种快乐并不长久，甚至可能会带来极大的什么负面影响是吧，所以我们就会知道啊，真正的情绪力。

它是让每一个团队成员都有自主感，掌控感和目标感，它必然会让每一个人更加的快乐，更加的高效率，这里面我要非常去强调一点，因为我们很多的我们国人啊，我们暂且说我们国内的这个职场环境，大家一般都会轻视这一点。

就觉得哪有那么多开心的工作，是不是，但实际上不急，不其然啊，我们一定要纠正，甚至可能让自己开心起来，因为我们现在太多不仅仅是卷孩子是吧，教育上我们让孩子有很多这种抑郁症，其实大人也有很大的这种压力。

成人我们在植牙发展上都想好了更好，但是实际上这个好了更好，它有一个重要的基础，就是你一定是需要做你擅长并且感兴趣，对你未来发展有更大价值的事情，你才会开心，你才会越干越起劲儿。

是不是真正我们沉淀下来的时候，你一定能够有一个正确的，实话实说的这么一个心态，是不是啊，那我们在面对真实的自己的时候，你才能真实的提升，不要去尝试遮掩，说大家其实都没有那么开心，并不其然啊。

你仔细去想想，真正能够走上那个成功的舞台，我们通常所说的这个更成功的一些典型的代表，他们一定是在做自己开心并且擅长的事情的，没有人能被迫着去做了一件事情，还把它做好，也许是一时半会儿。

他不得不为五斗米折腰，但是不长久是不是啊，所以我们一定让我们每一位同学啊，你们一定要思考好你们的一个职涯规划，这也是我非常非常强烈要去强调的一点，这个质押规划是个大学问，也就是很简单。

我告诉给大家一个问题，你不妨啊趁着过年休假期间，你回去思考一下，拿一张白纸啊，想一想这个问题，你先不用去管那些质押规划的模型啊，也去也不用去管怎么去用sword分析自己啊，你先去给自己做一个自画像。

什么意思啊，就是你先去拿一张纸，把你现在什么样子啊，开诚布公啊，这个东西自画像就是自己看，你不会给任何人看啊，也不用端着，也不用去写一些别人眼中的你自己啊，就是你自己对自己才会有了解你。

你的好的与不好的方面尽可能把它列下来，然后我们在一张A3纸上很简单啊，你把它一分为二，A3指，左边画个加号，右边画个减号，左边呢就是画，就是写你这些你认为好的一些地方，右边呢就是写。

你认为你现在目前还不太行的地方是吧，你把你自己做一个，现在这是现在的一个自画像，是不是啊，现在的一个自画像好啦，你现在先别去放眼说，我要宏图大愿，我要成为什么什么，你现在要做的一个事情就是什么。

扬长补短，听懂了吗，各位同学，扬长补短，你只有不断加强你的强项强项，你之所以能够做好，之所以你能认为这是你的强项，一来你自己本身亮点，擅长点的确在这里对吧，你能够带来一些自我认可和成就度是吧。

那么这些就一定要去扬长，不能说因为他已经很亮点了，我就暂时放掉它，我去不断补我的缺项，其实缺项也重要，但是扬长更重要，这其实跟我们的这个教育是一模一样，就我们不要总去看这个。

为什么有些科目就总考不到90分，有一些可能考到100分，就感觉已经习以为常了，就不在乎了，结果以后考不了100了，那个考不了90分的，你可能一直也考不了90分是吧，所以我们要扬长补短。

你就去沉淀一个自画像，然后做到扬长补短，请注意啊，我用的是补短，不是B短，所以同志们，你也不要去有任何的遮着眼睛啊，说我这些缺点啊，我天生就是这样，没有人天生是怎么样的啊。

不要给自己设任何的有色眼镜和边界，你需要做的就是木桶效应，把你那个最差的里面的一些部分，想办法列一些行动来去把它补足起来，比如说有些人就说我欠缺计划性，那么你是否现在就能先给自己排一个。

这个我们过年期间的一个计划呢是吧，你想让你的假期变成什么样呢，总归不想天天吃吃喝喝，直到最后一天才反馈反映出来，我们连哪都没有去旅游一下，没去走一下是吧，没有没有发挥这个假期的作用是吧。

其实不需要这些后悔，你要做的就是凡事预则立，不预则废，从身边做起，所以从这个自画像，给自己一个什么情绪力的转变，就是凡事啊大道至简没有那么复杂啊，所以我们本次读书会的每位同学啊。

尝试给自己一次沉淀的机会，一年总归要给自己一次自省和提升的机会，是吧好，那我们接着来看啊。

敏捷革命--Scrum常规步骤 - P7：7.找到最有价值的20% - 清晖Amy - BV1kr421F7AS

我们的著作者还提到了，一个非常非常简单易懂的一个理念。

叫做二八原则，就是我们必须要去找到最有价值的。

那个20%的东西，为啥呀，因为我们平时就是生存在。

生活在这种各种的不确定性当中。

各种的一些噪音和信息，爆炸的这样的一个环境当中。

那我们想要去满足客户的需求，你也会发现客户的需求非常的多。

而且还不停的在变是吧。

所以我们在PO在拟定我们的这样的一个什么。

产品迭代事项列表的时候，至少你也要负责任地多去检查两遍啊，检查两遍检查什么呢，首当其冲。

你要把价值最高，风险最低的事项排在最前面。

请注意啊，我们所有的项目包含敏捷型项目。

包含我们的什么项目的立项。

商业，商业的一个本质都是围绕着这两个字展开的。

叫价值，你一定要分认得清楚哪个是二八原则。

20%的东西，翘起了80%的这么一个什么重量，所以你最晚交付日期20%。

能够传递80%的这个这个价值的东西。

你就叫做MVP嘛，就是最简化的那个东西是吧，所以你要增量迭代去迭代出最有价值这个功能。

多检查几遍，把这个把这个二八原则。

把这个MVP给他找出来是吧，你不要觉得啥都重要。

其实啥都不重要是吧，所以这是第一个，第二个就是一定要什么。

战略上一定要宏观着眼全局，但是在战略上要快速行动。

这一点非常非常关键，因为我们有很多的这个。

尤其是啊有些同学比较思维缜密啊。

就是我一定要想到一个非常完美的一个plan啊。

我才要去做，甚至分析了一些利弊，就像我们可能讲到的，我们也许换一个什么工作环境啊。

我们要去做一个项目的升级改善啊。

甚至我们可能还要去做一些必要的这么一个。

这个这个啊我们自我的提升呀。

就像可能你去报一个认证考试，比如说我们讲你可以去呃。

购买一个这个社区的会员啊，大家就会很纠结，说到底可能我能不能上晚啊。

啊这个我都我多少时间上课啊，你都是会纠结这些什么战略上的东西。

实际上可能我们需要知道的是，只要但凡是刚才提到的那一点啊。

道理其实非常简单。

只是我们要落地而已，只要能在加号上能给你带来价值的东西。

都是值得我们去投资的是吧，只要在我们的什么可承受范围之内。

甚至从另外一方面来讲。

你的这个承受范围也是要有一个二八原则，学习啊。

学习为什么我们要逼着孩子去学，我们已经这个成熟的这个职场的这个职场人啊。

我们也在不断的互相卷啊。

不断的迭代自己的能力啊，就是因为我们意识到了这个价值。

我们其实通过这种快速的一个，职场内的学习和充电，我们能够快速的提升我们的职场价值，是不是啊。

所以这也是一个二八原则，我们通过观察导向决定行动，来快速进入到我们的一个价值轨道。

也就是说我们宏观的能力的一个战略能力。

学习能力的提升，加上我们的一个快速的行动力。

战略力加执行力就等于什么，我们的success就等于成功。

其实大家来想到的，这个还能有什么样的一些这种。

这种短平快的方式呢，其实没有，无外乎这个就是你的格局要到。

而且你的视角要全，并且要快速行动。

快速行动就能快速去什么迭代嘛是吧。

就是我们讲早起的鸟儿有有虫吃是吧，也就是说你要最早的去抢到先机。

你才能去带来这样的一些什么价值。

那么在这样的二八原则之下呢，我们就不仅对自己有一个更高的。

这样的一个要求了，就是我们要战略视角来规划自己的一个。

年度的提升，同步在这里呢。

严老师也想再去提醒一下我们，在线的各位伙伴啊，我看已经非常多的伙伴在线了。

也谢谢大家的坚持啊，那么我们也希望咱们在24年。

你不妨先用一下这个原则。

你来想想看自己平时哪些事情。

可能稍微花了一点时间，你就能带来非常巨大的成就感。

请注意啊，我还没有让大家去衡量你的实际收益。

请先来衡量你的成就感。

成就感是什么，就是你做完这个事情，别人啊这个不管他有没有第一时间来夸你啊。

你自己感觉到非常非常的开心。

非常非常的有这种突破和这种创新的一个。

这种什么动力，并且也能够获得什么其他人的公知。

就是你个人有这样的一个价值。

并且还有一个公知的价值是吧，就是你会非常非常啊愿意去做这些。

让你有成就感的事是吧，所以你先去想想你这些有成就感的事情。

把它列下来，那么你就知道你的二八的这个点。

平衡点在哪里了啊，其实我们也并不复杂。

去处理这一系列的一个分析，但是你一定要有一个时间沉淀下来。

一定要给自己一个这样的一个什么分析。

你才能找到你个人的一个价值啊。

因为每一个生命啊，每一个人的职牙都是独特的。

都会有自己独一无二的价值，我们也相信每一位这个我们所谓的这个伙伴。

都会啊深知其实我们互相卷啊。

卷来卷去，这其实没有什么共赢的一个效果。

其实就在自损什么3000啊。

伤敌800，自损自损3000，这样子互相不讨好。

那我们其实与其这样子啊，不能实现双方的价值。

不妨我们可以通过寻找自己的二八原则，通过寻找自己的价值来去共同什么成就。

其实敏捷这三个铁三角的这个角色。

不就是共同成就吗，是不是各司其职。

互不干涉，但是又能成功去交付这个项目的最终的高价值。

对吧。

整车开发-如何做好项目管理（十二） - P1 - IND4汽车人 - BV1vV4y1h7RS

🎼。

大家好，又到了这个整策新项目开发，如何做好项目管理的课程时间。今天呢我们来到了这个第十二节课，也是呃奇瑞汽车开发流程这个板块的第二节课。

上节课呢我们讲了这个奇瑞汽车开户流程的整个大的版概要。

这节课呢我们来讲细节啊，首先啊。首先一个嗯节点就是P0。上节课我们讲到了它一共有10个10个节点，从P0到P9。那么第一个节点呢P0。P0的意思呃意思是什么呢？它是新项目研究启动。嗯。

这个节节点呢这个定义我就不读了，大家看一下啊。呃，怎么理解呢？这个节点其实我们如果作为这个项目经理来说是比较简单的啊，只是给公司的高层写一个项目立项的报告。论述一下这个车型的定位啊，外形的风格啊。

准备销售的地区啊，市场前景等等内容。然后呢等待老就是这个公司老板的批复啊，是否同意。呃，这个工作呢虽然简单，但是这个阶这个阶段是非常重要的一步，是整个项目这个可以说是垫击之笔，这一步不能有大的错误。

就是差错啊。如果。在这一步就这个方向就错了啊。那定位就错了，就整个项目后面不管做的多么的好，都是一个失败的项目。🎼。

新七工具 - 亲和图与过程决策程序图 - P1 - 慧翔天地软考 - BV14L411Y7Gz

新的七个工具，新的七个工具，第一个亲河图不用讲了吧，326页那个什么，看到它就想到分组分组分组，对吧，左边是一大堆零散的需求，咱收集需求过程中，我们的人就是在聊天的时候啊，如果这是大家自己去收集需求。

就会烦，发现我们这些人呐就喜欢东说一句，西说一句，想起一出是一出对吧，那我们在收集需求过程中，收集到的都是零散的，乱七八糟的，所以我们才需要整理分类清河图。

看到他就想着分组，然后再往再往下，第二个叫过程决策程序图，这个有印象就可以了，过程决策过程决策就是评估啊，这个过程我们怎么做比较，怎么做比较好，说白了就是，明天如果去上班，21000车坏了怎么办。

我们提前把这个事情想清楚，是不是可以帮助我们事前做好规划，做好设计，让我们能够做到临危不乱，临危不惧对吧，提高效率，提高质量，所以它其实基于这个角度去考虑诶，万一我们工作中出现了一些问题。

有些过程可不下去了，我们怎么办，用哪一些方案比做做比较好，是帮助我们来决策过程，决策过程就这么事儿了，所以看书上那个概念，用于理解一个目标和达成此目标不整，什么步骤之间的关系对吧，明天去上班。

万一个车坏了怎么办，租一辆车还是乘坐公共交通工具对吧，在北京的话可能不考虑租车了，打出租对吧，那我们公共交通吧，地铁不堵车呀，地铁不堵车，以此类推啊。

我们去评估，所以它可以帮助我们制定应急计划，这四个字印在脑子里面，p d p c p d b c过程决策模型，程序图，帮咱制定应急计划，是不是就记住这四个字就够了，应急计划就想明天早上路上堵车吧。

我去打车，我去打车，这是应急计划，所以你看看明天玩你手机没电了，你们看那个做公共交通是不是付款都付不了了，所以兜里面钱包里面偷偷塞100块钱现金对吧，万一手机没电了，还有现金可以用啊，这也是应急计划。

新七工具 - 关联图 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1g24y1F7uz

然后再往下关联图，关联图实际上是要考啊。

就看咱们现在这个这个这个课这样的一个例子，听一听，有印象就可以了，他就来分析啊，我们可能项目中出现各种各样的情况了。

咱给他总结出来各种各样的情况去考虑啊。

他们之间那种千丝万缕的联系，谁会影响谁。

谁会影响谁，比如说，高级管理层支持力度不足。

可能会影响到我们什么变更啊。

什么什么什么什么去培训啊，程序啊，诶他是五个输出。

它会对我们的各种工作产生影响。

然后看看谁最容易受到别人影响，比如说比如说变更变更的阻力吧。

它会受到什么什么高级管理层了。

巴拉巴拉不念了啊，就是做这样的分析，看看这些事物谁会影响到谁。

在评估影响力，谁最容易影响别人。

谁最容易受到别人的影响，简单粗暴你就可以分析了。

比如说在当前我这个团队里面，张三李四王五赵六。

你通过一些简单的事物可以去分析，谁最容易影响对吧，张三一说这事，我觉得比如说中午吃饭，你就想这个场景，中午吃饭对吧，我们通常有q l意见意见意见领袖对吧，某个人一说中午我们吃肯德基，啪五个人跟着去了。

诶，他的影响力都比较大对吧，你自己在那说，我们中午吃麦当劳，没人去，没人响应，你的影响力都小，那对工作，对事物对吧，无论是对人还是对事。

都可以通过这样的方法评估，一个是谁影响力大，一个是谁最容易受到别人的影响。

新七工具 - 树形图 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1EM41157TX

然后再往下一个叫树形图，这个听一听就完了，树形图wb，以及啊咱还没讲到啊，讲了资源估算，活动估算活动资源估算活动资源输出，活动资源需求估算依据，以及rbs 2 bs就是人对吧，物料横向类别。

纵向类型人由开发人员，测试人员，设计人员，开发人员又可以问对吧，什么前台的，后台的高级的中级的一层一层，通过这种结构化的东西，通过这种结构化的东西体现我们的工作，我们的资源，我们的风险。

后面还会学一个2b我们的工作，我们的资源，我们的风险以及我们的各个团队，各个部门o b s organization。

体现他们的构成，就像咱们这个教材书上这个最开始那个章，节目录，第一章，第二章，第三章，第一章下面有啥内容，第二章下面有啥内容，也是一种树形结构，有兴趣的小伙伴可以去找研发人员聊一聊，哈对吧。

什么什么塑形算法算了什么什么的，聊一聊，写数形结构很讨厌，很恶心啊，逻辑思维不清楚，写不好啊，这是树形图，展现各种各样的层级层级分解结构啊。

新七工具 - 活动网络图与矩阵图 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1514y1Z71g

活动网络图对吧。

活动网络图我们p d m p d m a o n。

active on load，用节点来表示活动。

aoa error，用箭头来表示活动排列。

活动顺序，一个重要的工具。

这个没啥解释的，最后一个矩阵图，矩阵图，看到它和散点图一对儿来记，散点图是说两个因素是否还要做做实验，做分析啊，去试去试一试这两个东西有没有关系，那试一试这两个东西有没有关系。

矩阵图呢是把这个结论写下来，写下来，这个例子我也不念了啊，比如说我们来评估就是散热，散热有铜铁铝钢芯乱七八糟的，谁会影响到散热，手机外壳的材质，木头打塑料的，铜的什么我们都知道了。

哎塑料和这个散热有没有关系，木头有没有关系，不知道啊，不知道有没有相关性，那我们要去做实验，做实验，用散点图看一看，看一看它的厚度会不会影响到散热，就以此类推啊，就干这个事儿。

所以矩阵图把两组元素有没有相关性写下来，比如说什么强相关，弱相关呀，正相关呀，逆相关的不相关啊，和确定，如果发现两个因素不知道有没有相关性，接下来用三点图去做实验去试一试，就可以了。

这个评分项到底评多少，完全不重要，现在给他的事例从来展现两组两组因素，我们的什么关系啊，原因啊，和目标之间的关系，强弱强相关，正相关，弱相关，不相关，不确定，如果发现不确定。

新七工具 - 统计抽样与检查 - P1 - 慧翔天地软考 - BV17k4y1E7FD

统计抽样就书上关于就这么。

就这么两两段两小段，大，同理说，压是从走目标总体中抽取一部分相关样品，用来检查，然后抽样的频率和规模，应该在规划质量规划管理过程中确定，刚才讲的那个小小的知识点对吧，它虽然属于控制质量的工具。

但实际上我们在规划质量的时候，就应该用考虑我们的样本，考虑我们的产品规模，考虑测试是否会对我们的产品造成破坏，考虑到各种各样的因素，来对统计抽样这种这种方法做规划做设计。

所以抽样的频率和规模，根据我们多少样本抽多少样。

所以这块知道这么多可以了，以便在质量成本中考虑，测试数量和预期废料等等等等等，这是统计抽样，看到那个预期废料就能想到吧对吧。

你说测试软件不会把软件测试到坏了对吧，就很少啊，就把服务器测崩了对吧，什么数据库清空了就很少凤毛利，小概率事件极低的。

最多最多发现这个东西报错了对吧，重新维护一下就好了，但是测瓶装水就会有废料了，这瓶水我喝过了就不能再用了对吧，公司生产出来那是什么手手榴弹手雷对吧，测一测能不能炸，测完了这个东西就废了。

这个废了就会产生失败成本啊，这也是废料啊，那我们应该考虑了我们的测试，第一个第一个是样本多考虑采用统一抽氧，第二个是破坏性测试。

破坏性测试。

对吧，比如说有些管理系统可能会提供这样的功能啊。

一键还原这手机有没有啊，恢复出厂设置对吧，笔记本电脑什么一键清空，然后服务器一键清空服务器，这样的功能要慎重啊对吧，要慎重，这意思不要每天都测，不要每天都玩儿啊，不然我们这个成本太高了。

然后最后一个工具就讲完了，咱就下课了。

资源那一章讲不到了，明天下节课再说了，最后一个工具在328页。

检查检查也没啥可解释的了。

检查支持检查我们的工作产品是否符合标准，检查的结果，包括相关的测量数据，可以在任何层面上，比如检查单个活动的成果，或者是项目的最终产品，检查单个活动的成果或者最终产品，就想啊做就做饭最好理解了哈。

看看你一个菜洗干净了没有。

看看你这个菜切干净了没有对吧，你的油盐酱醋配料干净不干净，整洁不整洁，有没有什么坏的长毛了啊，这是单个最终的产品，就是炒好的那个菜，炒好的那个菜，然后检查也可以称为什么什么审查同行审查，审计都不念了。

也可以用于确认缺陷补救，用于确确认缺陷补救，就是说我们，八个发现了bug，然后程序员解决了bug，我们来看看这个bug是不是真的解决了。

是不是真的解决了。

梁秋阳--超级沟通力 - P10：010-10.连接：怎样和同事建立真正的“关系” - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

哈喽你好，我是秋阳，欢迎回到我们超级沟通力训练营，继续我们的课程，那今天要聊的话题呢，是非常多在职场的朋友都会关心的一个话题，甚至他们会认为这个话题是在沟通之前的，一个前置问题，就是如何跟人建立关系。

对我临时想找同事帮忙，但平时和他不熟对吧，人到用时方恨生，这个时候我就会觉得，为什么我不是那种长袖善舞的人啊，为什么我不是可以和隔壁部门的同事打成一片，让他们能够把多余的资源愿意给我的人。

为什么我在职场混了10年，别人在职场混了10年，但是我的人脉圈子跟他的人脉圈子，看起来就不一样啊，我怎么样能够在同事当中，成为那个有影响力的人，每次有什么事情啊，重点是有什么机会，他们是能够想到我的。

跟他们如果要合作的话呢，我的老板也会相信我跟他们合作是比较顺畅的，因为我们关系好，那所有所有这些东西都指向了一件事情，叫做我要如何建立一段关系，我们人生当中非常多重要的关系。

大多数情况下我们都是不知道他怎么建立的，或者他是被强制的建立，我们没有选择权利，比如说父母和小孩，对不对，我们出生下来，他们就是我们的父母，我们就是他们的小孩，这个关系没得选，再比如说夫妻关系。

这个关系是有的选的，可是我们现在都比较强调缘分对吧，而且你都已经在一起了，基本上这个关系还包含很多复杂的因素，包括性吸引力，包括当时的一些偶然，包括两个人的彼此家庭的一些复杂的元素。

那在职场当中的关系跟这两个都不一样，他既没有那么的偶然，也没有那么的强制，你可以跟一个同事在一起共事4年，但是离职的时候删掉微信号，双方都不会有任何的遗憾跟可惜，你也可以跟他建立起一个很好的关系。

下一次你创业或者他创业还会拉上他，所以我们要怎么建立一段在职场当中的，这种非强制性非偶然性的关系，怎么样，我们有意识地去设计一段关系，怎么样能够有意识地去拉近，我跟我想要建立关系的人之间的距离。

这是我们今天要聊的话题，而聊这个话题的时候，我们来看一个最常见的场景，也就是前面我有提到过的一句话，叫做我跟这个同事不熟，我们怎么找他帮忙啊，我有一件事情需要他帮忙，可是我跟他不熟诶，这怎么办呢。

我要怎么去找到一个我熟的人呢，好这里面是非常多的朋友，在职场会出现的一个误区，叫做我不熟，我怎么找他帮忙，言下之意是，我只有跟一个人先建立了一段比较密切的关系，我才能够去找他帮忙，这件事情完全是颠倒的。

为什么，因为不是不熟。

你没法找他帮忙，而是如果你永远不找他帮忙，你们永远熟不起来。

明白我的意思吗，如果你永远不找他帮忙，你们几乎永远不会熟起来，你想想看你跟一个人要怎么熟，基本上你是不可能凭吃几顿饭就熟的，非常多人心中有一个困惑，叫做我跟一个人的关系，到底是什么时候建立起来的。

是我跟朋友聚餐的时候老是坐在一起吗，是我跟他公司同事出去团建的时候，我们经常互相帮助吗，还是我们有很多的共同语言呢，其实这里面有一些是有一些不是都达到一点点，如果一定要用一个概念来归纳，我们要建立关系。

我们要先要了解什么是关系的话，我们要知道，关系的本质是用来解决问题的工具啊，关系的本质是用来解决问题的工具，什么意思，什么时候你会跟一个人关系好，当你们共同处在同一个问题之中。

这就是为什么战友同窗关系往往特别好，因为大家在共同面对同一个问题啊，我们要每天在一起学习，如果我们不建立起一个比较好的关系的话，会影响大家的学习状态，这个时候我们就很容易会成为好朋友。

或者要么我们就会很容易分开，所以所有的关系都是用来解决问题的，如果你发现你跟一个人慢慢疏远了，不是因为你们两个人出了问题，而是因为那个问题消失了，换句话说，关系是用来解决问题的，下一句叫做有问题。

你们两个之间才会有关系。

你跟老板之间关系为什么能够密切，一定是因为这个时候你们遇到了一些问题，非如此不得以解决，所以这个时候你们的关系很容易建立起来，所以你在职场当中想跟另外一个人建立起关系，你优先要考虑的是。

你们有没有可能面对什么问题，通常无非是这三种情况，我有问题你能解决，这是一种关系，你有问题我能解决，这也是一种关系，我们都有问题，共同来解决，这是最好的一种关系，对不对，只有这三种情况。

我们才会需要一段关系，所以怎么样建立关系，也很简单，我们锚定的不是人，锚定的是那个问题，巧妙求助加间接夸奖，比较容易帮助你在职场建立起一段关系。

首先什么叫巧妙求助，最好的方式建立关系，最好的方式当然是挖掘共同问题，然后呢我们来共同的一起奋斗啊，这是最合理的一种方法，比如说我们都看过，哈利波特里面有一句话非常有意思。

它叫做什么时候人和人之间会成为好朋友呢，就是他们共同经历了一件重大事件啊，在哈利波特这部作品里面，他们共同经历的是一入学就遇到了一只巨怪，然后他们三个人齐心协力把他干掉了。

于是他们三个人瞬间成为了好朋友啊，为什么，因为他们共同创造并解决了同一个问题，那很多时候我们在跨部门合作的时候，怎么样拉近彼此的关系，也很简单，就是我们发觉我们有没有什么样共同的问题。

这个共同的问题可以有两类，第一种叫共同的目标啊，我们的KPI是同一种，我们的KPI有某一个层面是同一个类型，或者至少我这个项目里面做这个工作，可以辅助你完成你的KPI或者反过来，这是一种共同的目标。

还有一种呢也很简单，共同的敌人，为什么在公司大家一起吐槽老板啊，比较容易让自己成为伙伴，是因为当我们面对一个共同的敌人的时候，我们通过吐槽也好，通过离职也好，通过聚会也好，来缓解我们情绪上的焦虑。

来发泄我们心中的不满，这也是我们在一起解决一个问题，挖掘共同问题，互相求助是最容易创造一段关系，所以当我们觉得不熟啊，不知道怎么找同事帮忙的时候，我们优先想的是这件事情，有没有可能是你们共同的困难啊。

除了是你的困难，也是他的困难，当然我知道大多数朋友，这个时候会遇到一个困境，叫做那可是我都要他帮忙了，不是他来找我帮忙对吧，不是我们两个都去找别人帮忙，肯定是因为这件事情只是我的问题，OK我想建立关系。

但是对方没有什么问题要解决，这个时候怎么办，这个时候很简单，求助，主动出击，建立关系。

让他知道他能够解决我的问题，OK很多人之所以不愿意求助啊，包括曾经的我，也是我们往往心中都有几个非常错误的理解，第一件事情叫做求助，会让别人不喜欢我，求助会让别人不喜欢我，完全相反，完全相反。

我现在问大家一个问题，假如你们现在缺钱，假如你们现在缺钱啊，你们要问别人借，比如说3万块钱，我问你，你在你的朋友圈里面翻一遍，谁最有可能帮助你，是那些你从来没有向他们求助过，按理来说。

你们在他的情感账户那边，积累了非常多存款的人，比较容易帮助你，还是那些其实已经帮过你很多次的人，你会更愿意相信他们，愿意再帮你一次，所以不要觉得求助是让别人不喜欢你，求助是建立关系的开始。

O很多时候当别人帮助你之后，其实你不仅是在请他帮助你，是在给对方机会分享你的成功，这是我们在一开始就讲过的，我们在思考沟通这件事情的时候啊，永远不要把它变成一个封闭的一个很短的过程。

请用增量思维来思考这件事情，不要光想到对方帮了，你，想想你还可以为他提供什么，这里有一个非常有意思的案例，我给大家分享一下，有一个产品经理在他们行业的社群里面，这个产品经理朋友呢。

他之前相信一件事情叫做，那我不麻烦别人啊，我帮别人应该是一件好事，所以他在群里面分享了很多东西，然后也每天会发一些有的没的啊，避免自己成为一个彻底的小透明，可是他发现，这样并没有让他成为一个。

特别特别受欢迎的人啊，当然那些字字珠玑，一句话值千金的大佬，那是另外一回事啊，作为一个普通的刚入行没多久的产品经理，他要怎么找到一个朋友，直到有一天，他实在是忍不住了，为什么呢，他正好遇到一件急事。

就在社群里面问了一个某一张PPT，具体要怎么调整的一个小问题，有一个人回复了哇，他非常的感激啊，具体操作问题就加那个人的好友去问，然后之后呢，因为这个项目持续了一段时间。

他因为PPT制作的问题三番五次的去请教他，然后他那个朋友呢，后来甚至会主动的发一些链接和教程给他，甚至有的时候过一两周还会问他，说APPT做得好，有没有被领导夸奖。

啊啊你这个最后调出来的效果O不OK啊啊，他也很开心，说我这个最后出来的效果确实在做PRE的时候，大家都觉得很厉害，很牛逼，然后那一刻他突然发现一件事情叫做哎，我好像跟这个人是朋友了啊。

我跟他之间有一段联系了，他发现当我愿意伸出我的求助之手的时候，其实也是在给对方一个机会，分享我的成功啊，这是建立关系的第一步，就是求助，那很多人会问你这个是不对的，这不就是俗称的伸手党吗。

你还三番五次的去问，对不对，那人家不会烦吗，哎很有意思，你老是伸手，别人很有可能会烦的，原因是因为你只伸手，所以求助不是光求助，巧妙的求助，很多时候需要你轻轻的求助，加重重的感谢。

什么意思，还记得刚才我们那个故事的最后吗，啊人家教了你PPT，随口问了你一句，说哎我教的技术有没有派上用场啊，这是帮过别人的人都想知道的嘛，我帮了你，我要一个结果嘛，我也不要报酬，非常好。

这个时候你就很容易可以说出一句话，叫做啊派上用场牛逼，非常感谢，下次我请你吃饭啊，有来有回。

关系就建立了，而且也为关系升温留下了话口对。

所以其实大多数人啊，我们在职场当中，我们扪心自问，别人找你帮忙，你真的很讨厌吗，也不是你讨厌的，是不知感恩的人，对不对，因为人在职场走，谁都会有需要帮忙的时候，这次我帮你，下次你帮我。

这是非常合理的一件事情，所以亲亲求助加重重感谢，那有的人又问了，那可是我在公司老是求助，会不会让我看起来很无能啊，不是完全不是这个样子，我认识一个CEO，他常说一件事情。

他说每一个CEO的本职工作都是hr，什么意思，CEO是这公司里面会的东西最少的人，因为他但凡会一件事情，那这件事情呢就不需要招别人来做对，所以他的努力是去找到更多，更擅长这些具体事情的人。

来帮这家公司创造它的价值，所以不要认为求助是一件很虚弱的事情，求助是一个很强大的事情，内心富足的人其实往往更善于示弱，当然我能理解，有一些人的求助会让人觉得这个人有问题，这个人怎么什么都不会。

往往是因为呢你求助的时候犯了下面两个错误，第一个叫做一下子就要求对方帮大忙，对什么意思呢，就是交浅言深，那你说我不能帮大忙，那应该一开始怎么求助别人，我建立关系的时候怎么求助呢，啊特别简单。

有心理学上有一个很常见的原理，叫做登门槛效应，什么意思啊，在50年前，基本上那个时候美国推销还是以登门的模式啊，因为大家都是住house在一个街区里面啊，住大房子。

我们每个人呢推销员去拜访他们的潜在的客户，每人负责一个片区啊，挨家挨户的登门拜访，很多时候推销员之所以会失败，是因为咚咚咚我敲门，然后呢家庭主妇一开门，我就说诶我这里有一款最新式的吸尘器啊。

您这边需不需要人家说，对不起，我不需要关门再见，这是最不容易成功的一种推销模式，为什么呢，因为你步子迈的太大，所以往往成功的怎么做的呢，是他在登上那个门槛之后，不会先提出一个特别大的要求。

他会先试着建立一段关系，因为当你咚咚咚刚敲完门的时候，你们两个是陌生人，这个时候按照我们前面的知识点，我们要求助嘛，对不对，可是作为陌生人，你的求助不能太离谱，所以有经验的推销员他都会说啊太太。

那我走了很久了，能不能给我喝杯水，喝水的时候，但凡有礼貌啊，请你进家门口，哪怕只是在玄关啊，门廊坐一坐啊，给你一杯水啊，跟你随口闲聊几句啊，这个时候你们的关系，就已经从一开始完全的陌生人变成怎么样。

他给你一杯水，你跟他聊了几句，OK点头之交，然后你就可以开始下一步开始，聊一聊他的生活啊，询问一下最近遇到了什么样的问题，然后然后才开始，OK那今天我可能有个东西可以推荐给你。

当然更高明的销售人员会把这个过程切的更细，一步一步一步一步一步一步，这个就是登门槛效应的后面的延伸运用，而所有的东西都是从一开始，那个小小的求助开始的啊，这个求助不能太大，但是不能没有。

因为如果没有的话，你们永远都是陌生人对吗，所以成功的汽车销售往往从试驾开始，成功的置业顾问往往从看房开始啊，成功的关系建立也需要从小事开始。

你找隔壁部门的同事给你配合一个大项目，你当然不能一开始就是我来求助啊，那人家肯定会说啊，你是谁，对不对，那也不是一开始我来请你吃顿饭对吧，无事献殷勤，非奸即盗，你可以先从一件小事开始。

这个大项目里面有哪些很小很小的部分，是你可以拆出来，先让他帮你这个小忙的，他但凡愿意帮你这个小忙之后，你就有无数的机会跟他建立并且强化这个关系，对不对，帮你一个小忙，值得请顿饭吧，请顿饭的过程当中。

值得约一个时间复盘一下这个小忙运行的情况，给他展示一下这件事情，他对你产生什么样的价值，重重的表达一下你的感谢，这个时候你们就有一个初步的关系，然后就可以开始试着请他帮别的忙。

并且向他展示你也愿意帮他的忙，关系就一步一步升温了，所以得寸进尺啊未必是一件坏事，它的前提是你必须要先得寸再进尺啊，千万不要还没有得寸，我一上来就问你啊，那个尺子能不能给我，OK好。

那刚才说求助之所以会被人觉得厌烦嫌弃，你这个人是不是有问题的，第一个误区叫做我老是一开始就一步登天，求助一些很离谱的事情，而另一个误区叫做呢，我求助一些无价值的事情，就是千万不要觉得我们的求助。

我只要请你帮忙对吧，诶你能不能帮我把这个东西扔去垃圾桶啊，啊帮你扔了啊，你好棒啊，感谢你啊，我中午请你吃饭，这真的是神经病对吧，不要求助一些无价值的事情，对就是六神磊磊说过的一件事情。

在职场当中其实就一个原则，淘宝能买的土特产，别问同事要，你真的需要他帮忙，很多时候你像愿意向他帮什么忙，也是决定了它在你心目当中的价值，不要去问那些没有价值的东西，当你的同事感觉到这件事情。

还真的只有我能帮你的时候，我跟你说，他自己都会产生一种自我实现的冲动，叫做我靠，我也想证明一下，这件事情确实只有老子能做到，你明白我的意思吗，擅长求助的人是知道去求助对方，擅长的得意的领域和事情。

让他感觉到这件事情确实非我不可，他就能感觉到OK被需要感，被需要感。

所以基本上尤其是你的老板，或者是手上有资源的人，或者是很忙的人，你去让他帮你做一件事情，这件事情他愿不愿意帮你做，很多时候取决于这件事情到底有没有价值，如果你让他帮你做一件是个人都可以做的事情。

哪怕他现在有空，他也懒得帮你做，因为他知道这件事情他就算帮了你，你也未必会特别感恩，因为是个人都可以做，他只是刚好路过，那是真正的举手之劳，所以尽可能的去针对性的提问，那当然常常麻烦对方。

对方会不会嫌弃我，其实不会，Ok，那在心理学上的第二个重要效应，富兰克林效应，富兰克林只是一个命名，就是美国的前总统富兰克林，他有一个特别有意思的习惯，就是每次跟一个政敌呀公开辩论之后啊。

他都会找那个政敌帮忙啊，他很喜欢看书，人家家里有一本非常稀有的一个古迹的孤本，问别人借来看，看完之后还回去啊，别人说你这个人怎么这么没有眼力见儿啊，哎人家跟你是政敌，你还找人家帮忙，富兰克林说是这样的。

正是因为如此，我才需要让他喜欢上我，每个人都会喜欢自己帮过的人，为什么呢，你在他面前是有道德优势的啊，我认识非常多的职业经理人，他们都跟我讲过一件事情，就是吃饭，如果他们想要吃一顿舒心的饭。

他们会选择去一个他买单的饭局，还是别人请他的饭局呢，一定是他买单的饭局，因为一个饭局如果是他买单，他主导他就没有压力，如果别人请他，OK他还得赔笑，别人跟他聊天，他也不好意思，不认真回。

得观察下人家的喜好，完了了还得还人家人情，所以很多时候，很多时候人是喜欢跟自己帮过的人待在一起的，这叫做帮助过你的人，比你帮助过的人更喜欢你，就像我们之前在提需求讲过的，不要害怕找别人帮你的忙。

不要害怕找别人帮你忙，你在他的家里的沙发睡过，不会让他更讨厌你，只会让他更觉得你是自己人，OK这是我们的第一部分，巧妙求助，那求助完了，他帮了我怎么办呢，怎么反馈呢，在沟通当中。

大家都知道的一件事情叫做夸奖他对吧，我的同事拿下大单，你会怎么夸别人，帮了你一个忙啊，省了你非常多的烦心事啊，你会怎么样去赞扬他，怎么样感激他，怎么样吹捧他对吧，商业互吹。

80%的人都只会说你好棒啊对吧，剩下20%的人会说你好牛逼啊对吧，可是这是最没有意义的一种方式，为什么，因为我问你，当别人夸你哇，你真厉害的时候，你能回什么，你只能回哪里哪里对吧，难不成你还能回他一句。

说没错，我就是这么厉害，那基本上能这么回的人，一定是关系已经非常好了，或者你的性格真的很特别对，通常别人在夸你真厉害的时候，你自己都会意识到，我这个时候只能谦虚一下对吧，我只能谦虚一下。

所以每一次直接夸奖都是在逼对方谦虚，OK如果你想表达你的谢意。

你想表达你对他的赞许，直接夸奖是一种终结式，基本上你不想跟他聊了，你就夸他，我谢谢你哦，哇你真牛逼啊，他说一个啊哪里哪里结束了，话题可以结束了，OK所以不要用这种终结式的聊天方式，那怎么夸呢。

好奇和落差对吧。

什么叫好奇，就是除了说你好厉害，试着问你怎么做到的，我遇到了一个业务上的问题啊，隔壁某一个资深的一个前辈帮了我一个忙，OK这个时候这个时候你与其说厉害，他心里想我厉害，我不知道吗，我要不是比你厉害。

我怎么帮你搞定这件事情呢，所以有意义的方式是给他一个展现自己的舞台，如果你们是一个聊天的场合的话啊，问他哎哇这个你是怎么做到的啊。

为什么我做不到这件事情，间接夸奖是一种开启式。

OK那除了好奇还可以怎么做呢，还可以用落差什么意思，就是除了说你好厉害，还可以试着说诶啊你跟别人描述的不一样，你跟我原来想的不一样，OK很多人都以为你只是厉害，我发现你这个人还很好玩，很有趣。

很有意思啊，跟你在一起很开心，什么意思呢，就是通常情况下，你在跟别人讲他很厉害的时候啊，他是很难说出下一句话，他没什么好讲的，可是如果你能指出他所谓的表现，跟你之前的认知之间的那个落差。

OK第一这给了他一个解释的机会啊，为什么会不一样，为什么别人会认为他那样，为什么你看起来是他那样，也会给他一个好奇的机会啊，就是他居然原来给别人心中的印象是那样的吗。

与此同时还表现出你对他有不一样的观察对吧，别人看到的都是A，你看到的是B，所以不管是好奇还是落差，你会发现一件事情，这样聊天都容易把天聊开，什么时候关系是升温的，你会发现。

就是当这件事情是一个未完成态的时候，关系是可以升温的，你好奇，那这个话题就留在了让对方很得意的一个领域，而且你们可以顺着这个话题聊下去，你描述落差就有了解释的空间，有了好奇的引子啊，你们又有东西可以聊。

所以你们在不断地聊着，这些让他愉快的过程当中，的这个整个沟通的过程才是真正意义上的夸奖，它才能起到真正夸奖的效果，这就好像夸为什么一定要公开夸一样，因为真正让那个人感到自豪感的，未必单纯是你这一句夸奖。

而是周围人对他羡慕的眼光，功成名就不还乡，如锦衣夜行，所以很多时候如果是一对一沟通，不存在这种公开化的场合的话，那你要做的是什么呢，就是把这个过程拉长啊，让对方能感觉到你的诚意。

让对方真正体验到跟你在一起，他是会能够体验到别人的感激和夸奖，那种感受的，你单纯的说一句，你好厉害，只是字面上的夸，但并没有让对方接收到这种体验，K那很多人说，那这不是拍马屁吗，不是马屁。

是发明他的优点，夸奖是发现他的优点，马屁什么呢，愣夸对吧，你真的就是你帮我倒了一杯垃圾，你真是心地善良的好同事，什么叫做夸奖，就是你真的搞定了一件有价值的事情，我希望期待啊。

能够让你感觉到你做的这件有价值的事情，你对我的帮助，You do me a favor，能够得到充分的认可和记忆，我是真的记住和注意到了这件事情的，所以夸奖是在发现优点而巧妙求助加间接夸奖，间接感激。

在这样不断的沟通循环当中，你会发现你们两个之间的关系就建立起来，这种东西叫什么呢，叫做所谓的羁绊对吧，你遇到了一个困扰，他把你救了出来，你好好的感谢他，他遇到了困扰，你把他救了出来。

他好好的感谢你这样的一个交互的过程，双方彼此之间互相麻烦，这才是真正关系建立的过程，所以之前有一首歌叫做匆匆那年，王菲在里面唱了一句话，叫做什么叫真正的分手呢，叫做我们不要相互亏欠，我们不要藕断丝连。

相互亏欠难道不是仇人才会做的事情吗，大多数人以为是这样，其实不是真正的好朋友，一定是相互亏欠，只有相互亏欠，你们才能从藕断丝连，到那跟你关系的纽带坚不可摧，所以建立关系核心就是求助和反馈。

求助就是巧妙的求助，从小事开始，不要一步登天，从有价值的事情开始，不要问人家一些无聊的问题，与此同时倾心求助，郑重感谢，然后间接地去夸奖对方好，以上是今天的课程。

梁秋阳--超级沟通力 - P11：011-11.同频：如何寻找和积累 深度人脉？ - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎回到超级沟通力训练营的课程，那今天我们继续聊平行沟通的部分，用沟通优化关系在职场高歌猛进，事实上在讲今天这节课之前，我会稍微有一点点犹豫和担忧。

因为我知道今天这节课涉及了非常多的内容，大家心中会有自己的见解，因为今天我们要聊的是，在连接建立真正的关系之后，我们要怎么去同频，去寻找和积累一个更深度的关系。

而在沟通当中做好这件事情的本质，或者最常用的工具就是聊天，但是聊天是一个个人风格特别特别差异化，多元化的一件事情，我所介绍的沟通技巧，但凡表述稍有不当，都有可能让大家误解，觉得跟你的常识相不符合。

所以在听这节课的时候，我希望大家可以以一个更加开放的心态，去回想一件事情，叫做你上一次跟人聊天，聊的很开心，是什么时候，他有可能是你在火车上遇到了一个人，有可能是你在微信上，跟一个很久没有聊天的老朋友。

聊得非常非常的愉快，有可能呢是在一个你压力其实很大的时候啊，突然出现了一个人，他可能是你的伴侣，可能是你的同事，跟他在等车的时候三两句话啊，聊得实在是太开心了，太放松了，想一想那个时候你的体验。

这就是我们今天想跟大家分享的，我们在沟通当中怎么样能够做到这件事情，怎么样能够真的跟人同频，怎么样真的能够跟人更加深入的交流，很多时候啊我们在沟通中的深入的交流，两个人的同频那种彼此都很放松，都很愉悦。

能够尽情的享受交谈的乐趣的那种状态，未必是聊工作，聊到很深的状态，大家可以理解吗，我们在聊一个数学题，聊到很深，周围所有人都听不懂，我们当然也是同频的，但是那个同频有赖于这个话题本身。

那我们本人在人与人之间，我们怎么让两个人同频，我们怎么能够让这段聊天变得愉快起来，这是我们今天在努力思考的问题，我只能说每一个人聊天都有自己的习惯，每个人的人生经历，生命体验都不同，但是如果你能试试看。

去做到，今天课程当中讲到的这些方法和，需要注意的地方，也许你以后会多一些和别人聊天，聊得特别愉快的那些时刻和瞬间，那怎么做呢，两个点，第一去框架，第二少冲突，它们加在一起就是人与人之间沟通的同频之路。

也是让一段关系不断深入的必经之路。

这里面比较重要的是去框架，什么叫做序框架，我们每一个人在聊天的时候啊，看起来我们是瞎聊，但是其实我们的内心都有一些，已经预设好的框架，不信我问你个问题，如果有一天你喜欢的人跟你说啊，下雨了。

好多人没带伞啊，发条微信你会回他什么啊，如果你没有喜欢的人，哈哈对不起，冒犯了，如果你没有喜欢的人，你可以想想你在乎的人，你重要的人，你的爸爸，你的妈妈，任何一个你希望其实可以跟他聊得很开心。

或者按理来说，你应该可以跟他聊得很开心的人，这么跟你说说，下雨了，好多人没带伞，你会怎么回答，你知道吗，这个问题我问过非常多的人呃，他们其实很多人，甚至在生活当中都被问过这个问题啊。

他们甚至很多人在生活当中，还真的收到过这句话，甚至有些是客户发给他们的，就是那个时候大家在业务合作比较熟，然后甲方乙方之间互相聊一聊，他们的回复呢通常拖不出下面几种，第一要不要我来给你送伞。

是不是最常见，第二你身上淋湿了吗啊，第三诶你在哪啊，你怎么没带伞啊，第四你怎么老不带伞，我不知道这些四个最常见的回答里面，有没有刚才你们心里的回答，可是你们仔细拆解一下，你们会发现。

这四个回答背后都是有非常既定的模式的，要不要我来给你送伞，你完全可以想象这是一个求助和回应的模式，我把它预设为就是像我在求助，我回应你，然后你的回答应该是谢谢，不用了，我搞得定，对话结束。

OK你身上淋湿了吗，关心和感谢我关心一下你啊，对方说谢谢，没问题啊。

How are you，I'm fine，Thank you，然后对话结束啊，你在哪啊，我刚下课好奇解答对话结束，你怎么老不带伞啊，对不起，今天忘了哎，你这个记性借口攻击借口，对话结束。

你会发现这件事情未必我这么聊啊，之后就一定跟这个人聊不下去，甚至我们生活当中，基本上随意的时候都是这么去聊天的对吗，我们基本上都是用自己省事的方式去聊天的，那是因为很多时候。

这些基金的框架是非常有助于我们去敷衍，这是比较难听的讲法，好听的讲法叫做，是非常有助于我们去应对高频率的沟通的，因为我们不可能对每一个人都太费心，和太费脑子，我有没有说话的框架呢，我也有。

如果在座各位有哪位加了我的微信啊，我不知道有没有啊，那我们在别的场合遇到你加了我的微信，如果我们在聊天的时候，我有一天突然问你，聊到一半，我突然问你，哎你最近在哪个城市，你猜这个框架的后续发展会是什么。

这个框架的后续发展是我最近在忙，我想体面的结束这段对话，我为什么要问你在哪个城市呢，因为我问你在哪个城市，你就会告诉我一个城市，我就会说那个城市有一个什么地方好像很好吃，或者有没有什么特产很好吃。

你就会告诉我说确实是这个样子，然后我们会很自然的说诶，那下次有机会约饭啊结束，所以你知道吗，框架我们那些很熟练的聊天套路，不是帮助我们把一个天聊的很愉快的，它是帮助我们把一个天结束的很体面的。

别人在问你下雨了，好多人没带伞，不管怎么样，你问你身上淋湿了吗，那基本上除非对方真的非常喜欢你啊，希望你去送她或者见见他，那基本上这个对话就是体面的结束，体面的结束。

所以你会发现一件事情就是浅尝辄止的聊天，往往都像是在写剧本，而剧本的特色就是，写到这就必须要往下走了，你说我想停一停，看一看这个人具体在想什么，对不起，剧本不是这么写的，剧本要往下走。

所以我有一个概念叫做聊天中的理发师谬误啊，数学里面有理发师没有，我很多朋友应该知道，但是聊天当中的理发师没有误，是我邹的，有一天我去理发，那个理发师一边理发，一边抱怨他的老婆啊，抱怨什么呢。

抱怨他的老婆忘记把一个东西带给他，疯狂的抱怨，说哎这个人我都不知道他是怎么想的啊，这太笨了太蠢了，跟他说了那么多次，他非得这个样子，他非得这个样子啊，我的天哪，搞得我烦死了，我当时因为可能是性质比较好。

我随口问了一句，我说哎，所以他当时为什么忘了呀，那个理发师愣了一下，然后马上说，谁知道他怎么想的，他就是一个用广东话讲，so嗨，他就是蠢，他就是笨，他就是不知道，当时我觉得这件事情太有意思了。

就是你看那是他老婆，他做了一件事情，人做事情总有理由，可是在他的聊天剧本里面，他老婆做事情不需要理由，那就是一个NPC，它的作用就是被他抱怨，所以很多时候聊天之所以浅尝辄止，包括我现在在跟他聊天。

之所以浅尝辄止，也是因为我只是一个负责听他抱怨的人，他的老婆只是一个被他抱怨的对象，我们两个都只是NPC，他根本不关心我们会有什么具体的想法，他的脑海当中也没有超出框架这些内容。

因此我们会讲浅尝辄止的聊天，像在写剧本，事实上，这也是阻止很多人从交谈当中获得乐趣的地方，KY的创始人陈庄老师，在他的一本书里面写过一个很有意思的对白，说他的老师当时跟他讲，以后你当心理咨询师。

会有非常多的患者走进你的咨询室，他们每个人都携带着剧本而来，你要做的工作就是，识别出他们想要灌输给你的剧本，然后拒绝扮演里面的角色，让他们意识到他们也不必如此，而我们要分享的也是。

如果说这个世界上有且仅有一种聊天技巧的话，就是请你跳出框架，不带任何框架的关注，这句话本身我们可以试试看，就从这句话开始，请大家盯着这句话看，你会发现这句话变得慢慢的陌生了起来，你略读一下这句话。

你一下子就理解了，不带任何框架来关注这句话本身嘛，你很快就会发现，再看几眼这句话变得陌生了起来，什么叫框架，什么叫不带任何框架，邱老师强调任何有什么别的意思吗，什么叫关注我平时有关注一句话吗。

那什么叫做关注，一句话是盯着他看吗，什么叫这句话本身呢非常好。

这个时候你就进来了，所以喜欢的人跟你说，下雨了，好多人没带伞，或者客户跟你说，哎呀下雨了，我最近在哪条路吃饭的时候，你除了说我要不要去，你除了说别的以外，还有一个办法叫做关注这句话本身的东西。

例如说提到语，你会想到什么，你可能会想到最近的天气冷潮湿，广东的回南天啊，家里又漏水了，夏天可以凉快一点，出门鞋子会湿啊，金凯瑞的雨中曲，午夜巴黎最后的那场雨，伦敦人的说话方式对吗，伦敦老是下雨。

所以大家出门就问啊，最近天气绅士都会带把伞出门，你其实可以聊到非常多的东西，你就会告别原来那条单线条的沟通方式，叫做下雨了，我没带伞，你要伞吗，你淋湿了吗，哦你在哪，谢谢再见，同样的提到伞。

你能想到什么，伞长得像水母，上次忘记带伞的经历，不带伞的话啊，跑和走零道的与的分量是一样的吗，啊有我没记错的话，搞笑诺贝尔奖有一期的得奖结论，就是论证了我们在奔跑的时候，由于身体是前倾的啊。

是弓着身子的，所以我们虽然跑的比较快，但是淋到雨被淋湿的程度，跟我们从容地走一段路，在某一些距离以内其实是完全一样的，甚至走淋到的雨更少，提到人群我们会想到什么，好多人没带伞人群你在什么地方。

这些人在做什么，人与人之间的距离，所以如果他不管怎么样，随口跟你提一句话，OK你的回法至少可以有非常多，有机会的话，我们可以一起淋一次雨，试一试，看没带伞，正好啊对吧，可以淋一次雨啊。

听说北京的雨是酸雨，或者听说广东的雨是酸雨，OK啊防疫距离被一场雨实现了啊，政府老是强调要隔1米1下雨，大家撑着伞，瞬间隔了不止一米对吧，很多营销号会说一下雪，北京就成了北平诶。

那下雨了为什么没有什么变化呢，啊他说下雨了，北京成了大都啊，比北平更加远一点。

OK所以其实有很多可以聊的，当然这个时候我知道会有很多朋友心中在想，用不用这么复杂聊个天而已嘛，对不对，他要是不是想要让我关心一下他，或者送一下伞，他为什么要跟我讲这件事情呢，是的。

很多时候我们聊天是有目的性的，我们也可以默认对方聊天是有目的性的，所以我在一开始就说过了，有目的性的沟通，我们当然有各种方式，像我们之前聊过的，我们可以去夸奖，我们有说服啊，我们有道歉，我们有同步信息。

我们有汇报，因为很多时候，我们想要和一个人建立深入的关系，我们需要的是大量的无目的的沟通，那我们怎么样学会无目的的沟通呢，虽然这件事情很讽刺，听起来无目的的沟通就直接聊就好了。

可是现代人由于我们做了很多事情，他的目的性和功利性都特别强，所以反而需要分享一下什么叫无目的的沟通，就是不带任何框架的关注，这句话本身我再重复一遍，有且仅有一种聊天技巧，就是不带任何框架的关注。

这句话本身会有非常多的PUA教程告诉大家，我们要推拉，我们要上堆下切，可是如果说我们真诚地聊天，我们不是带某些很强烈的功利的目的性，且不论那个目的是好是坏，我们想跟一个人从聊天当中获得愉快。

最简单的方式就是关于这句话本身，有没有我感兴趣的部分，有我就聊，没有就再说，OK给大家一个简单的练习，我这几天在北京，但吃饭时间太赶了，下次来的时候找你吃饭哈，这是当年一个朋友给我发的消息。

我那个时候我跟他还不算特别熟，后来由于我们建立了深入的关系啊，我们成了非常好的朋友，如果是你你的朋友给你发这句话，你会怎么回呢，啊千万不要告诉我，这个时候你回的是好的啊，就没有下一次了。

这是要结束对话的时候才会说的，当然你也可以猜测对对面那个人是我，他就是为了结束对话，但是老实说他主动说我这几天在北京，但是时间太赶了，下次来的时候找你吃饭，通常意味着你其实不知道他在北京。

他主动跟你说一声，这意味着他其实是不介意跟你的关系，往后发展的，那除了回好的，你还能聊什么呢，我们来看一看，首先第一最容易被关注到的叫做吃饭对吧，我们可以聊一聊你喜欢吃的，他喜欢吃的正餐，甜点零食。

甚至跟吃饭相关的还有什么呢，我们来想想不吃饭对不对，节食长胖，健身啊，健身教练刚买的健身卡或者吃饭会不会很贵呢，消费花钱，最近钱都花在别的地方。

没有钱吃饭了，OK那这还只是吃饭这一个词，我们可以引申出的不同的聊天的话题，还有什么呢，北京时间太赶了，你最近是不是很忙，你最近都在忙些啥呢，然后北京哪个机场的餐厅好吃，然后为什么会选择来北京啊。

你赶上了北京的一个天气不错的好时候，这几天下雨算是夏天比较凉快的几个晚上，我们会有非常非常多可以聊的，事实上我在跟他聊的时候呢，也因此把这段对话延续了很久，我们两个聊的都很开心，对吗啊。

他说下周才会过来，我说没事，等你来了再说，我争取这周啊，瘦的跟照片像一点，因为那个时候我刚上节目，然后准确的说是刚被第六季奇葩说淘汰，然后这个时候呢他说那淘汰的原因找到了吗，就是胖没错。

你长大了孩子对吧，所以我们就从约饭聊到了减肥，聊到了奇葩说。

而之后啊我就说这个确实很有道理啊，有可能是因为这个原因，观众不给我投票，对他说，那也可能是不够胖，夹在中间，因为足够胖的话，可能观众会觉得你可爱，然后他发了一大段话，因为我们聊到了奇葩说。

他想到说诶那是不是，其实改天我也可以想去试一试啊，这个时候我说那你要去试的话呢，培训不用找别人找我们，反正他们的选手都是我们培训啊。

他发了个一秒的语音表示诶开心，好的没错，我们就从奇葩说聊到了朋友，聊到了培训，老实说，如果这个时候我想跟他做生意，我已经可以就着培训往后聊，给他推产品了，因为我们的初步关系已经建立了。

我们已经聊了一些没有目的性，没有意义性，但是其实能够建立羁绊的东西，其实所谓的关系，很多时候也是在这种无目的的交谈当中建立的，当然没必要，我跟他是个很好的朋友，所以我们就正常聊天就好了，但是事实上。

深入的关系能带来的信任愉快，远比我们想象中大得多，这个朋友之后在完全没有见过我面的情况下，我们到目前为止到这段对话发生为止，没有见过面，他在完全没有见过面的情况下，给了我非常大一笔钱支持我的工作。

那当然事实上我最后的啊工作成果，也没有辜负他的期待，只是他见到我的面的时候很惊讶，说哇我觉得我们已经很熟了，关系很好，突然意识到这是我们第一次见面，所以深入的关系，能带给大家的东西是非常非常多的。

而对我来说更重要的是，我交我交了一个这么好的朋友，别的倒是其次，而它的前提就是我能够不带任何框架，我既不想利用它，也不想说服他，我既不想把他当成我宣泄情绪的对象，我分享观点的一个出口。

我就单纯的跟他平等的彼此关注，彼此说过的话来顺畅的聊天，那除了去框架之外，还有一个小点叫做小冲突，什么意思，很多时候我们在跟人聊天的时候啊，会刻意的避免冲突，我们看到有人说了一句让我们不开心的话啊。

我们都直接略过，假装没有看到，而把这个情绪成本选择由自己来负担，但其实很多时候这样做反而是不对的，因为你会失去两件事情，第一由于你在跟他的相处过程当中没有冲突，所以你们少了很多推进关系的机会。

我和我的合伙人，我认识了非常多的朋友和工作中的亲密伙伴，所谓的不打不相识啊，他们都是从一场又一场的小冲突当中，建立起关系的，因为只有互相亏欠，我向你道歉啊，你表示原谅，下次呢我们礼尚往来不断。

米平之前的冲突的过程，让我们的感情慢慢的加深，如果大家都是井水不犯，河水波澜不惊，反而难以建立深入的关系，所以在一开始的时候不要去回避冲突，而如果回避冲突，你失去的第二件事情是。

你很有可能把精力浪费在一个不适合的人身上，如果你们频繁的出现冲突，你们一开始出现冲突，你们就发现彼此的观念，彼此的态度，彼此的立场具有极大的分歧，其实你就知道这段关系，没有必要特别强行的把它往深入带。

可是很多人由于他们太害怕冲突，他们避开了这种彼此确认边界和原则的机会，最后的结果反而是，他们在一个其实不太适合深交的人身上，花费了大量的时间，最后也没有建立起真正的深入关系，最后得不偿失。

所以基本上人在聊天当中的风格不一样，习惯不一样，有些人喜欢装高冷啊，有些人很热情，有些人觉得笑称自己是舔狗，那有一些人呢觉得自己比较内向，但是不管你的说话风格怎么样，你在跟别人聊天的时候的内容都可以。

有一个很简单的法则叫做第一不要回避冲突，第二尽可能的去掉内心当中预设的框架，当然去框架是一个否定性的动作，大家不好做，那我都意识不到我内心有什么框架，或者说我我意识到的同时就表示我有框架了。

我怎么去框架，那简单的做法就是尽可能公平的公正的观察，在聊天当中的每一个词，每一句话，这样的状态我之前发现之后让我受益良多，为什么呢，我举一个例子，有一天我的朋友向我推荐凤凰传奇的版本的。

海底海底是一首歌，然后这首歌本来是一个非常忧郁的，非常消沉的歌，但是凤凰传奇改成了一个很正能量，劝人珍惜生命的版本啊，听完歌之后，很多人都觉得被治愈了，包括我那个朋友，他推荐完这首歌之后呢，我回了一句。

我说我很喜欢它里面的一句歌词，叫做梁博的人，脸上总挂着无关，梁博啊，就没有良心的人，脸上总挂着无关，就感觉什么行情都跟他没有关系，很自私，只关心自己，我那个朋友也是一个被人伤害过的人啊，他说有道理。

那我一直很好奇梁博的人，这些没有良心的人，他们是靠什么活着的呢，我说他们应该是跟动物一样吧，所以就很自私，但其实也不是自私，他们就是遵循本能活动，他们是像动物一样活着，他说可是我觉得动物很笨呐。

我觉得梁博的人又不笨，他们往往很精明，我说这可能是另一种笨吧，他们看起来精明，但是错过了这个世界上很多，更值得关注和珍惜的事情，然后我们就聊了下去，我非常的感慨，因为我很确定在半年以前。

我都没有办法跟人这样聊天，对我跟很多人说，我是一个不是那么喜欢社交和认识新朋友的人，很多人不相信，但是事实上对我来说是真的对，可是这个方法对我的帮助非常大，它帮助我跟很多人建立了深入的关系。

因为我发现我只需要公平的关注彼此，话语当中那些有价值的内容，我们总能找到我们都能认可的地方，那我把这种状态称之为心理学的一个词，叫做正念式的聊天，我们能够不带偏见的，不带框架的看着大家。

当然我们在描述正念的时候，更多是一种心理状态，可是今天我会更希望啊，这个方法对大家来说是有启发的，所以如果说我们之前教了非常多，工具性的东西呢，今天这一课，我们更多想跟大家分享的是一个理念性的东西。

就是我们如果想要从聊天当中建立起愉悦感，能从聊天当中获得更多丰富的内涵，让这个沟通不止于直来直往的目的性，我们还能获得更多的东西，我们可以试一试，不带偏见的关注双方说的话，然后不要回避那些必须的冲突。

以上是今天的课程。

梁秋阳--超级沟通力 - P12：012-12.情绪：如何高明地处理职场冲突？ - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎回到超级沟通力训练营，今天我们继续课程，用沟通优化关系在职场高歌猛进，我们继续来聊关于他者沟通当中，平行沟通的内容，而今天要聊的是一个，在职场当中出现频率不能算低。

但是我们都会期待它不要出现的事情，就是关于情绪，我们要如何高明的处理职场冲突。

情绪在职场当中是一件非常非常微妙的事情啊，因为我们通常会认为情绪在职场中是必要的，可是呢你最多只能用一次啊，李诞老师讲过一个很有意思的观点，他说这个世界上所有最强烈的情感，都必须要用情绪来表达。

如果你没有情绪，大家都会认为你这个情感，你这个观点不够强烈，不够坚决，可是这个工具情绪是一个很强大的工具，但是他在职场中通常只能用一次啊，或者我换句话说，在一个小环境内只能用一次，为什么。

因为你一旦用的多了，你就会显得你是一个情绪化的不专业的人，你的情绪连带着你的观点，你的表态，你的意见都容易被轻视，所以人没有情绪是不行的，人太有情绪也是不行的，开课吧的高伟老师讲过一个很有意思的例子。

他在跟他的工作伙伴开会的时候，有一天非常非常的生气，拍了桌子，面红脖子粗，跟大家发完一通脾气，走回自己的办公室，可是呢当大家来找他的时候啊，他说实在是不好意思啊，刚才一时没忍住，其实没有那么生气。

我问大家，你们觉得他真的是没有那么生气吗，未必他很有可能比这个还生气，但是为什么他要这么说，就是因为他知道情绪这件事情用完，就算如果你持续投入在里面，很多时候反而会适得其反，我心中有十分情绪。

表现出三分，很多人会觉得不满足，我该找个机会把剩下的七分也表达出来，可是事实上在别人眼中，你作为一个平时大家都乐乐呵呵，和和气气的同事，你今天表现出的这三分，在他们心中接受到的震撼已然是十分。

这个时候收在这才是恰到好处，你要是硬是把剩下那七分都给宣泄出来，反而会出问题，所以我们会说情绪是利器，但是唯不得已而用之，它是利器，它可以是你的谈判筹码，这个工作让我不开心了。

加工资他可以帮助你和对方深入沟通，因为你生气了，他会更加的重视你，它可以是你的个人标签，甚至全公司都会流传一个传说，你某一次发脾气把谁谁谁骂了，但是这只能是一个标签，只能是一个传说。

而不能是发生在办公室的每天每次会议的日常，否则反而会削弱你这个人在沟通当中的，说服力和威信，所以情绪和冲突是一个非常非常微妙的事情，但是反过来说，如果我们自己遇到了对方产生的情绪，我们要怎么给他台阶下。

我们怎么化解这个冲突，首先第一我们要了解情绪是怎么产生的，它的变化有哪些特征和规则，合伙人之间因为利益分配产生矛盾，大吵一架，可是按照原定的分法分的最多的那个人，反而是看起来比较生气的，你觉得是为什么。

为什么，因为他挂不下面子，对不对，但是没道理呀，我们通常认为吃亏的人才会生气啊，为什么他看起来是最容易生气的，因为他心中有一些说不出来的东西对吗，因为他知道自己占了便宜。

可是呢他又觉得自己并没有占那么多便宜，值得你们翻脸，所以他一方面不开心，另外一方面这个不开心还没法表现出来，所以他反而更容易生气，这是我们要今天跟大家讲的最重要的一个观念，叫做态度等于情绪加道理。

这个公式乍一看没有什么奇特的，对不对，谁都知道，我情绪上讨厌你，那道理上我又占理，那我自然就反对你，我情绪上很开心，那道理上我也讲得通啊，我自然就支持你，有什么好说的呢，这个时候我们要聊第二件事情。

叫做人，很多时候不是先有情绪，有了道理，然后才有一个态度，而是我们先有了一个态度之后，我们自己的大脑把它合理化一部分，剩下的那一部分就是情绪，什么意思，第一种情况叫做态度，一定的时候。

如果你的道理越充分，你的情绪往往越平静，为什么老板很多时候在公司不容易失态呢，特别简单，因为老板往往在公司是有里子的人，所以我不容易因为面子的事情而发脾气，我心中知道的东西多，发生什么情况。

我都能够自圆其说，我都能够合理化，我的解释机制都没有失灵，所以我不需要靠情绪来证明我的态度，有些时候我们觉得一定会被骂，为什么反而没被骂，因为破口大骂是一个情绪失控的表现。

当一件事情连我们自己都觉得我们做错的时候，对方肯定更加明白你做错了，当他的手上的道理很充分的时候，他就不需要破口大骂你，他可以直接批评你，这也是为什么辩论赛很少有人能吵起来，两方的态度一定是互相对立的。

但是由于两方准备了非常多的道理，所以不需要靠情绪。

当我发现你说了一句胡话，我很想反驳你，我很想反对你的时候，什么时候我会情绪失控的骂你呢，就是我讲不出道理的时候，我容易情绪失控，我这边准备了好多的道理，数据案例，事实我才不怕你，所以态度一定的时候。

一方的道理越充分，他的情绪往往越平静，而反过来你就能理解为什么在冲突当中会出现，有些人的情绪失控，因为当态度一定的时候，道理越薄弱，他的情绪就越激烈。

为什么我迟到明明有理由，女朋友就好像更生气了，跟女朋友约会好久不见了，我迟到了一个小时，她在西餐厅等了我一个小时啊，我跟他东解释西解释，我真的理由太充分了，叫做我明明提前出门啦。

我考虑到了周末北京会堵车，结果今天突然啊有一个什么活动导致封路，我又连续遇到几个路口有车出车祸，实在是没办法，我总不能跑过来吧，我跑过来更慢呀，这叫做我明明有理由。

这个时候不管你对面的是女朋友还是男朋友，你会发现，他很有可能呈现出一个特别奇特的状态，叫做他未必会怪你，但是他会很不开心，而由于他没有办法怪你，他会更不开心，明白我的意思吗，因为如果单纯是你蠢。

你迟到了啊，他罚你给她买个包，他罚你陪他去打游戏，陪他去看球啊，你们两个好说好笑，他骂你几句，结束了，越是他发现骂不了你，同时他又真等了一个小时，他越容易心中有情绪，叫做我明明什么也没做错。

可是我现在白等了一个小时，我还骂不了任何人怎么办，这叫做态度，一定我很难受，道理薄弱，没法骂你，情绪激烈，心中憋气，什么叫做有苦说不出也是一样的，一个人越急越气的时候，往往都是他有苦说不出的时候。

如果有人能帮他申冤，能帮他的委屈全部都说出来，往往这个时候他就不那么生气了，这是为什么，很多时候我们很难过的时候啊，我们看一部小说，那部小说写的很悲伤，它能够抒发我们的情感。

我们看完之后感觉被治愈了一样，本质上这不叫做被治愈了，这叫做我们心中的那个态度，终于可以被人用另一种方式说出来了，那我们就不用用情绪去表达它了，我们很多时候，哪怕但凡跟人吵架的时候。

有一个人站在我们这边，把我们想讲的道理讲的清清楚楚，我们觉得都无以复加，没有什么可以再说的了，我们都会消气很多，为什么，因为之前之所以那么气，就是因为没有办法，我把自己的这个境地讲的这么清楚明白。

但凡有道理，谁要跟你发脾气呀，到底是多体面的东西啊，所以什么人遇到事情第一反应往往会生气，就是他没道理，他越容易生气，就好像刚才那个案例，为什么那个分的比较多的合伙人，特别容易情绪失控，因为大家分钱啊。

吵架撕逼当然不是一件开心的事情啊，那些分的少的心中是有道理的，叫做我分少了，我不满我是很合理的，可是呢那个分的多了，他觉得自己没做错，可是他说不出这个道理，他就特别容易生气。

这个时候人会有一种被动攻击和转移行为，叫做我当然不好意思说出来，我甚至有的时候没有意识到我是这个想法，我就另外找一件事情生气，这就好像我迟到了，我有理由啊，你不能骂我，那这个时候呢你会怎么办。

你会另外找一个事情对我发脾气，我不发脾气，你迟到了，我不骂你，迟到了我骂你，别的其实原因根本不是因为别的那件事情，就是因为我有气无处发，所以情绪的本质是一种代偿，什么叫代偿，就是如果一个人在道理层面。

无法充分支持他的态度，我反对你，但是我的这个反对没有办法完全用道理说出来，我们的内心会自然的帮他补足，这部分动力叫做情绪，它出现了，也，因此我们怎么样在冲突当中消解对方的情绪，和面对对方的情绪呢。

不是像很多人想象中和第一反应一样，我们用道理来驳倒它，因为你想想看，他本来就是因为道理不充分或者还不够充分，没有人充分伸张他的道理，他会生气，你把道理驳倒他，他会更气，他一边反驳你一边会更齐。

这就把原有的冲突，他的情绪上升成了激烈的对抗，消减情绪最好的方式反而是帮他讲道理，但凡他的道理有了，他有了比发脾气更好的方式来展现他的态度。

他的情绪自然就下去了，那你说这个时候那不是为虎作伥，放虎归山吗，他没有道理都这么嚣张，他有了道理怎么办，他有了道理，你就该跟他讲道理了呀，这个时候沟通场景就从冲突降级，为了讨论，因为有情绪才有冲突。

大家都讲道理，那叫做讨论，讨论，你肯定不害怕，对不对，所以我们要做的应对冲突，消解情绪最重要的一件事情叫做使情绪合理化，把他的情绪帮他转化为道理，他做不到的，你帮他来做常见的情绪合理化的语句啊。

比如我完全可以理解你的想法，你这个想法是对的，当然这句话看情况，有些时候对方会不爽，叫做你凭什么觉得你可以理解我的想法，所以我们还可以用第二句话叫做，外人很难理解你的委屈，但是我可以试着努力去想象啊。

就是我承认我很有可能怎么办，都不可能理完全理解，设身处地的想到你的想法，但是我可以努力去想，OK或者是啊，如果我是你，我可能会更生气，这个叫什么，这个叫换位思考啊，很多人对换位思考有个误解。

他说换位思考可能就是我想象一下，如果我是他，我会怎么办，然后想了一下，说如果我是他，我可以做的更好，然后劝他做的更好，这个不叫换位思考，真正的换位思考是想清楚在他的场景下，拥有他的经验。

面对他面对的问题，感受到他的感受，你所能做出的只能是那个选择，这其实是唯物的，这才是真正的换位思考，OK第四条，有些事你可能不方便说，我来试着帮你说，且不说你是不是这个意思，就算你是我也觉得没问题啊。

这是情绪合理化的语句讲法，我相信通过这些语句，大家大概可以想象，那我们是怎么样让对方感觉到，他的情绪是合理的，从而消解他的情绪本身，让他的道理增长的，那基本上这句话说出来是，至少他是不会火上浇油的。

那具体来说，怎么样让对方的情绪真的在内容上合理化呢，通常有三个思路，第一个叫做严重化，第二个叫做复杂化。

第三个叫高尚化，我们一个个看，首先什么叫严重化，就是表现出你对于对方情绪和对方反抗态度，的充分的理解，甚至高估，为什么，因为没有人喜欢被人忽视和轻视，你最好显得比他还在意，比他还能理解他。

内心可能有三分心虚，我因为这么件小事跟你撕逼，生这么大气好像不对劲，不这个时候你要告诉他不，你完全不应该心虚，你就完全合理。

这个时候你甚至应该更生气，才是正常人的做法，你已经让我很惊讶了，你真是个好人，什么意思，同事因为上次聚会我忘了喊他而耿耿于怀，常见的情况吧，职场中人际的小矛盾都是这么累积起来的。

之后总是在一些业务流程细节上找我麻烦，比如说他是财务的呀，你的报销单啊，我忘了晚点出啊，让你这个月吃点土，这个时候啊你想要把这个冲突消解掉，让他的情绪消除掉，怎么办呢，第一句话点出自己的感受啊。

我感觉到被你针对了，不要去质问他，你有没有针对我，对方一定会说没有，直接说我的感受，我的感受是我感觉到你不太喜欢我啊，但是呢我还是很在意你的想法的，然后合理化情绪啊，我也能理解。

换成是我可能上次遇到这件事情呢，我会更生气，毕竟没人喜欢被孤立，把这个问题彻底的充分的严重化，你内心肯定一直在喊呐喊，我就是忘了喊你啊，谁他妈要孤立你啊，但是这个时候你越这么说，对方越可能不开心。

因为对方也知道自己做这些事情是有点小气的，你越是帮他找补，他越是有可能同意你的讲法，叫做啊，其实还好，其实还好，也没什么大事，这句话一说，基本上情绪就消失了，这个叫做充分的严重化。

千万千万不要流露出一点点说哎，我本来以为这件事情不至于，但是这句话一出口，对方一定会炸，这句话就是治愈这件事情，就是非常治愈，让他感受到他的情绪完全合理，这个时候他就没有必要再来跟你发脾气了。

因为他可以跟你讲道理了，因为你承认了，你帮他承认了这个情绪背后是有充分的道理的，这叫做严重化，那第二个什么叫做复杂化呢，就是没有人喜欢被想的太简单，不要把人家的情绪，归于一些特别特别简单的事情。

你最好帮他把故事补完整，每个人的情绪都是复杂的，因为每一个人就是复杂的，没有人会因为单一的一个情绪来做出一个行为。

比如说客户因为自身财务困难，非常需要退费，但是我们公司的财务流程需要他多等一周，客户在电话里面暴跳如雷，什么叫做简单化的情绪，合理化，就是哎我非常理解您，这您就是手头紧，需要钱嘛。

哇没有人会承认自己发脾气是因为钱，这实在是太low了，这实在是太扁平和简单了，没有人喜欢被简单化亲，第一点你需要先表达，尽量去理解，就是您现在的困难啊肯定很复杂，有很多您那边的细节，我这边没法理解。

实在实在是惭愧啊，我也很难受，但我可以尽量去想象，然后复杂化的原因展现共情，因为去年疫情的时候啊，我们公司也是很严重，差点发不出工资，完全能感觉，那个时候老板根本不是因为缺钱难受。

他是因为觉得我作为这个公司的老板，我要负责任啊，那种责任感真压得人很难受，然后共同讨论潜在替代方案，给情绪一个出口啊，或者您看这样行不行，不拉不拉不拉不拉，你说他真实的原因真的就一定是像你所描述的。

试图共情呢，去年疫情的时候，你们公司差点发不出工资，这么复杂吗，未必啊，有可能更复杂，有可能不如这个复杂，但是不管怎么样，你往复杂的去是一定没错的，因为你尽可能的帮他设想出一个越难越复杂，越麻烦的两难。

你是在给他台阶下，明白我的意思吗，让他意识到，让他意识到他的情绪在被人体谅，你在努力帮他圆这个故事的同时，让他会感受到你的这个努力是在体谅他的情绪，你给他一个足够复杂的，足够宏大的道理和理由。

其实是给他一个充分的台阶下，他就没有必要再暴跳如雷了，因为终于有人愿意给我一个特别复杂的理由，支持我，非要一周内退款这件事情了，所以除了严重化，更多的是复杂化啊，严重化体现的是你对他的重视。

复杂化体现的是你对他的尊重，就是你的原因不仅严重，而且还很复杂，有你自己的原因在里面，那第三个更简单的高尚化，就是没有人喜欢太卑劣，你要帮他找一个好的理由。

他才会接受这个道理啊，你说你无非就是为了钱嘛，啊没有人会接受这个合理化，虽然听起来是很合理的，但这种道理不够高尚，对吧啊，你无非就是觉得就是你的上司管理管太严了，所以你生气嘛，这个理由呢也不够高尚。

因为他很有可能真的就是真实的理由，可是没有人会愿意在当众的沟通当中，承认这个理由，因为这会让自己很被动，显得自己很卑劣，曾经有一家广告公司的员工，因为最近经常加班，怨声载道，甚至直接顶撞上级。

互相情绪也不好，在一次团建上，身为总监的你想聊聊这个问题，你能怎么消解情绪，我负责任的告诉大家，这是一个非常真实的案例，当时他的总监问的是我啊，他也很坦诚的告诉我说呃，他只能做到这些。

因为广告公司不可能不加班，然后现在公司也确实遇到了困难，但是他也感受到员工的情绪很重，他想指导作为一个啊中高层的领导主管，怎么样可以消解员工的情绪，OK这个时候我给他一个讲法，后来他给我的反馈是。

他在一个很合适的团建的场合用了这个讲法啊，甚至有些员工都哭了，这个想法是什么呢，就是我知道大家待在这肯定不光是为了钱，毕竟是赚钱的话，以你们的能力其实去哪都行啊，你们真正觉得不开心。

也不是说加班没有加班费，就不光是加班没有加班费了，当然是不光是哈哈，你要直接说不是，肯定也是被人理解为你是在逃啊，不光是为了加班费，谁会只为了钱待在一家公司呢，唉你们肯定是因为没有反馈。

加班很多时候没有意义，因为大家我们彼此在职场这么多年，我们都知道，如果真的是一个工作，一个项目，到了项目期一要加加班，没有人会退缩，他是一个非常目的性明确，很有意义感，很有价值感，很有成就感的事情的话。

没有人会耽误那两个小时加班的时间，非得去做点别的，所以当他说到这一步的时候，这个台阶同事团队是乐于下的，为什么，因为这个台阶足够高，给大家一个好的理由，大家会愿意消灭情绪，接受这个好的理由。

当然情绪还会反复出现，你要根本性解决这个问题，你肯定还需要公司实际的制度的配合，和工作的内容的处理，但是沟通当中怎么样消弭情绪，你可以用这个思路，如果说严重性是体现重视复杂性，体现尊重啊。

高尚性呢就是这个台阶足够高，体现格调，他现在有了一个被重视的啊，足够有质感的，得到尊重的，有格调的理由，那他为什么还会要有情绪呢，对吗，所以记住一开始那个观念，态度等于情绪加上道理，但凡有道理。

何必生情绪啊，那有些同学可能会说，你说的会不会有点太多了，就是你这会不会想太多，人家生气就是生气，就是一些很简单的理由啊对吧，你跟他讲这么多，不是显得你神经病吗，你想那么多不会让人觉得很害怕吗。

很有意思，因为这个方法我和很多同学在生活当中，在处理非常多的案例和场景的时候都使用过，当我们找出的那个合理化的台阶是严重的，是复杂的，是高尚的，它只要符合这三个要求，基本上真正有情绪的对方。

他可能会说你想太多，但他不会真的怪你想太多，很有可能你说的确实太多了，你想的确实太多了，他会纠正它，甚至会往好的方面找补，其实也没有那么严重，其实也没有那么复杂，其实我也没有想的那么好，但是你知道吗。

这个纠正就是沟通的开始，当他愿意往好的方向纠正你的时候，那就说明你的情绪工作做到位了，对当然还是那句话，其实我们应该在职场当中啊，尊重那些有情绪的人，因为这证明他们要么在意你。

要么很在意现在自己在面对的工作，否则遇到再大的委屈，我走就是了嘛，对不对，所以面对他们情绪的时候，也值得我们尊重和妥善的，有技巧的花脑子的处理，而不是对抗，不是忽视，不是说你怎么能乱发脾气。

你专不专业对，当然对于我们自己来说，情绪是利器，但是为不得已而用之，一个小环境内不要用超过一次，通常很多时候如果是情绪特别极端，当然不能三言两语就让他消气，这个时候呢，我们要学会避开那些最极端的情绪啊。

他已经暴跳如雷了，等一等让他稍微消气一点啊，等能聊天的时候再去，但是必要的时候真的需要面对情绪的时候，我们也得知道如何去面对，在沟通中，除了有理性的议题，我们也要知道怎么来处理，这些极端的感性的议题。

这就是今天的课程。

梁秋阳--超级沟通力 - P13：013-13.说服：怎样改变对方的想法？ - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

你好，我是秋阳，欢迎回到超级沟通力训练营啊，用沟通优化关系在职场高歌猛进，今天我们继续来探讨关于他者沟通里面，平行沟通的一个重要的板块，叫做我们怎么样改变对方的想法。

什么时候你会在职场当中需要改变对方的想法，你肯定有非常多的场合，比如说你要向上级要资源对嘛，尤其是在很多互联网公司，有一些流量资源是客观的，我们按照指标来分配的，有一些我们可以主观来判断。

什么业务比较重要的跨部门合作的时候，那也许上面给了一个框架性的一个指导，那对方的部门呢有义务配合你，但是配合到什么程度，他响应的速度快不快，配合的态度好不好，这个是需要你来争取的事情。

以及推行新制度怎么样可以不被其他人反对，申请加薪的时候，怎么样比较不容易被驳回，或者我组织部门聚餐，怎么样可以让来的人多一点诶，我有面子，或者这个活动能举办成功，所有所有的这些场合。

都需要我们去改变一个人的态度，或者是行为态度上，让他由反对到支持，或者至少是从反对到中立，行为上，让他由抗拒到无动于衷，再到愿意积极主动的配合你，赞同你，以上这些部分我们统称为沟通当中的说服啊。

怎么样改变一个人，我们之前聊过很多的场景，都是我们没有那么明确的目的性，或者是我们单方面的自己讲好就可以了，但是现在在这个场景里面，我们必须要面对一件事情，叫做我要怎么改变对面那个人。

O比如说我们曾经遇到过一个很有意思的案例，叫做原本预先承诺的客户最优价格，突然发现公司取消了优惠方案，需要客户补钱，客户不愿意了，说如果要补差价，我就不下单了，这个时候我该怎么办。

这个案例的当事人是一个保险的经纪人啊，他是遇到了一个非常严重的问题，叫做我好不容易拿下了这单，结果现在可能因为公司取消了优惠方案，要黄了，这个时候我该怎么办，我问大家，他期待达到什么样的目标。

那当然是很简单，就是让客户补个差价，继续买这单保险，对不对，那他现在遇到的问题是什么呢，就是由于公司的蛇皮操作，现在客户非常的不开心，而且客户心中有极大的抵触情绪，叫做我不想这么做。

我现在希望你直接退钱啊，甚至是我希望现在就以后再也不要跟你联络了，就是我们就直接走了啊，接单就取消了，客户是这样的，我要怎么把它扭一下，变成这个样子，这是我们面对的话题，这件事情靠说服，靠沟通。

靠谈话能做到吗，是有可能的，可是在我们介绍具体的思路之前，我们先来思考一下你的第一反应，你会怎么做，你的第一反应你会怎么做，K最常见的情况其实肯定是，这事就不应该发生对吧，哎我觉得你你的抱怨也很有道理。

我就跟公司商量商量，看有没有可能给您这边一个特例，当然这很难啦，资源无限的情况，或者我们这边资源占优的情况对吧，拿钱砸对方，没有什么不能说服的啊，有人之前说过一句话。

叫做这个世界上最有说服力的一个搭讪方式，叫做你好，我是王思聪对吧，当然现在可能已经不是了，那我们还会有别的人出来，所以不能用资源去砸，还有什么别的办法呢，讲道理对吧，我们要有契约精神。

可是你会发现这个道理呢，你能讲他也能讲，我们要有契约精神对吧，我现在不应该反悔，那你们怎么反悔了呢，你们承诺的优惠方案怎么就没有了呢，那还有什么办法，还有什么办法啊，尽可能的问他说我们的产品啊。

就算是涨了这个价其实也是值得的对吧，这个套餐真的已经很优惠了，他只是没有更优惠而已，对不对，你已经赚了，你只是没有赚更多而已，那客户会说，我之前明明可以用更便宜的价格买到啊，我为什么不能赚更多呢。

或者就道歉道歉道歉，跪下来求他，对不对，请求原谅，你会发现所有所有这些思路，听起来都是我们很多人或者是我们很多时候，我们第一反应会去做出来的尝试，但是他都不是一听就觉得bingo对了的那个动作，对不对。

为什么，因为所有的这些动作，它的本质上都是在讲清楚我这边的道理对吧，我道歉了，希望能得到原谅啊，我们的产品很有价值的，就算涨点价也是划算的啊，我这边努力的补偿，你用别的方式，OK可是无论你怎么说。

由于这都只是你自己的事情，你说的再清楚，再优美，再动听，都未必可以打动对方，因为你这里面所有都不涉及，对对方的影响和改变，说的最极端一点啊，这里面如果客户是真的很不开心，这件被忽悠的事情的话。

他可能会告诉你说，哪怕你现在告诉我，我们这个价格降回去，我可能也都不想买了，为什么，因为我觉得我受到了羞辱，说好的事情你都可以反悔，你不把我当回事儿，对他的这个心理，他的这个心理不是你在这边疯狂的强调。

哎呀我们很有诚意啊，就可以解决的，那这个时候这个时候怎么办，OK这个时候我们就要讲到说服的本质，不是对抗，不是价值的展示，是引导，是让西风也能变成东风对吧，当一个人感觉到你在试图对他施加影响的时候。

他就绝对不会被你说服，什么意思呢，我曾经有个习惯，就是我很喜欢看电影，我经常给我的同事推荐，我看过的亲测好看的电影，我我阅片量还可以，所以他们也会同意我推荐好看的电影，往往真的还不错。

但是我发现很少有人听完我推荐就去看了，往往是我越说的兴高采烈啊，他们那边听着听着嗯嗯有道理有道理啊，下次去试一试，然后就不去了，为什么，因为我说的再好，那都是我的想法，只要对方感觉到。

这个是这个人在试图给我灌输他的想法，他们就会有一种本能的抗拒，所以我们在说服的时候，很多时候这反而会适得其反对，所以真正的说服啊，真正的说服是引导，什么叫引导呢。

就是赋予自主加正向沟通好，这两步走完才是真正的说服好，先看第一步，什么叫赋予自主，就是首先你要接受一件事情，一个人最讨厌的事情就是被强迫，没有人喜欢你摁着头让他做一件事情。

我今天告诉你说你必须嫁给吴彦祖啊，没得商量啊，必须嫁给他，别人都不能不行对吧，刘德华也不可以，别人也不可以，虽然吴彦祖真的很帅，可能也真的是你喜欢的长相，可是你第一反应一定是要告诉我说，凭什么对不对。

凭什么，因为人的本能，人在沟通当中也是遵从这个本能的，人的本能有哪些生理本能，安全本能，尊重爱自我，实现越底层的越强有力对吧，所谓衣食足而知荣辱啊，仓禀实而知礼节，你在你的生理本能，你饿着肚子的时候。

你还每天发抖的时候，你是不可能有什么所谓的尊严，会突然从你脑海中冒出来的，所以在沟通中也是一样的，当我们在试图用一些非常具有威胁性的话，去威胁对方，说啊，我们这个产品这么好，你为什么不买啊。

我大不了我们帮你把这个价格降回去嘛，你再考虑考虑嘛的时候，当他感觉到你在强迫他说我必须要再考虑考虑，我必须要买的时候，他的本能会抬头，什么本能安全本能，他会先让自己确认我是处于一个安全的状态。

什么叫安全的状态叫做有选择的状态，我是可以不被你强迫的，所以这个时候他一定会疯狂的做一种尝试，叫做我就补对吧，你要我嫁给吴彦祖，我就补，你让我自己选，我可能会选吴彦祖，可是你非让我嫁给他。

我就不我要先确认我有选择的权利，所以当你要说服一个人的时候，每一段说服你在跟他，在进入真真正的沟通的时候，之前，你有一个前置动作叫做赋予自主，先让他感觉到我是自由的，消除他的不安全感。

他才会愿意跟你接下来慢慢聊，所以刚才那个案例，如果你真的要跟这个客户聊的时候，你必须要先让他明白一件事情，您是随时可以退单的啊，这件事情真的完全就是我们的问题，你随时可以退单对，所以我跟你说的这些东西。

甚至都不是公司让我说的，就是我就是单纯跟你分享我的想法，看你愿不愿意跟我聊，你不愿意聊，你也可以马上走，你也可以马上挂电话对吧，大不了我大不了，我过几天再打电话给你，对，可是用这种赋予自主的方式。

你可以让对方感觉到，你可以让对方感觉到真正的充分的安全感，而这个时候你就会起到一个效果，叫做他才会愿意跟你往下聊，你才有接下去聊的指望，你聊下去才有戏，那具体怎么沟通可以赋予自主性呢，让对方感觉到啊。

我是有选择权利的呢，很简单，避开高威胁信息，多使用低威胁信息，什么叫高威胁信息，就是让对方觉得我没有退路，我没有选择的信息，你难道不应该处理好这个文件吗，这看上去是一个问话，对不对。

可是他完全没有给对方选择，它其实是一个强调，叫做你就该处理好这个文件，你就不能多为团队想一想吗，我不懂，就只加一天班很难吗，老板就这么说的呀，你就应该做啊，客户的需求，你应该尽力去满足。

这都是高威胁的信息，但凡任何人听到这句话都会本能性的皱眉头，为什么，因为这个话言下之意就让对方没得选，什么叫低威胁信息叫做，如果你现在去做好这件事情，我会感觉非常安心啊，当然你不做好，那是你自己的事情。

那可是你如果愿意做好，我会很安心啊，我需要你和我们一起再拼一天，这个项目就搞定了，就是我求你客户这个需求谁能满足就好了啊。

整个团队都希望你能留下来，你会发现低威胁信息里面，虽然说最后一句话，整个团队都希望你能留下来，稍微有一点点威胁性，因为给人一点压力，但是整体而言他都是把选择权给对方，问的那个人是一个低能量的状态。

叫做我需要你们和我一起再拼一天，客户这个需求谁能满足一下就好了，像不像一个小孩在求助，所以很多人在沟通的时候，特别容易滑到高威胁信息那一边的原因是，因为他们太着急了，很想强调，对不对。

尤其是刚才那个保险经纪人，他但凡一着急跟客户说，哎呀，你就能不能再考虑一下嘛，那客户一定第一反应就是烦躁反感，我不能，我现在已经考虑清楚了，我再考虑也是这个结果，为什么，因为我们总是有一个错误的概念。

以为我们这边越强调这句话的威力就越强，可是不是的，这句话实际上在对对方心理造成影响的时候，应该是我们这边越强调，越不给对方退路，反而对方就会被我们推走，当我听到同样两个请求。

一个叫做你就不能多为团队想一想吗，另一个叫做啊，我们整个团队都很希望你留下来，你说我会更愿意去考虑哪一个请求，肯定是后者嘛，对不对，为什么，因为他不让我没有安全感，所以我会愿意至少思考一下这件事情。

对所以尽可能的避开高威胁的信息，使用低威胁的信息，事实上在心理学实验里面，我们推荐同一款产品，用高威胁的信息，用低威胁的信息，两个结论都是合乎科学的，都是理论充分的，都是论据充足的。

可是后者的效果要好得多，所以你会发现啊，人是一种心理很奇特的生物，叫做你越给他自己选择的权利，它越有可能去选择你要的那个选项，应该说他才有可能去选择你要的那个选项，如果你不给他自主权的话。

他的所有选项都只剩下一个本能冲动，叫做我啥都不选，我要先保证我有自由选择的权利，所以赋予自主权的表达方式有很多种啊，最常见的一种叫做不要说你应该改，说我需要啊，不是你应该配合我。

而是我现在很需要你配合我啊，不是你应该来参加这个团建呐，大家都来了，你为什么不来。

而是哎呀，我们都很想要你来参加这个团建呢，为什么，因为应该是一个我做到了不加分，做不到要减分的玩意儿，你应该配合我的意思是，我这个时候如果听了你这句话，表示我同意一件事情，叫做这事是我的。

应该我配合你也没什么好说的，可是我要不配合你，这是我的错误，那我怎么能同意这个框架呢，我肯定是要先否认这个框架，所以你你在说我应该的时候，我会先否认你，可是如果你说我需要你帮忙，就变成选择权在我。

而这个时候这个讨论的框架变成了，我如果愿意帮你的忙，我是满足了你的需要，是加分的，我不帮我也仅仅是没有满足需要，但那是你的需要嘛，所以也不扣分，这个时候我会有安全感啊，愿意考虑一下我要不要来帮你的忙。

甚至我会有动力，因为这个时候我帮你忙是有分家的，对不对，在你心中我的形象是会提升的，所以这个时候由于赋予了自主权，看上去语气更弱了，我反而更愿意答应你，反而愿意更愿意跟你接下去聊。

那关于赋予自主权的语句有非常多，比如说啊，我对你的理由比对我自己的理由更感兴趣啊，所以我很想听一听你的想法诶，你会发现，如果一个销售愿意对客户说这句话的时候，客户反而会愿意跟他多聊几句。

越是急匆匆强调自家产品有多好，强调这件事情值得去做，这个东西，值得去买的沟通者，反而对方越不愿意听你的对吧，越不愿意跟你聊下去，我肯定没法做决定啊，这事还得你来做决定，当对方听到这句话。

他就不会着急做决定了，对不对，因为他就不需要通过我马上做一个否决，来证明我有决定权，因为你同意他有决定权啊，虽然其他人也有想法，但显然只有你能做这个决定，理由是一样的，我们其实可以就按照你说的做。

不过你觉得这对我会有什么影响呢，我很想听下你的看法对吧，我顺从对方，只想知道他的看法，你觉得我们可以怎么来讨论这个问题，让对方参与进来，你会发现整个赋予选择权，赋予自主权，在说服之前的这个前置动作。

它的核心思路就是第一我不要引起对方的反感，不要把他逼走，第二我让对方没有心理压力的，可以跟我继续聊下去，让我获得一个聊下去的机会对吧，第三由于对方有自主权，他内心更有可能有动机。

OK更有可能有动机来选择我让他选的那一边，所以赋予自主权是一个在沟通习惯当中，非常需要注意的，跟任何人在沟通的时候，注意这件事情，你都可以避免非常多无谓的损耗和误解，那当然这个时候会有一些更细的东西。

我们的教练会带大家去做练习，我们的课后练习中也有，比如说啊我举个例子，哎我本以为你应该是那样的，当然你这样也行吧，我问大家，这是赋予自主权的语句吗，这不是为什么，因为我本以为你应该是那样的。

这句话给了对方太大的压力，这个时候对方就会很需要向你证明，我可以不是那个样子对，所以在实际沟通当中，有很多具体而微的场合环境，每个人的表达习惯，但是我们就确认一件事情，我的这句话说出来。

让对方的选择变多了还是变少，如果是变多了，OK那你就可以想象，这是一句赋予自主权的语句，对方也不会有反感好，那赋予自主这个问题解决之后，我们来进入说服的后半部分，也就是正向沟通。

这个时候对方已经愿意跟我们聊了，他内心也有动机了，那我们怎么样让他内心的动机滑向，我们希望他说服的那个方向呢，正向沟通六问一套，提升说服力，搞定不配合沟通者的万能公式，基本上这六个问题里面。

包含了非常多的说服原理和技巧。

但是我把它简化成这六个问题，方便大家掌握，K如果我们之后遇到一些情况，你们会发现你们不需要六问全问，或者是你们可以自行去变形，但是只要你们理解了这六个问题，它背后的原理，那就可以提升自己的说服力。

好具体是哪六个问题呢，我们先来看第一问。

第一问叫做你为什么想做这件事，OK原本预先承诺的客户的最优价格，突然发现公司取消了优惠方案，需要客户补钱，客户不愿意说要补差价就直接不买，你该怎么办啊，假设这个时候，我们已经赋予了客户充分的自主权。

还愿意跟我们聊下去了，那这个时候我们要问的第一个问题叫做，我能问问你当初下单的初衷吗，你为什么想买这个产品，你为什么想要投保啊，你为什么觉得保险对你的生活来说是可必要的，很多人会好奇。

这个时候问这种问题，你的脸呢对吧，你的脸呢，人家明明是已经很不想下单了，你问他，你当初为什么愿意下单，你这不是哪壶不开提哪壶吗，恰恰相反，恰恰相反，我跟大家说，这个世界上之所以人能被说服的原因。

前提之一叫做每个人的内心永远都有两个小人，一条say yes，另一个say NO，周围一定有朋友跟你抱怨过他自己的伴侣，男朋友或者女朋友跟你说想分手，但是你会发现一个非常奇特的现象。

叫做她跟你抱怨了一个晚上，她的男朋友是个渣男，你义愤填膺，把她男朋友骂的狗血淋头，陪她喝到半醉，第二天早上她接了个电话走了，因为她在干嘛，她说我跟我男朋友去逛街对吧，又或者是你跟她跟她男朋友蜜里调油。

你吃了一一嘴狗粮，然后呢，第二天过来，她又跟你说，男朋友是个渣男，是你的朋友精神分裂吗，还是她的男朋友一夜之间变了呢，都不是，而是因为人内心当中本来就有无数个动机，在疯狂的交叠冲突，你说这个客户啊。

这个客户在你们取消了优惠方案的当下，一定是不爽的，那一刻，他有一个动机从潜意识浮上了意识，表层，叫做我不想买了，老子要退单，可是我问你，他内心深处还有没有别的动机存在呢，肯定有对不对。

有一个动机一定叫做啊，可是好麻烦啊，都谈了这么久了，我现在不在这卖，我还得去跟别的经济再聊半天对吧，肯定还有另一个动机叫做唉，其实涨了个价也算是划得来，虽然没有原来那么划算，但是其实也还行，对不对。

当然也会有别的反对的动机，我要强调的其实就一件事情，就是每个人的内心啊，像是一锅汤啊，这么说有点难听，每个人的内心像是一片大海，这大海里面啊游着不一样的，各式各样的在游动着的动机，像鱼群一样。

他最终做什么决定，取决于哪条鱼最后浮上了水面，可是哪条鱼最后浮上了水面，如果你不想屈从于偶然，你可以试着自己去把它钓上来，那怎么吊，就是靠这个跟正向沟通，而当我们第一个问题在问。

你为什么愿意这么做的时候，我们就是在试图钓起那只正向的动机的鱼啊，为什么呢，是因为人的大脑是没有办法抵御提问的引导的，就好像盗梦空间里面说，你不要想大象，你脑海里一定会出现大象对吧。

这是人的大脑就会产生的本能反应，就好像我在这里321倒数321，虽然我啥都没说，你内心突然有一点紧张，对不对，所以这个时候什么样的提问比较容易吊起来，正面动机呢也很简单，叫做正向提问啊。

简单点来说就是不要问为什么，不要问为什么要不要反面提问，要正面提问，你反面提问，他想到的全是反面的动词，我问他，你还有哪里不满意啊，他就会告诉你，我还有哪里不满意，你问他好。

新新手销售特别喜欢问你还有什么顾虑呢，我可以帮你解决，对方心中就算想到了顾虑，也未必会帮你解决，可是你真的问他还有什么顾虑，他就一定能想出还有什么顾虑，因为这个世界上没有完美的产品。

我现在让你想一件事情的缺点，你是一定能想到的，他是一定能想到有顾虑的对吧，诶您为什么突然就不想买了呢，你以为加一个突然我就想不到答案了吗，我马上告诉你是什么原因让我突然不想买。

你会发现当你反向提问的时候，对方只会想到反面的理由，而你正向提问的时候，才能帮助对方强化正面的动机对吧，你当初为什么想买啊，可能是因为啊就是家人一句话触动了我啊，你为什么还愿意考虑一下。

我们这公司说的难听点，我这公司我都不想干了，他们居然临时取消了优惠，这么不守信誉，您为什么还愿意接我电话，考虑一下对吧，您最早看重我们公司产品的是哪一点，是品牌还是什么，那这一点可能没有改变。

所以你会发现当你正向提问的时候，这第一步问题就是在帮对方强化他的正面动机，当他的正面动机存在了之后啊，特别好，你就知道这个东西有戏，就好像曾经有一个非常高明的置业顾问啊，一个顶尖的销冠，他遇到过案例。

很有意思，他说一个客户跟他说，他已经决定了要买大户型的房子了啊，疯狂抱怨说你们这个楼盘怎么搞的啊，全是这种70平90平的小户型，然后应该怎么说服他购买，他的第一句话特别简单。

就是您当初是怎么想到要来看我们楼盘的呢，当然没有问的这么嘲讽啊，这么问有点嘲讽，思路大概是这个样子，大概就是哎呀，就是您先消消气，我们这个楼盘确实是啊，我都有点纳闷了，你当初是看上他哪一点了。

过来看对吧，跟客户一起吐槽，而这个时候客户可能就会给你答案了，叫做啊看你们地段毕竟好啊对吧，你们这毕竟是学区房啊，你们这个品牌我喜欢啊啊，我们家里的人喜欢你们这个楼盘，OK正面动机出现了。

这个时候就已经不是一个完全的反对的情况，他已经有了一个正面动机，你就从一个完全被反对的状况，变成了一个诶正派跟反派在对峙的状态，那你说鸡呀，不要嫌人家小，一开始在引导正面动机的时候，就跟钓鱼一样。

不要嫌那个钓起来的鱼小，钓上来第一条你之后就可以钓更大的鱼，所以动机是可以被比较出来的，你可以想想他本来还可以做什么更消极的事情，但他没有做，那就说明他内心还是有正面的动机，让他意识到这件事情。

上课睡觉的同学本来可以翘课，和你争吵的同事本来可以拒绝沟通，不愿意购买的顾客本来可以不走进店里，那个已经萌生退单主意的客户，本来可以不接你这通电话，所以很多时候我们发现不了对方的正面动机。

往往是因为缺乏对比啊，之前执中学长在台湾做一个讲座。

那个时候他没有奇葩说，他做那个讲座呢单纯是小众圈子的啊，但是有些同学呢啊被莫名其妙的老师啊，同学被学院里的人拉过去听了，很强迫冲人头嘛，怕讲师太尴尬嘛，唉这帮人是不知道，你拉了一些完全不想听的人过来。

这讲师更尴尬，这些人就在教室里面自习啊，玩手机啊，执中学长不紧不慢，好在开始之前跟前面几排的人聊天说，哎我很好奇，你们看上去对我这个不是很感兴趣啊，那你们为什么没有缺席呢，当他问出这个问题的时候。

这些同学之所以没有缺席，为什么已经不重要了，因为他们总能找到一个理由，而这个理由会帮助他们让自己相信，可能其实我们还是有那么几分，来想听这个讲座的，OK所以有了对比之后，正面因素就出现了。

这是我们正向沟通六问的第一问，叫做你为什么想做这件事情，还有一个进阶技巧叫做找对比，OK发现不了正面动机就找对比，那接下来我们来看我们的第二问和第三问，这是一个组合拳，叫做第二问。

叫做你有多想做这件事情，请你从1~10里面选一个数字，一分是不响，十分是很想原本预先承诺的客户最优价格，突然发现公司取消优惠方案啊，我问客户说，你当初为什么要下单呢，你还记得吗啊，客户说，因为疫情来了。

觉得健康风险很大，现在没有优惠了，就想退单了，好这个时候我就可以问他了，我能问一问，你现在还有几分想买吗，从1~10分里选一个数字，一分是不想十分是很想，你会选几分啊，通常情况下这个数字很难是零。

为什么，因为我们已经问过第一个问题了，他已经有一点点正面的动机了，但是呢这个数字当然也不会很高了对吧，他要是十分想买，还用你来说服他吗，啊比如说可能是二分和三分好，我们现在拿到了一个数字。

那接下来怎么办呢，接下来我们来问他第三个问题叫做诶，你为什么没有选更小的数字，那很多同学会说你这又是哪壶不开提哪壶啊，他已经选的够小的啦，两分三分，你非要问他为什么没有选更小的，如果人家说哦，对不起。

我选错了怎么办呢，来我来告诉你，第一大多数人啊，他真的给了你一个数字，他不会轻易推翻它，因为这是他给你的数字，他推翻了就等于推翻他自己，第二这个时候我为什么要问他不选更低的呢。

比如说客户说哎我觉得最多还有两分想买吧，这个临时变动确实让我没什么想买的了，觉得你们没有诚意，这个时候我问他，咦我以为会是一分甚至更低，毕竟公司做了很过分的事情嘛，出尔反尔嘛。

为什么你没有选择更小的数字呢，OK你会发现上下问差距的时候，他给出的结论会是什么，一定会是一个积极的结论，因为他要试图去证明这个东西不止一分，至少有两分，所以他一定会说啊，毕竟之前跟你沟通很愉快啊。

毕竟你们公司是一个信赖的大品牌，而所有这些东西都是在不断帮他强化，你一开始问出来的那些正面的动机，这个时候就好比好比同样的一片海，大海里面负面的动机是一群鱼，正面动机是一群鱼，当你向下问差距的时候。

正面动机的那群鱼就跟打了兴奋剂一样了，开在开始快速的游动跟活跃起来对吧，而如果你去抱怨说两分也太低了吧，你为什么不能高一点呢，你就这么不想啊，配合我吗啊或者你问人家说你愿不愿去团建啊，你有几分。

他说三分，三分也太低了吧，你就这么不想去团建吗，你换个数字吧，对方就会告诉你，我为什么打这么低分啊，负面动机那群鱼就会非常的活跃，所以这两个问题是一个组合拳，我通过一个1~10分的量表。

能够让你一下子有一个具象化的强度的感知，叫做我有几分想做这件事情，而一旦这个东西被具象化固定下来之后，就等于一个动机，从虚无缥缈变成了一个具体的东西，这是一个三分的动机，然后我再通过反向询问。

向下问差距，来帮助你强化这个三分的动机，其实也很了不起，换别人可能都只有一分了，对好，那这个时候一定会有朋友问我，哈哈老师你这个问法有破绽对吧，你说1~10分，如果人家回答一分或者零分，你要怎么向下问。

因为1~10分嘛，一分后面就没有了嘛对吧，或者人家更狠一点，直接问你零分怎么办，很简单，这个时候我可以换一个问法，同样可以圆过去叫做，那我能不能问一下，如果这个时候要从零分变成两分，或者从一分变成两分。

三分需要满足什么条件，需要满足什么条件，我问你，如果别人问你这个问题，你脑海中想到的是什么呢，想到的是一些补救措施，对不对。

一些能够打动你的东西，对不对，而这些东西妙就妙在，当我这么问你的时候，是你自己想到的，可是如果我主动提供说哎我有这些补救措施，你未必会买账，为什么，因为那就是我提出来的了，可是如果这是你自己想到的。

要符合这个条件，OK那接下来我就来努力满足你的条件，你就很难不从零分变成两分了，对不对，那当然有些人可能不想上套，他的心，精神抵抗力比较强，他会说那我就漫天要价，没关系。

我们着地还钱嘛啊我们先聊一聊这个条件，你告诉我说我们现在还要比之前价格更低，我才愿意买，OK这听起来很糟糕，我未必能实现，可是这至少说明你心中是有个价的，这个世界上怕就怕你心中没有那个价格，只要有价格。

大家就能来聊一聊，对好，如果说第一个问题问你为什么要这么做，是勾起你的那个初步的正面动机，1~10分，为什么不选更低，向更低处提问，是在强化那个动机，但是在做这些事情的时候，请大家注意一个基础的原则。

叫做具体，因为事情不去提，等于你没有提，什么意思呢，我问你，你接下来把这个项目做好的议员有几分，十分没得说，一定好好做好，这是一种问法和一种回答，可是如果我问你，你接下来配合我做这个项目。

然后我们的第一步呢是在今天下午，你要跟我去这个城市的另一边啊，大概30km外的酒店开个会，你需要推一下你今天下午部门内的会议，然后安排一下这件事情，你有几分意愿，这个时候的意愿就未必是十分了。

很多时候在说服的时候，一开始我们就要把这个东西具象化下来，要让对方知道，我们请求他做的具体是一件什么事情，第一社会让人有安全感对吧，你就配合一下我们公司嘛，你就支持一下我的工作嘛，这是个啥对吧。

虚无的东西让人没有安全感，我怎么知道知识你要支持到什么程度呢，对所以如果你是那个保险经纪人，你在问他1~10的时候，这件事情啊，这件事情啊，你的描述方式最好是填一下信息啊，如果你还愿意的话。

铁你愿意继续跟我推进这笔交易，然后接下来填一下这个信息，给我的意愿是，1~10，好过，下单这个抽象点的动作好过，买这个更抽象一点的动作，好过支持我的工作，这个抽象到不知道哪里去的动作，所以在提问的时候。

动作请你越具体越好好，这个时候我们可以试着回头，找一个你想要沟通的事项，比如说跟你的客户沟通初步的意向。

劝你的男朋友减肥，劝你爸妈戒烟，试着提这两个问题，1~10分为什么不往下，可能你会有新的发现，你会发现他的说辞跟平时的抵抗完全不一样，完全不一样，为什么，因为你正在让他的正向动机。

通过这两个问题活跃起来好，这是我们的第一问，第二问和第三问好，这个时候接下来鱼已经被钓上来了，更多的鱼已经活跃起来了，我们的第四个问题，我们要让这个鱼看到水平面，让他们知道我们最终的目标。

第四个问题叫做，如果你做了会有哪些好结果，如果你做了会有哪些好结果，为什么，因为很多时候啊，理由跟好处是两回事，我买保险是理由，这个叫做动机，因为受到了触动，因为被我的家人指责了几句，因为疫情来了。

这个触动我的是动机，可是动机只能让人开始动，不能让人动到达目的地，让人到达目的地的，一定是到了目的地之后的那个好处，那个目的地迎风飘扬的旗帜，会指引我们往目的地走完这段旅程，动机只能让人开始动。

只能推他一把，你还需要他这个燃料能够烧到足够让他成交，你需要什么呢，你在跨部门沟通的时候，你需要让那个人一直配合到你项目完成，你需要什么呢，需要最后的那个愿景，所以这个问题一定要让他回答。

你叫做你觉得你帮了我之后会有哪些改变，K在心理咨询里面，非常多的咨询师在初次见面的时候，都会用这种方式来固定和强化来访者的动机，叫做你为什么会想要来寻求我的帮助呢，你觉得我帮了你之后会有哪些改变。

如果说第一次来你的咨询室，他是靠内心的不舒服来的，那之后来咨询师可能就是靠这个问题，他答案来他之后来之前就会心中想到哦，这次我去完之后，我可以有这些改变，所以我会去同样的。

如果那个客户之前愿意跟你聊下去，是他一开始的动机，那些不适感，那些对于疫情的朦胧的恐慌，让他决定了解一下保险这件事情，那之后推动他真正承担的，推动他能跟你一起走完这个目的地的。

一定是他买完之后能带来的实际好处，这件事情要靠你的提问引导他自己想到对吧，他说可能因为我还是很担心，疫情反复以及健康保障确实重要，所以现在有两分不是零分，所以我问他，那所以你期待买这份保险。

会给你带来什么样的改变，什么样的东西呢，OK啊，这可能会让我做职业选择的时候，稍微安稳从容一点吧，毕竟我也快到35岁了，快到职场中年危机了，非常好，从此以后你就在他心中种下了一个什么呢，种下了一个旗帜。

他以后再想到保险，就不会光想到推动它的那个最原初的动机，会想到一个它可以达成的目的，叫做我以后做决策的时候，我都可以安稳一点啦，我不用那么着急考虑要不要辞职，要不要换份工作啦，因为我有保险啦。

OK所以第四问叫做描述愿景，如果你做了会有哪些好的结果，第五问哈哈是给这个愿景抛光打光，让它变得更加光芒万丈，好的结果我们都知道，可是这个结果为什么对你特别重要。

OK这会让我做职业选择的时候稍微安稳一点，从容一点吧，毕竟快到35岁了，所以你期待买这份保险会给你带来什么，那为什么你这么在意心态上的从容安稳，是之前发生过什么事情吗，OK这个时候。

可能你们就会聊到一些相对深层次的东西啊，大概是因为我们家曾经巴拉巴拉巴拉巴拉，巴拉巴拉非常好，这个东西是什么呢，这个东西是给这个愿景加固敲螺丝钉，把它钉在你对面这个人的心上，你问他。

你一个不愿意配合你的一个跨部门的同事，他为什么愿意配合你，为什么愿意跟你沟通这么多次，他多少还是想要这个项目做成的，这个项目做成能给他带来什么，这件事情对他为什么重要，问到这一步的时候。

他内心的那个愿景已经开始牢牢盯在他的心上，指导他去努力，就算你问到这边停了，他回家也会想起来说，哎啧啧对吼，如果我这么做，我要是配合他，我可能可以得到一个什么东西，而这个东西对我来说好像真的很重要。

你会发现当为什么重要这个东西的答案一出现，这个东西就锚定了，为什么，因为好处还可以是一个共通的东西，但是背后的那个具体的原因为什么，对他重要的东西是一个更加个性化的，更加私人的东西。

每个人的内心都有这种价值观，都有这种在意的东西，你需要做的是靠问题去引导和强化他，所以什么叫做聊透了，什么叫做说服的时候，说到位了，是你真的问出了一个，你感觉到这个真的是他真实私人想法的东西。

叫做越具体越强大，越私人越可信，一个理由，只有当他真正具体，他才能对这个人产生效果，没有任何人是会被一个抽象的理由打动的，比如说我举个例子啊，我减肥就可以更健康，是个人都知道。

可是我真正被戳到的那一刻是什么时候呢，是一个特别具体的场景。

就是有一期节目快录制了，我跟席瑞一起去一家淘宝店挑衣服，那家店我们各自看中了一件都很喜欢，然后我跟那个客服说啊，我的身高这么多，体重这么多啊，应该选哪个码，客服说啊，对不起，没有你的嘛。

那一刻我被这个具体的理由打动了啊，也戳疼了对，越私人越可信，什么时候他真的能给你讲出一个故事了，讲出一件往事了，你就拿到了一个具体的理由，其实你拿到不重要，重点的是你通过让他去挖掘自己的内心。

给你一个理由，让他自己意识到这件事情对他真的很重要，OK啊这里有一个清单，这个清单是我的同事去四处收集的一个，理由清单，但是这里面还不够具体，我会之后给大家一个更加完整的版本。

但是你们会发现其实一个人内心的理由啊，千万不要以为人在职场只在乎钱爽啊，晋升机会，这几个非常简单粗糙的东西，往往不是这个样子的，人，在职场能在乎的东西有很多，他为什么要配合你这件事情。

可能有非常多背后的理由，自主性权威的感觉显得有吸引力，成就感啊，助人为乐，诚实，希望独处稳定，容纳非常多种，K非常多种，这个完整的表单之后的教练会分享给大家，但是我们必须要了解一件事情。

就是每个人内心都有一个钥匙孔，对你要通过提问去刺激他，找到自己的那把钥匙，才能够说服他，你要让他自己找到那把钥匙，你当然是找不到那把钥匙的，所以我们现在从第一问你为什么想做这件事情，这叫做动机浮现。

第二问你有多想做这件事情，你为什么没有选更小的数字，这叫动机强化，第四问，如果你做了会有哪些好的结果，这叫做树立愿景，第五问，这结果为什么对你更重要，这叫做固定愿景，最后的第六问。

这个时候他内心的能量已经够了，你需要去把它引导，把这个内心的想法变成现实中的动作，一旦这个转化完成，这个想法在他心中就落地生根，因为已经有了一个外部世界的凭证，叫做你都已经这么做了对吧，俗称来都来了。

所以第六问叫做，如果真的你觉得可以这么做的话，当然你未必要这么做啊，记得赋予自主权啊，但是你未必真的一定要这么做，我只是好奇，如果你真的打算做的话，你的下一步行动可能会是什么。

OK很多人在说服一个人的时候很着急，就是你看他已经有动机了，他有愿景了，他有目标啦，Let's go，让他去做这件事情，不要因为一件事情动机离愿景离得很远，愿景和这件事情的完成离得也很远。

愿景和什么离得近呢，愿景和他接下来做的下一步离得是近的，所以任何事情循序渐进，先让他做下一步，不要让他去奔着最后一步去，努力说服一个人做一件事情，像是一个1万米的长征。

没有人可以朝着那个1万米的目标一直跑下去，而不感觉到疲惫和想放弃的，我都一定是一圈一圈朝着下一个50米，100米的目标跑下去的，这个50米，再一个50米，再一个50米，然后就跑完了，说服也是一样的。

所以你问他说好，你当时为什么觉得这个理由很重要，他说啊，大概因为我们家曾经巴拉巴拉巴，给了你一个理由之后，你的下一步应该是什么呢，应该不是说啊，那现在让我们一起去做吧，还等什么呢。

而是那如果你打算重新考虑一下这笔单子哈，你还是考虑一下，愿意给我这个面子，愿意帮我一个忙，但是你完全可以不用这么做啊，你也完全可以反悔，只是如果你愿意的话，你下一步会做什么呢，是会问我具体的优惠策略。

还是就我们填表单，我们先试试看推进，然后之后再说，OK为什么要这么做，因为人的行为是会极大地影响他的态度的，只要他愿意配合你走出第一步，它的成功率就会提升至少一半，在心理学实验当中，有非常多的消极患者。

就是他们内心极度缺乏做事的动力，心理医生只要让他们成功的在纸上写出来，自己可能想做的事情，并且这张纸上还有一句话叫做，你写了你也不用做，不用担心就会影响你，所以收服的最后一步，是让他做出一个初步的动作。

然后1。1。1点用刚才的过程完成它好，你会说你会说这六个问题，听上去好像是挺自圆其说的，那难道每一个场景都能用吗，当然不是，首先第11~10这个话题，不是每一个场景都必须要用，也不是每个场景都能用。

大家都会知道，这只是一个我拿出来做示范的一个案例，它是帮助你强化动机所用的1~10这两个字，这三个字他第二次听的时候，很有可能就会产生免疫效果，但是它的效力是不会改变的，它的效力是什么呢。

是通过1~10这个模型让对方认真思考，他真正配合你，他同意你，他为你所改变的可能性，只要他的脑海在这里停的足够久，他就会充分的考虑，我是有可能答应你的，而不是完全马上本能性地拒绝。

这个时候就有了更多的机会，你下一次再问这六个问题的时候，可以未必是1_{10，可以直接问他，就是你有多想做这件事情，对未必是1}10咯，可以是不同的等级咯，或者是把不同的，它可以做的事情之间拿出来给他选。

你最想做的是哪件事情，对这件事情的想做的欲望和愿望，强烈程度大概跟另外哪件事情相当，OK这个东西都可以变，但是核心是让他充分的考虑，这个正向动机的可能性对，而你会发现这几个问题我是不存在的，我不重要。

不是我在说服你，我只是在引导你，发现你自己的想法，这也是一开始我们提到的，说服的本质，不是对抗，是让那个西风发现诶，其实我可以是东风哈，那最后给大家看一个很有意思的案例，这是一个国内顶尖的精神科医师。

怎么样用这套方法跟不配合的患者沟通呢，实际上他没有全部用完啊，因为他是专门做儿童心理的，他的患者是一个少年，那他也不需要完全用完，可是他单纯用一个特别简单的技巧，就起到了非常有意思的沟通效果。

当时他的病房里面有一个非常不配合的患者，一个少年，第一天他去的时候拳打脚踢，不吃药，不配合医护人员，他去想问一问发生了什么事，那个患者瞬间进入了抑症的状态，就是整个人啊开始头脑发抽啊，我是谁。

我什么都不认识啊，我不认识你，我在哪儿啊，我什么都不记得了，OK这是人心里面对压力和应激的时候，的一种自我保护的本能，他说那这个时候他不能见人，让护士带他去房间，第二天再来沟通，第二天见到他。

这个时候倒是没有抑症了，还是不配合治疗，拒绝吃药啊，他问他说哎你为什么拒绝吃药啊，这个患者说我讨厌你，你让我恶心，我不想见，你，给我滚，你给我滚，我问你，这个时候你能跟他说什么，你怎么说服他，好好配合。

怎么样引导他对吧，这个时候我感觉你都不能问他，你为什么要来医院了，我被我爸逼来的对吧，我也来不及问1~10了，可是我们认真想一想，这个时候他身上有哪一些可以挖掘的，正向的因素，可以让我们问出第一步。

对吧叫做真好，你已经可以清楚地讲出你的观点了，然后第二步强化这个动物，就叫做你是怎么做到的呀，OK就这简简单单的两个正向沟通，赋予它自主，用正向沟通的方式改变他的态度和行为。

所以我们回想一下周围遇到过不配合的同事，朋友的案例和场景对吧，隔壁部门的同事总是不配合工作，客户对我的推荐无动于衷，团队看起来干劲不高，伴侣忙起来不回微信，所有所有这些东西都是可以用这两种方式。

伴侣忙起来不回微信，你怎么老是不回我微信啊，这种高威胁不赋予自主权的话语，特别容易让对方反弹，对吧啊，我很希望你能够回我的微信，这个时候他就算脾气再糟，他也会意识到是我错了，我满足不了你的需求。

而不是理直气壮的说我为什么不回，因为我也很忙啊对吧，所以接下来你又可以用六个问题开始，试着增强它的正向动机，这是我周围非常多的朋友在说懂沟通之后，我发现我自己很少遇到不配合的人，对那其实不是的，不是的。

并不是他们遇到的人跟别人不一样，而是好的沟通者是可以塑造对方的态度的，是他们会了沟通，他们就可以让对方意识到，其实他也没有那么不想配合，OK那以上是今天关于平行沟通中，一个非常重要的板块。

我们去如何改变他人的态度和行为，也就是说服这里面既可以用在销售场景，也可以用在跨部门沟通，也可以用在日常人际交往过程当中，很多时候一个有影响力的人，往往就是能够很好的引导对方去改变他的人。

有什么比能够改变一个人，更能体现你的影响力呢，同样轮流公司内组织团建，他叫别人来，别人就不愿意来，你叫别人来，就有很多人愿意捧场，老板一看就能知道谁在这个团队里面，更有影响力，对不对。

而这个影响力就是靠每一次细小的沟通，每一次成功的说服，1。1滴累积起来的，更别说很多时候说服还能帮你拿下这一单，下一单能够帮你要到这个资源，那个资源这些实际的好处，所以从现在开始练习改变你的沟通习惯。

赋予自主正向引导。

梁秋阳--超级沟通力 - P1：001-01.倾听：四维倾听法让你听到更多信息 - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎来到咱们超级沟通力训练营的第一课，那今天是我们第一天的课程，正如同之前开营仪式上我讲过的，我们的所有的沟通，本质上是在优化人与人之间的关系，我和我的老板为什么要沟通。

因为他要当好他的老板，我要当好我的下属，我们两个作为工作的伙伴，这段关系能够不断地加强，能够不断地通过信息的交换产生更深的羁绊，能够让我们的合作更加的润滑，减少工作当中的困扰，都需要靠沟通来完成。

所以我非常喜欢的一句话是沃尔玛的创始人啊，山姆威尔士说的，他说管理的本质其实就是沟通，事实上不仅是管理我们在生活当中，所有需要影响他人，所有借由需要人与人之间的关系完成的事情。

不管是工作还是生活都需要沟通，而这就是未来几周，我们将要共同学习和练习的部分，我们的课程的内容的顺序排列，完全是按照适合大家理解和吸收的顺序，在第一部分我们会来了解什么叫做增量思维。

因为相信在过往的生活当中，大家都积累了很多沟通中出现的问题，比如说我要怎么跟我的老板谈加薪，比如说遇到特别不配合的同事，我要怎么跟他聊天，那凡此种种，我们需要先帮大家打开一个突破口。

所以我们会先聊关于增量思维的部分，为我们所有人的沟通打开思路，在这之后，我们会进入广泛丰富的职场沟通当中，的各个不同的场景，也就是所谓的他者沟通，根据不同的关系类型，例如说向上的沟通。

平行的和客户同事伙伴的沟通，以及向下的能体现你的领导力的沟通等等等等，这些课程会为大家提供完备详细的沟通指南，在了解了这些数的部分之后，我们会进入第三部分，也就是更加深入的来了解沟通的本质。

从此之后我们可以跨越打通不同的场景，把之前我们学到的技巧融会贯通，也就是所谓的本质思维，帮助大家能够精准地找出，每一个沟通场景中的真问题，哪怕以后你离开了这套课程，你遇到了全新的问题。

你也能够自己找到方案，最后我们来到的是自我沟通环节。

也就是除了我们有一些可以跟别人聊的东西，我们怎么样通过自我觉察，找到最适合自己的沟通策略和风格，与此同时完成长期的自我提升，以上四个部分是我们的课程内容，而今天我们就要来聊关于增量思维的第一课。

首先什么叫增量思维，给大家介绍一个简单的观念，很多时候如果我们觉得沟通很困难，本质上都是因为我们听到的不够，我们聊出来的不够，以及我们手上拥有的选项不够，当客户告诉我们说我们的产品太贵的时候。

我们面对一个很难的选择，叫做我要么降价，要么忍痛放弃这个客户，可是增量思维会告诉你，当客户这么说的时候，你其实还能听出更多的信息，当客户这么跟你聊的时候，你还有更多的疗法，以及你手上的选项。

绝对不仅仅那两个，而今天的第一课我们就来聊怎么样听到更多，也就是所谓的四维倾听的技巧，让你掌握职场读心术，什么叫四维倾听呢，特别简单，就是当我们听到一个人说话的时候，我们能听到哪些信息。

很多朋友的第一反应是，那不就是他话里说到的信息吗，他让你请他吃顿饭，就是他想要让你请他吃顿饭，他把一个任务交给你，就是让你去做好这个任务，还有哪些信息呢，其实并不是一个人说一句话，明面上的信息只有一种。

也就是我们最容易听出来的叫做事实，但其实它还包括了另外三重信息，也就是情绪前提和目的，什么叫做事实，就是这段话里面包含哪些他提到的客观事实，比如说明天要开会，这就是一个客观事实，什么叫做情绪。

就是他在描述这个客观事实的时候，背后其实可能带有自身的情绪，一个领导跟你说，明天要开会，他可能是着急的，也可能是不带情绪的，还有可能是清代和有兴奋的，什么叫前提，就是每一句话的背后，其实都可能隐藏了。

这个人对于某些事物的天然想法，只是他没有明确的说出来，而什么叫做目的，就是他说这段话，不仅表示了他说这段话的意思本身，还含有某些想要通过这句话实现的目的，我来举个例子给你听，例如说你的老板有一天告诉你。

这个项目怎么拖了这么久，明天周六我们一起来公司对一下。

给你发了这么一条微信，我问你，你会怎么回，大多数的朋友通常情况下，虽然周六不太想加班，可能就是回一个啊，没问题，好的，周六我们什么时候见，大概如此，这叫做什么，这叫做我们只听到了这句话当中的事实部分。

就是字面意思，老板说这个项目拖了太久了，明天周六我们来公司对一下，但是我问你，现在在我们了解了四维倾听的框架之后，你能不能意识到这里面的情绪部分，是什么样子的呢，很容易对不对，你看微信上有两个感叹号。

而且呢语气非常的急促，所以显然意味着你的老板，这个时候是有点着急的，他可能是刚发现这个项目的进度，超出了自己的掌控，所以才着急忙慌地向你提出了这个要求，接着我们来想一想它里面有没有隐藏的前提呢。

其实是有的，所有的项目都有可能拖，但是未必每一个项目都会让他这么着急，所以当他发现这个项目的进度不对劲，就要求你明天马上来公司对一下的时候，它的潜台词是这个项目的优先级要往上调。

所以我们应该放更多的注意力，放更多的工作精力在这上面，了解了这件事情，你就明白，你需要反映的不仅仅是他的这一个要求，而是应该对这个项目有重新的认识，最后他的目的是什么，其实你仔细想一想。

这个项目就算他跟你对完之后，是不是还得你来做，否则他不会这么跟你着急忙慌的对，可是他为什么一定要着急跟你对一下进度，说明他的目的不仅仅是跟你对进度，而是借由和你对进度这件事情。

重新获得对这个项目的掌控感，以及对于这个项目的控制，所以你需要做到的不仅仅是真的跟他，只是对一下，你要想一想，你还有没有什么别的方法，能够让他重新获得对这个项目的掌控，或者是你对此事有异议。

那你也应该告诉他，你有什么别的解决方案，你会发现这短短的一句话，其实我们能够听出来的东西，远不止它字面意思上的本身，而当我们能够从四个不同的维度来听出，一句话的综合含义的时候。

我们才能够给出一个真正有效的回应，叫做好的，现在确实很急了，如果这个项目的优先级，咱们需要往上调的话，那需不需要我安排人，今晚就出一份明天要对的进度清单。

先给您过目，明天我们再见，为什么我们可以给出这样一套回应，是因为我们不仅理解了这段话中的事实，我们懂得了和老板的情绪去共鸣，我们意识到了他说这段话的前提是，他认为这个项目很重要，最后我们知道。

其实他对这个项目的主要目的是重新掌控，这个项目，是获得安全感，所以我们在回应当中就不仅应该回应好的，我们还应该回应的是，我们为此还想到了可以做什么，否则你想一想，你单回一个好的，明天咱们时候见。

保不齐有50%的可能，你老板今晚还要再给你追一条微信，内容，就是刚才那段回复里面，本来可以你主动提出，但是他因为你没有提出，而忍不住在叮嘱你的事情，所以一段话，如果我们只听到了最简单的事实层面。

我们最多只能做什么呢，只能做一个合格的工具人，但是如果我们能听到不同的层面，一段话，多层次的含义，并且针对性地做出回应，我们就能怎么样，就能成为一个真正能够听明白话的，懂道理的职场人。

而事实上在不同的职场沟通场景，这四个要素很多时候都会发挥不同的作用，比如说在一些冲突的场合，我们就需要尤其注意倾听我们的同事，我们的工作伙伴，甚至我们的客户，他话语当中的情绪价值。

比如说当客户在抱怨的时候，他要的可能未必是一个马上的解决方案，他需要的是你先理解并承认他的情绪是正当的，他要感觉到你也意识到了这件事情的严重性，再比如你老板在跟你说话的时候，很多时候他的情绪是不存在的。

因为老板总是很冷静，他的事实说的清清楚楚，他的前提你早已明白，这个时候你需要关注的是什么呢，很多时候是目的，我的一位在体制内当了20年秘书的朋友。

告诉我一个很有意思的话，他说新的下属年轻人，他们在传达领导的旨意的时候，特别喜欢讲，这是领导的原话，可是真正有经验的人在进行沟通，在上传下达的时候会强调这是领导的目的，所以同样听一段话。

有的人只听到了原话，有的人能听到目的，还有的人四个维度都能听到，你说谁的沟通效率比较高，你说如果你是领导，你会比较愿意让谁来跟你讨论事情，在了解了四维倾听这个最基础的模型之后，我们来看两个简单的案例。

看看你能不能从中分析出，这两段话里面包含的四个维度的信息，分别是什么，首先来看第一个老板，咱们明天的会议能否推迟几天，我感觉项目还没到，可以讨论下一阶段的节点，这里面如果你是他的老板，你能听出哪些信息。

首先事实特别简单，他还没有做好准备，所以希望你能把明天的会议推迟几天，情绪呢他显然有一些紧张和担忧，担心这个项目现在的准备程度，明天开会可能还不是时候，可能会浪费大家的时间，可能他本人会表现不好。

那前提呢他感觉项目还没到，可以讨论下一阶段的节点，虽然他只说是自己的感觉，但是他心中显然有一个判断标准，可以用来判断项目，什么时候就应该讨论下一阶段了，而现在还没有符合那个标准，最后他的目的是什么。

当然一部分是为了自己在会议上的表现，能够给出一个更有说服力的报告，另外一部分，也是为了项目整体上是顺利的推进的，所以希望能够把会议安排在一个，更加合适的节点，了解到了这四重信息。

你就可以依据更全面的信息来做出判断，否则的话你想一想，假如你决定了不要推迟，可是你没有听出他的情绪信息，最后只会使得人心惶惶，假如你认为这件事情还没有定论，但是没有听出他背后可能有潜在的判断标准。

没有对这个东西进行充分的讨论，可能给出的就未必是一个大家都认可，大家都充分认同的答案和决策，这是第一个案例，而第二个案例，你的这个需求真的很难按时做完诶。

要不要考虑改一下这部分的方案啊，啊这是常见的研发部门和产品经理，或者是呃内容部门和项目部门会产生的分歧，提需求的那一方，和满足需求的那一方产生了矛盾，那满足需求的那一方说。

你的这个需求真的很难按时做完啊，这个的事实是什么呢，事实当然是他的能力，对于某一个目标的实现是有困难的，而他的情绪是什么呢，他的情绪是感受到了压力啊，希望这件事情能够重新得到考虑，它的前提是什么。

这是最有意思的部分，你的这个需求真的很难按时做完，它的前提恐怕是第一，这个需求可能未必那么重要，所以我会希望你能改一下这部分的方案，第二他对你提出的需求有一个自己的理解，这个理解跟你的理解未必是一样的。

但是基于这个理解，他判断很难做完，最后他的目的是什么，在公司当中都很简单，大家的目的往往是为了项目都能够做好，能够按时完成需求，能够项目的进度和项目的目标是匹配的，听完了这四点之后，你就意识到。

这里面往往最容易出现问题的，是彼此的前提部分，首先他之所以会提出这个要求，是因为他认为这个方案可能是可以变动的，而这个是需要你来做决定的，其次他满足的需求，到底是不是你想告诉他的那个需求呢。

这件事情也是需要你们进行统一，才能避免误解，当你发现一个信息，背后可能有这四重维度的时候，你就会意识到生活当中的每一种沟通，其实都需要我们做出更加完善的理解，做出更加全面的倾听，才能避免误会。

否则你想一想，你单纯生硬的拒绝他似乎也不对劲，可是如果你答应他，你也不满足，很多时候所谓的沟通和死局，都是因为我们大家都没有听出彼此的话中，还有更多的维度才会造成误会，当我们能听到一句话。

里面有四个不同维度的时候，我们就知道我们优先应该回应哪一个好，那问题来了，你会说一句话，这么麻烦，又不都是在微信当中聊天，又不都是像写作文一样，我还难道听一句话，听出四个维度，在四个维度都回应一下吗。

当然不一定，那具体的做法怎么样呢，特别简单，从你在这句话里面听出最重要的维度开始沟通，甚至有些时候可以省略其他部分，只要能做到这点，你就是职场中那个善解人意的人，比如说我举个例子。

客户说哎你说你们的产品有两周的套餐，也有半年的套餐，有什么差别啊，我问你客户的这个问题里面，事实情绪前提目的哪一个最重要，哪一个最重要，很多朋友单纯从事实上去回应，就是告诉他们有什么差别，有什么差别。

情绪上呢，这里面好像也没有什么情绪目的上呢，哎客户不都是希望能够买到一个好的商品吗，我就努力去介绍去了，可是如果你熟用了四维倾听的方法，你就会意识到这里面最重要的其实是前提。

为什么你在介绍产品的时候介绍了这么多东西，可是客户专门问你，两周的套餐和半年的套餐之间的差别，说明在他的潜意识里面，它有一个前提叫做产品，花他的时间这件事情是最重要的，所以你优先需要问的是诶。

您为什么会关心这个东西，我能不能问一问，花您两周时间和花您半年时间的差别，您对于时间上是不是特别的敏感，是不是您在工作当中，对于产品的时间配套有些特殊的要求，你看你听出了这一点。

就可以不仅仅是简单地回答客户的话，而是可以回应他这句话，真正想传达的那一部分信息，我们再来看另一个案例，假如有一天你团队的成员跟你说，老板我想了很久啊，却还是决定离开咱们的团队，今天先跟您说一声啊。

您没有意见的话，我就去走人事的流程，你看这句话听起来非常非常的冷静，如果我问你事实情绪前提和目的，哪个是这句话的关键，你会怎么说呢，啊很多人会优先关注事实说啊，你为什么决定这些这样做啊，那你走了之后。

我们公司怎么办，你的新offer他到底待遇怎么样啊，你有没有想清楚啊，还有的人呢会关心啊，你之所以现在来告诉我，你不就是想快点走呗，你说的这么着急啊，还说跟我说完一声，我没意见就要去走流程了。

你的目的不就是想快点走，所以我应该要么满足你，让你快点走，要么拒绝你啊，我就给你拖着，其实你想一想，真正我们在看这些东西的时候，什么最核心，一个人要离开一个团队，他又想了很久。

他内心一定有非常多没有说出来的情绪，所以如果你能够听出这句话本身，虽然看上去说的很冷静，但是他背后还是有情绪的维度，在你就会知道他想了多久，你就需要花多久的时间来跟他共情，而只有当情绪的理解到位了之后。

你才有可能去了解到更加深入，更加全面的事实，你才有可能了解到他做出决策的前提，你也才能够更好地完成，你们彼此这次沟通的目的，所以信息的这四个维度，我们需要做出的反馈是不一样的。

对于事实我们要尽可能细致深入的理解，对于情绪，我们要诚恳地表达出共情，尽可能地与他共鸣，去承担和接纳他的情绪，对于前提，我们要懂得做出迁移，如果他在这个地方的前提是这样的。

那说明他在别的地方的前提可能也是那样，就好像前面的案例里面啊，老板如果他的前提是这个项目很重要，所以我要让你明天来跟我马上对一遍，那就说明我们要懂得迁移，像这一类的项目以后都应该这么做。

以及这个项目的其他事项，也要有足够的主动性和积极性，又比如之前的客户提到了，他对某一个决策要素特别敏感，我们就要懂得迁移以后产品跟这个相关的，比如说跟时间相关的，跟价格相关的。

跟他感兴趣在意的元素相关的部分，要着重地进行介绍，而最后目的我们要懂得回应，你要么答应。

要么拒绝，要么提出替代方案，所以对于不同的人，对于不同的沟通场合，对于对方提出的不同的话，我们要懂得根据哪个最核心，哪个最重要，从那个维度开始沟通，很多人在聊天的时候特别容易被人说，为什么我说了这么久。

你就是不能理解我呢，其实他并不是在说我们没有理解他的意思，因为事实总是最容易理解的，其实他在说的是，我这段话里面明明有一个维度的信息是关键，但你为什么从别的维度开始回应，这就好像当客户发脾气的时候。

你给他提解决方案是没有用的，因为他首先需要你承认和接纳，他的情绪是正当合理的，你已经跟他感同身受了，他才会愿意听一听你的解决方案，否则他根本就不会相信一个不跟他共情的人，能够提出让他满意的解决方案。

再比如，当老板的目的是，努力让你的这个项目重新回到掌控，让他对这个项目重新有认知和掌控感的时候，你就算在情绪上回应再多，你在事实上响应再及时，也不能让他满意，因为他需要你做更多，他需要你回应的是。

他背后没有说出来的那个目的，所以当我们在听一句话的时候，我们不仅要听到它表层的东西，我们还要听到它深层次的东西，那最后有些朋友可能会说呃，听一个话都这么麻烦，这才是学沟通的第一天，那我以后还怎么学啊。

我可以负责任的告诉大家，这件事情之所以在今天课程的这20分钟里面，你感觉到麻烦的，是，因为你之前很少用这样的思路去思考，而当你通过未来一段时间的练习，把这件事情变成你在分析一句话。

分析一段沟通时的一个本能反应，你会发现它已经成为你心理当中一个第一反应，就能够做到的意识，就好像我现在跟我的同事聊天，我能够一下子听出来这段话里面，我应该回应的是什么，我应该回应的是情绪。

我就会马上跟他共情，如果我应该解决的是他的问题，那现在他提出这个要求就不重要，我只要能解决它背后的目的就可以，这就好像你从来不会担心，有一天你在开车的时候，那万一你忘了应该先换挡还是先打方向盘一样。

因为当这个动作成为你的本能之后，情景来临，你自然就会做，当然这个需要练习，所以在今天课程的最后，我就请大家跟我做一个简单的练习，希望你能够从你的微信里面找出，对你来说在职场当中比较重要的一个人。

它可以是你隔壁部门的合作伙伴，可以是你的老板，可以是一个hr，都可以请你找出他跟你说过的一段关键对话，这段关键对话你没有必要告诉我，但是可以在小组中分享，并且试着用今天学到的四维倾听的分析方法。

来列出这段话里面，他所要呈现的事实是什么，他想传达的情绪是什么，它隐含了哪些前提。

以及他希望通过这段话达到的目的是什么，在写出来之后，请你写出，如果按照你此时的状态，你能够给出怎样的回复，并且对比一下当时的你给出了怎样的回复，你就会意识到，有一天我们能够听到更多东西的时候。

我们的沟通自然变得更加有效率，很多人会觉得沟通的重点在说，其实沟通的重点在听，因为你能说什么，取决于你听到了什么，如果你永远只听得到事实，你又怎么能够说出超出事实的东西呢，如果客户跟你说嫌贵。

你就只听到了嫌贵，领导告诉你要做一件事，你就只去做，那件事情你又怎么可能成为一个聪明的，高效的职场人呢，以上是今天的课程四维倾听的技巧，帮大家简单总结一下，每一句话我们都要听到事实，情绪。

前提目的这四重维度的信息，对于事实要学会理解，对于情绪要创造共鸣，对于前提要学会迁移，对于目的要及时的回应，而了解了这四件事情之后，再听别人的话，回复的重点应该是这段话里面，最核心的那一维信息是什么。

你就优先回应那一个维度的信息，如此一来，你就能成为真正在职场沟通当中善解人意，仿佛有读心术一样的沟通高手，我是秋阳。

梁秋阳--超级沟通力 - P2：002-02.引导：积极引导的习惯让你能聊出更多内容 - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎继续回到我们超级沟通力训练营的课程，在之前的课程里面，我们已经聊到过所谓的增量思维，就是怎么样为我们的沟通打开思路，打开局面，能够在原本的沟通当中。

创造出更多的价值和可能性，而今天我们要聊的就是，用语言引导的方式来帮助我们走出沟通的死局，OK首先第一什么叫做沟通死局，第二什么叫做语言引导，假如今天我的业绩特别不好，领导突然要跟我聊这件事情。

你说我紧张不紧张，假如今天隔壁部门有个同事跟我关系特别糟糕，之前的合作一直谈不拢，可是呢由于项目的要求，我还是得跟他继续去聊这个合作，你说我闹心不闹心，凡此种种，包含了非常多的消极议题。

特别容易让人聊不下去，特别容易让这段被迫进行的对话，没有办法为双方产生更多价值的对话，就会被理解为沟通死局啊，聊的时候你真的感觉还不如死了，那什么叫做语言引导呢，就是我们要怎么样用语言的力量。

能够让我们的对话不会进入死局，而是进入建设性的方向，有的人会好奇，这个东西不是事儿决定的吗，跟语言有什么关系呢，来我举个简单的例子，你就明白了，假如今天我是一个销售，我的产品不错，价格很贵。

这是两个信息，我来示范一下，这两个信息我用四种不同的方式说出来，就可以让顾客听的时候，有四种不同的思考路径和感受，第一种叫做我们的产品很好，但是价格很贵，你的感觉是什么呢，是这个产品虽然好哇。

但是唉可惜了，缺点比较明显，价格太贵了，好，我换一种想法，我们产品很好，同时价格很贵，这个时候是不是感觉就稍微有一点不一样，因为同时这个词没有任何的因果属性，会让人感觉到这两件事情是并列的。

至少不会让人觉得后者比前者强，我再换一种讲法叫做我的产品很好，虽然价格很贵，这个时候你会发现我思考的重点在了前者，因为虽然产品很贵，但它还是很好，那是不是说明这是一个物超所值的感觉呢。

最后还有一种更绝的讲法叫做我的产品很好，所以价格很贵，这个时候你仿佛感觉到价格贵，这件东西甚至成为了这个产品的优势之一，有这种感觉对吗，这就好像很多人说的，奢侈品的重点不是贵，而是贵的让人羡慕对。

所以很多时候你会意识到，我们用不同的表达策略，用不同的语言，用不同的沟通方式，能够让对方心中涌起不同的想法，能够让对方的脑子去不同的方向上进行思考，这就是语言引导的威力，而今天我们要分享的就是。

当我们遇到一些消极的议题，当我们遇到一些高难度沟通的时候，怎么样用我们的表达去引导他，能够让大家更可能的进行一个有建设性的交谈，而不是一个死局一样的沟通，首先什么样的引导方式是错误的。

或者大多数人的引导习惯为什么行不通呢，我来举一个简单的例子，假如今天你是一个网球教练，我们都知道打网球有一个必须要关注的核心，叫做我们的眼睛一定要盯着球，因为网球的移速非常的快，而且网球场很大。

所以大多数初学者但凡试图纵观全场，而不是眼睛死死盯着球啊，就特别容易错失对面飞过来的网球，这个时候你作为网球教练，发现诶你辅导的球员好像上午心不在焉，你很想知道他到底眼睛有没有盯着球，我问你。

你会怎么问他，绝大多数人的第一反应就是直接问他说，哎你这什么情况啊，刚才发挥成这个样子，你有没有盯着球啊，这是人的本能反应，对不对，可是我们想一想，如果我们真的这么问他的时候，他心里是什么感觉。

他会给出什么样的回复，他是不是很有可能会说没有啊，我刚才盯着球了呀，啊可能是我状态不太好吧，这个叫什么，这个叫谎言和辩解，这就像以前我们小时候，我们上课的时候，一道题没有做出来啊。

老师会质疑说你刚才有没有认真听讲啊，梁秋阳这么简单的题，你怎么可能做不出来呢，你是不是没有认真听你说，这个时候我会怎么回答他，我一定会一口咬死，我刚才认真听了，老师，我就是我就是刚才没有发挥好。

就是这道题特别难，这个时候我老师哪怕再加码，把这事说的更严重，叫做这么简单的题，你除非今天没带脑子来，否则但凡你认真听了都不可能做不出来，这个时候我会怎么说，我大概率甚至会跟他顶，到底叫做对不起老师。

我可能今天确实比较笨，我也不会承认我真的没有认真听，为什么，因为这个问题特别容易引发人的不安全感，当他在质疑我说，你刚才是不是没有盯着球，你刚才是不是没有听讲的时候，我特别容易本能性的去反抗和辩解。

哪怕是以撒谎的方式，就好像在工作当中，如果你去质疑你的同事，我上次跟你讲的东西，你到底有没有认真记下来啊，为什么今天教给我的方案，跟我们上次聊的不一样啊，他大概率也不会承认这件事情，对不对。

很少有听到同事乖乖向你低头认错，教主对不起，我确实上一次没有认真记忆，因为每个人都不喜欢陷入这种被动的不安全的，任人指责的境地，好了，那我问你，那你是那个教练，你要怎么问呢，还有人会说。

那我换一个问法吧，我不直接指责他，我换一个问法叫做嗯，我能看出你刚才没有盯着球，你刚才为什么没有盯着球啊，问题来了，请问如果你是那个网球运动员，你的教练问你，你刚才为什么没有盯着球啊，你会怎么回答。

你有什么感受，你大概率会给他一个借口，比如说我刚才实在是太累了啊，不好意思啊，今天状态不太好，你有没有发现当我问这个问题的时候，我看上去虽然没有得到撒谎了，因为我直接把断言给说出来了。

但是我得到的是什么呢，我得到的是借口和理由，我没有得到我真实想要看到的原因，我也没有办法用这个方式激励他，以后更加的关注这个球，本身，没有办法用这句话，让他之后能够更加集中注意力，为什么。

因为这个问题同样有攻击性，当我在不停的质问他之前为什么不这么做，为什么不那么做的时候，我其实就是在逼他给出一个理由，他为了让自己在这段沟通和交谈当中有安全感，他会不断地抛出理由，我击破一个。

他会抛出一个，就算我告诉他说，你明明看起来今天精神很好啊，为什么注意力还是那么不集中，你是不是故意的，你是不是就是没有用心，他也很有可能会抛出别的客观的理由，来挡住这件事情，而沟通这个时候就停止了。

这是为什么，很多时候我们会觉得这种沟通特别的艰难，以及特别不愿意进去，特别不愿意去做这件事情的原因，就是，因为很多时候我们都知道，这样的一些模式是消极的模式，不管是我指责他，他反抗他撒谎，他辩解。

还是我质问他，他给出一些借口和理由，都不利于这个沟通产生建设性的结果，因为如果我是那个网球教练，我希望的是能够找到真实的原因，我希望的是他跟我一起把这件事情做好，如果我是一个办公室的领导。

我也希望我在指责我的同事的时候，我希望达到的效果其实不仅仅是我指责了他，我重点不是分对错，而是能够让我们把这件事情聊出一些有价值的，有些建设性的后续信息，那么问题来了，如果本能性的质疑指责追问原因。

不能够帮助我们把这种对话引导向一个，有价值的，有建设性的方向，那怎样的沟通模式可以呢，这也就是今天要给大家介绍的，两个积极沟通的习惯，第一个把批评改为询问，第二个看未来，而非过去。

什么叫做把批评改为询问呢，我们曾经都听过这样的指责，你上个月业绩太差啦，什么情况，这份方案根本不行啊，你这个价格怎么这么贵，也太离谱了吧，这些是什么，这些是指责，这些是指责。

当我们在用指责应对沟通的时候，对方会有什么样的态度呢，对方如同刚才网球的例子，他们会有自我防御，对不对，你上个月业绩太差了啊，我也不想啊，我也在努力啊，你这份方案根本不行，那你说说看什么行，哦对啊。

这个方案我做了这个啊，做了那个啊，价格怎么这么贵啊，那这个价格就是这个样子的呀，这个产品的报价就是这个样子的呀，你会发现你越指责越达不到，你通过指责想实现的效果。

你一开始指责他是为了让他意识到自己的错误，可是由于指责引发了自我防御，他就算表面上最后愿意承认，他的心理也反而不容易跟你站在一边，因为指责的这个动作本身，容易把你们两个变成在沟通当中对立的双方。

所以这个时候我们要学会一件事情，就是压制住自己指责批评的本能和冲动，试着把这个指责变成询问，什么询问呢，把它变成如何达成目标的询问，比如说如果你想指责对方，你上个月业绩太差了，请你换一个讲法。

把它改成一个问题，叫做你觉得如果要实现，让我们两个满意的业绩目标，我们现在还缺一些什么，当我在指责他业绩太差的时候，我们两个是对立的双方，而且会引发他的自我防御冲动，我其实想要他给我的是他的改进策略。

可是当我指责他的时候，就算他说了改进策略，他在情绪上也很难完全跟我站在一边，也很难尽可能的自我袒露给我更多有效的信息，可是如果我问要实现目标，你觉得我们还缺什么的时候，这个时候我们两个是站在一起的。

没有敌对性，没有攻击性，不容易激活他的自我防御的本能，而这个时候反而有可能让他自我袒露出，更多的元素和事实，让我们能够了解到当时更多的信息，他跟我们说的，他还需要的东西，其实就是他上个月业绩太差的原因。

对不对，所以你发现用询问的方式看上去很间接，但反而能够更好地达成，我们原先用指责想要达成的效果，同样的这份方案根本不行，我们指责他方案不行的时候，我们希望他做什么改嘛，我们希望跟他沟通什么怎么改嘛。

对不对，所以这个时候不要指责他，直接去询问，那这份方案如何才能够满足需求，或者我们假设这份方案可以的话，你觉得要怎么实践，我们要怎么去具体的执行，我们在讨论如何具体的执行过程当中。

自然就会一起聊到这个方案现有存在的问题，以及我们应该怎么改进，所以同样的，我们看上去想要通过指责实现的目标，其实通过询问能够实现得更好，最后这个报价贵的离谱，那我们如果真的想知道这个报价背后的原因。

以及能不能修改，其实要跟他聊的是，那我们怎么样才能让客户愿意承担这个价格，或者我们怎么样才能让自己啊，假如这是客户提供的报价的话，怎么样才能让自己可以承担这个价格，所以你会发现。

很多时候大多数人的表达沟通靠什么呢，靠反应，你错了我就批评你，你对了我就夸你，而很少有人会思考，你错了，我批评你能不能够实现我希望实现的那个目的，沟通是有目的性的，尤其是职场沟通，如果我们永远只思考。

现在能不能讲清楚我在想什么，最多只能做一个讲话清楚的工具人，对不对，因为AI人工智能也能说出来自己在想什么，他只要有自然语言编程，可是真正聪明的职场沟通者，他是明白我这么说，不是因为我现在想这么说。

不是因为我觉得现在这么说是正当的，而是我这么说能实现我的目的，如果我的沟通目的是建设性的，是能够聊出增量信息的，是能够为这段沟通赋予价值和意义的，那我就应该这么去沟通，而怎样的模式可以呢，刚才说了。

第一个习惯就是把所有的指责都改成询问，当你在强调问题，强调消极因素的时候，你会发现沟通特别难进行下去，因为人的本能就是不想面对消极因素，所以很多时候如果你是一个领导，你在指责斥责下属的时候。

他们低头认错，你认为这是一个成功的沟通吗，这确实是一个成功的斥责，但这不是一个成功的沟通，因为你的话未必进到他的心里，你未必能够让他真正在这段沟通当中有参与感，一个人在沟通中真正参与进来的时候。

你沟通的内容才能够成为他之后行动的标的，所以不要过多的强调问题，去询问他如何达成目标，在沟通当中把你们变成合作者，你们去共同实现这个沟通的目的，这是今天要说的第一个积极沟通的习惯，把一切的指责变成询问。

因为指责导向的是问题，询问导向才是意义，那第二个习惯呢更简单叫做我们要看未来，而不是看过去什么意思，还记得在刚才那个网球的案例里面，我们不停的追问他，你今天上午为什么状态这么差的时候，我们在关注什么呢。

我们在关注的是过去，当我们在关注过去的时候，我们得到的都只能是借口，为什么，因为过去是不可以改变的，过去是不可以改变的，所以我们不停的指责他，我们不停的追问他，我们不停的质疑他。

你为什么是这个样子的时候，过去为什么是这个样子的时候，他没有办法做出任何积极有效的行动，他只能去为他合理化，也就是我们俗称的借口理由，所以如果你的同事你跟他聊半天，说跟你说了好几次了，你为什么还搞错。

你只是在帮助他，或者说在引导他，不断的为自己的错误合理化，然后因为他总不可能说，是我脑子抽了才搞错的吧，他总不可能说因为我是个傻子，所以我搞错了吧，他一定要为这个东西找出理由。

而他一旦开始为这个东西找理由，他就会在打从心眼里觉得，这个东西就应该是这个样子，这不全是我的错，我努力下次改吧，可是这个理由是客观的呀，这个时候沟通就进入了一个越来越负面，越来越消极。

越来越没有建设性的方向，所以不要用这种问法，不要关注过去，我们来试试看，关注未来，因为当你追问过去的时候，你只会得到借口，只有你关注未来的时候，你才能得到解决方案，当我说跟你说了好几次了。

你为什么还搞错，这个为什么还搞错的答案，一定是一个借口，对不对，不管他说是因为粗心还是因为客观条件，还是因为误解，还是因为公司的沟通机制的问题，这一定是一个借口，而且是一个现存的借口。

我们如果只是拿到这个借口，我们的沟通是不会变得有效果的，那怎样的沟通是能够创造增量价值的，沟通呢，就是寻求解决方案，当我们在问，那我不管上个月你做了什么，我能不能问一下。

你觉得下个月我们做些什么可以避免这种情况，K由于下个月未来还没有发生的事情，是我们可以改变，可以努力，可以去发挥人的主观能动性的，这个时候他就会告跟你说，非常多可以参考的答案，可以参考的解决方案。

比如说我们可以做这个，可以做那个，而这件事情是可以讨论的，关键是讨论它是有价值的，所以同样一个错误，同样一个困难，面对同样一个消极的情况，有些人在聊天的时候，只会两个人互相指责。

或者一方指责一方借口再指责，再找借口，不断的质问过去，可是你换一个方法，你去努力的关注未来，你就可以找到更多有价值的，值得讨论的变量和解决思路，所以你说你当时为什么这么做啊。

他告诉你的最多就是他当时为什么这么做的，借口和理由，可是你问，那我能不能问一下，你之后会怎么做来改变这件事情，你得到的是解决方案，而事实上你会发现这两件事情本质上啊，你是在问同一件事情。

因为当他在告诉我，我们之后可以改变什么的时候，他其实也就告诉你，当时他到底是因为什么原因没有做到这件事情，对不对，只是你在聊后者的时候，双方感觉都舒服很多，这个沟通既不会破坏你们之间的关系。

反而有助于你们得到有价值的答案对吧，那时候不是说好的吗，为什么现在变了，他只会告诉你，我不得已而变的各种理由和借口，可是你问下次，我们怎么维持这个决策的一贯性，和落地的稳定性。

那他会给你的那个答案才是真正有价值的答案，这也太离谱了吧，你不停的这么抱怨，他只会告诉你这件事情不离谱啊，或者跟你附和，你说啊，他确实是有原因的，所以才这么离谱，可是如果你问的是想改善他需要什么。

你问未来，OK那我可以想到一些办法，怎么让它不离谱，而不是只关注在它，为什么现在应该是离谱的，所以发现了吗，追问过去，我们只会得到借口关注未来，我才能得到解决方案，这两条思路你会意识到。

它其实就是用两个特别简单的表达技巧，和沟通策略，把我们的每一段对话引导向建设性的方向，所以为什么说这里面最核心的是增量思维，就是当我们发现现有的沟通陷入死胡同的时候，我们要不断的去想。

我们要怎么样能够获得更多有价值的信息，让这个沟通变得更加有意义，让这个沟通能进行下去，而这种引导的模式就是能帮助我们最好的方法，有些朋友会问，那你还是没有回答一开始的问题啊，你被你的领导叫进办公室。

你的业绩不好对吧，如果你的领导学过把指责变成询问，那你确实舒服很多对吧，如果你的领导愿意不关注过去，关注未来，那你确实喜大普奔，那可是你是你呀，你不是领导啊，万一他不这么做怎么办。

来我们说学会了引导之后，每个人都可以成为一段对话的拯救者，这句话讲的是，就算你对面那个人，他指责你，你自己明白，指责这件事情能够造成的沟通模式是不健康的，是消极的，你就知道用怎么用这种方式跳出来。

你的领导问你，你之前为什么这么糟糕的时候，不要只给他借口，因为他想要的也不是借口，请你试着把这段对话用你的方法，用我们刚才教的思路，开始引导向更加有建设性的方向，他说你为什么那么糟糕啊。

不要给他一个借口，而是直接跟他说啊，我觉得我之前确实很糟糕，那我现在能不能问一问领导，您觉得之前我们之后想要订立的那个目标，我们要实现它，你觉得我现在还缺了些什么，有哪些是您可以帮助我的。

有哪些是我们可以一起做的，OK这么一来，通过你的努力，话题也会向更加有价值的地方延展，他也更希望听到你问这样的问题，而不是给他一个理由，因为理由和借口不是拿来沟通的，理由和借口是拿来结束沟通的。

理由和借口是拿来被攻击和质疑的，我们每个人需要的是更多的有价值的增量信息，所以试试看，扭转自己的习惯，改变自己的沟通思路，我们每个人都可以成为一段对话的拯救者，老样子，请打开你的手机，微信或者电子邮件。

当你上一次指责别人的时候，你说了什么，是因为什么事情，试着把这段指责修改成询问，去感受一下它可能引发怎样不同的回复，更有意思的，下一次你感觉自己想要指责别人的时候，想要挖掘借口，质疑对方的时候。

试着关注未来，试着改成询问，观察一下他的反应跟之前有什么不同，你也可以成为这一段高难度对话的沟通，死局的拯救者，以上是今天的课程。

梁秋阳--超级沟通力 - P3：003-03.扩展：框架沟通让你在沟通中拥有更多选项 - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎回到我们超级沟通力训练营，今天的课程呢，我们会继续聊关于增量思维，怎么样在沟通当中打开局面，打开你的思路，我们之前聊过，当我们感觉信息不够的时候，怎么样能够听到更多东西。

当我们感觉这个沟通陷入死局的时候，我们怎么样能够引导到一个，有建设性的方向上去，而今天我们要聊的是，当我们感觉到一个沟通陷入了两难啊，我怎么说都不对的时候，如何通过一个核心观念，只需要一个核心观念。

就可以让我们从此告别所有沟通中的两难。

不会再出现让你觉得很难说话，不知道怎么表态的情况，场景或者是人，比如说我们在会议上被表扬，结果呢有一个同事阴阳怪气的，虽然你说哎呀，恭喜呀，秋阳啊，老板这样夸你，中午，不然请大家出去吃个饭呗。

我们通常每个人在生活，在职场都遇到过这种尴尬的情况，这个尴尬之处还未必是这件事情有多严重，而是这个时候你怎么说都不对，你想想看你被表扬了，同事阴阳怪气，让你吃个饭，你答应了吧，第一凭什么呀。

凭什么被他得逞了呀，我这这么点小事，我就得请大家吃顿饭，我多亏啊，第二这样显得你自己也特别的做作，对不对，明明就是一件特别简单的事情，特别轻的事情，就领导夸了你几句哎，结果你煞有介事的。

还真的请大家吃个饭，所有人都会在暗中嘀咕，你说哎这秋阳是不是没被夸过呀，这还真能作对吧，可是呢你要是拒绝他也很奇怪，因为吃个饭也不是什么大事，你连这个都不答应，总感觉好像你这个人特别小气。

非常多的朋友遇到这种情况，我问你们，你们是怎么处理的，基本上大家都是啊硬着头皮硬过去，这就假装没听到啊，我假装拒绝，假装吃个饭，然后当他没发生，可是这个时候你就会觉得，非常的不舒服和不满足。

就是这明明是一个好事，结果就因为出现了这样一个，看上去很尴尬的情况，然后呢，而我怎么做都只能让它变成一个，最多就是不扣分，但是很难有什么好事的事情，遇到类似这样的沟通场景，我们应该怎么去沟通。

遇到这种两难的时候，怎么去沟通啊，到底应该选A还是选B，应该更积极一点还是更消极一点呢，来今天要跟大家讲的一个核心的观念，就是面对任何两难的沟通场景的时候，你要做的都不是在两难当中选一个。

而是你要想办法把这个两难的选项给扩充，让它不只有这两个选项，你才能解决这个问题，比如说比如说像刚才这个场景，我在会议上被表扬，同事阴阳怪气，哎呀恭喜，中午请大家出去吃个饭，我说好也不对，我说拒绝也不对。

那怎么办呢，你可以换一个思路，给出自己第三个选项，比如说你可以说哈哈哈哈，你这个主意倒是提醒我了啊，那不然呢，咱们多拉上几个部门同事一起定个规矩，因为之前也有很多人被老板表扬过嘛。

每次开会老板总得表扬几个人，那之后老板表扬谁啊，我们谁就请当天的午饭，正好让大家把想吃没吃成的餐厅列出来啊。

我们可以一起学，你会发现这一段话，不排除那个阴阳怪气的同事继续杠你的可能，可是当你这么说的时候，你既没有答应，也没有拒绝，而是给出了第三个选项，叫做我们可以把这件事情搞得更大嘛对吧。

我们可以把这件事情变成一个制度，把它变成一个制度的好处就是第一，就算最后大家真的答应了，要建立这个制度啊，建立这么一个同事之间的潜在的规矩，那也是大家都认可的，那我这个时候再请大家示范，就是照规矩办事。

就不是我在装，对不对，而如果这个时候你拒绝了，你觉得这事太麻烦了，大家都没兴趣，那说明大家也不认为一定应该有这么一个规矩，叫做谁被表扬了，谁就吃饭，被老板表扬也不是那么严重的事情啊。

那这个时候拒绝的就不是我，而是你们，是你们觉得这事不那么重要，所以你会发现一个在原有的两难场景的情况下，你怎么表态都不得体，都不是很对劲的一个状态，而这个沟通只要你能够把它的这个范围，这个框架给扩大。

你就会拥有更多的选项，当然我必须要失望，万一这个时候大家真的非常想吃饭，那你也要接受，那说明这件事情呢就是顺应民意，如果大家真的不愿意做这件事情呢，也没有人会觉得你小气，因为你会发现这是他们不愿意好。

而做到这一步，想出这种解决问题的思路，在两难场景当中找出第三种选择的方法，特别简单，就是学会扩展这个讨论的框架，在一个框架内难以沟通的事情，在更大的框架内，你就会拥有更多的选择，什么叫扩展框架。

我们原始的框架叫做今天要不要请客，这是一件小事，由于它是一件太小的事情，所以你只有两个选项，叫做请客或者不请客，可是如果你懂得把这个框架扩展大，我们把今天是不是请客啊。

扩展成我们以后是不是都要定这么一个规矩，叫做以后谁被老板夸了，我们谁就请啊，这个部门内的其他小伙伴吃饭啊，定了一个这样的小制度，一个我们基层的小默契，把这个框架扩展了，把事儿闹大了。

你会发现你的选项就多了，比如说你就要回答谁去召集大家。

以及如何确定餐厅这个规则合理，还是不合理。

最后是不是这一次就要制定，你会发现每一个节点上咱们都可以讨论，也都可以选择，其他同事也有了选择的机会，所以很多时候事情越小，反而越容易陷入两难，事情越大，你的选项反而会越多，再比如，我一个做销售的学员。

给我分享了一个特别有意思的案例，他说他们销售啊在卖出去之后，跟客户的关系都是一件很微妙的事情，当客户反复的提出一些计划外的附加。

服务要求的时候，这个时候呢你会有一个麻烦，叫做你如果答应了他，这就是个无底洞，对不对，你是卖课程的客户，反复问你要资料，你是卖保险的客户，反复向你请教对吧，您是卖产品的客户。

反复为你要之后的赠品或者新研发产品的样品，你要是答应了，这就是个无底洞，因为你答应了一次，就会有无数次，他后面就会说，那这次跟前面为有什么不同呢，为什么之前能给我，这次不能给我呢，对不对。

这个就是零次和无数次的差别，可是你要是拒绝呢也不太对劲，就显得非常的不近人情，而且很失礼，对不对，很功利，那成交钱呃，态度非常好，成交后那客户就说哼你现在收到尾款了是吧，我提的要求你就不当回事。

通常情况下，从企业管理的角度和客户运营的角度，我们会诉诸规则，对不对，就是我们会制定一个运营的规范啊，守则有些东西能给，有些东西不能给，可是这个是站在全局的角度来说，一个企业是可以这么倡导的。

但是我们每一个销售，我们面对的是具体的客户，那个人每个客户都认为自己是特殊的，对不对，所以很多时候你真的要解决这个问题，还是得靠一对一的沟通，那我问大家，这个时候你要怎么扩展当前这个框架。

怎么样能够跳出给不合适，不给也不合适，这样一个两难的选项，特别简单，就是把这件事情搞大，客户期待的客户问你的只是一个小问题，叫做你能不能给我这个东西，而我们如果觉得给也不好，不给也不好。

我们就把这件事情给一个更大的定位，叫做我们能不能建立一个长期的合作关系，比如说客户问你要非常多的，后续的新研发产品的样品啊，这个时候你可以问客户非常好，我们公司内有一个规则啊。

只要您能够成为我们的长期测试合作伙伴，那我们当然以后的样品都可以免费给您，而且我还会主动给你提供信息，我们还有定期的活动和各种福利，那当然这个长期的测评合作伙伴，是有相关的义务的。

你需要参与我们的用户调研，你需要定期给我们提交报告，你需要把你现在的需求啊，你不能光是问我问题，让我给你一些答案，你需要把你现在的需求整理出一个输入，让我们也能从你身上学到一些东西。

让我们能从您的身上获得一些，您给我们提供的宝贵的帮助和资料，那在这样的情况下，我们肯定会有更好的合作，而这个时候如果客户真的有诚意的话，他愿意给你这些东西，那你给他更多的福利和服务也是合理的。

而如果而如果他发现这件事情他不愿意做到，那也是他在拒绝你，而不是你在拒绝他，对不对，所以你会发现，当一件事情，当一件事情变得有选项之后，有更多选项之后，它就不像之前的两难处境那么麻烦。

当然这个时候你会说那有些客户就是特别难缠，就像前面有些同事就是特别的尖酸刻薄，特别的阴阳怪气一样，他就是催着你，今天请他吃顿饭，这个客户就是说哎呀我不想搞那么麻烦，我就是希望你们能够啊怎么样。

就是给我这个东西，给我这个额外的服务，给我这个额外的附加值，那行不行呢，这个时候你就会发现诶你就有了退路了，你就可以跟他说，哎我不是不行，可是我们这个东西是有条件的呀对吧，你就找到了第三条选项。

从给和不给以外，你有了一个新的选项叫做有条件的给，而它的前提就是你懂得把这个框架扩大，原本只是客户问销售要一些福利，现在就变成了，你和我们公司能不能够建立一个长期的测评，合作的关系。

OK所以在一个框架内难以沟通的事情，在更大的框架内，你们双方都会拥有更多的选择，不要觉得这个只是在搪塞对方哦，你也给了他更多的选择，不是吗，他原来最多只能选择成为一个占小便宜的客户。

就是我拿到这个东西或者被你拒绝，你现在给了一个更多的选择，叫做他有可能可以付出一点，然后获得更多，当框架变大之后，当格局变大之后，你们的整个沟通会怎么样，会拥有开放性，所有的两难沟通。

造成两难的原因都是因为两个人沟通的双方，彼此都陷入在了原有的那个框架里面，这个框架是封闭的，要么给要么不给，要么拒绝，要么不拒绝，要么接受，要么不接受，当我们懂得，不断地扩展我们的框架和格局的时候。

我们的沟通就会拥有开放性，我们就可以做到更多的事情，我们有更多的选项，我们有更多的事情可以聊对，所以很多时候所谓的两难，都是因为我们没有意识到，我们可以拥有更大的框架和更多的选择。

比如说你不知道怎么拒绝的时候，不要去纠结我是拒绝还是不拒绝，试试看有没有在某种情况下，你不仅不需要拒绝，你还可以给他更多，只要他能够满足某一个条件，OK当我们在提要求的时候。

觉得这个要求对老很容易被对方拒绝，这个时候怎么办，看看有没有可能把整件事情做的更大，这样我们可以要求更多，OK当然对方也可以跟你，在更大的层面上进行讨论，说到这个我深有感触，就是很多人有一个误区。

叫做我向别人提要求的时候，这也是一个沟通嘛，通常情况下都是事情越小越容易成功，对不对，我们总会觉得问别人要一块钱，很容易，问别人要1万块钱，特别的难，可是事实上并不是这个样子，你仔细想想看。

你到街上突然问一个人要一块钱，那个人神经病嘛，除非现在也没有人带纸币对吧，通常情况下别人不会莫名其妙给你一块钱的，别人不给就是不给，不会因为是一块钱就莫名其妙就给你的，反而你问他要1万块钱的时候。

他会在意你背后有没有理由，你问他要1万块钱背后的那个理由，你跟他之间建立朋友的这种可能性，某种合作的基础和前景，反而有可能最后他给你的不是1万块，而是10万块，所以不知道怎么提要求的时候。

担心要求被拒绝的时候，有的时候我们的努力方向，不应该是把要求越变越小，那个只能寄希望于别人的施舍和不在意，对于越是关键的事情，我们要懂得把事情做大，就好比说一个企业的战略部门，如何向业务部门索要数据。

这也是一个真实的案例，通常情况下，业务部门是不愿意公开，自己的数据给后台部门的，因为那个和他们的KPI息息相关，那个是他们自己部门的一个核心的资产。

那一个战略部门，你跟我的KPI没有关系。

我们怎么样才能够让我把数据给你呢，要的少一点吗，你要的再少也是我的数据啊，我凭什么给你呢，那另一个思路就是把这件事情把这个格局扩展。

对原来我只有两个选项，叫做我给你，对我来说没有安全感，我把我的数据给你了，我不给你，听上去不太合适，但是也没办法，可是如果我是请求的那一方，我可以把这件事情扩大，赋予你更多的选项，我们更有可能达成合作。

比如说我们有没有可能有更多的一揽子方法，去优化长期的项目分析制度，有没有一个更全面的合作机制，而所谓的你把数据分享给我们，只是整个合作机制的一部分，这个叫做什么呢，叫做头过身就过。

只要我们的更大的框架是合理的，我们之前想要达到那个小目标，反而就能够借这个机会得以实现，而同学有的时候会问了，那具体我要怎么扩展框架呢，对吧，刚才听肖阳老师，感觉你就是随口说，你就扩展清楚了。

那怎么扩展呢，其实还真的就是随口就很简单，两个思路，第一个叫做如果这个只是手段，那什么才是目的，如果现在我的这个要求只是手段，现在我们两难沟通的这个这个意义和目的，只是手段，那什么是最后真正的目的。

比如说我今天问你要数据，如果要数据只是一个手段，那要数据这件事情，我们要实现的终极目的是什么，把这个东西作为沟通的框架对吧，比如说我要数据，是为了实现我们两个部门的合作。

那我要跟你谈的就不应该是给不给数据的问题，我要跟你谈的是两个部门怎么合作的问题，而这个更大的议题内，我们双方都有更多的选项，第二个思路叫做，如果现在沟通的这件事情只是一个结果，那什么是原因。

OK这件事情只是结果，什么是背后的原因，当什么事情发生之后，这件事情会自然发生，比如说之前我们提到的对，什么时候我会愿意请客，什么时候我会愿意满足客户，您的这个额外的需求。

是当我们已经有了战略合作伙伴关系，当我们团队内已经有了这样一个默契和潜规则，这样一个小规矩的时候，这件事情自然会发生，那我们要聊的其实不是在聊，我要不要给你这个福利，或者我要不要请客吃饭这个小问题。

我们要聊的是我们要不要建立这样一个小规矩，或者是我们要不要和这个客户之间，或者是您愿不愿意和我们公司之间，建立这样一个啊合作的关系，一个长期的关系，所以很多时候，我们之所以会觉得一件事情特别难聊啊。

一方面我们会觉得对方好像只有两个选项，而且他很有可能会倾向于那个，不利于我们的选项，另外一方面我们自己好像只有两个选项，而且这两个选项怎么做都不对劲，往往是因为现在的这个沟通的框架太小了。

事情越大反而更好聊，懂得扩展框架，我们双方都会拥有更多的选择，而这也是增量思维的一个很好的体现，说到这里给大家简单总结一下，增量思维其实带给我们的思路和模式是什么，我举一个简单的例子。

很多朋友会觉得我不太敢敢跟别人打交道，尤其是我在论坛里，我看到了一个很想认识的行业大牛，我不太敢去加他的微信，很多时候，这就是我们不太懂得扩展框架所导致的，你会觉得我加他微信很尴尬，很冒昧。

万一我对他没有用怎么办，这是因为你把你们两个人之间的关系，停留在了一个特别简单的东西，叫做我想加你的微信，你答不答应，可是你有没有想过，你们两个的关系可以是更加丰富，更加开放的。

有可能你也可以有帮到他的事情，有可能这个微信只是彼此的一个广告位之后，他发的每一条朋友圈的信息被你看到之后，可以帮助它传播，也许你给他单纯只是聊天，你没有办法给他提供资讯，但是你可以给他提供反馈。

不要因为自己的水平和地位和资源，暂时不如别人，就感觉到这件事情只是一个单一的一方求助，一方施舍的关系，而他可以有更多更开放的其他的框架，别忘了前面那两条思路叫做，其实我今天加你微信啊。

我们可以实现一些别的目的，以及其实因为一些更重要的原因，你今天应该加我的微信，把沟通的框架在心中扩大之后，你会发现你在沟通当中也会变得更加的从容，因为你意识到，我们每一个人都不止拥有两个选择。

OK那懂得扩展框架，让自己在沟通当中拥有更多选择，也让别人在和你的沟通当中拥有更多选择，这是增量思维的典型应用，了解了扩展框架的两个方法，我们再用两个案例来给大家练习一下，第一假如你是一个老板。

你有一个员工前段时间干的不错，现在在整个团队集体调薪之前，单独找你提，老板能不能提前给我多涨一次薪水啊，这个时候呢你答应当然有点坏规矩，你拒绝又有点打击这个员工的积极性，大多数情况下。

我们确实可能会选拒绝，因为公司的规则比较重要嘛，可是除了这个两个都有可能产生，破坏性效果的方法之外，在这次沟通当中，我们还有没有更多的选项呢，有只要我们思考一下，给他涨薪或者不给他涨薪的目的是什么。

不要光局限在聊接不接受涨薪，而是要聊涨薪这件事情，如果只是个手段，那什么是他的目的呢，他的目的当然是激励团队了，他的目的当然是赏罚分明了，所以这个时候你就会发现，从到底怎样能够起到激励团队的效果来说。

我们会想到很多别的方法，比如说有没有可能有比掌心更好的激励手段呢，所以这个时候我们有了第三个选项，叫做我可以拒绝你，但是给你别的东西，当然这个取决于团队的具体特征，有些团队在打仗中比较在意的是成就感。

那你要给他的是更多的反馈，有些团队在意的是物质满足，那也许除了掌心之外，还有别的形式的物质满足，是可以既不在明面上破坏规矩，又能够激励团队的效果，这是第三种选项，那还有没有第四种选项呢，也有。

那就是有没有可能给了他涨薪，虽然有一点坏规矩，但是还是能够有激励团队的效果，而不让大家感到不服呢，也有比如说我可以附带一些条件，叫做这个季度我给你一些额外的KPI，如果你真的能做到。

或者我设立一个特殊贡献的指标，如果有人能达到这个特殊贡献的关键指标，那给他一笔额外的奖金，我不管这个叫涨薪，无论如何，我们有了第四种手段，叫做附带条件的接受，所以你会发现。

同样看上去一个好像是两难的困境，只要我们懂得把这件事情扩展它的沟通框架，我就会拥有更多的选项，再比如说还有一个案例叫做，我是一个新入职的员工，我入职刚好两个多月，这个时候呢要进行上一个季度的绩效考核。

并且发季度奖金，好巧不巧，他们只有入职三个月才能够参与，我入职两个半月，这是不是太亏了一点点了，这个时候怎么办，我去跟老板谈这件事情吧，我也明确的知道他如果不答应，我显得不近人情，毕竟我就差了几天。

他要是答应了我呢，又坏了规矩，毕竟我差了几天，对不对，对于他来说，这是个两难，我要怎么样能够给他更多的选项呢，也很简单啊，我们可以思考一下，如果我们希望造成的希望得到的是，他愿意让我们接受季度考核。

并且发放季度奖金，哪怕只是按比例发放的这个结果，那这个结果可能是由什么原因造成的，他如果不是为了给我们发奖金，而答应我们的要求，他可能是为了别的什么答应我们的要求吗。

可能是因为别的什么原因接受这件事情吗，当然有，比如说他可能是为了给所有的包括新员工在内，这段阶段性的工作一个针对性的反馈，那我们当然应该参加评估，参加了评估，当然应该有奖金。

再比如他可能是为了团队的士气，以及对于特殊某一些工作，特别突出的新员工的表彰所啊，特事特办啊，这可能是一个原因，不是为了只给我发哦，而是为了整个团队的氛围，这个原因可能会最后导致给我发了。

这个季度奖金的结果，而这两个新的选项对于他来说都是全新的选项，所以你会发现，只要我们懂得啊，问一问自己，如果现在的沟通的这个很难沟通的事情，只是个手段，那什么是目的。

又或者是我想达到的这个两难的结果之一，只是个结果，那什么是原因，你就能够从现有的沟通当中，把你的框架扩展到更大，而如同之前所说的，框架一大，你和对方选项都会变多，两难自然就消失了。

目前为止我们有分享过三条思路，其实都是帮助大家面对不同的沟通困境的时候，怎么样让你的沟通能够有增量，怎么样让他能够不断发展出更多的意义，当你觉得信息有限，你不知道怎么回应的时候。

用四维倾听的技巧能够让你听到更多，当你感觉沟通进入死局，进入非建设性的方向的时候，怎么样用引导技术和两个积极沟通的习惯，让他们走出沟通死局，变得更加有正向的价值，当你感觉到面对两难沟通非常的局限的时候。

试着用扩展框架的观念，让你的沟通保持开放，具体最后要怎么聊，我们之后的工具场景类课程会给大家讲，可是我们可以聊什么，我们可以沟通什么，我们应该往哪个方向去沟通，请大家记住增量思维在沟通当中的作用。

以上是今天的课程。

梁秋阳--超级沟通力 - P4：004-04.道歉：两个沟通动作，把犯错变成机会 - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

哈喽你好，我是秋阳，用沟通优化关系在职场高歌猛进，欢迎来到我们的超级沟通力训练营，继续学习今天的课程，那在结束了增量思维的学习之后，我们现在进入了更加具体的板块，在未来一段时间呢，我们会一一讨论和分享。

不同的职场场景当中的沟通问题，而首当其冲的第一步就是我们怎么样向上沟通，什么叫向上沟通呢，就是我们怎么样去和我们的上级，通过沟通表达来建立良好的关系，来打造我们的职场靠谱人设。

怎么样成为一个值得信赖的人，怎么样成为一个专业的人，怎么样成为一个让别人愿意帮助你，愿意听取你意见的人，而一开始我们要聊的是一个，很多朋友可能都没有想到的话题，叫做如何道歉。

是的，很多人会说，那向上沟通，你怎么好的不说，专说坏的呢，事实上是因为这个世界上好事不常发生，但是坏事一定会出现，我敢保证各位，你们不一定在职场当中受过大的奖励，或者受过大的表彰。

我们每一个人都需要等待一些特定的机缘，才能有这样的机会，可是做错事的机会永远都不缺，所以很多时候真正能决定我们在职场中下限的，不是看你好的时候有多亮眼，而是看你表现不好的时候，你怎么处理这个危机。

就好像很多的歌手明星都有做得好的时候，但是一次不好的公关危机就会让他们翻车，决定一个人在关系当中沟通下限的，恰恰是你如何处理道歉这样的负面场合，而今天要给大家分享的就是，用三个简单的动作。

让你不用再害怕，犯错之后怎么办，我们先来看一个特别容易想象的场景，叫做有一天我因为和我的同事沟通不及时，结果耽误了一笔非常重要的业务。

领导大发雷霆，把我叫进了他的办公室啊，我不知道大家看到这句话，有没有本能性的产生一些恐惧的反应啊，我自己是有的，因为我这辈子最害怕的就是跟别人产生冲突，尤其是当我自己理亏的时候。

对我是一个特别好面子的人，你让我跟别人聊一件我占理的事，我怎么聊怎么开心，你让我跟别人聊一件我本来就做错的事，我根本不知道要怎么聊，直到啊我研究了沟通和表达，先问问大家，你们看到这种情况。

你们的第一反应是什么，认错吗，当然要认错啊，告诉领导说啊，我会改，我会改，这个承诺肯定是要有的，可是具体怎么做才是一套完整的流程，当对方当你的上级出现了这种火爆脾气，出现了这种责罚你的时候。

你确实做错了事的时候，怎么样应对才是得体的，甚至怎么样应对，反而是有建设性，能帮到你未来的，这是我们今天要讨论的话题，马云在湖畔大学开学的时候讲过一句话，说我们每一个人最需要学习的不是成功，而是失败。

因为成功总是充满偶然，但是失败必有其必然之处，所以他会号召所有的企业家，都讲出自己是怎么应对失败的，而今天要聊的道歉处理三步走，就是告诉大家，当我们沟通当中出现了一些，必须要面对失败的时候。

我们应该用什么样的动作，才能够化腐朽为神奇啊，化干戈为玉帛，这三步是哪三步呢，承担责任，合理化情绪承诺，改变123，按照次序走完这三步就是有效道歉，本人我们一个一个来看。

首先什么叫做承担责任，其实特别好理解，大多数人都会说，我知道我错了，谁还不知道怎么承担责任呢，无非就是承认自己是错的，对不对，可是我这边多加一个字儿，才是我们今天真正要分享给大家的关键。

叫做你要多承担责任，什么意思，非常多的人在遇到错误的时候，都有一个非常不好的习惯，叫做我受多大责骂，取决于我担多大责任，那是不是我告诉大家，这件事里面我的责任小一点，领导就不太容易骂我呢。

比如说刚才那个案例，由于是我和我同事的沟通不及时，一个巴掌拍不响嘛，那肯定不是我一个人的错，他也该负有责任啊，所以我把这事儿讲清楚了，我把权责离定清楚了，是不是反而比较容易让领导消气呢，完全错误。

大家可以想一想，如果你是领导，当你的下属犯错之后，他告诉你说这事其实也不全赖我，您的第一反应是什么，是不是这个人怎么不先想着怎么样承担责任，就先想着怎么推卸责任，而具体你该承担多少责任。

这件事情在一开始是不会有人在意的，所以当我们决定要为一件事情认错，要为一件事情道歉的时候，于情于理，第一步，如果你希望道歉有效，就是多承担责任，这里给大家看一组对照的案例，对于每一个店家来说。

那他们的顾客都是他们的领导，是他们的衣食父母，现在出现在屏幕上的两家道歉声明，来自于两家大家都耳熟能详的企业，只是啊出于控制公关风险，我把他的真实姓名和案件当中的，具体的名字给隐去了。

左边这一家是一家餐饮企业，他们遇到了什么事呢，有一天记者来访的时候，发现他们的厨房里面有老鼠啊，这确实是一个非常非常严重的问题，因为是一个很重大的食品安全事故，而右边是一家银行，也很简单。

是有一位艺人打算从公司离职的时候，发现公司居然非法调走了他的银行流水，而这本应属于个人隐私，原因就是银行配合了公司的非法行为，所以从这个角度上来说，两边儿都犯了各自行业最大忌讳的一件事情。

可是他们的两封道歉声明，由于写法完全不一样，承担责任的态度完全不一样，效果也完全不一样，我给大家标注一下重点，左边这家餐饮行业说了什么呢，看他的第五点，第六点，他说我们这家餐饮啊，连锁机构。

海外的门店都要依据当地法律法规，同步进行严查整改，责任人是公司的某个姓狗的董事，以及涉事停业的两家门店的干部和职工，你们无需惊慌，你们只需要按照制度要求进行整改，并承担相应责任就行了，该类事件的发生啊。

更多是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担，我问大家，你看到这句话的时候，你想到的是什么，别的不说，你是不是觉得这个承认的态度已经到顶了，该承认多少他就承认多少，毕竟他都告诉大家。

这事我不找替罪羊，就是公司董事会的事，可是我们看下一条特别有意思啊，这位先生呢支付劳务工资的记录时，我行员工未按严格规定办理，提供了王先生的收款记录，对此我们向王先生郑重道歉。

我行已按制度规定对相关员工予以处分，并对支行行长予以撤职。

我问你看到这句话的时候，你想到的又是什么呢，老实说你说这两件事情，他的责任，既可以说是公司董事会的深层次制度责任，也可以说是门店员工的个人行为，可是当一家企业愿意多承担责任的时候，我们作为看客。

我们的第一反应都是，可能也许问题没有那么大吧对吧，你们一家这么大的餐饮企业，一两家门店出问题需要罚到董事会投上吗，当然你们愿意罚，我会觉得你态度好，可是如果你真敢告诉大家啊。

这确实就是相关分行员工的个人行为，我们就处理一下支行行长，处理一下员工，且不说我们都是同行弱势群体，同行基层同事的，你这个态度就让人觉得你是在推卸责任，什么意思，每个人在面对沟通的时候都有逆反心理。

当你不停地强调不是我的错的时候，反而引起的结果并不是别人承认这不是你的错，哪怕你说的振振有词，我都会觉得这就是你的错，可是当你说出这都是我的错的时候，他表现出的更多是一个态度，而不是事实。

这意味着不管事实上是不是都是你的错，在态度上你愿意都兜着，而这样一个态度比较容易，让接受你道歉的那个人，开始跟你聊下一阶段的问题，为什么，因为你展现出了跟他对其责任意识的这样一种，基础的意识。

很多时候为什么我们越道歉，对方越火上浇油，大家想想自己在人际关系当中，往往都是因为我们在一开始的认知上不够齐平，你越是找借口，越是解释这件事情本身，越是让对方怀疑你认错的诚意，因为你在意的还是那个事实。

而不是你自己的态度，可是每一个大发雷霆，老板首先要考虑的都是你自己的态度，而在态度问题解决了之后，我们就可以进入第二个步骤，叫做合理化情绪。

什么意思，责任解决的是你的态度和意识，还有对这件事情的认知，有没有到达老板想要的那个层次，而合理化情绪就是你要开始来处理，他的一些火气，他的一些生气，他的一些愤怒，什么叫做情绪呢，请大家记住一件事情。

情绪的本质是道理，不足以描述的东西，很多人会觉得发脾气是很没道理的一件事情啊，没错，就是因为那个人这个时候说不出道理，所以他才会发脾气，你想想你跟别人吵架的时候，如果你是特别占理的那一方。

而且你能够非常清楚地讲出对方到底错在哪，你反而不那么容易发脾气，你可能会有盛怒之下的一两句粗口，一两句爆发性的言论，可是你相对来说更容易显得冷静，谁比较容易发委屈呢，当你委屈的时候。

当你说不出你的道理的时候，就好像你跟你的女朋友约好了要去约会，结果呢你因为工作耽误了迟到一个小时，这个时候他特别容易生气，原因有二，第一是因为你真的迟到了，第二是他说不出什么道理。

因为你去工作听上去是一个太正当的理由了，所以他没什么道理可以骂你，那他怎么办呢，他只能委屈，只能生气，所以怎么样处理老板的情绪，千万不要说我理解您很生气，你很难理解他为什么生气，你要是真能理解。

你一开始就不会做出这些事情，所以不要试图显得你很理解，你只需要尽可能的去承认，帮他把他的情绪合理化，你越是让他觉得我发脾气天经地义，他越是不需要通过发脾气来展现自己的态度，所以你更应该说的是。

以这件事的严重程度来说啊。

您这样的反应一定已经很克制了，我实在是不好意思，当他发现你能够充分的理解他的情绪，背后的那个他自己都没有意识到，要说出来的道理的时候，他的情绪反而可能消失，当然这边插句题外话，正常情况下在职场当中啊。

很少会需要用到这一步，因为但凡位于人上者，尤其是你的老板，尤其是成熟的职场人，都知道，情绪在职场当中是进气，就是你可以用，但是你必须少用，你用的一多就会显得你的表达特别的没有威信。

因为对方会觉得你是一个情绪化的人，周围人会自动降低对于你说出来话的信服程度，可是这也意味着，万一你的老板真的发脾气了，他现在真的很火，这个时候你尤其要做的就是告诉他老板，您发脾气实在是太应该不过了。

然后告诉他，你这做错了，这这这所以他才会发脾气，你完全可以感受得到，这叫什么，这叫做帮助对方把情绪合理化，而你帮他把情绪合理化了，他就有了台阶下，他也有了道理讲，他就不再需要通过情绪来表现自己的态度。

所以什么时候一个人会消息很有意思，除了时间会抹平他的情绪以外，更多的是你能够给他提供一个比情绪更好的，向你展现他的愤怒和失望态度的理由，也就是你帮他合理化这部分道理啊，解决了这两步，我们承担起了责任。

我们消除了情绪，接下来我们就要看第三步，就是如何去承诺改变，什么叫做承诺，改变就是我之前犯了错，对不对，我现在已经把事在情绪上填平了，那这件事情本质上我要怎么去改呢，很简单，就是告诉你的老板。

你打算怎么改，并且做出承诺，大家还记得我们在增量思维中讲到的吗，我们要尽可能的把沟通死局导向，开放性和建设性，如果说承担责任，合理化情绪，这两步是让他从死局中走出来，那我怎么样再迈出去。

再创造出更多的价值，让这次沟通真的变得是有成果的，就是靠承诺改变这一步，但是这一部有非常多的朋友有一个误区叫做，他们很喜欢一句话，我保证下次一定不会再发生这种情况，这句话说的人很安心，听的人很恼火。

为什么，因为如果你下次能保证的话，你这次干嘛去了，你怎么可能保证得了。

没有人可以保证结果，所以当我们在成功改变的时候，请注意一件事，我们叫做承诺动作，承诺过程和承诺代价，比如说有一天因为和同事沟通不及时。

结果耽误了一笔非常重要的业务，领导大发雷霆，这个时候你承诺我下一次一定不这样了，听起来毫无诚意，也毫无可信度，因为没有人可以保证下次一定不这样，你要是能保证你上一次也不会这个样子，所以这个时候你要做的。

你能承诺的改变应该是什么呢，比如说我保证以后遇到这种多人协作的工作，都直接拉群，保证每个步骤我们双方都check double check之后再推进。

这个时候会比刚才可信的多，为什么，因为你承诺的不再是改变一个虚无缥缈的结果，你承诺的是改变一个你确实可以做到的过程，而且给了对方监督你的方法，叫做，我能不能够在之后的每一次多人协作的工作。

都做到这件事情，更好的是你还要告诉对方，你为这件事情愿意付出什么代价，花多少时间付出怎样的资源，OK当你的改变是落实在你自己能够做出来，能够触及到的动作过程和代价上，这个改变的承诺才是值得相信的。

否则承诺结果是这个世界上，最不容易让对方消气，最不容易让这段谈话有建设性的内容，你说一句，他一定怼你一句，就好像前段时间被喷得非常厉害的，美国总统拜登，他在一次会议上看到。

联邦消防局的工资是每小时13美元啊，我必须承认，我之前没有意识到这件事情，实在是太不好意思了，我保证这件事情将在我的任期内结束，可是你会发现外网的网友在看到这句话之后，并没有任何买账的意思，为什么。

因为这样的保证完全不费本钱，只费口水，啥事儿我都可以说，这将在我的任期内结束，可是他怎么结束的呢，我凭什么相信你呢，这是完全没有得到保障的，为什么，因为他只承诺了结果，他没有点出他要做的动作过程和代价。

而与此形成鲜明对比的是什么呢，是在2018年的时候，星巴克有一家门店，针对这样一件事情，星巴克向公众向他的顾客老爷们道歉，他说什么呢，他说首先我坚决反对种族歧视，我们将对此事展开详细调查。

并亲自向涉事黑人道歉，这个叫什么，这个叫多承担责任，我们复习一下前面讲过的，因为当你把这件事情，愿意上升到整个集团的高度的时候，K大家会接受这件事情，是你真的认识到它的重要性，这就好比我们小时候犯的错。

写检讨的时候，总有一些老师喜欢骂人，说你这个检讨不够深刻，什么叫检讨不够深刻，其实就是你愿意多承担责任，你愿意把这件事情上升到一定高度，让对方看到，不管事实如何，你至少有意愿去改错。

有意愿担起这个道歉的责任，其次我们再来看星巴克总部，做出的改变是什么呢，是关停全美的8000家门店，对所有的员工进行反种族主义培训，你说他如果承诺之后，我们再也不会出现这种情况，有人信吗，没有人信。

大家要看到的是你实实在在的行动和代价，事实上这个行动并没有很夸张，因为他们关停全美的8000家门店，也就关停了一个下午，可是它的效果是拔群的，因为所有人都更容易被动作代价和过程所打动。

所以回到一开始我们的案例，因为和同事沟通不及时，结果耽误了一笔非常重要的业务，领导大发雷霆，把你叫进他的办公室，现在你知道像这样的一种聊天局，我们应该怎么来应对了吗。

不是说一句对不起，不是说一句老板我错了，不是说老板不全是我的错，更加不是说老板我保证下一次不会发生，而是你可以分三个步骤来走，首先第一步叫做多承担责任，老板实在对不起，这件事情完完全全是我的问题啊。

至于事实是不是你的问题，相信老板他会有一个英明的决断，等他气消了之后，反而更容易愿意接受这件事情，不全是你的问题啊，我对沟通中的失误估计不足啊，点清自己到底是什么问题，我太相信两个人之间的沟通了。

下次应该用制度性的方法来保证好，解释完第一段，我们来看第二段怎么样消解老板的情绪，老实说这件事情确实非常严重，我都有点没法原谅自己，也辜负了您对我的信任，您发再大的脾气都不为过，我们老实讲。

这个老板对他真的有很大的信任吗，未必可是当你这么一说之后，打蛇随棍上，顺杆往上爬，他也很难直接否认你叫做我，其实根本没有对你有什么信任跟期待对吧，没有老板这么说话的，你愿意这么想。

对于他来说是一个加分项，而这也体现出你完全愿意体谅他，发脾气这件事情，甚至你自己还诚惶诚恐，就算他原谅你，你都没法原谅自己，他不对你发脾气，你都要对自己发脾气，而当你能够把情绪承担到这一步。

把情绪合理化到这一步的时候，反而你对面的人，他会意识到自己已经不再需要发脾气了，因为脾气也是一种工具和手段，他通过发脾气这种工具，这种手段所要达成的目的，无非是让你意识到这件事情的严重性。

而当你表现出你已经充分意识到之后，自然它就会停下来，OK他不是说有某种生理反应，他这么一说突然就消气了，而是在工具的意义上，他已经不再需要发脾气了，好当我们把责任情绪都搞定之后。

我们开始做建设性的承诺改变啊，现在我的想法是，除了赶紧补救以外，我保证以后遇到这种多人协作的工作，都直接拉群，保证每个步骤我们双方都check完之后再推进，每周三下班后，我都会花一个小时来对齐一下。

现在手头那些需要配合的工作，保证尽可能的减少这部分的风险，OK这成功的是什么呢，动作除了补偿之外，我还会拉群以及代价，每周三下班之后，我为了这件事情，这次的错误付出的额外的代价。

叫做我愿意下班之后多花一个小时来对齐一下，手头需要配合的工作，避免这些信息误差之后再出现，然后最后还有一句点睛之笔，叫做我唯一还有点心虚的是，以我的位置想到的这些改进方案会不会不够。

您愿意多给我一些指点吗，什么意思，就是我们都知道沟通，沟通它的本质是一场合作，而不是一场演说，你的道歉不是你的单方面的表演，你的道歉是和你的上级之间的交流，所以当你在讲完自己的想法之后。

你必须要有一个意识，叫做求得对方的参与，而且这对你大有好处，首先第一如果你愿意多承担责任，这个时候你的上级跟你的沟通，多半是他会帮助你理清你真正的责任有多少，第二你提出了一个改进措施。

这个改进措施如果你自顾自的去做，对方未必会买账，可是一旦他愿意出手指点一下你这件事情，他就成为了参与者，成为了你的共谋，不是说你们是错误的共谋，而是他是和你一起补救这个错误的合作者。

如果他都成了你的合作者，他是不是更愿意让你这个错误被补救好啊，所以你必须要努力让你的这个承诺改变的策略，也获得对方的参与和首肯，所以以上三步走完之后，更加高明的还有一个做法叫做扩大战果，扩大这个框架。

百场你单方面的消极认错，变成两个人在共同商量，我们之后怎么可以改进工作，这样三步走下来，再加上增量思维的扩大框架，你是不是发现比单纯的老板我错了，这确实是我俩配合不好，我一定改，然后跪在他面前。

效果要好得多，你是老板，你是不是也更愿意喜欢这样的同事，其实啊老实说犯错每个人都会犯，但是什么样的人在职场中不怕犯错呢，就是你知道怎么样为你的错误赋予意义，当我们在聊怎么样道歉，怎么样在认错的时候。

其实更多的我们是在聊，怎么样能够让这一次的沟通不仅限于犯错，你会发现如果只是认错，根本没有什么可以聊的，这也是很多人不知道，怎么在这种时候跟老板沟通的原因，所以今天的三步走就是告诉大家。

除了一个劲的说对不起，跪一下哭以外，我们还能沟通一些什么，而这些多出来的部分，这些增量才是为这场沟通赋予意义的地方，在职场生涯当中，犯错大概是我们每个人做的最多的一件事情，包括我自己在内，我也经常犯错。

我经常在会议上被马老师骂，被我的合伙人骂，甚至被我们的学员骂对吧，因为没有人在职场中不会犯错，除非你不打算做任何有意义的事情，但凡有尝试都一定会犯错，所以真正懂沟通的人，不是去避免犯错，不是去否认犯错。

不是去害怕犯错，而是用你的沟通，让每一次犯错成为下一次进步的开始，这也是为什么我们要跟大家在一开始的时候，分享关于犯错之后如何道歉这个场景下的内容，因为了解了这个场景，你就会意识到。

连这么极端恶劣的消极议题，我们都能聊出意义来，还有什么不能靠沟通让自己变得更好的呢，以上是今天的课程，如果你学会了的话，不妨回想一下自己以往曾经犯过的最大的错，以及那个时候是如何应对的。

你肯定会发现一两处，自己当时没有考虑到的地方，以及如果你是一位团队的领导，不妨想一想你的下属在给你道歉的时候，是哪一刻让你觉得这个人虽然犯了错，但是你还是愿意培养他，帮助他，在和今天的课程相互印证。

我相信你一定会有更多的收获，我是秋阳。

梁秋阳--超级沟通力 - P6：006-06.汇报：进阶模板让你深入人心 - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎回到我们的超级沟通力训练营，继续今天的课程，用沟通优化关系在职场高歌猛进，我们之前聊过了一个很重要的内容，叫做如何做工作汇报，但是请注意，那只是我们的基础版。

就是怎么样让你的汇报清晰好懂，而今天我们要来进一步的思考这个话题，就是除了清晰好懂，具备了一个汇报的关键元素之后，我们怎么样还能让自己的汇报深入人心。

就好比我们之前有提到过，我们做一个汇报吧，至少要有四个部分，就是拆解出项目它的关键结果，它的相对进度以及汇报我们遇到的挑战，和我们未来的改进计划好，那问题来了，在此基础之上。

如果我们要让我们的汇报更加有价值，应该怎么做，上面那种被我称之为日记型汇报，当我们能做到这一步的时候，保证我们的每一次汇报都是有意义的，保证我们的每次汇报交上去之后。

老板都有话能跟我们聊，那如果我们还想更进一步的话，我们就要了解另一件事情，就是工作汇报，除了是你跟领导之间工作的汇总，你们之间工作信息的传递，工作汇报还有一个更加进阶的功能。

就是给团队提供信息增量协助决策，什么意思，就是有些时候，团队里的其他人，也需要借由你的汇报来获取必要的信息，有些时候你不仅要告诉大家你自己是怎么做的，你还需要用你汇报当中的信息增量。

来反哺你的领导的决策，也就是我们所谓的在日记型汇报之上，还有一种增量型的汇报，如果说日记型的汇报，我们是做到一个基础信息的全覆盖的话，那增量型的汇报我们要着重讲一件事情，叫做什么呢。

就是我们怎么样来在行为和现象之外，提供自己的分析和建议，分析和建议哪里来，我们每一天的工作，我们每一周的项目进展都会有一系列的现象，发生了什么事，客户做了什么，我们遇到了什么情况。

也会有我们自己采取的行为，我们已经用过什么样的措施，我们未来还将用什么样的措施，我们受到了怎样的反馈，而分析和建议就是在这一部分的基础之上，给出你自己的思考，并且细化的汇报出来，例如说第一步出现问题。

第二步发现原因，第三步给出改善措施，第四步拿出参考成果，最后引导方向，当然由于我们发现了问题和相关的原因，除了改善措施呢，我们也可以对于一些原有的行为给出替代方案，让老板知道。

那原来你不打算这么做的事情，你现在打算怎么做，光看这张流程图，可能还会稍微有一点抽象，我们来进一个具体的案例，同样是之前提到过的，如果我是一个hr，我这一周的工作当中遇到一些问题，在日记型的汇报当中。

我需要提到这件事情，可是在增量型的汇报当中，我还需要细致具体的分析这件事情，并且给出我自己的思考，例如文案写手简历推荐艺人，通过零人，这是什么呢，这是描述现象出现了问题，目前的进度并不理想。

我认为是因为咱们只用了公众号这一招聘渠道，所导致的，这是我对于原因的洞察和分析，所以接下来我想申请一下拓展其他的招聘渠道，这是我的改善的措施，另外由于文案写手本周紧缺。

所以我建议这一周的宣发可能要延期两天，可以改用发图的形式先铺垫着，用一些有趣的热点的图片来代替，原来计划当中的几条推送，这样呢可以缓解文案工作的压力，与此同时又能够为之后的宣传期做铺垫。

这是我的替代方案，那我之前所提倡的改进意见有没有什么成果呢，有我们参考同类型的公司，在类似渠道下的招聘效率大概是什么样子啊，能达到我们之前的目标，说明他是值得尝试的。

最后引导方向建议这周内就转移工作重点，多花精力拓宽招聘渠道，争取从本质上解决这个问题，而不是像原来一样，把绝大多数精力放在，怎么样写好一篇特别有吸引力的招聘推送，争取只从自己家的公众号这一个渠道。

就能招到足够的人选，O所以以上几个步骤你会发现，如果我真的想要把我的工作分析清楚的话，我至少需要这六个步骤，在现象当中出现问题，发现背后的原因，第三步找出改善的措施，第四步拿出参考的成果。

第五步引导方向，第六步对于替代方案能有一个更好的弥补渠道，所以基本上这六步做完之后，你会发现每一份工作都可以做得非常的深入，而且你不仅仅是一个只知道执行命令的工具人，你对于这个任务本身是有思考的。

很多朋友会有一个好奇，就是那这样做的话，就是我是一个下属嘛，我汇报我的工作就好了呀，我什么事情都提出自己的想法，会不会显得我特别像刺儿头，特别让领导觉得我在教他做事情啊，这件事情恰恰相反。

你要理解汇报的本质，就是领导下放了选择权，只把握决定权，什么意思，有一个类似的场景是在点菜的时候啊，女朋友跟你说随便，可是呢你说吃这个好不好啊，他说我不想吃，那吃另一个好不好啊，我今天身体不舒服。

吃不了这种类型的，那这个是店家的招牌菜，我们吃这个行不行，我再想想吧，你再看看别的很多人这个时候心里会火冒三丈，你又说随便我说什么你都不吃，这是哪门子的随便，可是很多时候职场分工的本质就是这个样子。

当领导把一些事情交给你的时候，他就是在让你帮他做事，甚至某种程度上教他做事，因为他把选择权下放给了你，你不断的提供不同的选项，而他只把握决定权，所以如果你在工作汇报当中不提供选项。

这意味着领导在跟你相处的时候，他必须事必躬亲的从中去总结，而如果你在跟领导的汇报当中，不懂得去提供选项，这就意味着，当你的老板必须每一件事情都自己非常了解，都自己归纳出选项，然后自己再做选择。

这是一件非常累的事情，所以不要担心汇报的时候，你有些时候会像在教领导做事情，很多时候他需要你提供你的建议，因为反正最后的决定权都在他手里啊，退1万步讲，你要是不教他做事，你要是不提出提案。

他怎么能通过拒绝你来彰显自己的权利呢，当然这个是题外话，开个玩笑了，但是我们要了解汇报的本质，在某种程度上，一个懂得汇报的下属，就是要给领导提供一个又一个的好选择，让他来做最终的决定，而如果你没想过。

我要汇报自己的建议和分析，很多时候反而会让你的上级觉得，你是不是没有认真了解过我自己的工作，因为职场不是一个萧规曹随的场合，前人做过的事情，如果你永远都做得跟他一样，怎么彰显出你的价值。

如果一份工作你做了三个月，半年一年，却没有思考过要做任何的改进，也没有提出过任何改进的方案，这难免反而会让人怀疑，你到底有没有认真在工作，毕竟环境世界始终在变，可是你的做法一直不变是很难的。

当然我完全可以理解，在有一些老牌的企业或者是规章制度，特别明确，本身弹性不够的地方，没有什么改进好做，那也没关系，至少你要努力通过工作汇报体现出你在用心，你在努力的从中思考出你可以做得更好的地方。

没必要做那么多，这句话你不妨留给你的领导来说，你可以过分努力，他可以好好安慰，但是千万别自己安慰自己，因为你永远也不知道你的领导会怎么想你，那为什么不表现出你自己的思考能力，和你自己的分析决策和判断。

让你的报告不仅是对你工作的描述，还能够为整个团队提供更多参考的信息呢，而聊完了，我们具体要汇报什么六步走的方法，之后我们来聊，那在汇报的过程当中，我们已经想清楚了，这六步我们怎么汇报呢。

我们汇报的顺序也是跟刚才那个一样，从1234~56吗，当然不是，事实上你光看前面那个汇报，他就没有按照123456的顺序，而是把相抗政策，把替代方案提前了，为什么，因为在每一次工作的场景当中。

汇报的重点是不一样的，那要怎么来确认重点呢，如何在汇报当中不让领导觉得。

这个人怎么讲了半天都没有说到重点呢，特别简单，就是我们所谓的金字塔人。

先看一个典型的没有重点的汇报经理，王主任说，他今天有事来不了，周总监出差了，明天晚上才能赶回来，赵主管说会可以晚一点开，不过最好是在明天中午以后，因为在这之前啊，他没有时间。

还有明天的会议室被其他部门占用了，所以您看要不要把会议安排到后天，其实你会发现啊，这一份报告他的报告者并不是没有用脑子，他看到有一个人出差了，马上去主动调查，其他的与会者能不能及时参与。

同时呢还去问了场地的情况，发现场地也不配合，所以我们只能把会议安排到后天，可是这一段话如果他说出来，你肯定不会觉得很清楚，为什么，因为最重要的信息它放到了最后面，您看要不要把会议安排到后天。

我听了一大段，脑子都晕了，突然听到这一句，我只想问你一句啊，你说啥为什么要安排到后天，于是这段话前面整个白说，所以什么叫做一段话有重点呢，有一个特别简单的方法，也是当之无愧的，全球第一咨询公司麦肯锡。

沿用了几十年的一套思考和表达的方式，叫做金字塔原理，什么叫金字塔原理呢，这是一个舶来品，我们简单把它归纳下，其实就是两个步骤，叫做结论先行，然后给理由分类，什么意思，刚才那一段话的结论是什么呢。

特别简单，对不对，原定明天的会议我们要改到后天举行，所以结论先行，就是先说我们的会议安排呀，要改到了后天举行。

那什么叫做理由分类呢，就是支持我们这个结论的理由有哪些呢，啊有两大类，第一类是与会人员没有空，第二类是会议场地被别人占了，所以如果要分理由的话，这一个结论下面可以分出两个理由。

与此同时，我们在对理由进行细分，会发现与会人员都没有空，具体而言是周总监出差了，王主任有事来不了。

赵主管想要明天之后再安排会议，所以你会发现这样整个一个复杂的结构，就变成了一个非常清爽的金字塔结构，它的塔尖是结论，下面的塔基就是你的不同的理由，理由越细致，那个塔基就会排布的越多层。

可是这样一层一层的说下来，就可以给人一种思维上非常明确的分层的感觉，因此用金字塔原理的顺序，从上往下，从左而右的讲清楚，这段话就会变成经理，我建议今天的会议改成后天，因为王主任。

周总监和赵主管今天都没空，以及明天的会议室也被其他部门占用了，所以您觉得呢清清楚楚，而且字数还少了很多，事实上，用这种方法很快可以条分缕析地剖清楚，非常多复杂事物的汇报逻辑，比如说像左边这一段。

这是在一场活动当中，在安排合照顺序，其中由某一个组应该先合照，某一个组本来要后合照，可是由于一些特殊的原因，导致他们两个组呢，可能需要调换一下合照的顺序，于是我在报告和询问的时候。

用了这样一段公式和流程，那这个流程能不能优化呢，当然可以，我们用金字塔原理来剖析一下左边这段话，你们会发现他的结论特别简单，就是问你你们组能不能上午合照，就这么简单的一句话，那有没有理由呢，有两个理由。

第一个是拍照和选场次，这两件事情是不能同食的，这是一个逻辑上的理由，第二个理由是，而你们组恰好下午选场地，这是一个事实上的理由，在此基础之上，我建议你们改成上午合照，非常清楚，从结论到理由。

最后回到结论询问意见。

所以你会发现任何的汇报，只要你用这样一种结构，这样一种习惯去锤炼你的表达，一旦你把它形成你的本能，你说话都会非常的清楚，而怎么样分金字塔才是合理的呢，有一个所谓的M1C1原则，说起来复杂，其实很简单。

其实就是两个原则，叫做这个金字塔的同一行是否彼此独立，比如说我们看到刚才的两个理由，拍照选场次不能同时，而你们下午恰好选场，这两个理由一个是逻辑，一个是事实，所以他们刚好是彼此独立的。

又比如说前面的案例当中，与会人员都没有空，会议场地被占领了，这两个理由也是彼此独立的，所以当他们是彼此独立的时候，他们就不能合并，他们必须要在同一行列成不同的点，这叫做同一行是否彼此独立。

另一个原则叫做呢同一列是否完全穷尽，什么意思呢，参会人员都没有空，原因是因为周总监没有空，王主任没有空，赵主管也没有空，那还有没有别人没有空呢，如果有的话，也应该列在这下面，所以如果我们要检查。

我们用金字塔原理去梳理一段表达，一段沟通的这个梳理出来的结构是否合理，我们只需要用这两个原则来检查一遍，叫做同一行是否彼此独立，以及同一列是否完全穷尽，只要符合这两个原则。

那我们按照金字塔原理的顺序去汇报，一定是清楚明白，而且重点突出好，那很多人会问领导，会不会觉得你这样说是不周全的，因为当我在说完结论的时候，我的理由还没有出现，这听起来我愣给了个结论，非常的冒失。

当我说完第一层理由的时候，我的第二层理由还没有出现，这也会显得我的第一层理由非常的缺乏支撑，事实上很多同事就是因为心虚才会出现，像刚才那样，会议室的报告叫做我想要一口气，把我今天要汇报的所有事情都说完。

我今天建议领导去某一些招聘平台上增加流量，加开账户，购买会员，让我们的招聘渠道可以更多，这个建议我是不敢贸然给出来的，因为我给出来会觉得哎呀好像非常的心虚，非常的缺乏支撑，我必须先把我的理由说出来。

老实说，这是一件对你有利，但是对领导不利的事情，什么意思，你一口气讲完，你自己当然觉得非常的顺，因为你已经知道背后跟着结论是什么，你也知道这件事情到底有多少层次，多少类型的理由，所以你一口气讲完。

觉得你自己非常的有底气，但是领导听起来却非常不方便，为什么，因为重点不突出，所以什么是好的汇报呢，通常都不是一口气说完的汇报，请大家重新调整一下自己，对于汇报这个场景的想象，他不是演讲。

他不是我们一口气说完，领导一口气听懂，他不是，我必须要在3分钟之内讲出1000个字，让领导一下子听的深入骨髓，它是一个互相交互的过程，甚至很多时候就是要你说一句，领导问一句哦，为什么你再接着往下说。

这个沟通才能够充分，否则你一口气说完，领导也不确定你后面还要说多久，你自己也会因此错过，有一些可以提前被讨论，提前被质疑的节点，反而不利于双方彼此信息和观点的充分交流。

因此当我们在设想汇报这个场景的时候，请大家千万要忘掉自己脑中，原来听到汇报这两个字，就想到的一个大横幅，一个大会场，我站在台上滔滔不绝，全部讲完之后，领导竖起跟大拇指说，你真棒，讲的真清楚，不存在。

真正好的沟通者，往往是懂得怎么样把自己的沟通拆碎分层，用碎片化的时间，用非常清楚的结构一点一点跟领导说，你说完一层，领导问完这一层，你再讲下一层，他再问下一层，你再讲完最后一层，这样才可能是层层叠加。

让你们两个人的认知充分对齐，除此之外，还有同学会有另一个困惑，叫做，那，可是有些时候，我确实是用金字塔原理的方式去说，但是说完之后，领导总显得很不耐烦，是不是我还是应该先把原因讲出来，而不是先说结论呢。

否则他会觉得我的结论莫名其妙啊，这里请注意，当然不排除有些时候你的结论跳的太快，你后面的理由没有及时跟上，可能会出现这种误解，但是更多的时候，如果先行的结论被对方认为突兀。

它往往的原因不是因为结论缺乏支撑，而是你的结论与他无关。

以至于他听完之后，依然不知道这个结论的意义是什么，比如说下面这段话，比弗利高中通知全体教职员工，于下周四前往萨克拉门托，参加一个教学方法研讨会，与会发言者包括人类学家玛格丽特米德。

芝加哥大学校长兼教育学家罗伯特梅纳德钦，以及加利福尼亚州州长埃德蒙古了，你听完这句话之后，你光记着记人名去了，对不对，完全不知道他到底要说什么，这个时候如果要简化，我们已经知道我们要提供结论放在最前面。

比如说比弗利高中通知知名学者，在下周四要给全体职工开展教学研讨会，可是我问你，如果我把这个结论放在最前面，谁听完这段话会觉得莫名其妙，谁跟这段话没有关系的人，跟这个结论毫无关联的人，对不对。

所谓的结论先行是把跟他有关的结论，从他的角度出发放在最前面，所以这段话如果是作为教学职工来说的话，可能会觉得OK非常清楚啊，我之后再问一问，这个教研会需要配合我做什么，可是如果你是家长，你是学生。

你就会觉得这跟我有什么关系，你会觉得突兀，但是你让他不突兀的方法，当然不是把前面那些一大堆废话再重复一遍，那不会让他觉得不突兀，只会让他觉得困扰和厌烦，那什么样的方法能够让他觉得不突兀呢，很简单。

把跟他有关的前提和结论放在前面，比如说，如果你要从学生和家长的视角出发来梳理，刚才那段话，你的第一句话应该是下周四不上课。

因为这是学生和他的家长关注的问题，所以如果你感觉到对方不耐烦，对方觉得你说的重点不是重点，往往不是因为你没有重点，先行，而是因为你重点先行了，但是你没有从对方的角度给跟他相关的重点。

所以扣回前面的案例，如果我们希望真的改变我们的招聘方式，我们要把这个方案做汇报，我们的第一句话甚至都不应该是，我觉得我们公司应该怎么做，我觉得我们的招聘口，我们整个hr部门应该怎么改。

你的第一句话应该是老板，我希望你下个月能给我多批3万块钱的预算，为什么，因为我希望去给几个，我们之前没有尝试过的招聘平台，充会员加投放加推广，让我们能够增加招聘效率。

然后再问为什么的时候才是下一层的理由，而否则你突然没头没脑的提一句，我们hr部门应该怎么样改进啊，这确实容易让对方觉得蒙，但是这个蒙不是来自于你应该说更多废话，这个蒙是来自于你应该从对方的视角来给出。

第一步的结论，所以举个例子，比如说我们的一份课程，运营人员所写的课程反馈，如果你的反馈，你的报告是内容宣发流程，这里面虽然有一些改进意见，虽然提到了一些挑战，虽然像上一节课所说的，我们提到了一些东西。

但是还不够还不够，如果你希望它变得更加有利，它是一个更加有意义的汇报，你必须要回答几个问题，叫做这里面的结论是啥，你给了我这个挑战的描述，你给了我这个困难的场景，所以那这次课程到底是行还是不行呢。

以及明明有些东西归类为内容，却在讲怎么用京剧来做宣传，明明有些东西归类为宣传，可是本身好像又跟宣传的关系不直接相连，也跟别的有关，那怎么改，如同之前所说，用金字塔原理在横向上确认一下所有的理由。

是不是彼此独立，在纵向上确认一下每一类理由是不是完全穷尽，以及把这个课程反馈要针对的那个被报告者，从他的视角给出我们先行的结论，如果这个课程反馈是给讲师，是给项目部门，是给产品经理听的。

那优先要让他知道这件事情应该怎么改进。

如果这个课程是给别人听的，比如说是给财务主管听的，那可能优先要知道的是，我们这一次的财务流程有哪些不足之处，以及我们对这个课程的盈利情况的，一个综合判断之后，才是逐层独立清晰穷尽的分类。

以上一个提出分析和观点的六步方法，以及一个用金字塔原理梳理表达的沟通方式，这两步都清楚之后，我相信你一定能够，在之前的清晰易懂的工作汇报的基础之上，给出一个有利的，容易被人理解和接受的一下。

就能听到重点的，更好的工作汇报，更加卓越的沟通思路，最后说回来，我们为什么要花两节课的时间跟大家聊，工作汇报这个话题呢，其实就是因为这就是在职场当中，你跟老板最高频的沟通方式，我的朋友胡建彪。

当他在索尼做产品主管的时候，曾经有一次放假回来，留箱里多了600多封邮件，当然这也跟外企特别喜欢，用邮件沟通的习惯有关啊，现在大家都发微信为主了，可是你想想看，这个时候他作为一个团队的领导。

他会选择优先看哪一封呢，哪一些邮件在他扫完眼之后容易被束之高阁，哪些邮件它比较容易看进去呢，这个时候其实考验的就是你在工作，汇报时候的能力，同样的老板的时间是有限的，虽然这么说好像很不负责任。

因为老板的任务就是要跟下属沟通嘛，可是当你仔细算一算，你的部门有多少个同事，你的直属老板能花在你身上的时间，有多少的时候，你就会意识到，你多么的需要用这么短的时间，创造出足够充分的沟通。

这不仅有利于你要求资源，这不仅有利于你在老板心中留下印象，这更加有利于你开展工作，所以很多时候沟通的效率就是你工作的效率，如果有一个办法，能够让老板在吃饭的时候都能听进去，你说的话，如果有一个办法。

能够让你的每一周例行的工作汇报，成为你跟你老板的深入的沟通和交流，而不仅仅是流于一次发一封工作邮件的表格，然后他回一个收到的话，为什么我们不努力去精进自己的表达，让我们的汇报变得更加优秀呢。

而如果你是一个老板，我相信你也会更加喜欢用这种方式给你汇报的，下属，认为这才是一个能够讨论事儿的人，因为注意力是每一个领导最珍贵的资源，而当你好好做工作汇报的时候。

你不仅是体现出了对自己工作的重视和思考，也是体现出了对你的上级的注意力资源的尊重，以上就是我们关于工作报告的第二节课，你学会了吗，如果学会了的话，期待你的下一次应用和尝试。

梁秋阳--超级沟通力 - P7：007-07.提出需求：两大思路提升你的对上说服力 - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎回到超级沟通力训练营，继续今天课程的学习，今天的课程我们依然还是向上沟通的场景，而且是非常非常关键，也是很多同学之前在课前提问，问过我的一个话题。

叫做我们要怎么给老板提需求，也就是怎么样用两大思路来，提升你的对上说服力，很多时候朋友们都会遇到一个困难，叫做能不提要求就不提要求，因为我们都会有一些想法，叫做我要升职加薪了，这和领导提开。

口感上就特别的low，难道不是应该领导发现我的闪光点，然后主动给我升职加薪吗，啊我在精品演说的时候，如果把话说的很满，总是感觉好像万一出了事怎么办，总是会担心自己这么不谦虚，会招人恨。

以及实在忙不过来的时候，我怕问老板要更多的资源和知识，会显得我很无能，又或者是担心万一被拒绝了，岂不是更惨，以上种种往往都来自于一个误区，叫做很多人都认为你跟老板提需求。

是在增加你们的沟通成本，其实完全不是第一。

为什么要提需求，因为这个世界上会帮你的人，一定不是你不麻烦人家的人，而是你曾经麻烦过人家的人，我问大家一个问题，请你们现在闭上眼睛想一想，在公司里面，如果有一天你遇到了困难，谁会愿意帮你，谁会愿意帮你。

你脑海当中出现的那些人名，希望大家脑海中能出现几个名字啊，千万不要一个都没有啊，如果你的脑海当中出现了一些名字，我相信一定是因为这些人曾经帮过你，而不是你从来不麻烦他们。

所以你觉得你在他们那边积累了非常多人情，他们以后一定会帮你，对不对，这个世界上非常微妙的一件事情是，越是帮过你的人，他们越期待你能过得好，越是你向别人提过需求，他们满足过你的需求的人。

以后越有可能满足你更多的需求，为什么，因为第一一个人帮过你之后，他就成为你的投资者，他当然希望我帮过的人以后能过得好，否则的话岂不是显得我很奇怪，因为他帮你，你们才有机会结成利益共同体，第二其实老实说。

你向别人求助，是让他获得价值感，他能够帮助你，很多时候真的都是举手之劳，但是会让他自我感觉很好，所以不要害怕去求助，给别人一个参与你这件事的机会，因此不会提需求的人，往往不会在办公室里那么受欢迎。

反而是那些特别擅长提需求的人，在公司越来越多的人帮，为什么整个公司都是他的同谋，整个公司的人都觉得这小子是我看着长大的，上次那事要不是我伸手，他可能都趟不过去，那你趟过去了之后怎么着。

他肯定希望你之后能过得更好，来证明自己的价值，因为这个时候他的内心已经跟你们是一体的了，在美国选举的时候，有个很有意思的案例，就是非常多的议员啊，他们在选举的路上，都会选择去住在当地的民众领袖的家里。

为什么，因为他们有一句老话叫做，一个跟你在一个房间里睡过的人，一个把沙发借给你过一宿的人，以后不可能不给你投票，所以他们从来不担心说嗨，我都麻烦了这个人，那这个人以后肯定不给我投票啊，我给他添了麻烦。

完全不是你越给人家添麻烦，在职场当中，只要这个麻烦是有价值的，很多时候反而是拉近你跟他之间的羁绊，所以需求这个东西不要不敢提，一定要提，不要以为不提需求，你这个人很省事，你不提需求，有的时候老板更心慌。

底下这个人做啥事都不问我，底下这个人做啥事都不需要我的帮助，他不会出事吧对吧，你敢提需求，你懂得提需求才是一个正确的认知，可是话又说回来了，不管是谈薪酬，谈提成还是谭晋升，你提需求是不是愣提都行。

怎么提都是对的呢，当然不是，有三种常见的大家提需求的时候会出现的问题，也就是我们常说的普通员工提需求的三个大坑，哪三个大坑呢。

第一个叫做似是而非提需求，什么意思，就是我很心虚，所以呢我希望把我的需求提的越模糊越好啊，您忙吗，哎呀我想这个事是不是需要一些哎呀，算了算了没事，我自己做就好，哎领导，我想下周调个休，休息个哎呀。

实在不行，算了算了，实在不行也没关系啊，或者是呃这个项目我其实哎呀你你布置下来，我觉得唉算了还好啦，应该做的老实说，正常的领导听到你这三句话都会追问，遇到什么事，这个时候你再怎么说，他都会不爽。

因为你话不说清楚，很多时候如果你连你自己都不正视你的需求，领导更不可能认真对待你的需求，而且他也会觉得你这个人想事儿不清楚，什么事情重要，什么事情该提，你居然都想不明白，这是第一个陷阱。

而第二个大坑呢是抱怨式提需求啊。

很多同事不好意思直接提，于是他开始怎么样呢，旁敲侧击，哎呀这个项目太难了，我根本做不来，大家都不配合我，怎么办呢，天哪对吧，我不行，我从来没做过这个项目，这个项目牵扯太多，一个月根本做不完啊，天哪来。

我们虽然经常用亲密关系来类比，职场当中的一些沟通技巧，那是因为亲密关系很复杂，跟职场中有些像，可是你不能真的把领导当成你的女朋友，或者男朋友，撒娇是没有意义的，当然具体的语气上。

也许有些时候你跟你领导有自己的相处思路，你们可以撒娇，这是你们的默契，但是在内容上是需求，就是需求，一定不要把它变成抱怨，为什么，因为很多时候你用这种负面的表达方式去提，看上去你提了需求。

老板看来却只是抱怨，或者你根本不敢直接提需求，只好通过抱怨让老板看到，但是这样子他看到的也只是问题，而不是解决方案，你明白我的意思吗，因此所有的需求请你从抱怨改成你的正向目标。

比如说不要说这个项目太难了，我根本做不来，大家不配合我，请说要完成项目，我现在需要谁谁谁的配合，您可以帮我去跟他沟通吗，不要说啊，我不行啊，我从来没做过这样的项目，而是要说做好这个项目。

我可能会需要怎样的经验，您知道哪个地方可以获得吗，或者您能接受我这一次先边做边学，我们把这个项目的结项期稍微往后延迟一些，或者降低一些对项目的交付要求吗，又或者说不要讲这个项目牵扯太多啦。

一个月根本做不完啊，那你要几个月呢，改成具体的正向的表达，叫做如果要实现这个目标，我建议我们把截止日期放宽到三个月前，两个月我会用来整合资源，协调各部门，如果您觉得可以考虑的话。

我明天就把这三个月的计划表发给您过目，咱们再讨论可以吗，你会发现所有的抱怨改成正向之后，听起来不仅不具备负能量的情绪，还能让人一目了然地听到你究竟想干嘛，所以在职场沟通的时候，请注意，切忌负面情绪。

请将议题导向积极的，建设性的，开放性的，未来的，还记得我们在增量思维中讲过的吗，而具体的做法就是刚才那个样子，最后第三个坑就是威胁式的提要求，我能理解，有些时候啊，大家的需求是非常着急的。

你也很期待能够强化自己的语气，但是这种强化千万不要是负面的强化，比如说老板，我觉得如果你不给我加薪，我真的会很失望，我就没法好好工作，老板我想下周调个休，否则我真的要累死了。

这个项目你还是让那个谁来帮我吧，否则我真的必崩，这么说，也许有些时候你跟你老板有默契，你们互相吐吐槽无伤大雅，但是长期来看，你的主要沟通思路一定不能是这个样子，你的主要沟通姿态一定不能是如此的负面。

具有威胁性的，你想想这个项目你让那谁来帮我吧，否则我必崩，这是什么话，这是不给对方退路的请求，而这个世界上谁都不愿意自己没有退路，你不停地强调你必崩，我就特别想知道你崩了会怎么样。

以及我特别想质疑你真的必崩吗，因为事实上你确实也不一定真的崩，总是有努力的空间的嘛，所以如果你真的想要强化自己的需求，你不妨强化你要到了这个请求之后，你能够实现的效果的好处，比如说不要用这种方式改成。

如果咱们调薪机制灵活一点，我想不光是我团队都会士气大增，不要说领导，我想下周调个休，否则我要累死了，而是下周能调个休吗，这样我正好整理一下这段时间的工作思路，不要说这个项目你让那谁来帮我吧，否则我必崩。

而是我希望某个人能来帮我，这样这个项目就可以怎么样呢，为什么要这么讲，因为第一没有人喜欢，没有退路，所有的具有高威胁性的信息只会招来反弹，因为人在这种高威胁信息的压力之下，他的本能都是先确保我是安全的。

什么叫确保我是安全的，就是确保我就算不这么做也没问题啊，我必须要先确认这件事情，我才会考虑我要不要这么做，要不要满足你的需求，所以千万不要用高威胁的信息来威胁你的领导，第二。

为什么我们要把所有的需求的方式，都改成正面的表述，因为正面的表述才是大多数领导做决策的依据，我不会去思考，你这个人遇到什么样的极端情况了，我只会思考对于这个团队来说，我们这样做能创造出怎样的价值。

真正的聪明人都是很难被逼迫，只可能被吸引的，所以如果有一天我要跟马老师沟通，希望他答应我某个需求，比如说投钱，譬如说做一档新的节目，比如说做一个新的项目，我不可能逼他说，你不这么做就会怎么怎么样。

他就会说，那我倒要看一看我会怎么怎么样，我只可能用一个更有价值的事情来引导他，来吸引他，来说服他，所以谈需求不是在增加成本，所有的谈需求都不要用负面的东西来谈，它不是一种负面的威胁。

抱怨或者是模糊的沟通，它是在协作增量，谈需求不是你要给我多少，而是我们要一起去创造更多的东西，那怎么样能让老板觉得你这个需求，我们是在一起创造更多的东西呢，或者是刚才那些扭转了误区的表述。

有哪些共同之处呢，两点第一点寻找理智利益，第二点交付决定权，什么叫寻找一致利益，就是让老板明白这件事情不是为了让你好受，而是为了让事情让业务编号，这叫做寻找双方彼此的共通点。

而你跟老板在职场里面的共同点，当然就是业务了，因此怎么样能够把你的需求跟业务挂上钩，怎么样能够把需求的价值，和业务的更高的价值挂上钩，就是你要做的第一件事情怎么做呢，两条思路，第一个叫做以情动人。

让他感同身受，第二个叫做以理动人，帮他延伸思路，我们先来看第一个怎么样以情动人，把我的需求转化成领导的需求呢，大家都知道故宫博物院的文创最近做得很好，而领导这一次故宫IP崛起的故宫。

前任博物院院长单霁翔老师，曾经讲过个很有意思的案例，每一次国家的领导来故宫视察的时候，他都会带他们去一个地方，你们猜是哪，大多数人在刚开始听这个故事的时候，都会猜是不是去看最厉害的那个馆藏。

让领导意识到务工特别特别有价值，所以我要给他多拨款，恰恰不是，单院长每次带大家看什么呢，看仓库，看那个漏水的地方，看地下管道，看那些年久失修的建筑，为什么看这些，他要让所有的领导感同身受，叫做我的天哪。

咱们堂堂故宫博物院怎么有这样的地方，你们是真的缺钱呀，我们的钱都去哪了呀，很多时候我们向上提领导都会遇到一个问题，叫做彼此的体感不同，这是为什么，我们说觉得有需求的地方，领导不批。

不是因为他不承认你的需求，而是他没有跟你感同身受，所以最简单的方式是创造一个环境，让领导也能体会你这样的困扰，这是为什么呢，单院长不带领导去富丽堂皇的温暖，干燥的博物馆里面看那些精美的藏品。

而要带他们来看这个阴冷潮湿的库房，是怎么漏水的，因为他要让领导跟他一样面对同样的场景，有了共同的感受之后，他才能理解哦，难怪你有这样的需求，所以如果你也希望向领导提类似的需求，请你试着让他也被绊倒一次。

怎么样说服领导要重新装修，一定是让他也能体会到这个办公室，现在有些地方需要动一动了，怎么样让领导感受到这个项目需要有人手，更简单的方式是让更多的人跟他去汇报，让他意识到这个项目需要有更多的汇报节点了。

因此当你在跟领导沟通需求的时候，第一条思路叫做用创造共同体验的方式，让领导也能跟你一起感同身受，而除了这个感性的路线，还有一个更简单的理性的路线，就是让领导意识到你想要的这件事情。

跟他想要的那件事情本质上其实是同一件事情，什么意思，有一句很有意思的话叫做不是我要加薪，而是公司想要积极性更强的员工，当年硅谷FACEBOOK的高管桑德伯格在刚加盟的时候，跟他的老板也就是创始人提嘉欣。

他是怎么说呢，他说扎克伯格啊，我明白你很想让我来管理你的市场团队，所以你当然希望我是个优秀的谈判者，对不对，而我为什么要给你提加薪呢，因为此时此刻我正在展示我的谈判能力，如果我都没有办法谈判成功。

你给我涨薪，我有什么样的把握去跟我的合作伙伴谈判呢，所以这句话很妙，叫做不是什么，而是什么，不是我要加薪，而是公司想要积极性更强的员工，不是后面跟着的是我的需求，而是后面跟着的是更大的。

你的老板也在意的需求，在他们之间建立因果联系，就是让你的需求成为老板的需求，因此好好想一想，你要的任何的资源，千万不要说成是因为我遇到了什么困难，老板会想，你遇到了困难，你解决啊，你遇到了困难。

为什么要我来搞定这件事情呢，而一定是业务遇到了困难，一定是生意遇到了困难，一定是市场遇到了困难，所以任何时候请你扩大这个框架，不是你要加薪，而是公司想要积极性更强的员工，不是我干不成这件事。

需要公司给更高的报价，而是我们的合作伙伴，需要一个更加有竞争力的配合性的价格，我们才能拿下这一单生意，当然这个时候很多同事会说，那哪有这么巧的事儿啊，对吧，我的跟老板的需求。

总不可能这一辈子都是绑定的吧，毕竟位置不一样，如果不巧，我们的利益就是有冲突呢，比如说老板预算卡的很死啊，我就是要多花他的钱，这个时候怎么办呢，这个时候我们还有别的办法叫做变通，怎么变通呢。

纵向来挖掘需求，横向来细化方案，首先什么叫纵向挖掘需求，就是每一个人都不是就事论事的，我做一件事情都是有背后的目的，不是为了做这件事而做这件事，所以我们在纵向上可以问对方，或者说我们可以自己思考。

我们这个需求，如果没有办法在这个节点得到满足，这个需求有没有别的目标，我们能不能满足更进一步的目标，但是换一个方法，这种曲线救国，例如当领导无论如何不同意，增加两个部门人头的需求的时候，你会怎么做啊。

这件事情在大型的外企经常出现，以及在体制内也经常出现，就编制是有限的，你说你多需要两个人来干活，可是领导无论如何不同意，这个时候怎么提需求呢，很简单，问一问，如果你增加两个部门人头。

只是手段什么才是目的，是完成什么项目吗，那有没有别的方式可以帮助你完成这个项目，比如说他可以特批一笔顾问咨询的费用，你不增加内部人头去请外脑帮你干活儿，比如他可以用大量雇实习生的方式，来解决这个问题。

甚至更加釜底抽薪的，有没有可能这个项目的交付减少一点，难度，降低一点标准，这都是有可能的，当然你会说，那有些时候老板就是要对吧，吃草挤奶啊，那我这头牛怎么办呢，OK还有另一个方案叫做横向细化方案。

每一个方案如果在当前那个节点上行不通，还可以变成别的形态，例如说当老板说你要的薪酬太高了，不符合公司规定，你该怎么办，这个时候大多数人都会跟老板argue说，我们公司规定可以改一改嘛，啊对吧。

这当然是一种思路，因为我们彼此有一个更高的目标，叫做让员工得到激励，但还有办法叫做横向细化我们的方案，例如说所谓的太高，具体指的是什么呢，是不符合公司的职级要求吗，那很简单啊，把我的职级提上去啊。

当然往往没那么好的事，那是不是整体的收入也超出了预算呢，那也很简单，我们的收入是可以按照不同的部分来叠加的，如果年薪超出了预算，超出了我的职级的限制，那我的年薪可以只变动到上限，还不足的部分。

能不能用其他的酬劳和奖励来完善和补充呢，例如说增加一笔项目奖金，这样就不用计入年薪了，又比如说对于我额外的工作酬劳，公司可以给我结算一笔额外的专款，专批的费用呢，还是月薪不符合绩效呢。

如果月薪不符合绩效，是税前还是税后，那有没有别的财务算法可以用这个事情搞定呢，或者是别的同事可能会不平衡，那有没有其他方式可以让别的同事感觉，我这个东西并不是在加薪。

而是只是单纯提升了额外的绩效bonus呢，每一个方案到背后都会有无数考虑的时机，除非你的老板真的就是完全不认同你的价值，那是我们之后要聊的话题，否则单纯因为限制而导致的需求不足，所有的客观限制。

都可以用主观的努力来试着加以破解，我承认也许有的时候我们就是会遇到死局，我我们一定做不到的时候，但是至少有了今天的思路之后，你会知道你还有别的方式可以尝试，在这些方式尝试完之前，你都没有真正失去希望。

因此如果你的老板告诉你说有一些特定的原因，你可以要求他说，那你不用这个原因，你具体会怎么描述这个情况，什么叫工资太高，工资太高有很多种讲法，对不对，什么叫我要的资源太多，什么叫做这件事情很难沟通和协调。

我试试看有没有可能稍微调整一下我的方案，你看这是另一个关键点，不是我在逼问你，而是如果对你造成了麻烦，我来试试看我能不能改我自己的方案，而如果你能够因为这件事情做出更细致的协调。

是不是反而本来有更大的机会，达到你原本的目标和诉求，这是我们讲的第一件事情，寻找一致利益，第二件事情就简单了，就是在寻找完一致利益，明确地提出了你的需求之后，你需要做的一个收尾动作叫做交付决定权。

什么叫做交付决定权，但他们心中一定有一个想法，就像当年张艺谋的电影满城尽带黄金甲，里面发哥说的那句叫做朕给你的才是你的，朕不给你不能抢，有些东西朕可能愿意给你，但是如果你逼朕，朕就是不想给你。

所以我们每个人提需求的时候，不管是出于礼貌还是出于对人性的揣度，我们要把选择和自主的权利完全交给你的老板，因此每一次提需求的时候，在期待领导满足你的需求之前，你首先要满足领导的权威。

这也是为什么我们千万不要用抱怨，不要用威胁的方式去提需求，因为这本身都是在触犯和损伤你的老板的权威，这个时候有些同学会问了，可是你一开始不是说不要太模糊吗啊，不要话，说到一半就说这事可以可行可不行。

那老板不就会觉得既然可行可不行，你说出来干嘛呢，这二者的差别是什么呢，模糊的需求是一开始就跟老板说，哎呀其实这个需求满不满足也行吧，这个时候我是老板就会觉得，那你提他干嘛，而什么叫做给老板自主权呢。

是你一开始的需求是说的清楚而坚定的，我就是需要这个，如果你给我，我们能怎么怎么样，但是你最后的态度是开放的，当然如果不行，我们还有别的替代方案啊，您可以参考，这是我的想法，这叫做需求要具体。

但是态度要开放，也就是我们讲的第二点，交付决定权，因为没有人喜欢，没有退路，没有人喜欢，没有选择，不要害怕把决定权交给老板，他就会轻松的决定拒绝你，你越是把决定权交给他，他越是从容的。

而他满不满足你的需求，取决于你的需求究竟提得好不好，有没有价值好，那综上两点，提出明确需求之后，寻找一致利益，交付决定权，打造一个好的需求提案，那最后我们看一个综合案例，这是一个职场中的真实案例。

也是一个做的非常棒的案例，是一位同事在一个大企业当中，发现自己由于入职时间晚了那么几天，没有办法参与第二季度的考评，也因此可能无缘第二季度的奖金，他当然觉得很不服气了，因为他那个季度干活干的很辛苦。

可是怎么问hr，hr都说这是规矩，所以他决定向自己的老板提出一个需求，我们来看一看他是怎么提的，在此之前，大家先想一想，你会怎么说呢，你知道这里面的一致利益可以有哪些吗，你知道怎么样在最后交付决定权。

可能让老板比较舒服吗，好我们来看一看他的做法，首先来看他的第一段描述这个事情的前因后果，Hello，老板抱歉打扰您，我这边收到了关于Q2的绩效考核的邮件，刚刚得知，因为两个工作日之差。

未能满足入职满三个月的绩效考核限制，所以不能参与第二季度的考评，我明白公司有制度，只是由于情况很特殊，离符合资格的时间也很短，所以我还是想申请能一起参与第二季度的考评，你看这里就明确的提出了需求。

我就是希望能参与考评，我知道不符合规则，但是我就是希望不管答应不答应，你先把需求提出来，接着我们来看他的第二段，是怎么构建自己的需求，跟领导的需求之间的一致性的，我理解啊，考核的目的是获得反馈与建议。

得到激励与肯定是考核的目的哦，不是我的目的呦，啊所以前一个部分来看呢，我完整地参与了这个项目的，从叉叉到叉叉的运营过程，提出了很多能启动的运营方案单，从业务的角度来说，我都很适合，也很需要做绩效考核。

因为这样才能得到及时和充分的反馈嘛，除此之外还有第二点是从激励的角度来讲，我们这个是创新型业务团队，很需要保持活力，而第二季度的测评也是对我之前工作的肯定，也是对我之后工作的一次激励。

你看他一开始就讲得清清楚楚，这个考评不光是为了我，更是为了业务，我参与了这么多，我只差了两天入职的时间，那这个考评难道不应该给我一个反馈吗，我们这个业务是新业务哦，当然这个时候可能有些同学会说哈哈。

那我如果我是老板，我就说给你反馈，不给你奖金，所以他也很大方的提出，那从业务的角度来说，还有另一个功能叫做团队需要得到激励，尤其咱们这个是新业务啊，非常需要团队的冲劲跟活力。

而Q2的测评可以对我之后的工作进行激励，所以你看两个点讲完，他给的其实不是他自己提出需求的理由，而是老板如果想要同意他的这个需求，提案，老板可以做决策的理由，所以你发现了吗，你在沟通的时候，很多时候。

尤其是向上沟通，你要提供的不是你自己的理由，而是对方能够用的理由，最后给予决定权啊，制度从来不是为了框死人的，而是更好管理和激励人的，所以我也想要通过主动的协调，向公司表达自己的想法。

这里还提了一下制度本身的目的是什么，职场最重要的就是敢提要求，能被拒绝嘛，所以如果最后实在没办法参与考核也没关系，希望能够得到老板的反馈，谢谢你，看最后还有一句退步叫做零决定，实在没办法也没关系。

反正我需求都提出来了，而且呢还给自己留了面子和台阶，叫做职场，重要的就是敢提要求能被拒绝吗，就算没有得到满足，我最后也希望能得到您的反馈，OK这个很有意思，所以基本上你会发现这是一个很多同事。

平时也许会难以启齿的，叫做开口问老板，要激励绩效奖金，但是如果你真的要去说的话，他能够说的非常有体面，非常有说服力，只要你用刚才的步骤明确提出需求，构筑需求一致性，最后把决定权充分地交给对方。

那到最后可能有朋友会好奇，唉呀这个原来总是不愿意提需求，除了是可能不太确定怎么提比较好，还有个原因是我担心直接提需求，会不会显得我这个人太直给啊，就是中国人讲究含蓄是美嘛，可是含蓄只符合审美要求。

不符合现代职场的效率要求，除非你的老板啊，你很明确的了解他就是喜欢那种含蓄的人啊，他就是喜欢主动，喜欢员工被动，那是另一回事，可是非常多的老板给我的反馈都是，他很希望你能直接给他提要求。

因为这样他才能知道怎么激励你，怎么激励你，就好像我们曾经说过的，不用担心给他提需求会困扰他，因为他拥有充分的权利，把这个信息提供给他，把你的想法提供给他，才是有效的，充分的沟通，那当然学了今天的课程。

我不敢保证你会一定不被拒绝，所以千万不要担心你提的需求被拒绝怎么办，就好像刚才那个案例里说的，职场重要的就是敢提需求，能被拒绝，重要的不是不提需求，保全面子，而是你用我们正确的沟通方法。

这样你提出需求就算被拒绝，你也能学到更多东西，而且当领导在拒绝你的时候，你往往能因此收到更多很重要的反馈，你可以从问他，为什么不可以问他对于某些事情的看法，跟你有什么不同，用这种开始慢慢对齐的方式。

来开启一次更有效的沟通，所以不要把提需求，当成是一件给领导添麻烦的事情，很多时候你是在避免他的麻烦，更不要把被拒绝当成自己职场上的一次挫败，很多时候，某一方的拒绝往往才是另一次有效沟通的开始。

有些问题你平时不好意思问领导，这次拒绝了，你厚着脸皮问出来，你都拒绝我了，我有什么不好意思问的，对不对，所以不要害怕拒绝，沟通是一个连续的不断向后的过程，这一次的拒绝，可能就是下一个有意思话题的开始。

因此我们要有提需求的勇气，也要有接受拒绝的觉悟，更要有从拒绝中学习到东西的智慧。

梁秋阳--超级沟通力 - P8：008-08.管理需求：沟通中如何回应上级对我的要求(1) - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

Hello，你好，我是秋阳，欢迎回到我们的超级沟通力训练营，继续今天的课程，学习用沟通优化关系，在职场高歌猛进，我们还是继续学习向上沟通的场景，怎么样用好的沟通打造你的职场靠谱人设。

让你成为每一个老板人见人爱的好下属，那今天要聊的呢是管理老板的需求啊，很有意思，你会觉得我有什么资格对吧，我一个小下属，我何德何能去管理他的需求，事实上你越懂得管理你老板的需求，你就越让他省事儿。

因为他知道自己提出的每一个需求，底下都会有一个软垫子，什么叫软垫子，就是它既能落地，不是无衣无着，有一个垫子在那，与此同时呢，这个软垫子呢又可以帮助他很舒服的知道反馈，调整自己的预期。

所以当领导对你提出需求之后，你不仅要答应和拒绝这两种方式，你在应对当中要有更细腻的层次，也就是在沟通当中，如何更好的系统化的回应上级对我的要求呢，是我们今天的课题，很多时候职场当中。

领导的需求总是未必那么让人舒服，和对下属友好啊，领导有可能会临时安排任务给我，他下达任务的时候呢，有的时候话只说一半，以及他可能对我的表现不满意，但我已经尽力了，怎么办呢，以及我已经按照他的话去做了。

为什么他还没有满意，为什么我还是升不了职，很多时候都是因为你只知道遵循需求，或者拒绝需求，而不知道管理需求，不知道在跟他的沟通当中，怎么样多层次的去回应他的需求，而这就是我们今天要聊的话题。

怎么在沟通中对领导进行需求管理，简单来说它分成两个大的模块，第一块叫做挖掘需求，第二块叫做超预期交付，这两件事情都做到了之后，你就是一个非常善于需求管理的向上沟通者，好我们一步一步来看什么叫做挖掘需求。

就是领导说的话未必就是他真实的最本质的，最需要你去听到的那个需求，他的需求往往不是你单一听就能听到的，而是要靠询问问出来，靠碰撞撞出来的。

我们一个个来讲，什么叫做靠询问问出来的问题，很多时候尤其是体制内的同事，往往我们会遇到一种情况，叫做我明明按照领导的要求去做，为什么他还是不满意，为什么他还是不满意，如果大家还记得。

我们在倾听这节课程当中的内容，我讲过一个很有意思的话，叫做没经验的秘书只会上传下达的说，这是领导的原话，可是有经验的秘书会说这是领导的目的，所以为什么，有些时候你明明按领导的要求去做了。

是因为你只是按他字面上的要求去做，没按他真实的要求去做，那问题来了，我怎么知道他的要求，真实的要求是什么呢，拷问，所以当收到工作信息后，你的第一时间的回复是什么呢，千万别是好的，收到。

除非真的是肉眼可见，毫无疑义，诶，小李帮我去买个烟，这种问题啊，除了这种以外，请记得先问出他真实的需求是什么，不要只回一句，收到给大家举个例子，前段时间我给我的员工布置一个任务，我以为我讲得非常的清楚。

事实上，所有的领导都会认为自己讲得非常的清楚，因为他自己是很清楚自己要什么的啊，我甚至说出，你不用编辑PPT，你给我word就好，我只需要看内容，我的同事说好的，可是呢最后的结果是什么呢。

是他给了我一个文档，我看完之后说不对劲，这个细节不够，你的颗粒度至少要到某个某个程度，他说哦，所以你用这个东西是要用来讲吗，我以为是有别的用途，我说对我是要讲，他说好的，那我要想一想。

这个时候你会发现一件事情叫做，他虽然态度很好，可是单纯从任何人的直观描述当中，都未必能够呈现一个复杂需求的全貌，这也是为什么，我们两个人虽然已经合作了这么久，可是我给他一个我自己以为很清晰的要求之后。

还是没有办法让他一下子就弄明白，具体需要做什么，原因是大多数的指令，它只是一个结果，它不是一个需求，什么叫做指令，只是结果，不是需求呢，是领导的，每一个指令往往都是他自己想玩了一圈。

然后发现我需要这个才能实现那个需求，于是呢他给你说的就一句话叫做，你帮我弄个这个过来，可是由于你不知道这个指令的目的，是为了实现那个真实的需求，于是你照着做，最后的结果是这件事情做完了。

但是领导最终的需求没有得到满足，这叫做很多指令都只是结果不是需求，就好像他刚才给了我一个word里面有内容，但是由于我没有办法通过这个内容来满足，我最后面那个需求，我还是觉得你这做的不对呀。

我要的不是这个是那个呀，而这个怎么办，这个要靠你自己去询问出来，怎么问，问两个东西，一个叫做目的，一个叫做边界，目的特别简单，就是问领导，您要这个东西是干嘛用的。

领导说你去帮我把销售那边的电话数据拿过来，这个时候，你贸然的去隔壁部门进行一通复杂的交涉，你拿到的东西到底是什么呢，你拿到的电话数据是他要的那个电话数据吗，能满足他的那个需求吗，你通过这么大的代价。

可能甚至得罪了那边的小领导，或者那边的同事的代价，拿到了这个数据，是他希望你做的吗，他是不是本来其实有更简单的方式，就是自己打个电话呢，这个时候如果你懂得去问诶，老板，咱们要这个电话数据的目的是什么呀。

OK也许能够更好的减少你在执行当中的落差，当然有些同学会问了，要你去干，你就干，你怎么那么多废话呀，领导什么事都需要你过问，你烦不烦啊，没错，但是这个东西充其量只是告诉我们说啊。

我们要尽可能用不烦人的方式，不冒犯的方式去挖掘，去询问领导的最终目的是什么，比如说你可以去猜领导说，去帮我把销售的电话数据拿过来，你可以向他询问，叫做哦，我明白，如果是要实现那个目的的话。

所以我应该拿这部分数据优先拿这些对吗，还是要全拿呢，OK这个时候领导给你的回复，你就知道他真实的目的究竟是什么，这叫做问目的，接到每一个指令都往后问，你们问的越多，你知道的需求就越多。

而且你的心中是非常坦然的，不管领导觉不觉得你烦，至少你是在努力领会他的真实意志，甚至你是在帮他思考，因为很多领导在一开始布置自己的指令的时候，未必想得清楚，这个指令跟最后那个目的之间的联系关系。

第二再烦也不如事情做不成，反，对不对，还记得几页PPT前的那个案例吗，你说我作为他的老板，是我是更愿意忍受他这件事情，做的不符合我的心意，得重做这件事情造成的麻烦，还是他在接收任务的同时多问我几句。

给我添的麻烦，我肯定是更愿意忍受后者，对不对，好，而你能问出越精确的目的，你能给出的解决方案才会越对口，这是问目的，那除了问目的，还能问什么呢，特别简单，问边界，就是问各种各样的情况下。

发生的不同的处理思路，用这个方式来确认这个项目的边界，比如说当领导跟你说，哎这个项目你跟一下，你除了问您希望我在跟的时候，留意哪些地方之外，你还能问什么呢，还能问责任边界啊。

首先这个项目我现在算是负责人了吗，还是这个项目中哪些事情是我自己决定的，哪些事情是一定得您把关的啊，以及意外编剧啊，出现了一些例外情况，比如说如果销量不好的时候，我是需要推翻重做吗。

还是我就把这个项目按照现有的方法跟到底，那如果到时候无法准时交付的时候，我应该怎么处理，以及期限边界，这个项目我应该多久和您汇报一次，它的截止日期是什么时候，我当然知道很多同事会担心说。

我所有的问题都在一开始的时候，一股脑儿的问领导，他不成10万个为什么了吗，所以你核心要稳的是这几个边界，把这几个边界确定好，基本上就像一个平面上确定了三个点，可以确定一个平面一样。

一个项目的本质其实就是这个项目的边界，当我们在看到一个圆的时候，我们看到的其实不是圆这个概念，我们看到的是这个圆的边，它那个边消失了，这个圆也就融入了背景当中了，所以当我们在了解一个项目的时候。

我们经常要问的除了这个项目的目的，还有他在各种各样的边界上的处理的规则，确定了这些东西之后，我们就能知道领导的真实需求究竟是什么，这是问的部分需求，很多时候是靠询问问出来的，这是第一层。

那你说有些时候问的差不多了，那就真的已经确定了吗，还有第二种叫做需求是碰撞出来的，什么意思呢，就是在遇到冲突的时候，看领导的选择，自己手头上有四个活，老板临时给你加派了一个，你会怎么回复。

我相信这个时候绝大多数的同学的回应，两种类型，第一种是勤奋型，好的老板百分百完成任务，第二种是机智型，哈哈老板我忙不过来了，我手头有四个项目的啊，要么能完成，要么不能完成，听起来就这两种。

但是事实上这两种都有一个缺陷，叫做你没有给老板思考和决定的空间，你只是按照自己的思路在想，我能做完和我做不完，以及我要不要花点代价把它做完，但是这个时候其实还有一个回法，叫做跟你的老板碰一碰。

什么叫碰一碰，就是有时候啊领导在给你一个任务的时候，他也未必确定自己想要什么，什么叫未必确定自己想要什么，就是他可能会什么都想要，你明明已经手头有四个活了，他为什么还要派活给你啊，就是因为他啥都想要吗。

这就跟我们进一个理发店里面，别人问你怎么剪，你的第一反应都是剪短一点就好，可是具体怎么剪短怎么好，你是没有费心去想的，老板很多时候就是员工的客户，你要思考的就是像理发师一样，怎么样跟他碰出他真实的需求。

比如说像刚才那个案例，你就可以用提供方案加询问选择的方式，让他真实的需求得以浮现，把他真实的需求碰撞出来，领导我现在手头上还有其他四个项目，如果要额外加一个项目呢，档期恐怕需要有所调整，我有三个想法哈。

第一个是要不要其他四个项目先研一研，因为这个是宁先加派的，可能比较紧急，第二个是其他前四个项目呢，我们的交互标准的节奏调一下，降低点难度，这样我能匀出时间或者第三个方式啊，我们可以整体的延期。

你给我更多时间，我一定能保证全部都搞定，您觉得哪个方案好，这样三个想法列出来，表面上看是你在推卸责任对吧，你就是不愿意努力把它干好呗，但其实你是在帮领导节约时间，帮他梳理他的思路。

因为你的领导也未必想过，你就一定要加班，把所有事情都干好，因为人啊工作时间多了，你的质量就是会受到一些损失的，就完全的保质保量是不存在的，虽然领导有些时候会这么说，可是你至少要给他选择的机会。

他要知道你就是在加班才能做完这件事情，所以质量可能不能要求那么高，把风险点先提出来，才能让他对于潜在的结果有足够的预计，那有些人会说，那这是不是在忽悠他，我明明可以加点班做完。

我还要给他假模假样的选一选，让他在三个我比较喜欢的方案里选一个，这其实不是在忽悠，这反而是在告诉他更多的信息，你想想看这个方案，你明明有可能完不成，明明有可能五个项目无法得兼，结果你就自己硬着头皮做。

这是不是反而让他陷入了被动，因为他原来没有想那么清楚，他知道这个项目急，但未必考虑过这个项目是不是最急的，所以你给他三个想法，让他选，才是在帮助领导确认项目的紧急程序，帮助他做排序，才是在真正的帮助他。

因此领导提的需求不仅需要提问去挖掘，更需要你整理之后跟它碰撞，很多时候我们会说，那这样听起来还是非常的消极啊，不够勤奋，不够积极主动，为什么我们就不能努力地干流血流汗的干，把这件事情全部干完呢。

首先第一我们是职场人，我们要对自己的能力有充分的预估，这是理智的，不是任何时候流血流汗，你都能把它干好，其次第二点，懂得提前说出风险点和向领导表明压力，才能彰显你的努力的价值，因为你要知道按时交付。

按质量交付和按时交付，但是高质量交付是不同的，你懂得提前点出风险点，才是给自己留下了安全的斡旋，优化这个项目交付的空间，与此同时，更重要的是，第二点，你也给自己留下了在职场中，在和领导的沟通。

在满足他的需求，完成他的任务的过程当中，制造惊喜，创造出超预期交付的机会，也就是我们今天要聊的第二点，在做需求管理的时候，第一步是要挖掘出领导的深层次的真实的需求，第二步针对这个需求。

我们要尽可能做到超预期的交付。

什么叫做超预期的交付，为什么在职场当中，我们正常交付是不足够的，我们要努力去创造超预期的交付呢，这是一个听上去不甚合理，但是却符合人性和人的认知习惯的做法，什么意思。

这个世界上能够被别人记住的东西总是有限的，而人的认知特征是，我们只会记住打破我们预测机的东西，不管是意外还是奇迹，还是额外的倒霉的事情，我们这辈子能记住的大多数事情，都是在那一刻创造出了超出我们预期。

击穿了我们的期待的事情，所以你作为一个职场人，如果你希望你的努力有所回报，甚至能够超预期的回报，你就要懂得怎么样去在交付过程当中，创造超预期的体现，让领导感觉到你不是能，而是你既能也能还能。

这叫做超预期的交付，比如说曾经我有一个同事，他的能力非常的优秀，但是他真正进入管理层视野范围内的那一刻，是什么时候呢，是一个非常重要的项目，当所有人都以为这个项目由于当时工期太短，必然要被砍掉的时候。

他主动提出，不好意思，这个项目我已经默默的做完，那一刻，公司所有的合伙人都非常的震撼，你说在这件事情之前和之后，他的能力有质的飞跃吗，未必可是我们对他的印象有质的清晰和强化，为什么，因为这是一次意外。

我们说在沟通当中不要说大话，不要说假话，可是如果有机会能够创造，击穿对方预期的良好的体验，为什么不能够让领导意识到你的这部分价值呢，而他的做法特别简单，就是在正对需求之后。

我们去思考怎样的交付是正常的交付，然后循着这个标准努力做到更多，不管是在沟通的过程当中，还是在配合的过程当中，你在表现和行为的时候，要循着这个目标去努力，这也是我们所说的沟通不仅仅是动嘴。

更多的是动脑和规划自己的行为，因为你和领导之间的沟通，你的向上沟通很多时候是凭借你的策略，你的行动方向，你的做法去完成的，而不仅仅是靠你的语言来完成，比如说海底捞。

为什么总是能够给大家超预期的服务体验呢，仔细想想，其实这件事情很没有逻辑，因为服务员跟客户相处的时间，在海底捞和在别的餐厅是差不多的，因为这个相处时间太多，客户吃饭的时间就减少了，这体验必然不好。

所以海底捞的做法特别简单，他是在努力地寻找一些能被你记住的东西，来突破你的预期，让你留下深刻的印象，比如说谁都知道点菜的时候要提出建议，可是正常的预期是你可以告诉我什么好吃，但是他能做到的事。

我告诉你什么东西难吃，今天不要点，于是客户留下了深刻的印象，再比如说业界知名的里斯卡尔顿，他的著名的打破脚本的服务是怎么做到的呢。

是当一对夫妇他们回到家之后，打电话给酒店，前台说我小孩的长颈鹿玩偶落在了酒店，请你们寄回来的时候呢，告诉我的小孩，他的长颈鹿啊，不是我们忘了，是在酒店度假，来圆一下我们的谎。

因为我们刚才是这么安慰我们的孩子的，两周之后，酒店员工寄过来的，不仅仅是这个长颈鹿和刚才那封信，而是一整本相册告诉他的孩子，你的长颈鹿呢，你看在酒店的这些地方，在沙滩上，在鹦鹉旁边，在床上，在电瓶车上。

在监控室上，在别的玩偶的怀里都进行了度假，他是在这些地方玩过，所以延迟了两周才到家，你说其实两周把玩偶送还回去，是一个很好的很有效率的做法吗，未必，但是他做的这些事情是一个超出预期的做法。

所以怎么样先塑造预期，了解预期之后再超出预期，这样的沟通策略比较容易让你的努力被人看见，因此当领导问我，能在下周一之前做出这个方案吗的时候，一般人可能会回答说啊，好的没问题，百分百完成任务。

但是你要知道这样的回答不仅不是诚实，反而可能增加领导的决策风险，因为他根本不知道你这个好的没问题，百分百背后是要付出怎样的努力，以及面临着怎样的风险，可能你是要好几个通宵加班才能完成，但你由于态度好。

你就直接把它藏在了你的好的，没问题后面，事实上你就让你的领导，跟你一起冒了同一个风险，叫做万一你有一天没有通宵，那可能就做不完，又或者是由于你面临着很大的工作压力，可能这个项目就算在下周一之前做完了。

但未必能达到他期待的那个交付标准，因此懂得需求管理的回答会说，我这周有好几个方案在做，未必能来得及完成，但我一定会优先做您的，这样看似后退了半步，但其实把更多的选择权利留给你的领导，因为他会知道。

由于你手上有很多事情在做，所以这个项目如果真的很重要，那我应该多找几个人帮你，或者干脆交给别人，而如果他不在意这件事情，他当然可以继续交给你做，因为你承诺了优先，而由于你说出了前因后果。

所以当你交付的时候，他也会知道你是在为他做优先，你是创造了额外的价值，而不会只是单纯的当成啊，你就完成了你的一个本职工作，当然配合前面的还有另一个前置条件，大家别忘了，我们还应该优先问一下领导。

这个方案的需求究竟是什么，遇到了各种边界的情况，我应该怎么处理，这就是一个完整的需求管理的沟通案例，因此很多时候，我们之所以要在沟通当中学会管理需求，不光是为了自己，更多的也是为了我们的上级。

对每个人在发布一个指令的时候，这都是这个指令的1。0版本，随着你们彼此的讨论，询问碰撞，这个指令会变成2。03。0版本，不要担心你的领导会因此觉得你烦，因为在大多数工作场合当中。

大家还是更重视事情能不能做好，如果你的领导发现把命令布置给你，虽然你可能会提出很多其他的想法，甚至有一些是反驳他的意见，但是由于把这个指令询问的碰撞的，变成了2。0版本，3。0版本变成了更加的靠谱。

更加能成事，在这个完整的反馈周期中，他会意识到跟你布置工作是省心的，他的每一句话说出来之后，你会代替他去用脑子，久而久之，你反而更容易得到重视和欣赏，而另一方面也要明白，怎么样能够主动地创造超预期交付。

让领导意识到你的这段话，你的这件事情，你办得出彩的地方在哪里，为什么这个地方超出了原来有的标准，先塑造标准，再越过它，创造超预期交付的体验，才能不让你的努力成为某种理所当然，而是得到正确的对待。

以上两个步骤还记得吗，先挖掘需求，再超预期交付，这就是在沟通当中如何实现向上的需求管理，有些时候我们不仅要自己懂得提需求，对于领导给我们提的需求，你也要知道如何细腻的去回应。

梁秋阳--超级沟通力 - P9：009-09.述职呈现：价值表达模板让你的工作成果不被轻视 - 清晖Amy - BV1xFtWeuEao

哈喽你好，我是秋阳，欢迎回到我们超级沟通力训练营，今天的课程学习，让我们继续用沟通优化关系在一起唱高歌猛进，那今天我们要聊的呢是，如何在述职的时候呈现你工作的价值，如何让你的工作成果不被轻视。

让你的数值呈现更加有说服力，更加的清晰，老实说，很多时候在向上沟通的场景里面，我被问到的最多的就是这样一个场景，因为我们都知道，养君千日用军，一时行百里者半90，很多时候事儿我都已经办得7788了。

能不能够让他为我的职业生涯带来帮助，让我获得肯定，有的时候看我在数值之后的呈现，好的数值呈现，我们不要求把五分讲成十分，那个是吹牛，但是它能够让我们的十分更加有质感，可是糟糕的数值呈现。

却也可以帮你充分的帮倒忙，你明明做成了十分，领导听起来只有七分，为了避免这样的惨剧发生，我们要好好的梳理一下数值呈现，具体要怎么做才好，年底的数值怎么样，我才能呈现自己的价值，项目我付出了那么多。

怎么样能被领导看见，怎么样防止项目汇报时候功劳被抢，怎么样数值才能够让别人觉得，我是真的做成了这些事情，我是真的有能力，进而可能在下一季度的重点业务规划当中，让领导愿意把项目交给我，我们一个一个来看。

首先基础思路，数值呈现的三大步骤叫做呈现亮点，叙述过程，展望未来，单看这三个词，大家可能还是不太能够想象，这个公式背后蕴含着怎样的观点，我们拆开来一个一个细讲，首先第一什么叫做呈现亮点。

呈现亮点顾名思义，就是我们把我们做的好的业绩给售给所有人看，每个人都有这样的意识，教徒要把我的优点讲出来，要把我的得意之处讲出来，可是你的得意之处，怎么样能够充分发挥它的好处优势。

说白了怎么样能够让亮点足够亮呢，特别简单，一个东西足够亮，一定是有别的东西衬托的，星星在夜空当中才会发光，你在白天是看不到的，所以你需要找的就像是一个夜空一样的坐标系，让人明白你究竟亮在哪里。

好比说如果你是一个新媒体编辑，你说这一年来我写过几十篇稿子，读者的反应都还挺好的，这完全体现不出你究竟多有水平，为什么呢，因为这里面概念不精确，定位也不明晰，所以你真正需要做的应该是。

把具体的数字的相对意义给讲出来，这一年来我写了50篇稿子，有41篇达到了10万家，有九篇达到了20万家，还有一篇代表作有3000多人转发，这样听起来是OK的，对不对，但是这只有了相对，比刚才好了一点。

还缺一个东西叫做洞察，你有了相对描述，但是还不够，而且你还更缺乏更深的洞察和观点，所以完整的版本应该是用坐标系法则告诉大家，这一年来我写了50篇稿子，如果10万家作为合格线，20万家作为优秀线的话。

我80%的文章在合格线，20%的文章达到了优秀，另外在行业内，一篇文章能有300~400左右的转发，就算是非常成功了，而我写过的一篇文章达到了3000多个转发，你看什么叫做坐标系。

就是你这里面有一个明确的标准和尺度，让大家意识到你做出来的这些业绩，究竟在坐标之上隔了多远，你有多优秀，如果10万家作为合格线，20万家作为优秀线，这就是一个坐标系，在这个坐标系内。

你就是一个80%的文章，合格，20%的文章，优秀的这么一个水平的写手，你就能自然地让领导明白你现在的价值是多少，另外在行业内，一篇文章能有300~400左右的转发，这又是一个坐标系，在这个坐标系之内。

您写过的一篇文章达到了3000多个转发，说明你是普通优秀水平的十倍，这是你的上限，你看有了这样两个坐标系之后，原本你的那个成绩还是你的那个成绩，但是就有一点点化腐朽为神奇，变得更加有分量。

变得更加让人明白这件事情究竟意味着什么了，所以我们在报告的时候，要做到的第一件事情怎样来叙述你的亮点，就是用坐标系原理，因为如果没有坐标系的话，很多时候你很难得到正面的反馈。

你的领导往往不从事具体的业务，他也不会知道你做出这些成绩，背后遭遇了怎样的困难，在这个行业内到底是什么水平，当然你也可以期待你的领导是一个非常懂行，非常智慧的领导，我们是存在这种情况的。

他一听你的业绩数据，就知道你这个人是个什么水平，在行业中是一个什么样的状况，可是第一你只能期待就是把主动权交给了偶然，第二总有一些细节是只有你自己知道，而领导通过他过往的经验未必能够正视的。

所以这个时候，如果你主动的把用来评价你的亮点，用来评价你的价值的坐标系给递上去，是不是就多了一个影响他得出结论，得出正面评价的依据和方式，因此很多时候，如果你觉得你发一个报告给领导。

或者你做完了一个很好的工作，给领导，领导回了个收到回了个，OK你觉得非常挫败的原因，未必是因为他真的不重视你，未必是因为他真的刻意的忽略你，而是因为你那篇文章可能很长，你那份报告可能很复杂。

他点开手机里的文件，一时半会儿根本找不到重点亮点在哪里，他还得一句一句，看完之后才能知道，你是不是就错过了一个当众收获赞扬的机会，也错过了一个在述职当中，让领导快速的给到你的价值的机会。

因此每一份报告每一次数值呈现，如果需要呈现你的价值，哪怕是在非正式场合，请你注意给领导一个评价标准，不仅让他知道你做了这些，更让他知道你做的这些意味着什么，我见过一个很有意思的，很厉害的。

现在已经是某家外企高层的职业经理人，他在早年是怎么让自己获得领导认可的呢，很简单，他会努力地加到大老板的微信，然后在做完一件确实很漂亮的工作之后，把整件事情的前因后果写出来，尤其会突出强调这个工作。

通常人的交付是什么样子，而他的交付是什么样子，业界的标准是什么样子，而他的成果是什么样子，坐标系一有领导知道怎么夸他，这个时候显示选择设置你这条朋友圈，跟大领导相关，他一看到清清楚楚，知道怎么夸你。

发一个大拇指简单评论几句，或者哪怕仅仅点个赞，你的其他直属上司看到了，也就知道这意味着什么，而你想想看，如果你完全不给坐标系的话，他看完你说一堆流水账啊，这人做了这么多事，但是这到底意味着什么呢。

他可能就未必会点赞了，反而会觉得你说话不清不楚，那具体怎么样寻找坐标系呢，特别简单，就是两个思路，一个叫做直接坐标。

另一个叫做间接坐标，什么叫做直接坐标，就是强化差异，这个世界上整体情况是这个样子的，而我做出来的情况是这个样子的，这是整体和我这个局部之间的差别，比如说我们组织这次活动突破了新高度。

不要光讲我们现在的高度，要讲过往的活动，用户平分的平均分，或者是业界通常这类活动的平均分是多少，最高的评分他们拿到过多少，而我这次的活动评分啊是4。78，远高于业界的平均分，甚至还略高于过往的最高分。

是目前为止评分最高的活动，可以考虑作为以后的旗舰活动，这样的对比一出来，是不是就能一下子看出你优越在哪里，以及市面上绝大多数的会销课，转化率在10%到15，而我们这次的会销课转化率高达30%。

因此这是一个值得骄傲的成绩，如果你不突出差别的话，是不是这个30%听上去还不过半，作为一个K12的课销转化课，怎么样能够让他的价值被人所看到，让你作为一个稍长老师的价值被意识到，被快速的洞察和发现。

你必须要用坐标系的方式突出差别，这是第一点，整体这样，我是那样，第二种直接坐标呢也很简单，别人那样，我们这样突出我和他人之间的对比，比如说快手和抖音，当抖音想要告诉用户说啊。

我们的平台跟别人有什么差别的时候，他会说快手重视的是人，而我们重视的是内容，我们不在意主播怎么样，他们能不能赚到钱，我们在意的是能不能把你们需要的内容，推送给你们，这是不是一下子你是一个什么样的状态。

就一目了，然而如果不强调差异的话，单说我们抖音重视内容，听上去就跟一句白开水一样，没有任何味道，为什么有差异才有认知，再比如表达学院，我们特别喜欢强调别人教演讲，很多时候是在教发音和姿势。

而我们是在教观点和思维，因为很多时候你的普通话不标准，你磕磕绊绊，你甚至有大舌头，你很紧张，都不妨碍你可能成为一个出色的讲者，决定一个演讲动不动人的去看他的观点，他的故事，它里面的思想，所以用这种方式。

让你知道我们做的东西有多特别有多有意思，而讲完了别人那样，我们这样，我们看第三个直接坐标叫做过去那样，现在这样突出一个时间上的对比，比如说我们今年啊，累计有196位老师开课，那这个是一个单方面的描述。

怎么样突出它的意义呢，比去年多46位，甚至我们可以说我们是在去年的基础上，增加了近40%，我们的讲师团队，今年累计239门课程是有多少呢，哦比去年多71门，换句话说我们也是增加了超过40%，接近50%。

我们今年累计有200位文案作者，比去年多31位，OK我们增长了接近20%，你看和之前的时间上的对比，一出来就能意识到你究竟进步在哪里，你今年需要修复30多个地方，这个东西到底是进步还是退步呢。

看跟去年比，去年你设计的程序累计出现了180多个bug，对吧，需要debug的地方特别多，那你的进步怎么样，在数据层面上体现出来，需要的是一个对比，也就是我们所谓的直接坐标系。

那直接坐标系是比较好理解的，就是强化差异，强化各种意义上的差异，用差异来拟定这个东西的价值。

还有另一种叫做间接坐标系，它不是靠差异，它是靠相似，它是靠你的某一个特质建立的联想什么呢，要么靠标签，要么靠类比，比如说一位讲师特别的优秀，我要怎么能够让别人意识到他的优秀呢。

间接坐标当中的标签会交给你，选取他身上的某一个明确的强有力的特质，把它凝练成一个大家耳熟能详的标签，这样子就在他的品质，他的实力和大家的已经认知的熟悉事物之间，建立起了一座桥。

这座桥会帮助大家更好地充分地理解它的价值，例如说得到这位老师，我完全不认识他，但是你给他贴上一个标签，叫做托布花和罗胖都喜欢的千挑万选的老师，我就知道，不管他别的实力怎么样，我虽然不太清楚。

但他一定是能够写出逻辑思维那个味儿的，好文案的老师，对不对，我去向他学习，我至少知道了一件事情，我可能可以学到什么样的东西，再比如罗永浩，在2016年的锤子科技发布会上，描述他们的一个人员变动。

这句话非常的简洁，他不会描述这个人以前做过什么事情，这个人未来会做什么事情，这个人具体叫什么名字，他只需要讲一件事情，叫做我们请了华为的CTO，华为的这个科技标签。

就自然会为这个CTO的履历和工作能力背书。

而反过来华为的c to，这整个标签又会为锤子科技的科技含量背书，这就是标签给人带来的认知上的便利，那除了标签之外，还有另一种间接坐标叫做类比，就是我虽然不了解你做成了这件事情，意味着什么。

但是我可以用一个类比来形容，比如说波导手机，手机中的战斗机，我完全不了解波导手机是什么，但是我通过这一句简单的广告语，我就能一下子知道你这个手机的主打卖点，它的产品调性，它可能带给我的品质是什么。

这就是表达的意义，很多时候我们本身产品有多优秀，需要长期的体验，一个人，我自己作为一个职场人，我有多优秀，要让对方充分的明白，也需要长期的相处磨合和合作，但是通过表达。

可以快速让我本身有的品质传递到对方心中，形成印象，就比如之前我们做了一个很好的活动，可是我这个很好的活动，这个工作业绩和成果怎么样，能够快速地深入人心，让我述职的对象，快速的明白。

我做的这个活动的意义和对于公司的意义呢，OK看最后一句话，这个活动可以考虑作为以后的旗舰活动，旗舰，这两个字，一下子就为4。78，这个苍白的数字赋予了意义，原来我只是听到你得了4。78分。

好像很高的样子，现在我知道这个04：78分有一个意义，叫做我们多了一个可以作为旗舰活动的选项，而这就是你为公司创造的价值，这就是在呈现亮点的时候，我们可以不断地通过使用直接坐标系和。

间接坐标系来突出我们已有的工作的价值，就是理性叙事的部分，那除此之外还有没有感性的部分呢，有也就是我们要讲的第二点，我们在做数值呈现的时候。

要尤其注意，不要忘了叙述我们做的工作的过程。

因为很多时候领导不仅想知道你的成绩，也想知道你的工作的过程，你的成绩很多时候代表的是你过去已经完成的，确定的一些数字，一些结果，但是你工作的过程，你用什么样的方式达成这个成绩。

你在这些过程当中的选择和面对的困难，才是更加能说明你这个人是一个什么样的人，很多同事在述职的时候都有一个习惯，可以说是老实，也可以说是诚实，他们会非常务实地，把自己的所有的工作的行动和结果列出来啊。

措施加大销售员维护分销力度，加强销售员与分销粘性，提供更多维护分销的方法成果，分销接待客户数量大幅度提升，成交率上升，措施实施报告制度，重新修改日报内容成果，有效监控销售员日常工作，有效改善纪律问题。

措施鼓励啊，成果啊，广告质量迅速提升等等等等等等等等，这是一个非常专业的做法，但是这未必是一个非常充分和高明的做法，为什么，因为一件事情，它的结果只是一部分，但是很多的信息是藏在它的过程里的。

因此除了用罗列型的叙事，我们还要学会用故事型的叙事，什么意思，我们除了讲清楚这件事情的结果，我们更需要让领导明白他的价值是来自于背后，我们做这件事情的过程，那怎么讲清楚这个过程呢，SCQA法则。

这个法则是个舶来品，这四个字母各自代表一个英文单词，situation指的是环境，complication指的是冲突，question指的是问题，answer指的是答案，那如果英文比较难理解的话。

我们用一个简单的中文来理解它，什么叫S就是得了灰指甲，就是陈述背景，S1个传染俩在这个背景下发生了冲突，C问我怎么办，站在对方的角度提出疑惑，Q马上用亮甲给出解决方案，A啊。

这是一个简简单单四句话说清楚一个过程好，那按照刚才的模板，我们来同样梳理一下之前的工作成果，你会发现完全不一样的感受，今年我负责了公司的T0级项目，这是环境，其实这次项目在进行到一半。

合作方临时要求我们加大供应量，当时的我们遭遇了人员短缺问题，这是冲突，请示领导后，领导立即帮我联系其他部门的经理，共同商议，看看应该怎么办，这是问题，最后及时从其他部门抽调两名同事做外援。

保证了我们项目的进度没有受到影响，这是答案，环境冲突问题答案，你会发现这件事情讲清楚之后，它呈现的不仅是这一个事情的全貌，更是这背后做决定的那个人，为什么，因为彰显一个人特质和一个人才能的。

就是他在不同的环境里面对各种冲突，在解决问题时候提出答案的这整个过程，你想想看，同样是保证这个公司T0级项目没有受到影响，一个懂得向其他领导请示，懂得和其他经理共同协作的人，和自己埋头苦干。

通过超长的工作时间搞定这个项目的人，他们展现出的是两种不同的特质，他们展现出的是两种不同的价值，而你要懂得的是，如何通过背后过程的叙述来让你的领导发现，你不仅做成这件事儿，你还是一个能做成这类事情的人。

这个靠的是背后的叙事，而在数值当中用叙事来补充你前面的理性的，实打实的硬的工作，结论还有两个好处，第一个是故事是天然的记忆装置，很少有人会忘记一段情节，你看刚才我说了那么多措施成果，措施成果。

你现在估计已经忘了，对不对，因为这完全没有任何便于人记忆的内容，可是情节是便于传播和转述的，你怎么向领导请示，领导怎么样回应你的请示，你怎么样和那些别的部门的经理合作，搞定了这个T0级项目。

你曾经心里有过哪些的想法，最后怎么样把他们落实，这样一段情节是便于传播和转述的，你想一想，如果你的领导要跟他的领导请示，能不能提拔你，他总要有一些理由吧，如果那个理由他连记忆都记不住，他要怎么聊天呢。

再其次，故事是更加有说服力的客观素材，很多人会很质疑这件事情，就是我们在述职的时候不是应该用事实说话吗，请注意，我完全不排斥用事实说话，事实当然是必须的基础，在事实的基础之上，为什么我们说故事。

很多时候反而会增加你的说服力呢，特别简单，因为故事因为叙事是不带结论的，我遇到了怎样的困难，遇到这样的冲突，遇到这样的问题，我用怎么样的方式做出哪些选择去解决它，这是一个完全中立的客观素材。

不需要我自己去下结论，由于这是一段故事，不是我自吹自擂的结论，所以呢它不太容易让对方觉得反感和反驳，与此同时，他是把归纳出结论的权利交给了领导，你看这是我做成了这些事情，那我是这么做的。

那至于我是一个怎样的人，我自己当然可以说，但是领导自然会从你的故事当中得出结论，而这个故事是你自己挑选和你自己讲述的，他能得出的自然是能够反映你的真实作为，反映你这个人真实特质的结论。

而这也是你希望看到的结局，不是吗，事实上，故事和叙事本身的好处，在非常多时候都能得到体现，比如说小米在他们十周年给客户做的演讲，给所有用户做的，雷军的那一次演讲里面也是用这个模型，非同寻常的一年。

全球都在面临巨大的疫情挑战，这是什么，这是环境，面对这样的局面，我该怎么办，很多人都心虚，我们也很焦虑，这是冲突，最后我们本来想办一次大的庆典活动，却不知道要不要因此而取消，这是问题啊。

我们的答案是生活需要积极面对，我们需要一些仪式感，所以办一场演讲来纪念这个重要的日子，你听完这一段之后，你不会想要反驳他，因为他从头到尾都是一个，关于雷军的跑步的故事，对不对，是一个关于小米在疫情期间。

做了一个简单的决策的故事，你也不需要从中听出任何的关键词，听出任何的结论，你自然会归纳出这个故事，讲完之后，小米这家公司在你心目当中的形象，品质调性和这个品牌的质感对不对。

而这可能比它1万句slogan，10万句自吹自擂都更能深入你的心里，而在数值当中也是一样的，懂得在有了硬的事实数据打底的基础之上，讲出你背后遇到过的冲突挑战，把整个叙事过程讲全乎了。

你才能够呈现一个完整的你的价值，而最后在这两点过去都讲完之后，我们需要展望未来，说到展望未来，很多朋友会有一点心虚，万一我期待对未来的展望，我做不到怎么办，万一我自己展望未来是给自己挖了坑怎么办。

我说我希望以后我能做到这件事情，最后做不到怎么办，这件事情特别简单，我们只要换一个思路，你觉得如果我们对待业务展望未来，最后自己的能力达不到要求，是在给自己挖坑，那么很简单。

我们可以变成按照自己的能力出发，来倒推我们未来怎么展望，也就是所谓的先射箭后画靶，我们先思考我们自身的能力，在什么样的领域能够有比较好的发挥，在这个业务板块当中，在什么样的方向。

什么样的角度比较有利于我们创造自己的价值，然后再去寻找它跟业务之间的联系，所以先在脑中用自身能力倒推，我们可以展望怎样的未来，然后用第三人称的叙述啊，我认为今天我们的业务的方向发展。

可能会需要什么什么什么东西，而我期待在下一个季度能做到这件事情，我认为我们公司当前的战略的重心，在什么样的方向，而我恰好有一个能力可以满足，我希望在这方面有更大的进步，这就是先射箭后画靶。

为什么有些擅长沟通的人，他们说话总不落空，不是因为他们会预言，而是他们知道怎么样来倒推，而不是顺推，所以以上三个步骤先呈现亮点，这是我们理性的基底，在叙述过程，这是我们感性的升华，最后展望未来。

这是给自己未来拿一个钩子，有更多可以讨论的部分，同时用倒推的方式保证它是我自己能够hold住的，而三步走完就是一次相当充分的数值呈现，这个世界上我们不会说说的比做的更重要，但是我们一定会说。

因为做的那么重要，所以如果因为说不好而让你做得好，被埋没了，才特别的不值当，所以以上三个步骤不是教大家怎么样夸大其词，而是怎么样充分挖掘我们已经创造出的价值，一句话。

别让你的好业绩埋没在一个烂的数值呈现里，这是今天的课程。

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两位舞蹈高手在一起和谐的跳舞，这就是一种增值合作关系，在跳舞过程中，他们相互配合，不仅沉醉于舞蹈本身，还给观众带来美的感觉，然而这只是冰山一角，真正创造出这种和谐的因素，是我们肉眼无法看到的。

也是很难发现，很难找到比这个更恰当的比喻，来形容本节目的主题了，在本节目中，我们将和大家共同探讨，那些对合作关系有影响的潜在因素，从理论上讲，改编一个组织的结构并不难，但要是这一新结构完全适应市场。

many attempts will look like this，进行跳舞或合作，所有的参与者都要接受其基本前提假设，所以在重新规划你的组织前，必须要先了解所处的竞争环境，及进行表演的舞台。

on which you have to perform，在本节目中，你需要考虑是否要反思以往的商业运作方式，是否要采用网络化组织要求的新思路，下面我们来做第一个测试，imagine。

想象一下60年代的美国汽车市场，你如何从以下角度描述当时的竞争环境，市场增长情况，对汽车的需求量，terms of nature of the competition，竞争的本质还是市场控制。

大家会认可以下几点，美国60年代的汽车市场增长率高，对汽车的需求量稳定，竞争主要来自国内，和现在一样，当时的汽车三巨头是通用，closer和福特，他们实际上已经控制了市场，这三家公司都位于底特律。

都拥有当地的工商，尽管他们之间的竞争非常激烈，但他们对于彼此的发展战略，生产能力和管理方式都很了解，从新车型的数量和产品生命周期的角度讲，市场是稳定的，并且没有新加入者的危险。

三巨头完全控制了市场以及消费者的购车行为，是一种生产导向型市场，现在在这样的竞争环境里，什么重要因素能够使一个公司在竞争中取胜呢，换句话说，什么重要因素，能够满足我们所说的这四方面情况，嘿嘿嘿嘿嘿。

由于市场在增长，对汽车的需求量稳定，所以关键是要满足需求，为此你需要产能和产量，于是关键的问题在于控制成本结构，在于通过生产标准化汽车达到规模经济，以及在于通过谨慎的预测来管理生产能力。

如果我们比较一下竞争环境和跳舞的舞台，我们可以发现这些关键的制胜因素，就好像是舞协舞鞋越能适应舞台的材料，舞蹈就会跳得越好，但是正如两位舞蹈者要穿同样类型的舞鞋，一样重要。

公司里的每一个人都要坚持同样的发展战略，所以下一个问题是，什么样的组织能够拥有这些关键的制胜因素呢，你可能很快就会给出一个结论，在这样一个竞争环境里。

integrated with centralized control，合理的预测，谨慎的计划和严格的控制都是成功的关键，另一个降低成本的有效方法，是处理好与供应商的关系，对于自己不生产的产品。

你要找到大量的分包商，通过招标与他们签订短期合约，然后通过严格的条款是分包商履行合约，我们在这里用一个简单的模型来阐述，竞争环境对于关键性，制胜因素和发展战略的影响，及其对于组织结构的决定性作用。

下面本本少教授将开始讲述他的理论，key to success，成功的关键在于战略适应，或者说是环境战略，以及实施战略的组织之间的融合适应，曾经改变了通用ibm，飞利浦及法航的组织方式。

他是最有效的竞争手段，这些公司都曾提出过有关组织和战略的方案，来解决在竞争环境方面的问题，战略适应的概念，还解释了近年来合作关系出现的原因，通过对当今最优秀企业的研究，我们发现。

他们已从原来的高度垂垂直一体化模式，转向更小更精悍，更专业化的组织，以前他们和大量的供应商签订短期合同，而现在他们更倾向于只和少量的合作者，保持一种长期的密切关系，为了阐明本本少教授的观点。

和当今组织结构产生的原因，我们只需要把模型反过来，合作关系或网络化组织的出现，原因在于，现在企业的关键性致胜因素发生了重大改变，而引起这一改变的竞争环境也发生了剧烈。

也许在你的行业里很容易找到类似的例子，但为了方便比较，我们还是以美国汽车市场而已，与60年代的市场相比，90年代市场的最显著变化，是由新进入者带来的区别竞争，此外竞争也不再仅局限于国内了，欧洲。

日本及韩国的厂商，都看到了美国汽车市场的巨大潜力，并从美国厂商手中夺取了很大的市场份额，这样一来，通用福特和克莱斯勒就需要占领欧亚市场，来缓解其竞争对手，lily的时候，很明显。

这种全球性竞争已经打破了原来市场的稳定性，因为大多数传统汽车市场已趋于饱和，这迫使美国的汽车制造商，把目光转向中国及东欧等新兴市场，为了抢占这些市场，他们需要和那些以抢占了当地市场的竞争对手，开展合作。

这一举动的最大受益者是消费者，他们有了更大的选择余地，为了应对这种新的竞争环境，我们需要围绕新的关键性制胜因素，变得完全不同的下，美国汽车市场反映了一个总趋势，几乎所有公司都改变了商业运作的模式。

在很多行业中，厂商数目迅速增多，且它们来自世界各地，拥有不同的文化和习惯，在你把守好自己后院的同时，你还要闯进对手的领地，并尽早开辟新市场，现在竞争还可能来自于哪些，过去并不相关的行业。

competition comes from sectors，did not interfere with yours，例如一家投资银行，除了关注其他投资银行外，同时还在瞄准保险公司，信用卡公司。

甚至路透社等等，另一个相关的例子是，没人知道谁将是多媒体行业的赢家，是硬件公司，软件公司还是电信公司，或者是那些包括mca麦格罗希尔，cnn在内的内容提供商，竞争者的类型也发生了变化。

我们看到的不再是那些，管理思路清晰的著名大公司，而是那些战胜了商业巨人的小公司，网络excellence，即那些集中于硅谷，法国南部的索菲亚安蒂波利斯，或意大利北部普拉托地区的公司，公司必须得承认。

顾客已经被众多竞争对手宠坏了，新来者，只能依靠个性化的产品，和低成本的分销渠道取胜，如果你没有分销渠道，你的客户就肯定会liver your customers。

will surely find somebody else，因这样的竞争机制而受益，而这一机制也保证了竞争的不断延续，另一个关键因素是技术的大规模发展，一些新上市的照相机体积很小。

但却集中了最先进的光学软件和微电子技术，software and microelectronics，precise，just a few，许多产品都是这样，现在单个公司就算向各个领域投资。

也不可能全面掌握如此多样化的高科技技术，competition，竞争客户技术和解除管制，都是80年代早期市场变化的推动力，这些推动力对于公司的影响，就好像为了潘德中男士对女士的影响一样。

女士除了迅速适应男士的布点之外，别无选，你是轻微的迟疑就会毁掉整个舞蹈，同样的，如果想跟上姓郑的步伐，公司也要及时地对这些推动力作出反应，这样的结果就是我们看到的，与60年代大相径庭的组织结构。

60年代成功的组织，在今天已不能满足市场要求，我并不是说传统的组织做错了或没有用处了，我只是说在当今很多行业里，传统组织已经走到了尽头，传统组织产生的前提，其稳定高速增长的卖方市场已经不存在了。

类似的合作关系或网络化组织，也不应被看作是最终的解决方案，当市场环境再次变化时，他们也会达到极限，成功的关键在于适应，或者说是环境战略和组织的相互融合，这就导致了80年代以来网络化组织。

战略联盟和研发团体的相继出现，联盟和团体的出现得益于一一系列的拉力因素，包括信息和电信技术，新管理技术以及新的就业大军，拉力因素并没有强迫公司去改变，原有的商业运作模式，而是提供了改变的。

如果我们把推动力比作汤戈舞中的男士，那么他的女舞伴就好像是拉丁音素，不管你喜欢与否，男士总是零五的，跟一个高超的女舞伴，却能将舞蹈演绎到最佳水平，同样拉力因素能够很快帮组织完成革新。

本本少教授这样解释了拉力因素的影响，信息技术改变了团队的运作方式，它突破了时空和社会观念的限制，地位和等级不再成为自由表现的限制，为了从新信息技术中获益，包括分销后勤，甚至会计在内的整个流程。

都已经进行了重新设计，电子数据交换，使公司可以把这一流程交由他人处理，从而更专注于自身的增值，于是沃尔玛这样的零售商，会让保洁这样的供应商帮他们进行货架管理，医院会让巴克斯特这样的供应商。

帮他们管理后勤，这些新组织的另一个作用是，迅速传播新的管理思想，在90年代早期改变世界的机器，这本书揭示了日本式生产的秘密，今天很多企业都根据各自国家和公司的文化，采用了这种生产模式。

新的管理思想传播得越快，新组织的建立和转型也就越容易，另外一支高素质，特别是在欧洲，人们对于工作和生活的态度经常发生变化，如社会工作的分配，人一生中工作的地点和时间长短等发生了转变。

不管这些变化如何剧烈，他们都逐渐成为了社会新秩序的一部分，它们构成了推动经济行为新模式的一股力量，所以与推动力相比，公司也许可以利用这些新的拉力因素，来保持竞争力，也许不能，不过从长远看。

拉力因素和推动力可以互换，典型的例子有商业银行和自动取款机，航空公司和电脑订票系统，零售业和销售点系统，在这些例子中，信息技术首先形成了一种，促进组织革新的拉力因素，但不久他就演变成为商业成本。

然后又演变成为也就是推动力，拉力因素和推动力的融合，形成了新的竞争环境，相应的它需要新的发展战略和新的组织，organizations formed，这也就解释了，网络化组织和增值合作关系的成员。

垂直一体化公司和新网络化组织的区别，到底是什么呢，随着市场的成长，ceo们会为他们的市场划定稳定的界限，并预测其产品和服务的需求量，在管理者确定战略之后，一切活动都要严格按照计划执行。

为此一个理想的企业应当拥有一种等级制度，是责任和义务，围绕着主要任务产生垂直一体化，公司正是按照专业分工的思路产生的，the result，专业党就是这种做法的产物。

设计师们根据营销专家的报告开发新产品，生产部门则根据研发成果进行生产research，那么这些专业导，如何影响公司内部职员的行为呢，这种文化是一种保护性文化，经理们花费大量的时间精力保卫他们的领地。

每一个专业岛会形成一种亚文化，努力寻找那些与自己拥有相似教育背景的会计，生产或营销方面的专家，每个岛不仅竭力保护自己的资源，而且还开发了各自的测评系统，这些都助长了一种亚理想文化的衍生。

而缺乏对于公司和客户的整体认识，这是一个控制权的世界，在内有严格的各种界限在外，对供应商或分销商签署了严格的合同，各个岛间的唯一桥梁是一系列的缓冲区域，包括大量的存货和在各岛间协调，解决问题的人们。

这种机制导致时间的浪费和质量的下降，因为在这样的组织里，供应商要等到工程师开发出成果后才开始工作，并且每个单位都要等其责任和义务明确之后，才能进行下一步的作案，万岁，愿你工作传到下一个单位时。

再重复前一道工序，就意味着提高成本，于是这一机制只能将错误的决策再向下传递，当问题在下游被发现时，上游的单位已经转向了别的项目，只有当任务完全被理解并组织合理时，这种机制才能良好的运行，而一旦出现问题。

需要回头找上游时，整个系统就会受阻，就算有规划良好的具有缓冲带的单位也是一样，就算他们有那些有不可低估的特权，地位和影响力的专业人士指导也是一样的，两个人或部门产生了矛盾。

而又不能在合同或组织内部解决时，矛盾就会升级并带有政治性的，and became even more political，如果公司老板仍不能解决问题，我们就需要一个临时的工作队，并逐步演变成一个委员会。

以便形成新的调节功能，为解决类似的矛盾，很多组织都设置了多层解决机构，而不是将矛盾就地解决，问题是，对于这样一种具有严格密切保护的界限，和巨大缓冲区域的组织机构，为什么西方公司要坚持使用这么长时间呢。

要知道这种极致的致命弱点是显而易见的，缓冲区域的成本很高，只要市场在增长，这些公司还是有利可图的，因此这种机制的缺陷并未引起管理层的注意，直到80年代早期，新的竞争者加入进来，这种情况才有所改变。

先是日本公司，然后是其他东亚国家的公司，这些市场新一代改变了竞争舞蹈的规则，他们以互相依托和合作关系，取代了界限和缓冲区域，他们比西方公司更早注意到饱和的市场，苛刻的客户。

过剩的生产能力和激烈的竞争这些因素，当他们进入西方市场时，他们已经用速度，服务质量和创新等新的关键性制胜因素，调整好了自己的组织，当我采访欧美公司的经理们，聆听他们努力实施质量周期，全面质量管理。

及时生产或并行工程项目时，我只感到他们是在努力的削减缓冲区域，一般来讲，公司都会从削减存货和管理层次入手，尽管这很重要，但主要问题不在于削减缓冲区域，这并不能解决界限研发的问题。

当东亚公司在80年代积极进入西方市场时，日本公司已经开始了缩小缓冲区域的管理，同时也减弱或取消了内部和外部的界限，在这些新组织里，界限和缓冲区域开始交叠，如果你认为你的供应商，能够更好地控制产品质量。

你就会取消过多的界限，即不需要在交货时反复检查，为了你的合作伙伴，为你提供更好的服务，更有效地完成他们的工作，你允许他们使用你的数据库，这时界限也就回到身，甚至当你允许大家分享各自的观点。

理解各自的目标，共同解决问题和分歧时，知识的界限也会消除，这个模型不是连续的或线性的，它包括的单位并不是固定不变的，有些公司很早就考虑到他们的客户，有些则考虑与其供应商一起开发新技术。

所以在网络化组织里，互助取代了原来的界限，现在的问题是考虑，哪些活动适合互助或合作关系，我一直希望能够了解，在一个组织内制定出高级战略决策的过程，时间和频率，这其中涉及到哪些人和部门，我也经常发现。

这些决策是基于历史或模仿的基础上的，or，而实际上，一个重要的部分，啊啊，有三个因素决定了制造，购买还是合作之间的选择，第一个因素与产品或服务的状态有关，即使普通产品还是个性化产品。

第二个因素与竞争市场党的结构有关，及竞争对手的多少，第三个因素涉及潜在的合作者及公司，对于某些问题，如市场份额规模和生产能力的态度，有些公司与对手有不同的特点，能够体现出自身的核心竞争力，对于他们来说。

制造当然是最好的选择，另外在供应市场高度集中，并且潜在供应商的数量太少，限制了你的讨价还价能力时，也可以选择制造的生产方式，成熟或稳定的技术环境一旦形成，公司就应当选择购买一般产品的方式。

这样可以较容易地避开，混在高水平生产者中的击伤，当一方拥有先进的技术，独特的部件或非常好的客户服务，实合作关系就变成了理想的选择，这时你的设计，生产和整体运营都要受合作伙伴的影响。

至此这个模型还是比较清晰的，但它实际上更复杂些，我们再来做一下测试，这，是本少教授通过对每日汽车制造商及其供应商，447种关系的研究得出的结果，他想搞清楚这些公司，真正投资于这些关系的程度如何。

当双方明显都投资于这些关系时，我们说这是一种增值合作关系，当双方都没有这种投资时，市场是一种典型的众多供应商，为争取短期合约而投标的交换关系，另两个象限，反映了一方投资多于另一方的混合模式。

现在如果要你将100个美国制造商和供应商，的关系分布于这四个象限内，你会怎么分，还有如果换成日本背景，你认为会有明显的区别吗，啊啊啊，出乎大多西方管理者的想象，日本人只将19%的关系，置于合作关系象限。

而美国人投了25%in the，在市场交换关系象限内，大多西方管理者原以为美国人会占优，但他们只有25%，而日本人有31%，我们在此不讨论混合模式的情况，而只关注日本人对合作关系的态度。

如果有创造价值的其他方法可以选择，日本人不会冒险选择合作关系，我们不要忘记合作关系是非常危险的，dangerous，关键问题是管理各种关系的组合，并搞清什么时候使用合作关系，如果你要用这种关系。

你就不得不用互助方式代替原来的界限模式，你只有在有控制权时才能创造价值，那些大公司的经理们可能会难以接受这点，他们突然发现自己居然要依赖于小的合作伙伴，我们以一个欧洲汽车制造商和他的美国。

刹车系统供应商的合作关系为例，他们以往使用界限和缓冲区模式运动，供应商以往只通过投标获得短期合约，对于它的产品在其客户的生产中所起的作用，一无所知，在新模式下，两个公司的工程师走到了一起。

制造商允许供应商了解，刹车在汽车设计中的作用，换句话说，他们首先向一个外部的公司，展示了他们的产品原型，有一天，供应商的工程师们，发现了一种可以节省50%成本的机会，但前提是他们要得到允许。

拆掉热力源系统中的一个部件，制造商吃了一惊，因为这种与小供应商形成的不均衡的合作，竟会降低成本，提高质量，缩短工时，更不要说工艺流程的创新，现在的问题是供应商得到了什么。

供应商的获益是得到了长期的大量订单，但也承担了对一个组织整体的责任，此外合作还是供应商，更充分地发挥他们在技术和规模，经济方面的优势，如果公司不能得到这种互惠合作关系，也就无从谈起，互助的思路是。

公司或单位在考虑公司内部事务的同时，还可以把这些摆到桌面上，一旦双方确定了共同的目标，实行战略信息共享合作，以及为保持长期合作关系而做出某些让步，这些都是合理的，而那些真正的界限。

即那些固化在思想里的界限是最难消除的，只有当你认可你的决策和运作，受到了合作伙伴的影响时，互助或重叠才能成立，as i said earlier，我们曾提到过很多想降低成本的例子。

但这些努力很少会涉及消除界限，找出增值互助关系，并由此建立合作关系，因为这需要一种不同的运作方式，今天的商业机会，与传统公司关于时空的概念不同，不再局限于某一公司或部门内部，事实上。

大多数商业机会都与最终的客户有关，我们以丰田在日本的实验为例，他最近也和他的合作伙伴建立了增值网络，他们的目的是允许客户在经销商展厅的屏幕前，设计自己的汽车，通过与经销商商量，客户可以选择车型。

改变座椅颜色或增加功能，客户走后，丰田开始计划生产汽车，同时他的供应商伙伴会计划购买所需的原料，八天以后，汽车交到客户手中，这个例子，不仅反映了一个理想合作关系的高效产出。

而且我们还能看到合作各方对于彼此的态度，这个例子提到了丰田与其供应商的合作，同时这也是现在进行生产制造的普遍现象，一般来讲，合作关系先出现，然后通过信息技术来提高效率，换句话说，一旦你选择了合作关系。

你就要让它运行得更好，很多经理遇到的问题是，他们要花很多时间维护他们的权利，the protection of their，他们的难题是，如何避免一个合作伙伴滥用他们的投资，investment。

但是一个公司用于合作关系的，大部分投资是无形的，这些资金不反映在资产负债表上，并且我们不知道如何评估他们的收益率，因此要预测那些可能发生的错误，并签订完善的合同是很难的。

对于那些建立在非核心业务上的合作关系，所有权归属也是一个难题，还有一个难题是，如何防止合作关系的一方中途撤出，或将公司架空，保护无形投资，防止中途撤出的最好办法，预测成功周期，正如本本少教授要讲的。

人们总是在争取一些短期的机会，如果这种短期机会破坏了已有的合作关系，那么风险将会更大，吸引一方继续投资的动力，是对未来成功和成本降低的预测，这种投资的关系越典型，转向其他关系的难度就越大，成本也越高。

如果你让一个已经与其客户，打了很长时间交道的工程师，去给另一个新的客户服务，他就要又花很长的时间与新客户建立关系，了解新客户的产品流程以及他们的文化，人们在一起待的时间越长。

他们就会越了解彼此的目标缺陷思路和倾向，此外你需要大量的信息，然后才能进行诸如知识交换和价值生产共享，这样的无形投资，中途撤出是很昂贵的，成功周期的一个特例，是计算机专家们所说的步步为营法。

当合作一方将另一方推向一个更高层次时，这种情况就会发生，本本少教授有一个很有趣的例子，我认识一位为制陶业供应规的西方公司的经理，他的公司30多年来，一直是三菱公司的一个主要的供应商，他告诉我。

每当他们有创新技术时，日本伙伴就会将这项新技术融入他们的产品，并在包括其他日本硅供应商在内的网络里推广，这么做很可能破坏合作关系，但事实恰恰相反，这个经理一直认为这个日本伙伴很难相处。

但却是推动本公司发展的巨大动力，这些日本伙伴迫使他们做出的多项创新，给他们带来了荣誉，其他有利润的订单和，与三菱公司长期的合作关系，这个例子体现了互惠的观念，体现了互相促进，互相投资。

而不是互相倾轧或不公平的，希望某一方单独承担步步为营法的全部责任，或只享有全部的利益，另一个很难建立却又容易受损的要素就是信誉，市场信誉和历史记录，可能会避免合作的强势方，对另一方的不公平待遇。

如果你的合作者如银行客户工会，你的雇员或其他的供应商和竞争对手，知道你是如何错误地对待合作者的，那么你在处理密切关系方面的信誉，很有可能会受损，雷诺公司就因此在比利时关闭了一家工厂，我发现。

尽管合作关系里总包含一些不对的因素，但互相依托总能产生一种推动力，无论合作一方的规模或权力大小，另一方总是拥有对方所欠缺的一种关键技术，质量或者是管理方法，实际上很多大公司也发现很难不利进行。

这并不是为了信任而信任，而是为了有效的保护除无形投资外的一切，sensible investments，我想起了英格玛蒂瑞克教授，在他关于价格谈判的节目里提到的例子。

他提到一个卡车司机将方向盘扔出窗外来，证明他的命运掌握在对面卡车的司机手中，合作关系也是这样，如果合作伙伴都很可靠，那么相互的信任就会很好地建立起来，但是也正如本本少教授所言。

这并不意味着合作关系能够长期地保持下去，the key关键的因素是能够不断的取得成功，合作并不是说要掩盖缺点或转移责任，burden to somebody else，紧密合作会产生模仿的压力。

而且高标准的运作也会产生竞争，这些方面的管理才是合作管理的难点，嘿嘿嘿，如果我们将合作者为自愿合作进行的投资，和供应商根据市场要求程度进行的投资，重新布局，market，我们会得到另一个关于传统组织和。

新网络化组织的有趣的对比，合作关系又一次出现在图的右上角，这是因为一方面是较高层次的合作，另一方面则是竞争的压力，两者形成了某种微妙的平衡，在传统组织里，工作主要集中于内部各部分，从理论上讲。

经理负责整体的合作，内部部门与外部分包商不同，他们并不遵守市场规则，由于其垄断地位，内部各部门只关心产量问题，因为没有人会介入关闭这些内部部门，或者通过与贸易联盟谈判，将业务交给一个外部供应商。

所以他们觉得很安全，even though，即使内部各部门没有意识到市场提出的，降低成本和提高质量的要求，我也不希望你认为合作关系是一种满意，甚至浪漫的替代方法，但是很多经理承认。

他们确实希望外部供应商能够做到，内部部门不能做到的事情，合作与市场压力间的平衡是很微妙的，需要仔细的考察，让我给你举一个例子，一个日本制造商希望通过与2~4个，有特别技术的供应商合作来达到上述目的。

他对每一个供应商作出保证，只要没有特殊事件发生，合作就不会终止，这样这些供应商们就获得了长期合作的许可，并且为创造一些新的价值而进行特别的投资，换句话说，这种安排。

使供应商们从右下角上升到合作关系的层次，however，但是当他们开始潜心工作时，制造商却使用了信号机制，if it's applier，发现供应商在质量或交货时间上有缺陷。

制造商就通过减少与该供应商的订单，或者是转向别的供应商的做法，向供应商发出一种不满的信号，这并不是一种终止合同的威胁，但信号很合理，如果供应商需要了解问题所在，制造商会提供财务支持和专家服务。

这样做的目的不是威胁合作关系，而是要帮助供应商做得更好，如果一个外面的公司要加入这个俱乐部，制造商并不会马上同意，相反的是，合作的理念意味着与现有的供应商的紧密合作，可以使制造商得到与其新伙伴合作。

所得到的相同结果，这样一个外面的公司要加入这个俱乐部，他就必须有现有供应商所没有的新东西，合作关系包括两个要素，合作关系运行的环境和管理者可以影响的过程，环境指的是管理者所固有，且不易改变的一种状态。

而过程是管理者决策的结果，所谓动态是指随着决策的实施和被人接受，环境发生改变，环境是合作关系的产物，是过去所有宏观微观决策的结果，他积累成为现阶段的相互信任，并反映了相互依靠的水平。

或更准确地说是合作关系中互相信任，互相投资的程度，在合作环境里，互相信任和依靠的环境，应该取代原来的控制机制，这也也可以体现在探戈舞中，互相信任对方的能力，舞蹈成功的基础。

女士出于信任而近乎盲目的接受男士的领舞，没有钢琴，男士在人多或比赛的场合下，更需要知道女舞伴对自己变化的，the environment，if you wish，这样对彼此的了解。

使他们能够更加专注于他们舞蹈的本身，舞蹈相当于合作关系中的过程要素，合作者不论是舞蹈者还是经理，都要用三个杠杆来加强他们的合作及化解矛盾，激励和合作，我们先说说化解矛盾。

合作关系并不是说没有矛盾或不同意见，实际上通过每日公司有关数据的比较，我们发现，合作关系比其他关系包含有更大程度的矛盾，不同的是，其他关系侧重于找出引起矛盾的人，对其实行惩罚，甚至解除这种关系。

而合作更侧重于解决矛盾的思路，在合作中重要的不是指责和惩罚，而是自觉地去了解什么地方出了错，以及通过改进设备人员培训，去帮助他人解决问题，公平和正义应该建立在这一过程中，比如说在变化的市场压力下。

制造商可能需要调节，他与供应商事先约定的订单，这是合作关系的关键，在于与供应商的沟通，供应商对于现实情况指导多少，制造商对供应商的态度如何，制造商是否能为供应商提供其他的一些机会。

或者承诺在困难时期过后，给予供应商新的合同和更大的订单，管理者要进行判断的另一个因素是，激励结构及合作各方享有的权利，i within the partnership，世界各地的客户。

总是希望供应商能够给同一个产品，逐渐提供更优惠的价格，如果供应商设法将成本降低，价格也因此可以降至约定的价格以下，那会怎么样，谁将会是受益者，供应商是否应该隐瞒或全部向买方公开。

通过对成功合作关系的观察，我发现这些合作者都是在前2年，各按50%的比例分享这种利益，之后的利益由供应商独享，这是董事会预先决定的，采用的系统步骤，这样做可以激励供应商继续投资于设计原料。

使用质量管理或者是信息技术，虽然我们希望所有的供应商，有更多的创新和改进，但你单个客户的2~3年的合同，却很难激励他们这样做，因此供应商当然不会让他的所有客户，都从他自己的改进中受益。

我们再来说说第三个，管理者能够控制的杠杆及合作杠杆，管理者能够调整存在于合作者间的有效合作，这不仅是每个公司的ceo之间的密切合作问题，而且它涉及到两个组织，公司或单位间的合作关系。

说到底是个人与个人之间关系的集合，建立这样的个人网络，对公司和个人来讲都是重要的，这些网络是合作关系的基础，并有助于避免过冷或过热的行为，合作关系中的过程反映了信息交换能力。

如果合作者试图统一他们的关键运作标准，如信息技术，那么这种能力就会得到加强，这样过程就会在没有阻力的情况下进行，并减弱缓冲区，消除界限，说到信息交换，我发现美国人和日本人有很大不同。

日本公司通过信件或快递交换数据，而美国人使用通讯手段，对于交换的数据，我发现在美国很多信息要有手工重新进行录入，直接利用数据的情况很少，相反在日本邮寄来的磁盘，可以直接插入合作者的机器。

正如我的一位同事所说，信息技术在美国，用于迅速传递一些不能用的东西，而在日本情况就大不一样了，大家更注重为合作方的共同利益而专门投资，建立协调和统一的系统和标准，所以合作关系的动态模型来源于这三种过程。

共同的影响和信息交换的方式，还有其对合作关系环境的影响，而环境又反映了信息的要求，本本少教授认为，如果相互信任和依托的程度很弱，互助关系就会产生一种向下的旋转，在这样的环境里。

制造商会不断的寻找可替代的供应商，从复杂的合同保护自己，并搜集大量数据来监督他的合作伙伴，在这种缺乏信任的关系中，即使有更高的需要，信息交换能力也是最低的，大家固然可以将双方的人员集中在一起。

但这样的会议也并不能产生信息交流，相反一种互相信任和依托的关系，则更有助于交流，其实他们的要求并不高，也是一样，在增值合作关系中，当有矛盾发生时，人们实际上并没有花多少时间去解决它，因为在此前。

大家已经为此做了准备和预测，已经对可能发生的矛盾很熟悉，存放在缓冲区里，并不断推动合作关系的发展，如上所述，你一旦拥有了合作关系，只要音乐在想，你就不能停止舞蹈，停下就意味着丢面子。

就意味着无形投资的损失，音乐停止时，你才可以停下来，但只要有人能听见音乐，你就不能停下来，在合作关系，合作者如果脱离合作关系，会失去很多，同时更换合作伙伴又是很昂贵的，很多西方公司遇到的最大挑战是。

改变以往的互相猜疑，建立合作和信任，某种意义上讲，管理者要消除对他人的敌意，重新开始，这需要新的角色和技巧，而且这些技巧要在招聘和培训人员前就确定，并且能在考评中反映出，现在回到我们开始的地方。

这些增值合作关系令人羡慕，因为他们代表了一种新的机制，为此合作方需要先做很多的工作和培训，每一方都仔细地分析竞争环境，他们还必须保证合作能带来关键性制胜因素，编写选择的合作者也做出相同的事情。

然后放到在适当的环境中，在音乐声中关注舞蹈本身，如果你也被邀请跳舞，如果你不想在舞厅里丢面子的话，可别忘了做好你的作。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P13：跨文化管理 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

女士们，先生们，我在向即将派往国外工作，而且面对多种文化背景的观众所演讲，我必须让他们意识到文化的差异，尤其是这些差异是如何影响做生意管理过程的，正如你们一样，这些观众也已经学过。

就普遍实用性的最前沿的管理学，我的职责就是向他们表明，这些管理学原理如果跨越文化的界限，其应用价值就会降低，我非常高兴各位来出席这次演讲，然而不要期望这次演讲可以帮助你，理解其他文化。

我认为我们永远都不可能全部的了解他们，你们应该更多地了解自身，并提高自己的文化饮食，最终你就将会更多地了解你身边的法国人，德国人已经对日本人，japanese，女士们，先生们，你们可能会奇怪，文艺。

文化这个部分，为什么会包括在你们最开始的培训计划中，是的文化对于我们利益就像水对鱼一样，一条鱼只有当它不在水中的时候，才能发掘出水到底有多重要，文化维持了我们的生活，我们通过他来不及。

我对这个话题产生兴趣，因为我的父亲是荷兰人，他们前行法国人，我的父亲和母亲从来没有真正理解过非凡，这或许也可以解释，为什么他们现在可能幸福地生活在一起，如果某种东西在一种文化背景下发挥作用。

那他在另一种文化中发挥作用就很小了，但是你不认为国际化可以创造，或者说至少可以导致一种共同的世界文化，产生了，以麦当劳和可口可乐为例，难道我们不能认为品味市场，甚至文化都可以变得处处相似吗，说得好。

there are indeed many products，实际上，许多产品和服务已经为国际市场所共睹了，但更重要的事情是不是，他们在世界范围内已经存在了，而是他们的存在对于每一种文化的意义。

麦当劳之所以成功，是因为他是麦当劳，而且无论在哪里都是一样的形式，但是如果在莫斯科，你有一个汉堡的话，就意味着你是属于特权问题的，其他人怎么可能有一个麦当劳的汉堡呢，另一方面，在纽约它只是一种快餐。

表面上看起来处处一样，但实际上很难完全相同的，麦当劳就是美国文化，在他所创造的环境中，这很典型的例子，当一种文化被治愈另一种文化中的时候，它潜在的意义将会赋予它新的含义。

新人们对他所创造的新文化往往困惑不解，另一个例子就是随身多，让我们来看一下索尼的老总孙田先生，原本是想寻求一种听古典音乐的同时，不会影响别人的方法，随身听，这是一种对外界没干扰。

就能与外界和谐共处的解决办法，相反对西方人而言，随身听又是听音乐时不受别人的干扰的装置，the western contrast。

the device is a means to listen to music，without being disturbed by other，大家都可以听随身听，可以吃汉堡的事实告诉我们。

许多新奇的产品是可以在世界范围内销售的，但是它并不能说明，吃汉堡或者用随身听就代表着不同的文化，同样的事物有可能得到完全不同的诠释，怎样解释是问题的关键所在，因为生活中充满了各式各样的理解方式。

为了明确文化是什么，请你们回答，我下面这些词让你们联想到了什么媳妇，你们肯定不是英国人，不错，文化是分层次的，就像洋葱似的，为了理解文化，我们必须一层一层地剥开它，你已经看出来了。

文化的产物就是那些清晰可见的事物，换句话说就是最外层的东西，在商业中，这种直观文化的例子就是，组织机构评价表及员工评价表或职业评估体系，这些都是公司里较深层次价值观的体现，他们是杨宗纬较深的层次了。

而且更难以把握，为了理解组织评价或评估体系的含义，我们又要提到人们的价值观和行为准则，以及人们聚以为平的基本设想，让我们更进一步来看一下，价值观和行为准则到底是什么。

一个行为准则就是一个群体对是非下的定义，这些准则可以指导人们的行为，甚至是思想和感情，当我走进这间屋子，看着男人们都系着领带，我会问自己，我是不是也应该记调难，这样的想法就涉及了一个行为准则问题。

假如行为准则是是非的定义和行为的规范，价值就指的是好和坏的定义，价值可能更为接近你内心的感受，上面的问题就会变为我喜欢带领带吧，价值观念很少被社会所左右，事实上，社会可能强化与社会有关的行为准则。

17与好坏有关的价值观相一致，如果行为准则和价值观一致，你就会拥有一种和谐的文化，一种很令人愉快的文化，如果行为准则与价值观之间的关系紧张，行为准则是用法律条文正式规定的。

那么你就拥有了改变他们的力量源泉，如果强制持续的时间太长了，就会爆发，而且仅仅这一革命的形式爆发，在攻坚地主阶级思想的束缚下，而且长期不能表达反抗思想，久治，世界上就爆发了一次次的农民大起义。

我们不得不小心翼翼地，不论及法国人和英国人的价值观和行为准则，这里大家可以看一下，日本和美国的价值观与行为准则之间的不同，他们表现出很大的差异性，但同时也有一定的相似之处。

这种相似在英国和法国之间更多一点，当法国人谈及英国人的时候，他们经常会夸大事实，说英国人都是些强烈建立意识的，身世之服版的人，而英国人不认了，存在于他们之间的任何相似之处，法国人都是多情种子。

是兴奋的伪君子，这些都是老生常谈了，也将法国与英国之间的差距，拉得比实际中更大的线，既然你知道自己在延期这种老套，那就无所谓了，在这篇演讲中，我们会时不时地为澄清而提到他，我想问，为什么在世界范围内。

行为准则和价值观会有不同的发展呢，为了回答这个问题，我们必须追溯到文化的根源上去，在英文里栽培一次，字面上的意思就是遵照自然规律形式，如果我们回顾一下历史，我们会发现，人类自身不得不组织起来。

去应付自然界带来的很多问题，这种征服自然的行为，也就是解决生存问题的行为，就是文明的根源所在，一种文化的行为准则和价值观的独特性，产生自人类与之斗争的特定自然环境，和特定的奋斗目标。

明是一个解决问题的过程，但是一旦发现了一种解决方法，新的环境就会形成另外一系列的问题，也就会随之而来，比如说工业文明对能源的需求，导致作为一种解决方案的核能源的应用，带来了新的问题。

比如词汇量以及可用于战争的，知识和物质的增长，因此工业文明必须努力的，去解决另外一系列的问题，文明之所具有神秘性，无意识性，是由于人类所要面对许多重复出现的困难问题，而束手无策造成的。

我们可以做一个小实验来说明这个问题，麻烦您从现在开始，比起三分钟好吗，for the first time，我们马上就会意识到，人类十秒钟不呼吸就会缺氧，你现在可以停下来喘口气了，survival。

这是一个真正的生存问题了，但是我们已经找到了一个常规系统来解决它，可以呼吸，我们会经常想起她吗，一般我们都会把他认为是理所应当的，每一个常规的我们已经有了解决方法的问题，常常会成为无意识的行为。

无论是问题本身还是他的解决方案都是如此，您能体会到我们跨出的每一步，都有万有引力的作用吗，我们认为重力是本来就存在的，于是我们会这样一直延续下去，这些我们认为是理所应当的事务，就被称为基本设想。

这些设想具有很强的无意识性，以至于我们需要时不时的温习一下那些记忆，他们是对许多问题解决方法的积累，这些生存问题已经变成了习惯，而且会被一代一代地传了下，我们这一系列的基本设想。

给出了周围特定事物的含义，因此文明就是一种人们可以共享的意识体系，它可以自然而然地去解决那些发现了问题，这就是文明的无意识性或潜意识，unconscious or subconscious。

但是我们必须牢记，我们对自己文明的基本奖励，不一定都能被全世界的别的群体，因为他们生存环境的特殊性，需要注意不同的问题，他们的适应过程采用的是不同的方法，而且现在他们的解决生存问题的方式。

也和我们一样的无意识，unconscious，只有当我们彼此的文化相抵触的时候，我们才会意识到自己的行为准则和价值观，到底是怎样的，因为这些假定都是无意识产生的，不同的文化交汇时。

就会产生让人困惑的地方，为了逐步了解这些敏感的无意识的差异性，我们必须明白文明的本源，以及人类文明的基本问题，这就存在至少三个问题，such problems，这在世界范围内普遍存在的问题。

包括我们与他人之间的关系，我们与时间之间的关系，我们与自然之间的关系，在不同文化背景下，这三个问题会有不同的解决方式，下面我们需要更加明确文明的七个基本方面。

seven fundamental dimensions of culture，我们来看一下第一个问题与他人的关系，在这个题目下，我们可以划分出五个方面，这五个方面为我们在通向人生竞技场上的困难。

选择方式做出了定义，让我们提出第一个方面，普遍性和个性，off the first dimension，universalism，versus，particularism imagine。

假设一辆车里坐了两个人，是好朋友，其中司机撞了新人，他的朋友知道，他以每小时至少35km的速度行驶，而这个区域的限速是每小时20km，当时没有目击者，司机的律师说，如果他的朋友宣誓说。

它是以每小时20km的速度行驶的，却被施加的朋友免受严重的惩罚，让我们来看一下将会发生什么吧，我朋友开的太快了，我朋友时速确实只有20km，许多德国人，大多数北欧人和北美人都会认为，他们的朋友没有权利。

为了自己的利益而指望他们证明什么，他们普遍主张更多关注法规，而不是人际关系，对于他们而言，只有一个真理或现实，这些是龙生活的环境相统一的普遍性，倾向于暗示一定意向的平等，以及所有人处于相同的规则下。

就要受到同等的待遇，这些基于原则的行为，会抵制那些违背准则的事情，我们也担心一旦离开了先例，那整个系统就会崩溃，相反的，2/3的被访者都回答说，他们宁愿对警方撒谎来保护他们的朋友。

他们在自己的判断中存在偏袒，并且更重视个人，对于他们而言，对于每个参与者都相关的现实，存在着几种不同的看法，这个人不是一个公民，brother是我的朋友，或者对于我很重要的真实的判断，因此不论规则如何。

我都要保护这个人，但是为了回答我是否应该提供证据支持，我的朋友，这个问题只需要了解被撞的行人的情况了，天啊我的朋友很需要我的帮助，他比以往任何时候都需要我的帮助呀，别忘了，在法国。

一个朋友远比骑行人更重要，如你所见，诸如法国拉丁文化氛围中，当新人受的伤更为严重的时候，人们会更偏向于支持他们的朋友，他们似乎认为我的朋友比以往任何时候更需要，他，遇上了法律上的麻烦。

你怎么看他的这种反应呢，我不会信任一个崇尚个性的人，因为他总是讲情不讲法的，我也不会信任一个崇尚普遍性的人，因为他连自己的朋友都不会帮忙，实际上两种情况下，生意人都会认为对方是不可靠的。

这方面严重地影响着国际贸易，我们来看一下其他地方这种矛盾的表现，contract合同在崇尚普遍性的文化中，合法的合同很容易营救，首先的人普遍重言行，重契约，生意就是生意普遍性。

与大多数浴室之间存在高度相关性，在这点上可以以美国为原，社会越是崇尚普遍性，就越需要维护普遍真理的组织机构，在个性文化环境中，合法的合同通常会被篡改，假如你把严格的要求和惩罚条例引入合同。

那就意味着如果从法律上执行的话，一方就有可能欺骗另一方，再者合同不像人际关系那样，缺乏灵活性和持久性，因此一个值得信赖的人，就是一个尊重改变环境的人。

the trustworthy person is therefore the one who honors，changing circumstances，普遍性与个性之间的两难局面。

第二个例子就是公司总部的角色，在高度重视普遍性的西方国家，公司总部倾向控制全球市场，全球化产品以及全球人力资源管理，然而根据我的经验，在各界文化环境中，公司总部的命令对区域内运作模式不起作用。

每个群体都在发展他们自己的标准，并以此为基础，建立团结一致的关系，来对抗上级领导的命令，建立在今晚的子公司，通常都会假装服从总部的命令，这导致了印第安人共同票一致性的其余五现象。

只要他们处在严格监控之下，就会跳出普遍遗迹的舞步，但他们并不相信真的能求到雨雷达，总部重心转向别处，他们又会the attention of head offices。

diverted to other matters，normal life proceeds，如果您想更多了解普遍性与特性，在于本节目配套实验的小册子里，我会列举这两个极端的一些特征。

以及一系列的对做生意和管理有用的例子，在小册子里，如果您想对自己这方面的分数进行一下自测，并想得到一个从个人角度出发的建议，那么我建议你去看一下，你这个节目相配套的材料会比较好，我们继续来看。

跨国管理者是如何来协调这两个极端的协调，普遍性与个性，international国际化的管理者，经常在普遍性与个性上进退两难，光是意识到这个差异问题是不够的，一方面我们需要听取总部具有普遍意义的意见。

利用规章制度和程序保证公平和一致，但是另一方面，我们必须鼓励是当地环境的具有灵活性的策略，因为我们既不想陷入混乱，又不想偏离我们的中心方向，我们就必须时不时的依靠这些规章制度，来保持稳定。

国际化的管理者就是在这个循环里运作，这中间要依靠管理者的能力，来保持中心导向和具有人性的平衡，between central guidelines and local adaptation。

为了说明以上的观点，请看一个例子，在一家英国的药品公司，进行国际化调查的过程中，英国人认为意大利的调查员是不可信的，他本无视给定的最后期限，只是以他们自己的方式采取灵活的行动。

他们还无视从英国总部下达的所有指令，意大利人则认为和英国人一起工作是不可能的，因为英国人受规则的约束而抑制了调查，所有的创造性，仅仅认识到公正的英国人，与爱搞特殊的意大利人之间的差异是不够的。

我们需要协调这两方面的矛盾，不仅要表现的最终结果上，也要有一支行动有效的跨文化管理队伍，来执行这项任务，同样也需要英国人以阻止意大利人，令整个组织陷入混乱，现在让我们接着看。

我们关于人际关系的第二个话题，体与个体，其作为个体存在的，我们每一个人与属于集体的，我们每个人厉害之间的冲突，个体不仅仅是指自己，也只有集体归属感的个人，但是还要慎重对待个体与集体的联系问题。

法国人很看重，即使但令人吃惊的是，这一现象也向我们展示了概念上的相对性，所以我们首先需要确定这里所指的群体是什么，对于法国人而言，群体就是家庭和祖国，在这个标准下，他们只作为一个群体时是历史。

例如地中海俱乐部和8月份的全国放假，对于任何一个单一的社会，我们不得不定义与个体关系最密切的群体，他们会把他们的工会，家庭公司，职业民族和国家视为一，本人倾向于认同公司。

而爱尔兰人则认同罗马天主教会island roman，让我们看一下在跨国企业中，受这些差异性影响较大的话题，第一个方面是身份和地位，我们经常可以看到极其气氛浓厚的地方，人们喜欢成群结队的出现。

比如新加坡人，尼日利亚人，日本人和法国人，寻求的合作伙伴，必然是他们整个国家利益允许下的小集团，我们很少看见一个日本人单独出席重要的，在集体思想浓厚的环境中，没有伙伴的人被认为是没有身份的人。

如果没有人留言给你或帮你搬箱子，你不可能成为重要人物，这与孤独的美国漫游者的形象是截然相反的，个体文化认为你带的人越少，你就该越强大有力，就比如说，如果你单独到泰国去，没有陪伴。

他就会把你在国内的地位和权力供给的很低，孤独的旅行者是不会受到任何尊重的，因为在这么重要的时候，你怎么会没有人陪伴呢，相反的这种现象的因果就不同了，那里唯一发现的人称代词就是吴国，在各种文化氛围中。

我的形式使用的次数越多，反映出人们个人取得成功的能力越强，并反映出对其个人任务完成情况的认可，而另一方面，在集体气氛中会使更多的我们形式，这说明理想的是人们以团队的形式取得成功，团队的特点是共同负责。

这种曲线截然不同的，另一方面是做决定，这个过程在个体文化氛围中一般都很短，决策一般是由代理人在几分钟之内当场作出的，或者近期一次就有相同意向的投票作出决定，因为这个过程是快速考虑后做出的。

所以由于要做补充，往往会造成明显的滞后，在这个个人作用盛行的社会里，这种决策在执行之间的不均衡，往往是由于角色之恋者背后有阴谋而产生的，这是折中的倒退，在集体环境中，决策制定者一般用的时间较长。

而且集体主义者们经常会要求多给一些时间，讨论和研究，以便完成大多数从业的著名循环，他们强烈反对投票决策被反馈回组织内部，如果上级领导还没有作出决定，那么人们最初的是很容易就会变成最终的幌子。

这是因为这些商业结构还没有执行，所以这样一来执行的阶段的典型特点就是顺利，很容易，consensus the implementation phase。

typically proceed smoothly，and easily，表明个人和集体之间的差异的最后一个例子，就是关键所在，安格鲁萨克逊人的谈判会下，翻译是很有用的，翻译就像一个黑箱子一样。

这边进去的是一种语言，另一边出来的是另一种语言，在许多集体旅文化环境中，关羽通常是为国家服务的，他们的职责，这就是李顺要翻译的句子，并努力调节文化之间仍然存在的误会，在我去日本的旅途中。

我一句酷的回答竟然被翻译成了三句话，这让我非常恼火，当我清楚地听到我的日本客户说嗨的时候，我很着急，我知道他的意思就是是，可翻译竟然和我说了三句话，并且还下了许多条件，后来我才知道，在日本。

翻译是一个同样包围着联系功能的特殊者，在会议中更是，and most probably the top negotiator in the collectivity，oriented team。

现在我们看一下，在国际贸易中，我们用这些知识可以做些什么呢，就是调节个人和集体，如果我们将个体和团体看作是两个极点的，循环的话，我们可以增强我们的跨国工作效率，个体文化将个人作为最终目标。

以集体安排为手段达到目的，而集体主义文化则以群体作为最终目标，以个人能力作为手段来达到目的的，然而如果这种关系真的是循环的话，那么将几个音符作为终点，而另一个因素作为手段就不合适，这样循环将永无止境。

任何一个终点都是另一个目标的手段呀，有效的跨国管理者，确信当今天的目的对于个人而言很有价值时，如果这些个人主义者，参加了商业和完成目标的过程，那么他们会在为集体服务的过程中得到自我满，足感调和并不容易。

但是是可能的，在小册子中给出了一张表格，即向列出做生意或管理师，存在的两个极端的公认差异，接下来我们来看一下关于人际关系的第三个方，面，中立与情感，这里人类的理性和感性在起作用了，两者中哪个占主导地位。

取决于我们采用的方法中所持，you don whether we are emotionally neutral in our approach，or whether we are effective。

我们看过荷兰和意大利，工程师组成的队伍之间的一次会议，其中荷兰一方已经递交了，建造一座新桥的计划书，我们已经认真研究过你们的计划书了，新桥很宏伟，不过仍然存在一些问题，我们觉得剑桥花不了两个多月的时间。

因此我们对你们设计中的某些地方做了修改，我们需要延长时间，well，what's the person now，egfl is really sho，如你所见，可以觉察情感的多小时。

不同文化之间的一个主要差异，我们返回头去看刚才的例子，你可以从意大利人的反应中找出问题所在，众所周知，日本人，英国人，北欧人在一起并不赞成握手或者其他手势，我们通常表现出来的感情都是习惯性的流动。

刘默在取钟离态度或感情用事的人，身上的作用也是不同的，比较英国人积累了中立的人们，就会用幽默来缓解气氛，他们为此发明了轻描淡写这一说法，假如一个英国人说为我的演讲所折服，或者表现出有节制的喜悦。

那么这就是一种有所控制的表达方式了，同时他们会以微笑的形式来表达感情，更牵强于情感的法国人和美国人，转念愿采用更为夸张的表达方式，虽然在西方社会有着很直接的文化，一旦我们停下讨论，就会觉得很不安。

但我们应该有一套完全不同的讨论方式，the queen on the coin，and that it is running to your nationality。

in your own country，yeah，but在英国人和萨克逊人之间，当a停下来之后，b才会说话，因为打断别人是不礼貌的，things like that。

we can get around that，更为直接的拉丁舞谈话时则完全的混在了一起，你会经常见到打断a反过来也一样，这样才显示出他们对对方正在谈论的事情，是多么感兴趣的。

b也有可能在听下来之后什么都不说，这种东方语言铃声的交流方式，把西方人吓坏了，无声一般被认为是失败的交流，但是这是一种误解，我们应改变这种观念，let us reverse the roles。

西方的人们在别人没有给他充足的时间，说完话的情况下，是如何表达的呢，或者说如何了解别人正在说的东西呢，如果你肯花时间来获取信息，而不是谈论自己的话，就是一种尊重别人的表现。

another cross cultural，另一种跨文化的问题就是语调问题，因为英国经理表达尼亚，我发现在中原的会议上提高声音，对他的工作很有效，他在尼日利亚的下属们认为，一位具有自制力的经理。

才会发出这种无法预期的高音调，这是具有超凡洞察力的表现，在尼日利亚获得成功之后，他被调到了马来西亚，在那里大声喊叫是丢脸的，是他的同事不肯接受他，于是他又被调走了，从这些例子中，我们可以知道。

中立和情感化的文化，在做生意的时候是存在问题的，于是文化遇到的一点就是认识到差异性，而且是避免三品感情用事，或缺乏感情而做出的决定，一定不要将感情的表达程度，与职业特性混淆在一起。

我们怎样才能平衡情感化与中立性文化之，间的差异呢，调整情感化与中立性定位，again the effective，成功的跨国管理者通过下面的推理，并直接完成了调整，我们必须控制我们的感情。

以便于我们可以客观地看问题，但我们也不要压抑自己的感情，因此我们必须能够明确地表达我们思考的东西，但是我们也要确保表露情感的同时，不会妨碍我们达到自己的目标，所以我们必须控制自己的感情。

总之只有在感情可控的情况下，思想才能变出来，when in control，again，我再一次提醒你们，注意手册上对于产品系统的比较，在你对自己的分数与怀疑时，尤其是要注意这一部分。

同时我们来看一下人际关系中，第四个评价的方面，特指与泛指，这一部分是处理人际关系中的深入程度的，which has to do with the degree of involvement。

in a relationship，请允许我通过一个问题来介绍第四个方面，imagine，假设你很疲倦了，但必须坐飞机，空中小姐告诉你，你可以选择龙族，法国人，德国人，美国人，你会选择谁。

只要不是美国人，谁都可以，因为美国人总是不停地说话，我们至少是心胸宽广的人，和许多欧洲人就不一定了，实际上特制的交往还是患者的交往，和我们对于他人的了解是密切相关的，像美国人一样。

特定的交往会拥有比较小的亲密或私人交际层，这个交际范围是和泛指的公众相分离的，他们的公众，曾包括许多欧洲人都认为是隐私的部分，比如说一个美国人可以借给你，他的车，你也可以随便用他的冰箱。

但是不要和一个德国人借东西，也不要从新郎朋友那里借用冰箱，美国人之所以很容易接近，是因为他们允许你进入他的私人空间，不会有太多的约束，你了解他人时只受隐私或特定目的的限制，许多南欧人和东方人。

有很大的需保护的私人空间，那也是他们不容易接近的喜爱，但是一旦你得到允许进入私人范围，但这几乎没有什么秘密可言了，there are nearly no more secrets。

特制文化将工作与个人的事情分开来，而半支文化则将它们混在了一起，我们来看下面的问题，如果你的老板让你帮他粉刷房子，而你终于愿意，你会怎么办，95%的北美人和荷兰人回答说，他们绝对不会去做的。

而中国人中则有30%的人回答说，他不会去做这种现象，让我想起我曾经访问过的一位荷兰工作者，他说他甚至都不会考虑要去刷老板的房子，但我问他为什么，那时候他回答说，因为这种工作没有列入他的劳动工的通力。

你能做的比这更具有针对性吗，我们来看一下这两种文化的抵触，很尖锐的几个领域，第一个就是批评与丢脸，这里我们再返回头去看很有针对性的，荷兰人和喜欢农场的意大利人之间的那次会议。

当荷兰人说意大利人的想法很蠢的时候，意大利人就认为是说他们自己很愚蠢，荷兰人认为可以公开的事情，对于意大利人而言，都是他们的想法，不会和他们本身特点脱离开，因此最危险的地带就是有针对性的。

人们认为是公开化的问题，而偏向于爱将问题扩大化的，人们则认为他们是私人的，说他们的想法愚蠢，就相当于是说他们本人私人空间，很小的特定文化氛围，有很大的直接交流的自由，如果美国人在一次代表会上遭到批评。

那么他们只会为自己的思想辩护，而不会觉得这些批评是对其个人的不敬，这就可以显示，为什么独创性意见在特定的文化环境中，可以发挥很大的作用了，美国人愿意把他们的思想摆在桌面上来谈，如果这个想法被认为是好的。

那当然好了，如果这个想法被驳回了，没有关系，下一个想法很快就会冒出来，在扩散金的文化氛围中，私人的东西很多，他们不愿意把他们的思想摆在桌面上，对于他们而言，不接受对个人思想的批评是不可能的。

请看下面的这个工资案例，一位西方的领导者在职能评价的时候批评别人，导致了一场谋杀，一位荷兰的医生在一次公开的讨论会上，评价了他的中国下属的缺点，在他看来，中国下去了，接连通过公司的训练课程很容易被纠正。

然而对于这位中国医生而言，他参与这个荷兰医生工作关系那么密切，而且把荷兰医生看作父亲一样，这种事情就不近人情，是一种野蛮的指责，一种全盘的否定，是对于相互之间信任的背叛，第二天早晨。

他彻底否决了这位荷兰医生的批评，他从来没有否认过，他的中国伙伴是个了不起的人，他担心的只是他所用的药物而已，另外一个上面提到的矛盾存在的重要领域，就是做生意时的日程安排。

假设你在阿根廷有一项感兴趣的产品或服务，你必须尽快做出决定，现在你需要飞过去完成这件事情，你会怎么做，我会经过一番深思熟虑来描述产品的优点，我会尽量做到不浪费他们的时间，并尽量严格遵守议事日常。

我首先会简单向他们介绍我们公司的历史，我会在一周的时间来了解我未来的客户，如果我不了解他们，那我就没法和他做生意，你的推理符合大多数阿根廷人的想法，与南北建立关系的前期投资，比真正的生意本身更为重要。

但这不是在浪费时间了，两种方法都声称是节省时间的，通过犯罪方式也不会和不真诚的伙伴建立关系，通过特制方式也不必浪费时间，一个不可能把生意全部托付给他的人，当然就不用请他吃饭，作为一个美国人。

也会选择你个性中的一个作为标准，来挑选合作伙伴，但是更多的以泛指文化为特点的国家，会拒绝在与生活偏离的工作氛围中做生意，对于他们而言，任何事情都是互相关联的，他们很想知道你在哪上学。

你是如何认识政治艺术文化音乐的，这不是浪费时间，因为这些爱好会揭示你的性格，更容易与结成友谊，他们这样做也使欺骗成为部分，特指文化非常直接，直指所谓生意的目标，他们在交流的时候带有很强的目的性。

在患者的人群中做生意是很耗时的，因为他们多相互极不相干，而且目的性不强，because they are extremely indirect securitors。

and known for their seemingly aimless forms of relating，接下来进入对比强调的第三个领域，就是内部交流特点性的文化要求非常精确，率直明确和高度透明。

他们是已经营综合报告开始，接下来做简洁的报告说明，请不要把别人都看得不可捉摸的，圆滑的，含糊的，甚至是晦涩的。

more diffuse personalities are evasive tactful，ambiguous，and even opaque，和他们的交流就像看教科书一样。

你需要从第一页的阿里斯多德开始，直到第26页，解释爱尔兰的通货膨帐，如果你比较幸运的话，可以富有哲理和韩剧著称的法国世界报，比较一样，the french ellatest newspaper。

一次一位美国经理告诉我说，他提出一项新的奖励计划的建议是很愤怒，为了将这个系统引进荷兰，他给荷兰的合作伙伴发了一个传真，内容如下，我们建议采用一种新的奖励体系，特征如下。

三个月后她才知道荷兰方面收到消息后，怀疑不是很积极，但他们并不承认自己什么都没有做，但他知道原因时非常吃惊，显而易见，我们并没有执行计划，因为这只是一个建议，而我们并不希cheme。

because it was just a suggestion，and we didn't like it，another difference regards，另外一个差异就是称谓的使用。

当我从美国毕业时，我出席了一次聚会，人家叫我做特鲁姆皮纳尔博士，然而下一篇在我们导师家的聚会上，我被介绍为风头的姆皮纳尔，这表明成为在特定时刻，特定的人，从事特定的职业时，是一个特定的标签。

一旦你的称谓改变，你本人也就跟着改变了，这可以用德语的称谓doctor hair来做比喻，已不仅仅是大学里的博士先生，也是外科医生，甚至回家后也是一名医生，医生他在说晚上好，医生先生。

医生先生回答说晚上好，医生太太，在德国称谓和你的身份是广泛地结合在一起的，你没有称谓，你本身就是一个称谓，特指和泛指文化的第五个不同，就是人员的流动和更新，柯洁的人际关系是高速流动的结果。

反过来他又促进了高速流动，我一直观察这些常年生活在国外的人们，他们的个性都变成了一种特定的类型，处于特定的人际关系中，如果涉及你的个人隐私，你如何保持流动性，当然不可能，泛指的人际关系导致流动性低。

这学获得流动性，唯一的方法就是整个家庭都搬迁，因此人际关系仍然要受到重视，英国人已经通过在世界范围内建立，英国的俱乐部，解决了这个问题，由于考虑到故宫的忠诚和工作关系的多样性。

泛指文化倾向于减少人员更新，他们不会寻找猎头公司，也不会用高薪来挖别的公司的职员，这些礼物素描从泛指到特质，无论从个人还是从公司的角度来看，人的参与或许是平衡极为重要的一个领域。

corporate point of view，the specific extreme，调节和患者的文化地位，need to superficiality，科技的极端，将生意和生活分开来。

这样可能会导致事情表面化，因此我们必须认识到，一个人性格不同方面的协调，可以加深人与人之间的关系，然而我们需要有远见，保证我将私人事情和生意混为一谈的人，有效的国际化管理者。

必须不惜代价地避免两方面的冲突，并且意识到生意就是生意，但是稳定而深远的人际关系，就意味着强有力的同盟，这个方面无疑是文化差异中比较重要的来，我们现在谈到的是和其他人关系中的第五方面，成功与归属。

这涉及到我们与别人的关系，假如我走进这个房间说大家好，我是空，除了莫皮纳尔，我39岁了，我有三个女儿，她们是lisa菲尔和盖亚，我有两个姐姐，一个弟弟，我现在有一个阿姆斯特丹公立大学的学位。

并获得了宾夕法尼亚大学的沃顿心理学博士，你会怎么想，谁在乎你，根本没有提到你在这里到底干什么，exactly，对这个对成功和归属进行比较的方面，就是解释我们如何定位别人的身份和地位。

所有的团体都给予他们自己的成员，比别人更高的地位，一些团体是基于人们的成就，来衡量他们的地位感，而另外一些则是根据年龄，班级性别，教育状况和喜好来判断归类的，第一种类型的身份地位成为成就型。

第二种称为归属型，成就型指的是做成了什么事，而归属精指的事是什么样的，我的想象是建立在我是谁的基础上，而不是我做了什么，但是美国人梦想的身份地位，是建立在你做了什么的基础之上的，你是谁并不重要。

美国人的梦想对于法国人而言是噩梦，你可以一个噩梦开始，然后通过你做的事情成为百万富翁，这就是法国人眼中的新贵，而他们宁愿做复古的富翁，也不愿做金贵，我们来看一下国际贸易中，这方面起重要作用的方面。

第一个就是谈判，当印度归属性的谈判者，有人在背后主使，完全听凭主持人的任何意见和变更时，对陈旧型文化的管理者来说是极易令人激怒的，这个人做什么不清楚，他不会说他想要什么，但就是希望别人顺从他。

当然在把知识作为弹药，时刻等待对手投降的敢为的青年男女，推动成就型谈判组运转的时候，对归属性管理者来说，这同样令人心寒，对于他们而言，这就像与初学走路的孩子玩玩具手枪一样。

许多声音都是出自没有权利和地位的人，害毛孩子，和与他们相差10~20岁的归属性的人，谈生意时，这些毛孩子经常会触怒归属性的人，这种反应可能就是，这些人认为他们用一半时间，就已经达到我们的阅历水平了吗。

那么一个30岁的美国人，就足以和一位50岁的希腊人，和意大利人谈判了吗，closely，在归属性文化中，将你的身份地位和你的组织联系起来，是很重要的，实际上你作为个人的成就与组织的评价，你的标准相比。

因此不仅说你是一个经理，而且说你是一个负责市场财务，人力资源或销售方面的经历，这一点很重要，在拉丁和东方文化背景下，许多生意失败了，就是因为代表在组织内部的地位不高。

多属性文化可以确保你的组织对你很尊重，cultures must be assured that your，organization has great respect for you。

and that you are at or near the top，在归属性社会中，称谓的作用，与以成就定位的文化中的使用大相径庭，在城秀吉文化中，你先要问的是你学的是什么，然后人家可能会问你。

你是从哪儿毕业的，而在归属性文化中，他们会先问你毕业于何处，如果你的毕业院校不怎么好，为了给你留面子，他们才会问你学的是什么，如果是牛津和剑桥大学，或者里昂高等管理学院毕业的。

那第三个问题通常就不会出现这种差异，在资源评价方面也会产生许多误会，由于瑞典经理在巴基斯坦执行一个项目，有一个人员空缺，必须马上补齐，在认真地评估后，他选择了两位很有前途的雇员中的一位。

这两位雇员都是受过高等教育，都是机械管理的硕士，而且都是该领域的专家，沙先生落选了，看到结果后很难过，他去找他的瑞典老板，要求一个解释。

he went to his swedish boss for an explanation，他的老板向他说明，因为只有一个空缺，所以两个人中只能有一个当选，而沙先生本人没有进步。

最后他知道沙先生先于汉先生2年，从美国同一所大学获取了学位，因此沙先生很有希望比他的同事有更高的地位，他的家庭对此也表示不理解，西方人看待归属性地位的方式到底是什么，只看过去几个月的成绩就足够了吗。

我认识一位为美国公司工作的年轻女士，他在英国区域担任市场部经理，他获得了很大的成功，于是就被认为是最有前途的女性经历，这种自信让她接受了去公司，土耳其的安哥拉分公司当执行经理的任务，刚开始的几个月。

他努力的工作，可是他发现他的权力在逐渐变小，基斯之面的土耳其人哈萨先生，慢慢地接管了他失败的工作，而在市场方面的知识只是他的一小部分，他不得不眼睁睁地看着他插手去管那些，他做的不是很令人满意的事。

后来他获悉总部和哈桑先生的交流越来越多，我想他的例子也可以由土耳其文化，更偏向于归属性，而不是成就型的来解释吧，实际上文化偏好经常是有法律的约束力的，一般会拒绝派年轻的女性经理去土耳其的。

因为他们很年轻，而且女性可能是不合法的，如果派他们去，是为了让他们去面对一些，本不是因他们的过错而引起的，他们本身无法克服的困难，更好的策略应该是，派一位年轻的女性助手或顾问给当地的经历。

他们在利用当地资源的时候，可以弥补那些本土境内在知识上的不足，在成就行文化中，这种调度也是首要考虑的，如果你想在土耳其有效地工作的话，你不可能用美国的文化模式来代替，土耳其的模式，这么做长期看来很有效。

而短期内的花费可能会比较大，expensive，但是如我所说，我之前两个方面的定位应该调和，大街成就性文化公园中的人们，确信我们需要肯定并鼓励人们所做的事情，和基于他们的技能及知识所取得的成功。

也会导致不稳定性，因此他们努力去理解归属性文化风味中的准则，在那种环境中，是通过人们的经历和过去的记录来进行估价，但是归属性文化也应该去理解，我们不能被成熟和困扰，而不去挑战最新的标准。

我们也应该考虑通过人们做的事情来奖励他们，国际化管理者必须明白哪些人是值得尊敬的，以便于我们更好地利用他们所做出的功绩，我们已经讨论了文化影响人际关系的某个方面，但是人际关系是不同文化共同存在的问题。

只是文化不同，解决的方法不同而已，现在让我们来讨论文化关系的最后两个封面，先看时间关系，为了协调我们的商业行为，我们需要某种共同的时间期望值，开会时间可能是近似的或精确的，时间上的统一。

对于完成任务而言是极为重要的，或者起到一个主导作用，时间观念表明了过去现在和将来的重要性，如果你叫人用画三个圈的办法，说明过去现在和将来的重要性，可能因文化不同，得到的结果可能非常有趣。

美国人对过去好像不是那么重视，而觉得现在和将来会更重要，日本人对三种时间的期望值大致相似，而更多的是作为整体看待，我们通过问这个问题来看这两个方面，第一个方面是对时间的期望值不同，容易解释。

这表明不同时间有不同的重要性，不过因慎重，因为在这三个圈里没有考虑时间长度，日本人和美国人在对过去，现在将来的看法可能有相似之处，但这并不说明他们对时间长短，实际上分别意味着什么，看法相同。

日本人在谈判，接管加利福尼亚的优斯米特国家公园，是他们提出了一个250年的商务计划，美国人的反应是天哪，这是1000个季度的报告呀，这三个圈的第二个方面，表明的是三个时间范畴的关系。

每个圈都是首尾相连的，所以三个圈没有几乎没有重叠，so there is no a little overlap of circles synchronic，如果我们认为时间是顺序的或者是一次出现的。

那我们就是将时间看成是一系列经过的事件，如果我们认为时间是同步的或多次出现的，过去现在将来都是相互关联的，那么关于未来的想法和过去的记忆，都会影响现在的行为，时间顺序的。

认为每个事件都具有自己的时间和空间位置，在这个过程中，任何的改变都会让连续的人生更加不确定，不信的话你可以试试，在大不列颠向长歌里加塞，你就会知道有序的队伍是有很严格的护卫者的。

每个人都必须遵守他们的顺序，先到先得，这是一种好习惯，在意大利的肉店里，我看见店员应每一位客户的要求在多腊肠，然后就问别人还有谁要腊肠的，这种方法在更少的时间里可以为更多的人，在阿姆斯特丹本地的肉店里。

店员先叫一个号码，把食物摊开切好，然后再包起来，再加下一个号码的顾客，有一次我建议他们，你们泼辣汤的时候，可以也给我切一半，顾客和支援们都很吃惊，这个操作系统可能效率很低。

但他们不会让某个明智的人来改变它，然而这种疼的方法，需要人们在同一时间内进行各种不同的活动，颇有点像一个耍把戏的人在抛六个球，这对于没有这种文化背景来说并不容易，同样的在一个时间内只能做一件事情的人。

会冒犯那些在同一时间内做好多事情的人，一个韩国的经纪人这样解释，对于回荷兰践踏的上色时的失望，当我进去的时候，他正在打电话，她微微地抬了抬手，然后很无力地继续他的谈话，就好像我没有进来一样。

当他结束谈话的时候，他再站起来，热情却言不由衷的跟我打招呼，真高兴见到你，可我听了真觉得是难以置信，对于一个能够同时做很多事情的人来说，其实在打电话的时候，如果不安倍及时的问候，那也会被视为一种轻视。

按时间顺序安排你的情感，并把他们推迟到以其他事情都做完以后，所以这些观念都暗示得不真诚，即使别人是不经意的出现的，你也会通过给别人时间这种方法来评价，他或她在时间上顺序观点的人。

倾向于把时间安排得非常紧凑，两个事物之间的时间间隔留的很小，即使单隔几分钟都会影响全天的安排，直接被看作是一种商品，在一个时间就是金钱的社会里，迟到会占用其他人时间，同步文化不太坚持准时。

美国人的时间安排促使他们有进取心，同时把客户当成个人前进的阶梯，如果要这种关系真正的持续下去，the nation is generally to last，what is the hurry。

在按顺序组织任何文化中，特别强调完成的最后期限，因为最后期限标志任务链上一环的结束，下一环的开始10年，且按时间表办事，我们又一次发现了，时间定位的差异是不可改变的，但能被用于事件的衔接。

主演于将来的文化，会关注现在，并把现在与一个将来相联系起来，但中央点要现实，所以着眼于过去或现在的文化，会把现在的事情限制在过去的经验之上，但显然我们不该单纯重复过去。

而应把现在还一个理想的将来联系起来，林芝的跨文化经理人会保持居中不紧不慢，方法是，通过提出，能从当前的竞争引向新的周边点的计划和方案，to new vision，在这本小册子里有真人一章。

是关于各种文化赋予实践的不同意义，我用一些说明管理，或用另一个时间定位的文化做生意的例子，完善了这些意义，如果你愿意用自己对时间的判断来做这个测试，我会很热情地邀请您在网页上填写一份调查表。

现在让我们看看这个文化的最后一个方面，我们与自然的关系，这个方面关注的是人赋于自然环境的角色，经商的群体，在对待自然的两种主要态度下发展起来的，第一种是内向型的，这些人总是相信他们能够。

而且也应该通过把他们的意愿，强加到自然上的方式来控制自然，拥有这样观念的企业，就像一台机器，按照操作者一直运行，第二种是万象形态，他们认为人是自然的一部分，必须与自然法则和自然力协调一致。

这种文化倾向于把企业看作自然的产品，他们能够从自然中吸取养分，并达到有益的生态平衡，and to a favorable ecological balance，当我们将下一组陈述的结论相比较时。

对于内向型与外向型这个问题的讨论，会变得非常有意思，what happens to me，我对自己所做的事情负责，有时我感到我的力量不足以，控制我自己生活的取向，在此基础上，许多国家几乎都是内向型的了。

举个例子，在美国，77%的经理人，认为他们能够掌握自己的命运，而记得有61%的经理人也这样认为，另一个极端是像日本和委内瑞拉这样的国家，那里只有38%至35%的人，相信自己能够控制环境。

因此死亡对美国人来说是一种选择，就像拥有一张洁净的脸，如果你不喜欢，可以做外科整形，对于那些相对美国人而言，比较内向的英国人来说，他们认为光从一开始就没错，语言能力对于环境的关注有很大关系。

内向前的人控制环境，并希望外界能适应他们的语言，例如美国人和英国人不会说日语，但日本人却会努力学说其他语言，他们是外向型的人，因此会觉得他们应该适应环境，我们西方人认为亚洲人偷了我们的灵感。

那是因为我们觉得，那些是来源于我们内心的东西，亚洲人把西方技术看成是环境的一部分，就像是树上的果实，聪明的人摘下他们，并把他们纳为己有，从外部环境中获取东西，然后进行改良，这并不是简单的复制环境。

而是优化环境，内向型与外向型的区别，还很明显地表现在运动员对对手的态度上，一个美国的拳击手说，我并不关心我的对手是谁，唯有足够的能力击败任何人，这种观点属于内向型的，他们认为随着我能力的不断加强。

我会打败其他人，将此与东方文化作为比较力量也是很重要的，但那是因为一个不同的理由，最强有力的人也会借对手之力为己用的人，然而我们不应该犯这样的错误，即假定内向型和外向型是具有排他性的选择。

所有的文化都必须会注意到什么是内向，什么是万象的，这件事没做好，会很容易使内向型文化变成灾难，而外教学文化也会因为竭力地取悦每个人，过于复杂的，而是他们的精力逐渐消失，内向型经理人会因为说服他人。

同意自己的观点而感到高兴，他们认为人们应该关注自己擅长的事情，然后尽量让环境接受他们自己，这叫做继续推动，但我们也知道，这需要有一个为我们的产品服务的市场，而且我们也应该回应环境和顾客的需要。

这叫做市场拉动，在这我们不应该停止，我们周围的各种力量的摆布，我们应该引导他们，这再次是这样一个圈子的任务，完成了，这个圈子的核心是一个国际性的经理人，抓住机遇的能力以及利用现有的力量。

而不是给他们发展出的能力，not contradict，大多数有竞争力的国际大公司，我们将推与拉这两种力量结合起来，既然我们已经讨论了文化的七个基本方面，也许更清楚地了解到，为什么我们不得不慎重考虑。

大多数管理和经营技能的普遍适应性，let me conclude，让我们看一个例子，并从中得出结论吧，这个类似很贴切地反映了文化的差异，一个总部在美国的公司，实行的是按照销售员工的表现。

发现金的工资体制，最佳销售人员将有获得双线的机会，这个方法在美国获得很大成功，以至于在欧洲也出现了一个，类似这样的工资抵制，于是有人决定把这个体制推广到中东，在伊朗起先的三个月获得了很大的成功。

但三个月后，销售量却骤然下降了一个前所未有的水平，你是怎么看这个问题的呢，伊朗人也需要钱，所以前三个月这种体质起了很大的作用，yes但为什么后来就不起作用了呢，也许伊朗人还没有过犯错误的经历。

在经过三个月的体验之后，他们可能意识到了，他们的文化与这种体制产生了冲突，在这个体制中，销售是衡量羞辱的客观标准，浙江是老板对下属的特定职责受到威胁，很好，一个人正与他人竞争，这种内部竞争。

有可能威胁一个团队的整体的力量，而且这套系统的地区性的基础，可能会导致不正当竞争，从而威胁对于客户的长期承诺，是的，这些中已取得成绩为标准的奖金，也可能导致下属挣的钱比老板还要多。

这种情况在伊朗是不大可能出现的，是外部支配的，伊朗人本人会说，感谢你让我拿了高工资，反之一个在向前的人更多的会说，销售额增长是我自身能力的体现，如果销售额下降是我的问题，好现在我们已经很清楚了。

这个机制在中东失败是因为文化的差异，那我们能做什么呢，我不会给你，你去给威朗人解释，这种按业绩记仇的工资体系会有多少好处，因为权力的这样的集中，也许会导致严重的合作失败，我也不认为因放弃对当地的子公司。

采取这种按个人业绩寄托的体制，我还没有想好具体的方法，有人认为我们既不要集中，也不要分散，当我想你还是应该把这两者都考虑，我所说的一切都是为了说明其中的唯一原因，是为了分散执政思维方式。

将引导我们条幅文化上出现的根本问题，问题就是这样，我们需要集中什么，我们又需要分散什么，一般我的回答是这样的，极端节经营理念，提高它的质量，把它的应用面分散开，经营理念的质量越高。

越容易把硬这些听起来容易，做起来却难，但表现记仇的公司体制中，这又意味着什么呢，这种观念在伊朗不起作用吗，我并不同意这种体质哪里都使用，只不过拥有不同人物画背景的人，对我报仇业绩的定义都不尽相同。

其实这意味着什么呢，它意味着美国公司遇到的问题是，因为他的经营理念的质量不够高，如果他们能够看到上述工资体制背后，隐藏的经营理念，他们也许已经得出了结论，我们需要的体制是，能在某一方面刺激人们的积极性。

在这个案例中，资金表现为更高的薪金，因此为什么不提出业绩，汽车的工资占工资预算了50%，而且这部分是可变的，会发给那些最好的销售人员，这就给伊朗人很多的自由，每年都有可能把它转成企业的分红。

这样的原则对于跨文化的情况也运作得很好，它就像一个钟摆，如果摆锤的顶部固定住了，那它的底部也会摆得更稳，increase its quality。

and then decentralize its application，现在让我们来看两个例子，他以完全不同的方式来做了同一件事情，第一个人是贝纳通，他说我们不必通过宣传某种生活方式。

来宣传我们的产品，因为我们的产品都是紧贴时尚的，因此我们加强了我们有关人的，差异性的经营理念，这就是我们日后的举措更加灵活，这样在全世界的产品广告中，贝纳通利用了人类需求广泛的多样性。

但人们赋予了广告牌的意义却因地而异，这正是他们的目的所在，which is exactly，what is aiming at，第二个人是韩肯，他希望他的喜力啤酒能集中反映以下三个方面。

一引导从紧张到松弛的过程，二是一种货真价实的啤酒，三目标对准占领更多市场，因此他们把啤酒的宣传工作，交给了熟悉控制情况的人，最后在美国，希腊以及意大利等国家中，同时一种品牌的啤酒却有不同的广告形式。

这体现了一种经营理念，是以适应当地情况的方式表达出来，so所以一般原则是其中的唯一原因是为了分散，这就好像差异是为了整体一样，这种表现恰恰体现了一个全球性的中心，经营理念，要结合很多当地的实际情况。

many local interpretations and applic，我希望这个例子会对你将来的工作有所帮助。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P14：网络化的商务与管理 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

嗯when the telephone was introduced in eighteen seventy eight，1978年电击电话时，确实有些智者对他的用途提出，当电话用户增加时。

他们又对现在的通信手段的好处进行贬低，但不久甚至是最伟大的电话怀疑论者，也不可能忽视电话从无到有，给世界各地所带来的变化，当1890年引进第一辆汽车时，确实有些智者对他的用途提出质疑。

到汽车变成大街上的寻常之物，并且汽车的数量快速增加时，同样也是这些人对汽车安全和质量表示怀疑，但是没多久，即使是最大的汽车怀疑论者，也不可能无视汽车从无到有，给世界各地带来的变化，到20世纪90年代初。

互联网这一次开始在世界上流行时，确实有些智者，of the last decade of the twentieth century。

there will undoubtedly clever people，who said the bipolar，你好，欢迎来到我的虚拟世界，如果你是那些智者中的其中一个。

仍然怀疑互联网对商业竞争和社会的普遍影响，那么我建议我们从我最喜欢的一句格言开始，这就是来自施乐公司的马克雷斯克，对当地生命形式的描述。

describes today's business situation，我们现在身处飓风之中，而人们却在争论的，飓风是在以每小时120，还是150英里的速度前进，请确实，当一场真正的飓风来临时。

忙于对真实数据的争论是毫无疑待，在我看来，飓风是象征，互联网如何改变商业环境的一个很好比喻，变化是如此之快，讨论他们就是在浪费时间，最重要的事情是立即行动，培养起可以让你应付改变的能力。

当然人们发现他们的世界，突然被一套流行而时髦的词语侵占了，产生恐慌是很自然的事情，而那些在1995至1996年间，遭到有关互联网的新闻文字轰炸的，经理们同样也惊慌起来，事实上，1996年。

全世界的新闻界所提及次数第二多的事务，more guidle mentioned subject in the wordpress，北师这新闻界提及次数最多的事物是什么呢，你可以猜想一下。

它是一个只有三个字母的单词，而且最后一个字母是x，这意味着从金融时代到钓鱼首页杂志，记者们写了成千上万的与互联网有关的文章，说那些文章经常充满了夸张和欺骗的看法，这点我同意，但大张旗鼓的宣传布置。

来自于那些记者和狂热的教授，crazy professors alone，甚至夜夜欧洲工业家论坛，其成员有一些欧洲公司的受人尊敬的，首席执行官和总裁组成，这些公司是欧洲主要工业部门的杰出代表。

他们在1994年发表的一份报告中，有孙杨的一句话，信息高速公路给社会所带来的影响比铁路，电子和电话给社会带来的影响还要大，给经济和经商方式带来了巨大变化，这些的欧洲工业家们，让我们以一个银行为例。

let's take uh，thank you as an example，我们在这里看到的银行是安全第一，网络银行，它是完全基于互联网的银行，经营时间已经1年多了，他的成功归功于互联网。

使银行实现了两个目标，成本的大幅度降低和服务质量的改善，在成本方面，银行不再设置昂贵的分行，不再需要大量的雇佣，在服务方面，银行允许客户一天24小时，随时在世界上，任何能够通过电话线接入互联网的地方。

获取银行的任何一种服务，这种银行的成功给予了其他的企业家，开展类似的业务，他也迫使传统的银行，尽最大可能快的速度进入互联网舞台，与大胆面对新的传播者。

traditional bags to enter the internet，arena，as rapidly as possible in order to face up to this new entrance。

如果我们好好看一下，到目前为止，企业是如何接近互联网的，我们就可以看出，从1995年到1996年，我们经历了一个称之为投资期的阶段，所有人都想到哪里去，他们恐怕错过机会。

或因为没有加入而损害了对待的形象，这些最初的努力并没有一个真正的战略，之所以仅是一些幸运者的找到了金子，绝大部分的人只是知道在互联网上开展业务，需要的不只是建立一个网站，并且填充内容。

而这些内容同样在公司手册上可以轻易的找到，the internet，因为对于互联网以商业为目的的是个新现象，大量的工资介入有点天真不成熟，而且有时甚至是违背生产率要求的，经理们。

经常把他们互联网上的公司托付给技术人员，如此一来，他们不知道开发互联网业务，需要对经营推出产品和开拓市场，或吸引和维持客户的方法进行重新考虑，只有今天，我们才开始看到，成功而又成熟的互联网战略的出现。

他来自于这些最好的实现，我们在这个节目中将会学到这些时间，the model，我们提出的模型集中在互联网，可能产生的四个关键议题上，全球化是第一个，换句话，公司的规模不再以公司地质活动的范围大小。

will no longer be much of an，indication for the scope of its geogram，以第一个网上书店亚马逊公司为例，从他创建的第一天起。

就是全球化的传统所关注的去哪里经营，被如何去经营的观念所替代，一个建设的很好的实物资产网络，也许不再有多大用处，相反他可能会阻碍快速的战略重整，在削减中间商和中间商调整的情况下。

就需要这样快速的战略从战，他们就是互联网所带来的另外两个ecor remediation，the next two key issues。

which the internet has brought about，let's explain their significance graphic，如果这是从生产商或服务提供商。

到客户的传统商业链，那么当一个或多个中间商成为多余时，就会对中间商进行削减，如果我们可以通过互联网办理银行业务，就要削减大量的分支银行，如果我们可以很快从网上，得到我们想要的产品和服务。

我们现在购买这些商品和服务的，许多地方和商店也会有同样的命运，互联网不仅仅造成了冗余，他还为新的中间商提供了机会，我们把这样的事实称之为中间商调整，remediation。

一个很好的例子是安德森交易搜索咨询公司，这是一种虚拟代理，你可以把你想要购买的东西委托给他交易，搜索就会把全世界的所有，在网上的报价进行对比，给你提供最合算的交易，这仅仅强调了第一个关键议题，全球化。

把网上的所有报价进行筛选，不管报价来自于亚洲还是欧洲，asia europe，最后一个关键议题是互联网创造出的，推出新型价值增值服务的机会，这些服务可以促进传统产品和服务的销售。

正如联邦快递所发生的那样，他们新增的服务包括，允许顾客在线跟踪他们的包裹，这不仅减少了顾客服务，代理商之间的大量昂贵的电话，而且在激烈的市场竞争中，增加了顾客对企业的忠诚度，1994年3月。

帕特里夏希伯特在计算机世界杂志上预言到，如果你到20世纪90年代中期，还不是一个活跃的互联网网民的话，你很有可能在2000年被排斥到商业之外，在那时他就预见到，积极的网民是那些懂得如何利用互联网。

增加他们的个人和公司绩效的人，如果你现在准备相信，电子商务是今天商业实践发展的必然方向，但你不能熟练运用所有的新的术语，下面的几分钟将给你提供一些互联网基础知识，当然如果你对网络对话或限浏览器采样数。

电子商店组建服务器，类似的术语很熟悉的话，你可以跳过接下来的几分钟，如果你不熟悉网络谈话，也不想接受他，我们可以给你推荐两样东西，第一个是看一下这两个引言，虽然他有点属于后见之明。

他们可能解释在提及的公司中发生的事情，陈昊森电子设备公司的总裁，他在1977年时说，没有理由证明每个人都需要有一台家用电脑，另一个是丹睿丹肯，他在1946年，是20世纪福克斯影视公司摄影棚的负责人。

他这样说道，电视机在他占领的市场上坚持不了六个月，每天晚上盯着一个胶合板壳一样的东西，人们很快就会厌倦，如果这些话对你不起任何作用，我的第二个建议就是就此关机啊，嗯一般来说。

互联网只是我们所熟悉的传统电信网，逻辑上的发展，分布在全球各地的互联网接点，不再是传统的开关，而是计算机，有时甚至是相当简易的计算机，这些计算机被称为互联网服务器，他们接入互联网和获取互联网服务的接口。

computers，这些的顾客需要和互联网服务提供商，签订一项协议，就像传统电信网的用户，需要和当地和全球的提供商，向英国电信公司或美国电报，电信公司签订合同一样。

这些互联网服务提供商可以在当地和全球经营，比如计算机服务公司或美国在线，它们的作用是能够让我们同时接入互联网。

internet service providers is to enable us to connect to the internet any time，so，与属于大公司所有的传统电信网相比。

互联网归大众所有，指示部分，由一些被称作互联网服务提供商的地方代理商，控制及i s p，那现在我们需要使用传统的电信网络时，我们需要电话和传真机，然而建立一个互联网连接。

我们只要把一个带有调制解调器的计算机，连接在电话线上挤一颗，然而最近涌现了一些新的接入方式，他们能让非计算机用户接入互联网，例如在加拿大扩充了特殊功能的电话机，让用户不用计算机就可接入互联网。

在美国出现了网络电视机和类似的产品，使用互联网就像用遥控选的电视频道一样容易，无论你以什么方式进入到任何一台服务器上，一旦接脱，你就可以连接到其他的服务器，也可以获取到服务器下的所有文档。

这些不依赖于他们的地理位置和距离，不管计算机是pc机，苹果机还是大型机，也不管网络连接是通过电话线变了还是卫星，and independent of whether。

the network connection is made through telephone，lines，cables or satellites，在1997年4月的商业周刊上的一项研究显，示。

一半的电脑用户或4000万人已经使用互联网，forty million people，而真正令人吃惊的是，这一数字比前年增加了一倍，在同一时期，欧洲有300万电脑用户，是5年前的15倍。

europe is that slowly，but surely slaughing off，its reputation as an internet backwater，你知道为什么在美国。

80%的录像机一直不停地闪着，12点了，因为它们的主人不知道怎样改变时间，总之许多人确实永远不明白，他们的录像机是如何工作的，但是互联网不同，but如果它的增长速度快得令人惊奇，那么很大程度上是因为。

它使用起来让人感到友好亲切，一个真正的大众媒体，不会要求你是个无足轻重的人，并且绷着张脸在使用他的服务，事实上，商业周刊上的调查指出，45%的互联网用户的年龄是，40或40多岁，性别差异鸿沟也正在消失。

在1995年9月，只有23%的互联网用户是女性，这个数字在1997年4月，增加到41%，让我们看一下这些人使用互联网都做些什么，在互联网所提供的所有基本服务中，电子邮件仍然是使用最广泛的。

原因是与其他的通信渠道相比，成本较低，使用以前的电信网，从布鲁塞尔到新加坡，发动一个有企业的传真需要几分钟，这几分钟是按照国际电话的收费标准收费的，现在从客户端计算机，通过网络发送相同的信息到服务器。

然后通过服务器转机的收件人，客户仅仅需要几秒钟，这项业务的价格，只是现在从客户端计算机打电话，到服务器的当地的价格，电话，互联网提供的另一项基本服务是文件传输，它可以使你存取。

存储在任何一个互联网服务器内的任何文件，因此可以替换或提高，传统的传真或者其他文件发布服务，互联网的下一个基本服务是用户组和新闻组，他们是全球的互联网用户，聚集在互联网上讨论各种主题的地方。

即时交流是互联网的另一项基本服务，它允许你像使用电话或低质量的电视会一样，使用互联网，是按较低的地方电话标准收费，local telephone，当然互联网提供的基本服务还有互联服。

互联网最初开发出来是为了共享和发送图片，以前只有使用文本和图片，现在它可以实现发布交互性的多媒体文件，今天许多的公司用一个所谓的网站，把公司搬到了互联网上，这样的网站用文本图片，动画。

声音和视频片段向外界提供信息，他们也可能让使用者参与一些互动活动，比如游戏购物，我订阅服shopping，让我们简单的演示一下它是如何工作，我认为，如果我从你在现实世界中的观点，去做这个演示的话。

他会更容易理解，请稍等嗯。

因此如果你能像我们这样问互联网的，website of video management，首先你需要知道它的网址，如果你没有任何提示的话，你可以用任何一个被称为信息定位器或搜，索引擎的东西去查找。

比如雅虎艾特维斯塔环球网或hot bo，它们运行起来就像黄叶，帮你找到包含有你需要的信息的网站，我们现在在hot bt搜索引擎上。

如果我们现在进入像video management或video management这样的关键词，我们就可能找到我们所找站点的直接连接，找到了，现在，你可以用其他任何一个关键词魔方操作一下。

因为互联网上包含了所有可能主题的信息服务，从股票交易，某专门领域的最新研究，到体育新闻，甚至是儿童子，但是这仅仅是故事的一部分，当一部分全球互联网，像私人网络一样被孤立出来时，我们谈论一下内联网。

内联网不像其他互联网，它不是一个公共网络，通过内联网，一个公司或一个国家，可以对互联网的明确限定的某个部分进行控制，它能够监听和记录所有进出信息，而且可以拒绝不受欢迎的人或陌生人的访问。

and access can be denied to undesired or unknown guests，今天许多计算机公司都提供，构建这样安全的内联网的技术方案，它就是所谓的防火墙。

这个特殊的软件安装在公司的互联网服务器上，用它来管理外界对服务器的访问，和服务器提供的服务，内联网的典型应用是，在员工分布在各地的三个公司中，通过它来快速的共享信息，另一方面。

外联网也允许一定数量的其他公司和个人访问，比如重要客户或合作伙伴，所以外部网也不是像其他的互联网一样的，公共网络，而是需要专门的许可和进入手机，总括一下对互联网服务的介绍，让我们记住。

公司可以在互联网上开展的所有商业活动，都是以一个或多个这些基本服务的结合为基础，并且记住互联网是近几年来，以非常迅速的速度开发出来的商业节目，1999年初期，34%的财富500强出现在网络上，1年后。

这100分比上升到80%，increased，因此有没有在互联网上，已不再是一个有意义的问题，to be on the internet，真正的问题是如何成功地开发互联网战略。

to develop a successful，既然我们已经了解了互联网的基本知识，basic idea，我们就真正能集中讨论他对商业的真正影响，以及他是怎样增强企业的经营绩效的。

本节目的目的不是来预测互联网，可能发生的技术革新，而是为你提供一个框架，使你更好地了解互联网带来的机遇和挑战，我们的目标是利用这个框架，帮你开发一个调整的机会，并避免公司受到危险的战略。

在描绘这个框架之前，我想简单的浏览一下公司的业务是如何开展的，这对认识互联网是如何促进一种趋势，而抑制其他区的方法很有用，others以前资源和市场是在同一地方，公司在资源容易得到的地方从事经营活动。

通常标为4m人，精品原材料资金公司使用这些资源进行生产，然后建立一个本地的或国内的顾客基地，当今国内市场变得饱和，公司便开始把他们的剩余产品，输出到更远的市场，通常按照国内生产总值递减顺序或文化的先进。

sorder of growth，national product or cultural proximity growing demand，这些远方市场增长的需求，有实证明了。

在当地建立销售办事处或生产经营业务，是正确的，有时他甚至导致企业，标志性的把研发工作迁移到国外分支机构，以符合当地的要求，因而市场的分散，随之而来的是资源的分散，最初它只是一个向远方更便宜的原材料。

劳动资源投资的问题，而战略能力仍保留在公司总部，但是过一段时间之后，许多这样低成本遥控平台为当地人利用，以获取专门领域内的真正技术，结果极好的赚钱机会遍布到了世界各地，这一点上。

印度的软件业就是一个明显的例子，因此前沿技术的扩散，大大改变了竞争的规则，结果是公司不再拥有所有的关键资源，但又必须寻找并得到，他们必须积极找到诱人的成长机会，而且国内市场没有必要作为主导市场。

工资的能力不再只能在公司的总部，而是必须从远方的各个分支机构汇集，所有的这些给信息快速递增能力，增加了额外的费用，内部费用和外部费用，and externally，这就是互联网的战略价值所在。

正如我们将要在我们的墨镜中看到的，互联网，可以显著地增强音乐公司的内部，联系的速度和质量，同外部世界的联系也是如此，让我向你介绍一下c d t模型，它将与希望使你了解互联网的构成，呜呜呜。

if this is the tradition，传统的市场空间，s a d t模型的名字来自于互联网，创造的四个虚拟空间，每一个虚拟空间都是传统市场的扩展，internet通过互联网。

我们现在有了虚拟自制空间，虚拟交流空间，虚拟配送空间，虚拟交易空间，因为他们与不同的战略目标一致，而且需要不同类型的投资与组织调整，所以四个空间要区分对待，例如虚拟信息空间是关于可见度的空间。

在这个空间里，互联网被用作一个大的公告板，公司和其他的经济代理人，在上面发布关于他们自己或他们提供的，产品和服务的信息，它显示了谁是谁，什么东西可以获得它的成本是多少等信息，它是全球性的。

而且提供一个费用低且灵活的入口，他允许访问者选择他们自己的途径，即使这样，他仍然是一个单方向的交流渠道，虚拟信息空间给用户提供一个新的，而且快速的收集信息，和比较整个市场价格的方法。

market offer，互联网对传统施展的第二个强化作用，是虚拟交流空间，它是属于交互性的空间，here it is all about interaction，像个咖啡馆。

入睡谈判或创造不同类型交流的空间，空间的范围是从一个简单的聊天线路，到一个复杂的三维空间，比如我们的现实生活空间，在虚拟交流空间内，每个人遇见虚拟空间内的许多成员，都可以和他们进行快速的低成本的交流。

而且不受传统的物质条件和地理位置的限制，我们要识别的第三个空间是虚拟配置空间，在这个空间内，所有的东西可以转向到服务交付，而对于邮递服务，对通过这个渠道能够递送项目的种类，进行了限制。

只有适当的产品和服务，可以全部或部分的数字化，比如论文图片，音乐录制在一起的各种类型软件或电子数据，内容，从计算机游戏到数据库管理系统，同样在虚拟配送空间内，用户把东西拿走，却可在任何地方支付货款。

最后虚拟交易空间是关于交易的空间，它有点像一个股票交易所，因为没有真实的商品或服务在这个空间传递，仅仅是订单委托，发货单或转移支付，transf在互联网的第一个发展阶段，他还没有被广泛的用作交易空间。

这主要是因为在法律，安全性和可靠性方面的不完善，and reliability aspects，尽管如此，在1996年末，10%的美国网站已经提供在线交易，这表明电子商务已经成为现实。

不再是一个科学构想，随着技术方案的成熟以及行业标准的制定，互联网提供的虚拟交易空间，不久将会在更为宽广的范围内展开，因而i c a d t模型可以根据经济因素区分出，互联网运作的四种类型，模型是通用的。

可用于个别企业构建和发掘商机，现在它已经被用来诊断整个部门的互联网，成熟的战略，比如银行业，让我们看一下这个详细的分析揭示了些什么，对采纳了互联网战略的财富500强，排名最靠前的20家银行。

今天的调查结果显示，大银行最初集中于建立大规模，但相对简单的虚拟信息空间，只有少数的银行开展了有限的，基于互联网的金融交易，开户或对个人账户的转账，这还只是在第二阶段，在新进入者的压力下。

大银行可能把他们的互联网战略，扩展到新的交流和配送空间，their internet strategy to the new communication and distribution spaces。

例如现在，他们大部分都将至少建立起一个，简单运作的虚拟交流空间，允许个人监控和介入，讨论组，在虚拟配送空间内发表有关银行的培训模块，甚至是基于视频的顾客咨询录像，可以看出。

c d t模型给我们提供了一个描述和分析，互联网影响市场的变化和扩展的框架，他还提供了一个方法，他占据公司是如何渐渐调整和转变，一些传统商品和服务的性质和感受，以及替代品，全新或互补的产品或服务。

or radically new products and services，could be lounged，互联网每一维度的虚拟空间，按照技术复杂度的高低和它的专业化水平高低。

如果我们以虚拟信息空间为例，一个复杂度和专业化水平都很低的虚拟空间，可能有一个网站组成，它包含了一些常规信息，这些信息在公司手册上都可以找到，我们通过增加交互性的多媒体演示，来提高复杂度数。

通过收集顾客对公司站点的反应信息，来提高专业化水平，例如他们在个别图片上停留的时间，我们因此可以推断他们的编号，并对其做出个性化的回复，同样这种分析也可以应用于虚拟交流，虚拟配送和虚拟交易空间。

i c d t模型以及它的复杂度和专业化维度，有助于反应，来自于不同的部门和地理区域的经济代理人，所采用的策略，我们看到公司为了靠近新兴的市场和技术，他们是如何加大技术扩散和温泉力度的。

通过互联网公司能够快速对市场需求做出反应，并且可以快速的获得遥远的战略资源，然而与此同时，全球的覆盖面是内部信息流动的一个负担，因此在本节目中，我们将使用sd t模型单独考虑这两个关系。

首先我们检查一下，互联网，是如何改善一个公司的竞争力和外部关系的，接着我们将要看一下它是如何被用来，加强企业的内部业务处理和内部交流的，我们以虚拟信息交流空间和它的外部用途开始，在与环境的交互方面。

虚拟信息空间吸引了许多人的注意，然而对许多的企业来说，互联网只不过是另一种传播标准信息的方法，结果他们的网站知识，简单地重复了公司文件的内容，毫无吸引人之处，我们看到那么多的公司。

没有深入地反思他们的市场营销和广告战略，就建立了他们的互联网站点，这是很有趣的，他们进入互联网，主要是把它作为传统的传播媒介，就像电视收音机或新闻社，他们简单地建立一个站点是不会产生利润的。

他可以建立一个联系，但如果目的是为了和其他经济代理人联系，提供的信息必须与之相关，information相关信息，意思是适合特定使用者的信息，例如德意志银行的网站，直接邀请你以特定的身份注册。

也是一个个人客户，还是代表一个公司，毕竟潜在的商业伙伴，可能希望知道一些公司与众不同的事情，以及公司的产品，而不是潜在的顾客，and potential customers。

但是建立一个合适的网站也不是一蹴而就的，如果公司想让人们重复访问他的站点，并且建立一个不间断的联系，他需要经常升级它的网页，这需要专门的员工，并需要在多媒体技术上进行投资，经常的监视有哪些人访问的网站。

还能从中获取许多信息，如果公司用金的编辑和分析这些信息，可能发现一些了解顾客偏好的有效途径，让我们开箱的机为克利克斯公司的第二段站点，是这个网站的一个很好的例子，它能测算出你在特定图片上停留的时间。

然后根据测算的结果相应的调整与你的沟通，比如如果你在这个香槟酒上，看的时间比其他人长，可能在wave code公司给你的下一封电子邮件，就会提及到这个特殊的香槟酒，例如斯的公司网站，说明了单向的交流。

是如何通过在网站上附加一些学习装置，得到加强的结果，通过把访问者引导到相关网页，他们能够调整访问者下一步浏览的网页内容，现在我们转到可以为其创建外部关系，而建立起来的互联网，第二个虚拟空间。

虚拟交流空间与虚拟信息空间相比，许多企业的虚拟交流空间仍然不够发达，企业仍然不能确定他们可能服务的对象，因为它不符合任何一个传统的职能，比如市场营销，配送和交易过程。

distribution部分的问题是，传统上认为和顾客的接触是市场部的职责，市场部更多的是被用作产品宣传，而不是和顾客进行交互性的沟通，rather than to interacting。

作为一个虚拟交流空间，互联网为经济代理人提供了一个，交换信息和观点的机会，它是通过电子邮件在线论坛讨论区，或通过更先进的三维和虚拟现实，相互作用空间进行的，访，问者之间对产品。

还与有关产品使用了经验进行交流，对公司来说可能是个意外的回报，他们可能有助于产品差别化，产生可能的产品调整意见，或突出未触及到的细分市场，为了增强参加我们这个节目的，首席执行官们的学习体验。

我们在欧洲商业管理学院开展了一个课题，我们称之它为信息时代的竞争，或我们的行话所说的c ii a，c i a虚拟商业中心，提供给参加欧洲商业管理学院课程的执行官们，继续讨论的机会。

这些讨论是他们一起参加课程学习时，已经讨论过的问题，众所周知，这些参与者一回到他们的公司，就努力与公司的其他人员，就他们学到的东西进行交流，尤其是结果他们会具体来贯彻这些经验。

implementation of虚拟企业中心，现在允许他们无限制地使用，现在属于他们的小网络，但是它们分散在世界各地，因此他们可以交换他们的职业经验，甚至加强他们之间的私人联系。

and even strengthen the personal ties，一般来说，虚拟交流空间可以比喻成一个虚拟贸易展览会，它有助于人们之间建立联系，并带来潜在的信息资源。

所有这些可能为将来的商业合作铺平道路，当然对这些交流空间的监控和投资，需要新的工作岗位，一段时间之后，人们可以期望这种监控的角色会发展成，旨在建立或游说观点的更主动积极的角色。

通过与不在他们监控之内的外界，公司可能需要找到能够影响这些观点的方法，或者至少阻止或逃避无根据的谣言，在我们讨论下一个虚拟空间前，让我们指出，信息和沟通要符合公司一线工作部门的需要。

因此管理者应该注意以下几个方面，设计合适的网页，这里的设计不要与技术实施相混淆，虚拟信息要与当前的销售组合及促销战略，相一致。

with the current marketing mix and pr strategy，and the study of emerging，通过互联网直接学习新出现的市场规则。

他还需要对公司员工进行额外的培训，他们必须会使用互联网与客户保持电子联系，还要会设计调整，甚至是管理公司所创造的交流空间，created by the company，让我们现在分析一下。

另两个虚拟空间，是如何作为一个公司的外部联系纽带的啊，挖掘互联网虚拟配送空间的潜力，归结为减少成本和减少订货至交货的时间，and publishing companies，软件商和出版工资。

已经特别迅速地抓住了削减中间商的机会，直接出售他们的产品，但是互联网也能用来配送，与有形产品相关的附加服务，比如汽车，甚至是电子设备，or even of electrical insulation。

指导手册，顾客支持和咨询服务，与产品相关的培训及升级，都可能通过互联网提供，这种方法，可以扩大核心产品在顾客眼中的价值，in the eyes of customers，更重要的是。

它可提供新的价值增值服务的可能性，一些公司已经发现，他们可以把他们对经营过程进行控制的信息，进行重新包装，使得这些信息作为一项顾客能够在网上得到的，express，还记得前面提到联邦快递现在提供的服务。

允许公司的客户在线跟踪他们的包裹吧，the magazine，更为典型的例子，可能是提供对杂志和报纸档案的查询服务，他最初是为了支持公司内部，查询自己期刊的工作而设计的，在这方面。

华尔街杂志的互动版是一个很好的例子，点几下鼠标，电子版的读者就可以得到各种关于，文章中所提及的公子的所有信息，从基本统计数据，财务报告到公司的历史，它所带来的一项全新产品，就是个性化的期刊。

因此为了公司自身和顾客的利益，越来越多的公司找到了展示公司业务部门，工作过程的方法，这一趋势，就像有些饭店有事邀请你看厨师的厨艺，以此作为您饮食体验的一部分，最后我们来看一下虚拟交易空间。

可以为企业的外部联系做些什么，the object of the，互联网用作虚拟交易空间的目的很明显，就是致力于b to b或b to c的电子效应，in both cases，在这两种情况下。

处理订单的过程容易了，由于处理订单变得便利，而且从订货到交货的时间也减少了，因此解的成本降低而收益增加，internet transaction in banking，以银行为例。

网上教育成本只是一个分行，相同教育成本的一小部分，同样可以玩传统的书店，与亚马逊网上书店做一下对比，亚马逊网上书店能够提供250万本图书，而价格却降低了30%至40%，并且图书数量每月增加大约30%。

b to p交易也从这个渠道中得到了很多好处，它可以方便地使企业自动的下订单，通过电子数据交换平台，这些业务处理变得很方便，电子数据交换为交易提供了很好的安全性，事实上，许多公司坚持认为。

潜在的供应商应该安装电子数据交换平台，b to c交易，还无法从电子数据系统所提供的，相同的安全性中得到益处，结果大量与顾客之间的潜在商业活动，由于法律安全和可靠性的原因而常常被搁置，到目前为止。

它仍局限于低价值的交易活动，比如转线图书，音乐和杂志，随着许多企业努力寻找提高安全的方法，在线交易的迅速扩大仅仅是一个时间问题，从这点来看，人们就会明白，为什么亚马逊公司早在1997年公开上市时。

价值就达到57500万美元，那时他才刚成立不到2年的，一旦安全得到保障，企业就需要把他们的内部会计系统，或者其他交易处理系统连接到他们的网站，这是一个，establishing，正如我们看到的那样。

在虚拟配送空间和交易空间建立一个联系，会影响到公司的事务部门，因此管理者应考虑到关键问题是，它包含的不同特征，对现存可选择的配送渠道的效果进行分析，避免重新装配和不希望的替代影响。

attention to关注及互联网销售的特征，注意安全，法律和贸易规则，我们已经介绍完了，互联网是如何改善企业的外部联，正如我们前面提到的，互联网在企业内部联系方面，也会起到同样的作用。

在我们的下一部分讨论中，就可以看到，互联网不仅可以使企业的外围信息更好地流通，甚至还可以构建全新的协同工作方法，of working together，internal websites。

内部网就是众所周知的内联网，为企业提供了像俄罗斯note系列软件一样的，许多相似功能，换言之，他们允许人们以更低的价格获取或共享，企业的内部信息，不需要把它们联系到一起，企业网通过在网络之间建立过滤器。

防止外来用户的访问，这就是防火墙啊，根据用户的身份调整他们访问企业网的权限，像供应商一样的扩展，家庭成员可能受到的限制，表笔像公司职员一样的核心，家庭成员受到的限制来得多，根据定位或者与公司的联系。

可以对对访问权限进步进行区分，我们现在的目的是要说明组织的效率和效用，是如何通过建立，合适的企业内部网或协作间平台而得到加强的，这些新的机会空间，能够划分成四个不同的维度或虚拟空间。

当我们讨论外部用途模型时，我们把互联网描述成为一种，可以增加传统市场价值的东西，既然我们要讨论互联网的内部用途，你应该尽量把它看作是企业原先所提供的，诸如基础硬件设施，人们分享信息和共同工作的方式等。

这些互动空间功能的一种加强，让我们看看虚拟信息空间，是如何改善传统环境的，environment，啊啊啊，与其广泛的外部用途相比，虚拟信息空间在公司内部经常被忽视，除提供最新的电话簿之外。

企业不想耗费大量的精力，让员工知道谁是谁，谁在做什么，人们会提出两种解释，第一公司已经有一个容易使用的正式信息系统，人们称之为公司的葡萄藤，它可以提供同样的信息，第二内部关系的构建非常正规。

也就必须考虑到人们在公司内的地位，人们只允许和他的直接上级发送邮件，这假设人们不用突然的和其他人建立联系，other people out of the blue，不过话说。

许多公司的文化还未对电子邮件普及，所带来的平行的沟通模式做好，只有在公司内部欢迎组织上的透明度，虚拟信息空间才能被真正利用起来，就像消费者需要知道你是谁，你提供什么商品一样，公司内部同样需要投。

利用这一信息渠道的另一个方法，是用他宣布内部的工作情况，提供有用的报告或公司研究，公布公司各部门人员所取得的业绩，并使得公司的活动和成效更加显著，按照惠普的经验。

它的内联网连接着世界各地135000用户，每天在80万个页面上，70万次点击，上面有公司全部的信息，包括从产品资料和价格，到员工信息和电子数据表。

information and spreadsheets，因此企业内部网不仅具有替代，诸如报告和公司指南等传统书面文件的功能，这方面最好的例子就是微软，法国公司所做的一切，让我们打电话给微软的鲍先生。

让他告诉我们，他们在内联网管理所取得的成就，has managed to achieve，hello，hello，你好，华先生，腾哥和教授，你好吗，很好谢谢你呢，也很好，有什么可以效劳的吗，嗯请听好了。

请你用几句告诉我们的观众，你们在微软的内部网做的什么，告诉他们，内部网是如何帮助你们公司传递信息的，结果又是怎样，sults that are，他的确太神奇了，在微软法国公司，我们把我们的内部网称为。

而我们到处都使用它，从信息共享到维护员工的档案，我甚至会用它来检查顾客电话求助父母的情况，another application，对我来说，另外一个非常有用的用途，就是信息搜索引擎。

只要输入一个关键字就能找到，几乎任何文件和公司简介，这节省了我更多的时间，很难想象，过去在公司要想找到这样的信息是多么的困难，你们企业网上的信息是由谁创建的，每一个人，微软法国公司的每个部门。

都在艾瑞克上创建他们的页面，我的部门是一个很大的账户组，跟踪我们网站下的目标结果和促销竞赛，每个客户经理都会为他们的客户创建页面，在虚拟团队环境下增强合作是非常有用的，creating content。

创建网页内容是非常容易的，因为我们使用word和excel，谢谢鲍先生，这确实是一个极好的案例，祝你好运，谢谢很高兴能对你有所帮助，再见，至于虚拟交流空间的内部用途，它还是与公司在外部环境中所做的。

有显著的不同，in the external environment，除了向惠普微软例外，许多企业还没有充分利用企业内部，信息空间的潜力，反对内部交流空间就不一样了，as far as the。

一些企业投入大量资金创建交流空间，希望他可以改善信息共享和跨部门合作，and corporation across business units，例如这是许多咨询公司的目标。

如果这个虚拟空间可以作为一个知识仓库，它就有助于扩大公司的知识资本，无论是有意的还是无意的，后者为人们提供了可以相互撞击的空间，以路透社的虚拟培训中心为例，他就是以此为目的创建的，不幸的是。

这里存在两个问题，也是人们头脑中的许多知识是非言语的，因此很难表达清楚，而是行为方式上的问题，在诸如咨询业这样竞争激烈的文化下，人们不习惯分享知识，尤其是在这种分享最终没有实物报酬的情况下，更是如此。

to一些咨询公司试图改变他们的报酬体系，来鼓励合作，以改变现状，但观念改变还尚需时日，by the way，顺便说一句，虚拟交流空间不仅可用作公司内建立知识基地，而且可知识远方团队。

remote teams，ford instance，例如福特公司，现在利用先进的组件，把世界各地的管理和技术天才，制定在虚拟团队中来，共同致力于产品开发，在一个模拟的环境下建造并试验汽车样品。

通过计算机网络设计和数据，一天24小时，随时与世界各地员工共享，他甚至还可使供应商和顾客，都加入到这个过程中来，最终是原来把产品推向市场的滞后时间，大大减少，也有人构想。

企业可能想创建不太机械的虚拟交流空间，用来培养远方团队的归属感，或者甚至是建立一个利益相关者社区，以此鼓励员工供应商独立，承包商和配送商之间进行交流，我们在内部使用虚拟信息和交流空间的方式。

和在外国的使用情况一样，会影响公司一线部门工作，如果说一线部门经常代表了，人们眼中的公司形象，那么虚拟信息和交流空间的内部使用也同样，换句话说，我们想让员工了解多少，我们所拥有的知识和资源。

我们在多大程度上需要人们进行，相互之间的交流呢，这种思考的结果，可能会大大改变人们工作并共享信息的传统方，法和空间，and share information，现在让我们来看看。

影响内勤部门经营的虚拟空间，并开始介绍虚拟配送空间，内部网还可以用来传递员工，日常接触到的各种服务和材料，例如产品和四大新闻公司政策，特殊部门的新组织结构，下1年的预算目标使用的软件包及其升级。

我销售人员的客户支持信息，customer support information，在这种情况下，员工就可以从内部网立即下载，他们想要得到的在线支持信息，whatever，你，没有你来理。

理公司利用他的内部网，支持120多个国家的临床实验和药品，批准程序，这样网络将世界各地的员工可以从数据库中，获取各个国家列出的药品，实验及批准的复杂条件，因此大大简化了药品通过试验。

而后进入市场的资格验证过程，虚拟配送空间的另一个重要内部用户，是把室内培训的内容，在不同时间传递到不同的地方，不同的用户，你在这里看到的虚拟环境是，路透社公司的培训中心和未来的知识中心。

这个中心把培训服务提供给他，在世界各地的员工，员工一次进入虚拟图书馆进行交互式培训，参加新产品和管理技巧的虚拟课堂和讨论会。

workshops on new products and management techniques，因此通过对内部服务传送渠道的重新设计，互联网可以显著地增加企业的效益。

but the same applies for同样适用于内部交易，如行政事务处理，战略经营部门之间形式上的程序和谈判，we entered the virtual transaction。

我们现在走进新公司，虚拟交易空间的最后也是最重要的一个空间啊，关于虚拟交易空间的内部应用，至少可以说它的用途是很广泛的，所有的内部事务处理和执行，各种程序步骤都可以实现自动化。

例如索赔的处理和预算申报这类的事务，and the like，例如美国电信电报公司，近年引进了部门间电子交易技术，部门间通过它可以购买和出售产品，在这个技术扩展应用的外部交易之前。

他提供在一个安全的环境下，检验现金转移可行性的机会，在换句话说，就传递资源和内部事务处理而言，从内勤部门的角度，通过内部网，我们的确可以做到降低成本和提高速度，reducing cost。

降低成本和提高速度，也是内心部门应该擅长的，然而这需要相关的投资，investments，这中间真正涉及的是人，而不是技术investment，这些投资的结果是减少中间媒介，或者事实上不再需要中间媒介。

and as this intermediates are in，在这种情况下，如果这些中间媒介是内部代理人，减少中间媒介就可能被委婉地说成是多余的，但是如果你记得我们一开始所强调的，四个关键问题。

他也不一定都是坏消息，对一些人来说，全球化或减少中间媒介都可能是坏消息，但对于那些恶意面对改变并培养能力，以面对这些变化的人来说，中间媒介调整和实现价值，增值服务可能只是结果。

因此我们将互联网的一些思想，总结为改变的催化剂，到目前为止，互联网对大多数公司的影响还很有限，实际上，他只不过是使人们便于接近世界各地的顾客，通过减少中间环节，提高一定的处理速度。

不总之他的战略影响还很微弱，让我们试着用图形来解释这一点，上面一条线是近一些年的变化，我们已经看到技术的巨大发展，推进了互联网的发展，并使它的发展成为一个重要的经济，社会和商业因素。

取得和购买技术不再是一个障碍，但是下一条线组成了组织接受能力，或者说是企业吸收新事物的能力，or the ability of organizations，两条线之间的差距就是发展和吸收能力缺口。

这可能会日益扩大，根据我们的研究，大多数公司仍不能充分利用互联网的潜力，其原因是他们革新的能力，对传统的和已有的经营方式的分析能力，当然互联网提出了一系列新的食物问题，例如在没有进行面对面接触时。

如何建立信用和约束呢，当结果不确定时，你如何增强人们分享信息的主动进来，你如何预期网络的前景，并实现适当的学习链接，however，然后一旦他全部发挥了他的潜力，在四个虚拟空间积累的影响。

就可能产生一个前所未有的变化，有一件事情是肯定的，那些自己组织起来，充分利用互联网潜能的公司将会成为赢家，internet capacities，如果我们把四个虚拟空间，作为传统市场的一个补充。

结合四个内部虚拟空间，我们可以看到，有八种互联网可以产生很大影响的方法，尤其是充分的利用外部和内部的交，流和交易空间，也许会推翻许多我们的基本战略假设，比如关于如何才能最好的吸收处理和利用信息。

这个判断的依据是一些已被证实的现象，由于互联网的出现，涌现了一批新型公司，全球性的创业公司，大多数这些幼小的公司变成了跨国公司，以低成本运作，只是由于建立了一个好的网站website，人们开玩笑说。

互联网的伟大之处在于，没有人知道你真的是一条狗，但许多这样的新进入者并不是狗，互联网不仅大大提高了他们的视野，也给他们提供了低成本的配送网络，寻找金银湖畔，以及收集远方市场和资源信息的途径。

互联网不只是让新进入者与现有企业平等竞争，而且有时会赋予新企业一些优势，例如在获取资源方面有人效力，of accessing resources，the china internet。

以新华社为后盾的中华网公司，建立了一个为40个工业城市服务的网站，它提供关于中国贸易和出口，的完整法律分类目录，同时也是一个翻译服务机构和新闻媒介公司，由于目前提供出口信息的有机基础设施很少。

那么互联网将很快成为，那些希望与中国的供应商做生意，企业获取信息的主要渠道，同样企业在网络上进行专业化的产品和服务，互联网使企业可以把网撒向全世界的顾客，他能够把一个小市场转变成大众市场。

互联网上的低配送成本是服务于新的细分市场，成为可行，例如网上报纸，吸引了许多生活在遥远国度的读者，过去他们确实被忽视的部分，互联网，还能让大小企业开展各种形式的市场调查，而以前这种调查的花费是非常大的。

我们已经指出了，通过跟踪网站访问者的行为和偏好，进行调查的可能性，但互联网也使公司开展低成本的调查成为可能，它比电话和信件调查更有效，因为这些调查允许分析等待，这是指根据访问者对先前问题作出的反应。

可能产生一些不同的问题了，创造了新的商机，同时许多传统的经营信条受到了怀疑，正如我们前面所说的，工资的大小不在于它的活动范围为标准，同样如何经营的问题，就要比到什么地方从事经营的问题更重要了。

体现企业的核心能力不再与产品有关，而是与经营过程有关，尤其迅速，有效地与各种类型的网建立连接的能力，这些管理上的挑战不能也不应该被忽视，erial challenges。

我们希望这个节目可以向您展示一个，更清晰的想法，从而有助于你的工资，能够顺利地度过这个重要的转变过程，并在即将来临的信息时代找到一个位置，让我们为你确定一个在这个信息时代的位置，作为本节目的结束吧。

if you believe we are heading for a，competitive challenge in the in，如果你相信，摆在我们面前的是信息时代竞争的挑战。

那么你首先需要构想出，你的公司在这个竞争中所扮演的角色，下一个任务是设计你的战略和实现目标的计划，这意味着你必须知道允许你这样做的新模式，managing change and innovation。

换句话说，如果他们用自己的行为进行示范，当然这是真正的检验，他们就可以为员工提供一个可信的，以亲身经验为基础的未来构想，we are not j，我们还没置身于虚幻世界中，但他很快就来了。

事实上我还并不存在，但我很快就会存在，再见。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P16：供应链管理1-供应管理 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

德国铁路公司，美国水泥生产商，欧洲珠宝公司他们有什么共同点吗，你一定能够说出很多的想法，但现在我想说的是，世界上每一个企业都共有的特点，那就是每个企业都离不开供应商，没有供应商，任何企业都不能生存。

本集节目要讨论的就是关于工地管理，不要，can be represented，this is talking to change，show me the diagram。

这样的双重身份使得我们的生活环境更为复杂，which in turn applies，the bank in win software，a different way，这部剧的issue。

any organization，simply as an intro，arch transformation system，人品也存在着相似的季节，我们输入的是吃的，喝的呼吸的，看到的，听到的。

感觉到的，我们要花费大量时间来确保输入的东西，符合我们的需求，供应管理，中国组织和管理得当，会对企业目标和战略的实现做出巨大的贡献，如何有效的发挥供应功能的作用，对任何公共机构或私人机构的公用经理。

供应管理要想实现最大效益，必须有专业技能和高级管理层的重视，但实践中对这一点的意识，远比预期的要滞后许多，for example，体现供应功能的市场营销，得到管理和学术界充分重视。

所花费的时间比会计领域要差得多，两次世界大战经济困难时期，重要物资的短缺或过剩等种种经历，实时提醒企业，如果对公共管理缺乏足够的重视，代价是非常昂贵的，遗憾的是，这些教训之加深了人们对于公映的消极印象。

而非激起印象，忽视输入管理和忽视其他管理，一样也会给企业造成严重的损失，管理层对供应的重视不能仅仅是为了避免损失，而应是卡特蕴含的企业未来发展机会，顾客满意和幼稚户对企业的发展非常重要。

这已被越来越多的管理者所认识，有趣的是，这同时也改变了管理层，对供应商和供应管理的态度，并认识到供应管理在保持并吸引客户中的作用，例如20世纪80年代早期，美洲虎汽车的质量问题，60%是由供应商造成的。

所以请德国的点火系统后汽车发动，这让用户十分满意，when the nation key was turned on，对公共管理存在两种观点，运营性观点和战略性观点，运营观点认为。

供应渠道并不与企业的每个角度，小到笔和纸之类的需求，保证企业所有需求质量数量，时间成本和连续性等方面都得到满，and pauity has traditionally required。

a tremendous amount of time，and effort，计划改变和市场突发事件都不可避免地带来，因此对供应经理来说，要随时满足企业的需求，不是一件热乎的事情，做长期规划就更难了。

而且一旦没有保护区，就可能会给其他部门用户和买家requirements，原材料质量缺陷数量过多或过少，送货太晚，成本过高，木不好以及供应时断时续的。

and lack of the uity for serious products in certain，areas of the organization，这不是一个鼓励大家才能长远的。

利用机会的正确性的角度，there is another side to supply，this is the opportunistic，战略性观点认为国内还有另外一点。

supply is continually exposed to the，needs of the organization of the one hand。

for which to identify opportunities for the operogation，may not be to others，下面提到的任何问题都有一个前提条件。

这两种观点都是重要而必须的，可以确保供应商和公共管理，都有助于企业获得成功，对供应在企业的目标和战略中的地位，企业会处于三种不同的阶段。

as well supply can be a negative factor in the sense，that it prevents the achievement of projecti。

会妨碍企业目标和战略的实力，在这光明正常被认为不过是日常事务，key decisions are made an organization。

without two regards to be supplied side，for example，市场营销计划没有考虑货源和质量等，公布了新产品设计规划完毕，据发现没有安排原材料供应商。

结果要么成本高，要么质量低劣，typical中的每个环节，optimizing behavior in，which is the supply chain，quality，assurance。

considerations are solely the responsibility with all of the。

assurance group and surface only after specifications have been frozen，and then selected，嗯哼。

总是没有足够的时间把事情做好，一旦出现拆分，avoidance of kicker for the various parties involved，选择经销商和市场还是会计负责成本。

accounting looks of the payment，而工程师全权负责产品规格，of a typical compositive mode，this is my budget。

and i can spend it，anyway，i like，高级管理层在升级阶段认为，is that supply is a bureaucratic。

incessity to prevent fraud，and must be starved at minimum cost，但要换视其人员开支，换句话说，仅仅他们参与是不够的，停留在消极阶段。

提前沮丧，代号非常普遍，一旦一个公司是小姐姐，就需要花费大量的精力来提升到更高的，管理不善的状态，通常的解决方法是，换一个更适合做供应管理的人来做这项工作，in the neutral，中性阶段。

在中性阶段供应，在企业目标和战略的制定和实现的过程中，既不是障碍，也扶持，资产周期阶段的目标已经得到了妥善处理。

frequently organization has been using material，managed to type of supply function，由该部门经理负责协调采购交通。

可能还有质量控制等事情，通过at least the most obvious design，工作最明显的supplier itself can be very得到解决。

early involvement of the supplier function and，suppliers in new product，ang。

our service development is not necessarily guaranteed，however。

and supply considerations are not considered rain for the，strategy formulation，只要在发展纠纷的时候才受到关注，供应领域。

一般的经理们很少有意识到向积极阶段转变，top management，不过高级管理层的参与，足以避免出现严重的供应问题，呼呼呼，in our own，用我们前面的话来说。

供应中的运动因素在这种中性阶段处理得很好，stage in the positive stage，supplies and the supplies，供应商和供应的职能，在组织目标制定和实现过程中。

他在积极活动，供应管理是企业竞争力的组成部分，也得到高级管理层的广泛重视，事实上光硬是拖到不知的，各组织的职能部门比例为八。

by the other functional areas in the organization，such as research and developing，会计人力资源和市场营销等决策时。

都会考虑到供应问题，在经济阶段，不仅仅要求供应管理部门的员工，具有有很高的素质，可以鉴别并开拓重要的公共管理机会，也需要得到来自。

but also have the other functions in the organization，can and do support these efforts。

the greatest contribution，attention of surprise d early involvement in the development，以及组建战略的开发。

ices and organizational strategies，团队组群合作，这个就是常常用来描述，供应部门在积极的作用的，从机器退回中盛阶段，远比从中性阶段进行到积极阶段。

或者保持积极阶段状态要容易多，管理层的支持对整个组织的团结协作至关重要，用我们前面的话来说，供应的运营性观点和战略性观点，在积极阶段下达到了统一，例如在保洁公司，这就需要一种新的方法。

在仔细分析了13个供应商的特点之后，他们发现有三个优势比较明显，其中一个非常突出，从这三个供应商合作，他们产品的价格可以提高10%，新产品的开发时间将缩短到两。

by working very closely with these three，not possible for the price by the ten percent。

现在保洁公司将这个产品以前推上了市场，在后来的九个月中，市场份额至少提高了25%，销售收入增长了8000万日。

prompter and gamble was able to improve market，share by at least twenty five percent，封面能发让更具竞争力。

improved supply capability，allowed procter and gamble to be more competitive，在这个例子里，销售管理带来的不仅仅是节约了。

500~600万美元的包装成本，更重要的是还缩短了新产品进入市场的时间，this isn't impre，and almost every organization，public of private。

the supply from chinsignificantly affect the bottom line，fx谢谢，首先将公司通常会在总算，很少企业外购货物和服务的费用会低于通知的。

and the budget of revenue on the foundation of goods，and services from outside suppliers。

欧洲的制造厂商平均采购展出占收入的比例，高达60%，此外从工业管理中所节约的开支，将直接反映在盈亏数据中，节约5%彩并非不现实的。

traditionally in the three four percent range of，what is that by supply for purchases。

trying to save money on supply management，often increases substantially the total amount。

paid to suppliers，相反增加预算，改进公园管理，从而大幅节约采购支出的案例也并不鲜见，公共管理对公司的盈利会产生，直接的和舰队的影响，最直接影响是采购价格。

if without any change in specifications，数量和送货的没有变化，外购货物和服务的价格如果能降低，节约的费用，将直接反映到公司的盈亏上，质量更好的产品。

windows设备，现有产品服务和设备也会有效地节约投资者关，很多供应基地都已经被击中，机构，供应管理可以改善企业的产品质量，配送速度，客户服务还可以鼓舞员工士气，创新技术等，从而增强企业的竞争力。

当然要用准确的数据来描述，间接影响的方法是非常困难，但是这种间接影响远比保洁案例中的降噪效果，要深远怀尽管攻击的过程被战早已为人所。

但是虽然have existed for a very long time，有些钢铁公司有自己的铁矿开采或，煤矿开采企业，对某些行业和公司而言，垂直一体化一直是实行扩张战略的方法之一，但具体情况具体项。

基本前is a fundamental proposition，the key，关键问题在于，how to organization objectives and set反应opportunity。

机会，and rain supply area，理想的内容环境应该是这样的，供应目标和供应战略才是，and each in turn to the patizational objectives。

and organizational strategy，这张图的内容非常正确，但在实践中却很难实现，首先他假设企业的每个员工，都非常了解企业的目标和战略，对企业来说。

to organizational strategy，this represents a tall order，但问题是由于不了解企业的目标和战略，工业经理并按照自己的理解来工作。

比如他可能会选择价格较低的供应商，而不知道质量也许更为重要，the external战略的外部关系的diagram，未来需求符合将来的市场，needs and ma，由于需求和市场环境会随时发生变化。

因此经常对供应战略的效率进行评估，就显得很重要了，supply，供应战略既要满足企业的内战局，又要适应外部市场环境，使得供应战略的制定变得非常非determining。

supplies strategies，which are both internally，and externally congruent for example，塑料制品厂的高层管理者制定一个规划。

以实现收价和市场份额的增长，如果市场上制造交管分数严重，该机会可能是，但如果替身考虑到，可能会存在原材料的短缺问题，公司便可以采取其他办法来避免。

let us not turn to the elements that make up the，supply strategy sense of the reverse image of market。

the supply，供应战略的要素对象数量，人员时间价格地点，是供应站内的第一个要素，内部生产还是对外采购，是企业最重要的决策，公司首先要对产品进行分析，确定内部生产和外购相比。

能够实现的最大增值点在，然后再决定对哪些产品进行内内部生产决策，一旦实施，就喊着被变，在新的市场机会下，也很少有人去想以前的地方下最正确，过去的10年里，外国产品在北美地区成分大趋势。

无论在今年还是在公共治理签约，诸如保安食品办公室，住房和设备维护，计算机编程数据，土地工程设计安排，抗击文库已成为一种趋势，先有实践性合同会非常有吸引力，对制造厂商来说。

外购产品的选择正引起他们更大的关注，因为这是他们把精力集中到核心业务上来，在机构和分支机构多的企业，一些机构或分支机构可能是第一线的供应商，and with certain，uncertivation。

could be surprised to others，尤其具有挑战，corporate，需要日军考虑付款，利润与部门业绩和盈利性之间的关系，机构之间的转移，将防守战失利，跨国公司里的内部交易问题。

主要集中在关税汇率的角色，current sues change and political and tax issues，确定是代购还是内部生产决策，就需要按种类和洗目拟定采购清单。

这对供应管理是非常有用的，大部分制造企业的采购清单有以下几类，raw material，原材料，purchase，外购零部件，维护修理设备，运行用料，固定设备零售项目，vcs and services。

工厂工业部门办案作对象进行细分，不同的采购对象需要的专业知识是一个不相同，raw materials原材料经常涉及大作基本的加工知识，要求对宏观经济形势和全球供求关系比较敏感，负责原材料采购的人。

应对相对较少的现象十分了解，并在委任这项工作之前就不得采购，经验，对比之下，设备运行用料往往被人给，没有经验的客服人员，因为所需项目价值相对较低，货源普遍订货又频繁，即使在这个项目里，向清洁用品，毛巾。

灯泡等物品与修理生产设备用的零部件相比，往往不需什么专业知识，equipment items require，零售需要对市场的需求有很强的感觉，根据购买行为是否重复，采购类型，可以再进行细分。

to ensure，but repeatable system will back position is designed，对非常不幸采购行为必须采取特殊的解决方案，还可以根据购买时支出金额的大小。

对购买对象进行分类，比如在飞机制造中，不同种类的信息零部件超过了10万人，这个巨大的数字显然会给采购带来困难，从无人管理的角度，所有的项目一视同仁，或通过同一系统采购是不明智的，其中一种方式。

按每年采购总经理来对购买对象进行分类，这样可以按照a b c的原则，把所有产品分为三类，ai表示占用70%的泰购资金的，10%的产品。

but what account for about seventy percent of the total dollar volume，a类产品，对企业直接或间接盈亏变成根本性的影响。

他们家最值得重视，the price paid for a items，a lot of tention，注意车场机会。

constant alertness is required to make it，opportunities，以寻找机会，保证企业能够获得最佳价值，to ensure。

the buyer is received，用大量流动资，special delivery arrangements，we have to be made for the items。

because holding them in inventory，represents too，large to drain on working capital，嗯b表示占用20%资金的20%。

产品，about twenty percent of the total dollar，volume in required，产品周财务的影响，final之类产品，但也有相当巨大的影响。

适合使用标准化的库存和订货系统，表示占用10%资金的，每类产品对企业的持续发展，都是非必须保证充足，但c类产品可以持有c items，however。

can be statistopped in sufficient quantities to，avoid worrying about running out。

it is also possible to participate in individual places of，purchases by the abc concept for example。

raw material，原材料，外购件，设备，设备运行用料，零售部件和服务等，都可以进行abc分类，如果将采购类比分为abc 3个，在考虑采购行为，是否便建立起一个三维坐标空间，x轴是购买力的。

y轴是外来等级，z轴是重复与否，我们的于是有36种组合，各国specialized purchasing treatment，for example in the bad，保洁品包装这个例子。

外购的组合purchase，安排一个分析能力强，谈判技巧和经验丰富的人，负责该项采购是非常不错的选，an expensive review of sixteen，在对16名供应商从质量。

价格和配送能力等方面进行评定，选择后，最终使包装成本每年节约500万美元，送货时间由18周缩短到两周，直接和间接的影响都非常显著，对比之下，在同一个购买开会时用的黑板，只是比cc内不重复的供应类比。

由人力资源部经理助理，直接打电话解决就可以了，在运作规范的市场行，the standard way of classifying and adjustment markets，数量决定购买对象之后。

便要考虑购买数量问题了，某个时候一次购买的数量对存货管理影响很大，过去认为，却造成了在存货上的过度投入，the more money than you，则倾向于每次购买教室的数量，以满足当前需求。

现但可以通过长期购买协议取得总数量，价格优惠，即使是每次订货的数量都很小，但从长期和总量的角度来看，外观也可以提一批量的决策，比攻球双方都很重，只要经常准确的互通信息，那么双方都可以找到降低成本的机会。

人员公共战略的第三部分，要决定由谁来负责采购，为了提升效率和专业技能，采购职能应该集中管理，要挑战现状，就需要对市场技术和成本非常熟悉，好奇心很强，经于沟通的优秀人才，缺少人才。

供应管理只能是简单的办事程序，因此高级管理层，必须参与供应战略的制定和实施过程，时间第四部分是采购时间，采购时间对配送的现金计划非常重要，影响价格的唯一因素是否。

maybe the only school of influencing the price，paid the idea of the time，或者说供应商从收到订单到发货需要多少时间。

是安排采购时间的，one purchase，买方希望缩短交货时间就会上升，lead time，交货时间是可以改变的，在卖方市场下交货时间较长，买方市场下则较短，了解交货时间和内部控制情况。

是保证按时供货的关键所在，企业可以制定具体的价格战，如果供应商表现非常出色，企业通常愿意支付呃较高的价格，一些企业按照市场标准定价，而另外一些企业实行，一成本定价，二市场定价，三竞争定价，成本定价。

一种供应策略是只要可能便选择成本定价，这种方式的前提是，服务的成本非常了解，可以在预期成本的基础上谈判，获得合理价格，供货商被告知该成本价必须满足，否则就会失去进一步合作的资格。

这种战略要求得到经验丰富的呃采购分析员，工程师，还有会计部门的支持，当然要有很强的购谈判技巧，一家大屏幕视频投影仪生产厂家，采用的就是这种战略，由于买方和供应商一样了解技术和生产成本，买方可能放弃购买。

自己生产的可能性是成本价格，an option one with a cost based strategy，市场定价，这种战略认为，价格的决定因素不受卖方或买方的控制，典型的例子就是西甲，其他例子。

包括那些买方和卖方的规模都没有达到，可以影响商品的价格，这时只有购买时间的血会对实际价格影响，是通过航拍，也可以在不改变价格的情况下，without changing the price，嗯竞争定价。

另一种供应定价策略是竞争定价，其前提为市场上竞争很激烈，最终形成了竞争者，卖方不得不按照企业的要求方向最低报价，还有可能会获得购买合同，大多数政府喜欢采用这种方式，某些组织机构的制约和卖方的营销策略。

又是让买方无法按照较优的价格战略，构成特定的产品和服务，因此买方在谈判时应该有所引导，而不要让卖方自由选择定价策略，如果产品按市场标准定价，卖方的选择范围则较小。

if goods are rise on the market based philosophy，the purchase options，偏向于竞争定价和成本定价，这样才有更多的更多的选择。

成本定价是最有利的选择，对a类产品的意义大过c类产品，购买地点，采购战略的第六个组成部分，涉及的是供应商的地点规模，还有数量，购买地点也有战略意义，首先是地域买房是在本地采购还是从外地采购。

东城本计划只为自己估计的答案，就是受到压力的要求，从本地供应商购买，三如果散架白楼市，本地购买是一种很好的选择，如采购规模较大，这个问题就上升为是国内采购还是跨国采购了，这也是政府十分关心的问题。

因为它同时影响着国家进口和支付平衡，供应商的规模，也是地点选择，需要考虑是选择大公司还是小公，上什么理由，对a类产品来说，中国的供应商比较合适，对b类和c类产品，中等规模和小供应商会更合适。

另外还要考虑是通过多渠道采购，还是单一渠道采购，深受尊重的质量管理专家一代名指出，质量最优的供应商一定是成本最低的厂家，要两个供应商提供完全一样的惨是非常困难，他坚持认为一种产品只应该有一个采购渠道。

把供应商看作合作伙伴的观点，也赞同就某类商品与少数几个供应商签订，多渠道的观点则认为，过于依赖于单一功能，质量就有可能无法得到保证，而且该供应商的价格也不会保持竞争力，显然后者倾向于竞争定价。

而单一渠道观点倾向于成本定价，但我认为只有在某一供应商非常出色时，然而渠道才会下，而且买方需要非常了解怎样和该供应商交往，才能获得。

ensuring that long term value will be forthcoming，方式公共战略的第七部，也是最后一步，是关于采购过程和在不同需求下，如何选择采购方式。

一次性的全新采购的简化过程包括以下六部，一需求认定，二需求描述，三确认潜在供应商，四选择供应商，五收获并检验，六付款并保存购买记录，payment and record maintenance。

随着采购过程的深入，实现增值的机会也越来越少了，essentially a注意到很，need recognition to payment，有许多采购工具和技巧，可以用来处理特定的采购需求。

这个确保达到公益目标，现在没有时间介绍这些工具和技巧，与这套节目配套的手册，列出了18种公共管理的工具和技巧，好好这里我只讲其中两者，因为他们非常可爱，而且是增值机会最大的，在需求确认和描述阶段使用。

首先是价值分析，二战期间发生了奇特的现象，during welcome to和原材料的短缺非常普遍，许多品种都被认为是军队重要物品，无法天，短裙发生在同时，解决方法也找到了，或者是通讯数据。

或者是找到替代产品，最终是改进了零部件的初始设计，often represented an improvement on the original design。

heart or materials specified，如果我们不得不解决采购的问题，我们就必须重新审视最基本的需求，和满足需求的各种方法，这种系统化定义和满足需求的方式，必然产生比原有设计和规格更。

这种系统性方法被称为，人们开始用价值工程这个术语来描述，价值分析技巧，新的设计中的应用，而用价值分析描述在现有购买行为中的一，价值分析和价值工程，可以从很多方面来提升价值，甚至有可能削减90%的成本。

第二种是供应增值的方法是标准化和简易化，the term sc的话常用来表示often，但严格说来，他们是不同的，标准化石，只在外形大小设计，julia standard as a，而简易化。

refer to reduction in the member size of designs，and so forth，这是选择性可市场化的行为，可以决定产品的最佳规格。

并在可能的情况下集中生产这种规格的产品，一家电子厂商需要从40个供应商，购买4500种不同的电容，和质量控制专家供应商代表党组成的团队，花费2年的时间研究采购，标准化和简易化。

将品种由4500降至400，节约了500万美元的reduction in supplies，供应商也有40个减少交货时间降低到六个月，大大缩短了新产品的上市时间，现在来看一下好的供应商是什么样的。

供应商选择是有效供应管理的关键，好的供应商就会满足presumably the right supplier，因此未选择好的供应商花费时间和精力，我觉得这是非常。

will be fully justified in the return，what is good，什么样的供应商是好的，这可以从质量数量，送货成本和服务等方面来综合考虑。

要好的供应商不只是满足客户的这些需求，他们还会主动向顾客提出建议，帮助客户提高产品服务和流程的质量，优秀的供应商会把客户的需求放在第一位，主动去适应客户的长目标和战略，他们的使命是为了客户的发展。

好的叫好的，优秀的一少非常少，因此供应管理被称为争夺优秀供应商的战斗，一旦找到优秀的公司，客户应该珍视这种关系，优化供应商的成本非常昂贵，每个新供应商都需要进行批质量检测，建立新的人际关系。

明确送货包装，订货付款和检验等方面的细节嗯，优秀的供应商可以让企业更为自信的体现，他的技能和战略资，现在很多公司都在试图和供应商建立，合作伙伴关系，但通常情况下，供应商只能做到在自己能力范围内的事情。

如果要求不平衡的话，供应商的表现则会非常一般，许多供应经理认为，供应商要能按时发货就不错了，优质服务仅仅意味着准时送货而已，这是因为我们没有对他们提出更多的要求，有个办法。

能让我们赢得这场争夺优秀供应商的战争，那就是可以在一段时间创造出好的较好的，优秀的供应商的各项营销方法，对买卖双方的关系有两种不同的观点，传统观点和印象营销观点，在传统观点看来。

买方的责任就是从已有的供应商中选出好的来，在逆向营销观点看来，重点是创造一个适应买方需求的供应商，传统供应观念认为，买方需要适应现有的和潜在的供应商，的市场行为，从前面的表格中可以看到。

传统观念主要是为了避免纠纷，最多也只能实现企业的战略和目标的一般要求，在这种情况下，处在主动地位的供应商，卖方不是买方，卖方有充分理由喜欢这种方式，经验告诉他们，市场上主动一方通常处于优势位置。

供应商的需求最先体现在市场计划和行为中，要取得主动地位，就需要做好准备工作，一旦市场接受了供应商的提议，买方就必须接受现有的市场观点和规则，虽然好的商业计划，应该建立在客户需求的基础上，通常都是以满足。

逆向营销则是从买方的需求吧，由买方说服卖方提供自己需要的东西，我的研究表明，买家在采用逆向营销后会得到惊人的好结果，并告诉买房必须提供自己需要的东西，此外别无选择，研究表明，买方总是可以获得。

除非你玩好玩的，既然买房没有使用逆向营销也能获得如此效果，为什么不更多的使用呢，分析和研究的结果表明，逆向营销在结果唯一的方案中非常有效，to those instance。

it works equally，well，at normal times，从楼上，逆向营销只是把传统营销方式，图中的箭头调转方向，这是一种完全不同的思维方式，买方不再被蜷缩着去买产品，而是要舒服。

现在在买方逆向营销则侧重于供应管理，战略性的一面，对企业的目标和战略都会产生积极影响，买方清楚地知道，逆向营销对买卖双方都有利，尽管供应商可能还没有意识到这种好处，所推崇逆向营销的原因。

主要是他能保证占领巨大市场份额利益，逆向营销中质量价格配送和服务都能得到改善，传统情况下，买方只能在卖方的销售策略中，寻找适合自己的产品，逆向营销中，买方可以超越卖方设定的标准。

从而实现男方的真正的真正的手艺，逆向营销有一共包括11个长期的过程，在附带的小册子里有进一步的介绍，现在我们来看一下如何在实践中运用逆向营销，john maston，面包的成本越来越高。

三个面包店面临关门的危险，虽然mt也经营众多品种的烘烤食品，但生产面包的历史已有100多年，面包的销售收入高达3000万dollars，小麦的价格是由政府面包成本的55%，是面粉的成本。

马公民在过去数年，约翰托马斯试图让磨粉厂把价格降低一些，数次努力均未成功，为更好地了解面膜过程，他决定亲自去拜访这六达摩登场，拜访结束后，约翰托马斯认为魔粉厂的利润过高。

另外他们的附加产品作为动物四大出售，可以获得额外的手，主要做蛋糕和饼干的比赛，ownership，他们要更新设备，和约翰托马斯商谈进一步合作，在产品和市场部的赞同下。

约翰托马斯认为可以由rose mail提供，制作蛋糕和饼干的面，al of his production in marketing colleagues，他说服了新老板更新设备。

并承诺在其产品质量符合莫斯坦的标准，是向其购买，guarantee，the minimum value of leto find a bread，flour。

aprovided melon's strict quality standards，could be met，结果马斯克的面包成本降低了7%，每年大约节约100万倍，这样就可以继续生产面包了。

逆向营销是否指代407也适用，当然不是，下面是政府代理机构，以大众的方法才是逆向营销的例子，国家海洋和大气管理局的约翰豪尔，一直在寻找提高本国渔业效益的方法，集中消化，可以减少鱼的搬运。

从而改善鱼类产品的质量，he believed，他了解到，一些北欧国家鱼的集装箱化实验取得了成功，他想尝试订购1000只集装箱，并通过官方渠道从一个国际塑料厂商获得了。

government receive the order，管这些集装箱极易损坏，这种方法看起来还不错，containers were damaged，后来约翰找到负责联邦政府采购的事务管理。

general service，微软商量agency，后者建议约翰选择一个国内厂商，以方便对购买数据进行，if various design options。

john wanted to try the original，由于最早的1000个集装箱和标准化的汽车货舱，集装箱厂商并不急于改变设计，john willi的希望，设立工厂的可行性。

in the region，an area of high unemployment，国内厂商帕斯奇，可以每个集装箱300美元的价格，和在沿海地区设立工厂的承诺，赢得了7000个集装箱的订单。

john约翰，faking design，不断给我上述的sign，所以当1年以后，3000只集装箱的补充订单交给拉斯金克斯，第四大设计已经出现了，generation of design。

had already emerged four years，4年以后，弗兰提克又接到了3000只集装箱的订单，此时他们的射击要参加竞标了，当时克拉斯提斯在海外工厂已经开始生产，标码头渔船等船的。

reducing fish containers for about five percent of its total volume，the nick result was a major。

将提高了许多的事，mic revenue to the fishing industry，出现了一个竞争力很强的塑料厂商，of course you say。

this is fine not a big company，small companies，don't really have a chance to this，那么多技术和布莱迪的故事。

你觉得怎么样呢，paul hill is president va技术是一家啤酒，他在寻找增强公司竞争力的方法，he knew his quality was superior，和竞争对手比。

also new product和给药机产品线还不完善，他想运用自己的计算机知识来开发这种突破性，有技术，启动速度很快的新设备，实现及其控制的灵活性和可靠的质量，保证，他向所有的国内厂商寻求合作。

manufacturers披露的全部资本便是他的技术登场，和他购买两台，价值120万美元的设备的程度，一台3a total cost of about one million，two。

hundred thousand dollars，however the visitor sales represent，一位来访的产品代表提到，一个德国设备厂商对他的想法感兴趣。

might be而去拜访了这片德国厂商，com发现他们缺乏比赛的计算机制，于是又找到了一个国际计算机公司参与进来，他们花了3年的时间生产出了第一台设备，第5年末完成了对第二台设备。

years to produce the first machine and five years to the end of the debugging。

period of the second machine，7年，vega的规模扩大了三倍，成为行业内的主要厂商，rehome ag卖给大众和劳斯莱斯的新产品系列中，都采用了这种新的技术。

那家计算机公司在这项开发中则建立了生育，你是否觉得太不可思议了，但是如果你这么正经，你可以做一下书桌的测试仪，并给自己打分，但你是如何理解工商和供应管理，是怎样提高企业竞争。

你的improving低于65分，我想你需要再仔细看看这版本，如果高于65岁，你可以去寻找优秀的姑娘。

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欢迎光临方圆世界帮代表组织的事件在此，一切都是定量的，并且是明确的，源代表客户的世界，温和，注重质量，并且电话不停，过去在生产过程中对于质量控制的少之又少，像地下的建筑被人所遗忘忽视。

仅有极少数的人除外，然而在最近几年中，随着人们逐渐认识到它的重要性，它才从黑暗中显现出来，慢慢地步入正轨，受到公司各层的重视，直到今天备受关注，成为董事会和高级管理层最为关心的问题。

这样的转变不是偶然的，而是一定程度上反映了一种越来越广泛的倾向，人们重新认识到，质量管理作为一种管理包容段，在提高性能，降低成本，获得竞争优势方面能起到巨大的作用，然而这种转变的实现。

必须要抛弃某种悲观的态度，如消极地接受糟糕的存货和物流管理，适度的产品缺陷或最后时刻产品设计的大改动，这类事情不应再被认为是系统或人为因素，不可避免的必然的损害，要想取得真正的进步。

经理们必须丢掉负面的效果，用全新的视角，完全是一个充满挑战的新概念，市场推动机奶奶的，下面我们先对历史做一个简要的位置，in the past过关raft当时有这次这套一定过客，但我知道灯塔的家具时。

它仅仅是将各种部件装配在一起，被标准化，没有更多的关心，因此每一件东西都是手工特制的，而因客户都是附近的人，他们能够帮助控制最终质量，甚至要求改进，当产品进入批量生产时期，装配在口水线上完成。

导致了生产标准的可替换原件的需求，于是质量控制出现了，太有用的方法是把生产者的治疗裁定转嫁到关，通统计手段，测量和检验专家是measurement and testing。

工程技术专家开展工时和动作的研究，规定工序将直接成本确定，每工时在万分之一以下，公益专家计算员工的复刻故障，则由修理机器的维护专家去处理，泰勒主义的研究工时和动作，并科学安排工作任务的理论。

导致建立起大型的远离市场的生产中心，而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，to show the interchangability of parts。

produced in large batches，通过规模经济竞相降低成本，导致了操作人员必然同设计计划人员脱节，sign methods and planning，在这种条件下。

工人这些只以产量为目的的操作者，如何能对质量负责，最初这个任务被分派给管理者，但是当质与量发生冲突的时候，这些人既是队员，又是裁判，也是为了解决这种两难的问题，质量管理部门应运而生。

公主他利用特殊的工具，测量器械和越来越复杂的统计方式进行工作，在这之后，他的职权范围也越来越宽，最初质量控制部门采取这种结构，会议部门领导的职责扩大，同生产或市场部门处于同一管理层。

而且也加入到了管理委员会之中，但质量仍未在公司内部引起足够的重视，质量问题仍被视为是不可避免的，像附加税一样，质量控制的成本必须要得到控制，先不管那些在当今听起来十分恐怖的，检查前的次品率水平。

内部水平在10%到10%的最终质量，检查后的次品水平是1%，而由于所用的抽样方法的局限，和相关的检查或评估成本，同失败成本之间的权衡理论，导致在1%上的任何减少都是困难的。

嗯可接受的质量水平是在失败成本及废料维修，启动质保和评估成本，即检查和质量控制之间进行权衡的结果，当次品率趋于零时，失败成本平缓的下降，但评估成本却急速上升，客户可以接受的价格取决于总成本平衡点。

是通过最小化总成本获得的，在这一点，两种成本相当超过这一点，质量的提高只会增加顾客的成本，这种平衡是，西方世界陷入可接受质量缺陷的矛盾中，有时必须接受和允许一些质量缺陷and manage，很自然。

如果苛求成品率，那么百分之百的检查就是必须的，然而除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到百分之百的，而且需要二次检查，如果最终1%的合格率，被作为行业标准去接受。

其结果必然是整个行业受导致保质成了保障，对质问，perfectly illustrated by the very term quality assurance，那么很显然。

质量控制作为工厂投入的保护性屏障和，产出时的过滤是必须的责任，质量问题必须依靠质管部门独自解决，但我们忽略了这一个事实，即在质量成为问题前，它是一个设计工业流程，生产或营销上的问题。

今天的产品和服务不仅技术和流程日益复杂，其本身日趋复杂，它们的种类繁多，以至于根本无法预测短期内会出现什么。

variety is so wide that is virtually impossible to forecast。

the many options that will be produced over a short period，如果产品和服务相对简单而且合乎标准，那么质量忽略标准线，即原材料和最终产品。

1%的次品率还是可以接受的，实际上多年来，西方工业文化的基础，就是运用统计抽样计划来检查成品的1%，质量平均线，但是这个标准是无法接受的，让我们来看一下下面的例子，它包括十个连续的各不相关的阶段。

第一个操作阶段合格的概率为0。99，次品率为0。01，第二个阶段合格率为0。994频率，0。01等等，and so on，只有当所有操作都顺利完成，发票才是令人满意的，换句话说，一份发票合格的概率是0。

99的十次方，等于0。91，这，就是说次品率为10%，几十张里有一张是错的，这对于客户来说可是个坏消息，现在以一个相当简单的产品玩具为例，假设还有50个零部件，如果每个部件次品率为1%。

我们可以得出产品合格的概率为，0。99的50次方等于0。60，也就是说100个里面有40个要重做，代价如此高昂的工序，最后再拿电视机做个例子，它的零件通常在500到几千之间，为了简单起见。

就算1000个零件，电视机合格的概率为0。99的1000次方，等于0。00004，换句话说，每百万台仅有四台五鼓掌，真是让人吃惊，almost a miracle，在这个例子中。

每台电视我们用n表示部件，用p表示次品概率，n乘以p等于1000x0。01，即每台电视机有十个次品，which works out to be ten her unit，这和汽车第1年质保。

汽车制造商使用的故障计数器，爆出的平均故障数字已经相差不多了，实际上从1980年到现在，西方汽车制造商已将这一数字从五降到了二，很明显，1%文化带来了巨大的检测返修成本。

此外解决问题也绝不能仅仅依靠降低次品率，下面的计算可以说明这一点，1‰次品率的结果，0。999的1000次方，结果是0。37，这只是稍微有点提高，远达不到令人满意的程度。

still not satisfactory，实际上避免失败，唯一的办法是直接以零次品为目标，零失误一的1000次方等于一，这种根本性的变化可以用扩大规模方式来解释，if we move。

我们以百万为单位计算，1%的次品率，对应百万个部件，1万个次品，million parts，我们看到的不再是1%，才是1万没办完，用放大镜放大一万倍，次品率变成了天文数字，我们必须要改变这种情况，啊。

同时在敏感性行业领域，如航空航天或核工业中，为评估保护措施的有效性，并保证其有效实施，人们开始高度重视质量控制，在20世纪60年代，人们认识到质量控制部门的成本在不断增加，他们的态度发生了转变。

质量部门是第一个涉及生产流程，每个环节靠协调质量保障和控制，完成预防性任务的部门，在更名为质量保障部后，他建起了一套系统的方法和程序，有时很繁琐，使得整个系统能够安全运转。

那时候质量部门的结构像这张图表一样，然而质量仍然被视为是质量专家的工作，即使他们越来越频繁地向部门经理汇报请示，尽管质量保障部门在预防协调，保障质量方面起着重要的作用。

稽查的角色常使他陷入进退两难的境地，任何超越职权的尝试，都可能激起执行者和管理者之间的敌对，难以收场，最终管理层认清了自身的质量职责所在，重大的转变发生了quality。

质量成了管理者的domain of management，任何情况下都不能委派哪一专职部门，用克莱门斯的话解释就是，这就像一场战争，非常重要，绝不能单独委托哪些专家，alone。

这个结论引发了另一个问题，如何说服管理者承担这个责任，诀窍在于使用金钱而非技术的语言，换句话说就是向他们证明高质量会降低成本，增加产量，西方公司一直有一种谬误及质量意味着昂贵，他连带着这样一种生产观念。

一种复杂产品比简单产品的成本要高，但如果我们考虑生产和运输环节，并且计算一下劣质成本，抑制成本是把预防成本，检测或评估成本和内部失误成本，质保成本加起来，就会发现这一偏见错得有多大。

这些成本加起来等于公司20%，到30%的年收入，他是你的金矿，这些数字主要是隐性成本，而且是不增加产品价值的工作，例如重复的检查修改，反攻退换减产，积压退货，投诉工厂危机等等。

年收入的20%意味着一个隐形的工程，一个存在又毫无贡献的工厂，一个仅生产事故和次品的工厂，很多公司吃惊地发现有这样的工厂存在。

has been discovered by numerous corporations，much to their surprise，究竟是20%还是30%并不重要。

问题是这足以使管理者和客户们大吃一惊了，接下来的问题是，如何取出这笔潜在的摸不着的押金，他涉及公司上下，而又侧重存在于部门的衔接之处，现在大家必须清楚地知道，解决问题的答案是方向和眼界的。

彻底改变质量的地位，要置于公司的核心位置，质量不是一个问题，它是一个解决方法，一个不断降低成本，保持竞争力的解决方法，设想一下，按常规，如果我们采纳质控部门最初提出的建议。

现在企业的失败成本同评测成本各一半，我们有没有可能超越这种均衡状态，is it possible to get beyond trade off，这种过时的均衡对将评估与失败对应。

可以通过发展第三种状态来超越，预防或学习次品，越早被筛选或预防后续阶段获得的节约就越多，这很容易用下面的例子来证明，假设防止使用次品电阻的成本固定为一，而这个电阻焊在电路板上后，检测和维修成本是20。

要是这个次品仅在最终检测时才被发现，成本就是200，最后如果这个产品在客户手中坏掉，此时的成本很可能是1000，因此只靠提高一个成本做预防，就会减少1000个检测和失败成本，这些数字在服务行业可能更高。

例如一个软件中没有检查出的编写错误，会给客户带来灾难，而找出错误并且更正他的困难太大，以至于要重新编写整个软件，现在我们能够提出论据证明，从情况一向情况二转变时。

为学习或事前控制而付出的巨大投资是必要的，通过将预防成本乘三，你可以将公司的质量总成本除去，还要加上质量差异，这种预防定理适用于全公司上下，让每一位员工都对自己的工作进行控制。

就实现了自上而下的全体参与检测，the，investment，在生产能力，生产控制以及技术和学习方面的投入，有助于防止问题的出现，重建良好的客户供应关系，意味着要杜绝误会的产生，而回到旧有的生产理念上。

简单地考虑问题，必定会导致问题，你可以浪费，不仅是公司的董事和经理们注意到了质量，忽略原理的负面影响，of quality，我们离开方的组织的世界，来到相对轻松的客户的世界，会发现他们也有自己的道理。

他想要的就是承诺的产品，不要麻烦，不要威胁，当公司不能兑现承诺时，客户越来越倾向于通过文字诉讼手段从对抗，而且现在更多的会索取可观的损失赔偿金，消费者协会有权召回不合格的产品。

随着产品标准化程度越来越高，公司必须找出新的有别于他人的方式，来提升形象，搞好同客户间的关系，啊啊啊啊，除了性能之外，还有其他方面，比如舒适性输送以及优质的利物，快捷的领先速度，更低的产品周期成本。

这种产品周期成本或称拥有成本，是指从购买到废弃过程中的成本总和，包括购买推荐使用成本，操作成本，维护成本，在争夺市场份额，提升客户忠诚度的竞赛中，质量是有别于他人的关键要素，甚至超过了价格因素。

日本公司于20世纪60年代，悄然进入外国市场，依靠坚定的实施，以质量可靠性和低成本为基础的策略，日本公司到了70年代已显示出他强大的威胁，and costs initially。

最初他们的威胁仅局限于电视，照相机，手表，录像机，高级音响和电子元件等普通消费品，however，然而到了80年代末，这种趋势扩大到汽车，计算机和精细化工业，我为那些想要了解日本质量发展的人。

总结了一篇文章，赋予本节目的配套手册中，我们短暂的历史已经证明，给予产量，质量检测和成本控制的泰勒式的原则或方法，你跟不上时代，如果我们把质量看成是一个解决问题的方法，而不是一个问题。

那么这种强调产量的系统必须要改变，质量必须放在第一位，当组织中的每个人都参与到预防问题中，搜地球首次将工作做好，质量将会带动产量，这种观念的转变是质量改革的第一步，这是一场内部的革命。

要从一开始就将质量嵌入系统中。

这一阶段的目的是达到规定的要求，并按照对客户的承诺提供商品，这方面的质量问题叫质量一致问题，我们以方块代表工作，因为我们讨论的仍然是组织内的东西，很明显设计与生产是带有明确的量化指标的，方形的内容。

所谓质量一致，逝者按照承诺交付工作不能打折扣，没有次品，没有不足，quality performed to the egiving one hundred，percent。

promise offer of the，promised requirements of the promised square，为了避免折扣质量要从设计抓起，并且在每道后续工序中加以控制。

这种做法不能把它仅仅当成是降低成本的项目，这一阶段的全面质量目标，从刚才提到的情况一转为情况二，并且为了减少未来的监测和失败成本，对预防进行了投资，我们先看一看，这种投资对重复性工序意味着什么。

下面这个是重复性工序的产品得以改进的例子，非常充分的说明了，一定要深刻理解质量，由于数量这个问题，我们找一个简单的重复性的工作，比如在一家大餐馆里做蛋奶酥，在学习和工作改进过程中，你要经历三个阶段。

极富创造性的你在尝试新配方，但由于对这个新工序你不了解，这一阶段你只能靠摸索来检验你的奶酥，你一个接一个的制造并品尝，直到吃到一种满意的为止，客户正在等待，所以你不想花太多的时间和精力。

于是你固定下这种还不错的配方，以及各种标准条件，开始正规的生产，现在你要为最终质检规定产品的特性，例如蛋奶酥的外观和高度，如果产品达不到规定标准，你要么放弃，要么改正生产，我们假设高度对蛋奶酥来说。

是一个很重要的特性，而你95%的产品都达到可接受的，九到11cm，如果正常加工奶昔的高度会呈铃铛型曲线，以理论值10cm为中心均匀变化，会有5%的产品检测不合格。

five percent of the production is thrown away after inspection，我们尽管经过检验，还是无法避免漏掉一些次品卖给客户。

这些劣质产品是由工序中的一些忽视造成的，配方不是最优的，大多数的参数仅仅是粗略设定的，但是你没有时间改进工序了，检测成本和次品就是忽视的代价，在没有很好理解工序问题时，尽管检测似乎是残酷而且一笑的。

但她也是唯一的办法，假设餐馆的生意很好，你必须扩大战场，为了提高产品质量的一致性，并保持餐馆的性，必须为质量预防和改进工具，ok ok ok ok，更科学的方法包括，确定并控制工序中的关键参数。

开始影响生产的参数很多，你可以把它们列在表中，agram，经过分析试验，用不同原料配方或炉子之后，三或四个对结果影响最大的关键参数出现，对这些参数认真的选择和监测，可以有效地减少结果差异。

如果挪威是一个很敏感的因素，这个温度就必须控制在一个精细的变化范围内，控制了所有参数，你的产品在前面所说的可控制标准内的，合格率就会达到百分之百，你取得了零次频率，所有的奶酥的高度都在可以接受的范围内。

尽管不都是最优的，10cm，通过定期的抽样，例如每30分钟检查一次，你就能有效监测产品的质量，确保生产正常，把这些连续的抽样结果汇成控制图，如果他们都保持在规定的界限内，你就可以确定生产运转正常。

if the results，结果和规定值不符合，你必须停止生产，找出导致差异的原因，这种连续的监测生产的方法，又被称为统计过程控制或s p c，利用sp c操作者对于工程的控制和结果的改进，负有责任。

但是也别因一线生产人员负责就高兴得太早，不要忘记质量是建立在公序设计过程中，公式设计合理，从一开始就保证了质量，啊啊啊啊，下一步是自动化以及控制变数和意外问题，为了进一步减少差异和意外。

提高对工序的了解是必要的，变化产生的来源是可以预测和控制的，所以生产规模越来越大时，就应该准备自动化生产，这一步包括控制内部障碍，如磨损和外部障碍，如温度环境以及原材料什么的，for example。

例如你发现因炉温不均匀，卢比四周的蛋奶酥从不，于是你改变配方，增加了一种特殊的原料，奶酥的烤制不受炉温太大的影响，更加的稳定，一旦情况得以控制，不再受外界的影响，工序就可以进入不再受人监管的自动化阶段。

随着控制逐步融入工序当中，劣质成本进一步降低，这个道理很简单，只要投入足够多的精力去尝试，掌握了更科学的工具知识，高质量将带来生产的自动化以及产量的提高，总而言之，要达到质量一致，减少变动。

从根本上要从只对结果和检测的管理，转变为研究工序，控制结果的管理。

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欢迎光临方世界，在此一切都是定量的，并且是明确的，人到了客户的世界，为何注重质量，并且电话不停，到目前为止，我们所谈的对于重复性工具的五六关通用表，也能适应非重复性工具以及特别项目管理组。

芬达开发新产品，以及税中批量生产管理这两个项目的最大困难，感觉让一个又一个的角色很好，其中像完成接力赛一样啊啊，父母在这时候的资料下，好的设计部门，在地球生产的技术工。

duction to neowhich will take care of the pilot production，and so on，最后就这样出现这个圈子画一遍，三代之内计划的延迟。

如果创业方面的质量，必须从一开始就贯彻到计划进行的每一步，these different diplo，interact，recorrupy or vable to，要是穿橄榄球，小朋友互相配合。

crossfunctional links between departments，can be一人之间的交流，潜在问题分析等手阻挡潜在的问题机会，你确定治安行动清晰，那个死去的天性计划就是必要的。

a查项目在设计审查案件及时，刚进行到某一特定车故事，这样效用可以简化芹菜的问题或机会，为菜肴有能够进行相应的处理，实际上自从我们一开始讲的是从情况一，情况二转化是相同的，你要注意的是。

这种控制严格的系统性的方法，不会抹杀智慧和创意，我真正影响项目的是不确定性和冒险，所以三一定要预计并控制危险，现在已经考过了重复性和非重复性，工学中的预防，能够控制理论。

最终名字也可以扩大到别的ganization没有，也就是我们现在使用的iso 90000这两标准，屏信，to provide a common set of quality。

assurance guidelines，和医疗人曾在可以种植，而且攻哒哒哒哒哒，加强组织愿意选择合格的一商，也制定了相似的标准，像福特q，csi s s o9000 系和。

规定了一块钱使用的质量管理方法，用以确保承诺的规则，承诺的性能能够可靠地实现，质量保证体系的部署要依靠巨大的政策，仪器设备和竞争能力等方面的支持，通常由质量保证部门监测，红质保部门的三个主要作用为。

the quality is partment，质量quality，质量管理等相关，in other words，holihi，控制好知识，and concrete，所有的质量手册。

没有其他操作是必须证明拿到的分化，quality have been tamed，第二尽量保证部门是进行质量检查审核，并提出改进方法，methods and training，应当拒绝受理改进意见培训。

来帮助其他的职能部，还要向最高处，in the third place，第三需要保障部，还要收集信息，查feedback，规律是从每天的时间都能汲取经验，这种经验记录下来就是规律。

所以这个选项你做到你所说出和写下的，the roof quality，质量造成不作为的管理控制，不是处理事物新差，可是秀人物制品可推荐，然后从中提取。

this detail of concrete information，i s o9000 质量保障系统，对开发生产供应循环中的每一步，每次活动都源于预防的控制，他最终的目的是形成没有缺憾的方向。

就像我们以前说到的一样，形成它的一个持续向前的公司，现在让我们走进iso 9000质量保证体系内，看他是怎样一步步发挥作用的，我们先看一下预防这个循环，在他一开始在市场的产品计划阶段。

他说的话可火线就非常重要，在每个重大的事件完成时，应进行阶段性的评估，可能发生的问题，at the procurement路段的选择，空淘宝的质量系统要得到和认证，商场结果一直到游戏投比安在说一下。

仔细测定监管并且备案，it's important，not to forget the court has a teriorate between production，产品包装存放交货，最终使用它。

and finally serviced，啊啊啊，预防方面，但我们不要忘记，请更传统的面及质量检测和改革，product乘数控制，一般的产品和服务必须经检查，测量和检验，累。

而且可是有备怎么不测量的检验和测试，this will lead to a documentation system。

which will allow a company to deal with nonconforming items，处理不合格产安全行动，明显制造系统开放式交叉检测，一般是本交叉的线序去进行。

哦修改可以控制的，i9000 的结构不仅是一个动漫，if you managed to implement。

the iphone thousand she forgot passes of the company，必须做到至关重要的一步，就要把事情做好，okay。

it's because the gentlemen leave nothing to chance that，you should buy a master three to three，okay。

但仅仅第一次做，这就够了吗，就这样经历，你要负责与规格和技术指标一致，当然不是，到目前为止，我们一直在方形的翻译写出，努力的做到合乎规范，但客户的需要需求和渴望呢，回家去吧。

正如我们所见到的质量最重要的，第一位的是规范一致，设计生产是一个圈定了的法，详尽量化的世界，它是固定的交易质量保证会降低成本，减少投诉的必要条件，但仅仅靠他，却无法令客户倾向于飞蛾或多下订单。

我需要一个更宽泛的质量定义，不能仅仅局限于减少或防范刺激，deficiency，无论什么时候，当一级消费者或商业巨子被要求定义质量时，他们会常常给出反驳，人民网的答案。

运行非常正常版型think about it，无心制造产品性能，价格和寿命都应该令人满意，使人功能强大，使用方便，迅速恰当的市场回应而破局，产品可靠，寿命长，使用跟进，揭示维护和模特专业下游完美优秀。

瑞斯拜了苏菲杰克逊都是逆流的，正如这些回答所表述的，质量不仅是高性能一致和可靠的质量，不仅能在使用过程中证明自己，甚至还可以给人带来心理和美学上的满足，让我们以报纸印刷商为例，他们从供应商处采购纸张。

the paper is defined besides technical，specifications，like thickness。

she is the paper's fitness for use，我也会看见装原型的幻境界，竞价为绿色区域，代表科技向混乱全队的，而是三无感情的质量是为我正确的事，康斯可是很敏捷的技能。

可是我们不知，这张图清楚地表明恰当的迎合客户和信息表情，the importance of adequate customer，preparation and information，mo。

并且再度增加，产品价值被去掉后，靠降低成本，只有从实际看到和使用产品后，客户才会知道是不是对他真的满意，质量由满意的程度决定，价值由用户去感觉，正如汤姆彼得斯所说，客户有他们独特的女性。

完全人性化图方式都不敢用，所谓眼见为实，那些设备性能非常优秀，我还是lg，第一步，我正在自动化的装置，主持会吸引技术人员，将尝试一下最新的八名，这些特性都是不实用的，我是使用者技术用在users。

我怕损坏而不能过多使用幽默，因环境技术支持客观因素。

但如果定制的人是想到工作人员的热情照顾，只想到一个可接见客人活动的房间，这就成了浪费，或许开始就是这个碰撞位置，那如果客户看美丽卡的优点，强的感情也无法向他证明其用处巨大。

look at the time of situation，situation one，一个良好定位但质量极差的产品，hone，你选择哪一个呢，因为成分却会被打，因于生产部门的人。

看来是责怪市场部的低廉作为，来自生命的宝贝，problems of conformity，我们需要两个全集合在一起，而且听得好的东西，换句话说，质量的概念要把市场和生产协调起来，质量要满足客户需。

and yes，i customer's perception of the upper，但你的生活缺乏创意，这种观念是有消极作用的，你不会想到要令客户惊奇，另一次取悦他们，但如果你不这样做。

你的对手会，毕竟职场中不只有你自己，有的因素像性能方法和价格，对于满足客户十分重要，但如果这些在业界已经是十分普遍，他们就产生不了任何的实际差异，他们的重要性仅仅在于。

如果不能很好地提供这些客户会产生不满，公司要去寻找那些边缘的，能改变用户想法的特征，这些才是推动公司产品没地位的优势，质量也包括美术音客户倾向于选择你的卡路，而特殊政治竞争的利器。

这种优势可以通过自小地方，主食是细微的特别关注来获得流行，对于成熟的already standardized and stabilized，synthetic，就是我对这些题目已经做出过。

相爱现摩尔的安全的多家航空公司来说，他们不知道出什么差异呢，思考一方就在一个次要的，但却是决定性的空乘人员的微笑服务上，他也呈现了选拔和培训的重要性，新加坡航空公司的例子就说明了这一点，而不幸的是。

虽然基本就是指名或者大的市场份额，但康熙训中思维方法，在其他方面也还能拉众不同，可以提前办理逻辑手续，舒适的座椅也满足客户的需要，很熟悉他的needs，也必须做出相应的调整。

市场驱动动态质量理论正发挥着作用，公司不同的制造新的差别，绝不停留在过去的成功上，要小心您的客户，不能仅靠增加的什么时，如果你在飞机上也看到引擎的冒烟，会很快忘记空姐的笑容，不可口的食物的。

而100 200亿的客户就会告诉三个或四个人，这里伴随着这一市场焦点，显然质量控制在高层管理者眼中，越来越占据战略性的重要地位，质量过程管理不能委托给质量部门，这样的目的和导向要整合到战略计划中。

并不知道，嘚嘚嘚嘚嘚to succeed，为了成功质量的分析表现，纵向部队自上而下，反而自下至上，全面质量管理高层管理者和管理委员会的，改进的第一步是为目前的情况诊断标出有价值，战略性的工作区域。

最近明显的标志因而十分重要，我没有测量出的才会被改进，但是其中心不仅是检验最终结果，工作中的各条战线应该像生物一样能被拉紧，显露出重要的应该进群，就像降低河流的水位一样。

河中的石头会露出工作中的问题和机会，也会露出经济组织的公式或流程，有多种方法，传统上你要用过一个相当大的计划，例如新产品工序的引进，不涉及到专业人士，所有所有的问题和机会。

对面合度差和计算a这些神仙怎么了，更多的工程在安全界，人们去进行一次，a gradual环境静的养法或许更加可取，instead of moving longlobal reorganization。

impossible to proceed in smaller steps，就像我们的外交流道，我们可以一个一个地消除，随着问题的出现，计划也可一个个地进行，嗯最困难最明显的问题入手经理和员工。

第一宣传二少数影响工序顺畅进行的重要问题，these moments convicted in a few months，either managers，and the staff in charge。

in the throat p，要抓住散乱在迈出的小卫兵的主要角色，这是一个重大问题，就是解决或重要机会，能把握住这些小问题，委托的操作原创就可以，不然你可以将它们组成质量小组，很明显小的问题或机会。

只有当个主机框架清晰，走向明确后，take care way ahead，不管你用极端的重组的方式，还是先从几何的重大事件开始，直至最终处理细小的日常质量问题的方式，客户的要求应进行垂直部署和调整。

但未达到客户满意，持续的改进，还需要在部门间进行交叉部署，这，种跨部门的整合，我们是不清除障碍，中建内部的客户与供应商的对话，话说这个部门应将别的部门视为客户，第一个车型交叉部署。

我们拿以前提供的新产品开发的部门和职能，有种情绪影响发展本部门的文化和，还会长的不明当成敌人，但全面质量是系统的横跨，organization horizontally。

这种合作要求强大有效的管理和成绩，使各个部门走出自闭的状态，回到客户供应商的电话中来，管理的作用是重新建立团结，是使系统解能力联系的胶合剂，改变态度并不是难题，难的是改变组织，减少距离和阻碍。

那时态度自然就转变了，如果在客户和某部件的供应商之间，出现的是一小时的库存，而不是三天的产品，那么关于装配次品类的信息就更有意义和效果，effective，看过更好的理解客户的问题。

变成则将学会如何控制并改进自己的工序，把另一个部队当成你的客户，你会更加负责的更好听，产品给他，你的客户通过直接的反馈好看，prove your process i direct feedback。

这条推理适用于多工序链接的工作，如路障专递归档，订单处理等等，通过描述测量交叉功能的流程绘制，我们能够很好地简化它，剔除毫无价值的活动，改善最终的结果，在垂直部署和职能交叉整合后，这种动态改进。

在生产和操作部门以外的其他部门部署，也就是说他需要行政后勤，法律和人力资源等部门的支持，提高质量，安全随处可见。

and so on the quality effort should be visible everywhere，咳咳，总之我们可以说，全面质量纵向从头到脚扫过组织水平方向。

客户的需求被整合到各个部门，我们现在讲一讲这样的质量部署的结果是什么，以前满足客户的过程是一个持续的控制和维持，伴随着连续的革新，这些革新造成了专门小组的大部分行动，通常它带有生产性的目的。

现在的动态质量意味着，组织中的每个人都被调动起来，不仅维持，同时还要改进，驱动所在的工具，是真令客户满意，quality质量的努力，并驾驭日常维护和革新之上，进步的取得是连续的。

核心之间微小的渐进的措施的结果，很显然，组织变得更灵活，能更迅速地满足客户情绪，另一项好处就是员工您参与分担责任，合作涉及专业化而感到非常的满意，我希望这期节目能讲清楚，质量是一个宽泛。

但是一直分析的概念，它是指在恩斯的方形世界里比较普通的，然后不断地把客户需求的这个圆形包在其中，构成一个长久的变化过程，本期节目只能涵盖这种变化的概念性的东西，下期节目中，我们将集中讲一下。

它的实际应用和在传统工业和服务业中，成功的条件，我衷心希望您能在第一部分中，发现您感兴趣的东西，each other again。

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在第一期节目中，我们说明了全面质量是两个层面努力的结果，发布一个世界，他终极的目的是，达到并保持一个必要条件的一致，也就是说，每个人都必须为百分之百地实现传播工作，做到没有刺激，质量上不打折扣。

要想在开放的环境和激烈的竞争中生存，就要不停的革新，实施受市场驱动的动态质量管理，每个人都必须接受这样一个观念，这样就不会封闭在自己的方形世界和舒坦，但闲散的喜欢中，他们必须考虑和预测顾客的想法和需要。

这又原形了代表其难以建立的信，the second effort，则需要根据客户或使用者的需要，不断改进工作系统，换句话说，你的产品或应该涵盖消灭，要提高预测的命中率，在同样价格条件下扩大绿色区域。

but the desires of customers are constantly changing，当然顾客的想法在不停地变，因此你也应随着变化改进。

and perhaps achieve real superiority over，为了营造鲜明的个性，并在竞争中领先，你要不断地创造竞争优势，而内部和外部优势要相互依赖，在公司内部质量保证系统，明。

确，保各工序以及整个系统都处于一种标准状态中，按部就班，其最终目的是使每一个人在第一时间内，都能正确地完成工作，everyone the job，严格的规定和程序，应该不会妨碍亲密或雇员们进行革新。

一旦人们被赋予行动的权利，那么他们会把改进工序简化或重新布置活动。

当成power自己的责任，they will begin to fear responsible for，每一次开机以后，sifying一定要保持这种改进的成果。

重新定义标准，and these new position by reshining standards，保持住这种优势，from this solidly a position。

在此牢固基础上可以开始新一轮发展，动态质量传播的是一种全新的吉普森，他让人们从全局的角度去理解自己的使命，人人都能分享，为了解释这一点，质量第一，顾客是我们所做一切的中心，我们的胜利源自不断的改进。

员工参与是我们的生活方式，供应商和销售商是我们的合作伙伴，永远保持正直，我们在节目中讲述的企业的各，均应该了解这质量的horizontally and cross functionally，一定要。

而且是抽象的，而且和每个人都有关，都可以转变成行动质量，可以量化进步，也能测量，各层次人都可以为他做出贡献，使他不同寻常客户的意见可以反馈到每个车间，每个部门动态质量。

就是要在组织中重建这种the three establishes，a constructive tension throughout the organization，但仅说出远大志向太远远不够。

一个组织怎样说就要怎样做，那如何能成功地实施这种新的规则，很不幸我们没有标准答案，没有秘籍，没有可套用的成功指南，每个组织都要根据自身的需要，走出一条自己的路来，首先我们举三个例子来说明。

为什么质量策略是特殊的，是有条件的，然后我们把一些成功的因素调出来，这些因素能够指导你完成全面质量管理，帮助你更好理解动态质量，为了解释可能的变化，我们选两种产品寿命周期相反的例子，当一个企业的定位。

还处于产品导入和增长的早期阶段时，新产品在市场上的费用很高，这样的例子如摩托罗拉，飞利浦和索尼的公司，对于这些公司创新是关键，他们的创新是由智能强大的小组来管理的，这种情况下，管理动态质量。

就是监管新产品开发各阶段的质量，一个质量计划有必要的有效时间质量，保证特定时期的复查和严格限定的期限安全，很显然，在这种所谓的变动期中，控制时间比控制成本更重要，正如我们在前面节目中提到的。

通过增加样品，通过在潜在问题分析和预防上投入更多的努力，我们既可以缩短开发周期，还可以降低后期的失败成本，必须在，现在你要想了解为什么能取悦顾客时，会发现他们感兴趣的是产品的性能及新颖性。

相反在产品周期的另一端，成熟期的企业生产着大量的标准产品，如特种钢材的制造厂，生产不锈钢和高级合金，在这种所谓的稳定期产品线的速度比较慢，人们更注重标准，对供需的关心多于对生产的关心，在这种情况下。

动态质量管理意味着，利用统计性工具控制法或系统统计研究法，去改进生产工具，那么这时靠什么来取悦顾客呢，不仅仅是质量的一致，还有全面的服务，例如及时送货即可提供如指导，使钢铁在机器上运转的更好的技术基。

举个例子，如果供货商的生产部门按客户要求的尺寸，预先炸制好，刚才在按时交货，那样客户就节省了库存成本，省去了杂志操作和检验运输等等环节，这里是位于上述两个极端例子中，质量工作的安排差别很大。

正如我们所说的，没有现成书本可以照抄，如果看看某些服务行业的情况，这一点就更加明显了，到目前为止，我们着重谈的都是生产方面的生产，一件产品就是一个将原材料转变成产品的过程，而提供一项服务。

则设计客户和供应系统的互相作用，这种作用发生在相互接触的层面上，在前台客户既是你的原料，又是你最终的产品，例如在餐馆，饥肠辘辘的顾客进来，心满意足的顾客出去，在医院生病的人进来，健康的人带出去。

嗯这些互动区域及客户存在的地方，通常要配备供给物资或要素的基础设施，向银行中的办公室和餐馆的厨房。

staurant，事实上我们要注意，无论是生产产品还是提供服务，两种情况下，都有互动区和支持区的存在，当你提供某项服务时，同客户的交易一般在互动区，而生产时则主要发生在支持区，也就是工厂客户不在。

mainly in support，工厂是基本要素，is absent here，the factory is the essential element。

正如我们所见的，互动区域的大小反映着服务的密集度，如何管理工厂的制定，在我们前期节目中以最高的规讨论过，现在我们仔细分析一下互动区的质量管理，首先我们要弄得卡特是physically。

客户以实实在在的存在于互动，屈辱顾客，就是你对他提供服务时要加工的材料，extremely difficult，这种原材料是极难控制，因为不同的客户既要求和期望的变化也很大，此外顾客不是被动，他有反应。

有预期，能提出自己的看法，还可以帮助你提高质量，the customer visit your premises，客户来到你的服务场所，装是技术提供服务的方式，员工的太多，甚至其他客户他都很敏感。

在看了所有这些接触层后，顾客会总体上表达自己的满意程度，i like，我喜欢在这购物，或者是我不喜欢这地方，不想再来了，一个微小的令人不快的地方，足以毁掉整体的感受，沃尔特迪斯尼想要的。

想让顾客在他幻想的世界中，看到的是一幅完美的背景，她每天都去公园游览，确保这幅眉心不受破坏，第二个该强调的是，服务和服务的提供过程不能分割，服务是过程，过程就是服务，服务是不可触摸的，不可存储。

而且每个员工和顾客相互作用的敌军，都是真实的选择，一个制造商能召回或改进一个次品部件，但是你要想召回或更正一次接触或经历，every personal meeting。

every day by every body，每一位员工作的就是经历一个个真实的时刻，这是赢得或失去顾客，公司成立基，由于这种特性。

the researchers and the service ride time to summarize，so far，总结以上所讲很清楚，以布置质量战略的方式，取决于产品在生命周期中的位置。

目前顾客打交道的紧密程度，这些是决定你所选择实施市场驱动的，动态质量管理方法及因素，nevertheless，主要是出一些车子，还是在办公，能够知道你帮助立在艰苦的过程中，更好去理解全面质量。

前面质量不仅是研究和虚拟的，它还可以被应用于整个游戏，为了尽可能生动地解释，一个人的分水泵做类比，我们假设河流代表技术时代的工具或系统，再假设为了提高水平的质量和权限，也安装了一台水泵。

把问题机会优势和劣势抽出来，然后将关公告，one of the main，这个变化过程process，你在一个很困难的问题是，他的射击面太多，每个人每一层都会也都必须采用，其中，如果公司有1万元。

要在一个又一个的阶段中将他们统统考虑，这样将全面质量工序扩展到公司的那一段，连续的减法，我认为这里主要包括三个阶段，并增加项目，第三阶段，二次动车车新年快，这三个阶段，不管你的场景属于什么位置标。

无论由中客户相互作用的影响有多大，他们都现在让我们一个已经进攻，第一步是启动程序，用合作比喻及准备释放，那么什么条件才能使这一步成功呢。

in our previous，we analyze the main reason videos to the total quality in party。

国际精神的international competition，lexity of products，成本质量的集体网等等，我们总是容易忽略一些微小的信号，当危机真正到来的时候。

and wait for the real prices for accepting the need for ch，有时候开明的经历未能说服组织中的其他人，相信即使组织的运转还很顺畅，全面质量也绝对。

但更多的时候是危机感和紧迫感带来的，and allows the new disagree to diffuse，throughout，开动水泵和抽出，以及解除对当前条件的控制，啊啊啊robert。

朋友们的话，他说我们的质量显示是臭气熏天，接下来是性格上成功的第二个，因为所有层面的所有人都非常关注工序的，接受了新的价值观，通过言行一致，证明他们说到做到去说服组织内其他的人。

然后在车间去去教授他们所学的东西，都可以，只要他们都是整体计划的一部分，但这些东西只不过是典礼上的热闹，你总是不能仅听一些声音就能改变什么，你们应该安慰自住的那样行事，因为员工们看的是行动，而非语言。

employee雇员在无法进入战争，在管理上拥有力，员工用自己的实际工作，这需要管理者通过放松管制，通过授权实验形成宽松支持，信任安全感，一种良好的气氛，才能发现那些隐藏的不能创造价值的问题。

可以有效的管理和领导，是能尽快将新的目标将成为现实和实践的，要实现这一切，重要的是，在起始阶段对公司奋斗目标和结果的差异，对系统的实际状况及类比苏的河流，先做一个诊断。

这个阶段能解除辩论过程中的关键区域，实现最终的目标，要从小培制度起，从开展实验性项目，以及能用作演示样本和学习资料的实验开始，之内，其他城市必须对这些失败的项目进行仔细观察，这些项目还是未来进攻的乔治。

选定项目并不是一些决策性的管理小组的责任，他们在选定后还要再负支持的责任，进化的动物，是水泵的马达，他们将是未来指导经典关于改革的，关于委员会的政权，choosing the right。

选择合适的管理者十分重要，the future，未来的管理委员会是由所有同城区的八个，相关学门和分支机构的高层经理组成的，他们也是从死人或事进群，设定早期第一批项目，project teams。

他们需要分配资源，保护进行中的实验，你或许会问，第一批项目选定的标准是什么，这些火车头项目必须是战略性的重大的，但不能是那种几个月无法完成的庞大的项目，the danger here。

已犯的错是太过雄心，不败者，总想已如期看问题，不要忘了我妈一口吞下一头大象，要把猎物分成除以消化的小白，通过几个进展，成龙的项目要求的经验和结果会更加啊啊啊。

最重要的投入是时间，不是技术，记住涉及的部门越多，结果就越有说服力，而且管理人员也准备好了水泵，以市场为导向的质量工具，就该布置到组织中去了，复制质量工具很费时间，因为必须增加组织中的项目和质量活动。

自上而下灌输管理理念和自下而上收集项目，都不是有效的做法，顾客满意度的不断变化，要求所有部门要协同作战，the voices，打破障碍，是顾客的意见融入各户村，这种垂直和水平上的布置总是非常困难。

而且时间比预期的要，总会出现一些没预见到的问题或者危机，或是要对抵触行动及低下的效率进行协调，在这一时间里，管理者必须更努力的去说服大家，所以成功部署工具，并且已经准备挑战牛有关系，引入动态质量概念。

当然他们还必须说，无组织其他成员化解抵触情绪，他们还要花时间利用各种沟通方式，如狂奔协同学召开会议以及培训年后等，传达新的业务和新价值，实验性项目以及第一批试验，并增强经理们的信息，并帮助他们整理信息。

这些成功的项目可以拿来当作宣传，向其他成员证明新质量的价值，他们有利于新知识的传播，并能被当成学习的榜样，因为他们感受到数千后来自下属的威胁，被迫转变领导黄金，在有些情况下。

共同的危机也可以促使人们解决，so da nice to ging with issues，such as，强有力的领导再一次成为重要的因素，我们曾强调过，高层管理者在创建心理安全中的管理者的行为。

在管理工作布置过程中投入的时间，也证明了这一点，这样我们引用80年代，诗歌公司董事长戴维克斯的话，一次一个朋友问戴维，为什么你能忍受这些员工，你为什么直接告诉他们，你想要他们怎么做呢，戴维克斯回答说。

而这让人一点也兴奋不起来，但两岸关键问题一是深刻力气，而是把人调动起来，the management also demonstrated by，资源的重新配置中，还是david vs的话。

资金短缺时能拥有高级的现象，尤其，people watch resource，allocation very very carefully，在青岛员工属相性治疗过程中有参与。

for leading employees towards，the new quity values and encouraging participation，员工会很快发现，双击导弹质量标准。

应在每天的生产活动中予以强调。

管理者应该是花时间达到某个结果，而不能仅强调短期五秒，因为实际的改进，linda的才能开启现在全面提升本地redis的烟雾，而重要职位的分点绩效的评定。

performance crazor promotion and status，are all clear signs of an organization values。

您用组织文化与领导艺术作者爱莉希的话，basic assumptions are reinforcement，criteria of flim promotion，谁实际上会发免造成事件的规矩。

正是您的猜测，culture还有企业文化，通过聘用使自己永远延续，例如在施乐公司高级管理人员的升迁，同他们对质量问题的关注是挂钩的，正如董事长在为格斯所说的，categories由三类很容易分辨的情况。

你可以成为榜样使用，你的手下，也理解质量方面的问题，换句话说你一天就一步，第三类的人必须要去学习，如果高层管理者被评估的结果是需要学习。

which are the things that other than most，after communication moduwe，come to diagnosis，制定质量部署及法时。

要以及部队内部运作体系，内部绩效的调查或者依据，对领域内客户满意度的分析展开，不要忘记质量就是顾客的要求，评测内部运行就是要分析次品水平，生产周期，木村非增值操作等等，金色质量绩效。

就是要分析对于所有要求的满足情况，可靠性，及时送货等等，finally，number of complaints etc，正如霍普教授在工作评测节目中所强调的一样。

it also be necessary to best，motivating class，organizations or processes。

find a good shoes of comparison，比，例如拆开进行对应的机器，弄清及抗分及软硬性的方面情况，我们那样做了好长时间，将所有对手都这样，这只手。

当然其中飞行员杀的比赛过程才是关键，诊断完成后就应该设立远大的目标，例如1980年一届，摩托罗拉将其质量目标设定为，到92年达到k6 习惯导技人，达到六西格玛标准及满足六种标准差的条件是。

次品率已经很低了，需要注意的是，这一目标是针对所有领域设定的，而不仅仅产品质量啊啊马自达，一家日本的汽车制造公司，发起了552运动及减少50%的库存，减少50%的次品生产率，提高20%。

见卡尔森斯卡迪纳维亚航空公司总裁，他的目标是使公司成为北欧最准时的航空公司，他们用的是使用传送带账户，这和行李重复到达行李认领处，处虑到质量工程以及改进项目的多样性，质量严正道战争的计划中。

并and updated jy year，there is no limit on the dynamic aquality improvement，管理委员会起到重要作用，他必须进行整合，作出计划。

并对所有的行动作出反应，正如前文所说，高层管理者也是管理委员会中的成员，他们对工作小组成员的选择和计划，项目的消息要有发言权，而且有时还要参与其中，但不幸的是，在说服各层次人员，相信人们必须做出改变。

应对危机的过程中，在制定远大目标，tended efforts启动阶段，后期好意的改进活动仍有可能会遇到主，一些计划可能再次落空，斯内德失去了动力，the。

chance may returing the traditional distribution of power in the company，那不一定需要准备和培训，不足或者不够。

and the more resistance will be raised，你就是一个接一个认真的操作，部署改进工作的第四部是，将实践中获得的方案转化成有效的结果。

into effective results，我们可以举出四个支持，将尝试变为成果，ins，第一个是行业标准，每个人都应该能够清晰地说出自己的目标，并能理解和评估衡量自己的工作。

正如霍普教授在他的节目也即评估中所说的。

测量过的才能完成，以及你会得到你测量的东西，一旦经过测量。

质量就更有说服力，见卡尔森斯卡迪纳维亚航空公司的总裁曾为此，一个包裹运输时间过长的例子，大家在分析了各部门内部程序，并评估了运输时间后，找到了最严重的瓶颈，那为什么以前没能这样呢，是因为没有人想到。

why not been done before，because no one had ever cared to measure，the total transport time。

管理层的一个基本特征，就是要找出决定性的指标或者标准，首先用它们来维持和控制工序，然后再进行改进，利用标准和控制限制，先解决一些散碎的问题，并巩固工序，然后你可以着手去改进工序，提高限额。

这样一步步去解决一些根深蒂固的毛病，例如佛罗里达电力和照明公司，这是一家经营电气设备的美国公司，为提高服务质量，他们决定平等停电次数，他们的目标是在下1年度，将这一数字降低20%。

像拉绳子一样抓住这个目标，就可能发现需要改进的重要领域，并逐步解决造成停电的一系列根本，one by one，第二个关键因素我们称之为成长的空间，正如运动员很自然地要跑出最快的速度。

音乐家要表演的最完美一样，员工也想提供最好的产品和服务，以满足顾客的需要啊，但为什么他们并不总能成功呢，变异可能行驶环境的不足，他们没有得到足够的培训，或者更糟糕的是，系统根本无法让他们施展学到的东西。

正如赫斯伯格所说的，对那些同客户接触密切的行业三线人员来说，工作上的高度权，但随着试验转化为成果，解决问题的方案得以实施，地域上角色或权力上都有可能发生改变，这些改变带来新的价值，新的行为。

以及you behavior new sponsibility and resistance to change，as she explain，有这种心理安全。

to permit group members to that，the anxiety is the cover examining and changing part of their culture。

当你不再将警戒者拒之门外的时候。

也就将组织里的恐惧挡在了门外，josecurity做的扎，人们觉得他们可以去做而战，那些数据去试验，冒险开除或解聘那些受过培训和指导的员工，当然是重要的资源。

middle managers are seventy a key resu，减少管理层次时，他们会觉得是太极，他们在新岗位上管理的时间少了，而支持的工作，阿曼教练培训或是一线不来支持。

结果他们要么为新工作接受培训，要么他们就被重新安排了，很显然要获得授权并得到发展空间，员工们要接受更多的培训和教育，因为取得权利，但缺乏运营能力，将会导致混乱和灾难，摩托罗拉董事长罗伯特格尔文曾经说过。

在培训和教育方面，管理委员会起着很重要的作用，他们的任务是要分析当前的特殊，确定是否要买些员工，especially following，质量概念和方法。

the employees clearly in both，knowledge of their internal and external customers，the reasons。

why they are doing their job，每个人应该能够评测自身工作的沉默，以及对整个心动，不如，个人能力的发展，例如他们合作融资授权支持很厉害的赛车，他们要分析当前的技术情况。

确定是否应提高专业人员的专业素质和知识，最后管理委员会还要监督人员安排方面，采用的方式方法，例如统计就是个人认为真实数据而已，观点，为什么总要享受些简单的工具，如控制组合排列，因为每个人都能听懂。

成功的成果转化的最后一个因素，是对成果价值的认识和鼓励，他们要是在这个特定的程度范围之外，我想听一下，要将内部和外部部分都包含到认真地城，这种is a permission for好的方法。

when promoting a maintenance manager for example，例如提升一位维修部经理，听听他的下一部门，生产者和他的部署的想法都是好，还有一点要注意。

成功的成功是一个思想的企业，他们之中任意一个为零，整个工作都可能变得毫无意义，我们现在就要讲，全面质量实施的最后一个步骤了，在成功的项目增多后，一定要保持东西进公共，新的企业文化，到这个时候。

我却大多数的围攻应该会很乐意接受，604和失落，和雷向增加的速度，随着质量改革越来越制度化，因为整合进管理系统，管理委员会仅仅如多小机构，就战略计划的制定中包括了持续的改良，对于顾客的需要。

需求和希望也要保持着长期的警惕，溪流的源泉不再有干涸的危险，空海质量不如了心魔哈佛，然而我还是要来，要费时间，有的时候甚至要花上1年的时间，正如最著名的质量专家输出所做的精辟的比喻。

the incubation period for chicken is twenty one days，如果你家人太坏了，它就变成了一个鸡蛋，随着组织变得越来越灵活敏感，新的文化特征可以这样来定。

员工的参与和授权，employees now have a moon sense of，how the efforts pinto the overall organizational。

在进本职工作上更有权威，富有创意的建议应得到认同和组织结构更清晰，更具有学习能力，同时减少了官僚急救的现象，新文化的第二个特征是，不同职能部门的合作及以顾客为导向，顾客的要求被传达给各部。

从一线车间到后勤办公室，导致this is the real establishment of cross sans roberation，这意味着专门化程度的减少，和小组合作的寂寞增多。

新文化的特征还在于专家作用的改变，或方法设计工程师，维修小组等等，专家的作用以越来越多的变位，在预防性基础上组织起来，他们所负责的程序，这样操作人员或服务人员，可以在第一时间内正确的完成工作。

这同旧有的习惯做法相比，是一个大型，where experts to lay down and play the restarts，并扮演着救生员和消防员的角色，而在这种新的稳固的情况下。

管理委员会的根本作用是监督企业文化的改变，review查公司的质量情况，帮助那些表现，那就说明我，总结以上所讲的，最好的办法是，看一下被广泛接受的全面质量管理标准，鲍德里奇国际质量大奖的情况。

嗯这个由1988年以来，每年由美国商业部颁发的奖项，是为了表彰那些在质量成就和管理方面，取得卓越成绩的公司，他效仿1951年起，颁发给质量先进公司的日本大奖，大明奖。

欧洲奖是已经有2年由欧洲质量管理基金会，颁发的类似于bdi奖的奖项，对比一下时间，从1950年的大名奖到1988年的orge，你会发现有趣的是，美国整整迟了37年。

the roots of the american world world has tr，可以追溯到20世纪八，当时全世界和美国，这首为解决生产力下降的问题，组成了一个联盟。

建立总统或商业部门颁发的国家，嗯嗯但不幸的是，商业部长malcolm borderrj，死于一次意外事故中，就以他的名字命名，为加入打击，目前这一奖项，由来自国家标准与技术协会的专家组成的小组。

来监督管理，有鉴定家，the boy之前共有16项，两家工业企业，两家商业组织组合两家小，但是如果评审小组觉得没有合格的候选契约时，检查员和鉴定专家，并不一定要将六个奖项全部翻出。

例如头4年的24个奖中，翻出了12个对border rage奖的回顾，附在本节目首配手册的后面，我的里脊酱还是一本说明书，他们知道他是怎样去做，井边查分为两个监控，首先由评估团团评估水面身体。

能有得奖可能的公司，在接受实地检查，为期近四天实地检查后，after visits the gas long as four days award winners。

are chosen spiderrg，讲的检查，基本上分析的项目每一项都有一定的分数总分，they toscoring one thousand points，尽管大部分奖项的内容和授予。

都有了很大的改进，但为了保持连续性，七大检查内幕仍然保留了下来，我们来迅速浏览一下这几个类别，第一类是高级管理人员的领导能力，在1000分钟的90分。

as coffee reiterated during this program，高级管理人员责任，体现在人事和与质量相关的长期活动，存向目标设定计划，复查项目和去工作一下。

inside and outside the organization in the second qu，信息与分析。

information and analysis is worth eighty points here，the importance of managing quality。

is good data and reliable internal and external information again，appears，鲍德里奇检查出，桥本评估在确保信息可靠性提直行。

standardization and the proper date of information throughout the organization，治疗系统的第三个方面是人力资源的开发。

所占分数高达150分，鲍德里奇侦察团，你要检查公司在公司资源开发，专业方面的人士们以及相应制度，他们也评判公司在维护环境，和调动员工参与上的能力，正如前面所强调的，质量始于教育，也至于教育。

质量系统的最后一类是工具管理和质量保证，在140分，这涉及到企业通过工序设计和管理，将质量融入系统内的方法，也包括控制供应商的过程，正如迈克林德斯教授在采购管理或反向营销，节目中介绍的。

经销商不仅具有营销作用，更能起到战略作用，只有贯彻这种观点，营销职能才能为公司的质量部署做出最大功率，在下面的内容里，我们回顾一下摩托罗拉罗伯格尔文所说的话，他说摩托罗拉最早所犯的错误之一就是。

一开始我们从供应商沟通不足，我们本可以从他们那里学到更多的供应商，清楚怎样去引导顾客，摩托罗拉还希望帮助供销商提高，摩托罗拉通讯部通知他的供应商，他只会继续同那些同意在5年内申请。

鲍德瑞奇养殖公司一起合作，within five years，巴德瑞吉奖评定的第六类是质量和操作成果，占180分，这一类不但要检查产品质量和服务水平，例如规格的一致性，送货及时性，可靠性等等。

还有检查内部操作的成果，例如生产的误差，订货程序以及时间啊，产品制造周期，产品领先期，库存周转成本节约等等，供销商的质量效果就是在这一类中衡量的，borderag讲的最后一类是顾客关注和满意度。

占300分，很显然这是最重要的，不。

顾客的满意是质量管理的最终目的，因此鲍德里奇检查团着重考察，公司对顾客的了解程度，他们的客户服务系统，以及他们在迎合顾客需求上超越对手的能力，为了总结本节目，让大家了解鲍德里奇大奖的评判原则。

我们用几个大奖获得者来做例子，施乐公司拥有5000名员工，获得1989年borderig大奖，我们曾多次引用其首席执行官戴维恩，关于人事管理和领导方面，来让我们列举时的1989，治疗系统的基本特征。

三拥有国际质量改进小组供应商的数量，从4000到，他们依照项目小组方式重组新产品开发的程序，公司的中心明确，将质量从设计阶段开始就整合到生产过程之中，从1985年到1989年值了。

公司投入超过400万人民，以2500万美元进行质量培训，并得到下列的称呼，客户满意度调查，search is increased by，客户服务响应时间缩短了35%，员工流动性降低。

目前比全国水平低了17%，第二个与失乐童年，我报的日子公司是美林肯公司，它是一家有14000员工的私人公司，从事纺织业，他们倡导的改进机会计划，1988年就收到了。

emone dance implemented in nineteen eighty，eight，公司有1600个解决问题小组，还有个顾客，本林粉最终形成了精简的组织结构，节点和重组了几百个管理职位。

减少了60%的质量问题，并极大地提高了按时送货量比例，达到接近99%，最后一个和bdm讲的是一些小公司的例子，弗里斯一家以修顿为基尼的销售公司，为化工和石油企业提供管道阀门和相关的配件。

the company employees，公司的280名员工被称为合作者，而非雇员，所有的人都接受过质量改进工具和方法的培训，所以提供的这种培训平均为每人每年60小时，质量计划和改造项目。

确立了16个质量战略目标和战略目标，又分为若干重点，每个作品都由一个改进小组来负责，每位合作伙伴有权处理，1000美元以下和顾客相关的决定，按时送货，从75%跃升到32%，公司销售量增长了69%。

而市场份额也从10%，das market share increased from ten percent to eighteen，percent，很有趣的事，奥德里奇大奖曾是一些美国管理专家。

争论的主题，management expert，一些批评家指责他的方法论和哲学基础。

其他人则指责那些鲍德里奇大奖的优胜者。

并不是财务上获得成功的公司，这里存在一个误解，即鲍德里奇奖并不希望直接评价财务成果，财务上的成功依赖于许多其他方面的因素，在本期节目中，我们追溯了质量观念的发展。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P21：压力管理1-.压力管理的两重性 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

in today's organizations，the only safety is constrain，变化已经成为行业标准，各类组织给的选择，只有不断的创新和比以前更快的进行重复。

于是便产生了压力，因而在未来的商业中，更多的需要人们能够积极的应对变化所带来的，positive way，对于你们以及生活和工作在你周围的人来说，你对压力的思考方法获取，妨碍了真正有效的压力管理方法。

那么在我们进行真正开始讨论之前，为什么不花上几秒钟时间，我想让你思考一下，压力这个词会让你联想到什么呢。

你有司机的打法吗，好了，让我们先看一看，你的同事是如何回答这个问题的，当你听到压力这个词的时候，脑海中的第一反应是什么呢，too much work，繁重的工作，没有空闲时间，头顶冲出心脏病。

中风矿工敌对情绪，睡眠有问题，酗酒抽烟，过量饮食或者是厌食，我不知道你的回答是否也像刚才我们所听到的，但是调查显示已超过90%的人来说，压力是与失落以及非常不愉快的经历向关联之，这些关于压力的消极想法。

往往是受了媒体的影响力，而他们恰恰是错误的，这正是我们想更正的第一个重大误解，如果你把压力看作是某种消极的，不健康的需要尽一切办法避免的事物，那么你错了，压力并不是绝对小心。

实际上压力可以产生非常积极的作用，它可以激发你的创造力，让你在工作中更加无私，在正确鼓励的环境中，经常面对和控制的压力，能增强你抵抗压力的能力，而且还可使你的大脑和身体保持最佳状态。

那些缺少良性压力的人更容易生病，而且寿命较短，把压力只看出是消极的一样优派，因为这的确增加了压力产生消极影响的机会，这种消极影响既有生理上的，也包括心理上的，对于成功的压力管理而言。

首先要求正确地理解压力这种现象，你对压力的控制程度，在很大范围内决定了你的健康和能力，而且当你在团队中工作的时候，你自身和同事应付压力的能力，将对团队的业绩起到决定性的作用。

你会发现压力管理所产生的结果，出现在个人和团队两个层面上，在这两个层面上，压力管理有两种应用方式，如果甘雨出现在损害已经产生之后，你就不得不采取更有效的方法，以应急有效压力管理不是本节目的内容。

当需要采取有效的方法时，你可以为个人选择因人而异的特殊方法，也可以为团队进行咨询，in this video，在本节目中，我们主要探讨预防性的办法，这应该是压力管理的最基本目标。

不管是处理个人还是公司的事务，预防总比补救要好得多，在个人层面上，我们的目标更确切地集中在预防性压力管理上，如果经理人不能恰当地处理他们自己的压力，那么你能期望他们处理好，他们所负责的员工的压力吗。

一旦你把握住了个人压力管理的实质，你就为应付团队阶段的预防性压力管理，做好了准备，agement corporate level，这将是未来一个节目的主题，在那个节目中，我们将仔细地研究。

预防性团队压力管理，是如何转变为高额投资回报的，良好的个人压力管理是团队压力管理的出发点，尽管团队压力管理的效果看起来更明显，让我们看几个实例，肯奈考特铜制品公司预计他的压力管理项目是。

矿工率减少了60%，医药费减少了55%，通用汽车公司的报告显示，在1986年，他开展的雇员援助项目，使矿工率减少40%，医疗和意外伤害减少60%，accidents by sixty percent。

而且上述实力都没有提及生产力的增长，以及员工面对工作室明显更加积极的态度，还有上级和下属之间关系的改善，但是这一切的开始都要依靠个人，以及他对压力的正确理解，如果你惊讶于压力不绝对是消极或者有害的。

这一基本事实，那么当我们研究压力真正的实质时，或具有更多的惊讶，在打针，现在请记住，压力处理得好，他会是一个完美的令人兴奋的朋友，而如果处理的不好，他会是一个敌人，一个死敌，对于压力究竟是什么。

最恰当的比喻是攻，如果弓没有张力，剑哪也到不了，所以弓需要拉开才能起作用，但是弓可以被拉到何种程度，取决于弓的质量，对于一张脆弱的弓，如果不想让他锻炼，那对他的拉力只能有所控制，结果就会使劲。

没有足够的力量而飞不远，相反对于一张坚实的弓，就可以毫无困难地施加拉力，将建设得很远，弓的质量可以比作一条曲线，弓越强，它可以承受的拉力越大，这条曲线就变得越高，越宽，箭就射得越远。

现在箭的射程代表一个人的效率，积极性，创造性，或者可以评价其表现的所有方面，换句话说，我们的表现或者箭的射程，是由工的质量和拉力决定的，拉力象征着要求，而这种要求既有生活和工作的环境施加给你的。

也有自己施加的，弓的质量，决定了这条曲线的高度和宽度，它代表你个人的适应能力，也就是以面对和应付各种要求的能力，或者说你对付压力的能力，ability to cope with stress。

从这个隐喻中可以得到的第一重要结论就是，相同的要求，对某个人来说是一种很好的激励和挑战，因为他们可以让这个人在自己曲线的最高点处，发挥作用，而对另外一人而言，就可能压垮他，后者的弓不够坚固。

无法伸展到要求的程度，你可以看到，要求决定了一个人将在虚线的那段其作用，让我们仔细地研究一下不同的阶段，看看他们对工作有何暗示，让我们回到这条又高又宽的曲线，以及那些特定的要求，在这种情况下。

适应力符合这条曲线的人能够发挥最大作用，换句话说，如果你是这个人，那么你给自己设定的要求，或者你所生活和工作的环境，给你施加的要求，正好与你的能力在同一水平线上，因此你的表现就会很优秀，不管你做什么。

你都会很高兴，你的身体为行动做好了全部准备，你的大脑全速运转，你的感觉相当敏锐，而且你能最大限度地集中精力，在这个阶段，更多的要求，甚至可以增加你的快乐和满足感，更重要的是，在这个阶段增加的要求越多。

你的表现就越出色，the better your performance，will turn out to be，实际上在这个区域，你并非一直都能发挥最大的努力，具体的要看你距离你曲线的右侧有多远。

但是要记住，在这个阶段，无论你做什么，即使是一件痛苦的事情，你也能从中得到乐趣，很明显在顶点的这一次，我们面对的是积极的压力，顶点本身代表了超越单纯快乐的一种境界，这时你需要超越你平常的界限。

或者你能力的范围，你将经受压力以及无可避免的，积极的和消极的情绪，negative emotions，在你的生活中，没有哪件重要事物，不是在经历过极限压力后掌握的，它通常是一种奇妙的感觉。

当你第一次滑雪时，当你第一次从高高的跳板上跳下时，当你初次体验暗示，当你第一次面试时，当你第一天做经理时，当你第一个孩子出生时，在这些时候你可以体会到夹杂着快乐与兴奋，疑虑与焦虑的复杂情绪。

最恰当的反应，这种感觉的是，当小孩子第一次试图放开双手骑车时，焦急和兴奋的将来，我们可以看一下，no mommy，no hands，所以你每次成功的应对压力，并且超越了你原来的界限池。

以便增强了自己的适应力，也就是说这些顶点表现的经常是很重要的，学习经历，随着时间的推移，它们使你的曲线增长，预防性个人压力管理的基本目标就是要确保，首先你一直生活在你的曲线的地步。

其次你的适应力要经常经受最大压力，从另一角度来说，预防性个人压力管理的目标，不仅是消除不必要的压力来源，而且要不断加强一从挫折中振作起来的能力，或者是不断增强你个人的适应能力，一定要搞清楚这一点。

人类天生就能应付大地，甚至几乎大地，只要压力持续的时间不是太长，因为超过一个特定水平，并且经过一段特定时间之后，压力就会产生非常消极的影像那样，stress will become negative。

如果一直不好，即使最坚实的工业，或者当如果压力太大了，尤其是又持续了很长一段时间，那么即使是最坚强的人，他的适应能力也会消耗殆尽，让我们适应力增强的不是压力本身，而是压力到恢复，由压力到放松的轮流交替。

如果压力持续的时间过长，你工作的效率便开始降低，你的曲线开始向右侧下降，这表示你将开始经历消极压力的第一种形态，在下降，刚开始的时候，你会觉得要求成为一种重负，请注意，这并不意味着你的表现不够优秀。

你此时的表现仍然和快乐阶段的表现，保持在同一水平线上，但是不同的是，你已经无法享受工作的快乐，而且在这个阶段提高要求，很可能导致你表现的更差，当你已经越过顶点而要求继续增多。

这些要求就渐渐成为一种真正的负担，直到最后，压力就会威胁你的心理，以及你的生理健康，physical，很容易就能知道你生活在压力曲线的哪一点，在越过顶点之前，你把增加的任务看作是一种激励。

一次挑战或者一项乐趣，而越过顶点之后，即使稍微增加一点压力，都会让你的效率下降许多，但要明白，当要求过低，与你的能力相差太远时，你的表现也会很糟糕，in that case，在那种情况下。

你的曲线开始将左侧下降，这意味着你没有完全展现出自己的能力，这是消极压力的第二种形态，通常它也会让你感觉不爽，在左侧曲线的第一阶段，你会感到厌烦，这可能导致你的表现还不如某个能力稍差的人。

即使对那个人来说，这样的要求仍然具有挑战性，quirements challenging，想想那些在普通学校的天才儿童，有时他们的表现的确比其他同学要差，沿着左侧的曲线继续下滑。

施加给你的要求就越不重要，你将会感到极端的困苦，这种情况有时会出现在人们失业之后，或者是当他们奋斗了一生，而毫无准备的退休之后，他们无法填补生活的空白，after life of hard work。

they are unable to fill in the void，在少数情况下，那些工作中一直非常积极主动地应对压力的人，在周末或者休假时也会遇到这种问题，当突然无事可做时，他们会觉得乏味。

也开始生病或者偏头疼，因此小心的调节你的压力曲线很重要，你应该是尽量保持在曲线的顶部，但是曲线的高度根据你所处环境的不同而变化，那些和主管以及配偶在同一工厂工作的人，他们经常说工作中配偶是这样。

可在家中去世，另一样，正如弓的复原能力随温度而变化一样，你的适应力会根据你所处环境的不同而，提高或降低，让我们看一看，当你的工作环境发生变化后，你的适应力会怎么样，当你的状态像这样时。

换了另一个不支持你的人做老板，你的状态就会下降到这个水平，或者你在一个公司是这种状态，而换了另一家公司，仍旧从事原来的工作，你的状态会上升到这个水平，预防性个人压力管理的目标。

不仅是让你的状态保持在适应力曲线的上部，而且要确保你的适应力曲线一直够高够宽，现在你应该清楚地认识到，避免压力是不可能的，即使试图避免也是不明智的，因为那样你将会失去学习和提高的，最重要的体会。

当然增加积极压力的最有效的方法是，改变你的工作重点，你的工作环境以及你的个人生活，然而许多压力是源于工作，与人相处以及生活本身的，living together with others。

你无法改变或者避免，你能做的是学会更好地处理它们，减少消极压力，或者是把它变为集体发力，当你身为一名经理或者领导者时，压力管理还涉及到创造一个良好的环境，使你的下属能身处积极压力之下。

你的责任是不要制造太多的消极压力，对经理人来说，这也是一个自我管理的问题。

对一位经理人而言，压力管理有三部分，自身压力的管理，工作环境的管理以及下属压力，your collaborators，我们已经指出，经理人压力管理的起点是个人压力管理，因此现在我们要谈谈。

为了更好应对压力，你和你的下属能做些什么事情，尤其是当工作环境无法改变时，而如何改变工作环境，以及如何更有效地管理下属的压力，将在一期节目中探讨，在这个阶段，那些声称承受压力能力很强的人和经理人。

应该非常小心了，他们倾向于忽视或者轻视自，己和别人的压力信号，这绝不是什么值得骄横的事情，to be proud，清楚地认识到压力信号是很重要的，因而经理人不仅应该，了解和认清自己的压力信号。

而且更影响我下手的压力下，一旦压力产生消极作用，一旦你处于曲线的错误阶段，那么要求就会变成负担，你的身体和意识就会发出警告信号，你可能会感到胸闷，心跳加速，无法集中精神，或者大脑一片空。

有些人会变得暴躁，更容易消沉，抽烟者会吸得更多，而另外一些人在晚间可能会失眠，这些信号是各式各样的，而且很重要，在配合本节目的宣传册中，你可以看到一份表格，上面列出了这些信号在情绪。

生理和智力等方面的表现形式，以及在行为上的反应，这些信号并不是有害的或者危险的，你可以把他们看成一种征兆，他表明你没有发挥，或者已经超越了自己能力的极限，但是如果这些信号不断的或者经常出现。

那就不是什么好兆头了，那时你最好认真对待这些地方，这对你来说是很重要的，seriously，有时这些信号本身也会成为一种问题，尽管他们是因为压力而产生的，但他们也可能增加或导致新的压力，那样的话。

我们就会陷入一个恶性循环，由压力造成的这些征兆，反过来产生了更大的压力，比如你由于压力而变得暴躁不安，这可能会引起别人的反感，从而给你造成更大的压力，再比如如果你感到兴奋，你可能会为此感到很担忧。

因为你觉得压力非常巨大，以至于list such an extent，do you actually begins to field tense，all the time，在消极压力下。

你的一些高级治理活动，比如综合抽象融合能力会受到损害，反过来，这不仅让你的逻辑思维能力下降，而且破坏你的创造力，这本身就足以让你更加紧张，消极压力对智力功能的破坏性影响，将持续更长的时间。

因为做决定是人们的一种本能，所以在消极压力下，当你的高级质地功能已经遭到破坏时，你仍要做出决定，而且这些决定可能不是最好的，因此长期承受压力的雇员，对公司来说是一种损失，即使不给公司制造危险因素。

他们不久也会并修一下来，这正是那些所谓抗压能力强的经理人，应该注意压力管理的另一个原因，同时这也是为什么他们应该察觉和处理好，下属面临的消解压力的原因。

personnel selection business，公司人员的选择，通常的依据是他们在压力之下的表现，这就会导致那些具有抗压能力较强缺陷的人，领导那些抗压能力较差及这种曲线的人。

因此可能产生同一公司，部门或者团队的老板和其下属，面对同样的压力时，产生截然不同的后果，ceo他们会发现在适应力曲线上，他们所处的位置完全不同，经理可能处在自己区县的上升阶段。

而下属已经越过了他们曲线的顶点，更多的工作会让经理快乐并且效率提高，但是对下属而言，会降低他们的效率，破坏他们的良好状态，在那些情况下，来自高层的压力和加剧的竞争，只会带来消极的后果，它会导致压力增加。

效率下降，所以经理人在接受新任务之前，应该估计一下他们的下属，正处在适应力曲线的哪一点，except newest，为了达到那个目的，他们需要注意下属的压力信号，这对工作是很有。

have to be attentive to the stress sign，如果经理人警惕性不够，而且要求已变成压力甚至负担的时候，那么下属可能早已到了压力曲线的底部了，difficult。

那就很难让他们恢复到良好的和高效的状态了，在这个事例中，预警信号可能被长期忽视，而且变得严重了，他们变成了危险信号，比如高矿功率，蓄意的破坏行为，背后的诋毁等，我们在宣传册中也为你列出了这些危险信号。

面对这些情况时，你已无法再求助于预防性压力管理了，你应该向那些本节目开始时介绍的专业人士，寻求帮助，如果无法做到这一点，不管是个人还是公司，都可能走向彻底失败，那再也没有压力了，不可否认。

察觉别人的压力信号并不是低，看一看小册子里列出的单子时，你会发现大部分信号都无法从外界观察到，只有本人才能感觉到他们的存在，然而在消极压力下的人，也会表现出一些可以被观察到的，经理。

人应该有敏锐的观察力，并且要创造一种宽松的氛围，让那些对压力敏感的人敢于直言，因为如果你抵御压力的能力很强，那么你也很可能对变化的发生不够敏感，这意味着你正在冒风险，直到不受欢迎的变化已经无法改变时。

你才感觉到他们的存在，然而在你的团队中，也会有一些悟性较高的人，由于他们能更早地察觉环境的改变，因而更早更经常地感到紧张，这让他们处于不利的境地，yet，可是他们主要的优势在于，他们能在变化很小。

很容易改正时，就发现那些不受欢迎的变化，hence this most a sensitive，因此如果抗压能力强的同事和老板，听一听他们的意见，这将会很有帮助，你要记住，那些对压力敏感的人。

更难形成自己的观点，因为当他们察觉到变化时，这些变化并没有被其他人所注意，在这样一个较早的阶段，他们很难将自己的直觉表述得富有逻辑，并且令人信，要是公司内气氛非常大，男子主义竞争激烈或者充满不信任感。

那么他们当然也不会取得成功，在这样的环境中，他们宝贵的及时的洞察力也会流失掉，所以要记住，大多数平民的雇员对压力的敏感性比你强，他们可以做出预警系统，当整个团队承受的压力超过了极限时。

他们会比其他人较早地表现出征兆，他们对于团队就如安全螺栓，对于机器保险丝，对于电器安装，或者以往矿井内用于预警的金丝雀，对煤矿工人那样重要，the next question，下面的问题是。

为什么工在某一特定环境下很坚固，并且弹性很好，而在另一个环境下却脆弱，其异端，为什么一个人可以积极地面对严厉的要求，而同样的要求会让另一个人崩溃，collapse，为什么一个人在某一环境中适应力较强。

而换个环境适应力就会下降，why are，为什么我们在某一环境中能发挥最大能力，而在另一个环境中却感到厌烦和焦虑，换句话说，究竟该怎样解释，适应力和永久之间的安利平衡呢。

我们已经看到，当你的适应力和环境对你的要求达到平衡时，你的表现自豪，或者说你的曲线最高，当你或者家庭和工作环境是这样的，要求超过你适应力的承受范围时，天平就会向右侧倾斜，压力就开始出现，反过来。

当你能够应付更多的要求，或者你的能力超过了要求，并且适应力没有得到最大限度的发挥时，天平就会向左侧倾斜，你会有一种失落感，为了找到天平倾斜的原因，我们应该检查一下两边托盘上的东西，也就是说。

什么是构成适应力，和加于我们身上的要求的基础，在这架天平上究竟是什么组成了他们的砝码，首先在适应力托盘上有块心理砝码，这块砝码底部固定，包括那些心理的遗传的和其他不可改变的品质，比如智力。

外向性格或者内向性格，但是随着你的成长，这块心理砝码不断增加重量，你所接受的教育和培训，日常经历或者工作，都会让这块适应力托盘上的心理砝码增加重量，一个重要的例子就是你学会了控制情绪的方法。

比如在受教育的早期阶段，男孩子就不馋哭了，因为哭泣是一种承受压力后，重新树立健康生理和平衡情绪的很好的办法，在这个阶段我们应该清楚，这种适应力和要求之间的平衡，就像公司的资产负债表一样。

如果我们想要两色保持一致，那么财产栏内的任何一次改动，都应该由债务栏内的变化与之相对应，在我们谈论压力托盘上的心理成分之前，应该着重指出，你要像关注公司资产负债表那样，关注自己的压力跟平，换句话说。

要记住你正在处理的是适应力，以砝码的瞬间记录，是，因为你要考虑到每种成分每天都可能发生变化，而你现在的压力平衡只是很短的瞬间，指，就心理砝码而言，你无法改变它的底部成分。

但你可以日复一日地影响他的其他成分，例如通过训练，你可以改变压力状态下的思维方式，或者用另一种态度去面对压力，这些都可以成为心理砝码，从而提高你的适应能力，strengthens resilience。

另一方面，生活中可能会出现特殊的情感伤害，这将削弱你的心理承受力，现在让我们看一下相对应的压力，托盘上的心理砝码，你的工作治理要求，或者说工作的难度是他首要的决定因素，不要认为这些要求。

只是为团队中的高层人士准备的，我们应该考虑到，大部分工作对治理的要求越来越高，现在我们很少说工人而改称为操作员，这绝不是什么巧合，影响他的第二个重要因素，就是工作对情感的冲击。

所有需对他人负较高责任的工作，比如护理职业都是需要高度耐性和技巧的，在这些人中劳累过度的频繁发生，一点都不令人吃惊，最后这种现象也在已出现在其他行业中，比如教师，警察，牧师和经理。

but now劳累过度是精神逐渐耗尽，这个过程的最终节目，只有在这种疲劳继续，随着最初对他人所负的私人或感情上的责任时，他才能被称为劳累过度，履行了高度的个人责任，却得不到足够的认可，是劳累过度产生的。

and a lack of a dream，and gets in the d，如果结果很差，同时这些专业人士又无法直接影响结果，那么这种情况就会恶化，这就会增加压力托盘上心理砝码的重量。

正如适应力的心理砝码一样，加在我们身上的心理要求也会每天变化，而且正如我们心理上的视频里一样，我们发现影响心理要求的主要来源，也存在于我们工作和家庭环境中，要求在心理上的分量。

受要求的可预测性和可控制性这两方面的影响，和is very much influenced，by their predictability on the one hand。

and controllability on the other，在应对心理压力时，可控制性和可预测形式极其重要，当你觉得态势无法控制或者无法预测战争压力，就很容易变得小丑。

当人们认为他们无法控制事态时，他们通常会做出更原始，更迷信或者是更不理智的解释或者行动，毫无疑问，人们心理上的差异起了重要的影响，林有一种，如果他们有最大限度的自由决定权。

那么即使在对别人来说压力已经很大的情况下，他们也能成，而另外一种，在比较容易控制和预测的环境中，在被告知该如何行事的环境中，才会感觉到最小的压力，正如我们必须要对压力敏感的人，也需要抗压能力强的人。

一个团队通常需要上述两种人，在人类社会中可预测性，很大程度上依赖于社会规则和正常运行的，等级制度，一个组织中的命令执行功能，下层工作人员会更紧张，这个普遍的规律适用于公司，学校和家庭，在压力状态下。

重要的是人们敢于做决定，而不是做何种决定，在第二期节目中，我们将深入探讨，工作中的可控制性和可预测性问题，解散要记住的是，作为一名经理，你应该在专横与过分放松权力之间，寻求一种适合自己的妥协。

因为一方面专横提高了可预测性，但又缩小了影响范围，另一方面过分放松全力，让你的影响范围更大，却带来更多混乱和不可预测性，在这个阶段更需要指出的是，对人们来说，压力状态，客观方面的可控制性和可预测性。

并不是那么重要，真正重要的是，他们的主观感觉，是那种在必要情况下可以控制局势的感觉，用莎士比亚的话来说，就是，事物没有好坏之分，但是人类思维让他如此，这句话也适合于压力，当这架天平向一侧或另一侧倾斜时。

大多是与我们观察情况的方法相关，而非情况自身所造成的，大多数你认为是消极压力的情况，其本身并无好坏之分，而你的思维，你的评价使得他们有好坏之分，对人类压力的研究清楚地表明。

引发压力的环境和你对压力的反应之间，很少有直接的联系，对于同种压力不同的人可以视之为与己无关，威胁危险，敌对或者挑战快乐，因而他们也会做出不同的反应，从漠不关心到害怕焦虑，逃避消沉或者奋斗享受。

在压力环境和你对压力的反应之间，有一种过滤器转换器，即你如何评价这种环境，这把我们引向关于压力的第二个基本观点呜，在很大程度上，你对自己能力的评价，决定了适应力一侧的心理成分。

而你对环境的评价决定了要求一次的心理成分，你会把许多自己的反应，特别是把自己的情绪，误认为是自发和难以控制的，实际上他们不是由客观环境引发的，而是由于你自己的认识，原则上他们是可以被控制的。

如果我让你想象一头粉色的大象，你可以理解一下，但是你能够想象自己需要的东西这一事实，这意味着你也可以很容易的欺骗一手，sideceive yourself，这种欺骗至少有两种不同的形式。

第一你可以在精神上适应那些客观上有害的，而且确实可以导致压力的环境，比如许多人在开始抽烟的时候，对身体发出的警报信号置之不理，再比如，许多经理无视自身生理和精神的警报信号，仍然疯狂工作。

透支生命直至崩溃，你可以使自己相信，身边没有什么消极的压力环境，但是从客观角度看，这种环境确实是有害的，比如工人可能习惯了车间中极大的噪音，他们当然不会把噪音看成一种压力的来源，所有的数据都显示。

噪音可以导致高血压和脾气爆发，第二在那些无害的环境中，你也可能感觉到紧张甚至痛苦，问题出在你的头脑中，你的确可以使自己确信，身边存在消极的压力环境，尽管从客观角度看，它并不存在，这种情况中。

最典型的例子是恐惧症，比如有的人害怕老鼠和电梯，再如有些经理把员工无足轻重的举动，看作是一种威胁，或者一次又一次地把并不重要的事情当做一种，important matters。

as a challenge，许多压力环境是无法改变的，因为他们可能是工作本身所固有的，然而这并不表示你在他们面前无能为力，相反你可以学习换个角度考虑这些压力环境，通过学习从另一角度评价环境。

你就可以把消息压力转变为经济压力，这可能是一种较好的解散，但是即使它不能完全管用，至少也可以减轻压力，但是你要记住这个方法有一种潜在的，这是独立，如果我一直对你说，不要想象一头粉色的大象。

我现在不让你想粉色的大象，那么结果很可能就会是你越努力的不去想，他，越会浮现在你的头脑中，对于那些减压的自言自语也是如此，努力的告诉自己，我不怕他，反而可能增加你对老板的恐惧感，努力的不去想我很愚蠢。

反而让你更显愚蠢，stupid，值得庆幸的是，认知心理学的研究已经找到有效的解决方法，这种方法可以在专门的工作室中是学到，在这个领域的研究，结论很明显，压力最主要的来源。

造成你的适应力与你面对的要求之间，不平衡的最主要来源就存在于你的思维之中，一方面你要对形势进行评估，另一方面你要对自己应对局势的能力作出评估，即使如此，你的思维仍是对付消极压力的最有力武器。

现在应该清楚的是，思维不仅影响你心理上的适应能力，和你面对的心理上的要求，而且也影响压力天平两侧托盘上的其他因素，其中之一便是你的生理状况，让我们仔细检查一下你适应力的生理因素。

同样的我们观察到固定的底部，也就是说那部分无法改变的生理状况，我们的体型高度生成胆固醇的方式或者残疾，但是同样也有可以后天获得的部分，这部分因素随着时间而不断增加改变，他们主要由你的生活方式所决定。

你的生活方式对你的适应力影响巨大，其中一些决定性的因素是体育锻炼休息，健康的饮食习惯，不抽烟饮酒，适量健康的睡眠习惯，合理安排时间和清晰的主次感，所有这些因素都在你的责任心和控制力，所及的范围。

与我们一贯认为的相反，在我们发达的社会中，大多数常见疾病和常见死亡原因，很少是由偶然的意外所导致的，他们通常是由无知和处理不当造成的，比如工作过于劳累，抓钱不放紧张，抽烟饮食过量。

过量摄入酒精或者咖啡因，以及服用其他药品，安眠药和镇静剂等，比起现代药物来，生活方式对我们生理健康的影响要重要得多，a very kit，现代女性可以清晰表明，生活方式对适应力的影响，统计数据表明。

女性比男性寿命长，这不仅是因为女性在生理上对某些压力，疾病的抵抗力较强和生活更健康，而且他们也更容易发泄压力，因为他们能更快更好地表达自己的情感，但是如果女性采取男人的生活方式，尤其是如果他们抽烟的话。

他们便会失去许多抵抗压力的先天优势，你的家庭生活和工作环境，每天都会影响你生理适应力中，一成习惯的那部分，然而你应该记住，他的大多数方面，都在你自己的责任心和控制力范围之内，另一方面，压力的实际成分。

大多取决于你的工作类型和工作环境，如果你处在高温或者刺激性的气味中，如果你的工作环境非常拥挤或者嘈杂，如果没有安全措施或者工作环境改造措施，那么这对你的生理要求就会非常高，幸运的是。

许多这样的要求都被规定下来，当比较你的生理适应力，和你承受的生理上的要求，是记住你的评价，或者说你对他们的看法是很关键的，这么说吧，由于采取了预防性卫生措施，生活方式的健康转变和工作条件的改善。

导致疾病最重要的，纯生理上的原因已经得到了控制，因而诸如压力等因素，已经开始扮演导致疾病的重要角色，但是要记住，你面临的压力，很大程度上由你对他的看法所决定，我们对他的理解影响着身体反应的方式。

从日常的经历中，我们都知道，某种念头和幻想可能导致生理上的反应，下流的笑话不让你脸红，或者仅仅是幻想色情的东西，都可以产生各种各样的生理反应，或者是当你被一辆警车拦住时，你就会开始心跳加速。

身上起鸡皮疙瘩，而且血压升高，看到这辆警车可能就足以产生这种后果了，every day，每天许多关于药物的文章都表明，当大夫和病人，认为他们正在运用一种有效药物时，有一半情况下。

这种药物的确会对病人产生疗效，即使那些药丸中没有一点有效的化学成分，心理机制就是这样影响那些决定健康或疾病，由压力到疾病的过程的，在工作室中，我经常会被问到，消极压力会对生理机能产生怎样的后果。

经理人想了解，压力是否真能导致心脏病或者癌症，压力是不是会诱发胃溃疡，以及压力是否影响哮喘的或者饮食习惯，or eating habits，为了能更好地理解心理因素如何影响身体机能，这个问题。

让我们回顾一下原始人类，当史前时代的原始人面对动物的威胁时，他们的身体会立刻做好行动的准备，战斗或者逃跑，or to flee，当你认为自己正在面临压力的威胁或者挑战，而且不得不采取行动时。

你的整个机体就会在数秒钟内动员起来，仿佛要面对一次生与死的斗争，以下是你应该记住的，关于压力的另一个基本观点。

在压力环境中，你身体的反应仍然像学巨人那样，但是学巨人所处的丛林环境，根本无法和当今复杂的世界相比，威胁现代人类的压力来源主要是心理上的，而你几乎无法用生理上的办法来解决，实际上。

那些威胁主要来自于心理和社会的环境中，你的那些反应，本能反应很可能会导致健康问题，psychosocial，心理和社会的压力，可以定义为一种被意识到的环境，对你的要求和你的适应力两者之间的不平衡。

这种被意识到的不平衡会造成下面两种反应的，其中一种，我可以应付，或者我无能为力，你可能会认为自己能应付这个环境，或者勇敢的战斗，或者积极地避开挫折，这两种表面上看来完全不同的反应，其实是密切相关的。

行为引发的焦虑和急躁，就像一对连体双胞胎，伴随着相同的生理或者生物反应，另一方面，你可能会认为自己无法应对这种局面，你所有的努力都是那么的重，于是你对此反应冷漠，而且沮丧，这种反应是很消极的。

是失败和无助的表现，这两种对环境的不同判断方式，导致不同的生理反应，他们激发不同的荷尔蒙系统，从而产生两种不同的表现，different classes of symptoms。

被激发的荷尔蒙系统产生肾上腺素，迅速释放能量，而且调动你的机体，这样在压力环境下，你就可以最充分的利用自己的感觉系统，肌肉组织和大脑，这时你的血压升高，心跳加速，你的皮下血管收缩。

那样可以让更多的血液流向肌肉组织和大脑，这也是为什么当你生气或者焦虑时，就会脸色发白的原因，最终你的感知系统更加敏锐，嗅觉灵敏，瞳孔扩张，听觉更敏锐，而且皮肤也变得更敏锐，你的呼吸更急促。

肺部气体交换的效率提高，it is quite impressive when you，这个系统让你整个机体转变到高速运行状态，所需的时间是极其短暂的，当你意识到它是多么迅速的时候，你会惊讶为你。

但是这种本能的对压力的反应，对于现代脑力劳动者所面临的压力环境来说，远非一种理想状态，当你的老板闯进办公室，给你一顿毫无道理的责骂时，当正要签订合同，客户却突然变卦时。

当同事的一个职业性错误搞砸了你的工作时，你的本能会立刻被激发出来，让身体做好战斗或者逃跑的准备，但是在如今的工作环境中，这不是对压力的恰当的怀念，当本能被激发的时候。

作为经理人的你不得不冷静地坐在桌子后面，听老板的训斥，作为销售人员，你必须对客户保持礼貌，而且你必须有技巧地指出同事的错误，因为你们可能还要共事几年，为了避免问题的发生，你应该通过良好的压力管理。

来控制你的本能反应，比如你可以改变生活方式，而且培养那些能够防止本能被不必要的激发，的意识机制和态度，如果你无法控制自己的本能反应，尤其是如果你还有不良的生活方式，诸如抽烟，饮食不当，那么过不了多久。

你的身体可能就要为此付出，现在，如果你不断地感觉到面临挑战，威胁或者侵犯，从而不断地激发这种荷尔蒙系统，那么你就真的有可能产生心脏或血管疾病，最理想的是在这种激发系统工作之后，当压力环境解除时。

恢复系统应该开始运行，恢复系统的任务就是消化食物，放松身体，以及为接下来的行动储备能量，它可以让游激发系统造成的所有症状恢复正常，这是非常重要的，记住你的生理适应力，可以通过压力和放松的交替而得到提高。

而不是通过压力本身，and not by stress alone，如果压力太大或者持续时间太长，那么放松系统也无法让身体恢复平衡，一直这样的话，就可能导致胃肠疾病，problems。

最后如果你对压力环境的反应长期无效，你的身体就会激发另一种荷尔蒙系统，它产生皮质类固醇，其中最知名的就是可地松了，可地松能够帮遭受极大生理创伤的失败者，存活下来，然而不断地感觉到失败无助或者被淘汰。

是很危险的，这种危险在于，那些分泌的荷尔蒙会抑制你身体的抵抗系统，一定程度上由于这种机制，你会变得更容易感染，患上某种癌症和衰老，在这一章中我们得到的启发是，如果危险性不大的预警信号被忽视的话。

就会经常出现生理疾病，如果在适当的阶段，你没有改变自己的生活方式，并且你最虚弱的一环已经崩溃了，after the medical treatment，has been co，在药物治疗完成后。

压力管理就会再次显出它的重要性，因为它能防止这些问题的重新出现，但是也有一些可悲的例子，比如一些经理人，即使在诸如第一次心脏病，这样重要的危险症状出现后，也不改变他们的生活方式，在他们的最后时刻。

没有一个经纪人会认为，我要是工作更努力一点就好了，可仍然有许多人宁愿选择死亡，第四个关于压力的基本观点就是，消极压力并不直接导致疾病，但它增加疾病产生的可能性，现在让我们把话题转向。

适应力和要求的最后一块砝码，按照习惯，我们把最关键的留到了最后，社会的支持，被证明是你的适应力中最重要的部分，缺少了它，压力托盘中就会增加分量最重的一块砝码，关键在于不仅客观上要存在这种支持。

而且你还必须感觉到这种支持的存在，从婴儿到老人，从手工劳动者到高级经理人，甚至还有宇航员，社会支持，对适应力的显而易见的积极影响，在人类各个阶段层都得到了体，现，在在所有可能的人群中，社会支持的作用。

不仅表现在它阻止了疾病的产生和蔓延，而且还表现在它减少了工业和交通意外的发生，current industrial and traffic accidents，the research。

这项研究是结论性的，和他人一起分担你的问题，忧虑以及快乐，对你的健康游戏，同样的，你的适应力中的社会成分，主要来自于你，从家庭以及工作环境中得到的支持，感觉从家庭和公司中得到足够支持的雇员。

与其能力相似，但得不到或者感觉不到这种支持的不远，可以应付更多的压力，有趣的是，职位越高的经理人就越依赖伙伴的社会支持，听起来有点奇怪，但是和你的伙伴保持良好的关系，不仅对你的心理健康有好处。

对生理健康也一样，因此如果一个公司的要求，损害了雇员的家庭关系，这个公司就会遭到损失，social support from home，你从家庭获得的社会支持，可能与你在哪种社会环境中出生有关。

但是在你生命的这个阶段，那方面，比起你每日可做的事情来说是次要的，对于工作中的社会支持也是同样的道理，你对工作环境的影响，可能不如你对工作之外的社交关系的影响，那么大，但是也不能低估你在这方面的影响。

尤其是当你作为一名经理时，在工作中首要的和最重要的社会支持，就是一个赞成你的老板，对于你和你的下属来说，的确是这样的，其次是来自同事的支持，一个为雇员提供强有力的社会支持的公司。

比起提供很少或者没有支持的公司来说，可以设定更高的要求，我认为在一定程度上，正是由于这个原因，才使得从长远角度看，内部合作气氛很强的公司，比内部竞争气氛浓郁的公司能获得更大的成功，在要求这一方面。

社会成本包括你作为配偶搭档，父母，家庭成员或者朋友时应负的责任，至于工作中的社会要求，大多数研究表明，消极压力的主要来源，与公司作为一个社会组织有关，准确的说就是公司负有管理的责任。

造成消极压力和健康问题的工作有如下特点，要求过高，对工作环境的控制不力，以及几乎没有社会支持，这也可以解释为什么在公司的最底层，雇员将面对更多的消极压力和健康问题，以及更短的寿命。

压力是经理人特有的问题，这种说法毫无根据，尽管他们高高在上，可能会感到孤独，但是承受消极压力最多的还是底层的雇员，随着这个有说服力的评论，我们对压力天平的探讨也结束了，这个隐喻表明。

你的适应力和施加给你的要求之间的平衡，是影响平衡的全部相关因素的总和，of all the factors influence，所以要求一测某个特定因素的砝码增加，并一定要有适应力。

一侧与之相对应的因素增加同样的砝码来补偿，你不仅可以提高你的生理适应力，还可以通过单纯的提高心理和情感适应力，来克服一种非常沉重的生活负担，不仅可以通过努力学习或者工作，还可以通过寻求更亲密的社会支持。

来应对一个时期内沉重的心理或者智力要求，如果你正在面对沉重的心理要求，那么照顾好你的生理健康或许会有所帮助，让我们看一些揭示压力天平相对性的例子，当40岁的吉米康纳斯，击败25岁麦克罗伊时。

他为了弥补生理适应力的不足，不仅需要依靠经验和比赛中的迅速恢复，而且首先需要坚强的意志力和心理适应力，在长期的艰苦的费神的谈判中，良好的身体状态以及关键时刻，下属坚定的支持。

可以避免心理上和智力上的极度疲劳，and intellectual exhaustion，然而问题是，当面对众多压力时间，如果你放任事情朝坏的方向发展，那么就会呈现相反的角度，在沉重的心理压力下。

你很可能自然地忽视甚至破坏你的社交关系，忘记日常锻炼，并且抽烟或者喝酒更多，而不是去更加注意你与配偶的关系，以及你自身的健康，让我们重述一下你应该记住的要点，处理好压力是你的朋友。

处理不好压力是你的死敌，压力存在于承受者的意识中，大多数你认为是消极压力的情况，其本身并不好坏之分，使你的意识对他们加以区分，压力激发你的本能，你应该学会控制这种本能，如果你无法控制对压力的反能反应。

记住压力并不直接导致疾病，但是它增加疾病产生的可能性，而且要记住，良好的社会支持，对你的适应力而言是决定性的因素，因为他也是影响你的压力天平的关键因素，你的工作在相当大的程度上，决定了你的社交关系。

所以我希望你已经明白了，将压力管理融入到整个公司策略中的必要性，但是还要记住，压力管理是以个人为出发点的，那些想对自己的压力天平做出评估的人，可以在本节目配套手册中，找到一个非常实用的工具。

当你完全理解了这些内容以后，你就可以看下一集的节目了，在下一集中，我们将主要探讨，作为公司或者管理策略的预防性压力管理，i'll see you soon好啊。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P22：压力管理2A-.成功地实施压力管理 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

不要放弃，记住一条基本规律，给予支持，更多的心理得到的支持，也使员工变得强大的心理，也是在使自己变得强大，信任他人的经历会得到他人的信任，个人导向预防方是第二个，people as a manager。

客观证据表明，近年来很多公司的工作量大量增加，更少的人正在做更多的事，我们刚刚讨论了，如何帮助员工应付给加大工作量，但压力管理的另一个要点是，注意设定可达到的目标，如果加班成了你公司的一种习惯。

那么这可能预示着你的目标设定会降低生产力，过多的加班会对员工的身体产生影响，另外过多的加班往往会降低成本，因为员工的效率降低了，加班还会使员工与其朋友和家庭的关系，变成间接地影响到适应力。

很多公司没有完全认识到，the voice is important for health of the ocean employee。

but also for the health of the company，所以作为需求方面的第一个因素，我们首先要确定理想的工作量，首先来考虑人们得到的信息量，在一些公司里。

压力是因为员工们得到的信息太少造成的，缺乏信息会造成不确定怀疑和误解，从而导致错误的决策，在另一些公司里，压力被认为员工们得到的书面信息太多而产生，比如大量使用的电子工件，正如在上期节目中所讲的。

如果有足够的放松和恢复时间，我们可以很好地应对压力，甚至是很大的压力，所以重要的不仅是工作量本身，还包括休息一会，特别是在有压力的公司里，心里应该注意给予员工放松和恢复的机会，工作中间的小细午餐时间。

避免因过量工作出差，晚班和周末加班而影响员工在家的恢复，但工作量并不仅是客观工作量的问题，有些工作会要求的更多安全责任，事业压力，工作环境以及在医疗工作中，对于病人的责任。

都会比对钱过人机器的责任产生更大的压力，then the responsibility for money or machines，工程师，律师和经济学家每天都要面对数字，文字和前在领导的岗位上。

他们要与人打交道，处理情感，不理性的行为，直觉和各种关系，他们在做这一行时，没有考虑过这些没有适当的培训，这样的责任对他们来讲会更重，作为经理，你可以影响的第二个需求方面的因素，是团队的控制力和预测力。

这两者的重要性使经理们处于两难的境地，在公司里，我们需要有创造性，处事灵活的，他们需要自由的做决策以发挥，其次他们不在乎因此损失的预测，一方面我们又需要那些有很强预测力量，他们需要被告知做什么。

而不是自己做决策安排，于是授权对那些希望得到控制力的人，但对那些喜欢被告知做什么的人，恐怕没有生意，一般来说，人们越清楚他们在公司或部门里的角色和任务，压力就会越小。

如果员工们不清楚经理的要求和他们的责任，他们就会感到含糊和不确定，由于合并重组，会使短期压力加大，如果这种预测力的缺失成为一种规律，而不是，那么问题将会改变。

rule rather than the exception，矩阵组织研究，这时员工面对两个意见不一的老板，如果该员工按照一个老板的话去做，他就会得罪英明的老板，反之亦然，另一个例子是。

他们不知道该站在哪，对于人们来说，重要的不仅仅是对压力环境的内在或客观的，还有能够影响环境的主观感受，在很多公司我听到的抱怨之一就是，员工们自己决定工作顺序，制定计划并开始工作。

只有对于那些老板关心的即所谓的急事，他们才和老板商量，更糟的是，下属发现老板早在几周前就知道要出问，但一直拖到最后一分钟，解决这种问题的一个方法是，让员工们列出自己的老板的工作顺序。

这样老板可以随时倾注的安排新的一个期限，可能会有激励作用，但是一个接一个的期限会产生很多负面的压力，a lot of negative stress，能够在需求方面做到的。

我们可以发现并没有一个适用于所有公司，所有员工的减低压力的通用单，员工之间总是有差异的，因此几个经理只需具备各种style，以促使整个部门发挥最大效应，一名优秀的足球教练指导。

仅有一个媒体关注的好射手组不成一支好球队，他还需要那些给射手位球的中场队员，和那些名气不大的防守队员，他还知道该给谁压力，该让谁冷静，该朝谁喊来拍去，肩膀，一个人的压力也许是另一个人的轻松。

一个人的不安却是另一个人，卖一个公司的环境也是这样，也不要简单地认为是对压力敏感，甚至是第三方，压力敏感的人，会经常的处于压力下，给人以情感不稳定的印象，但另一方面，他们对意外的变化反应很快。

因而可以在他人的帮助下很容易地调整过来，善于承受压力的人，给人以情感稳定的印象，但他们对意外的变化反应很慢，因此调整起来，也我们再看看别的例子，严格的或追求完美的人，比那些灵活而利于相处的人。

承担着更多的压力，但对于很多工作来说，对压力敏感的人，如果因为他们不能承担压力而不使用它，们，是一个很大的兵力，从某种意义上讲，不能承担压力，是你为他们的能力跟付出的代价，你不能只看到事情的一面。

作为经理为这些人发挥才能创造环境，是你的，you can perform the top level，从另一方面讲，以针对一些人在商界很受欢迎，以至于人们忘掉了他们的缺点，就拿工作狂来说吧。

因为他们看上去能够进行大量的工作，却从不抱怨压力，我们就会忘记他们的缺点，他们的高竞争性使他们更看重最后的结果，而不是过程，你会发现他们不是好的团队成员，会很快感到延迟，不能很好的听音。

并经常打断他人的话，他们在与其中眼中除了胜利者和失败，他们经常轻蔑的对待同事，老板的表扬，对他们来讲，比对其他同事而言。

more to them than that of their colleagues，这种对于表扬的强烈依赖，反映出隐藏在竞争性被动的不确定性，作为经理，您必须正确的引导这些工作朋友们。

对他们不正摔倒或压到别人身上，从压力管理的角度讲，你要了解这些个性的比例，大家需要不同的敲打和激励，你需要这种组合达到理想状态，for an optimate productivity，我们来总结一下。

一个经理会管理压力要做的事情，但即使在理想状态下，你把员工管理的很好，有些人也会出现问题。

在你发现了危险信号时，个人导向的预防方法失效，你需要改动个人导向的补救方法，一个专业的医疗部门或人事部门，可以帮助一个生病的或处在危险边缘的员工，恢复正常，如果他们及时得到了专业咨询或心理治疗。

就可以避免重，但问题是，大多数心理专家的工作，无法与经理去ceo的工作混为一谈，他们更能理解基层的人相处的也更好，所以如果为了保护你的精神，你需要另找专家和治疗中心，对于受害者的公司来说。

重要的是他们要尽快回来工作，让他们呆在家里，并等着他们病愈归来不是好办法，通过妥善的治疗，这些人往往会更加强壮和聪明，下面我们来说说预防性压力管理的合理运用，对于公司的压力管理。

可分为自然方面和社会层面，很多产生压力的自然方面因素都已有一定，你是噪音，热度湿度，化学品，气味等二形态都已经有了相关的光照通风，生物工程，卫生和安全标准，但在公司里可能有非常重要。

但又不为人知的方法来减低压力，提高生产水平，有调查表明，1/4的白领偶尔会出现，下列为，急躁，视力下降，头疼口干，把你倦怠和鼻塞，有趣的是，员工们离开工作场所后，这些问题也随即消失。

办公室综合症是现代工作环境的一个重要环节，现代化的工作场所会影响生活，但在法律上只有违建，大家都知道或感受过建筑和建材对日本危害，但它的危害不仅在于导致疾病的物质污染，很多现代建筑特别是办公区。

往往不适合人们的生理需要，从而影响了人们的身体健康，fundamental and deeply ingrained，千百年来，人们一直住在空气流通的自然界中，人类的机体已经适应了这一环境。

我们的感官接触到危险的气味，噪音和景象后会感到不适，只是在最近我们与自然的接触减少，并开始缩小了这么多，但由于长期养成的习惯，我们的集体还来不及适应现代产品，因此在一个不适的环境里，我们会感到倦怠。

现代建筑使脑力劳动者和他的生理要求，对立起来，我们的机体，于是默默地理解了现在办公楼里的各种型号，比如循环的空气总带着香不同的综合气味，当这种气味没有变化时，你的嗅觉器官，你的头脑没有受到刺激。

机体就认为一切证明，从而使注意力减退而进入睡眠，off to sleep，如果有一种机体不习惯的非自然气味，进入了机体，你将肯定无视，这样在对气味没有任何意识的情况下，你会产生莫名的紧张。

即使在您不知道，我自认为已经适应时，宫颈绿色和自然光的缺乏，也会对适应力和工作产生负面影响，植物灯光颜色鲜艳的热带鱼照片和风景画，只能做部分的弥补，而对于自然光和自然风景的基本要求仍。

你的感官很难会因为办公室里单调的风景声音，温度和气味而感到兴奋，如果你的工作也很难调，你的感官就会渴望刺激，如果环境缺少这样的刺激，我们就会对细微的身体变化或抱怨不敏感，在这样单调的环境里。

一件小事可能变得像被老虎咬了一样严重，轻微的不安可能会被人为的扩大，proportion，我们可能本来并不怕老鼠，但在单调的环境里，老鼠会变得和大象一样，他至少给我们提供了一个，与之对抗或逃避的理想。

另一个需求是要有自己的一块天地，他没有明显的界限，经常由工作区域所划定，如果人们没有私人空间，如果他们需要和他人共用工具，如果他们没有自己放松的时候，如果他们的空间经常被噪音，和他人的谈话所打扰。

如果他人可以随便进出，人们就会感到紧张手，所以如果公司要使用组织导向的压力管理方法，就要非常具体的改善工作环境，stress management approach，在社会性方面。

首先要明白高层管理优先于一般人事管理，这样可以保证每个层次清理选择，从而做好我们讨论过的个人导向预防管理，in the way，we have discussed，如果你真想让压力管理项目。

成为公司成功的动力，就要注意自然和社会两个方面，所以我们接下来谈谈公司压力管理项目的具体，第一步是收集关于公司内压力的来源及后果的，能力数据，你可以通过平常的接触到一些属性，但你也可以使用更正式的方式。

如采访单独路过城组，也让司工作更简单的，在全市范围内发调查问卷来思考这些数据，最好你能够用一些比如缺起事故，个人产出等方面的数字与数据综合起来，并把它们与同行业，其他公司的有关数字进行比较，另一种信息。

特别是关于公司压力产生的后果的信息，会成为公司的医生，从我的经验看，他们对建立压力管理项目大有裨益，同时另一个不太令人高兴，但很有参考价值的信息是，一起或一连串严重的事件，我们的研究表明。

压力管理项目经常是在一个聪明的经理，将一起严重的事件与公司压力联系起来后，and stars in the company，第二步是测试你要找到谁是你的支持者，同盟者和指导，换句话说，谁准备改变。

谁支持谁反对，你要争取得到更多层次人士的支持，因为为了在全公司实行压力管理项目，你需要从上层得到支持并开始实施项目，为了说服他们，你可以举证其他公司成功的案例，我请一位外面的顾问。

你也可以发送上期节目的拷贝，因为事实已经证明，人们在有机会熟悉了压力的问题之后，都很愿意讨论，这是有关的，support a company approach，如果可以开始实施项目。

第一步就要用精确的统计数字取代估算数据，有两种做法，第一种是压力调查，一个全公司范围的调查或高级压力审查，往往可以取得最好的效果，因为这种风险分析师包括了三个层面的信息，及公司各部门和员工个人。

它提供了一套最广泛最完整的数据，但要记住，如果你不能妥善的利用这些调查，会变成追打你，压迫一个悲剧来气，所以在开始之前，你要确认已经满足下列条件，将相信他们的判断，每个员工都比他的老板或老板的老板。

更熟悉自己工作哪里，对结果迅速作出反馈，如果你认为分析节目是上面管理层的事，就不要进行调查，结果行动依据一定要对结果有所预料，并准备根据结果采取行动，得到正确数据的另一个半区，从压力周期入手。

这种办法让人们讨论工作中的压力，并自发地寻求可能的解决方法，you are，可以像组织质量周期一样，这一活动就是说你可以找一组不同的员工，让他们列举压力问题和解决方。

start in terms of possible solutions，这样做可以为解决问题开个好，而且还能听到员工的意见，在进行公司调查前回导，此类活动可以使出调查问卷更具体，你要干嘛。

调查或压力周期的结果应尽快的反馈给整个组，最好反馈结果应被立即处理，并马上开始下一步的，first steps will be taken to improve the situation。

如果小问题可以被迅速解决，人们就会受到鼓舞，并耐心等待，更努力的控制，你的干预可以立即在全公司实施，也可以在某个局部试验成功后，逐渐，下一步是评价，与压力管理培训一样，企业压力管理项目的效果。

可以对员工个人或整个公司来评估，对于整个公司来说，评估包括各种客观指标，如生产缺勤事故及其损坏，个人产量破坏行为和偷盗等，对于个人来讲，你可以使用包括生活与工作质量，工资满意度和压力信号在内的调查问卷。

最好使用与开始使用的相似问卷，来具体的评价效，你的评估结果，可能显示一种总体提高或部分提高，如果是这两种情况之一，你应该继续在管理中推广压力感，比如说将其作为全面质量管理的一部。

你的评估结果显示没有变化甚至恶化，这时要检查一下你的公司或部门是不是有，with a sick company or sick department，记住如果公司真的存在运转问题，预防性压力管理无效。

首先要由专家进行补救干预，来解决管理组织和关系的问题，当我发现几位老总之间的关系不和甚至敌对时，或当我感到高层充满着父母信任时，不会拒绝实施压力，还想在某个公司里，我发现经过好几轮机构重组后。

公司并没有处于非常危险度遍地，但在考虑实施压力管理项目前，必须先要解除经理的用户，我希望本期节目，能够使你不必陷入被迫使用补救方法的境地，上期节目的结论是，对个人来讲，压力不仅是不可避免了。

而且可以是一种主要的动力，对公司来讲也是这样，企业压力管理的目标既不是要避免压力，也不是要消除它，而是防止压力产生负面影响甚至破坏，如果你不能很好地处理，公司或部门里的压力问题。

他就会成为影响生产力的恶魔，如果你能很好地处理公司或部门里的压力问题，压力就会成为你的公司及你个人成功的动力，嗯我能我们能嗯见你一面吗，我们这儿有点问题并不严重。

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节目将着重探讨，不能应付压力的人，不能应付压力的人，是不应该情商的，就是这么简单，心理学上的那一套根本没有用，三，很多经理我也不愿承认他不能应付压力，如果他们连自己的压力都对付不了。

又怎么能应付得了整个团队的压力呢，更不要说，正在不断地悄悄影响着生产力的压力了，我，不否认压力时现代社会的一个大问题，但我认为如何处理压力是一个人的事，说压力管理是一项公司的责任，未免太夸张了一点吧。

company true不错，压力管理是每一个职员的责任，正如你在上一期节目中看到的，每个人都要学会处理日常生活中的压力，but但只是一部，在工作中存在着很多，由于落后的人事管理而产生的不必要的。

可避免的，但又会影响工作的压力，所以至少你要找到并消除这些不必要压力，还是，我们当经理的已经习惯了压力，并能很好地处理它，对我们来说这种事是浪费时间，我觉得在我们的组织里，只有弱者才可能受益于压力管理。

true不错，压力管理可以使弱者变强，但它也可以使强者变得更明，为了使公司或部门的工作达到理想状态，经理们仅处理好自己的压力是不够的，职员们能否都处理好自己的压力显得更重要。

所以你要是个善于处理压力的经理，你就更需要知道，如何使职员们的压力起积极作用，你需要了解的是，对压力十分敏感，是一种优良品质，从个人而言，我绝不会像雇佣那些善于处理压力的雇员，的公司资。

现在我再一次将这个问题提出来，压力管理是一项公司责任吗，从公司应该提供特别的个人助理服务的角度讲，压力管理是一项公司责任啊，我们公司招聘的一些护士，医生和心理学家等，来监测我们员工的身体和心理的健康。

比起我们这些经历来说，他们在这方面更专业，对帮助那些已经因压力而崩溃的人们来说，这种做法是对的，但是你应该再想想，防止人们因压力而崩溃，以及呵护那些已崩溃的人们，只是压力管理的目标之一。

此外实行压力管理还有更多出于经济方面的，我不知道，但可以肯定的是，如果我们组织一个压力项目，大家就会认为我们公司存在压力，会嗯，事实上，这是事情的另一面，只有那些组织的很好的公司。

才会使用压力管理来提高工作水平，压力管理并不能帮助那些问题公司解决问题，问题公司需要更严厉和有效的距离，一般来讲，优秀的公司已经通过探索的压力管理，和打破压力经济来提高了业绩水平，需要花费一些时间吃饭。

但最终一般的公司都会这样做。

sorry，对不起，对于这个复杂的心理和社会心理问题，我所能说的是，当推动力起作用时，它产生不了什么效果，公司特别是那些小公司，只能按照最低的要求形式，尽管压力观点可以很多粉丝带来了明显对象。

一些心理还是不愿承认他是公司管理的一部分，进一步讲，这些经理将压力管理和那种过时的勤奋工作，对立起来，这是一个重大的错误，如果你对数字和机器的了解用于对员工的关键，那么你不仅会有负于你的员工。

而且也有助于您指那些数字和机器，如果你想在你的公司里引进压力管理，那么首先要排除我们刚才讲的那些甜点，从负面角度看，有一些令人不怕，第一个是工作压力的加，当很多公司想用更少的人做更多的事的时候。

当重组意味着缩减规模的时候，一些组织已经到了附近医药切除脂肪，而且要切除肌肉的地步，这样一来，每份工作的压力就不可避免的增加了，这一趋势并不仅仅出现在信息和服务。

information service industries，工业企业面临着同样的问题，蓝领工人们经历着，从身体压力到精神压力的变化，他们的工作不再是卖力气，而是按动开关或敲击键盘，他们的压力变成了。

要在正确的时间做出正确的决策，at the right moment in，信息革命在最近40年里，变化比过去400年还要距离，而且这些变化发展更快，压力不仅来自于某一单独的变化。

而且来自于一连串快速且不可避免的变化，尽管有些变化是必要，但变化已经成了一个白人的自由，即使在原来的工具，工具知识或技术够用知识，很多经理还是要引进最新的时尚，有多少次新一轮的改变。

并没有让你达到目的能力，你是否想过通过改进现有的工作方法，来提高功效，你是否想过这样做会减轻你员工的压力，任何改变的成功，说到底还在于如何处理人对压力的反应，如果你的员工发现他们的建议和要求不被采纳。

那么再伟大的技术或组织创新和失败，经理对于员工问题的态度，会决定新组织的运行情况，简单地将一切归于外部竞争是无用的，如果一个组织失去了竞争优势，原因往往不在外部，而在内部。

压力管理的目的不仅在于改善员工的健康水平，而且还包括在压力下提高工作效率和健康水平，你的竞争对手也知道这一点，研究显示，在过去的5年里，对于缺乏人员管理，不考虑承受着压力的企业规模缩减来说。

每1%的裁员，会降低0。29%的利润，所以你需要想清楚自己，现在法律义务也迫使公司将压力管理，视为一项公司责任，从70年代早期起，美国的公司雇员就开始起诉他们的雇主，追称巨大的工作压力使他们变得虚弱。

越来越多的人赢得了类似的官司，并获得了赔偿，我们15年来，一直以为欧洲国家在处理这种事情上，与美人不但在1994年，一名英国内务员因压力问题起诉了他的雇主，并获得了赔偿，今天在法院里。

大概还有100起类似的案子没有出门，此外一些政府也将预防工作压力，作为一种防御意，最后人道主义也要求公司处理好压力问题，落后的压力管理使我们付出很大的改变，一些国家经过计算得出。

这种代价占国民生产总值的5%，以及医疗费用的50%，所以如果每个人都能处理好压力问题，那么整个社会都会受益，这其中工作场所是帮助人们处理压力，完成度最佳成绩，从医疗费用的角度。

压力管理项目就是美国公司节省了数10亿美元，除了这些负面的原因外，我们有更强有力的论据，高进的我们的就是多巴克，压力管理可以提高生产力并促进企业成功，接下来我们将对这一问题进一步，哎。

压力发生于人与环境，也就是与组织或公司接触时，个人压力管理分为预防和补救两种方法，就像防病和治病，you are two totally different things，预防疾病的有效办法。

并不一定是治病的好方法，这是医学上的基本原则，饮用纯净无毒无菌的水，对预防传染病是至关重要的，但你要是得了病，喝纯净水并不能治病，于是我们可以得到减低工作压力的四种方法，一个组织可以针对职员。

个人或整个组织使用预防或治理两种方法，嗯最有效的方法是针对树脂的预防方法，这是一种旨在提高所有员工的生产力的方法，但使用这种方法的前提是公司基本运转正常，预防性压力管理并不能使一个运转不畅的公司。

作为一种互惠的哲学，他要求公司和个人在防范负面压力的同时，共同担负提高生产力的责任，那就这样做的目的并不是要消除所有压力，而是要找出合理压力水平，以便能发挥大家创造力和主动性，以及促进生产增长和发展。

考虑到上述原因，组织导向型的预防性压力管理要由上至下进行，如果管理层不能首先打破压力禁忌，下面的部门也就不会说出真实想法，并不是因为管理层不准备这样做，而你作为经理可以减弱这种优越。

an individual manager，事实上让管理层知道，通过你的实践证明，压力管理的成效是你工作的一部分，为了说明这个问题，我们回顾一下上一期也关于压力的那期节目的，主要结论。

一个人能够承受的压力取决于他的适应力，我们由此做出一条压力曲线，每个人都在努力的接近这条曲线的顶端，因为这样做可以使我们的能力得到最大的发挥，你在这条曲线上的位置，取决于你所处环境的要求，或对自己要求。

作为一名经理，你不仅要了解自己在曲线上所处的位置，还要了解你的团队里其他成员的位置，要记住，有的时候管理者还在向曲线中间位置前进，时而其他人已经到了曲线的极限，在这种情况下，经理也许还乐于接受新的任务。

但其他人却会因此而崩溃，为了提高你的团队的生产力，你要清楚整个团队的适应力，所以当你为自己的团队加任务时，你要考虑下面的因素，他们还没有被加压，要记住，如果你的员工，以位于压力曲线向下方向的位置上。

你不能给他们施压，当需要增加压力时，一定要明智，也就是说压力不要太持久，而且没有时间恢复，要给予员工大力的支持，让大家看到增加压力的结果，给予那家应得的承认，第三个条件是要认识到。

增加压力是成功预防压力，管理皮肤，我们用图来解释一下，这个梯形图反映了你的团队的生产力，人们可以在一个理想水平，一般水平或者低水平工作，人们会因为厌倦或过重的负担，而处在最低的水平，那些感到厌倦的人。

需要给予激励，促使他们进步，那些负担沉重的人，使他们重新达到一般水平，the average productivity，你现在可以使用预防压力管理，使人们从一般水平达到理想水平。

只有人们在达到理想水平时，你才可以通过增加压力而获益，增加压力是一个优秀的经理，对于一个运转良好的团队可以做，每一个部门或公司，都要通过热情和压力来完成任务，保持公司运转或建立一种新系统。

考虑到现在新的挑战层出不穷，那些运转良好的公司，确实需要那些有经验的经理，不时的给员工们增加压力，在这样的公司里，压力会产生很积极的作用，能够提高团队精神，士气和自豪感，一旦这项工作完成，压力不再增加。

人们又回到了工作的理想水平。

因此不要对那些处于一般水平的员工压压，而要先实行好的预防压力管理，个人导向的预防压力管理包括两大任务，第一是提高员工的适应力，第二是管理对员工的工作要求，两者共同决定了员工在曲线上的位置。

我们先来说说如何提高员工的适应力，作为经理，你可以从两方面改进你的团队，一是提供做好工作所需的知识和技能，换句话说，员工们是否已经拥有了与人，数字和机器打交道所必需的工具信息和培训。

然后你还应确保他们有能力，应付工作中产生的各种特定压力情况。

比如说他们知道如何应对挑剔的客户，不安的乘客，工作不理想的下属，文化差异及其他情况，于是你还应使他们的知识和能力，与其责任相匹配，记住对于一个高要求的人来说，一份简单的家务工作都会很有压力。

而一个没有技能的雇员却能胜任，我们还要知道，从心理或情感的角度看一份工作是不是太难，工作是否有挑战性，是否有良好的职业前景，或者从另一方面讲，你的某些团队成员是否获得了太多的提升。

在为员工提供了必要的知识和技能后，你还可以提高他们的适应力，主要做法如健身项目，戒烟运动和其他与生活有关的活动等等，还可以使用教授如何更好处理压力的，一般压力管理课程和录像，好的压力管理培训。

要针对压力的起因及人们评价环境的方式，上一期节目已阐明了在旁观者眼中的压力，我们举一个时间管理的例子，从我的经验看，如果对于评价潜在压力的态度不予重视，时间管理培训的结果总不能持久。

我们举一个这种态度的例子，我们都知道所谓爱面子的人，及那些很重视别人评价的人，他们一般来说是快乐和工作努力的同事，你可以问他们任何事，他们很少会拒绝，只要他们受到周围人足够的赞赏。

他们在压力环境里也可以干得很好，但如果压力很大而赞赏不多，他们就会变得脆弱，在时间管理方面，他们也很脆弱，当被要求做某事时，他们总能答应，即使他们不想做，因为他们想取悦每一个人，他们总是担负着太重的手。

以至最后在时间上出问题，只有在他们认识到过于重视别人评价的弱点，并想有所改变之后，时间管理的方法才对他们有意义，幸好在认知心理学领域的有效培训方法，你可以帮助人们忽略那些产生压力的态度。

juice你还好吗，当然可以继续吗，压力管理培训还包括那些适用于工作环境的，短的五分钟的或及时放松的方法，当某人刚结束了一次艰难的谈话时，不当一个职员因一个客户而不安时，他们不能拉下窗帘，打开音乐。

拉出垫子来休息20分钟，好的方法应该简短而实用，帮助人们在进入压力环境前，和处于压力环境状态中时，迅速的松弛下来，并很快重新进入良好的状态，上百人的经历表明，每个人都可以在一种情况下学会的魔。

即他们都要在5~6周里坚持，每天五分钟的放松训练，另外如果员工们不能按时练习你学会的技能，或不提醒他们这样做，任何压力管理培训的努力就会逐渐减弱，某种培训可能会很有效，但是必须要坚持。

人类合力学的研究表明，如果以一美元的课程费用为基准，一般压力管理培训的可测投资收益，大约是没有坚持的，以电话监督来坚持的，以现场监督来坚持的，分别为七八十美元，你要记住。

如果人们已经位于压力曲线向下的部分，培训课程是没有什么意义，on the negative side of the stress curve，那时课程可能成为，进一步降低效率和健康系统负担，培训课程。

只有当员工们位于压力曲线向上的部分时，最有效，或至少要在向下阶段的开始处才有作用，作为经理，为团队提供特殊的知识技能以及适应力，对你来说并不是很难的，事实上，如果你能够控制预算。

就可以将大多数工作委托给第三方处理，对于很多经理而言，为提高适应力，要做的第三件事就是给予支持，在上一期节目中，你已看到社会支持对于提高适应力的重要性，一个感到有支持的员工。

比一个没有支持或没有感觉到支持的员工，能够应付更多的压力，在工作中，社会支持主要来自于老板，也就是你我说的并不只是硬件上的支持，如为员工提供工具和设施，来于老板的支持，首先意味着人际交流。

我保证通过电子邮件管理是不行的，你的员工需要的是你，而不是你的邮件，我从下属那里听到的主要抱怨，与经理的主要抱怨一样，就是他们也就是上头就是不听我们的，所以在人际交流中倾听要用80%的时间。

而谈话只用20%，并且很多精灵之前那些已经说过或写过的话，其实情感也是一种信息，如果你真想知道发生了什么，你就必须了解字面里的情况，你不能用情感来管理公司，我的朋友，这就是我的想法，我理解你的观点。

但如果你只注意那些形式上的表达，你可能会忽略最重要的惊喜，还有如果你经常不表露自己的情感，你的团队会很难理解你，你的行为，你的目标和你的动机，缺乏这样真实的人际交流，他们就会感到不确定。

从而又产生负面的压力，所以不管你的公司在做什么，你作为经理都要真实的与你的员工进行交流，便于员工与其上司的不和睦关系，会在工作中产生最严重的压力，至少你可以将交流反映在你的管理方式中，除人际交流外。

管理军事博主都属于，很多经到期员工成绩同时又逃避指责，从而因破坏了团队的适应力，并产生出负面的压力，下面的情况是否会给你敲响警钟呢，no no no不，我记得我们的会面，只是我的秘书。

没有在我的成表里写明，我当然没忘，只是我的秘密，看着分开，yet right，three go s，这真的太糟了，我写了第一稿，并核对了计算错误，一定是后来出现的，我我会查出责任者的糟糕。

这已经放在我桌上两星期了，而明天就要开会，嗨，我明天一早就要这个报告，先做这个，现在做时间这么短，不可能了，没有不可能的事，如果你做不了，那你就不适合这个工作岗位，如果你想保持团队的生产力。

你最好勇于承担指责，并把成绩归功于他人，管理支持的，第三个内容是快速和大量的正面支持，每个工程师都知道，如果你要使一个控制技能，按预定计划发展并达到目标，你就需要不断的回馈，反馈越快越好。

很多人得到的反馈很少，而且很慢，只是在事情出错时得到怎么背，研究表明，有大量观点反对惩罚管理，即只有在事情出错时才干预，而在事情做得很好时，却不给予肯定，对于员工来说，如果老板不值知足。

就很难获得真正不值，而一个优秀的经理正是善于给予这样的支持的，真正的管理支持，还要考虑一，从适应力的角度讲，家庭的支持比老板的支持更重要，对家庭关系产生危害的公司也会危害到自己，作为经理。

你要避免这种危害，比如工作过量或缺乏计划的出差任务，这些都会破坏员工与其家庭的关系，比如说工作的改变，不仅仅会因为改变生物钟而影响人们的适应力，同时它还会破坏社交圈，对适应力产生负面影响。

所以如果工作的改变不能避免，就要最大限度地照顾到人们的生物钟，并且尽量减少对社交圈的负面影响，不要忘了作为经理，你管理的不仅是人，还有人与人之间的关系，你对于团队人际环境的影响是间接的。

只要这些关系影响到工作，影响就会是直接的支持，除了来自人际关系和老板，它来源于同事的支持和团队精神，所以你应该鼓励团队做，有些经理喜欢和他的同事们玩全数游戏，鼓励两方技能，他们认为这有利于提高生产力。

这有可能，但只会在短期内有效，团队长期的成功和高生产力需要更多正面压制，改善团队关系的最好方法之一，就是对自己负责的事情进行决策，我发现很多情况下，不必要的压力来自于员工们试图解决。

那些本应是上级解决的问题，at a higher level，想要避免这个问题，就做一个领导，然后做出决定，某人在压力环境里做出决定，往往与决定本身一样重要，一个让人产生压力的心理。

往往是因为害怕失去与其他人的友好关系，而不能做出决定的人，如果你不喜欢做出不受欢迎的决定，就不要当一名经理，也不要有孩子，人与人之间的矛盾是不能一点的，但也是可以妥善处理，也就是说没有敌意和进取心。

大家都只能获得很少的利益，矛盾可能会使你继续努力，迫使你找出你真正重要的东西，矛盾是互相了解的好方法，当然如果敌意太多，矛盾就会引起一大串后面的压力，这种负面压力甚至反映在你的血液里。

你的免疫系统会被抑制，适应力遭到破坏，所以你需要尽快解决部门里的有害矛盾，并确保他们不被转移到更低的手，然而在进行干预时，你要记住压力和永远充当第三方的定律，当压力在两个人之间产生时，第三方可以加入。

可以进入任何另一方，也可以以自己的观点干预，initiative，一般来说三方中没人知道结果会怎样，第三方可以减低压力，增加压力，或将压力维持在原来水晶，我们来举些可能的例子，甲和乙是矛盾的。

双方丙加入进来，双方都认为是饼引起了矛盾，这个体会羊可能不久就会被调整过开除，第三方可能会是一方的支持者，如果他支持甲，就会遭到你的反对，按100%第三方可能会是个全数。

权术者会利用甲和乙的矛盾达到自己的目，第三方还可能会是个斗牛士，斗牛士开始与甲发生冲突，甲在冲突中耗尽了能量，而被你轻易的消灭，最后第三方可能会是个调解，让联合国部队一样试图调解甲和乙。

但结果总是很高啊啊啊，作为经理，对于这种三角关系，无论它是发生在个人还是团队及其部门之间，特别是当负面压力分，平时，你要做一个清晰的预防性分析，你要知道直接对第三方的干预，一定能解决问题。

而且更重要的是，第三方可能就是你，如果你明显的决定去干预，比如充当调解人的角色，效果会很好，但你也可能不经意就陷进去了，这样你就很可能成为问题的一部分，而不是心理问题，你也许认为自己是个调解人。

但实际上已经变成了其他不利的，另一个需要关注这个三角关系的原因在于，第三方不论是不是你都可能显出压力信号，这时第三方除了显示另两方矛盾进展异常情况，接下来我们就要说说管理支持的最后一个内容。

以及对压力信号的关注，当经理在员工身上发现压力的征兆时，还要把他们拉回到压力曲线的积极，并且你不能通过进一步加压达到这个目力，因为你的推送会产生反作用，这是我在那些过度缩减规模的公司里。

看到的最严重的问题，如果所谓的幸存者被忽视，他们会变得自私，重要的信息得不到及时的分享，合作不能被实现，作为经理，你必须避免这种情况，因为你的团队成员们正在冒着自毁的风险，为了方便我们随。

本节目及关于压力的上一期节目，都提供了信号列表，在那期节目中，我们也对企业中抗压力的方法选择做了几十，我们发现那些能够承受较高压力的人，总是领导着那些只能承受较低压力的人，对压力有高承受力的人。

往往对信号的变化反应要signal this，另一方面，对压力敏感的人，遇到很细微的变化就会有反应，如果那些能够承受压力的精力，不注意这些信号，他们就会忽略及时的干预，为了发现他人的负面压力。

你必须留意他们行为的变化，在早期这些变化可能很细微，你越是了解你的员工，你就会越早地发现这些信号，当信号预示要出现大问题时，或显示已经出现了你并不以为然的问题时，你就需要及时的干预，如果不这样做。

信号本身会转变成一种压力，这样就形成了一个愤怒竞争，最后团队的生产力下降，员工公然崛起，出勤者的浪费时间增多，关于团队压力和稳定性的信息来源更新，这正是你想问咨询的原因，我们不怀疑顾问们怎么可以。

但他们睿智快捷的判断，很多都来自于不同的观察角度，cheap sources for the same sort of，会有一种更便宜的方法去浪效果，在你度假时，让同事暂时代替你工作。

他会从另一个角度看你的部分，想想那些刚上岗的新员工和授权者，在他们刚融进这个循环里，他们的行动能告诉你很多东西，如果你愿意听，他们都是很有价值的，if you listen carefully。

等一下我已经干了14年，你肯定不是说那些刚干了14天的孩子，就比我强吧，你把他们当成谁了，他们刚刚毕业，他们还什么都不知道呢，如果你这样想，你可能会失掉很多有价值的信息。

如果你想及早发现部门里的负面压力，特别是当你自己是个受承受压力的时候，你要学会提醒那些对压力敏感的人，tention to the comments，并且注意周围新员工的评价好，如果你这样说。

我倒不是说不接受有价值的信息，可是14天我已经干了14年，yes，no。

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。let's be on让我们先简单总结一下上期节目讨论的问题吧。出化国品和严高额润算合等。我真正认为公司持误评估化系统会不断解除品错误那么过营和获得的那些竞争或。

我们详细讨论如何从战略角度评估生产成本，并且对成本会计现状提出质疑。一上采用作业成本法，使我真正的成本动因透明化，以保证产品相应的费用，准确的反应所销耗的资源。这种更真实的成本计算方法，对产品的利润利。

乃至对整个商业战略的影响都是十分巨大的。这业成本法更清晰的描述了企业的盈利和亏损，提供了因传统方法中固有的管理费用任益扩大而藏起来的信息。我们确信同样有必要对现存绩效评估法的有效性提出议。

这也是今天节目进行的目的。我们相信大多数公司目前所采用的评估方法是跟不上当前的争势总体上公司他们门中一那是以前在工程中发展的时。而世纪年代时代他求具务的这。为我们今天的主题幸 topic。

我们从示的目的是解释新的绩效评估法是怎样提高公司竞争力的，而传统的评估系统又是怎样导成灾难的？在上一期的节目中，我们说一定要了解哪些活动，导致了组织成本增加。今天我们要说的是，应该得到鼓励和加奖的工作。

是能使被顾客增值的活动最大化起的。这里面指的客户既包括真正付钱的顾客。也包括企业内部的顾客。为此，我们首先要弄清楚哪些活动为顾客增加价值，哪些仅仅在增加成本。公司很难区分好的。

大多数公司的绩效评估系统是直接同成本系统经常是直接产出的成本相联系。这些成本系统从未考虑到价值的增值问题。传统绩效评估的目的是为了计算和比较诸如销售报酬率和资产报酬率这些事后的财务数据。

并比较预算和实际工作的差距。我们可以这样看。大多数的公司都是按职能部门构建的，他的绩效评估系统也是为了反映这一结果，各部门经理都有相应的预算，而对各部门评估的本质上主要取决于部门的分类。

如果部门属于成本中心，他的责任是控制成本。如果是利润中心，他就要既对收益又对成本负责。如果是投资中心，则要对其利用的资产的收益负责。相应的成本中心的经理要警力降低成本，对他的评估也是评估这方面的能力。

利润中心的经理，如果销售收益高就选工作优秀，而投资中心的经理要评估其创造高投资回报率的能力。所以您的是传统。各部门的经理对于其他职能部门的问题不会关心是这样的，他们的责任他们的兴趣是狭隘的。

他不会从自相关延伸的太。我们看一下第一图同用图例解释一下观。公司向外部顾客提供品服务，其实包括为内部顾客提供内部品务。其过程跨职但由于门是以成本且外部部门经理只关心责预。

这种设立职能和本危在经理忽公司的目标。而公司的总目标用成为顾客提供服务。😊，🎼这种情况之所以不在，是因为奖励的基础，仅仅是从价值链中的单一指工，而部门内成本大量减少。

并不意味着公司为客户提供的最终产品成本必然减少。很显然，恰当的进行绩效评估，对公司而言极其重要。绩效评估是必要的评估需要信息，我们所要决定的是确定应有哪种评估方式，收集哪些相应的信息。

以及这种方式目前是败是在使用当中。在绍公司并是缺乏，实阿反竞争时攀登世纪环客。并且公目标而言，更重要的能缩他们有经营活时例如更的在市场上推广过产品，还有他们应该改进其有的经营活。控量个标准。

使公司对新发展出下量的评估方法，以最小化缩短时间，最大化改进今正 maximize。实际上，彼德布拉克在哈佛商业评论上的一篇文章，在今天管理上最令人兴奋和最具核新意义的工作是基于会计理论的。

这些理论中的心想法正在快速的形成。还提到很明显，传统财会系统不可能受到改善。制造业与人工成本为评估单位的做法显然是错误的。新的评估单位应该是实践。😊，对于这一问题的争辩不仅存在于制造业领域。罗时。

一位美国高级政府威员最新表示，一些新的指导原则即将改变20世纪90年代的服务业公司。😊，出，首先服务公司必须要开发出新的会计。😊，因为传统的会计标准。

是本适应工厂需要制定的无法适当的评估白领接触的生产力。他得出的结论是，服务业需要一个会计体系，能殖明完善活动增加的价值最大，能让组织区分出哪些是常规性任，哪些是创造性的工作。对于这个问题。

还有另一种看法，本多认为，20世纪90年代绩效评估体系应以顾客为起点。而顾客有许多各种各样的信息需求。😊，公司客。顾客要求应龄进序。一家大型美国公司最近公布的一些数据。

展示两年来公司实施适时生育方法所带来的巨大成功。您可以先从他队采用的一些评估措施来看出，他们已经确立了业中需要打建部分的内很好的使间。这些评估措施关的周料最终品生产果用了有了。在第二年年末。

现有系统报告了两项巨大的差病，一项是直接人工效率下降10%，另一项是管理费用补偿额减少了5%。This is rather strange。

Can you explain how these two sets of measures can give such contradictory signals。说了。

产生这种矛盾是由于两种方法采用不同的理论基础，使用统的态极方法注重效率和用量。他们的标准是这样的。假设所有时期内，工厂生产了比预期多的产品。我们先假设工人管理费用确实是固定的。

你允期超额完成的产量会产生有利的用量而估。会计上称为管理费用，在生产上得到额外补偿 production。当然，如果工厂产量不足，也可以此类推，效率差异也是同样道理。直接人工是工厂成本的中心。

如果直接人工生产一定量产品耗时少于预期时间的话，就算效率提高了，产值义务，这些产量或效率的差异是标准成本体系核心，这是多数公司所采用的控制技术。这一技术得到发展的时候。

标准产品的产量是企业成功的重要标准。而且那时公司的产品可以全部销售出去。但这样的日子早已一去为顾客。所以我们也可以看出，但你试图满足顾客对服务质量和低成本的要求时，标准诊体系坚定的说，你的决定是错误的。

时厂作为。一台机器。客货更迅速，质量更好，销售商和顾客都感到了pe and customers are happier。🎼这个例子中表现出的生产周期的缩短，次品的减少以及检测和处理成本降低。

事实上说明这也是正在发生的。但现有成本核算系统是怎样报告这一过程结果的呢？并不令人振奋，实际上，现存系统对物资流提高后的评价是很糟糕的。他报告说，物资流改进后导致了效率降低，并且是低补偿性生产。

大多数情况下，这是由两个因素造成的。第一，大多数对直接人工效率的评估都包含人工总工时中调整机器的时间。而生产批量越小，调整机器就越多，效率下降的越大。第二，大多数管理费用补偿率是在预算期制定的。

它是以产品组合、产量、批量和管理费用为基础做出的估计。而当采取提高物流的措施后，这些预估值会发生巨大的改变。这些措施会再一次要求更小的批量和更多的调整机器，协同生产要求机器以低于最大生产能力的效率运转。

以避免组合中出现瓶颈。这样总体上的效果就是以预算为基础的现存系统就显示出管理费用为补偿。所以最大的产出和最高的效率并不必然产生最大利润，提前生产工程错误或延迟生产都不会受到惩罚。

大批量高小升士也可能意味着更多的水人海及空气线上的 progress。而这些都需要大量的营币资金来支持，味着民时间客。换句话说，新的和传统的评估方法是以同时向不同方向拖拉，顾客为导向的方法。

强调周期时间、质量和总成本，鼓励生产为公司增加真正的利润而传统根身蒂固的评估方法可能会阻碍这些目标的实现，那些来做评估的人们一定会按照自己的利益形式吗？一定会的这你是可以预料得到的。

如果这个系统表明对数量和效率的评估方法，就是他们所要求得到的。那么全体员工就一定会接受。不论对客户产生的效果如何，没有人愿意出现不利的变化。那是遭到否定的标志，要不惜一切代价避免的。

过分强调传统的评估方法会产生恶性循环。这组达0的不为他成本。🎼步成本本产人。🎼延顾客值成本的因和。🎼Thus， the vicious circle is complete。

minimizing unit costs increasing the total costs of the company。

we can see what is happening by coming back to our first diagram。🎼回到第一幅图，能楚的看到发生了什么在垂直条路上。

各职能部门成本稍微降低，导致了水平度上水平方向反映的是向顾客交货相关的活动成本。🎼让我们以一个汽车行业的例子来解释一下我们刚才的论点。在听期一本叫改变了世界的巨器的书中，有一篇文章。

作者记述了参观德国一家工厂时的所见所闻。而武装线的末端是恒大的反工矫镇工作区，毫埔工人在那里埋头挖，将这些成品打造成传说中的德国的高普汽车。装配线上近3分之1的工作都是在这个区里进行。

德国工人付出了巨大的努力，在完善他们自己制造的产品。而日本公司却要求从一开始就要制造出几乎完美的产品。😊，这种情况似乎反映出一个不太好的绩效评估系统。美排出每个单位成本的小化。

导致了中国反驳和重新结构组织整体成本的上升率，甚至达到了影响竞争的时候。假设德国汽车公司计划中已包含这些大量的改造工作，那他们也没有考虑过要从根源处对这些检修人员发现的问题予以处罚。

难道他们没有认识到产品越接近产品，返工的代价就越高吗？我想概括一下目为我们已经直接过间接的对有效的绩效评估方法提出了质疑。我们说传统的绩效成本，他的根本思想是通过提加速生产来降低编位成本。😊。

我们证明这种方法，往往由于存在大量的返工、库存以及微价值增值的管理费用，它的结果会适得其反。这种生产为导向的系统的核心问题是成本管理不正视加工过程中能为顾客增加价值的地方，因此。

已经不去消除那些高成本是有毫无价值的东西。相比之下，我们提出了客户为导向的评估系统，它的核心就是管理活动是一种恰好第一时间思维。并且强调让员工要不断改进活动，而不是去控制用工。

这种对比揭示了一个很大的问题，极端的职能主义和相应的单位成恳财务系统，使很多公司不理解怎样去有效的竞争。竞争中面的问题被经营过程中，各部门同样的商遮住了。

That's definitely a very lyrical way of putting it。😊，我们要认识到绩效评估，还有另外一面。当然我们应把持续改进的重要性提高到最高的水平。

但同样重要的是，请你们还必须关注他的部门内发生的情况，以及密切注视整个行业的情况。换句话说，公司要确保他们降低成本，剔除必要活动的速度，要快于竞争的变化。

而且还要保证产品要比附近的竞争者能更迅速的推向市场，这就是说，内部和外部的数据都是一定绩效评估方法的时速。外部数据的来源我们通常是通过设立基准的方法取得的。

就是要分析那些在某一特别的活动中似乎做的最好的公司的做法。我们要注意被分析的公司必要公司属于同一产盘们的关键是对于选定的活动例如促销分销为客户提供服务，以及与供应商立合作关系方案，他们优秀的理。😊。

🎼Thus， Pepsico recently benchmarked among other British Airways not because British Airways sells fri chicken or soft drinks。

but because its focus on providing excellent customerver service was thought by Pepsico to be worth emulating。

😊，Organization competitive。🎼这样反过来就能使他们确立出自身和最佳表现之间不公的差距。下一步则要开始规划行动来缩缓。实际上，有些组织把这些外部最佳表现评估值当做内部的目标值。

这样就在内部服务供应上制造压力，以取得工作重大、。第一家公司是GE也就是通用机器是一家美国的电器商授E的经理评估系统产生了怀疑。GE是一个很有意思的公司。他历经了一个长达20年之久的收入利润增长期。

公司内部没有明显的机。但是经理们仍然受到鼓挖掘浪费问题，继续进行操作改进，对存成本系有，一大批电器组装厂经理对GE唯一的正式的评工具产生质疑。特别是经理们认为，成本系统鼓励了浪费的行为。

并且在质量评定上效果很差。而顾客对于质量的要求却一直在提高。为了改变绩效评估系统，他们采取了一个简单的五步骤过程。从改变所评估的单位的定位或成零头做起，把成本中心改为价值增值活动中心。

这是一个重大的心理转变。新的评估系统不仅能反映出组装车间的战略，增加产品价值，同时又大大激发了车间工人完成目标的积极性，因为他们将这些工作看成为客户增加价值，而不是给记忆增加成本。😊。

🎼这种名称上的改变传达出的信息，可能并不是他的本来含义。成本中心的员工当然不是仅仅被雇来增加成本的。但如果不是的话，为什么又建议他们改正呢？我们现在来看一下机翼的5步骤过程。

请看一下这个图第一步决定价值增值中心的目标，在组装车间出现的问题之一是无法贯彻事实生产的概念。这一概念是高层管理者为降低成本，保证按时交货而提出的为此，AAAC的两个目标被确定下来。第一，通过及时送货。

提高顾客满意度。第二，缩短周期减少次品。请注意，这些目的是质量性物理性的目标，不是财务上的。第二步，找出导致非价值增值成本的原因，通过将全部生产周期分割成各个组成部分，以及加工、检测、运输等后核储存。

很容易就看出顾客愿意支付的活动，及他或他获得价值的活动，仅存在于加工过程中，所以如果GE能够消除掉生产周期中非价值增值的环节，这一部分在很多公司中占了这种生产时间的90%，就可以减少生产经营的总成本。

从这种分析中，我们得出一个可以评估所有商业活动的关键的绩效评估方法，就是将某一经营或加工活动的价值增值时间除以所有时间的比率，这个比值越接近一，那么加工中的价值增值就越大。因此，为了降低总成本。

经理们必须首先找出为什么会存在非价值增值的部分。🎼第三步，列出劳动力的活动。通过头脑风暴法的思考，经理们确认了价值增值中心的30种独立活动，他们大致计算了一下完成所有活动的时间，得出的研究结果意义重大。

让我们仔细的看一下。😊，这30种活动的例子和每种活动参加的相关人数都列在下面。装配原料积累原料处理和等待原料从图上我们还可以看出，机忆是如何将这些活动归类的，他们分为价值增值活动。

换句话说是有利于顾客的灰色活动是指无法判断是否给客户带来益处的，以及浪费性活动指的是绝对对客户无益的。排列出每项活动包括人数共有11人参加了价值增值活动，占劳动力的34%。

5人及劳动力的16%参与了灰色活动。16人或10%的劳力参与浪费性活动。唯一明确增加了价值的活动是装配用了11人及劳力的34%。令记忆奇怪的是，浪费活动占用了半数。🎼力这是一个绝好的降低成本的前机。

and therefore cost reduction。第四步，消除浪费性活动，为消除浪费性活动，之E需要了解他们的成因。通过讨论、观察和检验时间记录，经理们将原因分成三类。

价值增值中心可控之内的因素，譬如库存程序问题。发生在加工之前及价值增值中心不可控的因素，例如频繁的工程设计变动引起的问题，还有那些长期性的问题，同生产产品部件数量相关的问题。

管理者对分类进行了仔细的研究，两大原因浮诸水面、生产布局及相关的物资流，供应商的零部件有时是次底的接收。为此，他们采取了三种有效的行动。第一，他们修改了VAAC的生产布局，减少原料的运输和堆积。第二。

他们引入了新的原料处理设备。3、他们雇佣领取计时工资的员工，直接同供应商处理质量问题。第五步，为VAAC开发新方法。这张图展示了为评价价值增值中心的工作情况而采用的新方法。

这种评估是先从顾客开始分级决定的。其目的是找出外部关注的工作绩效。也可称为成功的因素，这些成功因素表明产品如何为顾客带来价值，如质量可靠性和价格因素，以及生产线如何支持这个目标。

内部价值供给的指示器以次品数就是质量标准，进度实现就是可靠性标准，还有成本，这是代表价格标准的形式，提供了关键的成功因素以对新生产线的绩效评估法之间的联系。

决定新生产线绩效评估方法的首要标准是所选择的评估措施的改进，一定要能带动。成功因素的改变，这让他们确立了6条新生产线评估标准。其中第一条是薪水总额每周生产单位数这是总劳力生产率的评估措施。

第二条原材料费每周生产单位数。这是评估原材料的生产率标准。这两个标准是工厂经理最重视因为他们能最好的表明VAAC如何成功的减少了非增值活动标准3，VAC的库存单位生产的原料费。

它是间接衡量交付周期的标准标准4，最终检测次品数除以每周生产单位数，它表示最终交货前的产品质量标准5，市场中产品维修数除以市场上保修期内的产品数，他表示最终交货后的质量标准6、按时交货数。

它表明按时送货的情况。但是这些新的绩效评估标准不能太笼统的加以讨论。在很多方面，他们都是非常根本的变化。所有的标准都是源于顾客，而非制造商，而且他们也都不是财务上或物资上的绩效评估标准。

是从记以前使用的评估标准，如总直接人工效率和总管理费用补偿率截然不同的。这些就是传统的以效率和产量为基础的评估标准的例子。我们在前面已对他们进行了解释，深入剖析和批评。

您能否说一下改其绩效评估系统花了多长的时间？好，最初定成本因素的工很快。而整个新系统VAC中的实施一共花了6个月。我要补充一点，在新系统实施中，没有使用GE现有的大量系统的任何数据。

但以前收集的财务数据除外。这场实践为他们带来什么实质性的结果呢？在重组了组装工具的9个月后，持续清除非价值增值的活动取得了重大的成果。新的绩效评估标准显示了公司取得了持续有效的改进。

工资成本减少了21%，原料转化为最终产品的时间缩短了60%。最终检测后，次品数量减少了50%，工作流程减少了50%。还要提下的是，这些降低带来了额外的益处，财务成本也得到了降低。

同时还消除了不必要的代价高昂的监测劳动，公司实现了从基于传统财务的评估标准，向客户导向的质量评估标准的转变，其重要性怎样估计都不为过。摩托罗拉就是实现这样一个转变的典型例子。

哈勃商业评论上刊载的一篇议事文章，这样总结摩托罗拉首席执行官鲍勃格尔文的商业哲学观。格尔文相信除非高层领导对质量给予高度重视，否则质量培训毫无益处。他在工作评论会上提出。

对质量的重视要远大于对季度成果的重视，他坚持质量报告必须最先，而不是最后出现在日程上，而在讨论财务结果之前，他早已离开了。科公司所表现出的对绩效评估方法的态度转变。为一重点从传管理转作业管理呃，可以。

这种方法又被称为作业分析法或者是作业基础法，他的核心是。工作的实质，除去不必要的工作和人员，把为客户带来益处当做翅膀。到目前为止，我们对客户主导的绩效评估系统的定位一直在制造业。

让我们将注意力转移到服务业来计绍一下第二家公司吧。这是一家有着55处销售主业零售企业，被认为在作业管理方面处于领先地位。出于竞争上的考虑。

他们思想被提及的 competitive reasons wishes to remain anonymous。教授这家公司是怎样发现自己快递系统中的问题呢？这是个很有趣的事情。

问题最早出现是公司市场份额的下降，从一些评估结果看，是由于存货有时无法满足需求，由于库存量与库存管理相之间的联系非常紧密，所以问题就出现在为库存管理部门提供库存量数据的部门。

在这家公司库存管理部门及其所需的库存数据都有赖于财会部门因此，为了解决这个问题，改善财会部为库存经理提供的服务，进而改进对外部顾客的服务。公司开始分析财会部的活动。财部有三个主要任务，支付发理库存。😊。

因以及财务登记，还有一些其他次要的过同。为了弄清楚该怎样改善服务，财务部的任务被拆成相应的组织活动。例如，处理发票被拆成几个连续的过程，应收到发票处理登记和支付。每一活动都需要某一职能去完成。

每一职能都消耗员工一定的时间，其中抛开一些分散经理的意外因素，呃，换句话说，我们可以从表中看到，如果处理发票的相关人员年薪共20万660万美元。将百分之百的时间用在发票编码上只是他们的基本职能。

他们就是利用了百分之百的时间为客户增加价值。这样其价值或活动增值的价值，就同他们的成本相等。但如果其价值低于成本，那就是一定有什么原因使他们把时间花在了非价。值增值活动上在这个具体案子中。

发票编码占了有效时的50%。所以他的价值增值为成本的百而这一数字在最后一栏中用其倒数二来表示。你可能会问组织是如何得出花在基本的价值增值职能上的时间和非基本的非价值增值职能上的时间呢？

它是将每一个活动拆成各种任务。在确定花在每项任务上将对于总活动时间的百分比。这个表显示了分解财务账目记录活动的过程。过程分析显示，总时间的5%花在收集发票上，5%花在内部总额比较上。

还有80%的时间花在发现解释差额活动上，而这一活动本应在客户提出账目登记要求之前，就应发现认证。最终的价值增值活动仅占总时间的10%。换句话说，这一活动的成本价值比例，成本或价值增值值是1。😊。

成本价值比为一，代表工作的出色完成，及整个工作时间都为客户带来利益。而这个事实的比例则表明出了很严重的问题。因为90%的成本没有为顾客增加益处当然，对这个活动的分析显示，这个低价值增值的登记账目职能。

是因为员工90%的时间和大部分活动都花在了处理分子上，而这些问题早已发生，并不在他们的支控。换句话说，他们花了大部分的精力去改正其他人犯的错误，而这些问题在发生之初并没有受到惩罚。

因为没有人检测为客户提供价值的全过程。这种问题在大多数的组织中都存在。而现存的成本控制系统仅能显示出部门或职能上的实际和预算的差异，他无法指出这种潜藏在工序早期的错误，而这些早期的工序错误。

却带来惊人的后果，尤其是他使得接近客户的部门显的成本高昂。因为这些部门的大部分成本预算都花在改正这些错误上。😊，🎼这个财会部全过程的分析结果将问题解释的非常清楚，部门活动的总成本是160万美金。

而价值增值是利用前面讲述的分解法得出的仅为464948美金。该部门成本价值比为3。44及财会部为客户提供1美元的价值是产生了3。44美元的成本，或换个角度说，生产1美元的价值即有2。44美元的浪费。

若对他进行严格的透视分析，这幅图显示出了部门中放费的成本表中的水平轴表示部门内的连续活动，垂直轴为总成本，一个醒目令人吃惊的图表展现在我们面前，部门的。🎼成本由上面的线表示，价值增值由下方线表示。

两条线中间的差距代表部门活动成本的浪费。🎼这种浪费的损值大约是110万美元，很难想象管理者怎么会忽视他的存在。显然，减少浪费是丝毫不会损害到客户服务质量的。在讲述组织对此如何应对之前。

我们先提一个直接问题，假设我们的公司没有进行刚刚所说的分析，却仍决定要找出当前财会部门活动中的竞争弱项。BT公司是正好完成了这样一个严动的公司。在假设一家有声誉的外部组织，最低要价100万美元。

为公司提供财会服务，购买这样一种服务，对高层管理者来说是多么大的用户，能为公司节省60万美元，但那真是一个正确的决定吗？即便是出于成本考虑，我们也能看出，以100万美元为代价，未必会使公司受益。

如果财会部门不用花那么多时间去更正早期存在的错误。财务成本效率会高得多。或许他能提供给客户要求的价值465000美元的服务。而他的成本价值又恰好是这一数字。但绝大部分公司是不会知道真实情况的。

除非他们进行了类似的分析。但正如我们看到的，财务部很多人拿着薪水却进行着非价值增值活动。消除这些活动是否意味着从事这些活动的人不需要呢？他们该被开除吗？怎样处置清除浪费性活动后余下的人力。

这是近几年中管理上的大挑战。为无用之事而付钱当然不合理。但这里有一个矛盾的地方，其实发现解释差额等无用之事是要很有技巧的有用之人去做。所以在组织中，其他价值增值部门中为这些勇于人员找到用武之地。

对于经理来说是非常重要。那公司要如何利用这些新的信息呢？通过了解问题的起因，公时可以开始系统的消除他们。总的说来，他能出现80%的活动，或者说是近90万美元的浪费。具体来讲，第一。

将原料供应商的数量减少50%，这会极大的减少收入，处理和登记发票常常是错误的需要。第二，实施新型的电子数据交换系统，使异地间数据交换更加迅捷。第三，通过更好的核对数据源，确认其他的主要改进领域。

要求对目前所做的大量改正工作的需要。最重要的是，作业分析可以使各部门改善为大多数用户提供的服务。这样供货商能更快的得到货款，库房经理能获得存货最新的准确的信息，顾客也免受产品供应不足之后。

这样我们也就可以总结今天的讨论了。这两个案例研究在管理上告诉了我们什么呢？我们从案例的分析中抓住的一个主要方面是现存的对费用分类的划分作为绩效的奖惩依据是不充分的。

大多数的公司仍然在使用传统的费用分类法，及以费用的用途，而不是以引发费用的活动来进行分类。我们再来看这样一个例子。这个表展示了一家大公司的销售部是1991年12月31日一年内发生的实际费用。

成本的分类方式很熟悉，公司在员工新手上花费了400万，雇用相关的津贴40万元，旅行交通100万，汽车运输60万，销售部的年场地占用费50万美。用这种方式展示这些数字有什么用处呢？问题是。

这可以评定销售工作的好坏吗？如果可以评价出其绩效，那么下一年该分配给销售部多少钱呢？假设我们得知销售部是1991年12月31日的预算为700万美元，我们是否该庆贺该部门比预计花的少了呢？

传统答案是应该庆贺销售部节约的成本。但应问的并应回答的部门工作情没有被问到为什么公司要设立销售部，假设他的主要活动是向客户销售产品，那他花了多长时间做这件事，其他活动又花了多长时间？

假设公司现在收集到了有关这些问题的数据。结果如下，总数650万美元是销售人员进行有意义活动的总成本。他们要拜访顾客出差核对订单并且参加会议。用电脑计算分析每项花费的时间得出活动的成本。

然后以某个合适的值计算出它的金额。这样，如果22%的时间花在拜访顾客，那么这项活动就是22%乘以650万及140万美元，同样的方法履行占120万，核实订单占180万会议占210万美。

现在出现了一系列的问题？如果销售人员的价值增值活动仅是拜访和向顾客销售，为什么有很长时间是在做这件事意，为什么销售员花那么多时间和金钱核实订单，会议增加了价值还是成本，这些会议决定了什么？换句话说。

通过分析部门内各种活动的性质计算出成本出现了一个值值核心的问题。🎼销售队伍是否在增加价值？如果不是应该清楚什么障碍才能做到这一点。就有的数据分析认不出任何这样的问题。实际上，令人满意的50万预算结余。

也许代表的是重要的价值增值活动的减少，而这会损害了部门未来的工作效率，这种揭示性的分析，不仅仅要在销售部掌控公司应该向所有的部门问同样的问题。尤其要在重要的活动上弄清楚，花了多少时间产生多少成本。

这些以前都很模糊。从案里研究中，我们一直追查到细节，但可能很多公司仅不过考虑到改变现有系统所需要的工作量和精力，就产生了相反的反应。你们会认为很多组织不愿意自寻烦恼吗？呃，这个问题问得好。

取得数据不是件容易的事，简单的活动分类和确定相关成本是一种欺骗，就像销售部的预算。他里面隐藏的细节性工作是耗时乏味。总体上讲，大多数的活动都是跨职能的过程。而且大多数都是不为人所了解。

并且没有被评估和控制的。目前多数经理所采用的专制式的裁员10%的成本削减方法，把同样的工作有些是不必要的加到更少数人的肩上，加剧了余下员工的不满。要想避免这一点，唯一的方法就是提出一些不同的问题。

首先要问的问题是所做的工作必要。经理们必须更多的关注，如何削减工作量。而不是削。And less about cutting the workforce。那么您认为一套好的绩效评估标准会有什么特点呢？

我们讨论的全部内容都是在回答这个问题。我们强调组织需要的标准是那些能表明正确活动、价值增值活动执行情况的标准。下面这5个重要的绩效评估标准特征可以作为组织向这个方向转型的参照表。

🎼一所选的评估标准应是那些从企业内外部客户角度出发，带来成功的因素，例如质量的一致性，客户得到他所要求的性能和功能，及时送货和成本等因素 time。🎼2、评估标准应有助于工作持续的改进。

如经理们设立竞争性的产品目标成本，这个成本标准要能够告诉他们多快可以完成。 measures chosen tell them how quickly they are reaching these targets。

这种方法有时被称为目标成本上，是一个典型的利用持续改进的标准的例。它被日本公司广泛的采用。实际成本或标准成本相比，这些公司更看重实际产品的成本趋势，实际成本趋向目标成本的速度要足够的快。

才能在市场的竞争中获胜。当然，持续改进的技术不仅仅适用于成本，评估标准，同样能指示出其他成功因素的改进速度。例如公司多快能达到及时送货目标的90%，然后达到这一目标后，多快能达到95%。

或者额外你将次比率从百万分之1000，降到500，然后250ree3、评估标准应可以表明组织所选活动的表现离做的最好的公司之间的差距有多远。因此，还要不断的提升设定的外部组织各种活动的基准。

评估标准应尽可能的帮助组织了解和奖励一些成功因素。这些因素有助于公司的一些关键性活动取得的重大成功。我们曾经强调，经理们看待问题必须要跨越职能，深入到经营过程中。🎼4、婴而。

如果建立这样的跨职能小组对解决过程问题，那么他们解决问题的努力应被视为小组的努力。要用基于小组的汇报取看那些基于部门的汇报。🎼5、最后，评估标准应同每个人以及同组织的总目标有机相连，这是一个重要的问题。

需要去探索。这幅图来自于卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表的一篇文章，它表明商业上应用的不同的绩效评估标准，应从组织的理念相联系。图中很好的容纳了我们的观点。

假设组织的总体理念是做最高效的为客户提供服务和产品的供应商。这样一个理念应用什么的标准去评估提现呢？唯一能向外界表明这个理念成功得以实现的标准是那些外部世界，股东分析家银行评含成功的评估标准。

那些标准是纯财务的。🎼因此，管理者直接关心的是财务分析是由盈利性评估目标，如销售获利、质量获利、资本盈利和每股收益以及增长评估标准，如销售增长来决定的。但这些分析又会产生一系列问题。

管理者必须要问自己对顾客的关注程度有多大。而这种顾客分析，正如我们所见，需要另外一套不同的评估标准。为达到按时送货，优质服务和更好的价格成本比评估措施必须要问到并能够回答到这些问题。

满意的顾客是良好的内部管理的结论，这样组织又必须进行内部分析，评定此类过程的优异性。现在我们已经详细的讨论过这个问题了。优异的内部管理依赖于成功的迅速开拓市场。短生产周期，减少次品。因此。

我们需要有使这些情况持续得到改进的评估标准。最后仍然重要的是，卡普兰和诺顿最后提出所谓的组织学习的观点。🎼为实现公司的总体理念，组织必须激起不断学习的精神，他要按照革新率来衡量。

其组织中在新产品上的销售和利润所占的百分比例 product。这四种分析，财务顾客内部分析和组织学习分析是相互推动的，但他们的本质又是不同的。可析表现公司内部对外部世界所取得的优异成果的评估。

几乎都是在财务上体现出来的。而那些从事革新问题、经营以及为顾客提供价值的内部活动评估，几乎都无法从财务上体现。跟他们一起共同构成了组织完整的记分卡。哦，太精彩了，非常感谢您加 excellent。😊。

女士们先生们，我们希望这个节目能为您的绩效评估系统提供一个目标基准。如果绩效差距已经确实存在的话，我希相信值得去缩小这个差距。感谢您收看我们的节目，再见。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P29：财务报表分析 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

每年许多公司都纷纷公布，他们的收获和年度财务报告，这些报告是公司现状，运营，报告中那些经过计算，关于公司，contains interesting。

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了解财务报告对公司的财务运作是非常重要的，让我们再举个例子，当我们在分析公司财务状况的时候，我们需要通过财务报表，来了解以前和未来的公司发展状况，以此来制定适当的财务决定，您一定有所耳闻。

财务报表对许多人士的重要性，包括从杂货店的小老板到大公司的股东，从普通的工程师到日理万机的银行家，财务报表对于公司经理们最重要，而不管这些经理在公司中的具体职务是什么，如果缺乏对公司财务数据的真正理解。

经理们就无法分析公司的苦难，从而就无法采取特别有效的措施去解决，公司所面临的难题，更无法预测他们的角色将会给公司带来何种，不幸的是，对于所有需要了解财务报表的人士而言，在多数情况下。

财务报表就像一座复杂的迷宫，我想需要一幅详尽的地图，或者一位渊博的向导，那么就让我作为你穿越财务迷宫的向导吧，我希望你不介意我的凯迪，也许你还没有听出我的口音来，我是克拉西奥探长的兄弟。

这里就是我们穿越财务报表迷宫的起始点了，实际上这是从会计和财务角度所看到的，公司，公司从本质上就是一组确定的，正在被使用的资金，会计师称之为资产，这些被使用的资产，是公司从一些地方筹集得到的。

例如股东或者债权人，会计师称之为股东权益和负债，我们应该多熟悉公司基本报表中的一项报表，那就是资产负债表，that is to say the bansheet，资产负债表仅仅是指在某一具体时间点上。

公司所拥有的不同资源，以及公司使用这些资源，也就是转换成为经营资产的重，通过利用这些资产，公司的各种项目得以正常用，这些被称为收入或者费用支出的术语，是用来解释公司利润，收入或者收益是如何产生的。

这份报表就是损益表或者收一秒，这种报表非常类似于一部电影，即在一定注定的时期内，公司的收入以及费用支出，如果在确定的会计期限内，公司所获得收入超过收入产生过程中，所发生的费用。

收益表是用来体现公司的盈利或者亏损情况的，老公司聚集了一定数量的责任，并且按照经营的需要形成一定的资产，通过经营公司的资产就会产生相应的利润，同时也会产生相应的现金流量。

公司净现金流量的一部分被用来回报，那些将资本投入公司的投资者，另外一部分则留在公司内部，成为所谓的自身的公司，用于工具的therefore enjoy increase的速度，公司的资源会相应增加。

公司的资产数量也随之增加，随着公司经营效率的逐步提，高，会产生更多的利润和净现金流，更加的净现金流的一部分又重新投入公司中来，这样的良性循环周而复始，反映上述现金流动状况的。

就是被称作现金流量表的第三份财务报，以上的简短介绍表明，财务管理从本质上而言，是针对以下三个基本方面的管理，公司资产结构，也就是资产负债表供大家思考的问题，有公司所使用的类似于鸡尾酒吧集合的资源。

是否正确，这些资产的组合是否令人满意，二公司盈利能力，也就是相应的问题，有如何评估公司的业绩，如何具体计算公司的盈利能力，三资产流动性，也就是现金流量表，相应的问题，包括公司所产生的现金流量有多少。

如何提高净现金流量，事实上导致财务管理基于附带的原因是，我们必须同时考虑以上三个方面的问题，这个游戏的真正的本质是，公司如何拥有最佳资产结构，从而使公司资产具有盈利性和流动性。

许多公司仅在这三个方面中的一方面，或者两个方面做得较好，和真正的公司财务管理相比，这还远远不够哦，那下一步我们分别学习这三项基本的财务报告，对于每一份财务方程，我们都要明确主要的术语和概念。

这些术语是我们进一步做财务分，析和财务管理的工具，我们先从资产负债表，资产负债表，资产结构角度，首先我们看一份简单的标准资产负债表，由于每一个国家都有自身特定的功夫。

在这里我们就采取一种最普通的饮食方式，确保这种掩饰就一直每个国家的特别规则，尽管并非所有行业都是如此，但是就财务而言，资产负债表的右侧显而易见的等于表的左侧，一般来说，在通常的情况下。

一份标准的资产负债表由五个部分来组成，在资产方面，我们首先看到的是流动资产，这些资产在公司经营周期之内没更新，啊啊啊啊。

and the final collection of money are generated by sales，王朝设施，还有机器，按资产折现的标准区分，这些固定资产理论上是成立的，但是但实际上。

许多公司经常会自由处理掉一些固定资产，例如临近建筑物或者较好地段上的土地等，不存在什么困难，另外一些流动资产，例如存货总是很难及时的销售数据化为现金，股东权益与负债，在这方面我们看到的是流动负债。

流动负债，是指所有必须在1年内支付的公司负债，包括应付账款，各种累息债务，例如累计税款，累计负债等，以基层银行和其他金融机构获得的短期借款，长期负债，市区公司需要在1年之后支付的所有。

more than one year，股东权益也叫做所有者权益或者净资产，是指股东在公司中的投资部分的价值，股东权益包括普通股，his may fishark and retain earnings。

长期负债和股东权益加在信息里，经常被称作永久性资本，从这份标准的资产负债表，我们可以推导出以下两个基本的概念，流动资金，流动资金需求，流动资金和流动资金需求，流动资金是指永久资本和进固定资产。

之间的差额，大家还记得，永久资本是所有者权益与长期负债之后，进固定资产是指经过折旧后的固定资产下，因此流动资金是用来衡量公司七可得资金，和长期所需资金之间的长。

long term financial resources，流动资金代表着在公司经营周期内，长期可利用的资金，或者是资。

to work in your operating cycle of the company，重要的是，大家需要记住，这是流动资金的唯一定义，显而易见，流动资金还可以被计算为。

流动资产与短期负债之间的差额，不过这不是一种定义，因为如果将流动资金定义为流动资产，与短期负债之差，婚姻产生一种误解，也就是流动资金受到了日常交易的影响，这将对真正理解财务报表造成极不良的影响，要记住。

流动资金是公司长期经营政策所导致的，净财务收入，流动资金并不是每天变化的，流动资金，依靠的是与公司长期决策相关的战略阿，通过资产负债表，我们了解到，流动资金是公司长期资本和净固定资产，之间的差额。

fixed assets，采用同样的方式，我们将流动资金需求定义为周期性需求，也就是公司经营周期所需要的资金，与周期性资本，也就是公司经营周期中所需要的资金，与所产生的资金之间的差额，换句话说。

转换到资产负债表上，就体现为流动资金，是市公司经营直接密切相关的，流动资产与流动负债部分之间的净值，流动资金需求，也就是说公司经营周期内的字节剧情，比赛事实上，一个公司必须为已经生产出。

或正在生产过程中的产品提供资金支持，这些是公司的存货，公司还要为已经生产出来，销售出去的产品提供资金支持，直到货款收回时为止，大家一定知道，收回货款之前的销售是一门艺术。

这是in lin shu die accounts rece，与此相应，公司也可以无需付款就得到一定的配料，新用采集可以减少公司的经营周期内的需求，这就是公司的应付账款，除了应付账款。

公司还可以从与公司经营中期相关的，非财务性债务中获利，比如税收，也就是应付税款或者累计税，社会保障机关税支出等等，这些不同类别的科目统称为其他应付作，通常上财务把其他应付款。

与公司流动资产中的预付支出规定在一起，这些预付款失职与公司经营相关的提前付款，比如预付税款，预付保险金等等，这样我们可以得出进其他应付款，也就是其他应付款，预付账款，现在我们总结一下流动资金需求的定义。

流动资金需求等于存货，加上应收账款之和，减去应付账款，加上净其他应付款之和，在这里我们没有考虑资产方面的，现金和流动资产，也没有考虑负债方面的短期负债，通常流动资金需求是一个正直，这意味着对资金的需求。

不过流动资金需求有时候也是一个复制人，这意味着公司经营周期中多余的资金，this is the case，在超市产业等一些经济领域会出现这样的企划，公司在支付可货商之前，通常就收到零售货款。

因为这些产品的存货周转率已经超，在此期间，公司只需动用微量资金，公司越是尽快将货物售出，以获取现金类的金融工具，公司的经营周期就不仅不需要公司提供资金，反而可以为公司产生一定的现金，将这些现金进行投资。

还会为公司带来一定的财务收入，working karequirements，即使在公司经营周期政策没有变化的时候，也就是在相同的存货周转率，相同的收款周期，相同的供应商信用条款下。

流动资金需求也会随着公司的销售而增加，因此一家处于增长阶段的公司，其流动资金需求也会增加，由此而产生的投资应该被和新产品投资项目中，公司财务支出计划的一部分，最后在一定情况下，流动资金需求。

会随着商业的季节性波动而产生变化，由于流动资金是指公司在建工厂期资产之后，流入股东经营周期内的，流动资金需求是指公司经营周期所必需的资金，因此公司的资产负债表可以被当做流动资金。

与流动资金需求之间的对话，流动资金说，看看我给公司经营周期带来多少宝贵的资金，流动资金需求则这样回答，你确实很大方，但是你看看我在公司经营周期内，共需要如此多的资金，显而易见。

流动资金与流动资金需求之间的差额，就反映着公司的净现金流量，如果流动资金高于流动资金需求，公司就拥有正的净现金流量，conversely，相反，如果流动资金低于流动资金需求。

那么公司就会拥有负的净现金流量，公司就需要对外进行短期借款，票据贴现等短期融资，the basic，最基本的会计原则是，公司总资产等于公司总负债与股东权益之和，据此大家可以轻松地得出以下结论。

公司的净现金流量等于流动资产，也就是现金，可流通证券，以及短期投资与短期负债，也就是短期借款，票据贴现和其他短期利率债务之间的差额，interest bearing，short term deaths。

现在我们可以全部阐释资产负债表的，资产负债表最基本的公式是，净现金流量等于流动资金减去流动资金需求，通常对资产负债表有三种主要的评价，首先该公式表明，公司的资产流动性。

是公司长期战略和短期金融政策所带来的结果，一般来说可以用旧有的和现在的信息进行分析，没有太大的意义，因为没有必要全面去衡量一个公司的现金状况，只要比较一下公司的流动资产和短期融资。

我们就能直接快捷的得出公司的现金流量，但是在公司进行计划和长期预算方面，利用该公式进行分析，既有极为重要的意义，如果可以预测公司的流动资金，为此需要制定投资计划，来反映固定资产未来的变化。

以及融资计划来反映永久资产未来的变化，如果可以预测流动资金需求，例如将流动资金需求和销售联系在一起，我们就可以预测该公司的未来净现金流量，第二种评价是指资产负债表基础公式表明。

流动资金的重要性不在于其本身数量的独立手，而在于流动资金与流动资金需求之间的关系，一家拥有较高流动资金的公司，也会陷入财务危机，因为该公司的流动资金需求可能更高，相反一家公司的流动资金很少。

甚至一些超级市场的流动资金是负值，只要该公司的流动资金需求比流动资金少，或者流动资金需求负值大于流动资金负值，finally，最后流动资金与流动资金需求之间的关系，经常是动态发展的，而非静态。

许多变量变化都将被考虑到这种关系之中，而非固定的一些数据，公司资产流动性被再次证明，是影响流动资金和流动资金需求的政策产生的，直接后对流动资金产生影响的政策，包括关于投资与车子的战略决策。

股票发行股票回购，发行长期债券，职员退休计划，影响公司留存收益水平的分红政策等，影响流动资金需求的政策有，这是存货数量的经营政策，应收账款政策，应付账款来，每天都影响着公司资产的流动状况。

这就是为什么流动资产的需求问题非常重要，说了一长时期控制公司原神需求的产品，流动资金需求，是公司内部各种动态功能部门之间冲突，协调产生的结果，后面是皮肤销售部门人员为了提高销售量，提高飞行收账款的数量。

毛毛保持较高的原材料生产，或者在生产过程中保持较低的海外部门人员，为了保持与供应商的良好关系，宝马尽快支付供应商货款，或者为了获取回扣而顶大两只猫，这非常类似于拔河，绳子的两端有两支队伍，在许多公司里。

人们经常玩类似于拔河的游戏，除了财务部门，公司所有员工都站在绳子的一端，现在我们开始学习第二份财务报表损益表，损益表亦称收益表，综合体现公司盈利性，在许多国家称之为损益表，而有些国家称之为一死，绕。

不过还是让我们言归正传吧，here to，在这里我们采用最标准的损益表，记住，确保一定要符合每一个国家的，however，本次演示中，我们所使用的cp表，被多数公司的财务部门广泛使力，当然基于不同的。

还有各种不同的抗疫表演形式，但是为了管理的需要，世界上相当多的公司都不约而同的用了，本次演示中的格式，基本上而言，损益表示关于一段确定的时期内，公司经营性和非经营性的收支概念，可以从中看出。

公司所产生的利润或者发生的亏损，通用会计准则中非常重要的一条是，权责发生源和该原则，认为收入和费用在实际业务发生时计入损益表，不是在实际现金支付，比如现金发票或者现金支票发生的时候，把它记录所列表。

前三原则，收入差异发生与现金收支决定，发生一个重要的时间差，因此我们在损益表上所看到的利润或者收益，只是前期现金，而并非是公司实施的现金，销售，毛利的定义，是指t的销售收入与销售成本之间的差额。

经销售收入是指为快速回收货款所提供的折扣，去掉之后的收入，销售成本是指产品销售过程中销售产品的成本，in the distribution company。

this concept is one of the si，在生产类公司，销售成本包括所有生产成本和制造加工程，也就是指将原材料制成产品的过程中，所产生的所有费用，生产成本也可以是在产品被销售之前。

那生产成本相对应的还有其他一些成本，通常称为周期成本，告诉你这些周期成本已经产生并被计入损益表，生产成本实际上包括把原材料直接人力成本，直接成本和直接折旧，直接就是指生产过程中所使用的机器，设备。

设施及其他资产的折旧，啊啊啊啊，从销售毛利中减去所有其他精灵净水流，如销售费用和行政管理费用，我们就得出利息和税前收入，p p i t我称之为经营利润，this measure。

这个数据反映了公司内部的公司，财务和税务安排，and obviously attack of tax consideration，通过这种形式拥有不同财富政策，位于不同征税区域的不同公司之间。

就可以比较各自的盈利能力了，从公司经营利润减去利息费用及公司债务，方面的利息支出，加上利息收成，也就是公司材料投资方面的利息收入，该选区重组费用等，非经常性商业交易所产生的特殊性支出。

我们就得到税前利润，p b b t再减去公司所得税，就得到公司的税后利润，at t或者净利润，leprofit，净利润中的一部分以福利的形式分给股东，另外一部分以留存收益的形式收口，retained。

我们在考虑公司所有费用的时候，可以发现公司的费用可以分为两大类，现金类费用和非现金费用，公司费用中的大多数属于现金费用，迟早会以现金的形式支付给相应的主体，例如工资材料购买款，利息费用等等。

不过有一种费用其实应该算另外一种费用，不过我们现在不进行详细讨论，以避免无谓的复杂，这种费用并不符合现金费用的规则，它不支付给任何人，这就是折旧重生到危险及没有，大家应该理解以下道理。

如果我们将一台机器的所有成本，所反映的当年利润就会大大的降低，响应高飞的意思也会不正常，因为基因实现收拾而不增加任何成本，这就是为什么会计师将该机器的成本，以德州实施人道机器使用之类的，我们也要工具。

因为以成本的形式分摊到各个会计年度中的，年度折旧并非现金的流出，在随意表最下端的数字是公司的净利，如果将禁闭合非现金费用及折旧加在一起，我们就得到现金流量这个概念，现金流量这个名字其实是错误的。

由于时间久了，人们就错误的延续使用下来了，公司的净利润是现金吗，不不是的，请大家回想一下权责发生会计原则，只是在非常严格的条件下，公司的净利润才会是现金，那么公司的净利润是一种流量吗，当然不是。

公司利润是在某一特定时间点上，例如会计期限的末端的一种会计衡量标准，并非自己意义上动态的流量，同样每个人都承认折旧既不是现金，也不是表面，因此将两种既不是现金，也不是流量的事物加在一起命名为现金流量。

这就有点让人奇怪了，一般人很难想象，一家公司拥有大量现金流量的时候，也会陷入严重的流动性财务困境，介于以上原因，我们倾向于将净利润加上折旧，成为内部产生的资金，也就是i d f。

另外我们也会和一些公司一样，将之称为公司经营产生的资金，如果你仍然习惯正式成为现金流量，那么最好在这个词上加上引号，或者将之称为潜在现金流量，毕竟从长期来看，利润加上折旧可以成为一种非常有用的工具。

用来测量公司产生现金流量的能力，因此内部产生的资金等于净利润加上折旧，为了更加科学地阐明现金流量究竟是什么，我们现在来学习第三份财务报表，该报表的名字是现金16秒，现金流量变化体现公司资产的流动性。

这个世界上同样有许多演示现金流量表的方式，我们所选用的演示方式，可以展示三种层次的现金流量，可以看清公司所产生的全部现金流量，让我们开始逐步进入现金流量表，我们从公司内部资金这一概念入手。

g i g定义为利润加上折旧，在传统上相应的定义为现金流量，这个数值有时候是正直，而且岁数比较大，但是如果公司经营行为处事存货和应收账款，增加业内部账款去保持同样的水平。

最后的结果就是造成公司现金量的减少，而并非增加，基于上述原因，大家就可以理解，为什么我们会从公司内部资金中，减去流动资金需求的增加部分，on the same b，如果公司的存货周转率提高了。

而且应收账款的回收期缩短了，就会从存货和输液管中掏出一笔现金，于是我们会在公司内部资金中加上流动资金，需求的减少部分，这样一来，我们就可以得到公司经营产生的现金流量。

这一概念也可称为公司营业活动现金流量，公司经营现金流量是财务管理中最核心，最关键的一局，该术语通过公司工厂经营行为，现金流量的状况来测算公司的运营能力，以此用来评估公司生存能力以及长期的。

公司经营现金流量比较低或者更糟糕，是福祉，这就表明公司没有能力对于显卡的采购职责，或者无法提供，确保公司有效经营以及将来滚动发展的资源，公司经营现金流量是公司长期成长的发动机。

at this stage，我们再次向大家演示，两种快递方法之间的基本区别，也就是传统会计方法和更多的理财为中心的，会计方法之间的差别，你的会计师报告上说，上一季度你的公司产生了1000单位的现金流量。

也就是，你应该像圣托马斯一样谨慎行事，相信你所看到的，甚至只相信你所能触摸到touch，如果你要求会计师向你真实的展示，那千单位的资金，你的会计师会变魔术，生活可不是想象的那么简单，公司的存货。

由于市场某些人真的把人关押起来，原来有一个所面临的困难，导致公司应收账款增加了许多，换句话说，很有可能公司内部产生了1000单位的资金，但是同时公司的流动资金需求，在同一时间内部也可能增加了1000万。

现在已经没有必要再告诉你，公司的经营产生了多少现金，让我们假设一个更富于戏剧性的情况，假设在同时期，尼公司的流动资金需求增加了1300单位，现在你公司的经营现金流量就成为负的，300单位。

这意味着你必须尽快寻找外部融资渠道，然后认真研考公司投资等战略决策，以及债务偿还等财务上的reb，公司的经营现金流量是负值的时候，就像是一对夫妇要靠借钱来购买一天的黄油，炒面包围着你。

如果一对夫妇为了长期需要而戒烟，民族购买住房，那么就不存在什么问题，但是如果这对夫妇配的短，其需要而借鉴，例如黄油和面包，也就是满足他们的流动性的需要，那么这样的生活就不会长久。

关于经营现金流量的最后几句话，有些人可能会立刻辩驳到，再将利息等与公司经营无关的，一些因素介入之后，就会得到公司的净利，当然这些观点是不错的，可以解释下面的现象。

一些分析师一般并不从净利润和公司内部资金，减bb圈子里，而是在以后的公司财务活动中，将放心考虑进去，我们在这里并不采用上述分析师的做法，一方面是为了使事情简单化，另一方面是因为净利润加折叠的术语。

在实践中运用的非常广泛，在财务报表中会非常方便的到，the basic，公司经营现金流量，为公司的投资计划提供最基本的资金来源，公司在资本经营计划中需要现金，在收购别人的长期资产。

例如在其他公司的投资等类似行为时，也需要现金，不过有时候公司也会通过撤资而获得一些现金，在公司投资行为之后，财务调整之前，财务报表上的数字如果为正直，可以表示公司所有的信息，如果为负值。

可以表示公司所需的，到此时我们应该考虑公司的长期财务政策，这些政策主要包括长期债务偿还计划，新的长期公司计划，如长期商业借款和发行公司债券等等，公司股票发行计划以及股票回购计划。

同时还要考虑公司红利发放计划，公司红利发放的多少，对留存收益有着直接的影响，留存收益是公司利润中再投入公司的部分，从而也影响到公司的财务需求，所有综合考虑的结果就是公司的总现金流量。

公司总现金流量等同于净现金状况的变化，经现金状况变量，在前面被定义为流通斯坦的变量，与短期负债变量之间的差额，流动资产变量包括现金和流通证券，其他短期投资，短期负债变量包括短期商业银行借款。

票据贴现以及其他代利息的总负债，到目前为止，每个人都可以清楚地看到，现金流量表，实际上就是一份经过拓展的，更具操作性的资产负债表的基本公式，在前面，我们将该公式定义为眼神经状况变量。

或者总现金流量等于流动资金变量，减去流动资金需求变的人，从现金流量需要认真细致地进行分析，我们不能太快的得出最后的结论，如果总现金流量很大，这可能是一个较好的信号，表明公司拥有强大的能力。

可以创造一些现金，但是这也可能是一个负面信号，暗示这公司并未投资新资产和新技术，以提升公司未来的就会被生产的这个字，甚至更糟的是，这可能有浴室公司已经将传家宝卖掉了。

从而使公司在未来的竞争中处于劣势之中，或者玉石公司长期负债显著增加，损害了公司健康的资产结构，从而使公司不仅面临较高的商业潜在风险，也面临较高的财务风险，在将来，可能为公司带来严重的商业危机或者是困难。

另一方面，如果从现金流量在某一特定时间点上比较低，甚至是负值，这显而易见，可能是一个负面信号，表示公司已经缺乏产生现金的能力，但是也有可能预示其他的一些信息，比如公司正在进行巨额的投资。

或者正在调整公司的资产，重新调整，公司经营方面进入更为有利可图的领域，或者公司已通过支付过多的长期负债，以调整公司的资产结构，从而为公司拥有较好的未来财务状况做准备，该公司经营现金流量层面。

进行的财务分析就比较简单，经营现金流量越高，表明公司经营状况比较好，公司实现长期发展，战略的自由度和灵活度是越大，而不必受到财务上的约束和限制，optimizing，增加经营现金流量意味着两件事。

optimizing，通过提升公司盈利能力，增加公司内部资金，二通过存货管理信用，政府管理和供应商付出管理，提高流动资金需求的管理效率，payment management在此反复强调。

财务游戏的名字是将现金慢流变成现金流量，怎样将现金慢流变成现金流量，现金流量表说明，只有当流动资金需求的各种变量，新资本开支撤资，长期债务偿付新的长期借债，英式发行和回购。

一级红利发放等都等于零的情况下，总现金流量才等于公司内部三经，市面上，也就是术语中和现实中我们所谓的现金流量，不过这实在是一个过于特殊的情况，不可能作为对公司现金流量进行广泛全面，分析的基础。

属于快速成长期的公司，一般流动资金需求也在增，in working，凯斯资本投资额相加，现金流程上，可以清楚地看到，公司内部资金经营，现金流量和总现金流量之间巨大的资金差距。

纳吉尼以及拥有大量公司内部基金，金金会逐步面临，伊芙果，我们将流动负债中的静变化，及新的流动负债用于偿付，就要流动负债加入总线输流量，同时减去的是流动资产的净变化，而非现金的质变化，也就是可流通正确。

其他短期投资等，我们就得到资产负债表，现在我们就获得了一份完整的现金流量表，基本假设，到目前为止，我们已经学习了财务报表的基础知识，显而易见的那些基础知识，不可能全面阐释一个公司的财务状况。

这些财务知识是建立在判断，评估和基本的假定前提之上的，大家要明白，现在让我们一起来回顾一些基本假定前提，首先的一个前提是货币计量原则，财务报表只记载能够用货币反映的是。

in monetary amounts，一家公司的最佳资产，有可能是其优秀的员工或者市场上的声誉，或者研究发展队伍的创新能力等等，但是所有这些非常有价值资产，无法发生在财务报表中，啊啊啊啊。

第二个假定前提是成本原则，会计准则更注重资产的成本，而不是他们的市场价值，人们经常要求会计师不要依赖资产的原石，控制成本，特别是那些长期资产翻模产品合理的价值，不过问题是很难准确评估一项资产的市场价值。

甚至有时候并不存在一个所谓的市场价值，因此大多数情况下，对资产价值的评估都是个人观，点，是主观上的臆断，一方面是相互关联非常久，真的是产假知识，这个价值受到个人感觉和信仰的影响，而非基于事实。

另一方面是过时的，并不互相联系的，但是比较客观的历史成本，面对这两方面的冲突对立，而这些人最重血都比较客观的，dc的本，不过也有一些国家，例如何来等我重置受到来衡量资产升高，为了理想的理念就是持续经营。

假定其续经营，假定的基本下跌是一家公司会永久性的进展，加血永远不会面临清算，这样一来就没有必要去知道许多资产市场交易，you know the market value of minions。

将在公司经营中，will be using future brations rather than being sold immediately，du du du du du du du d。

另外一个基本假设前提是变线原则，这项原则认为当产品和服务提供时，公司就实现了收入，有这项原则可以推演出，前面所提到的会计全部发生原则，事实上，快递师们对产品及实施的时间，仅仅做技术性的处理。

正如我们前面所提到，如果公司收入产生于产品售出的时候，而非客户付款的时候，就会导致收入产生和现金流入之间，产生一段较长的时间延迟，公司收入的确认是跟绝品线原则进行的，而一段时期内。

公司支出的确认则根据向基本前提，配比原则认为一段时期内与收入相关的成本，还是原时期内的，换句话说，如果一家公司采购了一些商品，将商品放入自动关，然后跟小偷出去，那么公司财务报表中。

只在商品销售书下的那段时期内，确实这批商品的成本，公司购买该批商品时候，客户付款时是不计入成本的，最后一项基本前提是保护守元，根据保守原则，会计师们只有在收入已经确定的情况下。

才记载该地引起股东权益增加的收益，就会记下这项瑞奇股东权益减少的，这就像当下还是如果你们起步，你就应该把伞打开，so报表并不反应得出的所有情况，财务报表提供的关于公司收入和市场价值的信。

息有可能是扭曲的，不过财务报表通常提供的还是可用的，没啥信息，只要我们明白报道很开心性，以及报表所依循的前提条件的严格性，财务报表就能成为我们进行分析和管理决策的，njaction。

they tell us the como，目标可以反映公司的财务，tability，损益表，反映公司的盈利性，资产负债表，反映公司的价值，就是结构，现金流量表，反映公司资产流动性，通过财务报表。

我们可以分析公司获取的财务状况，理解出10年前的财务状况，甚至可以预防公司未来的海浪状况，无论如何，财务报表是衡量公司过去现在未来，乌鸦同样对财务会上的演示，我们理解了从这些财务报表衍生出来的。

主要概念，还有数理，这些术语是理解和评估公司财务状况的，situation of company，不过这些数据还只是单独的数字，我们需要将它们联系一起，或者将他们与一些众所周知的简单概念。

如销售总资产等联系起来，得出，啊啊啊啊，不过在看该节目之前，我们先要确保我们真正理解了三项财务目标，如果我们是公司的外国人士，我们可以阅读理解并晨曦这些会计报表，如果我们是公司的内部员工。

来处于公司的何种职能方案，例如销售部门，生产部门，采购部门或者人力资源部门的，我们都应该认识到，我们的日常行为会对财务报表产生的影响，因此通过学习掌握这些财务报表，我们可以更好地理解在整个公司的经营中。

自己所发挥的作用，我希望你在这次财务报表迷宫之旅中感觉愉快，千万别忘了，向导并不是指我对了，是现金，因为对于公司而言，利润固然看起来不错，但是现金会更好。

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他们下一步就是从公路上那里要求更高的价格，最优质量和服务，而不用换原料的原动作是哪里了，荆州是从何处进入飞泄的呢，这是你改变的第二种因素，这是真的，传统技术是价格和产品或服务的特色，竞争越激烈。

竞争者就会寻找新的方法来迎合客户的偏好，那些领先的公司已经开始，一定知道精灵的有效性，对于相互的区分是一个强有力的同学，他们使用了许多革新，但他们的精英成为敌人武器，为了应对加剧的竞争。

发展出来的新的管理方法，有全面质量管理，准时制和管理团队，westing time and south managebteams，并且都要求作为人力和工作方法有根本的改变，看看另外的有效性。

基德你就可以更清楚地看到这一点，东京是新的关联名的命名中，全面质量管理，应提高客户工经营中获取产品和服务的质量，为目标本，直至和其他以时间为基础的竞争性方法的表示，通过经营产品的地摊服务更加积雪。

为高四环境工作组，对于消费的即时需求反应更灵敏，现在个人还赋予了当机立断的权限，这使得客户的问题能够得到立刻解决，卖给未来运输的企业，使用这些方法，消费者的期望指数expect。

结果是现在的竞争越发激烈，精神，好几年前的电子产业中，质量等级用美白或铅产品中的比例来表示，现在的标准则是在为百万产品中的比例，领先的公司是一使用更高的标准，10年前建立起的工业和消费品渠道习惯。

订单发出后数周乃至数月才收获，现在递送系统必须能够适应，对每天每小时乃至每分钟的变化作出反应，地方戏上的竞争还是那个后果，他对我们所理解的经营这边就发出了新的阐释。

过去这个词汇只是特指那些由场和销售中心的，技术人员和工人运作的一些互动，但是从消费者的角度来看，除了递送之外，还有很多给客户传递产品和服务的，提交订单是第一步，其次是接收和确认订单。

第三步就是开账单和从客户那里收取费用，第四步是给消费者提供售后服务等等，and so on，这些经营方法的每一步都影响着消费者，同时给了七爷这样一个机会，企业可以像关注效率那样关注有效性。

而把自己同竞争者区分开来，at the same time，工业化和压力是不经济的崛起，使消费者对开拓创新的无形天主更为顺滑，客户们现在要求服务业务，为他们提供工业世界的效率，并且269工业商业能提供。

可与服务器提供的最好分布，相比美的个人服务水平，斯堪迪纳维亚航空公司和米兰银行，在个人服务方面采用了一些新标准，比如减少客户等候的时间，这影响了消费者时间的期望值。

让他们认为在他们购买的所有产品和服务中，所耗费的时间都应该是这样的，太想，chart，我们现近几年，消费者的视角已经从第一性的蒙昧的，转变为工具，全球性更见多识广。

同时经营范围也戏剧性的一种仅有的生产任务，转成我们为企业的生产流程，以前只从效率方面关注经营的做法，已经被取代了，现在人们越来越关于从有效性和效率两个方面，环境进行进攻，则已经做出了反应。

而他们会继续从技术和方法为导向的角度，参与竞争，这就会使消费更高的期望，造成这些变化的因素，作用的结果就是对效率和有效性的更高需求，and that requires a customer focus。

但是你怎么舍得说你的企业关注与消费者的呢，我的迅游三个基本方法，可以测试一个企业在业务中关注于消费者的程，度，啊啊啊啊啊，第一个测试方法是评测整个企业感知开户行为，true needs。

这个测试成为他是灵敏度测试，光明行者需求还不够，企业还必须经过构建协调和激励，这就要通过第二种方法，this is measured by the second test。

这个测试就被称为以企业为中心的测试，最后第三种方法将指出，消费者需求和流程设计是如何一一对应的，这就是组织结构的检验，让我们来一个接一个的试试这些方法吧，奥特曼的分数用来评测企业，quirements。

联邦还要听你的雇员，为消费者评价一些有价值的重要性，这些价值可能让某个特定客户或某类，这不敢那么注意，这并不是在测试机构中的某个人，我们只不过希望客机过冬，至少有望的个人能够了解消费者的真实意图。

是好的，如果你想让小杰的非正式一些，你可以简单的和你的不跟客户谈一下，以便确定他们对客户优先的看法，the next，下一步就是把客户和雇员的反应比较一下，你确定他们相关作为选择。

你也可以让你的客户和雇员一个，正式调查这一部分来做标准的全球化制造业，global manufacturing，该书由米勒教授和他的欧洲日本的同事，米尔和阿尼亚，这个调查的个别部分是四个不同的。

一般消费者需求被划分为五个不同种类，第一个是维持着需求的灵活性，比如快速的设计变更新产品和大型产线，其次就是分解为三个pk的质量规格的一致性，性能和可靠性，实行一定要快速，描述服务需求的词汇是售后服务。

售前支持可用性和个性化，调查的最后一部分是价格分类，这可以通过两种方法测定，也就是在产品低价的重要性和使用上，低成本的重要性之间的权衡，告诉我为了确定公司的收产品而不务，毫无疑问。

这样的调查应该为您的公司，实际上包含在调查中的消费者需求是最重要的，关乎你公司的战略方向，企业的雇员和客户应该不干扰的完成这个吊车，他们要给列出来的每个需求打分，最低一分，最高七分。

一菲表示他们认为这个需求根本太累，而七分钟效率非常的，在一个规划分为很多个部门的企业中，做这个测试可能会非常有趣，看看内外部的评级是否一致吧，你能给我分享一些这个明你对测试的结果吗。

当然我们从这个理想企业的外观开始吧，一个理想伟大的分布应该就像这个样子，他们给你送可靠性的重要性的理解大致相当，如果你的肩膀对鸟不会飞的分布，图像看上去与其类似，那么你就可以确定是否已经达到了。

定位于消费者经营的第一个要求，你的雇员对客户的需求有更多的needs嗯，如果你雇员的答复和科普的答复相符，那么你的机构就已经通过了第二个以上，最重要的灵敏度测试，你雇员对客户需求的看法，符合客户的想法。

啊啊啊，另一方面，如果你的方法如下面的图标，那你就可以确定你的企业不够关注消费者，看看关于递送可靠性实际上有多么重要，企业内互动环节之间有些大的不同看法，所以没有雇员团体对客户需求和消费者的same。

perspective on this custom，as the customers，themselves have，我们刚刚看到的图表，是从一个非常成功的全球电子公司。

对他的雇员和客户的调查中整理出来的，也会非常吃惊地看到，如分布图所示的数据，都是由于经营功能和客户需求，历史上的相互分离所造成的，这些公司之所以能幸存下来，只不过是因为过去留一个或几个强有力人物。

对公司客户需求的透彻理解，但在今天这都不够用了，如果每个人都理解客户价值，那么组织就应该进行建构，即使每个人都能够按照这种理解采取行动，第七层也是表示第二个测试，企业定位测试是测定它能够测定企业的结构。

空气和基础机制，是可以按照他所理解客户需求而形成的，留下我早就收入的，而收的手不及，很多公司为注重客户提供服务，比如一家工业公司，会发现，大型的工业或政府客户会注重啊可靠性的同时。

另外一些具有快速安装特点的产品，是会靠一些小型商业公司的喜欢，即使公司只有一种产品，而没有别的选择，他也会发现会有不同类型的客户，通过不同的分销渠道，the moon，之前所设定的管理层数据是一个指示。

他指出了机构同客户需求的生活，第二个就是消费者类型的数据，这来自于最底层的组织单位，点击逐渐理想的定位与消费者的市面，是为了操控的属实层次上做出举措，同时这也便于最底层的组织单位，只为一种类型的消费。

让我们通过比较两种状态类型的公司，来说明如何进行这个可，这个图表描绘了一个有两个不同细分市场的，企业传统与功能的组织结构，在销售人员，工人和职员之上，有两个管理层共同的营销生产和财务资源。

用来给每个细分市场制造销售配送与核算产品，here这里，由于总裁是唯一汇集了关于消费者，生产过程和财务所有信息的级别，所以重要消费者决策的作用，必然要涉及至少两个管理层，而在这个组织图中还可以看到。

美国最底层的独立行为都属于消费和units，each of those，types of customers，五个女生一次的得分是二女二，也就是说，满足消费者需求必须涉及两个管理层。

而最底层的组织单位必须为两个部分服务，相反定位于消费者的公司的得分是一五合一，在一个级别上，得出所有关于消费者分区的决策是很容易的，这是由于需要对分区做角色的，所有人都是同一单位的一部分。

因为企业中最底层的单位，只为一个消费分局负责，所以每个单位都有用人，都不会因为别的客户的需求而分心或困惑，对于三分的企业，相对于二三或四二十九分的水平来说，能更好的服务为他的客户。

但是在现实中获得一个理想音乐，老是不那么对，争取一一的分数真的现实吗，需要很多别人考虑的权衡，因此特别是在复杂的演唱中，其中一个好分数是很困难的，另一方面，对于企业来说。

改善结构以便能更好的定位与消费者，则经常是客观，特别是如果他们能认真地考虑他们的假设，比方说在构造你的企业时，如果你把定位于消费者作为一组织一来考虑前，一定要认真考虑经营盈利中的角色。

拥有一个此类理想的定位，与消费者的企业可能会很昂贵，意味着需要成倍的努力，所以可能有些让人厌烦，每一个层次都必须拥有各自的营销生产歌，没有人家反应，然而由于不需要什么管理人员。

这样的结构通常并不会很需要你，即使定位于消费者很花钱，请记住，效率和有效性都会带来和带来的任何额外成本，相比定位于消费者的企业，由知网赚取更多啊，多得多的收益，当我们开始关于企业中心测试的讨论的时候。

以声明自己的结构是他们，那么企业中心测试还测定了一些什么别的呢，拿到世界杯中心，要对机翼的结构有很多改变，还有两个，另外的可能更多的是，首先是在企业内工作的人员配置。

其次是能够使企业无论做什么都很有效率的，配套的基础机制，为了确定配置和技术机制，对消费者的摊位的目标是否有帮助，或是否有所偏离，这两者都不能接受检测，企业的配置很难描述。

而是一个简单的办法是考虑一下其中的人设，基本上都能有人愿意从事他们的指控工作呃，解决公司的问题或从外部向客户靠拢，以及他们表现的机会，我们在危机中，如果企业的第一个反应是关注对内部的支持者。

还有一个部门的影响，那么这个企业就拥有一个内向型的配置，相反一个外向型控制的企业，而对危机的第一个反应总是关注行动过程中，对客户的action on the。

and what is supported productive，contributes of organization of focus the organization。

企业的配套基础机制支撑着企业的结构，维持着它的配置，让我们来看看关键的研究，配套基础机制的关键要件，是执行客户定位的人力资源，提供信息和指导资源分配决策的体系和政策，工作状态测定。

确保政治行为的奖励制度，态度视角，那当然了，the perspective and finally，of course。

how can you tell what kind of supporting frastructure，and most suitable for a customer。

focused organization，给我们少将再一次非常抱歉地说，没有什么简单的损失，然而通过检验消费者定位壁垒的数据和有效性，您就可以理解基础机制提供的支持程度。

让我给你们一些最一般的啊壁垒的例子，比如在人力资源的努力，都是无本训练或者技能发展，迫于对其他文化和语言的领悟，在体制和政策方面，对消费者定位的壁垒可能是迟缓的，客户反馈，客户和雇员都搞不懂的基础。

结合法律的规定，规定太多，但执行不严，已经成为规品，那混乱的管理费用，overhead education leading to inaccurate coates。

but it comes to performance measures and rewards，当实行批订购奖励的时候，以有效行为，大家过多关注校园国产业绩，实行奖励。

而有可能会造成对客户定位的障碍范围，我们当领导者的设定价值的行为前后不一，或者对社会的目标缺乏支持，如果设定较低的一个情时，让我来告诉一下我们迄今为止的论点吧，to measure。

its security will be extended to，which is a shared vision within the organization of。

what it is that customers value，我们第二个应该是要做到这一点，we can do this。

but in a number of management that have to be climbed before，customer related decision is made。

and the customers that the lowest organizational units，我们还看到了两个对齐，一个是disposition。

which are to be external and another one for structure of the way in。

which human resources systems and policies，啊啊啊，那他究竟要衡量什么，设计之间有多么的契合，这波是四个要素，第一个是射线的传递和布局，这决定了谁在谁的附近。

谁能在进入精确的沟通方面有重大的影响，communication，其次测试检验了公司内部特定工作流程的设计，很明显，这对于在经营的过程中确定时间成本。

获得控制质量的能力而言是绝operation process，剪下来经营结构测试就检验了制造或购买决策，这些角色决定了内部采取什么行动，会产生何种及时性的影响，才决定了我们会允许别人做些什么。

测试的最后一个要件是采用的工艺，工艺可以影响生产力成本投资，我已经明白了，经营技术包含内功，让我给你一个为了做出这样的判断，而合理应用的简单例子，你来给我指定一个我们大家都很熟悉的产品吧，关了好的。

让我们来看一个生产摇椅的公司啊，还是不想像这样的公司，服务及两位不同的事成了，因此他也是一个很好的例子，ban这两类消费者的购买习惯，和针对这个细分市场的分销渠道是大不一样的。

他做了我这卡准备走剧组的态度，来一个为了低速不让的意思，客户往往愿意等上三四个月，相反儿童时老也是用低廉的图纸，松木制成，在选定付款之后，合作所有力集团儿童时也已走出管理业，for it。

现在让我们想象一下，公司的机构和经济结构的architect，传统上这样的公司会在另一端，在另一个，所以何况您建议去完成，我们还给组件订单登记和货币机架等部门，是一个一这个机构布局是高效能的。

这种品牌揭示了一些经验的特点，比如工作流程，你们现在所要做的就是检验这种经营结构，是否能促进公司被索要服务的，两类不同部门提供服务，下面评估结果，左边我们列举了经营结构的所有要素，机构工作流程。

制造购买决策，所有采用的创意，我想评估基于每个细分市场服务的场所，这是在玩do啊啊，让我们来看看两者的情况，很明显，针对两部分市场的设施设备布局都是差，他将应该登记生产和货品计价分割参与。

这使得和客户需求的交流，并在实际上变非常困难，此外还能你的设备分组，使得他们过分看重工具的专业性，而不是人，原来大批量生产会当时打的是头，而通过苏联生产，甚至两个飞市场的功能性设计就会提高。

成功而不达的狗粮的天使也是小虎无敌，时间的漫长，我们为了提供工作流程，我的近百个公司是用极限版的原料，实际上很多这样的公司都是玻璃做的，这可能是非常有效的，因此就儿童部分所关心的而言，值得凭一个良好。

我记着这里我们要准备的是高产量，相反对于成人部分，这可能就既昂贵又复杂，其实不可能把为这个细分市场生产的精加工的，也是弄坏，也没什么好惊奇的，因此这个结构对成人部分市场的支持就是差，由于智能的原因。

公司不打算把盾工具和组装工作准备出去，这也是因为这些经营活动，可以给他提供关于抑制设计的必要知识，相反公司会把木材烘干业务转包出去，这个方法对于两个细分市场，可能都会判定为一个效率的。

所以都因为良好的经营结构，测试的最后一部分关注的是公益农村，可以想象，这样典型的公司肯定会为了高精度切割的能力，各方面不同摇曳风格的设计，而选择自行配音和做好，接下来对于成人版的生产来说，小也是很多。

不同的歌还是非常必要帮助的，style，然而这对儿童市场而言就是一个糟糕的决定，这是因为，你看他们相对而言，因为这个市场的下场竞争所需的只是低成本，the angel imagin。

这一假定符合的最终结果表明，摇椅公司的经营结构，对于两个客户分区来说都是中等水平的，对于一个分区来说是有效率的，因而对另一个分区来说则是无效率的，而对两个分区都有效率的选择。

对那些对两个分区都无效的选择抵消了，但是如果我穿进了领子，这个裤子的节奏创作应该是什么样子的，他本来应该从客户开始从事，由于药物这两种完全不同的消费者，这也应该在它的结构中得到反应。

北京的例子是很简单的，但是现实往往是非常复杂的，我想他会按照下面而同样的，由于美国的细分市场实际上都各自经营，设备和工作流程，也被经常安排用来满足每个细分市场的需求，会员分为特定细分市场的客户开服务。

这样的机构布局，有助于促进所有雇员之间的有效沟通，同时也给员工们提供了在外向的客户定位，中等环节意识的联合体，那么在摇曳过程中，人们才是可取的红包流程，按照广东人的公益。

由于布局独立于为每个分区服务的经营，和每个分区九成制造购买精美的工艺，则可以定做的与客户合同部分的经营，谁挖的动员量光电系统及适应高质量的要求，超人部分的今年可以发展自己的系统。

以用来管理与低产量和高级性价关，儿童部分呢严控c性格可能更压缩了，新车生物本都可以保留高精度的钻孔和切割机，没有什么折中。

we have been changing from extraditional architecture，focus to a more customer focused organization。

and i already face with a huge task，the company was slam with its customers value。

educate all of its emporaries in these values，remindsets of the people in it。

and the infrastructure that supports it，it must investing new technologies rearrange。

and we think its facilities and broke down，all the established working，人员构成员的工作和阶层之间的必然，每一个企业还有个想象。

他的成分复自身，第一个重要的因素是企业的计划和准备，实际企业雇员的部队，传统的计划开始于什么，是欢迎，其二，我自己的分析方向的体验是内向型的，从前的时候我们坚决，如果您想让您的成绩变得更加接近消费者。

认为您就必须改变您的计划和心思，根据以便它能变得process，so it becomes externally，orient，it has，它必须以消费者和他们的价值观开始，最后再以此作为解释。

它必须像测定效率那样，按照有效性的标准确定企业的灵敏度，定位和经营结构，when i look at it like that seems so very simple。

but how do you come to communicate，such an initiative for the rest of the organization，我也by好的。

莱特公司展示了一个方法，只是一个中型的设备，人家出资的管理人员，为他们的雇员和客户准备了一个特别，这是用来帮助他们理解正在发生的变化，以及他们怎样影响着企业和客户的关系，这位是公司的总裁。

猴子先生正在介绍莱特林的变化的节目，无名决意抗拒地，还有一点像一个商业运作，如果你不随停电或者美式维持竞争的平衡，你的结局肯定是因为失误而被抛弃，最终没能用，最近比赛和商业运作还有另外一件相似之处。

集团被派出技能的责任，为了达到一个共同目标，一起工作，要具备团队中的世界能力，这就是本节目所，自从1923年公司组建以来，适应不断变化的市场条件，在最强大的一，但这并不是拉丁能够不断成功的唯一原因。

作为领域内的领导者，就像别的体育运动足球比赛里，只需要扫一眼积分，拍摄质量是赢局输，这是衡量商界或者让业界的成功，具有一步的目的，这是因为销售结果往往并不能说明一切，在我们不断地追溯。

改善组织和管理企业的方法的过程中，艾德森在天国业绩时追随其他公主发明到来，做法是很重要，这也是文艺现实的方法，你看看消费者到底有多么满意，这一点确实非常非常的重要。

今天当许多设备已经比过去复杂很多的时候，即使我们服务的人们，也比以往作为一种节目做客户的期望，达到了历史上的，这就是为什么除了专用的生产车间，制造车间和支援小组之外，组建令消费者满意的团队。

成为了物质结构背后其同意的原因，王为什么，就是为了确保我们的所有努力，都是消费者最终的马力，简单的讲就是刻不定位，莱克星近卫程序的设计，目的是用来达到一定数量的目标，这些目标有助于我们对公司和消费者。

最大化利益的成员们工作，我强调一下，这些有计划的机构变化，是为了推动我们在营造公司的方式上，发生根本性变化，这其中的变化还不足以帮助，不要为了让对客户需求做主要的事，首先我们要使消费者可以更轻松地。

和我们进行交易，其次要改善流通收益中先来先得的选择，第三项权利给算短时间，随着发生的所有这些变化，看看这个过程到底是什么，就是很重要的了，这是一种反思，是对我们承诺抓住任何机会改善公司的反思。

所用的方法，应该有助于我们吸引和保有那些最能干的团队，这些人都是我们应该尽可能招揽的，这也在很多公司变更，被看出是个现实问题的一种必然反应，但是很多成功的管理人都明白，变化是连续的。

由于来自琼斯和其团队中的每个成员，都等着在，这种值得每个人投入其中的企业文化里，变化就是创造性思维和员工授权的必然结果，然而对于另一些人来说，变更是有点危险，但确实是对我们所有人来说，只有让客户满意。

才能给我们以真正的工作保证，我们想提综艺中有可能超越客户期望的氛围，因此团队中的每个成员的贡献都应该得到认可，我希望从你们中的任何一个人，分享到那些大胆且具有建设性的创建，带来的落实而已。

这些都是真正让人感到兴奋的。

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所需最重要的资源和金钱无关时，你可能会感到震惊的，最重要的资源是时王经理需要用它来克服的，普洱变态的地区，最近我做了一个关于某些公司经理，主管人员的调查，第一次包括施特拉斯，艾克啊，李维斯。

不是拿到所有这些公司，都处于向客户化转变的过程中，下面是他们所考虑的五个重要的方舟，表示障碍的重要性，都可以看到其过失所遭遇的第一个障碍，反映了认识剧情的难度和所需的改变之后，思其次就是对别人化的恐惧。

由于很难想象变化，不会对企业中的一些成员造成痛苦，因此变化是令人畏惧的，对变化的恐惧是无法轻易消除的，你有认识到这种痛苦的经历，最后必将获得过多的补偿，才能克服它，促使企业对客户需求反应更加灵敏的变化。

最终会带来更高的伤害，更多的工作机会，以及得知企业在创造性方面的结束，动画所带来的苦感，这个过于频繁的有效性为代价来过分强调效率，第四个障碍，持续的一个过程导向，对于客户需求和布局工作流程。

制造和购买决策以及公益的相互连接而言，过程导向是必不可少的，第五对变化最大的障碍就是领导人员，你也许他拥有丰富的企业经营管理，保险，拥有正确的观点，结果真的是勇气，尊敬的人很少。

而这些人高产业跨越变化带来的困难，进入一个以客户为主，他们还不是单纯所说的关于企业最高级别，他的工作之前，我们所讨论的结构更加相处和平台，其中所需的大量领导人员确定需求，我们希望调查的结果一定是。

最重要的障碍都会人，投入足够的时间和精力来克服这些障碍，非常重要，overcoming barriers，但我希望不会被那么死过，其余的注意力首先使用在这些壁垒上，他绝不会变得那么加以消费者为中心。

我非常希望这个节目可以给你提供一个，开始行动的强大动力，jeff有你和我们在一起，使我们受益匪浅，让我对你的奉献表示感谢，同时也谢谢你们，希望所有的观众在努力迈向化定位的过程中。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P30：信息化与业务流程再造 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

🎼The。🎼お？🎼，🎼お。🎼お。🎼。🎼TheEDS Management Consulting Service is pleased to join the MIT C School of Management and Video Management in this video because it will help you to better understand how information technology has contributed to the success of several companies and how it can do the same for your organization。

😊，🎼那些最成功的企业都知道，为了赢得竞争，他们必须有效的管理和控制革新。无论哪种行业，把顾客放在第一位和重视竞争的公司，始终处于变化当中。您在本节目中遇到了管理人员，都曾经迎战过变革的挑战。

并成为最终的胜利者 come。🎼DDS依靠他们30年为顾客提供专业服务，并帮助顾客面对挑战的经验，取得成功。🎼这也正是EDS企业管理咨询服务为什么可以骄傲的成为这个项目的一部分的原因？

Information Management Center is Frank and healthy。🎼Yes。今天，企业的成功和信息技术已经被密不可分的联系在了一起。但是这种联系在本质上到底是什么呢？

这就是我们这里所要探讨的问题。大家好，'m jack我是jack是MITs管理学院信息系统研究中心的主任。现在我们将看到7家企业是如何利用信息技术来大幅度提高他们的竞争力的。

他们知道如何释放出信息技术的能量，并实现信息技术的潜力。我们可以一起来看一看。0ero。石乐打 one。that's one生new England公司的首席执行官高级信息管理人员和其他人员。

将会和我们一起分享他们所知道的一切。他们的经力将贯穿我们的节目。对他们来说，信息技术就是一个高效的推进器。用他们的话来说就是要给顾客提供更好的服务就是要改进生产力，改变他们的过程，即使是最受尊崇的。

对信息技术的有效利用来说，他们的经验将揭示出，我称之为成功利用信息技术的关键因素。so那么这些公司的共同点是什么呢？当很多强大的公司衰败的时候，他们却能维持自己的领先地位。

他们可以从他们对信息技术的投资中获得可观的价值。他们从不抛开其他关键的企业要素，策略、人力、工序、组织而孤立的看待信息技术。简而言之，他们正通过对管理和经营过程的再设计来重构他们的公司。

他们需要通过建立强大而健全的信息技术来做到这一点。这就是本节目所要涉及的内容。但是首先我们要面对现实，并不是每个人对信息技术的表现都感到高兴的。并不是每个人当我有信息技术。😊。

和企业的管理人员谈话的时候，我得到的回答是一种非常奇怪的组合物。一方面他们感到灰心丧气。因为他们为此投入了大量的金钱，但是在生产力的增长上却没有得到相应的回报。另一方面。

这些机器正在从事一些如此重要的事情，以至于您不可能把他们从公司扔出去，而不用不用使用他们了，于是就有了这非常奇怪的组合。啊，这是必须的。我们都见识过信息技术的后果，极少的成功和太多的失败。尽管如此。

那些大大小小的公司依然大量投资于信息技术，统计数据表明，美国公司在信息技术上的投资超过年固定资本投资的50%。这怎么会呢？😊，事实往往是我们的公司就好像一个个独立的封建领地，每一个都严守着自己的疆域。

沿着价值链从新产品开发到为顾客递送货物的每个环节上，都有一个属于他们自己的世界设计者设计，制造者制造、销售者销售。他们之间几乎没有相互影响。他们没有太多的沟通，目标和运作对于获得顾客的满意。

愈加无所注意。

但是警铃已经讲起，在更严厉的竞争到来之前，我们的模型就已经开始运行了。然而是他工作的是，我们已经在那些领域附近建立了一些缓冲区的事实。这些缓冲区可以让他们的工作相对的独立。总共有4个主要的缓冲区。

充足的存货，大量的基层人员以及管理层及充足时间开发以及递送新产品。对于国际公司来说，地域上的分离，允许每个国家里的分公司可以近乎独立的从事经营活动。新的竞争已经给美国敲响了刺耳的警钟。

就好像突然有一盏灯把所有这些无效率的事情都暴露出来了一样。其结果就是企业生命的驱动力由相互依赖，变成了各自独立。许多企业还没有认识到这个事实。😡，然而，今天企业的刺激团体已经没有选择的余地了。

要是他们还想改进推销期限，降低成本，以及改善顾客服务的话，他们就必须一起工作。对于这一点，信息技术就正好是一个强大的推进器，不过技术带来的效益并非立竿见影。我总是习惯把生产力作为一般的子。

其特点之一就是在七八十年代的时候，公司总是在信息技术上投入大量的采力，但是却看不到生产力从无底回升。事实正好相，这种技术他们使用的越，他们在生产力方表现率越。现在隧道的尽头终于出现了一丝微弱的亮光。

这是因为最近的6到12个月以来，白领阶层和服务性领域的生产力度突然开始增长。说这是信息技术的贡献还延迟过早，但是很可能是他需要一个很长的酝酿时间，而现在开始盈利了。

我给石乐的pa提了一个于信息技术生产力的问题，下面是他们就信息技术是否对生产力有积极影响而给我的回答。事实上我。认为当您所看到的发生的一切，特别是从服务行业或者是商务办公的某个侧面观察的时候。

您就会发现一个能够说明信息技术没有这种影响的很好的例子。我认为这个原因就是信息技术经常被用于自动化运作。而不是真正的进入，并且被用于改变生产过程。因而如果您只是让工作自动化而没有改变其过程。

特别是您没有把握呃，没有把握把每个人安排在合适的位置上，您就不可能在生产率上取得大的提高。因此我认为这就是您没有看到您所应获得的大幅度增长的原因之一。我想90年代的您可以从投资中看到生产率的增长。

我认为我们所遗漏的，就是在没有搞清我们要使什么自动化的时候，就采用了自动化。而且我也相信，如果您。能在决定怎样利用技术来解决问题之前，能够用疑问的目光看待商业过程的再设计和您工作的方式。

您就会明白您必须重新设计您的运作过程，必须实行自动化，采用某些技术，或者把二者紧密结合起来。最后就是您还必须改变您的人力系统。您必须考虑角色职责、奖励、品性等所有这些正改变的一个体系的相关人士。

我觉得如果您能计算出在实现生产率上的失败，那就是因为我们总是孤立的看待信息技术。它起推进的作用，但并不是全部作用。因此，如果您还没有改变您的人力和过程，那么通过技术的使用，您只可能获得某种微小的改进。

泡和pet早先做了一个极为重要的论断。这个简单的论断指出，不能抛开企业的其他部分而孤立的看待信息技术。30多年前，卡耐基梅隆的hel尔莱也有同样的看法，他指出组织必须被看作是均衡的举动。

要使信息技术发挥作用，您就必须在企业的各部门之间创造出呃适当的均衡来。有三种关键的因素影响着战略、结构、过程、人力和技术这5个要素。

这些因素包括行业走向、技术环境和企业文化 industry trends， the technological environment and the culture of the organization itself。

如同您看到的机构管理过程和人员职责，构成了企业的中央核心。如果要成功的运用信息技术，主要的变化都会发生在这个核心部位。过去我们经常在技术方面注入大量资金。

但是我们并没有总结并管理在过程、职责和机构方面引起的相关变化。然而，今天技术只不过是组成之一，对它的有效使用依赖于对图表核心部分所发生变化的同样有效的管理这是很重要的。要点在于。

要让信息人员和技术最大程度的发挥作用，各级管理人员具有同样地位，他们总是要在过程职责甚至是结构上做出重大并且困难的改变。大多数信息主管都知道这些改变必须做出。但是，即使他们中最出色的人。

也没有能力和影响力来实施这些必要的改变。这种权利从属于生产线。我们邀请的这位高级人员精辟的表达了我们在这个节目中所要传递的信息。听一听这些经验丰富的领导人如何评价信息技术。

对他们商业战略的重要性将是很有趣的。就在几年前找一位愿意谈谈信息技术对企业重要性的首席执行官还是一件很困难的事情。显然，今天总裁们是可以，并且愿意这样做的。

让我们从聆听power谈他用什么来改变一个公司开始办。在革新的管理方面，很少有公司像石乐那样成功。记住。实得面对的是他的生存。我们开始问一些问题，就像我们在公司里遇到的那些基本的争论那样。

很快就有了论断。在生产率和改善消费者满意度方面，获取真实有效的阶梯函数的唯一现实的方式是改变您用来生产所您所重视的产出的基本过程，以及通过我们例子里各种功能性的机构，查看一个进程的基本过程。因此。

过程概念上的再设计必须回归到您真实的产出上，同时问问自己为什么政策，怎样才能做的更好，会涉及到什么人。同时检查一下您为达到目标而使用的过程。就是那些我说过，您用来跨越各种职能的那些过程。

您还要给自己制定一些目标，为了实现过程上的真正再设计而共同工作，而不只是从一般功能。改良的角度上来考虑首席执行观众和他在desest one的同事是信息技术的真正信奉者。

desest one做了一件非同寻常的事情。由于每个银行创意的必然性，他们平衡了集中信息管理的各方的利益。如果您看过我们的战略就知道，我们的战略之一就是经营中型零售市场银行，我们利用了技术上的优势。

或许我们也是这么干的，关键是我们是一家银行，这是一个规范的行业。我们早期所认识到的事情之一，就是在竞争中，我们有一种方法可以获得优势。我们运用技术软件硬件等各种手段做一些事情。别的竞争者总不能打来说。

嘿教点技术吧，有6个月9个月在竞争中，我们以此比对手领先了12个月。技术扮演的角色太重要了。他是这个公司的驱动力，人们会对我说，您为什么会这么成功呢？当然我们有优秀的员工。

但是第二件事就是我想我们有最好的信息系统，这会让很多人去打哈欠，感到枯燥宝倍。但是我们处于一个分散的始重。我们今天。经营着61家独立的银行。

因此我们就要有一个信息系统来让我们每天都能真切的知道那些银行的情况。而且我们的系统中有一份预算表，每个月都对今后的12个月进行预测。一个月里有5次，您可以评估您的收益。啊，这很有趣。

当人们第一次使用这个系统的时候，通常会感到无所适从。然而。如果两年后啊，应跟他们说要把这个系统拿走，那他们就会说这样的话，我的银行还怎么经营呢？One of the things让人惊讶。😡。

并且经常让我感到吃惊的事情之一是，我从来没有在别的地方工作过，所以我也不知道有多少人坚持这样做，也不知道人们怎样去做。但是我们这里的规则之一是，公司里的每个人都知道其他人的密码。

我发现在某些公司里一个部门是不能查看另一个部门的数据的。但我们是完全公开。您可以登录我们的系统查看任何人的数据。因此如果您正在克罗拉多州的偶尔德操作一个分期贷款系统，您可以找出您想找到任何人。

而且您还可以挑出5到6个和您的要求差不多的其他银行。比如俄亥俄州。呃，是图伊文威尔的银行或者印第安纳州马林的银行。您可以看到他们是如何操作他们的数据的，以及他们当时收取的汇率。您可以得到一些地点。

您可以去那里跟他们说，您是怎么办理这个的。这个系统实际上是我们来示范的一个形式。信息技术对企业的影响和高层对他的理解程度成正比。

lesson希望信息技术能给GNG的管理人员们一种对现实明白无误的洞察力。下面就是他对自己所应起作用的一些想法。我认为作为一个和信息技术相关的首席执行官。他的作用就是为企业设定一种基调。

我想我在信息技术方面并不是一个专家，这里周围有各种各样的人，他们用计算机或者信息技术所做的那些奇妙的事情都是我搞护的我的。但是我认为首席执行官的任务是制定基调。

授权并鼓励员工给他们合理利用信息技术所需要的资源。他应该能恰当的运用信息技术来进行分析，定位或者用来获取对现实的深刻洞察力。一个。首席执行官可以使公司获得竞争上的优势。而如果您不了解现实，不了解事实。

更不了解问题本身，您就不可能处理好问题。光告诉自己有多棒，对市场份额的增加是无益的。您的市场在哪些国家，谁又是您的竞争者，您必须了解这些信息，因此，我认为首席执行官的真正任务就是设定基调，鼓务员工。

并让他们放手去做。WR从过去到更成功的塑造自我意识的将来，WR和vi一直卓有成效的领导着JCpenny在这个过程中，他重新定义了JCpenny对消费者的意义，结果带来了更高的盈余。

更高的利润以及更低的管理费用。Manyy times好多次当我们面临问题的时候，特别是从战略的角度来看，有时我的操作背景让我求助于信息技术，将其作为一种控制成本的帮助。实际是它的作用不止如此。

在GC它是一个有效的成本规避过程。但是他也给我们提供了进攻性的武器。我认为是到的。

是什么把所有这些紧密连接在一起呢？我们必须从信息技术的投资中获得利益。我们所用例子中的每个员工都已经把顾客作为关注的中心。以顾客为中心，意味着要不断挑战和改变过去那种舒适的过程。

他意味着要把精力集中到经营上去，而且还要支撑一个在成本尽可能低的情况下，把货物和信息尽快的运送到顾客手中的过程。在我们的例子中，我们已经看到管理过程再设计的一个关键。

那就是管理人员用以捕捉分配和使用信息的过程。然而，在很多公司里，有权使用信息，依然只是中高层管理人员的特权。这种做法很老套，而且很危险。新的重点应该是让各个级别上的管理人员都能够利用信息。在今天。

这还包括那些先进不备视为管理人的，从事一线经营的员工们。而现在是这些人做出了影响顾客的决色，而以前这些决策都是由公司高层做出的。🎼最后公司所推动的变革不仅仅发生在技术方面。当然。

技术是其中一个必不可少的部分，但是它不是唯一的部分。事实上，很多时候信息技术本身也往往成为问题，因为人们觉得它是万能的。如果您还不理解，并且改变您的过程。如果您还不懂得相对于购买一项新技术而言。

改变人的行为要困难许多许多。那您就不要指望从信息技术中获取太多的东西。🎼因为银牌根本没有办法获得。🎼如果信息技术在企业重储过程中被成功的应用了，那么现在我们就来看看那7个至关重要的因素。

这些因素是在那些受技术投资影响最大的企业中发现的。因此，我们要逐个来探查这些成功因素的全部细节。现在让我们从第一个重要的成功因素开始，高层对信息技术的看法，这一特色将贯穿我们所有的案例。可能说的最好。

来听一听他的what best。top，如果你处于公司的高层，你就需要我们作为公司的体系结构所描绘的东西。您需要知道，您正试图把公司引向合法。而从战略方向上来说，您还需要知道您的前方是哪里。由此。

为了到达那个目的地，为了贯彻战略目标，您需要知道需要哪种基础设施。而当您开始重视这一点时，信息技术就成为设施中不可或缺的一部分。您拥有员工，您拥有自己的机构，您有正规的过程。

然后您就可以用信息技术对您和您的员工给这些加工工作提供粘合剂。这样您就可以让所有这些密切合作了。Essentially the same message comes德瑞斯也有同样的想法。

他是新英格兰医学中心的首席财务官，在医院里，他谈到了首席执行官jojery的任务。ion came from grossman这是man博士自己的观点。他很早就认识到，为了医院的成功。

医师应该多参与决策。而且当我们要求他们那样做的时候，我们还要给他们提供比过去更准确的信息，这其中包括了提供和财务信息相联系的临床信息，他还认识到我们正朝着一种完全不同的医院赔偿体制迈进。呃。

那是一种可以提醒我们应该注意成本，以便给服务定价的系统，就像是那些更传统的企业那样。而 second critical我们第二个关键的成功因素是，随时愿意重新设计操作和支持流程。

让我们来听听patt和chice对他们企业过程再设计步骤的讨论。had我们最初是从被称作施乐商业体系结构的一些事情开始的这些体系结构包括了从高层以下公司在全世界范围内的各项商业流程。

对这些流程做了逐个甄别和说明，确定了所需要的条件。这是一个非常巨大的成就。

现在我们取得了一定数量的核心过程，并把他们指定为需要优先投入力量的领域。这是因为这些过程往往在很大程度上影响着我们的目标或目的。所有这些过程都具备一个主要的支柱，或称为信息基础，或称为信息技术。

同时描述这一点是它展现出如同高维横帆船一样的图形。因此它被称为高维横帆船图。并从而作为高维横帆船船遍的整个公司。我认为业务过程再设计对今天的美国企业来说真的很重要。我知道现在讨论的不是我的专场。

但是在我看来，美国的企业和每一个企业都需要做下来。根据世界上正在发生的事情做出重新评估。欧利沃曾经说过，出于简单化的考虑，我不会为这种复杂性付出一丁点。但基于同样的考虑，我会为另一种复杂性付出我的生命。

这在我看来才是一个首席信息观的角色。利用他的业务知识和业务关系和首席执行官一起，在连同同僚们，他就会做下来，并且说一切都好。这里的复杂性就是指我们的业务。现在如果我在经历复杂状况之前，就提出简化的建议。

那么我只会得到表面上的答案。而如果我通过复杂性的艰苦工作。换句话说，我重新设计营业过程，并且根据外部影响和内部动态来看看什么样的营业过程，在今天才是合适的。那么现在我就可以把它删结到本质上的简化状态。

这才是做事的方法。管理流程的再设计师，我们获取成功的第三个重要因素。我们所调查的7个公司中有5个都在这个领域上做出了较大的努力。其中一些已经在公司上下广泛利用了信息技术。

我认为我们正在一个每件事都被分崩别类的环境中活动。在一定意义上说，信息被紧紧的压制住了。在一些方面从竞争的角度来看，这样做是很有道理的。

人们不想让信息公之于众。在其他一些例子中，人们就是有些事想让他们的邻居和同事知道，你知道各干各的这种心理，我觉得这些都在改变。在今天的世界里，我们一边授权给人们，一边又把团队结合在一起。

这就是我们今天已经开始活动的环境，再也不会有单独的行动了。人们必须掌握他们需要用来提交决策和解决问题的信息，而您就必须在尝试的限度内使他们能获得获得这些信息。这是非常重要的。

在NEMCdo jackty和ry越过行政人员直接把信息调动到第一线的人员，医生和护士那里，看上去这很正确不是吗？但是看看自己的企业，最需要信息的人员，他们得到信息了吗？

重要问题就是帮助专业人员获取那些可以帮助他们提高工作和目标的信息。同时，我认为这是我们在发展体系中的职责的一部分，这不仅仅是信息的问题关键是如何以有用的方式提取和组装信息的问题。

我想关于这个的最后一件事，就是在现在使用信息系统的人员当中认识到难以置信的变化和技能。we have我们有两套并行的系统。对那些刚刚学习还不适应的人，我们有一套标准配置，但是我们现在有了黑客配置。

在我们工作中的方方面面，都有很多喜爱信息系统和他们的个人电脑的男人和女人。对于他们不能等着按他们想要的方式开发一套体制，我们要让他们无拘无束的去创造发明，想要多少。糖们多少。

我们第四个重要的成功因素就是信息技术使用过程中的现行领导。在过去，许多企业都让首席信息官去处理信息技术问题。高级领导们不适应信息技术，因此他们要保持距离，这不再可能发生了。

今天除了人力、金钱和机器、生产线管理人员的武器库中还有一样重要的资源，信息技术，他们不得不使用的在那些信息技术被利用的最好的公司里，他们就是这么做的。

I think need be more aware of我想他们应该比过去更加关心信息技术。正如我们现在说搞信息技术的人，需要多了解业务。我认为有一种共识带来了共同的价值观。

这些价值观可带给您牢固的合伙关系，这些对于真正实现我们给企业所要做的那些事情来说可是很必要的。现在关于实施，我认为在这一阶段生产线人员必须起主导作用。当您对此适当考虑所有为了成功必须做的事情时。

职责就改变了，工作机制也会变，等级奖励体制行为也会改变，显然，过程也即将改变。呃，同时在此之下，还会有一些关于各种根本行为上的事情。这是信息技术所做不到的，为了成功生产线就要做到这一点。

Our fifth critical success factor我们第五个重要因素是能干的业务导向型的首席信息官。显然，生产线不能独自做事，技术知识和强有力的职务上的领导也是必不可少的。

这就要来自首席信息官的努力了。但是首先也是最重要的。首席信息官必须是一个业务人员。实际上，首席信息官做贡献的能力直接和他们的业务知识，而不是他们的技术能力成正比，这是毫无疑问的是非常重要的。

要有确定的一个人对信息技术工作负责。在同样的级别上，他要为所有我们称之为部门经理的人做报告。因此他有几分像是在跳舞。我们用来管理公司的过程之一就是每月召开一次政策委员会。

在那里做各种专术的人们，首席财务官、首席信息官都不。我们花很多时间谈论我们要怎么因此，他实际只是在那个会议上汇报自己的数据。接下来我们会谈到声通。很快加入进来的就是我们需要什么？您怎样把这个给我。

在这个项目上，我们到哪里了。以及每一天内因此我认为呃，公司很难说信息人员属于。呃，哪一个部，所以他属于公众。So he has tremendous。因此，要我说的话。我认为。他是一个全职选手全职的。

从我的立场，我们首先要找这样一些人，他们有良好的战略性的思路，对企业如何经营，以及我们要把企企业带到何方等更多的问题感兴趣。其次就是找一些具有技术能力的人。

我们还想要一些具有所完成工作记录的可以完成任务，可以传达结果，可以和经营行政人员一起工作。而且可以培训，同时，还可以给他们讲解呃，他们正在做的事情对公司的未来，所产生的一些重要的重要的影响。

查理斯就是这样的一个首席信息。首先你应该是一个商人，能够理解业务上的问题。商业的机会和许多特定的商业战略，并且您只能在适当和可行的时候使用信息技术这个工具。因此。

我认为一个首席信息官应该首先试图建立一种和他的总裁合作的关系，他们相互应该配合无界，并且知道他们正在尝试完成同样的事情，达到同样的商业目标做到了这一点，然后您就要把他们扩展成为一个非正式的。

和您的同事那的销售副总裁行政分配营销人员财务人员，以及所有生产部门的主广组成了联盟您需要组建一个团队来，因为如果您不这样的话，您就会在一个旁观的位置上。

他们就会把信息技术的开销看作一种他们不愿付出的话呗。如果我是一个生产人员，我可能想要一个冲压机，而不是一台新电脑，如果您不是团队中的一员，他们就不会明白，为什么发新联脑。

你也不会赢为他们为什么给的冲压机，因为你的方向是不一致的。commitment承诺对信息技术进行投资，就是我们第六个关键的成功因素。大多数信息技术投资不能单纯用成本收益标准衡量，他们实际是一种赌资。

压在了该技术对于企业未来的价值上。然而makeco和ho都确信有必要进行这种投资。making如同你所说的，我们正在信息技术上进行一个大投资，怎么证明是合适的呢？基本上有两种过程。

一个就是简单的看看账目底线数字，那就是用来检验分支的投过程。诸如此类等等。还有一个就是我们一些固事值，大约占我们税前净收益的3到投资在我们称之为研发的方面这就给了您很大的余地，去做那些。

In我为 to do things但是可能呃却没有的情没。I而我会毫不犹豫的对那些没有进行投资的人说，你已经落后了。您最好进行投资，并且走到曲线的前面。因为落到曲线的后面，显然不是一个解决过。

一个宣称要跟在别人后面的人，在组织中是无法拥有领导力的您必须站在一个领导者的位置上去考虑问题。our final我们最后一个重要的成功因素是变革的有效管理。这不仅仅涉及到技术的变革，还有过程。

人员职责以及经常甚至是企业机制和文化的变革 and culture。在80年代中期，michael指导过一个ser学院关于90年代管理的研究项目，他开始确信这种全方位的变革管理是绝对必需的。

而且是很重要的。我认为这一信息到现在已变达的很充分。无论我们给信息技术下的定义有多广泛，全球性竞争的下一个十年和信息技术无关，而和组织形式上的变革有关。90年代的图表显示。

信息技术的冲击在根本上依赖于组织结构，管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革。这三方面都受到企业文化的巨大影响。很常见的，许多我们在60年代研究过的企业的研究项目。

都在技术本身上花费了大量的时间以及金钱。我的同事wenda是solo学院的行为学专家，他关注的是对信息技术带来的变革的理解。他强调，企业文化的作用非常巨大，但是经常却是一个很少被考虑的。

But two are a little considered。当人们考虑信息技术和企业变革的时候，真正被忽视的事情之一就是文化。文化是那些不可琢磨的事情之一。我认为这也就是他为什么总被看作理所当然的。

经常被忽略，不被考虑不受注意的原因。可能他不向其他更不可琢磨的事情，比如机制技术和战略，那样更容易被处理，但是由于文化提供了最基本的假设预期价值，以及人们在企业中遵循的规范，所以它是一个重要的参量。

他还提供了思维模式或称参照系，帮助您理解如何活动如何作为，什么是合适的，什么是被期待的，做什么工作，不做什么工作，以及如何在所处环境中取得进步。因此，文化就是思维模式。

他提供了人们在企业中活动的最基本的假定，并且帮助他们做有助于。术的活动帮助他们思考和解释技术。让我给您一个我研究过的公司的例子，他正实施格l普位技术，他们试图在成员之间促进协作以及共享专业技术。

可是这家公司有一种非常竞争性的个人主义的文化，在个人成就的基础上，对个人进行评价、提拔和奖励。而且由于只有数量非常有限的管理职位，每个人都要和同事进行竞争。在这样的环境下。

个人关于获得成功的那些假定和期待强调的是个人的成就。对他们来讲，和同事共享专业技术，以及在那样的环境下协同合作是很困难的。技术在本质上是反文化的，人们并不是很欣赏他。

他们并没有想在工作中为变革文化或前提以及期待做些什么。很自然的是，员工最终把为技术作为一种个人发展的工具来使用，并没有像预期那样促进协作和专业技术的共享。我认为当人们考虑企业变革和信息技术的时候。

考虑一下文化因素，以及到底需要什么样的变化，才可以促进企业变革。这样的问题将是至关重要的。您可以改变技术，您可以改变机制，您可以改变战略。但是只有当您改变人们对如何在一个企业中活动所做的设想和期待时。

您才会开始改变他们的行为，改变他们的思维过程和文化，要花费大量的时间，努力教育，重新培训以及定位，可是这是至关重要的。如果没有这个就如同新瓶装旧酒，从外面看来非常不一样，也许更好，但是从里面看。

它就是一个麻烦。什么都没有变化。我们第一个重要的成功因素是对一个技术刺激型企业的看法。为了发展这个观点，一个人就不仅仅要通晓当前技术是什么，还要知道技术将走向何方。为了更好的理解这点。

我们接触了三位MIT的教学人员。是solo学院的信息技术教授。他已经研究信息技术25年以上了。我们向其咨询了有关信息技术的走向和可能带来的影响。

除了可使技术在菜单应用中得到更广泛利用的递减成本的影响之外，还有好多可利用的新型功能。我认为还有3个我看来非常重要的领域，首先是通讯领域，不再只是成本的降低和提高产量，它是普遍存在的，不管您在哪里。

您需要多少。您都具备与同事业务信息，相互联络的能力。那么今天我们都已经看到，不过只是冰山的一角，飞速增长的对移动电话的认同及其增长率。但是这还只是我们在通讯方面所能做的一个开始。

第二个主要的领域就是信息的收集和储存。您会看到，向超市中销售扫描仪的地方，我们所能捕获的信息数量要能允许我们，比如根据人们的实际购买，把营销目标定位于。等候优惠的人。

还要具备收集大量信息并进行加工以及传播能力，具备用更成熟的方式做出比以前更聪明的更聪明的决策的能力。第三个领域涉及拥有一套体制的能力。这种体制可以在通讯以及人员之间的协作上帮助我们。

我们最大的挑战之一是在某种意义上。就我们在工作中的所为。我们所在公司以及所在国家或地区来说，我们每个人都生活在一个区域化的世界里，并且这成了我们全部的世界。当我们不再谈论全球化。

这谈论在公司之间文化之间跨越职能部门一起工作的能力时，我们就有了一个历史性的主要障碍。我认为技术给我们提供了一些新的令人兴奋的方式，来克服一些像这样的。考え。

我邀请我的另外一个同事tom更全面的研究这种技术的影响。他最基本的研究方向是。在未来，企业将如何管理？

在考虑这个将来时，我发现了一个很多人都使用过的，并且很有用的词汇。那就是网络化的企业。我认为在不同的方面以及不同的尺度上，未来的企业将更加网络化。当我考虑网络化企业的形式的时候。

我特别喜欢的就是alwin在他1970年的未来的冲击一书中使用后来流行起来的一个词汇，那就是灵活组织机构。那些新兴企业，我认为将越来越不像那些曾经我们所有人都了解并喜爱的传统的等级尊严的官僚式的企业。

他们将更像一种快速变化的流体，特别是在人员和流程的管理上。这种灵活组织机构就像资源配置很分散的企业，员工要负责从企业中不同的地方收集他们所需要的支持，而不是仅仅依靠他们的管理者。

这十分依赖于贯穿全企业的横向交流，而不是传统组织那种官僚主义的传统的分向交流，这些新的灵活组织机构更依靠员工自身的企业行为，人们需要认识到市场的需求，或者新技术上的可能性。

或者把来自企业其他部分的事物进行组合的可能性，以及还要能看到抓住机遇，取得优势的需要，他们不能等着更高的管理层来解决关于这个世界的每一件事情，并告诉他们，他们需要做什么？我认为他们必须。

要自己去努力的解决问题，并且要采取一些实际而有效的行动。未来世界中另一个非常重要的组织结构将是企业之间，而不是企业内部的联系。人们已经开始使用这样一些词汇，比如虚拟公司或者虚拟企业。

来描绘那些流动的关系。这种关系不仅出现在同一公司的不同部门之间，还出现在不同的公司之间。例如，许多以前可能只在大型纵向组合的层级内部完成了事情。

现在则要通过小公司集团通过各种同盟和协约间的相互协作等等来完成。在计算机行业内，我们已经很明显的看到了这一预告。计算机行业里，原来可能由一家大型公司完成的工作。

现在会通过小型软件公司和至少曾经是小型硬件公司完成。因此，我所要说的就是舅舅的差别正在被打破。在过去的世界里，我们一方面自己拥有公司，另一方面通过市场与其他公司保持联系。在市场上您和别的公司竞争。

和您的供应商、客户从事交易时，您考虑的基本上是自身利益。在公司内部，您和同事协同工作，无需担心合同和价格等等。随着我们看到新世界的浮现，在一定意义上，我们也看到了新旧两个世界的消融。在公司内部。

我们有了越来越多的灵活性机构的相互联系。看上去就像过去市场中那种关系的继续。不过呃也不再有高层告诉你应该做什么。企业内部到处都有专业人士，我们已经在企业中的分部和小组之间获取了内部的转让定价。

我们还得到了许多没有预料到的品种的网络化，他们可能在以前的市场中已经发生了。但是所有这些却是发生在一个单一的大公司内部。另一方面，在市场里，我们取得了建立在不同公司之间的长期伙伴关系。

我们也获得了信息技术，它建立了不同公司间的联系，并把各公司相互之间联。得更紧密。因此，在不同公司中经常发生在伙伴之间的事情上，看上去越来越像那种曾经发生在单个公司内部的事情。由此原有的差别打破了。

同时旧的分工也不再那么有意义了。我认为对于我们所有人来说，问题是新的差别将会是将会是什么呢？😊，伦学院的peter是第五条原则的著名作者，他是体制和企业学习项目的主任，他的研究中心在于学习型企业。

peeters research focuses on the我们来听一听他的高见。I think that there's no question that will you that。我认为。

对高级管理人员记忆的工作已经发生了极大的变化，传统企业中的领导能力实际上只涉及两件事，不出关键决策和设计控制体制。呃，这种体制可以把那些关键决策转化为整个企业的协作活动，计划、组织和控制。

这是传统管理的三个基础。我认为这也在变化。我觉得想在建立一个学习型企业方面成功的人们，正在越来越多的扮演着非常不同的角色。这样考虑一下，事实上，驱动这个的力量之一我认为它是一种力量。

是权利和权限的一种分配。您可以使用类似授权这样的术语和词汇，或者您可以只是简单的看看大型传统企业不再成功这一事实。例如东欧国家，由于无法应对这个多变的世界，他们在90年代初发生了巨变，以及一些大型企业。

随着您分配权利和权限，高级人员的角色就会发生戏剧性变化。现在您已经有了上百个做重要决策的人，因此，我的工作更多就是您怎样创造出一个能做出良好决策的环境，以及怎样创造出这样一个环境。

在那儿不是每个人都按照我的观念行径，而是一起构筑一个更好的观点。您还要考虑如何创造一个这样的环境。如同我早前提到的，因为好的决策指的是能够为企业整体解决问题的好决策，而不只是我这一个部门。我认为。

信息技术在发展过程中可能意义重大。我强调可能，因为事实上没人可以确定有一种明显的联系，并且这种明显的联系就是在传播信息分配信息上，信息技术已经成为一种强有力的力量，而且事实上，如果权利和权限正在被分配。

那么拥有信息就是至关重要的了。如果没有得到信息，人们不可能做出不可能做出更好的决策。尽管这样说，我还是认为信息技术还是要扮演更大的潜在的重要的角色。我这里要强调的是，信息和知识之间的重要区别。

一个是传播，一个是促进智力。实际上，未来管理的关键职能之一将是理论的建筑。这就是我的意思。这还不足以取得一个过程，比如产品开发并加以改进。我是说我告诉您有很多很多的案例和例子已经表明，在产品开发上。

企业已经取得了突破性的变革，并可保证无论如何不会对开发新产品的下一个团队产生影响，这没有发展成什么知识，在奠定下一次人员活动更有效率的基础上也没有什么进展。只是让人们讲述自己的故事还是不够的。

您必须发展一种理论来解决这样一个问题。团队如何让他们不同的所作所为，能够真正开始解释观点以及获得的结果。那么如果您能用一种别人一开始就能理解并与之契合的形式来构筑那个理论。

您可能就真的拥有一种创意知识的过程。这个世界在发展中正变成一个越来越相互依存的地方，企业也越来越相互依赖，在一定意义上，信息技术是伟大的，它让每个人都更多的了解了正在发生什么。但是如你所知。

它也是企业内部联系更加紧密。人们现在根据以前得不到的信息采取行动，相对于赋予人们理解信息含义的能力来说，我们在信息的分配上做的更好。在传统的等级制企业中，一两个人必须统筹全局。

而在一个越来越多的人都见多识广并做决策的企业中，越来越多的人们需要理解他们的所作所为，如何影响了别人。因此我想呃具备几分能认识到更大范围上的相互联系的能力。呃，是一个学习型企业的至关重要的一个特征。

I think我认为在商业中，我们依然处于信息技术发展的早期。

您在MIT的一个同事指出了这一点。也就是事实上，我们作为一个行业引入信息技术仅仅大约30年，而工业技术已发展了250年此时此刻，我们好像在运行一个T模型。我认为信息技术将变得越来越容易。并将对企业祈祷。

越来越大的猛做。如果我们今天还是花80%的时间在技术上，而在把业务和技术结合在一起运营的全部看法上，只花20%的时间。那我想明天就会有所不同了。在整体上，我们会在技术和商业上花费80%的时间。

结果就是这将是高度复合型的熟练技师的20%。他们可以帮助我们处理客户的友好联系，呃，因此结果将会更加复杂，但是这将导致更小型的人员组成，并且通常我们要着眼于更多的培养多方面的特长。

以便于人们能具备良好的人际关系技巧，来和他们的业务伙伴建立关系。我们也要发展优良的业务技能，以便于人们理解我们所做的业务，以及如何利用技术，我们还要具备完备的技术常识里便，他们能够随着技术的变化而。

进步。因此，我们对人们说有两种技能，如果您仅仅只能拥有两种技能，相信我，我们的技能设置中可能会有200种，而您只可以有两种技能。那么一种就是学习如何学习，另一种就是学习如何变化。

如果您已经有了这两种技能，您就可以学习新的技术，新的业务部分，思考问题的新过程，以及可以让您的职业道路有更宽的发展空间和发展速度。我们的故事快结束了，经验已经给了我暗示，先行的创业的精神和变革的意愿。

依然是我们性格中很大的一部分。西方可迎接东方的挑战，真正的领导者可以维持他的领导力。leadership今天企业面临的变革是非常难以预测的但是。😡，一些企业正在努力的争取胜利。

他们中的大多数都比以前更有创造性的利用信息技术。🎼we able对于有效的利用信息技术，我们可以对重要的成功因素做出定义。我们现在看到的信息技术已经处于充分实现自身潜力的边缘了。最后很明显。

知道如何去学习的公司将会及时合理的进行转换，并重新构筑自身。在此过程中，信息技术将成为比以前更为重要的更为重要的一个因素。非常感谢慷慨配合我们工作的所有企业，谢谢你们的出席。😊，谢谢。😊，🎼我呦儿谢谢。

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嗯啊啊啊啊，从积极参与经济活动的安全，即从劳动人民中，如果是取样，你会发现其中很大一部分在诸如交通，快递或银行之列的服务业工作，distribution or banking，被采访的人也许是建筑师。

doctor师，但是咖啡馆的服务员，汽车修理工，洗衣工，理发师或各大游泳的员工，这些人也是在提供服务，在今天的西方工业社会中，70%甚至更多的人进在线，他们创造的国民生产总值，比重占到了70%。

并且还在增长，1984年离职时，在各个工业领域减少了21000个工作岗位，但是服务业新增加了2万个就业机会，哈佛商学院的教授讲道，成分指数和剑桥服务指数进行了对比，前者由大约30种工业股票组成。

而后者包括了大约同样数量的服务业企业股票，人们发现，即使在证券交易所里，服务业股票的强劲势头也明显超过工业企业，80年代早期以来，在相比，其实这样的国家中，40%以上的外貌是由服务业实现的。

如果你对物业的重要性还是十分幸，考虑一下这个事实，日本人占据优势地位的行业不是汽车或者电子，而是银行业，前十家最大财务机构，有几家是日本的企业，服务业的经济重要性怎么估计都比，然而商业院校和管理学者。

对其都未给予足够的重视，另外由于大部分理论都是针对公有体验的，你好医院冠军联文化机构，如我们现在看到的布鲁塞尔的摩尔皇家戏院，此类服务企业与这些理论并不直接相关，甚至政府部门也帮忙忽略了服务。

也但在我们考虑服务业的问题，管理机会及一些成功的策略之前，我们先必须努力弄明白，究竟服务也意味着意味着是很难嗯，computer，计算机属于工业还是，汽车是工业产品，产品交通设施。

答案取决于人们从生产品，消费者的观点看待这个问题，购车者购买的实际上不是一个硬件，转动的灵活性，车况舒适和操作的安全性，化妆品业的巨无霸，六任有限公司的总裁曾说，我们在工厂里生产化妆品，在商场里销售。

希望这句话同样可以给我们一些启发，在回答电脑汽车，化妆品究竟该如何分类这个问题时，经济学家那种传统的123类产业的划分办法，并没有多少帮助他们将物业定性为第三产业，主要的依据是银行没有交通的行业。

不属于第一或第二产业，他们据此将服务业看成一个综合性的行业，而不是从服务业自身的一些普遍特性来判断，因此从管理的角度看，当我们谈论服务业时，我们面临的不是一个单一的问题。

所以在那些传统上被归为工业企业的行业中，服务的因素也在日益增长，例如比利时的丹特斯马克公司，随着生产线的工作，自动化程度是已知，高，管理方越来越关注，诸多产品和流程设计等准备工作，以及生产后期工作。

如后勤和售后服务，这些都是典型的性活动的，在机械行业，服务活动有时构成了附加值的90%，难怪工业领域的管理人员像对待工业活动一样，关注服务活动，同时使用服务管理或服务行业的管理。

我们更愿意讨论服务经济中的管理，正因为如此，工业企业将目前也学习，就比通常情况下服务企业向工业企业学习，更有服务的两个基本特征，无形性，因为服务是非物质的人物，是我们不能带走的一些行为，而这些行为。

而同时性是因为服务的生产和消费，大体来说是化神的，下图解释了服务的这两种特性，他泰勒斯自称是汽车下方服务中心，很明显他提供的服务是有限的，例如更换一种新型的排气装置，就必须被这种服务。

但say a new exhaust for instance，在传统的修车行情况就完全不同，它的费用中部分包括了诊断故障的劳动成本，这种故障链断具有使客户放心的效果，这种效果是无形的，但始终存在。

每一项服务也意味着提供方便的商品，这种物质因素重要，以至于人们忽视的，这种情况经常发生，人们很少意识到他们正在被服务支付费用，很明显，比如麦当劳这样的快餐店生产消费的。

当时is it a much lower，will lika，freestar restaurant，麦当劳汉堡包中的许多配料都是事先准备好的，而传统课堂教育中的同时性。

就比开放式大学教育的同时性明显得多，such as that offered by video management，呜呜呜，如果我们将两条轴线放在一起，那么传统的工业融资就被你所下脚。

因为最终产品的有效性很高，并且生产和消费的同时性几乎不存在，自动焊接机就是要很好的例子，比如戏剧谣言，无形性成熟的服务，也就是表演是同时生产和消费者，右上角因而包含了服务的一些典型工具，也有服务化的。

我要了解这些后宫的，我现在想指出处于这个位置的公司的管理后果，正如我们已经提得到的这种，越多的更加重要的重要，第一项与产品定义有关，无形性和同时性，有时会使得一项服务产品变得很复杂，难下定义。

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和一系列的外围需求区别开，后，一种需求也必须由正在讨论中的服务满足，包括人际接触，安全感，气氛，归属感，环境实际选择，以及我们以后将提到的其他需求，这些需求有实证明比实质性需求更重要，许多成商务舱体。

愿意支付比经济舱贵一倍的价格，也有人会包下一个十分昂贵的足球场包厢，即使他们对这项运动并不十分感兴趣，在某种意义上，复杂的定义对每种产品都是个问题，站在传统的工业领域。

受关注的一般是提供给客户的最终产品，而在服务业，这种最终产品是不存在的，正如我所说的，服务是一种过程，一种正在被生产的产品，这种产品一生产出便便消失了，消失了，服务的提供者。

面对的是有着独特需求的真实的顾客，他们每一个人都有着不同的需求，因此服务也是一个多样化的产品，因为无法给其制定一个统一的标准，服务产品如此复杂，以至于无法通过控制生产过程中的参数来生产。

同样的同样的产品，所以它是很复杂的，我们再回到麦当劳的例子，即便原料相同，温度时间等过程参数也相同，跟测试的汉堡包和纽约的味道仍然不同，仅仅是因为客户群地区，社会接受程度等环境因素有所不同。

第二轮后让管理者投资者是同时进库兹敏，导致控制权的丧失，所有的事情都可以归结为标准的程序和产品，如此可以保证最大限度地控制，在此背景下，教科书上的一个例子是，20世纪20年代的福特公司。

他生产著名的t型车，只要有黑色款式的车，客户就可以购买到任何颜色的这款，与此相反，管理服务行业就远没有这么简单了，另一个技术的因素是复刻管理他们的行为，并且让其适应一个顺利运转组织的。

此外由于服务产品的无形性，及由此引起的瞬间性保持库存是不可能的，因此事先被需求的多样性和不稳定性，做好准备是破坏，在服务生产过程中要考虑这一因素，所有这一切的结果是服务产品的成功实现。

取决于能够临场发挥的员工，仅靠标准化的操作程序是不够的，三个会员随时盯着看，第三个后果是服务，生产过程和客户之间的相互作用，这种作用的方式，往往直接影响顾客对产品的承认，弗里克教授杨志分析了这个过程。

按照他的观点，除了服务中的核心因素，影响客户对服务看法的还有其他七种因素，for a start those the general of the service or sector。

从社会学的角度来说，工业企业的经济活动是相当中立的，然而在服务业中情况就有所不同了，各个服务行业往往有一个事先被认定的名声，而这种名声并不仅仅取决于产品的经济价值，它也和完全社会学角度上的。

肯定和否定价值有关，据说公章的内容在专心目中行，皆为二手车交易盘，也同样如此，for instance to enjoy a positive image，there is a general。

顾客接触的一般totally independent，他们的时候并无关系，即使他们做的是几乎同样的same work，在某些治疗中，相对药房工作人员，患者可能更性感，医生及时。

这位工作人员通过经验或训练和医生同样合格，第三同一行业内的形象也有差异，麦当劳的标语口号，我们为您做的一切是他与竞争对手汉堡王，去年买后者的口号是您自己决定，麦当劳提供现成的产品，顾客无需增加。

而在汉堡王顾客必须自己调配汉堡包，决定若干如何坚，to the customer that determines the way in。

which the his fried in other words，he gets his hamburger，his way，定为企业目标的客户群体也会影响你形象，事实上。

当前的客户在决定未来的顾客群体方面，起了重要作用，呜呜，a fifth theatre is the influence of the。

physical environment of the location in，which the service is delivered，室内布局等等，第六比环境更抽象一些气氛。

很多因素可以共同带来一种平静勤劳，高效合作的气氛，直接与客户打交道的操作，员工和其他岗位是最后一个因素，but there通过自己的态度，行为举止以及钻研技能，这些人对顾客和声音，moreover。

she told me a procedures海量，例如书面文件设备，这些方面的重要性也不能掉以轻心，insert organizations，图形性和同时性，导致了业务管理和营销之间必然相互影响。

在这个度假中心顾客的存在，换句话说，即同时进，使得选择商务场所不仅成为业务管理的问题，又成为你的一马克规模经济公司成本，材料和能源在这里都是必要的，旁边，介绍基础设施如道路水管供电的程度和效率。

在建造这座公园是不是全新，否则这些黄色就会造成几层楼高，而且集中在一起，the customers，客户对于安全和解是主要的考虑，由于产品不行性推广很不容易，但是可以用一些辅助性产品。

如这些房客或一座热带游泳区，事实上，所有这些基础设施构成了红土产品的各个部分，而产品是营销组合中的一项，质量管理也存在同样问题，我们讨论的是多样性的复杂产品，在度假中心要规定出质量标准也是很困难的。

更不用说监控质量了，毕竟最终长期不存在，因而也就没有机会在客户得到产品前，对他进行监控，因为那些产品已经消费掉了，as far as，对员工来说，生产人员维修服务，维修人员都更在客户发生接触。

他们都在销售产品，换句话说，他们的客户导向意识就是产品的他们的态度，着装和仪表将影响顾客对服务的看法，无论服务的内在质量怎样，因此营销将会影响人事制度，就因为营销的任务在于负责查询。

以及企业和客户之间的所有联系，营销和经营管理之间的互相影响也非常，因为在服务业保持库存是不可能的，在工业企业这些库存时，生产和销售脱钩，在服务业啊，想做到这一点，那是不可能的。

如果你面临的需求是和这个度假中心或会计师，事务所面临的季节性需求相同，你无法在淡季把剩余产品储存起来，即便在望京销售，然而可以通过营销来影响需求模式，营销也可以寻找到一个一个互补性的市场。

即使在传统意义上的淡季里，也成功地保持了高度主力，然后他主动联系其他公司或老年群，如果价格轻微下降，这么做将有所帮助营销，因此在经营规划中起了更直接的多的作用，无形性和同时性的之后一系列后果。

关系企业的发展，growth，戴夫物业，人们不能满足于那样的小规模，成功的企业可能会受到他人积极的模仿，同时保护自己免受模仿的手段相对少得多，例如专利就无法申请，这就是为什么银行能很快效仿彼此的产品。

牛仔也是为什么，假日饭店和游乐园大量有限的高音，因为可以魔法，如果你构思一个成功的服务器不模仿的，最好办法是迅速发展过去，这是一种预防性办法，明显意识到这就是为什么他在荷兰，比利时边境迅速发展。

他的度假村在特定的区域，对于特定的单位，导致许多饭店和度假村失去了他们的吸引力，发展经常意味着一致一种特别的服务概念，但要这么做，人们必须能够定义这种概念，说明他为什么能成功，只有只有当产品和生产过程。

能够被标准化控制时，才有可能成功移植这个概念，为此需要一种非个性化产品，也就是一种和企业脱离的产品，企业提供的服务产品可以被看作三种因素的，而每一种因素都被看作三角形的一个点，人称位于三角形的底部。

顶部则是制度，以及一个企业的所有典型组装部分，他们独立存在或位于单个员工的旁边或上方，关于员工有两组特征很鲜明，一专业技能如做出诊断或提出建议的技能，二更多由人际沟通决定的特征，如友好态度，主持策略。

语言技能等，这个三角形强调了服务企业中员工的重要基本，他也清楚地表明了企业的影响和，提供服务的员工影响力的区别，当当人们谈论服务业的产业化，有时也含糊，成为专业画师，人们实际指的是物业员工树的前序。

和企业数目的，这种现象的例子之一是律师，医生等自由职业者协会的出现，他特别表现为从右下角向右上方移动的趋势，客户们认为专业人士的知识是理所当然的，专业人士不得不那么大。

被motto personal skills，the triangle，这个三角形帮助企业定位对付竞争和替代方案，这样一来，麦当劳可能会位于左边这条边靠近上方的位置，这是因为相对员工而言。

麦当劳的服务在更大程度上是由now has meant to do，with expert holmwayin rin upon，影响更多，决定于他们如何实施操作，不过在和客户打交道时。

交际技巧仍然重要，和麦当劳不同，一家三星级的饭店归位于右边，这条边接近底部的位置，classroom and organization，距离上方接近，当长期受到魔法或其原神自己开店，经拉走客户时。

受到的损失越小，企业对于服务概念影响很大，因而顾客的忠诚度更高，的收入证对企业而非提供服务的，the individual who performs，the service。

这是因为这些行业的企业经常被下载，企业离顶角越近，有概率越容易移植，the easy for the concept flanted，and for the organiz。

管理人员不仅要了解服务业的特点，他还要了解一些行业的趋势走向，在我看来，这些趋势对服务业有重要的权，他们既带来了机遇，因为服务业的传统公司，构成了很大的很大的威胁。

for traditional companies，这种威胁不可忽视，第一个也是全球性的趋势是政府管理的减弱，真的服管理尤其适用于服务业，比如航空交通，自由职业，电信银行保险，医疗卫生等等。

这管理的放松，使许多进入许多领域的障碍消失了，此外一口价格或其他因素，竞争的机会也就更多了，一个可能的意思是，通过技术发展，拿破股票经纪人的垄断，每个人通过电脑终端，居证券交易所的一天也许不远了。

第二种趋势是放宽专业组织制定的标准，这里我所考虑的不仅是会计医生律师，还包括大学教育，因其标准放宽的通常是政府改变专业形象，和消费者日益敏锐的，在一家销售眼镜和药物超级市场。

在菜单这打破了腰伤和炎性上的温暖，许多原本是由国家提供的服务，将由个人或企业来提供，越来越多的广播公司正在丧失，他们在欧洲的垄断地被获取了商业网络，分享广播时间，此外计算机自动化和技术创新。

极大地改变了服务业的商业运作方式，考虑一下所有例如银行，图书馆内的服务业，在这些行业中，数据存储和信息的处理或传送是至关重要的，另外受电信和诸如网络的影响，商务旅行的倍数可能会减少，除此之外。

新的服务业也正在出现，比如出租，包括录像带之类的超级俱乐部，几年前他们甚至不怎样，因为这些行业本身只是尚未出现，新的销售渠道也在出现，从现在起，购物可以在家里通过电视屏幕进行了。

每个人现在都可以通过自动银行，进行简单的金融交易，通过连锁经营，这促进了快速发展，在很多行业，特许经营连锁正在替代或吞并那些更小的公司，像喀纳斯这样的面包店工作，各种健康的面貌。

这对个体面包电路构成了严重威胁，就价格来说，一名普通的车行老板在更换汽车排气装置，减震器或刹车上，是无法通凯瑞斯这样的大集团相竞争的，在许多类似行业中，这种趋势也日益明。

另一趋势是作为生产者和客户的租赁业的扩张，people increasingly realize that they can make a pantageous，use of peter。

without actually owning it，进而产生了许多作为中心的中心，出租的通常是七顿，但是人力资源也很不，这种趋势反映在大量的临时雇佣公司，主要原因是人们对生活的reflected。

by a large number of temporary employment officers，第七种趋势是工业企业内部的服务中心，日益对外部市场开发，这主要是受了子公司独立趋势的影响。

一段时间以来，这种现象在信息处理领域也很明显，但是最近在其他领域，如人力资源或广告业也出现了此类现象，美军曾经是不属于飞行员的保护问，但最近几年还被阴影内人员的工作，而且成为一家合法的独立公司。

internationalization，国际化是服务业的第八种知识，和许多传统经济学家看法不同，许多服务性组织意识到服务是可以销售的，婴儿也是可以出口的，想一想，培训财务或咨询业吧，比如理发过餐饮。

这种趋势也在加强，当然影响协同演变的因素，又人们日益增加的流动性，及其技术的冲击和工业化，后者反映在向三角形顶部的towards，the top of the frangle。

最后一个趋势是市场细分和专业化，traditional，传统的服务企业，通常同时针对许多不同市场提供一系列的服务，这种服务往往并不是最优的，因此这些传统的企业很容易受到。

来自那专注于特定市场或产品系列的竞争者，各种各样的甚至很强烈的冲击，考虑一下快捷，在许多国家，他们的价格比相对低廉，同时服务improve of the service，同样的情况也发生在，到目前为止。

我们一直在讨论服务经济中的许多管理问题，以及可以观察到一系列趋势，在接下来我们将举出一些对策，并看看服务经济中一些成功的策略，成功的服务企业明确知道他们销售的是什么，以及服务生产的系统中。

每个人和每件事怎样影响这些产品的质量，不仅如此，他们还把自己的知识传授给员工和他们的客户，换句话说，第一个成功的策略是精确的定义肤色概念，客户的需求构成了偏离点，这是符合逻辑的。

以及不仅是它的实质性需求，还包括它的外围需求，对于服务处理系统中的每个步骤，是否充分利用了对这一点的理解，并进行了研究，我们处于什么行业，或者我们怎样和客户有效沟通，这一点非常明显。

因而是人们在销售课程中学到的第一样东西，但是我们不要忘了，操作人员也将直接和客户打交道，因此他们总是以积极的或消极的方式，对客户的需求做厨房那个位，住院的患者常常担心医院的气氛。

味道既长又不确定的候诊时间，医生难以理解的解释，所有这些没一样，是他关心的一份普通的需求清单，我会觉得以前讨论过的菲菲的计划，以及从顾客角度考虑的简单的流程图解，将对这有所帮助。

这本图鉴经常被应用在工业领域中，其中列出了生产过程的每一个，这样一来就区分开了改变产品的操作，产品的存储点，也能同样制成图表，它包括客户和业务系统的组稿接触，我们将通过一个熟悉的过程来说明这一点。

也就是汽车的修理，这里边没毛病，first，necessary解，如果必要的话，如果故障不严重的话，也可以在休息室等候the。

supervisor lands in the car in the workshe the same to mechanics。

the letter will make a diagnosis on the basis of his own test，信息位置判断故障原因，德随后在车行内部或当地的销售中心，订购要更换的零部件。

并交管理人员检查，如果他宣布出资部分，则必须重新检查故障并修理，同时如今该准备发票，the customer，客户可以在事先约好的时间取车结账，离开后，整个服务过程结束。

by means of the process diagram，and we can now prey the critical analysis of each step。

described put default，what van is each of these steps，contribute to the product in this case。

the service，the making of them is very important，for good italization of costume and for fixing。

人家是很重要的，making the diagnosis，and it's also necessary to determine，precise price and delivery aggre。

一段时间接待三人的数量，it goes without saying that each step，应该有相应，without one could be a limited，在以下这个飞行阶段。

我们问自己是否有些步骤可以合并计算，这些步骤的方式和地点，是否应该增加更多的步骤，有事业心的服务商亲自回应，信函告知客户，这样一来整个程序就增加了两个步骤，一向是在开头进进出提醒性。

另一个是为结束后就通过这种方式，车行可以尽量避免临时性预约，从而可以尽可能高效的利用生产能力，同时一些维修中所需的零部件，也可以根据预约情况及时订购，and accuracy。

同样重要的还有预约的迅速和准确性，女性和冲突替代冲刺一步走到第一步，因为许多客户在预约维修时，就提出了要一辆替补车的要求，休息室的整洁安静，magazine提供杂志，很可能还有咖啡，这些也很重要。

客户离开前最重要的是，我们为哪些客户，and the need to satisfy sufficient in homogenous，我们提供哪些服务，根据服务生产系统的要求。

这些服务组合的一致性如何，这些是考虑市场细分和专业化的主要问题，传统的车行有时机有些难过，有时不怕，事先确定要花多长时间，要用哪些材料，这些工作需要有技巧的员工，他们的昂贵的劳动力成本。

最终要由这些客户来支付，如果所需的材料手头没有，这种心理活，可能会发生很长时间，长时间的等待和高昂，reconcise himself，the long waiting period。

and the high labor costs，我们前面提到的所谓车上的车，不需要有技巧的培训和安慰的设备，服务时间，uncertainty。

how long repair will take this contrast，clean shoes conditional，当涉及到更换废料减震装置或刹车时，传统的车行是难以占据优势的。

在分析生产系统时，美加本部公司都问自己，各种自然型的存在大量矛盾，其他必须考虑的问题包括，如果孔子转向专业化，哪些方面可得到改进，工作量是否大到足够专业细分的程度，或者是否可先专业化再扩大工作范围。

价格和质量的影响又如何，当然所有这一切并非十分创新，每一本销售手册都关注了市场细分，对公司的必要，包括服务性企业，然而有一点很明显，即在服务企业中，市场细分要贯穿整个组织。

包括生产系统和其他客户存在的地方，在工业领域，市场细分常常仅限于仅限于市场营销这一部分，在专业化和市场细分方面，服务业还遇到了一个问题，始终优先考虑限制客户的多样性及其行为，是有可能的。

不过其他例子表明，还有别的选择，客户的行为也是可以，我用过这个机会存在，那么你要尽可能并没有这个机会，第二商家父母会向所有人发放新闻，用户必须具有支付能力，尤其是那些申请金卡的客户。

运用积极的参与性方法教学了，商学院，会检查未来的学生，是否能足够的社交和人际结构，当然情况可能是要挑选客户是不可能的，你只能用别的方法，比如内地点价格广告营销综合因素法。

抱有相同期望和有相同行为的客户群体，结合起来，地中海俱乐部在其广告中明确告知了度假者，等待他们的是什么，可以推想到，预定该俱乐部房间的客户，通常会遵守俱乐部的行为规则，服务作为产品是不容易定义的。

考虑到员工在几个行业中的关键地位，与这些员工保持彻底的坦诚的沟通就更重要了，要保持对市场的专一性，沟通是必不可少的，人们认为员工在相似的工作情况，工作表现或多或少都是相同的。

尽管和机器人那种机械性活动完全不同，人们还是认为员工理解为什么必须如此，为此经沟通本身是不够的，还需要足够的培训费用，服装业的句子，cn na a版，这一点他特别关注员工和客户的沟通。

在那些最好的服务企业，员工非常了解客户的处境，心理和需求，荷兰的餐馆连锁ac，甚至花时间在舞蹈棚里培训员工，通过这种办法接待人员，可以可以从镜子中观察自己，必要的话还可以调整姿势。

服务企业的活动有时是不当着客户的面进行的，这些即所谓的后台是相对前排不符而言的，office服务企业应该明确区分。

have to be able to make a proper distinction between the two，初看上他们可能会说，应该尽量限制前台服务的规模，因为顾客的存在会降低。

生产系统的设计者和管理者的自由，在服务业减少和顾客的接触，经常能成为提高效率，降低成本的有效的方法，但这条原则不是一成不变，比如某项市场有意识的寻求客户的存在，这些超市不出售包装好的鱼。

相反于是被冰冻的展示，专门有人负责为顾客切鱼饼包装，这种做法突出了鱼的新鲜，this is the bigb，一个企业要进步最好的方法是列出所有的工作，检查一下哪些可以从前台转到后台，反之亦然。

这么做的同时，企业要弄清涉及到哪些成本，哪些地方节约了，客户认为服务质量是提高了还是下降了，这都很重要，即使客户在前台，他也配比扮演了极其的考虑客户的作用，对许多服务企业都是有帮助的。

通过客户更大程度耐力，提高生产力，降低成本，超市餐馆和加油站早就意识到了这一点，开始注水，加油站不仅更便宜一点，客户也能更快得到自己所要的风险，至少这是他的评价，客户的参与可能也是区分竞争力的一个原因。

荷兰的ac餐馆取消了传统的餐桌服务，取而代之的是开放厨房概念，和所谓的王室自助餐，在这顾客可以选择菜的配料，征求厨师的意见，表达自己的口味，在许多服务行业，员工和客人的区别正在变得模糊不清。

然而要获得最满意的银行服务，顾客需要某些态度和一定程度的知识，还能履行一个真正的银行职员的工作，因而要是顾客成为一个高效的雇员，挑选培训告知顾客是非常重要的啊，自动银行构成了工业化的典型示范。

而工业化正是目前服务产品的特征，工业化意味着必须扩大服务三角形顶部的面，正如我们前面所说，这么做带来的一些好处，如改善可控制性流动，更容易让产业股的危险更小，最近的研究表明，驾驶者翻盘自助式加油站。

这表明了虽然顾客的实质需求得到了满足，但安全焦虑，归属感等外围支出成果汁，自动化程度不那么高的加油加不会这么感情，在此可以互相传说，消息测测也更干净了，在任何情况下，系统研究服务和服务的提供。

对每一个企业都是有意义的，这比不闻不问或让员工负责服务要好得多，即使一家高级的产品，也可以从诸如控温定时装置，预定系统，库存管理和全面质量管理原则等方面，如果分析这些全面质量管理原则。

我们会发现他们很适合运用于服务业，全面质量控制的一个基本是，公司应该提供定制保安支线，因为糟糕的质量带来的成本，比保证邻居间的成本要高得多，全面质量控制的第二个原则是，质量应该主要由设计和生产检测来做。

第一次就要做，控制最终产品是否可吃，因为它在生产时就被消耗掉，也因为产品没有什么可比较的标准，流程控制，因而变得更重要，这意味着，人们必须检查在生产过程中的哪些步骤，有可能突破，可以制定什么标准。

必须记录下标准当中可能的偏差之处，可以找出导致这些偏差的原因，找出哪些是最常见的原因，在航空业服务质量取决于制，旅行者希望能准时起飞和到达，借助于这两个工具，航空公司可以找出。

导致每次延误的真正核心燃料，是否准时提供，匹克的登机手续仍然顺利，机组人员是否准时登机，保养工作是否占用过多时间，是否受到恶劣天气的影响，通过这种系统性分析，斯堪迪纳维亚航空和美国航空公司。

成功的把他们的准点率从62%，提高到98%，这些航空业的成功案例证明了员工的重要性，培训基地所负责的管理上是成功的战嘟嘟嘟嘟，只有企业明确定义了服务概念，是这样管理才是可行的，商家必须明确知道路过程中。

哪些因素影响到客户对他的看法，某些地方的失败，主要是由人们行为的不可预测性和不可控制性，而引起的，最终必须找到办法来b防这种宣泄，和其他客户一样，他们对于接待护理和医疗的评价，将受到一些表面的标准影响。

因为他们无法真正停下医院的运作方式，很可能他们觉得一切都井井有条，环境等候的时间，候诊室的气氛都将极大地影响客户的评价，无论工作人员是否有礼貌，客户对于有形的质量标准是找，也有意识地引导客户的期望。

并使其略低于提供的标准，对服务器也是有好处的，不过对于销售和广告人员，这就是个难题了，日本人让我们明白了，有缺陷的产品，实际上告诉了我们如何在将来避免类似的错误，四品的信息反馈。

对于继续希望继续学习的公司是很重要的，在服务企业里，次品就意味着客户不满，只有不到10%的客户会不怕麻烦，投诉不合格产品，而大多数人对此保持沉默，但会像几十位潜在的客户去抱怨，从而影响你的企业形象。

因此企业应尽量把投诉的门槛降低阻力，顾客投诉饭店或餐厅里的留言，本是这边方面的一种，虽然经验表明，只有非常不满的顾客才会真正填写地。

but only an extremely discontented customer，will go to the trouble of filling these things in。

无条件的服务保证似乎更有效的多，许多服务企业也效仿这种做法，给那些不满的客户提供退款的保障，当服务业在经济活动中开始起主导作用时，人力资源管理就出现了，这并不是一个巧合，人力资源管理。

只有在服务副业中才显示出最大的意义，因为只有通过员工的服务，企业才能获得可持续的竞争优势，and with it gross，必须从战略性角度来对待与选拔，培训，激励。

判定这些制度的判定过去不适合更缓慢的发展，这个事实导致了某些软件公司陷入了困境，明显被你假定了一点，拜仁也是，但就是感觉起皮也会无限发展下去，在强劲发展的情况下，通过在企业内部实行灵活的工资和责任制。

公司可以很容易地吸引并留住那些优秀人才，但当发展减缓，事业的进步也会减缓，这引起了更大的不满，以及对于更高薪资的要求。

于是企业剩下了一群年龄偏大，工资过高的员工，这反过来引起了必须减少的多项指出，这是被客户索要的价格与质询费用之间的关系，这与来自市场的价格压力，共同导致了利润的下降，在员工的事业进步。

初级管理岗位代表合作关系，员工的理想流动，新兴结构和发展之间有密切的关系，如果其中一个变量改变，其他变量必须相应调整，the success factors，人民快递的成功因素包括薪资结构。

以让股方式给员工分红，员工年轻化以及相应的低工资，还有就是统一的企业文化，没有然然在许多观察下看来，最终给他带来灾难的困境，是由于他放弃了对于专业商务旅行市场的环境，内心服务理念，对于服务三角。

靠近底部位置的企业的一个特殊的问题，就是员工的流动，在这种情况下，客户往往更忠实于员工个人，而非企业整体，这使得企业很容易从员工流动中受损，因为这将导致相应存活的流失，在客户对企业缺乏忠诚的情况下。

人们必须检查一下如何加强员工和企业的联系，尤其是在专业服务公司与员工建立合作关系，允许他们参与企业决策，给他们股票，在这方面，fairly quickly可能会有不小的帮助。

如果我们再次考虑一下这些策略，我们会注意到他们是多强烈的彼此依赖，stri，同样的，值得注意的是，我们周围成功的服务企业，都一直在运用这些策略，这些公司充分利用了这种可能的信息收集技术，因为在服务业。

一切都与信息有关，我重申一遍，这些成功策略不仅对服务企业，对于所有行业都是有用的，正如我一开始已经差评了，那些所谓的工业企业创造的附加值中，最大的部分都是来自服务活动。

毕竟考虑到大部分公司都在用服务来表明自己，与众不同的目的这一事实。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P32：服务制胜1A-.服务双赢策略 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

早在几十年前，经济学家们就已经预言了，服务竞技将要来临，服务业公司都将在数量和规模上增长扩张，并且雇用许多富有活力的员工，这种所谓的第三产业将因此更为重要，而传统产业包括大多数的农业，采掘业。

第二产业和制造业部门都将下降，这种趋势已经成为事实，并且仍然在促进经济转型，第三产业不仅在国民生产总值中占的比重很大，而且他们在证券交易市场上也优于传统产业，与此同时，制造业企业已经认识到。

服务在提高他们产品价值中的重要作用，随着竞争性产品，在生命周期内的差别变得越来越小，各个公司试图通过服务来体现差别，例如通过稳定供货及时装运，技术支持和维修或培训的这种无声服务革命，已经吸引了一批顾客。

随着整个公司在整体服务上竞争越来越激烈，顾客们也变得越来越挑剔，几年前为人们所接受的服务水准，今天则变成了抱怨的原因，那些现在被认为是提供高级服务的公司，几年后将被认为仅仅是，提供了一种普通水平的服务。

因此不可避免的，人们需要把越来越多的注意力放在管理，服务活动上，在我们的许多节目里，从服务的管理，基于客户的经营活动，盈利性定价到控制与绩效评估中，我们已经发现，无声的服务革命对战略管理思维，逻辑。

定价策略和会计核算产生了多么深远的影响，在这个节目中，金克劳德拉拉克教授将构建一个框架，它将会帮助从事服务行业的公司，对关键要素进行整合，以达到成功的服务管理，首先要认识到企业的成功依赖于同时满足顾客。

员工股东的血量，啊啊啊啊啊啊，有金克拉德拉拉克教授主讲，创造顾客员工和股东的最高满意度，兰儿谁，尽管各种服务之间有差别，管理者的目标总是动员他们的团队，去满足顾客的需要，以获得收益。

每一个服务型公司的成功，都高度依赖于其经营活动中的一个关键的阶段，即员工接触顾客并提供服务的那段时间，the employees and customers，这种交际是如此重要。

以至于被人们称为关键的一刹那，has been called the moment，以斯科蒂纳维亚航空公司为例，支持一家曾经效益低下的公司，对顾客的抱怨漠视不公，杨恩卡尔森。

把他变成了一家从事商业旅行服务的服务优良，效益显著的公司，他认识到员工与顾客交流的重要性，因此他归纳出便于记忆的一段话，斯堪迪纳维亚航空公司，每年提供5000万次的服务，平均每15秒一次。

这5000万次的关键的一刹那，将最终决定斯堪迪纳维亚航空公司的成败，那一刹那，科尔森采取了大量的或大或小的行动，是斯堪迪纳维亚航空公司摆脱困境，他的计划包括集中于某一类客户群体。

那些经常出差旅行的商业人士，增加航班，坚持准点起飞，培训员工，增强他们的应变能力，因此服务重点不应放在各个商务功能的效率上，任何一种提高服务管理的系统化方法，都必须建立在对关键一刹那的监视理解下。

要想进一步深入，就必须了解各项服务的特性，characterist，第一个特性是无视体型作为价格交换，顾客得到一些收益，虽然有些服务可有实体形态，由餐馆里的食物，银行的钱和结算票据或酒店提供的客房。

但是顾客实际得到的服务却都是无形的，actual component received is entirely intangible，一项服务首先是一种经历，而且很难描述。

服务的无实体性的直接结果是它的不延续性，他们不能够储存，如果一架飞机起飞时，一半座位是空的，这些空着的座位却不能在第二天继续出售的，这种座位的供给和需求相匹配的巨大压力，导致定价策略复杂化。

他需要根据服务的时节来进行调整，他同时也使得服务质量管理困难，因为服务的好坏，不能像产品好坏那样处理和作出分析，服务的第三个特性是其商务职能的不可分割性，食品由工厂生产及分销。

却通过一个特殊的部门distribution由销售团队进行营销，当顾客开始喜欢上这种产品时，他们并不理会这些产品是如何生产的，以及他们的分销渠道是如何运作的，一个服务公司永远不能依赖于分割的职能。

同一个员工要负责生产销售并交付给顾客，因此这些公司所有的营销运营人力资源决策，在员工为顾客服务时，不同公司政策上可以相同，但提供的服务质量却大相径庭，由于服务的无视铁性，大多数服务程序分散。

人为因素太强，与其直接接触了顾客，五花八门，确实很难借用前期的护肤经验，vari it is indeed very difficult to perfectly。

replicate a service，experience，time and again，现在的问题是，我们如何把这些特性都考虑进去，以便在关键的一刹那来临时做得更好，用什么东西能把这些都串起来。

使公司的服务更加出色呢，几十年来，零售业，银行业，餐饮业的经营选址，被人们认为是服务业取得成功的关键要素，在那个经济迅速膨胀的年代，找一个所谓的交通发达的经营地点，是至关重要的。

甚至被认为比服务质量本身还要重要，这种基因选址固然重要，但它只能是更广阔的商业逻辑的一部分，这其中包括战略，但愿不止战略，不过也并不高深莫测，在竞争环境中，什么是最重要的，人们都十分精彩。

逻辑因素也代表了一种强有力的心理模型，它是每个人都看重成功的主要要素，甚至在形势变得复杂，模棱两可和紧张时，可能是大家把每天大量的工作，有条有理地联系起来好了，逻辑关系是一切其他的成功要素之母。

例如领导能力和信誉，卓越的领导能力需要有许多技巧，但是如果没有一个好的逻辑关系模式，领导才能也很难发挥幸运，数字在无数企业成功的历史中发挥过作用，但拥有很强大的逻辑关系模式，也是很有益处的。

我们用法国生物化学家巴斯德的优美语句，来形容机会去车心于有准备的头脑，逻辑条理，在服务管理中不仅是成功的决定性因素，而且还是通过学习最能改变的一个因素，本节目中，我们构建的框架是帮助你在自己的公司里。

理顺逻辑关系的，这个模式，能帮助你发现公司中什么是至关重要的，把它概括为飞轮，the winning wheels of substance，服务制胜的飞轮，这幅图的中央是关键的一刹那。

这发生在雇员与顾客之间。

雇员与顾客分别与两个制胜飞轮相关，成功的服务企业背后有许多人情异事，是完全正常的，这是服务管理软的方面，这是很重要的一方面，但也不应忽视硬的方面，应德方面专用于数字和事实，最关注的是盈利。

这两个方面是基础，任何成功的服务企业，在这两个方面都要做得很棒，这种成功的商业逻辑，把服务管理中软和硬的两个方面整合起来，并且他还充分考虑了在当前的服务环境中，各种已发生过了变化。

航空公司本身的性质就是跨越国境，与客户在国外的银行，广告代理商或美国快递公司打交道，在国际当中，服务公司落后了，因为他们的产品，因为他们不能够脱离基地，他们要么必须开始就把公司做的很大，要么根本就不做。

再者由于直接与顾客接触，使得他们的经营有很强的文化限制，他们要在不同的国家取得成功，因此有更大的风险，如今对服务企业来说，甚至连受本地文化影响很深的服务业，近年来都成功地在全球扩张了。

香香美国的快餐公司有麦当劳，肯德基，他们现在已经拓展到法国的乡村小镇了，想想法国的超级市场连锁店家乐福，他也把分店开到西班牙，巴西和台湾了，本地服务业也受到快速转变的，更加苛刻的国际标准和创新的影响。

商业环境全球化如此迅速，使得悠闲自得的国内企业不再优先，他们只能努力达到世界级的经营水准，以保持竞争力，world class operations，甚至公共服务部门和国有企业，都清醒认识到新的压力。

have awakened to the new pressions，全球化竞争的结果使得电信公司，邮政部门，电力，自来水和铁路部门在过去的几年中飞速发展。

endous progress in the last few years，服务业竞争不仅极具全球化，而且自身增长迅猛，服务部门对现有企业和企业家是很具有吸，一旦产生这种现象是由于制造业机会下降。

服务业门槛降低，顾客需要更多的服务，当然还有对服务业管制的建筑，另一个是竞争加剧的因素，是服务管理的日益复杂化，许多服务企业是由企业家自己创办的，他们在开放的世界上抓住了机遇，但自那以后。

服务公司的管理变得更加复杂了，这就产生了更加强有力的管理团队，高质量培训以及更先进技术的使用，technology服务创新和竞争反应的高速度，是这种现象的征兆，简言之，今天的服务企业处在比5年前。

竞争更加激烈的环境中，唯一能够确定大师明天的竞争更加激烈，tomorrow，正因为在这种日益竞争激烈和全球化的今天，我们必须考虑客户价值的观点，客户价值观念，物管理软和硬的两个方面。

都反映在客户的价值理念中，这里存在两个客户价值，一个是公司提供给客户的，另一个是代表公司利益的客户价值，最终双重意义反映了一个重要的关系，它使得双方受益，客户价值的两个方面是商业的本质。

应该受到更多的重视，attention they usually receive，我们来从客户的观点出发，看看他们的价值观念发生了哪些变化，当客户购买一项服务时，作为价格交换，他会因而受益。

在正常竞争条件下，客户的收益和为此付出的价格是能达到平衡的，客户会是这种结合为一种平均货币价值交易，许多交易止于这种收益和价格的结合，在低级经济交易中，低价格获得低收益，而在高级交易中。

高价格获得高收益，benefits，and at the high end a premium market，where a high price is paid for high benefits。

在许多部门中并没有达到这种竞争平衡，由于缺乏竞争监督力量不足或缺乏规章制度，使得一些企业高高凌驾于客户之上，在这种情况下，进而用少量服务崛起超长利润，只要竞争受到限制，从而选择的自由受到约束。

顾客的不满意就不会造成什么短期不良后果，it was trained，许多企业无法抵制这种诱惑，通常这甚至不需要管理者做出明确的决策，他简直就变成所有员工的一种生活方式。

移动公司各个部门上下之间不言而喻的合谋，管理者们只看中高额的利润回报，售货员对待顾客的态度是想买就买，不想买就走，电话员接外线时盛气凌人，航空业处于这种状态已经有几十年了，航空管制飞艇机位有限。

容量不足，门槛高的是航空公司在经营上从来不尊重顾客，乘客上机要抢座位，提供的食物很差，就像对待牲口一样，还会丢失行李，价格高得出奇。

lost their luggage and paid exorbitant prices，银行业也是同样一种情况，银行上班时间短切，服务质量差，臭名远扬，如今竞争使得这种虐待消费者的做法行不通了。

但是一些大的航空公司，大银行，零售商和连锁旅店的改变却缓慢而举步维艰，从长远来看，受到这种虐待的最终受害者是厂商，而不是消费者，of these，在竞争环境中，厂商由于虐待消费者而产生错误的态度。

一旦采用这种态度，那么想改变他们比从头开始难得多，them to start from scratch，虐待消费者还会导致十分低下的成本结构，同样要想改变会很难，只有当竞争进步加剧。

才能迫使厂商提供优质服务，better value for money，当竞争达到像今天这样激烈，且扩展到全球范围时，就会呈现一种新的景象，一些公司，尤其是新兴服务公司，有能力开始提供价廉物美的服务。

换句话说，虐待策略甚至货币价值的策略，都将由凤银消费者的策略所取代，维京大西洋航空公司就是这方面的例子，北京大兴航空公司，是由一个英国商人理查德布兰森，于1984年创建的私营企业。

it wants to provide international，他想为国际旅行者提供质量高，幸运休闲且价格合理的，经过10年的经营，他已经获得了大量的荣誉，包括获得了最令人羡慕的年度最佳航空公司奖。

四次，他在这一产业中不断开拓创新，为每个座位配备了个人收看屏幕，还有免费接送大巴，配有美容专家，缝纫等一级商业服务，and business class serviceconomy prices。

这些服务都在价格上经济合力，而且公司是盈利的，另一个凤银策略，只有佛斯迪瑞公司推行的，这是一家经营电话银行业务的公司，由英国的中国银行在1989年创办，银行还有24小时电话银行业务系统。

1年365天都不营业，他没有分支机构，只有电话终端安排，有能力的银行代理人，除了这样的长期支持设施以外，波斯迪瑞克斯银行还提供了附带服务，如较高额的日现金取款业务和价格，颇具吸引力的高担保支票业务。

在1992年，经过近3年的运作，托斯特瑞克就成为荣膺美国消费银行，消费者满意银行的五大银行之一，然而其母公司比特兰银行，一个在年代和规模上远远超过他的银行，却只位列第13位。

ford rice是一个有趣的案例，因为一个古老的公司发现了这样一个机会，因此创立了另一个独立机构，以提供优质服务，通常这种奉银消费者的方法，是为新型风险公司所采用的，现存的公司都不会这么做。

认为这是无限时代，并宣称这种公司终将倒闭，事实上，企业奉阴消费者通常非但不会有危险，相反会促使产业转型，因此这种明智的经验怎么会错呢，一些老企业的经营理念是质优价廉，虽无大利可盈。

但他们的想法至少一部分是正确的，采用传统的经营方式，并尽力满足客人的需要，为企业赢得了可观的回报，消费者也获得了可观收益，如果价格更低一些，就能提供更多的服务，但如果消费者人均收入不变。

争取消费者并提供服务的成本不变，这时利润会明显下降，decline，只有当经营方式改变之后，供应消费者的策略才能有一定利润，但是随着消费者权力的增大，厂商别无选择，只有逐步从虐待消费者的态度想公平的。

最终是凤银消费者的态度积极转变，现在顾客就是上帝，今天看起来是凤银顾客的服务，在将来，这样的服务只能算是一种普通的服务，决定一个公司能提供何种水平服务，且保持足够利润的基本信息，是精确评估消费者的价值。

is precisely the estimation of the customers of value，换句话说，企业提供给消费者的价值，直接依赖于消费者为企业带来的价值。

现在我们来看一看消费者价值的其他方面，value of customers，创办一家服务之声的公司的出发点是，充分评价消费者代表的价值，represent，问题是。

传统企业甚至根本不会提及这样重要的问题，他们更关心他们的产品，而不是顾客的价值，在一个特别的案例中，有一份关于消费者价值的数据，上面有每位消费者的总收入，这些数据的价值被低估了，仅仅是被数据源用来分析。

而没有对重大的决策和员工行为产生影响，相比之下，看看这些数据，这是一份由顾客导向的公司提供的，对多米诺比萨饼公司来说，每位顾客的价值为5000美元，对不列颠航空公司来说，顾客价值为每人5万美元。

卡尔斯威尔，是一家在达拉斯的卡迪拉克汽车销售商，他们的顾客价值为322000美元，这些数字如此之高，让人无法想象，但至少通过逻辑评估后是这样的，传统迹象是用交易的观点来看待顾客价值，恰当的平淡。

顾客价值应当考虑企业与顾客之间的长期关系，considers the long term relationship，between the firm and its customers。

看一家快速食品餐馆的例子，平均一位消费者一次支付十美元，如果这位顾客一周去一次，那么10年后，这位顾客的对公司的价值就是5200美元了，这种评估对一线员工的意义是什么呢。

what are the implications of this estimate，and of communicating it to frontline employees，如果没有这方面的知识。

员工就会以这样一种态度对待顾客，顾客走进来买食物，在商场只滞留了一会儿，如果有什么差错的话，也就是十美元的事儿，这个数字就像一个人在茫茫人海中走过一样，没有丝毫意义，而如果是牵扯5000多美元的话。

这个员工服务的动力就大多了，这些可能交易的边际成本是多少呢，与顾客交谈五分钟的可能成本是一美元，更换食品是二美院提供免费饮料，半美元，让顾客回头光顾的一张赠券，0。25美元，twenty five。

相比较而言，这些边际成本会比具体交易的边际成本要高，但与顾客的关系价值比较起来，这种边际成本事实上是很少的，这种观念从一项交易转向另一种看法，它反映了交易的目的，不仅仅是为了满足顾客一次的需要。

而是为了达到这样的结果，即顾客以后会经常光顾电厂，这种观点对顾客价值的评价会造成很大差异，我们刚看到的这些数字都是指回头客而言的，他们可能不精确，而且是依赖了一些假设得到的，但是他们的数量即是正确的。

首先他们完成了关键目标，因为他们引导了正确的决定和正确的行为，如果你采取正确的行动保持他们，那么这些就是顾客的价值，如果你相信顾客值这么多，那么你就更会采取正确的行动，在这当顾客离开店铺时。

他们在熙熙攘攘的人群中消失了，要再去找到他们，然后说服他们再次光临，是要付出代价的，好吧，好的服务提供给有价值的顾客就要便宜得多，这些顾客应该是能够很方便光顾的那些顾客，但是你并不知道他们的价值是多少。

只有在经过长期接触之后，你才能评估出，因此在我们在讨论下去之前，请努力为你们自己的公司回答如下问题，忠实顾客的价值对你们公司来说意味着什么，你的答案将会给出顾客在1年内的开销数额。

但是你是否考虑过与顾客建立长期关系，牢牢记住，对一家服务公司来说，10年是一个现实的雄心勃勃的目标，你是否还考虑过顾客的口碑，要想评价口碑对总收入的最终影响，并不是容易的事。

但是积极的口碑确实会使顾客增值，顾客的价值及评估，那么你是否考虑过，你该如何把评估结果，与你们公司其余的人交流呢，了解顾客的价值是一回事，把他用朴实有力的方式表达出来，我希望这些小的练习能使你相信。

谷歌的价值是一个战略问题，这些应当与所有员工一起分享，作为员工行动指南，如果这些条件达到了，那么顾客之称的飞轮就会为你的企业转动起来，for your organization，顾客制胜了飞轮。

一个成功的关键一刹，那就是一项好的服务，这样就能使顾客满意，反过来将是顾客以后经常光顾很多的回头顾客，又将使你负担更多的顾客服务，这样就可能促使企业提供更好的服务，通过这种方式，这个飞轮转得越来越快。

库克也获得了利益，最终企业也从中受益，same reasoning explains，why，不过同样的原因也可以解释，为什么在有些公司这个飞轮却纹丝不动，提供的服务质量差，会导致顾客不满。

使得顾客不再光顾，这样进一步使服务质量更差，delivery这个案例中，双方都受到了损失，但是不同之处是，顾客的损失只是暂时代，他们花了钱，只得到了差的服务，相比之下，公司失去了客户。

却长期影响公司盈利，通常公司都不了解这个过程，让我们在每一个关键阶段多花一些时间和精力，以便让顾客的飞轮高效运转，提供服务，关键的一刹那，现在我们都清楚，服务在提供的开始阶段，最关键及关键的一刹那。

这是公司提供优质服务的能力，由顾客来检验，关键的问题是这样，提供什么样的服务才是优质服务，如果我们首先考虑一下软的方面，任何进步都开始于一个清晰的服务观念，尽管各种服务之间存在差异。

但这两个关键部分是相同的，及优质的服务，提供解决问题的方法，并使之成为一个美好的经历，经营的一个基本方面是，成功的企业不是在销售产品，而是在提供解决问题的方法，然而不幸的是，还有企业没有这个意识。

继续沿用老方法经营，不经常得到提醒的话，企业慢慢的就会淡忘这些，甚至连那些最棒的计算机公司，也会最终未忘记这些基本原则而懊恼不已，戴尔公司很快便认识到这一点，他们着重关注顾客遇到的问题。

不是私人电脑本身，而是价格合理，又有高效技术支持，他们是第一家通过利用高效电话支持系统，编制订货目录，销售产品的制造商，这需要电话技术员的帮助，他们能够把顾客想要得到的电脑特征画出来，然后按此进行组装。

几天后就可以发货了，为那些遇到问题的顾客提供解决问题的方法，对任何一家公司来说都是必须的要求，但是顾客希望得到的更多，一家公司提供的基本服务，很好地反映了金钱原则的传统价值。

他们在恰当的时候会提供更多的服务，当他们了解家庭购物是整家外出时，他们针对家庭购物的需要，为顾客提供小孩看护，游乐场，跷跷板等设施，以一种体贴的方式为顾客解决问题，这样能使顾客更加满意。

我们来进一步详细讨论这个过程，the winning wheel of customers satisfaction，顾客满意度不仅仅只是一个时髦的口号，然而有的企业管理者只会要求自己的团队。

满足顾客的要求，但却不断衡量满意度假投资，衡量满意度的方法是，许耐心观察顾客的满意程度，还是抱怨，存在的问题是顾客长期不满或相当不满，没有爆发之前，发觉不良企业的这种自以为是的方法。

暴露的问题是企业的无知，当发生这种情况时，一切都太晚了，大多数顾客不会劳神地去抱怨这家公司，而是会去买别家的商品，事实上研究表明，只有4%的不满意顾客会投诉，租金的公司会在不知不觉中失去顾客，说服公司。

在测量顾客满意度上进行投资的最好方法，是让公司看看它的真正商业价值，因为顾客满意度至少在三个方面，表示了朴素的商业概念，更高的消费水准，满意的顾客会消费的更多，保留率，满意的顾客依然重视口碑。

满意的顾客是一个公司最好的拥护着高消费，对利润率的影响是显而易见的，保留率存在于我们对顾客满意的，飞轮讨论的第二个关键阶段，让我们用对口碑现象的观察，来总结顾客满意度的这一部分。

with some observations on the phenomenon of word of mouth，许多研究表明，满意的顾客会把这种快乐与2~5个人分享。

然而一个不满意的顾客会对其到15个人诉说，二战的影响程度显然是不对等的，期望与经历各不相同，顾客可能与别人宣传的就越多，如果正常期望是得到优质服，那么一般满意度就不会有很高的口碑，在地中海俱乐部。

他们对这点相当在意，他们的拇指规则是当人们旅行回来之后，他们的经历无论是正面的还是反面的，都会必须告诉十个人左右，口碑的重要性在于它反映了在特定地点，特定时间的一个事实，65%的头。

一回来到地中海俱乐部村的客人，都是从朋友和熟人那里了解到这里的情况的，这其中有25%的人，后来成了这里的回头客，口碑的经济价值也许很难精确评价，但是人们可以很容易地推断出，其经济数量的重要性。

那么可以得出总体上顾客的满足程度，如果要得出精确的评估，不大切合实际的话，那么一个经过仔细分析的结果，也能知道决策和行动，艾瑞特酒店集团评估得出，顾客的满意度每增长1%，公司每年从中得到的收入回报。

将增加5000万美元，ibm电脑公司设在明尼苏达的生产厂，得出结论，顾客满意度每增长1%，那么在今后5年中获得的额外收入回报，将达25000万美元，尽管这只是个估计数字，但事实上。

这些数字能够促进公司争取和保持，高水平的顾客满意度，high levels of satisfaction，如果没有进行衡量的话，那顾客满意度将是一个不能抗拒时间考验的迷，衡量。

对缓慢灌输真实感是有必要的，因为许多管理者对第一批结果已经感到吃惊，最后横梁能够促进进步，因为人们经常观察到，当顾客满意度等级首先被测量到并被交流时，顾客满意度就会获得一个自然的增长趋势。

设定顾客满意度远不止这么诱人，但因为人们没有理由不这么做，人们担心这样去花钱，请专业人士进行市场调研，但是设定顾客满意度并不是一件困难的事，只要你坚持不懈的在同等规模上进行测试。

这样花费的时间和金钱与在出现危机时相比较，是微不足道的，希望我们下一个讨论的主题，能使你进一步相信的顾客制胜，飞轮保留率，开拓客户或许比留住客户更引人入胜，然而以这样的借口来补充时。

对待保留率是不正确的，商业的价值，实际上很大程度上依赖于老顾客的光顾，开拓新客户的高昂成本，只有客户同公司在业务上保持相当长的时间后，才能收回，顾客满意度表现的最重要的结果是。

说明了企业在留住顾客上的能力，然而顾客满意度并非是留住顾客的唯一要素，研究表明，事实上，65%到85%的便捷，顾客对以前的供应商甚至非常满意，with the former supply。

同样也不能得出这样的结论，留下的顾客就一定对我们的服务满意，it is unfortunate，but the dynamics of customer retention。

or not as simple as that，下面让我们来详细探求。

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顾客满意度表现的最重要的结果是，说明了企业在留住顾客上的能力，然而顾客满意度并非是留住顾客的唯一要素，研究表明，事实上，65%到85%的便捷，顾客对以前的供应商甚至非常满意。

with the former apply，同样也不能得出这样的结论，留下的顾客就一定对我们的服务满意，it is unfortunate。

but the dynamics of customer retention，or not as simple as that，下面让我们来详细探求，顾客满意度和保留率之间的关系，不满意顾客离开后。

会散布一些对企业有负面影响的言语，这一点不足为奇，这些人是有怨言的背叛者，但是令人惊奇的是，为什么有些不满意的顾客还会留下，这些顾客是无奈地充实着，因为他们还没有找到其他的替代供应商，在某些情况下。

顾客背叛并非易事，当人们成为一些大银行客户时，大银行提供各式各样的服务，从现金账户，信用卡，工资转账，自动支付有效票据到底价和存储服务的转移，这些服务的高昂成本可以解释。

为什么一些不满意的客户仍然留在大银行，在这种情况下，我们称之为被套牢的客户，当一家别的银行给他们支付一部分转移成本时，这些被套牢的客户，无疑将会从他们抱怨的银行脱离出来，第三组客户是满意的，但尽管如此。

他们也选择离开，他们可以被称为不断追求变化的客户，但我们讨论，他们仅仅是认为公司没有足够好的服务，来留住他们，最后一组是满意的忠实的客户，他们经常光顾你的公司，满意的客户有的会留下，有的会离开。

它们之间的差别，关键在于留下的对其他的公司提供的短期价格，折扣和其促销方式不在乎，但是一般水平的满意并不能说明顾客的忠实，甚至当满意度达到90%时，也会出现顾客保留率只有40%的情况，这并不例外。

重要的是，顾客的满意度要显著高于其他竞争对手，顾客必须清楚，他们现在得到的服务，比他们在其他公司可能得到的要好，我们开始说过了，这些顾客被宠坏了，他们还想得到更多的优惠，我们现在来探讨对保留率的测定。

在做此事之前，我们先要确定一下，我们是在讲同一件事，如果保留率的定义是在一段规定时间之外，仍能继续留下的顾客的百分比，有两个概念应当得以澄清，如果有详细测试结果有效，就必须选择一段时间。

却应当超出这项服务的正常内部购买时间分析，这个案例通常需要1年的时间，但事实上有时与此相距很远，接下来必须确定什么样的人是你的客户，这似乎显而易见，但事实上描述客户的方式有好几种。

你们的顾客都是什么都不买，就简单登记一下的人吗，换句话说，如果你们公司是一家银行，你们会称一位在过去5年中，只存了十美元的顾客为忠实的顾客吗，或者称一个在当前购买了服务，但数量很少了，顾客为忠实顾客吗。

你是否仅将那些做的生意比当前生意大的顾客，包括在内，难，我们的建议将会在你对保留率下定义之后给出，现在我们已经定义了保留率，下一个问题是我们如何测定它，how do we measure it。

想象一下，在某一个特定时期，仅一家公司拥有300家老客户和200家新客户，因为500家中有300家是老客户，你可能会得出保留率为60%，sixty，你刚才测定的这部分不是保留率，而是顾客的忠实度。

忠实度指的是在过去的日子里，一直同我们保持业务往来的客户比例，然而保留率指的是与公司在将来，继续保持关系的客户百分比，如果在p减一时间，第一次购买的顾客人数为400，那么保留率将以300÷400。

或等于70%，would be three hundred，divided by four，hundred or seventy five percent，也就是说，在p减一时刻。

400名顾客中有300名是原来的顾客，但是在体检一时刻，也并不清楚，哪些顾客在t时刻仍然会关注你的公司，你或许会问顾客，下一次他们是否还愿意来，但是他们自己无法决定下一次是否会来。

这就是我们为什么在t时刻测定保留率的原因，通过询问顾客在体检一时刻是否来过，得到陈信息，我们就能计算出中视率，为了得到保留率，我们要在这个基础上进行调整，要计算出顾客增长率，在我们这个例子里。

顾客增长率为t 10科，500名顾客除以体检一事科400名，增长率为1。25，我们可以用1。25x60%，到75%的保留率，we arrive indeed，从中我们可以发现保留率比中式率高。

因为总得顾客人数的增加，如果总的顾客人数在下降，中视率将会比保留率高，and the retention，不巧的是，人们经常把中视率和保留率混淆。

loyalty and retention interchangeably，从这个公式中我们得出的最重要的东西是，当顾客总数不发生变化时，二者是相等的，我们的重要意图是得到保留率的商业价值，不难发现。

在忠实库克身上，我们花费较少，因为在他们个人消费上无需过多的价钱宣传，然而顾客保留率的最重要的价值在于，他对企业和顾客之间平均水平上的影响，当我们讨论顾客的价值时，我们指的是忠实顾客。

we refer to loyal customers with value，corresponds with the expected stream of revenues，他们的价值在于。

公司保持关系期间内的收入额有关，二者关系越长久，公司收益越多，用一个简单的比较就能表明他，a公司的保留率为50%，在两个连续的时间内收入不变，如果每年从顾客得到的利润率是固定的，除了在1年中。

公司在新顾客上的损失，等于在忠实顾客上正常收入的一半，非公子也完全是这种情况，即除了第1年年收入和年利润率固定不变，except for the first year，二者不同之处在于。

b公司的保留率为75%，两家公司在利润率上有什么关系呢，in terms of profitability，现在我们假设，a公司忠实顾客创造的利润为1000万美元，在新顾客身上损失的利润。

为在老顾客那里得到的利润的一半，及500万美元，总体上a公司的利润为500万美元，这表示在b公司的例子中，老顾客代表75%的收益，总收益为1500万美元。

seventy five percent of the same revenues，在新顾客身上损失250万美元，这样b工资总利润为1250万美元。

will cause the loss of two point five million dollars，因此尽管d公司的保留率仅比a公司高，25%，但是在总利润上。

the impact on customer，profitability is two and a half times more or two，hundred and fifty percent。

这个比较简单明了不过了，他深动地表明了为什么经营状况良好的公司，在保持与客户长期关系上，为什么会投资如此之大，不要忘记，保留率是顾客参与的必要条件，是顾客这个制胜飞轮转动的下一个阶段，布克制胜飞轮参与。

顾客参与是一种关注状态，它反映了二者之间的某种情感关系，顾客关心企业，企业关心顾客，这是先前采取措施产生的自然结果，真提高下一次服务的质量，这样他使得前进的飞轮越转越快，顾客和企业都能从中受益。

当我们以维京大西洋航空公司为例进行研究时，一位英国高级董事本周周子说，我会尽力使未经实现腾飞的，使之在市场上占有一席之地，是这样，这样的豪情是顾客不仅会经常光顾，而且对企业也会有好的口碑。

这样会使企业对提供的服务质量直接负责，顾客领自己的体会和激情参与进来，使得自己得到的服务更好，在某些高质量服务领域，如餐馆旅店，航空公司也能轻易地认识到这些，他们对其他顾客或公司员工常常是有帮助的。

参与进来的顾客的另一个特点是他们很挑剔，他们已经习惯于享受高质量的服务，他们想要得到他的目的，是要在激烈的竞争中领先，许多公司看待挑剔的顾客，就像看到令人生厌的东西，但对一个成功的企业来说。

这些人是促进公司进步的重要源泉，如果顾客促进加强，他们不遗余力地指出哪些服务应当改进，这样他们自己最终也会从中受益，但所有这些表明，一线员工能够认识到顾客在关心什么，下面我们看看服务之城的第二种悖论。

员工啊啊啊啊，我们还是从服务的关键的一刹那，开始谈这个问题，员工之间的飞轮提供服务，在开始的接触时，员工和顾客之间有一套类似的动作，如果一方对另一方微笑，另一方也同样会给对方以微笑。

新军畅快的员工就会轻松而快乐地与顾客交易，服务完善的公司理解员工的这种工作态度，公司普遍意识到顾客是促进成功的飞轮，the attitude of employees towards。

the concept of service，and in a shared awareness of the winning customer wheel，我们首先来分析一下。

一个成功的企业在对待员工的态度上，与一个传统企业有何不同，传统的高层管理的重点是处于战略问题，如新电厂开设在土地建筑物和设备上，投资信息收集计划制定或系统控制，而一线事务却得不到重视。

一线员工的地位就像工厂里的蓝领工人，他们被招聘到公司来，是因为他们能够接受低工资和长时间的工作，总之他们是服务产业中的低级工人，他们是直接接触顾客的员工，因此他们的生殖机会很小，就不懂为奇了。

and consider the position as，自负的公司里，员工流动很大，他们往往各自为战，and organize themselves to cope with it。

他们的一些销售网点的经理，雇佣一大批兼职员工，并在手边存放一大堆随时代用的求职者的申请，那些兼职员工都严格按照时间表工作，时时注意自己的行为是否规范，担心被解雇，在这种情况下。

员工服务的真正理念被完全忽视了，相比之下，成功的公司认为他们的真正使命是为客户服务，他们不仅认为，一线员工在这一使命中扮演重要角色，而且还是主角，他们认识到这两种飞轮是相互支撑的。

公司对员工管理不善是不会获得成功的，他们早已摒弃了虐待员工的态度，并且在像重视客户那样重视员工，我们用凯悦酒店集团的一句话来进行总结，我们希望我们的员工对待顾客，能像我们对待他们一样。

员工对服务理念的积极态度，是成功企业的第二个重要标志，话说得深一点，有人常错误地把服务概念，与使用仆人联系在一起，一提到福就联想到地位低下，认为是仆人的工作，而且得不到别人的尊重，在社会上也无生育。

不会令人自豪，传统的管理方式很容易加重这种偏见，事实上，服务是一项很不容易的工作，很值得为之努力，员工们经常遇到一大批顾客，每人都有自己的特殊要求，这是一种长期的运动状态，它会不停变化着。

并具有不确定性，压力大，有紧迫感，如何控制一线员工，就制定自己的生存策略，他们时常脱离一线工作，以躲避那些傲慢的面孔，对此他们采取一种极不正视和不在乎的态度，一天到晚与其他员工聊天。

员工中的一些精明之人，想把责任推卸给别人，在顾客面前指责公司其他人，这是一种比较方便的缓解压力的办法，在这种情况下，坏的口碑从员工口中开始，并且产生极大的破坏力，这是改革应当从管理高层开始。

如果高层管理人员不体现出，服务是一种高尚的职业，那么给自己的员工产生相同的想法就不足为奇，in the same way，成功企业的第三个特征是公司，管理者和员工们都意识到顾客飞轮的作用。

如果员工喜欢在竞争激烈的环境中生存，倾向于热成为顾客服务，如果他们理解顾客的价值，为顾客提供优质服务，使顾客满意，顾客就会继续与企业保持联系，员工们也会为从事这个行业感到自豪。

他们就会相信他们角色的重要性，就能意识到他们的确能够有所作为，丹麦的一家清洁公司iss，有的人认为，他大部分员工都是毫无技能的劳动力，仅仅从事枯燥的体力劳动，但事实上。

他们对自己的工作和自己的公司感到自豪，这家公司理解，如果自己都不尊重自己，那么这对员工和公司都是有破坏作用的，为了制造一种积极的景象，他们提供给员工工作，制服和装饰得非常漂亮的小车。

尽管公司签订是清洁工人非常便利的合同，以便他们能在离家近的地方上班，新员工需要在课堂上进行，为期1~3天的工作培训，这种培训并不局限于专业技能，还包括行为方面，如如何应对愤怒的顾客。

i s s公司的员工说，顾客是我们最重要的资产，他们就是指这个意思，而且他们也是这么做的，员工制胜飞轮，顾客满意，良好的道德素养是一种积极的动力，他们是人满怀激情地进行工作。

并且在必要的时候还会加倍的努，提供高质量的服务，是指员工长期满意的最重要的推动力，除了工作出色，使人心情愉悦之外，没有别的什么，你是不可感到满意，更能为员工开心，看到顾客露出满意的微笑，能使人感到振奋。

而面对愁容满面的顾客，却令人沮丧，除了成功的服务之外，还有其他三种是员工满意的方法，第一种是对员工进行培训，我们在i s s的例子中，已经看到员工们赶到公司，在关心他们，而且在人力资源方面还进行了投资。

is eawerment，第二种是员工满意的方法是给员工授权，没有权利的一线员工，只能按照程序要求他们稳发挥创新精神，只能听从他们上级领导的命令，这样做缺乏激励，而且代价很高。

因为这样就必须设立多层次的权力机构，授权给员工，给他们以创新的自由，使他们能在紧急情况下灵活处理事情，会使员工工作更丰富，更富有责任心，有利于快速解决服务中的问题，是顾客满意，最后一种是员工满意的方法。

当然是给员工资金奖励，要把企业的成功与员工分享的各种可能性，都排列出来，我们花的时间太长了，不过可以确切地说，把资金奖励与顾客满意联系起来是十分有效的，is explicit，在w b n a公司。

一家提供信息卡服务的公司，员工的薪水是与顾客满意度挂钩的，薪水单上写着，这是顾客支付给你的，我们的讨论中已经总结了员工满意的几个方面，在直升飞轮运转的下一个阶段，顾客就成了留住员工最有效的。

最积极的长远一组员工制胜飞轮保留率，许多公司评估并连续测评及员工流动率，这与测试顾客保留率不大相同，流动率低的原因各种各样，但并非所有这些原因都是有积极作用的，因为在当地可能就业的机会较少。

经济状况较差或员工年龄较大，缺乏活力，这些因素可能是普通员工离走的障碍，但对于那些最优秀的员工来说就不是了，因为满意的员工留在公司里是由于其他原因，而不是没有别的公司可以去，他们是公司极大的一笔财富。

这些人有知识，工作效率高，熟悉内部网络，与顾客关系紧密，忠实顾客与公司的长期关系，至少有一部分是与中石员工之间建立的，an employer retention，员工留在公司最重要的原因。

仅仅是因为他们比新员工服务的要周到，因为他们是公司收入的动力源，他们对顾客的重视度影响很大，公司留住有价值的员工的重要因素有两个，第一个是对服务人员做长期承诺，这种承诺要在对员工的投资。

和与顾客建立的关系中得到证实，就对员工投资来说，我们已经提到员工培训的作用，但成功的公司在这方面做得更多，从娱乐设施，文化活动到幼儿看护，但是一旦员工从中受益之后又离开公司，那么这部分投资就受到了损失。

这就是为什么许多公司几乎不做这种，互相承诺的原因，这恰恰分享了一学会自我实现的预言，人类员工要离走，则员工必死，然而如果员工肯定不会久留，公司对员工进行长期投资，显然是不适合的，这就是为什么。

首先第一步要得到别人满意的原因，然后进一步追加投资就会加以巩固，另一个关键因素是向员工表明公司关心他，们，愿同他们保持长期的合作关系，有价值的员工受到外来威胁时，希望得到公司的支持。

give me a da me，沃尔玛公司是这种情况下的很好的说明，该公司成立于1995年，其员工总数位居全美第一，据说员工总数记录保持了好些年，okay，hear you。

who's number one in his whole coun，不少公司的年长一些的员工都处于欲退休状态，然而沃尔玛公司认识到，这些人经验的价值仍然继续留下，他们甚至雇佣了一些已经超过退休年龄。

如今在他们的60万员工中，有大约64000人的年龄超过了65岁，他们当中一些人是领顾客进店的侍从，这些老员工多年的工作经验和深刻的科普知识，使得他们能够提供关心备至的服务，而这在一般大型商场是做不到的。

hey you，don't have a good time，另一种是员工留下的因素，是管理层对他们的正常支持，服务经理必须像个指导员，而不像传统的监控一样，如果员工一直以来对待顾客的态度都不好。

他们为了安慰顾客，需要管理者去指导他们的员工，事实上，他们近来受到对员工授权，和一线员工地位上升的威胁很大，为了使他们从原来的管理方式上转变过来，转向对员工指导激励，提供信息帮助。

新人和培训是必不可少的，这是让员工参与的唯一途径，it is the only road to achieve，in bullment from all employees，员工制胜飞轮参与。

韩语是员工热情参加企业各项事务，努力达到企业目标的能力，只有员工热情参与，才能表现真诚的笑容给顾客，而不仅仅表演装出来的项链，我们只讨论一下参与的三个必要因素，第一个是优先雇佣权。

员工参与是促进公司发展的最后一个阶段，这是成功使之满意并留下的自然而然的结果，但是这仍然只是一个起点，因为员工的大量参与来自正确的招聘决策，服务，公司的招聘目标不应当是填满职位空缺。

而应当是选择和留住那些能够继续学习，能够提高生产率和，能够与顾客建立良好关系的员工，在服务行业招聘侍者，银行出纳员，接待员应当像招聘董事那样严肃认真。

seriously as that of executives，在这些角色中，一个关键的选择标准就会留住他们，这与技能或教育无关，而与态度与参与，提供高质量热情服务的潜力，有关high quality。

例假酒店是1992年，首家获得鲍德里奇质量奖，亚洲酒店最佳质量前十名的服务公司，他们的招聘口号是你们不是被雇佣，而是为之心选中的人工，也接受紧张的，包括每天15分钟的创造习惯指导练习。

当他们为顾客服务时，他们佩戴的徽章说明了一切，我们是一线女士和绅士，为另一件女士和绅士服务，员工积极参与的另一个方面是交叉培训，如果员工接受到的培训工作，通常是由他们的同事从事的工作的话。

那么他们的就会拓宽，他们的经验就会丰富，他们就会更好地了解他们的同事所受到的挑战，这不仅丰富了他们的工作内容，也有助于他们在顾客需求发生变化时进行调整，适应，最后一个希望员工参与的公司。

应当欢迎挑剔的顾客，should welcome the demanding employee，如果挑剔顾客变得更加挑剔，老员工也会这样的，他们希望公司提高他们的待遇，因为他们关限公司。

这是一种健康的满意表现，而不是自满的自我放纵，他表明了公司与员工之间关系的最终转变，从传统的观点来看，公司努力促使员工做得更好，努力让老员工把公司推向更大的进步，服务至上，顾客员工股东三营。

任何公司只要顾客和员工的飞轮全速运转起来，那么该公司就已经运营单程员工的大道上岸，因为这个简单的原因，老顾客和老员工都会全力以赴，如果得到公司另一项功能的支持的话，这两种飞轮都能得到加速。

即通过公司内部整合人力资源，信息技术逻辑关系，以及外部审核市场营销发展战略，这两个飞轮，尤其是实施整合策略后，就能创造利润，这是制胜的飞轮的艰难使用的方面，它与提供超级服务的软的情感方面相关。

因为高额利润能够他员工和顾客身上加强投资，这样进屋给飞轮加速，使得循环无法打破，又使得第三方面卖艺及股东端的卖艺，他们一般不参与日常的经营管理活动，但他们的作用对公司的长远发展，不一定是必要的。

for the long term future of the company，要解释这个飞轮是如何被股东工作的，并不需要花很长的时间，能促使员工和顾客满意并继续留下，同时又促使股东继续投资。

involvement，忠实的股东不会以公司的股票来做交易，他们会取景这些股票，你们喜欢与公司建立联系，他们为公司的名声，对待顾客方式和员工的热情感到自豪，这些方面又会给公司带来稳定。

使财务和管理成本降低，access to law，was financing and management to call a company，一个三种成功的飞轮都运行得很好的公司。

一定能在激烈的国际竞争中获得成功，虽然这张盘上没有讨论，服务管理战略的所有方面，但他确实抓住了核心问题的本质，如果我们今后在某处相遇，如果你记住了以下这些成功准则，我会感到十分高兴，不要寻求保护。

一定要成为世界级的公司，不要万代顾客，要善待他们，保持决策的连续性，要与顾客建立长期稳定的关系，relationship，不要低估顾客的价值，要仔细衡量它，要与顾客沟通，不要盲目进行服务交易。

要测定顾客满意度和员工保留率，我要把服务看作当奴仆，要自豪地为顾客服务，不要监管员工，要指导他们，不要雇用技能，要雇佣态度，不要把挑剔的顾客和员工看作麻烦，想把他们看作同伴，partners。

祝你们好运。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P34：服务制胜2A-.如何通过服务创造价值 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

呜呜在先前的节目中，我们已经看到，服务在各行各业是如何变得越来越重要的，有关服务活动管理经营节目需求的稳步增长，证明了这套节目中信息的正确性，为了做这期特殊的节目，我们邀请了金克劳德拉拉克教授来做主讲。

他是位于法国冯丹白露，著名的欧洲商业管理学院教授，请克劳德拉莱克教授，同时还是服务支撑节目的第一版的作者，1995年，他的关于维京大西洋航空货运公司的案例研究，使他荣获该年度欧洲管理发展基金会。

营销关系部队的最佳案例奖，并在1996年，获得了欧洲结算组的最佳案例称号，by european clearing house，欢迎马莱克教授，我们在后面将会看到北京大西洋航空货运公司。

努力把服务管理成功的一些关键要素，整合在一起，这些关键要素被拉莱克教授，包含在制胜飞轮的模型里，在前面的节目里，我们已经解释过了，在本期节目中，我们将会看到商业逻辑的全貌，他在中枢部分。

实质甲制作为基础的三个制胜飞轮，换句话说，在今天遵守护的基本原则是至关重要的，但你还需要了解的更多，拉拉克教授，您有什么需要加以补充的吗，这并不是只是增加点什么的问题。

你需要做的是在商业模式上进行创新或发展，商业逻辑虚拟有别于你的竞争对手，并且优于他们，如今如果企业只对过去的经营方式，商家改进是不够的，管理者如果还继续采用原来的方法，就注定被过去所束缚。

公司只把金星为统，现行的产业标准进行比较也远远不够了，在各行各业中取得成功的是，那些以创造出全新经营方式的公司。

都是are those who have invented entirely new ways，服务时代的革新可以归结为从把事情做得更好，到做好不同事情的转变，他是从在历史传统或遇上事务所主宰的世界里。

努力去实现成功，能为顾客员工和股东去创造一个新的，更美好的世界的一种转变，事实胜于雄辩，我们请求拉雷克教授重点讲出两个完全不同的，但是都很成功的服务公司service providers。

这两家服务公司已经赢得了几乎所有的中医，他们都有很快的发展，并且获利丰厚，这两家公司都为股东创造了大量的价值，并且都成为各自领域的带头人，二者都面临着被更强大的竞争对手通病了危险。

这家公司创建于本世纪初，其分公司已经拓展到全世界，它是一家提供环保服务的公司，业务范围，从工业经起到有害物控制以及热带植物租赁，该公司名叫李狗，第二也就是现在著名的雷克创世公司。

它已经成为英国最为人敬重的公司之一，1991年，该英国公司全面发展，1992年，该公司成为市场营销质量第二强的公司，1994年，他成为全球资产净值回报率位列第二的公司，变成为英国最令人羡慕的公司。

早在1996年，雷托吉尔公司既做了一项带有敌意的图标，目的，在签订b1 t环保公司比它深达两倍的工资，经过在伦敦证券市场上数月的激烈搏杀，bt终于屈服同一档雷托吉尔收购，让一个比自己小很多。

但管理却很出色的公司收购，这让我们了解大力土耳其公司创建于本世纪初，然而其所有的奖励和传奇都是近几年才发生的，这件踢得好，雷托吉尔公司能发生这样的变化，事实上你能归因于在1983年。

新山人的首席执行官克里夫汤姆逊先生，在他的领导下，公司在多方面取得成功，但有些方面是特别显著的，我想给我印象最深的是他们推出的故障机服务，他们在今天选择的充满进取心的国际扩张战略。

以及他们检测团内部管理，在深入了解雷托吉尔公司的商业逻辑之前，我们先来看一看另一家与雷托吉尔公司不同，但也取得了成功，粉色他仅成立于12年前，这家成功的公司是bcp公司，葡萄牙商业银行。

有风险投资家们在里斯本创立到1994年底，经过不到9年的时间经营，他就已经成为葡萄牙第三大的商业银行，成为在葡萄牙证券市场历史上，资产实力最雄厚的公司，1995年，他收购了最大的葡萄牙银行。

葡萄牙大西洋银行，成为行业龙头老大，pino portuguese to atlantic and became number one，对奉献投资来说，它就像一个神话故事没错，但是这样辉煌的成果。

也是风险投资家帮忙带来的，毕竟正式创立公司的管理团队，决定把1/3的初始资金投资信息技术领域，他们的目的是，要建立一个有很强客户信息系统支持的银行，以便能够提供低成本高质量，因此从一开始。

葡萄牙商业银行就能为顾客提供，关于公司全方面状况的信息，而其他公司仅仅能够提供个人相关账户信息，他们是如何迅速达到谷歌导向目标的，quickly，像前面的例子一样。

葡萄牙商业银行成功也要归隐于多方面的因素，但非常重要的一点是，从一开始，他们就邀请国际顾问，为他们建立一套世界级的顾客满意度和品质，追踪系统，在强大的计算机技术，充满活力和技术精湛的员工的支持下。

公司上下一致，为定位清晰的目标用户提供高质量的服务，这些在后面会提到，葡萄牙商业银行员工的薪资水平，也比行业平均水平高出一大截，但是为了得到这么高的薪水，员工要为公司倾力奉献，并且不能阻止第二职业。

而这位葡萄牙是很普遍的，但葡萄牙商业银行却禁止这样做，因此这两家公司有很大的不同，但共同的是，他们都相当成功，这表明成功的途径多种多样，成功的商业逻辑也有很多完全正确，雷托吉尔公司和葡萄牙商业银行。

不仅遵循了制胜飞轮基本原则，他们的成功还应当归因于他们那种，创造顾客满意，建立高效的激励机制，以及为股东创造价值的独一无二的方法，这两家公司都在各自领域建立了新的行业标准，并创立了独特的商业逻辑。

他们反映了我们各个服务行业，将要发生的巨大转变，雷托吉尔公司和葡萄牙商业银行能够获得成功，不是因为他们在原来的基因基础上稍加干净，他们获得成功，是因为他们同其他公司的经营方式不同。

并且还在各自领域建立了新的行业标准，从把事情做得更好，到以不同的方式做事情，这样的转变也可能在一个或相近的行业内发生，在这点上，让我们看看航空业的例子，直到80年代后期，整个航空业都在同一基础上竞争。

这个产业的前进步伐，被那些电机型和先驱性的公司控制站，如环球运输公司，泛美航空公司和欧洲的国有航空公司，尤其是那些在全世界拥有大量殖民地的，殖民王国的公司，其他的航空公司都试图在规模航线数量，员工数量。

飞机数量上紧随或超过这些领袖级的公司，a number of aircraft，如今航空业已经发生了翻天覆地的变化，从1989年到1992年期间，海湾战争，放松管制等复合因素产生的重大危机。

在这3年期间，航空产业由于恶性竞争损失达到了100亿美元，观察家政委，这个数字甚至比航空业自建立以来，累计的利润还要多，在此情景下，许多航空公司面临的破产，被收购的危险。

他们需要从政府那里获得大量的补贴，然而在过去的10年间，有五家航空公司一直保持着良好的运营记录，包括顾客满意水平和股东收益，他们都各有不同的商业逻辑，从下面的概括中可以看出来，由公务员管理的国有企业。

像一个极具活力的服务优良，公司进行了改革，马歇尔先后在赫兹艾维斯希尔斯公司工作，这些定位使它具备了两大优点，他深谙客户服务之道，在他经营汽车租赁业务期间，他结识了一批熟悉航空业的顾客，他敞开大门。

网罗了一大批精英，这促使了公司企业文化的改变，for a massive influx of talent from other industries，说起新加坡航空公司欧洲的同行会立即指出。

它受益于亚洲地区的低廉，劳动力成本和良好的社会法制，这些同行却忽视了这家公司独特经营方，发生的其他方面，想象一下，他们不断地对飞机进行更新，从而创造了在该行业中最年轻的飞机编队。

此外他们着力培养新加坡女孩殷勤待客的传统，精心挑选了一批优秀员工，把他们培养成符合顶级服务要求的员工，使他们面貌一新，第三个与众不同的航空公司是香港，国泰航空公司，它总部设在香港，像新加坡航空公司一样。

它也得益于以亚洲为基础，但它的经营方式，人在很多方面与别的工资不同，它的航线集中在亚洲一些国家之间，这些占了他们客流量的3/4，在唯一的动力供应商，罗尔斯罗伊斯公司的支持下，效率相当高。

美国西南航空公司，于1971年在德州开始运营，其专用于在美国本土进行短途货运服务，他们认为公路货运是他们的主要竞争对手，因此它们的价格通常比其他空中货运工资，低约60%，为了做到这一点。

他们削减了一些短途旅行顾客不需要的服务，如提供食物，预定机票当中，维京大西洋航空公司，是这个引人注目的行业中最年轻的公司，他们由于服务周到，不断创新，费用核裂等原因，迅速提高了知名度，他的总部设在伦敦。

他们已经成功地打败了不列颠航空公司，和其他一些大型国际公司，我们在后面可以看到，做到与众不同，正是北京大兴航空公司想要突出的一点，我们由此观点得出的结论是，甚至是在一个相同的行业内。

仍然有可能有五种完全不同的商业逻辑，也许现在是澄清商业逻辑和商业策略，或商业构想之间差异的时候了，商业逻辑，把服务公司大量员工的日常活动联系起来，这样的话它就不只是一种构想，因为构想总是太简单了。

不是一个策略，策略太复杂，太深奥了，同时也不是一系列的成功关键要素，或一套仅仅描述要做什么的过程，一个商业逻辑整合了推动经营的关键要素，表明科要素是如何相互联系的，并且如何通过管理影响这些要素。

可以把一个商业逻辑比作服务制胜飞轮，转动起来以后的整体氛围，因此服务制胜飞轮，就构成了商业逻辑的基础部分，在这样的逻辑下，管理师股东获得了收益，现在如果我们看一看在最好的公司中，这三个飞轮所面临的环境。

我们会发现好多服务管理的三条附加原则，他们是顾客个性化服务，服务补救和高级管理人员直接参与，从顾客个性化开始，我们来详细的分析分析他们，谷哥哥进化服务是如何影响制胜飞轮转动的呢，任何有效的服务策略。

其出发点都应当是选择目标顾客，然后公司的经营活动，都应当围绕这个顾客群体来设计，这样比起其他向一般顾客提供服务的竞争者，公司，就更能满足顾客的需求，verage，此外还可以了解该客户群体不需要什么服务。

从而不必要提供你能高度关注，为特定的客户群体服务，经常可以使企业通信较低的成本，创造较高的客户满意度，但是在服务中选择客户有什么特别呢，难道他是所有营销活动的基础吗。

选择客户并不等于提供一份多样化的彩蛋，去满足不同顾客群体的需要，在航空业里，大多数公司提供三种服务，工商被称为经济舱，公务舱，头等舱连锁旅店也提供不同类型的住宿条件。

以满足不同层次顾客对服务和舒适度的要求，但这种做法更多的是想吸引大量的顾客，而非选择特定顾客群体，以高利润率向他们提供更高质量的服务，higher，但公司受到某种诱惑后，往往会采取相反的做法。

他们想招揽尽可能多的顾客，却让一线员工对付这些性格各异的顾客们，试图为不同的顾客群体提供相同的服务，常常导致每个顾客群都不满意，并且公司会为此花费较高昂的成本，事实上，在这种情况下，市场份额越大。

可能导致顾客满意度越低，工资利润越低，请记住，如果顾客没有更多选择，或公司能够用较高价格弥补较高成本的话，公司提供不周到的服务或运营成本高昂，都可能引不起公司高层的注意，然而当竞争加剧时。

那些为特定顾客群体提供服务的公司，将成为圣者这种成功企业的一个例子，我们的前面已经提到，就是雷诺杰尔，尽管如此，当1983年，格列夫汤姆逊成为公司的首席执行官，是公司还不是一个要严格定位顾客群体的模范。

如果一切按计划进行，我们现在应该可以克利夫汤姆去健身，直接对话了，格里夫变身，你能听到我们说话吗，是的我能清楚听到我说话，格雷普先生，您在1983年接管雷托吉尔公司时，该公司的决定。

特定顾客群体的情形是什么样的吗，1983年，那时候，雷托吉尔公司有将近一半的收入来自于个人，家庭市场，家庭顾客群的问题在于，他们喜欢高质量服务，但他们又不愿为此支付现实的价格。

因此雷托吉尔公司渐渐用商业用房客户，代替了家庭客户，我们首先把目标选择在，认为质量高于一切的客户上，customers，工商业的客户不仅想要质量好的产品，而且也愿意支付，此外为商业客户服务也比较容易。

因为在正常工作时间里可以随时光顾他们，怎么continuously available，在家庭住房市场上制定访问计划，困难会延误时间或错误机会，都会使公司的运营成本显著增加。

并且使公司的生产率受到很大的影响，公司传统的物业服务业务规模，下降为不到1%，one of our total business，公司盈利能力发生的转变影响深远，在市场定位改变之后的10年中。

公司的收入是以前的五倍，利润是以前的十倍，令人惊奇的是，这些简单的给化境对公司产生这么大的理想，谢谢您，克列夫先生说好了，我们在节目的后面还会邀请您的，好的待会见，so，雷托尔街公司的例子。

表明顾客和公司之间的搭配不当是可以就诊的，其实他们做的还远不止这点，雷托吉尔公司，不仅把业务从家庭住房服务转向商业用房服务，还大量增加了服务种类服务，雷托吉尔公司。

从一家从事有害品控制和垃圾检验的公司开始，发展成一家国际性的环保公司，其业务范围从热带植物租赁到办公机械维修，以及其他乍看上去并不互补的业务，但是这些业务的共同之处在于。

他们为工商业客户提供高质量的服务，例如他们对医疗废弃物进行分类的业务，是源于安全处理皮下注射器的需要，而水处理和通风服务业务，是来源于防止建筑物气味，引起的恶心综合症的血样。

因此当你已经选择了你的顾客之后，第二部应当是为各个群体制定特定的服务方式，选择正确的布方法，真的只有一个管理方面的任务，而不是一线工人的工作吗，的确是要由管理部门来决定。

公司能为哪些顾客提供何种水准的服务进入，如果你提供的服务商，你的客户就不会满意，如果你提供的服务太多不适合，那么就会产生成本浪费，you will be cost efficient，正如我此前所说的。

越想要满足所有顾客的需求，越不能满足顾客所有的服务需求，因此用特定的服务方法去满足特定顾客群体，而不是去满足所有顾客是至关重要的，这看起来是不言而喻的，但我经常发现，有些服务公司的经营。

还是基于技术或者历史的原因，而不是与顾客相关的一些因素，他们只是遵循着某种，许多管理者似乎满足于自己和同行一样，有质量观念，他们似乎认为即使走的道不对，我们至少还有好多同行作伴。

所以为了给选定的细分顾客群体提供特定的，我们应该说是三，任何一家真心关心顾客的公司，都会观察到不同顾客群体之间需求上的差异，他也能找到一种比通常的方法更好，更便宜的做事来满足这些客户群体，令人惊讶的是。

通过公司为顾客特别设计的服务，一些看起来很挑剔，在他们身上赚不到什么钱，或有风险性的客户群体，却可以成为公司的重要伙伴，有一个恰当的例子说明，通过为每个悬念的细分客户群体，发展一道特殊的服务方法。

一家新公司可以在一个现有的部门获得成功，他就是我们开始介绍过的葡萄牙商业银行，我们来看看他们选择的各个细分选项，service between them，从1986年开始，分割成个人和公司两种客户类型。

开始为两种类型的客户服务，净资产高的个人，定义为年收入超过3万美元的个人，中型企业，定义为年销售收入超过150万美元的信，通过分行来处理，在这些分行里，账户经理亲自针对顾客个人的需要。

提供完整的金融产品组合，而其他的账户经理则负责公司类型的客户，提供的是完全不同的产品系列组合，in early，nineteen，eighty nine，1989年初开始。

葡萄牙商业银行为满足富人的需要，引进了私人银行服务，他要求个人拥有的资本超过100万美元，也启动了工资银行服务，目标是葡萄牙的500家大型公司，每个公司的营业额都在6000万美元以上。

同样葡萄牙商业银行为这两类客户提供了，由不同员工在不同经营场所提供的不同服务，在1989年，葡萄牙商业银行公司，涉足了领域更宽的中等收入阶层，这些人的收入在1万美元左右。

葡萄牙商业银行为此建立了诺瓦莱德网络系统，这种网络是基于很多小型的，高度自动化的分支机构，每个机构员工人数不到五人，提供快速吸引了在线电子化的银行服务，这种理念获得了巨大的成功。

其分支机构由1989年的22个发展了，1991年的超过了200个分布，1992年，葡萄牙商业银行推出了适合小企业，专业人士，企业家特定要求的服务，这些顾客销售额在30万美元左右。

由新鲜的小型商业银行运营，最后在1994年推出附加的银行基辅，目标市场是中高收入群体，这是一种全州全天24小时营业的电话银行，这种新鲜的银行网络，给予电话系统提供昼夜服务，且不准备齐全。

exclusively based on the telephone，offered around the clock service and the full product range。

这种有几个独立网络相结合的，分别服务于某个细分市场的系统，在顾客满意度和成本效应上都很有竞争力，事实上，葡萄牙商业银行每一位顾客都由客户经理代理，该系统引导我们进入顾客个性保护的第三步。

即在各个方面与各个顾客建立关系，德雷克教授，随着附近企业变得越来越大，顾客和员工之间的互动是不是还有可能呢，就像在传统的最好的小型商店餐馆旅店中，人们认出了你叫你的名字，询问你关于你家庭的情况。

但当事实上无法进行感情交流的情况下，您能不能谈谈如何建立两者的关系，not really possible to exchange emotions，最好的服务公司。

当然会努力与顾客建立那种众所周知的传统，小商店和顾客之间的那种情感，这需要各方面的条件，其中一项传统条件是给予好的报酬，以激励一线员工，但在今天还需要一种以顾客数据库为中心，建立起来的有效的信息系统。

为了得到这一笔财富服务，公司必须为每个顾客和每项服务交易储存起来，这样每位顾客的背景资料，可以用来使公司的服务更加适合顾客，更加个性化，一些服务公司努力建立了良好的顾客关系，甚至是那些在远方的顾客。

我们回头看一看，在上一期节目里已经介绍过的全天候银行，first direct list，顺着电话银行业务服务，由英国米特兰银行于1989年首次发起，全天候银行。

波斯迪克把自己定位为传统银行的高级替代者，委内些有积极生活方式，高收入和低薪的风险的顾客提供服务，这些全职的专业人士，不仅青睐工作时间之外服务的银行服务，而且由于他们有技术能力。

他们还习惯于非面对面的交流，全民银行force direct，现在正在考虑，在这个行业，制定一个最好的客户信息数据库系统，因为这个系统用来管理客户，而不是账户，他的士兵是尽可能地贴近个人。

客户最终能够知道顾客在下个月，来年或5年后的需求，or five years from now，经过一段时间，客户的个人行为方式逐渐显现出来，水银行能够为顾客提供更适合的服务，以更有效地满足顾客。

我的确知道我们可以监控购买行为，并最后依照监控结果形式，但它实际上并不是一种个人关系，不是吗，的确不是，但是全天会银行force direct系统，允许约翰与客户之间建立一种虚拟的关系。

尽管不会有直接面对面的接触，并且顾客很少和同一个银行职员说两次话，比如他们不会老是向一个声称要购买汽车的人，推销汽车保险，而是会不经意地说，我们很乐意为您介绍我们的汽车保险，您能不能告诉我们。

您准备换车的时间，一边到时我们和您联系，如果顾客回答的是明年10月，他们就会记住这条信息，并在适当的时候联系客户，如果史密斯先生说他得到了1万比赛，他并偶然提及他将在周末去西班牙。

那么这条信息也会被记录下来，当他下次回电时，任何银行代表接线生都会说，史密斯先生西班牙的度假愉快吗，结果许多顾客都声称，tom与for direct银行的关系要比普通银行更紧密，银行都在削减分行数量时。

全天候银行波斯蒂安，却已相当于每周开业一个分布的速度扩张，这个例子总结了我们对顾客个性化的讨论，个性化服务是最好的服务公司的制胜原则，我们现在再看看这一方面的第二部分，那就是有效的服务补救政策。

服务不修，是不是指咱们所说的要尽力提供完美的服务，同时还要准备纠正错误并做补偿，对公司所提供的服务质量的真正考验是，当服务出错是公司的应对方式，颇具讽刺意味的是，最好的公司也承认有些问题的发生不可避免。

因为他们知道油纸户意味着什么，即使是倾尽全力，也不可能使所有的顾客满意，即使是最好的服务公司，也不可能完全杜绝解或出错，食品变质，运输延误等问题，但是与众不同的是，当顾客不满意的时候。

他们明白损失的价值会有多少，他们因此会努力不让这样的情况发生，绝不提供糟糕的服务，他们严格的服务标准将由补救程序来完成，你重新换回那些不满意的顾客，那公司可以做到什么程度呢，我是说有没有一些指导方针。

或者你能不能计算一下这种主角系统扣了多少，幕府觉得最大合理投资局内尽力而为，留住了顾客所能创造的现金流，深夜指弹，还记得在前一个节目中，那些大段的关于如何评估顾客价值的讨论吗，remember。

我们也知道，公司能够愿意做出的最低投资很简单，最低投资就是寻找新客户，在数量上语音不满流失的老客户相等，所耗费的营销及。

not be sued from going to the competition by a good service recovery system，这是最小的投诉。

因为他并未把顾客的满意度和留住顾客的价值，考虑在内，无论你怎样看，你都很难找到一种回报率，你服务补就高的投资项目，dan investment in service recover，在下一个图表里。

我们将证明，服务补救政策不仅是公司可做的最好投资之一，而且还远不止这些，路虎就不仅能解决那些令顾客不满意的问题，而且还包含一种，弥补那些给顾客造成的麻烦的关心和意愿，这样就产生了一种有趣的现象。

得到服务补救的顾客毕竟更加重视，我们来浏览一下这种对顾客满意度的典型分析，such a typical analysis of a customer，satisfaction survey。

在所有接触过的顾客里，40%的人与公司有过浮夸经历，在这些人中有70%的人从来没有投诉过，另外30%的人投诉过，在这30%的人中被问及是否收到过答复，其中80%的人回答收到过，这些顾客还被问及。

他们认为这些答复是不充分的还是充分的，或者答复对他们来说无所谓，这样的比例分别是10%，50%，40%，forty split，现在这家公司顾客总满意指数为78%，与公司没发生过问题的。

另外那60%的顾客里，顾客满意指数比前者要高出7%，而那些与公司有矛盾，却没有进行过投诉的顾客，他们的满意水平比平均值指数为65%，低12%，satisfaction level。

在鳗鱼水平量最低的是那些投诉过，但对收到的答复不满意的，符合他们的满意指数仅有70的24%，顾客满意指数第二低的是那些已经投诉过，咱们有收到答复的顾客，他们的满意指数为55%。

而那些投诉过但对收到的答复漠不关心的顾客，他们的满意之处与那些有库曼，但被投诉过的顾客相近，为68%，正如我们先前说的，最令人奇怪的是，那些不满向公司投诉过，对公司答复满意的那些顾客。

他们的满意指数为93%，比那些从未不买过的顾客还要高出8%，营销专家们是怎样理解这个问题的呢，在某种意义上，这些接受纠错服务的顾客认识到公司在监理时，他们满意，他们似乎认为公司的这种对问题的反应方式。

对他们在一般的事件中所受到的待遇要好，看过刚才的那幅图表后，每个公司应当记住，鼓励顾客抱怨，他们经历过的任何问题是多么的重要，如果他们不断地纠正，公司在哪些地方做得不够好的话。

他们就一定会成为公司新的服务的支持者，they will have ensued themselves of some new advocates for the services。

所以有效的服务捕捉系统的低月支柱，就是便利的投诉系统，知识要搞清楚，首先是不是没有人通俗就是最理想的呢，哦你提到了很重要的一点，很多从事传统服务业的人士认为，如果顾客投诉减少，就表明他们的服务就会提高。

事实正好相反，真正的目标不应当是减少顾客投诉，而应当是减少不满意的顾客量，这二者之间没有什么任何联系，请记住这点，即使是最优秀的服务公司，也不可能做到完全令顾客满意。

cannot prevent some customers from feeling be satisfied，成功的服务公司与传统的服务公司的区别在于，前者会鼓励顾客投诉，因为投诉会加强交流。

每一项投诉都是一种，为顾客提供服务质量的机会，记住最不满意的顾客从来不投诉，因为公司也从来没有了解他们的特点，结果公司不可能再吸引他们回来，我认为不满意的顾客宁可什么也不说，而直接去找别的公司。

从一个顾客的角度来看，登记投诉要花时间，在此之前，他们通常会权衡他们的不满意见的重要性，服务本身的费用以及所遭受伤害的承诺，由于这些原因，服务企业应当想办法，使这些沉默的不满群体。

能更便利地写投诉信或打电话，投诉，投诉处理必须尽可能的简洁快速便利，投诉系统包括餐馆里简单的批评卡，旅馆里免费供顾客使用的投诉电话，一种更复杂的方法是不列颠航空公司发明的，introduced。

在1993年，威廉联航公司重建了客服服务，里面的60名员工，每天处理300个投诉电话和400封投诉信，不列颠航空公司投资了400万美元，重建这个部分，其中的一半会用来，建立一个叫光环的计算机系统。

也叫客户分析和保持系统，analysis system，如果一切都清楚了，我们现在来问一下客户服务经理，没想到希尔官方的学员目标是什么，吉尔先生，您听到我们说话了吗，现在我听到了。

如果我们听到的信息是正确的，官方的学员目标要尽量缩短，不列颠航空公司处理客户投诉的时间，而光环是怎样达到这一点的呢，我想说，在我们没有安装方法系统之前，我们的顾客必须等待4~6周，才能收到投诉反馈。

在这段时间里，客户服务部追踪那些，有时包括40来个办公室的信息，已完全反馈顾客投诉，而利用关怀系统之后，投资信件被扫描和储存于中央电脑系统，以关键字索引，例如用航班号和日期做关键词，一个客户服务。

员工能得到一系列与该航班有关的信息，有航班延误，天气恶劣，订票超人等等，同样的员工现在能够浏览到乘客的历史情况，如旅行频率，主要投诉信息，因此现代公司能够对电话投诉当场给予反馈。

对信件投诉仅三天时间内就能反馈，有没有可能评估关怀的投资回报情况呢，我们公司的研究表明，如果五天内投诉得不到答复，客户满意度将下降38%，因此仅仅从这里就可以看出，建立关怀系统。

生物有所值的那些不满意顾客的忠诚度提高了，现在我们了解到那些曾经投诉过的顾客，有84%说他们还会光临我们公司，而那些从未投诉过的顾客中，仅有65%的人，愿意继续乘坐不列颠公司的航班。

很显然我们要提高那些不满意顾客的投诉比例，不满意顾客的每一次投诉，都是我们有可能把它们转变成，不列颠公司的忠实客，总体来看，研究表明我们的生产率提高了30%，这节约了大约200万美元。

they've this approximately two million pounds，谢谢您给我们做了点听讲解，是新郎先生，我很荣幸，如果不满意客户的投诉被妥善处理了。

他真的变得比从前那些从未投诉过的顾客，更为重视，有人也许会这样想，由刘可以先使顾客不满意，然后再脱身处理他们的投诉，以使他们变得更为重视。

by rightly attacking the complaint，我担心有人会得出这样错误的结论，除了因为这种做法是不道德的之外，还因为我们的分析是其开始时满意不满意，服务量之比为60比40。

因此你无法将上面那个结论推广到最开始的，顾客不满意度很高的情形，除此之外，你似乎忘了，如果一开始顾客不满意度太高的话，那么重新招揽顾客的成本将会变得很惊人，这就好像是你去做节目的时候。

有意的想做的差点创造像观看者弥补的机会，错误的希望，这样会使他成为你下期节目的更忠实的支持者，一个部门的顾客有可能转变成一个忠实的顾客，但是绝不能通过制造不满来增加顾客的忠诚度。

so所以不要犯我警告过的错误，我们来继续关闭服务补救的讨论，看看除了提供便利的投诉系统之外，还有什么应该做的，除了便利的投诉系统，我们还应该对员工授权，使他们能够在线处理或现场处理客户投诉，拉凯教授。

为什么在无补救政策中授权如此重要呢，无补救包括各公司发布满意顾客，转变成满意顾客所采取的一切行动，因此为了说服普就更为有效，所有部门之间必须有合作创新的精神，然而最好的服务补救的方法是在线纠错。

即在服务出现问题时立即进行纠正，与顾客最接近的员工能够最先了解问题，并且最有条件决定该怎样使顾客满意，因此公司应当给一线员工授权，以便他们能尽可能快的采取正确行动，这意味着他们必须能够理。

利用公司制度进行开拓创新，享有公司资源，使公司内部运转更灵活快速，一线员工必须有一定的安慰顾客的权利，如为顾客提供一杯免费的香槟酒，提高不满意顾客的待遇，给他们的房间里送些鲜花。

或者期待一些减少顾客不满，甚至可以使之转变为忠实顾客的方法，为了这一线员工能够做到，这些，公司必须对他们进行培训和激励。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P36：价格谈判1-.讨价还价的原则 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

为什么制作一部关于价格谈判的节目，经验丰富的谈判高手，一般本能的避免在价格上纠缠不休，我们难道不应该撇开价格，关注其他一些问题，从而拓宽谈判的范围吗，事实上，许多人都愿意，你通过一次谈判而促成多笔生意。

不过在许多情况下，我们必须面临这样一个事实，那就是整个谈判确实只有一件主要的议题，争论的焦点就是价格，当我们出售自己的房屋时，最关心的莫过于价格，同样潜在的买主也关心房屋的价钱。

当一家公司和一家保险公司在处理理赔时，双方最关心的就是赔偿金额，当律师，投资银行家，管理顾问等专业服务人士，在和客户讨论业务费用时，双方的焦点就是价格，sure，当然即使在以上事例中，除了价格。

还有其他一些事情值得讨论，谈判双方应该尽量解决所有的问题，不过在这些谈判中，当某一项议题占的比重非常大，而其他的议题相比之下非常小，则没有必要将谈判弄得面面俱到，另外更为重要的是。

即便是在双赢或者多赢的谈判中，也有必要在关键问题上讨论出具体的安排，否则就显得有点幼稚了，让我们看一个存在双赢可能的实力，一位离合器供应商打电话，给一位实力雄厚的汽车制造商。

提出修改现有产品设计上的一些地方，从而可以提高离合器安装线的可靠性，如果离合器安装线的可靠性得以提高，对汽车制造商产品质量的改善大有好处，作为相应的回报，离合器供应商建议。

汽车制造商将付款期从60天降至30天，对于备受资金困扰的供应商而言，付款期缩短可以降低净流动资金需求，这项建议的成本对于双方而言都比较低，这项建议的结果可以用下面的图表来表示。

水平线代表着供应商从该项交易中获得的利益，垂直线则代表着汽车制造商的利益，两线的焦点及起点在这里，双方的利益均为零，这意味着双方之间没有达成任何交易。

corresponds to the no deal outcome，a点代表双方原来的交易，对于双方而言，这项交易比没有交易要好，双方都乐于接受，agreement，地点代表的交易。

是谈判双方以改进装配线的可靠性，换取付款期限的缩短而促成的，对双方而言都是一种提高，这是一项双赢的交易，谈判双方都得到了更好的利益，不过在一些情况下，即使双方可以共同将蛋糕做大。

但是这并不一定意味着双方同意分享蛋糕，方式就是慢，供应商有可能意图争取更为有利的交易，比如c点所代表的交易，提高产品的价格，而汽车制造商却倾向于促成地点代表的交易，向右上角移动的交易。

代表着谈判双方所关注的效率因素，在涉及多项交易的谈判中，双方可以通过找到一些成本较低，对某一方利益较大的安排，相互让步，从而达成双赢的结局，谈判中的效率因素可以将原始的蛋糕做大，不过蛋糕做大并不意味着。

双方不必讨论如何共享着做大的蛋糕，在每一项谈判中都有所谓的分配因素，在这个案例中就有分配因素，分配因素反映的谈判双方分配蛋糕的方法，在本节目中，我们主要关注价格谈判中的分配因素。

也就是说重点讨论各方获得利益的过程，这个过程在不存在其他因素，例如效率因素的情况下，非常容易理解，这往往属于谈判只有一个重点议题的情况，通常情况下，这类谈判的议题就是价格，其实在比较难得的双赢谈判中。

价格也是关键的一局，当然每个人都希望获得双赢的谈判，不过即使如此，我们通常还是要讨论价格，下面就是一则以价格为重点的谈判案例，这，是朱利安杜维泽，他今年38岁，在一座机场担任空中交通调度师。

我们在风景如画的艾比斯村采访了他，这个村位于巴黎南部60km，当我看到艾比斯村时，一下子就爱上了这个地方，这里非常宁静，可以听到鸟儿的鸣唱，艾比斯离我工作的奥利机场不远，交通非常便利。

现在我可以带你们参观一下，我在这里近期所购置的两块地，这是我财产的地图，第一块地大约600平米，第二块地大约800平米，在艾比斯村建筑用地最小要达到1000平米，我的这两块地如果分开。

每一块都不够建筑用地标准，如果合起来就能达到建筑用地标准，我是以每平米80法郎的价格买下的地，不过现在这两块地的价格都在每平米，150法郎，我决定在这里建造我居住的房屋，不幸的是，我的地有点小了。

当然如果买下那块400平米的土地，一切问题就能迎刃而解了，另外如果加上这块地，我所有土地的价值就会升到每平米，200法郎左右，我已经和该地的主人接触过，他叫蒙舍朱利安拉芳，是巴黎的一位保险经纪人。

他说他愿意出售这块土地，他还说他父亲过去在这里种过菜，看一下这块土地，已经有很多年没人照看他了，请设想一下你处于杜维泽先生的处境，你将如何准备与拉芳先生谈判呢，下面的一些问题，希望你能试着与你回答。

为了便于你观看，这些问题也列在本节目附着的小手册中，你能接受的最高价格是什么，你认为何种价格是公平的，你的目标价格是什么，试着设想一下，与拉芳先生谈判所包括的各种步骤，为了达到你的价格目标。

你准备采取什么措施，或者避免采取什么措施，在这项谈判过程中，最关键的战术策略是什么，你马上就会看到暂停节目的指示，请暂停花点时间思考并回答上述问题，你可以反复阅读手册中的问题，在继续观看节目之前。

请将你的答案写下来，你花了多长时间来准备这项谈判，在这个简单的问题上花费我们的时间是否值得，准备与否，对于谈判的结果有无差别，让我们先来看一下在艾比斯案例中，你的同学所准备的价格。

水平线代表每平米土地的价格，垂直线则表示达成交易的百分比率，看这份图是第一个震撼性的印象，是谈判价格的范围非常广，泛，从最低每平米15法郎，到每平米超过250法郎，有些买者居然以每平米15法郎的价格。

促成交易，他们是如何做到的呢，这些成功的买者是更有说服力呢，还是更能把握对方的情况呢，你是否认为他们在准备谈判时，列出一份讨论的清单，包括对方的反应以及相应的应对措施。

arguments objecti，或者他们是否准备了一份问题清单，你准备了多少讨论的方案，你列出了多少可能涉及的问题，在谈判中，一项关键的比例是论点的数目除以问题的数目，你的关键比率是多少。

你认为关键比例应该是多少呢，缺乏经验的谈判者倾向于争论，他们总是试图通过争论说服谈判的另一方，他们相信能够提出强大说服力论据的一方，就可以赢得谈判，不过类似爱比斯案例的许多谈判。

并非是由各方的谈判能力决定的，谈判的成败取决于双方获知的信息，因此我们的关键比率应该是多少，清楚地讲，关键比率是无限的，只有问题，没有争论，试图说服谈判对手，从逻辑上讲也是不现实的，大家可以回想一下。

自己是否经常被对手的论述说服，坦率地说，谈判对手根本不相信我们所说的一切，他们只相信他们自己得出的结论，言语是苍白无力的，特别是在针锋相对的谈判中，谈判对手明白，无论我们的论断。

表面看起来多么公正与负有原则性，本质上还是为了自己的利益，谈判中双方的行为可以相互影响，当谈判一方倾向于通过争论说服对方时，结果往往引起对方的反驳，争论型的谈判方试图说服对方。

但最终还是仅仅让自己越来越坚信自己的正确，而对方却无动于衷，这种争论性对手会要求我们做出两次让步，首先满足他们的要求，其次承认我们错了，因为对方不会允许我们完整的表达观点，容易引起愤怒和僵持。

当争论方控制不了局面而被牵制的时候，争论方往往抛出一些本该保守的信息，最后也是最重要的，争论方没有听懂对方，没有捕捉到对方所透露的有用信息，正如我们前面所提到的，价格不是言语的力量所决定的。

也不取决于争论的逻辑性，价格取决于各方掌握的信息，下面我们就来看一些成功的买主，怎样从卖主身边获取有用的信息，皮卡斯拉芳今年47岁，是一位成功的职业保险经纪人，大约在20年前，他的父亲去世不久。

杰卡斯就和他的妻子搬到巴黎居住，他们在巴黎第16街，拥有一座豪华的四居室公寓，长期以来，拉芳先生不再理会乡下的那一块父亲留下的地，直至杜维泽先生打来电话表示要购买这块土地，拉芳先生回忆起来，有一次。

克劳迪帕斯特先生曾经有意购买这块土地，帕斯特先生是一位退休的邮差，是艾比斯村的老住户，达方先生决定先给帕斯特先生打个电话，确认一下他是否仍然有意购买这块土地，帕斯特先生已经成为一个爱唠叨的老人。

非常高兴接到拉芳先生的电话，他说是的，他仍然记得老，拉芳先生在花园中种植的巨大的黄瓜，看到这些年来花园荒芜，遍布蜗牛，他非常难过等等，帕斯特先生仍然对这块土地很感兴趣，希望在地里种植蔬菜。

于是就出价6000法郎，也就是每平米15法郎来购买该地，这个价格比较公道，因为与此相同的小块土地都不适合建造房屋，只能用来当作花园，售价一般在每平米15法郎左右，成功的买主很快地认识到。

这块土地的价值对于卖主而言，不如对自己那么大，他们知道，拉芳先生是从一个不同的角度来评估，这块土地的价值，另外成功的买主发现，拉芳先生的思维中存在漏洞，因为他们估计处于巴方先生处境的人。

一般不做什么前期研究工作就直接开始谈判，成功的买主因此意识到，是自己所掌握的充足信息，而非争论，使他们在谈判中获取决定性优势，最后观察敏锐的买主也认识到，如果谈判久拖不决，他们将会丧失优势。

如果给卖主充足的时间，卖主也会最终获得较为充足的信息，因此聪明的买主保持低姿态，避免无谓的争论，在不到五分钟的时间内就达成了交易，他们的对手认为问题非常简单，觉得谈判气氛非常友好。

而且拿到钱就愉快的离开了，在任何谈判中获取成功的一项必要前提是，拥有快速准确分析问题的能力，经过认真的研究，我们必须牢牢把握谈判过程中的两个关键要素，不同的估价和信息之间的差别，一些人士争论到。

在艾比斯案例的估价和关于信息的观点不现实，他们认为在现实的生活中，这块土地应该以市场价格出售，而且谈判双方都拥有关于对方足够的信息，那么这些人士的观点引出两个非常重要的问题。

为什么买方和卖方在同一物品上有不同的报价，关于对方的偏好和选择，他们通常能够了解多少，首先让我们先考虑一下不同的信息，我们承认在爱丽丝案例中，可利用的信息确实非常少，谈判双方都不清楚另一方的底线是什么。

在谈判双方之间存在着较大的模糊区域，在别的一些情况下，例如商品买卖谈判双方都知道彼此的底线，因此在他们之间不存在模糊区域，你可能感觉到这种情况在现实生活中比较普遍，确实在很多情况下，例如买一辆新车。

或者讨论一幢公寓的房租，我们都拥有足够的信息，问题的关键在于，并非所有的情况都是这样，有一些谈判从本质上就比其他谈判更复杂模糊，谈判者总是低估他们自己的无知，他们总是对自己掌握局面的能力过于自信。

即使在可用信息欠缺的情况下，也是如此，作为一项通用规律，事情往往要比我们想象的复杂模糊，谈判者总是由于信息方面的偏见而遭受损失，他们总是高估自己，评价对方局限的能力，即使是专业人士所掌握的信息量。

也远远低于他们应该拥有的信息量，在1994年2月26日，一件来自里昂的18世纪大型橱柜，在奥特恩的拍卖会上，以35000法郎的高价成交，但是在此之前，专家们对这个橱柜的估价为2万法郎，三天以后。

在普瓦捷举办的拍卖会上，一件标有汉尼拔费格诺拉普契尼，1910的大提琴以285000的价格成交，比专家的估价高出五倍还多，在1994年3月八日，在努力举办的拍卖会上，一件标着dm的水晶花瓶。

以226000法郎的高价成交，专家们则保守地将支估价为15000法郎，下面我们来研究一下不同的估价标准，粗略地讲有两种主要的评估标准，一种是独立的私人估价标准，这项标准的基础就是主观评估。

取决于个人的偏好，物品的价值体现于拥有者主观的想法，与之相对应的是普通价值评估标准，这项标准的基础是认为事物的价格是客观的，对每个人而言，事物的真正价值是一样的，不过由于事物的真正价值往往并不明确。

因此不同的人对同一事物的估价也就不同，请大家仔细看一下，这幅17世纪的老妇人的画像，有可能你一下子被画像细腻的笔法所打动，而我呢则可能第一眼就看出画中的老妇人，很像我的岳母。

从一开始我们就对这幅画有不同的评价，结果这种差别的根源是主观的，因而取决于个人的偏好，现在我们看一下这个小猪，续前陶罐，陶罐内有许多石升钉的硬币，而非陶罐本身呢，专家们会给出多种不同的估价。

这些估价的范围从接近于0~167法郎，然而陶罐内硬币的真正价值，对于每个人都是相同的，47。2法郎，毕竟钱就是钱，估价的不同，是因为大家不知道它的真正价值，独立的个人估价与普通估价标准。

代表着两个极端估价的基础，或者是主观的由个人偏好决定，或者是完全客观的，意味着，即使真正价值不确切时，对每个人而言，真实价值也是相同的，当然了，现实生活中的各类情况，总是位于两个极端之间的某一点。

你会将下列房屋的估价放在哪个位置呢，不是还有下面这座豪宅的股价位置，我知道一家公司估价的位置，的较为公平可信的市场价值的估价，但是谁能够评估一座古堡的实际市场价值呢，在公司并购谈判中。

收购公司与目标公司合并之后的协同优势，反映在合并后，高于目标公司股票市场价值的40%，甚至更多一些，让我们再来看一下艾比斯案例，在普通价值与独立个人估价之间的价格序列中，你将这块土地的估价放在哪个位置。

才符合杜维泽先生的购买价，由于被所谓的神奇的市场价值所误导，谈判者往往低估谈判过程中，价格波动的偏差范围，当个人的品性成为个人估价的，重要决定因素之时，谈判双方就成为了价格制造者，而非价格接受者。

除了信息方面的偏见，我们还发现谈判过程中大量存在的估价偏见，谈判者往往低估谈判结果的范围，主观因素通常重要得多，可能的谈判结果范围，或者成为潜在的可协商区域，与zb总是比我们想象的广泛，事实上。

当我们就一种相对而言，没有差别的产品或者服务进行价格谈判时，可替代性产品或者服务的存在，大大缩小了谈判结果的范围，在商品市场中，价格谈判的范围确实很小，不过其实当主观因素起着重要作用。

谈判结果范围很大的时候，谈判者还总是念念不忘所谓的实际的市场价值，从心理上而言，当我们在谈判中感到不舒服的时候，实际的市场价值这种观念会让我们放松，如果谈判结果范围很小，我们何必费力讨价还价呢。

当然如果我们在心里，将谈判的价格范围缩小到简单一点上时，即所谓的实际的市场价值，确实就没有进行谈判的必要了，让我们共同来回顾一下以前的论述，作为谈判者，我们第一个目标是明白，谈判并非通过论述说服对方。

而是尽量收集有用的参考信息，我们的主要目的是让谈判者掌握谈判过程中的，两项关键驱动因素信息和估价差异，首先我们必须评估所获得的信息，谈判所涉及的问题有多么模糊，我们究竟掌握多少情况。

谈判对手所掌握的信息中是否存在漏洞，其次我们必须确定评估准则，我们所进行的谈判是属于独立私人评估领域，还是属于普通价值苹果领域，如果是前者，价格评估就是主观行为，如果是后者。

那么就存在一个唯一的实际市场价值，即使这个市场价值可能是不可确定的，当我们通过信息和评估准则确定谈判的难题后，作为谈判者，我们的第二个任务就是设立清晰的评判标准，我们要特别明确自己的谈判尺度和目标。

让我们先来了解一下自己的谈判尺度，谈判中所可能产生的结果范围，或者潜在的交易区域造，取决于谈判双方所受的限制及谈判尺度，不过我们应该如何判断这种限制，什么因素导致我们偏离价格。

为了更好地理解谈判中的这些问题，来看一下艾比斯阿里中的两个谈判者的行为，听好你只有两个选择，每平米250法郎，或者这个生意就吹了，你不要说什么，如果但是每平米250法郎是我的最高报价。

难道我们不应该找到一个，对双方都比较公平的价格吗，确实这块土地对于我有特殊的价值，但是他对你而言却是毫无价值，如果我不买，你连每平米15法郎都卖不出去，我很愿意购买这块土地。

但是我想你坚持这种高价格是不公平的，附近的土地最多只卖到每平米80法郎，我不明白为什么一块只能用作花园的土地，去比其他的土地贵上三倍，很抱歉，每平米250法郎，真是太不现实了，我已经说过了。

每平米250法郎是我的最后报价，买不买，有你，如果你面临这样的时刻，接受交易或者达不成交易，你是否接受每平米250法郎的价格呢，如果答案是否定的，请看一下前面所列出的谈判结果示意图，这个图表明。

有相当一部分人准备支付每平米250法郎，甚至更高的价格对象，谈判结果是否太不理智了呢，最近买主是否接受了于己不利的交易呢，告诉我们，大家都可能对买方充满同情，每平米250法郎确实有点难以接受。

毕竟这个买主以每平米80法郎，买下了附近的土地，每平米250法郎，显得既不公平又不现实，明白麦主不是一个易于对付的人，这一事实也无济于事，他是不是有点太贪婪了，不过问题的关键是。

我们是否应该允许这些考虑，决定我们的谈判价格幅度，从情感上，我们的底价是由是否公平或者是否现实，这样一些模糊的观念所决定的，而这个底价往往是由我们以前所支付的，类似商品价格或者对手的表现所决定的。

觉得在此价格下，成交和决定不接受交易没有什么区别，即一般所谓的da，让我们替杜维德先生做些谈判前的准备工作吧，如果没有达成交易，他所拥有的1400平米的土地，每平米值150法郎。

因此所有土地的整体价值是21万法郎，之前他犯如果达成交易，他拥有的土地将达到1800平米，每平米价格升至200法郎，于是整块土地的价值将是36万法郎，因此如果杜维泽先生以15万法郎的价格。

购买那一块400平米的土地，那么达不达成交易，对他而言没有任何区别，所以杜威德先生的底价是令人震惊的，每平米375法郎，谈判者很少认真仔细的研究，所有可能达成的交易，他们往往简单的选择一个标杆价格。

只是感觉上不错即可，当谈判者意识到需要研究，无交易时的替代方案时，往往已经太晚了，他们已经在谈判过程之中，形势看起来有点不妙，整个环境已经发生变化，在这种情况下，很难做出利于自己这一方的客观决定。

如果情况比较紧急，我们就应该放下架子，接受每平米250法郎的价格，除非我们准备充分，否则我们的行为就会受情绪，而非经过冷静计算的最大化的自身利益控制，结果我们不得不接受对方苛刻的要价，尽管很不情愿。

决定在开始谈判之前，我们之所以必须认真研究我们的底下，还有一个原因，如果一项谈判最终没有达成任何交易，没有人会觉得舒服，理智上，我们可以同意做出不接受对方条件的决定，但是感情上我们都知道。

谈判搁浅意外的失败，谈判者不仅想达成交易，而且希望对自己及对方的感觉良好，当交易达成，双方仅仅握手时，谈判者不仅庆祝双方达成的交易，而且有效消除了谈判过程中，不可避免地产生的一些紧张因素。

由于获得正面结果的压力比较大，我们都自然地寻找各种途径以达成交易，除非我们认真地做研究工作，有一个经过全面分析获得的底价，否则我们就要尽可能的说服自己，为了达成交易，有许多的理由可以提高底价。

最终交易是达成了，我们却要为此而后悔，在确定我们的底价时，还有一系列问题出现，要求我们评估那些不确定的替代价格，研究表明，在无交易替代价格包含不确定因素时，谈判者倾向于乐观的估计那些无交易替代价格。

显得太乐观了，这时我们的思想就容易被欲望蒙蔽，by our desires，例如律师以及他们的客户，总是对将来的法庭宣判结果，持有一种偏见的乐观结果，导致一些耗资巨大，却常常是毫无必要的诉讼。

在公司并购谈判中，卖方公司总是不切实际的设想，公司未来的销售和盈利前景，其实在艾比斯案例中，卖主经常拒绝一些有利可图的报价，因为卖主常常确信可以找到另外一位，出价更高的买主。

我们对不确定的替代方案的判断，常常受到另外一种偏见影响，这种偏见正好和对未来的乐观预测相反，在我们的思维中，不确定性总是自动的与风险相伴随，确实不确定性既包括向上发展的可能，也包括相当的风险。

我们经常无法正确对待这个问题，不过我的一个朋友，老事实证明是一个幸运的例外，当他准备搬家时，他想将庭院卖出去，整个院子里堆满了他多年积累的杂物，每件杂物上都贴着一张手写售价的标签。

附近的一些老太太一般都是具有丰富经验的，专业砍价高手，是劳最有价值的谈判对手，这张椅子十元怎么样，年轻人夫人如果希望售价是15元，不过我会记下你的出价是十元，如果今天晚上六点之前他还没有售出的话。

你只要付八元就可以买到它，经常我们需要深入的研究，未达成交易时的替代方案，因此带来了一定的不确定性，正如牢的经验所显示，使用选择权是一种较好的方法，既可以降低不确定性的负面影响。

也可以使我们抱着极大的信心，期待不确定性向上发展的倾向产生，在总结我们关于低价的讨论时，大家应该明白，低价的确定应该建立在对无交易替代方案，客观计算的基础之上，如果不能理性地确定底价。

会带来什么样的错误结果，我们有可能因为觉得对方出价不可理喻，而错过了一项实际上有利可图的交易，我们有可能为了得到一项表面上，比较积极的结果，而不得不在谈判中修改最后的评价，我们有可能过于乐观的估计。

带有不确定性的无交易替代方案，我们可能将不确定性等同于危险，因而放弃尝试，那些带有不确定性选择方案的积极向上的一面，现在我们已经阐述了认真确定底价的重要性，下面我们就接着阐述另一个关键的地方。

确定我们的目标，让我们来看一下您所做的准备，如果您是杜威德先生，您的目标是什么，让我来猜一下每平米80法郎对不对，大多数人都选择每平米80法郎，请大家再来看一下，艾比斯案例中的谈判结果示意图。

这个图显示，确实，大多数人倾向于选择每平米80法郎的价格，很显然，许多买主都会将购买前两块土地的价格，作为下次购地的参考，80这个数字有什么奥秘吗，他是否天生就公平，他是否反映了这块土地的实际市场价值。

先帝在谈判中经常起着过于重要的作用，使用先例，可以方便地获得上次交易中达成的谈判结果，其实并不存在内在的人性思考，一则先例不过是一项谈判结果而已，事实上一向以前的交易仅仅反映了别人。

甚至我们自己以前所犯的错，通过对艾比斯案例所做的不同试验表明，买方总是受到，杜威则以前所买两块土地交易的影响，而不管当前具体的交易价格到底是多少，在决定交易目标时容易犯的一个错误时。

锁定目标总是受到先帝的不当影响和限制，为了揭示另一种，在确定交易目标时所常犯的错误，我们来看一看，1912年美国总统大选后期发生的一件事，是西奥多罗斯福准备向公众散发一个小册子。

小册子里面设有他名为信仰声明的演讲词，以及一幅总统照片，这幅照片的版权属于芝加哥的墨菲特工作室，总统竞选团没有得到该工作室的同意，就使用了照片，这份小册子印制了300万份。

按照法律对版权侵权的罚款是一分一秒，没有经过版权所有人的同意，而擅自散发300万份的小册子，会让总统竞选团面临巨额的债务，如果不能及时散发这些册子，有可能最终影响。

罗斯福在这次异常激烈的竞选中获胜的机会，另外已经没有充足的时间去感应其他的小册子，罗斯福很自然地选择了最后一种方案，与墨菲的工作室谈判，他让总统竞选团经理乔治帕金斯，假设你就是乔治帕金斯。

你准备采取哪些措施，george乔治帕金斯马上着手行动，接受任务的当天，他就往芝加哥发了一份传真，我们正准备散发一些封面上，印有罗斯福照片的小册子，对于被我们选中使用照片的工作室而言。

这将是一次很好的宣传机会，如果我们使用贵工作室的照片，你准备支付我们多少钱，请迅速回电，在同一天，墨菲特工作室拍回电报，我们以前未遇到此类情况，不过经过考虑，我们决定出价250美元。

当一位朋友告诉我这则故事时，我说有可能达成一笔20万美元的交易，事实上，我也不认为自己真能达成那样一笔巨额交易，但是作为一名谈判方面的专家，我想至少在朋友面前要厚脸皮一些，不能丢面子。

不过我的小错误在于报价时显得有些底气不足，墨菲的工作室当然也犯了同样的错误，但是乔治没有，他非常明白莫菲特工作室的思维方式，因此从这个工作室的角度来设定谈判的目标，在爱丽丝案例中所做的试验表明。

比较矛盾的是，那些正确设立底价的买主，往往支付了高达每平米200法郎的价格，甚至更多，为什么这些认真做了研究工作的买主，最终面临被淘汰的命运呢，原因很简单，他们设定底下的工作。

严重扰乱了他们在设立目标时的思维，他们的思想集中在他们所能支付的限度，而非他们所能够取得的成果，在设定目标时所经常遇到的问题，是我们对于自己的情况了解很多，但是对于另一方的情况却知之甚少。

罗斯福和艾比斯案例，揭示了设立谈判目标所容易犯的第二个错误，除非我们问问自己不知道什么，否则我们的目标就会受到我们底价的严重限制，在帕金斯发出他的传真时，还有一个值得大家重视的地方，是带有权威性的用语。

请迅速回复，乔治明白，如果要获得一项特别的交易，就必须行动迅速，他知道如果谈判稍有拖延，他的优势就会丧失，只要有足够的时间，莫菲特工作室就会不可避免的明白整个事件，同样的艾比斯案例中。

成功的买主一般在五分钟之内就完成交易，他们认为让他们拥有决定性的优势，是信息，而非争论，他们保持低姿态，在对方讲话的时候，他们往往是认真倾听，现在我们总结一下整个讨论。

我们在谈判中的第一个目标是寻找信息，我们应该尽量避免通过争论说服对方，而是尽可能通过问题来获得信息与评价标准，我们的第二项目标是设定标准，我们的底价以及目标价格，当我们完成以上任务时。

就可以将注意力集中在具体的讨价还价的，策略性游戏中了，我们的第三项任务就是控制谈判艺术的节奏，谈判就像舞蹈艺术，在这门艺术中，有五项具有关键意义的战术性策略，我们何时开始，谁首先行动。

我们的首次报价是多少，我们怎样应对另一方的首次报价，最后我们怎样做出让步，我们将在第二档节目中逐步阐述，谈判艺术的进程，在进入具体的价格磋商之前，请先考虑下面所列的事实，谈判一旦启动。

我们就无法全面掌控事件的过程，谈判艺术有自己的节奏，于是关键的问题是我们什么时候开始谈判，下面是很久以前我所遇到的一件事情，对我而言，这不是一则值得炫耀的故事，事情过去这么多年了，他仍然使我伤心。

多年以前，我作为初级专家，刚刚加入欧洲商业管理学院，对许多事情还不十分了解，这时我接到了杜邦先生打来的电话，问我对他所负责部门的业务有没有什么想法，我们就一些问题讨论了集中解决方案。

20分钟后就挂了电话，两天以后，杜邦先生又打了电话，问我是否愿意担任那项业务的顾问，我非常高兴，因为这是我的第一个咨询顾问机会，这是年轻的顾问师们所梦想的机遇，极力掩饰着我年轻澎湃的热情，我回答。

当然我很乐意研究解决那个问题，这使我犯了一个根本性的错误，我当时并没有意识到我正在开始一项谈判，让我们深入研究这个问题，借此解释一下电话谈判的常识，当一位企业主管拿起电话，准备与你开始一项谈判。

他是否已经胸有成竹，他是否在赶一个重要会议前的五分钟，匆匆忙忙给你打电话，当你接到电话时，你是否准备好了，你是否需要一段较长的时间，不被人打扰来思考这件事，当你通过电话进行谈判时。

你希望自己处于哪种位置，接到电话的人还是打电话的人，当他们打来电话时，我们应该如何应付，只有一个正确答案，我们必须扭转局面，转换角色，对杜邦先生问题的标准答案是让我考虑一下，我会给您打电话的，不幸的是。

那时我还不知道这个答案，杜邦先生提出的第二个问题是，你每天的顾问费是多少，完全是由于我欠缺经验而谈判已经开始，但是我完全控制不了自己，事实上我也不知道应该收取多少顾问费，当然现在已经不可能回答。

让我考虑一下，我会给您打电话，我拼命思考了半秒钟，然后脱口说出一个我认为较高，但又不会高的危险的价格，电话那头的语气让我立刻觉察到，我所报的数字比较低，不事实上是非常低，我放下电话后。

走进一位同事的办公室，询问，在这种情况下，他会收取多少费用，这位同事所报的数字是我的五倍，你现在的情况已经很清楚，只有当准备充分，而且可以控制整个事态的进程时，我们才能开始谈判。

因此我们建议各位先暂时休息一下，以迎接新节目的挑战，在第二档节目里。

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欢迎参加谈判之舞，正如我们在上一期节目中所讲的，除非你准备充分并能控制局面，否则不要参加这种报价和还价的游戏，接下来的问题是，我们是应该首先在谈判桌上提出报价的，还是对付金。

你在准备工作中逃避过这个问题，要是克雷过，你觉得应该怎样做，实际上一些谈判专家认为，谁先报价问题，提供了双方意愿的第一次真实故事，我并不认为这种看法，students as a test words。

关于谁先开价的争论应该停下，因为这种争论，从一开始就制造了一种紧张的谈判氛围，就是他们不想让人觉得要提防，他们试图给人一对谈判的不感兴趣吗。

if we do not have an information about the other side，we run the rams that are open mother。

reveal critical information to the other side，他就收了自己的信息，拉方特就会抓住这一手，苏维泽的报价比拉方特，凯瑞斯这一信息即将度规则，并且是超越红帽。

这时拉方特并不会马上借此公司架，在做出任何回复之前，他会要求休息一下，并考对策，homework，所以我们不能在意想不利的环境下与对方纠缠，如果我们不了解对方，我就不to open f。

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they often place，so many sociate first impressions that they do not appropriate，just，即使后来得到了更多的信息。

他们也不会轻易改变为固有的观点，同样的，谈判者也会将谈判初期收到的信息，总结成为第一，他们的思路就这样受对手或者第三方的影响，定位，如果下面两个条件得到满足，在谈判桌上先抛出条件，会非常有效地引导对手。

形容这两个条件是对手缺少信息，而我们的信息更具专业性，of course，当然如果我们缺少信息，我们也可以通过专家建议的参考点进行定位，研究，表明参考点是否与手中个案实际相关，并不无关紧要。

我们的思路很容易被谈判中的数字所引导，但以刚才的艾普斯案例为例，上周爱丽丝的另一块地，以每平米225法郎成交，他们会考虑什么价格呢，使对手无法控制control谈判的结果，为减少被引导的风险。

我们要遵循如下两个基本原则，首先我们应该经常收集多种独立来源的信息，我们要经常从这歌唱的，而不是从某个单个数字的角度考虑问题，因为从某一点的角度做的估计，会使我们最好的猜测有被推倒的风险。

我们应该经常关注不动产的价格，他的目的并不在于更好的估计平均下跌，我们并不想找一个一般的买点，我们需要的是一个价格范围的概念，summarize，总结一下，我们是否首先开价的讨论系统，关键是信息。

information缺少足够的信息，而是美术开发实木，这是否意味着我们要观望，直到对方率先开战，当然不是，更确切地说，怎么创造，要在调查获取信息上领先于对手，赢得信息优势，我们就可以主动开价。

并引导对手的思路，一旦决定了要迈出谈判之舞的第一步，我们就要考虑您提出什么样的条件，再看看你的准备，你准备开出什么样的报价是合理的，对方可以接受的，并且可以使双方很快达成协议的报价，还是强硬的。

对对方震惊的报价还是不能被接受，但仍有商量余地的报价，退出我们都会草率提出一个大胆的报价，但最终我们都倾向于让步到一个合理的视频，我们担心一个大胆的报价，会导致不愉快和紧张的谈判氛围。

并且最终使谈判陷入僵局，公平的对待对方会更好，同时一旦我们决定给出一个公平的报价，我们会坚定的坚持，毕竟这时候已经没有了再做重大让步的余地，an extreme，布鲁瓦尔先生的谈判策略。

就是这种公平而强硬的方法，极端形式，general electric company，布鲁瓦尔先生认为，一个人需要务实讲国际公平和强硬，他试图取得尽可能多的客观信息。

他的目标是提出对所有各方都公平的报价，他还非常详细的解释了他的报价思路，最后他对努力领导说，先生们，这是我能为你们做的最大努力，这是我的第一个也是最终的报价，你们会接受我的报价，工会领导们当然没。

他们认为贝瓦尔先生在玩弄上帝，单方裁定规格并被破，公会让他的报价其实可能很合理，但是这个过程是不可接受的，可以工会就像对于大多数塔克林一样，谈判过程的公平性与结果的公平性，同样甚至是更重要。

所以使用这种公平而强硬的方法会有两个问basic，第一什么是下图，反映了在艾比斯案例中经历，对于一个公平价格的看法，各式各样，对男主来说，公平的价格从15_{405，而对卖腐是从20}420。

所以谈论某个公平价格是没有意义的，你还可以发现这些经理的对于公平的观点，随着他们在谈判中的角色的不同而产生偏差，我们都认为自己是公平的，但实际情况是我们都存有偏见，公平而强硬方法的第二个问题就是。

都过于自以为是，教条和固执，很多证据表明，僵局都是由教条和过于固执造成的，毕竟一个人不可能在原则问题上让步，在很多情况下，所谓的原则性谈判，都蜕变成为一场强调自我利益与纠缠，公平含义的较量。

就没有必要提出一个适中的报价，最初的报价越是无礼，其后就越有可能达成，one really once，will be considered a compromise，基辛格方法的根本问题是。

他可能与对手形成敌对状态，因为基辛格毫不掩饰他的，不能接受的报价和缺乏诚意的报价，展了很大的不同，缺乏诚意的报价会马上被驳回，那么我们的目标就是要提出一个对手，即使现在不能接受。

也可以在日后继续讨论的高价，艾比斯案例中的卖方，为了避免更偏激的初始报价，就巧妙地掩藏了他们的信息，i haven't seen nothing like this before。

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his perception was the first engliance，provides the necessary，那么拉芳菲的意图就不会被发现，这是科伦波策略的一个经典案例。

还记得皮特伯克扮演的克隆波吗，summarizing，查一下什么demo都市报价的，we have seen，一个合理看下，在中华中缺乏showing negotiation，dance。

最有效的策略是推出一个不被接受，但又可以商量的报价，情况越是不清楚，我们的开价就越要大胆，这当然适用于爱丽丝案例，现在再来看看你自己的准备，你认为自己的开价够大的，我猜想你的开价已经有一个让步的。

事实上你已经加入了一个重要的谈判，在与对手会面前，我们就开始开，当我们开始珍珠报价时，我们已经在和自己交换了，让我为你演示一下这种突然的过程，我的进取心会首先跳出来吗，英格玛一值100，如果你诚实努力。

你就可以得到100去争取吧，可是当我的进取心刚说完，我的谨慎心理发出了警告，你要做到合理，如果你想得到100，你就要从120甚至100 300起，你觉得他会作何反应，他肯定不愿意买卖，就可能会搁浅。

面就过分，将军谈判会一直进行下去，并且每分每秒都会很痛苦，所以以一个合理的报价开始不是更好吗，我觉得你应该去挣扎，我觉得谨慎更明智些，我要精神分裂了，我也是这种自我谈判，经常比与对手谈判更快更直接。

我们每次准备谈判时，都会在希望得到和害怕得不到之间痛苦不堪，我们必须要找到进取和谨慎之间的平衡，如果我的谨慎心理占了上风，我就会因缺乏信心而只冒出70，不管做出了多大的让步之后。

我确信这个报价及现实有问题，我们都知道一个更大胆的报价，更我们经常更偏向于一个合理的报价，说心里话，我们觉得布鲁瓦尔先生强烈的谈判方式，还是很有吸引力的，掌握实际情况，确定公平的含义。

解释为什么说这种办法最好，然后告诉对方，要么接受，要么拒绝，但是布鲁瓦尔方式会被充满信心，意志坚定的谈判者采用，还是会被一个在谈判中感到软弱和不适的人，所采用，我认为这种方式适用于那些不很自信燕无谈判。

并担心自己无力控制局面的谈判者，他认为让步不是一个技术性问题，而是一种个人的失败，他试图避免冲突，并找到一个非常合理但又非常不灵活的，但当然是谈判者都采用这种固执的态度，是谈判进程就会很容易中断。

没有勇气就不会有辉煌，我们的解释心理是很狡猾的，他会用很多种狡猾的方式来说服我们，选择一种轻松的方法，我们应该诚实地对待自己，那会花很长时间，就意味着将会很痛苦，而选择一种软弱的方法。

却很容易而谨慎的态度，永远不会谈判到好交易，在谈判中，我们不能指望得到我们没准备提出的要求，现在我们来讨论谈判中的价格，是我们来调换，如果对手先立足爆炸，我们不嘟嘟嘟嘟嘟，收获有三种报价。

我们的对手可能采用合理的，强壮的或大胆报价，也就是说它的报价可能是不能接受，但可以考虑，我们来看看如何应对这样的代价，如果对方的提议是不能接受，但可以考虑的，通常就不会有什么问题。

因为这是开始价格谈判的最有效方法，所以我们应该简单的还一个类似的宝箱，不能接受，但可以考虑，这时裁判会使双方互相打开对方的极限，并且试图影响对方的预期，如果对方采用布鲁瓦二世或基辛格式体力。

就有可能会出现问题，下面我们来逐一讨论，为什听着你的卖价不低于15，我的买价不会高于150，c d d d with more than mine，你的地就在我们两块地旁边，他们每平米值150法郎。

我提议咱们对半分分担差距，这叫双赢，也就是每平米82。5法郎，或者总共33000法郎，杜维德先生采用了布鲁瓦尔瓦式，也就是事实加逻辑等于公平的价格，bad price，你怎么应对呢，布鲁瓦尔市的新品手。

自己重事实，讲逻辑，公平且强硬，可以很自然的要用合理的说法来说服他，当然你可以在他的逻辑里挑出所有的漏洞，其实布鲁瓦尔主义者既不重事实，也不讲逻辑，而是讲感情，他并不公平，而是固执，他并不强硬。

而是脆弱，一个布鲁瓦尔主义者谈判是很糟糕的事，尤其是当你指出他逻辑上的问题的时候，最终的结果将会使他陷入窘境或损害他的自尊，你越是和他争执，他就毁灭物质，事实上，一旦他的自尊心受到损害。

你就不可能再把价格谈下来了，安慰他的自尊心，我很欣赏这个认真的报价，我觉得你对此已经考虑到阿多，并提出了一个很现实的报价，实际上我也不喜欢投降，不要旧船还价，避免爆出与它的价格相差太远的数字。

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没有经验的谈判者往往会被极端的报价所震住，假如你是杜维泽，你会如何对付一个提出500法郎报价的卖主呢，可以肯定的是，我们不能让对手以一种我们不喜欢的方式开始，并左右谈判的进程，一种有效的方法。

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第一我们必须确定手里的鸟真的，未来我们得爆出足够高的价格，但是恰好达到对方可接受的需要即可，第二我们要注意林子里的鸟儿随时可能飞掉，除非他感到心里没底，否则我们的对手没必要满足我们的要求。

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为什么谈判者要违背他们完全理解，接受的基本原则呢，第一个原因是缺乏耐心，谈判者嗅到一个协议，就好像马嗅到了马棚，他所想的只是difficult to restrain himself。

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