龙哥盟-PMP-课程笔记-二十四-

龙哥盟 PMP 课程笔记（二十四）

【最好的PMP课程】PMBOK6精华讲解2-1 - P1 - 老莫爱AI - BV1Vf421q77E

大家晚上好，新进来的同学呢，先可以调整一下自己的这个声音。

还有看一下画面的情况哦，好大家晚上好，现在时间来到了晚上的八点，我们就正式开始，今天晚上呢我们的重点就是讲一下，第5_{8章啊，今天晚上重点我们就5}8章，第五章范围，第六章进度。

第七章成本以及第七第八章的整体的质量，那我们在上一节课我们就聊过这个事儿，就说接下来我们讲的讲的讲的这些东西呢，上节课我们虽然说讲了两块，一个是1~3章，一个是讲了四章，从整体上来分的话。

我们都知道这个1~3章呢，从本质上它就我们说的什么，它属于总的基础中的基础，第四章呢整合管理，它就是什么东西，它就类似于我们整体上你学完整合管理，把项目吧，整体上你就做了一遍，做了一遍。

其实我们当我们学第六章的时候，很多人啊在之前最早的时候，认为什么认为这个项目管理是什么，项目管理就是进度管理，就时间管理，那为什么说从现在我们学完项目管理，我们在前面，第四章我们又说的是项目管理是什么。

说项说项目管理究其本质，我们管的是什么，其实管的是整合管理，管的是整合管理，因为说不仅有时间，还有我们底下说的什么九大知识领域，因为我一直强调什么，强调九大知识领域，党根说就说我们虽然是十大。

但是九大是知识，第十大，更多是我们在做的过程中需要干的活，我们需要做的是什么，做的是整合的这么一个活，做的是什么，现在我们学过了，那我们就知道，那为什么，其实很多人在理解的时候。

为什么会把它理解成为我们做项目管理，通通都是在做时间管理，通通都是做什么叫做进度管理的，因为我们几乎所有的东西都围绕着什么，围绕着时间这一个纬度往前进行推进的，围绕着时间力度往下进行推进。

那么接下来我们学完了范围，进度，成本质量以及其他知识领域之后，你会发现它就是围绕着围绕着这个整体的，什么时间分领域领域来做的，所以我们前面讲整合，那我们现在再聊一下这个基本的点，基本的点。

比如说这是我们讲的一个什么时间的，一个基本维度，这是我们讲的一个时间的基本维度，那我们做项目怎么做呢，简单来说是什么，就是由什么人动用什么资源，在什么时间或者还有什么叫说什么地方之类的，那我们就不说了。

好不好，有什么人动用什么资源，在什么时间去做什么事，把事儿做成我们应有的样子，中间花了多少钱，不就是这样吗，前面这不叫什么，就是我们怎么做的，叫什么，这不是我们的资源吗，接下来你做什么事。

是不是就我们教授讲的范围吗，什么时间去做，这不是我们的时间，我们的进度吗，做成什么样子，不就是我们的什么质量吗，那花了多少钱，这不就是我们讲的什么讲的成本吗，这不就从基本上讲，我们12345讲了五块。

其实基本上就完了，只是这中间还有一个什么，还有一个我们是不是其实还有三个，一个是风险，一个是什么，一个是沟通，一个是干系人，但求从做事的角度来说，是不是我们这不是把事做完了。

做完之后我们是不是你得考虑风险，正常情况怎么做，接下来不是考虑风险吗，这不是考虑风险吗，好，那为什么沟通和干行程这一块我们把它拎出来，但是就说他更多人的方面，但是他更多是人的方，人的角度就是对外打交道。

人的角度一块是沟通，一块是干系的，所以把它加起来，这不就八块吗，八块还有一块什么采购，采购是专门针对什么资源的嘛，专门针对资源嘛，所以呢你看起来实际救济本质就只有这一块嘛，就只有这一块。

那在这一块在时间这个维度，我们整整个的范围，什么时间做什么事，整个的资源，我什么时间需要什么资源去做什么事，整合的成本我什么时间我需要多少钱，那当然质量就不用说了，质量是内嵌的一系列。

内在满足程度的一个基本要求，所以你在做范围的时候，他他就说什么时间，你做的这个事，这个事儿做成的质量如何对吧，都是指正，而风险呢它有没有在时间维度上，实际上它是跟着你做事。

实际上也是在时间维度什么进行分配的，一方面是外在客观的时间维度，对风险的一个感应，另外一方面是内在的，根据你做事不停的做，可能会出现不同的风险，他的一个时间维度，按时间维度，那采购呢。

那什么时间我需要什么资源，这不就是你什么时间，你该采购就是去采购了吗，你该采购就是去采购，那接下来我们讲沟通干系呢，我们更多我们是处理要处理人为的这什么关系，那一方面它是围绕着它。

更多也是围绕着时间来的，但是在我们说整体上来讲，从做事角度来讲，他只是我们做事的一个什么润滑剂，所以我们为什么说很多人说管项目管理，我就是在管旧的进度呢，也就是说只是说管项目管理。

我们是从时间的维度去管理相关的事，跟人管理相关的什么风险，仅此而已，所以我们第四章不是说了什么，我们讲的是什么审核管理，所以我们做项目做什么，做的是政，那好了，那接下来我们讲九大知识领域。

一整合整合到底是什么东西，叫整合什么东西，有哪些东西为你为，为你来一起来整合的，现在我们基本思路都做完了，今天我们讲的范围，进度成本质量，这是我们一般讲的什么，我们一般讲的项目管理的四大基本目标。

四大基本目标，第一个我们一般称为什么成为成果性目标，就是范围，你这个范围我们做完了，你要产出什么样的一个成果啊，一般叫成果性目标，第二个叫什么叫约束性目标，约束性目标时间你什么时间做，那是另外一个年龄。

关键是客户什么时间要这叫什么，这叫约束性目标，第二个你什么时间需要多少钱，这是一方面，这是你做的过程中，但是客户会给你一个什么总体的一个框架，预算哎，关键预算，这是我们在成本的范围范围的优质量。

第三个我们叫什么叫质量标准，也叫我们的质量目标，你必须达成的这么一个什么质量，约束的这么一个什么啊，约束目标，那必须达成这么一个月准目标好了，有了范围进度成本质量这几个基本目标之后，接下来干什么。

接下来就是我们下次课需要讲的，你要组织相关资源去达成你这个目标，那不就是内在资源，外在什么外在采购吗，在采购好，把这些都干完了，中间我们还涉及到风险，就是这么样的一回事，好，今天晚上我们重点看一下的。

这几个基本的一个目标的好，首先我们聊聊整合的一个基本点，我们的一个要从做事的角度，从做事的角度，我为什么一定要把这个分清了，结合我们做项目的实际，我们做项目的实际。

很多时候我们就是从做事的角度来看怎么做啊，来看怎么做好，那现在聊完聊，我们聊聊范范围这块不是一共有5。6吗，六章就5。1，规划范围管理，5。2数据需求5。3这个定义范围，5。4出现WBS以及5。5。

确认范围以及5。6控制这个范围，那很多人在前面就犯错了，我这个咱先讲两个计划，第一个计划就是规划范围管理，范围化，范围管理，不输出的是一个什么需求管理计划对吧，跟一个范围管理计划好了。

这个时候我需要讲的重点，就是要去做什么做对比，跟什么做比对比，跟我们的范围基准计划对比，所以这个时候就像我们那会儿就说了，这个在4。2我们就说了，在我们的整体计划里面，一部分是负责管理的。

一部分是负责什么，负责技术，负责具体要干出来这个样子，现在我们有时候把它叫什么，叫实质性计划，把负责管理这块更多是什么方式，方法流程程序，看里面有没有具体的需要实施的需要。

我们技术业务层面需要具体实施的一些内容呢，没有，它更多是从管理角度，我们如何把管理的事能够做好，换句话说，如果按照我们整体思路来说，也就是说依据5。1的需求管理计划，我们来指导我们做5。2。

如何收集需求，依据5。1的范围管理计划，指导我们如何定义范围，如何创建WBS，以及如何确认范围，以及如何什么控制范围，这是两个计划它们之间的一个差别，所以呢在实际工作中可能是实际工作。

我们现在就就理论而谈，理论来说，在考试的阶段，我们能做什么，我们能更新，能改的一般只有实际计划，某某管理计划一般不改，为什么，因为当你真正出事，当你不会干的时候，你是需要去改它吗，不是你是需要去查阅它。

你是需要去什么去审阅它，那你说他能不能改呢，能啊，那你可能把这个事做完之后，你再去盖他呀，你可以说在做这个事的时候，你说这个事这个方法不对呀，我们经常在实际中不是不就遇到这样的状况吗，我这个范围变更了。

老板没说让我怎么变，结果我一变，客户骂我了，那这个事儿到底该怎么办呢，我查范围管理计划，看范围，看范围这一块，我到底应该怎么办呢，范围管理计划说如果你需要变更，那你就严格的按照变更管理。

这句话里面的流程来啊，那你严格的流程，但这块客户催的急，你没办法按照客户流程来，你就在想这个范围管理计划里面写的，这都是啥东西嘛，没办法执行吗，好了没办法执行归没办法执行，但是当时当下你要解决这个问题。

不外乎两个点，第一个严格按照计划来执行，但是你也说了，这个东西没办法执行，那你只有走到第二个点怎么办，你想改变，但是你想你你你这个时候想改变，你赶紧做什么了，你是就事而改变，最多是老板签签绿单。

千万百万千绿单，就是你跟现在的计划不一样，那千绿单开绿灯，你赶紧去做，把事儿做完再说，那赶紧回头干什么，回头再来更新你的什么文物管理计划，这样的一个基本的点好，这是第一个。

我说的是两个管理计划的这么一个，管理计划和基准计划，它们之间的差别，这第一个第二个我想再聊聊这个什么，5。2数据需求，很多学员在这个过程中就会出现异议，什么叫异议了，我们在前面，因为我我们很多人做项目。

在范围这一块对他的一个理解啊，我们现在学完PMP，我们都知道范围是什么，项目是临时性的工作范围，就是我临时性工作到底有什么，也就是说我的工作到底有什么，那产品范围是什么。

产品范围是我们需要具备的相关的特征，和需要具备的相关的功能，项目范围是我怎么把这个做出来，而应对相关的什么相关的工作，那实际上在实际工作中呢，起着很多的这个这个叫什么。

很多这些人没有做过收集需求的基本的动作，为什么呢，因为特别是像很多制造业的或者硬件业的，当你们拿到这个技术说明书的时候，当客户给你一份合同，给你一份技术说明书的时候，这个时候你已经发现一个什么点。

你会发现客户要什么东西，成果说清楚了，要什么技术标准，技术标准给你也说清楚了，好像你没有什么特别需要收集做什么，做需求收集的地方，那这个呢当然这种方法当然固然很好，但是呢其实在很多时候情况下。

比如说我们软件的很多行业啊，或者说我们有很多合同签的，很多行业在项目章程制定的时候呢，大的范围里面只有合同里面那些什么，那些基本的范围，但那些小的基本的细节，你在具体做具体事的时候，你还得把它干什么。

还得把它具体进吗，进一步的细化，再进一步的进行一个基本的细化，你比如说举个典型的例子，就前两天我刚到成都去给他们上，给他们上做做内训，上课中间他们是做，那么他们做那对国外做那个叫什么，用转换接设备的。

那好了，他们有标准设备没没有，但是难道有了标准设备，他们就能够直接用吗，不能他们告诉我那些就不能用，为什么呢，因为你看他们把设备卖到美国跟卖到中东，那是不一样的，你比如说美国跟中东两家公司。

同时找他们公司买东西，说我想要你们，你们公司这个热热能源转化的基本的处理器啊，那你买就好了，不是那么回事嘛，那重点是什么，我这个热处理器是标准的，没问题，但是你比如说一台330万啊。

要一台处理器签合同的时候，肯定大体应该是这样说的嘛，你要给我配一台这处理器，要保障热处理器在我这能干什么，能工作吗，但是其实从我们大的角度来说，A热处理器其实什么实际上都差不多的。

或者说它适用的范围都是都是差不多的，得你把合同给你签，那你能拿着这样直接去交付吗，不行那为什么你得到客户现场，还得去收集客户具体的相关的，具体细化的一些需求，你这种力用到什么样的环境下，你看美国跟中东。

他们两个用的温度就不一样，那温度就不一样，你在调的时候，可能在非包设计的时候以及调整的时候，可能就有一些不一样的地方，那这个就影响很大的，这个影响很大，你看都是一个热处理器，但中间还是差好多的。

所以我们要收集需求，你就在前面把这个东西就弄好，况且你比如说咱们在海做软件的朋友，和我们很多做软件的朋友，做软件的朋友往往拿到一个客户订单，客户订单光跟你说，我这个要解决什么样的一个问题。

或我要具备什么样的功能，要满足一个什么样的系统，好家伙把这个单签了，签完这个单之后，我大体怎么做的，12345做的投标之后，投标完之后一单150万，前两天在山东就是这样，他们投完标之后。

投完标之后发现150万，等真正往下做的时候，发现他愣了，然后发现他愣愣着干啥呢，就是在在收集客户具体的需求的时候，发现这个需求大体的需求当然没有意义，但是客户会反馈出些什么，跟他补助配合的一些什么。

小的一些基本的一些需求，况且对方客户又是国企，所以就很麻烦，但是如果说你投标又没中呃，或者你又没办法去具体的收集一些详细的需求，所以这就很麻烦，所以收集需求这一块我们指的是什么，一般情况下。

我们在智能章程之前，在做具体事之前，只有一个大体的一个需求，或者说我们认为他是什么，关键的需求和主要的需求，但是你在5。2数据需求阶段，其实你是做两个事情，一个是需求的具体的细化跟落地。

一个是结合着主要的观念需求，如何把这些MANA的需求给他干什么，给它更加完善，他做的是这么个事，所以很多人说数据需求不是先收集完了吗，我们又不是专业的需求数据救援，很多公司也有需求需求分析工程师嘛。

啊我们又不是专业需求人员，让我们去干，那不是那么回事啊，你需要把关键的把主要的区划进行细化，进行落地啊，看你们镇里实施的情况怎么样，第二个就是给他配套的相啊，相关的需求你也得把它拿到啊，你不做。

到时候你把这些东西，你把这关键的技术到时候交过去之后，对方客户又说这不行，那不合适，你到时候这个这个项目不行，这个项目也不行，好吧，这是我说的这这这这这需求这一块啊，需求这一块好。

我们其他的就一步一步一个一个看啊。

好那首先我们还是聊聊范围的基本概念，注意我们现在学完GMP的，我们就得知道知道一个什么东西，知道我们现在聊的这些基本的点讲到范围啊，因为在没做这个，没做PMP之谈，我们很多人对项目范围的理解就是什么。

他可能理解成我们项目一个什么产出物的，一个集合产出物理，那现在我们得知道我们的产出物叫什么，我们的产出物一般叫可交付成果哎，一般就叫可交付成果，但是现在产出物归产出物，它并不是我们什么。

并不是我们项目的范围，所以我们得理解清楚范围是吧，那范围我们把它分成两块，一块叫产品范围，一块叫项目范围，查询范围，更多关注什么，更多关注什么，某项产品服务，也就是说我们最终的产出物啊。

它所要具备的任何基本的功能，那基本特征和基本的功能，所以在这个时候，你也得知道产品到底是什么东西，产品这东西它就是一个什么一个载体，也就是说客户要的是产品吗，客户要的根本就不是产品。

就跟我们我们也是客户嘛，那我们要的你要产品干什么，你要的根本就是就不是产品，你要的是产品这个载体后面能够给你带来什么，能够它所拥有的特征，或者它所用的功能，能够带给你的基本的一个什么一个价值而已。

怎么就跟我们经常喝水一样，这个水杯你要这个水杯有啥用啊，这个载体有啥用，没有用啊，一毛钱用都没有，你要的是它能够盛水的这个功能，那很多女孩子她把照片还打在水杯上，那那那那那这样她要的是这样一个水杯上。

能够刻画我照片，让我天天看到自己美美的，这么一个什么特征和这么一个功能，那个载体有什么用呢，载体一毛钱用都没有，咱得有用没有用，它更多是展成建了一个基本好，这是我们讲产品，那接下来我们重点谈范围。

范围本身我们就说了项目的范围就是什么，项目范围，项目就是临时性的工作，所以项目的范围，就是说你这个临时性工作到底有多大，所以那我们只做哪些事，只做为了交付，我们这些刚才谈的相关的特性功能产品。

而我们必须完成的项目相关的工作相关，你看他们两个的衡量需求有这样，产品范围是按需求来衡量的，也就说我们产品范围前面还有个什么产品，还有一个需求，产品，还有一个需求，下面还有需求好了，聊聊需求吧。

需求这一块很简单的，比如说口渴了，口渴了需求，这是我们的需求，请问你的产品范围有哪些呢，很多人就想，那口渴了不就是水吗，很多人说饮料，很多人咖啡啊，很多人说，那什么蜜雪冰城，什么奶茶好了，这是什么。

我们谈的这么多都是都是具体的产品了，都已经水奶咖啡饮料，蜜雪冰城，这已经都是具体的产品了，那为了满足这个需求，为了跟客户之间进行明确，我们一定要有什么具体的产品的方案给到他们。

具体产品产品的方案方方案给到它，所以我们说我们的产品仅仅是一个什么，是个载体，客户要的不是载体，他要的是解决方案，那他他要的是怎么样解决，他口渴了吗，所以口渴了，我们这个产品必须要有什么。

比如说我们对这个玩意不懂啊，不懂多，我们就直接说吧，我们这个东西必须要什么，有一个结渴的功能，对不对，必须要有个解渴，那什么东西能解渴，能达到解渴这个功能呢，我们一般说液体的东西。

它能够达到解渴的这样的一些基本的功能，对它能够达到解渴的这样一些基本功能，所以你基于当下的环境，你给客户推荐，到时候推荐水，推荐咖啡，推荐这个茶还是推还是推荐其他的饮料，那是你推荐对吧。

那你比如说你推荐咖啡，你到星巴克里，你想喝一杯咖啡推荐，那接下来我们的项目范围是什么，我们项目范围就是把这个咖啡造出来，这就是我们什么我们项目的范围好吧，这就是我们项目范围，我们造咖啡的这个过程。

就是我们在什么完成项目的这么一个过程。

关于下面这个好吧好，那我们继续，首先把这个基本的点把它把把把它拎出来好了，那接下来我们跟他跟着我们讲范围这个需求，这个需求是在什么需求列表里面，已经在在这么项目范围说明书呢。

但是这里我们讲一个核心基本概念，这里用在什么，用在敏捷上，我们叫什么叫产品待办事项，他记住什么就是需求啊，记住是需求啊，记录需求。

刚才我们就说了，刚才我们讲到这里的时候，正常情况下你把需求表示出来了，接下来你是不是得给他一个基本的，这个解决方案，这给客户一个基本解决方案，那有了解决方案，也方便帮你去实施底下的一个什么。

底下的一个解决方案，什么比较明确，但这种情况呢一般有具体的解决方案，一般更多就是什么，你既然有具体解决方案了，你知道该做什么呢，更多是用在什么，用在预测型生命周期上。

但是呢我们敏捷讲的什么，我们敏捷讲的本身有的时候需求比较模糊，对啊需求比较模糊，况且怎么做也有时候也比较模糊，做成什么样子推向市场，市场一定能够适应吗，也不太知道，换句话说他也比较模糊。

那这个时候我们都不知道怎么办了，在需求里面我们叫什么啊，在敏捷上面要么叫产品代码列表，叫适应性成本周期嘛对吧，那这个时候我们只是简单的把需求提出来，不做什么东西啊，不做具体的跟你的方案推荐。

以及不做具体的一个相关的什么一个对应，那什么时候做呢，比如说在每年里面，我们说PO，PO代表客户来整理这些相关的什么产品，代办事项，真正到需要做的时候，我们的研发团队，我们的team。

我们的develop team，Develop team，这个研发团队啊，他负责研发好了，这个时候他研发中具，至于给到什么样的解决方案呢。

就不一定了，因为那个时候当时我们只是基于方案。

先给他一个什么，能给个解决方案，要我们在敏捷里面要干什么，又及时的一个什么反馈，简单来说，比如说我们刚才说口渴这个案例，你刚才说你口渴，你口渴了，客户说我有个需求，我口很可爱。

你现在怎么解决我口渴这个问题好了，现在研发团内碍于时间的口渴了，要有液体好水质这方面的水给你，结果你是不是又瞬间把水给客户了，谁给客户之后，是不是就可以瞬间拿到客户的什么客户的反馈。

客户说解渴的效果非常好，但是能不能喝的时候有点味道，是不是好一点呢，哦我们再来研发给客户一款什么一款饮料，又有水的解渴，又有饮料，他说这个这个这个饮料含糖量太高了，又不能提神。

那能不能给点能提升的东西好了，在这个基础上又讲过什么加工成咖啡了，到第三章的反馈就给他什么，给他一个基本的咖啡了，所以就是这样一个基本呢它就应该来的，所以我们的需求在需求列表里，而在敏捷里面。

我们只是把它叫什么叫产品代办事项啊，叫叫叫产品代办事项，这里有个什么产品代办代表，那为什么叫代办呢，因为每年里面我们重点关注什么，关注时间和在某一段时间之内，我们做出做多少事情，结合我们这个时间点。

结合我们做出的这个速率，只要我们做出这个基本的速率，我们来看它它到底能做成什么样好吧，所以我们要代办。

也不见得你提的这个需求啊，我都能给你办，因为是二时间有限，那这里是一些数据收集的。

我们谈到的一些基本的一些工具，注意啊，现在对工具的理解什么样的，就是工具，所有的工具在我们用的过程中都是什么，都是一模一样的用法，基本上都是一模一样的用法，当然有些细节的差异，但是如果说就考试而言呃。

就考试而言，我们得知道工具的一个基本的特点，以及它能干什么事了，通道风暴我们要数量，不要质量，大家在一起，你说我我说访谈可以一对一访谈可以多对多。

访谈就是通过谈话拿出来东西就完了。

焦点小组叫什么叫焦点的小组，围绕某一个具体的焦点问题，我们来谈这么个事儿。

焦点小组嘛也叫焦点，主题小组都可以是吧，问卷调查大家见的比较多了。

给你发一张问卷，更多是打勾打勾打勾打勾打勾打，勾完之后方便我知道你打这个勾的意思，就做一个基本的统计，统计之后方便我什么分析，对标杆对照就是两个嘛，一个找到标杆，一个做什么做对照嘛。

所以这个标杆呢你认为只要做得好的，都是我们的什么，都是我们的标杆，对照呢就我瞅着它，我看一下，我找到我的什么最佳时间找到我们的，所以说它具体在哪里用，怎么用，其实这里并没有一个明确的指示。

因为在书上各个阶段可能都会涉及到你，比如说数数据需求的时候，你也可以用标杆对照别人做什么，我做什么，这就是什么。

这就是数据需求，那质量那一块呢，你做质量的时候，你不知道这个质量标准怎么做。

你也可以用标杆对照别人做成什么样子，我做成什么样子都是一样，大家更多关注。

只是需要他得知道它的一个基本点，对它的一个基本点在哪里就好，那在我们这个在我们这个叫什么，在我们整体的工具里面有三大基本类型，一个叫数据收集，一个叫数据分析，一个叫数据什么最终的表现。

那数据收集我刚才说了，用那么多就三大类基本工具嘛，它的逻辑就这样，第一个我先把数据收集来，第二个把数据进行什么进行分析，第三个再把数据什么表现出来。

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类一般都是投标类，比如这里两大投票，一个亲河图，亲河图，亲河图，亲合同就是把它放在一起的才能亲和嘛，所以更多是什么，是一种叫归纳法的体现，就是把一些相似的点放在一起，把相似的放在一起，更多是一些什么。

也就是说把这些相似的人放在一起分成一个走，那不就是亲额头吗，啊那不就是分天合同嘛，我们把它称为什么称为归纳法，所以你说有没有一个分类方式也没有，因为到时候收集了数据数据那么多，你可以说我想按时间分。

这也是时亲合投，那我想按什么，我想按技术分也是亲河图，我想按地理位置分，也是亲合同，也是亲和同好，那还有一种呢就分散方式，我们现在大家做这些基本的记录的时候，用的比较多的，用的是什么用的思维导图，1。

1点把它进行查看的一个基本的点，在把它拆开一个基本的点在啊，这叫思维导图，这个就比较多点，思维导图呢，我们一般以中间向外面不断的进行发展，再发展再发展再发展再发展，再放更多，我们叫它什么叫它演绎法。

就是从中间往外进行演绎，那锌和铜的更多是从外面把它分类好之后，分类好之后，你也可以说把它进行不断的提炼归纳提炼归纳。

所以他们两个刚好是两组什么啊，引导我们后面还学一个叫什么叫引导式研讨会。

引导是研讨会，首先那我们得知道我们的核心是什么，引导这是一种能力，而引导是研讨会，它是一个具体的什么一个工具，一个技术啊，它是一个具体的工具，它是一个具具体的技术，因为我们在项目，我们在做项目过程中。

一般情况下，我们要的是我们更多是什么跨职能进行沟通，进行协调竞争，所以当时的意见就比较，就就就不见得能够快速达成一个什么统一的，这么一个计算，所以我们运用引导这种能力，这种能力更多是什么。

把大家从分散的角度，怎么样能够往如何达成一致的这个角度啊，进行不断的引导，引导引导就这样的一个点，所以它能够什么，希望我们最终的结果快速达成一个一，达成什么一致意见，所以他与主题主题研讨会在一起讨论。

一般就是人比较多，方便我们更快的发现问题，而这个引导式研讨会就组织研讨会，更多的是我们说。

他更多有这三种基本的引导方式，这三种基本的引导方式，它指的是什么。

指的就是三个不同的行业，你比如说我们叫DAD联合应用开发，两个应用开发。

也就是说我们你看由用户和项目的开发团队，一起来定义需求，也就是说这个你用户定义这个需求，他只是从市场业务需求的角度来来说，我想需要什么样的需求来满足客户，那么为了更好的来展示这个东西呢。

那我们从技术人员，我们的研发人员可以从自己机制的角度，不管是能做的或者不能做的，或者说基于这个我们做到什么程度，就不断的跟客户做一个什么，做一个基本的一个探讨的过程，所以我们要求什么。

后面每年我们就知道，我们要求我们的客户和我们的业务行业要什么，要能够整天都在一起啊，整天都在一起，这是这样好，那QFD这叫什么，这是我们制造业常用的，它叫什么，它叫质量屋，质量屋。

我们在制造业在收集客户生意的时候，通过通过把这个客户的通通过需求啊，把这个质量屋啊，通过这个质量物把它转成什么具体的功能。

具体的产品方案明确了，把它要明确了，如果不能明确，那我们也可以先做一个，但是在制造业行业来讲，他一步一步做的时候，你得前面一定得有东西给到他，你有相关的东西，哪怕质量标准不说也行，产品研发阶段。

哪怕质量标准不说也行，你有相关的这个基本的点给到，那这样就方便他下一步这么一个作业就好，我们重点这两个我们知道就好，关键重点关注下订婚故事用过程，也就是说最终的我们这个用户。

我们的用户需求在敏捷里面用什么方式来进行。

体现了，用什么用户故事用户，所以用户故事一般都是什么，它包括三方面，角色目标，还角色动机和想达到一个什么，和想达到一个商业价值啊，所以是商业的，作为一个角色，我想要什么，以便能够做什么。

所以你看到没有，就像我刚才说的，他只是把他需求结合环境啊。

什么把它展示出来，但是它并不强调我们的研发团队，你到底怎么来实现我的这个具体功能，我并不做直接的要求，为什么呢，因为你实现了很多需求，根本就没热，你比如说在I之前，假设在没有AI之前。

你说我作为一我我我我我作为一个技术工作者，我想要以后上网找记录资料的时候能够快一点，能够准确一点，以方便我进行什么，以方便我节约时间，更好的把这个技术研发做出来对吧，那你可以做这个东西啊。

你把你这个东西可以丢上去，但是怎么体现不知道，但现在从现在角度来说，是不是AI就可以帮你AI这个基本功能，就可以帮他帮你实现这些功能，那么研发团队就帮你把你研发出来AI，你看这个能实现不。

就你把那关键字把那一输输完之后，发现AI能帮你实现，这不就OK了吗，你过两天你又不爽了，你说这个AI啊，你这这这能实现，它这输入字不能按照我的心意来，那好了，那接下来我们聊聊。

后面有没有什么能够观察你的习惯，按照你的心意，到时候又又把你的工作具体加起来，当然现在现在软件都在更新换代了，这个应该以后还是一定能够实现，现在已经出现了很多的关键字了啊。

所以我们具体需求用故事的方式来体现用户。

故事的方式来来体现好了，看一下另外两个工具，观察和交谈，观察什么观察就是看嘛，交谈嘛，交谈就是什么，咱们交谈，大家相互交流着，谈话嘛就聊嘛，那不就跟刚才访谈访谈还不一样的地方。

访谈有一些既定的设置的一些既定问题，我们需要问的一对一或一对多，那我们交谈就不一样，交谈可能更多的偏向于什么，偏向于你所见所闻，当时当下直接进行什么。

进行交谈的这么一个过程，所以我们一般也有两种叫什么，一个是炮战史，一个叫参与式，旁站是什么，你做我看做我看我我你你在做的过程中，因为我在看你有哪些具体具体的一些什么，基本的一个需求，你比如说很简单。

你比如咱们现在在小区里面，你说一上电梯不是比较困难吗，有的人说是那在特别在公共场所，很多人不是像是不是在就在家，很多人上楼梯啊，老式的那房不是层比较低，他上那个楼梯比较困难吗，有些人上来，那怎么办。

他哎他就狂站什么，他一看你比较困难，那他就给你另一个需求是什么，给你装一个斜式电梯吗，这不就出了吗，那另外一个叫什么叫参与式，参与式，其实在很多时候呢，我们调查对象的要他主观上来讲，他不愿意跟你说。

他有哪些具体的需求，要不就是什么，他实在想说，但是他不知道该怎么来说，因为他不知道怎么表达，能够表达的更清楚，那这个时候怎么办，这个时候更多是你要上手去自己去做，自己去体会一下，体会这个过程中。

他讲说而又没说的那一部分东西，这叫什么，这叫参与式，更多的是挖掉他的什么，挖到他更多的什么隐藏的一些需求。

因为很多时候我们的一些专业人员在做，习惯了，他把这种东西他是说不出来的，他是不知道的，不是不知道他说不出来的，你很简单啊，大家都开车，在这自动挡没出来之前动挡，大家开手动挡的不就这样吗。

教练怎么教的，踩一脚离合挂一档，是不是，那你怎么换二档了，踩一脚离合，把一档挂到空档，再踩一脚离合，把这个空档挂到二档，教练是这样说的，可是真正操作是怎么做的，离合下去直接就上一档，上完一档怎么挂二呢。

离合下去直接就搬下来就好了嘛，直接搬到二档，一脚离合下直接搬到二了，接下来是不换三挡，离一脚离合直接换三挡，直接换挡挡好了，你觉得你问我这么一个老司机，你说你这个换挡的过程中有什么具体的需求。

我给你上哪去说我就得需求，我感觉换的很顺啊，看一跟二直接搬下来，三和四直接搬下来，到五的时候斜一点，到倒档的时候再退一点不就完事了，这个很顺的，这个有什么好讲的呀，这个没有什么特别好讲的呀。

所以但是当他自己体验的时候，他就会感觉比如从空档挂到一档，这时候晃了一个点，这时候晃了一点，中间空了时间点，如果你挂到空挡，这个时候又不走怎么办，当然这是我的假设，这是我的假设，中间又不走，那好了。

现在自动挡怎么设计了，自动挡设的基本上就是除了中间作为空档之后，其他基本几个档位都有用，空挡的作用就是什么区分，往前这个空挡作用是什么区分，往前倒车停车，这是往前嘛，空挡往前往后不就是走吗。

他做了一个什么很好的区分和衔接嘛，对吧啊，这是一个隐藏需求。

好我们聊聊原肩吧，圆形法更多什么问，那首先你得知道什么叫原形。

我们原型我们按时间来分，我们按时间来分，你在正式做出产品这个时间点之前。

做的所有的东西，你都可以把它称为什么，都可以成为模型，所以书上有什么有什么微缩的产品，有什么二维的三维模型，还有身体模型，这些都是什么，还有模拟你都可以成为什么原型，总之用于什么，正式产品没出来之前。

那为什么我们要用原型法，就是基于在很多情况下我们的什么需求，我跟你聊聊不聊，为啥我们俩都是拿嘴巴说来你的思路，你的脑袋想的东西跟我脑袋想的东西就不一样。

不一样，怎么办呢，那我们如果拿嘴巴聊，这个时候不太好聊怎么办，如果有一个达成共识的原型的东西。

这个时候方便我们干什么，方便我们这方便我们直接能够达达达成什么，方便我们直接对着它做出一个调整，做出一个反应，这样好多了，这就是原型法的一个基本的什么。

基本的一个作用，其实它体现了什么，也体现了我们在之前讲的什么渐进明细。

项目的一大特点叫什么间接明细，用一点一点做，坐着看好吧。

在需求这一块，一共有两个文件，一个叫需求文件，一个叫需求跟踪矩阵，那需求文件是记录所有的需求。

注意是记录所有的需求啊，所有的需求管你这次做没做都要记录，而需求跟踪矩阵呢，它的核心就比较简单了，他是一手左左右两手托。

一手托的是客户要达到的需求，另外一手托的是我们这次做的相关的什么。

WBS做的相关的可交购物，他们两个之间什么如何对应在一起。

这是我们需求矩阵跟踪矩阵需要干的什么，需要干的什么具体的活，这是我们需求跟踪矩阵，也就是说需求跟踪矩阵，只要能够写在里面的东西。

它就一定跟什么，他就一定要做的，但是阿范围不一样是吧，那我们接下来就是什么，就像我们说的。

我们如何从购物需要我们高层性的需求，把这个需求变成我们具体相关的什么，具体相关的，这这什么具体的产品来，把它变成我们具体相关的产品来，那我们就一步一步做好相关的高层。

你得相关的具体的一些产品表述啊，具体一些需求表述转化成有形的可交付成果，因为我们毕竟交付的时候啊，交付时你按照这个角度我们干什么。

我们需要交付一个东西出去，要交付一个具体东西出去，所以我们有一个产品分析的成果，因分析就是分析这么一个点，而通过这些产品分解啊，把它做什么怎么样，如果把这个东西转成我们具体的产品啊。

转化成我们具体产品价值，工整和价值分析这两块，大家看看就好，这两块的核心是什么，它叫价值吗，价值等于V除以C，它价值等于F就等于V属于C，为什么非你这次这个产品啊，给了一个特性的一个评价。

给你评价了一个什么他的一个价值，那C就是什么，C是我要花的一个什么基本的一个成本啊，CC它是我的画了一个基本的成本，做了一个功能，他画了一个基本的成本，这个一般情况下是在做一个什么，在做一个对比啊。

比如说A功能，A功能，它的这个它的功能价值量，可能达到50%啊，A功能它的价值量达到50%，那呢他的成本花了多少，它成本花到40%，那这个1。25它的什么性价比，用我们的话来说，这性价比很高吧。

那还有个成本，它的功能占到我们什么60%，但是他的账成本占到我们80%，那性价比就不太高，性价比的，所以通过这个点，我们做什么不做什么，就给客户有一个什么很好的量化的，一个解释空间了。

也比较也比较具有可视化，就是所以最终在范围这块，我们最终输出什么，我们的项目范围说明书。

也就是说你把这些东西都记里面就得了，所以这里包含了什么，包含了产品的范围描述。

也就是说相关的特征和功能，以及项目的范围描述，具体做哪些工作，也有我们通过产品分析之后，得到了我们什么注意，你看这里又有什么主要的可交付成果，以及可交付成果相关的什么验收标准。

还有哪些东西是我们不做的一些基本点，这四项是主要的，这两项就是外围赋予我们的假设条件，什么时候我能做制约因素有哪些，具体的一些知因素能来限制我的一些基本点啊。

好那接下来我们再了解工作分解结构，大家现在学完了，你就知道工作分解结构到底是个啥，它是一个非常好的以大化小的一个工具而已，以大换小的一个工具，我们说复杂的事情简单化，怎么简单化。

你得先把它先分解小再简单化，那你得把它分解小再减的话，所以呢他工作分解结构，这个东西就给我们提供了什么做事的框架，你一看就知道这里面到底包，你一看就知道这里面到底包含了哪些。

具体的一些基本的一些工作就知道了啊，所以工作分解结构，所以它跟工作分解，但是它又是一个框架，它没有具体实质东西，所以跟它对应的还有什么对应的，还有一个工作分解结构，什么词典，所以这就是词典。

但这里有几个点我们要注意啊。

我们要对比出来啊，就说在实际工作中，我也知道大家在做WBS时候，因为你的工作可能比较小。

一下就分解到什么，一下就分解到活动层面，那你直接按照活动技术技术。

活动层面就直接一步一步一步一步走了，但是现在从我们学习的角度来说。

还有我们从实践角度来说，也就是说你以后带兄弟，以后带你底下的人的时候，我我的建议也是这样，你按照这个基本思路来，就第一步我们只做范围分解，也就是说你把它分解到什么分解的工作包。

这个工作包是一个什么工作包，分解的是可交付成果，注意啊，工作包是分解的可交包，所以你第一步先以大化小，把它只分解到工作包的程度，这个时候我们起到一个什么叫复杂的任务，简单化，这是第一个任务。

叫第二个在基于每一块工作包，你再把它分解成具体的技术任务，或者具体的技术什么技术活动，这样其实方便我们进行什么。

方便我们去理解，为什么呢，因为后面的技术活动跟技术任务什么不同的人。

分法不一样，方法不一样，如果说你一旦从上至下。

一旦分下来，我是感觉会乱掉，会有点乱有点乱。

因为刚开始我们自己在做项目的时候，就这样，刚开就直接往下分啊。

有的我就说你这玩意儿怎么是个产品呢，他这个东西不知道怎么做，不知道怎么分了，我拿其他的咋是具体的工艺流程了。

我们技术活动从制造业的角度看，它不就是具体的工艺流程吗，他说对呀，那你上面你要出来这个产品，不就需要这么多流程吗，那不同的技术它分法不一样。

所以我们看的时候就够呛，如果没有第一部直接看，第二部看的时候够呛。

好吧啊，那最终形成我们范围基准，我们的三三合一嘛，我们的三合一三合一面，注意一下工作包规划包哦，呃规划报的层级大于工作报，为什么呢，因为他现在还不知道，所以我们要花更多的精力去关注他。

但这三合一简单来说，你可以把它理解成什么的，什么样的一个东西，你可以把它理解成一本一本字典或者一本词典，它就是一个范围技能，就是个范围基准，为什么这样讲呢，在那什么咱们的首页不就说了吗。

咱们的序言部分不就说了吗，我这本词典包含了什么字，不包含什么字，这不就是范围吗，就把范围说的清清楚楚，接下来目录部分不就是WBS吗，那后面词典部分不就是打字典吗，WBS点好了。

很多人领到这之后，一直会问一个问题，问一个什么问题。

在这个范围说明书这里会问范围基准，我们在工作中也没这么麻烦呀，注意他们在工作中会出现两个点，第一个点就是什么，因为我们的很多程序比较小，你你没有做WBS，也没有这样去什么去具体的分解你。

你甚至我们的什么项目的范围你都没写过啊，你现在代码的范围都没写，那没写，人家没写之后，但是你知道啊，你拿到客户的技术指标，拿到客户的要求也都是你们公司经常做的产品，你也都没写过，没关系呐。

但是你得知道WBS当时比较小，这是第一个，第二个还有什么，你认为比较小，在我们做的过程中，你的思路已经有了已经有了，你比如说我们正常思路，我记得我们那我们那个时候做的。

我们正常思路分别第一步先怎么分解WBS，第一步先把它分解到各个厂区，第二步，由各个厂区再把它分解到各个相关的什么，各个厂区，我们再把它分解到相关的什么不同，那个时候我们研发部主导嘛，研发部指导。

那就是分到我们研发部，我们研发部再把它按照不同的技术类别，再把它分解成什么不同的基础工艺，所以更多是我们那个时候做工艺研发的时候，更多是什么，在这进行探讨，在这儿进行探讨。

所以那个时候只是没听过大家时间都在用好，我们看一下5。5确认范围，把范围基准计划定义完之后，范围没有执行啊，讲到这我多说一句，范围没有执行范围，没有执行进度，没有执行，这个成本没有执行。

你发现这三个都没有执行，你就懵了，为啥他们都没有执行呢，不是他们没有执行，就像我说的，从管理角度，我们现在49个过程指的是什么，指的项目管理的管理角度来说的，这49个过程，所以只是从管理角度。

他没有执行，因为它更多的要做什么，要做的是控制跟谁干的活，执行是业务技术业务部门干的活，他需要按照我们的计划去执行具体的范围，那所以从管理角度我们能干什么，我们只能够看业看书籍。

在执行过程中数据到相关的数据，来在范围这个角度对他进行什么进行监控，进行对比，看他到底有没有做得更好，这样的事情啊，只能做出一个这样啊，大家理解下这个好，5。5确认范围。

首先得知道是这种我们叫啊实质性的验收，而验收呢再验出。

我们这不就是把两个有额，或者把两个点放在一起对比，一个叫确认放，一个叫控制质量检查。

这个我们就不说了，没什么特别的，为了达到结果，我们能做相关的什么检测，我这个确认范围跟控制质量，5。5确认范围，我们这叫什么叫外部验收，叫外部验收，8。3控制质量，我们把它叫什么叫内部验收。

所以现在基本的思路就来了，4。3指导与项目管理工作，再到8。3。

控制质量是我们内部验收，内部验收好了之后，走到5。5确认范围。

进行对外的什么实质性验收，接下来再走到4。7，结束项目或者什么或者阶段叫什么，叫形式的验收，叫形式的言，说他的一个基本的流程就是这样的吗，按一个基本好了，每次讲到这都会有人在问。

都会有吗，他说我们正常验收的时候，你说确认范围就是确认可交付成功的交互性，那个是交付性更多，无外乎两个点，一个叫什么范围，基于什么，就是你交付成功的数量够不够，第二个就是质量够不够。

第二个就是质量够不够，但是很多时候数量不够，那一目了然，那没什么好说的对。

但是很多人就说那质量不行，为什么也是回头，回头也是确认范围需要确认的事。

注意这就是我们谈的一个基础中的基础了。

你想想你现在突然间你去验收了，验收发现什么嘛，发现质量不好，你发现质量不好，你接下来是不是得有相关的工作去修补质量，像我们讲讲讲的到底是缺陷补救啊，那个时候只能叫缺陷补救，没办法纠正对啊。

那你现在是不是要修补质量，缺陷补救质量，那你缺陷补救质量对你来说，这不就是你项目相关的什么返工相关的工作吗，那你不返工相关的工作，这不就是项目相关的什么范围的具体内容吗，是不是项目相关的具体内容吗。

实际上这么一个事儿，所以你在回味范围那个基本的词语，未交付可交付成果而进行的什么，而进行的相关的工作，那换句话说，我们谈这个可交付成果的时候，有一个点我们没谈是什么。

就是要满满足我们的质量标准的可交付成果，你非要把它补齐，就这样就这未交付，满足我们质量标准的可交付成果，我们进行了什么相关的工作，应该是这样的一个基本点，所以你质量标准没达到，那你继续做做范围的事啊。

所以导它就是，所以我们讲范围是我们什么基础中的一个基础，但这里我们有两个对范围做出调整的空间，但是他们两个又不一样，一个主动，一个被动，但是核心是什么，一个叫范围蔓延，就是未经控制的。

被称为什么放个慢呀，比如说比如说客户跟你讲啊，你把这个变了吧，你你你也是好心，3+5除二就给他变了啊，3+5除二就给他变了，结果呢你变了之后，任何范围的变化，它是基础嘛，都会影响时间，都会影响成本对吧。

那质量影不影响，咱也不知道，那也不确定，但是也都会影响什么相关的资源，还有什么相关的风险，甚至多了干线任何沟通，所以你没变，他是基础，你没变，那啊成为发炎蔓延反冒烟，我们一定要什么管控。

所以你一般管控用什么，用这个相关的什么变更管理计划，变更管理流程来管控就好，这叫什么，这叫范围，那还有一个叫什么叫镀金。

有的时候什么也叫范围，浅变范围蔓延的更多是外面的东西给到我们。

我们说流程我们没有流，而这个镀金更多的关注是什么。

我们自己主动不走流程是走，你知道有这么个事，但是你主动不走流程，因为你自己认为多做一些，在客户面前可能会讨到一点好处，这样的一个基本点赞啊，有这样一个1111些基本点赞，你认为这样挺好的。

所以那可能你就没有要到任何的经济行为，我们在理论层面注意，要在理论层面我们都是不合适的，但在实际层面，你说你镀金多镀点金，客户高不高兴，那高兴啊，因为什么做的都是属鼠了，你多干一点，多干一点。

跟客户当然非常高兴了，那这是在第二个站在客户的角度。

你做饭与蔓延，客户说了，你让他掏钱，他说我没有，他也会不高兴的，那你还不如干嘛，还不如不让他掏钱，那你就未经控制嘛。

虽然他要求的，但你没有做那么相关的控制，是这样的情况，所以说我们说呃我们现在讲理论谈理论啊，我们就只考量理论好吧嗯好，我们把这个基础中的基础讲完了好。

接下来就看我们讲的，我们讲进度管理，也就是说我们重点是围绕着时间维度进行管，理了，进行管理了，注意啊，我们学的时候是这样分开学的，但是慢慢慢慢回去啊，啊包括一块我给大家讲的时候。

会会会把这个资源成本跟跟之间维度，给大家靠在一起呃，给大家往上靠一靠，因为大家实际工作中都是这样靠的。

只是没有把它说的太轻而已，把它说的太这样，好吧好，我们来看一下时间，那在时间这一块来讲，我们把它什么6。1规划时间管理，6。2就是定义活动，定义活动的核心就是我们刚才什么，从WBS工作包的角度。

把它分解成具体的技术相关的，或者叫业务相关的活动，那6。3的排列顺序，排列顺序的核心就是什么，那活动分解完了几千个甚至几百个，几千个，怎么样让它活动进行有效的一个顺序排列。

他就构成了它什么构成它的一个呃，有有有效的一个空间，达到一个更好的这么一个什么，达到更好的这么一个效率，这是我们讲的排列活动顺序，那排列活动顺序之后呢，接下来我们干什么，毕竟我们是需要按照时间往后推的。

那时间到底怎么样，其实就估算时间，那估算时间又基于什么，又基于估算资源而来，又基于这样来，所以我们先估资源再估时间，所以有了时间，有了它们之间的逻辑关系，把它往里一套，就成为什么成为把时间推出来。

用到关键路径法呀，用这种方法把它推出来，就成为我们的什么，我们的这个进度计划了，所以我们第一步定义活动，第二排列顺序，第三估估时间，第四步就有我们初步的一个什么计划，注意哦，这个时候叫初步的计划。

第五步，实际我们做的活儿叫什么，叫我们进行资源的分配，我们叫资源的分配啊，也就是说分配资源有什么，分配资源呢，有什么呀，好了，现在我们来学习，我们就知道了，我们前面是不是。

我们后面是不是讲了两个词儿叫什么，叫资源平滑和资源的平衡，那我们来讲讲资源平衡，如果你不分配资源，你就很可能会出现什么，如果你前期在规划阶段不做分配资源，你在后期就很可能会存在什么。

会存在这种资源平衡出问题的状况，为什么呢，我们现在在工作中不都是遇到这样的问题吗，我们很多人没有把资源跟时间，这个维度直接对上，都是想着怎么做呢，比如说你这个项目持续时间半年，半年都是想着哦。

第三个月我得找王总，给他再要十个人，现在我需要十个人了，因为你之前给王总打过招呼，你光跟王总说，王总啊，我们这个A项目到时候需要十个人啊，你到时候全力配合，你们部门需要十个人，你得全力配合呀。

王总说没问题，你做项目，咱俩这关系没问题，做吧，但真正当你第三个月去要人的时候，你发现咱们可能很多人都碰到过这样的问题，当你真正要人的时候，你发现什么，王总说小王呀，不好意思，不是我不给你。

你看我这项目上的手人手也太紧了，我现在确实没有人，那这个时候出现一种什么状况，这叫什么，这叫资源约束吗，这叫资源平衡嘛，所以你现在为了资源平衡无奈之举，王总说他现在手里项目上确实人走不开，那你无奈之下。

只能把你的项目什么只能往后推了啊，可能往后退就会说呢，但是如果在之前你都激化了，你能不能听王总，我们按计划是6月7号到6月21号，这14天我们需要用你这边十个人，你看一下这个点有没有问题好，他说没问题。

那你让他把字儿一签，到时候6月7号到6月20，你拿着这个去找他，咱们不就干什么叫有据可依的吗，一方面叫有据可疑，一方面是不是在沟通过程中，你也给他提醒了嘛，你你比如说这个叫什么，你比如这个。

到时候你比如说一周之前或两周之前，你就给他提醒，王总，我们上次签的，你看6月7号到6月21号，我们这个项目上用你这边十个人，你看你你答应给提供了，他心里也能有底吗，你什么时候有，他心里也能有底。

要不然你光说要人，你没有一个时间维度上的人，怎么样啊怎么样，这是我们讲的，那还有一个叫什么叫资源平滑，那资源平滑对我们对我们一个用处是什么呢，对我们一个用处是什么，但自由时间自由时差或者总浮动时间之内。

他去给别人帮忙嘛，调资源的时候，我发现哎这个时候他更多是关注什么，资源资源平滑，更多关注什么，它非关键路线活动，他最早开始时间和最晚开始时间的事对吧，他观众观众有没有在在他这个时间内开始的时。

那你不管是基于财务时间考虑，或者是这个时候，就像我刚才说的这些关键路上的人帮不了忙，那你得找人帮忙呀，你找人帮忙，你找谁帮忙呀，那你这个时候就有了什么关键路径法。

一看非关键路上有这么自然为我所用，那你就为你所用，那就完了。

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可以做资源的这个平滑，还可以做资源平衡，那好我们再来讲资源平衡，资源平衡是不是还叫什么，还有一项叫整体资源，资源数量落差太大，还做自我们来做资源，当然这个东西可能很多人在实际中没有接触过，这个，为什么。

因为这个用的时候就来说项目比较大啊，用的资源比较多的时候，我们用这个，那你你也得知道，所以我们做资源，你比做资源计划其实是三个计划，第一个你每一个工作任务包需要什么资源，这叫第一个叫他的资源需求表。

但这个只是针对工作包来讲，我们需要的资源需求吧，这是第一个，第二个就是什么，你把这个按照时间的维度进行分配，什么时间我需要什么资源，什么时间我需要什么资源，这叫什么。

这叫资源的甘特图或者叫资源的按时间分配表，这就按时间的力度，第三个就是我刚才说的，你也可以把它做一个统筹嘛，比如说1月份需要十个人，假设都是工人啊，一个班需要十个，二班需要300个，30分需要50个。

那你这样肯定也不行，所以你有必要时候可能也要调整这个进度计划，可能也要调整这对券，所以我们讲这个资源这块跟进度这一块，也是什么，也是息息相关的，所以我们看到第五步是分配资源。

基于分配的资源要调整这个东西，大家都要要调整这个东西，基于分配的资源，基于外面的约束的这个因素，我们要及时调整我们的什么一个进度计划，按几个进度吧，那到这说第六步就是什么，制定我们相关的预算。

以及制定其他的相辅助的，相关的什么话也是按照时间来的，我们一会讲到成本再说，养成本来说好，第一个就是说我们在里面进度这块，用的更多的方法，一种叫预测型，什么方法就按照我们思路来分解活动定义。

分解活动排列顺序，估算资源，估算时间排位列计划，分配资源，制定制定预算以及制定其他的计划对吧，那在敏捷里面我们经常用的是什么，就没有那么多思路，经常就是什么滚动式规划，所谓的滚动式绘画。

现在我能看清楚的东西。

我做一点点A点往前滚的时候越来越清晰，越来越明朗的时候，我就把那些做出来，这叫什么，这叫滚动式规划啊，滚动式规划它实际上体现什么，实际上体现就是我们什么，我们的渐进明显经济命运好了。

那关于定义活动我们就不说了，接下来我们聊聊排列顺序，排列顺序说我们这不是给大家讲了吗，几年关系会多吧，PDM也是我们叫什么，也是我们叫什么，叫这个叫单代号网络图放这里的核心，我们重点实操就好。

你得知道用一个代号代表的什么活动，用个界线代表什么，用个界线代表的是我们相关的什么，我们相关的逻辑我们先关注。

所以活动跟活动之间它是有逻辑的，那这个逻辑到底怎么分配呢，在我们书上不是写了吗，有两种基本的逻辑，一种叫硬逻辑，一种叫软逻辑，硬逻辑叫叫客观上存在的逻辑关系，他必须要这样做。

你要先我们只有先打开电脑才能打开，打开相关的视频嘛，这是硬逻辑，那软逻辑就是先做哪个后做哪个，他并没有什么直接性的一个基本的，一个直接性的一个基本的关系，你觉得哪个好，基于经验来就行，借鉴了一下好。

基于这两种基本的关系，一般我们说活动与活动之间，最终的表现会表现在四种逻辑关系里面，而这四种逻辑关系里面，我们用的最多的就是什么，用到开始这里，其他的我就不讲，重点想讲另外一个点就是什么呀。

注意活动与活动，表示最终的表现会表现出这四种关系，但是有的人也发现，往往A活动会不会B活动，这两个活动之间可能有N多种，可能这四种活动表现起来他感觉都合适，可能是用它表现起来都合适。

但是你不能用四种都表现，你可不能用四种多边形，你选择更好的就行，这个意思啊。

你选择更好的就行，你选择最符合的也就行了好了，那估算时间这一块我们就讲了什么类比法，参数法，三点估算，以及我们还底下还有一个什么，还有一个自下而上的估算，其实你非要加，还有一个对，你要是非要加。

还有一个估算方法叫什么，叫专家判断，等下可好，我们重点要搞清楚，它们之间的基本的区别在哪里。

一个基本的区别在哪，好我们来聊聊这个区别在这啊，我们先来聊聊类比估算和参数估算，类比估算和参数估算，它们两个点都是什么，类比估算都是要以过它们两个点，都是要以过去的历史数据为一个，基本的什么依托。

那他们两个的区别在哪里，区别在于说参数估算必须有一个模型，而类比估算呢就直接对比着就行，直接对比对称，所以那类比估算更多是自下自上而下，整体对整体直接来估，而参数估算更在更多是利用相关的参数，1。

1点算出来，得出一个什么总结的，比如说装修一个房子，100平米花了10万就花了100万吧，方便算啊，花了100万，那么现在问你装修120平米需要花多少钱，你说你一回家那不行了吗，那120万啊，肯定啊。

这叫什么，这叫类比估算，它是总体对总体啊，感觉差不多，他现在参数估算怎么算呢，他是这样算，他是装修100平米需要100万，所以100万÷100=10000每平米，那么1万每平米再乘以120等于120万。

注意同样的一个数据，不同的算法，不同理解方式，它的什么它的应用就不一样，好吧，这是类比估算，这叫什么，有参数估算。

大家一下，注意它们两个之间的区别就行好，那三代估算就不用太多说了。

它是基于加减法而来的，基于加基于加减法，主要把这个这个叫什么六分之的，最差的跟最好的，我们用一来表示最可能的，我们用四来表示，现在中间这一块，大家得理解一下，六十八二。

四个码之间的95以及3K码之间的99。

算的时候注意一下这里就好了，那自上自下而上，这就是什么，这是最精确的一种。

但是也是什么，也是最麻烦的人，好吧啊，也是最麻烦的啊，好那接下来我们聊聊这个估算完时间，我们和前面的网络图，结合前面的网络图，结合前面的这个时间，把网络图把时间加到网络图里。

不就有一个我们时间基本的排序吗，那初步的时间计划其实基本都有了，那接下来我们把这后备的时间计划，有了时间计划，我们接下来不是有甘特图呀，里程碑坨呀，还有指标网络图样样基本的成像工具。

那中间我们为什么要采用这种关键路径呢，讲关键路径的核心它不外乎两个，第一种找出关键路径，找关键路径的核心是为让我们干什么，让我们把核心的注意力就放在关键路径上，就放在关键路径，那什么是关键路径。

就是从头到尾路径里面持续时间是什么最长的，所以你要重点关注它，为什么它的持续时间最长，你如果他一旦延误了，是不是整体时间又又延误了，好这叫什么，这叫关键逻辑嘛，这是第一个，第二个。

实际上关键路径就是通过顺推和逆推找到什么，找到最的开始时间，最晚开始时间更什么，搞定进度的网络性啊，进度的灵活性就用什么代表进度，灵活性用用相关的什么总时差或者自由时差，要这个灵活性干啥呢。

要这个灵活性，如果在必要的时候，为了服务关键路径，那你非关键路径项目该停的是不是就得停一下，不管说做资源平衡的时候，做人力资源数量的平衡，还是说做资源平滑的时候，我从你这里借资源。

最后一个一一定的一个基本的什么一个依赖。

好吧啊，一个依赖总时差跟自由时差，我们现在就得知道是吧。

算法就不说了，关键是我们得知道他们两个一个什么，一个基本的一个参考点，总时差他的参考点是站在项目整体的角度，就是说你延误了，我不至于延误项目的整体的一个最好完成时间，所以它叫什么。

它叫总时差或者叫总体的时差，那自由时差呢，他指的是因为你后面还有人了，那人家后面那个活动后面那个人说不愿意，他就想最早开始，你不要影响我的最早开始时间啊，所以他站的立场是什么，不影响紧后活动。

那些人的什么最早开始时间，那个叫做你的浮动时间，按你的浮动时间好吧，其实在实际工作中，我们用的总时差，用的是比较多的，自由时差是一种说法，因为网络相对比较多的时候，网络上那边有有的活，他要赶在最早开始。

他后面可能风险就比较大，他就是赶到最早开始，那没办法，可能他更多的取得自由市场。

靠自由市场好，那我们再来看一下关键路径是什么，关键路径是从开始到结束路径里面加起来，所有的时间加起来总共最最长的一条，所以他到底有几条呢。

不知道，所以有一条或者多条，为什么呢，因为我们考量了什么时间加起来。

那时间加起来如果相相等，都是关键路径，压相等的，又是最长的，那都是关键路径会变吗，那我们讲的是时间，只要时间变了，那我们就经常会发生变化，比如说你延误了，或者你关键路径提产提前了，那可能次关键路径。

那可能就变成关键路径了，那关键路径越多意味着什么，关键路径越多，意味着你需要管理，同时管理就越多，那怎么样风险就越大了，没有了吧，好这个虚活动虚活动注意啊，虚活动这个不做考试内容。

因为它是双代号网络里面它是用界线，不是代表这个它双代号里面，用界线代表的是活动，但是有的活动跟活动之间，他就没办法直接在一起，它就居限做一个逻辑上的什么衔接，他们两个本身没有直接的关系。

用虚线做了一个逻辑上的衔接，这个我们不关注啊，如果考完试之后，大家有机会要是去看那双代号网络法，你可以建议大家下载一下，那么呃现在不是考一建吗，一一建里面讲的嘛，双代号网络那块讲的还比较全的啊。

其实在实际应用中。

如果是个人啊，我们说个人如果是个人，你用双代号网络有的时候也比较便利，因为他是把活动跟那时间都结合在一起了，结合在一起了，好吧，出现负浮动时间，为什么会出现负浮动时间呢。

就是由于外界的什么约束条件造成的。

你比如说我们算出来关键路径，算出来是20天，外界的约束是什么，外界的约束说我只给你18天时间。

那你出现了什么，出现了负的浮动时间，你根本就没有浮动时间，那出现负的浮动值，那怎么办，你你要赶着进度来呗，赶着进度来哦。

那好了，我们那会儿开始就说了，把资源做好时候该分配资源了，分配资源之后，一方面就是为了解决资源供给的问题啊，解决资源供给问题，解决资源供给供给的问题，这个一般有两种情况，一般什么特定的资源数量有限。

如果你没有，你不把资源按照时间的角度进家进行分配，他不知道他把时间安排了给给了别人，那你在同一时间你用的时候就有个问题，这第一个第二个就从整体上来整。

整体上来讲对吧，如果有的资源就是资源干了，投资源对于脂肪头不平衡的时候，那你怎么用呢，那你怎么样呢，可能你比如说这段时间需要这么多人，那我能不能把人给他平衡一下，到这个时候需要。

那就意味着你要把工作往后分配啊，不是说光分配人啊，因为你可能把工作往后分配呀，那你就要看行不行，那你就要看行不行，这个工作到底能不能往后移啊，得考量他的什么，考虑它的资源平滑工作能不能往后面移。

最晚开始时间嘛，这一个如果不能移了，可能还要系统调整一下前面的网络图了啊。

好自然平滑，那就在我们这个浮动时间内上网嘛，该往后嘛，我们作为我们调整路径头，调整我们计划的一种比较好的一种方式，不管是你借用资源，还是说为了保证时间，你让谁先开始。

谁会开始，不可以，好吧啊，谁先开始，谁后开始都可以的一种方法，所以我们来看一下那把自然平滑还这个样子，他本来从现在开始呢，那他能不能提前开始，可以啊，假设他可以提前开始，他提前开始就完了，那资源平衡呢。

你看他现在就需要他只有两个人，那你现在给他拍照，他只需要三个人，怎么办呢，没办法呀，只有把这个工作，比如这个工作A吧，最后放在什么这里来做了，所以为什么，资源平衡一般会延长我们的关键漏洞。

但资源平滑一般不会自然平滑，因为只在浮动时间内呀，它不会延长的好不好。

那外界的给我们的东西，就像我们说的，刚才出现了负时差，复试差怎么办，负的活动时间怎么办，所以我们一般要怎么缩短时间，就是我们缩短时间，那缩短时间我们的时间本身由什么而来的，就像我们前面一个。

由一个每个活动的持续时间而来，二有什么活动跟活动之间什么关系而来，所以你缩短时间也就从这两个大的角度，从这两个角度下观，第一个缩短它的一个活动的持续时间，二一个缩短它活动与活动之间。

网络网络关系的衔接时间，所以我们赶工赶工就是缩短活动时间嘛，快速跟进不就是缩短了，本来这两个FS不就缩短了它们之间的距离吗，我这样做行不行，提前了这一段时间就这个意思，好吧啊，所以呢在排列计划的时候。

你你你你需要快速跟进，快速跟进是直接可以表达出来的，咱赶工有的时候不好直接表达，不好直接表达，你在规划的时候一定把它弄好就行了，你比如增加资源，你这个时候可以用到什么资源，平滑的那些资源，你给他做好。

到说那个时候你去赶工，帮忙给那边去干嘛，给关键录像这个事去帮忙，这不也是赶工吗。

也是赶工啊，好所以他们两个之间的一个基本对比，其实究其本质核心的点，你把它们在哪里做东西就好了，赶工在的是什么持续时间，快速跟进，做了什么逻辑关系，所以改变持续时间就需要成本嘛，但是快速跟进呢。

逻辑关系变了，可能就先有风险了啊，可能是先有会把风险的增加，会把风险增加，所以赶工这里更多关注成本快速跟进，更多关注什么，关注的是风险，还关注这风险。

好吧啊，观众看好，这里又涉及到敏捷的一个进度，基本点好了，从这开始啊，我们把这划分一下，把把中间那条线先去掉好，从这划分之下，注意前面产品的愿景线路，限流发布，发布计划，这些东西，产品路线图啊。

这不是我们能关注到的点，明白了吧，这些是什么，这些就是我们项目的高层，他需要关注的点，你比如说我们苹果，不是每年都要发布一个版本吗，现在才大家还用的什么IPHONE15呀，IPHONE16呀。

每年都要发布一个版本，但这些东西不是我们要关注，这样我们要关注的点是什么，在这个第一版是什么时间发布在这版，实际上这一版里面包含了多少功能，这些功能我们需要做多少次迭代，我们关注的是要这些。

而每次迭代里面我们又能有，又能完成哪些基本的一个功能，我们更多关注的是什么，关注是这些，所以他的时间分配啊，说他会有个阶段性的时间嘛，你比如说7月底，7月31号我们发布第一个版本。

那你就要考量从现在6月到7月有这么多时间，我们能做几次迭代，因为在敏捷里面我们讲时间和，所以迭代的次数应该也是固定的，那这每次迭代里面你想呢我们能做多少故事，我们就一点一点做，所以我们就知道把它推上去。

就知道第一个版本发布，我们能做多少故事，它能具备什么样的一些功能，到第二个版本呢，我们一样的又具备什么样的功能。

它是通过这种方式来管理进度的啊，好最终输出是什么进度基准，也就是我们的什么进度基准计划嘛。

现在核心是什么，有了对比就完事了，所以我们得知道，项目进度计划指只是三种基本的表现形式嘛，开了头里程碑标网络图或者进度网络投，它只是三种基本的什么进度的表现形式。

而在敏捷里面呢，我们要我们表现进度叫什么，叫燃尽投，叫燃箭头，什么是燃箭头呢，燃箭头他是把总工作量，因为它只是更多关注什么，我还剩余多少工作没做，他更多关注是什么，他不是关注你做了多少，因为他关注什么。

关注你还有多少工作没做，因为在敏捷里面实际跟我们预测型不一样，我们在预测型里面，比如说我们有个典型的点，问你做了多少，你说哎呀都完成了80%了，但是当你说你都完成80%，假设剩下的20%出了问题。

你这80%很可能什么毁毁毁于什么，毁于一旦，你像我们这烂尾楼，问你做了多少，做了90%了，封顶的时候，结果什么资金链断了，你资金链断了，现在借不来钱，请问这个楼能叫一个合适的楼盘吗，所以在敏捷里面。

我们追求的什么，我们追求的更多，不是说我做完了80%，我们更多追求什么，更多对于什么事，什么时候把这个事儿能做完，能做完能做完啊，我们关注的这个你把这个事做完了。

它就代表了这个是真正能投入什么投入使用了，而不是说你只做了80%哦，到时候一看还是不能用，那不是够呛吗，所以他更多的关注什么，更多关注我到底剩了多少工作剩多少，你看他这个他这个图也比较简单。

这是我们计划，是我们计划的，而这个点是我们实际的，那你往那一看就行了，比如说我们这画一条线，你往那一看就到这个7月份这个点上了，请问进度如何了，计划你应该做到这，实际你你你工作这么多。

那你一看就知道什么进度延迟了吗，你一看就知道进度延迟了，这是我们理想的什么剩余工作，一个做什么，做趋势预测嘛，所以原计划10月份能完成工作，现在可能得需要推到什么，推到11月底了，那怎么办。

你能做的也是什么，相相对的，你要赶工也可以赶工，如果你不能赶工，在敏捷里面，你可以提前跟相关的什么我们的产品负责人，我们的业务，我们的客户进行协调沟通啊，一起来沟通。

好吧好，这是我们讲的什么，讲的进度，讲到这进度这块，我就给大家把资源这块也带上，一方面你的资源计划里面哪个工作用什么资源，你得上，第二方面什么时间用什么资源，你也得知道，第三个方法就是总体上来讲。

你把资源所有的汇总之后，看那资源整体分布的一个基本情况，那你也得知道一个基本情况。

那好了，接下来我们聊聊成本，那接下来呢成本更多关注的是什么成本，更多关注的实际上就是我们讲的资源，注意我们现在讲讲成本，因为在财务上的成本没办法讲，为什么你不说你差旅费之前我们也不讲好不好。

你该加就加里面就行了，添加家里面，我们只要从大体上来讲一下，大家理解一下成本基本的关系就好了啊，理解下成本的这这些基本关系就好了好吧。

首先我们来看下这个基本概念，直接和间接的这个成本它的区别在哪呢，你能不能直接算到你产品的成本，能算的就是直接成本，不能算的就是间接成本需要分摊的，比如很简单，总经理的费用按什么，按间接成本吗。

为什么他管N多个项目，他管N多个项目，但是你项目经理的成本了，那肯定是你项目的直接成本，因为你只管这个项目固定成本可变成本，他们两个是一对固定成本呢，你反正做不到产品，这钱就得花。

比如说你们说水电不还不能说水电应该是房租，房租是你不管咋样，他是不是都得花的，但水电不一样吗，水电你要生产产品，它就由水电产生，你要不生产啥呢，没有好，这个大家都比较能理解。

关键是这两我想这俩是一对的核心，我们在做成本的时候，在做成本决策的时候，你要做一个什么，做一个相关的平衡，注意我们在项目里面，我一会讲成本，一会我们到时候讲质量都在讲一个基本的点，什么叫基本的。

你要做一个什么，做一个基本的平衡做平衡，那么机会成本，你听这是什么好词儿还是不好的词，机会吗，好事好事，但是我们讲机会成本是吧，我们一般说你不管做人，你不管做任何时候，选择你选择的一方肯定就意味着什么。

意味着放弃了另外一方啊，意味着放弃了另外一方，所以机会成本指的什么，就是你当你选择一方的时候，你放弃了另外一方所损失的成本就叫什么。

就叫机会成本，现在有两个项目，一个项目能挣50万，一个项目能挣47万，你说那好，我们选50万这个项目好了，那意味着什么，意味着你放弃了47万，这个项目你放弃了47万这个项目，所以什么，所以这叫什么。

这叫机会成本，所以你考，当然我这么一说能理解，但是我再举另外一个例子。

很多人把钱不是放在银行里吗，比如说每年有3%的这么一个利息吗。

那另外一个人找你来投资，说每年给你给你3。2的利息，我每年给你3。2的利息比银行多0。2，你干不干呢，为什么很多人就不干呢，人家银行三，你3。2利息你就干，那你不是傻吗，那肯定不行，那那那肯定就不行。

那怎么办呢，那为什么很多人不干呢，因为它实际上我们都在考虑这个地方，他会说这么一句话，我放在银行里面，那30%很稳很稳的，你那3。2%到底能不能拿得到了，我还不知道嘞，你光让我投资了。

但是3%我绝对稳得很。

所以说机会成本是你在做选择时候，也需要什么需要考虑的点，需要考虑的，这是我们要知道的一个点啊，这是一个点你需要考虑，但是跟它对应的什么叫沉默沉默，首先说结论，沉没成本，你在做决策时候就什么呀。

就不要考虑那个点，就这个意思啊，比如说你研发了一个A产品，花了100万美组成，那现在呢工资跟你说，又一个产品可能需要150万啊，这个150万呢，后面可能可能能挣个50万，研发这个产品出来。

顺便可能挣个50万，问你这个活儿干不干，你说啥，我投150万，我就挣50万对吧，那我就一共赚200万，200万，那我前期的研发成本，你看我研发这个产品没做成功，这个产品我一共花了250万。

我才算200万，我这得不偿失呀，嗯很多人就会这样算账，这里的沉没成本指的是什么，过了你就不考虑各考虑各只基于当下，各考虑各的，你就不用考虑它，你A产品花了100万，不好意思。

那是你的事，不用管，现在让你研发新产品了，你就只考虑研发新产品的就行了。

不要考虑你总体的这，这这这是不是我们平时其实也也是在做，我们平时也是在做，其实大家很多时候也都是，但是大家很多对沉没成本的意识只在什么，只在感情上的一种输出，感情上，我这么我这么考虑后发现不合适啊。

这只是在感情上的一种输出，但是我们从理论理性上来考虑啊。

是不能考虑的，各考各的好吧，等一个这叫什么什么成本好了，那我们这里不就有四个过程组成吗，估算这叫什么，制定成本成本计划估算给我做好估算成本，制定预算以及我们控制这个成本，现在很多人把估算跟预算搞不清楚。

到底估算是啥啊，预算是啥，我看估算你妈也往上加嘞，你自上而下的估算不是也往上加，预算也往上加嘞，它的核心是什么，好我们结合资源给大家讲一下，估算成本，估算什么，实际是什么。

我们刚才不是说吧用了多少资源吗，那你成本怎么来的，那些资源的数量乘以单价，这叫什么，这叫你估算出来的一个什么，估算出来的成本，那你把所有工作包成本一相加一加，注意哦，一加之后还算吧，叫总估算，明白吧。

这叫总估算，这叫总估算好了，你拿了这个总估算给谁啊，给领导说，领导我估算一下我们这个项目需要500万，这叫总估算啊，领导说好吧，那就500万，你既然算了，那就算了吧，那就P了。

P了之后这500万才能叫什么，才叫500万的，什么500万的预算，那你拿着这500万预算在干什么了，才又往下走了，才把它分解到每个工作包里，这边这个工作包100万，这个工作包100万。

这个工作包300万，那针对这个工作包来说什么，你这个工作包你想办法最多只能花这100万啊，当然你可以节省一点，在试用过程也可以节省，甚至可以多花一点点，但是100万的预算就这个意思好吧。

你是工作医保工资包什么是300万，是你可以花的钱，所以你知道了吧，估算的目的是为了给预算提供什么提供参考的，那他得知道你这个预算到底怎么来的，那预算的目的是什么呢，预算的目的是告诉你，你只能花这么多钱。

领导只批了这么多，你就只能花这么多钱，就这个意思啊，就这个意思好吧好就这样就行了好吧，换句话说我再换一下，总共算500万，0~7的时候，领导说啥，500万，要不然那么是不是给你480万，你估了500万。

估计你估的时候有水分了，给你480万好了，那你说那那那只能480万好了，那你拿这400万也要往下预预分啊，比如450万吧，480万，450万，是不是把所有的活都打了九折，那假设你分的时候。

你也把所有的火车打九折了吧，都打九折就完了，比如说100万好了，我只能给你90万了，没钱了，这个只能给你90万，也就是说你这个工作做只能250万，所以基本思路是一致的好吧。

估算是为了给预算提供什么提供这个参考，预算下来半年下来就具体能用多少钱。

你多少钱好吧，你看批准的全部资金，那为什么说这个预算我们现在又存在过了，刚才我们讲这个字，讲资源的时候，是不是第一个叫资源需求表，就是每一个工作包对应的，你需要什么样的资源，第二我也给大家说了。

叫什么叫资源计划，你这个资源计划相当于什么，按时间维度进行分配的一个资源计划，第三个其实叫什么资源，总体的复合图，就是用资源什么时候需要什么，那个大项目才用好了，那现在我们讲的成本基准是什么。

我们把它叫成本基准计划或者叫成本计划，什么意思呢，因为我们的钱啊，一般情况下老板不会把钱一次性给你好了，即便一次性给你，你花钱，第一个跟这个对应的是一样，是不是每个任务上就跟刚才我们分享下来。

每个任务上需要花花多少钱，关键是第二个呀，你这个任务也得围绕着时间的曲线来啊，什么时间我需要花多少钱，就会形成一个什么时间的这么一个什么直方图，1月份我需要花多少，2月份我需要花多少好，第三个呢。

我们把这些进行累加，不就成为什么成本曲线吗，那累加成本的目的是为什么，第一个我往前推，截止到现在我一共花了多少钱，是不是心里有个底，第二个基于现在我往后预测，我往后预测是不是可以做趋势预测。

我整体上后面还得花多少钱，是不是也心里有个底，他是这样的一个基本点，所以呢我们的成本计划是一个什么，是一条按时间分配点，什么S型的曲线，就什么时间我需要多少钱，什么时间我需要多少钱，以后我还需要多少钱。

所以这叫什么，这才叫成本化或者叫成本计算，按时间分配的，按时间段分配的，他怎么来的，其实就是有每个月的时间，先看所有的任务我需要多少钱，再看我什么时间我需要多少钱，再看我整体时间需要多少钱。

整体时间需要多少钱好吧，那这里涉及到风险的两个点，就不就不多说了，应急储备，应急储备包含在基准内，管理储备不包含在基准，他们的核心是什么。

应对风险好吧，这个我们就不说了，好成本汇总嘛，你看这把它整体一汇总。

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好这是我们什么，这就是我们最终的一个成本基准，你看成本计算按时间分配的一个什么成本计划，他怎么来的，就是按照我们每个月的计划，这样什么加起来，每个月的计划怎么来的，是按照我们按时间维度。

每个月要做什么任务，那个任务需要多少资资源。

资源的价格怎么样把它录下来，因为啊按照工作包揽，所以我们才说这个叫什么，资源计划和这个成本计划都是读围绕着什么，围绕时间的一个维度来的啊。

围绕时间的一个维度来的好吧，这个都没什么特别讲的，好好我们聊到政治，在正直这一块，我们现在的核心尽量往前推，而不是往往后靠，也就是说我们现在尽量就熟悉，第一个先熟悉它的一个基本的词语。

第二个知道偏差就行，更多人质量偏差，所以它的词语就说我们计划价值，我们得知道什么，首先我们得知道政治管理里面，我们叫什么叫绩效测量啊，叫叫绩效，绩绩效测量基准，那不叫绩效绩效计测量基准。

它就等于是什么成本，也就是说我们把我们干的活儿，需要干的活进行什么，用成本量化来，你比如说我们刚才说500万，500万批了，也就意味着你干这个活，你需要花500万，那我们只是给他换一种说法，叫什么说法。

就是说你这个活就值500万，你就花了500万干了500万的活，这是给他定一个什么，定一个基本的批准，那换句话说，我们现在能理解你花了500万，干了500万的活，你就是顶呱呱，就是符合预算的。

你花了500万没干完，500万的活，说明什么，成本肯定要超支嘛，成本肯定上成本，那好了，我们在时间的维度再来说，按道理你这个时候应该花500万，也就是说你应该干500万的活。

但是你实际上只干了200万的活哦，那不好意思，你进度就延误了，你把活没干完吧，进度就只能延误了，你按道理应该干500万的活，你干了700万的活哦，现在你进度肯定会提前的啊，你今天的进度要提就提前了。

因为你活干超了呀，所以首先得明白他们这几个基本的概念啊。

再了解它们之间的一个偏差，偏差给大家讲一下这里的核心，第一个就公式而言，EV都在前或者1V都在上，这是第一个，第二个就是我们讲的大于零都是好事情是吧，大于都大的都是好事情，大于一都是好事情。

小于零呢小于一都是不好的，那等于零呢等于一叫什么叫符合的，符合的好，这是第二个给大家说，第三个给大家再说，另外一点，也就是说成本偏差和进度偏差叫什么，叫绝绝对偏差啊，叫绝对偏差，它只能用在什么地方。

只能用在那种叫什么用，用在那种叫什么就叫什么，同一个项目的不同的阶段，或者项目的基数是一样的情况，你可以进行对比，要不然你是不能跨项目对比，而CPI叫什么叫相对偏差，它是可以做什么。

它是可以做不同的项目之间做一个什么啊，计量对比好，这是我讲的第三个，第四个关于s s SPA的SPA大于一，只能说明什么，说明整体的进度偏前，但是这个项目的进度一定偏前吗，不见得为什么。

因为我们刚学关键路径法，项目进度更多是由什么决定的，由我们的关键路径来决定的，那就意味着什么，意味着我们项目的进度，虽然SSPI大于一了，我们还得单独测量一下什么关键路径上，他干的活到底有没有抄。

如果他超了，我们就能飘起，如果他没超了。

那就没法选好这一个电源，它特别注意一下好，这是我们从实际上说，这些完工的偏差，实际上这些词往后越推的点，大家理解一下就行了，大家理解，反正往后因为现在考试的话，技术这一块儿针对这个叫什么。

因为计算这一块考的也越来越少，越来越少了，而针对政治管理这块，我们更多的其实站在现代角度，你更多把它理解的偏差，这个程度已经已经OK了，往后面更多是知道有这么个点就可以了好吧。

接下来让我们聊聊质量调到质量啊。

质量这一块的核心是什么，首先第一个你得知道质量的概念，我们质量的概念，我们为什么很多人谈不到质量，因为我们对这种质量没概念，因为它是什么内在的东西，通过我们能看到管理质量，管理什么。

就是管理几个指标减一减，看一下指标合不合适，所以但是我们得知道这个指标到底合不合适，从做的过程来讲，它是先有过程再有结果，而不是我们看到结果再反馈一句过程，那这这这这个就不太合适。

它一定从过程中间一步一步，才能得到最终的什么，最终的一个结果啊，最终结果好，这是第一个我要讲的一个点，第二个我们前面讲范围，基准计划，进度计划，成本计划，或者说我们讲范围计划，进度计划，成本计划。

在我们正常讲真在实际过程中，我们还有什么资源计划，我刚才给大家讲的一系列资源计划啊，这是我们讲的核心计划，辅助计划呢，我们一般就会讲什么叫风险应对计划，但是质量这一块我们把它叫什么叫支撑计划。

不把它叫核心计划，叫支撑计划，为什么呢，注意这里，首先我们要把两个词要分清，质量计划和质量管理计划，它是两个不同的槽，原则上来讲，你说质量有计划，没有质量有计划，所谓的质量计划。

你可以就理解成什么质量标准就完事了，因为质量只有一个标准，质量只有一个标准，没了就没了，有的人说那不是啊，我们公司质量计划他不是，他不是在什么时间我要减什么，要达到什么程度吗，注意注意啊。

你的那个你你你的转速啊，你比如说我们我们说就说啊，其实转座它它在出厂的时候，假设一分钟要转300转，但这300转怎么来的，300转，300转怎么来的，300转，你看他是不是就一步一步，比如说第一步先装。

那没有动力的时候空转，第二步加上动力之后，对第三步整车组装，那他这三个是不一样的，第一个没有动力，时空转，你转不到300转的，你肯定赚不到300转的，但是结合他的分析，他说那你至少可能得转到50转吧。

得转到50转，第二个加了动力，因为这个时候只有动力起，肯定要比什么300转向舵，他说你至少达到350转，这是他的检验标准，第三个是整车装配，整车装配刚才只有动力，现在整车装配之后。

是不是又有其他的重量放在上了，好可以大于300，这就合适了，谁合成，那有的人说，那我第一步减50，第二步减350，第三步减减大于300，这不就我的质量计划吗，注意其实这个也叫质量管理计划，是更多的是你。

你是为了检查最终目的能不能达到300，这也是质量管理计划的一部分，质量管理计划的一部分，是这样的一个也是这样的一个基本点，所以在质量这一块，我们能达到的一个基本点就是什么。

我们的质量的指标跟我们分阶段一些指标，以及我们接下到底怎么来管，我要什么人，采用什么资源，也同样的采用什么，哪些检测设备，在什么点检测，哪些具体的指标指标达到了一个标准，什么样更多的是什么。

我们把它叫支持计划啊，我们把它叫支持计划，所以质量管理计划它更多是什么，更多是一个管理计划，更多一个什么支持计划啊，支持计划啊，这就是为什么在实际项目的工作中，其实很多人也没有接触过这一块。

因为这是计划呢，在咱们工资体系里面已经很完善了，两组的都有，那我们先来聊一下质量和等级，这是两个完全不同的两个基本概念，一个叫质量，它是一系列内在性能满足要求的程度，那他只有两个观点叫什么，要不满足。

要么不满足，换句话说要不良品，要不什么，要不不良品，但是等级不一样，等级不一样，等级是我人为的，把它分成什么369等，369等好，这个时候我们就要说了，首先他第一个前提条件是什么，必须满足相关的规格。

也就是说首先是质量必须合标，第二个就是质量和质量之间，有等级上的差异而已，就是满足的程度有差距而已，你比如说我们说车，我们的车我们分假设我们就随便买，我们的高中低等级，高中低等级的高等车，时速300。

中等级时速200，低等级时速100，我们假设我们是这样的，这是我们人为分的吗，为什么你在高速路上跑，你像美国那种那种大路，没什么，人人跟人之间又远，所以他速度本身就设置的很高呀，当然对吧。

那你说你在咱们家农村的家里，你那个头路上，你现在能够把它标到300迈，没有意义，没有用，明白吧，你买个300迈的车，你没有用，所以呢我们什么我们愿意买这个100万，买这个低等级的。

所以但前提我们刚说的第一个，他必须要质量符合要求，什么叫质量符合要求，我要是300卖，你给我说，你这个速度就绝对要超过300万才行，那我要是100万嘞，我说100来注，注意哦。

不是说这个时候我W300怎么样，你达不到300没关系，但是如果你能超过100，对我这人来讲是什么质量较合格的，只能叫合格的，所以这叫什么不同的等级，所以在这里有一个基本的概念给大家了解一下。

说我们以后说质量，你可千万别跟人在怀疑，说你能不能把你的质量标准给我降一下，不是注意我们质量标准不降，质量标准一旦定到了，只有好和不好的，你可以降什么，可以降质量的，什么质量的等级。

在咱们公司里面叫什么叫优等品，良品次品不就这样吗，优等品高质量高于你现有的标准高了很多，你自己可能定这个标准，其实是不是也是相当于你，你你把它划到一定等级呢，两品A刚好达到质量的那次品就是不满足质量。

那就是这样的一个基本点好。

这是等级的一个基本点啊，等你这个基本这还有两个基本概念，一个叫精确，一个是准确啊，精确一个叫准确好，我们换我们，我给大家举个案例吧，你打板来说，你说你比较喜欢打枪，比较喜欢打靶，什么叫准确呢。

我们的目标是什么，目标是打的这个什么打的这个靶心嘛，十环嘛，这是我们的目标吗，那什么叫准确呢，准确就是离目标很近叫准确，你打的九环九环九环九环九环，这叫什么，这叫很准确，好称这个黄金。

这个黄金正常重100克100克，那你估算了，你估算了99克，这很准确啦，我估算了80克，我估算的不准确，为什么距离目标单位太少了，只要不准确，那什么叫精确呢，精确指的是什么，注意我虽然没达到九环。

但是我打到七环，我第一个七环在这，第二个七环在这，第三个七环在这，第四个七环在这，所以我这叫什么，这叫精确，他跟目标没关系，他们每一次作业之间，我看他们的紧密程度，顶点之间的紧密程度有关。

那怎么样更好更好的细化能说明问题有关，那好了，你说是100克，标准是100克是吧，你估了99克很准确，但是我估的是80。153克，所以我叫什么，我叫精确，我是不准确，但是我比你精确。

因为我已经精确到什么小数点后三位了，所以我们经常讲什么小数点后两位。

精确到小数点后三位，说的就是这个意思啊，好所以呢对于质量这个点，我们往往跟那个叫什么，跟这个质量的人说不到一起来的点就在这，因为在做质量上的关联那里，很多时候我们但不管怎么做都不过分。

所以他往往把质量做的什么做的很很好标准，比如说十，他能把这个质量给你做到二十三十五十好不好，好事质量绝对是合格的，但是在我们做项目的时候，你得做好什么，做好平衡，什么叫做好平衡呢。

高质量是要花什么高价钱，高成本来做的呀，而你项目的成本就那么多，对不对啊，所以我们叫什么叫满足要求，适合使用就好了，买的就是符合使用，符合要求，适合使用就好了，你别把它做的太好太好。

有的时候就有点什么就有点浪费了，你时间一长，你到那个点没没结束。

时间就是浪费好吧，因为我们什么是有成本的，质量本身有，所以质量成本我们把它分成一致性和非一致性，一致性和非一致，首先跟谁一致，跟谁不一致，指的什么，指的就是跟客户所要求的东西。

如果你做这些事情是为了符合客户的要求，我们叫什么叫一致性成本，而这个东西是不符合客户要求，叫什么叫非一致，你看非议制返工四遍，符合客户的要求吗，不符合呀，那中间我觉得他没有，这是更好是吧，他没有就没好。

后面你把它留给客户了，那没有是最好的，但是尽量不要出现，那为了符合客户的要求，我们前期该培训培训，该测试测试，该检查，把它做的更好一点，但是我们讲质量成本它是一个什么，它是个名词，但是它也是一个动词。

也就是说我们需要做什么，做质量成本分析，做质量成本，因为前期这些东西是不是也要投入一定的成本，所以那你就要想了，到底是我们前期要投入的这些，这些成本跟后期的成本，我们到底怎么样在做天门中间做一个什么。

做一个成本效益分析，你是愿意前期多投一点钱，保证后面没出来，还是愿意前期少投点钱，抱有侥幸心理要出来了，你再给人家补来，你要做好什么平衡。

所以这个点跟我们在书里面讲的另外一个工具，叫什么叫成本效益分析。

它还是异曲同工的，他要用的点其实就是全部交易分析，成本效益分析。

好吧好，接下来我们讲的这么几个这么几个基本的工具，就是我们质量管理过程基本的工具，大家对工具的用法还是知道的，特点作用就好，流程图从前到尾流中投，核心目的就是为了知道每一步做什么，每一做什么。

方便我们找到质量缺陷，从哪里回收线，以及方便我们安插什么相关的检查点。

按安排相关的检查点，这是相关的，也是跟他一样的，什么流程图，好在前期我们的规划阶段，还得看后面我们采用什么样的工具规划，还有做哪些测试。

那你后面都前期规划的时候啊，都得把它做好是吧，才有相关的设备，相关的目标去做好质量管理计划。

这我们就不说了，没有什么特别的好，这到时候要测量哪些具具体的基本指标。

我们也得把它说出来啊，没有软是那进入管理质量部分呢，我们的核心是什么，我们的核心就是，通过我们质量相关的工具与技术，我们来做好什么，发现相关的质量问题，进而什么来解决相关的质量问题，就这样一个点啊。

就这样一点好，核对单，这要跟哪一个做区别呢，核查表核对单它是用来什么用来打勾的吗。

你做了还是没做，但是核查表是用干什么用来记住的，对啊，找到问题之后，我们有个基本的原因叫什么RR，这是什么RCA嘛，根本原因分析嘛，那根本原因分析我们为什么要做根本原因呢，究其本质是什么。

找到根本原因可以杜绝问题是什么，再次发生好，这是一个技术，我想说的是，它和它之间有什么特别的区别。

我们先把它说完啊，因果图有时候也叫什么，也叫鱼骨图，为什么也叫YY头，那他们两个之间有它可以帮助我们分析原因。

那么这个和根本原因分析之间，他们有什么区别呢，注意我们得知道根本原因分析它是一个什么。

它是一个数据分析的技术，它是一个技术，他用这个技术的目的是为了找出根本原因，进而把根本原因干掉，从而干什么，从而杜绝问题的什么问题的再次发生了，那找的过程中呢，你要找到根本原因。

你是不是要找找很多的这样一些基本原因，找这个根本原理过程中，你很可能要通过这个因果图去帮你，理清楚你的什么，理清你的原因，但是他是唯一的吗，不见得也可以用什么5W论法，就是问五次为什么找到根本原因啊。

所以根本原因分析技术它是一种艺术，而鱼骨头它是一种原因展示的工具，可以帮助我们找到根本原因，但是它并不是根本原因，分析这个什么，这个工具它是一个图表。

它是帮我们找到原因的，它是一个图表是吧，看这好吧，展示的工具好，直方图用来统计底下是相关的，这个项目项目是相关的什么，用柱状图的高低来代表他的什么数量，通过这个数量我们来看到什么。

主要是看到它的一个分布趋势。

换成他的什么分布趋势，而跟直方图这个特殊的直方图叫什么叫帕累托，那正常我们脂肪的有的可能跟他一样，没有什么特别的趋势，在那怎么办，比较乱怎么办，我们又要解决问题，那怎么办，我们用帕累托对对它进行排序。

对它进行排序，把最主要的往前放，占比比亚往前往前放，排序之后带给我们的是什么，其实啊，我们在整本书里面讲排序的地方还比较多，你比如说我们前面有一个什么项目组合，项目组合的核心是不是用来排序。

排优先级的对吧，这里我们讲了帕累托排优先级的，其实回头我们学学完敏捷之后，有一个敏捷的，我们刚才那块讲的啥产品代码列表，它也是干什么，需求里面也是排序的，以及后面我们讲风险，风险里面的什么叫什么叫定性。

风险分析也是做什么，做排序排序的目的很简单，就只有一个目的，让我们更多关注什么，更多的数据放在什么那种优先级高的，这样一个什么一个基本点上啊，优先级高的这样一个基本点上啊。

好散两头找到两个两个原因，两个事件它们之间相关的一个什么关系，看他们关系如何，到底是有通过三点头，看它们是有关系还是没关系。

这样的一个基本点啊，三点头好，这里还有一个非常重要的工具，叫什么叫审计，审计，我们这里一共讲了三个审计嘛，质量审计，风险审计，还有管理审计啊，不是采购审计和采购审计。

那我们现在这值我们得知道审计到底在审计啥，首先说第一个点，审计到底是好事还是坏事，你得知道这个行审计在实际中，大家很多人把它认为什么，认为是坏事，为什么，因为审计都是过来找麻烦，但是在理论层面来讲。

实际上是什么是好事，为什么找你麻烦呢，因为你没按照这个来做呀，从理论层面你按照这些来做，它就是什么，它就是好事呀，所以找你麻烦很正常啊，因为理论在这啊，你实际在这中间会有差距啊，这就是找你麻烦的地方。

但是审计在理论层面，他讲的这可以是什么是好事，你看识别好的东西，识别不好的东西，分享好的东西，积极主动帮你改善，每次还要总结经验教训，这不全部都是好的事吗，所以审计是好的，这是第一个。

所以我们要全力配合，这是第一个，第二个审计，审计到底审计什么东西，首先我给大家说另外一点，就是我们经常讲什么叫SO999001呀，SOO的9000呀，这样一些基本的一个认证，那你得知道审计是一个什么。

是一个通用性的法则，通用性的规则，那好既然是通用性的规则，如果他审计公司里具体的东西，请问他懂吗，他不懂，所以他审计什么，只能审计一些通用的基本的规规则跟法则，放在我们这里。

什么就是我们你在管理质量的时候，有没有按照质量管理计划那些点具体去落实，具体去干那些事儿，因为你通过过程来来来来来来来，管理质量才能出来结果，那你固定中间省略一点，如果你没做那什么。

那到结果可能有好的过程，我们可能说才有好的结果，但是一般情况没有好的过程，你要有好的结果，那就是不孕了，但是一般情况没有好的过程，我们认为一般就没有好的结果，所以我们首先要保证什么，保证好的过程。

所以审计核心就是什么，审计的核心就是吧确保我们有好的过程，所以它只是什么，它更多是我们有没有遵循相关的政策，过程和程序的一种使用呢，这些东西在哪里体现，这些东西都在什么质量管理计划来体现。

所以审计他审不审计质量标准，审不审计，具体你质量做到什么时候不审计，他只审计你的相关的什么具体的过程啊。

这个大家知道一下好，谁审计谁审计，这个人就不说了，因为不定不定，但是你得知道，我们在这里只知道说我们能干合适的事情，只要人家过来审计，你肯定是有计划来审计的，什么时间审计其实也不也不说。

关键的审计后审计后你要有一个组织过程。

资产的什么更新，它对我们什么是好事情变的啊，大家都知道好面向X设计，这个没什么特别说的呀，其实书上把这个讲成面向X我们实际上都在做，只是不知道这个词而已，X是哪个方面啊，不知道主要指的是特定的方面。

你要为了建，你要为了可靠性，你就为可靠性，你要为降低成本，就只为降低成本来设计。

这就是什么特定的方面啊，只是特定的方面而已，好吧好问题解决，我们说质量问题的解决，那好我再说另外一个点，为什么我们把问题解决放在质量这里，那在咱公司里面为什么总是质量来说，哪里出问题，哪里出问题。

这种实际上一个点在这里，我们的研发团队跟我们的生产团队，那中中间通过什么质量作为甲什么架桥的质量，先发现质量问题，发现质量问题之后，你要做出什么做出判断，这个问题到底属于生产人员。

没有按照相关的规则制划去执行你的计划，造成的问题，如果是这样直接改进就好，还是说你研发部门，你技术部门做了那些计划而生产，让别人去执行，那值它也是这样执行的，还是出现问题了。

那这个时候什么就是你你要么需要出来处理，所以质量是第一，发现问题之后，什么先做好，做好什么问题方向的一个基本的一个什么识别，当然有的问题可能识别不了，到底是执行的问题还是什么识别不了。

总之他做什么中间的衔接啊，就这个意思好，那问题问题这一块呢，我们更多是关注什么，更多关注，以一个相对比较好的一个结构化的思维，来处理问题，这样方便我们什么，方便我们解决问题，还记得我们第三章讲的什么。

解决问题的万能公式，不就是第一个你得确认分析条件，注意所有的事情啊，所有的信息变都是相关的什么条件，第二个你得基于条件分析对我们的什么，对我们的影响有影响了，现在有影响才是急于解决嘛，才是问题嘛。

现在不急于解决，未来还没发生呢，那什么风险嘛，我们再来判点好吧，从这里也是一样的，先你确定到底是不是个问题，是问题，我们再分析原因，找到方案，选择方案，执行方案，这其实也是什么，这是P的过程吗。

这是P的过程，这是D的过程吗，这是C的过程吗，如果不行。

我们可能再进行下一轮，其实也是什么，也是PDC好吧好，最终呢在这一块我们就有相关的什么质量报告。

你质量到底做的怎么样啊，质量信息啊都写在一起就完事了，以及在执行过程中，我们不是要为了做质量成本，在质量管理计划中，我们要做哪些测试和评估，在执行阶段，我们就有就把它做了什么相关的测试评估。

这里测试和评估只是相关的什么相关的举，只有相关的具体数据，那我们拿这些具体数据，在控制质量阶段还得跟计划做出什么做出对比，看我们的质量到底是符合还是不合对啊。

我们纸张到这好，检查表就是核的核和计数表吗，它的这里是什么，用来记录相关的数据的，要对比前面的什么核对单，核对单，这叫核查表，检查表，核查核查表要对比前面的核对单。

他们两个呢有的时候考试的时候容易出什么出，混在一起，你搞不懂了，用这个看英文吗，一个是checklist，一个check checklist的核对单嘛，单码核对单的目的就是用来什么打勾的。

看你哪个漏做了，有没有做完，合拉表的意思就是什么，就是记录数据的对吧，哪一个缺陷有五个质量不长，尺寸不合，五个宽尺寸不良，十个外观不良，15个基础数据集质数据还有什么统计抽样，那统计抽样的目的为什么。

统计抽样，因为有些东西不能全减，第一个全减浪费时间，浪费成本，第二个有些东西它没办法确实没办法全解，所以根据我们什么统计学的原理，所以才有第三个叫什么叫统计抽样，那统计抽样在这里我们要说啊。

你你就要做一个什么，做一个准备叫什么，做一个准备叫什么，一定会有什么会有你漏检的地方，这是肯定的好吧。

只是漏检的比例有多少而已，检查我们就不说了，就是为了判断我们工作，产品是不是符合书面要求，做的一系列相关的工作都可以成为什么，都可以成为检查，都为什么。

这都属于控制质量部分，再通过对我们最终的产品和进行评估，通过我们来判断质量怎么样，好吧，这是我们讲七大工具，最后一个在控制质量过程中，我们先从过程进行控制，先从过程进行控制对吧。

我们这里不是有这个叫什么。

我们从过程控制这里不是有这个叫什么，有几个规格，一个叫平均值嘛，就是我们中间平均值，这个很重要啊，就是我们的基准值，那这里关键是还有两个，一个叫规格上限，规格下限，也就是说这是规格线。

还有一个什么控制线，那我们为什么要设置控制线呢，我们得知道设置控制线的原因，是我们人为设置的，也就是说设置控制线的原因就是为了，其实后面我们把风险学了，其实就是为了前期做什么，做风险的减轻动作对吧。

如果你没有控制线，假设就像我们讲的，它落到这里，我们讲一点规则和这个七点规则，假设一点规则它落到这了，现在虽然是好的对吧，如果你没有控制线，如果有控制线，我们认为是好的，但是我们可以及时进行什么调整。

及时进行调整没关系，但是如果你没有这个控制线了，它现在是好的，下一个万一跳到这了，你怎么办，因为你没调整，直接就不好，那就不好好吧，好那一点规则不行，关键是这个起点规则，注意啊，七点规则。

我们现在讲起点规则，注意连续七个点，也就是说只要是非这个随机原因导致的，所以它一般情况七个点要不在上面，或者七个点在上面或者七个点有规律，七个点同时往下或者七个点同时往上，都属于起点规则。

总之它不能有什么不能有相关的规则，它不能有相关的规则。

就这样一个点好吧好吧，就这样一个点好吧，这就是我们讲的这个控制图好了，那讲完控制图之后，今天晚上呢跟大家分享的第五章，第八章的一个基本内容，到这里就跟大家分享结束了，跟大家分享结束下一次课程。

我们就基本上分享就是第九章讲资源，资源内在资源，外在采购以及沟通，跟感情的沟通，还有我们相关风险这样的一些基本的一个章节，像这样的一个一个一个一个一个基本的章节啊。

我们下次课应该还是在下周的下周的周四晚上，那下周的周四晚上好吧好，那今天晚上我们就到这里就到这里好，刚才讲的过程中呢，如果大家有还是有不不理解的地方，你可以在屏幕打出来，在屏幕互动区打出来。

如果都没什么特别的事了，我们就可以下线了，好吧就可以下线了，好我等一分钟就好了好吧，谢谢大家好，那今天晚上就到这里，谢谢大家。

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核心是哦还没开始呢，等一会儿还有几分钟时间啊，我们再等一下其他的同学，完了到的同学呢，先关注一下整体的这一个画面的情况，好啊，大家晚上好啊，现在时间来到了晚上八点，那我们就开始了，我们就开始。

今天晚上呢我们内容就是针对后面的这五章，涉及到第九章资源管理，第十章沟通，第11章风险，第12章采购，以及第13章整体干写人相关方的一个管理，干性相关方的一个管理这一块，我们来说一下这这这这一环节好吧。

那我们先聊聊这个项目的整体。

一个资源管理好吧，说到资源管理这块整体的环节，为什么就说在其实在学习的过程中，从第八章开始，应该说从第八章从质量开始，就很多人在学的过程中，感觉好像质量这个环节在我们实际过程中。

主要是跟我们跟质量部门打交道，以及我们在这个我们在这个资源部分呢，更多是跟什么，跟我们其实我们对资源好像没有太多的概念，理解核心的目的就是因为我们的所谓的人啊，都是我们自己的团队，我们的用的设备啊。

你不管是你自己的，我们现在用的，还是说你找其他职能部门借的一些相关的资源，这些都得注意一下，但是就我们这个书本身来讲，我们就把他资源分成死资源和活资源，但使资源我们客观上不太能动的。

他他自己用的就是比如说物料，比如说设备，比如说相关的资源，资资金，我们俗把它称为子资源，那这种资源的管理，你只要有个时间的间隔，只要跟别人沟通好就OK了，所以第九章我们的重点其实是管活资源。

简单来说就是我们的什么，我们的团内资源，所以我们第九章更多是针对管理团队这一块，我们大家学完之后就知道，我们更多关注管理团队，可是管理团队这一块在很大意义上来讲的话，就像我们很多人在企业里做事一样。

他的资源管理之争，又更多是像我们之前最早叫什么，最多叫人力资源管理，又说的更多是这一块，又说的更多是这一块啊。

所以我们先来看看第九章，它的一个整体资源管理好，我们说这是一个我们项目。

就说站在团队的这么一个角度，我们一个塔克曼的一个阶梯的一个理论，他从最多的形成到震荡阶段，到规范阶段，成熟阶段以及整体的一个解散阶段，这是塔克曼他把我们在项目的团队，在项目的团队。

因为为什么说他一定是项目团队，实际上这个理论刚开始研究的时候，并没有刻意的把它先放。

把它放在项目团队，但是这个更符合我们项目团队的一些基本的，一些标配，为什么嘞，你看前面刚开始就形成我们项目的启动，到后面一阶段就是我们项目结束了。

他有他有阶段，那中间阶段就是我们做事的过程啊，中间阶段我们就是做事的过程。

所以从根本上来讲，他也就就就就跟我们这个是什么，平时的团队的形成他就具备了。

这样如果说你好吧，抛个解散模块，也就说我们的这个团队如果有项目，你会把它解散，那就离开项目，但如果说不是项目，我们说一直一直运营。

其实本质来说其实就处于这个阶段，暂时一直会先处于这么一个阶段。

那我们还是要看一下，更多是关注什么，中间这三个阶段，因为行政计算跟结算阶段就跟我们讲了什么。

就跟我们讲项目管理的五大管理过程组，是一样的，也就是更多是什么，启动是形式，项目启动，因为它的核心目的给项目经理授权，给项目证明以及我们相关的什么，以及我们有一些内容可依一些比较粗糙内容。

周围呢我们也说了更多的关注什么，更多关注A把可交付成果交付给客户，交付给我们下一个运营，需要付给我们的运维只是一方面，但更多是我们对内我们拿到什么东西，我们拿到东西更多关注什么。

关注是我们这个我们的经验教训啊。

相关的这个东西的一些升级和他的一个沟通啊，这是它的核心点，在这啊，那这样呢我们这个团队也是一样，那行政阶段大家都来了，这个叫行政阶段，阶段阶段就是项目做完大家都走了，所以我们更加关注的是什么。

里面这三个基本的一个阶段，那里面三个基本阶段从开始震荡阶段，为什么会震荡呢，就我们有的人刚开始行政阶段，大家保持相对的什么相互认识。

也保持相对的什么相对的独立相对等论，不至于那么说。

有啥话都说，震荡阶段呢开始做事了，你有你的思想，我有我的观点，不见得能够在什么事上都能够达成什么，达成一致，那我们怎么办呢，可能在某些某些基本的点上，我们怎么办，我们就一定会存在什么，一定要一个共同啊。

这就是我们待会9。5讲的什么分母的处理，那规范阶段呢毕竟在是一个团队还事。

还是要做的，是要做怎么办呢，那你就一点一点往往上做呗，1。1点往上，1。1点往上做，那还是要做有一点相互的一个信任，基于一定的一些项目的章程。

或者一定的项目的一些基本规则，我们还是开始开始做事，那最终呢我们就说啊这个阶段震荡这两个阶段，这个是刚开始慢慢开始走向一定的一个成熟，那这个就是成熟阶段，就叫我们很多时候又把它叫什么叫稳定阶段。

其实我们很多的活动以及很多的事，更多是在稳定阶段做的。

那为什么这么说呢，从这个理论角度来说，它是分成这么五个阶段。

但是从我们项目的什么项目的绩效角度来讲，我们从干活的角度来说，什么时候活最好呢。

刚开始效率有点高，因为刚开始大家都努力，但是呢在震荡阶段就低一点，为啥都开始出现问题了，那一点一点再往上规范阶段，成本价是最高的，但是我们同时在学习的整理过程中，我们也知道，就虽然说分成这五个阶段。

但是五个阶段的持续的一个什么，持续的一个长度，也就是说从时间角度。

它持续一个什么一个时间长度到底是多长，不好意思，不知道土木线呢，你既然不知道，那我们刚才说了，为什么我们到9。3呃，9。4要团建呢。

我们要建设团队呢，其实建设团队的本质啊，虽然是增加技能。

虽然是增加技能软性的增加，相加相关的这个大家相互之间的衔接。

但是你想一想，说到底不就是为了干什么，不就是为了缩短前面的这些基本过程吗，把前面这些过程尽可能缩短。

让大家更好的能更快的能进入这么成熟阶段，它的核心本质意义应该是在这啊。

你做团建的目的，核心的本质意义是什么，实际上是在这里的。

尽可能把前面的几个阶段什么行程来了就行了，震荡不至于震震荡了好长时间呀，那还要立个规范，不至于花多长时间，基本上把它干什么，把前面那个时间段缩短。

苏兰州，为什么呢，因为在成熟阶段我们得到什么得教材最高了。

就这样的一个过程吧，好我们得知道项目管理的一个项目，团队发展的这么一个基本的一个这段好了，在资源管理里面，我们说它既然人力资源管理，我们更加关注什么，你怎么表现人力，表现人力。

在这里我们说分成什么层级型，层级型我们知道简单就是什么组织架构型，这个很多人在公司里面大家都用过组织架构型，文本型很多人也用过，简单来说就是你的岗位说明书，或者你的工作履历，有的人说我的简历行不行。

其实你的简历也是主要是你的说明问题，关键是这个就叫什么责任分配矩阵，全身分配矩阵，全身分布的矩阵叫什么RAM嘛，R a m，我们有也把它扩延成一个叫什么RACI矩阵，对吧，R a c l，一个RAM。

一个REE，一个RRRACL，这不就两个吗，对吧，它的核心目的就一个，就是用这些英文单词代表了，我们在这个在这个整理过程中，谁应该负责什么事，谁应该负责什么事，就确保每一个活动有人负责。

所以呢在实际应用过程中，其实这两个都是我们基本的，但是在你项目团队里面，在你或者说在你后面带团队里面，这个对你的用处还是什么，还是蛮大的，这个用处解出来，目的就是为了干什么，为了在后面的过程中。

不至于让大家出现什么出现特别的推位，或者是一种什么特别的这个扯皮的。

这么一种基本产基本现状，这么基本基本现状啊，好我们看层级型，层级形式，我们点进来了嘛，走的架构型一点一点分下来好了，现在讲的某个BS大家都很清楚，BS就是分解结构嘛对吧，OBS走出风险结构对吧。

FUBS工作分解结构，以什么RBS资源风险结构以也是什么，也是风险分解结构。

要分解结构就这样分下来，你能看到他的一个什么整体的框架，整体框架，这个我们刚说了什么，WBS可交付成果的分解结构，就是范围分解结构，OBS组织分解结构以及RBS资源分解结构，在后面我们不是学了风险了吗。

也是什么风险分解结构，风险分解结构好。

那我们再来看这个，就是我们刚刚讲的RRAM对吧，责任分配矩阵，那他这个工作包就干了这么多活对吧，那么多人，你团队有这么五个人，五个人谁负责负责干什么呢，小王负责对结果负责对吧，谁负责干活的呀。

谁负责干活的呀，把事说清楚，这个其实在我们真正带团队的过程中啊，这个工程的用用用用处还是比较大的，它的核心目的就是让我们明确，我们每个人在所在的这个门，什么所在的一个基本的位置。

方便我们大家对不要做出什么过多的理解好。

这是我们相当于RACI矩阵，是他对他一个什么一个扩展，一个扩展，L代表执行负责人，A代表什么，最终负责人C代表什么征询意见，I代表什么，通知执行，通知执行这两个他们之间两个区别，我没搞清楚，A是什么。

最终责任，A是什么，执行责任或者中间责任，简单来说，比如说老板让你写份PPT，他明天早上要汇报，那谁对这张PPT最终负责呢，是你老板啊，你说这PPT好嘞，好与不来好与不好，总之他是网关汇报的。

他会负责的，那谁负责干什么，你负责干什么，你是负责写PPT的，所以你对如何写这个PPT干什么，对写这个绝对负责，它的核心点在这啊，也就是说RACI是一个RAM的这么一个，什么基本的一个扩展。

所以你看你看这个啊，你看这个在实际应用中。

其实他用的还是什么，还是蛮多的方式，蛮多的好，最终输出我们什么资源管理计划，实际上在这一块，我们更多的把资源管理下就分成两块，就是我说不好听的就叫什么，就叫我们活的和死的，活的就是我们管理人的。

死的就是我们相关的实物资源，所以我们这里为什么就是除了9。6控制资源，我们讲了讲这个这个本的资源状况，所以所有的过程我们都在干什么，都在讲人的基本状况，也就是说我们讲活资源，就讲团队，有讲好，讲团队啊。

这个资管理计划大家都不陌生了，就是为我们后面如何估算资源，如何识别资源，如何获取资源，如果建设资源以及如何管理资源。

做好什么，做一定的指导和规划，这个都别重要了哦，注注意啊，人员遣散计划，我们在做题的过程中，很多人还会提到什么，会很多人还会碰到一些什么，碰到一些之前好像在书里你没看到。

因为PMBOK第六版现在把它弄到，就像人员前三计划实际上是什么，实际上只是提了一嘴，但是在书上并没有写或者叫什么，还前面还有一个叫什么叫人员配置计划，他在书上并没有把它干什么，并没把它展开。

并没有把它展开，那没有展开的没有展开，但是他有的时候考试的时候又有这么个点，总之跟人相关，跟资源相关的，你就往什么上面靠，就往我们第九章资源管理上面靠，这个是没有问题，这个是没有问题。

所以这类人员抢单计划怎么抢散人员呢，那就是人员到时候不用了，你怎么释放人员，怎么把人家给给给给给给不用给把他丢出去。

就这么回事了对吧，这里除了资源管理计划之外，还输出一个什么团队的一个什么团队，这个章程团队的章程我们前面讲过一个叫什么，前面讲过一个叫项目章程，项目章程技术，什么项目章程技术是相关的什么。

我们项目相关大的一些什么里程碑，就是大了一些做什么是什么客户目的，目标客户的需求，还有相关的这个我要做什么，一些主要里程碑，还有一些主要的一些财务预算，主要是干系人，主要的风险主要说的都是什么，宏观的。

我们依据它细化我们后面的什么，我们项目管理计划，也就是说他给我们后面做什么做，为什么作为指导作用，那同样的今天我们作为什么作为项目章程，团队章程我们也得知道安队章程，团队章程是我们团队用来干什么了。

用来到时候继续遵守了一个什么，基本的一个规则的一个什么啊，按基本规则一个章程，所以它确定了我们团队共同做事的一些，基本的一些规则，或者基本的一些价值观，或者基本的一些理念，类似于这样之类的。

类似于这样之类的对吧，所以你看为什么有这个我们前面讲过什么，前面讲过塔克曼原则，从形成到震荡，怎么样减少震荡，从某些上来讲，你要有基本的一些团队章程，或者到后面处理冲突的时候，有些基本的团队。

团队章程来作为一个处理的前提，那很多意义上不是它没有，而是说处理时候相对什么时间短一点。

时间短一点好，我们继续好，那你把资源弄完之后，到时候我把资源进行一个汇总，汇总之后还要做一个什么资源分解结构，反正现在这样，我们刚说的分解的东西都是一样的，根据资源的类型。

根据资源类别或者根据所需的数量都可以，你看我们这里把资源分成什么人，材料设备以及相关的其他用品吧，人又分成其他的这么一些种类，有的说这个东西在公司里面咋用，这个有什么咋用的嘞，你比如说简单来说。

简单来说，像咱们现在不管你们有没有带项目来，不管你有没有带项目，假设你们公司有两个部门，两个部门叫什么，研发一部和研发二部，研发一部需要一个高级技术人员，研发二部也需要一个高级技术人员对吧。

那你在这个叫什么，你在你你你在整理资源的时候，你会怎么整理，研发一部报给部长，部长往人力资源部门报，我们需要什么一个高级管理教育高级工程师，那么研发二部也把这个人力资源给高级报网，上报的时候。

结果人力资源部门他会作为一个什么动作，他有最多的，他他就是从下往上报，明白了，他从下往上你进问，比如说我需要一个高级工程师，这是研发一步，研发二部呢我需要高级工程师，这是研发二部。

那研发一步研发二不再往上加，都有高中数，所以这里叫什么，叫两个高级工程师好了，现在人力资源部门干什么，去招聘的时候，他只负责什么，他只负责如何招聘到这两个什么，两个高级工程师，其他事他不管为什么。

先把两个高级工程师在人才市场什么招回来，招回来之后再按照资源分析结构干什么，再做一分解，再做一分解，所以呢我们就知道了，这个东西本质上它有两个基本作用，第一个汇总汇总方面。

你到总的时候，我知道你到底需要多少，因为人力资源部门对我们专业来讲。

它就是一个什么，他就是一个外行，再来说对我们专业来讲，专业技术来讲，他肯定不懂我们的专业技术，它是一个外行，但是你需要什么人，他也不管你需要哪个部门，需要多少人，他只管我总数什么类型的。

我需要什么数量需要多少，他更多关注什么，更多关注的是这一点，而把它弄完了之后再做一什么，再基于资源分解，把它做一什么，做一分解，你看这个东西熟悉不熟悉在哪里，在哪里体现，前面我们在一个很典型的地方叫体。

叫什么叫成本，我们在估算成本的时候，是不是从底下往上做一个什么，做一个累加呀，做了一个累加呀，累加之后我们估算成本给预算成本做了什么，做了相关的一个基础的参参考依据吗，那当领导批完之后。

我们的预算P完我们的预算之后，我们干什么，我们就拿着我们的预算，再往底下分配到各个什么各个工作，包各个活动啊，包括各个活动啊，所以资源分解结构也不是资源分解结构了。

就是所有的BS里面就是这种分解结构里面，从下往上都是一个什么，都是一个整体汇总的过程，从上往下都是一个什么都是一个分配的过程，比如说我们WBS它不也是这样吗，它能它从上往下。

不就是把我们整体要需要做什么分解成小的吗，那那从意义上来也就是分配到小的对吧，111，基本上它的意义是一样的。

意义是一样的，这样一个基本点好，我们继续好，那在这里呢在人缘方面呢，我们就讲我们的基本我们在讲什么了，基本的人际关系，因为这块涉及到人，所以我们讲基本的人际关系很重要，而我们首当其冲的就是什么谈判。

其实谈判也是沟通的一种什么方式，所以这个词儿谈判，但是话说回来，这个词有点什么有点硬，实际上他是有点硬，你更多把他叫成沟通更合适更合适，其实就是为了就是核心目的是为了沟通，但是我们所处的这个距离。

因为资源不是我的，所以我需要跟大家沟通，拿到什么资源，而你什么时候拿到，拿到多少程度，你能给我资源做什么，这是什么，这就是一种谈判的方式跟方法，所以在这里，我们认为这个在把谈判这个能力比较重要好看。

另外一个工具叫什么叫预分派，什么叫预分派，预分派，预分派就是预先分派到你这里就叫什么，就叫预分派，先分配到你这里，你这里也叫什么，就叫预分派，什么时候叫预先呢，主要是干活之前都固定好，叫预先。

一个招投标的过程中，我说我必须要用这个项目经理，咱说好了，二个什么不用它不行，就要什么，你具备特定能力，我不用你，我确实不行对吧，这两种呢就是可能更多是外界给你的，招标过程中，你给说了，或者说不没有。

你不行，那还有一种情况，项目章程中我们也只派了一些人，到底是由于特定人员或者是那不知道，总之总之只要在我们正式干活之前都确定下来，你必须要来的，这叫什么。

这就叫预分派的相关的什么相关的资源，相关的相关的资源相关的好，那让我们再聊聊这个工具叫什么叫虚拟团队。

虚拟团队，虚拟团队，什么叫虚拟的团队，他们还是不是团队，是团队，但是给这个团队上面附了一个什么，附了一个基本的定义，叫什么叫虚拟的，那虚拟的对应的什么对应的就是现实的，所以我们现实中你想一想。

我们现实的团队是什么样，现团队就是大家有机会时常在一起，时常在一起，那么单独用起来我们给他换一个点，就是什么可能虚拟团队就什么可能在一起的，这种时间什么不是没有，而是什么压根儿就不太多，好像就不太多看。

那么呢，所以我们更多说把这种团队叫什么叫虚拟团队，所以我们得知道在虚拟团队里面，我们什么很重要，就是我们讲什么，我们讲沟通很重要，这它的好处就是方便我们什么，方便我们及时的进行汇总，你不说什么地域。

不说什么时间，不说什么，你在什么地方，这个影响我们都直接做实体会议团队，比如说我们现在经常开会，当天去拜访一个朋友，他早上在开会的时候全部用微信会议，我都约了，你知道吧，我说你们这你们这他说没办法。

这这这这这现在这个涉及的部门太多了，你把他们搞到一个会议室开会也确实够呛，我们经常以这种这种以以这种会议的方式，在这开会，开完会之后，一周可能大家都见一次面，我说你们不是一个常理吗。

是不是一个厂里实际这些部门太多了，都不在一起，不是一个项目，我说你们把这个事都说不清楚，这也够呛，但是他们就像他们说的，就是一般的情况，在他们虽然大家都在一起的，那反正也见不上面，其实也是虚拟团队。

所以更多体现什么，更多就是我们在虚拟团队里面探讨什么，探讨沟通沟通这一个环节，所以其实在考试的时候，针对虚拟团队考的是什么，考的更多就是关注什么沟通，这关注沟通。

这好资源日历，资源日历，这是一个名词，但这个词对我们来讲其实并不陌生，只是我们并没有把它作为资源日来说，资源日历指的什么，这个资源什么时间可用，什么时间不可用，在我们实际中我们怎么用。

你给老王排了三天时间，老王过来给你活了，老王说我周一周二周三要我要休假，我没时间，你会问他一句什么话，那你什么时间有时间啊，老王说我周三休完假就回来了，你可以随便排啊，那好我给你排到周四周五周六。

周四周五周六对吧，所以周四周566它是可用的，周一周二周三它是不可用的，这叫什么，这叫典型的自然日历，自然日历，那就意味着什么，意味着我们在排这个资源相关的计划的时候，要考虑一下什么资源日历。

前面我们在讲第六章的时候，讲这个项目的进度管理的时候，讲项目时间管理，我们就说过，就是我们的时间是基于我们现在一个什么时间，以及网络图，基于基于资源的一个需求，结合到什么。

我们的项目日历结合到我们的资源日历，排除一个什么，排除一个时间，它这个什么进度的模型，它是结合着这两块同时而来的，在这里我们得知道资源日历是个啥，项目是个啥，说白了就是为了结合的我们什么时间。

你这个资源能用什么时间，你这个项目能干活对吧，那什么时间不能干活，能干活，对应的什么对应的就是什么时间不能干活。

把它说清楚就行，把它十进制就行好，最终这好家伙都放到什么。

把资源弄完之后，我们接下来干什么，我们接下来真正干活的时候干什么。

要干一个什么，第一步要要获取资源，这个点在很多资源在很多企业里面，第一步叫什么，叫实时采购，你实施采购是干什么，实时采购就是获取资源，只是我们都说了，实时采购是我们获取资源，一种什么一种形式而已对吧。

我们它它它只是说我们内部资源，那就需需要我们内部通过谈判，找职能部门经理把这个资源拉回来，那外部资源我们没有的呀，那怎么办，那就需要到外部去采购啊，采购完了之后把资源拉回来，实际上是一样的。

质量是一样的，好了，你把资源拉回来之后，我们要做的是什么，就像我们刚才我们刚才不是讲资源分解结构吗，我们自上而下告诉你们，我需要什么样的资源，需要多少资源，都是你把这些资源按照这个点汇总来的。

那你要做一件事，什么事了，你把这个资源给分配到我这项目上。

哪一个项目哪个项目走，我需要多少资源，你得把它做成什么，做一个资源分配，所以实物呢叫食物资源分配的团队，那叫团队的什么派工单还能派工单，就这样的一个点。

所以把它那得派进去，那里派他一派的派进去，判进去之后呢，接下来我们干什么，我们实际上是要建设团队的，建设团队，我刚才都说了，核心的目的就是为了在坦克曼娘那里面。

怎么样缩短前面那些不太好的，一个什么一个基本的点，那我们建设团队的核心目的是什么。

提升我们个人的技能跟能力，提升我们人跟人之间的相关的什么软能力，提升我们总体的什么凝聚力，减少我们的什么，减少我们的离职率，那说是这么说，但是你把它往前一靠，它的核心目的不就是为了从前面缩短从震荡。

从形成到震荡，再到规范的一些基本的一个时间点吗，如果我们能迅速进到，用什么相对成熟的模式来做事，那我们做事效率一个是很高，二一个我们的其他的凝聚力是不是也就高了，那你说怎么样让坐车效率高呢对吧。

那你为什么会起冲突呢，除了人的原因之外，还是相关的什么硬技能的知识提升，以及软技能的气质提升，这个是什么，不可避免的不可避免，好吧，这里我们来看一下几个基本的一个工具，第一个叫什么集中办公。

注意要集中办公，这里有几个点，我们要说一下，做完式集成办公，大家都能知道关键是什么，紧密矩阵。

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他这讲的更多在哪里更多，他在什么叫紧密身上，到解密身上，他的核心目的就是什么，大家在一起叫什么，这叫紧密，大家在意这叫什么，这叫紧密，所以大家集中时集中办公，大家在意这叫什么，这叫解密，是这个意思啊。

是所谓解密矩阵，什么不是矩阵，而集中办公核心点是什么，集中办公核心点是，能够提升我们的什么工作效率，因为大家在一起其实沟通效率高了，你即便你要你要你要处理一个什么事，就像我们后面说学冲突一样。

你要处理一个什么事，导致即便起了冲突，我们也能迅速把它干什么，迅速把它解决掉，那方便我们干什么，方便我们对它做出一个直接的处理啊，提升我们的管理管理效率啊。

提升我们的工作效率好啊，人际关系技能这一块就比较多了，我们前面讲项目经理也说过，影响力呀，谈判呀，激励呀。

团建呀，还有相关的什么人跟人之间什么冲突建设，这些都是我们需要干什对涉及到的，那好我们来讲，我们来聊聊聊聊激励，我们来聊聊聊激励，聊聊激励，那我们在指导团队，有项目经理啊。

在指导团队带领团队往前冲的这么一个过程中，我们要善于发现团队在哪些方面，可能会出现一的什么一定一个状况，这个时候就需要我们干什么，需要我们出来运用不同的领导的能力去安利它。

其中最主要的一个领导论就涉及到我们了，我们按激励别人的能力，那为什么激励别的呢，可能在中间啊有一个不同的呃，有有它出现了一些压抑的点，那我们可能需要激利润，那激励别的时候，我们得知道什么。

知道什么时候能激励，或者说激励的时候要注意哪些基本的点，比如说我们讲领导风格，不同的领导风格，那我们要采用不同的什么主导型的，安慰型的，指导型的，在什么时间段，我们有不同的什么领导风格。

起到达到激励的一个目的，我们的彼得原理，这是我们项目的三大三大基本原理，风险的莫非原理，还有进度的什么帕累托学生脱学生综合，从炎症就我们人力资源的什么彼得原理，往往人呢从自身角度都想升到更高的位置。

但是他不考虑什么，不考虑能力，你把一个做技术的拉去做管理，他就一定做得好了，不见得就这这原理好，马斯洛原理什么就是马斯洛的一个金字塔吧，底层满足了我们才能什么往上层记住，所以你要激励他。

光从上层激励几次，底层都没满足，你怎么激励他，麦克利兰的成就动机理论，他需要期望理论，需要成就还是需要什么呀，他需要什么，我们就从动机角度什么对他什么才能起到什么，起到一个激励的点。

已经麦克格雷的什么XY理论，认为X都是不好的，Y都是好的对吧，那你进去的时候怎么把它从X转向YZ它呢，赫兹伯格的双因素理论，说什么基本的保健因素和什么基本的激励因素。

你在激励人要在什么激励层面对它进行激励，而不只是从么保健层面对它激励，没有太多意义，没有它的意义是吧，克洛普的整体的这个这么一个期望理论，我的需要，我的期望，你怎么帮我达成什么典型的投其所好。

谁说亚当斯的公平理论啊，做什么是公平，还说什么是不公平的，那你从公平角度怎么样来激励他。

这是你也需要考虑的，这是我们讲的基本的一个激励啊，所以我们需要做什么，做团建，这个团建大家一定要把它拎出来，拎出来在哪里，就说这个团建跟我们平常讲的，我们天天去做团建一样啊，我们天天去做团建。

什么不一样啊，所以我们这核心里面通过举办各种活动，强化内在的关系，打造我们的一个基本的一个活动，我们来做的这么一个什么团建，我们可以说建设团队它是一个过程啊，他是一个我们讲的管理团队，9。4这这一过程。

但是团队建设它是一个基本的工具和技术，他更多的是偏向于我们经常讲的，这个周末我们团建一下，出去聚个餐，这个周末我们团建一下，出去唱个歌，类似于这样，但是在项目管理这个理论，就在PMI的这个理念里。

他更多关注什么，更多关注是比如说5分钟的一程，5分钟的课程，非工作场合举办的一些些基本的一些活动啊，我们更多关注什么，更多关注的是这一块的事情，就是说我们把这团建已经不止不拘泥于说形式。

在行为上我们一定要做成多多么厉害的形式，而在于说什么嘛，我们更加关注什么，我们时常开会5分钟，主要能起到让我们团队啊缩短时间，提升能力，以调节我们之间什么关系这么一个效果。

他就大达到我们一个团建的一个目的，来达到我们团队的一个目的，最终我们还做做好个人和团队的一个。

基本的一个评估啊，培训这里就更不用讲了，他没有什么特别的，但是我们要说的是个什么，你要做好培训，它的核心点是什么，核心点说，那你要基于什么，核心点是基于我们我们这叫什么，是基于我们的项目的呗。

资源管理计划来的，那里面要把什么时候培训什么说清楚啊。

所以我们要提升我们团队技能啊，做相关的好，最终输出什么，我们团队绩效的一个评价，也就是建设团队最终输出我们什么，团队绩效评价，个人技能怎么样，团队技能怎么样，这是从技能角度来出发的。

接下来改说从团队角度，如果技能出发了，技能是个异类软实力，我们团队的什么合作力相对相对好了，所以我们的凝聚力就很强了，凝聚力由一旦很强，所以我们离职率相对嘛应该是比较低的。

所以他是什么一环套一环应该是这样过来的，它的相对性相对的，离地环套一环应该是这样过的。

它是这样一个按基本的道理而言，这是我们建筑团队所输出的一个，团队绩效的一个好，接下来呢那就是什么，9。4建设团队，接下来9。5管理团队，管理团队，管理团队，这对我们来讲是一个什么点，对我们来讲一个点。

就我们到时候怎么样把这个把这个叫什么，把团队管理好，管理好之后，但是我们说管理团队，9。5管理团队我要再说一下，9。5管理团队他虽然放在什么，放在执行的这么一个什么部分，但是它实质的内容是什么。

实际上内容是我们从管理职能角度，你应该把它看成什么，看成监控的内容，为什么要看到监控的内容呢，因为我们讲职能不一样，如果你是执行，你只负责重点是干，加上你最多是什么自检，但是如果是监控这个职能呢。

更多观众是怎么样，你你如何能一手计划，一手实际把它放在一起，发现什么，发现偏差，如果是OK的，又OK不，如果是不OK的，我们及时的什么及时处理偏差，这个是我们现在要想想要做的一个点。

同样的在人这块也是这样的，通过了团队建设，刚才提升了我们的技能，提升了我们相关的什么软实力，提到什么程度呢，我们在资源管理计划里有啊，我们需要培训提升到什么程度，但是你做事的过程中真的有能达到那程度吗。

不能，所以我们通过管理团队就是干什么做监控性的，你做好了，你你你你这个计划做了一部分程度，直接做题方程，他们两个到底有没有按照标准来，按照标准来万事大吉，如果没按照呢，我们就需要干什么提升能力了。

所以从团建的角度来说是什么，是我们对项目所有人员整体能力所有的提升，但是从冲都不表示什么冲冲的，从管理团队角度讲是什么，是我们为了更我们讲什么，教会了更好的优化绩效，因为原则上来讲，就像我刚才说的。

从建设团队角度来讲，我们已经把我们团队建设的能力，提升到我们一个什么，其实呢我们刚才说的这个叫什么，这个叫我们按计划达到了一个基本的标准，现在的管理层面看你有没有达到这个标准啊，达到了万事大吉。

能力符合要求，达不到呢，那我再想想办法把它解决掉就完了，这中间呢最主要的就是我们讲的什么冲突，中间会出现一个冲突，主要是不一致进行冲突啊，那这冲突的五种是个基本的一个解决方案，撤退回避就是不干活。

不管他对吧，合作解决矫正它，这两种是刚好是对比，刚好是对不对，接下来呢强迫命令，这是没有办法，因为在某些特别的情况下，我们要行使我们的输赢的一个权利，必须要选择支持一方。

比如说我们在考题的时候说现在时间比较紧，任务比较重，那我们就一定决定支持A方，问你现在应该怎么办，问问移动决定支持A方啊，问你现在他选择哪一种，他有选择什么选择，强化并论好缓和和包容和妥协调解。

那妥协和调解就至少让一步，双方各让一步，有时候可能会造成双收，但是这个问题解决没有解决了，但是缓和和包容只是针对什么，只是针对当下的和谐气氛而言的问题解决了吗，未定不见得一定会得到解决啊。

不见得一定会得到解决好。

这是我们讲五种几个基本的一个关系是吧，你看我们当然在任何时候，在任何，如果可以的话，我们首选当然是合作，为什么合作已经解决了问题，解决问题，那么从解决冲突紧迫上来，如果特别紧迫，选择什么，选择强迫。

为什么呢，因为时间比较紧，任务比较重，我先拿一个东西，我先先做了再说嗯，因为我们做任何其他的几种方案都需要什么，都需要实践，涉及冲动人员相的权利，如果你没权利，那就不能选择什么强迫。

所以强迫一定针对什么，你有权利，我们才能强迫，还有涉及到什么，涉及到关系性，我们现在缓和和包容，是不是能够帮助我们维持好相关的关系啊，我只想讲相关的关系，最好的解决方案。

你永远是合作，暂时的解决是什么，是妥协，虽然会造成什么双输的局面。

但是可能暂时得到什么得到解决好了，情商这一块，我们这个也不用讲太多哈，还要对我们的情绪商数，不管是我们对自己的情绪认知，还是对外的一种什么情绪管理啊，这个都是我们称为什么情商这一块。

我们都可以把它称为情商这块好了，刚才我们讲管理团队，其实是我们人为的资源的管理。

那实际上我们控制资源这块这块，倒没有什么好讲的，为什么你就按照整体的我们监控资源来说，一手是计划，例如实际两个放在一起做什么做对比，周六有出现什么出现偏差，那我们做衡量了偏差，如果是AK的。

那万事打击什么都不管了，偏差如果是NG的怎么办，不好的怎么办，我们可能需要做什么，做我们相关的什么控制措施，所以前面这一系列都是什么，都属于监督那种做控制措施，就是把他拉回什么。

拉回我们偏差的这么一个这么一个基本点。

在这了啊，拜拜好吧，讲到这，我们就基本上把资源这一块带着大家的，大概理了一下这块啊，基本一点好，接下来我们聊聊沟通，首先沟通我们跟谁沟通，跟我们干行人沟通，那沟通沟通个啥东西，那就把所有东西放在什么。

我们在什么时间，你需要跟什么人，你什么频率，什么渠道，以什么方法，以什么格式跟他做，为什么沟通，所以沟通这一块哦，核心的目的就是为了确保正确的人，在合适的时间做到输入了正确的信息，证明什么合适。

什么渠道啊，什么方法，那个什么另当别论，但是这里我们要强调的是什么，就是在整本PMI里面，对不怎么在p m book里面，我们强调的沟通是什么，我们都叫什么，都叫正式沟通，我们都叫什么。

都把它叫正式沟通，对外政策，而不是说我们正常大家说话聊天，这种什么这种非正式沟通，我们更加关注什么，更加关注正式沟通，那就说政治沟通，它解决的问题是什么，政治沟通他解决问题是我们什么。

我们一个什么规则性的问题，它需要解释我们什么相关的规则性的，相关的问题，非正式沟通呢，实际上非正式沟通，咱非要说在项目上来讲什么比较重要，就是我们讲的非正式沟通比较重要，有的人说学完了感觉很重要。

感觉很多，但是更多的项目是什么重要，第一个沟通很重要，怎么跟识别干全能沟通，干预沟通的第二个风险很重要，我怎么跟风险，第三个就涉及到，我们到时候怎么样控制我们的进度，这个很重要啊。

那我们这里学的沟通更多是什么，我们本质来讲它就是什么，他这种信息的一个什么一个传啊，信息的一个传递好了，那我们讲沟通，我们在这里讲之前呢，我们就先把沟通跟我们干线人管理这块。

进行一个简单的一个基本的一个衔接好了，沟通我们不是什么呢，规划沟通嘛，规划沟通做什么，做沟通管理计划嘛，在做什么，在做管理，沟通在做什么，在做监督沟通嘛，好了讲到这之后呢，我再说另外一个点。

为什么我们这里叫监督，你注意要只要跟人打交道的都属于监督，因为在其实他属于控制，但是在美国人的这个古老外这个眼里，他觉得什么人是不能被控制，所以只要是沟通，那时候跟人沟通，你不能控制，只能监督。

所以我们还得9。5，9。999。5，把管理沟通放在什么，放在执行过程中，为什么，因为人是不能被控制的，也不能被监督的，才这个意思，接下来我们讲13章，说不是说的什么，要叫什么管理干系人参与。

监督干起人参与，并没有说控制干预人参与，因为你控制不了好吧，所以我们讲沟通的本质是什么，沟通的本质是信息的交换，那我们第十章讲项目沟通管理，讲什么就讲如何做好信息的交换，信息拿什么交换信息。

就拿某一个什么距离的载体来交换，这个载体是什么，我们的每周的周报啊，每日每日的日志，每周的周报，项目的进度报告，项目的什么例外报告项目的问题报告，这不就是什么是差一些，什么什么信息的载体而已啊。

信息的载体而已，那这样一个机会基本难，所以我们讲沟通这一块关注什么，关注的是载体的正确性，我们关注的其载体信息的什么正确性，那好了，我们说管理规划，沟通做什么，我们现在不言而喻，就是做沟通计划嘛。

沟通计划做什么，我们说了，前面我们讲4。2的时候，我们就讲计划，一个叫范围计划，进度计划跟成本计划，这是三大基准计划，接下来我们认为它是我们过程中又需要执行的，我们说其他的计划都是什么。

都是某某管理计划，都是讲我们什么管理没有实质内容，但是沟通管理计划他是一个什么双重的身份，第一个它里面会教你怎么沟通，第二个也会告诉你你在什么时间应该跟什么人，以什么方式，以什么评理。

什么格式跟这个人进行什么进行沟通，也说的很清楚，就这样一个一个一个一个基本点，可是这些信息你从哪里来呢，就是通过前面什么叫分析干性人需求，你要干性人的需求，做好什么，做好相关的分析啊。

如果你不分析干性的追求，那你拿了什么，怎么拿到干性的沟通需求了，好了，分析需求，我们再把这个需求作为沟通，作为沟通需求，我们干什么去收集信息，整理信息，最后把信息做什么传递，所以监督工程干什么。

监督工程就是监督你实际执行的这个点，有没有按照计划来，有没有按照计划做好这个意思，这是什么监督沟通，所以我们从头到尾这里讲的什么，这里讲的只是针对什么，针对信息而言，那么它跟肝经这块联系在哪里。

它联系在于什么，我们的前面识别干写呢，是要分析干线的沟通需求，也就是说第一步，我们从这里先拿到了干型的什么干性需求，这是我们讲的什么，第一步，那干净有什么需求，你就干什么，你就要给什么需求啊。

那这是你沟通必要做的，你领导说你两个月给我汇报一次啊，那你两个月就汇报一次啊，那这是这是你必须要满足干性的地方，好这是我们讲的第一步，叫你现在你能够识别干净的需求，那你就识别干性的需求。

你如果能够识别干事，你就识别干线需求，并且想办法去什么去满足人，干系人对沟通的什么，对沟通的需求好，这是我们讲的什么，讲的第一步，那好我们再来聊聊第二步，聊聊第二第二步什么，我们在分析感性之后。

是不是要规划干性人管理呀，在规划干型的管理核心在包括几个方面，第一个我们得确定干协的什么，干净的什么，现在参与度以及我们期望他的一个什么参与度，这第一个，第二个为了让他达到这个参与度。

我们的应对策略是什么，就这个吧，第三个就是中间有哪些需要通过沟通，去满足他的策略，这里又是什么又设的沟通，所以一方面在前面识别干系人的时候，我们知道干细人对沟通的什么需求在哪里，这是一方面。

第二方面我们沟通需求来自哪里，就来自于我们认为我我们认为哦，注意是我们认为我们应该给他发送的信息，你比如说简单来说咱们很多人做项目，做项目做到最后呢，那不知道之后老板只是知道一个结果，当然他没有这个意。

他他也没有这个需求，也全部知道你分析他的需求时候分析需求，他你觉得老板没有这个沟通需求啊，没有这个说每周非要给他汇报一次，这个沟通需求，但是你后面慢慢慢慢做多了，你发现什么。

有的有经验的项目经理会做这么一件事情，什么一件事情，他绝对不用每周给老板报报告一次，但是他觉得至少两周或者一个月，他应该给老板什么说一次，那怎么说呢，叫什么，这叫规划干系人参与部分相关什么。

怎么样提升肝性对我们的什么满意度，怎么样降低肝性对我们的什么一个抵制度，所以这个叫什么，我们做的就在这个过程，我们怎么办呢，那我们认为怎么样能够满足他，你可以给他发送相关的什么信息，比如说我们说老板。

我认为两周给他汇报一次，那我们怎么办，这不是他的沟通需求，老板没这个需求，但是我觉得为了搞定拿把，为了拿下老板，我觉得应该还是两周去给他汇报一次，很好，两张给他汇吧，那怎么办。

这是不是也是成为我们沟通计划的什么一个，第二个沟通需求的一个什么收入，所以我们的沟通计划有两层收入，第一个就是他说出来，你分析出来他需要的什么沟通需求，基于我们的干型，他想要的我们给他就好，想要啥。

我们给他，这是第一部分，第二部分呢我们为了搞定他，认为他想要的，我们也给他，这是我们讲的第二部分好吧，这是我们讲的第二法，所以一般沟通需求了源自于两方，这就是他干什么。

他跟监督干行人这块的一个什么一个基本联系，那好了，我们来讲讲差别规划，干预人参与管理干系人，以及什么后面的监督干系人参与好，现在有差别，现在什么有差别，我们的监督沟通重点在于沟通什么。

监督信息传递的什么正确性，但是我们监督干型人监督什么，就监督我们干显人对这个信息，或者对现状的一个反馈，的一个什么反馈的一个满意程度，那好了，比如说我们现在说另外一个事情，什么事情呢，按照工程管理计划。

我给我的经理呢发送了一份资料，经理现在看到资料之后发火了，注意是经理发火了，他说你这个资料为什么，现他说你这个资料为什么现在才发给我啊，问你现在是什么原因，注意任何时候任何时候。

我们说只要干干性人发火了，也就是说干性的什么状态不对吗，其实呢我们做什么，我专门做分析分析不外乎两个吗，第一个我们有没有做对，第二个他有没有新增，第一个我们有说的是什么意思，将来是吧。

看前人说你为什么现在才给我，那就意味着什么，意味着甘先生以前的态度是什么，他需要你昨天甚至大前天给他，你没有给他，那是什么，那是你沟通管理计划里面做错了，你就说这是你什么，你没做到位，这是你没做到位。

所以这是当然我们也存在这一点嘛，一方面我们存在我们对干型需求额需求是什么，分析错误我们干什么，我们分析错了，所以我没有做到位，这个很正常，这第一部分是我们主动的原因，第二部分就是什么。

其实就是干性变动的原因，变变动人员他以前的需求是什么，以前的需求我想说是每周给他，每两周给他传一次，现在区域变成什么，它区间区域变成什么，变成每一周都要给他传一次，所以实际上是什么，是他的需求变了。

那我们怎么办，按流程来，我们到底在前面干什么，识别干写成分析感染性的沟通需求，分析感性需求，再走流程，规划感情人参与管理，该进程再建造改进院参与，而我们沟通管理计划的沟通需求的来源，就这两方面。

一方面是通过分析干预的需求来说来，一般是规划干预的时候是吧，规划干性人参与的时候，把我们干线人相关的什么组也给我们，我们自己认为他应该需求的，或者我们认为这样做可以去满足他的相关需求，我们怎么办。

我们就会来跟他沟通，是这样一个基本点，好吧啊，这是两者之间的一个什么联系好。

那我们来看一下波动这一块的，最基本的一个状况，你看沟通是什么什么，沟通本质是我们讲的什么信息的交换，好在这里呢，那我们就说一下相关的交换方法，书面口头啊，政治分成这个看一下就好，这看啊。

说书面的分类大家都经常都在用。

大家也知道这个就好，知道知道一下就好好，这是我们相关的什么5538和七法则嘛，这实际上是我们经常研究出来，一个他的一个什么，我们在沟通过程中，它的一个基本的法则，基本的法则在这里。

我们要知道很多人把理解成什么，理解成形式化，什么叫形式化，那5/5 50%都是靠肢体语言，38%靠语言语语气语调，7%才是我们真正内容的体现，但是你不要忘我们的核心目的，沟通问什么是为了信息，他的心的。

他的信息沟通的本质是什么，是信息的交流，信息的交换，那也就意味着什么，意味着你先得有确定合理的信息，才能说在合理信息这个大前提下，相关的55只是你用肢体动作表现出来，相关的38只是你用语气语调表现出来。

急好吧啊，就那而已，你不能光顾着肢体动作而治，这动作好吧，好在这里没有什么特别重要，但是有个点非常重要，特别注意一下哟，我们现在很多人把email不是叫做什么，叫做正式的书面的，正式的书面。

但是在以前的划分过程中啊，我们还是把它划分在什么非正式的书面，在这里我们要注意啊，考试如果真的出现email，你把它认为什么就是非正式的书面，好吧，非正式书面啊好吧。

沟通中的一个5C的原则，就是五个五个单词的缩写，前取前面那个A，也就是说5C原则有助于我们进行什么，进行合理的沟通，你看你正确的语法和拼写，有助于我们沟通，为什么他对比嘛，对比你如果错误的或者有误解的。

这些语法和拼写简洁的表述，他指的是你如果说你简洁表述，我是不是效率更高，如果你多余的表述，我是效率低一点，如果你目的不清晰，肯定很麻烦，连贯的逻辑对应什么不连贯的逻辑。

以及可控的语句和对应什么不可控的语句，也就是说在这个5C的语言组织下，我们什么，我们相对就更能快地理解我们什么内容，达到我们信息交换的一个什么本质和目的，就是假如我们沟通的本质和目的。

就是信息进行什么啊，进行信息的交换好。

那在信息的过程中，我们还得考虑什么，还得考虑沟通相关的什么渠道，这就告诉我们什么沟通路径，也就是什么一个东西，资料拿到手了，你到底要跟多少人沟通，要跟谁沟通好，在这里我们需要注意什么。

这个算法我们现在算法都是什么，考试都是这种，都是这种都是全渠道沟通，两个人之间算一条什么算一条渠道，因为我对你只能算一条，算一条渠道，所以它的算法呢是二分之1N乘N减一。

这是我们典型的什么数学里面的排列的算法，排列的算法啊，组合的算法，你认为你跟我和我跟你这是算什么，算一条渠道啊，考试的时候注意这个算法很简单，主要注意什么，注意两个基本的落点在哪里。

第一个他给你搞文字游戏，有的人说我的项目团队增加了五人，跟增加到七人，这个什么这个是基本不一样的概念，增加了五人，就是在基础上再加五人，增加到七人，你现在团队一共有什么，一共有七人。

那你算的时候要注意一些，这第一个就是我们考文字游戏，第二个呢就是什么，他会给你讲考项目经理这个隐藏的文字游戏，说项目经理底下有五个人，那就说明加上项目经理一共几个人，一共六个人，那全渠道沟通就按六来算。

有的人告诉我，我整个项目团队有十个人，那就按什么按十个人来算对吧，就按十个人来算。

要注意一下这些基本的一个点就行了，你看提到项目有多少成员不再单独计算，项目经理，项目经理，有人咱们叫你要干什么，除了项目经理还包括什么。

你要注意这些基本的语言就好，就看它包不包括注意下这个就好，好吧啊，好在考虑过程中，在沟通过程中还我们还得沟通什么，还得了解这样一个什么基本的一个沟通模型，沟通模型，那这基本沟通模型就体现了我们什么。

体现了，其实就体现了我们在后面讲的什么，三种基本的沟通方法，互动式推式和相关的什么和相关的拉屎，互动式推式和相关和相关的拉屎，这样预计一个基本点，那我们发送方编码之后，我们就传递对吧。

传递方接触方解码之后呢，他就收到了嘛，解码之后，原则来讲，其实他可以叫完了完了，这叫整的什么P审，这叫典型的P审，那大家一般什么更多搞成互动，是怎么还给对方说收到，但收到只能确保什么，只能确保语言收到。

不能确保什么，不能确保你理解，也不能确保就就确保你意识到到底怎么回事，那换了另外一种方法是什么，你知道知道什么，知道你把这个复述一遍之后，对内容作为什么确认和清晰了解之后，我们再做一做一个反馈。

这就叫什么典型的互动，如果不对，我们再来确认对了，我们再来循环对吧。

这就是典型的什么互动式啊，互动的技术我们就不聊，没什么太多的啊，这三种基本的形式我们那会都说了是吧，互动式这是最好的注意哦，它的实时哦，也就是说他有什么他有时间上的限制，有的人说邮件算不算互动式呢。

你非要说他也算，但是你看邮件，一般情况下我们把邮件发出去，是不是你今天晚上，或者说你今天下午才能给我处理，才能给我处理，那那那毕竟不是什么，那你看我们活动是什么会议电话，视频会议社交媒体和什么。

他点了什么即时信息，为什么要体现什么实时呢，就是在于说你一言我一语，这种什么及时的这种场面嘛，才能叫互动式，如果没有这种及时场面，它就不能叫互动式，有人问我说，微信微信到底算不算互动沟通呢。

到底算不算互通沟通，来你发了个消息，我今天看了，没时间回，或者我压根就没回，我明天给你回，后天给你回，这玩意能叫互动是吗，这咋互动呀，我们互动你指的什么，我们实时互动沟通，所以不管是会议还是视频。

有的人说，那我在那想一下，我不愿意说话，注意你在想一下，不愿意说话，也算我们互动时为什么，那那我就默认你现在对这个问题是什么，或者没有答案，或者你的答案现在有问题对，那你对我这个问题已经给出了答案。

你现在不愿意答案，或者说你现在没有答案，那我也知道结果了，这叫什么，这叫互动式推式呢，更多是从自己往外推，反正我发出去就行了，我发出去拉式呢更多是什么，从外面更多的东西往回拉，往回拉。

有用的东西我都给他干什么，有用我都给他拉回来，就这样一基本点啊，这样你好吧啊好。

所以沟通管理计划内容它高，包括我们说了有两部分。

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他这讲的更多在哪里更多，他在什么叫紧密身上，到解密身上，他的核心目的就是什么，大家在一起叫什么，这叫紧密，大家在意这叫什么，这叫紧密，所以大家集中时集中办公，大家在意这叫什么，这叫解密，是这个意思啊。

是所谓解密矩阵，什么不是矩阵，而集中办公核心点是什么，集中办公核心点是，能够提升我们的什么工作效率，因为大家在一起其实沟通效率高了。

你即便你要你要你要处理一个什么事，就像我们后面说学冲突一样，你要处理一个什么事，导致即便起了冲突，我们也能迅速把它干什么。

迅速把它解决掉，那方便我们干什么，方便我们对它做出一个直接的处理啊，提升我们的管理管理效率啊，提升我们的工作效率好啊，人际关系技能这一块就比较多了，我们前面讲项目经理也说过，影响力呀，谈判呀，激励呀。

团建呀，还有相关的什么人跟人之间什么冲突建设，这些都是我们需要干什对涉及到的，那好我们来讲，我们来聊聊聊聊激励，我们来聊聊聊激励，聊聊激励，那我们在指导团队，有项目经理啊。

在指导团队带领团队往前冲的这么一个过程中，我们要善于发现团队在哪些方面，可能会出现一的什么一定一个状况，这个时候就需要我们干什么，需要我们出来运用不同的领导的能力去安利它。

其中最主要的一个领导论就涉及到我们了，我们按激励别人的能力，那为什么激励别的呢，可能在中间啊有一个不同的呃，有有它出现了一些压抑的点，那我们可能需要激利润，那激励别的时候，我们得知道什么。

知道什么时候能激励，或者说激励的时候要注意哪些基本的点，比如说我们讲领导风格，不同的领导风格，那我们要采用不同的什么主导型的，安慰型的，指导型的，在什么时间段，我们有不同的什么领导风格。

起到达到激励的一个目的，我们的彼得原理，这是我们项目的三大三大基本原理，风险的莫非原理，还有进度的什么帕累托学生脱学生综合，从炎症就我们人力资源的什么彼得原理，往往人呢从自身角度都想升到更高的位置。

但是他不考虑什么，不考虑能力，你把一个做技术的拉去做管理，他就一定做得好了，不见得就这这原理好，马斯洛原理什么就是马斯洛的一个金字塔吧，底层满足了我们才能什么往上层记住，所以你要激励他。

光从上层激励几次，底层都没满足，你怎么激励他，麦克利兰的成就动机理论，他需要期望理论，需要成就还是需要什么呀，他需要什么，我们就从动机角度什么对他什么才能起到什么，起到一个激励的点。

已经麦克格雷的什么XY理论，认为X都是不好的，Y都是好的对吧，那你进去的时候怎么把它从X转向YZ它呢，赫兹伯格的双因素理论，说什么基本的保健因素和什么基本的激励因素。

你在激励人要在什么激励层面对它进行激励，而不只是从么保健层面对它激励，没有太多意义，没有它的意义是吧，克洛普的整体的这个这么一个期望理论，我的需要，我的期望，你怎么帮我打通什么典型的投其所好。

谁说亚当斯的公平理论啊。

做什么是公平，还说什么是不公平的，那你从公平角度怎么样来激励他，这是你也需要考虑的，这是我们讲的基本的一个激励啊，所以我们需要做什么，做团建，这个团建大家一定要把它拎出来，拎出来在哪里。

就说这个团建跟我们平常讲的，我们天天去做团建一样啊，我们天天去做团建，什么不一样啊，所以我们这核心里面通过举办各种活动，强化内在的关系，打造我们的一个基本的一个活动，我们来做的这么一个什么团建。

我们可以说建设团队它是一个过程啊，他是一个我们讲的管理团队，9。4这这一过程，但是团队建设它是一个基本的工具和技术，他更多的是偏向于我们经常讲的，这个周末我们团建一下，出去聚个餐，这个周末我们团建一下。

出去唱个歌，类似于这样，但是在项目管理这个理论，就在PMI的这个理念里，他更多关注什么，更多关注是比如说5分钟的一程，5分钟的课程，非工作场合举办的一些基本的一些活动啊，我们更多关注什么。

更多关注的是这一块的事情，就是说我们把这团建已经不止不拘泥于说形式，在行为上我们一定要做成多多么厉害的形式，而在于说什么嘛，我们更加关注什么，我们时常开会5分钟，主要能起到让我们团队啊缩短时间。

提升能力，以调节我们之间什么关系这么一个效果。

他就大达到我们一个团建的一个目的，来达到我们团队的一个目的，最终我们还做做好个人和团队的一个。

基本的一个评估啊，培训这里就更不用讲了，他没有什么特别的，但是我们要说的是个什么，你要做好培训，它的核心点是什么，核心点说，那你要基于什么，核心点是基于我们我们这叫什么，是基于我们的项目的呗。

资源管理计划来的，那里面要把什么时候培训什么说清楚啊。

所以我们要提升我们团队技能啊，做相关的好，最终输出什么，我们团队绩效的一个评价，也就是建设团队最终输出我们什么，团队绩效评价，个人技能怎么样，团队技能怎么样，这是从技能角度来出发的。

接下来改说从团队角度，如果技能出发了，技能是个异类软实力，我们团队的什么合作力相对相对好了，所以我们的凝聚力就很强了，凝聚力由一旦很强，所以我们离职率相对嘛应该是比较低的。

所以他是什么一环套一环应该是这样过来的，它的相对性相对的，离地环套一环应该是这样过的。

它是这样一个按基本的道理而言，这是我们建筑团队所输出的一个，团队绩效的一个好，接下来呢那就是什么，9。4建设团队，接下来9。5管理团队，管理团队，管理团队，这对我们来讲是一个什么点，对我们来讲一个点。

就我们到时候怎么样把这个把这个叫什么，把团队管理好，管理好之后，但是我们说管理团队，9。5管理团队我要再说一下，9。5管理团队他虽然放在什么，放在执行的这么一个什么部分，但是它实质的内容是什么。

实际上内容是我们从管理职能角度，你应该把它看成什么，看成监控的内容，为什么要看到监控的内容呢，因为我们讲职能不一样，如果你是执行，你只负责重点是干，加上你最多是什么自检，但是如果是监控这个职能呢。

更多观众是怎么样，你你如何能一手计划，一手实际把它放在一起，发现什么，发现偏差，如果是OK的，又OK不，如果是不OK的，我们及时的什么及时处理偏差，这个是我们现在要想想要做的一个点。

同样的在人这块也是这样的，通过了团队建设，刚才提升了我们的技能，提升了我们相关的什么软实力，提到什么程度呢，我们在资源管理计划里有啊，我们需要培训提升到什么程度，但是你做事的过程中真的有能达到那程度吗。

不能，所以我们通过管理团队就是干什么做监控性的，你做好了，你你你你这个计划做了一部分程度，直接做题方程，他们两个到底有没有按照标准来，按照标准来万事大吉，如果没按照呢，我们就需要干什么提升能力了。

所以从团建的角度来说是什么，是我们对项目所有人员整体能力所有的提升，但是从冲都不表示什么冲冲的，从管理团队角度讲是什么，是我们为了更我们讲什么，教会了更好的优化绩效，因为原则上来讲，就像我刚才说的。

从建设团队角度来讲，我们已经把我们团队建设的能力，提升到我们一个什么，其实呢我们刚才说的这个叫什么，这个叫我们按计划达到了一个基本的标准，现在的管理层面看你有没有达到这个标准啊，达到了万事大吉。

能力符合要求，达不到呢，那我再想想办法把它解决掉就完了，这中间呢最主要的就是我们讲的什么冲突，中间会出现一个冲突，主要是不一致进行冲突啊，那这冲突的五种是个基本的一个解决方案，撤退回避就是不干活。

不管他对吧，合作解决矫正它，这两种是刚好是对比，刚好是对不对，接下来呢强迫命令，这是没有办法，因为在某些特别的情况下，我们要行使我们的输赢的一个权利，必须要选择支持一方。

比如说我们在考题的时候说现在时间比较紧，任务比较重，那我们就一定决定支持A方，问你现在应该怎么办，问问移动决定支持A方啊，问你现在他选择哪一种，他有选择什么选择，强化并论好缓和和包容和妥协调解。

那妥协和调解就至少让一步，双方各让一步，有时候可能会造成双收，但是这个问题解决没有解决了，但是缓和和包容只是针对什么，只是针对当下的和谐气氛而言的问题解决了吗，未定不见得一定会得到解决啊。

不见得一定会得到解决好。

这是我们讲五种几个基本的一个关系是吧，你看我们当然在任何时候，在任何，如果可以的话，我们首选当然是合作，为什么合作已经解决了问题，解决问题，那么从解决冲突紧迫上来，如果特别紧迫，选择什么，选择强迫。

为什么呢，因为时间比较紧，任务比较重，我先拿一个东西，我先先做了再说嗯，因为我们做任何其他的几种方案都需要什么，都需要实践，涉及冲动人员相的权利，如果你没权利，那就不能选择什么强迫。

所以强迫一定针对什么，你有权利，我们才能强迫，还有涉及到什么，涉及到关系性，我们现在缓和和包容，是不是能够帮助我们维持好相关的关系啊，我只想讲相关的关系，最好的解决方案。

你永远是合作，暂时的解决是什么，是妥协，虽然会造成什么双输的局面。

但是可能暂时得到什么得到解决好了，情商这一块，我们这个也不用讲太多哈，还要对我们的情绪商数，不管是我们对自己的情绪认知，还是对外的一种什么情绪管理啊，这个都是我们称为什么情商这一块。

我们都可以把它称为情商这块好了，刚才我们讲管理团队，其实是我们人为的资源的管理。

那实际上我们控制资源这块这块，倒没有什么好讲的，为什么你就按照整体的我们监控资源来说。

一手是计划，例如实际两个放在一起做什么做对比，周六有出现什么出现偏差，那我们做衡量了偏差，如果是AK的，那万事打击什么用，管了偏差，如果是NG的怎么办，不好的怎么办，我们可能需要做什么。

做我们相关的什么控制措施，所以前面这一系列都是什么。

都属于监督那种做控制措施，就是把他拉回什么，拉回我们偏差的这么一个这么一个基本点，在这了啊，拜拜好吧，讲到这，我们就基本上把资源这一块带着大家的，大概理了一下这块啊，基本一点好，接下来我们聊聊沟通。

首先沟通我们跟谁沟通，跟我们干行人沟通，那沟通沟通个啥东西，那就把所有东西放在什么，我们在什么时间，你需要跟什么人，你什么频率，什么渠道，以什么方法，以什么格式跟他做，为什么沟通，所以沟通这一块哦。

核心的目的就是为了确保正确的人，在合适的时间做到输入了正确的信息，证明什么合适，什么渠道啊，什么方法，那个什么另当别论，但是这里我们要强调的是什么，就是在整本PMI里面，对不怎么在p m book里面。

我们强调的沟通是什么，我们都叫什么，都叫正式沟通，我们都叫什么，都把它叫正式沟通，对外政策，而不是说我们正常大家说话聊天，这种什么这种非正式沟通，我们更加关注什么，更加关注正式沟通，那就说政治沟通。

它解决的问题是什么，政治沟通他解决问题是我们什么，我们一个什么规则性的问题，它需要解释我们什么相关的规则性的，相关的问题，非正式沟通呢，实际上非正式沟通，咱非要说在项目上来讲什么比较重要。

就是我们讲的非正式沟通比较重要，有的人说学完了感觉很重要，感觉很多，但是更多的项目是什么重要，第一个沟通很重要，怎么跟识别干全能沟通，干预沟通的第二个风险很重要，我怎么跟风险，第三个就涉及到。

我们到时候怎么样控制我们的进度，这个很重要啊，那我们这里学的沟通更多是什么，我们本质来讲它就是什么，他这种信息的一个什么一个传啊，信息的一个传递好了，那我们讲沟通，我们在这里讲之前呢。

我们就先把沟通跟我们干线人管理这块，进行一个简单的一个基本的一个衔接好了，沟通我们不是什么呢，规划沟通嘛，规划沟通做什么，做沟通管理计划嘛，在做什么，在做管理，沟通在做什么，在做监督沟通嘛。

好了讲到这之后呢，我再说另外一个点，为什么我们这里叫监督，你注意要只要跟人打交道的都属于监督，因为在其实他属于控制，但是在美国人的这个古老外这个眼里，他觉得什么人是不能被控制，所以只要是沟通。

那时候跟人沟通，你不能控制，只能监督，所以我们还得9。5，9。999。5，把管理沟通放在什么，放在执行过程中，为什么，因为人是不能被控制的，也不能被监督的，才这个意思，接下来我们讲13章。

说不是说的什么，要叫什么管理干系人参与，监督干起人参与，并没有说控制干预人参与，因为你控制不了好吧，所以我们讲沟通的本质是什么，沟通的本质是信息的交换，那我们第十章讲项目沟通管理。

讲什么就讲如何做好信息的交换，信息拿什么交换信息，就拿某一个什么距离的载体来交换，这个载体是什么，我们的每周的周报啊，每日每日的日志，每周的周报，项目的进度报告，项目的什么例外报告项目的问题报告。

这不就是什么是差一些，什么什么信息的载体而已啊，信息的载体而已，那这样一个机会基本难，所以我们讲沟通这一块关注什么，关注的是载体的正确性，我们关注的其载体信息的什么正确性，那好了，我们说管理规划。

沟通做什么，我们现在不言而喻，就是做沟通计划嘛，沟通计划做什么，我们说了，前面我们讲4。2的时候，我们就讲计划，一个叫范围计划，进度计划跟成本计划，这是三大基准计划。

接下来我们认为它是我们过程中又需要执行的，我们说其他的计划都是什么，都是某某管理计划，都是讲我们什么管理没有实质内容，但是沟通管理计划他是一个什么双重的身份，第一个它里面会教你怎么沟通。

第二个也会告诉你你在什么时间应该跟什么人，以什么方式，以什么评理，什么格式跟这个人进行什么进行沟通，也说的很清楚，就这样一个一个一个一个基本点，可是这些信息你从哪里来呢。

就是通过前面什么叫分析干性人需求，你要干性人的需求，做好什么，做好相关的分析啊，如果你不分析干性的追求，那你拿了什么，怎么拿到干性的沟通需求了，好了，分析需求，我们再把这个需求作为沟通，作为沟通需求。

我们干什么去收集信息，整理信息，最后把信息做什么传递，所以监督工程干什么，监督工程就是监督你实际执行的这个点，有没有按照计划来，有没有按照计划做好这个意思，这是什么监督沟通。

所以我们从头到尾这里讲的什么，这里讲的只是针对什么，针对信息而言，那么它跟肝经这块联系在哪里，它联系在于什么，我们的前面识别干写呢，是要分析干线的沟通需求，也就是说第一步。

我们从这里先拿到了干型的什么干性需求，这是我们讲的什么，第一步，那干净有什么需求，你就干什么，你就要给什么需求啊，那这是你沟通必要做的，你领导说你两个月给我汇报一次啊，那你两个月就汇报一次啊。

那这是这是你必须要满足干性的地方，好这是我们讲的第一步，叫你现在你能够识别干净的需求，那你就识别干性的需求，你如果能够识别干事，你就识别干线需求，并且想办法去什么去满足人，干系人对沟通的什么。

对沟通的需求好，这是我们讲的什么，讲的第一步，那好我们再来聊聊第二步，聊聊第二第二步什么，我们在分析感性之后，是不是要规划干性人管理呀，在规划干型的管理核心在包括几个方面，第一个我们得确定干协的什么。

干净的什么，现在参与度以及我们期望他的一个什么参与度，这第一个，第二个为了让他达到这个参与度，我们的应对策略是什么，就这个吧，第三个就是中间有哪些需要通过沟通，去满足他的策略，这里又是什么又设的沟通。

所以一方面在前面识别干系人的时候，我们知道干细人对沟通的什么需求在哪里，这是一方面，第二方面我们沟通需求来自哪里，就来自于我们认为我我们认为哦，注意是我们认为我们应该给他发送的信息。

你比如说简单来说咱们很多人做项目，做项目做到最后呢，那不知道之后老板只是知道一个结果，当然他没有这个意，他他也没有这个需求，也全部知道你分析他的需求时候分析需求，他你觉得老板没有这个沟通需求啊。

没有这个说每周非要给他汇报一次，这个沟通需求，但是你后面慢慢慢慢做多了，你发现什么，有的有经验的项目经理会做这么一件事情，什么一件事情，他绝对不用每周给老板报报告一次，但是他觉得至少两周或者一个月。

他应该给老板什么说一次，那怎么说呢，叫什么，这叫规划干系人参与部分相关什么，怎么样提升肝性对我们的什么满意度，怎么样降低肝性对我们的什么一个抵制度，所以这个叫什么，我们做的就在这个过程，我们怎么办呢。

那我们认为怎么样能够满足他，你可以给他发送相关的什么信息，比如说我们说老板，我认为两周给他汇报一次，那我们怎么办，这不是他的沟通需求，老板没这个需求，但是我觉得为了搞定拿把，为了拿下老板。

我觉得应该还是两周去给他汇报一次，很好，两张给他汇吧，那怎么办，这是不是也是成为我们沟通计划的什么一个，第二个沟通需求的一个什么收入，所以我们的沟通计划有两层收入，第一个就是他说出来。

你分析出来他需要的什么沟通需求，基于我们的干型，他想要的我们给他就好，想要啥，我们给他，这是第一部分，第二部分呢我们为了搞定他，认为他想要的，我们也给他，这是我们讲的第二部分好吧，这是我们讲的第二法。

所以一般沟通需求了源自于两方，这就是他干什么，他跟监督干行人这块的一个什么一个基本联系，那好了，我们来讲讲差别规划，干预人参与管理干系人，以及什么后面的监督干系人参与好，现在有差别，现在什么有差别。

我们的监督沟通重点在于沟通什么，监督信息传递的什么正确性，但是我们监督干型人监督什么，就监督我们干显人对这个信息，或者对现状的一个反馈，的一个什么反馈的一个满意程度，那好了。

比如说我们现在说另外一个事情，什么事情呢，按照工程管理计划，我给我的经理呢发送了一份资料，经理现在看到资料之后发火了，注意是经理发火了，他说你这个资料为什么，现他说你这个资料为什么现在才发给我啊。

问你现在是什么原因，注意任何时候任何时候，我们说只要干干性人发火了，也就是说干性的什么状态不对吗，其实呢我们做什么，我专门做分析分析不外乎两个吗，第一个我们有没有做对，第二个他有没有新增。

第一个我们有说的是什么意思，将来是吧，看前人说你为什么现在才给我，那就意味着什么，意味着甘先生以前的态度是什么，他需要你昨天甚至大前天给他，你没有给他，那是什么，那是你沟通管理计划里面做错了。

你就说这是你什么，你没做到位，这是你没做到位，所以这是当然我们也存在这一点嘛，一方面我们存在我们对干型需求额需求是什么，分析错误我们干什么，我们分析错了，所以我没有做到位，这个很正常。

这第一部分是我们主动的原因，第二部分就是什么，其实就是干性变动的原因，变变动人员他以前的需求是什么，以前的需求我想说是每周给他，每两周给他传一次，现在区域变成什么，它区间区域变成什么。

变成每一周都要给他传一次，所以实际上是什么，是他的需求变了，那我们怎么办，按流程来，我们到底在前面干什么，识别干写成分析感染性的沟通需求，分析感性需求，再走流程，规划感情人参与管理。

该进程再建造改进院参与，而我们沟通管理计划的沟通需求的来源，就这两方面，一方面是通过分析干预的需求来说来，一般是规划干预的时候是吧，规划干性人参与的时候，把我们干线人相关的什么组也给我们。

我们自己认为他应该需求的，或者我们认为这样做可以去满足他的相关需求，我们怎么办，我们就会来跟他沟通，是这样一个基本点，好吧啊，这是两者之间的一个什么联系好。

那我们来看一下波动这一块的，最基本的一个状况，你看沟通是什么什么，沟通本质是我们讲的什么信息的交换，好在这里呢，那我们就说一下相关的交换方法，书面口头啊，政治分成这个看一下就好，这看啊。

说书面的分类大家都经常都在用。

大家也知道这个就好，知道知道一下就好好，这是我们相关的什么5538和七法则嘛，这实际上是我们经常研究出来，一个他的一个什么，我们在沟通过程中，它的一个基本的法则，基本的法则在这里。

我们要知道很多人把理解成什么，理解成形式化，什么叫形式化，那5/5 50%都是靠肢体语言，38%靠语言语语气语调，7%才是我们真正内容的体现，但是你不要忘我们的核心目的，沟通问什么是为了信息，他的心的。

他的信息沟通的本质是什么，是信息的交流，信息的交换，那也就意味着什么，意味着你先得有确定合理的信息，才能说在合理信息这个大前提下，相关的55只是你用肢体动作表现出来。

相关的38只是你用语气语调表现出来。

急好吧啊，就那而已，你不能光顾着肢体动作而治，这动作好吧，好在这里没有什么特别重要，但是有个点非常重要，特别注意一下哟，我们现在很多人把email不是叫做什么，叫做正式的书面的，正式的书面。

但是在以前的划分过程中啊，我们还是把它划分在什么非正式的书面，在这里我们要注意啊，考试如果真的出现email，你把它认为什么就是非正式的书面，好吧，非正式书面啊好吧。

沟通中的一个5C的原则，就是五个五个单词的缩写，前取前面那个A，也就是说5C原则有助于我们进行什么，进行合理的沟通，你看你正确的语法和拼写，有助于我们沟通，为什么他对比嘛，对比你如果错误的或者有误解的。

这些语法和拼写简洁的表述，他指的是你如果说你简洁表述，我是不是效率更高，如果你多余的表述，我是效率低一点，如果你目的不清晰，肯定很麻烦，连贯的逻辑对应什么不连贯的逻辑。

以及可控的语句和对应什么不可控的语句，也就是说在这个5C的语言组织下，我们什么，我们相对就更能快地理解我们什么内容，达到我们信息交换的一个什么本质和目的，就是假如我们沟通的本质和目的。

就是信息进行什么啊，进行信息的交换好。

那在信息的过程中，我们还得考虑什么，还得考虑沟通相关的什么渠道，这就告诉我们什么沟通路径，也就是什么一个东西，资料拿到手了，你到底要跟多少人沟通，要跟谁沟通好，在这里我们需要注意什么。

这个算法我们现在算法都是什么，考试都是这种，都是这种都是全渠道沟通，两个人之间算一条什么算一条渠道，因为我对你只能算一条，算一条渠道，所以它的算法呢是二分之1N乘N减一。

这是我们典型的什么数学里面的排列的算法，排列的算法啊，组合的算法，你认为你跟我和我跟你这是算什么，算一条渠道啊，考试的时候注意这个算法很简单，主要注意什么，注意两个基本的落点在哪里。

第一个他给你搞文字游戏，有的人说我的项目团队增加了五人，跟增加到七人，这个什么这个是基本不一样的概念，增加了五人，就是在基础上再加五人，增加到七人，你现在团队一共有什么，一共有七人。

那你算的时候要注意一些，这第一个就是我们考文字游戏，第二个呢就是什么，他会给你讲考项目经理这个隐藏的文字游戏，说项目经理底下有五个人，那就说明加上项目经理一共几个人，一共六个人，那全渠道沟通就按六来算。

有的人告诉我，我整个项目团队有十个人，那就按什么按十个人来算对吧，就按十个人来算。

要注意一下这些基本的一个点就行了，你看提到项目有多少成员不再单独计算，项目经理，项目经理，有人咱们叫你要干什么，除了项目经理还包括什么。

你要注意这些基本的语言就好，就看它包不包括注意下这个就好，好吧啊，好在考虑过程中，在沟通过程中还我们还得沟通什么，还得了解这样一个什么基本的一个沟通模型，沟通模型，那这基本沟通模型就体现了我们什么。

体现了，其实就体现了我们在后面讲的什么，三种基本的沟通方法，互动式推式和相关的什么和相关的拉屎，互动式推式和相关和相关的拉屎，这样预计一个基本点，那我们发送方编码之后，我们就传递对吧。

传递方接触方解码之后呢，他就收到了嘛，解码之后原则来讲，其实他可以叫完了完了，这叫整的什么P审，这叫典型的P审，那大家一般什么跟多搞成互动，是怎么还给对方说收到，但收到只能确保什么，只能确保语言收到。

不能确保什么，不能确保你理解，也不能确保就就确保你意识到到底怎么回事，那换了另外一种方法是什么，你知道知道什么，知道你把这个复述一遍之后，对内容作为什么确认和清晰了解之后，我们再做一做一个反馈。

这就叫什么典型的互动，如果不对，我们再来确认对了，我们再来循环对吧。

这就是典型的什么互动式啊，互动的技术我们就不聊，没什么太多的啊，这三种基本的形式我们那会都说了是吧，互动式这是最好的注意哦，它的实时哦，也就是说他有什么他有时间上的限制，有的人说邮件算不算互动式呢。

你非要说他也算，但是你看邮件，一般情况下我们把邮件发出去，是不是你今天晚上，或者说你今天下午才能给我处理，才能给我处理，那那那毕竟不是什么，那你看我们活动是什么会议电话，视频会议社交媒体和什么。

他点了什么即时信息，为什么要体现什么实时呢，就是在于说你一言我一语，这种什么及时的这种场面嘛，才能叫互动式，如果没有这种及时场面，它就不能叫互动式，有人问我说，微信微信到底算不算互动沟通呢。

到底算不算互通沟通，来你发了个消息，我今天看了，没时间回，或者我压根就没回，我明天给你回，后天给你回，这玩意能叫互动是吗，这咋互动呀，我们互动你指的什么，我们实时互动沟通，所以不管是会议还是视频。

有的人说，那我在那想一下，我不愿意说话，注意你在想一下，不愿意说话，也算我们互动时为什么，那那我就默认你现在对这个问题是什么，或者没有答案，或者你的答案现在有问题对，那你对我这个问题已经给出了答案。

你现在不愿意答案，或者说你现在没有答案，那我也知道结果了，这叫什么，这叫互动式推式呢，更多是从自己往外推，反正我发出去就行了，我发出去拉式呢更多是什么，从外面更多的东西往回拉，往回拉。

有用的东西我都给他干什么，有用我都给他拉回来，就这样一基本点啊，这样你好吧啊好。

所以沟通管理计划内容它高，包括我们说了有两部分。

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问问什么人在什么时间点需要什么样，什么人在什么样相关的一些一些一些基本点，需要什么样的一些111些文件需要什么，他们需要叫需要什么样的一些文件，这都是我们沟通的具体内容，那中间的流程啊，表单呀。

还有沟通需求啊，语言形式呀，详细程度啊，这个都是我们一些基本的内容啊，基本上好，这是我们讲的什么沟通管理计划，把计划做好了，做完计划之后我们干什么，我们要要管理沟通了，在那就意味着什么。

意味着我们按照计划里所得，对我们信息相关的什么，怎么收集信息，怎么整理信息，怎么整合信息，怎么发布信息，我们把它干什么，我们把它拎出来来做我们这样一个什么基本点，所以我们叫什么，这里叫项目报告发布。

注意他又来一个词叫什么叫报告，这报告我们前面不是讲的这个工作绩效信，数据和工作绩效信息，以及工作绩效的什么工作绩效报告，那个时候也有个报告，也有个报告，对不对，那个报告是什么。

那个报告是我们我们都说了是吧，他会做一些什么东西，他会把相关的信息汇总一下，成为一份报告，它的核心本质是什么，还是个信息的载体，那么这里讲项目报告发布指的什么意思啊，这样你简单来说就说我们项目信息载体。

它的收集与发布相关的什么整体行为，所以我们这看到什么探讨是相关的什么行为，怎么收集，最终怎么发布，他的一个基本的什么一个行为而已，所以我们这里更多干成什么，本过程会变成临时的报告。

演示博客与其他相关的什么内容对吧，你比如说我们现在很多人做什么，做短视频，以前做博客吗，现在做短视频，那你基于短视频，你今天晚上做短视频把东西发出去，我们可以从母亲上来讲叫什么。

它就是我们讲的一个叫什么，我们项目的报告发布可以简单点。

就让别人基于你得到什么代入相关信息，好的这情况好，那接下来我们监督沟通呢，那就更简单了，就基于什么，基于我们我们内在做了什么，我们计划做了什么，我们在发布报告的时候，到底哪家有没有做，如果没错。

其他基因管控角啊，其他基因因管控角沟通这一块，我们重点还是核心，你得知道就是他和肝型管理这块，它们的区别到底在哪里，以及他们的什么相关的联系到底在哪里，因为往往在考试的过程中，他更多是把什么当选人。

管理计划跟沟通管理就放在一起嘛，很多人说放在一起考迷惑大家迷惑了之后呢，你就不知道A个数到底该选哪一个，那同样的，如果是人的反馈有问题，那是什么，那是监督人的问题，是监督干性式管理，如果是质的问题。

就是如果是信息客观上存在问题，那是什么，必须是监督沟通的问题对吧，所以你在监督人的过程中，实际上监督两块，一块把人也监督，一块，把沟通什么也监督了，如果他只是信息的不正确，那就是监督沟通的问题。

如果他基于现代信息做出什么相关的判断，做出相关的相关的生发，做出相关的什么反馈，那什么，那是人的问题，那么就要走什么走人的渠道，好好，接下来让我们聊聊什么，第11章项目的风险管理，风险管理呢。

你看这块风险管理，我们什么职业风险，定性分析，定量分析规划，风险应对以及最终在做的过程中干什么，监督分析，在这里，在其他时候我们并没有刻意的把风险管理计划，不是把蒙古管理计划。

那个时候我们并没有说的那么重，但是为什么在第11章的时候，我们就说在风险管理计划这块，相对来说给我们的启发比较大呢，那是因为什么，因为这个时候我们真正就是按照风险管理计划，里面设置的一些基本的东西。

来帮助我们识别风险，帮助我们进行定性分析风险，帮助我们进行定量分析，风险以及风险发生了。

我们如何具体去按照风险的因子去应对风险，他给我们什么这个指导性的一些基本原则，我们指导好，那我们一还一个一个来来看一下啊，一个一个来看。

首先要站在我们角度，我们得知道风险是个啥，因为我们以前认为风险是什么，风险是一定是一个***极的事件，消极对我们造成了什么造成影响，但是现在我们学风险，我们把它要当成一个什么，当成一个中性词。

他就是一个什么，他是一个不确定的事件或条件，一旦发生，会对我们项目造成什么积极或消极的，也是他是一个什么，他这个不确定的事件或流量，它是一个什么，它对我们项目会造成一个什么，造成一个积极和消极的影响。

所以我们谈风险一般就谈这三点，哪三点由于什么原因，导致一个不确定的一个什么事件，进而会对我们项目增一个什么，造成一个什么结果或者什么一个影响，所以这是我们谈项目一般这样谈，一般这样好。

在这里为什么我们谈概率，概率是什么，概率实际上是我们接下来对风险进行什么，进行评估的时候才用的才用的，如果不评估它呢，其实它的作用它的意义是什么也不大，大概率这个意义也不大啊，就是那么回事了，好吧。

那从我们的角度，我们先得识别风险到底是个什么东西，好在这里说到概率，我要特别强调一点啊，我们讲的概率不是绝对概率，我们讲的概率叫什么叫相对概率，如果你问风险，它来讲绝对概率。

那绝对概率只有一个叫什么叫50%，绝对概率永远是这个叫什么叫50%，对不对，50%，那要用相对概率呢，经过我们评估之后，相对是多少，那是另外一个概念，那就是另外一个概念，我们可以基于它相对发生的概率。

做出个打分的动作，这后面我们都学过了啊，好识别风险，那从项目层面我们又说了，项目分成单个风险和整体风险，单个风险是对，从我们角度来嘛，从项目目标的角度来说，是先有什么目标，才有什么才有单个风险。

为什么你会将这会影响项目标达成啊，我们项目目标一般分成什么时间目标，成本目标质量目标，还有我们交付什么样的成果的一个成果目标，那你从目标角度分解，哪些会影响这些东西拿不到，这是我们讲单个项目风险。

那整体风险呢就是说即便你这个东西拿，你你这个东西啊就会出现两种情况，第一种什么样的情况让他拿不到，就项目有没有可能拿不到，这是第一种风险，整体风险，第二种即便拿到了又能干什么。

所以整体风险是对从项目的结果角度进行什么，进行说话的，整体框架是从项目的整体结果，整体角度进行什么进行说话了，项目风险呢是从项目目标的角度进行什么，进行说话，这两个不一样啊。

两我们学的时候其实更多关注是什么。

单个风险，更多关注是单个风险好，这里在前期我们了解一下风险的态度，或者叫风险的什么风，肝前对风险的整体的偏好啊，风险这对风险的整体偏，为什么呢，因为不同的干系人，同一个风险，同样大小的风险。

不同的干险对他是基于什么，基于不同的态度而言的，所以我们接下来应对风险，我们得先把风险干型人，他的一个什么基本的态度，我们把它变成我们在风险处置过程中，相当于一个什么基本的连接点啊。

基本类基基本的连接点，风险承受力就是你到底多少，你能承担，超过这个你就不能承担了，就找到他的风险力争力，还有什么风险偏好，风险偏高更多是什么态度相关，到底是喜欢那个喜欢风险还是不喜欢风险。

厌恶风险还是持中立态度，最后就结合着肝性质风险太厚，或组织的风险太后，结合着我们风险承受，组织的风险承受力，个人风险成立，把它弄成什么，弄出我们风险能玩的一个什么，风险的一个临界值。

那我们这个临界值可能就会分需要分层，我们在11。3说的什么定性风险分析的时候，基于get的影响取证，把它分成什么，分成有一个边界值嘛，这是什么，这个边界值就来自于什么，来自我们相关的临界值。

来自于我们相关的临界值啊。

好那在风险管理计划里面也可以基于风险，风险结构对教会我们如何识别风险，比如说它可以教会我们从技术角度分为风险，从外部角度识别风险，从组织角度识别风险，以及从什么项目管理角度识别风险啊。

是不是，这是我们讲的什么识别风险，而风险本身我们可以把它简单来说分成两类，一种叫已知的风险，一种叫未知的风险，我们管理的时候，我们讲风险的时候，更多管理什么，更多管理是已知的风险。

因为位置的风险只能靠什么，只能靠经验积累，没有办法啊，我们讲已知的风险就指的什么，就是风险大概会有什么风险，我们知道，但是它的概率以及什么影响情况，我们是不知道的，但是为了应对它，我们还对他做了什么。

还得对他做出评估，它大概影响了一个基本状况啊，因为那这个时候我们就知道已知的风险，用的什么管应急储备吧，未知的风险用什么用管理筹备，比如说已知的风险，你知道它会发生，所以这笔钱在谁手里啊，在我们项目上。

但是位置的风险呢，它不见得就一定能发生，所以这笔钱在谁手里，不在我们项目上，在公司是什么啊，项目层面好吧好。

所以呢前期我们还得基于刚才我们分享态度，基于我们的风险承受力，标示出我们叫什么，总结出我们的一个风险概率是什么一个临界值，而这个临界值本质从哪来的，就是我们在评估风险的过程中来的，评估风险用什么来评估。

就评把这个叫什么，把我们的概率进行评估，把我们影响也给他，一个是一致评，所以他们两个一乘叫什么叫风险值，有时候也要风险的等级，还有什么风险的等级值，把它们成功之后，接下来我们不是有概率影响举证吗。

把它套进去，知道什么，它是高风险中风险还是低风险。

前期都必须要把这些工作什么工作做好，把工作做好好，那识别风险的时候，我们有一个什么核对单，核对单你识别哪里的风险，合并单，说白了就是识别我们以前项目上，以前我们做的老项目上。

他们项目相关的风险情况如何啊。

就是识别这些就看你做了没有啊，合着单，所以合同单是干什么用打勾的，还这里还有一个大的识别什么，识别风险的一个工具，叫什么SWOTIW口，也就是说从内部和外部的角度，结合到自己的什么优势和劣势。

看看如果你的优势刚好碰到什么发展的机会，那不就是你的强项吗，那不就是你就就就是你的强项吗，如果你的劣势刚好碰到要影响支援你的境，那不就是你说什么对你的威胁吗。

可以做什么，可以做风险的实验，可以做风险实验，好，提示清单，这是我们整本PMBOK里面唯一的一个什么，唯一的一个提示清单，他的目的就是告诉你，从这些方面可以去识别风险，从政治经济环境角度是吧。

从经济角度，从技术角度，还有五个不确定性角度对他进行什么。

对它进行一个识别，他告诉你可以从这个角度进行识别，好，这里简单聊一下这个对单跟提跟提，提跟提示清单啊，提示清单它的核心是什么，它的核心只是作为一个什么，作为一个提示来源。

告诉你可以从这些角度去给他干什么，去给他做一个什么，从从提示你从这个角度可以给它，基于基于你现在给他做什么，可能有风险，而而核对单呢更多是从什么经验教训角度。

从我们历史相关的什么文档的角度来提示一下，就这些风险好，最终输出什么风险，登记册风险等因子长什么样子，不知道，其实为什么叫不知道呢，其实就是你想找什么就找什么，把你相关的思路写在里面就行，这是比较重要。

其他的格式在项目上来讲。

格式只要你们公司OK格式都不重要啊，格子不整啊，好我们这里来讲输出两个，一个叫风险内一测，它的核心目的是记录什么，记录我们单个的项目的相关的什么风险的。

还有一个叫什么叫风险报告，它的核心是记录我们项目什么。

记录我们项目整体风险哎，记录我们项目整体风险好，还有输出什么，还要结合我们刚才的风险，风险态度以及风险的这个风险，干净的态度以及风险排列的举证，我们还要干什么，还要做风险概率的什么影响的一个评估。

还要不在这类风险管理计划里面，你得把风险这个概率影响评估给他举证建好，因为我们后面干什么，我们后面只是负责什么，负责用的承受力，结合风险，干些人什么态度。

我们后面怎么用，这是我们一个什么核心啊，当然评估的时候，也可以从其他的几个角度对项目进行评估，不管是紧迫性啊，临界性，还有它的一个显不期，那么顶破型和邻近进性，给它加上另外一词吧，顶破是什么。

叫什么应对的时间短，叫什么叫应对的紧迫性啊，应对紧迫性，这是什么，发生什么，会影响多长时间才会影响影响连接性，我们虽然是这么回事，但是你可以以为什么叫发生的临界性，因为他们两个怎么做好区别。

注意这个不太准，但是方便大家区别就是应对的紧迫性以及什么，以及我们发生了什么影响，好吧，强迫及直到你的风险发生了，到具体影响出现，结果出现，他潜伏了多久，就跟我们疫情一样。

你虽然现在阳了几天之后你才发作。

这叫什么，这叫潜伏性好，那这里我们就聊聊定性分析和定量分析，他在干什么，定性分析的核心是为了给什么风险，结合概率影响矩阵做什么，做等级，优先级做什么，做排序的，做排序，这是他的一个什么一个核心定量分析。

跟他干什么进行量化的，就把我们相关的风险进行什么进行量化了，但是我们需要量化，大家都知道什么蒙特卡罗，什么决策树什么，还有这个叫什么，还有这个叫蒙特卡拉决策树，还有龙卷风投。

这些都是有的时候都需要专用的软件才能做的，所以它是什么，它对我们风险量化是唯一唯一准确的，就是相对准确的一个什么工具，但是由于它成本高，并不见得是什么，所有的风险我们都干什么，都需要做定量分析。

那哪些风险做定量分析呢，对我们在前面的风险管理计划，你得干什么，你得把它说清楚，在这里吧，只是负责执行，那这里只是负责执行啊。

就完成了，好吧好，那我们刚才说了，在我们的风险概率影奖矩阵里面，我们通过对风险和概率的一个评估，评估完了之后，我们干什么，我们就知道他这个叫什么，他这个风险到底是高风险，中风险还是低风险，他就能摘出来。

把它摘除之后，我们要做定量分析，更多是针对这种什么一些大的风险应得的，而这里我们重点关注什么，定量分析用的这些基本的工具，第一个叫什么叫蒙特卡洛分析，其实就是什么，其实就是模拟分析。

其实就是模拟分析，模拟分析，人工反正没办法算，一定要靠计算机对啊，我们在前期讲的，比如说我们估算成本或者估算进度时候好，这里我们讲的是成本，那我们就是成本，在估算成本的时候，我们不是不是这么说的。

我们就说这个成本可能是50万，可能需要60万，是不是这么估的，这个基于我们一个叫什么，基于我们的经验估出来50万60万都可以，但是具体什么样才可以，那怎么办呢，我们所有的总成本是基于我们工作报酬成本。

这不是一步一步往上加起来的吗，那怎么办呢，在蒙特卡罗分析的是模拟，模拟我们每一个工作包，他这个工作包可能取得上限，那个工作包可能取得什么下限，比如上限是10万，下限是7万，那他可能取到7万。

可能取到10万，那换句话说，他从中间取任何值都是什么都是合适的，那好他就通过电脑多次的验算把它加起来，这叫什么，这就叫蒙特卡洛分析，这叫什么，蒙特卡洛一个什么模拟分析，在这里面模拟完了之后。

你得知道什么，你比如说我们现在模拟了这么多数字，比如说这1万次或者2万次啊，我们认为1万次或2万次就满足我们的规格，我们说那百分之百的完工是需要多少，需要280万，那现在呢你给了这个叫245万。

假设这245瓦完工概率只有多少，网工概率只有85%，所以你这个时候就基于整体的风险，你是不是可以跟领导聊了，因为我们现在关注是整体风险，领导你现在给了245万，不好意思，我只有85%的概率。

能保证这个项目什么完工，那么这个项目我那你跟他聊啊，如果这些项目非常重要，至少需要95%，或者甚至95以上的概率，那你要干什么，加权是这样啊。

还有一个叫什么叫关键性分析，关键性分析对应的，我们前面叫什么叫关键路径分析嘛，你因为我们项目进度的延误，针对什么进度延误，就只是针对我们关键路径上那条什么关键路径，它延误了我们项目的项目。

所以我们需要考量什么，在这个风险模，在这个相关的进度模型中，什么样的风险会影响我们项目什么，这个路径的相关的整体活动。

他会延误，太棒了，这好我们来到敏敏感性分析，敏感分析是不是我们应对什么，我们说的这个叫什么，就是我们说的这么一个，另外一个量化的一个标准，因为它最终的结果是干什么，是以这种龙卷风的形式表现出来的啊。

哪一个最大，七四哪一个再来哪一个，所以从上至大是从上至下是什么，是越来越来越小，也就是说它们之间呢，就形成这么一个什么龙卷风的这种这种形状，转起来就是状分的这种形状，那这种形状给我们带来什么。

让我们关注什么，其实他已经做好优先级的排序了，让我们关注什么，定义最大的就这个意思啊，其次再关注第二个，再关注第三个，这是他的一个什么核心目的啊。

它的一个核心目的好吧，最终形成什么龙卷风，给我们改观什么，我们关注这个关注这个啊，再来关注这个，有的人说唉这个老师有的他是什么，他是负面的，他是一个什么，他是一个不太好的，我当然知道这个事儿。

我们要关注的更更更怎么样，更多点，难道这种好的我们也需要关注吗，我们也也也需要关注吗，注意好的，我们也是需要关注的，好的我们也是需要关注的，为什么好的也需要关注，你不要记得项目的核心，我们是为了什么。

为了平衡，他有这个干什么，有这个挣钱的，但同时也有什么也有亏钱的地，也就是说有有挣钱的，我们讲的什么积极的叫机会，那也有亏欠，消极的叫什么叫威胁，我们最终目的是为了什么，项目讲平衡。

那如果比如说我们这一块，假设我们正面这是什么挣钱的机会，你不能说因为这个挣钱，你把精力放在这来了，比如说比如说这个12344个，比如说这个挣40万，那你这个亏20万，你觉得我们是挣还是亏啊。

当然是挣了还挣了20万呀，还挣了20万，如果你把精力放在这了，那是不是有40万你就不去挣啊，你虽然把这20万额缴缴清了，但是另外的什么20万你是不是就不去挣啊，是这个意思啊。

好决策树分析决策树，决策树是在做什么，决策的时候，用一个树状的形式，我们做什么，我们做出的分析呀，决策时我们用一个树状的方案做了分析，竖有相对的什么竖叉，所以呢这是基于我们在做量化过程中。

一个在绝对数分解，我们就是基于一个什么，基于一个整体，我们把两天不停的进行什么进行分解，有的人一看就知道，这不是一个这不是一个横状的一个什么动作，分解结构吗，或者模糊风险结构实际上是一样的。

只是我们算的时候干什么，就要从后往前给他算回来，看哪一条路径，什么更加的稳重，哪条路径持续使来它的整体效果会更加好，就用什么，我们就用哪一条路径的一个整体方案啊，这是我们讲决策分析。

还有一个叫什么叫影响头分析，这个倒没有什么特别的啊，阴阳道人没有什么特别，它的核心目的就是什么，结合到对它有影响的相关的一些基本点，好考量。

这些一些基本点来看，对它整体的一个什么整体的影响，这里啊好了，那讲完定量分析之后，我们这就是什么，马上进入规划风险应对了，但这里讲讲完之后，我们先解释几个基本的词啊，第一个叫什么叫残余风险。

第二个叫自身风险，现在我们就对比起来，他们都是什么都还是风险的，两个小的风险内容，一个叫残余下来，一个叫一个叫对，给随随辞职而生出来，一个一个一个风险残余下来，什么叫残余下来，那就是有一个风险。

你把他应对了之后，没应对完，这不就参与下来了，那次生的是什么，因为你用那个风险，其次我会生出来另外一个风险，这不叫什么，这叫叫次生的吗，这叫什么，这就叫测试风险，好吧，把这个基本的概念区分清楚了。

区分精神了好吧，我们接下来重点重点来看一下，我们处理这个叫叫什么，处理这个风险的时候，它相关的什么几种基本的应对策略，注意要这里我先要说一个点叫什么，我们讲什么应对策略跟应对方法一样吗。

应对策略跟跟应对方法什么，应对策略跟应对方法它干什么不一样，应对策略跟应对方法它不一样，策略只是大了一个给你一个指导的，一个指导一个方向，这怎么做，那是结合公司本身你自己做的事啊。

你是结合公司本身你自己做的事，就这个意思好吧，我们这里一共讲了什么五种基本的策略，上报规避经转移和什么和接受和接受好了，那我们先来讲一下上报上报实际上是一个什么，是一个行政策略，不是一个应对策略啊。

他是一个行政策略，不是一个什么，不是一个应政策略，也就是说什么时候上报，也就是说你搞不定核心目的，就是你搞不定你就要上报，如果你能搞定，你就不用上报，那什么时候你搞不定呢，要不你就发现你的能力不行啊。

需要更多人那里人来，要不就是什么压根这风险就不是我的，就不在我范围内搞，所以就这个点上报好，那规避规避的核心我们现在就会就知道了是吧。

现在正在规避的核心，我们的核心目的是什么，就是采取相关的措施，主要是从原因的角度，我们刚才讲项目的三大基本要素，原因事件和结果，也就是说从原因的角度，怎么把原因什么把他干掉。

就不这不就没有不确定事件了吗，所以他就什么它就规避，那接下来我们讲什么，讲减轻减轻，我们不是还有讲两个吗，一个叫结果，一个叫对他评价的一个什么不确定性，也就是什么叫概率，所以减轻我们讲的是什么。

你可以从发生的概率角度看怎么减轻，或者说发生后对我们造成影响的影响力度，看我们怎么怎么减轻，看我们怎么减轻，但是这里讲到减轻，每次讲到减轻，我就给大家要提掉两强的，另外一点就是我们风险的思维。

和我们问题的思维为什么不一样，我们风险的思维讲的什么，讲的是事前预防的思维，我们问题解决的思维，指的是我们什么事后出现了问题，我们进行什么，我们进行问题解决的这么一个基本思维。

但在项目里面我们一定要有这种思维，哪种思维就是我们要有这种什么治前的风险，预防的这种思维，所以我们讲了减轻减轻，不管是减轻概率还是减轻影响都是什么，都是需要干什么，都是需要之前进行减轻的。

按时间进行减轻好吧，这是我们讲减轻，那当然了，如果你对数减轻不了呢，那有两种方法，一种是转移，找别人帮你来承担，注意哦，我们讲的这个风险是找别人来帮你承担，并不是指的这个风险什么，并不是一定是什么。

一定是消除掉，让专业的人做专业的事嘛，外包的时候转移，这就买保险，这就是什么，这就是找别人来帮你做这个事，按照标准来管理好，最后无奈之举，你只有感到什么，选择接受，为什么叫无奈之举呢，不外乎两种。

第一种我们讲了风险叫事前思维，既然是四强四位，你为什么要等它发生了你才接受呢，那你这就不就什么好了，我们事前不管是回避还是减轻还是转移，你都要采取一定什么措施，那这个风险太小了，不值得我发挥。

不值得我采取什么采取相关的措施，那怎么办呢，那我就默认结束，也就是说这个时候我就默认它发生了，再说这第一种，第二种就是什么，我想规避，规避不了，我想减轻，减轻不了，我想转移，转移不了，不好意思。

现在哪种方案我都试过了，确实都动不了，没办法，我们参加什么，我们采选接受这种策略啊。

才能接受这种策略，好吧好，这里我们有什么什么主，主动接触和被动接受是吧，主动接触是应对一些储备，被动接触啥也不管，等它真正发生再说，因为这个时候真的叫被动接受，叫什么被动接受。

实际就是典型的叫叫一种叫什么，我们经常讲的一种叫什么被动接受，就是典型的我们把这相对概率在什么，相信的是绝对概率，为什么，因为确实也没招了啊，确实也没招了，因为你你你认他是绝对概率，也是认不认也是不认。

也也也是那么回事，因为你评估完了没有意义啊，所以价值，那我们再来看看机会。

机会跟刚才是不是什么就就有机会不这样啊，因为刚才我们讲的威胁它是什么，它是一一对应的，基本上预定了，刚才我上报是通用的，我们就不说了，接下来什么规避，减轻转移和接触接触是一样的，我们就不说了。

规避是为了规避风险，让它不发生，开拓呢是尽可能让它来发生对吧，那减轻呢是为了减轻它的概率和影响，提高了，那也提高它的概率和影响，找第三方规避的风险呢是找别人进行什么转移，那我们有利益共享的，我们叫什么。

就把利益共享分享给我们的什么，我们的第三方好了，在这个过程中，其他都好理解，很多人把这个开拓跟提高理解不了，我们现在讲的风险，我们讲的概率是相对概率，但是真正发生不发生。

有没有人能确保他百分之百分呢没有，但是我们在讲威胁的时候，讲威胁的时候，那如果我不干这个活了，我可以确保他什么百分之百不发生，但是机会不一样，机会如果我们我们是尽可能想让它发生。

但他一定百分之百会发生吗，这个事我们做不了主，所以你看你注意看底下这些词语，我们的核心目的是想冲着它发生的，所以我们把最有能力的人给他，核心目的是想冲着它发生的，所以把这个能力啊，最新的技术啊。

我们都往都往上砸，都往上用啊，一定要让它发生啊，这是我们的目的，但是提高什么就提高，一旦发生了，我们怎么样更好的去利用它，更好是利用它，怎么样提高它发生的概率，或者怎么样怎么样提高了。

让我们更多关注什么关度，更好的利用它，所以你看为了早日完工，我增加一些资源，那我增加增加一些资源，增加资源一定能确保百勺王工吗，不见得，因为你只是增加了资源，说不定资源还在一起干什么打架哎呀。

那换句话说，如果他告诉你，我为了尽早完成活动，我把我们组织里最牛逼的专家全调过来了，那这叫什么，这就不是提高了。

这是典型的什么开拓了，你想让尽早完成这个事一定要发生，这就成为开拓了，好吧啊好，那刚才我们讲的那些策略，那是什么，应对风险的策略，那我们把风险分成两类，从不同类型文化分类，一类风险是没有任何征兆的。

它就会发生，一类风险是有征兆的，它就会发生，那好我们讲的那些策略里面，如果针对没有任何征兆，它发生了，那我们干什么，就只有等它发生了，我们才能干什么，才能去应对它，那还有一个什么有征兆。

那我们当时说有证有征兆的，针对有征兆的，我们就等不到它发生，采取什么才去应对它，可能需要干什么，提前应应对它，那你提前应对它怎么样，相对于我们来说，我们经常讲的叫法叫一个什么教育往前走。

相关的什么可以预防措施吗，可以有个什么，可以有相关地区相对应的预防措施，就这么回事啊，那是这种什么相对好一点，所以硬接离策略，它并不是某一针对某一个风险的，具体的应对策略，它是针对什么。

他是针对这一类型的，是有这种所谓的有一些明显的信号，有些明显征兆的这一类型的风险，我们怎么来更好的就往前推来应对它，所应对侧应急应对策的是个这啊。

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问问什么人在什么时间点需要什么样，什么人在什么样相关的一些一些一些基本点，需要什么样的一些111些文件需要什么，他们需要叫需要什么样的一些文件，这都是我们沟通的具体内容，那中间的流程啊，表单呀。

还有沟通需求啊，语言形式呀，详细程度啊，这个都是我们一些基本的内容啊，基本上好，这是我们讲的什么沟通管理计划，把计划做好了，做完计划之后我们干什么，我们要要管理沟通了，在那就意味着什么。

意味着我们按照计划里所得，对我们信息相关的什么，怎么收集信息，怎么整理信息，怎么整合信息，怎么发布信息，我们把它干什么，我们把它拎出来来做我们这样一个什么基本点，所以我们叫什么，这里叫项目报告发布。

注意他又来一个词叫什么叫报告，这报告我们前面不是讲的这个工作绩效信，数据和工作绩效信息，以及工作绩效的什么工作绩效报告，那个时候也有个报告，也有个报告，对不对，那个报告是什么。

那个报告是我们我们都说了是吧，他会做一些什么东西，他会把相关的信息汇总一下，成为一份报告，它的核心本质是什么，还是个信息的载体，那么这里讲项目报告发布指的什么意思啊，这样你简单来说就说我们项目信息载体。

它的收集与发布相关的什么整体行为，所以我们这看到什么探讨是相关的什么行为，怎么收集，最终怎么发布，他的一个基本的什么一个行为而已，所以我们这里更多干成什么，本过程会变成临时的报告。

演示博客与其他相关的什么内容对吧，你比如说我们现在很多人做什么，做短视频，以前做博客吗，现在做短视频，那你基于短视频，你今天晚上做短视频把东西发出去，我们可以从母亲上来讲叫什么。

它就是我们讲的一个叫什么，我们项目的报告发布可以简单点。

就让别人基于你得到什么代入相关信息，好的这情况好，那接下来我们监督沟通呢，那就更简单了，就基于什么，基于我们我们内在做了什么，我们计划做了什么，我们在发布报告的时候，到底哪家有没有做，如果没错。

其他基因管控角啊，其他基因因管控角沟通这一块，我们重点还是核心，你得知道就是他和肝型管理这块，它们的区别到底在哪里，以及他们的什么相关的联系到底在哪里，因为往往在考试的过程中，他更多是把什么当选人。

管理计划跟沟通管理就放在一起嘛，很多人说放在一起考迷惑大家迷惑了之后呢，你就不知道A个数到底该选哪一个，那同样的，如果是人的反馈有问题，那是什么，那是监督人的问题，是监督干性式管理，如果是质的问题。

就是如果是信息客观上存在问题，那是什么，必须是监督沟通的问题对吧，所以你在监督人的过程中，实际上监督两块，一块把人也监督，一块，把沟通什么也监督了，如果他只是信息的不正确，那就是监督沟通的问题。

如果他基于现代信息做出什么相关的判断，做出相关的相关的生发，做出相关的什么反馈，那什么，那是人的问题，那么就要走什么走人的渠道，好好，接下来让我们聊聊什么，第11章项目的风险管理，风险管理呢。

你看这块风险管理，我们什么职业风险，定性分析，定量分析规划，风险应对以及最终在做的过程中干什么，监督分析，在这里，在其他时候我们并没有刻意的把风险管理计划，不是把蒙古管理计划。

那个时候我们并没有说的那么重，但是为什么在第11章的时候，我们就说在风险管理计划这块，相对来说给我们的启发比较大呢，那是因为什么，因为这个时候我们真正就是按照风险管理计划，里面设置的一些基本的东西。

来帮助我们识别风险，帮助我们进行定性分析风险，帮助我们进行定量分析，风险以及风险发生了。

我们如何具体去按照风险的因子去应对风险，他给我们什么这个指导性的一些基本原则，我们指导好，那我们一还一个一个来来看一下啊，一个一个来看。

首先要站在我们角度，我们得知道风险是个啥，因为我们以前认为风险是什么，风险是一定是一个***极的事件，消极对我们造成了什么造成影响，但是现在我们学风险，我们把它要当成一个什么，当成一个中性词。

他就是一个什么，他是一个不确定的事件或条件，一旦发生，会对我们项目造成什么积极或消极的，也是他是一个什么，他这个不确定的事件或流量，它是一个什么，它对我们项目会造成一个什么，造成一个积极和消极的影响。

所以我们谈风险一般就谈这三点，哪三点由于什么原因，导致一个不确定的一个什么事件，进而会对我们项目增一个什么，造成一个什么结果或者什么一个影响，所以这是我们谈项目一般这样谈，一般这样好。

在这里为什么我们谈概率，概率是什么，概率实际上是我们接下来对风险进行什么，进行评估的时候才用的才用的，如果不评估它呢，其实它的作用它的意义是什么也不大，大概率这个意义也不大啊，就是那么回事了，好吧。

那从我们的角度，我们先得识别风险到底是个什么东西，好在这里说到概率，我要特别强调一点啊，我们讲的概率不是绝对概率，我们讲的概率叫什么叫相对概率，如果你问风险，它来讲绝对概率。

那绝对概率只有一个叫什么叫50%，绝对概率永远是这个叫什么叫50%，对不对，50%，那要用相对概率呢，经过我们评估之后，相对是多少，那是另外一个概念，那就是另外一个概念，我们可以基于它相对发生的概率。

做出个打分的动作，这后面我们都学过了啊，好识别风险，那从项目层面我们又说了，项目分成单个风险和整体风险，单个风险是对，从我们角度来嘛，从项目目标的角度来说，是先有什么目标，才有什么才有单个风险。

为什么你会将这会影响项目标达成啊，我们项目目标一般分成什么时间目标，成本目标质量目标，还有我们交付什么样的成果的一个成果目标，那你从目标角度分解，哪些会影响这些东西拿不到，这是我们讲单个项目风险。

那整体风险呢就是说即便你这个东西拿，你你这个东西啊就会出现两种情况，第一种什么样的情况让他拿不到，就项目有没有可能拿不到，这是第一种风险，整体风险，第二种即便拿到了又能干什么。

所以整体风险是对从项目的结果角度进行什么，进行说话的，整体框架是从项目的整体结果，整体角度进行什么进行说话了，项目风险呢是从项目目标的角度进行什么，进行说话，这两个不一样啊。

两我们学的时候其实更多关注是什么。

单个风险，更多关注是单个风险好，这里在前期我们了解一下风险的态度，或者叫风险的什么风，肝前对风险的整体的偏好啊，风险这对风险的整体偏，为什么呢，因为不同的干系人，同一个风险，同样大小的风险。

不同的干险对他是基于什么，基于不同的态度而言的，所以我们接下来应对风险，我们得先把风险干型人，他的一个什么基本的态度，我们把它变成我们在风险处置过程中，相当于一个什么基本的连接点啊。

基本类基基本的连接点，风险承受力就是你到底多少，你能承担，超过这个你就不能承担了，就找到他的风险力争力，还有什么风险偏好，风险偏高更多是什么态度相关，到底是喜欢那个喜欢风险还是不喜欢风险。

厌恶风险还是持中立态度，最后就结合着肝性质风险太厚，或组织的风险太后，结合着我们风险承受，组织的风险承受力，个人风险成立，把它弄成什么，弄出我们风险能玩的一个什么，风险的一个临界值。

那我们这个临界值可能就会分需要分层，我们在11。3说的什么定性风险分析的时候，基于get的影响取证，把它分成什么，分成有一个边界值嘛，这是什么，这个边界值就来自于什么，来自我们相关的临界值。

来自于我们相关的临界值啊。

好那在风险管理计划里面也可以基于风险，风险结构对教会我们如何识别风险，比如说它可以教会我们从技术角度分为风险，从外部角度识别风险，从组织角度识别风险，以及从什么项目管理角度识别风险啊。

是不是，这是我们讲的什么识别风险，而风险本身我们可以把它简单来说分成两类，一种叫已知的风险，一种叫未知的风险，我们管理的时候，我们讲风险的时候，更多管理什么，更多管理是已知的风险。

因为位置的风险只能靠什么，只能靠经验积累，没有办法啊，我们讲已知的风险就指的什么，就是风险大概会有什么风险，我们知道，但是它的概率以及什么影响情况，我们是不知道的，但是为了应对它，我们还对他做了什么。

还得对他做出评估，它大概影响了一个基本状况啊，因为那这个时候我们就知道已知的风险，用的什么管应急储备吧，未知的风险用什么用管理筹备，比如说已知的风险，你知道它会发生，所以这笔钱在谁手里啊，在我们项目上。

但是位置的风险呢，它不见得就一定能发生，所以这笔钱在谁手里，不在我们项目上，在公司是什么啊，项目层面好吧好。

所以呢前期我们还得基于刚才我们分享态度，基于我们的风险承受力，标示出我们叫什么，总结出我们的一个风险概率是什么一个临界值，而这个临界值本质从哪来的，就是我们在评估风险的过程中来的，评估风险用什么来评估。

就评把这个叫什么，把我们的概率进行评估，把我们影响也给他，一个是一致评，所以他们两个一乘叫什么叫风险值，有时候也要风险的等级，还有什么风险的等级值，把它们成功之后，接下来我们不是有概率影响举证吗。

把它套进去，知道什么，它是高风险中风险还是低风险。

前期都必须要把这些工作什么工作做好，把工作做好好，那识别风险的时候，我们有一个什么核对单，核对单你识别哪里的风险，合并单，说白了就是识别我们以前项目上，以前我们做的老项目上。

他们项目相关的风险情况如何啊。

就是识别这些就看你做了没有啊，合着单，所以合同单是干什么用打勾的，还这里还有一个大的识别什么，识别风险的一个工具，叫什么SWOTIW口，也就是说从内部和外部的角度，结合到自己的什么优势和劣势。

看看如果你的优势刚好碰到什么发展的机会，那不就是你的强项吗，那不就是你就就就是你的强项吗，如果你的劣势刚好碰到要影响支援你的境，那不就是你说什么对你的威胁吗。

可以做什么，可以做风险的实验，可以做风险实验，好，提示清单，这是我们整本PMBOK里面唯一的一个什么，唯一的一个提示清单，他的目的就是告诉你，从这些方面可以去识别风险，从政治经济环境角度是吧。

从经济角度，从技术角度，还有五个不确定性角度对他进行什么。

对它进行一个识别，他告诉你可以从这个角度进行识别，好，这里简单聊一下这个对单跟提跟提，提跟提示清单啊，提示清单它的核心是什么，它的核心只是作为一个什么，作为一个提示来源。

告诉你可以从这些角度去给他干什么，去给他做一个什么，从从提示你从这个角度可以给它，基于基于你现在给他做什么，可能有风险，而而核对单呢更多是从什么经验教训角度。

从我们历史相关的什么文档的角度来提示一下，就这些风险好，最终输出什么风险，登记册风险等因子长什么样子，不知道，其实为什么叫不知道呢，其实就是你想找什么就找什么，把你相关的思路写在里面就行，这是比较重要。

其他的格式在项目上来讲。

格式只要你们公司OK格式都不重要啊，格子不整啊，好我们这里来讲输出两个，一个叫风险内一测，它的核心目的是记录什么，记录我们单个的项目的相关的什么风险的。

还有一个叫什么叫风险报告，它的核心是记录我们项目什么。

记录我们项目整体风险哎，记录我们项目整体风险好，还有输出什么，还要结合我们刚才的风险，风险态度以及风险的这个风险，干净的态度以及风险排列的举证，我们还要干什么，还要做风险概率的什么影响的一个评估。

还要不在这类风险管理计划里面，你得把风险这个概率影响评估给他举证建好，因为我们后面干什么，我们后面只是负责什么，负责用的承受力，结合风险，干些人什么态度。

我们后面怎么用，这是我们一个什么核心啊，当然评估的时候，也可以从其他的几个角度对项目进行评估，不管是紧迫性啊，临界性，还有它的一个显不期，那么顶破型和邻近进性，给它加上另外一词吧，顶破是什么。

叫什么应对的时间短，叫什么叫应对的紧迫性啊，应对紧迫性，这是什么，发生什么，会影响多长时间才会影响影响连接性，我们虽然是这么回事，但是你可以以为什么叫发生的临界性，因为他们两个怎么做好区别。

注意这个不太准，但是方便大家区别就是应对的紧迫性以及什么，以及我们发生了什么影响，好吧，强迫及直到你的风险发生了，到具体影响出现，结果出现，他潜伏了多久，就跟我们疫情一样。

你虽然现在阳了几天之后你才发作。

这叫什么，这叫潜伏性好，那这里我们就聊聊定性分析和定量分析，他在干什么，定性分析的核心是为了给什么风险，结合概率影响矩阵做什么，做等级，优先级做什么，做排序的，做排序，这是他的一个什么一个核心定量分析。

跟他干什么进行量化的，就把我们相关的风险进行什么进行量化了，但是我们需要量化，大家都知道什么蒙特卡罗，什么决策树什么，还有这个叫什么，还有这个叫蒙特卡拉决策树，还有龙卷风投。

这些都是有的时候都需要专用的软件才能做的，所以它是什么，它对我们风险量化是唯一唯一准确的，就是相对准确的一个什么工具，但是由于它成本高，并不见得是什么，所有的风险我们都干什么，都需要做定量分析。

那哪些风险做定量分析呢，对我们在前面的风险管理计划，你得干什么，你得把它说清楚，在这里吧，只是负责执行，那这里只是负责执行啊。

就完成了，好吧好，那我们刚才说了，在我们的风险概率影奖矩阵里面，我们通过对风险和概率的一个评估，评估完了之后，我们干什么，我们就知道他这个叫什么，他这个风险到底是高风险，中风险还是低风险，他就能摘出来。

把它摘除之后，我们要做定量分析，更多是针对这种什么一些大的风险应得的，而这里我们重点关注什么，定量分析用的这些基本的工具，第一个叫什么叫蒙特卡洛分析，其实就是什么，其实就是模拟分析。

其实就是模拟分析，模拟分析，人工反正没办法算，一定要靠计算机对啊，我们在前期讲的，比如说我们估算成本或者估算进度时候好，这里我们讲的是成本，那我们就是成本，在估算成本的时候，我们不是不是这么说的。

我们就说这个成本可能是50万，可能需要60万，是不是这么估的，这个基于我们一个叫什么，基于我们的经验估出来50万60万都可以，但是具体什么样才可以，那怎么办呢，我们所有的总成本是基于我们工作报酬成本。

这不是一步一步往上加起来的吗，那怎么办呢，在蒙特卡罗分析的是模拟，模拟我们每一个工作包，他这个工作包可能取得上限，那个工作包可能取得什么下限，比如上限是10万，下限是7万，那他可能取到7万。

可能取到10万，那换句话说，他从中间取任何值都是什么都是合适的，那好他就通过电脑多次的验算把它加起来，这叫什么，这就叫蒙特卡洛分析，这叫什么，蒙特卡洛一个什么模拟分析，在这里面模拟完了之后。

你得知道什么，你比如说我们现在模拟了这么多数字，比如说这1万次或者2万次啊，我们认为1万次或2万次就满足我们的规格，我们说那百分之百的完工是需要多少，需要280万，那现在呢你给了这个叫245万。

假设这245瓦完工概率只有多少，网工概率只有85%，所以你这个时候就基于整体的风险，你是不是可以跟领导聊了，因为我们现在关注是整体风险，领导你现在给了245万，不好意思，我只有85%的概率。

能保证这个项目什么完工，那么这个项目我那你跟他聊啊，如果这些项目非常重要，至少需要95%，或者甚至95以上的概率，那你要干什么，加权是这样啊。

还有一个叫什么叫关键性分析，关键性分析对应的，我们前面叫什么叫关键路径分析嘛，你因为我们项目进度的延误，针对什么进度延误，就只是针对我们关键路径上那条什么关键路径，它延误了我们项目的项目。

所以我们需要考量什么，在这个风险模，在这个相关的进度模型中，什么样的风险会影响我们项目什么，这个路径的相关的整体活动。

他会延误，太棒了，这好我们来到敏敏感性分析，敏感分析是不是我们应对什么，我们说的这个叫什么，就是我们说的这么一个，另外一个量化的一个标准，因为它最终的结果是干什么，是以这种龙卷风的形式表现出来的啊。

哪一个最大，七四哪一个再来哪一个，所以从上至大是从上至下是什么，是越来越来越小，也就是说它们之间呢，就形成这么一个什么龙卷风的这种这种形状，转起来就是状分的这种形状，那这种形状给我们带来什么。

让我们关注什么，其实他已经做好优先级的排序了，让我们关注什么，定义最大的就这个意思啊，其次再关注第二个，再关注第三个，这是他的一个什么核心目的啊。

它的一个核心目的好吧，最终形成什么龙卷风，给我们改观什么，我们关注这个关注这个啊，再来关注这个，有的人说唉这个老师有的他是什么，他是负面的，他是一个什么，他是一个不太好的，我当然知道这个事儿。

我们要关注的更更更怎么样，更多点，难道这种好的我们也需要关注吗，我们也也也需要关注吗，注意好的，我们也是需要关注的，好的我们也是需要关注的，为什么好的也需要关注，你不要记得项目的核心，我们是为了什么。

为了平衡，他有这个干什么，有这个挣钱的，但同时也有什么也有亏钱的地，也就是说有有挣钱的，我们讲的什么积极的叫机会，那也有亏欠，消极的叫什么叫威胁，我们最终目的是为了什么，项目讲平衡。

那如果比如说我们这一块，假设我们正面这是什么挣钱的机会，你不能说因为这个挣钱，你把精力放在这来了，比如说比如说这个12344个，比如说这个挣40万，那你这个亏20万，你觉得我们是挣还是亏啊。

当然是挣了还挣了20万呀，还挣了20万，如果你把精力放在这了，那是不是有40万你就不去挣啊，你虽然把这20万额缴缴清了，但是另外的什么20万你是不是就不去挣啊，是这个意思啊。

好决策树分析决策树，决策树是在做什么，决策的时候，用一个树状的形式，我们做什么，我们做出的分析呀，决策时我们用一个树状的方案做了分析，竖有相对的什么竖叉，所以呢这是基于我们在做量化过程中。

一个在绝对数分解，我们就是基于一个什么，基于一个整体，我们把两天不停的进行什么进行分解，有的人一看就知道，这不是一个这不是一个横状的一个什么动作，分解结构吗，或者模糊风险结构实际上是一样的。

只是我们算的时候干什么，就要从后往前给他算回来，看哪一条路径，什么更加的稳重，哪条路径持续使来它的整体效果会更加好，就用什么，我们就用哪一条路径的一个整体方案啊，这是我们讲决策分析。

还有一个叫什么叫影响头分析，这个倒没有什么特别的啊，阴阳道人没有什么特别，它的核心目的就是什么，结合到对它有影响的相关的一些基本点，好考量。

这些一些基本点来看，对它整体的一个什么整体的影响，这里啊好了，那讲完定量分析之后，我们这就是什么，马上进入规划风险应对了，但这里讲讲完之后，我们先解释几个基本的词啊，第一个叫什么叫残余风险。

第二个叫自身风险，现在我们就对比起来，他们都是什么都还是风险的，两个小的风险内容，一个叫残余下来，一个叫一个叫对，给随随辞职而生出来，一个一个一个风险残余下来，什么叫残余下来，那就是有一个风险。

你把他应对了之后，没应对完，这不就参与下来了，那次生的是什么，因为你用那个风险，其次我会生出来另外一个风险，这不叫什么，这叫叫次生的吗，这叫什么，这就叫测试风险，好吧，把这个基本的概念区分清楚了。

区分精神了好吧，我们接下来重点重点来看一下，我们处理这个叫叫什么，处理这个风险的时候，它相关的什么几种基本的应对策略，注意要这里我先要说一个点叫什么，我们讲什么应对策略跟应对方法一样吗。

应对策略跟跟应对方法什么，应对策略跟应对方法它干什么不一样，应对策略跟应对方法它不一样，策略只是大了一个给你一个指导的，一个指导一个方向，这怎么做，那是结合公司本身你自己做的事啊。

你是结合公司本身你自己做的事，就这个意思好吧，我们这里一共讲了什么五种基本的策略，上报规避经转移和什么和接受和接受好了，那我们先来讲一下上报上报实际上是一个什么，是一个行政策略，不是一个应对策略啊。

他是一个行政策略，不是一个什么，不是一个应政策略，也就是说什么时候上报，也就是说你搞不定核心目的，就是你搞不定你就要上报，如果你能搞定，你就不用上报，那什么时候你搞不定呢，要不你就发现你的能力不行啊。

需要更多人那里人来，要不就是什么压根这风险就不是我的，就不在我范围内搞，所以就这个点上报好，那规避规避的核心我们现在就会就知道了是吧。

现在正在规避的核心，我们的核心目的是什么，就是采取相关的措施，主要是从原因的角度，我们刚才讲项目的三大基本要素，原因事件和结果，也就是说从原因的角度，怎么把原因什么把他干掉。

就不这不就没有不确定事件了吗，所以他就什么它就规避，那接下来我们讲什么，讲减轻减轻，我们不是还有讲两个吗，一个叫结果，一个叫对他评价的一个什么不确定性，也就是什么叫概率，所以减轻我们讲的是什么。

你可以从发生的概率角度看怎么减轻，或者说发生后对我们造成影响的影响力度，看我们怎么怎么减轻，看我们怎么减轻，但是这里讲到减轻，每次讲到减轻，我就给大家要提掉两强的，另外一点就是我们风险的思维。

和我们问题的思维为什么不一样，我们风险的思维讲的什么，讲的是事前预防的思维，我们问题解决的思维，指的是我们什么事后出现了问题，我们进行什么，我们进行问题解决的这么一个基本思维。

但在项目里面我们一定要有这种思维，哪种思维就是我们要有这种什么治前的风险，预防的这种思维，所以我们讲了减轻减轻，不管是减轻概率还是减轻影响都是什么，都是需要干什么，都是需要之前进行减轻的。

按时间进行减轻好吧，这是我们讲减轻，那当然了，如果你对数减轻不了呢，那有两种方法，一种是转移，找别人帮你来承担，注意哦，我们讲的这个风险是找别人来帮你承担，并不是指的这个风险什么，并不是一定是什么。

一定是消除掉，让专业的人做专业的事嘛，外包的时候转移，这就买保险，这就是什么，这就是找别人来帮你做这个事，按照标准来管理好，最后无奈之举，你只有感到什么，选择接受，为什么叫无奈之举呢，不外乎两种。

第一种我们讲了风险叫事前思维，既然是四强四位，你为什么要等它发生了你才接受呢，那你这就不就什么好了，我们事前不管是回避还是减轻还是转移，你都要采取一定什么措施，那这个风险太小了，不值得我发挥。

不值得我采取什么采取相关的措施，那怎么办呢，那我就默认结束，也就是说这个时候我就默认它发生了，再说这第一种，第二种就是什么，我想规避，规避不了，我想减轻，减轻不了，我想转移，转移不了，不好意思。

现在哪种方案我都试过了，确实都动不了，没办法，我们参加什么，我们采选接受这种策略啊。

才能接受这种策略，好吧好，这里我们有什么什么主，主动接触和被动接受是吧，主动接触是应对一些储备，被动接触啥也不管，等它真正发生再说，因为这个时候真的叫被动接受，叫什么被动接受。

实际就是典型的叫叫一种叫什么，我们经常讲的一种叫什么被动接受，就是典型的我们把这相对概率在什么，相信的是绝对概率，为什么，因为确实也没招了啊，确实也没招了，因为你你你认他是绝对概率，也是认不认也是不认。

也也也是那么回事，因为你评估完了没有意义啊，所以价值，那我们再来看看机会。

机会跟刚才是不是什么就就有机会不这样啊，因为刚才我们讲的威胁它是什么，它是一一对应的，基本上预定了，刚才我上报是通用的，我们就不说了，接下来什么规避，减轻转移和接触接触是一样的，我们就不说了。

规避是为了规避风险，让它不发生，开拓呢是尽可能让它来发生对吧，那减轻呢是为了减轻它的概率和影响，提高了，那也提高它的概率和影响，找第三方规避的风险呢是找别人进行什么转移，那我们有利益共享的，我们叫什么。

就把利益共享分享给我们的什么，我们的第三方好了，在这个过程中，其他都好理解，很多人把这个开拓跟提高理解不了，我们现在讲的风险，我们讲的概率是相对概率，但是真正发生不发生。

有没有人能确保他百分之百分呢没有，但是我们在讲威胁的时候，讲威胁的时候，那如果我不干这个活了，我可以确保他什么百分之百不发生，但是机会不一样，机会如果我们我们是尽可能想让它发生。

但他一定百分之百会发生吗，这个事我们做不了主，所以你看你注意看底下这些词语，我们的核心目的是想冲着它发生的，所以我们把最有能力的人给他，核心目的是想冲着它发生的，所以把这个能力啊，最新的技术啊。

我们都往都往上砸，都往上用啊，一定要让它发生啊，这是我们的目的，但是提高什么就提高，一旦发生了，我们怎么样更好的去利用它，更好是利用它，怎么样提高它发生的概率，或者怎么样怎么样提高了。

让我们更多关注什么关度，更好的利用它，所以你看为了早日完工，我增加一些资源，那我增加增加一些资源，增加资源一定能确保百勺王工吗，不见得，因为你只是增加了资源，说不定资源还在一起干什么打架哎呀。

那换句话说，如果他告诉你，我为了尽早完成活动，我把我们组织里最牛逼的专家全调过来了，那这叫什么，这就不是提高了。

这是典型的什么开拓了，你想让尽早完成这个事一定要发生，这就成为开拓了，好吧啊好，那刚才我们讲的那些策略，那是什么，应对风险的策略，那我们把风险分成两类，从不同类型文化分类，一类风险是没有任何征兆的。

它就会发生，一类风险是有征兆的，它就会发生，那好我们讲的那些策略里面，如果针对没有任何征兆，它发生了，那我们干什么，就只有等它发生了，我们才能干什么，才能去应对它，那还有一个什么有征兆。

那我们当时说有证有征兆的，针对有征兆的，我们就等不到它发生，采取什么才去应对它，可能需要干什么，提前应应对它，那你提前应对它怎么样，相对于我们来说，我们经常讲的叫法叫一个什么教育往前走。

相关的什么可以预防措施吗，可以有个什么，可以有相关地区相对应的预防措施，就这么回事啊，那是这种什么相对好一点，所以硬接离策略，它并不是某一针对某一个风险的，具体的应对策略，它是针对什么。

他是针对这一类型的，是有这种所谓的有一些明显的信号，有些明显征兆的这一类型的风险，我们怎么来更好的就往前推来应对它，所应对侧应急应对策的是个这啊。

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我们的应急计划是针对什么应应，应急应对策略而来的，弹回计划就是我们经常讲的叫plan b嘛，啊plan b你有plan b吗，措施呢指的什么意思，前期啥也没做，也没有特别的计划发生，怎么办。

司马开导开导代码，就我们啊基于经验而来的一个基本点好了，这是我们我们刚才讲个体，这是我们整体整体里面，你看规避对开拓转移，对分享减轻对提高以及最终什么结束，很多人会问什么，为什么整体里面他没有上报嘞。

我们前面讲五种策略里面都有上报，在这里面为啥没上报嘞，注意整体风险给予的对象是什么，就是项目的结果而言呢，请问项目结果是不是我们考虑的重点，不是因为我们的最终目标是要产生项目，结果要产生项目。

至于项目结果产生之后，他能达到什么样的结果，那在风险角度，其实暂时不是我们考虑的内容，反正就是什么，应该是高层考虑的内容，所以你说你你说你上报给谁啊。

没有意义啊，好这是我们讲的风险应对的这个基本的流程，你看策略发生之后有如果有触发事件，我们是应急应对策略，我们相关的什么呃，经济策略，风险事件的发生了，如果没有呢，那我们还是按照正常的策略去应对它对吧。

我们应对它，如果应对无效，我们干什么，我们有弹回计划，有个弹回计划关闭，如果无效，有效的到此为止结束了，如果无效呢，那这个时候你没有第三套计划怎么办。

你没有对当计划干什么，相关什么全变措施变更请求，这个时候只能干什么，能就事论事，只能论就是论事，好吧啊，你们听只能就事论事好了，这些风险再把分级风险规划风险，你做制定相关的一一个基本的。

一个一个一一个策略啊。

制定相关的一个基本策略，我们就就这样来把它做出来，如果发生了，我们再来一一来做来做好，这是我们讲风险，它相关的一些基本的对应的一些基本点，你看风险分成广义的和弦分，我们把它分成已知的风险和未知的风险。

已知的风险就是我们未知的风险，就是我们不知道的，那你们既然不知道你有办法应对没有，所以就全面措施，没有全面的措施，那或许有些风险虽然不知道，但或许他有一些相关的相关的指标来代表我们。

可能会发生这样的风险，那我们有什么应急应对策略啊，好我们重点关注一下什么，我们已知的风险，已知的风险直接与我们相关的什么，就几种应对策略，你看危险的应对策略，机会的应对策略，以及我们相关的什么。

这是有有信号，有信号，你用这就这直接了，有的没信号，直接用有信号的呢，我们更关注什么，关注信号，再加上他的一个什么一个应对策略，按这样的一个应对策略好谈，汇风险测试，风险和残余风险。

这是我们留下三个基本名词。

刚才解释过了，那核心的点跟我们讲是一样的，就这样一个一个基本点，在我们识别完之后，其实更多过程是什么，就在监督风险，这里就在监督风险啊，它不发生，万事大吉，它如果发生了，那么什么就要实施风险应对呀。

就要实施实施相关的风险，对可能实施整体变更过程，那尖端风险如果发生新风险怎么办，发生新风险，按照我们什么，按照我们整体流程，我们再走一遍就完事。

按照我们流整体流程，我们走遍就完事了，理解好吧，那在这里面我们经常会把问题跟风险放在一起，一起来讨论，一起来讨论好了，那我们讲了问题跟风险这两个里面，问题就是我们经常讲的事前思维和事后思维。

我们事前思维更多针对什么，更多就是针对什么风险思维，那事故思维更多针对什么，针对的就是问题的思维，更多针对就是问题的思维，那好了，在这里啊，书上的原话是这样写的，关于问题和风险。

就是消极的风险发生后可视为问题，什么叫可视为问题，也就是说到时候你可以按照问题处理的，什么方案套路去处理就没事了，就这个意思，还有一个叫什么叫问题。

问题如果处理不好，可能会干什么，可能会引发风险，他来讲可能会引发风险，这是他们两个之间的什么之间的关系，按之间的关系，好吧啊好，这里呢我们谈到什么，第二个审计叫什么叫风险审计。

同样的跟前面的质量审计一样，我们一共有三大审计，质量审计，科研审计和什么和采购审计，好吧，那这个风险审计指的什么还是一样的，就是审核我们相关的什么，审核我们相关的过程管理一个什么有效性。

他并不关注具体的风险，每次想到审计，你就想到一个东西，什么东西，就是假设你们公司有个审计人员，他在各个项目上都能审计，那你就想凭什么他懂技术吗，肯定不可能，他即便懂，肯定不可能所有的项目都懂啊。

那怎么办，他凭什么能够审计，也就是他只关注我们，你风险管理过程的一个什么一个基本的有效性，他只关注这一块啊，但是看住你有没有严格按照这个过程来呀，他关注的是这一块。

他并不关注你这个风险具体有哪些内容组成，你这个风险到底做的情况怎么样，他并不关注这些。

所以他一定是什么，一定是好的，关于中下来说，我们对审计啊要换一个观点，审计对我们来说什么啊，是好事，好吧啊，是好事，这样一个基本理论好了，那站在这里呢，我们来说，首先我们在任何时候都是处于风险监督业。

风险监督业，如果风险是不是发生，如果没发生，你发现什么风险，我们干什么，按照正常流程来应对就好了，如果发生了，那你就考虑嘛到底是已知的还是未知的，如果是已知的原则，哪样你已经记了什么风险登记策略。

那你查询风险登记策略有没有相关的措施，如果有，直接实施应对措施，就是提交时应变更请求，实行应对措施，如果没有，那用什么用，全面措施，你看你你准备怎么应对风险，把方案一提。

这样几个基本好了，讲到这里呢，我们就把风险给大家讲话告一段落，好吧好，那我们今天晚上去吧，把才给我讲完，剩下还有个第13章，我们就放在下，想着要跟大家在一起沟通一下，今天晚上讲不完了。

那好那我们来聊聊这个。

聊聊这个项目的采购这块好了，首先我们先知道采购在这里面，首先你得知道采购是干啥的，采购对我们来讲，对我们项目来讲，它的核心目的就是我们获取资源的什么，一个工具，一个方法，一个途径，一个工具，一个方法。

一个途径，也就这样来来讲就好，所以呢那对我们的采购，我们需要了解什么，我们需要了解跟我们采购相关的重点在哪在哪，就是我们相关的什么合同，这是我们一个比较重要的一个点，还有就是我们相关的什么，这个叫什么。

现在书上的采购大家看完都知道讲的什么，实际上涨的是招投标，所以呢我们按照它它的走，也就是不管招投标的流程，但是招标的几个重要的什么重要的节点，我们知道就好，我们要知道招投标的重要的几个节点就好好吧。

你看合同，合同就是什么，按前面我们讲的，他就是一个一个协议，他是一个什么协议，比较特殊的协议是具有一个法律意义上，它是一个具有法律意义上的一个，他是一个具有法律上一个什么一个协议。

他这样一个基本点啊，所以对双方都有什么意义，好讲到这里，我顺便说另外一句话，我顺便说另外一条注意听，在这里我们要特别注意啊，考试的时候很多时候我们讲什么是吧，我们讲按计划办事，但是你按计划办事。

在采购这一块有点吃不消，为什么要吃不消，就是说你不是说吃不消了，应该说你得明确的知道你的计划是啥，你在你们家里在做项目的时候，你的计划可以某某管理计划，某某计划都可以，但是采购的时候它涉及到什么。

它涉及到两方的单位，那既然涉及到两方单位，我们卖方，我凭什么要基于你的采购计划，来做出我的事情来，不太合理吧，还不太合理，就这样的一个基本点，所以这样就不太合理，那不太合理怎么办，所以我们也讲计划。

不过这个时候我们讲的计划是什么，这个时候我们讲的计划，是我们双方都共同认可的一个计划，那这个计划是什么，这个计划就是我们的相关的什么合同啊，所以在采购里面如果提到这，如果提到双方都要依据的一个低本点。

大家注意一定要知道这是什么，这是我们讲的什么合同，你不能基于你们家的采购管理计划，或者基于你们家的什么所谓的采购，都W1个基本名单，我们来来说好吧，好采购的基本步骤，大家做一简单了解就行了。

大家最简单的从大的角度你得知道什么，从从前面我们要之后做完之后，我们得发招标嘛，就招标找人过来买标书是吧，买的时候买标注之后做什么，做投标，投标之前做什么，做标签会议，做完标签会议干什么，投标嘛。

投标完了之后，我们我们需要干什么，评标嘛，评标完之后最终做出合适的就能再签署合同，限制合同，但是我们在乎这一章不是讲了三个环节吗，规划采购管理，实施采购以及什么以及控制采购。

我们前面规划采购管理是在做什么，就只在做准备性的工作，实时采购干什么，就是招投标嘛，实施采购就是正式的干活了，而且干这个活就是实时采购，所以你看最终的实施采购的核心交付物是什么，签订合同就是签订合同。

那最终控制采购什么，控制采购才是我们正常讲的采购，就说你保质保量，保时间，给我把这个货物拉过来，我到点了给检查货物没问题，给你付钱，这是我们讲的什么，我们讲的这一块的一个采购的一个基本环节。

好吧啊，才有一基一个基本环节，所以当然这里重点呢，我们还是要讲一讲这个叫叫什么重点呢，还是讲一讲我们的一个基本的，几种的基本的合同好了，我们的合同呢我们把它分成什么，分成三种，但实际上实际上是两种。

一种叫成本加补偿合同，我们的合同，我们的东西我们挣的钱拿哪部分组成两部分嘛，一部分是你的成本，一部分是你的什么是你的利润吗，不外乎这两方面组成吗，那成本加补偿合同就是什么成本加利润，合同补偿就补偿利润。

什么补偿是你的利润，那么总价合同跟单价合同，工料合同有时也叫什么，也叫单价合同，也要单价，所以单价定总数量不定，也什么也叫单价合同，这个时候单价定下来，我基于单价，我买数量，那你数量要是够多。

数量要是定下来，不就是基于单价，这不就是单价吗，单价乘以总量，这不就是可以得出一个总数吗，这是什么，这是单价总量不知道而已，问你多少量哦，我不知道咧，量是个问号，所以它都是由单价而来。

可是这个单价谁定的，我们卖方定的，所以成本透明不不知道，利润透明我不知道，所以我们把解法它简简单分成什么两类，一定要投们成本加利润类合同，那好了，我们先讲成本加利润合同，成本加利润合同就是成本实报实销。

我给你一部分钱，当什么，当利润这种合同，你一听什么稳赚不赔吗，为什么大不了就是少赚一点嘛，你只要把成本不让我亏就行了，我利润大不了少赚点甚至不赚，但是我做到什么，我做到不赔钱嘛，是不是这么一个点啊。

所以他叫什么成本加固定费用就指的什么，你这个费用十百%分之十几啊，都给你提前说好了，制作你的什么利润成本加激励费用是吧，基于一定的成本，这设定于的价格花超了，你贪一点，节约了，我再给你分一点利润。

在原有利润基础上再给你分一点利润，成本价减了一份，这是什么，这是一个主观奖励的原则，有则有有，有则有之，无则无则加勉，内容是吧，有则就是好事没有，那那你继续拿你，那就好事对吗。

所以呢别人凭什么对于我们卖方来说，他当然喜欢这种合同，为什么我看讲了不挣钱吗，不挣钱，但是我不会亏钱，但对买方来说为什么就不合适，因为你不知道成本多少，万一成本花了很多了，所以对我们买方来说就不太合适。

所以那不太合适，为什么买方还愿意用这种合同呢，因为你不用这个合同，没人给你做，所以一般用在什么情况，一般用在一般用在这情况下，特别着急，对方给你报个价，你也不知道，抱着你可能也坏掉进圈套里。

他报的太多了，或者报的不太准，那你怎么办算了，你还是按你正常成本做吧，我给你一定的利润就好，算不清楚，特别急，第二个就是难度特别大，没人算得清楚，一个是从时间上算不清楚一个人是什么，是没人算得清楚。

没人算得清楚，那这个时候没人算得清楚，会出什么情况，既然我都算不清楚，我给你做这个，我说风险太大，我不做啊啊我不做，那这个怎么办，你要找我来做好，你做我给你弄多少钱，用多少费用，我给你来做。

就好来我给我来做就好好吧啊，就这意思了好，那接下来我们看一下另外两个，就是成本不透明的合同，单价合同，我们打出租车，我们买桶装水，买一个一个的产品，这不就要什么就要单价合同，卖方那边成本多少。

不知道利润多少啊，你也不知道这样啊，那为什么要用总价呢，其实单价一点一点算，要是数量明确，要就要就数量不明确的情况，我们就用什么用，单价也比较少，要把你算个几百万，这这这到时候成太麻烦了，1。

1点说太麻烦怎么办，我们就用量多的时候，我们用总价用总，那平面用总结了单价固定凭什么用总价，这个量也要干什么，也要差不多，固定的时候也要差不多能够固定的时候，如果你量定不下来，那我凭什么用总价。

因为你量都定不下来，单价虽然定了你量不下，没有意义啊，没有意义啊，所以为什么我们干在买方，为什么喜欢用这类合同，因为他觉得单价你给给我报个单价，我知道了我的量你也知道了，那你给我报个1000万。

我知道如果我接触这1000万，对我来讲就是我的什么，我的一个底线或者叫上限了，那我就不用不用搞利息了，就合适，那那就合适了就OK了，好这是买方比较，但是卖方他有时候就心虚呀，为什么。

因为我们所有的单价单价是你报的，量也是你估的，但量也是你估的，万一做的过程中成你要包含成本和利润，万一成本要是亏了，那你自己担在这好吧，所以这里有固定总价合同，就一口价。

你家激励费用当然允许你为了把这个事办成吧，允许你有一定的一个什么啊，浮动空间好吧，那总价的经济合同呢，这是什么，这是我们讲的什么特殊合同，有汇率呀，有外汇呀，特殊合同好。

这里我们还得注意这个也要总价下激励，这个叫成本加激励，它们之间的区别在哪里，都是激励合同，它们之间的区别是这里总价价机里有个什么，有个叫天花板价格，我一共出了多少钱，我出来，那我就不出了。

他们想激励合同呢，就是我们出多少钱，解约，团战多少钱一起，它们的区别在这啊，区别在这啊。

风险这块不是我刚才讲了吗，对于买方来说，为什么总价，这个是他对他来讲是一个什么低价钱，因为他只要把钱掏了，我就一定要拿到这些东西，那为什么成本给他风险比较高呢，因为这个对他来说他就不知道成本。

所以万一发烧了怎么办，那同样这个是什么，这个是倒着来的，这个道理，为什么成本类对它是低风险呢，因为我的立目标就是为了赚钱嘛，所以对我来讲没什么风险，因为成本与时保持交往，而这里呢为什么高风险。

因为万一我成本亏了，是不是我要单啊，是不是我单，所以呢工料合同其实就这样一话，这叫总价，这叫啊成本调整，这叫成本透明合同，所以工料合同在成本不透明合同中间啊。

在这块，所以呢成本类合同它的什么，它的相对的范围变化的不明确。

变化比较大的时候或者时间比较紧，时间比较紧，你弄不清楚范围或者后面不知道的，这个不一个是时间紧，我弄不来，二个是任务不清，我弄不了，那范围不明确，不就是弄不了吗，这不简单的弄不了。

所以总价合同相对什么范围比较明确的时候。

弄它啊，公告合同介于中间，介于中间都可以好，那合同的类型我们提前需要规划好，但是你到底要不要做，要不要做，我刚才说采购指数，我们一种什么采购指数，我们对外包的一种什么一种工具，一种方法。

所以你到底要不要外包，我们做什么，我们要做自制外购分析，到底你自己干还是自己外外卖外卖对吧，外购啊并不一定直接是买，有的时候出租也算什么啊。

租租也算外购啊，你要做一估计是外购分析，得到结果就是什么得到结果，你到底是真的要买还是真的要要租好，最能说出这么几个集总体的文件，采购管理计划呀，采购策略呀，工作说明书和招标文件，有一些小的采购项目。

我可能他们都是一起的，但是大的一些项目可能把它分开，采购策略，你看怎么样交付，选用哪些协议，总价合同，工价合同，那怎么样交付，交二式交付，还是说你只是是精装修还是毛坯房，采购阶段第一阶段完成什么。

第二阶段完成什么，还有工作说明书啊，说清楚工作说明书，就最终它会成为什么，我们招标文件中的什么一环，所以我们很多人还信息要求说报价邀请书，投标邀请书啊，建议邀请书啊，很多人说。

邀请书跟我们正常讲的标书有什么区别，只是位置不一样，如果说我们用的东西是一个什么，是一个标准化的东西，你只是谈价格，这个时候我们更多它是什么，更多的是标注功能，把它叫成，但是我们有的时候很多东西不清楚。

又涉及到方案，所以很多叫什么叫信息要求书，或者叫什么叫报价邀请书啊，这种要求书类似于这样啊。

只是基于的点不一样而已，好吧，那我们投标之前呢，我们把标标准买，投标之前呢要做一个什么标前会议，为什么要做标签会议呢，不外乎两个点，第一个我们很多人把标书拿回去哎，读不懂或者说理解会出现什么会出现差异。

所以通过标签会议给你干什么，思想整合思想，这是第一部分，就是我站在甲方的角度，我给你们统一思想，整个思想我的意思是表达什么样的意思，这是第一个，第二个基于什么，基于我们在中间做的时候。

有需要补充的误解的地方，我们干什么需要补充解决这种误解，所以救济本质标前会议，就是甲方跟乙方在这里干什么，做一个达成共识，统一意见的一个什么，一个一个会议，给个会议做完之后呢，那你就回去。

你就回去写标书，这次写完标书了，你可不能说有些点你咋跟我写的不一样，可不能再说这话了。

为什么，因为我已经给你们看了，分析过了，分析过了好，弄完之后，我们开始什么投标了，投标之后干什么，我们就需要评标，评标之后我们确定了某家中商之后。

我们要开始跟他什么进行谈判，这里的谈判跟我们前面讲的谈判不一样。

我们前面不是在讲资源那块，我们也讲过谈判，那个时候谈判针对什么，针对是我们说的是这个叫什么，针对我们说的什么，就是你怎么把人能给到我，但这里我们讲的谈判是什么，这里我们讲的谈判是。

因为有的人说我不是标注都中了吗，还谈什么判了，注意高收，里面我们一些实质性的内容是不能改的，比如说做做多少东西，多少钱，什么时间做类似于这样实质性东西，我们一般讲了什么，把它叫洋合同。

这些内容是不能改的，但是我们现在谈的一些，就是一些什么具体的细节结果，简单来说啊，我们说好了，我这里到时有三个人去你那里，你看你能不能办公室官方给协调一下，什么时间给我协调好。

类似于这样的一些基本的细节，不能对那些实质内容干什么，不可以再做什么具体的更改，要不然你就成为什么成为硬核。

好吧好，这是我们招标的基本流程，通过发布招标广告，我们进行招标，接下来呢我们投标人过来买标书，回去写标书，在投标之前的边缘会议之后呢，我们做完了，你就开始投标了，投标完之后我们我们开始干嘛。

组织并增加进行什么评标评标，评标完之后我们干什么，选完之后选的那一家，我们进行细节性的谈判，采购谈判是什么落地的，一些基本的行政业务的什么啊。

这些谈判好吧好，我们做这个这样一些基本动作好，那索赔管理属于控制采购过程，我们在做的过程中，我给你供货，你给我付钱过程中有一些不一致的地方，你让我供多了，你钱付少了，或者你没付了，没按期付了。

就那些争议的地方我们叫管了，叫什么叫索赔管理加速度方，所以呢你的酒杯既然住，双方怎么首选方法肯定是谈判首选啊，应该叫什么叫沟通首选谈判就是沟通嘛，在这个地方谈判就是沟通沟通首选方法，那谈判谈不拢怎么办。

那就按照合同了，谈判谈不拢，我们按照合同，合同也有替代争议解决方案，按照合同有的人说合同里面我也不想承担，那都是合同没签好或者其他的好，那既然没签好，或者其他的，我们就什么走法律诉讼或者走仲裁也说走。

也就是说走法律手段，他们之间先后顺序应该这样啊。

应该这样，所以你看，所以正常情况下我们按合同间办理，如果跟合同有出入了，我们先谈判，谈判完之后再基于合同，我们有提到争议解决方案，如果不行，注意在这里我们就寻求国家的帮助。

单点呢这个点呢其实为什么这样写的，原因在这里，是因为呃我们国家讲的是什么叫一裁到底，因为仲裁呢它毕竟不属于国家的法律机构，它是行业性质，它并不属于国家的法律机构，而诉讼是由什么国家法律规定的。

那就意味着什么，你可以选择仲裁啊，万一仲裁不满意或者其他的，你你们都商量好了，可以撤销仲裁，可以守诉讼，但是绝对不能说我诉讼完了，我再去走仲裁，这是不可使，这不但是究其本质。

其实在正常的方案，商业社会啊，这种只能选择要么重，要么仲裁，要么诉讼，一个基本点啊，就这样一个基本点好了，这里其他两个就不说了，这个就没什么说的，关键是绩效审查，审查只是拿谁的审查公共商的。

这就是我们很多人，在咱们公司里不是有很多的这合格供应商吗，他们为什么要合作共商，一个是供的多，二一个我到他们厂里去看过，有没有这个基本能力，是不是说谎好，这里就提到我们第三大审计叫什么叫采购审计。

采购审计涉及到什么学到钱的。

所以要特别注意啊，也要特别也是好事好吧也是好事，最终我们弄完了就把采购关闭了。

财务关闭，其实就是处理好我们跟第三方什么活动相关的，这个基基本条件，好吧好吧，那今天晚上就讲到这里吧，啊剩下的项目的干系人管理，项目的相关访问管理，我们就放到下周二跟一起讲。

那预告一下下周二的核心就是讲灯光方管理，以及我们把前面的1~13章，有些基本点给他拎出来，所以下周二讲的时候可能没有什么逻辑性，就没有按照我们基本的逻辑，可能就是讲的时候就丢了哪。

差不多我们就把它拎过去而已好吧，另外一而已好吧好，那今天晚上我们就讲到这里好，大家还有什么问题就及时打出来，我在等等，大家一分钟时间好吧好，这两次讲课的内容可以发一下吗，这内容还没有上传吗。

好我后面跟进一下好吧，那我后面跟进一下就好了啊，这个没有关系好吧，还有其他问题，及时打出其他问题内容，课件的事情，我后面跟进一下啊，好那如果没有问题，我们就先撤了好吧，我们下周二晚上见好。

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我们的应急计划是针对什么应应，应急应对策略而来的，弹回计划就是我们经常讲的叫plan b嘛，啊plan b你有plan b吗，措施呢指的什么意思，前期啥也没做，也没有特别的计划发生，怎么办。

司马开导开导代码，就我们啊基于经验而来的一个基本点好了，这是我们我们刚才讲个体，这是我们整体整体里面，你看规避对开拓转移，对分享减轻对提高以及最终什么结束，很多人会问什么，为什么整体里面他没有上报嘞。

我们前面讲五种策略里面都有上报，在这里面为啥没上报嘞，注意整体风险给予的对象是什么，就是项目的结果而言呢，请问项目结果是不是我们考虑的重点，不是因为我们的最终目标是要产生项目，结果要产生项目。

至于项目结果产生之后，他能达到什么样的结果，那在风险角度，其实暂时不是我们考虑的内容，反正就是什么，应该是高层考虑的内容，所以你说你你说你上报给谁啊。

没有意义啊，好这是我们讲的风险应对的这个基本的流程，你看策略发生之后有如果有触发事件，我们是应急应对策略，我们相关的什么呃，经济策略，风险事件的发生了，如果没有呢，那我们还是按照正常的策略去应对它对吧。

我们应对它，如果应对无效，我们干什么，我们有弹回计划，有个弹回计划关闭，如果无效，有效的到此为止结束了，如果无效呢，那这个时候你没有第三套计划怎么办。

你没有对当计划干什么，相关什么全变措施变更请求，这个时候只能干什么，能就事论事，只能论就是论事，好吧啊，你们听只能就事论事好了，这些风险再把分级风险规划风险，你做制定相关的一一个基本的。

一个一个一一个策略啊。

制定相关的一个基本策略，我们就就这样来把它做出来，如果发生了，我们再来一一来做来做好，这是我们讲风险，它相关的一些基本的对应的一些基本点，你看风险分成广义的和弦分，我们把它分成已知的风险和未知的风险。

已知的风险就是我们未知的风险，就是我们不知道的，那你们既然不知道你有办法应对没有，所以就全面措施，没有全面的措施，那或许有些风险虽然不知道，但或许他有一些相关的相关的指标来代表我们。

可能会发生这样的风险，那我们有什么应急应对策略啊，好我们重点关注一下什么，我们已知的风险，已知的风险直接与我们相关的什么，就几种应对策略，你看危险的应对策略，机会的应对策略，以及我们相关的什么。

这是有有信号，有信号，你用这就这直接了，有的没信号，直接用有信号的呢，我们更关注什么，关注信号，再加上他的一个什么一个应对策略，按这样的一个应对策略好谈，汇风险测试，风险和残余风险。

这是我们留下三个基本名词。

刚才解释过了，那核心的点跟我们讲是一样的，就这样一个一个基本点，在我们识别完之后，其实更多过程是什么，就在监督风险，这里就在监督风险啊，它不发生，万事大吉，它如果发生了，那么什么就要实施风险应对呀。

就要实施实施相关的风险，对可能实施整体变更过程，那尖端风险如果发生新风险怎么办，发生新风险，按照我们什么，按照我们整体流程，我们再走一遍就完事。

按照我们流整体流程，我们走遍就完事了，理解好吧，那在这里面我们经常会把问题跟风险放在一起，一起来讨论，一起来讨论好了，那我们讲了问题跟风险这两个里面，问题就是我们经常讲的事前思维和事后思维。

我们事前思维更多针对什么，更多就是针对什么风险思维，那事故思维更多针对什么，针对的就是问题的思维，更多针对就是问题的思维，那好了，在这里啊，书上的原话是这样写的，关于问题和风险。

就是消极的风险发生后可视为问题，什么叫可视为问题，也就是说到时候你可以按照问题处理的，什么方案套路去处理就没事了，就这个意思，还有一个叫什么叫问题。

问题如果处理不好，可能会干什么，可能会引发风险，他来讲可能会引发风险，这是他们两个之间的什么之间的关系，按之间的关系，好吧啊好，这里呢我们谈到什么，第二个审计叫什么叫风险审计。

同样的跟前面的质量审计一样，我们一共有三大审计，质量审计，科研审计和什么和采购审计，好吧，那这个风险审计指的什么还是一样的，就是审核我们相关的什么，审核我们相关的过程管理一个什么有效性。

他并不关注具体的风险，每次想到审计，你就想到一个东西，什么东西，就是假设你们公司有个审计人员，他在各个项目上都能审计，那你就想凭什么他懂技术吗，肯定不可能，他即便懂，肯定不可能所有的项目都懂啊。

那怎么办，他凭什么能够审计，也就是他只关注我们，你风险管理过程的一个什么一个基本的有效性，他只关注这一块啊，但是看住你有没有严格按照这个过程来呀，他关注的是这一块。

他并不关注你这个风险具体有哪些内容组成，你这个风险到底做的情况怎么样，他并不关注这些。

所以他一定是什么，一定是好的，关于中下来说，我们对审计啊要换一个观点，审计对我们来说什么啊，是好事，好吧啊，是好事，这样一个基本理论好了，那站在这里呢，我们来说，首先我们在任何时候都是处于风险监督业。

风险监督业，如果风险是不是发生，如果没发生，你发现什么风险，我们干什么，按照正常流程来应对就好了，如果发生了，那你就考虑嘛到底是已知的还是未知的，如果是已知的原则，哪样你已经记了什么风险登记策略。

那你查询风险登记策略有没有相关的措施，如果有，直接实施应对措施，就是提交时应变更请求，实行应对措施，如果没有，那用什么用，全面措施，你看你你准备怎么应对风险，把方案一提。

这样几个基本好了，讲到这里呢，我们就把风险给大家讲话告一段落，好吧好，那我们今天晚上去吧，把才给我讲完，剩下还有个第13章，我们就放在下，想着要跟大家在一起沟通一下，今天晚上讲不完了。

那好那我们来聊聊这个。

聊聊这个项目的采购这块好了，首先我们先知道采购在这里面，首先你得知道采购是干啥的，采购对我们来讲，对我们项目来讲，它的核心目的就是我们获取资源的什么，一个工具，一个方法，一个途径，一个工具，一个方法。

一个途径，也就这样来来讲就好，所以呢那对我们的采购，我们需要了解什么，我们需要了解跟我们采购相关的重点在哪在哪，就是我们相关的什么合同，这是我们一个比较重要的一个点，还有就是我们相关的什么，这个叫什么。

现在书上的采购大家看完都知道讲的什么，实际上涨的是招投标，所以呢我们按照它它的走，也就是不管招投标的流程，但是招标的几个重要的什么重要的节点，我们知道就好，我们要知道招投标的重要的几个节点就好好吧。

你看合同，合同就是什么，按前面我们讲的，他就是一个一个协议，他是一个什么协议，比较特殊的协议是具有一个法律意义上，它是一个具有法律意义上的一个，他是一个具有法律上一个什么一个协议。

他这样一个基本点啊，所以对双方都有什么意义，好讲到这里，我顺便说另外一句话，我顺便说另外一条注意听，在这里我们要特别注意啊，考试的时候很多时候我们讲什么是吧，我们讲按计划办事，但是你按计划办事。

在采购这一块有点吃不消，为什么要吃不消，就是说你不是说吃不消了，应该说你得明确的知道你的计划是啥，你在你们家里在做项目的时候，你的计划可以某某管理计划，某某计划都可以，但是采购的时候它涉及到什么。

它涉及到两方的单位，那既然涉及到两方单位，我们卖方，我凭什么要基于你的采购计划，来做出我的事情来，不太合理吧，还不太合理，就这样的一个基本点，所以这样就不太合理，那不太合理怎么办，所以我们也讲计划。

不过这个时候我们讲的计划是什么，这个时候我们讲的计划，是我们双方都共同认可的一个计划，那这个计划是什么，这个计划就是我们的相关的什么合同啊，所以在采购里面如果提到这，如果提到双方都要依据的一个低本点。

大家注意一定要知道这是什么，这是我们讲的什么合同，你不能基于你们家的采购管理计划，或者基于你们家的什么所谓的采购，都W1个基本名单，我们来来说好吧，好采购的基本步骤，大家做一简单了解就行了。

大家最简单的从大的角度你得知道什么，从从前面我们要之后做完之后，我们得发招标嘛，就招标找人过来买标书是吧，买的时候买标注之后做什么，做投标，投标之前做什么，做标签会议，做完标签会议干什么，投标嘛。

投标完了之后，我们我们需要干什么，评标嘛，评标完之后最终做出合适的就能再签署合同，限制合同，但是我们在乎这一章不是讲了三个环节吗，规划采购管理，实施采购以及什么以及控制采购。

我们前面规划采购管理是在做什么，就只在做准备性的工作，实时采购干什么，就是招投标嘛，实施采购就是正式的干活了，而且干这个活就是实时采购，所以你看最终的实施采购的核心交付物是什么，签订合同就是签订合同。

那最终控制采购什么，控制采购才是我们正常讲的采购，就说你保质保量，保时间，给我把这个货物拉过来，我到点了给检查货物没问题，给你付钱，这是我们讲的什么，我们讲的这一块的一个采购的一个基本环节。

好吧啊，才有一基一个基本环节，所以当然这里重点呢，我们还是要讲一讲这个叫叫什么重点呢，还是讲一讲我们的一个基本的，几种的基本的合同好了，我们的合同呢我们把它分成什么，分成三种，但实际上实际上是两种。

一种叫成本加补偿合同，我们的合同，我们的东西我们挣的钱拿哪部分组成两部分嘛，一部分是你的成本，一部分是你的什么是你的利润吗，不外乎这两方面组成吗，那成本加补偿合同就是什么成本加利润，合同补偿就补偿利润。

什么补偿是你的利润，那么总价合同跟单价合同，工料合同有时也叫什么，也叫单价合同，也要单价，所以单价定总数量不定，也什么也叫单价合同，这个时候单价定下来，我基于单价，我买数量，那你数量要是够多。

数量要是定下来，不就是基于单价，这不就是单价吗，单价乘以总量，这不就是可以得出一个总数吗，这是什么，这是单价总量不知道而已，问你多少量哦，我不知道咧，量是个问号，所以它都是由单价而来。

可是这个单价谁定的，我们卖方定的，所以成本透明不不知道，利润透明我不知道，所以我们把解法它简简单分成什么两类，一定要投们成本加利润类合同，那好了，我们先讲成本加利润合同，成本加利润合同就是成本实报实销。

我给你一部分钱，当什么，当利润这种合同，你一听什么稳赚不赔吗，为什么大不了就是少赚一点嘛，你只要把成本不让我亏就行了，我利润大不了少赚点甚至不赚，但是我做到什么，我做到不赔钱嘛，是不是这么一个点啊。

所以他叫什么成本加固定费用就指的什么，你这个费用十百%分之十几啊，都给你提前说好了，制作你的什么利润成本加激励费用是吧，基于一定的成本，这设定于的价格花超了，你贪一点，节约了，我再给你分一点利润。

在原有利润基础上再给你分一点利润，成本价减了一份，这是什么，这是一个主观奖励的原则，有则有有，有则有之，无则无则加勉，内容是吧，有则就是好事没有，那那你继续拿你，那就好事对吗。

所以呢别人凭什么对于我们卖方来说，他当然喜欢这种合同，为什么我看讲了不挣钱吗，不挣钱，但是我不会亏钱，但对买方来说为什么就不合适，因为你不知道成本多少，万一成本花了很多了，所以对我们买方来说就不太合适。

所以那不太合适，为什么买方还愿意用这种合同呢，因为你不用这个合同，没人给你做，所以一般用在什么情况，一般用在一般用在这情况下，特别着急，对方给你报个价，你也不知道，抱着你可能也坏掉进圈套里。

他报的太多了，或者报的不太准，那你怎么办算了，你还是按你正常成本做吧，我给你一定的利润就好，算不清楚，特别急，第二个就是难度特别大，没人算得清楚，一个是从时间上算不清楚一个人是什么，是没人算得清楚。

没人算得清楚，那这个时候没人算得清楚，会出什么情况，既然我都算不清楚，我给你做这个，我说风险太大，我不做啊啊我不做，那这个怎么办，你要找我来做好，你做我给你弄多少钱，用多少费用，我给你来做。

就好来我给我来做就好好吧啊，就这意思了好，那接下来我们看一下另外两个，就是成本不透明的合同，单价合同，我们打出租车，我们买桶装水，买一个一个的产品，这不就要什么就要单价合同，卖方那边成本多少。

不知道利润多少啊，你也不知道这样啊，那为什么要用总价呢，其实单价一点一点算，要是数量明确，要就要就数量不明确的情况，我们就用什么用，单价也比较少，要把你算个几百万，这这这到时候成太麻烦了，1。

1点说太麻烦怎么办，我们就用量多的时候，我们用总价用总，那平面用总结了单价固定凭什么用总价，这个量也要干什么，也要差不多，固定的时候也要差不多能够固定的时候，如果你量定不下来，那我凭什么用总价。

因为你量都定不下来，单价虽然定了你量不下，没有意义啊，没有意义啊，所以为什么我们干在买方，为什么喜欢用这类合同，因为他觉得单价你给给我报个单价，我知道了我的量你也知道了，那你给我报个1000万。

我知道如果我接触这1000万，对我来讲就是我的什么，我的一个底线或者叫上限了，那我就不用不用搞利息了，就合适，那那就合适了就OK了，好这是买方比较，但是卖方他有时候就心虚呀，为什么。

因为我们所有的单价单价是你报的，量也是你估的，但量也是你估的，万一做的过程中成你要包含成本和利润，万一成本要是亏了，那你自己担在这好吧，所以这里有固定总价合同，就一口价。

你家激励费用当然允许你为了把这个事办成吧，允许你有一定的一个什么啊，浮动空间好吧，那总价的经济合同呢，这是什么，这是我们讲的什么特殊合同，有汇率呀，有外汇呀，特殊合同好。

这里我们还得注意这个也要总价下激励，这个叫成本加激励，它们之间的区别在哪里，都是激励合同，它们之间的区别是这里总价价机里有个什么，有个叫天花板价格，我一共出了多少钱，我出来，那我就不出了。

他们想激励合同呢，就是我们出多少钱，解约，团战多少钱一起，它们的区别在这啊，区别在这啊。

风险这块不是我刚才讲了吗，对于买方来说，为什么总价，这个是他对他来讲是一个什么低价钱，因为他只要把钱掏了，我就一定要拿到这些东西，那为什么成本给他风险比较高呢，因为这个对他来说他就不知道成本。

所以万一发烧了怎么办，那同样这个是什么，这个是倒着来的，这个道理，为什么成本类对它是低风险呢，因为我的立目标就是为了赚钱嘛，所以对我来讲没什么风险，因为成本与时保持交往，而这里呢为什么高风险。

因为万一我成本亏了，是不是我要单啊，是不是我单，所以呢工料合同其实就这样一话，这叫总价，这叫啊成本调整，这叫成本透明合同，所以工料合同在成本不透明合同中间啊。

在这块，所以呢成本类合同它的什么，它的相对的范围变化的不明确。

变化比较大的时候或者时间比较紧，时间比较紧，你弄不清楚范围或者后面不知道的，这个不一个是时间紧，我弄不来，二个是任务不清，我弄不了，那范围不明确，不就是弄不了吗，这不简单的弄不了。

所以总价合同相对什么范围比较明确的时候。

弄它啊，公告合同介于中间，介于中间都可以好，那合同的类型我们提前需要规划好，但是你到底要不要做，要不要做，我刚才说采购指数，我们一种什么采购指数，我们对外包的一种什么一种工具，一种方法。

所以你到底要不要外包，我们做什么，我们要做自制外购分析，到底你自己干还是自己外外卖外卖对吧，外购啊并不一定直接是买，有的时候出租也算什么啊。

租租也算外购啊，你要做一估计是外购分析，得到结果就是什么得到结果，你到底是真的要买还是真的要要租好，最能说出这么几个集总体的文件，采购管理计划呀，采购策略呀，工作说明书和招标文件，有一些小的采购项目。

我可能他们都是一起的，但是大的一些项目可能把它分开，采购策略，你看怎么样交付，选用哪些协议，总价合同，工价合同，那怎么样交付，交二式交付，还是说你只是是精装修还是毛坯房，采购阶段第一阶段完成什么。

第二阶段完成什么，还有工作说明书啊，说清楚工作说明书，就最终它会成为什么，我们招标文件中的什么一环，所以我们很多人还信息要求说报价邀请书，投标邀请书啊，建议邀请书啊，很多人说。

邀请书跟我们正常讲的标书有什么区别，只是位置不一样，如果说我们用的东西是一个什么，是一个标准化的东西，你只是谈价格，这个时候我们更多它是什么，更多的是标注功能，把它叫成，但是我们有的时候很多东西不清楚。

又涉及到方案，所以很多叫什么叫信息要求书，或者叫什么叫报价邀请书啊，这种要求书类似于这样啊。

只是基于的点不一样而已，好吧，那我们投标之前呢，我们把标标准买，投标之前呢要做一个什么标前会议，为什么要做标签会议呢，不外乎两个点，第一个我们很多人把标书拿回去哎，读不懂或者说理解会出现什么会出现差异。

所以通过标签会议给你干什么，思想整合思想，这是第一部分，就是我站在甲方的角度，我给你们统一思想，整个思想我的意思是表达什么样的意思，这是第一个，第二个基于什么，基于我们在中间做的时候。

有需要补充的误解的地方，我们干什么需要补充解决这种误解，所以救济本质标前会议，就是甲方跟乙方在这里干什么，做一个达成共识，统一意见的一个什么，一个一个会议，给个会议做完之后呢，那你就回去。

你就回去写标书，这次写完标书了，你可不能说有些点你咋跟我写的不一样，可不能再说这话了。

为什么，因为我已经给你们看了，分析过了，分析过了好，弄完之后，我们开始什么投标了，投标之后干什么，我们就需要评标，评标之后我们确定了某家中商之后。

我们要开始跟他什么进行谈判，这里的谈判跟我们前面讲的谈判不一样。

我们前面不是在讲资源那块，我们也讲过谈判，那个时候谈判针对什么，针对是我们说的是这个叫什么，针对我们说的什么，就是你怎么把人能给到我，但这里我们讲的谈判是什么，这里我们讲的谈判是。

因为有的人说我不是标注都中了吗，还谈什么判了，注意高收，里面我们一些实质性的内容是不能改的，比如说做做多少东西，多少钱，什么时间做类似于这样实质性东西，我们一般讲了什么，把它叫洋合同。

这些内容是不能改的，但是我们现在谈的一些，就是一些什么具体的细节结果，简单来说啊，我们说好了，我这里到时有三个人去你那里，你看你能不能办公室官方给协调一下，什么时间给我协调好。

类似于这样的一些基本的细节，不能对那些实质内容干什么，不可以再做什么具体的更改，要不然你就成为什么成为硬核。

好吧好，这是我们招标的基本流程，通过发布招标广告，我们进行招标，接下来呢我们投标人过来买标书，回去写标书，在投标之前的边缘会议之后呢，我们做完了，你就开始投标了，投标完之后我们我们开始干嘛。

组织并增加进行什么评标评标，评标完之后我们干什么，选完之后选的那一家，我们进行细节性的谈判，采购谈判是什么落地的，一些基本的行政业务的什么啊。

这些谈判好吧好，我们做这个这样一些基本动作好，那索赔管理属于控制采购过程，我们在做的过程中，我给你供货，你给我付钱过程中有一些不一致的地方，你让我供多了，你钱付少了，或者你没付了，没按期付了。

就那些争议的地方我们叫管了，叫什么叫索赔管理加速度方，所以呢你的酒杯既然住，双方怎么首选方法肯定是谈判首选啊，应该叫什么叫沟通首选谈判就是沟通嘛，在这个地方谈判就是沟通沟通首选方法，那谈判谈不拢怎么办。

那就按照合同了，谈判谈不拢，我们按照合同，合同也有替代争议解决方案，按照合同有的人说合同里面我也不想承担，那都是合同没签好或者其他的好，那既然没签好，或者其他的，我们就什么走法律诉讼或者走仲裁也说走。

也就是说走法律手段，他们之间先后顺序应该这样啊。

应该这样，所以你看，所以正常情况下我们按合同间办理，如果跟合同有出入了，我们先谈判，谈判完之后再基于合同，我们有提到争议解决方案，如果不行，注意在这里我们就寻求国家的帮助。

单点呢这个点呢其实为什么这样写的，原因在这里，是因为呃我们国家讲的是什么叫一裁到底，因为仲裁呢它毕竟不属于国家的法律机构，它是行业性质，它并不属于国家的法律机构，而诉讼是由什么国家法律规定的。

那就意味着什么，你可以选择仲裁啊，万一仲裁不满意或者其他的，你你们都商量好了，可以撤销仲裁，可以守诉讼，但是绝对不能说我诉讼完了，我再去走仲裁，这是不可使，这不但是究其本质。

其实在正常的方案，商业社会啊，这种只能选择要么重，要么仲裁，要么诉讼，一个基本点啊，就这样一个基本点好了，这里其他两个就不说了，这个就没什么说的，关键是绩效审查，审查只是拿谁的审查公共商的。

这就是我们很多人，在咱们公司里不是有很多的这合格供应商吗，他们为什么要合作共商，一个是供的多，二一个我到他们厂里去看过，有没有这个基本能力，是不是说谎好，这里就提到我们第三大审计叫什么叫采购审计。

采购审计涉及到什么学到钱的。

所以要特别注意啊，也要特别也是好事好吧也是好事，最终我们弄完了就把采购关闭了。

财务关闭，其实就是处理好我们跟第三方什么活动相关的，这个基基本条件，好吧好吧，那今天晚上就讲到这里吧，啊剩下的项目的干系人管理，项目的相关访问管理，我们就放到下周二跟一起讲。

那预告一下下周二的核心就是讲灯光方管理，以及我们把前面的1~13章，有些基本点给他拎出来，所以下周二讲的时候可能没有什么逻辑性，就没有按照我们基本的逻辑，可能就是讲的时候就丢了哪。

差不多我们就把它拎过去而已好吧，另外一而已好吧好，那今天晚上我们就讲到这里好，大家还有什么问题就及时打出来，我在等等，大家一分钟时间好吧好，这两次讲课的内容可以发一下吗，这内容还没有上传吗。

好我后面跟进一下好吧，那我后面跟进一下就好了啊，这个没有关系好吧，还有其他问题，及时打出其他问题内容，课件的事情，我后面跟进一下啊，好那如果没有问题，我们就先撤了好吧，我们下周二晚上见好。

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那我们今天晚上的主要任务，一方面是还有一次这个项目相关方管理，第13章这块没讲完，把这块讲完了之后，接下来我们的整体安排，就是说基本上就是1~13章，快速的再再带大家把一些基本的一个重点。

一些难点再往外理一理，过一过就好好吧好，那我们先结合先说一下项项目的官方管理，那现在学完了，我们得知道项目的相关方，我们很多的时候把它称为什么干系人，所以有的时候也叫干系人的管理，首先干系人他是人。

就要按我们的角度说，他是能受到我们项目的影响，或者能够影响我们项目的人，以及我们自认为他能够被我们项目组影响的，那些人，换句话说，就像我们很多人说的，我们干系人是什么人，就是我们所有的人。

我们都可以称他，为什么都可以称他为干系人，你看看呢，但是呢这个时候我们就涉及到什么，那为什么我们要说肝性人管理，因为要不然就像我们的客户，他会给我们，他会指导我们要做什么，我们做的最终目的是要打给他的。

要不然就像我们上下游的公务商，以及我们相关的职能部门，他是为了提报提供给我们资源的啊，所以我们更加关注的是什么数，我们项目所影响的那些人，以及能够影响我们项目的那些人，就是这么一回事，所以在实际过程中。

我们很多人注重的点也可能也在这，就说你要不然注重客户能够有影响我们项目，要不然注重什么能够受我们项目影响的，我们相关的用户啊，它的一些基本点在哪里好，这里有一个基本的点在哪里，就是基本的点。

首先我们得知道也就意味着什么，我们现在谈的是干写人，谈的是人，那么我们的这个什么，我们的团队算不算干系人呢，这里我们得知道我们的团队也算干系人，只是在第九章讲资源管理的时候，我们重点讲的什么。

讲的就是我们的团队管理，那换句话说，第13章今天我们讲项目的相关方管理，讲项目的干系人管理，它同样适合于我们管理，我们团队过程中的一些基本的失误好吧，所以我们基本的流程是吧，第一步我们就没有太多的规划。

第一步叫什么识别干系人，这个也不一样，识别干系人对规划干系人管理，管理干系人下来是什么，单独干系人参与好了，卷完之后，首先我们得知道，识别干系人实际上在做什么动作，第一个在做识别什么识别需求的动作。

识别感情的身份地位，认为他的一些基本需求，第二个要做什么，要做分析他相关的什么需求的一个动作，所以我们要做最少我们要做两个动作，第一个你得知道干性人是谁，第二个识别他相关的一些基本的需求。

并对它相关的技术做一个什么，做一个分析，那为什么要分析呢，那我们现在学完了就知道，为了我们后面更好的什么，找到相对应的策略来应对我们的肝细人，换句话说我们肝型人管理的核心目标。

就跟我们的这个风险管理目标是一致的，就是怎么样，我们风险管理目标怎么样，提升我们正面风险对我们的什么一个接受度，怎么样降低负面风险对我们的一个什么影响度，那同样的在肝细炎这一块也面临这样的状况。

那如何能够提高我们正面积极的干型人，对我们项目的一个什么支持程度，同时如果能降低我们那些负面的干型，对我们的什么一个抵制程度，这个才是我们的么一一个核心，那你怎么样，就算提高了肝性对我们的参与程度呢。

怎么就算降低了干预的对我们的抵制程度，用什么点，用什么位置来分析肝前的这个基本态度，用什么，我们叫什么叫参与度，我们讲参与度，这里我们不是讲了几个参与度，一共讲了五个。

不知道抵制中立支持和这个叫什么和领导，那这五种参与度里面对我们的影响是什么，五种参与度本身对我们来讲影响是什么，就是支持和这个叫什么，我们要做一个什么事，第一个就是我们有个C嘛，我得了解你当前的参与度。

还有个什么一个D，就是我我认为团队经过分析之后，我认为我期望你能够达到的什么达到的参与度，这里面首先第一个就是我们讲的知识和领导，他们之间有什么差别，所谓的知识领导简单来说啊不准确。

但是我们可以这样来理解，就方便我们理解就行了，所谓的支持和这个和和这个领导，他之间的基本的区别是什么，是基本的区别，就是说我们叫什么，我们叫被动的知识，叫什么主动的领导，那就意味着什么。

意味着被动的知识，当你去找他的时候，他全力以赴支持你，这叫什么，这叫被动的支持，那么主动的领导你不找他，他就愿意想着什么，牵着你的项目往前走，就这么一回事，所以呢那我们先评估我们当前的一个参与状态。

在对对，我们就先分析当年的相异状态，在评估我们接下来想的状态，这两个状态之间是不是有差别，差别之后我们需要干什么，我们可以，第一个我们采用一定什么策略来搞定它，把这个参与度往上提升一点。

第二个中间可能需要像我们第十章讲的，可能需要用到相关的什么沟通策略，那怎么样使沟通来符合相关的策略来达成，我们从当前参与度，提升到我们期望参与度的什么，这一个基本的过程。

所以我们讲规划干型人参与它中间的参与，干型人参与计划里不就重点涵盖了三方面吗，一方面就是我们干系人当年的参与度，以及我们期望他的参与度，第二方面为了让他达到他期望参与度，我们应对的策略是什么。

第三个有没有一些沟通的需求，不同的计划需要满足的，那管理这块没什么特别的，关键是又走到监督这一块，监督感谢参与好了，那监督干预参与我们讲的是什么，实际上在监督这里，我们一定要把一个核心什么PDC嘛。

那C的核心就是把P对D，应该说把D对P，也就是说把我们实际过程中干，形成一个整体的态度反馈的状况，跟我们按计划希望他应该达成一个基本状态，做什么，做一个对比，发现偏差，从而怎么来什么，怎么来应对偏差。

怎么了，那换句话说，这里我们到时候不是有个干性人，参与这个举证吗，干预参与矩阵，接下来我们不是通过什么，通过在监督干性人参与这一环，实际上也在更新，什么也在更新，干写人参与什么参与矩阵对当前的期望的。

以及你现在的也在期望你的参与度的一个，基本的一个什么一个状况而言，那基于你这个基本状况，我们而我们而来的如果不合适，我们要及时做出什么修正和反馈，这是我们整体的一个基本流程，这是我们整体我们上节课说了。

它的核心点是跟什么有关，它的核心点就是跟我们讲的什么，讲的沟通有关联，他的跟沟通的关联点到底在哪里呢，好了刚才我把这个干型人这块，他的整体的参与策略，我跟大家聊完了，那接下来我们聊一聊什么。

聊聊他跟沟通之间的参与度在哪，沟通三个方面嘛，好规划沟通做什么，做沟通管理计划，在管理沟通就做什么做，按道沟通管理计划去收集信息，整理信息，整理信息，发布信息，对最后信息要做呢，你怎么样归档归档信息。

类似于这一系列相关的什么，一系列这一系列相关的过程好，接下来是什么，接下来监督信息，监督沟通，那监督沟通的核心现在还是一样的，它主要监督你在执行过程中，有没有按照计划去执行，注意讲到这个点的时候。

注意啊，在我们做题的过程中，以及我们考试的过程中，我们默认第一个题目没说嘞，我们不加戏，这是第二个题目，我没说的，我们默认大家都是出于什么，都是树种积极主动的一种基本态度来办事的，就回到我们第一章。

刚开篇就讲的，大家这个项目经理一个什么职业道德责任，尊重公平诚实，就默认大家都是按照正常的规则来办事的，那种不正常的我们就不办了，所以那很多人说，那你这里监督他，那有没有可能送错了。

他是自己注意这故意不送错了，或者这个点我们不考虑，因为你要考虑这个点，这题目没办法做，我们只考虑什么，你真正执行过程中有没有按照计划，会不会执行错，所以等到什么只是监督你会不会执行错。

也就是说只是从这个什么，从本质上从客观上来观察你有没有犯错，仅此而已，不评论你主观事，如果你犯错了，如果信息传递错了，信息数据错了，信息渠道错了，信息频率错了，信息格式错了，我们只关注这些东西。

不参与主观的事情，那就是主观怎么办，主观的事情放在哪里，主观的事情放在人的，他毕竟是人的主观方面，我们放在什么，监督干系人参与监督，干型人参与好了，那我们先来说它们两个之间的联系。

第一个我们在识别干线的时候，我们不是要先识别它的相关的信息，以及识别它什么相关的需求，接下来分析，通过各方面进行分析，分析的目的就是为了以后更好的做好规划计划，那在需求里面本身有的干型会提出什么。

提出我有各种需求，比如说职能部门的经理，我们质量部门经理，他会告诉你，你能不能每周把你们看咱们项目的一个，基本进展给我发一份，他有多通需求，这样他就说好，也就是说有的明确的。

我们就可以把这沟通需求直接放在什么，沟通管理计划的需求分析这了，这第一个第二个就是什么，我们刚才说了，在规划干型人参与里面不就包含三个点吗，一个是当前一期望的状态，一个是我们搞定它的一些基本的策略。

第三个就是我们中间有很多需要去处理的地方，但这里还有一部分沟通需求，可能是他认为没有必要，但是我们为了干什么，为了把这个C状态提升到D状态，我们误认为他应该拿到的相关的信息。

所以注意这里是他自己主动需要的，这里可以简单理解成我们认为他需要一些信息，我们只能发给他，所以既然他需要的，所以信息的需求都在这，么我们规划沟通管理里面，在前面的输入最主要就是什么，就是信息的需求。

那这里我们就说的很清楚，信息的需求源自于两方面，一方面源自于识别干系人，他自己是我们识别到的需求，另一方面是什么，是因为可能他没有这个需求，但是我们认为我们这样做能够满足它，能够提升它的一个什么参与度。

所以这是我们认为给他的，所以这是需求的两方面，兄弟们，这是第一个联系，第二个联系，再回到我们讲的监督这一块，监督我刚才说了，监督沟通，他只监督你的信息传递的正确与否，也是他只关心什么，只关心正确与否。

其他的不关注，那有人说人有有人为因素，怎么人为因素全部在这里好了，那我们现在举一个比较简单的例子来说，举个简单的例子来说好了，现在比如说我们的识别一个需求，他需要一份什么项目的周报。

有个干系人A他需要一个项目周报，所以是不是把项目周报，先放在这个沟通需求里面，那我们认为干洗人A，同样我们认为干洗人A它不仅需要珠宝，还需要日保，还需要日保，所以他也放在沟通需求里面。

所以对肝先生A来说，他现在需求有两个，一个叫周报，一个叫日保，周报是他的需求，日报是我们认为应该给他的需求，所以干净生计划里面他不是有两块吗，一个叫周报，一个叫日报，所以我们管理沟通里面就干什么。

我们相关的人就收集相关的信息，写好日报，社区相关的信息，总结好周报，通过合适的渠道，通过合适路径，合适的报告，把它合适的时间传递给干型人A，这就是我们管理和干活，那监督沟通干什么，监督沟通就干一件事。

就看你有没有赶着时间，把我们的周报以及我们的日报，在合理的时间和以合理的格式，合理层次传递给什么，传递给干性人A这就是监督沟通的一个点，这就是监督沟通一个点，如果你没传递，他就认为你这沟通做的不合适。

波动有问题了，那我们及时的进行修正改进就完了，这就是我们讲的监督沟通，那什么时候就认为他错了，他需要的是周报跟日报，结果监督工程发现什么好家伙，传递给他的季度报告，不好意思，这事儿就不行，这个是错的。

这个干写是每周五上午需要你每周四传给他的，不好意思也不行，这钢琴是需要是纸纸质版，你给他传的什么，你给他传的什么电子版也不行，他需要的是一份，你要传什么，两份也不行，所以我们连读沟通。

只关注信息沟通的什么一个正确性，他只关注信息沟通的什么就行好了，那我们把信息沟通正确性谈完了，接下来我们来看监督干系人，我们看监督干写人，这类跟他的跟他基本的区别好了，首先第一个当他拿到。

当那个干系人A拿到这个项目的时候，这样我们同样把这个话再给他复述一遍，他要的是周报和日报，结果你给他发的是季度报告，这是什么，这这个时候他还没有看信息了，他就觉得你信息不正确，注意啊，这个是信息不正确。

所以这是什么，这属于沟通的问题，这跟肝闲人是什么是没有关系，这是第一个，这是第二个，甘行现在把报告打开看了，大家看了之后就有两种情况了，2。1是什么，他认为我看了周报跟日报发现的写的挺细。

我又不希望这么细，所以接下来我希望是持季报，每一季的报告给我报告一次就行，那这个时候是什么，是他把它看完了，基于周报和日报的信息的本身处于一个什么，做出一个沟通信，他自己沟通需求信息的一个什么一个改变。

注意这个时候是他个人的信息改变了，那我们怎么走呢，注意加人信息面，我们按流程走一遍就好，回过头去通过识别干净的信息，再把干净的沟通信息什么进行分析，这个时候他的信息什么信息发生变化了，所以信息发电话。

我们再来做沟通管理计划，再管理沟通，再检查好，这是第一种，他必须是他什么，他看完信息了才能做出反馈，最起码他要看信息才能做出反馈，这属于什么，属于监督干选之火，这是第一个，第二个动注意。

同样是他要看完信息，同样大家看完写，他看完信息了，发现什么呃，我之前用纸质版，我发现纸质版你们给我传过来的也就那么回事，没什么特别的，我以后还是算了，我用电子版说我算了，我用电子版，那这个是什么。

也是他的什么沟通需求发生了变化，所以我们干什么，还是按流程在前面识别干性的需求，在需求，这EIE他的沟通需求里面，记录变成什么纸质版的信息就完了嘛，所以按照流程再走一遍就好，所以这L的之间在考试时。

大家一定要把它分清，分清的核心在哪里，分镜的核心就在于说我们针对干性人这一块，我们的我们针对干性人这一块，我们的核心是什么，我们的核心是信息这一块，只关注信息的正确与否，不关心干系人对他的反馈不干净。

干净人对他反馈监督，干性人是关于人的信息的改变，不管是沟通信息的反馈，还是说沟通信息的一个，其他的一个处理都都可以，他不是说关注信息对不对，是他对信息做出什么做出一个反馈性的动作，这叫什么。

这叫监督干性，这两个一定要把它做什么做区分，那么好。

这是他们之间的联系好，接下来我们看一下他之间的一些，基本的一些要点好吧，基本的一些要点好，那干性人这一块我们都说了，核心点，我们得知道项目团队也属于我们的什么，也属于我们的干性人，这一点要特别的注意哈。

虽然我们在实际过程中，我们这样举个另外一个例子，就是在实际过程中，很多时候我们为什么我们现在做完项目，很多时候我们目标叫什么叫事成人爽，试乘就是赶着范围，赶着质量，赶着进度赶的成本，把这个事做完了。

这不是成了吗，人爽的核心，一方面对外界客户要爽，我们的上下游上下游供应商要爽，但更重要的是什么，我们的团队成员也要爽。

你不是你团队成员不爽了，下次人做项目不给你了，你这就不好弄了，不好弄啊，好这是几个我们相关的基本的给干系人，在大家现在都比较熟悉的发起人，所以讲到这，我现在要提出了，我们现在说另外一个观点，什么观点。

项目真正是谁的项目，真正是干代表着发起人的项目，真正并不是项目经理，项目经理只是受发行人委托来干什么，来管理项目执行的那什么，那个人该先人是谁的，项目是谁了，项目真正你可以发什么，以为感写人的发起人的。

所以你站在这个角度，那你就想了他发行的那刚才什么好项目是你的，你得提供资金做一步做，你可以说了算，章程超过了项目经理范围内，你说了算，变更的审批，接单末的评审做一步做，你说了算，既然东西是你的。

那你说了算，项目经理没那么大权利，就这个意思好吧，发起那核心点就来到这里，我们干系人关注的是什么，就是满意不满意，这些点就是我们的核心的目标，我们这次做肝型的这个呃。

管理者目标就是怎么样提升我们的肝性人，对我们的什么满意度，如何降低肝邪对我们的什么一个抵制度，这是我们的什么。

这是我们的一个核心，在这里还要注意什么，干系人它并不是一成不变的，它会一直在发生什么变化，说这个变化一就提到了，我们之前不是在学的过程是什么二维矩阵吗，我们不是学了三个矩阵吗。

二维矩阵还有什么立方体矩阵，以及我们什么凸显模型对肝型进行分析吗，那为什么对肝性能进行分析，方便我们后面制定什么分类了，方便我们制定什么，制定相对应的，这个叫什么相对应的策略来应对它。

所以我们得这里不是有一栏叫什么叫监督吗，为什么监督它呢，因为干净人可能会发生变化，所以你不要认为我们肝弦是一成不变的，当然一方面是人，还有一方面是什么，就是他的需求，他的态度，所以我们一定要关注什么。

监督干写内了。

监督干写内，监督干写人内了，所以我们后面的一个基本趋势是吧，你要进的多识别，尽可能的什么全识别，有的人说这个就跟风险是一样，你刚开始识别的时候感觉比较累，它比较多，但是我们在生产过程中，我们在4。

7做项目收尾的时候，不是有丰富的组织过程资产吗，在下一个项目你能做一个什么，做一个参考，但是你不做，永远都是在什么有风险的过程，你做了第一个比较难，第二个可能行么，相对就比较简单了，比较简单了。

确保它能够什么合理的参与，中间有更好的什么风险的变，干性的变动可能会引发相关的风险，怎么样让干先人给我们提供更好的正面价值，怎么样降低它对我们负面价值的一个影响，最终我们达到什么事，成人爽的一个基本点。

怎么样达到一个双赢的这么一个基本点。

那好我们刚开始我们在这一点，一不就是我们什么识别相关方法，讲到这里之后，其实很多同学在这个，会不会有一个大的一个疑问，我们在49呗，什么49，就是实物矩阵里面讲49个过程的时候。

你看启动过程只有两个过程，一个是智能项目章程，一个是识别干系人，那很多人就在问了，说那你识别干系人，识别相关方到底是应该规划阶段来实施，还是在前面就应该识别，也是还是在启动阶段就要识别。

那这里面就有一个基本点了，也就是说首先我们认为从过程管理角度，应该是越往前越好，但是第一个干细胞会发生变化，它会变化，我们及时的不断的要持续识别，第二个刚开始识别的时候。

我们分不同的阶段要识别不同的干型，比如说启动阶段，就像咱们项目章程里面是一些什么，是一些主要的一些干细，那么基于这些主要的干系人，我们后面要做什么，要对这些主要干系人相关的什么需求进行分析。

进行对它进行需求，你比如说我们5。25。2干什么，收集需求，如果你前面没有识别的干型，请问你收集需求，你要去收集谁的需求，你要是属于谁的需求，只是说我们从学习的管理角度。

我们做过程是识别干系人在规划大的先识别它，分析它的需求，再做好相关的策略来应对，再管理，再监督，但从时间的角度来，从时间的维度来看，我们得说从时间的维度，我们得说在这个角度。

你想我们从前期我们就必须得识别，我们从前进，我们就必须得识别，如果我们前进我们不识别，那你后面你收集谁的，是谁的需求，这是一个事情，但是你前期识别的主要是一些重要的干细胞。

你比如说前期识别这些对我们项目，比如说客户，我们打了一些供应商，那么你在后期规划阶段，你可能需要什么，你的识别你的资源从哪里来，那识别这类相关的这样一些呃基本的一些资源，所以我们肝性的识别。

实际上是应该什么越早越好，只是说在时间阶段识别的不一样而已，它跟风险实际上是一样，所以我们要通过什么识别它，进而核心是要分析它们相关的什么相关的。

叫什么一些基本的需求，比如利啊，参与度影响度啊，这些基本的一个需求，基本一个需求，你看，所以首次展开的时候，因为你首次什么时候接触项目，项目章程的时候接触项目，所以你首次识别干系人。

应该就在这个什么这里对吧，这个时候老领导会给你说，你主要的干线人会有哪些，你会把它在项目章程里面会有一些体现，同时你开项目开启动会的时候，你也得说这个时候大体的感想，你这你总得知道这谁是客户。

也总得知道有谁配合你吧，你总得知道到时候大体上你应该去找谁嘛，所以它应该是一个什么重复开展的一个过程，所以我们注意什么，要早识别指标全部参与对吧，你做项目的过程中，咱们做项目过程中，第一次比较困难。

但是你要记住，第二次相对比较简单，为什么你会把相关的通用的干线人移过来。

就完事，就比较简单好吧，那在这个过程中呢，我们本来说了，我们大家做什么，我们要做相关的什么感情，相关的什么分析，那干性人为什么要对它进行分析分类呢，基于什么而来的呀，基于什么而来的。

基于我们对它分类之后，方便我们后面智能相关的策略，对它什么来应对我们的干细胞，所以我们讲权利利益影响作用，这是我们讲的什么二维表格，这是我们从二维的角度，我们对它进行什么对接。

这是我们从二维的角度对它进行一个什么，进行一个基本的分类，贝拉进行，这是我们讲的，从二维的角度对他一个基本的分类，因为二维分成四类。

所以般小项目关系比较简单的，我们说你看分成这基本的一个什么，基本的一个四类啊，把它就分成我们我们基本的一个四类，要从权利的角度就比较高，利益比较高，发起人之类的重点管理权利比较高。

利益一般可能就跟发起人同级的，或者比我们权力大的一些什么领导主管，经济满意，权利比较低，但是利益相关度高的，可能是我们项目团队成员啊，跟我们项目息息相关的一些人，随时告知，还有一部分是什么。

跟我们项目没什么，你认为没什么太多关系的人监督，为什么监督呢，因为我们干系人可能会随时发生什么，随时发生变化好不会发生这样好。

那我们刚才说了，二维角度当然是针对什么相对比较小的，比较简单的一些什么思路，那么三维就是一个典型的什么干型分析立方体，它就针对什么，它就针对一个什么相对比较复杂的一些，中型的一些项目。

它实际上是通过这个立方体，把干弦人从这三个维度，到时候你这中间再以裁剪，这不成为什么成为八个，是不是你可以理解成把它成为八个对吧，你可以把它称为八个方面的一个什么干系的，一个基本的分析，那刚才是四个。

这个是八个。

是不是分的相对什么相对更细一点，相对更小的，那接下来是什么，接下来就是我们讲的凸显模型，那凸显模型我们也是从权利紧迫性，合法性三个角度对它来分析，但是我们把它分成三类人，2123，这三类人拥有什么。

只拥有其中的某一种某一个维度的相关的点，那么456用两个维度的点，而只有七呢用什么运用三个维度的点，所以他一般用什么关系，复杂的社区得利用于这样一些点，那这个时候我们要做什么事，我们要应对的时候。

是不是简单来说我们要重点关注什么，重点关注7号，再关注456号，至于四六的相互顺序，其实就基于我们项目的实践来了，再关注什么，再关注123。

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基于我们项目的需求来，那做了这些简单的分类之后呢，我们也可以把干型按照什么，按照他对我们的影响的程度来分，向上就是我们的一些领管理层，向下我们我能管理到的那些人，或者他没没有权利。

这些人对向外当然是公司的内外。

以及横向我们项目同级项目经理，同级那些什么职能部门的人，把它分成这么一个几类，那不管怎么样，如果有必要，我们还需要对干性什么进行基本的一个排序，做一个优先级的排序，那为什么要做优先级的排序呢。

好了讲到优先级的排序，我们把它归类总结一下，从前面我们讲的最早是哪里有个优先级排序，叫什么叫项目组合，前面是不是我们讲项目组合的时候，它一个什么有个优先级的排序，做什么。

是基于我们项目有共同的资源做优先级排序，方便我们把这个资源，什么只用在我们很好的一个项目上，这是我们的一个核心啊，这是我们和好，那接下来我们在哪里还讲到优，还还讲了什么优先级排序嘞。

其实我们讲的什么帕累托图，在质量上讲的帕累托图，帕累托图，其实这个优先级是通过什么来体现呢，实际上通过数量的多少来体现的，它是通过数量多少来填，让我们把重点集中在什么，数量多的也可以理解它的优先级。

还有一个什么，就是我们讲的什么风险，风险我们叫什么，我们叫高优先级，中位优先级，低优先级，高中低这种优先级，那我们要做什么，做优先级的一个什么一个一一个分类，高优先级中优先低类低优先级还有什么。

我们现在讲干显示这做什么，做优先级的一个什么一个基本的分类，当然还有一个地方就是我们学敏捷的时候，敏捷里面有个产品代办列表事项，到时候我们做什么，做优先级的一个什么，一个从高至低的一个什么一个分类。

我们做的是这些，简单来说，我们有这五个优先级的一个基本点好了，既然谈到这五个优先级的基本点，那我们得明白，你得知道你为什么需要做优先级呢，核心的目的是为了什么，核心目的就是通过优先级找到那个最优先的。

我们先搞定它，因为我们的时间有限，项目组合是因为什么，是因为资源有限，其他的我们可以认为什么，都认为我们的时间有限，我们的精力有限，实际上也是资源有限，那这样说白了也是自限资源有限，在这个圈。

让我们花的精力。

更重要的关注我们内部分什么高优先级，那那些基本点是这样好，这是我们优先级的排序，最后我们输入干线登记册，相关方登记册，也就是说这里面记录了什么东西，简单来说你把你想记住的详细信息，最后把它丢在一边好。

那识别完之后，我们应该什么规划干型参与了，那规划干性参与的核心，我们刚才也说了对吧，我们的核心目的就是什么，前面我们规划做什么，做计划，做标准，做基准是吧，那好了，把这个同样的方式用到干型，这里是什么。

我们也得规划出干性人参与的一个什么基准，就是什么，这基本就是我们的D马赛，就是我们期望的一个参与标准，那你得知道实际的标准，你定标准是从实际采访期望定，所以我们期望在这实际的标准，在这这是参与度好。

这是我们干系人参与计划里面的第一块，你得知道这第二个就是什么，它们之间有差距，我们采用什么样的策略搞定它，第三个中间有哪些是遇到什么，用到相关需求的，因为我们认为需求这一块处理干性，它是一个核心嘛。

所以说我们干型人分成什么，分成这五类嘛，不知道抵制中立支持和领导，支持和领导，所以我们把知识和领导知道，这样就好，他都是正向，但是叫什么，一个叫被动知识，一个叫主动领导啊，不准确，但是可以方便大家理解。

就你看我们的核心是什么，你得知道肝性当下的状态，进而评估就制定计划，我们认为它应该达到状态好，接下来从C到D就是我们需要干活，来做这么一个基本点，所以怎么样呢，干型参与策略以及怎么样沟通策略。

这是我们的一个点，你看弥合当前的期望参与水平和差距，是监督干性人身上什么具体的工作怎么监督呢，它可能需要开展什么，开展必要的功能就在这好。

最能说出什么参与人的参与，相关方的管理计划，或者叫相关方的参与计划，你看怎么样调动个人的一个参与度，怎么参与程度，相关方的沟通需求，以以及一些基本的一些特定策略就搁这了，搁这那下来。

管理管理相关方参与那块。

并没有什么太多的一些基本点，那就是按照我们的思路去应对这个策略，管理相关方参参与就好对吧，那监督干型参与这一块，那就更没有什么特别谈的，它的核心就是跟我们沟通这块，一个什么一个区别。

刚才在开篇的时候给大家讲好吧，那我们这一块就讲到这里，这块就没有其他的一些基本点。

我们这块就就讲到这里好，那接下来的时间将来还有一个多小时的时间，我们干什么事，我们就很快的，接下来速度就相对快一点，我们就很快的把一些基本的重点难点给大家，整本书的一些重点难，带着大家再过一遍好。

这个时候你听的时候，就像我刚才说了，你应该比前面我们讲那个更轻松，为什么呢，这个时候我边讲你边做一个什么动作，你可以闭着眼睛，甚至可以躺着听，你可能听的时候，突然间感觉老师讲的哪个点觉不太对。

或者我讲的不对，或者你你听着感觉不对，我们到时候有探讨的空间，这个不重要，重要的是到时候你突然就感觉哎，要不你就听着我顺了一遍，我就带着大家顺一遍，要不你就听着中间那几个点讲的那么快。

突然间我没理解这个就是你接下来需要干什么，需要在注重点关注哪个点，其实大家说白了，现在这考试的形式呢也确实比较宏观，也确实比较开放，那就像我说的考试，咱们学这些东西在考试上怎么体现。

这是我们接下来需要做题，需要巩固的地方，但是基础的东西，大家一定要把它搞的什么相对非常熟，为什么你把这些不熟，到时候你在考试的时候，题目说啥你都读不懂，你没有那些基本的思路。

你就没有在他这个基本上做出一个什么。

做出一个发散的区间，做出一个什么扩展的区间，这个就非常麻烦的事，好吧好，那我们开始我们先先一起聊聊一下，好，我们先看看前面的一个基础，首先在这里我们讲了项目和运营。

那我们就说一件事情到底是项目还是做运营，并不取决于这个项目本身，并不取决这件事情本身，这取决于什么，取决于我们更加看重它的一个什么特点，项目是临时性，独特性，以及项目是我们说的什么临时性独特性。

以及相关的什么边界明细，那运营对应的什么临时性，对应的什么失嘛，持续性，那独特性对应的相关的什么重复性，标准化，这一一些基本点，他没有特别的间接明显，因为他之前的所有的点其实就做的应该什么。

应该叫差不多，那么所以现在我们学完项目管理，在我们的心目中，如果你现在在企业里面正在做一个研发项目，正在做一个提升项目，正在做一个改善项目好了，你可以把它做一个改善，没有问题。

但是因为你要更加关注他的什么临时性，独特性和渐进明细，也就是说你要有风险的思维，也就是更多，你要事先处理这种什么叫风险的思维，去处理这件事，这是我们把它当做项目一个什么核心。

那你认为他跟你做的之间的事情没什么区别，那你可以拿它当做运营来做，因为你不需要花更多的精力去关注他，只需要按部就班的来做就好了，按部就班的来做就好了，这是我们的核心。

你得知道他们两个之间的一个什么不同点，以及在对事情的时候，我们到底是怎么区分项目和运营的，也不能那么死板的，一定说他就是运营，或者特别坚定的认为他一定就是项目，没有那么回事。

主要取决于你更加关注他的什么，他们哪一块好吧，同时他们两个也都是我们站在公司角度，咱们战略达成的是什么，两个基本做事的方式和方法，所以他们有一些基本功能就能完成，要计划复制资源。

都是我们走的战略目标达成的肩基本的点，那当然他们两个之间也有相关的什么衔接点，比如项目做完了，你必须交付给运营，什么可能才能做你项目价值一个什么实现，那么项目的需求。

可能从公司运营的需求里面来的啊，讲一些基本的做一个基本的衔接动作等等，那好了，那我们从项目整体角度，我们来看一下项目组合，项目集以及我们项目，那么说了，在公司里面我们说项目有三种表示形式，有它的存在。

一定有三种，第一个就是我们的什么单项目，第二个我们叫从顶上的项目组和，第三个我们叫什么叫项目基，那你现在得明确的知道单项目我们现在理解了，那么考试不考项目，项目组合和项目和呃。

不不考项目组合的管理和项目集的管理，但是基本的内容你还得知道，也就是说，项目组合跟项目集的基本区别到底在哪里，项目组合我们那会儿刚说了，它的核心点是基于什么来，是基于我们项目的什么优先级顺序来的。

那优先级顺序顺序来的，所以他的项目跟项目之间一定有关系吗，不一定不见得是一定有关系，那么项目集则不然，他的项目和项目之间有什么，一定要有关系才在一起干什么，起到1+1大于二的一个结果，才叫什么。

才叫项目结，项目结，所以在书上说的很清楚，项目一定会属于某一个项目集，或者某一个项目组合，或者属于某一个项目的比较少，它一定属于某一个项目级或者项目组合。

除非你们公司就一个项目，那另当别论，那就是属于项目，那就属于单向啊，把它们之间的区别搞清楚就行了，把它们这样基本就这是典型的什么，那你比如说建迪士尼乐园相关的东西，这就是一个典型的什么项目组合。

迪士尼有什么产业，我们能知道什么，上海迪士尼，这是一个乐园，但是我们背后还有什么这么高铁侠，蜘蛛侠，米老鼠，唐老鸭，这叫什么索菲亚公主，索菲亚，类似这些影视剧，那它也属于，那他做了典型的项目组合。

项目跟项目之间一定有联系吗，不见得，但一定有什么先后顺序，但是基于这一款电话手表，他一定会什么联系，摄像头显示屏内在的一个芯片以及代表腕，还有什么防水功能，这是什么典型的一个项目集，项目集好吧。

都有了典型项目集好，那你看这里我们来讲AB3斗，并按这个优先资源分配顺序，这是点进的什么点进的项目组合嘛，因为你要按优先级分配顺序，这点进的什么项目组合，按优先级优先级好。

那介绍了基本介绍完基本的概念之后，我们就聊聊项目组合的一个知识体系，那我们说现在知识体系之间，我们先来做一个总，它是一个什么立体的知识体系，就是个三维的知识体系，那这个三维知识体系在我们管理项目中。

具体怎么来体现呢，我们得知道首先第一步项目按什么来管理，项目按阶段来管理，也就是说从时间维度，我们把项目划分成什么阶段好了，现在我们把PMP学完了，你就更得知道一个什么点，首先项目管理它不是时间管理。

项目管理也不是进度管理，进度管理跟时间管理只是其中的一个什么一环，这是第一个点，我们要知道这是第二个点，为什么实际中的工作我们就是管时间，实际中的我们我们就是管进度。

是因为我们所有的东西都要以时间这个维度，在时间这个维度上进行什么进行对比，进行切分，进行判定，进行检查，换句话说我们项目管理简单来说，你把它说白了就是什么人，在什么时间用什么设备，什么工具。

什么方法做什么东西，把它做成什么样子，花了多少钱就完了，那至于冒着风险跟干预沟通，那个是在项目整体的维度进行发生的，项目时间整体维度因为什么时间发生，不知道，那么做事就是这个样子，它是用什么发生不到。

我们说他是一个什么，它是一个整体的一个维度，所以我们现在得知道，首先我们做项目是按照什么按阶段进行管理的，按阶段管理管理，实际上就是我们讲的什么按时间进行管理，按时间久了，所以我们说项目，首先第一步。

我们把大的项目按时间维度划分成不同的阶段，不同的一个小的时间阶段，划分成一个不同的时间阶段，ABC划分成不同的阶段，我们在这个阶段里面就用管理，也就是说第一步画完了，第二步我们只管A阶段的事。

这个时候你考虑时间不就不考虑了，我们只考虑这个项目，从零天做了30天，我们怎么做，我们怎么做好，那你怎么管呢，就是启动规划执行监控和收尾，对管什么的，十大基本知识领域。

说到这就跟我们正常的项目套到一起了，那我们正常有人说我们正常的项目，我们为什么是启动规划执行监控和收尾，那是基于什么，首先第一步，我们不是不是按照时间把它划分好了，第二步我们只管A阶段的事。

那你得有个词儿管，从管理职能角度，虽然说启动规划执行监控和收尾，就像我们说的，他没有我们讲的，那么直接按照时间的相互顺序来，但是我们默认我们得基本上按照这样来管，你有一个统一的一个基本点啊。

所以我们讲的时候一般说什么启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段和社会阶段讲，是这样讲肝，但实际做的过程它有什么。

我们得知道它有不同的一个什么，整合的一个过程好，那管理这一个基本阶段，我们得知道重点的管理是规划，执行和监控，这是我们管理的三个关键阶段，启动是站在项目角度，它要有一个临时性，所以它有一个明确的启动。

你最起码得授权项目经理吧，你最起码得给项目证明吧，同时也得什么，你也得你说你这个项目到底要做什么，启动阶段你得告诉我最终的收尾做什么呢，一方面我们现在把项目做完了，来个有始有终好好收尾一下，这是第一个。

第二个呢更核心的东西是什么，我们讲项目生命周期，项目生命周期，我们讲丰富的组织过程，资产，我们讲丰富的经验教训从哪里来呢，你就要通过收尾这个过程，对它做一个什么总起的一个整合和整理嘛，所以我们虽然说4。

4管理知识，是基于我们什么整体的项目时间来的，但是更多的你得把这个做成一个整体的汇总，在哪里，汇总，就是在社会这里我们做成一个整体的汇总哎，在公司里形成什么丰富的组织工程的过程，资产完了。

在这个分公司里形成丰富的组织过程资产，在你在为下一个项目做好一个什么准备，下一个项目做了一个准备，所以项目的五大过程组，它的前期，那为什么中间那三个这种管理的基本吗，规划执行的监控管理的基本。

那核心呢启动跟收尾给大家说完了好吧。

启动跟收尾给大家说完，哪两个过程存在，彼此之间的一个基本的一个潜在循环，计划和监控嘛，做好计划，按计划去执行，监控什么就是监控你有没有按计划来执行，你没有按计划来执行。

我也想知道你变化计划跟执行它的目的是什么，是为了指导他的目的是为了什么。

指导好那十大知识领域，这个是我们就没有什么特别说的了是吧，在这里我们得知道这是什么，这更多是我们做事的一个什么目标，做什么，什么时间做多少成本做，做到什么样子，内在的这里什么谁来做内部的资源。

外部的采购，以及还要用到什么，以沟通为基础，跟干行人进行沟通嘛，这都是我们讲的顺的方面，那我们得在项目管理上，你可不能说不顺，这方面我们得考虑提前做什么，做预测到我们叫什么叫风险的一个试验。

这东西如何实现整体化的一个最优，这是现在我们学完PMP的，得知道我们讲的整合说的并不是1+1=2，而是什么，而是1+1=10，甚至1+1大于十，怎么样能让这些整合好，做出一个什么。

做出一个更好的动作出来，因为同样的东西，比如同样的项目，同样的项目什么时间成本，什么资源都给你，同样的人，为什么很多项目经理带出来很牛掰，很多项目在那里带出来就是不行，你不能怨天尤人，其实就是什么。

为什么我们经常讲项目经理的，他的整体的能力是比较综合的，你要换句话说，他的综合能力体现在哪里，就体现他的什么整合，体现他的整合能力，如何把这些不同的人把它整合在一起，达到一个共同的目标，目标能更好一点。

做成事，那不就完了，而这个怎么整合呢，说实话这个东西又成了什么，只可意会不可言传的东西，那就靠经验了，他没有什么特别的什么显性知识可以传达的，就像我们经常讲一样，好的项目经理都是什么优秀的沟通者。

可是适宜性的沟通者，沟通者放在我们过程中，只是说我们做信息的互动沟通有什么问题，谈判我们需要协调，其实就是做项目，中间出现了N多的琐碎的小事情，我们如果把它进行什么整合。

让他统一找一个管理就行，那生命周期，我们预测性生命周期和实验性生命周期，我们前面实际上讲了五种开发方法，对两种生命周期这里不要搞啊，这不要搞混了，开发方法指的是我们的生生命周期。

指的是我们项目的生命周期，比如项目我们分成ABCDEFG，分了这么多段，分成这么多的，那开发开发生命周期，开发方法指的是中间有一段可能涉及到什么，涉及到研发，也就一定涉及到什么，从0~1的过程。

这里用到的方法是五种预测型，迭代型，增量型，适应型以及什么以及混合型，但是我们讲生命周期，一般我们只讲三种，其实通常讲的是两种，一种叫预测型，一种叫混适应型，还有第三种叫什么叫混合型。

预测和适应加什么加混合，那也就是说，开发方法只是决定了这一阶段他用的什么方法，并不能决定整体的过程，也就是说，开发方法只是决定我们项目身份中间的什么，一个必要条件，但它不是什么，不是充分条件，简单来说。

举个简单的例子，比如说你这里用的是敏捷，但是我不好意思，我这里整体先把A做完再做B，那你B阶段做的时候用敏捷没关系啊，等你B做完了，我再做C啊，C完了做DD做完了再做E，这不典型的么预测型吗。

这不是典型的预测性吗，所以他的个体只能代表这一段。

不能代表什么，不能代表任好硬件跟软件，其实大部分硬件我们用的是什么硬件，我们用的是预测软件，一般用的是什么，用的是适应。

把它混放在一起，就是什么典型的混合嘛，那它核心的一个点其实从预测到敏捷，核心的一个点就是什么，我们讲的变更，我们一直讲的变更或者叫什么是讲的变更，我们对变更一种什么一种处理的态度，在预测性。

我们更加期望的前面什么都OK了，你到后面不至于变得太多，但是这种状况往往就说你不太可能，或者说你看着好像可能，那后面万一变了怎么办，我们要严防变更，利用什么，利用变更控制程序来做，那么敏捷型的。

为什么说我们希望它变更，因为我们在前期很多需求不明了，我们就是通过不断的变更，不断的做把这个需求明朗化，这第二个就是通过不断的做，把这更好的需求，更新的需求推向市场之后，让我们的相关的客户通过这种变更。

在市场上建立什么一定的竞争力，进而呢给我们客户提升他的一个稳定性，让它更稳定，它的核心点在这，所以他们两个之间的一个几个应该比好。

那接下来我们聊聊第第二章的一个基本的重点，第二章我们讲了组织过程资产和事业环境因素，大家做一个简单的区别就好了，组织过程资产当中我们能修改，所以他对我们一定是有用的，那世界环境因素，不好意思。

好的不好的不知道，但是我们必须要遵守，这里我们看一下我们核心的一个什么，五种常见的一个基本结构，大的就是三种职能型，矩阵型和项目型，小的就在矩阵型中把它分成这三种，我们先来看大的这三种就行了，职能型。

你每一个每一个部门按照自己的职能，职能过程来分，按照自自自己的职能的一个基本点来分，分了之后他的核心什么专业技术比较强，但是做的项目我们一般是什么跨职能的，这个东西它不好分，它不好进行沟通就很麻烦。

因为你没有指令，那好了，我们对比项目行，所有的人都给你了，你沟通好沟通了，但是你的专业能力提升就不好，以至于什么，以至于相对于你的呃，项目是临时的，有的有无家可归，就很忙吧。

所以基于他们两个不同的优缺点，我们做出一个补充，用什么用矩阵型，所谓的举例是什么，平时人属于你的还是职能型的，用的时候完项目的管理方式去管理就就为了，所以我们就经常叫什么叫花开两朵，各表一枝。

你往这边一想，这不就就就就两块吗，那矩阵型就没有问题吗，也有问题啊，因为矩阵型你说平时随你用的时候属于我，那你用的时候就数两个领导的领导，你不就乱了套了，所以我们就基于两个领导相互的权限。

我们做出一个什么大小的一个分类，领导职能经理权限大一点，我们叫弱矩阵，两个差不多平估矩阵，项目经理全程多一点，我们叫什么叫强矩阵，叫强矩阵，考试默认我们是平衡矩阵，如果题目没说，我们就默认平衡矩阵好吧。

默认平分矩阵，这个大家知道一下这样一个理解，这题我们就不看好，所以三种基本的PMO，我们刚才说只是讲了，项目经理通过不同的这个叫什么，通过不同的管理职能，管理的这个基本方式来管理项目的团队。

管理项目的职类，但是项目经理的核心是受受发行人的，是委派他来管理项目的，注意他是受发起人的委派来管理项目，那么谁真正站在企业的角度来管理项目，P m pm，他站在企业的角度来管理项目。

项目管理办公室管理吗，他站在企业的角度来管理项目，所以那他不外乎他要一身兼两职嘛，对上站在企业的角度，他是对企业负责，我得管理一项，对下如何更好的服务你项才是核心，所以首先它是知识性，你要什么。

我给你什么，对相关的呃文件共享，我给你什么，这叫什么，这叫我支持你，我全力支持你，这叫对象，控制型，能结合到我们什么对象，但是对象的前提是什么，我也得有支持性，也就控制型属于什么，属于支持倒控制型。

那最后一个呢，指令型实际上就是他直接管理了啊，感觉底下管理不行，他就直接管理了，那更多项目经理叫什么叫傀儡型，傀儡型好吧，那接下来我们看下第四章，是时稍等30秒，我拿个风扇太热了啊，让我拿个风扇好。

不好意思啊，刚开始进来的时候很凉快，不知道怎么搞的，越讲越很热，好，我们继续啊，耽误大家一点时间，不好意思好，我们继续好，接下来我们聊聊整合管理，那也就是说从现在来讲，你首先得知道站在我们的角度。

我们项目经理做什么，我们项目经理就做一件事情，叫什么叫整合，这叫整合管理，我们学第四章学完了之后，你就得知道我们不就干了这一件事吗，项目经理不就干了这件事，干了什么事，干了个整合管理这个事对吧。

那我们就说了，你把整合管理学完，不就是我们做项目的基本流程，第一步，制定项目章程，那制定项目章程干什么了，给项目经理授权项目临时性项目政治权权，第二个项目该正式做了，第三个，你让我做项目，可以啊。

你得把基本大体框架内容给到我呀，我们项目章程记住那些什么大概的框架内容，项目的目标，项目的主要可交付成果，项目的需求，项目主要干型，主要风险多少钱，多少时间，什么时候就算项目成功了。

什么时候就算项目不成功，也得这样一节点好了，那项目开始启动了，那就正式进入我们管理部分，管理部门不不外乎第一步，规划管理，我们做什么，做计划，第二部分，那你干执行了，注意在项目管理这块我们管理。

那我们说在执行这一块，我们说任何事情分成两条线，一条条技术线，一条叫管理线，那技术线属于技术业务线，他是负责什么执行初中解，所以我们从管理角度，你看我们叫什么叫指导与管理项目工作，知道你拿什么去指导吗。

知道拿我们刚才做的什么，拿着计划去指导我们技术的业务人员，去什么去做我们相关的东西，那管理项目工作呢，那有一些还是你看底下我们的管理质量管理，沟通管理风险，还有一些是我们从管理角度，我们要干的活好。

那那那那那进入到监控阶段，什么4。6监控项目工作，那监控项目工作学到这你就很清楚了，他的核心目的，他的做什么动作呢，他左手是什么计划，右手是实际把两个东西放在一起干什么，放在一起做对比，发现有没有偏差。

偏差在范围之内，我们可以接受，在范围之内，我们要做什么，我们要做出一定的一个什么改进的动作，就叫我们叫什么叫控制措施嘛嘛，我们把它叫控制措施，做控制措施叫做监控，最后我们4。7结束项目或阶段。

最后就收回建筑项目空间了，一方面，我们把可交付成果移交给我们下一个制程，另外一方面我们自己内部的重点是什么，组织过程，类似于这样的一些基本点类似，这不就是我们做项目的一个过程吗。

那那中间有个四点是管理项目知识，实际上干什么，就是搜集经验教训啊，数据进行教学，那他什么时候他是写在执行过程中，但是整体的覆盖面应该是什么，全体覆盖面都覆盖，还有一个什么4。7啊，4。

6实施整体变更控制过程，可以把它认为是一个监控项目工作，一个什么一个工具而已，在你监控项目工作过程中，你会发现通过控制时候可能会有变更，什么叫变更，是要变化，你需要更新，那不就是变更吗。

对我们四种基本的变更措施是吧，第一个就是什么文件的更新，第一个就是文件的更新，对于那些受控的文件更新，我们需要做什么，比如说我们基准计划，那你只要更新，你要干什么，一定要走变更，你不能说你该变就变。

不是那么回事，还有我们四种基本措施是吧，事前预防措施，事中纠正措施，以及事后的什么事后的补救措施，以及我们收获了不久，是这样的一个基本点，也就是说把项目都做用好，我们一起来看，那无章程不项目。

其实说这话的意思就是说什么，你要给下面一个什么一个明确的启动的标识，就证明我们这个项目正式启动了，你没有啥东西都没有，你直接进入规划，第一个我没有内容，第二个项目经理没有授权，他接下来发号施了。

谁听了第三个，你这项目不做一个证明，你不是说这个项目正式做了，讲到这里，顺便再说另外一句话，就是我们现在也一定得明确，立项和项目启动是两个概念，逆向简单来说，简单来说就叫确定项目。

确立这个项目我们要做你们公司立项，什么时候立的，不就是2023年年底的时候，12月都立好了吗，我们2024年准备启动五个项目，是不是这么说的，领导就说我们准备启动五个项目哎，启动五个项目，那叫什么。

那叫确立项目，也要是通过通过前期的商业论证，把这个项目什么立下来，结果第一个项目是什么，2024年1月份启动，第五个项目呢，2024年12月份启动，那启动那叫什么，你开干立项代表什么，从政策角度。

我批准你干，启动代表你真正的什么。

开干了，好吧好，这是我们讲项目章程，他这里面写的一些东西，因为是接下来我们后面宏观的东西，都是一些高大上，宏观的东西，对目标标准范围，时间进度都是一些宏观的，大体上运动不细，我们做计划的目的是什么。

我们做计划的目的就是基于它把它通过细化，做成我们真正计划能落地的方案。

这才叫什么才叫计划，那才叫计划好，计划好，那这个前期就是我们商业论证里面，前期最早的一个，我们这有两个商业文件，一个商业论证，一个效益管理计划，这要特别注意什么，商业论证我们只关注什么。

只关注经济可行性论证报告，取关经济考证了效益管理计划，现在学完了，我们有12大管理计划包，包括这个应该就要13大，因为这个不属于项目文件，它属于商业文件。

你得让他干什么。

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怎么样管理目标效益的什么时间点，什么时间有哪些风险，怎么样管理它，管理它项目的开工会。

其实这里有两个会议叫什么，两个启动会，两个启动会，一个是两个启动会。

那这两个启动会也就是说把项目章程做完之后，原则上也有个启动会，只是书上没说，但是在考题的时候，会是否会碰到项目章程做完之后，原则上我们也有一个启动会，在实际工作中是有一个启动会。

启动会的核心你想想都知道，就是由发起人主导的，核心目的就是把这个项目做什么，给大家大体的说一遍，认识一下基本的干系人，让大家对这个东西达成什么，有一个认知，达成什么三共识。

这是我们启动会的一个什么一个核心，那接下来基于项目政策做完之后，我们做计划，计划做完之后，我们再做一个启动会，叫kk open meeting，那这个时候启动会启动什么，就是基于我们把计划做完了。

我们准备干活了，那你准备干活了，你得把这个计划给别人说清楚啊，阐述计划的过程阐述清楚了，你得让问别人要个承诺，这活你能不能干啊。

你能不能接啊，一个过程，团队成员确认信息啊，这个时候什么计划做完了，做这么一件事，那什么时候做小型项目，大家都在一起，所以边规划边启动边规划，编制大型项目规划过程一，一般进的是一些什么核心的管理人员。

也就是说刚开始进入一些核心的团队，他们负责做计划，做完计划之后呢，接下来执行的时候你得上儿嘛。

上任的时候人上了，我们在做什么统一的这个叫什么天文单位好吧，所以规划做完整，这不是两个之间的一个对比的一个区别吗，考试的时候注意，如果都翻译成启动会议，你注意看英文，这个是启动阶段时候干的，这个是什么。

计划阶段是干的，注意他们一个什么之间的区别，考试时都叫什么，都要启动为都要启动回好吧。

那我们的计划大体分成三部分，一部分就是这12大，这这12大管理计划，你现在我们都很熟悉了，管理计划里面没有具体内容，只是从管理角度，我如何管，用什么流程管，谁来管相关的职责和决策方法。

格式汇报方式现在都知道了吗，谁来管，这是管理计划，另外一什么，我们实体计划就是我们做的计划范围，基准里面记录我们做什么范围，时间基准里面记录我们应该什么时间做，成本计算里面代表我们什么时间应该花多少钱。

还有一个就是其他嘛，其他的就是看着弄嘛，你要用正值的时候计，要测量基准没正值，拉倒项目生命周期，就像我们说预测型还是敏捷型。

那你得说清楚还有什么开发方法，你的五种开发方法选择哪一种，以及什么是我们开会做审查，得知道这是我们讲的计划好基准我们就不说了，基础状态的核心，我们得把它作用什么做什么做对比就行了，它的核心目的做对比。

什么时候对比，监控项目工作的时候做什么，做对比好吧，管理知识，隐性知识和显性性知识，在这里我们得知道隐性知识叫知识管理，显性知识叫什么叫信息管理，为什么你想到这里，如果想不通，你就讲另外一个事。

工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告，工作绩效信息是基于工作绩效数据来的吧，那是你能摘取出来，你能提取出来叫什么叫信息，所以信息管理这个工具是什么，管理显性知识的，那知识管理这个工具管理什么。

管理隐性知识，我们都说你知识好高啊，请问你的知识是什么，拿出来给我看看，你说我物理知识很高，请问你把你物理知识拿出来给我看看，你说物理什么牛顿定律，拿出来个牛顿证理，你一旦拿出来，那叫什么。

那已经叫显性知识了，我们能学的是显性知识，我们能悟的叫什么。

就叫隐性知识，好吧好，那这时候我们讲了四种变更，基本请求刚才说过了，文件的更新啊，事前预防，事中纠正以及事后的什么补救，最后的基本这是四种变更。

我们说为什么变更无处不在呢，或者说变更不可避免呢，因为我们唯一不变的就是什么，变我们做的所有都是基于现在对未来做出什么，做出预测，那既然你是预测的，那你能觉得它准吗，说简单一点。

所以这里又提出什么变更控制委员会，那这里我们要明白他是个正确的团体，但是他不是一个固定的团体，因为他的资格能力比什么，比我们项目经理高一级，它的核心目的就是为了处理所有的变更的。

所以这个时候我们变更涉及到了人员再进来，涉及不到了，你也就甭进来，就这个意思，就这里好，考试的时候，很多人说注意啊，很多人会说，有的人说我们前面学过了，不涉及基准给项目经理批，涉及基准给CCBP。

考试时又说，比如说你提交一个变更请求给变更控制委员会，很多人说这个是错的，注意这个不一定是错的，因为我们所有的东西，所有的流程，所有的权限在哪里，在变更管理计划里，我们讲的基本的是基于基准来说。

我们说项目经理批准基准基准以内的，这是我们普遍是这样认为，但是你们公司说你们项目经理无权所有的变更，交给CDB，那就交给CDB无所谓，明白了吧，所以考试的时候碰到这样的点，你先打问号。

不能直接选错，好不好，变更的整体的流程，那从我们的角度来分析的不外乎也就包括三块，第一块就是我们前期对原因的分析，看能不能不变，或者说你为什么一定要变分析分析原因，为什么一定要变呀，把它说清楚。

这是第一个，第二个呢能进程走变更流程了啊，走变成切合变更，请求评估影响找个方案批准不批准，在更新相关的日志，更新相关的什么计划，第三个呢我们先把计划做一个什么，做一个沟通传递，因为我们干什么。

我们注意是按照计划来实施，所以我们实施按照什么，按照计划来实施，按照计划来试好，这个讲清楚了，但这里还有另外一个点给大家再强调一遍，考试的时候注意我们所有的东西的发生，它只是一个什么一个客观条件。

它既不是问题，也不是什么，也不是风险，所以你要学会这样一种思维，什么样的一种思维呢，当发生一个东西的时候，你要做什么，先评估他对你的什么影响，也就是说评估你的影响，对你有影响才是一个问题。

对你未来影响才是一个什么风险。

接下来基于他的这种什么方案，所以一定要把这个流程被叫列瓦属性好，这是我们讲的变更好，配置管理和变更管理，这个我们那会儿说了就不做重点了，这个时候如果假设你这个时候还没理解，那你就不理解了。

你把重点放在什么，放在变更管理就好了好，那换句话说我们讲的什么，你用词来记，注意项目工作的变更，是变更管理产品的变更，或者说可交付成果的变更是什么，是配置管理，简单这样来记就好了好吧，可交付成果的变更。

你用配置管理来做就好了，为达成可交付成果而进行的工作，这不就是项目吗，所以项目工作的变更是什么，变更管理，所以成果变了一定会变更管理，一定要启动配置管理，再启动变更管理。

但是工作变了一定会做配置不变化吗。

不行，影响的是面是好，最后走到4。7，我们结束项目或阶段，有我们这么一个什么基本的一个流程，那基本流程在这里，核心点我们就把它分成两五块，这样是比较简单，第一块就是什么，经过成果验收之后。

我们把这里什么把这里干什么，把这个成果交付出去，第二块就是对内，我们需要处理重点就是组织的过程，资产的报告知识收尾组织过程，资产相关的什么相关的这总结啊。

建安教训的相关的什么总结和收尾，一个什么核心。

这是我们的一个核心好了，这是我们讲的一个数位，那阶段数位跟这个项目收尾一样。

我们每一个阶段都可以做一个什么，做个小项目来处理，完事了好吧，就完事好，社会工作就包括这么多，但核心的东西注意不会考的这么细，我们得知道实际工作中你可以用的这么细，但是核心的东西我们得找大块。

把它分成两块情况，把这个呃可交付成果移交。

以及我们内部的相关什么组织过程，资产的相关的更新，这是我们的一个核心好接下来让我们聊聊范围，这是我们开始聊九大知识领域了，这是重的基础，第一个就是什么算了，你得知道做什么才知道什么时间能做。

才知道得花多少钱，你既做什么才知道把这个东西能做成什么样子，才知道用什么资源，用谁来做，做的过程中可能会存在哪些风险，不停的过程中可能会还能通过通过采购，这是我们讲的什么七大知识领域。

那另外两大沟通和干系人，那我们另当别论，当然也是以它为基础的，你不同范围干写成不一样，那干形成不一样，沟通的点就不一样，所以范围是什么，基础中的基础，但是范围第一个你我们得先明确一个什么。

我们得知道在这个过程中呢，我们学完了，你得知范围是个啥，我们讲项目的范围，项目本身就是相关的工作，那项目的范围指的是什么，就是我们工作的范围，所以我们不能理解是什么，把它理解是什么。

我们可交付成果的范围，不是这样，不是这样，但是我们现在不是讲了一个WBS吗，在这里我们又说了WBS那个时候分解工作包，它是可交付成果，我们得知道，我们在这里是以可交付成果的方式来代替了。

来代替了项目的范围，为什么，原因是基于我们后面做的具体的活动，那是什么相关的工作，那是由技术具体来做，从管理角度我没办法管到技术那么深，因为你根本不懂技术，我不是说不懂，就说因为我们从技术角度。

很多东西我们没办法分得那么深，因为从技术角度，我们确实没办法把它分的那么深，所以就很麻烦，我一会给你，我来讲课，所以我们没办法分的那么深处，我们就以可交付成果来代替我们项目，什么项目的范围。

那什么时候把它分的那么深呢，就到第六章，我们定义活动的时候，是不是把它就分的那么深，就可以把它分成分成具体的活动了，所以所以这两个WBS分解，我们得把它知道把分解成不一样，把它分解不一样好，这是第一个。

所以确定范围就是确定我们项目什么边界啊，并确认完边界之后，我们看第一步定义定定义范围，定义范围之后，我们定义范围的什么，主要是边界，边界完了之后，我们把这个范围进行什么，可交付成果的一个什么分解。

用可交付成果来代替我们范围，最终控制范围的时候，我们看什么，看你没有做多没有做少，那么前期什么还有一个数据需求，原则上讲数据需求这个应该单列，但是我们得知道我们所有的范围是从什么。

先是由客户需求到产品的范围，到产品的范围需求，再到我们项目的什么范围需求，而往回倒的时候，刚好相反，我们项目的工作都完成了，就完成了一个什么产品，我们可交付成果的需求满足。

再看这个到底倒回去能不能满足客户的需求，有这样一个基本点，所以我们在这样一个一个项目，分成两块产品范围，项目，产品范围是我们具备的某些具体特征和功能，我们产品只是一个什么一个载体，我们用的是特征和功能。

那项目范围呢，为完成这个载体而进行相关的什么工作，那你工作到底多少，不同的人分解不同，所以我们用这个产品的可交付成果，来代表工作范围，这样就可以达成什么。

这样就可以达成统一了，就可以达成统一，好吧好，这是在敏捷里面，我们产品的范围，它最后记录我们在预测型里面产品的范围，说明书嘛，年龄要产品的产品代码列表。

这就是我们讲的什么，优先级顺序的一个什么排列，到时候会排列优先级顺序排列，连接顺序好，那数据需求完之后，我们有两个需求统计的，一个叫需求文件，一个叫需求跟踪矩阵，需求文件记录了所有的需求。

而需求跟踪矩阵干什么，它又是花开两朵，两朵各表一支，也就是说左手是什么需求，右手是我做的需求，对应的什么需求。

从需求到产品的特征，功能到最终的产品的一个载体，也就是说对应的可交付成果是什么样的，它对应这么一个点好，那我们定义范围之后，就包括范围说明书，包括哪一步，包括哪，但更重要的是什么。

我们工作分解结构讲到这之后，就是我们管理上常用的一句话，叫什么叫复杂的事情，如何把它叫做什么，把它简单化，那复杂的是如何把它简单化，那如何把它简单化，基于什么，基于这样以大幅减小生命周期。

以大分拣小小的管理工作，分解结构也是以大分拣小，把它做成什么小的管理。

最终我们以成果来代表我们项目范围，好吧，这是简单的功能分解，结构和功能分解，那最终的范围说明书由三部分组成，第一部范围说明书，产品的范围，单范围描述以及主要可交付成果，以及我们验收标准。

也就是说我们在团的时候，一个是可交付成果，一个得有什么质量标准，第三个还有什么是我们不做的除外责任，再加上把它可交付成果做成一个什么分解，那这个可交付成果是可泛用说明书的一部分。

这个WBI词典主要是对他一个细化而已对吧，所以这两个本身就是范围说明书中，中间那个什么可交付成果那部分，把它进行什么分解，所以他们一个是粗的，一个是细的，整体叫什么叫范围基准计划范围基准计划好。

那接下来讲完了范围确定要做什么，我们接下来看什么进度管理，注意啊，我们现在还是在聊，一定得知道，我们现在是以时间这个维度作为整体的维度，帮忙我们做事，在什么时间点，我们有什么人，用什么资源做什么事。

把它做成什么样子，花了多少钱，或者需要还需要采购，这不是在某个点就可以做做这些事吗，但中间的风险是这样发生的，它不仅并不见得一定什么时间点吗，中间沟通也是这样发生的，感性人也是这样发生的。

看起来也是这样方，那好我们讲进度就是基于范围而来的，所以我们第一步不是定义定义这个叫什么，定义活动，就是把WBS工作包，分解成具体的什么技术活动，活动多了，我们为了保障效率，排列什么优先级顺序。

把它割成什么，把它做成什么网络图嘛，做成相关的融合网络图，那好这是一个网络图，网络图接下来干什么，估算时间，那估算时间是基于什么嘞，是基于基于叫什么，基于资源来的，所以我们估算资源，估算时间。

网络图代表了先后顺序，那时间呢代表它相互顺序持续的具体的时间，所以这个就代表了我们什么加上时间代表，网络图代表了先后顺序，加上时间代表了我们什么，具体的时间达不到我们项目的什么，总时间是这样来的。

最后我们的里程碑，甘蔗图以及时标，网络图只是三种不同的一个什么用染制工具好。

那么在敏捷里面，我们的整体的时间从哪里规划，注意敏捷里面，站在项目经理的角度，站在项目团队的角度，我们对项目时间的规划反倒不自主，什么叫不自主呢，因为我们项目每年里面讲规划讲的什么。

讲的是项目的时间和这个概念，讲了项目时间和，也就是说比如说两周，那这两周之内我就撅起屁股准备干活，那时间规划怎么规划，其实都是由上层规划好，比如上层先规划我们发布产品路线，什么时候发布第一版。

什么时候发布，第二版，什么时候发布第三版好，现在先做第一版，我估计需要N个迭代，那好了，接下来我们做什么，我们做的过程就是迭代一，我做什么，做哪些功能，迭代二，我做哪些功能，迭代三，我做哪些功能。

我们只负责严格的按照迭代来做就好了，反倒整体的进度，我们项目团队实际上是什么，是不做管控的，这个就是由上级做什么整体管控，但是我们基于底下，有的时候也要往上做一个什么，做一个整体的探讨，一个互动的过程。

再把整体的时间排出来。

但是你确实管控不了，管控不了啊，这就是我们讲的洋葱圈的一个基本的一个，规划的行为，好滚动式规划在进度里面我们经常讲是吧，滚动式规划，那滚动式规划，实际上就是我们前面的什么渐进明细，干到那个时候再说。

你就跟我们范围里面讲什么讲工作包一样是吧，现在能分解吗，不能分解，那不能分解，我走到那个时候再说，那就是滚到前面再说呗，啊是体现的核心还是什么。

还是经济没写好吧，那刚才定义了活动之后，我们说排列活动之间的逻辑关系呢，我们有两种，第一种叫硬逻辑，一种叫软逻辑对吧，那但是最终表现是表现了，我们这四种基本的一个什么逻辑关系。

开始完成完成开始开始完成完成，我们最多用最常用的也是什么，前面完成了。

我们后面才能开始，我们什么后面才能开始，这是我们讲的什么逻辑关系，中间为了让逻辑关系可行性，有的时候还得加上什么提前量和什么和知乎量，提前量和支付量是在干什么，是在是在讲的是什么。

两个活动之间的一个时间的关系，两个活动之间本来没有间隔，把它间隔A两叫支付量，两个活动之间本来没有重叠。

把它重叠，A两叫什么叫提前量，叫提前量，好最终输出什么，我们网络图，所以我们虽然看到时间上，我们讲第一步做什么，第二步做什么单线的环节，第二步体现在什么地方，体现在网络图上，逻辑关系了整体的环节。

第二步体现什么，就体现在整体的网络图加持续时间，按价值。

因为是从时间来的，那接下来我们估算时间，我们这有类比估算和什么和参数估算，那天我说了，他们两个的之间的区别，都是基于历史数据而来的，但是类比估算更多是从总体对整体对吧，那参数估算更多的。

一定要有一个什么相对应的参数，有一个相对应的模型来算出来，这个才叫什么，才叫参数估算好吧。

这个三点估算，这个是我们利用考考虑风险的时候，大家得知道有个加权就行了，就是141的一个整体的一个加权啊，到这里，所以我们算出来它是一个基本的分布。

也就是说50%的给打成空间，那如果非要算，我们到时候还有个什么。

我们还有一个68%，95%，99%这样一个基本点，大家记的时候就是六十八九十五九十九，小数点不用记，如果考试真考到了，你看哪个比较接近就完了，你得知道后面有东西。

那你看哪个比较接近就完了啊，那个比较接近，我还有一种自下而上，这种最准确，但是也是什么也最复杂，也最烦，因为太多了，你得把底下的全部算完，再把他怎么一步一步往上进行，增加的一个过程啊，这过程好吧好。

那做完了时间，谈完了网络图，接下来我们就开始进行分析某种网络图，进而通过前导后导推动我们项目的什么，整体的时间，也推出我们项目的每一个活动，什么最早开始时间以及最多什么最早完成时间。

这我们用的方法叫什么关键路径法，那关键路径嘛，那关键路径嘛核心是什么，从前往后我们推出什么顺推，我们顺推的方程中，我们找到我们项目什么最早完成时间，那基于最早完成时间，我们再逆推。

那逆推假设最早完成时间，就是我们的最早完成时间，我们的逆推得到我们每一个活动的什么，最晚开始时间和最晚结束时间，这样一来就得到了我们活动相关的什么，浮动时间，得到我们活动或活动的浮动时间好了。

很多人对关键路径法知道关键路径法，找到关键路径，我知道了那个很重要，因为你把它延迟了，就会延迟偶像，但很多人对浮动时间这块理解就不太透彻，那我为什么要浮动，浮动的核心是影响我们项目什么项目的灵活动。

你比如说总浮动时间，那我们说总浮动时间，关键路径上一般没有总浮动时间，那么次关键路上一般有总浮动时间，我们后面不是学了资源平滑了吗，那你学了资源平滑之后，翻过头来，我能不能让你非关键路径。

你如果关键路径这块急了出问题，因为我们毕竟计划是计划，如果关键路上现在出问题了，我们是先赶关键路径，还是先管非关键路径，肯定我先管关键路径，所以这个时候我通过资源平滑上，不通过费浮动时间。

我就给你关键路去帮忙，这叫什么，这叫这叫这这这这个叫什么，叫资源平滑嘛，这个资源平滑是那这不就完事吗，他就在自然浮动时间就能用，非关联网浮动时间就能用，这是第一个，第二个我们再来聊聊怎么那资源平衡。

假设我们现在一明，今天老王有两个工作要做，那请问现在有个工作必须要延迟，那必须要碰到第二天，你会选择放哪一个活动，放在第二天呢，我肯定想办法看能不能把非关键的那个路径上，那个活动往后面延迟。

而不是把关键路径活动往后面延迟，所以它的核心目的就是我们叫什么，我们叫非关键路径，要资源啊，怎么样把这个资源先紧着关键环路径上用，那还有一句话叫什么叫关键路径，要时间指的什么意思，我们后面时间延迟了。

我们需要赶工，需要进度压缩，你压缩重点在哪里，就在关键路径上，你不要老是压缩非关键路径，压都没用好吧。

这是关键路径，好，总时差我们刚才不是也说了吗，不是也说了，这是一个办公室的项目。

我们说好，自由时差跟总时差的用法也也一样，核心点一样，只是参考点不一样，总时的参考点就是我项目整体上不会延迟，但自由时差的参考点是什么，你不要延迟我后一个项目的完工时间，最早开始时间，你不完工。

沿着我这，因为后一个项目的完成时间，有的时候是有必要的条件的，你比如说我们说两个项目，假设这个活动，你说这个活动原则上讲最早开始五，最晚开始是十，也就是说从第六天到第十天开始，是不是它都OK啊，都OK。

但是前面那个活动比如说有的用，但是不好意思，现在有个活动叫什么，原来他是这样，这是我们理论算出来的，客户这对C活动有个要求，什么要求，5号他客户要来现场看，因为他只观察C活动，只关注C活动。

那就意味着什么，那C活动P5号准时开始呀，必须准时开始呀，它就没有延迟空间啊，所以前面你就不要影响我们C活动，什么最早开始时间了，可能他有一些必要的一些条件在对要资源平衡，我们刚才说了。

把这个往后面移一填，可能会导致关键路径什么延长自然平滑。

反正你看A和B在一起，谁先做谁后做无所谓，反正你最早开始时间和最晚开始时间，都跟C相关，C是关键路径，在关键路上完成就完事了啊。

关键路上就完事，这个所以说资源平衡跟资源平滑，它的核心重点在哪里，他要用他的去帮忙呢，是只在浮动时间，他这样的一个核心，而资源平衡呢，那这个时候先平衡什么，如果可以，我肯定先把非关键路径五个项对一好。

那我们就叫关键路径要要什么，要时间，那如果现在时间没了，我们要什么，通过赶工，通过快速跟进，我们要时间，那你赶工和快速跟进，你关跟进谁跟进，关键路径上的这些这样的一些点。

所以你注意看这两个它的感功的核心呢，感功的核心是把某一个具体的活动的时间，什么长，给它缩小了这么短，那么快速跟进，它不是把压缩活动时间，他是把活动跟活动之间的关系给它压缩一下，这不就是我们前面讲的。

一个是估算活动时间，一个是进度的什么网络图嘛。

排列活动顺序，他就是从这两个角度进行什么进行压缩了，这是我们看快速跟进。

把它网络图进行压缩一下，跟压缩一下，这是一样的点，为什么在敏捷里面我们讲进度这块更多用，有一个同学叫迭代燃，其实什么还叫迭代，燃起头，那你听这两个词就差不多了，燃尽头就烧完了，跟蜡烛一样。

那烧完了一根蜡烛，那就换句话，假设你的工作就是一根蜡烛，蜡烛什么时候烧完，你工作也就完了，这不就这个意思吗，也就是说你的工作就这么多，250个故事点，所以我们预计是这样，到10月份到10月份就完成了。

这是我们的计划，那么这是我们的实际，当然这条虚线是我们预测出来，接下来干的一个实现的一个活啊，实际干的实现了一个基本活，那你到某一个点，你结合实际，你就一眼就能看出来我干了多少活，我还剩余多少活。

用它来代表什么，代表进度，那你看我这一看7月份理论上你要干到这，实际上你还剩余这么多，那你剩的比理论上多，那什么进度延误了，那同样的还有一个什么实际上叫迭代燃气，燃气都是什么，你一共做了功。

现在这种累计的我们学过成本，累计曲线。

对这累计的就不陌生了是吧，一共干了多少工作，就这个意思好吧好，刚说成本就说成本好吧好，那我们聊聊成本这一块，聊到成本这块，其实很多人没管过成本，但是我们得知道成本的三部分，估算成本。

制定预算以及我们做成本计划好吧，估算成本的核心是什么，我们基于我们的当前的一个市面的价格，基于我们现在用的资源，我们把这个大概算一下，我们需要多少钱，所以它的核心是什么。

做估算的目的是为了接下来给制定预算做什么，做准备的，做准备的好吧，你把这个汇总起来，500万500万叫什么，500万叫叫估算成本，估算总成本，他你必须要有依据，这500万你怎么来，怎么算出500万。

这要有依据好，接下来领导一批，这叫什么，这才叫预算，预算是什么，预算是你能够用的钱，叫什么叫预算，换句话说，你估了500万，领导没批，这永远叫预算，但是领导批了你500万叫什么，就叫预算。

那好你估算了500万，领导批了480万，那500万就是估算480万就是什么预算啊，这好吧，你拿到这个预算之后，预算是你能用的钱，你拿到这个预算，它并不叫成本计划，它也不叫成本基准，我们讲成本进度。

后面看是一条线，那为什么是一条线，第一个你得往下分，你得往下分，分成什么呢，分成我们每个工作包，我需要多少钱，这是第一个，第二个像我们刚才的，你得往时间的纬度靠，因为我们这些成本的花。

它是以工作包的时间来花的，花成本的，因为以资源与工作包的时间，工作包这个范围又是以时间的维度来花钱的，所以你得知道每个月你得花多少钱，也就从时间的维度，什么时间我需要花多少钱，什么时间我需要花多少钱。

这叫什么，这叫成本计划，那同样的，我们课本上学的成本计划，是一条S型累积的曲线，为什么是条累积的曲线呢，后面学完正知你不就理解了吗，站在这个点上，我往前看一下，前面一共花了多少，是不是我能很好的理解到。

后面原则上每个月花多少钱，是不是我都这也是成本计划中间什么一部分，现在我们把它汇总汇总的好处是，我知道前面花了多少，我也知道后面我大概还需要花多少。

我们可以学政治管理，他的整理在这，所以看项目预算的总成，那不管怎么来说，都是基于什么估算盘，所以估算给预算做什么做参考，预算基于估算给你实际成本。

你能用的那块钱，你看预算是全部资金吗，包括批准全部资金，成本基准，要成本计算计划，实际划批准什么，按时间段分配，注意吧，所以你可以说1月2月三月四月，这也叫什么，这也是成本计划。

当然你也能不能把它加起来，这叫什么总成本计划都可以都可以好吧都可以。

那你看在这个过程中是不是，那你这样整体你拉起来这么一条线，这叫什么，这叫我们成本的总线，那你在某个点上来看，就能看到我一共花了多少钱。

我还需要花多少钱，这有这么一个基本点来来做这么一件事情，好吧好，这里比较重要的一个就是我们政治管理，包括现在我们讲这块，现在考试考数据这一块，计算这一块相对来说就但是比较少的。

站在我们的角度考一个简单的偏差，分析绩效分析这个还是那有可能的，那你得理解他们之间的一个意思呀，TV计划价值更值这一完工运算，把这些基本理解完之后，接下来不就进入到我们吗。

我们基本的表格运算了吗，PV是计划的，我们拿预算的单价，也就是说PV所有的都是什么，都是理论的，EV是实际的工作乘以理论的，我们拿预算的价给你一个赋值，赋值AC是实际的工作乘以实际的单价。

实际的工作乘以乘以实际的单价，所以我们更多是关注这一块，首先你得知道SV跟跟跟跟CVSSPI跟CPI，他们的公式，第一个一位在前或者一位在上，注意一位在前或者什么，这第一个。

第二个讲结果大于零或者大于一都是好的，小于零小于一都是什么，都是不好的，等于那叫什么，那叫符合预算，符合进度，这是第二个，第三个，你还得知道什么SV跟CV它叫绝对偏差。

也就是说它只能基于某一个具体的项目，它的前后不同的时间阶段进行对比，不能跨项目对比，不能跨项目对比，当然有的时候也能跨项目对比，什么时候对比啊，PV是1V1模一样的，BAC也是一模一样的。

那可以跨项目对比，只要有差别那就不行，但是什么时候绝对能够跨项目对比，就SSPI和和CPI，因为它本身是一个什么，就是个相对值就相当好，在这里呢还有一个点要特别注意什么点，就是SSPI。

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SPI你得注意注意什么呢，注意SPI大于一的时候，只能说我们项目什么总进度大于一，不能说我们项目的什么，我们项目的进度一定超前的，为什么我们项目进度拿什么说的，拿的是我们什么关键路径来说的。

那么关键路径上的活动没有总超前。

那你就不能说超前，所以你这样算出来，如果问你的时候，你还得说一句什么话，你还得说关键路径上的时间怎么样，第一款好，这个刚才一样。

我们就不多说了，好完工偏差这块大家看一下，这块倒没有什么特别的一些点。

主要是一些基本的公式在用呃，大家看一下啊，结合几道题把它弄懂，弄会算就OK了。

好吧好，接下来让我们一起聊聊风险管理，让我们聊聊风险管理，好了，看前面讲的范围，进度成本范围范范围进度成本，我们来我们聊聊风险，风险的核心在哪里，你要有这个我们讲风险，前面又讲了一个叫什么，一个叫问题。

那你把风险和问题放在一起对比来学，那你想一想风险代表了啥问题，又代表啥，风险代表的是一种事前思维，因为我们重点在什么，在预防问题代表什么，在一种代表一种叫事后思维，代表什么叫你发生了我再说。

发生了我再说，所以我运营中这中间经常谈什么，谈风险，谈问题，在项目上你要花重点时间谈什么，你要学会自己考虑什么，考虑一个东西叫什么叫风险，你要学会考虑风险，就这么回事，好不好，你得有有有这一本。

所以我们项目你看我们在前面，11。11。2识别识别风险，11：03分析，11：04分析，11。5是什么，已经在做规划，风险应对，也就是很多方案我们得提前做，我们既然应对范，我们得提前做。

那有的人说那风险发生了，你再应对，风险发生了，你应对那叫没办法的办法，我们尽可能让风险要么不发生规避，要么让它发生的概率小一点，要不让它发生了，可能影响小一点，我们提前就要把影响降低，提前把影响降低。

那它发生了影响自然小了，要么我们提前买好相关的保险，那不就提前就转移了，那至于说没办法的东西，确实没办法，那只能选择接受，当然还有一类确实比较小的，没有价值依赖它的，那也选择接受，那也选择接受。

无所谓了，就是那么回事儿，对不对，就是那么回事，所以基于这样的一些基本的我们来考虑风险，它是一种什么，它是一种典型的事前思维，也就是说我们先要从思维的角度，你把它有一个基本的理解。

他是一个典型的事前思维。

它是个典型的事前思维好，那我们识别风险的时候，可以基于风险，风险结构来说好，现在我们聊了风险与风险结构，WBS工作分解结构吧，OBS组织分解结构吧，还有个什么，还有一个RBS，两个RBS嘛。

一个叫资源分解结果，一个叫风险分解结果，考试时候注意看下英文一个risk，risk这个什么风险，还有个resource，这叫什么资源，注意一下，也就是说从这个角度。

我们可以干什么，可以去识别风险，也可以从SWOT的角度，优势劣势，内部外部因素找到自己的这个优势，有自己的优势，又有这个机会的，我们当然要利用，这对我们俩是一个什么风险，好的风险叫机会。

有自己的劣势的地方，我们又没办法加以补充。

这对我们什么是一个坏的威胁，我们注意这样一些基本点啊，注意前期我们还得在虽然定性风险工具，现在得知道概率影奖矩阵，在定性风险，在高中低级别排位的时候，我们只是在做什么，只是在用，但是在前期的时候。

你得基于基于我们肝性人对风险的什么态度，到底是追求风险，中立风险还是厌恶风险，以及肝性的承担力，最终定义出来多少的风险属于高多少，风险属于低多少风险属于什么，属于低对吧，做出这个概率强矩阵。

做出这么一个概率或方便我们什么用，那我们在定性风险的时候，就会记一个风险概率影响矩阵做什么，就是通过每个风险的概率和影响的评估，把风险的高中低级别给他什么排出来，拍他的目的是什么，就像我们前面说的。

核心目的还是为了干什么，让我们重点关注什么，重点关注高级别的这风险。

但重点关注高级别这些风险，所以我们高级别的风险，可能会影响到我们项目最终的结果，我们可能要做什么，可能要做定量分析，那定量分析，这里我们就讲了三个比较重要的工具，一个叫什么蒙特卡洛分析。

一个叫龙卷风敏感性分分机，又叫什么决策树。

那蒙德卡拉分镜我们都知道它的核心是什么，它的核心就是利用计算机在里面挑数据，通过N次，这个N是多少，基于经验来算，通过N次的一个模拟，看它到底会落到什么点上，把它的各种可能性啊都给他做出一个点出来。

把这个点连成线，这不就可能点就出来了吗，那这个线就是相对比较准确的一条线，那这里有基本的整体目标，有概率有我们总体的预算，比如这道题是吧，85%完成以下的目标是什么，245万，245万完成的目标是什么。

改完成概率85%，那有的人说这个跟风险有什么关系，意味着什么，意味着你有15%的可能性是什么，完不成这个什么这个项目，那你就得考虑了15%的概率，你要不要单，也就是说你即便投了245万。

可能有15%的时候，你钱还得花超，那你得考虑这个，这就对你来讲是一个风险了，有15%的风险是完成不了的，不是对它进行什么量化了吗，那你得考虑，如果你说这个项目对你非常重要，我自完成率要在90%以上。

甚至99%以上，那你就加钱嘛。

大家就确保它基本能完成吗，基本能，所以这就是什么跟风险，还有一个叫什么叫敏感性分析，敏感性分析最终的体现什么是我们讲龙卷风吗，为什么是个龙卷风，因为正值有负值嘛，有赚的有亏的，它就叫什么。

左右都有龙卷风，那它龙卷风的核心是什么，从上至下排除了对我们什么影响最大的那些系，那给我们的感觉是什么，最关注我们上面这一块，这是我们讲的龙卷风，也是他最敏感嘛，让我们关注上面，关注上面这一块。

这是我们的一个核心的一个点，那它对那它量化之后对我们风险的影响是什么，量化完之后，比如说这个减了15%，这个是我看这个是什么，这个是棕色的时候，是贷款利率减到5%的时候减了吗，他减了多少。

比如说这里他减到10%，那你就得知道他动5%，那边能动10%，他的概率动的这么大，他们两个影响这么大，那你就得注意了，接下来你要么动这块，你就要想好跳转一方，还有我们讲的什么。

其实最主要是我们还有一个叫什么叫，决策树分析，那决策这分期实际上就是两边分析，有些事情你做也行，不做也行，比如说我们经常举例子叫什么叫你投资建厂，你投资了，这可能对你来讲是一个机会，但是你这会面临什么。

你投资了很可能一方面是个机会，一方面是一个什么，一方面可能是损失了一个什么一个威胁，那你到底要把投把它做一个什么，做一个整体的分析，分析完之后，到底是投了赚的多还是不投，亏的多，还是投了赚多的。

还是投了到时候亏的多，那你就得考来他们之间拿数据，按照风险进行量化，按这风险好吧。

那规划风险管理的时候，我们说这五种基本的策略，在物等基本策略里面实际上只有四种嘛，上报是一种行政策略，这个我们就不说了，不在项目范围之内，或者你识别的东西，你要动用到让领导帮你忙，那就不用说了。

接下来说回避，回避对应的什么对应的开拓嘛，回避回避就要么让这个风险不要出现，而开拓者尽可能让个机会出现，注意这里这两个对比起来，一个问题回避，你说这个风险让他不出现，可以最极端的回避是什么。

就是不做了不做，那这个项目不做，我就有个技术难题，我不用你这个技术方案，那不就这个技术难题就没了吗，但是在开拓这一块儿，因为本身就是你现在正在做的明白了吧，你如果这样做会更好，只是这样做。

如果出现这个机会百分之百会更好，仅此而已，所以它的核心是什么，并不是让它，所以你能保证它出现吗，不一定，但是我们要努力确保它出现叫什么，叫努力确保它出现，怎么样能够做到努力确保它没优质资源。

采用先进技术，好多东西都给你，新年的技术都给你，我尽可能确保你出来，明白了吧，好接下来前进就是在前期前期，要不然降低概率，或者前期把影响降低一下就完事了，那这边的提高跟它对应的就是提高概率或影响。

那这个就是用数量增加数量，还有一个什么转移，找到第三方转移担保合同，这个就是什么找第三方分享嘛，现在我们不是学过采购吗，采购那里不是有个成本激励合同吗，这不就是典型的什么分享吗，你上制成降价了。

我把这个信息分享给你，你得给我也降价呀，那是你的原材料，你给我的东西也得降价，这是大家一起共享利益，好，最终的结束我们就不说了，注意接受，我们叫主动接触和被动接受，主动接触有一些基本的策略。

我们留着资源，我们留着被动接受呢，咱不干，那为什么要接触呢，我们就说过两个点，第一个确实没办法，适应不了，想打印不了，想减轻也减轻不了，它又比较大，怎么没办法，那我就只有接受接触的时候。

最起码绝对概率还是50%了，那另外一种是什么，没有必要规避，没必要减轻，没必要转移，那些东西都是有成本的，都搞都会搞乱，我的计划的转移还需要给钱嘞，前期的心理影响，那都是需要给钱的，我感觉没有必要。

我就不给他，我不做，所以我就接受，没有必要，那我就接受，这是这样的一个点。

它是基于两个这里讲的几个基本点，应急计划，谈回计划，全面措施，首先讲全面措施，全面措施叫什么，简单来理解就是拍脑袋嘛，就是前面你啥没有真正出现了，你怎么办，用全面措施应急计划，我们说了它的核心是什么。

就是针对于我们讲的有那些应急策略信号的，有那些应急信号的，我们制定计划叫什么叫应急计划，应急计划，那假设前期我们的应对计划，应急计划搞不定怎么办，我们有一个保底计划，搞不定。

我们来处理它叫什么叫保底计划。

保底计划这样好，这个基本流程我们之前量过了，应对应对策略是吧，触发事件发生了，我们就应应应急计划，这叫应急应对策略，发生之后发生事件，如果搞不定，我们有弹回计划，有效结束无效怎么办。

无效你第三个你没计划叫什么全面措施吗，全面措施嘛，对不对，就像我刚才说的感冒那个例子，你很多时候感冒，你是不是有触发事件的，比如说你鼻子干，嗓子干，这不就快感冒了吗，那你赶紧出动应急计划，赶紧先喝药。

这不就感冒可能就直接先干掉了，但是有的感冒是什么呀，不好意思，你晚上睡觉时候，你根本就不知道，那你睡觉前你就感冒了，嘿你说有有有有有有这个叫什么，有这个是征兆没有有，但是半夜你不知道。

我们可以视为他没有为我们讲征兆的目的，不是说他有没有，而是我们能不能抓得到，你抓不到，那永远对你来讲是一个什么，是没有，永远是没有征兆的这么一个点。

好，我们讲的两种储备是吧，已知的未知用金期储备，我们放在什么相关的什么基准里。

那未知的位置我们用什么用管理储位，就是不放在基础管理，放在整个项目层面进行展开的一个基本点，那这个是我们风险发生的基本监督流程，核心点其实就两个，第一个有新风险，我们按照流程走一遍，识别风险。

分析风险规划应对，如果是旧风险发生了，那我们就按照我们流程继续走，更新风险登记册呀，查查风险登记册，看风险登记册有没有相关的计划，有计划按计划走，没计划，我们看有没有全面措施，这不就核心的三几个点。

你得把它分开，就好好好，风险讲完了，我们再聊聊其他过程，再在综合聊聊其他的过程好吧，质量管理三步法规划，质量管理，质量以及控制质量好，在这里我先要讲另外两个点，第一个我们前面就讲过什么质量。

我们为什么没有基准，质量不是没有基准，是质量的基准，不是我们定的，因为它是由什么，它是由这个国家定理或者行业定的，它只有两种说法，一种要达成，一种要不达成，没有商量的余地，没有商量的余地。

有的人说我们可以商量，你可以高，那无所谓，你可以高无所谓，因为我们国家出的是什么强制，但是我们培养book可讲的什么共识的部分，不是你们家那部分独特部分，我们不说，这是第一个点，我要说的第二个点。

就是质量计划和质量管理计划，那个两个不一样的概念，就是质量管理计划，它属于什么管理类，也就是说谁来管质量，什么角色，什么职责，用什么机器怎么来管，怎么流程来管，这叫什么质量管理计划，那质量计划什么。

它就类似于我们的范围计划要达成的一个范围，那质量计划也是我们达成了一个什么质量，换句话说是什么，实际上质量计划，简单来说就是我们的什么质量标准，有的人说不对啊，我们公司制定了一个质量计划。

比如说我们的车的速度是要达到两啊，一小时一百二十一百二十公里，可是我们在装的时候，前面是180km，150km，130km，到最终只要达到120km以上，他说前面的180km也是质量标准不对。

那是你们公司内部为了管理好，最终达到120，质量二二，120 222十公里每小时速度的质量计划，你们自己做的什么，做到管理计划，做到管理的控制点，就是这样子好吧，所以管理质量的核心在这里。

我们要说另外一个点，就是我们三大审计质量，审计风险，审计和什么和采购和采购，审计质量审计风险审计和什么和采购审计，首先第一个明确一下审计都是好的，你得知道这是第一个需要明确的这点。

第二个就是什么审计不审计具体的内容，只审计你管理相关的什么管理相关的过程，也就是说为什么审计你记住这句话，就说审计可以跨公司跨项目，那你就知道了，如果他审核具体内容，他哪懂啊。

所以他只能审核具体的管理的过程，管理的流程好，最终控制质量核心点在哪里，就是控制质量的核心点，就是确保我们的东西没有先符合我们自己要求。

再往外流，就这个意思，好吧好，这我们再聊聊质量的基本的这几种工具，那四种质量基本成本，实际上核心是两个成本，一个叫一致性成本，一个叫非一定成本，说到一致证什么和非正什么，它是名词。

但你也可以把它作为一个什么呃量工具来用，就叫质量成本分析，其实就类似于前面那什么叫成本效益分析啊，很多公司也叫什么叫成本效益比，那你看前面的一致性成本就是为了什么，我为了做到现在的质量，我要做什么事。

做培训给他们流程就是做预防，为了做质量，看你质量到底行不行，我要测试，做破坏我我要测试这个东西，这是我们前期为了达到好的产品，我们来，但是是非议上面什么是已经出现或者会出现的，那些点反光废品。

废料也可能会出现这样一点，那你这样一些点他非预制成本使得什么意思，没有跟我们这个叫什么，满足我们质量要求的那些点，叫什么，叫非一直叫废纸，就这样的一个点好吧，所以呢我们在前期的评价的时候。

你得花时间评价怎么评价，你到底愿意在前期投钱投多一点，做好一致认成本，还是愿意当它出问题了，你在非一定成本里面再做什么再做考量，这简直就是一个什么，本来就是一个什么成本效益分析的。

那有的人特别是小公司更多，我觉你看肯定是一定成本相对什么少一点，非一定成本出现了就多一点，没出现也无所谓，为什么呢，因为你让他前期投入更大的钱，放在一定成本上，他赚了那么多钱。

你比如说你投了100万做非什么，他给你，他就给你出来什么，那几个残次品加起来才10万20万，那我投这100万干啥没有意义。

好，这里，我们来看一下团队建设的五个基本的一个阶段，形成震荡规范乘除和解散核心是什么，核心我们通过团队建设的核心，就是为了把这三个阶段相对什么压缩的短一点，因为我们的绩效是什么，我们绩效是这样的。

对不对，到震荡界里是最低的，到规范界里往上爬了，这里是最高的，那怎么样把它缩短他们的时间，那能这个样子，那这样是不是就更高一点，质量更高了。

所以我们团队建设建设什么，建设的核心就是提高个人的技能，提高团队的技能，增加团队的什么凝聚力，增加团队什么理智力，那利率好，那不可避免的，在这个过程中有相关什么有相关的冲突，我们需要解决冲突的几种策略。

最好的是什么，合作解决，这什么都考虑了，最不好的是什么，就不解决嘛，撤退回避，啥都不解决，如果说你就设置层面，本来解决我们要强迫命令，这可能是一方赢一方输，比如说按紧急的情况下，我们需要这样做。

那有人说我只看通关系怎么办，那就是妥协，那就是缓和包容，只看懂关系，我先冷静下来，我们再来考虑下一步，那关系像我那种中间的是我们讲的什么团妥协，你让一步，我让一步就能达成一个所谓的和解是吗。

这叫妥协，好这里我们就经常讲了，在前面我们都讲过是吧，管理团队要控制资源，管理团队的核心，他虽然在9。5在执行过程，但是它属隶属于监控过程组，为什么呢，因为我们国外讲的什么人是不能被监督的。

人是不能被控制的，所以把它放在什么就在执行过程中，所以你管理团队按照监控的角度来分析就好，分析了他的核心目的是什么，监控是什么，艺术计划，艺术实际，那管理团队是什么，你按照计划不是经过建设团队的。

把这个人提成了一定的标准，管理团队又是什么，实际中你的这个人有没有达到这个标准，两个进行对比吗，如果这人不行，我再对他进行什么优化。

这叫什么，管理团队，管理好沟通的一个基本技术。

就没有什么太多需要介绍的，但是这里有三种沟通方法，我们要特别注意最好的是什么，教物质沟通，你一言我一语，它体现在哪里，注意体现了什么及时性，他现在什么及时性，有时间的什么及时性。

那推式沟通呢为什么要体现呢，推式沟通这里有个什么有邮件，那你要说你都是工作邮件，你干嘛给他关系，这也可以成为什么属于互动式沟通，但是一般的这个邮件你发出去，可能得等一会儿能回你，推式沟通只只确保推出去。

不确保它回来对我的影响，还有我们讲拉式沟通，拉式沟通更多是什么，从外界很多信息里面怎么往回拉，这是我们三种沟通的一种方法。

基本的分类好，我们来聊聊最后的合同，站在合同角度这里对采购就比较重要，那为什么总价类合同对我们买方来说，它的风险是最低的，因为我说这个100万，我一旦说出100万，我愿意掏。

那这就是我能承担的什么一个什么一个底线，既然我愿意套，那就说这是我能承担的一个点，无所谓了，那接下来我就不用再掏钱了嘛，所以这对我的风险是最低的，因为我们讲那这个价格是什么成本加利润。

我也不管你成本多少，也不管你利润多少，我100万就要拿我的东西就行了，所以为什么这买房的风险最低呢，他在这，那为什么卖方的风风险最高呢，因为因为钱已经固定了，钱属于什么成本加利润来的，你成本万一高了。

你的利润自然就低了，所以他的风险比较高，那么我们为什么讲成本类合同，为什么对卖方的风险最低，对买方的风险高呢，成本来合同是成本加利润，成本透明，我只赚利润，所以为什么对卖方来说，它的利润它的风险最低的。

因为成本透明，成本实报实销，我是绝对不会存在坤这个点，那我怎么办，只是利润赚的多赚的少了，只是利润赚的多赚的少，那为什么你买方是最高的，因为成本透明之后，他花多少钱成本你都得掏，不像刚才那100万。

他甚至可能会多出这个100万甚至200万，是这样的一个基本点，考试的时候如果把这个搞不定，你就把那两个相互换一下就好。

把两个换一下好，那关于这计算题，反正现在是越来越少了，但是我们都讲了，关键路径，要用时间三点估算，你得知道六十八九十五九十九经验值这一块，我刚才说了，这个核心点就是偏差啊啊偏差。

还政治管理也是还有沟通的渠道的计算方法，全渠道预测货币价值，还资质外购分析，这些基本点倒没有什么呃。

特别好，那讲到这里呢，我们今天晚上给大家讲的就完了，那好讲到这里，我们给大家讲的这个四字串讲也到此，就正式给大家就讲结束了，那我们前面三次重点就把它分开来讲，今天这一次主要把中间的每一个点的。

一些基本的点给大家拿起来串一下一些重点，等下再再说一下，强调一下就好好，那接下来仍旧像我说的，在掌握基础之后，你接下来要通过大量的习题的练习，把这个基础如何转成习题，就如何适应考试的思维和模式。

这个对我们来讲是重中之重的事情，这个对我们俩是重中之重，所以在这一块你一定把基础掌握，接下敏捷掌握之后，怎么样通过习题不断的进行练习练习，拿到他的一个点好吧，那好。

那因为接下来的呃串讲课程又是其他老师在带，我，就没有讲这块课程了，那那接下来我就提前预祝各位，在8月31号的考试，我们能够的顺利的通过，好吧，那谢谢大家，我们不见啊，下次不见，好吧好，谢谢大家。

那今天晚上就到这里好，那我再等一分钟，如果有其他问题，我们及时在互动，就给我打出来沟通一下，好吧好，那谢谢各位好，已经识别到一个相关方，目前是解决态度，希望相关方变成知识性，但是具体要怎么做。

首先首先我们来讲，我们从两个点来答复，你，就说你问的这个问题是一个实际的问题，第一个按照我们的计划里面，你先把这个计划里面，在你的感型人参与计划里面，你可以把他的态度做成目前识别，目前态度非体制性。

接下来就是什么，接下来变成什么期望它变成D变成知识性，这是我刚刚讲的，这是第一个从我们学习的角度，第二个为什么说有说你问的这个是这个叫什么，这实际的问题，其实站在我的角度不太好给你回答这个问题。

那我来举个例子来告诉你，我之前是怎么做的，我之前最早在公司里上班的时候呢，这个样子，因为那个时候刚去的时候出现一种什么状况，我刚开始带研发工艺的时候呢，我们要跟生产打交道。

可是生产那些家伙很多人都是什么，有学历都不太高，学历不太高之后呢，我们在现场去测公室去排60步先，他们虽然说领导打过招呼，但是他们叫配合，他们叫不叫支持是吧，他们叫配合，不要支持我们测一个工时。

因为按照工时到时候会排列相关的人，他们就很抵制，他们跑到现场去在那磨给你，他就找一个人找，找找一个员工，或者找个新员工，让你测工时正常出来，员工测一个公式，测做个产品，比如说十秒他要找一个新员工。

测一个公式，可可能就20秒，30秒，那你怎么弄呢，这是一种典型的一种抵制，那我会怎么做呢，其实那个时候我老大交给我了嘛，你没事了，你就反正你就看着办，人家你也是新人，被人家欺负也正常，那怎么办。

你请人家多吃两顿饭吗，有时候没事跟他多交往一下，多聊一下，你混个脸熟，反正大家又不好舍你的面子，我就这样做了，反正还OK，所以你问的这个问题是一个具体的问题，我没办法从这个点上。

给你一个具体的一个参考跟辅导，因为我不了解你，你提出这个问题的一个什么背景，只是就这个问题而论这个问题，那你就知道为什么p m book里面并没有讲这一块，因为他并没有把这个东西没办法说清楚。

就这个样子好吧，所以这样吧，所以从实际角度，没办法来给你一个具体的一个答复好吧，不好意思，还有没有其他问题，如果没有其他问题，我们就撤了啊，好谢谢，好好好，谢谢大家，咱们不见，咱们在考试来讲就不见好吧。

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听到的同学可以打个一石头来了石头你好，晚上好，对于新来的同学，我们是第一次见面，但是跟我见面非常重要，因为基本上考点就在我这边，我们敏捷篇大概占到50，50%的篇幅还要多，所以在整个偏book里面。

敏捷是比较重要的一个东西啊，因为现在各行各业都开始转敏捷了，所以敏捷是比较重要的，OK那我们开始吧，OK那我先讲一下敏捷串讲啊，我们这个敏捷串讲，都是按照大纲严格去布置的啊，我们首先今天分成五个话题。

第一个话题是敏捷概述，第二个是生命周期的选择，第三个是实时敏捷创建敏捷环境，第四个是敏捷在敏捷环境中交互，第五个是关于项目性的组织的考虑因素，这五个是贯穿整个项目的敏捷的东西啊。

但是今天主要先来讲一下敏捷概述。

那么敏捷概述它肯定要从敏捷宣言开始，敏捷宣言这个东西它也会有考题，但是一般的也就考的不多，也就一题两题左右，敏捷宣言里面他其实是来自于什么，我们的呃，17位的敏捷专家，他们在盐湖城的一次会议上。

他一个叫雪鸟会议上就是一个滑雪的圣地，有一个美国游牧城，有个滑雪的圣地，他们17个人在那个圣地上在开了个会，大概是2002年的时候，但是开了一个会，他们就讨论说已经来到了21世纪。

那么202 11世纪这个时候，我们需要用什么样的新的管理方法，去管理项目呢，每一个人带着一些方法过来啊，谁也说服不了谁，所以所以最后只总结出来一些宣言的东西，所以叫宣言，像这个独立宣言一样。

他一些很概括性的东西达成了一致，所以他们就有如下的一个价值观，记得宣言它不是实践的价值观，那么这些价值价值观它有哪些东西啊，第一个是强调个体和互动的东西，那么个体和互动其实放到现在来讲，我们怎么去理解。

不把我们这种软件开发的这样一个，高级知识分子当做这个生产力的这个螺丝钉，所以他是敏捷软件开发学员，你发现没有字，是软件开发学员，它起源于软件，那么软件一般是高级开发分子，是脑力劳动者。

对劳力劳动者的这个工作，你不可能像体力劳动者一样，通过打螺丝的数量来去衡量他的工作效果，他不是的，他工作效果是存在他的脑子里面的，他每天写多少行代码，软件开发多少多少东西，其实你是衡量不出来的。

他写的质量好不好，你只有通过后期来衡量，你刚开始的时候是衡量不出来的，所以他说流程和工具它再规范，总会在人去落地的时候他出错，对不对，因为是劳动，所以他更加强调的是个体和互动的能力，你像谷歌是吧。

强调说谷歌说我们只招全世界最优秀的人，那么这些最优秀的人一进来，他们其实就很明确的目标，就是我们要和融入到项目当中，一起来做一些什么事情，大家充分探讨之后，大家一起来做，所以个体的力量就变得更重。

而且现在大家都知道人力成本越来越高是吗，大家都是在追求企业的高精尖，就是尽量用少的人去达成这样的效果，每个企业都在裁员，所以他追求的就是个体，每个人产生的一个个体，个体在个体之间他们怎么样去沟通。

因为软件生产它是一个叫做什么，就高集群的这样一个高专业度的东西，它一定是很多人一起去合力做出来的，就一个人你是写不出一款软件的，你说诶微信一个人写，你不可能你一个人写一个简单的官网还可以。

所以他就强调个体和互动的，你第二个是工作软件，你需求写的再好，你总要落地吧，大家看到这个最后的结果，落地的东西，他才是能被大家承认的东西，这个是跟以前的思想不一样的，以前的思想。

你就像这些质量的工具的老大是吧，这个代理什么东西，他强调的更多的是流程，就是我们的流程，也他认认为流程做得好，结果就一定好，你要产生结果，没有一个好的流程，你是产生不出来好的结果的，对话是这样说没错。

但是现在更看重的是说我们其实就是要结果，你给我什么样的结果就更直接一些，第三个是客户合作高于合同谈判，这个东西怎么说，就相当于说我们其实一个一个企业它要做好的，它必须要有跟客户在同一战线上的能力。

怎么说，你能够帮客户拉到你的项目当中，给你提反馈啊，提意见啊，帮助你做得更好啊，这个东西才能够让企业做大做强，小米其实就是这样做的，小米是一家很听劝的公司，用户的反馈反馈到那边，他能够快速去改进。

在下一代产品中能够快速的帮他去做得更好，这个客户就相当于客户跟他一起去合作，OK最后一个就是闪响应变化高于遵循计划，那这个是什么意思呢，当需求不断的去变更，因为市场在变更，用户在变更。

用户的需求也在变更，当用户的需求不断变更的时候，我们要去积极响应用户的需求，所以说最大的不变就是变化，我们随时在企业当中要保持变化，这四个其实就反映了这些东西，最后一句话其实说的就是。

他为了让这个开发宣言能够放在任何场景里面，他提出了最后一句话，他不是一味的去鼓吹左侧的价值，他说右侧尽管右侧有其价值，我们更重视左侧的价值，这句话是什么意思，左侧价值我们觉得这个是高于右侧的。

但是也不意味着右侧没有价值，所以PMI，为什么这一次考试他要考左侧和右侧，其实右侧偏不可，第六版，左侧是第七版，这是两个为什么两个版本都要考的原因，因为两个其实都有价值，OK只是敏捷。

他在放在当下这个场景里面，很多公司用敏捷可能更好一些，对吧好，那么敏捷这个思维有什么东西，除了他的四大价值观，就敏捷宣言的四大价值观之外，还有12大原则和实践。

那么我们来看一下12大原则是什么，12代原则是，第一个是持续不断的及早交付交付软件，我们前面看了说，我们需要看结果，那么这个结果其实是不断的交付，及早的交付其实是更好的，怎么说。

就是这个结果交付的越频繁，你越能够让用户看到你的结果上的瑕疵，不足之处，给你的结果提意见，让你更快的去完善，对企业来说是一件好事，第一点其实讲的是第二个，新难的面对需求变化是什么意思。

为了提高你的竞争优势，你是不断的去根据客户的口味，不断的去变化，在开发后期也是一样，我们后面会讲怎么样去变化，第三个是经常的交付可工作的软件，比如说一个星期交付一次，比一个月交付一次更好。

业务人员和开发人员必须相互合作，你必须要把客户拉到和你一起，你不要觉得客户是你的对立面，给你提了很多需求，很讨厌，那这样其实就不敏捷了，你的产品在敏捷原则里面，你的产品其实是输。

就是丢失了一次怎么样改进的机会对吧，如果你把客户拒之门外，但是你这个产品最终还是要见客户的，只是包不住火的火的，第五个就是激发个体的斗志，让个体能够充分的辅以信任，能够充分的合作起来，所以在敏捷当中。

他提出了一个叫做自组织这样一个方式，自组织团队是必考项，好交谈，面对面的交谈，他其实是在很多这种题目的选项里面，如果有面对面的交谈，你们尽量要选面对面的交谈，这是考点可工作的软件，是进度的首要标准。

这也是考点，我们只看结果，不那么看重过程，不是完全不看过程，是不那么看重过程，更看结果好，第八个是步调稳定延续，这个是什么意思，如果我们这个团队定好了，我们每两周一次迭代，也就是说每两周我们发一个版本。

那么这个步调就稳定下来，就不不能说我每两周发一个版本，我说每两周我们都周二发版本，你们不能说我这一周周二发啊，下一个两周我周四发，下一个两周，我周三发就不是这样的，那就打破了平步调稳定延续的这个东西。

所以一定要步骤步调稳定延续，这个是考点好，第九坚持不懈地追求技术卓越和良好的设计，我们不断的要去学习新的技术，把它引入进来，学习新的记录技技术，我们有一个工具叫刺探，这个会考刺探。

我今天会把这些概念跟大家说一遍，后面什么叫刺探，什么东西，我会详细跟大家说，后面因为都会讲到，不然我们这一节课，其实就把敏捷原则全部讲完了，这考试的东西就讲完了，后面就没东西讲了。

因为我们后面肯定要是延伸的，现在只是一个总的东西，后面延伸的东西我会讲细节简洁为本，不做过多的设计，这个也会考最好的自主人团队，这个一定会考定期的话反思，我们会通过回顾会议来反思，这个会议一定会考。

回顾会议是敏捷的一个大的考点，敏捷其实要考的东西很少，要记的内容很少，它要灵活去用的最佳实践，我们就可以跳过了，这个你考这个会不会考。

这个是最佳时间的东西，传统开发与敏捷开发，传统开发和敏捷开发最大的不同是什么，最大的不同其实就是什么成本，时间在敏捷里面是一定的，我们说好两周发一个版本，两周的周二，那么你到周二的时候。

你就要发一个版本，那有些人说，那我周二工作没做完怎么办，你做完几个工作就发几个工作，比如说你本来这一个迭代或者这个版本，它有十个任务让你完成，但是你在周二的时候，你只完成了八个任务，那么你要不要发布。

要发就把八个发了，剩下的两个就不发就好了，对到了时间点一定要加东西，这个就是敏捷的这个体系啊，那传统的是什么，传统是范围不变，比如说我甲方跟乙方签合同是吧，我合同上明确让你去做十件事情。

你只做了八件事情，那么我会扣钱的，而且没完成，可能扣的还不是20%，这么少可能会扣的更多，所以他是有严格要求范围的，那么你延期可能严重性没交那么严重，所以它可以允许一部分的延期的量，你可以稍微延期一点。

可能延期个10%，对于整个项目没有太大影响，正是传统开发项目，所以两个本质上的区别是这样的啊。

这个就是这样去解释的，那么就到了这个敏捷的概念之后，我们就可就可以描述一个精益和敏捷的关系，精益和敏捷有什么关系，精益其实是什么，襟翼其实是丰田有一个精益法则，丰田生产它是用精益法则来来去做的。

那么精益它首先是放在制造业，制造业敏捷其实它是在软件上的定义生产，你可以这样去理解它是软件上的呃生产，其实这样看来，其实全世界的生产，其实都是在学丰田的生产法则，所以丰田公司很牛逼，就是这样的。

它不仅产生各种各样的汽车，也养活了很多咨询师团队，大家都在学习他的一些方法和技巧，所以敏捷是精益，其实包含了敏捷，精益里面有个看板，那么这个看板在被敏捷也引用了，所以这个看板你看这个是画在两个之间是吧。

就金翼本身有精益的看板，那敏捷他也有自己的看板，他的看板是经过精益看板改良的，精益看板里面是有叫做WIP的，叫做的中间的一些交互也叫零件是吧啊，他为了消除浪费，它会有一些这个东西。

但是WIP在敏捷里面是没有的，敏捷其实它主要是看板，主要是一个状态墙，表示这个软件的生产的状态的，敏捷里面有有很多方法，敏捷里面这些方法是从哪里来的，我们看comm bang。

什么AUPSDMDDXP水晶啊，这些方法是怎么来的，大家不要忘记了，敏捷方法是由17个人共同创建的，所以这17个人就会有各行各业的专家的方法，是这个水晶方法都是那些专家。

七个专家一些他们觉得是矿的方法做，所以他会融合各家之长，还有个是QUAM，SQUAM的方法是大家使用的最多的，就是那个时期17个专家捷达诺斯，他觉得是矿是用的最多的，所以偏爱最容易接受的。

而且是广泛用于实践的，所以大家都都都在用QUAM方法，那么敏捷当中SQUAM方法是是用的最多的，所以PMI出的那个考题里面，几个敏捷的考题里面有百分考题不会考，都是SCM方法。

我们只要学会了score方法，敏捷部分我们肯定能消除浪费，比如说那么精益的工作浪费浪费，虽然考题不会考这个考点任务的切换。

机翼的七种浪费，我们稍微是要了解一下的，最容易接受的，而且是广泛用于实践的，所以大家都都都在用QUAM方法出的，那个考题里面。

敏捷的考题里面有90%都是score方法，我们只要学会了score方法，敏捷部分我们肯定能及格，那么精益的七种浪费，这个不是考点，但是机翼的七种浪费，我们稍微是要了解一下的，比如说一个多项目里的人员。

这个人既在A项目，又在B项目，他今天做A项目的事情，明天做B项目的事情，所以就叫任务的切换，因为人的大脑不像CPU一样，你处理A事情还没处理完，再处理B事情的时候，你会有点断片，但CPU不会。

所以这个东西任务切换它就会有有有损失，他们在丰田里面被称之为浪费，OK那么运动也是浪队，分布式团队的切换，我们的团队在很多不同的地方，所以我们为为什么在敏捷里面要讲，尽量的面对面沟通，就是远程的沟通。

其实也是一种浪费缺陷，这些缺陷其实你做一件事情，你反复的去修改它，这其实也是一种浪费，所以精益的七准浪费主要是这个，但是精益的七种浪费它不考不考。

大概了解一下就好了，精益的七个原则就是针对七种浪费来说的，你既然要浪费，那我们就要消除浪费，第二个就是增强学习，第三个就是较迟决定，较迟决定是什么意思，就是你在没有收集到很多信息之前，你不要去做决策。

是丰田他们最注重的一件事情，就你如果太早去做决策，你一看到这个事情的现象，你不去研究清楚，没有收集到更更多的数据之前，你的就已经做出了判断，这个在职业经理里面是很致命的，他们这个叫什么来着。

这个叫经验主义错误，因为你做职业经理做了很多年，你什么事情你都经历过，所以你当它发生这个事情的时候，你自然的会这个你看到这个现象的时候，你自然的会往那个方面去想，就像你说我在街上看到一个人拿刀砍人一样。

那我如果经常看到这些砍人的视频，更多的是情杀，那我一看到砍人，我肯定第一个会想，男人要是拿刀砍女人，这一定是情杀，那这个事情是什么，这个事情就是经验主义，所以在了解这个事情的全部之前，你得出一个结论。

情杀其实是不对的，这个是与你以往的经验有关的，这个要摒弃这种东西，所以即丰田其实是讲的是这个，所以要较迟的决定，但是要尽快的去交付，尽快的交付，就是把结果交到客户，看他的反应就再做决策，这个是OK的。

好团队授权建立整体目光长远，这个七个原则也不考。

大家理解一下就好了，稍微看一下减少浪费的模型，这个也不考，简化的看板，其实就是这样的，需求池准备就绪，设计实现测试，待发布这些东西，每一个状态它给你在上面标示出来，蓝色的地方是什么，就是你的任务。

你的任务或者需求他都可以放在这里面，这个任务的呃，进行中进行中完成了整个状态，他放在这里，这个简化的看板，他就是敏捷的看板啊。

那么完整的看板，精益的看板到底长什么样子，精益的看板是这样的，它是详细的看板，也就是说它上面标有数字的，这个数字有什么意义呢，这个数字就是WIP再次品限制，再次品是什么零件，在这一个列当中的工作。

这个任务他最多能犯的数量，你可以理解什么，你可以理解为如果大家开车，你可以理解为这个是车位，比如说测试六就测试六这一列它只有六个车位，你是也就是说它只能停六部车，那你有多余的车。

比如说就像多余的任务过来，那么你得先把这个车位的车挪开，你才能把新的车挪进来，对不对，所以他挪的顺序是什么，它挪的顺序就跟这个一样，跟这个箭头一样，它只能够由前往后挪，也就是说只有发布了之后。

比如说这些，你看123456这六个任务，他全部发布了以后，或者是说这六个任务有一个任务发布了，这个待发布的任务才能够放到这个来，待发布任务，它只有两个待发布的任务，往前移动了之后，就是待发布的任务。

看一下，给大家画一下待发布的任务，到了这里以后，后面的测试才能往这儿走，测试六个以后测试，他要这个测试任务，要放到待发布之后，他才能允许有完成的任务放到这来测试，继续测试啊，就这个事情我活没干完。

或者我没有把活交出去给下游之前，我是接受不了这个活的，这个其实就是车位的概念，那么车位的概念有什么好处，有什么好处，就能够看到我们团队的瓶颈，如果一个车位，你看如果这个车位有一些车位很多。

就有些列的车位很多，有些列的车位很少的时候，这个时候我们要注意了，车位多的反而是什么堆积在一起的，你要是开上游，比如说这个测试是六，但是完成进行综合完成，它是四，对不对，它的是它不平均。

就会出现一个问题，就像水管子一样，水管子一样，水管子它水通过的速度是由什么决定的，是由最细的那个部分决定的，它不是由最粗的，比如说水管子这一头很细，到了这边他接了一个很粗的水管，又是很细的水管。

水的流速其实是跟细的水管有关系的，所以详细的看板就是我们的在讲，最好的这种工作流方式，应该是整个工作流，它每一个数字它都是很平均的，40万，整个整个任务就像水流一样快速通过，它不能忽大忽小忽小忽大忽小。

他那个大的部分其实就是阻塞的部分，我们要就要看这个大的，为什么要设置成六个任务，这个如果设置为六个任务，那实现我们能不能多放几个人去完成多个任务，那设计能不能多放几个人完成这个任务，能不能把准备就绪。

设计和实现和测试，他都变成每一次他都能完成六个任务，这样的问题就摆在我们前面，我们就可以通过看板去发现团队当中的瓶颈，所以精一的看板是发现。

这个事情用的跟敏捷的看法不一样，敏捷的看法是就看状态。

我们不做瓶颈的判断，OK好，那么这里面就会提到瓶颈，这个数字就叫再次品，再次品其实就是什么。

就是不产生价值的事情，我们就想说敏捷它要产生价值，它要看结果，那么没发布的事情，这些框框里面的东西它都没有价值，在敏捷里面是没有价值的，因为它不产生结果，它都是过程，它只有在发布之后。

用户看到它才有价值，用户是为看到的东西买单的，OK听懂的同学打个一啊。

OK好，那么SQUAM我们为什么要学SQUAM，是因为SQUAM它占比54%，在所有的实践里面，其实它应用的最多的。

所以PMI学到那么SQUAM的这个结构框架，就是3355，你学会了3355，岂不其实考试就已经过了啊，3355是我们整个基础基座，也可以说是基座，也是整本书的思维导图里面，最重要的这一块东西。

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敏捷术的东西都是它的延伸，什么，三种角色，敏捷里面他会有划分，天然的划分了三种角色，一个叫产品负责人，一个叫敏捷教练，一个叫团队，OK那么三种弓箭，第一个是产品产品代办列表，弓箭其实是什么。

弓箭也是不产生价值的东西，我们有些书上也称为组件，组件不产生价值，第一个是产品代办列表，产品待办列表是什么，就像用户提出需求，比如说用户提了100个需求，那那你100个需求都可以放进来。

都放进这个需求池里面，那我不排我，我没说100个需求，我一个月做完，我只是说你把所有的需求，你排的需求我都丢过来，慢慢的去实现，先实现哪些，后实现哪些，这这个是跟价值相关的，那这个这个按表不说。

先把它按下来，spring代办列表，spring是什么意思，spring其实就是什么一次迭代迭代，比如说我两周发一个版本，或者是说我两周一个迭代，这个可以，其实发版和迭代，你可以在发榜的时候迭代一次。

也可以发榜的时候迭代两次，比如说有些公司它是一个月发一次版本，但是它每两周他都迭代一次，也就是说它迭代第二次的时候他发版啊，第一次的时候是迭代完成，这个工作完成以后内部验收，第二次再发是这样的。

所以迭代跟发版还是有一些不一样的，但是有一些公司啊，他就做的比较激进，就我每迭代一次我就要发榜一次，我每一个每半个月我迭代一次，迭代完之后我就发出去，迭代完之后我就发出去，有什么新增功能。

我就发新增功能，我就发去这样的去做，所以spring它是一次迭代，不是一次发榜，这个迭代和发版的我们要清楚，那么增量是什么，增量其实在互联网里面最容易被理解的，就是像微信，微信每发一次版本。

它是在以前的这个功能的基础上，去增加一些小的功能，这个叫增量，所以增量是结果，代办列表和这个spring代办列表和产品代办列表，都不是结果，那么spring代办列表到底怎么理解呢。

它其实是产品代办列表的子集，我们前面说了100个需求扔过来，我们这两个迭代我就只做五个需求，对不对，这两周我就只做五个需求，那么这五个需求就放到了spring代码列表当中。

这个spring demo列表就是五个需求，所以它是它的子集，这五个需求做完之后它产生的，比如说以前是1。0版本，这五个功能做完之后发布了这个是一点一版本，这一点一版本包含的这五个功能就叫做增量。

那么一点一跟1。0有啥区别，就是多了五个功能，就这样理解就OK了，那五种仪式其实就是五种会议，第一个是冲刺计划会议，就相当于我们以前古老师说的，第六版的就是计划会议，我们项目计划会议其实就放到敏捷里面。

就叫做冲刺计划会议，敏捷里面多了一个什么叫做每日账目会议，就是每天过来同步进展的，这个在传统项目管理里面是没有的，然后第三个是冲刺评审会议是什么，会议当然是我们的每一次我们需要怎么样，我们需要的结果。

就是我们每一次不是产生一个结果吗，我们对结果进行验收的这个会议叫做冲刺，评审会议，冲刺回顾会议是什么，回顾会议也叫关门会议，关门会议他关注的不是结果，而是过程，我们这一次产生了五个功能。

这五个功能在做的时候出现了哪些问题，有哪些不和谐的地方，我们下次要改进的这五个功能，在做的过程当中有什么做得比较好的，下次我们还能再借鉴的啊，都是在这里冲刺回顾会议里面。

最后就是代办书向梳理会议它是什么，它就是怎么样，每一次需求过来，我们要在需求重新去澄清，重新去排序，这样的过程就叫做待办事项梳理过程，所以代办事项梳理会议，他是用来敏捷里面去处理变更用的。

大家记住这个概念就好了，我种价值观是不怎么考的，开放专注，勇气，尊重承诺，它其实就相当于中国人有一句话叫做，对事不对人，一句话就概括了这五种价值观。

OK好，那我们往下走，三种弓箭我们已经讲的很清楚了。

五种仪式也已经讲了，可这个里面就会我们前面讲的几个专家，他带来了自己的一些方法，什么DSDM啊，这些方法其实不考，大致了解一下就可以了，DSDM这个方法怎么master。

dude d s d m里面有一种叫做莫斯科技术，有时候有考过莫斯科技术，它就是P0P1P1P2P3P4，其实我们在工作当中，经常会用我们的这个优先级是吧，事情的优先级。

我们的任务排序P1P1P1P2P3P4，其实就是莫斯科方法，那莫斯科方法来自于哪里。

就是DSDM技术动态开发方法里面，水星方法现在不止不考了，所以大家到时候你看一下PPT，稍微看一下，研究一下就好了，这个已经不考了，特性驱动开发，这个也不考了，叫做FDDFDD。

就相当于我们刚开始我们在建楼的时候，我们是要把整个设计图我们都要考虑清楚的，但是建的过程当中，我们可以采用敏捷的方法迭代的方法，比如说我一层楼的建，建好一层楼，让大家去看样板间，大家觉得这个样板间可以。

我再建第二层楼，再看再验收，再建第三层楼是这样的，在设计的时候，我们是采用的这个它其实是一半的敏捷方法，一半的传统的项目管理方法，在设计的时候是用传统项目管理方法去设计，在实现的时候它是用敏捷方法。

就相当于一个杂烩的一个东西。

在这里面自适应的方法开发方法，你记住这个人叫吉姆史密斯，吉姆史密斯在敏捷里面是泰山北斗式的人物，他很厉害，他带着一些这种方法过来就可以了啊。

这个东西不会考，不记也没关系，聚集成是一种敏捷的落地的一个工程实践，它其实是关于代码的集成的东西，集成我以前在腾讯的时候，就主要是做主机集，做了一段时间的持续集成的项目经理，我们做什么事情。

我们就是把游戏，我们因为当时在做游戏嘛，我们就把腾讯的所有的游戏开发，我们都有一个代码库去管理起来，所有游戏工作室提供的这个代码，我们都会给它自动编译，自动打包，然后自动部署，自动发布。

每一个工作室他发布的这个游戏，它都能够只要你代码提交，你当天你就能够提交完之后，大概花个一两个小时之后，你就能够看到你的游戏改变改动了哪些地方，新增了哪些功能，它每天都可以看得到。

而且我们会自动打包成手机版本发给他，然后打包的时候，我们也会告诉他他的那个代码在哪个地方，他写的有问题，哪些地方是需要更多的改进的代码，能不能通过这些东西，我们都会提示他这个大的工程叫做持续集成。

OK好。

接下来就是生命周期选择，生命周期选择这个东西。

我们要考的是，这前两个东西都是以前的第六版的东西，大家看一下就好了啊，我在这里就不赘述了，第六版的项目生命周期启动规划，执行监控收尾，他的项目周期和一些相互作用的程度，大家都有所了解了。

我就不讲了，在敏捷这里面的，我们要分清楚四个生命周期的选择，一种是预测型，预测型是传统的，就是以前古老师讲的部分迭代型，增量型和敏捷型，这个是我们新学的好，我们来看预测型。

其实就是整体建房子，对不对，他的预测型，比如说先分析有什么需求，在设计这个房子，在构建完了之后，房子再做各种测试。

漏水测试，老化测试，这种做完以后再交付，这这个是预序预测型，所以预测型它是比较适合的场景，是合同型的项目，就是甲方和乙方去签合同，乙方只要满足甲方的需求，按部就班的做，做完以后甲方在最后去验收就好了。

这个是合同制的项目。

迭代型跟预测不一样，迭代它是需要在中间不断的去反馈，用户反馈的结果的，比如说分析分析设计完之后，乙方给甲方一个圆形，再去改善改善，然后给他一个原型以后，他提出一些意见，你再去改，改完以后他觉得没问题了。

然后你再进行下一步，比如说构建测试以后，他又提出一些问题，你又改啊，所以最后交付这个是迭代型的生命周期好。

它比较适合哪些场景，适合运维型的产品，比如说你看这个产品已经见到用户了，在互联网的很多产品，它都属于这种迭代型产品，用户他又不断听取用户的说法，用户的不断去需求，提需求以后，他就改动，在不断的去上街。

不断去完善，它属于这种变增量型，增量型跟迭代的区别，很多人搞不懂增量型跟迭代最大区别是什么，迭代它是以时间为单位的交付，比如说我一个月我要更新一次版本，但是更新一次版本，我可能这个月啊我这个版本比较大。

我这个月更新的这个版本，这个功能比较大，我只更新了五个功能，那么下一个月我还是这个时间点，我输出版本，那么这个版本可能每一个功能点比较小，我就有十个小的功能点上线，这个就是迭代，增量是什么。

增量是我的工作，它是以范围为优先的，比如说我这个月我做，我有我这个月我接到了五个需求，那么我就尽量把这个五个需求做完，那做完好，下一个月我接到了十个需求，但是我一个月做不完。

但是我这十个功能需求我一定要做完，所以它的时间是不固定的，你你可以了理解为增量型，它其实跟传统的这种项目管理就很像了，传统的项目管理很像，但是它跟传统的项目管理不像的，又是哪些东西呢。

不像的是传统的项目管理基本上是一次性的，就像甲方和乙方签一个合同，你把他事情完成，这个合同就已经结束了，对不对，它增量型不是增量型，它它是一个长期的项目，它是一个产品，你在在上面，比如说今天我做1。

0版本，明天甲方又给你一个东西，你2。0版本，3。0版本，这个版本频繁度又会比较高，他以这种方式去跟你签合同，短平快的方式去跟你签合的，所以这个叫做增量型的产品，OK那么这是增量型产品的。

它比较适合什么，如果你在互联网行业，你很适合从0_{1去打造产品，因为你想从0}1再去打造产品，最重要的是什么，比如说你要去做一个电商网站，你最重要的你是要把购物和支付流程打通，对不对，但是你做电商网站。

做支付和你的购物和支付这个东西打通，你之前没有这样的经验，或者是说你有经验，那你能估一个很准确的时间吗，不行那每次都会有不一样的需求，你不可能规定说我一定半个月能给你做出来，有时候半个月多一点点。

有时候半个月又少一点点对吧，所以这个时间是不固定的，所以他比较适合从0_{1去打造产品好，那我们现在就看到了啊，我们现在这个场景就是这样的，一般我们在进行互联网产品构建的时候，我们在做从0}1。

那肯定有一个过程，这个东西从0_{1，我们一般会使用增量的生命周期，那么这个东西一旦从0}11点，零版本发布以后，他就面向客户了，那这个时候我们就开始从开发转向运营的过程，那么从开发的转线运营的过程。

这个过程我们使用什么，一般会使用迭代的东西，因为客户他会提出各种各样的意见，你要加入到里面，本身版本又需要有一些新的功能，我们也会加入这个版本里面，后面就会使用迭代，所以刚开始我们会在互联网里面。

通常用的比较多的是，刚开始是用增量型。

后面用迭代型是这样的，那敏捷型是什么，敏捷型其实就是增量型，加了迭代，它其实是增量和迭代的什么结合体。

你可以这样理解结合体，所以它四种方法它都有自己的场景，都有自己的场景，我们可以解释一下，比如说预测型，一个公司接到客户5万元的订单，做一个小程序，这个小程序做出来，我交给你了，这个就没事了。

这个就叫预测型，那么增量型是什么，就是我们要从0~1打造一块app是吧，迭代型app已经上线了，我们需要持续的去反馈，接到用户的需求，我们去迭代和反馈，这个是迭代型，敏捷型是什么，创新型的产品。

比如说我要做一款AI的东西，但是这个AI的东西整个市场上都没有竞品，但是我也需要去快速上线，那我们就反复的去试错，一开始我从0~1的时候，在0。1，0。2，0。3还不成熟的时候。

我们就已经把这个项目不断的丢给客户，让客户去反馈，刚开始的可能是我们找到第一批用户，我们免费给他给他去使用，他去反馈，然后我们再去不断的完善完善，完善完善完善到1。0，我们觉得OK这个版本已经很成熟了。

可以为大部分用户给去使用了，我们才会从敏捷再转向怎么迭代性。

OK好，那基于迭代的敏捷和基于流程的敏捷，这个其实是在敏写实践指南那本书里面有的啊，为什么一定要提一下，因为这本书题啊，但是考试很少考这个东西啊，基于流程的敏捷，基于迭代的敏捷，它是什么。

它是我们现在考试要讲的敏捷，基于流程的敏捷，是一般的实践当中我们会遇到的敏捷，我们想敏捷其实是属于什么乌托邦时代，就我们假想出来一个完美的世界啊，敏捷的终点就是这样的。

那么基于流程的敏捷是我们的现实主义，那我们生产力还不是很发达，那我们团队磨合还不是很好的时候，那么团队的自动化工具也不是很好的时候，这个时候我们要去做敏捷，我们两周你说郭老师啊，我两周发一个版本。

我确实很难，那没关系，你可以延长两周多一点或者两周少一点，这个对时间没有压能那么严格，这个叫基于流程的敏捷，是这个时候这个东西敏捷适用的筛选器。

这个不会考，但是大家可以用这个东西来测试一下。

自己的敏捷的团队和自己的团队，适不适合做敏捷。

分别从文化团队和项目这三个维度去开始输出，这个会有一些问题去问大家，大家可以如果有有兴趣可以去扫码，就比如说你请问你的项目，二级团队的负责人或者更高领导，是否了解并支持在项目中使用敏捷方法。

12345不太支持，完全不符支持，分数越低就代表你越适应做民解，分数越高是代表你越不适应做敏捷啊，27分以下，如果你得分最后九个问题在27分以下的话，那么你是比较适合做敏捷，27分以上是不太适合做敏捷。

你的团队不太适合做敏捷，或者你的公司的实际情况不允许你转敏捷好。

我们在想敏捷是不是能够解决一些问题，不一定，所以我们就会引入一个叫混合型。

混合型的生命周期，就会有几种敏捷开发预测发布，就像我们传统的，比如说我们制药企业通常会使用的，这样一种方式，比如说我们在制药的时候，他肯定是有一个研发新药研发的过程。

那么整个新药研发的过程是不断试错的过程，可能当初会当中会产生很多的错误，他们会用动物做实验，这种对吧，做失败了，这个动物没有成功，就换一个动物，换一只小白鼠去试验，所以这个整个过程它是属于敏捷型的。

都不断试错的，但是一旦这个药物试验成功获得批准，又进入临床了，临临床又完了进入量产了，那这个时候就是开始预测了预测法预测型的，因为这个时候就是批量生产设计，生产设计生产就不断的去做这个事情了。

所以这个时候就是敏捷加预加预测，先敏捷再预测。

第二种是预测为主，敏捷为辅，这种东西，敏捷为辅是什么东西，刚开始的时候我们一直是预测模型的，比如说我和我的祖国里面，一直到升旗的前夕，他才发现电动升旗杆可能会有问题，那个时候已经分了。

他就做了一个二比一的模型，那个二比一的模型是不断的去调试，内升级的装置的，不断去试错的，所以部分它就是采用的敏捷型，它只有一个小小的装置，需要不断的去调试。

不断试错，那大致他前面设计好了，还是预测型，OKOK第三个是敏捷为主。

预测为辅，敏捷为主，预测为辅，一般的场景是适用于什么，预测为辅，一般是指比如说我们配电脑对吧，你一般去电脑城配电脑，大家都会问你，你电脑你打算怎么用啊，对不对，你有什么用途啊，你打算配多少钱的啊。

用完之后他会给你去不断的去装配，比如说那打游戏的，他就会可以配一台配置比较高的，那当然你付出的钱要比较高，或者你做AI的这个东西，他就会做的比较高，这些东西它其实是什么，根据你的需求来定制。

比如说那我就办公，那我不需要那么高配置，那么他就会给你配置搞低一点，符合你的需求，然后再不断的去迎合你的需求，这整个过程是属于敏捷型的，但预测型又是什么，这些零件，比如说I3I5I七这种处理器。

它是英特尔已经生产好的，它的生产是由预测决定的，它在生产的时候，这些处理器没有说它是用于办公的，还是由于我游戏的，他只是说它性能有区别，每年都会挤牙膏的去挤一点性能提升，那你买了之后。

他就会怎么样不断的去组装成一台游戏的，或者是办公的，所以主要还是以敏捷为主，去迎合你的需求，它里面的零件都是预测的可好。

那么混合型的方法，指的是混合了敏捷的一些实践，只要混合了敏捷的一些实践，我们就称为混合敏捷的方法，比如说需求稳定或者偶发型，你混合了一些时间和的概念，你也就变成了一个混合型敏捷，混合型的敏捷。

在整个敏捷的考试里面占了很大的比重，大概占了三四十%的比重，会出混合型的，比如说他说一个团队是生产手机的，你只要看到关键字生产手机的，或者是说它生产软硬结合的项目的，比如说智能手机，智能手表。

还有智能设备啊，什么东西，你一看这个关键字，你就选这个团队一定是使用混合型的，因为手机大家看到的这个手机，它分为软件和硬件，硬件就是我们现在是拿在手上摸得到的东西，叫硬件部分，软件部分就打开很多app。

这个是软件部分，那么APP这个东西它是一定是用敏捷开发的，但硬件这个部分拿在手上看得到的东西，这个一定是用传统的项目管理开发的，为什么，因为传统的项目管理它是不可逆的过程，它要讲究它的质量啊。

你你做出一款手机，你总不可能说我做出一台手机，我前面没做太多设置，就批量生产出现问题了，我在房产手机的房产，它的整个的代价是很大的，而且会引起很大的市场波动，说不定你下一批手机都没办法卖了。

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手机一定是整个实体，它要求的质量其实是需要很高的，所以这个里面就是预测型，所以敏捷型它指的是里面的这些软件，可以先刚开始的时候他的软件体验差一点，后期慢慢去改善，对不对啊，软件可以打各种补丁是没事的。

OK是这种回顾会议，它里面只要加了回顾会议，传统的项目加了回顾会议也是混合项目，传统的项目里面有看板这个关键字，你就想这个是敏捷项目，传统的项目加了测试驱动开发也是PDD对，就测试驱动开发。

它也是混合型。

加了大规模敏捷，加了敏捷培训，它就一定是混合型的，你就靠这些东西来判断它是不是混合型，第三节创建敏捷环境，创建敏捷环境里面会介绍三个角色，有个PO是产品负责人，它相当于前一段时间我们不是划龙舟吗。

他三相当于什么整个华龙舟的一个舵手，他是控制方向的，他拿了一个大奖，控制团队往右，他是PO，整个团队的团队就是属于TM他还不分角色，大家都是出力的，对不对，唯一不出力的是谁。

SM他是没有唯一一个没有讲的，但是没有讲它也能发挥重大的作用，为什么他是敲鼓的，大家的节奏是由他来带的，他看不见前方的方向，对你们的桨有没有一致的滑到水面上，他去不断的去指导你们。

这个人就是SM在传统项目管理里面，一般是由项目管理去任务担任敏捷的，比如说你要传统的项目要转型为敏捷，那么就是由项目经理去转SM一般是这样做的，OK这个是三个角色好，那么三个角色各有侧重。

团队就是为之负责，就是为整个项目的输出结果负责的其实是团队，那么PO是什么，P第一个是他要清晰的表达的是产品代表思想，他要实现目标和使命，他要怎么样优化团队，使执行工作的价值。

确保产品代办事项对所有人可见透明清晰，以显示下一步工作，也就是说他为了追求最好的结果，他要进行的一些努力的工作，所以他是以结果为导向的，就是看大家的目前做出来的整个结果，那么SM是什么。

SM保证所有人正确的解理解并实施SCM，它是过程导向，他是看大家的过程做的O不OK符不符合，去帮助大家去纠正，就像划龙舟一样去纠正大家的一致性的发力，就是大家划桨的这个手法，你要怎么切入水中。

他是来指导这个的，所以SM在很多团队里面，他如果你没有项目经理，你的团队里面一定是技术人员去担任SAM的，我很少是看到产品同学去担任SM的，因为产品一般的是比较看重结果的对吧，他们天然就是不一样的角色。

所以有些人就跟我说，孟老师啊，我们公司有个产品，他能不能接任SM啊，我说你千万不要这样做，因为什么，因为产品一旦兼任SM，跟产品的视角不一样，因为产品只看结果，所以SM最好你如果是没有项目经理的团队。

你SM最好是由技术同学来担任，那么SM他一般是什么，就是敏捷的专家啊，你首先要给他进行一些敏捷的培训，第二个是他的障碍清除者，他要去帮团队去清除障碍，去解决问题，但团队得到结果，对他辅之信任。

所以他通过解决问题去得到团队的信任，他是团队的障碍清除者，他是仆人式领导，普任试听领导的考，这个也是考点，普瑞斯领导是什么意思，他在这个团队当中，他去服务大家的，不是去发生令他不是这些人的老大。

最后是变革的引领者，在拥抱变化里面，他是比其他人更激进的，他就相当于牧羊犬，牧羊犬就是整个羊群是吧，放的好不好，往哪边走。

都是由他去看护的，OK好，这个有个36题啊，我们可以先做一下，哪个团队成员应该引导或促进迭代审核，你们觉得是谁，1234，OK很好啊，你们如果看到了这个引导促进这两个关键字，我们就要想到什么。

我们要想到的SM矿主管，所以正确答案是D，在SC开发团队中，谁负责确保团队遵守敏捷实践，这个是谁遵守什么东西，这已经是什么，跟过程有关，选择这个school master或者选择敏捷教练都是一样的。

这是一个怎么样，同一个东西，根据SCM理论，产品负责人的主要职责是ABCD，因为他对结果负责，所以唯一跟结果相关的是这个投资回报率好，作为敏捷团队的领导者，乔伊注意到团队的每日战力。

会议时长远超于建议的15分钟，为了保证会议简短而有效，他可以怎么样，ABCD啊，它可以建议什么，对于这个是crome master的职责，劝职肯定不对，他不能劝职，他直接改也不对。

他忽略这个肯定很消极也不对，所以正确答案。

唯一的只有安排会议讨论这个问题，正确RSB不论是领导的特征，其实特征更多的是什么，在团队需要你的时候出手，我们叫做该出手时就出手，该出手时就出收，团队在刚开始遇到问题的时候，这个问题不严重的时候。

你是不需要出手，需要你出手的时候，我们后面会说该你出手的时候。

你就会出手，那么如何做好普认识领导，第一个建立大家共同的目标，第二个不断的去鼓励团队，第三个重视结果就好了，那不论是领导如何正确的导入敏捷，第一个首先做培训，这个是考点，我们在导入敏捷的时候。

我们第一步要做培训，第二个鼓励团队提供支持，第三个解决团队问题，第四个庆祝团队成功，这是一个闭环，从这里到这里，这是一个闭环，就这个闭环一定是需要那个的，需要在不断的去算起来的。

好普润是领导的一项职责是什么，ABCD更多的是怎么有知识。

那么从项目经理转变到SM，它最重要的是什么，从以前的这种角色，发号司令的角色变成跟大家一起，怎么样共同的去做事情，共同的去分担，解决大家的问题。

好获得大家的认可，好产品负责人，我这里放了一头狼，产品负责人其实是相当于狼投篮，他首先他的职责是驱动产品的成功，你看都有结果有关，我们要记的时候，不要每一个我们都完整的记下来。

我们只要知道这个是跟结果有关，产品的愿景管理，需求池对投资回报率负责，这个也是结果定义，价值排序，排优先级决定这个东西发不发合不合适，发向利益相关者汇报，因为利益相关者他一般也就看成价值。

所以你要报只汇报结果的时候，是需要你去出面去做这个事情啊，参与的工作，比如说我们的supreme planning，我们的计划会议，第二个是我们的JACKCLOCKGING，那这个事情是什么事情。

这个事情就是代办速想梳理会，就是每一次需求来了以后，我们要梳理就是这玩意，第三个是什么，第三个是我们的spring review，这个是什么，这个就是我们的评审评审会议。

这是评审结果的这个retrial spective对吧，Rachel spective，这个是什么，回顾会议，这个是做回顾用的，然后这个这个是战略会议是吧。

DAIIS那个daily daily crome，你要参加这种会，Release plan，这个是发布计划会对吧，你要参加这个通过或否定工作，因为你验收的是结果对吧，所以通过和否定是由你来验收。

然后一个产品只能团队只能有一个，如果有两个就乱套了。

那我们可以看整个团队的属性，专门的人员需要专职团队，又需要小团队跨职能，整个敏捷团队需要跨职能的团队，有什么开发呀，有运营，有产品，有测试对吧，有有运维发布啊，这些人第三个是集中办公，集中办公。

第四个通才和专家组成的混合型团队，第五个是要由这个稳定的工作环境。

所以整个敏捷的小团队团队，一般我们是称作敏捷的小团队，一般是一个汉堡哦，一个披萨能吃饱的团队，我们一般是5_7人，59人，5~9人的团队，也就是七正二，这些团队的规模正正二。

团队规模一般是这样的，好集中办公是吧。

我们每个团队需要集中办公，然后又一道考题，为提高团队绩效，对于敏捷团队教练和指导的尺度是什么，A对于敏捷团队项目教练和指导是不必要的，有没有说没有吧没有，所以这个不对。

连续和普遍的指导教练和指导需不需要，这个也不太一定，由团队和需求和组组织的规模决定，这个是对的，就是敏捷啊，你一定要看团队就是看客下菜，而不是一上来就怎么样，就团队大规模推敏捷什么东西啊。

这个东西一定是要去解决问题，让团队先自己去做决策，然后再去自己去评判，就像那个我们讲的精益一样，就是不要过早的去做判断，你要拿到一些数据，达到一些这个结果之后，你才能够去做一些更准确的判断。

不要去犯经验主义的错误啊，所以正确答案是C。

所以敏捷团队，还有一个稳定有序的工作环境是什么，就是这个团队如果有太多人离职，比如说有30%，这一年有30%的团队都离开了，这个团队不太适合做敏捷，因为敏捷他没有很多文档，他不不强调你写很多文档。

这个人一旦离职了，这个东东西，你别人来去接手的时候，看你代码或者什么东西的时候，他是接不太起来的，所以你团队如果流失严重的话，其实不太做，适合做敏捷，更适合做传统的项目，就是那种需求文档写的很细对吧。

那么如果有新人去接手的话，他至少看需求，也能知道你之前做的这些功能是什么意思对吧，也能从你的那个代码很细的那个注释里面，能够看到你代码是怎样写的，但是在敏捷团队他就变成了一个弱点了。

好下一次我们再哦再做一下这个题目，叫做敏捷，有一个这个重要思想，就是团队成员之间需要有高效的信息共享，以下哪一种沟通方式确保了这种思想的可行性，并且又符合敏捷宣言呢，然后这里有ABCD。

你们觉得选哪一个，这个其实在敏捷的原则里面，我们就其实已经说过了啊，就如果有面对面的沟通，一定要选择面对面的沟通。

这个是毋庸置疑的，好团队的人才的能力一定是T型人才，不是I型人才，T型人才其实就是通才，他既有专业上的深度，然后又有广度，又有一些，比如说他很了解用户对吧，他能够站在某一个这个对立面的。

这个立场上去考虑问题，需要有这样的一个能力，所以团队人才能力应该是这种。

那分散团队如何处理，其实在于我们疫情后的这个团队啊，我们对于分散团队的处理方式，其实已经很高效了啊，比如说我们能够在一起，怎么样在一起，我们不断的去沟通，我们还能够通过我们的这个互联网的。

这种方式去交流，比如说啊我们的这个腾讯会议是吧，我们能够不断的去足不出户就去交流好，沟通好一些需求，什么东西就这样去处理就好了好。

OK然后第一次第一节我们就讲完了，第一节我们敏捷串讲一讲的，主要是我们的一些敏捷团队，他刚开始搭建的时候，他要具备的哪些能力，以及我们的基础的一些敏捷的方面的一些概念，我们就给大家阐述到这里。

下一节课我们会说敏捷怎么样的，他的一个整一个过程，敏捷的过程它是到底是怎么样去做的，他这个放在第二节敏捷串联二里面对吧，那第二节课是我们的这个，如果把这个考试分为这个三个，我们敏捷串起来有三个。

那么123它的重点分别是多少呢，第一个大概占了有30%的比重，第二节课占了有50%的比重，第三节课占了20%的比重，其实这三节课就相当于就是这样去区分的，OK那么大家还有什么问题没有。

大家可以在这个问题点的时候，大家可以提一下，我们现场其实在直播的时候的好处就是这个，OK那如果大家没有问题的话，那今天的这个就已经结束了，然后回去的话我还会整理一些在，因为我们也快要进入冲刺状态了对吧。

然后因为7月份我们8月31号考试是吧，下个月其实8月份整个就是冲刺了，我们也希望给大家一些提前的一些准备，什么东西，到时候有一些这个呃需要冲刺的一些文档，我也会发到那个群里面。

然后让大家怎么样去去去看到，怎么去怎么样去准备一些冲刺的东西，OK那今天的这个直播就到这里。

这个是什么评审会议，这个retrial spective对吧，Rachel spective，这个是什么回顾会议对吧，DAVIS那个daiis chme release plan发。

不因为你验收的是结果对吧。

所以通过和否定是由你来验收好，那我们可以看专门的人员跨职能有什么开发呀，有运营。

有测试发布，集中办公，第四个通才和专家组成的，所以整个敏捷的小团队团队，一般我们是称作敏捷的小团队，一般是5~9人，也就是七正二正，团队规模一般是这样的。

又一道考题A，对于敏捷团队项目教练和指导是不必要的，没有吧，连续和普遍的指导教练和指导，这个也不太一定，你一定要看团队，而不是一上来就怎么样大规模推敏捷，这个东西一定是要去解决问题。

然后再去你要拿到一些数据，达到一些这个结果之后。

你才能够去做一些更准确的判断，所以敏捷团队，还有一个稳定有序的工作环境是什么，就是这个团队如果有太多人离职，比如说有30%，所以你团队如果流失严重的话，其实不太做，适合做敏捷，更适合做传统的项目。

就是那种需求文档写的很细对吧，那么如果有新人去接手的话，他至少也能从你的那个代码。

很细的那个注释里面，能够看到你代码是怎样写的，好下一次我们再哦再做一下这个题目，然后这里有ABCD，你们觉得选哪一个，这个是毋庸置疑的。

不是I型人才，T型人才其实就是通才，然后又有广度，他很了解用户对吧，他能够站在某一个这个对立面的，这个立场上去考虑问题，所以团队人才能力应该是这种。

我们对于分散团队的处理方式，其实已经很高效了啊，在一起我们不断的去沟通。

比如说什么东西，我们就给大家阐述到这里，下一节课我们会说敏捷怎么样的，他的一个整一个过程敏捷的过程，它是到底是怎么样去做的，他这个放在第二节敏捷串联二里面对吧，那第二节课是我们的这个。

如果把这个考试分为这个三个，我们敏捷串起来有三个，那么123他的重点分别是多少呢，OK那么大家还有什么问题没有，我们现场其实在直播的时候，OK然后回去的话我还会整理一些在。

因为我们也快要进入冲刺状态了对吧，然后因为7月份我们8月31号考试是吧，下个月其实8月份整个就是冲刺了什么东西，需要冲刺的一些文档，怎么去怎么样去准备一些冲刺的东西。

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那我们今天就差不多了，但是在开始之前，我还是想跟大家说一件事情，我我们发给大家的邮件的，这链接的东西其实是还有很多价值的，我给大家看一下，我们给大家发的这个链接的东西。

我先切换一下屏幕共享，我会发给大家一个这个东西，其实你们可以多看一下，你们银行PMP的学习资料包，没有的同学可以向我索取，我在这里面还是想跟大家去聊一下这个事情，可以发到这个群里面。

大家可以看到这个地址打开一个什么东西呢，就是PMP的学习资料包，这个资料包，其实是对大家来说是非常有用的东西，特别是我们现在7月份啊，一直到8月份备考的时候，他有个PMP的文件夹。

PMP的文件夹也里面最有用的那一段，我认为是考前冲刺材料，上一周周末的时候，我把这个PMP情景题，40个套路已经发给大家了，这个里面的很多东西是必考的，你看到这个东西想到了什么。

这个东西它一定会帮助你提分的这些东西，这些东西，所以大家可以把这个40个套路要看清楚。

这是第一个我布置下去的作业，第一个大家一定要看的必看的，还有就是适适应型的这样一个，PMP的解题思路，这个是要看的啊，前面那个是关于PMP的预测型的预测型，看完以后看一下适应性的，这两个文件是必看的。

我认为这个是帮助你提分的东西，这里面就会有关于敏捷的一些内容，解题步骤，脑海中要构建什么样的情景，分析题目所在的时机和问谁，SM的做法态度，什么东西，流行翻译的坑，关于选项的一些关键字。

哪些关键字是对的，是错的，这些东西其实这个东西内容也不多，才11页是吧，11页，但是这个11页，其实就是能够让大家去快速提分的一个东西，大家不要去忘记了这些东西了，所以这个东西我让大家看的。

大家一定要看，能够至少把你提个十分左右，我觉得是OK的，那这两个文件是大家一定要看的，一个是适应型，一个是预测型，这些东西其实学习笔记这个东西，你其实可看可不看是吧，做题总结是我们在做完题之后。

给大家做了一个归纳，这个东西其实你有时间就看，没时间就不看，这个没关系，还有考试过关的这个口诀，其实我我觉得大家如果要看的，可能也记不下这么多。

所以这个不是必看选项这个口诀，但是如果你有时间，或者是说说你现在水平已经比较高了，你可以看这个东西去巩固一下，这个是可以的，这个口诀是可以的，图形化的总结的这个东西其实是对于大家来说。

如果你对某一个概念不清楚，那你可以看一下图形总结，比如说采购流程，你对采购流程看不清楚，收尾流程你不太清楚，就这些东西你看一下图形总结，会让你脑袋中有一个这样的框架，也就是说在接下来的这个做题当中。

如果你发现了一些概念性的东西，你不清楚的，你首先看这个图形总结，比你看书会好记忆很多，因为书上的东西它都是抽象过的，它没有那么多形象的记忆的东西，所以你首先看这个，如果这个里面搜索不到，你再去看书。

但这个里面的内容不多，每一页也就一张纸，总共也就35页，就相当于只有35个，这样的内容在这里也不多。

所以我建议这三个文件是大家都要看的，就这个图形化总结适应型的这个pp思路，还有pp情景40个套路，这三个文件是我们考前冲刺材料里面必看的。

最后考试之前看一下答题卡，说明答题卡怎么填，我会跟大家去。

在最后一节课的时候会说这个东西，答题卡怎么去填这个事情，所以大家不要去忽视了这个文件。

PMP学习资料包，PMP考前冲刺材料，这些东西他是帮助提分的，如果你想呃快速通过，就看这个东西，其他的我觉得大家现在截止点不用看太多，不然你肯定说话，莫老师提供这么多材料是吧，我到底要看哪几个是吧。

那今天我就跟大家说清楚，一个两个三个图形化的总结。

适应型，预测型，这些这三个材料是大家需要去必看的材料。

OK好这个就是在我讲这个之前。

前面的话讲这个重点讲前面的话，那我们回到课程好好。

我们今天是讲知识点串讲二，知识点串讲二，它整个在敏捷里面得分是最高的，好我们再来看一下上一节课，其实我们说了，敏捷概述生命周期的选择和实时敏捷，创建敏捷环境，还记得三大角色是吧。

只是敏捷在敏捷环境中交付，主要是写的是敏捷当中3355的五个会议，在五个会议上我们怎么样，这些角色在会议上起到什么样的作用，对啊那今天会展开来跟大家去讲。

会讲八个，第一个是创建待办事项，它是有时间关系的，你如果记得它是有时间关系，第一个创建代办事项是第一，就相当于你在做项目计划之前，你要去梳理你的需求，第二个是迭代计划会议，就是说梳理完机需求之后。

你要做计划，计划完了之后，我们要去执行，那执行的时候我们要监控，监控完了之后，我们就要商项目要收尾，对不对，项目收尾有两个过程，一个是展示和评审，视和评审，我就是验收结果，还有一个收尾的过程是回顾。

就是验收过程我们要看看中间的过程怎么样好，完了之后就是基于迭代的敏捷交付，价值的实践和增量和反馈，这个三个是一坨的，这三个的需要记忆的东西很少，所以分数主要体现在前五个。

占了大部分的分数就在这里面，好OK那我们接下来再往下面说，第一个是创建待办事项，待办事项它有什么东西，它不仅有用户故事，也就是说我们说的需求，也有外网的一些bug，用户的反馈等等，这个都放在这里。

还有开发任务，比如说我们在过程当中有一些需要去优化的，一些开发人员提出来一些需要优化的点，需要重新去架构的一些点，这个东西都放做开发任务里面，所以这里面为什么叫代办事项列表，不叫需求池。

我我之前是说说需求池，需求池是方便大家的一个怎么理解，其实它更准确的来说，它不仅仅是需求，所以不能叫需求池，更准确的应该叫做创建，就是代办事项，我们叫back nor，Backlog list。

blog就是返回过来的一些需要代办的一些事情，list就是表格的意思，所以是这个东西OK好，那么待办事项它有个deep模型，这个是代办事项的一些属性好第一个deep模型，第一个D是什么。

就是适当的详细程度，Detail approach preter，Propriator，就是适当的详细程度，也就是说我们的整个待办事项列表里面的，每一个需求，它的详细程度它不是越详细越好。

也不是越简略越好，所以它需要有一个适当的详细程度，第二个一它是被估算的，Estimator，ESTTIMOR被估算的是什么意思，就是它整个需求它一定是前面经过了谁的估算，经过了PO的估算。

product owner经过了他的估算，第三个是涌现的，imagine是什么涌现的，他是支持他的需求，是不断的有新的需求过来，因为敏捷他其实就是拥抱变化，你有新的变化过来，他是很支持的，很欢迎的。

所以是有涌现的这样一个特点，最后排了优先级的，就是P排列优先级的是什么意思，他一定是根据我们的什么需求的价值，它排列优先几，价值越高的需求排在越上面，所以他是代办事项这么样一个特点，OK代办事项举例啊。

其实就是我们平时在工作当中用到的，斗地主的待办事项的一个真实的案例，比如说我们代办事项列表，它是由excel表把它管理起来的，它里面有很多，比如说id是吧，还有他的一些type。

就是它的呃当前的一个特性状态，或者你说哦不是特性状态，就是它的分类类型，比如说它是一个feature，也是一个特性对吧，它是一个特性，还是一个外网bug，是体现在这里面。

这里面这个name就是他用户故事的名字，value value就是它的价值，比如说八十八十七十，那么80就大于70，是这样的，我们通过一个权重来去看到它的一个价值，就放在这里。

这个就是它的优先级到底是高还是低，这个就是它的估算的用户估算的，这是这就是他的故事点数，它有三个故事点，一个故事点还是两个故事点，这个后面会说如何去实现这个how to demo。

这个就是对于它的name的一个说明，比如说这一个推荐好友列表，左耳朵展现，那么第一个点击左耳朵入口，会显示一个随机陌生人列表，那么它里面有具体的展现，比如说列表的长度为一十。

moss over列表中的某一个头像，头像会出现三个功能按钮，分别为加好友，滑行发起会话，查看资料，就这些特性它会详细的去描述这些特性，所以这个就是一个待办事项列表的举例。

大家脑子当中会有一个这样的待办事项列表的，这样一个印象，其实就OK了，代办事项梳理了我们整个过程，它其实是一次会议，那么什么时候发生，什么时候发生在下一个迭代之前，说在下个迭代之前，我们先要计划好。

我们要澄清好，我们接下来我们的需求池里面有什么，我们接下来应该做什么，我们要去前面就要去估算好，那么参与人是谁，参与人就是我们的PO，因为他是对这个结果负责的，Product owner，还有就是客户。

客户可以参与进来，客户可以在我们这个待办事项列表，因为有些代办事项列表是由客户提出来的，那么客户如果提出来需求，我们在不太清楚的情况下，我们可以让客户一起去参与，说你提出的需求到底是个什么意思是吧。

你想表达的这个需求到底是个什么意思，我们才能更好的去了解客户的需求，帮客户把需求去更进一步的转化，第三步是干系人，大家稍微等一下好，第三步是干系人，干系人是什么意思呢，就是跟项目有关的人。

比如说你这个需求他不是客户提的，是老板提的，那么老板他也可以去参与到这个事情当中，这个是干性人，这个待办事项列表书里最多花多少时间呢，就是最多花spring的10%的工作量，比如说一个sprint。

他是十天就半个月，其实就是十天的工作日，那么十天我们有可以花一天的时间去做，待办事项的梳理，包括需求的曾经，包括我们对于需求的优先级的一些排序，包括我们对接下来的整个需求工作的一个评估，都可以放到这里。

大家注意了啊，代办事项的梳理，它是对整个需求池的梳理，所以确实是要花这么多时间的好，第四点是how to do，就是如何去做它，我们要讨论合并，就有一些故事它可能是重复的，有一些故事它可能是很大的。

比如说一个史诗级的用户故事，什么叫史诗级的故事，打个比方啊，我让你去实现一个微信的朋友圈功能，那么朋友圈功能，它就是一个很大的一个用户故事，他可能要花几年时间才做完，才能够做的到现在如此的完善。

你说做一个朋友圈功能，简简简单单一句话其实是做不出来的，所以我们要去帮他去做一些分解，那么分解的工作也是在代办事项列表，梳理会上去做，帮他去做估算排序啊等等等，更新发布计划。

所以他是一个顶层次的一个需求的梳理，大家可以去想象，其实在这个代办事项梳理会上，其实我们做的就是产品的顶层设计，顶层设计大家可以这样去理解就好了，好好这边有一个题目，方便大家去巩固这一个知识点的内容。

说作为某敏捷项目的产品负责人，你的工作任务是要跟客户沟通，了解他们的想法和诉求，为此你整理了一个产品代办事项列表的文件，请问在项目过程中，产品代办事项列表会有怎样的变化，OK有ABCD你们可以自由去选。

你们觉得哪一个我待会去公布答案，你们觉得呢我觉得要留一些时间给你们，给大家一些互动的东西，OK好，答案公布一下，正确答案是零，产品代办事项列表，会随着客户的需求变化和调整及时的变化，所以敏捷是什么。

拥抱变化就体现在这里啊，其实B其实也体现了一个变化，只是他的答案是刚好相反的，他说因素会越来越复杂，而更加粗略和模糊，其实因素会越来越简单，因为我们会随着项目的进展，我们会收集到更多的一些信息。

那么这些信息会使我们对于他的理解，会越来越简单，更加越来越详细和清晰，不是粗略和模糊，OKB是刚好相反的，是正确，答案是C，那么敏捷代办事项里面就会有一个用户故事，因为他是个列表。

它是由很多用户故事和外网bug组成的，其中最重要的是用户故事，因为它的组成的大部分其实就是用户故事对吧，那么用户故事的这个格式，它的格式是as a什么，Use thro，作为什么样的用户角色。

i want什么东西，我想要什么样的功能，比如说哇想要什么样的特性的东西，什么solution，怎么样的解决方案都可以提在上面啊，以便于说so that这个是固定的啊，Enefit。

然后原因为这些价值好，这些东西，他其实其实就构成了整个用户故事的东西，OK那么用户故事。

那为什么大家会有一个想法说，为什么他要去叫用户故事，叫需求，为什么不好，因为我们叫了好多年的需求，为什么到敏捷这来就叫做用户故事呢，是因为你叫需求就会出现，每个人脑子的需求都是不一样的。

比如说这个产品在产品眼中需求是什么，需求在产品眼中其实就是什么，一个一个要你去实现的产品功能模块，那么在开发眼中需求到底是什么，那在开发眼中需求就是你产品，你给我提的那些文档，那么在测试的眼中。

他需求是什么，就每个人的眼中的需求都是不一样的，但是你们想象中的需求，真的是用户想要的东西吗，不是其实需求并不是用户想要的需求，是产品经过对用户的语义的解读之后，他写出来的东西是吧。

那么所以我们要更进一步说，我们要探讨用户到底要什么东西，所以这个就是一个我们脑子里思考的，不同的东西，再把它去重新解构，去同化的一个过程，因为大家其实都当过用户，我们也知道用户是怎么想的。

所以我们是不是能够带入用户去想，就叫做用户故事，这个用户故事就是每个人站在用户的角度，然后去想这个功能应该怎么样去实现，所以这样就能够把大家的思想进行统一，叫用户故事，那么用户故事这个考试不会考。

用户故事怎么来，怎会那么用户故事怎么来，不会考，但是没之前是没有哪个老师能够说得清楚的，用户故事怎么来，那我自己又是做产品经理的，在腾讯也是做产品经理的，所以我能够把用户估值掰扯的很清楚。

所以就跟大家顺便讲一讲用户估值怎么来，那么用户故事怎么来，第一个就是我们要找到我们的用户在哪，我们去通过我们明确的产品的目标，我们去收集一些用户画像，这个是明确用户，第二个是用户。

我们找到了用户在使用我们产品的时候，他的一个场景是什么，他在什么样的场景下使用我们的用户，它使用的场景使用的这个画面是什么，所以我们需要去找到我们的用户，去进行什么走访。

去观察用户怎么样去使用我们的产品的，我们做一些用户反弹，这个场景，就是在我们这个用户在使用我们东西的，这个场景下，所做的一些用户反弹的东西，所以它是一个用户反弹的一个输入，就确认场景，第三步。

用户反弹也叫用户调研，就我们去收集用户在使用我们产品的过程当中，的一些行为，他的一些感受啊，一些想法等等，就这些东西，最后第四步就是我们绘制用户体验地图，就我们收集完这些用户。

在我们这个整个场景当中的使用之后，我们可以把用户的这个使用过程，我们可以列出一个地图，他刚开始使用的时候，它怎么样去进入的，在我们场景当中才说它的入口是什么，用户是怎么进入这个入口。

那比如说我们做一个电商网站，用户是怎么进入这个电商网站的，它打开以后，他在首页你能看到什么东西，他怎么去浏览你的商品的，他是先看图文还是先看视频，看完之后他是怎么样去购买的，他是加入购物车还是直接购买。

他购买之后他是怎么付钱的是吧，那付了钱以后，他是怎么观察他的产品，什么时候发货的，发到他手上之后，他又是怎么样去使用，怎么样去评价的，在退货过程当中，他遇到哪些问题等等，这些东西其实可以穿成一条线。

这个就是提炼用户的，这个叫做用户体验地图的一个东西，通过用户体验地图，我们来提炼用户，在整个在使用我们产品进行购物的过程当中，它的爽点是什么，它的痛点是什么，然后再去改变就是痛点。

我们进一步的去怎么样把它痛点进行，进一步的去完善它的爽点，我们把它进一步的放大，让它在我们上面体验更好更爽啊，跟其他的购物平台比起来，它要更爽一些，这些东西就是我们的用户体验地图，我们要做的一些事情。

那么爽点和痛点我们要去做改变，这样就顺势就产生了我们的用户故事，其实我们的每一个用户故事，都是为了增大用户的爽点和减少用户的痛点，大家记住了，去实现我们整个价值，所以用户故事他是怎么来，他就这样来。

经过五步之后，他就实现了用户故事的一个传递。

对那么用户故事他也有属性，跟前面那个什么列表一样，它也有属性，它有四个属性，第一个是独立的，每一个用户故事他会独立测试，独立交付，第二个是可协商的，可以讨论的，它不是写在这个需求列表里面的东西。

也不是写在需求文档，那么死的东西写完之后，我们可以讨论的余地，就是这个东西他怎么去做，能够更做得更优化，那么开发人员他有更多的思考的余地，这个是可协商的，第三个是有价值的，这就一定要对用户有价值才可以。

第四个是可估算的，有无估算，那前面已经讲到估算，这里又讲一遍，再第五个是小的，里面的原则是不超过五人天的工作量，为什么，因为我们希望每一个用户故事，它能够至少在一周他能做完一个用户故事。

你不能说我这一周我工作完了以后，这一周什么产出都没有，说一天没有任何产出也就罢了，但是这一周你什么输出都没有，那是说不过去的，所以我们规定了说我们的工作量，在用户故事这个层级的工作量。

是不超过五人天的工作量，最后可测试的可以单独测试，那么我们来拿一个用户故事举例好。

那举例就是作为一个玩家，我想要查查看这个玩家的皮肤时，能让我看到玩家的皮肤的整体效果，以便我是否选择个皮肤特效，这个是王者荣耀里面男性的这样一个皮肤展示，玩角色皮肤的一个用户故事，这个就是一个完整的。

作为一位玩家，我想要什么东西，i want什么东西，以便于so that什么东西，这些东西都会构成了整个完整的用户故事，那么用户故事除了有这么完整的主线之外，还有一个叫做验收条件。

那么这些验收条件到底是什么，它的格式是当什么的时候，它呈现出来一种什么样的状态，这个是用户故事的验收条件，这个用户第二故事的验收条件，它是干什么用的呢，是产品用来验收整个用户故事。

是不是被开发所执行好这样一个结果，他验收的是结果，有些人可能做过测试，他可能会说，他说我这个验收条件看起来很像测试用例，对不对，那他跟测试用例到底有什么区别，它跟测试用例最大的区别是。

它倾向于验收的是完整性啊，而测试用例更倾向于捕捉异常性不合理，有什么事情他能够如果你带入一些特殊值，它会不会报一些异常的东西，可能测试更关注这些东西，更关注异常，那么用户故事它更关注于完整性。

你是不是和想法去完成，按照我们的产品的想法去完成，所以验收条件是产品用的，不是测试用的啊，所以这个是它跟这个测试用例的最大的区别，你比如说这一个，你就说当我查看玩家皮肤的时候。

我能看到玩家皮肤动态的展示出来，会展生它穿上一套皮肤的这个样子等等等等。

这个就是用户公司的接收条件好，那么用户故事它还可以进行进一步拆分，比如说我们前面举的例子是吧，微信的朋友圈功能，它其实就是一个史诗级的用故事朋友圈功能，它要分很多种，要往下再去进一步细分。

那么细分的原则是什么，假如我朋友圈我下一个迭代就要去做这些功能，那么下一个迭代要做的这些功能，它一定是怎么样，它的一定要拆得很细，以方便我下个迭代马上就要加入进来，如果是以后发布迭代要做的事情。

比如说我一个月之后我再发布，我要去做它，你就不用猜的那么细，你可以再粗一点，将来的是什么意思，就这个功能可能我半年或者一年以后我才做，它现在要不要花时间精力做那么细就不需要，所以他就会拆分规则。

渐进明晰这个意思，可那么它的拆分规则有合并，通过不同的维度去拆分抽取技术共性，这个不会考，我就一笔带过了，因为我们讲课总是也会有一些重点和非重点的，一些东西好我们来一个题目来去。

怎么样巩固一下在一个产品的开发过程当中，团队了解了利益相关方对于产品的需求，并根据需求创建了一张张用户故事卡片，下列哪一项不是故事卡片里面应该包含的信息，A故事的价值点，B功能的描述。

C故事依赖关系D完整的速度。

你们觉得不是故事卡片里面应该包含的信息。

【最好的PMP课程】PMBOK7精华讲解2-2 - P1 - 老莫爱AI - BV1GH4y1c7KV

ABCD里面哪一项，OK幻听答的非常好，正确答案是D，完成的速度，这个不是因为价值点功能的描述，故事依赖关系其实都有完成的速度，其实不是在里面的，OK用户故事练习我们就不跟大家去说了。

用户故事其实他会有自己的局限性，那么这个地方不会考，但是我们在实际的工作当中，我们一定会用到，为什么，因为产品在提很多用户故事的时候，也就是提需求的时候，他其实需求是很杂乱的，提供过来的，今天提一个。

明天提一个，所以这个就有一个局限性，就是只见树木不见森林，我完成了这些用户故事，或者是说我完成了这些需求，但是我不知道完成了这个需求，对于我们整个项目来说，或者整个产品来说，它意味着什么，不知道。

我只知道去做，所以开发人员就会变成了搬砖的，我知道我搬的每一块砖都是有用的，但是我不知道这些砖是用来建房子的，哪些部分的，我也不知道这个房子是怎么建成的，我只知道每一块砖我把它垒起来就行了。

但是你对于脑力劳动者来说，如果你没有一个这个东西，你就真的是没有把脑力劳动者当体力劳动者用，所以这个东西是不合适的，我们希望大家是一个高知识分子，我们在做每一件事情的时候。

我们都能很清楚地知道这个事情意味着什么，这个事情能够为用户带来什么样的价值是吧。

我们希望看到一个整体的图，而且是希望我们搬的每一块砖，它在这个整个图里面就像每一场战役一样，我们打的每一场这个战斗，它在整个战役里面它起到一个什么样的作用，我们其实是渴望知道的。

那这个东西它怎么样去知道，就会来到我们一个新的知识点，叫做用户故事地图，那么用户故事地图是黄色的，其实是每一个用户故事，它是怎么样通过一个地图的方式，把每一个用户故事摆在这个地图上面，它会有时间线。

时间线就是我们前面说的这个用户体验地图，就是用户在这个过程当中，他在购买的过程当中，他先浏览了哪些东西，购买了哪些东西，怎么加入购物车，那么这些东西是我们需要相应的，做出这样的功能。

这每一个功能点其实就是黄色的部分，所以时间线就是这样的，用户活动是大块，比如说登录模块，用户活动登录模块，浏览模块包括购物车模块，用户放入购物车模块，用户购买模块，用户支付模块，用户退货模块。

它会在用户活动里面橙色的地方去体现，下面每一个蓝色的是用户模块下的，具体的一些模块的细细模块，你可以想象为它是子模块的任务，就这样的，OK在这个蓝色的这里面有蓝色一条一条线，这个很窄的线。

这个是代表什么，它是代表每一次发布发布线，比如说在他这个地方总共有三条线，在这个蓝黑色蓝色的第一条这个下面，他就是第一次发布，这个是第二次发布，这个是第三次发布，我第三次发布，我要发哪些东西，就很清楚。

我其实在用的最好的时候，我们是看那个喜马拉雅团队，他们会把整个发布，它会加上这个时间，比如说他一个月一次发布，那么7月份他发布什么东西，他会说，7月份我们在这里发布了这么多用户故事。

这就是我们7月要做的事情，这个里面是8月要做的事情，他把这样一个用户故事，地图贴在公司最显眼的地方，就老板一眼就能看到，所以他老板一眼就能看到整个喜马拉雅app。

他在这个app的产品上层面上看更新的部分，7月份7月份会更新哪些，8月份会更新哪些，9月份会更新哪些，老板一眼就能看到，所以这个东西对于这个公司的透明。

这信息透明来说是一件非常重要的，那么就像一个大的地图一样，老板一眼就能够看得出来，我们其实现在真正在打一场什么样的战役，这个战役里面我们会有哪些东西，我们会进行哪些措施，是这样的东西。

OK好，这个是用户式地图的东西，这个就是一个案例，故事地图的一个在线购书网站的案例案例，比如说用户在购书的时候，他其实分成这几个模块，业务流程管理账户是吧，比如说注册登录这些东西浏览是吧。

浏览图书清单去购买，进行图书的下单，什么东西，支付配送和退货这些东西了，下面就是他的每一个用户故事，比如说呃购买支付，先拿的支付，做比方支付，他第一个他刚开始的时候发布一的时候，他就直接线下支付。

跟京东很像，京东商城刚开始的时候，他商城没有做出支付，他就线下支付，就如快递员去收用户的钱，东西送到你家，快递员代收你这个东西多少钱，刚开始用京东的时候，我就是这样的，后面他支付宝支付做完以后。

线下支付直接就没了，第三个在后面再做微信支付，支信用卡支付等等等等，是这样的一个过程，OK这个就是我们的用户故事地图，OK如果用户故事地图大家听明白的。

可以打个六，那我们再往下走，创建待办事项。

我们已经讲完了，我们接下来就要去做计划，对不对，做计划我们做计划的目的是为了什么，或者说我们的做计划的目标，我们做计划的目标就是为了产生，接下来我们要完成的事情，所以它的输出物就是我们的整个目标。

我们事情的任务列表就在这里，比如说需求池100个需求对吧，那我们做迭代计划的目的是这100个需求，在下一个两周迭代里面，我们能做多少个需求，比如说我们100个需求里面，我们两周只能做五个需求。

那么这五个需求就叫做spring blog这玩意，那么这五个需求做完了，实现什么样的目标，因为这个需求它是有价值的，对不对，那这些价值综合起来他要实现什么样的目标，比如说我们做完这五个需求。

我们的目标是让我们的销售额再涨10%，这个就是我们的目标好，那我们就围绕着这个目标去做这样的需求，就好了，好这个东西，它就是我们这一个迭代要完成的事情，这两周我们完成的这个事情，这他是输出物。

那么有了这个输出物，我们要想这个参与者是谁，项目的，所有的人都要去参加，因为计划其实是很重要的一个东西，议程议程是什么，就是这100个需求里面，对我们最优先要完成的哪五个需求，我们要去挑。

就像去菜市场买菜一样对吧，我们要买的菜是我们今天要吃的哪些东西，今天最想吃的哪些东西，我们要把它挑出来，这个是我们在开会的时候要去做的，团队要去做的，那么那为什么要去做，第一个了解即将开展哪些内容。

第二个讨论。

我们是不是能够有足够的信息去完成它好，那这里面就会涉及到一个东西，我们在每一次迭代做迭代计划的时候，一定是有取舍的，也就是说我们第一次迭代的时候，我们第二次迭代的时候，我们其实整个产品在迭代的过程当中。

其实就是慢慢的，怎么样不断的去完善我们的东西的，但是我们不是缺胳膊少腿的，之前我们在说什么，我们的生命周期的时候，我们就讲了迭代和增量的最大的区别是什么，迭代是我们不断的去反复的去收集用户的反馈。

就像我们画一幅蒙娜丽莎这样的图一样，他一定是迭代的增量的，它是比如说我先就打印机打印的，蒙娜丽莎增量的，比如说他是从监打这个脑袋前面，滋滋滋滋滋在打这个是吧，再打嘴巴，这个这样的在打肩膀。

那整个人的蒙娜丽莎就出来了，打印机是这样去打的，打印机器它为什么要去这样打，是因为它不需要反馈，因为你给他的是一张数码图，它只要跟你输出一模一样的数码图就行了，一模一样的打印出来的成品就行了是吧。

它不需要任何反馈，所以他是用的增量的方法，那么迭代的方法在敏捷里面，我们更多的在这个试错的过程当中，我们用的是MVP叫最小可行产品，我们是用迭代的方法，迭代的方法就相当于什么，你可以在上面不断的去改。

打补丁，就相当于第一个蒙娜丽莎的东西，比如说我们先打一个框架是吧，其实人画画跟机器画画是完全不一样的，机器打印它是那样的，人画画一定是我们先打一个轮廓出来，比如说蒙娜丽莎，那我我们先打一个黑白的素描框。

让大家看一下，大家可以去反馈一下，蒙娜丽莎这个女人画的好不好啊，丰不丰盈，是不是跟大家眼中的蒙娜丽莎是长得一样的，对不对，给漂不漂亮，再收集反馈，不断的去完善，比如说这个人是吧，他首先是一个框架。

你再去丰富一下细节对吧，丰富完细节以后，你发现他其实在背景还没有丰富，第三个再加背景，最后再加上色彩，也就是说就像我们的，如果我们再去做一个京东商城，拿这个东西打比方。

那么刚开始的时候一定是我们可以什么都没有，但是我们的浏览页要有用户可以在上面去下单，他可以去支付，这就完了，我们把基本流程打通，最小可行产品就已经做出来了，再接下来去丰富它的功能。

比如说我们再加一些微信支付，加上支付宝支付等等，加上一些各种支付方式了，再加上一些退货的东西，再加上一些什么商品推荐功能，就是你浏览了哪些产品，我要去跟你去推荐哪些商品，所以他是在这个上面。

逐渐根据用户的反馈去做递增的，一个这样的过程，所以我们这个过程就叫MVP，不知道大家听明白没有，这样一个过程好，第五题说你的优先排序功能列表中，包括有十项产品功能，根据客户的要求。

你需要至少提供五个特点来推出产品，那么这些功能在称作什么东西，AB还是C还是D，OK正确答案是B，最小可行产品也叫最小可售，更能一个意思。

我们在这里就确定优先级，那么整个优先级的确定方法，这个东西讨论了好多次啊，第一个没有大家没有意义的，是高风险高价值的东西是首先处理，这个是大家的共识，第二个是什么。

高风险低价值的东西到底放到哪个地方去处理，高风险，但是低价值的东西不予处理，大家一定要记得，为什么我们打个比方，就像你在路边掉了一块钱，比如说你的袋子里面不小心掉了一块钱硬币。

那么这个硬币如果是滚到了马路上，你这个硬币到底捡不捡，如果这个硬币是滚到了马路上，其实车来车往的很危险是吧，那么我们可以这样记住，我们不去处理这个硬币，我就不减了，反正一块钱也不做大事，对不对。

没必要为了一块钱去冒这么大风险，如果是说第一风险高价值是什么，低风险高价值就是我的一块钱，它掉下去了，不是低风险，高价值其实是什么，低风险高的时候还不是一块钱，比如说你是100块钱。

那100块钱算是我们钱里面可能最高的，那你100块钱你掉到了路边，你捡不捡就掉到你身边，这个低风险高价值的东西，那我们肯定要去捡，这个就是歧视，处理高风险，为什么第一个要处理，因为高价值他高风险的东西。

你如果不去抓住，有可能就丧失这个机会了，我们说了，我们要高风险，就意味着高收益，所以这个是从首先去处理的，最后是低风险，低价值，它是最后处理，为什么你假如说你袋子掉了一块钱。

但是一块钱他没有滚到这个马路上，它滚到了马路边，就滚到你的脚下，你知道你捡不捡啊，你是确定旁边没有危险的时候，你会去捡，对不对，所以这个优先级是最后处理这个高风险低价值，算了就不予处理啊，是这个意思。

所以我们要分清楚确定优先级的这个标准。

OK好在确定这个优先级排序的时候，还有一个方法叫做莫斯科法则，这个肯定会考莫斯科法则，就像我们平时说的比较多的就是P1P2，P3P4P二这些东西，它就是莫斯科法则，那莫斯法则科法则。

第一个P1就是软必须要做的东西，没有了，他们系统就不work了，就搞不了了，需求之后系统就无法工作了，所以这个东西我们就是P1优先级，P2优先级是什么，应该做的就没有，他们系统很难用。

P3可以做的就是附加值加分解，比如说一些用户体验，这些东西其实它是属于第三价值的，第四的would not就是不要做的，所以你这个东西它为什么会有这样一个排序，你要去排序，完了之后你要去砍功能。

比如说我这五个需求，这个迭代我们要做五个需求，但是突然一个用户提出了一个新的优先级，非常高的一个需求，比如说合规的需求，比如说政府部门要求做一个什么样的合规项目，要去检查我们的代码，但这个工作你不做了。

那么政府部门将强制要求关停关停你这家公司，那么你做不做，那么我们就要做，但做这个事情他是要花时间的，我们就会选，那在两周的时间内，这个需求要插过来，那些需求要又要去做，又要上线，那压力很大。

其实在敏捷里面怎么做，敏捷里面就会要求你去放弃其中某些功能，比如说五个功能我放弃一个功能，我做一个新加的功能之后，政府这个要求的功能之后，我只能放弃一个问，那放弃到底放弃哪一个功能，你先要去排序。

然后放弃的就是你这个排在最后的功能，那这个排序是由PO来决定，OK好这个就是莫斯科法则，那么这里面就会有莫斯科法则是哪一项的例子，那么我直接公布答案吧，莫斯科法则是一项基于价值的分析技能。

他是一个优先级排序，但是它是基于价值的优先级排序，这个大家要记清楚了啊，不是基于优先级的，OK好。

这个里面其实就是举例这个例子，其实我们不用看了，因为前面我已经说的够清楚了。

在迭代计划会议里面，其实我们要做两件事情，第一个就是怎么样去澄清，产品经理来解释一下每个故事，好比如说我们的这一个迭代目标，是这些123用户能看到房间提示，能定下房间联系我们退订。

这是一个旅游的一个场景对吧，我们要选出用户故事，这四三这三个在迭代计划会议，第一步我们就完成了这个事情就已经完了，那第二步的时候我们应该怎么做。

第二步的时候，我们在把怎么去实现用户故事我们讨论清楚，比如说进一步拆分这个用户故事，我们把它拆分成task，拆分成任务，那任务就是具体的，每一个开发人员去做哪些事情，比如说这样一个用户故事。

他可能需要两个开发人员一起做，在A做这个B做这个你也可以分给一个人去做，但是首先我们要把问题去把这个任务要分开，就这样的，所以这两步其实是必须要去经过的啊。

OK还有要去做一些估算用户故事，我们计划做完了之后，我们还需要去做估算这个东西多久完成，估算里面我们其实用的估算的方法叫做分分，拉契数列是什么，他就是第一个和第二个加起来等于第三个。

第四第二个和第三个加起来等于第四个，比如说0+1=1，1+1就等于二，1+2=3，2+3就等于五，2+3加五等于八，然后5+8=13，8+13=21，13+21=34，他为什么要是这样。

斐波拉契数列是因为越粗的东西，我们就越没有办法进行很好的估算，所以我们如果要估算的更准确，就请你把功能进一步的细化去分解，就像我们说我们要去估算，比如说日本的，上次我去了日本东京塔。

它的高度我们可以估算，东京塔的高度大概是有200多米，整个200多米，其实我们估算的是单位是什么，估算的单位其实是百米，对不对，我们不可能说200估估223米是吧，没有这么准确，对于这个东京塔来说。

如果是说我们没有看到数值的，大概抬起头看一下200多米吧，但是你说你要估计你们家的这个楼高，你会怎么去估计楼层高度啊，我们家楼层高度大概是你可以说2米八到3米，那么整个2米八到3米，他估算的是什么。

他其实估算的是分米，它是分米级别，它的估算的这个值就已经出来了，你估算那个东京塔这么高的东西的时候，他是一个很大的量级，那你估算的时候，你是用百米做单位，那么你自己的家里面的楼层高度的时候。

它其实是一个很小的单位，它已经分解成，比如说一栋楼，它分解成合一层，所以你分解完之后，其实你要估算的就更准确一些，它其实是以分米为单位，所以斐波拉契数列就是对于那些用户故事，他的这个故事点很大。

比如说朋友圈这个功能的时候，你是不需要去准确的估算它的，因为那个东西太费事了，而且你后面也会进一步把它细化，所以没必要估的那么精确。

是这个意思好这里面估算人天有什么区别，我们就不说了，因为其实人天跟故事点来说，它是没有任何关系的，任天在敏捷里面它是对应着任务的量的，在敏捷里面，故事点才对应着这个故事的工作量啊。

不一样的，那么我们怎么样去找到基准值，就前面说的白米和米，它都是对于不同的物体估算的基准值，但是我们怎么样找到我们自己的基准值，在开发过程当中，它有两点，第一个是页面数，比如说用户故事，我们做这个功能。

它会用到几个页面，比如说一个旅游的一个订房的页面，它是需要去四个订房的功能，需要四个页面，比如说点击订房，填写个人信息，然后审核信息，订房完成的信息，那这个是东西，我们就估算说每个页面它是一个基准。

所以这个订房需要四个页面，也就四个基准用户点数，用户的估值点数也就是四啊，是这样的，那么第二个我们可以用操作数据库的次数，或者操作接口的次数，比如说涉及到几次修改，数据库增删改查等等。

增加删除就每操作一次，他会算作一次调用，也就算作一次这个基准，第三个是完成操作的步骤啊，比如说我作为一个产品经理，我来估算的，我又不会写代码，我也不知道有几个页面是吧。

那我也不知道他对数据库有访问多少次，但是我知道退款它需要四个步骤，比如说用户提出申请，第二个提交资料，第三客户去审核第三个，第四个就完成退款，整个退款流程需要四步，我就认为一个业务流程它是一个基准。

所以四部他就是四个基准，所以这个退款功能呢，我认为是他的故事点数是四，是这个意思，那么不同的团队可以用自己团队定义的，不同的基准值，来去估算同一个页面的同一个功能。

或者页面的大小和基准值，所以团队他共同综上所述都是团队共同估算，那么团队共共同估算的好处是什么，大家能够对这个东西达成一致，而且因为它叫用户故事，所以大家的视野是一样的。

建立共同的一致的东西，好这个东西我们就不做了啊，迭代计划的讨论时间现在已经不考了。

这个东西我们就已经可以不说了。

第一个就是同步进展，第二个是暴露问题，就这两个目的同步进展就是什么，通过我们能够知道每个人，通过这个每日账会，我们要很清楚的知道每一个人，他的工作内容是什么，那这样做的有什么好处。

我们每一个人其实都需要去双备份，也就是说两个人他要负责一个人，他至少要负责两个模块，你和他会有部分，比如说A他负责这个模块，B其实也知道这个模块，那这样A如果请假了，B能抵上。

所以A要很清楚B现在目前干了什么，B也要很清楚A干了什么，这个是整个团队的共同进展，不然突然哪一天A要请假，B也不知道他之前每天在干什么事情，他不知道怎么去接手怎么办。

这个同步进展对于大家来说都是一个好处啊，第二个就是问题，那暴露问题是在每天的过程当中随时暴露问题，随时去解决，这个也体现了敏捷的一些特质，暴露问题这个东西必考，你如果想团队及时的去发现团队的问题。

及时的去纠正，一定是放在晨会里边，这个东西是必考的，我再强调一下。

必考单会的三言一般不会考，但是这三言其实是里面其实已经说到了，第一个，第一言，上次战会我已经我我完成了什么，其实就是怎么样同步进展，第二个和第三个问题是说，从现在到下一次大会，我计划完成什么。

我的障碍是什么对吧，第一个和第二个其实都是同步进展，第三个是暴露问题，所以在整个账户的过程当中，我们是需要关注什么，第一个是彼此的承诺，第二个是团队的自组织，这个团队他不是没有一个领导。

他是跟大家共同的平等的去对话的，团队的自组织，所以在战会的过程当中，考的最多的是团队的自组织，比如说团队在战会当中，他突然遇到了一个技术问题，那这个时候他来去问敏捷教练，那么敏捷教练要不要。

敏捷教练以前也是技术出身，他要不要去解决这个问题，答案是不要，这个时候技术问题，团队要自组织，那如果是跟项目管理有关的问题，因为是属于这个项目经理或者敏捷教练的，专业性的问题，所以他这个时候他要站出来。

除此之外他不用上传，就这个意思，OK但张惠三言就是这样的。

藏会的最佳实践，最佳实践，这个就可以不说，因为账会的最佳实践现在已经不考了，但是要提一下的是集合租的故事，第一个是集合租，也就是说，战会的最佳实践是不要团队的这样一个集，跟团队的关系不大的。

那些机器人去强行去打扰整个团队的进展，比如说一个领导过来问你最近的进展怎么样，那要不要在账会上再重复告诉领导，这个进展不需要，你只要在账会结束之后，由项目经理跟他去汇报进展就行了。

如果他想要知道的是结果，那么只要产品经理跟他去汇报就行了，他不要在上面去打扰团队，第二个是账会，它是要在发射源，它有一定的发射源，它一定是站在一个白板上，不管你是电子白板还是物理白板。

他一定要站在一个白板上的，怎么样去同步进展，然后第三个就是方法，方法有很多限制发言，比如说15分钟站会时间和是吧，到了15分钟强制结束，开会后会比如说有一些账，会上没有能解决的一些技术问题啊。

我们15分钟完了之后，我们叫上相关的技术人员再去开，会后会站会的问题，他要闭环，什么叫闭环上会发生的一些问题。

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项目经理要记下来以后去跟进，这个问题有没有得到解决，是这样的，展会团队集合猪的故事其实说的是什么，有一只鸡，也就是说团队之外的人，或者是一个领导或者客户，他就跟一只猪说，我们最近火腿和鸡蛋卖的比较火。

我们去开一家这样的店，猪就说不要了，因为火腿卖的是我的腿，鸡蛋，你每天都可以产生，就是说这个事情这个利益跟你来说，你是间接利益者，你是间接提供的，但是我是指直接利益者，你在不知情的时候。

你不要去怎么样去指挥我，因为我很知道这个事情对我来说意味着什么，这个就是鸡和猪的故事，OK进度同步，我们这里展示了一个进度同步的，一个项目管理工具，可账会纪要那章要你肯定要是要记，那谁来记账会纪要。

正确答案是他master或者做项目经理来记记，但会它需要有一个发射源，比如说环境图，它其实是预测产品发布趋势的一个图，它的曲线它是一条斜向45度的一个线，它里面展示的是什么东西啊。

它里面横坐标它展示的是时间，纵坐标展示的是完成的功能，或者是说任务都可以，他意思就是说随着这个时间的结束，这个任务肯定会被慢慢的去减少，曲线是它本应该线性地减少这么多，上面的实现。

折现一下上一下下的这个意思，就是说它实际上每天它所减少的这个功能，或者是说所减少的任务，就是做完的任务，它关注于剩余的任务量，如果你的这个折线是在这个虚线之上，说明什么，今天的进度有点慢。

如果这个实现在这个虚线之下，说明今天的进度我们慢慢赶上来了，会比较快，所以他为什么能够预测发布趋势，你要看最后快到终点的时候，他收不收敛，如果快到终点的时候，它这个实线还一直在虚线的上面。

就证明很可能这个项目完不成，这个报告，就一眼能够看出来这个是燃尽图的东西，还有一个是燃起图，燃起图跟燃尽图刚好相反，横坐标它是时间，那么它的纵坐标它是怎么样每天完成的功能。

那么这个他关注的角度不是剩余公认的，他是完成情况的波动，也就是说他能够看到团队的这个静态状况，是团队每天完成的多和少，他关注的是完成的多少，比如说开发完成是快还是慢，测试完成是快还是慢。

他是关注着这个东西，所以他关注点是不一样的，那燃尽图和燃起图谁来去做，其实燃尽图和燃起图，如果有项目管理的这个系统的，只要团队更新就可以了，但是如果没有这个系统，那是谁来做还是他来做，因为他是专业的。

项目经理，是专业的，再来是团队的节奏，他里面就会有说，比如说每天我们要开晨会，周五的时候我们要开周会啊，还有下一个迭代的评审会议啊，另外第二个周五我们有需求评审会议，那么这个里面它会有什么东西。

为什么需要有团队节奏，团队节奏，是让团队能够保持我们的周期性的一个东西，那么也就是说团队当有了这个团队的节奏，这个表之后，团队的每个人，比如说你要请试驾，你肯定会避开什么周五，因为你知道大家周五都很忙。

会开很多会议，周五的时候没什么事的时候，大家一定要参加，这个就是一个团队节奏的东西啊，O好，这个是团队日历，团队对日历是用来团同步，团队和团队之间的进展的东西和团队日历。

好在团队的过程当中，我我们进行远程协作，那么远程协作就不说了，很多工具啊，什么腾讯会议，什么视频的这个东西，这个东西都会有我们的企业微信。

它也是一种一个团队协作的一个工具，OK测试用例我们就不说了，因为测试用例这个不考需要变更，一定会考，那变更的来源一般是第一个市场的变化，因为敏捷，第二个是老板的需求，第三个是线上紧急问题处理。

这个很多紧急的事情插过来，我们都需要去变更，那么变更的处理的建议，第一个是调整团队的心态，也就是说在敏捷的过程当中，我们认为拥抱变化是更重要的，也就是说团队应该积极的去用应对变更。

有了这个积极的心态以后，我们需要去分析变更，分析变更完了之后，我们需要去应对变更，重新制定计划，最后再变更回馈，那变更回馈其实是更重要的，我们做了这个变更以后，团队肯定会士气下降。

但是如果你的产品告诉大家，我们做完这个变更以后，我们的收入得到提升了，大家其实怎么样，就会很有信心去接受下一次的变更啊，所以这个其实是更加重要一些，在整个需求变更的上面，这个跟谷老师说的。

我们的传统的项目管理不一样的，是在敏捷的项目管理里面，他需求变更，大家还记得以前在项目管理的时候，我们在传统项目管理的时候变更，他有一个变更委员会是吧，叫做CCB的成员，为什么会成立一个变更委员会呢。

是因为其实传统的项目管理里面，是不那么欢迎变更的，所以敏捷里面就正好相反，所以CCB这个时候去哪了呀，cc b其实就已经下饭了，ACB的所有的功能都放给了授权，给了团队。

就团队来决定这个变更怎么变变到哪里，现在是下凡的地方，就变成了一个这样的东西了，这个是最大的区别，每日章会执行过程当中，我们已经说完了，最后就说一下项目收尾，我们先首先搜一下结果的收尾，其实有两个。

一个叫修case，一个叫评审，那么修case跟评审最大区别是修case，它其实你还记得我们前面说的那个验收条件吗，对于每一个用户故事的验收条件的验收，这个叫修case，每一个用户故事单独去验收。

因为用户故事他都可以单独验收的，这个叫修case，那么评审他是对整个迭代，就比如说我们之前说了，我们这个迭代要做五个用户故事，那么这一个小用户故事的验收，我们叫修case，五个功能的一起的验收。

我们叫做什么事，就case它的目的跟那个评审不太一样，修q case的目的第一个是加强开发自测，因为开发它要让产品的验收他必须要自测，第二个是降低修复成本，他验收这个功能的时候。

你如果当时就能提出来这个功能不是这样的，那么它修复的成本就越小，比你最后五个功能全部集成出来，然后再修复它的难度要大很多，因为这五个功能是由五，可能是有十个人一起写出来的，那么是谁写出来的问题，对不对。

所以要排查什么东西就一大堆，要定义问题，所以他修复的成本比较高，但是你这个用户故事产品验收了以后，就是验收开发写的这功能，他立马就知道这是我自己写的，有问题是吧，那么它修复成本就越低啊。

修复case其实是做这个事情，所以参加修case的人员，一般修case3到5分钟就搞完了很快，所以开发人员发起产品经理，测试人员，项目经理参与就行了，修case的步骤，第一个就是代码完成，开发完成了。

按产品来验收，验收完了之后，开发立马修复代码团队再次验收，验收完成，在验收完成之后，这个功能才可以转测试，所以修case在测试前做，是在测试的测试前做集成测试之前。

所以修case他只要在开发的环境就可以了，23分钟搞定评审，评审的目的，因为评审会有客户参加，所以第一个目的是由客户更加满意，第二个产品开发更加清晰，第三个防止团队方向错误，第四个团队得到及时反馈。

你也可以把评审会，当做一个产品的内部发布会议，就像雷军发布小米一样，雷军发布小米手机什么东西，那外部发布对不对，对于全网的人民发布，其实在公司内部，他每一次都会有一个公司内部的一次发布，这个就叫评审。

参加评审的人也有这些产品经理，有些有客户评审的目步骤，因为评审是一次性评审，很多功功能，要把这些功能集成放在某一个环境里面，所以有一个叫做平整环境的东西，去邀请人员参加，第三步，我们要做演示。

就像那个小米演示那个小米14pro抖机一样的，要实际去演示一下了，大家提出一些评审的问题，最后就是产品经理站出来，产品我们叫做产品负责人站出来，Product owner。

他说这一次功能这五个功能我验不验收，或者这五个功能我觉得做的不好，我拒绝验收，他可以做出这样的决定，PO在会议上做出这样的决定，最后一步是探讨我们下一轮迭代的内容，其实就画个饼。

说我们这一次我们做成什么样子，下一次我们预计做成什么样子，这个是给大家一个预期，因为有客户在，你必须要给大家一个预期，对不对，做评审，所以评审的要点，第一个是探讨下个迭代的工作，就是预期的画饼的东西。

第二个是评审他两个小时，如果是两周一个迭代就两个小时，有一些是说我们一个月一个迭代，那就是四个小时评审的要点O，那这个东西我们就先跳过了，先讲一下回顾，那么回顾性的目的是什么。

回顾的目的是我们帮助团队去不断的提升，因为团队要不断的去审视自己，做事的这样一个过程，做事的流程，然后不断的去优化我们的流程才能够提升，所以敏捷宣言它有一个背后的原则，是团队要定期反省如何能够更加有效。

并且相应的调整团队的行为，这样一个过程，回顾会的时机，他有几个啊，这个东西曾经考过，大家可以记一下，当团队完成一个发布或者加入一些功能时，它可以是任何发布，比如说一个小的功能的发布。

但是我们认为它很重要，我们就开一次回复会，第二个是团队上次回顾完以后，过了几周时间，我们一直没有开会了，定时可以开一个会议，第三个是当团队出现问题的时候，比如说我们团队协作不流畅的时候。

我们可以开支会议，第四个是团队打到任何里程碑的时候，比如说我从300万这个用户，到400万用户的时候，我们这个时候我们可以总结一下，说我们到达400万用户的时候，我们做对了哪些事情。

导致我们能够有这么多用户，这个是一个里程碑，或者是说我们在做手机或者做什么东西的时候，我们在做完样品以后，我们开始量产，在量产之前我们可以去做一个回顾，会说我们之前量产的时候，在量产之前我们做对了什么。

这个过程我们做对了什么东西啊，我们做错了什么东西，怎么样让我们后面做的更好，这个是我们要去思考的问题，好第五个就是当出现外网故障的时候，我们就会需要去做回顾回顾，有专门的一本书要复盘，大家如果有空。

如果你想夯实你的项目管理的经验的时候，你们可以看一下这本书，回顾会的过程，第一个是展示数据，不管是结果数据也好，还是过程数据也好，什么叫结果数据，就是你的这一次我的用户有没有增加，我们的收入。

有没有增加，这个东西是接口数据，过程数据是哎，我们写出了我们交付了这个功能，我们这一次交付了多少功能，而这些功能的它的质量怎么样，它的bug率怎么样，有没有出现一些外网的故障，那外网故障的时间。

这些东西它都是一些过程的数据的东西，那么这些数据都要去展示出来，然后第二个环节，就是哪些做得好和哪些做的不好的，那么做的好的就应该去保持，我们就会有一个笑脸，做的不好的点，我们可以改进的。

我们就是一个哭脸，可以贴在我们的便利贴上面，那么我建议是工作做得好的，我们每一个做得好，我们有十个点，这个点每一个点用单独一张纸，不要把十个点写在一张纸上，那么做的不好的也是一样的。

就是说做的不好的有十个点，那么每一点就写在一张纸上，而且每一个人都至少要写一个，这样我们就可以去做归类，可以做归类，我们可以选出大家共性的top3的问题，因为归类完了之后，你会发现。

比如说大家都觉得这一次测试做的不好，那么如果我们团队有十个人，每个人都觉得测试做的不好的时候，那么这是这个问题，就是团队目前最大的问题就是top3的问题，我们要有待去解决的，所以在每一次回顾会上。

不是一定说回顾会我们要解决所有的问题，我们也解决不了所有问题，我们只是抓大放小，把最优先级的top3的问题去解决了，下一个回顾会又会产生top3的问题，又慢慢去解决就OK了。

这个里面就是回顾的一些中间的过程东西啊，还有团队的速率，也是在回顾社会上我们要去总结的，比如说一个迭代的所有的故事点之和，其实就是我们的团队的速率，要记得是完成的所有的故事点之和，打个比方。

我们理解我们需求池，它有这么多个功能，这么多需求，我们这一次迭代，我们挑出了四个需求，这个需求四个需求，但是这四个需求我们只完成了三个，还有一个没完成，那么我们当时估算的，我们团队的速率应该是18是吧。

8+5加3+2，但是实际我们团队完成的速率，其实是多少呢，就是8+5加三等于16，有两个没完成，那么下一个迭代，我们应该选多少的用户故事点的功能去做的，答案是16，以我们实际能完成的物为准。

就这个意思回顾最大的这个要点，就是问题要去闭环，问题怎么去闭环，top3的问题分析出来以后，要有问题解决的方案，要有方案的负责人，要有负责人，最后他估算的要去解决的时间，在他这个要完成的时间里面。

每周要进行汇报，他五它解决了哪些部分，什么时候能彻底完成，就是要闭环，如果问题不会闭，不闭环就变成了周，而复始的提问题，问题又不又没有解决，那么团队的士气就会很低。

而且团队也没有办法通过回不会不断的去提升，那回顾G2的表格，一般是这样的，做得好的地方，序号事项说明，做的不好的地方就是什么虚好事项，负责人和完成时间，这个要跟进起来，这个就不说了。

常见的敏捷实践里面有基于迭代的敏捷，交付价值的实践和增量反馈，基于迭代的敏捷，这里面其实就是什么去思考一个问题，这第一个就是A团队和B团队，哪个团队效率很高，比如说A团队一个迭代两周完成五个故事点。

B团队一个迭代两周完成七个故事点是吧，那是A高还是B高，你们觉得呢正确答案是不知道，因为我们前面说了，每一个团队他估算故事点的基准是不一样的，迭代速度它能够做成对比指标吗，谁完成的速度越快。

就一定证明它这个A团队比B团队优秀嘛，也不一定，为什么不一定，比如A团队他虽然速度慢，但是他攻坚团队他做的功能都很难很大，B团队他不是攻坚团队，他做的东西功能都比较简单，比如说一些登录啊，一些支付啊。

这些东西相对比较简单一点的东西，所以你完成数字化又能代表什么东西呢，所以这个东西不能够很直观的这样去比较啊，如果你的问题来了，如果你的领导让你去度量团队的绩效，应该怎么去度量，从几个方面。

第一个是从速度，第二个是从质量，第三个是从价值，每一个部分你给出一定的权重就可以了，就看领导重视什么东西，第一个是需求的响应能力，A团队和B团队他对于业务需求的响应的能力，第一个是业务需求的前置周期。

也就是说这个需求从提出来到被列到，丢到需求池里面，它的时间啊，第二个是用户故事的交付时，交付周期就是这个需求从需求池拿出来，到最后完成交付发布的这个时间，这个都代表了需求响应能力，第二个是发布能力。

发布能力，就比如说A团队它的集成测试周期周周期越短，证明他团队的这个能力越强，第三个是发布频率，发布频率越快，当然越好，解决发布问题的平均时长越短越好，内部质量，比如说缺陷引流数啊。

第二个是用户故事的缺陷数，也就是说你写出来的bug越少越好，开网质量就是年平均故障率，你的app在外面去跑，你单机的这样一个时间越短越好，对啊，这个是外网资料，那就看看你的团队。

是看做外网质量还是内网质量，对不对，所以第三个就是价值价值体现了两点，第一个需求吞吐量，单位时间内交付的业务需求数，只是说A团队他一个月做了十个需求对吧，B团队一个月做了多少个需求。

不仅仅是比需求的这个数量，而且要比一个交付的有效性，也就是说需求的业务价值，只有当业务价值去乘以这个数量之后，我们才能比较AB两个团队，所以他们是这样的一个多种维度的去判断，就像说我们评一个打分一样。

我们评一个奥运会跳水项目的打分，一定不是说我们某一个动作做得好，我们就打分了，而是说他这个动作它的技术难度有多大，对不对，它整体的比如说他是双人跳水，它整体的A和B两个人的默契度，他一致性有多强。

他们一起落水，他这水花压的怎么样，他从多个维度去判断，那么判断A和B团队他的不同的这个团队绩效，他也是从多个维度去判断，多个维度去打分，给一个参考值，参考值就可以了，下一个迭代的重力值，这个已经说过了。

就不说了，常见的敏捷的反模式，反模式就是你看起来敏捷，其实不敏捷，第一个是完成专注于交付任务，而不是交付价值，这个就是传统的项目管理，第二个我们已经足够敏捷，放任美放弃每日战。

会在这个我们做题里面一定不要去放弃，不做回顾，这个是不对的，一定回顾，所以一定是要做的，会议不尊重时间和的原则，时间和在敏捷里面是一个非常被提及，最多的一个概念，也是最好的一个东西啊。

就叫在这个敏捷里面叫做time box，结合时间和体现在哪点，每一次开会的时候，它会有一个截止日期，这个一般是定时的，每一个迭代，比如说一周他如果两周迭代，那下一次又是两周迭代，它就是烧了时间。

一定要发布时间和，所以在敏捷里面有非常多的时间和的，一些时间啊，团队以仅以速度作为衡量标准，这个是不对的，前面已经说过了，要多个维度，第二个是交付价值的实践，就比如说第一个是持续集成。

他这个也是交付价值，因为我之前做过持续集成，其实很清楚持续集成就是什么，从代码提交开始，它能够自动构建，自动测试，自动发布，这个叫持续集成，这是第一个持续集成，我们以前也在做游戏的。

我们当时做了整个腾讯所有游戏的这样一个，发布了持续集成的平台，就所有的游戏它只要提交代码，这个代码合不合格是吧，代码有什么问题，没有再走到他的构建完了之后再发布，在最后再去进行测试，测试完了。

结果再反通过平台反馈给游戏的开发者，项目组告诉你，告诉他这个结果怎么样，所以他会每天都有很多这种构建的。

详细的数据展示，这里好分层测试就是自动化测试，自动化测试其实在很多公司里面，特别是在像这种游戏公司，特别是我们腾讯做游戏的这个公司，因为它UI变化很快，他就没有办法去做很多UI的测试。

但是它可以最大程度的去做这种接口测试，我们也就主要是做到这一层，接口测试的这样一个层面，UI自动化测试其实很难去做，OK我们就主要是做到这一层TDD与为TTD。

这个里面现在已经不考了，但是这个概念大家要知道一下，一个是测试驱动开发，一个是验收测试驱动开发啊，验收测试是面对集体的方法，大家一起去验收，但是测试驱动开发，这主要是面向个体，特别是面向开发的方法。

就是开发人员去用的，OK这个是整个团队去用的，这不是业不一样，但是共同的点都是使得提前定好标准，让团队往正确的方向去走，最后就是增量和反馈，增量和反馈我们可以反复去提到这个东西，就是迭代和增量的概念。

其实反馈它就是迭代，你就像这个IPHONE4跟IPHONE4S以前，IPHONE的命名是这样的，就是不像现在什么十四十五十六，他以前是IPHONE4以后有个4S，四五以后有个5S。

每一个S其实是对于之前的那一部分，它外表上几乎没有变化，它是对之前的功能的完善，所以当年的苹果是每两代出一个新的外观，当然现在的苹果已经很久没有更新新的外观，自从IPHONE10的以后。

已经没有新的外观了，就这个全面屏的样子，在13的时候有一个我们在十十四的时候是吧，14的时候又增加了一个零，14pro的时候增加一个灵动档，到15到现在也没什么变化，也不如直角变圆一点。

也没有什么去变化，那更多的就是不断的去反馈迭代的东西，所以我们可以认为在苹果苹果14之后到15，它几乎就是14，15其实就是14的迭代版本，回评审与回顾的作用，这个是反复在提，这个一定会考评审。

他评审的是结果，评审对应的是结果，我们去验收这个结果，回顾它是一个关门会议，是团队，其他成员就是团队以外的人员一般不会参加，他回顾的是过程，我们团队内部我们做的好的地方，做的不好的地方有哪些啊。

这个OK好，那今天的分享就已经完了，下一次我们分享的时候是敏捷串讲三，敏捷串讲三其实是跟考题更接近一些，它我们现在做的事情更多的是335，五当中的五就是整个会议他怎么开，整个会议。

他的那些开的这个人是怎么样的，他每一个人的职责是什么，在会议当中他承担一个什么角色，那么敏捷串联三里面更多的是讲的，在实际的我们怎么去运用这些会议的题目的，这些场景，他应该是怎么样去运作啊。

那么下一次我们就是敏捷串讲，三会跟大家再去讲，除此之外，我今天前面跟大家讲的这三个文件，大家真的要好好看一下，我给大家再来。

最后看一眼这个东西，就这三个文件，PMP重要考点图形化总结，然后适应型解题思路和预测型，这三个就是敏捷PMP学习资料包，这三个文件大家一定要好好看看，对你提分非常有帮助，至少是15分，OK好。

那今天的直播就到这里。

【最好的PMP课程】PMBOK7精华讲解3-1 - P1 - 老莫爱AI - BV1Qy411i7E9

听得到吗，能听清吗，能听清楚的同学打个一可以，ZYCOK好的，其他同学呢科科能听到吗，9763的用户手机尾号9763的能听到吗，好的好的，还有一个月要考试了，大家怎么样，有没有兴奋起来，对于我们考试。

大家还有什么想要那个的吗，他这个OK有没有兴奋起来，有没有摸出什么门道，考试的那些东西，我们在做题的时候，我们发现做错的还比较多，其实到最后下个星期我们做完了之后，我会跟大家去讲题，下周我们就讲题了。

下周讲题的时候，主要是通过我们怎么样去分析题目，就看题目，回过头把那本书当做一个查找的工具去看，不知道我上次推荐的那三个文文件，大家有没有看推荐的那三个文件，敏捷的里面的mp。

里面的不是还有一些学习资料包吗，学习资料包里面有三个冲考前冲刺文件，这个东西适应型的偏僻解题思路，预测型的40个套路，和那个重要考点图形化总结，这个东西不知道大家有没有去做，就这些文件大家要看到。

先把这个文件好像发不出来，我把它发到我们的链接发过来吧，书卷电子教材，看书考卷中知材料，这几个我们一定要看的，花的时间不多，但是它对提分有很多好处，OK如果你有很多模糊的感觉，不确定的这些东西。

你可以发群里面大家讨论一下，对你可以发群里面，因为我在群里面，你不建议大家单个来问我，因为你单个来问我，我是跟你一个人去回答，那么其他同学看不到，我建议的是大家一起来问我，因为这样就是发到群里面。

这样我每一次我答题，我会教大家说，为什么我们要这样去思考，那么我所答的问题，其他同学都能看到，其实对大家也是一种促进，不然单个说其实效率很低，对好那我们今天晚上就开始哈。

那我们先从问题实战当中来，那么问题实战它本身它是什么，就是基于我们的整个考试的场景才能念出来，因为我们的考考试，PMP的考试现在全是场景题，那么敏捷的这些场景它我们要去怎么样去思考，去怎么样去解。

因为敏捷它不像那个PMP的传统项目管理，就是第六版一样，他因为现在考的是第六版和敏捷敏捷，他解题的方式跟第六版不太一样，第六版你只要看到他所出的问题，你一定要看它放在第几章。

它每个单元就是每个题目他只考那一章的内容，但是敏捷的不太一样，它会稍微比较灵活一点，但是他也就灵活在三个角色和五个会议里面，都可以通过三个角色和五个会议的方式去化解，它整体的解决思路其实是这样的好。

那谈敏捷常见问题20招，这个是根据敏捷实践指南里面的。

这个问题的解法，我们来去解的，Ok，第一个想要说的是，在考试里面经常会考到的DOD与DOR，那DOOR其实考的少，DOD会考的比较多一些，我们先来说DORDOR是准入，准入准入就是就绪。

那么什么叫做准入，就是需求，比如说需求已经ready，可以流入到研发的任务队列当中，是需求准入的标准，这个已经很清楚了啊，那么准准入它怎么样准入呢，它有几个标准啊，第一个这个不用记。

但是基本上我们是有这些标准的，叫准入，比如说你用户故事，业务逻辑验收标准，是不是这些东西都清晰了，就像我们上次念的那王者荣耀的白龙吟是吧，就王龙王者荣耀的那个皮肤，他这个用户故事是不是按照这个标准去写。

完整了对吧，优先级是不是定好了第三方的依赖，如果有第三方的依赖时间，第三方的依赖时间，比如说供应商这个依赖时间，是不是已经确认好了，业务期望的上线时间是不是已经定好了是吧。

那么这些干系人是不是都已经OK了，交互视觉这些东西是不是都已经给了，比如说我们可能做互联网的，会有很多这种交互视觉的贴图是吧，这些东西是不是已经ready了，就这些东西我们是需要去看清楚的。

这个是一个这个叫DOR，没有达到准入标准的东西，我是不允许流到研发那边去的，这样保证了什么，保证了需求的正确性，需求只要这一端保证好之后，那留到后面的东西，那就是研发来保证。

对不对，所以在这边准录，我们一定要做好，这是第一个，第二个就是准出这个标准，大家都完成了，那完成之后什么叫完成，我们要定义完成，比如说代码什么叫完成，你写了一行代码就叫完成了，其实不是。

比如说我们要看这个代码是不是已经加注释了，每一行代码或者每一个关键的阶段的，这个代码是不是已经加上注释了，这个东西就很重要，第二个就是代码提交，有没有提交到我们的公共区，如果你是做开发。

你知道代码提交不是在你的本地提交，而是提交到一个，因为你是为公司做软件是吧，时不时提供提交到公司的一个软件仓库里面，是不是第三个是代码，是不是已经已经检查，提交完之后有没有跑静态代码检查。

有没有检查完你的代码是不是合格，符合这个标准，这个是代码完成的标准，那么除此之外，你的工作完成并不是代码完成了，而你的工作向研发的工作完全ready的，这属于代码完成之后，我们测试是不是完成了啊。

比如说测试是不是集成测试了，集成测试，你的功能跟其他人的功能，是不是放到一起都测过了对吧，那有没有完成回归测试，回归测试是什么，就是测试测试测出你的那个代码有问题，那你有没有改这个bug。

比如说测试他测出三个严重bug，那么这三个严重bug你是不是都改完了，完成平台的测试，有没有平台的测试，我们全部集成之后，我们放到平台上一起去测，有没有完成零，已知缺陷，一级二级的bug数量是不是为零。

是不是这些bug都已经消灭了，这些东西才完完整整，完完整整组成了一个考试的时候，我们考考的很多的是我们发现质量有问题，那么我们反过头来说，为什么这个质量有问题，他之前有没有走DOD。

不把你的质量问题留给客户，也不是对。

不会最后放到客户那边，客户才发现这个东西的问题，OK好，那这边有一个场景问题，就是团队目标或者任务不明确，通常他的表现是什么啊，那么就是说团队他在题目里的表现，可能是我们团队每天都很忙啊。

但是忙来忙去又慢不忙不出成绩啊。

老板又不肯加薪，那最终的原因是什么，归咎为任务不明确啊，我们没有一个清晰的目标，那清晰的目标在哪里，在敏捷的项目章程里面，大家不要觉得只有传统项目有项目，专程敏捷，也有项目赞成。

那么敏捷项目章程我们如果要记，我们可以想象敏捷项目章程有个这个东西，我一个模板我都给大家列出来了，他有一些部分，比如说项目基本情况，项目目的项目目标，项目范围是吧，项目利益相关者的角色与职责有关。

项目的缺权限，最后是管理检查点，这些东西都有，这个就叫做敏捷项目章程，所以用这个东西来明确我们的目标是不是好。

第二个是团队工作协议不明确，是敏捷开发原则，知其然不知其所以然，这个是我反复跟大家去讲过的，我们需要去知其然，并且知其所以然，那么我们的敏捷原则，比如说我们说持续的交付有价值的软件，以满足客户需求。

那有些团队我以前经历过啊，就这个团队他完成一个需求，马上就发布了，他们觉得这样很快，你们觉得这样做O不OK对于这种互联网团队，很多人说我已经够敏捷了，怎莫老师，你不要去指导我们了，我一看就觉得好笑。

为什么呢，因为其实你的这种快不是真正的快，因为你快在哪里啊，你快在我们没有做很好的测试环节，你觉得我们开发完了就丢出去了，出现问题再改，不是互联网吗，打补丁吗，对不对，但是补丁不是这样打的。

补丁不是修复质量，不是说质量问题，我先忽视，拉到外面去，我们不断的去再改，那么你就会久而久之，你就会变成救火部队，就天天在救火，因为是外面的东西都是一团质量，问质量没办法达标，所以敏捷它其实是一个平衡。

不能一味的求快，他是在快的过程当中，他要保证它的质量，质量做的又高又能快，就不会出现这种各种救火的情况，OK好。

那么我们就必须要强调敏捷的原则和实践，就像我现在跟你说，敏捷不能傻快一样，对不对，所以说我们可工作的软件，是这个进度的首要标准，就是告诉大家我们这些实践的目的，可工作的软件是进度的首要标准，不是让你快。

而是要满足在快的同时要满足DOD，我们前面说的完成了定义，软件需要经过一系列的验证测试验收，他才能够满足它的发布条件，而不仅仅是开发完毕这个东西大家需要去记住，敏捷不是一味的快。

这个是很多时候会被带进坑里面的问题，好团队环境不明确，团队环境不明确的时候，是职责表现为职责分不清楚，比如说测试的case，Show case，谁来发起测试的bug，谁来跟进这些问题。

所以在这些问题当中，我们需要怎么样，我们需要明确团队SMPO的职责边界敏捷，他没有一个责任举证啊，不像那个传统的这个项目管理，他有责任举证是吧，谁谁谁做什么东西，我CAIZAI这些东西对吧。

那它是没有的，那他是没有的，那么怎么办，就是团队SM和PO的边界要列清楚，那么团队和团队之间的边界可以没有那么清楚，但是SM必须要做什么事情，PO要做什么事情。

比如说自主咨询团队PO那个SM要不要去参与，这个是老生常谈的问题了，那答案其实是SM在适合的时候参与，什么时候适合，就是团队当团队要解决这个问题，它属于项目管理的问题的时候，那么SM要参与。

第二点是当团队讨论的问题，影响了三大基准的时候，比如说影响了进度，他讨论的问题已经开始出现，影响了整体的项目的进度了，已经开始延期了，或者影响了项目的成本了，成本超支了，或者是影响了项目的范围了。

比如说这个讨论完了之后，我们增加了一个新的需求对吧，但是那个需求他是要放到这个迭代里面去做的，那么这种情况一定需要SM介入的，不仅仅是团队去讨论的，那么团队什么时候SM不需要介入。

就是你讨论的东西无伤大雅，他不是能够影响这三大基准的问题，然后他可能是一个技术问题，他跟项目管理的领域不没有没有关系，那么这个时候SM是不需要出手的。

所以这个职责边界一定要列清楚，OK需求不明确，其实我们已经放过这张图了啊，但是特朗普最近好像又要上台了啊，我们就最近又把这个图又又重新拿出来了，所以需求不明确，表现为需求朝令夕改。

其实特朗普这个人就是很反复的很反复，他很会作秀，那么你如果有这样的老板，你会非常的痛苦，就今天说这个，明天说那个两天一个主意对吧，就这种老板是非常难伺候的，第二个是只见树木不见森林，只见树木不见森林。

那只见树木不见森林，其实好解决啊，就是我们只要看到这句话，我们就想用户故事地图，我们要把需求一定要列明确了。

对不对，所以我们需要在项目过程当中，由团队帮助发起人和相关方制定产品愿景，制定产品人品，当然这个厂团队这个团队是泛指的团队，也包括POK，所以我们在这个环节，我们需要一起来构建什么叫做产品路线图。

有了产品路线图，我们就有了产品的顶层的设计，所以我们在一起去明确期望和价值，在逐步分解才能实现，我们能够知道我们每一次做的事情，跟整个产品它创造价值有什么样的关系，这个要挂钩起来啊。

那么在这个上面一般是要通过什么会议去做，这个事情，一般是代办事项梳理会，去梳理这个需求不明确的会议，所以如果出现需求不明确，这个事情，我们可以考虑到ABCD几种选项里面，我们就可以选代办事项梳理的办法。

然后这个会议把需求做明确了。

就是这样的好，用户体验不佳，用户体验不佳，就是用户看到这个产品的时候，觉得这个产品很差，像一坨屎一样对吧，那么怎么办，其实很简单。

就是把用户参与，把用户拉进来，让用户早期就参与，不要在最后他看到这个是一坨屎，就是刚开始他觉得是一坨屎的时候对吧，那其实还好解决，因为刚开始的时候，大家其实对这个东西期望都不高。

因为他也知道你团队是刚开始去做的对吧，这个零点几版本做成这样是应该的，但是你如果做做得很久，然后再把这个结果素材，他会觉得这个东西很死，对不对，所以就是这个问题，用户体验不佳，就应该是这样去解决。

那么用户体验不佳的会议一般是什么，迭代评审会，迭代评审会在迭代评审会上，因为迭代评审会议他是怎么对外的，会议是邀请用户的会议，所以我们是需要在这个会议上把会用户拉进来，那么估算不准确，估算不准确。

这个就是涉及到说估算怎么变得准确，第一个是估算本来就不准确，就没有哪个人估算是一定很准的，比如说你说哎呀，我今天下班，我想去吃个火锅对吧，那有可能排队吃火锅的人太多了，你就放弃了这个选择对吧。

就像我们上次去去那个蛇口去吃那个鸡煲，然后去那边排队，我们当时7。7。20的时候排了一个号，然后我们说大概什么时候可以吃，他说半个小时之后，然后半个小时之后我看7。50了，还好像还没什么动静。

我们就走了，去另外一个地方吃饭，等吃完饭了以后，那个鸡包才通知我们说可以吃了，那个时候已经是九点钟了，就是排了一个半小时，所以就是计划赶不上变化，所以很多时候你的估算不不是准确的，像开发同学。

他很多时候估算的时候，他会估算的比较乐观，他承诺的说两周一个迭代，做到第三周他还没做完，这个其实很多时候我们身边的项目，经常会发生这个事情对吧，那怎么办，第一个事情是拆分。

就是不要去让他去估太多的工作量，太大的需求，你应该把它再进一步细分细分，细分细分成N个级别以后。

让这个团队使用相对估算团队，SMPO的职责边界，不像那个什么CAI团队，SM和PO的边界要列清楚，那么团队和团队之间的边界可以没有那么清楚，但是SM必须要做什么事情，PO要做什么事情。

比如说自主咨询团队，那答案其实是SM在适合的时候参与，什么时候适合，就是团队当团队要解决这个问题，它属于项目管理的问题的时候，那么SM要参与，第二点是当团队讨论的问题，影响了三大基准的时候。

比如说影响了进度，比如说放到这个迭代里面去做的，不仅仅是团队去讨论的，那么团队什么时候SM不需要介入，就是你讨论的东西无伤大雅，能够影响这三大基准的问题，然后他可能是一个技术问题。

没有没有关系，那么这个时候SM是不需要出手的，其实我们已经放过这张图了啊，我们就最近又把这个图又又重新拿出来了，很仿佛他很会作秀，你如果有这样的老板，就今天说这个，明天说那个第二个是只见树木不见森林。

就是我们只要看到这句话。

我们就想用户故事地图愿景，OK所以我们在这个环节，我们需要一起来构建什么叫做产品路线图，所以我们再一起去明确期望和价值，再逐步分解才能实现，我们能够知道我们每一次做的事情。

跟整个产品它创造价值有什么样的关系，那么在这个上面，一般是要通过什么会议去做这个事情，一般是代办事项输入理会，所以如果出现需求不明确，这个事情，我们可以考虑到ABCD几种选项里面。

我们就可以选代办事项梳理的办法就是这样的。

像一坨屎一样对吧，那么怎么办，让用户早期就参与，不要在最后他看到这个是一坨屎，因为他也知道你团队是刚开始去做的对吧，这个零点几版本做成这样是应该的，但是你如果做做得很久，然后再把这个结果素材。

他会觉得这个东西很死，对不对，所以用户体验不佳就应该是这样去解决，迭代评审会在迭代评审会上，因为迭代评审会议他是怎么对外的会议，那么估算不准确，估算不准确，这个就是涉及到说估算怎么变得准确。

第一个是估算本来就不准确，就没有哪个人估算是一定很准的啊，我今天下班，就像我们上次去去那个蛇口去吃那个鸡煲，7。20的时候排了一个号，就是排了一个半小时，就是计划赶不上变化。

所以很多时候你的估算不不是准确的。

他承诺的算多的，工作量太大的需求，你应该把它再进一步细分，细分细分这个团队使用相对估算好，那估算不准确，它一般是开什么，会在这个地方我们去做估算，可以做初始的估算，还有一个估算可以在哪里做。

在那个时候是细化的估算，那个时候是估算不是估算用户故事，是估算任务，就是这个任务A同学，你花几天时间做完，所以就用户故事下面插几个。

就是再拆分成具体的任务，项目经理，他会变成一个整个项目的这个沟通结构，它会变成一个新型结构，什么叫新型结构，新型结构就是五角星的星，他会向四周去，所以所以项目经理他就很就像以前。

其实我刚做项目经理的时候，我什么东西都背在身上，我其实那个时候很有成就感，为什么，因为我觉得我掌握了所有的信息，就大家所有的事情都向我汇报，所以我觉得这个东西很爽，但是慢慢的你带团队带多了之后。

你带超过30人的团队，你会觉得这个事情变得太累了，为什么，因为所有的人指向你汇报，如果一旦你处理不及时，你是变成整个数据通路的瓶颈，如果你请假了，这个团队就抓瞎了，所以你就请不了假。

就把你困在那个团队当中，所以后面才发现，原来敏捷项目管理是这么好的一个东西，以前其实我们都没有用敏捷项目管理，以前我们做项目的时候，我50%的工作都花在做计划和重，定计划当中。

我能够把那个计划做的非常的漂亮啊，但后面发现其实敏捷来了之后做这个东西，我觉得后面有点颠覆我的思想，我就觉得这个东西，好像之前做的东西都没什么卵用，除了让我自己在管理上能够做得很细，很漂亮之外。

好像对于团队来说又敏捷。

好像还还可以，所以解决的方法是团队自组织，把你的权利去分散到整个团队当中，用看板面，很可以用看板去查看这个工作进度是吧，是这样一个情况，所以这几个事情大家要去深究一下。

因为这个地方考试会考好谈团队面临的障碍，有些团队是团队知道有问题，但是不知道解决方法是什么，或者是团队知道解决方法。

但是落地总是落不好，那这个时候怎么办，还是落到你发现没有，只要去做敏捷的题目，一旦涉及到团队，我们首先要想到的就是团队自主制，就是先让团队自己去搞，让子弹飞一会儿，团队如果搞不定，再请求SM帮助。

如果团队不知道他们有哪些，解决障碍的可选方法呢，也需要考虑向SM去求助，那么SM在这个时候，如果说也没有办法去消除障碍的话，团队就要向上汇报，所以向上汇报是下下签，我们在所有的选项里面都没有找到合适的。

能解决这个问题的办法的时候，那这个时候只能向上回报，所以这个答案不要轻易去选，很多时候不要第一个选择就是选择，看到这个问题，我们就想三杀回报，向上汇报，大家一定要避免去犯经验主义的错误，做这个偏僻的题。

什么叫经验主义的错误，我就是这样做的呀，我看我们公司就这样照的做的呀，我看我们公司的项目经理都是这样做的呀，这个就是错的，这个叫经验主义，所以我PMP他教你的并不是一套，你在工作当中用的方法。

大家记住了啊，PMP教的方法一定是一个理想主义的方法，理想跟实际它是有差距的，理想是什么，假设人人都是很好的开发，人人都是很好的测试，人人都是很好的产品经理，那么项目经理遇到这个问题怎么办。

他是有个这样的前提的，但是其实我们都知道，现实当中人和人之间都有差距的，有各种各样的人，我们要应付各种各样的人，不可能我们完全按照PMP的这种方式去走，它是提供了一种乌托邦式的解决方法。

就像你说解决马克思主义是吧，你想多了，放回来去看我们真正的政治政治，我们要去执政的时候，我们会发现，这个事情。

这个就是解决问题的方法，还有那个产品代办事项不够完善，导致工作延误，那这个时候是怎么办，比如说用户故事是吧，写的不够好，需求很难正确进行下去，毕竟比较需求很难理解，那这个时候。

其实产品经理把需求其实澄清了之后，开发人员老是回来问，动不动就过过来问产品经理，产品经理也觉得烦，我这个需求我都澄清了，你就好好去做，好好开发你的代码就好了，老是在这里问三问四，不耽误时间吗。

我不要写下一个需求文档了。

对不对，那产品其实也觉得这个东西很烦，那这个事情怎么去做，就我们不做这个反反复复的事情，我们把这个RODOR做好，就准备就绪的定义，准备好，在需求上面写的没有破绽，让开发人员觉得这个东西就是很OK的。

能够继续往下去开发的，每个人应承了之后就往下去走就好了，就大家形成这个约定就好了。

好缺陷，其实是我们的大部分人会犯的一个重大问题啊，项目常常延期，产品质量太差，开发一周很正常，很多很多时候都是两周迭代开发一周，开发说我开发完了，提花扔给测试，测试一测主干流程都跑不通。

直接又打回去说唉这个质量太差了，我们测不下去了，搞不定，那开发说那不可能啊，我这一周我都已经开发完了，你第二周是你的事情啊，你现在又搞给我，我我这个东西帮我做事吗，所以这个事情就会变成一个。

耽误项目管理进度的一个大问题，这个问题怎么解决，其实还是要怎么样去从源头上去解决，这个集体负责制，就是这个项目的质量问题，是大家一起负责的开发，你在写代码的时候，你需要怎么样去测试。

必要的时候我们要去做测试，驱动方法就是开发你要先写测试用例，每一次跑过的写过的代码，你都要用你的自己的测试用例去跑一遍，跑过了之后单元测试跑过了再去集成，再去做自动化测试，你这些东西都做完了。

叫做我DOD全部做完了。

你才能够转给我测试这边。

【最好的PMP课程】PMBOK7精华讲解3-2 - P1 - 老莫爱AI - BV1jr421K7PE

这样做好，那还有一个就是测试，在转测试的时候发现这个代码较差。

但是开发就说我是按照需求完成的，又把锅又甩到需求那边怎么办，这个又会回到源头DOD就是需求那边，他需要把它的质量搞好，比如说这个需求文档的质量，他要说他的需求文档质量是没有问题的。

他要确定他的duo d，另外就是最终的发布标准，我们要定一下，不能够说这个事情最后放出去了，这个代码质量还这么差，那你放到用户那边影响就大得多了。

对不对，好基数债务，那基数债务通常表现为什么，比如说技术这一块，我们以前在做章的时候，电商项目的时候，我们就发现其实不断的去扔需求过来，导致技术他没有时间去做一些技术上重构，导致技术越来越差了。

大家都不愿意发布了，因为一发布就是很大问题，每一次运维同学都在抱怨，我都不敢给你发布，一发布网站就崩，那其实就是技术太拖后腿了，那技术拖后腿怎么办，还是之前的坑。

我们要去慢慢又去补怎么办，同构了，每一次我们迭代的时候，我们都要放一些同构的工作量放进去，大概是10%，工作量要放进去再去做什么，进一步的刺探刺探，我们每发现一个好的开发技术，比如说前端。

你要说开发里面分前端和后端，前端它的技术革新是比较多的啊，因为它的画面表现，他们可以用各种各样的新的技术，有什么新的画面表现什么东西，它有新的技术，你就可以去引用新的技术，总比老的技术要好。

所以我们就需要如果有新的东西，我们去试验新的技术性的工具的时候，我们需要派几个人一起去看一下，这个新的技术能不能放到我们这个项目当中，这个叫刺探，就放几个探子出去，对不对，就像打仗一样。

就是放几个侦察兵上去刺他一下，没有问题，拿回来为我们所用，这个地方要做自动化的代码质量分析，这个要去做这个其实都是打基础的东西，虽然这做起来好像还不如直接做需求，它的价值高，但是这个价值是放在长远的。

它是一个长远的价值，不是一个短期价值，最后就是DOD完成的定义，DOD一直在提，说明这个东西一直要考好。

产品复杂性过高，产品追求大而全，用户很复杂，这个里面其实我们通常是表现在，没有那么技术过硬的产品经理，我们产品其实产其实要做一个产品经理，做好一个产品经理是非常难，做，加法很容易，你这里加个功能。

那里加个功能很简单，但是做减法其实很难，单小龙他就说他是自己做减法，做的很很好，所以他是中国国内现在目前最厉害的产品经理，对不对，一个微信他能够做得这么简单。

其实已经非常不容易了，OK所以不做镀金，这个是一定要跟大家说的，不管是敏捷还是传统的项目管理，都不做镀金的工作，用户要什么，用户需要什么，我们只管时间价值，不管进一步的去丰富它的一些什么功能。

不要把它做得花里胡哨，团队合作过程当中进展缓慢，团队很多问题，但是没有改进，刚开始还抱怨，后来连干抱怨都没有了，那怎么办。

我们说回顾会议，我们要定top3的问题，大家知道为什么要定top3的问题吗，因为我们项目我们说冰冻三尺非一日之寒，那么你解决这个问题，你也不能够一下子就把它解决了，你必须要抽丝剥茧。

慢慢的发现他的产生的根本的原因，慢慢的去解决，但是你只要每次能够解决三个最大的问题，那整个团队看到我们，其实这个团队还是有希望的啊，不断去进步，其实就可以了，就像小的时候我们考试一样的说。

你不要奢望说我平时我考60分的人，我突然一次考试我考了90分，这个不太现实，那提分的时候也是慢慢提的，你如果60分突然一下90分，那你可能是抄作业了，可能是抄试卷了，你的作弊了，那只能够慢慢的去提分。

那一个问题的去解决了，比如说这一块就像考偏僻这一块，可能冲突管理我老是不会，我觉得这个东西好像老是混淆，冲突管理的几个方法，这个老是混淆，那怎么办，看呢就冲突管理的这个方法，多看一下冲突管理的。

做一些冲突管理的题目，慢慢的把这个问题解决，冲突管理搞完了之后，哎我能提高五分，再搞一个。

下一个又能提高五分，这不就过去了嘛，对不对，诶，团队其实也是这样的好，那下一个问题是前期工作过多导致返工，它体现在什么地方，就是项目经理在做计划的时候，太他花很多时间，我这个就说我后期不断的去变化。

计算计划，不断的去调整，后来整个团队都不循军行的计划了，又是你计划不断在调是吧，那这个时候就会出现很多混日子了。

那这个问题怎么解决，不要做前期的太多的前期工作，也就是说我们其实做计划的时候，我们第一个可以渐进明晰的，而且团队他可以通过刺探来学习的，而且我们可以做精益看板，我们要看在制品减少，在制品的数量。

缩短迭代，最后去建立一个稳健的DOD，建立稳健的DOD都是为了去提高质量，提高质量其实就是减好返工，你一次性把事情做好是最好的，错误的开始前功尽弃。

那这个体现在什么，我们马上要做完的上线的产品就被推翻了。

为什么，其实就是因为你的价值不高，被上级领导否定了呗，那这样的事情，其实这个产品负责人是承担主要责任，因为他是整个方向上的事情，他是一个舵手，所以在团队要开会的时候，如果出现这样的问题。

我们经常要跟产品进行去沟通，让产品怎么样，每一次不管你是晨会还是什么，你要参加到整个团队当中来，要告诉团队，整个这个团队目前产出的价值，你不要突然说一下这个团队没有价值，你要去产品负责人，他要做好桥梁。

就是这个价值传递的桥梁，团队在实现价值，客户在提出需求，那么他就要去传递价值，就是把团队的价值传递给客户啊，或者传递给领导好，待办事项列表杂乱无章，这个事情怎么去处理。

其实解决方法就是怎么样用户故事地图，按价值排序。

就用这个方法就可以了，不均匀的工作流程，这个表现在什么旱的旱死，涝的涝死，有些同学是吧，团队里面有一些他比较能干的同学，他工作量很多，很多事情都得他做怎么擦屁股的事情啊。

什么客服要要要去解决一个什么问题啊，什么，因为他很熟悉流程，很熟悉，有一些开发同学他很熟悉整个工作流程，客服都找他，那么他们的一天的工作不就花了，在各种各样的事情上面，所以他就压得透不过气。

但有些团队开发团团队成员，他其实个人技能不怎么样，他写的代码也少，那自然没有很多人找他。

那这样的办法怎么搞，所以这个团队的东西，我们可以用什么结对，编程群体开发的方法去定义，平衡整个团队的能力，交锋填谷嘛，把一部分工作量其实要分出去，就任务特别多的工作量的人要分出去。

而且适时的让一些其他的同学也能得到锻炼，不要让只只是让他一个人去救火，我们还需要去定义团队的基本规则，比如说团队的作息时间啊，对不对，这个东西我们就都要去定义。

就不要让他去太累了，好相关方的要求无法满足，就比如说老板的要求没办法满足，或者是说用户的要求没有办法满足，用户找到老板，那么团队就很冤枉，我每天做那么多事情，其实为什么要做敏捷，敏捷就不看你做那么多事。

他看的是你做事的价值是吧。

那么如果相关方的要求没有办法满足，我们其实是可以与要相关方把他拉进来，还是办法把他拉进来一起工作，敏捷他其实也有相关方登记册这个东西，我是是给大家提个醒，大家不要有一个误区。

第一个是觉得敏捷没有项目章程，敏捷其实有项目章程，敏捷没有相关方登记册，其实敏捷也有，有些同学说敏捷有没有风险，登记册，敏捷也有风险，登记册怎么没有敏捷没有风险吗。

对不对，所以也要也要去管理好，意想不到或不可预见的延迟啊，明明在开发的既定时间完成项目，还是出现延迟出现在哪里。

主要还是在出现在，怎么这个测试这边资源不够的时候，如果当你资源不够的时候，可以让开发参与测试，OK如果他是一个障碍，我们要在障碍板上，也就是精益看板上去看到障碍。

去消除它的障碍，OK好孤立的团队，而不是跨职能的团队，研发和产品沟通不畅啊，他也是一个老大难的问题，一直其实从建国以来就开始啊，研发和产品它本身就是两个不同的角色，他们的思维方式都不一样。

研发因为他要实施他的思维方式是，只要你给详细的需求，我就一定能做得出来，产品是产品的思维方式，是我是发散的思维，那我给你的线索可能会比较少，但是你可以按照你自己的方式去实现我的需求。

这个是产品跟研发的天然的矛盾。

那怎么去解决这个矛盾，其实就是自团队自组织，这种自组织体现在什么地方，不仅仅是说团队和开发和产品一起工作，而且在团建的时候不要各玩各的，不要说我开发同学，产品同学搞一个团建，可能今天开发同学去吃个火锅。

一起明天团产品同学一起去撸个串，吃个烧烤，这个不叫一个团队，所以我们在团建的时候，尽量把产产品同学跟开发同学都拉到一起团建，如果你的项目，你的团建的地方不够大的，你也可以考虑说。

我们把关键模块按模块再去进一步细分，这个模块的，今天在这吃这样模块的，明天在那边吃这样的，那如果模块和模块之间沟通比较频繁的，大家还是尽量坐在一起吃好。

敏捷项目预测什么时候完成，它跟传统的项目可能不太一样，它是有迭代的，所以是迭代数乘以迭代周期是固定的，你只要拿迭代数乘以就行了，比如说老板问你这个需求几周做完，你说这个需求可能需要四个迭代。

每个迭代一周也就一个月，四周也就一个月，蓝企图和蓝进图反复说过。

我在这里就不太强调了，一个是燃尽图，它关注剩余的故事点啊，所以他能够预测完成的时间。

那么完成那个澜企图，他关注已完成的故事点好。

关于项目敏捷性的，敏捷性的组织考虑因素变革，组织变革其实也会有考题，第一个就是组织为什么做基因变革，通常有两种，第一种是转敏捷是什么加速，听说敏捷很快，有一种方法可以帮我们项目的效率进一步提高。

为了提供效率，所以我们做敏捷，还有一种方法是，我看别人做敏捷做的挺好的，我虽然不知道，但是好像这种方法还可以是吧，别人也取得一些效果，要不先试一试，我也不知道能提高什么东西。

所以基本上领导做敏捷基本上有两种方式。

好敏捷的积极性因素，第一个是管理层的变更意愿，我跟你说，敏捷一定是自上而下的，这个别人没跟你提过吧，如果你是偷偷的自己做民警，那必死111定做不下去，做不太好，他不认可这个东西，你就很难推进了。

那么一旦领导去推进了他，所以他要做什么培训，第一步通过培训切入，为什么呢，因为我们需要组织在员工认知，审核和评估的方式做出改变意愿好，第三个就是集中的团队，如果你的团队越来越集中，那么对于敏捷是有利的。

第四个是专注于短期预算指标，而不是长期目目标，而这个怎么考虑，因为敏捷它是价值驱动的，他关注的是立马是不是能够产出价值，如果你做这一个项目，比如说你不是关注短短期的价值的。

比如说你是一个慈善型的一个项目，或者是你一个研究型的项目，你本身不是关注当下的产出，你是研究人工智能的，研究今后的一个产出的这个东西，他就不太适合做敏捷，好一人才管理层速度和能力。

如果你的人才这个管理的成熟度越低越不适合，比如说你蓝领工人，你可能就在工厂上打个螺丝，那要做什做啥敏捷啊，不用你只要每天告诉我，你可以打多少个螺丝就行了，我要你每天打1000个螺丝。

每天把1000个螺丝打完，你就可以下班了，那消极因素部门有部门强，大家不能够一起变成一个共同的自主执行团队，采购策略基于短期定价，记得这个是采购的短期定价，而不是长期能力，怎么说。

假如我这个东西我是外包的，我外包给一个别人去做，他如果做完了就OK了，那这个适不适合做敏捷，这个不适合做敏捷，如果这个外包公司是跟我们长期合作的，我们想彼此交流一下，能够彼此去输出能力的。

我觉得这个是比较适合做敏捷，而敏捷是端到端的改善，不是本地效率的改善，不是说哎我们要搞一个什么开发，要敏捷起来，产品经理一听啊，我不需要是吧，那就不是敏捷，敏捷一定是从产品到开发到测试，到运维。

甚至到运营啊，端到端的交付敏捷才可以，第一是团队属于特定领域人才，他不是通才，就不太适合做敏捷，所以我们需要团队，有很强的这种协调和沟通的能力，第一是分散化的项目团队，人和人之间是分散在各个地方的。

这个其实不太适合做民警，那么如果我们要做敏捷，我们怎么样加速我们敏捷的这个文化的融合性，这个事情就是第一管理层沟通，第二个是变革管理实践沟通和引导培训，第三个很重要的是逐个项目应用。

而不是说所有的人一起做敏捷，我们先找一个试点团队，然后看他这个试点团队做的怎么样，再找下一个试点团队，慢慢的叫星星之火可以燎原，这样去做，所以C和D是一起的，先逐个去慢慢去增量，在增量的过程当中。

我们要演示上一个团队做得好，是哪些东西做得好，他得到了什么改善，这样的能够引起更多的群众的支持。

好最后这个是敏捷适应性评估表，大家可以扫这个码去看一下，我们的敏捷适应性的情况。

就是我们的组织适不适合做敏捷，那么敏捷给组织带来好处，一个是地理，如果你地理位置比较分散，你用敏捷也可以解决它的信息同步的问题，第二个是解决职能型组织的协作性问题，因为他压根就不是一个职能型。

所以请问解决这个问题，第三个是可交付成果的大小，更小的交付成果带来更频繁的交互，就是整个部门它的交互变快了，人员分配，从团队抽人到最优先级的项目，最后就是供应商的问题。

能解决供应商完成项目后知识传承的问题，因为敏捷，他这是团队之间是互相交流，他是互相备份的，就算我们这个供应商走了之后，我们团队也能接的起来现有的摊子，这个是敏捷带来的好处，而不是说供应商走了。

丢一个文档过来是吧。

那这样的我就很难接好，后面我们使用看板也可以来管理变革，组织变革，其实比如说以已排序的待办事件列表是吧，我们组织变革一些变更是吧，组织变革的一些风险，我们都可以使用看板来管理。

这个是一个好处，好这个是敏捷合同，敏捷合同应该是多层结构，灵活退出，强调共同价值，交付总价增量合同，记住不是整量总价合同是总价增量合同，也就是说，假如说我跟你签一个合同，前10万块钱。

那么如果我们是去采用敏捷项目，我可以认可这个10万块钱，如果这个项目呃掏出了10万块钱，那多出的部分我们一人一半承担，那这个东西就叫做准量加增量合同，总价值增量合同，我们这个合同要非常灵活。

而且我们在做所有的题目，包括传统型项目管理的题目，PMP的题目，只要是PMP的题目，只要涉及到合同，一定是双赢，大家要记清楚，PMP它讲究的是双赢，如果有一个选项说，我们这个项目遇到了很大的风险。

我是甲方，你是乙方，那我倾向于用什么合同，那正常的人只要不是个神经病，他肯定会说我肯定用这个总价合同来保护自己，比如说我我这个合同就签10万，签10万，但是你乙方你花了20万，那那是你活该，对不对。

谁叫你把这个成本搞得这么高，你赚不了这个钱，你亏了，那是亏你自己的，跟我有什么关系，对不对，那其实正常思维是这样的，这个没毛病，我要保护自己的利益吗，没毛病，但是在PMI的眼里面，你就是一个有毛病的人。

你说他是不是有毛病，对不对，所以开个玩笑，所以这个东西就会变成了说你这样做，在我们自己认可是是OK的，但在PMI里面，他认为你是不道德的，所以遇到这种风险大的，我们首先你要考虑到你不能用总价合同。

你要考虑到对方的你的风险，既然这么大了，那我们就各退一步，我们用成本合同去解决这个问题，成本加激励合同是不是可以，如果你是20万，是不是我要承担一些合同额，跟你一起共渡难关，这个是PMOPMI去倡导的。

所以你答题的时候一定是要这个思路，无数的同学在合同上摔过的跤，都是选的这个东西，这个事情我只保护我，所以这个东西一定不要选，OK那么好，下一步就是为什么要成立PO，PMO也会有考题，PMO考题。

P m o，它是一个引导实现商业价值的这个团队团体，他通过帮助实现项目目标来做一做做这一点，那么PMO它只要跟项目管理相关，他都要去做，但是POO不参与具体的项目一般不参与，除非那个项目特别重大。

需要指定PMO来参与，他才参与PO更多的是看流程的，他不是具体去跟进项目，所以他要帝国提供教育和项目的支持，有流程支持也好啊，专家支持也好，其实都是一种支持你输出你的一些经验和方式。

它相当于一个咨询团队，团队出了什么问题，我帮你去搞定，所以他们会给很多这种管理建议给出去，所以PM其实就是起到这个作用，所以PMO其实相当于皇上身边的一些这种，大内侍卫一样的这种人。

他是直接直接向CEO汇报的，一般是这样的一个角色，传统PMO的地位，我们会有知识型，控制型，指导型，战略型和混合型，先不说混合型和混合型，可能每一个都占有一些知识型，控制型，指导型和战略型。

它的重要性是怎么样，在老板眼里，他的重要性是逐渐加强的，知识型是最弱的，你们需要什么知识，我们就支持你，那么你需要什么模板，我就给控制形式什么，你项目必须要遵守公司的一些规章制度。

但是这种规章制度是项目管理方面的规章制度，不是hr定的，规章制度，是这种我们要去监督你去执行，那指导型是什么，指导型其实就是更进一步了，为所有公司的项目提供开放性的指导，帮助他们去解决遇到的挑战。

那么战略性就更高级，提供专业性的指导，甚至有时候外请一些专家去当。

帮他们去解决一些问题，战略性的这个是一个某大厂PMO的职责，这个不考，但是对于你现实当中是有用的，这个是以前我们腾讯的一个交付经理，他们在腾讯医疗团队的时候，他们就是腾讯医疗，是腾讯智慧城市的时候。

他们做出来一个PO的DOO的职责，阿富他有交付经理，经营管理，项管能力，建设项目，交付保障，交付合作建设，交付业务流程规划，要做这个事情，他会有这些人，项目管理接口人，经营管理接口人，交付保障接口人。

产品专家，项目专家和生态合作伙伴会，这它的基座是项目章程和专栏地图。

所以这个就是它的三结构好，那敏捷型POMOL的定位，敏捷型，比如说价值价值驱动，面向创新和多学科啊，这个怎么理解，价值驱动是我们见的最多的一种，因为做敏捷本身就是价值驱动，所以就协作的时候。

用户思维为基础去做面向创新是什么，面向创新就是去解决很多创新的一些问题，怎么做创新这个东西是由PMO来负责的，比如说我们要做一些头脑风暴公司，有一些公司他们是做办公软件的。

比如说上次我们去咨询的万众科技科技，咱们是做是一个A股上市公司，他们是做办公软件的，他们每年都会组织很多这种呃，每年一次的创新大会的时候，就会哎有很多想法，大家又根据自己的想法去实施一些项目。

这个项目如果在创新大会拿到奖了之后，老板会投资去让你去开发，变成一个真正的项目落地，所以创新大会对于这种办公软件，这个公司来说是非常重要的，他们每年都会想各种办公的场景，会用到的哪些软件呢。

我员工想创新一下，其实这个是一个很好的联盟组织的会议，叫做面向创新型，多学科型，他其实是在组织变革层面上，或者是说在战略级层面上，需要有人来去解决，所以他们去解决这个问题。

支持客户的目标好，那这个就是PMO的敏捷型，PMO可以提供的服务培训多项目管理，制定实施标准，促进组织学习，管理相关方招聘筛选和评估，项目领导执行专业化的项目任务，这个就是敏捷型pm可提供的任务。

OK好，那今天晚上的直播就到此结束，还没完，下一节课我们要讲的是天不可欺，重难点知识讲解，那么我们除了在敏捷和传统项目管理之之间，我们还有个第七版，第七版，其实他更重视的是混合型的敏捷管理。

我们在混合的这个上面上，我们其实也要拿到一些分数，他虽然所占的比重不多，但是这个地方明确是有分的，那也会只有有几道题目，所以下一次我会跟大家，把这个重难点的去过一下，下个星期好。

那今天的这个直播就到这里，我们下个星期再见。

【最好的PMP课程】PMP高频错题讲解1-1 - P1 - 老莫爱AI - BV1FjsjeeEgF

好久没玩，请打一听到请打一卡诺分析其他的考试不会考，只会考莫斯科方法，莫斯科方法就是P0P1P2P3，这些这些都是莫斯科的方法，是一种价值排序的方法，其他的虚拟货币这个不会考虑相对权重，这个不重要。

好多东西也不行，现在好了吗，敏捷中PO的作用是否指导团队工作，一定是SM啊，不是POPOP都只关注结果，不关注过程的，喂喂喂，现在了不可能两种都听不清吗，我我已经切换成另外一个了，我看一下音频设置。

我设置一下输入测出来存诶，这个有声音的都来啊，解决团队问题也是SM啊，还是说就算团队出现问题，他们解决不了，PO要引导他们自己解决，也是SM啊，你说的这个问题啊，全是SM做的事情好。

那我们现在开始讲课好，我们今天要讲的是敏捷当中，问题当中，如果选择培训这个选项。

出现什么样子的场景才能够用培训来解决问题，培训一般是少一缺少某些技能，比如说项目管理的技能，包括一些技术技能，包括敏捷。

转型的时候缺少敏捷的技能，那这个时候就需要用培训来解决问题。

可以技术上出现了问题，要培训不一定。

如果这个技术上出现问题，你看下是什么问题，如果是能力缺失，那就需要培训，因为培训本身就是补齐这个能力的对吧，那如果是技术上出现了别的问题，比如说可能技术上需要有一些缺失。

也有可能他会使用这种刺探的方法，所以具体问题具体分析。

不是只要技术上出现问题，都是培训，那管理上的问题，他只要缺失了这个能力，他也要进行培训的，一般培训的选项跟跟这个刺探的选项，不会同时出现它选项里面，如果有培训，你就选培训，如果有刺探就试探。

不会说刺探和培训一起出现啊，这个很少，那我我就正式开始我们的错题讲解了。

OK那么错题讲解它的解题的重点，第一个就是快速读题，快速读题的时候主要是抓关键字，第二个是每道题只考一个章节哦。

所以我们要做的事情，我们要摸清楚出题人是考的是哪一个章节。

摸清楚哪个章节，其实你要做这个题目其实就是非常简单了。

好那我们先开始啊，第70题，项目经理的任务是开发敏捷哦，开发教练模式，以支持和认可团队成员的成长，当项目经理定义他们的指导策略时。

应该考虑什么东西，考的是什么，因为我们看啊敏捷就是建模式。

教练模式一般是敏捷里面的，支持和认可团队的成长，这个是属于无论是教练。

我们以前站在讲敏捷里面讲过普瑞斯教练啊，第七版的时候也大量出现过，普瑞士领导这个东西，弗瑞士领导他现在考的是这个东西。

不论是领导支持团队的成长，那么如果你要支持团队的成长的话，那么团队的个人目标其实也很重要。

你要支持他成长是吧，你要让他去获得个人的成长。

他才能有其他的成长，所以你要把个人的目标和企业的这些目标，给他相匹配，比如说你做成一件什么样的事情。

就给你配更多的团队，给你更多的培训，腾讯就有很多这种潜龙培训。

专门对于这种要当选的这种或者中层干部，他们会给他一系列的这样的培训。

让他去成长，那么他这个从技术感到管理感的过程当中，他缺失了某些技能，在乾隆培训里面就会给他进行这样的培训，所以这个培训其实是既是个人目标，又是企业目标，对不对，对于企业来说，它需要这样的。

也让你具有管理能力，那对于个人来说，你的综合能力是不是提升了，你不仅仅是说你以前可能把你只有技术能力，那现在公司给你培训你的这个呃管理能力，你也得到提升了，这个是对自己有好处的，所以这道题选C对好。

我们看下一题，项目经理决定使用高度适应性方法，来管理大型项目。

那么我们首先看到大型项目，那么在这个项目当中有许多迭代的任务，需要高度专业化的专家，项目经理希望创建实用的计划，并得到团队成员的高度认可。

项目经理下一步应该做什么，这个考的其实是什么，因为里面出现了关键字，我们就看关键字是大型项目。

又多个迭代是吧，许多迭代的任务，所以我们考虑这个东西。

就是应该去大型敏捷项目的项目管理，那么大型敏捷项目项目管理我们有什么，我以前讲课的时候讲过soo s DOS。

他需要一层一层往上拔高是吧，其实SOOS最上一层是战略层，所以需要去解释分配高层级的目标，就是一层一层下放，从战略层的敏捷团队到执行层，到中间的管理层到执行层这样的，我们的敏捷的目标会一层一层往下画。

是这样一个关系。

OK第八十四题，安吉理开始了一个新的项目，必须确保团队成员和相关方都经过适当培训。

在与团队会面之后，项目经理发现所有的资源都拥有不同的敏捷，方法方面的经验，那么项目经理应该做什么，这个东西它其实是什么敏捷的方法的缺失，因为没有统一。

每一个人他都在某一个地方学了一些敏捷，但是他理解的敏捷跟别的人理解的敏捷不一样。

就像我说中文，你说英语一样，那差别虽然没有这么大。

但是敏捷里面其实同宗同源的东西，其实还有很多分支么，如果不一样，当然你也不一样，团队就容易出问题，有些人觉得要开晨会。

有些人觉得不用开晨会也是敏捷，那这个就很难说，所以我们最好是对整个团队。

进行一次统一的培训，OK所以正确答案是A充分而完整。

用敏捷方法的指导好，第90题，某些敏捷项目团队正在寻求，为某项目制定质量目标。

那么项目经理应该如何指导他们，那么质量目标，大家很多人会选这个就已完成质量，就我们讲了很多的，就是DODDOD能保证质量。

对这个是跟质量有关的，但是这里面说的不是，他是说要制定质量标准，标准是什么标准，是更擅自更上一层东西。

不是简简单单一个完整的定义就行了，所以我们在自定义质量标准的时候。

我们其实是有一套东西的，完成的定义，其实是属于其中一个。

还有什么，比如说你测试的曲线数你要达到多少，第一轮测试权限数要达到多少，第二轮缺陷数你要达到多少是吧。

整体来说它的缺陷率应该达到多少。

是这样一个过程才叫做质量标准，那么是哪一个选项，能够完全完整的去定义这个质量标准，就是确定适合该项目的工具和技术，所以正确答案是D，而不是BB级是其中的一个对。

那么92题，92题是在一个项目的规划阶段。

项目经理意识到，光靠标准的相关方参与方法是不够的。

其中一位客户代表，但是他非常顽固，人们认为他微信也很高。

它可能会成为项目推进中的障碍，那么如何解决这个问题。

凡是某一个障碍是一个人，我们以前讲过，这个一定是干系人的问题。

它考的其实就是怎么样干系人管理，那如果是说哎说某一个人他没有收到这个邮件，或者他收到的邮件。

跟你们其他人收到的邮件不一样啊，导致信息有错误。

这个时候是属于沟通问题，所以沟通和干系人很容易搞混。

大家一定要记得人的问题，不满意障碍，这些东西他一定是干系人管理，OK所以这道题跟干系人管理相关的是C。

在关键的决策会议之前，花时间争取该相关方的认同。

这个东西很多人选BB为什么选B选B，他学的是一个风险，他可能会成为什么推进的障碍。

所以是觉得是风险管理，将可能的项目造成的因素考虑过来，但是可能它不完全看到这个关键字，可能就一定选这个选项。

因为他前面说了，前面这些铺垫，项目关系人已依靠相关方参与不够。

其中一位代表什么什么什么什么什么，鉴于在什么认为危险很高，这些话其实都是铺垫他有意义的，他为什么会成为障碍。

是因为他在里面干涉团队，大家就会认为他威信很高。

他又很顽固，所以我们要解决的是它的问题，而不是说风险问题对不对。

所以C比B要好，其实B其实也是一个选项，就是一个因素，我们实际做项目当中的时候，我们要既要考虑C又要考虑B。

但是先要考虑C，因为C比B的选项更适合这种项目管理的。

这个成熟的项目管理的，大拿好，第109题。

项目执行期间，在每次项目团队会议上，项目经理与其中一位团队成员总会发生冲突。

持续不断的冲突，正在妨碍各项任务和可交付成果。

使其无法完成，那么项目经理考虑改变其领导风格。

项目经理应该做什么好，那这道题其实应该学什么，这道题说的是什么，冲突的处理方法，而且这个冲突是什么呀。

持续不断的冲突，也就是说这个冲突发生过不止一回。

对不对，那正确答案选项是回避该团队成员。

以防进一步的冲突，那很多人选长沙成员的这个职责，认为是职责不清导致的。

那么这个就太武断了，没有任何说明这个是职责问题。

冲突一定考的是冲突问题的解决方法。

我们有几种解决方法，这叫什么回避，是一种是吧宽容，还有还有这些什么强制等等等等啊。

这些都是冲突的解决方法，所以正确答案是C，所以B它不是冲突的处理方法。

所以我们要看如果出现冲突，它一定是冲突的处理方法。

就是资源管理这一块，有新项目需要紧急提交资金审批。

那么该项目将使用一项新技术，对于该组织至关重要。

整个实况团队已经在多个项目上合作了3年多，并且在批准的预算下交付了上一个项目。

那这种情况下，项目经理应该使用哪种评估技术。

那不管怎么样，是com团队，只要出现是com团队啊。

那么它的评估这个估算它一定考的是敏捷估算。

所以我们要用什么护士点，正确答案是C好，第117题，在项目开始时，项目经理发现一位关键资源将离开两周，这可能会造成进度延误，项目经理首先应该做什么，这个里面你看离开两周可能会造成进度延误。

指方跟前面的就不一样了，因为前面他什么他铺垫了很多，这个人干系人是在里面做了很多事情，对不对，里面你看关键资源，难道他考的是资源管理吗，他又说进度延误，我说了就是一个这个章节，一个题干。

他只会考一个这个章节，他不可能说我既考资源管理，又考进度管理，又考风险管理，所以我们要判断说这个东西关系人离开两周，可能会造成进度延误，那么这个时候要怎么办，这一档案是最正确的。

让人们这个安排替代资源并更新风险登记册。

因为这个里面其实说了风险管理。

更新风险登记册，那么安排替代资源，这个也是正确选项。

对不对，这个最全人力资源部门安排替代选项对不对，那么这个里面呃。

很多同学选37，相应的更新资源管理计划和资源分配图。

这个里面错在哪里，资源管理计划没有资源，资源管理计划没有资源。

所以管理计划一般是很大的一个指南性的东西，对吧，包括这些人应该怎么管，但具体这个人是做什么事情，什么样的职责，其实在什么，这个人是在矩阵里面，是在职责举证里面，就是我们说的这个资源举证，对不对。

所以不在这个里面，不在资源管理计划里面，所以这个题错就错在这里了，资源管理计划没有资源。

大家记住了啊，第118题，在迭代项目的执行阶段。

引入了会影响项目软件的强制性合规需求。

那么团队意识到合规需求，项目经理应该怎么做，如果有强制性的需求过来。

团队一定要知会怎么样，第一个知会到产品负责人。

所以正确答案是C，因为产品负责人PO他是整个团队的关键人物，跟需求相关的，一定要经过它强制性合规性要求，这个也是需求，你不可能说绕过它去做这些需求，所以这个地方是正确。

答案是C好，第123题，在某项目实施过程中。

项目团队发现了一个新的机会，在进行内部审查之后，项目团队一致认同该机会不在范围之内。

项目经理决定更新风险登记册。

你看风险登记册一出来，我们就知道哎，大概是考风险管理，并将机会上报给上一级部门，对于该机会，你看又是机会，机会是什么，也是一种风险，那么项目经理应该做什么，那么在风险这个题，其实考的就是风险管理。

因为反复在提风险，对不对，那么跟风险有关的是什么。

A就是我已经更新风险登记册了。

并且提供上一级部门，其实在这个风险管理流程里面，我们发现这个机会。

我们的事情也就做完了，剩下的就是什么，我们等上级部门的响应。

他如果觉得这个东西我们要把握，接下来我们要投入哪些资源。

那是接下来的事情，在他没有上级部门没有做出反应之前。

对于这个机会，我们先保这个保留态度。

所以无需采取任何的行动，而不是进一步监督该机会好。

124题，项目团队将项目工建的创建列为优先级。

并严格执行，同时他们面临可交付物的延迟，你看可交付物已经延迟了，可交付物是有什么呀，可交付物是有价值，弓箭是无价值的，像弓箭我说了组件，它都是中间件，是无无实际价值，在敏捷里面是没有价值。

所以项目经理应该怎么样去做，他要做的其实就是价值交付，所以正确答案是第一。

建议团队仅仅关注弓箭，不会产生成功的这个项目的可交互物。

所以说不仅仅要考虑工件。

更重要的是要考虑交互物，所以不能让可交互物延迟好，第125题，在一个敏捷项目中的一次会议上，那么团队指出在过去几个迭代的问题日益增多。

但团队觉得多数问题本来是可以防止的。

那么项目经理应该做什么，这个考的是什么东西，这考的其实是什么。

每日让会为什么，因为什么，很多问题本来是可以防止的。

很多问题一般是怎么城会上层会的职责，层会上的目的。

他是做什么东西，他就是要暴露问题去解决问题啊，他在回顾会上发现日益增多。

这个问题日益增多，那怎么办呢，你回顾会议，你每一次迭代你才开一次，对不对，能解决那么多问题吗，那如果你要去解决问题，那必须要在怎么样每日战会上去暴露问题，就是每天去暴露问题。

及时解决问题，所以OK正确答案是C，确保每日三会得到更有效的管理。

而不是创建任务版，已经进行解决方案，进行有效的管理，如果你不开会创建任务网页没用，所以这个题目其实考的是什么。

研究层研商会第13题，一个使用增量方法的项目，将团队成员集中在一起，并使用看板来可视化正在进行工作，看板是什么，中间件，对不对，LP是中间键啊，一个关键的外部干系人要求暂停所有的项目。

直到发布状态报告项目经理应该做什么，来避免这种情况，这个题目考的是什么。

外部干系人要求暂停所有的项目，你想如果这个项目得到暂停。

那么如何避免这个避免其实是什么，直观倒流，我一直说避免就是时光倒流，前面我要是后悔了，我前面应该做什么东西就好了，那做什么东西就好了吗，那么这个就牵涉到什么。

这个是外部干系人，你看到没有，所以又是干系人去阻挠他成为一个阻碍。

所以就是干系人管理，那么干系人管理与肝细能有关的是什么，B组织美院与外部干系人的会议，那这个会议通常是什么，通常是什么，会议通常是我们的发布会迭代会议。

你如果刚开始做这些东西，你就每一次迭代你都让他参加。

就不会发生这样的事情，所以就避免了这种情况，所以正确答案是第168题。

一个大型的多年的工业项目的项目经理。

有一个项目有来自不同地域的，多样化的利益相关方。

最近该项目经理遇到了利益相关，参与方面的问题，那么项目经理应该使用哪个工具。

来确定参与有没有达到计划效果的根本原因。

填什么，根本原因分析，因为他所说的就是根本原因。

请选择两项，它根本原因分析，我们一般用什么两个工具。

实穿图和五个，为什么，这个是传统项目管理，所以这两个工具五个为什么为什么这样，你根据这什么比人家回答，你又说为什么是这样的，五个五个为什么。

之前吴老师有跟大家讲过，五个为什么实穿图就是鱼骨图，他就是做这个根本原因分析的。

【最好的PMP课程】PMP高频错题讲解1-2 - P1 - 老莫爱AI - BV1fjsjeYErM

是根本原因分析，所以考的就是根本原因分析的工具好，第169题，一个项目经理正在和三个虚拟团队一起做项目，团队A与团队B和团队C处于不同的时区，项目进行的很顺利，但最近A团队开始觉得自己被冷落了。

项目信息到达A团队的时间较晚，或者有时候会错过B和C团队，会优先考虑彼此的问题，而不是A团队，项目经理已经设定了项目指导方针，但意识到需要改进，那么项目经理应该做什么，做哪两件事情来协作。

这个考的是什么，你看一看一看虚拟团队，那么就是考的虚拟团队嘛，虚拟团队在不同的时区，那么虚拟团队怎么做沟通和改进等，那么这两个团队是是怎么回事，B和C团队我估计是这两个时空可能隔的比较。

就这两个团队可能时区隔的比较近，所以他们彼此都会多考虑自己的问题，那A团队可能它的时区比较，跟大家可能不太一样，差距比较大，所以大家其实在A团队开会的时候，可能经常来不了，或者是什么的，什么原因。

原因我们不得而知，但是我们知道，就是说如果遇到虚拟团队的这样的杰作的问题，我们应该做什么事情，应该什么样，每周进度会让他们轮流担任关论关键角色，这样的你轮流担任，会使得说大家都轮流坐庄。

不会是说某一个人他总是跟另外一个人玩，对不对，所以正确答案是A，那么C是什么，格温进行沟通管理计划，我说过虚拟团队最大的问题是沟通，就是他比面对面的这些团队需要的沟通计划，他要更详细啊，因为它更难沟通。

因为他大家都不在一个时区，所以他要做事无巨细的沟通计划，所以沟通管理计划，它是要做这种高层级的这样的沟通管理，比如说使用什么样的工具啊，使用什么样的邮件啊，在哪个时区，我们以哪个时区为准，几点钟开会。

这些东西都是沟通管理计划里面，所要讲到的事情，大家积极的加以审查，说这个计划制定出来以后，大家有没有什么意见，有意见赶快提，就是这个啊，所以正确答案是AC好。

第178题，高地项目经理，正在与来自多个国家地区的众多相关方，一起开展一个工业产能扩展项目，相关方对几个项目组成员，对项目组成部分意见不一，相关方对几个项目组成部分意见不一，这正对项目进展产生的影响。

项目发起人已经要求项目经理解决这些分歧，项目经理可以采取以下是哪三项措施，来解决这个问题，那么哪三项，第一个是什么，这个是什么，相关方又是考试相关方，你看数学相关方对不对，那么这些相关方怎么去处理呢。

第一个是什么，积极倾听我们说了，就说如果你要做相关方管理的，你首先要听一下大家的一些声音，对不对，第二个是什么，进行相关方案的分析映射就是相关方分析，对不对，谁和谁，他是属于哪一类的，应该怎么样去管。

这个叫相关翻译者，也叫相关分分类，第一是什么，鼓励具备文化意识，就是大家要去融合，就是要做这种相关方的管理，所以这三个BDE是对的，创建团队章程，这个跟相关方管理参与没有太大的关系，编写精心组织的信息。

基本上没有说有这个东西，在项目管理里面没有说到这个东西，第170，第179题，正确率是23%，项目经理被指派负责的一个项目，正处于开发阶段，审查项目进展时，项目经理发现几项任务落后于进度计划，经过调查。

项目经理发现几名成员被抽调开展其他任务，使他们无法投入项目经理的项目，项目经理可以采取哪两种措施，这个一看抽调过去肯定是资源被抽走了嘛，所以资源管理了进度又落后了，对不对，所以这个里面它比较特殊。

因为它是多选题，所以它既报道了进度管理，又靠的资源管理，那么在进度管理上面我们能做什么东西呢，与团队一起确定可以交付项目的方案，在资源管理方面，我们可以与各个职能部门领导去商量这个事情。

所以正确答案是ACIC好，第176题，由于方时间方面的制约因素，项目发起人通常会让项目经理，免去项目回顾会议，但项目经理会通过减少准备和讨论的时间，坚持保留这一重要会议，项目经理的这些措施。

可能会导致两个问题是什么，选择两项，那么这两项它代表了什么东西，其实是什么，我们考的是回顾会议，因为你看都是在回顾会议上去纠结，对不对，那么回顾会议，如果回顾会不做这些事情。

或者是说我们要减少准备的讨论时间，那么会出现什么问题，第一个会影响团队缺乏方向性和积极性，为什么大家没有准备就进来了，对不对，然后说今天我们讨论一个问题，今天开个回顾会议，那么回顾会议就会变成变成什么。

很没有效率，就是大家各自发散啊，最近好像我遇到这个事情啊，你应该是怎么样，我们在项目管理的过程当中，在SM进行项目管理的过程当中，我们就应该把项目当中的很多发生的这些经过，我们要记下来。

特别是发生问题的这个经过详细的记录下来，那么在回顾会议的时候，我们要拿出这些分析方，就是这些经过过程进行分析，所以需要我们由提前有一些准备，那这样的话我们的整个方向性，我们也能得到很大的这个提升对吧。

那么还有一个就是进行的讨论，要么无知无果而终，要么可能会形成太多结果，那什么就是说如果你准备，你把这个讨论的时间缩短了对吧，很多学生时会说啊，20分钟已经到了是吧，那我们就先结束这场会议了。

那很多事情我们就没有刨根问底得出一个结论。

我们就草草结束了，这个肯定是不对的，好，第14题说，在某运营职能部门的一个项目执行期间，项目经理遇到范围变更和关键任务，交付延迟的问题，项目经理该如何应对这些问题，你看范围变更，这一看就是变更管理嘛。

对不对，关键任务交付延迟，这个对不对，这个是影响了基准了，就是进度基准对不对，那么一定要走什么变更流程了，那么即走变更流程就要什么，提出变更请求，已修改范围并调整时间表，对不对。

那么这个很多同学选这个选D进行影响分析，并将成果指导给给指导委员会，以待其审批好，那这个有两个问题，一些影响分析，你看以我们已经遇到范围变更和关键业务，交付延迟的问题，说明我们其实已经进进行过分析了。

我就是因为进行过分析，我才知道他是一个具体的范围变更，和这个关键业务交付延误的问题对吧，这个是第一的第一个错误，第二个错误并将成果提交给指导委员会，这个提交错了啊，变更的情况下。

我们要把成果提交给变更委员会ZCB。

而不是指导委员会好，第18题，某供应商告知项目经理，一位关键资源将长时间休假，项目团队对该供应商持交付的哦，持交付的可交付成，而持待交付的可交付成果进行审查后，发现了一个替代解决方案。

但这会产生额外成本，该项目目前正在按计划进行预算，略微有富余，项目经理接下来该说什么东西，这个是做什么，你看产生额外成本，只要产生额外成本，这个叫什么成本基准的变动，成本基准的变动也会引发变更管理。

所以这个题目考的就是变更管理，所以变更管理什么成本效益分析，这个东西就不用做了，实施整体变更控制才才是王道，OK第24题。

说一个正在进行的项目中，一位关键资源向项目经理询问项目的目的，并询问是否与组织的战略一致，项目经理应该向关键资源分享什么，这个事情考试是考虑的什么，组织的战略好，请问我们组织的战略是什么。

组织的战略无非就是在这个战略方向上，我们怎么样实现我们的商业模式，组织的战略一般是跟效益相关的啊，所以这个题目考的是项目的效益管理计划，所以这个题目大家要关注了，更新的效益管理计划。

所以战略它其实是关注于效率，一位项目经理正在管理，一个处于启动阶段的网络项目，该项目注意到政府网络安全主任，最近发布的一项数据保护条例，项目经理应该做什么，这个其实是属于什么组织治理与项目经理。

为什么启动阶段我们关注到政府安全主任，就是我们关注到政府外部的一些信息，这个是叫什么事业环境因素，就是他是去影响我们的这个整个组织的，这个在pm不可六版就已经提到过了对吧，那么很多同学会选AA就很错了。

就是错的比较离谱了，为什么它是在什么阶段，你要看关键字启动阶段，启动阶段不用提变更，所以直接A就错了，纳入这一变更，启动阶段都还没有建立基准，基准是什么时候建立的，基准是在计划阶段建立的。

所以在执行阶段我们才需要提变更，对吧，你做完计划，然后执行阶段方案不一样了，所以变一下对不对，所以启动阶段完全不需要提变更，而是说我们只要对项目做出调整，将组织治理与项目治理联系起来就可以了。

第62题，一个敏捷的团队正在头脑风暴，并根据严重程度对所有的风险进行优先级排序，团队应该如何处理已识别的风险，这个其实考的什么，考的是风险处理的方法，那么风险处理的方法为什么，因为所有都是在说风险风险。

那么风险一旦被识别，我们就要去处理，那么处理的方法有几种，减轻对吧，也是一种对吧，那么处理的方法里面就只有A选项对吧，其他的选项都不对，都不是风险处理的方法，具体方法。

第一所什么确认风险在相应的迭代中处理，说了等于没说一样，对不对，那识别已经风险了，完了以后，我接下来我就要做风险时，风险的这个减轻与规避，可能要做这些事情，所以要么就减轻，要么就是规避风险。

有一个什么东西对吧，转移也是一种，但是这里面它只有一个减轻。

那么就选A好，第27题，哦不对，第128题，在一个新的产品改进项目启动过程中，项目经理发现历史数据表明，一个类似的项目曾招曾导致客户投诉，称之前先前的产品版本改进后的产品，用户体验更差。

项目经理如何才能防止新项目出现这种结果，这考的是什么，先前的产品改进后的体验更差，那么我们要做什么事情，就是客服查与嘛，对不对，所以敏捷宣言里面说了是吧，合同谈判不如这个客户参与对吧。

所以我们应该怎么样把客户拉进来，那么跟客户息息相关的是什么，焦点小组之前也说了，就是敏捷，我们在串讲一的时候，其实讲过用户的焦点小组，焦点小组就是这个小组的人分别代表一类用户，然后来进行讨论，对不对。

所以你能代表用户，那么你做出来的作用户体验就不会很差，其他的都没有把用户拉进来。

所以在敏捷里面我们需要把用户拉回来好，第140题，某公司的项目管理办公室，PO已经开始实施迭代工具，项目经理开始运作一个新的项目，并并已经发现了一个可以使用迭代工具的机会，其中一位高级项目经理。

对于修改过的框架有所顾虑，因为对他来说是一个非常新的行家，项目经理首先应该做什么，这个里面没有考这个这个干系人管理，为什么他没有阻碍他，只是有一点顾虑而已对吧，为了解决他的这些顾虑。

我们需要怎么样一个新的框架对吧，那对于这个新的框架我们要引入进来，我们需要做什么，做新的框架的能力的补齐，所以就是培训，了解是否有该新的框架的外部培训，如果可以的话，我们可以拉进来。

以消除相关方参与度低的风险，好第142题啊，说一个一位关键的项目相关方，即开即将离开组织，他始终非常支持项目团队的工作，也是项目团队的工作动力，项目团队现在士气低落，团队合作意识薄薄弱。

项目经理该做什么来提升士气，那提升士气，这个是考哪一章，考的是资源管理，跟团建士气有关，都是资源管理对吧，那么资源管理我们要做的是什么，他这个人走了对吧，团队士气低落了，合作有意识淡薄。

所以我们重新要把团队的期望和渴望，要确定出来，首先我们要确定这个东西，才能够做有针对性的团建，什么设计目标，你的目标团队的目标是啥呢对吧，如果你知道团队的目标，那么你可以说设定目标对推推荐团队时间目标。

所以首先我们要做这个啊，确定团队的渴望与希望，去确定团队的目标，然后我们再达成对吧，在达成的过程当中，我们可以做一些团队参与活动，比如说团建什么东西对吧，所以不要一上来就做团队。

团建这个建立团队的联系和纽带。

也是做团建，所以正确答案是第一啊，第146题，一份口头声明指出，专家注意到，某些团队成员，不确定团队动力会发生什么样的变化，敏捷专家应该做什么，这个里面考的是什么，不确定团队动力，大家如果不确定的话。

大家一起讨论就好了，这对吧，这个考的是自组织团队，所以正确答案是B，开会讨论团队将不得不做出哪些调整，就是大家要彼此间要开会，自己去讨论，这个是比较OK的，但是很多人说制定沟通管理计划。

在实况里面其实很少做这个沟通管理计划，这个东西，因为这个太费太耗时了。

而且太大了，第151题，项目经理是评估敏捷交互方法，使用的组织的一部分，一位项目管理办公室成员PMO的新经理，曾有过使用SCORM方法的糟糕经历，所以他建议用预测的方法取代SQUAM啊。

这个项目经理应该怎么做，其实他考的是什么，就是敏捷转型的过程当中，我们怎么样去排除一些困难，这个正确答案是B审查收益实现情况，包括变更的成本，为什么呢，因为我们也不能光听这个新的经理的对吧。

也不能不听他的，所以你他提出一些这个方法，我们要考虑到我们实施的成本对吧，那如果说敏捷的方法以前他有过这个经历，可能他用的这个敏捷的方法，它的成本比预测型还高对吧，那这个就划不来。

但是我们的项目和之前的项目是一模一样吗，不一定不一定一模一样，所以说你说啊他这个叫一朝被蛇咬，10年怕井绳，对不对，这个合不合理，其实不合理，所以我们其实要还是要去评估一下。

正确答案是B好，第163题，一位新的项目经理了解到分配给团队的工作，已经分解到最底层级，该项目经理审查了工作，感觉缺少某些额外的有用信息，项目经理应该审查哪一项额外的有限信息，然后又说什么。

分工作已经分解到最底层，我们在学pmbok new的时候，工界工作分解到最底层是什么，WBSWBS额外的信息放在哪里啊，它既然考到WBS额外的信息，就是卡WPS字典或者叫WBS词典，所以正确答案是C。

OK在敏捷团队中，是不是很大一部分分权都会放给团队，基本上是哪些权利会给团队去做p mo，是不是就做做变更登记之类的活儿，PMO在敏捷团队当中，PMO其实和传统的PO一样，他都是支持团队的。

他过过多的他注重的是流程PMO不是SM啊，就是这个事，这个事情我们要搞清楚团队，PMO的团队一般要做的事情是什么，就是比如说流程啊，模板是吧，你的团队要优化呀，或者某一个团队需要去重点去管理啊。

或者某些团队他要引入一些培训，比如说敏捷方面的一些培训，那么这些事情都是由PO来去去处理的对吧，那么具体的事物，比如说团队自己有SM对吧，那么你的SM就去就去跟进你的项目就好了，那SM如果有问题。

比如说SM的这个项目管理对吧，他有事情要请教PO，这个是PM必须要提出提供支持的。

OK的正确答案是C，一个敏捷的项目经理，把需求文件转化成实施能力特性和故事，项目经理应该做在多少个迭代中，估算故事的持续时间，那么我们前面说了，就是我们开始做项目管理的时候，我们第一轮做敏捷的时候。

我们第一轮其实要做什么，我们其实第一轮要做这个分解，就是梳理这个blog对吧，叫做梳理这个product backlog，处理产品代办事项，梳理产品代办事项是我们第一个版本，前面就要去做的。

我们只有把这些史诗级，这些能这些故事我们分解出来，我们才知道我们下一个迭代做什么，所以在敏捷里面它有个概念叫做第零个迭代，第零个迭代其实就做这个事情，其实它不迭代，它就是把所有的这个需求分在一起。

然后把大的需求拆成小的，拆成一个一个用户故事，然后去讨论哪些用户故事先做，哪些用户说故事后做才能启动第一个迭代，第一个迭代就是这些东西，我们先做做十个需求再说，这个是第第一个迭代，所以这个是第零个迭代。

那么第零个迭代用一个迭代的时间去做，一般是这样的，有个同学说三个小时做得完吗，三个小时其实我们给大家的时间是三个半小时，因为因为考试的话大概是三小时50分，三小时50分，基本上我们会给我们在这个。

我们因为现在模拟考试，他不用填答题卡嘛，不用填答题卡的话，我们一般会留半个小时时间出来，就是三小时20分，然后半个小时就是考试时间会限定一下，让大家能够在这个三小时20分做完，那这样的话。

大家有半个小时时间填答题卡是足够的，所以要形成这样一集一种做题的，这样的叫做速度，你要把自己的速度练练出来，那么速度怎么练出来，还是一句话就是捕捉关键字，看他考的是哪一章。

然后再得出这样的答案，OK那今天的这个直播就已经OK了，完了那我们下一下一个，下一周我们会再做一套试卷，然后再给大家一起去解答它的重难点，能带手表，电子表这种不能带，不能带你的电子表是不能戴传统手表。

也不能带，有些考场他会一刀切，就所有的手表都不能带，因为我现在已经很难分清哪些是电子表，哪些是这个这个传统的手表了，一般是直接不让带，因为每一个考场他的那个教室前都会挂一个钟，都会挂一个时钟。

然后在考试那个考试的开始的时候，老师会说多少个小时答完，然后会跟你说，还会说一件比较重要的话，就是在考试结束前半个小时，我们会提醒大家赶快把这个答题卡塔瓦答完，这个是监考老师必须要说的一句话。

所以大家可以放心，就会半个小时之后，就是考交卷前半个小时，老师一定会提醒说你考试结束还有半个小时，然后大家你在做题的时候，你时不时的可以去看一下，那个那个考试上面的那个时钟，这个是有的。

OK考试时间是九点到12。50分，所以大家其实要把握好这个时间，时间其实还是蛮长的，但是考的内容会比较多，所以大家要把速度练起来，OK那今天我们就先到这里，大家有什么问题。

我们可以在群里面去进行继续的交流好，OK也祝大家每一次都顺利通过。

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现在是北京时间八点，我们正式开始了，这是我的介绍，今天第二个模拟题的解析还是一样的方法。

看到什么就想到了什么啊。

就是它主要你要把你的问题定义在哪一章。

哪一章节，这才是最重要的，好我们先开始吧，第102题，他说产品已经试验性地推出市场，但客户报告存在一些问题。

用于纠正这些问题的成本应该归于哪一类成本。

那么对于这一类题目，我们怎么分析呢，好我们首先看一下关键字啊。

第一个是客户报告，第二第二个是成本是吧，那么一想到客户报到存在一些问题，我们就想到质量对不对，质量出现问题，质量成本归属哪一边的成本。

我们自然而然的就会想到什么成本。

质量成本是反复去考的一个问题，这个这一知识点大家一定要记住了。

好，如果考到质量成本，我们想质量成本分为什么，分为一致性成本和非一致性成本，一致性成本有内部一致性和外部一致性。

非一致性成本，非一致性成本就是分为内部和外部，当然一致性成本都没有分。

但是刚刚说错了，所以这个里面客户报告存在一些问题。

那请问是外部的还是内部的，已经到客户了，那么肯定是外部的，所以质量成本它是属于外部的损失成本，这个是属于非一致性成本。

就是跟我们预期不一样的成本，一致性成本再重申一遍。

一致性成本是包括哪些东西，一致性成本包括了什么，我们比如说我们要去做测试。

做测试要钱吗，各种测试叫做一致性成本，各种检查审计这个东西是我们预期当中，我们要去做的，是跟我们预期保持一致的。

所以叫一致性成本，所以这一题的正确答案是D。

OK好，接下来121题，项目经理正在制定项目进度计划。

并希望赋予团队比过去项目更多的决策权，他创建了一个甘特图，显示WBSWBS工作包级别的活动。

这些活动被分配给团队，而不是个人，然后他将工作包记录在一个看板面板的，待办事项列表当中，项目经理如何通过理想化的属性和行为。

使用鼓舞人心的激励来授权团队，好，这个题目我看他们是考什么东西。

那么在这个关键字里面，我们首先要捕捉一下关键字啊，他创建了一个钢图。

显示了WBS工作包，如果题目当中出现了WBS，那么你可以定义为他是一个传统型的项目管理，他将工作包记录仪，在记录在一个看板面板的代码事件，那么如果出现看板的字样，我们知道就是敏捷。

那么在一个题目当中既出现看板。

又出现了WBS，那说明他是一个什么团队。

说明是一个使用混合型敏捷的团队，所以这道题考的是混合型敏捷，那么混合型敏捷它采用什么样的引导型风格。

这里请注意，混合性敏捷一般都是过渡阶段，所以自从传统项目管理转向敏捷。

项目管理的一个过渡阶段。

所以他使用的大部分是变革型领导风格，所以正确答案是D，那为什么不是B呢，如果他是只考敏捷型对吧，那么就是无人市领导135题。

在你的项目中镀金一直是反复出现的问题，因为团队一直在添加。

他们认为对客户有用的功能，尽管这些功能并没有包含在WBS中，变更请求是在事后提交的，并且一些功能最终被添加到项目范围。

你担心与计划的变偏差，你会怎么做。

才能更好地控制范围，防止进一步镀金好。

那这个题目出现了一个关键字叫镀金，我们想到是考什么，项目的范围管理，第四章项目范围管理里面的它是属于项目蔓延，我们知道镀金的事情，莫老师一直跟大家说，镀金的事情不要去做好。

那么这些镀金我们怎么去控制好镀金。

在敏捷当中他是怎么样，他是用账会来进行协调，因为镀金要及时发现，那而账汇他又是怎么及时去暴露问题的。

所以站会是最合适的。

所以正确答案是D好，正确答案是这个，那有些同学说为什么不是B提交变更请求。

他已经说了，变更请求是事后再提交的，那么如果总是事后提交，那么在这里提交变更请求也不对。

而且获取问题日志中的镀金问题。

他是说怎么样更好的控制范围，防止进一步镀金，你这个都是什么事后的一些策略。

对不对，所以正确答案是D是最好的选项，第138题，敏捷项目的第一次迭代即将开始。

那么发起人召集团队矿主管，产品负责人和其他项目干系人参加启动会议。

发起人强调，需要在尽可能早的时候。

以最小的成本识别和应对项目风险，与会与会者实现发起人要求的最佳方式是什么，那么如果我们看到最小什么东西，我们一定要反应过来，他是一个档位诶。

MVP那么他们考的就是MVP，那么MVP应该是怎么样去实现。

应该它如果是每次最小的成本去发发布的时候，应该让每一次发布的人员干系人，他们经常去参加，就每一次发布小量的增量的迭代的去发布。

干细人应该尽量的去频繁的去参加。

所以正确答案是A，所以答案是AOK而不是风险的刺探，因为这个MVP跟风险的刺探没有关系。

MVP他只是反复的去快速的去验证，所以你要看看清楚它的关键字好，139题，项目经理为一个具有按时完成盈利项目。

历史记录的组织工作，然而由于缺乏干系人的支持。

以及他们未能提供信息，这些项目都经历过问题。

若要避免这些问题，项目经理在新项目开始时应该做些什么东西好，这里面就回到了说如果要避免，那避免一时就是什么时间倒流。

现在已经出现问题，时间倒流，它应该做什么好。

题目当中考的是什么，由于缺乏干系人的什么什么干性能的知识，只要是提到干系人的知识，这些东西他一定是考的是干系人管理，所以考的是最后一章干系人管理的东西。

干细能管理里面跟干细轮相关的是什么，B直接排除很多人选B。

因为干系人的沟通计划这个肯定不对，这不是沟通管理的问题。

这是干系人的管理，你说我们可能未提供信息，这个东西是跟沟通相关吗，其实沟通管理计划它解决不了沟通的问题。

搞管理，我们一般说管理计划，它都是一些比较上层的一些指南的性的东西。

所以这个B就不对，所以正确答案是C。

如果要避免时光倒流的，应该是在启动阶段，我们现在是从项目，从启动计划到执行到监控到收尾是吧。

如果避免这些问题，应该是在最开始的时候，就在启动阶段识别干系人并进行优先级排序。

应该是这个问题好，143题，一位项目经理刚刚为一个387好吧。

38万7000美元的工程项目编制完。

风险应对计划，他下一步可能怎么去做啊，这个里面说考的是什么东西，考的其实是风险管理的流程，风险管理的流程是他做完计划以后，他下一步应对计划。

那么应对计划他一定会怎么样，会影响项目管理计划。

对不对，因为你风险一定要你，比如说我要应对一个风险。

对不对，那应对完风险以后，我可能会增加成本，可能会造成时间的调整是吧。

那这些东西都会导致什么，项目管理计划的一些更新。

所以他考的是这个流程好，那这个里面跟这个流程相关的是什么。

在项目的工作分解结构当中，增加工作包是什么意思，这些应对计划，他的任务一定要落到某个人的身上。

工作包所描述的就是工作任务分解嘛。

就是分解到哪个人身上，要做一些什么事情，所以正确答案是C而不是总体的风险级别。

确定总体的风险级别其实是什么。

其实是在风险应对计划之前，其实就已经做完了，正确答案是C好，144题。

项目经理希望在新项目当中，使用一名特定的供应商。

该供应商，目前正在为项目经理管理的另一个项目工作。

项目经理希望开始为新项目工作之前。

先完成当前的项目，在供应商开始为新项目工作之前。

项目经理应该做什么，这个里面反复出现了供应商。

对不对，好，只要是出现供应商这个关键字，大家一定要往什么地方去想。

采购采购，我们项目管理的一章里面就采购管理。

供应商的采购管理，这个其实考的是什么，采购流程。

采购流程里面有一个采购审计，那么采购审计是审计什么东西，这个工具供应商。

他以前已经在你的项目当中工作，新项目在启动之前。

我们其实在最后的供应商收尾工作里面，我们要去审计和评估他之前做的工作。

所以这个里面应该是执行采购审计，也就是说，我们要需要知道他在前一个项目做得怎么样，有没有一些违规的操作，如果这个供应商非常合格，没有什么违规操作，我们接下来我们要跟他去签另一个新的项目。

需要跟他去持续的去签合同。

而不是说与供应商一起评审合同的协议，还没有到这一步，评审合同协议是在C之后。

我们采购审计，觉得他在上一个项目做的没有任何问题之后，我们再同意说跟他一起审购新的合同协议。

签完合同之后，我们就正式开始项目了，是这样的，所以它的顺序不要搞反了。

好153题，你将与你的团队会面，来确定项目的生命周期。

再分析了定义和管理需求，开发和交付成果，处理变更，控制风险和成本，以及与关系干系人，以关键干系人合作的最佳方式。

之后做出了选择混合生命周期的决定。

在选定项目生命周期后，关系人关键该性能多久参与一次。

这个里面考的是什么，混合型生命周期的一些特点，那么混合型生命周期它有什么特点，因为这个关键字它里面是吧。

已经做出了这个决定，混合型生命周期的特点是定期参与。

大家这个强记就行了，好很多。

选持续参与，持续参与，他不是混合型的特点，它是敏捷的特点，混合型是介于敏捷和传统项目管理之间，所以A其实是什么敏捷敏捷的参与方式。

那么B是什么，参与方式。

是传统的项目管理方式是吧，偏不可new的这种方式。

然后C才是混合型的方式，所以正确答案是选C对好，第162题。

项目经理准备收尾一个项目的第四阶段，但是一位干系人拒绝向前推进项目。

除非增加一个范围之外的功能，项目经理下一步应该怎么做。

他这里虽然出现了一个干系人，但是它不是考的关系人感力。

因为他说了一个除非增加范围之外的功能，范围之外的功能是什么。

是范围管理范围变更。

所以范围变更就跟变更相关了，变更三大基准范围成本和时间。

他变更了范围，所以是变更管理，那么项目经理应该怎么做。

所以就开始提变更请求，所以这个题考的是变更，考试变更。

但是这个会面他是不能直接解决问题的选项，我们是不要去选择什么会面，怎么开会啊，什么东西，这个东西都没有体现你项目管理的技术。

没有体现项目的管理的技术，OK所以正确答案是A好。

第156题，一个沉浸在预测性项目管理方法中的组织。

决定采用混合方法，作为敏捷项目管理的过渡策略，优势混合方法。

所以它是一个过度敏捷转型的东西，已经特许了一个试点的SCP项目。

并分配了SCM角色和职责，那么象棋你希望确保向客户提供最优的价值。

项目经理接下来应该做什么。

这里考的是什么，考的是敏捷转型过渡阶段，已经有storm的角色和职责了是吧，那么在敏捷过渡的项目当中，我们以前聊过啊，最先应该做做什么事情，应该做培训，就是让大家的思想得到统一，做敏捷培训。

所以为产品负责人做SCM培训。

因为他是希望向客户提供最优的价值。

那这个价值是谁来把控，是产品负责人把控。

所以正确答案是C等好，第175题，一位项目经理正在为一家初创公司，领导一个敏捷的项目。

虽然这是该组织的第一个此类项目，但可能会有更多的类似的项目紧随其后。

因此项目经理希望确保在这个项目中。

获得的知识能够用于未来的项目，下列哪一种做法能够更好地支持知识转移。

以造福未来的项目。

选择三个，那么这个里面考的什么项目收尾，项目收尾，我们希望做什么事情。

就是知识转移，那么跟知识转移。

跟知识管理相关的是什么，第一个是记录在整个项目中学到的经验。

教训中获得的知识，这个是第一个好，第二个是什么。

确保经验教训登记册，最后定稿并转移到经验教训存储库当中。

这个都是属于知识转移的东西。

OK第三个是与项目团队和相关干系人，定期召开回顾会议啊。

这个是属于好，第四个，定期审查，作为项目管理组成部分的知识管理计划。

这个不对，没有知识管理计划这个东西。

我们的项目管理仔细划，大家看一下，pm不可六，项目管理师计划里面没有知识管理计划。

确保在配置管理计划中，将所学到的经验记录作为配置元素输出。

配置管理计划，我们在知识管理转移当中。

我们不会牵涉到配置管理计划，这个是大家要去注意的东西啊。

配置管理它是一个跟版本发布相关的东西，跟知识转移没有任何关系。

OK好，第128题，你的敏捷项目需要本地无法找到的专家。

你可以在全球各地找到所需的资源，但是由于各种限制。

不能在项目期间对专家进行配置，你认为推进项目的唯一的方法是。

在虚拟环境下建立团队启动会议，在几周后举行，要让团队参与会议的最佳行动方案是什么。

这个考的是什么，虚拟团队，因为人家已经讲了。

在虚拟环境下建立团队，对不对，关键字我们一捕捉。

我们就知道好多虚拟团队，虚拟团队嘛是讲了很多次，那么虚拟团队我们需要去做什么。

我们最开始的时候，最好是让虚拟团队怎么样亲自参与启动会议。

至少参加一次，他如果是全球各地的项目。

你至少大家要聚一次，如果有这个选项，优先选这个选项，如果没有B。

我们可以A啊选A，所以B是比A更优先的好。

第176题，某预测型组织最近决定转向敏捷交付方法。

正在进行的项目仍将由项目经理领导。

由于项目A预算意外超支，高层管理人员对敏捷项目团队是否已经做好。

对项目预算进行自我管理的准备。

缺乏信心，项目A的项目经理应采取哪两种措施。

选择两项，这个里面其实是考的什么，高层人员对项目的预算进行管理。

缺乏信心，那么缺乏信心，我们自然而然的就会想到什么。

缺乏信心的原因是由于沟通不足。

为什么缺乏信心，是因为你跟他沟通出现了问题。

所以他沟通缺乏信息，所以这个题目他其实考的是什么，考的是沟通管理好，那如果考的沟通管理，我们用什么方法进行沟通管理的这个调优。

我们应该是选B啊，与高层人员就开支问题确定上报成绩。

他如果缺乏信心，你就跟他去商报，第二个是在敏捷教练的帮助下创建信息源，是开支可视化。

你要不断的去创建这个在因为是敏捷项目嘛，你要创建什么信息源。

以便可视化的东西，所以A1B1这两个选项是OK的，那么A明显不对，人员就是散会。

他不是高层人员参与的，所以A是不对的，让敏捷教练向高层人员提供项目开支的周报。

这个如果是传统项目管理，这个是对的，但是在敏捷里面这个不对，这个是针对于传统项目管理，邀请高层人员参加每一个冲刺的回顾会议。

以便对开支作为做出评估。

这个是不合适的，回顾会议是关门会议，这个是回忆的，是回顾的，是所回顾的是过程。

而不是结果，高层人员他没有时间看你的过程。

就项目当中到底发生了什么东西，要去分析，他没有时间去看你的那些东西，所以这个ACD都是不对的，所以正确答案是BE好。

第177题，一个组织建立了一个控制型项目管理办公室。

P m o，PMO的首项任务是更新组织中的项目。

合规性准则，那么PMO可以强制执行，执行下面哪一样，那么这道题反复出现PO，明眼人一看就知道，其实他考的就是PM，那么考的是PO，我们应该怎么样去选PMO。

它是如果是强制型的PO，他应该选择什么东西，第一个是特定项目管理方法的使用。

这个是项目管方法，这是偏某有义务去做的事情。

采用特定的模板，表单和工具，这个是标准打法。

第三个与治理框架保持一致，这三个就行了，那么C遵守当地卫生法规。

这个跟PO没关系，这个是项目管理因素哈。

这个叫做组织过程，资产和管事业环境因素。

这个是叫做事业环境因素了，PMO项目管理办公室指派的项目经理。

不需要强制，这个是不需要强制的，发放储备，管理储备不是PMO发放的。

管理储备，一般是高层高层管理或者发起人他们的操作的。

OK这个我已经说了啊。

一为什么不对，第178题，某项目团队在完成某任务时发生的延误。

而结果证明该任务比预估的更加复杂。

该任务非常重要，可能会对当前的迭代目标造成影响。

以下哪两个方案，将有助于团队最初克服该障碍的努力。

选择两项，OK这个里面他考的是什么。

你看项目又延误是吧，然后对迭代目标造成的影响。

我们在讨论方案，我们讨论方案，在项目过过程当中出现了延误问题，这个方案应该是在哪里去讨论，应该是在回顾会议上，所以这个题目考的其实是什么，回顾会议的克服障碍，所以他要进行什么，克服最初障碍。

我们需要在回顾会议进行根本原因分析，对不对，再创建什么呀，将上报给发起人。

发起人，那么很多人选审查并更新依赖关系。

这里面并没有提到因为依赖关系引起的问题。

所以这个B是不对的，创建风险管理计划，这个里面跟风险没有任何关系。

没有提到关于风险的东西，对不对，担心人这个不对，上报给官发起人，这个不对啊，因为我们是在回顾会议要进行的东西，应该是举行回顾会议一其实是什么，回顾会议如果得到什么样的结论。

你有必要的，你才上报给发起人，所以A一两个答案已经是什么最正确的答案。

也就是说他是最优的答案对吧，那第一肯定也正确。

但是其实它不是最优的，我们只能选择两项啊，如果上面写了三项，我认为D其实是可选的，但如果选择两项，其实是没有不需要选的好。

第180题说，为了生产可交付的产品。

你的项目必须与几个供应商签合同，可交付成果将使用一个敏捷框架进行开发。

该框架采用约束驱动的交互方式。

这将影响与供应商的合作关系，合同关系。

以下哪一种策略最适合这个项目，选择三项，这个里面讲的就是采购管理啊。

为什么要采购管理供应商嘛，对不对。

供应商，所以只要跟供应商相关的，就一定是采购管理。

那么采购管理的敏捷的框架，我们知道敏捷的框架一定是什么比较灵活的。

所以敏捷的框架我们反复再提，第一个是固定价格加上增量。

我们价格我们好商量，我们商量10万块钱，但是你多做多得。

我们就有一个增量，而不是完成完全的固定价格，我们一起要双赢。

所有的考到合同管理，你都一定要双赢，记住了，我反反复复讲过，一定不要说我如果风险大，我只管我的利益，我给你10万块钱。

我就给你10万块钱，风险大，由你承担，这个是不对的，这个一定是考虑风险共担和回报的关系。

这个一定是要考的，不管是传统项目经理管理的合同。

还是敏捷的合同，我们都需要去这样去做，如果我们是甲方。

我们一定要按这个东西去去约束自己，如果是乙方，我们可以，如果是考试的时候考的是乙方。

我们到倒不用这样去考虑，但是如果我们是甲方。

一定要考虑这个风险共担的东西，正确答案是BC，还有一在供应商合同中包含提前取消的选项。

这都是一种灵活的做法，所以这一项策略最合适。

第一是对每一个供应商，使用一个标准的固定价格合同。

这个是对甲方有利，只对甲方有利，这个一般不选在考试当中。

千万不要选这个A是根据详细的工作结构。

分解结构，制定采购说明书，这个也是传统的做法，而不是敏捷的做法。

【最好的PMP课程】PMP高频错题讲解2-2 - P1 - 老莫爱AI - BV1fjsjeYEU8

CE好，第179题，在桥梁建设项目中，项目经理正在监督和控制项目构建的各种变化，下列哪一项最可能需要经过批准的变更请求，才能进行变更，选择四个，所以这个题目里面反复出现什么变更请求，这一看就是什么。

我们要考的是变管理，那是变更管理里面什么时候需要批准ACB的，批准好，第一个是将预测式开发改为混合式开发，这个时候我们是需要怎么样提变更的，因为你的方式都变了，有可能混合式开发它的成本需要很大的变化。

其次还是需要CCB，但是它成本会发生变化，所以这个里面只要成本会发生变化，那么一定要提什么变更请求，项目的运行超过了预算，需要修改成本极限，需要超过修改成本极限，一定要提变更好，C。

项目发起人想要向配置管理计划添加一个文档，那么添加一个文档，它属于什么范围变化范围的变化，明白吗，我们的工作包我们又多了一个任务，这个是范围的变化，所以这个是C这个是要提变更的第几项。

任务的修订状态需要反映在项目进度中，进度表中，这个不需要修订状态，这只是项目的这个附带产物，比如说你完成了你的任务，你要把你的任务从那个进行中变成已完成，这个要提变更吗，这个是你自己要处理的本来的事情。

这是你日常工作包当中的一部分，所以这个不需要提变更，一名高级主管建议更新项目周期描述，以增加一个阶段，那这样增加一个阶段，这属于什么，属于项目的，怎么样进度管理，增加一个阶段，在这个阶段里面。

我们这个进度计划要发生一些变化，我们要调整进这一个阶段，我们要调整项目进度计划，所以一需要提变更，刚刚确定了一个新的利益者，需要将其添加到利益相关者登记册，同这个东西，项目经理顺手就做了啊。

因为这个事本来是需要项目经理的工作，这个是本来是项目经理的工作，你自己的工作你还要提变更吗，项目经理本身的工作你还要提变更吗，记录风险，记录问题，这些东西都是你们日常要做的事情。

所以这个事情不需要提变更了，所以F也不对，所以正确答案是ABCE好。

第149，第49题，在获取完成项目的活动中，项目团队喜欢互互相互动和交流，项目执行的故事，此时团队处于什么样的阶段，这个考的是什么，塔克曼阶梯，这个是资源管理，资源管理里面我们有几个阶段。

一个是什么创建阶段是吧，第一个是初始的创建阶段，第二个是震荡阶段，创建阶段是团队互相认识嘛，第一次认识正当阶段就是团队开始看，互相在磨合当中是否出现很大问题，那么磨合当中出现了很多问题。

这个是很常见的啊，这个是第二个阶段震荡阶段，第三个是规范阶段，当误会慢慢被消除是吧，慢慢的趋向于正规的时候，它是规范阶段，最后是成熟阶段，所以这个里面喜欢互动和交流项目执行的故事，说明什么。

慢慢的已经趋于规范了啊，表达的一些意思就是，开始团队开始互相产生信任的时候，刚开始产生信任的时候，这是规范阶段，成熟阶段是什么，团队已经能够很好的进行协同了，像一家人一样很有默契了，是乘数间的。

所以塔克曼阶段里面考的最多的是规范阶段，因为规范阶段和成熟阶段同学们很容易搞混，但是他很多时候他考的都是规范阶段，大部分他考的都是规范阶段，不会考成熟阶段，它就是让你分清楚规范阶段和成熟阶段。

但是这个是最难分清的，所以它基本上大家都会错在这里，成熟阶段一般都是像一家人一样，已经慢慢的形成一种默契，相互之间能够更好的协同，就像一个磨合了很多年的团队，所以正确答案是D啊，好第12题。

在新目标国家推出产品，前不久，公司意识到，该产品并不完全符合当地的数据隐私法，由于预算限制，公司管理层要求，项目团队，将可能的罚款成本与返工成本进行比较，项目的一部分包括。

向产品代办事项列表中添加新需求，在这种情况下，下面哪个选项最可能帮到你好，这个里面考的是什么，你看罚款成本与返工成本进行比较，我们把成本进行比较，一般是成本和收益的比对是吧。

成本和收益的比对完了以后决定的，我们是不是往下一步走，这个一般叫做计算关口，就像我们腾讯他们做这个游戏的时候，它会分为pr1pr2pr三，P r4，那么每一个阶段它会有一个关口。

会有一个制作人团队来进行审核，这个游戏他应该要不要往下进行下一步，比如说PR1阶段它可能是一个demo，这个游戏是一个demo，那么这个demo设计的怎么样，他的目标客户是什么，将来是不是能够赚钱。

如果你能够过PR1阶段，那说明这个游戏的demo的设计是没有问题的，再往下走，第二阶段就要看游戏的一些数据，游戏运行的一些数据看有没有问题，如果游戏运行的数据它没有问题。

一些小规模适用的这个数据没有问题，再会走PR3阶段，慢慢的去，每一步都要去卡一下，以这样的方式去做精品游戏，所以阶段关口这个东西，如果你是一个成熟的规范的大公司，他基本上很多时候要走这个阶段关口的。

所以正确答案是C好。

第52题，项目团队由前军事和非军事小组成员组成，没有军事背景的团队，认为前军事团队在他们的项目方法中，过于结构化和僵化，前军事成员认为其他的团队成员更随意的方式。

表明他们对项目不太投入什么样的工具或技术，对于项目经理和团队成员进行有有效沟通，最有用呢，这个里面考的是什么好，这个里面其实考的是什么，资源管理里面的团队建设，那么如果团队建设里面其实提了什么。

前军事和非军事，说明他们的团队的文化组成是不一致的，所以我们应该怎么样做文化上的统一，所以这个题目其实更好的是考什么文化意识，这是更好的选项，冲突管理很多人选冲突管理。

但是这个题目里面并没有怎么样去出现，这个有关于冲突管理的选项，比如说出现一些矛盾，出现冲突，冲突管理它一般不会这样考，冲突管理一般考的是什么，冲突管理的解决方式，应对措施，一般考的是这个，比如说呃。

当冲突管理出现之后，我们要干什么，比如说可能规避强制达成一致这些东西好。

正确答案是D好，第61题，项目经理正在制定一个关键，项目的资源管理计划，那么该项目涉及位于不同国家，具有不同文化的资源，下列哪一项将帮助项目经理处理这种情况好，不同文化，不同国家的资源。

我们就自然而然的考虑到会什么，就是事业环境因素和组织过程资产，为什么呢，因为他在做项目资源管理计划，这个里面其实考的是什么，我们的项目的计划阶段的输入，是事业环境因素与组织过程资产。

这个东西我们要去考虑，我们在做计划的时候，我们要考虑到，有哪些外部因素会影响到我们的计划，所以这个里面就是考这个，那么帮助项目经理处理这种情况的，就是私有环境因素，因为这里面其实没有组织过程资产的东西。

A团队建设活动，这个东西它其实怎么样，这是后期的，我们做完资源管理计划的时候，我们再去考虑这个东西，已经后期了，虚拟团队具有不同国家不容不同文化的资源，我们如果是问，我们应该用什么技术去去应对这种情况。

去组织这种资源的，我们可以用虚拟团队，但是他是说帮助项目经理处理这种情况，他的是输入不是输出，不是这个是我，我备注一下，这个是输入，应对这种情况，他应该是输入帮助你去应对嘛，你肯定要有个东西去帮助。

这个是输出，也就是他的方案方案，这个是属于方案层面的，对不对，用什么样的方案去管理不同的文化资源，所以才是虚拟团队，这输入和输出大家要注意一下，所以正确答案是B好。

第71题，项目经理发现一个不可预料的高影响，风险已经成为项目的一个因素，团队成员之间的自身利益导致问题得不到解决，项目经理必须快速行动，让团队重新集中精力，以便恢复进度。

项目经理应该使用哪一种技术来解决问题好，这里面出现了一个关键字叫风险，又是说问题得不到解决，项目经理快速行动，所以最快的是什么方式，最快的是强迫，强迫的方式，其实是最快的。

你问题如果是说我们如果合作能达成一致，合作其实也快，但是这上面写的得不到解决，就发现这个问题没有办法，所以需要项目经理掌出来去强迫一方，所以是这种零和博弈，去强迫一方去解决这个问题。

所以这个是这答案就是C好，第91题，项目发起人通知项目经理，一项新的政府法律被批准了，该法律将影响项目的进度，计划和预算，这种可能性作为一种主动接受的威胁，包含在风险管理计划当中，项目经理应该做什么。

那么这个法律被批准了，主动的威胁，我们就想这个题目考的是风险，而且是风险的应对措施，主动接受，主动接受，我们一般使用应急储备，只要出现主动接受，就一定是应急储备，好这个大家记住了，只要看到主动接受。

主动接受，就一定选应急储备，这个是定时好，有些同学选这个23选23%的变革，原会每题目没有考到变更，这个里面没有考到变更的，你你要看那个关键字讲的是什么，他如果反复讲风险，他一定就不是变更。

所以每一个这个领域他只会考一个。

第171题，由于不同干系人在项目不同阶段，提出大量重大变更请求，项目发生延误，如果项目按继续按同一路径推进，所需时间和预算将达到原计划的两倍，项目经理可以采取哪两种措施，来提高项目的成本效益。

好选出两项，那么这个题考什么，你看不同干系人在项目过程中，提出重大的变更请求，所以这个地方是什么问题啊，是干系人的问题，对不对，那么干系人的问题我们应该怎么去解决，第一个进行干性能分析。

第二个我们要提高项目的成本收益什么，我们需要采用增量的方法，而且频繁就把干细人拉进来，频繁的使用这种增量的方法去解决问题，所以正确答案是AC，而不是新的时间表更新项目管理计划。

新的时间表更新项目管理计划，也没有办法去解决什么呀，项目发生延误的问题，没有办法去发生解决这个问题。

第36题，受一个PNT建筑公司雇佣一位造价工程师，在为该公司在中国的首个油田的管道建设项目，估算成本，但是没有得到任何的详细工程数据，这位工程师应该采用哪种费用估算方法。

为p and t公司提供初步的成本估算，最初的成本估算就是量级估算，它的量级估算的，它是从百分之负，25%到一直到75%，他会有这样的一个大的一些范围，那为什么选这个呢，很多的同学选近似估算。

但因为他没有其他的项目可以比较近似估算，又叫类比估算，它没有比较，所以没办法去选择个近似估算，它没有任何的工程数据，也没有任何相似的项目，如果他提到了有相似的项目。

那么我可以选A，所以这个题目选B好，166题，在项目开工会期间，一个干系人公开反对，项目在组织内的必要性和优先性，项目经理应该做什么，所以干系人公开反对属于干系人的问题，干系人管理的问题。

那么跟干系人相关的是什么，考虑该干系人立场，并制定该性能参与计划，所以正确答案是选D好，很多同学选C，了解刚干性的立场，并更新风险管理计划，开工会期间开始更新，公开反对，那么这个东西跟风险还没啥关系。

他没有明确指出他是一个风险，所以这个里面没有任何的关键字，指出它是一个风险的时候，我们暂时不考虑风险，所以C我们是不考虑的啊，所以做题的方式是这样的，不要想太多，就是你想太多。

这个东西可能会出现什么问题，但是题干当中并没有指出可能会出现什么问题，所以我们是想的多。

所以九不对，所以正确答案是D好，第164题，在项目实施期间，一些团队成员抱怨，他们说他们对项目的可交付成果不确定。

若要确保项目团队按照项目范围工作。

项目经理应该做什么啊，这个题目考的是什么，考的是范围管理，那么为什么考虑范围管理，他是说按照项目范围工作，对不对，如果他们的可交付成果不确定，我们要确保按照范围工作，就应该进行分解。

所以这个答案是将工作分解发给团队。

就工作分解的工作包一层层的发给团队，这些东西好，那很多同学选A为什么不选A，就是这种RICI矩阵，它是用在大家职责不清晰。

我们要划定职责要清晰的时候去做的，但是这个里面并没有说大家职责，现在分不清的问题，所以为什么不选这个A就是这种哦，公公沟通管理计划，这其实没有说出这个是一个沟通的东西，没有说他们是沟通不畅。

或者是说邮件电话，这个东西都是跟沟通意向相关的，但是没有提到这个东西沟通管理，所以这个题目跟沟通管理没有任何关系，所以我们不选沟通管理，所以正确答案是D讲我考试时目前刷的题，考试会重复率其实不高。

因为如果重复率高了，这属于考试泄题了啊，那这个是一个重大的事故，所以PMI它不会出现这样的事故。

我只能告诉你说，目前刷的题里面很多这个题型基本上都差不多。

但是不会说有一模一样的。

第161题说项目经理资源有限，无法获得更多的资源，项目经理应该使用什么样的技术，充分利有现有资源，而不会令项目完成时间延期，这个里面考的是什么，考的是资源管理，因为它里面其实出现了我们考试的题型。

也反复会出现这种东西，你要去捕捉关键字，利用现有的资源，他一定就是资源管理，它考的就是这些东西，资源管理，所以资源管理的它里面考的是什么，有两个东西，一个是资源平滑和资源平衡，这两个东西有啥区别。

资源平衡是针对个人。

这个资源平衡是针对团队的，那么我们可以看资源平衡的一个案例。

平衡就是个人需要平衡，对不对，张三比如说张三，他一个活动A8个小时，活动B他也花了八个小时，但是他一天当中不能做16小时的事情，所以资源平衡是把它另外八个小时放在后面，一天，这个是资源平衡啊。

那么资源平滑它所做的是什么，我们本来三件事情需要八个人去做，我们发现这个活动A他可以放到后面去做，跟这个活动C开始并行，这个活动A和活动C开始并行的时候，就是放在活动B后面。

这个时候他只需要五个人去做就好了，就做这个事情，所以边缘平滑可以进一步缩减人员，所以它里面充分利用资源这个关键词，其实说的就是资源平滑，所以正确答案是CD好。

32题，作为敏捷转变的一部分，一个组织为一个项目，选择一个试验团队来开发一个软件工具，一位敏捷教练被分配到团队当中，在整个过程过渡过程中。

指导他们在最初的几次接待中敏捷哦，教练与项目团队和领导团队一起。

指导他们进行敏捷实践。

并将任务分配给团队成员，团队教练采用什么样的最佳行动方案。

来确定团队是否获得了在没有教练的情况下，即将执行即将到来的迭代所需要的技能啊，这里面考的是什么，是使团队持续改善的方法。

所以这个正确答案应该是什么，持续改进的方法，还要获得这个方法，应该是迭代回顾，应该举行迭代回顾的会议，所以这个题目其实就是考的迭代回顾的东西，持续改进的方法，所以应急每日账户肯定是不对的。

好今天的持续改进，它里面讲了是没有教练的情况下，执行到来的迭代所需要的技能，这些获得所这个所需要的技能，不是在晨会里面去开，因为晨会只有15分钟，你持续改进它。

它主要是暴露问题和同步进展，做这两个事情，暴露问题和持续进展的时候，就可以做了啊，但是这个没有教练的情况下，紫金刀来的迭代所需要的技能，在15分钟里面是解决不了的。

资源平滑那个题可以选赶工吗，我们来看一下啊，资源平滑这个题目选赶工无法喝多更多的资源。

他是说应该用什么样的技术，来充分利用现有的资源，OK如果他现在提了，需要你利用现有的资源，那肯定是资源平滑，如果没有这句话，假如我这句话都没有，无法获得更多的资源好，他说接下来的项目经理应该怎么办。

如果他是一个多多选题，那么按公这个事情我们可以去选择这个事情，回顾会议会改进事项的排序，对会对改进事项肯定要排序，回顾会议我们也讲了，回顾会议我们一般是解决top3的问题。

因为所有的问题不能一次性。

在回顾会议里面全部解决，所以回顾会议我们要解决top3的问题的。

我们就一定要进行排序，你不能说我回顾会议，我发现了是现在有一百一一百个问题，或者说现在有十个问题，那么下个迭代，我们需要把十代十个问题一起解决，这个不太现实，因为你解决的问题很多，其实你哪样都没有解决。

按照价值来排序，改进事项对，所以top3的问题，也是根据我们大家的共识来去决定的，怎么叫共识，我们之前讲过，回顾会议的时候，我们要去做亲河图，我们要选出共性的问题，比如说我们认为项目的资源反复延期。

是因为项目的资源问题，这个问题被十个人，比如说我们整个团队，我们有十个人，十个人有八个人都提出了这个问题，是因为我们资源不足，那么这个资源不足，他会做一张清河图，那么这个清河图他资源不足的问题。

十个人提了八个人都哦，十个人有八个人提了，那么这个问题肯定会摆在第一位，所以我接下来我们最迫切的问题就是解决，这个它是按照自价值排序的，是按照过程的，不而不是按照什么需求的价值排序。

所以这个价值跟需求价值又不太一样，他是过程当中，我们需要亟待去解决的问题的价值，它的优先级要去这样去排序的去解决。

OK好大家提的问题都很好，说明大家其实在我在回答问，回答这个题目的时候，大家也是在跟上了，很好，大家接，接下来我们可以在群里面多多沟通，今天就先到这里，大家如果有问题，我们在群里面进行沟通就好了。

OK还有其他的问题，大家可以花几分钟时间来提一下，如果没有其他问题，我们今天就到此结束。

嗯感谢大家的到来。

【最好的PMP课程】PMP高频错题讲解3-1 - P1 - 老莫爱AI - BV1zjsjeYEC5

我们最新的一套试卷啊，是新版的，会比前面的，可能大家的应试会会有一定的有一定的革新，所以第三套大家也是着重看一下，可是吧比前面要难点是的，但是还是一样的啊，我们还是要找规律找规律。

所以他找规律的方法其实万变不离其宗，那我们就直接开始诶，好那解题方法还是什么，看到什么我想到了什么。

所以在里面的关键字的部分，这个30道高频错题我们会挑出来。

给大家去进行一些讲解，第一道题目是这样的一个项目。

正在进行多个国家执行，其中一名区域项目经理收到一份报告，显示他们的团队的绩效低于平均水平。

那项目经理应该使用什么工具和技术，来提高团队绩效和项目绩效。

那么提高团队绩效这个东西这个关键字啊。

只要看到了提高团队绩效，我们一定要想到资源管理，因为团队其实就是在资源管理那一章里面说，反复去提及的是吧，那你就往资源管理面去找第一个团队建设活动。

那肯定就是资源管理的内容是吧。

质量审计，这个是质量管理内容，跟资源管理没有半毛钱关系是吧。

这个是质量管理，那偏差分析它什么，偏差分析，一般是在在我们做成本管理或者时间管理，成本的偏差或者时间的偏差，过程分分析一般是什么，回顾会议对吧，所以你看他们每一个都有自己的知识点，他如果说提高团队绩效。

那只有A符合这个条件。

所以正确答案是A好，第49题啊，说项目经理在参照类似的项目的历史数据后，项目经理实在识别一套项目风险的，我们一看到风险想到什么，这肯定是考风险嘛。

我们就往风险那一章去考虑就好了，项目经理必须标记出。

对项目产生最大影响的风险，你看又是风险，所以项目经理应该使用哪一项工具。

所以这考的是什么呢，反复提议公检肯定是风险管理工具，那么风险管理工具我们涉及的是什么，第一个敏感性分析，龙卷风图就是这个它其中一个因素。

一个变量，它的位置，它对于整个风险的影响会有多大。

那影响大的，他肯定代表负影响，这个代表重正影响，所以它是一个龙卷风图。

左边的是负影响，右边的是正影响，负影响是什么，如果这个风险发生，我们的收益率会降低，这个是负影响，如果这个风险发生，收益率会提高，这个是正风险，也就是我们常说的机会，所以有机会有这种收益的损失。

这种东西它左和右一分开。

这个事是不是就像这个龙卷风图是吧，所以它在风险中我们经常用敏感性分析，就是用龙卷风图这个图示啊。

去进行这种风险管理的技术，所以龙卷风图是一个常见的风险管理技术。

就是风险发生的时候，这个因素是让它变负还是变正。

所以我们脑袋中有一个这样的图，我们就知道诶这道题应该选什么，所以这个题目选A敏感性分析，很多人会选决策树技术。

那么决策树这个东西是什么，决策树这个东西它其实是什么成本管理技术。

我们反复用决策树在做了一个事情。

做了一个考题，说决策是什么，我们做事A式不做B事，它会产生什么样的影响，比如说我们一般觉得数用的最多的。

就是49题，不是这个题，冲刺三里，那是哪个题，我们后面再说吧。

反正我们先说完这个题啊，决策树分析我们就要想到什么成本管理。

比如说我们做一个厂子，一个是修建这个厂子，另外一个是什么，第一个是修建，第二个是什么，如果不修建这个厂，我们从重新建一个或者是修复他付出的成本，我们通过决策树式分析。

但它的成本是他修复的这个大概要花多少钱，那如果我们是重新建厂是多少钱，就是这个意思，所以决策树技术其实是用在这个地方，所以这个里面其实它是用的成本管理好，很多人说蒙特卡罗分析是什么。

蒙特卡罗它其实是一套计算机建模的方法，如果我们的题目里面没有提到计算机建模。

或者没有提到计算机这两个字，我们是不用蒙特卡罗分析的，能蒙特卡罗分析是一套用计算机来分析。

每一次我们出现风险。

我们这个应对的方式去建一套模，有点类似于AI学习的那种。

但是它是通过很多数据进行建模，所以这个题目里面并没有提到任何关于计算机，关于建模的事情，所以不选D，这个蒙特卡罗分析也是一种风险管理的方法。

OK所以正确答案是A好，第50题说项目需求要求一种设备用于测试。

项目干系人认为购买设备过于昂贵，希望项目经理能够研究一下，能否交由项目团队来开发，那么项目经理使用什么技术来说服该新人，所以在这个地方我们面对这个题目的时候，只要我们看到什么购买。

购买什么东西过于昂贵是吧啊。

购买设备什么东西我们一定要想到什么，采购管理就是采购管理这一章节。

那么采购管理这一章节，他说采购一种是购买两种方法，一种是购买，一种是自己开发，所以这个就涉及到了自制或外购。

它其实在整个题目里面，它其实已经点出来了，这个分析技术就叫做自制或外购。

分析到底是自己买哦，自己去开发这个更划得来更划算。

还是我们去购买更划算，所以我我们进行的这个分析技术，就叫自制或者外购分析技术，所以正确答案是B。

很多人学成本效益分析，成本效益分析它不是采购管理这一章。

成本效益分析做的是什么，我做这个事情。

他的收益如何，他表达的是这个意思，但是这个题干里面他并没有表达这个意思，他只是说我要是采购还是自己开发这个意思。

所以A就不对，正确答案是B啊，好第52题。

收到供应商建议书以后，你看一出现供应商，我们会会想到什么。

采购管理，就采购管理这一章，收到供应商的建议书后，项目经理应该使用什么，来确保最低报价在当前范围内，OK那么怎么样去确保这个里面考的是什么，采购管理好。

这个里面使用的技术是什么，独立估算，它是由项目团队或第三方进行的。

就像你请了一个专家是吧，当前市场范围的这个价格谁最清楚。

专家最清楚，你请了第三方的专家来评估这个价格。

他就不依赖供应商的报价了，所以他就有一个市场的一个独立判断。

那只有这个技术，它是不依赖于这种第三。

不依赖于供应商的报价的，所以独立估算这个是OK，也叫做这个里面可以叫做专家判断这个方法，OKB是什么，建议书评价技术。

它是怎么是供应商招标的其中一个环节。

招招标建议书，你要供应商出这种建议书，那么你得依赖于供应商的技术和能力。

为什么有建议书，我对这个项目其实不太清楚，我需要你们的建议书，B其实是这样表达一种这样的意思，对于专家判断其实没有这个准确，独立估算它是更准确一些，它使用的是第三方，我们的专家判断也有可能是第三方。

也有可能是我们自己的这一方，这里面的包括它其实在这里面，它就没有A那么准确，其实专家判断也是对的，只是没有A这么准确而已，所以更准确的应该是A，这个分析技术其实跟采购管理没有什么关系。

所以正确答案是A啊。

好第63题，项目经理加入一个项目，该项目具有可能会发生变更的高层级需求。

那么项目经理识别到工作说明书。

你看这个里面提到变更，好像是要考变更管理，但是它所有的选项里面没有任何，关于变更管理的这样一个怎么样选项。

所以直接pass就是你不往变更管理上去靠就行了。

你看识别到工作说明书是跟什么有关的，跟采购管理相关，对不对啊，采购管理相关，所以我们也想到采购管理包含一个粗略的预算，应选择哪一项合同，你看选择哪一项合同又是采购管理的东西，下面的选项又全是采越。

全是跟合同相关。

所以这一个题目百分之百就是落到了什么。

采购管理这一章节，所以我们当这一章不熟的时候，我们就反复去看一下采购管理就行了，那么哪个合同最适合呢。

对不对，我们来首先来看一下成本加奖励合同合不合适。

如果他有高层级的一些变更，也就是说他的风险很大。

我们前面说了，如果风险很大，我们要什么，如果这个项目风险很大，我们需要双赢，一定不能是什么，我赢他输，不能是说我是甲方，所以我就让我自己赢。

万一哪天你做了乙方，你怎么办，对不对，所以在PMI的这个出发点。

你一定是双赢的，大家要共赢，所以出发点如果我是甲方，我一定要把乙方的风险要考虑到，所以成本加奖励合同，它是充分考虑到应对乙方的风险的，所以这个A是比较合适的，总价加经济合同价，接价格调整合同。

这个里面它出现的主要是什么，总价将经济的调整合同。

他大部分出现在什么物价波动，他如果在里面有提到物价问题或者外汇问题。

提到这两个问题，比如说我跟外国人做生意，他可能会有外汇的一些波动，那这个时候总价加经济就OK了，这两个关键字出现了，才会选加经济价格，比如说我买了一些土豆。

那土豆的物价现在上涨了，或者我买了一些茅台，那茅台的价格现在上涨了或者下跌了。

我们要根据现代茅台的价格进行采购，这个就是总价加上经济价格。

有体现物价的波动或者体现外汇，但是我们在这里看63题，没有提到任何关于物价或者外汇的，这个方面的东西，所以B肯定是不对的，公钥合同是什么意思，公料合同其实是什么，相当于我请了一个专家。

我在做这个合同的时候，我对于这个项目的前景我是完全不清楚。

我是懵逼的，所以这个时候才会用公料合同，很简单的一个举例，就是你们家里面进行装修的时候。

你买房子进行装修的时候是吧，你对于装修的东西一窍不通，比如说我不知道怎么去装修的瓷砖地板是吧，我这些东西全部包出去，人工也包出去，工时也包出去，我只要负责监督装修的最后的效果。

这个东西就比较适合用工料合同，因为我对装修一窍不通，但是如果但凡说我本来就是搞装修的，那我家要管搞装修，我可能就是在使用材料上我能够怎么样，我去外购，但是在人工的成本上，我自己可以把控。

因为我自己做过装修，我可以请装修队啊，我自己有装修，对我来帮我自己的房子自己装修。

这个时候你这个东西就不是公料合同了，因为这个东西你自己会，所以公开合同一般是什么，我自己完全不会啊，这一块我要外包的东西。

我自己完全不会的时候，这个时候就会用工料合同，那么总价加激励费合同是什么意思。

总价加激励费的合同，他也是总价上面去有一些浮动。

这个应对在风险不是很大的情况下。

那么这里面哪里说到的风险比较大。

唉高层级的需求里面可能发生变更的，高层级需求，我们高层级的需求都没有定，高层级一般是什么战略级，就说我们的战略级方面，都还没有怎么去严格的确定上，所以风险是更大一些，所以我们选择风险最大的这成本加奖励。

而不是总价加激励，对不对，那如果这个风险不是高层级，如果他所谓的低层级需求，那我们可以用总价加激励费用，是这样的，OK好，这个是应对于低风险，我可以在这里面给大家表示一下低风险，大家就一边听我分析题目。

一边就学习哪一个章节的一些知识点就好了啊。

OK第125题，在项目工作完成后。

与客户一起召开会议，交付四个项目成果。

客户接受四个中的两个，并表明剩余两个产品不满足要求。

交付产品之前，项目经理应该遵循哪个流程。

来确保与客户端期望保持一致好，你看这个成果中的两个。

他接受了不满足需求就是交付产品，所以我们自然而然的想到什么质量，因为它不满足，这结果不满足，说的就是质量OK好，遵循哪个流程确保一致，它和什么说的是质量的成本。

对不对，质量成本有一致，成本跟非一致成本。

那么我们怎么样去控制质量，我们怎么样让它保持一致，其实就是怎么样我们控制质量的一个方法，控制质量我们放在哪里，就是AQC，我们企业不是很多企业会招测试人员吗，比如说我们做苹果手机，这个手机它做出来以后。

一定会有测试人员来测试，比如说这个好手机吧，防摔性测试，防水性测试，它的规格的测试，它的偏差，它的屏幕的粘合度这些东西，抗老化测试，这些测试是测试什么，测试结果就是测试这个手机产生的一个结果。

拿到手上是怎么样的，这个叫做控制质量，也叫QC，quality control叫做QC，那么这个QC它专注的是什么，交付的结果质量好，那PUA很多人选执行质量审计，质量审计是什么意思。

质量审计审计的是QAQA，quality a是什么，A其实是那个这也是审计的意思，所以这个里面对应的是什么过程，质量这个不一样，那过程质量跟结果质量有什么样的区别呢，过程质量是我们在做走机的时候。

有没有遵循手机的制作流程，我们有没有进行打板，有没有进行第一轮测试，第二轮测试，第三轮测试，那整个过程有没有有哪些人参与了哪些环节，他能够保持到了哪些环节没有保持到，这个是过程质量，这是过程质量。

所以质量是分两块，过程质量和结果质量，那么过程质量这个就是质量审计的过程。

在过程中出了一有没有出现问题，人员交接的时候有没有出现一些问题。

工作流程有没有出现一些问题，都属于什么过程质量。

但是这个里面说表明剩余两个产品不满足需求。

他说的是什么结果，所以正确答案是A好，133题，在项目的质量审查期间。

然后团队讨论了当前质量管理计划的必要变更。

以满足该新人期望，目前的计划包包括产品的特定事项和特征，但缺少一个重要方面，若要完成质量管理计划，那么项目经理应该怎么做，那么他是怎么样，他其实在这个题目里面考的也是什么，质量管理。

质量审查期间缺少一个分量方面。

因若要完成质量管理计划，我们要按照质量管理计划去推进的时候。

我们应该要满足哪些东西，我们需要有一个重要的方面缺失了，我们应该怎么样怎么样考虑产品的等级，考虑单价值，这个怎么理解，你看啊，团队讨论了当前质量管理计划的必要性，满足该性能期望，质量计划的必要性。

这个是什么，是在更高一层是吧，那目前的计划包括产品的定义事项和特征，那这一层是什么，第一层你现在就看到了，从这个题目里面，我看到，其实这个问题出现在哪里，就是干性人的期望，就必要变更质量管理计划。

一般我们说了是很概要的一个计划，对不对，在高层级的计划里面，我们有没有满足，缺少了一个重要方面，我们只在什么产品的定事项和特征，特定事项的特征，产品的特征是什么，这个屏有多大，对不对。

这个屏的防水性是怎么样的，这个屏的效果是怎么样的，它刷新率是怎么样的。

这个是代表手机的一个必要的特征，那这个特征其实是更更低一些。

所以我们质量等级就要去，产品就要去分级，高层级满足质量管理计划的这个基本要求，低层级也要去满足，但是现在低层级我们缺少了一个重要的方面。

就是高层级的东西，所以我们产品其实我们需要去分等级。

一方面满足干系人的期望，满足上层的，一方面满足特性。

满足一个小的特性的一个东西，所以这个里面就考虑的，就是产品的等级的划分了。

所以正确答案是CC，而不是说我们要去分析客户的价值。

因为客户的价值它其实提升的是什么，这个里面讲的是敏捷的一些东西，但是这个里面并没有提到任何，关于敏捷的一些话术。

他说的是质量管理计划等等这个东西，它其实还是传统的项目管理的东西。

所以D就不用考虑，正确答案是C，第134题，在项目的下一阶段。

一个建筑师将休三个月的长假，若要确定这是风险问题还是机会。

项目经理应该评估来一下好，这个里面我们就看这道题考什么。

考的是风险问题机会，那么一定是风险管理。

对不对，风险管理好，那风险管理团队考虑的是苹果，这是什么，那评估的是风险管理，风险的管理影响，风险的影响包括了什么。

出风险出现的概率和后果。

那还有什么时间嘛，对不对，还有时间表，因为他要休三个月的产假，那么这个风险将持续三个月，那风险的影响我们可以看一下风险的，风险的影响其实就是什么风险发生的概率，就是风险发生的概率和什么后果的大小。

这个是定义风险影响的级别，风险的级别就是这样来的，那风险怎么样排序，就是跟这个排序，风险发生的概率和后果的大小相乘，得到了它怎么样的一个数字，这个数字就是从大到小进行排列，它就首先要处理哪些风险。

就从这里去判断，那这里后果和风险判断，其实风险的状态是不用评估的，风险状态是摆在那里的，是我们记录的。

而不是说我们应该评估的哪一项，OK好，第140题，在项目过程中发生了一个意外，该事件影响了项目成本，但是未影响到时间，该事件之前被项目团队识别为一项潜在风险，那么若要限制这个事情对于项目成本的影响。

那么应该怎么去做，OK那这个事情我们应该怎么去做呢。

OK好，这个题目它的结果看一下结果我们写错了啊。

这个里面其实正确答案是什么，是A我纠正一下这个答案CA为什么是A。

是因为怎么样，我们这个考的是一个风险管理，那风险管理是这样的，产生了一个项目的成本，但是未影响到时间，那这个时候是怎么样影响了项目成本，他这个意外有可能会发生一次变更，项目成本是三大基准里面的三大基准。

那么没有影响到时间发生，说明时间不用变更，该事件之前被认为是风险，OK好，对成本的影响，OK那这个时候他考的就不仅仅是风险，或者是说他这个东西我把它删了，其实考的不主要是变更，风险当中含有一个变更。

所以这道题目跟一般的题目相比，它的难度要更大一级，所以很多同学错在这里，我认为错在这里是可以原谅的，因为这种题目其实不多，就真的你要那个他可能是180道题目里面，这种级别的难度顶多也就出现一两个啊。

因为这个题目其实是比较难的。

它比较考察你的比较综合的能力，第一个是你看他要查看风险登记册。

为什么，因为这个东西它是一个识别为潜在风险。

所以它识别为潜在风险的，你要去看之前我是怎么样去看这个风险的，我们要只看我们之前是怎么去处理这个风险的，所以在风险的处理办法里面。

它是放在风险登记册里面，然后再去确定适当和既定的应对措施。

那这个是事情，这个应对措施，可能是要用到三大基准里面的变更，但是他没有明确的把这个变更提出来。

他只是说这是一个风险，但要不要变更呢，我们要看它的风险登记册里面，有风险的应对措施，所以要不要变更，我们要看具体的应对措施，所以正确答案是A，OK第一为什么不对，孟老师。

我这个为什么不对，第一是什么风险管理计划，风险管理计划团队识别风险。

识别完以后，他其实是放在哪里，放在风险登记册里面，大家一定要记得识别完的风险，不是放在风险管理计划里，我们一直在讲，风险管理计划其实是一个什么什么管理计划，一般是什么高高层级的计划。

我们可以有一句话可以记叫做风险管理计划，无风险，这个风险管理计划里面，他不会去描述具体的风险。

OK这个题目有点难，第148题说，在识别风险后。

【最好的PMP课程】PMP高频错题讲解3-2 - P1 - 老莫爱AI - BV1zjsjeYECg

那么项目经理首先应该做什么好，这又是一个风险管理，所以风险管理我们现在考的非常多。

那么识别风险之后，我们对结果的影响意见不一致，我们应该怎么样识别分这里考的是什么，风险管理的流程，风险管理的流程，风险管理的流程，它一般是什么，第一个识别风险，这个其实在书上都有现成的。

识别完风险以后进行定性风险分析，再次定量风险分析，再做什么风险应对，就是这样一个流程，所以正确答案是D定性风险分解。

接下来是这样，就这么简单，先做定性再做定量，所以D优先于A好，第154题，在一个价值为1500万美元的项目，进行招标的过程当中，一看招标是吧，采购管理，采购经理发现有两家符合其中A的费用更高。

但是比B公司又有更多的专业知识，那么B公司符合项目的预算，A公司不符合这个处于哪个过程，其实这个是什么，甚至已经在比较价格了，对不对，比较价格是在什么时候，是在实时采购里面。

我们发现谁这个合格谁不合格这个词的里面，他其实是做了一个叫实施采购的一个过程，这道题其实比较简单，OK我们来看啊，很多同学选召开投标人会议。

投标人会议，投标人会议里面，不会去比较这两个人符不符合标的。

我们如果项目经理如果有兴趣参加投标人会议，我们就会看到投标人会议一般是什么，投标人会议，一般是这个招标方先去讲一下他的需求，就是他的项目是怎么样的，他的需求是怎么样的，跟大家澄清完，各个投标人代表的。

投标公司就会在会议上去提问，问甲方说哎我是我，比如说我是乙方，我就问甲方，你们这个需求是怎么样的，里面包含了哪些细项，我们要充分去讨论这些细项的东西，把它搞明白，有点像需求分析，需求澄清。

把这个东西都澄清完好，我们懂了好，我们知道你的方案，你的东西了，我们知道你想要什么东西了，接下来我们要准备方案，而且那个方案接下来会有报价，但是方案和报价他不会在投标人会议上去澄清，不会在会议上去说。

特别是报价，他不会在这个会议上直接说甲方举个牌子，这不是拍卖啊，不是说乙方说A公司说我出100万，B公司说我这个标书我去接那个标书，我只要80万就60万，50万，不会是这样的。

因为如果是这样的就没意思了，那就是价低者得，大家在那pk就打起来了，这个不是投标人会议，就是竞标，你你了解了你这个标的以后，OK下去我再写方案，再报价，报完价之后就实施采购，那么拜完价以后。

甲方就会怎么样对方案和报价进行筛选，这个是乙方彼此看不到的，就是乙方他的ABC公司，他是完全看不到甲方在做的一些动作，最后甲方会出来说谁哪个公司竞标了，进到这个标了，甲和方会公布。

他甚至有可能有一些他会公布竞标的，乙方他是以多少钱竞标的，有一些他不会公布，就甲方也可以不公布这个价格，比如说有一个偷偷的别人报了100万，他报了50万，他拿下这个标，那么甲方他有权公布。

你说你花了50万进了这个标，也有不告诉你的，他就说乙方有一个公司进了标了，他会把这个公司的名字亮出来，就比如说A公司，它就进了这个标，具体至于具体多少价格进的，甲方公司可以不告诉你。

这个是最后的招投标的一个过程，我就把招投标的过程跟大家说一下，大家都明白，所以正确答案是C好。

这个第66题啊，在项目执行过程当中，职能经理识别出一个有关外包团队的。

新的内部的风险，好，职能经理向项目经理，寻求一个不会对项目产生负面影响的，这个快速解决方案，项目经理应该怎么做，这个里面其实是什么，你看风险管理是不是快速解决方案，那么项目经理应该怎么做。

这个里面考的是风险，那么跟风险有关的是几个，有两个，一个B1个C对不对，所以这个里面我们就要看，到底是选B还是选C好，B按照严重级别记录风险，这个是对的，第一执行风险策略他要怎么样。

首先他要快速解决方案，我们首先要记录，按照严重级别，先要记录风险，我们在做风险，风险管理的时候，首先我们要怎么样进行风险登记，再去风险，再去分析，再去执行风险策略，所以第一步应该是B。

第二步才是风险分析，第三步才是执行，对不对，我们风险的策略，第三步才执行，所以B优先的，所以正确答案是B啊，有时候学学说什么进行什么情况进行管理，采购管理采购是什么，管理采购是什么意思。

管理采购是我们刚开始做计划的时候，那么我们在做计划的时候，我们就可以分析说我们这个项目，我们要进行采购分析，对不对，这个东西它要自制还是外购，那我们在计划阶段，其实我们要去做这个事情啊。

这个过程就叫做管理采购，在计划的时候进行管理采购。

在计划过程，计划过程组的时候做这个事情。

这个参上我回答你了，好第68题，作为矿主管，你正在领导有关用户故事的相对规模估算练习，由两位开发人员开始。

就应该分配给特定用户的故事的点数。

而争吵不休，在升级为增值前，你把两位人员分开，考虑到不是第一次发生这样的事件，你应该尝试用什么解决冲突，好这个你看这个里面关键字解决冲突，这个一看就是什么，一看之冲突就是资源管理。

资源管理里面就是冲突的解决方法，这个是很简单，一看就是考这个知识点，而且他考虑到的是不是第一次发生这样的事件，如果我们是第一次发生这个事件的时候，我们可能会产生的一个问题是什么，如果我说是敏捷是吧。

他发生冲突的时候，我们肯定要他自己先解决一下，对不对，自组织吗，这个是敏捷自组织，那为什么不选C是因为有了这个条件，不是第一次发生这个事件，说明前面已经没办法解决，就是自己组织没办法解决。

反反复复出现这种情况，你不可能把这个问题一直抛给团队，你自己不去解决，对不对，所以应该做什么事情，应该靠主管或者SM要取行动了，采取行动应该怎么做，那我们肯定首先我们要从冲突当中去跳出来。

我们要去取消一下这个会议与开发人员会面，这个不是指说我们一对一的去会面，而是把两位开发人员怎么样去分开，去单独拉出来说，你们假如说我们三个人一起去讨论，说这个东西出现了这个事情，出取消会议。

这个行为是正确的，我们要保证会议的怎么样聚焦，也就是说会议应该是在去解决一个会议，大家记住了，在PMI的理念里面，一个会议只有一个主题，也就是说这个会议，假如说这个会议他要进行估算。

这个会议一定就是要做估算，如果在估算上发生了冲突。

我们首先要做的事情，就是你要么就是把两个人踢出去，我们继续估算，只做这一件估算的事情，这一次的主题就是估算，要么就把估算关掉，我们先怎么样做冲突的解决会议，你不要说我们这个主题。

这一次今天我们来开估算会议，他们俩现在开始产生冲突了，我们把估算会议直接改成冲突会议，这是不对的，因为估算的会议的参加者和冲突会议的参加者。

是不一样的，你不能直接不取消改，直接把它，现在我们大家都留下来啊，这个是编成一个什么冲突解决会议，大家一定要想清楚，所有的会议在PMI的PMP的考试里面，所有的会议他都是单一的，就一个一个主题的会议。

只解决一个问题，所以选会议是正确的，所以正确答案CA，第71题，一个将产品的新模型推向市场的项目，正在执行中，当竞争对手提起诉讼，号称该产品侵犯了他们几项专利时。

法院站在竞争对手一边，发布了停止令，他应该做什么啊，这个东西你是没有办法，当出现了这个问题之后，我们怎么样就应该进行项目收尾了，所以要寻职项目寻求终止的批准。

这个就是项目收尾的一个环节。

法院站在竞争对手一边，这个是没有办法，如果法院已经颁布了停止令。

那就没有办法，那寻求替代性的纠纷解决方案，这个是已经没有办法了，法院如果已经上到法院了，你除除非什么，我对这个结果我觉得不行。

我要是这样的，而不是说法院已经判下来了，我还去寻找什么纠纷的解决方法，这个是后话了啊，而是如果法院没有介入的时候。

我们可以去寻找替代的纠纷解决方案。

因为纠纷解决方案在民事当中，甲乙双方是不能够协调的时候才会找到法院，所以这个顺序就反对吧，所以法院如果接手了，就没有办法去寻找解决方法，大家记住啊，就像说夫妻两个人要离婚，要闹到法院去，那要落到法院去。

已经没办法了，对不对，那你闹到法院，你还能够怎么样，民事你你夫妻双方离婚，首先是什么，民政局，对不对，我们要去民政局，民政局他有冷静期，让你冷静一下，但是如果真的到达已经去法院了，打官司的这个环节上。

这这个已经没有退路了，这不是说那是民政局已经走不下去了，才会走到法院这边，所以一般是这样的，一级一级升级，法院其实是代表着最高的协调方式，已经解决不了了。

普通的方式解决不了的，OK所以B是不对的，正确答案是A好，第72题，一个多阶段项目发起人离开公司，项目文件已经获得批准并满足其目标。

资源已到位，那么项目经理应该做什么东西好。

这个东西发起人你看，但是项目文件以及获批并满足其目标。

说明什么，我们的项目章程已经被批准了，商业模式已经被认证好了，所以资源已经到位了，它不它不会随着说我们发起人离开了，这个项目就还了，不是这样的，发起人只是几个人，项目的其中一个人，但是这个公司没还。

我们的项目没划，所以我们怎么样，我们要去做的事情是什么，这个事情发起人走了之后，他的商业论证的符合性是怎么样的，因为他做的发起人一般会做什么事情，他会提供资金，所以我们看这个项目，现在这些文件获批了。

资源已经到位了，那么现在这个发起人走了，那这个资金是不是继续有给到我们使用，如果这个资金没了，这个资金也没了，那么这个项目就黄了啊。

因为他发起人是提供资金的，所以在这个阶段里面，我们应该检查与商业论证的符合性。

这个其实考的是商商业认证信息，不是说我们要去我们A档案。

是说离开组织的发起人的主管的同意下。

评估项目的持续需求，不是这样的啊，评估项目的持续需求，因为发起人离开了。

他提供资金的人也走了，对不对，所以发起人在这里面其实是考的一个东西。

发起人是干嘛的，他是为项目提供资金的或者提供资源的。

其实资源他也是要需要资金去满足，正确答案是C好，79题，你的项目曾经很难获得，项目管理计划的正式批准，因为项目干系人太多了，好这里面其实考的就是什么干系人管理，他们的要求不能放在项目里，这些项目干系人。

你看又是这些项目干系人拖延，所以问题出现了干系人身上，所以考的是干系人管理，而不是沟通管理，他们一次次的讨论他们的需求，项目范围最终获得了批准，于六个月前启动，哪项不是好的预防措施，不是好的预防措施。

我反过来说哪三项是好的预防措施。

那干性能管理里面好多预防措施，也就是说肝性能管理里面做的对的地方是什么。

哪些没有放在项目里面，这个是它干性能的要求是要纳入进来的，这个是对的，对不对，那么这个确认项目，干系人没有使用变更过程作为手段，把之前的要求加回项目里面，这个是对的，干系人没有去乱加什么需求。

没有去乱变更，这个是对的，第三个使用问题日志，这个跟干系人没有任何关系，这是产生问题以后，我们要进入问题日子，所以跟该系人相关的，还有D会见该系人冯森不能放在项目里面工作，这也是跟该系人相关的啊。

所以这这道题用排除法就行了，因为他说不是好的语法，使用问题日志，这个问题日子并不能解决干性能的问题，而且这个问题日子，只只是用来记录问题的一个东西，所以C是错误的。

所以我们就选C，因为他说不是OK反向思考。

第81题，在为一家公司开发软件时，供应商收到几个新的客户请求。

这些请求都包含在系统中，软件二次交付，但因为高级管理人员认为软件不符合。

而不符合要求而拒收该软件，若要避免这个问题，供应商的项目经理事先应该做什么好。

供应商收到几个新的客户的请求。

请求都包含在这个里面，因为高级人员认为这个软件不符合是什么问题。

结果问题结果问题，他前面收到了几个新的客户请求，说明什么范围，客户请求是提需求，结果不符合说明什么范围有关范围，所以范围基准被打破是什么意思，就是变更，那么如果要避免这个问题怎么样。

我们前面就要怎么样进行整体变更控制，也就是说新的客户请求，那么这些请求应该走变走变更流程，并且知会到变更委员会，而且项目文件需要去更新，那么变更委员会会有什么高级管理人员，CCB就是因为CCB不知道。

所以项目才失败，所以要避免这个问题，要走变更流程，那很多同学说请求高级管理层参与客户，高级管理层一起讨论项目需求，这里面有说到客户的高级管理层吗，没有，那你怎么知道，我们一定要找到客户的高级管理层。

就是客户那边的高级管理层一起讨论需求了，那客户高级高级管理层，题目当中说到哪里有客户高级管理层，关于客户管理，高级管理层，他并不知道这个事情，所以这个事情如果是选B，代表我们真的想多了。

这个东西想的太超前了，你只是收到几个客户请求，你去找到客户的高级这个管理层去干嘛，对不对，所以这个东西不要去往外去扩散，其实外国人想的没有那么复杂，对不对。

所以正确答案是C，第91题，项目已完成并获得客户批准，it部门计划对于项目进行未规划的审计，那么项目经理应该怎么弄，审计在哪里。

请问审计在我们的质量管理里面对吧，审计一般是其他部门或者第三方的。

不是我们本身团队的人，那么未规划的审计我们允许怎么样去做，允许审计审计，他可以事先安排，也可以随机的进行，比如说外部审计，我们在做支付项目，我们以前做支付项目做做的比较多，那么支付项目通常有一些什么。

他临时安排的，你要不要给他支付，你不给他检查，你的系统就没法做了，他直接关停你的业务，对不对，那他也可以事先安排，也可以随机进行啊，对不对，因为人行大于一切，所以这个东西就允许啊。

只要他的这个要求是合理的，我们就需要去审计，因为这样也可以提供更多的价值，那这个价值在于什么，我们前面说了，人行的价值在于什么，人行的价值在于它，你不审计他的项目就关网，所以它的价值是最大的。

就你他的这个审计需求，它的价值是最大的，因为如果你没通过或者强行抵抗，你的收益就为零，你说这个价值大不大，对不对，所以正确答案是D，正确答案是D，所以这个里面什么C什么审查公司的策略。

并通知这个项目的干系人，这不对，就有一些审计，他如果是外部审计的，对不对，或者是说他的有一些第三方的政策的时候，他要审计过来，只要是对收益有价值相关的，我们一定要让他去审计，而不是说我们要先卡一下政策。

再通知一下才能够进行审计，这个东西不是这样的啊，检审计现在在全世界都是抓的越来越严了，特特别是在现在的中国。

审计是越来越严的，审计的地位也是逐年上升的好，第98题，一个项目需要在技术部门之间进行详细交流，项目位于不同的位置，一些团队对提供提议的沟通系统没有经验。

项目经理应该做什么来解决这个问题。

这个考的是什么，虚拟团队为什么项目处于不同的位置，对不对，这一看就是什么，又是沟通，对不对，所以我们考虑到虚拟团队，所以应该用什么来解决这个问题，而应该用动技术。

上次有同学在问我，为什么不是沟通管理计划，我们说了沟通管理计划。

它是一个什么样，它是一个非常概要性的这个计划，提供沟通的有效性，该计划包括相关方的沟通需求，上报步骤等等等等等，这个东西太大了，对于虚拟团队来说，他们并不需要用这么这个大的一个东西。

而是需要用什么沟通的一些技术，沟通技术就是没什么技术，我们到底用什么样的沟通，是面对面的沟通，还是用什么样的沟通。

沟通的频率有多少，那这些东西他都是沟通的一些技术层面的东西。

所以这个东西应该用沟通技术来去。

解决这个事情，包括你的沟通系统，那沟通系统它也是一个沟通技术的一部分。

所以正确答案是D好，第107题，项目经理要求团队提供对项目应急计划的，有效性评估，若要完成工作，团队应该做什么，项目应急计划，应急是什么，应对风险是不是，所以这道题目考的是什么，风险管理，风险应对。

对风险管理，再者我们看这个四个选项，我们都知道这个是考的是风险管理，OK有效性评估，有效性评估一般是什么，风险的过程，有效性有效性是过程，那么跟过程有关的是什么，风险审计吗，定性风险分析它风险的是结果。

风险是结果风险的造成的结果，风险再评估它评估的也是结果。

风险的影响也是结果，风险分类证明，明显没有体现到风险分级分类的东西。

那么正确答案是B，第三题，在项目审查会议期间，发现项目交互物将需要采取纠正措施。

以满足项目的要质量要求，项目经理应该做什么，而这个质量啊满足质量要求，这一看就是质量管理，那么项目交付物你看在项目审计期间，对不对，那我们应该首先满足质量的要求，更新问题日志，识别相关干系人。

并未纠正措施分配资源，这个才是怎么去解决质量问题的一个办法，因为为什么要更新更新项目问题日志，是因为怎么样项目交付物不满足，你把这句话理解一下，发现项目交付物将需要采取措施以满足，说明现在怎么样不满足。

那么不满足它是一个问题还是一个风险，不满足是一个问题，所以要更新问题日志，那么不满足是不满足到某些人，如果要变成满足，我们就应该怎么样分配资源去做这个事情，比如说为什么不满足我，打个比方。

我在审查会之间发现这个手机屏幕有点暗，再怎么也调不亮，说明这个屏幕出现问题，出现问题，我们需要采取一些措施，比如说我们要换一批屏幕，那这是一个风险，是一个问题，这是一个问题，我们要识别这个相关的干系人。

那么换屏幕换要涉及到哪些人，比如说当跟供应商对接的那些干系人，这些人如果要换屏幕，是不是需要分配资源啊，你需要换供应商对接人要要做一些事情嘛，你还要做进行第二轮的供应商筛选嘛，你供应商的这个东西。

你屏幕装好了之后，你需不需要测试人员来测啊，这个事情他需不需要投入分配资源，需不需要，因为你前面测试人员已经测过了呀，那现在换了屏以后，我需要新的测试人员来测，这个也要分配资源才能做啊。

所以这个就是C我们1U要做这个事情。

【最好的PMP课程】PMP高频错题讲解3-3 - P1 - 老莫爱AI - BV1zjsjeYEcA

选D好多人选D提交变更需求，更新项目的交付物的项目质量要求，项目的质量要求要不要提变更质量要求，我们没有说质量变更要提变更质量，没有三大基准是哪，三大基准范围。

成本和时间并没有提到质量，对不对，并没有说质量也是一个基准。

没有质量基准这一变更的说法，所以变更不涉及到质量基准的变更。

所以D是错的，所以正确答案是C，OKD129题，客户抱怨说产品要求的标准未满足，项目经理确定已正确计入客户要求的标准，且保持不变，项目经理应该怎么做，如果我们听说了标准客户要求的标准。

这个一定就是管理质量管理客户要求标准，比如说需要成本高多少，我需要一个多多多大的一个东西，需求里面别涉及到标准，就一定是质量。

对不对，OK那质量里面A直接排除是吧，范围管理计划跟质量有毛线关系。

没有假设情景分析跟质量有啥关系，没有查看质量管理计划标准在哪里，就在质量管理计划里面，因为它是一个什么呀。

高层级的一个东西，它是一个概述的东西，所以在质量管理计划里面，质量管理与计划里面有标准。

大家记住提交变更以请解决解决高问题。

为什么要提变更，为什么要提变更，不需要提变更，为什么有影响到三大标准吗，有有说吗，他是说要求并未满足。

你已经确定你记录了这个要求的标准了。

所以我们要去确认，需要去从管理计划里面去看，并没有任何基准进行的变化。

对不对，所以不需要提变更，所以这主要是C124题，在与项目团队成员的非正式谈话中，项目经理发现某一个关键部分的供应商，在执行一个已获批准的产品变更时有问题，那么项目经理应该接下来进行哪一项管理。

供应商对吧，然后执行一个批准的产品变更有问题。

所以涉及到的供应商，我们一般都是什么采购管理，那采购管理这里面我们应该选哪个，应该是C审查供应商的工作绩效，工作绩效就代表了什么工作的结果，我们发现他的这什么过程有问题，那过程有问题。

我们为什么要看结果呢，因为我们对供应商的过程不需要考核。

大家记住了，我们采购，比如说我们采购，我们还是拿苹果举例啊，我们去买苹果的这个屏幕。

我们去采购苹果的屏幕，比如说我不是一个苹果公司，我去采购第三方的屏幕的时候。

我会不会去看第三方的屏幕，的制作过程有多复杂，我需不需要事无巨细地考察它的制作过程，不需要，就像我们公司要采购一台电脑，我们需不需要去联想总部。

去看他制作电脑的过程，它的质量过不过硬，他是怎么做电脑的。

需不需要不需要我们在一次非正式谈话当中，我们发现它的过程有问题，这个时候我们应该怎么办，我们不是说唉，那我们发现联想，我们采购联想的时候，我发现联想的过程有问题，好。

我去你们公司看一看你们制作过程是怎么样的，不是这样的吧，你一定说哎，我发现你们的过程，可能我们谈话的时候，我发现联想公司的制作的这个电脑，举个例子，不是联想，是叉叉公司，它的质量过程有问题好。

那制作电脑的过程有问题，我们首先要看什么东西，我们首先要看这个东西拿出来这个电脑，它的结果怎么样，对不对，大家使用的过程，使用的时候怎么样是吧，它呈现出来的这个屏幕是怎么样的，对不对，符不符合我们标准。

所以我们能看到是结果，那么结果是什么，跟工作绩效相关，这个是结果，所以正确答案是C而不是A，不是说什么质量进行一次质量审计啊，对不对，也不是一次变更控制会议一样。

你变更那啥，你是一次非正式谈话当中发现人家的一些问题。

那么这个问题有没有得到确认，没有，这个是闲言碎语，这个并没有去影响你的最终的这个东西。

OK你也不需要马上与高级经理进行谈话，这个也许它是一个捕风捉影的东西。

对不对，第177题，项目经理已经决定使用瀑布管理项目。

然而由于项目不明确，需求不明确，软件将在短时间内使用SQUM进行开发，再从内部取得团队之后。

项目经理意识到，组织在几个关键领域缺乏技术专长。

将需要从供应商获得外部资源，然而本组织希望保留对其工作的战略。

所作所属权，对项目经理来说。

为了最大限度地与供应商协作，最好的承包技术什么，其实考的是什么，敏捷的协作最好的是什么。

我们考的是什么，客户参与赠与合同谈判，那么客户参与进来，也就是说我们外包的同学，大家记住了，我们外包其实有两种方式啊。

这个可能大家一般的如果没有外包，一般不了解。

但是我看平安的同学有很多外包团队啊，包团队外包一般有两种方式。

一种是什么资源外包，资源外包是什么意思，资源外包是外包的同学跟我们在一起办公，他跟我们的工作内容差不多，工作性质也差不多，他每天跟我们在一起，只是他的工牌带的跟我们不一样。

他不是直接跟我们公司签合同的。

他是跟另外一家公司签合同，这个是属于资源外包，那发工资的是另外一家外包公司给他们发工资，不是我们公司给他发工资。

这个叫资源外包，就我们统一战线。

我们每天在一起干活，享受的待遇是不一样的，这个是属于资源外包，还有一种外包是属于项目外包。

项目外包是什么意思，比如说供应商就是项目外包，我们把一个部分的工作包出去。

但是他没有跟我们在一起办公，他们只是在承担他们那一块的工作。

他们做完之后把结果给到我们啊，一般是这种叫项目外包，那很多时候项目外包是什么样的，比如说我们在做手机的时候，那么我们不自己生产屏幕，我们就把屏幕这个东西外包出去。

由别人来做屏幕，这个叫项目外包，要那很多新能源公司也是一样的。

他们公司本身不做电池，那电池他们是找的外包团队。

为他们量量身定做电池，比如说他们的底盘都已经固定好了。

我的底盘我需要一个这个形状的电池，你能不能满足我们这个公司进行招标，我们包给比如说宁德时代，宁德时代我们使用宁德时代的电池。

我们把电池全部包给他们，他们计算诶多少钱，那我们就采购他们的这个东西，这个叫项目外包，所以外包有两种，如果是说你希望保持对进行工作的战略所属权，意思就是什么，这个事情我希望参与进来，那我们再来一种方式。

我们刚才说的项目外包，那我们把这个电池包给宁德电时代。

并没有参与我们整个制作过程，整个新能源车的制作过程。

对不对，我们只是向他提供了一个我们的形状，你需要给到一个什么样的形状的电池包。

你给一个方案给到我们，我们有没有这个工作的战略着主权。

没有，因为电池的技术太在他们那边。

我们根本不知道电池的技术是怎么样的，所以项目外包有这样的一个坏处，就是战略所属权不在我们这边，那么怎么样需要战略总属权在我们这边，如果假设我们和宁德。

宁德这个时代一起去做一个项目。

这个项目是我们合伙去做一个新能源车，我们两个公司投入一些钱，做一个新的公司，做一个品牌，那大家一起投入，那这个团队就相当于资源外包，大家全部坐在一起，你和我不分彼此坐在一起，这个叫团队扩充。

团队扩充就这样来的，所以正确答案应该是怎么样，团队扩充，你从供应商获得外部资源，你这边也能够参与进去，它对你来说不是一个黑盒，我们前面说了，宁德时代，你只把电池包过去，包给他。

电池这一块的技术对于你来说是一个黑盒，如果你不需要。

你不想作为黑盒，你想做一个白盒，你也想知道了解电池这一块的东西。

这个叫团队扩充了，就大家一起去办公。

你才能了解他的细节，对不对，所以这个是资源外包和项目外包最大的区别。

所以这个叫做团队扩充，正确答案是这个A好。

第15题，一个项目团队的领导目前处于执行阶段。

该项目有多个交付团队，他们正在发布状态更新，这种通信没有与项目经理讨论过。

且项目干系人担心，因为其他团队没有提供这一更新而导致不一致。

项目经理应该做做怎么做，这个题目是典型的什么沟通管理，你看第一种信息没有讨论。

第二种信息没有更新，这个一看就沟通管理，这个是与干系人管理不一样的东西，有关于信息有没有传递好，有没有及时更新。

这些东西都是什么沟通管理的事情，那么跟沟通管理相关的应该是什么。

如果这个东西没有讨论过更新不一致，所以我们要讨论报告的原因与团队领导。

因为一个项目团队的领导目前处于执行阶段，他有多个团队，所以我们应该讨论报告，应该跟这个领导去讨论，很多人说与干系人审查项目报告的要求，审查这个项目报告的要求，这个不属于说我们沟通管理的事情。

审查报告是审查过程，一般是在质量管理里面，但是这个题目考的不是质量管理，所以不选C选项。

风险部分始终考的比较多，现在风险部门是考的会比较多的。

OK大家要分清楚风险管理，我今天说的这些，OK告诉其他领导提供类似的更新报告，并没有这个选项，所以选的人其实也很少正确答案是B。

上面提的很好啊，第160，第16题，说一个项目经理负责一个软件开发项目。

一个关键干系人抱怨他们从未收到功能。

这个测试报告，项目经理提供了报告，而干细人注意他们的隐喻的一个重要功能。

没有被测试过，好这个你看前面他其实虚晃了一枪啊，什么未收到什么东西，你看起来好像是什么沟通管理，其实这一枪回来说，最后一句话说功重要功能没有被测试到，说明什么重要功能功能，反复体验功能功能是什么范围。

所以考虑考虑的是范围管理，来防止这些事情发生，也就是说时光倒流，回到最开始的时候，我们应该看什么东西，应该看范围说明书，跟范围相关的，就只有这一个东西叫范围说明书。

OK啊，不要说你看到说未收到这个东西是沟通管理。

那么这个选项里面没有哪一项跟沟通管理相关。

跟登记社是干性能管理里面项目章程是什么，项目整合管理里面的东西，对不对，问题日志，这个是什么问题，管理问题管理跟质量相关，这个是质量管理的内容，所以我说了，每一次我们只要考看他考哪一个章节就行了。

这个是范围管理，所以正确答案是B好。

第25题，在与客户的每周状态会议中，项目经理要求每个团队成员介绍他们的交付物，如何影响客户的最终产品，要求项目经理正在使用哪种引导技能，这个哪一种引导技能，每他们的交互物如何影响最终的客户要求。

也就是说我们每一项的角的做的小的功能。

出来的成果，他跟最终产品上面有什么样的联系。

我们前面说了，如果要把这个东西联系起来。

我们需要有一个用户护士地图，那么用户故事地图其实就是什么系统化的视野。

对不对，就是你的小的交付物跟整体战略跟整体的产品。

他的关系用什么东西来说明。

那只有这个东西能够说明，而不是说案确保期望值清晰明了。

并不是用这种技能好，第29题，一个项目经理被分配到一个新的项目，那么项目的进度非常紧张。

在一个迭代评审会议当中，关键干系人提到他们的工作当中，工作流当中提到了一个低效的问题。

项目经理应该做什么事情。

那你要知道现在是一个什么样的会议，如果他在这个迭代评审会议上。

关系人提到他们的工作流程。

遇到了一些绩效问题，那么工作流程的问题是什么。

是在回顾会议上去提的对吧，那么项目经理应该做什么事情。

好多同学说与团队进行进度的影响分析。

这个题目其实就是给你挖坑的，也就是说你叠到评审会议，我我前面说了PMI，他要做的事情是什么，一个会议只能做一个主题，你不能说现在是一个迭代评审会议，我们说现在工作流程出现问题。

我们我们马上讨论工作流程的问题，这就违背了一个会议一个主题的思想，所以这是不对的，那么应该怎么去做，在这个迭代的评审会议上，我们只能做一件事情，就是审查可交互物，就说关键干性能。

你既然提到了工作流程当中，遇到一些低效的问题，那我们现在是一个迭代评审会，那么我们就讨论你这个工作流程的问题，有没有影响最后的结果，因为我们现在是在评审结果，所以我们要审查可交付物，是我们的结果。

也没受到什么影响，没有受到什么影响，或者是受到了什么影响，那都是跟评审会议相关，很多人选A团队进行进度影响，这个是在回顾会议上去做的是吧，如果在这里面前面加一句话，他就是对的，加一句什么话，停止此会议。

再与团队进行进度赢下分析一下，这个是对的，为什么呢，因为我们把这个专项会议停了，我们现在开回顾会议，那这个就是对的，对不对，所以A不对。

所以正确答案是C，第109题，产品开发需要外包一部分内容。

那么项目经理他制作了一份文件，将会向供应商提供足够的细节。

来确认他们是否能够提供外包的部分，那么项目经理制作的是哪一部文件。

我们看外包一部分内容，这个是什么项目外包。

记住了啊，这个是项目外包好，那我们牵涉到这个项目外包。

我们会采采用什么采购管理，那么你要向供应商提供足够的细节，就是说甲方你有很多细节去提供给乙方，说明什么呀，甲方很懂，在项目外包这一块，外包这一块的东西我很懂。

因为我知道细节，比如说我是一个做这个汽车的。

我要采购电池，我对这个电池很懂。

我对这个电池的技术很懂，那么我会提供啊很多这样的电池的需求细节。

比如说我需要采购，不不仅仅是说哎我需要这个形状的电池，我需要你的电池怎么样抗穿刺，对不对，使用的固态电池，那使用的是什么样的技术的性能的固态电池，我都很清楚，那这个时候其实是什么工作说明书了。

具体你要完成的一些工作。

你的交付成果和时间安排，技术要求我全部给你了，因为我对这个东西很懂，所以这个时候是工作说明书了，对不对，A范围说明书，这不是采购管理的东西，范围管理书是给自己用的信息邀请书是什么。

征求供应商对项目的兴趣，对于这个里面说这个是我们的甲方，对这个不太懂的事情，对这一块外包的工作我不太懂，我会写信息邀请书，对不对，那么产品规格说明书是给内部人员用的。

所以这个也不对，正确答案是D，OK第116题，一家公司正在执行一个关键项目。

而该项目可能极大影响到公司的收入。

那么首席执行官非常关注项目成功，并承诺分配所有的资源，该首席官的参与程度应该如何分配，因为他怎么样，他非常关注项目，关注项目成功，而且提供必要的资源，这个属于知识团队。

而不是说参与和领导，所以把D是对的，正确答案，OK那目前就到这里。

风险管理，有人说风险管理部门部分太难了啊，风险管理部分难是难在于哪里。

我们第一个我们要注意的是，风险是将要发生的事情，你要区分风险和问题的级别，风险是即将发生的，问题是已经发生的，这个是第一个我们要注意的，第二个风险的处理过程，大家一定要看书。

一定要把第六版的电子文档拿出来，去搜索风险的处理过程，比如说第一步识别风险，识别风险以后要进行分析，风险分析，先做定性分析，再做定量分析，而且你要搞清楚什么叫定性分析，有哪些技术，定量分析有哪些技术。

再是风险的应对策略，其实风险的处理过程其实非常简单，就这些你要分清楚分析风险的这个级别，风险管理它是怎么样去定义它的影响，就是他怎么排序的，很简单来说就是这么多风险，十个风险他怎么排序。

出现的概率和它的影响进行排序，对不对对吧，影响就是它的严重程度，概率乘以严重程度进行排序，就这样，所以风险管理你说太难了，难也难也不难，所以风险管理这一章啊，我刚才说了这么多，你去看一下。

再去好好的看一下这一章的书，你把书当做工具书去查啊，把它当做新华字典不，我不要求说大家能够把这一本书的东西背下来，这个几乎没有人能办得到，我也办不到，只是说你把这个书当做一个工序书。

当做一个新华字典去查，你觉得风险管理这一部分我觉得太难了，那我就好好看一下风险管理这一个章节的东西，我刚才说的这几个点是经常考的，这个点风险管理的这几个技术，对不对，一些什么蒙特卡罗的技术。

那个都不用记，为什么不用记那个东西，它考的不会考的很深，因为它是用计算机去建模的一些东西，他不可能说哎这个是怎么建模的，如果你模拟考试一百三一百二，那基本上没有任何问题，你考虑你考试百分之百能过。

如果你是一次考一次考完是一百二一百三啊，不是说我把那个错题全部看完了之后，我全部记住了，我再考一下还是一百二一百三，那这个可能就有点危险，但是你一次考完，比如说模拟三，我一次考完我就有120稳了。

就完全稳了，就没有任何问题了，对不对，你要有这个信心，这个是没有任何问题的，然后这一次我们因为实8月30号考试，我们本周末的时候还会有最后一套试卷，做完以后，我们再跟大家去讲一下。

基本上就不会有什么问题了，如果你的考试分数有这么高，那基本上不会有任何问题，你上战场的时候也是啊如愿以偿，能够肯定会通过的，大家放心，OK那今天的这个晚饭直播就到这里，考试的具体地址。

具体地址呢不会它会在你的准考证上会有体现，不会是我去发，而是坏放在你的准考证上，准考证什么时候发，是考试前三天，也就是说如果是8月31号，假如我们现在是8月31号确定，31号考试前三天就是三十二十九。

28就是28号会出准考证，你的准考证上会标识你的考考场的具体的位置，如果你在深圳，我就告诉你，深职院每一次都在升职院，就在西丽那个地方，就南山西丽那个地方，生殖院考试就可以了。

过上海的有很多考点在不同的地方进行考试，但是一般都是在联系的一些学校，北京他是比较特殊，北京是由北京他们TMI中国那边去呃。

基金会那边是安排的一些考点，具体是他们安排是什么，就在准考证上你会写明你的具体的地址。

而且准考证它是全英文的，最右下角它有一个二维码，你扫一下二维码，你也可以得到地址，你找到那个地址，你就可以找到学校，你找到那个学校之后，你进去考试的时候，那个学校门口一定会有一个大的公告牌。

公告公告牌会写明你的教室。

比如说我找到我的考号，他是按照准考证号去排的。

因为你的准考证上有你的准考证号，你的准考证号最后的本来是七位或者八位。

但是你有时候你拿到的就是新考的同学，可能是八位，但是你你看到你的准考证上是十位，十位有什么样的区别呢，它有一个一一，有一个121是exam，Exam，exam是考试的意思，一一就是你第一次考试。

假如你这是第一次报名一一，第二次报名是一二，就这样的，珠海我现在不太知道，但是你珠海我们其实准考证出来，你也可以知道账面，也可以看珠海具体在哪个位置就OK了，这个具体位置只要你到达那个位置。

你去看门口的公告牌。

根据卡号找到你的教师号。

你就安全了，找到教师号以后，你就把准考证给那个教室里面。

每一个教室都有两个监考老师，你给到其中一个老师说，你看我的位座位号是多少，监考老师师就会只是你的座位号在哪里，会安排你坐到你的那个座位号上面，那你就稳了，对不对，你就坐在你的座位号上来考试就行了。

考试是填指示的答题卡。

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OK那我们就正式开始了，这是我的自我介绍，解题重点还是一样的。

就是抓关键字，每道题只考一个章节，摸清出题人考的是哪一个章节。

现在30道题目也是按照从错误最多的啊，一直往后走。

那从第一个开始啊，第一课正确率只有9%，就很多人其实错在这里啊，那为什么会错，我会跟大家去解释一下，一个成本控制敏感的项目团队分布在三个位置，存在时区语言和沟通的问题。

若要解决这些问题，那么项目经理应该怎么做。

其实考的是什么东西，我们要看一下这道题考的是什么。

因为一个团队，他团队里面提到了什么时区语言沟通的问题，这个就是什么团队是虚拟团队，对不对，虚拟团队考的是什么沟通管理。

那么沟通管理应该怎么做对吧，那正确答案是B，只用电子邮件让沟通可控中，为什么很多人说我为什么选A错了，A到底错在哪，定期召开视频会议，那会议室视频会议其实它是有成本的。

像包括你说我们是开通微信这个微信会议，这种微信会议这种东西，它其实也是有成本的，那么还有一点是什么。

就是它存在的时区语言的问题，视频会议他对语言有没有要求。

有要求，就是必须在不同的团队的同学，比如说中国和美国的团队的同学，你必须要说统一的语言。

对不对，我们在视频会议上，比如说我不会说英语，在跟美国同学去交流的时候。

这个视频会议就没有办法去进行，能理解我的意思吗，好所以他对你语言有问题。

但是电子邮件有什么好处，电子邮件它可以翻译，那它它又不用做到实时，所以他对语言它没有问题，那视频会议他对时间也有要求。

中国和美国我们要找一个时区来开会啊，但是电子邮件它不会存在于这个问题。

OK所以而且他是一个成本控制敏感的一个团队，成本控制敏感说明什么。

我们要用最低成本，所以电子邮件是最最佳的选项，所以选B，OK好，第139题说，一旦项目移交给运营团队。

项目经理下一步应该做什么好，那这道题他考的是什么呢，项目移交我们看到项目移交两个字，我们就想到什么。

第四章我们叫项目整合管理啊，那么项目整合管理他做的是什么，收尾移交一般是放在收尾的过程当中，对不对，那么在收尾的过程当中。

我们需要做什么事情，收尾的时候一般是做什么经验教训库哈。

就是总结这个经验教训，我们把我们的经验教训。

我们怎么移交给了运营团队，我们要去做总结一下，OK好，那很多时候说归档所有项目文件，并向干系人提供访问权限。

这个不是就不是干系人的，每一个该系人都要设置访问权限。

这个不是这样的，OKB进行绩效评估并释放项目资源，这个是最后的了。

所以经验下去库应该是在之前，所以正确答案是D啊，好第147题，项目工期为五个月，项目最初的费用拨款总额为8万美元。

对不对，那目前项目处于第三个月，项目前两个月支出为1万2500。

前面其实都不用看，最后看项目完工部分超前于进度符合预算。

那么项目的成本差异，他问的是什么成本差异，成本差异是什么，成本管理对不对，那他问成本管理了，你看到项目完工部分超前与进度，就是进度是超前，但是符合预算。

说明成本是hold住了的，所以没有成本差异了。

所以正确答案是C0，OK好，第158题，说一个产品开发项目正在进行当中，该项目在软件开发过程当中，使用敏捷的生命周期。

并在一个包罗万象的项目管理计划中进行，经过周密的计划，但在发布了两个软件版本之后。

用户指南并没有更新，以反映最新的版本，这给用户造成了很大的混乱。

项目经理应该做什么来确保此事不再发生，就这个事情好，那我们首先看一下这个题目，它考的是什么，考的是什么，你看敏捷的生命周期。

又是一个包罗万象的项目管理计划，说明这个项目既有敏捷。

又有什么传统的项目管理，说明它是一个属于混合型的项目，用户指南没有更新反应，最新的版本用户指南属于什么，属于项目的配置配置就是配置项。

那么如果用户指南属于配置项。

那么正确答案是C，就是要求CCB，为什么它有CCP，他虽然这敏捷。

但是他也有传统的部分，所以它是一个混合型，所以混合型它是可以有CCB的，所以CCB进行配置审查，以确保配置项组成正确。

那么用户指南就是它其中一个配置项，这个里面其实反映的就是配置项不合格。

所以我们要把配置项，我们要审查一下反应配置项的正确。

那从此以后这个事情就不再被发生，就这个意思，很多同学说提高变更请求，以修改变更管理计划。

变更管理计划需不需要提变更请求来去做。

不需要变更管理计划是在哪个地方，是在计划的时候就已经做好了变更管理计划，所以在这个时候提交，变更白管理计划是不适合的。

而且变更请求是没有办法去修改，变更管理计划的。

大家请注意啊，变更请求只在影响三大基准的时候提，不在修订变更管理计划的时候提。

O所以这个D选项是错误的，好正确答案是C好，接下来176题说，某公司一直在对其当前的业务实施变革。

该变革需要借助多个敏捷团队，实施一个复杂的项目，项目经理应让测试团队，将以下哪三个方案作为测试机制，那么我们要就选中三大呃方案，对不对，好这个里面考的是什么。

这个是一个敏捷的项目，对不对，我们看关键字，敏捷的团队应让测试团队说明。

要考的是敏捷测试，敏捷测试他只有自己的这一套。

但跟传统的测试不一样，涵盖所有可能性的选择的实验性方法。

这个写的是什么，传统的特色，我们不管基于行为和测试驱动开发的测试。

这个是敏捷，因为敏捷里面有一个叫TDD测试驱动开发。

这以前跟大家讲过独立的个人测试，这个独立的个人测试也是什么，独立的个人测试相当于什么验收测试。

敏捷有验收测试，我们每一个用户故事有一验收条件，对不对，用户护士的验收条件就是验收测试这个东西。

OK好，那第一故事测试，这肯定是敏捷的测试嘛。

对不对，这个安全性和性能测试它不属于敏捷测试，他是独属于传统的测试方法。

所以正确答案是BCD好，第173题，项目经理观察到两名团队成员在各种会议上，一直公开的争论不休，为了推销自己的想法，他们分别直接与发起人单独沟通并作出决定。

这样对不对啊，这样其实不对，那么项目经理应该采取哪两项措施。

那么我们应该怎么样，不让他去有这种机会跟他单发起人单独去沟通，所以我们要在会议上去声明，在下一次会议上重申，让大家都清楚这个规则，第二个是解决每一名成员的行为问题啊，不让他去做这个事情。

第一让团队成员自行解决问题，如果他能自行解决问题。

也不会说一直争论不休了。

出现一直争论不休，说明自行解决是没有办法解决的，所以项目经理需要去介入，第一直接与他们的经理讨论这行为，并请求他们纠正这行为，这个还没有上升到就这种也是对的。

但是只能选两项，我们优先选上面这两项，好与项目经理讨论这一情况，并请求他们提供建议，其他项目经理这个还没有去让你去找外援，这个一般我们不需要去选择，找外援的这种情况啊，还没到找外人的时候。

所以这个东西是不对的。

所以我们不用选这个，OK好，第172题，项目经理，刚刚从组织辞职的另一位项目经理那里。

接管一个正在进行的项目，在审查项目管理计划时。

项目经理意识到成本偏差和进度偏差，主要是负面的项目尚未解决，还未向供应商支付已完成的工作，并且减轻自身风险，正迅速的耗尽预算。

本应该采取哪三种三项措施来避免这种情况。

这个里面写的是什么，避免是什么意思，我们要什么时间倒流，回到最初，这个是属于什么风险管理，你看提到了自身风险正在迅速去耗尽预算，对不对。

你接管的项目我们如何去处理这种风险呢。

一开始的时候我们就要做什么，在项目章程的时候，他说了，避免意思就是时光倒流。

时光倒流一般会倒流到项目开，刚开始启动的阶段，就是在项目章程中实施明确的假设啊，这个是对的，确保项目治理控制措施得到批准和实施。

这个是对的，项目治理也是在启动的时候做的。

第三个是在项目规划阶段确定高风险和对策。

这个也是刚开始的时候，对不对，好B在项目章程中增加应急预算，可以去解决这个问题吗，这个是解决不了，为什么解决不了，因为他没有说你的应急预算少，正在迅速耗尽，这并没有说这个东西少了。

所以说我们在做这些实事情的时候，最好的方式是为什么要增加实施，明确的假设就是这个项目，其实我们在整个描述上来看。

这个项目其实是失败的项目，就是他即将要关闭的项目，你看这个项目其实很危险啊，我接管接管了，成本和进度的偏差都是负面的，说明成本也超支了，进度也很慢，对不对，项目没有解决，未向供应商支付已完成的工作。

很多工作都没有做完，预算也快耗完了，这个项目其实是岌岌可危的，如果要避免。

就应该一开始的时候，我们就想这个项目如果做成这样，是不是应该关了，这个里面其实D项目。

它的意思也是得到批准和实施，你在这个控制措施里面。

如果你要关闭这个项目，是不是可以得到他的批准，这个属于高风险和应对的措施。

对策都是这样的，OK确定项目的交接程序。

但其实这个里面还没有到，所以最正确的是这三项，ABDADEA好。

第168题，第一层168题说什么，项目经理正在对比项目预算与行业指数。

项目经理预期到项目预算低于类似项目的预算。

那么项目经理应该怎么做，这个其实是什么预算，考的预算就是成本管理。

那么成本管理有一个方法叫做专家判断，专家判断一般用在什么位置。

它是在做什么，有类似项目行业指数一般是在专家那边。

所以你要引进专家判断这个项目应该怎么去做，很多同学说执行储备分析，储备分析是在哪个里面。

储备分析一般是在这个叫什么。

我们在做成本管理，成本超支的时候，我们要去做一些储备分析。

有没有能力储备可以用，所以这个方面还没有去提到。

所以C是不正确的啊，更新风险登记册，这没有讲到风险，因为风险是将要发生的。

现在实际发生的事情已经发生了，就是项目预算低于类似于的预算。

这个是实际的问题，不是风险，所以更新风险登记册是不对的。

正确答案是D啊，163题，项目经理制定了一个全面的项目管理计划。

包括完整完全详细的WPS，如果我们看到WS。

一定要往传统的项目管理去靠，尽管做了这些努力，但项目仍然落后于计划，因为变更控制委员会无法处理大量的变更。

说明他是一个传统的项目管理。

即使其中大部分已经被产品负责人批准的，产品负责人也有，那么我们就想，这个项目一定是什么混合型的项目，因为产品负责人他是敏捷里面的东西，所以这就是混合型的项目，那么CCB被产品负责人所取代。

说明什么事情。

其实已经没有发挥作用了，所以在这个混合型的项目当中，它是一个变革的型项目。

所以我们要怎么样允许批准绕过变更控制，让项目直接与产品负责人合作。

就是CCB已经处理不过来了，那干脆这个混合型项目就干脆再敏捷一点。

让他来控制变更。

这不就得了，所以C是最能解决问题。

很多同学说请求变更请求来更新项目进度，计划变更请求不是用来更新什么计划的。

我说了很长时间的这个事情就是变更请求。

只是为了去应对三大基准的，让CCB去做这个事情的，所以这个B本身描述的就不对，OK好。

第143题，为了应对一些计划任务上的延误，项目经理重新安排了一些后续的优先级。

以解决这个问题，重新确定优先级。

并没有使项目回到正轨，现在项目经理需要向将问题上报给项目干系人。

为了上报问题，项目经理首先应该做什么，上报问题，项目经理要做什么事情，他其实是什么沟通管理，因为我要上报沟通的渠道。

沟通的技术，沟通的方法，相关的都是沟通问题啊。

所以这个领域里面干系人有没有问题，干系人其实没有问题，那么跟沟通相关的只有一个。

就是查阅沟通管理计划，其他的都是干系人的问题。

变更的问题，风险的问题，这根本没有提到这个问题，而且干系人有没有问题，需要没有使项目回到正轨。

你要上报给该系人，干性人没有提出任何问题，所以不需要查干系人参与计划。

因为干系人是正常参与的，所以B是错误的。

正确答案是A，第138题，138题有点长，项目经理注意到有一个部门完成项目活动。

花费的时间都比计划长，这个说明什么事情，这么说明有进度偏差，我们一个一个进进度偏差好。

第二个，到目前为止，这些活动工作包都不在关键路径上，也没有影响到已经发生的关键链计划编制。

项目经理担心关键链会出问题，因为接下来五个关键活动有四个要该部门完成，项目经理打了三个电话，最后能和部门经理说上话了。

项目经理想知道发生什么，对话的很缓慢，因为说语不一样的母语。

尝试着用法语共同语言去讲话，这个说明什么，这说明上这是沟通问题吧。

为了使谈话更容易，项目经理总是让这个部门经理再说一遍。

部门经理说他的下属遵照一项公司政策。

该政策要求二级测试，谈话中还做了一些评论，这让项目经理相信正确会增加工作量。

这已经是这个该项目经理，第四次听到这样的评论了。

这会怎么办，该政策会增加工作量，这个是什么，增加工作量。

这个是范围管理，我们要做一些评论，一些政策的事情，在这个政策的事情你会加一些活进去。

那么项目的范围是不是要扩大了，所以这个事情你看又有进度。

又有沟通，又有管理，具有范围，我说了一般的问题。

一般一个题它只会出现到一个知识点，那这个题目这么长，又有三个知识点。

这个时候我们应该怎么处理，其实这个时候这个更好处理。

里面一个方法就行了，通过不断的改进问题的政策，提高执行的有效率。

这个是一个全解的问题，这个是一个全解，其他的都是只解决一个问题。

就是编制搞好的工作管理计划，他只解决了沟通问题，联系部门中其他更能流利的事情，母语的成员来确定部门的意见，联系部门中这个属于资源问题，资源管理就要调调用其他的资源过来。

确定接下来的活动是否要重新估算，这个属于什么成本估算或者进度估算好，那唯有低能够全解释这些。

能够全部解决这些问题，其他的都不能全解，所以正确答案是D，第134题，在收到一个关系稳固的客户签署的协议之前。

项目经理假定项目具有激进的完成日期，项目经理下一步应该做什么，这个题目考的是什么，考的是什么，整合管理，为什么考的是整合管理，你看他在怎么样，关系稳固的客户签署的协议之前，在签协议之前。

我们现在是什么阶段，是项目的启动阶段，对不对，项目还没开始吗，项目经理假设具有激进的完成日期，怎么样，说明什么时间很紧，那么在项目启动之前，时间很紧的时候。

我们怎么样应该问发起人，我们什么时候开始这个项目。

你要给我去授权，应该是C或者应急储备，很多人选获得应急储备。

获得应急储备是什么意思，获得应急储备是在项目的执行过程。

应急储备的计划是在计划阶段获得应急储备。

这个是执行阶段，但是我们协议还没签。

你执行阶段不可能协议都还没签吧，说明这不根本是不是一个阶段做的事情。

所以B是不对的，让更多的资源参与以满足日期。

这个也是执行阶段，与客户还会加快项目协调的协议的谈判，这个也是执行阶段，所以在项目的启动阶段，就只有这个事情，因为还是假定对不对，所以只有C是正确的啊。

130题，一个为期两年的项目完成了50%进度。

绩效指数和成本绩效指数都正常，而且什么比较乐观，因为都是以以上说明什么。

这个项目很乐观，一个新的项目进入投资组合被视为一个优先级。

并且高于当前的项目，因此目前项目失去了三个资源。

尽管资源指张主张，但是高级管理层应应该让项目经理，按时完成项目，并且按照预算。

且不会有资源补给，项目经理应该怎么去做，首先这个事情来了以后。

这个现在是很乐观的，进来以后，我们首先要做的事情是什么。

成本管理里面我们首先要进行偏差分析，我们一旦进来这些事情以后，我们要去分析事情，再去商量应对，所以第一步应该做D进行偏差分析。

而不是直接什么就执行资源平衡，执行资源平衡是什么意思。

就是它平衡的是什么，我们前面说了，资源平衡和资源平滑的区别。

资源平衡是平衡，一个人的工作，那么这个已经失去了三个公资源。

如果要执行也是执行资源平滑。

不是平衡，所以平衡在这里就已经错了，赶工失去了三个资源。

赶工他是什么，它是实施偏差分析之后再做的其中一个决策。

而不是直接做赶工，比如说我们如果还有资源。

我们是不是要做资源平滑，比如说我们它不在关键路径上。

我们是不是可以做什么快速跟进，对不对。

有两个方法，一个管赶工，一个快速跟进是吧，那么为什么一定要用赶工呢。

第三个变更项目基准，变更项目基准其实也是在实质偏差。

分析之后发现没有，你变更基准，你到底变更哪个基准。

你是变更范围基准是砍范围呢，还是变更成本基准，要增加成本，还是要变更时间基准的，你是要延迟吗，那肯定是要分析完之后，你才能做这个判断，对不对，不然你变个啥，对不对。

那么正确答案是D，第110题，一家公司将使用了10年不再符合市场需求。

基于旧平台的集成系统。

在项目规划期间，管理人员将一个更灵活的结构作为关键需求。

高级管理人员还未决定如何满足这样的需求。

但是同意该需求的战略正确性，在项目执行期间，项目结构的变更将要求频繁的反攻和重新测试。

下列哪项项目计划元素。

能够系统地解决这些问题，好，ABCD好。

那这个题目考虑考虑什么事情，更灵活的结构作为关键需求。

说明什么，提取了新的需求了，其他需求还未如何满足这个业务。

同时需要该需求的战略正确性。

他需要返工重新测试，说明范围要改变，所以这个题目改的是什么。

考的是范围管理，我们要加一些活，那么这个系统能解决这个问题。

OK你看规划期间有什么问题。

这个项目执行期间有什么问题，所以他跨了两个期间，一个是规划。

一个是执行，对不对，那么项目变更。

如果项目变更，它只是在执行阶段去解决。

需要获得高级人员的批准和执行，能够从虚需求识别风险的风险应对计划，这个根本不是风险，这个问题不是风险问题，多了是范围问题。

具有架构人员的变更，架构变更的人员增加5%。

增加5%是资源管理的问题，也不是范围问题，所以具有详细。

这个是风险文件，具有详细实施需求的范围说明书。

他就能够解决这个问题，你想他提出一个关键需求，那么我这个需求被记录在我们的需求。

说明书里面，OK那么如果记录过程当中出现了。

已经记录好了，他就不会在什么频繁的反攻和重新测试。

对不对，因为高级人员如果你把它记录进去了，高级人员一定会先满足这个需求。

对不对，那如果他不满足这个需求。

但一定不会进入这个范围说明书里面，所以这个事情说明什么东西。

我们不要去乱去做项目，我们不要去做镀金的项目。

所有的项目我们都要按照合规的方式去做啊。

它很好地加入我们的范围，说明书里面，在传统的项目管理里面，我们严格按照范围说明书的这个说明。

去执行这个项目就好了，OK所以正确答案是D好。

108题，在高科技产品开发中，为了保证产品成功。

在产品最终定型之前需要进行大量的测试工作，这种做法被认为是高科技产品开发项目。

风险管理的有效方法，尽管增加测试会增加项目成本。

这属于哪种风险应对措施好，那这个事情是什么考的。

一看就知道这里面风险应对措施，他考的是风险应对方法。

对不对，风险应对方法，你看做大量的测试，其实能不能解决所有问题，不可以是吧，它只能减轻风险，所以风险缓解在这里面就是对的，大量的测试工作。

不是不能说你说一个大量的测试工作做完以后，我的东西百分之百没有问题。

谁也保证不了，就像说我高科技产品，我做一辆新能源车是吧。

如果这个车我做了完整的测试，我是不是这个车一点问题都不会有。

不会肯定也会有问题，所以测试做的太多。

他也只是减轻，所以测试他要一个度，我能够覆盖测试覆盖率百分之百。

我能覆盖大量的一般的这种常用的这个场景啊，如果这个质量能通过，说明这个场景可以面试哪一个东西。

说没有哪一个这个产品，说我要百分之百没有任何bug。

我能够产品面试的时候能够没有所有的bug，所以它不叫风险规避。

所以它只能叫风险缓解，所以正确答案是D，第100题，一个项目需要在技术部门之间进行详细交流，项目处于不同的位置，一些团队成员对提议的沟通系统没有经验。

应该怎么去解决问题，沟通系统它属于什么沟通技术。

对不对，不是沟通渠道，沟通渠道就更窄一点，比如说发邮件嘛东西叫沟通渠道，那沟通管理计划它是一个什么，很上层一个顶层的计划，它其中沟通管理计划它其实是以什么，已经包含了沟通系统，沟通系统就是这。

我我们要采用什么样的沟通系统，只是做了一个事情，我们要采用什么样的功能技术，但是这些沟通系统的具体应该怎么去使用。

怎么去操纵这个东西，属于沟通技术里面的。

【最好的PMP课程】PMP高频错题讲解4-2 - P1 - 老莫爱AI - BV1zjsjeYEcC

这个是不对的，所以我要划掉A是不对的，所以正确答案是D，第81题，项目集经理要求定期更新计划下，项目的进展情况，除了一个项目外，所有的项目都使用传统方法进行管理，项目经理项目及经理指出。

在整个规划中有太多的范围变更，并希望看到这些变更，如何影响各个项目的总体进度，并希望看到某某他一般是希望有发射源，对于领导项目的QUAM主管来说，要满足进的需求，最好行动方案是什么，他是一个项目集经理。

他要看的是多个项目，那么你就给它发射源就好了，所以定期将发起发布燃尽图送给项目，请经理请注意项目及经理，他不看你的迭代拦截图，因为迭代是你管的是一个项目经理管的，不是项目集经理管的，项目经理。

基金理不可能管得那么细，所以他要看是多个项目如何配合起来，所以他要看的是发布蓝镜图，你什么时候发布，你什么时候迭代，跟我没关系，你什么时候发布就好了，所以正确答案是D，而不是C。

好多人说审查让他去审查迭代蓝镜图，项目及经理是不看迭代蓝镜图，迭代蓝镜图是团队内部或者项目经理去看的，但是在里面项目集经理他多了一个极致。

大家要记住啊，多了一个极致就不一样了，好第62题，为了满足正在制定的政府税收新法规，一家组织启动了一个项目，来修改其企业资源规划系统RP系统。

在管理这个项目时，项目经理应该做什么，这个题目属于什么采购管理的范畴，为什么是采购管理组织了，启动了一个项目修改其你看新法规，一家组织了一个项目去修改什么系统，我们为了应对金的法规。

我们应该使用一个合同，因为他提的那个选项里面都是找合同，说工作说明书，所以用什么样的合同，我们前面说过了，应对一样很未知的东西，风险很大的东西的时候，我们是用公料合同，就这个东西我不熟，政府的新法规。

我不熟，这是新法规，我们根据修新法规来修改这个东西，那我们肯定是请专家来修改，那请专家就是公料盒，而不是说总价加经济价格，我们前面说了啊，一定是说什么，比如说涉及到市场价格的波动或者外汇。

外汇才会选择市场或外汇，比如说我跟做外汇的生意，我才能考虑到经济价格，比如说那市场，比如说我买一些茅台，对不对，那今天是价格价格，明天是价格的时候，我们就按照当前的市场价格去收，这在经济价格调整里面。

在这个合同里面就应该写明白。

OK所以正确答案是P1好，在与项目团队的非正式谈话中，项目经理发现某个关键部分的供应商，正在执行一个已获批的产品变更时有问题，项目经理应该经哪一项执行哪一项，那么这个非正式谈话。

比如说我们在叫做非正式谈话语中，我们看到我是没有证据的，我只是说下闲聊的时候，可能喝咖啡的时候，有某一个人他们在做，说他们的有问题，那么读他们的东西有问题的时候，我们不应该去看他们的过程。

不应该去审计他们的过程，因为他们是供应商，而且你不能捕风捉影，对不对，所以我们只能审查供应商的工作，工作绩效，你看到结果是不是有问题，它的过程，你觉得他的过程有人汇报给你打小报告有问题。

它有没有影响到结果。

不影响到结果没问题，所以正确答案是C，这个也是属于采购管理的哦，第42题，敏捷教练协助团队召开会议，对团队刚刚完成的迭代进行反思和调整，那么教练和团队成员为讨论设置了阶段。

那么创建了迭代过程中发生的事情的共享图片，评估在前一步中生成的数据，并决定如何处理讨论过程中确定的问题，这次会议的下一步应该是什么，这个里面我们看到了啊，这个是回顾会，因为反思和调整，对不对。

那么这个回顾会议，我们应该想这个里面应该怎么去做，回顾会议的流程是什么，先是反思和调整，讨论如何处理确定的问题，处理完了以后，回顾会议其实就已经完整了，所以是结束会议，执行决策，很多同学选执行决策对啊。

回顾完成了不就结束了，执行决策，他不是在回顾会议里面去要做的事情，执行决策是回顾会议之后要做的事情，这是会议完成之后要去跟进，所以这个是结束，所以我们要看啊，这个是会议结束之后。

所以这个东西其实派那个不太合适好。

第24题，已经决定使用瀑布管理项目，然而由于需求不明确，软件将在短时间内使用SQUAM进行开发，再从组织内部获得团获得团队之后。

项目经理意识到，组织在几个关键领域缺乏技术专长啊。

这个其其实上一次直播的时候已经说过，将需要从外部供应商获得外部资源，本组希望对其进行工作的战略所属权，对项目经理来说，为了最大限度与供应商合作，最好的承包技术什么，这个已你上一节课已经说过了两个。

一个是我们要搞清楚，一个叫资源外包，一个叫做什么项目外包的区别，资源外包它其实说的是什么，是说的是我们团队和别的外包团队，一起去参加一个项目，这个要资源外包，就比如说我们和宁德时代上次举了个例子。

我们和宁德时代一起坐车，那么我们的电池的方案和我们的整机的方案，我们怎么样，我们都能够这个话语权拿在我们自己手里，这个就说明我们暂略了主权，那其实大家一起在工作，一起去做一台车，这个叫资源外包。

大家一起去共同去做项目外包是什么，不是一起去做，宁德时代是我们的供应商，我们需要电池的时候，他来提供就好了，所以它对我们来说是一个黑盒，我们不知道它电池技术是什么，我们完全不知道。

所以我们的电池得依赖它，所以就失去了我们的战略所属权，这个就相当于项目外包的什么东西，所以我们要在资源外包里面，我们团队招了外部团队一起进来，这个叫团队扩充，我们团队是一个团队。

外面的缓团队扩充进来算一个团队。

所以叫所以叫正确答案是A好，第11题，在管理项目时，你发现团队中的一些成员相处的不好，你还意识到三个成员，不确定他们如何完成可交付成果，你所有的成员都在同一栋楼一起工作，你还可以在一个单独的会议室。

属于所有的成员举行每周会议，这种情况下，哪种方式最没有帮助，其实这个里面我们已经看到了，我们的团队已经集中办公了，同一个栋楼里面一起工作，有单独的会议室，每周举行会议，那作战史其实对于我们来说帮助不大。

作战史它是什么，它其实更近一点吧，大家其实搬到一个办公室里面去办公，这个帮助是最小的，不是没有任何帮助，只是说他帮助的不多，但如果是你说最后我们的项目可能是分散的，项目不在一栋同一栋楼里面。

可能分开多个楼，或者不在不同城市作战室就很有必要是吧，那这些其实做到是没有太必要训练，他肯定是有必要的，奖励和表扬也是有关必要的，谈判也是有必要的，所以正确答案是A。

第27题，项目执行阶段，发现一个子团队没有为约定的项目工作，项目经理应该查阅哪份文件，只团队，那么子团队他没有去工作，所以说明什么资源没有利用上，这个是属于资源管理的问题。

资源管理的问题应该查过资源管理计划，为什么我们约定完了之后，后面商量，为什么我们约定完了之后，他没有按照这个项目目标工作，我们要查这个东西东西，因为资源管理计划里面会有它做什么事情好。

那为什么不是B如果他不是说一个团队，比如说团队A发现一个团队的一个小A，一个团队的角色，比如说项目经理啊，不是团队的开发人员或者测试人员，或者是某一个叫小A或者叫B，他没有按照原定的地方工作。

也不是按照原定的工作地方工作，他的工作职责职责不清的时候，我们办RBSRBS里面就会有小A的工作，他本来是什么，小B的工作是什么，对吧，那开发人员开发人员的工作是什么，测试人员小A小B的工作是什么。

这个是在资源管理计划里面，所以这个里面是团队的工作，这个里面是个人的工作，上一题谈判怎么理解啊，这个里面我先把这个题目做完，第一已经对了啊，就正确，正确答案是选第27题，然后这个里面谈谈判是怎么理解。

谈判在哪一章节。

谈判是在资源管理里面，你可以去看一下资源管理里面，资源管理里面做什么事情是有谈判的，比如说我们需要在资源管理里面去协调资源，对吧，协调资源，别说我们去找职能经理要资源，比如说这两个。

其实资源这个两个人处理的不好的时候，我们需要用到的技巧就是谈判，谈判是这个里面去的。

大家可以在资源管理那一章节去看谈判，第29题，一位项目经理被分配到一个大型银行公司，的敏捷软件开发项目，在项目刚开始的时候，项目经理已经了解了一些新的黑客技术，这么牛逼。

这些技战术对于项目的法规和合规性，构成了潜在的危险，然后项目经理来做什么，那说明什么，项目经理已经识别到危险了，你看已经了解到一些新的黑科技术，所以识别风险对吧，因为它里面有威胁对吧。

机会和威胁都属于风险管理，那么它已经识别到分析那个风险了，那么接下来就是分析，因为风险它的处理过程就是这样的，识别风险和应对识别，首先题干里面已经给了，接下来应该做分析，所以分析不合规的后果。

这个是对的，其他的什么制定累积流图，这个风险没有什么关系，提交变更请求，变更请求，我再再说一次，变更请求不更新风险管理计划，变更请求只更新基准。

只更新三大基准，OK所以这个谁是错的好，第30题，传统管理的项目使用chrome来开发项目可交付成果，然后敏捷发布规划，要求将最近完成的MVP部署到生产中，然而质量部门拒绝了MVP。

声称部门的政策和程序没有处理，中期可交付成果的实施，将问题记录在障碍板上，项目经理接下来应该做什么，这个里面考的是什么，其实在这句话里面，他为什么拒绝，是因为程序里面并没有支持MVP。

因为MVP就是中期可交付成果，中期可交付成果就是什么意思，就是在一个迭代当中就出现了可交付的成果，这个其实就是MVP对吧，MVP的定义，然后他们这个这个里面说，他的政策没有处理这个实施。

所以说政策不支持，所以我们要怎么办，我们就需要去找这个发起人寻求帮助对吧，那发起人要说我们我们的政策必须要加进去，去支持这个东西，支持这个玩意才可以，OK好，那很多同学选，为什么不对。

变更请求只处理三大基准，不不更新质量控制，测量的结果不空，不更新这些东西啊，所以这个是错的，所以再重申一次，所以很多题目都错在这里啊，就是变更请求只处理三大基准，哪三大基准，一个是范围，时间成本。

大家记住这个事情可以可以少走很多弯路啊，第35题，项目负责人反复抱怨称，开发团队开发的功能似乎与原始涉及不一致，什么做法有助于解决这个问题，这个考的是什么，回顾会议，回顾会议，那么回顾会议。

你说开发的功能与原始设计不一致，这个属于什么我们项目开发中的过程的问题，所以是回顾会，那么回顾会议应该是在下一次回顾当中，怎么样去安排讨论所有的纠正项，并要求负责人参加会议就好了。

OK然后这个里面A不对啊，A是负责下一次迭代审查会议。

迭代审查会议，这个是审查结果的对吧，审查结果的功能与原始设计不一致。

这个还没有涉及到结果，因为功能本身就是过程，功能是过程要求质量保证，团队识别与这个相比较，任何功能不匹配。

这个肯定不对，这个重写这个肯定不对，所以正确答案是D1好，第56题，你领导两个独立的团队在一个项目上工作，一个团队采用预测法，另一个团队使用SCM，说明他是一个混合型的项目，对不。

由于团队之间的依赖性和SCM输出的可变性质，预测团队要用尽可能短的时间，来确定他们对这个scorn活动的理解对吧，尽可能短的反馈应该是什么东西，应该是战会吧，最短的在敏捷里面，最短的反馈是战会散会。

他其实考的就是敏捷的战会，所以他是一个混合型敏捷的战会，那很多同学要选发射源，要求SCHROME团队使用信息发射源，OK发射源它只能看状态，能不能反馈，不能反馈，所以账会上他才能有更短的反馈。

就是我们可以讨论15分钟，站会有讨论，因为可以讨论15分钟，所以这个反馈循环在这个发射源里面，它即使swarm团队用了反馈循环，他也不能确定对活动的理解对吧，他以他看到的是只是只是一个死东西。

所以B固然正确，但是它不如D。

所以更适合的正确答案应该是D好，你被分配到一个软件开发项目。

产品需求在一开始就没有明确定义，因此决定是使用敏捷框架来开发产品。

那么项目其他的方面，使用传统的瀑布式项目进行管理，下列哪一，哪一项，可能会花费较少的时间来开发和实现该项目，那正确答案是什么，这是一个混合型的项目，因为敏捷框架来开发产品，其他的地方使用瀑布式是吧。

又出现敏捷，又此又出现了瀑布，所以说明他是一个混合的项目，那么如果在混合项目当中，我们考虑到花费较少的时间对吧，那其实是要偏瀑布的，因为瀑布项目它会比较少的时间来开发，为什么，因为他一开始就要设计好。

而且他不支持频繁的变更，所以我们需要花费较少的时间来实现，这个该项目变更管理计划，如果我们的变更管理计划做的比较好。

那么整个开发的时间会变得比较小。

因为它不允许你有频繁的变更，正确答案是C，第71题，作为一位矿主管，当两个开发人员开始，就应该分配给特定用户的故事点增，争论不休的时候，你正在领导一个用户故事的相对规模评估练习，在争执变成现实之前。

你把两个开发人员分开，考虑到这不是第一次发生这样的事情，你应该做一些什么来尝试解决冲突，这个里面考的是什么，冲突解决的方式，这是资源管理，那么我们上一个直播其实已经说了啊，真正答案是A呀，取消会议。

然后与开发人员会面，为什么要取消，因为上一个已经说了一件这个事情，叫做在PMP考试中，一个会议只能有一个主题，如果新增主题需要令起一个会，就说这个会议就讨论这一个事情。

你不能说这个事情突然发现另外一件事情了，比如说我们现在把另外一件事情讨论完，再来讨论这个事情不行，一个会议只能有一个主题，只能讨论一个事情，所以他们在一开始的时候，他本来是要怎么样，他们本来要评估故事。

但是他们又针对不争论不休的时候好，你要去解决这个冲突的时候，你必须要怎么样把他们拉拉到线下去解决，对不对，那拉到线下这次去解决的时候，你不可能让这个会还在这里存在吧，你不能把这个会议室挂起吧。

你说哎这个我我单独把这个两个人去拿，拿去开会了啊，你们十几个人在这等我一下，有没有可能是这样的，不可能会议里面不可能大家十几个人空在那里，等你们先两个人把这个事情处理完，对不对，所以A选项是正确的。

就是你作为项目经理，应该说因为这个事情不是第一次发生了，所以这个事情还比较严重，对不对，你应该这样去做，这个会议我们先取消，我先把他两个人的问题解决，那我们再找一个合适的时间来开这一次会议。

这个才是真正的解法，好C为什么不对，C，因为它不是第一次发生，如果没有这一句话，如果他是第一次发生，你可以让它自行去解决问题，但是这个题干里面已经说了，它不是第一次发生，所以不是B选项。

我从来没有教过大家这样做，平均故事点的估算值，故事点一定是要大家达成一致的，比如说我估我估五个故事点，你估十个复试点，我们平均一下说哎这个故事7。5个不是，而是我要去说服你，我为什么是五个。

你为什么要是十个，你来说服我，我说服你，或许我我我说服了你，然后这个故事点变成五个，或许你说服了我，这个故事点变成了十个，是这样的，就是故事点是需要我们达成一致的，而不是取抽取个平均数。

这不是这不是分钱，不是说我们我们在地上捡了，捡了100块钱，然后我们来分五五开，不是这个事情啊，所以不不存在，说我们的故事点估算是平均以下的，所以B是不对的，所以B是不是不B是不对的。

D使用理想的估算方法，不是故事。

也这个不是解决讨论的根本，所以D也不对的，正确答案是AK好，那今天的这个啊30道题目，我就跟大家呃解释到这里啊，然后我们下一周二下周二的时候，我们还会有最后一道题目，然后来解析。

我们周六周天的时候会给大家布置一道题目，然后大家尽量把这个题目做完，然后下周二的时候我们在评评这个题目之前，我会跟大家讲一下这个考试的过程啊，就是我们考试中间会经历什么事情。

【最好的PMP课程】PMP高频错题讲解5-1 - P1 - 老莫爱AI - BV19usKetETC

那今天是在讲解之前，我先给大家说一下考试当天要注意哪些东西，我先解读一下，我们先切换到这个考试页面，先解读一下那个考试。

先开一下屏幕共享屏幕共享，打开这个大家能看到吗，最新发的通知，2月23号发的，今年8月27号说8月20，2024年8月31号考试的有关事项，其实每一年都差不多，8月27号到8月31号。

我们都可以打印准考证，那么这个准考证是在哪里啊，在我的考试里面，我们登录了以后，我在考试里面是有打印准考证这个选项的，大家可以去看一下，OK你的准考证其实是所有全英文的一个A4纸，你要把A4纸打印出来。

就一定要打印，你可以找楼下的一些打印社，他可能打印一块钱一张，你打一张就行了，就不用太那个了，你们那个公司什么东西，他有打印室，它也可以打印，它是一个下载完以后是一个PDF文件，大家打印也很快。

打印完了之后，准考证它上面就是右或者左下角，一般是右下角，它会有一个二维码，我们可以扫二维码，会有你的考场和座位信息。

那二维码在哪个地方，在这个地方。

二维码扫完之后，它会跳一个这样的信息出来，就比如说你的p m i id是吧，这个id是其实这个叫做in，你仅比你提id，这个id跟你的PMIID有什么区别，它的最大的区别是加了一个一一的字母。

就加了一个这个1an就是考试的意思啊，第一次考试这个字代表什么，你第一次考试你的名字，你扫二维码以后会出现你的名字，你的考试的名称，你的这个是你的这个位置代码，这个是代表你的考点代码，你这个不用管。

这个是你的考试的地址，你到时候你打车过去找这个地址就行了，一般我们建议大家打车过去啊，为什么，因为考场一般来说它是不让开车进去的，就没有停车场，那么你到时候过去，你要找停车场，那么东西很花时间是吧。

你可能只能停在一些周边，但如果是一些繁华的地方，你找停车场就比较花时间，所以我们建议还是地铁加打车的，这种方式会比较好，这个是考场地址，你打的你就高德导航到这个地方就行了，开考的时间一般是九点钟。

它上面会写考场号，也会写考场地址，也会写，就几栋几号楼，你进去学校里问保安就知道了，几号座位号，这个怎么找这个座位号，它一般会告诉你教师号怎么找，你先去到教学楼，一般的考试的所有的教学楼。

它下面都有一个公告墙，公告墙会引导上面会贴满了，来考试的学生的口号，你通过这个考号来查到你的教师号，去到教师号以后，那个座位号你问老师呃，问教室里面的老师，你说老师我的座位号是10号，请问我坐哪里是吧。

他会告诉你你坐哪里，你就问老师就行了，那每一个桌子，他的考试的课桌，他每一个课桌的右上角会贴一个小纸条，那个小纸条上面有这些信息，有你的PMIID的信息对吧，也有你的名字信息，也有你的考场地址。

有这些信息，你核对一下，然后这个座位号是不是你的座位号，名字是不是你的名字，你核对完以后就可以了，就是代表你核对好以后，那个桌子就是你的了，那这一次考试你就在那个桌子上做就好了。

OK这个听明白的同学可以打个一好。

那我们的座位我们搞清楚了啊，我们来猜一下考场的规定，考试时间一般是8月31号，一般是早上九点天，mp是九点到12。53小时五十五十分，那我们大概什么时候，12。20的时候，老师会提示还剩最后半个小时了。

12。20，你如果还没填答题卡，你就赶紧要填答题卡了，半个小时你就要答题卡，一般我们建议是一总共180道题，一般我们会建议先做完100道题，先先把答题卡先填了啊，这样让自己的大脑休息一下。

因为你填答题卡的时候，你是不需要动脑子的，就劳逸结合，100道题填完了之后，再做后面的80道题会比较好，不然连续输出有些人会觉得很累，是这样的，那PMP基本上就是这样的啊，是9。9点到12。50对吧。

然后建议在开考一小时到达，为什么，因为考场他要排队就人很多，然后也要一个一个审核，然后进去了以后，提前20分钟还要去怎么样，还要去宣读考场规则，所以为什么要八点钟到，因为八点钟你到了之后，你排队。

你进场可能8。10对吧，8。10，然后在考场做好，找找考位号，做好以后可能08：30了，08：30完了之后，然后再坐一会，老师就会先说一下考试的指导了，他会老师就会开，考前20分钟。

老师会读一些考场的一些规矩，会告诉你怎么填答题卡呀，什么规矩什么东西，然后开考前15分钟考场停时间到，就是你如果考试开始考试，十五十五分钟之后，这个是属于说你如果你九点钟考试，你9。15。

那校门口是进不去了，那校门就关门了，9。15校门就会关了，所以你如果9。15才到的话，那个券算缺考，也就是说你没有参加这一次考试，那么这一次的考试费你就白交了啊，你下一次还得重重新交考试费啊，记得OK。

然后考试证件，有些学生说老师我的身份证，我当时报名的时候是用身份证，但是我身份证掉了怎么办，身份证掉了，因为这里有一条说的很很明显了，他说出厂时出示的身份证件，类型与报名时使用的证件要一致，这什么意思。

就是你如果是用身份证报名的，那么你考试的时候只能用身份证来核对，你不能说身份证我报名了，但是我身份证掉了，我考试的时候带个护照行不行不行，除非你一开始你就用护照报名，所以这个是不可以的啊。

所以临时如果临时遗失，你可以用临时身份证，就在派出所，当地的派出所去报就行了，这身份证你当时就可以补办的出来，临时身份证是可以的，考试它不允许你自带文具，比如说笔削铅笔刀，橡皮它都有，就你自己不需要带。

每一个人，老师会发一张草稿纸，铅笔那边有配2B的铅笔，橡皮，计算机和草稿纸它都有，铅笔完了之后要要回收，有些人问我考试的手机能不能带手机，你可以带，但是不要拿出来手机，你要把它静音或者关机。

放在口袋里面，你千万不要手机发出声音，你突然来一个微信或者短信，你这个算作弊，不要让老师听到你的手机声音，如果你带包，你把包放在教室就行了，教室的前面就是老师的讲台，前面他会摆很多桌子。

就专门让大家来放那个包的，你带的包就放在前面就好了，手表不用戴手表，你说我机械手表最好也不要戴，因为现在机械手表跟智能手表，其实区别不是很清楚，有些智能手表也会以上面有指针，然后伪装成机械手表。

所以老师就一刀切了，说学生都不能戴手表，智能手环这些东西都不能带，这个要注意了，自备文具，自备草稿纸，食品饮料等等，你自己可以带瓶水，但是那瓶水一定要透明的，比如说是康师傅那种的。

娃哈哈那种水透明的那种水，可以带其他的那种什么，像奶茶什么东西，它不允许带的那种东西是不能带了，好，如果发现老师就会违按违规处理。

这个要大家要记得填答题卡，答题卡是这样的，填答题卡。

这个是你名字的答题卡，比如说你叫张依依是吧，所以你是C1就填这里去就填这里，你把你的名字在26个字母里面填了是吧，这个是考点代码在哪里，考点代码1234你就填在这里，试卷代码是因为我们考试有五套试卷。

就是ABCDE5套试卷，就你前对面的这个人，前后左右的考卷都跟你的是不一样的，所以你的为了防止作弊是这样的，所以你的试卷你发下来试卷代码是多少，你就填多少，不要填错了，你填错了就没分了，准考证号。

你看11121312就是第二次考试，一三就是第二次第三次考试。

准考证号要填对吧，这个第六个就是这个是一个示例，答题卡背面的，你要签上自己的名字。

请签中文，一定要签中文，这个考试日期你就填当天的日期就行了，比如说8月31号，你就填8月31号就行了，这个是考试之这个是最后考生须知，考生须知，到时候老师会念，就监考老师会念你准考证啊。

什么东西你要带考试，只要带什么东西，只要带身份证和准考证就行了，其他东西不用带了，顶多带瓶水啊，这个是考试的规则了，你中途你可以让你有些同学说，我能不能带点饼干，我肚子饿，因为12。50才下下烤。

对你可以带点饼干，你放在自己的衣服兜里面或者裤子兜里面，如果你想出去吃点东西，你跟老师说，你说我举个手，我要上个厕所，你在走廊上，你吃点饼干，老师也不会管，你就吃一点东西是不会管你的啊。

所以你这个东西你可以带实战，因为有些同学他可能自己有低血糖，有这种症状是吧，他是中途是要吃点东西，所以这些东西它是允许的，但你不要不要在考试的时候在桌子上吃，不是说大家都在考试，我一个人在吃饼干。

这个肯定不行，OK其他的就没有什么了，其他如果现场有有事的，有有一些情况你可以举手问老师就行了，基本上考试的问题我们现在就过了啊，如果没有问题的同学。

你可以打个六，我们就往下走，OK好，那我们就先回来讲那个考题，第四道考题，不知道大家做的怎么样，那我们就从错误率最高的开始吧，还是那个问题，快速抓题，抓住刚关键字，一道题只考一个章节。

你搞清楚考的是哪一章节就好了，OK如果大家对考试还有什么问题，可以在留言区去提问，我讲完题目的时候，我们再会跟大家说一下好，第178题，项目经理在启动一个新的虚拟团队的时候，应该考虑哪两个行动。

这个考的是什么，你看一看这上面写的虚拟团队就很明显，考的知识点就是虚拟团队是吧，那虚拟团队，我们之前说虚拟团队他最重要的是沟通，考虑哪两个行动呢，跟沟通相关的就是B。

第一个是B确定每个工作包所需要的资源类型，就是我们的每一个人的资源，我们要去分清楚，这样因为他的这个虚拟团队，他不是面对面沟通的，这是他最大的一个缺点，所以我们要把这个资源什么东西投，前面就安排到位。

工作尽量细分，就不要让大家再出现很多，像这种集中团队似的那种沟通问题，我们需要把这个工作包啊，什么东西要确定好，所以B是正确的啊，还有一开始就确定如何监控进展和沟通的，最佳手段。

就是我们前面要把沟通管理计划做好，所以这个东西就是我们的重点，虚拟团队还是落到沟通上面，对很多人可能体验，A评估自己作为虚拟团队领导的优势和劣势，以避免已确定可避免的陷阱。

就我们没有说虚拟团队一定要领导，要具备什么样的特质，从来没有这样说过，所以A不对啊，B是核实团队是否在一个以上的团队，是否能够为团队投入有效的时间，如果我们是在集中的团队，大家主要都在一个工作区。

那可能我们对这个东西很有要求会比较多一些，但如果你是虚拟团队，这个要求就是比较松一点了，对所以D1是不对的啊，所以正确答案是B1好，第155题，项目经理政管理的一个复杂的项目，存在很大的不确定性。

项目经理被要求实施一种机制，以便衡量可交付成果的质量，如果运用混合型方法，那么可以使用哪些技术来实现这一指标好，那这道题考的是什么呢，我们一看本两可交付成果的质量，还有运用混合型方法，所以混合型方法。

我们就想我们这个考的其实是混合型敏捷，那混合型的敏捷的质量如何去保证，那么诶质量保证方法我之前跟大家说过啊，直播的时候，第一课我们学了IP极限，编程里面讲了一个结的工作，就是一个人在写代码。

一个人在旁边看，过一段时间，我们换一下这个写写代码的人后面去看啊，这个看的人去写代码，这样的交叉去消灭这种不不确定性，这样有人员就会有双备份，客户决策法也是敏捷的一个提升质量的方法，它是代表用户啊。

我代表客户或者用户，我们说是焦点小组，每一个小组成员经过反弹以后，他代表小组来这个会议上发表意见，这个叫客户决策法，也叫焦点小组法，所以正确答案是A，正确答案是A，OK好，那很多同学选C，为什么不是C。

C是什么，它是衡量可交付成果的质量，可交付成果质量是结果质量，但敏捷专家审查和质量看板方法，这个只是用来做什么质量看板的方法，这个只是用来做过程质量，大家要记住审查和检查的区别，审查的是过程。

检查检查的是结果，这里面说的是过程，所以C错了啊，好第112题，项目章程已经获批准，项目经理已被指派到该项目，项目经理，目前正与项目组一起对项目工作包进行细分，项目经理在做什么，好工作包细分。

我们在哪一章节可以看到，我们在进度管理那一章节，那么进工作包细分细分的结果叫WPS，所以这个C是结果，但是人家说项目经理在做什么，他问的是结果还是过程，他问的是过程，他问的是过程，所以我们要回答过程。

这个过程叫做分解，所以正确答案是B有什么东西，工作任务分解结构是每一个任务，他就把任务分开，比如说你做一道菜，你要去做一个西红柿炒蛋，那你首先你要打蛋，打蛋就是一个工作任务，挤西红柿也是一个工作任务。

切西红柿也是一个工作任务，下锅这个是这个工作任务分解里面，WPS里面的东西就是一个一个任务，打蛋算是一个任务，这个这个是传统项目管理的，对WBS是传统项目，只要涉及到说工作包或者是WPS。

这里面一定是传统项目管理的东西，PS里面的东西就一个一个任务，打蛋算是一个任务，这个这个是传统项目管理的，对WBS是传统项目，只要涉及到说工作包或者是WPS，这里面一定是传统项目管理的东西好，第24题。

项目团队外部的主题专家叫SMM1，提出了节省项目交付时间的建议，该SM1有时间支持在该项目，但没有计划参与当前的敏捷迭代，那么项目经理应该你怎么做，他有时间支持，但是没有计划参与。

其实在敏捷里面不需要计划参与，我们敏捷讲究的是什么，客户参与胜过合同谈判，也就是说如果你有时间，你就参与进来，参与到一些变更，一些平常我们要做的一些事项，所以正确的答案是应该立即让他参与啊。

稍后再讨论有关影响，你既然提出了这个建议，我不希望你作为我们以前敏捷里面，我们说的鸡和猪，我不希望叫你作为一个鸡在外面指指点点，我希望你作为一个植物参与到我们的团队进来，这个是对的啊。

很多同学说要求现有的团队与SM1合作，完成活动啊，这个把自己鸡的和租的这个角色搞混了，你不是需要去配合他，而是让他一起参与进来，所以参与在敏捷里面它是一个很大的关键词，不是配合，所以正确答案是A36。

项目经理被指派交付某组织旗舰产品，的一个关键解决方案，重要的成果因素包括敏捷性，市场适应能力和，对市场上产品服务的快速响应能力，为了确保公司取得成功，项目经理应该采取的其中一项关键活动是什么。

这个里面想的是什么，为了确保公司取得成功，这里面讲的是一个结果，我们要取得这样的结果，我们需要去做一些什么事情，所以在这个里面一个关键解决方案里面，我们什么最重要，什么最重要，就是我们的目标。

以及达到目标的这样一个可实现的，这样的交付方式和交付成果杂叫鸡和猪，你可以看我以前的直播，我在敏捷的这个串讲里面，敏捷串讲第二次串讲的时候，我们讲了这个东西啊，敏捷里面它有一个典故，一个猪和一个鸡。

他们要开一家餐店，卖鸡蛋和火腿的鸡，就说我们一起干吧了，猪就不说不干了是吧，卖鸡蛋，你天天可以产鸡蛋，这个事跟你的关系不大，但是火腿对于我来说，我只有四条腿，我牵完一条腿就没有一条腿了，这个是我的。

我说明我是什么利益干系者，第一利益人，所以你不要去指导我去做一些这个事情，你是局外人啊，是这个意思，卡住了，你可以重新退出，再进去一下，OK所以这这个题目啊，36题正确答案是A。

这个里面定期审查项目的计划目标成果，以确保获取所有的数据，从而继续进行明确的项目决策，这个东西如果我们的项目目标就错了，一开始我们的项目目标就错了，你定期审查其实也是错的，C也是审。

所以最开始的这个东西最重要，这个其实考的是价值交付的事情，第64题，提出了一份障碍因素清单，并要求项目负责人帮助确定他们的优先次序，有一些复杂的待办事项中的事项。

一些新的初始人员已经发现了一些合规性缺陷，产品负责人和几个开发人员将离开团队，他说的其实是项目的问题，我们可以看项目有很多的问题啊，与测试和生产合作伙伴的合同在不再续签，他应该首先关注哪个问题。

这个跟以前的那个题目不一样，以前的题目是说遇到这些问题的时候怎么办，他们一般是我们按照这个排序，然后一个一个去解答个问题，但是这里他问的是你首先应该关注哪个问题，那么如果我们在价值交付这个项目当中。

我们来去思考问题的时候，我们一定是从我们的整个效益上面去考虑，就这个项目一旦有一个环节出作败了，它会造成项目的什么样的影响，来思考这个题目的是什么，最大的问题其实是C，就所有的问题其实都不是问题。

人员离职也不是最大的问题，最大的问题是我们应对合规的检查的问题，也就是说政府的力力量合规一般是政府的力量，来自政府的力量是不可抗力，也就是说政府要求你这样做，你是在政府的这个管辖内，你必须要去这样做。

到如果不做到你所有的努力都白费，对你甭管你的人招聘来，你人员流失了，你就招100个人，你也没办法去解决这个问题，那首先解决的就是你政府法规，你要去合规的问题，所以这个是第一个，所以C是最优先级的。

而不是说我要找到一个新的产品负责人，来去确定产品事项的优先级啊，所以招这个里面说的是进招聘，不是这个里面的最大的问题，OK先解决合规的问题好，第66题，一个大型的举证组织，正在采用一种新的沟通方法。

这不是必要的，因为他们的项目往往需要从各个部门和部门的，专家那里去获得的呃，专家知识的资源，项目经理应该做什么来建立有效的沟通，这个里面考的是什么，考的是我们的沟通管理，因为我们讲的是什么沟通的方法。

这个关键字是一些沟通的方法了，建立什么做什么来建立有效的沟通，他问的也是沟通，所以我们这个里面考的就是沟通管理，那么沟通管理最重要的是什么，我们前面讲沟通管理要排除噪音。

也就是说我们重视的是表达我的表达，被接收人接收，他是不是完整接收到了，所以他要提出反馈，所以沟通它不是单向的，它是双向的，我收到发这个东西以后，你是不是收到了，你收到的信息是不是正确的。

对你要告诉我你收到了什么样的，所以这个地方比较重要的，所以我们最重要的是注重收件人的需求需要，而不是信息本身，这个是沟通最需要注意的事情，而不是以易于理解的方式传达传递信息，易于理解，这个也不一定啊。

有一些专业领域，比如说医学领域里面我们传达的这个东西，它本身就是比较专业的，不是每一个团信息传达，都需要把它化成易于理解的，除非你是跟小白去说，跟那些非专业的人去说，所以这个A有点以偏概全了啊。

第75题，某项目处于知识转移阶段，几名主题专家又是主题专家，前往客户开展知识转移活动，SM捕捉到不是SM，一捕捉到各种构成方面的偏差，但与未与团队分享这些信息，这个说的是什么谓语团队分享信息说的是什么。

沟通问题，沟通问题就是信息没有传达，信息没有传达的问题，跟信息传达，信息流转的问题都是沟通问题啊，所以项目经理如何能够确保在团队内完成知识，所以我们要解决的是沟通问题，所以在这个问题里面。

我们怎么去解决这个问题呢，我们需要在项目收尾的时候进行一次经验教训，将问题包含进来，这个是项目收尾，这个已经说了，知识转移阶段其实就是项目收尾，项目收尾我们就需要做这个事情，需要这个事情。

这样才能确保完成知识转移，因为你没有分享这些信息，说明这个知识收尾做的不好，所以要做这一步就会做的比较好，很多人说，知识转移上传是项目信息管理信息文档，从而向所有的成员分享这些文档，这个不一定。

如果你只是将文档上传，你不能保证每个人都能够阅读这个文档，你只是把信息上传了，你要保证每个人都阅读到，你这个东西是需要人工去干涉去做一些事情的，所以他这个D写的有点片面，78题。

某市场团队正在规划的一个为期多年的计划，将包含很多跨职能部门的干系人，项目经理已经指定，项目现在处于规划阶段，项目经理应该首先编制哪些文件好，这个里面考的是什么，很多跨职能部门的干系人是吧。

那这么多干系人肯定会带来什么问题，沟通问题，这个里面其实考的是沟通管理，有些人说刚系人在提了干系人，不是干系人管理以后，你如果觉得是干性能管理，你去看一下ABCD的选项，有没有跟肝性能相关的，没有。

那说明他考的不是干性能管理，但是有跟沟通相关的，那是沟通问题，那所以是D选项，只有D选项是沟通问题啊，你看商业论证和范围文档，这个里面没有说到专业论证和范围文档，这个事情，而且它是一个规划。

大家记得它是一个规划期的，我们五个领域是吧，五个或五大过程组有启动规划，执行监控收尾，正在规划的一个项目，是它是在规划阶段，那么商业论证和范围文档是哪个阶段，我想请问大家，商业论证和范围文档。

它是在启动阶段前面已经做了，对这个同学答的对啊，启动阶段前面已经有了，你不可能说，首先应该编制启动阶段的这些商业论证吧吧，因为现在是规划阶段，所以规划阶段我们应该做规划阶段的事情，所以D是对的。

A是错的啊，好第127题，董事会的一名成员，是一个对组织非常重要的项目发起人，该干系人有诸多其他优先事务，目前没有参与到活动当中，项目经理如何促使干系人参与到项目中，我们一看发起人什么干系人什么东西。

这个题目大概率是干系人管理，而且下面的选项里面基本上全是说干系人，所以这个题目就是考的干系人管理，怎么促使他参与到这个项目当中，我们看一下这个干系人很特殊，他是一个发起人，是在整个团队当中。

他项目团队当中发起的最最重要的一个角色，因为他是为团队提供资金的，所以他在团队当中他是做大量的决策的，所以B是对的，让干系人参与治理和决策的过程，这是对的，好多人选D让干干性能随时了解项目情况。

并根据其需要与其与其协商，这个项目随时了解相关的信息，并根据其需要与其协商，D其实也没错，B没错，那么说D没错，如果选项有选两个，肯定是B和D，但只有一个了，那干系人的最重要的事情。

他还是要参与治理和决策好，第137题，项目经理正在领导一个项目，该项目的几位干系人来自于其他的职能部门，其中一位干系人甘甘继承，为另一个部门的负责人，干部门也是项项目的一个干系人。

项目经理应该让团队更新哪些内容，来确保与干系人适当沟通，所以这里面提到又提到干系人，又提到沟通，那到底是考干系人还是沟通呢，我们要看最后一句话，与干系人保持适当沟通，它要更新哪些内容，保持适当沟通。

所以适当沟通它是一个沟通问题，它其实还是信息的问题，适当沟通是什么，沟通管理，沟通方法和沟通技术，那这个题目是考的是沟通，所以沟通管理计划是对的，有了沟通管理计划，我们就来能够确保他有适当沟通。

比如说跟发起人是吧，沟通管理计划里面会说我们跟发起人，我们是不是每周我们要跟发起人开一次周会，我们要把这个邮件要传送给几位重要的负责人，这个里面是在我们的沟通管理计划，里面去说到的。

所以每一类的干系人他有不同的这种沟通方式，这个都是在沟通管理计划里面的，OK所以正确答案是B计划，一般不是在规划阶段都是定好的吗，在执行过程当中可以更新的，你说什么，他没说这个是执行阶段。

因为刚刚晋升为部门的，该系人也是一个部门干系人，他没有说特定是在执行阶段，计划可以更新的话，每一次我们计划当然是可以更新的啊，比如说你可能项目怎么被砍掉几个人这样，那我们我们是不是要重新定计划呀。

那肯定是要你一般以前十个人做，你现在八个人，你计划不更新吗，那你八个人做十个人的活，那那那那不计划不更新怎么玩，所以计划是要更新的，在传统项目管理计划要更新计划会，就算CCB要走变更流程啊。

我比如说十个人有两个人离职了，我们现在是八个人，所以我们要提变更流程，提编个流程以后，我们就要把计划我们要重新排一下。

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好第141题，一家医疗保险保健公司正在全球部署，创新的医疗保险保健解决方案，项目经理已经完成了，已经发布，干系人对于全球医疗和风险提出了担忧，他担忧的是什么，这其实还是什么事业环境因素。

他担心的是大环境，因为它在全球部署，每个国家，全球部署，也就意味着，每个国家对于医疗的政策是不一样的，有些严一点，你像欧洲标准又很严，有时候包标准又没有这么严，他们就提出了一些担心。

那这个担心其实是什么，这些担心其实就是可行性分析，这不是可行性分析，这个是合规的情况，监管要求每一个欧盟标准什么东西都不一样，所以我们接下来要解决他担心的事情就C啊，其实你们你们可以看啊。

这个东西我们其实考的是哪些东西，医疗和风险，他如果提出来一个这么大的东西的时候，我们一般会考虑到可能是合规的，要求什么东西啊，为什么不是可行性分析啊，我们这全球部署解决方案的可行性分析，也有人去选。

如果我们这个东西它是在启动阶段，我们可能会考虑到可行性分析，但是项目已经完成了有限的发布，说明他已经不是启动阶段了，这个可能要大家还要思考一下阶段的问题。

OK好啊，而且这个里面也没提到风险，所以B我们是不选的啊，149题，在某项目执行期间，一位新的项目经理被指派负责该项目，项目经理意识到新的税收政策，正在使一个成本超支25%的风险。

然后项目经理更新了风险，使得日常操作CEO突然宣布项目可能会被取消，因为可接受成本仅为20%，项目经理一斤，为什么项目经理会一金，是因为成本超支十二十五%的风险，我们都只是放到风险登记册里面。

说明我们的承受能力，我们之前的这样的承受能力，是不止25%的，就是已经超过25%，我们的分手成呈现的承受能力，但是CEO他公布的这个成本超支，CEO能接受的只有20%，这个意味着什么。

就是我们收到的信息，就是我项目经理，我我得到的这个信息跟CEO的信息不一致，也就是说CEO并没有告诉我，这个项目超过20%，他就不做了，他没有提前告诉我，所以说明什么事情，说明沟通出了问题。

这个属于沟通管理的问题，就CEO那边，他明确的知道这个项目超不超过25%，他就不做了，但是他没有告诉我，我不知道，所以百分25%我觉得还可以做，所以这个要怎么样去避免这种情况。

所以我们要怎么样确保这个是一个沟通问题啊，所以我们要更新的就是沟通的这个信息，这一条信息要更新，确保该公司的风险承受能力得到适当更新，所以正确答案是C。

所以沟通问题很多是由于文档更新不及时，信息没有传达到位啊，这个东西出来的，这个是敏，很明显很典型的沟通问题啊，第177题，业务转型有四个阶段的交付计划，项目团队成功完成了项目的一个阶段。

为了进一步提高团队绩效，并授权团队成员，项目经理应该采取哪两项行动，选那两个提高团队的绩效，这个是属于什么资源管理，团队绩效是属于资源管理，所以资源管理的我们应该怎么做呢，第一个是组织分配。

团队上做他们擅长任务的决定，第二个应该支持团队，他专门上层的决定领域作出决定。

也就是说其实提高团队绩效，最主要的就是让团队自己去怎么样做一些决定。

决策，所以正确答案是D1，第176题，沙迪是一个软件实施项目的项目经理。

他所在的公司已经做出了一项全球范围的决定。

要转而使用一个新的会计和人力资源软件包，他了解到一些实施同一软件包的项目。

在试图将人事数据导入新的系统时，造成了数据的丢失，它对数据进行了备份，以备在以便在发生这样的问题时可以恢复数据，但也购买了保险，以支持在实施不成功时手动链入数据的费用，杀敌使用了哪些应对措施。

选择两项啊，我们这个题目考试考虑的是什么，风险的应对措施，因为他已经讲了风险的应对措施，本来有这几个都是123455个，其实都是选择两项，我们在看他做了什么动作，他对数据做了备份。

所以备份是属于什么减轻，为什么备份属于减轻，如果在公司里面，我们使用公司的系统，如果我们是开发人员，我们当然很知道公司一般的系统是什么时候，备份，增量备份一般都是每一天的晚上进行备份。

假设你的公司的系统备份是每天的零点，对吧好，那如果是你零点已经备份完了，凌晨两点，你的这个公司的数据出了问题，系统崩溃以后，备份完了一个什么好处，就可以回滚滚到零点的那个时间，那轨道滚到零点的时间。

那么你的备份，请问零点到两点，中间的这个数据是不是就损失了，对不对，这零点到两点中间的数据其实就查不到了，所以它的风险发现问题以后，他备份并不能够百分之百解决任何的隐患，零点到两点，这样的数据就没了。

那这样的交易数据，你只有手工去还原这个交易数据了，给用户推广什么东西，但你只能做这个东西，所以风险并没有完全消除，所以叫减轻，他也购买了保险，那保险属于什么，保险是等于转移转移，那转移的意思就是什么。

当你出现凌晨到零点到两点，这个东西它损失了这段时间有交易，你给用户的退款，你本来要退款，但是你买了保险啊，也就是说这一段的退款是由保险公司来赔了。

那这个东西就属于别人去赔付，这个事情就要风险转移。

所以BC是对的，他做了这两个动作好，第175题，项目执行阶段，两个团队成员在技术和人际关系层面，与团队内的其他成员发生冲突，项目经理应该首先采取哪两项行动，来解决这两个冲突，好这个选择两个。

这个是属于什么冲突，只要看到冲突，我们就会自然而然的会想到什么资源管理，那资源管理我们要解决的是，怎么样解决冲突的问题，如果这个是什么技术和人际关系，如果是技术方单，就技术方面产生冲突。

我们可以让他自己去解决，但是人际关系方面的东西它属于软技能，这个是没有办法自己去解决的啊，所以我们要干预进来，我们要安排与无法合作的团队单独去会面，第二个是在受影响的团队之间。

直接用直接协作的方式尽早去解决冲突，这两个是对的，可那CAC普队啊，在团队会议上解决冲突，让整个团队参与并找到解决方案，这个因为它的，它本身是一个人际关系上的一个问题对吧，我们让他去上会。

然后大家一起参与，这个会有可能又会遇到这种冲突。

所以这个并不明显，所以正确答案是BD173题，敏捷项目的项目经理，担心最近在在最近的迭代中失去了动力，项目经理应该用哪两种工具来分析团队绩效，那这个东西，我们首先我们看敏捷项目和敏捷项目。

然后迭代中失去了担心，失去了动力，分析团队绩效是用哪个，是用燃起图和燃尽图。

用这两个为什么，因为这两个东西它是发射源，他考的就是发射源，就是我们这个团队，到底我们现在是超前了还是滞后了，这个是代表我们的团队的绩效，用这个来去分析，在敏捷里面是用这两个，很多同学用D为什么D不对。

一完成已完成功能的累计流图。

累计流图是帮我们去发现团队的问题，它是一个结果分析的一个工具啊，就是去优化去做优化用的，所以这个里面他并没有讲到，有关于要做一些优化的动作在里面。

所以不用累积流图，第172题，在一个有不同国家的特定用户的项目完成之后，项目经理的主管询问，用户是否对项目的运作方式感到满意，他应该采取哪些行动满意，其实最重要的这个是属于整合管理。

整合管理就是我们我们在项目结束的时候，我们可能要做的一些事情，那么整合管理们，我们第一个要做的就是什么满意度调查对吧，我们要看满满不满意，就是要发满意度调查，这个是第一个。

第二个是这个获得各国对新流程的哦，不是参照沟通管理计划，对应该是这个参照沟通管理计划，因为这个东西它各个用户是不是感到满意，那么每一个用户他可能满意的，这个程度是不一样的。

然后每一个用户他们的这个这个沟通的方式，什么东西也是不一样的，所以你你这个沟通的问卷调查，问卷调查他就不能够一蹴而就，就是不不能够说哎，我们团队内的和团队外的干系人，我用同一份这个问卷啊，这个是不对的。

所以我们是其实还是要参照沟通管理计划，是给不不同类型的这样的干系人，发送不同类型的这个调查问卷对吧，你对于这个团队的内部的人对吧，他的这个满意度调查，跟你给CEO或者给客户的这样的调查。

肯定是不一样的，对吧好，第169题，在某项目的一个迭代当中。

一项已经规划的活动变得越发复杂，相关工作应在最短时间内交付。

这样的情况应该用什么样的方法，如果这个活动变得很复杂的话，我们其实是用什么跨团队，这个里面去考的是什么跨职能团队，因为我们在是一个敏捷的项目，迭代当中的一个项目，如果最短的时间内交付的话。

如果是一个复杂的项目，所以我们用什么跨职能团队去完成，这个项目就好了。

所以是C166题，某市场团队正在开发思路，改进一个现有产品。

市场主管主动联系项目经理，以确保成功推出产品所必要的措施。

项目经理应该关注什么，这个里面属于什么质量管理的内容，因为他说确保产品成功所需要的措施，那么它不是一个新的产品，它是一个现有的产品，那么现有的产品如果要改善的话对吧，我们就应该评估我们的质量。

那这个质量是什么所需要的措施，这个是结果对吧，那么如果我们要保证结果要好。

那确定并调整，有助于评估产品成功的绩效指标是比较好的。

比如说这个产品的绩效指标，这个这个缺陷率要达到多少对吧。

比如说我们生产一个手机对吧，他的那个缺陷率要达到，签约率不能超过1‰，这个是一个质量指标，所以以这个东西来去衡量，而不是说我们保证制定范围管理计划就可以了。

因为保证制定范围管理计划，只能只能保证我们该做的事情做完了，就像我们WPS，我们可前面说了，我们WPS组一个番茄炒蛋对吧，我们每一个步骤做完了对吧，但是不代表这个步骤每一个步骤做完了。

我煮的番茄炒炒蛋就一定好吃对吧。

所以我们好吃它是一个结果，这倒好好不好吃是一个结果，所以是第163题，一位项目经理正在管理一个项目，该项目非常复杂，执行期很长，虽然该项目大部分是预测性的，但是团队能够使用一个混合框架。

将执行和设计分解成更小的包企业，希望跟踪这个框架应用所带来的价值，但没有为这个框架定义一套可衡量的项目，项目经理应该先做什么，这个是属于整合管理里面的东西啊，就是你，但是关键字说企业。

希望跟踪这个框架所带来的价值对吧，然后这个跟踪价值怎么去跟踪，那么跟踪价值就应该是效，你看它的价值价值是在哪里体现在效益上体现，所以我们要去测量这个效益可以被跟踪，然后在一个监测，有一个人去监测和报告。

他们这个人可能是一个项目经理，可能是一个产品经理去监控它啊，所以最全的这个答案就是CC，而不是工作分解任务的基础上创建一个报告，并进定期更新，因为这个里面他没有C好的情况是什么，它是一个过程。

我们刚才说了工作分解结构，它是一个过程的输出，也就是说我们要打蛋对吧，我们要放油，我们要炒菜，这个东西我们只能保证，如果我们更新这个报告的话，我们只能保证该做的事情我们已经做了对吧，我们西西红柿炒蛋。

我们每一个步骤都已经做完了，但是这个步骤做完以后，他炒出来的蛋是不是好吃，我们是不知道的，因为它不是不是结果，它是一个过程，明白我的意思吧，所以这个C比B更好。

它是一个结果价值，它就是结果，它不是过程，第153题，一个项目团队正在执行。

一个大型团队已经确定了几个合同在计划阶段，然后项目经理。

项目团队统一在项目完成日期前三，前三个月签订合同，在项目执行阶段确定立即签订合同，项目经理应该怎么做，这其实就是属于一项一项变更了，确定了几个合同要求，然后你变更了合同，变更了合同。

这个事情就不是我们整个项目，只要项目知道的事情，而是说需要上报的事情，那么在合同的变更上，这个属于变更管理合同的变更上，怎么样才能上报，就是要走变更流程，找到CCB的成员。

因为CCB的成员都是一些什么发起人呐，公司的领导对吧，那这些变更你关于合同的变更，你能不知会到他吗，你肯定要知会到他，所以请求团队发起变更请求来执行合同。

是这样的，正确答案是B好，第148题，项目经理正努力弄清楚项目环境中，两个项目团队的绩效情况，在工作范围相同的情况下，团队甲计算出的故事点为100个，团队已计算出的故事点125个，哪个团队绩效更加。

我在第三个敏捷串讲的时候，反复跟大家说，在这个整个敏捷的价值交付的框架里面，衡量绩效的一定不是做的事情的多和少，在整个维度里面，其实最能衡量的是工作范围相同的情况下，质量缺陷最少的才是最好的对吧。

那前提是工作范围相同的情况下，这个也可以打比方啊。

就是两个人都在做西红柿炒蛋对吧。

你这个炒炒的蛋最后怎么样，我们每一个人都按步骤走，最后我们要尝试一下这个西红柿炒蛋对吧，做的最差的对吧，炒的味道不行的，被用户投诉最多的对吧，缺陷最少嘛，最少就是我们投诉最少，大家都认为这个好吃。

这个就真的好吃，这个是属于价值交付里面的东西对吧，所以正确答案是D啊，不是说他们计算出来的故事点什么东西多和少，就是工作量多和少，它不体现价值，有些人做了很多事情，但他都没有产生效益对吧，有些人做很好。

很少的事情就已经达到效益了啊，所以哪个团队绩效更佳呢，对不对。

这是答案是第146题，在每一次战会上，有人指出一个障碍，导致一名团队成员无法继续推进工作，项目经理发现该障碍是由一个技术问题造成的，那么项目经理应该怎么样去做，这个是考的是什么自主执行团队啊。

就是障碍怎么去排除对吧，那么正确答案是第一指导团队提出自己的方案，并加到冲刺中，就是你要让他自己，你要去引导他，指导他，然后让他自己提一个解决方案，这个叫自组织，而不是说我们为该团队解决问题。

因为这个问题他是个技术问题，如果他我们前面说了，项目经理什么时候自组织团队，项目经理什么时候开始介入，就是这个问题，他如果是项目管理相关的问题，那你要介入，因为这是你的专业对吧。

好第二个是它影响了三大基准，你要介入了，其他的时候你就让他自己搞就行了，所以它既然是个技术问题，你就让他自己搞就行了，所以这个答案是第一第138题。

某部门正计划开发一个产品，为组织引进一条新的业务线，项目经理应该做什么，来提高项目成功的几率对吧，促进一个产品，促进业务线，那么我们应该做的是什么，应该商业可行性标杆标杆对照对吧。

以确定该主次的这个商业可积金，也就是说这个是一个计划阶段，对不对，计划阶段你计划做一个这个东西，那么启动的时候我们已经记了商业论证对吧，然后在计划的时候，我们依据这个商业论证来做一个这个可行性。

我们要去对照这个可行性是不是可以，OK所以这个问题就在于DD是对的，而不是说重点关注该举措的这个范围啊，这个愿景和使命，这个可以提高产品的成功几率。

但是问题问的是，这个应该做什么来提高项目的成功几率，项目的成功几率不是范围，这个面积和产品，这个是产品的成功几率啊，这个可以这个标识一下，这个是产品的成功几率，这个才是项目的成功几率。

OK好，第136题，A公司的一个项目在最后一个迭代结束前，在既定的范围，进度计划和预算内成功交付，但在项目的庆祝仪式上，其中一位干系人却表示，他们认为该项目非常失败，因为没有增加任何商业价值。

项目经理本应该采取什么措施来避免这种认知，所以这个又会回到一，只要有避免就要回到时光倒流对吧，那时光倒流，那我们应该怎么去做，就是说意思就是一开始我们做什么就好了，所以又回到我们的一开始。

一开始是什么阶段，就是我们的启动阶段，那么启动阶段应该与发起人和关系人一起，确定产品待办事项列表中的优先事务，以便交付商业利益，就一开始的时候对吧。

我们就要去确定这个事情，而不是说我们确定是否定制沟通管理计划，使得干系人认识到项目的成功之处，这不是他他不是说他们没有收到这些信息，而是认为他没有交增加任何商业价值。

所以这个重点是在商业价值里面，所以A不对，第三十一百三十四题，在某项目进行期间，一名初级成员接洽项目经理，寻求风险减轻方面的指导和建议，项目经理应该如何去应对，然后这个里面其实就是我们的敏捷敏捷。

我们的这个叫做仆人式领导是吧，他向你寻求风险减轻方面的指导和建议，这个事事情请问你要不要自组织，那肯定不要自主制，为什么，因为风险减轻方面的指导和建议是你的专长，是你项目管理的专场对吧。

这这个时候你开该出手时还是得出手，那所以我们要提一些指导建议了，去指导，并为该这个成初级成员跟进一些开发的活动，应该是这个，而不是说让别让他再去请教别人，也不是说你从经验教训中找到信息。

也不是说你要去自己去找什么东西的啊，所以C这个东西其实更好一些对吧，他更主动一些，因为这个是你的专业，你在专业上能够帮到他，尽量去帮他好。

第129题，一位项目经理，正在一家跨国公司管理一个重要项目。

他正在与所有的团队成员一起举行进入会议，其中一位团队成员在会上指出，他们正面临的一个关键问题。

将会导致他们无法完成所分配的任务。

项目经理应该做什么好，这里面考的什么，很多人说这考的是一个问题对吧，他不是这种问题啊，将会导致将会导致将会导致说明他是一个风险，所以我们要去按风险管理的方式去回答，与风险管理相关的选项。

就只有第与团队一起查阅风险信息，以便找到该风险的适当的应对措施。

而不是B，很多人答B安排与有顾虑的团员开开会。

共同审查，你看与有与这个有顾虑的同学也就一位对吧。

我跟一位同学去开会有什么意义对吧，那如果要开会也是一起开会。

不是说与一个人开会啊，所以B是错的啊，真假案是D好。

红红问什么时候自组织，什么时候自己出手，他可能刚才刚才已经跳出直播间了。

我再说一下自组织，他有两个时间点，就是有两个需要自需要介入的自组织团队。

有两个需要项目经理介入的。

第一个是他们面临的问题和障碍，是项目管理的问题，而不是技术问题，就说他们问问他的那个问题的障碍，是属于你的专业类的。

所以你要去解决，这个是项目经理经理应该出手的地方。

除此之外，项目经理不要出手，第二个自组织团队遇到的问题，已经影响了三大基准，就是成本超支啊，或者延期对吧，或者范围增加呀，有新的需求啊，这个东西你得出手了，你再不出手，整个项目就保不住了。

所以就这两个条件你要出手，其他的你不要出手，让他们自己搞，除非他们搞不定了，你就出手，如果他说他们反复搞一个问题都搞不定对吧，反复搞了技术问题或者反复出现冲突都没搞定。

那这个时候再找你好，第125题，一位新的项目经理，在一个项目实施中途，被指派无限被指派负责该项目，在首次风险审查会议上，该项目注意到，项目团队成员所用风险管理登记册，风险登记册的版本。

与项目经理所用的风险登记册版本不一不一样，如果版本不一样。

那么我们首先考虑的是沟通问题，沟通问题就是他的这个信息不对称啊。

对不对，这个版本和那个版本都不一样，所以所以所以沟通问题，所以我怎么样去避免这种问题，应该参照公沟通管理计划，就是这个信息不对称，是不是我们沟通管理计划里面就已经说到了。

我们要怎么样输那个这个我们的更新要一致，所以我们要B，就只有这个才是跟沟通管理相关的。

很多同学说验证项目的这个工工建。

验证项目的工件其实也是对的，但是但是你们没有注意到这两个关键字是避免，就这个避免很重要，避免就是时光倒流，验证项目工件不是时光倒流，是版本不一致怎么办，如果他问的是项目经理接下来怎么办。

或者项目经理下一步应该怎么做，这个时候你选D是对的，但是他问的是本应该怎么做去避免，所以D就变得不对了，所以B是对的，避免的意思都是回到刚开始的时候，所以回到刚开始的时候。

一般的如果出现避免都是什么去找找，就是回到就是如果出现避免，一般都是回到启动阶段或者计划阶段，就是他会告诉你说，现在是执行阶段或者收尾阶段做的一些事情，那么如果出现这个问题，我们一开始要做什么。

一开一开始要做什么，无非就是我们计划阶段要怎么样去计划好对吧，我们启动阶段要怎么样去做可行性分析，我们要去分析好这些东西对吧，所以你就往前面那那些阶段去检查就好了对吧，所以B1它是计划阶段的。

然后你说的那个DDD是执行阶段的。

所以正确答案是B好，那今天的这个直播就完了，然后考试的那个注意事项也跟大家说过了，大家注意好就行了，然后除此之外所有的问题的话，我相信你们如果碰到了，遇到了啊，我们直接在群里面沟通，其实就好了。

接下来大家还有什么问题，我可以留几分钟时间，然后大家可以在群里去交流一下，如果接下来没有什么问题，那么我们今天的直播就到此结束，然后我们8月31号考试。

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大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则中的，第八条，敏捷的过程呢，它会提倡的是可持续的开发，项目方开发人员，还有用户呢，他应该能够保持这样一个恒定的，很久的这样一个进展速度。

所以他关注的焦点是可持续的这样一个步调，什么叫可持续呢，就是我今天能干活，我明天能干活，后天能干活，我大后天能干活，一个月以后，两个月以后，三个月以后，我持续保持这样一种状态，持续能够交付东西。

怎么样才能做到呢，我们来看一下啊，首先在敏捷的项目，通常它会比传统项目呢，他的工作强度其实更更高，因为我们在这样一个过程中，要不断去交付有用的东西，我们每一轮交付东西给对方的时候。

都要去接受对方的这样一个评审，以及去获取对方的反馈，所以他会要求我们，每一次都像是一个小阶段的收尾一样的，都像是一个小阶段收尾，所以他就会要求我们，必须要准备很多很多的工作内容。

然后去把质量测试都没问题，然后把东西打包包装完整漂亮，能够去等待别人去检验，所以它的工作强度其实肯定是会更大一点，但是呢我们不只是说这一轮交付完就完事了，我们下一个理周期还要交付，下一个周期还要交付。

还要交付，我后面每一个周期都要去交付，所以你要保持一个可持续的这种方式来去进行，那怎么样做到可持续性呢，就是不要借用明天的精力来完成今天的工作，其实简单来讲就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷为借口。

让大家疯狂加班的这样一个逻辑都是耍流氓，当然了，现实生活是现实生活啊，你不要以为说罗老师今天说的这个，就是鼓励大家呃正点就下班，不是这个意思啊，你们公司是什么样的一个情况，就是什么样一个情况。

但是你至少知道，不应该用这种疲惫的方式来去做事情，因为过度疲惫的方式来去做事情，未来不太具有可发展性，我们人都是一个就是需要一些些的调节，张弛有度，对不对，还有呢敏捷中他会强调是这样一个可持续性。

说我每一轮都要有一定的这样的警觉，来去做事情，不要等到在收尾的时候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很尽心尽力的去对待，只是说也不要疯狂加班的这种方式，不允许在做项目的过程中，过度的压力和过度的疲劳。

为什么，因为过度的压力和过度的疲劳，首先第一个过度的压力，会导致我们的这样一个智力开发的话，其实是有问题的，我们这种智力输出，肯定是会受到很大的一个影响和阻碍，因为它不像是说你使一些利器就可以。

还有就是过度疲劳的话，那你都太疲劳以后，你知道人长时间不休息，他的他那个整个反应的灵敏度啊，都会有很多的下降，包括说像开车的话，那些人如果长时间不休息去开车，他就有点像是在那种那种酒驾的这种方式。

他没有办法很好的去反映出来，所以这种过度压力和疲劳，它不利于这样一个可持续性，而我们是不仅仅说这一轮要交付，我们下一个迭代周期，下一个迭代周期，每一个周期都要去交付的是这样一个情形。

好我们来看两道题目啊，敏捷团队呢，计划一年的时间内完成一个项目的开发工作，客户表示希望减少团队人员的流动，保证按时交付产品，那作为敏捷教练，为了保证整个项目开发工作可持续进行，应该怎么做。

这里有几个词汇，先来认识一下敏捷教练呢，你把它简单理解就是敏捷项目管理的人员，或者呢就是一个管理敏捷团队的，这样一个项目经理，这样粗暴理解就可以了啊，那么客户希望是团队成员减少这种人员流动。

能够按时的去交付产品，我们要做到可持续的进行，怎么样可持续呢，看一下四个选项，选项A，要确保制定接下来一年的这一工作的，详细的工作计划，使得团队不会遇到突发的情况，如果能够，那当然是最好不过的。

可是关键是这个题干的第一个词告诉你什么，告诉你这是一个敏捷团队，那敏捷本身它就是有很多的不确定性，才会用敏捷的方式来进行，如果说一个项目，他可以用这种预测的方式就搞定的话，他就不会用敏捷。

所以这个不合适好，第二个确保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改进，真的是这样吗，同志你看一下你手机上面用的微信，他还是腾讯公司那么大的一个公司，他来做的，他是不是也不断的在添加新的功能进来。

同时去适当的修复一些原有的版本的bug，所以不产生这种错误几乎是不太现实的，但是我们的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的这样去做，几乎不太现实，并且还有很多需求，它是本身在过程中是变化着的。

我们会变化着去清晰，所以也要对一些东西进行调整，所以这个呢不合适，第三条，确保团队正常下班，没有加班的压力，不会太过疲劳，而这一句话呢虽然对老板不太友好，但他刚好符合我们敏捷12原则中的一条。

叫可持续发展的原则，在可持续发展中就会讲到说，大家应该是一个保持一个良好的这种状态，不要去用明天的精力来完成今天的事情，大家可以可持续发展，今天可以做事情，下个礼拜还可以下下个礼拜还可以，下个月下。

下个月下下个年还可以，所以呢他他就是刚好是符合这个题干的，那最后一个制定在很短的时间的冲刺，保证冲刺类故事的完成，这是在干什么，这是搞100米冲刺，可是你冲完100米以后呢，这是一个马拉松比赛呀。

这是一个41。25km的这个比赛呀，不是你冲一下就可以搞定的呀，所以不合适啊，那这样看下只有第三个选项，所以如果说想要保证团队可持续的往前进的话，最好的方式就是能够保证大家一个。

良性互动的方式来去做事情，没有巨大的压力，也没有这种太过于疲劳，这样的话呢就明天还可以精力充沛的做事情，后天还可以精力充沛的做事情，从而能够更好的去交付一些有用的东西，持续交付，我们再来看一个题目。

由于之前的糟糕经历，项目的业务干系人不愿意接受敏捷的方法，目前呢正在推进一种预测的方法，项目经理应该使用什么策略来去说服，这样一个干系人，使用敏捷的方法，请注意哦。

这个人员他是不愿意用敏捷的方法来去做事情，而用了一种预测的方法来做事情，而现在呢我们是要想办法去说服他，用敏捷的方法，一定是因为这个项目有敏捷的需要，一定是因为用预测的方法不能够搞定。

如果说能够用预测的方法就搞定的话，就不必要这么非得那么麻烦，用敏捷的方式来进行了，对不对，因为敏捷总体来讲，其实大家的压力是更大的啊，所以有了这个基本认识以后，我们再来看一下这四个选项。

选项A确保干系人要相信敏捷，方法将在更短的时间内交付所有预期的结果，能做到吗，敏捷它不是神啊，敏捷，它不能在更短的时间内交付锁，所有的预期结果啊，只能说在敏敏捷，它可以在更短的时间之内。

快速去交付一部分的结果，所以这个说法本身是有问题的啊，有问题，第二个选项提出一种分阶段的项目方法，通过多次小型互动，并通过频繁的这些价值交付，来与干系人建立信任，这个其实就是告诉你。

其实呀我们这个事情呢，我们可以把它砍成很多段，这一段我会做一些有用的东西给你，你可以拿着先用起来，我再做一段有用的东西给你用起来，而这事实上就是一种敏捷的方式，他能够因为本身客户他其实更关心的是什么。

更关心的是最终得到这个结果对我是否有用，如果说我能够更快地去拿到一些有用的结果，我其实可能对他的反感就会少很多，所以它是一个很好的一个可选项，看有没有比他更好的第三个选项，记录请求并上报给上级的管理层。

以考虑修改项目章程，什么意思，就是算了，我们还是唉就就按他说的这种方式来进行吧，他说用预测就用预测吧，那很显然不行啊，你在这里的妥协，可能为后面的这一个项目管理埋下很多的隐患，因为之所以想要用敏捷。

一定是因为用预测的方式，有一些东西是达不到的，比方说变更很频繁，或者这东西很复杂，我们需要反反复的去迭代，所以才会考虑用敏捷，那你在这个地方妥协，是会导致后面有很多的问题，最后一个选项同一预测的方法。

那一样能会导致很多问题，所以这样看下来，只有第二个选项是最为恰当的，也就是说通过什么方式来去说服这个相关方呢，告诉他，我们会会分到很多个小的阶段，每一个小的阶段，我都会交付一些有用的东西给你。

你能够看到这样一个有用的东西，而这样的话呢，慢慢的可能就接受了敏捷的这样一种开发方法，所以这是关于敏捷宣言中，我们继续可持续发展的这样一个内容，我们接下来再来分享的是敏捷原则的第九条。

叫对技术的精益求精，以及对于设计的不断完善，将会提高敏捷性，他会告诉我们说，做事情也许我们第一次没有完全做好，没有完全做好，没关系，我们去不断的去优化改进，不断去优化改进，不断去优化改进。

通过这种优化改进的方式会变得越来越好，它里面有一些什么词汇呢，首先他关注的焦点是技术卓越，包括这样一个基设计的不断完善，去精益求精，那对于这样一个设计作业什么意思呢，技术卓越什么意思呢。

当我们的设计越好，越简洁又完好的时候，那么后续的维护会变得越简单，什么意思，做过软件的同学都知道，其实你会不只是开发，有些人是白天开发写代码，晚上然后改bug，白天写代码同时写bug，晚上又改bug。

还有呢就是这个东西即便开发完成了以后，交付给运营的团队，运维的团队去使用的时候，运维团队还要去接收到啊，客户说这里有问题，然后赶紧去改，那里有问题又去改，就有很多这种运营和维护的事情，唉，还包括说啊。

可能要加一些什么新的功能进来，这东西都已经做完了，非得要加新的功能进来，我原来这种设计的这个结构里面，有没有这个可扩展的部分，如果没有可扩展，你要加新东西进来，你要打破原有的结构，这是一个很大的工程。

如果你提前把一些可扩展的接口留下来了，那么这个就更好一些，而我们在设计的时候，我们如果说能够做到更加精炼，做得更好的话呢，后期的维护就变得更加容易一些，你可以简单这样来理解，比方说建立一个大的展厅。

这个大的展厅，如果说我把它的结构功能区域划分设计的越好，那么有新东西进来的时候，都可以直接把它放到这个对应的区间去，然后要打扫卫生，干什么东西啊，收拾啊都会变得更容易一些。

如果说整个这个功能区就变得很混乱的话，你要去找东西也好，你要放新东西进来也好，都会变得很很麻烦，很乱，对不对，所以你设计得越清晰，维护就越简单，这是第一个，然后呢怎么样去设计清晰呢。

有一个原则就是保持软件的这些干净整洁，或者保持代码的这样一个干净整洁，就不要写那些代码是别人看不懂的，一些稀稀里糊涂的莫名其妙的，你也要投文件，你要有解析，你要有备注，你要你要一个函数值是负责一个功能。

然后它们之间如何去调用调用，那这都能够解的解的比较清晰，可是有的时候我们去做事情，为了快会很快的去完成一些功能，那那这个时候有可能就是会绕了一道，绕了一道以后呢，怎么做呢，在敏捷中。

我们要对技术精益求精，要对这个技术要更卓越的话，就是有一个词叫重构，重构我们后面会展开讲，这里简单给大家过一下，简单来讲，就是比方说我这里做了一个大的展厅，这个大的展厅里面要放很多东西。

要放这个A功能区间的东西，B功能区间的东西，C功能区间的东西，但是有的时候我为了快速的去应对别人的需求，我把一大堆东西都放到这个听的中间，然后你要什么东西，我从里面去找，也能找到，也能给你提供。

但是找起来可能稍微有点费劲，并且随着东西越来越多，我找起来越来越麻烦，而重构呢就是我把这些东西重新去归纳整理，把它放到说啊，这个A部分的东西放到这个A功能区，B部分的东西放到这个B功能区，C的功能区。

D功能区，这样的话你有什么东西需要的时候，你来找我，我能更快的去找到这个东西来提供给你，而对你来讲其实没有什么差别，没有什么感受，但是对我在内部工作的人员来讲，就会变得更加清晰。

所以这就是一个对于我们的这个，这个展厅的重构，那同样的做软件软件，它其实也是能够满足很多的需求，那我也同样是把这个软件重构了，以后啊什么地方是专门负责什么东西，什么东专门负责什么东西。

他们是如何一个调用的关系，那如何一个什么包含的关系唉就能够比较清晰，那以后你别的一些新的功能要做的时候，需要去调用什么函数，都能够比较快的去达到，这就是所谓的重构，你了解这样一个重构。

了解到这个程度就够了啊，那我们之所以要去做这样一个重构，我们之所以要去写这样一个优质代码，是因为当这代码是稳定优质的时候呢，那他比起那些比较糟糕的一些项目啊，更允许团队能够快速应对变化，其实也就是说。

如果说我这个档展厅中已经明确有功能分区，有这样几个功能分区以后，你如果有些什么新的需求过来，你说他再划分一个新的一个区区块出来，然后专门去负责做另外一件事，情，或者说哎这个展厅要马上撤离一下。

然后把它用来去给大家去做核酸检测，那我就可以很快速的去响应，因为我都很清楚我这个涨停具体是什么样子，如果这个展厅本身就一团乱乱七八糟，那如果说你说突然说要把它整理出来，给大家做核酸。

我只能是把东西都推到一边好，做完核酸以后呢，哎我再把它再浓重新挪回来，时候就一团混乱，所以当这个本那同样类比到这，应该写代码是一样的啊，那么代码如果说是比较良好的，有序的优质的。

它就能够更快的去响应生新的需求，新的变化，所以才会强调是我们需要对技术精益求精，精益求精，告诉我们说，也许第一次没有做得很好，没关系，我们可以不断去优化改进迭代，又回到我们在前面看过一个叫PDCA循环。

它跟那个PDCA循环有关系，有迭代的关系啊，我们来通过题目来去对这个东西来做一个补充，某公司启动了一个敏捷项目，项目的发起人非常关心项目的情况，并要求敏捷教练遵循敏捷管理的方法和实践，敏捷教练呢。

应该如何向发起人来说明这样一个情况，敏捷教练我前面前面已经简单提示过啊，就是一个管理敏捷团队的这一个管理人员，他能够为团队提供各种服务，他是一个普人式领导，你把它简单理解为是敏捷管理。

这样一个专业人士或者敏捷的一个项目经理，那他应该怎么做呢，老板都已经说了，尽量用敏捷管理的方法和实践，我们来看一下选项，A为项目制定完备的项目管理计划，一看就不合适，不靠谱，对不对。

敏捷本身唯一不变的就是变化，所以我们会不断变化中来去进行好，第二个项目将关注技术卓越和良好的设计，就是技术会变得越来越好，越来越优化，OK设计呢要比较好，这肯定是一个可选项，看有没有更好的，第三个。

每一项项目活动都应该被具体的定义，在开发过程中啊，这个是英文翻译过来啊，它有点倒叙，它是他的意思是说在开发过程中，每一项项目活动都应该被具体的定义，其实他的意图就是说。

我每一个事情都要提前定义得清清楚楚，而在敏捷中是很难做到提前定义清清楚楚的，是不断的去滚动着，往前去定义的，所以这个表达其实有一点点问题，那最后一个开发人员和业务人员，应该要分开工作，我们在前面看过说。

开发人员和业务人员应该要通力协作，应该要一起工作，所以这个时候刚好是跟敏捷不相符合，所以这样看下来只有第二条，也就是我们需要去关注技术卓越和良好设计，而它刚好是满足了敏捷原则中的第九条原则。

也就是我们不断的要去让这一个技术变得更好，要简练。

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大家好，我们接下来继续分享的是，敏捷12原则中的第十条叫尽量做到简洁，尽最大的可能减少不必要的工作，这是一门艺术，它关注的焦点是简洁，什么叫减少不必要的工作呢，就是我们在做的很多事情里面。

有一些事情是可以为我们创造价值的，也有一些事情呢它是没有什么卵用的，那么理论上来讲，尽量是把那些没有用的东西给咔嚓掉，只留下一些关注的焦点，但这只是工作的原则啊，在生活中的话呢不能这样去思考。

因为生活中很多时候，我们需要有一些时间去放空啊，需要有一些时间去休闲呢，它能够为我们去做更多的充电呢，让我们能够比较好的去平衡这些东西，叫张弛有度，但是对于工作而言的话，是尽量只做那些有用的东西。

到底是什么意思，我们来看一下，首先关键点是客户价值，我们需要对客户的价值来保持专注，而那些不重要东西不增加价值的东西，理论上来讲，我们是应该要去消除掉，打个比方，如果说我们去一个医院里面去看病的时候。

可能会花了两个小时去排队，然后看病的时候呢可能会花了2分钟，然后接下来又花了半个小时去排队去等药，然后呢可能会花了呃，可能一分钟去取药，那么其实对于一个个体来讲，中间这个排队的东西它是无价值无意义的。

而这个看病呢是有用的，这个中间盘没对的，这东西是无价值无意义的，然后这个呢是有用的，如果说有一套更好的规则，能够让你去到那个地方马上看病，看完病以后马上就给你发药，发完药你马上就可以走。

唉这是一个非常棒的一个体验，非常好的一个事情，当然很难达到这种情况，但是我们至少可以想办法，把这一段的东西给减少一些，把它压缩一些，缩短一些，这样的话大家整体体验都会变得更好，所以现在有很多医院。

他会通过这种网上预约的方式，你会预约的是从九点到十点，而十点到11点，而它甚至半个小时啊，11点到11：30，那么你就可以在对应的时间点再去去医院，当然我更希望是你不要去医院，不要去生病，那是最好。

不过对吧，我只是在给你举这个例子，就说某一些环节，某一些事情它是不产生价值的，包括说中间大量等待，它都是不产生价值的，还包括说如果我们要去生产一辆汽车，或者是生产任何一个产品吧。

它很多时候零部件生产到这里堆，一在这里堆了一大堆，然后可能等到五天十天以后才要去取用，然后这些东西也是堆了一大堆呃，多了等若干时间才去取用，那么这些东西堆在这里，他要去占你的仓库的位置。

需要专门有人去管理，并且如果这东西堆的时间不久呢，还也就罢了，如果堆很久呢，堆一年对应两年，它有可能还会有一些氧化呀，可能有一些变旧了呀，过时了呀，都是有可能的，所以这些东西它都是一种浪费。

而在整个敏捷的这个原则里面，做简洁，这条中就是要去把这些没有用的东西给去除掉，这个原则在敏捷的各个方式法里面都会被拥护，尤其是精益，我们后面会讲到精益方法，那精益方法它的核心焦点之一就叫消除浪费。

我们怎么样去消除浪费，首先得要去找到都有哪一些地方是浪费，然后再把浪费想办法去消除，包括说像你前肝说的看病看病这种方式，中间大量的排队，它就是一种浪费，那我们去游乐场去玩玩那些东西。

比方说去什么欢乐谷啊之类的，你去玩游戏，你大量时间去排队，等那个太阳神车，那这就是其实对大家都是一种浪费，那能否直接是在网络上面去排队，排完排队以后，到了一个快到时间点的时候再来邀请你呢，所以你会发现。

如果你在湖南长沙，你去喝茶颜悦色，那么你点了一杯茶颜悦色以后，他会给你一个东西，给你一个那个振动的那个提醒器，然后呢你就可以去逛街，你逛完街以后快到那个时间点，那个东西就会啪啪啪啪去响。

然后你就再跑过去去拿那杯茶颜悦色，而你不需要在那里一直傻傻的等着对吧，所以这是在某种程度上，能够把这个等待的时间用来去创造价值，比方说让你去逛街，能够让你的情绪得到一些释放，而能够让你更加舒适舒爽啊。

好还有一个就是我们的这样一个简洁，也包括说做东西呀，是做只要要用的部分不必要的东西给去除掉，比方说文档，你不需要整一个大大的大而全的文档，文档是什么呢，在整个敏捷中提倡的是够用就好。

你的这些文档能够满足我的需要就可以了，不要去整一个大而全的文档，保持简单的方法是最基本的原则，不构建华而不实的系统，也就是说我们在做开发的时候也是一样的，也要考虑到简洁。

因为有的东西如果你做的太过于复杂这个地方，而这个东西去调用它，它又去调用它，它又去调用它几成来来回的去折腾的话，那个逻辑好像你能够理解别人，理解起来有点费劲，显得你很酷，但事实上如果出问题掉链子。

它反而是更难去修复，而如果说一个东西的结果会非常清晰，简单明了的话，我们去维护它也会变得更容易，所以不管说是做代码也好，做开发也好，还包括说整个在这个过程中，我们去判定这个流程环节也好。

它都有那些不好的地方是可以清除掉的，不产生价值的地方，那些浪费的地方都是要去清除的，这是简洁的这么一条原则，我们来看两个题目，通过题目来巩固或者补充这个内容呃，应组织业务的调整。

你所在的项目呢选定了敏捷开发的方式，团队成员表示了担心，因为啊他们之前没有做过敏捷相关的项目，为此你咨询了敏捷管理专业人士啊，这里有出现，这个就是敏捷教练或者是敏捷的项目经理啊，那在敏捷项目中。

文蛋到底应该做到什么程度呢，请问他可能会给你的答复应该是什么样的，文旦做到什么程度，在敏捷中我们有一个叫完整的文档，就是可用的软件，可工作的软件胜过了完整的文档对吧，然后呢刚刚又看到过敏捷的宣言中。

有一条叫简洁，够用就好，有了这两个信息以后呢，我们再来看这四个选项，选项A敏捷强调是快速交付，所以呢不需要文档，真的这样的吗，你知道为什么在敏捷开发中非得需要文档吗，就是因为你写的那些代码别人看不懂。

他写的代码他也看不懂，所以才需要用文档去做各自各种解释，还有就是如果说你想一出是一出的，去做很多东西，它会很容易偏离你原有的目标，所以我们才要提前去做好计划性，做好这些接口的设计，所以这个是错误的啊。

不能说敏捷就不要文档了啊，敏捷其实各种文档都是需要的，只是说可以做的比较简洁，只把一些核心焦点，重要的东西给列出来好，第二个选项根据项目的实际情况，只完成到需要的程度诶，这就是一个非常棒的事情，就简洁。

只做到我所需要的这个程度就可以了，不需要去搞得很华而不实，搞得很大而全不需要，所以它是正确的选项，第三个应该考虑组织过程，资产尽可能涵盖每一个方面，但是不用过于细致，我们需要考虑到每一个方面吗。

其实很多东西你能够简单的去就可以对付，过去的东西，你就不需要那么很复杂的方式，对不对啊，最后一个，因为敏捷项目的人员他变动比较频繁，所以呢文档需要非常详细，这不是敏捷所提倡的。

这是预测型项目管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相关啊，这样看起来就只有第二个选项，我们会根据实际情况，做到他所需要的程度就可以了，哎这就符合这一个简洁的这套标准，也符合说是可工作软件胜过了完整文档。

我们不需要完整的文档，我们再来看一道题目，你是一个软件服务开发商中，团队的这样一些项目经理，你的一个客户呢，他发出来一个价值流图，但是价值流图是个什么东西，我等会给你解释啊，陌生的东西没关系。

我们以后会详细讲，但是在这里呢重点讲的是某一条原则好，他给你发了一个价值流图，指出处理一个特性的团队，将大量的时间用来去等待，两个公司的这些法律部门对范围变更达成一致。

而这个时间呢他们并没有给团队创造价值，那么这样的话对于项目会有什么影响，呃，如果说你即便你不知道，这个价值流图是什么东西都没关系，其实价值流图就是它后面所有的这些东西，就是通过一些图形的方式来去知道。

说这个地方是有用的，这个地方是浪费浪费浪费浪费浪费，这个地方是有用的，这个对浪费浪费浪费浪费，他就把那些哪些地方是产生价值的，有用的，哪些地方是其实是在处在一个等待，一种浪费，把你列出来。

从而能够方便我们去把那些等待的时间去压缩，压缩，压缩压缩是这个意思啊，好好，那么他说在这种情形下，对于项目的影响是什么，其实也就是他告诉你，明确告诉你，某些时间是大量用来做等待，这是不产生价值的。

是无意义的，尽量应该要去除掉对吧，符合这样一个简洁的原则，选项A非工作时间是额外的，进行中工作是在制品，那么可以加以限制，请注意题干中明确告诉你，这些个非工作时间，做的这些大量的东西在干什么。

在等待是无价值，无意义的，所以你不能把它当做是一个什么工作好，第二个选项，客户和开发商有一种合同谈判的关系，这个完全跟合同没有关系好吗，整个题干就没有涉及到合同的事情，所以他是无中生有啊啊。

第三个非工作时间是项目的浪费，可以加入消除，那很显然他说的这个东西在等待，并且呢是没有创造价值，这就是一种浪费，我刚特别给大家举了一个例子，就是我们去排队排长长队，它就是一种浪费，就是一种等待。

其实是应该要被去除掉的，所以这是一个标准答案好，最后一个得不出任何有意义的结论，那很显然C就在打脸D对吧，所以这个题目的答案呢就是选C选项，就是当中间有大量时间用来做等待，这个等待是没有创造价值的时候。

它其实是一种项目的浪费，而是浪费的地方都应该要去消除，我们应该是要去精简，要去消除不必要的那些东西，消除浪费好，我们再来看一个原则，第11条原则呢是最佳的架构，需求和设计出自于自组织团队。

那这个自组织团队他其实就是自我组织，自我管理，你团队怎么样能够去自我组织，自我管理呢，首当其冲肯定是要获得授权对吧，所以这个自组织团队，他也就说团队成员自己来讨论一些工作任务。

自己来去讨论如何去分配任务，然后自己讨论谁去做这些事情，然后这些事情是给整个团队的，而不是给某一个个人的，那么前提其实一定是获得了授权，团队一定是获得授权，你才能够自己来去做决定，决定这个事情啊。

我们自己内部怎么样去分配，怎么样去做事情对吧，他是一个自己获得授权以后，才能够自我组织，自我管理，自我做决策的，并且呢团队中的这些人员，理论上来讲应该都是一种通才型专家，什么叫通才型专家。

就是有人会做架构，有人会做需求，有人会做设计，有人会做开发，有人会做测试，同时他们也是别的方面都懂一些都懂一些，都是一个叫T型人才，T型人才是一个艺专，多人在某一个方面特别牛。

而这个都就是纵深的比较深入，同时呢什么方面都略懂一点，这样的话我们才能够比较好的去沟通和互动啊，人和人之间才好比较好去打交道对吧，如果都没有共通的语言，我说的东西你不懂，你说的东西他不懂。

那我就没有办法去交互了，所以呢团队成员他应该是一种通才型型专家，是一个T型人才，我们才能够好好的去搞需求的事情呢，搞设计的事情，搞那什么事情，如果说某一件事情只有某一个人懂，其他人都不懂，他如果做对了。

当然最好，那他万一是一不小心马有失蹄呢，我们说人非圣贤孰能无过，他如果只有某一个人懂得这个东西，他大概率事件是出错是早晚的事情对吧，不一定在这个项目上，指不定在哪个项目上，所以呢理论上来讲。

我们是尽量是大家都懂一些些，这样的话呢可以讨论一下呀，可以做一点点参考呀，能够去适当的去做一些纠正，并且呢重点是获得了授权，能够自我组织，自我管理，能够为这个团队负责。

所以这些人员他们对于团队啊是一荣俱荣，一损俱损，但是一条船上的蚂蚱啊，传统的方式和敏捷的方式，它最大的不同点是什么呢，就传统的方式是项目经理去分配分配，分配分配去跟进跟进跟进跟进。

然后去监控监控监控监控，而敏捷的方式，我们自己管理，自己管理，我们这些事情都是我们自己来去做决定，自己来讨论，所以一般来讲敏捷中小型团队它是自我管理，大型团队它依然也是自我组织，自我管理。

他不存在某一个人为整个事情负责，而是整个团队来为这个事情负责，就有点像踢球，踢足球的时候，你不要说这个人是一个VIP球员，他就会能够保证这个球队一定可以赢，而是整个团队他们能够比较好的去配合协作。

才能够让这个团队出胜，所以敏捷中他会更强调的是团队是团队的力量，是自我组织，自我管理，这一个团队是获得授权的好，我们通过题目来去巩固一下这个点呃，某人他在年度的敏捷会议上。

听到了关于敏捷项目管理的这些内容，演讲者的主题是关于授权团队，那么授权团队他是指什么意思呢，选项A他说的是一支自组织，跨功能的，几乎不受外部影响进行自我管理的团队，诶这好像有点意思哦，应该是一个可选项。

解读一下，首先是自组织，是自我组织，自我管理，然后呢是跨功能，其实说的是应该是翻译有问题啊，他应该原意是跨职能团队，什么叫跨职能团队呢，有一些人他是来自于研发部门，有一些人是来自于需求设计部门。

有一些人是来自于建议架构部门，有一些人是来自于测试部门，跨职能部门，那你一定会问说啊，罗老师，为什么咱们不去把那个翻译翻译成准确的呢，因为考试的时候你看到东西就是长这样子的。

所以如果说我给你把它翻译的一模一样的话，就是翻译的完全正确的话，你有可能到时候遇到一些陌生的词，一脸懵逼，看不懂，所以你就是保，我们都会尽量的去保留这些东西啊，是这么一个情况好，他是一个跨职能团队的。

各个不同的职能部门人员，一起来去组成这个团队，并且呢这个团队是进行自我管理，就是自我组织，自我管理，自己来决定说什么事情安排给谁，然后什么时候去做，用什么方法去做，我们内部讨论来去完成。

这刚好就是符合这样一个授权团队，得到一个自组织管理的这样一个自组织团队好，其他选项也看一下啊，第二个选项一直以盈利为目的，注重会议成本和进度限制，很显然我们在敏捷中没有讲到，说关于以盈利为目的啊。

我们是说去交付价值，我们要去尽快的去交付价值，但是具体的盈利呢通常是项目完成以后，在运营的这个阶段才会考虑到盈利，不盈利的事情，当然了，我们在做的时候肯定是要考虑盈利的，做这样一个商业论证呐。

做可行性分析啊，是要去考虑盈利，但是这样一个项目团队呢，是负责去把项目可以去执行，去做成不同的阶段，不同的人员关注的焦点是不一样的，项目谈的是关注执行，就把它完成好，第三个选项一直依靠外部管理。

请注意并不是啊，他是自我组织，自我管理呃，外人我们连公司内部人员都不去，那我插手管理，他不会去微观管理，更何况外人呢，好第四个选项，一支在迭代中超越可持续开发速度，以实现迭代代班时间列表，请注意。

我们在敏捷中提倡的是可持续开发，而你非得还要去超越可持续开发，这跟前面的原则是不匹配啊，刚好是违背了，肯定是错误的，那这样看下来发现BCD都不合适，只有谁只有A选项，所以其实关于授权团队。

他是一个自组织团队，是一个跨职能团队，是一个不受别人影响的情况下，自我组织，自我管理的团队，但你说完全不受影响吗，一定程度上肯定是多多少少会受一些影响，但是呢不是有一个叫敏捷教练的这个角色。

他能够帮团队去清除障碍，能够让团队专注地做自己的事情，好，我们再来看一个题目，在敏捷团队中，一些团队成员，他积极主动要求在项目上获得更多的自主权，那么在这种情况下，项目经理该怎么办。

其实本身理论上来讲呢，敏捷应该是要去给团队做授权，让他拥有更多的自主权的，好A选项，说是不鼓励这种要求，因为他是要去管理团队的，这个不对啊，我们应该是要鼓励这种情形，要去给团队授权。

让他去自组织制管理好，第二个劝阻他们，这刚好也是反过来对吧好，第三个鼓励团队成员作出决定，第四个呢是鼓励团队领导做出决定，我们一般来讲，自组织团队是自我组织，自我管理是整个团队一起的。

所以是他们自己共同讨论的，而不是某一个领导来去做决策，做决定的，所以这个题目的答案是选C选项，所以是自组织团队是大家一起一荣俱荣，一损俱损，共同来去做决定，共同来去把事情往前推进。

并且大家都是非常有责任感的，也是能力比较强的，都是T型人才，是复合型人才，一专多能的人才，好。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P12：12敏捷十二原则第十二条 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们接下来一起分享的是敏捷的12原则中，最后一个原则叫团队要定期的回顾和房型，如何能够做到更好更有效，并且呢相对应的做出一些团队调整的行为，其实也就是告诉我们要定期的反思回顾和反省。

或者用一个现在比较流行的词语呢叫复盘，我们要去给团队做复盘，他怎么样能够去做到呢，首先第一个通常情况下，在传统的项目管理中，只有在结束的时候，在阶段收尾的时候才会进行总结，但是用敏捷的方式它就不一样。

它会让我们经常去做总结，怎么样经常做总结呢，会叫Danny crown，来说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这一个事情遇到什么困难和挑战，那么在这个过程中。

其实是对于我们今天要做的事情会有一个梳理，所以在这个站立的会议上，其实就会去梳理一下我们自己的这些情形，对自己有一个反省回顾和总结，同时呢，我们在敏捷中还会提倡的一个叫迭代回顾会议。

这也是后面会讲到的叫REROSPECTIVE，Reperspective meeting，这个回顾会议呢，它会是我们每一轮迭代做完以后，都会团队一起来专门回顾一下，在这一轮迭代中。

我们都做的哪一些是比较好的，哪一些可能做的不太好的，下一轮迭代我们可能在累一些些的方面，需要做一些优化改进，能够让这个事情更好地往前推进，可以做得更好，那么通过这些个不管说是daily scn也好。

还是说这个respective也好，它都会是能够让我们去更好的回顾反省好，这就是讲的这样一个信息，而事实上，回顾和房型，它最大的价值就是能够帮助未来可以做得更好，在预测的项目管理中呢。

我们会是随时都可以去记录这些经验和教训，但是一般是到阶段结尾的时候，才会去系统地去梳理总结，而在敏捷中是持续关注，频繁地去做回顾，频繁的去做反思，因为你只有反思过，你才会发现下一轮怎么做可以做得更好。

我们来看一个题目，团队成员认为团队目前的工作方法呢，敏捷性不够突出，于是该成员提出，团队可以试着以新的形式来进行回顾，会议说明什么，说明我们之前的回顾会议可能做的不是很到位，那新的回信。

新的方式来做回顾会议是什么样的呢，团队成员在每一次的回顾会议中，可以提出自己的建议，指明在下一次迭代中希望可以维持的地方，以及可以改变的地方，其实也就是说做得好的地方，我们可以保留，做得不太好的地方。

可以去做调整优化改进，那么请问团队应该尝试这种新的方式的，原因是什么，已经明确告诉你，这种方式肯定是好的，所以我们才愿意去尝试，那我们为什么会愿意尝试呢，当然肯定是能够给团队了带来好处，让我们越做越好。

来看一下四个选项，选项A新的会议方法可以激发团队的热情，其实在一定程度上呢，确实也能够适当的来去激发热情，但是不是特别明显，这不是最大的焦点，焦点是能够让团队下一次可以做的更好好。

第二个可以放大迭代会议的正面作用，从此减少回顾会议的次数，也就是说我们少做几次，可是在敏捷中会强调是要频繁的去做回顾，所以不会因为这个东西重要，所以我们就少做几次，我们该做多少次，还得做多少次。

第三个选项可以掌握迭代过程的改进的状况，对团队起到了帮助，能够让团队变得更好，哎，这就是整个我们做这样一个回顾会议，的一个最大的价值所在，最后一个选项使用新方式，对于进展计划有积极的影响。

其实也就是对于进度，其实重点不是啊，重点是去优化和改进，所以这个题目答案是选C选项，我们通过这种好的这种迭代回顾会议，可以让团队不断的去持续优化和改进。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P13：13敏捷宣言回顾 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

我们已经是把整个项目的12个原则，都已经说完了，我们再来做一个简单的回顾，我们说敏捷的原则有12条，第一条呢是我们最高的目标是要尽早的交付，持续的交付，交付的有价值的软件来满足客户的需求。

那其实你会发现，很多信息都是围绕着这一条来进行，比方说我们的目标呢是要去满足客户，那怎么样才能够比较好的去满足客户呢，因为敏捷项目它本身的特点可能需求不太清晰，会逐渐的清晰，或者有可能本身事情比较复杂。

需要不断的去做迭代，所以在这个过程中可能变化是在所难免的，所以我们才会去欢迎对需求提出变更，即便在后期也同样的欢迎变更，利用这样一个变更来帮助客户获得竞争优势，从而能够更好地去满足客户的需求。

还有呢我们要尽早的交付，有多早呢，一般来讲经常交付周期是几周到几个月不等，一般可能也就是两周到六周，大部分时候呢是两周到四周，因为一般来讲是呃两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜，一般是这样一种情形为主。

尽早的交付，还有就是经常交付，这里其实也是一个持续交付，我们在敏捷第八条原则里面说，敏捷过程要提倡是可持续的开发，大家应该是保持步调的稳定，所以这也是可持续，还有呢我们交付的应该是有价值的软件。

它会把工作的软件，其实也就是说能够运行起来，能够跑起来，能够满足某一些功能的使用的这一个软件，叫工作软件，把工作的软件来作为衡量进度的首要指标，这些强调的是有价值的软件，敏捷会是以价值驱动的方式。

同时敏捷中还有这样一些个工作原则，一个是自检的原则，一个是精益求精的原则，然后呢还有一个是定期回顾和反省的原则，那精益求精就是对技术精益求精，对于这些设计不断去完善，对技术要求卓越，这是精益求精。

然后工作中简洁的原则呢是我们尽量做到简洁，那些不必要做的事情，我们尽量把它减少，第三个就是我们需要去定期回顾和反省，不断的通过回顾反省，来找到未来可以做的更好的方式，从而能够去帮助团队做相对应的调整。

然后我们还会有一些团队沟通的原则，团队工作的原则，首先呢业务人员和开发人员，他们应该是要一起工作，然后呢应该是相互信任，比方说有第四条原则，就是业务人员和开发人员要通力合作的方式。

要始终是协作一起工作的方式，还有呢第十第五条原则中，我们要善于激励开发人员，要给予他们所需要的环境和知识，便是相信他们能够完成任务，用外理论去相信他能完成，给予他一定的空间和自主，第11条原则。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队，团队是自我组织，自我管理，还有一条沟通的原则是面对面的沟通，就是我们不仅仅只是把信息传递过去，如果面对面的沟通，还能够传递出除了本身信息以外。

更多的内容是一个高带宽的沟通，能够通过这样一些肢体动作，面部表情，声音语调来传递很多的信息，所以不论是内部还是外部传递信息，最有效的方式是面对面的交谈，当然你并不需要记住这是哪一条，你只要知道啊。

有这么一些个要求。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P14：14敏捷基础试题 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

我们来看两道题目呃，敏捷从业人员以及敏捷干系人，所采用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原则作为敏捷工作的指导，关于敏捷方法，下列哪一项是干系人可以获得的好处好，那么敏捷能够让我们有什么收益。

A选项可以通过更加关注项目本身，而减少形式化的会议，从而能够更好的去把控项目的风险，这个好像感觉是可以的，对不对，好像是可以的啊，作为一个候选项，虽然说他没有直接去达到焦点，但是他基本上没有错啊。

第二个选项B选项不需要遵循变更管理流程，并且呢对于需求变更，这个我们虽然还没有学到后面去，但是这种说变更直接添加，这种方式肯定是有问题的，但是不会去做这样一些操作，并且在敏捷中我们讲到的说是拥抱变化。

也不是随时随地想变就变，它其实有一套规则，它的规则大概是这样，我简单给你过一遍啊，就是我们这里有一个需求池或者一个需求库，这边是所有那种还没有完成的需求，如果你有一个新的事情需要改变原来的东西。

那么加进来可能对某些东西做一些调整，但是什么时候才会去做这样一个内容呢，我们在某一轮迭代，我们会挑选这里面的前面部分的，某几个需求来做，下一轮迭代，我们会挑选前面的东西来做。

至于说你新的东西是加在这个地方，还是加在这个地方，还是加在哪个地方，要根据它的价值重要性来，所以并不是说我随时想变就变，没有这个夸张的这样一个情况啊，他还是有规则，有套路的。

我们后面会专门去讲到这一些过程，我们今天就是第一个章节呢，就只是会介绍这些敏捷的基本方法呀，定义呀，敏捷这些个宣言呢还有12原则，所以这个其实有问题啊，好第三条，要尽早持续的交付有价值的软件。

提高可视性和频繁适应的这样一些机会，这个一看就是一个完整的适合敏捷的内容，对不对，要尽早的交付，持续的交付，交付的是有价值的软件，而这样的话能够让客户去快速拿到结果，并且去给出一些他的反馈信息。

还有呢提高可视性，我们在敏捷中会提倡的沟通是透明沟通，怎么透明沟通呢，也包括用这样一些看板的方式在这里写上什么，什么东西，大家都可以看到，还有就是频繁的去交互，什么叫频繁的去交互呢。

我们会是每一个阶段快速去交付，并且呢我们还会频繁的去做回顾和反省，而通过这样一些方式，才能够让客户快速拿到结果，也能够让团队快速获得反馈，所以这是双向都有好处的好，最后一个选项。

可以在迭代中考虑客户的商业性需求，并是减少优先级的变更程序，以便于使团队更好地去履行承诺，没有这样子啊，敏捷它本身就是强调拥抱变化，不会说，因为这种情况而减少这些调整，它就是拥抱变化。

所以这个题目相比之下，A选项呢只是作为一个显小小的可选项，而C选项呢它是直接郑重敏捷的要害，就会强调是进草交付有价值的软件，持续交付有价值的软件，频繁的互动，频繁的获取一些反馈，客户能够拿到结果。

团队可以获取客户的反馈，从而调整一些方向，能做出客户最关心最重要的，所以这个题目的答案是选C选项，我们再来看一道题目，项目经理接管了公司的一个由关键相关方，主题专家和高级开发人员组成的。

负责现有软件项目的精益团队，你只要知道一下精益团队呢，它也是属于敏捷里面的一块啊，就这么理解就可以了，在与团队一起审查项目状态的时候，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情。

那当团队缺乏缺乏这样一个方向和热情的时候，你该怎么办呢，嗯肯定是要把这样一个热情给调动起来对吧，把方向给明朗起来，明确起来，那项目经理应该做什么，那我们就看一下四个选项，哪一个选项是能够跟他清晰方向。

以及调动热情的选项A与项目的发起人会面，并提出项目的纠正措施，首先一般情况下，项目上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，这个事情是你可控的范围内的事情，是你项目经理要去解决的事情，不要去直接找老大。

所以这个选项是错误的，选项B确保每个人都按计划来执行分配的任务，这是一种什么样的方式来做项目，这是用原来传统的方式，用预测的方式来做项目，而不适合于用敏捷的方式来进行，不适合这样一个精益团队。

所以他不匹配选项C鼓励参与决策，并赋予团队权利，这个呢一看好像就是能够给团队一些些的力量，让团队能够重拾信心和热情，应该是合适的，作为一个候选项，我们看有没有更好的最后一个选项，组织频繁的团队建设会议。

并更新风险登记册，在敏捷中呢，我们通常说团队是一个什么样的团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以项目经理的角色，更多的时候是为团队去清除障碍，能够去提供服务，做一个服务型领导，仆人是领导。

而不会直接替团队来完成一些事情，所以这个表达方式是有问题的，还有就是整个敏捷中，其实也没有那么提倡这些团队建设的活动，因为本身开会也是团建的方式之一，很多时候我们之所以会呃，人和人之间有一些冲突啊。

矛盾啊，问题啊，就是因为信息不对称，而如果真的能够做到敏捷的方式，信息同步，能够透明沟通，能够大家都可以看到，那其实会减少很多的问题，那这里有一个条件就是要赋予团队权限，所以呢相比之下。

C选项它可能就是唯一值得选的题目了，就是鼓励团队参与式决策，什么叫参与式决策，就是我们做某一些决定的时候，让团队成员都参与进来，一起来讨论这些事情，个体心理学流派的那个专家叫阿尔弗雷德，阿德勒。

他有提过这样一句话，这句话我也希望大家能够记住，阿德勒说，人生来是追求归属感和价值感，这个基本上是每个人都是一样的，所以我们每个人都在追求一些归属感和价值感，归属感呢是我们能够融入团队来一起共事。

一起来共同做一些事情，觉得自己属于团队中的一员，属于组织中的一员，而价值感是源于我们能够做成一些事情，能够被看见，以及我们能够去为团队有贡献，有价值等等，而如果说做事情的时候能够让大家都参与进来。

他就会更加觉得自己是属于团队中的一员，他会是主人翁，所以他的这一个主动的这意识会更强，其实后半句是赋予团队权利，其实就是给团队授权，让团队可以自己做主，自我组织，自我管理，这样的话呢。

他会能够更加知道自己放在什么位置，该做什么事情，也能够有效的去调动他的这样一个，积极性和热情，所以这个题目的答案是选C，那关于敏捷宣言，敏捷的12原则呢，我们就分享到这里，大家好。

我们接下来一起回顾一下，整个敏捷12原则都讲了些什么东西呃，敏捷的12原则呢，有12句话来去指导，我们做敏捷该怎么样去做，有一些具体的这原则，它比起敏捷宣言呢会更加细致和具体一些。

那我们把这句话呢再做了一下，真精简，我们来看一下，首先第一句就是要尽早的交付，要持续的交付，交付的是有价值的，这样一些个软件来满足客户的需求，所以他关注的是怎么样能够满足客户需求，怎么让客户满意呀。

要交付有价值的软件，要尽早的和持续的交付，敏捷的第二条敏捷过程呢，会通过拥抱变化的这样一种方式，来帮助客户获得竞争优势，让他好，他才会对你好，大家好才是真的好，并且敏捷他还会本身拥抱变化。

是因为客观存在的，就是这种类型的项目，它就是有很多的不确定的因素，就有很多不确定的需求，所以才会需要去拥抱变化好，第三个我们要不断的交付，这些软件周期呢越短越好，短到可能只有两个礼拜。

甚至有一些可能只有一个礼拜，频繁的交付有什么好处呢，一个是能够让对方快速获得这些结果，把这些结果用起来，另外就是我们能够基于他的这个反馈，来去知道未来的方向，下一步应该怎么样去做重点，所以他能得到结果。

我能得到反馈好，第四条，业务人员和开发人员呢，每天他们要在一起工作，要去协同工作，这样的话彼此能够知道对方的不容易，也能够知道对方正在做什么东西，大家共同为客户来分忧解难，共同帮助客户，第五条。

要善于激励项目人员，给他们所需要的好的这些环境和支持，要做一个仆人式领导，当然普文市领导我们后面会去展开来讲，做一个服务型的领导，能够为团队来提供这些好的服务，让团队成员可以专注做这个项目上的事情。

那些其他的干扰项的事情，你帮他给挡掉，挡掉挡掉好，第六条，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那我们通过这种面对面的方式，既能够去传递信息，还能够去传递情感，面部的微表情，肢体动作。

所以他的信息会传递的更多一些，光是靠打电话的方式或者发邮件的方式，还会漏掉很多信息，第七条，可以工作的软件，它才是衡量项目进度的首要指标，一定是可以运行起来，你不能说某一个功能，我已经完成了98%。

完成，98%等于没有完成，因为它不能直接去使用，并且呢更强调是可用的功能，而不是那些个文档，文档呢是够用就好好，第八条敏捷过程提倡是可持续的开发，既要在这一个礼拜能够去好好的搞事业做事情。

也要在下个礼拜可以好好的搞事业做事情，下下个礼拜，下个月第三个月，第五个月持续的都可以去，一直持续下去，而不要去用用那种疲劳作战的方式，今天疯狂加班，这一个礼拜疯狂加班，这一个月疯狂加班。

后面就搞不动呢，这种方式是不提倡的好，还有呢第九条是对技术卓越，或者说是要精益求精，我们要去做到极致，你怎么样才能做到极致呢，啊比方说我们会用重构的方法呀，可能会定义一些明确的要求的方法呀。

来去把这些代码开发的非常漂亮，所以对技术要卓越，好的设计要持续关注，持续优化改进，这才是真正的敏捷，并且这种敏捷才导致未来这些代码的维护呀，扩展啊，都会变得更容易好，第十条要尽量做到简洁。

尽量最大可能地减少一些不必要的工作，也就是代码够用就好，文档写得清晰，然后一些个逻辑呢要尽量是简洁容易看懂，而不要绕来绕去的方式，不要搞得很复杂，搞得看上去很炫酷的样子，它能够直接击中要害是最好的。

第11条，最佳的架构需求和设计出自于自组织团队，那团队是一个被授权的团队，是自我组织，自我管理的这样一个团队，领导更多的是给你提供支持，你们自己都是主人翁，自己来去决定那些事情安排谁去做，怎么做。

用什么方法去做，并且过程中遇到困难呢，大家会相互帮忙，一起来去给予一些好的建议啊，一起往前冲，是一荣俱荣的这样一个方式，第12条，团队呢要定期的回顾和反省，怎么样才可以做得更好，因为我们只有去回顾过。

反省过，才会发现曾经做的地方有哪些做得好的地方，可以继续发扬，哪些做的不好的地方，我们可能需要去调整，这样团队才会进步，才会做得越来越好，当然在敏捷中，除了这些信息以外，其实还有一个我们开始也有讲过。

虽然敏捷从头到尾没有去讲质量，但它的前提条件是质量，通过质量把关O因为你如果质量不OK的话，你这东西是不可用的，你如果质量不OK的话，你是不能够说有价值的，你只要是质量达标了以后。

能够让它用起来才叫可用的软件，才叫有价值的软件，那关于本节的这一个敏捷的12条原则呢，我们就给大家简单的回顾到这里，然后最后我们对于整个第一章的内容完，我们来去提出两个思考题。

你自己去留意一下传统的瀑布模型来管理，也就是说是传统的方式，预测型的方式来去管理项目，那它和我们像这个章节说的，这种敏捷的方式来去管理项目，它们各自适用于什么类型的项目，适用于这些项目的话。

有什么一些特点吗，这些项目有什么自己的特点吗，还有就是敏捷的那个宣言，他的这个四大价值观是什么呢，12原则是哪一些呢，不需要你把它背下来，但是你需要能够去知道，需要能够去理解这些内容。

它会融入到我们的这些个很多试题里面来，他不可能不会直接这样去考，但是会融到各个试题里面去，它是一种敏捷的思想，会贯穿在敏捷的各个实践里面，那第一章呢就到这里，感谢您的收看。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P15：15什么是生命周期 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天开始我们开启一个新的章节，我们来分享的是敏捷，项目管理中的一个叫生命周期的选择，那整个这一节课程呢，我们会从这样一些内容来去了解。

首先会重点了解的是四种项目生命周期，他们的这些特点特征，然后去了解一下关于适用生命周期的，这些筛选的条件，剩下就是混合生命周期，因为我们虽然会把生命周期分到四种类型，但是现实生活它往往是混到一起的。

另外我们还会去了解一下，关于为什么需要去做混合生命周期呢，它有什么样的一个意义呢，它的目的是什么呢，最后还会了解关于混合敏捷的方法，以及关于混合敏捷方法的裁剪，重点是在这里，你把这个搞搞清楚。

然后呢后面的这个混合就基本上搞清楚了，我们一起来看到，首先认识一些基本性的概念啊，什么叫生命周期呢，其实生命周期我们知道说一个物件，它从开始创造出来，然后到投入使用，到被扔掉废弃。

这是它的一个完整的生命周期，那我们的每一个人自己也从成长到嗯，一直到成熟，到最后的衰老，到死亡它也有一个生命周期，而对于项目的生命周期，通常它指的是研发的这一个部分，就是从没有这个东西到招兵买马。

开始去想创意，去收集需求，而去开始去定计划，去落实，去执行，去测试，到最后完成这个过程呢是开发的生命周期，所以首先关于生命周期，它是项目从启动开始，一直到向完成所历经的这一系列阶段，叫生命周期。

那有了这样一个生命周期以后呢，我们对于项目管理会有一个清晰的认知，而大概在什么节点下面，我们应该怎么做会比较好一点，而我们之所以会把这个东西拎拎出来，是因为在敏捷中，它的这种生命周期管理方式。

和我们在以前学过的传统的项目管理方法，它是不一样的，来了解一个叫开发生命周期开发，它特指的是说我们具体的去把这东西，研发出来的过程，在研发的过程中会有很多不同的，具体的方式和方法。

那这个呢叫开发生命周期，我们一般来讲在项目管理中，默认只要说到生命周期，都说的是项目开发的生命周期，而不会是整个项目的这个产品生命周期，因为产品生命周期它其实更长，从最开始公司去定一个战略呀。

然后去筛选项目呀，然后去挑选重项目呀，开始去开发，开发完了以后去走向市场呢，然后去卖出去啊，去衰退呀之类的，那就更长了，我们只会去讲的是开发这一个部分development，那整个产品的开发生命周期。

一般来讲分到这四种类型，一种呢叫预测型，也就是我们传统的方式来去做开发啊，先做好计划，然后去执行，然后去测试嗯，然后去走向市场，那还有一种呢是迭代型的方式，迭代的话。

我们知道说是呃一轮一轮一轮来进行对吧，这是迭代型，还有一种呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分呃，交给你用，再完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，我分多次完成，多次批量交付的这种方式来去完成。

这是真量刑，还有一种呢叫适应型或者呢也叫敏捷型，我们整个在这一个部分讲的是敏捷项目管理，其实适应型或者敏捷型它指的是同一个词啊，我们经常会说到某一个人他的适应能力很强，就是面对很多不确定的情形下。

他依然能够去融入其中来去游刃有余，这就是适应，那敏捷型，其实就是针对这种很多的不确定的情况下。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P17：17敏捷适用区域-斯泰西图 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷的筛选器，呃，其实我们已经知道用预测的方式来去做事情，它有它的一些适用的区间，用敏捷的方式来做事情呢，它也有它的一些区间，那我们接下来这一段内容。

是会对于他们这样一个区分，有一个更深入的认知，我们先来认识一个叫斯泰希图，斯泰希呢他是一个这种复杂问题解决专家，他会把问题从这样一个复杂的维度来去区分，比方说分到它的这些繁杂的程度和复杂的程度。

而咱们的敏捷呢他也是受到斯太希的影响，以后，基于这个时代机的复杂模型来，做了一个不确定性和复杂性的模型，会把这些内容，从技术的不确定性和需求的不确定性，这两个维度来划分，那么通常就可以分到四个区间。

这一个区间呢是技术相对比较确定的，技术是接近确定的，然后呢同时呢是需求也比较确定，需求是接近一致的，那这就是我们这种确定性的项目，确定性的项目，比方盖楼修桥修路，那你就是按照预测的方式来进行就可以了。

前面去做计划，然后呢后面去落实，去执行，去监督与控制，有变更走流程，那同时还有一些区域，比方说像这样一个区域，它是技术方面呢有很多的不确定性，同时需求的方面也有很多的不确定性，那么这个区域啊。

用什么样的方式来去做它比较好呢，没有解无解的这样一个状态，所以它整个这一段都是一种混乱，无序无解的这样一个状态，那么这种类型的项目有吗，当然有要做吗，也要做，通常是那种科研性质的项目，你想一想。

国家可能会出很多的钱去给那些科研院所，给了一些高校来做一些基金项目，然后让他们去研发一些新的东西，或研究一些新的东西，那那种研究的东西呢其实就有太多的不确定，首先就不知道有还是没有。

同时在技术方面更是没有参考价值，没有参考借鉴的东西，完全是去摸索，那这些内容呢，就不会是我们作为在日常管理项目的时候，去考虑的事情，那除此以外呢，还有像这样一个区间，这个区间就是说技术相对比较确定。

但是呢需求是变来变去变更特别频繁，那这种类型的话，我们通常给了一个词叫繁杂，就是比较繁琐繁杂，那这个呢就比较适合用这种迭代的方式，用敏捷的方式来进行，还有一个呢，这个区域是技术方面有很多的不确定性。

而需求方面我是确定我知道我要什么东西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像是我们前面讲的研发药品种，它就属于技术比较复杂的，需要有大量的迭代或是敏捷，所以相对而言的话呢，那施泰希的这个图受他的影响。

我们得到这样一个关于不确定性和复杂的，模型中，在这个区间相对就比较比较适合于敏捷的方式，不管说是繁杂的还是复杂的，或者说是这样一个区间的，那相对来讲呢，这个区间它就是适合于用预测的方式来进行。

因为需求相对比较确定，技术相对比较确定，我们可能就是只要做一些正常的决策就可以了，判断决策它其实都是相对来讲比较确定的，我们就按部就班地进行，那至于这个区间呢，它是混乱无序的状态。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P18：18敏捷适用性筛选器 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

好我们了解了这个斯泰希图以后，我们再来认识另外一个图，叫敏捷适用性的筛选器，那敏捷适用性筛选器呢，它其实你可以把它理解为，就说我们说的是一把塞子，把各个项目都放到这个筛选上面来。

塞一塞以后发现哎有一些是适合用敏捷的方式，有一些呢不适合用敏捷的方式，他怎么筛的呢，他从这三个维度来去考量，从文化的维度，从团队的维度，还有项目的维度，而每一个维度呢又有三个小的分支维度。

比方说文化的维度又会有关于领导，是不是很支持敏捷呀，然后是不是很信任团队，可以去顺利的完成事情呢，以及说团队有没有这样一些个决策力呀，或者有没有这样一些决策的这样一个能力呀，这些东西。

而团队的维度呢就说我们团队规模怎么样，是不是一个比较小的规模的团队，因为整个敏捷，他一般提倡的是用小团队来去做事情，还有就是他有没有这样一些敏捷的经验，还有就是我们在敏捷中前面讲敏捷宣言。

和敏捷12原则的时候，有讲过开发人员和业务人员，他们要在一起工作，那么他们的这个联系程度紧密程度，是否如果有一些需求或者有一些问题，是否能够比较快的去联系到合适的人员，来去获取对应的反馈信息。

这是团队的维度，还有第三个呢是项目本身的维度，那这个项目它的变更是不是很频繁，如果项目你本身就不怎么太变更的话呢，就不必要用敏捷，他如果变更比较频繁，这是一个可选项，其次就是关键性。

项目中是否有一些东西是关键的，可以单独去交付的，还有就是他的这个交付是不是可以用批次交付，增量交付的方式来进行，那我们来看一下啊，呃首先文化方面是否具有这些支持，这个敏捷方法的这些文化企业文化。

并且呢是否会信任团队，是否能够营造这样一个信任团队的文化，还有呢项目上面是不是会有快速的变更，它的变更是不是比较频繁，是不是允许有增量的交付，以及项目中有一些关键性，就某一些部分如果你没有做成的话。

可能会对后面做一些一些影响，那是不是有这样一些内容，还有团队就是适当的规模不要太大，还有团队有没有这样一种技术和水平，有没有这样一些合适的一些联系的渠道，我们通过这张图可能会看得更清楚啊。

首先在文化这个板块中，他说的支持就是老板们，领导们高级发起者这样一些角色，他们是不是了解敏捷并支持敏捷，这是第一个支持，如果说很支持呢，就是打一分，完全不支持呢，打十分。

从1~10分越低分就越靠近敏捷啊，这个我们这个雷达图是越低，分数越低，越靠近敏捷啊，好第二个是团队信任程度，是不是会信任我们那个团队，能够将公司的这些愿景呢，需求或项目上的愿景和需求转变成一个结果。

如果非常相信，打一分，完全不信，打十分，1~10分，还有就是决策力，团队是不是有能够自我做主的这个能力，或者是是不是给他赋予了这种权利，如果赋予了完全可以自主决策，打一分，完全不能够打十分啊。

1~10分之间，第二个板块呢是团队，那么团队的规模如果说是九人以下的团队，得一分就得了最高分，然后如果说是20人团队，然后30人团队多少人团队啊，到更多的团队就是得十分。

所以敏捷更提倡的是小团队来做事情，而他的经验水平就是我们核心团队成员，有没有这样一种经验和技术水平，来去完成敏捷以及跟客户的这个联系程度，是否能够获取到这些客户的反馈信息，能够跟他有联系。

获取反馈信息能够得一分两分，如果完全没有，就是得九分十分好，第三个呢就是项目本身，那项目它的这个变更的可能性，如果说你有大量的变更，那我们就得分得的表，就是按照一分来得，如果变更的很少呢，就打高分了。

还有就是项目或产品的关键性，如果说是在构建的过程中，因为缺失某个东西，可能会导致项目有损失，它必不可少的有这些东西，那么就是得一分，如果说是所有东西都是比较均匀，就无所谓重点。

那么这个呢就得一个呃九分十分，还有就是增量交付是否支持增量交付，如果支持增量交付，书上给是给的，叫按比例构建，其实也就是允许增量交付的方式，如果有的话，就得一分，不行的话呢就得十分哈。

这是关于这样的三个类别，九个指标给大家简单解读，到到这里了，这两个雷达图呢它都是我们的敏捷实践指南，这本官方教材上面所提供的，这里有一个项目，它是一个药店项目，这个药店项目中关于文化这个板块中的支持。

信任和决策，他们得分呢都是还比较低的这样一个得分啊，决策得分呢就是还是得到比较高，然后呢就是他的这个团队这个维度，团队中关于团队这个呃授权技能啊，经验呐，然后联系程度啊都是得分得到很低的。

都是很靠近中心，还有呢就是它的项目项目的变更也是很频繁，然后关键性和交付，而这些呢总体来讲，除了有关键性这个点和决策这个点以外，其他都是非常靠近这个核心，那么说明这种类型的项目。

它就是比较适合用敏捷来去完成的，书上面呢同时还给了另外一个案例，这个案例是一个军事信息系统的这样一个项目，那这样一个军事信息系统项目中，它也同样的是一个雷达图，就这个图形就很像是雷达雷达一样的啊。

那这个雷达图你会发现它的总体得分，都是比较高高高高高高高啊，只有两个地方是比较低的，这就说明它更适合用预测的方式来进行，而不那么适合用敏捷的方式来进行，所以我们认识了这样一个敏捷适用性筛选器。

你就知道哦，通过这些规则来去判定，某些项目它是适合用敏捷，某些项目呢它就不那么适合用敏捷，如果不适合用敏捷，你非得要用敏捷的方式，也不是说就做不成，只是你可能会要浪费更多的时间和精力。

搞得团队更压力更大，因为总体来讲，用敏捷的方式，你每过两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜你就要去交付一个结果，那这是压力还是很大的，好了，关于敏捷的适用性呢，我们就会通过刚刚已经是给大家讲到的。

斯泰希图和敏捷的适用性筛选器分享到这里，你至少要知道啊，原来不是每一个项目它都适合敏捷。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P19：19混合型生命周期 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们一起来分享的是，关于敏捷中有一种叫混合型生命周期，怎么讲呢，我们前面已经是认识了预测性的项目生命周期，有增量型的生命周期，迭代性的生命周期以及敏捷型的生命周期，但是呀。

现实生活永远都比这些理论模型来得更加丰富，所以并不是说绝对来区分，这是项目型，这是这样一个敏捷型，不是这样的，很多时候它都是混到一起的，所以我们给了一个词叫混合型，混合型是谁跟谁混的和呢。

你简单来讲就是预测型和敏捷型来混合，因为你还记得吗，我在前面有讲过，我说其实这个是预测型，然后呢234他们呢都可以归为叫敏捷型对吧，所以混合，其实也就是说用预测的方式加上非预测的方式，这个呢就是混合。

那混合的方式又会有很多种类别，我们也稍微了解一下啊，比方说可能有一些项目呢是先做敏捷，然后再预测，那也有一些项目呢是先做预测，预测为主，然后适当的做敏捷为辅，也有一些是预测和敏捷都是两者相结合。

当然还有一种是敏捷为主，中间有一部分的预测，预测为辅的这种方式，我们来看一下，这也是在这样一个敏捷实践指南，这本教材上给到的信息，一种方式是先做敏捷后做预测，怎么讲呢，比方说像有一些高科技产品。

他在刚开始的时候有太多的不确定性，可能说是技术方面有很多的不确定，需要去做各种预言探索，那也有可能会说是功能方面，需求方面有很多的不清晰，会逐渐去试探来进行，所以呢在早前的时候。

在研发阶段更多的是会用敏捷的方式来进行，而等到已经把这个东西研究的基本上是靠谱了，清晰了，技术呢也已经稳定了，后续去做发布，去做交付，去做实施的时候呢，他就可以靠这种预测的方式按部就班的来进行。

所以这种方式就是先做敏捷再做预测，这是一种混合的方式，书上面给的案例就是某一些产品，它前面可能需要去做这种敏捷的方式，来去做研发，而后期呢会通过这种预测的方式，来去推出这样一个结果。

包括给别人提供培训等啊，这是一种混合的方式，另外一种混合的方式呢，它是用这种敏捷和预测同步进行的这种方式，也就是说在做项目的时候啊，里面有很多东西可能是不太清晰的，但是我们在做这个事情的过程中。

关于某一些前期做评估啊，做工作的分配呀，做进度的跟踪啊，依然是用预测的方式来去做了一些计划，然后一步一步的去跟踪他的这个落实情况，而具体在做这些事情的过程中呢，又会用到很多这种迭代的方式来进行。

包括可能会参考到敏捷中，会经常用的叫每日战会呀，迭代回顾会议呀等这些方法，那这种方式你不能把它就叫做敏捷，也不能把它就叫做预测，它是一种混合的方式，大家好，我们继续来看到的是这样一种以预测方法为主。

可能会其中有少量的内容辅以敏捷的方法，也就是整从头到尾，大部分地方都会用预测的方式，但是其中有一少部分地方用敏捷，比方说我们正常做的某一个项目，绝大部分情况下都是可以按部就班地来进行。

但是有那么一小块内容，比方说说承包商，它在地面上可能要有一小部分内容，有小规模的这种安装实验，它可能会通过这种迭代的方式来进行，用敏捷的方式来进行，那么这一小部分内容因为有一定的不确定性。

有一定的复杂性，或者说是可能是范围蔓延等等原因导致的，我们就可能用敏捷的方法来去完成和处理，而其他的绝大部分的地方，都会用预测的方式来进行管理，这就是以预测的方法为主，而敏捷为辅的这样一种模型。

那还有一种混合型的生命周期模型呢，是以敏捷为主，就是整个做项目的话，因为可能是不同的供应商去开发不同的组件，大家彼此之间可能会有很多的，不太能够去协作的方式，所以都是在持续用增量的方式来去进行。

但是其中某一个零部件它可以完完整整，是明确的确定的，那它就可以用预测的方式来进行，这就是以敏捷的方法为主，而预测的方法为辅，的这样一种混合型的生命周期，那我们其实一定也会好奇。

为什么需要用这样一种混合型的生命周期，对吧，我们讲的这只是一个场景，那为什么要用呢，其实一定是有原因的，我们之所以次于去用这样一个，混合型的生命周期，一定是为了符合某一些目的，那为了符合什么目的呢。

有一个就是要去加快投资回报，我们去做项目的话，其实它是有一定的风险的，它能成或者不能成，如果不能成的话，可能这样一个投资就很难回收回来，但是如果用预测的方式来去做事情难回收，而用敏捷的方式呢。

可能能够完成一部分就能交付一部分，交付一部分，他就能够去快速的去啊拿到一个结果，可以去用起来，所以某一些项目可能会基于这种风险的设计，来去用混合的方式来做事情，就是既包含预测，也包含敏捷的方式。

用这种增量的方法来去，将资源更好地快速的去投入，并且更早地去完成结果，完成成果当然不是完成所有的成果，而是说能够更快的让一部分成果完成，并且去使用起来，所以这是通过这样一个目的，来加快投资回报的目的。

当然呢能够加快投资回报，那他就一定是可以去创造商业价值，因为我们做项目本身，其实就为了去做成这个东西，做项目本身它不创造价值，但是做成了结果投入到使用，投入到运行或者拿出去售卖。

这个时候呢是可以创创造商业价值的，所以我们可能会是在这样一个情形下，能够更快的去做成成果，从而能够更好的去创造商业价值，所以基于这种商业价值的需求，我们会去考虑，当然还有一个点。

如果说我们花了很大的代价和力气，去做一个东西，最后他卖不出去，那这就是那种没有很好的去创造商业价值，所以我们在做项目的时候呢，可能会考虑到一种方式，就是试探，小步的试探，那这里有个词叫试探。

刺探呢是敏捷中的一个专有名词，我们在之后会详细展开讲，在这里给你简单了解一下，就是我们去探讨尝试试探，他有点像什么，有点像啊，如果说有有小伙伴呃，生病了要打青霉素，在打青霉素之前呢，会先做一做皮试。

通过做皮试来看一下，这个青霉素是可打还是不可打，那么这应该试探，就是我们去了解一下，这个风险是可行还是不能行，或者说是这个项目，他这样做有价值还是没有价值，我们会去试探一下。

然后在过程中可能会交付一些中间的价值，交付一些中间的成果，而这些中间的成果它同样是有效的或者有用的，呃，我们在可能有同学会把这样一个增量交付，和做原型开发混到一起来，其实原型开发中的原型。

很多时候可能是会被舍弃掉的，那个原型更多的时候是用来去帮我们获取需求，或者是确认这些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它归类到这样一个增量的方式，我们能够通过这些个中间结果，来去获取客户的需求。

能够去得到客户的一些认可，肯定这样的话，能够去叫最终往那条路径走的东西，都是客户所要的东西，所以做这样一些中间价值，结果有的时候也是有效的，而事实上通过这些方式，他就是为了获取反馈。

当我们能够交付一些中间的成果给到客户，客户拿到结果以后，他可能会接受或者不接受，他如果不接受呢，他会告诉我为什么不接受，以及他更想要的是什么，那么在这样一个过程中，我们就能够去获取反馈。

所以频繁地向客户来交付，这样的话呢，频繁的能够去获取客户对于团队的反馈，而我们能够基于现有的这样一个反馈信息，才能够开展下一阶段的这样一些规划性的工作，以及开展下一阶段工作，所以你才会发现哦。

原来用混合的方式，或者说是其实重点考虑的，就是里面就加了一些敏捷的步骤，原来用一些敏捷的东西来去做事情，能够更快的去做出成果出来，能够更好的去创造商业价值，能够更好的去获取客户反馈。

也能够去加快我们这个投资回报，所以你会发现其实敏捷它真的是有它的好处，混合它是有它的道理所在，当然呢我们做混合的时候呢，其实嗯如果说他这么好，我们就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀。

那可能大家会想说，既然敏捷有这么多好处，能够更快的去交付这样一个结果，那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我为什么还要费那么多的劲，来去做这种混合型呢，其实一定是有原因的，你想一想。

如果说当一个公司比较大的时候，他那么轻松的就能够去转型吗，我们有一个词叫船小好调头，那船大呢船大它就不好掉头呀，乘风破浪的大船，它其实不那么好掉头的，所以当一个企业它比较大的时候。

我们如果要马上切换到组织，切换到这种敏捷的方式不容易，所以不容易的话怎么办呢，我们就可能会尝试着先切一点点去试探，然后再切一点点，再切一点点，慢慢的慢慢的去逐渐的去切过来。

所以可能会是渐进的方式来去做过渡，首先可能会去加大若干的这种迭代的技术，让团队能够去学会这种迭代这样一门技艺，以及习惯迭代这种方式和方法，然后加大很多这种增量的技术，能够让团队知道哦。

原来用增量的交付的方式，确实能够更快的去交付价值，以及更多的去获取这些回应，获取这些反馈，那这样的话做事情就更能够做出客户想要的，你能够帮客户创造价值，那客户就会给你对应的价值。

那怎么样去做这样一个渐进呢，一般来讲是先在小事情上开始，在中等程度的或者是比较小的，这种风险不大的这些事情上，我们先去尝试，尝试，尝试用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式来去做。

如果做了以后可以可行得通，也累积了一定的经验，这个时候呢我们再去尝试更加复杂的项目，所以我们在做项目的时候，很多时候都是逐渐的去做，根据单位的这样一个具体情况，根据团队的适应能力来去逐渐的去变革的过程。

有些东西他可能会想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我们就会用过渡的方式来去做事情，所以很多时候选择混合，它其实是作为一种过渡的策略，尤其是当我们没有办法马上切到敏捷的时候，当单位比较大的时候。

事情比较多的时候，你切换起来比较麻烦的时候，你就只能是一点一点去切，这个周期会比较长。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P20：20混合敏捷方法 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

那我们刚刚已经是花了一些时间，讲到了这关于这个混合型生命周期，它的这一个原因所在，但是事实上呢混合它不是一点简单的混合，它一定是能够落地的，怎么落地呢，我们知道说整个敏捷呀，它会包含哪有敏捷的宣言。

有四大价值观，有敏捷的12原则，同时呢敏捷还有若干实践，比方说目前最被大家所接受和认可的，像斯ground实践呢，极限编程XP的实践呐，然后那个测试驱动开发，特试特性驱动开发等这样一些个实践呢，水晶啊。

精益啊，看板啊等等这样一些实践对吧，那其实敏捷中，他有这么多的价值观原则和很多实践，而整个在做事情的时候呢，各种实践方法它并不是水火不容的关系哦，它其实可以混到一起来用的，所以我们做事情的时候。

很多时候在许多不同的敏捷实践中来去混合着，去使用参考，借鉴不同的方式来去用起来，所以其实我们会混合敏捷的若干种方法，很多敏捷团队呀，他其实很少是说只用一种敏捷的方法，我只用SCRT方法。

或者我只用极限编程的方法，或者我只用看板的方法，不会它很多时候是会多种方法混合到一起来，因为每个项目的背景它都有独特性，我们在预测型项目管理中，其实有讲过说项目它是有独特性的，对不对。

那每个项目它的自己的情况都不一样，可能说带的水平啊，能力啊，技术啊，年龄啊啊，事情的本身的复杂性啊都不相同，所以呢我们在做事的时候，会基于这个项目的一些特性来去看。

哪一些方法是刚好适配这个项目很好去用的，就会去使用，所以敏捷的框架它并不是针对团队定制，它是整个敏捷的，而我们具体要去做东西，我们要去完成这个项目，要去产生这个价值，交付价值。

我们可能会需要根据具体情况来去对，对那个敏捷的方法来进行裁剪，就多种敏捷方法，所以是会基于自己的各自的特殊情形，来对敏捷进行组合，进行选择，进行裁，所以这里有一个词。

就是对多种不同的敏捷方法来进行裁剪和取舍，组合到一起来，刚好能够适配到我自己这个特性的项目上，就是好的方法，但是呢我们在后面呢会去展开来去讲，这些具体的敏捷实践，你只要有这样一个认知哦。

原来敏捷方法不是说非得只能这样，或者只能那样，它是多种方法。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P21：21影响裁剪的项目因素 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

那么在整个去做裁剪的时候，有很多因素它会影响我们去裁剪，那我们一起来认识一下，那些影响我们去裁剪敏捷方法的这些项目因素，以及对于这样一些个方法，我们又该如何去应对，或者说如何去解决。

那这里呢已经是给大家整理了一些，这种可能会影响我们去裁剪的一些项目因素，一起来认识一下，首先有一个是关于需求的模式，我们如果说需求是确定的，稳定的同时呢里面偶尔有一些不确定的地方，有一些偶发性。

那么这个时候呢团队你会发现，如果说需求是确定的，我们就按照这个固定的节奏来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步就可以了，但是如果有一些偶发性的事情发生的话呢，我们可能需要有一定的灵活性。

所以是在这个节奏，比方说按照时间和的形式哎，先去做开发，然后去做演示，然后去做回顾嗯，做规划，然后做开发，做演示回顾，然后规划这种方式，同时呢可以允许有一些不同的方式。

可以加一些灵活的这种敏捷的方式来去进行，比方说我们去持续集成呢，可能会去做重构啊，也是可以的，那还有一种情况就是你会发现，可能团队的经验水平它不太够，所以呢我们可能会持续的一边在做，一边去优化改进。

一边做一边优化改进，那这种情形下怎么办，其实也有方法，就是我们可以把这一个迭代周期变得更短，然后持续的来去做回顾反省，然后在下一轮迭代中去柔和，或融入这些个改进的措施，所以是更加频繁的去进行回顾。

并且频繁的去找到可以改进的点，在下一轮去把这改进措施给加进来，那还有一种情形，就是说我们可能在做事情的时候呀，被各种事给耽误了，可能会有各种障碍来去打断，我们顺利的完成事情，那在这种情形下怎么办呢。

有一种好的方式让工作可视化，用看板的方式看板也是敏捷中的一种实践，用看板面板的方式让工作可视，大家都能够看到这一工作，也能看到哪些事情，它不属于这个工作内容的东西，这样的话呢，能够让我们的时间和精力。

更聚焦在这个看板的工作上面，从而能够去让我们的被打扰的部分就变少一些，那还有一种情况就是可能会发现增量交付，它的产品不够好，质量不够好，那怎么办呢，如果说质量不够好的话，我们在预测型的项目管理中。

其实有认识过一个词叫质量管理，有测试啊之类的，那这里就有一种很好的方式来去考虑，叫测试驱动开发，叫TDD叫test driven development，那这种测试驱动开发的方式是。

先写出这样一些测试用例，先写出这些测试的东西，然后呢再去开发开发东西，开发出来马上会经过这样一个测试，一看合适就OK，如果不合适，马上就改，这样的话，你保证你做出做出来并通过测试的东西。

一定是质量达标的，所以它也是属于敏捷方法中的一种，如果说我们用SPROUND这种敏捷实践做的东西，质量不够好，我们也可以把这个测试驱动开发给融入进来，这样的话，基本上所有的这些bug缺陷都能够被发现。

或者比较容易被发现，那还有一种情形就是当某一个事情很大，某一个产品特别大，一个团队完不成，可能需要很多个团队来完成的时候，这个怎么办呢，那就拆分呢，就把它拆分成很多个不同的事情呢。

然后把团队扩充到数个敏捷团队来去拆分，但是在拆分的时候，有一个点，就是A团队他们做的事情和B团队做的事情，以及C团队做的事情，他们最好是相互的这种依赖程度比较低，有一个词我们叫做高内聚，低耦合。

就是他们之间依赖程度比较低，他们自己内部的部分，是可以形成一个完整的独立的东西，那这样来去拆分了以后，形成多个敏捷团队也是可以的，所以说拆分多个团队，他们之间有轻微的干扰，哎这是可以的。

那我们这样子管理的过程中，其实在后面会简单讲一个就是大敏捷，有好多种大敏捷的方式，就是多个敏捷团队一起来去做事情，而不仅仅是说3~9个人的这样一个，小敏捷团队啊，这也是可以解决这个问题。

还有一个就是发现团队成员，他们缺乏某一些技能，缺乏这些敏捷相关的经验，那这个时候怎么办呢，有一种比较简单的方式，就是给他提供培训，能够去督导他，能够去培训他，所以考虑从培训团队成员的这样一个。

敏捷思维呀，敏捷原则呀，敏捷技能呐，敏捷方法呀，从这个点开始入手，包括举办一些这种研讨会呀，然后分享会呀，让团队能够更好的去学习，所以其实你看到这些信息以后，你就会发现哦，原来真的是够敏捷的，兵来将挡。

水来土掩，就是这么一回事，所以他会用这种遇到问题，有自己相应的灵活的方式来去解决问题的办法。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P22：22生命周期课堂练习 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

我们一起来看一下关于这个章节的一些试题，通过试题来去，对于生命周期有一个更深度的认知，我们来看一下啊，项目经理呢接到一个新的软件产品的开发项目，根据用户的持续反馈，才能够一步步的决定产品的功能。

而且呢如何实现这些功能呢，没有成熟的技术方案可以借鉴，项目经理应该建议采取哪一种生命周期，首先你会看到说是通过持续的反馈，才能够怎么样，所以它应该是交付很多次，对不对，交付很多次，那就是一种增量的方式。

就有增量，OK它就有增量，同时呢他说怎么样去做这东西，他也没有一个成熟的技术和方案，所以呢做这个东西他可能也会去试探尝试，迭代在进行，所以它会有迭代，那敏捷的方式它就是增量加迭代。

所以增量加迭代的方式它应该就是敏捷，而咱们四个选项中没有敏捷，但是有一个词叫适应，你要知道适应和敏捷它就是等同的啊适应，所以这个题目答案呢就是选适应型，它就是敏捷型，敏捷型也叫适应型，适应型也叫敏捷型。

它是既包含了增量的部分，也包含了迭代的部分，我们再来看另外一个题目，以下的哪一种生命周期对于变更是最不友好的，哪一种生命周期对变更不友好，其实也就是他不太能够接受这种随意的变更。

而这种不管是增量的方式也好，增量虽然我们说的是在这一段之内，我们可能是在这一个周期之内是确定的，但是对于总体而言，他还是可以去稍微做调整的，我在下一轮可以去做调整，而迭代就更加不用说了，可以持续调整。

而只有这一个部分预测的部分或叫瀑布模型，这个部分它是不太能够去呃应对这种变更的，他对于变更的话，有一句话叫做六字真言，有变更走流程，所以他对变更是不太友好，答案是瀑布模型，它对于变更是不友好的好。

我们再来看一道题目，项目经理被分配管理，一个要求苛刻客户的这样一个项目，项目呢是动态的，要求是持续改进及客户反馈，你看又有持续改进，又有客户反馈，那么项目经理应该采取哪一种方法。

选项A极端的项目管理方法，因为目标是不明确的，确实目标也不够明确，但是呢所谓叫极端的项目管理方法，我们也没怎么听过，按他的这个意思，好像说的是什么一回事，就是我们在讲那个还记得吗。

有一个词叫STACEY，叫斯泰希图，在斯泰希图中，我们说这种确定性的地方呢，用预测的方式来做事情，然后这种地方呢它是这种科研性的项目，它的这个A选项好像意思就是这样一个区间。

但这个区间很很显然跟题干不符合，题干中说要求用持续改进的方式，以及客户反馈的方式，所以他应该是持续在交付东西，并在优化改进，应该是用敏捷的方式好，第二个选项，敏捷的项目管理方法。

因为呢它能够快速具有迭代性，能够快速交付，又能够去迭代更新，所以刚好是合适的，第三个传统项目管理方法，因为它很简单，这种传统的方式它能够适应于持续优化改进吗，能够适应于持续去获取客户反馈吗。

不是我们说过传统方式之前给大家画过一个图，它就是一个这样的一个图形，对不对，跟客户的交流没那么多，而像用敏捷的方式，它是这样的一个图形，它是这样的一个图形，会持续跟客户有比较频繁的这些互动好。

最后一个叫精益六西格玛，精益六西格玛，它其实是一种在生产制造这个领域中，会特别推崇的，就是以高标准严要求，然后目标可能会是按照零缺陷，用六六西格玛是什么，六西格玛说是做事情，可能他都符合一个叫正态分布。

然而在正态分布中的正一个标准差，两个标准差，三个标准差到六个标准差以内完成的东西，那么它完在六个标准差以内的话，它的这个正确率大概是达到99%，19。99966，就100万个产品里面只有3。

4个bug缺陷，它是另一套跟这个题干中完全不匹配，所以对于一个要持续改进的，要持续获得客户反馈的，我们用敏捷的方式来去做，它是比较合适的，所以答案是选B选项，用敏捷项目管理方法快速，并且呢能够去迭代好。

我们再看一个，在一个快速变化环境中工作的项目经理，那他将收集到的需求清单，按照优先顺序来进行分组排序，所以他已经是按照优先顺序来排序了啊，按它价值来进行排序，让优先级最高的可交付成果在3~4周内完成。

其实也就是告诉你，他已经在按照分批次完成，分批次完成，那么这种分批次完成的方式它是什么，它不就是用这种敏捷的方式，或者是增量的方式吗，那你看一下预测的方式肯定是不是的，迭代的方式，它这个焦点还不是迭代。

它的焦点其实更多的是用一种增量交付，它在强调是增量交付，而这里只有它，可是为什么呢，因为它是包括了迭代加上增量，而四个选项中没有增量这样一个选择，所以选这样一个敏捷是合适的，选敏捷或叫适应是合适的。

答案是适应的这种生命周期呃，我们来看一下，整个在这一个章节讲生命周期的时候呢，中我们都说了些什么东西，你可以根据这个题目来去回顾一下，比方说首先生命周期分到哪几种类型，然后生命周期它们各自的特点是什么。

对吧，我们的这个预测型，然后增量型迭代型以及敏捷型或叫适应型，它们各自又有什么优优缺点，然后我们可能会通过哪些方面来去筛选，它是否适合用敏捷，我们会有一个筛选器，对不对，筛选器有三个板块。

每个板块又会分到三个维度，要打分的时候分值越低越适合用敏捷，分值越高越接近确定性，就越适合用预测好，然后第三个混合型生命周期有哪几种类型，可能会有一些是先敏捷再预测，可能是一边敏捷一边预测。

可能是敏捷为主，预测为辅，或者说是预测为主，敏捷为辅，还记得吗啊，各自有对应的一个适用场景，还有一个就是需要了解哪一些因素，可能会对于混合的生命周期进行影有影响，我们又该如何去处理它啊。

所以你稍微回顾一下，但是它的焦点在哪里，焦点其实是在这里，OK好了，我们这一个章节呢就先到这里，接下来我们会开启一个新的内容。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P23：23敏捷Scrum实践方法 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷项目管理中，很重要的一个内容，叫敏捷的crown实践方法，它其实它的这个名字起源是，来自于英式橄榄球中征求的这样一个活动，也就是我们在做一些事情的时候。

其实可能会需要一些灵活变通，随时去做调整和变换，我们前面已经认识到了啊，就整个敏捷呢它会有敏捷的宣言，有敏捷的这样一个四大价值观，有敏捷的12个原则，以及敏捷会有若干种实践，而这些若干种实践中。

对于在生活中用的最多的，也是咱们考试中考的最多的，就是这样一个SCM实践，那这样一个scrap实践，它为什么会这么有魅力呢，因为SCRAPT实践，它真的是一个敏捷项目管理方法，的一个玩完整体系。

你能够看到整个在这样一个结构中，它是一个完整的闭环，我们一起来简单给大家解读一下啊，这里面有几个重要角色，首先呢会是有一个叫产品负责人的，这样一个角色，他呢能够去从各种相关方那边去获取一些需求。

以及各相关方，他们对于需求的这样一个重视程度啊，觉得它的价值重要性啊之类的，了解了这些信息以后呢，他会去把这些需求整理成一个需求列表，而这个需求列表，它是用一种叫用户故事的方式来去整理。

那么这样一个整理东西呢，最后叫产品待办事项列表，而产品代办事项列表，Product backlog，它其实类似于一个需求池，那么也就是客户要做的事情都会把它列进来，我们说怎么样去拥抱变化呢。

就是客户又有一些新的变化过来的话，会透过产品负责人PO这个角色，来去加到这个p product backlog这里面，来加到这个需求池里面来好，我们在做事情的时候呢，是每一次我们分成很多轮对吧。

每一轮迭代，每一轮冲刺我们先做里面的一部分，所以这里面会有一个就是PO，和团队一起来共同开会讨论一些事情，讨论了以后决定选取哪一部分来进行，把选取的部分呢放到这里面的列表中来。

这个列表呢叫迭代待办事项列表，那迭代代办事项列表中，就列出了本轮迭代我们所要做的事情，而这个列出本轮迭代要做事情呢，这一次会议呢叫迭代的计划会议，或叫迭代的规划会议，而同时我们定好了这些事情以后。

接下来团队就开始去干事情，干事业，那么干事业的过程中呢，有一个很重要的角色叫敏捷教练，Screen master，这个角色他会来帮我们去做很多事情，其中包括确保大家都用敏捷的方式来行为，处事来去工作。

以及帮团队去清除障碍，但大家有不太会的地方，不太懂的地方，那他都可以去提供支持和帮助，那他能够去，相当于说是给我们做了很多的支撑和辅助，所以呢还有一个词叫仆人式领导，或叫服务式领导，后面会展开来讲。

好有他的支撑的情况下，团队一起来去做事情，做呀做呀，做每一天呢在敏捷中会特别强调是透明沟通，说我们每一个人都讲一讲昨天干了什么，我今天要干什么，遇到什么困难和挑战好，有了这样一些信息以后。

我们接下来就是一直去做啊做做，当然了，它里面其实不只是做事情，还包括说去做测试呀，然后去改bug呀，这些都是有的啊，终于做完了，做完了以后呢，这一轮迭代我们就想要去交付，交付出去的时候呢。

会开一个重要的会议，叫迭代评审会议，而这个迭代评审会议中，其实就是团队来去给领导们给PO，来去展现我这一轮迭代都做了哪些成果，然后给他去演示这个成果哪些是可以用的，然后他们来去做验收，验收通过的。

就是成为了一个叫潜在的可发布产品增量，如果验收没有通过的呢，那么不好意思，还要去打回去，又回到这个产品代办事项列表中来好，然后做完了东西以后，我们得到这个OK的，到了一个潜在的可发布产品增量。

我们在前面有讲过，说敏捷的方式，它是增量交付的方式，我每一轮增量都会交付其中一些些内容对吧，所以是依次交付一点，依次交付一点，不断的去交付，越来越多啊，你这一轮交付的东西搞完了以后呢。

我们自己内部还要再召开一个叫迭代回顾会议，那在这一个迭代回顾会议中，我们会列出说本轮迭代哪些地方做的比较不错，哪些地方呢可能还需要做一些改进，我们在下一轮迭代中要如何去做改进，优化好，列了这些信息以后。

接下来就开始在下一轮又开建一个，迭代计划会议，或者叫迭代规划会议，然后再拿出一部分东西来去完成，然后再又重新回到这样一个循环，所以敏捷的词库串实践，它其实真的是一个非常具体的这种方法论，它会告诉我们说。

做事情我们是哎一点一点的去做，1。1点去做，1。1点的去做，还记得吗，前面有画过这个图形的对吧，随着时间的推进，他是每一次做一点东西就交付，做一点东西就交付，当然了，有可能第一次迭代的时候呢。

我们没有去具体的做内容，那么把第一次迭代呢叫迭代零好啊，从第二个迭代开始就做事情，做事情做事情，每一轮迭代就做一些具体事情，就第一轮迭代的时候，我们可能就在做一些准备性的工作，做了一些准备性的工作以后。

开始去做事情交付，做事情交付这样子好，最后一轮迭代的时候呢，有可能也不在做事情，最后一轮迭代，我们可能会是去做一些收尾性的工作啊，这有叫叫迭代N啊，这个我们前面已经是简单认识过对吧啊。

这里还有另外一张图示来去展现，就是产品负责人从客户这边来去获取这些需求，把这些需求放到这个产品代办事项列表中来。

然后产品负责人和团队成员一起来召开，这样一个迭代规划会议。

然后把这些里面的重要的内容中的一部分，靠前的东西放进来，得到一个迭代待办事项列表，然后这个迭代代办事件列表，我们通过做事情的方式来，产生了这样一个完成的成果，其中呢我们在做事情的过程中。

我们会开一个迭代评审会议，来对这个结果进行评审，评审了以后，有一些东西是接受了，得到一个可交付的产品增量，那也有一些没有接受呢，就要回去又回到这个里面来好，再来到下一轮迭代。

回顾会议会考虑这一轮迭代哪些地方做得好，哪些地方做的不太够，我们下一轮可以怎么样去做优化改进，迭代好，就又开始下一轮，而在整个做事情的这样一个过程中呢，还有一个叫敏捷教练的角色。

他来去给我们我们提供支持，帮助辅导，以及帮我们去清除障碍，这就是整个敏捷思科实践，比方说这一轮做完以后，下一轮诶哪些东西是没有做完的，又回到这个里面来。

哪些做完了就是已经就不要了，好，下一次又从剩下的里面再挑一些东西出来去做，就这样一轮一轮的进行下来，那接下来呢我们就会重点去展开来讲一下，整个在敏捷施工ING框架中的，一个叫33355的这样一个结构。

一个是三个支柱，一个是三个角色，一个是三个弓箭，还有五五呢，一个是五个事件，还有呢五大价值观，我这里就不去给大家念了。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P25：25产品负责人ProductOwner - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们一起来分享的是，敏捷SC实践中的三个角色，那这三个角色呢都很重要，考试也考的比较多，所以我们三个角色会分开来讲，首先看到是第一个角色叫产品负责人，叫product owner。

当然第二个角色呢叫敏捷教练screen master，第三个角色是项目的开发团队，或者敏捷开发团队，有的时候呢可能会叫ground team，有的时候呢可能会叫development team啊。

都说的是这个开发团队啊，那其实我们在整个考试过程中。

你可能会遇到一些陌生的名词。

比方说可能叫敏捷项目经理啊，敏捷项目管理专业专业人士啊，敏捷项目管理师啊，敏捷管理专家呀，敏捷项目管理人士啊。

呃等等，这些东西，你都可以把它理解为到这样一个敏捷教练，还有敏捷的从业人员呢，他就是这些都是敏捷的开发团队呀，是这个敏捷团队呢，有的时候你可以把它理解为说是这个development team。

有的时候民集团队如果往大了说，有的时候也会把它包含在这个，所以你要看他的这个意图里面，是把这些个PO包含进来，还是呃和敏捷教练包含进来，还是不包含进来，但一般情形下，我们其实不把它包含进来。

因为产品负责人，他不只是在做这个项目上的事情，他更多的是去提一些需求呀，然后定一些这种完整定义呀，以及包括说去做验收啊，做这些事情为主，但他可以还做别的一些事情，那敏捷教练呢。

更多的是去给团的敏捷做一些支撑，而具体开发工作是团队自己来完成好，我们一起来看一下啊，首先看到第一个角色叫产品负责人，Product owner，这个角色，有的时候呢考试也经常会把它缩写成PO。

那产品负责人这个角色呀，他有几个重要的事情，这里面给大家体验了三个关键词，一个关键词叫代言人，他是谁的代言人呢，他是客户的代言人，他不是客户，他是你们自己团队内部的，但他是能够代表客户的。

客户说哪些需求要加进来，他加进来客户说哪些需求更重要，他就把他的优先级抬高，客户觉得说那个什么样才才算是验收通过，那么他就是对应的桌，那什么叫验收通过，所以他是一个客户的代言人，他能够去替客户说话的。

当然了，如果说客户自己本身在，那么就是啊他就可以直接让客户来说话，如果客户不在，他就去代表客户，这是第一个，第二个词呢叫掌舵者，掌舵者，也就是我们整个这一个敏捷团队要做什么东西。

又或者说是这一轮迭代我们要做什么东西，都是由他来说了算，第三个呢叫验收者，就是这一轮迭代做完的结果，到底是验收通过还是不通过呢，也是由他来说了算，我们来看一下仔细的内内容啊，首先第一条产品负责人PO。

他要去负责指导产品的开发方向，也就是接下来重点是什么啊，其次才是什么，然后再是什么，那么这个整体的这个思路，方向节奏由谁来去把控呢，由PO来去把控，第二个，那产品复诊呢。

它是根据商业价值来对任务进行排序，什么叫对任务进行排序呢，我们开始简单过了一眼对吧，说有一个词呢叫那个product ballog，叫产品的待办事项列表，那那个产品待办事项列表。

你可以把它简单理解为是一个需求池，需求池里面有那么多需求，到底哪一些重要，哪些不重要，谁来去定呢，由PO来定，他怎么定的呢，它根据这些东西的商业价值来定，哪些东西极其有价值，优先放在前面一些。

然后再后这样的一种方式来去放，产品负责人，他会跟团队来去开展一些日常的合作，提供一些产品反馈，包括说日常的时候可以给反馈，以及在验收的时候可以给反馈，为开发东西设定方向，以及为开发下一个功能来设定方向。

也就是说本轮迭代要做什么东西，他说了算，我们在这一轮迭代快要结束的时候说啊，下一轮我们重点要做什么东西，也是由他来去提出，它是代表客户的好，第三个就是产品负责人，他可以会会跟各路神仙来合作。

来去定义产品开发的方向，所以其实有些时候呢，并不是说他自己他说什么就是什么，他也会需要去借助一些外力，他能够去跟客户啊，跟相关方呢以及跟团队意见来讨论交流，来去确定这个方向，而整个在敏捷过程中。

他们讨论了以后，确定要做什么事情以后呢，他会负责来去创建代班列表，OK创建整个产品代办事项列表，以及迭代代班列表这些东西，当然他不是自己一个人做，它一般来讲是跟团队一起来做。

就跟团队来去共同创建建一个代班列表，那代办列表中就列出了我们要做什么东西，不做什么东西，累计放在前面，累计放到后面，就是按照价值来排序，怎么样做才能够交付更多的价值，并且呢它还会列出来这些个要做的东西。

也就是我们所谓的这样一个需求，需求池里面的这样一些需求，这些用户故事他怎么样做才能够达到标准呢，这个标准也是由他和团队一起来共同定义，所以是他来负责确定产品的功能和要求，他的这个标准。

还有就是什么东西要加进来，什么东西应该要减出去，什么东西要优先往前面排，什么东西要往后面乘，这东西也是由他说了算，所以它PO它来去维护这个产品待办列表，他的话语权比较重，他来去指定一下我们要做东西。

要交付的内容，以及他能去接受这个结果或者拒绝这个结果，所以就是验收，所以你会发现它是能够去代表客户来去确定，哪些东西要做，哪些东西不做，他能够去对整个内容来去进行把关，本轮以及下一轮他是作为一个掌舵者。

以及他就是要对结果来进行验收，接受或者拒绝验收，那么什么样的人才能够去做这个PO呢，呃我们来去简单认识一下，一般来讲他的要求是，首先他应该是要具备相关的这些工作背景，他能够去懂得这些专业知识，行业知识。

这是基础，其次呢它应该是能够比较强，对很多东西有一些商业的嗅觉，商业的敏觉就是不仅仅只是说要去做哪些事情，他还知道哪些事情更重要，而价值更大，这样的话他才能够去充当这个事情，但是呢有的时候呢。

他并不是所有的东西都亲力亲为，他也可以去借助别人的帮助，比方说他可以去找一些专业的架构师啊，呃找一些专业的这样一些产品经理啊，或者是找一些专门这样一些专家来去支撑啊，都是可以的。

那你可以看到他来去对接客户，来去获取客户的需求，同时他要做客户的代言人，说哪些东西放在这里，哪些东西放在这里，这里这里这里啊，按顺序来排，他来去负责去创建这个产品待办事项列表。

以及跟团队成员一起来去创建这个迭代列表，来去定向哪哪些要做，还有就是这些要做的东西，他的那个验收的标准准则是什么，也是由他来算了算，最后我们在做一个迭代评审会议的时候，团队完成的东西累一些可以通过验收。

哪一些不行，也是由他来去负责来说了算，那呃对于考试呢有这样一些点你需要了解一下，首先第一个他要去对接发起人来去收集需求，搞定发起人，那如果说是在题干中会涉及到，有客户发前提了一些新的需求功能等等。

由谁来对接呢，应该是由产品负责人PO他来负责进行对接好，第二个呢他的职责应该是聚焦于产品本身，如果说他的职责是说啊，这个功能该怎么做呀，就是那讲细节具体的，那么这个其实是有问题的。

因为永远都要有人对整体内容来进行把关，有人负责去做一些微观的具体的细节的事情，而PO他就是那个对整个大内容来进行把关的，所以它是对整个东西来进行掌舵，而不要去聚焦于某一个细节的内容，那但凡是涉及到说。

他没有关注在了一个产品本身上面，而是在关注一些其他的事情上面的时候呢，那敏捷教练就需要去给他做一个提醒，然后把它给掰正回来，是这样的一个逻辑，好如还有就是他要去创建产品待办事项列表，它可以是自己来创建。

也可是借助团队的力量，跟团队一起来共同创建，这是他要做的事情，并且它对于产品待办事项列表中的这些个内容，会来进行排序，他排序的资格比谁都大，他的那个排序的资格是最大的，高于团队成员以及高于一些主题专家。

当然它是基于什么排序的呢，它是基于商业价值来对这些任务，对这些用户故事，对这些需求进行排序的，所以如果说题干涉及到关于对于需求的优先级，排序啊，高低呀，谁来做呢，由PO来去负责好。

还有就是他会去根据一些具体情况，说要去加薪的需求进来捋清楚一些需求，对需求进行变更进行排序，这都是由PO来说了算啊，最后还有一条就是他要去参与到整个项目，以及对于已经完成这个部分，是由他来进行确认的。

是由PO来进行确认，所以谁才有资格说这个东西是做好呢，做完成的呢，PO啊由产品负责人product owner这个角色，他才有资格，所以如果题干中有出现说啊，谁说是那个什么标准不合格呀，不接受呀。

啊验收有问题呀什么之类的，那么理论上来讲，应该是PO和团队一起来去定义，这个完成的定义叫definition of done d o d，并且呢最后的验收是谁来负责验收呢，如果说客户在，当然是客户验收。

如果客户不在，就是由PO来去负责验收啊，所以整个关于产品负责人，proproduct owner这个角色，他有三个关键词，你记住了吗，一个是代言人，他是客户的代言人，他来去收集客户的需求，对接客户。

然后去把那些客户的东西放进来啊，第二个呢他是掌舵者，他来确定要做什么东西，整个产品待办事项列表中有什么东西，按照什么优先级来进行排序，这一轮迭代我们要做什么，下一轮迭代又要做什么，是掌舵者。

第三个他是一个验收者，这是对于最后做完的结果来进行验收，是谁说了算呢，如果有客户在，就客户说了算，如果客户不在呢，那就由PO来说了算好，我们看了这么多以后，接下来我们来去做一些关于PO的题目。

通过题目来去帮你巩固一下。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P27：27敏捷教练ScrumMaster - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们继续分享的是敏捷项目管理中，敏捷实践方法里面的三个角色，中的一个很重要的内容叫敏捷教练，敏捷教练这个角色呢screen master啊，有很多词汇来去形容它。

但是我们给大家提炼了三个词汇，一个词汇呢叫催化剂，一个词汇呢叫老母鸡，还有一个词汇呢叫味道者，什么意思呢，催化剂是指它会能够去促进一些事情，往前去推进，他会去引导一些人来去做某一些事情。

他不会直接去替你做决定，替你去安排，替你解决，而是去引导大家来去解决，把事情往前推啊，老母鸡呢就是它能够去保护团队，来专注着自己手头上的事情，而不要被外界的7788的事情给干扰到。

他能够去帮团队来清除障碍，这是老母鸡，还有一个词未到者呢，也就是我们在做事情的时候，既然我们现在选择是用敏捷的方式来去做事情，既然是选择用敏捷的SROUND实践来去做事情，那我们就要尽量的是用这套方法。

如果说你不会用，我就教你呀，如果说是你不用，那我就要想办法去让你用，所以是保证大家能够尽量用敏捷的SRT，这个实践来去落实来去进行好，我们一起来看一下，整个在民中一个很重要的角色。

他有的时候呢会被叫团队的促进者，有的时候也会把它翻译成叫仆人式领导，也叫服务，是领导，所以你可以想一想，仆人是领导，我们说领导一般都是还比较高高在上的那一个，对吧。

仆人呢仆人可能是相对来讲低一点的那一个，而仆人是领导呢是这个领导，他有一点点像是一个仆人，他来给你提供各种服务服务，服务服务得这种方式，当然不是说他真的像个仆人啊，意思是说他是一个服务型的领导。

他来去给你提供你所需要的一些，支持和帮助服务，他是这样一个角色，他不会直接来去管理管理，而是你需要他，他来帮你，那他也是团队的促进者，就怎么样去促进呢，他不去直接去管理大家。

而是转成一种促进的方式来告诉你应该怎么样，这个时候可能怎么样呢，要提醒你，建议你呃，然后引导你问询，你通过这种方式来去做促进，然后这个角色呢，有的时候会翻译成叫SWM主管，或者呢就翻译成叫项目经理。

所以你们在做题目的时候，有可能会遇到很多项目经理啊，项目经理呢其实就是敏捷教练，OK那他也可能会翻译成叫项目的团队领导者，团队的教练或团队的促进者啊，有很多种不同的翻译，说的都是他。

就类似于说啊罗帅罗叔罗师傅呃等等，都是罗福兴，都是我对吧，就这么一个意思，那通常情况下，所有的敏捷团队他都需要一个仆人式领导，因为团队成员他是一个自组织的团队，他是能够自我组织，自我管理，是自我决策的。

那就需要得到授权，大部分情形下，很多事情都是自己就完成了，但是呢有的时候需要一些帮助和支持，需要一些桥梁，需要一些辅助的时候呢，你就在你像一个普通市领导一样的，通常情况下。

普文市领导呢他有这样的几个重要的角色，一个是促进的作用，刚已经简单讲过，不再去具体的管理和协调，不再去帮他去安排工作，跟进工作，而是更多的是一种促进的方式，让他们自己来去做一些事情，不去替他来做决策。

不去替他来做决定，而是教他引导他啊，提醒他运用这种方式，第二个重要的角色呢，指就是叫清除或消除组织障碍，消除组织的障碍，也就是我们在做事情的过程中，你自己去想一想，你这一天下来大概有多长的时间。

在专注着做开发的事情，你会不会发现哎，时不时又有张三来找我问这个问题，李四又来找我问这个问题，然后那个另一个部门的人，他也来找我问这个问题，各种杂七杂八的事情，导致你其实一天下来。

真正去做开发的时间其实比较少，那敏捷教练呢他就帮你去清除这样一个障碍，他要怎么样去清除障碍呢，比方说如果有人要你去写一大堆的详尽的文档，我们前面讲过说，可工作的软件胜过来详尽的文档。

所以不需要去做详尽的文档，是够用就好，那么这种方式，它就能够把你从这个一大堆的杂七杂八的，这种详尽的文档里面给解救出来，给解放出来，还有就是有各种很冗长的过程和流程，让你慢慢的等啊，慢慢的熬啊。

一步两步三步啊，唉他能够帮你去把这个流程变得更加的简单，清晰明了，还有就是各种频繁的被打扰，张三来找你，李四来找你，这种方式是不合适的，也是能够去他帮你去清除这个障碍，还有就是各种跨职能部门的工作。

一些行政任务的工作，让你去参加A会议啊，B会议啊，C会议啊，而这些会议呢，他跟你当下正在做的这个敏捷项目，没有什么太多的关系，或者甚至说是虽然有关系，但是不应该是你这个角色去参加的，那都是一种干扰。

那所谓的干扰呢，你敏捷教练帮你去清除障碍，清除这种组织障碍，当然了，什么叫干扰，其实这有一个判断，如果说某一些事情，团队成员自己觉得被打扰到，那么就一定是干扰，如果他没有觉得被打扰到啊。

稍微做一点点问询呢，这也是可以的，因为你不是一个玻璃，对不对，还是比较那么容易碎，那不太行，所以你要去给团队提供一些支持和帮助，给一些其他团队也提供一些辅助，都是没问题，但如果别人频繁来找你。

这就是干扰，那么这个时候呢敏捷教练你要上，你要帮他的去清除障碍，消除障碍，还有一个很重要的角色呢，叫为他人的贡献铺路，就是大家这个东西不会呀，那个东西不懂啊，敏捷教练你要去想办法。

给他们提供这样一些培训啊，帮助啊服务，当然不一定非得是你自己亲自来，你可以去帮他去找资源也是可以的，所以是各种一些呃培训啊，各种一些技能啊，知识啊这种东西，你要去帮大家去得到得去找到啊，让他去学会。

还有就是在做事情的时候，必须要按照敏捷的原则来做事情，必须按照敏捷的实践来去做事情，如果没有的话呢，那你是真是要严格的提出，要教育他们，教导他们，让他们往这个路径来去走，这是敏捷的教练。

那这里呢有这样几条，首先敏捷教练呢他应该是一个仆人式领导，是一个服务型领导，如果说考试的时候，那么一定会涉及到这些角角色，就是敏捷的这个角色，他就是一个仆人式领导，就是一个服务型领导。

就是去相当于一个大的一个资源库，你什么时候需要什么东西，你来找我呀，我来给你提供呀，应该是这样的一种方式，然后呢敏捷教练更多的是去给团队，鼓励团队呀，辅助团队呀，提醒团队呀，建议团队呀。

而不去直接帮团队做决策，不去帮他做决定，所以如果涉及到有一些东西呃，敏捷教练亲自上手来去把某些东西给解决掉，这个是不合适的，你应该是去促进团队来去完成一些事情，还有就是当敏捷教练。

他什么时候会来去帮你做事情呢，主动帮你做事情呢，或者是主动的去插手做一些事情呢，在你求助的时候，他是一定要插手的，所以但你去求助敏捷教练的时候，他是一定要帮你做事情的，当然也有一些情况。

就是说团队没有按照敏捷的方式来去落实，没有按照敏捷的方式来去进行，那么敏捷教练他也是要去主动来去插手，主动的去帮你做这些事情，还有就是敏捷团队他不会用某些敏捷工具啊，或者不会用这些敏捷的这些个实践啊。

方法呀，那你都要去主动去帮他教他，以及还有团队成员，我们其实在整个敏捷中中会提倡的是，团队是一个自组织团队，然后也允许他们之间有冲突，但是是那种建设性的冲突，什么叫建设性的冲突呢，就是这个冲突。

它能够对整个项目往前推进是有好处的，而不是那种破坏性的冲突，如果说团队冲突是一种破坏性的，团队没有办法自行去解决，自行解决无效的时候，那敏教练你也该上手，你也要去帮大家，所以如果说是涉及到这么一些点。

这也是考试一定会考的，还有呢就是敏捷教练，你要去负责去帮团队去清除障碍，包括各种详尽的文档呐，冗长的流程啊，频繁打扰啊啊一些行政工作呀，跨部门工作，如果说有人跟你投诉说啊，那个谁谁总是来找我开会。

那么你应该上，你应该要去帮他去解决啊，这是这一个OK清除组织障碍，一般来讲是不干涉产品开发的方向，以及不干涉如何具体的开发，就是具体做这个事情，是团队来去完成，那做这个事情重点要做什么呃。

或者是大方向是什么，由PO由那个产品复制人来去完成，敏捷教练更多是在中间去穿针引线，像一个润滑剂一样的往前去推进好，还有一个呢就是为他人的贡献铺路，这个前面已经看过了对吧，培训团队。

教育团队提供各种敏捷原则实践，那就是维他人的贡献来去铺路，来去支持和帮助团队，所以回到这样的三个词汇，一个词呢叫催化剂，不直接替你来完成一些事情，而是去引导你往前推进。

一个呢是老母鸡来去保护团队免受打扰，帮团队去清除各种花式的障碍，还有一个呢是一个卫道者，能够去教你怎么样去做事情，以及要求你按照这个敏捷的方式来做事情，好我们认识了这么一些信息以后呢。

接下来我们就来看几道，关于敏捷教练的这样一个题目，通过这些题目，我们来去反向。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P28：28敏捷教练习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们刚刚已经是看过了关于敏捷教练，普洱市领导他的这样一些个信息内容，我们还给了三个词汇，还记得吗，一个呢是催化剂，一个呢是老母鸡，一个呢是味道者好，接下来我们会通过几道题目来去巩固一下。

关于这个角色的内容，我们先来看到一道这样的题目，说作为敏捷团队的一员，你发现敏捷项目的管理专业人士，和以往的领导风格是不太一样的，他并没有很强制的作出决定，而是支持团队讨论，为团队提供指导。

同时呢用信息发射源，信息发射源这个词解释一下，其实就是说啊有一个公共区间，基于这个公共区间，大家都可以看到某一些信息的，这样一个进展情况，能够让沟通更加透明啊，那么它同时会用信息发射源来公开。

项目的进展情况，让团队不需要经常性的去汇报项目的状态报告，当团队遇到障碍的时候呢，他也会帮团队去清除，那么敏捷项目领导他正在做什么呢，他正在做什么呀，哈这不就是普认识领导吗，对吧。

那你看一下选项A遵循参与式决策，这个焦点其实还不是在参与式决策，虽然说在敏捷中确实会提倡参与式决策，但他的焦点不是参与式决策，而是一个仆人式领导啊，好选项B，采用接受反馈的做法来去促进团队改进。

也不是啊，他没有说关于你们做了什么东西，然后有什么反馈，然后去如何，他就是能够去呃帮大家去辅助大家，去支撑大家，它相当于一个资源库，一个资源池，你什么时候需要你就来找我呀，我就来帮你呀，那我去引导你呀。

而不是我替你来去，怎么样啊，C选项实行与敏捷团队合作的，这种仆人式领导风格，刚好就符合，那么如果你对于仆人式领导你不太懂的话，你刚好可以看一下，他不去直接指那个不去直接去做决定，而是支持团队讨论。

为团队提供一些指导啊，支持团队讨论，然后呢还会去同步一些公开一些项目的信息，而不需要经常做一些什么什么汇报，当谈论有障碍的时候，帮人谈论去清除障碍，这就是普人士领导的风格，OK刚好就是最后一个选项。

建立一个互相互协作的团队工作文化啊，相互协作，谈论文化呢，他只是仆人式领导，需要去营造的之一，并不完整，所以C选项会更完整，这就是仆人式领导，OK所以我们要知道一下。

整个在敏捷中这个敏捷项目管理专业人士，也就是敏捷教练啊，他就是做普文市领导，他的角色定位就是普任市领导去服务大家，去提供支持，去帮助，大家好，我们再来看一个题目。

回顾会议，未能够按敏捷团队领导的预期来改进效率，若要确保回顾会议为团队和项目带来价值，那么该团队的领导应该怎么做，请注意我们稍微了解一下啊，就回顾会议呢。

我们目前还没讲到，你得要知道，就通过回顾会议，我们会说啊，这一轮迭代我们哪期做的比较好，哪一些做的不太好，我们在下一轮呢，我们应该怎么样去改进它，优化它，让它变得更好，给的是这么一回事，然后理论上来讲。

在下一轮迭代中，就尽量去按照这些要求来去做事情，那我们来看一下几个选项，A选项呢实行更紧凑的回顾，会议的这样一个时间表，这种方式，也就是说我原来可能是四个礼拜做一次回顾，现在两个礼拜做一次回顾。

您说有没有像在一定程度上也是有效的，也是有效的，但是它更强调是什么，他说我们的这一回顾会议也开了，却没有达到预期，大概率事件，不仅仅是说这个时间的维度，更重要的是我们可能没有去落实。

没有去落实那些具体的行动项，所以呢也许大概率事件有比它更好的选项啊，好第二个，确定妨碍回顾会议结果得到实施的这个问题，并立即去解决啊，请注意我们是直接帮大家去立即解决吗，你知你要知道啊，你在这里你是谁。

你是一个团队领导，团队领导呢叫敏捷教练，敏捷教练更多的时候是去做一个促进者，而不是直接替他来去搞定的这么一个情形好，第三个选项，辅助并提醒团队聚焦在回顾会议的行动项上面，这就是你看辅助他提醒他。

刚好就是符合你的这样一个促进者的角色，对不对，你要去做一个促进者，而不是直接去练一个啥，所以你是一个催化剂，所以它就是对的啊，最后一个选项，确保产品负责人在下一次的规划会议上，对改进进行优化排序。

请注意。

关于这些改进呢，更多的是团队的事情，产品负责人他更多是定方向，定目标，而具体如何去做，如何去落实，是团队去做的事情，所以你不会让他来去定这些呃，如何改进改进的东西，他只会说诶。

下一轮我们重点去做哪些功能啊，做哪些性能满足什么样的要求，关注这个点，所以呢这道题目答案是选C选项，敏捷教练，你这个团队领导，你更多的是要去辅导团队成员，去提醒团队成员，你更多的是促进。

而不是直接去替他做决定，你是去影响他，提醒他啊，问询他，用这种方式好，我们再看一个题目，作为团队教练。

你应该什么时候，专注于对团队成员个体进行教练，什么时候对团队成员个体进行教练呢。

我们来看一下四个选项，选项A当有人向你求助或是寻求建议的时候。

那么这个时候你是义务义不容辞啊，一定要帮他的啊，好第二个在计划会议和回顾会议中，计划会议呢由PO来去做决策。

然后在这个迭代回顾会议呢，是团队自己也可以完成，但你要去在场，第三个选项，有外部的阻碍出现的时候。

有外部阻碍出现的时候，理论上来讲，团队成员应该先去自己来去解决，去消化，然后实在是消化不了的时候，你才去帮他。

那最后一个选项，当有人遇到了技术问题的时候，并且呢他们自己也解决不了的时候。

那他遇到技术问题解决不了的话，应该是要去寻求支持和帮助，所以这个时候呢你确实是可以去出手，所以这个你也可以出手，这个你也可以出手。

但是更合适，包括说这个理理论上来讲也是可以去出手。

但是什么时候上你最应该出手呢，一定是第一个就是A选项中，当有人向你求助的时候，这是你最应该出手的时候，呃其次才是别的时候，因为当外部遇到这样的时候呢，他可以优先先自己想办法去解决，看能不能解决掉对吧。

当有人遇到了一些技术问题的时候呢，技术方面的问题，那他理论上来你可以去找找技术专家呀，或者什么什么之类的啊，或者说是他们团队内部，有没有人刚好懂这些东西，如果说实在不行，你再去帮他来去物色，去找寻。

这是可以的，所以团队的那个敏捷教练，他在什么时候该出手时就出手呢，最好的方式就是当有人向你去求助的时候，当然除了这个时候呢，别的时候你其实也是可以出售的啊，也是可以出售的，但是我们要知道就是对于选择题。

你一定要选那个板板上钉钉的，铁板一块的那个好，我们再来看一个题目，敏捷团队呢，他会去负责一款智能手机的研发项目，在第三次迭代中，一名开发人员由于使用了新的技术，那导致了另一名开发人员的工作。

出现了一些问题，由此就产生了冲突，开发人员经过努力还是无法独自解决冲突，当他无法独自解决冲突的时候，你该怎么办呢，哎这个时候是你该要去出商的时候，该要去帮他们去一起来化解这个矛盾的时候，对不对。

那你看一下选项A要求产品复制人来去帮他，唉没他什么事啊，产品负责人是定方向定基调的，而他是那个把把舵总舵主，选项B和开发人员沟通，并协助他们来解决问题，哎这个一看就是非常好的，对不对，这是合适的啊。

第三个选项利用职权来进行干涉，并且呢对冲突进行影响评估，你要去直接干涉吗，就是这个干涉，这个时候就是我直接去替他解决对吧，不合适啊，我们在整个敏捷中不是直接替别人去解决问题。

而是去引导支持他们去解决问题，好最后一个选项举行团队会议来讨论这个问题，并重新来去构建沟通的规则，这个很显然我们说一般情况下，当如果一个冲突，它导致一种破坏性的时候，团团队成员没有办法去解决的时候。

你应该是要去出手的，而这种团队来去举行会议来讨论，是把这个问题去扩大的这种方式，这种扩大方式它慰藉的是一个好的方式，所以呢答案是选第二个选项，就是当你被求助的时候。

当团队成员不按敏捷的方式来做事情的时候，你都要去帮忙，还有就是团队成员他的冲突解决不了的时候，你都要去上手，却要去帮忙，也包括说团队成员他不会用敏捷工具的时候，你也要去上手去帮忙，所以答案是选第二个。

你要去跟团队成员去沟通，去交流，去协助他们来去解决这个问题，我们再来看一个题目，一个团的成员向士官的教练的抱怨，他们的经理每个星期请注意哦，是每个星期都要开好几次会议，然后提供一些更新的一些情况。

但是呢那些更新呢与他们的项目是没有关系，项目团队成员是很不满，因为呢这些中断会导致他们的工作慢下来，纳米尼教练应该怎么办，首先你看完这些信息，你就知道哦，这原来是对于团队成员来讲是一种障碍。

既然是一种障碍的话呢，你作为一个敏捷教练，你应该是要帮他们去清除障碍，你是一个老母鸡，你怎么样帮他清除障碍呢，有一句话叫任何怀疑顾虑，第一时间与第一人沟通，那么这个东西的源头在哪里。

你去找源头来解决会更好一些，A选项授权团的成员可以不参加，关键是你授权了以后，他的那个项目经理，他那个职能经理会就同意了吗，不一定吧，所以这个方式通常是解决不了问题的啊，选项B向产品负责人来提出问题。

请注意，产品负责人更多是对于整个这个产品来去把关，对于方向来去把舵，他作为客户的代言人，他对于结果进行验收，但是具体这些团队这些细节的开发的事情，他是不会去具体干涉的，好选项。

C准备一个报告来说明这些会议对工作的影响，这个是干什么，这是要把这个问题扩大扩散，然后让大领导们重视起来，那很显然不适合你，对不对，好最后一个找一下这位经理来去讨论，有有没有其他的方法。

能够不中断团队成员的工作啊，也能够去达到他自己的这个会议的效果的，那这才是一个好的方式，这才是你在帮团的成员去清除障碍，所以呢答案是选最后一个选项，敏捷教练，你的重要角色之一就是帮团的去负责清除障碍。

包括各种障碍，包括一些跨职能部门的这些会议呀，一些行政会议呀，也包括说啊让你准备很多文档，哪一些冗长的过程，哪一些经常打扰你呀，哎都算，但凡是团队成员觉得被打扰，那就是打扰啊。

这个时候你就要去负起这个责任，帮他去清除障碍，就是这个逻辑好，我们再来看一下最后一道题目，敏捷团队最近接到了一项政府部门的开发工作，经过接触项目的负责人，发现这个项目呢他的需求变动很多。

而且呢范围不明确，那需求变动又很多，范围又不明确，说明什么，说明应该是用敏捷的方式来做事情，对吧好，因此团队讨论决定使用敏捷的方式来开发，公司，为其匹配了一位敏捷教练，面对这个没有敏捷经验和敏捷知识。

培训的这样一个团队应该怎么做，请注意，他特别告诉你，没有敏捷经验，没有敏捷知识的团队，那你当然就是教他呀，去培训他呀，让他会呀，对不对，所以你要让它会起来啊，你要作为一个那个垫脚石，你要去帮他搞起来。

A选项为团队成员去确定，并且去实施，最具有成本效益的这样一个敏捷培训，而这个好像看上去是可以的，对不对，好像是可以的，好B选项申请一个变更请求，为团队成员进行敏捷培训，呃既然本身是敏捷的话。

它其实就应该包含进来，就犯不着说是做一个变更请求的方式啊，C选项，确保项目的应急储备，可以覆盖所有的这一个成员的一个敏捷培训，也就是说这是意外的情况，你为什么把它作为一个意外的情况呢。

他目前不具备这个能力，你就应该是把它包含进来，所以这种把它作为一个意外情况，这肯定是错误的啊，好最后一个，为关键的团队成员安排虚拟的培训课程，来涵盖这样一个敏捷，用虚拟培训的方式。

就比方说此时此刻罗老师在给你做培训的时候，我们就是一种虚拟的培训对吧，罗老师在湖南长沙，在中关，在中电软件园，在这里去，在一个直播间里面，一个演播厅里面去讲课，嗯哼呵。

那这种效果肯定是不及我来到你的身边，然后在你们公司给你们去培训讲课，效果更好一些，所以能够线下的面对面的方式，就不要用这种方式，所以这样看下来的话呢，你会发现只有A是可以选的。

也就是当团队成员没有经验的时候，我们应该应该给他去提供培训，当然只是刚好这几个选项虽然都是培训，但一个是说用变更请求的方式，一个是用应急储备的方式，这都不合适，还有呢是虚拟培训的方式都不合适。

所以敏捷教练你应该是为他们的贡献去铺路，你给他提供帮助，提供支持，那我们通过这样的六道题目，是不是又巩固了一下关于敏捷教练，SCREMASTER这个角色的认知呢，还记得吗，那三个词汇，一个词呢叫催化剂。

一个词呢叫老母鸡，还有一个词呢叫卫道者，你要去了解一下，敏捷教练是能去帮助团队一起来，去把这个事情往前推进的，他不直接替大家做决定，而是去引导提醒鼓励的这种方式，来去辅助团队做好这样一些事情。

并且呢帮团队去清除障碍，尤其是当团队有需求的时候，你一定要去帮他来去解决一些问题，还有就是单团的，没有好好的用敏捷的方式来做事情的时候，那么你也要去提醒他，让他用敏捷的方式来去做事情。

这就是关于敏捷教练的这一个内容。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P2：2什么是敏捷 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

接下来我们一起来分享一下什么是敏捷。

那关于敏捷呢，我们先从它的起源开始，其实现在大家会讲的敏捷，基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃，但是在最最开始我们项目管理可不是软件哦，最开始可能是工业，然后化工呃这种生产制造这个领域。

所以在最开始这样一些工业这个板块中，其实到上个世纪50年代就已经开始，会采用一些迭代的方式啊，一些增量的方式来做开发，后来到上个世纪60年代呢，会有一些演进的方式，也就是每个周期会重点完成某些工作。

每个周期会重点完成某些工作，到上个世纪70年代开始，丰田的生产模式就精益生产方法，TPS会被广泛认可和流传，他会讲到的是小批量制造呀，消除浪费呀，然后快速的去做一些变化呀。

这种都是会导致对后面的很多行业都产生，很多影响，包括软件开发行业，所以在上个世纪80年代到90年代，就已经，陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法，包括像一些像敏捷SRT这一流派呀，像XP极限编程流派呀。

还有水晶方法流派呀，动态系统开发方法等这些不同的流派，而这些流派呢你可以把它理解为，就像是武林门派中各个门派，他们之间就是相互没那么多认可，后来到2001年的时候，然后各个流派一些大佬们。

一些做敏捷开发的一些大佬们，他们在某一个地方一起来开会讨论，最后才敲定下来，关于敏捷，也就是我们后面会讲到的敏捷宣言，我们的下一个板块就会去解读敏捷宣言，所以你大概知道说。

原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法，后来才会一统江湖，就重新来去归纳出一个敏捷宣言，然后再基于敏捷宣言，会有各种敏捷的实践，大概是这么一个流程，那事实上呢，敏捷他是从这样一个精益中发展而来。

所以呢包括说后面会引衍生出像看板呐，敏捷里面有水晶的方法呀，擦屁的方法呀，surround的方法呀，然后那个特征驱动开发呀，以及像动态管理系统啊等等这些方式，它都会是这样一个敏捷的具体的实践。

或都是具体的一些方法，他们都是从精密里面来，他会关注的是价值，OK他重点关注价值，小批量制造以及消除浪费，这个呢我们后面会慢慢的去展开来讲，到，我们先大概知道一下，首先敏捷还会重点去关注价值。

小批量制造以及消除浪费，当敏捷发展到2001年的时候，当时就有了一个敏捷宣言，而这个敏捷宣言呢是由17位，在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃，做的比较好的人一起来讨论的，其中有一个人叫吉姆海斯密斯。

那吉姆海斯密斯，他写了一本书叫做敏捷项目管理，快速交付创新产品，它会讲到的是说我们的敏捷党，它的核心商业目标有这样的五个，一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求，第二个呢是产品的适应性。

能够去满足我们当下的需求，也能够去对对未来的需求有所满足，第三个呢是缩短上市时间，能够提升或提高它的这个投资回报率，第四个是人员和流程的适应性，能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀，商业的变化呀做出更快的响应，还有第五个就是可靠的结果，不管说在软件行业中，你怎么说，破天一定是结果最大就是你只有产生结果，只有是能够运行的软件，它才有价值。

所以是只有结果，只有这些可运行的软件，它能够持续的支持这个业务的增长，以及能够为公司创造这个盈利的能力，那我们来看一下，首先第一条持续的创新啊，其实不管说是开发新的产品也好，还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识，能够去解决人们新的这些需求，那向客户去提交价值，满足他现有的这个需求的这个产品，才是有用的产品，而事实上呢做这些创新的东西呀，你如果用一种很死板的方式，在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情，你很难得到一些创新的想法，那只在适应性的这种文化中，在相对比较宽松一点的呃，能够像外理论去管理大家，给大家一些空间自由的这样一个氛围中，才能够得到，那么持续创新。

它就会告诉我们说，敏捷中需要有这种适应性的文化，就快速拥抱变化的这种方式来去做事情，反而能够得到一些创新的东西，然后呢，第二条，他的这一个核心的商业目标就是产品的适应性，产品适应性，它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力，可是未来的发展方向，未来这个社会变化，可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的，所以在这种情况下，我们很难说做一个东西就能够解决所有问题，一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变，包括像目前的话很多一些销售市场啊，技术呀，还有各种新的一些需求啊，都是在一直在发生变化，那我们怎么样能够，让我们的产品具有更多的一个适应能力呢，有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词，我在这里用很简短的方式，快速给大家去解释一下，你能听懂最好呃，如果听不懂的话呢，我后面还会再展开来讲的啊，技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它，也有一种很临时的方式先去解决掉，以后呢再来弥补，但有一些人就会用一种很临时的方式，快速把它简单处理一下，但是没有认真的去对待，后来就过去了，过去了以后。

等到事后把那建了一个大楼起来，后来发现说哎哪个地方有问题要改，这个时候呢你都已经要再去找到那个问题本身，要追根溯源，其实已经有点难找了，但是那一定是一个隐患，它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中，在技术方面所欠下的债务，没有把它捋清楚的部分，而这个部分是后来的一个隐患，那当我们是减少技术债务，减少这部分的时候，每一个部分都是衔接的比较仔细啊，衔接的比较清晰啊。

接口非常清晰啊，那这样的话做的事情，后面如果要去做一些新的适应，而做一些新的拓展都会比较方便，比较容易就具有一定的适应性，那么怎么样去做到适应性呢，团队要比较技术卓越，追求卓越，能够比较强。

当团队能力比较强的时候，已经没有太多技术债务的时候，他才能够创造一些产品来适应未来，并且是即便未来要去做一些调整，加一些新东西进来，就是可扩展性，你做一些新的扩展的时候，也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求，这是关于他的，第二条就是产品的适应性，你可以简单理解，就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰，做得好的时候，我再加东西进来都会容易加，我要去做维护，也很容易维护好。

那敏捷核心的商业目标中的第三点呢，就是缩短上市时间，其实怎么缩短上市时间呢，我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候，已经给大家提到，说敏捷的方式是一种波浪的方式，那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用诶，这就是已经是能够去用这种增量交付的方式，快速把东西提供给市场，让市场去用起来，所以它是能够去缩短交付周期，来提前满足市场需要，这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这样一个事情的过程中，我们每一次交付的东西给对对方，他会给我们一些反馈信息，并且呢他反馈里面的东西一定最强调，是他当下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的东西，对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢，会聚焦于这样一个增值的活动，聚焦于有价值的活动，我们会对于价值进行排序，会对这些产品特性进行优先排序，哪些是客户最关心的，他会在早前把它给提出来，给反馈出来。

一定是这样的一个情形，那我们怎么样去做到能够快速的去交付呢，还有一个就是要精简流程，不要有那种很冗杂的这些流程很繁琐，流程来去做事情，而是有一套相对比较简洁快捷的方式，来去完成事情，从而能够提升效率。

减少一些未标准化而去做一些这个啊，那个啊那种辅助性的东西，那个是没有价值和意义，我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西，能够增值的东西，那么怎么样才能做到呢，所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变得更牛，给团队成员培养技能，OK能够让团队成员总体变得更强大啊，这是敏捷核心商业目标，第三条叫缩短上市时间，第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员，让我们的团队成员，他能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况，所以要建立一个适应性的团队，这个适应性的团队，他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀，业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员，他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中，必须存在的，就是说已经是习以为常，知道说变化才是正常的一个旋律，我能够去接受这个变化，我能够去拥抱变化啊，这是正常的。

并且鼓励把学习和适应，当做给客户提供价值的一个组成部分，就当我们的团队成员能够持续的去学新东西，持续去适应外部的这些性能环境，唉这作为我们的一个标准参考值，一个打分值。

那这样的话呢它的这个适应性就会变得更强，人员的适应性变得更强，而所有做这些东西，其实只是为了提供一个可靠的结果，或者说是有价值的结果，你只有提供是有价值的结果，他才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求，所以一定是交付这些有价值的东西，来去满足客户的需求，而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化，所以它不再是像那种预测的方式啊，然后说去提前去考虑到范围确定下来呀，啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的，他会换了一种新的方式叫探索的方式，所以是一种探索性的这种项目，通过这种探索性的项目，只要是盯着目标不动，你中间的路径怎么样发生变化，你最后做的东西都是达到我这个目标的，就可以了。

所以它会强调是愿景，在这个愿景的情况下，我们会是把呃时间和成本固定下来，范围可以做一些调整，最终的目标就是得到一个可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，这是这海斯密斯他所提议的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标，这个呢只是做一个补充内容，我们稍微了解一下啊，考试基本上不考它，但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解，我们目前讲的东西，都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进层，就是范围进度和成本，那通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围以内的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢这里面给了表示开。

说是一个啊还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢它就不一样，他刚好反过来敏捷中他因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，我换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是它的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算，他这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是A工作，做的A功能还是做的B功能，还是做的C功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷的这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷中是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对它有用的东西才是合适的，对它没有用的东西，其实就没有什么太多没有太太多用啊。

所以第一条是价值，第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀。

你如果质量都不达标，能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量进行把关，都要去进行测试。

然后测试OK了以后才会考虑去交付的事情，所以它的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是它的这一个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来。

这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后，你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言。

我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊，他会有敏捷宣言来去讲，到说我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行。

如何如何进行，如何如何进行，有了这些个价值观和原则以后，然后我们再基于这样一个敏捷的思维，再去有A实践，B实践，C实践，比方说有SC的实践呐，有XP的实践呐，呃有那个水晶的实践呐，有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的实践啊等等这些东西，所以敏捷思维模式它是由敏捷的核心价值观，这四大价值观以及敏捷的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践呃，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上留下一点，属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗浮新山，对吧啊。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的山，这是旁边那条路叫罗浮新路，这条河叫罗浮星河，然后这个隧道叫罗浮星隧道，类似这样的，而这颗果园是罗浮星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来去命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下过你的足迹对吧，所以呢就很多不同人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的实践可能有很多相通的地方，但下回本来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷的实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况需求，来去选择各自不同的实践，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海史密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化。

从而能够在动荡的商业环境中去，创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷，他是去平衡这种灵和，灵活性和稳定性的一种能力。

就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成，也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个行义的定义。

那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾，我们呢简单讲了一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再有敏捷原则。

再去定下来这些敏捷的东西，然后讲到敏捷的那个核心的商业目标，持续创新，然后产品的适应性，产品适应性就说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值。

能够去有这样一个盈利，然后人员和流程的适应性，那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角。

他会更关注的是把那个范围是可以去调整的，我做什么东西，做什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，当把工作量固定以后，到底是先做A功能，B功能还是做C功能，唉这个是可以去选择。

然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了，同时呢敏捷会更关注的是价值质量和约束好，以及我们刚刚也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条，也就是敏捷宣言。

然后他的原则有12条，然后有若干的敏捷实践，它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值啊，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P30：30敏捷开发团队习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们开始已经是看过了一些，自组织团队的知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去，对于这样一个自组织团队，他怎么考试来一个深入的认知和了解，我们先来看到这样一道题目，组织正在转型敏捷。

这是以往都没有过的新的尝试，为此呢，组织聘用了具有专业敏捷知识的专家，作为敏捷教练，作为敏捷管理专业人士，你明确的知道一点，关于敏捷团队必须是被授权的，那这是为什么呢，为什么敏捷团队必须要授权呢。

其实当你授权给他以后，他就能够更好的去自我组织，自我管理，自我决策，这样的话呢这个事情能够更有效的去往前推进，而不是所有的事情都是被动的，一种方式来去进行，但这个好像说的有点空泛，我们看一下四个选项。

看怎么选，选项A团队被授权后可以减少范围蔓延的情况，因为团队是适应是缓慢的，并没有把整个敏捷本身它就是拥抱变化的方式，不管说你是授权还是不授权，他都要去拥抱变化，所以这个一看就是错误的啊。

第二个团队被授权以后呢，可以直接与客户沟通，以获取具体且不变的需求，你一看这句话就是错误的啊，谁说是不变的需求，另外通常情况下跟客户去沟通，去获取需求，虽然说团队也可以，但是主要是谁的事情。

主要是PO是产品负责人的这样一个责任好，第三个选项，团队被授权以后呢，能够更加的适应需求的变更，从而创造更多的价值，就是对于这些需求的变更，其实啊不管说是不是需求的变更。

团队成员他会更加自主的来去完成一些事情，这样的话呢能够更有效的把事情往前去，快速推动他的这样一个主人公的意识会更强，他会更关注于交付价值，而交付价值客户的新的需求变更，一定是对他来讲更有价值的。

所以呢这个是一个可选项，最后一个团队授权后可以承担相关的责任，尽量减少组织风险，他是能够承担一些责任，但是他承担的是什么责任，承担的是具体的开发的责任，但是具体的关于项目管理的责任。

这不是团队来去承担的，所以他能够承担，真其实只是关于开发的这个部分，具体开发的这个部分，而对于具体的比方说跟客户去沟通呢，然后关于这些需求的定义啊，然后关于验收啊，这些东西都应该是PO来干的事情。

以及关于敏捷团队的管理的这些事情呢，也应该是敏捷教练来干的事情，所以这个表达方式其实是有点把它放大了，所以这样看下来，只有C选项是最为合适的，也就是团队必须是要去授权的，因为他授权以后。

他会更加去聚焦于价值，然后去交付价值，所以呢他能够更好的去适应这种变更请求，从而能够去创造更多的价值，所以这个要点就是敏捷团队是聚焦于绩效，交付价值，他自主决策，自主承担责任，自行认领任务来做事情好。

我们再来看到下一道题目，一支敏捷团队组建了来执行一个大型的项目，为了确保项目的成功，管理层为项目配了14名人员，而团队领导注意到经常会发生沟通不畅，会议晚开时，以及某一些团队成员不积极参与等问题。

那么团队领导应该怎么办呢，呃其实关于这些事情，我们可能会觉得说啊，团队可能是处于一个震荡的阶段是吧，有有这种可能性，如果说是处在一个震荡的阶段呢，我们可能会需要去做一些团建的活动。

想办法让它变得呃能够去度过这个震荡阶段，到一个规范的阶段啊，那这是一个思路，那还有一个思路是什么呢，还有一个思路是这里有14个人，我们说一般来讲敏捷团队是多少人呢，是3~9个人，不要太多。

如果人数太多的话，你可能会发现说15分钟去开这个站，会都开不下来，所以人太多的时候呢，我们可能会把它拆分成两个团队，你想14个人也可以分成一个七个团队，一再一个七人团队哇。

这两个团队其实都还有那么多规模，其实是可以的，对吧好，那我们就来看一下四个选项，选项A将团队分成更小的团队，哎这刚好就是符合这个对吧，这肯定是一个可选项，选项，B，与每个团队成员开展个性辅导的。

这样一个功课课程，这种方式有没有用呢，在一定程度上是有用的，但是本身我们本质上如果说人很多的时候，沟通它的复杂程度就是会成倍的，如果说你有印象，在预测型项目管理中，我们说如果有团队有N个人的时候。

那么他的沟通的复杂程度是多少，是CN2等于N乘以N减一括弧除以二，也就是沟通的这样一个复杂程度，是随着人数的增加，它是一个呈指数级的增长的，人数越多，沟通起来越麻烦。

所以呢一般情况下我们还是焦点在这个地方，不会说是直接通过这种辅导的方式来解决问题，我们一般情形下，不去轻易的改变这一个交流时间，除非有很特殊的情形，而像题干中的话，很明显它可以通过这种解决。

把团队分成两个团队来解决问题啊，最后一个使用WIFI来综合文档和对话的方式，也就是说可以不用面对面的方式，可以通过一些别的这种共享文档的方式，你能够面对面的沟通，为什么不要面对面还要去换一种低效的方式。

这种用文档的方式更加低效，对不对，更加不合适，所以这样看起来只有A选项是可以的，而A选项它的那个要点就是，当然人数比较多的时候，那么我们可以把团队拆分成小的团队来进行，我们再来看一个题目。

一家公司聘请敏捷教练来帮助解决孤岛，竖井和人员损耗的这样一些问题，那敏捷教练应该提供什么建议，其实什么是孤岛呢，就是你看我们大家都是可以连在一起来的，可是这里有一个它只有它这种方式，就是所谓的孤岛。

那竖井其实也是同样的这个意思，对不对，其实也是同样的意思，那么这个地方它唯独只有它，其实也就是他没有办法跟别人去交互，去互动，那敏捷中会通过什么样的方式来解决这个问题，可以通过这种交叉培训的方式。

可以通过这种像啊极限编程中，会有一个叫结对编程的这种方式都是可以的，或者说是直接是给大家提供各种各样的，不同的培训服务，都是可以的，我们来看一下四个选项，选项A创建由主题专家来组成的团队。

并不断地利用其专业知识这种方式，它解决了这种信息孤岛的问题吗，没有吧，这些主题专家他就是就某一个方面很强的人，那你对A方面很强，我对B方面很强，我对C方面很强，但是我们能够配合起来也是很好的。

但是我可能只有我一个人懂这一个维度，那么我就没有人去交流，我做错了也没有人发现，除非我自己发现，所以这并不能够去解决，题干中所说的这个信息孤岛的问题，第二个鼓励学习团队成长，而不是个人发展。

在敏捷中请注意哦，这个是比较特别的一个点on，在敏捷中我们不只是鼓励团队成长，我们还要鼓励个人也要成长，也要发展，要鼓励个人成为什么呀，成为一个T型人才好，第三个培养由通才型专家来组成的团队。

并鼓励个人去学习新技能，这刚好就是符合，刚好就贴切，对不对，一个是通常型专家，也就是符合我们这样一个T型人才，然后呢并且鼓励大家去学习新的技能，get的新的技能。

这样的话就避免说某个东西只有谁谁谁一个人，知道，最后一个向所有的团队成员提供平等的培训，无论他们的经验怎么样，这个可能就犯不着了，比方说你本来就是一个开发专家，还来给你去培训开发的事情。

他本来就是一个测试专家，还来给他培训，测试的事情肯定不合适，我们一定是根据需要来进行，所以呢这个题目只有C选项是最为合适的，怎么样去解决这种信息孤岛，解决这样一个竖井的问题。

就是鼓励大家成为通常型的专家，给大家提供各种各样的培训，鼓励大家能够去发展各种新技能，好我们再来看一个一个跨国项目团队，正在进行一项手机软件的研发项目，产品经理认为软件的易操作性有助于产品成功。

这需要用户体验专家与公测的建议，用户群体开展可用性的一个研讨会，以进展的改进，但是很快就遭到了关键相关方的这样一个反对，因为项目的预算无法支撑这样一个差旅的费用，那么如果要保证产品成功的话，应该怎么做。

这个题目有点长啊，但是如果你仔细看的话呢，这里有几个关键词，一个是跨国项目团队，然后呢没有办法支付差旅费用，那如果说你碰巧呃，在对结构化项目管理中的这样一个虚拟团队，有印象的话。

你知道虚拟团队它一个最大的好处是什么，就是当我们没有办法去到现场的时候呢，我们可以通过虚拟团队的方式来去实现，能够去解决这种费用的问题，没有费用或者很少费用的情况下。

依然可以找到比较牛的专家来去支持和支撑，所以你就往建一个虚拟团队的方式去靠呃，A选项要求团队成员提升工作效率，以预留出这样一个差旅费用，这个有点强人所难吧，大家工作效率蹭蹭的往上提升。

然后这样的话呢能够去节省大量资金出来，这个资金用来去做差旅，这很显然不合适啊，永远都不合适，第二个，采用产品经理的反馈来作为用户反馈代表，也就是说直接由产品经理来去替代用户来发声。

这种方式一定是有问题的，你可以做别人的代言人，你可以做别人的传声筒，但是你不能去替代掉他，好C选项，在视频会议期间来使用屏幕共享的工具，进行测试，以获得用户反馈，也就是说用虚拟团队的方式。

用这种视频会议的方式，共享工具的方式来去完成，就不需要非得去出差，来到客户的现场诶，这种方式好像是可行的哟，它事实上就是可信的，最后一个与产品经理去协商，以减少项目范围，也就是我们少做一些事情。

把这个费用给空出来，这肯定是不合适，不可以偷工减料啊，所以这样看下来呢，你只有C选项是合适的，也就是说当跨国团队，然后又是无法去支撑这样一个彩礼费用呢，预算不够的时候呀。

我们可以用虚拟团队的方式来去进行，那考试要领就是当有全球性的项目，有分布式团队，有虚拟团队的时候，我们用这种虚拟团队的方式，用在线协作工具，包括视频呐，看板呐，电子看板呐等这样的方式来去落实去进行好。

我们再来看到是这个自组团队中的，最后一个小的试题，在历经过团队的震荡阶段以后呢，目前团队成员已经不再会为了，一点点小小的问题而产生争执了，开发工作也正式的步入到规范的阶段，那么在这个阶段中。

敏捷教练呢他需要为团队提供是什么样的帮助，也就是告诉你，你之前是震荡阶段，大家可能有比较多的摩擦，而现在呢已经是不再摩擦了，到了规范阶段，到了规范阶段，我们的管理风格就整了什么。

参与式的这样一种管理风格，对不对，参与型的管理风格，大家一起做事情就可以了，来看一下选项A指导成员如何完成工作，保持高的这样一个绩效水平，那指导性的管理风格呢，是在刚开始形成阶段的时候，好，第二个。

帮助团队成员一起去解决这样一些技术问题，保证团队成员能够去专专注完成目标，那么这种帮助呢应该说是在指导，或者说是在教练的这种方式会比较可行，而第三个选项不需要提供太多的指导。

在他们单独请求帮助的时候再给予指导，哎就是如果说他有什么特殊的这些请求，你再去帮他，那这是一种一起共同共事的方式就可以了，最后一个不提供帮助，因为团队呢是自组织，团队可以自行解决问题，一般不会啊。

如果说是到了一种自组织团队，让他自己解决问题，这是授权，又到了一个成熟阶段的时候授权，而题干中明确告诉我们是在规范阶段，所以呢规范阶段答案是选C，也就是在规范阶段的时候。

我们会用这种参与性的方式来去做事情，而D选项呢是授权的方式，它是针对这种成熟阶段，而这个SB选项呢他说是一起去解决某些问题，可能是教练型的方式，在正当阶段，而刚开始的第一个选项指导型。

他是在形成阶段的时候好，我们刚刚是通过几道题目，对于这样一个自组织团队有了更深的认识，我们接下来花一点点时间，对于整个敏捷团队中的三个角色，来进行一个简单回顾，那整首先有一个角色叫产品负责人，叫PO。

那产品负责人这个角色他一方面是去把好方向，所以他是一个把舵者，掌舵者对吧，然后呢他来去创建待办事项列表，去维护代办事项列表，他会去根据这些价值，来对于代办事项列表进行排序，那么他为什么能够做这个事情呢。

其实他是客户的代言人，并且对于这个待办事项列表中的这个结果，他来去做验收，他是一个验收者，还有哪些下面有什么问题，他来提供反馈啊，这是产品负责人，第二个角色呢叫敏捷教练，也叫团队促进者。

也叫项目经理或叫敏捷管理专业人士，他首先就是能够给团队提供指导和引导啊，他能够去给团队提供帮助和支持，然后呢，他通常是确保这个团队的，能够按照敏捷流程来去进行，所以有一个词叫未到者。

然后还有就是他为团队去清除障碍，能够保护团队，所以它是一只老母鸡，他能够去促进合作，他能够去把一些东西不直接来去替你做决定，但是会提醒你呀，引导你呀，建议你呀，所以呢还会有一个词叫催化剂。

那最后第三个角色呢叫跨职能团队，那么这个团队呢他是一个通才型专家，所以是那种通才型的这个专家，他们必须拥有各种各样的技能，还有一个呢可以去交互培训的这种方式，他们用常规的节奏来去交付这种增量。

所以他关注的焦点是，在短时间之内去交付这些结果，那整个敏捷团队呢他要做到一个透明沟通，这样的话就减少很多嫌隙，减少很多摩擦，还有呢它是一个自组织团队，他不需要别人去安排这个安排那个安排那个。

而是大家会主动来认领任务，主动来去安排事情的这种方式好，这就是我们关于spring的这一敏捷实践中。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P32：32产品待办事项列表习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们刚刚已经是花了一些时间，看到了关于产品代办事项列表的，若干的知识点内容，接下来我们会通过几个题目，一个是来去巩固，关于产品代办事项列表的这个知识点，还有一方面呢是有一些东西。

可能会对它进行少量的补充，我们先来看一下这样一道试题，敏捷项目的项目经理，他被要求将预算呢减少30%，由于这是一个小型的项目团队，因此预算主要是分配给资源，项目经理应该使用什么策略。

才能够在受限环境中保持交付价值，请注意他是要去将预算减少30%，而这个预算都用来干什么呀，就是安排这个人工来做事情，其实也就是说你的工作量会减少30%，你的工作量减少30%的情况下。

怎么样能够去保证依然交付价值呢，那当然是优先做重要的事情嘛，应该是这个逻辑对吧，看一下四个选项，选项A平衡项目团队，以适应预算的挑战，并且呢能够去提供培训，以降低绩效的那个低下的风险。

这个有点强人所难吧，如果说真的可以这样的话，那说明这里面还有很多很多水分，对不对，所以这个有点太过于夸张了啊，就是减少了30%的这一个人时，依然可以把项目给完成，这个有点太夸张了，好第二个选项。

优先考虑产品待办事项，以寻找高业务价值和低工作量，能够去调整项目预算和人员配置，已完成，什么意思呢，就是优先找那些价值比较高，同时供应量比较低的东西，其实就是做一个这种排序，通过排序的方式。

把那些价值比较大的东西往上面去浮，价值又大，工作量又小的东西，重点往上面浮，那当然这是一个很好的一个逻辑，相对应的那种价值比较低一点的，并且还有是工作量又很大的东西，就往下面乘。

而我们用有有限的这个工作量，来去完成那些高价值的东西，所以它刚好就是一个极其好的一个选项啊，好第三个，将项目范围仅限于基本的关键功能，并且呢以当前人员配置水平来运行项目，直到完成所谓的预算，这什么意思。

很显然，这个基本的关键功能，和这里面说的是高价值的功能就不一样，我们在敏捷中其实会提倡的是，它是价值驱动的这种方式来做事情的，所以一定是要去交付价值，我们的敏捷团队也是要去交付价值，所以这个不匹配啊。

第三个不合适好，第四个，减少项目人员，并相应的去调整范围和时间表，以支持预算的削减，这个呢他其实说的方式你不能说他错，但是他没有讲出要点，要点一定是我们能够去优先考虑高价的东西，才能够真正的交付价值。

你怎么样才能够去交付价值，你要时刻记得题干中说的是，虽然人数减少了，或者是给你的工作量的时间减少了，但你依然能够去交付价值，怎么交付价值，优先把高价值东西先去完成，所以答案是选B选项。

这里面就告诉我们说整个产品代办事项列表，它就是一个有序的列表，是以价值为导向的，我们把那个高价值的，高业务价值的给挑出来找出来，我们再来看一道题目，公司正在进行敏捷开发。

新来的公司领导呢对于敏捷并不了解，他询问敏捷项目管理的专业人士，关于产品代办事项列表的这些事情，那么项目管理的这样一个专业人士，他应该如何去回复，关于这样一个产品待办事项列表项呢。

选项A应该对于该事项进行精细化的分解，并准确的估算啊，你一看到这个词肯定就不对啊，我们怎么会对它进行那么准确的估算呢，都是做着做着才去做的，它是一个渐进明细的过程，是一滚动式规划的过程。

好B选项应该对事项进行精细化的分解，并在冲刺计划中来去估算，呃，这个好像其实还可以，对不对，看上去好像还可以，如果是乍一看没有特别合适的话，你觉得可以留下来好，我们看一下C选项。

应该对于该事项进行逐步精细化，并且在迭代计划中来进行估算，哎你会发现什么，C和B说的好像非常相似啊，它唯一的差别是什么呢，唯一的差别，这个说是精细化的分解，这个是逐步精细化。

那我们知道敏捷他其实是渐进明细的过程，应该是逐步精细化，会比那个更好，所以有C以后把这个B给pk下去了，最后一个应该对该事项进行精细化分解啊，那这一看就是被pk下去对吧，所以呢答案只有C选项。

就是我们要对于这些个需求内容，对于这个产品代办事项列表的东西，应该是逐步的精细化呃，每一轮迭代我要去做什么事情，就去细化这些用户故事去讲一讲啊，然后再去拆解成任务好，到下一轮迭代时候。

我们又要做累一些这些用户故事，把它去精细化细化，然后去拆解成这些任务，1。1点来去进行一轮一轮去进行，所以整个产品代办事项列表中的，这些细化的这个梳理啊，它是一个渐进明细的过程。

每一轮迭代来去梳理一些东西，每一轮迭代去梳理一些东西，好，我们再来看一个题目，产品负责人正在努力为一个复杂功能来去编写，用户故事，若要处理这样一个问题的话，敏捷管理专业人士应该要怎么做。

那既然是一个复杂的功能，所以这个用户故事估计也是一个比较粗略的，或者比较大的一个东西，对不对，而咱们的敏捷中有一个叫deep法则或者叫deep模型，我们需要把它做了一个详略得当的做，能够估计的。

所以最好的方式应该是用一种分解的这个思路，来看一下四个选项，选项A与产品负责人合作分解故事，并且是专注于其最有价值的部分，A这刚好就符合，对不对，它就是正确答案呢，兄弟姐妹，她就是正确答案啊，好B选项。

增加迭代时间长度，确保能满足所有的需求，一般情况下我们不会去修改这个时间和，尤其不会让它那个时间变得更长，不会去拉长这个时间和好，C选项，将该故事与产品代办事项中的不同的故事，来进行交换。

你交换又有什么用，这颗粒太大的话，这一轮迭代都完不成，就不太好，我们应该是把它细化好，最后一个选项在下一次的回顾会议上，与产品负责人一起去评审故事内容，他没有抓住焦点，焦点是这是一个复杂的用户故事。

我们要去编用户故事的时候呢，我们可以把它分解成几个小的故事。

所以呢答案是选A选项，过大的用户故事我们需要去做拆分，你只有把它拆分成比较小的颗粒，才能够在每一轮迭代中就完完成它，好，我们再来看一个题目，产品负责人，他对于产品代办事项列表中的用户故事。

进行优先级排序。

那么在排序的时候重点考虑什么呀，重点考虑的首先一定是价值啊，第一位是价值。

所以这个先没干掉，然后其次呢还会有关于风险呐。

成本啊这些东西，所以这样看下来的话，你这个是你需要去稍微记一记的，就是重点考虑的是价值，其次是风险，除此以外呢还有包括成本啊，一些依赖关系啊，一些政治因素等，好，我们再来看最后一道题目。

关于这个板块的一个团队完成了第一版的发布，高层又要开发团队完成第二版的发布。

但是呢这个团队同时又要做第一版的这些，运维和知识的工作，那么作为敏捷管理的人士，你应该怎么做，其实它就是告诉你，我们现在既要去开发第二版的功能，同时又要做第一版的这些运维的一些工作，知识的工作。

那要做还是不做呢，都要做，你不能只做第一这个部分，你也不能只做这一部分，应该是两个部分都做，我们来看一下四个选项，选项A团队应该开发新的版本哈，这个本身没毛病，但是他好像说的是只开发新的版本。

这就有问题啊。

好第二个满足投资回报率，他没有讲一个清晰的一个一个具体操作，第三个计算团队速度时，应该要考虑到维护工作的影响，也就把这个既要考虑到做事情。

也要考虑到运维的事情，把两方面都考虑进来，这才是OK的啊，好最后一个团队把维护工作交给其他团队，这本来就是你该做的事情，你怎么能够把它假手于人呢啊，这就是你的事情了，所以只有C选项。

它列出的就是既包含的这种功能性的这些事情，也包含一些非功能性的事情，非功能性的事情就包括这些什么运维的工作呀，一些技术债务呀，风险应对呀等这些东西都包含进来，所以答案是选C，那整个关于产品待办事项列表。

product blog呢，我们就通过几道题目分享到这里，你是不是对它有更深的认识和了解了呢，我们接下来还会再讲。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P33：33迭代待办事项列表SprintBacklog - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们一起来继续分享的是是gram，敏捷实践中三个工界面的，第二个叫迭代待办事项列表，那迭代代办事项列表，你通过这张图大概能够看出来，我们是会把整个产品代办事项列表。

长长的这么一些内容，会拎出最顶上那些还没有做的一部分拎过来。

作为这一轮迭代所要做的事情，它会是通过这样一个迭代规划会议，来产生迭代待办列表，那本轮迭代呢就是要去完成这个迭代代办事项，列表中的这样一些具体内容，我们来具体看一下。

首先整个迭代代办事项列表叫spring blog，那它呢是定义了这一轮迭代的这个基本目标，能够去明确我们在这一轮迭代中，具体要做的哪些任务，哪一些事情，并且做完以后的这个表格呢。

应该放在一个大家都可以看到的地方，还记得吗，我们在前面讲过一个叫透明沟通，他应该是放在一个共同可以看到的地方，就类似于一个看板的这个样子，并且呢在这一轮中要做的这些任务，不是分配下去。

而是团队成员自己来讨论，自己来挑选，自自组织，自管理是自我决策的这样一个过程，每一个任务呢，我们每一天都会要去更新，它的这样一个剩余工作量，也就是迭代燃尽图，燃尽图，你前面也看过了啊。

我们整个这个迭代待办事项列表，它是在迭代规划会议中产生出来的，所以是迭代规划会议会产生迭代代办列表，这个列表呢它作为团队的一个资产，是我们要去完成的事情，是我们要去做的事情。

便做完以后就会产生有价值的结果，是眼前马上就可以产生结果的东西，我们可以去增加内容，可以去删除内容，但是一般情况下不会增加，也不会删除，所以是通常情形下，我们一般是不做任何改变的。

一旦这个迭代开始了以后，就不会做改变，但是如果有一些特殊情况，比方说某一些些的这样一些任务，已经发现无价值，无意义，已经过时，那这个时候呢我们也可以去删除，但是正常情况下不会轻易去删除。

如果你只是说某一个需求或者某一个任务，它的重要性没那么大了，你不能就此而删除它，除非它是没有价值，没有意义好，如果说团队同意的话呢，他说有一些事情可以是先做整体的估算，然后在迭代开始以后。

在这个过程中来去做分解，分解成小的事情，小的任务来去做估算，那整个关于迭代代办事项列表，这里也给大家列了这样的五个要点，对于解题会有帮助，首先你得要去知道一下整个迭代，它那个价值是什么。

就是来定义本轮迭代的这个目标是什么，来去明确本能迭代的这个具体的任务，以及团队自行讨论这些任务，自行认领这些任务，第二个呢在迭代的过程中，它要它的本质其实就是要完成的工作项，第三个迭代代办事项列表。

一般是在迭代规划会议上面来取创建的，第四个呢是迭代过程中，这些迭代事项一般是不会轻易的发生改变，我们一般是优先把这个迭代，那个事项中的那内容先去完成，也就是所谓的专注的，去先完成这个迭代中的任务。

但是如果有一些特殊情形，比方说某一些故事已经显然无效，或者遇到一些特别紧急的情况，如果不如何如何，就会产生很严重的效果，对吧，如果有这种特殊紧急情况，我们也是可以稍微调整的啊，有这么几个点。

那你是不是已经对于这个迭代代办事项列表，有更深的认知，迫不及待想要去解几道题呢。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P34：34迭代待办事项列表习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们接下来呢通过几道题目，来对于迭代代办事项列表，它的这一考察方式，有一个更加清晰的认识和了解啊，都是一些很有代表性的题目啊，首先我们来看一下这样一道题目，作为公司某项目的这样一个。

敏捷团队的开发人员，马上要开始这个项目的第一次迭代，你充满了干劲，但是不知道应该从哪里开始做起，为此你所在的团队应该准备了一份文件，这份文件里面呢是包含了，本次迭代所需要开发的功能以及特性。

那么这一份文件是什么文件呢，这是一个概念性的一个说明对吧，那么这个文件呢它就是迭代待办事项列表，因为说的是本轮迭代，对不对，马上就要开启这一轮迭代，然后呢这一轮迭代中所包含的东西。

这就是迭代待办事项列表，至于其他几个选项呢，也可以稍微看一下啊，产品待办事项列表，是整个我们做这个项目所需要去做的，所有的这些信息内容都包含到里面，它是一个大的一个需求池。

而每日计划呢是计划我今天要干什么，是今天要干什么，项目章程，通常是这个还没有开展这些个具体的发布计划，之前，提前去拎出来，提前列了整个这个项目的一大的愿景啊，章程的这些内容，而至于说这个题目的这个内容。

其实就告诉你每一轮迭代它的目标是什么，然后先定好目标，然后再确定具体的这些任务项，然后定好任务项以后呢，再去做拆解，然后呢团队再去讨论，那这个就是迭代代班时间列表中的内容，好我们再来看一个题目。

你是一个汽车行业软件团队的敏捷教练，团队正在进行一个防抱死制动系统，的这样一个开发固件，你的团队已经写了一个团队完成的spring迭代，代办事项需要满足的这样一个目标。

那么接下来应该怎么办啊，这里面可能有一个陌生名词，稍微解释一下，这里有个词叫固件，你可能不知道固件是什么，但你可能听过一个词叫软件对吧，软件software呃，软件其实也就是说我们要去通过电脑的方式。

通过程序的方式来去开发了一些，这种能够运行的，在电脑上面呢，在手机上面呢，在移动终端上面可以去运行的这个东西叫软件，那固件呢你可以把它理解为就说是啊，像一个轮胎，一个方向盘啊，一个那个刹车啊。

这些东西是一个实体的东西，OK好你要去开发这个固件的时候，你的团队已经是已经写出了。

要完成这个待办事项，要满足一个目标，先给出说我们这一轮迭代要干什么事情对吧，大目标，那么接下来呢就列出具体要做哪些项，对不对，然后再来去说这一项该怎么样去分解成任务，它有个先和后，就是先有目标。

然后再有哪些项，然后呢再去分解成任务。

然后大家再认领任务，一般是这样一个逻辑，我们来看一下四个选项，A选项将迭代代帮列表分解为任务，那写首先得要有列表啊。

你要把那些要做哪些项给放进来，然后才会形成列表，形成列表以后再去做分解，所以这是下下部的事情好，第二个与用户一起去评估可用的软件，这个评估这是到了验收的时候。

到了验收的时候，这还早的很呢，这还没开始呢，第三个与业务客户来去会面，那么与业务客户会面去收集需求吗，这是更早前的事情好，第四个确定这轮迭代代办列表中要包含哪些项，所以是先有这个要做的目标。

然后再要包含哪些项，那类包含哪些项，列出来以后呢，再去把这些东西再分解成任务，分解成任务以后，大家再去认领任务，应该是这样的一个流程，所以这道题目的答案呢是选最后一个选项，也就是说整个迭代代办列表中。

它的本质是要完成的，工作项，先有目标，再有工作项，再去分解成任务，然后任务呢再去按人去认领，那这些信息都会列到这个迭代代办列表中来，好我们再来看一道题目，一个SCM团队的产品负责人。

发现利益相关者优先级有变化，他们还没有开始开发的一个可交付产品，现在呢比目前他们正在开发的一个工作，更加的重要，那么团队处理这种情况的时候，的最佳方法是什么，这个题目其实很容易选错哈，容易错在哪里呢。

就是但你一看觉得啊那个东西更重要，我是不是优先做那个东西啊，其实并没有哦，我们在敏捷中会有一个词叫专注，专注做这一轮迭代，使用原计划的事情，除非有种很紧急的情况，或者是原有的事情已经不重要了。

才另当别论，所以它只要还是重要的，我们依然要把它去完成，来看一下四个选项，选项A完成当前的这一轮迭代，并且呢在下一轮的迭代计划中来去调整，这个计划，这个肯定是可循的啊，肯定是可行的好。

第二个通过限制在制品来减少瓶颈，好像说了什么东西，好像又没有说什么东西，它跟这个题目无关，第三个立即取消当前的迭代，并且呢创建一个新的计划，来反应这个新的优先级，请注意我们在什么情况下才会去取消呢。

一定是这个东西已经证明无效了，或者是新的东西格外的紧急和重要，才会有，所以这种情况他是有有前提条件的啊，不会直接去做，所以呢这个地方是不合适的，在本题中是不合适好，最后一个开始重构代码。

以反应更新后的优先级，这个重构代码跟跟优先级有什么关系，有什么关系，你如果学过重构，你就知道完全无关啊，所以这里只有A选项可以选，那么A选项可以选，他选的原则是什么，就是一般情况下在迭代的过程中。

我们的这个迭代代办列表呢，是不会轻易的去改变，一般是优先把这个要做的事情去做完，他如果要改变，一定是有紧急的情况，或者说是现在做的事情已经不重要了，好我们再来看两个刚好是跟它相关的啊，啊某一个迭代呢。

它的这一个进行到了一半，产品负责人收到了某某开发运营的这个团队，他的这个邮件email，然后这个开发运营团队，负责部署的这个团队构建的软件，他们提醒说有一个新的政策，他要求要去安装一个脚本来做一个修改。

所有的部署中心，都必须要包含这样一个安装的脚本，那部署呢是召开迭代评审会议的必要条件，所以他重复了三句话来说明这个东西的重要性，并且是必要性，马上要去做好修改这个脚本，它会让其他的一些工作项目。

延退到这个迭代之后，那么你应该怎么办呢，啊产品负责人接下来应该怎么做，选项A与团队沟通，在迭代代办列表中增加这个脚本修改的工作，并且呢把最低优先级的工作项，移回到产品待办列表中来。

哇这一看刚好就说的非常完整，对不对，也就是说在这一轮迭代中，我把这个特别重要的东西给加进来，同时把里面相对而言，优先级最低的那个东西给置换出去，让他又回到了大的这一个，整个产品待办事项列表中来。

这不就是完美吗，哈哈这就是标准答案啊，所以这就是标准答案好，第二个，将修改脚本的工作增加到产品代办事项列表中，就是放到这个里面来，而现在是告诉你它又很紧急，又很重要，好第三个延长它的这个周期。

然后把这个东西涵盖进来，我们一般说是时间和不会轻易的去调整好，第四个安排，与这个团队经理来去进行一个面对面的会谈，关键是现在你都已经知道，他已经提醒你，又是政策啊，又是必要条件啊什么之类的。

他已经告诉你了以后，你应该是要去采取措施的，所以这个题目它就刚好是符合，当某一些特别紧急的情况，特别重要的情况发生的时候，我们是可以去把现有的迭代代办列表中，某一些东西先拿出去。

然后把这个重要东西给放进来，这是可以的，当然还有一种情况就是，当原有的故事已经无效了以后，我们也是可以把它拿出去，可以去调整这个迭代代办列表，所以答案是选A选项，我们再来看最后一个题目啊。

通过这个题目呢，就是相当于把刚刚这个内容来做一个，完整的补充，敏捷团队在一次迭代的期间，敏捷教练发现，现在开发的一项功能已经不需要了，那既然都不需要了，你再去开发，不是浪费了吗。

敏捷它也是倡导就是消除浪费啊，不要有太多浪费，那既然已经不需要了，就应该是要排除对吧，那么此时敏捷家庭应该怎么做呢，你就看一下哪一个是把他给干掉，A选项尽力找出发生这种变化的原因。

以便是不再去发生这种变化啊，这有什么用，这有什么用，第二个完成这一轮迭代，然后并且是下一轮迭代中，然后去调整优先级，那你虽然知道它没有用了，继续把它完成，这就是一种浪费，浪费你的时间好。

第三个建议团队重新去确定冲刺代办列表，冲刺这个词我们通常是把冲刺和迭代，还有spring这三个词可以混着用的啊，啊冲冲刺这个词就是迭代啊，迭代代办列表中的优先顺序，我们建议呢大家重新去确定一下。

让团队尽快去开始处理下一个最高优先级的，也就是说目前正在做的这一项呢，我们暂时就把它给犯下了，这不刚好就是符合吗，他就是符合那种，说当下的这个用户故事已经无效的情况下，我们就要去对他进行调整好了。

这就是关于整个迭代代班现象列表，我们会通过这样几道题目呢，然后帮你去巩固一下，让你更清楚的去知道哦，原来迭代代办事项列表中的东西，它是在什么时候来去敲定的，然后一般情况下我们要优先把它完成。

特殊情况下我们也是可以去做调整的，然后它里面的这些内容呢我们是先有目标，然后呢再有具体这些事项，然后再去把它拆解成任务，那关于迭代待办事项列表呢。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P36：36迭代Sprint - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们继续来分享的是scrum敏捷实践中的内容，那SPRR敏捷实践呢如果说是简单归纳的话。

可以叫做敏捷的33355，首先是三个支撑，然后呢是三个角色，然后是三个弓箭，再接下来呢是五个事件和五个价值观，那五个事件中，首先第一个叫冲刺迭代sprint。

我们一起来去认识一下关于冲刺迭代sprint，那我们这张图呢其实已经是见过好多次了啊，在这里你会发现整个这样一个过程，它就是属于一个冲刺或叫迭代或者叫spring，这三个词汇呢是可以去等同着去用。

是混着去用的，你需要去了解一下，那整个一轮迭代是干什么呢，一般来讲，一轮迭代式会从整个产品待办事项列表中，捞出一部分还没有做的，并且优先级比较高的东西，来列到这样一个内容中来，当然前提是先去定目标。

我们要去目标是要去做什么，就这一轮迭代的目标是什么，然后再去定具体的这些个待办事项，然后再把这个代办事项呢再去做分解，分解成小的任务，然后大家再去认领任务，认领完的任务都会列到这个产品。

代办事项列表中来，接下来团队就可以去开始来做事情，他那做事情的过程中，然后呢做呀做呀，做做东西不只是做它，还包括去测试它，去修改它啊，一直都测到没有问题为止，然后呢就得到这样一个建一个增量。

这个增量的东西，这个已经完成这用户故事的东西，我们会召开一个叫迭代评审会议，在迭代评审会议中会有PO，以及有可能会有客户来去参会来去，对于这样一些个已完成的用户故事进行评审。

评审通过的部分呢就得到一个叫可交付的产品，增量没有通过的部分，那么再把它打回去，又回到整个这个产品代办事项列表中来，然后呢我们做完这一轮迭代以后呢，后面会有一个叫迭代回顾会议。

在这个迭代回顾会议中来去回顾这一轮迭代，我们哪一些地方做的比较不错，哪一些地方可能还需要去做一些修改，调整好，又开始进行下一轮的迭代，这就是整个这一个冲刺迭代的过程，当然我们还会有一个叫迭代零和迭代N。

了解一下迭代零式刚刚开始的时候，我们第一轮首发的迭代呢，不会具体去做这些事情，所以不完全按照这个，而是做一些准备性的工作，那就是迭代零，还有就是迭代N是最后一个迭代，最后一个迭代也不去做这些具体事情。

而是对于整个做完的东西来去进行一个梳理呀，清理呀整理呀的这样一个情况，那这是迭代零和迭代N，我们整整个通过这个内容呢，再一次来回顾了一下，关于冲刺迭代sprint，再说一次，这三个词汇。

它其实就是一个词汇，是可以混着去用呃，可能在考试中既有可能会讲到是冲刺，也可能会讲到delay，也可能会直接用的是sprint啊，都是可行的好，那么关于这样一个呃第一个这样一个事件呢。

迭代呢我们就已经是分享到这里，接下来我们会认真去开展后面的考试，考的比较多的关于迭代规划会议。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P38：38迭代规划会议习题讲解 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们一起来看几道，关于那个迭代规划会议的题目，通过这些题目让我们去反向知道哦，原来迭代规划会议它是这么考的呃，首先第一个题目，敏捷团队呢在某一个会议上一起讨论，并决定了开发用户故事的过程。

使用什么测试方式来对完成的工作进行检验，那么这个决策是在哪个会议上来确定的，请注意他是在讨论要做什么东西呀，怎么样去做呀，怎么样去验证，这一定是规划性的东西，那规划性的事情呢只有这一个叫迭代规划会议。

在迭代规划会议上，我们来去列出这一轮迭代他的目标，他的事项，他的任务该怎么样去做，事情一定是这样的，是每一天去同步信息，迭代回顾会议呢是来去回顾这一轮迭代，做的好的，做的不好的，下一轮怎么改进。

而这一个迭代评审会呢，重点是去做一些验收以及做一些反馈，所以你要知道原来迭代规划会议上，我们会去讨论关于如何去做这些用户故事，会用什么样的方式来去做这些事情，他的目标是什么，事项是什么。

都会在这个迭代规划会议上来进行，我们再来看一个题目，敏捷开发模式强调根据环境和客户的需求变化，来调整项目的工作事项，那请问敏捷团队在下面的哪一个会议上，来确定迭代需要完成的哪一些工作事项哈。

哪一个会议上来去确定，这轮迭代要完成哪些工作事项呢，那肯定是计划的会议啊，规划的会议呀，那么答案就是迭代规划会议，因为你只要在迭代规划会议上才会去明确，列出你的目标，你的要完成这些事项。

并且去把它去分成任务，去细化这些用户故事，得到这个迭代代办列表，一定是这样的，评审会议是强调的是做验收以及做一些反馈，回顾会议去讨论是做得好的，做得不好的，下一轮如何去优化和改进。

而每日战会更多的是做一些信息的同步，避免一些呃不一致的信息导致冲突，矛盾好，我们再来看一个题目。

如果迭代周期是两个星期，那么迭代规划会议的时间是多长呢。

我们说过是每两小时对应的一周，那这里是两个礼拜的话呢。

就对应的是四小时，就这么来算的啊，偶尔也有这种题目，但是很少啊。

如果说是四个礼拜的话呢，对应的就是八小时，就这么来算的好，我们再来看一个题目，由于业务的需要，项目的目标和需求发生变化。

新的干系人如何能够参与到这些变化中来，什么叫如何能参与到这些变化中来呢，其实也就是他怎么样才能够对这样一些变化，有更加深度的认识和了解，他怎么样才能够了解，那当然就是参加这个迭代规划会议呀。

我们来看一下选项A，要求产品负责人和新的干系人，频繁地继续召开这个产品愿景相关的会议。

愿景愿景在什么时候干的，在很早以前，在那个项目还没有开始启动这个迭代的时候，并且呢愿景只能够列出大方向的东西，它并不会给出具体细节的东西，所以它肯定不合适啊，好第二个选项持续更新干系人登记册。

包含新的干系人，并让他们经常去参与参与什么。

他也没有去讲，注意啊，他没有去讲具体参与什么事情，来获取这样一些信息，和第三个邀请新的干系人来参与迭代规划会议，因为在迭代规划会议中，PO产品负责人，他会去讲整个产品代办事项列表的一些事情。

以及这一轮迭代的目标，然后接下来是我们会重点去做哪一些事项等等，所以呢在这个会议上，他能够去了解项目一个大致的一些情况好，首先第一个他有没有那么多时间，每一天都跑过来参加每日战会，这是一个很大的挑战。

我们当下的信息啊，昨天我干什么，今天我要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，他不会有那么多全貌的信息，它是一个退而求其次的一个选项了，所以呢这个题目的答案是选C选项，你就需要去知道。

如果他们想要去了解团队情况，了解产品情况，就可以通过参加这个迭代规划会议的方式，来去获取，来去了解，那整个关于迭代规划会议的这样一些试题呢，我们就分享到这里，是不是你对于这样一个迭代规划会议。

有更深的认识和了解了呢，我们接下来还会再展开。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P39：39每日站会DailyScrum - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们继续分享的是，crown敏捷实践中一个非常重要的会议，叫每日战会，每日账会呢，我相信，即便是没有去用SCRM这种方式来去工作的同学，有可能有一部分人是听过的，顾名思义是什么。

是我们每天都要开，并且呢是站着开，那每天都要开，就是及时去同步信息，站着开呢，就是没有办法把这个会开很久，必须要短时间内开完，所以它有它的这些特点和规则，我们一起来认识一下，它一般是不要开太长时间。

因为你站着开，你开太久，你腿酸对不对，腿累，所以呢它会有一个时间和的概念，是不超过15分钟，一般情况下是不超过15分钟，如果说有很特殊的情况，比方说啊因为翻译啊，然后要转换语言呢，什么这种特殊的情形。

我们可以稍微延长一点点，但是一般是去控制在15分钟之内，那怎么样去控制呢，是因为这个会议啊，他讲的东西也很简单，他的目的很明确，是为了去同步信息，他怎么同步信息呢，每一个人都要去讲三个问题。

一个回答问题是说我昨天干了什么，一个回答问题呢，是我今天要干什么，还有一个问题呢是我干这样一个事情的过程中，我遇到了什么样的一些障碍问题风险，当我们每一个人都去回答这样三个问题，言简意赅的去回答。

完成以后呢，我们大家都对于整个团队自己，以及团队其他成员的这些信息有所认识和了解，就能够更好的去同步信息，来做到透明沟通，当然啦在这个过程中呢，我们还会去发现一些问题呀，风险啊，障碍会去发现问题。

当每一个人都只回答这三个问题的时候，基本上是能够比较有效的去控制，在15分钟以内的，因为我们的团队成员是多少人，一般是3~9个人，对不对，不要太多人，所以每个人呢其实也就是一分多钟。

就能够去讲完这个事情，当然了，我们本身不仅仅只是说为了形式上，只回答这三个问题，它的目标或目的就是要去同步信息，那怎么同步信息呢，一般情况下会先去过一下看板，或是过一下任务板，什么叫看板或任务版。

你可以把它简单理解为就是啊有这么一块区间，这里面会讲到我们这个项目的一个进展情况，或者说是这一轮迭代的一个进展情况呃，能够去看到我们整体的这个，目前的具体项目情形，这就是一个所谓的看板。

而任务版就是我们不会且写一大条，一大条的这样一个工作事项，而是写的是某一个具体的任务，小任务，小任务就是更细的颗粒度的这样一个任务，所以呢我们会先去过一下，这看板或任务版的方式来去同步信息。

然后每个人回答这三个问题，当然了你会想，其实因为这个事情，他本身就不算是一个很有挑战的事情，并且呢我们的团队是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，并且可以轮流去主持，我们大家可以轮流去主持。

那你想会不会有这种情况，就是哦我要去开美商会了，然后有人说啊，我手头上还有一个事情没搞完，有没有这种可能性，当然是有的，但是这里面就会强调一点，就是美日战会它的作用非常的重要。

因为它是整个在所有的敏捷实践中，最容易去落实和实现，也是最能够看到效果的这样一个实践，通过这样一个实践，我们能够快速去同步信息，我们的信息越同步的话呢，沟通冲突越少，所以理论上来讲。

并且呢让大家都要去参加，这是一个重要基石，还有就是有没有可能说有人参加的时候，他不去认真的听，然后别人在讲的时候，他在这里翻手机，然后他在讲的时候就嗯嗯松匆忙讲完，有没有这种可能性，也有的。

那如果这样讲的话呢，它达不到同步信息的这样一个效果，怎么样才能达到呢，有一个很有意思的方式跟大家分享，叫包子会议，就是我们大家我们比方说团队一共有七个人，我们的七个人呢去开会的时候，我们先去开，正常开。

开完以后呢，拿一副扑克牌出来，谁抽到的是黑桃三，谁抽到是那个黑桃J黑桃三的那个同学，你要去讲一下黑桃尖的那个同学，他昨天干了什么，他今天要干什么，他干这个事情遇到什么样一些啊风险呐，挑战呐，障碍呀。

这些东西哎如果说你回答出来好，没问题，继明天再继续，如果说你没有回答出来，那么明天早上的所有人的早餐，所有人的包子都归你来负责啊，通过一个小小的手段，当然这个在整个敏捷中是不提倡惩罚的啊。

但这只是一个成年人之间的小小的游戏对吧，呃大家都是服从游戏规则一起来去共同完成，通过这种方式能够去让所有人都注意，别人都在干什么，别人都在说什么东西，而不要导致说只关心自己的事情。

因为本身我们是一个团队，我们是一个自组织团队，没有人盯着谁谁谁谁谁谁谁，都是自己自觉自主的去完成事情，所以呢会通过这些包子会议的方式，来去促进这个会议，当然前提条件是大家的那种互动关系。

其实还是比较好的，应该是比较好的一个状态啊，什么叫反模式，就是说不太好的这种行情，一种不太好的情形呢，而就去跟大家去报告这个是什么东西的状态，其实不是它焦点，其实是信息同步。

这个信息同步是我们每一天的信息同步，我们这一轮迭代的信息同步，还有一个呢就是还有反模式，就是把这个东西变成一个问题解决会议，那把他问题变成问题解决会议，这也是不可以的，其实整个在每日战会中。

他提倡的就是可以抛出问题，我们去发现问题，抛出问题，但是你如果要解决问题呢，最好是会后再单独开会来解决，在会议上不去解决，为什么要这样，因为你可能某一个问题并不是所有人都关心。

所有人都需要去参与你的这个问题，如果只是跟张三和李四相关，那么会后呢你张三李四，你们三个人单独去开会来去解决是比较合适的，你不要是就不要把这个会议的目的，和那个人员给混淆了，如果有特定的问题。

我们单独去召开会议来去解决，这是比较合适的，还是很有感情的，我第一次使用敏捷的实践呢，但是也是机缘巧合，但是在十多年以前哦，我因为工作的原因，然后被安排到一个客户现场去工作，在另外一个城市。

所以呢我跟我的老大之间就很少有连接呃，并且呢很巧的就是我去到这个新的单位的，差不多是第二天还是第三天，就已经被安排到出差，所以我跟我的老大其实都还没有变得很熟悉，我就被安排出去了。

那当时更刚好就是机缘巧合下，我手上摸到了一本书，这本书里面就会讲到关于敏捷实践呢，而我们当时做那个事情其实本身比较简单，你要知道如果一个事情比较简单的话，就没有什么太多好汇报的，这样的话其实还挺挑战。

别人问你，你今天在干什么呀，啊，不知道你这个礼拜干的什么，没有什么东西就很尴尬，所以我当时就是给我们当时在那个住现场的，那那些同事有几个，都来说一说，然后呢我也会稍微记一下，我当时还把它记下来了。

因为我当时的目的，其实也是想要给我的领导之间有一个链接，有一个交代，然后我就每一天都把它记下来，我到了一个礼拜以后呢，我在周五的时候，我就会把它整理整理，整理完了以后就发给我的领导啊。

我的领导他一看到这个信息哎，他就知道哦，原来他另一班人在外面其实也没有在胡闹，还是在做事情，虽然说那个事情没有太多挑战性，但他们还是在认真做，而且通过这种方式来去做我，所以我一直对于民那敏捷里面。

这种每日账会这种东西呃，其实还是觉得挺好用的一个东西，并且呢它不费劲，他不需要你掌握很多敏捷的这样一些知识啊，技能啊什么之类的东西，你才可以干，你什么都不会，你就可以开始干起来，因为他就是回答三个问题。

我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到了什么样一些困难问题，风险挑战就简单这样去叙述一下就可以了，并且我们在整个敏捷中其实会提到的，有一个叫洋葱圈对吧，你从最开始的愿景到产品路线图。

然后到这个发布计划啊，到迭代计划，然后最下面呢还有一个叫每日计划，那每日计划在哪里，每日计划就在这里，兄弟姐妹，就我今天要干什么，这就是你的每日计划，他有个什么好处呢。

他会时常去提醒每一个工作人员去想一想，我现在在干什么，我今天要干什么，当你能够把今天要干的事情更清晰的时候，你是不是做事情其实会更有动力好，对于考试呢，我们也给大家整理了这样几条，大家一起来看一下。

首先第一个你要去注意一下时间和，这是一个前提条件，不要说动不动我就是啊把这个会议拉长了，就是这是不OK的，不允许的，但是有没有一种特殊情况可以允许呢，也是可以的，在遵循整个敏捷价值观的前提下。

某一些特定的情况，我们可以根据实际情形来去调整，时间和以及调整团队的人数，这也是可行的，但是他一定是要有一种特殊的情况，迫不得已，还有第三个就是每一战会，它是一个非常重要的一个支撑敏捷原则的。

这样一个基石，不可以轻易的去取消啊，不跟人说啊，我今天很忙，我就不开了吧，不行必须要开，都要开，大家都去同步信息，你今天不来，他明天就不来，他明天不来，他也不来，这样的话，导致这后面就一盘散沙。

那如果说是连每日战会都没有了，就有点说不过去了，所以它是一个基础前提条件，都要参加，还有呢每一站会是同步信息，提出问题，不去解决问题，如果有问题需要去解决，我们在会后单独安排会议来专门解决问题。

那接下来呢我们会通过几个题目来帮你，对于每日战会。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P3：3《敏捷宣言》解读上 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

接下来我们一起来分享的是敏捷宣言。

我们对敏捷宣言来做一个简单的解读，在2001年的时候，当时有17位已经是从事敏捷项目管理的，这些工作人员，他们在美国的犹他州的一个滑雪圣地，雪鸟滑雪场，一起去讨论关于敏捷，他们前后讨论了几天。

最后讨论来讨论去，最后得到的这一个叫敏捷宣言，这敏捷宣言呢他是这样来讲的，说，我们会正在通过亲自开发和帮助他人来开发，我们会发现开发软件，请注意哦，所以最开始敏捷它其实有行业设定的。

是从软件开发这个行业出来的，发现开发软件的更好的一些方法，那通过说自己亲自开发以及帮别人开发，我们会发现，这项工作更加重视的是个体以及互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，客户合作。

剩余合同谈判以及应对变更剩余遵循计划，也就是说幼蓝的项目固然有价值，这些东西固然有价值，但是我们会更加重视是左栏中的这些项目，更重视的是左侧的这些东西，而这就是传说中的敏捷宣言，大名鼎鼎的敏捷宣言。

就这么四句话啊，你简单记住这四句话就可以了啊，首先当然了，前面是在软件开发这个领域中开始来的，然后呢是中间这四句话，当然还有后面这一句也重，要告诉你什么呢，说敏捷并没有否定这些什么流程啊，工具啊。

文档啊，合同谈判啊，没有否定他们的价值，只是说在敏捷项目管理中会更重视左侧，那对应的这个敏捷宣言的这几句话呢，我们也对应的给他列出几条信息来去，作为他的这样一个核心价值观，首先第一条会更重视个体和互动。

什么叫个体呢，其实就是人啊，人以及人与人之间，所以呢这一条给的是以人为本的这种方式，工具再好再牛逼，你还需要人去使用它，人去管控它，协调它好，第二条是可以工作的软件胜过文档，也就是说你整一大堆文档。

如果说没有做出一个具体可以运行的程序，没有做出一个可以使用的这样一个功能，那么这个呢其实价值不太大，所以他更关注的是可以工作的软件，是以价值为导向，以价值来驱动，第三个是客户合作胜过合同谈判。

甲方和乙方之间我们不再是一种对抗的关系，而是一种共同携手，一起往前推进，因为作为甲方，你也很难一次性把所有的需求都描述清楚，有可能是自己没有想明白，也可能是外部环境会发生很多的变化，所以在这个过程中。

我们可能会需要有各种合作的方式，所以是合作共赢，你只要乙方能够为甲方的这个变更来去买单，能够去给他提供他想要的东西，这样的话呢，甲方才能够在市场上有更大的这个机会，而乙方呢也能够获得甲方的尊重以及酬劳。

所以这是合作共赢的这种方式，第四条就是拥抱变化，大名鼎鼎的拥抱变化，原来来自这里说的是你想做事情，如果没有计划，那么实很多事情就是可能就有点混乱，一盘散沙，但是俗话说得好，计划赶不上变化。

你的计划做得再好，当有很多变化过来的时候，如果说不能够去响应变化，那么很多事情就可能会变得很糟糕，所以在民中会更强调的是应对变更，也就是拥抱变化，那有了这几个信息，我们一起来通过两道题目。

来巩固一下这个知识点内容啊，你首先呢要知道一下，它是基于软件开发里面会有很多变化的情形，所以呢他们做了很多这种具体的开发工作，大概从90年代开始，就一直在用敏捷的方式来去践行。

他只是到了2001年才一起开会讨论，才把这个敏捷这两个字给定下来，在此之前已经在使用了，用了很多实践，有各种不同的方法，以后来定义下一个总括性的东西，然后给的是说人和人之间的互动可以工作。

软件才是更有价值，更关注的是客户合作以及响应变化，好我们来去看一个题目啊，一个公司具有多年的敏捷项目经验，目前又有一个项目即将要开始，而该项目团队成员呢基本上都是新入职的员工。

他们对于敏捷中的这样一个敏捷宣言，他不太了解，那么以下哪一项描述了敏捷宣言的这一个，更多的价值啊，这个其实你用排除的方式就可以了，对吧啊，选项A给的是遵循计划这一条不对，敏捷中会更强调的是拥抱变化。

选项B它会强调是详尽的文档不对，在敏捷中更强调是工作软件，第三条说是刚好，第三条就是正确答案啊，第四条呢，第四条说工流程和工作流程和工作很重要，但是在敏捷中，他更关注的是个体以及互动。

所以答案是C选项好，我们再来看一个题目，以下哪一种说法最好的描述了敏捷宣言，选项A它概括描述了构建软件的最有效的方法。

确定是这样吗啊这里面要解释一下啊，其实做软件不只是一种方式，用传统的瀑布方式来去做事情，他也很红了很多年，对于很多行业软件，它其实是有效的，只是说对于那种变更比较频繁的这种软件。

用传统的方式来讲是无效的，所以才会需要用这种敏捷的方式，用拥抱变化的方式，我们是通过题目来去补充一些内容啊，所以这个呢其实不对的好，第二个说敏捷宣言呢，它是包含了很多敏捷团队使用的这个实践。

敏捷宣言本身它没有包含这个敏捷实践啊，敏捷宣言也就是这么四句话而已，OK第三个，它包含鉴于一种敏捷思维模式的一个价值观，他有没有他有价值观呢，他会更强调是人以及人和人之间的互动，以人为本。

它会更强调是工作的软件，一是有价值，以价值为导向，它会更强调是合作共赢，以及会更强调的是拥抱变化，所以这个就是它的一个正确答案啊，而最后一个选项它定义了构建软件的规则，构建软件的规则在敏捷出现之前。

就已经早早的有了这样一个做软件的方法，只是说敏捷是提供了一种新的可能性，对不对，所以这个题目的答案呢是选C啊。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P40：45Scrum五大价值观及Scrum实践回顾 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们继续分享的是SCHROME，敏捷实践中的最后一个内容叫五大价值观，他这五大价值观呢跟我们说敏捷宣言，他的类似大价值观不是一个意思，它其实也是说我们在做敏捷的时候。

所需要去遵循或者秉承的一些行为，处事的一些规则或原则，我们一起来看一下，首先这五大价值观中第一条叫承诺，Commitment，承诺说的是什么，说的是我们团队成员，他能够主动地站出来认领任务。

能够对这些个要做的事情来去主动承诺，对目标做出承诺，并且团队成员他是对谁做承诺，他是对这个事情，对目标本身做承诺，而不是对于敏捷教练做承诺，也不是说对于PO来做承诺。

所以这个人群他是把事情放在重要的位置，他是要价值驱动的这种方式来去完成事情，去交付价值，那你要去主动积极的来去完成事情，主动去挑大梁呵，去认领重要的事情，这是第一条叫承诺，第二条呢叫专注，Focus。

专注，说的是全身心都要用到你所承诺的事情上面去，那关于专注呢，罗老师在这里给大家去又做了几个简单的补充，你稍微留意一下啊，首先第一个这个专注的是团队成员，他应该是全职的团队成员。

他不会是要兼到多个项目上来，他是只做这一个项目上的事情，所以他要把他的时间精力集中在本项目上，其次第二个呢就是专注，是说我们团队成员要专注在本项目上的事情，你可能会有一些其他的事情来去打扰你，干扰到你。

那这个时候呢敏捷教练你要帮团队去清除障碍，能够让团队成员可以专注在本项目上的事情，第三个是我们在这一轮迭代中，在前面有一个迭代规划会议，能够去列出本轮迭代要做的事情，这相当于说是一个迭代计划。

那做好了这个迭代规划会议，做好了这个迭代代办事项列表以后呢，就尽量去落实去完成它，如果没有很特殊的情况，我们不要去随意的去更改一些内容，尽量去完成本轮迭代，非必要不更换哎。

这是关于专注来做一个简单的引申，然后还有一个呢就是开放开放的这种价值观，Openness，他讲的是说团队内所有的信息要对所有人开放，其实讲的是什么叫透明沟通，关于透明沟通，我们前面已经讲过几次。

再提一次也不要紧，因为你多听几遍，你就深深的记在你心里面啊，式来去同步信息，做透明沟通，第二个呢我们可能会通过看板呐，信息发射源的这种方式，把一些重要的信息都放在这样一个地方。

用可视化的方式让大家都可以看到，包括要做的事情，以及包括遇到一些风险挑战，包括这一个呃迭代燃尽图，燃气图都是可以的，那放在一个公共区间，用这样一个信息发射源，让所有人都可以看到。

第三个呢是通过集中办公的方式，能够方便大家经常面对面的沟通，以及包括渗透式的沟通，当然还有就是我们在整个做事情的过程中，前面会有迭代规划会议，后面会有迭代评审会议，后面还会有迭代回顾会议，大家都参加。

这样的话也都能够让这个信息更好的去透明，当信息比较透明以后呢，我们就没有那么多那些个冲突，矛盾就会减少一些，这是关于这个开放，我们要把这些相对应的信息能够同步给大家，既能够让对方知道。

并且还能够让对方理解，应该是到这种程度，然后第四个词呢叫尊重respect，那说的是，每一个人都有它自己独特的价值和经验，我们要去尊重对方，我们在前面讲过说敏捷团队中的成员，我们其实会更提倡的是什么。

是T型人才，T型才是艺专，在这一方面很专业，多人在各方面都略懂一些，那一专多能的这些个人才，我们不要说你看不起他，他看不起他，有个什么鄙视链，这种方式就不利于团队友好的协作，共同去共事，而是要相互尊重。

彼此尊重，当然也包括说是领导，要对员工是尊重的，员工对客户也是尊重的，各方面都是相互尊重的，那这样的话呢，才能够更有效的把事情往前顺利的推进，最后一个词叫勇气，Courage。

勇气说的是我们要去勇于承诺，要有这份勇气，敢于担当，勇于承诺，勇于去履行这个承诺，还有呢就是如果有一些东西是不合适的，我们也要去勇敢的say NO，也是好的，这是他的这样的五大价值观考试呢。

其实很少会直接去考这样一个五大价值观，他就是做一个补充，让我们知道哦，原来我们用敏捷的方式来行为，处事的时候，还有这么一些东西是需要去注意的，需要去留意的，我们还是来看一个题目啊。

有一个这样的题目很有意思，说在迭代规划会议中呢，敏捷团队估算出一个功能特性，所需要的时间为两周，这个特性这个词稍微解释一下，你可以把它简单的以为就是功能啊，就是功能，它其实是fetcher。

fetch呢说的是一个大的功能，就是可能会包含若干的功能的，这个叫特性，OK好，那么他说一个功能特性所需要的时间为两周，但是新来的敏捷教练要求，必须在一周之内去完成，明明是两周，非得要一周完成。

这不是强人所难吗，那团队成员向敏捷教练解释说，一周内完成是不可能的，并且呢没有理由给出一周的这个交付期限，那敏捷教练，他的做法是不符合以下的哪一个价值观呢，很显然他没有去尊重事实本身。

他也没有去尊重团团队成员，对不对，所以呢答案应该是这一条，没有很友好的去做一个尊重，当然了，整个关于敏捷的这五大价值观其实很少会考，他应该是说融入到我们的血液中，融入到我们的这样一个理解中。

然后有助于我们更好的来去理解各种题目，应该是这样的一个情形好，这是关于spring框架的这样一个五大价值观，那么到此为止的话呢，其实基本就已经说完了，我们来简单回顾一下我们都说了些什么东西啊。

就整个敏捷的实况，那首先是有一个重要的角色叫产品负责人，他能够从客户那边去获取一些需求信息，把这个需求信息整理成用户故事的方式，来得到一个产品待办事项列表，然后呢，他会对这些待办事项。

列表中的这些待办事项来进行排序，按照价值进行排序，当然也可以参考一些风险啊，成本啊等等因素来进行排序，当列完的东西里面除了包含功能性的需求，也可以包含一些非功能性的需求好，然后接下来我们在每一轮迭代中。

就整个这是一轮迭代，那么在每一轮迭代中呢，可能他会跟大家去讲一讲这些事情，然后跟团队一起来去讨论，然后把那些靠前面那些东西拎出来去做，那么这个把它拎出来去做，这一次会议呢叫迭代规划会议。

我们会在迭代规划会议上来去讲一讲，唉呃这一轮目标是什么，就是我们这一轮迭代的目标是什么，我们要去完成哪一些代办事项，然后这些代办事项呢，我们可能还会把它再拆解成任务，拆分成细分成具体的任务。

然后大家去认领任务，团队成员主动来认领任务，这个主动认领就包括我们刚才说的是，你要去勇于承诺，你要去有勇气去承诺，对吧好，然后认领完任务以后呢，就开始去做事情，当然我们在认领完任务以后。

得到的这个结果就是一个叫迭代待办事项列表，叫sprint backlog，那这个迭代待办事项列表中就会列出来，本轮迭代要做的事情，理论上来讲，团队成员在这一轮迭代中。

就要专注的把这个里面的东西尽量去完成，这个完成是指你要去开发完，还要去测试，通过这样的话呢才能够方便别人去验收，也通过那做的过程中，也是我们每一个人每一天都会讲，我昨天干了什么，我今天要干什么。

我干这个事情遇到什么问题，障碍风险挑战啊，把它提出来，抛出问题，而不是去解决问题，好做完这些事情，可能慢慢的慢的，我们就差不多该做的事情做的差不多了啊，这个时候呢可以去做这个迭代评审了。

迭代评审呢会有一个重要的会议，叫迭代评审会议，在迭代评审会议中呢，那通常情况下，那大老板就是这个产品负责人，他要跟大家去讲讲整体的情况是什么样的，然后呢团队成员他也要去讲一讲，我们这轮迭代做的怎么样。

然后呢他再去给大家去演示一下结果，然后PO再来去负责做那个，同意或不同意做验收，当然如果有客户在客户来做验收，然后呢，做得好的东西，就得到一个潜在的可发布产品质量，那做的不太好的东西呢。

又打回去回到这个产品待办事项列表中，再一次去讨论它的这个重要性好，然后呢我们还会去考虑一下，现在的外部的局势是什么，市场的环境是什么，我们下一轮可以怎么样去做一些改进，重点会放在什么地方。

所以是对后续它这个趋势发展会做一些分析好，做完这个事情以后呢，我们得到了一个叫潜在的可发布的产品增量，那这个潜在的可发布产品质量，就是已经真正的验收，通过了，真正的已经完成的东西。

他就可以去加到我们上一个版本中来，这样的话呢，上一个版本的东西它就会变得更丰富了，就可以给别人直接去使用了，而做完这些事情以后呢，团队自己还会再召开一个叫迭代回顾会议。

这个迭代回顾会议它的焦点是指向未来，我们在下一轮迭代中，我们可以怎么样去优化和改进，做的更好，所以他会讨论我们在这一轮迭代中，哪些地方做得好，继续发扬，哪些地方做得不好，下一轮怎么样去改进。

给出一个具体的改进建议和计划，好搞完这些东西以后呢，我们就又回到下一轮，又开始做这一个迭代规划会议，然后又开始下一轮，而在这个过程中，有一个角色非常的重要，他会能够去确保整个迭代能够有序的去进行。

然而并且呢大家遇到困难和挑战，都可以去向他寻求支持和帮助，他就叫敏捷教练，敏捷教练呢他一方面是能够去做一个促进者，做一个催化剂，能够把这些东西往前去推进，引导大家提醒大家啊来去建议大家做一些事情。

同时呢它是一个资源库或是一个资源池，你需要什么东西，你来找我呀，我来去帮助你呀，同时呢他还是一个老母鸡这样的角色，那团队如果说是受到一些干扰啊，受到一些各各种问题啊，他能够帮大家去清除障碍啊。

所以这是敏捷教练要干的事情，所以我们基本上到目前为止，你再去看这一张图，你是不是会对他更加清晰和认知和了解了，你会发现整个SRT这种敏捷实践，它是一个非常完整的这种敏捷项目管理的实践。

他是会重点落在这样一个敏捷项目管理上面，它是有管理的因素，它不是说像那种像我们后面还会学到一个词，叫啊极限编程XP，那XP它会更多的是做敏捷的实践，去做敏捷开发的另一个维度，这是不一样的，好啦。

那么整个关于敏捷的实况实践呢，我们就分享到这里，感谢您收看，如果对于这样一个内容还有什么样一些疑问呐。

问题呀都可以是在我们的课堂上，或者是在我们的学员群里面来去互动呃。

当然如果说是对某道试题不太懂的话呢，也可以在直接在西下的平台上面。

来去提问题留言，这样的话呢，我们的助教老师都会给大家去做解答。

那我们整个关于敏捷的SQUAN时间框架呢，就到这里。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P4：4《敏捷宣言》解读中 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言，我们对它进行一个解读，首先敏捷宣言中的第一句叫个体和互动，剩余流程和工具，它也就是强调了以人为本，这是什么个情况呢，其实你会发现做事情。

如果说有一些好的流程被验证过的，那么我们做事情的时候，就是按照这个流程来一步一步按部就班的进行，它是最省时最省力，并且效果也会非常好，如果说有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是会非常好的。

但是请注意啊，有一个，但是啊但是这个流程本身它是死的，而人是活的，你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况，就是某一个项目推不动，理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持，但是你找谁的时候，我没空。

我没时间，你找另外一个人的时候，他也是说这个不归我管，有些流程他推不动，所以流程是死的，而人是活的，但某一些东西推不动的时候怎么办呢，罗老师在这里给你分享一个词，也希望你能够记得住啊，叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你，就去在谁面前去哭对吧，会哭的孩子有奶喝，所以谁会关心这个事情，你就去找哪个领导，这是一种方式，所以人是活的再好的过程，再好的工具，它需要有合适人来去运行，同样的一些流程。

同样的一些工具，你会发现不同的项目组，不同的项目经理，他管理起来那是千差万别，所以还是要靠人来去完成个体和互动，它才是我们项目获得成功的一个重要的因素，呃，比即便说我我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条，说是要面对面的沟通，那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢，可能有一些工具可以去支持，比方说我们用这种呃即时通信的工具，我们会发语音呐，发视频呐对吧。

这样一些即时通信的工具，但是即便有这些东西，它也不能完全替代人类来去对话，还是需要人来去互动这些事情，所以第一条就是个体和互动，它胜过了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系，或者跟这些人有一些交流和互动，有一些交代好，我们来看一下啊，某个项目经理。

他突然之间就说啊，这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了。

站着开会有什么要求，必须时间很短，你站久了以后呢，腿酸对吧，那么每天站着开会的时候，只回答三个问题，一个是我昨天干了什么，一个是我今天要干什么，一个是我干这个事情遇到了什么困难，风险挑战。

那这样的话呢就能够同步信息，当然我们后面会展开讲啊，先简单过一下，可是团队成员却不同意，他会不同意，这个时候该怎么办呢，其实啊在敏捷中一个好的方式，就是说当我们想要去引入某些新的工具。

或者引入某些新的流程之前呢，应该要先跟团队去沟通，跟人沟通个体和互动，当我们能够去了解他们是怎么想的，以及告诉他们说，用这些流程和工具，可能对我们有什么好处的时候，那么这个事情的推进可能会更好一点。

因为人其实更重要，不管引入什么工具，我们都需要有人和人的自互动以及人的支持，这样的话呢，这个事情才能够比较好的去往前推进，所以这个信息会告诉我们，即便看上去再好的工具，你也需要有场景，也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这样一个流程，有一有引入的这样一个过程，好我们再来看看第二条叫工作的软件，剩余详尽的文档，什么叫工作的软件呢，就是你会发现软件有个特点，当我输入什么信息，他就会输出什么东西。

我点什么按钮，它就出什么页面或弹出什么报告，对吧，哎这就是表示这个软件它在工作，当我们在什么样的场景下做什么操作的时候，他就会给出我一些什么样的反馈，这就是表示在工作。

那工作软件也就是我们做了开发这个软件呢，能够做出一个结果，这个结果是可以去运行的，可以去使用的，就像你目前在使用的这个微信呐，你使用的这个C赛app呀，啊你使用的这些个打电话的工具呀等等对吧。

你使用的这个软件它可以工作，他说工作软件胜过详尽的文档，什么意思呢，用传统的方式来去做项目，尤其是有一些公司，他会做那个CMI3级的评审，四级的评审，CMML评审五级，你们公司评到几级。

你如果说你参与过，你大概就知道做这样一个过程中，就是会有大量的文档，那为什么要需要大量文档呢，就是因为在做软件的时候，如果没有文档的支撑，你事后去看那些东西的时候呀。

你会发现你看不懂就不知道别人写的什么鬼，有这种情形，所以才需要有文档，可是有的时候呢做事情他容易矫枉过正，就是有点过了一点，就重点去关注文档的一些东西，而真正能够产生价值，这个软件他却没有去特别重视。

所以敏捷中它会重新就是又回归到本源，会更关心的是你要做的是这个软件，那些文档是作为一种辅助，作为一种支撑，所以呢相对而言的话，文档是够用就好，所以面面俱到的文档，过多的这些文档。

其实有的时候呢并不是一个好事情，为什么，尤其是当我们如果做的某一些项目，它是一种变化特别频繁的项目的时候，你的需求变化特别频繁，所以你前期花很多的时间去做这种很详细，很细致的文档，去捕捉各种细节。

它就是一种浪费，因为你后面它发生变化以后，你是改这个ABCD文档还是不改呢，你如果不改的话，它就不一致，你改的话又要花很多时间，并且后面还可能再一次发生改变，所以有的时候面面俱到的文档。

可能还甚至不如那种少量的文档，而事实上在敏捷中，它更提倡的是短小的，然后能够去突出主题的这些文档就可以了，够用就好，所以文档它是够用就好，可以工作，软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准。

你只要说这个东西它能够去产生结果，比方说你用这个微信工具，你可以跟他发信息发过去，你把信息写在这里，点发送，能够发给他，你把图片给发给他，你把视频可以发给他，你发邮件过去，他能够收到邮件。

这才是真正的在工作，而软件呢就是需要有这样一个结果，来去替代我们的一些劳动，所以它才是真正核心重要的，当然了，事实上我们在前面也看过，我们说什么，说做软件的时候，左侧也很重要，只是右侧更关心。

所以是不是说我们就不要文档了呀，也不是啊，你千万不要以为说那我们就不要文档了，这个肯定是错误的，只是说文档呢写得比较简洁，写的够用就好，写的短小，能够突出主题就好，这是第二条信息。

那我们来看一下在某个会议上，团队呢在骄傲地去掩饰他们所构建的软件，用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性，特性叫fetch啊，在整个敏捷中你还会遇到很多次啊，fetch你把它简单理解为叫功能。

叫function也没关系，虽然说严格意义上来讲其实有差别，但是你简单把它理解为就是若干的那个软件，功能啊，好客户呢，他在抱怨说软件少了某些重要的特性，或者呢他们是不能够正常的去工作。

最后呀会议就在争吵中就结束了，他有人就说，如果之前能够全面详尽的文档，那就好了，真的是这样的吗，请注意哦，在整个敏捷中可工作的软件胜过详尽的文档，如果说你想要衡量一个软件，它是不是成功。

其实就看它有没有这个可供的软件，OK只有去有功的软件，并且用它才是真正的一个好的这样一个流程，一个交付的结果，并且我们在用它的时候，才知道说哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其实是我不需要的。

可以需要去做调整和改进的啊，给一些反馈信息去调整改进的，所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件，以及基于这个不可用的部分，我去给一些反馈性的意见，让你下一轮去修改和调整，我们来看一道题目。

某个公司它的项目管理方式啊，正在是由传统的方式来去，转型到敏捷管理的方式，而作为敏捷管理的首个项目，请注意是首个项目，在迭代规划会议中啊，这是一个新的名词啊，你可以把它简单理解为。

就是说我们不是说敏捷是一个波浪型的方式吗，啊那就是第一个波浪的最开始的时候，做计划的时候啊，在这个第一个波浪做计划的时候，在迭代规划会议中呢，团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢，其实就是一个一个波浪啊。

一个波浪啊，一个冲刺对于本能冲刺的设计进行讨论，团队成员因为项目中需要更详细的设计文档，而产生一些冲突，团队成员A他认为说必须要有文档，因为系统功能很复杂，所以必须要有很详细很细致的文档。

而团队成员B他说敏捷中呢就不需要文档，那么作为敏捷教练你该怎么办啊，敏捷教练也是一个新词，简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理，你这样这样理解啊，就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊，叫敏捷教练。

那么敏捷教练应该怎么做呢，选项A为了不让文档拖延进度，同意B的说法，诶可以不要文档是吗，当然不是啊，在敏捷中，我们只是说可工作软件是剩余那些详尽的文档，但并不表示就不要文档，所以这个说法是有问题的。

好第二个解释，有价值的迭代会高于文档，但不完全禁止文档诶，这个说法其实就是正确的，就说有价值的迭代，什么叫有价值的迭代呢，其实就是能够产生结果的有用的东西，我们这个东西做完了。

这一轮迭代迭代就是一个波浪啊，迭代和冲刺它都是一个波浪呃，但这是很多新名词，我们是通过一边讲这题目，一边来去补充一些名词，同时呢去辅助我们对于这个敏捷的内容，有更深的认知和了解，好不好。

那么这样一个迭代其实是一这一轮波浪啊，这一轮啊这是一个迭代，这是一个迭代对吧，那么有价值的迭代，也许我们这一轮迭代中，能够产生一些有用的内容，一些可用的功能，它会胜于面面俱到的文档，但是呢并不禁止文档。

也就是说文档依然是有效的，并不是说就不要文档了，好第三条，所以这句是对的啊，第三条呢询问项目转型的负责人，是否需要文档换，这还要问他吗，你作为敏捷教练，就是你作为这个敏捷的负责人，你当然是最清楚的。

肯定是要的啊，只是说是简洁够用就好，第四条，为了在执行中不返工，同意编制文档已去记录，这个话呢，编制文档本身，这句话本身这一单看没有错，可是它的含义是什么，它的含义给的是说，要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突，敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节，去准备详细的文档，因为后面有可能会发生一些变化，所以单看这句话没错，要跟这个题目放在一起，它就是错误的，所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西，超过了或剩余文档，但是并不表示文档就不不要了，文档还是要简洁的，够用的就好好，我们再来看一个题目，一个敏捷从业人员，什么叫敏捷从业人员呢，你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理，他遇到了一个利益相关者，利益相关者你前面见过吧，其实就是相关方或者呢叫干系人啊，他遇到了一个利益相关者，这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章，一看这说话就不对对吧，那么这个敏捷的从业人员他应该怎么做呢，呃这个内容其实还没有讲过啊，就通过这个题目正好来去补充一下，我们看一下几个选项。

选项A说是纠正这个利益相关者，因为敏捷团队只可以使用工作的软件，而不是完美的文档，只可以这种方式就不对了啊，应该说是工作软件剩余完备的文档，所以这就这种表达就是有问题的好，第二个选项。

展示团队过去曾经成功的使用定期的产品演示，并在过程中改变了计划，这个说的是什么意思呢，我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他，我原来用敏捷的方式来去做事情，好得很，我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注的是，每一轮能够交付一些有用的东西，好得很，大家都很喜欢，很接受，并且项目也最后成功了，改是这个意思，所以呢它其实是一个正确的东西啊，啊我们做一个候选项，看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品待办列表，并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊，这里面有很多陌生的词汇，简单给你过一下啊，你稍微留了解一下，与这个利益相关者去审查产品待办列表，其实也就说总需求啊。

审查总需求，并且明确每一个发布中发布呢，就是说我们可能会分几轮来去交付啊，某一轮大的交付叫发布，明确每一个发布中会包含哪些个用户故事，用户故事呢其实就是需求，它的意思是什么，他的意思其实就是说。

我提前就做好了明确的规划，先干什么，然后再干什么再干什么，可是敏捷中我们说过，它唯一不变的就是变化，我们要去拥抱变化，所以你很难在一开始就把这些东西都定下来，所以这种方式是有问题的啊，你定不了。

因为在过程中，随时都有可能会发生新的调整和变化，因为它强调的就是敏捷的项目，好，最后一个创建一个完整的，非常详细的这个计划来去满足，这一看就是错的，因为本身敏捷就不是这种这种套路，所以剩下的只有B选项。

B选项它的意思是什么呢，B选项的意思它就表示说，其实你看用这种敏捷的方式来做事情，其实也很好哦，并且呢效果非常棒，我们以前给那个农业银行做过，我们给工商银行做过，我们给招商银行做过项目。

都是用这种敏捷的方式来去做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我没问题的，好不好，这个意思啊，所以整个这个题目他就告诉你说，你用这个成功的经验来去来去告诉他啊，那么这里解释一下。

什么叫成功的使用定期的产品演示呢，定期的产品演示也就是这个波浪中，我们在这一个在，在这个地方来给对方去演示汇报，并且去获取他的反馈信息，在这个地方去演示汇报，来获得他的一些反馈信息。

所以定期的演示其实就是定期的去交付结果，交付结果给去给到那个甲方爸爸，或者给到那个代表甲方爸爸的人，然后他们来给我们一些反馈信息，以及对我们的结果进行验收，其实就是一种敏捷，正常的做法。

就不断频繁的去交付东西，频繁的交付东西就这么一回事啊，好并且在这个过程中去改变计划，也就是说你可能交付了一次，他会给你提一些新的反馈，你就会修改你的东西，修改的计划，然后下一轮又交付了。

他又给你一些反馈，你又去修改计划，这样不断去调整和反馈，来去达到一个最终所要的东西，是这个意思啊，好我们再来看到下一条叫客户合作，剩余合同谈判也强调说我们和客户之间，我们应该是一个合作共赢的关系。

那这里有一句话真的是很重要，我也希望你能够记得，首先呢合同谈判呢，他形成合同是一个固定的这个条纹，而事实上第二句，客户很难再一次性的将需求，完整且清晰的表述在合同里面，谁能够在还没有八字没一撇的时候。

就能够想明白我要做的事情包含哪些细节，细节细节细节细节，很多东西他是做着做才会清晰的，当然不排除某一些类型的项目它是清晰的，但是像软件这种项目，它就有很多东西是不太清晰的，是做着做着才会清晰。

所以敏捷它本身也有适用场景，它最开始就是来自于软件开发，那么某一些软件开发中，你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚，包括罗老师曾经做过一个项目，我们给对方真的是做了有半年的时间，那前半年每一次他都是说。

你们有什么就给我们提供什么功能，你们给别人做个什么东西，你就给我们提供什么东西，差不多过了半年以后，他才第一次讲说哎，我们想要做一个什么什么功能，会实现一个什么什么功能，所以很多时候客户他其实不一定。

每个客户都清楚自己要什么东西，以及他也不清楚你能够做什么东西，所以呀在做软件中他不能够讲述的时候呢，那么合同里面合同还是要签啊，签了合同才能够干活呀，签了合同才能够是有法律效应，那他才会要付钱。

你才要干活呀，所以在这个时候可能定的只是一些大框框，大条条的东西，有利于引导协同工作的合同才是好的合同，你不需要说非得要非常清晰，具体不是每一条都那么清晰，具体嗯不现实对吧。

并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同，从而能够让客户专注于他的商业决策，什么意思呢，就是在过程中客户说哈什么东西，什么功能对我来讲很重要，要不你们加上那个功能诶，这才是最重要的。

这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值，而我们就是形成一种伙伴的关系，客户来定义价值，客户关注哪些东西是有用的，我们是合作的关系，你能够帮他来获取价值，他就能够给你支付账款，那双方都有好处。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P5：5《敏捷宣言》解读下 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

好我们一起来看一下，有这样一道题目，说敏捷宣言的价值观，它里面有这样一句叫客户协作胜过了合同谈判，那这个客户协作胜过合同谈判，它意味着什么呢，A选项说敏捷方法，他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作。

也就说是如果他不使用敏捷流程的话，我们就不要跟他合作，这很显然是错误的啊，因为本身客户协作，生活合同谈判是指的说，我们可能客户很难，一下子就把所有的需求都定义清楚，他会在这个过程中逐渐去清晰。

而我们呢跟他是合作的方式，而不是对立的关系，好B选项，敏捷方法，侧重于我们试图与供应商一起来构建的内容，而不是辩论合同条款的细节，跟他一起来构建内容，而不是去争辩这些合同条款的细节。

这就是它的精髓所在啊，这就是这个内容的精髓，所以它是正确的好，第三个选项，敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同，因为大多数的供应商，他是无论如何都是为了自己，这种方法首先太过于消极，其次呢。

即便是敏捷中我们说的客户协作胜过合同谈判，那合同依然是极其重要的，因为合同中，它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容，还有很多商务的条款，那这些信息都是需要谈的非常清晰的，所以这个肯定是错误的选项啊。

第四个，除非绝对必要，否则呢敏捷方法宁愿不使用合同，这肯定不可以，你要去跟别人合作，你不使用合同怎么行，对吧好，他说不使用合同，因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力，不是这样的啊。

是因为这种合同类型本身就是做一种约定，约定是一个框架性的合同，我们只会约定到要交付多少工作量，对应的这些工作，但是具体哪一些工作呢，是可以去调整和变动的，所以这个题目的答案是选第二个选项。

关于客户协作胜过合同谈判，他其实强调的是说，敏捷方法更侧重于我们和供应商一起，我们和客户一起来共同构建这个内容，而不是跟他去对抗，而不是去特别去辩论这些合同条款好，这里有这样一个案例。

说项目进行到一半的时候呀，客户抱怨做出来的初步的产品呢，不符合他们的预期，作为项目的负责人，你拿出了最开始的时候的合同和需求，规格说明书来强调，项目团队是完全按照之前所约定在做事情。

这个情形呢如果说是预测型的方式来去做，这样做其实本身也没什么毛病对吧，但是把它放到这个敏捷里面的话呢，其实另有深意啊，在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判，那么如果说你充当了这一个重要的一个角色。

来去跟对方对接，然后呢你来去跟内部去对接，那么这个时候啊，很多时候我们就是需要去了解客户的需求，然后跟团队去合作，并且呢帮我们的客团队来去了解，客户的真实需求是什么，来去构建一些对他来讲有用的东西。

而不完全说是照这个合同说啊，这是什么类似什么呀，所以我们就怎么样了，这个是无效的，因为你只要能够真正把它创造价值，你能够帮客户创造价值，客户才能够对你有信任，才愿意去支付账款。

包括说我们在讲课也是要去给你交付价值，对不对，交付了价值，你才会觉得是哦，原来是哎呀，还有点用，我听完课以后，我学会了点东西，你才会下一次继续听这个课程，以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧。

就是一样的道理，所以如果说是用敏捷的方式，你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去，怎么样，重点关注的是说，他最近或最新所需要的东西是什么，我去能够去呃，根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

而这才是更重要的好，最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对变更，胜过遵循计划，他讲的就是我们需要去拥抱变化，这也是敏捷的一个核心价值之一啊，就是整个在这个世界上唯一不变的就是变化。

最开始的计划你很难说就那么完备，那么具体那么的清晰，很有可能后面会发生很多改变，所以呢我们需要有更多的精力来去处理，项目中不可避免的变化，而如果说是能够用短期的迭代，什么叫短期迭代呢。

就是把这个东西你不要搞得那么长，你把它换成是这样子的这种方式，OK本来这种短期的迭代，它比起那种长期计划会更有效，因为我先做一小段东西，做完以后交付，他就获取反馈，又做了交付，然后又评审又反馈。

交付了评审反馈，交付评审反馈，交付了评审反馈，那这样的话我就不断的再去获取一些新的反馈，我就不断去调整我的计划，那么这种短期计划它其实比起那种长期计划，如果说客户的东西发生变化，你都不知道。

这就是很有问题的对吧，所以这种对于这种探索性的项目，对于这种变化比较频繁的项目呀，探索性的项目呢它会强调是展望面试，基于愿景来进行探索，就是大方向，比方说我们就是要去做一个这种啊，在线教育的平台呃。

做一个做一款在线教育的这个APP，那么重点是在线教育的app，它具体包含什么功能，我们也是做着做，在试探着去调整，去改变，而不是一开始就列一个非常详细细致的计划，并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代。

低成本的试错，通过这种低层的去试错，能够让他有一种适应性，也就是说我会先只做了一个礼拜的啊，或者一个月的啊，又一个月又一个月的，我每一个月都会根据你的情况来去做适应，来去做调整，所以他的这个计划呀。

架构呀，设计呀，还有产品呢，它都在不断的去演进，不断去调整和改进，上一个版本是什么东西，下一个版本又加了很多新的功能，同时还改了一些bug，再下一个版本又加了新的功能，还改了一些bug。

或者又做了一些重构啊什么之类的，让它变得越来越好，不断去演进，这就是拥抱变化，通过拥抱变化的方式来真正去创造价值，好我们来看一个题，看一个案例，开发团队呢都不擅长沟通，平常都是各自为战。

按照计划来去做一些事情，一做到底，那么项目结果进行到一半的时候，客户中间又提了很多新的修改的建议，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所确认计划，这是脑袋进水，对不对。

那么导致做出来的东西并不是客户想要的，那这种情况下，其实我们应该怎么办呢，首先我们得要有这样一个理念，在整个敏捷中强调是响应变更剩余遵循计划，所以我们在做事情的时候，要基于这样一个变化的这个情形。

对他的这些新的想法和意见要非常的重视，要去不断去收集他的这些新的信息，并且及时进行响应，响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应，然后还有一些呃像迭代评审会议呀，来去获取一些反馈信息啊，嗯之类的。

我们会有一些方式来去做，包括说用看板的方式来去同步很多信息，总之就是你不要说一开始定好计划以后，就一成不变，在敏捷中，因为它本身特质就是有很多的变动，所以我们需要有一些方式来去响应这种变动。

拥抱这种变动，能够去随着变动而变动，从而能够交付的东西是对方真正所需要的，唉这就是关于这样一个拥抱变化好，我们再来去简单回顾一下啊，他说我们是发现做软件的时候呢，可能有一些更好的方法，既然是更好的方法。

说明原来的方法其实也是有用的，只是现在这个时候发生很多变更以后，有了些新的方法，新的方法强调说是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余，遵循计划。

他告诉我们说，做事情要以人为本，以价值为导向，以结果，以价值为导向，合作共赢和拥抱变化好，我们一起来看一下这样一道题目，你是一个软件团队的开发人员，一个用户找你的团队构建一个新的特性。

并且呢是用规范的形式来提出了，这些个项目的特性，需求特性是什么东西特性你把它的英文叫feature，你把它简单理解为是一个大的功能或者，功能合集就可以了啊，他提出用规范的形式来提出了这个特性的需求。

他非常确定这样一个特性会如何工作，并且呢他会承诺说将来不会改变，那么下面的哪一个敏捷价值观，最适用于这种情况，其实我们知道说整个敏捷中呢，他唯一不变的就是变化，本身就是一种拥抱变化的方式。

而在这个题干中，他是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观，那就看一下哪一个会跟这种需求，已经是有明确需求不会发生改变，其实变化有关系的，那这里四个客户互动和流程工具，它跟流程没有什么关系。

可工作的软件胜过完备的文档，他这里重点强调，不是说准备大量文档，或者说是准备这些具体的可成果，第三个呢是客户协作，这里没有强调协作，而第四个其实也就是关于遵循计划，他说其实我只要遵循计划就可以了。

而事实上在敏捷中，我们会更加强调的是响应变化，所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项，他说承诺将来不会发生改变，其实适用的这样一个场景，就是响应变化胜过遵循计划，他说的那种方式，大概率事件是不靠谱的。

否则的话就直接用预测的方式来进行，就不必要非得要绕一圈来用敏捷来进行了对吧，我们再看一个题目，你是一个社交媒体公司的一个开发人员，正在完成一个项目，你要构建一个特性，为一个公司来创建个人的网站。

你需要与你的公司的网络工程师一起，来确定一种托管的续约策略，要提供一组服务和工具，以便于工程师来去管理这个这个网站，网络工程师，希望所有的服务都放在内部的网络上面，不过你和你的团队伙伴不同意这种方式。

认为这些服务应该放在客户的网络上面，那么项目出现了一些停滞，所有人都想要努力的去达成一致，这种情形下，他说是哪一种敏捷价值观，会比较适用于这种情形，我们来看一下啊。

这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做，而我们会希望的是不同意这种方式，认为要怎么样去做，所以我们和他们之间，其实有一些不一致的一些信息，然后我们又想要去达成共识，那这个的话适合哪一种呢，就是客户。

我们我们和客户之间有一个合作共赢，有一个客户协作，所以是客户协作，剩余合同谈判应该是这样一个信息好，我们再来看一个，假设你被任命为一项新的网上露营预订系统，的一个敏捷项目的负责人。

请注意是用敏捷的方式来去做事情，那么根据敏捷宣言，你会使用哪一种策略，当然了，他这里面的话，这个这个题目的话，事实上你光是看敏捷宣言呢，没有哪一条信息是完整的啊，但是你要看更多的信息。

基于我现在所讲过的内容，我们来看一下选项A忽略经验教训，因为他们不可能再发生，谁告诉你的任何一种方式，我们都需要去利用好这些经验和教训啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也会告诉我们说啊。

我们要快速的去交付，然后快速的去做评审，以及获取他们的反馈信息，对吧，你怎么可以忽略呢，这个学生肯定是错误的，犯在哪里都错好，第二个严格的团队监督和任务授权，这个点呢我们其实现在还没有讲到。

但是在敏捷中，它相对而言，管理的人员都是属于这些智力工作者，而智力工作者，他需要在一个相对比较受信任的环境，一个比较宽松一点的环境中，才能够更好的去发挥他的这种创造力。

所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间，给团队机会，这个的我们在下一个板块，在敏捷的12原则里面会讲到，所以呢，敏捷他不是用这种严格的方式来去管理的，他是用一种相对给自由的方式，给空间的方式。

让团队是自我组织，自我管理的方式好，第三个使用瀑布式来去开发，这个瀑布式呢我们没有直接去讲，后面会讲到，你简单来讲就是瀑布式说先去收集需求，然后呢到下一步我们去做这样一个设计，设计完了以后呢。

再再下一步我们去做开发，再到下一步呢我们去做测试，然后再到下一步呢去做这些运行和维护，它就像流水一样的，从上往下，这就是一种很典型的预测型的方式来管理项目，很显然他就跟那个敏捷是不相符合。

而最后一条向客户传递迭代进度信息，什么叫迭代进度信息呢，也就是这个波浪中的波浪啊，就是OK这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，就是这种方式，我们每一轮能够去交费的东西给他。

并且呢能够告诉他，我们的这样一个情况是什么样子，然后申请他请他去评审，并且给我们一些反馈信息，类似这样的，所以这一句才是它的合适的，所以这个题目的答案呢是选最后一个向它迭代。

这一个用传递一个迭代的进度信息，好，我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾，这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话，首先是做软件这个行业中，现在更潮流的方式说的是个体和互动。

剩余流程和工具工作的软件，剩余完备的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更，剩余遵循计划，强调是以人为本的方式，是以价值为导向的方式，强调是合作共赢以及拥抱变化，那我们这一小节呢就先分享到这里。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P6：6敏捷十二原则第一条 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，接下来我们一起花一些时间来解读一下，敏捷宣言中的12原则，我们已经看过了，敏捷宣言是这样的，四句话对吧，四句很短的句子，但是这四句很短的句子呢，它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这一些个先行者们，他们又讨论，然后得出了12句所谓的敏捷原则，我们一起来看一下，我们会先过一遍这敏捷12原则，然后会逐条来跟大家解读，我们先看一下敏捷的12原则，首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢，是要尽早的去交付有价值的软件，并且呢要持续地交付有价值的软件，来满足客户的需求，那我们怎么样去满足客户需求呢，首先第一个我们的目标是要去满足客户需求，我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式，交付的是有价值的，这些软件可以用的工具，用的软件来去满足客户需求，第二条原则是，即使在项目开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更，敏捷的过程，会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势，所以他会鼓励的是拥抱变化，我们在敏捷中的那些关键词语中，有一个就叫拥抱变化，第三个要不断地交付工作的软件，周期呢是从几周到几个月不等，并且越短越好，所以它首先是不断去交付。

是持续交付，其次呢它是周期越短越好，尽早的交付越短越好，第四个在项目的过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他这个一起工作，其实也是一种所谓的合作共赢的方式，因为很多情形下，开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑，开发人员填坑，但是你们这种方式不太好，我们换一种方式，大家一起去握着手，携手共进的方式，在一起工作，一起合作共赢，一起为客户创造价值，第五条，要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，这也是我们通常说X理论和Y理论中，有一个就是Y理论去管理，是相信这些人都是积极主动的上进的，然后只要给他一些空间，然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成，并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持，让他能够专注在项目上，第六条，团队内部和各团队成员之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式，它不仅仅只是能够去传递这些信息，还可以传递这种情绪啊，情感呐，我们会通过这种面部表情，声音语调，肢体动作，来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好，第七条，可工作的软件是衡量这样一个项目进度的标准，也就是说你不要说啊，你准备了多少文档，这些东西呢他都不作数，最终要的是可用的软件，也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧，我们是把这个周期你要交付有用的东西，你要交付有用的东西，你每一个节点都要交付那些有用的东西给它，第八个敏捷过程提倡是可持续的开发，那么在第一句又讲过可持续对吧。

那他怎么可持续呢，相关方开发人员和用户，都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度，其实这里面也就说到一个信息，就你不要用明天的精力来完成今天的事情，不要疯狂的加班，这是这样一个可持续开发，第九条。

对技术卓越和好的设计的持续关注，有助于增强敏捷性，那什么意思呢，我们在最开始有讲过一个叫PDCA循环对吧，不断循环，螺旋式上升，那么其实就是对技术要求是越来越好，越来越卓越，对于设计师精益求精。

这种方式呢才真正是敏捷，通过迭代的方式来做得更好，第十条呢尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，什么叫简洁呢，就是那些东西够用就好，不要准备很多花里胡哨的东西，包括说做软件开发的话。

那那些软件开发的功能，其实有很多功能别人是根本就不会去使用的，那那些功能呢几乎是不太需要的，或者不太重要的，尽量是少做，少费心思做到简洁，第11条，最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队。

那团队呢是一个自我组织，自我管理的团队，你不需要让别人去分配工作，给你给你给你给你，而是大家主动来认领任务，是一个自我组织，自我管理的团队，那这个自我组织自我管理团队中既有架构师，也有需求分析师。

也有设计师，也有开发人员，也有测试人员，那整个这个项目所需要的各路人才，他都有了大家，并且是一种复合型人才，有每个人都有自己专长的擅长的部分，同时呢别的东西也都懂一些好，第12条，团队要定期回顾和反省。

如何能够做到更有效，并且呢相应的去调整团队的这些行为，也就是说我们要不断的去回顾和反省，这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进，要不然的话下一次只是在重复这一次的事情，那他的进步其实是微乎其微的。

这是敏捷宣言的这样一个12条原则，接下来我们就会对这12条原则，一个一个来进行解读，我们首先看到的是第一条原则，我们的最高的目标呢是通过尽早的交付，和持持续的交付去交付有价值的软件，来满足客户。

所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话，一定是需要去满足客户需求的，我们能够让客户满意，这是有必要的，我们怎么样能够做到让客户满意呢，我们一定是要去尽早的交付有价值的软件，我们要持续交付有价值的软件。

交付的东西是有价值的，而这是一个很重要的信息，什么叫有价值呢，其实这个价值谁来定义，客户来定义，客户觉得这个东西对我有用，那么就是有价值，如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢，他就是价值没那么明显。

所以是由客户来去定义价值，但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗，不一定，所以我们通常在敏捷中，还会有一个角色叫PO的角色，叫product owner这个角色，那这个角色呢他通常会去替代客户来给出。

关于哪些东西的价值是比较大的，放在前面的，他会能够去帮我们去定义这个价值，当然他只是客户的代表，事实上呢如果客户自己亲自来更好一些，让我们通过尽早交付，持续交付，交付有价值的软件。

才能够真正的让客户满意，这是第一条，我们来看一下啊，我们给大家准备了两道题目啊，都是做一种补充，让我们更深度的去认识这些原则，组织正在转型敏捷，负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则。

作为敏捷管理专业人士，那这个作为敏捷管理专业人士呢，你可以把它连简单理解为，就是你来去负责带这个敏捷团队，那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理，我们通常也会给它取名字叫敏捷教练。

或叫敏捷管理专业人士好，作为一个敏捷管理的专业人士，应该要教育团队，敏捷的原则，其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧，提供相应的指导和帮助，在敏捷中，敏捷构建和交付关注的是下列的哪一项，那在整个敏捷中。

我们去敏捷构建这个软件，交付这个软件更关注的是什么呢，选项A为客户提供最高价值，就是尽量提供有价值的东西给到客户，这肯定是的，并且事实上他也是对的啊，所以它就是答案了，第二个选项。

以最快速的方式来去进行构建，这最快的方式来进行构建呢，本身它确实是一个目标之一，但它不是核心目标，更快的去交付，但是焦点落在交付的是有价值的软件，你只有这个东西是有用的，才能够对客户有价值。

你如果交付的东西很快，但是没有什么用的话，那其实是无意义的，OK第三个确保工作流程的正确性，在敏捷中呢，我们说的是人以及人和人之间的互动，它胜过了流程和工具，所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好。

最后一个呃，确保开发产品的正确性，哎这个是有必要的，我们做东西一定是正确的，什么叫正确呢，首先第一个做的东西本身没毛病，其次呢也是对方所需要的，我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢，通过质量检查。

通过质量控制，而怎么样能够确保这东西是对方要的呢，我们会通过验收，通过评审这种方式，但是焦点其实放在，是要提供给他最有价值的东西，也就是说我们的敏捷的第一条原则，我们要去尽早交付，持续交付。

交付有价值的软件来满足客户的需求，所以这个题目的答案是选A选项，那在这里呢你就顺便认识了一个词叫敏捷管理，专业人士啊，其实就是管敏捷的这一个项目经理，或叫敏捷教练，同时呢我们去交付敏捷的东西的时候。

是要提供价值好，我们再来看另外一个题目，你是一个项目经理，你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊，你这名词很陌生，没关系啊，你知道就说啊，就是要去提交或交付一个东西，要交付一个成果就可以了。

你召集大家开会，向技术水平很高的一些业务，用户和客户呢提供演示，在这个会上演示了团队为控制面板界面，开发的最新版本的代码，这是你第五次来去开这种会议，并且向客户来去演示软件，而在这第五次会议上呢。

客户和用户呢他们提出了一些特定的变更，团队现在又得回去开发第六个版本，这个过程又得再来一次，下列哪一种说法最准确的描述了这种情况，那这里呢老师给你画一个图，让你能够更清晰的知道到底是怎么回事。

其实我们去跟客户的沟通啊，是这样的，我们在前期跟他沟通比较频繁，然后呢就开始自己去做做的东西呢，然后就交付给他，然后又自己做，然后呢又自己交付，然后就是不断的这样一个过程，啊就是这么一个过程。

他现在告诉你说嗯第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付，通过这种方式来交付东西给对方，去掩饰给对方，然而对方呢他会能够去获知一些重要的信息，同时也会提出一些反馈性的信息。

说啊什么东西我要什么东西，我不要，你要怎么改对吧，有了这些认知以后，他说，那么下列哪一种说法，最准确的描述了这么一种情况，选项A团队不了解需求，真的是这样吗，我们说在敏捷中。

很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以呢这个说法本身是有问题，就是因为需求不清晰，才会用敏捷的方法来去应对，来去做事情，当然也包括说这个事情本身难度很大。

我们会迭代的方式去做事情，一边做一边去摸索啊，都是可以的好第二个选项，用户和客户不知道他们想要什么，这个不能够直接就表达出，他们不知道他们想要什么，重点其实是他们在反馈信息。

他们这个反馈的信息就是在此时此刻，他又对于他要的东西更清晰了，而这不是焦点，其实我们通过这种方式来去构建，是能够交付一些有用的东西，第三个选项，这个项目呢需要更好的变更控制，和需求管理的实践。

如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢，这个是一个很好的选项，但是题干明确告诉你，我们在用的是一种什么方式啊，我们是已经是第五次开这种会议，接下来还要再一次做，并且开发第六个版本还会再来一次。

也就是告诉你会用一种迭代的方式，一轮一轮一轮来进行，就很明显告诉你是用一种敏捷开发，而敏捷开发中是拥抱变化，而不是用这种固有的方式去走，有变更，走流程的方式，这个是不正确的，而最后一个选项呢。

团队做到了尽早交付和持续交付，您看他是不是尽早交付呀，他都已经开了五次这样的会议，每一次都会去给别人做一些演示，那么演示的东西如果通过了以后呢，就可以拿给别人去使用了，如果说有一些功能是不能用的呢。

它就会把它给注掉，然后就把有用的东西留给别人去使用，没用的东西或者是有问题的东西，然后下一轮再去做调整，做修改这种方式，所以它是已经达到一种尽早交付，并且他都已经是第，这是第五次。

后面将要做第六次是在持续交付，所以这个题目它就是达到了，这种团队做到了尽早交付和持续交付，不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好，这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条，尽早交付，持续交付。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P7：7敏捷十二原则第二、三条 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条，叫拥抱变化，拥抱变化是这样说的，欢迎对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外，所以是即便到了后期，你有需求要提，你依然提，没关系，然后提完以后呢。

他说要敏捷，要善于去利用这些需求变更，来帮助客户获得竞争优势，可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白，其实我们关注的焦点是，要善于提出需求变更对吧，要拥抱变化的方式，但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化，可以帮助客户获得竞争优势呢，你可以这样去想一想，如果说有一个需求是四个月以前提的需求，四个月提的需求是要做一个这样的东西出来，然后呢在最近的时候，客户说你不要做成这样东西。

你把它改一改，改成一个做这样的东西出来，那么请问哪一个更能够符合他当下的需求，以及更能够帮他去面对他的客户群体，那一定是最近的新需求，而不是四个月以前的需求，所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满足，不去做这一部分，而是做这一部分的话，那客户他就能够在他的商业社会中，获得更多的竞争优势，因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后，觉得现在要做的东西是更有价值，更有用的，而不是四个月以前。

五个月以前的东西，所以我们会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户获得竞争优势，其实在传统的项目管理中，在预测型的项目管理中呢，也会有一些变更，但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理，关于变更的事情，希望他尽量是少发生变化，如果有变化，要走一个规范的流程，但是敏捷却告诉我们说，变化可能是一定会存在的，它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化，我不如索性是有一种有一套方式，来去拥抱这样一个变化，所以他用拥抱方拥抱变化的方式，通过各种各样的手段和方法，通过一些原则呀，模型啊，实践呢来去拥抱变化，从而能够让作软件足够灵活。

怎么样灵活呢，就是不去做原来定好的这些需求，而去做最新的这样一些需求，这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势，而当客户获得竞争优势的时候，客户对我们是不是也会更友好，我们是不是也从中去获益。

所以它其实还是一个共赢的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整个敏捷宣言中的12条原则，里面的第二条是帮助客户或者竞争优势，一种方式，就是我们不断去拥抱变化，我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理，直到现在呢才管理敏捷项目，由于项目的不确定性，项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎，并且花了很长时间试图定义它，那么项目经理应该做什么，这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢他是在转型做项目，转型用敏捷的方式来去做项目，以前都是用预测的方式，用传统的方式来做项目，而用传统的方式做项目的时候，我们都是需要去清晰的去定义项目的范围，可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式说做不了了，因为需求可能是一直有发生变化的，那么基于这样一个情形，它为定义范围苦苦挣扎，花了很长时间，试图定义它应该是没有定义清楚，那么这个情形下，他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊，看四个选项选项A提交变更请求，以利用以前的这些经验，并且能使用预测的方法来管理项目，这是告诉我们什么回到老路上面去，而题干已经明显告诉你，要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上，为什么，因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素，有很多不确定性，你回到老路，你可能是搞不太定的好，第二个选项与团队安排每日项目定义的会议，并且呢已在开始之前就定义清楚。

项目范围，能够定义清楚吗，有难度，因为他已经明确告诉你，项目的范围有很多的不确定呃，第三个选项开始执行项目，因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义，这个表达是什么意思呢，就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围，而这也就是敏捷的方式，我们可能不需要把所有的范围都定义清楚，我们随着时间推进，我可能是先把最近要做的事情定义清楚，然后不断的去每一轮迭代中，都把最近要做的事情定义清楚。

再下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚，我每一次都只定义最近这四个礼拜要做的事情，不断的去演化推进，往前滚动的往前进的方式，所以呢它是一个可选项，最后一个在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准，请注意，我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调，关于基准，因为我们说过基准是什么，基准是你后面去执行的一个参考，它同时也是我们后面去比对的一个参考，而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性，或者难度，有很多的不确定性，导致我们有很多变化，所以不再用这一套预测的方法来进行，而是用一种拥抱变化的方式来进行，那这样看下来的话，第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉，第三个，第四个也干掉了，那么只剩下第三个选项，所以如果说要转型，用敏捷的方式来去做项目的话呢，你就不要说要求一下子把所有的这些个需求，都定义清楚，把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义，因为你在前面花了很长时间去做的，这些需求范围的定义，后面有可能会发生了变化，而发生变化以后，你前面画了很多工作量，就其实是无效的了，就浪费掉了啊，所以这是关于敏捷的第二条。

我们要拥抱变化，来帮助客户获得更多的竞争优势，我们再来看一下敏捷的第三条原则，要经常交付工作的软件，周期从几周到几个月不等，并且是越短越好，所以它的这个越短越好，其实会告诉我们是要频繁的交付。

但事实上他有两个信息啊，一个信息是要去交付，经常交付频繁的交付，还有一个呢是周期要很短对吧，它是什么意思呢，就是我们要经常交付那些可以工作的软件，什么叫可以工作的软件，你如果说是做软件项目的话。

它能够提供给你这个软件的东西，是你点什么样的一些输入信息，它就能够有什么样的一些响应，你去啊，点什么按钮，它就会给你出一个报表，或者是给你一个什么样的反馈，弹一个什么窗，弹一个什么页面。

而这才是要可工作的软件，而不只是你整了一个需求，规格说明书，概要设计说明书，数据库设计说明书，详细设计说明书，测试用例不是这些东西，是一个真正的你点什么按钮，它就真的是起到什么样的一个效果。

能够有什么作用的啊，第二个呢他会告诉我们说有几种敏捷实践，其中有一种敏捷实践呢叫scn round的实践呢，它的周期可能会是四个礼拜左右，还有一种呢叫极限编程叫XP，那极限编程XP。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右，甚至有的时候可能会到两天甚至一天等，这种方式都是有可能的啊，在很紧急的情况下，可能这是发布周期会变得更短好，还有就是较短的迭代周期，会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢，你就去想一想，这是一条时间轴线，这是我们跟客户的交付交互啊，如果说通过这种方式，我们每一个周期我们都去把东西给他看，给他演示，让他来评审，同时它就会给我们一些反馈。

他给我们的反馈，是不是能够指明我们哪些地方是好的，继续保持，哪些地方有问题要做小调整和修改，从而能够保证我们会一直做的是他最关心的，最重要的这样一些有价值的东西，对不对，他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向，一直在做他当下最重要的最有价值的内容，所以这种频繁交付的方式，也是我们在前面学过一个词叫增量交付，我每一次交付一些东西，下一次再加一些东西，下次又加一些东西，又加一些东西。

又加一些东西诶，加一个不一样的东西出来，就是一直在增量交付，慢慢的做的东西都是他想要的好，这是敏捷的，第三条原则，我们来看一下这样一道题目，项目团队正在为项目的开展做准备，在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧，一位成员指出，应该使用四周为一个迭代周期，迭代周期越长，那么完成的功能就越多，而其他的团队成员呢不赞同他的意见，最终团队决定是以两周为一个迭代周期。

那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期，他的这一个依据是什么，我们就要了解一下啊，首先我们已经知道说敏捷的原则里面有一条，我们是要去尽早的交付，持续交付，可是为什么要这样去做呢，我们看一下哪个选项。

刚好收到你的心坎儿里面呃，第一个选项短的时间和的限制啊，能够使团队尽快的完成软件实现产品的发布，我们先来认识一个词汇，叫时间和时间和，英文呢叫time box，它其实指的是说我们对于某一些事情。

我们会给一个固定的时间，比方说固定就是两周，两周或者固定就是四周，我们固定就是一个半月诶，把那个时间给固定下来，这个呢就叫时间和，你把它简单理解，就是我们会把一个时间有限制好。

那么选项A说是短的这样一个时间和的限制，能够使团队尽快的去完成软件，能够尽快地完成软件吗，其实不一定吧，他只能说是尽快的去交付一部分的东西，但是你该要完成的东西你要花多长时间。

你依然还是要不断的去做才能够完成，而不是把它分成几段就能够完成，所以重点不是能够更快的去完成软件，而是能够更快的去交付一些有用的东西，交付一些有价值的东西好，第二个选项，短的时间和的限制。

能够使得PO和项目的干系人，及时了解项目的进展，PO呢叫产品负责人prada owner啊，你这个时候不理解他没关系，我们后面会详展开讲的啊，他就是一个呃能够代表客户的这一个客户。

代表他同时能够对这个结果进行验收的，这样一个验收的人员，他对于整个要做的事情的方向来去做定义的，所以是一个很重要的角色，那它确实是能够通过你的这样一个快速交付，来去了解到项目的一个进展情况。

但是整个敏捷中更强调的是价值，是价值驱动，所以他不只是想要了解你的项目进展，而是能够去拿到这些有用的东西，可以提前去用起来，所以呢这个的话其实是方向有些偏差了，没有落到重点上面去，第三个选项。

短的时间和限制，它能够提高团队的效率，避免团队的发生认知障碍，呃，事实上这种短的这一个程序它能够提升效率吗，它不太能够提升这个团队开发效率，它只能够是说更快的去交付，更频繁的去交付。

然后更快的去获取对方的反馈，然后更好的去知道这个方向，所以这个表达其实有问题啊，敏捷不是万能的啊，敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上窜，他只是说我做一段给你看，你看了以后有什么好的，你就说啊行。

你说不好的我就改啊，我再做一段给你看，你说好的行不好的我就改，我再做一段给你看，是这样一个意思，通过这种频繁的互动，频繁的交互，我能够去了解你真实的意图，真实的需求是什么。

能够更好地去做出满足你需求的东西，好最后一个选项，短的时间和限制，能够尽早地获取需求的反馈，然后能够更早地去满足相关方的需求，哎这才是正确的答案，因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式。

以及同款的交付的这种方式，来去获取到他的这些反馈信息，哪些东西好的，我留下，哪些不好的，我要改，这样的话呢，我做的东西都是越来越靠近你想要的东西，所以这个题目的答案是选D选项，那这道题呢。

就刚好是符合这样一个敏捷12原则中的。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P8：8敏捷十二原则第四、五条 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

我们再来看一下敏捷的第四条原则，叫在实施项目的过程中呢，业务人员和开发人员必须要始终通力合作，其实也就大家一起工作，通力合作的方式，这个的话你要知道，在正常情形下，很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单，可能会有很多的夸大，很多的虚构，然后只要是能够接下这个订单，什么都可以做，可是开发人员才会发现说这个东西我做不了，这个东西我做不了这个东西我做不了，然后业务人员还说啊。

这都做不了，你干什么吃的，他们之间可能很多时候就会产生，这种对抗的情绪，而我们在整个敏捷中会强调，是能够为客户来交付价值，你怎么样能够为客户交付价值，你如果用这种为了拿订单而不择手段，去虚假夸大的方式。

它能够真的是满足客户的需求吗，能够给客户交付价值吗，不合适，如果他们之间有对抗的关系，能够友好的去工作吗，也不能够，所以在敏捷中会通过换一种方式，让他们能够在一起工作，能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀，那些拿订单的业务人员，也就是能够去负责关于所我们所谓价值，这个人员和那个开发人员，也是软件开发人员，他们是分开的，为什么要分开呢，因为分开了以后，各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务，拿订单的方式，而他专注于做开发的方式，可是这种方式搞我们说天下大势，合久必分，分久必合，你分开一定有他的道理，但是呢在某一种场景下发现有问题的，就是他越来越多的就是会夸大一些需求。

说啊这个事情我们也能做，另一个事情我们也能做，而开发员发现做不了，那么在这种情形下，我们尽尽量是让他们可以合作去共同相互认识，相互理解，这样的话呢，大家可以合作来去为客户提供更有用的东西。

你能够知道他的实力水平在哪里，以及关于这样一个开发的一些特性特点，他也能够知道说你去跟客户交流的时候，都交流了一些啥，应该怎么样去跟客户交流会更合适，但一起合作的话。

就能够保证这些业务人员更好地跟客户有交流，也能够更好地去理解客户的真实意图，以及能够正很好地去提供一些，他真正所需要的东西，所以才会强调是业务人员和开发人员，在一起工作啊，这是敏捷的第四条原则。

我们再来一起看到市民节的第五条原则，要善于激励项目人员，给予他们所需要的这些环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，那这里就会有一条关注的信息，是要提供环境和知识呃，你想一想，在你的工作中。

你一天八个小时的工作时间，大概有多长时间是在完成你自己本职的工作，你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题，解决了一个困扰，然后帮别人去救活，干这些事情，你有多长时间是在干，后面我说的第二部分。

我相信如果说你是一个管理者，你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情，对吧，甚至包括一些开发人员，也是一天都是这个谁来叫你，那个谁来叫你这个谁来找你，那这种方式呢，其实它不利于你专注着去做开发的工作。

而在敏捷中会强调，是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员，能够专注于做自己的事情，怎么样做到呢，我来给你提供一个好的环境和支持，把那些7788的一些东西都给胆待外面，我们在后面会学到一个词叫仆人式领导。

或叫服务型领导，能够帮你提供这样一个服务，把一些障碍给你清除到外面去，这样的话呢就能够让你专注的做事情，这是一方面，还一方面呢是整个在敏捷中，大家去做事情的时候，会是用一种比较积极的。

正向的友善的方式来去看待，大家能够相信大家可以去完成任务，用一种X理论理论和Y理论中，我们会用Y理论去管理，大家相信大家都是积极主动乐观上进的，那你越相信，因为本身做软件开发的这个群体。

都是受过高等教育的，都是这些知识分子，那这种智力工作者，如果说你对他压榨的太过于细致的话，他可能不利于他的这种创造，所以很多时候会给他一个相对宽松的环境，并相信他能完成，只给出目标。

具体的完成你自己来定，反而他能够更好的去发挥他的这样一个，主观能动性和这种聪明才智，所以才会有敏捷的，第五条，要激励团队成员给他们好的环境和支持，并且相信他们可以完成，一般来讲工具流程其实都很重要。

但是只有合适的人，才能够去用好这样一些工具和流程，所以呢会更强调是人，并且呢我们在管理团队时候，不要去微观的管理，不要事无巨细的啊，这个事情你要怎么样，那个事情我要怎么样，不要这样子。

而是去给到他一个大的方向和目标，然后呢定期去了解他的这个进展情况，如果不合适，可能需要去做一定的干预就好了，而不要是微观管理，给他一定的空间，做一个强有力的这样一个团队的话，我们要去给他一定的空间。

让他是自我组织，自我管理，并且呢我们在管理这些团队的时候，不是要自上而下的这种下指令的方式，不是一种纵向的管理，而是提供一个服务，我们说服务型领导或叫仆人式领导，后面会讲的啊，给他提供这些服务的方式。

来帮助他清除一些障碍，可以让他专注的做事情，让他有一个免于被外界打扰的环境，可以消除各种外部的障碍，能够让他专注的做事情，诶这种方式你给他提供一个好的这样一个空间，它就能够更有效地去发挥他的聪明才智。

来完成一些有价值的内容，所以这是敏捷的原则中，第五条要能够给他提供好的环境和支持，相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子，你们的领导是不是也是这么管理你们的，你是不是也是这么去管理你的团队成员的啊。

可以去参考和借鉴啊，当然了，每一个公司它的文化不相同，有一些东西适用于你们公司的文化，有一些公有些东西呢不一定适用，但是你了解一下不是坏事情对吧，我们来看一个题目，某人是一个软件团队的经理。

他向大家明确指出错误是不能容忍的，一个开发人员花了好几个小时来构建一个概念，验证的代码，来测试一个方法，而这个新的方法呢，有可能可以解决一个复杂的问题，那么当然也有可能是解决不了对吧。

不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行，那这个项目经理呢，他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员，并且去威胁说，如果你再做这种事情，就要炒你的鱿鱼，哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢，那很显然。

这就是对于这些个敏捷团队成员，管理太过于细微，然后呢，并且是不相信，他能够主动的去解决一些有效的事情对吧，我们来看一下这几条A选项，无论是开发团队还是那个内部团队，最有效的沟通方式是面对面的沟通。

他跟面对面沟通没有什么关系，你这种大声的吼他，你还不如不要面对面呢，所以这条不适用于啊，第二条，要善于激励项目的人员，给他们所需要的这些环境和支持，并且要相信他们能够自己完成任务。

而这个题干刚好就是跟这个相符合，就是违背了这一条信息，对不对，完完全全的去违背这条信息，就是用这条信息来去辅导他们，辅导这样一个项目经理是合适的好，第三个我们最高的目标是要尽早交付，持续交付。

这个题干中没有提到，关于尽早交付，持续交付，交付有价值的软件，没有提到这些信息啊，最后一条对技术的精益求精，以及对设计的不断完善，这里没有讲到说精益求精的这个事情，现在是要去解决某一个问题，对不对。

某一个复杂问题，在这里我们要想办法去刺探，想办法去解决，那能不能解决呢，唉有人已经想出来说，我用一种方式来去尝试，那么这种时候啊，我们应该是要去鼓励他，我们先要去鼓励他，并且相信他能成能成最好。

并且呢还要对错误有容忍，对失败有容忍，如果你不能够去容忍错误，不能够去容忍失败，下一次就没有人敢要去尝试了，当没有人敢要去尝试的时候，所有人都会是按部就班的方式来去做事情，那这个事情就没有什么创新。

都只能是按照你原来既定的方式来进行，这是最好的状态，就是按照原来既定的方式进行，他就没有办法搞新东西出来，所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的，这一条，要激励团队成员给他好的环境和支持。

【最新零基础】2024年PMP认证考试课程-敏捷项目管理 - P9：9敏捷十二原则第六、七条 - PMP项目管理 - BV11ce6ePEin

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则，那敏捷中有这样一个原则，说团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方法呢是面对面的沟通，面对面的交谈，他的关注焦点就是面对面，其实我们知道在生活中呢。

很很多时候肯定是需要靠靠这种打电话呀，写邮件呢，然后发信息啊等这样一些方式来去做沟通的，但是除了这些方式以外，还有大量的时候会用这种非正式的口头沟通，就是用说的方式，用表达的方式。

这种方式他在敏捷项目管理中，比起那种正式的书面沟通要多得多得多，那他有什么好处呢，我们有一句俗话叫，1000个人的眼中就有1000个哈姆雷特，那同样的一段文字，不同的人可能会有不同的认知和理解。

但是如果你用这种面对面沟通的方式，我说给你听，你有问题，你提出来我再澄清或解释给你听，这样的话就能够确保这个沟通，真的是能够达到这个目标，能够去交换信息来达成共识，所以面对面的沟通有这么一个好处。

另外呢很多时候我们能够面对面沟通的时候呀，你能够看到我的这些面部表情，肢体动作，还能够听到我的声音，语调对吧，你通过这些信息能够更清晰的去判定，站在你对面这个人，他在给你传达什么东西。

而不是一句简单的比方，我们经常选举个例子是吧，哎呀你来了呀，这是我在很欢迎你吗，不是这个肢体动作，就表明我在用一种有一点点那种包裹的方式，对吧，对抗的方式，并且我还得往后撤退，想要远离你的这种方式。

虽然这个声音和语调好像很欢迎你，但其实并没有，所以我们通过这种面对面的沟通，可以去传递出更多的信息，而不仅仅只是那个文字上面的信息，还有就是文字，它信息是比较冷，写的或者没有温度的。

那通过这种面对面的方式呢，会更有温度，能够更好的去传递信息，那怎么样能够做到面对面的沟通呢，在敏捷中会经常提倡的是，我们可以在一起去工作，叫集中办公的这种方式，集中办公也叫作战室，War room。

当我们能够集中办公，可以面对面的沟通，很方便，哎那个那个东西应该怎么写啊，啊这个函数是怎么调用的呀，你就直接可以问他，如果说没有办法做到在集中办公的话呢，也可以是通过互联网上面，这种开视频会议的方式。

或者开视频窗口的方式，来去做到这一个面对面啊，虚拟面对面也是可行的，好我们一起来看一下，首先第一个就是整个在做项目的过程中呢，这种口头沟通是比较多的，然后并且呢在敏捷中会特别提倡的是透明沟通。

沟通是公开的，是透明的，是及时的，是可视化的，让所有人都可以自由参与，什么意思呢，什么叫沟通透明，我们知道很多时候大家会有冲突啊，是因为信息的不对称，而在敏捷中尽量是减少这一部分的不对称。

让大家的信息都透明，怎么样做到透明呢，其中有一种方式就是面对面的沟通，我们可能会通过每一天都开一个，面对面的这种会议，会通过开战会的方式来去同步一些信息，那也可以是有一个看板列在这里，第一件事情。

第二件事，第三件事情做的怎么样啊，他的这个进展情况弄通过一个大的建议，看板共享信息的方式来去做沟通，还有呢，就是我们会不定期的来召开一些会议的方式，来去同步信息，我们超召开的这些会议，他虽然有一个主题。

但一定都是能够去同步重要的一些信息，还有就是写的代码，你写的代码，我也可以看到他也可以看到，他也可以看到我写的代码，你也可以看到他也可以看到，那通过各种方式能够去做到真正的是透明沟通。

还有呢提倡的是及时去交付，什么叫及时呢，如果我们每一天都能够同步信息，那比起每一个礼拜才同步一次信息，肯定要及时性高很多对吧，还有就是做到可视化，什么叫可视化，比方说我刚刚说的诶。

通过这样一个看板的方式，张三你也可以看到这个东西，李四也可以看到，晚五也可以看到，还有就是有一些数据啊，图表啊，这些数据啊，这东西不容易清洗的话呢，把它做成图表的形式哎，做成一个表格的形式。

或做成一些折线图的形式，用一种可视的方式来去展现，当然也可以在电子共享这种电子屏幕的方式，也是可以的啊，而最有效的沟通方式就是面对面的沟通，他能够去传递很多信息，不仅仅只是那些个基本信息。

还包括声音语调，面部表情，肢体动作等等，那这里有一个词叫渗透式沟通，我们如果说能够集中办公的话，有什么好处，你会发现呃，无形之中，你就了解到小伙伴们正在关心的事情啊，讨论的事情啊，什么之类的对吧。

那么对于这个事情的进展，你了解信息更多的时候，你有可能就能够更好的去做出一些决策和判断，那渗透式沟通其实也就是我们在一起工作，无意之中，无形之中潜移默化这种方式来得到的信息，这就是所谓的叫渗透式沟通。

还有一个叫高带宽沟通，带宽这个词大家知道你就想一想，一条马路双向两车道，哎，这边车过去，这边车过来它比较窄，那如果说一条马路它是双向四车道，这边有一个车道过去，这边有个车道过去，这边过来过来双向四车道。

他马路就比较宽，那更宽的马路双向八车道，双向12车道对吧，这是很宽，那带宽呢，他说的是我们在互联网上面，通过一些这种网络的方式来去传递信息，那这个信息我一次只能是过两辆车，还是一次可以过四辆车。

还是可以过八辆车，那越宽的呢就是带宽就比较高，而高带宽沟通，就是，当我们如果说能够通过这种面对面的方式，来去交流事情的时候，呵那一次就可以把所有信息都一起传递过去了，而不要斟词酌句啊，想半天呢。

然后怎么样去优化这些东西才能够传递信息，所以通过面对面的沟通方式，它是一种高带宽的沟通方式，并且呢因为在一起，我们也会无形之中潜移默化地传递了很多信息，也是一种渗透式沟通，我们来看两个题目。

敏捷核心理念是团队成员之间有效的信息共享，也就是所谓的透明沟通，那么哪一种沟通方法，它确保了这一点，并且呢还是敏捷宣言的原则里面的，有一条叫呃web ex，你不知道是什么。

但是你大概知道是通过网络的方式，通过网络的方式去传递一些信息，呃如果说更有效的应该是线下的面对面的方式，其次呢就是互联网上面，通过这种视频会议的方式，但是视频会议啊也有很多问题，比较嘈杂呀。

比较不容易管控呐，可能网络信号啊呃导致呃不流畅啊，都有问题的对吧，所以它不一定是个好信息，如果有更好的东西，我们就选更好的，第二个电子邮件，我刚讲过，说用这种邮件呢，它是一个没有温度的东西。

每一个人对他的认知和理解解读，可能还有一点点偏差，第三个呢是电话，电话肯定是不如面对面，对不对，你电话去聊事情，就像我看说哎呀你来了呀，你听这个声音，你觉得好像我很欢迎你，但事实上呢。

那个人他并不是真正的在欢迎某一个人，那么如果面对面的方式，你就能够去获取到更多的信息，而面对面呢，它也是我们这样一个敏捷宣言的，12原则中的一条第六条原则，所以答案是选这一个啊。

就是有效的去信息共享的方式，用面对面的沟通，当然也可以用这样一个看板的方式呀，也是可以的啊，但是呢重点是这一条变这一条，它刚好是敏捷宣言中的一条，我们再来看一道题目，你被任命为某一个项目的敏捷教练。

为了更好地交付产品，你与团队召开会议讨论项目过程中，团队应该如何做到有效的沟通，那么如何做到有效沟通呢，最有可能确定项目过程中，主要以下的哪一种方式的沟通，我们一起看一下啊。

如果说我们想要做到有效沟通的话，选项A项目团队成员在各自的办公室里面，自行的办公，通过建立一个微信群的方式来去解读信息，那肯定不如一起工作，然后面对面的沟通好，所以呢这肯定是不是啊，第二个。

因为书面沟通的重要性，强调项目信息一定要通过邮件的方式来去发送，那这种书面的沟通他肯定是有好处的，可以留痕迹，但是它并不是我们日常沟通的常用方式，日常用面对面用口头语言沟通。

比那种呃留痕迹的这种电子邮件的方式，其实要更频繁的多，第三个选项，可以根据团队的需要自行选择办公地点，但是必须是得有互联网，其实也就是说还是通过这种网络的方式，那它跟这个第一个几乎算是一件事情了。

最后一个选择一个大办公室集中办公，那我们如果能够集中办公的话，我们就能够更多的有效的面对面的沟通，能够去共同商讨一些事情，对不对，所以呢他才是我们要选的啊，就是我们在做这个事情过程中。

怎么样才能够做到有效的沟通呢，我们可以通过这一个选大的这样一个办公室，集中办公的方式来做到这种面对面的沟通啊，所以这是在强调的关于12语言之中，面对面的沟通，我们再来看到12原中第七个原则叫可工作的。

软件是衡量进度的首要指标，那么也就是说我们在做敏捷的方式，它同样的是需要去衡量一下我们的进展情况，怎么样去衡量呢，就看一下你做的东西是不是有用的，是不是可以使用的，在传统的项目中。

我们可能会是做了一点东西，然后再加点东西，再改一点东西，这种方式啊，其实改来改去是一个很大的负担，就有变更走流程，其实很多流这种变更呢，都是觉得很麻烦的一个事情，但是在敏捷中就不一样。

敏捷中会强调什么呢，我们要去交付价值，而价值它通常是通过结果来去展现，我们有一句话叫结果的声音最大，你不要说那些花里胡哨的，你最后拿一个结果出来给我看对吧，那么结果的声音是最大的，而结果呢。

它是通过这样一个可工作的软件来去展现的，也就是你做了这个程序，这个程序里面具备A功能，B功能，C功能，你点这个A功能，它就能够去弹出这个A功能对应的东西，你点这个B功能，你就能跟那个人去聊天呃。

就是能互联网去聊天，你点C功能就能够给他发一个图片，哎，这个具体的功能，通过这个功能来去展现这个结果，而这个结果呢，他才是真正能够去承载着一个价值，所以会更关注的是可以工作的软件。

所以工作的软件它才是衡量的指标，另外呢这里还有一个点需要去留意，我们当然在后面会展开讲啊，我们先了解一下，我们在关注这个软件的时候呢，要关注他的这个需求完成度，什么叫完成度，如果说我有某一个功能。

比方说我要给他发一个图片的这一功能，我已经完成了96%，那么请注意我完成了96%，表示我没有完成，你只有这个功能全部完成了，我点击这个按钮，选中图片，再点击发送图片发过去，他能收到。

这才表示这个事情完成了，所以你要关注他这个完成程度，是他真的完成了才算是完成，他完成96%，98%，99。9%，它都是没有完成，也就是说这个事情只有零和一，就某一些功能的话，要么就是有了。

要么就是没有这么一个情形好，所以呢我们是要去关注这一个软件的这个需求，完成程度，关注他这一个可用的程度啊，这是关于这一条可工作的软件，你不要告诉我是那个东西完成80%，完成90%。

通通都表示木有这个功能，你完成了就是有了，你没有完成就是没有好，我们再来看一个题目啊，在一个敏捷项目中，已经进行到第二个迭代的时候呢，大部分的团队成员都是第一次参加敏捷项目，所以他们都对这东西不太懂啊。

他们对于待办事项的最高优先级不是很清楚啊，这里要解释一下这两个词汇，什么叫代办事项呢，我们后面会展开，我们先提前了解一下代办事项，就是等待着要去完成的工作内容，我这里有一个需求池，需求池里面有很多。

很多条需求都是还没有完成的，那么这个呢就是待办事项列表，OK那么对于代办事项中最高优先级什么意思呢，就是说是到底谁排在前面，谁排在后面对吧，他说对于哪些优先级的排序不是很清楚。

那么这个SQM主管应该怎么样去建议，SQUN主管又是个什么呢，你把它简单理解为就是那个项目经理，就是这个敏捷教练，就是负责管理这些敏捷团队，或者是去给团队做支持的这么一个领导的角色，一个仆人式领导好。

那么这个斯科兰主管，他应该建议他们重点关注什么，重点关注什么呀，重点关注价值呀，哪个东西的价值是比较重要的，我们就重点关注它，对不对，好我们看一下四个选项，选项A交付具有价值的解决方案。

那么就是重点关注价值排在靠前面，有用的东西才是最有用的，第二个平衡稳定性和灵活性啊，事实上呢，敏捷确实会关注这个平衡稳定性和灵活性，但是它不是跟题干有关联，题干中说说，我不知道哪个东西最重要。

哪个东西最重要呢，价值最重要，第三个管理是否混乱，我们是不是要去关注管理是否困难，整个在敏捷他就是一个拥抱变化的过程，其实就是在混乱中去找寻一个确定性，所以他其实确实是，也是在一定程度上去管理混乱。

但它不是焦点，焦点是能够去交付一些有用的东西，把那些重要的东西能够交付放在最前面啊，最后一条业务需求是否详尽，在民营中，整个它就不详尽，所以这样看下来的话呢，在这种迭代中，在这种敏捷中做事情的时候。

哪些东西是优先的，是要交付有价值的这些个解决方案，或交付有价值的软件，所以有用的东西才是最关心的。

【直播精讲课】2023年11月班PMP项目管理认证考试培训课程第七版（更适合零基础） - P10：10.项目绩效域(交付绩效域） - PMP专家 - BV1Jm4y1g7bE

我们今天晚上开始讲交付的绩效率哈，稍等一下，我把笔调出来，那在讲交付议之前呢，先跟大家抛一个小问题哈，大家觉得我们做项目哈，我们前面讲了规划及教育，然后呢也讲了我们的工作绩效语，那现在规划好了。

工作执行也做到位了，现在进入到交付技巧遇了，在大家通常的理解当中，你们觉得交付绩效与交付应该包括哪些东西啊，可以在评论区敲一下你的意见哈，产品，嗯非常棒，要结束了，我们要交付这个产品。

交付这个服务都是对的哈，还有其他的东西吗，好大家别想哈，我边去引导大家哈，我们有学员说的要交付产品，要交付服务，这都是没错的，这非常棒非常好，那我们在交付的绩效域里边啊，除了我们交付的东西。

这个东西叫什么东西呢，它叫做可交付物啊，那大家想想除了我们的可交付之外，我们是交付是不是还有别的东西啊，比如说跟我们产品和服务配套的服务手册呀，还有质量的检测报告呀，合格证类似的东西，对不对，还有这些。

甚至呢有的还有可能涉及到一些嗯合同的条款，有没有其他的一些约定的东西，所以呢我们的交付机效率呢，不仅仅是关注我们的可交付啊，当然这个可交付呢就包括了可交付它的啊，不管是我们的产品，我们的服务也好啊。

我们其他的啊一个隐形的价值也好啊，包括了它本身包括了可交互物本身之外，还包括了跟这个可交付物相关性的，衍生性的这些东西哈，那首先成果要知道，其次呢跟他的这个成果相关联的，业务目标是否实现啊。

这些东西是虚的东西，因为不可能说诶我实现了业务目标，或者说我们没有实现有目标，我用一个看得见的东西，或者摸得到的东西来评估它，不一定啊，不一定所有的项目都有这样的一个实际看得见，摸得着的东西。

但是呢它并不是说意味着我们在交付的时候，就不需要去管这些了哈，是需要的是需要的哈，怎么去评估这些呢，那我们要通过跟我们的啊干系人啊，干系人是谁呢，主要是跟我们业务目标相关联的，比如说公司的领导呀。

客户甲方的发起人呢跟他们去确认一下，确认一下我们这个项目有没有达到他的期望，达到它的，达到他的期望呢又分了几个不同的维度，第一个呢是我们交付的产品或者是服务，是不是满足它所需要的基本的功能。

那第二个衍生点呢是我们交付的这些目标成果，跟他原本期望的这些需求点是否是一致的，他的需求点就有可能是跟他业务高度匹配的，这种关联性，或者是呢给它产生一些其他的一些商业价值，这个价值我们前面讲过。

不同的干系人对它价值的衡量标准是不一样的，对不对，所以至于这个价格值是不是一定是货币的价值，这个不一定哈，这个不一定，那对于我们的交付绩效率而言呢，我们除了要关注可交付之外，还要关注怎么去达到可交付。

让他该系人。

让我们的客户去满意，所以我们重点看一下哈，第一个呢刚刚提到了价值的交付哈，价值的交付，你看我们产品服务或者结果啊，它是体现价值的一种方式，同时呢如果说我们做这样的一个项目哈。

它没有新的产品服务或者成果出来，但是呢它能够给我们现在所处的这个环境，带来一些积极的一些影响和贡献，那么OK这也是属于我们这个项目的价值，那么第三点呢，也有可能是A现在公司要转型升级了，为什么呢。

因为我们上了一个新的自动化的设备，或者智能化的设备，这个设备呢它可以提升大家的工作效率，可以提升我们的生产力，那这个是不是也相当于创造价值了呀，也相当于是哈他虽然说没有直接的产品和服务。

但是呢他能够创造价值啊，这也是或者是呢唉我们前面提到过的，现在公司的整体状态不太好，哎我们推行了一系列的举措，让公司整个他的状态，能够有一个比较好的一个期望值啊，从当前的一个状态。

达到了一个未来期望的这种状态，那其中做的为了达到这种状态，做的这一部分的事情啊，这个也可以说他创造的价值，或者是呢能够维持以前的运营，所带来的一些收益啊，可能是大环境不好，别人都下岗了，别人都在裁员了。

但是呢我们啊却仍然保证大家的基本的工资，不给大家降薪，虽然说没有能力涨薪，但是呢能够保证到不给大家降薪，那在这个过程当中，我们做的啊，为了能够保持基本的运营，做的这些项目，他也可以说创造了价值。

这些都是我们在交付的绩效与要去关注的哈，关注的核心是价值的交付啊，价值的交付，那对于价值的交付呢，我们要知道哈几个点，什么点呢，第一个就是，我们的价值它虽然说是一个看不见，一个摸不着的东西。

甚至同一个项目它有很多部位，同多不同维度的这种价值，甚至呢价值，一般情况下面是不太容易去有量化的啊，除非说你是说我这个项目，他要实现多少万的盈利，或者说呢它的利润率要达到百分之多少啊。

你除非说你是用这样的一个标准能够测量，但是啊你看前面我们提了那么多的价值，对不对，不同的价值货币只是其中简简单单的一项，那还有其他的这些价值啊，业务性的价值啊，战略解析的一些价值啊，对不对。

对社会的啊一些积极的影响的这些价值啊，那么这些价值不能测量怎么办呢，如果说碰到这些不能测量的这些价值，那么我们也一定要尽可能的去跟这个价值的，需求方去跟他关联一下，看看我们能用其他的什么能够代替啊。

代替量化指标的这些内容，可以证明我们将来是实现了它的价值的，这个是事先要去把它约定好的，还要去说明的，尽可能的去量化哈，这个是第一个要注意的一个点啊，第二个要注意的一个点呢，就是我们说哈价值实现。

那有的项目哈它可能是一个研发性的项目，但是研发性的项目大家都知道，研发性的项目他肯定是要花钱，对不对，他要花钱，他要花时间，并且呢一般人可能就会觉得，研发的过程好像并没有什么价值产生对吧。

因为研发结束之后，当他研发的成果投入到运营，才会有真正的这种价值出现，那大部分人都是这样想的，那老师有人就会说，哎老师那这种项目我怎么去衡量它的价值呢，对吧，我不可能说等他运营的时候。

我再去衡量它的价值啊，那怎么办啊，所以呢我们在最开始如果说哈交付的时候有啊，相关方提出来，我们将来要衡量一下这个项目的价值，但是呢这个项目往往唉，他碰巧它又是我们的研发类的这种项目。

那我们就要去跟相关方，事先要列明一下，我们测量价值的时间段到底是什么啊，比如说我这个研发项目，我有可能是一年的时间，我一年的时间，那我给相关方说诶，这个价值测量事情就是这一年，那可以可以是可以。

但是呢我就要跟相关方说好了，这一年的时间唉，我预估我的项目刚好还能够研发完成啊，如果说是一项技术，那么技术的指标啊，技术的一些新的，有没有一些嗯一些点的一些突破。

或者是呢他刚好有一些什么样的一个产品出来，或者成果出来，这个成果呢要达到什么什么样的，123456条诶，如果说把这个就做的价值，那么这个价值的比重应该是最高的，那有的时候假如说诶想办法提出来了啊。

或者领导提出来了，那你这样我没有办法判断你这个研发项目，他将来对我公司到底能有多大的收益啊，对不对，那你也可以跟他说，哎呀没关系呀，没关系，我们可以把价值测量的时间放长一点，放到多长呢。

比如说我这个项目我研发的时间只要一年，对不对，那现在我测量价值时间，我需要有两年的时间，后面一年的时间，就作为我投入到市场上面去运营，通过运营呢会源源不断的产生啊，给公司回笼一些，回笼一些现金。

产生它的实际这个项目的这个运营的价值，那么这样也是可以的哈，所以呢当如果有，当你的项目本身它是一个花钱的项目，它的效果没有那么立竿见影的时候，如果领导这个时候又要求啊，将来价值的测量是你这个项目。

衡量这个项目做得好还是不好的一个核心的时，那你一定要注意哈，你需要跟领导或者跟客户去商量好时间段，时间段，这个是非常重要的，那么第三个点呢，就是我们前面讲的尽可能的去量化哈。

第一个点它跟第三个点可以融合起来看啊，针对主要的相关方啊，尽可能的去把它量化，那么可以量化的商业价值哈，一般大家可以去哪找呢，去我们前面讲过的商业论证里面去找哈，商业论证里面我们说了。

商业论证里面就是论证一个项目，它到底值得干还是不值得干，对不对，那既然是值得干，那么在我们的商业论证里面一定会有，它为什么值得干哈，它能够给啊，不管是给公司也好啊，给社会也好，或者给我们的团队也好。

带来的是哪一方面呢，或者哪多方面的一些价值都会有描述哈，都会有描述，并且呢在跟商业论证配套的呢，还有一个效益管理计划，就是你前面既然论证了我有12345，有这么多点的价值，可以值得做这个项目，对不对。

那么在我们的交易管理计划里面，就会对这些价值进行更详细的描述，并且呢唉何时我们打算怎么样去推行一些举措，让他能够实现这一方面的价值，并且呢在何时通过何种方式啊，把这个价值实现到什么程度。

这个是在我们效益管理计划里面，会有更详细的一些描述，当然跟核心的价值相关的这些范围和目标呢，我们甚至会把它写入到一些章程哈，所以一旦有人问你，诶说嗯既然交付的绩效又要考虑价值啊。

那这个价值我从哪里去找相关的一些，详细的一些文件呢，那么你可以考虑在你的效益管理计划里边儿，或者是呢在你的章程里边去找啊，甚至有的时候在我们的项目管理计划里边，也能找到类似的字眼哈。

嗯这个是华为的项目管理哈，华为的项目管理呢，当然啊，大家都知道华为的项目管理是相当厉害的哈，他后面有一张更详细一点的图哈。

他整个公司啊就是项目管理的文化和价值观，是融入到整个公司的文化当中的，它的基因就是项目管理，对不对，所以呢你看看他的项目管理，它是从术法道人气啊，从五个不同的维度去打造，整个公司的项目管理体系呢。

首先道德层面当然就是我们公司的文化呀，公司整个项目管理的一些范围呀，以及公司遵循项目管理的价值观，到底是什么样子，这个是道德层面，那么从术的层面呢，就是我们讲的各种项目管理的一些方法论啊。

比如说客户交付类的项目啊，它分为哪几个不同类型的啊，他们做网络部署的，做软件咨询的，做信息服务的，做管理服务的，做培训服务的等等，还有其他类型的，比如说自己的一些研发性的项目啊。

或者是华为街的一些其他的一些，基建类的项目啊等等，它整个项目分级体系是做得比较完善的，这是从它们的不同的数的方面，那么从法的方面呢，当然就是我们具体的公司的啊，跟项目管理相关的一些规章制度啊。

啊项目管理的质量保证体系呀，他的决策的程序呀，还有跟我们项目本身相关的一些经营管理啊，这些是他们法的一些层面，当然还有具体的项目管理的流程，那么从他们的气啊，就母系啊工具，从这一方面呢。

他们有不同的项目管理的一些作业平台啊，比如说进度管理，他们也会有专门的进度管理的系统，进度管理的软件，还有成本管理呀，风险管理呀，还包括具体的这个工时管理变更管理呀，知识管理啊。

他们都有自己相应的一些系统，当然从人的方面呢，华为的人才体系，项目管理的人才队伍体系也是分了不同的，有认知体系，还有一些培训的一些体系，当然这是华为本身的，不可能说所有的公司。

他的项目管理体系都可都能够做到，像华为这么成熟哈，这是有点困难，但是呢我们可以以他某一个方面去切入，然后作为我们的一个嗯，很好的一个参考的一个模板哈，如果说我们的小伙伴哈，我们的学员，你所在的公司。

现在整个嗯项目管理的体系不是特别成熟的话，那我觉得对于我们来说可能有一定的局限哈，因为项目管理它的体系本身成熟的话，对于我们培养我们自己的项目管理的一些时，间的一些技能肯定是要好一些的。

因为相当于前面有有现成的模板啊，有现成的体系，有现成的框架去引导我们走，并且呢它还有一些指导，对不对，但是呢嗯如果说你没有的话，没有这方面的话，我们也不要觉得太沮丧哈，如果没有这方面的话。

你可以从你自己管的这个项目开始，把我们课堂上面所学到的这些方法也好啊，还有这些工具和技术也好啊，尝试着去应用在我们的实际的啊这些工作当中，比如说我们课堂上讲过的这些工具啊。

甚至有一些简单的一些事例的模板，我们可以去细化了啊，我们可以去根据我们的项目去细化，细化了之后去推啊，去推行去用，那如果说你在用的过程当中呢，如果你之前没有用过，那你在刚开始用。

它一定会遇到很多很多的一些问题，遇到问题并不可怕哈，遇到问题并不困难，并不可怕，你可以去请教一些同行，再去面讨论啊，或者跟我讨论都可以，然后呢不断的去把它问题去解决掉，然后完善。

这样的话相当于在你公司里边，是从你开始在慢慢的用一些更加科学，更加标准的项目管理的工具，在推理的项目，那你将来的话就是相当于是，你是在引导着整个公司的项目管理体系在走哈，所以我觉得嗯。

机会和威胁和限制肯定都是一些并存哈，这个看大家怎么想。

那当然这个扯远了哈，好前面是讲了价值的交付，那么跟价值里面最核心的就是大家提到的，能够看得见摸得着的这种产品和服务啊，也就是我们的科教服务，那可交付呢我们说产品和质量，那看他的哪一方面呢。

看它的主要是两个大的方面哈，当然需求和范围把它作为一类了哈，需求和范围我把它等同一类啊，另外一个呢是质量，前面呢是考虑到我们做了什么啊，为什么做什么，后面一个质量呢是我考虑到我们做的怎么样哈。

这是我们在交付的绩效域里边，重点要考虑的一个知识领域啊，两个知识领域，那范围和需求呢，当然就是聚焦于我们要教的内容，质量呢是聚焦于我们做的怎么样，也就是说这个项目你做了。

他要达到的一些绩效的水平到底如何啊，这个都非常关键，如果你的需求和你的范围都做好了，但是质量不合格，那一样的啊，白瞎对不对，你质量做得特别好，但是不好意思，人家的范围是十，但是你只做了二或者只做了五。

那也不行，对不对，那现在呢啊，大家可能会越来越关注到一种情况哈，因为呢我们现在面临的环境，它不太确定性越来越高，所以呢我们是不是所有要做的那些项目，做着做着，他还是跟原来的可交付成果的目标。

是一模一样的呢，这个可能性或者这个概率现在对比过去而言，这个可能性肯定是一模一样的，可能性肯定是越来越小了哈，为什么呢，因为环境的变动太大了，技术的更新迭代太快了，那这种情况下怎么办呢。

哎我不能说我们学的项目管理，明明刚开始说了有目标的呀，对不对，我们要尽可能奔着我们的目标去呀，啊我们要沿着我们的目标设计，我们的可交付成贵呀，但是现在环境变得这么快，那我的这些可交付怎么办呢。

跟我的目标渐渐的偏离了呀，怎么办啊，我现在就告诉你怎么办，这是一个例子哈，这是我们开发一个智能手表的一个场景哈，这个场景是什么呢，也有可能当你在最开始的时候，你是计划用12个月的时间。

用12个月的时间呢开发一款智能手表啊，这个智能手表呢我们举一个例子哈，它可能能够，能够语音报时间哎，对不对，比如说你在5年以前啊，你做这个项目，对于一个传统的手表来说，他如果能够语音给你报时间。

唉他除了时间，他还能给你播报一下天气，实时的天气，那你是不是觉得这块手表很哇塞，很制冷，对不对，那OK你花了12，你计划用12个月的时间来完成这样一款手表，的一个研发的工作。

但是呢走着走着哎呀过了半年的时间啊，或者说啊我们这个把时空拉的快一点哈，过了一段时间，过了好几年诶，你发现现在市面上的智能手表太多了，出来一个手表，它都能语音播报时间天气，它不仅能播报时间天气。

他甚至还能够实现跟你之间的语音对话，就像苹果的SIRI一样，对不对，那你说你还傻傻，等到12个月出来之后再推你的智能手表吗，啊你可以傻傻的等，但是呢等你把这个手表做出来的时候，很可能已经没有你的市场了。

对不对，人家都说杀出一片，杀得头破血流，你可能杀进去的机会都没有了，那怎么办啊，你有可能说诶，那这样吧，那我的智能手表我也新增这些功能，对不对，我也新增能够跟佩戴手表的人，对话的这种功能诶。

你要增加功能，那你要加时间呀，对不对，你要加时间，你要加人，甚至你的目标，你的功能点都加了，你的目标也会有一些偏离，对不对，好，那偏移完了是不是就完了呢，哎不一定对不对，我们继续做啊，做着做着。

发现你做到第十个月或者第11个月的时候，发现哎呀现在都人工智能了，好像光有一个SIRI也不好用啊，是这市面上这么多的人工智能软件出来，对不对，那可能有一些手表唉，他也已经嫁接了。

比如说切的GPT或者文心眼，这种大模型在里面，对不对，他除了能够啊基础的跟你对话之外，他还能够根据你和平时和他对话的这种特点，分析出来你的一些人物的性格特点，你是做什么工作的，然后呢。

自动的给你匹配一些和你工作场景，相关的一些素材呀，相关的一些内容啊，啊相关的一些引导呀，相关的一些解决方案，对不对，那你带这样一个手表，你岂不是就更加的炫酷了，那市面上有这样的产品出来了，你要不要做呢。

你可能也比较心动，对不对，你也像降低一些人工智能的模型在里面，对不对，那OK那你的目标是不是又便宜了，是的话，你又便宜了，那来大家听到我好几次说了，偏移哈，现在就要讲一个新的概念，叫做完成漂移啊。

叫做完成漂移啊，完成漂移是什么意思呢，完成漂移是指，我们为了适应现在这么快的一些技术的更新，迭代这么快的一些市场的一些需求的一些变化，那为了适应它而对我们目前正在研发，正在开发的这些产品。

给它增加一些特性，或者增加一些功能，从而导致了我们项目完工的时间，相应的有一些后延啊，这个呢不叫做我们啊，不叫做我们说啊进度有一些超支啊，啊怎么怎么样，不叫做项目失败，不叫做禁止超支，叫做什么呢。

叫做我们为了完成更好的完成项目标所完成的，所做的完成漂移哈，这个是七版里面新加的一些内容，为什么新加这样的内容，就是我可能前面讲到的，因为我们现在技术更新迭代太快了，你过去你研发新新的一款产品。

那你可能两到3年的一个周期，那现在你在研发一款新的产品，你过个两三年周期，你试试看，你你等到了两三年出来，压根就没你的空间了，市场早就变化了，对不对，你像现在人工智能技术更新这么快，三个月啊。

你基本上全，三个月基本上全部都要更新迭代一次啊，你三个月你好好的扎在里面，三个月你可以甩你的同行一大截，但是同样的，如果说你只是抱怨着你脑子这个技术，用三个月你不去关注新的动态。

那你很可能也在同步快跑的这个过程当中，被别人远远的甩在后面，这个是一定的哈，所以呢啊为了应对这种情况，有一个是我们为了目标完成漂移，那在完成漂移的过程当中呢，哎我们都知道啊。

你不可能说你设计的这个目标他就一定能实现，对不对，比如说我们刚刚讲过的，研发一款智能手表的这样的一款案例啊，人工智能进入这个模型，你想的是很好啊，你想的是很好，但是呢过了几个月发现哎。

比如说像今年5月份开始啊，国内不是大量封了一批，在国内悄悄注册的这个下载GB的账号吗，诶那你做到本来是预计啊，15个月或者16个月的时候，一款人工智能手表问世的，但是呢你突然发现你接入的这个模型。

现在GPU模型啊，人家给封了，人家不给你开放了，对不对，那怎么办啊，那你的这个目标他就完不成了，对不对，你漂移之后的目标完不成，哎那怎么办呢，那你这个项目失败了吗，也不能说失败了，对不对。

我还有一个自由的结果啊，什么意思呢，我这个时候我幸好国内的大模型也还凑合，也还比较好用诶，我迅速的我为了抵御风险，我迅速的跟国内当模型啊，再合作啊，有一个完整的一个风险的一个规避的风险，对不对。

那怎么办，那这个时候呢，虽然说哎我这个手表将来发布之后，他的一些数据的精准性，它可能没有切的GBD的这个底层的模型，那么好，但是呢他也还行，对不对，你比如说接受了文心一言的，他的一些功能效果也还不错啊。

对不对，这个时候你有一个自由的结果，这两种情况哈，这两种情况都是我们在做项目的过程当中，根据我们实事出来的一些情况，这种情况呢他要区分哈，他要跟我们所做的这个范围，慢也哎这个麦是怎么写着的。

后面我忘了跟我们所做的所说的范围蔓延，它是不一样的概念，不一样的概念，我后面专门要给大家做对比的哈，好接着说到范围蔓延就说一下，因为我们可交付出来之后，他一定是要控制质量啊，要确认范围的，对不对。

确认范围呢是我们客户或者发起人，他来正视，对我们的项目可交付成果，来进行验收的这样的一个过程，那验收之后呢，啊确认范围这个工作做完了之后呢，我们出来就是验收的可交付成果。

对于一个验收的可交付成果只有两种情况，第一是客户认可他签字确认，签字确认之后进入到我们后续的这个工作，第二种他不认可不认可，那怎么办呢，不认可我们就怎么样才能认可呢，做一些改进啊，做一些改进的措施。

那这个时候提一些变更的请求啊，对于这两种不同的情况，当然有人说那会不会有第三种情况呢，啊比如说客户他就他也不给你签字验收啊，他也不提一些变更的请求，他就拖着啊，有没有可能呢，也有可能套装纸有没有可能呢。

它也是有可能的哈，当然这个例外的情况，我们不在课堂上讲这些哈，好确认范围里面呢，啊重点大家关注一下他的一个输出。

一个验收的可交付成果哈就好了，然后刚刚讲范围蔓延，我们既然说好的情况是完成漂移，而是有自由结果，那不好的情况呢啊，就是我没有基于现实的情况，对目标所做一些变动，但是呢我实际做的范围我有所增加，目标没变。

但是我的范围增了，这种情况呢就叫做范围蔓延啊，我们没有对时间成本，资源做任何的相应的一些条件，没有经过控制的一些产品，或者范围的一些扩大啊，注意是没有经过控制的产品，或者范围的一些扩大，叫做范围蔓延。

范围蔓延呢它又分了两种不同的情况哈，第一种情况呢是镀金，第二种情况呢叫做范围请便镀金是什么意思呢，镀金是我一般情况下镀金，他是团队内部可能会主动的去做出来的，一些蔓延的情况啊，比如说为了讨好客户啊。

你觉得做这个可能客户会喜欢诶，你主动的去加了一些功能，或者主动的做了一些事情，这些事情呢他可能跟我们的项目的本身的，目标的价值关联性并不大啊，你做和没做的区别都是一样的，那这个时候呢。

你可能自然而然地为这个项目去镀金了哈，镀金也许哈，你们在现实生活中都会觉得，那啊我为了让客户对我有一个好印象啊，我为了让客户啊，将来给咱们公司回款的时候能够更加痛快呀。

那我做了很多客户那边本身自己应该做的活啊，我觉得这领导肯定该表扬过吗，但不管实际现实应该是什么样子的，但是从理论上来讲，不好意思，你是镀金了哈，镀金是范围失败的，控制失败的一个典型的一个案例哈。

那么另外一种情况，范围范围内，另外一种情况是什么呢，是浅变范围的且变好，注意这个浅变既然是浅便，那什么意思呢，是指客户他每天给你增加一点小的一些要求，这个小的要求你做吧，好像有点费时间啊。

每次要花个半个小时，但是你不做吧，半个小时你都不愿意做吗，你也说不过去，对不对，你也不好意思拒绝唉，那么日积月累的，你就发现，等你回过头看的时候，你已经为了这些莫尔莫须有的或者众多小的。

不断的小的一些改变，让你的整个范围已经严重偏离了，既定的范围的基准，那这个时候呢叫做范围的请病，那放在前面呢，他这种一般都是基于团队外部的哈，基于客户本身那边给你提的一些要求，慢慢发生那种情况哈。

但这两种情况都是非常不好的情况。

都叫做范围蔓延啊，那么范围蔓延根完成漂移，它到底啊有什么样的区别呢，区别在这里哈，我们讲完成漂移，是为了更好地实现我们的项目目标，所做的一些目标的一些漂移，对不对。

那什么情况下面我项目的目标它会有变动呢，啊它会还根据我们的环境不断的去适应变化呢，那当然是我们讲过的适应性的项目，对不对啊，所以呢从开发方法而言，完整漂移它一般情况下用在我们的敏捷型呢啊。

或者是迭代型啊，用在我们的适应性项目方法里边，而分为蔓延呢，你既然是蔓延，既然是超越了我们的范围基准，对不对，那他当然是发生在我们预测性的项目过程当中，完成漂移呢是随着我们的需求演变，而应用范围。

蔓延呢是要通过我们的变更控制过程，要预防，一个是鼓励，一个是预防属性，上面这个是经过批准的啊，这个是没有经过批准的允许的程度呢，适当的漂移，它是不会降低我们项目的价值的，甚至呢它不仅是不会降低，他。

更有可能的是为了提升我项目的价值，而做的一些漂移，但是范围蔓延呢，它一般情况下哈范围蔓延它超越了范围的基准，它会降低我们项目的价值，因为它浪费了人，对不对，他浪费了资源，他浪费了时间啊。

所以我们要做到的是零蔓延哈，所以啊留给大家一个思考题，这个思考题是什么呢，在你所做的项目过程当中，你肯定也做了很多，跟我们的本身的这个范围是有一些偏离的，这些事件，那你的这些事件。

它到底是属于完成漂移还是属于范围蔓延啊，大家自己去检验一下哈。

去思考一下，也可以在我们群里面一起讨论讨论，好不好，好上面呢是讲我们的可交付的范围啊，需求和范围的，那我们讲过啊，一方面是关注啊可交付它做了什么，对不对，那另外一方面呢是关注这个可教夫妇，他做的怎么样。

对不对，做的怎么样，怎么去看呢，啊是通过我们控制质量的这样的一个子过程，这个过程呢就是要核实我们的项目可交付，是不是达到了主要相关方的一些质量的要求哈。

好好他的ITTO呢，重点我们去关注它的工具和技术啊，啊核对单检查表，统计抽样问卷调查，还有我们的数据表现，重点关注这些它的输出，当然就是我们的控制结果啊，还有我们的核实过的可交付的成果。

好，我们讲哈控制质量呢它跟我们的诶，刚刚大家可以看到哈，它跟我们的这个验收跟我们的确认范围啊，和我们整个项目结束阶段的验收，它是有一定的关系的哈，这个关系是什么呢，这关系我在这给大家念了哈。

首先我们肯定是嗯在执行，在工作绩效语里边会产生可交付成果，对不对，可交付成果出来之后呢，是要先做控制质量的这样的一个动作，控制质量这个动作做完了之后呢，他的输出是合适过的，可交付成果啊。

也就是说你这个质量是合格的，那是合格之后呢，我还要进入到确认范围的这样的一个过程，那光有合适过它的质量还不行，我还得去跟我的范围验收标准去比对一下，他是不是我要做的那些范围，对不对。

当你把控制质量和确认范围两个过程都做完，两个动作都做完之后，哎你说出来的才是可以被验收的，可交付成果啊，可以被验收的，可交付成果是不是就证明啊已经验收了呢，不是哈，只是说你现在输入的可交付成果。

说出来的是可以验收的，那么你就正常的进入到验收的阶段就可以了哈。

好控制质量跟确认范围的这个区别呢，哎我们说要控制质量，要确认范围，对不对，这两个区别呢考试也有可能会考哈，但是PMP考这个考的不是特别多，软考很喜欢考哈，考咱们区别区别是什么呢。

控制质量它关注的是我们这个可交付成果，他做的有没有毛病啊，做的对或者不对，而确认范围呢是他做的是不是满足我们的需求，也就是说你做的对，不是不是说你从可交付成果的方面做得对，还是不对。

而是说你这个东西到底是，就是该做还是不该做啊，是从他的接受与否的这个角度去再讲哈，所以呢既然说他们的出发点的角度不一样，执行方和关注的重点方向不一样，控制质量，一般情况下都是由我们的质量控制部门来进行。

那有人会说我们没有质量控制部门怎么办呢，那没有质量控制部门，比如说我们的申遗项目啊，或者是有的预测性项目，它没有质量控制部门，那谁做呢，那一般情况下，项目团队成员自己也要安排人去做哈。

自己也要安排人去做，那对于确认范围呢，他能够对我们判断我们是该做还是不该做，对不对，能接受还是不能接受，那显而易见，当然是由我们的项目的发起人啊，或者是我们的客户，或者是呢跟这个项目本身。

他的比较重要的一些干系人，是由他们来做决策的依据呢，控制质量当然就是依据我们的质量测量的指标，而确认范围依据的是我们的验收的标准哈，这两个区别其实大家体会一下就OK了哈，比如说今天晚上。

比如说今天晚上你给你们家人做菜啊，你是大家都不吃辣的啊，那你做的菜是辣啊还是不辣，那大家说一下辣还是不辣，这个是到底是你做的，是你在做控制质量的这个动作呢，还是确认范围的这样的一个动作呢。

或者是诶你做一个菜啊，要有一个西红柿炒蛋啊，一个这个红烧肉之前呢讲这个啊，你看一个红烧，一个西红柿炒蛋，一个红烧肉诶，那么你红烧肉做的好吃不好吃，这是质量问题还是范围问题呢，你红烧肉里面没有肉啊。

那这又是质量问题还是范围问题呢。

大家去思考思考哈，嗯既然讲区别，我们同时把这个质量保证和质量控制的区别，也讲一讲，因为我们在工作的绩效域里边，大家还记不记得我们在工作的效率里面讲过，要管理质量，对不对，要做好质量保证的工作。

那现在我们今天晚上在交付的机效率里面呢，又要讲到质量的控制，诶，那有些人哈细心一点，同学就会发现怎么上节课也讲质量，这节课也讲质量啊，哎是的，我确实都讲了质量，但是呢我讲的是两个不同的质量相关的字过程。

上节课我们讲过的是质量的控，质量的保证，这节课我们讲的是质量的控制哈，它们有本质的区别，质量管理，质量保证呢，它是在我做项目的过程当中去管理好质量，做中间审计啊。

审计的侧重点在于我为了做好这个可交付成果，我的动作，我的程序是不是合格啊，他是在适中在做检查，而质量控制呢，质量控制是说我有可交付成果出来了，那不管是阶段性的呀，还是最终整体的可交付成果。

都OK我有成果出来之后，对于我成果进行了检查啊，这个叫做质量控制，所以大家明白了吗啊比如说啊我们啊，比如说我前面花了几个月的时间，哎我在研发8月份新版教材的课件，那么在我研发的过程当中。

比如说汪博士汪小金哎，这个是项目管理的泰斗级的人物了，也当然也是我的导师哈，他如果说中间哎来看看说诶小郭老师，你的课件做的怎么样了呀，哎你做课件的步骤是不是诶，先根据他的一些大的这个啊导图啊。

大的框架啊，再去辅助一些600和敏捷实践指南的，一些具体的一些工具啊，是不是按照这种逻辑呀，啊是不是参考了大学的一大量的一些文献啊，啊一些数据啊，他在中间做这样的一些过程。

那他是在给我做一些质量保证的一些动作，对不对，那OK诶我三个月之后我的课件出来了啊，课件出来之后，我发给我的导师去审阅的时候，那它会使用A这个课件质量是不是合格呀，诶课件的一些这个知识点啊。

他是不是正确的呀，那他这个时候做的一些动作呢，就是质量控制的一个动作哈，所以大家明白这之间的区别了吧，明白他之间的区别之后，你就会发现哎角色肯定是不一样的了，质量保证当然是执行边执行边开展。

至于是工作执行者做呢，还是啊工作执行者之外，有专门的部门或者专门的人来做呢，都是可以的哈，质量控制呢一般情况下它都是啊这个第三方啊，或者是项目外部的一些人在做，为什么呢，因为质量控制的过程。

他强调的是你对你结果的检验，结果的检验，如果说只是自己来做的话，那么难免可能会有一些包庇的一些行为哈，所以一般情况下可能是有专门的这些团队在做，那至于它的原因呢，质量保证。

它是因为我们比如说发现了一些嗯，系统性的一些原因导致的一些过程偏差，那我们也要针对这个系统，要做一些调整，这个系统往往就是我们前面提到的过程性的呀，啊程序方面的一些问题啊，这些问题如果不解决。

那么很有可能你将来的可交付成果，他会不是说这一次可交付成果出现问题，他可能会一直循环不断的，反反复复的出现一些问题，这个是质量保证哈，那么质量控制呢是因为一些啊，比如说一些特殊的一些原因。

导致于你的整个这个结果啊，或者说整个这个过程本身有偏差，那么这个呢是它的一些核心的一些原因啊，你对于这些原因做一些纠正就好了，那质量控制呢，有人说质量控制重要呢，还是质量保证重要，那么显而易见。

肯定是我们的质量保证重要，对不对，因为质量保证是在你的过程当中加预防啊，加控制空过程做好了之后，你后续的可交付成果，出现质量问题的概率就会更小啊，就会更小，当然如果你的质量保证工作没有做好。

那么有人说我质量保证我好像没做啥呀，我质量控制我发现这个可交付成果还挺好的呀，没有什么毛病，那么恭喜你，你运气还不错，你一次没有什么问题，并不代表说你这个整个这个动作就是对的哈。

你有可能下一次或者下下一次，就出现了一些比较严重的，可交付成果的一些问题啊，甚至不可能验收，这个都是有可能的，所以我们也反复说了，讲质量的时候，他一定是预防要慎于检查的啊。

那这个侧重点是从整体的管理体系啊，这个是从局部的具体的质量问题好。

讲讲质量控制的具体工具吧，这个工具非常重要哈，考试常考考试参考，第一个工具呢就是我们的核对单，核对单是什么样子呢，给大家举了一个啊，这这还是疫情期间的哈，给大家举的这些。

比如说嗯我们考PMP考试要准备一些清单，对不对啊，你TM考试，你这个你把它作为一个项目，那OK你去备考，你去备考唉，那你备考之前总要准备一些东西吧，对不对，那你考试的精神状态怎么样啊。

考试的试卷答的怎么样啊，你的时间利用怎么样啊，唉你将来的这个成绩怎么样啊，对不对，这些都是我们考核的指标，那OK我们一个一个列啊，比如说第一个对我们考前的准备，考前一天的准备，你带的清单，带的物料啊。

口罩准备好没有啊，身份证准考证啊，个人健康声明啊，还有这个这个健康码行程卡等等的，还有一些工作证明等等，这些有没有做到位啊，当然再往他之前呢，哎上课有没有认真听讲，练习题，有没有做模拟题，有没有做错题。

有没有多把它理解了啊，对不对，这是往前的一个一个的哎，再往前呢大家报名报了没有啊，英文报名报了没有，中文报名报了没有，准考证下载了没有，对不对啊，这个也都是我们整个考试期间要做的一些工作。

那当然顺便也提醒大家，就是啊，苏老师应该在群里面就是应该说了好几次了，就是我们11月份的考试，是在11月25号啊，应该刚好是嗯，哎11大家自己去看一下星期一，一般情况应该是星期六或者星期天哈。

嗯现在应该要开始报名了，大家自己关注一下哈，关注一下苏苏老师的信息好，第二个工具呢是我们的统计抽样，统计抽样呢，它是从我们整体当中选一部分出来啊，选一部分出来作为我们的样本。

去测量一下它的一些质量的情况哈，那么对于我们抽样呢，根据我们抽样的一些嗯不同点啊，我们可以把它分为属性的抽样和变量的臭氧，属性的抽样呢是给它定性的，变量的抽样呢是定量的哈，什么意思呢，比如说。

一批零部件出来了，我挑选了一部分的零部件去测量它的一些啊，这个合格率我测量出来，我是它是合格还是不合格啊，这是属于他的定性，对不对，那你合格就是合格了啊，你不合格就是一个不合格啊。

比如说我们的PMP考试，你通过了就是通过了，没通过，fail了就是fail了，pass就pass，对不对，它是一个定性的啊，它是一个属性的，那什么是变量呢，变量是说我抽取了这一部分唉，我判断出来啊。

我是十个当中有八个是合格的，我的合格率是80%诶，那我推断出来我只抽了十个，对不对，我推断出来这1000个1万个零部件的，它的合格率80%啊，这是属于变量重量，就是给它定量的，从细节的部分推断出来。

我整体的它的一个程度啊，这个是变量的臭氧啊，这两个有一点点的小区别，大家注意一下哈，这给大家又举了一个案例，这个案例能够帮助我们更好的去理解，属性的抽烟和变量的抽烟哈，啊比如说现在商场哈。

我不知道大家有没有去关注过哈，现在的商场里面都会有一些比较好玩的，免费玩的一些儿童的设施，对不对，一些简单的儿童设施，可能原来只是在公园里边有啊，对不对，后面呢小区里边也有一些简单的滑滑梯呀。

啊这个秋千呀啊，可能有一些这样的一些都行，现在呢商场里面也会安啊，也会安这种爬楼梯的呀，啊这个滑滑梯的呀啊等等，为什么要他们要按这样的一个东西呢，因为他们觉得儿童来了之后，当然大人也会去啊。

大人带来流量就来了，流量来了之后，商家就愿意入住他们商场呀，商家愿意入驻商场的租金就不愁呀，对不对，所以呢他们喜欢啊，他们喜欢做一些儿童设施，但是呢做儿童设施之前呢，他们不是说拍了脑袋去做的，为什么呢。

他们也要做一些调研，哎他比如说调研一下，说哎，比如说我现在看看，商场里面来的儿童到底多不多，哎我把来的人14岁以下的，我叫他儿童啊，14岁以上的我把它叫做非儿童，后来我就发现诶，我统计了100个人。

或者我统计了1000个人之间，我发现啊这14岁以下的是380个人，也就是说来商场的这个比例是38%，哎，那么我要把这38%的比例，我再把它细化一下，细化一下，为什么呢，因为我现在只能判断出来儿童啊。

是38%，非儿童是62%啊，这是一个属性的，属于儿童还是不属于儿童，对不对，但是呢我还是无法判断，我到底应该建哪一种儿童设施，对不对，因为14岁这个年龄跨度还是很大的，那1_{3岁啊，甚至0}3岁。

他玩的东西跟3_{6岁玩的东西，以及六岁到14岁，他们小孩子关注的东西他都是不一样的，对不对，那我再来统计一波，我来统计什么呢，我来统计一下诶，1}3岁的有多少，3~6岁的和六岁以上的到底有多少。

我按这个比例来哎，最后一算出来了，它的比例大概是这个样子，3_{6次的56%都是这个年龄阶层的，那那我推断出来我整个来商场的儿童中，3}6岁的是最多，有56%都是3~6岁的儿童。

那我根据3~6岁这个儿童最喜欢玩的，这种设施去采购去安装啊，对不对，所以呢上面一个就是典型的一个属性的一个，抽样的一个案例，下面呢就是我具体的啊，一个变量的一个抽样的一个应用，所以这两个有一点区别。

大家注意体会一下好，第三个工具呢是我们的直方图啊，直方图呢很简单啊，我相信所有的人都会用哈，所有的人都会用，比如说啊考试的时候会不会统计老师，会不会统计学院的分数啊，会的对不对啊。

170分以上的有几个人呢，150分以上的啊，有几个人呐，145的有几个人呢，对不对，那统计出来不就是我们的直方图吗，是的哈，这就是直方图很简单，第四个工具呢叫做我们的帕累托图，帕累托图什么意思呢。

帕累托图啊，他其实大家一看帕累托图，它好像也长得像直方图，对不对对啊，帕累托图它也是一种特殊的直方图，它有什么用呢，它是用来识别造成大多数问题的主要原因的哈，这个注意考试的时候经常也考。

但是呢大家要注意跟他区分的是因果图，英国图也叫鱼骨图哈，上节课才讲过，鱼骨图和或者是因果图，它是干什么用的，它是用来分析造成问题的根本原因的啊，然后呢帕累托图呢。

它是用来识别造成大多数问题的主要原因的哈，所以这两个有一些区别，大家注意一下，考试的时候别弄混哈，举个例子哈，你现在呢发现你们工厂里面，现在好像老出现一些工件质量不合格，对不对啊。

你做质量控制发现不合格，那为什么不合格呢，诶我调查发现，有可能是这个机器它本身它转动不正常，所以导致后面的这个弓箭它本身质量不合格，或者是呢哎也有可能是因为噪音太大了啊，影响了一些东西，所以只能不合格。

也有可能是呢唉有抖动啊，或者压力过大，或者呢有一些缝隙啊，或者是车厢不断的在颤抖啊，或者有一些其他的一些原因，然后你去实际调研之后呢，哎你就发现转都不正常，出现这么多次，出现了30多次，噪音不正常。

也出现了20多次，抖动呢也出现了20多次啊，车缝啊，车轴缝隙啊，或者车厢散布呢只出现了五次以下诶，那你就会发现哦，我可能现在更重要的是，聚焦在这两个或者这三个问题上面，对不对，我针对这三个问题哎。

我分析一下，可能主要的原因是这么几个啊，至于说你说是不是压力啊，是不是缝隙啊，是不是颤动啊，这些你去请师傅来修这些吗，不要修这些，先优先的解决转动不正常，操音和抖动的问题，对不对，好。

这个是我们帕累托图的应用哈，把啊也是一个典型的八二原则啊，把我们有限的资源，集中在我们常见的那些问题的解决上面。

好在下一个工具呢叫做散点图哈，散点图呢，它是用来研究两个变量之间的关系的哈。

我举一个嗯啊用这个例子来跟大家讲哈，这样大家能够更好的理解啊，能够更好的理解嗯，举个什么例子呢，啊比如说我们还举刚刚这个零部件，工人生产零部件的这个案例吧，那我现在呢我发现诶工人生产零部件。

我统计一下啊，我统计什么东西呢，我第一个是统计零部件，它出来的这个合格啊，是合格还是不合格，合格的程度，然后我比如说我的纵坐标是合格率，那合格率到底我很想他合格呀，合格率跟什么东西有关呢，哎我这样吧。

我统计一下工人的啊，工作的年限吧，工作的经验诶，我去统计一下工人的年限，统计一下工人的年限，哎后来我就发现，当这个工人的年限只有一年工作经验的时候，他的这个合规律啊果然很低，只有10%。

当他有10年的工作经验的时候，哎呀，我发现他的合格率简直是高达95%，当然哈这这不是只有两个两组数据哈，我测量了很多组数据之后，发现当这个功能的年限越长的时候，确实这个弓箭它的合格率越高哈。

不同的数据点密密麻麻密密麻麻啊，都是围绕这一条线来的，那我几乎可以得出来得得得算出来，我这个零部件它的合格率，跟我这批工人的工作年限是正相关的哈，是正相关的，哎这是散点图的一个具体应用。

当然有没有负相关呢，哎有哈，比如说啊跟我们工人的这个年龄啊，跟我们的工人的年龄啊，年龄呢唉可能年龄越大啊，他的合格率就越差，比如说60岁以上的眼眼花缭乱的都老花了，确实那不行啊。

当然这个例子不一定恰当哈，因为有的他可能是越老越吃香啊，就像我们的医生一样，对不对，越老越吃香诶，他可能也是根据第一个啊无限的往上啊，这个也是有可能的，自己去找一个负相关的一个案例哈。

比如说啊我还是给大家把案例举出来吧，比如说我们纵坐标仍然是合格率，合格率跟我们的什么啊负相关的啊，比如说跟我们的这个天气情况，天气越好的时候，哎我就发现合格率是越高耶，啊天气好了。

可能是呢它的整个空气比较好啊，比较好，结果发现我合格率很高，慢慢的天气如果越来越差呢，温度越来越高呢，我出现了这个合格率越来越低啊，那有可能说这个合格率它跟我们的天气，跟我们的这个温度啊。

它是有一些负相关的这种关系，那还有一种情况呢，比如说什么情况不相关啊，比如说我们再举一个这个公证工作的，前面说的是年限啊，那我后面几个比如说跟工人的学历吧，哎跟我们的工人的学历啊。

比如说很多公司都会强调员工的学历，对不对，现在呢我发现这批工人的学历啊，小学生的也有中专生的，也有职校高职出来的啊，或者是本科的研究生都有，我发现他们做出来的合格率，每个人情况都不一样啊。

他的他的这个没做数据完完全全乱七八糟的啊，那我们几乎可以得出来，这个合格率跟工人的学历啊，没有什么关联性啊，没有什么关联性啊，这个是散点图的具体应用，那当然他们既然是关有关联性的，也有可能是线性关系啊。

也有可能是乘一个指数关系啊，或者是一些啊U型的分布，这个都是有可能的哈，这个根据我们实际测算出来的数据啊，你按照数据，你一个一个排在上面一看就出来了哈，那同时呢前面啊它是一个定性的，对不对。

我们也可以用前面说的定性相关还是不相关，那对不对，定性你看后面还有一个相当于是变量了，对不对，变量的一个东西，我既然相关了，那我强相关还是弱相关呢，对不对，它也可以根据我们的点。

这些点如果说沿着我们的相关性的这条线啊，分布得越紧实越紧密，说明它们的相关性程度越高，如果说他们是成一条啊，也是呈相关性的，但是呢这个点分布的，它相对而言不是那么的紧密啊，它是比较松散型的。

那我们可以得出来，这两个变量之间呢它有相关性，但是呢关联性没有那么长啊，没有那么强，没有那么强，所以散点图其实是很好用的，我觉得再下一个工具呢是控制图啊，控制图呢它是用来控制我们的过程，是否是稳定的哈。

用于测量这个稳定的，这个过程，是否能够达到我们可以预测的绩效的哈，那控制图呢大家要学会认几个东西哈，认哪几个东西呢，第一个东西啊，当然就是我们这些它的控制机械，控制机械。

控制机械呢啊跟它对应的还有一条是质量机械，那什么情况下面他们说这个过程他失控了呢，是有这么几种情况，第一种情况呢是当我的数据点，它超越了我的控制极限，超越了我的控制线，那当然是代表他失控了，对不对啊。

所以在我们界限之外，它属于失控了，第二种情况呢就是我发现啊，这连续这只有七个点，它都在一侧，都在我们中心线的一侧啊，那说明他也是空的，因为他正常他应该是沿着我的平均线啊，上上下下的这样分布。

平均分布他才对对不对，但是我现在所有的数据都在我的一侧，都在我的中心点一侧，说明啊，说明也是空的，还有一种情况是，虽然我现在啊我我既没有超出你的控制线，我又没有都在一侧，对不对，我是两侧我都有啊。

但是我现在七个点，至少七个点，我已经有线性关系连成线了，那你既然连着线了，你是不是意味着，当你第八个点或者第九个点，或者第11个点的时候，它就有可能超出啊，啊这边也是一样的。

所以第三种情况是当你连续七个点在同，就是没有在同一侧，但是呢已经有线性关系的时候哈，成一条线性关系的时候，所以啊失控的情况有三种，那么前面讲除了控制线，它还有质量基准线，对不对。

如果说你这个点它超过了控制线，但是你没有超过质量的极限，那说明它失控，但是呢并不是说明它的质量不合格哈，这个点大家要搞清楚，因为我担心大家考试弄混哈，他只是超越了控制系，那没有告诉你，他超越了质量基准。

这个时候不能说它的质量不合格哈，好这个是实际过程当中控制图怎么去啊，画哈，首先啊这个大家我们看这个图当然是很简单，对不对，这个示例图啊，学会看我们的周期性啊，学会看我们的这个控制的上下的这个线。

以及我们质量基准的上下的这个线就可以了，会判断就可以了，当然如果说只是为了考试做到这会看图，然后呢会根据我们嗯失控的几种不同的情况，去判断他到底失控没失控就可以了哈，在实际过程当中呢显然有难的多哈。

你如果说要用好控制图的话，你首先你要确定哈，你要确定你到底要控制什么玩意儿，对不对，你是控制你生产的生产一个零部件的时间吗，还是说你去控制生产一个零部件，它的标准动作呀。

还是说你去控制它的原材料的应用啊，还是控制他的其他的一些东西啊，对不对，你到底是控制什么，那对象你要把它确定好，第二个呢你才是根据你确定的这些数据啊，你来选择一个合适的控制图的一个类型啊，选择好的类型。

你才能具体的去收集数据啊，收集数据之后，你还要计算根据你收集来的这一堆的数据，计算出来，你的中心线和上下控制键到底分别设置在多少，和你那设计出来之后，然后把你收集来的这些数据。

按照你的中心线和上下控制键啊，实际是多少啊，就把它绘制在你的图上面，然后呢你再根据你会好的画好的这些图，你去判断一下到底失控点啊，或者说哪些点是没有受控的，你再去判断哈。

进而得到我们质量的一些基本的判断，这个是实际使用的一些各种时间的试镜，实际使用的一些步骤，那我们质量管理过程它的一些相关的关系哈，其实整个质量管理我已经给大家都讲过了，我们讲规划绩效率的时候。

有讲过规划质量管理，对不对，然后我们讲工作绩效益的时候呢，还讲过控制，还讲过管理质量，然后我们今天晚上讲交付的绩效益呢，又讲了控制质量啊，整个质量管理就是三个过程，规划管理和控制，那么这些指南过程呢。

它跟我们其他的一些项目管理的过程，它之间有一节相关性的一些关系啊，这些相关性的关系呢大家自己去看一看啊，看片不要把它弄混了，这些图呢是告诉大家，便于大家更好的去理解，我们整个项目管理的一些过程的话。

因为确实嗯如果说你们都是初次的来接触，项目管理这门学科的话，那么有可能你到现在的时候啊，你对十个知识领域，你还不清楚是哪十大知识领域啊，所以呢这些相互的关系呢，我在讲课的时候都会给大家列出来。

第一遍的时候大家可能看着没什么感觉，这个没有关系哈，等你把所有的课程都学完，都学完了之后，你再回过头来看的时候，你就会发现哦原来是这么回事啊，确确实实是这么回事啊，好那讲完了几个。

讲完了可交付物的主要要关注的两个东西啊，一个是范围，一个是质量，对不对，那么除了我们的这个可交付成果呀，啊除了它的质量和范围之外，我们还要在交付的绩效与关注哪些东西呢。

关注我们收尾的时候要做的具体的动作，哪些动作呢，第一个是收尾的时候要开一些会议，对不对，比如说我们要开的一些社会的报告会呀，啊客户的总结会呀，或者是一些经验教训的总结会呀。

以及我们员工或者团队内部之间的一些庆功会，对不对，当然也不限于这些哈，那开这个会是干什么呢，开这个会，当然啊就是首先我们的收尾的报告会啊，是为了干什么，当然是为了能够得到我们项目的发起人，或者是客户。

能够通过他们的验收啊，能够正式的去把我们这个项目去把它完结，对不对啊，包括客户的总结会也是一样的哈，这两个会呢，它其实更偏向于我们发起人和客户的，这个角度啊，征求他们的意见啊，收集他们的一些满意度。

那么经验教训总结会啊，以及庆功会呢，他更注重的是侧重于我们团队的内部，团队内部去嗯做好项目文件的一些整理呀，该归档的要归档啊，啊该奖惩的要奖惩啊，做一些事后汕尾的哈这样的一些工作啊。

那这些会议呢有一个简单的一个这个诀窍哈，就是教大家怎么去开好这样的一个会的哈，就是什么诀窍呢，旁边有一个五角星，大家可以去按按这个我们的这个五角星哈，就是尤其是我们阶段性的复盘或者。

阶段性的回复会的时候啊，可以去参考，比如说在上一个阶段或者上一个项目当中，我们哪一些做的比较好的哈，哪一些做的不好的，然后好的呢要怎么去保持啊，有一些更好的一些建议呢，怎么去执行，什么时候开始执行。

哪些做的不好啊，为什么要为什么做的不好啊，哪些需要停止，为什么要停止啊，什么时候开始停止，按照这样的一个维度去思考还会更好，除了我们的会员之外呢，我们还要写报告，对不对，要把东西落在纸面上才算数。

那我们的报告里边啊，项目的最终的报告会包括哪些东西呢，当然项目的整体的描述，或者说你是针对这个阶段的，那针对这个阶段的整体的描述概述，你要有对不对，要不然人家都不知道你是针对啥做的，这个报告啊。

搞不清楚对不对啊，所以第一部分里有第二部分呢，对于我整体的项目它的一个评估的标准啊，标准当然也得有，对不对，不管是范围的标准还是我们的质量的标准啊，还是我们要核实的一些其他的一些信息的，标准是什么样子。

以及呢我们的有没有一些偏差啊，有偏差的话，偏差是不是可以接受的，偏差的原因到底是什么，以及呢基于我们这些偏差，我们有没有做一些动作或者做变更啊，啊或者是做一些其他的一些动作的追赶，哪去纠偏啊。

那这些动作惨没产生一些成效，这些成效怎么样，那最终呢对我们的成果，对我们的可交服务它有没有一些影响，最终的可交付成果它是不是能够被核实的，能够被验收的，能够满足我们商业计划的所描述。

商业论证所描述的一些需求，以及呢我们在整个过程当中，有没有一些风险是没有意料的，有没有好的风险的处理措施，是值得将来去学习的，有没有好的啊，或者棘手的或者突发的一些问题，这些问题你是如何处理的啊。

最终解决的情况是怎么样子的，对不对，你如果说你的报告是按照这样的一个维度去，考虑的话，那么啊你你就是任何一个人，他看到你的这份报告啊，对你整个项目或者是整个你做的这个阶段的。

整体的这个工作以及工作的成果和情况，包括尤其是你有最后一部分唉，他会觉得这份文件是相当有价值的哈。

是相当有价值，相当值得在组织里面去传阅的，对不对，好好那除了我们的报告之外呢，哎有些人会觉得唉老师啊，我觉得这个报告挺好的啊，你刚刚也讲了，我们在里面会有一些嗯问题的解决，或者风险的一些解决会记录啊。

对不对，但是呢我这个项目啊，它出现了很多很多的一些问题，很多很多的一些风险，我如果说啊一个报告整体的绩效报告，总结报告可能20页，我恨不得有15页都在写我的问题，那怎么办啊。

那怎么办呢啊那我建议你把问题缩减啊，只挑最重要的一两个问题，意思一下其他问题怎么办呢，其他的问题你可以通过你问题日志的方式嘛，对不对，你通过你问题日志的方式，或者还有一些其他的工具啊，比如说什么呢。

比如说我们的经验教训登记册，对不对啊，你单独整理一个经验教训登记册，当然这个经验教训登记的，它并不是说你等到收尾的时候，你才做这个动作哈，他应该是在我们整个项目期间，他都应该不断的去总结，不断的去复盘。

随时复盘，随时就把我们的所得所想所获把它记录下来啊，把经验记录下来，识别记录，然后再分析啊，给它整理成归归类，对不对，因为你记录的时候，你可能啊12345随机的记，你就会发现这12345。

是不是可以做一个清和归类呀，我们讲过清河图，对不对，归类法唉，比如说137唉，好像都是跟我们的人员相关的，2465哎，好像跟我们技术相关的，对不对，你再做一个归档，归档之后呢，你分门别类的存储啊。

最后呢你分门别类之后，人家对于下一个项目在运用的时候，他可能就更加便捷的能够查阅，到底是哪一方面的问题。

对不对，这些东西呢，啊当然都统称为我们的组织过程资产哈，所以呢有可能你们之前听我讲过啊，这个更新组织过程资产啊等等啊，怎么样，对不对，我们前面讲变更控制过程的时候也是讲过，不管我们的这个变更。

他最后是做了还是没做，最后都要记录到我们的变更日志啊，变更日志呢要总结我们的这个经验教训，要记录到我们的组织过程资产里面，对不对，那有人之前有学员就问的哈，这个组织过程资产它到底是包括什么东西呢。

哎这就给大家列出来了，它包括这么多的东西，包括哪些东西，第一有没有具体的一些政策呀，啊比如说啊做这个行业内的，有没有人力资源的政策啊，健康和安全的一些要求呀，质量政策呀，采购政策呀。

哎行业惯用的或者是呢公司惯用的，有没有相关性的啊，这个可以遵守的，这个是政策类的，流程类的制度类的，然后第二个呢是我们具体的流程和程序啊，比如说啊项目去拨款去清款，对不对，那么他的财务的控制程序呀。

啊整个公司要求预测性项目要做怎样的变更，控制程序呀，啊你出现了问题了，问题怎么去定性呢，问题的分级怎么去分级处理，怎么办啊，重大问题怎么去上报啊，管理程序工作怎么去授权，授权程序，对不对。

这些也是属于我们的组织过程资产，为什么要属于我们组织过程资产呢，因为这些都是在我们实际的过程当中，可能会遇到的一些问题，当遇到的项目情况多了之后，诶，公司领导就发现，好像很多项目都会遇到类似的问题啊。

算了，我们针对性的出一个工作流程吧，然后这个工作流程或者程序固化下来之后啊，他也就成了我们的组织过程资产哈，当然除了政策流程程序之外，还有我们的工作模板呢，比如说你们公司从来没有啊。

没有成熟的项目管理体系，对不对，都没有做过项目管理计划，那现在你学了些PMP的这个课程，你会做项目管理计划的，对不对，那你做了啊不同的项目管理计划啊，你甚至做了一个综合的融合的项目管理计划。

那你的项目管理计划，是不是也可以成为将来你们公司的项目管理计，划模板呢，可以的，对不对啊，甚至呢诶你们说老板说你这个项目做的很好呀，要给你们的项目团队发奖励啊，发证书诶，那你说这书怎么发呢。

你是不是也要在网上搜一个模板，设一个模板之后呢，根据你项目的特色去调整调整，设计了一个新的模板，那个模板老板一说诶，挺好用的呀，简洁大方，商务风挺好，以后大家复用，对不对，那你现在这个证书。

他也成了将来其他团队可以复用的一些模板啊，不一样的，还有工作指南啊，比如说你们在这个项目过程当中，突破的用了一种什么样的工具，去解决什么样的问题，诶效果意外的好，诶，效率也异常的高，诶那是不是挺好。

那行啊，哪怕也很高兴啊，这个项目你们做的很好，项目可就要不成功交了，同时呢在这个项目过程当中啊，针对什么问题，你们又践行了新的方法，非常好，以后大家都来学习你们的这种方法，对不对。

那你就形成了一种工作指南啊，对不对，工作指南也是我们的组织过程资啊，那还有我们的知识库啊，我们的项目的文件也好呀，啊档案也好呀，具体的这个经验教训总结的文档也好呀，啊还有其他的一些数据库啊啊等等。

这些都是我们的组织过程资产哈，所以我之前碰到一个学员在群里面问我说，他们公司的老板让他去啊，整一个整一个嗯，当时是说的整一个这个资产库出来，整个组织过程资产库出来啊，还是说的这个经验教训都记库出来。

我当时就说，那你这个库挺大的，老板是希望你整理哪些方面呢，他说比如说一些什么常见的一些问题呀，我说如果说是一些常见的问题，那你可能用问题日志的话，用问题日志的这个文件就能够解决，但是呢你要跟老板说清楚。

老板到底是让你去弄一个问题是治，还是让你把这个项目的问题是制度弄出来，还是说让你弄这个项目所有的这个组织过程，资产项目这个经验教训库，因为问题日志它只是你的经验教训，登记库当中的一个，对不对。

是你整个组织过程资产当中一个小小的一部分。

所以让他去问清楚，问清楚了再说好例题哈，嗯第一题是说这个公司呢它正在几个，第一题呢是说这个公司，它正在部署一个新的解决方案，然后呢已经包含了安全审计，作为每次部署之前要做的一个部分。

现在呢是说第一次部署之后进行安全审计，发现有违反安全的行为问题怎么办，A呢是说组织团队的研讨会，来执行根本原因分析，并且呢来制定一些纠正的计划啊，这个当然是要做的，为什么呢。

因为你现在都审计发现安全问题了呀，啊我们说了，在所有的项目当中，安全无小事，对不对，是一定要重视的，那你现在发现了违违反安全的问题，那你肯定要讨论啊，为什么违反了安全问题，它的原因是什么。

然后针对这个原因要找解决方案毙了，是说审查质量管理计划，看看是不是爆发性的安全需求，什么意思啊，意思是你如果说审查质量管理计划，如果说没有包含安全需求，那你就遵循你的质量管理计划，你就不管这个事了呗。

那怎么能行呢，如果你的质量管理计划没有包含安全，是安全要求，那说明你的质量管理计划都得变，对不对，质量管理计划都没做合格，C呢是说让审计员跟他商量一下，看看这个能不能不要这么重要啊，这怎么能行呢。

D呢是说验证质量要求和解决方案是否一致，并更新质量管理计划，那你首先要制定，对不对，你先要制定解决方案，然后你才有的验证。

要不然你去验证什么呢，第二题第二题呢是说这个项目它的时间很短啊，期限很短，这个相关方呢就说哎你别做质量控制，但是呢你作为项目经理啊，对不对，你作为一个优秀的项目经理啊，你会说不行啊。

质量是必须要达到的呀对吧，你哪怕能够最低的这个质量标准，你也得有啊，对不对，那现在问你是要使用什么工具呢，哎我们使用什么工具呢，ABC都是什么呢，他们都是具体的做质量控制的工具。

但是现在你还没决定做还是不做，对不对，你要做，但是呢关键相关方不想做，你现在要用什么，你现在要用成本效益分析去说服他，哎质量控制是要做的，但是呢因为期限很短，那么我们采用什么样的工具或者技术。

或者解决方案或者办法去做，能够更加具备我们的成本效益啊，对不对，能够创造更加的一些效益啊，所以这个时候应该是先用成本效益分析，看看我们应该做什么，应该做什么动作，能够既满足相关方啊。

去担心这个期间很短的这个问题，又能够让我的这个项目，提供最低的质量的水平哈，好第三题，第三题呢是说，在产品的最终版本获批之前举行的相关方会议，上面，就有一个相关方抱怨啊，说产品缺失了一个重要的功能啊。

那么你应该先做什么呢，A是说讨论该问题，并让相关方相信增加更多功能已经太晚了，如果是你，你会这样做吗，你肯定不会这样做，对不对，人家给你提问题，你说你这太晚了，肯定不会这样啊。

B呢是说估算增加该功能的成本，并让相关方予以批准，你还没有啊，你还没有做任何的这个评估啊，只是相关方在抱怨说缺失了，对不对啊，那你你直接就默认了吗，C呢是说利用D的验收标准。

先核实一下相关方的这个抱怨的这个功能，是不是我们该做的有，对不对，你肯定要先做C啊，D呢是说根据该相关方的要求提交变更请求，这个B和D都是C做了之后可能要做的事情啊，C你先确认一下，如果确认之后。

发现验收标准里面确实包含了这一个功能啊，那那不好意思，那是你做多，那是你做少了，你做漏了，对不对，那你确实得做，但是呢你现在你还没有办法确认啊，所以先做C先去确认一下哈，OK嗯。

以上呢是我们今天晚上讲的交付的绩效语哈，交付的绩效益的内容并不是特别多哈，重点的就是再跟大家回顾一下，重点关注我们可交付的，他的，范围和质量，啊这是两个重要的过程，这是两个最重要的过程。

在这个重要的过程之中呢，哎你既然要关注好范围和质量，那么你要从价值出发啊，你要从价值出发去衡量，衡量不同的范围，衡量不同的质量啊，这是重要的两个过程，把这两个重要的过程掌握在这两个基础之上呢。

唉再去了解一下收尾的时候的，比如说收尾的几个会议呀，收尾的时候他的组织过程，资产的一些更新啊啊等等就可以了哈，所以这部分的内容啊，交付期效益的这部分的内容，相对还是比较容易去理解的哈。

看看大家有没有什么问题，我昨天看到有个学员在群里面说，嗯做题的错误率好高，是不是我看看是哪个学员，也不知道有没有在直播间哈，就是如果说大家在做练习题的时候，发现做题有错误的话。

嗯希望大家哈能够在群里面就是去提出来，我们一起去讨论一下哈，大家在做题的时候啊，顺便今天时间还早，我跟大家说一下，刚好上，刚好也是上次，前两天有个学员在群里面去问我的哈，嗯我跟大家说一下哈。

我们整个的项目管理的课程学习，是分了这么几个阶段哈，其实之前应该跟大家讲过，第一个阶段呢是我们的精讲课程啊，也就是我们现在正在做的这样的一个阶段，精讲的过程，他做什么呢。

精讲的过程就是跟大家详细的去讲啊，详细的去讲我们整个项目管理的，这一套知识体系啊，这套知识体系我是按照什么逻辑呢，我是按照七版教材的，先跟大家讲项目管理的概述，概述的目的是什么呢，概述的目的啊。

是我希望通过概述去让大家能够对项目管理，这门学科更好的一些认知啊，有更好的一些认知，那么第二个部分呢，跟大家讲的项目管理的原则啊，项目管理的原则呢，因为原则它是大而通的东西。

那这样是为什么为什么要讲原则，因为考试它不一定说哎，具体考你哪个原则是什么，对不对，为什么要跟大家讲这些呢，是因为后面的哈，这是我们啊，你可以说他是法啊，也可以说他是道方面的东西。

他虽然说不是我们具体的气啊，或者术方面的东西，但是它一定是我们的法和道层面的东西，即使你有的项目啊，你可能用我们后面的这个工具和技术，去套的时候，好像哪一个都套不上，但是呢因为你也知道原则上应该怎么样。

对不对，你知道知道原则，那么你也有可能创新，在原则的指导下面，创新出来一些比较好的工具和应用哈，那第三个部分呢是我们的绩效率，纪效益就重点的是讲的气树啊，讲的这一部分的模块。

所以基效益呢因为契合数这些东西它很好考呀，对不对，他既然是个考试，他考这部分的内容它好简单嘛，它设计设计不同的场景啊，让你判断判断这些不同的场景你应该怎么做啊，选择什么样的数，用什么样的T对不对。

所以考试的重点都在这一部分里面，那么在这些模块之后呢，他会告诉大家去怎么去裁剪啊，当大家掌握了这么多的工具和技术啊，道法知道了，契合数，知道了，还要知道怎么去裁剪啊，怎么样去根据不同的项目。

去选择适用的方法和工具，最后呢再给大家总结一下啊，模型工具和方法啊，这是我们整个精讲的部分的内容，通过精讲这一部分的内容呢，大家对整个知识体系啊，就会有比较深刻的一些认嗯，比较深刻的一些掌握吧。

应该是说不能只是说认知了哈，应该说比较深刻的去掌握，怎么去掌握呢，第一听讲啊，可以听直播，有些人不习惯听直播的，也可以听回放啊，但是一定要听一遍听呢听不是啊，不是说听就完了，听的过程当中呢。

还要结合着我们的练习题啊去做，结合我们配套的练习题，去巩固课堂上面讲的一些知识点啊，这是第二层，那么第三层是要干什么呢，第三层哈，一定要结合自己实际的工作的过程去思考，去年下用过的啊。

去看看你们现在用的对不对啊，用的已经很对的，去看看哦，知道一下他是为什么这样用啊，知其然还知其所以然，没有用过的，尝试着去用一用哈，尝试着去用一用啊，这是对家的一些要求，那精讲完了之后呢。

我们会有一个串讲的部分，串讲的部分干什么呢，串讲的部分是用两次课的过程，那是用两次课，把所有的项目管理的这所有的东西，再给大家简单的把重点全都出来，通过串讲之后呢，大家就能够抽丝剥茧啊。

就能够抽丝剥茧的，快速的了解到项目管理，整个的框架是什么样子的哈，这是串着的部分，最后一个部分呢才是模拟题啊，模考的部分，模考的部分呢是给大家安排了几套模拟题，那大家做。

然后呢我逐题的逐个选项去跟大家讲啊，在串讲的这个截止到串讲之后，他家应该已经所有配套练习题已经做完了，然后并且呢跟串讲相关的，这个就是我们会有一些训练题，训练题应该也已经做了，这个时候呢大家的体感。

首先知识点应该都已经掌握了，同时呢体感应该也已经训练出来了，最后通过我们模考呢啊，把这个做题的思路啊啊技巧啊啊，甚至有一些遗漏的，或者是说已经忘记了一些知识点再巩固一下哈，是整个这么三个不同的阶段哈。

嗯很多啰嗦的跟大家说了一下，其实这些内容我讲我应该啊，首次课的时候跟大家去讲过哈，讲过我们的结构，尤其是精讲的这五个部分的结构，应该都跟大家讲过哈，因为之前有个学员提到说啊，感觉课程不系统不系统。

是因为你现在还身在庐山中，不知真面目哈，你现在还在一个一个的摸绩效域里面，具体的工具和技术哈，你没有站在全局的角度去看，所以你会有这种感觉，如果大家也有这种感觉的话，没关系哈，正常非常正常，你在学一门。

就像你在学一门课程的时候，你学到具体章节，你先到章章节里面去研究某个章节，具体的东西的时候，你是不可能说站在你的全局去，看到你整个这个这本书或者这一本课程，这门这个课程它全部的哈，这个是正常的。

大家不要焦急，这部分呢不要去掌握，哎呀你试图去掌握整个框架是什么啊，整个这个系统什么，不要试图去掌握这些，但是呢对讲过的内容和讲过的知识点，以及讲过配套的这些练习题啊，当然做练习题也是为了知识点啊。

所以就直接说知识点。

如果说没有什么问题的话。

【直播精讲课】2023年11月班PMP项目管理认证考试培训课程第七版（更适合零基础） - P1：1.项目管理概述.mp4 - PMP专家 - BV1Jm4y1g7bE

这就是首先还是非常呃非常荣幸哈，就是能够带咱们10月份的这个班的学员，因为呢嗯我自己呢，我不仅是一个项目管理的老师哈，因为我平时是做项目管理咨询的，所以呢我对项目管理这个专业，是有他的热爱在里边。

所以呢看着这么多的小伙伴，这么多伙伴嗯都在学习项目管理的路上，或者是呢在日常的工作中，正在使用项目管理的这种方法，去实践自己工作当中的项目，我觉得都是嗯比较欣慰的啊，所以说非常高兴认识大家呃。

那既然很高兴认识大家呢，我也做一个简单的一个自我介绍吧，就是嗯我呢是就是项目管理的培训，然后呢，企业的项目管理的类型和个人的项目管理的，实践的啊，这种一对一的辅导多做嗯，自己做的项目比较多的呢。

是更加的偏向于政府的投资类的项目，所以呢如果我们的小伙伴哈，嗯你们可能我了解一下，你们是不是都是一般可能IT行业的比较多，因为目前在我们国内呢可能考p mp证书的嗯，就是IT行业的会多一点。

然后其次的话是制造业会比较多一点哈，这个是非常正常的一些现象，但其实现在呢我们PMP的这个证书，其实在金融业，然后在一些其他的各行各业，应用的都还比较多了哈，只是说那以it和制造业更加为主一点点。

这个是说在前面的那大家我再讲一点点，这个是说在前面的那大家我在讲课的时候呢，如果大家有什么样的一些问题嗯，可以随时在我们的评论区去敲啊，我讲课的时候，我如果看到了，我会及时跟大家去解答的。

那么既然大家去学这样的，项目管理的一个课程啊，我们考到证书啊，肯定是第一个我们要达到的一个目标，其次呢更重要的哈，我是觉得通过咱们系统的学习，这样的一门课程嗯，还远远不够。

如果说你想在项目管理的这个领域，把自己的项目真的是管的比较好，真的是能够希望我们所学的知识，对我们日常的工作有一些帮助的话，那么在学习的过程当中就要多多的去思考，思考什么东西呢。

思考我们讲的这些理论的知识点，跟我们实际的工作是有哪些结合点，是怎么去把它观念起来的哈，这个学的过程当中要举一反三，如果你觉得想不明白的，那没有关系啊，因为我们是直播的课程。

直播的课程对比录播的课程它的好处就是直播，因为咱们相当于是虽然说是在线上，但是呢咱们也能够实现实时的去啊对话，文字对话嘛对吧，可以实现这样的一个信息的实时的交流哈。

所以呢希望大家能够利用好这样的一些机会啊，多问，包括呢我们平时在群里边啊，大家不是都有一个啊群吗，钉钉群也有微信群，也有在群里面遇到一些问题，也可以随时的去啊咨询啊，或者去讨论都可以哈。

我们既然学叫真正的是把这个学到位啊，O那我们这次考试呢，它是一个PMP的一个认证的考试，这个教材呢就是我的课件哈，是根据我们的三本教材来的，第一本教材呢就是还是我们传统的这个，pm book的第六版。

然后第二本教材呢是我们PMBOK第七版，然后第三本呢是我们的敏捷实践指南，这三本教材呢都非常的重要，那么有人就会问，那需不需要三本教材都买来看呢，我个人的意思啊，我个人的意见是，如果你时间比较紧张。

那么你先听我去讲课，先听我去讲课，同时呢我们的讲义也会发给到大家，通过讲义和课程啊，平时如果说不懂的，咱们在随时交流，或者自己在网上也会看到一些相应的一些，知识点嗯，如果你为了考试的话。

这样是够了还是够了，是不是买不买教材呢，我觉得看个人的序号，有些人如果说你的习惯，你的学习习惯是一定啊，比较习惯那种看书做笔记的那种的话，你去买也行哈，你去买也行，但是呢买了之后。

你前提是你的时间还比较充裕啊，为什么呢，因为我们偏不可第六版的教材有700多页，第七版的教材都有300多页，敏捷实践呢也有300多页，也就是说它加在一起有1400页左右，这1400作业你能不能看完啊。

这个我觉得是打一个问号的，打一个问号，当然考完了之后呢，如果说你觉得啊你还想根据教材啊，对着教材去再深挖一下，那我是觉得可以买，但如果说考前你的时间比较紧张，我觉得还是以课程和教育为主，好不好。

这是之前大家比较关心的一些问题哈，那OK我们就正式开始今天晚上的一个授课吧。

嗯整个我们教材的这个课件应该是800多页哈，800多页，然后模块呢分了五个大的模块，为什么是这样给大家分模块，因为大家如果说去事先咨询过不同的，PMP的培训机构的话，嗯如果你们有试听他们的课程的话。

就会发现嗯，目前呢市场上的机构哈，大概会分为这么几种情况，讲课的这个结构我跟大家说一下哈，第一种结构呢是因为我们原来考的，它的主要的教材是pm不一六版加上敏捷，是从去年啊，是从去年。

但是呢从去年6月份之后啊，有一些七版的内容啊增加进来，增加到我们的新的考纲之后，那么不同的机构呢，整体据我了解哈啊，不同的讲师他的课件的结构是没有变的，还是还是这两种啊，第一个是五大过程组。

第二个是指的十大知识领域，但是呢会在里面加入一点点，七版的一个内容在里边，那这是结构没有变，但是在今年上半年呢，当啊官方通知了，我们从8月份的考试要融入第七版的教材，从这个之后呢。

那么啊不同的讲师呢对课件有一些更新，但是呢大部分哈大部分仍然是沿用这两种结构，为什么呢，因为考纲去年变了之后，今年他只是教材参考教材更新了，但是考纲仍然是去年更新的这个教材，考纲没有变。

那我们说哈我们这样的培训课程，主要还是围绕我们的考纲哈，第一目标是为了让大家顺利的，拿到我们PMP的证书，所以呢大部分的机构，它的课程的结构是没有变的，还是没有变的，少部分呢它是变了啊。

比如说贵老师的这个课件，我给大家讲的课件是按照我们七版的这个模块，七版的结构来给大家去做这样的一个授课，但是呢七版的结构里边儿，仍然融入了我们，第六版和敏捷实践指南的内容哈，所以课件的结构更新了。

但是呢课程的内容哈包括了第六版，第七版和敏捷实践指南哈，这个是跟大家说明一下，因为上一期的小伙伴呢就有人问到，还说呃，我们学的龟老师讲的教的是第七版的内容，那我们考试的时候还要不要学第六版的内容呢。

啊我只能告诉大家哈，我的教材里面已经包含了第六版的内容，不用大家再单独的去学习第六版的内容哈，说清楚了哈，那为什么是以这样的一个结构呢，要跟大家解释一下，第一呢是官方他已经通知了哈。

我们要8月份的考试要启用第七版的一个教材，这是第一个原因，然后第二个原因呢是第七版的教材，它更偏重于我们的项目管理的原则指导方向，它的适用性会更强啊，会更强，为什么他更强呢，回头跟大家讲啊，讲他的原则。

讲他的绩效率的时候，大家都会明白哈，他是能够把第六版和敏捷时间指南的内容，把它高度融合在内的，但是哈我们不能只学第七版，为什么呢，因为它只是原则和方向上面的指导性的内容。

我们仍然要学习第六版的具体的工具呀，啊技术呀啊方法呀，包括我们敏捷实践指南的这具体的操作守则啊，OK那第七版的结构它是什么样子的呢，啊首先啊我给大家去，第一个模块是项目管理的概述，项目的管理的概述呢。

今天晚上的课程内容就会讲到，主要是教大家去正确的认识什么是项目啊，项目有哪些定义，那有人可能会觉得项目还不简单，我们公司里天天做了很多的项目，对不对啊，是没错，是这样子的。

这个项目呢它从理论上面是有它自己的定义，但是呢嗯一会讲到的时候啊，我会具体的讲，但是呢我也更希望大家能够自己去，给自己的生活和工作当中找一些项目哈，找一些项目项目是由我们自己来定义的哈。

那么第二个模块呢我会跟大家去啊，讲一讲项目管理的原则，项目管理的原则呢，是我们第七版里面新加的一些内容哈，这个内容为什么要跟大家讲，其实考试呢你说他会不会考哎呀，项目管理的12大原则是什么呀。

他不会这么考啊，他不会这么考，嗯因为我们PMP的考试题呢，它都是都是场景题哈，告诉你不同的项目遇到了什么样的场景，什么问题啊，那我们正确的处理方式应该是选择哪一个选项，都是这种类型哈，他不会说哎呀。

12大原则是具体哪12大原则啊，不会考的这么死板哈，但是为什么要讲呢，是因为这个对我们实际的项目有，非常啊强的一个方向性的指导意义哈，因为它是原则，知道了这些原则，我们就知道我们在做项目的时候。

我们应该遵循怎样的价值观的哈，那么第三个模块呢是项目的八大绩效域啊，在第七版的教材里面，他用八大绩效域的这样的啊，专业的术语，在解释我们项目所涉及到的这些专业的内容哈，这些聚效应里面呢。

会包括我们传统的这种项目的十大知识领域啊，啊就是刚刚提到的这些，也会包括我们敏捷当中的一些内容哈，这个呢嗯是跨的周期是最长的，涉及的内容也是最多的哈，也是我们考试的一个核心的一个内容之一哈。

那么第四个模块呢会告诉大家啊，不同的项目他怎么去裁剪，因为每一个项目它的嗯它有它的独特性，它的目标啊，设计的这个人员范围成本都是不一样的，类型也不是一样的行业，这些都不一样，对不对。

所以呢不同的项目它嗯用到的方法，涉及到的过程，那肯定也是不一样的，我们怎么去裁剪，怎么样去选择我们适合我们项目本身的，它的一些方法啊，这个是第四个模块，那第五个模块呢是帮大家在嗯总结提炼一下。

我们项目管理的整个知识领域当中涉及到的啊，一种通用的模型，涉及到的一些管理的方法，和具体的这种工具技术，以及项目管理的一些弓箭啊，弓箭就是一些啊，咱们可以简单理解成项目的文件啊。

这是怎样整个这样大的这五个模块啊，这样的话大家就对整个我们教材啊啊，这一期的这个课程有这么多次课，那么每次课哈大概它的结构逻辑是什么样子，心里面就有个底了哈，好进入到我们项目的管理概述哈。

他的一个目的就是让大家认识，正确的认识项目管理，所以今天晚上的课程内容呢。

应该会比较轻松一点，比较轻松一点，首先讲一下项目管理的起源和发展哈，嗯我给大家列了四个比较通用的，项目管理的一些经典的一些案例哈，这个都是国际商品啊，被诟病的，也是我们整个嗯项目管理的这个领域啊。

一直拿来作为嗯歌颂的，这样的一个非常经典的一些案例哈，首先是吉萨金字塔啊，包括这个登陆月球哈，包括这个中国长城哈，包括喷气式的飞机，你看这些项目哈都是跨周期特别长，投资特别高，涉及的人员啊特别多。

然后呢他们都有一个共同点，他们的共同点是什么呢，他们发生的他们做这个项目的日期都比较早，很早很早早到，我们还没有我们早到还没有我们出生啊，那为什么这些能够成为经典呢，大家都知道。

因为在那个时候还没有系统的项目管理的，这一门学科，也就是说那个时候的人啊，嗯你你像比如说金字塔和那个登陆月球，可能大家觉得这是国外的案例不太熟悉，但是呢中国的万里长城啊，肯定大家都知道，对不对。

修建长城的时候，那都是人一个一个把石头背上去的哈，那么长啊，那么长那么高，涉及的人那么多，而且呢又是在那么早的啊，古代他们没有这么系统的学科，那这么庞大的复杂的项目是怎么完成的呢，啊可想而知。

第一个呢是人类肯定是有他的智慧的，第二个呢他的管理者哈，就是古代的管理者也是有他的一套逻辑啊，也是有他的一些系统性的一些思维在你的，要不然跨周期这么长，跨地域这么广啊，跨人员这么复杂。

他怎么能够把这个长城做到啊，美食里啊，一吨啊，每百米你什么啊，每每这个呃每万年一什么，他怎么能够做到这样的一个程度，对不对，他做不到的啊，那说明他也是有一种系统管理的思维在里边。

那系统管理的思维呢就是我们整个项目管理的，他的一个精髓哈，从那个时候也就是说从那个时候，虽然我们的学科发展还没有这么完全，但是呢它的根基啊，它的根源啊，它的基因它已经存在了哈，所以呢这个也是跟大家去啊。

这个觉得比较幸运的一点哈，幸运的是什么呢，幸运的是我们现在啊，如果说你比如说啊，你想系统的学习项目管理啊，啊没问题，对不对，我们有这么多的项目管理的一些教材呀，书籍呀，啊，还有嗯。

国内也有这么多的一些这个培训的机构啊，可以给大家提供系统性的一些辅导，对不对，那你要像在我们嗯上面所举的，这些案例的这个时代，那是没有这些系统性的指导的，那怎么办，没办法，对不对，凉拌啊。

只能靠自己去摸索，所以呢我们要珍惜哈，我们要珍惜我们现在所处的知识的获取，这么便捷啊，这么便捷的一个时代，大家交流也这么方便，这样的一个这样的一个机会哈，啊当然这个机会呢大家可能会说。

这机会是我花钱买来的，没错哈，但既然花钱了，那就牢牢记住，花了钱要让这个钱花的物有所值，对不对啊，要花了钱要学到真的东西，嗯管理的理论哈，既然提到项目管理，它是一门系统的学科哈。

你跟大家系统的说一说项目管理啊，它到底是属于我们管理的哪一个细分领域啊，它是怎么来的，这个要跟大家讲哈，因为这个呢，嗯一般可能，如果你们试听过其他机构的培训课哈，他可能讲P的时候。

他不会跟你讲这么系统的这个管理的一些企业，因为这个确实是属于管理的这个大的范畴了，但是呢我个人觉得哈，我个人觉得既然我们学的是项目管理，项目管理也是管理的一个啊细分领域之一，他跟管理是是脱不了干系的。

既然你在从事管理，对不对，你在做项目管理，那么我们对管理哈，就要有一个比较基本的一个认知，要知道它是从哪里来的啊，他是归位在哪里的，它的落脚点要是在哪里哈，呃首先呢啊最早的我们提到管理啊。

就是肯定是我们古典管理理论啊，古典管理理论与我们的这个亨利法约尔，以他为主，他当时呢就提到了我们管理的五个要素，计划组织指挥协调控制，也就是说管理要做什么事呢，管理要做计划，管理要组织人管。

你要指挥人干活，管理还要协调人跟人之间的管理，管理还要控制人跟我们的事件啊，跟我们的事情跟我们做的不同的内容，工种之间的一些控制的一些关系哈，这是最早的一些管理的一些思想，当然古典管理理论呢它更重要的。

它是为什么会有这样的一个起源呢，因为当时哈当时呢大家就会发现诶，他们这些科学家比较爱研究的人，就去工厂去发现发现这个工人哈，不同的工人他去生产出一个弓箭，他所花的时间那是不一样的。

诶他会觉得诶就比较有意思哈，我们这些大科学家，大管理学家，他们就会研究这些，就觉得诶那是不是比如说我生产一个螺丝钉啊，那十个工人每个人花的时间都不一样，不应该呀，对不对，为什么不应该呢。

因为我们生产一个螺丝钉，螺丝钉生产出来是一样的呀，那生产一个螺丝钉，它先干什么后干什么啊，他的这个在车间要完成的所有的工序，它应该是一样的呀，对不对，一样的东西一样的过程。

它才能够产生我们一样的型号的啊，一样大小的这样的一个螺丝钉啊，那为什么不同的人，他做出来他的动作啊有那么多，导致时间控制的也那么多呢，因为有了这样的一个思考之后呢，唉他们就发现啊。

确实我们可以去把一些把一些这个零件，它的一些生产工具去把它标准化啊，比如说你先做车工啊，先做他的这个车工，车工车几下啊，每一下几秒钟啊，他的这个定型定型多长时间精确到秒，然后呢跟他们的工人培训。

培训的时候告诉他们的工人啊，你们按照我们的标准的程序来，一个动作都不要多啊，不要按照你们原来的计件工资一样，你反正一天啊你能做100个，那就发100个的钱，你能做80个，那就方案80个的钱，不这样了。

你严格按照我标准的这种工序来啊，多余的动作，不要有多余的一秒钟，不要去花，不要去花这个时间，先从标准的这个工序上面，给大家去做了一些定义，这个是我们古典管理理论的一些精髓啊，精髓就是这样定事。

把事先标准化，那么古典的管理理论啊，慢慢的过渡过渡，用了很长时间，过渡到了行为的管理人呢，那什么是行为的管理人呢，啊我跟大家简化一下它的核心哈，它的核心是诶，这个时候我们的管理学渣啊。

他又去研究啊啊又去研究什么呢，又去研究同样的一个工具啊，生产不出来的时候，我的工序都已经标准化了呀，不同的人都按照我标准的工序去做了，那为什么还是有人做的多，有人做的少呢，甚至同一个人他今天做的多啊。

他明天他就做的少，这是为什么呢，他们就去研究哦，研究一发现，原来我们的这些弓箭生产还跟人的情绪，跟人的状态，跟人的身体条件，跟人和周围的这些环境都是有关系的，对不对，那嗯这个时候呢。

就过渡到了一些行为的一些管理员，也就是说我们的事儿标准化之后，也跟人的心理跟人的行为有关哈，这个时期呢啊就诞生了一些各种学派，是行为管理学派，那么再过渡过渡到一些现代管理的一些理，论的一些学派。

那么现代管理理论的一些学派呢，就是以我们的这个德鲁克为主哈，他强调的就是我们在管理一个项目，或者管理到具体的一个工作的过程当中，这个项目所涉及到的工序啊，事件和我们的人啊。

包括我们用到的一些系统和一些工具，他们是需要协调的，他们是需要共同的组成一个系统，然后来管理的啊，所以呢这是三大管理的一些这个啊，这个学派和或者说我们说三大管理的，这个理论哈。

它的一个过渡的一个周期和过渡，为什么会产生这样的过渡的一个原理哈，这个我用的非常嗯简单的一些案例啊，帮大家串了一下，这样的话大家都能够知道诶，我们这早说哎，有的时候可能没有什么管理呀，对不对。

没有什么管理，那为什么到现在的时候管理啊，他是一个这么涵盖领域这么广啊，甚至呢还有这么细分的项目管理，企业管理呀，经营管理经营管理啊，对不对，还有这么多细分的领域，为什么会有这样的一个发展啊。

这是整个这样的一个过程，OK那么不同的时期呢，他的管理学家啊，用一些代表合理法约尔啊，这个甘特发发明我们甘特图的，还有我们的这个泰勒，他就是具体我们管理要科学化，标准化，把所有的这个工具都要定时定量。

这是一些代表性的一些管理学家哈，那么到行为管理理论呢，既然我们说了啊，我们做一些事情，他还跟人的行为有关，那跟人的行为有关呢，那控制人的行为啊，又会有一些不同的一些代表的一些啊，这个管理学家啊。

比如说他们的代表啊，马斯洛需求啊，啊相信大家都听过哈马斯洛需求啊，双因素理论啊，XY理论呢，还有期望理论啊等等啊，这些管理学家呢，就是在我们行为管理的这个大的十级哈，诞生出来的。

当然我以我们的这个梅奥为核心哈，这些管理学家嗯，这个就是行为管理理论呢就比较重要哈，为因为什么呢，因为他啊我们在讲课的过程当中，后面讲团队绩效益的时候，也会一一的跟大家去讲这些不同的，这些经历的理论哈。

它都是一些经验的理论，为什么要讲经历的理论呢，因为我们管项目不是只管事啊，对不对，我们还非常重要的是要去管人啊，不能说管人，应该说领导人对不对，影响人，我们既然要影响人，那我们就要知道怎么去影响到他们。

愿意帮我们一起，或者愿意跟我们合作，做好眼前的事，做好这个项目，做好手头上的工作，对不对，那既然需要引导他们，需要引导他们，那必要的人的行为的一些啊，激励的理论我们就必须要去了解哈，必须要去了解。

那么这个在后续会讲到哈，今天只是先告诉大家啊。

先告诉大家，行为管理理论里面会有哪些知识点哈，那么过渡到现代管理理论呢，唉刚刚说到了我们的代表就是德鲁克，德鲁克有一本书叫做卓有成效的管理者，嗯也许有人不知道德鲁克。

但是呢不允许有人不知道卓有成效的管理者哈，最有成效的管理者，这本书啊推荐大家都去看一看，都去看一看，那么以德鲁克为代表的呢，啊就是过渡到了我们这个现代管理人，还是以他为代表，他重视的就是整体。

就是系统的整体，哪些证据呢，我们的工具，我们的人要系统的去协调，那么在现代管理理论呢，又诞生了非常多的一些学派哈，经验主义喽，人际关系呀，社会系统呀啊管理科学呀，还有全面理论啊，决策理论啊，系统啊。

这个管理啊，还有经营管理啊等等之类，包括更细节的质量管理啊，战略管理啊，学习组织啊等等哈，那么管理理论啊，这个项目管理是处在哪呢，它是属于我们的科学管理啊，他在这个学派里面。

他是在这个学派里面的一个细分的一个分支哈，那么它注重的也是我们整个项目的系统啊，系统的协调工具和人哈，所以呢项目管理啊从小来说，它是针对我们具体项目的管理，从大而言，他啊可以把前面的项目打个引号哈。

为什么可以打个引号呢，也就是说你把它去掉，你把它去掉，你说你做的是管理也是OK的，也是认可的，为什么呢，因为生活工作当中处处都是项目，处处都是项目嗯，这个会跟大家去讲的哈。

虽然说项目会有一些标准的一些定义哈，定义呢等会儿今天晚上会跟大家讲到，但是呢我更希望大家自己去给自己，定义一些项目哈，自己根据自己对项目的理解去定义项目，并且呢去尝试用我们学到的这些理论的知识。

去运用在我们的实践当中哈，所以呢如果你现在没有在从事项目管理工作的，这些小伙伴啊，不要担心啊，不要觉得啊，郭老师，我现在没有做项目管理啊，啊或者我还不是项目经理啊，那我学这个。

我是不是就感觉就是脱离了实际在学呢，不是的，不是的，为什么呢，因为你可以找你出去旅行，你装修房子啊，你谈个恋爱啊，你或者说你请客户去吃个饭啊，这种小的都可以把它当做一个项目，或者你给领导写一个报告啊。

都是一个项目，所以千万不要有人告诉我说哎呀我没有，我没法联系实际，因为我没有做项目管理，千万不要出现这样的话，千万不要出现这样的话，那么既然我们做哈做的项目管理啊，做的是这样的一个这个岗位。

学的是项目管理这样的一个课程啊，对峙的一个目标呢，对此的一个期望的是成为一个优秀的管理者，那么啊这个桌游存在管理者，大家这个书去看看呗，虽然说教材不推荐大家现在去买了看啊，因为担心大家找不到重点。

耽误太多时间，影响到我们备考，但是呢卓有成效的管理者，这本书是推荐大家去看看的哈，这本书里面就系统的去跟大家去讲了，唉，自我管理他到底应该管哪些东西啊，应该怎么样对自己也有要求，怎么样做好时间管理啊。

怎么样去成为一个卓有成效的，这样的一个管理者，那你说项目经理，他是不是一个卓有成效的管理者呀，他不一定不一定现在是卓有成效，但是呢啊他一定是一个管理者，他一定是一个管理者，至于你是卓有成效啊。

还是尚没有成交，那就要看你自己的学习能力，悟性和实际的应用能力了哈。

项目管理它的一个回归到它具体的哈，这个时候我们就不讲FN的项目管理，而是讲具体的这个项目管理这门学科哈，这个学科呢它也是有它的一个啊起源和发展的，任何学科都有它的一个起源。

发展不是说一开始最早好几百年前啊，甚至我们在这个中国古代都有项目管理，这门学科，刚刚讲过了，不是这样的，对不对，好不，那既然不是这样的，他就会得到他自己的一个发展啊，从什么时候开始呢。

从20世纪90年代开始，也就是从1910年开始，那个时候呢啊会有一些关键路径法，那会有一些干的图，那会有这样的一些简单的啊，非常简陋得这样的一些工具在用，这样的一些思维在用哈。

只不过我们现在回过头去看哦，原来那个时候他是有项目管理的一些啊，一些起源啊，一些雏形，但是在那个时候他们还不知道啊，在那个时候的人他们还不知道，这就叫项目管理，他们只是觉得诶，我干的图。

我用起来好像比较能够，便于我把手头上的这个事儿做好啊，他们只是有那样的一个基础的一个认知，到了30年代呢，唉美国的一些航空业啊，他开始他们在做一些非常大的一些项目啊，航空业坐飞机啊。

他们在做飞机的研制的时候，做一个飞机非常复杂非常复杂啊，那么需要专门安排一个部门啊，专门安排一个部门来配合，来配合飞机的研制的整个过程，那这个部门呢叫什么部门呢，哎他们就给它起了个名字。

模组出来一个名字哈，叫项目办公室，在项目管理办公室，也就是我们啊过渡到现代项目管理的办公室哈，那个时候项目管理项目办公室啊干什么的啊，就是专门来协调啊，来控制整个飞机它的一个研制的一个过程。

来帮助他们协调资源，来帮助他们啊，去协调人和人之间的沟通啊，事与事之间的一些安排，同时呢在那个时候啊，美国工程行业啊也出现了一个职位，这个职位啊，我们光有部这个部门不行啊，对不对，这个部门得有人来干呢。

谁来干呢，他们创造了一个词叫做项目工程师，他们用项目工程师呢来去协调和监控，需要做工程的这些各个部门，那这个工程师呢大家显而易见哈，工作到我们现在当然就是我们的项目经理了，当然现在就是我们项目经理。

但是那个时候啊，那个时候呢他们还不叫项目经理，还没有这个词，直到50年代哈，项目经理这个词，在哈佛商业评论里边才第一次出现哈，才第一次出现，所以呢大家知道哈，如果我们现在的伙伴有做。

你现在的职位就是项目经理的，你要知道你这个职位是从什么时候出现的哈，当然到了60年代呢啊，就开始国际上面就开始有一些，稍微系统一点的哈，系统一点的这种，专门去推广项目管理这个学科的一些组织，出现了。

以美国的项目管理协会PMI啊，这个欧洲的IPMA以这两个为核心，以这两个为主哈，在上个世纪60年代就已经出现了，这个协会干什么呢，这两个协会一个是在美国，美国宾州成立，另外一个呢是在瑞士成立哈。

这两个协会协会是干什么的，协会是负责去推广啊，去推广啊，去完善他们所推崇的这些项目管理的知识哈，当然在那个时候呢，我们中国啊你硬要纠结这个事有没有呢，也有也有一些雏形哈，没有那么完美，没有那么完善。

但是有一些雏形啊，以我们的著名的数学家华罗庚啊，以他为主，他引入了国外的网络计划，然后再开始传播，它传播的是什么呢，传播的是系统思维和统筹法，用统筹系统的思维去做我们的工程项目哈。

这个是上个世纪60年的状态，那到80年代的时候呢，哎就已经正式推出来了一个偏不OK的，偏不OK的这样的一个知识体系，这个知识体系呢是由美国的项目管理协会PMI，是由他们推出来的。

同时呢为了让这个知识体系更好的去发展，他们推行了一个认证的制度，也就是我们啊现在要考的PMP啊，这样的一个认证的制度，那到了90年代又过了十来年的发展哈，这个证书呢啊这个认证的这个制度呢。

PMP它本身啊他也做的特别好啊，他是全球第一个获得ISO9001认证的，这样的一个考试的一个体系，嗯那同时呢嗯这个中国也成立了，原来只是在传播，那么到了90年代，也正式成立了一个统筹法和经济数学研究会。

这样的一个组织啊，同时呢也有一些专业的一些项目管理的，研究的委员会，那么到我们现在呢有国家的这个相关委后面啊，相关委下面有一个具体的这种项目管理的啊，委员的这个协会哈是有这样的一个具体组织的，同时呢。

这两年嗯，我们国内也在推行自己的项目管理的体系哈，也在推进自己的项目管理体系呃，目前呢应该是也是在开始做啊，讲师的这个认证的一个培训啊，对小伙伴，对于我们这些广大从业者的一些培，训的一些体系呢也在推哈。

也在推，但是呢它的发展程度，跟我们的这个PMP来比的话，还是远远的不太够哈，远的不太够，你看包括到21世纪的时候，其实到啊2000多年的时候啊，两年两年15年的时候，其实我们啊这个人设哈。

他自己也有我们国内的项目管理的体系，叫CPMPOK哈，这是我们自己的叫做中国的项目管理，是CPMP这样的一个资格认证哈，但是呢这个资格认证说实话哈啊，发展的不是很好，发展的不是很好。

所以目前呢在国内流行的还是，主要他认的知识体系，还是PMP和IP mp这两套的知识体系哈，考试考的比较多的呢，可能就是嗯PMP比较多，当然啊有些伙伴对自己要求比较高的，也有这个啊。

pg mp和pf mp这样的一个认证的一个考试哈，但是我刚刚说的这两年啊，就是应该是从2022年开始，从2022年开始，是我们国家的这个项标委哈，自己在推再推，比较适合我们国情的这种项目管理的。

这个认证哈，嗯未来会发展的怎么样，这个我现在不好说哈，我现在不好说，所以呢无论怎么样哈，我们这个PMP他的这样的一个认证体系，在全球来说还是最有含金量的啊，至少在国内。

国内目前来说它也是非常非常有含金量的哈，所以大家不用担心哈，不用担心说哎我学了这个PMP，它是不是在国内嗯不太适用啊，或者说这个含金量是不是有所降低啊，啊因为别的这个体型也都在慢慢的成熟啊。

不要有这种担心哈，PMP他一直是都走在前沿的哈，啊这么说呢，不是说我这个崇洋媚外还没有这种想法，没有这个意思哈，是因为PMP啊，他的这一套体系呢，它之所以这么完善，是源于我们的这个美国项目管理协会。

他的啊，一些操作的一些思路和操作的一些办法哈，从我们的PMBOK这样的一个教材来说，他每4年他都必须要更新一版哈，为什么呢，因为时代在发展啊，对我们这个项目管理的这些细节的一些要求，方法工具啊。

都会有一些更新，所以呢他们的这个知识体系哈，这本教材知识体系也是每4年都会更新一版，都会更新一版，并且呢它更新的时候，它都会广泛地征集全球啊，项目管理的这样的一些比较优秀的，去融入他们那些案例啊。

去找他们比较经典的一些项目管理者，去找他们征求他们的一些意见哈，所以你看人家这个美国哈，人家确实在这套知识体系里面，他是一直抱着持续的学习，持续的成长，不断的改进，跟上需求，跟上时代。

他确确是他在这样做哈，他不仅有这样的想法，他也一直在这样做，所以呢也不怪人家这套体系发展的这么好，对不对，在全球有190多个国家都在推广p mp，都认可这套体系，对不对。

好跟大家讲一个这样的一个案例哈，这个案例呢是啊布鲁格的项目管理的一个冲击，这个冲击呢为什么会有这样的一个冲击哈，这个是我们嗯这个布鲁格项目管理，是我们国内的哈，这个三峡水利工程里边的一个项目。

为什么嗯国内啊是到这个80年代，90年代会有这样的一个意识啊，有这样的一个意识，要引入专业的系统的项目管理的体系呢，就是源于这样的一个项目，就是源于这样的一个项目带给他太大的冲击了。

这个项目呢大家感兴趣也可以自己在网上搜，在网上搜一搜哈，了解了解，那么这样的一个案例呢，它是什么意思呢，当时还是我们啊，是我们这个大的一个水利工程，它嗯要用世界银行的贷款啊。

去完成这样的一个基础的一个工程项目，其中有一个啊引水隧洞的一个工程，要进行国际招标啊，国内没有队伍，国内的这个水平不太够啊，要进行国际招标，那么进行国际招标呢啊就有一家公司就中标了。

这家公司是日本的一个公司，他中标的时候呢，大家如果说做过采购的，都知道，我们发布我们的招标文件之前都会有一个底价，对不对，自己会估算一下，对不对，估算完了之后，你大概心里就有数了，就有数了。

这个工程大概要花多少亿元啊，多少个亿，结果呢啊结果呢来了一波冲击哈，这个冲击呢是这个中标的公司，中标的公司他给的这个价格，它的投标文件当中的价格，是我们的标的的56%啊，你说一般我们做项目，他去投标。

他可能超过我们标的，可能会超过一点，对不对，但是人家不仅没有超过人家，甚至是我们自己给的这个标题的一半，当时我就惊呆了啊，当时我们这些工程的这些人啊，采购的这些人都惊呆了，只要一半的价格就能完成吗。

有这么神奇吗啊这是第一波价格的冲击，那第二波冲击是什么呢，第二波的冲击是人员的冲击，队员的冲击，签了合同之后啊，这个公司啊，这个公司叫大成公司，他要派人来都来做这个项目管理这个项目，对不对啊。

浩浩荡荡的派了多少人呢，派了30个人来，派了30个人来啊，当时又惊呆了，把我们这个工程项目组的人又惊呆了，你就30个人物，这么大的工程，你完成得了吗啊这是第二波人，第二波这个冲击，然后质疑啊，担忧啊。

结果质疑担忧当中来了，第三波冲击，第三波冲击的是这个项目的结果啊，这个什么结果呢，项目完成了，项目成功的完成了，成功的完成了，他这个造价到底多少呢，果然啊，身为标的的60%啊，跟中标价基本上哈没差太多。

工期还提前了，人家做得又快又好，而且质量还完全达到规定的要求，三波冲击一来啊，这个我们接受不引导，就发现了这个管理体系确实好，值得在我们国内推广，它是源于这样的一个冲击哈。

这个大家了解一下比较有意思哈，那么刚刚收到了资格认证，资格认证呢哎目前跟项目管理相关的哈，就是啊当然这个CPMP我们刚刚说了，他发展的不好，我们就不提他了哈，啊在中国反而比较有代表性的是软考。

但是软口呢它主要是这个it行业的哈，主要是软件行业里面的这个认证啊，但是呢，它不能是说我们通用的项目管理的一个认证哈，这个是这个嗯有一点区别有一点区别哈，所以呢有人问你说啊。

考了项目管理还要不要考软考啊，啊软考里面的核心啊，软考里面的这个内容，除了it领域的知识，它确实有很大一部分内容，跟我们这个PMP的这个体系里面的知识，是差不多的哈，但是呢它的适用性没有那么强哈。

它适用的更多的是我们的软件行业，it行业，那么社会性更广的呢还是我们的PMP，还是我们PMPPMP呢，啊，当然理所应当是目前全球项目管理领域，含金量最高的一个认证考试哈，这个考试呢每年有四次哈。

分别是5月份，3月份，5月份，8月份和11月份分别是这样四次考试哈，那么除了这两个之外呢，还有一个英国的项目管理的一个这个认证，它叫prince two p two。

同时呢还有啊这个国际上面还有一个IPMP，IPMP呢，它是按照我们的不同的项目管理的专业能力，给大家分一个等级哈啊用的比较多，考证考证，考的比较多的，还是这个美国的体系和这个英国的这两套体系。

这两套体系也有一些区别，PMP呢它更加的侧重于理论的知识体系，系统的知识体系的学习，而P2呢啊他更加的注重于是案例的实际，案例的实践哈，案例的实践，所以P2的考试呢他更多的是给你几个案例啊。

让你根据案例去啊实操啊，去选择不同的一些选项，不同的一些答案，而PMP呢所有的它也都是一些啊，这个他也是选择题哈，但是呢它是每个选项都有不同的一些场景，它两个有一些侧重啊，有一些不同的侧重点。

一个偏理论一点点，一个偏实操一点点，那当然我们说这个呢只能说只能这么说，为什么呢，因为他都是考试，对不对，既然是考试，那它一定都是整体而言都是偏理论的。

本身整体而言都是偏理论的，好这个认证啊，这个认证呢其实在国际上它跟这个NBA啊，MPA啊，其实是齐名的哈，被誉为全球的三大管理证书之一哈，嗯在国内呢，可能就是我不知道你们是抱着什么样的心态。

去考这样的一个认证哈，但这个认证呢其实在国外它是嗯含金量是，就是大家对他的认可度是更高的哈，啊你在美国的时候啊，你一个博士他会说我是一个PMP，然后我是一个多功能。

他会认为我是一个我首先是一个项目管理专家，然后我还是一个博士，他把项目管理的认证啊，是把这一套是放在博士的这个啊，学位学历的之前的，但是在国内，在国内，大家对PMP的这个认知度，可能没有国外啊这么高哈。

但在国外是非常的认可他的啊，那么在国内的这个片尾考了有什么用呢，刚刚说了，既然适用于这么多的行业，对不对啊，生这么多行业，你要转岗做，你要从做技术，要做转岗管理的啊，包括目前已经在做项目经理的啊。

你项目管理办公室的人员啊，或者是项目一般的参与项目的人员啊，或者是这个普通的这个管理岗位，或者是高层管理岗位啊，这些你都可以去学一学项目管理哈，那么这个项目管理呢，他的薪资哈跟大家截取的啊。

有网上给大家截取的，这个是截止到去年年底哈，杭州的项目管理的工资收入，平均每个月是20K到30K哈，每个月拿到3万块钱啊，那这个薪资高不高呢，这个薪资哈只是一个平均工资，有有比他高的。

当然也有比他低的哈，这个根据不同的行业啊，不同人的这个经验，不同人的他的一个项目的一个资历来看啊，他都会上上下下都会有浮动啊，这个很正常啊，高的56万的都有低，等于说现在才1万块钱的，也是当项目经理。

这个也有哈，比比皆是，没关系没关系，大家要知道哈，就是呃偏A呢他有一个报告哈，这个报告的这项目管理人才缺口报告，这个报告就提到了，说到2030年的时候呢，全球每年都需要230万名，项目管理的专业人员。

其中中国要超过一半哈，要超过一半，也就是说他至少中国他每年哈，这是每年伙伴们，这不是一共哈，这是每年每年需要至少需要120万人的，这样的一个专业的项目管理的，这样的一个从业者，那目前有多少呢。

目前持有证书，从证书的持有人员来看，目前国内持有PMP证书的人，应该只有46万，这还不是每年哦，伙伴们啊，这是一共一共目前持证的人员只有46万，也就是说项目管理哈，这个缺口它一定是大大的存在。

一定是大大的有的哈，一定是大大有的，所以啊伙伴们，你们啊就是学了项目管理要去用啊，要去用，为什么要去用，因为国家需要你们社会需要你们行业需要你们，对不对，缺不需要你们，你们的工资，也需要你们。

对你们的家人也需要你们，是不是，所以啊抱着一个良好的心态去学习，去认真地对待我们，接下来要学的这样一个系统的认证和，认证背后的这样一套的体系哈，这样一套体系，那前面说到了啊，这个数据还挺新的。

这个数据就是哦截止到今年2月份的，中国大陆超过了46万人，全球有多少人呢，全球有147万人啊，全球这个全球刚刚说了，还有190个国家，你看中国人口多旺盛，190个国家都在推广PMP的认证体系。

都在认可他这套体系啊，190个国家一共是147万人，中国大陆就承担了他的一个零头，一个国家承担他一个零头，所以哈国内虽然说有这么大的缺口，但是呢大家也不要洋洋得意，为什么呢。

因为因为中国大陆的人口太多了太多了，竞争也是有的哈，也是有的，不要掉以轻心，那目前呢从考证的人员来看，以北京上海深圳广州，包括我们这个啊南京啊，西部的成都，中部的武汉啊，以这些地方为主。

偏僻的报考人数是最多的，所以大家发现一个，就是从这些地域的分布上来看哈，有没有发现一个特点，这个特点是什么呢，PMP学PMP的人员嗯，他的对PV的一个热衷的程度。

是不是跟我们的经济程度基本上也是相关的哈，如果我跟他，我把前面这句话去掉啊，我不给大家看前面这句话，我跟大家说，哎呀这个现在这个人均GDP啊啊是是这样的，北京上海深圳广州杭州南京成都等等，我这样一排。

我说这是这个GDP，大家信不信，大家可能也觉得是对不对，所以这说明了什么数据说明什么数据说明啊，我们项目管理，他给我们的经济发展，根本的经济发展是挂钩的哈，我不能说成线性关系。

但是我能说他一定是挂钩的啊，一定是挂钩的，为什么一定是挂钩的哈，因为经济的发展来自于什么，来源于产业的发展，产业的话，产业的爆发，产业从哪里来啊，产业产值是企业提供的，对不对，企业的价值。

企业的利益从哪里实现，企业是从组织的战略，和项目啊，是从企业的组织的战略和项目当中来的，而项目啊你做项目管理做得好，你做管理做得好，那你的项目的目标啊，它自然项目成功的概率就大，项目目标完成的啊。

他的这个好又快又好的，这个程度就高，对不对，所以他是这样关联起来的哈，那教材哈嗯教材呢刚刚提到了，我们是几乎每4年更新一次，那每4年更新一次呢，他的每个教材哈，从第六版之前。

从第六版的之前的这些教材呢啊基本上好，基本上都是围绕我们的过程组和知识领域，来的啊，到第六版的时候呢，基本上哈它的这个知识领域呃。

这个49个子过程啊，和十大知识领域已经非常完善了，已经非常完善了，到第七版更新的时候呢，啊他啊没有沿着我们过程组合知识领域，这样的一个模板和结构在更新哈，他把整个教材的体系，教材的结构完全颠覆了。

他那第六版呢它是由我们的这十大知识领域，和我们的项目的五个过程组，以这样的一个标准去做的知识体系，那么第七版呢它是从项目管理的12个原则，和我们项目管理的八大绩效域，以这样的一个这个分布。

那为什么做这样的一个变化呢，是因为是因为现在哈尤其是疫情后，尤其是疫情后，传统的这种项目都是啊，基本上是能够预测的啊，但是软件软件项目是例外哈，软件项目确实需求没法定啊，没法完全固定。

那只能用一些名字办法，但是呢啊一些通用型的一些项目。

那它基本上是范围是能够去确定的，那么能够确定的这样的一些范围呢啊，能够确定的这样的一些范围呢，它是有固定的结构和程序的啊，所以呢原来这套体系它适用适用，但是呢在疫情后哈，环境外部的环境不可控啊。

有太多黑天鹅事件，技术也更新的很快，迭代的很快啊，需求也变化的很快，那么在这种情况之下呢，我们做我们做项目呢就要体现项目的价值哈，就要体现项目的价值，我们要以交付价值为主。

这个时候呢我们注重的是做项目要去适应环境，要去适应我们的目标价值啊，要注重以人为本啊，所以呢他就变成了以服务为主导的，这样的一个逻辑，所以它的固定的那种框架啊，不再那么的适用哈，不再那么的适用。

所以呢改版了啊，完全是颠覆式的改版啊，这个是啊跟大家去建立的，这样的一个这个认知哈，600~700的一个颠覆式的一个变化，这样的一个基本的认知，那么推荐的书目呢啊刚刚讲到了哈。

刚刚讲到了我们这次的教材啊，这次这个课件是三本教材都会含糊在内，那么备考的几点建议呢啊，首先啊肯定我们这个教材的内容啊，讲的内容肯定是要理解，同时呢要去实践啊，要去实践啊。

你哪怕现在没有从事啊这个项目的啊，甚至你是这个公司职能部门的人啊，职能部门的，那么你是职能部门的啊，你可能会说我没有在做项目呀，啊我每天做的事情，每天做的工作他都是重复性的呀，啊日复一日啊，那怎么办呢。

我学不学这个呀，学这个有没有用啊，有用啊，有用啊，为什么呢。

因为我们前面说到了呀，项目是你自己可以去定义的，哪怕你每天你每天做的啊都是写公众号啊，来运营啊，把这个公众号运营的很好啊，啊或者啊短视频啊啊你要去这个去推广啊，你拍一条短视频。

你能不能把拍一条短视频做一个项目啊，啊你写一个公众号的文章，能不能把这一篇文章当做一个项目，可以啊，可以没问题没问题，要去用，用的过程当中啊，从小到大慢慢的你就熟悉了，慢慢你就熟悉了。

我是不是卡了。

伙伴们，你们刚刚卡了吗，伙伴们，你们刚刚卡了吗，没卡我就继续讲哈，好没卡，我接着讲啊，我刚刚我我自己这显示卡了一下下，好考纲，考纲跟大家说一下呀。

现在还卡吗，我关一下摄像头哈，OK考纲考纲是考我们三大三大领域，三大宁啊，首先是人员，因为我们做项目非常非常多的，非常非常难办的，就是人，对不对啊，你让我干活还好，你让我去跟人去协调。

去找甲方多扣点钱出来，太懒了太懒了哈，所以呢考纲第一大领域呢是我们的人员啊，这个人员呢就包含了我们跟项目相关的，所有的人员，团队也好，干系人也好，客户啊，领导啊都包括在内。

这一部分呢它占我们考试内容的42%，第二个呢第二个领域是过程啊，整个这个过程过程是什么过程呢，就是我们做项目的过程，启动过程，规划过程，执行过程，监控过程和收尾的过程，这些过程也考非常重要。

50%的比例，大家可以简单理解，一个是注重人啊，一个是注重事，所以项目经理很难啊，很难人也得管，事儿也得管，那还有呢是环境也得管啊，业务环境项目是不是合规啊，啊小的方面，人的方面啊，是不是合规呀等等啊。

是不是满足我们的商业条件的呀，商业环境时刻在变，我们怎么去应对呀，环境也得考8%啊，这是比重哈，这个比重呢三个领域哈，三个女她考试她怎么分呢，他不给你具体的分数啊，他不会告诉你打了啊，110分啊。

120分呢不会这样啊，它只会按照每个不同领域你达到的标准啊，是A啊，还是T是高于目标，还是达到目标，或者是低于目标，或者是直接是N啊，需要提高三个领域，如果都是高于目标啊，那当然你的成绩是最棒的。

他会给你显示3A啊，当然他是按照这三个你凭证的去分布哈，所以呢大家就会发现你不知道你的分数啊，有些人三黑三黑当然很好，但是呢有些人可能是一个A啊，两个T也是pass，也能过哈，也能过，当然也能过。

这个不影响大家，只要过了就行哈，那么考试呢它是一共是180个选择题，180个选择题里面呢，有170个单项和十来个多选，这180个题目多长时间呢，230分钟，230分钟让大家做啊。

也就是从九点啊要考到一点啊，要考到一点，要考的接近一点哈，那么这180题当中呢，考试当中每一个人的试卷哈会随机抽掉五个，不给你积分，积分的只有175个，每个人抽的是不一样的哈，每个人抽到的是不一样的。

这175个呢啊，你基本上你按照这三大领域，每个领域60%，也就是说你要做到100，差不多110题左右，差不多110题左右，才能够保证说这个考试他是基本过关才能考，才能保证你考试的时候基本过关好。

那讲讲什么是项目呢，项目啊，第六版的定义是为了创造独特的有东西出来啊，这个东西是什么东西呢，产品也好，服务也好，或者是成果也好，有这些服务产品或者成果出来啊，为了做这些成果而进行的一些工作。

这些工作呢它是由舌尖节点的哈，这个临时性不是说啊，我今天临时来给大家讲课，不是这个意思，而是说这个项目啊，给大家讲个这个项目，他又开始有结尾，哪怕这个时间是一年或者是一个小时，它也是哈，他也是有开始。

他也有结束这样的一个过程，所以项目的特点哈，临时性独特性，为什么做项目这么难呢，因为每一个项目它都是不一样的啊，它都是不一样的，所以呢项目它都是有独特性的，并且呢项目越做一些不确定性的。

一些条件和一些因素，他渐渐的他就明晰，这是项目它的不同的一些特点，那么可交付成果和产品呢啊这个定义啊，大家自己去看一看，可交付就是我们每一个阶段，它产生了一些可以交付的东西，这个东西呢是阶段性的。

哪怕是一个报告啊，啊哪怕是说哎我规定的，我今天啊我一个报告我要写一周，那么我今天我要把导论写出来，那OK我今天教授的是导论，那导论就是我的极端成果啊，这也是我的成果呃，这个定义呢大家去了解一下啊。

了解一下，那么第七版呢它对项目哈，它的定义有一些变化，他不是说爱，为了实现可交付成果而做的临时性的工作，他是怎么说的呢，他说项目是什么呢，什么是项目呢，项目是实现哈，项目是计划实现的啊。

一组可持续的商业价值，也就是说你能够实现商业价值的这个叫做项目，那有些问题就出来了哈，原来可能有人会说哎我做一个项目投资啊，我做一个公益活动啊，这又没有成果出来，对不对，那这项目这个项目呢。

甚至这项目投资我投那么多钱进去，可能很多的项目十个项目起，一个这个投资公司仍然活得很好，但是我其他几个项目没有承诺，他没有价值出现了，这个叫不做项目呢，叫不叫项目呢，从我们第六版的定义来说啊。

他没有可交付成果呀，还没有产品呀，啊有些人就觉得哎呀，这个从严格意义上来讲是不是就不奏效呢，但是有了我们第七版它的一个定义哈，那九个项目虽然说他打水漂了，钱打水漂了，但是它有没有价值啊，它有价值。

它的价值没有在你的投资回报上面，但它的价值在哪呢，它的价值给你的增加了经验，增加了风险啊，增加经验教训，对不对啊，你也许你有前面九个项目的投资失败，你才有其中那一个投资项目的一个成功，对不对。

投资本来就是一个概率事件呀，所以失败的项目它也是项目呀，对不对，这才合理嘛，对不对，它也有价值呀，啊你做公益活动，做公益活动看上去好像撒了不少钱啊，花了不少钱出去啊，这个反响一般般啊，对不对。

他也有项目，它也有它的价值出现啊，对不对，他的公益活动本身它的公益性质也有它的价值，同时呢做这样的一个公益活动啊，比如说有些明星啊，他要去做公益嗯，咱甭管啊，我们先甭管他是真心的还是还是这个假意的。

但是他至少他这个名声宣传出去了呀，这就是他要的价值呀，对不对，对不对，所以哈项目到底什么是项目啊，大家不要看书上怎么说，自己给自己定义哈，你认为你目前做的这个工作有没有价值啊，你做你哪怕是天天做一样的。

写一样的这个文件，天天写一样的文件，你如果说你想让它把它变成项目，那么OK可以的，怎么可怎么可以，你时间上面能不能提升一点呀，你的同一个这个这个一模一样的这个文字报告，你能不能把字写好一点啊，可以啊。

对不对，那你为了写好这个字，你练字哈，你也有一些提升啊，这个也做出项目，对不对，所以项目是我们自己给自己定义的哈，所以千万不要被啊，这个理论上的项目到底什么是项目给框住了，千万不要这样去框住了啊。

为什么会跟大家尤其提这个事儿呢，就是我们之前啊这个做训练营的时候，当时有另外一个老师哈，我们就是有一个做投资的一个伙伴啊，他在我们训练营里边，然后另外一个老师讨论的就说啊。

他做的这个根本就不是羡慕我呵呵，然后我当时就跟他有不同的意见，为什么这不是项目，对不对，项目一定是我们自己定义的，我们说他是项目，我们给他不同的标准不同定义它就叫项目，对不对，所以这个是思维哈。

所以思维他一定是超越了我们啊，这个框架本身的话，一定是超越了我们固定的框架本身的，大家首先要把这个思维啊，从思维上面去学它，那什么是运营呢啊什么是运营呢，运营也是自己给自己定义的。

你如果哪怕是你现在做的一个项目，但是呢你没有创新啊，你按部就班啊，或者说这个说不思进取不太好啊，但是呢你已经失去了这种做好，做创意的这种激情，那其实即使你做的事情不同，你是不是也做的是运营，对不对。

我这样说一点没过分，对不对，所以运营它的定义是什么呢，他是说在相对封闭和确定的环境下开展的，也做的重复性的呀，周而复始的呀，持续性的这些活动啊，这个叫运营，这叫运营。

那么运营跟我们的项目它之间有没有关系呢，它一定是有关系的，而且呢他们的临界点非常非常的微妙哈，你做运营的过程当中，你你只要哈你能够提升，你能够做一些改进，提升优化的这些建议和方案。

那么你的这个方案它就可以当做项目来做，同样的你做了项目之后，那会产生一些好的一些提升啊，服务啊，价值出来，那么这个价值呢你要把它投入到，要让它持续的去运转，让他发挥持续的发挥它的价值，对不对。

那这个过程叫做运营哈，叫做运营，所以呢运营跟项目他是有明显的界限，但是呢他也是没有那么明显的界限啊，大家要去体会，还要去体会，从定义上面，从理论的定义上，它是有明显的界限，但是从我们实际的操作过程当中。

它取决于我们，取决于我们怎么去对待我们啊，是头上的工作啊，和我们目前正在从事的项目哈，那么它的一些不同点呢，啊比如说项目啊，它是临时性的呀，独特性的呀，啊运营呢它是重复性的呀，经营性的很少创新呀。

它涉及到一些人员项目，就是我们的项目经理和项目团队，而运营呢就是比如说我们的职能经理啊，职能部门啊啊和运营的一些这个运营经理啊，和产品人啊等等，都是这样，那么我们做项目哈，既然说要创造价值啊。

价值呢就是它的作用重要性或者是一些实用性，那么有人就会说了，不同的项目啊，甚至是同一个项目，不同的人，他看的这个项目的价值它也是不一样的呀，对不对，那是一定的，对不对。

首先啊价值它的体现方面是在不同类的，如果说这个事情啊他做了之后，他能够满足我们客户或者是最终用户的，他的所需要啊，我们做出来的产品，做出来的服务，做出来的结果，这个叫不叫项目呢啊。

这个当然是给他创造价值的，这个当然是很好的项目啊，那同时第二类呢是没有具体标准的产品出来，但是呢我做这样的一个项目啊，它能够对社会产生一些积极的一些影响啊，能够给环境带来一些贡献啊。

这个也是啊这个项目发挥了它的价值，同时第三类呢是啊，这个项目它能够啊，能够帮助我们提升工作的效率，提升企业的生产力啊，能够产生更好的一些响应的一些能力，这个呢也叫做项目哈，你为了做这样的达成这样的效果。

也叫做它实际的价值，也叫做它很好的一个项目，那么第四类呢是他这个公司啊，这个比如说现在人工智能很火，人工智能很火，那我呢啊我们要去接轨啊，要去这个接待模型啊，创造一些新的一些产品出来啊。

为什么要做这样的产品呢，是因为未来啊，是因为我们觉得未来人工智能会是，会像当年的互联网一样啊，会席卷会席卷各行各业啊，所以我们必须要做这样的一个改革，哪怕呢诶他看起来了。

目前也没有一些诚信的一些东西出来，甚至要花很多钱，但是呢也叫做我们实现了它的价值，对不对，因为我们跟上了时代，我们在操作啊，在做研发，对不对，也是它的价值，那么还有第四类呢，哎有人会觉得我公司啊。

我之前是怎么样子的啊，我现在还是这样子的，我有没有价值呢，也可能有价值，为什么呢，因为可能我环境不好，对不对，就像疫情疫情期间倒了一大批企业异性钱啊，我公司年收是1000万，那疫情后呢或者疫情期间呢。

我做了很多事情啊，我为了维持我之前1000万的这样的一个营收，那我做的为了维持这样的之前的这个效益的，这个事情啊，这些动作它是不是也就实现了价值呢，它也叫实现的价值，对不对，因为我从不同的维度啊。

我虽然说不同的维度上面看，1000万原来是1000万，现在还是1000万，没有变，好像没有价值，但我的环境变了呀，对不对，我环境变坎坷了呀，变复杂了呀，变困难呀，对不对，所以呀不同的这个价值啊。

不同的这个价值，因为它本来价值本来就是一个虚的东西，对不对，它在不同的环境，不同的人啊，不同的时机面前，他本来他体现的点他就是不一样哈，所以我们在做项目的时候呢，啊，我们要跟不同的啊领导啊，或者是客户。

他们要的东西那一定不一样的啊，甚至不同的领导都是领导，对不对，不同的领导他要的东西还不一样呢，我们要去了解一下他们所需要的价值，最核心的价值到底是什么，这样呢能够帮助我们哈。

能够帮助我们更好地达到他们心中的期望，达到他们的期望，我们的项目当然能够得到的知识和资源，也就更多，任何一个公司哈，他为了实现他的项目价值，它都会依靠价值交付系统，那么这个价值交付系统呢。

那就是我们有不同的项目，项目组合，项目集啊，或者单个项目也好，这个项目呢都是产生不同的价值，这个统称为它的价值交付系统，那么它既然是一个系统，那就涉及到6月份的协调，它会有内部环境啊。

就是我们公司内部环境，还有外部环境啊，客户的竞争对手的行业的呀啊，市场的呀啊等等，会有内外部环境去给他做干扰哈，去给他做支撑啊，同时呢项目产生了一些成果，我们要找到运营去持续的发挥的价值。

这一套系统统称为一个企业的，它的一个价值的交付系统，那么围绕着价值交付系统呢，啊会有我们的项目当中的一些信息流，这个信息流它是怎么流动的呢，是因为他们决定了这个公司它的战略的方向，战略的目标，对不对。

那么为了实现这样的一些战略，我们要去做一些项目呀，对不对啊，要去专注做一些业务呀，业务当中有一些项目组合啊，项目组合啊，这个跟大家说一下什么是项目组合，项目组合呢就是为了实现价值。

把有限的资源投入到投入到最核心的，最重要的那些项目当中啊，为了实现这个战略目标做的这些组合，这些项目他们之间不一定有关联，但是呢他都是为了实现项目的啊，组织的战略啊，它会有一个优先级的顺序在里边。

那项目集哈，什么是项目级呢，也跟大家说一下，项目集呢是不同的项目之间他有一些关联啊，他有一些观点，那么为了更好的或者说节约资源，协同管理这些项目，我们可以把它叫做项目级的管理啊，那么单个的项目做项目哈。

这个不影响不影响，那么到项目组合这呢，哎我们期望产生怎样的，怎样的成果，怎样的收益，怎样的价值，唉我们又会专注做某些具体的项目，项目出来之后呢，为了维持，那为了支持，为了持续发挥价值，我们进入到了运营。

那么在运营的过程当中呢，我们发现了需要更新啊，需要修复或者调整那些点一些信息，那么为了调整他们，我们又发起了新的项目或者是项目集，然后呢有一些技巧去体现啊，和运营当中反馈出来的这些事件去调整。

去优化它的一些战略，进而呢能够让我们的战略更加的合理，走得更好更远啊，这是我们整个项目当中的信息流哈，那什么是项目管理呢，项目管理啊，理所应当，那就是我们要把我们所学的这些知识啊。

这些技能啊啊这些工具和方法呀，运用到我们的项目活动当中，来指导我们的项目工作啊，这个叫做项目管理啊，当然这个都是定义上的哈，啊那么有效的项目管理到底有什么用呢，啊当然更好的达成目标啦，满足客户的期望啊。

提高我们项目的可预测性啊，提高项目成功的概率啊，能够确保啊，或者说能够提高我们在正确的时间交付，正确的产品，能够帮助我们更好地解决，项目过程当中产生的一些问题和那些冲突，能够更好的帮助我们去啊。

管理一些制约的一些因素，去优化组织的一些资源的一些使用，那当然既然有这么多的好处，那如果说这些项目管理做的不好，那当然这些好处就没有，对不对没有，那就可能超支啊啊超时啊，质量不合格呀啊声音受损呐啊等等。

就有可能导致这样一些不好的事情影响，那么是不是学了项目管理，一定会把这些项目管理的好呢，也不一定哈，不一定啊，为什么呢，因为项目它的它的独特性太强了，他要控制其他的因素太多啊，它的不可确定性太强。

所以呢这是我们追求的目标啊，这是我们追求的目标啊，这是我们追求的目标，那是不是没有学项目管理，一定管不好项目管理呢，也不一定哈，也不一定，为什么呢，因为有的人他经验很好，他做的项目呢。

他确实他做的项目很多啊，啊他在协调当中，他有他自己的一套方法，他没有系统学过这套知识，他也能管得很好，也能管得很好啊，所以呢这个不绝对，但是呢从概率上来讲，你系统的学习过项目管理。

那你成功管好项目的这个概率啊，肯定是比你没有系统学习过的，这整体的概念而言要更强的哈，要更强的，所以大家不要去质疑哈，不要用特例去质疑学它到底有没有用好，项目集和项目组合，刚刚去讲了哈，项目组合。

项目组合是为了实现一组目标啊，去开展政策项目，把有限的钱，把有限的资源投入到有限的核心的资源里边，而项目集呢是更重要的是有关联啊，互相协调管理，这个大家了解一下就行哈，那产品的生命周期呢。

那我们讲项目有项目生命周期，那么产品呢也会有产品的生命周期，那产品的生命周期呢啊，最开始我们说要去策划一个产品，策划一个产品去推向市场，推向市场之后呢，开始积累一些用户，积累一些消费者呀。

在成长期进入成长期之后呢，哎慢慢的用户逐渐的去啊，逐渐稳定啊，老顾客也越来越多啊，进入到一个陈述的阶段，进入到一个成熟的阶段之后呢，但是顾客会变老的呀，对不对，变老了之后他的需求他变了呀。

你这个产品如果说没有更新的话，那么你没有办法再去留住那些老顾客啊，你慢慢的产品就会进入到一个衰退期哈，这个是我们产品的生命周期，但是呢产品的生命周期，是不是意味着这个企业的生命周期呢，啊不是哈。

这是因为每一个产品它都会从啊这个慢慢的啊，这个发起啊，成长成熟到衰退，既然产品每个产品它都会衰退，那企业为了为了让这个企业能够，一直可持续发展，它必须他必须要在它的产品成熟。

或者是已经要接近衰退的这个时间，要研发新的东西，他不研发新的东西，它就会面临着企业随着产品一起衰退，没办法，为什么呢，因为产品它一定会衰退，所以呢为了让产品啊，这个更好的让它的成熟期尽可能的长啊。

我们要做产品管理，产品管理什么意思啊，产品管理就是在整个生命周期任何时间点啊，我要启动一些新的项目，启动这些新的项目呢，能够帮助我的产品做更好的升级，做更好的优化，去增强它的一些功能也好啊。

啊增加它一些组件也好啊啊等等都OK，为什么要增加这些东西呢，而是为了我们能够持续提供价值啊，能够持续提供价值之后呢，能够啊去啊，有我们稳固的稳固的团队，稳固的消费者啊。

这个是我们做产品管理，产品管理呢是跟我们的这个项目管理，是有一些区别，还有一些区别，因为产品和项目，它本身它是有一些不同的一些区别哈，这儿呢给大家列了一张表啊，项目项目集和项目组合。

它到底有什么样的一些观点，包括产品哈，这个呢大家去看一看哈，去看一看就好了，自己看着这个课件哈。

然后跟项目有关的一些职能呢，首先也就是说我们做项目他到底应该做什么，项目经理到底应该做什么呢，首先，项目他有目标，对不对，目标来了之后，目标只有在实践的过程当中才能够去体现。

这个目标到底是合理还是不合理，对不对，所以我们在实践的过程当中，对目标有什么样的一些反馈啊，有什么样的一些意见是要提的啊，是要提的，所以呢啊我们做项目不是说啊钱到位了，我管着人把这项目推动着走就行了。

不是这么简单啊，不是这么简单啊，为什么呢，因为我们要带着老子干活，但是老子干活要想着为这个公司提供的价值，对不对，项目本身它的成果是价值，给项目团队啊提供一些引导知识，帮助他们去成长，这个是不是价值啊。

这个也也是价值，对不对，公司让你做项目管理，带团队，你有义务帮公司培养一批优秀的项目人员呢，对不对啊，这个也是价值，也是价值啊，所以呢开展工作啊去洞察，去带着脑子去思考，哪怕你提供的是客户那边的啊。

一些这个跟这个项目不太相关的一些线索啊，那对于公司来说它也是有价值的，也是有义务啊，所以我们也是有义务去观察，去提供的，竞争对手的消息也是啊有义务去提供的啊，去培养团队啊，去运用你所学的专业的知识。

把项目管得更好啊，去协调不同的一些资源啊，去维持公司的项目管理的治理体系，治理的办法，这个都是跟项目经理相关的一些职能啊，都是有义务去做的，所以呢千万不要觉得诶我管项目就是我带着人，让我做一个软件啊。

我按时按点的，我把这个软件做出来就OK啦，我项目就管成功了，不是这么简单哈，不是这么简单，这个呢只能说是一个啊，基本合格的一个项目经理，但是呢如果你只是说做好眼前的这个，手头上的这个项目啊。

你没有想着替公司做更多，争取到更多的价值，那么礼仪高级的项目经理，或者是你组织里面高层的项目管理人员啊，比如说项目总监呢，或者是项目管理办公室的负责人呐，你离这些职位就还远得很啊，就还远得很。

所以呢自己首先给自己提一些要求，提及要求之后，从哪里下手呢，从哪里开始做呢，从这些方面开始做，从这些方面开始下手做好，那什么是项目经理呢，当然管项目这个人是项目经理咯，PY呢对项目经理有一些能力要求啊。

这个能力要求呢首先从工作方式上面，你既然管项目要管事，要管过程，对不对，那OK你就有义务去掌握不同的多样性的，一些创造性的一些方法，来在不同的程序当中啊，管好管好这些事，这是从工作方式上面有一些要求。

同时呢啊从商业敏锐度上面也有一些要求，也就是说你不能说啊是一个陌陌啊，这个这个默默做事的一个人啊，光这样不够哈，所以说为什么有些技术人员他转岗项目经理啊，转岗做管理者觉得他很难啊，他觉得很难，为什么。

因为他的商业敏锐度太差了，他只会低头干活，他不会抬头看天，所以呢啊，作为一个你要想成为一个优秀的项目经理，那么你的商业敏锐度啊也是非常重要的，就是我们在面对啊，面对市场。

面对行业的这样的一些变化动态的时候，能不能迅速的做出一些适合我们项目，适合我们公司发展，适合团队成长的一些决策，那么第三个能力就是我们的影响力技能，为什么要有，为什么要提高影响力技能呢。

因为你做项目我们说了，做项目最不可控的就是我们的人，对不对，那我们需要啊领导需要去协调啊，客户需要去协调，团队成员需要去协调，供应商需要去协调，对不对，有这么多协调啊，你要去跟他们去沟通啊。

要去让他们去跟我们达成共识啊，要对项目啊有一些创新的思维啊，要根据我们市场的变化啊，酌情的去移动我们的一些小目标，改变我们的一些小目标啊，对不对，你要有这些影响技能啊，去影响环境，影响人啊。

所以要求还是挺高的。

要求还是挺高的，那项目呢它嗯我们说不同的项目，它取决于不同的环境，对不对，环境对它的价值交付有不同的一些影响，环境又分了内部环境和外部环境，刚刚讲了价值交付系统，对不对，那么内部环境呢。

我们重点讲讲它的组织的，这个文化结构和治理啊，主要是组织的结构，重点讲讲，那么外部的环境呢重点讲讲监管的环境，那么制定系统呢啊制定系统呢是什么意思啊，制定系统它主要是整个公司的管理项目，它的一个框架啊。

它是不同的部门之间啊，不同的这个项目的决策流程之间啊，它是注重于这种系统的，那他跟管理哈，他跟管理有什么区别呢，管理是啊，它跟我们的项目管理，项目管理的，它主要是管项目内部哈，项目它是有边界的。

从启动到收尾，它是有边界的，它是从这个边界之类的项目管理，而项目治理系统呢，它是从整个项目啊，与外部与组织，外部其他的这个部门怎么去协调啊，怎么去上报啊，怎么信息怎么去传递程序，怎么去控制。

它讲的是一个是狭义的项目管理啊，一个是广义的项目的治理啊。

他的这个级别不一样，级别不一样，那么组织跟项目管理时间呢，当然为什么前面讲啊，这个北京上海，广州深圳这些地方学项目管理的人是最多的，那为什么呢，跟经济这么挂钩呢，是因为我们经济跟产业挂钩。

产业跟企业挂钩，企业跟项目挂钩，对不对，所以呢成功的项目管理，它对企业一定是至关重要的啊，一定是至关重要的，为什么呢，因为企业啊它首先它有它的使命愿景，他为了达到他的使命愿景，他有他的组织战略目标。

他为了达到他的战略目标啊，他要做不同的项目组合，项目结合项目管理，对不对啊，所以这是他的一个这个逻辑关系哈。

一个逻辑关系，那么组织文化是怎么去影响组织文化啊，有我们组织战略啊，不同的组织结构，项目型的呀，职能型的呀，不同的组织文化制度啊，包括不同的公司的人员啊，人员的风格啊，整体这个公司的技能啊。

整体公司的它的一个持有的公司的价值观，这些都会啊，这些文化都会影响到我们项目，都会影响到我们项目，那你可以说那做一个软件项目，但是呢如果你现在公司都是一些老顽固啊，老古董。

那你去做一个创新性非常高的一个项目，难不难呀，难呀，对不对，难为什么呢，因为他的价值观啊，他的这个这个人员啊，他的这个员工的风格，他他就是一些老顽固，你让他怎么去创新呢，他很难，对不对啊。

所以呢不同的组织文化啊，它对我们的项目的影响，它一定是影响非常大的。

尤其是从不同的这个结构来说，结构呢分了这么多种哈，非常多，重点呢去了解一下直冷型的啊，和举证型的，然后还有我们项目型哈，重点去了解这三类，了解这三类项目它的组织结构，那职能型的呢，什么是职能型的啊。

职能型的，也就是说啊这公司要做项目，但是呢没有全职的项目经理要做这个项目，那OK啊，找一个职能经理啊，去负责去让他兼职，把这个项目管一管，那什么是矩阵型的呢，矩阵型的是这个项目呢。

这个公司啊他有职能部门呢，他有行政，人事，财务啊，啊有运营啊，有生产啊，啊有销售啊，他有这些部门，但是呢他也会有呀，一些项目部门专门做这些项目的，做好交接就好了啊，那什么是项目导向型的呢。

项目导向型的是这个公司他就没有人事，财务这些职能部门啊，他都是项目部，项目一部，项目二部，每个项目部呢他有自己的职能的这些岗位，他有自己的人事财务行政，这个是项目组合，项目导向型的结构哈。

那不同的结构呢，当然对我们的项目也有不同的影响，它怎么影响呢，比如说你职能型的啊，老总啊，CO下面有几个不同的部门，不同的职能经理，每一个职能经理下面呢都有不同的人员，都有不同的职员，对不对。

那现在项目来了啊，要做项目了啊，要做项目了，谁来做呢啊安排一个人啊，安排一个人啊，让你来去，你负责负责吧，这个职能经理，职能经理管事的，他去联络这个项目啊，Ok，他去年报的时候就会发现什么了啊。

他就会发现他安排他的直属的下属去干活，很容易，但是呢他要安排隔壁的部门的下属区干活，容不容易呢，很难对不对，他得先跟他的领导说，然后由他的领导再去跟他沟通啊，这样，沟通的成本特别高啊。

部门的制约特别强啊，所以呢结论性的组织啊，他做项目啊，他肯定相对而言效率是比较低的，质地比较低的哈，那么矩阵型的呢，稍微弥补了一下职能型的一些缺点哈，因为他有专职的啊，有一些这个项目管理员啊。

会给他任命，还会给他任命，虽然说他有可能是兼职的，但是呢他至少有这样的一个职务在，但是呢这些职员他作为项目管理员，他也很难，为什么呢，他权力有限啊，他能叫隔壁的这个部门的人啊，虽然也是项目的团队成员。

他能直接让他干活吗，他权力有限啊，他去找小王说，小王你去你你来负责这个项目当中这个工作吧，小王说哎呀，我领导还给我安排了其他的活，你要不然先跟我领导沟通一下呗，啊你又去找他领导，领导再跟他沟通。

这样也很难，对不对，效率也很低啊，所以呢这样的弱矩阵的组织的这个组织里边呢，他有啊，他有项目管理员啊，但是项目管理员呢他基本上是一些兼职，他的权力有限啊，他的权力有限，项目经理的这个职位啊。

他的能力他是他的他的权利啊，他是没有职能经历高的，那强举证组织里面呢，他的项目经理啊，他就职权稍微高一点哈，他稍微高一点，因为他有他自己的项目管理的，项目经理的领导啊，同时呢职能部门啊。

他的项目经理的领导和职能经理的领导啊，这个都是评级，对不对，都是评级，那就不怕你了，是不是，那我管项目的时候，OK我让你干活，你能不干吗啊你不能不干，为什么呢，你不干啊，我们领导就跟领导去谈话去了啊。

所以呢他专职的项目经理啊，在强矩阵里边，他的职权哈，他的职权是高于我们的职能经理的啊，他可以直接去跟职能部门的这些人去安排活啊，所以强矩阵跟弱矩阵它的区别，一个啊是项目经理的权力比职能经理弱。

一个是项目经理的权利，比职能经理的权力要强哈，所以呢强举证是相对还比较好，做项目的管理的哈，比较好做项目管理协调的，那么最好的啊最利于项目的这个管理和协调呢。

就是我们项目型的组织啊，直接说了项目一步二步三步，对不对，那OK我项目一部，我带领我自己的职员哎，又是我的项目团队成员，又是我部门的职员，我带领他干活，当然很好干，对不对，当然很好干。

那这种呢是最利于我们项目的管理和协调的，当然这种是不是啊，那有人会说，那所有的公司就用项目组，都用项目部呗，对不对，都是项目型组织呗，这样更好做项目了呀，啊实际上并不是这样啊，为什么不是这样。

那显然它是有一些弊端的，对不对，他有什么弊端呢，项目先组织哈，都是项目，那这项目做完了怎么办啊，项目转到运营去了，谁做运营，对不对啊，所以他的资源利用率是比较低的，这也是为什么。

目前哈目前大家去看到的绝大多数啊，可能还是一些矩阵型的比较多，当然也有很多甚至都是职能型的，职能型的这种显然做项目是比较难一些，还是比较难一些，所以大家在做项目当中难，那是一定的哈，不懒才奇怪。

不懒他才是不正常的，还有一种虚拟组织啊，虚拟组织这个在疫情之后哈，就是会用的比较多一点哈，就是大家就比如说有些公司，他现在推的各种合伙人呢，啊这些合伙人其实也是从组织的，首先来看它就是一些虚拟组织哈。

虚拟团队，虚拟组织的一些要点呢啊这个就不讲哈，这个考试不会考哈，这个大家了解一下就行，然后PO呢啊它是什么意思呢，它是我们的项目管理办公室哈，是我们的项目管理办公室。

那么项目管理办公室他一般他有什么职能的啊，他是干什么用的呢，他是对公司啊，是维持整个公司的项目治理结构的，那既然他维持治理，那么他就有义务去把整个治理过程啊，做标准化啊。

促进不同的部门之间进行资源啊得分享，进行工具和方法论和技术的一些共享，然后去帮公司培养项目管理的人才啊，去把一些好的一些经验，一些案例去总结，然后去复用啊，去提炼，这是我们项目管理办公室的一些职责哈。

嗯他的一些价值主张呢，其实嗯做好这个了，这第一提供好的一些指南啊，模板和视力培训，所以如果你去一个公司哈，他有项目管理办公室，然后呢你又是先去这个公司的，你不了解这个项目怎么去管啊，又是模板的时候。

没关系，你去找办公室哈，你去找PMO啊，去找他要指蓝牙模板，他有义务提供啊，他也有义务提供啊，他也有义务给你做培训哈，同时呢重要的一些项目啊，他要去协助项目组去做规划啊，去做一些风险管理，同时呢啊。

一些超越了项目经理本身权限的一些批准啊，一些决策好，一些资源的协调啊，这个是项目管理办公室哎呀要负责去做的，同时呢啊项目的管理办公室啊，还要去跟市场上面的这种良好的项目，管理办法啊，去学习人家的经验。

然后去到我们组织里面去复用，给我们组织提供更好的项目管理，他的意见，这个流程和一些价值的一些优化，流程的优化，这个是我们啊这个PMO的，它的一个核心的一些价值哈，所以你们去看啊。

如果你们不去公司啊去找一些工作，如果这公司连这个项目管理办公室都没有的话，那么他们这个公司哈，它的整个项目管理体系，一定是相对不太完善的哈，所以你做项目管理的过程呢，就相对会比较的被动一些哈。

因为整个公司他的项目管理体系如果不太完善，说明他们的项目管理文化不是特别好，如果他的项目管理文化不是特别好的话，那么啊你去做项目管理，可能很多沟通上面就不太能够同频，这个是跟大家提个醒哈。

当然啊你也可以把它当作你的机会，正是因为他没有啊，所以你可以去创造这样，当然你愿意接受这样的挑战，那当然也很好，好前面讲的是我们内部的环境，外部的环境也有，外部的环境也非常的这个重要。

以我们以这个监管条件啊，以合规性啊，以重点为假啊，这个是为什么以他为重点呢，它是我们七班里面加的一些新内容，同时也是我们去年考纲里面加的新内容，考试肯定会考合规的，当然他考的比较简单，为什么考核规呢。

因为啊我们也是从2022年开始，从去年开始哈，我们国内也是开始啊，从央企开始搞了一些央企合规之一，央企合规办法，开始抓央企的各种合规性的一些条件哈，那么合规是什么意思呢，合规也就是说我们公司的啊。

或者说我们做的这些项目，它是遵守相关的法律法规，和一些相关的一些制度的，所以呢合规的管理，务必务必要在我们做项目的过程当中，要把它重视起来啊，要把它重视起来。

那么合规要重视它要做什么东西呢啊，要注重哪方面的合规呢，首先法律方面的法律法规，那肯定是我们合规性呢，还有一些监管的一些要求，行业的一些准则和国际一些条约，公司的项目的一些章程制度。

和具体的一些规则规范啊，这些都是统称为我们的合规哈，六类合规啊，都是，那么我们为了要做好这些合规性的一些啊，这个管理要做哪些动作呢，首先要制定好啊，制定好这个项目它的一些合规性的一些制度。

要识别不合规的一些风险啊，同时呢在做项目的过程当中，还要时刻的去审查一些细节啊，一些动作它是不是合规的，如果说他发现不合规，那么如何去应对它有一些责任怎么去追究啊，怎么去考核啊，怎么给企业。

这怎么给这个公司的人和给项目组的团队成员，做一些合规性的一些培训。

这个是我们围绕合规管理，都必须要做的一些内容嗯，重点领域呢去看看，比如说市场交易啊，安全环保呀啊产品质量啊，啊劳动用工啊，财务税收啊，知识产权和商业伙伴，这些都是我们啊，这是七大重点的知识。

重点的这个合规的领域哈，我们大家可能接触更多的就是劳务用工，劳动用工啊，举个最简单例子，比如说你去人家公司试用期不给你买社保，这就是不合规的，对不对啊，这触犯了法律法规，触犯了劳动法。

这就是不合规的哈哈对不对，当然还有更多哈，还有更多啊，考试如果考合规的话，他会告诉你啊，忽略那些合规性的要求，应该怎么办，所以他考的比较简单哈，考的会比较简单一些。

啊那不合规有什么影响啊，当然对企业要对政府，对社会合作伙伴啊啊都会有一些不好的影响，对员工啊，供应商啊，所以呢嗯既然哈，现在无论是从项目管理知识体系，还是从国家的政策开始啦，既然对合规性哈。

他有这么嗯重要性，有这么重大的一个提升哈，那么我们呢啊既然现在在学这个东西，也要从内心里面，物必把这个合规性把它重视起来哈，虽然有人会觉得哎呀啊，还是在实际当中，还是存在很多不合规的一些现象啊。

这个没办法，他需要一个过程啊，但是我们首先要从心里面把它重视起来哈，啊比如说啊你去医院看看医生啊，你要给他塞个红包啊，或者说这个老师去暗示你给他塞红包，这些都是不合规的，但是呢这种现象它仍然存在。

对不对，而存在它既是合理的啊，这个我们没办法，但是我们不要因为它存在就去质疑哈，就去质疑啊，说这个这个他也是合规的，不要这样去想哈，我们首先一定要从心里面去重视它，然后呢我们有义务哈。

有义务去正确的去引导我们身边的这些人啊，去重视合规，去参与合规，去合规哈。

去做到合规，OK啊这一章节的内容给大家讲完了哈，几个例题跟大家过一下啊，第一题呢是说，公司之前的项目都由同一个供应商来提供服务，那作为项目经理应该把这个内容当做什么呢，由同一个供应商来提供服务啊。

那这个做我们项目之前，他是一个一个制约性的一个因素，也就是说你必须要考虑到，之前的服务都是由同一个供应商啊，你现在如果想选其他供应商，你是不是要突破一些条件啊，对不对，为什么你不选他的呢。

你要提供一系列的理由去说服你的领导，对不对，他是一个制约性的一个因素，那么第二个哈，第二题呢是说啊，你同时在管A也同时在管B，然后A呢是符合公司战略的，B呢是项目经理啊，直接领导啊。

是你的直属领导负责的，那现在两个项目有冲突啊，怎么办，你有权利解决吗，你没有权利解决啊，我们前面讲了，你没有权利解决，那你去找PO啊，对不对，找PO去协调PO也有这个义务。

对不同的项目对它的优先级进行排序，第三题呢是说经理，项目经理跟人力资源经理有不同意见，人力资源来负责啊，对对资源分配都可以提意见，那说明他是举证性的人力资源经理啊，真的经历他的权力更大，那我们说了。

他是一个弱级准啊，弱机制当中项目经理他的权利更小好第四题，第四题呢，他是说啊，这个项目不符合环境法规和细则，被严重的拖延了，这说明什么啊，他考的就是环境的法规，对不对，法律法规考的是我们合规性啊。

所以呢我们要确保他的合规性的要求，确保他的合规性的要求，然后呢做好合规性的一些义务。

所以你看他考其实考的比较简单哈，OK啊今天晚上的课程内容就讲到这了。

看看大家有没有对，今天晚上讲的内容有没有什么问题啊。

好，看看大家对今天晚上讲的课程有没有什么问题，给大家留2分钟的时间，这题讲的很快，哪题讲得很快，第四题吗，哦我明白了你，你不是说的第四题讲的很快，你就说我这四题都讲的很快，是不是，没关系哈。

嗯大家去看看讲义啊，看看这个教材里边，或者说你看回放的时候，你自己把题目读一下哈，你就知道了，嗯讲的是有点快，但是呢这个速度基本上是大家熟练之后，熟练它的题型之后，要确保的速度啊。

你想我们230分钟要做完180道题，你至少要留30分钟时间涂答题卡，剩下做题的时间只有200分钟，而且考试的题目他都很长很长，我这都是跟大家简化的题目啊，一两句话就写完了，但是考试的题目。

但是考试的试卷啊，他的这个题目它会很长很长啊，你这把读完题，然后还要抓住它的重点，抓住它的核心，然后呢还要把选项读完，再把你认为最正确的选项再把它选出来，至少你要保证一分钟做出一道题，这样的一个速度啊。

才有可能哈，才有可能保证你在200分钟之内，把180题全部都做完哈哈，所以呢嗯我下次哈，我下次争取跟大家，还是把题目稍微放慢一点点啊，但是呢慢不了太多哈，这个速度是要保证的。

【直播精讲课】2023年11月班PMP项目管理认证考试培训课程第七版（更适合零基础） - P2：2.项目管理原则 - PMP专家 - BV1Jm4y1g7bE

呃我们开始今天晚上的课程哈，今天晚上呢我们讲项目管理的原则，因为上节课跟大家说过哈，我们的原则呢是七版的内容，新加的啊，新加的，那么这一块呢考试它不会考你的原则，但是呢嗯这块内容学习之后呢。

有助于我们实际做项目的过程当中，当我们找不到有什么方法真的很适合我们项目，或者说有很多方法可能他都比较适用啊，但是呢我们自己如何去判断，如何去决策，遵循什么样的指导方向啊，是了解这些的嗯，12个原则呢。

这是七版的这个内容，一共是12个嗯，今天晚上呢我会把12个原则包含的这些内容，都跟大家去讲到哈，所以呢大家听的时候呢可以联系一下我们，可以去联系一下我们实际的工作的情况啊。

看看我们能不能够跟我们的工作把它关联起来，OK调一下这个笔嗯。

这是哪12个大的原则呢，先跟大家先过一下，首先第一个哈，既然我们作为项目经理的话，那么项目交给我们来负责，那么我们就是从项目的目标，而从项目所涉及到的人员，从项目所经历的所有的过程啊。

所有的事件突发出来的一些问题和一些风险，都由我们来全权来负责，那既然说这些全权都由我们来负责的话，那么我们对于项目而言，就是公司作为这个项目，派出来的一个大的一个管家，管家这个词呢它其实是源于西方。

对不对，西方贵族都会有自己的管家啊，管家之下再有各个细分的啊，比如说做清洁的仆人呢啊，做饭的呀，厨房的呀啊园丁呀等等，对不对，那作为我们项目经理而言呢，啊也是对于我们项目本身而言，项目的各个方面。

从上的，从外的，从内部的这种协调，都应该我们去负责，那么既然我们要做好这样的一个管家的工作，那么我们要遵循的一些价值观，请你尊重和关心他人，怎么样这个取免的办法怎么样去尊重，怎么样关心他人。

那等会儿会具体讲，那么啊先了解一下哈，第二个呢是要营造协作的项目的团队环境啊，为什么呢，因为项目不是我们一个人在做啊，有的时候可能一个人做还觉得比较方便，对不对，因为一个人不涉及到那么多的沟通。

你想做什么，你可能就去做了，但是呢我们现在是一个团队，既然是一个团队，那么团队成员之间会不会有矛盾呢，会团队之间他们的需求也会有差别，团队跟你啊，跟我们项目经理有可能是对立面啊，对不对。

同时呢团队跟公司之间也有可能有对立面，那我们怎么去协调他们啊，怎么去给他们创造一个良好的环境，让他们能够在这个项目当中，第一项目工作做得好啊，第二能够在这个项目当中收获他们自己想要的，同时呢。

也能够满足我们公司所希望，他们达到的这种项目的目标，对不对，那么第三点呢是有效的引导该系统的参与，这个呢是相当困难的，为什么呢，相当困难，但是也相当多重要，为什么是困难哈，因为任何一个项目啊。

我们不可能说任何一个项目，它的任何的这个相关方都非常的支持我们，这是不可能存在的一种情况，这是我们的理想，对不对，那么正是因为他这种情况是一种理想的情况，那么我们怎么样去引导我们的该系人啊。

引导我们的相关方，让他们尽可能的去支持我们的项目，比如说我们做一个啊，比如说做一个财务系统啊，或者做一个公司的一个什么系统，这个系统呢可能对我们的财务系统有抨击，那我们做项目需要钱呢。

你让这个财务总监怎么可能，怎么可能去很痛快地给你批这个资金，对不对好，所以引导该线的参与，那么第四个呢原则是聚焦于价值，我们在做的过程当中，项目的价值啊，我们上面讲了不同的人。

他看待这个项目的价值他是不一样的，对不对，你的特你的客户，他可能关注的是这个功能它好不好用，对不对，那你的领导可能关注的是这个项目，他有没有给公司回款啊，有没有赚到钱，对不对，那你的团队成员关心什么呢。

他关心的价值是这个项目对他的职业啊，有没有帮助，对待积累经验有没有提升，对不对，那在这种多价值协同的情况下面，我们怎么样去更好地聚焦于项目的价值啊，这个是一个原则，尤其是当我们的价值啊跟实际啊某一个点。

或者说某一某一些人，尤其是这个人他的权力还比较高的时候，跟他如果说实际需求有冲突，那么我们怎么去平衡啊，第五个原则呢是识别评估和响应交互啊，响应系统的交互，因为我们说项目它是一个整体，它是一个系统。

对不对，那么既然是系统，那么它的各个细节有可能出现一些问题，出现了问题，我们怎么去发掘啊，怎么去识别，同时呢第六个是展现领导力行为啊，展现领导力行为，有项目经理，他是一个管理者呀，对不对。

那是管理者赋予你的权力，你觉得哎呀，我控制着项目团队成员的晋升，我控制着他们的奖金啊，我控制着他们的绩效，所以呢我有办法让他们听我干活，那有一天你不再是这个权利了，你不再是有这样的一个职权之后啊。

你怎么样让大家愿意跟着你一块儿干呢，啊对不对，所以怎么样去展现领导力行为啊，这个是另外一个第七个原则呢，是要适时的根据我们项目的环境进行裁剪啊，因为你整个项目管理的体系，300多个工具和技术，对不对。

那300多个工具和技术，怎么样运到我们实际的项目过程当中，不同类型的项目啊，你做一个软件开发的一个项目，和你做一个啊工程建筑的项目啊，或者像我们做的这个政府投资，那种这种投资额比较高的那种大型项目。

或者是直接跨国项目，对不对，它涉及到方法考虑的问题，那肯定是不一样的，一定是裁剪的，第八个呢是啊，将质量融入到过程和客家务服务当中，这个是毋庸置疑的啊，你做一个大的桥梁或者工程项目，质量重不重要。

当然重要，对不对，那是至关重要的，那比如说你做一个小的项目，那你写一份报告质量重不重要啊，你你可能会觉得写份报告，质量相对没那么重要啊，包括没写好就没写好呗，没写好，无非就被领导批评一顿，对不对。

但这样想这样想，你可以这样想，但是呢不能默认为说啊，小项目的质量它都不重要啊，不是这个意思，所以任何一个项目，只要我们是想啊，是给他赋予了他的目标，给他赋予了他的可交付的成果。

那么质量一定是重点考虑的内容之一，第八个呢是驾驭复杂性，因为我们说了项目，它既然每个项目都是很独特的，他都是要面临环境和不同的人员的一些决策，他是有一些不确定性在里面的，那么我们面对这种不确定性。

怎么样去驾驭，第十个呢是优化风险的应对，既然有那么多的不确定性，它就一定会存在各种各样的风险啊，比如说我们疫情啊，这么大的黑天鹅事件，它也是一个完全未知的一个风险，那么在风险面临的时候。

或者说我们识别出来的有一个风险，或者是说这个风险它已经变成了一个问题，那么我们怎么去采取风险的一些应对措施，尽可能的去降低这个风险，风险发生了之后，这些问题我们如何去解决。

第11个原则呢是拥抱适应性和韧性啊，为什么，因为现在，环境的变化太快，原来我们生产或者研发一个产品，可能它的周期要个35年的时间，但是现在呢啊你可能半年啊，尤其是你比如说搞一个这个人工智能。

应用的这种产品，你三个月你不出来，你就已经被你的同样功能的这种竞争对手，甩的头都贱不贱啊，尾巴都贱不贱，这是绝对有可能的，对不对，也就是说现在的环境啊，现在因为需求变得很快，技术也迭代更新的很快。

所以你现在当下这种环境下面，你再去研发一种新的产品，做一个新的项目，他给你的时间周期变短了，那所以这个时候呢就要求哈，我们做项目的过程当中，我们尤其是管项目的人，需要有良好的韧性和适应性。

那最后一个原则呢是啊，要为了实现一些预期的一些状态啊，而且推动而且驱动一些变革，你不必你就等着被别人革掉啊，你就等着被别人革命啊，这是整个这个12个原则，这12个原则呢大家不要去背哈，因为背它没有意义。

同时呢啊没有梳理之前，大家也会觉得背起来有点困难啊，因为感觉好像东一句西一句，有的又在说人啊，有的又在说这个质量，有的又在说外部的一些环境搞不清楚啊，搞不清楚啊，也不用背。

但是呢要知道这大概是哪12个原则，现在不知道没关系，等我讲完这节课呢，最后我才会跟大家梳理一下，这12个原则之间的关系，就明白了，OK好，第一个呢是说要成为勤勉，尊重和关心他人的一个管家。

那么管家呢他就对我们提出了一些要求，管家式的管理，首先正直，其次关心可信和合规，政治啊，是说啊增值是什么意思，我就不用解释了，对不对，我就不用解释了啊，重点强调的是我们在管理项目的过程当中啊。

要去正确的看待我们的项目的目标，以一个很正面的一个形象，出现在我们团队和项目的面前，出现在我们客户和领导的人面前，同时呢要关心哈，我关心我们的团队，关心我们团队的个人成长，关心我们项目的整体的目标。

关心我们客户他的期望，关心我们发起人他的核心的需求，其次呢要可信，我们做项目的过程当中，我们提供出来的信息，我们做的决策啊，我们做的冲突管理啊，我们做的这些一些项目的一些文件，一些文档啊。

要去要是有理可据，有源可溯的，要是可以让人去相信的，那么第四点呢是合规，合规呢上节课跟大家讲到啊，合规是不管是从教材里边还是从考纲里面，还是从我们22年国内开始对央企开始整改了，要合规。

这个合规的重要性呢，在当下的环境提到尤其的重要啊，尤其的重要，那对于我们来说，既然我们要成为项目的一个大管家，合规也是我们重中之重要考虑的一些问题，项目的法律法规啊，项目的这个行业准则。

项目的规章章程制度啊，公司的一些条条框框，这些是我们必须要去遵守的，这是我们对我们提的一些要求哈，那么对于组织类呢，比如说要跟组织的战略目标要保持一致，为什么要保持一致。

因为这个项目是为了满足公司的组织战略，而发起的项目，对不对，那其次呢我们要关心他人啊，要关心这个团队，不要觉得团队成员啊来了之后，他就是给我干活的啊，我们还要给他提供成长，这句话说呢大家都知道。

我一说大家肯定都知道啊，都说哎呀，我们要给团队成员提供公平的机会呀，这个说起来并不难，但是难的是什么呢，难的是做哈，因为一上手，很多小伙伴就会觉得哎呀，就每天都沉浸在繁杂的沟通，繁杂的项目的过程当中。

至于团队个人的一些成长啊，啊个人的一些公平的一些机会啊，你也许意识得到，但是呢很可能会被我们排在所有事情的最后的，一个优先级，但是这样是不对的，这样是不利于整个项目团队长期可持续发展的。

同时呢啊要协调啊，要协调分配好项目当中的一些资金材料，或者是一些其他的人或者是食物的一些资源啊，他这条更注重的是人，这条更注重的是食物哈，更注重的是食物，比如说你做一个工程项目。

那你大家都知道我们做工程项目，你首先你需要的原材料你要到货，对不对，而要采购到位的时候，然后呢货跟工人一起进场对吗，但是呢货跟工人一起进厂呢，又会存在一些问题啊，有一些材料呢它有可能是啊。

比如说你到最后一步啊，你到最后软装的时候，你有可能才用到，那你有没有必要啊，前面提早几个月就把它采购过来呢，没这个必要，对不对，因为你采购你把钱花出去了之后，这几个月资金他也有资金的成本啊，对不对。

你如果说不花这一笔资金，那么这笔资金他还在你的账上，还在你的账上，你就可以资金的周转，他就没有这么紧张，对不对，资金的利用率它就会更加的高一些，所以呢啊我们在做项目的过程当中啊，你作为一个管家。

你应该怎么去合理的，适时的根据我们项目的进展，然后来安排协调我们的资源和一些绝缘材料，最后一点就是作为我们个人而言哈，前面又讲了跟公司之间的，又讲了跟团队成员之间的，又讲了跟我们项目的这个实物之间的。

那么最后一条呢是针对我们自己啊，针对我们自己而言，我们的职责职权啊，这两个是有区别的，职权是我们身为项目经理，章程里边列名的给了我们这样的权利，有哪些权利啊，比如说团队成员的哪一部分的奖金由你来定啊。

项目当中哪一些的决策由你来定，超过什么样的权限范围之内的啊，你要去上报，这是这个项目经理这个职位，或者是项目总监啊，或者是项目主管等等，是这样的一个职务赋予你的一个职权，但是呢你的职责是什么呢。

啊你的职责跟职权他不一定是完全对等的哈，职权是妇女的权利，但是职责呢是你身在这个职位上面，你应该承担的责任，那么你就要去评估一下，你的职权跟你的职责是否是否是完全匹配的，你也许会觉得啊不匹配。

因为他感觉职权很低，职责很大啊，你身为一个项目经理，什么事都来找你，你就变成了一个名副其实的背锅侠，但是提到权利的时候呢，你觉得这你也做不了主，那你也做不了主，是不是，那是不是有这种感觉好，没办法。

这个是一个啊，尤其是在国内哈，这个可能是一个大家的一个通病，但是我们要知道这种是不正常的一种现象，是不正常的一种现象，尤其是我们尤其是我们不能因为说啊，我们的职权没有对等，所以呢我们的职责也要打折扣啊。

不能这样去想，那对于公司外部而言呢，对于组织外部而言呢啊就这个跟大家说一下，就是有书本上一般都是列的组织，然后我一般有的时候呢就是嘴巴快，就直接跟他说的公司哈，但其实呢最标准的应该是组织，为什么呢。

因为组织它包括了他公司，企事业单位，他是组织，事业大会呀，政府机构呀啊这些他不是公司，但是他都是组织哈，他都是组织，所以严谨来说应该是对于一个组织外啊，比如说你对一个政府机构啊，对于他们之外的你。

比如说你是一个政府的一个啊，公务员或者政府里面的一个官员，那么你在管你的项目来说，对于你来说，那么对外要保证什么样的一些原则，还是这个意思哈，那么对外呢啊，首先你要考虑到外部的一些环境啊。

比如说你的供应商啊，啊你的供应商它的本身它的生产效率啊，或者是他的材料的供货稳定性，他公司的一些现金流的一些稳定性，或者是他团队能力的一个稳定性，是不是能够很好的配合我们这个项目啊。

是不是能够让我们在准确的时间啊，我们需要这个原材料的时候，他们就能够保质保量按时啊来给我们交付到位，尤其是一些自然资源啊，这个是没有办法去用供应商去控制的啊，一一些自然，比如说做一些啊这个太阳能啊的。

或者是做一些风力发电的这种大的项目，那它依靠的是一些风水这种自然资源，那么对于这种自然资源，我们就必须要考虑到当地的环境啊，对这些水资源啊，对这些啊，当然风跟当地的环境影响还稍微小一点点，尤其是水资源。

那么环境的污染对他来说影响会不会很大，那如果说很大，那我们对这个项目的影响也会很大，我们怎么去怎么去，为了控制好啊，为了去协调好当地的这个水资源的，这样的一种保护，去做一些动作，同时呢外部的干系人啊。

比如说一些合作伙伴啊，怎么去跟他们去协调一些关系，因为合作伙伴对于我们而言，一定它是有两层关系的，任何合作伙伴都是这样的一层关系呢，当然是合作啦啊，有共同的利益，另外一层呢他也会有竞争关系，对不对。

因为合作他毕竟还是两个还是多个不同的个体，他一定会首先它是一个，就是大家共同把这个蛋糕做大，其次呢一定是大家一起要来分这个蛋糕，既然要来分这个蛋糕，就会存在谁分的多，谁分的少这个问题。

那么在这种既合作又竞争的这种关系下面，我们怎么去协调，怎么去控制，同时呢对当地的地区啊，你当然说地区了，当然是这个地区的一些啊居民啊，或者是这个地区的一些公司啊，对他们有没有一些潜在的一些影响啊。

这个也是我们要去考虑的，我们我们说去考虑的，并不是说啊一定要去跟他们去博弈啊，跟他们去啊，这个争取啊，跟他们去协调，然后让我们自己的利益跟他画，不是这样，而是说我们要尽可能站在我们这个项目。

不仅要利好我们啊，更重要的是怎么样去利好他们，如果说都能够去利好，当然是更好的，对不对，最后一点呢是对于组织外，我们也要提升自己做这个项目的展现，我们的专业能力，展现我们的一些影响力，对不对。

项目是做完了，你的钱是回款了，但是呢在行业内，你说的品牌影响怎么怎么样啊，对不对，这个是我们作为一个管家，务必要去考虑的一些事情啊，所以呢千万不要说我们只把眼前的事做好，只把领导安排给我的任务做好。

那这样的话啊，领导对你不会很满意，我们自己短时间内觉得哎呀，可能做的相对少一点，觉得自己做的相对轻松一点，但是时间长了，你就会发现你做累了，为什么，因为你做不动了，做不动了，你对外部的环境。

你相当于是已经封闭自己了。

好这儿有一个案例哈，就是嗯怎么样去考虑到外部的一些环境啊，站在客户的需求，站在客户的立场上面去做这样的一个，管家的一个案例，这个案例呢是讲的是中信银行的一个杭州分行，他们有一个客户啊。

他们这个客户呢啊是做视频监控的设备呢，那这些设备呢主要做一些海外的一些业务，他们的业务主要业务都在泰国那边，然后现在呢嗯这个银行啊，给他们的客户去量身定制了，泰铢兑人民币的一种这种方案。

然后呢帮助他们去优化了这种汇兑的一些流程，但是呢在2021年的下半年，他们就了解到，他们现在呢不仅仅是有泰铢兑人民币，更重要的他们有很大的美元，对外支付的一些需求啊，所以呢当他们了解之后。

他们就迅速的做了，根据客户的可能会面临的一种情况，给他做了新的方案，做了一种新的方案之后呢，主动的去跟这个企业去交涉啊，去跟这个做视频监控设备的这个企业去交涉，然后这个企业啊，你想他高不高兴。

他显然很高兴，显然很感动，对不对，因为他的乙方想到了他的前面，给他做了规避风险的一些应对的一些方案，他当然显而易见的会接受，对不对，那所以啊对我们也是一样的，我们凡事多想一步，想在我们客户的前面。

有人会说啊，郭老师，不好意思啊，我想不到客户的姐妹，因为这个不改，我想这个该我们领导想那么很好，那你能不能想在领导前面呢，你能不能把领导想的先替他想了之后呢，你先替他想了之后，领导自然会更侧重。

你会更倾向于把资源让给你，对不对，所以这也是一样的哈，我们帮别人看起来是在帮别人。

其实是在帮我们自己，对不对，那第二个原则是营造协作的项目团队环境哈，为什么要营造这个环境呢，因为项目是团队交付的啊，既然是一个团队，既然有不同的人，那么他一定会有冲突啊，他一定会有冲突，这个毋庸置疑。

你哪怕是你哪怕是一对夫妻，对不对，关系很好啊，举案齐眉，那也会有不同的一些冲突啊，因为价值观啊，或者是三或者大的价值观是一样的，但是生活当中总有一些精妙蒜皮的小事啊，对不对，更何况它是一个项目团队呢。

团队跟夫妻之间相比，那显然是一种弱关系，弱联系，对不对，那么它的利益不一样啊，每个人有自己的小九九啊，那我们怎么样在这种过程当中去给他们创造，一种让他们乐意去合作，并且呢不仅从心底里面去乐意。

而且呢还能从一些方式方法上面啊，让他们不得不写作，怎么样让外部的一些啊，比如说职能部门也来去配合我们好，这是我们要努力去创造的一种团队的合作环境，这个环境啊，首先跟其他的组织文化或者指南要保持一致啊。

比如说你公司它是一个国企，那国企的文化它相对会比较严谨一些啊，相对更加的专啊，更加的红一些，那么你这个时候你创造的团队协作环境啊，你跟他说啊，伙伴们，我们今天做的是一个适应性的项目啊，环境很开放。

你们随便玩吧，做好做好东西出来之后跟我说一声就行，那你显然你这样的话，你会让你项目之外的啊配合的那些部门不高兴，为什么不高兴，是因为你们配合起来这个流程不通畅，因为国企它有比较严谨的这种制度和流程。

工作的汇报的程序，但是你现在你一下子让团队成员一下子放开了，完全按照自己的想法来，那是绝对有大的一些冲突的啊，这样的话你说你在啊创造这样的团队成员，愿意干啊，努力干啊啊，很自由啊，很放松啊。

啊很很这个开放的一种环境啊，你说郭老师我在实践，但是呢不好意思，你时间错了，为什么呢，你跟你的组织文化没有保持一致啊，同时呢个人和团队的学习和发展，这个是要考虑的啊，为什么你不能说啊，我为了创造和啊。

这个一个很好的一个团队环境啊，怎么怎么样，然后你们就拼命的干吧啊领导一来考察，说领导你看看我们12点了，大家都还在加班啊，大家都爱工作，大家为了这个项目真是拼了命了，但是过两天呢啊领导说啊。

你们跟工作的很好，奶爸给你定个职啊，给你升个职，结果你的团队成员全部都站出来反对，为什么，因为你只考虑了你向上怎么去交代，你，没有考虑到你的团队成员，他们怎么去学习，他们怎么去发展他们的生活。

跟工作怎么去劳逸结合，对不对啊，最后一个呢是为期望的交付的，这个成果要做出贡献，因为关于环境不一样啊，环境是要去用你的贡献去驱动的，对于团队成员来说也是一样，他只有在这种小的细节。

小的工作任务上面有一些贡献啊，他能够有一些小的成就能够得到认可，这样他才够才能够愿意啊，说我在这个团队当中，我觉得工作特别有意义啊，我实现了我的部分的价值啊，我有贡献，对不对。

那具体而言呢团队要达到这个共识，怎么样去引导他们达到共识啊，比如说这个项目来了一样的，我们不能说哎小王你去把这个干了啊，小五啊，你去把那个干了啊，小小李，你去干最后一个哈行。

我们四个人团队明天之后交结果，那你要这样去说的话啊，如果你分配的很清晰，可能刚开始来没有问题，但是呢，如果说这个时候又来了一个新的一个需求哈啊，你为了养，你为了满足这个产品负责人啊。

或者是满足客户的一些要求，很乐呵乐呵的就把这个需求接了，那结果呢接了之后，你就让团队啊，就让小王小五加班加点的去干，结果呢小王小五啊加班加的要死要活的，一点也不乐意啊，为什么，因为他们不明白。

他们不明白为什么要加这样的一个需求，对不对，为什么要牺牲他们的工作的啊，牺牲他们休息的时间来加一个，他们觉得哎好像不太重要的一个需求，为什么客户的需求啊，你没有任何拒绝，你都全部都接下来了，对不对啊。

为什么呢，是因为你这个时候你没有跟你的开发人员，没有跟你的团队成员达成共识，对不对，因为你也许你理解了，你看到的信息更多，你知道这个需求这个是必须要加的啊，但是你没有跟你的开发人员解释到位啊。

啊你们在这个点上面没有达到共识，所以呢会让他们产生一种不利于很好的推进，这样的一个增加的这个需求，这样的一个氛围啊，同时呢组织结构，组织结构，这个就是我们刚刚说的这个一个国企的文化。

跟一个完全开放的这种环境怎么去协调啊，同时呢整个这个过程因为我们把事情安排之后，安排好之后，你能够具体到我们每一个团队成员，每个小时在干什么，甚至每分钟在干什么，这完全是积极不了的，你能进行到每一天。

说明你的工作已经管理的非常非常细致了，而且人只要一多啊，比如说你的团队有30个人，你根本就聚焦不了他们每天在干什么，你能够聚焦到每个团队成员每周在干什么，都已经很厉害了，所以呢这说明什么。

说明最终最终还是由团队成员自己在安排，自己的工作的任务跟任务之间的优先级，任务跟任务之间的这种连接点，对不对，所以呢做的过程当中啊，我们还有义务让团队成员，让他们自己能够更好的去协同，更好地去并进。

更好的去快速跟进他自己负责的，那一部分的工作任务哈，这些都是我们创造良好的协作的团队环境之间，要去追求的一种目标，那第三个原则呢就是展现领导力行为，这个展现领导力行为的并不是说我们个人哈。

并不是说我们作为项目经理，我们要啊展现领导力行为，而是我们不仅自己要展现领导力的行为，同时呢还要引导哈，还要引导我们的团队成员，还有引导他们自己发挥自己的领导力，领导自己也是领导，领导他们的同事。

领导他们的团队成员，其他的小伙伴，这都是领导厉害，所以不仅是自己，也是他人，用我们自己去辐射我们的团队成员哈，就讲到了第二个点，就任何项目团队成员，他都可以表现出领导力行为哈。

所以这也需要我们在适当的时候要去激发他们，自己，要去激发团队成员，自己能够主动地去展现这些，展现这些行为，展现他的高情商，并且呢在适当的时候还可以去啊，有一些放权啊，有一些放权，让他们有展现的机会。

当然领导力跟职权那是不一样的咯，职权刚刚讲过了，是这个职位赋予我们的权利，但是领导你是你没有这个职权的时候，你仍然可以有的东西啊，甚至他可以超越这个职权，超越他很上都可以啊。

所以呢啊大家如果说现在职位哈，在公司里面是一个中层，不要担心哈，不要担心，为什么呢，因为你不要因为你是中层，所以呢你在你的领导力上面，你就觉得哎呀我我的职权这么只有这么大啊，所以呢我能做的东西啊。

我能做的事情有限，不要这样去想，因为领导力他是没有框架的，他是没有上限的，伙伴们他是没有上限的哈，好好的去修炼自己，在后面有一个技教育，是团队绩效与团队技教育里面，还会具体的讲领导力的各种不同的一些啊。

涉及的一些模型，涉及到的一些方法和工具哈，有需要的领导，有效的领导者，当然会根据不同的情境调整自己的风格，比如说你现在团队成员啊，有一个人他是刚毕业的小伙伴啊，刚毕业的小伙伴，你说啊，我为了锻炼你。

我教给你一个很重要的一个任务，你去干吧，我给你兜底，这话说起来是不是感觉还挺好的，你给他机会锻炼，而且你还给他兜底，但是呢也许哈也许你这么说，我们觉得很好啊，我们工作很多年都觉得很好。

但是呢这个新毕业的小伙伴，他觉得这个领导好像比较空，比较小气，因为他不教我东西，她只让我自己去摸索啊，他说我不断的去犯错，他又批评我，对不对，那刚毕业他很有可能会这样想，他不会认为你给他提供的是机会。

他只会认为你没有帮助他，你没有给他进行指导，对不对，那同样反过来也是一样的，如果一个经验非常丰富的，你去跟他说，你去引导他啊，你你你每天跟他说，来来来，你给我把这个这个这样写，那个那样做啊。

这个跟客户去聊聊的时候，这个话题你先说什么再说什么，人家觉得你烦死了，尊不尊重我，我好歹也是有十来年工作经验的，你这样去教我，太水了吧，是不是太把自己当回事了吧，他也很有可能会这样想，对不对。

所以不同的人啊，我们不同的管理方式。

不同的引导方式，嗯这一边这个跟大家念了一下，不同的就是怎么样去展现领导力的行为哈，这个呢嗯大家去看一看哈，因为这个都是在实际的过程当中，可以尝试去做的啊，比如说让团队啊，当然是要聚焦于商店的一些目标。

时时刻刻想一些办法，让团队能够不忘初心啊，这个初心是什么呢，初心就是我们的目标啊，时时刻刻把我们项目的目标记在脑海里面啊，不然走着走着走偏了啊，让他去跟客户啊，去送给你，送给你是干什么的。

是为了让客户给我们一个进度单上面签个字，但是呢这个团支书也去了，聊着聊着吧，发现这客户是老乡啊，聊着聊着发现客户也挺有苦衷的啊，不签字确实是他们那边也有自己的苦衷，回来之后呢，说哎呀这个你送出去了。

字也没签上，对不对，时刻牢记的目标到底是啥，同时呢还要有激励性的一些愿景，做好这个项目，不光是为了公司啊，不光是大家发点钱啊，更重要的是我们不仅发到了钱，发到了奖金，而且呢这个事情啊。

这个项目从大的意义上来讲，他对这个行业，对这个公司它有什么好的良好的意义，而对于用户，它能够实现什么样的前所未有的这种功能，而对我们个人而言，我们将来在这个行业，我们有了什么样的经历啊。

我们能够有什么样的就是更好的一些履历啊，激励他们金钱上的事业，上面的内在的驱动和外存并驾齐驱动，同时呢为项目寻求更好的资源和支持啊，大家觉得哎呀，这个好像跟领导您没有什么关系啊，啊这个也是有关系的。

为什么呢，因为你去寻求资源，让这个项目能够运转的更顺畅，大家自然就愿意干，自然就干得好，自然就干得开心，没有阻碍，情绪就好，情绪就好，当然是你间接展现你的领导，你的行为了啊。

再一个呢就最好的前进方式达成共识啊，克服障碍，然后呢协调团队内部的冲突，和团队与外部人之间的冲突，这个尤其是团队外部的，团队跟外部之间的冲突啊，这个是一定就是要去处理好的啊，举个例子。

比如说客户经常给你打电话啊，让你去加需求，然后呢领导也跟你说了，这个客户一定要重视啊，然后呢你就跟你的团队成员说，不分昼夜的客户，让他们让改需求，改需求，让写方案，写方案，让改报告改报告啊。

那这个时候显然你的团队成员跟客户之间，就已经有非常明显的冲突了，那么你这个时候你怎么办啊，这个是我们我之前一个私教的小伙伴，就遇到了典型的这样的一个问题啊，他那个和胡海经常12：30夜。

12点给他谈的声音，直接发任务啊，他的团队时间就很恼火啊，就很烦，然后呢他跟他的领导，他就是这个小伙伴，他跟他的这个总监去反映这个问题，总监说啊，没事儿，那你们就做呗，好他当时就跟我说，说。

觉得这个总结完全不干事儿啊，完全不会为他们的团队争取一些利，益和一些价值，然后我当时就问他，我说那假如有一天你站在这个项目总监的位置，你怎么想的，他想了想，他后来也不好意思拒绝这个客户，为什么呢。

因为总监他考虑的他更多的，他不会考虑这个团队成员，他更多的是考虑这个客户啊，怎么样去帮助这个总监啊，能够让他在这个公司之内啊，能够更好的拿到订单，能够保证他的地位啊，能够保证他的后续的一些业务的稳定性。

对不对，我这样一问他他没话说了，那么嗯总监的这个做法太理解了，那么团队成员之间的呢，当然12点啊，肯定半夜让人家去下饭，那没有人是高兴的，对不对，所以呢我给大家建议啊，可以尝试去跟客户去沟通一下啊。

去跟他沟通一下，看看半夜12点是不是，非得半夜12点去做这个事儿啊，如果是我们全部成员啊，全部给他加班，去给他干都行啊，但是如果说不必要的话，哎我们团队成员也是加班了这么久，你可以去争取。

你可以去做这样的一个动作，做了啊，没有什么效果，和你完全不做啊，那又是两码事，但是你做的动作你会让你的团队小伙伴看到，对不对，那当你的团队小伙伴看到，你为他去争取了这样的一些啊。

你作为团队成员该有的一些休息的，一些权益的时候，那么团队成员对你的认可度啊，他自然就会高一些啊，对不对，后面的调整沟通的风格呀啊辅导团队成员呐，先听并奖励一些行为呀啊等等，这些大家去啊去看一看哈。

理解理解，因为这种呢，说实话就是还是要在我们做的过程当中去实践，去理解啊，因为这些都是理论上面的，比如说我我跟他说啊，要为技能增长和发展提供机会，大家显然都明白呀，我当然如果说有这样的机会，我当然愿意。

我当然愿意提供给他们，提供给我的团队成员，帮助他们去成长，但是呢难的是什么，难的是我们去发现啊，去识别，或者说去创造这样的一个机会，所以为什么说我们啊为什么说这个700这些啊。

为什么说这一部分的内容它是原则啊，它是原则哈，因为我们要保持着这样的一个，你想保持这样的一个原则，有有这样的原则在引导我们啊，所以呢我们就有这样的一些想法，就有这样的一些想法，在管理的过程当中啊。

比如说有的时候领导啊跟你说了，诶，你们最近项目团队成员表现不错呀，哎你是不是就可以顺势的去为你的团队成员，争取一点什么东西啊，对不对啊，所以这个是在实际做的过程当中啊，大家去啊去实践哈。

当然实践的时候有什么问题呢，我们可以随时去做一些讨论啊，做一些研讨都可以哈。

那么第四点呢就是要有效的干系人参与了，有效的干性能参与，那大家知道我们做项目，其实一个项目它成功与否啊，它成功与否，最核心的是我们能不能让这些干系人，很好的去参与到这个过程当中来，那他参与的越多啊。

他自然他想法和意见提的就更多，他提的更多，他付出的更多，他乐意支持的资源就更多，他乐于支持的资源更多之后呢，这个项目满足他们期望的概率就越大，那显然他们满意度越高，项目的成功率也就越高。

所以这个道理大家都懂哈，跟大家提醒一点呢，是呢啊要警惕哪一种改写呢，比如说我们去收集需求的时候啊，去征求别人想法的时候，去征求他们的一些期望的时候，要警惕什么情况呢，要警惕三类人，第一类人呢是。

是你去问他的需求，他不愿意输啊，这类人要警惕，为什么呢，因为他不愿意说啊，你以为他没有，对不对啊，你以为他没有，然后你在做的过程当中，他突然跳出来说这个不满足我的期望啊，跟我们实际的需求有一点冲突啊。

我们使用起来比较困难，而我们的需求不是这样子的，那给我们项目就造成很大的困扰，对不对，所以要警惕的第一人是他不愿意说，至于他为什么不愿意说呢，他有可能看你不爽啊，他有他说这个你是打引号的呀。

他有可能看你们公司，看你们这个团队不爽，为什么呢，因为他推荐的是另外一个团队，但是公司选了你们，所以呢他不愿意说给你埋坑啊，这种人比比皆是，对不对，不愿意说的人要警惕，第二类人要警惕什么呀。

第二类人要警惕，是想说，但是呢没法说的人啊，比如说你去啊，你去你去做一个政府的项目，都是领导在说，对不对啊，下面的这些职员根本就不愿意啊，就根本就没有权利，根本就不敢发言。

但是呢他们又是实际使用这个功能，使用的最多的人，对不对，所以他们这种是属于小说啊，但是没法说的，那怎么办呢，你不能说不让他说呀，我们得创造机会让他们说啊，你可以在没有领导的时候，没有他们领导在的时候。

私下里或者说在约时间去拜访啊，去交谈，对不对，但是我们就不能忽略啊，所以这类人要警惕，还有第三类人要警惕的是什么，是要警惕那些，说不出来的人啊，这个说不出来跟第二类，第二类是小说，他没法说。

第三类是说不出来，说不出来是说啊，我知道我想要什么啊，我大概我知道，但是你具体的我说呢，你说你给我弄个什么系统，我又不懂，对不对啊，我又不懂，我只知道我想大概想什么，实现什么样的一些功能啊。

我觉得我一键按了之后，我能调取所有用户的信息，但是呢你跟我讲什么界面啊，什么叫一级功能，二级功能我根本就听不懂啊，所以你来啊跟我说啊，这个哪个功能模块用什么样的这个嗯，加什么样的东西。

然后界面这个交互怎么怎么样，你说的时候我根本就听不懂啊，我说啊行啊，没问题啊，挺好的，就像你们这样先来吧，结果你们最后做完了之后，我发现这不是我要的东西啊，对不对，因为我又不懂这一块啊，我作为一个用户。

或者我作为一个客户，我又不懂你们具体的这些软件的东西，对不对，我说不出来呀，啊所以这三类人啊，都是我们在收集需求的过程当中啊，要去警惕的这些干系人啊，要去警惕的干系人，当然啊这只是一个小的细节方面。

这是一个小需求方面的这个细节的这个，干系人的例子哈，那么我们做项目那么多干系人对不对，我们的需求有干系人啦，我们的质量有关系人呐，我们的进度有干系人呢，我们的成本也有干性人，对不对啊，那他们的关系人诶。

我们怎么去让他们去很好的参与哈，这个是我们在项目当中的第四个大的原则，那么第五个大的原则呢是要聚焦于价值啊，为什么，因为价值是衡量项目成功的，一个最终的一个指标，这个价值呢有人说啊。

我项目做完了之后价值才出现呢，你现在找我要的价值，我怎么给你实现啊，不是这样的，为什么呢，因为价值是在整个项目期间都能够去实践的啊，比如说这个项目在启动的过程当中啊。

在启动的时候开了一个浩浩荡荡的启动大会，它有没有价值啊，它有价值，对不对，因为我们这个项目它的影响力宣传出去了，公司要做这个项目，它的品牌宣传出去了，对不对，这就是它的价值啊。

那么在期间有一些阶段性成果，它有没有价值，有价值团队积累的经验，对不对啊，客户参与进来了，我们跟客户沟通更深了，对客户的了解更多了啊，跟我们的供应商配合更好了，这也是项目期间的价值。

然后项目结束之后有没有价值啊，有价值啊，项目结束之后可交付成果出来了呀，当然它的价值也就更好了，对不对，那么在运营期间有没有价值啊，在运营期间当然也有价值了，项目成果交付了，转为运营了，过渡到运营了。

那么运营当中他当然会实现一些价值，所以呢，啊价值它可以从定性或者定量的角度来衡量啊，比如说它是货币价值啊，啊还是经济效益啊，它是经济效益还是社会效益啊，啊对不对，社会效益。

它没法以货币的这种把这种定量的去衡，但是呢它可以定性啊，对不对，积极的影响还是负面的影响，对不对，同时呢啊这交易成果还能够使我们项目团队啊，直指创造价值的预期的一些收益，并且呢项目团队啊。

还可以根据这些不同的价值，去适时的去调整我们的工作计划，让这个价值能够最大化啊，比如说在做的过程当中啊，举个简单例子，比如说你的客户啊，比如说你的客户给你啊，提了一点点一些小的一些想法。

然后呢你突然发现基于他的这个想法啊，比如说他现在给你加啊，你在跟他做一个软件系统的时候，他突然说啊，我们能不能也加一个机器人在里边儿啊，做一些系统交互，做一些人工智能的这种程序在里边了啊。

你突然发现哎可以哎，甚至呢你提的想法比客户的想法更好更好，你帮他选择了更好的大模型去嫁接，那你是不是让客户的这个想法不仅能够落地，而且落得它的价值更大，对不对，那聚焦于价值呢。

啊当然首先我们要考虑这个价值，肯定是这个项目是有要做的一个理由的，这个理由可以是我们的商业价值，可以是我们项目其他的一些理由，也可以是我们的一些战略都OK哈，那对于商业文件而言呢，有两类。

第一类呢就是我们的商业论证，第二个呢就是我们的效益管理计划，商业政治呢，它其实就是一种文档化的经济可行性研究报告，那么效益管理计划呢是我们这个项目当中啊，去怎么去实现我们的效益啊。

效益一阶段二阶段分别实现多少啊，是这样的一份文件，任何项目在启动之前都必须要做商业的论证哈，哪怕你只是口头上，大家几个人坐在一起去讨论了一下呀，啊做不做这个项目呀，这个项目有什么价值啊，这也得要做哈。

也得要做这个工作必须要做哈，所以有的时候如果大家唉考试，他问到这种场景说啊，你们这个项目啊非常非常着急呀，发起人啊是不是马上要开始干了，好问你啊，马上开始写计划啊，马上开始识别干系人，这些都不对。

为什么呢，因为你马上开始了要做商业论证，即使他很着急，马上要开始干，你也必须要做好商业论证之后，你才能够干这个事，因为商业论证他才能够去论证，他才能够去论证，我们这个项目到底是值得干还是不值得干。

到底冷不冷啊，或者说有没有价值哈，效益管理计划呢，它主要是针对于我们这个项目，它实现效益的一些方式啊，和一些时间呐啊，制定一些具体的效益的衡量的一些办法，这两个文件哈，这两个文件是互相配合使用的。

那对于我们这个项目前面说了，既然做商业论证，要选择这个项目干还是不干，那么有几种不同的选择的工具，第一种工具呢就是成本效益分析了，就钱花的值不值，成本花的值不值，那第二个呢就是加权模型啊。

当然加权模型呢有评分标准啊，也有直接的加权，还有一种呢是圣女模型啊，圣女模型就是一个人说了算啊，一个人说了算的这种模型，然后呢就是啊这个经营需要模型，甭管这个项目赚不赚钱，有没有什么成本，效益高不高。

但是呢我因为经营的需要，我必须要做这样的一个项目，哪怕他是亏钱的，还有呢专家意见模型，我们听专家的专家建议应该怎么怎么样，那专家建议啊，在疫情期间，大家应该多喝点什么什么的茶，OK啊。

市面上出现了一批也就这样的茶，等来增强大家抵抗力的这样的项目出来，对不对，产品出来，最后一种呢是比较利用分类模型，最常用的就是成本效益分析哈，成本效益分析呢也是我们考试的一个重点。

那成本效益分析他又分了哪几种办法的啊，他有这么几种净现值法，内部报酬率，投资回报率和效益成本比，还有回收期法这几种不同的选择方法当中呢，后面这三种它是静态指标，也就是说你不考虑我一年两年3年。

我假设它的货币价值都是同等的，那没有什么经济的影响，没有什么这个会议的一些影响，上面两个呢是动态指标，动态指标呢就是我考虑了啊，考虑了一些经济的一些因素的一些影响啊，比如说我现在的一块钱。

10年前的一块钱和10年后的一块钱，他是一样的吗，他绝对不是一样的啊，他绝对不是一样的，这几个不同的办法呢，每个办法都是有公式的哈，这个公式要求大家要掌握，为什么呢，因为考试要考，这是考点。

首先效益成本比效益成本比，它的意思就是我产生多少效益，那我成本是多少，他们的比例是多少，比例越大，那显然这个效益这个项目它的效益成本比越高，他的项目越值得做。

这有个例题哈，这个例题大家自己啊，啊我还是简单跟大家说一说吧，这个例题啊，比如说项目一哈，每个月投入500块钱，共12个月，所以呢为7000元，我们用效益成本比的话，由于效益成本比的话，效益是七天。

成本是多少，成本是500×12，比出来是多少，就是多少，然后把每个选项按照这种公式去套啊，越大的那个就应该投资啊。

这是它的用法，这个比较简单，然后第二个呢是回收期法，回收期法，它的意思就是说我投入了这么多钱做这个项目，我花多长时间，我能够把本收回来，就是你原始投资额除以你每年你能够收入的，你每年能够收回的啊。

最后算出来你几年能够回本，这个是回收期法，那回收期法当然是越早越好了，一年回报和两年回本，那显然不一样，对不对。

这儿有个回收期法的这个案例哈，这个案例呢甲呢是采购3万5投入使用之后呢，每年是7000，乙呢是投3万6，投入使用之后呢，每年7000就8000，让我们用静态回收期的方法来选择哪一种。

那么就看一下对于甲而言的话，他需要花3万5，对不对，他每年是7000，那么除一下就好了，看看他需要花几年的时间才能够把本收回来，那对于你而言也是一样的，他是36000÷8000，除出来。

谁的时间短就选哪个就好了，然后投资回报率，投资回报率呢就是我赚了多少，比上我投的多少啊，再乘以一个百分之百，这是我投资回报率，投资回报率也是哈。

也是我们的静态的这种指标，这有一个例题啊，这个例题呢呃是比较有争议的一个例题哈，比较有争议的一个例题啊，一种解题的方法呢，啊是说比如说这个项目A投资100万，两年完工完工之后，每年的成本是20万啊。

每年收多少钱呢，每年哈他说的B收75，比A多25，也就是说A每年收50万，他每年成本为20，收50，也就是它的每年的年利润，是30万，那这个项目B呢他的年利润是多少呢，他的年利润是60万对吧，收75。

然后呢成本是15啊，对没错没错，他的收入啊，他的年利润是60万，年利润是60万啊，那么一种算法呢是哪一年他的两个的啊，投资回报率是相等啊，我们就比一下A的项目是每年能够收这么多。

那假设是X年X年前两年完工，每年收啊能够收30万，再除以它的一个100万乘以百分之百要相同嘛，那么B呢是X减去三，再乘以一个50啊不对，再乘以一个60，再除以150，R乘以百分之百，一种线。

一种算法呢是这种算出来X是多少就是多少，然后还有一种算法呢是我比较推崇的算法哈，是我比较推荐的算法啊，你的，啊这是你收的，然后呢除以你的总投资，你投资只投了100万吗，不止对不对。

因为你每年还有运行成本这么多，乘以X然后要等于X减去三，再乘以60，再比上150，加上你的B的项目每年的成本是15啊，这种算出来呢X它不是一个整数哈，它不是一个整数，所以呢有很多小伙伴啊。

因为这个前面这一种算法算出X刚好等于六啊，就觉得而且在网上也能搜到这种答案，所以呢很多小伙伴就觉得应该是这种，但是我个人认为哈，既然你考虑的是投资回报率，那么你的投资啊。

你每年的这种成本其实也是你的投入啊，我觉得应该要考虑进去哈。

应该要考虑进去，那么三种静态的讲完呢，就要讲比较难一点的，动态的，动态的呢有两种，一种是近现值，净现值，它是什么意思呢，啊，他的意思就是说你未来的钱，你放到现在它价值多少啊，这个是净现值。

那么第二种呢就是我们的内部收益率啊，一个一个来讲，净现值它是由你未来现金流的现值啊，未来现金流的净现值减去你原始的限制是多少。

他也有公式啊，他的公式年收益减去你年支出，然后汇总之后呢，再乘以你的折现因子，再减去你的原始投入，算出来你的净现值如果说大于零，说明了这个方案是可行的，但是如果说算出来它的公式啊，算出来它是小于零的。

界限值小于零，那显然方案是不可行的，同时在大于零的情况下，你的净现值越高啊，说明你的这个项目它的效益越高，越应该选择这个这个公式要记住哈。

这个公式要记住，后面呢有一个例题哈，考试它考例题还考的比较简单，因为它的折现因子它都告诉你了，每年的折现因子，每年的折现因子是一家啊，你的这个折现率的T次方，这个T是你年份哈，折现因子。

折现因子等于这么多啊，所以你知道每年的折现率之后，然后又知道年，你就能够知道每一年它的折现因子是多少了，那么用你每一年算出来的计现金流，乘以每一年的折现因子，就是你每一年它的净现金流值啊，净现值。

那么这两个项目呢，按照我们不同的公式去算一算哈，按照我们的共不同公式，它刚好告诉我们的这个折现率按照10%，按照10%呢，我们应该选择这一列的数据，那么选择这一列的数据之后呢，啊看一下这两个项目。

第一个项目呢第一年的净现值是-5000啊，那么-5000乘以它第二点呢是1000啊，乘以这个，第三点呢是2000乘以，这个第四点是3000乘以这个啊，第5年是4000乘以，这个算出来之后。

它的极限值是这么多，同样的公式算一下，第二个，第二个呢机械牛啊，第一年的是-1000，-1000乘以第一年的折现因子，第2年啊是零，现金流是零乘以第2年的直线因子，再加上第3年的再乘以第3年的折现因子。

第4年的乘以第4年的，第5年的乘五，第5年的算出来的净现值是3201，所以这个项目这个案例呢比较好，为什么呢，因为如果说我们不考虑净现值，而我们不考虑净现值的话，我们会发现从第一个项目啊。

他是总共的能够收1万4，总共投了9000块钱啊，总共投了9000块钱，所以他能赚5000，第二个项目，你看他总共投了1万5啊，它的成本是1万，好像也能赚5000啊，如果不考虑计算值，不用这种方法。

我们就不知道，这反正都是5年之后赚5000，这两个项目谁选择谁都可以呀，但其实不是对不对，因为每一年他的经济因素都会有影响啊，所以我们考虑这种影响之后，就会发现第二种，显然他算出来它的极限值它更高啊。

所以应该选择项目二来做。

最后一种呢是内部报酬率，这个内部报酬率呢，它是我们的净现值等于零的时候，需要的折现率是多少，这个折现率就是我们的内部收益率啊，就是我们的内部收益率，如我们前面讲了借鉴值啊，它是它是这个公式啊。

再减去你原始的这个投入，对不对，那么当你减去原始的投入，就是你的极限值，你的极限值如果等于零的话，说明你的前面的这一部分等于你的原始投入啊，对不对，等于这个时候你算出来，算出来我的这个折现率T次方。

这是折现因子，对不对，你把它带进去，你的净现值算出来等于零的时候，这个R是多少是多少，是百分之多少，就是百分之多少，这个百分之多少就是你的内部报酬率哈，当然这个内部报酬率它也是一个比例啊。

它不是一个绝对值，这有什么用呢，有什么用，我告诉大家有什么用啊，有一些保险公司大，就是大家都买过保险，对不对，买过理财类的保险，对不对，那买保险的时候你就会发现啊，你们去研究不同的项目的时候。

好像嗯经常会让你买年金险啊，每年交1万块钱，你去交个10年啊，或者连续小少一点，平安有一个每每年交1万块钱，每年交2万块钱，然后连续交3年，交完之后呢，从第几年开始啊，给你返几万块钱。

然后第几年又拿多少，第几年又拿出他，对不对，他这个采用的你我们去比的时候，比不同的产品的时候啊，计算的时候就可以用内部报酬率的方式啊，比如说这他两个项目啊，你手头上有100万，两个项目多少让你去投。

第一个项目呢是第2年能够回笼80万，第3年的时候呢回了40万，相当于是你3年一共回了120万，你赚了20万，对不对，绝对收益你觉得赚了20%，第二个项目也是啊，年初第一年投啊，-100，第2年了没有。

第三天一次给你120，好像也挣到20万，但是呢你想了一想就发现好像不一样，对不对啊，第一个项目呢好像第2年就能够给你回这么多，第二个项目的B项目呢是第三题，一次性一次性给你回这么多啊。

这个时候呢我们就用净现值哈，就用我们的这个内部报酬率，让它的净现值等于零的时候，算一下它的内部报酬率就知道了，内部报酬率高的那个啊，我们就选择那个算出来是A的项目，它的内部报酬率肯定要高一些。

那应该算出来是8%点几，好第六个原则是识别评估和响应系统的交互，因为我们说了，项目它是一个互相依赖的一个系统啊，它的活动活动之间啊，程序程序之间啊，它都是一个整体的一个系统。

那么既然一个系统我们就要考虑整体的系统，同时呢也要考虑系统之下的各个分部，它是如何去协同，如何去交互的，而且这个系统它还在不断地去受，外部和内部环境的一些限制，会有一些影响。

那么这个时候需要我们在做项目的过程当中，能够敏锐地去识别出来项目当中的啊，去识别出来这个系统当中的一些问题啊，一些小的bug，并且呢评估这些小的bug，对我们整体的项目有什么样的一些影响。

那么为了减轻这种影响，我们应该做什么样的响应的措施啊。

积极成果就不用说了，当然所有的你能够更好的去识别，评估响应系统交互，那我们就能够尽可能的去减轻一些风险，减轻一些障碍，更能够帮助我们啊去向我们的客户去沟通啊，沟通好我们这个项目的一些进展。

那可能潜在的一些问题和未来的一些预测，能够让他们跟我们的整体的项目目标，保持一致啊，同时呢识别出来之后，哪怕有一些bug，我们也能够及时的去调整啊，能够对我们项目，所有其他参与人员的一些影响啊。

能够做出一些澄清啊，这个是这个原则。

第七个原则呢是，我们要将质量融入到过程和可交服务当中，因为质量它能够帮助我们，更好的去满足我们客户，满足我们干性的期望啊，满足他们的一些需求，能够让他们很痛快的，在我们的验收文件上面去签字。

签了字有什么用呢，签了字能够让我们更痛快的去拿到，我们的回款呀，能够让我们满足标准，能够去签字，能够去验收，能够让我们整个项目的过程啊，能够去有效，这两个是不一样的。

一个是体现在我们项目的可交付成果上面啊，它是满足我们质量标准的，另外一个它聚焦的是我们项目的执行过程，过程是满足要求的，满足质量要求的，所以质量它是两个维度哈，伙伴们，它不仅仅是我们的产品或者服务。

满足质量，而是我们整个过程当中，那比如说我为了做好这个项目，我要给团队成员做培训啊，啊我要给我的这个软件做测试啊，整个这个过程的管理哈，它也是一种质量，管理也是要讲究质量的哈。

不同的维度呢啊融入过程和可交互，你看到没有两个，一个是过程，一个是可交互当中，所以呢对于过程而言哈，我们要专注于他的绩效，专注于它是不是满足我们的预定的，验收的标准的规格，他是不是在每次执行的时候。

那他的度量指标都是一致性的，都是可靠的，都是稳定的，如果说出现一些障碍啊，不稳定有故障，怎么样能够快速的恢复我们的用户呢，他在拿到我们的可交付物之后，他能不能满意啊，他能不能愿意向他的朋友。

他的行业推荐，我们推荐我们的业务，并且呢我们这一次新的项目做完之后，那么我们下一次当他转入到运营的时候，用同样的过程，同样的方式能不能还产生一样规格，一样标准的可交付可交付产品啊，它的统一性如何。

这些其实都是我们质量的维度，甚至啊我们做这样的一个项目，这个工具，那么我们投入的人力，投入的人力，它的使用的效率，这个也是考虑这个也在质量的范畴，也在我们质量的范畴，它对我们经济社会环境的一些影响。

这个也是我们质量的范畴哈，所以质量它一定是一个很大的维度，并不是说啊我们买一包方便面去啊，这个方便面它有没有那么脆呀，它里面是不是有一个干料包，一个湿料包啊，啊它的饼一个面饼它是不是都是80克啊。

或者75克啊，并不仅仅局限于这么狭隘的质量，质量它是一个很大的范畴，那么它能够产生的积极成果啊，那当然就非常多了，可交付物啊能够尽可能的减少缺陷啊，能够更又快又好，又没有反攻的情况下。

能够达到这样的一些标准，同时呢我们还能够尽可能的去整合啊，我们的供应链啊，减少我们的客户的投诉，同时呢对我们内部而言，我们还能够提升我们的生产力，还能够让我们团队的事情，因为一次过嘛，那大家显然很高兴。

增长了士气，强化公司的成本的控制。

那市面上的不同的公司，不同的项目有五种质量的水平，最差的一种当然是你都给客户了，客户发现你这个东西不行啊，小王啊，这客户发现缺陷，这是最次最low的一种治疗水平，那么第二种呢是客户没有发现。

因为我们在客户交付之前，我们先自己去检测了，哪怕有一些反攻，但是呢还好还好，我们没有交给客户，我们做了这样控制的动作，这个是次指的，再稍微好一点的呢是我们整个质量的过程啊，他就比较严密。

以至于我们压根他就没有啊，有一些不好的动作，我们已经事实在过程当中就已经纠正了，所以呢没有报废，没有返工的产品啊，这个是再好一点，那么更好一点呢是我在设计的时候，我就把质量的元素我考虑在内了啊。

我在规划的时候我也考虑到质量啊，质量规划考虑的很细，这是再好一点，那么最好的呢是在我们整个公司里面注重质量，就是一种文化，所以大家时刻把提升工作效率，因为我们前面讲的工作效率啊，生产力。

这也是直男的范畴，对不对，大家时刻把提升效率，把控制成本，把友好协作啊，把它印在公司的，把它印在自己的脑海里，形成了这种文化，把质量融入了一种文化，这才是最好的质量管理的办法。

质量管理的水平哈，那么第八个原则呢，是为实现预期的状态而驱动变革，驱动变革，是要让我们从当前的状态，过渡到一种未来的一种状态，为什么要过度哈，因为它可以帮助我们，它可以帮助我们实现未来的期望的那种成果。

那为什么要做变更呢，因为源自于当然是有影响的，有人刺激你了啊，有需求刺激你了，有内部的这种障碍，让你觉得公司已经落后了啊，有刺激它才会有变革，对不对，所以变革既然有刺激，那你是被动的在变，被动的在变。

他一定是具有挑战性的，他既然有挑战性，所以他肯定不会说，所有人都非常非常支持你的变革，所以我们在管理变革的过程当中，有一种领导风格，就变革，领导啊，要去引导那些，尤其是那些不太支持这些变革的人。

要让他们去接受我们去接受我们，为什么呢，因为他们会觉得变革会抵制啊，会因为变革而疲劳，当然那些支持我们的，我们当然就相应的要去有一些激励的办法，让他们能够哈，让他们能够持续性的能够支持我们的一切变革。

对于变革而言呢，有一些不同的组织障碍，这个是大家了解一下就好了，一般抵制变革，导致这个变革不成功的因素是最大的，那同时还有现代组织里面的他的一些局限性，缺乏执行力等等，这些都是导致变革不成功的。

一些主要的一些因素哈，所以你看一下受限于项目的章程，这个是最低的哈，所以并不是说我们这个章程啊，并不是说啊有一公司啊他变革变革失败了啊，公司要转型，转型失败了，这是因为我们这个转型。

这个项目的章程没做好啊，这个一定是一定不是主要的原因啊。

一定不是主要的原因，变革有几种不同的模型啊，不同的模型，首先组织变革啊，组织变革他讲变革会经历五种不同的状态，首先啊启动这跟我们的项目是一样的哈，这跟我们的项目过程是一样的，首先启动变革啊。

它侧重于我们要阐述清楚，为什么要做这样的一个变革啊，要确定变革的一个理由，那么有理由去说服说服公司，说服组织愿意做这样的一个变革之后呢，我们要去规划规划一些动作，规划一些方案来推动变革啊。

第三个呢是要进入实施啊，进入实施的过程要匹配相应的人，匹配相应的财力和能力和物力推动啊，同时呢第四步要管理变革，管理变革考虑一下这个变革啊，他会事实要做什么样的变化，它将来会给我们带来什么样的一些影响。

最后一步呢还要维持变革啊，就像我们项目做完了之后，你要转给运营，你要让运营来持续的运营，它让它持续的实现价值，对不对，那对于变革也是一样的哈，最后一步维持变革啊，我们好不容易让组织能够过渡到未来的状态。

你要有一种办法去稳固到这种状态啊，要稳固到这种状态，不然的话他一定会倒退。

他一定会慢慢的回归到之前的这种状态，那第二种呢是ADKAR模型，这个码这个模型呢，它是更加关注，个人在适应变革当中所进的五种步骤啊，首先他是认知啊，比如说你觉得你你突然有一天你往早上起来，往秤上一称。

哎呀86kg，天呐太胖了啊，你觉得你自己要开始瘦身，要减肥了，要不然啊身体会有一些影响，有这样的认知，然后其实呢你还要渴望，对不对，你光认识到自己胖的不行啊，你还得渴望自己变成一个1米85啊。

75kg的标准身材，所以你有这种渴望，你才愿意做一些行动啊，比如说你现在做了行动之后啊，你觉得你要去了解一些啊瘦身啊，减脂塑形的这样的一些方法，同时你还有能力啊，你还有能力，比如说你去找个教练。

你每天给自己制定什么样的运动的计划，饮食的计划，最后呢你还要把它变成一种习惯去巩固啊，不然的话你又回归到以前那种啊，这个饮食作息慢慢他可能又胖起来了，脂肪又起来了，对不对，所以呢任何一个人还任何人。

他在经历变革的时候，他都会经历这五种不同的步骤哈，认知有渴望，有然后去掌握知识啊，去锻炼能力。

去巩固它，这个是ADKR模型，然后呢还有一个模型是，是弗吉尼亚模型，这个模型呢啊他更加关注的是团项目，团队成员的感受啊，当一个新的变革啊到来之前，大家是因循守旧的一种状态已经熟悉了。

尽管有些人可能觉得当前的这种状态，好像有什么不太对，但是呢大家都没有想到要去变革，直到突然有一天发生了一些事情啊，可能比如说启动一个项目，可能让他们觉得啊好像是时候该动起来了。

然后就会进入到一种混乱的状态，有人支持，有人不支持，知识的过程当中，有人知道怎么做，有人不知道怎么做啊，一片混乱啊，再下一步呢过渡到啊那些不支持的人，有一些思想上面有一些转变啊，抵制的人开始慢慢接受。

不得不接受一些新的一些现实啊，最后呢大家发现啊这个变革其实虽然说很复杂，但是好像还是有迹可循的啊，大家开始接受这种想法，接受这种行为，最后呢才能够进入到一种新的一种状态，所以任何变革它一定是有一个过程。

一定是有一个过程啊，这个是这个呃弗吉亚模型的一个一个图，一个图，这个图大家自己去看一看，然后还有一个是布里斯基布里奇斯，哈布里奇斯的一个转变模型，布里奇斯的转变模型呢啊他是把变革从一个派。

他是把转变分为三种不同的区间哈，首先啊你既然要变，你肯定要结束，对不对啊，失去啊，放手啊等等啊，先进入到这个状态，然后呢结束之后你会进入到一个中间区域，你又想变，你又担心自己变不好啊，你又很迷茫啊。

又会很纠结，当你迷茫和纠结一段时间之后，不断的去探索，不断的去尝试，终于找到一条路，哎觉得比较适合自己，开始有新的开始了哈，这是转变模型的三个步骤啊。

最后一种是科勒变革的八步法，这个都是不同的变革模型哈，科勒的变革八步法呢也是嗯，公司里面还一般是公司里面用的比较多的，首先第一个补，而是营造紧迫感啊，像比如说微软就说过，微软的总裁就说过。

说微软离破产永远只有18个月啊，给员工制造这种紧迫感，不努力啊，不变革，不响应需求，不响应市场，不仅的需求不紧跟市场，那你的公司离破产就只有18个月啊，先营造紧迫感，然后呢，根据我们项目的运行方式。

和我们要变革的这些项目的方向，去建立变革的领导团队，成立专门的小组，并且呢成立专门的小组之后，还要给他们去树立愿景啊，树立变革的愿景变了之后有什么好处，将来公司会面临什么样的情况啊，会同时呢也要沟通好。

要理性沟通的渠道，让大家对变革这些事情，沟通上面没有什么障碍都清楚，同时呢还要去授权去给他们一定的权利，去保证他们，去帮助他们排除一些障碍，比如说我们啊，比如说我们经常给公司。

去搭建项目管理体系的时候啊，大家项目管理体系的时候，当然有些人他是不太支持的啊，尤其是一些公司里面做项目做的比较多的，那些老的项目负责人，他们就很反对公司搭建项目管理体系。

因为他们觉得如果不搭建项目管理体系，那么啊我是老员工，我经验非常丰富啊，公司在很多项目上面是听我的意见，但是你先为你请了，你请了咨询团队来给你搭建项目管理体系，我的权力被削弱，我的经历。

我的项目案例被拿走，被抽走，我不高兴啊，我抵制你，我发的同事一起来抵制你们，这种案例特别多，所以我们作为咨询团队进去的时候，我们首先就要保证啊，这个项目一定是领导啊，是一把手，他是授权我们去干的。

他会给我们帮助我们去排除障碍的，第六步呢是要创造短期的胜利啊，就是一两个月之后我们找了试点的项目团队，找了试点项目团队之后呢，哎他一定还，他一定是在我们这个建项目体系的，这样的一个项目当中。

它是有一些获利的，它的程序更简单了，他的经验获取的方式更便捷了啊，他享受到这个变革的红利了，那我们放大我们放大这种红利啊，让其他的项目小组也能够有有意愿哈，蠢蠢欲动，想要尝试，第七步呢是不要放松哈啊。

不要放松，试点项目有这样一点点的收获之后呢，要继续要加码，要加火，加火之后要扩大扩大他的试点范围，最后一步呢是还要坚持下去，培训指导，加强把这种变革融入到整个公司的文化当中。

这个是科勒的领导变革的八步法，那么这就有一个非常经典的一个IBM的案例哈，既然IBM他觉得自己啊，他的总裁觉得自己离破产永远只有18个月，那微软啊，他把他的这种变革啊，也融入到他们自己的文化当中了。

他做了什么事情呢，在最早在191几年的时候，20世纪上个世纪10年代，微软最早是干什么的，他是卖打卡机的，他是卖打卡机的啊，但是渐渐的啊随着计算机的问世，打卡机走不下去了呀，他们转行做当然不算长哈哈。

他们拓展新的业务，做计算机，他们都计算机，然后做计算机呢做的非常非常好，做得非常好，之后呢，他们又发现光做这些硬件不行，他们要做系统，然后呢在上个世纪50年代啊，大概是1960年代的时候。

他们开始投入巨资啊，做软件系统，最著名的就是IBM的360系统，投了50亿美元，50亿美元啊，这个系统呢，跟大家说一下影响就知道了，这个系统呢后来的阿波罗登月11号，就是嫁接在这样的一个系统上面。

并且呢IBM花了巨资来研发这样一套系统，里面参与的人员获得了啊，出了非常多的诺贝尔奖啊，出了非常多的图灵奖，还有不少的工程师获得了美国工程院，院士和科学院院士的称号啊，就是因为他这样的一个项目。

那既然说啊花了这么多的字啊，投了这么多的钱去做这样的系统，那IBM肯定要沿着这个系统越走越远了，不是的，在2000年的时候，IBM又革自己的命了哈，又革自己的命，他把他的整个硬件的业务全部都打包。

全部都打包，卖给谁了，卖给联想了啊，不要了，自己专注做什么呢，做咨询，做信息化啊，做这一块，所以为什么人家IPM这么牛啊，因为他会适当的去响应响应市场的新的需求，瞄向未来啊，去迭代自己的技术啊。

去革自己的命，去革自己的命，所以它能够它的产品啊，我们前面讲产品是有周期的，对不对，产品它一定是从成熟之后他要衰退，他的产品也衰退了呀，他的打卡机也衰退了，他的计算机虽然成火鸡意识，但是也衰退了啊。

对不对，是因为他在产品衰退的时期，他会不断的去研发新的产品，他会不断的去革命哈，去变革。

第九个原则是教育复杂性项目当中，唉我今天还发了一个新的一个视频，新的一个短视频，项目的复杂性啊，最大的两个来源，第一是人，第二是环境，这个环境呢啊又包括了系统啊，和环境的一些不确定性和模糊性等等啊。

第一个呢是来自于人，那既然项目有这么大的复杂性啊，那么不同的价值呀，范围呀，沟通呀，该信任啊，风险啊等等啊，技术啊，这些都会给我们项目带来一些不同的，一些复杂啊，所以我们在面对这种不确定性。

复杂性模糊性的时候，我们要时刻保持警惕，保持一个高的敏锐度啊，我今天讲的面对环境，我们要保持高敏锐度，面对人，我们要保持高情商啊，高情商的真谛，本我就是真诚和本，我对不对，我们前面讲管家真诚可信合规。

对不对，那么面对系统而言，我们要保持高的敏锐度啊，保持高度的敏锐度，复杂性也是哈也是有一些不同的一些模型哈，最著名的肯尼芬框架，这肯定分的框架啊。

它的模型呢他把我们面临的哈，他把我们项目面临的情况分了不同的分类，五种不同的状态，第一种状态呢非常简单啊，就是这个项目虽然说看起来很复杂，但是呢他有解决方案啊，很好去实践啊，很好去实践。

这种当然是最好的一种情况，那么次之呢是有一点点位置的因素，还是比较复杂，但是呢但是呢有解决方案啊，有解决方案啊，有专家，我们只需要把那些专家找出来啊，把解决方案拿来用就可以了就可以了，那第三种呢是。

我们知道可能有解决方案，但是呢没有团队，没有项目去尝试过，需要我们去尝试，需要我们去感知，需要我们去探索，需要我们在无人区去做，第一个有可能是吃螃蟹的人，也有可能也有可能是踩屎坑的人啊，这个是第三种。

那么第四种呢是这个环境啊，非常的复杂，非常的复杂啊，没有人有这样的尝试，我们甚至连解决方案都不知道，第三种还还好，我们知道可能有解决方案啊，我们要去尝试，第四种是连解决方案也都没有啊，一片抹黑啊。

怎么办啊怎么办啊，我们只能硬着头皮先去干自己，先去把解决方案，可能是解决方案，先去趟一趟，看看他到底是不是解决方案，那最坏的最复杂的一种情况，就是完全没有任何头绪，完全没有任何头绪，完全一片混乱。

这个是肯尼芬的框架。

那么第二种呢是太息矩阵啊，太息矩阵呢他把项目啊，他从两个维度来分析项目的复杂性，第一种呢就是根据项目的需求啊，项目需求不明确，它很复杂，第二种呢是项目的技术，他不确定，所以它很复杂。

那么基于这两种不同的维度呢，我们把项目分成不同的类型哈。

看后面有个图，首先需求啊，纵坐标是需求，横坐标是技术，如果说技术比较稳啊，技术它的需求它的确定性比较低，不确定性比较低，需求的不确定性也比较低，相当于是他的需求和技术都相对确定，那这个项目项比较简单。

对不对，比较简单，那如果说他的需求不确定，但是呢技术是相对比较确定的啊，那这个时候呢，我们可能项目更重要的是，用一些增量的一些办法，增量的一些办法，但是如果说他的需求是不确定的，但是啊需求是相对确定的。

但是呢他的技术是相对不确定的，那我们可能用一些迭代的方法，一个一次又一次的迭代它的技术啊，如果说他的需求和技术都是非常不确定的，那么它是相对非常复杂的，那这个时候我们只能用一些适应性的一，些办法啊。

当然如果说他的需求和技术，都是完全不确定性的啊，那这个项目又显然进入了一片混乱的状态，那这个时候我们最好的办法就是不要去碰它。

不要去碰它，第十个原子呢是环境，要根据环境进行裁剪啊，因为我们反复的说过，项目它都是有独特性的呀，啊每个项目都有不同的环境呢，那我们一定是根据环境不同的啊，不同的项目环境去进行不同的裁剪啊。

让这个项目所用到的方法和所用到的过程，所涉及到的文件都是刚好够的啊，少了不够用，管不好，多了，浪费资源，浪费成本，至于怎么裁剪哈裁剪，但是为什么要裁剪，是为了提高创新效率。

生产力是为了能够更好的吸取经验教训，能够去实践我们新的方法和弓箭，能够有更好的成果，能够让组织的适应性有所增强，后面呢会有一个章节专门跟大家去讲，怎么去裁剪啊，怎么去裁剪。

那第11个原则是要优化风险的应对，因为项目他竟然又不去。

好看看大家对今天晚上讲的内容，有没有什么问题，如果没有什么问题的话。

【直播精讲课】2023年11月班PMP项目管理认证考试培训课程第七版（更适合零基础） - P3：3.项目绩效域（开发方法和生命周期） - PMP专家 - BV1Jm4y1g7bE

那我们就直接开始吧，今天晚上我们讲的是，这是进入到我们的项目绩效域了，因为在一开始的时候，我跟大家说过，我们嗯这次的课程里面哈，项目绩效率占比他是最多的，为什么他其实他把我们的六版当中的工具啊。

知识玉，还有我们七版当中的绩效率，还有我们敏捷实践指南当中的啊，运用于敏捷项目的具体的方法，工具和过程，其实都是打包融入在我们的项目的，绩效域里边的，所以呢绩效益，他虽然说诶看起来好像是第三个模块。

只是一个模块的内容，但是呢这个模块基本上占据了我们所有课件的，80%，也是我们的课程的时长，也是占了80%左右，当然跟我们考试呢，基本上80%的考试内容，也是来自于我们的项目绩效域这个部分的内容。

所以呢进入到项目绩效域之后呢，希望大家啊尽可能的能够跟上我们的直播，去听课哈，如果说实在因为有一些问题，直播没有听到啊，那么下去之后呢，第一个啊第一个及时的听一下回放，第二个呢是我们嗯助教老师。

在群里面有给大家发配套的一些练习题，这些练习题呢大家要去做，还要去做，就不要去这个阶段，不要大家去盲目的去啊，找一些很很多的一些这个小程序去刷题呀，怎么样，现在阶段不要做这个事情哈，当然以后备考的时候。

我也不希望大家去刷题哈，那个是后话了，到时候再说，但是现在呢先把我们配套的那些练习题，把它做好啊，做精通过做题再去回顾，再去巩固我们的知识点就OK了哈，OK那今天晚上我们讲的这个内容呢。

是我们的第一个绩效率哈，第一个绩效与开发方法和生命周期。

那么在讲开发方法和生命周期之前呢，先跟大家啊先过一下哈，既然我们说我们要做项目管理，对不对，那既然是项目管理管理，它一定是有一个边界的，是有一个边界的，那是因为我们项目本身啊，它是有一个边界的。

这个边界是从哪里开始呢，啊是从这里，是啊是是这一部分的内容，也就是说从项目正式启动，什么是正式启动呢，啊比如说你公司的授权啊，已经立项了，你已经被公司啊，被领导正式授权来管这个项目之后啊。

之后的这个动作之后的这些内容是归你管理，那么这是开始的边界，收尾的边界是什么呢，收尾的边界是你把这个项目他已经做出来了，可交付成果已经做出来了啊，做出来之后你可能是移交给你的，让他们去嗯，跟客户去沟通。

然后呢项目部或者是一些运维部可能是服务啊，可能是辅助辅助性的去跟客户做一些，进一步一些沟通，这是他传统的一些项目关系，那有些人可能就讲诶，那这样很简单呀，这样我只用在立项的框架之内。

把我的这些工作把它做好就OK是不是，但是如果说我们真的这样去想，真的在实际的项目当中这样去做的话，其实我们会会局限哈，会自己，把自己局限在狭义的项目管理的边界之内啊，虽然说理论上面讲项目的边界是这样子。

但是呢我们在实际做项目的过程当中，要尽可能的往前往后去延伸，什么意思呢，往前啊往这个地方去延伸，往后是往这个地方去延伸啊，什么意思呢，大家一看啊，我一讲大家就明白，往前医生。

你想往前医生是我们的商业文件啊，我们上节课讲过，商业在做项目之前要论证它的商业价值，要论证他的商业需要证明这个项目是可以做的，然后我们才去做它，对不对，那OK在公司里面，如果说你现在管项目哈。

如果你还没有接触到上项目的，商业论证的这个阶段，那说明什么呢啊说明至少在领导啊，在发起人的这个眼里，你还只是一个干活的啊，虽然说你觉得你做的是管理，但是呢人家领导或者老板认为你是他。

请来帮他管这个项目的，也是一个职业经理人，也是一个干活的，对不对，那你自己如果说主动的往我们前面的这个，商业论证这边去靠一靠啊，比如说你有很敏锐的市场的商机的发掘能力啊。

你能很敏锐的发觉到客户的一些新的一些需求，或者是销售部去跟他们配合啊，能够帮公司拿到更好的一些订单，或者说你能很敏锐地发现公司里面需要去变革，而需要去提升的一些点，从而呢能够去创造出来一些项目。

并且呢如果你还有能力去为这个项目找到啊，去外面找到一些资金，或者是找到一些有实力的人啊，来加盟啊，来入驻到我们的项目当中，那这个过程呢你其实是参与了哈，你其实是参与了从创造项目啊。

从创造项目到论证项目的这样的一个阶段，既然项目是你创造的，你当然是论证过他是值得做的，对不对，那如果说你能更多地去做好这一部分工作的话，那么显然公司的领导或者公司的老板，对于你而言啊。

你就慢慢地跨入到了从一个执行层，跨入到了一个决策层，或者说半个决策层这样的一个程度，那么既然你到了这样的一个程度，你想想我们是不是在我们的这个职位上面，会有所体现，在我们的回报上面也会有所体现。

对不对啊，这个是往前，那么往后是什么意思呢，啊往后你看看我们往后是什么，往后是要把我们的项目的可交付成果，交给客户啊，交给客户的过程当中，那你是不是就可以很好的去跟客户，更多的一些交流。

去得到他们更好的一些更多的一些反馈，得到反馈之后呢，我们能够知道诶，这个项目我们下一次还有可能做哪些改进，甚至呢我们在跟客户交流的过程当中啊，客户有一些新的需求啊，那通过我们的一些高情商的一些办法。

跟客户新签了一个合同，那你这个时候是不是又为公司创造价值了，是不是你如果说能够为公司创造价值啊，那你也是摆脱了原来老板对你的定位，就是干活的，摆脱了这样的一个角色，那项目进度呢。

如果说你能够通过这个项目很好的去复盘，你能够帮公司啊去创造更多的组织过程资产，能够去帮公司更好地去培养一批，从就像从黄埔军校出来的，一批能干的项目的团队成员，那么这个时候你对公司的价值也不再仅仅只是。

管好这样的一个项目的这样的一个执行者啊，所以我们在实践的过程当中，要尽可能的往前往后去拓展，去拓展自己的视野，去拓展自己的一些能力和经验哈。

那么对于项目的从前面启动的时候啊，我们说到要授权，那么什么叫授权，项目是通过什么文件来授权呢，是通过我们的项目的章程，项目的章程呢，可能大家在实际的啊工作当中，我不知道你们工作性质哈。

一般可能逆向逆向的程序一般都是有的，当然也有的公司哈，可能项目管理的他的整个程序特别不完善，特别不成熟，他连正式的立项程序也没有啊，就就领导一句话或者老板一句话啊，甚至发个邮件，发个微信给你克隆啊。

这个项目就开始了，也有这种哈，也有这种，但是呢这样肯定是风险是比较大的，出了问题没出问题都好，出了问题呢很多话说不清，但是呢大部分项目管理哈，这个程序管理的比较好啊，比较成熟一点的公司。

他至少都会有逆向哈，都会有逆向的，都会有逆向的这样的一个程序，那在我们项目管理的这一套知识体系里面呢，它叫做项目章程，是通过项目章程这样的一个文件，去启动逆向的这样的一个步骤哈，章程式文件，逆向式动作。

那么项目章程里面包含哪些东西呢，项目章程哈，他是我们启动者和发起人发布的，既然是我们启动者和发起人发布的发起人，也就是说发起做这个项目的人，对不对，那发起做项目的这样的一个角色哈，这个人记住哈。

这个人发起人他不是一个人哈，他有可能是一个人，他也有可能是一个部门，他也有可能是一个组织，一个公司都可以哈，既然项目是由他们发起的，那么他们肯定是有义务说清楚项目的框架，项目的框架是什么东西呢。

啊项目的框架首先做这个项目啊，是什么样的目的，这个总得有吧，对不对，要不然大家拿到项目章程，这项目干啥的都不知道，然后呢项目可以测量的项目的目标啊，或者是相关的成功的标准啊，那你肯定是有吧。

项目的一些高层次的一些需求啊，比如说你项目的啊，发起人你需要什么，然后你这个项目涉及到的啊，比如说你现在开发一个软件，你涉及到的用户啊，或者是你的这个客户，他的一些需求到底是什么啊。

同时呢项目的整体的描述，边界的定义和主要的可交付成果，交付一个可使用的软件呢，有没有服务器呀，有没有用户手册呀啊等等，你的可交付成果是什么项目，有没有一些大的一些风险，好比如说这个项目啊。

我们的服务器是租的啊，或者是你用的这个呃这个其他的一些存储，云存储什么的，你是用的其他公司的，那这个公司的稳稳不稳定啊，性能好不好，这个可能就是我们的项目，因为是我们没有办法控制的。

那可能是一个风险点之一，同时呢这个项目他的里程碑啊，进度计划是什么样子对吧，你做这个项目，比如说大家考这个PMP哈，我们备考三个月，对不对，备考三个月，那么啊每一个月或者说啊每一个阶段。

我们总得有一些里程碑的一些点，对不对啊，总不能说我现在啊我要开始备考片拼，人家问你打算什么时候拿到这个证书，不知道无所谓，什么时候考试，什么时候拿到，那你就完全没有计划，对不对。

所以我们做项目不能这样子，他有一个进度计划啊，同时呢还有一些预先批准的一些财务资源啊，比如说大家考批量批报名费，培训报名费，考试报名费，对不对，这就是显而易见的一些财务的一些成本啊，这个肯定是有的啊。

不能说人家问你，你打算花多少钱考个PMP啊啊无所谓，大家都知道我PMP争取要一次过哈，国内通过率还是比较高的，如果不过有什么不好的点呢，首先最大的不好的点就是你补考要交钱啊，补考一般是要交2500。

考试费是三千三千九，对不对啊，所以你首先啊比如说你现在资金有限啊，啊我预定了，我一定要在就是一次的培训费，加上一次的考试费，我一定要考过啊，我的预算只有这么点啊，那OK那就是你的一些可用的一些预算。

对不对，还有关键的相关方的一些名单啊，这个得有项目的审批的要求和，退出的标准也得有，同时呢非常重要的一点，我这个项目我安排谁安排谁承担我的项目经理，他的项目经理的职责和职权到底有哪些，同时呢啊。

发起人或者是其他能够批准，我们这个项目章程的人员，他们的姓名啊，职务啊啊或者职权啊，到底是哪些，这个项目章程就是这样的一个东西，这样的一个东西呢它叫做整体的项目的框架，整体的项目框架。

有了这个项目章程之后呢，啊章程签批了之后，我们就可以说这个项目他已经正式的批准了，正式的成立了哈。

所以启动是从这里开始的，那么制定章程呢，它有它的一个输入和输出的一些过程啊，它的输入当然就是我们的商业文件了啊，证明了这个项目他是能够做的，对不对，同时呢还有一些协议，尤其是外部来的这些项目。

客户给我们的一些订单啊，我们为了做好客户的这个订单，有一些研发的一些性质啊，协议，那么工具呢啊这个首先说一下这个框架哈，就是大家在我们的课件里面会看到很多的输入，工具和技术和输出。

这个就是我们第六版的所有的精髓哈，所有的精髓I叫ITTO啊，输入in out输出，然后两个T1个是代表工具，一个是代表技术哈，ITT会建的非常多，他的意思就是我们输入什么样的文件。

通过什么样的工具和技术呢，这个完成这个动作之后，可以输出什么样的一些项目的一些工具好，可以接着说，那么制定项目章程，这里面呢它的工具和技术主要是用到一些啊，焦点小组啊，访谈啊，头脑风暴啊等等。

这些技术到底怎么用呢，在讲需求的时候跟大家具体讲到哈，那么它的输出核心呢，当然就是我们的项目章程和一些假设的日志。

项目的章程刚刚跟大家说了哈，包含那么多高层次的一些东西，这给大家一个范例哈，一个事例啊，项目的名称，授权的日期，开始日期，结束日期，关键里程碑啊，比如说什么什么时间，几月几日完成第一期产品的开发。

几月几日完成第二批产品的开发，它的预算是多少啊，他的项目经理，项目标完成的标准方法，还有主要涉及到的一些项目的一些角色，和他的一些职责签署人，还有一些高层次的一些意见。

这个是我们项目章程里面，所要列明的一些核心的一些内容，那么假设日志是什么意思呢，我们刚刚说假设日志也是它的一个输出啊，假设日志呢它是用于记录整个生命周期当中的，所有一些假设的条件和制约的一些因素啊。

假设条件就是我们拟定啊，我们假设它成立的制约因素是现实客观存在的。

现实客观存在的一些条件，好啊，那么现在呢大家了解了哈，了解了我们项目的边界啊，了解了我们的项目的章程啊，了解到我们项目正式启动了哈，那我们现在启动之前啊，启动之后要干什么呢。

启动之后要首先要看一下这个项目的性质哈，因为我们通过看这个项目章程，我们可以分析出来，这个项目它更加适合哪一种开发方法，对不对，我们接下来马上要管理这个项目呀，对不对，那马上要管理这个项目。

我们当然要知道这个项目，它的生命周期是什么样的特点，不同的生命周期对应着啊，对应着不同的管理办法，对不对，那什么决定的项目的生命周期呢，是由我们的项目的开发方法决定的。

什么开发方法就对应着什么样的生命周期，什么样的生命周期，决定了我们要怎么去管理这个项目哈，所以他的第一个绩效率呢，是开发方法和生命周期绩效率，那这个绩效育里面呢我们会重点学哈。

会重点学跟项目的可交付相符的，它的开发方法有哪些，每一些开发方法，每一种开发方法，它分别对应的特点和应用的场景是什么样子的，同时呢，从项目开始到结束，各个阶段组成的这个项目生命周期。

它的特点是什么样子的，并且呢我们还会了解到一个新的概念，叫做交互的节奏啊，交付的节奏呢它又分了一次性的交互啊，持续性的交付啊，啊多次交付啊等等，那接下来我们就重点看一看哈。

这个是里面涉及到的一些专业的一些术语哈，大家可以看一下可交付，因为我们讲的是开发方法，它是取决于我们的可交互和交互节奏哈，交付节奏，那我们要知道可交互呢，其实在第一节课的时候跟大家讲过。

讲项目的概述的时候讲过，他就是啊能够产生那些产品结果或者服务能力，开发方法呢是我为了哈，我为了去得到这样的可交付物，用的什么样的创建的一个过程的一个方法，一般情况下它会有预测性的项目啊。

预测性的开发方法，迭代性的开发方法，增量型的开发方法和敏捷型的开发方法哈，敏捷型的开发方法呢，我们又叫做适应性的开发方法，那么节奏节奏呢当然就是我们啊什么什么节奏，每次开展不同的项目的活动。

它的一些节律阶段是什么意思呢，阶段是我们啊以一个或者多个可交付的完成，为结束这样的一个阶段生命周期，当然就是讲我们从开始到所有的项目，最终结束所经历的所有的阶段，这个是称我们的项目生命周期哈。

这个简单过一下。

那么交付的节奏呢，定期的交付和多次的交付，一次性的交付很简单啊，这个所有的可交付它才能够整体的交付，比如说你去买辆车，对不对啊，你去吃你去车，你买车你肯定是在整车厂，整车厂。

他才能够把这个车的零部件都把它组装起来，才能够交给你，对不对，你能说你自己去买四个轮子吗，买方向盘买，买车身，你能这样去买吗，买不了，对不对，第一你买不了，第二你买了之后，你也很难去把它使用起来啊。

比如说你装修一个房子，你能说啊，我现在给你把墙，或者我给你把地，给你把地找平了，那水电还没做，你就先住进来吧，你边住进来，我边给你做水电行吗，不行对不对，我只有把所有的装修的工作都把它做完了之后。

我才能交给你，你才能入住呀，对不对，但这种项目典型的一次性的交付哈，所以大家也看到我刚举的例子哈，车也好啊，装修也好，这些项目它有个特点哈，同时呢这一类的项目它的框架啊。

我们前面讲项目章程决定了项目的框架，它的框架基本上是可以去预测好的哈，所以可以，所以我们可以推断出来预测性的项目啊，预测性的项目，它一般情况下都是一次性的交付哈，一次性的交付。

当然也不排除在某些情况下啊，它可以分阶段定期交付，当然这个定期它的时间周期也会相对更长哈，比如说我们还是一个装修，我们装修整栋楼，对不对，那我能不能先装修一二层啊，我全部都做完了，一二层，你先入住啊。

先交付，然后呢我在装修三四层啊，我再给你交付三四层行不行呢，行对不对，行哈也行，这种也是预测性项目，所以呢他这种也是定期的交付啊，这个不是绝对的，只能说绝大多数都是异性的交付哈。

那么多次交付呢是什么意思呢，多次交付，比如说我们的有时候项目啊它包含多个组件啊，比如说我现在我是一个啊，咱们是一个整车厂的一个项目经理，对不对，那么整车厂的项目经理。

你需要去啊负责这个车的它的整体的组装，那么你需要有各个不同的一些部件，对不对，那你需要有不同的各个部件啊，那么对于这些供应商，对于你而言，那他交付给你这些东西，交付给你这些部件，它就是多次性的一个交付。

而且在不同的时间对不对，那么什么是定期交付呢，其实定期交付啊，它也是多次交付的一种，只不过说呢它的周期，它的交付的周期是定期的啊，是按照固定的日期啊，比如说每两个月或者说每半年要交付一些东西。

那其实还有一种呢叫做持续性的交付，持续性的交付呢，一般就是我们一些小批量的，或者是一些自动化的啊，就一直在给你交付，一直在给你交付，你自己没有办法去约定他的一些期限啊，这个是交互节奏。

为什么要讲交互节奏呢，因为交互节奏它是跟我们的项目的生命周期啊，是跟我们的开发方法是严格挂钩的，那项目周期啊，刚刚讲从启动到项目结束的所有的这个阶段，叫做项目生命周期，对不对，那么讲到这儿。

大家还记不记得，我们上节课讲过长命的生命周期，产品的生命周期还包括哪些，还记得哦，包括产品啊，一个理论，也就是我们构建的一个阶段，到成长到成熟，到衰退，这是我们产品的生命周期。

为了让我们的产品而能够尽可能的能够，尽可能晚的经历他的衰退区，我们要不断的去变革，不断的去创新，对不对，那有了创新项目就出来了啊，有了项目，项目生命周期，项目生命周期呢是从我们项目的启动。

当我们开始准备做这个项目啊，到真正的开始做啊，最后到项目的成果出来之后，我们去结束整个项目的阶段。

这个呢叫做项目的生命周期哈，叫做项目的生命周期，那么对于我们传统的，或者对于我们目前pp用的最多的，这些软件行业来说呢，它的项目真命周期包含了不同的阶段哈，首先可行性研究阶段。

也就是说我们去做商业论证的这样的一个步骤，那么论证好这个项目是可以做的，我们要进入到设计的阶段啊，设计的阶段，通过设计啊，设计出来，我们将要做的这些可交付它的一些成果，他的一些标准，他的一些过程。

其次呢第三个呢是进入到了我们的构建阶段啊，也就是通过我们设计规划好的这些内容啊，去把我们想要的这些可交付成果，去把它做出来啊，去把它做出来，保质保量的做出来，最后呢到了测试阶段，哎我们说保质保量。

但是我们不能确保他一定是的，对不对，我们要进行测试啊，在它上线或者是在客户验收之前，我们要给他做最终的一些质量的审查，第五个阶段呢是到了部署阶段，审查过了之后，我们要去客户现场去给他部署。

去保证它能够在客户的现场去稳定啊，去稳定的实现它的一些功能，最后呢进入到了收尾的阶段，收尾的阶段啊，比如说我们要去给客户啊，交付完了之后要催客户回款呀，对不对，领导最关心这个了。

然后呢我们还要把这个项目当中，它发生的啊一些过程的一些经验要总结啊，啊，这些项目性的一些知识和一些工建，要把它去归档，同时呢我们的团队该结合的该解散的要解散啊，合同该关闭的要关闭啊，对不对。

这个是我们通用的软件项目的，它的一些生命的周期哈，那么前面讲生命周期有典型的有四种，对不对啊，开发方法典型的有四种，那么生命周期也是一样的哈，首先预测型的生命周期，预测性的生命周期呢啊。

你看它就是从我们不同阶段可行性，你只有做完了之后，你才能够进入到设计阶段，对不对，你设计好了之后，你才能够进入到构建阶段，构建完了之后，你才能够进入到测试，才能够进入到部署，然后才能收尾，对不对。

他每一个阶段是依附于前面一个阶段，完成之后，是依附于前面一个阶段产生的，阶段性的可交付成果，他才能够顺利的进入下一个阶段，所以呢他基本上哈，他的下一个阶段要产生什么样的必入的条件。

这个阶段要产生什么必出的，这些可交付的成果都是可以预测的，都是可以固定的哈，那么对于适应性的，对于我们敏捷的生命周期而言，它是不断的在去迭代啊，再去迭代，比如说我们最开始我们只有一个高层次的。

一个产品的一个定义啊，或者是一个项目的一个框架，那么我们现在不知道它的质量怎么样，不知道它的技术啊会迭代成什么样子啊，比如说现在我们做一个人工智能的一个，基于一切的GPT啊，要研发出一些新的一些产品。

那么研发出了一些新的产品，我们也不知道它最终这个产品会走向什么地方，对不对，我们只知道他第一步啊需要实现什么样的功能，比如说第一步我要实现它的啊很好的一些绘画，然后第二呢我要实现它的基本的问答。

并且问答最好是没有提示词的，那第三步呢，我还要去实现它能不能够没有什么障碍的啊，没有什么障碍的，直接去啊，更好的去问答会议题，没有什么次数的限制，成本更低啊，或者第四步呢我还能够让我让他画出来的话。

能够自动生成视频啊，能够动起来，对不对，所以呢我们这种项目呢，它要经过一次又一次的迭代去验证，去验证，最终能够把这个产品把它做得更好，那对于增量性的生命周期呢，它是我们这个项目的。

也是一个高层次的一个定义，高层的一些愿景呢出来之后，那OK我们要计划设计构建，构建完了之后呢，我们就可能会做一些小批量的一些交付，然后做完了之后呢，我们还要重复性的再做下一个部件。

下一个要教的这一部分功能，要计划要设计，要构建啊，这一部分功能完成了之后，到第三个功能呢，我还是要重新的去计划，去设计，去构建，它是增量生命周期的一个模型，那这四种生命周期的模型啊。

当然迭代和增量都在一块哈，都有的，它就叫做我们的敏捷型哈，那么四种生命周期的模型呢，再跟大家去总结一下它的一些特点哈，总结一下特点，预测性的生命周期呢，它既然是一步又一步啊，一步完成才能够决定下一步。

对不对，所以它的范围进度和成本，在我们的早期就是能够去确定的啊，能够去确定的，那既然能够确定了，我们对于这个项目它的可交付，对它的产品是有基本的认知的，还是有基本的认知的，所以对预测型生命周期而言呢。

项目的经验哈，项目的类似的项目的经验是非常重要的，是非常重要的，为什么呢，因为你的经验他就可以直接拿来用哈，直接拿来用在进度上面啊，进度的规划上面，在成本的预测上面，在风险的预估上面啊。

你的过往的经验就非常有价值哈，那么第二个呢我们刚刚讲迭代性的生命周期好，先讲到这吧，迭代性的周密周期啊，他刚刚大家可以看到我们那个图啊，它就是经过我们一系列重复的循环的活动，来开发出我们的一些产品。

那么对于迭代性的生命周期而言呢，它一般情况下哈，比如说我想做什么样的一个产品啊，最开始的时候我的愿景是相对比较明确的，但是呢为了达到我的这个愿景，我到底要做哪些工作内容呢。

其实我是啊工作内容在我们的项目当中，它叫做范围哈，它叫做范围范围呢是相对是不太明确的，我们只能随着我们一次又一次的迭代啊，它完成的功能迭代之后，每一个迭代它都会有一些增亮出来，那么这个增量啊。

这个产品的增量它到底能不能完成，我们心里面想要的那些需求，我们只有做出来之后再看，根据我们做出来的成果再去不断的去修改，那对于增量型的生命周期呢，它一般情况下啊，它一般情况下它是我们的需求啊。

是不太明确的，还是不太明确的，我们的需求不太明确，然后技术呢相对比较明确一点，但是因为我不知道我需要什么，我只能先做一部分啊，我需要了，但是我觉得还不够啊，我还吃不够，那么你再给我做第二部分。

那么最后一种呢是敏捷性的生命周期，敏捷性的生命周期呢，它一般是我们它一般是我们增量性的特点有啊，增量性的特点是我从部分到整体，一部分一部分的教，最后合成一个整体，迭代性的特点呢。

是我通过不断的循环去更新它的质量，去更新它的技术，敏捷的项目，它是增量性的特征，也有迭代性的特征也有，所以敏捷是相对而言是更加复杂的。

是更加复杂的，那么这种对比的模型呢，我又用这个表的形式哈，用这个表的形式再给大家去罗列了一下哈，预测型的需求在开发之前就已经确定了，需求，确定范围，确定进度和成本都有框架，迭代型和增量型的需求。

是交付期间定期的去细化，敏捷型呢它的需求是完全没有办法去固化啊，你只能在交付的期间，不断的去随着交付的内容去把它细化，预测性的项目呢对于变更而言哈，我们既然是范围，这些都是预先能够去确定的。

那既然能确定，我就希望哈，我就希望在做的过程当中尽可能少的变更，尽可能少的变更，但是呢迭代和增量型的是我定期啊，定期是允许变更的，尤其是我增量我交了一部分，那么下一部分需要有什么改进意见。

需要有什么新的一些点啊，那我可以定期的去把变更，融入到我的项目当中来，但是对于完全敏捷性的项目而言呢，对于这个变更哈，对这个变更我们是拥抱的，我们是拥抱的，我们随时欢迎我们的客户，随时欢迎我们的用户。

随时欢迎我们的团队成员，给我们提出一些好的一些点子啊，这些好的一些创意，好的一些意见可以帮助我们的价值最大化，那对于相关方的参与程度而言呢，对于预测性的项目啊，既然你这框架都是定好的。

那你相关方你只需要在我特定的里程碑，你觉得比较重要的，你特别关心的那个点，你来听听汇报就可以了哈，就可以了，平时不需要，为什么平时我们都是按照框架走的，你来或者不来，那个框架就在那个地方，对不对。

那对于迭代和增量型的是，我们希望相关方它能够定期的参与啊，比如说我迭代，我每一次迭代，我在做评审会的时候，我希望希望官方能够参加啊，能够看看我们这一期的啊，产品的成果满不满足需求，对增量型的也是啊。

我在交付这一部分组件的时候，我也希望你参与进来，你来帮我验收一下，对于敏捷性呢啊，我们是希望相关方持续性的参与啊，你只要有需要，你只要有意见，你随时可以来参与啊，那对于风险控制而言呢。

我们预测性的项目是通过编制详细的计划啊，通过我们的计划文档来控制我们的风险和成本，对迭代和增量型的呢，我们是通过新信息，随着项目的进展来一些信息不断的去建立明细，来不断的去细化。

那我们通过细化这些计划来控制，那对于敏捷型的适应性的项目呢，我们随着需求和这些因素逐渐去凸显啊。

随机应变啊，去控制我们的风险和成本，当然这个随机应变不是说，大家想做什么就做什么，这个随机应变是基于我们对市场和对项目，综合的判断而言的，那既然有四种不同的生命周期哈，那么什么情况下面使用这四种呢。

什么情况下面怎么去选择呢，我们可以用到我们讲过的一个模型哈，这个模型呢啊不知道大家还记不记得哈，不记得的没有关系，我帮大家去回顾一下，我们在讲复杂性模型，在讲不确定性原则的时候。

讲过一个讲过一个复杂性模型啊，叫太息矩阵，这个太虚体质呢，就是根据我们项目它的需求的不确定性，和技术的不确定性，把项目分了不同的类型和不同的类型，我们讲过，首先第一种呢他的需求比较确定。

技术也比较确定的，作为项目就相对比较简单，相对比较简单呢，我们这种用预测性的开发方法，对应着预测性的生命周期，那对于他的需求啊，对于他的需求比较明确，但是呢技术不太明确啊，这种我们叫做复杂。

我们有迭代性的，那对于需求不太明确，但是技术呢相对明确的，我们只能说他因为技术比较明确，他不复杂啊，他有一定的复杂，但是他比较烧了，他为他的技术是明确，但是他的需求不明确哈，这种我们叫做啊。

这种我们用增量型的开发方法，对应着增量型的生命周期，那对于需求不太明确，技术也不太明确的呢，我们把它叫做特别模糊的这种项目，我们有敏捷性的，那最后一种呢是他的需求和技术，完全啊完全无序啊，完全无序。

我们称为这种状态叫做一种混乱的状态啊，混乱的状态用什么开发方法呢，混乱的状态，这个我只能说啊太混乱了，我们尽量的去观察，先不要去碰它，先不要去碰它，那么举个例子哈，以往很多学员都嗯很容易把我们的嗯。

增量型和迭代型啊，会把这两种去把它弄混啊，我给大家举一个简单的例子，大家就理解了哈啊举一个还是举做饭的例子，我觉得举做饭做饭的例子，大家都能够理解哈，比如说啊比如说你现在要去在家里哈。

要去请你的女朋友在家里来吃一顿饭啊，要去吃一顿饭，那么你现在呢嗯吃饭你要做好几个菜，对不对啊，你做了一盘凉拌西红柿啊，然后呢你端上桌了，这是凉拌西红柿，是你的第一个增量的成果。

那么你做了光做一个菜不够啊，你又做了一个做了一个红烧肉啊，做了一盘红烧肉，做了一盘红烧肉呢，你又觉得好像还不太够啊，缺少一点营养的搭配，就一混元素不太好啊，那你又烤了一个鸡翅，然后呢你还准备了一个红酒。

然后呢你还切了一盘水果啊，对不对，你一盘这每一盘菜哈，当然我们把水果当做菜了哈，这每一盘菜都是你在做饭的这样的一个，整体项目当中啊，你去实现的一些增量，对做饭做这些菜，做这五个菜而言。

你其实你最开始你也不确定啊，到底要做几个菜，你边做边想边做边想啊，你的需求在最开始是不太确定的，你只能在做的过程当中，你不断的去明晰，但是呢做每一道菜呢啊，你这你这些菜对于你而言，你都是轻车熟路了啊。

你很会做啊，所以他的技术是不存在什么问题的，只是说呢他的需求啊不太明确，或者说呢你甚至端上桌之后，你女朋友发现好像啊这个红酒还缺了一点，然后呢你又去整了一点红酒啊，饮料还缺了点，你又整了一点饮料啊。

这个是你在交付的过程当中，你女朋友给你提的意见，你通过他提的意见，然后呢你又去修订了你的整个项目，它的一些需求和一些范围啊，这个是我们增量级，那什么是迭代性的迭代性啊，还是这样子。

你现在呢你又把你女朋友叫到家里来吃饭，你说今天我要给你做一个大菜，我要给你做一个什么呢，我要给你做一个松鼠鱼啊，女朋友听很高兴哈，那你去做松鼠鱼呢，结果你花了一个下午的时间，因为你从来没有做过呀。

对不对，你很明确，你要做松鼠鱼啊，你需求很明确，为了做好松鼠鱼，你买的鱼啊，买了番茄酱啊，买了等等其他的一些这个配需要配的一些东西，但是你在做的时候呢，因为你没有做过，所以你第一次可能做的比较失败啊。

你可能做的比较失败，然后呢你做了好几次啊，做了好几次他才不断的A做的越来越好了，那这种呢很明显，我们因为最开始要知道要做番茄鱼啊，要做那个松鼠鱼，所以你的需求是相对比较明确的。

但是呢因为你的技术还不太成熟，你需要在一次又一次的过程当中，去不断的让你的技术去啊锻炼啊，去迭代，所以呢这样举一个例子哈，大家都知道了，迭代和增量它们本质哈还是有一些区别的，那对于敏捷型而言。

当然我们既然说了，它是啊迭代开发增量交付，那一直就不用举哈，举起我们的软件啊，随便列款列出来一款app啊，随便弄一个软件的项目出来，大家都知道这种软件项目，他肯定是我们敏捷型的，它的需求也不确定。

他的技术也不成熟，对不对，当然有些人非要抬杠说啊，老师我们的技术很成熟啊，我们有很多模块，可能我们都是做其他的一些这个公司，客户的一些项目，可能我们都是有些模块都是直接打包过来的，我这技术很成熟啊。

不要这样抬杠就没有意思了，对不对，好啊，那在我们考试当中哈，考试当中他嗯不同的这个项目呢考哪些啊，考第一考预测啊，第二考试应中间还会穿插着一种混合，大概是45%，45%和10%这样的一个比例。

那么随着我们从预测到适应啊，从左边到右边呢，它的项目当中的迭代和增量性的这种特性，是逐渐的增加的，但我们适应性呢它是完全的迭代，完全的增量，但我们预测性呢，它的迭代和增量的特性会非常非常的小哈。

这个混合型开发法因为是新提出来的哈，混合型的开发方法其实很简单，它就是既有敏捷的一些特点啊，既有我们适应性的特点，又有预测性的方法的特点，有些人觉得诶什么项目会具有适应性的特点，又有预测性的特点呢。

很简单，也给大家举一个例子就知道了哈，给大家举个例子，比如说啊，比如说现在嗯你去给别人做一个项目啊，沉积了甲方的一个项目，这个项目是做什么呢，嗯比作比如说是做一个啊做一个智慧楼宇啊。

这个例子这个例子最好了，比如说是给甲方做一个智慧楼宇的一个装修啊，那么你首先是不是要装楼，对不对，装楼我们刚刚讲了庄楼，你肯定要最开始设计好它的图纸啊，啊设计好图纸之后，然后还有他的施工图出来之后。

你才能去进厂啊，才能去动工，对不对，但是我们既然说你智慧楼宇，那你肯定要有一些啊物联网的一些设施啊，一些系统，对不对，那这些系统软件，我们要用一些敏捷性的一些方法，对不对。

这个就是典型的一些适应性的方法和敏捷性，敏捷性方法都有的一些结合体啊，至于下面的适应性方法和前面预测性方法，因为前面讲了很多他的一些特点啊，所以呢就不再继续讲了，那怎么去选择呢，除了我们刚刚讲的。

除了我们刚刚讲的那个太息矩阵啊，从他的需求和从他的一些技术的一些，不确定性去判断，那从我们项目的实际的他的一些要素来看呢，也有一些考虑一些办法哈，首先从产品服务和成果啊。

服务和结果从这些特点来考虑的话啊，比如说我们可以考虑这个产品啊，这个项目它的一些创新程度，如果说他的创新程度比较高，那我们显然因为创新比较高，所以他们的不确定性比较强。

那我们显然啊用预测性的方法就不太合适啊，因为它的创新程度太高了，从需求的不确定性刚刚讲了，从范围的稳定性而言，也是哈范围当然越稳定，我们就尽可能的选择一些预测性的，如果说它的范围不太稳定啊，不很不稳定。

我们当然是更加偏适应性的，从变更的难易程度而言呢，也是如果他很容易就变更了啊，那我们当然是选择一些适应性的，如果它很难变更，变更的程序非常非常的复杂啊，那我们还是尽可能的用一些预测性的办法。

尽可能减少这种变更，那从交付的选项方案呢啊我们也是可以看到，比如说交付它是让你一次性的就交付，那我们显然就用预测性能比较好，让你去频繁的持续的交付，那我们用适应性的比较好，从风险而言。

那如果说他的风险相对而言啊，相对而言比较小啊，一眼可见，那我们当然有预测性能比较好，如果说他的风险非常的不稳定，风险非常大，那我们当然用适应性的，随着风险的变化逐渐的去调整。

逐渐的去给我们的客家夫成果做一些漂移啊，从安全需求而言，从法规啊，我这两个我一块讲哈，因为这两个都是外部我们不可以控制的一些啊，一些这个外部环境哈，一些事业环境因素，那对于安全需求和和法规性要求而言。

如果说他们的要求非常非常的严，那不容突破，那我们当然是在这一期框架之下，尽可能的用预测性方法，把安全需求和法规要求把它列明，严格按照我们的框架走，当然如果说他的安全需求和法规需求，非常的弱哈。

没有什么需求，那我们当然用适应性比较好啊，对于项目啊本身而言，比如说它的干系人啊，比如说我们的干系人，他只能啊他一年才见到一回，对不对，他只能在定期的一些重要的节点参与。

那我们显然用预测性的方法啊比较合适，但如果说现在他的客户该性人呢，他很想，那他恨不得天天跟你的项目团队待在一块儿啊，那这个时候呢我们显然用适应性的啊，也是比较的合适，比较合适。

从进度的制约和资金的可用的情况而言呢，如果说资金和进度卡的比较死，卡的比较严，那当然我们也只能尽可能的他是卡的比较严嘛，我们当然尽可能的去靠预测，如果说如果说他的他的这个呃，允许去浮动的范围非常的广哈。

那我们当然它更浮桥的适应性的一些特点，那从组织方面去考虑呢，比如说组织的一些文化啊，或者是一些组织的结构，比如说这个组织，它就是完完全全的职能性的组织，连项目经理的这个专职都没有。

那你显然这种可能比较适合预测，对不对，适合预测条条框框比较多啊，包括文化也是的啊，比较老旧就比较多啊，那这种都是符合我们预测性的一些特点，那如果说是适应性的，比如说现在整个公司的啊。

他的管理就比较扁平化嗯，比较扁平化管理，非常鼓励大家有意见多说意见，有想法随时沟通你的想法，那这种我们显然也比较适合一些，适应性的一些特点哈，当然它对应的文化就是比较开放的，比较轻松的比较啊。

就是有点类似于这种互联网文化哈，那从团队的规模和所处的位置而言呢，如果说这个团队非常的小哈，那么并且大家都在一块，那显然它是比较符合我们适应性，项目的一些特点，那如果说这个项目的团队哈。

他非常非常的庞大，好几百个人啊，甚至好几个大几十人的这种项目，所处的位置呢也比较分散啊，这种不便于管理的，我们尽可能还是有一些条条框框把它框起来哈，用一些预测型的一些特点，那项目的可交付啊。

前面讲了可交付啊，讲了开发的交付的节奏啊，啊讲了生命周期，它们之间到底有什么关系啊，关系就在这，首先你的可交付成果的类型决定了你的交付，决定了交付，交付就决定了怎么去开发，怎么去开发。

所以它的开发和方法就决定了，开发方法会影响交付的次数，其实是项目的交付是决定了开发方法的，同时呢，反过来你的开发方法，你又会影响到你项目的一些交付哈，那你最后呢它的开发方法，决定了项目的生命周期。

所以哈大家会听到我们在讲的时候啊，我们在讲预测性的开发方法呀，唉后面就直接过渡到预测性的生命周期，增量型的开发方法呢，就直接过渡到了增量型的生命周期，迭代性的开发方法呢。

就直接过渡到了迭代性的生命周期哈，所以开发方法跟生命周期是对应的，是对应的，它们是两个不同的定义，是不同的定义是不同的定义，开发方法是开发方法，生命周期是生命周期，开发方法只是生命周期当中。

只是他执行阶段，只是他执行阶段的一个动作哈，只是他即执行阶段的一个动作，所以呢开发方法不等于生命周期哈，这个大家要清楚啊，不要做题的时候弄混了，不等于生命周期，只是说呢什么样的开发方法。

就对应着什么样的生命周期好，我们讲一下哈，讲一下适应性的这个生命周，他的12个原则啊，也就是我们敏捷实践指南当中的12个原则，这些原则呢也是不需要大家去背哈，大家只要把这12个原则去掌握，去理解。

做题遇到一些适应性的项目就知道怎么做了，就不会出现选择性的一些错误，这12个原则呢是哪12个原则哈，首先第一个呢敏捷性的项目，她最重要的目标是不是，给你搞出非常详细的文档呢，不是的，不是的。

它是通过你持续不断的啊，并且尽早的给客户交付一些有价值的软件，能够让他们去满意哈，那你为了你为了能够交付有价值的软件，让他们去满意，你在交付的前一天，你做了变更行不行呢，行欢迎啊，甚至你在交付的前一天。

客户突然给你提出来一个小的一个建议，你你需要加班加点的熬通宵的去改行不行呢，允不允许呢，允许允许啊，因为我们要欣然的面对需求的变化，即使在开发的后期也一样哈，后期也一样。

并且呢啊第三个呢是你要经常的交付，可工作的一些软件，相隔几个星期啊啊或者一两个月啊，总之是一些比较短的一些周期，同时呢业务人员和开发人员啊，要非常紧密的合作，为什么要紧密的合作。

因为我开发是在做实际的一些开发的一些工作，但是呢如果说我开发的过程当中，脱离了业务人员，业务业务人员，他最了解业务需求，对不对，脱离了他们，那么很有可能导致我们开发出来的。

等我们这个可交付成果出来的时候，他其实已经跟我们的业务需要已经脱轨了哈，已经脱轨了，第五个原则呢是要激发哈，要激发团队个体的，要激发团队个体的斗志哈，所以我们讲预测性的团队呢，它是每一个哈。

它是整体的团队共同的发挥价值，适应性的项目呢，也是整体的团队共同的发挥价值，但是呢我们更希望哈，我们更希望的是在适应性的这个团队当中，每个人他的主观能动性能够更强，它是它是不被我们的项目的框架牵制走。

而更重要的是为我们的项目的价值，主动地去发掘价值，主动地去贡献自己的一些意见哈，同时呢既然你要贡献意见，对不对，所以传递信息啊，传递信息的高效率就是我们追求的最好的方式，最好的沟通方式当然就是面对面。

所以我们适应性的项目当中呢，一般情况下还是让大家集中办公，是让大家一块一块，因为在一块面对面好交流，沟通效率高，沟通成本低，度量标准呢就是可以工作的软件啊，你弄得稀里糊啊。

这个花里胡哨的这些东西没用啊没用，你只有把你的软件，把你能够工作，能够实现功能的这些软件交付出来，这个才是最重要的度量的一个标准，并且呢他倡导的哈，倡导的是一个可持续发展的一个过程。

并且呢要坚持不懈地追求，卓越和良好的一些设计啊，以简洁为本啊，不要搞那些很复杂的一些东西，今天开会，明天开会，今天整报告，明天整报告，今天有会议讲，明天也会讲，多需要这些，因为有一些意见。

两句话一沟通就可以了就可以了，最好的架构来自于我们的团队本身啊，所以刚刚他跟这一点去呼应了哈，团队个体的斗志啊，个体的创新性被激发出来了，当然他们就能够产生出来一些，更好的一些创意啊。

不会像一些啊比较打打引号，他或者打叉叉的，比较像某一些文化特点的这些团队，不会像他们一样死气沉沉的，对不对，同时呢还要固定的让团队自己，去定期的去反思一下，怎么样去提升他们自己的一些啊高绩效啊。

提高他们自己的一些高成效，所以呢他这12个原则哈，这个12个原则是经典的12个原则，但其实呢大家如果说深挖啊，细细的去发掘，会发现，其实这12个原则也可以去优化，对不对啊，也可以去优化它。

无非就是讲的我们要注重价值啊，要拥抱变化啊，要适应变更拥抱变化，然后呢人员方面，人员方面啊要主动啊，要开放啊，要面对面，对不对，他其实说白了拆开来看，无非就是这几个哈，无非就是这几个，它是有价值驱动。

刚刚讲的非常多的啊，就是啊可以工作的软件是衡量的标准啊，多量的标准啊，啊这是在后期啊，我们也要拥抱变化来实现价值啊等等啊，为什么它的价值提的这么重哈，是因为我们适应项目，它是由价值来驱动的。

它跟我们预测性的项目呢，是完全啊是完全相反的，上面是预测哈，这个图大家应该一眼看得出来哈，上面预测，然后下面的是适应，他的预测性呢主要是由我们的啊，他既然这些东西都是固定的，对不对，用什么来固定的。

对不对，我们是用文档，是用文字白纸黑字签字把它盖章，签字盖章，把它确定下来的，所以预测性的项目呢，它更重要的是由这些文档驱动，而是由这些框架把它框定死的，框定死了之后呢。

我们在过程当中只需要按照这个框架去执行，做好监控就可以了，但是呢我们适应性的项目呢，因为需求和技术都是不太明确的，我们只有在做的过程当中啊，一步一步去搜寻啊，去搜寻，看看有没有实现它的价值啊。

它是由价值驱动的，你如果说没有时间价值，那么你第一次的这个迭代啊，有可能它的交付成果完全不可用啊，完全不可用啊，所以完全不可用，是不是都没有价值的，伙伴们完全不可用，是不是没有价值，不是的哈，不是的。

完全没有可用，是说明它的可交付成果没有用，但是呢这这一次的迭代他的工作是有用的，因为它给我们提供了经验，对不对，他给我们论证了一些啊。

排除了一些不太能走的道路哈，价值驱动呢它有几个不同的一些点，一些点，这些呢就是它的不同点，也是一个层层递进的一些关系哈，啊第一层呢胸怀大志，从小做起啊，这个逆子旁边这个例子不用看就知道了。

这是最早的时候啊，一几年的时候，这个微信刚出来的时候，你看现在中国十几亿人口，有人没有微信吗，没有微信的非常非常少，极少对人这么强大的一款工具，这么强的一款工具，最开始的时候也被人吐槽啊，切面简陋。

功能差，对不对，比他们之前啊，比之前装的这个米聊米聊，不知道大家用过没有，最早的时候可能QQ用的比较多，飞机用的比较多，微信刚出来的时候装的人特别少，对不对，所以呢吐槽的也很少。

所以不是每一款产品它最开始出来的时候。

他都那么完美哈，他都那么完美，那么精益思想快速验证哈，这个也是经济思想快速验证呢，是我们在讲啊，我们在做适应性项目的时候啊，有非常非常多的一些功能都想去做，对不对，都想去做，但是我没有这么多的人。

我也没有这么多的时间啊，甚至这些功能都出来之后，有可能都把这些功能出来，有可能市场上面很多竞品它已经出来了，那怎么办啊，那怎么办，有办法哈，我们先做一个最小的可行性产品。

先做一个最小行性可行性产品推向市场，推销市场，他一定会被市场，一定会被用户骂的啊，当然用户骂也是给我们提供了好的一些意见，再去不断的去更改，所以呢最啊他的一切核心的思想就是，不要追求大而全啊。

这个是对于很多创业者非常重要啊，对于很多创业者非常重要，有很多创业者啊，尤其是非常年轻的啊，或者非常初级的一些创业者，一开始的时候想的非常美好啊，我要创造一个非常好的一个产品啊，这个产品会怎么怎么样好。

会让我们的用户实现什么什么样的功能啊，这功能也有，那功能也非常好啊，觉得自己把这个项目说出特牛逼，去找投资人，投资人问啊，你首先先实践，先做什么呀，一问把你问懵了，对不对，你这些功能如果说同事要实现。

你需要花很多人很多钱，还要花很多时间，但是市场不等你啊，市场和用户不会等你，有可能你花很多时间去追求的，这些大而全的功能，等你出来的时候早就落后了，早就落后了，人家根本就用不着了，对不对。

好比如说现在我还是讲人工智能，因为贵老师最近在做人工智能的一些项目哈，啊比如说我们还是讲现在国内的一些大模型啊，不知道大家有没有了解过人工智能这个行业，赛道哈，现在国内的大模型基本上已经定型了。

基本上已经定型了，百度的文心一言讯飞的星火啊，华为的盘古这些基本上已经定型了，然后你现在再出来一个新公司说啊，我要做人工智能，我要做大模型哈，那你基本上你想的很好啊，但是呢当你把大模型做出来的时候。

已经没有你的地位了啊，已经没有你的地位了啊，所以百度是不是一开始也做的那么好呢，啊也不是，对不对，人家也只能说最开始先推先发布出来啊，你看文心一言，最开始发布出来的时候也是被人骂的一逼，再往上各种调侃。

各种骂，各种跟ChatGPT相对比，对不对，但是人家在改进啊，啊人家也是推了一个MVP，推了一个最小可行性产品出来，人家至少可以用用的好不好，功能好不好，或者说搜索引啊，或者说他给出来的数据质量高不高。

这个是另外一个层次再说，对不对，我通过推出来之后，然后通过用户的一些反馈，我在不断的去调整，不断的去调整。

那么第三个城市呢，第三个层次呢，我既然我已经推向市场了啊，已经推向市场了，那么有这么多的人，不同的人，他的需求不一样，对不对啊，他的需求不一样，提出来的意见反馈也不一样，意见反馈也不一样。

我如果说所有的意见都采纳行不行啊，不行对不对，就像小米啊，就像这个小米最开始出来的时候，他做产品的时候他也是啊，对不对，他专门建了一个雷军，专门建了一个社群，他在这个社群里面也是不同的人。

都在去提他的一些意见，他有没有办法把这些意见都囊括进去呢，他没有办法，对不对，他没有办法，所以他有所为，有所不为，他只能选择他最核心的那一部分啊，比如说我们回心的满足老板的需求。

或者是满足后我们客户的需求，或者我们核心的去满足用户的需求，随便哈随便都可以根据你项目的特点，项目的要求来选择一些核心的去先啊。

先去实现，先去迭代，那么到第四个层次呢啊我们要了解价值驱动，它是一个倒三角的哈，是一个倒三角的一个思维啊，什么意思呢，对于我们啊这个瀑布它就是我们预测性项目哈，预测项目它有啊，比如说我们说的传统项目。

它指的是预测预测性项目，他也说的是预测瀑布性项目，它也是我们的预测性项目哈，这个是不同的表达方式，不同的说法，妈妈那么对于瀑布型的，对于传统型的这种项目而言呢，它是啊它的范围，它的时间啊，它的成本。

包括它的质量是固定的，是框架的啊，是有这样的一个严格的一个框架的，但是对于我们适应性的项目而言呢，对于我们适应性项目而言啊，我们的时间啊，我们的成本啊，它相对而言呢它可能有一个大概的估算。

但是呢我们的范围是完完全全不确定的哈，瀑布形式范围确定了，来，根据范围呢，我们的时间和成本呢是有一个大概的估算，可能允许调整，但是呢在我们的敏捷当中，范围是完全不确定的。

我们的时间和成本我们要在一个月之内啊，通过100万要完成什么样什么样的一些功能，至于完为了完成这样的一些功能，我们需要做什么样的范围呢，这个范围是完全不确定的，它是就是两个刚好是一个相反的一个驱动。

那么到第五个层次呢是我们既然是价值交付了。

既然是价值驱动了，那我们当然要尽早的去交付啊，尽早的去交付，先交付一点，我先看看看看你的方向错了没有啊，所以这个又给大家提了一个啊点还有一个题，比如说我们前面讲你创新型的，你创新型的项目啊。

我们说创新型的项目，因为你的创新程度很高，对不对，创新程度很高，你更适合用一些适应性的项目，那假如说现在你接了一个活儿啊，领导给你安排的这个活儿，说啊小王啊，这个活就让你干吧，为什么让你干呢，因为好。

因为这个项目从前公司里没有人干过啊，没有人干过啊，他很复杂啊，他需要有非常多的一些融入，一些新的一些技术点，我相信你一定能干得好啊，除了你我不相信别人，那OK那对于你而言啊，它是适应性的特点比较强。

对不对，你会啊，你会三个月之后，你突然来跟老板说，老板这个项目做好了，你看看是不是你想要的，你会这样做吗，啊，不对不对，你不会因为这样风险太高了，万一做错了呢，对不对，你更好的办法是什么呢。

你更好的办法是你接到这个活之后啊，你一个星期哪一个反馈啊，把你一个星期做的这个成果先给领导看看，方向对了没有，第二个限定，你又得到了什么样的进展，进展，再拿个领导去看看，对不对，因为它的创新性都很高啊。

啊创新薪资很高，说明你在里面不断的去摸索，摸索出来的这些成果，当然要及时的去得到领导的反馈啊，得到他的认可或者是修改的意见，你才能够在下一次你才能够去改进，对不对，而不是直接闷着头做。

那么最后一个层次了，当然就是我们的价值驱动优先排序哈，价值驱动呢我们这个是我们在讲迭代的时候，会跟大家讲到这个表哈，这个表代表的是我们的产品代办事项列表哈，这个列表当中它就是每一个列表。

代表我们要做的一些事项，这每一个事项它是通过我们的价值的优先级哈，价值的高和低排了它的优先级的，那排了优先级的，我们当然要做优先级高的了，当然要做优先级高的，优先级高的，它说明它的价值越高，价值越高的。

我们先做出来啊，先做出来，这样能够尽可能的去降低我们的一些成本。

减少我们的一些项目失败的一些风险哈，那前面讲过了预测性，讲过了适应性项目，那对于我们预测性的项目，它的过程是什么样子的啊，它的过程啊，它的过程啊，首先它是有五个大的过程组哈。

这个是在我们第六版的这个教材里面，就直接按照五大过程组来讲哈，所以大家看到这儿也会发现，为什么我们pm要把我们的整个教材要更新哈，要更新，因为我们第六版以及第六版之前的偏book。

它都是以预测型的项目为框架，都是以预测性的项目为框架在讲，所以它有固定的过程组和固定的子过程，但是呢但是呢我们现在哈因为做项目项目，它的创新程度也越来越高啊，创新程度也越来越高。

技术的更新迭代也越来越快，市场的需求越来越摸不着头脑了，越来越不被我们预测了，那这个时候呢它诞生出来的一些项目哈，诞生出来的项目，它的不确定性程度也就高了，所以呢要求我们做项目的时候。

你还仅仅只有固定型的，传统的预测性的项目的思维行不行呢，不能够了哈，不能够了啊，不够用了不够用了，那既然不够用了，PMBOK这本书的它的参考价值，那对于整个项目，对于整个项目这个行业而言。

对整个项目管理这个行业而言，它的重要性就会被削弱，p mi会允许这样的事情发生吗，他不会啊，对不对，因为前面讲过了，p mi他的这套体系，他的这套体系在全世界，在全球用到的国家还是最多的。

认可的国家也是最多的，他既然能够认可，他每4年也都会更新，对不对，他当然也会，他当然也会啊，适时的去根据市场的变化，根据项目类型的变化去调整，所以才会有这样的一个更新啊，当然这是题外话了，在过程之下呢。

有五个大的过程和49个子过程哈，49个子过程，每一个子过程都有它的输入，都有它的工具和技术。

然后都有它的输出，都有它的输出，它的过程，这五个大的过程组啊，分别是什么意思呢，啊其实非常简单哈，嗯启动过程组当然就是定义一个新的项目，或者定义现有阶段的一个新的一个阶段啊，这个是启动。

那么的规划呢是我启动之后啊，我要根据我明确的啊，项目的需求去明确它的范围啊，明确它的目标，并且呢为了实现我们的项目标，制定的所有的行动方案，这样的一个过程啊，这样的一组过程，那执行过程组呢。

当然就是我们按照我们规划的这些内容去执行，监控呢，监控呢是指我们在执行的过程当中要去跟踪，要去审查，审查我们实际项目出来的这些可交付成果数据，跟我们的规划的内容是不是一致的，是不是需要调整呢。

那收尾的过程中呢，是我们正式的去完成，或者是结束我们整个项目啊，或者是阶段或者是合同啊。

这样的过程，那详细下来呢，这49个子过程哈，这49个子过程呢啊给大家列了一个框架，这个框架这张图，这个汤，这张图十个知识领域，四个九四十九个子过程，这个也就是我们偏不偏不可的核心内容哈。

核心内容就是这张图，大家如果说有看我们群里面上传的，那些文件的话，有一个15至尊图，15至尊图呢就是按照这四个49个子过程，每一个子过程它的输入是什么，工具和技术是什么，然后输出是什么啊。

就是这些核心内容哈，这些核心内容，这些核心内容其实都是需要大家去掌握的哈，都是需要大家去掌握的啊，在我们的绩效域里边后面都会学到啊，我都给大家去嗯，分配在不同的绩效域里边，分配在不同的绩效域里边的哈。

那么这49个子过程呢，大家也可以先提前去了解了解哈，比如说我们讲项目整合管理啊，它就会包括制定章程，是计划指导管理项目工作啊，监控项目工作，实时控制，实施变更，控制结束，然后项目的范围呢又会因为规划。

我们项目怎么去管，收集需求，定义范围，创建WBS确认范围和控制范围，对于进度而言呢，啊它又会分为我们项目的规划，他的进度管理，定义每一个活动排列，每一个活动之间的顺序，估算活动的持续时间。

制定整体的进度计划，控制进度，规划成本管理呢，项目的成本管理呢，又包括了规划成本到底怎么去管啊，怎么去估算成本啊，怎么去制定预算，怎么样去控制成本啊等等啊。

这些在我们的绩效语里面都会讲到哈，今天不讲那么细哈，今天不讲那么细，今天只是给大家展示一下，我们预测性的项目管理的啊，核心内容和框架，那对于我们敏捷型的，适应性的项目的管理框架呢，它是这样子的。

首先我们项目当然还需要逆向，对不对，那逆向是建立愿景和商业论证，这样的一个过程啊，商业论证通过了之后，项目章程批了之后，我们相等才能正式启动，启动之后呢，我们要去约定不同的人物角色啊。

比如说这个项目产品负责人是谁呀，项目经理是谁呀，这个敏捷或者敏捷敏捷教练是谁呀，有初步的啊，产品的一些列表，有高层次的一些估算啊，比如说这个项目我预计是一个月要发布，就发布一个功能啊，就发布一个。

而实现两个功能就可以了，产品路线图和用户故事的地图，这个是在我们启动阶段要做的，那对于发布计划呢，启动完了之后，我们要做一个发布计划，发布计划里面呢我们要定义它完成的标准啊，同时呢要发布我们的blog。

在迭代里面呢进入到每一个迭代，因为我们一个发布里面，它有可能有好几个不同的迭代哈，只有我们时间啊，只有我们迭代的时间是固定的，比如说每两周或者每四周或者每三周，每一周每两天都行哈，它是一个固定的时间箱。

但是发布就不一定哈，我们可能第一个阶段的发布，我们三个月发布一款啊，下一个阶段呢我有可能一年我才发布一次，也是可以的啊，发布的时间是不确定的，是不固定的，不固定的，但是迭代呢它是相对固定的。

那么在迭代之内呢，我们又有迭代的规划会议啊，啊每日的战会呀，评审会议啊，啊回顾会啊等等啊，这些会什么意思，什么内容怎么开，哪些人开啊，这个在后面都会讲到哈，都会讲到，那么到项目收尾的时候呢。

也是哦我们项目的还要怎么去啊，回款呢啊要怎么去嗯，总结经验呢啊要怎么去收尾啊，啊要怎么去归档啊，要怎么去给团队去解散啊，庆功宴啊等等啊，这是我们收尾的一个过程，所以大家可以看到。

我们比我们预测性的框架和适应性的框架啊，它其实是完全是不一样的啊，所掌握的内容也是不一样的，预测性的项目我们要掌握每一个子过程，它的输入和输出的条件，要掌握每一个啊不同的弓箭，它里面包含什么内容。

但是对于我们适应的项目而言呢，我们要了解它的过程啊，重点啊重点是把叠在里边儿啊，因为它落脚点都是落在每一个迭代里边，对不对，所以我们重点的是要把每一个叠在里面啊，这些会议怎么开啊，看板怎么弄。

团队速率怎么去跟进，团队成员怎么去激发啊。

要把这些内容把它搞清楚啊，他的管理过程啊可以看到啊，因为前面讲了，我们每一个发布它有不同的迭代，对不对，每一个迭代里面啊有迭代规划，然后有这个这个是软件啊，以一个软件的为例，还有分析设计，编码测试。

然后呢要评审要回顾啊，然后完了进入到第二个迭代呢，它又是要迭代规划，然后又重复这个过程，然后两个迭代完了之后，发布一进入到发布，然后还要进入到发布二，就是他发布二的时候呢，又开始第三个迭代。

第四个迭代等等啊。

他是这样在循环的，那对于混合型的项目管理框架，前面我们讲过有混合型的管理方法，对不对，混合型的管理方法，它当然就有混合型的项目管理框架，这举个例子啊，这个例子非常好啊，这个例子非常好。

这个例子其实啊它是一个建一个社区中心哈，建一个社区中心，那建一个社区中心的这个社区中心，它不仅仅啊它不仅仅只是一个可见的，不仅仅只是一个肉眼可见的一个社区，而不是仅仅只是一座楼，他还会有非常多的一些啊。

老年人的社区的服务的一些网站，还有呢服务的一些产品，同时呢还会给这些老年人啊做一些培训啊，或者是一些活动，开展一些活动，它是一个社区的建设，加上运营啊，加上运营的这样的整体在内的。

这样的一个大的一个项目哈，那这些项目呢它包含的过程就比较多了，它包含哪些过程呢，好它首先有启动过程，启动完了之后呢，哎比如说我启动现在要做这样的一个社区，要做这样的一个社区，然后这个社区呢我规划了。

我规划了有2000平方啊，三层楼，2000平方三层楼啊，要开始做又开始做呢，啊OK啊，我找了一个比较厉害的一个设计院啊，来给我出设计图纸，来给我出施工图，然后呢除了施工图呢。

我一边我这个施工队伍要开始进场了，要开始做装修了，同时呢我这个我们讲了这个项目哈，这个项目它不仅仅是楼宇，对不对，它不仅仅是楼宇，它还需要包括比较符合老年人使用的一些网站，比较适合他们的一些特点。

那这些网站要实现什么样的一些功能呢，那我在这个时候，我在规划的阶段，我要开始设计，我要开始设计好啊，我一方面让设计院再帮我设计楼宇啊，这出他的施工图，我一方面呢还找了一个啊，非常有社区建设网站的。

比较经验丰富的这样的一个团队啊，一个软件团队，我再让他帮我设计这个系统啊，应该怎么去开发，设计完了之后呢，进入到开发，进入到开发啊，这边的软件是进入到了开发啊，那对于楼宇，诶这个软好像写错了。

对于楼宇而言呢，那他进入到了他的建设，进入他的这个装修的这个过程，那装修完了，然后系统也开发好了，OK我系统开始进入到一些测试，进入到测试完了之后呢，就到部署的阶段，到了部署的阶段之后呢。

啊这个时候我的楼宇也已经交付了，那么有一批量的老年人，他可能已经在啊入住了，当然这个入住了嗯，可能是我们的蝼蚁，肯定是已经练完了哈，所以这个甲醛什么问题啊，有人之前有小伙伴提到有甲醛。

我们的前提是这个甲田已经抽完了哈，那么有老年人有第一批老年人，他已经在这个设计中心来了啊，已经过来了，那么已经过来之后呢，我们要通过我们部署的这些系统啊，通过我们部署的这些软件，要给人家提供服务。

对不对，要给人家提供服务，为了做好这些服务，那我们社区的一些服务人员啊，一些服务人员是不是要给他们做一些培训，培训也是我们整个这个项目的一个部分，对不对啊，培训今天培训了这样的一个动作啊。

培训了这样的一个啊培训怎么给老年人，怎么给老年人使用这些系统啊，执行一个，第二天又要培训培训什么呢啊，培训这些老年人的他的饮食起居怎么去安排啊，第三天还得来培训啊，培训怎么样给老年人啊，丰富他的生活啊。

开展他的一些老年大学的，一些或者老年活动的啊，一些活动的一些策划啊等等这些培训哈，这些培训你想一次又一次的培训啊，培训内容都不一样，这个典型的我们的增量对不对，所以呢啊在我们系统的开发里面。

我们用的是适应啊，用的是敏捷，在我们楼宇的建设里面，我们用的是预测，在我们的培训的这些动作里边，我们用的是增量，它典型的是里面混合了多种不同的开发方法。

对不对啊，所以你看他还有建筑物啊，有设计的巡查，有培训，有老年人的服务和网站啊，对于社区的建筑物而言，它是一次性的啊，装好了，晾好了可以入住了，是我们预测型的交互节奏，对于老年人的服务而言啊。

对老年人服务而言，我们当时多次交付啊，对不对，第一次没把他服务好啊，这个社区新出来啊，招了一批新人，这批新人呢，虽然说在其他地方有服务过老年人的经验，但是呢他没有在这个社区，服务过这一批当地人啊。

所以他也可能第一次的时候，有哪些地方没有考虑周到，没关系啊，没关系啊，我们老年人提提意见就好了呀，下次我们可以改进，对不对啊，所以呢对于服务这一块而言啊，我们是用的迭代性的不断的在改进啊。

质量不断的在提高，那对于网站而言啊，他典型的是一个敏捷性的，对于培训而言啊，刚刚讲了，他也是一次培训，两次培训，三次培训，它是一个增量型的啊，他多次交付，所以举这样的一个例子，大家一下就明白了。

混合型的开发方法，其实我们在现实生活中哈，现实的工作当中，可能哈可能混合性的会非常多啊，可能会混混合性的非常多啊，纯敏捷的会比较少哈，纯敏捷的会比较少，有人会说不对呀，纯敏捷了不少啊。

因为我做了很多很多很多很多的系统，很多很多的软件开发的项目呀，这软件开发不都是适应性的吗，啊怎么会说怎么会说少呢，哈为什么呢，那我只问你一句哈，你开发的这些软件系统，它有没有你公司的条条框框去限制吧。

啊，或者说啊，尤其是比如说你做的是政府的一些，软件型的一些项目，政府的条条框框是非常多的啊，经常今天让你去汇报啊，明天也让你去汇报啊等等，那么这么多的条条框框给到你，它，它其实就已经有了预测性的项目的。

一些特征在里面哈，它的限制比较多啊，他甚至呢他规定的，你每周必须要去给他提交什么报告，对不对，他甚至或或者是公司呢啊，他要求你必须事先要把你所有的这个风险啊，或者是质量审查啊，把这些规划都把它做好。

这个是不是也是适应性的特点啊，啊也是这个预测性的特点啊，也是啊也是，所以为什么在国内其实纯敏捷，纯适应性的项目特别少呢，是因为啊是因为这个国内的一些文化不允许你，他不能完全相信你啊，不能完全给你放权。

不能完全给你放权，所以所以绝大部分哈，所以绝大部分，你看起来你做的是一个纯敏捷项目，但其实呢，你其实做的是一个混合型的一个项目哈，混合型的一些项目，因为他有预测性的这种特征在里边哈。

好，以上就是我们今天晚上的开发方法和生命周期，它的一些核心的一些内容点啊，这部分的内容点呢其实并不是特别多哈，并不是特别多，但是呢大家一定要把不同的生命周期，尤其是预测性和适应性这两类生命周期。

它的特点啊，要把它的特点掌握，要把它的特点掌握，因为呢我们在后面做题的时候，我们在后面做题的时候会遇到非常多需要，我们根据他的啊，尤其是适应性的需要，根据他的一些原则啊，比如说我们刚刚讲的12个原则。

需要根据他的原则去推断，去推断一些比较合适的合理的一些选项哈，OK那我们讲一讲这一章节对应的，它的一些例题哈，嗯首先我给他，我把你。

首先第一题哈，第一题呢是说，一个项目正在执行的过程当中，然后呢，这个生命周期被预测为被定义为预测性的，但是呢一个主要的可交付正在逐步的交给客户，逐步的交给客户，这个时候呢有人哈他愿意做出项目。

后面被大家的这个这个聊天屏挡住了，影响位置，Ok，所分的所分配的资源是经验的，也有可靠的，并且愿意做出项目的这个经理，在其他项目，哦愿意做出项目经理在其他项目上，每次递增交付后的决定啊。

这个这个有点这个有点绕哈，他的意思，因为这是翻译过来的，有点有点生硬哈，看不到题了吗，伙伴们，嗯稍等一下，看不到题了，我给大家弄一下，你看吧，我移了我，我只是移了一下大家的这个聊天的这个画板。

互动的面板，然后他可能又重新弄了一个，稍等一下哈，稍等一下下，呃现在呢，现在看得到吗，我重新弄了一下，重新共享了一下，OK不，现在可以看到吗，可以了哈，哎你看吧，这个我就是不敢给大家动这个屏幕。

我刚刚是因为我题目的右侧，被互动的面板挡住了，挡住了之后，我就移了一下大家的互动面板，我也稍微移了一下，果然他的题目就看不见了，OK现在好了，好嗯那我重新把这个题目给大家说一下吧。

他这个题目呢虽然说这个看中文看的比较绕哈，因为它所有的偏僻的题目，都是从英文翻译过来的，所以有的时候大家都知道这个中式英语哈，翻译过来是比较生硬，没关系哈没关系，他的意思呢是说。

这个项目生命周期最开始被定义了，定义呢是一个预测性的，但是呢现在可交付成果他要每次递增交付哈，每次递增交付啊，是这个意思非常简单，所以呢问你选的选项哈，A呢是说要支持团队的决定。

并将决策的责任转移给他们，嗯然后B呢是说嗯咨询产品所有者，让关于让资源做决定的问题，C呢是说安排一个指导委员会的会议，并获得他们对请求的批准，D呢是说告知团队，虽然这是一个混合的环境。

但是呢仍然必须要由项目经理来做出决定啊，那么这个其实是一个典型的一个啊，混合型的一个管理办法，对于混合型的管理办法而已呢，你现在主要的可交付物，它其实是在逐步地移交给客户，对不对，他在逐步的移交。

那么他既然有增量的特点呢，也就是说他并不是所有的决策权，都一定要有项目经理来决策啊，所以D肯定是不对，也不需要去每一个决定都去请示指导委员会，C也不对，也不需要像完全的敏捷那样。

去让产品所有者P来做决定哈，所以呢这个时候最好的办法啊，最好的办法是让做这些产品，做这个可主要的可交付物的这个团队成员啊，要把一部分的责任要转移给他们啊，要让他们来决定，要让他们来参与进来哈。

它表达的是这样的一个意思啊，第二题诶下去。

第二题。

第二题，一个项目经理在章程被批准之后，分配到一个项目，但是呢他们在审查章程的时候，发现有一个所必须要的项目遗漏了，那怎么办，A呢是说降低其他的可交付的质量和成本，项目经理啊。

这是在章程当中遗漏了重要的东西，在章程当中遗漏了又看不到了，我再给大家弄一下，稍等好不着急，稍等我一下。

好了吗，好第二题哈，第二题是说，在章程当中遗漏了一个所必须要做的这个项目，那怎么办呢，而我们讲章程是谁来定的呀，章程是发起人来定的，那项目经理有权利去更改章程吗，项目经理没有权利，对不对。

所以A是说降低其他可交付成果的质量和成本，然后呢来腾出一点预算，来成都腾出一点预算之后来做这个遗漏的项目，你项目经理有这么大的权限吗，没有哈，B呢是说啊来启动啊，然后呢在风险在整个生命周期当中。

在整个项目周期当中，再来处理这些遗漏的这些项目的预算问题，直接启动也不对哈，也不对，因为万一你到最后你因为项目必须要的，他被遗漏了，你万一缺钱了，你找谁要去啊，对不对。

C呢是说将遗漏的预算添加到风险当中，然后呢在下一次指导委员会上提出，D呢是说立即跟项目发起人讨论这个问题啊，来重新审视预算，来确保其准确性，当然是要做D，对不对啊，当然是要做D啊。

这个如果说这个如果说你不选D啊，你所有的ABC选项都是在给自己埋雷哈，都是在给自己买的，因为你在审查章程的时候，相当于给你签，给你签，这个这个签是打引号的哈，因为既然章程任命了你为项目经理啊。

说明你要开始，你要开始领任务了，对不对，你要开始立啊，下这个军令状了，那你这个时候你要是不把这个问题，你把它弄清楚，不跟你的发起人核对好，那你最后出了问题算谁的，你不典型的背锅侠吗。

你这在源头上面就成了背锅侠，对不对，所以你一定要在最开始的时候啊，最开始的时候要先把章程的问题先把它确认好，确认好，确认它的准确无误性，第三题，第三题呢是说，公司之前都是由同一个供应商来提供服务的。

那么对于项目经理而言，这个是什么东西呢，什么东西呢，A制约因素，B假设条件，C项目说明D工作流程，职业因素和假设条件，我们说了，这是在我们假设日志当中要记录的，要记录对这个项目要影响会影响的一些啊内容。

对不对，那会影响的内容，它又分了有两种制约因素和假设条件，前面讲过假设条件是假设是预想的啊，是需要我们在项目的过程当中去证实的，它是不成立的，客观它它是不成立的，它不是客观的。

但是制约因素呢它是客观现实存在的，那我们看一下，现在呢是说啊，像啊，当然我们把C说C项目说明项目说明呢，它是对于项目的整体它的内容啊，或者是细节的内容或者整体内容做一些说明啊，所以做一些说明。

它是下面的文件工作的流程呢，它是具体的工作一步一步的流程啊，那现在题干说，公司之前项目都有同一个供应商提供服务，那这是一个工作流程吗，没有对不对，他没有说你供应商到底怎么去提供服务啊，服务的流程是什么。

他也说了，你这个项目的说明吗啊你知道项目做什么嘛，也不知道对不对，所以CD肯定不是，那么到底是A还是B呢，都有统一供应商提供服务，这是一个客观存在的事实啊，对不对，所以它是一个制约因素哈。

有人会问他怎么制约呀，他有同一个供应商来提供服务，他怎么制约呀，当然意味着我们这个项目啊，有可能有可能很有可能还是选择这个供应商，对不对，你想选择其他供应商行不行呢，啊不是不行，但是可能有困难啊。

可能有困难，第四题，第四题呢是说项目经理啊，现在在管理一个快速变化的项目范围，需求难以确定啊，难以确定，那么问你的是下面哪一个项目的生命周期模型，应该协助他定义较小的增量改进。

并为相关方提供最大的价值啊，你看需求范围难以提前确定啊，还要增量改进，那这显然是我们适应性的特点啊，对不对，显然是我们适应性的特点啊，还有人会说啊，老师为什么不是我们增量型的呀，为什么不是增量型的。

区分一下哎，区分一下我们的这个A哈，区分一下我们的A我们虽然说适应的生命周期，它是有迭代和增量的特点，但是呢它并不是说啊适应性的生命周期，它就是迭代性的生命周期，就是增强型的生命周期哈。

我们前面讲它的开发方法和生命周期，它虽然说是对应关系，但是呢它不是等号啊，他表达的不是一回事哈，所以之前有小伙伴问过这个题，为什么选B不选A哈，实在是这个意思哈，第五题，第五题呢是说。

发起人和项目经理正在为新的厂制定章程，你现在呢有多个场址可以考虑，那在你为了要选择合适的一个厂址，那你必须首先要开始执行哪一个工作呢，A商业需求，B放说明书，C商业论证D项目预算。

我们讲过任何一个项目开始之前啊，你是不是要做他的成本效益分析，是不是做成本交易分析，分析这个项目做商业论证，看看它是不是值得做，对不对，你到底选择哪个厂，它的投资产出比是最高的，所以你首先应该做什么呢。

你首先应该做的是商业论证哈，首先应该做的是商业论证啊，题目其实非常简单哈，题目非常简单，OK嗯今天晚上的内容哈，今天晚上内容例题也给大家讲完了，看看大家还有没有什么问题哈，大家如果说有问题的话。

可以问一下我们的，可以问一下我的问题哈，有什么不理解的，给大家留一点时间，没有问题吗，直接谢谢老师，辛苦了，我可以理解为你这句话的意思是没有什么问题，是不是，如果说没有什么问题的话。

那今天晚上的课程就先到这吧，大家也早点休息吧，嗯如果说做练习题的时候有什么问题，可以随时在群里问他，第一次听课还没有来得及反应，需要来得及反应什么呢，好大家遇到问题随时在群里面问哈，随时在群里面交流。

钉钉群和微信群都可以哈。

【直播精讲课】2023年11月班PMP项目管理认证考试培训课程第七版（更适合零基础） - P4：4.项目绩效域(规划绩效域01) - PMP专家 - BV1Jm4y1g7bE

今天晚上开始讲我们的规划及效率哈，在讲规划技效率之前呢，我们还是花2分钟的时间，先把上一节课讲的开发方法和生命周期，纪晓雨回顾一下好吗，大家还记不记得我们上一节课讲的有哪四种，基础的开发方法和生命周期。

还记得吗，记得的伙伴可以在评论区敲一下，你们边敲我也边写哈，我们首先讲了最常见的预测性的，下面的开发方法和生命周期，那么它对应的范围成本和进度呢，一般而言是相对比较确定的，比较确定的。

那么第二种呢我们叫做，迭代性的开发方法，迭代性的开发方法呢，它是范围没有那么确定，需求呢也很不明确，但是呢相对于需求和范围而言，技术更加的不明确哈，这种我们用迭代性的方法，那么增量型的开发方法呢。

那是我们的技术相对还比较明确，但是呢范围跟需求啊非常不明确，一开始完全不知道自己要什么哈，那么敏捷型的，也就是我们纯适应性的这种项目呢，它是既有迭代的特征，又有增量的特征啊，这是我们四种基础的开发方法。

和它所对应的生命周期这核心内容哈，那么这节课呢我们讲规划绩效率，讲规划绩效率呢，规划绩效育的内容非常多哈，为什么非常多，因为一个项目它涉及到的它要规划哪些内容呢，他要从需求到范围，啊到它的成本到进度。

到质量，啊到沟通，到涉及到的采购，涉及到如果说变更什么样的流程，这所有的内容都是需要我们在规划效率，去把它完成的，所以规划绩效率呢我给大家安排的课程哈，是一共有四次的课程啊，因为内容确实比较多。

今天晚上的重点在于需求和范围哈，在需求和范围这个细节的板块，那在进入到规划绩效率的政课之前呢，我们还要看一下规划技效率，它到底能够产生哪些预期的成果，首先我们要知道为什么要规划呢，是因为我们要确保哈。

要尽可能的确保项目是以一种比较有条理的，是经过我们周密思考的方式在推进的，有人会说，那老师我适应性的项目，我是没有办法非常周密的去思考推进的呀，这种说法呢对也可以说不对，为什么呢，他对在哪里哈。

对在他的需求和范围一开始没有那么确立，没有那么确定的，我们没有办法去很周密的去考虑它的范围，但是但是哈他虽然说需求和范围没有那么确定，但是呢事业型的项目它所涉及到的资源啊，也就是人或者是食物的资源啊。

尤其是涉及到一些采购的，或者是人员怎么去沟通的，这些需不需要去规划呢，也是需要的哈，也是需要的，所以呢它除了能够让我们以一种，更有条理的方式去推进项目之外啊，是我们一种交付项目。

整体的可交付成果的一种方法，并且呢我们说了项目它是逐渐的渐渐明晰的，在渐渐明晰的过程当中呢，这些信息是可以通过我们的规划来进行，逐步的说明啊，所以一开始呢可能是一个比较粗犷式的，比较高层次的一种规划。

就像我们的章程一样，但是我们章程呢它的框架出来之后，那么沿着章程啊，我们在范围里面就有可能有他详细的范围，说明书哈，所以它是一个渐进明晰的一个过程，同时呢对于我们的该系人，我们当然是希望这些该系人能够。

尽早地参与到我们的规划的范围当中，规划的整个过程当中，这是我们规划绩效与预期产生的一些成果。

这有它啊文字性的描述，这个文字性的描述呢大家去看一看就好了哈，那么规划要考虑一些变量，这个是需要大家关注一下的，规划呢首先开发方法，那不同的开发方法，一定会影响到我们规划这些内容啊。

到底是详细到什么程度啊，毕竟什么时候开始实行规划，比如说我们预测性的项目，预测性的开发方法，那么我们是不是在项目进入到正式的开发之前，进入到正式的工作之前，我们要进行详细的规划，对不对啊。

要进行尽可能详细的规划，把这个框架尽可能拉的，让大家，让我们的团队成员照着这个框架就能够去执行，但是假如说这个项目，它是一个适应性的开发方法，那我们最开始的时候它的范围和需求，我们没有办法规划特别细。

对不对，规划特别细，它的变化又那么快，我们反而是给自己增加了一些啊，无谓的一些工作量啊，对不对，所以第一个呢我们要考虑它的开发方法，第二个呢我们还要考虑它的项目的可交服务啊。

如果说这个项目它是以一次性的交付啊，是一个比较看得见摸得着的啊，比较有关联性的，每个阶段都它的依赖性特别强的这种可加服务，那么我们是不是尽可能的把它规划的详细一点，一个环节接着一个环节没有任何的纰漏。

但是如果说这个项目的可交付，它的荣誉度啊，它容易创新的程度是非常高的，那这个时候我们规划，是不是最开始有一个高层次的，一个粗犷的规划就可以了，然后随着我们项目的推进，随着市场的一些变化。

我们在逐步的去细化，对不对，边走边看哈，所谓的那么第三个要考虑的变量呢，是我们公司组织的需求啊，比如说我们组织的项目的治理的体系，项目管理的一些政策，程序流程等等，这些呢也会要求啊，也会要求这个项目。

它规划到底考虑的多还是少啊，比如说有一些公司啊，他明明是做的软件，这种项目做适应的项目会比较多，但是呢因为公司它整体的文化啊，他就是这样子，他要求各个项目组都提交，非常详细的项目的文件，项目的一些内容。

那这个也没办法，对不对，那我们也必须要按照公司的组织的程序流程走，第四个要考虑的变量呢是我们市场的条件，市场的变化，如果说那这本来是一个预测性的项目啊，预测性的项目我们说了预测性的项目哎。

已经确定了运营整形项目，它是需要非常详细的一些规划的一些文件啊，对不对，但是呢这个时候因为市场变化的特别快啊，竞争特别激烈，他不允许我们有那么多的时间去进行，详细的规划。

那我们根据市场的这种现实的这种竞争的环境，我们也有可能做一些滚动式的规划，而且滚动起来最后一点呢是法律，或者是一些法规的一些限制啊，这些限制呢也会考虑到我们规划的变量，规划多还是少。

比如说有一些适应性的项目，我们说适应性的项目文件是刚刚够用就好，对不对，不要搞那些形式化的一些东西，但是呢如果说他刚好这个行业这个细分的赛道，他也的法律法规限制特别多，你必须要按照法律法规提交。

非常详细的一些问题，那没办法，我们也必须按照这些法律法规，去进行详细的一些规划，对不对，所以规划哈至少这五种，至少这五种是我们必须要考虑的哈，这五种也就决定了我们规划到底做多还是做少。

做详细还是做粗略哈，那对于预测性的项目而言呢，啊我们有一个过程，还有一个项目的过程，它就叫做项目的规划的过程啊，这是五大过程组之间的核心的一个过程组之一，那它的作用是什么呢。

它的作用就是生成项目的整体的管理计划，那是一个综合的文件，确定项目的执行和监控以及收尾的方式啊，所以呢对于预测性的项目而言，它相对而言呢难度哈可能会小一些，可能会小一些，所以他的管理计划应该足够的强大。

足以让我们应对，接下来可能会出现的这种变化的一些环境，那既然他的项目的计划花了这么多的时间，花了这么多的人员在讨论啊，在确定，所以呢他的计划出来之后就应该基准化，这个基准化是什么意思呢。

就是我出来的这些文件啊，出来的这些规划要成为指导我们工作的基准啊，既然成了基准，那么他就是不会轻易去改变的，比如说大家通常听到它，我们项目有三大基准，对不对，范围基准时间成时间和成本基准。

这基准的这三大基准呢是不允许去突破的，去不允许去突破的，而且呢我们在考核项目团队他的绩效如何啊，一般情况下是按照我们基准去作为参考的，比如说范围有没有去做蔓延，时间上还是按照我们的时间基准进度。

基准有没有去啊延迟啊，当然也有可能提前提前是非常好，对不对，那成本上面对于成本集中而言有没有超支啊，有没有他的偏差，是不是在我们可以接受的范围之内啊，这是我们基准的意义哈，那么在收尾之前呢。

那计划也是需要渐渐明晰的，哪怕是我们在最开始做了非常详细的一些计划，但是呢也可能随着我们的项目的进展，做一些微调化，这个是允许的，这个是对于预测性的项目管理计划。

那么预测性的项目管理计划到底有哪些计划呢，啊一般而言我们有十个子计划，当然有的有的这个老师会跟大家讲，十个子计划也是对的哈，因为十个子计划，它刚好对应了我们十大知识领域，为什么是啊。

这为什么给大家列了12个呢，因为一般情况下，除了范围，需求进度成本质量资源沟通风险，采购和干系人，除了这些计划之外啊，项目的配置管理计划和变更管理计划，这两项也是必不可少的，只是预测型项目必不可少的哈。

所以说一共应该是12个子计划，那么基准啊除了刚刚讲过的范围进度成本之外，我们还有一个绩效的测量基准哈，所以如果说比较严谨的话，应该说我们项目预测型的项目，它是由12个管理计划和四个基准，这四个基准啊。

他一般情况下它都是我们执行项目的指南啊。

操作指南，比如说范围管理计划，他就会告诉我们怎么去确定啊，怎么去定义我们的范围，怎么样制定我们的跟范围相关的，比如说WBS工作分解结构，怎么样去监督我项目的范围，怎么样去控制它，让他不会去蔓延。

怎么样去确认我们的项目的可交付，是符合我们的项目的范围的，那需求管理计划呢，它是一个什么文件呢，它是确定文怎么去分析需求，怎么样去记录客户的需求，怎么样去在项目的执行过程当中，合理的去管理啊。

去调控这些需求，那进度管理计划呢是帮助我们啊，告诉我们怎么去编制，怎么样去监督和控制整个项目的进度，成本管理计划呢，当然啊就是怎么告诉我们怎么去规划，怎么去安排，怎么去控制成本，质量管理计划啊。

显而易见，就是告诉我们，在项目当中应该实施什么质量政策啊，什么方法采用什么样的标准资源管理计划呢，告诉我们怎么对项目的资源进行分类，分类的方式，怎么去分配人，怎么去管理和释放我们的团队，沟通管理计划呢。

是告诉我们这个项目当中这些信息，这些数据出来了，什么时候出来，怎么出来啊，不同的信息应该和谁和哪个该系人去沟通啊，怎么去传播，传播之后呢，怎么样得到他们的反馈，风险管理计划呢是告诉我们怎么去识别啊。

怎么去识别项目当中的一些风险，识别之后呢，怎么去给这些风险做一些定性和定量的分析，然后呢，怎么样去给这些风险，制定一些合理的应对的措施，采购管理计划呢，那他当然采购一般指的是实物哈，是指我们这个项目。

如果说需要从外面去采购一些啊，可见的实物的资源，原材料，或者是找一些供应商来提供服务，虚拟的这种服务的产品，怎么去采购啊，怎么编制采购的文件，需不需要走招投标程序，招投标的程序啊，怎么样去确定。

怎么样去签订合同，相关方的管理计划呢，相关方的参与计划是啊，告诉我们怎么去确定相关方的需求，怎么样去给不同的相关方去给它分类啊，怎么样去管理他们变更管理计划呢，是在我们项目整个期间。

怎么样去提交变更请求啊，整个变更控制流程应该是什么样子的，配置管理计划呢，是告诉我们在项目当中有一些特定的信息，这些信息呢哪些信息应该记录，哪些信息应该怎么去更新，怎么样让这些信息跟我们项目的整体的。

它的可交付是保持一致的，是有效的，这是不同的计划，它分别啊分别是管我们项目当中哪些细节的哈，所以整体的啊，如果有人告诉你，现在让你去看一看项目的管理计划呀，哎他说的项目管理计划。

那么一般情况下面是默认为是一个整体的，项目管理计划，它就应该包括这些内容哈，包括这些内容，当然有的项目呢，因为啊他可能比如说有的项目，它不涉及到采购啊，它不涉及到采购，他也不涉及到变更啊。

那当然我们就重点关注它前面的这些，就可以了哈，只是说一般通用情况，下面是在这12个管理计划里面啊，当然根据不同项目有多有少，有多有少，大家实际在工作的过程当中，实际在管理自己的项目当中。

根据我们的组织的要求，根据我们项目的一些特点啊，根据我们项目的一些属性择优啊，择优而使用就可以哈。

那规划呢规划有一个模型，这个模型呢其实啊一说大家就明白哈，从理论上来讲，如果说一个项目我们规划的越多，规划的越详细啊，那虽然说规划的内容比较长，但是呢我们如果说规划得越详细的话。

那么项目它所面临的一些不确定性啊，一些疏忽或者是可能的一些返工啊，是不是从理论上来讲就会少一些，对不对啊，所以这就是我们自己工作呀，你在工作之前啊，或者是你一天开始写，你早上起来你有冥想的这个习惯。

你先想一想你这整天你的工作安排，工作计划是什么样子的，如果你想的非常详细，那是不是意味着你这一天的安排会尽可能的啊，会尽可能的有一些啊，比较这个比如说啊突然闲下来不知道干什么啊，这种情况就会比较少。

对不对，那么从另外一种情况呢，如果说在规划上面花的时间过长啊，别人都已经开始干了，你还在这规划，那是不是意味着我们失去市场份额的，这种概率可能就越大，对不对，你在交付的时候。

可能交付的成果已经没有办法匹配市场的需求，这种概率也就越大，对不对，所以规划是不是越多越好，不是规划是不是越少越好，也不是哈，它有一个平衡点啊。

这个平衡点就是要根据我们不同的项目，自己去抉择哈，规划完了之后呢，我们还会有一个启动会议哈，这个启动会议呢大家应该还是比较常见哈，因为这个启动会议一般的嗯，公司再启动，只要是这个项目还比较重要。

一般都会开个会哈开会，只不过说呢开这个启动会，有的启动会呢是在章程确定之后，也就是在任命项目经理的时候，他就已经开了啊，那个会议它的英文它也就启动会翻译过来，但是它的英文还是meeting。

它跟我们这里提到的kof meeting啊，是两个不同的概念，这里提到的启动会议呢是我们规划结束之后，规划结束之后开的启动会议，那显而易见，我这么一讲章程之后的启动会议，跟我们规划之后的启动会议。

那显然是有不同的区别的，区别在哪里呢，区别在于我们章程之后开的启动会议，他只有章程，因为只有高层次的一些东西，对不对，只有高层次的一些框架和内容，那么这个时候我们开的一些启动的会议啊。

只能跟大家去证明一下，哎，我们的项目经理去跟大家描述一下，我们这个项目的目的啊，描述一下我们这个项目的意义，给大家画饼，对不对，但是我们规划之后的这个启动会议呢，规划是进行了详尽的规划啊。

正式的规划之后，那这个时候这个时候的启动会议，就是需要把我们规划的这些内容，去和我们的相关方去给他们做同步啊，去给他们做同步，让他们知道这个项目接下来范围是什么样子的，成本是什么样子的。

资源是什么样子的，需要相关方配合和支持，哪些和他们沟通了啊，沟通的管理计划应该是什么样子的，并且呢还要让他们得到他们的承诺啊，要让他们对我们规划的这些内容，要能够得到一致啊，要能够得到认可。

得到认可之后，在接下来的执行的动作上面，他们才能够更好的去支持我们啊，更好的去匹配我们，对不对。

好，所以这是两个规划的啊，这是两个启动会议它的一些区别点哈，它的一些区别点，一般情况下考试考的比较多的，就是我们的这个kick off meeting，就是规划之后的这个启动会议哈。

好那我们一个一个来讲，前面讲了哈，我们规划有那么多的变量，对不对啊，开发方法啊，还有不同的项目的它的属性，那我们就讲一讲哈，细讲一讲项目的范围范围要考哪学习呢，首先商业论证里面就会确定。

就会确定我们项目他的需求，他要做什么东西，对不对，所以核心产品的话范围和项目的范围啊，这两个点，这是我们都要考虑的啊，这两个有区别哈，产品的范围跟项目的范围是有区别，产品的范围是指我们这个项目啊。

它对应的可交付它所具备的一些特性或者功能，而范围呢是我们为了满足这些可交付，它具备的这些特性功能而必须要做的工作，所以这两个它是有一点点区别哈，这个区别呢跟我们的这个需求和范围啊，它其实是一样的理解哈。

我在这儿就顺便跟大家讲需求是什么意思呢，需求是我想通过这个项目得到啊，是满足什么功能，对不对，范围呢是我为了满足这些功能而所做的工作啊，所以这样大家两组词哈，两组专业词对比着去理解就OK了哈。

对比着去理解就可以了，对于预测性的方法而言呢，啊当然我们的范围是要进行从它的可交付啊，对应着他的所要做的工作，然后呢再把这些工作详细的做分解啊，通过我们的工作分解结构啊，把它分解成。

范围基准范围基准包括哪些东西呢，包括WBS啊，粗略的，然后呢还包括WBS词列，是对它进行讲解的，同时呢，它还包括了项目范围说明书，这是我们的项目的范围的基准哈，基准定了之后。

一般情况下面我们是不允许改变的，除非走变更控制流程哈，除非走变更控制流程，那对于适应性的哈，它有迭代的或者是增量型的特性呢，他的这种项目啊，就不是需要我们去做详尽的范围说明书，或者是WBS哈。

就不需要去做这些东西了，那么他的需求和范围怎么去体现呢，他的需求和范围，包括了高层次的一些史诗级的一些故事，史诗级的故事呢啊又会满足，又会对应各种特性，然后呢，我们再根据这些特性。

把它分解成我们的用户故事啊，所以在适应性的项目当中啊，我们不是表达的是它的范围啊，我们是用用户故事和待办事项列表，来表达我们要做的工作内容哈，所以呢不同的项目，他的专业的词汇是不一样的哈。

词汇是不一样的，一个是范围基准啊，一个是我们的用户故事和代办事项列表啊。

这是两个区别，好来讲一讲预测性的项目的，它的范围哈，它的范围呢分了这么几个子过程，首先要规划项目的范围管理，然后呢收集需求在定义范围，在创建WBS，然后再确认范围在控制范围一个一个来讲。

规划范围管理他有他的啊，上节课跟大家讲过了，ITTO对不对，是不是这样，ITTOI输入，既然我要规划范围管理，我是不是一定要有章程啊，一定要有章程，对不对，章程当中列明了项目的框架啊，对不对。

那么工具和技术呢还有专家判断啊，数据分析等等，参考一下，因为它是一个高层次的一个指南，它不涉及到具体的动作啊，所以呢有一些历史数据供参考就可以了，他说出来的是范围管理计划和需求管理计划。

范围管理计划呢它就是第一诶，我们要告诉我们怎么去制定项目的范围说明书，第二呢告诉我们怎么去制定创建WVS啊，因为创建WBS接下来会讲到还有不同的方法，那么管理计划里面会匿名。

我们到底用哪种方法去创建WBS，分解到几层啊，工作包，每个工作包它的大小大概是控制在多大的范围，比较合适啊，他的责任人等等，这些都是在匿名，在法务管理计划里面的同时呢，范围管理计划还会告诉我们。

怎么在项目的执行过程当中去审批和维护，我们的项目的基准，怎么去正式验收啊，怎么去正式验收我们的项目的可交付成果，这是范围管理计划里边去列名的，所以啊注意哈，它是描述我们怎么去做这些动作，如何做。

告诉我们如何做啊，所以它里面有没有具体，我们项目的范围到底是什么呢，没有哈，这个大家一定要记住哈，考试做题的时候可能会考到哈，可能会考到让大家一些给大家一些场景，会让大家去混淆。

他怎么去混淆呢啊他会告诉你啊，比如说嗯让你去让你去查阅一下相应的范围，到底是什么，然后告诉你一个选项，A呢是让你在管理计划里面查，然后B呢是让你在放在说明书里面查啊，那这个时候呢。

我们肯定是要选择在范围，说明书里面去查阅我们的范围哈，为什么不在管理计划里面查呢，因为管理计划里面，他只是告诉我们怎么去做这些动作，而不是告诉我们下面的范围具体是什么哈，需求管理计划呢。

它是告诉我们A怎么去规划，跟踪和报告我们的项目的需求，而怎么样去根据我们的需求，配置相应的管理活动，需求的整个优先级，怎么去排需求，它的测量指标和为什么使用这些指标，哪些重要的需求。

会列入到我们的需求跟踪矩阵里面，然后来重点的去跟踪，那这个是需求管理计划，同样的需求管理计划，它也是一个高层次的一个指南啊，它里面也没有具体的需求。

需求记录在哪里呢，需求记录在我们的需求文件里面，OK这是管理计划哈，所以管理计划里面没有具体的内容哈，那么收集需求，收集需求是一个什么样的一个过程呢，收集需求是啊，我们为了满足啊，为了满足项目的目标啊。

对不对，项目的目标他肯定对应着不同该技能的需求，那么我们要去收集好这些干线的需求啊，确定记录并且管理他们的这些需求，就是这样的一个过程，那什么是需求呢，啊需求就是我们根据特性的一些定义。

去完成它的所必须要具备的一些能力啊，包括了发起人啊，客户啊等等，他们已经量化或者能够书面进入的这些需求，或者是一些期望，他这些需求呢它是包含在我们的范围基准里面，并且呢它会成为我们啊。

工作分解结构的一个基础啊。

这是我们的需求，所以一个项目做得好不好啊，一个项目做得好不好，最初它的原点在哪里呢，啊它的原点当然是商业论证，商业论证之后呢，当然就是我们的需求收集的好不好啊，需求收集的好不好，因为大部分的项目哈。

大部分的项目他最后到相关方，到客户不签字，不应收，不满意它的核心的啊，绝大部分的原因就是因为需求没有到位啊，有可能是刚开始的时候没有收集，完全也有可能是刚刚开始收集的时候，没有理解到位。

也有可能是做的过程当中需求变化，他其实有很多小伙伴在吐槽说，诶，这个相关方为什么在做的过程当中，一遍又一遍更改他的需求啊，需求老是变，导致我们这个项目超支了，也超时了，很烦对不对。

但是其实还有一大部分原因，还还有绝大部分原因是，因为我们在一开始的时候，其实没有正确的去理解客户的需求，是理解上面就已经出现了偏差，所以在做的过程当中呢，客户他提出他的修改意见。

其实他只是按照他的原始的需求在提他的意见，不断地在细化他的意见，但是呢在我们看来，我们可能就会觉得这个客户他一直在变啊，所以很多人会有这样的误区，这个误区其实是因为最初的理解的偏差造成的，那收集需求哈。

他的动作项目的章程啊，两个管理计划要参考，同时呢这个里面的工具和技术就比较重要了，这个工具和技术一会儿每一个都会讲到，尤其是数据收集哈，既然要收集，那么每一种工具它非常重要。

说出来的呢就是需求文件和需求跟踪矩阵好。

我们先看一下啊，为什么说理解需求这么重要哈，为什么说理解这么去需求这么重要，这有一个经典的一个图哈，你跟客户客户他有可能这样去跟你描述啊，比如说这是一个客户，他可能说唉我想要一个秋千。

这个秋千呢可能同时三个人能玩诶，他可能是要描述，那么你可能理解的啊，你去做项目经理去理解的就是一个秋千呗，多少个玩都可以，那飞机人员呢啊，他可能设计的时候啊，一个秋千秋千要用两个枝干去当开发人员呢。

啊就可能做成这样子，销售人员当然会把这个项目描述的特别好，对不对啊，我们这个秋千坐起来可舒服了，做起来符合人体工学啊等等等等，巴拉巴拉给客户描述一个非常美好的景象，这个项目文档了，啥也没有啊。

安装的时候呢，一根绳也就没有了，客户的花费呢感觉就像奶香挂了一个秋千啊，感觉就像建了一个过山车，那到了项目维护的时候呢，啊感觉就是一个数字啊，一个基础框架搭在那后面的基础的运维都没有。

但是呢客户有可能真正需要的啊，你哪怕挂个轮胎，你没500都可以，他也能玩，对不对，他也他也能够满足他的一些趣味信号，这个图这十张图非常经典啊，为什么非常经典，就是因为理解需求太难了，理解需求太难了。

绝大部分的项目需求啊都出在这个问题上面，比如说这个例子哈，顾客跟你说，哎我需要一匹更快的马，你会怎么去理解呢，不同的人当然就不同理解客户需要买呀，对不对，那赶紧去给他找马呗，啊找了各种各样的品种的马啊。

去给客户去聊啊，你看看选择哪种马比较好呀，高矮胖瘦品种毛发啊等等，这个客户跟你说了，他可能需要的不是马，为什么呢，因为他只是想从一个地方到达另外一个地方，他家的马是他的一种交通工具诶，那如果这个时候呢。

那你可能按照你通用的思路，你就会觉得哎这个客户真是有毛病，昨天还跟我说需要买，今天又变成了交通工具，对不对，你可能觉得客户在变，但是客户就觉得很委屈啊，客户说我本来一开始我就想的是从A到达B。

我想要一种很好的交通工具啊，所以我才跟你说，我最起码是个交通工具，所以我才说我需要一匹更快的嘛，对不对，客户还觉得很委屈哈，所以这个时候就是一种典型的理解上的偏差哈。

那比如说如果他真的需要的是一种交通工具，你可以跟他建议啊，你坐飞机呗啊，你骑摩托车呗，你开车呗，对不对，这些不比的不是都比马快吗，然后呢客户就跟你讲诶，我不是需要这种现代化的交通工具，我需要一边啊。

能够观赏风景啊，还能够涉及到涉及到动物的，还有一些趣味性的，有一些奇特的东西啊，有一些奇特的东西在里面的啊，所以我觉得马会比较合适好，那你这个时候你可以跟他牵引，那除了马，我们是不是啊。

比如说骑驴子也行啊，啊在沙漠里面骑个骆驼也行啊，啊对不对，所以一定要搞清楚客户他为什么说这句话，他背后的需求点到底是什么，到底是什么需求，不同的需求它分了类哈，首先业务性的需求。

业务性的需求当然就是这个项目，同时相关方和用户的技术呢是啊，比如说这个项目它的用户，用户想要这个项目实现什么功能啊，一般情况下面，比如说我们开发一个软件，开发一个软件，对于业务需求而言啊，对于客户而言。

客户想要什么，客户当然是希望这个软件能够给他带来很好的，一些好用户的增长和利润，对不对，那对于我们公司而言，我们希望这个项目我们的需求是什么呢，我们当然是希望这个项目能够给我们公司啊。

有一部分项目的利润啊，有结余，对不对，有订单回款，那对于用户而言，用户他肯定是需要这个项目啊，能够实现它的某些特定的功能啊，能够需要这个软件，让他的工作啊更方便，让他的生活更便捷，那解决方案需求呢。

当然包括了我们功能性的需求，和一些非功能性的技术，生命的一些需求，过渡性需求和就取需求呢，是指一般是指项目的过渡性阶段，所需要的一些临时性的需求啊，比如说比如说你去啊做一个这种楼宇的项目啊。

你在做楼宇的过程当中，你是不是在做的过程中哎，比如说你需要有一些按键法啊，有一些这个临时的这种产电房，供你的这个施工的工人去居住，对不对啊，过个怎么需求，项目需求本身是什么呢。

项目需求就是对项目过程本身而产生的啊，跟项目的目标可能没有直接关联的这种需求，那质量需求呢显而易见，就是这个项目必须要达到的一些质量需求哈，所以需求本身它是比较难的，第一大难点就在于我们理解上面。

第二大难点在于需求，它本来它是一个多维度多层次的一种东西，这有一些需求的分类模型哈，需求分析模型常见的一般有卡洛分析啊，和鱼骨分析法，这些呢都是常用的需求分析的模型哈，一般我们按照这种模型呢。

可以把需求啊作为这么几个大的内，第一个呢是这个需求非常的紧急，我们马上要开始动作的，马上要开始做的，第二个呢是它还比较重要，但是呢目前时间上面没有那么紧迫，那我们可能把它放在我们的需求值。

那么第三类呢啊这是粗犷的分类，第三类就是这个需求没有什么用处哈，纯花钱纯花钱，那这种我们直接淘汰就可以了哈，直接淘汰就OK了，需求文件啊，它有几个标准，前面讲，我们需求是记录在我们的需求文件里面的。

对不对，所以需求文件呢它是有一些啊，首先它必须要清晰啊，什么意思呢，就是你这个需求描述的是什么，你看得懂很重要，别人看得懂更重要哈，不能说你把需求记录出来之后，哎别人看了半天不知道诶。

你这个需求到底是要满足哪个功能啊，到底是什么意思呀，啊不清楚有歧义啊，那这个时候说明你这个需求文件它是不合格的，第二个呢需求要满足标准是要简洁啊，一句话能说清楚的，绝不用两句话，一段话能描述清楚的。

不要搞一整个大的文档啊，浪费时间浪费时间，同时呢需求是可以核实的哈，不是你胡编乱造出来的啊，需求跟我们项目的目标是能够保持一致的啊，跟我们项目整体是有一个完整性的，同时呢需求它是可以跟踪的哈。

他前面是来自于哪一个刚系人，然后呢出来了哪一个需求，那它对于后续的它的特性啊，他所需要做的工作的范围到底是什么啊，前前后后都是可以去跟踪的哈，这是我们记录需求必须要满足的一些标准，如果不满足这些标准。

说明你这个需求啊会给你这个项目产生风险，会埋雷啊，会埋坑哈，同时呢这个项目需求他也满足smart原则，那跟我们的项目目标一样的项目目标啊，包括我们个人的工作目标也都是一样的，要满足smart原则。

这smart原则是什么意思呢，它是由不同的英文字母哈手写，首先项目必须要明确啊，必须要明确，你要知道这个项目的目标到底是什么啊，比如说啊我们说这个学这门课程，还有人说我学这门课程，我的目的啊。

目的是学习更好的管理项目，没错啊，有人会说我的目标是更好的管理项目，那这个话就说的不太好，为什么呢，更好的管理项目是什么意思呢，你这个目标一点也不标准，对不对，也就一点也不明确什么是更好，对不对啊。

不明确，第二个呢是可以测两个，必须要是可以测量的，什么意思呢，啊你这个说你更好的管理项目，我怎么判断你是更好的管理项目的呢，没法测量，对不对，那假如换一种说法，我学这门课程啊。

我首先是为了拿到PMP的证书，那这个你拿到证书啊，你的证书将来下来啊，是pass，那这个就是可以测量那个目标，对不对，同时呢目标它一定要是可以实现的啊，你的需求记录起来它也是一定要可以实现的。

不能实现的不能称之为目标哈，这是为什么很多人啊，比如说天天喊着我要减肥啊，我不减肥成功，我10年不换头像啊等等，空喊口号有什么用啊，你不用制定计划，对不对，它是不可以实现的，同时呢要跟你的。

你要跟你的愿景，要跟组织的战略啊，它是有关联性的啊，他是有关联性的，最后一点呢它是一个时间限制的哈，你用一个月减三斤，和你用一天再减三斤，你用的方法肯定是不一样的，对不对啊，如果都可以实现的话。

那么你用的方法一定是不一样的，对不对，所以实现哈，它也是我们目标和我们需求当中，一个比较重要的一个点哈，这五个点缺一不可，还是五点缺一不可，所以呢这个就对我们实际的工作，非常有指导意义哈。

非常有指导意义，我们可以把它用来干什么呢，我们首先可以把它用来检测我们自己，在给自己定目标的时候，这个目标定的到底合适还是不合适啊，可操作还是不可操作，那对于项目而言呢，啊比如说你拿到项目章程之后。

你去分析这个章程，你就可以看看这个章程啊，它对应的项目标是不是满足这一原则的，如果不满足，你马上可以跟发起人啊，跟领导去讨论讨论，讨论清楚了，可以很好的帮你知道啊，让你清楚你接下来管理这个项目。

到底要达成的目标，对应的工作到底是什么，这样能够避免你跟你的领导之间产生一些冲突，因为产生冲突之后，也许你会觉得这个问题在于领导啊，在于发起人，因为他没有说清楚他的目标对不对，但其实呢啊你没有说。

没有人说你能够把责任怪在领导身上的，领导只会怪你，对不对，最后项目做不好，卷铺盖走人的永远都是你啊，不是领导，对不对，所以啊这个smart原则啊，我个人认为它是非常有指导意义的，那需求文件里面它是啊。

这有一个简单的一个事例哈，他当然就是记录我们啊干系人啊，需求是什么，需求分在哪个类别，那是功能需求还是非功能需求，还是业务需求等等，需求的优先级排序和需求的验收标准，那需求跟踪矩阵是什么呢。

需求跟踪矩阵是从我们产品，它的需求从哪里来啊，但为了满足这个需求，我们需要做哪些动作，做了这个动作之后，就是从哪里来到哪里去，是记录这样的一个文件哈，它的目的就是让我们把所有的需求。

跟我们的目标去把它关联起来啊，去把它关联起来，需求跟踪矩阵，这也有一个简单的一个事例哈，比如说需求它对应的编号哎，排序分类和来源，然后呢跟我们目标的关系，以及呢啊我们可交付成果的一些清单啊。

校验和确认等等，这是我们需求跟踪矩阵里面的，它的一个简单的一个事例啊。

这有一个更好的啊，就是有实际的工作的，实际的这个向往的它是一个智能的电控系统，智能电控系统，它的需求跟踪矩阵，这个矩阵呢大家自己去看一看吧，自己去看一看，不同的干系人啊，对应着它不同的功能和需求。

好工具和技术哈，工具和技术，数据收集方法，我们再讲数据需求，对不对，那么它的工具和技术我们要去了解啊，头脑风暴访谈，焦点小组，问卷调查啊等等，收集完了之后呢，我们要对这些数据进行分析，分析好了之后呢。

我们还要决策哈，到底是采用哪种或者是呢有哪些需求啊，角色好了之后，还要有一种很好的办法去把它展示出来，展示出来，你领导才看得到，对不对啊，还有一些团队方法，团队方法也是在我们数据收集里面的哈。

包括其他方法，这个都是我们数据收集和展示和可视化，当中的一些，所以啊有些人他可能会觉得，我们项目管理当中有300多个工具，这工具和技术好多呀，其实呢嗯大家只要掌握里面的一个精髓哈，知道它大概是什么样子。

逻辑是什么样子，理解起来就比较简单，它是什么逻辑呢，可以跟大家说一下哈，它所有的工具和技术啊，它是一个过程，它都离不开数据，它怎么来，来了之后怎么分析分析，怎么决策，决策之后怎么展示哈。

基本上都是这个逻辑啊，基本上都是这个逻辑，后面还有很多个过程，很多个子过程都会受都会用到，比如说头脑风暴啊，专家访谈啊，啊这个焦点小组等等都会用到这个工具哈。

后面就不会再细讲了，今天细讲一下，首先头脑风暴，头脑风暴呢它是什么意思呢，它是指我们为了能够更好的收集，为了能够不遗漏一些项目的一些需求啊，所以我们把跟这个项目相关的一些成员干系人，都把他拉进来啊。

让大家都有余地发表自己的一些意见啊，是一种群体的创新的技术访谈啊，访谈一般一对一，一对多或者面对面哈，这种呢它表达的是能够直接去教他，能够是直接去教他，来获得我们项目的一些正式的。

或者是一些非正式的一些需求啊，他的这个实施步骤哈，师步骤考试都不会考这些啊，这个呢是告诉大家实际怎么用的哈，确定访谈目的，访谈对象啊，在制定访谈的计划，比如说访谈啊，比如说访谈啊，安排在这两周。

然后这两周呢每天早上八点到十点诶，我们进行舆论访谈，下午的时候呢，我们重点来整理这些访谈的信息和内容啊，晚上再汇总，第四步呢是设计访谈的提纲，第五步呢就开始实施具体的访问的动作。

最后再整理一个访谈的整体的一个报告，焦点小组啊，它其实它是什么意思呢，它的核心焦点焦点也就是说它有聚焦点，它的核心的意思是我把跟这个主题相关的，他的一些专家啊，去把他们召集起来，把他们召集起来。

共同的来讨论跟这一个啊特点啊，或者是跟这一个项目，或者是跟这个产品相关的一些意见，相关的一些意见哈，所以它的关键词是主题专家，大家记住关键词哈，他的实施目的了，当然跟我们反弹其实大同小异哈，确定目的啊。

准备环境，然后呢再选择我们去啊访谈啊，或者焦点小组开会的这些对象啊，再来召集用主持人选择确定在组织小组的讨论，最后再整理报告，问卷调查它是什么意思呢，问卷调查这个我不用解释意思了吧，啊。

我把它使用的场景跟大家聊一下哈，问卷调查一般是适用于我们相关方，干系人特别多啊，特别多啊，多是什么意思呢，比如说设计的人越多，或者是他设计的类型比较多，从小孩儿大老人都有。

再或者是呢它的地理位置比较分散，我们没有办法去开会，没有办法去访谈，他没有办法去开教练小组，那这个时候呢你又想快速搜集信息，就用问卷调查的方法，就用问卷调查的方法，这个实时的步骤呢大家自己去看一看吧。

自己去看看，那标杆对照是什么意思呢，啊对照既然有标杆啊，既然要对照，那一定是有标杆的，对不对，他主要强调的是，我们把已经实践的项目拿来进行比较，拿来进行比较哈，所以标杆对照呢。

它这个它其实考试会考的比较简单，偏僻的考试，他如果说考到标杆对照的会比较简单，但是我们在实际工作当中难的是什么呢，难的是你选择合适的标准，以及呢你去对照他的哪些属性哈，这个往往才是最难的。

这个是在我们世界当中，很多人标杆都选错了，很多人标杆都选错了，就你比呀比其实比的很难受，但是呢其实他因为标杆错了，其实你方向已经错了之后，你后面的动作啊别扭是正常的，别扭是正常的。

德尔菲技术是什么意思哈，德尔菲技术啊，它的关键词啊，它是的关键词是匿名背靠背啊，匿名背靠背的方式，比如说我现在哎，选举一个人来担任我们的项目总监，但是呢，唉这个时候我们需要去调研一下，大家的一些看法啊。

调研一下大家的一些看法，那这种敏感的事情我们实名可能不太合适，对不对啊，如果说实名去问，有可能大家人云啊都选择了A对不对，那B呢对于B和C还有其他的人，那就不太公平，那这个时候呢。

哎我们就采用匿名或者背靠背的方式，每个人都发表自己的意见，每个人发表自己的意见之后呢，哎我们主持人哎再去分别，再去分别跟他们沟通一下，沟通一下其他其他的不同的意见到底有哪些诶。

再让他们自己调整一下字的计划，调整一下自己的计划，给大家举个这个例子哈，比如说你现在嗯，你需要确定，平时你需要确定项目的这个团队成员哎，从A到达B要怎么去，你现在采用多少非的技术，你用不同的专家。

结果A专家啊，一专家，二专家，三专家，一专家说，你走路去吧，走路又健康，对不对，又健身啊，二专家呢说你坐火车去吧，还在欣赏风景，山大叔说你坐飞机去吧啊坐飞机节约时间，对不对，好现在第一节收集完了啊。

你是作为主持人，你dinner收集完了，你发现有三种不同的方案，那怎么办呢，完全不知道选择谁啊，没关系啊，我们再去跟这是第一轮沟通哈，我们再去做第二轮沟通，还是有这个主持人再去跟一沟通啊。

说嗯你提到走路很好啊，但是我们可能是不是坐火车和坐飞机，也还比较合适呢，因为我们还是有一定的时间限制的，然后这个医专家说嗯好吧，那确实走路可能确实你要花一个月，太漫长了，那要不然你还是考虑。

比如说坐火车是可以的呀，啊开车也行啊，啊你再去跟二算下题，诶，你说坐火车好像是还比较合适啊，又还比较省时间啊，又还比较的省成本，但是我们是不是也可以开车去呀，这样时间更加的灵活，对不对。

那对于这个二转账，他说诶好像也行啊，开车好像也比较合适，然后你再去跟三啊说，你说坐飞机挺好的，就是飞机票有点贵，现在呢资金有点紧张啊，资金有点紧张啊，那我们开车去行不行，三叔行啊，挺好啊。

开车就一点油费行，那你开车去吧，诶两轮下来意见统一了，大家都同意开车去，对不对，好，OK确定的方案就是从A到B开车去，这个时候呢你通过不同的，你通过三个专家诶，一轮又一轮的组织了解一检汇总一检。

最后得到了一个最终的结案，但是呢这三个专家他们互相都不知道，其他人提了什么样的解决方案啊，这个是德尔菲的一个精髓。

德尔菲的一个精髓哈，和名义小组，名义小组是什么意思呢，啊名义小组它的关键词啊，是我们啊，是我们在召开会议之后，召开会议之后，然后呢，要把大家的会议上面提出来的这些意见想法啊，要投票排序。

选出来最有用的那些建议啊，选出来最有用的那些建议，然后拿来使用啊，这个是民营小组好观察法，观察法，那当然就是用眼睛去观察，一般是用在不太好说，不太方便说的时候，我们就去观察法，引导法，引导法。

他的意见啊，他的核心的目的引导引导，为什么要引导引导，当然是引导他跟我们达成一致，对不对，为什么要引导他们达成一致呢，一般情况下是用于一些跨职能或者是多元化的，或者是他们存在本质的一些需求差异的。

这些干系人，用在他们之间好常见的一些引导的一些方法哈，啊比如说团队共创世界咖啡啊，开放空间等等啊，这个呢大家去看一看就好了，去看一看就好了，这个这个不重点讲哈，好文件分析啊，既然做了这么多数据。

分数据收集收集来的数据，我们要分析它对不对，那首先是我们通过收集来的这些文件啊，做分析分析目的收集相关资料，整理资料，编辑初稿啊等等步骤，那决策决策呢也分了几种不同的哈，首先投票决策，投票决策之后呢。

根据不同的这些投的票数也有不同的方案，第一种呢是诶我们比如说这个点啊非常重要，它是一个合规性的一些内容，合规性的内容我们讲过合规性非常重要，对不对，既然这么重要的内容，那我们希望所有的人都同意。

一致同意，也就是百分之百同意，第二种呢是大多数同意，大多数同意呢，是超过了50%以上的人都同意，那我们就采用了相对多次同意呢，是有种有几种不同的方案，他不一定是超过50%。

只要他在所有不同的投票当中最高啊，就可以了，当然就是一个人说了算啊，一个人说了算，另外一种呢多标准决策分析，多标准决策分析呢，就是我们选择了不同的标准来综合来去权衡啊，比如说我们成本呢，时间呢。

资源呢不确定性的风险啊等等，我们这些都综合来考虑，综合来考虑，然后再得到一个平均的分，最后再根据平均的分啊，汇总看看哪个分更加的适合，我们就选择哪一个项目哈，当然一般多标准呢。

一般情况下我们在实际用的时候，它都会给不同标准分一个权重啊，分一个权重，因为分了权重之后呢，更加的合理一点哈，更加的合理一点啊，比如说一般哎，比如说这个项目它的成本和时间非常重要啊。

你给它权重分别占到30%，所需的资源可能占个20%，不确定性可能占个5%啊，风险等等可能占个5%等等啊，那么分数呢还要去乘以它的权重，还要去乘以它的权重，最后呢才能综合得到一个比较合理的分数。

好，系统交互图，系统交互图呢，是对我们产品还是对我们的需求啊，是对我们需求能够可视化的一种描绘啊，它主要是展示的我们需求啊，跟我们的系统啊，跟我们的硬件和设备之间，到底是如何去交互的哈。

是展示这样的一种方式的一种图，那原心法呢原心法是什么意思，原心法是基于我们对客户提出来一些需求，那么我们基于他的一些初级的一些需求，先创造，先创建一个模型，然后呢，把这个模型推给我们的用户或者是客户啊。

让他去体验，他在体验的过程当中，他在提出他的一些意见，我们在收集反馈哈，根据他的反馈意见再去收集，然后再去进行圆形的修改啊，清河图，清河图呢也是一种可视化的方法，它是可视化方法，它是什么意思呢。

它是对我们产生的这些创意进行分组分类，进行分组分类啊，比如说现在啊大家收集了好多好多的需求，哎我们就分类啊，比如说按照哪些是功能需求啊，哪些是技术性的需求啊，哪些是质量需求啊。

唉甚至哪些是比较有创意但是不重要的需求啊，啊等等，按照你们的分类的方式来，嗯不同的需求啊，这有个事情，不同的需求，把它分在一块，把它分在一块就可以了，清和图哈，清和图好。

思维导图也是一种展示的方法，思维导图就不用我说了吧，每个人都用过思维导图，对不对，XMD这个软件啊，人都用过，那除了这种XY的XY大家都知道这种思维图，思维导图可能大家常见的都是这种。

常见的可能都是这种啊一个系统，它从不同的维度啊，首页系统设置个人中心啊，积分上升等等等，可能大家常见的这种都是这种图哈，这种图呢，它只是思维方思维导图当中的一种，思维导图有很多种表示方式哈。

这种是常见的树图哈，它这个叫做树图，除了视图，还有其他多种，我给大家列出来了哈，我给大家列出来了，一般常见的思维导图有八个大的图示方法，圆圈图见过没有，圆圈图你们见过没有啊，你们肯定见过的啊。

你们肯定见过的啊，只不过说呢你们有可能不知道它是圆圈图哈，没关系，我下面一张课件哈，下面一张片子我就给大家展示了，先把这个讲完，气泡图呢是描述事物的一些特征，还有一些双气泡图是来用来比较和对照的。

树形图，刚刚讲了，当然就是归纳和分析啊，还有一些括号图，流程图，复流程图和一些条形图，这些都是我们的思维导图画啊，圈图是什么意思，圈图比如说哎这个事这个项目它的中心是什么，关联性较强的有哪些次关联性啊。

或关联性较弱的有哪些啊，这个是用他的一些圈图啊，再展示的，这个是思维导图哈，这个是思维导图，然后第二个呢气泡图，气泡图呢我们说的是描述一个啊主题，它的一个特性，对不对啊，比如说曹操哎。

我描述曹操有什么特点啊，曹操文武双全，阴险狡诈，雄才打脸啊等等，生性多疑啊，这个是气泡中双气泡图是用来做比较的，对不对，那OK比较哪个呢，举个例子，我比较自行车和电动车，既然是比较，那它有相同的。

有不同的动作，相同的是哪些，它都是交通工具，都是两轮的，都可以用脚来踩，有哪些不通电的电动车要充电，自行车不用充电，电动车速度快，自行车速度相对较慢啊，自行车只能脚踩，但是呢电动车可以自动跑啊。

副流程图的啊，它是展示什么呢，副流程图它是展示一个事情啊，一个主题，它的因果关系，因为哈利波特他能够耐心教导啊，他有别人的帮助，他有他父母他们的支持，所以呢他有这些特点啊，它形成它形成的这些特点啊。

他能够做成一些事啊，这个是啊思维导图哈常见的一种图示方法，那OK收集需求讲完了哈，我们再看一下定义范围，定义范围它是制定我们项目和产品，详细描述的一个过程，详细描述的一个过程。

他的输出呢就是我们的项目的范围说明书哈。

就是我们的项目范围说明书放在说明书啊，它里面就有这些东西，比如说项目具体的范围啊，项目的可交付成果，项目它的每一样可交付成果的验收标准，还有项目的除外责任除外责任除外责任，什么意思呢。

就是发生了什么事情，或者说哪些哪些工作，不在我们的项目范围之内除外，责任要说清楚好，这有一些他的一些范围的说明书啊，这个简单的事例大家去看一看，好章程跟范围的区别哈。

章程的范围呢说实话他们会有一定程度的重叠，但是呢他们的详细程度完全不一样，完全不一样，章程是高层次的范围，范围说明书非常详细的，针对范围的一个具体一些描述啊，这个是他们的本质的区别。

那所用到的工具呢，第一个是产品的分析，做一些产品的一些分解啊，做一些系统的一些工程价值分析。

然后啊再去描述出它特定的一些范围，还有一些呢质量功能展开图啊，质量工程展开图这个展开图哈，QFDQFD呢，它一般情况下他又俗称我们的质量无误啊，它是用一种举证方式从顾客啊。

将顾客的需求从顾客的角度出发啊，将顾客的需求分解到我们各个阶段啊，各个所需要做的一些动作，所需要做的一些范围啊，这个是我们的质量功能展开图哈，比如说你开一个餐馆，你开一个餐馆，那么决定这个餐馆。

决定这个餐馆你需要做哪些工作啊，你是不是要从顾客的角度啊，要为顾客服务好，对不对，从顾客的需求来出发啊，比如说顾客需求，那不同的顾客他的需求就不一样了，对不对啊，你现在想把这个餐馆做的好。

哎那么比如说你设计一个菜品，有的人他需要菜品很丰富，有的人希望他的原材料很干净啊，有的希望你出餐，他很快，有的人他希望你距离公司比较近啊，对不对，有的希望他你的服务比较好啊，有的希望你的环境比较舒适。

对不对，你看不同的人，他对你这个点啊，他对你这个点他的需求不一样啊，那怎么办啊，那怎么办，我们不能说一下子做到完全到位，对不对，你如果说能做到完全到位，那当然很好，但是这不现实，那怎么办呢。

哎我们一个一个啊，我们一个一个来调诶，比如说首先我们针对菜品，然后我们尽量丰富，看看顾客的满意度怎么样啊，提升了多少，然后呢我们再对原材料的保质保量啊，可素颜弄一些开放式的厨房啊，让大家可以看到。

清晰的看见我们原材料是干净的，安全的，健康的，做的调整之后，我们再收集一点客户的反馈，客户的需求啊，对不对。

一个一个来试哈，这个就是我们的质量功能，质量功能展开图啊，好定义范围之后呢，我们要看一下创建WBS，创建WBS呢他是什么意思呢啊，他是把我们的工作分解成可以管理的。

小的一些组件啊，小的一些组件，创建WBS呢，它的输入方案管理计划和我们的方位说明书，需求文件是一定要参考的，核心的工具呢就是分解啊。

说出来的，当然就是我们的范围基准范围基准前面讲了啊，有WBS还有WBS词典，还有我们的项目的范围说明书，这三个文件在一块，共同构成了项目的范围基准啊，共同构成了项目的范围基准。

那项目的范围说明书前面讲了啊，他要描述项目的范围，描述我们的可交付成果以及他的验收标准，还要描述项目的一些除外的一些责任，对不对，那WBS包含了什么呢，WBS就包含了这个项目所需要做的，所有的工作包。

它是一个框架图，为了解释这个框架图呢，要给他配套做WBS词典哈，它是一组配合使用的文件。

好WS实例哈，WBS它既然是分解，分解有不同的方法，我们可以把项目的阶段分为第二层，比如说我们要做一个软件产品，那么作为一个软件产品的开发，它分为哪些阶段呢，它要做项目管理吧，要做需求的设计，确定吗。

确定好了之后要做详细的设计吧，设计完了要做构建吧，然后要做集成测试，对不对，那对于每个不同的阶段又分为哪些动作呢，哎我们往下分解啊，这是把阶段作为第二层，还有一种呢是把我们可交付成果作为第二层。

比如说要做一个飞行系统，那飞行系统也非常复杂，对不对，这么复杂系统诶，我们要做好管理的动作要做吧，培训要做吧，数据要做吧，要收集吧，飞行器要做吧，支持的设备啊，设施啊，测试和评估啊等等。

每一个都是你要输出的可交付成果，那么为了完成这些可交付成果，我们是不是又有一个新的动作啊，比如说系统工程管理啊，或者是一些知识性的一些活动，培训设备也要培训设施要培训，服务也要培训，对不对。

飞行器本身有机身要做吧，引擎要做吧，通信系统要做吧，导航系统要做吧，消防系统也要做，对不对，那为了做机身本身啊，又要做哪些动作啊，又可以往下分啊，这是按照可交付成果作为第二层啊，举个例子啊。

比如说你现在要做一个晚餐，对不对，你要做一盘西红柿炒蛋啊，你要做一盘凉拌黄瓜，你要做一盘红烧肉啊等等，这每一盘菜对于你来说都是不同的，可加不成果，那你为了做西红柿炒蛋诶，你要买鸡蛋，打鸡蛋和鸡蛋啊。

西红柿要去皮，要切西红柿，对不对，这些都是具体要做的动作，再往下去分解分解，它分了有几种不同的格式哈，首先提纲式，还有组织结构图，这两种都是比较常用的，一般我们比如说按照物理结构分解。

按照功能分解或者按照实施的过程分解啊，都是可以的啊，都是可以的，只是说呢我们在实际的过程当中，一般情况下按照阶段，或者是按照可交付成果来分配，这两种会用的比较多一些分配的步骤哈。

首先肯定是要识别我们的可交付成果，根据我们的可交付成果，再来确定一下到底有什么结构比较合适啊，然后呢从上往下一个一个逐渐的去分解，最后分解之后呢，分解到底层的工作包，我们还要给每个工作包制定一个编码。

制定一个编码，因为有了标识编码之后，我们在后续哈，在后续对这个动作包，对这个工作包进行描述啊，进行啊，根据他做一些资源或者成本规划的时候，我们就直接用标识编码去表述了哈。

就不用写那么繁杂的可交付成果或者是工作啊，就不用写这么多字了，最后你再核实一下你的分解是不是妥当的，就OK哈，那么WBS有几个特征，要记住WBS中间的工作啊，他一定是只会出现在一个地方哈。

他一定会出现在一个地方，并且呢WBS它上层的工作一定是下层，所有工作的一个总和是总和，你才能往下分解，对不对，同时呢WPS一个WPS想只能由一个人工作，还只能由一个人负责，只能由一个人负责哈。

不是一个人工作，他可能有很多人在为他工作，但是呢一个人总负责哈，一个人总负责，他包括了它包括了哈，它包括了我们要做的工作，我们不做的外包出去的那些工作范围，对于最底层的工作包而言呢。

啊一般情况下大家都很都会关心啊，分解到什么程度合适呢，分解的太细不便于管理啊，对不对，分解的太粗，摸不着头脑啊，不细致，对不对，那什么情况下是合适呢，一般从层次上面我们建议4~6层就可以了哈。

4~6层就可以了，最底层的工作班呢不超过一周的工作量啊，一般情况下在一天。

在一天的工作量就可以就可以了哈，打BS词典呢它是针对于具体这个描述啊，这有一个示例，大家去看一看它里面包含的内容啊，编码表示工作描述，假设制约条件。

进度，里程碑进度活动等等，这个去看看好范围内有相应的一些例题哈，这个例题呢跟大家去啊讲一讲，第一题呢是说，一家组织必须执行一个具有明确目标的项目，但是呢由于缺乏知识，发现难以确定具体的需求，那怎么办。

A呢是说创建并获得了W啊，这写错了WBS批准他，这是难以确定具体需求，你怎么去，你怎么去创建WBS呢，对不对，B呢是说推迟啊，那肯定不对，C呢是说制定技术规范啊，以供发起人核实和批准，他讲的是需求。

不是你的技术定义呢，是说初步定义，初步的发了说明书，然后又一项规划，你现在没有办法确定具体需求，你只能做一个粗略的说明，然后在做的过程当中再去不断的去接近明星，第二题，第二题呢是说啊，一个项目经理。

他在领导一个创新性的项目，他现在呢啊在进行头脑风暴，并且细分项目的范围啊，在这次会议上面应该做什么了，大家看一下哈，他是说在做头脑风暴来细分项目的范围啊，我们说的细分项目的分位分啊。

细分项目的范围一步一步分解，这是在做什么，这是在做分解，分解出来的时候，我们的WBS对不对，所以它是在产生WBS哈，它是在产生WBSB呢，是说制定并分解WB向WBS分配识别码啊，它也是对的。

但是呢他是A之后的动作哈，他是A之后的动作，第三题第三题呢是说发起人不批这个章程，为什么呢，因为业务需求不明确，给了项目经理一个月的时间，那项目经理应该怎么去收集更详细的需求呢。

啊这个是讲我们的收集需求的一些啊，这个定义哈，需求收集需求一些这个工具和技术啊，应该怎么去收集，对不对，应该如何收集，那用什么工具和基础收集呢，A参考核对单，核对单呢，一般是指我们的风险或者质量的过程。

会用的比较多，B呢是说查看经验教训库，查看经验教训库当然也是可以的哈，也是OK的，是可以参考的，但是呢没有C好，C呢是说经济访谈或者能召开焦焦点小组会议，这两个是可以的，好的，D呢是进行冲突管理会议。

冲突管理会议是在我们的团队里边哈，只有C哈，只有C是非常精准的，是针对于收集需求来的，第四题，第四题呢是说啊，过去项目经理一直想要定义项目的范围，但是呢啊客户呢一直在进行小幅的调整。

现在如果说要完成项目的范围地应该怎么办，A呢是说跟客户去开研讨会，让他们达成一致意见啊，这当然是对的，对不对，因为你一直想要定义，但是呢一直还没有定义好，对不对，那你要做的当然就是尽可能促成促成它。

把它定义下来啊，把它达成一致，定下来确定下来，B呢是说为团队提供有关收集需求的最佳时间，培训，并没有说问题出现在团队身上，C呢是说召开数据收集会议来，已审查收集到的需求，你现在是还没有确定哈。

不是说你还没有收集到啊，不是说你没有审查，是你意见都没有统一，D呢是说跟团队在一起确定，然后再分享，那和他的意思就是你关起门来自己创造需求，然后直接跟客户分享，这显然不对，好第五题。

第五题呢是说举行了几次会议之后，团队还是不太赞成，那现在怎么办啊，应该怎么使用什么来达成共识啊，达成共识什么意思，达成共识大家都同意呗，都同意我们讲了，名义小组是啊，召集开会排序，清河图是图纸。

是可视化的一种方法，只有大多数同意和一致同意才是我们的决策，对不对，那你应该使用什么来达成共识，而那当然一致统一原则，而不是大多数统一，好，以上是我们项目的预测性项目的，它的一个范围哈。

那么对于适应性的项目，适应性项目我们讲的适应性项目，它的范围啊是不太确定的，它只有一些高层次的需求，对不对啊，所以呢他们没有那么详细的范围管理计划啊，也没有定义范围啊，创建WBS的这些动作。

那它有什么呢，让我们来看一看，首先它啊既然有了需求啊，那我们可以制定一些高层次一些啊主题，或者是一些史诗级的一些故事，然后呢他的需求的动作，我们会根据这些史诗史记的一些故事。

分解成它各种需要完成的对应的一些特性，然后这些特性为了满足这些特性呢，唉我们要创造一些用户故事啊，和一些代办事项列表，那这几个词是什么意思哈，主题当然就是跟产品的功能相关的，一些高层次的一些描述。

什么是史诗史诗呢，是一些啊，大家可以理解成特别大的用户故事啊，是大型的产品功能啊，特性呢是以根据史诗再分解出来的，分解出来的一些小型的一些用户故事，那么对于用户故事而言呢，啊他就是我们在一个迭代之内。

能够完成的一些产品的功能啊，能够完成的产品功能，他们的嗯这样跟大家说哈，他们这四个不同的词，对应的都是我们所要完成的功能，只是说呢他们的层次不一样哈，他们的层次不一样，就跟我们的预测型项目，它的章程啊。

从章程到范围的说明书到WBS啊，再到具体工作的活动啊。

是这样的一个对应的关系哈，详细的程度一步一步更加的细啊，这给大家举了一个例子啊，看看这个例子大家都明白了啊，首先史诗啊，我们说史诗是一些高层次的，他的一些描述啊，什么意思呢，比如说作为一个网上的消费者。

作为一个网上的消费者啊，既然是消费者，我有自己的账户，对不对，我要管理我的账户，管理好我的账户，这是我的史诗级的一个故事，那管理好我的账户呢，我要分解啊啊首先我必须得有账户，对不对，我有了账户。

我才能够登录这个网站，我才能够访问他，并且呢，我还要能够去创建和修改我的个人信息啊，创建之后呢，我还要去查看，对不对啊，创建修改查看这些都是我的啊，作为我的个人的这个账户，我必须要做的一些动作。

那举个例子哈，比如说我要去修改我的个人的一些信息诶，它又会分解到具体些主题信息有很多种，对不对，那OK我比如说我的信息啊，我有我的收件地址，对不对，我有我的收件地址，同时呢我还有我常用的付款的方式。

还有付款的信息，同时呢还有我的一些基本的一些喜好啊，比如说现在去淘宝买，淘宝都有你的身高啊，尺寸啊，会有一些推荐，对不对，还有一些其他的一些信息，那对于这些主题而言呢，我们又可以把主题分得更细啊。

比如说对于你的收货地址这个主题啊，那我们继续分它对应的用户故事是什么呢，比如说你要管理你的地址，那你首先你肯定是啊，比如说这个地址啊，原来是寄到公司，你换公司了，离职了，那你是不是可以修改哈。

它要有允许你修改的这些功能，对不对，其实呢你还要新增哎，你有的是寄到家里，有的是寄到公司，有的是寄到老家，对不对，他要能够允许你新增，要有新增收货地址这样的一个功能，其次呢唉你租的房子。

这个房子你退了啊，你不租了，你以后再也不去这个地方了，那你是不是要把这个地址你要删除，对不对，所以单就收货地址这样的一个主题故事，它又涉及到了非常多细分的一些功能啊，细分的一些功能点。

那从故事呢还可以再继续的去区分啊，再继续的去区分啊，比如说怎么去编写啊，怎么去编写具体的代码啊，它的一些文档等等，它是这样的一个逐渐的去详细的。

这样的一个过程哈，那所以对于需求，而对于市对于适应型的这种项目，它的需求而言，我们不要想，不要想一开始就把所有的需求就把它确定下来，没有办法确定，没有办法确定，因为我们说适应的项目。

它的需求是持续性出现的，持续性涌现的一个过程，也是持续性变化的一个过程哈，所以呢他是没有办法像预测型项目那样，做一个非常明确的需求跟踪矩阵和需求文件的，没法做没法做。

那我们应该怎么做呢，应该怎么做呢，没法做那么多，应该怎么做呢，尽可能多的沟通，没法做文档，那我们就在做的过程当中，多多的去沟通，多多的去观察环境的一些变化，并且呢能够持续的体验啊。

发掘新的一些需求，好嗯，对于适应性项目当中的最常用的需求度管理哈，就是大家要了解一下，首先了解一下有一个方法叫square scream的框架，这个是我们适应项目的一个核心，也是我们考试的一个核心啊。

这个框架大家是要理解的哈，是要理解的，那么有印象的同学呢，可能还记得上节课跟大家讲过，我们敏捷项目管理的框架，对不对，大家还记不记得敏捷项目的管理框架，我们是不是也是要逆向，然后启动启动之后呢。

唉要有发布的计划，对不对，发布规划，那么在发布规划之下呢，哎我们说一个发布之下，它可能有多个迭代，对不对，进入到具体的迭代的管理，然后最终项目结束好多次迭代，多次发布之后。

这个项目进入到一个结束的一个阶段，还有印象吧，还有意见吧，有印象的很好哈，没有印象的也没有关系，没有印象的，我们看一下这个SCM框架啊，看完了这个框架，大家对我们之前讲的就又巩固了，更加熟悉了。

那么SCRAME框架呢，它也是有最开始哎我们有一个产品的愿景，也就是说我现在要做一个产品啊，要做一个软件，我希望这个软件它实现什么样的功能，那它能够给用户带来什么样的便捷啊，优化提高他们工作的效率。

然后呢有商业计划书，根据商业计划书呢，唉我们列了这个项目的章程，根据这个章程呢，我们还会有一些啊各种啊这个人物角色，比如说用户他在这个软件上面，它能够实现什么样的功能，它的用户故事，针对这些用户故事呢。

进入到发布阶段之后，我们会有一些高层次的产品的代办事项，列表出来啊，有具体的用户故事地图啊，有我们的发布的计划啊，产品路线图对应着发布计划，然后进入到具体的迭代当中。

我们每一个迭代它也会有迭代的规划会议，迭代的规划会议啊，每天的站会迭代结束之后，有评审会议和回顾会议，之后的每一次迭代之后都会有可交付，同时呢在这样的一个过程当中啊，因为你回顾你会反馈具体信息。

同时呢在整个项目做的执行的动作，执行的过程当中也会有新的市场的一些需求，那么新的市场需求呢，它也会给你一些新的信息反馈，信息反馈新的需求都对应着你要做的事情，对不对，那对应着你要做的一些新的事情。

这些事情怎么办呢，这些事情也是回归到我们的产品，大概是讲列表当中。

在进入到一个新的一个循环啊，这是我们ram的框架，了解知道spring框架之后呢，我们就来具体了解了解诶，了解一下我们试一下到底应该怎么做，这有一个图，这个图是什么图啊，大家还记得吗。

前面讲思维导图的时候，我们讲过这个图，这个图是一个什么图，圆圈图，对不对，圆圈图啊，对于我们的一个适应性项目来说，它首先它是有战略规划，为了满足这个战略，我们要设计一系列的产品啊。

宜兴的产品当中具体应该怎么去做呢，有一个产品的路线图啊，产品路线图出来之后有不同的发布计划，还有不同的发布计划之下有不同的迭代计划，不同的迭代计划哎，不同的迭代之中呢有每日跟进的这种任务。

团队呢最重要的是关心做怎么做，高层关心什么呢，高层关心的是做什么啊。

做什么啊，这个图在计划洋葱图哈，那score框架当中呢有非常经典的3355，这3355分别是什么呢，第一个三而是它有三个弓箭，就是今天晚上讲到的三个弓箭，第二个三呢是它三类角色，那五两个五分别指什么呢。

第一个五是指他的五个会议，第二个五是指他的敏捷团队当中五个价值观啊，价值观，讲三个弓箭哈，讲第一个三这三个弓箭分别指什么呢，一个一个来讲，第一个呢是我们的产品待办事项列表啊，我们说了适应性的项目。

它没有需求文件啊，它没有范围基准，对不对，但是呢它有产品代表是加列表，这个产品代办事项列表呢，就是记录记录我们适应项目，它的一个具体需求的哈，所以他有没有需求的啊，展示方法呢它有啊。

它只不过是呢它叫做它叫做产品代办事项列表，它包含了业务的需求，技术的需求啊等等都有啊，等等都有，那谁来列这张表呢，是由我们产品负责人来列出这张表，并且呢它既然是一个表，对不对，那它有不同的项。

不同的项就涉及到不同的优先级的顺序，谁来排序呢，是由我们的产品负责人来排序来排序，比如说前面讲的那个例子啊，我要有个人的信息，我要去管理个人账户上面的个人信息，对不对，那么管信息。

那么我有我的收货地址啊，有我的付款方式啊，有我其他的一些信息，哪个信息非常重要呢，啊优先级排在前面的，可能我最开始哎我一定要有我的付款方式吧，对不对，付款方式了，付款了之后我一定要收货吧，对不对。

要不然我买它干什么呢，那么其他的信息呢有可能是放在后面的，那对于收货地址而已啊，我是不是最开始我能填一个地址，能够创建一个就可以了，至于你能不能新增，能不能修改诶，下一步再说，对不对，好下一步再说啊。

所以它是有一个优先级顺序，这个顺序是由我们产品负责人来排，在每一次迭代开始之前，我们这个优先级的顺序他都还是要修订的哈，所以这个产品的代办事项列表，它里面的列表的清单是不断的动态在变的啊。

第一个变的是他清单内容的本身，可能更加详细了，可能增加了也可能减少了，第二个再变的呢是他的顺序排列在变啊，一直在变啊，这个是我们的产品代办事项列表，第二个空间呢叫做迭代的代办事项列表诶。

有人就会讲迭代了，代码试项列表，跟我们产品的代码试项列表有什么区别呢，有区别还有区别，区别在哪里呢，区别在于产品的待办事项列表，它是针对于我们这一个啊，它是针对我们这一个项目而言的啊。

它是针对这一个项目而言的，而迭代的代码事项里面呢，它只针对于这一个迭代啊，只针对于当前的迭代，所以哪一个文件更大呀，哪个文件更大呢，当然是我们的产品代办事项列表更大，对不对。

因为它是记录了整个项目要做的，产品的代办事项列表啊，整个项目要做的活动，而迭代呢是从里面选出了优先级最高的，要马上进入迭代开始做了，它有一个迭代的代表性项链表啊，所以呢他们是子集哈，是子集的关系。

子集的关系，迭代的蛋白事项列表，只针对于当前的迭代，它是什么时候出来呢，它是我们做迭代的规划，会议的时候才会出现这样的一个列表，好才会出现这样的一个列表，在这个列表当中呢，团队成员就会明确。

他们本次迭代要做的迭代的目标是什么，他的可交付成果是什么啊，当然团队成员呢要根据这些可交付成果，去安排好这一次迭代当中的计划和任务，并且呢他们要认领哈，也要认领自己的任务，那第三个工件是什么呢。

第三个工具叫做产品质量，是每一个迭代完成的可交付的成果啊，这个是我们增量，那每一个迭代当中呢，每一次的迭代都会有都会有产品增量出来啊，都会有产品增量出来，这个产品增量呢它出来之后。

它一定要是满足我们验收的调整的啊，满足我们验收的条件啊，满足我们完成的定义哈，这个是我们私人运行项目的三大公建三大工件，那么产品代办事项列表从哪里来呢，唉首先我们啊可能从新需求来，它一直在动啊，对不对。

我们讲它一直在变化，他从哪里变的，他为什么这么多变化呢，啊第一个是因为我们有新的需求产生，所以所以有新的事情要做啊，有新的事情要做，所以他才变，那还有一个可能是一个迭代完了之后啊。

我们在这个迭代当中发现了更多的问题，为了解决这个问题，我们要做一些动作，那么要做的这个动作是，更新在我们产品的代办事项列表里边的，同时呢，我们做评审会，评审会的时候和回顾会一块来讲。

和回顾会评审会的时候，你的客户，你的产品负责人啊，他们会提出一些新的一些点或者是改新的点，改进你要不要做动作啊，一样动作记录在哪里呀，记录在我们的产品代办事项列表里面，同时回顾会啊。

回顾会我们是团队内部开的，为了让这个项目让这个迭代大家配合的更好，工作效率更高，有一些要改进的一些动作，为了改进的这些动作是不是要做一些事，OK你要做的这些事情，列在我们的产品代办事项列表当中。

最后呢这个客户的啊，这个项目的他可能有一些缺陷啊，这个缺陷的有可能是团队用户的啊，有可能是团队自己的都可以哈，为了解决这些缺陷，我们也需要做一些动作，那么这些动作仍然记录在我们的产品，待办事项列表当中。

好的OK用户故事，什么是用户故事呢，我看一下时间，用户故事呢，它是从我们用户或者是客户的角度，来对某个特性进行一些描述，所以呢大家可以把这四个字把它拆解一下，优酷故事等于人加故事啊，加固加士啊。

故呢是缘，故事呢是事项啊，什么人，用了它啊，因为用了它能够满足什么样的功能，能够做好什么样的事啊，这个是我们的用户故事好像基本的格式哈，恰当的用户故事呢，应该满足我们invest的原则啊。

应该满足我们invest的原则。

这个呃用户故事的构成哈，嗯这里要跟大家讲一下，因为这个对大家考试可能考他考你怎么去，用户故事可能不会这么考，但是呢他一般情况下面啊，他会考他会考考什么呢，会考你怎么啊，会考你怎么去啊，描述出来嗯。

一些比较好一些用户故事啊，那我们要知道用户故事有三个核心的要素，首先有角色啊，既然有用户故事，那当然是有用户，有人有角色啊，通过做什么样的活动，实现了什么样的价值啊，这是它的三个核心的要素啊。

三个核心的要素怎么去验收这个用户是呢啊，就是你在什么样的场景下面，做了什么样的具体的动作，得到了什么样具体的成果啊，这三个要素对应着三个验收的结果哈。

嗯它的属性啊必须要满足vs的原则，这个原则要跟大家讲一讲，首先一啊独立的这个用户故事，它一定要是不依赖于其他的用户故事的，不依赖于其他用户故事的啊，它是一个独立的，如果说有依赖啊。

那么他可能在开发在做的时候啊，可能你没有办法对它独立的去做一些动作，并且用户故事它是可以讨论的，不是说你这个用户故事你去修改它的购物车，你通过修改，然后呢，你可以保证你的购物车里面的信息，永远是正确的。

那么这个动作它一定是可以讨论的，是一定可以讨论的，是有价值的，是可以足够清晰的，团队能够知道你这个用户故事，它对应的故事点是多大，需要团队几个人多长时间才能够做完啊。

当然我们希望的用户故事它一定是比较小的哈，最好是在一次迭代当中就能够完成的，就能够完成的，如果一次迭代都还完成不了的，说明你这个用户是还没拆解到位，还太粗略，还太大啊，还太大，可能还是一个主题。

如果是一个主题，那可能开发团队他在做的时候，他就必须啊，必须要花更多动作去把它继续拆解啊，最后呢用户是它一定是可以去测试的啊，一定可以去测试的，如果没有办法测试，那你的用户在使用的时候啊。

你都没有办法去提出很好的反馈的意见哈。

那么他有一个适中的原则哈，故事呢太大不是很好啊，太大了，说明里面内容太庞杂，头绪太多，一个迭代都完成不了啊，产生恨的非常多的一些问题，下一个阶段还要继续做，还要继续做，同时呢还要面临其他新的问题。

导致每一个迭代当中，他的成果都不太标准啊，都不太明确，但是太小了，也不见得非得啊，也不见得一定是一个好事啊，那应该到底应该多少呢，我们一般建议哈，一般建议是你这个用户故事他要做呢，它对应的故事点啊。

一般是我们建议每个迭代啊，比如说每两周的一个迭代，能够做6~8个用户故事啊，就可以了就可以了就可以了。

不好意思个电话啊，好我给大家列了一个，就是举了几个例子啊，用户故事，好的用户故事是什么，不好的用户故事是哪些，比如说啊微信它有一个语音回复，对不对，好的用户会是什么呢，哎我是一个用户。

我是一个什么样的用户呢，我是一个不会打字，没有受过教育的用户，所以呢，我希望能够在微信上面通过语音回复我的朋友，能够便于我更加快速的跟朋友聊天，那坏的故事是什么呢，我是一个用户啊。

我希望通过语音回复我的朋友，非常简单，但是呢你这个用户的定位就完全不清晰，你是什么一个用户呢，你是一个如果说受过教育的用户不会打字，那可能比较奇葩哈，你如果说你会打字，那你为什么要用语音呢。

啊我在设计语音的时候会不会就考虑不同的点，所以你这个用户故事哈，他描述的时候一定要描述清楚，第二个呢购物车功能同样的好的故事是，我一次要买四五件商品啊，所以呢我想把每次商品都放在一块啊。

都加购加购了之后在一块儿的去下单，唉现在我们买东西是不是都支持这个功能，都是这样付的，但是呢如果说最开始在做的时候，是一个坏的故事，他会怎么说呢，我一次要买四五件商品，我希望能够把商品放在一块。

因为一块之后呢，有的时候有一个满减啊，能够享受折扣，所以这个故事还有人会说，他好像描述的也还比较清晰啊，但是他也是一个坏故事，为什么呢，因为他既想放在一块之后。

他既想享受折扣，啊刚刚断了一下哈，嗯当然我们今天晚上的政客也差不多了哈，先讲到这里，下节课再接着跟大家讲好不好，我看现在的人也不是特别多，你们有没有什么问题啊，今天晚上讲的，如果没有什么问题的话。

【直播精讲课】2023年11月班PMP项目管理认证考试培训课程第七版（更适合零基础） - P5：5.项目绩效域(规划绩效域02) - PMP专家 - BV1Jm4y1g7bE

OK我们今天晚上接着上次课讲哈，上节课呢我们讲过了用户故事的描述哈，然后呢跟大家举例描述了什么是好的用户故事，什么是不好的，用户故事应该是讲到这儿哈，那么这个课件这一章课件呢。

应该是上节课跟大家讲过的哈，大家可以再回顾一下，回顾一下，就是这个例子，其实它标注的还是非常清晰的哈，就是好故事和坏故事的对比，然后呢还专门把批注批注出来了，故事好好在什么地方，那故事如果说不好啊。

他又不好在什么地方，大家可以自己去看一看哈，可以按照我们这种要求，如果说大家是做嗯，就是刚好做的管理的项目是这种类似软件的，他需要用到用户故事的这种拆解啊和描述的话，那么可以参考哈。

可以参考我们上节课讲过的，用户故事的invite的原则，那么今天晚上我们接着讲啊，讲如何拆分用户故事呢，拆分用户故事啊，在任何的实际的操作当中，都还是有一定的难度的啊。

你不知道它拆分应该从哪些维度去考虑，也不知道拆分到什么程度，它是合适的啊，也不知道你拆解的每一个步骤，他是否是合理的哈，这个非常正常啊，所以呢，大家如果说在实际工作当中遇到这种问题，不要着急啊。

所有人都是这样过来的，那么拆分用户故事呢从大的步骤上面来分啊，分了三个大的步骤，第一个步骤，当然你就要把你的用户故事，比较原始化的这种用户故事，先看一下这个用户故事，它是不是满足我们vest的原则。

vs的原则还记得吧，以外的原则上节课跟大家讲过啊，不记得的，这儿有提示，可以看每一个优酷故事，它跟其他的优酷故事之间它是相对独立的，它是有价值的，并且呢它是它的大小是合适的，不会说太大。

不会让你在一个迭代里面，甚至把这个故事都做不完啊，所以呢他自己是有它的一个原则的，那么我们先检查一下，我们拿到手的这个用户故事，他是不是满足这个原则，那如果说哎怎么判断呢，那如果他满足。

那我们看一下这个用户故事，它是不是我们整个迭代梳理的，1/10或者1/6，这是什么意思啊，一般情况下我们一个迭代里边啊，6_{10个故事，点6}10个啊，这样的故事是比较合适的，是比较合适的。

那如果说你的用户故事它是满足唉，刚好是整个迭代的周期的1/10，或者1/6，那么说明你这个用户故事，它是规模是比较合适的，如果说不是还比较大，那么不好意思，你还要继续拆解它，那么怎么拆呢，进入到第二步。

第二步呢啊这是通用的通用的拆解用户故事，有这么几种思考的思路，首先呢啊第一步是基于流程的步骤啊，什么意思呢，比如说哈我们现在做一个网站，那么你首先第一步，你是不是要能够登录这个网站。

那么登录之前你是不是还要先注册一个账号，注册完账号才能够登录，登录了账号，你才能够去查看他的一些界面，对不对，所以一步两步啊，这是基于流程，基于流程你应该要做的动作到底是什么。

那么第二种呢是基于业务的操作哈，因为不同的业务，业务操作和业务规则的多样性啊，都是从业务角度出发，举个例子，比如说诶你做了这个网站，那么你这个网站啊，比如说你要买什么样的服务。

或者什么样的充一个什么样的会员啊，对不对，那么不同的业务操作，他的他的方式是不一样的，有的呢他可能是你啊，有一个免费啊，有一个免费的试用期，比如说腾讯的会员让你先试用个一个月。

那么你的第一个功能是能够让你去适用，对不对，那么第二个呢它的业务唉，它是不他是不给你提供使用啊，他是直接开始就充值会员，那么充值会员的时候呢，他有啊充一个月会员，从一个季度的会员连续包月或者包年。

对不对，他的业务模式不一样，或者是咱们遇到一些积分商城，有的呢它是支持你直接用积分，有的呢他是让你用现金直接去购买，对不对，这是从业务规则，还有一些不一样，那么从数据多样性我们也可以考虑啊。

比如说啊你这个网站它支持中文，英文，日文，韩文啊等等，从数据的角度来说，它每一种不同的语言它都是代表着不同的数据，对不对，那么OK我们先做英文的，再做中文的，再做韩文的，对不对。

我们从数据的多样性再去触发，或者呢我们从它的哪个性能，从性能出发，先满足一些基本的性能啊，其次的一些性能呢，我们是不是可以把它拆分出来，放在后面一步再去做，从简单和复杂的程度来说呢。

哎我们也可以考虑这个用户故事拆分的时候，他是不是有一些最基本的操作可以先做了，然后拿一些操作，它是要依赖于这些基础的操作的，我们再把它拆解出来，或者我们也可以通过界面入口的关系啊。

比如说啊比如说我们还是这个网站哈，那么这个网站你要查看你的个人信息，那么你是不是网站先登录进去，有一个首页首页之后呢，啊你要查看个人信息啊，一般情况下可能在我的啊，你点开我的，点开我的之后呢。

它呈现出来的可能有你的各种各样的信息啊，你的浏览记录呀，啊你的订单的情况呀，啊你的余额呀，你的个人信息呀，对不对，那么你再点击其中的哎，比如说你要查看一下你的个人信息，再把这个页面点开。

那你的个人信息里面最新的页面又有什么啊，这是从界面入口的一个多样性，通过这些一般情况都是通过这几种不同的维度，去拆分你的用户故事哈，那么拆分完用户故事之后呢，就进入到我们第三步。

再次评估一下我们拆分的用户故事，它是不是满足我们invest的原则啊，还是重复第一步的步骤，看看它是不是我们整个迭代送的，1/10到1/6这样的一个区间，那如果说是，那么它的优先级怎么样。

它的价值排序是不是合理的，还有没有其他的优化的一个空间，就是通过这三个大的步骤啊去分哈，嗯这呢有一些文字性的一些具体的一些解释哈，比如说按照工作流程啊啊啊，我们刚刚讲的不同的业务规则呀。

不同类型的一些数据啊，啊或者是按照不同的界面啊，按照一些性能的一些要求呀啊等等，这个小的tips呢大家去看一看，因为我们拆解用户故事呢，其实嗯不能说一味的要把它变小啊，变得变得很小很小诶。

觉得这个故事就拆的好，而是我们在拆的过程当中，第一步呢是要考虑它的规模确实要合适，同时呢我们在拆的过程当中啊，还要不断的去沉淀，把那些高价值的把它放到上面，把那些低价值的渐渐的把它沉淀，沉淀到最后。

有可能那些低价值的或者是那些次优先级的，甚至呢它的优先级就完全不重要的，很可能放到最后就不做了，就不做了，当然最终呢还是你的开发团队，他们如果说觉得用户故事够了合适了啊，那就合适了，那就可以哈。

为什么是最终取决于用户团入库的开发，为什么最终是取决于你的开发团队的，是因为你的开发团队还要负责去领这些任务，他要把这些用户故事对应的，这些具体的任务要去干啊，要去做开发的动作，只要他们做的过程当中。

他们才最了解它具体对应的任务到底量是多大，规模是多大哈，所以前面讲的啊，这些都是我们的原则，但是后面最终还是要靠我们开发团队的，一些意见哈，好用户故事地图，用户故事地图它是什么意思呢。

它跟我们的故事是对应起来的哈，这个用户故事地图呢，它首先它是一个多个用户故事，按照不同的甬道组合起来的，所以呢它是一个网络图哈，是一个甬道图啊，那它有什么用呢，它是记录我们适应项目的啊，一个需求。

记录需求的一个工具，它更强调的是用它来全面理解用户的需求，那用户看到这个用户故事地图之后，就能够便于他非常了解整个产品它的全貌，也能够了解产品按照不同的阶段，他要做的这些具体的动作到底是什么。

后面给大家放了一张示例哈，比如说我们还是这个网站啊，那我们用户要做的事情呢，诶他可能是要注册呀，登录啊啊牛奶查询啊等等，那我们最开始第一步的时候，哎我可能满足一些最核心的一些功能就可以了。

什么是核心的功能呢，我要在这个网站上购物，那我肯定要登录啊，要查询有什么商品，查询到满意之后呢，我要能够把这个商品加入到我的购物车，还要能够付钱，还能够收货啊，如果不满意，我还能够退货。

那OK这第一个版本非常简单，但是呢他已经能够满足我们的MVP原则了，最小可行性产品它已经满足了，那我们到第二步的时候呢，我们如果说哎，我们说这是一个比较高层次的用户故事，比如说登录网站。

那么登录网站我们要把它拆解，对不对，那按照他的这个界面，我们是不是也要注册呀，注册完了之后，你有你的账号密码，你才能够登录，对不对，同样的浏览查询，那我浏览什么信息呢，啊我也要按照不同的数据类型去分。

对不对，商品列表，而是信息，商品的详情，照片介绍成分等等，这些也是不同的数据，对不对，那么同时我还要能够把它添加到购物车，添加不行，我如果说不想要了，我还能够把它移出来啊，我还能够去填写我的收货的地址。

还能够下订单啊，对不对，这个是按照我们流程再去给它拆解，那么支付的时候呢啊我可能选择货到付款，我也可能选择信用卡支付，或者支付宝啊，微信等等银行卡啊等等都可以，对不对，那么从收货呢。

诶我要考虑我是确认收货呀，还是不收货呀，还是直接退款呀啊等等，这些都是按照我们不同的这些规则，前面讲的那些原则，去把它的用户故事尽可能的去拆解下来，我们这个用户故事地图呢，你可以按照这个产品它的发布。

不同的发布的来去给他分，你也可以按照不同的，比如说我横着的，我是登录，那么围绕着登录，我要去注册啊，要去填写信息，要去登录啊，还有忘记密码应该怎么办，你可以按照一个流程直接这样来划分。

你也可以按照一个登录，然后把围绕登录要拆解到哪些具体的用户故事，按照这样去分也可以也可以，那么大家就会发现哈，我们前过前面讲过，对于预测性的项目而言，它有它的WBS，对不对，他有他的WBS。

WBS的分解呢也是可以按照不同的阶段，或者是按照不同的可交付成果，再去细分，对不对，还记得吧，大概画一下哈，这是预测性项目的WBS，那么我们上一期项目的用户故事地图，刚刚大家也看到了哈。

他也有不同的甬道，他也有不同的甬道哈，它们之间的区别非常明显，表达的方式不一样，呈现的方式不一样，所用的专业的术语也不一样，但是它们的相同点也是有关联的，什么观点呢，他们都是表达哈。

都是表达我们项目的范围和需求的一个框架图，还有一个框架图WB，他表达的是我们预测性项目的，它所要做的范围啊，所要做的范围，对应需求的范围，用户故事呢是表达的是我们适应项目所要做的，这些需求。

和他为了满足这些需求，我们要做的工作的任务啊，工作的任务，这是他们的相同点啊，那么有这个框架图有什么用呢，框架图能够让我们迅速的对这个项目，它的范围和需求有一个全面的了解啊，求一个全面的了解。

能够让我们跟客户或者跟我们团队之间，沟通的效率更高啊，你直接拿一张图肯定是效率高的呀，啊你要是一条一条跟他说，你说半天，说了半天，可能人家理解你好一点的，人家自己能够在自己的脑子里面形成一张图。

这个比较清晰，但是但凡客户哈，但凡我们去沟通的这个对象，他的理解能力啊，他的这个系统思维性稍微弱一点点，可能你跟他讲的一条两条，三条在他脑海里面就已经全散了哈，全散了，全乱套了。

那他就会觉得诶你讲的不太好，或者是他根本就不清楚你在讲什么，那么沟通成本肯定会更高哈，肯定会更高，同时呢我们在了解，上一期项目当中说的还有一个啊，一个定义要了解，就是DOR和DOEDODDR。

这个R是什么意思呢，DUR是deflation of ready，Ready，大家都知道准备好了，那duo t呢是depletion of dawn，Dawn，完成做好什么意思呢。

我们所有的用户户实力拆解啊，你都要去检查一下，你要做它的时候，也就是你要开始动作的时候，你要看一下他是不是已经准备好了，是不是已经ready好了，是不是合理的，能够放在我们的产品代表市场里表当中呢。

如果不合理，那你不好意思，你还得拆，对不对，那么DOD是什么意思呢，啊我们说当老师完成完成的定义，完整的定义是说我们这个用户故事啊，经过我们的开发团队做了一系列的动作之后，他是不是能够去交付了啊。

如果说满足我们的交付的标准了，可以交付了，那证明你这个用户故事，是满足了DOD的一个原则哈，所以呢它对应的具体，它是有一个有一个句子清单哈，这个是DR啊，你当然是清晰可行的，对应的清单。

比如说哎我们用户故事，你要去检查一下它满足是否满足我们的DR，那检查哪些呢，检查第一它的描述是不是清晰的，大家看完这个描述，是不是所有的开发团队都对他有一致性的理解，有没有人有异议，是不是能够测试的啊。

你做出来这个东西，它如果说做出来完全不可测试，那怎么办呢，那你根本就没有办法评估，你这个用户故事到底是完成还是不完成的啊，你没有办法去测试它，那你这个用户故事不合格，他不能够进入到下一步，对不对。

因为你做了之后没有意义，同时啊你的用户故事要是可行的，要是验收标准和它本身是能够去定义的，能够去定义的，并且开发团队给他的颗粒度做了详细的划分啊，做了详细的划分，它的性能指标和可和可扩展性的一些指标。

包括安全指标啊，这些都是已经明确的，相应的谁来做它做完了之后谁来去验收他，人员也已经明确了啊，这是DOR相应的一些示例行一些检查单，同样的DOD也是一样的哈，DOD它也有一些检查单。

我们主要从三个大的类别哈，对于功能是不是满足完成的定义，对于马上要进入迭代的这些待办列表，是不是满足dd，针对于发布马上要开始发布了，那这些发布的这些功能是不是满足我们DOD哈，它对应的这些清单啊。

比如说我们代码，是不是所有的都已经编码完成了，是不是都有相应的一些注释啊，是不是满足我们的开发标准，你给这些代码的一些编译啊，有没有错误，你是不是已经做了单元测试，系统测试和验收测试都已经做了。

都已经通过了，相应的文档是不是已经更新了，你这个任务是不是已经关闭了，这是我们DD检查单的一些清单，这些清单大家拿去都可以直接去用哈，当然在实际的工作当中，在实际的项目当中啊，你自己要做的这个清单。

很有可能比这个清单要更复杂，前面讲了哈，系统讲了我们的用户故事，那么用户故事如果说你完成了哈，比如说我们现在在讨论一些软件啊，讨论它的用户故事的时候，大家就是如果说做过的话，都会嗯给大家发一张卡。

对不对，发一些卡片，你在你的小卡片上面你会写啊，你会写上你的这些用户故事，这些用户故事呢，写上的都是你一步一步拆解下来的，比较满足我们vs原则的这些用户故事，那么这边呢当然就是正确的去描述啊。

描述我们的这个用户故事到底是啥，怎么描述他呢，上节课讲过哈，我们用户故事，用户故事啊，人啊是用户故是因为什么缘故想做什么事儿啊，事儿呢你完成的商业价值啊，你的需求是什么，对应的商业价值是什么。

那么在这张卡片的背后，就会相应地把它完成的标准啊，也就是我们的DOD完成的定义，会把它写在背面哈，一般情况下都是这样的，OK那这一章节哈，这个小节，这个小节呢是从我们的这个生意学项目，它的一个需求哈。

我们讲一讲他的一些例题，第一题呢是说一个项目组他还了解需求之后呢，啊发现有很多要修改啊，有很多要修改，团队呢就觉得他们做的成果，跟客户的要求不一致啊，那怎么办，A呢是说参考过去的项目。

每一个项目它都是独特的，你虽然说可以去参考，但是现在问题是你跟客户之间的要求不一致，那过去类似的项目他也许客户是不一样的呀，对不对，那你去参考他参考，他不能满足现在这个客户他的一些要求。

B呢是说安排跟客户来研讨，来了解对结果的预期的商业价值啊，那这个是合适的，对不对，因为我们说适应项目啊，它是用户故事嘛，它是适应性项目，事业型项目有太多的修改，那肯定是正常现象，对不对。

那为了应对这种变化，我们要干什么呢，我们要跟客户紧密的联系，要让客户持续性的参与我们项目的过程当中啊，所以安排跟客户的研讨会，这个肯定是合理的，C呢是说包括一个来自客户的代表与团队合作。

你跟客户当中的一个代表来合作，不如你直接跟客户去交流，D呢是说承认目前的团队需要改进，无从谈起，对不对，题干并没有说这是团队的问题，第二题，第二题呢是说这个新产品啊，公司在做。

必须要在夏天开始之前把它准备好，但是呢现在还是需求非常不确定怎么办，A呢是说邀请利益相关者来讨论需求的优先级，现在整个需求都不确定，都不确定，优先级怎么去讨论呢，B呢是说注册一个风险啊。

这个跟风险不还还涉及不到风险，风险还在哪，后面C呢是说要求团队当中，包括一些主题专家啊，你现在是需求不确定，后面的这些动作都还做不了，BD呢是说协助团队做一个最小可行性产品，A这个点就非常好，对不对。

因为上节课跟大家讲过，我们适应项目最重要的是价值驱动，价值驱动，其中一个核心的一个点，就是我们想要做的东西很多，但是呢，我们为了为了更快的去得到市场的一些反馈，那么我们可以去先做一个MVP哈。

先做一个最小可行性产品，再去验证一下哈，第三题啊，他是说啊，bob是一个SCM主管，那他们现在呢为了进一步分析故事啊，要使用莫斯科原则，莫斯科包括什么呢，莫斯科，m must必须要有s should。

应该有，c could可以有，w won't不会有啊，这几个词记住就好了，莫斯科原则，一个莫斯科原则，一个卡路分析，都是我们在适应期项目当中遇到的，常用的排列需求，优先级的工具哈，莫斯科很简单啊。

一个一个带大家分析了，只要会点英文的都会知道哈，都会知道，那卡洛分析呢也很简单啊，卡洛分析按照我们啊，比如说哪些需求是做了，你做和不做，其实用户对他来说是一样的，是一样的。

哪些做了之后是能够满足他的基本的要求，基本的需求，哪些做了之后是能够让他觉得A是超越他的，期望，是能够给他带来惊喜的，哪一些，做了之后，是让他反而会有一些不好的一些印象呢，这是卡了，分析第四题。

第四题呢是说这个利益相关方很混乱，已经记录了需求呢，不是他们想要的，那怎么办啊，敏捷方法可以提供什么帮助，A那是说敏捷方法可以消除啊，我们虽然说了敏捷当中是尽可能啊，是文档够用多好。

但是够用并不是让你完全消除它，对不对，B呢是说敏捷方法可以提前啊，没有这个说法，从来没有说敏捷方法可以提前完成项目的，C呢是说敏捷方法有助于创建原型，在不断的完善需求啊，这个就是对的。

D呢是说你将不再需要在项目上创建WBS啊，这个玩这个不一定哈，不一定啊，为什么不一定呢，因为哈因为它有可能是混合型的项目，它里面会涉及到部分适用敏捷，对不对，那么对于整体而言。

它有可能还是有他的WBS啊，第五题，第五题呢是说嗯，应该怎么确保验收标准适合于所有的功能，我们才讲的对不对，就绪的定义，我们每个用户故事它要满足vs的原则，同时呢他的验收标准还得有，对不对。

没有验收标准，我们怎么能进行下一步呢，啊所以呢验收标准肯定是要满足DOD的，同时呢，它的测试是不是已经测试了满足的啊，这些测试功能单元测试系统测试验收测试，这些都是在我们的DOD里面的，这还是新鲜的。

还是热乎的才讲的哈，好第六题，第六题呢是说敏捷团队啊，他现在呢他的用户和营销团队希望快速实施，现在定义的产品愿景和路线图，下一步应该怎么做呢，产品愿景和路线图都已经出来之后。

那么我们下一步要开始做他的啊，用户故事，好的待办事项进一步去拆解用户故事，然后去估算每个用户故事，对不对，我们要做的是这一步的动作，是这一步的动作，B呢是说确保提供必要的技能啊。

这个跟题干描述这种场景不是特别有关系哈，C呢是说跟相关的该系人分享他们，并让他们并根据需要让他们参与哈，嗯不是根据需要让他们参与哈，是跟这些干系人啊，是让他们我们本来做这些路线图和愿景。

就是让他们一块参与来做出来的，而不是我们自己做出来，再跟他们去分享，D呢是说在工作区展示，并通过虚拟方式发送给项目的干系人啊，C和D的问题是一样的哈，好上面呢讲完了哈，讲完了我们的需求和范围。

那么接下来我们再讲一下进度哈，讲先还是先讲我们一下预测新项目它的进度，预测性项目的进度呢，它是分了这么几个子过程哈，首先规划进度管理，然后呢要定义我们要做的工作，包他的活动到底是什么。

活动完了之后要排列它的顺序，然后呢要估算每一个活动它的持续时间，进而在制定我们的进度计划，同时在做的过程当中还要控制进度，我看有些人问问题是什么意思啊，五题你敲一下你具体的问题吧。

我们课讲完了之后再回过头来看哈，我先讲正课，你把你的具体问题敲出来，然后预测型项目进度呢，它这么几个过程，几个步骤哈，他的子过程对应着他的不同步骤，第一步我们要把范围分解成活动，对不对。

因为范围我们知道范围，我们说是为了满足项目的目标，所要做的工作的内容，对不对，但是所要做的工作内容，他还要具体的去分解，分解成具体的动作，这个动作我们在项目管理当中把它叫做活动哈，把它叫做活动。

我现在敲一个代码是活动，我现在去调研需求啊，是活动，我现在去做一个需求评审啊，是活动，是活动，那么第二种呢，第二步呢是把我们的活动排序啊，第三步是估算它所需要的时间啊，人力物力，第四步呢是分配。

按照估算出来的人力物力时间，去合理的分配，我们公司或者组织所有的这些资源，第五步呢还要根据我们其他的啊，一些制约性的一些因素啊，或者一些假设条件去优化，去优化我们的进度计划，那么规划记录啊。

当然它也有它的ITTO输入项目章程啊，专家判断数据分析输出的是一个进度管理计划，进度管理计划里面包含什么内容呢，啊包含进度模型的制定，进度计划的发布啊，进度迭代的长度进度又什么单位啊。

准确到半天还是小时，组织程序怎么去链接，控制的临界值超过了百分之多少，还要去加以控制，游戏的偏差，绩效测量的规则，报告的格式啊等等，那么定义活动呢它是什么意思呢，第一活动是我们要采取具体行动的过程。

行动的过程，他的ITTO呢啊，我们重点看一下啊，滚动式规划分解是它的技术活动的清单，活动的属性和里程碑的清单啊，这几个输出的文件要跟大家讲一下，活动的清单是什么意思。

活动的清单是我们这个项目当中所需要做的，所有的动作，所有的动作啊，所有的活动，同时呢每一个活动啊，我们不可能说在后续的交流当中，都把这些活动啊，比如说要写对应着注册用户的啊，编码的开发。

我们不可能写这么复杂，对不对，那怎么办，我们给每一个活动都会有它相应的一些标识，这些不同的标识编码对应着详细的描述，那么在一次描述清楚之后，我们后续的时候就可以用它的编码啊去代替它。

去代替它编号活动工作描述等等，那活动的属性是什么意思呢，活动的属性啊是包括了活动的描述啊，活动前面的活动是什么，活动后面的活动是什么，活动与活动之间的逻辑关系，那可以提前几天开始啊，能够推后几天。

它所需要的资源的需求，强制的日期，或者他的制约因素和假设条件啊等等，到底对应的是什么，这是我们活动的属性啊，活动的属性，所以你光有活动清单还没用哈，还不够，你还有活动的属性才可以哈才可以。

那么里程碑的清单是什么呢，里程碑的清单是指我们在这个项目当中，在一些重要性的啊，在一些比较重要的这些节点体现出来的活动哈，所以里程碑它本身啊他是它的持续时间，它是一个零哈，它是一个时间点哎。

比如说我们07：30到08：30啊，这一个小时哎，我们要截止到要完成哪一部分的讲述，08：30到9。9点，我们又要完成什么部分的讲述啊，那工具呢滚动式规划，滚动式规划其实非常简单和理解起来。

先把这一两周要做的工作先把它拆解下来，拆解到每一天甚至每半天，那么后面两个周呢，甚至下一个阶段上，我先具体到每个月的目标，或者每个周的目标就可以了，至于每一天要做什么啊，提前一周或者提前两天我再去讨论。

可以哈，可以的，渐渐明晰，因为项目本身它就是一个渐渐明晰的一个过程，这给大家放了一个滚动式规划的一个示例哈，大家自己去看看，然后排列活动顺序，排列活动顺序呢，它是定义我们不同的活动之间的。

一个逻辑关系哈，因为我们前面讲活动属性，活动属性，它每一个活动它就有紧前活动，也有警务活动，对不对，那么既然他有紧前活动，也有紧后活动，那好了，那我们就要按照他的紧前结婚关系，把它排列一下啊，排列一下。

那么这一个子过程，它所用的工具和技术就比较重要了，就比较重要了，因为排列活动顺序，大家都会用到紧前关系绘图法啊，依赖关系，提前量和滞后量，这个都会讲，这个马上就要讲他的工具和技术说出来的。

当然就是我们的进度网络图哦，首先依赖关系哈，依赖关系要跟大家讲一下依赖关系什么意思呢，比如说有一些是强制性的依赖关系啊，比如说合同当中要求的啊，或者是一些工作的一些属性要求的。

比如说你在做一些任务的时候，A必须要职能部门去签字，然后你才能做，你才能做啊，做采购啊，或者是做招聘这个动作，对不对，它是一些强制性的依赖关系，那么选择性依赖关系哈，选择性依赖关系的。

一般是我们比如说有一些过去的一些经验，可以去参考呀，诶你可以参考它先做A再做B，你也可以选择不参考它，直接开始B也可以哈，外部依赖关系是指我们项目当中做的这个活动，它跟不是项目当中的这些活动。

的一些依赖关系哈，啊比如说你现在项目啊，你要做的，你要做的是注册用户这样的一个动作啊，你注册啊注册，用户注册这样的一个动作诶，你现在跟其他的一个外部性的啊，比如说啊，你这个整个通行业的一个安全的。

一个新的一个要求啊，比如说大家要注意网络安全，要注意软件安全啊，那这个呢它是一个外部性的这种依赖关系啊，你还不能去改变它，还不能去改变它，但是你在做这样的一些动作的时候，你又必须要遵守的一些准则。

内部依赖关系呢是我们活动与活动之间的啊，比如说你的用户注册呀，跟你的商品信息的浏览，活动和活动和活动之间，他也有一些依赖关系，你可以选择先做，你可以选择先做你的用户，用户注册的这样的一些功能。

你也可以选择啊，把这个商品浏览的这些功能先把它做了，都可以都可以，好进度网络图呢，进度网络图啊，首先它分了两种啊，单代号网络图也叫做我们的紧前关系绘图法，第二种呢是我们的双代号网络图，颈前关系绘图法呢。

我们要了解他的紧前活动和紧活动，直接上图，它有四种依赖关系哈，首先完成和开始完成后，开始呢这个完成FSRF分离，写SSTA，做完了才能够做B我打开电脑了，我才能够打开课件，开始开始。

什么意思呢啊我开了声音啊，同时呢我也把我的课件打开了，两个步骤可以同时开始完成和完成，什么意思呢，我结束直播了啊，我的课程也结束了，我的电脑也关了，完成也完成，开始到完成的，那是说A开始了。

B这个时候就已经完成了，它和这个完成和开始其实对应关系哈，只不过这两个顺序不一样，了解这四种之后呢，我们还要了解一下它的提前量和滞后量，提前量呢是说这个活动他可以提前几天开始，当然之后量就是这个活动啊。

他后面的活动可以推迟几天开始，什么意思呢，啊比如说，我现在我跟大家去打开这个课件啊，要开始讲课了，那我打开课件之后是干什么的啊，是我要把这个屏幕给大家共享，对不对，那么我可以哈。

我提前那我可以先共享了啊，我可以打开之后，我马上就共享啊，开始开始，我可以提前做这个动作，对不对，那么紧扣活动啊，这个滞后了是什么意思啊，我可以打开课件之后啊，我可以在3分钟啊。

我等3分钟我再来打开屏幕共享啊，我可以推迟的这个时间啊，是他的之后两那紧前关系绘图法啊，它对应的这个活动的顺序的排列，网络图到底怎么画呢，啊这个非常重要，这个大家仔细听哈，首先它有两种啊。

一个是单代号网络图，一个是双代号网络图，我们先讲一下单代号网络图，单代号网络图呢它一般情况下啊，它是用，用这种框框啊，你是圆形的，正方形的，长方形的都可以哈，没那么严格的要求，用它来表示我们的活动。

用见切表示关系，表示他活动与活动之间的关系，前面刚讲了关系完成到开始，开始到开始啊等等，对不对，那比如说现在我们要做一个做一个早餐，那么做早餐的时候诶，我是不是要烧开水煮鸡蛋，要烤面包啊。

要准备一个白咖啡，还要准备一点good主食，那好了，开始之后啊，有不同的这些动作，烤面包啊，烧开水，这些动作都可以同时开始，那它都是SS的关系，那么我烤了面包诶，我还能我还需要在面包上面。

我觉得面包有点干，我想在面包上面加一点黄油，这样好吃一些，口感好一些，我烧了开水才能煮鸡蛋呀，对不对，那OK他的今后活动啊，它是它是完成到开始的关系，烤面包完成之后，开始涂黄油等等。

每一个动作它有对应的后续动作，最后黄油涂好了，鸡蛋煮好了，咖啡也倒好了，谷物食品也倒好了，整个早餐结束了，整个早餐结束了，这是单代号网络图，下面有个例题哈，这个例题大家带着大家去练习一下哈。

首先项目开始了啊，对不对，我们也给他画一个开始，开始之后呢，它是A和B同时来进行哈，我们单代号网络图界限表示他的关系，对不对，开始到开始的关系AB同时进行，那么现在呢A活动结束之后，C和D开始了。

那OK，B结束之后呢，E和F开始了一，现在呢D和E都结束之后呢，G开始了D和E都结束之后，鸡开始了活动，cf和G都结束之后呢，项目完成了，结束这就是我们的单代号网络图哈，其实画起来应该还是不难理解哈。

那么双代号网络图有区别哈，双代号网络图你看它就有不同点了，它的这个地方表示的是活动的节点，它的界限表示的不再是活动的关系了，他不再是活动和活动之间的关系了，它表示的是什么呢，它表示的是我们具体的活动啊。

具体的活动，比如说还是刚刚这个例子啊，做早餐烤面包诶，我们第一步烤面包，烤面包，这是一个动作，烧水准备咖啡啊，摆桌子等等，这都是一个动作啊，那么有不同的节点，然后呢烤完面包之后要涂黄油啊，要煮鸡蛋等等。

最后再结束啊，它是有本事的区别，它是有本质的区别，那么同样的，既然我们是双代号网络图哈，它的界限是表示的活动，那么有的时候啊，如果活动与活动之间是开始到开始的关系啊，对不对，比如说每个节点啊。

比如说他这二和三这个节点啊，它是有一些依赖关系，但是呢他们之间没有活动，没有活动，我们说了箭头它是表示活动啊，对不对啊，那我们这个时候就不能用时间线去画了，为什么呢。

因为你化成实际性的证明它中间是有活动的，但是现在实际你没有活动，对不对，那我们这个时候就有虚界线，是虚线线来表示表示他们之间关系，还是讲一个例题哈，这个例题呢哎活动项目与活动ABC为开始啊，没开始。

那我们同样画一下，啊这是A活动，这是B活动，这是C活动啊，每一个有节点，现在呢A结束之后，D开始了啊，这后面这个是D活动，B结束之后呢，F开始了，B和D都完成之后呢，活动一开始了，那我们就看一下哈。

B和D啊，B在这里啊，D在这里，那么，这个时候他就只能画一些虚线哈，这个时候是一这个是一个节点，你看B和E之间哈，它就是一个虚界线，然后呢活动CEF都结束之后呢，就完成了，这是一个节点哈。

我这画的都是虚线啊，徐姐姐结束，这是双代号网络图画啊，这后面给大家画了一个好，他们两个之间的区别哈，他们两个之间的区别，首先表示方法不一样，我们双代号用线线表示活动，单代号呢用方框，矩形啊等等。

其他的活动都可以表示活动，所以呢双代号网络图它表示的关系可以是啊，它可以是完成到开始这样的一个依赖关系，其他的关系呢它不是很方便表示，但是我们单代号网络图，它的四种依赖关系都可以把它表示出来哈。

好枯燥活动时间，枯燥活动时间呢啊是我们具体的，每给每一个活动，他到底需要多长时间啊，给他做一个估算，是这样的一个动作，那么既然你要估算它的时间，那它的工具和技术比较重要啦，类比估算参数估算三点估算啊。

自下而上估算，这些都是常用到的一些工具哈，在估算之前呢，哎我们要有几个原则要了解一下啊，首先收益递减原则啊，什么意思呢，就是比如说我现在在理论上面估算A活动，它可能需要五个人填B活动。

他可能需要两个人填，对不对，那如果说你现在五个人贴，从理论上讲他是这样子的，但是你如果说他刚好马不停蹄的，把这个A做完了，然后再马上做B，实际上啊因为人他啊他是个人，他不是一个机器人。

他是不是因为可能因为一些个人的一些状态，团队整体的一些状态问题，导致你在作弊的时候，那你那上面只需要两个人贴，但实际呢做了三个人填，需要三个人天啊，这也是常见的一种情况哈。

所以大家要明白一下收益递减原则，要考虑一些实际的一些影响了一些因素和变化，那么还有第二个呢，就是经常说哎我们做项目资源不够啊，做这个事要多来点人，但是呢多来点人，我们也要知道这个资源的增加。

它不一定能够缩减时间，为什么呢，因为你人多，资源多，意味着你管理的成本会更大，对不对，管理的成本会更大，那么你相应的啊你这个所需要的沟通的成本啊，时间啊等等都会有所增加哈，所以这一点也是需要考虑的。

再一个呢是我们在估算的时候，尤其是那些项目周期比较长的，周期比较长的啊，或者是呢在这个领域，它的技术更新迭代比较快的，那这个时候我们在国产的时候，也要考虑到将来他这个技术是不是有新的技术。

可以大量的节约他的时间啊，这个也是我们要考虑到技术方面的，同时从管理的这个人性角度上面，也有几个要考虑的点啊，第一个帕金森定律，帕金森定律什么意思呢，它就是只要你有一，只要你有时间。

就会有意无意地多做一些不必要的一些事，直到你把时间都耗完啊，这个很啊，这个应该还是比较常见的，比如说你给你的团队成员安排一个任务，假如说你跟他规定了半天之内必须要发给你啊，你发现其实他能够发给你。

但是如果说你让他一天之内发给你，他肯定在下班的时候他才发给你，对不对，那一天的时间本来0。5天就可以完成的活，他做了一天的时间，做了一天的时间，学生综合症，学生综合症也是学生综合症。

这个大家还记不记得以前上学的时候，一放假特别开心啊，玩前几天疯玩，最后一天通宵赶作业哎，学生综合症，那对应到我们项目当中是什么意思呢，对应到项目当中也是，一般情况下，你指望这个团队成员。

你给他留的时间是三天，你给他留的时间是三天，他如果说评估下来，以他的动作，以她的速度可能一天就完成了，他会在第一天就给你做完吧，通常情况下他会等到最后一天才给你做完啊，这个是没办法的，没办法去突破它。

这个是啊一些人性的一些定义哈，墨菲定理啊，墨菲定理是有可能出错的事情就会出错，什么意思，你认为你认为诶他是不是会出错，你一直在想他，脑海中一直在想，一直想，当你在这样想的时候。

往往你实际出错的概率就会增加，彼得定律哈，工作岗位总是被不能胜任的人占据的，也就是说我们从理论上去给这个动作，去给这些活动分配资源的时候，我们肯定想的是他是一定能够被胜任的，而我分配给A团A成员的A。

它是一定能够完成的，对不对，但实际上实际上，工作岗位总是被不能胜任的人占据的，也就是说，他实际上是不是一定具备他所在的这个职位的，这些能力呢，这个不一定哈，这个也是我们要预留的，要预留。

如果说一旦它不能够完完全全的满足要求，那应该怎么办啊，我们我们进来做管理，我们要做，我们要做兜底，对不对，那么这些预案我们要想好，那么学习曲线哈，学习曲线跟我们前面讲的啊，跟我们前面讲的这个收益递减啊。

它其实是一脉相承的，是指诶我们还是从理论层面去讲啊，A需要五个人填，B需要两个人听，但实际上呢A做完了之后呢，这些陈元他非常熟练了，他的能力提升了，那么导致他在作弊的时候啊，从理论上讲。

他按照这种能力节奏，他还是需要两个人天，但实际上因为他的经验增加了，动作快了，熟能生巧了，他可能一个人天也能完成啊，这个也是我们要去重点要去考虑的一些因素，聒噪的依据呢，这个很简单啊，就是简单的理解。

就是我们这个文件是依靠什么去编制的哈，理解到这就行了，好持续活动的估算啊，持续的活动估算是对我们所需要完成的时间，他需要多长时间，一般情况下，因为它是一个估算，它不是一个准确值，那么就有可能诶。

我们说这个活动它需要两周左右，那这个左右是什么意思呢，啊左右我们可以你做估算的时候，你可以说哎大概说一下两周左右，但是如果说我们要做具体的这种网络，进度图的排列，做时间的排列，做计划的时候。

就要把他这个左右，把它幻化成我们具体的正负多少天啊，这个活动最少需要几天完成，最多不超过多少天啊，当然我们这个周还是一周，按照五天，按照五个天的工作日来算，它加减两天，也就是说一周十天最少还需要八天。

最多需要12天，需要12天，这个示例表啊，大家可以下去之后自己去看一看，那么所用的工具呢啊，第一类类比估算，类比估算当然啊就是比较比较啊，我们跟以前类似的这种活动的历史数据，来比较一下诶。

我们以往做它花了多少时间，那么按照以往的经验，这一次可能要花多长时间啊，这是我们的类比，类比当然很简单啦，用起来也很快，但是呢类比它肯定是不太精准的哈，它只能用作一种比较粗略的一种构造方，法和参数。

参数估算呢它其实也是基于历史的一些数据，但是跟内比估算不同的点是，参数估算它有具体的项目参数，它能够通过计算来得到啊，来得到我们实际的这些他的事件啊，比如说诶啊这个建筑施工这种图啊。

这个一中建筑施工这种项目当中的经验，是最好参考的，也是比较好计算它的一些参数的，再或者大家去核算成本啊，比如说软件项目，一般情况下，比如说一个需求人员，他一天的薪资是多少，那么你往外报价的时候。

一般报多少个人天，多少元钱啊，一个人签，对不对啊，这其实也是用的参数估算多少个人，再乘以多少多少天，所以既然它这个参数估算有它的使用的合理性，那么它的准确性就取决于我们这个参数啊，它的成熟度到底怎么样。

行业通用，全行业都通用，说明它的成熟度比较高，同时呢还有我们基础数据是不是可靠，比如说前面讲的你一个需求人员，那你可能一天的，你往外报价可能是1500块钱啊，一个人天，那么你这个基础资金越可靠。

你到最后核算出来的它是越精准越不可靠，那你当然核算出来它就不精准哈，那么三点估算，三点估算啊，它是一个它是用不同的点多点估算当中的一种，哪三个点呢，做这个活动最可能需要多长时间，最乐观需要多长时间。

最悲观需要多长时间，三点估算呢，一般的公式有两种，第一种是叫三角分布，三角分布就是这三个点相加，再除以三取它们的平均值，还有一种公式呢叫做贝塔分布，一般情况下我们PMP如果默认的他没有讲。

他他只讲了三点估算，他没有让你用三角还是用贝塔分布公式的时候，一般我们都默认为用这个公式哈，这个公式就是最乐观的，加上最悲观的，再加上最可能的乘以四，相加之后，再整个除以六啊，这个算出来的是贝塔公式函。

三点工作也是比较常用的，而且考试很可能大概率9%，19肯定是会考的哈，所以呢做个练习作为练习呢，你看他回顾最乐观需要四天，最悲观需要16天，但是通常最可能需要花七天，那让你用三点估算估算一下。

这个任务要花几天呢，那我们就算一算吧，是最乐观的，加上最悲观的，再加上最可能的乘以四，再除以六，对不对，算出来是多少，就是多少天了，好这个完成的概率哈，完成的概率呢啊也跟大家去说一下。

因为PMP当中一般不考这个哈，一般不考这个软考，可能会考啊，这个还是这个还是这个哈最悲观啊，最乐观最可能，那首先呢，哎我们要算一下它的平均的工期和边和标准差，平均的工期我们还是用贝塔公式来算哈。

最乐观加上最悲观，再加上最可能乘以4÷6，算出来是12天，平均工期12天，那标准差呢是我们最悲观的，减去最乐观的再除以六，标准差是两天，那OK我们用这个图把它表示出来哈，平均是两天，平均是12天。

一个标准差是两天，那么就是十四十六十八这18呦，那现在在这一个分布当中哈，这个分布图大家记住它的规律就好了哈，在以正一个标准差之内，完成的概率是68。26%，在正两个标准差之内，完成的概率是94%。

在正三个标准差完成的概率是99%，这几个数据技术就OK了，记住就OK了，那么现在问你啊，假如如果你在10_{14天之内，完成的概率是多少啊，那么就看10}14天刚好是一个标准差，正一个标准差，对不对。

前面前面才讲了一个标准差，完成的概率是68%啊，就这么简单，那现在再问你啊，假如变一个，问你在14天之内完成的概率是多少啊，14天之内完成的概率，那么就是这些，对不对，在14天之前完成的这些概率。

那我们怎么说呢啊那我们就看一下，把这一部分剪掉就好了呀，对不对，减掉大怎么减呢啊，或者是把这边的加上这一部分就好了呀，怎么加呢，首先一半这一半是50%，这一半是50%，对不对，那这一部分是34%。

68÷2，对不对，那么完成的概率是50%，加上34%，84%，这样算是可以的啊，是可以的，就这么简单哈，那么自下而上估算是什么意思呢，自下而上估算啊，就是比如说我们这个w vs前面讲过的哈。

这个图你再拿出来哎，你估算一下，比如说测试活动需要几天，开发测试需要几天运转，测试需要几天，实体模型需要几天诶，算出来测试与评估这个动作需要多少天啊，一个一个往上加，备选方案分析哈，这个备选方案分析啊。

就是选择多种不同的方案啊，去权衡它所需要的资源成本和持续的一些时间，来了解一下，就OK，那么估算活动时间之后，开始制定进度计划了，但有人可能会不太理解哈，说活动时间我都已经估算了呀。

为什么还要制定进度计划呢，是因为估算活动时间，只是从理论上面把他所需要的时间知道了，他是需要几天几天，但是呢制定经济计划，我们要考虑到对应到几月几号开始呀，对不对啊，比举个例子。

我做一个飞机的飞行器模型啊，我需要90天，那90天我从5月1号打到8月1号，这是90天吧，我从8月1号或者我从6月1号到9月1号，也是90天吧，那我到底怎么开始呢，要对应到具体的日期。

这个是制定进度计划，拿来之后，我们就可以按照日期去开始操作的，那么它的工具和技术呢，我们的进度网络分析，关键路径法和资源优化都是常用的啊，还有还有进度压缩，这是常用的说出来的，当然就是我们的进度基准啊。

进度基准，那么进度计划呢，哎我们前面讲进度网络图对不对，网络图它有几种不同的表示方法，首先横道图横道图一般啊就是我们的甘特图哈，甘特图还有里程碑图，以及我们纯的前面。

类似于像这种单代号网络图或者双代号网络图，这种网络图哈，那横道图呢哎跟大家去讲一讲横道图，横道图如果大家没有听说过的话，没有关系啊，没有听说过横道图，但是一般情况下你们可能都听过甘特图哈，他长这个样子。

比如说我们开发和交付这个产品，它对应着不同的工作包，每一个工作包他后面对应的从几号到几号开始，在他整个活动持续的时间，然后前面的可能是他已经完成了啊，从这个节点看，它已经完成这么多。

后面是还没有完成的啊，工作班一，其中工作班一是对应的这些工作包，二组件，二是对应的这些，这是概括性的，概括性的进度计划，比较聪明，聚集到我们的工作包就可以，还有详细的详细的，就是每一个工作包。

它都拆解成了具体的这些动作啊，这些动作任务之后，那么同样的它在我们的具体的日历上面，展示的是不同的活动，他有他的全部，和他在不同的节点已经完成和未完成的情况，里程碑的进度计划呢啊他就是同样的。

他也是展示的，这边是我们的活动描述，然后右边的是我们的时间的区间，在不同的时间点，这个里程碑完成得怎么样，完成还是未完成，这儿有一个里程碑的一个示意图哈，看看就好，提个点大家自己去思考哈。

我们讲详细的进度，网络图的时候，它每一个活动期后面它都是一个时间段，对不对，但是时间，但是我们里程碑的网络图的时候，里程碑图的时候它是一个节点啊，这个大家思考一下，为什么，思考一下是为什么，我前面讲过。

大家自己去想哈，那么工具和技术啊，关键路径法，资源优化和进度压缩，这个也很重要，关键路径法先讲一讲啊，关键路径法我们可以理解成这，我们可以理解成这一个项目当中，耗时最长的那一条路径啊。

耗时最长的那一条路径，一般情况下是我们的关键路径，那么既然它耗时最长，他也就决定了，我们完成这个项目所需要花的最短的时间，到底是什么，最短的时间到底是什么，怎么去看我们的关键路径啊。

怎么去怎么去推算他的这些进度计划呢，我们有两种方法，一种是顺着推啊，一种是逆着推啊，一种是逆着推，那么既然它能够顺着和逆推诶，我们先讲一讲怎么去绘制关键路径图呢，了解一下七格图哈，七个图是哪七个格啊。

有最早一个活动，他最早开始的时间，最晚最早结束的时间，他需要花多长时间，它的历史啊，他的活动名称以及呢他最晚什么时候开始，最晚什么时候完成，它的总时差，那是多少天啊，是描述这七个要素的，叫做七个图。

那顺推法呢哎我们就是从左开始啊，最早最早逆推法呢就是从右往左推哈，从最后一个活动慢慢的往前推，好，我们先讲一下顺推哈，先讲一下顺推法啊，讲个例子大家就清楚了，比如说我现在要去做一个装修，那我准备工作。

我从第一天开始啊，他需要花两天的时间，第一天做完，第二天做完唉到最早是第二天结束，那么双门康啊，我从第三天一早开始，需要耗时两天，我呢第四天结束的时候，我完成了刷屋顶呢，刷屋顶和刷墙都是在这个动作之后。

同时可以开始的，那么我同时从第三天开始这个动作，他需要花三天，第五天结束的时候完成，第六天结束的时候完成，同时刷一遍墙还不够啊，我还要刷两遍墙，刷第二遍到第二遍的时候，从第七天开始的时候开始刷两天。

到第八天结束的时候，第二遍墙刷完了，那么到最后结束的时候呢，诶有这个时候大家都注意哈，我从第几天开始啊，这他的紧急活动有三个，我能不能从第六天就开始结束啊，不行啊，因为我第六天强度还没有刷完。

那我能够从第七天开始吗，不好意思也不行，为什么，因为第七天的时候，你第二面墙还没刷完，你只有第八天完成之后，你到第九天的时候，你才能够结束做收尾的一个动作，对不对，那OK这个顺推法讲完了，那我问问大家。

关键路径是哪一条，关键路径是不是我们的准备工作，刷墙，第二遍刷墙到结束是这一条路径，对不对啊，是这一条路径是这条路径，那么逆推法呢，同样的逆推法，我们从最迟的开始，他最迟他需要他第11天的结束啊。

他需要两天时间，OK他最早啊最最迟结束的是11点，最迟开始的是第九天要开始，那它最迟第九天开始，那么也就是说它前面的活动，最迟第八天完成就可以了，对不对，就不会影响结束收尾的这个动作。

那OK我们前面所有的活动，都从第八天结束的时候，这个时候开始，那第二遍刷墙呢，哎也是一样的，因为它是关键路径哈，他也是两天，所以呢他最迟第七天也得开始第一遍刷，讲到最迟第六天啊，最迟开始是第三天。

刷门框和刷屋顶的，我们说最迟你第八天结束就可以了啊，他耗时两天，也就是我最迟第七天开始这个动作就来得及，就不影响上屋顶呢，我第八天结束，那我第六天开始做这个动作也就行了，也就行了。

那同样的准备工作呢也是哈，准备工作也是我这个刷墙，刷屋顶和刷门槛，虽然说刷门框和刷屋顶，他可以第六天，第七天的时候才开始就做这个动作，但是我刷卡我第三天我就开始动了呀。

那我准备工作也必须要在第二天结束的时候，最晚第二天结束的时候，我就必须要完成，就必须要完成它耗时两天，也就是我最迟第一天也得开始这个动作哈，所以这样算出来哎，这样是逆推哈，顺推逆推就给大家讲清楚了。

那么有两个概念哈，因为我们前面讲七个图的时候，它有一个总时差，对不对，所以我们了解一下总浮动时间和自由浮动时间，这两个概念，总浮动时间是我们这个活动，它基于整个项目的周期而言，它不会影响项目的工期。

总共可以浮动的时间，自由浮动时间呢是指我这个项目这个活动，它不影响他排在后面的颈后，活动的最早开始的一个日期啊，不影响他就可以了，这是他的自由的服务的时间，那么这有一个例题哈。

这个例题呢啊也是让大家先画一下网络图，然后呢再找一下关键路径，最后呢再计算一下每个活动，它最早和最迟的这些时间啊，这呢给大家列出来哈，还是同样的啊，快速的带着大家过一下吧，首先这个活动开始了嗯。

开始之后呢，我们A和B同时可以开始哈，同时可以开始A考一考，大家这个图它是一个单代号网络图，还是一个双代号网络图啊，还记不记得它是一个单代号网络图，对不对，因为我们说单代号网络图。

界线代表的是活动之间的关系哈，OK我们这个A活动，这要从前面开始，活动A需要四周，而活动B需要六周，活动A和B都结束之后呢，是C啊，对应着看，A和BA需要四周，B需要六周，A和B都结束之后呢。

是C这个活动，C需要七周，然后活动B之后呢是CDEC之后是F啊，按照他的，就大家大家按照前面的把它画出来就好了，因为我这个课件翻起来嗯，不是很好发啊，把它这个网络图形画出来，画出来之后呢。

我们把每一个活动它的持续的时间标上去啊，这个代表的是它持续的时间，然后呢我们假设哈是从第这写第一天开始，或者定明天开始，本质上没有什么区别啊，没有什么区别都是一样的，那么从假设从第零天就开始啊。

一般软考的时候他喜欢用第零天开始，这样好算一些，好算一些啊，因为如果这是第一天啊，他历时四天，那我们这个地方他就是啊就是四啊，第一天第二天，第三天，第四天，第四天结束的时候，他就开始，那么这应该是第五。

他是这样算哈，那么从第零天开始呢啊，他是把第一天他没有算哈，就直接表示的时候由零开始表示从第一天工作，第二天工作，第三天工作，第四天工作，然后到第四天的时候结束，这样好算一些，好算一些。

但是本质上面逻辑关系它是不变的哈，所以有人会之前因为有学员问过说，有的时候这里是一，有的时候这里是零，有没有区别哈，实际上没有什么区别，那他这个例题刚好展示的是一个从零开始的，那我就直接看从零开始。

A需要四天，那么它最早完成的是四天嗯，然后B呢它需要六天啊，最早完成的是六天啊，那么C呢最早是因为B他第六天才能完成，对不对，所以所以最早开始第六天，然后呢他持续活动是七天，他最早完成是13天。

那对于F呢，它是在C完成之后他才能开始，OK他最早开始是13，然后完成是18，那对于I呢，它因为它除了F它还有这些，那我们把这些看完，对于D活动而言呢，他是B做完了之后才能做，他OK这里填六。

这是八十四，对一来说也是六啊，这里是11，那么我们看一下积啊，G呢它是D完成之后才能做，那OK这是14，这算出来是21，对H呢他是B他是D和E都完成了之后，他才能做H，那么只要取大啊，11天完成之后。

他还不能开始，他必须要等D完成之后，他也才能开始，所以他是14，然后算出来这里是22，对I来说啊，有18天完成的，有21啊，有22，那OK他最早也是22天，第22天他才能够开始做。

那持续活动四天算出来是26，OK顺推算就完了，再算逆推逆推他的26天啊，26天他要结束，那么他耗时四天，也就是说22天要开始，22天要开始，那么对于他的颈前的这些活动而言。

也就是说最迟完成22天完成就可以了，就可以了，OK再减去它的逆时，算出来是十七十五和14，那这个时候我们就看哈，这个时候就看了，对于H而言，他最早开始和最晚开始都是14天。

也就是说他没有浮动时间是零堆积而已，它最早14天开始啊，最晚它可以等到15天开始也行啊，也就是它的浮动时间是一对F而言，最早13天开始，最迟14天，17天开始，它的幅度时间是44天，就这么算的。

其他的大家自己去推一推算一算哈，资源优化，资源优化啊也是常用的工具和技术，它有两种，一种是资源平衡，一种是资源平滑，资源平衡呢，它是在资源的需求和资源供给之间取得平衡啊，也就是说这个活动他给你啊。

你想让三个人坐一天就把它干完，但是不好意思，只有两个人，那你没办法，你必须要有两个人干一天，干不完，干一天半，资源平滑呢它是在不同的活动与活动之间，都是两个人在不同的活动之间来调配资源，所以一般情况下。

资源平衡它会改变你的关键路径，对不对啊，比如说我三个人同时给你，你一天就能完成，我只给两个人啊，你可能需要1。5天，你的工期改变它影响关键路径，而资源平滑的一般情况下，它不会影响关键路径哈。

再举一个详细的这个例子哈，看一看就知道了啊，比如说我从你那上面，我这个活动有A有BA呢他需要两个人工作，每个人工作八个小时，B呢他需要一个人工作八个小时，那我就想哎我排吧。

我第一天呢我让他们和吉米都上啊，把A和B都做了，我效率高吧，我都做了，然后到第二天的时候呢，唉我再做一个活动，C做个八个小时，我两天就把这项目干完了，但实际上呢实际上你这种安排。

你让gm他第一天工作了16个小时，已经严重违反了劳动法呀，所以不所以不合理，我们不合理，为什么呢，因为我们一个资源，他每天工作只能八个小时啊，不能够给你16个小时这么长的时间，资源供给出现了偏差。

那OK我们做一个资源平衡，我第一天我只干活动A啊，两个人都工作八个小时，第二天呢我在干活动币，那我让金敏第二天干，然后第三天呢啊AB都完成了，我看可以开始动C了，我第三天的时候我再让tom工作八个小时。

那这个时候呢我的关键路径就变成了，从两天变成了三天，但是我的资源它的利用，它的每天都是八个小时啊，它是合理的，那么资源平滑呢也给大家放一个示例哈，资源平滑的一般情况下啊，他只是在自由活动时间。

在这个里面在移动啊，它一般不会改变你的关键路径，比如说你现在还是有三个活动哈，ABCA呢需要两天，B呢需要五天，C呢需要三天，需要三天，那现在呢给你A给你两个工人开始做，然后B呢四个工人。

C呢是两个工人啊，那你如果说哎一开始的时候那行，我同时开始做ABC啊，他们可以同时开始，对不对，那OK我同时开始做，也就是说你第一天的时候，两个人四个人两个人啊，你有八个人在干活。

那么我到第二天的时候啊，啊应该说第二天结束之后，到第三天开始的时候，A已经完成了，那么C还需要一天，那B还需要一天，第三天的时候，也就是说这四个人第二天第三天还在动，这个C的这两个人的第三天也在动。

但是A呢这两个人他已经开始歇着了，那么到第四天第五天的时候啊，C也结束了，只有B了，只有B的四个人在动，那你在实际工作的内容，它会导致一种什么情况呢，导致你第一天项目上有八个人，红红火火热热闹闹。

第二天项目当中有六个人到第三天啊，我说的是阶段啊，大家不要用天用阶段吧，第二个阶段，第三个阶段到第三个阶段的时候，只剩四个人在那干活，那你这个情况下，你的直径最远，就做得很不合理，为什么呢。

因为你的第一天你安排八个人上场，你是不是要准备八个人的，就餐的环境啊，休息的环境啊，啊如果说需要过夜的话，你是不是要买八张床，但实际上呢你到第二个阶段的时候，就已经用不了了，两张床就已经空下来了。

到第四天，第五天，第三个阶段的时候，一半的场都已经空下来了，你的资源就浪费了，对不对，如果你要去外面招人，那你的人力资源老总就生气了，你让我招八个人，八个人干了，第一个阶段就歇着，你让我把他开掉吗。

啊他就要找你麻烦了，对不对，所以这个时候呢，我们用资源平滑平滑平滑到什么程度呢，我就只招六个人，就只招六个人，我这六个人当中呢，其中有四个人啊，在这所有的阶段我都开始作弊，都作弊。

剩下两个人呢我一部分啊，我先做AA做完了之后呢，这两个人我再让他做C做C，这样能够保证整个项目的阶段，我都是六个人啊，我不会有资源的浪费，不会造成我一下子资源拥挤，然后最后一下子看着冷冷清清的这种局面。

这个是资源平滑，那么进度压缩这个工具，进度压缩工具呢也分为两种，一种是赶工赶工，大家应该实际遇到的非常非常多啊，加班加点，这个就是常见的赶工赶工，一般情况下是通过增加资源来缩短持续的时间。

所以呢赶工一般情况下它会导致风险的增加，导致成本的增加，尤其是成本，不管是你家人还是加时间都是有成本的，虽然说你们在实际工作当中，可能你加班没有给你加班工资，没有给你加班工资。

但实际上它对应的不意味着你没有成本哈，快速跟进的啊，是在我们可行的情况下，把不同的活动并行开展，并行开展并进一下，那么它一般情况下，它增加了成本的概率就比较小，但是呢因为你把活动并行了。

可能会导致一些隐形的风险哈，这也给大家一张示例图，比如说正常啊，你应该是这要坐15天，三个人啊，如果说你要快速跟进呢，你三个人啊，你可能在第四天的时候，你就把它往前挪一下啊。

同样的第三个阶段你也往前挪一下，那你整个这个周期啊，他就提前了四天，工期就压缩了四天，那是不是赶工呢，赶工啊，是我直接第一个阶段，你一个人需要做五天是吧，我现在给你加个人，我两个人只需要做三天。

第二个动作，两个人做四天，第三个动作两个人做三天，A我投入了多投入了一个人，但是呢我整个工期我十天我就能够完成啊，我就能够完成好，这里有个大家啊，有个例题哈，这个例题呢是让你用进度压缩，进度压缩。

首先呢这是一个网络图哈，也是一个单代号网络图，工期需要18周啊，为什么需要18周呢，我们来看一下它有几条线呢，它有A啊，开始到A到B到结束，这是一条路径，然后第二条路径呢是开始到C到B到结束。

这也是一条路径，那么我们看一下正常历史呢啊这条线是7+9，是16天，这条路径呢是10+8是18天，那它更长，所以CD这个是关键路径还是这个关键路径，那我们看一下，他说的是问你逐步压缩到十七十六十五。

也就是说你先要压缩到17，然后再压缩到16，然后再压缩到15，到底应该压缩哪个活动呢，压缩哪个活动呢，啊我们先把它啊算一算，因为它正常哈，因为它正常是这么多，它可以压缩啊，可以压缩到五周啊。

压缩的成本是6。2吧，那我们就算一算呢，算一算每一个活动，它对应的它压缩一周需要多少钱啊，算出来是这么多啊，因为我后面讲到底是压缩哪个活动，还要考虑它的实际的成本，对不对。

我们当然是压缩那些成本比较低的那些好，算上这个基础的数据之后，我们接着看，首先压缩到17周啊，压缩到17周，是不是我们必须要压缩到关键路径，对不对，因为AB它只要16周它就能够好了，你压缩ab没有意义。

你只能压缩C和D，那么到底是压缩C还是压缩D呢，啊我就看一下哪个成本更低啊，算出来前面讲了C的成本更低，C压缩一下只需要0。5万元，那我们压缩一下C就可以了，压缩一下C就可以了，那我们现在看一下。

第二步，他要压缩到16中，压缩到16周，现在CD还是需要实际，它还是关键度计，那我们还是得压缩到C啊和D，那有人就说压缩C成本更低啊，那我继续压缩C行不行不行，为什么呢，因为你最短压缩啊。

C你最短也只能把它压缩到九度了，我前面已经压缩了一周，我现在没法压缩C了，我只能压缩D，那OK我再把D从正常的八周变到一周啊，啊就是变短一周变成七周，压缩到16周了，现在第三步呢，他是说让你再继续压缩。

压缩到15周诶，那现在问题就来了，我们A和B这一条线它是16周，也就是说我们可以压缩它，对不对，那么关于酸酸行不行呢，不行啊，因为C和D现在他也是16，也就是说这个时候。

我们ab这条线和CD这条线都要压缩，都要压缩C已经不能压缩了，只能继续压缩D再把七周继续压缩一周，A和B之间呢，我们压缩谁呢啊，压缩A的成本更低，那我们把A压缩一周就可以了，这样就可以把它变成15周啊。

就这么简单，好好，还有一个关键念法，关键念法呢一般情况用的不是特别多哈，因为关键路径法它是考虑到我们资源都是啊，不考虑资源可用性哈，就理论上面默认我们的资源一定是可以用的。

但是关键念法呢它是要考虑资源的可用性的哈，考虑资源可用性的啊，为什么关键念法实际用的不多呢，是因为我们前面讲过这么多的定语啊，这么多定理这个时候就派上用场了，比如说你现在A需要十天，必须要五天。

你的工期是15天，对不对，那假如说现在你的活动A提前了六天完成，那你整个工期你是不是就变成了A65，变成11天了呢，会吗，从理论上来讲应该会对不对，但是你的关键点法力是具体考虑的，你的资源的。

你一提到资源，那不可确定性太大了，我们前面讲工作会自动膨胀，对不对，帕金森定律，你明明A他是可以六天完成的，但实际上呢他在那磨洋工，甚至让他做完了之后，他做完之后，他锦上添花，或者他做一点自己的事情。

他总要给你挨到第十天，他才能够给你报告，说报告我现在这个动作做完了啊，对不对，还有一种是汇聚的路径啊，汇聚的时候也有空间，ABC他们都完成的概率都是50%啊，那么他们的紧后活动完成的概率哈。

完成的概率就会大大的去降低压，它不是完整概率是50啊，它的概率完成的概率只有13%哈，为什么，因为汇聚路口它是有一些风险的，因为这些风险就涉及到项目的缓冲，下面的缓冲哈，嗯上面这个呢是1234步。

正常啊，应该他是这样的一个排列的顺序，每个活动他都有自己的一些自由时差，都有它的浮动时差，那么我们把他的所有的浮动时差都流出来，都抽出来，不让你有浮动的时间，我算出来，你一啊他有两天的活动时间。

二有一天啊，some of you两天啊，四呢有两天我算出来，哎我这个项目经理，我算出来这个活动有这么多的活动时间，我现在我不给你这个浮动时间，我要求你必须第一步要在两天要缩短两天。

要在你最短的时间之内把它完成，二也是三也是四，也是，那最后我一共我把这些浮动可以浮动的时间，一共应该是七天，我把七天我放在最后啊，这个整个项目的缓冲我放到最后，我自己来控制，这样当然是更合理的。

为什么呢，因为你一旦下放到具体的每一个步骤当中，他也就没有了，因为它已经自动膨胀了哈，接驳缓冲的时候也是一样的啊，我第一个啊，我这个A活动啊，我第一个步骤做完了之后，他可能直接过渡到三。

B这个活动他做完了之后直接过渡到四，在接驳的过程当中啊，它汇集到关键路径上面，它也有一些缓冲的时间，它也有一些缓冲的时间，那这个我们没有办法去控制，我们只要掌握好关键路径上面的，项目的缓冲就可以了。

至于接驳其他路径上面的这些缓冲啊，你就留给他们，到最后让他们自己去决策就好了，只要不影响到我们的关键路径就可以了哈，那么讲完了进度计划怎么去制定啊，这有一个基础的步骤啊，看看就知道了，一个项目来了。

我们要收集需求，定义范围，要创建工作分解结构，要列活动的清单，要排序，要编制网络进度图，要会正推法，逆推法，然后才能把我们的关键路径找出来，再用资源优化的技术啊去调控一下。

最后呢把它对应到具体的日期上面，就变成了我们的进度计划哈，就变成了我们的进度计划，这有几个例题哈，嗯第一题呢是说，客户体验副总裁为项目施加压力，副总裁要求缩短测试时间，唉来满足已经发布的。

已经约定的这个发布日期，因为现在整个项目是进度落后了，那应该怎么办呢，A那是说创建一个显示新产品发布的项目，预测的报告啊，因为这可能会改变他的一个想法，现在是因为进度落后了。

你的这个副总裁已经给你项目去施加压力了，让你去缩短一下测试，你要做的动作是要去验证一下，缩短测试合理还是不合理，怎么一个缩短的办法，怎么样能够把我们的进度追回来，而不是去改变它。

改变你这个复杂的一切想法，B呢是说分析哪些活动可以减少，以及如何减少啊，B呢这个是OK是可行的哈，我们再看一下cc呢，是说通知测试团队已经缩短时间范围，并且必须得到满足，已经缩短时间范围。

已经缩短时间范围了吗，范围没有缩短，时间落后了，对不对，怎么缩短方案都还没有出来，D是说分析缩短测试时间的可乐方案，以满足副总裁的要求，D呢前面还纠结B的人，把D1看就会发现D呢它要比B要好一些。

更响应我们的题为解，因为题干说的就是缩短测试的时间，对不对，他要求你缩短测试时间，那你当然去分析一下缩短测试可能的一些方案，来响应他的需求，第二题，第二题呢是说，如果要制定符合实际的项目进度计划。

那项目经理应该做什么呢，啊这考虑的是我们制定进度计划的时候，要考虑到的一些工具和技术，A呢是说要执行资源的平衡，执行资源的平衡是我们在项目的实施过程当中，资源如果过度啊，你要使用这个工具。

B是说要考虑外部的依赖关系，它是更加响应题目的，因为题目就是，你需要别的研发组织给你制定配方，你才能做这个动作啊，你这是有外部的依赖关系，它是更加的响应题目哈，AB虽然都是工具。

但是A呢他没有扣题干的意思哈，C和DC和DC是说创建储备，创建进度储备，D呢是说审查关键路径啊，他都跟题干没有去响应了，第三题，第三题呢是说啊，由于健康问题可交付成果的关键资源，没有办法工作三天。

那怎么办怎么办呢，A呢是说跟客户解释来延期啊，这个太消极了，没有做任何动作，B呢是说使用应急储备，来增加一名新的团队成员，那么你现在你其实不清楚，你到底有没有心得团的成员啊，你招不招得来。

C呢是说优化他的提前量和进度的滞后量，C是一个可行的一个动作啊，你先分析一下这个活动它有没有前后的冗余，D呢是说要求加班啊，加班也是我们不鼓励的哈，第四题，第四题呢是说。

项目经理正在为一个强制性监管项目，制定进度计划，他现在正在接受不同的意见，那下一步应该做什么呢，A呢是说通知发起人并请求修改结束日期，这个显然是比较消极的哈，比较消极的，你直接让他把结束的日期修改了。

你没有做任何动作，B呢是说向相关方提醒项目制约因素，并请求他们去修改意见，C呢是说确定一个可以保证项目在结束之前，完成的新的关键路径，D呢是说对他进行赶工，以减少对所提出的进度计划进行延期。

你现在整个估算的完工日期，都已经超出了既定的结束日期，对不对，都已经超出了结束的日期，那你再对它进行赶工啊，这个不具备可行性啊，这个只有做C哈，C是说你先确保一个可以完成的一个，关键的路径。

先确保一个可以完成的关键路径，而不是做你这个B是说向相关方提醒这些因素，让他们修改他们的意见啊，这个也是比较消极的哈，你先去寻找一下，有没有可能满足这个目标的一个关键路径啊，然后再去做其他。

如果实在是不行，你在做其他的一些动作哈，不能什么动作都不做，直接通知人家啊，要延期，直接请求人家要改意见，不能这样，第五题，第五题呢是说供应商生产了一个复杂的产品，那么在验收的时候发现一些缺陷。

现在这个产品啊，它在关键路径上面啊，A呢是说啊让你问你现在应该干什么哈，A呢是说跟他举行电话会议啊，来保持关注，没有解决任何问题啊，B呢是说在供应商的工厂完成返工之前，停止发货，这个不合适。

C呢是你评估一下对进度到底有什么影响，再来选一下合理的方案啊，这个好正确，对不对，D呢是说按照原样发货，相当于没理会这个条件，没理会这个问题啊，不对我看一下时间啊，嗯9。04分。

好我们把那个适应项目的进度开个头吧，适应性的项目的进度哈，我们要了解适应性项目的进度，就必须要了解适应性项目，它的进展的历程到底是什么样子的哈，首先我们讲了讲SCM的框架的时候，讲了适应性项目啊。

它是有产品的愿景，愿景有了之后有产品的路线图，产品的路线图出来之后，就会有，我们这个产品到底它的发布计划是什么样子的，然后发布计划呢又对应着各个迭代的计划，根据迭代的计划当中，我们可以去约定。

每个迭代它需要完成的需求的数量，也就是我们用户故事的数量，然后呢每个迭代它需要多长的时间啊，它的时间箱是多少啊，是这样去规划他的一些进步的哈，对于发布计划而已啊，对于发布计划而言，它是按照啊。

比如说我们整个这个啊产品啊，后面有例子啊，这有这个详细的介绍发布计划啊，比如说我们这个产品他三个月发布一期，发布一个版本，这个版本要实现基础的哪些哪些功能，到第二步的时候啊，到三个月之后啊。

下面六个月我们要发布第二个版本，第二个版本它对应的是什么样的功能，要达到什么样的一个预期啊，第三个版本我们要发布什么样的啊，这是整个高层次的发布计划，那么对于迭代的计划呢。

它是比如说我三个月之内我要发布第一版本，第一版本我为了发布它，我要经过几次的迭代，好详细的他的这个迭代的这个任务，这是迭代的计划，那么测试计划呢，是我不同的迭代或者不同的发布之后啊。

它对应的一个测试的一个流程啊，一个步骤，一个内容到底是什么，到底是什么，举个例子哈，比如说啊这个微信啊，微信呢他现在这么好用啊，他也是发布了非常非常多次哈，嗯最开始的时候啊，微微信1。0啊，微信2。

03。0啊，到现在微信应该是应该是9。0的吧，现在九点几的，那么它每一次的发布也是有不同的，发布的一个目标，那比如说啊对于这个第二版本，微信2。0到3。0，这个版本发布的时候。

他基本上每个月都要迭代一次，实际上啊3月加的什么，4月加了什么，5月加了什么，每个月都有新的功能，每个月都要迭代一次哈，每个月都要迭代一次，这个意思大家自己去感兴趣的，因为这个微信讲的太多了，就微信。

因为人人都知道哈。

嗯感兴趣也可以自己网上去搜一搜，他的迭代的一些具体的一些昵称，这个是新的，这个大家能看出来是什么吗，这个就是今年非常火的切的GD的，他的一个版本的一个发布，1月2月三月四月分别有哪些大事件。

有哪些大事件，当然这些这是按照事件给大家分布的，这是按照事件，它不是所有的事件都对应着他的这个发布，但是他的从我们最开始，从3月份国内开始用的3。5到现在4。0啊，当然他们内测也已经在4。5和5。0了。

这些就是对应着它不同的这些版本啊。

不同的这些版本，那用户故事的估算好，我们既然要估它的进度，对不对啊，我们就要看看他的故事点啊，他的故事到底有多大，到底需要多长时间才能完成，对不对，那我们在预测型项目当中。

我们是用时间来表示这个活动的长度，在适应这项目当中呢，我们是用故事点，是用故事点来描述这个用户故事，它的长度使用长度，为什么用故事点呢，是因为故事点啊，是因为每个人他完成同样复杂度的工作。

完成同样复杂度的性能，它所需要花的时间它不一样啊，它不一样，所以呢我们不能说，你完成登录网站的这样的一个功能，它需要一天还是两天，但是呢你可以按照行业通用的，或者按照你这个团队惯有的速度啊。

去约定你完成登录网站这一个功能，这个动作，这一个用户故事，你需要几个故事点啊，一个基础的故事点，一个基础的故事点呢，一般情况下默认为比如说一个工程师，他一天能够完成的，研发的工作是默认为都是这样。

通常是默认为一个人天的工作量，但是呢他不能完全等同意啊，不能完全等同于人，定，不能划等号，不能完全划等号，因为啊这是通用的，并不代表它是一个绝对值，一个绝对值，故事点的估算呢也有不同的方式。

也有不同的工具和技术哈，首先大家要了解一种技术叫做宽带德尔菲，德尔菲上节课跟大家讲过啊，德尔菲讲过，那么宽带德尔菲是什么意思呢，宽带德尔菲啊，它跟我们的德尔菲技术有区别，区别是呢。

我们前面讲德尔菲是主持人，在收集完第一轮意见之后，他会分别单独的再去跟每一个人，再去单独沟通不同的意见，然后看看他们对自己最初提的这个意见，有没有修订，对不对，但是我们宽待德尔菲呢，它的区别在哪里呢。

它的区别是我收集不同的人的意见之后啊，会让大家一起来讨论，而不是单独的有主持人再去一个一个再去问询，第二遍啊，夸奈德尔菲是直接开放，让大家共同讨论，然后最终达成一个共识哈，达成一个共识。

那么宽带德尔菲最常用的，刚刚是不是又断了一下，我发现每次跟大家讲到九点过一点的时候，它就自动断一下，是提醒我们该下课了吗，那好吧，看大家有没有什么问题，下节课再接着讲吧，看大家有没有什么问题啊。

所以今天晚上讲的内容，如果没有什么问题的话，我们今天晚上就先到这，哎我记得前面有个人问五题是什么意思，看一下前面的第五题哈，第五题的意思，第五题是嗯给大家共享一下屏幕，这第五题有什么疑问吗。

这第五题第五题，它其实就是告诉你它它它的考点，就是告诉我们就是要考DOR和DOD，它到底表示的是什么内容啊，哪里不理解吗，问的是项目经理如何确保适当的验收标准，适用于所有的功能，A是说。

只有在分析了早期发布测试的用户反馈之后，才能够定义验收标准，这肯定不对呀，你怎么能够等到用户反馈之后，才能有验收标准呢，你所有要做的功能，你在发布之前，你肯定还要满足你的验收标准的呀，所以A不对呀。

然后C是说使用最广泛的验收标准，及以确保所有的功能都有一个共同的质量极限，这也不对呀，然后D呢D刚好说反了，测试是在我们的DOD里边的，然后呢验收标准是在我们的DR里面的，这是哪里不理解吗。

没看懂题目是什么意思，是不是，如果说还还是不理解的话，看一下我们前面的嗯，这个只有两个清单哈，只有DOD的清单和这个，DR的清单，把这个清单看一看，就知道DR里面是有哪些东西。

然后呢我们DOD里面有哪些东西，你看用户故事的页数标准已经定义了，这是要在DOR里面要记录好的，然后DOD呢是你的这些测试要通过的，然后刚好他这个题目你看多新鲜，验收标准在DOD吧，然后测试在DOR吧。

哦不测试在这个DOD吧，他的这个D刚好说反了呀，如果说没太明白，可能是没把这个题目看明白啊，这个没关系，看两遍就知道了，好其他的问题还有没有啊，如果没有的话。

【直播精讲课】2023年11月班PMP项目管理认证考试培训课程第七版（更适合零基础） - P6：6.项目绩效域(规划绩效域03） - PMP专家 - BV1Jm4y1g7bE

我们开始今天晚上的授课哈，今天晚上还是接着讲我们的规划技巧，遇上节课我们讲了适应性项目，怎么在他的需求里面去给他做故事点的估算，还记得吧，当时我们讲过故事点的估算，常用的方法呢就是我们的宽带德尔菲。

跟大家讲过宽带德尔菲它的定义，然后并且呢我们常用的宽带德尔菲它的方法啊，就是我们的啊使用菲波拉契数列，斐波拉契数列呢，这个苏联应该是上次刚好讲到这儿，没有讲完，对不对，那我们今天就接着开始讲哈。

接着开始讲这里我们的斐波那契数列，它是一种什么样的数列了啊，它是最早是我们的数学家发明出来的哈，它这是它是这样的一组数据，这个数据呢它有一些特点，什么特点呢，第一个特点是前面两个数字之和。

刚好等于后面这个数字，然后呢你看哈1+2后面是三，2+3，后面是五啊，刚好是这样的一个规律，这是第一个规律，第二个规律是什么呢，第二个规律啊，是后面的每一个数字都比前面的一个数字大，60%左右啊。

这是他的两个规律点，那么这两个这两个规律点啊，就是菲波拉契数列呢，它在我们嗯就是在我们应该是看不见的，一些地方，还或者说呢在我们看得见，但其实呢我们不了解的地方，它其实出现的概率非常之大。

比如说啊我们常见的向日葵的，它的中心的这个瓜子仁，你看他的这个这个排布，然后还有我们常见的菠萝，这是水果里面，自然界里面的它的这种波纹的排布，据说哈据说都是按照斐波拉契数列去排列的，但到底是不是呢啊。

这个只有自然学家或者数学家看得出来，我们普通人肯定是看不出来的哈，肯定是看不出来的，但是我们怎么去利用它呢，我们也能够用到这组数列，我们怎么用呢，聪明的聪明的项目管理大师们就发明了。

利用斐波纳契数列发明了一组牌啊，一组扑克牌啊，叫做计划扑克，这不这组牌是用来干什么用的呢，这组牌是用来让我们估算故事点的时候，所用到的工具，这个工具哈啊我们先看一下这个牌长什么样。

这是这一组牌里面的数据排列啊，我们可以看得见，它也是我们的菲波拉契数列的数据啊，有人会说好像有点不太一样啊，我们斐波拉契数列后面啊，比如说8+13，后面不应该是21吗，怎么是20呢。

是因为我们在估算的时候，是无限的接近斐波拉契数列的数值，但是因为是估算的，反正是估算的，那么20跟21之间它有区别吗，啊它都是20左右，对不对，它的区别不大，所以呢为了简化计算啊，简化将来汇总的计算。

在我们计划扑克里面呢，就把菲波拉契数列做了一定的优化啊，比如说把一些零散的我们就取整了，比如说我们把21啊就取整取了20把，接下来的44呢，哎我们又取整了啊，我们取成了40，就这样。

所以计划扑克里面它呈现出来的数据，就相对看起来是有是还是比较准的，20啊，40啊，100呀啊都是比较准的这样的一个数据，前面的当然前面的123258这种数据，它因为比较小比较小，你再给他去约等于的话。

那这样的话误差就会比较大一些哈，它的偏差就会相对，因为基数小嘛，它的偏差就会大一些，所以前面还是跟我们的微波纳契数列，基本上是一致的哈，基本上是一致的，那么这一组牌他怎么用呢，他是这样子的。

当你的团队成员在估算故事点的时候啊，你来组织这个会议，那么你会给每个人发十张牌，每个人都有手上都有一组这样的牌，那么当产品负责人啊，当产品经理描述出一个用户故事之后。

每个人会根据他对这个用户故事的理解啊，他觉得这个故事点，他觉得这个用户故事应该是多少个故事点，可以把它完成，它就亮手上的牌啊，同时亮牌亮牌之后呢，哎你就会发现有人亮的牌，他的数值不一样。

那么大家就要开始对这些数值进行讨论啊，尤其是一些比较异常的一个重点去讨论讨论啊，看看为什么不同的人对这个用户故事的理解，偏差有这么大，最终呢讨论个几次，得到一个比较合理的一个数值。

这个数值就是这个用户故事对应的故事点，还是这么用的，那有人会发现诶，这个扑克牌里好像还有一个问号呀，甚至有的时候带着常见的扑克牌，还有一个就是咖啡杯呀，还有一个咖啡杯的这样的一个形状。

这又代表什么意思呢，问号是代表你没有听懂这个用户故事，它是什么意思啊，你需要产品负责人再给你解释一遍，咖啡杯代表什么意思呢，咖啡杯代表太累了，该休息一下了啊，是这个意思还是这个意思。

那么一般从行业经验来看呢，啊不同的用户故事点啊，不同的级别它对应的用户故事点到底指多大啊，大家可以参考一下，我在旁边列出来可以参考一下，同时还有一种工具呢叫做亲核估算，亲和估算呢它跟斐波纳契数列呢。

它没有斐波拉契数列那么精准哈，菲波拉契数列虽然它也是估算的，但是它的准确度要高一点，亲核估算呢它一般是模糊，它比如说我们买一件衣服啊，你能说你去买一件衣服，你的肩宽是多少啊，你的衣长是多少。

你的胸围是多少，腰围是多少，你会这样去跟导购人员去描述吗，不会的啊，不会的，但是你通常会跟他说，诶帮我拿一个S号的啊，或者帮我拿一个XS号的啊，对不对，所以呢一下衣服的尺寸，这些就是典型的用我们的啊。

亲和排列的一种估算的方式啊，这是常见的一种逆子，当然我们在估算我们的任务，估算我们的用户故事的时候也可以哈，也可以参考这种亲和估算的方式哈，我们默认为A他这一个故事。

它应该是归类在归类在比如说S这个行列啊，这个这个纵行，或者说呢那个故事点，它应该归类在L号的这个中行，按照中行去给他做估算也是OK的，也是OK的，OK接下来就要重点讲一讲，我们上节课讲过了。

scram是整个适应性项目的，它的核心的框架，对不对，那么这个核心的框架啊，它是3355，其中一个五呢非常重要的，我们叫做五个事件哈，当然也有人会把它叫做五个会议，或者是五个活动都是可以的啊。

都是可以的，那么这五个活动它分别是什么活动呢，这可是要求大家去理解的，要求大家去掌握的，因为考试他会考的哈，是哪五个呢，首先第一个哈，第一个会议是我们的产品的代办事项，的一个列表，要出来这个东西。

那么它对应的是一个产品的一个梳理会，在这个梳理会上呢，主要是由产品负责人和我们的团队一起来开哈，一起来开开这个会议呢，就是为了把我们讨论出来，为了满足这些功能，它所对应的用户故事到底是什么啊。

用户故事该拆分的要拆分到位，然后呢拆分到位之后，每一个用户故事，它对应的待办事项列表到底是哪些啊，这个会议上面要出来这个东西，那么第二个会议呢是我们的迭代的计划会议，迭代的计划会议要干什么呢。

迭代的计划，会议是我们马上要进入这一次的迭代了，那么哪些待办事项列表，它可以进入到这一次的迭迭代当中呢，要确定具体进来的这些任务表，并且呢这些任务表哈，这些啊哈这些蛋白质三列表。

它对应到这个开发团队具体要做的，比如说这一次迭代它是两周的时间，那么OK这两周之内有多少个人啊，如何去参与，大家怎么样去领自己的任务啊，这是我们的迭代的计划，会议要做的事情啊，第三个会议是什么呢。

第三个会议是每日展会，也就是在大家正常在开展每一天的工作，同步一下开发团队昨天做了什么工作，今天计划做什么，中间出现了什么问题啊，是为了同步这些内容的，那么第四个会议是什么呢。

第四个会议是我们的迭代的评审会议，评审会议是干什么的，评审会议室啊，我一次迭代做完了，我总有一些产品的增量出来吧对吧，也就是说我这个迭代它产生的结果啊是什么，那么我们要把这个结果拿给我们的产品负责人。

或者是客户，他的相关方啊，去给他们评审，看看他们有没有什么意见，我们应该怎么去修改啊，这是第四个回应，那么最后一个会议呢，我们叫做回顾的会议，迭代的回顾会议，回顾会议是干什么呢。

回顾会议室解决我们在这一次迭代当中，它具体啊面临的问题，有没有哪些问题需要整顿，团队配合之间的团队沟通之间的，组织之间的一些程序的一些障碍和经验，教训的一些总结，是做这些事情的，这是我们的回顾会议。

迭代哈又叫做冲刺哈啊，叫做英文呢，一般的表示是spring的，所以大家如果在做题的时候出现了迭代呀，冲刺呀，spring呀，出现了这些字眼，都是表达的是一个意思哈，是一个意思。

那对于我们市一级项目而言呢，所有你要做的这些事情，要完成的功能在哪里实现呢，都是通过我们具体的迭代啊，都是在我们迭代当中去实现，去转化为价值的，一般情况下，每次迭代都是一个固定的时间哈。

都是一个固定的时间，通常可能就是两周左右哈，当然有的项目如果说啊领导要求的比较严，或者客户催的比较急，一周一迭代的也有哈，一周一迭代的也有，在迭代当中，我们是用燃烧图来跟进它的一些进度。

那对于迭代而言呢啊迭代当中的一些事情，有些迭代要做，有些迭代不需要做，谁来决定呢，只有我们的产品负责人有这个权限哈，因为我们产品负责人他对我们的产品负责啊，后面会具体再讲，那产品代办梳理会哈。

刚刚前面讲那个框架图的时候呢，是跟大家啊粗略的讲了一下哈，这会再细讲一下，参加这个会议的呢，除了我们的产品负责人啊，PO啊，简称PO，还有我们的开发团队，一般情况下我们的SCREMASTER。

一般情况下我们的SCREMASKSM啊，SM这三个角色都是要核心的，都是要参与的哈，都是要参与的，他的时间呢要要花多长时间来开这个会呢，一般不超过整个迭代的10%啊，什么意思呢。

比如说你的一个迭代是两周的时间啊，两周的时间也就是一周是40个小时，两周是80个小时啊，那么你这个产品的代发生率会啊，一般不会超过八个小时，可能在四个小时会比较合适哈，会比较合适。

那这个会议它核心的作用我们说了，它是要出来我们的产品代办事项列表，对不对，那这个产品待办事项列表要出来呢，还有几个必须要做的事情啊，第一个呢你的产品蛋白摄像列表，它必须要有详细的信息。

也就是说你的开发团队，将来在看你的产品待办事项列表的时候，他需要通过这个表，它能够看清楚他要做的任务是什么，要能够正确地被理解好，正确的理解，并且呢这个列表它的优先级啊，是有初步的排序的。

那是有初步的排序的，当然这个排序哈为什么是初步的排序呢，是因为我们在进入具体的迭代之后，还会进行进一步的排列，还会进行进一步的排列，好第二个会议呢冲刺的计划会，冲刺计划会，我们前面讲冲刺的计划会呢。

它是决定了我们哪些任务啊，哪一些产品代表试剂列表，要进入到具体的这次迭代的啊，所以呢他参与的人员仍然是，呃没声音了，对刚刚你们说网卡，然后我去调整了一下我的这个网络，现在听着能好一点吗，现在好点。

我就是把我的，把我的那个路由器的天线换了一下方向，现在不卡了吗，好我再接着讲哈，加载中，雷雨那边是还在加载中吗，嗯不卡了啊，那这样那个雷雨你那边如果说还卡的话，你也和那个K如果大家觉得卡的话。

大家就退出去，然后重新再进一下，重新再进一下直播间市场，我现在用我的另外一个手机测试的话，我这边好像还是OK的，不卡，好那我接着讲哈，好我们刚才讲了冲刺的计划会哈，冲刺的计划会呢。

它主要是在这个计划会上面去明确，我们马上要做这一次的迭代之后，要做的对应的产品待办事项列表到底是什么，并且他的开发团队啊，要在这个会议上面要去领任务，领到任务，接下来这两周他具体要做什么要领的哈。

要领好，一般情况下哈，它是由我们的这两个角色来参与，PO参不参加呢，PO是可以参加，也可以不参加哈，当然实际PO参加的概率非常小，非常小，因为他的事情非常多，那么这个会议呢他是干什么的，我们前面说了。

他主要是呢明确一下开发团队，在这一次迭代当中，他的同步进展啊，昨天做什么啊，今天打算做什么啊，他的完成情况和将要遇到的一些问题，和已经遇到的问题需要帮助的这些问题哈，非常简单啊，就是过过进度。

所以呢他的时间非常短哈，一般是十到15分钟，十到15分钟就OK了，主要是为了确保大家的工作都是透明的，然后有什么问题或者风险可以暴露出来哈，那么有人就会说诶，怎么办呢，解不解决啊，是不解决的，不解决哈。

为什么呢，节奏非常快哈，节奏非常快，那么在这种快节奏当中呢，大家同步进展之后啊，如果说出现问题怎么办呢，又不解决，那怎么办呢，是接下来哈，先把这个每日商会先解散，唉，大家先去做自己的任务。

如果说出现问题的人，那么接下来再针对他的问题，再针对性地开他自己的解决会议就可以了，就可以了，所以这个点非常重要，有可能会经常做题的时候遇到哈，比如说遇到一些团队啊，每日大会上面开了很长很长时间啊。

针对一些问题怎么怎么样怎么怎么样，讨论了很久，那么可能给你几个选项哈，其中几个选项都是说唉呀，针对这些问题应该怎么去解决啊，找什么人帮助，怎么怎么着，这句想想都不正确哈。

因为每日照为什么不在这个会议上面，耽误所有人的时间哈，好创作的评审会，创作的评审会呢，那么这个会议哈它是由哪些人参与呢，他核心的是由我们的POPO，它是一定要参与的哈，啊这个应该画成这样哈。

PO是一定要参与的啊，开发团队和我们的SM也要参与，那么其他的一些干系人呢可以选择参与，也可以选择不参与哈，这个时间一般也是在两个小时左右，它的主要成果就是掩饰，并且呢或者是演示，并且呢收集反馈。

收集反馈PO在这个会议上面他要干什么呢，他要根据我们啊，我们前面讲用户护士，他每一张卡片，他前面是用户故事的描述，什么人啊，通过什么样的，故事啊实现什么样的价值，它背后是什么呢，它背后就是他的验收标准。

对不对，那么在这个评审会议上面呢，PO啊，他就要根据我们当初定义的这个验收标准，来检验，来核实一下我们这次迭代当中，开发团队教的这些工作成果，是不是满足我们的验收标准的，还有没有什么其他的一些意见。

这是我们评审会要干的事情，那么最后一个会议呢是我们的回顾会，回顾会要做什么事情呢，回顾会也是这些人要参与，它一般是1~3个小时，他要做哪些事情呢，既然是回顾，那么就要回顾我们在这一次迭代当中做得好啊。

还是不好，好好，在哪些方面，如果说不好，要改进哪些需要改进，同时呢在这个会议在这个回顾会上面啊，我们提出来的那些改进的意见，因为你为了提升这些改进，你要做一些动作，对不对，你所需要做的动作放在哪里呢。

你所需要做的动作也是需要放在我们的产品，待办事项列表当中的，放在这个上面再去排序，如果说它排在非常紧急的，非常高价值的一些地方啊，排在前面，那么很有可能我们在下次迭代那种，马上要做这个改进。

当然如果说它排在没有进入到下次迭代，他有可能在下下一次啊，甚至下下下一次都是可以的哈，都是可以的，这个要根据我们整体的产品，产品代办事项列表去综合的去考虑，综合的去考虑，那这张图就比较直观了。

这张图呢它虽然说是一个啊这个举的一个例子，但是呢这张图可以非常好的帮助我们去理解，这五个会议，它在我们具体的迭代当中，它召开的这种节奏和频率哈，首先我们说了，每一天都要去开的，对不对。

那么计划会是什么时候开呢，既然是迭代的计划会，我们当然是在这一次迭代的刚开始啊，在启动的时候开，对不对，所以计划会呢是在一开始的时候，一开始的时候就要去开这样的一个会议，评审会什么时候开呢。

评审会等结果出来之后才有，当然是在收尾回顾会，也是等产品质量出来之后才会开，所以呢这两个会议都是在收尾啊，都是在结尾的时候开，那梳理会呢是我们定期的时候会开哈，因为梳理会定期的时候。

你可能会浮现一些问题，这些问题呢可能需要改进，那么需要改进呢，他就改进的意见会增加到我们的产品，蛋白市场列表当中，这些产品蛋白质算列表诶，我们说了是在梳理会上面出来这个东西，对不对。

梳理会是定期都要去开展的哈，定期就要去开展的，那么在迭代当中我们的速度怎么去反馈啊，怎么去校验呢，唉有这个工具，这个工具叫做燃烧土啊，有两种，一种是燃尽图，一种是燃气图，燃尽图呢。

它是展示我们随着这两周的迭代的时间的进展，那么我们的剩余的用户故事啊还需要多少，那故事点还需要多少个，那么随着啊，这个你看它这个虚线的这一条，是我们计划的故事点，计划到第十天的时候。

故事点应该是还剩零个，意味着我们所有的故事都已经完成了，对不对，那么实际情况呢啊他肯定是有一些差别哈，实际情况他有可能是围绕这个故事点啊，有围绕我们的计划的这条线，上上下下都有浮动啊，受上下都有浮动。

这个是正常情况，那么什么是燃气图呢，燃气图啊它也是有一个计划的这条线做参考，那么随着我们这两周时间啊的进展，那么我们累计已经完成的故事点到底是多少啊，比如说我们到累计到第十天的时候。

应该对应的是35个故事点诶，那么实际到第十天的时候，我们完成了，是不是35个故事点，或者说有没有减少啊，那么减少就意味着速度的延迟啊，这两个它反映的都是我们的速度哈，但实际上呢可能有一点区别。

略微有一点区别，它的区区别呢，燃尽图更直观的是反映，我们在这么紧张的时间之内，能够达到这一次迭代的目标，它的速度的可能性，而燃起图呢更重要的它是反馈出来，在这一次迭代当中，我们范围啊调整多少。

因为范围的调整，往往意味着它对应的用户故事点的调整，对不对，所以呢他更直观的是反映范围的一个调整，的一个变化哈，当然他们能不能反映出速率呢，这两个图对于反应速率而言都是可以的哈，都是可以的。

还有一个工具展示图呢叫做累积流量图，累积流量图呢它是非常能够直观地反映出来，我们整个开发阶段的，整个迭代阶段的各个流程啊，它的一个任务的进度哈，比如说我们啊需求的收集阶段呢，在我们的任务的开发阶段呢。

在我们后续的这个交付阶段呢，所有的阶段它的流量啊，它的流程啊，它的速率都是可以反馈出来的，同时呢它还有一个好处啊，它还有一个好处，就是它能够反映出来在我们每一个时间阶段，对应的所有要做的这些工作的。

这个项工作的瓶颈，他都能够在我们的累计流量图，流量图当中去反馈出来，呃再接着累积流量图甲哈，前面我们讲的是它的燃烧图，那么燃烧图呢，更重要的是针对于我们每一次的迭代。

在迭代当中他的故事点完成的情况怎么样，而累计流量图呢，啊大家从字面上面意义也可以理解哈，累计累计它是反映的是我们整个项目，从它的啊需求收集阶段呢，到设计阶段呢，到开发阶段呢。

在将来的测试和部署所有阶段的淑女，她都是反馈在我们这张图里面的哈，在累计流量图里边的，所以如果说有个场景诶，他告诉你，他说啊想要检验一下这个项目啊，这整个项目它的一些速度的情况，看看完成的进展情况。

那么我们要去查阅一下累计流量图，当然如果说只关心这一次迭代当中的淑女，那么就看我们的燃烧图哈，是看燃烧图，就是燃烧是燃气还是燃尽呢，都可以都可以，这是我们适应项目的进度的展示，呃上面是核心的内容哈。

下面来跟大家再讲几个试验项目，它的进度相关的一些例题，第一题呢是说，这个执行的主管正在检查一张图表，他对的四个，我把他的四个团队，在上一次迭代的速度进行比较，然后呢问你哪一种方法是可靠的。

我问你是用这种方法去比较团队的速度，是不是可靠的，然后A呢是说不可靠，因为呢素女必须在理想时间的上下文当中，才能够得到团队建生产力比较准的结果，B呢是说不可靠，因为速度本身不适用于横向比较的一个指标。

这个B还是对的，为什么B是对的呢，是因为我们在敏捷团队，在适应性团队当中，团队当中的素女是取决于团队本身，对不对，因为我们讲为什么要用故事点来估算用户，故事的大小呢，就是因为每个人每个工程师。

他开发一个功能所用的时间不一样，每个团队配合起来完成一个功能点的啊，它的速度也是不一样的，所以呢你不同的团队之间横向的比较，它是没有什么实际的价值的哈，只能团队跟团队自己去比啊，有没有进步。

不能团队和团队之间横向的比哪个好，哪个速度差，不可以这样哈，所以他这个答案应该是B这样是不可靠啊，不合理的，第二题第二题呢是说啊团队成员在抱怨，同样的问题，在回顾当中仍然出现没有解决。

现在的团队就需要停止回顾，因为没有效果，应该怎么办呢，A呢是说在交替的spring当中进行回顾啊，这个肯定是不合适的，因为我们说了回顾我是每次迭代都要进行的，B呢是说产生更多的见解。

并且能使用斐波拉契数列来确定行动的优先级，斐波拉契数列是估算它的大小的哈，不是确定优先级的，C呢是说确定行动的优先级，在一次迭代当中关闭这些特定数量的事项，这个是OK的，为什么你这些回顾当中。

重现的这些问题没有得到解决呢，是因为它的优先级哈没有排在前面啊，没有排在前面，如果说你这次回顾当中出现了要改进的问题，你排在整个产品待办事项列表当中的很后面，那么你排在后面，那意味着你永远哈。

或者说短期之内，那你不会进入到具体的迭代当中，不会进入到迭代当中，你就不会给他安排改进的时间，对不对，没有安排改进的时间，当然你回顾当中提出来的这些问题，他就没有得到解决哈。

所以呢你这个时候如果你要确保效果，你应该先确定你改进的这些问题，你要确定它的优先级哈，要确定它的优先级才可以，D呢是说让最有经验的团队来负责啊，这个肯定是不太现实。

第三题呢是说敏捷团队可以用什么来跟客户，保证他们正在实现啊，正在朝着目标在前进，那当然是来展示他们的一些素女啊，展示他们的一些情况，对不对，那暂时情况我们试一些项目，用我们的燃烧图哈。

A燃气图和燃尽图都可以，B呢是说一般的进度状态报告，我们在适应性项目当中啊，一般情况下他没有专门的这种进入状态报告哈，除非有客户或者领导有特殊要求啊，C需求分析报告，需求分析报告不是展示进度的。

D呢回顾图表，回顾图表呢一般情况没有这样的一个专业词哈，回顾图回顾他会有会议纪要，或者是会有他回顾的一些经验教训产生，但是呢它不是用图表的形式哈，第四题是说呃一个经验丰富的团队成员。

注意到一名新的团队成员呢，总是不能实现他的承诺，那现在应该怎么办啊，怎么办，A呢，嗯是说要求该团队成员将承诺，分配给敏捷管理的专业人士，相当于是你不给这个新团队成员派活了，那他永远得不到成长啊，不合适。

B呢是说要求这个团队成员的经理跟他谈话啊，这个是采用的是网上报啊，让他的直属领导跟他谈话，这个也不合适，C呢是说呃SM主管对该团队施加压力啊，施加压力也是不鼓励的哈。

D呢是说在回顾会上面来教导他更好的估算，为什么是D哈，因为他现在他是总是不能兑现承诺哈，说明他估算的时候，他乐观的估计了自己的速度啊，比如说他明明可能三个故事点他才能完成的，但是呢他总啊他觉得乐观了。

估计他就他一个故事点就能完成了啊，那么对应的时间少了，他当然就不能兑现他的承诺了，所以呢我们在回顾的时候应该去引导他，怎么样更好的去合理的去估算这个用户故事啊，不要过度的承诺，第五题呢是说。

敏捷团队希望来决定项目的可能的规模，他们来使用计划补课完成这项工作，团队将会做什么呢，A呢是说使用故事点估算故事的相对规模啊，我们计划补课当然是就是做这个事的，对不对。

计划补课就是用来估算我们用故事的大小的，B呢是说通过粗略的归类来估算啊，B不合适哈，嗯这个时候它它不是用的粗略估算，它是用的计划，补课是相对比较精确一点的，C呢是说使用类比估算，现在也没有用类比估算。

B呢是说使用点数来估算这个点数，估算这个描述它错误，第六题，第六题呢是说项目属于初始的阶段，团队呢需要创建一份可靠的现实的计划，下面哪一项可以帮助他们实现这个目标，A呢是说为产品代办事项列表的变更。

设置进度计划的一个缓冲啊，它是什么意思呢，它的意思是你如果说要写啊，要创建这样的一个进度计划的话，那么你创建计划这个动作他是不是需要花时间，他既然花时间，它是一个动作，那么他是不是需要记录在你的产品。

大概事项列表当中，也就是说你的产品代办事项列表当中，除了你要做的那些任务啊，那些用户故事之外，还有一个事要做，就是创建计划也是一个要代办的一个任务，要记录在你的产品代办事项列表当中。

并且呢要给他留出时间哈，A表达的是这个意思，当然这个答案也是选A哈，你既然要做这个动作，那么你就要给他留时间，B呢是说为进度计划增加加班的时间，让你有额外的时间来做这个计划，显然是不鼓励。

C呢是说为项目增加额外的成员，就是在我们适应项目当中哈，一般他提到啊，让你去加班呐，啊让你去教教人呐，让你去加钱呐，啊都不是我们优选的结果哈，都不是我们优选的结果，D呢是说对所有的估算增加额外的点数啊。

这个不合适，这个太绝对了，第七题啊，第七题呢是说我们啊敏捷的管理人员，他注意到有一个故事他很模糊，缺少验收的标准，那现在的问题是应该在迭代周期的哪个时间点，要求产品负责人提供更多的详情。

他既然故事很模糊，故事很模糊，说明我们在产品的这个梳理会上面，就应该把模糊的故事把它尽可能描述清楚，对不对，所以我们在待办事项的一个梳理会上面，就要把用户故事描述清楚。

并且呢要把它相应的验收标准要把它明确，BCD呢就是已经明确之后，进入到具体的迭代之后的事儿哈，进入到迭代之后的事，当然如果说你这个啊，你这个A如果说还把这个故事没有描述好，验收标准还没有明确。

说明他的DOR是不满足的，当你不满足DR的时候，没有准备就绪的时候，他是不可能进入到迭代工作的哈，好上面呢讲完了所有的这个项目，它的范围需求啊和进度，那么接下来我们要讲一讲规划。

绩效与当中的又一个核心成本啊，成本也是我们项目当中的一个，非常重要的一个点，那么成本呢我们要知道哈，在我们所有的预测性项目当中呢，它是有成本基准的哈，也就是说诶我比如说这个项目。

它是200万的一个预算额，那我需要在200万当中去把它完成，1000万的预算额，我需要在1000万的这种基准之下去把它完成，当然这个基准啊，它是包括了我们所有工作包估算之后，它的应急的储备啊。

应急的储备是什么意思啊，比如说我现在这是一个WBS，对不对，WBS对应着很多的不同的工作包啊，我就画简单一点，画个三层就可以了，对应着不同的工作包，每个工作包它是不是完成它都需要成本的，都需要成本。

那么所有的工作包自下而上还估算，最后汇总汇总到这，就是我所有的这些工作任务，需要对应的它的成本，对不对啊，这个是我们的成本估算，那有了成本估算之后啊，有人就会发现这是我理想当中估算的。

但实际呢它可能会有一些风险啊，会有一些不确定的情况，为了应对这些不确定的情况呢，那我给每一个工作包，我可能都会给他哎，他实际可能需要花20万啊，但是呢因为为了应对一些不确定性的风险。

所以呢我给他增加一个2万的应急储备啊，来响应来应对这些风险，所以呢成本的估算啊，每个工作包包括汇总的，它实际上它有成本估算啊，我们也会给他加一些应急的储备，啊举个简单例子，你去请一个同学吃饭。

请一个老同学吃饭，你的预算是300块钱啊，300块钱两个人吃一餐，但实际上因为你们很久没有见面了啊，你也不清楚他会不会点啊，这个胃口是不是特别大，或者是呢他会不会点一个特别特别贵的菜。

所以呢你觉得300块钱可能是你的预算，但是呢你为了应对啊，你为了应对，比如说他的一个非常大的一个餐，你给他加一个100块钱，加一个100块钱，这100块钱呢就变成你的，为了应对的应急储备金啊。

所以整个成本基准呢，它是由你工作包估算出来的，成本估算加上应急储备啊，共同构成了我们的成本基准，那么还有一个呢成本基准啊，是你报上去的啊，你跟领导说，哎我估算了这个项目，他的成本基准大概是200万。

但是领导会只给你这个项目留200万嘛，一般情况下不会哈，他觉得A你经验虽然说非常丰富，但是呢从管理的角度上面来说，或者是其他的啊，整体的项目之外的这些不确定性的因素而言，我还会给他留有一定的管理储备哈。

留有一定的储备金啊，给你这个项目再留个10万块钱，以防发生什么黑天鹅，完全不可预料的一些事件之外，我可以从这10万块钱里面去列支啊，来弥补啊，来弥补这个项目的情况，所以这个预留出来的这10万块钱呢。

它是你的管理储备哈，它是你的管理储备，那我们整体项目它的总预算是由什么构成的呢，总预算它是由我们的成本基准，加上我们的管理储备，是我们的成本基准加上我们的管理储备，共同构成的，而成本基准里面呢。

又有我们的工作包的成本估算，加上应急储备，啊这个逻辑顺序大家清楚哈，OK那成本呢我们要了解哈，既然做项目管理，我们还是有必要了解一下不同的，它的一个成本的一个分类啊，首先啊肯定跟我们项目直接相关的。

是我们的直接成本，间接成本，直接成本和间接成本呢，一般情况下我们既然做成本的估算，都应该是知道他这个直接成本，就是我们跟这个项目直接相关的成本，比如说这个项目啊，你要装修一个房子，你要用到原材料吧。

啊你要用到工人的工资吧，你要用到其他的啊，需要啊一些这个差旅啊啊等等，就是直接发生在这个项目上面的，这些是直接成本，那什么是间接成本的啊，比如说啊，你这个项目你需要用你的总公司来支持吧。

那么总公司的这些管理团队啊，行政部啊，人事部啊，他是要分摊到你这个项目当中来的，有一些分摊的一些费用啊，甚至你啊来来回回的这种，比如说你要用到公司里边的这个打印机呀，然后或者是集结其他的这些什么。

他都是算在管理费用的啊，这是间接的成本，那么间接的成本和直接成本里面呢，其中又会有一些固定的成本和可变的成本，固定的成本呢啊固定啊，也就是说它不跟随你的工作量或者，工作时间的变化而重复的这些成本哈。

它是比如说我们刚刚提到的你的这个间接成本，你要用公司的打印机呀或者扫描仪啊，这些固定的资产，对不对，这些都是你的间接的成本，但同时呢它也是一种固定的成本哈，就是你用或者不用你的打印机已经买了，对不对啊。

你已经买了，你比如说你要用公务车，你用或者不用用的多或者用的少，公司的车都已经给你配好了，对不对，这是固定的成本，那么既然有固定的成本，就有可变的成本，可变的成本呢。

就是随着我们的工作量或者是工作的时间，而变化的这种变动的成本啊，比如说你用车啊，用公司的车，你用的越多，那你当然加的油就越多哈，你的油耗这些就是你的可变成本啊，原材料用的越来越多啊。

原材料也是我们的可变成本，这这四个哈，这四个这个成本的这个概念大家一定要清楚啊，当然跟这四个相对应的，还有一些其他的一些成本，相信大家也都听说过，全生命周期的成本，就是我们产品或者项目所有期间啊。

全生命期的所发生的这个成本，那沉没成本和机会成本是什么意思呢，沉没成本是任何啊已经发生的成本，无论你将来跟这个项目是有关还是没关啊，它都叫做沉没成本哈，沉没成本，那实际上沉没成本呢。

我们在做项目的时候是不应该去考虑的哈，他竟然变成了沉没成本，意味着他将来你前面发生的这些动作，跟你将来这些动作他是没有核心的关联的哈，他是没有核心的关联了，他已经沉默了啊，这些成本已经花了。

那从理论上来讲呢，沉没成本是我们不应该考虑的，但实际上呢很多伙伴啊，在工作或者在生活当中都会心疼哈，都会心疼他的沉没成本啊，都会心疼他的沉默成本，当你一旦去心疼你的沉没成本的时候。

你往往会产生更多的成本，更多的沉没成本，你现在看啊，你觉得你是在补救它，但是你过一段时间，你回过头来看，你仍然你补救的这些动作，仍然会变成你的沉默沉默哈，所以这个陷阱沉默沉默的陷阱大家要注意。

还有一个成本呢叫做机会成本，相信大家也听过，机会成本呢是你会选择一个项目啊，因为一个时间段你只能做一件事，对不对，那么你在做这件事情，意味着你必须要放弃另外的事情，那么你放弃了另外的一个事情。

另外的一个项目它可能给你带来的一些价值，这个就是你的机会成本，好好我们的成本管理当中，对于预测性项目而言，它也有，它也有几个不同的子过程，首先我们规划成本管理，然后呢要估算这些工作任务，工作范围。

它的成本，然后呢要制定预算，控制成本规划，成本管理，它的ITTO呢，最重要的就是我们输出成本管理计划，成本管理计划呢，它是描述我们怎么去规划这个项目的成本，怎么去安排合理的去使用啊，资金怎么去到位。

怎么去拨付，在使用项目的过程当中，怎么样去和你的控制成本，怎么样去优化资源的使用，进而去节约我们的成本啊，是这样的一个文件，它里面会包括我们的计量单位啊，比如说不同的资源，它的计量单位啊。

比如说我们用的原材料是以吨来计算，或者是我们用到的人啊，是以这个人天来计算等等，精确度呢啊，比如说精确到小数点还是取整啊等等，准确度准确度呢一般情况下哎，比如说我们是啊估算到。

比如说是啊100万呢还是101万呢啊，它有一个上下浮动的一个区间啊，这个区间要准确到什么程度，还有跟我们组织程序的一个链接啊，比如说我们这个WBS啊，它每一个WBS我们不是讲过吗，他的工作包。

他的工作包都有一个编码，对不对，那么每一个编码它从哪个账号去拨付啊，从哪个账号拨付，有人可能会质疑哈，这个不太理解什么意思呢，比如说我们工作包里面啊，有的工作包是从我们啊，公司的这个账上直接去补。

那有的工作包呢，它可能是我们对应的是外包出去的，外包出去的呢，它有可能是由我们的这个供应商来直接去拨付，所以呢它的对应的拨付的账号，控制的账户是不太一样的，还有我们我们的控制的临界值啊。

比如说这个成本在一定期间，我们测量它超过了10%，那我们要采取什么样的一个措施啊，控制了临界值，在我们的成本管理计划里面要列明，还有我们的绩效怎么去测量，我们成本报告的一个格式要去约定好啊，编制的频率。

也是在我们成本管理计划里面会列名的，好估算成本，估算成本这个动作呢就是我们规划成本管理啊，就是我们的成本管理的一个核心了，估算成本估算的如果说越好越准，那么你将来这个成本的预知和成本超支的情况。

可能就会少一些，可能就会少一些，它的主要作用就是确定我们项目所需要的资金，到底是多大，到底是多大，然后这里面呢也有一些核心的工具，是我们重点去关注的，当然这些工具呢都不懒，还都不懒，为什么呢。

因为你看类比估算参数估算呐，自下而上估算啊，还有三点估算，其实我们上节课在讲进度的时候，这些工具怎么用啊，其实都已经知道了，对不对，那同样的我们把进度啊挪到成本上面啊，是一样的，算法和逻辑都是一样的。

只不过说他的表示的这个内容，表示的具体的这个东西它不一样而已，一个是进度，一个是成本说出来的，当然就是我们的成本估算了，跟成本估算的对应的，还有我们的一个估算的依据。

好这个是一个简易的成本估算的一个表哈，你看比如说啊WBS编号1。1。1啊，它所需要几个什么样的资源，它的直接成本非直接成本啊，它有没有什么应急储备或者管理储备啊，估算出来它本身应该是多少，用的什么方法。

有没有一些额外的一些制约因素啊等等，这是给大家列的一个具体的这个开发项目的，它的一个嗯成本估算的表哈，这个大家可以看一下，你看我们目标的一个收入是150万，然后呢不同的这个费用啊。

比如说我的税费有多少啊，开发和施工，开发和施工成本，一般情况下我不知道你们在做项目的时候，有没有，就是自己去带着团队去估算成本的这个环节哈，我不知道你们有没有这个动作哈。

因为很多小伙伴可能涉及不到成本的，这一块儿啊，而且据我了解啊，就是我的学员当中，有大部分都是不涉及到成本这一块的，一般都是在具体的任务的计划，和这个时间的进度计划会比较多，然后在做的过程当中呢。

就是各种沟通协调会比较多，但是往往成本的可能涉及的会比较少一点，你们是不是这样，你们是不是这样啊，如果说涉及的比较少的话，那么成本这一块就是这张表，可以好好的去理解一下，因为如果我们自己要做啊。

甚至你们如果说对自己的这个项目管理，有更好的更高的一些要求的话，那么这种大的成本的估算表肯定是要会的哈，开发的成本和施工的成本，就是我们的直接成本或者间接成本，这一块可能是大家通常会用到的。

也是不会去忽略的哈，不会去忽略的，像比如说这个差旅啊，房租啊，加班啊，办公啊这些等等，这些就是啊去看一看吧，基本上大大小小都不会超出这些范围哈，都不会超出这些范围，任何一个项目。

那么同时跟这些开发和施工成本啊，之外呢，还有采购的成本哈，比如说这个项目涉及到一些软硬件的，一些采购啊等等啊，啊这些费用呢就这两块三和四哈，都是不太容易被忽略的，容易被忽略的是哪些呢。

容易被忽略的往往都是我们的这个管理当中的，一些税费哈，因为税费大家如果不是专业学财务的话，那么可能不同的这个税率怎么去算吧，一般情况下这个增值税呀啊，或者是平摊到这个企业，它可能会涉及到那些所得税呀。

可能不太会算，所以这一部分呢往往会容易被忽略到，另外一个被容易被忽略的，就是我们其实有一些这个项目，有一些售前，对不对，那你的销售人员去打单的时候，他也会存在一些售前的一些费用的一些公摊啊。

当然有人会说啊，你这个销售人员啊，这个销售团队他花了很多钱啊，最终他聊了很多个项目，送了很多礼啊，请了很多的饭局，最终才弄到这样的一个项目，对不对，那这个成本怎么算呢。

啊去看看你们公司里面是怎么去分摊的，怎么分摊的，一般情况下你分摊到这个项目的，如果说是一个完完全全新的客户，那么可能收钱的费用他会高一些，当然如果是一些老客户去转化，它相应的售罄的费用可能会低一些。

对不对，它的成本也会低一些，这两块是容易被大家忽略的，但是这两块它也应该是我们项目的成本，也应该是要分摊进来的，好估算的依据呢，它跟我们进度估算的依据是一样的哈，它就是一个表。

就是啊让告诉大家你这个估算呀，你是怎么编织出来的，用的什么办法啊，参考的什么数据啊，得来的数据它的可信度啊，是这样的一份文件，那么还有的工具呢是叫质量成本啊，质量成本呢是也是非常重要的一个质量成分。

在后面也会遇到，现在这跟大家讲清楚，考试呢很有可能啊，这也是一个考点，质量成本呢它分了有大的方面分了两块，一块是一致性的成本，一块呢是非一致性的成本，从小的细节方面来分呢，它又分了四种哈。

哪四种呢是预防成本，评估成本，内部失败和外部失败成本哈，那么我们可以简单的理解一致性的成分呢，就是我这个项目他还没有失败，还没有失败，那非意志性的成本呢，是意味着他这个项目当中的这个阶段成果。

他已经失败了哈，已经失败了，那一致性成本里面呢，又分了预防成本和评估成本，预防成本呢是我为了预防啊，我为了预防这个可交付成果，它会产生失败，我提前要做一些动作啊，提前要做一些动作，什么动作呢。

比如说我给我的团队成员，他的技能不太好，我给他做一些培训，培训之后他的技能更好了，那么是不是他失败的可能性更小啊，或者是我买更好的设备，我给他留更好的一些时间啊，我准备更充分的一些文件等等。

这些是我们的预防成本，那什么是评估成本呢，啊比如说啊我这个软件做完了之后，我要先做一些测试，测试要花钱，花人花时间，对不对，那我花的这一部分的成本啊，是我的评估成本，我要做这个东西。

是为了是我要避免整个项目它变成失败的，对不对，同时呢有一些新的一些东西出来啊，有一些啊这个嗯要测稳定性的啊，或者是呢我有一些破坏性的视野啊，或者是呢我要检查一下他有没有一些废品啊，这些检查的费用。

这些都是我们的评估成本，那非抑制性的成本呢又分了两种哈，叫做内部失败和外部失败，内部失败和外部失败，其实理解起来非常简单哈，内部就是还在我们组织内的，还没有出去的，外部呢就是我们已经交出去了。

有我们客户发生的啊，由他发现的一些情况，为了应对去产生的一些成本，那比如说内部失败成本啊，比如说我们啊检修出来之后有一些废品啊，有一些需要去返工的，那为了去返工啊，或者你直接就报废报废了的这个产品。

它对应的是内部失败，那外部失败我们说了是客户发现的，客户发现之后啊，就会有一些维修的一些工作呀，啊，就会跟客户之间，会不会涉及到一些这个啊违约金啊啊，或者是呢客户完全就不信任你的。

有一些这个失去业务对应的一些损失，这些都是我们的外部的失败成本，那为什么要做质量管理呢，就是我们要用一致性的成本，花这些钱去预防，去杜绝我们的非抑制性成本哈，最后一个工具呢是我们的储备分析。

储备分析呢主要是分析我们的储备金的，前面讲储备金有两种，一种是应急储备，一种是管理储备，应急储备呢是我们啊是为了啊，我们应对已经识别出来的那些不确定的，不确定性的一些因素，而牛的储备金管理储备呢。

是我们，我们也不知道，将来可能会有哪些不确定性的事件，但是呢我又不想这个项目超支，我给他预留的一些储备啊，预留的一些储备来应对这些啊，没有被提前发现的这些风险啊，这两个储备啊先理解，理解之后呢。

我们就知道储备分析是什么意思了，储备分析就是随着我这个项目进展，那么我在每个阶段我要去回过头来看一看诶，我给他留的储备金还够不够用啊，储备分析储备还够不够啊，是这个工具啊，这个是对应的不同的几种储备哈。

对于储备，我们时间是可以储备的，我们人员是可以储备的，我们的风险和成本都是可以储备的哈，那么你对应到不同的这个内容啊，具体去看就可以了，好制定预算，制定预算呢，就是我们要把所有我们估算出来的这个成本。

工作包的成本，我们要把它总体的啊把他的预算制定出来啊，核心的内容，核心的作用就是确定可以监督和控制项目绩效，的一个成本的一个基准，你看这又专门强调了成本基准，包括了我们的应急储备。

但是呢不包括我们的管理的储备啊，不包括我们的管理储备，它所用到的一些工具和技术呢，最核心的啊，你既然要开始制定预算了，对不对，每个工作包的成本都已经估算出来了，那么我们开始成本汇总啊，肯定是要做的。

同时呢啊资金的限制平衡也是要做的，还有呢如果说这个项目需要有一些资金的来源，那么你的融资的这个举措啊，也是在这个时候要去做的动作说出来的，当然就是我们的成本的基准，这个图呢其实更好的就去反馈了。

就反映出来哎，我们的首先是工作包的一个一个的成本，估算是多少，就是多少，同时呢啊这个工作班加上应急储备，就对应的是我们的成本基准啊，成本基准加上我们的管理储备，对应的是我们项目的整体的一个预算啊。

这个图呢更加的直观哈，这个图更加的直观，是更能够他是把资金的需求也融入进来了，比如说我们这个项目哈，随着时间的进转，它是有它自的，这个黄色这根线是代表我们的成本基准，对不对，那么实际的支出。

是不是完完全全按照我们的成本基准来的呢，不一定啊，不一定，实际的支出呢，因为我们计划跟实际的动作它会有一些偏差，那偏差呢对应着我们实际的支出，那实际的支出，这条线是不是就是我们的资金需求波负。

就是按照这条线来播放的呢，那肯定不是的，对不对，因为我们实际拨款的时候，他肯定是按阶段一个阶段给你拨个50万啊，下一个阶段不会给你拨个200万，按阶段来播的，对不对，所以资金的需求啊，它是这样。

它肯定是一个这样的图，它不可能成一个线性，这样去给你分布，如果真的成一个线性，那谁会累呀，财务部要累死了，对不对，财务部要累死了，啊这几个工具的走线哈，陈博汇总啊，当然是首先工作包啊啊首先是活动的成本。

然后工资包，然后控制账户啊，到整个账户关储备，刚刚讲的是针对于没有预测到的一些风险，资金限制平衡是在我们既有的资金限制之下，确保每个阶段有能够有足够的资金啊，比如说比如说我这个项目，我第一个阶段啊。

我应该是需要有100万的资金，才能够保证我这个项目啊，人到位，供应商到位啊，不会给我们进行一些拖延，才能够，第一个阶段是100万必须要到位，那么你往上报100万诶，那么公司呢他会平衡一下。

因为公司整体它要平衡公司的现金流，对不对，那么公司就会平衡，给你这个项目预留100万之后，会不会影响其他的重要的一些项目，那如果说有影响的话，他可能会给你压缩压缩哎，比如说你再调整调整你的计划啊。

压缩到第一个阶段90万的预算之内，把它先做完啊，第二个阶段呢等到公司的资金流稍微充裕一点，第二个阶段呢再给你多拨付一点啊，这个是资金限制，平衡融资很简单，融资，但融资是你那时理解起来很简单啊。

就是给这个项目去啊，找一些投资人，找一些投资机构去融资，或者是走一些银行贷款，当然这个动作理解起来很简单，实际做起来会很难哈啊这给大家理解，这给大家列举了一个常见的，我们预算的一个流程哈。

啊比如说一般是我们业务部啊，他会转给啊，转一些项目的需求，转到研发部啊，那你研发部呢你当然就要先评估一下工作量，评估一下工作量之后呢，同时呢也会给他有一个这个工作量的一个基准，那评估了工作量基准之后呢。

啊，你就会开始正式的针对这些工作量，去给他付一些预算啊，付一些预算评估他的这个成本，然后呢再去上报预算，上报预算之后呢，当然就是上报嘛，一个审核，然后最终去给他做批准，这个大家去看一看就好了哈，好成本。

其实嗯这个章节讲起来内容并不是特别多哈，并不是特别多，嗯几个例题也跟大家讲一下哈，第一题呢是说这个敏捷团队呢，他正在规划产品的第二个版本，但是呢同时还需要嗯，负责第一个版本的支持和维护，现在问你的是。

团队应该怎么去平衡第二个版本的一个需求，和第一个版本的支持和维护的工作，A那就是说你优先考虑第二个版本的开发呃，因为相较于第一个版本的支持和维护呢，它的投资回报率更高啊，什么意思呢。

他就说你先去考虑这个新的需求，据说第一个版本的这个知识和维护啊，这些后续的这个动作就少投入一些精力啊，反正他这个就是一些后续的一些动作，它的回报率也不高啊，他是这个意思哈，当然这种做法肯定是不对的。

B呢是说创建一份不使用理想天数的一个估算，因为理想天数未考虑其他的一个承诺啊，这个是不合适的，C是说确定速度的时候，从团队的容量当中减去用于支持的成本，这个是肯定是要考虑的，这个肯定是要考虑的。

为什么呢，因为你不可能说我有了新的需求啊，我就不考虑老版本的它的一个支持和维护了，这个动作啊是不可以去省去的，那么你为了去考虑老版本的支持和维护，你需要花人呢，对不对。

人是不是就要花钱呢啊是不是就对应的成本呢，所以呢你要把这部分的成本，你要把它考虑进来哈，要考虑进来啊，要考虑进来，定的是说只关注创造新的商业价值啊，他的意思呢跟A是一样的啊，他也是说你只考虑第二个版本。

因为第二个版本在创造新的商业价值，第一个版本的只是一些维护和支持的工作了，不创造价值，你不考虑他，这显然是不对的哈，第二题第二题呢是说啊，项目开始的时候，项目经理必须要准备一份快速的。

高层次的一个成本的估算啊，那他之前呢又管过一个类似的复杂的项目，现在应该用哪个工具来做这个动作哈，那么首先它是一个快速的一个高分子的，一个成本的一个估算，那么我们显然啊适用一些。

比如说你的自下而上的估算就不合适了，自下而上的估算，你需要一个一个的去估算每个活动和工作包啊，这是没有办法快速的哈，没有办法快速的他精准，但是他不快，同时呢你的三点估算。

三点估算呢你需要知道三个点的数据啊，你需要知道三个点的估算数据，并且呢质量成本呢你需要知道你的啊，一致性的成本和非一致性的成本，都分别是多少啊，在这种情况下面也是不太合适的，自上而下的啊。

没有自下自上而下估算的这种工具哈，所以只有A哈，那为什么AA是对的，首先你管过一个类似的一个复杂的项目，你是不是可以用类比呀，同时的话你有经验，那你是不是在这一方面你是专家呀，当然是的，对不对，第三题。

第三题呢是说嗯这个相关方，他认为项目的估算成本，和之前的类似的项目相比，他太低了啊，他太低了，所以呢你们重新估算一下，那现在项目经理应该干什么呢，A呢是说用正值来评估，是确定是不是遗漏了成本。

正值是在我们执行项目当中的时候，才会有这个值哈，才会有这个值，B呢是说去制定新的方法来计算成本，并制作新的成本的估算，嗯B呢是你要用一些新的方法，你是要用新的成本估算哈，B呢不能说他错。

我们先看一下C哈，C呢是说审查你的工作分解结构，并且呢重新制作成本的估算，那C你把C选项一读完了，你就会发现C它的表达会比B要更好一些，因为你B呢用新的方法来估算来计算成本，是没有什么问题的哈。

但是呢后面是说并制作新的一个，这个成本的估算，那你现在是你用什么新的方法呢，对不对，你现在是你只是发现了问题啊，你只是发现了问题，你之前也有类似的项目，现在你这个成本呢你估算了起来，一比几。

你比之前的这个类似的项目低了不少啊，非常低，那么问题出在哪呢，问题出在哪呢，你需要去审查一下你的工作分解结构，是不是遗漏了什么信息啊，所以呢C呢，它是比B表达的更加的有针对性一些啊。

所以这个时候呢C比B要好一些哈，D呢是说制定管理和应急储备并更新成本，他这个时候并没有说是你没有给他留应急储备，或者是管理储备哈，第四题，第四题呢是说，这个发起人呢想新加一个可交付成果啊。

他就跟这个项目经理联系了嗯，然后问你项目应该怎么办哈，A呢是说改变项目的方法，以便呢在两个月之内能够完成可交付成果，改变方法呢，对原来的可交付成果，肯定会产生一些比较大的一些影响哈。

你只能满足这个新的可交付成果，但是你原来的这可交付成果怎么办呢，有很大的风险，B呢是说告诉发起人评估项目不是我的事儿啊，这个肯定是不合适的，C呢是说告诉发起人啊，你要进行成本效益的分析来确定它的可行性。

D呢是说使用管理储备金，以加快在两个月内完成可交付的一个项目，那么D呢是一个相对还比较委婉的一个做法，是比较委婉的做法，是能够去用你的管理储备去把这个可加不成果，去把它涵盖在内的，涵盖在内的，第五题。

第五题呢是说，项目经理建议这个软件团队，提供单元测试的技术培训啊，现在呢是建议哈，项目经理建议在软件开发期间，采购一台服务器来进行测试的用例啊，现在问你这个例子是用的是什么成本啊，用的是什么成本。

这肯定是用的是我们的质量成本啊，用的是我们的什么质量成本呢，A呢是说质量管理预算啊，这个不是用质量管理预算哈，B呢是预防成本啊，C呢是评价成本，D呢是软件测试预算，这个软件测试预算测试我们讲了。

测试是它的一个评估的一个成本，对不对，那为什么这个时候选择B预防成本，而不是选择C评价成本，有很多人他说诶我明明是在用测试啊，唉老师不是讲过吗，测试它是我们的一个评价成本，对不对。

那为什么这个时候他是选择预防成本，而不是选择平价成本呢，大家把注意看题哈，注意看题，题目是说的是项目经理，他建议采购一台服务器来做这个事儿，对不对，他采购服务器来做这个事，那我们讲过了设备。

采购更好的设备，那这个是我们的预防成本还是预防成本，所以选择评价成本的，肯定是把这个题目把它理解错了哈，理解说我现在做的动作就是在做测试了，但实际上我现在做的动作是在采购服务器。

采购服务器是为了做将来的一个测试的，所以他做的动作是采购服务器，而不是做测试哈，OK下一个我们规划团队和实物的资源，规划和团队和实物的资源里面的规划资源，我们又分了两个子过程啊，一个是规划资源的管理。

另外一个呢就是估算我们活动的资源，那规划资源的管理呢，它就是简单理解，就是我们这个项目怎么去估算它所需要的资源，怎么去获取这些资源，怎么去管理它啊，怎么去利用好这些资源，资源呢，从大的方面来讲。

分的人和物哈，这是我们的团队和我们的食物资源啊，分了这两个资源，那这个过程啊，这个子过程它的作用呢，就是根据我们项目的类型或者复杂程度，确定合适的管理方法，确定合适的管理方法。

它的ITTOR是这么样子的，我们重点看一下它的工具和技术啊，表现方式层进行责任分配矩阵或是文本型的，都是可以都是可以，他的输出当然就是我们的资源管理计划，资源管理计划，那估算活动资源，他这个子过程啊。

他是干什么用的呢，它就是估算我们执行这个项目，它的活动所需要的团队资源，或者是他所需要的实物资源，材料啊，设备啊，或者是用品啊，它具体的这些信息啊，比如说你要用到材料，用什么样的材料，它的要求有没有啊。

它的数量有没有用什么样的设备啊，设备的啊，型号规格啊等等，他的ITT呢啊也是要看一下啊，这些工具，这些工具呢是他常用到的，当然这些工具的计算也是一样的，大家都知道了哈，它的输出当然就是我们的资源需求啊。

资源需求和我们的资源分解结构，对应的这个资源管理计划，一个是我们的人力资源管理计划，一个是我们的食物的管理资源，人力的管理计划里面啊，它包含了什么东西呢，它包含了我们怎么去识别。

怎么去识别我们这个项目需要哪些资源啊，需要什么样的团队，需要什么样的人员啊，需要什么样的经验，有没有学历的要求，有没有过往从事的项目，它的一些这个能力的一个要求，怎么去获取它啊，需要什么样的角色啊。

从公司里面来，还是从职能部门里面去挖，还是从外面的社会上面去挖，去招募，还是从竞争团队里面啊去去找，还是从我们的供应商里面去找，服务的支撑的团队啊等等，同时呢我们这个项目它的一个组织的图。

这个也是在我们的人力资源管理计划里面去，列明的哈，整个项目它的人力资源团队，组织图是什么样子的，然后组织图里面呢啊不同的这个角色，比如说最上面是项目经理，项目经理他的职责是什么啊，他的权利是什么。

然后下面呢是不是有项目的啊，这个主管呢，那么如有主管，主管对应的职权职责是什么啊，主管下面会不会有小组呀，啊那么如如果说有小组的话，小组长诶他的职责和权利分别是什么，在下面呢对应着不同的这个组员诶。

不同的组员他的职责分别是什么啊，这样的一张图会有同时呢还有团队之间啊，他怎么去培训呢，啊将来会不会有一些团建的一些活动啊，如果说搞团建的话，哎，通常是采用一些什么样的一些方案比较合适啊。

啊团建的这个频率控制在什么范围呀，啊这个如果说团队表现的不好，怎么样去惩罚他，如果说团队表现得好，怎么样去奖励他呀等等，人力资源管理计划是记录这些内容的哈，那么我们要了解一下。

那当然实物资源管理计划也跟大家说一下，实物管理资源啊，就是实物的资源管理计划，当然就是匿名这个项目，它所需要的资源怎么来啊，是租啊，还是直接去买呀，还是去找隔壁去借一借呀。

啊借了之后或者买了之后怎么去储备它呀，怎么去管理它呀，啊怎么样去按需的去分配呀啊等等，好组织的资源一般它是分为这么几大类哈，人力资源啊，是大家都一说，项目肯定都是要人，材料也都能够体现得到。

尤其是一些啊工程材料啊，啊工程项目啊等等，这些它是一定需要原材料的，对不对，材料也是不会被大家忽略的，当然这些工程项目还会需要一些机械，机械也不会被大家忽略啊，钱资金资金也不会被大家忽略。

通常而言呢大家能想到的啊，就是我一个项目需要资源，当然人财物啊一定要到位啊，这个资源就有了，往往容易被大家忽略的是哪一类资源呢，信息信息资源，其实它是我们啊组织资源里面相当重要的一块，相当重要的一块啊。

其实我们每个项目他都有信息资源，都用到的这一块的资源，但其实呢我们在做我们的资源管理计划，里面的时候，会把这一年会忽略，因为你觉得这些信息是啊，比如说竞争对手的信息啊，这个项目他面临的行业准则信息。

你会默认为这些信息它就是无偿的给你使用的，但其实呢这些信息当你脱离了平台，你就会知道这些信息有多宝贵了，你在平台里边，你做这些资源管理计划里面的时候，你都不会把信息考虑进去啊，你都很容易就忽略它。

除非啊除非是有一些比如说做军工的项目啊，他有一些保密性的要求，保密性的要求，它会涉及到一些信息应该怎么去啊，怎么去存档啊，怎么去这个保密，他有一些要求，这个时候你可能就会把这个信息的。

这一块的资源怎么去拐，把它记录在内啊，但是如果说没有额外的要求，一般都不会记，这些都把它忽略掉了，这是第一个容易被忽略的，第二个容易被忽略到的呢是我们的技术，因为啊你们在做的时候。

就会觉得这个是我公司有的一些这个技术啊，比如说公司的一些专利呀，啊公司的一些这个许可呀等等，你们就会觉得这些是默认为，这个项目就无偿使用的，那至于这个技术在你项目当中，怎么样去保护它啊。

这些专利的使用啊，你怎么样去合理的去利用好它，如果说你不涉及到，或者说公司没有明确的要求，你也有可能会忽略到这一部分的计划，最后一个容易被忽略的呢是我们的市场啊，市场的一些信息，市场的一些这个情况。

比如说你这个公司它的市场占有率，那它非常棒啊，你的产品它的市场占有率如果说非常好的话，那你在做个做这个项目的时候，你莫你自然而然的你去找你的供应商，你去议价啊，或者是供应商给你的服务的这个水准。

它显然会好一些，显然会好一些哈，所以你对于你公司的这个市场的这个品牌度啊，啊容易度啊啊市场这个知晓度啊，你怎么去管理，怎么去保护这一类的资源，其实也是需要在项目当中去匿名的哈。

但是这一类呢也往往容易被大家忽略，因为大家都会觉得我做项目已经这么多的事了，那对于公司整体的它的一些市场的一些资源，那这些公司的事对不对，那也不是我的事，很容易这样去想啊，但是如果这样去想啊。

那这么想肯定是不好的，肯定是不好的，如果说你对自己要求高的话啊，你有意啊给公司创造更好的一些效益的话，后面的这三块哈市场的技术的信息的，都是有必要进入到你的管理计划里边的，列入到你的资源管理计划里面的。

那对于我们的团队的这个管理计划而言，团队首先他的这个构成哈，比如说我们在列举他的团队资源的时候啊，我们就要考虑他的啊技能啊好不好，熟练程度够不够啊，他的一些经验啊。

甚至有的还会考虑他的一些啊学历的一些要求，有没有啊啊跟你的这个项目的这个匹配度，有没有啊啊他的这个嗯生长的一个环境啊，城市甚至是国家语言等等，有没有一些要求，当然你在考虑的时候呢，比较两个明星的点哈。

考虑的最多的就是哎我们这个项目啊，这个角色，如果说现有的团队他还缺那么点事儿啊，他的技能不太足，那我到底是给现有的团队做培训也好呢，还是说我直接来用外部的团队呢，这个是大家通常会考虑的比较多的问题。

那到底应该怎么办呢，啊怎么办，看我们的成本效益哈，哪个成本效益更高，我们就用哪个哈，不是一味的一定要用内部的人，也不是一定非要用外部的人啊，综合来看你我们的成本效益就好了，当然成本效益来看。

从理论上来讲，当然是我们培养内部的团队是更好还是更合适，更加可持性的，所以为什么啊，我们在说所有的项目的这个啊，题目当中出现什么家人啊，找外部的资源啊等等啊，一般情况不优先。

这些呢是因为这些需要耗更多的一些成本哈，需要靠更多的成本，那既然我们在管项目，我们还是有义务哈，还是有义务替公司去合理的节省成本，另外一个考虑的比较多的呢，就是我们的团队的集中性哈，比较好的。

当然是集中办公，集中办公，大家沟通起来会比较的顺畅，当然在我们的啊，如果说地理位置不太允许，或者在我们的这个成本不太允许的情况下面，我们采用一些虚拟团队的方式也是可以的哈，也是可以的。

尤其是一些比较大的一些行业专家，你想把它全职招进来，那是不可能的，对不对啊，所以这个时候呢你去在啊，比如说聘请他成为我们的项目的一个顾问，那这个时候就比较合适，相对而言会比较节约成本。

嗯这呢是给大家列举的一个人力资源管理计划，的一个示例图，这个示意图呢嗯大家也去看一看，因为都这个事例都列的比较简单啊，比如说你看人员怎么着啊，人员将来这个项目结束之后，人员怎么遣散啊，这个资源日历啊。

资源日历是不同的，人在后面会跟大家讲到哈，资源日历它对应的是什么，嗯今天先简单的跟大家说一下，资源日历呢就是不同的资源，它每一天能够使用的这个情况哈，那有没有一些培训的需求啊，认可和奖励怎么办。

规则或者标准一些程序，然后呢人员的安全性怎么去管啊，这些都是体现在我们人力资源管理计划，里边的好，其中有一个词儿就是团队章程，团队章程呢是在我们尤其是适应性项目，比较用的比较多的哈。

因为我们预测性项目它有这么完善的，这么详细的一个人力资源的管理计划，那对于我们适应性的项目，适应性项目我们说了文档是够用就好，对不对，他没有那么多的，没有那么多详尽的文档，那怎么办呢。

适应项目当中他会有团队的章程，团的章程它是干什么用的呢，他就是创建团队共同的价值观，共识和一个工作指南的文件啊，什么意思，比如说团队的价值观啊，我们在这个项目当中，我们鼓励那鼓励，比如说每次开会的时候。

大家要能够积极发言啊，不能玩手机啊等等这些啊，当然这个价值观它不是一个价值观的价值观，更高层的东西，我刚刚说的，比如说啊开会的时候要要记会议纪要啊，又不能玩手机啊等等，这些都是具体的会议的一个准则哈。

那么价值观呢它是更高层次的哈，比如说啊团队要啊友好相处啊，要遇到问题啊，要优先解决问题啊，不能计划一些个人的一些冲突啊，不能把个人的一些利益放在项目的利益之前啊，等等。

这些价值观是在团队当成里面要去把它啊，达到故事的，然后有一些沟通的指南啊，比如说出现问题，我们怎么去沟通啊，第一时间去啊，怎么怎么沟通，如果沟通不了啊，应该先去，比如说去请示一下SM啊。

还是说怎么去上报，还是怎么怎么样，然后决策的一个标准和一个过程啊，因为我们说了适应性项目它没有那么严格的啊，这个一级一级的都到这个，比如说小主管小组长拿到主管拿，然后再到我们的这个项目经理啊。

他没有这么严格的这种层级分明，对不对，他更重要的是团队之间能够互相的群策群力，对不对，既然有群策群力，那么我们决策的一个标准，是要事先去把它约定好的，如果不约定这些的话。

那么很可能在实际的操作过程当中啊，不同的团队成员就因为一个事儿啊，因为一个功能点，或者因为一个技术点讨论来讨论去啊，你听你不听我的，我也不听你的，最终大家僵持着啊，这样不好，还有我们冲突怎么去处理。

会议指南，团队共识等等，这些都是在我们团队章程里面啊，要去把它约定好的，好实物的资源管理，实物的资源管理呢就是考虑到我们材料从交付，移动存储到处置的啊这些情况啊，这些情况，当然实物的这些资源呢。

不是所有的项目都能够遇到哈，都能够遇到，比如说啊你做一个软件项目哈，他可能就用不到什么实物的资源，对不对，除了你的电脑啊，你的电脑可能会要用啊，有的可能会有一些服务器，甚至是你部署的时候。

可能会有一些其他的一些食物的一些资源，那这个时候是用到的，但一般情况下可能啊，用到的这个实物资源不太多，但是呢如果说你是管一个嗯，比如说大型的这种工程项目啊，这种它就会用到大批量的这种食物的材料。

对不对，那你既然用到食物的一些材料，食物的一些资源，它其实里面包含的内容就会比较多啊，比如说你要采购这些食物吧，那采购的时候，你你是不是要考虑它的一些采购的一些成本，对不对，那采购来了之后，你到了现场。

你是不是要找地方去安置它，去存储它，你还要考虑它的存储的一个成本，然后呢你在你把它存储之后啊，存储到你的现场，还是存储到你的仓库啊，仓库运用到你的项目的现场，又会有一些运输的，有一些物流的一些成本。

还有一些这个安全的一些啊，这个一些成本啊，比如说还有的项目啊，涉及到一些嗯涉及到一些危化品的，那么危化品的一些存储啊，它的一些安全，甚至他的一些排放啊等等，这些就会涉及到内容就会非常复杂了。

这些都是在我们食物的资源管理里边啊，要考虑的好工具哈，嗯数据表现我们刚刚讲了，有层级型的，矩阵型的和文本型的，层级型的呢，当然就是有我们的这个啊分解结构，比如说我们通常用到的工作分解结构啊。

组织分解结构啊，或者资源分解结构啊等等啊，举证性的呢有我们的责任分配举证，责任分配举证呢，等会儿会跟大家具体讲哈，责任责任分配矩阵是在我们资源管理计划里面，非常常见的一个工具啊，非常常见的工具。

文本写的当然很好理解，文本型的就是记录具体的每一类资源啊，对应着什么资源啊，他的职责啊，他的怎么来啊，怎么管啊，怎么去啊，进入了这样的一个文件，当然我美型的好不好，我美琴她好，她是因为她比较详细。

文本型的她也不好不好，是因为她嗯非常的耗时间啊，非常的耗时间，责任分配举证呢相对而言是更好用的哈，责任分配举证，责任分配矩阵哈，呃呃呃，责任分配矩阵跳的时候先跟大家，先跟大家把这张表讲哈。

责任分配矩阵它就是这样的一张表哈，他就是这样的一个表，它的中文翻译过来是责任分配矩阵啊，它的对应的是我们的RCI矩阵，一般情况下RC矩阵呢，它对应的哈R是什么意思，R是respond，是负责啊。

A呢是问责，C呢是呃cos的，这是咨询啊，I是通知，s support是支持，是这么大的一张表哈，那怎么用呢，这张表比如说我们这个项目当中，它对应着这么多的活动啊，他的人员一共有这么些啊，这么些。

那么活动呢比如说我要创建章程啊，要收集需求，要提交变更请求啊等等，当然这个是测的一个简单的一个例子哈，那么不同的人在这一届活动当中，他扮演的角色扮演的职责应该是什么样子的呢，比如说我们的安啊。

他对于创建章程这个他就是一个问责人啊，他是问责，本来是RR，是负责卡洛斯呢是通知，然后啊后面这三个都是I哈，然后这个迪娜在这件事情当中是C是咨询啊，什么意思呢，问责和负责是很多小伙伴哪怕是考了偏僻。

它也会弄混的哈，这两个有本质的区别，R负责是他负责做啊，是做是干活的人，A问责问责是承担责任的人，承担责任的人，也就是说创建章程这个活有本来干，那出了问题我找谁呢，我找的是安啊，是这个意思。

这两个区别大家不要把它弄混了，那C和I通知和咨询有什么区别呢，通知事物有义务哈，是这个事儿，卡洛斯他有意无知的啊，是你章程做完了之后，你要知道你要通知我这个事儿啊，你让我知道那C呢是咨询。

是你做这个事啊，比如说你收集需求这个动作，我对迪娜这个人来说，我承担的职责是咨询，我有义务给你提供无条件的提供，收集需求当中的所有的咨询工作，是这个动作，是这个意思，那么知道这张表之后，诶。

大家就可以活学活用了，比如说啊现在就可以拿出来，比如说你们家里面啊有家庭成员，爸爸妈妈，爷爷奶奶啊，还有小孩子，那对于小孩子来说，你要干啥啊，要送上学啊，要去接放学啊，接了放学之后呢。

你还要给他讲故事啊，要给他啊洗澡，那么不同的角色呢，你对爷爷干什么，奶奶干什么啊，爸爸改什么，妈妈改什么啊，你把它列出来，这张表已经做出来了，所以这张表其实比较实用的，还比较实用的好。

我们先讲的这张表啊，其实前面刚刚跳了两张啊，一张是我们的这个分解结构，分解结构呢大家看一看，了解一下就行了，然后这个资源分解结构呢，嗯一般情况下我们组织对应的资源，前面讲不是有7S吗。

啊任何一个组织它都有七个，就是不同类型的资源，那么不同类型的资源呢，我们如果说在做项目的过程当中，你不知道项目的资源管理计划怎么去，你不知道项目会涉及到哪方面的资源，那么就可以参照我们这个七个S哈。

这张图跟大家列了详细的啊，这个人力资源，人力资源，因为大家都好念啊，对不对，根据我们项目的情况，具体需要哪些人自己去列就好了，那么设备呢比如说我们要服务器啊，计算机啊，电脑笔记本等等啊。

材料等等这些用的还有资金怎么来啊，资金按照来源怎么去分，然后技术呢知识产权，专利啊，研发成果啊等等啊，信息啊，有我们的信息平台呀，信息的这个系统啊，沟通渠道啊等等啊，这个市场按照我们的市场的这种啊。

区域的分布占有率来分啊，也都是可以这样只给大家做一些参考的哈，嗯9。13，那我们今天晚上的内容我们就讲到这吧，讲到我们的责任分配矩阵啊，刚好把这个资源把它讲完，下节课呢我们就从规划的这个技教育讲。

最后一部分哈，讲我们的沟通怎么规划，沟通怎么规划变更的这个程序，怎么规划采购这些嗯，看看大家对今天晚上讲的这个内容，有没有什么问题可以问哈，今天晚上确实嗯，因为前面的半个小时比较。

就是有学员反应比较卡哈，确实比较抱歉哈，耽误了一点点时间，后面重新开的这一部分呃，我用我自己的手机听起来还是比较流畅的哈，我不知道大家听起来怎么样，应该是没有什么问题的，好看看大家对于今天晚上讲的内容。

有没有什么疑问，如果说对今天晚上讲的内容没有什么疑问的话。

【直播精讲课】2023年11月班PMP项目管理认证考试培训课程第七版（更适合零基础） - P7：7.项目绩效域(规划绩效域04） - PMP专家 - BV1Jm4y1g7bE

我们开始今天晚上的授课哈，在开课之前我想问一下，就是我刚刚看到我们群里有一个小伙伴哈，就是呃应该是根据第六版的PMBOK的教材，在整理那个思维导图，是不是，我不知道你们自己就是有没有。

对那个思维导图很感兴趣啊，因为有一个工具哈，如果说你们只是想要那个思维导图的话，嗯现在应该是XMD，有一个就是接入了人工智能的功绩，就是呃大家可以去搜一下CPLOT，接入工具之后，你输入它的一个主题。

比如说嗯输入，比如说你让他整理一个PMBOKD6版的，一个呃按章节整理他的思维导图，应该是能够自动生成的嗯，我还没有尝试过哈，我之前有用它生成过其他主题的那个思维导图，但是PMP教材的我还没试过。

大家可以去尝试一下，我回头有空的时候我也尝试一下，如果说很方便就能有思维导图的话，我可以弄出来发给大家哈，嗯那我们开始今天晚上，今天晚上是讲我们仍然是规划及效率哈。

因为规划这个内容呢它确实占的比重比较大，范围也比较多，当然呢这个章节并不是说嗯这么长的篇幅，学了之后呢，是没用或者浪费时间，不是这样子的哈，因为不管是我们预测性的项目，或者是适应性的项目，规划呢。

它其实都是啊要重点去掌握的哈，虽然说我们适应性的项目，我们说的是规划的内容会相对少一些，但是呢啊我们其他的，比如说他的这个进度整体的把控，然后它的成本的一个预估，还有我们今天晚上马上要讲到的。

就是整个项目当中的沟通，如何去规划，涉及到一些软硬件的采购的话，那么采购怎么去规划，还有我们的整个项目的质量怎么去规划管理哈，这个都是无论是哪一种类型的项目，它都是非常重要的，所以呢在讲规划的时候。

我们就要站在一个全局的角度啊，去把整个项目先去预测一遍啊，先去预测一遍，但是预测了，不是让你预测他的每一个细节的内容，每一个要做的这个任务点，不是预算，不是预估这些内容哈。

是预测这个项目整体的框架目标啊，跟我们这个目标有影响的一些环境的一些变化，或者是呢它整体的啊风险是不是可供，人员是不是啊可控啊，他的资源是不是可控，它的进度成本和它的质量啊，是整体预测这些东西的。

那么有人可能会觉得哈，啊做规划呢比较浪费时间，如果不是领导的要求，或者说呢，如果不是说客户必须要求，我们提供一些规划的文档给他们，那我们可能就拿到项目就马上去开干了，这种当然也有哈也有。

而且很多嗯我这我做咨询的，就是有很多老板都是这样想的，觉得因为公司的项目变得比较多，嗯觉得做规划呢可能比较浪费时间，没这个太大的必要，其实这个嗯不完全是这样子哈，因为规划并不仅仅是说。

我们把项目本身的这些嗯，他的知识领域的细节内容又把它规划出来，它的主要目的不是这个，而是说通过我们在做规划的这样的一个过程，能够增加啊，能够增加我们对这个项目，他未来不确定性的一些把控啊。

能够增加这些知识点，那么增加这些知识点有什么用呢，用处在我们将来规划好了之后，马上进入行动的过程当中，你通过行动，你就可以验证一下诶，我两个月以前啊，或者是我一周以前我规划的。

我预想的跟我现在实际遇到的是不是一致的，或者说啊当然肯定很大程度是不太完全一致的，那么不一致的话，它的偏差大不大，这是核心的功能哈，那么有了这这样一步的就是验证它差别大不大，有什么用呢。

用处在于你下一次你再做类似的项目，或者说在这个项目的下一个阶段，你在做规划的时候，你就对这个项目整体可能遇到的一些问题，或者是一些风险，你有更清晰的一些认知了，因为你原来犯过错，走过弯路。

所以你现在知道哪条路他可能是正确的，这样的话次数多了之后，你对整体的就是无论是哪一种项目哈，只要它是在你所处的这个行业之内，或者是不是在你所处的行业之内，他的行业的专业知识要求没有那么深的情况。

下面你的思维啊，你的项目管理的思维都是通用的哈，所以做规划的目的，核心的目的是这个还是后面的这个，OK这个扯远了哈啊今天晚上讲的是规划，主要是沟通，然后后面是采购在后面的是质量哈，这是今天晚上讲的。

那么了解今天晚上讲之后，大家还记不记得我们前面三节课讲沟通啊，讲那个规划的绩效育都讲了哪些内容，我们先做一个小回顾，好不好，我们是不是讲了范围，需求，当然需求应该在前面哈，需求决定了要做的范围。

然后讲了他的进度如何去规划，讲的网络图，甘特图，讲了成本成本的预估，将的资源，啊对不对，我们前面三个章节重点讲这些，那么今天晚上的沟通，采购和质量这三个呢放在一块讲哈，因为它重点的啊。

内容是在我们的工作的绩效益和，因为沟通嘛主要是人跟人之间的沟通，和后面的团队该教育该系人，该交易主要是在这方面体现的比较多哈，所以他规划的相对要少一点点，OK我们进入主题好，讲到沟通呢。

其实沟通这个话题啊，嗯按就是如果说咱们是在线下，或者说咱们的互动会比较强一点的话，讲沟通这个话题会比较有意思一点哈，因为它是纯理论的，比纯理论的知识点的话，嗯一讲大家都明白哈，都明白。

重要的是在实际的嗯，生活或者工作当中怎么去执行哈，就像这两天啊，这个李佳琦在直播间怒怼网友的这个事件哈，不知道大家有没有关注哈，嗯大概呢就是他在给花西子的一个眉笔去带货，嗯然后那个眉笔呢是79块钱一支。

有人就在评论区说，79块钱一支的眉笔好贵哦，然后李佳琦呢就说嗯79块钱还贵啊，花西子一直都是这个价格，又没有涨价，你要是觉得它贵的话，那么你是不是该反省一下自己工资有没有涨，没涨工资哈。

自己有没有认真的工作，然后呢他是因为这句话哈引起了一些重度，所以这两天嗯，无论是李佳琦本人，遭到了很多的一些负面的一些评价，或者是花西子这个品牌哈，也在呃被揪出来再查，他的一些就是背后的一些东西哈。

呃其实这个事情，你说李佳琦这么大的一个头部带货的主播，他难道不知道怎么去在这种情况下，去跟他的粉丝，去跟他的这个直播间的观众去沟通吗，他肯定知道的，对不对，他一定知道方式方法的。

但是呢就是人在那个特定的环境下面啊，可能播的比较累了呀啊，或者是可能他自己因为嗯主播这种头部，主播的这个身价都非常高的，赚钱也非常多的，他确实觉得79块钱，原来他觉得还好，现在确实觉得像就是蚂蚁一样。

对不对，他觉得非常非常的便宜，所以呢难免会流露出一些不太好的一些，这个想法出来啊，所以后面就招到了很多的一些网暴哈，所以你说这个呢它其实也是沟通的一些问题哈，一个是表面上面的沟通。

当然同时大家也会发现其实沟通它是表面的，但是呢他深层次反映的还是一个人的思想，还是他的对这个事情最终的一个看法哈，所以不可能说啊，我倪佳琪还是像最开始出道的时候一样，一个小主播没有什么名气。

当他没有什么名气的时候，他即使嗯再懂沟通啊，或者说在不懂沟通，他都不可能说直接把他的情绪去在直播间去，这样跟他的这个粉丝们去表达，包括后面他虽然道歉了，我也在关注这个世界，他道歉的一些话语。

大家也可以去搜一搜嗯明面上是在说对不起，但是呢还是呃语调里面，对那个事情是不太认可的，是不太认可网友对他的一些说这个现在变富了，就开始瞧不起穷人了，他是不太认可这种方式的，他也觉得他自己这个播的很辛苦。

网友让他播，粉丝让他播，他就播了，那你们要道歉，那就说对不起呗，就是这种态度哈，所以这个还是表还是表明了他的，就是背后的这种想法和一些思维意识逻辑哈，所以你看我们沟通呢。

它本身还他是视觉和语言共同来传播的，所以如果说就是李佳琦这个事件，比如说大家没有了解过这个事件的时候，只听我来给大家去表述啊，只听我来给大家去表述这个事件，那么大家可能对他的一个理解。

就是不会有现场的嗯那么多的一些想法，但是如果说大家嗯此时此地，如果说你们自己是那个消费者，你们提出来了这样的一个疑问的话，然后被他这样怼的话，可能你的情绪就会更加的去去铺满一些，所以语言本身啊。

语言本身呢它只是把这个信息把它传递出来了，我告诉你们，你们知道了有这回事，但是其他的呢啊你们要自己去感受一下，他在直播间的他的说话的这个语气呀啊，他说话的一些手势的一些动作呀，啊和包括他说完这个之后。

他的直播间里面所有的一些评论的一些话语呀，他的这个视觉的冲击，可能大家对这个事件的一个就是认知，或者说对这个事件的一些看法，会更加的全面一些哈，所以这些这些比例呢我觉得大家都不用去记啊，都不用去记。

大家要知道的就是我们沟通，沟通当中的一个非常重要的一个是语言，但是语言它只是占了一部分哈，占了一部分的一个信息，还有很多重要的是我们加上我们的音调呀，啊加上我们的面部表情啊，加上我们说这句话。

或者沟通这个信息的一些背景哈，一些背景和当时所处的一些环境，这个是非常重要的，那这呢给大家列了一句话哈，这个话其实比较有代表意见啊，就是我没有说他偷了客户的钱，你看这仅仅是一条信息，如果说我没有把它。

这个我没有把这几个关键词把它标注一些颜色，大家可能看到啊，就是一句平淡的话，那么每个人的理解可能就是不太一样的哈，比如说我没有说他偷了客户的钱啊，我把重心放在我这个字上面。

那么表达出来的可能就是不是我说的，那有可能是你说的对不对，我没有说他破了客户的钱，不是我说的，如果说把重心放在他放在第二个，那么就变成了我没有说他偷了客户的钱，我提的意思是你偷了客户的钱。

然后如果说你把重心放在客户上面的话，我没有说他偷了客户的钱啊，我说的是他偷了公司的钱，对不对，当然如果说你把周期放在钱上面的话，就变成了我们又说他偷了客户的钱，他偷了客户的资料啊，对不对。

有可能是其他的那些其他的东西啊，所以你看这一个简单的例子，只是我仅仅把语调啊，把他的音调的重心放在了不同的关键词上面，所以它表达出来的一个意思就完全不一样啊，完全不一样，所以呢我们在我们的项目当中。

比如说我们去跟我们的甲方啊去沟通的时候，或者是去跟我们的领导去汇报情况，汇报我们项目整体的进展的时候，或者是我们啊项目团队内部有冲突啊，这个矛盾啊，情绪啊都要爆发的时候，那你怎么去协调啊，你怎么去沟通。

你采用一个什么样的方式方法啊，用什么样的，就是文件也好啊啊或者邮件也好啊，或是电话也好啊，或是面对面也好啊，啊这是我们的方式方法，用什么样的方式方法，然后呢你在沟通的时候，你用什么样的语言语句啊。

你用什么样的音调，甚至呢你要不要有一些手势动作呀，啊或者是一些面部表情的去加持啊，这些都是沟通当中的一个重要环节哈，比如说啊你现在两个团队之间的人，他们因为一个项目本身的一个技术上的。

或者一个共同点上的一些观点产生了一些冲突，那么这个冲突矛盾还很激烈哈，你去跟他沟通的时候，你如果说表情非常严肃的去表达，哎你们先不要讨论这个事情了，我们这个呃先把这个事情啊，先把这个功能点先放一放。

我们先看下一个，如果说你是非常严肃的在表达这个问题啊，你想想这两个团队成员，他会不会很乐意的去听你啊，听你的一些意见，但是如果说你换一种思路哈，换一个语调啊，很轻松的说，哎。

我知道你们都是为了这个项目的功能，能够更加的丝滑哈，更加的流畅，但是呢我们现在因为时间比较紧张啊，我们是不是先考虑把第二个先提上来，然后这个功能点如果说讨论不清楚，我们就先放一放啊，你如果语调一变啊。

表情也一变，那么你的团队成员接受的程度会不会更高一些，或者还有哈，就是我之前就是一个私教学员遇到的，他说他的这个客户哈，嗯也是就经常去***难他们啊，经常去***难他们啊，然后他去跟那个客户去沟通的时候呢。

就说嗯我这个数据库啊，我要拿数据，他是给政府做他的那个数据集成，但是呢有些部门呢没有把数据给到他，然后呢，他就去跟这个分管这个项目的这个领导，去汇报工作的时候啊，领导就说你这个项目进展有点慢。

然后他呢就说啊是有点慢呐，但是啊谁谁谁谁谁就说了几个部门哈，数据一直提供不过来，然后当时呢啊他们这个分管的这个领导哈，就是客户那边领导就很生气啊，说我是让你来做这个项目的啊，你说是谁数据不给。

你不会去要啊，他说这个数据因为别人都是政府部门，政府部门无论是哪个部门，他都是这个甲方的思维，对不对，所以呢那些部门不给他数据，他确实也没有什么办法，求爷爷告奶奶去问了，也没有什么办法。

他问我有没有什么好的一些意见，或者一些建议哈，我当时就跟他说，我说啊，这个问题的根节点呢，在于说他分管这个项目的这个领导，能不能给予一些实际的一些支持，能不能去帮助他协调一下。

其他的那些没给数据的一些部门，对不对，因为只有靠他领导去协调，不可能说这个学生他自己去洗澡，因为他自己他是一个乙方，他既然要不来，第一次要不来，那第二次第三次他也要不来，所以呢解铃还须系引人啊。

就是问题的根据点还在那个分管的领导上面好，我就跟他说，你下次去汇报工作的时候啊，你不要上来就说啊，是谁谁谁哪个部门没有给数据啊，不要把问题先抛出来，而且呢你这样感觉好像是甲方，他们内部自己没有协调好啊。

没有协调好，那作为分管的这个领导，他有没有义务去帮忙，他有义务，他有没有责任呢，如果没有做好，他也有责任，那你相当于是把责任给他抛出来了，也有一点在责怪他的意思，虽然说啊这个学员他觉得很委屈哈。

他觉得他没有这样意思，但其实他表达出来，他说这个话，就已经让对方的那个领导下不来台了，对不对，所以我跟他说，我说好，你先跟他啊，先说明一下，这个这个项目整体确确实实是有一点点延迟，然后呢先说明一下。

表达自己的歉意，先把领导的那种情绪先顺着毛捋啊，先把他情绪缓和下来，缓和下来之后呢再说嗯，我接下来呢我想哎怎么样，怎么样把这个进度提起来，然后为了提这个进度呢，我可能需要哪一方面。

哪一方面的啊知识或者配合啊，如果说领导在这个时候能够帮我们去做123，A做哪几部分的动作，这样的话我估计啊这个进度还能再往前提多少，就看领导这边能不能再给予我们一下知识，然后您一句话啊，以丰富。

然后我们后面需要我们做啥的，我们全力的去啊，听您的指示啊，这样你一就是顺着领导的这个思路，顺着他的这个情绪走，然后呢再把需要他知识的这个步骤给他列出来，然后呢你也没有提啊，你们部门谁谁谁。

或者你们这边的这个谁是谁的问题，然后你没有去协调怎么怎么样，你也没有提这个话语，这样的话领导他也不会觉得下不来台，对不对，我让他去试一下哈，后来他试了之后发现效果的确还是非常不错，那个领导很快。

因为领导肯定知道这个项目做不好，他自己也会被他的上级批评的，对不对，所以他很快哈，很快去给他，帮助他协调了几个部门，然后数据虽然说人家给的还不是很情愿，但是数据好歹是拿到手了哈，所以这个你看沟通的时候。

他确确实实是在这个实践当中，它其实是一个很有意思的一个事情哈，所以我们重点关注什么，我们重点关注一个项目当中啊，你说一个项目经理，八九十%的时间他都是在沟通，对不对，那沟通沟通到底沟通一些什么呢。

跟谁来沟通呢，啊怎么去找到一些落脚点的落脚点在这哈，落脚点在这，第一条呢是谁需要信息，就是项目当中有那么多的干系人，对不对啊，甲方要管啊，甲方的甲方内部又分了这么多啊，甲方的一级领导，二级领导啊。

这个直接对接人，还有干活的人，然后呢分供应商要管，对不对，供应商的领导要管供应商，老板要管供应商，干活的人要管，还有我们的这个项目的团队成员啊，要管，还有组织类的分管的领导啊，也有管。

那么他们这些人分别需要什么样的信息，对不对，这个肯定是要罗列出来的，然后第二点呢，是这个每个该系人都需要什么样的信息，就我刚刚列出来的这么多的该系人，他们需要的信息一定是不一样的，对不对啊。

比如说你去跟嗯这个团队的成员啊，你去跟他讲，哎呀我们今天这个客户啊，巴拉巴拉又提了一堆的需求，怎么怎么怎么用不了，你跟他讲这样，那你无就是没有任何好处，对不对，你只有坏处，坏处就是你让团队的不满的情绪。

更加的提升了啊，然后这样的话你后面的工作更不好做，对不对，那当然如果说你换一种哈，你换一个另外的一个对象啊，比如说啊你跟你的领导去啊诉诉苦，或者是你去跟你的领导去邀邀功，证明你这个团队非常辛苦的时候。

那么你是不是把项目整体的进展，汇报完了之后啊，你可以再附带一下啊，我们这个客户他可能要求还是比较多啊，经常提一些什么什么的要求，怎么怎么样，你这样沟通的话，可能领导诶，在领导那就会有一些积极的一些效果。

对不对，好同样的，比如说唉你在跟你的这个呃领导去沟通的时候，他可能啊比如说你跟他去讲项目当中诶，哪个功能点怎么怎么样，唉哪一些代码又怎么怎么样，你可能还没讲到两页纸，领导已经很不耐烦了，对不对。

但是如果说你跟他讲诶这个项目嗯，目前呢可能能够节约多少成本啊，或者说客户那边已经进行第一个阶段的回款了，诶领导一听眼睛都瞪大了，对不对，所以你看不同的干系人，他关心的点关心的信息也一定是不一样的。

好第三点呢就是我们还是要明白哈，既然我们前面啊跟每一个干系人啊，需要的什么样的一个信息，明确清楚了之后，我们还要知道他为什么需要这些信息，我们为什么要跟他去共享这些信息哈，因为我们去共享信息之前。

我们一定会征求他啊，这个他指的是我们不同类的干系人哈，我们肯定会征求他自己的一些意见，和他自己的一些需求，同时呢他提了他的需求之外啊，他提了他的需求之后，我们还要想一想他为什么需要这样的一些信息。

那如果当我们去想的时候，诶，我们就有可能提供更多的一些数据的，一些支撑啊，举个例子啊，比如说还是我们的领导啊，我们想我们去跟他沟通的时候，诶，我们知道他对项目整体的大的这个进展，和资源的利用率。

还有这个啊成本的这个使用的情况，资金使用情况，他对这些信息很关心，对不对，那我们去跟他哎成本沟通了，成本就包含了资金哈，而进展沟通了啊，我们去把这两个点呢哎去把控的很清楚，去跟他沟通了。

那如果说我们在背后再想一想哎，他为什么需要这样的信息呢，哦可能因为公司最近可能资金比较紧张，现金流比较紧张，所以呢老板可能会想看到啊，成本能够比较好的有一点节约，同时呢啊这个资金在周转的时候。

就项目本身它的这个资源在利用的时候，可以放到下一个阶段再去拨付，诶，那我是不是再去跟他汇报本身的，这个主要的信息之后，我还提供后面的几种可能是解决方案的，或者说啊他没有什么问题。

但是呢我有一些更好的一些优化的一些建议啊，比如说我去跟他优化，我们再把活动一啊，或者说一阶段和二阶段怎么样做一下如何，这样的话，在资金的嗯这个应用上面，能够更加的嗯节约他的一些成本。

或者在我们的这个人员的使用上面，能够节约出来一两个人哎，那你这样的话，你俩会不会对你就哎刮目相看，是不是，所以还要明白他为什么需要这样的信息哈，第四点呢，就是我们要知道提供信息的最佳方式是什么啊。

就是我嗯因为我们一般做政府项目的时候，就是呃我记得原来最早的时候，我当时那个我的领导他就跟我说嗯，任何时候不要抄起电话就给人家直接打，我不知道大家哈，我不知道我们现在直播间的小伙伴有没有人。

有没有人跟你们说过这句话哈，因为当时我记得非常清楚，领导跟我说这句话的时候，是说就是你不清楚你要沟通的对方，他现在处于什么样的一个状态，他是不是方便接电话，所以呢啊不要抄起电话就跟人家打。

你先发个微信啊，或者没有微信，你就非要发个短信去问问人家，这个时候方不方便，或者是呢啊，你如果说微信也没有短信的，这个联系方式都没有的话，那么有没有电子邮件，或者是呢他的助理的联系方式。

你跟他先预约一下，看看他什么时候方便嗯，先去有一层过度啊，就是这样的话，不会让人家觉得诶你这个人好突兀啊，这个好冒昧啊，不会有这种感觉哈，所以我们也要思考，那我们跟我们的干系人。

提供信息的最佳方式是什么，那如果说对于团队本身而言的话，肯定是面对面直接去沟通，会比较的高效一些，对不对，那假如说哈你现在是给客户的啊，直接对接人，但是直接对接人的话，第一肯定也是随时就电话沟通。

或者随时微信沟通啊，这样会比较的方便快捷，但是呢你想同样的都是直接去面对面啊，或者是电话呀，微信沟通，团队内部跟我们客户那边的直接的对接人，他是沟通方式是一样的吗，不一样，对不对。

因为你团队内部沟通的就沟通了，但是你跟客户那边的沟通，你除了随意性的这种电话的实时的沟通之外，有一些重要的一些节点，或者说需要去留恒的，你是不是最好是发一个邮件啊，以避免说将来出现一些什么问题啊。

这个信息沟通没有到位的时候，有一些扯皮啊，或者是有一些推脱的一些嫌疑，对不对，所以你重要的信息你给它变换完之后啊，你再给它去个邮件，这样的话把它落在这个纸上，就有一些有迹可循，对不对。

那同样的如果说是你自己的领导啊，他想知道一些项目的，就是一些进展的一些情况，那么你是啊拎着脑袋就去他办公室了吗，肯定不是的，对不对，你可能会准备一个报告啊，是PPT也好啊，啊，或者是这个文字版的这个嗯。

这个报告形式也好啊，那要取决于你的领导，他习惯看什么，对不对，所以你看你去跟他沟通，提供信息的这种方式也是不一样的哈，那么第五点呢是沟通信息的频率啊，比如说有的你脑他的控制欲非常强。

他恨不得你天天下班的时候，你都给大家写个日报，汇报一下项目整体的一个情况，我还真遇到过这样的一个老板，公司大概有二三十个项目同时在进展，他每一天都会看项目负责人的质保，把自己弄得特别累。

每天看到凌晨三四点啊，但是呢嗯整体项目哈，他的那些项目进展都不是特别好，所以呢作为不管是作为老板，作为高层，还是作为我们项目经理，还是作为我们项目需要，项目经理需要沟通的那些对象。

就是我们也要去明确一下，他大概多久需要一次这样的一个信息，那控制欲很强，那你就给他汇报，请一点控制欲很差的，或者说这个他是属于放权型的一些领导，他不愿意自己被这些琐碎的一些事情，去打扰的时候。

那么你天天去找他，他可能就会烦死了，对不对，他觉得这点小事你还得找他，他还要你干什么，对不对，他可能就会这样想，那么最后一点呢，我们还要知道，既然我们前面搞清楚了，唉呀多久以什么样的方式啊。

去给不同的干系人发送哪些信息，还要搞清楚我们所需要的这些信息，是谁产生这些信息啊，是谁产生这些信息，什么意思，比如说我有一个阶段，它是通过我的供应商来提供信息的，那我是不是要找供应商了解啊。

了解清楚了解背景，同时呢如果说我需要给我的领导汇报，整体的项目的一个前景啊，或者项目遇到的一些问题，以及呢行业内通用的一种解决方案的时候，那我是不是还要去咨询一下啊，有没有公司里没有过往的做过类似的。

这种项目的一些专家，或者是呢嗯行业里面有没有资深的一些嗯专家，来给我提供一些咨询的一些服务，或者是有没有市场报告等等，我就要去外面也去找找我所需要的一些信息，对不对，当然如果说是跟我们项目本身的嗯。

进展过程当中出现了一些问题，那我当然去找负责这个活动，负责这个啊工作，包他的一个具体的这个团队成员去找他，去了解详细的情况，对不对，所以哈这五个信息点，这六个信息点非常关键。

这六个信息点呢我是建议哈他考试，他不会这么考，但是呢我是建议大家在做项目的，实际的工作当中把这六点记住啊，把这六个方面记住，记住了之后，你再做你整体项目的一个沟通计划的时候啊，就不会哈。

就不会遗漏一些重要的一点，就不会遗漏重要的一方面，因为他这六个方面基本上是从信息从哪里来啊，信息通过什么方式啊，通过什么频率发送到哪里去。

为什么要给他发，基本上是一条完整的一个思路哈，好这个是国，这个是一个组织里面的一个沟通的流向啊，对上沟通啊，对下沟通，还有呢项目经理跟不同的这个负责人之间，或者跟我们不同的职能部门之间的这个负责人。

一个平行的沟通，然后包括我们跟外部的客户和供应商的一些，对外的一些沟通，那这些沟通呢它其实嗯不同类型的，他要掌握的一些思路和掌握的一些点，都是不一样的，所以有人如果说跟你说，哎呀你的沟通技巧不是很好。

你要念一下你的沟通技巧，那么你要警惕哈，你要警惕，因为沟通技巧它只是最表面上的哈，最表面上的一些东西，它跟我们的语言一样，它只是一小部分，更重要的一部分呢是我们的技巧，背后的背后的是哪些东西呢。

是你的沟通的信息，那是你本身的这个信息内容，因为信息是你要去组织的，对不对，他虽然来自不同的渠道，但是呢是需要你，你是做一个信息的组织者哈，12345，你把123456不同的信息点的重点抓出来。

然后汇总汇总出来一个综合的信息，然后再去沟通，对不对，所以呢对于不管是我们的上沟通，下沟通还是外沟通还是平行沟通，其实你所拥有的这个数据源都是一样的哈，都是来自于不同的啊，都可能这是一个大的一个数据池。

只不过说呢你在不同的沟通的这个维度的时候。

你需要不同的方式去组合，你所拥有的这些数据点啊，所以我们来讲一讲哈，规划沟通，从我们项目管理的知识体系上面来讲呢，它是有这么几个过程哈，首先是规划沟通管理，然后呢在执行的过程当中。

我们还要按照我们的规划的啊，文本去管理好我们的沟通的活动，同时呢还要监督一下我们沟通的这种计划，是不是仍然有效的，需要做什么样的一些动态的一些变化哈，这个是我们三个不同的子过程，那规划沟通管理本身呢啊。

它是我们要根据相关方啊，根据我们该县的一些需求，根据我们组织实际的一些条件啊，沟通的一些限制的一些情况，项目的本身的一些情况，制定合理的沟通办法，让我们整体项目它的沟通的效率是更高，然后效果呢是更好哈。

所以呢这个沟通管理计划，不要觉得就是我之前了解过很多小伙伴，觉得沟通管理计划其实不重要啊，我们项目走上头了，该怎么沟通啊，就怎么沟通，谁问起来了，就跟他说一下啊，不问起来也就没有这样的一个动作。

这样其实是不对的哈，这样其实一定是不对的，因为项目做的怎么样，那是我们关起门来自己的事，但是呢项目做的到底怎么样，我们对外哈，对外一定要有一种合理的方式去展示哈，去展示，关起门来，如果说啊你没有人问起。

或者说没有人想要了解，或者说你就是公司的老板，你就想关起门来自己干自己的，闷头干，那无所谓，那你有这个权利对不对，你是老板，你有这个权利去决策，但是如果说你不是老板，你没有这个决策权的时候。

沟通计划是一定要做的哈，不能不能等到你的对象啊，这个对象就是我们的该写了，不能等到他问起来的时候啊，你才是有一招没一招的，然后去跟他提供他所啊这个咨询的一些信息啊。

不能这样子，这样做的话，工作就做的太被动哈，他的规划沟通管理的这个ITT啊，是这样子的呃，首先几个工具和技术很重要掌握哈，比如说我们的沟通的技术啊，沟通的模型和沟通的方法啊。

以及呢我们啊跟人相关的这些人际关系的，团队技能，这些是要重点去了解到的，说出来的呢就是我们的沟通管理计划。

沟通管理计划呢这要给大家一个示例哈，大家可以去看一下啊，首先你看他基本上这个这个表还非常简单，就是什么信息接收者是谁，用什么样的方法啊，沟通的频率是多少，然后呢发送是由来发是由谁来发送。

同时呢还会有一些比如说你沟通的信息里面，有一些专业的一些术语，或者是呢有一些你这个项目自己内部，能够达到共识的一些缩写啊，比如说比如说我们项目管理这个行业，那我默认为A这个pm嗯。

就是项目经理的这个意思，那可能大家都听得懂，但是如果说你换一个换一个其他行业的，他可能从来没有接触过这一门，他可能就不知道pm是表达什么意思，对不对，所以呢一些特定的一些缩写，那也要有必要去解释一下哈。

旁边给大家列了一个嗯，就是实际可能会涉及到的一些沟通哈，比如说我们一些逆行的问题，什么时候沟通啊，沟通是不是每天啊，沟通频率只每天沟通，然后是项目本身的一些例行的例会啊，可能是每周开一次。

然后呢如果说有一些重要的一些点，需要跟我们的领导去沟通，可能是每个月再沟通一次就OK了，或者相同的进度报告呢，就按照进度周报或者月报呢，就按照每周每月还有一些阶段性的回顾啊。

那可能根据我们项目组本身的一些要求，那比如说我们讲的适应性的项目，它可能就在每次迭代之后有一个回顾，那对于我们预测性的项目呢，也要有阶段性的回顾啊，这个阶段性的你可以按照你项目的里程碑啊，也可以。

或者说呢你在每个月的约会上面啊，你也可以同时把这个阶段性的回顾，把它做了也OK哈，那当然还有一些重大问题的一些解决，那我们说了，前面例行会议呢可能每天有什么小事啊，你就讨论了，但是有一些重大的会议。

你不可能说啊，每天都有一些重大的会议，对不对，那也有时候你也不可能说一发生重大的会议，你马上就把所有的项目停了，都来解决这个问题，对不对，所以呢重大问题诶，他怎么去沟通，怎么去解决，如果说有一些变更。

那么变更的情况怎么去沟通，怎么去解决哈，这是我们可能会常常用到的一些不同类型的，在项目当中，它涉及到的一些沟通的一些啊，这个类型和频率啊。

可以参考，大家可以参考好几个工具，首先我们沟通的需求分析，沟通的需求分析呢，其实啊他就讲的比我们前面那六个大的维度，还更加的详细一点啊，比如说第一点，他讲的是相关方的登记册。

或者相关方参与计划当中的一些相关信息，或者是一些相关的一些需求，当然其实我们他这个，我们应该是把需求去跟我们的相关方分析啊，去跟我们相关方去沟通，沟通出来之后，你才能够知道他的这个需求和信息。

到底是什么哈，那第二点他是说过，我们要确定一下一对一的沟通，还是一对多的沟通，或者是多对多的沟通，那不同的信息点肯定是不一样，那假如说我们这个项目的嗯，设计的人员非常的多啊。

项目的人员也都在不同的一些地方，那你如果说每次都是开会去沟通的话，可能效率就会比较低，而且呢大家都从不同的地方，到你这个地方来开会，在成本上面也耗的比较多，对不对，那么你这个时候面对这种情况。

你是不是就可能唉，比如说我们开个线上的会议啊，或者怎么样啊，就采取不同的一些办法，那同时还要考虑的是，我们公司的一个组织的结构图啊，组织结构图肯定是要考虑的，因为组织结构图呢。

你可以清晰地知道你不同的领导阶层，他关心的点，或者你不同的信息，他汇报向上汇报的这个流程点，或者平行汇报这个流程点，它到底应该是什么样子的，同时呢，我们组织里面跟相关方的一些职责呀关系呀。

或者一些相互的一些依赖，这个也是在我们做各种需求分析的时候啊，要去参考，要去了解的一些地方，那比如说你现在你你觉得你跟你甲方的对接人，你去沟通，你觉得你们都是平行的呀，对不对，你是项目经理。

他也是甲方的项目经理，他负责这个项目，你们俩在对接，那你有些话呢你可能哎就直接在跟他说，但是呢如果说你去了解了解诶，他在甲方那边，他是不是还有一些其他的，就是比如说他的啊资源很多，它能调动的。

它虽然说植物上面哈啊不怎么样，但是呢他可能能调动的一些信息点或者，权力点会比较大，那你这个时候，你可能虽然看起来你们俩是平行对接，但其实呢还是有一些对外向上的，这种回报的情况，对不对。

那同时呢开发方法也需要去考虑，比如说这个项目它本身它是啊，它是我们的预测型的这种开发方法，那你是不是在沟通的时候，尽可能按照我们的这个沟通的计划节点，去做阶段性的这种报告。

或者阶段性的信息的互通比较重要，但是如果说你现在这个项目啊，它的开发方法它是一些敏捷型的适应性的，那你就需要把你的所有的这个沟通信息，尽可能的去公开化，透明化，让大家能够及时的去了解，去捕捉到这个信息。

对不对，那再下一页呢，就是我们这个项目所涉及到的一些，专业的一些术语啊，行业通用的一些这个情况啊，这些也是需要去了解到的哈，啊，再一个呢是有多少人在什么地点，参与到这个项目。

就是对我们该系人的了解这一块啊，同时有一些啊谁需要这些信息啊，都是要去了解到的，但最后还是我们法律的要求啊，还有一些安全的呀啊环境啊等等啊，合规方面啊等等啊，这些要求也都是我们在做沟通需求分析的时候。

要去考虑的一些维度哈，这里呢有一个沟通渠道啊，是要跟大家说一下，因为以前常考，以前常考哈，常考沟通渠道的一个计算啊，比如说你这个项目他有十个干系人，十个干系人呢，那么你的沟通渠道有几条呢。

就是用你的十个人啊，在N乘以N减一啊，再除以二这样的一个这个渠道哈，因为你在跟这十个人啊，你分别去沟通，这十个人之间呢也都会互相的去沟通，所以你看十个人，十个人的一个小项目，说实话十个人你说多吗。

他并不是很多，对不对，几百个人啊，或者是这种大的这种工程项目，几千个人呢都有，那你说那种沟通渠道，它到底得有多少，你这十个人呢10×9，再除以二，这已经有45条沟通渠道了，对不对。

所以沟通他本身在项目当中，就是一个非常老大难的一个问题哈，为什么很多相亲你都会觉得很委屈，觉得自己就成了莫名其妙，就成了项目当中的背锅侠啊，这也是很大程度也是有些沟通是没有做好的哈。

好沟通的下一个工具是沟通的模型，沟通模型呢嗯大家去了解一下，就是沟通啊，为什么会有沟通这个事儿呢，因为我们的信息它产生出来，它会有信息的产生，它是在这边产生，或者说或者说发送这边呢是接收。

当你的信息产生出来之后啊，它是通过你的啊编码编码成信息，然后呢你要传递，但是你在传递的过程当中，本身它传递信息的这个渠道上面，它就会出现各种各样的一些干扰啊，他这边叫做噪音。

它其实就是我们理解的各种干扰，那因为有了干扰啊，所以你到你接收的这个信息，你听的人他已经接受的信息点，它是跟你原来想要表达的意思，已经是不太一样了哈，已经有一些折扣点了啊，已经有折扣点了。

即使即使你在这个传递的过程当中，你的没有任何干扰哈，原封不断的这个情绪也好呀，啊这个表情也好啊，这个信息文字包括标点符号啊，停顿啊，语气都一模一样，他也会因为你说话的这个人。

他的啊文化呀啊他的这个情绪啊，啊他所处的环境呀，跟你接收的时候，你收到这条信息，你的文化程度啊啊你的一些情绪啊，和你当时所处的那种心境和环境是完全相关的，如果说你们的这个点不一样的话。

那么你理解出来的信息，它也完完全全是不一样哈，就是为什么有的时候，比如说你们在家，为什么经常跟这个家人也容易吵起架来，对不对，你可能出了门，你对你的同事还是客客气气的，但是同样的一个建议呢。

如果说是你的家人啊，给你提出来的，你可能就一下子就火了，唉我在外面上班这么辛苦，对不对啊，你还跟我提这个这个说法，怎么怎么着，你是嫌我这做不好，那做的不好，你怎么这么多事儿啊。

你在外面就会觉得人家是好兄弟，提建议，在家里就不会这样觉得了，为什么呢，那也是因为就是两拨不同的人啊，以相同的方式在给你传达相同的信息的时候，你的情绪还是不一样的，你回到家里。

从你的情绪你是希望渴望去放松的，你在外面的时候，你是一个警惕的状态，对不对，所以你的反应和你感受到的信息点，就是完全不一样的哈，所以那这个了解沟通的模型有什么用呢，啊有用的地方在这旁边。

还有用的地方在这里，这是给大家嗯就是总结出来的哈，沟通的五种不同的状态，这是希望大家能够在自己日常的沟通当中去，检验的哈，第一种状态呢是啊信息已经发送了，很多人是停留在这个方面，停留在这个程度的。

就是大家不要觉得哎呀这个好像好像很可笑啊，或者怎么样的，很多人都是这样的，就是我信息发送了出去了就OK了，至于接收的情况怎么样，你不去追啊，你也不去追，那很可能很可能啊。

你这个信息压根别人就没有接收到哈，所以呢第二个层次是什么呢，第二个层次才是说这个信息它已经接收到了啊，比如说你们嗯，比如说公司里面还有这个微信群或者钉钉群，或者其他的这个群，那么你是不是发送了之后。

你会经常看到诶收到请回复这几个字眼啊，对不对，那收到请回复，就是一种很好的去确认，别人到底是有没有接收到这个信息，一个很好的一个方式之一哈，一个很好的一个方式之一，那么第三层呢才是说有没有理解哈。

你要确认这个信息是不是已经理解了，比如说一些重要的信息点，你去发送出去，哎你见别人没有回问没有回，你可能去问问诶，这个信息有没有收到呀，啊如果说这个这个人物，这个该星人也是非常重要。

你可能跟他打个电话诶，我昨天或者前天给你发了一个什么样的信息啊，收到了吗，对方说啊，收到了收到了诶，那你就挂了电话吗，不是的哈，你要做第三步，第三步呢是什么呢，是确保他已经理解了。

哎你跟他再沟通一下这个信息啊，我说的是那第一个点，第二个点，第三个点是是什么什么样子的啊，这个信息呢啊这个这个点说出来，需要你做什么什么样的事情，那你确认一下，跟他聊一下，看看他是不是正确的理解到了。

你想跟他，你想跟他表达的是一层意思哈，这是第三个维度，第四个维度是什么呢，第四个维度是你要确保他对这个信息，那是对你表达出来的这个信息点，你的观点或者你的想法，或者你的建议啊等等。

你沟通内容他是认可的啊，他是认可的，他理解了，光理解也没用啊，对不对，他得认可你呀，啊他认可，并且呢最后一步是他认可了，他还要转化为行动啊，比如说我前面讲我的那个私教学员的那个案例，他去跟甲方。

跟政府那边分管的那个领导去沟通的时候，人家最后诶他是按照他的这种思路去认可了，给了自己一个台阶下，诶他最后他确确实实去给他提供的支持，给他去协调不同的部门提供数据的，对不对，人家行动啊，对不对。

所以你的信息沟通出去，你是要有什么用呢，你最终啊是让人家去有所行动，对不对，这个行动哪怕只是说唉默认诶你这个人还不错，哎你这个项目的进展还比较顺利，他在心里面有对你的这种默认。

那也那也叫做他已经有所行动了，对不对，他心里有所行动了，他所以说就是大家自己啊，按照这五个不同的这种层面去检验一下，检验一下你在你的项目管理当中，你对你的所有的感性人，你的沟通到底是处在哪个层次哈。

到底处在哪个层次，我估计可能绝大部分人在能做到第二层次吧，就是你的信息，任何一个信息沟通出去之后，你能确认一下别人是收到了，对不对，但是光有第二个信息还远远不够啊。

后面还有三个层次哈，好沟通渠道的有效性啊，沟通的渠道有效性，我们前面讲嗯，就是无论你是谈话呀啊电话呀啊，或者是你的这个会议也好啊，啊或者是你通过广播的形式啊，通知的形式啊，文件的形式啊等等等等啊。

你这些不同的这些方式呢，其实都是我们沟通的一个媒介，那么既然有沟通的媒介，我们就要去判断一下我们的这个沟通的媒介，在此时此刻它是否是有效的哈，此时此刻是否是有效的，是不是能够快速的去啊。

让你的接收者能够反馈出一些信息出来，那我的这个沟通渠道呢，如果需要同时向多个人展示，或者是呢同时要展示多个不同的信息，那么它是不是能够满足这些功能啊，比如说我们微信啊。

微信他比如说大家收到微信是不是都有提示啊，对不对啊，是不是都能够哎我同时能够收到你的信息，我还能够同时收到他的一些信息，那么这个呢就取决于我们本身所选的这个，沟通的这个媒介，他是不是啊。

他是不是在这个情况下面是满足我的需求的。

就可以了哈，好沟通的方法，沟通的方法呢这个非常关键啊，这个也是我们的考点，这个考点呢啊非常简单哈，跟大家一说，大家就明白了，沟通的方法一般有三类哈，哪三类呢，第一类就是互动的沟通啊，有说有听有聊。

什么是互动沟通，就是在大家能够及时的哈，能够实时的进行信息的一个交换，比如说大家今天唉来听直播课啊，来听直播课，大家有什么样的问题能够在评论啊，能够在我们的这个评论区直接去挑，我看到之后呢。

我会及时的给大家去解答去回复，那我们其实是在线上实现了一种互动沟通，对不对，还能够实时的交换信息，第二种沟通呢是推迟沟通，推式沟通是什么意思呢，推式沟通是我啊，是我们需要把一些特定的信息。

发送给特定的接收方啊，这个是我们推迟沟通案例特定的方式推给他，那比如说你定期的给你的领导，汇报项目的进展啊，给他发邮件，给他发微信，这个是我们的推测的沟通，那么什么是拉式的沟通呢。

拉式的沟通呢是说嗯你的信息特别特别多，你没法跟大家互动的沟通，你也没法啊去把你的这些信息啊，发给这么多特定的这个人啊，那那发邮件可能再发两天不行，那怎么办呢，那我们这个时候我们把这个信息哈。

用一种方式把它汇集在一个地方，可以是网站，可以是公告啊，可以是其他的方式，然后让你的相关方，让你的干系人自己主动的来查阅，来查看这个信息哈，这个是拉式沟通啊，把他们拉回来，让他们自己来看啊。

这样理解就可以了哈，那么一般呢这三种方法呢互动沟通，当然你的信息的这个该线如果比较少啊，大家沟通起来互动沟通起来成本比较低，效率比较高啊，那这个时候你可以选择互动沟通，那特定沟通呢。

比如说你的信息非常重要，或者说你的相关方它有一些特定的一些要求，你这个时候就推迟沟通，那那是沟通呢啊，就用于你的信息，要沟通的这个信息的这个干系人特别大，或者是你沟通本身的这个信息特别特别复杂啊。

你用几页纸都说不完啊，那这个时候呢，你用拉屎沟通的方式会比较合适哈，所以大家可以思考一下，你们听直播是什么方式呢，刚刚讲的是互动沟通，那如果说有些小伙伴他可能没有什么没有空啊。

今天晚上他之后呢来听回放啊，他自己找这个老师需要回放的链接来听回放，这个是属于什么沟通，大家去思考一下，那如果说诶我们的助教老师，诶我们苏苏老师非常关心大家的学习的进展哈，他把今天晚上的学习的内容。

去发送给几个没有来得及听直播的学员，哎那这个又属于什么样的沟通方法，给大家去思考思考哈。

好沟通的关键和方法呢，这个大家去看一看就好了，这个在实际的项目当中无非就是这么几种啊，大家去看一看就好了，选择的因素呢这个要去了解一下，第一呢是要根据我们信息的紧急的程度啊，紧急的程度。

那比如说我们前面讲啊，不要抄起电话就给人家打，对不对，但是呢假如你现在这个情况啊，这个信息啊，他非常非常紧急，那你还在这哎，先发个微信啊，先发个邮件啊，然后等一天没有回复啊。

哎再再再去给他助理来个来个什么消息啊，侧面的打听打听一下，问一下情况啊，第二天没有回放，你第三天再怎么怎么样，也不是完全这样哈，所以还是要考虑我们信息的一个紧迫性啊，特别紧急的情况下。

那当然只能抄起电话就打了，当然有些人会觉得诶我抄起电话就打，我还是不好意思啊啊怎么怎么办，那没办法，你信息必须他很着急，他必须要求你立刻去打，那你打了之后有没有办法弥补呢，有办法弥补哈。

你比如说你打了电话，你马上打，就跟他马上解释一下，不好意思啊，现在确实因为情况特别紧急啊，打扰您了，怎么解释一下就OK了哈，那么第二点呢是要考虑到我们整个信息，它这个工具它是不是可用的。

或者是不是可靠的哈，比如说嗯，就是有的时候可能因为网络的一些问题啊，大家就是直播可能会有一些卡顿，那我也可能会考虑一下，这个网络的可用性的情况，或者是钉钉直播的这种方式的一个啊。

这个这个行不通还是行不通，或者说它的便捷性，这个也是我们需要去考虑的一些点，对不对，那第三个呢是我们的一个应用性哈，工具的一个应用性，比如说我们采用DNA的方式，是因为诶大家可能嗯应该每个人都有钉钉哈。

每个人都会用钉钉啊，所以呢大家在钉钉上面听这样的直播呢，是会比较方便的，那假如说呢换一个啊，比如说什么啊，这个哔哩哔哩啊，当然如果说喜欢看视频的，可能哔哩哔哩下载了。

但是你看比如说像我我连哔哩哔哩我都没下载，那你让我去跟大家，用哔哩哔哩的这个平台去直播，那我还要重新再弄这个工具啊，还要去看看怎么去使用，对不对，所以呢你在你选择用什么样的沟通工具的时候。

你要考虑到你们的这个团队或者你的干系人，他会不会使用这个技术，好比如说你项目当中啊，你跟你这个啊，这个对方的这个领导年纪非常非常大，你跟他去汇报这个汇报这个信息点，汇报这个进展的时候，你用了特别高科技。

特别炫酷的一种方式，人家可能听不懂，对不对，那怎么办，所以还是要考虑简单易用哈，第四个点呢要考虑相应的环境情况啊，比如说啊语言通不通啊，啊这个如果说国际项目的话。

那么有没有时区或者有一些时差的一些变化呀，等等啊，这些也是我们要去考虑的一些情况啊，比如说啊你你比如说你在这个国内的项目，新疆有两个小时的时差啊，人家晚上啊，人家早上你你这边早上八点已经上班了。

人家那边可能还刚睁开眼睛，对不对，那你这个时候开会，你不是为难人家吗，啊最后一个你还要考虑到信息的敏感程度啊，工具的敏感程度和保密性啊，比如说你做一些军工涉密的一些项目，那你是不是有一些啊保密的。

保密室的一些要求啊，这些啊是我们选择沟通工具的时候，要考虑的一些因素哈，比如说好，我们有的时候在聊一些这个啊政府里面比较啊，这个这个思密比较紧，比较比较严密的一些事情的时候，我们可能就会把手机拿开。

担心手机有一些软件，它有一些监听的功能，对不对，那这个也是你在考虑，你在这个即使你在面对面，你选择的方式是面对面的沟通，不使用任何嗯线上啊，或者网上不留任何痕迹，但是呢你也要考虑到啊。

不哪怕是面对面直接用语言，我也要考虑到周围的这个环境啊，电子设备啊等等，它有没有这种监听的一些功能点。

对不对，好执行鸿沟和评估鸿沟啊，就是这讲的是我们在嗯啊，先讲一下这两个是什么意思啊，执行鸿沟是我们在，在执行过程当中啊，因为你得不到一些正确的一些执行，就是你即使接收到了这个指令。

但是呢你也在执行的时候啊，会没有办法去完全百分之百的去复刻啊，去完成好这样的一个指令，评估鸿沟呢，是说你在评估当前的这种状态的时候，你也没有办法去评估这个状态，是不是按照你的这个要求来的哈。

执行鸿沟和评估鸿沟是在嗯，是在我们的项目的沟通当中，是百分之百会出现的一个问题点哈，跟你的团队成员，你去输出的指令，那他做的会有折扣，同时呢他做的折扣，即使他天天在给你汇报，但是呢你也不可能百分之百。

完全了解他所做的这样的一个动作，的一个细节啊，这个是没有办法避免的，当然没有变，没有办法避免的一些事件呢，在我们的实际的工作当中也是嗯，既然他是没有办法去避免的，所以呢我们在考虑的时候。

考虑到这一部分的因素就可以了，不要指望说哎，我一定追求百分之百的零执行鸿沟。

零评估鸿沟，这是不可能的，这是不可能的，好沟通了几个例题哈，嗯第一个呢是说在开工会议期间，那一些相关方呢就对项目管理计划的不同方面，提出来的一些意义，那团队呢就收到对计划的支持。

发起人和相关方完全支持这个项目，这属于哪一个这个实力哈，这个实力呢嗯就是这个你这个题目呢，如果说大家猛一看哈，可能不太熟悉，但是你看了几个选项，你就会知道哈，它其实就考的是。

我们在勾在项目的开工会议期间，在开会的时候，大家针对部门方面有一些沟通的一些情况，对不对，所以呢啊既然有不同的意义，那你做了一些动作，那最后呢能够让大家都能够完全支持这个项目。

说明你这个沟通它是比较有效果的哈，所以A呢精力充沛，这个跟精力充沛不充沛没有关系，B呢是有效的规划沟通是对的，C呢高效的团队协作啊，这个讲的重点不是在团队协作，重点还是在我们跟这个发起人和相关方之间。

如何去沟通哈，D相关方关系的复杂性，这个落脚点也不是在他关系的复杂性上面。

第二题，第二题呢是说嗯，你这个项目它是要使用3D打印机，嗯但是呢现在公司里面只有一个3D打印机，那现在问你要怎么样去，确保这个打印机的一个可用性，那A呢是说按照各种任务准备就绪时的顺序。

那意思就是说谁先准备好啊，先来先先用啊，是不是，那这个完全可能不太现实，还是要根据我们实际紧急程度来看，第二个呢是B呢，是说自由活动时间最多啊，这肯定不对，不能说哪个这个活动时间最多，你就可以先使用。

C呢是说将这个打印机的一种情况，因为它是可以使用那种资源，纳入到资源管理计划，那这个是可以的哈，那到资源管理计划之后呢，就会列明哎这个3D打印机，它作为我们项目当中的一种食物的资源。

它的使用的流程啊是应该什么样子的，它在使用的过程当中，它的顺序和紧急程度应该遵循什么样的原则啊，就可能把它列入其，列入到我们的资源管理计划里边，那我们将来在做的时候，如果多项任务在同时在排队，要使用它。

在打架的时候，诶，我们遵循什么样的原则，就参考我们的资源管理计划就可以了哈。

第三题，第三题呢是说项目经理他前往另外一个国家，在执行最终的一个上线的一个过程，结果到那之后呢才发现哦，豁当地啊正在放假，关键的资源在休假不可用，那怎么办呢，啊如果说问你的是如果要避免这个问题。

那怎么办，A应该是说创建一份团队的日历啊，并围绕这个信息在创建进度管理计划，他的意思呢它是对的哈，他的意思就是你要有一个资源日历啊，有一个资源日历，我们说了资源日历是干什么用的呢，资源日历就是记录啊。

记录你的资源在不同的日期是它的可用程度的，对不对，你如果说刚开始的时候，你考虑到了当地，他这个时候是在放假，这个资源是不可用的，那你会不会在这个时间点安排这个任务呢，你就不会在这个时间点安排这个任务了。

对不对，B呢是说啊，这个要求所有团队遵循总部的，这不合适，C呢加班不合适，D呢是啊，在风险登记册当中，包含各个国家日益的一个影响，他问你的是要避免这个问题啊，你最开始的时候要做什么。

第四题啊，第四题呢是说这个新的项目经理，不分配到一个项目，他现在呢意识到嗯，你会带来25%的成本超支，结果后面发现你的CEO说这个项目可能会被取消，因为你公司只能承担20%的成本，超支下半线感到很惊讶。

因为这是新的信息啊，问你要避免这种情况应该怎么做，这也是讲沟通的，对不对，他的落脚点在这儿，他感到很惊讶啊，居然能接受的只有20%啊，我才知道诶，这说明沟通出了问题，对不对啊，所以为了避免这种情况。

你应该正确地执行你的沟通管理计划哈，OK啊，下面讲采购，采购呢啊，规划采购在采购之前我们大家都知道啊，你这个项目他要采购什么东西，对不对，有一些食物的资源啊，他怎么去采购呢啊我们在这里跟大家说一下。

就是这里面的采购一般情况哈，说的是我们食物的采购啊，因为不能说采购人哈，哈人力资源呢，它是在我们的人力资源管理的计划里边，那他们会有我们的团队绩效，也会讲人员从哪里来，但是在讲我们在讲我们的这个采购的。

这个知识玉的时候，它针对的是我们食物的采购哈，不管是软件还是硬件的，而是产品还是服务哈，这个都是我们的采购的范围。

采购的这个点哈，那么采购呢它的子过程它也有三个哈，规划采购管理，实施采购和控制采购规划，采购管理呢它的重要，我们了解它的工具哈，就是你要做自制或者是外购的分析，说出来的，当然就是我们的采购管理计划。

和我们的这个招标的文件。

还采购说明书等等，好我们看一下采购管理计划里面，采购管理计划里面有什么东西呢，采购管理计划里面有什么用呢，采购管理计划它是有这么用处哈，第一个呢，他是要告诉我们怎么去协调跟采购相关的啊。

这个项目当中的其他的一些工作，因为你采购要花人呢，对不对啊，你采购要花钱呢，对不对，那你花的人花了钱，你占用了项目当中其他活动的一些资源，怎么去跟他们去协调，第二可能是你开展采购活动的时间表。

这是什么时候要采购啊，比如说你如果说这个项目他的这个资源啊，你你你比如说你现在用到的一些嗯设备，那你设备是不是你在一开始的时候，你就要采购这个设备，那如果说你现在是一个啊工程类的项目啊。

你采购原材料的时候，你是不是要等到所有的材料进场之后，你才能够开始动工呢，也不一定对不对，所以呢按需采购哈，最合适的方式就是按需采购，这样的话可以减少一些库存和物流的一些成本，第三点呢还是要考虑一下。

我们啊用于管理合同的一些，采购的一些测量的指标啊，这个是我们在做采购管理计划的时候，要参考一下合同里面的一些要求，还有呢跟我们采购相关的一些责任人啊，这个采购部门肯定是要负责，那么除了采购部门之外。

我们项目当中团队成员谁负责去对接，可能影响采购的一些治愈的因素，或者是一些假设的条件啊，比如说公司现在资金够不够充不充沛啊，那当然会不会影响到我们采购的一些情况，以及呢我们要付款的一些结算那些货币啊。

是不是要独立的结算，还有呢会不会有一些风险啊，这个采购过来之后，然后如果说是有一些设备嗯需要运输，那我们是不是有必要去买一些物流的一些，保险啊等等，或者是一些社会的一些啊。

损伤的一些保险等等啊，这个是我们采购管理计划里面，会列名的一些内容哈，嗯这呢也是给大家简单列了一个图表，这个图表呢就是根据我们的财务管理计划里面，它会包含哪些内容啊，大家去看一看。

比如说我们采项目经理在采购的这个事情当中，他负责去协调哪些事情，采购部门去怎么去配合他，采购部门去负责那些东西，然后呢我们会出现哪些采购文件，比如说我们的采购的说明书啊，啊。

彩票采购的这个招标的一些文件呢啊，比如说供方的一些选择的一些标准啊啊等等，这些文件，还有合同，你将来采购了不同的东西，用什么样的合同啊，合同类型是什么样子的，有没有女有没有这个保证金啊的一些要求。

然后我们在选择我们的供应商的时候，按照什么样的标准去选择不同的标准啊，比如说人家技术怎么样呢，人家资金实力怎么样呢，人家在这个行业里面的资质怎么样啊，经验怎么样啊等等啊，不同的一些标准。

它的权重又是什么样子的哈，这个是我们采购管理计划里的一些核心内容，那采购说明书啊，刚刚提到了采购说明书里面包含哪些内容呢，采购说明书啊，大家要知道采购说明书，它是能够啊看到这个说明书。

采购部门是要能够通过这个采购说明书，知道他到底要配合我们去采购什么东西的哈，那么这个什么东西，什么东西包含的信息有哪些呢，啊有这么些，第一你要采购的这些内容，它的规格啊，它是什么内容。

它的规格型号是什么样子的啊，比如说你要去买一些配置比较高的电脑，那么你这个配置到底是什么样的配置啊，型号有没有参考的，需要几台，需要达到什么样的资料水平，它所满足的绩效数据应该是什么样子的。

那供应商应该给你上午下单，下午就送达啊，还是说次日达啊，还是怎么怎么样，有没有其他的一些绩效考核的一些数据，一些指标啊，女约的纽约的期间有没有要求工作的地点啊，比如说你现在找这个供应商啊。

去采购他的服务，那是供应商定亲的奶，还是说供应商就要派两个人，常驻在你的项目点上面啊，有没有一些工作地点的要求，或者是有没有其他的一些要求啊，你派过来的人必须要有几年的工作经验。

必须要之前从事过什么样的项目啊，必须要什么什么样的语言啊等等，这些都是在我们的采购说明书里面，要去列名的一些内容哈，那么工作蛋糕是什么意思呢，工作大纲呢他跟我们的采购说明书啊，它其实是类似的哈。

它其实是类似的，因为对于我们而言哈，这个采购我们项目经就变成甲方了哈，终于扬终于扬眉吐气了，终于牛气了一回，我们终于变成甲方了哈，我们站在甲方的角度写的这些内容，它是我们的采购说明书。

那我们的采购说明书站在供应商的角度，对于他们而言就变成了他们的工作大纲了哈，所以呢工作大纲跟我们的采购说明书，它里面包含的内容啊，它其实是差不多的哈，一个意思啊，比如说仍然是你要做的工作内容啊。

要达到一些标准的数据啊等等，其实跟我们前面的采购说明，是你理解的工作大纲，你也就知道了哈，那官方的选择标准这样的文件哎，它里面会有哪些信息呢，首先你这个供应商对吧，我要选你。

我总得知道你有什么样的能力吧，啊或者你现在能力哎，我选择了一个小供应商，我选了一个小供应商，你的能力不太就是你的经验没有任何的丰富，但是我看好你的潜力啊，啊对不对，我看好你的潜力。

我认为现在你的性价比最高啊，你在我们绑定合作之后，你将来能够给我提供更好的服务啊，这个是可以的，同时呢你的成本和生命周期的成本，肯定是要考虑啊，同样的服务啊，你们需要20万啊，另外一个公司需要40万。

那我现在我肯定优先选择一个，这个在其他的情况哈，在其他的各方面不会特别差的情况下，我选择一个性价比更高的，对不对啊，交付的日期也是我重点要考虑的，你虽然只要20万，但是呢你要六个月才能完成。

对方要40万，对方两个月就能够完成，如果我的这个项目我不紧急，我可以找你，但我现在这个项目特别紧急啊，我没办法，我只好多花20万去找另外一个啊，对不对，还有一些技术的一些专场和一些方法啊。

这个是我们要去考虑的，有没有相关的一些经验啊，刚刚说了，还有呢，你响应我们工作说明书的一些工作计划啊，有没有你的提供过来做服务的一些员工啊，有没有一些资质啊，或者一些可能性啊。

比如说我们经常看到一些招标文件里面有啊，这个比如说对于团队而言啊，项目经理或者是呢团队成员当中，那要持有偏僻的证书啊，或者是呢呃一些软件的项目要持有这个嗯，新系统项目管理师的证书啊等等。

他也会有相应的一些资质的一些要求，同时呢你也要考虑一下，你们供应商的现金流稳不稳定，因为经常会遇到那种供应商的现金流不稳定哦，吼突然你们这个因为没有发工资啊，你的这个供应商派过来的团队情绪不高。

影响你的项目的进展啊，或者他们的现金流不稳定，而他们的这个下游没有给他们供货，导致你呢他们也没有办法及时的给我们供货啊，对不对，所以呢他们的财务稳定性也是我们要考虑的。

还有他们的一些整体的这个培训的计划啊，有没有，这些是我们购房选择标准里面可以去参考的，当然如果说大家在选择你们的供应商的时候，有更多的考虑的一些维度啊，也可以随时跟我们去探讨哈。

这儿有个这个例子哈，这个例子呢大家也自己去看一看，无非就是我们不同的标准和不同的权重，然后最后算出了一个比较嗯，相对比较综合的一个分啊，或者说相对比较适合你的这个项目的，它的一个分数，然后去汇总啊。

去选择合适的这个供应商就OK了。

嗯采购文件呢这个也给大家去列名它，采购文件里面啊，比如说嗯就是就是前面跟大家讲了，就是采购管理计划呀，然后我们的采购策略呀，工作说明书啊，还有我们的招标文件啊，它其实都是我们的采购文件哈。

所以采购文件它整个它是一套啊，它是一套完整的一个文件，然后呢这几个不同的文件呢，它里面分别有哪些东西啊，大家自己可以去看一看就好了哈，采购管理计划刚刚讲了采购策略，其实采购策略里面。

它无非就包含了我们的采购的交互方法呀，然后写应用什么样的类型啊，啊这个合同的这个类型后面会讲到哈，然后采购分来这个阶段来采购，啊啊这个是我们的采购的策略，然后工作说明书刚刚讲了。

然后还有我们的招标文件，接下来会讲供方选择分析呢，嗯它是我们在这个过程当中用到的这个工具哈，有几种不同的方法，第一种方法唉，我们完全按照价格啊，谁最低的价格啊，谁成为我的供应商，或者呢仅凭资质来啊。

谁的资质谁的资质很好，然后我用谁啊，或者是用这个考虑先去留的一些稳定性啊，谁量资啊，谁能量资两个亿，当然这个公司能够随时量出两个亿，还是说明他的现金流是非常充裕的，深圳量子两个亿。

我考虑到诶这个也是一种办法，取决于你自己的项目怎么去定哈，当然还有基于我们质量和技术，或者质量和成本的啊，或者是啊你这个是不是独有的啊，比如说光刻机啊，非常精准的高贵的这个光刻机。

我只能从阿斯迈尔去采购，对不对，独有来源啊，这没得选，没得其他的选啊，或者还有一些固定的一些预算啊，这个是我们选择供方的时候的。

就是集中不同的参考，那下面一种第二种工具呢是自制和外部分析啊，这个其实是应该是我们日常生活当中，应该用的比较多的，比如说我在我是买房子的啊，还是租房子呢，嗯我要去一个地方去旅游，我是自己开着车去呢。

还是我先坐个火车，到了之后再租一个车呢啊，或者是我就直接打车呢啊等等，你也可以去做一个就是这种分析哈，把不同的方案需要的一个成本把它列出来，然后最终呢啊看看你到底是采用哪种方式比，较合适就可以了哈。

那么这给大家列的一个这个举的一个例子呢，是要买一个设备啊，比如说你采购它，你直接买来它，那你要花1万2美元，每天还有400块钱的成本，但是如果你直接去租啊，你虽然要花800块钱每天。

但是呢你不用花1万2的采购啊，那你就看看你到底是租啊啊还是买呀，那就看我们使用多长时间呗，对不对啊，或者你租房子还是还是买房子，那你要看你住多长时间呗，对不对啊，所以呢就是你就算出来。

算出来一个刚好30天的时候达到一个平衡，那如果说你用的时间少于30天，你就租一个呗，那如果说你用的时间90天三个月，那你肯定是买呀，对不对，你要用那么持久的吗。

好这有几个例子哈，这个例子也跟大家讲一下，第一个例子呢，啊一个项目经理在领导一个项目啊，结果这个时候呢团队就告诉他说，购买服务有关的任务耗时太长了，为什么呢，因为采购部门有其他的优先事项。

那他表达的意思是什么意思啊，就是说采购部门他还没给你采购，你这个事，因为采购部门也很忙，那怎么办呢，A呢就说呃，那那就修改一下呗，就是采购部门很忙，让他们先忙呗，就这意思对不对，那这肯定不对啊。

B呢是说要求现有的采购供应商将任务，采购任务包外包出去，你还外包给谁呀，本来就是你们这个采购部门有其他事情，你还把采购这个事情，采购供应商，你还把采购任务外包出去，包给谁来采购呢。

C呢是说跟采购经理会面啊，看看为什么延迟了，为什么他没有其他优先事项嗯，去协调一下，去沟通一下，这个肯定是合适的，D呢，是说要求他们不依赖于购买服务的一个任务嗯，如果说可以，那当然好啊。

但是你怎么能要求呢。

第二题呢是说项目经理啊，他现在收到了一连串的电子邮件啊，在争论一个可交付成果，结果呢，团队就认为该可交付成果没有满足特定的要求，但是供应商说我不知道有没有这个需求啊，相当于是供应商没有做这个事情啊。

反正就不管因为什么原因，现在的团队跟供应商扯起来了，对不对，那项目经理应该查阅哪份文件去看看呢，A需求关系，这个跟需求有关系吗，这跟需求没关系啊，大家不要看到说哎我不知道这个需求。

所以呢这个是我们的需求环境计划，因为第一需求管理计划没有明确的需求，第二啊我们跟供应商之间不是需求文件哈，我们跟我们的客户才是需求文件，我们跟我们的供应商之间是我们的采购，采购说明书啊。

是我们的这个工作大纲啊，啊是我们的合同啊，是这些东西哈，所以不要弄混了，第二个呢，工作B呢工作分解结构也不是在这个里面，虽然沟通管理计划这个不是沟通的问题啊，D呢工作说明书是在我们的工作说明书里面。

因为工作说明书前面讲了，它就会列明我们到底需要采购什么东西，对不对，采购的这些东西，他需要满足什么样的特定的规格啊，特定的要求啊，不懂，所以你现在供应商提供过来的东西，他们没有满足。

我们当然需要去查看一下我们的工作说明书啊，采购提供一下就是参考一下，查阅一下我们给他们提供的这个工作蛋糕，是不是包含这个需求，对不对。

所以应该选择D哈，啊规划的度量指标，我们要看到规划的度量指标嗯，就是这是七版里面新加的一个这个词哈，多量指标除了我们前面讲到的这些嗯，前面讲到的这些啊基准啊啊进度基准啊，成本基准啊啊范围基准啊啊讲。

除了讲到的这些，那么我们同时还要考虑一下我们的测量哈。

还要考虑到我们的测量和测试，既然考虑到测量和测试的话，就离不开这个项目它本身的一个啊成本啊，把这本身的一个质量哈，因为质量管理呢，它不仅包含了我们项目管理的整个过程，它还包括了我们项目。

它所产生的这个可交付成果，它的质量是好还是不好哈，所以呢在质量啊，也是我们规划绩效里面要考虑的，一个重要的一个环节，那在讲质量之前呢，我们也了解到质量跟等级啊，它不是同样的一个概念哈。

它不是同样的一个概念，比如说有的啊这个东西啊，它是一等嗯，举个例子吧啊举个例子，比如说大家经常去买水果的时候，就会发现哎这个水果是大国啊，大果一箱多少钱啊，这个中国一箱多少钱啊。

这个小果宝宝果一箱多少钱，对不对，那我们来说哎这个大果它的质量一定好吗，不一定对不对啊，你大果那发过来有一个大果是烂的，质量不好，那你买一箱小果，小果他发过来，他虽说它的等级是小果啊。

但是呢人家这个小果就是非常新鲜啊，嘎嘣脆，对不对，但是质量非常好，所以质量跟等级他一定是不一样的这个概念哈。

所以不要弄混了，那在质量管理里面呢，它也有三个不同的子扩充，第一个子过程呢是我们规划质量管理，那规划质量管理它是什么意思呢，它就是在我们这个项目期间到底应该怎么管理，质量，怎么核实我们质量。

去提供方向和指南的这样的一个文件，那这里面的一个重要的工具哈，质量成本我们要去重点的去掌握，当然质量成本在之前讲课的时候也提到过哈，不知道大家还记不记得质量成本，分了一致性的成本和非一致性成本。

一会儿再带大家回顾一下哈，一会带大家去回顾一下，那么这个过程里面呢，它说出来的就是两个东西，一个呢是我们的质量管理计划啊，质量该怎么管，提供指南，另外一个呢就是我们的质量测量指标。

就是到底你吃了你质量质量测量哪些东西呢，测量它的规格型号吗，那如果说是一些服务看不见规格型号，那测量什么东西呢，啊它的质量质量质量是什么东西呢。

对不对，它的测量指标在这个过程要出来，质量管理计划哈，比如说我们项目采用的质量的标准，一般情况下是不是有S9001的质量标准啊，肯定是要有的，那么项目的质量目标，是要达到什么样的质量目标。

项目它的本身的质量的角色呀，有没有质量的部门啊，有没有QA的部门或者QC部门啊，或者是我们适应性项目啊，当时在这跟大家说一下，我们预测性的项目，一般情况下它都会有质量的部门，审计部门，对不对。

但是呢在我们适应性的项目当中，做质量管理和质量控制的这个动作，的这个角色是谁呢啊，他不会有专门的这种质量管理的团队来做，来给你做哈，它是由我们的开发团队自己啊，自己来审查代码，自己给自己做质量的管控。

那同时呢还要知道我们质量管理计划里面，还有列名哎，哪些可交付成果啊，或者是哪些动作，他需要做指南管理，比如说我开个回馈哎，我因为时间比较紧张，我回顾会因为是团队内部的回顾会，我就不做质量控制了。

我就不做质量控制了，但是呢我这个时候我要交给客户的啊，这个成果因为要交给客户，他非常重要，我一定要做好测试的工作啊，这个是可以根据我们项目的情况具体的去定啊，具体去定哪些过程，要做哪些课。

交课成果要做啊，你到了特别重视公司的知识管理的这个动作啊，所以呢那你现在在做质量管控的时候，那回顾我们刚刚讲啊，回顾会啊啊，可能你因为时间紧张，你就不做质量管控了，但是现在这个领导他非常重视这一块工作。

那你也必须要做好这个动作，它的质量管控啊，比如说你回顾会啊，必须要按时按点的开啊，必须回顾的时候要有真实的这种情况的介绍，问题的分析，要有落在纸面上的改进的方案啊，并且后面还有一些行动。

和一些具体的这种提升啊，对不对，所以呢你要看我们具体项目的要求来哈，嗯根据不同的要求呢，我们就可以规划不同的质量控制的动作，和质量管理的一些活动，以及会使用到的一些质量的一些工具哈。

这些是列名在我们的质量管理计划里面的，这呢是质量关的这个计划里面的，这个简单的一个模板，这个模板看看就好了，因为这个模板里面没有实质性的东西啊，那质量测量指标呢，大家要知道。

我们常用的质量测量指标会有哪些呢，比如说这个时候啊一个六个月的项目啊，你这个时候一个月过后你再汇报你的进展啊，那么你完成任务完成了百分之多少啊，可能反应进度的是我们的一个质量测量指标。

或者是那你反应能够反映成本的啊，成本的绩效也有可能是我们测量的指标，或者是呢啊你这个设备它发生了故障的频率啊。

或者是，呃刚刚断了一下哈，好好接着讲哈，我给大家列了一个嗯就是，哦把把笔调出来，我给大家列了一个常用的，就是我们可见的这种工件和产品，它的一个质量测量指标啊，大家可以去参考一下。

如果说有啊小伙伴是做不是软件的啊，是做这种食物的这种产品的，可以去参考参考，比如说我们的啊非频率呀，反攻率呀，还有产品入库的这个检验合格率啊，然后他的这个质量事故啊，还有客户验货一次通过率啊等等。

是常用的一些质量测量指标，大家可以去参考，但是如果说你做的是纯的，这种软件内的项目的话，可能这个就是这边的这个质量，是不是还可能对于你而言，它的参考价值就没那么大好。

另外一个工具呢啊叫做我们的质量效应啊，叫做我们的成本效益分析，成本效益分析呢其实啊前面讲那个讲商业价值，那讲商业论证的时候，其实我们就已经讲过了哈，我们整体在选择一个项目做或者不做的时候啊。

或者不做的时候，其实就已经哈其实就已经考，就用的是我们的成本相应分析，对不对，我们当时讲过五种不同的计算方式啊，用它的成本效益比一样，用它的回收期，用他的投资回报率，或者是用它的净现值啊。

或者是IR内部回报率等等都可以哈，那其实我们在考虑用什么样的成本管理办法，或者用什么样的成本控制方法的时候，其实也要用到成本效益分析哈，就是你因为我们做质量控制，它是需要人的，对不对，它你用不同的工具。

他也是需要不同的动作，那这个动作需要花钱花人怎么办怎么办啊，那还是要用我们的成本效益分析，既然你要花钱花人，那你就要考虑你这个动作做出来，它产生的这个效益到底合适还是不合适哈，如果你花了啊。

非常非常大的一个呃这个呃资金啊，去做了一个嗯，它可能产生的效益不是那么高的一个事件，那也可能得不偿失哈，就是刚刚讲到这里，我想给大家讲一个案例来着，但是这就是，但是发现这个案例好像讲出来可能会得罪人。

算了，我还是不讲这个案例了，感兴趣的小伙伴可以私下再聊聊这个话题哈，成本教学分析就是确确实实有很多项目，他其实做了非常多一些嗯形式化的东西哈，就是形式上的内容，就是就是就是说出来就什么。

实质就是形式大于内容的那种，其实有很多项目都做了哈，面上工程做的特别足，但是实际呢它的这个一掰开看内容，一掰开看实质全是一些渣渣，这个太多了，好质量成本呢再复习一下哈，虽然说上节课讲过。

但是呢我估计有些人他可能忘记了，所以我们再讲一讲哈，首先预防成本哈，嗯预防成本和评估成本呢它都叫做一致性，成本就是你还没有失败的成本，对不对，那预防成本呢是嗯，为了防止我的这个产品出现缺陷或者失败。

而产生的一些成本啊，比如说我们要来制定啊，这个原材料怎么来呀啊流程啊啊，或者一些规范啊等等啊，要制定这些规范啊，你是为了更好的去预防它产生一些失败啊，这个是因为你要预防它，你要做这样的流程，对不对。

你要花时间啊，花人呢啊，你要做质量的规划的动作啊，比如说好，你制定一些可靠的一些嗯运营的生产的啊，或者去检查的一些计划，或者是呢你做一些ISO的，9011体系的一些搭建啊，对不对。

或者你做一些整体的一些培训的一些动作，这些都其实是我们的一个预防的成本，你用更好的呃设备呀，啊你有更好的人啊啊等等啊，这些都是那什么是评估成本呢，评估成本就是，你确保它是符合我们的质量标准的啊。

比如说你去核实一下诶，比如说你的啊这个材料来了之后啊，你去检查一下它是不是满足我们的标准的啊，你做一些质量的审计的动作啊，去验证一下整个项目它的质量的动作，质量的环节是不是满足我们的要求的啊。

你做供应商的一个啊评级啊，比如说啊，你像华为它的供应商这个体系这么庞大，对不对，他对他的供应商的管理，整个供应商也是有评级管理的，这个也都是我们的评估的一个成本，那么嗯这些都叫做我们的一致性的成分哈。

另外一个成本呢叫做非一致性的成分，非意志性的成本呢，它其实是已经失败了，那么这个失败呢又分了内部失败和外部失败，内部失败呢就是我在客户还没有发现之前啊，我关起门来自己发现的一些这个失败。

为了啊产生产生这些失败而导致的一些成本啊，比如说有一些浪费啊，啊比如说讲到了今天晚上讲的沟通啊，你因为沟通不畅啊，所以呢，导致有一些误差啊，导致有一些动作没有做到位。

那这个时候呢产生了一些不好的一些事情啊，这个浪费了一些资源，这个成本是你的内部失败，那有一些你的材料或者一些产品啊出现出来啊，完全就没有办法修理啊，也或者也没有办法降级为他用，完全报废了啊，那怎么办。

那这个也是我们产生的一些内部的，内部的一些失败成本，或者是呢哎他还有的有的救啊，还没有报备，你去反攻一下也是OK的啊，你一道菜做得出来，你完全烧焦了，报废了，你还你还你只是缺点盐，你回去再加点盐啊。

反馈一下还是有的救的，对不对，那你失败成本啊，失败的分析，那你去为了去嗯，确定一下你这个产品或者这个服务，它为什么失败了啊，那你去检测一下，或者你去拿一个民意的调研啊，你去把你的团队成员都去问询一遍。

或者是你把你的设备啊都去检修一遍，那这个呢为了你去，你去为了找你失败，为什么失败的一个原因，而产生的一些活动和成本，这个也叫做我们的内部失败成本哈，那么外部失败成本的就是简而言之。

就是我们的客户去发现的，你这个东西他已经交给客户了，有客户发现的啊，那你为了去啊修理它啊，或者去给客户提供一些啊额外的一些服务啊，这个而产生的一些成本，或者是客户要求你退款退货退款，要求索赔。

或者是他给你做投诉，或者是呢，嗯就是你整个公司的声誉受到了一些影响，人家把你拉黑了，再也不买你家东西了，再也不采购你的服务了，对不对，这些都是我们的一些外部的一些失败成本了。

所以大家看我们嗯一致性的成本是花是要花，为什么呢，是因为你花了一致性的成本，可以去避免非一致性的成本，对不对，所以呢如果说你的质量成本好，你规划了相应的资金，那么我们尽可能是把它花在一致性的成本上面。

而去避免非一致性成本，如果说非一致性的成本，它是避免它是无可避免的，那既然如何避免的，那我们也一定要把它控制在内部失败上面啊，尽可能的去减少我们的外部失败哈，因为外部失败。

尤其是比如说你的生育的这个影响，他是没有办法去估量的哈，你哪怕是花了很多钱，你去检修啊啊去返工啊等等，你觉得很心疼，但是呢你要想一想，如果你一旦不返工啊，你掺假，你一旦流通到市场上面去。

被你的客户以及你的同行或者是客户的同行，却发现了，那么很有可能面临着这个产品，将来再也卖不出去的这种情况，对不对，所以呢外部失败的这个这个资金，失败的这个成本，其实是没有办法去完全去衡量的。

嗯第三个工具是我们变更的这个成本，变更的成本这个大家去了解一下，因为变更的成本，它主要就是啊考虑到我们变更的这个时间啊，时间的要求，因为随着我们的项目进展，他肯定是就是你越到后面去变嗯。

它相应产生的一些变更的成本是越高的，为什么呢，因为你前面做了动作，做了非常多的一些动作，你后面如果说变更的内容，跟你前面做的内容偏差比较大的话，那么意味着你前面很有可能都成了，沉没的成本哈。

所以呢变更成本的曲线大家去关注一下，了解一下去就OK了哈，规划的一致性，规划的一致性是我们就是要了解一下，就是我们在讲，比如说我们范围呀啊，在讲这个质量啊等等，这些方面都会有一些要求，对不对。

他其实也跟我们整体的项目，它的一个交付的承诺啊，或者是我们项目能够去使用的，能够去分配到我们项目上面的一些资金，还有我们能够去使用的一些人员，跟他的一些可用性，跟这些是完全是要保持一致的才好。

比如说什么意思，比如说我前面规划了啊，我我要去采购啊，我我要采购十台啊，非常厉害的这个呃什么样的一个设备，但是呢你现在你的公司，或者说你公司里面分配给你这个项目的资金，它是有限的啊。

你可能只能允许你买两台设备，那你前面规划的这个资金啊，规划的这个十台的这个设备，他就是没有用的哈，他就是你做了一个，做了一个不切实际的一个规划，那同样的比如说你这个这个人，你从理论上来讲。

你当然希望你这个项目上面都是一些闲人，对不对，这个闲，你当然都会希望你项目上都是一些贤能人士啊，对不对，但实际上呢你整个公司的闲人就那么几个啊，剩下的都是一些中等的人啊。

那你基于你的贤能人士去做的沟通管理计划，和你针对诶派过来的啊，职能部门给你派的可能是一些闲人，在职能部门没什么用啊，干的活效率太低，所以才拍给你用啊，那你针对这些实际的这一些人啊。

你要做的这些沟通他肯定是不一样的，对不对啊，所以你在做规划的时候，要考虑到这些实际的情况，要确保我们规划的这些范围质量啊，成本进度也好，跟我们实际的能够使用的资金资源。

和其他的一些干性的一些需求是能够匹配的，这才是一个有效的计划啊，并不是我们看上去有多漂亮就好哈，啊这有几个例题哈，嗯第一个题目呢是嗯这个项目经理正在，正在建造一个这个机床，在制定管理计划。

然后呢说为了确定质量成本，项目经理就检查一致性和非一致性成本，下面问你是哪一项，属于一致性的成本，让你选择这个四个哈，那么这题其实就是考大家对我们的，一致性的成本和非一致性成本，理解到底到不到位哈。

那我们说了一致性的成本它分为什么呀，一致性的成本分了有预防成本和评估成本，对不对，那么就看一下，下面哪些是属于预防或评估成本呗，第一个A呢，是说因为零件或者是工艺缺陷而引起的保修，保修了。

同志们保修它一定是非议制定的成本，对不对，B呢是说跟团队培训培训，我们是预防啊，是对的，C呢是说跟这个测试测试呢是评估也是对的，D呢是因为破坏性试验而引起的损失，破坏性试验是我们的评估。

一呢是说由于产品故障而导致业务损失，业务损失，那这肯定是非意识性的成本，嗯不对，F呢是说在生产过程当中，与部件检查相关的成本，检查也是我们的评估成本哈，所以呢A和E是非一致性成本。

其他的都是一致性的成本就这么简单，第二题，第二题呢是说在一个几年前就已经接受了，敏捷的这个组织，正在寻找一种有效的办法，能够确定呢，在每次冲刺的时候都能够满足质量要求，哎这个是讲我们适应性项目当中。

怎么去做好我们的质量管理呢，A呢是说在DOD啊，开发一个更全面的一个模板，他的意思是说在DOD里面，把我们要满足其他要求，把它列明，对不对啊，非常对啊，非常对，我们前面讲过。

在敏捷项目当中有两个用那个文件，一个是DOR啊，一个是DODDOR呢，就是来记录我们诶需要做好哪些动作，是准备好了，DOD呢是我们这个迭代完成之后诶，我们哪些工作它是已经完成了，对不对。

那我们要确保它的增量，是满足我们的质量要求的，那当然是确保它已经DOD了呀，啊他已经完成我们的质量要求的，所以是A还是AB呢，是说增加分配给每个积压项目测试百分比啊，这个不对，所以呢是更频繁的冲刺评审。

这个也不对，D呢是说建立一个专门的QA团队啊，这个在我们适应项目当中，我们才讲了，适应项目当中，是开发团队自己来做好质量管理的这个动作，没有专门的质量管理部门哈，OK嗯以上是今天晚上的讲课的内容哈。

时间也刚好，下节课我们就开始讲，进入讲这个工作的绩效育了哈，终于讲完了规划，那看看大家今天晚上的内容有没有什么问题的，可以问，留个几分钟的时间给大家答疑，嗯大家有没有什么问题啊，如果没有什么问题的话。

那我们今天晚上的直播就先结束吧，下次课我们讲归讲工作绩效育哈。