龙哥盟-PMP-课程笔记-二十三-

龙哥盟 PMP 课程笔记（二十三）

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P90：10敏捷十二原则第八、九条 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则中的，第八条，敏捷的过程呢，它会提倡的是可持续的开发，项目方开发人员，还有用户呢，他应该能够保持这样一个恒定的，很久的这样一个进展速度。

所以他关注的焦点是可持续的这样一个步调，什么叫可持续呢，就是我今天能干活，我明天能干活，后天能干活，我大后天能干活，一个月以后，两个月以后，三个月以后，我持续保持这样一种状态，持续能够交付东西。

怎么样才能做到呢，我们来看一下啊，首先在敏捷的项目，通常它会比传统项目呢，他的工作强度其实更更高，因为我们在这样一个过程中，要不断去交付有用的东西，我们每一轮交付东西给对方的时候。

都要去接受对方的这样一个评审，以及去获取对方的反馈，所以他会要求我们，每一次都像是一个小阶段的收尾一样的，都像是一个小阶段收尾，所以他就会要求我们，必须要准备很多很多的工作内容。

然后去把质量测试都没问题，然后把东西打包包装完整漂亮，能够去等待别人去检验，所以它的工作强度其实肯定是会更大一点，但是呢我们不只是说这一轮交付完就完事了，我们下一个理周期还要交付，下一个周期还要交付。

还要交付，我后面每一个周期都要去交付，所以你要保持一个可持续的这种方式来去进行，那怎么样做到可持续性呢，就是不要借用明天的精力来完成今天的工作，其实简单来讲就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷为借口。

让大家疯狂加班的这样一个逻辑都是耍流氓，当然了，现实生活是现实生活啊，你不要以为说罗老师今天说的这个，就是鼓励大家呃正点就下班，不是这个意思啊，你们公司是什么样的一个情况，就是什么样一个情况。

但是你至少知道，不应该用这种疲惫的方式来去做事情，因为过度疲惫的方式来去做事情，未来不太具有可发展性，我们人都是一个就是需要一些些的调节，张弛有度，对不对，还有呢敏捷中他会强调是这样一个可持续性。

说我每一轮都要有一定的这样的警觉，来去做事情，不要等到在收尾的时候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很尽心尽力的去对待，只是说也不要疯狂加班的这种方式，不允许在做项目的过程中，过度的压力和过度的疲劳。

为什么，因为过度的压力和过度的疲劳，首先第一个过度的压力，会导致我们的这样一个智力开发的话，其实是有问题的，我们这种智力输出，肯定是会受到很大的一个影响和阻碍，因为它不像是说你使一些利器就可以。

还有就是过度疲劳的话，那你都太疲劳以后，你知道人长时间不休息，他的他那个整个反应的灵敏度啊，都会有很多的下降，包括说像开车的话，那些人如果长时间不休息去开车，他就有点像是在那种那种酒驾的这种方式。

他没有办法很好的去反映出来，所以这种过度压力和疲劳，它不利于这样一个可持续性，而我们是不仅仅说这一轮要交付，我们下一个迭代周期，下一个迭代周期，每一个周期都要去交付的是这样一个情形。

好我们来看两道题目啊，敏捷团队呢，计划一年的时间内完成一个项目的开发工作，客户表示希望减少团队人员的流动，保证按时交付产品，那作为敏捷教练，为了保证整个项目开发工作可持续进行，应该怎么做。

这里有几个词汇，先来认识一下敏捷教练呢，你把它简单理解就是敏捷项目管理的人员，或者呢就是一个管理敏捷团队的，这样一个项目经理，这样粗暴理解就可以了啊，那么客户希望是团队成员减少这种人员流动。

能够按时的去交付产品，我们要做到可持续的进行，怎么样可持续呢，看一下四个选项，选项A，要确保制定接下来一年的这一工作的，详细的工作计划，使得团队不会遇到突发的情况，如果能够，那当然是最好不过的。

可是关键是这个题干的第一个词告诉你什么，告诉你这是一个敏捷团队，那敏捷本身它就是有很多的不确定性，才会用敏捷的方式来进行，如果说一个项目，他可以用这种预测的方式就搞定的话，他就不会用敏捷。

所以这个不合适好，第二个确保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改进，真的是这样吗，同志你看一下你手机上面用的微信，他还是腾讯公司那么大的一个公司，他来做的，他是不是也不断的在添加新的功能进来。

同时去适当的修复一些原有的版本的bug，所以不产生这种错误几乎是不太现实的，但是我们的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的这样去做，几乎不太现实，并且还有很多需求，它是本身在过程中是变化着的。

我们会变化着去清晰，所以也要对一些东西进行调整，所以这个呢不合适，第三条，确保团队正常下班，没有加班的压力，不会太过疲劳，而这一句话呢虽然对老板不太友好，但他刚好符合我们敏捷12原则中的一条。

叫可持续发展的原则，在可持续发展中就会讲到说，大家应该是一个保持一个良好的这种状态，不要去用明天的精力来完成今天的事情，大家可以可持续发展，今天可以做事情，下个礼拜还可以下下个礼拜还可以，下个月下。

下个月下下个年还可以，所以呢他他就是刚好是符合这个题干的，那最后一个制定在很短的时间的冲刺，保证冲刺类故事的完成，这是在干什么，这是搞100米冲刺，可是你冲完100米以后呢，这是一个马拉松比赛呀。

这是一个41。25km的这个比赛呀，不是你冲一下就可以搞定的呀，所以不合适啊，那这样看下只有第三个选项，所以如果说想要保证团队可持续的往前进的话，最好的方式就是能够保证大家一个。

良性互动的方式来去做事情，没有巨大的压力，也没有这种太过于疲劳，这样的话呢就明天还可以精力充沛的做事情，后天还可以精力充沛的做事情，从而能够更好的去交付一些有用的东西，持续交付，我们再来看一个题目。

由于之前的糟糕经历，项目的业务干系人不愿意接受敏捷的方法，目前呢正在推进一种预测的方法，项目经理应该使用什么策略来去说服，这样一个干系人，使用敏捷的方法，请注意哦。

这个人员他是不愿意用敏捷的方法来去做事情，而用了一种预测的方法来做事情，而现在呢我们是要想办法去说服他，用敏捷的方法，一定是因为这个项目有敏捷的需要，一定是因为用预测的方法不能够搞定。

如果说能够用预测的方法就搞定的话，就不必要这么非得那么麻烦，用敏捷的方式来进行了，对不对，因为敏捷总体来讲，其实大家的压力是更大的啊，所以有了这个基本认识以后，我们再来看一下这四个选项。

选项A确保干系人要相信敏捷，方法将在更短的时间内交付所有预期的结果，能做到吗，敏捷它不是神啊，敏捷，它不能在更短的时间内交付锁，所有的预期结果啊，只能说在敏敏捷，它可以在更短的时间之内。

快速去交付一部分的结果，所以这个说法本身是有问题的啊，有问题，第二个选项提出一种分阶段的项目方法，通过多次小型互动，并通过频繁的这些价值交付，来与干系人建立信任，这个其实就是告诉你。

其实呀我们这个事情呢，我们可以把它砍成很多段，这一段我会做一些有用的东西给你，你可以拿着先用起来，我再做一段有用的东西给你用起来，而这事实上就是一种敏捷的方式，他能够因为本身客户他其实更关心的是什么。

更关心的是最终得到这个结果对我是否有用，如果说我能够更快地去拿到一些有用的结果，我其实可能对他的反感就会少很多，所以它是一个很好的一个可选项，看有没有比他更好的第三个选项，记录请求并上报给上级的管理层。

以考虑修改项目章程，什么意思，就是算了，我们还是唉就就按他说的这种方式来进行吧，他说用预测就用预测吧，那很显然不行啊，你在这里的妥协，可能为后面的这一个项目管理埋下很多的隐患，因为之所以想要用敏捷。

一定是因为用预测的方式，有一些东西是达不到的，比方说变更很频繁，或者这东西很复杂，我们需要反反复的去迭代，所以才会考虑用敏捷，那你在这个地方妥协，是会导致后面有很多的问题，最后一个选项同一预测的方法。

那一样能会导致很多问题，所以这样看下来，只有第二个选项是最为恰当的，也就是说通过什么方式来去说服这个相关方呢，告诉他，我们会会分到很多个小的阶段，每一个小的阶段，我都会交付一些有用的东西给你。

你能够看到这样一个有用的东西，而这样的话呢，慢慢的可能就接受了敏捷的这样一种开发方法，所以这是关于敏捷宣言中，我们继续可持续发展的这样一个内容，我们接下来再来分享的是敏捷原则的第九条。

叫对技术的精益求精，以及对于设计的不断完善，将会提高敏捷性，他会告诉我们说，做事情也许我们第一次没有完全做好，没有完全做好，没关系，我们去不断的去优化改进，不断去优化改进，不断去优化改进。

通过这种优化改进的方式会变得越来越好，它里面有一些什么词汇呢，首先他关注的焦点是技术卓越，包括这样一个基设计的不断完善，去精益求精，那对于这样一个设计作业什么意思呢，技术卓越什么意思呢。

当我们的设计越好，越简洁又完好的时候，那么后续的维护会变得越简单，什么意思，做过软件的同学都知道，其实你会不只是开发，有些人是白天开发写代码，晚上然后改bug，白天写代码同时写bug，晚上又改bug。

还有呢就是这个东西即便开发完成了以后，交付给运营的团队，运维的团队去使用的时候，运维团队还要去接收到啊，客户说这里有问题，然后赶紧去改，那里有问题又去改，就有很多这种运营和维护的事情，唉，还包括说啊。

可能要加一些什么新的功能进来，这东西都已经做完了，非得要加新的功能进来，我原来这种设计的这个结构里面，有没有这个可扩展的部分，如果没有可扩展，你要加新东西进来，你要打破原有的结构，这是一个很大的工程。

如果你提前把一些可扩展的接口留下来了，那么这个就更好一些，而我们在设计的时候，我们如果说能够做到更加精炼，做得更好的话呢，后期的维护就变得更加容易一些，你可以简单这样来理解，比方说建立一个大的展厅。

这个大的展厅，如果说我把它的结构功能区域划分设计的越好，那么有新东西进来的时候，都可以直接把它放到这个对应的区间去，然后要打扫卫生，干什么东西啊，收拾啊都会变得更容易一些。

如果说整个这个功能区就变得很混乱的话，你要去找东西也好，你要放新东西进来也好，都会变得很很麻烦，很乱，对不对，所以你设计得越清晰，维护就越简单，这是第一个，然后呢怎么样去设计清晰呢。

有一个原则就是保持软件的这些干净整洁，或者保持代码的这样一个干净整洁，就不要写那些代码是别人看不懂的，一些稀稀里糊涂的莫名其妙的，你也要投文件，你要有解析，你要有备注，你要你要一个函数值是负责一个功能。

然后它们之间如何去调用调用，那这都能够解的解的比较清晰，可是有的时候我们去做事情，为了快会很快的去完成一些功能，那那这个时候有可能就是会绕了一道，绕了一道以后呢，怎么做呢，在敏捷中。

我们要对技术精益求精，要对这个技术要更卓越的话，就是有一个词叫重构，重构我们后面会展开讲，这里简单给大家过一下，简单来讲，就是比方说我这里做了一个大的展厅，这个大的展厅里面要放很多东西。

要放这个A功能区间的东西，B功能区间的东西，C功能区间的东西，但是有的时候我为了快速的去应对别人的需求，我把一大堆东西都放到这个听的中间，然后你要什么东西，我从里面去找，也能找到，也能给你提供。

但是找起来可能稍微有点费劲，并且随着东西越来越多，我找起来越来越麻烦，而重构呢就是我把这些东西重新去归纳整理，把它放到说啊，这个A部分的东西放到这个A功能区，B部分的东西放到这个B功能区，C的功能区。

D功能区，这样的话你有什么东西需要的时候，你来找我，我能更快的去找到这个东西来提供给你，而对你来讲其实没有什么差别，没有什么感受，但是对我在内部工作的人员来讲，就会变得更加清晰。

所以这就是一个对于我们的这个，这个展厅的重构，那同样的做软件软件，它其实也是能够满足很多的需求，那我也同样是把这个软件重构了，以后啊什么地方是专门负责什么东西，什么东专门负责什么东西。

他们是如何一个调用的关系，那如何一个什么包含的关系唉就能够比较清晰，那以后你别的一些新的功能要做的时候，需要去调用什么函数，都能够比较快的去达到，这就是所谓的重构，你了解这样一个重构。

了解到这个程度就够了啊，那我们之所以要去做这样一个重构，我们之所以要去写这样一个优质代码，是因为当这代码是稳定优质的时候呢，那他比起那些比较糟糕的一些项目啊，更允许团队能够快速应对变化，其实也就是说。

如果说我这个档展厅中已经明确有功能分区，有这样几个功能分区以后，你如果有些什么新的需求过来，你说他再划分一个新的一个区区块出来，然后专门去负责做另外一件事，情，或者说哎这个展厅要马上撤离一下。

然后把它用来去给大家去做核酸检测，那我就可以很快速的去响应，因为我都很清楚我这个涨停具体是什么样子，如果这个展厅本身就一团乱乱七八糟，那如果说你说突然说要把它整理出来，给大家做核酸。

我只能是把东西都推到一边好，做完核酸以后呢，哎我再把它再浓重新挪回来，时候就一团混乱，所以当这个本那同样类比到这，应该写代码是一样的啊，那么代码如果说是比较良好的，有序的优质的。

它就能够更快的去响应生新的需求，新的变化，所以才会强调是我们需要对技术精益求精，精益求精，告诉我们说，也许第一次没有做得很好，没关系，我们可以不断去优化改进迭代，又回到我们在前面看过一个叫PDCA循环。

它跟那个PDCA循环有关系，有迭代的关系啊，我们来通过题目来去对这个东西来做一个补充，某公司启动了一个敏捷项目，项目的发起人非常关心项目的情况，并要求敏捷教练遵循敏捷管理的方法和实践，敏捷教练呢。

应该如何向发起人来说明这样一个情况，敏捷教练我前面前面已经简单提示过啊，就是一个管理敏捷团队的这一个管理人员，他能够为团队提供各种服务，他是一个普人式领导，你把它简单理解为是敏捷管理。

这样一个专业人士或者敏捷的一个项目经理，那他应该怎么做呢，老板都已经说了，尽量用敏捷管理的方法和实践，我们来看一下选项，A为项目制定完备的项目管理计划，一看就不合适，不靠谱，对不对。

敏捷本身唯一不变的就是变化，所以我们会不断变化中来去进行好，第二个项目将关注技术卓越和良好的设计，就是技术会变得越来越好，越来越优化，OK设计呢要比较好，这肯定是一个可选项，看有没有更好的，第三个。

每一项项目活动都应该被具体的定义，在开发过程中啊，这个是英文翻译过来啊，它有点倒叙，它是他的意思是说在开发过程中，每一项项目活动都应该被具体的定义，其实他的意图就是说。

我每一个事情都要提前定义得清清楚楚，而在敏捷中是很难做到提前定义清清楚楚的，是不断的去滚动着，往前去定义的，所以这个表达其实有一点点问题，那最后一个开发人员和业务人员，应该要分开工作，我们在前面看过说。

开发人员和业务人员应该要通力协作，应该要一起工作，所以这个时候刚好是跟敏捷不相符合，所以这样看下来只有第二条，也就是我们需要去关注技术卓越和良好设计，而它刚好是满足了敏捷原则中的第九条原则。

也就是我们不断的要去让这一个技术变得更好，要简练。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P91：11敏捷十二原则第十、十一条 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，我们接下来继续分享的是，敏捷12原则中的第十条叫尽量做到简洁，尽最大的可能减少不必要的工作，这是一门艺术，它关注的焦点是简洁，什么叫减少不必要的工作呢，就是我们在做的很多事情里面。

有一些事情是可以为我们创造价值的，也有一些事情呢它是没有什么卵用的，那么理论上来讲，尽量是把那些没有用的东西给咔嚓掉，只留下一些关注的焦点，但这只是工作的原则啊，在生活中的话呢不能这样去思考。

因为生活中很多时候，我们需要有一些时间去放空啊，需要有一些时间去休闲呢，它能够为我们去做更多的充电呢，让我们能够比较好的去平衡这些东西，叫张弛有度，但是对于工作而言的话，是尽量只做那些有用的东西。

到底是什么意思，我们来看一下，首先关键点是客户价值，我们需要对客户的价值来保持专注，而那些不重要东西不增加价值的东西，理论上来讲，我们是应该要去消除掉，打个比方，如果说我们去一个医院里面去看病的时候。

可能会花了两个小时去排队，然后看病的时候呢可能会花了2分钟，然后接下来又花了半个小时去排队去等药，然后呢可能会花了呃，可能一分钟去取药，那么其实对于一个个体来讲，中间这个排队的东西它是无价值无意义的。

而这个看病呢是有用的，这个中间盘没对的，这东西是无价值无意义的，然后这个呢是有用的，如果说有一套更好的规则，能够让你去到那个地方马上看病，看完病以后马上就给你发药，发完药你马上就可以走。

唉这是一个非常棒的一个体验，非常好的一个事情，当然很难达到这种情况，但是我们至少可以想办法，把这一段的东西给减少一些，把它压缩一些，缩短一些，这样的话大家整体体验都会变得更好，所以现在有很多医院。

他会通过这种网上预约的方式，你会预约的是从九点到十点，而十点到11点，而它甚至半个小时啊，11点到11：30，那么你就可以在对应的时间点再去去医院，当然我更希望是你不要去医院，不要去生病，那是最好。

不过对吧，我只是在给你举这个例子，就说某一些环节，某一些事情它是不产生价值的，包括说中间大量等待，它都是不产生价值的，还包括说如果我们要去生产一辆汽车，或者是生产任何一个产品吧。

它很多时候零部件生产到这里堆，一在这里堆了一大堆，然后可能等到五天十天以后才要去取用，然后这些东西也是堆了一大堆呃，多了等若干时间才去取用，那么这些东西堆在这里，他要去占你的仓库的位置。

需要专门有人去管理，并且如果这东西堆的时间不久呢，还也就罢了，如果堆很久呢，堆一年对应两年，它有可能还会有一些氧化呀，可能有一些变旧了呀，过时了呀，都是有可能的，所以这些东西它都是一种浪费。

而在整个敏捷的这个原则里面，做简洁，这条中就是要去把这些没有用的东西给去除掉，这个原则在敏捷的各个方式法里面都会被拥护，尤其是精益，我们后面会讲到精益方法，那精益方法它的核心焦点之一就叫消除浪费。

我们怎么样去消除浪费，首先得要去找到都有哪一些地方是浪费，然后再把浪费想办法去消除，包括说像你前肝说的看病看病这种方式，中间大量的排队，它就是一种浪费，那我们去游乐场去玩玩那些东西。

比方说去什么欢乐谷啊之类的，你去玩游戏，你大量时间去排队，等那个太阳神车，那这就是其实对大家都是一种浪费，那能否直接是在网络上面去排队，排完排队以后，到了一个快到时间点的时候再来邀请你呢，所以你会发现。

如果你在湖南长沙，你去喝茶颜悦色，那么你点了一杯茶颜悦色以后，他会给你一个东西，给你一个那个振动的那个提醒器，然后呢你就可以去逛街，你逛完街以后快到那个时间点，那个东西就会啪啪啪啪去响。

然后你就再跑过去去拿那杯茶颜悦色，而你不需要在那里一直傻傻的等着对吧，所以这是在某种程度上，能够把这个等待的时间用来去创造价值，比方说让你去逛街，能够让你的情绪得到一些释放，而能够让你更加舒适舒爽啊。

好还有一个就是我们的这样一个简洁，也包括说做东西呀，是做只要要用的部分不必要的东西给去除掉，比方说文档，你不需要整一个大大的大而全的文档，文档是什么呢，在整个敏捷中提倡的是够用就好。

你的这些文档能够满足我的需要就可以了，不要去整一个大而全的文档，保持简单的方法是最基本的原则，不构建华而不实的系统，也就是说我们在做开发的时候也是一样的，也要考虑到简洁。

因为有的东西如果你做的太过于复杂这个地方，而这个东西去调用它，它又去调用它，它又去调用它几成来来回的去折腾的话，那个逻辑好像你能够理解别人，理解起来有点费劲，显得你很酷，但事实上如果出问题掉链子。

它反而是更难去修复，而如果说一个东西的结果会非常清晰，简单明了的话，我们去维护它也会变得更容易，所以不管说是做代码也好，做开发也好，还包括说整个在这个过程中，我们去判定这个流程环节也好。

它都有那些不好的地方是可以清除掉的，不产生价值的地方，那些浪费的地方都是要去清除的，这是简洁的这么一条原则，我们来看两个题目，通过题目来巩固或者补充这个内容呃，应组织业务的调整。

你所在的项目呢选定了敏捷开发的方式，团队成员表示了担心，因为啊他们之前没有做过敏捷相关的项目，为此你咨询了敏捷管理专业人士啊，这里有出现，这个就是敏捷教练或者是敏捷的项目经理啊，那在敏捷项目中。

文蛋到底应该做到什么程度呢，请问他可能会给你的答复应该是什么样的，文旦做到什么程度，在敏捷中我们有一个叫完整的文档，就是可用的软件，可工作的软件胜过了完整的文档对吧，然后呢刚刚又看到过敏捷的宣言中。

有一条叫简洁，够用就好，有了这两个信息以后呢，我们再来看这四个选项，选项A敏捷强调是快速交付，所以呢不需要文档，真的这样的吗，你知道为什么在敏捷开发中非得需要文档吗，就是因为你写的那些代码别人看不懂。

他写的代码他也看不懂，所以才需要用文档去做各自各种解释，还有就是如果说你想一出是一出的，去做很多东西，它会很容易偏离你原有的目标，所以我们才要提前去做好计划性，做好这些接口的设计，所以这个是错误的啊。

不能说敏捷就不要文档了啊，敏捷其实各种文档都是需要的，只是说可以做的比较简洁，只把一些核心焦点，重要的东西给列出来好，第二个选项根据项目的实际情况，只完成到需要的程度诶，这就是一个非常棒的事情，就简洁。

只做到我所需要的这个程度就可以了，不需要去搞得很华而不实，搞得很大而全不需要，所以它是正确的选项，第三个应该考虑组织过程，资产尽可能涵盖每一个方面，但是不用过于细致，我们需要考虑到每一个方面吗。

其实很多东西你能够简单的去就可以对付，过去的东西，你就不需要那么很复杂的方式，对不对啊，最后一个，因为敏捷项目的人员他变动比较频繁，所以呢文档需要非常详细，这不是敏捷所提倡的。

这是预测型项目管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相关啊，这样看起来就只有第二个选项，我们会根据实际情况，做到他所需要的程度就可以了，哎这就符合这一个简洁的这套标准，也符合说是可工作软件胜过了完整文档。

我们不需要完整的文档，我们再来看一道题目，你是一个软件服务开发商中，团队的这样一些项目经理，你的一个客户呢，他发出来一个价值流图，但是价值流图是个什么东西，我等会给你解释啊，陌生的东西没关系。

我们以后会详细讲，但是在这里呢重点讲的是某一条原则好，他给你发了一个价值流图，指出处理一个特性的团队，将大量的时间用来去等待，两个公司的这些法律部门对范围变更达成一致。

而这个时间呢他们并没有给团队创造价值，那么这样的话对于项目会有什么影响，呃，如果说你即便你不知道，这个价值流图是什么东西都没关系，其实价值流图就是它后面所有的这些东西，就是通过一些图形的方式来去知道。

说这个地方是有用的，这个地方是浪费浪费浪费浪费浪费，这个地方是有用的，这个对浪费浪费浪费浪费，他就把那些哪些地方是产生价值的，有用的，哪些地方是其实是在处在一个等待，一种浪费，把你列出来。

从而能够方便我们去把那些等待的时间去压缩，压缩，压缩压缩是这个意思啊，好好，那么他说在这种情形下，对于项目的影响是什么，其实也就是他告诉你，明确告诉你，某些时间是大量用来做等待，这是不产生价值的。

是无意义的，尽量应该要去除掉对吧，符合这样一个简洁的原则，选项A非工作时间是额外的，进行中工作是在制品，那么可以加以限制，请注意题干中明确告诉你，这些个非工作时间，做的这些大量的东西在干什么。

在等待是无价值，无意义的，所以你不能把它当做是一个什么工作好，第二个选项，客户和开发商有一种合同谈判的关系，这个完全跟合同没有关系好吗，整个题干就没有涉及到合同的事情，所以他是无中生有啊啊。

第三个非工作时间是项目的浪费，可以加入消除，那很显然他说的这个东西在等待，并且呢是没有创造价值，这就是一种浪费，我刚特别给大家举了一个例子，就是我们去排队排长长队，它就是一种浪费，就是一种等待。

其实是应该要被去除掉的，所以这是一个标准答案好，最后一个得不出任何有意义的结论，那很显然C就在打脸D对吧，所以这个题目的答案呢就是选C选项，就是当中间有大量时间用来做等待，这个等待是没有创造价值的时候。

它其实是一种项目的浪费，而是浪费的地方都应该要去消除，我们应该是要去精简，要去消除不必要的那些东西，消除浪费好，我们再来看一个原则，第11条原则呢是最佳的架构，需求和设计出自于自组织团队。

那这个自组织团队他其实就是自我组织，自我管理，你团队怎么样能够去自我组织，自我管理呢，首当其冲肯定是要获得授权对吧，所以这个自组织团队，他也就说团队成员自己来讨论一些工作任务。

自己来去讨论如何去分配任务，然后自己讨论谁去做这些事情，然后这些事情是给整个团队的，而不是给某一个个人的，那么前提其实一定是获得了授权，团队一定是获得授权，你才能够自己来去做决定，决定这个事情啊。

我们自己内部怎么样去分配，怎么样去做事情对吧，他是一个自己获得授权以后，才能够自我组织，自我管理，自我做决策的，并且呢团队中的这些人员，理论上来讲应该都是一种通才型专家，什么叫通才型专家。

就是有人会做架构，有人会做需求，有人会做设计，有人会做开发，有人会做测试，同时他们也是别的方面都懂一些都懂一些，都是一个叫T型人才，T型人才是一个艺专，多人在某一个方面特别牛。

而这个都就是纵深的比较深入，同时呢什么方面都略懂一点，这样的话我们才能够比较好的去沟通和互动啊，人和人之间才好比较好去打交道对吧，如果都没有共通的语言，我说的东西你不懂，你说的东西他不懂。

那我就没有办法去交互了，所以呢团队成员他应该是一种通才型型专家，是一个T型人才，我们才能够好好的去搞需求的事情呢，搞设计的事情，搞那什么事情，如果说某一件事情只有某一个人懂，其他人都不懂，他如果做对了。

当然最好，那他万一是一不小心马有失蹄呢，我们说人非圣贤孰能无过，他如果只有某一个人懂得这个东西，他大概率事件是出错是早晚的事情对吧，不一定在这个项目上，指不定在哪个项目上，所以呢理论上来讲。

我们是尽量是大家都懂一些些，这样的话呢可以讨论一下呀，可以做一点点参考呀，能够去适当的去做一些纠正，并且呢重点是获得了授权，能够自我组织，自我管理，能够为这个团队负责。

所以这些人员他们对于团队啊是一荣俱荣，一损俱损，但是一条船上的蚂蚱啊，传统的方式和敏捷的方式，它最大的不同点是什么呢，就传统的方式是项目经理去分配分配，分配分配去跟进跟进跟进跟进。

然后去监控监控监控监控，而敏捷的方式，我们自己管理，自己管理，我们这些事情都是我们自己来去做决定，自己来讨论，所以一般来讲敏捷中小型团队它是自我管理，大型团队它依然也是自我组织，自我管理。

他不存在某一个人为整个事情负责，而是整个团队来为这个事情负责，就有点像踢球，踢足球的时候，你不要说这个人是一个VIP球员，他就会能够保证这个球队一定可以赢，而是整个团队他们能够比较好的去配合协作。

才能够让这个团队出胜，所以敏捷中他会更强调的是团队是团队的力量，是自我组织，自我管理，这一个团队是获得授权的好，我们通过题目来去巩固一下这个点呃，某人他在年度的敏捷会议上。

听到了关于敏捷项目管理的这些内容，演讲者的主题是关于授权团队，那么授权团队他是指什么意思呢，选项A他说的是一支自组织，跨功能的，几乎不受外部影响进行自我管理的团队，诶这好像有点意思哦，应该是一个可选项。

解读一下，首先是自组织，是自我组织，自我管理，然后呢是跨功能，其实说的是应该是翻译有问题啊，他应该原意是跨职能团队，什么叫跨职能团队呢，有一些人他是来自于研发部门，有一些人是来自于需求设计部门。

有一些人是来自于建议架构部门，有一些人是来自于测试部门，跨职能部门，那你一定会问说啊，罗老师，为什么咱们不去把那个翻译翻译成准确的呢，因为考试的时候你看到东西就是长这样子的。

所以如果说我给你把它翻译的一模一样的话，就是翻译的完全正确的话，你有可能到时候遇到一些陌生的词，一脸懵逼，看不懂，所以你就是保，我们都会尽量的去保留这些东西啊，是这么一个情况好，他是一个跨职能团队的。

各个不同的职能部门人员，一起来去组成这个团队，并且呢这个团队是进行自我管理，就是自我组织，自我管理，自己来决定说什么事情安排给谁，然后什么时候去做，用什么方法去做，我们内部讨论来去完成。

这刚好就是符合这样一个授权团队，得到一个自组织管理的这样一个自组织团队好，其他选项也看一下啊，第二个选项一直以盈利为目的，注重会议成本和进度限制，很显然我们在敏捷中没有讲到，说关于以盈利为目的啊。

我们是说去交付价值，我们要去尽快的去交付价值，但是具体的盈利呢通常是项目完成以后，在运营的这个阶段才会考虑到盈利，不盈利的事情，当然了，我们在做的时候肯定是要考虑盈利的，做这样一个商业论证呐。

做可行性分析啊，是要去考虑盈利，但是这样一个项目团队呢，是负责去把项目可以去执行，去做成不同的阶段，不同的人员关注的焦点是不一样的，项目谈的是关注执行，就把它完成好，第三个选项一直依靠外部管理。

请注意并不是啊，他是自我组织，自我管理呃，外人我们连公司内部人员都不去，那我插手管理，他不会去微观管理，更何况外人呢，好第四个选项，一支在迭代中超越可持续开发速度，以实现迭代代班时间列表，请注意。

我们在敏捷中提倡的是可持续开发，而你非得还要去超越可持续开发，这跟前面的原则是不匹配啊，刚好是违背了，肯定是错误的，那这样看下来发现BCD都不合适，只有谁只有A选项，所以其实关于授权团队。

他是一个自组织团队，是一个跨职能团队，是一个不受别人影响的情况下，自我组织，自我管理的团队，但你说完全不受影响吗，一定程度上肯定是多多少少会受一些影响，但是呢不是有一个叫敏捷教练的这个角色。

他能够帮团队去清除障碍，能够让团队专注地做自己的事情，好，我们再来看一个题目，在敏捷团队中，一些团队成员，他积极主动要求在项目上获得更多的自主权，那么在这种情况下，项目经理该怎么办。

其实本身理论上来讲呢，敏捷应该是要去给团队做授权，让他拥有更多的自主权的，好A选项，说是不鼓励这种要求，因为他是要去管理团队的，这个不对啊，我们应该是要鼓励这种情形，要去给团队授权。

让他去自组织制管理好，第二个劝阻他们，这刚好也是反过来对吧好，第三个鼓励团队成员作出决定，第四个呢是鼓励团队领导做出决定，我们一般来讲，自组织团队是自我组织，自我管理是整个团队一起的。

所以是他们自己共同讨论的，而不是某一个领导来去做决策，做决定的，所以这个题目的答案是选C选项，所以是自组织团队是大家一起一荣俱荣，一损俱损，共同来去做决定，共同来去把事情往前推进。

并且大家都是非常有责任感的，也是能力比较强的，都是T型人才，是复合型人才，一专多能的人才，好。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P92：12敏捷十二原则第十二条 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，我们接下来一起分享的是敏捷的12原则中，最后一个原则叫团队要定期的回顾和房型，如何能够做到更好更有效，并且呢相对应的做出一些团队调整的行为，其实也就是告诉我们要定期的反思回顾和反省。

或者用一个现在比较流行的词语呢叫复盘，我们要去给团队做复盘，他怎么样能够去做到呢，首先第一个通常情况下，在传统的项目管理中，只有在结束的时候，在阶段收尾的时候才会进行总结，但是用敏捷的方式它就不一样。

它会让我们经常去做总结，怎么样经常做总结呢，会叫Danny crown，来说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这一个事情遇到什么困难和挑战，那么在这个过程中。

其实是对于我们今天要做的事情会有一个梳理，所以在这个站立的会议上，其实就会去梳理一下我们自己的这些情形，对自己有一个反省回顾和总结，同时呢，我们在敏捷中还会提倡的一个叫迭代回顾会议。

这也是后面会讲到的叫REROSPECTIVE，Reperspective meeting，这个回顾会议呢，它会是我们每一轮迭代做完以后，都会团队一起来专门回顾一下，在这一轮迭代中。

我们都做的哪一些是比较好的，哪一些可能做的不太好的，下一轮迭代我们可能在累一些些的方面，需要做一些优化改进，能够让这个事情更好地往前推进，可以做得更好，那么通过这些个不管说是daily scn也好。

还是说这个respective也好，它都会是能够让我们去更好的回顾反省好，这就是讲的这样一个信息，而事实上，回顾和房型，它最大的价值就是能够帮助未来可以做得更好，在预测的项目管理中呢。

我们会是随时都可以去记录这些经验和教训，但是一般是到阶段结尾的时候，才会去系统地去梳理总结，而在敏捷中是持续关注，频繁地去做回顾，频繁的去做反思，因为你只有反思过，你才会发现下一轮怎么做可以做得更好。

我们来看一个题目，团队成员认为团队目前的工作方法呢，敏捷性不够突出，于是该成员提出，团队可以试着以新的形式来进行回顾，会议说明什么，说明我们之前的回顾会议可能做的不是很到位，那新的回信。

新的方式来做回顾会议是什么样的呢，团队成员在每一次的回顾会议中，可以提出自己的建议，指明在下一次迭代中希望可以维持的地方，以及可以改变的地方，其实也就是说做得好的地方，我们可以保留，做得不太好的地方。

可以去做调整优化改进，那么请问团队应该尝试这种新的方式的，原因是什么，已经明确告诉你，这种方式肯定是好的，所以我们才愿意去尝试，那我们为什么会愿意尝试呢，当然肯定是能够给团队了带来好处，让我们越做越好。

来看一下四个选项，选项A新的会议方法可以激发团队的热情，其实在一定程度上呢，确实也能够适当的来去激发热情，但是不是特别明显，这不是最大的焦点，焦点是能够让团队下一次可以做的更好好。

第二个可以放大迭代会议的正面作用，从此减少回顾会议的次数，也就是说我们少做几次，可是在敏捷中会强调是要频繁的去做回顾，所以不会因为这个东西重要，所以我们就少做几次，我们该做多少次，还得做多少次。

第三个选项可以掌握迭代过程的改进的状况，对团队起到了帮助，能够让团队变得更好，哎，这就是整个我们做这样一个回顾会议，的一个最大的价值所在，最后一个选项使用新方式，对于进展计划有积极的影响。

其实也就是对于进度，其实重点不是啊，重点是去优化和改进，所以这个题目答案是选C选项，我们通过这种好的这种迭代回顾会议，可以让团队不断的去持续优化和改进。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P93：13敏捷宣言回顾 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

我们已经是把整个项目的12个原则，都已经说完了，我们再来做一个简单的回顾，我们说敏捷的原则有12条，第一条呢是我们最高的目标是要尽早的交付，持续的交付，交付的有价值的软件来满足客户的需求。

那其实你会发现，很多信息都是围绕着这一条来进行，比方说我们的目标呢是要去满足客户，那怎么样才能够比较好的去满足客户呢，因为敏捷项目它本身的特点可能需求不太清晰，会逐渐的清晰，或者有可能本身事情比较复杂。

需要不断的去做迭代，所以在这个过程中可能变化是在所难免的，所以我们才会去欢迎对需求提出变更，即便在后期也同样的欢迎变更，利用这样一个变更来帮助客户获得竞争优势，从而能够更好地去满足客户的需求。

还有呢我们要尽早的交付，有多早呢，一般来讲经常交付周期是几周到几个月不等，一般可能也就是两周到六周，大部分时候呢是两周到四周，因为一般来讲是呃两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜，一般是这样一种情形为主。

尽早的交付，还有就是经常交付，这里其实也是一个持续交付，我们在敏捷第八条原则里面说，敏捷过程要提倡是可持续的开发，大家应该是保持步调的稳定，所以这也是可持续，还有呢我们交付的应该是有价值的软件。

它会把工作的软件，其实也就是说能够运行起来，能够跑起来，能够满足某一些功能的使用的这一个软件，叫工作软件，把工作的软件来作为衡量进度的首要指标，这些强调的是有价值的软件，敏捷会是以价值驱动的方式。

同时敏捷中还有这样一些个工作原则，一个是自检的原则，一个是精益求精的原则，然后呢还有一个是定期回顾和反省的原则，那精益求精就是对技术精益求精，对于这些设计不断去完善，对技术要求卓越，这是精益求精。

然后工作中简洁的原则呢是我们尽量做到简洁，那些不必要做的事情，我们尽量把它减少，第三个就是我们需要去定期回顾和反省，不断的通过回顾反省，来找到未来可以做的更好的方式，从而能够去帮助团队做相对应的调整。

然后我们还会有一些团队沟通的原则，团队工作的原则，首先呢业务人员和开发人员，他们应该是要一起工作，然后呢应该是相互信任，比方说有第四条原则，就是业务人员和开发人员要通力合作的方式。

要始终是协作一起工作的方式，还有呢第十第五条原则中，我们要善于激励开发人员，要给予他们所需要的环境和知识，便是相信他们能够完成任务，用外理论去相信他能完成，给予他一定的空间和自主，第11条原则。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队，团队是自我组织，自我管理，还有一条沟通的原则是面对面的沟通，就是我们不仅仅只是把信息传递过去，如果面对面的沟通，还能够传递出除了本身信息以外。

更多的内容是一个高带宽的沟通，能够通过这样一些肢体动作，面部表情，声音语调来传递很多的信息，所以不论是内部还是外部传递信息，最有效的方式是面对面的交谈，当然你并不需要记住这是哪一条，你只要知道啊。

有这么一些个要求。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P94：14敏捷基础试题 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

我们来看两道题目呃，敏捷从业人员以及敏捷干系人，所采用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原则作为敏捷工作的指导，关于敏捷方法，下列哪一项是干系人可以获得的好处好，那么敏捷能够让我们有什么收益。

A选项可以通过更加关注项目本身，而减少形式化的会议，从而能够更好的去把控项目的风险，这个好像感觉是可以的，对不对，好像是可以的啊，作为一个候选项，虽然说他没有直接去达到焦点，但是他基本上没有错啊。

第二个选项B选项不需要遵循变更管理流程，并且呢对于需求变更，这个我们虽然还没有学到后面去，但是这种说变更直接添加，这种方式肯定是有问题的，但是不会去做这样一些操作，并且在敏捷中我们讲到的说是拥抱变化。

也不是随时随地想变就变，它其实有一套规则，它的规则大概是这样，我简单给你过一遍啊，就是我们这里有一个需求池或者一个需求库，这边是所有那种还没有完成的需求，如果你有一个新的事情需要改变原来的东西。

那么加进来可能对某些东西做一些调整，但是什么时候才会去做这样一个内容呢，我们在某一轮迭代，我们会挑选这里面的前面部分的，某几个需求来做，下一轮迭代，我们会挑选前面的东西来做。

至于说你新的东西是加在这个地方，还是加在这个地方，还是加在哪个地方，要根据它的价值重要性来，所以并不是说我随时想变就变，没有这个夸张的这样一个情况啊，他还是有规则，有套路的。

我们后面会专门去讲到这一些过程，我们今天就是第一个章节呢，就只是会介绍这些敏捷的基本方法呀，定义呀，敏捷这些个宣言呢还有12原则，所以这个其实有问题啊，好第三条，要尽早持续的交付有价值的软件。

提高可视性和频繁适应的这样一些机会，这个一看就是一个完整的适合敏捷的内容，对不对，要尽早的交付，持续的交付，交付的是有价值的软件，而这样的话能够让客户去快速拿到结果，并且去给出一些他的反馈信息。

还有呢提高可视性，我们在敏捷中会提倡的沟通是透明沟通，怎么透明沟通呢，也包括用这样一些看板的方式在这里写上什么，什么东西，大家都可以看到，还有就是频繁的去交互，什么叫频繁的去交互呢。

我们会是每一个阶段快速去交付，并且呢我们还会频繁的去做回顾和反省，而通过这样一些方式，才能够让客户快速拿到结果，也能够让团队快速获得反馈，所以这是双向都有好处的好，最后一个选项。

可以在迭代中考虑客户的商业性需求，并是减少优先级的变更程序，以便于使团队更好地去履行承诺，没有这样子啊，敏捷它本身就是强调拥抱变化，不会说，因为这种情况而减少这些调整，它就是拥抱变化。

所以这个题目相比之下，A选项呢只是作为一个显小小的可选项，而C选项呢它是直接郑重敏捷的要害，就会强调是进草交付有价值的软件，持续交付有价值的软件，频繁的互动，频繁的获取一些反馈，客户能够拿到结果。

团队可以获取客户的反馈，从而调整一些方向，能做出客户最关心最重要的，所以这个题目的答案是选C选项，我们再来看一道题目，项目经理接管了公司的一个由关键相关方，主题专家和高级开发人员组成的。

负责现有软件项目的精益团队，你只要知道一下精益团队呢，它也是属于敏捷里面的一块啊，就这么理解就可以了，在与团队一起审查项目状态的时候，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情。

那当团队缺乏缺乏这样一个方向和热情的时候，你该怎么办呢，嗯肯定是要把这样一个热情给调动起来对吧，把方向给明朗起来，明确起来，那项目经理应该做什么，那我们就看一下四个选项，哪一个选项是能够跟他清晰方向。

以及调动热情的选项A与项目的发起人会面，并提出项目的纠正措施，首先一般情况下，项目上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，这个事情是你可控的范围内的事情，是你项目经理要去解决的事情，不要去直接找老大。

所以这个选项是错误的，选项B确保每个人都按计划来执行分配的任务，这是一种什么样的方式来做项目，这是用原来传统的方式，用预测的方式来做项目，而不适合于用敏捷的方式来进行，不适合这样一个精益团队。

所以他不匹配选项C鼓励参与决策，并赋予团队权利，这个呢一看好像就是能够给团队一些些的力量，让团队能够重拾信心和热情，应该是合适的，作为一个候选项，我们看有没有更好的最后一个选项，组织频繁的团队建设会议。

并更新风险登记册，在敏捷中呢，我们通常说团队是一个什么样的团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以项目经理的角色，更多的时候是为团队去清除障碍，能够去提供服务，做一个服务型领导，仆人是领导。

而不会直接替团队来完成一些事情，所以这个表达方式是有问题的，还有就是整个敏捷中，其实也没有那么提倡这些团队建设的活动，因为本身开会也是团建的方式之一，很多时候我们之所以会呃，人和人之间有一些冲突啊。

矛盾啊，问题啊，就是因为信息不对称，而如果真的能够做到敏捷的方式，信息同步，能够透明沟通，能够大家都可以看到，那其实会减少很多的问题，那这里有一个条件就是要赋予团队权限，所以呢相比之下。

C选项它可能就是唯一值得选的题目了，就是鼓励团队参与式决策，什么叫参与式决策，就是我们做某一些决定的时候，让团队成员都参与进来，一起来讨论这些事情，个体心理学流派的那个专家叫阿尔弗雷德，阿德勒。

他有提过这样一句话，这句话我也希望大家能够记住，阿德勒说，人生来是追求归属感和价值感，这个基本上是每个人都是一样的，所以我们每个人都在追求一些归属感和价值感，归属感呢是我们能够融入团队来一起共事。

一起来共同做一些事情，觉得自己属于团队中的一员，属于组织中的一员，而价值感是源于我们能够做成一些事情，能够被看见，以及我们能够去为团队有贡献，有价值等等，而如果说做事情的时候能够让大家都参与进来。

他就会更加觉得自己是属于团队中的一员，他会是主人翁，所以他的这一个主动的这意识会更强，其实后半句是赋予团队权利，其实就是给团队授权，让团队可以自己做主，自我组织，自我管理，这样的话呢。

他会能够更加知道自己放在什么位置，该做什么事情，也能够有效的去调动他的这样一个，积极性和热情，所以这个题目的答案是选C，那关于敏捷宣言，敏捷的12原则呢，我们就分享到这里，大家好。

我们接下来一起回顾一下，整个敏捷12原则都讲了些什么东西呃，敏捷的12原则呢，有12句话来去指导，我们做敏捷该怎么样去做，有一些具体的这原则，它比起敏捷宣言呢会更加细致和具体一些。

那我们把这句话呢再做了一下，真精简，我们来看一下，首先第一句就是要尽早的交付，要持续的交付，交付的是有价值的，这样一些个软件来满足客户的需求，所以他关注的是怎么样能够满足客户需求，怎么让客户满意呀。

要交付有价值的软件，要尽早的和持续的交付，敏捷的第二条敏捷过程呢，会通过拥抱变化的这样一种方式，来帮助客户获得竞争优势，让他好，他才会对你好，大家好才是真的好，并且敏捷他还会本身拥抱变化。

是因为客观存在的，就是这种类型的项目，它就是有很多的不确定的因素，就有很多不确定的需求，所以才会需要去拥抱变化好，第三个我们要不断的交付，这些软件周期呢越短越好，短到可能只有两个礼拜。

甚至有一些可能只有一个礼拜，频繁的交付有什么好处呢，一个是能够让对方快速获得这些结果，把这些结果用起来，另外就是我们能够基于他的这个反馈，来去知道未来的方向，下一步应该怎么样去做重点，所以他能得到结果。

我能得到反馈好，第四条，业务人员和开发人员呢，每天他们要在一起工作，要去协同工作，这样的话彼此能够知道对方的不容易，也能够知道对方正在做什么东西，大家共同为客户来分忧解难，共同帮助客户，第五条。

要善于激励项目人员，给他们所需要的好的这些环境和支持，要做一个仆人式领导，当然普文市领导我们后面会去展开来讲，做一个服务型的领导，能够为团队来提供这些好的服务，让团队成员可以专注做这个项目上的事情。

那些其他的干扰项的事情，你帮他给挡掉，挡掉挡掉好，第六条，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那我们通过这种面对面的方式，既能够去传递信息，还能够去传递情感，面部的微表情，肢体动作。

所以他的信息会传递的更多一些，光是靠打电话的方式或者发邮件的方式，还会漏掉很多信息，第七条，可以工作的软件，它才是衡量项目进度的首要指标，一定是可以运行起来，你不能说某一个功能，我已经完成了98%。

完成，98%等于没有完成，因为它不能直接去使用，并且呢更强调是可用的功能，而不是那些个文档，文档呢是够用就好好，第八条敏捷过程提倡是可持续的开发，既要在这一个礼拜能够去好好的搞事业做事情。

也要在下个礼拜可以好好的搞事业做事情，下下个礼拜，下个月第三个月，第五个月持续的都可以去，一直持续下去，而不要去用用那种疲劳作战的方式，今天疯狂加班，这一个礼拜疯狂加班，这一个月疯狂加班。

后面就搞不动呢，这种方式是不提倡的好，还有呢第九条是对技术卓越，或者说是要精益求精，我们要去做到极致，你怎么样才能做到极致呢，啊比方说我们会用重构的方法呀，可能会定义一些明确的要求的方法呀。

来去把这些代码开发的非常漂亮，所以对技术要卓越，好的设计要持续关注，持续优化改进，这才是真正的敏捷，并且这种敏捷才导致未来这些代码的维护呀，扩展啊，都会变得更容易好，第十条要尽量做到简洁。

尽量最大可能地减少一些不必要的工作，也就是代码够用就好，文档写得清晰，然后一些个逻辑呢要尽量是简洁容易看懂，而不要绕来绕去的方式，不要搞得很复杂，搞得看上去很炫酷的样子，它能够直接击中要害是最好的。

第11条，最佳的架构需求和设计出自于自组织团队，那团队是一个被授权的团队，是自我组织，自我管理的这样一个团队，领导更多的是给你提供支持，你们自己都是主人翁，自己来去决定那些事情安排谁去做，怎么做。

用什么方法去做，并且过程中遇到困难呢，大家会相互帮忙，一起来去给予一些好的建议啊，一起往前冲，是一荣俱荣的这样一个方式，第12条，团队呢要定期的回顾和反省，怎么样才可以做得更好，因为我们只有去回顾过。

反省过，才会发现曾经做的地方有哪些做得好的地方，可以继续发扬，哪些做的不好的地方，我们可能需要去调整，这样团队才会进步，才会做得越来越好，当然在敏捷中，除了这些信息以外，其实还有一个我们开始也有讲过。

虽然敏捷从头到尾没有去讲质量，但它的前提条件是质量，通过质量把关O因为你如果质量不OK的话，你这东西是不可用的，你如果质量不OK的话，你是不能够说有价值的，你只要是质量达标了以后。

能够让它用起来才叫可用的软件，才叫有价值的软件，那关于本节的这一个敏捷的12条原则呢，我们就给大家简单的回顾到这里，然后最后我们对于整个第一章的内容完，我们来去提出两个思考题。

你自己去留意一下传统的瀑布模型来管理，也就是说是传统的方式，预测型的方式来去管理项目，那它和我们像这个章节说的，这种敏捷的方式来去管理项目，它们各自适用于什么类型的项目，适用于这些项目的话。

有什么一些特点吗，这些项目有什么自己的特点吗，还有就是敏捷的那个宣言，他的这个四大价值观是什么呢，12原则是哪一些呢，不需要你把它背下来，但是你需要能够去知道，需要能够去理解这些内容。

它会融入到我们的这些个很多试题里面来，他不可能不会直接这样去考，但是会融到各个试题里面去，它是一种敏捷的思想，会贯穿在敏捷的各个实践里面，那第一章呢就到这里，感谢您的收看。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P95：15什么是生命周期 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天开始我们开启一个新的章节，我们来分享的是敏捷，项目管理中的一个叫生命周期的选择，那整个这一节课程呢，我们会从这样一些内容来去了解。

首先会重点了解的是四种项目生命周期，他们的这些特点特征，然后去了解一下关于适用生命周期的，这些筛选的条件，剩下就是混合生命周期，因为我们虽然会把生命周期分到四种类型，但是现实生活它往往是混到一起的。

另外我们还会去了解一下，关于为什么需要去做混合生命周期呢，它有什么样的一个意义呢，它的目的是什么呢，最后还会了解关于混合敏捷的方法，以及关于混合敏捷方法的裁剪，重点是在这里，你把这个搞搞清楚。

然后呢后面的这个混合就基本上搞清楚了，我们一起来看到，首先认识一些基本性的概念啊，什么叫生命周期呢，其实生命周期我们知道说一个物件，它从开始创造出来，然后到投入使用，到被扔掉废弃。

这是它的一个完整的生命周期，那我们的每一个人自己也从成长到嗯，一直到成熟，到最后的衰老，到死亡它也有一个生命周期，而对于项目的生命周期，通常它指的是研发的这一个部分，就是从没有这个东西到招兵买马。

开始去想创意，去收集需求，而去开始去定计划，去落实，去执行，去测试，到最后完成这个过程呢是开发的生命周期，所以首先关于生命周期，它是项目从启动开始，一直到向完成所历经的这一系列阶段，叫生命周期。

那有了这样一个生命周期以后呢，我们对于项目管理会有一个清晰的认知，而大概在什么节点下面，我们应该怎么做会比较好一点，而我们之所以会把这个东西拎拎出来，是因为在敏捷中，它的这种生命周期管理方式。

和我们在以前学过的传统的项目管理方法，它是不一样的，来了解一个叫开发生命周期开发，它特指的是说我们具体的去把这东西，研发出来的过程，在研发的过程中会有很多不同的，具体的方式和方法。

那这个呢叫开发生命周期，我们一般来讲在项目管理中，默认只要说到生命周期，都说的是项目开发的生命周期，而不会是整个项目的这个产品生命周期，因为产品生命周期它其实更长，从最开始公司去定一个战略呀。

然后去筛选项目呀，然后去挑选重项目呀，开始去开发，开发完了以后去走向市场呢，然后去卖出去啊，去衰退呀之类的，那就更长了，我们只会去讲的是开发这一个部分development，那整个产品的开发生命周期。

一般来讲分到这四种类型，一种呢叫预测型，也就是我们传统的方式来去做开发啊，先做好计划，然后去执行，然后去测试嗯，然后去走向市场，那还有一种呢是迭代型的方式，迭代的话。

我们知道说是呃一轮一轮一轮来进行对吧，这是迭代型，还有一种呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分呃，教给你用，再完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，我分多次完成，多次批量交付的这种方式来去完成。

这是真量刑，还有一种呢叫适应型或者呢也叫敏捷型，我们整个在这一个部分讲的是敏捷项目管理，其实适应型或者敏捷型它指的是同一个词啊，我们经常会说到某一个人他的适应能力很强，就是面对很多不确定的情形下。

他依然能够去融入其中来去游刃有余，这就是适应，那敏捷型，其实就是针对这种很多的不确定的情况下。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P97：17敏捷适用区域-斯泰西图 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷的筛选器，呃，其实我们已经知道用预测的方式来去做事情，它有它的一些适用的区间，用敏捷的方式来做事情呢，它也有它的一些区间，那我们接下来这一段内容。

是会对于他们这样一个区分，有一个更深入的认知，我们先来认识一个叫斯泰希图，斯泰希呢他是一个这种复杂问题解决专家，他会把问题从这样一个复杂的维度来去区分，比方说分到它的这些繁杂的程度和复杂的程度。

而咱们的敏捷呢他也是受到斯太希的影响，以后，基于这个时代机的复杂模型来，做了一个不确定性和复杂性的模型，会把这些内容，从技术的不确定性和需求的不确定性，这两个维度来划分，那么通常就可以分到四个区间。

这一个区间呢是技术相对比较确定的，技术是接近确定的，然后呢同时呢是需求也比较确定，需求是接近一致的，那这就是我们这种确定性的项目，确定性的项目，比方盖楼修桥修路，那你就是按照预测的方式来进行就可以了。

前面去做计划，然后呢后面去落实，去执行，去监督与控制，有变更走流程，那同时还有一些区域，比方说像这样一个区域，它是技术方面呢有很多的不确定性，同时需求的方面也有很多的不确定性，那么这个区域啊。

用什么样的方式来去做它比较好呢，没有解无解的这样一个状态，所以它整个这一段都是一种混乱，无序无解的这样一个状态，那么这种类型的项目有吗，当然有要做吗，也要做，通常是那种科研性质的项目，你想一想。

国家可能会出很多的钱去给那些科研院所，给了一些高校来做一些基金项目，然后让他们去研发一些新的东西，或研究一些新的东西，那那种研究的东西呢其实就有太多的不确定，首先就不知道有还是没有。

同时在技术方面更是没有参考价值，没有参考借鉴的东西，完全是去摸索，那这些内容呢，就不会是我们作为在日常管理项目的时候，去考虑的事情，那除此以外呢，还有像这样一个区间，这个区间就是说技术相对比较确定。

但是呢需求是变来变去变更特别频繁，那这种类型的话，我们通常给了一个词叫繁杂，就是比较繁琐繁杂，那这个呢就比较适合用这种迭代的方式，用敏捷的方式来进行，还有一个呢，这个区域是技术方面有很多的不确定性。

而需求方面我是确定我知道我要什么东西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像是我们前面讲的研发药品种，它就属于技术比较复杂的，需要有大量的迭代或是敏捷，所以相对而言的话呢，那施泰希的这个图受他的影响。

我们得到这样一个关于不确定性和复杂的，模型中，在这个区间相对就比较比较适合于敏捷的方式，不管说是繁杂的还是复杂的，或者说是这样一个区间的，那相对来讲呢，这个区间它就是适合于用预测的方式来进行。

因为需求相对比较确定，技术相对比较确定，我们可能就是只要做一些正常的决策就可以了，判断决策它其实都是相对来讲比较确定的，我们就按部就班地进行，那至于这个区间呢，它是混乱无序的状态。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P98：18敏捷适用性筛选器 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

好我们了解了这个斯泰希图以后，我们再来认识另外一个图，叫敏捷适用性的筛选器，那敏捷适用性筛选器呢，它其实你可以把它理解为，就说我们说的是一把塞子，把各个项目都放到这个筛选上面来。

塞一塞以后发现哎有一些是适合用敏捷的方式，有一些呢不适合用敏捷的方式，他怎么筛的呢，他从这三个维度来去考量，从文化的维度，从团队的维度，还有项目的维度，而每一个维度呢又有三个小的分支维度。

比方说文化的维度又会有关于领导，是不是很支持敏捷呀，然后是不是很信任团队，可以去顺利的完成事情呢，以及说团队有没有这样一些个决策力呀，或者有没有这样一些决策的这样一个能力呀，这些东西。

而团队的维度呢就说我们团队规模怎么样，是不是一个比较小的规模的团队，因为整个敏捷，他一般提倡的是用小团队来去做事情，还有就是他有没有这样一些敏捷的经验，还有就是我们在敏捷中前面讲敏捷宣言。

和敏捷12原则的时候，有讲过开发人员和业务人员，他们要在一起工作，那么他们的这个联系程度紧密程度，是否如果有一些需求或者有一些问题，是否能够比较快的去联系到合适的人员，来去获取对应的反馈信息。

这是团队的维度，还有第三个呢是项目本身的维度，那这个项目它的变更是不是很频繁，如果项目你本身就不怎么太变更的话呢，就不必要用敏捷，他如果变更比较频繁，这是一个可选项，其次就是关键性。

项目中是否有一些东西是关键的，可以单独去交付的，还有就是他的这个交付是不是可以用批次交付，增量交付的方式来进行，那我们来看一下啊，呃首先文化方面是否具有这些支持，这个敏捷方法的这些文化企业文化。

并且呢是否会信任团队，是否能够营造这样一个信任团队的文化，还有呢项目上面是不是会有快速的变更，它的变更是不是比较频繁，是不是允许有增量的交付，以及项目中有一些关键性，就某一些部分如果你没有做成的话。

可能会对后面做一些一些影响，那是不是有这样一些内容，还有团队就是适当的规模不要太大，还有团队有没有这样一种技术和水平，有没有这样一些合适的一些联系的渠道，我们通过这张图可能会看得更清楚啊。

首先在文化这个板块中，他说的支持就是老板们，领导们高级发起者这样一些角色，他们是不是了解敏捷并支持敏捷，这是第一个支持，如果说很支持呢，就是打一分，完全不支持呢，打十分。

从1~10分越低分就越靠近敏捷啊，这个我们这个雷达图是越低，分数越低，越靠近敏捷啊，好第二个是团队信任程度，是不是会信任我们那个团队，能够将公司的这些愿景呢，需求或项目上的愿景和需求转变成一个结果。

如果非常相信，打一分，完全不信，打十分，1~10分，还有就是决策力，团队是不是有能够自我做主的这个能力，或者是是不是给他赋予了这种权利，如果赋予了完全可以自主决策，打一分，完全不能够打十分啊。

1~10分之间，第二个板块呢是团队，那么团队的规模如果说是九人以下的团队，得一分就得了最高分，然后如果说是20人团队，然后30人团队多少人团队啊，到更多的团队就是得十分。

所以敏捷更提倡的是小团队来做事情，而他的经验水平就是我们核心团队成员，有没有这样一种经验和技术水平，来去完成敏捷以及跟客户的这个联系程度，是否能够获取到这些客户的反馈信息，能够跟他有联系。

获取反馈信息能够得一分两分，如果完全没有，就是得九分十分好，第三个呢就是项目本身，那项目它的这个变更的可能性，如果说你有大量的变更，那我们就得分得的表，就是按照一分来得，如果变更的很少呢，就打高分了。

还有就是项目或产品的关键性，如果说是在构建的过程中，因为缺失某个东西，可能会导致项目有损失，它必不可少的有这些东西，那么就是得一分，如果说是所有东西都是比较均匀，就无所谓重点。

那么这个呢就得一个呃九分十分，还有就是增量交付是否支持增量交付，如果支持增量交付，书上给是给的，叫按比例构建，其实也就是允许增量交付的方式，如果有的话，就得一分，不行的话呢就得十分哈。

这是关于这样的三个类别，九个指标给大家简单解读，到到这里了，这两个雷达图呢它都是我们的敏捷实践指南，这本官方教材上面所提供的，这里有一个项目，它是一个药店项目，这个药店项目中关于文化这个板块中的支持。

信任和决策，他们得分呢都是还比较低的这样一个得分啊，决策得分呢就是还是得到比较高，然后呢就是他的这个团队这个维度，团队中关于团队这个呃授权技能啊，经验呐，然后联系程度啊都是得分得到很低的。

都是很靠近中心，还有呢就是它的项目项目的变更也是很频繁，然后关键性和交付，而这些呢总体来讲，除了有关键性这个点和决策这个点以外，其他都是非常靠近这个核心，那么说明这种类型的项目。

它就是比较适合用敏捷来去完成的，书上面呢同时还给了另外一个案例，这个案例是一个军事信息系统的这样一个项目，那这样一个军事信息系统项目中，它也同样的是一个雷达图，就这个图形就很像是雷达雷达一样的啊。

那这个雷达图你会发现它的总体得分，都是比较高高高高高高高啊，只有两个地方是比较低的，这就说明它更适合用预测的方式来进行，而不那么适合用敏捷的方式来进行，所以我们认识了这样一个敏捷适用性筛选器。

你就知道哦，通过这些规则来去判定，某些项目它是适合用敏捷，某些项目呢它就不那么适合用敏捷，如果不适合用敏捷，你非得要用敏捷的方式，也不是说就做不成，只是你可能会要浪费更多的时间和精力。

搞得团队更压力更大，因为总体来讲，用敏捷的方式，你每过两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜你就要去交付一个结果，那这是压力还是很大的，好了，关于敏捷的适用性呢，我们就会通过刚刚已经是给大家讲到的。

斯泰希图和敏捷的适用性筛选器分享到这里，你至少要知道啊，原来不是每一个项目它都适合敏捷。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P99：19混合型生命周期 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起来分享的是，关于敏捷中有一种叫混合型生命周期，怎么讲呢，我们前面已经是认识了预测性的项目生命周期，有增量型的生命周期，迭代性的生命周期以及敏捷型的生命周期，但是呀。

现实生活永远都比这些理论模型来得更加丰富，所以并不是说绝对来区分，这是项目型，这是这样一个敏捷型，不是这样的，很多时候它都是混到一起的，所以我们给了一个词叫混合型，混合型是谁跟谁混的和呢。

你简单来讲就是预测型和敏捷型来混合，因为你还记得吗，我在前面有讲过，我说其实这个是预测型，然后呢234他们呢都可以归为叫敏捷型对吧，所以混合，其实也就是说用预测的方式加上非预测的方式，这个呢就是混合。

那混合的方式又会有很多种类别，我们也稍微了解一下啊，比方说可能有一些项目呢是先做敏捷，然后再预测，那也有一些项目呢是先做预测，预测为主，然后适当的做敏捷为辅，也有一些是预测和敏捷都是两者相结合。

当然还有一种是敏捷为主，中间有一部分的预测，预测为辅的这种方式，我们来看一下，这也是在这样一个敏捷实践指南，这本教材上给到的信息，一种方式是先做敏捷后做预测，怎么讲呢，比方说像有一些高科技产品。

他在刚开始的时候有太多的不确定性，可能说是技术方面有很多的不确定，需要去做各种预言探索，那也有可能会说是功能方面，需求方面有很多的不清晰，会逐渐去试探来进行，所以呢在早前的时候。

在研发阶段更多的是会用敏捷的方式来进行，而等到已经把这个东西研究的基本上是靠谱了，清晰了，技术呢也已经稳定了，后续去做发布，去做交付，去做实施的时候呢，他就可以靠这种预测的方式按部就班的来进行。

所以这种方式就是先做敏捷再做预测，这是一种混合的方式，书上面给的案例就是某一些产品，它前面可能需要去做这种敏捷的方式，来去做研发，而后期呢会通过这种预测的方式，来去推出这样一个结果。

包括给别人提供培训等啊，这是一种混合的方式，另外一种混合的方式呢，它是用这种敏捷和预测同步进行的这种方式，也就是说在做项目的时候啊，里面有很多东西可能是不太清晰的，但是我们在做这个事情的过程中。

关于某一些前期做评估啊，做工作的分配呀，做进度的跟踪啊，依然是用预测的方式来去做了一些计划，然后一步一步的去跟踪他的这个落实情况，而具体在做这些事情的过程中呢，又会用到很多这种迭代的方式来进行。

包括可能会参考到敏捷中，会经常用的叫每日战会呀，迭代回顾会议呀等这些方法，那这种方式你不能把它就叫做敏捷，也不能把它就叫做预测，它是一种混合的方式，大家好，我们继续来看到的是这样一种以预测方法为主。

可能会其中有少量的内容辅以敏捷的方法，也就是整从头到尾，大部分地方都会用预测的方式，但是其中有一少部分地方用敏捷，比方说我们正常做的某一个项目，绝大部分情况下都是可以按部就班地来进行。

但是有那么一小块内容，比方说说承包商，它在地面上可能要有一小部分内容，有小规模的这种安装实验，它可能会通过这种迭代的方式来进行，用敏捷的方式来进行，那么这一小部分内容因为有一定的不确定性。

有一定的复杂性，或者说是可能是范围蔓延等等原因导致的，我们就可能用敏捷的方法来去完成和处理，而其他的绝大部分的地方，都会用预测的方式来进行管理，这就是以预测的方法为主，而敏捷为辅的这样一种模型。

那还有一种混合型的生命周期模型呢，是以敏捷为主，就是整个做项目的话，因为可能是不同的供应商去开发不同的组件，大家彼此之间可能会有很多的，不太能够去协作的方式，所以都是在持续用增量的方式来去进行。

但是其中某一个零部件它可以完完整整，是明确的确定的，那它就可以用预测的方式来进行，这就是以敏捷的方法为主，而预测的方法为辅，的这样一种混合型的生命周期，那我们其实一定也会好奇。

为什么需要用这样一种混合型的生命周期，对吧，我们讲的这只是一个场景，那为什么要用呢，其实一定是有原因的，我们之所以次于去用这样一个，混合型的生命周期，一定是为了符合某一些目的，那为了符合什么目的呢。

有一个就是要去加快投资回报，我们去做项目的话，其实它是有一定的风险的，它能成或者不能成，如果不能成的话，可能这样一个投资就很难回收回来，但是如果用预测的方式来去做事情难回收，而用敏捷的方式呢。

可能能够完成一部分就能交付一部分，交付一部分，他就能够去快速的去啊拿到一个结果，可以去用起来，所以某一些项目可能会基于这种风险的设计，来去用混合的方式来做事情，就是既包含预测，也包含敏捷的方式。

用这种增量的方法来去，将资源更好地快速的去投入，并且更早地去完成结果，完成成果当然不是完成所有的成果，而是说能够更快的让一部分成果完成，并且去使用起来，所以这是通过这样一个目的，来加快投资回报的目的。

当然呢能够加快投资回报，那他就一定是可以去创造商业价值，因为我们做项目本身，其实就为了去做成这个东西，做项目本身它不创造价值，但是做成了结果投入到使用，投入到运行或者拿出去售卖。

这个时候呢是可以创创造商业价值的，所以我们可能会是在这样一个情形下，能够更快的去做成成果，从而能够更好的去创造商业价值，所以基于这种商业价值的需求，我们会去考虑，当然还有一个点。

如果说我们花了很大的代价和力气，去做一个东西，最后他卖不出去，那这就是那种没有很好的去创造商业价值，所以我们在做项目的时候呢，可能会考虑到一种方式，就是试探，小步的试探，那这里有个词叫试探。

刺探呢是敏捷中的一个专有名词，我们在之后会详细展开讲，在这里给你简单了解一下，就是我们去探讨尝试试探，他有点像什么，有点像啊，如果说有有小伙伴呃，生病了要打青霉素，在打青霉素之前呢，会先做一做皮试。

通过做皮试来看一下，这个青霉素是可打还是不可打，那么这应该试探，就是我们去了解一下，这个风险是可行还是不能行，或者说是这个项目，他这样做有价值还是没有价值，我们会去试探一下。

然后在过程中可能会交付一些中间的价值，交付一些中间的成果，而这些中间的成果它同样是有效的或者有用的，呃，我们在可能有同学会把这样一个增量交付，和做原型开发混到一起来，其实原型开发中的原型。

很多时候可能是会被舍弃掉的，那个原型更多的时候是用来去帮我们获取需求，或者是确认这些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它归类到这样一个增量的方式，我们能够通过这些个中间结果，来去获取客户的需求。

能够去得到客户的一些认可，肯定这样的话，能够去叫最终往那条路径走的东西，都是客户所要的东西，所以做这样一些中间价值，结果有的时候也是有效的，而事实上通过这些方式，他就是为了获取反馈。

当我们能够交付一些中间的成果给到客户，客户拿到结果以后，他可能会接受或者不接受，他如果不接受呢，他会告诉我为什么不接受，以及他更想要的是什么，那么在这样一个过程中，我们就能够去获取反馈。

所以频繁地向客户来交付，这样的话呢，频繁的能够去获取客户对于团队的反馈，而我们能够基于现有的这样一个反馈信息，才能够开展下一阶段的这样一些规划性的工作，以及开展下一阶段工作，所以你才会发现哦。

原来用混合的方式，或者说是其实重点考虑的，就是里面就加了一些敏捷的步骤，原来用一些敏捷的东西来去做事情，能够更快的去做出成果出来，能够更好的去创造商业价值，能够更好的去获取客户反馈。

也能够去加快我们这个投资回报，所以你会发现其实敏捷它真的是有它的好处，混合它是有它的道理所在，当然呢我们做混合的时候呢，其实嗯如果说他这么好，我们就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀。

那可能大家会想说，既然敏捷有这么多好处，能够更快的去交付这样一个结果，那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我为什么还要费那么多的劲，来去做这种混合型呢，其实一定是有原因的，你想一想。

如果说当一个公司比较大的时候，他那么轻松的就能够去转型吗，我们有一个词叫船小好调头，那船大呢船大它就不好掉头呀，乘风破浪的大船，它其实不那么好掉头的，所以当一个企业它比较大的时候。

我们如果要马上切换到组织，切换到这种敏捷的方式不容易，所以不容易的话怎么办呢，我们就可能会尝试着先切一点点去试探，然后再切一点点，再切一点点，慢慢的慢慢的去逐渐的去切过来。

所以可能会是渐进的方式来去做过渡，首先可能会去加大若干的这种迭代的技术，让团队能够去学会这种迭代这样一门技艺，以及习惯迭代这种方式和方法，然后加大很多这种增量的技术，能够让团队知道哦。

原来用增量的交付的方式，确实能够更快的去交付价值，以及更多的去获取这些回应，获取这些反馈，那这样的话做事情就更能够做出客户想要的，你能够帮客户创造价值，那客户就会给你对应的价值。

那怎么样去做这样一个渐进呢，一般来讲是先在小事情上开始，在中等程度的或者是比较小的，这种风险不大的这些事情上，我们先去尝试，尝试，尝试用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式来去做。

如果做了以后可以可行得通，也累积了一定的经验，这个时候呢我们再去尝试更加复杂的项目，所以我们在做项目的时候，很多时候都是逐渐的去做，根据单位的这样一个具体情况，根据团队的适应能力来去逐渐的去变革的过程。

有些东西他可能会想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我们就会用过渡的方式来去做事情，所以很多时候选择混合，它其实是作为一种过渡的策略，尤其是当我们没有办法马上切到敏捷的时候，当单位比较大的时候。

事情比较多的时候，你切换起来比较麻烦的时候，你就只能是一点一点去切，这个周期会比较长。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P9：【第七版】2.2组织体系01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们来花一点时间去分享，关于组织系统中的这样一个组织结构类型，那组织系统呢你可以把它理解为说是一个生态，一个能够去自运行的这样一个生态，它里面会有很多的因素，有很多的要素相互关联起来。

其中能够让这些东西更好的去运行呢，有一个很重要的角色呢，是PMO项目管理办公室，我们在下一小节会去讲到呃，其实关于组织体系啊，它是组织类多个因素交织影响的一个独特系统，那这里面会涉及到管理要素呀。

治理框架呀，组织结构类型，而咱们这一小节重点讲的是关于组织结构类型，当然后来怎么样能够，去让咱们这一个组织的体系能够很好去运行，其实很多时候会跟项目管理办公室有关系，我们会在下一节讲到项目管理办公室。

他是在治理过程中，对于所有的一些信息进行标准化的，这样一个组织，我们来看一下啊，其实呢关于组织结构类型，这个大家很明显的一看就知道对吧，嗯一个公司可能会有董事会，然后有董事长，然后有总经理。

然后有各个部门的部门经理，然后有那个总监，然后每一个部门下面有副总经理，然后是再往下面走，每一个部门有自己的这些啊，项目经理呀，然后组长啊，不同的这些人员对吧，那这样一个组织结构类型呢。

它其实就有点像是一个什么，它是一个大的一个框架，是一个硬件，那每一个公司它的这种组织结构类型，可能虽然看上去都很相似，但是你会发现运作起来会有些不同，那这些不同呢通常我们会把它分到三大类。

一类是按职能型来去划分，一类是按项目型划分，还有一类呢是按照矩阵型来划分，它们具体有什么不同，看上去都很相似对吧，对于这种职能型的组织结构类型，它是什么意思呢，就是我们每一个职能团队。

就专门负责做某一类型的事情，比方说你们这样一个职能团队，专门负责去做采购相关的工作，那你们这样一个团队呢，专门是负责去做这样一个开发相关的工作，你们团队专门是负责做一些这种，售后相关的工作。

每一个职能团队有自己专职要负责的一些事情，这是一种职能型，那这样一种职能型它有什么好处，他最大的好处是，每一个人在这样一个职能团队中，他都能够去专注自己的一些事情，能更好的去往前推进对吧。

并且每一个人他们有伙伴可以去交流，他们相互之间可以去交流，这样的话有助于促进他们的专业能力提升，但它有一些弊端，它的弊端是什么，就是部门和部门之间，职能团队和职能团队之间，可能会存在这种部门强的概念。

相互之间的交流互动可能没有那么多，如果有一件事情需要多个职能部门去互动的话，可能推进起来有难度有难度，然后另外一种呢是项目类型，那项目型的话，其实它跟职能型，你看上去觉得很像啊，但它的本质差别是什么呢。

是为了某一个项目，然后咱们成立一个项目团队，那这些项目团队就是大家一起去呃，完成这一个项目，然后另外一个项目团队，他们去完成另外一个项目，每个项目团队去完成自己的这样一个项目。

这样的话呢他们相对来讲会比较有凝聚力，大家都是为了这个项目的目标，去共同努力的这样一个团队，所以他们可能会比较有凝聚力，然后同时呢，项目经理可能能够比较快的去拍板呐，做决策呀，交流讨论啊，都会比较方便。

但它也有它的弊端，它的弊端是什么呢，就理论模型啊，我们先说的是理论模型，理论模型是如果这个项目结束以后，那这个项目团队他要不要解散，他就会解散掉，他解散了以后，这些人怎么办。

就等着被召唤到下一个项目组来，所以这是项目型，它有它的优势，也有它的弊端，那基于职能型以及项目型，它们各自的优势和弊端就有了，第三种组织结构类型是什么型呢，叫矩阵型，矩阵型又分到这样一个矩阵中。

谁的权限比较大，会把它分为强举证平衡矩阵和弱矩阵，什么意思呢，我来简单给大家介绍一下啊，强举证，它是指我们在做这个项目的时候，项目经理，比方说这是一个项目组，而这个项目组的成员呢。

他是来自于各个职能团队，也是一个跨职能团队的这样一个项目组，然后在这样一个项目中，项目经理他的权限比较大，就是很多时候这些人员，他更多是听这个项目经理的，在什么情况下会有这种项目组，唉你想一想。

如果说是你们公司的某个副总裁，他来去带队带某个项目的话，那是不是这种情形，因为是副总来带队，所以呢各个项目成员连老板，连各个职能部门的领导都要去给他面子，更何况是这个团队成员呢，所以在这种情形下。

很有可能是一个公对公司来讲特别重要的项目，由副总来带队的项目，大家都听他的为主，但是即便是听这个副总的，他要不要听自己老板的，他还是要听的对吧，所以你会发现这种矩阵型呢，它有两个领导。

包括平衡矩阵也是一样的，就说张三他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的，包括说弱举证更是如此，那李四他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的对吧，所以他会有两个领导，那有两个领导的话。

其实就有可能会出现两个领导打架的情况，对不对，就是啊但我安排你做A事情啊，他安排你做B事情，你到底要听谁的，你到底要去做A还是要做B，这个就有点麻烦，所以矩阵型呢它其实有一个问题是。

可能交流起来比较复杂，沟通起来比较复杂，并且呢有可能会有这种出现资源争夺呀，资源争抢的情况，那既然如此，为什么还要谈，因为它有很多好处呀，它的好处是什么，就像我们在前面说项目型的时候，虽然项目型很好。

但是它会有什么弊端呢，还有一个多的弊端，就是如果这个项目上打个不太恰当的比方，它需要一个项目会计，那如果说你现在有公司有30个项目，难道你需要30个项目会计吗，这个我们用脚趾头都知道。

这很显然是不合理的对吧，那怎么办呢，我们可以换一种形式，这个项目会计，这个项目会计既可以在A项目上，它可以在B项目上，它也可以在C项目上，它可以跨到不同的这样一个项目组里面来进行。

它不是指隶属于某一个项目组，那这样的话就导致对于资源的这样一个优化，分配利用会要好很多，另外呢它相比原来这种完全职能型团队，部门和部门之间有这种部门强的情况，那现在有了这样一个交叉。

有了这样一个矩阵的话呢，它们之间就已经是打通了，部门和部门之间已经是打通，有融合，有交流和互动，我们说呃，世界上最遥远的距离不是生与死的距离，不是我在你面前，你不知道我爱你，而是我们在同一个办公室。

我却不知道你是干嘛的，这就是那种职能型的一个问题，但是如果说有了这样一个矩阵的话呢，就不会再存在，但相互都是一起去工作，你既会去做这个职能部门的事情，同时也会参与去做项目的事情。

有可能会参与做多个项目的事情，那这样的话大概就是交互互动起来就会比较，方便一点好，那么对于这样一个矩阵呢，我们已经做了一个简单解释，我们再来去详细解释一下，关于弱平衡和强矩阵的这样一个差别啊。

强举证刚刚讲过说项目经理他的权限比较大，对不对，所以呢张三李四可能会更多的是听项目经理的，而平衡矩阵呢它是指谁去安排了，安排了一些人去做事情，但是由职能经理说了算，但是呢做了安排下来以后呢。

这些事情通常是项目经理安排，具体怎么样去落实，怎么样去做，所以对于这个项目来讲的话，他们两个的权限都比较大，是比较平均的，这是一个平衡的矩阵，而至于弱矩阵呢，就是他还是主要以听职任经理的为主。

可能顺带着听一听项目经理的，以听职能经理的为主，这是弱矩阵，所以这个弱平衡和强它其实跟什么有关系，跟你项目经理的权力大小有关系，权力比较大叫强矩阵，权力中等叫平衡矩阵，权力比较小呢叫弱矩阵。

那我们来看一下啊，他们这样一个区分对于组织结构类型，从职能型到弱矩阵，平衡矩阵到强矩阵到项目型，项目经理，他的权限是依次在增大O同时在职能型中，其实没有什么项目经理的这样一个角色。

没有什么跨职能的项目经理的这样一个角色，顶多如果有的话，通常我们也会给它取一个名字，叫什么叫联络员或叫协调员，而到了弱矩阵中，就会已经有了这样一个协调语言的存在，而到平衡矩阵中。

就是明明确确有一个项目经理，他会去负责去干这样一个事情，而到了这样一个强矩阵中，项目经理，几乎就是会全身心的投入到这一个项目组来，而到了项目组完全就是由项目经理说了算，所以你会发现。

其实这就是一个项目经理的权力越来越大，项目经理的这样一个职能，越来越大的这样一个类型，而对于考试来讲的话，如果没有做很多说明的话，我们其实默认都说是在平衡矩阵中，在平衡矩阵中。

大家相互之间有这样一个呃互动，就是由职能经理去安排人手，项目经理去安排负责去做，用什么样的方式去做，是这样的一个情况啊，同时我们刚刚在讲这里的时候，讲了一个叫协调员的角色，一个叫协调员。

还有一个呢叫联络员，年度元是什么概念，就是送鸡毛令箭，送鸡毛信的，他只是负责去传递信息，召开会议啊，发发通知啊之类的，而协调员的话做一些简单沟通协调，他的权限都非常弱，到了后面才这般的去开始。

有权利去管束这样一个项目，当然了，这些呢都是理论模型，现实生活是什么样的，现实生活应该是混合的为主，对不对，现实生活其实很多时候是混合着来进行啊，不是完全说啊，我们公司就是什么类型的。

我们公司人没有很少，是说完全只用单一的方式。

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家人们准备好一次拿下PMP证书吗。

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接下来我们一起分享的是偏僻考试第七版考纲，在第七版考纲中，它是按照人员，过程和商业环境，这三个维度来去按照分数计分的，那么关于过程这个板块呢，他考试占比占到了有一半50%，占90道题目。

如果说我们已经是看过了，关于有呃资源啊，然后沟通啊，干系人呐，范围呀，进度啊，成本啊，质量啊，然后以及整合呀，风险啊，采购啊，看过这些内容以后，我们再来看过程这个板块拓的间隙考纲。

你会发现其实大部分你都很容易理解，而少部分不太好理解的东西，我们在后面的敏捷中会展开来讲，到我们一起来看一下，那整个过程这个板块呢它就是涵盖到整合范围，进度成本质量资源沟通风险，采购相关方等这些内容。

包括启动规划，执行监控收尾这些内容，中间有少量的内容，他是超出了这样一个十大知识领域，五大关注，那么他会从这个敏捷实况的实践，以及敏捷阶段框架中来得到一个有效的补充，我们一起来看一看。

首先第一个关于过程的任务，叫以交付商业价值所需的紧迫性来执行项目，它里面有一个很重要的词汇叫商业价值，我们做的事情一定是能够去交付商业价值，这样的话那才值得去做，那首先我们说做项目本身。

他是需要有这个商业价值，就是这个项目值得去做，同时在做项目的过程中，我们会在敏捷中还会讲到，他会把要做的功能一个两个三个四个五个，它也会是按照商业价值来进行有效排序，那么在这种排序的情况下。

我们优先做这种价值比较大的，然后再然后也会有这样一个过程，那么这里首先第一条就是评估机会，以便增量交付价值，所谓增量交付也是在敏捷中会讲到的一个内容，就是我并不需要把所有的东西全部都做完以后。

才交给客户，我们是先做了一些有用的东西就交给客户，然后再做一部分增量交付，再做一部分增量交付，所以他给的是说评估机会来去，增量交付能够持续交付好，第二个要检查整个项目的商业价值。

就整个这个项目本身是值得去做的，以及每一个具体要做的内容，它是值得去做的，第三个支持团队根据需要来细分项目的任务，以便找到最小可行产品，这也是在敏捷中会讲到的一个内容，就是我们的这些东西，很多的情况下。

我并不需要把所有东西都完成再交付，我们先做一个所谓的叫最小可行成平，mini viable product叫MVP，我们先做一个MVP来看他是不是对付对方，是需要的有用的，然后在此基础上面再去丰富。

再去增加，所以他这边的话更多是这种增量交付迭代交付，然后持续交付MVP的这样一个思想好，其实关注焦点是商业价值，所以以交付商业价值所需的这个紧迫性，这个所谓的紧迫性其实就是有有序的排序。

OK根据他的这个商业价值，有序排序来执行项目好，第二个任务呢叫管理沟通，那你如果已经是学过了关于沟通管理的话呢，就比较清晰，你看首先是分析所有相关方他的一个沟通需求，他是在什么时候需要信息。

需要什么信息，以什么样的方式来去给他等等，你把这些沟通需求搞搞清楚，以后呢我们就去可以做一个沟通管理计划对吧，哎就一个沟通策略的这个计划好，第二步是确定所有相关方的这个沟通方式，渠道频率，详细程度。

这不就是把他这个沟通需求，再细化到这样一些细节的方式，渠道频率和详细程度吗，好第三个有效的沟通项目的信息和更新，这个呢相当说是收集沟通的需求，这个是做一个沟通的计划，而这就是落实沟通，去执行沟通。

去管理沟通好，最后一条，确认沟通是否有效并获取反馈，这是在监督沟通，看监督的有效性，所以你会发现整个这样一个考纲中的，关于沟通这一个板块，它就是跟我们在十大知识领域中的沟通管理，几乎是一样的好。

再看到第三条，A few moments later，第三个任务呢，评估和管理风险，他讲的就是要去确定风险管理的可选方案，以及迭代评估和排列优先级，怎么讲呢，首先就是我们在做项目的过程中。

风险是不可避免的，如果产生风险，我们应该是要去想到一些方式和方法，来去应对它，那么整个在风险管理中，我们说先去识别风险，再做定性的分析，对风险进行排序，然后再做量化的分析，对风险更深的认识和了解。

然后再去规划风险应对，然后呢再去实施风险应对，然后后面是去监督风险，那么整个过程这就是所谓的确定风险管理，他的建议可选方案就是包含了这类内容，后面又要说迭代评估和排列优先级。

其实所谓迭代评估也是持续的过程，那我们在整个风险管理中有个监督风险，他也会强调我们要持续关注项目的间歇风险，有没有新的风险产生啊，旧的风险是否已经过时啊，这都是在做迭代建议过程。

并且所谓排列优先级是我们在做定性风险分析，对待优先级排序，所以整体来讲，这个任务三，他就是跟我们的风险管理是相一致的，接下来我们看到任务四叫相关方参与，其实也就是要去争取相关方的参与。

让他更好的去支持项目，让他抵制变得更少，那我们来看，首先第一个叫分析相关方，包括他的权利，包括他的利益，包括他的影响作用，然后可以用权利，利益方格等这些方式来去分析这些相关方，他在什么位置。

他对这个项目的一些影响和权利是什么样的，然后从而能够去有效的把相关方进行分类，也就是第二句话，对相关方进行分类，这个维度的人员我们要重点管理，然后这个维度的人员我们又如何如何，这个维度又如何又如何。

对吧好，第三个就是按照类别来促进相关的参与，其实也就是说根据你的分类的方式，对不同的方格里面的人员，我们有一套自己的这个应对的规则和方法，来去有效的去管理它，最后一句，制定执行和确认相关方参与策略。

其实也就是说我们去落实相关方参与策略中的，这些个东西去执行，并且如果发现做的不够好的地方呢，我们可能需要去做相对应的调整，这就是整个跟我们的十大知识领域中，相关方管理这个板块是完全匹配的。

好在接下来呢会看到一个叫规划和管理，预算和资源，那这就是既会可考虑到我们这个成本管理，同时呢也会考虑到我们这个资源管理，我们一起来看一下，但重点是在成本管理，您看，首先第一句。

是根据项目范围和从过去的项目中来汲取的，经验教训来估算项目资源的需求，也就是说我们这个项目需要什么样的一些资源，需要多少数量，OK这就是我们在资源管理那一章节里面，我们其实会有去估算资源，对吧好。

接下来是预测未来预算的挑战，所有的预算挑战，其实说我大概可能需要多少预算，以及可能会存在哪一些风险，然后对于这些风险的话呢，我们可能还要再多花多少钱一个啊，成本的储备或者是预算的储备来去做啊。

这就是关于对未来这个估算啊，预算啊，估做这些事情，下一条监控项目预算偏差，如有需要根据治理流程来进行调整，也就是我们想用政治分析啊之类的，这样一些方法来去监控，看目前的成本是超支还是节约。

而如果说成本超支的话，我们该采取什么样的措施来去有效的处理，可能需要去动用这些应急储备啊，动用一些管理储备，可能要去做一些申请之类的，即使我们再去控制成本好，后面还有一条规划和管理资源。

今天来到我们资源管理这个专业中，我们已经是大概知道要多少资源，然后呢，我们该如何去有效的去利用好这样一些资源，我们该如何去打造团队，建设团队，让这些资源能够更更有战斗力，来去完成某些事情。

所以这是既考虑到这个成本，也考虑到资源管理好，再看下一个叫规划和管理进度，你看这里就是重点管理进度，他第一句话说估算项目的任务，其实也就是估算他的这个工作量咯，然后估算工作量以后呢，就能够估算出时间咯。

能够去列出这些里程碑节点呢，然后他们这些内部依赖关系，外部依赖关系FSFF整这些依赖关系啊，还包括说故事点，故事点呢是我们在敏捷项目管理这一段，会再展开讲的，这个内容其实也就是一种公量。

然后会基于这些信息，然后你看第二个，利用标杆对照和历史数据来去做一些努力，做什么努力啊，类比估算啊，参数估算呐，哎就是这么一回事对吧，就是利用过往的这些历史数据来做类比估算啊，如果有大量的历史数据的话。

我们能够得到一些参数模型，那就做参数估算，然后基于这些个信息，基于它的这样一个呃，比方说是进度网络图和这些估算数据，我们来去做一个进度计划，所以是基于方法论来去准备进度计划，做出一个具体的进度计划。

然后再看这个进度计划的进展情况，我们去监控它的这样一个进展情况，所以基于方法论来去度量进展情况，其实你同样的会发现我们在政治分析，政治管理中，他依然可以算出，我们目前是进度是落后还是超前。

未来还需要花多少时间去完成，哎都是有这些，所以这就是我们去做制定进度计划，便是控制进度，在规划和管理进度，还有一个是基于方法论来根据需要来修改，进度计划，也就是我们在监控的过程中。

如果发现进度已经是严重落后，可能需要去对原有的这样一个进度计划，做相对应的调整，这其实也是控制进度的一部分内容，好最后一条配合其他的项目和运营工作，我们在做进度管理的过程中，也需要去做一些整合的方式。

来共同完成一些事情，所以要配合一些其他的工作内容好，这是关于进度管理，我们前面已经是看过了成本呐，资源呐进度，然后再接下来看另外一个呢是质量任务七，规划和管理，产品的质量，规划和管理可交付成果的质量。

OK也就是说我们需要去做好质量管理，那么首先的第一句呢就是确定项目可交付成果，它所需要的这个质量标准，也就是我们在最前面说，制定质量管理计划的时候，在质量管理计划中会包含质量的标准。

然后第二个呢是根据质量的差距，来推荐可改进的方案，那你首先你得要去做一个控制质量，你才能够发现质量的偏差，然后才能够去找到改进方案。

所以这个其实是在控制质量，OK这叫控制质量。

然后在最后一句说持续的调查项目，可交付成果的这样一个质量，那么在这个过程中，如果是持续的过程中的这个管理呢，就是管理质量，那么也就是规划质量管理，控制质量，管理质量。

它都是跟我们的在质量管理这个知识领域，完全是一致的，好再来往下面看到第八条叫规划和管理范围哦，整体来的范围其实我们去算工作量也好呀，计算质量也好呀，算这些资源也好啊，都是基于范围来的。

那么这个规划和管理范围中，首先第一句要确定需求并排列需求的优先顺序，也就是从客户这边来去获取，关于项目的一些需求，并且呢需求它一定是有更重要的，其次的，然后再次的，然后基于需求。

然后我们把它去转变成范围，并且对范围呢进行分解来分解这个范围，我们为什么要分解，因为把它分到更小的颗粒度以后，更方便我们去管控，更方便去管理跟跟进，所以呢才叫去做分解，比方说创建工作分解结构。

那这里还有一个词叫代办事项backlog，这个呢是在敏捷里面会讲到的，我们在习惯实践中会讲到一个叫产品，代办事项列表，Product by cloud，还有一个呢是冲刺代办列表。

叫spring back loud，也就是在敏捷面会再展开讲好，后面还有一个叫监督和确认范围，那确认范围其实是做验收，然后还要去监控范围呢，就是关于这个范围的变化，我们需要去走变更的流程。

所以整个任务八基本上就是范围管理，然后再来看到任务九，他就说是整合项目规划活动哇，这里有一个点你需要去了解，你会发现他把整个我们在项目管理中的整合，管理呢拆分成很多个部分，一个是整合项目规划的部分。

然后再一个呢是管理项目的变更，它也是属于整合里面的这个实施整体变更，控制的变更，然后再还有一个呢是管理项目工作，这就是执行，这是在整合中的执行，然后再还有一个呢说确保知识转移。

这也是属于在整合项目管理中的这样一个管理，项目知识，那还有一个说规划和管理项目，它的这样一个收尾或移交，这是结束项目或阶段，所以你会发现整合就包含在好几个不同任务中，我们一起来看一下。

首先看到还是第一个关于整合项目的规划活动，那我们知道规划其实是plan做计划对吧，就是各方面的计划，他的首先第一句说叫强化项目的计划，或强化阶段的计划，因为我们知道房事预则立，不预则废，如果没有计划呢。

这个事情可能会一盘散沙，可能会没有一个依据，没有一个着落，第二句就依赖关系差距和持续商业价值评估，整合的项目管理计划，首先我们得要知道项目管理计划，它是一个综合性的计划，它是整合了范围管理计划。

需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划等等等等，一系列，有十几个计划，对不对，所以呢，其实首先第一个是，我们需要去知道计划的重要性，及时能够去做出计划。

并且能够去评估这个计划是否依然有效，那我们来看一看，我们后面还要去监控的时候也是一样的，拿那个结果和这个计划去比对，看是否需要去做相对应的一些调整，所以是基于一些外部的环境的情况，来去看这个计划。

他的这个实际情形好，接下来说是分析收集的数据，那这个收集数据是用来干什么，其实很多时候我们收集更多的信息，是为了方便我们去做决策，所以后面有一条说收集和分析数据，已做出明智的项目决策。

那么这个决策里面有什么呢，就是我们要不要改计划呀，我们要不要做项目的一些调整呢，而且我们要不要去申请更多的资源呢，或者申请延长更多时间呢等等，其实这就是我们在做一些监控的事情。

好后面还有个说确定关键的信息要求，其实也就是说，如果我们需要很好的去做这个项目的话，哪一些信息是我重点需要去考虑，哪些是我重点需要去观察和了解的好，这就是在整合项目的规划活动，管理，项目变更哎。

我们前面有一个过程叫实施整体变控制，那你看首先第一个预测并拥抱变更的需要，其实也就是说，如果你明确的知道变更，他几乎是在所难免的，那如果用预测形象管理方式呢，它会有一个叫实施整体变更控制。

我们就要需要去遵循这个变更控制的，这样一个过程，那如果在敏捷中，我们后面会讲到敏捷中拥抱变化，他也有一套方式来去拥抱，那如何去拥抱我们在敏捷中会再展开来讲，首先有这个思路好，第二个说确定处理变更的策略。

在预测中就一定是实时指令变控制这个策略，而在敏捷中是一种拥抱变化的，这种策略是不一样的，但他都是有对应的策略，第三个基于方法论来去执行变管理策略，也许你有了这个变更的策略以后，要去落实去执行啊。

最后一个确定变更应对措施，以推进项目，我们继续有效的去管控，避免这个项目的范围蔓延，避免这个项目做到一种失控的这个状态，从而能够去有效的把所有东西都管控在里面，OK这是第十条任务叫管理项目的变更。

再来看第11条，规划和管理采购，其实并不是每一件事情，我们都能够去亲力亲为的去做，有些时候有一些事情也许是找别人做会更划算，更合适，那我们首先了解一下，他说定义资源的需求和需要，我们需要做一些什么东西。

然后第二是沟通资源的需求，我们可能从哪里去获取到，如果有可能说并不会从自己去完成的话呢，我们就可以从外面去采购，所以第三句，管理供应商或者是管理合同，也就是我们通过这种采购的方式。

甲乙双方之间我们需要什么资源，我们提供什么样的资金，他最后就能够帮我们把这个东西给完成好，这里还有第四条规划和管理采购策略，也就是说我们已经是知道，我们有需要这样一些资源，我们也知道有对应的一些供应商。

然后呢，我们也知道要该怎么样去跟他有效的去合作，能够让我得到我想要的东西，他得到他想要的东西好，并且呢去落实去执行，去执行，就是去发布招标广告呀，然后去开这一投标人会议呀，然后去开标评标呀。

然后签合同啊，对吧好，后面一个叫制定交付解决方案，其实也就是签完合同以后呢，对方他应该是要能够去给我们去落实这些东西，那么他要去制定他一个具体的这个交付方案，也就是投标的过程。

投标中他要去提供这样一个好的解决方案，这都是跟采购有关，一般很多时候，采购呢是站在一个甲方的角度来考量这个事情，接下来看到的是第12个任务，叫管理项目弓箭，这弓箭这个词EFACTOR。

它其实你把它简单理解，其实就是组成部分组成部件，你就像我们的积木块，积木块里面有很多的组成部件，那么对应的我们在项目管理中，也有很多的这些文件呐，这些东西它都是你的一些所谓的叫弓箭啊，简单这样来理解。

那么他第一句说要去确定管理项目工建的需求，内容，时间地点人员等等，也就是说我们如果是要去产生什么东西的话，一定是需要有一些人在对应的时间，提出什么样一些要求来去做什么事情，从而能够去产生若干的弓箭。

我们先要搞搞清楚这一些需求情况好，第二个确认项目信息是否是保持最新，并且呢所有相关班都可以访问它，其实讲的就是一个重点，就是版本的控制，也就是目前我们所去交付给大家的这些个工件，就是这些文件啊。

这些东西它都是最新的，但相对的这些有权限的人是可以访问得到的好，下一条持续评估项目工建管理的有效性，也许我们目前这些工件，它都是处在一个良好的状态里面，然后都是最新的版本，其实我们在十大知识领域中呢。

没有特别专门去强调说管理项目工建，但是呢默认会有一个叫整理这些个经验教训，整理这些组织过程资产，那包括说整理这些项目文件，那这些文件呢其实也就属于我们的这些工件，我们需要去有效的管控好这些东西。

而真正在落实项目的过程中，这些文件它是一个非常重要的支撑，而这些工件它都是一很重要的一个支撑，然后再接下来看到第13条，确定适当的项目方法论方法和实践，其实我们前面已经大概简单认识了一下。

有预测型项目管理方法呀，敏捷型项目管理方法呀，其实即便说是敏捷也好，它里面还会有SPRANT的方法呀，有什么看板的方法呀，有精益呀，有水晶啊，有那个TTD啊等等这些东西。

那么这里面说是要去确定一个适当的，这个方法管理，首先第一个评估项目的需要复杂性和规模，如果项目它的规模特别特别大，那么你用敏捷的方式来搞，那就不太合适，敏捷它更适合用这种小规模的短时间的，如果周期很长。

你还是要一定是用预测的方式，在预测中，你分小阶段的时候可以在内部用敏捷，但大方向应该是大方向是比较清晰且一致的，所以公司的这些项目本身的这一特质，他的这些复杂性和规模情况。

我们可能会采取的这些方法是不一样的好，第二个推荐项目执行的这一个策略啊，有些东西你是自己亲自开发比较合适，还是说从外面去找一些资源来去帮你去完成，比较合适，还是说你需要去通过一些融资的方式来去，自己做。

以及你所推荐的这些方法论，是用预测的方法来去做，还是用敏捷的方法，还是混合混合，它是指预测加上迭代预测，加上增量预测，加上敏捷等多种方式，也可以说是先预测再敏捷，也可以是先敏捷再预测。

也可是边敏捷并预测，这都是一种混合，那到底是基于这个项目本身，它的这个具体情况和特质，我们来看如何做比较好好再来呢，在整个项目生命周期中，使用迭代增量实践来做事情，那这个特征就说如果某一些项目。

它本身特质就是适合用这种敏捷，用迭代这种方式来做的话呢，我们可以考虑用敏捷迭代，这呢是等会后面再敏捷中会展开来讲，并且事实上像这里给来说，经验教训是持续的可以去增加的，然后一些相关犯的这些参与。

也是我们可能会过程识别一些新的相关班，都把它累积下来，风险也是会识别新的风险，然后去阶段性的去处理一些对应的风险，然后处理完的东西也会做一些新的文档的整理，那么也是一种增量，但事实上呢。

我们除了有这样一些过程性的文件的增量以外，我们对于整个要做的工作内容，它是可以去增量的迭代开发的，所以我们在后面敏捷中会展开讲这一部分，这是确定适当的项目方法论，方法和实践。

也是要基于这个项目本身的这一特性，来去选择合适的方法和实践，第14个任务，建立项目治理的结构，那么关于治理呢，我们在最开始有讲过，我们说韩信点兵多多益善，那刘邦去管韩信，管张良。

管萧何这大领导管这些领导们，他属于治理，然后领导管下面人员，他属于管理，那你大概知道这个意图，整个公司的大领导，董事会他来去给公司定好一套规则和机制，这属于治理，所以这里有一条说确定适当的项目治理啊。

用什么样的方式去做治理，这个呢其实不是项目经理们干的事情啊，项目经理都还够不够格，但是一定要稍微了解下，有这么一个思路好，这里还有一条定义，上报的路径和阈值，也就是说某一些事情该如何去处理。

我们这种规则啊，路径升问题升级的这个原则，或者说是过程流程，这些东西呢都会是你治理面提前定好的，那我们要有这个意识，就是这套规则是什么样的，是提前治理定好的，然后再来看看第15个问题，管理项目问题。

我们经常会把问题和风险区分来，但是事实上你在后面你会发现，在敏捷项目管理中呢，有的时候把问题和风险就混到一起来，不严格去区分，但在预测形象管理中，我们有的是把问题和风险是区分，怎么区分呢。

风险是还没有发生，但是将来有概率的，而问题呢是已经发生的，所以我们来看一下，首先第一句话认识到风险何时成为问题，何时成为问题啊，它已经真的发生了，或者板上钉钉肯定要发生了。

那么这时候都可以当这是一种问题，当然这句话其实重点不是说，我要知道什么时候成问题，我知道是说如果出现了问题，我们得怎么办，那出现了问题肯定是要去找应对的措施，对不对，所以呢如果出现问题。

我们可能要去收集更多的信息，然后分析影响，然后再找寻解决方案，然后再去处理解决这个问题，一般是这个逻辑好到第二句，采用最佳行动解决问题，以实现项目成功，也就是说出现问题以后，我们要去分析分析原因。

采取采取一些措施，然后去落实去处理掉这样一个问题啊，那并且呢问题本身我们一定要去跟踪啊，比方说发现了问题啊，要写到这个问题日志里面来，然后去安排给谁，谁作为责任人，然后后面的每个步骤环节对吧。

哎这都是关于问题，后面一条，与相关方就解决问题的方法来进行合作，那么其实也就是我们如果要去解决某些问题啊，也许不只是说靠我们自己的力量就可以，可能还是要靠更多的力量，那么我们有可能是跟别人一起。

还有就是可能在做项目的过程中，相关的他自己也会遇到很多的一些问题和挑战，那我们是需要去主动的帮助他来解决，因为我们是拿了别人的钱替别人去干活，所以要去解决好他的这些问题，所以这是最后一句。

说与相关方就问题解决的方法来进行合作，那其实关于管理项目问题，我们接下来看到第16条，一共有17条啊，倒数第二条了，说确保知识转移，以实现项目的连续性，首先我们在做项目的过程中，一定会有一些经验和教训。

那么有经验的话呢，就可以让下一次做的更好，如果说是一些教训呢，哎就可以避让下次可就避免了这些事情，所以经验和教训它都是好的事情啊，他都是能够让我们对未来做事情的时候，可以少走一些弯路的这些东西。

那这个题标题说是确保知识转移，也就是我们这些经验和教训能够得到传承，我们这些组织过程资产他能够得到有效的传承，第一句讨论团队类的项目责任，其实也就是说谁会负责什么事情，谁会负责什么事情，你负责这个事情。

那么出了问题，你也比较容易去留得更深的认识和了解哎，能够去总结一些经验和教训好，第二个概述，对项目工作环境的这个提问，这个点怎么讲呢，其实也就是说你负责这个事情，你要搞清楚这个事情是什么样的情况下。

这个事情就可以有效的去开展，可以顺利去开展，其实也就是一种标准启动的标准好，并且你在做这个事情的过程中，如果真的有一些经验和教训，有这些知识的产生，包括隐性的知识和显性知识，那我们需要去说。

有一个方法来去管理好这些知识，包括知识管理工具和信息管理工具，把隐性知识变成显性知识，把显性知识把它编撰成册，得到这个经验教训的预测，这也是确认知识转移的这一方法，我们来看到整个过程中的最后一条。

叫规划和管理项目的收尾或移交，规划和管理阶段的收尾或移交，其实也就是结束项目或阶段，好结束项目或阶段呢，我们是在项目整合管理中的，最后一个内容讲到的，那么首先第一个说确认成功收尾项目，或者说阶段的标准。

这个标准是什么呀，通常我们是在最最开始的时候，制定项目章程的时候就定好了，这个标准也是以终为始的这种方式好，第二句，确认移交的准备情况，其实你既然要去做这个结束项目或阶段，要去做收尾，要去做移交。

一定要提前准备好很多东西，包括这些可交付成果以及支撑性的文档，各方面的，像以前我罗老师，以前自己在软件这个行业中去工作的时候呢，那我们既要去交付这个成果给对方，同时还会涉涉及到有需求规格说明书啊。

该要设计说明书啊，详细设计说明书啊，数据库设计说明书啊，还有什么用户手册呀啊等等这些一大堆东西，111起写一大摞，那么这东西要提前准备好好，最后一个完成收尾项目或阶段的活动。

还包括说总结最后的经验和教训，自己内部去复盘回顾和房型，然后还有场务采购的结尾呀，财务的收尾呀啊资源要去示范掉，那么这些采购财务财务就是要打款么，然后资源给释放掉，其实也就是项目最后做完了以后。

他在前面就解散了，大家就各干各的事情去了，可以做下一个项目了，那我们刚花了一些时间来去给大家解读了一下，关于整个考纲中的第二个板块叫过程，而过程呢考试呢占比占到了一半，有90道题目，它是非常重要的。

基本上你认认真学过的五大过程组，十大知识领域，49个过程，你对这个过程的这些内容，就会相对比较清楚的认识和了解，而我们后面还会讲敏捷的surround的框架，我们还会讲敏捷阶段框架。

那这些时间他都是能够对我们的过程，有更深的认识和补充，我相信你认真去学一定没问题，我们一起来看到的是pip考试第七版考纲中，关于人员的这个板块，那整个第七门考试呢，它目前是按照人员的这个板块占比。

占到42%，有76道题目，然后过程呢占到一半，有90道题目，然后还有商业环境占到8%，有14道题目，我们来看一下整个关于人员这个板块呢，TT监考纲一共有14条task，整个考纲。

他其实讲的是关于人际关系与团队技能，就是我们的软技能，包括沟通能力啊，倾听的能力啊，冲突处理能力啊，情商啊，影响力，领导力，谈判的能力，然后观察交谈，政治意识，团队建设等等这些。

那我们重点会是按照这样一个项目经理啊，团队呀跟干型人呐，还有沟通这几个维度来去考虑，我们一起来看到，首先第一个任务task个叫管理冲突，我们经常会讲到说有人的地方就有江湖，就有是非。

那有冲突是在所难免的，我们得要了解一下到底是为什么会有这样冲突，冲突的来源有哪一些，以及目前冲突的严重程度是什么样子，然后呢再去分析一下，可能导致的这一个背景是什么，再来去找到一些可能的解决方案。

可以去评估一下解决方案，推荐解决方案，然后去协调解决方案，这个呢我们在冲突管理这一段，已经是有学过了啊，这是冲突管理，这是我们需要去了解的，那人员的第二个内容叫领导，团队，其实也就是有领导力。

所谓领导力我们前面也讲过，说兄弟们给我上，兄弟们跟我上都是一种领导力，就是能够去引领别人，来去完成工作内容的这一种能力，那你要去引领别人，首先你自己要有一个清晰的目标，所以是设定清晰的愿景和使命。

这样才能够去激发大家，然后第二呢支持多样性和包容性，也就是说大家可能是各不相同的，其实可能每一个人，他的这种行为习惯和行为处事，那那个谭生他要带领着像猪八戒这样的人，孙悟空这样的人。

和沙和尚这样的人是完全不一样的人，那你要去领导不一样的人，包括他们这种行为呀，想法呀，习惯啊，能力啊各不相同，第三个要重视服务型领导，也就是这个是我们在后面讲，敏捷项目管理的时候，会展开来讲的。

一种叫仆人式领导或者服务型领导，也就是领导，你不是那个高高在上的，来去发号司令的这个角色，你更多的是能够去为团队提供支持和帮助，让团队更有效的去做某些事情，把这事情往前推进啊，会更加重视服务型的。

其实在敏捷中会重点强调好，最后一个要确定适当的领导风格嗯，就是其实你在不同的场景下，你管理不同的群体，你这种领导风格一定是要有所调整，你去管蓝领工人和管这些白领阶层，你管那种文化工作者和管这些程序员。

他的管理方式一定是不相同的，你需要去有效的调动大家的积极性，来去参与一些事情，来去解决事情，所以这是你要有这个领导力，能够去领导团队，并且呢在整个过程中，你需要去懂得一些关于激励因素啊，激励模型。

因为其实我们在前面已经是学过了很多，激励模型啊，就是这些激励模型它不相同的时候，他的这种操作方式是不一样的，你能否去激发激励，鼓励大家来做某些事情，并且呢我们大家一起去共事的时候。

你也要善于去利用这样一种所谓叫做团队章程，或者呢叫社会契约，就团队章程，社会契约啊，它就是我们经常会讲到一个词，没有规矩不成方圆，那这个呢就是我们的团队规矩，咱把规矩列好，不管说是共同共事的规矩。

沟通的规矩，产生冲突的规矩，汇报的这个制度规矩，奖励的这样一个制度规矩，惩罚的制度规矩，我们提前把东西列好，并且有效去落实，这是去激发激励和影响团队，然后再有一条叫分析团队成员和相关方的影响。

哎我们需要去了解大家的这个，比方说他的权利啊，他的利益呀，他的这些个影响力啊，他会看透什么东西啊，你对他有越多的了解，那么你才能够越有效的去打动他，去引领他，去影响他，区分各种方案。

以领导各种团队成员和相关方，其实也就是说我们这种领导方式，针对不同的人，你的这种管理风格和领导策略方式是不一样的，以及针对同一个人，他在不同阶段的时候，他在作为一个新手阶段的时候。

作为一个正在学习的阶段的时候，已经是比较熟练的阶段的时候，已经是可以独当一面的时候，我们都是会有一些不同的方式和方法，来去领导他们，引领他们啊，这是关于领导团队，其实也是你的领导力好。

第三个任务呢叫支持团队绩效，其实也就是说你要有一些好的方式和方法，能够去让团队成员成长起来，并且他到底有没有成长，你需要有一套这种度量的指标，来去测量它是不是真的成长了，所以第一句话叫根据关键绩效指标。

KPI来评估团队成员的绩效，看每一个人他的建一个行为模型啊，能力模型啊，各方面是不是达到一个我所期待的，这个状态和水平好，然后是知识并认可团队成员的成长和发展，也就是说团队成员。

他如果在这一岗位上他还不足的话，他需要去弥补某些技能才能够去完成胜任的话，我们需要去帮他来找到这些东西来支持他，让他去成长，并且呢他如果真的有成长，我们也要对他表示认可，还有就是他为这个团队做出的贡献。

我们也要去认可他啊，去支持他，确定适当的反馈方法，因为他可能在做事情的过程中，我们其实需要很多这种正向反馈对吧，我们自己需要一些正向反馈，那同样的我们的团队成员，他也需要一些正向反馈，他做的不好的时候。

我要告诉他诶你可以怎么弄，就变得更好，他做好的时候，我们说诶这样做非常好，你继续加油，可以做的更好，类似这样一个方式，我们需要一些反馈的机制，需要给到他反馈，其实这也是在给他指路指路，指路啊，给他导航。

那还有一条呢是核实绩效的改进，就是他如果说目前的这个表现情况，有点差强人意，有什么样一些方式和方法能够去优化改进提升，让大家更有的动力以及能力更强，能够更好的去往前冲，这都是你作为项目经理。

你所需要去关心的，这是关于支持团队绩效，然后第四个任务呢叫授权团队成员和相关方，你要知道你在什么情况下，你才使得授权一定是他做的还不错，所以我们有一个基本认识，就是当我们想办法让他提升起来。

并且让他做的还不错的时候，我们才会去授权他去做一些事情，对吧好，您看，首先是围绕团队优势经营组织，什么叫围绕团队优势经营组织，组织其实就是这个团队，他如果在某一方面很强，那么在这个维度上。

我们是可以授权让他去做这个事情，他如果说是在这方面很弱，那这个事情上呢，他就是还是要受管控，受控制的对吧好，还有第二个呢，支持团队任务的责任，什么叫支持团队任务，责任就是他们是自我组织，自我管理。

这个呢我们在敏捷中会看的更加仔细一点啊，大家是自我认自我认领任务，自我组织，自我管理，你不要去微观管理，你要避免微观管理，你要管大条，管大内容，我只管给你一个，就是我给你定一个目标，然后我要一个结果。

你只要做到了都是OK的，过程中我可以适当的去考察，但是我不会盯的那么细，那么细好，这是支持团队的这个任务责任，还有一个是评估任务责任的这个证据，其实也就是你要有依据，你说他表现的好，你有依据。

你说谁表现的还不太够，你也要有依据，你要有数据说话，我们前面学过一个叫政治分析对吧，拿正直来去看待这个人的这样一个完成情况，也是可以的一种方式啊，还有说确定并赋予不同等级的这个决策权限。

他的水平是这么高，那么你就可以给他多一些这种权限，让他去自主自主裁量，他的水平是这么高，那么我给他自由裁量权就少一些，他如果水平在这里，什么也不要自己做决定，什么东西都听我的，我告诉你，这里我指哪。

你打哪就可以了对吧，我按按我的要求来进行就可以，所以不同的水平，不同的人员，你的这种授权方式是不一样的，以及同一个人他在不同的阶段的时候，你的授权方式也是不一样的好，然后看到第五个任务。

确保团队成员得到充分的培训，以及确保相关方得到充分的培训，相关班也叫干系人，首先就是你要去知道团队成员，他并不一定说一定都能够满足，我们这个工作的需要和要求，他如果不满足怎么办呢。

我们需要去把那个能力给拉上来，拉起来怎么拉，有一种最快的方式就是培训，那我们先要去了解他需要一些什么培训，他需要一些什么样的技能和能力好，如果说发现或明白了以后，接下来就是根据这些要求。

我们来去定一个培训方案，比方说很多企业他会去找西塞来去啊，做这样一个团队这个成长的培训方案，那我们也就是罗老师也会经常去一些企业，给他们做一些项目管理培训啊，产品管理培训啊，啊这些。

就我们还有些很多老师，去给他们做各种技能培训，那你有这样一个培训的需求，并且是基于这个需求来定一个培训方案，然后接下来就是去找到对应的资源，这个找到对应的资源，它不一定是项目经理自己亲自找。

甚至说不一定是项目经理亲自来给大家培训，可以亲自做，也可以是寻求其他的帮助，找PO啊，来找公司人力资源部啊，来找这些个团队来去获取资源，可以是公司内部的这样一些内训师，也可以是外部的这样一些培训师。

也不一定是非得是内训师，也可以是公司内部的一些其他的工作人员，他不一定是专门的工类型师，他就是普通的工作人员，但他在这一方面做的非常好，他也可以给大家提供培训，这都是可以的啊。

但也可以去从外部找人都是可以的，并且呢我们培训，其实你不能够是光是靠这个培训，因为有的时候如果没有考核呀，很多人他就不认不认真，所以呢这还有一个叫度量培训的结果，我们需要有一些考核。

这些考察来看大家这个进展情况，看到底做的怎么样啊，这是第五条，要去确保团队成员他得到充分的培训，当然只充分这个词，你不要去非得叫钻牛角尖说啊，我怎么样才叫充分，他的意思就是，我们要想办法。

让他能够达到这个工作岗位，所需要具备的技能和能力，尽量让他达到，是这个意思啊，然后呢再有一个叫建设团队，那建设团队其实我们让他去达到，这也是建设团队的方式之一，但是建设团队中还包含了什么呢。

就是人和人之间，那么这里你看，首先那个要评估相关方的这些技能，或者团队这些技能，第二个减少项目资源需求嗯，也就是说如果说我们的技能水平越行的话，那我可能就不需要那么多人来去做，对不对。

我水平不太行的时候，我觉得需要更多人来去完成，那么我们团队成员开水平，我们要去评估一下，如果达到某种状态或水平的时候呢，可以适当的去减少一些对应的资源，把这个资源示范出去，可以去做一些其他的事情。

并且呢要持续评估和更新团队技能，刚开始小五进来的时候呢，他是一个初级工程师，现在呢他已经成长为一个中级工程师，他已经可以去负责好多好多事情了，他就不需要专门有一个师傅去带着他呀。

还需要呃他一天只能做一点东西啊，他可以甚至两个小时就可以完成某些事情对吧，那么我们要不断去评估，这样的话呢，对他的这一工作任务分配也会有些调整，还有就是维护团队和知识转移，这个什么意思。

就我们后面会其实专也会讲到，就是他在做这个事情的过程中，一定会有一些经验和教训，那么好的经验要传承下来，要分享出去，坏的教训也要留下来同步出去，这样的话，避免下一个人在这个类似的事情上栽跟投。

以及说能够让下一个人在类似的事情上，可以做的更好一些，这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊，这是关于建立团队啊，这是关于建立团队，然后建立完团队呢，其实团队他在真正做事情的过程中啊。

会遇到大量的这样一些困难挑战障碍，那我们还需要去帮团队去成长，那你怎么样去判断的成长呢，你首先得要了解团队都有什么一些困难障碍，所以是确定团队的这些关键障碍，困难和阻碍好确定好。

然后发现哇这么多这么多这么多的情况下，我的资源永远都是有限的，你的精力也是有限的，怎么办呢，我们对这些个困难障碍和阻碍，来进行一个优先级排序，我们优先处理最前面的，然后再然后对有这个先和后的这个关系好。

排完序以后，接下来他说使用人际关系来去实施解决方案，来以消除这样一个障碍，因为很多时候，比方说你说你发现这个流程推不动，那可能需要我来去给那个刘总打一个电话嗯，那可能你会发现这笔资金。

他客户一直是不能够及时的去支付，那可能需要有商务出马来去，跟客户有一些互动和交流啊，或者可能需要有采购部来去出马来，去做某些事情，所以他会说通过各种各样的方式来帮助团队，去消除障碍。

比方说有些人他经常三天两头被拉过去去开会，但是这些会议呢跟他的工作本身没有什么关系，那这个时候项目经理就要出马来，去跟那个召开会议的人去沟通说啊，那下次呢可以能不能够就不要去找谁来开会。

但是也能够达到他的目的，所以这是通过各种人际关系技能，来去帮团队去消除障碍，这也就是服务型领导所需要去干的活，我们在敏捷中会展开来讲好最后一句，通过持续的再评估，以确保团队障碍，困难阻碍得到解决。

因为这些困难障碍，他不是说今天出现了就不会再出现了，可能会后面突然又冒出来，所以呢我们在后面敏捷中还会学到开每日站，会讲到昨天干了什么，今天要干什么，以及干这个事情的过程中遇到了什么困难，挑战和障碍啊。

这在敏捷中会更多的展开来讲，而你作为一个仆人式领导，做一个服务型领导，你需要能够去帮团的去消除障碍，困难和阻碍好，第八个任务谈判项目协议，那所谓谈判项目协议，其实在生活中，项目经理通常不太具备这个能力。

也不太需要去有这个职责来去做这个谈判，但是呢我们需要稍微了解一下，其实在签合同的时候，甲乙双方之间一定是有些协商的，OK这个协商谈判，就是谈判以后已达成双半的共识，双赢共赢才是一个好的局面，对吧。

首先第一个分析谈判的边界，已达成协议，就是你负责做什么东西，我负责做什么东西啊，我们各自哪些是范围以内，哪些是范围以外，然后什么时候要交付什么东西，要你以及你要去交付多少钱，第二个评估优先事项。

并确定最终目标，也就是要做的事情有很多的，最核心的是什么，最重要的是什么，以价值为导向，这也是在敏捷中会强调以价值为导向的方式，然后并且把整个要做的事情给框定下来。

第三个验证项目协议的目标是否可以得到满足，这也是在最后做验收咯，就是我们整个项目完成以后，在验收的时候，那需要去考虑按什么来验收啊，按合同来验收，就是按照这个协议来去验收，看协议的目标有没有达成。

按合同里面的要求是不是有达成，还有一个是参与协议的进行谈判，就是协议中可能会有很多内容，这样具体条款我们需要去做一些协商，还有说确定谈判的策略，什么谈判策略，其实有一个最为有意思的。

就是大家去买东西的时候砍价，你砍价的时候，如果价格砍不下来，你说那那算了，那我就不要了，我就走了，好当你走的时候哎过来过来过来，这也是一种策略对吧，就是我去放弃它，当然真正的在一个商业上的。

这看这个谈判策略的，我们在这个行业，在这个偏僻考试呢，不去涉及，不去涉猎，它是一个专门的一个学科，一个学问啊，那么这就是关于那个谈判项目的协议，建一个任务来看到第九个任务叫与相关方合作。

那我们怎么样去跟相关合作，首先第一个就是我们去做事情，一定是需要去满足相关方的需求，那你先要去了解了解它的这一个需求，所以第一条，他说去评估利益相关方的这个参与和需求。

也就是说他可能有什么一些呃功能上的要求，性能上的要求，沟通上的要求，汇报上的要求等等啊，我们去了解了解，并且呢他可能什么时候会去参与这个项目，支持这个项目，或者拒绝这个项目啊什么的。

或者说是有一些阻碍之类的，我们了解的越清晰，越具体就越可有针对性的来去帮助，来去解决，来去化解好，第二个优化相关判断，需求期望和项目目标之间的一致性，其实也就是说他的需求。

如果跟项目目标之间有一定的偏差的时候，你需要去引导他，需要去达成某一种共识，是这样一个逻辑啊，最后一句，建立信任并影响相关方，以实现项目的目标，其实也就是说，我们要如何来去做这个相关方的参与呢。

是要去争取它，让他更好的去支持这个事情，让他们抵制变得更少一点点，抵制变少，知识越多，那这个项目就更容易去达成，所以他怎么样才能够去支持你，你需要跟他有一种信任的氛围和环境，所以你要去构建信任。

这也是你项目经理的一个技能，这是第九条，叫与相关班的合作来id，看到第十个任务叫建立共识，这个建立共识更多的讲的是什么呢，其实沟通中去解决误会，我们在前面讲过说，人与人之间有人的地方就有江湖。

就有是非就有冲突对吧，那除了有这种大的冲突以外，可能还会有一些小的误解，如果说有误会有误解的情况下，我们说其实很多时候是源于什么信息的不对称，当有一些信息不对称的时候，可能会有很多的误解产生。

我们要先分析一下误解它的原因是什么啊，用一些根本原因分析，用那个因果图，鱼骨图无外法的那种方式来去分析，然后第二个是调查所有必要的各方已达成共识，也就是说如果双方之间有误解，我们一定是让大家一起过来。

那么这其实也是冲突中的一种处理方式啊，来去达成某种共识，支持各方协议的结果，如果说大家一起达成共识，那这共识的结果呢我们都要去支持你，不要说开会的时候啥也不做声，开完会以后在BBBBB这种方式是最讨厌。

最让人头疼的对吧，那么既然开会已经定下了，定下来的东西，大家都去遵守好，后面还可说调查潜在的误解，其实也就是说这个关于误解这个事情，还要持续持续去考虑，因为有可能后面还会导致什么样的一个情形。

又有一些新的误解呢，我们是需要去做一些操作和处理，可持续的去发现并且去处理这些误解，这是任务时叫建立共识，好任务，第11个参与和支持虚拟团队，诶这个终于讲到一个新的东西叫虚拟团队了。

虚拟团队他特指的是说我们大家在工作，但是呢不是在一起，我们会通过电话的方式，网络的方式，邮件的方式来去沟通交流联络，那么这个虚拟团队我们都知道，首先第一个他的可能是地理位置对吧，方案分散在全球啊。

地理位置啊什么之类的，但是呢它有它的好处，就是它能够用更短的，更小的代价来获得更优质的资源，而它的弊端就是沟通有赞美，那么关于参与和支持虚拟团队，我们来认识一下，首先第一个检查虚拟团队成员他的一个需要。

而他可能会在哪些地方呢，我们怎么样才能够去做到一种联络和互动啊，还需要有网络呀，还需要有一些什么电子看板呢，需要有这样一些个在线沟通这些系统啊，第二个调查虚拟团队成员，他参与的这样一个替代方案。

就有什么好的工具和方法能够去帮他，或如果他达不到的时候，我们还可以怎么办呢，哎我们能否用就是公司的一些其他人员，集中办公的方式来去解决某些事情，第三个，实时虚拟团队成员参与的各种可行的方案。

其实也就是说如果虚拟团队成员一起来去讨论，得到某一些方案以后呢，也是可以去落实和执行的好，最后一个持续评估虚拟团队成员，他参与的这个有效性啊，如果说他的状态不太好不太行。

那你也是需要去跟他有一些交流和互动，想办法把他这个状态给拉起来对吧，其实很多时候就是沟通不畅快，真的是会影响心情，影响心情以后整个状态就会变得杠一点，但是要让他持续小赢，持续能够做成一点东西。

让我们配合极其默契，即便不在一起，依然是能够心有灵犀一点通，这就是参与和支持虚拟团队，接下来看到第12个任务，定义团队的基本规则，嘿这就是我们说没有规矩不成方圆，我们把这个规矩给定下来。

就人和人之间一定要有一些这些基本的规矩，你看与团队以及与外部层相关方一起来去沟通，一些组织的原则，也就是我们去行为处事，有些什么基本的一些条款，这个PRINCIP是需要去共同遵守的。

包括说汇报的时候怎么怎么汇报，然后打电话的时候怎么样弄，开会的时候怎么样去弄，然后写一些代码的时候，要有一些什么样的一些备注啊，头文件呐，然后check in啊，check out啊。

这些东西都要有一些基本的规矩，OK好建立一个促进遵守基本规则的环境，规矩是定好了，但是你知道有时候有一些好的环境，他能够激发人的这种善意，一些恶的环境他会激发你的这种恶意，对吧。

那我们能否去创建一个比较好的环境，让大家都愿意去遵守规则，那些破坏规则的人士得到惩罚，而遵守规则呢会得到奖励，得到认可，那这样的话就是一个比较棒的一个状态，最后一句要管理和纠正违反基本规则行为。

也就是说如果有谁去违反规则，他是需要需要受到处罚，受到惩罚，如果是在遵守规则，我们可以表示认可，甚至可以在一定程度上表示奖励，这是关于第12条，定义团队的基本规则，第13条指导相关方。

那么其实相关方他在参与这个事情的时候，他有他的一些想法和意识，但是某一些时候，某一些事情我们也需要他来配合和支持，那如果说他不太会的话，怎么办呢，我们也要去引导他，要去指导他，要去mentor。

所以不仅仅是要去指导团队成员，还要去指导相关方，那么指导相关方呢，我们同样要去分配合适的间隔指导时间，并且呢你要去逮住机会来去给他提供这些指导，因为有的时候也要是一种比较巧妙的状态，你去帮助别人。

也要是让别人觉得很舒服的状态，所以他给了一个叫识别，并就指导机会来采取行动，也说也要找到机会来去给别人提供指导，这是关于指导相关方，最后一条关于人缘的这个考纲呢，叫运用情商来提高团队绩效。

那情商这个词它跟智商类似，就说你去运用情绪的这种商术能力，首先第一个说通过使用性格特点指标，来评估行为，那性格特点指标其实有很多啊，比方说九型人格呀，然后DISS的模型呢呃MBTI呀。

这种方式都是可以去对人来进行评估的，我们对这个人进行评估，而是说能够通过这样一种方式呢，呃知道哦，可能他更适合做什么什么事情，或者他的习惯是怎么怎么样的，这样呢我们就能够更有效的去用好这个人。

好下面一个分析性格特点的指标，并且呢根据关键的项目，相关方的这个情感需要来进行调整，其实也就是说你能够让他好好的去做事情，并且能让他心甘情愿去做某些事情，还能够让他变得做的很愉快对吧。

哎这是一个非常棒的一个事情，其实这一条就是运用情商的能能力，我们能够让别人舒服，也让自己舒服，那刚刚呢我就是花了一些时间，对于考纲中人员这个板块来进行解读，其实不管说是这种领导力啊，沟通能力啊。

冲突解决能力啊，情商的运用的能力啊，啊会议的能力啊等等，所有跟人打交道的东西，包括谈判呐，这些东都是还是很重要的东西，不只是考试很重要，生活中尤其重要，希望每一位小伙伴在这个板块中。

都可以做的非常棒优秀，分享的是偏僻考试第七版考纲的解读，那考试中目前是按照第六版的拼搏指南，第七版的拼搏指南，以及第七版的考纲来进行考察，整个考试呢是按照三个模块来积分，一个模块是关于人员。

一个是关于过程，还有一个呢是关于商业环境，它们分别占比人员占到42%，有76道题目，过程呢占到50%，有90道题目，而商业环境它相对会少很多，它只有8%，有14道题目，它们加到一起一共是有180道题目。

那我们一起来看到的是关于商业环境这一板块，它的考纲内容啊，整个关于商业环境考纲只有四条信息，只有四条，我们一起来认识一下，其实关于商业环境，首先他会给到一个非常重要的信息，就是我们既然要去做项目。

他不是为做而做，一定是能够产生商业价值，我们前面已经学过了价值，包含有形的价值和无形的价值，那是有形价值加上无形价值，它们一起让我们会判定说，这样一个项目是值得做的，并且其实很多时候项目它产生价值。

不是说在做的过程中就会产生，而是做完以后投入到运营，投入到使用的过程中，它会产生价值，而咱们在整个关于商业环境这个板块中呢，他还要强调一个特别重要的词汇叫合规，什么叫合规呢。

你可以把它简单理解为是合乎规范规则规律啊，合规这样一个意思就是不违规，不违法就是合规，那如果说一个项目它如果是违规的话，那肯定是不适合存在他合规的情况下，就或者说他在擦边的情况下。

怎么样去做一些什么样的操作，让他能够达到合规，当然我们考试不会考的这么复杂啊，但是你至少知道做的事情一定是合规的，再有一个呢就是其实企业它会有这样一个变革，原来那一套方式如果已经是不适用的话。

他可能就会有一些新的方式来去产生，那么这里又涉及到那种驱动组织变革，其实是项目，它会驱动组织变革，一个一个的项目的完成，它能够去驱动组织变革，但是这里有一点我们需要搞清楚，项目经理本身。

它不具备这种直接去主导变革的这个位置，因为它的位置是相对比较小，比较低的，但是它可以去促进这个事情，当然整个关于偏僻考试中，关于商业环境的认识和了解呢，不会考的特别的细，就是我们稍微有所了解就可以了。

我们来看一下整个考纲中的四条有哪些内容，首先第一条是关于合规，说规划项目的合规性，并且呢去管理项目的合规性，就是我们要把这个词分开来读啊，就是我们去做项目管理的时候呢，在前期规划的时候。

一定要去尽量做的东西就是合规的，罗翔老师有讲过，说最赚钱的项目都写在刑法里面，那类型呢通常都是不合规的，而咱们在做事情的时候，你看确认项目合规的需求，就是包括他的安全啊，健康啊，各方面这个安全健康啊。

其实一方面是说不违规不违法，还有一方面是，现在更加强调了一个叫可持续发展，就是既能够让我们赚到钱，同时不会破坏环境，也不会去伤害这些个用户，以及不会去伤害这些个工作人员，那这是合规的一个要求。

所以说要求安全性呢，健康啊，这方面都是有有标准和要求的啊，第二个是对于合规类别来进行分类，那么这里面就可能会包含，我们经常会讲到一个词叫三三重底线，就是做一个项目，它既要能够赚到钱。

同时呢也不能够去破坏这个环境，那么关于破坏环境这块，肯定也有很多分类的方式，还有一个呢是不能够对这人有伤害，对这个社会有伤害，这就包括了工人以及使用这样一个项目，结果的人员，就是用户。

那这里就是对这样一个合规的可能类别，来做一个区分，还有就是确定对合规潜在的威胁，其实也就是说如果哪些事情没有做好，就有可能会导致它不合规，那么如果有一些方式可能会导致不合规呢。

我们是一定要去杜绝或一定要去处理的，使用合适的一些方式和方法来去支持合规，想办法让我们做的项目是合乎规范和符建，一个法律要求的，还有就是如果不合规的话，我们要了解一下不合规他的这些后果。

其实很多时候为什么像现在有一些人，他去做某一些事情，他为什么去做违法，就是因为他违法的成本实在太低了，他如果安安分分的去做事情呢，可能就觉得自己他不想要去安分的去做事情，他宁愿去擦边。

那如果说我们的这一个法律法规，对某一些东西的要求会比较严格的话，我们需要去了解一下不合规可能导致的后果，这样的话就三思而后行好，还有一条就是确定满足合规需求的，必要的方法和行动。

其实也就是我们需要去了解呃，各种不确定性呢，风险呢以及可能会有哪些法律条款啊，条文啊什么，这些东西我们需要去如何去满足它啊，衡量整个项目的合规程度，理论上是完全合规的，既能够去啊赚到钱，也不会破坏环境。

也不会对这些人有伤害，有影响，也不会去违规，不会去违法，这是商业环境的第一条，我们做事情要合规，并要管理项目的合规，The next day，第二条呢是评估，并且是提供项目的效益和价值。

那他讲的这个效应呢，其实是好处，benefit就是我们做项目啊，本身一定是产生价值的项目才值得去做对吧，那我们首先呢要去分析一下，建一个项目，它能够为客户带来什么样的价值和收益。

以及能够为我们自己带来什么样的一个，价值和收益，需要搞搞清楚这个情况，所以是调查已经识别到了这些收益和价值啊，为持续的收益实现而签署所有的协议，其实也就是说我们要做什么样的一些操作。

从而能够去确保双方能够达到这一个，共赢的状态，就是他能够有收益，你也能够有收益，那就是我们可以产生收益，并且我们的客户也能够从中获得收益，那么这样的话，我们可能需要去跟每一些人去产生合作。

合作的话可能是有这种协议，或者合同会有一个约束，第三个验证度量系统是否就位以跟踪收益，其实这个很少会去做啊，通常我们的收益在什么时候才会去实现呢，是项目已经完成以后。

已经是投入到运营使用以后才会去产生收益，那么这都是呃叫什么啊，后评价系统这种后评价系统的话，其实咱们在做项目的时候不太会去涉及到，因为我们整个偏僻考试，他几乎就是讲的是项目在交付之前的这一段。

但是你知道知道应该是有人负责，那谁来负责，通常是产品经理是这样一个产品经理啊，关注更宽的这一个产品生命周期，他会关注产品已经是做完了，并且是投入使用的过程中，他去跟踪这个收益的情况。

它有一套度量的标准和系统，好再下一条说评估交付可选方案的，以论证价值，其实也就是说做事情可能有多种方案，那么我们想要去了解每一种方案，它所产生的这个价值，以及他所付出的代价。

也就是经常我们会讲到一个叫投入产出比，或者你可以这样来理解，就是我做这样一件事情划算还是不划算，我在这个项目中做某一个动作或做某一些行为，他是合适还是不合适，这就是所谓的去评估这个交付的这个可选方案。

它的这个价值，最后还一条说评估价值获取过程的这样一些，相关方，其实也就是我们在做事情的过程中，要产生一些价值，并且呢可能会想尽办法来争取干系人，或者相关方他们的这样一个参与。

想办法让他更好的去支持这个项目，而把这个抵制呢降到最低，那我们需要去评估一下，在我们去获取价值的这样一个过程中，相关方它的这样一个做法，是不是有利于我们这个事情往前推进，呃其实总体来讲就是说价值。

因为项目是一定要产产生价值才值得去做，它如果不产生价值，就不值得去做好，第三条关于商业环境的考纲呢，他讲的是说要去评估，并且呢要去解决这些外部业务，环境变化与影响范围，什么意思呢。

就是我们其实是在一个动态的环境中做事情，那么在动态环境中，他不可能说所有东西都是，跟你最开始启动项目的时候的东西是一模一样，可能外部有很多的东西在不断调整和变化，包括一些法律法规呀，一些政治因素呀。

一些市场条件呢，以及技术在做新的发展，那呃这个人们经常会讲到一个词叫PEL分析，叫宏观态势分析，那我们需要去了解这些宏观态势的发展变化，看他对我们现在目前正在做的项目，有没有一些影响，但咱们在偏僻中。

其实不要求你去做这些什么宏观态势分析，只是说要有这个意识，就是有可能我们不仅仅只是关注项目上的事情，还有就是别的外部的东西可能会对他有影响，别的外部东西对他有影响，我们也要适当的去关注，是这个意思啊。

啊，所以他给的第一条是调查外部商业环境的变化，那么技术有什么变化，法律有什么调整，政治这个叫地缘政治，其实本地的这样一些政治情况，或当地的这一政治情况，有什么一些可能会对我们项目影响啊。

要了解这些个外部环境的影响，这是第一个，第二个，根据外部业务环境的变化，来评估对于项目他的这个影响，并确定他的优先级，或者评估他对于代办事项的影响，并确定优先级啊，这里有两句，为什么要断开呢。

其实是这样的，就前面说评估这些个外部环境的变化，对于项目的影响，他讲的是预测型项目管理，中外部发生变化以后，我们的项目环境，我的需求他要去实现的话，可能会有一些什么新的挑战和困难，而另外一个词代办事项。

它通常会是用在这样一种叫敏捷项目管理，也就是拥抱变化的这种方式嗯，尤其是像互联网软件呢这种行业，它的变更特别频繁，他就需要去拥抱变化，那么对于这种代办事项的这个影响，我们也需要去了解外部的影响。

他对于我们现在正在做的事情，其实简单来讲，这句话就是说，我们需要去根据外部这个环境的变化，来评估他对我们正在做的这些事情的影响，并且来去敲定哪一些所谓敲定优先级啊，有一个点一定要清晰啊。

就是我们所有的东西去排优先级，一定是基于资源有限，在资源有限的情况下，我要优先做什么，然后再做什么，再做什么，那么这里同样的，就是我的这样一个资源有限的情况下，我要去处理某些事情。

我会优先最先去处理什么东西最重要的，然后再处理什么，然后再其次有这一个优先顺序，所以是根据外部环境来评估他对我们的影响，从而能够去给出我们的一个决策，或者是解决方案，我们先去搞什么，再搞什么好。

在第三句，建议范围变更的科学方案，那就是范围做一些调整，变更可能会影响到成本呐，影响到这些进度啊，影响到资源哎我们去看一下，如果说外部环境发生了影响以后，我们可能需要去对我们的经营范围。

做什么样一个调整，或者呢说是建议待办事项的这个变更，其实也还是我们要做的，只是说是一个是说预测型，一个是敏捷型啊，总之就是我们要做的这些事情，内容本身可能要做什么样的一些新的调整。

所谓的可选方案就是plan b啊之类的好，最后一句，持续的去审查外部的这些商业环境，以了解对于项目或者代办事项的影响，也就是说我们这个调查和了解并不是一时的，而是持续的，因为只要你在做项目。

他一定是在社会中去做，然后在这个社会环境中去做事情的话，外部环境发生影响，一定会对我们项目本身产生影响，大家都知道我们一个人是在一个企业的工作，然后企业做的事情他是在一个行业。

而行业呢它也是属于一个整个大的一个环境，商业环境，所以如果大环境影响，它会对整个行业造成影响，行业影响可能会对我们的企业有影响，企业有影响，对我们的工作内容也有影响，对这个项目本身也有影响。

所以我们才需要去关注外部的这些环境，这当然只是了解你有有这个概念就可以了，有这一个大致的这个思想就可以，接下来我们看到是考纲中关于商业环境的，最后一个任务叫支持组织变革，这是为什么要变革，变个多难啊。

多累呀，很多时候其实是因为原有的那套方式和方法，它已经不那么管用，所以才会迫使我们去发生变革，那对于原样的方法不管用的时候，我们去发生变革，一定也是从上往下的方式变革才会比较管用。

那个项目经理其实是不太能够去主导变革的，但是呢我们说过叫越位思考，等位操作，你需要去替领导去分忧解难，那我们来看一下关于知识组织变革，首先第一个评估组织文化，就是了解一下我们公司的这个状态和文化。

因为有一些企业文化它是拥抱变化的，也有一些企业文化它是相对比较僵化的，或者说是像那种等级比较森严的，而我们需要去了解了解，我们公司的这个企业文化情况，然后评估组织变革对于项目的影响。

并且去确定所需要做的操作，也就是如果说我们公司在某一些方面，发生什么调整的话，他对于我正在做的这个项目会有什么影响，其实有的时候啊它是双向的，很多时候是基于这个项目需要做什么调整啊。

另一个项目做什么调整啊，一个一个调整下来，公司慢慢就发生了一些调整和变化，也有可能会是公司的某些政策发生调整以后，对项目有一些影响，那总之就是我们需要去了解这些个变革，相关的信息。

然后再看我们作为一个项目组的成员，需要在里面去做什么事情，完成什么工作好，最后一句，评估项目对于组织的影响，并确定所需要的行动，你看前提就是说组织的变革对于项目的影响，这就是项目对于组织变革的影响。

所以是双向的，就是不管说是公司对我们这个项目上的影响，变变化导致的影响也好，还是项目对于整个公司的调整的影响也好，我们都需要去有所了解，那这里面其实会在整个呃偏僻考试的第七版呢。

他加了一些这种变革的模型，我们后面也会去给大家去讲一讲，这些个变革的模型，所以整个关于考纲中的商业环境，可能讲的比较粗糙啊，就是嗯你也只需要稍微有所了解，你把我们课程中的第一章和第二章认真学过。

然后后面内容大方向的了解了以后呢，基本上这个商业环境的大部分内容，就已经包含了它，一个是关于知识组织的变革，一个是关于评估一下外部的这些环境变化，然后第三个呢是去评估，建一个项目的建效益和价值。

而第一个呢是去做一个合规性好。

【必修二】5.2-低温诱导植物细胞染色体数目的变化-人教社_清晰 480P.mp4 - P1 - 你的灿宝呀 - BV1GH4y1X7BS

导植物细胞染色体数目的变化，材料用具，洋葱培养皿，吸水纸，镊子剪刀滴管在玻片盖，玻片卡诺氏液质量浓度为0。01克，每毫升的甲子溶液，质量分数为15%的盐酸，体积分数为95%的酒精显微镜烧杯，实验前。

将洋葱在4℃的冰箱冷藏室内放置一周，取出后，将洋葱放在装满清水的烧杯上方，让洋葱的底部接触水面，于是温约25℃进行培养，带洋葱长出约一厘米长的不定根时，将整个装置放入冰箱冷藏室内。

诱导培养48~72小时，剪取诱导处理的根尖0。5到一厘米，放入卡诺试液中浸泡，0。5到一小时，以固定细胞的形态，然后用体积分数为95%，的酒精冲洗两次，将处理后的根尖，放入一比一的盐酸酒精混合液中。

室温下解离三到5分钟，使组织中的细胞相互分离，为了防止解离过度，带根尖软化后，用镊子取出，放入盛有清水的培养皿中漂洗10分钟，漂洗完毕，将根茎放入盛有质量浓度为0。01克，每毫升的甲紫溶液的培养皿中。

三到5分钟，对根尖细胞中的染色体进行染色，在洁净的载玻片上滴一滴清水，用镊子将染色后的根尖取出，放入滴有清水的载玻片上。

并用镊子前端将根尖碾碎。

盖上盖玻片。

然后在装片上盖一张吸水纸。

用拇指对准盖玻片的位置，隔着吸水纸轻轻按压，使细胞分散开来。

利于观察，先用低倍镜寻找染色体形态较好的分裂项，视野中既有正常的二倍体细胞，也有染色体数目发生改变的细胞，确认某个细胞发生染色体数目变化后，再用高倍镜观察，观察到低温诱导处理后的洋葱根尖细胞。

出现了染色体数目发生变化的现象，实验结论，用低温处理植物分生组织细胞，一段时间后。

【报考指南】2023年Prince2认证考试介绍系列视频（建议收藏）！ - P1：01师资介绍 - 希赛项目管理 - BV1Ru411P74n

那在上课之前呢。

先来做一个自我介绍，那我叫张杨丹，大家可以叫我张老师，也可以叫我杨丹老师，那还有一些同学呢会教我紫霞老师，因为紫霞是我之前在我们现在网的一个艺名，那现在呢我们都是统一开始用真名了。

所以大家在群里应该也有一些群，可能显示的还是我的艺名，所以不管是紫霞也好，张老师，张扬丹也好，都是我，大家可以按照自己的偏好来称呼我，那我目前呢在西塞，是作为prince to和PMP的讲师。

主要负责的呢是习题课和模考课的讲解，那我这边呢也是有prince to，官方授权的讲师资格证，以及通过了princess to的从业级的考试，之前呢也是在嗯制造业的公司做项目管理，做了67年的时间。

所以呢对于制造业关于项目管理，这一块的内容呢也是比较啊，有不能说非常的多吧，也是有一些经验的，如果同学们有刚好有类似的行业，3C制造业有相关的这种嗯，可能可以想要了解的一些内容呀。

或者是想要去沟通的一些内容啊，都可以来找我，大家一起沟通交流一下好那我因为刚刚讲了，我是负责主要讲习题课呀，模考课就是这种关于如何帮助大家解题，如何帮助解答，大家通过考试。

那咱们还有正课是我们的另外一位老师讲，那相信大家对他应该也会非常的熟悉啊。

就是我们的佩奇老师啊，如果同学们我刚看到有一些应该是之前的班级，之前的偏僻的同学，他应该对佩奇老师非常熟悉了，那佩奇老师呢也是我们嗯西在目前的p two，PP的认证老师认证的讲师。

然后呢也是具有职业规划的一个认证，所以呢有一些同学他们会也听了，佩奇老师的课呢，也会去找他进行一些嗯，职业规划方面的一些咨询，那佩奇老师呢，他也是有非常丰富的项目管理的经验。

主要负责呢是一些项目信息化的实施服务，嗯也是有一些非常嗯知名的一些公司，比如说联合国欧洲总部啦，京东方啊，腾讯大厦啦这一些的，那佩奇老师的特点呢就是嗯喜欢跟大家互动，教学。

启发式的引导也是非常受大家欢迎的一位老师，那佩奇老师之后呢，在我们的课程中主要负责讲案例课，那案例课呢其实也就类比我们之前提到的政客，就是会主要是关于讲知识点。

就是带大家梳理整个我们princess two，的知识体系的一个脉络，然后呢，但是因为嗯佩奇老师他自己经验非常丰富，所以呢他也是嗯提倡用那种从案例入手，去带领大家理解知识点，所以呢他的课程上面。

也会把我们的知识点融入到案例中，所以我们的政客呢也会被称为叫案例课，就是通过案例拆解案例来理解我们的知识点，来掌握我们的知识点，那还有一我们佩奇老师还会讲的呢，是我们的一个教练课。

这个也是我们prince to课程的一个特色，就是嗯收集大家在实际的项目工作中，遇到的一些问题，然后从一些角度啊，你引领大家从一些角度入手去分析这些，然后呢并且教授大家如何去拆解问题。

也如何去解决问题的一套体系，让大家学完这个教练课以后之后，不管是遇到类似的问题，还是说遇到其他的一些问题，都可以从这一套体系入手去拆解，实际工作中遇到的问题，那除了我跟佩奇老师呢。

我们还会有一位重磅的老师，这位老师大家也非常的熟悉了，只要是听过我们希赛的课程，应该都对他很熟，就是我们的罗福兴罗老师，那罗老师的职称呢就更多了，他不仅是我们目前我们现在最资深的，项目管理的讲师。

同时呢n p DP AC p prince two，它也还有我们包括高校那边，之前他也有讲授，对我们这个考试现在都是中文考试了，那罗老师呢之前也是有很多年的项目管理经验，服务的客户也是非常多。

目前呢也有会有一些线下的企业的培训团嗯，企业内训的课程也是由罗老师在讲，包括像有些同学可能有机有机会的话，可能就能线下听到罗老师讲真人没有声音吗，这个同学如果没有声音的话，你可以退出，重新进入一下。

或者切换一下网络，因为其他同学应该嗯刚刚测试过，听到我的声音应该是正常的好，但罗老师呢他目前在我们prince two呢，他是录了录制了一些嗯早学的课程。

去帮大家介绍一下我们prince to到底是什么，那后续呢，我们也计划邀请罗老师来参与到我们，prince的授课中，或者是呢邀请他来分享一些，他的实际项目中的一些经验去嗯，给大家了解一下。

我们怎么样把我们的课程，跟实际的项目去进行结合，更好地去落地好。

【报考指南】2023年Prince2认证考试介绍系列视频（建议收藏）！ - P2：02项目管理的匹配路径 - 希赛项目管理 - BV1Ru411P74n

首先第一个板块项目管理的匹配路径。

那大家有没有想过，就是嗯我们为什么要去考一些证书，因为可能有一些同学他已经工作好几年，甚至有我看有的同学工作十几年了，那为什么我们会选择在这个节点，或者是有一些同学是刚刚入职场一两年的小白。

那我们为什么会在不同的这种工作领域，工作节点会选择来考一门证书呢，那其实呢就跟我们的项目管理的匹配路径，可以结合起来去理解，像包括我刚刚讲的，我们有一些同学可能初入职场，刚刚进入这个公司。

这个企业会成为先成为一个助理级的工作，那这个时候呢你对于企业来说呢，就是一个很业余的，就我们像经常提到的说是临时工一样的角色，就是有你没你都行，你可以做，那如果你今天你不想在这干了或者是怎么样了。

你要去离开，那对于这个公司来说是没有损失的，他可以马上找到一个人去呃，替换掉你，但是这种情况下，对于我们来说其实是非常危险的，因为你有你没你都行，就意味着什么，你没有竞争优势。

那你就得非常谨慎的去处理你的工作，去避免因为一些失误让别人去把你开除啊，或者是怎么样的，或者是在遇到动荡的时候，优先考虑把一些可能没那么重要的，这种可有可无的角色先优先的去嗯清理掉。

那如果我们在一个领域可能工作了几年，在同一个职位工作了几年，我们掌握了一定的经验，对于公司的整个流程和体系也有了一定的了解，那这个时候呢我们就可以去成为叫什么，就是比较专业的，就是叫一个公司。

需要你的一些专家，一个比较职业化，比较有经验的一个这样的一个人员，那这个时候啊有同学在问说，PNP和NPPP为什么把它放在上，把PNB放向上面，NPPP放下面，这个不是说他们是一个上下级的关系啊。

只是因为我们是两条线，一个是项目级，一个是产品级，那偏僻呢就项目级，而NPDP呢就是产品经理，所以它是产品级的，这是两条路线，他们其实都是属于同一个级别，只是两条路线，那这个层这个时候呢。

你在公司的分量就比较重了，如果你想要离职呀，或者是你想要去跟老板谈一些其他的需求啊，老板就会掂量掂，就会觉得嗯，可能会去慎重的考虑你的提出的一些需求，一些想法，那是不是到这个时候就可以了。

那就可以停止不前了呢，肯定是不行的，你肯定还会想要有继续往上走，比如说我们还要想要成为总监级，就是公司要留住你的层面，或者是想要成为核心级，就像什么副总CEO这个层面，那怎么样可以一步一步的去提升呢。

除了我们在工作中，我们通过不断的工作去获取一些经验，去积累经验，去对去进行一些嗯人员的管理，工作的管理，包括跟人际关系之间的管理可以提升，那还有一种比较快速的，可以让我们去提升能力的方法呢。

就是继续在网上去考，考取一些证书，那我们现在这就涉及到为什么我们考完PMP，其实还可以来学一学prince two，或者是包括之后我们会有进阶的，像PGMPMSPMOPP3O。

这些证书都是我们去提升我们在项目管理方面，甚至是在项目组合管理，以及项目管理办公室，这些方面去提升我们的能力，那这些证书带给我们的意义，跟我们在实际工作中去获取到的经验，带给我们的价值有哪些不一样。

像我说到这儿问一下同学们，大家有多少是已经学了PP的，有学了PMP的同学请扣一，如果没有学PMP的同学，请扣二先了解一下同学们，大家都在都是什么样的一个状态，嗯大部分的同学都是学了PMP的好。

然后也有一位同学是学了P图啊，不是是没有学PMP口误了，好的，那基本上大家都是已经学了，偏偏好，那再问一下大家，第二个问题，大家是不是做项目管理工作的，如果是做项目管理工作的，请扣一。

如果不是做项目管理工作，但是想转岗的，请扣二，嗯好，这样看起来就是嗯做项目管理工作的同学，也还是占多数，但是就会有多一些的同学，他是不是做项目管理，那他学这门体系呢，就是想要去了解项目管理的东西。

可能为了以后想要去转岗，或者是想要去转行去进行一些辅助，那为什么我要问同学们这个问题呢，就是因为我自己是从一开始刚毕业，是做项目管理，然后后来是转来做这个教培，那对于我的亲身经验来说呢。

就是虽然我从一个小白到成为一个项目，管理方面的，还算是比较有经验的一个人，我经历了几年的摸爬滚打，那在这过程中我肯定是积累了很多的经验，因为我通过去嗯自己做项目，通过去参考别人，我肯定积累了很多经验。

但是呢这些经验是不是真的形成了，一个体系化的呃一个框架，在我的脑海里，这个真的是大家像刚刚有很多同学说，你们是做项目管理的，你们就可以想一想，你们在实际工作中接触的这些经验。

你能不能用一个体系化的一个框架，去把它总结一下，包括说如果来了公司，你的部门招到了一个新的员工，你要去对他进行培训，让他快速的成为一个嗯，项目管理的专业人士人士，你是不是可以把你这一套。

把你脑海中的这个包括是显性知识也好，隐性知识也好，用一个框架去快速的传授给他，其实这个是非常难的，因为这个不只是说你做做了很多年，你可能自己知道这个东西是什么样，你有这个意识，但是当你想要把它总结下来。

想要告诉别人的时候，你不能只告诉他说你要去领悟，你要从你的经验中，你去观察，去多问，当我们像我们做项目的时候，经常就是那些嗯我们的老师或者是我们的前辈，会跟我们说是多问你多问你就知道了。

但是这个多问这个点就是也是因人而异的，有些人他就是会有一些概念说，哎我知道这个点我可能预预预料到有哪些问题，我可以去通过问别人，然后有一些人呢，他可能就是更侧重于我每一件事情。

我当下针对的这个事情我怎么去做，但是就没有那么多的概念去统筹呀，去分析呀，去总结呀这种，所以我们学习证书的目的是什么，就是把我们的学的这些经验也好，这些野路子的知识也好。

通过一个体系化的框架去把它们两者结合起来，这样就可以达到什么效果，你不仅有经验，你还知道理论，你你不管是去拿经验去说别人，还是拿理论去说服别人，就像开玩笑说的，去把别人唬住。

都是对你自己来说是一个非常大的加成，那这个就是我们为什么要去通过证书，去提升自己的能力的一方面。

那还有一些内容呢啊对两磊同学说的这个很好，就叫知行合一，就是你知道你也做，那二者结合起来，那你肯定就是可以提升到另一个方面，那我们现在目前很多很多人都只能掌握一方面，就是要么我知道这个事情。

但是呢我没有办法去把它做出来，或者是更多的像一些执行者，他们的执行力非常的强，他知道怎么去做，他知道他应该做哪些事情，但他不知道我为什么要做这些事情，所以这两者就像像之前我一直也觉得。

这这四个字一直写在我的，记，在我的脑海里，经常要提醒自己要知行合一好，那接下来呢我们来了解一下prince to的一个价值，因为有一些我们目前也是有有不少的同学，然后呢考完了这个证书。

或者是说还在学习的过程中，他通过学了了解了一些我们prince的知识，然后出去包括是管理自己的公司也好，管理自己的团队也好，或者是说有些同学去面试，他说我拿出我虽然没有做过像啊，就是有一个要转岗的同事。

同学以前是做技术的，他要去转管理，然后呢还没有考P图的证书，但是他把P图的这个框架拿出来，跟面试官聊了一通，包括跟面试官那边的副总聊了一通，副总都非常认可他的这个框架，就觉得哎这个框架非常的不错。

那你懂这些东西，就说明你肯定也是可以能做得好，所以这个就是我们的同学，他学完了这个知识体系以后，给我们的一些很真实的反馈。

那还有一些价值是来源于什么呢，就是外界对我们的认可，这个认外界对我们的认可从哪体现出来，其实说点实在的，就是从我们的工资，从薪酬上面体现出来，那这里呢老师就放了两一些，我们在一些招聘网站上面截到的图。

就是关于呃有一些比如说像这个他要招project manager，像这个也是要招项目经理，那他的职位描述会有什么，而且他的要求里面，这里是有写p m p prince to都优先。

然后这面呢它有还有一个是提到说，至少要有PP证书，然后如果有prince two的话，就优先，而且他写了prince to和MSP有限，也就是把prince to。

MSP都放在一个觉得会更加有用的一个地位上，那这个就是在市场方面，对于我们这个证书的一个认可度。

那还有一个呢就是整个嗯从社会方面，从政府方面初始的出发，队伍对于这个证书的价值，就是目前prince two，他已经获得了北京市境外职业资格认可，这个是什么，这个意思就是说。

比如说如果我们拥有princess to证书，那我们就可以再去申请一些，北京市当地的一些福利的时候，会有一些优先级，比如说你小朋友要上学，要买第二套房，那就如果有这个证书，你要去办一些嗯。

比如说本地的什么本，北，北京的那个什么户口呀这些的，或者去申请这些福利时候就会有加分。

【报考指南】2023年Prince2认证考试介绍系列视频（建议收藏）！ - P3：03PRINCE2与PMP - 希赛项目管理 - BV1Ru411P74n

那我们呢通过几张表来先对比一下，首先呢是他们之间的基本属性的一个对比，那PMP大家就非常了解了，它是美国项目管理协会，也就是PMI认证的一个证书，所以呢它的影响范围主要就是在北美国家，然后还有。

因为我们中国现在主要也是跟美国那边，可能经济经贸往来会比较多，所以也是在99年引入了偏僻这个证书，然后prince two呢，所以呢从这个所属机构来看，一个是社会协会，社会团体，一个是政府机构。

就是OGC，我们后面在学习课程上也会经常看到，OGC这个机构，大家知道其实就是类比PMI这个机构，那它主要影响的呢就是我们的英联邦的国家，那它进入中国呢是比较晚，他是08年才进入中国的。

但是呢目前在中国的发展速度，其实也已经相当快了，而且在从全球范围来讲，prince jude在全球的推广其实是要高于偏僻，只是因为在国内偏僻进的早一些，所以呢推广可能目前大家会听起来。

感觉好像偏僻的那个民生好像会稍微的高一点，但是其实像我之前的那个企业啊，他们其实我现在因为我接触了PMP，princess to以后，我就发现我们我之前那个公司，他的很多操作的流程。

就是管理项目的一些流程也好，一些要求也好，都是跟prince中很多内容去相匹配的，那再加上上再接下来看呢就是产品的特点，这个特点大家学了pp就知道，我们pp讲的就是关于知识层面，我们要做哪些事。

他就告诉你我们要关注五大过程组，46个，40大知识领域，49个子过程，你要了解，要知道这些地方都需要去管，但是他不会告诉你具体怎么去管，比如说他就像举个最简单的例子，他告诉你你要去规划范围管理。

然后他会说你要去收集需求，然后跟相关方沟通定义范围，但是具体怎么去收集需求，怎么去定义范围，他只是提到了沟通啊没了，而prince two呢它的特点是关注你怎么做，就是基于我们的嗯，要做项目的这些内容。

要做的这些事情，每一件事就比如说收集需求，这一件事怎么样去收集需求，怎么样去定义范围，它都会有一个明确的流程，包括他会告诉你，要用什么样的技术去收集我们的需求，包括怎么样去呃。

从哪些角度出发去找客户沟通，沟通哪些方面，从这个具体的落脚点上出发，来告诉你怎么样去做一个项目，所以对于初学者或者是初入职场的，项目管理人士来说，prince to会更加的贴心，更加的人性化。

更加的落地好，那再看适用范围，PP它的适用范围就是项目级，因为他一直讲的就是项目管理怎么做，项目经理应该做哪些事情去管理项目，而prince two呢他除了考虑项目级以外，它还会有一个组织集。

就是会强调项目管理，项目经理之上的人以及在职上网公司层面的人，怎么样去参与到我们的项目中，包括项目经理之下的我，怎么样去安排我下面的团队成员，让他们更好的去交付，我安排他的工作以及交付最终的项目成果。

那考试方式呢就大家都刚刚有个同学也问了，我们的PP呢就是B卷230分钟，然后一共是180道题，答对113分就算通过，那prince two呢它是分为基础级和从业级，基础级就是75分。

答对35分就通过是单选题，而从业绩呢一共是80分，答对44分就算通过，但是从业级他是开卷考试，意思就是我们可以带官方教材，你可以翻书啊，还有一个比较方便的点就在于从prince to考试，它是线上考。

就是你只要在线上预约，然后呢你有一台电脑，有一个封闭的环境，你随时都可以考，周末也可以考，平时也可以考上午，下午或者是甚至晚上你都可以去考试，这个就是时间非常的灵活，因为有很多同学之前报pp。

然后呢一直延期，为什么延期，他说啊，我最近太忙了，最近要忙一项目，有十几个20个项目要管，没有时间去复习，没有时间考试，只能说啊去下一批，然后下一批呢可能又不确定什么时候有时间。

但是prince to呢，你就你确定你最近哪一段时间比较空闲，你就可以集中的去学习，可能有有有的同学他说我请一个星期的假，沉浸式的学习，然后我就考试周末就把成证明了，好。

那这个就是他们在考试方式上面的一些不同啊，谢谢这位孙凯丽同学对我的认可，谢谢好，接下来呢啊证书有效期他们都是一样，都是3年，也就是3年需要去续费续证一次，那体系结构我刚刚也提到了。

就是PP它是由五大过程组，十大知识领域，49个子过程，而prince to呢它是有三个七，七大原则，七大主题和其他流程，只要我们把这三个七都理解吃透，你直接去照着这三个七去做项目，那基本上偏差都不大好。

这个是他们的基本属性，那接下来呢关于教材的标准偏僻，它的内容呢十大知识领域采购呀，嗯风险呀，然后进度成本范围质量，还有相关方沟通资源都会管，所以呢它的内容非常的全，非常的广，但是呢全代表着什么权。

可能就是比较泛，就是就就像我们挖井一样，如果你每一个点你想要挖的面积更大，那在同样的时间和同样的成本下，你是不是能挖的深度就会比浅一些啊，如果说你只专精于某一个点，你就深挖这一个点，你持续的去深挖。

那你就会挖的比较深，所以偏僻它的特点让大家学了以后，也知道它内容很多，但是就容易造成什么情况，就是我们反而不知道我应该去重点关注哪一项，就好像每一项我都要看，那每一项我是不是都能抓得住，我就很容易说啊。

只去陷入了某一个细节或者是局部，然后就缺乏了整体啊，漏掉了一个琴，一个情，某一些内容就导致我最后项目啊出现了偏差，而prince to呢它是一种方法论，它一直说它就是一种方法论。

所以他就是希望你能用得了的这种方法，所以它是非常精简的，它的内容呢也是书也是比较薄的，他就强调的是一个易用性，就是你可以快速的就像说明书一样，照着它去上手，去搬则它的模板去照猫画虎就非常的方便。

让我们去入手，这个就是关于教材标准，那还有一个用一个很形象的例子来区分它们，像偏僻，它就像是珍珠，有49颗漂亮的珍珠，有的大有的小啊，每一个都很好看，但是呢这49个珍珠刚刚也讲了。

我们没有办法一次性把它全部抓住，而且你就算遗漏掉一颗也不知道，因为太多了，你没有办法去很好的去把49个都管好，而prince two它更像是一串链子，就是他可能不会是说有那么多的东西。

但是呢他这一串链子它是有逻辑串联关系的，你把它扣上以后拎起来就可以走，你不用担心说我这个链子上的某一环掉，因为它本来就是环环相扣的，那看了这个珍珠和项链的里，大家有没有觉得，如果我有了珍珠，又有了项链。

我是不是就可以有一个更好看的一个珍珠项链，它的价值，它的呈现方式也会更加的多样，那接下来呢关于字典和语法偏僻呢，它就像是一本汉语字典，所有的天嗯，项目管理相关的知识他都会放在里面。

你想要知道的你都可以进去查，但是呢你就是太泛了，你可能会不知道你当下你需要的是什么，只有当你遇到了，你才能去哦，翻出来是知道哦，原来是这个意思，我要去这么管理，而prince two呢。

它其实相当于是语法，就是告诉你你要按照什么样的逻辑去管理，去编写你这个学到的这些字，学到的这些词，还有第三个很形象的例子，就是驾照和教练，像PMP，有很多同学说啊，我考了PNP没用上呀。

那其实就像你考驾照一样，你考完了当下你也知道了，然后你也快速的像什么科目二，科目三科目四也就是突击的练了一段时间，但是等你考完以后，你敢不敢上路，还是不敢上路，因为你没有脱离到一个培训的环境。

没有脱离到一个理论的环境去感受真实的场景，而prince two它就像教练，就像现在的很多那种驾校，有那种陪练的，就你可以让他坐在你旁边，然后你开的时候，他提醒你走到哪了，应该怎么做，遇到有人的时候。

有红绿灯的时候，要要去怎么样减速呀，要踩刹车呀，要怎么样的，那你时间长了，因为是你一直在操作，所以时间长了，你对于这些操作你就有概念了，你就知道哦，原来开车就是这样的，我就可以自己开了。

所以这就是pp和princess to的区别，那偏僻呢相对来说就是偏理论的东西，而princess two呢相对来说就是偏实用性，偏呃实操方面的东西，那我学了pp还要不要学prince to。

就刚刚老师讲的，你当然可以只学理论，只学一个证书去证明你确实学过这一套东西，但是如果你想要真的在你的工作中把它用起来，把它很好地用起来，结合到你的实际工作中，那你肯定是又有理论，又有实操，1+1。

那他肯定就能达到大于二的效果，所以这就也就是我们讲的，我们建议学完PP也来了解一下prince to，这就是优胜于有，有胜于无，也可以是无也没关系，就像有的同学说不需要p mp证书，那我没有。

我也可以做，我通过我的实践，也可以知道我在公司里应该怎么去管项目，那你学了偏偏你就可以知道哦，原来理论我还有一些理论的支撑，那别人比如说提到一些什么项目管理，怎么管的时候，我可以把五大过程组。

十大知识领域拿出来去跟他沟通，跟他battle，那如果你还有了一个更落地的一个方法论，那就你就不仅仅是跟他battle了，而是你可以在实际的工作中，包括你去自己做项目，或者是去培训你的下属。

培训你的团队，把这一整套的方法论跟你的工作结合起来，这就是我们讲的他们二者之间的关系，他们绝对不是互相排斥的，而是一种互补的关系。

那这里呢还有一个就是刚刚老师提到的prince to，为什么更加落地的一个点就是拿了一个文件，风险登记单，那这个风险登记单大家应该很熟了，我们在PMP考试里，经常会考到风险登记册这个文件。

那我左边这边截的呢是我们从偏不上结的，对于风险登记册的一个定义，他会介绍风险登记册是什么啊，要记录哪些信息，然后他会告诉你，你在做的时候，你要去登登记这些内容，那它的内容可能包括什么。

他就说你可能需要记一下，你识别到的风险有哪些东西，然后潜在的风险责任人以及潜在的应对措施，他会告诉你，你需要记这些，但你是不是你实际工作中，是不是只记这些就够了呢，你肯定实际做的时候你才会发现啊。

我还得记一下我什么时候识别到的这个风险，风险，现在的状态是什么，是ongoing还是clothes，还是pending，还是怎么样，那他有没有给一个解决方案，他解决方案要什么时候执行，解决方案做完以后。

他的状态是不是这个风险真的就被解决了，还是说只是降低了一点点，还有一些残余风险，一些次生风险，那是应该怎么样去处理，其实这些都是我们实际项目中，你非常需要知道的，但是呢在pp里它不会给你写写这么细。

你就得自己去悟，自己从实际的工作中再去调一个课文记忆点，而prince to它的实用性就体现在他提前就想到了，你在项目中遇到风险时候需要记哪些，所以他会告诉你你的组成是什么，你要先给它有一个标识符。

然后呢谁识别到的风险，什么时候识别到的，它的类别是什么，是跟进度相关还是质量相关，还是风险相关，还是法律相关，还是那个成本相关，都会列出来，然后这个风险具体是什么，它发生的概率影响。

它可能会涉及到多少的预期价值，以及大概什么时候会发生，那我们应该怎么样去应对它，我们的应对类别以及具体的应对措施，那他后续的一个风险的状态持续的更新，包括他的负责人是谁，谁来管理它。

以及谁去负责具体的执行我们的风险应对策略，那这些信息就是你在实际项目中，基本上就把你呃识别到一个风险去，管理它的内容都囊括进来了，而且他还会给来源，也就是说你识别风险的时候，你可能从哪识别到风险。

从哪些信哪些文件中，或者是从哪些人那儿去获取，你想要去记录的这些内容，包括还会给我们质量标准，也就是说，你怎么样才算是把一个风险记录的非常的完整。

你要去显示哪些内容，然后它的权限是不是受控的，是不是只让需要的人看到他，不需要的人不需要了解他，所以这样的话你就算没有做过项目，你心去一个公司去做项目，然后老板让你去更新做一份风险登记单，你就算没有。

你就照着prince to里面给的这个模板，你就去套嘛，一项一项的列出来，这样的话我觉得可能我不说，我不说太夸张了，咱们目前的市面上的企业50%，他的风险登记单都不可能做到这么详细。

所以如果你能给出一份这么详细的文档，那你的领导绝对会对你刮目相看，这个就是PMP和prince的一个对比。

【报考指南】2023年Prince2认证考试介绍系列视频（建议收藏）！ - P4：04PRINCE2背景介绍 - 希赛项目管理 - BV1Ru411P74n

那在讲这个之前，大家有没有想过prince这个名字啊，会不会觉得诶一门项目管理的课程，为什么起了一个名字叫王子，那我第一次遇到的时候，我也觉得好奇怪哦，听起来不像是一个项目管理的课程。

倒是有一点像目前现在很多像什么组合呀，出道的这些组合，他们的名字什么prince two呀，prince呀，什么王子王子天团呀之类的这种类似的，那我们其实这个呢名字也是跟他的背景相关的。

因为我们刚刚有讲，嗯对有这个有这个原因啊。

好那我们来具体的看一下啊，prince to它的演变，它也不是说111出生就叫prince to，它其实也是有一些些的演变的一个过程，那最早呢在79年11家就是我们的英国政府，他用了一家公司。

就叫这个公司，Synthetms，这个公司呢他用了一个方法叫prompt，这个prompt是一个T的项目管理方法，那这个政府呢他用了这个方法以后，觉得诶管我的IT项目还管的挺好的。

他就一直在沿用沿用这一家，然后用了10年，用了89年以后，那这个我们这个英政府的计算机和电信中心，它就并入了OGC，然后并入OGC以后呢，你再老去用人家企业的那种那套方法论，就感觉有点嗯不是很好。

就是你自己一个公一个政府部门，你没有自己的体系，你还要去借用企业的，所以他就通过这10年对这个prompt这个，方法论的一个使用，然后呢总结了一些经验，然后又总结了一些自己的一些实际项目中。

吸取了一些经验，然后就创建了我们的prince，就这个时候就是我们prince真正的出现了，就是89年他就出生了啊，有没有89年的小伙伴，刚好跟我们prince是同一年的啊。

那这个时候呢他就是英国政府的I7，项目管理的标准，就是只要是英国政府相关的it相关的项目，那都必须要用prince这个方法论，去进行项目管理啊，有个同学说啊，老师今天温柔。

一方面是因为老师那个嗓子这两天有点不舒服，所以声音有点低沉，希望大家不要觉得我的声音过于的低沉，就好了好，那但是89年他刚出生的时候呢，他还是只用于it部门，但现在呢他已经成为一个通用的了。

那什么时候他成为一个通用的了呢，就是93年就他又用了几年，觉得诶IT用的很好，但是好像这个他也不是那么局限于，只能在IT领域用，我别的领域好像也可以用啊，所以呢他就在93年产生了prince two。

就从prince变成了它的进阶版，叫prince two，这个时候的to呢，就代表是通用的项目管理方法论，意思就是不只是IT领域用了我其他的领域，我的制造业，医药业，甚至军工企业，包括那个软。

其他的一些领域都可以去使用的一种方法论，所以这个就是to的意思有，因为有很多同学以为这个to是不是第二版，但其实不是第二版，它只是为了跟以前的IT的这个标准，去进行一个区分，是作为一个提升升级版。

所以呢就是一个to，但是后来呢他就觉得，就因为他一直都只是说是一个通用的方法论，就没有再把这个数字进行一个变更，所以就一直叫prince，就这样降下来了，那他从出生以后呢，嗯93年有了第一版。

现在到目前最新的已经是第六版了，那第六版，那但是我们目前啊跟大家讲一下，我们目前学的是第五版，考试也是第五版，为什么呢，因为prince他虽然学了这么有这么多版本，然后刚刚我们也讲了。

他是什么时候进的中国，08年进的中国，然后你看他08年进了中国，09年出了第五版，但是他在刚开始进入中国的时候，它是一个全英文的，就是不管是教材也好，考试也好，都是全英文的版本，然后就发现进入中国以后。

中国的市场，就是你要想要在一个像中国这么大体量的，一个国家去推行的话，你如果只局限在英语就有点受限，所以呢他就一开始要开发中文版，所以呢09年出了第五版以后呢，就开始逐渐的在去推中文版。

那中文版推出来以后，后面他是17年才推的第六版，当时退出G6版也都是英文，然后是今年年今年3月份才有了第六版的中文，也就是今年的2023年3月，才出了第六版的中文的教材。

所以我们目前因为他出了新版的教材，那我们去做课研呀，课改也是需要一定的时间去熟悉这个，他更改版以后的这个教材，以及他改版以后的这个考试，所以我们目前主流的就还是在考第五版，第六版的话呢。

我们预计下半年可能就是会推出，第六版的中文了，所以如果同学们感兴趣的话呢，到时候也可以再来看一看，第六版和第，我们也会再去讲第六版和第五版，有哪些更新的内容，所以这一点要跟大家再讲一下。

我们为什么没有考，又有同学问我老师现在已经是最新的第六版了，为什么我们还在学第五版，是因为这个点是因为中文和英文的关系好，这个就是我们prince two的演变，那演变到现在呢就是第五版。

第六版最新的了，对是的，所以不过呢其实我们看了一下它大体的内容，框架没有变化，就还是我们的三个七还是这样，只是说对于每一个框架，就是每一个七里面的细节的一些东西，做了一些些的调整。

做了一些些的补充或者是一系列的删减，这个不管你是考第五版还是第六版，对于你实际做项目影响是不大的，你没有嗯，你不用说啊，我是不是要等等我们下半年再去考第六版，完全没必要。

如果你是想要去了解这一门体系的内容，去想要考一个证书去实用，那其实第五版和第六版都可以，你早考也是早好，那我们到时候第六版出来了以后，如果你想知道区别，我们也是可以给大家开放这个第六版的。

这个学习的权限，让大家了解有哪些不同点好。

那接下来呢就是刚刚我们说的prince two，它叫prince，它叫prince two，它的意思是一个方法论，那他为什么要起这个名字啊，那其实这个呢就是一个首字母的缩写。

它的全称呢就是projects in controlled environments，也就是在受控环境中的项目，因为它是用的非常好，所以大家一般都是称为称它为一个成功的项目，管理方法论好。

那至于说为什么刚好用了prince呢，一方面啊是刚好这些首字母的缩写，你看组成就是它，还有一方面可能也跟英国的文化有关系吧，毕竟英国的王室是文化是非常知名的，包括英国女王呀，英国国王呀这种的。

但就是大家都是非常的认可，那英国政府他当时推的时候呢，我们觉得他也有一丝丝的，想要蹭一下王室的热度，就觉得诶我跟王室相关，那我肯定那大家去去接受他的时候呢，看着女王的面子上也要去给他给。

就是去关注一下呀，去支持一下，这个意思，我们觉得是这样子的，但是官方没有给嗯，没有给出具体的解释了，所以这个大家就自己自己领悟，自己想要你想要去从哪个角度来理解，都是可以的，好。

那接下来呢我们就来具体的拆解一下，我们这些单词，因为它其实就是这几个单词，三个单词，所以我们就具体的来拆解一下什么是项目，什么是项目管理，那什么又是受控的环境好，首先我们讲什么是项目。

那在讲什么是项目之前，大家想一想，我们为什么要项目，为什么我们需要项目呢，因为你看有很多公司他会觉得说啊，我就是做运营呀，我就是正常的我的产线，五条产线，我的订单都是够的呀，我每天我的产线都在跑。

我就正常的去做呀，为什么现在突然你说我要把一条产线停下来，要去做改造，要浪费我，可能几一两个月或甚至是几个月的时间，我没有办法去铲除我的订单，我要来做你这个项目最终还不一定能有收益。

不一定能把我前几个月损失的，我的订单量补回来，为什么呢，为什么需要项目，那大家其实学了PP，其实应该能知道，PP里面有讲说我们要去怎么样，它有两个点，为什么要做项目，就是首先我们要去获取商业价值。

其实呢是要去推动我们的组织变革，嗯那我们在prince to中去讲了，我们嗯企业，目前所有的企业其实都面临两个问题，一个呢就是我们要保持现有的商业运营，还有一个呢就是对我们的商业运营进行变革，进行变革。

也就是变，那既然变，你要你怎么样去变呢，是不是就得通过一个项目去变，所以呢在prince two中呢，他就强调项目是引入变革的一个手段，那至于说我们为什么要变，就像我刚刚说的，我的项目做得好。

我的运营做的好好的，我的产线跑的顺顺的，你突然说啊，把这个产线停了，我要去变，为什么要变呢，人家产线同不同意你变，厂长同不同意你变，那我们变的前提肯定是什么，肯定是有问题。

就像我们中医有一句话叫什么堵则痛，痛则思变，变则通，你肯定是有一些地方堵了，比如说我刚刚说的，你一个一个工厂，你的项目你的产线运营的很好，你的订单也很好，但是你能保证说是你现有的这个产线，能一直很稳定。

或者说你现在产能一天是10K，你也不能说一直安于现状，说我我10K我就满足了，那你也得想一想，我能不能一天做到12K，如果我能一天做到12K，那我是不是可以产生的订单就更多啦。

那我每个月的营收是不是就更多啦，所以这个就是我们变的一个点，或者是说我现在一个一天做10K，然后我的单价是多少，那有一个竞争对手，他说他引入了新的设备诶，他一天可以做20K出来，然后它的价格就变低了。

那对我来说是不是就对我造成了一个威胁，那我要是想跟他竞争，我就不能说我还拿我10K的日产能去跟他，20K的日产能去pk，那我肯定pk不赢呀，那我就怎么样，我也只能去唉想办法提升我的产能。

比如说我去买一个新设备，组一个新的产线，或者是招一些更有经验的一些工人，这这些也都是我要去变的一个点，所以那我们既然要变，我们就需要用项目来进行变革，因为你项目就是一个小小的短短的。

或者是一个嗯投入成本不那么高，不会去影响到我正常的运营模式的，这样的一个事件，去促使我一边可以运营，还一边可以去想办法去做一些提升，做一些改变啊，这个就是我们说为什么要去做项目，那知道了为什么要做项目。

接下来呢就是项目是什么，那在pp中也就是PMI的定义，项目是为了创造独特的产品服务，或者是成果而进行的临时性的工作，那这个定义呢是第六版的定义，但是现在在第七版里面其实就是骗PMP的。

第七版其实已经开始，对于他这个定义做了一些调整，就是他的他认为啊，我的项目应该不仅仅聚焦在，我要去创造我的可交付成果，而应该要聚焦在什么，聚焦在我的预期成果，也就是我做这个项目。

想要达到什么样的预期效果，他想要给我给对于我的组织也好，对于我的公司也好，做出什么样的贡献，从这个点出发去做，而不是仅仅去看我产出的东西是什么啊，这个是P的定义，NPU的定义呢它就更加的细致。

更加的清晰了，prince to定义是，项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品，而创建的一个临时性的组织，他这里也提到了商业产品，但是呢它有一个前提，他交付商业产品的前提是。

要通过被批准的商业论证去交付，什么叫被批准的商业论证，大家记不记得商业论证的作用是什么，商业论证它有另外一个在偏僻中，它另外一个名字叫什么经济可行性研究报告，也就是研究一下我这个项目是否可行。

那我们嗯有讲说你做项目，你肯定是要研究它的可行性的，但是我们在P中呢没有去强调这个点，因为项目pp里面的商业论证是在项目之前，也就是他前期的工作，而我们在prince to中，他是明确告诉你。

你要做项目，你就要去考虑商业论证，商业论证是项目中的一个环节，就你做项目，你必须要去自己去研究一下，你这个商业论证，你这个项目是否可行，就是你为什么要做，那它能给你带来哪些好处。

这个好处是不是大家都认可的，以及我是不是可以做出来的，那这个呢我们具体后面再讲那个主题的时候，会专门有一个主题，就是商业论证，去详细的跟大家讲商业论证的内容，那既然这里他提到了被批准。

也就是说首先我得就是叫什么教授哎那个词啊，突然脑子下短路，就是我得是名正言顺，我得确定我确实做这个是可行的，我才能去做，而不是说哪个领导脑子脑袋一热，一拍脑袋说哎你去做一个这个，然后做了一段时间以后。

他又觉得哎不赚钱，那算了，不做了吧，那像这种的就非常的伤人的，就是打击人的积极性，虽然你不做了，对我的工资呀什么的没有什么损失，但是我们辛辛苦苦投入了很多时间精力去分析，去准备，去构建规划。

结果你突然说不做了，大家有没有遇到过这种情况，就是你前期老板让你去说唉要做一个新项目，你去做一堆的分析啊，收集信息啊，然后去汇总去整理啊，去天天给他做报告，说说觉得这个东西怎么弄啊，规划呀。

然后也跟相关的部门都沟通好了，让他们提供多少资源呀，怎么怎么样，然后突然你都弄完了，去找领导，然后领导也说好，你开始做吧，你们多多，你做了一段时间，领导突然跟你说，嗯不哎呀，不做了。

这个呃上面就是没有人给钱或者怎么样的说，我们又想了别的方案了，你这个案子就不做了，然后让交给别的组做别的事情去了，哎这种时候真的是非常的打击人的积极性，就是你辛辛苦苦的付出的努力，然后啪打水漂了。

所以我们在prince中，他就告诉你不要去做无用功，如果你一开始就能想清楚，你这个可能是无用功，那我们一开始就不要去做，而且它还有一个非常特别的点临时性的组织，你看pp说他是一个临时性的工作。

也就是说你就做事就行了，只要把这个事儿完成，至于具体谁来做没关系，你项目经理一个人做完也行，而且事实上大家是不是经常做事的时候，就发现什么事都是项目经理做，追进度也是项目经理追追采购也是项目经理追。

然后呢质检也是项目经理去追，包括测试品质的事情，都是项目经理在拿着小鞭子在后面催他们说，哎呀快点去测呀，哎呀快点去给报告呀，哎呀快点找客户批准呀，哎呀快点去安排出货呀，就项目经理就就是他一个人的事儿。

其他人就是说唉呀催我了，我就动一下，你不催我就没有那种主人翁的意识，觉得我确实得做这个事情，而像prince two中呢，他就明确了项目，它是一个组织，也就是说不是一个人能完成的。

你必须要大家一起凑在一起，每个人都明确我要做什么，每个人也都把自己，当成是这个项目的一个主人翁，就是我确实有所要承担的责任，那这一块我认领了，我就要对他负责，而不是说我分配给你，你分分配给他了。

他说你为什么分配给我，我不是很想做，那既然那你催我就做，你不催我就不做，是这样子，所以既然它把它设定成一个组织，那大家都明确自己的职责了，就不用项目经理在后面拿个小辫子打着他，催着他往前走了。

而且还有这个另外一个点，我们刚刚讲到的prince to，它针对的是什么，除了项目集，还有组织集，就是组织型，就是这里的，因为它是涉及到一个组织，所以呢我们就会要了解组织里面的各个层次。

有哪些人负担哪些责任，谁要参与进来，谁要进行决策，谁要去执行具体的交付工作啊，这样是不是大家就很清晰了，你有了责任人，有了DRI，该怎么做，就找他，他没做好，那就是他的责任。

他要去承担这一部分事情的一个后果，好这个就是它们的定义，那特点呢pp里面它的特点就是三个临时性，独特性，还有一个渐进明细性啊，pp啊prince two里面呢就是五个特点，其中临时性和独特性呢。

就是这里的临时性和唯一性跟偏僻是一样的，那它还有三个一个变革性，就是我们刚刚讲到的，它是引入变革的手段，你要去变，你就得通过项目来，所以它具有变革性，就肯定是跟现有的东西，在现有的基础上是去做一些变化。

做一些不一样的东西，同时呢因为我们要涉及到方方面面的人员，所以他肯定是具有跨职能性的，你得跟不同的职能部门打交道，那这就意味着什么，意味着你再去规划的时候，你就不能只考虑你一个层面的内容。

一个部门的利益也得考虑到方方面面的利益，怎么样让，因为我们之前说你做项目，如果只有你一个部门收益，你是肯定推不动的，比如说生产，他说他为你做这个项目能给他带来什么，因为我们都是什么利益驱动。

你没有说是你在公司做项目，你还能说什么，我靠着人情，因为这个生管主管跟我熟，他就帮我做，那个是那个人跟我熟，所以他愿意给我弄，没有的，你肯定都是以利益去驱使你，如果只靠你的人格魅力，也没有谁赢。

能有那么大的人格魅力，所以你要去考虑会有不同的部门，不同部门之间的利益可能会有冲突，你就要去获取他们的利益，然后想办法能让他们去有利可图，他们才能愿意去帮助你去完成这个项目，那还有一个不确定性。

那这个不确定性呢其实就是风险对吧，我们在pp里面也有讲了风险管理，但是在prince two中，它会强调项目都会具有不确定性，因为如果你的项目都是确定的，你一眼能看到我所有的事情的发展都是正常的。

不会受到干扰，但其实也就不需要我们去管理它，你就像一条那个像那个玩具，放在那个轨道上的小火车，你只要按了开关键，它就绕着轨道一直绕啊绕啊绕，这种情况下你不去管它，它反正一直一直绕。

但是我们的项目是真的这样吗，你按了开关键，它就自己在轨道上跑了吗，肯定不对，不是啊，它中间会有各种，就像我们在路上开车一样，突然冲出来一个人，突然路上有一个坑，突然嗯前面堵车了，这种不确定性很多。

你都要去及时的去呃掌握你的方向盘，掌握你的油门，掌握你的刹车，所以才需要我们去做项目管理，所以我们的项目经理就相当于是一个驾驶员，你要确保你这个车一直开在正确的道路上。

这个就是prince two的项目的五个特点，那这五个特点呢考试的时候会考，所以大家一定要记得。

好那接下来呢就讲关于项目管理管什么，项目管理在PP里面呢，它其实就讲了，你要去满足项目的要求，但具体什么要求没有讲，因因项目来说，你可以去根据你的项目自己去设定，而prince two中呢。

他明确了六个指标范围，质量成本风险收益和时间，那其他的五个呢，也就是说我们你去管项目，就是管这六个方面，你这六个方面你都去给他设定目标，如果都达成了，那就说明你做的很好，那你怎么去管呢。

就是通过pd c的循环计划，授权监控监督以及控制，去不停的循环去管理这些，那这六个变量大家其实都比较熟了啊，像时间呀，范围，成本质量风险，就是PP里面讲的唯一一个不同的收益啊，我们等一会儿啊。

把我们把这个项目管理这个这这一点讲完了，我们休息课间休息的时候给大家送PDU，那你这个收益这个点嗯，大家做项目有没有想过我为什么要做这个项目，就是你刚刚有很多同学是做项目管理。

有没有想过为什么要做这个项目，仅仅是说这个工作给我发工资吗，仅仅是说我把项目做完了会有奖金吗，对对从我们个人的角度来说，我们当然是希望能赚钱嘛，就是有，但是你从整个公司层面，他为什么要接这个项目。

他为什么要把招你把你招进来，让你来做项目管理，去管这个项目，其实就是要去看收益，你必然是要对给给组织，给公司有收益，才会要做项目，但是其实我们在实际的工作中，很少有项目经理他会去考虑收益，他都不考虑。

他只会考虑说我要怎么去做，我要怎么去把它做好就行了，但是如果你不考虑收益，其实是很危险的，就是你只就其实还是之前我们讲的那个点，你知道你要做什么事情，但是呢你没有一个驱动，你就觉得啊我为了我的工资。

我得去管好这个项目，但是其实你就之前我们老师开玩笑说，你就算项目管得差，他又不会扣你钱，还是按着还是正常给你发工资呀，怎么样的呢，那你加班加到11点，跟家道跟05：30就准时下班，全凭个人自觉。

就看有些人他脸皮厚，像我们之前有一些主管就是脸皮很厚呀，他到点就下班，没搞完，被客户骂骂就骂一顿药，又不影响他的工资，但这种其实对于管项目来说就很糟糕，会影响到我们的项目推进，所以对。

所以呢你就得你要去关注收益，你要知道这个项目能给你小的来说，给你带来多少奖金，大的来说能给公司带来什么，这样的话大家才能有共同的驱使的动力，是的好，那这个呢就是我们项目管理，要管的六个绩效指标。

这个呢考试的时候也会考基础题，考的会比较多，所以这六个词时间范围，质量成本风险和收益。

大家一定要记在脑海里，那最后呢我们把这个数控讲完，讲完我们就休息一下，那刚刚有讲他是受控环境下的项目管理，那受控是怎么理解呢，其实就结合我们刚刚讲的几个点，首先呢强调组织就是项目的成败。

是项目组织的成败，也就是从人的角度出发，如果你项目没做好，肯定是人的问题，你人员不配合人员管理的有问题，你人员的该做的职责没做到位，才会出现偏差，所以呢就从人的角度先把人管好，那管好了人也就成功了大半。

每个人都明确自己要干什么，每个小兵都站在自己该站的位置上了，然后接下来就是开始做第二部产品导向，关注我们产品，关注产品是什么，关注产品的质量是什么，关注产品的交付，也就是从物的角度出发。

也就是告诉你要做什么事情，告诉你要做什么东西出来，这样的话你就很明确了啊，我的职责是什么，那在这个产品中，我负责哪一环，具体我要达到一个什么样的程度，以及第三点立体的控制，那这个立体控制呢，其实就是说。

我们从不同的维度来给一些关键的节点，也就是我们要怎么样做事情，去确保我们的人和，确保我们的产品都是按顺按要求交付的呢，也就是从市的维度出发，那从这三个维度出发，其实就相当于是我们去织一个网。

以横向的网是人，纵向的网是物，那洗交叉的这个网呢就是我们要做的事情，你把这些网都把这些经纬线都列得很密了，那是不是你这个网就比较容易能兜得住东西，就不用担心它会超出你这个控制的范围。

它就在你这个网子里面跑，那这样就会更加的容易在我们的掌控范围内，所以呢这个就是我们讲的prince，它的受控的点从这三个角度都给你包含进来，让你的项目做的更顺畅，更容易。

而我们既然把三个方面都讲的这么详细了，那其实呢它的方法论呢就会更加的落地，也就是更容易实操啊，这个就是我们受控的这个概念。

好那我们来回忆一下啊，回复习一下我们刚刚讲的prince to是什么，首先就是告诉我们该怎么去做，就是具体每一件事情怎么做，具体每一个文件怎么写，同时呢通过搭建适当的组织架构。

也就是从人的角度来确保我们的项目是受控的，以及安排怎么样去做事，由谁来去做事，就通过一个逻辑化的概念，逻辑化的流程去管理我们的项目，那他的目标是什么呢，这个目标非常的重要啊。

让正确的人在正确的时间获取正确的信息，对项目做出正确的决策，那我们后面的内容呢也就是会从比如说组织，就是讲我们的人怎么样去做正确的人，怎么样去找正确的人，那流程以及计划。

就是怎么样在正确的时间去找这个正确的人，获取正确的信息，也同样是在我们的计划进展和流程里面去体现，让他获取正确的信息，而做出正确的决策，就是去确保我们每一个节节关键的节点，我们做出的决策都是可行的。

都是可以推动我们项目继续向前的，那这个就是我们prince是什么。

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首先我们来看一下我们的prince度框架里面的原，三个七，七个主题，七个原则和七个流程，首先七个原则按阶段管理，关注产品，明确定义角色和职责，持续业务验证，另外管理一项目环境检查，以及吸取经验教训。

嗯那这七个原则呢，它相当于就是大家也不需要这个，不是我们去考试的时候，考这些的点呢不会特别多，但是呢它非常的为什么它非常的重要，是因为我们在后面的流程和主题里面，都会要参考这个，因为像原则。

大家如果你看PP里面有讲那个敏捷的原则，敏捷有12原则，其实他本身也不会说是考你12原则有哪一些，但是你在后面，你不管你是去像比如说我们去迭代，你的迭代的那些事件。

3355都是结合我们的敏捷12原则来的，比如说敏捷12原则，第一条就是什么，嗯这个尽早的交付价值，所以呢一起都是围绕价值，你后面你去交付也好，你去持续的去迭代，每一轮你要去嗯通过排列优先级也好。

都是要以价值为导向，这个就是原则的作用，就是你必须要去参考它，它是你的方向去定基调啊，那主题七个主题分别是商业论证，组织质量计划，风险变更以及进展啊，这七个主题呢其实就是告诉我们，我们在管项目的时候。

要从这个角度出发，从这七个点的内容呢我们都要去关注，而不是说是你啊可以只关注某一方面，你只看某一点，不，你七个点你都要去看，你才能确保你的项目内容，他的你想要做的东西都是包含进来了，同时呢它的呃进程啊。

他的管理啊也都是没有问题的，他的控制也是没有问题的，那其实就我们刚刚提到的商业论证组织，都包含在这里面了，我们后面呢主题，这个主题我们会重点每一个去展开讲，在后面的课程里还有一个七呢，就是七个流程。

那这七个流程呢也是我们prince two就是必备的，七个流程，就是你必须要按照这个流程去管理项目，分别是我们的准备解流程，启动流程，指导流程阶段，边界管理流程阶段控制流程。

产品交付管理流程以及项目收尾流程，那这七个流程也是你照着这个，为什么我们一直说它落地，还有一个点就是它的流程写的很清楚，你每一步后面也会展开讲，就是你在准备流程，你要做哪些工作，然后做完准备流程以后。

下一步会触发哪一个流程，以及哪下一个流程，他做到什么程度，又会接着触发下一个流程，就他们之间的逻辑关系是非常的清晰，就像那个链条上面的一节一节的环一样，它是紧环环相扣，扣的很紧密，你不用担心说啊。

我不知道，我现在应该去看哪个流程，他就明确告诉你这几个流程，你就是要按这个逻辑顺序去进行管理，你说跟讲义有些出入吗，这个图是图的那个展示，就是可能它的颜色会有一点区别，但是它的内容是一样的啊。

好那接下来呢我们就来对于这几个点，逐一的先带大家熟悉一遍，因为我们后面的内容会详细的去讲。

好，那我们首先先来明确一下我们，原则和主题以及流程，它们的作用，原则呢就是基础就是给我们定基调，定方向，告诉你你做事你一定要按照这个方向去走，而主题呢就是动力，就是告诉你你要去做这些事情。

你要怎么样去做这些事情，我为什么要去做这些事，情，为什么要关注这些内容，而流程就是约束，就是说你怎么样能把主题里面的，这些事情去做好，融入到我们整个项目中。

那接下来呢我们就来逐一的看一下这七个原则，首先持续的业务验证，他的意思就是我们要证明项目，有一个合理的理由去开始这个项目，也就是很多我们省很多，在实际项目中会忽略的一个点。

就是我不去想我为什么要做这个项目，反正就是领导把这个项目给我了，那我就去做，但具体不去思考他的理由的话，你很容易做的就是没有动力，或者是说没有方向，然后呢，这个合理性呢，也不是说我们开始的时候只看一下。

你要持续的去验证，也就是在整个项目周期中都要保持是有效的，接下来明确定义角色和职责，就是要确保我们的每一个层级，每一个相关方，他都是明确知道他要在处在哪个位置，他要负责哪些事情，那这里的相关方呢。

它会涉及到三个类型的相关方，商业的，用户的以及供应商的，这个我们在组织主题会详细的去展开，为什么我们需要这些相关方，以及他们在整个项目中又起到了什么样的作用，第三个原则，关注产品。

也就是关注我们要交付什么，我们的质量要求是什么，第四个主题，第四个原则，按阶段管理，就是把我们的项目分成多个管理阶段，那为什么要分成多个管理阶段，其实我们现在应该很多项目，也就是这样的。

就是如果比如说你要吃一块蛋糕，如果这个蛋糕这个饼非常的大，你就不能保证你一次性，你确实一个能把它吃完，或者是说你多久能把它吃完，你是不确定的，那我们就把它分一下，切小一点，切成一些小块块。

这样呢每一块至少这一块你小一点，你就在一个你可控可以可以掌握的这个范围内，你就知道哦，我大概多长时间能把它吃完，或者是说我需要多少嗯，就是这个东西我能吃到几分饱，就比较清晰的去管控它，然后吸取经验教训。

这个点相信大家都知道吸取经验教训的重要性，那我们在prince to do，是强调我们在准备项目的时候，就刚开始初期在项目进展的时候，以及最终项目结束的时候，都要去持续的吸取。

而我们实际工作中呢可能只在第一条和第三条，就是当我开始要做一个项目的时候，先问一下其他项目是怎么做的，其他人是怎么做的，以及结束的时候去总结一下，我本项目有哪些经验教训，但是在项目进展中。

大家经常容易忽略，我们也是要去持续的获取，或者是说我们意识到了，但是基于种种的原因没有去做，而我们的prince to中呢，它是强调你必须要持续的去获取经验教训，以及根据项目环境进行剪裁。

那这个剪裁的意思其实四个字叫什么，因地制宜，那目前我们pp的第七版，其实也提到了剪裁的这个概念，但是在我们prince to中呢，是一直强调这个他是我们的一个原则，就是你必须得遵守的。

就是说你去用我们的，不管什么样的方法论，什么样的技术工具，你都是要跟我们的项目环境相关的，如果项目比较简单，你可能就不需要非常复杂的控制的力度，或者是非常冗杂的一个人员的配置，那如果说你的项目很复杂。

你就不能说我只用三个人，两个人去看一个月，两个月才看一次，那肯定就是不够的，所以你的方法论，你的控制程度都要与我们的项目环境去相匹配，还有例外管理，这个例外管理呢。

它等于是我们prince two中的一个特点，特点就是在其他的方法论中，包括像我们偏僻里面，是没有提到例外管理这个概念的，那它其实就是指的是，我们对于我们六个绩效指标，设定一个允许的偏差。

你在这个允许偏差以内，也就是给你授权，你就可以自己想怎么做都可以，只要你不超出这个给你授权的范围就没关系啊，如果你可能要去突破它，要去超出它了，我们怎么样去控制它，也会去给一个明确的方案。

那我们其实之前我们做项目的时候，虽然我们没有学prince to，但是我们确实也是这么做的，只是当时不理解我们为什么要这么做那种，那个时候就是全凭经验，全凭个人的理解去进行这个管理，就抓01：

08分在手上，然后去让我们的项目会有一些弹性，不至于被卡得死死的，不至于场内跟或者是跟客户那边，完全都是同一条直线，同一个deadline，然后到时候就如果一旦触及到deadline还没搞完。

那就很尴尬，那就很危险，所以这个例外管理也是，大家可能实际项目也会这样，但是我们就通过这个另外管理这门课程，让大家知道我们为什么要这样做，以及这样做的好处，就更加的去支撑我们去做这件事情的一个基础。

这是我们的七个原则，然后七个主题其实大家可以先看一下这个图，看一下我们项目就是老师这里列的这几个问题，你们在做项目中，你们有没有想过这个问题，或者是说你们规划的时候，有没有把这些问题考虑进来。

包括说我们为什么要做，由谁来做，做什么，什么时候做，怎么去做，投入是多少，如果有意外，如果有不确定性怎么办，那如果有一些变化怎么办，那我们的现在走到哪儿了，我们要去的是哪里，是否应该继续走这个决策。

什么时候做谁来做，以及怎么做这些点，大家是不是我们实际做项目的时候，都需要考虑这些内容，但是我们你可以在一开始，你就知道把这些点都考虑进来吗，更多的是走到这一步了才说哦，我要去管理这一块。

遇到这个问题了，遇到风险了说哦，原来我要去这样做。

但是我们在prince初中呢，他就告诉你，我们就是七个主题，就是去解决这些问题，所以你要做项目的时候，你就必须要去把这七个主题的内容都囊括进来，那你要去解决这些问题，你就知道该怎么样去解决。

以及什么时候解决，找谁解决，那这七个主题呢就是商业论证，组织质量计划，风险变更以及进展，商业论证刚刚讲了，就是论证它的可行性，而组织呢就是安排人员角色质量是很很明确了。

就是我们的要做一个质量OK的质量过关的，那计划呢，就是平时我们经常也会做一些进度计划，进度表要做什么东西，里面要包括哪些内容以及风险和变更，这都是跟pp也一样啊，唯一有一个比较特别的进展。

进展这个词词我们在P里也没有提它，其实呢除了说我们要看看我们现在走到哪儿，就是check一下当前的状态，以及我们要做一下我们的未来的一个预测，还有一个非常重要的点，是否应该继续进行。

也就是走到这里的时候，看一下我还要不要继续走，也就是做一个决策点，那这个决策的点，其实我们一般是就很少会去考虑到这个点，但是它也非常的重要，它的作用呢就是避免我们做一些无用功。

就如果发现我们的项目不再切实可行了，或者是不再有效了，那我们及时的叫停也是一种可选方案，这就是我们的七个主题，那我们呢还有一个七是七个流程。

但是我们在讲七个流程的时候呢，老师先跟大家讲，插播一个四，就是我们的四层结构，这个就是我们组织里面的四个组织的层次，分别是嗯，从最上面公司和项目群的管理层，然后项目管理委员会它是属于指导层。

然后项目经理他是属于日常管理的管理层，以及还会有小组经理是负责交付的交付层，那这个层次大家是不是就觉得哎，为什么会把公司也包括进来，我们一般做项目的时候，我们都会说公司的高管层它是属于项目之外。

他不会去参与到我们的项目中来，但是我们在prince中强调，你要把公司也拉进来，为什么你把公司拉进来了，公司知道你这个项目，也知道你付出了什么，那他才会去为你考量，再去做决策的时候。

才会考虑到你这个项目，不然有一些公司他项目下面可能项目太多了，那是当当他要去做一些决策，要去做一些拆嗯，裁剪去拆解去，比如说去剪掉一些项目的时候，那些他亲自参与了的项目，他肯定不会优先去考去捡。

而是去优先砍掉那些他没有参与的，所以我们把公司层面拉进来，让他也接收进来，就可以去确保我们的项目可以走得更好好，那剩下的呢项目管理委员会跟项目经理，大家就比较熟悉了，还有一个小组经理。

这个是负责具体交付，也就是说你具体做事情的那些人，他们呢就是交付层，他们不用去管其他的东西，他只需要知道他要做的是什么，要交付的内容是什么，把它交付出来就够了，为什么我们要先插播一个四层的结构呢。

就是因为我们的流程。

就是跟我们的四层结构是套在一起的，那我们的比如我们刚刚讲了我们的七个流程，准备流程，指导流程，启动流程，边界管理阶段控制，产品交付以及收尾流程，你看在公司层面，他没有直接参与到这个流程里。

但是呢他会对于这些流程有一些指导，而我们的指导层呢就是项目管理委员会，他会去负责的哪些流程准备流程，他要参与指导流程，他要参与，然后呢项目经理他就会更多的像准备流程呀，边界管理，启动流程。

阶段控制以及社会都重点是项目经理去处理，而小组经理他就是负责我们的产品交付，这样一来我们就在什么流程要去找谁，找哪个层次的人去负责，就很清晰，你就不会出现说啊，我不知道这个流程我应该去找谁。

或者是说我去找他，他推卸责任，说这不是他的责任，那就可以避免这种情况，而且明确了层次，如果小组经理他要去向上汇报，他就找他的上一级，那如果是项目经理，他要向人汇报，他就找他的上一级。

那项目管理委员会如果已经超出了他的权限，他就再去找上一级公司，这样一层一层的上报，就不需要说有一点什么大事小情，我都去找项目管理委员会，或者都去找公司，这样的话下面的项目经理或者是小组经理。

他们就一点权限都没有，那项目管理委员会和公司就会过多的要去干，参与进来，但是他们又很忙，你要是等他们做决策，那时间就会拖得太长，所以这个就是可以确保我们一个适当的层次，适当的管理嗯。

这就是我们的七个流程。

好那我们刚刚讲了我们的项目管理，讲prince to讲什么，就讲我们的三个七，还有一个四就是我们的四个组织的层次，那他还会明确说我不提供什么，那这里提到了，我不提供专业的工作，不提供具体的技术。

也不提供领导力，为什么呢，因为prince to我们是一门通用的项目管理方法论，那既然你是要通用的，你的专业工作，我们有这么多专业工作，什么工程建模呀，什么那个嗯图表怎么画呀，3D图怎么画呀。

图纸怎么画呀，然后机器怎么操作呀，这种专业的工作太多了，我没有办法在一门课程里面把它全部包含起来，所以呢而且这种专业的课程，大家通过自己的实践的工作，你就可以了解到这个专业的课程，专业的工作。

所以我们也不需要在一门管理课程里面，去学这些内容，所以关于专业的工作就不会有具体的技术，也是我们会有很多技术，也包括你去做计划，你会有什么关键路径分析啊，政治分析啊，而政治分析啊，这些又会有不同的嗯。

那个技术具体的技术你可以去用，我们不去限定说你只能用哪一种技术，你只要是你实际工作中确实是用得到，对你有帮助的，你都可以去用，所以呢我们也不会去限定你要用哪些技术，我们就不会讲。

但是这里对于技术有一个特例，就是我们有唯二的两个技术，是我们prince to要讲的，那为什么要讲呢，因为这两个技术它不是具体的，就是它是跟我们prince to的流程和主题息息相关，就你必须得讲。

这两个就包括在我们的内容里面了，所以这两个技术非常重要，也是唯二的两个技术，一个叫基于产品的规划技术，在我们的计划主题里，一个是质量审查技术，在我们的质量主题，那这两个技术也非常的重要，考试也经常考。

所以大家一定要记住这两个技术，其他的技术就不用去管了，就我们的课程里就不会去讲，可能会给大家举一些事例，大家了解就行了，考试也不会考，还有就是领导力，因为领导力这个东西呢它没有一个标准。

因为领导力就是你不同的阶段，或者是不同的团队，或者是不同的文化里面，他有需要的领导力都不一样，所以呢你没有办法说话，那我认为哪一种领导力好用，放到我的课程里，那我也不能说把所有的领导力都放进来。

那他其实也是会让我们的内容过多了，所以呢领导力的内容我们也不讲，如果大家有这方面的需求，你也可以去找到那种专门的讲领导力的课程，去学习这方面的内容，好这个就是我们prince to的介绍。

什么讲什么不讲什么，那我们来总结一下我们要讲的内容，就是我们的七个原则，七个主题，七个流程，四层的项目管理，组织的结构以及两个项目管理技术，所以总结下来就是四个3742这四个数数字。

这四个数字非常重要啊，大家可以把它记下来，不是说把接下来就是你要有这个概念，这3742就构成了我们prince的整个框架。

好那我们再来总结一下我们prince to学习的益处，就是学习prince to会给我们带来哪些好处呢，首先它会有三个方面，第一个方面呢它是一个项目管理的最佳实践，我们可以运用到任何类型的项目中。

就你不管什么项目，你都可以去套我们的这一套最佳实践和方法论，同时呢它可以提供一种通用的语言，就是如果大家都是学了prince to，那我就跟你讲流程，讲准备流程要做哪些事情，讲启动流程要做哪些事情。

大家就会很清楚，不需要具体去问啊，启动流程跟准备流程它们的区别是什么啊，指导流程是什么意思，产品交付流程是什么意思，或者是说我们去提到一些管理产品，我要做一个检查点报告，要点报告。

我不用去问什么是检查点报告，什么是要点报告，这样的话大家沟通起来就比较有效率，所以这个呢就是从通用性上面去讲它的益处，那第二个方面呢，从人的方面就是明确定义了我们的职责。

以及确保我们相关方的参与和进行决策，同时呢对于不同的相关方，不同的项目层面来说，它的报告结构是清晰的，而且是全面的，也就是从人的角度来明确我们怎么样去管理人，还有第三点呢，就是明确我们的产品。

我们要交付的是什么，以及每个阶段每个层次我们的要包含哪些内容，同时呢会涉及到另外管理，就是如果我没有办法去达成我的计划，我应该怎么办，那例外管理它的作用就是高效经济的利用时间，也就是说像我刚刚讲的。

因为我们有分层次，那如果我们给每一个层次都授了权，如果这个层次超出了它的权限，他才需要去向上一层的汇报，如果没有超出他的权限，就不需要去每一件事情都去找项目管理委员会，找公司，这样呢。

高层它就可以比较少的时间去关注这个项目，同时也不会说因为他关注的少，导致我们的项目失控，这个就是我们prince to的益处，考试的时候他可能会从这里面去挑一些，问你prince to的益处有哪些啊。

这个大家可以从三个维度，第一个呢就是从做事的维度，第二个呢人的维度以及第三个就是物的维度，就是我们要交付物的维度，从这三个维度去记去理解好。

这个就是我们prince的介绍，那接下来呢大家有没有看一下，我们这里列出来的一些项目的常见困惑，看看你有没有遇到过，比如说项目不受控，你明明计划也做了，但是呢怎么他跑着跑着就跑偏了。

或者是说团队员工分工不明确，你本来规划的是五个成员，然后每个成员他要去负责哪些项目，有人跟进度，有人去嗯记一些那个去更新表格，去记一些事项，然后有人呢去跟厂内，有一些有人呢去对接客户。

但是做着做着呢就成了项目经理一个人的事了，或者是说你们的流程太复杂了，我要去做一个事情，光是签单要签一批的人，或者说我们去沟通的时候啊，你去跟他讲，你说这个东西达不成，他就是不理解为什么达不成。

他就是或者是说你他想要做一个东西，你告诉他做的是不是这个东西，他就是说他要的不是这个，就觉得沟通起来怎么这么难，就有一种鸡同鸭讲的感觉，还有就是我们学完以后，对于知识体系有了一个理解。

但是呢具体实操无从下手，怎么样去控制质量，出了问题找谁解决，或者是说我们的公司怎么去参与进来，都不确定，那这个我们怎么样从prince two的课程里面去。

帮大家解惑呢，如果是项目不受控，我们就有分阶段管理和例外管理，就是一次管理一小块，然后这一小块呢给相应的人授权，让他们去管理，如果在他们能力所能及的范围内去管理啊，如果是分工不明确。

我们就从组织的层面就来梳理一下，谁应该做什么事，在他这个职位上，他可以做哪些事情，他应该做哪些事情，那关于流程太冗杂的情况呢，我们就可以考虑我们的七个流程，就从七个流程入手，不需要太多的流程。

然后还有一个裁剪，就是相应的去简化一些东西，或者是去增强一些东西，去做一些调整，那如果是沟通困难，其实为什么有时候会沟通困难，再想一想，是因为大家都方向不一致，你没有一个共同的方向。

这样的肯定就是你说你说的，你你一直在讲啊，这个交付起来很有难度，他一直想的是交付了才他才能实现价值，所以他肯定就会推着你去交，但是我们就需要从商业论证的角度，因为商业论证就是要考虑各个相关方的利益。

你如果各个相关方都能达成统一，那你后面大家提到的这个点大家都是一致的，你沟通起来自然自然也就会排除掉一些困难，那关于我们怎么样去实操，其实就是我们刚刚讲的3742，你把这3742都学好了。

就往流程里面套，往主题，抓住每一个主题的重点，然后往流程里面去套，往我们的工作里面去套。

【报考指南】2023年Prince2认证考试介绍系列视频（建议收藏）！ - P6：06PRINCE2高效备考 - 希赛项目管理 - BV1Ru411P74n

那接下来呢就讲了一下我们的高效备考，也就是说我怎么样可以顺利的通过这门考试。

那在讲这个考试之前呢，先来跟大家明确一下我们学习的初心，就是因为有很多同学问我说，老师我考了P图的证书，真的能找到工作吗，真的能像你刚刚讲的，我可以找到一个30K，40K或者是嗯那个年薪过。

就是工资翻番的工作吗，那这里老师要先跟大家说一个实话，你们想一想，如果你考一个研究生的证书，你能保证一定能找到一份非常好的工作，钱多事少，离家近这样的工作吗，不一定对不对，因为你就算是研究生毕业。

他也会有在研究生这个门槛里面，也会有一些更好的，会有一些更不好的，所以呢你还是得去实际的去选择，去做一些那个筛选，那你研究生的证书都不能保证说，你一定去找一个非常好的工作。

更何况仅仅是一个专业技能的证书，它的含金量，绝对比不过一个研究生的文凭的证书，所以说这个点的意思是什么，不能说把所有的赌注都放在这个证书上，就说我一定靠这个去换工作，升职加薪，迎娶白富美，如果没有达成。

那就是这个证书没有用，所以他其实本身我们学这个证书应该是什么，应该就是我们要去提升，我们本质上的本本身的能力，提升我们的不管是项目管理的能力，还是一个思维的能力，还是一个体系化的一个搭建。

这都是对于我们能力的提升，而至于说我可以去找更好的工作，可以去找到更好的工资，那些都是怎么样，都是他很能带给你的附加的价值，而这个附加的价值有当然更好，但是你不能仅仅把这个附加的价值，当做你的目标。

如果是这样的话，那我们的目标就比较难达成了哦，所以我们的初心，首先第一个通过考试，这是自然的，你既然要考证，你肯定首先就是要通过，那我们呢也是可以确保大家都能，只要你按照老师的要求来认真上课，认真刷题。

认真复习，那你通过考试是没有问题的，我们目前prince的通过率是百分百，这个老师可以给你讲啊，是百分之百，所以通过考试我觉得对所有同学都没有问题，只要你按照我们的要求来做了。

这个我是可以给你打包票的好，然后呢你学了通过了考试，那就说明你这个知识至少你学了吗，那你的体系是不是就在你的脑海里，3742有了一个框架，那就把我们平时工作中缺失的那一部分，为什么要从这一步走到下一步。

这些之间，他们的一个零散的这个线就给它搭建起来了，那再接下来呢你既然你体系都已经搭建好了，那你是不是就可以提升了，对于你自己来说，你的能力就提升一些了，那同时跟着我们一起学习，包括我们群里面。

我们的班级群里面有很多同学，其实都是有很非常丰富的工作经验了，思考问题的角度也是不一样的，大家一起讨论，那你就可以知道诶，切换一种看问题的角度，那对于我们的思维能力也是一种提升，而这个PGU的页面。

我等会下课的时候会再放一次啊，我们现在课上就不再放好，然后还有就是拓展人脉，拓展人脉，这个呢也是给我们带来的一个附加的价值，就是我们有班级群呀，然后也会有一个那个叫什么校友群。

那大家都可以进入到相关的群体群里面去，跟同行业的人呀，或者是同一个位置的同一个地理环境的人呀，一起去沟通一下，了解一下，切磋切磋一下，那你就可以认识到更多的人，你的眼界也会变得更广啊，李中华同学。

关于培训费，你可以咨询一下销售啊，然后老学员应该是有折扣，就是如果你是现在的老学员，他是可以有折扣的，而且好像还可以送PDU，如果报名老学员报名还可以额外送PDU。

这个就是我们学习的初心，那具体备考考试的类型呢，刚刚我讲了，我们考试是分为基础级和从业级，那基础级呢其实它就是没有什么考试条件，就是你只要学完了就可以去考，那它的题型呢就是75道单选，然后又五道不计分。

所以总分70分，通过35分就算通过，那他呢是闭卷考试，考试时长是一个小时，要提前15天在网上预约，因为它是线上考，所以你是提前预约的，那从业绩的考试它就有一个门槛，要么你是通过了基础级的考试。

或者有PP的证书，这两个条件二选一，只有满足这两个条件，你才能去考从业级的考试，或者是说你可以先去考从业级的考试，然后再拿到偏僻的证书，这个是没有关系的，就是你的偏僻证书是在你从业级考试之前拿。

还是之后拿都不影响，但是你得有，因为你得有P的证书，他才给你发从业绩的证书，不然的话你那个考试的成绩会有，但是没有证书出来好，然后从一级的考试呢，它是八个大题，每个大题下面有十个选择题。

这十个选择题的题型，我们等会也会展示总分的80分，然后呢通44分算通过，他也是网上考，提前15天预约，然后是2。5个小时，他是开卷，开卷的意思呢就是可以看官方教材啊，就这本书这个大家报名了以后呢。

也会寄给大家，然后只能看这个官方教材，不可以去嗯什么翻书那个网上查呀，找别人咨询呀，都是不行的，只能看书，这个是考试类型。

然后题型呢基础题的题型就是选择单选，问你什么什么，然后四个选项让你选一个好P2的这个多选啊，也来跟给大家看一下，我们从业绩，首先从业节的题型，它的项目情节它会有一个项目情节，就是会告诉你一个具体的项目。

你让我们做PMP的时候，经常会说他这个信息给的不全，就经常会说啊，我不会会去脑补他这个是什么意思呀，这个人他会不会有别的想法呀，但是从我们prince to从业绩，他就是避免你有这种脑补。

他就把这个项目的信息给你写的非常的详细，告诉你你有几个阶段，每个阶段有哪些活动，你为什么会有这个项目，你这个项目具体是什么，他要做哪些内容，以及它会一些文件，比如说商业论证。

具体有哪些信息都会写的很清楚，然后你基于这些信息再去判断，所以有很多人也说我们的从业级的题目像什么，像剧本杀，就你先把自己融入到这个项目去，像在看一个故事一样融入进去，当做是故事里面的一个角色。

然后基于这个角色，你可能要去做出一些什么判断嗯，考试费考试费应该是好像是一样的吧，你这个啊好像不太一样，你也可以去问一下啊，因为考试费这个我也不太清楚，可以问一下销售啊。

然后题型这个有同学在说说这个多选怎么办啊，首先呢它也会告诉你，你要选两项，而且这五个里面的，其实两项会比pp里面的要好选，是为什么它这些内容都是有一个前提，比如说他问你，他应该记录在哪个标题之下。

那这个标题你就去书上找这个标题的定义，然后找了那个定义，你就看这句话是不是那个定义，如果是就判断对，如果不是就直接排除，所以会容易一些嗯，然后还有一种呢叫逻辑判断题，就是会给你两句话，一个是命题。

一个是理由，理由呢就是书上的知识点，命题呢就是项目情节里面的实际的案例，那我们就要去判断命题和理由，他们之间他们是不是正确，就是知识点对不对。

以及这个案例对不对，然后还有111些题型，就是嗯像这种这个是比较特别的一个题型啊，就是嗯他会左边给你四个选四个题干，右边五个选项，一般看到这种，大家就会觉得是连线题，但它不是连线，它其实是什么。

是这四道题有共同的五个选项，就是说你做第一题，你要从这五个选项里选一个，做第二题也要从这五个选项里选一个，那就是只展现形式不一样，就是本来他应该是第一题是什么，然后ABCD5CDE五个选项。

然后第二题题干是什么，ABCDE这样去选，但是呢因为这五个选项都一样，它就放在一起了，那大家第一次做的时候，如果你没看清楚，你可能就会以为他是连线题，这样就容易做错。

这个只是展示的问题，好这个就是我们从业绩的一个题型，那我们怎么样去备考啊，结合我们pp里面的五大过程组，给大家做一个计划，就启动阶段先报名，然后了解我们的课程，计划阶段呢就是定一个学习的计划。

同时课前要去预习啊，这个老师也跟大家提醒了，大家可以提前去预习我们的视频，执行呢就是我们具体的你定了学习计划，就要按照计划来完成，要我们的所有的课程都要按时的去听，如果没有时间听直播课。

听回放也可以要把它补上，然后呢有问题就问我或者问佩奇老师都可以，我们都在群里，然后呢我也都加了同学们的微信，有问题都可以来问，包括我们在群里有什么不懂的都可以去问，都可以互相交流。

还有我们群里面会有群案例讨论，大家要及时的去参与监控，就是嗯老师会有些同学说，哎老师你怎么知道我学了多少，老师能看到你们的学习记录，所以如果你没有认真学，我会去提醒你，定期提醒你。

然后我们还会有模拟卷去测试一下你的成绩，如果老师觉得你测试OK就会提醒你，让你去考试，然后考完了，那我们就证书反正到手了，同时在实际的工作中去运用了，那这个实际的运用呢不仅仅是在收尾一次。

他就会转到我们的运营阶段，去持续的去运用我们的时间，这个就是我们的备考流程，啊它不是八篇短文啊，它是一篇整的，会有一个整的前提，然后呢结合到每一个大题，可能会有一些附加信息嗯，你考基础还是从业。

这个是看你自己啊，王小英同学，你如果有PP证书，你就可以直接考从业级，你如果没有PMP证书，你就可以去考基础级。

然后我们的学习方式呢，就是首先你要读那个看书，我们的官方教材大家都收到了，没事可以先看一看，然后呢我们在政课学习上面，你学完了每一章就回去把政客，把书上的相关的内容看一看，就比如说我们今天学了第一章。

你回去就去把第一章的书翻一翻，老师讲的重点取标一标，然后后续所有课程学完以后再去把书翻一遍，又会有不一样的理解，然后积极的输出你学的知识点，及时的去发出来，跟大家一起交流，一起互动。

然后有一些案例呢也可以把它，就比如说我们可以做一些呃管理产品，像商业论证啊，风险登记单呀，这些产品你去结合自己的工作去写一写，写完了以后可以发给我，帮你去检查，帮你去批改。

然后就是关于我们要去利用一些小技巧，因为我们是开卷考试嘛。

所以呢大家直接去贴一些标签，比如说像这样在书上贴一些这种标签。

方便我们去翻书，然后呢还有就是我们的一些英文，这个每一个主题，每一个章节的英文，大家可以写在附录这里嗯，写在目录这里，对我们线上考试就是带官方教材，因为那就是开卷，因为它的重点从业绩的重点在于你去运用。

所以他不去要求你一定要死记硬背这些，他只要你理解就够了，那你理解其实他也觉得你既然理解了，那你是不是逐字逐句地记住了就不重要了。

所以是允许你翻书，然后这个英文标题大家可以截个图，课后呢在你的目录那里备注一下，因为考试的时候，他的大纲范围他可能会用英文写，所以呢如果大家英文平时接触的少，就可以备注一下，这样到时候翻的时候也比较快。

好线上考试他会那个就像这样，我能看到你可以开摄像头，到时候那个考试的软件你也是会开摄像头，他能看到你，然后他会要求你把书展示给他看。

然后考试的流程就是如果你要考试了，你就去找销售去买那个考试费，他会给你发链接，然后买完以后呢，班主任会把考试卷发给你，然后我们就去官网去注册，注册呢就嗯去激活账号，然后有如果有偏僻证书就上传。

然后呢就去预约考试，预约完了你就及时的去下，会下载一个考试平台，我们就去测试，然后到考试那天就登录去答题，然后提交交完以后，马上这个成绩就会出来，就你考完它就会显示你考了多少分，通过还是没通过好。

这个考试费你可以去问一下销售啊，陶亮刚同学，因为我具体不太清楚，他好像如果你报一门还是报两门，会有一些区别对。

都是机考，就是你自己的电脑考好。

然后呢，我们的课程概括，就是我刚刚其实在前面老师介绍的时候，有提到，我们一共课程会有案例课，习题课，教练课和模考课，那案例课和教练课呢就是佩奇老师讲，就主要是讲我们通过案例来强化，我们的知识点的理解。

以及按教练课呢，就是对于实际工作的问题进行答疑，而习题课和模考课，重点就是做题，考试刷题的重点就是复习知识点，找题感，然后强调解题技巧和通过方法，就是由我来讲，那我们的这两条线呢。

就是如果你想要重点在于要去考证，那你的第一就是看第一条线，就是我们看录播课，然后直接看习题课，模考课去复习，从这条线如果你的时间不是太够，就走这条线去先考证，那如果你的重点在于说。

我想要具体的去学习这个知识呢，就走第一条线，通过录播课去预习，然后案例课，教练课以及我们的群案例讨论，从这条线去深化我们的知识点。

然后我们的群案例讨论呢，就是每周五我们会在群里发一个案例，那同学们应该如果进群比较早的，应该已经接触过几次了，就是会发一些实际的呃小例子，工作中的例子，然后让大家去讨论，看看怎么样去做。

然后呢同学们就会发表自己的观点，那你就可能从这些别人的发言中知道诶，他看问题的角度跟我不一样，那我就可以去学习一下，参考一下对，只要你准备好了，你什么时候都可以考，当然你准备好的前提是要来找我啊。

需要我帮你把把关，帮你评估一下你是不是真的可以考好。

那我这个呢就是我们的课表，大家应该报名的班主任应该也发给你们了，我们的课表呢集集主要是集中在周二跟周四，那也会有几天是安排在周一，周五和周六，因为会涉及到一些我们课程的变化。

包括像这里是应该是有那个假期吧，好像所以才会有有一些些的时间不一样，会要去稍微做一些调整。

那我们的课后陪伴这个就很熟悉了，我们会有每日一练，然后章节练习，每日每日无题，就是我每天在我后面嗯，上完商业论证，我会开始在群里发每日五题的小程序，大家就可以直接在群里做题。

然后呢题库里面有两我们两套从业级的模拟卷，两套基础级的模拟卷，因为prince他的考试，它重点在于让你知道怎么去考，所以呢它的题量不会很多，你只要掌握他这个出题的思路，基本上考试就没有问题了。

所以不要看它很少，多刷总是有用的，然后呢就是刚刚有同学提的就是报考费数，老学员报名呢可以打八折，那你去问一下，看最近还有没有什么别的活动，说不定会有更多的一些优惠，这个我也不知道可以具体要问销售。

【收藏】2023年《PMP项目管理视频教程》最新版PMP相关概念考点解读精讲视频（建议三连~收获更多） - P1：视频1 项目和运营的区别 - 希赛项目管理 - BV1WP411D7KJ

看这个图啊，就很好地呈现了项目管理和运营管理的区别，来看一下项目。

它是具备独独特性和临时性的特点。

想一想啊，这个运营阶段它会有什么样的特点呢。

想一想刚刚好它会和项目的特点相反是什么呢。

独特性对应的是什么。

独特对应的是什么，就是重复。

不变临时性对应的是什么呀。

就是持续。

所以考试的时候极有可能给你情景，让你来判断它到底是运营阶段还是项目阶段。

你要能区分它们的特点，很好区分。

完全相反，就比如说生产手机这个事儿啊。

看ppt我生产一个手机的生产线，生产线。

你说苹果的这个呃工厂啊，他们造一个生产线可能只需要几个月的时间。

对不对，而每条线在搭建的过程当中。

我都是可以把它当成一个项目，这个就是项目阶段，而在这个项目的过程当中。

肯定是具备独特性的，会遇到各种不同的问题。

但是这个生产线搭建完成之后。

投入到运营阶段，是不是可以使用好多年呢，而且生产出来的手机都是一模一样的。

所以你会发现运营阶段。

它更多的是在重复做一件事情来达到一个目标，当然我们后面还会学到。

如果你通过运营发现这个生产线需要更新了，要更新换代了。

那我后面可能又会启动一个项目，更新更新完了之后再投入运营阶段。

投入运营阶段，发现有什么不好的，我又来更新，所以它就是一个不断这样子重复的过程。

所以这个就是项目和运营之间的区别。

两个关键词，一个独特，一个重复，一个临时。

一个持续，再比如说建一个酒店，比如说像这种全国连锁的酒店。

像我的话其实很少出差啊，我给大家上网课上的比较多。

最近疫情更是不会出去了，在座的各位有没有经常出差的同学呢。

有没有。

运营和运维一样吗，理论上它们很像，但不完全一样。

有吧肯定有很多同学经常的出差，你有没有发现啊。

你在全国各地出差，可能都会有一个固定的连锁酒店去住在那。

比如说嗯什么嗯七天酒店，对不对，这种快捷酒店，还有一些比较大品牌的什么酒店呢。

香格里拉我听说过啊，什么什么希尔顿哪。

还有儒家，是不是很多很多这些酒店呢，虽然都是连锁品牌。

对喜来登啊，但是在不同的城市建成，总会有自己的区别。

不会有一模一样的酒店，他都会有自己的特色特点。

是不是，所以我们要把这个酒店建成，它就具备临时性。

建这个酒店，它就是一个项目，可能需要一段时间。

但是这个酒店建好了之后呢，他会持续的重复的给大家提供一些住宿的服务。

当然也有可能呢几年之内不变化。

过了几年会有更新换代啊。

我不仅仅有住宿的功能，我会启动一些项目来增加一些游玩的功能。

打打麻将啊，什么商务啊，开会啊等等等等。

但是本质上还是一样的，一段时间提供的服务不变。

这个就是运营阶段的区别好，所以这是第二个例子啊。

而我们很多同学可能有开发一些游戏a p p啊，软件行业，你说a p p的开发。

它也是通过临时性的工作得到一个长期的结果，你说开发app的过程肯定是不一样的呀。

会遇到各种各样的事情，层出不穷的问题。

你说如果都一样的话，就不需要测试了吗，所以你做app的时候可能需要几个月。

但是东西出来了之后呢，会给大家长时间的提供服务。

所以一句话给大家总结，项目是临时的。

运营是持续的，项目是独特的。

运营是重复的，重复的去做产品。

重复的去提供服务等等等等，这个就是他们之间的区别好。

那我们刚才讲到的是区别，他们有联系吗，想一下有联系吗。

考点后面的清新的难度还是考评。

是考评是考评啊，他们有联系吗。

是不是完全没有联系啊。

当然是有的，就比如说我们开发一个游戏游戏app。

我造这个app造出来之后，我是要用它，对不对。

那我如果用着用着发现它不好了，痛点出现了。

我是不是又会去开发一个项目升级它，然后不断的循环。

我再去升级，然后再去开发，再去升级，再去运营。

所以严格意义上它们的区别虽然很大，但是也不会有那么严格的分割。

它会有一些交叉点，所以在我们考试的时候，你需要重点把握这两个概念之间的区别。

运营管理和项目管理。

【收藏】2023年《PMP项目管理视频教程》最新版PMP相关概念考点解读精讲视频（建议三连~收获更多） - P2：视频2 什么是项目管理 - 希赛项目管理 - BV1WP411D7KJ

这个东西呢你要知道，因为大家总是在学pmp嘛，p p就是项目管理，你总得知道你学的是啥。

这个故事很多同学我觉得应该是听过的，没听过也没关系啊。

叫做韩信点兵，有没有同学接下一句。

韩信点兵的下一句是什么呢，是多多益善。

对啦，预习的同学肯定知道，那这个故事其实是这样子的啊。

就是有一天呢这个刘邦和韩信啊，他们一主一仆在聊天。

然后呢刘邦就问韩信说韩信啊，你说说我能带多少兵，韩信就说老大。

你能带10万精兵诶。

听到这个刘邦就很高兴了呀，因为我们做过项目管理的人都知道。

你一个人带十个人就已经非常的不得了了。

你带上百人，你带上万人，那更难，他说他老大能带10万精兵，说明什么，按你暗戳戳的拍马屁啊，说他的能力很强啊。

这刘邦多开心啊，但是后面呢他又问了一句。

哎呀韩信啊，那你说说你自己能带多少兵吧。

韩信说什么，他说我韩信带兵多多益善。

听完这句话，你有没有觉得韩信在有点作死啊。

他刚刚才说他的boss老板能带10万兵，结果他说他自己能带多少。

多多益善，远远地超过了他老板的能力。

你说他吧，情商也挺低的，最后他的下场是什么。

大家知道吗，也挺惨的，但是吧他也挺聪明，他知道这个时候呢马屁拍破了。

说错话了，他给圆回来，他说老板呢。

你千万别误会我呢，说你带兵没我多。

但是不是说你没有我强，因为呢你是将将之才。

而我是将兵之才，什么意思。

大家给我敲一下啊，一个是将将之才，一个是将兵之才。

这个意思其实说的就是老板，你是一个帅才，而我是一个将才。

再往下走才是士兵。

举完这个例子，大家能不能体会到其中的含义啊，他其实说的就是每一个公司。

每一个组织，它里面都会有高中低三个层级。

底层的打工人呢。

他就是冰中层的管理人员呢，他们是用脑子做事的。

所以韩信说老板你带兵不如我。

是因为你根本不用带兵，你带的是我们这种人，你只要站在上面指挥大方向就行了。

所以这句话呢圆回来了。

同时吧，其实也道出了咱们项目管理的一个真谛，什么是项目管理。

其实说白了就是中层的这些人。

如何组织起大量的执行人员，就是下面的这些兵啊。

为了一个共同的目标，完成一个项目的过程。

完成项目的结果是为谁服务的呀。

是为项目经理自己吗，不是这个东西呢。

它是为高层人员定制的战略规划而服务的。

所以讲这个这个例子呢，我相信大家已经可以get到这个点了。

我们是处于哪一个级别，我们现在要学的是什么。

是中间的这个级别。

【收藏】2023年《PMP项目管理视频教程》最新版PMP相关概念考点解读精讲视频（建议三连~收获更多） - P3：视频3 项目经理的角色 - 希赛项目管理 - BV1WP411D7KJ

好我们刚才学到了项目的运行环境，接下来我们来讲一下。

如何成为一名合格的项目经理，也就是说我们要去了解一下。

项目经理所要承担的角色，来项目经理的作用，项目经理的角色其实考点很少啊，也是我们预习过的同学啊。

都在这里给敲圣人了，没错圣人就是你，你就是圣人。

怎么理解呢，想一下项目经理他是一个什么样的角色呀。

我举个例子，这个例子也是我一直在给大家提的。

我前两天我前两天啊，我在地下车库去停车的时候，哎我是一个老司机，我18岁考的驾照，我把自己的车给划了。

我停那个地下车库啊，我就去呃，倒车倒车入库的时候，突然有一个消防栓伸出来，把我车屁股给划了，我是顺着这个停车线把这个车停进去的。

大家帮我想一下啊，我的技术你不要去。

我想就不考虑我的技术原因，我明明是顺着这个停车线走的很好，结果他消火栓伸出来把我的车屁股给挂了，为什么呀。

为什么出现这种情况。

为什么，引导错了哎对了。

设计规划有问题不错，因为我是做工程出身的，我原来搞这种消防验收检查，搞监理啊，我立马就想明白这个问题出在哪了，你说你搞一个工程，消火栓不伸进停车线，这是不是最基础的要求，那为什么会这样呢。

因为画消防设计图纸的人，和画停车线设计图纸的人，他不是一个人，也就是一张图，他画了消火栓的位置，一个图，他画了停车的位置，停车线的位置，两张图上各自没有对方的东西，所以他们两个都觉得自己做得对。

但是他们没有考虑到，这两个图叠加在一起就出现问题啦。

这是为什么呢，就是因为这个协调者的角色没有做好。

项目经理没有做好，所以你会发现p m p的项目经理啊。

它往往就是很类似于乐队的一个指挥员。

这就是一个很典型的项目经理，确实所以就是你说你几个人。

几十个人共同去演奏一首曲子的时候。

你要想每个人都是演的对的节奏，哎呀你弹钢琴的弹的也对。

你吹笛子的吹的也对，但你们两个合不上了，为什么呢，其实就是这个项目经理指挥没有做好，所以乐队指挥就是一个典型的，非常类似于项目经理的角色，他可以从中协调，所以我们说项目经理是干啥的呀。

它最主要的作用就是对这些事情来进行统筹，规划协调，所以每个项目都必须要有项目经理，所以在一个团队当中。

每个人他能各自负责不同的职责，当然也会有我们团队共同负责的东西。

而作为项目经理，他应该去做好沟通，做好协调，通过这种技能来从中进行整合。

这就是一个典型的项目经理，那我问大家，项目经理需要掌握所有的技能。

你作为一个乐队的指挥，你需要吹笛子弹琴吹拉弹唱。

任何的乐器你都要会吗会吗。

不需要不需要，所以说项目经理他仅仅是一个管理者的角色。

这些技能不是说你一定要懂的。

所以这一块就是项目经理啊，找到一种感觉，他就是一个统筹者。

【收藏】2023年《PMP项目管理视频教程》最新版PMP相关概念考点解读精讲视频（建议三连~收获更多） - P4：视频4 依赖关系 - 希赛项目管理 - BV1WP411D7KJ

来看一下，首先第一个基本的概念，就是活动之间它到底有什么关系。

往往呢最基础的会有两种情况，比如说还是刚才的两个活动。

a活动，b活动有哪两种情况。

第一种情况就是我发现我定义出来。

这两个活动有关系，还有一种情况就是他们两个之间就没啥关系。

而这里的有关系没关系，其实对应的就是我们活动的依赖关系。

是强制性依赖关系还是选择性依赖关系，是内部还是外部。

那么我在确定这些活动之间关系的时候。

想一想，我是不是一定只能两两相交呢。

两两相对比呢，是不是只能这样。

其实不是啊，不一定。

假设我们现在的项目比较复杂，我现在不止ab这两个活动。

我有a b c d e f g，我有一直到26个英文字母这么多活动。

其实我可以这么做，我首先可以把这些有关系的找出来。

把它们放在一起，比如我发现a b c d4 个活动。

它们之间有逻辑关系，我把它放在一组，我发现ef g它们之间有关系。

我来把它放在一组。

所以有的时候我们可以在排列的时候，分多个小组来排。

多线多管线来处理，所以这26个活动呢不一定要按照从头到尾。

两两去对比，我可以把这些东西拆出来。

多线操作，这样有什么好处，可以大大的提高我们工作的效率。

来看两个概念。

首先，第一个概念就是如果有两个活动。

他们之间一定是有关系。

那我肯定是要把它们放在一起考虑。

这个就是强制性，而选择性是什么，选择性就是。

我可以不用去考虑他们之间的逻辑关系，反正呢项目最终完成的时候。

他们都完成就可以了，这个怎么理解，关键是看这两个活动之间的关系是不是可选择。

就举个例子。

比如说咱们建房子的时候，是不是一定要先打了地基。

我才能建一楼，我建完了一楼才能建第二楼。

建第一楼和建第二楼之间的逻辑关系，是强制性还是选择性的。

建一层楼和第二层楼。

是强制性的没错，因为这个东西你不可能打乱的。

你必须这么做，而选择性的逻辑关系是什么。

往往就是一些经验之谈，就有可能这样可好。

但是也不一定还是西红柿炒鸡蛋，你说你先炒西红柿还是先炒蛋呢。

一定要这样吗，不一定啊都行。

这就是选择性的依赖关系，可以选择的每个人不一样。

所以区分强制性和选择性。

你就要看是不是可选择，而另外一个维度就是内部和外部的关系。

它们的侧重点在哪里。

就是市是不是我们团队内部可控。

比如说举个例子，我现在呢我要做一个测试。

我做测试需要有一个设备，但是这个设备这不是归我团队去购买。

我要依赖别人呢，想想像这种情况下。

设备和测试之间它们存在什么样的依赖关系。

是内部还是外部呢。

是外部对。

为什么呢，因为这个东西我要依赖别人呢。

但是如果这个东西是我们自己买，自己用内部可控。

那还是比较好区分的，对不对，所以内外部的区别，关键点就是要看清楚是不是我们团队内部可控。

内部控制范围之内。

就是内部的关系，外部就是不在我们团队的可控范围之内好。

所以掌握一个关键词，内外部的区分就要看是不是团队内部可控。

选择性强制性的区分。

【收藏】2023年《PMP项目管理视频教程》最新版PMP相关概念考点解读精讲视频（建议三连~收获更多） - P5：视频5 沉没成本 - 希赛项目管理 - BV1WP411D7KJ

我们首先来看一下沉没成本，沉没成本是这几个概念当中相对考的最多的。

它是个啥呢，大家有没有听过一个段子。

就是马云他掉了100块钱，请问他减不减。

减不减。

不减减，好我们是说这个段子。

就是如果马云掉了100块钱，他不解为什么呢，因为他一秒钟几10万上下。

他今天弯腰去捡这100块钱，他捡到的是100块钱现金。

但是呢它损失掉的不止100块的这个时间。

所以说呢他不减的这个100块就是沉没成本。

什么概念呢，就是指以往发生的，但是没有办法挽回，并且与当前决策无关的费用。

所以他是已经花了，打了水漂的。

再也拿不回来的，就好像是我们去小卖部买一瓶饮料。

你花了十块钱，哎呀，你发现这个饮料超级难喝，那这十块钱还拿得回来吗。

拿不回来了呀，所以无论这个饮料到底好喝还是不好喝，你喝还是没喝啊。

这个商家往往都是不肯给你再退还的，这十块钱就打了水漂。

所以沉没成本就是这样的一个概念，就好像是我们啊女生遇到渣男。

男生遇到渣女，投入的青春就是沉没成本。

所以它就是已经发生了，不会改变了，所以你做任何的决定。

千万不要考虑你所花费的这些沉没成本，因为一旦考虑了。

你心里往往是容易受到一些干扰，你没有办法去做出更好的决策。

没有办法去寻找更好的人，对不对，所以在项目里面。

大家在决定要不要去做一件事情的时候，有的时候呢，你不仅仅是要去看这件事情对自己有没有好处。

你可能也会去看一下，过去是不是已经在这件事上有过投入。

而像这些已经发生。

但是不可能收回来的时间啊，精力啊。

资金啊，就不要考虑了，所以在我们考试当中，关于沉没成本就有一个比较典型的考法。

也是概念，比如说我们有一个高级管理层。

他做出了一个什么样的决策，诶那你要知道像这种决策。

他往往不会考虑过去的沉没成本。

所以一旦呢大家一直被过去的事情束缚，你是做不出来最准确的决策。

所以这个是沉没成本的概念，就是打水漂的东西。

就好像是大家买了彩票，你如果已经发现了这个股票以后，一定会一路下跌。

那这个时候你已经亏了的钱，你就不要去考虑了吧。

及时的割肉止损，要不然你会亏的越来越多。

过去的就让它过去吧，所以在我们做项目里面呢，要尽量的减少沉没成本对我们做决策的影响。

当断则断好。

【收藏】2023年《PMP项目管理视频教程》最新版PMP相关概念考点解读精讲视频（建议三连~收获更多） - P6：视频6 粗略量级估算 - 希赛项目管理 - BV1WP411D7KJ

这里有一个估算等级。

估算等级是针对于成本这个领域特殊的点进度。

没有两种考法，第一个你需要分辨概念，第二个你需要知道这两种估算等级的适用场景。

首先成本的估算等级它是什么呢，成本估算是对完成活动所需资源的可能。

成本的量化评估。

是在某特定的时点，根据已知信息所做出的成本预测。

有两个级别，第一个级别叫做粗略的量级估算。

还有一个呢是确定性估算。

读完了之后，能不能从他的标题上面找到一种感觉。

粗略的量级估算其实就是粗略的估计。

大概的估计，而确定性的估算，它就是它字面上的意思啦。

确定性的估算，所以这个粗还是确定它有什么区别。

你会发现它是一个级别粗略的量级估算。

什么叫做量级。

请问大家量级它是不是一个具体的确定的点。

是不是一个具体的确定的值。

不是它是一个大概的范围，这好比是什么样的意思呢。

叫我们买衣服，我们买衣服的话呢，它往往会分尺码。

s码，m码l码，还有叉l码，叉叉l码，对不对。

你像这个s码m码，它一定就是确定，一定是要85斤的人才能穿吗。

不是往往他会给出一个范围啊。

比如说呃80_{100斤的人穿s，100}120斤的人穿m。

然后120~150的人嗯穿l以此类推。

所以说呢它就是一个大概的范围，这就是量级的一个概念。

粗略的，所以它的准确性高不高。

想一想，量级它往往不是一个特别准确的东西。

比如说这个粗略的量级估算。

你看一下它的准确性，-25%到正75%。

它中间有百分之百的跨服，对不对。

请问大家思考一下这个粗略的估算。

它这个准确性这么宽，可以理解，因为它本身就是粗略的估算嘛。

它为什么是不对称的，那为什么是-25%到正75%。

这样一个奇怪的数值，为什么它不做成-50%到50%。

这样子的对称呢，思考一下为什么。

为什么呢，还记得吗，我们在估算的时候一定要估算死吗。

我为什么要多预留一点。

因为会有应急储备的存在，所以这也是为什么它不对称。

无论是你做确定性的估算。

还是粗略的量级估算，你往往都需要多预留一点点，所以才会出现这种不对称的情况。

所以说呢这个数据为什么不对称。

就是这样的一个原因啊，而第二个我们需要知道的就是。

这两种估算的级别，什么时候用第一种粗略的量级估算。

想一想他竟然粗在我的后期。

我还需要去做这种粗略的估算吗，不需要了，所以我什么时候用。

往往是在项目的早期。

早期我才会用到这种粗略的量级估算。

因为早期的往往没有什么很确定的东西，很早的时候。

我们只能凭借一些主观的意识经验来判断啊，就比如说我大概判断一下哎。

我们这个项目的预算呢啊，可能是75万~200万之间。

如果之后的利润超过了这个值。

比如说我之后的利润达到了500万，那说明什么。

说明我们这个项目往往是值得做的，那如果反过来。

如果我预估的利润只有100万，拿我项目的预算要200万。

那我还做吗，那往往就不一定了嘛，所以在项目早期的时候。

我们都会用很多的手段来评判项目的可行性，使用阶段早期。

比如可行性研究阶段，概念阶段。

启动阶段，所以说呢项目的早期。

【收藏】2023年《PMP项目管理视频教程》最新版PMP相关概念考点解读精讲视频（建议三连~收获更多） - P7：视频7 根本原因分析的作用 - 希赛项目管理 - BV1WP411D7KJ

找原因，其实是对于相对于项目经理，一个非常重要的技能，因为想一想我们现在学的pp。

你站在什么样的角度，管理者的角色。

管理者的角色，你就要这么想，如果你只是一个干活的团队成员。

你上班的路上发现了一个坑。

你可能把它埋上就ok了，那么处于你的这份活你也完成了。

但是这个坑为什么来呢，有了这个坑，有没有可能别的地方也出现坑。

如果你作为一个团队成员，你可能就不会去思考这么多。

但是你现在考偏僻，一定要学会站在一个管理者的角色去看待问题。

一个项目它可能会出现一个问题，那这个问题是为什么。

如果你没有找到这个，为什么草草的像这个团队成员一样。

把这个坑给埋了，比如说由于地震，或者是由于别的一些原因。

导致出现了更多更多的坑，那你后期还是要花费一些时间精力去解决的。

那你作为一个统筹者，何不在第一次问题出现的时候就把这个坑填满。

然后找到原因，做出一些相应的预防措施。

防止别的坑发生呢，这也是为什么我们很多同学。

一直思路转不过来的一个原因啊，从技术转岗里啊。

转管理确实是要面对很多的困难，这个就是一个思维的转变。

记住啊，你们现在是管理者啦，作为管理者一定要有大局观好。

所以不能说出了问题我动一下，解决了，出了问题我动一下，解决了。

有问题要从根本上解决，要从根本上去优化，这也是为什么我们很多的题目啊。

他是先分析后行动的一个逻辑。

你直接行动，往往只能草草地处理表面上的这个坑，而你分析为什么分析。

就是要分析为什么有这个坑，从而从根本上杜绝一切跟这个坑有关的。

一些后期的缺陷。

所以这个就是根本原因分析。

【收藏】2023年《PMP项目管理视频教程》最新版PMP相关概念考点解读精讲视频（建议三连~收获更多） - P8：视频8 相关方的概念 - 希赛项目管理 - BV1WP411D7KJ

相关方什么概念是人，什么人，客户发起人。

团队成员po等等等等，现在展示在大家面前的所有人。

甚至是一些你觉得跟我们项目不太相干的人。

也许都会成为你的相关方，所以一句话，什么是相关方。

相关方，他就是会影响到项目。

或者是你这个项目会影响到的所有人，给大家展示的所有的人啊。

通通都是相关方，自以为是的人。

那在这个里面呢，有两个人大家可能会觉得比较疑惑。

首先我请大家思考一下，发行这个不多说啊。

团队成员算不算相关方，团队成员算不算相关方算。

当然算项目经理算不算相关方算也算。

而且是非常重要的相关方。

所以嗯这里相关方啊它的概念画了一个圈儿啊，这个圈里面的非常好理解，发起人啦，客户啊，什么运营经理。

职能经理po等等等等，这些好了一些。

而圈外面的我们以这个圈为界啊，圈外面的这些，好像你觉得跟项目没有什么关系的。

可能也是就比如说我原来搞工程的时候，我修路嘛，总是喜欢就在一些鸟不拉屎的地方修路，像这些地方往往会经过一些农民伯伯的土地啊。

祖坟呐，田地，我们可能这个路就不直接经过他的这个田地，但是呢你修着修着，你挖着挖着，可能就会有一波农民伯伯过来说。

哎呀你这个地方啊搞工程，害得我1百米开外的这个田。

这个苗啊长得不好，你们这个地方修路啊，把我的这个苗给震死了，我想请问大家啊，像刚才跑过来找我麻烦的这些农民伯伯，他算相关方吗，算吗。

算不算。

也算当然也算，因为他对我们项目呈现了一种抵制的态度。

他有可能会影响到我们的项目，所以说像我们工程搞到哪里啊。

哪里就会有一堆相关方，所以说什么是相关方。

大家应该有一个概念啊，就好像是我们原来学历的相互性。

我现在推我现在面前的这个桌子，这个桌子有一份力也会返回到我的身上，所以相关方和项目是什么样的关系。

就好像是力的一个作用相互性，我推桌子。

桌子也会推我，所以我们前面讲过了一个很重要的章节，沟通还记得吗，项目经理啊，他至少会花费80%以上的时间和谁沟通，和相关方进行沟通。

那么思考一下，是不是跟我项目所有相关的人，我都要把它把握住，我都要hold住它，是不是所有的相关方。

我都需要花费百分之百的心血，我把它给hold住吗，是不是不是我们有句这样的话啊。

擒贼先擒王。

打蛇打七寸，我举个例子啊，比如说我现在呢要给大家开一个会。

我想征求大家的意见啊，大家想去哪里玩呢。

想去哪里搞团建呢，咱们映雪白要搞团建了啊，我现在来问大家。

可能有同学会觉得哎呀我们去新疆吧，我们去杭州吧，我们去长沙，北京上海四川。

各执己见，达不成一致的意见好吧。

那这种情况下我怎么办，我是不是直接去找我们的啊，比如说罗老师。

我们的领导，如果是我们团队，你只要去搞定这个boss。

搞定这个领导，我跟他说，哎我们干脆去这个地方吧，只要领导他一开口，可能大家就不会有什么样的意见了，所以说呢只要领导boss重要的相关方。

他认可我们的建议，那这种情况下，我们的项目往往会更加顺利的进行下去，所以说呢这个就是你不是所有的相关方。

都需要牢牢的把握住。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P10：PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性，首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个乌卡的时代，后面还有人搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是。

现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK易变性特别强，就是改来改去，改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三呢是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性。

是不清楚不确定，所以不管是异变性，不确定性，复杂性，模糊性这个乌坎，它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就讲到，要去驾驭复杂性，我们一起来看关于驾驭复杂性。

他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划，使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉。

他非常熟练，他是一个老司机，所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，并且在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧。

所以关于这一条原则，驾驭复杂性，它其实是对项目经理提了更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你以按照原来的正常的规则方式。

用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题，只是说某一些这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目。

它有很多的复杂性，所以啊首先在这个点上，我想要跟你说的是，你不要太害怕，不要觉得啊老师我好像不会啊，我不行了，没关系，你可以做你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间。

精力的加深，你的经验与累积的越来越多，那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的，这个绩效率会专门去讲。

我们先来稍微认识一下，关于复杂性，他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外，还有就是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂复杂。

其实是随时都可能会发生，说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响干净人，影响风险，影响技术创新的这些东西，他都会造成复杂性，所以你告诉你复杂性的来源。

其实很多碳来源这么多的情况下，我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险。

并且去应对风险是一样的，它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性整个这一条原则，他其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长。

专门在后面那个绩效域中去展开讲，在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性啊，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现腹胀。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效的应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够站在一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，它只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要去有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P11：PMP第七版项目管理原则之10风险 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

项目管理实验原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会的敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这样一个正面的影响越大越好，并且呢是最小化的，对项目及其成果的负面影响，就这样负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，他是可能会对项目造成影响的。

所以我们得要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成影响，包括积极的影响，我们也叫忌讳以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中，其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，它的这个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你给他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有些公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫啪啪的去打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会，对好，这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大，鱼越贵，但是也有一些人，他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设的特别特别大，你这个容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢。

方方面面来去考量，我们如何去界定这些风险临界值，我们去如何去应对这样一些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是说，如果说这个风险它本身不那么重要的话。

理论上来讲，你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000。

000000001的话，那其实他也不会放到一个重要的位置，所以他的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢。

您去处理这个风险，如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，它所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在项目环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理的时候，没有特别去专门讲，但是在风险中我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来去负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，它也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果它发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标就是，让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性啊，重要性啊，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来切合实际的去做风险，应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识。

有专门的一个风险责任人，这是关于项目管理原则的。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P12：PMP第七版项目管理原则之11适应性和韧性 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条，叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是任性，关于适应性，官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力。

你就是想我们在生活中经常会讲啊，那个谁谁谁，他的适应能力很强，把他扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对那种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效的把事情往前去推进。

或者依然能够去灵活应对各种情形，这就是说适应力很强好第二个词叫任性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举个例子啊。

比方说如果你手上有一个玻璃球，你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个钢球，你手一松啪掉下去怎么样，杆球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一动哈，第三个关键点就是。

如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪，然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和任性。

也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性，能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化。

还有呢我们需要有这种韧性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的，但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强的就是哈哈哈，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好。

所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中，能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就极其已经是比较好理解了，对不对，那它这里还有一句叫聚焦于成果而非输出。

有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想，如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走。

你即便中做了一些调整，也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁，你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他又需要去到另外一个地方来，去干一件什么什么事情。

然后再赶过来，然后你又想要更快的去跟他会试的情况下，有可能你会调整你的见习路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始所约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候。

而不只是说最开始所约定的这样一些个输出，output的时候，那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己，这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性。

那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读，新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果，为了达到成果。

我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开翻透明，会变得更加有适应性吗，但不开翻透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于外部的各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这样一种变化的情形，也就是适应力会更强好，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家。

可以提供更多的支持，这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的，这样一些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则。

拥抱适应性和任性，我们来简单总结一下，首先第一个呢就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态。

第二个呢是我们聚焦于成果本身，而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候。

可能会依赖更多的专家和人员，他们能够让我们更有底气。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P13：PMP第七版项目管理原则之12变革 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条，叫为实现预期未来状态而驱动变革，首先我们得要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题。

所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况，如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有的情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊。

因为把你从原来熟悉的这种操作模式，转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期，未来状态还是要去驱动变革，我们来看一下。

首先关于变革是使受影响者要做好准备，以采用和维持新的和不同的，这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这样一个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革。

变革呢，我们首先要去做好一些准备性的措施，让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且呢愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人。

群体和组织，从当前的状态过渡到未来的期望状态，首先得要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步。

第四步的这种方式来去做革新，那么这种方式的话呢，大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123。

那么未来就可以变到一个更好的一个状态，大家接受程度就会更多一些，所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺遂，第二个呢变革可能是源于内部的影响。

也可能是源于外部的影响，就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革，我们现在这样一个方法论变革，我们现有这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样一些危机。

或者说应对未来可能的情况，我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢，唉它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革。

好再一句，促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊，在心理学这个领域中呢，有这样一个话，我今天也想要分享给在座各位，你回头可以去思考一下。

我们是宁愿受苦也不愿改变，绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦他是一种已经习惯了，已经是习以为常，但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，他心里面会更加的惶恐。

所以变革本身其实就有挑战性，但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革，但是一定会有人去阻止，为什么，因为他一方面是对未来这种方式有不确定。

还有一方面是他的利益可能受到一些影响，所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变，而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式。

就是在企业中啊，自下而上的这种方式去变个几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳，并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了。

你还三天两头变，三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行，其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式。

不管是公司内部的高层，中层管理岗底下的工作人员，还包括说某的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果的交付啊，都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话呢。

肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种期望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些个措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做的好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者说是现在有影响，或是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性的和解结构化的方法，而不是一个过程，就它不是随随便便做的东西，它其实是要预谋已久，能够这一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小呢就会减一半，他的这种算力呢就会增加一倍啊，那么实际上是这个变革次一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域它也许没有芯片这么的这样一个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人去有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，也就是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，呃一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，这是涉及到人这个维度的，这一个项目管理原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少他的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我胜，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的这个，关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识域，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识欲呀，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且呢也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量。

需要去控制质量，第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理。

就是要想办法让这个正向的影响变得更大，让负面影响变得更深更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和任性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯。

尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化，拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀。

我们需要有韧性，能够弹回来，能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值。

我们在整个项目管理中，我们做的这个项目本身它一定是有价值的，他要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲。

应该是要及时叫停，及时止损，这是一方面，还一方面呢，我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值。

是关注整体的这个商业环境，关注整个项目的一个价值好，第九个原则叫有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这样一个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这样一个复杂性，驾驭这些个乌卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革。

它讲的是我们要去发生一些变革，为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效地去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化。

有可能是持续走下坡路而发生变化呢，还会有一线生机，所以你才会说，为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是自上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司。

你是自下而上的这种方式去做变革，这是在干什么，你就不太好了好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目。

它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目，我们具体的真正做项目呢，它其实还是要用到我们前面学的这些个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢包括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢。

呃那个敏捷阶段框架的实践呢，一些其他的实践呢等等，但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢就简单分享到这里。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P14：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-上 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家晚上好，欢迎来到西塞晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上我们一起来看到的是偏僻课程的，第四课叫项目管理绩效预呃，这个内容呢是咱们第七版教程里面新增的内容，而这个新增内容它跟啊。

我们在之前第六版里面所讲的内容，其实本质上是一样的，它只是换一种形式来去包装，我们会花一节半课的时间来完成，今天可能会讲六个绩效语，然后剩下两个呢在下一次课程讲，当然啦，这个课程内容呢。

它其实相对来讲是以概要的这种形式来去介绍，因为具体内容展开会是在后面啊，所以呢我们会是有这样一个方式，大家尽量是能够去理解就好，并且呢我今天是在群里面给大家发了一个，关于880视频教程。

和我们现在这个课程的对照表，你可以看一下880视频课程和这个直播课程，它的对照表能够比较清晰的去看到，我还做了一个备注，哪一些东西是可以跳过，哪一些东西是可以去理解啊，这个呢其实概要性的东西具体很多。

详细的内容，我们都会是从第六讲开始再展开来讲，会是这样一个情况啊，整个八大绩效域，首先来认识一下什么叫绩效玉呢，绩效玉其实啊我们经常会说到啊，你是什么区域对吧，你是什么领域。

这个区域领域其实就是一个范围，你可以把它理解是一个范围，那项目的绩效率，它是指我们去做项目的时候呀，要去完成一些事情，才能够达到一个结果，如果我想要去交付一个结果的话，我可能需要去做很多很多的事情。

也就是说做很多相关的活动，那跟某一个东西相关联的，所有这种重要的活动放到一起来，就给它取一个名字叫绩效玉，打个比方，我们拿干系人来举例的话，就是首先你得要知道什么叫干系人呢，所有会影响这个项目的人员。

以及所有会被项目所影响的人员，他都叫干系人对吧，那么项目干系人这个绩效率，他讲的就说所有跟我们去处理干系人关系，去争取干系人，去让干系人支持这个项目，让干系人把这个抵制变得更低，而做的努力做的各种活动。

他们都是干系人，绩效欲里面的内容可以理解吗，所以绩效与绩效率，其实也就是说，所有跟这个领域相关的所谓的活动的集合，叫绩效率，而事实上项目管理，它的第七版教材里面给了八大绩效语，而这八大绩效语呢。

它们之间呢其实没有说切割的特别的完整，它们之间有很多的关联关系，有很多的依赖关系，我们只需要去理理解它的意思就可以了啊，理解这八大绩效率的意思，而这具体的八大绩效率呢，一个是干系人的绩效率。

一个是团队的绩效率，一个是开发方法和生命周期计划工作交付，还有呢是测量和不确定性，那我们今天的话大概率会讲完这六个，我们大概率会讲完前六个，然后后面还有两个呢留到下一次课程，因为这个内容其实有点多啊。

我在给你们讲的时候呢，我会是去我稍微筛选了一下，我稍微去删减了一些些，把有一些不那么重要的东西，留着文字的东西你自己去看，我会希望是通过的，讲完以后，你再去看这个章节的讲义，你能够比较好的去理解它。

学一个东西他没有办法说那么快，听一次就全部都记住，我相信没有几个人有这个能力和水平，我自己也没有，所以我们学习的话，他其实既要学理解，然后再去回顾啊，要要有这样一个过程啊，好了，那我们就一起来开始。

看到的是第一个绩效率，叫项目的干系人的绩效率嗯，首先干系人绩效玉啊，他讲的是所有涉及到跟干系人相关的这些活动，所有跟干系人相关的活动，也就是说你要知道呃，这个项目呢你们的团队成员。

他是一个重要的干系人呃，你的那个项目经理，你你自己啊，你就是项目经理是干系人，你可能会有你的领导，你可能会有一些什么财务的经理啊，职能经理呀，人事部经理呀，他们都是干系人，那还有就是你的客户呀。

你的客户的领导呀，那你的监理方呢，你的各种供应商呢，他们全部都是你的干系人，而咱们做好干系人的这个绩效率，其实就是要想办法，让大家更好的去支持这个项目，把这个项目能够往前去推动，让这个知识变得更大。

让这个抵制变得更小，这就是干纪人纪效玉他要干的事情，所以我们会看到说，如果要有效的去执行这样一个干系人，绩效率的话呢，将会产生以下的这些预期成果，也就是说我们如果做好了干系人的管理，会希望有什么结果呢。

一个是能够在整个项目期间，与干系人建立一个良好的工作关系，什么叫良好的工作关系，就是呃它能够比较好的去支持，支持越多越好，它能够比较少的去抵制，抵制越小越好，能够让这个项目能够去往前推进。

所以他这边给了一个词叫富有成效，而这个富有成效，其实就是让他的支持变得大大的，让他抵制，变得小小的，让这个项目能够有效地往前去推进，唉这就是有富有成效的这样一个工作关系，那具体的表现形式呢。

首先第一个是他们的这一个对项目的目标，达成情况表示一致，表示同意呃，干西人其实会有很多种啊，你知道就说我们说经常会讲到一个词，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，有人的地方就有争执。

那么关于这一个项目，有人会支持他，也有人会抵制他，那那些会这个对这个项目来讲，而他会受益的这个群体呢，他们应该是对这个项目表示支持，并且呢对这个项目的结果也觉得还不错，会支持会满意。

那也有一些人他是会反对这个项目的对吧，他会对这个项目反对，这个人呢要想办法让这些反对的人，尽量是不要产生那么多的负面的影响，OK他是不会，OK请注意是说让他不会产生负面的影响，至于说它会不会产生。

不一定，但是我们至少是尽量让这个负面影响，在你能够控制的范围之内，在你能够控制的范围之内嗯，我看一下啊，梁梦琪问了一个问题，说对于项目或其交付表示反对的干系人，不会对项目产生负面影响。

为什么不会产生负面影响，这就是说你要想办法去争取它呀，我们在谍战剧里面有一个词叫策反呃，大家知道吗，就是你要去把那个本来他是你的敌人的那个人，你要把他策反过来，让他成为你的人。

你让那些本来对这个事情是抵制，你能够去游说他，你能够去说服他，让他成为你的人，或者让他能够去支持这个项目，哈哈是这个意思，你能够理解吗，或者说你在一定的程度上去满足它，让他能够在一定程度上。

对你的这个抵制没有那么大，让他的火气变得没有那么大，不要那么着急，好不好，我们先我们先把这个主体内容讲完，讲完以后，大家的这种问题，我们在一起来慢慢的去考虑好吗，这个绩效率怎么样去衡量。

其实有个最简单的方式，你会发现如果你翻过教材的话，或者你翻过这一章的讲义的话，他在最后面其实都会有一个测量，OK都会有一个检查结果，仔细去看一看好不好，我们一起来顺着思路往下面看啊。

那么首先你得要认识一下什么是干系人，干系人是包括我们项目团队成员，包括项目经理自己，包括大家以及你的一些啊项目管理办公室啊，你的领导们呐，什么指导委员会，委员会这个是什么概念呢，委员会这个词其实是呃。

你可以把它理解为就是一小撮人，一小拨人，这一拨人他可能会组成一个小的团体，对于这个项目有一定的这种职能性的指导，比方说他是专门去指导你干什么事情，这是指导委员会，他是专门负责去做一些变更控制。

这是变更控制的委员会，而他是翻专门负责善食伙食，这一块的，那么是伙食膳食的委员会，你可以这样来去理解，就是可能嗯，你想比方说我们国家每一次发生什么样的一种，地质灾害的时候，来去到当地来去指挥救援。

委员会，委员会这个词，你把它简单这样理解就好了，那么就是生产的指导委员会，他是管销售，那可能是销售的这个什么什么的什么的，这种策划的委员会，类似这样的，他如果专门管变更。

那就是变更的管理委员会这个意思啊，这是生活中的一个词汇啊，这是生活中的一个词汇，它不是我们的这个科目的专有词汇，你有兴趣你也可以去搜一下这个词好不好，我只想给你解释一下，简单来讲就是领导们啊。

第二个板块呢就是领导们就除了你们自己以外，还有领导们啊，也是你的干系人，那除此以外呢，还有就是各路客户啊，客户包括用户都是你的干系人，还有就是你的供应商，他也是你的干系人。

比方比方说你现在做了一个什么什么项目，你这个项目呢是给全国人民去使用的，那么全国人民他都是你的干系人啊，那你先想干系人这么多，能够让所有干系人都满意吗，其实很难，你没有。

你有可能没有办法让所有的干系人都满意，但是你会让大部分或者对你来讲，很重要的干系人去满意，这就已经足够了，所以在这在这一条里面的说，让那些反对人尽量的不要产生负面影响，就是他们的负面影响。

其实是在一个比较小的范围内，在一个可控的范围内，在一个可控的范围内，OK那竞争对手是不是干系人，当然是干系人，因为竞争对手会不会受到你这个项目的影响，他一定会受到你这个项目的影响。

所以他一定是你的重要的干系人，他会不会支持你这个项目，他不太会支持，但是你可以怎么样去做到它，就是怎么样去争取它，你可能有一种更好的方式，就是去保密，你把这个项目做到极其的保密。

然后突然有一天把这个项目拿出来的时候，突然对对方才发现哦，他是你你你犯出了一个杀手锏，就类似这个意思啊，所以这个话，你不要用那种很死板的方式去理解啊，这里我也要先提前给大家打一个预告啊。

就是说我们的这样一个项目管理的课程呢，你不要用那种很死板的语文，小时候那种那种方式去理解，非得是指能量，即使生活啊，工作呀，场景啊，他都有很多灵活性，你要大概能够理解这个意图和意思就可以了。

那些反对的人，他肯定是不希望你这个项目成功的，那你怎么样让他的影响变得更小啊，比方说你就能够做到很好的保密，而不让别人去知道，这也是一种方式嘛，对不对，方式有很多啊，那我们整个项目干系人。

就是要想办法去让那些知识人，知识的人尽量多的去参与这个项目，去支持项目，让那些反对的人尽量的是不去反对这个项目啊，尽量的甚至能够变得反向来支持这个项目啊，对吧，用这种方式来去做。

你看积极以培养积极的这样一个关系，什么叫积极的关系，就是把这个事情能够往正向去推进的关系，叫积极的关系，那你们一般跟客户是怎么搞关系的，兄弟姐妹，你们是怎么跟客户搞关系的。

是不是有的时候也会给客户去送点什么呀，什么请请他们去吃吃喝喝呀，呃去什么一条龙啊之类的对吧，你一定会有你的一些方式和套路的，你总有你的一些方式和方法对吧，嗯这有一些东西可能上不了台面，但是你自己懂的啊。

你自己懂就好，那事实上呢，我们如果要去做好这样一个干系人的话，你其实有很多事情需要去做，那首先你要去识别累一些人跟你这个项目相关，你现在要去知道哪一些人跟你这个项目相关，对吧，你去理解到了解到呃。

如果大家有预习到比较后面的内容，题目就是如果有同学已经是预习到那个项目的，干系人管理那一章，就第13章干系人管理这一章的话，你可能看过，我当时在880中讲过一个案例，就是我以前有一个同事。

他也是我的老乡呃，我跟他去吐槽一个另外一个部门的领导，因为那个部门领导老是找我做事情，但是从来找我做了事情以后就没有了，然后也没有去告诉我这个事情成成了，也没有说这个事情没有成，也没有对你表示感谢。

啥也没有，一次两次三次四次，你就会会觉得这个人很那个，而且结果后面我跟那个跟我那个老乡去吐槽，那个人，后来的后来我才知道他们是两口子哇，这种就是很典型的没有去识别到干系人，你没有去识别到干系。

这是一个很很扯的一个事情，对不对，那你要去做好干系人管理，你一定要提前去识别到这个群体，一定要尽量提前去识别到它啊，然后呢你去理解他们的这些个啊，各种一些具体情况呢，需求啊啊权利呀什么。

这样去分析他们这种喜好呀，各方面的事情，而干系人有很多，你可能没有办法把所有人都去满足，你可以怎么办呢，我们可以做优先级排序，我们可以把这些干系人做优先级排序，累一弦是最最重要的方案。

比较靠重要的位置去对待，累一弦是没有那么重要的，我们可以放在一个比较靠后的方式去对待对吧，那么你对于领导，对于客户，客户的领导，那你一定是很要重点去管理，重点去对待的人群，那对于某一个小小的一个职员。

他对这个项目无关紧要的人，你可能就不那么重视对吧，然后呢，接下来就是要鼓励他们去参与，你要想尽办法让这些人更好的去配合你，去做这个项目，去支持这个项目，但是你又不是他的领导，你又不能去管理他。

你又不能去要求他，那你可以通过你的影响力去影响他，你可以通过你一一定的影响力去影响他，让他更好的去支持，或者是至少让他没有那么的去反对，那当然了，在整个做的过程中呢，我们还要去监督一下。

看咱们去争取它的时候，争取的怎么样，有没有很好的去争取到，如果没有争取到的话呢，那我们可能还要再调整一些策略，我们要调整一些策略来去满足大家，那打个比方，昨天晚上我要给你们上课。

但是因为我自己的电脑还是网络，不知道什么原因导致没有上成，没有上乘以后，我做了一个什么事情呢，我回到家以后，我还是给大家去上了大概有几10分钟的课程啊，40多分钟来去做一个答疑。

那我为什么要去做这样一答疑呢，我能不能直接去结束掉呃，我其实也可以结束掉对吧，当时我们的那个工作人员，已经是给大家发了个信息，说，因为我在堵车，昨天确实很堵车啊，就是长沙在下雨下暴雨。

但是我想我还是有必要去做一点点措施来去，让大家的感受会稍微好一点点，对不对，所以我在做这个监督干线参与的过程中，哎我会去用我的方式，那我就那牺牲一下我自己的时间，来去满足一下大家咯，就这样子吗。

OK不知道什么会什么情况，我昨天不是发群里面了吗，都没有看群，我发到群里面了啊，我特意发了个截图，发到哪个群里面了，回头要认真看一下老师发的信息啊，好了，至少你知道就说我们做干系人参与的。

他也会有一套流程，也有也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步对吧，有一套流程来做这个事情，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

有录有录录下来了。

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好了，至少你知道就说我们做干系人参与的，他也会有一套流程，也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好的支持这个项目。

所以你看一下整个干弦参与他要干什么，就是要想办法通过一定的策略来去，促进他更好地参与这个事情，能够让他更好的去支持这个项目往前推进，哎这就是干线参与他要干的事情，那我们分别展开来看一看，首先你要去识别。

你尽量多地识别干系人，你如果没有识别到一些重要的干系人，或者有可能某一些干系人你没有识别到，结果漏掉的话，有可能会导致一个巨大的问题呃，比方说在早两天的时候出现一个事情，就是那个宝马的冰激凌事件。

大家有关注吗，你想就是那么一个小小的冰激凌，能够让它市值蒸发180多个亿，这是什么概念，太过于那啥了，是不是就是太太过于哼哼，太过于自信，完全没有去识别到这个现代的这个时，这种新的时代，这个自媒体时代。

这个干系人对吧，他何苦要这样去搞，所以在前期的时候，我们要尽量多的去识别干系，因为你不知道哪一些人他有什么关系，你比方说嗯有一个不太恰当的例子啊，就说公司来了一个新员工，一个小伙子。

然后我就跟我就负责带他，我就跟他说那个谁谁哈，我们叫他什么什么啊，就讲了他那个那个那个谁是谁，他又是什么什么什么，我们要讲他如何如何啊，那个那个秃头啊，我们都说他是个最抠门的铁公鸡。

然后那个小伙子就说那是我爸，我叫我叫他爸，那你说我尴尬不对吧，这就是很典型的没有识别到干系人，关键是那个秃头那个铁公鸡诶，他是我们公司老板，所以你会发现有些事情，有些时候。

有些事情就是你你不要就是我们说什么，要谨言慎行，谨言慎行，你不知道哪里会有坑，要稍微还是要稍微修养好一点对吧，那么在这里面的话呢，在做项目的时候，你要前期要尽量识别一些高层级的干系人，就是一些领导啊。

领导的领导啊，客户啊，客户的领导啊等这些重要的人，你是需要去识别的，项目的客户和项目的发起人，他是不是同一个，不一定不一定，你不用那么着急，跟着慢慢来，OK啊，然后我们去识别到这个群体。

然后随着时间往前推进，你可能会认识到更多的干系人，那么这里面呢给了很多信息，我们来稍微认识一下啊，首先认识一个词叫发起人，发起人是谁呢，相当于是发起这个项目的人，如果说这个项目是一个内部的项目。

他就是你的领导，就是你们公司的某一个领导，他任命你，比方说哎呀小丸呐，你来做这个项目的项目经理对吧，或者是小蒋啊，你来做这个项目的项目经理，或者是小林啊，你来负责这个项目诶，这个给你任命的那个人。

他就是这个项目的发起人，他会给你授权，给你任命，并且给你一定的资源和资金，让你去管理项目，所以发情是一个层级非常高的一个角色，你知道吗，是一个层层级比较高的，我们经常说有事要抱大腿，他就是你的大腿。

理解了没有，他就是你大腿就是你的靠山，你在做项目的时候，有一些什么重大的事情，搞不定的时候，你就可以去抱大腿，但是同时你也需要去注意一个点，就是那些芝麻芝麻绿豆的小事情，你就不要去找他。

他没那么多闲工夫去答应你，他很忙，他是领导，知道吗，所以一般很多事情都应该是，你作为项目经理去管理好，而不是要去烦扰它，应该是这样一个逻辑啊，好就是这样一个干系人，然后呢。

还有一个呢就是当然我们后面会展开讲啊，很多东西都后面后面会展开讲，然后还有就是你的客户，那客户这就不用说了嘛，他都是出钱的人对吧，他都出钱的人是重要的角色啊，你要去满足他，当然客户里面就既包了客户本身。

也包含了客户的领导，还包含了客户的一些其他的一些什么什么人员，客户有可能有一些客户，他的关系很复杂，有没有，你们有没有有没有做过一些项目，客户关系很复杂，就是客户里面有很多呵层层叠叠之类的嗯，对不对。

还有呢就是你的项目团队成员，OK那你的项目团队成员，他一定是你的重要的干系人呢，因为这些人是会负责去完成这个项目的，会支持这个项目的，所以这里面的这个人群你都很重要，那你们的团队成员里面。

有没有一些人特别的懒惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有没有，我相信也是有的，那你怎么样去管理好他呢，也没有有一些人他那个恃才傲物，高傲得像只铁大大公鸡一样的也没有。

所以你怎么样去管理好这个群体，都是你很重要的事情，还可是最终的用户，你这东西做完了以后，最终给谁用，那个用的人他一定会受你这个项目的影响，那你要想好哦，像现在这个时代的话，因为这个传播实在是太过于快。

所以你如果做的东西太垃圾的话，别人转手就给你再发到网上面去，那可不是让你没面子，甚至有可能会让你增发180个亿，180个亿，同志们，还有一些其他的神奇的相关方，那刚有同学一直在问说。

客户和发行是不是同一人，他不一定是同一人，嗯你们你想一想，你们自己在做项目的时候，甲方爸爸他是某某单位对吧，然后你们自己来去接了这个项目，接了这个项目以后，是不是你们公司还有个领导，他来去任命你。

公司里面是不是还有个领导来去授权你，那个授权你任命你的人，他才是发起人，站在，如果说我们把这个项目往大一点去放的话呢，客户的那个老大他是这个项目的发起人，但是玩小一点去犯的话呢，你们自己公司的某个领导。

他是这个项目的发起人，所以你要看怎么看他，你明白你要怎么看，你只要知道谁能够出钱，并且谁能够给你授权，谁能够给你认命，客户他能够给你钱吗，客户他能够授权你任命你吗，所以你要看怎么看待，你知道吗。

并且客户里面有很多人，你想客户里面可能有100个人或者多少个人，他怎么能够给你去授权任命，所以不是完全不要把它搞对等关系啊，这个完全没有什么，没有对等逻辑性，没有对等逻辑性，可能是客户的某一个领导。

他是作为作为这个项目的发起人，也可能是你们自己公司的某个领导，一般很多时候是你们公司的某个领导，来去发起这个项目，来任命你来授权你，这是识别识别了这些干系人，识别了这些相关方以后呢。

接下来我们要去理解这些干干系人，理解相关，你看怎么理解他呃，这些理解的这些措施呢，基本上全部都是一些这种看上去有点虚幻的词，有一点虚的词，可能在你生活中，你都不知道怎么样去施展对吧。

比方说你要去理解他的感受，理解他的情绪，他的信念，还有他的价值观哇，这都是很虚的词，但是我们一定是每一个人都是有感受的，你有没有某一些时候，感觉看到什么东西都是闪闪发亮的。

看到什么东西都觉得哇今天无比的美好，当你心情特别好的时候，你看所有东西都会特别特别好，对不对，那有没有某一些时候你也是不想跟不想工作，今天特别不想上班，因为早上起床的时候脚踢了那个床床铺。

然后踢了一个床，脚脚都很痛，然后整个今天都不想去工作对吧，那么你可能会有很多很多这种不一样的感受，那么在做事情的时候呢，你要能够去关注客户的感受，还有客户的情绪，我们说人其实是一个情绪性动物。

就你心情好的时候，你情绪好的时候，你可能做事情的效率会不一样，你情绪不好的时候，他也会完全不相同，你怎么样去管好这个群体，它其实是一件很难的事情，还有就是他的信念。

或者我们给一个词呢叫加一个前面一个前缀，叫限制性的信念，呃，在心理学这个领域呃，我相信你们应该都看过我的解，看过我的介绍，是不是我还有一个title啊，我是国家二级心理咨询师，我是正儿八经去受过训的。

那么你知道人有很多的信念，有一个信念，我们叫我有有一种表达呢叫限制性的信念，什么叫限制性的心理呢，就是觉得说某一个事情发生，它就只能是这样的一个结果，而这就是一种限制性的信念。

事实上某一个事情发生以后啊，很多不同的人，他看待的东西是完全不一样的，看待角度不相同，但思虑是完全不一样的，也就是说事件本身是中立的，但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解决方式。

以及不同的这样一个结果，那客户他的信念是什么，你是否能够去适当的理解他的信念，并且能够去动摇他的信念，尤其是那些对你这个项目有抵制的人，你能否去动摇他的信念，让他更好的去支持你啊，这是一个很难的事情。

但是是你要去做的事情，还有一个叫价值观，价值观这个词也很虚对吧，价值观这个词一般跟什么东西放到一起呢，啊按这种讲法的话呢，估计我今天能够讲两讲，两三个，讲两三个绩效率啊，但是没关系。

我们先试着用这种比较能够，讲清楚的方式来讲解呃，然后后面再花时间快速讲好不好，那价值观通常是我们先跟那个愿景放在一起，先愿景，然后呢呃使命，然后再讲价值观，就是你们公你们公司有一个什么样的一个使命。

我们想要做什么事情，然后呢会有一个大大的愿景，或将要做成什么东西，然后会有一个战略目标，那你要去达到这个战略目标，要达到这个愿景的时候，我们去做事情的时候呢，会有一套价值观来去支撑这个价值观。

他其实呃用一个比较简单的理解，就是说做事情的这些规则和底线，做事情的规则和底线，你有什么样的规则和底线，比方说有一些公司，他的价值观就是呃叫客户第一对吧，那么如果客你的价值观真的是客户第一的话。

那如果现在客户正在投诉，但是你们正在开一个重要的会议，你是继续开会，还是马上去解决这个客户的投诉呢，唉价值观他会去支撑你怎么做事情，那也有一些公司它的价值观是什么，是团结合作。

那你们的价值观既然是团结合作，而现在呢因为某一个新的政策，导致大家相互之间在撕扯，有利益的牵扯的时候，你该怎么弄呢，所以哎这东西其实会很重要，你需要去了解这些东西，但我们后面其实会讲到的啊。

后面会讲到的后面，因为因为他其实相当于是一个新瓶装老酒，把它重新过了一遍，重新装了一下呃所以在后面的干系人管理中，其实很多内容会去会去讲到，还有就是你要去分析一下干系人，你要分析他的权利。

比方他的权利是大还是中等还是小，还是没有权利呃，他的权利很大的话呢，你可能对他的方式是不一样的，呃有一个词叫拜高踩低，但是这个词我觉得不太好，我们换一种方式叫看人下菜碟。

看人下菜碟这个词好像显得不是很好，但是现实生活中你如果做事情，你连看脸色你都不会，你还能够做好事情吗，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好还有呢就是影响力，那么他的影响力是什么，他的影响力是什么。

它能够影响多少人，他是影响会很大，还是影响比较重，还是影响比较小，我们经常有个成语叫人微言轻，人微言轻，什么叫人微言轻，影响力几乎为零，对不对，就没有什么影响力，那为什么宝马它不会给那个。

就是宝马那个车展上面那两个女孩，她为什么不给大家冰激凌，他也觉得大家都是人微言轻，其实对这个事情没有什么进展，没有什么影响，对不对，他没有想到这个东西的影响，后面经过互联网的发酵以后。

变那么大的一个一个一个结果出来，那么做项目的时候，我们中间也会有很多的干系人，他的影响力是什么样的情况，你也需要去了解，嗯OK有少量的词汇不一样，不影响你去理解啊，有少量的词汇不一样，不影响你去理解你。

只要你只要知道，就是我们的这个我们的整个偏僻的话，它跟小时候学的东西是不一样的，更多的是去理解这些路子，理解这些路子啊，好还有呢就是态度了，那么有一些人对于这个这个事件的态度。

或对这些人的态度其实会有很大的不相同，就是嗯怎么讲呢，就是有意识他会很很散，我不知道你们身边有没有这种人，就不管是任何一件事情过来，他首先想的都是一种很散的这种方式，呃，春药中，你不要这样去理解。

作用和影响肯定不是同一样的，不是一样的，但是呢我们更多的是去理解这个大方向的东西，这些小的内容它不会就考试嗯，呃这样讲吧，就你要信我，你要信我，你听我讲的就好了，好不好，你听我讲。

因为你的目的是能够学到东西，并且能够通过考试，我的目的是让你学到东西，并且通过考试，我和你的目的是一样的，所以你跟着我的节奏来是最好的，我讲完以后，你如果还没听懂，你再问我好不好。

这种方式可能会比较好一点好吧，不是不是某一个同学，是所有同学啊，是所有同学好吗，因为你的目的和我的目的是一致的，我希望你们可以可以更好的去学习，并且更好地通过考试，你只有通过考试。

你才会真的觉得我很牛逼，你才会真的是呃把我推荐给更多的其他的朋友，同事明白这个思路很简单啊，就是这个简单的逻辑，还有就是有同学会质疑啊，你讲课怎么怎么怎么样，我讲了这么多年课，也有那么多粉丝。

还是有我的道理的，所以你尽量去跟随我就好了，好不好，然后在我讲完这一批，甚至讲完这些东西以后，你还是没有听懂的地方，你再来问，这样可能会更好一点，好不好，我们用坑空杯的心态来去对待，来学习。

尽量去理解它，整个PNP考试他没有太多需要你非得去记啊，去背这样这个东西的，就是包括这些词汇，需要你去说干性的分析，我们要分析哪些东西吗，哎不太需要你去背诵，更多是让你去理解这个东西，知道有这么回事。

好不好好了，我们继续啊，我解释就到此为止，后面的话呢大家就帮我稍微解释一下啊，后面帮我稍微解释一下，那接下还有一个词呢就是态度，那有一些人他是很散的态度，不管是什么事情发生，他都会很散。

那也有一些人他是会很积极，他都会很积极，那么在这种情况下，其实你会发现不同的人，他对于这个事情的这种处理方式，是完全不一样的，你该怎么样去影响这些人，你要如怎么样去影响，那些不同态度的人。

这都是你作为一个项目经理需要去思考的，还是他的信念，刚刚也解释过了，至于说期望，我们通常情况下，如果说他的期望你能够在一定程度上满足的话，他就会觉得哇哦感觉特别好，但如果说他的一些期望你满足不了的话。

他可能就会觉得啊就不太不太满意对吧，那你怎么样能够比较好的去管理期望，你怎么样去管理期望呢，就是你能够让他知道，他的一些期望是不切实际的期望，还是一些合理的期望。

你要能够让他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切实际的期望，并且你要能够去帮他去判断和分析，OK这也是你该需要去搞的事情，还有这个影响力，影响力程度，这些词汇其实都差不多啊，不是特别的嗯。

你就你不用非得去死抠它，那影响力程度，就是你能够对这个事情的这个影响的程度，有多少，还有就是你对这个项目本身的这个影响的程度，而会有多少都不相同，还有说与项目的临近性，其实就说是相关性有多么的相关。

就这个事要跟他的相关度是很近，我们有一个词叫远水解不了近渴，或远水救不了近火，那么其实如果他靠的很近的话，有可能会多多少有些影响，但如果说隔得很远的话，那其实就无所谓，就没太多关系对吧，还有就是利益。

这个利益就说他会从中去受到他的利益，会有加分吗，就是会有有plus plus吗，会变得加吗，还是会有减少呢，那不管是加还是减，如果说加的很多或者减的很少的话，其实你都应该是要想办法去管理好这个群体。

但如果说某一个客户或者某一个重要的相关方，他对于这个事情他不上心，根本就不关心，不care我不care我不关心，那么这个相关方，其实你可能就没，就就不太需要花那么大的代价和力气去管它。

应该是这么一个逻辑，OK那这里还有一个说与干系人和项目互动的，一些其他的方面，就是所以整个项目的相关方管理呢，其实你是要想办法，对这人有更深入的认识和了解呃，你看过那些偶像剧里面经常会有这样一个桥段。

他做人滴水不漏，然后你是一个黑帮老大，你想要去，你想要去拿下某块地呀，或者你拿下某个什么业务啊，你怎么办，你要去分析这个干系人，世人总有弱点，总有那个薄弱的地方可以攻进去的地方。

那你看你从哪个维度去去攻。

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我们说项目经理要做一个好人。

你要做一个好人，做一个什么样的好人，你要能够比较好的能够让大家去支持你，变得信任你，去相信你，这个支持你，信任你，相信你跟很多东西都有关系，跟你本身的实力有关，还跟你的本身展现的气质。

以及你这个人自己为人有关系，就每一个人自己的这样一个自身，与生俱来的气质也好，或者后天修炼的气质也好，他真的会给你带来一些不一样的东西，呃我始终会坚信的，就说你如果为人比较正。

然后比较有那种正向的一些气质的话，能够吸引一些好的东西，如果说自己比较痞里痞气，有理由气的话呢，有可能别人对你的信任度会稍微有一点点减少，呃这个呢吹个牛逼啊，说个真实的情况。

就是我我太太之前租过一个发一个一个画室，我帮他去做画室的时候，就我帮他去找了，找了咳，找到一个找到一个房东，然后呢他那房子还是一个没有装修的房子，然后就聊聊了，聊了以后，那刚刚好他要出差。

他就把那个钥匙就给我了，他要去宁夏还是什么地方，反正很远的地方去出差，然后当时我太太就很惊讶，她说诶那个人为什么为什么会那么相信，你会把钥匙给你，那其实有的时候就是，这是你自己自身会展现的一种一种气质。

你有你的这一种，就你的谈吐啊，你的形象啊，你的这种气质，他会去给到别人一种初印象，那这个初印象是什么，那其实就取决于你自己自身，我们在我们在分析别人，同时别人也在分析我们，我们在相互分析，对不对。

其实我们在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情况，有的时候我觉得做人其实不必要，一个是不要太过于那个叫什么执念，执念太深，当然你也不要太过于油，就是特别油那种，就是很滑很滑头那种，我个人觉得。

反正我觉得也不是什么特别好的事情，但是需要有一定的灵活性，就是你需要有灵活，同时呢你也需要有你的你的底线，你要守住你的底线来做某些事情，那证明会对于干性的这样一个分析。

有一个简单的一个模型叫权利利益方格，权利利益方格中，他会讲的是说这个人的权力大不大对吧，而你的权利在这个项目上的权利对吧，我说这个项目要停，他就得停，那就是有那个翻手为云，覆手为雨的权利了。

那还有就是说无能为力那种对吧，就完全没有权利，所以权利有高和低，同时呢他这个项目对他来讲利益大不大，也就说是对他来讲是会有很重大的影响，还是没有什么影响，如果说对他影响非常大，就是他可能就会很关注。

很关心这个项目，那如果对他来讲无所谓，那他就可能不太关心，不太关注，那这个权利利益方格我们会把人分到四，就是基于这两个维度来拆分到四个象限，猜到这个象限中这个群体他的权力比较高。

同时呢他又很看重这个项目，他很希望这个项目能成功，因为这个项目成功了以后啊，对他来讲有好处，有可能是能够让他赚到更多的钱，或试图会往上提升，那么这个群体这一群人，你的管理的策略是什么呢。

重点管理他说什么东西，你一定要琢磨琢磨再琢磨，仔仔细细再想一想，一想要过脑子过两遍，应该是这个逻辑啊，那也有一些人呢他的权力非常大，但是呢他不是这个项目上的那个领导，他是另外别的事情的领导。

别的部门的领导，他跟这个项目没有太多的关系，没有太多利益纠葛，他也不太关心这个项目能省事，那么在这种情况下，这个群体呢给了一个词叫令其满意，或者你换一个词叫让他不反感，他只要不反感就没毛病。

OK他要是反感了以后，他可能顺手就把这个事项给关了对吧，那就麻烦了，OK他不反感就可以了，还有一个群体是他自己没有什么太多的权利，但是但是他很关心这个项目，因为你做的这个项目。

比方比方说你做了一个什么什么软件系统，那个软件系统它一天到晚都要用，一天到晚都要用，烦死了，是不是，就如果你做的东，如果你做的这个功能很菜的话，他会非常烦，所以在这种情况下呢。

哎你一定要去想办法及时跟他同步一些信息，也能够让他心里面放心，因为他如果一旦不放心，你知道我们很多人我们刚说过，有人的地方就有江湖，就有是非对吧，就有矛盾，但如果他心里面对这个事情不踏实，不放心。

他势必就会怎么样，就要么就盯着盯着盯着，然后可能会道听途说，可能会怎么怎么样，所以你你不如索性比较透明的方式，来去让他知席，让他知晓，你让他知晓了以后呢，他可能反而还会心里踏实一点。

还不会给你整一些什么幺蛾子，你要是搞一些那种悄悄摸摸的这种方式，他可能会反而做一些不太确定的事情，让这个项目可能会不太能够顺利的往前推进，所以呢这个群体你要跟他同步信息，想随时告知有明天有课啊。

课表没有改，只有昨天改到今天，明天还有课，然后还有最后一个群体，他就是他既没有什么权利和利益，但同时呢他也不关心这个项目上市啊，他是隔壁部门的，隔壁的科员，只是碰巧你们之间点头之交熟悉而已。

那这个群体呢，你就稍微去花一点点时间和精力去跟进，就可以了，不要去花很多的心思，而这个逻辑呢其实就已经是一个叫嗯，干系人管理的策略，干系人管理的策略，也就是说我会用什么样的方式来去对待，什么群体。

用什么样的方式去对待什么什么群体对吧，哎就这个意思其实也就是看人下菜碟，我们经常会说啊，有一些人像是职场的新人，你为什么觉得他是一个职场新人呢，就特别的满状，特别的粗俗或者特别的粗鲁，那种职场的。

职场的这种还没有被职场给修理过那种感觉，那他如果说是被自然修理过以后，他一般来讲会有一点点眼力，见他会有点他能够看眼色，他能够知道什么时候该说什么话，该做什么事情，对不对。

那这不就是在培养自己的这样一个，干线管理的能力吗，所以你们在我们每一个人在成长的过程中，就是不断的在去提升自己，让自己能够更好的去知道在什么样的场景下，面对什么样的群体。

我们该用什么样一种方式来去面对和对待，对不对，这种方式不能算是事故，我觉得更多的是能够知道这个社会的运行规则，能够去适应这个规则，能够去参与到这个规则中来，好啊说的有点远，我们再回到这个主题。

干系人参与中，关于这个群体，他的这些个影响啊，权利啊，这些东西我们可以会通过这种方式来去了解，你了解了以后有什么好处呢，能够更好地去把这个项目往前推进，这才是你的目的，我们去了解了以后。

是能够把这个事情往前推进，这才是你的目的，OK你会不断的去因为那个人的这种权利啊，利益啊，这方面他可能会有变化，可能会起起落落来来回回，所以呢有可能会不断的去调整，可能会去调整它的优先级。

可能曾经某一个人在这个地方诶，他是突然后面突然之间被调用到这个项目上来，负责分管这个项目，他是这个分管这个项目的主管，那你说他重要，他关不关注这个项目，很关注他一下变到这个地方来了对吧，这是有可能的。

OK所以呢我们了解一下干性人的参与，那当然了，干系人参与中呢，你看他需要完成什么事情呢，首先第一个你需要跟他们去啊协作，你跟他去协作来去，让他知道知道这个项目上的事儿，介绍这个项目上的事。

能够去获取他们的需求，因为我们说做项目的话，其实需求一致一定是来自哪里呢，大部分是来自于客户，你要想办法去获取到客户的需求，你好歹你得要搞搞清楚谁才是你的客户，谁提的需求是你重点需要去考虑的对吧。

那么这个里面的话，他这个群体提的需求你也是要考虑的，而这个群体提的需求你需要着重考虑，所以不同人提的需求，你的考虑的方式是不一样的，你的时间和精力有限，你只能去优先考虑谁的需求。

一定是优先去考虑谁的需求，对不对啊，同时呢你能够去了解他的需求啊，期望呢他们在做项目的过程中，可能会遇到各种各样的困难问题挑战，你要想办法去解决，至少你要有态度去解决，去解决。

产品经理是去现场获取需求吗，你当然可以去现场获取需求，你也可以不用现场的，你也可以通过发邮件的方式呀，你也可以通过打电话的方式呀，你也可以安排人去的方式呀，不一定非得你自己亲自去。

你只要想办法去获取到都可以啊，获取需求的方式有很多，在第五章项目范围管理中，会讲到很多的需求和获取的工具，在880视频教程里面也有都是可以的啊，好，然后呢，还有就是能够让干贤人去适当的，做出一点点决策。

比方说去支持这个事情往前去推进对吧，那我们给了一个词叫争取争取干性参与，什么叫争取，他本来站在这个地方，你把拉拉拉拉过来哎，这还要争取，对不对，那比方说呃杨幂在那个地方诶，你把她你把她拉过来。

成为你的女朋友，诶，这还是争取，对不对，什么叫争取干系人参与，就是这个人他可能没有你这个项目，他依然在工作，他依然在做事，有了你这个项目以后，他要额外花一些时间和精力去做事情，那么这时候你要去争取它。

你要怎么样去争取，OK你可以用一种软技能来争取哪些软件呢，比方说你要积极倾听倾听这个话，我们在后面会展开讲啊，这些东西还有各种冲突，管理也会是在风险管理中去展开讲，这在资源管理中会展开讲，这些会展开讲。

而这个不管是积极倾听也好，还是冲突管理也好，他们都是属于人际关系技能好，这里还有一个呢创造创造愿景的这种能力，然后批判性思维的能力和这些领导能力，什么意思，这个词你换一个词。

换一个你很熟悉的叫什么叫画饼，有没有兄弟姐妹，是不是你要能够给他画一个饼，你要能够能够让他信，你要能够让他信，是不是，嗯并且还有就是他提的那些不合适的东西，你要能够去驳斥他，你要去驳斥他。

你要去也不是驳斥他，你要去游说他，你要去说服他，说啊这个东西不好，其实是这样子更好，对不对，呃就像今天有有一些，比方说你看你看那种网络上面放放图片，有一些人长得很胖很胖，比方说像像罗老师最近就有点胖。

很胖的时候去试衣服，明明那件衣服勒得勒的，身上都已经有点那个痕迹了，然后那个营业员都说哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎么长得这么合身对吧，那他其实在用一种不一样的方式来去来去，想要去游说你。

那你需要具备一些批判性的思维，能够去正确的看待，正常的去看待一些不合理的一些建议，一些不合理的需求对吧，哎你要有这样一些好的方式和方法来去engage，来去争取到你的干系人，但其实这是一个很大的课题啊。

是很大的课题咳，OK并且呢你还要想办法去很好去跟他沟通，你怎么样去争取他，你得要跟他聊啊，你一定要跟他沟通呢，那沟通是干什么，沟通其实就是去交换信息来达成某种共识，哈哈刘云机，你说的很对啊。

老板经常用这种方式来去画饼，对啊，经常通过这种方式让大家舍不得走嗯，那么沟通就是要去有意无意的交换信息，来达成某种共识，那沟通的方式有很多，我们会在沟通管理这一章再展开来讲啊，我们后面再展开讲。

在这里不去展开讲，你只要知道，我们一定要通过大量的沟通去讲清楚一些事情，你不要产生那么多的误会，像我们现在有很多的误会，所以我会给大家提前去讲一讲，我们这个课程是什么样子的呀。

我我讲课可能是什么样子的呀，我可能会这样去说对吧，那包括说我在第一面的时候来跟您去讲，我说这个课程是这一节课是以介绍为主，可能只能讲六个，这也是我在提前跟您去打招呼，我提前跟你打过招呼以后。

你心里面大概会有个底，对不对，当然事实上根据现在的情况呢，今天能够讲两个绩效率就已经很了不起了啊，大概率能够讲两个就很了不起了，可能讲不了那么多，我们还是先先慢慢的开始，先慢慢开始，沟通差怎么办。

慢慢来啊，到时候你看一下沟通管理那一章，里面也会有很多的方式和方法，那除此以外呢，我们还有就是要去监督他，就是你原来会希望他可以怎么怎么样去做事情，那他如果没有按照这种方式去做事情，你得要去看到呀。

你得要去了解呀，还你得要想办法去调整一些方式和策略呀，对不对，那你怎么样去调整呢，哎这也是你要需要去考虑的事情，具体的内容我们会在就很多，具体内容都是在后面会展开讲，你如果看过啊，我先问一个问题啊。

就是没有看，今天我在群里发的那个excel表格的同学来敲个一，没有看的同学敲个一没有看，我今天在群里面发的excel表格的同学，敲个一看的同学敲个六，那些没有看的同学。

麻烦你等会认真的去下载一下那个表格，认真的看一看好不好，有那么多同学没看，你看你要认真看过以后，你可能对于这个上课你就会心里面更有谱一点，知道吗，至少是大概率能够知道，说我们的重点都是放在哪里。

因为前面这个内容真的是一个偏介绍性质的，就现在这东西是偏介绍性质，我今天讲的其实比较详细了，其实是偏介绍性质的，OK所以他有个侧重呵，有个侧重，你现在要大概知道有个逻辑啊。

有个逻辑说咱们有一些策略来去管理这个人群，我们还要去看有没有管好他，如果没有按照我的意愿度，或者没有按照我的方式来进行，那我该怎么办对吧，那该怎么办呢，那一定有一些好的方式来去处理它。

所以你要经常去做一些审查呀，然后去了解呀，然后来去处理呃，没有在群的话，你就加一下那个班主任，加一下班主任的企业微信，你加起班主任企业微信跟他发信息嗯，所以你会发现在做项目的时候啊。

大家可能会有各种调整，各种各样调整，那么这些调整，其实你就是不断的去需要去监督大家的情况，对不对，你要不断的去监督大家的情况，然后如果说他的这些做法，跟米线的做法是不一样的。

你就可能需要去换一种新的策略来去做事情，对肖书文，你说的很对啊，不从书上面抠，还从哪里抠，还从哪里抠，你往群你你把群里面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三点钟左右吧，应该是两三点钟左右的时候。

我发的信息，你看一下，大概三点钟左右的时候发的信息，哦我不记得是几点钟啊，11。21。40发的信息是吗，我都不记得几点钟发的信息了，好那么整个项目干系人管理中，我们的这些介绍性的东西呢就到此为止了。

那么最后有一个检查检产品给了什么，检查给的是说你看在整个做项目的时候呢，我们要建立一个好的工作关系，建立一个富有成效的工作关系，那这个富有成效的工作关系是什么意思，就是能够让大家更好的去支持。

而不是去抵制，OK能够更好的去支持，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下，我，等会下课的时候，我再发一遍好不好，你艾特一下罗老师，然后等会我再重新发一遍啊，嗯有可能是刚好那个群没有漏掉了。

有这种可能性好，第二个呢是说你要看一下他们是不是同意，什么叫同意呢，就是中间可能会有一些东西做了调整，那么如果做了调整的话，我们又该怎么办，对啊如果说有些东西做调整，你是否能够去接受。

然后关于变更你是否能够去接受，关于这种东西能否去能否去处理，还有就是他说受益的人该怎么对待，反对人又该怎么对待，那你就看一下他们是支持咯还是反对咯，他支持人是不是更好的去支持，反对人是不是更多的反对。

所以你要通过这样一个甘心管理，能够达到这样一个目的，而具体内容呢我们会在干心管那一章会展开讲，就是人的那个板块中，在人的那个板块中会展开来讲，好额，然后回来一下王鹏同学，问题啊，说880已经看完了。

那么是刷题还是继续看复习资料，已经可以开始刷题了，只要你的880看过一遍以后，你就可以开始做题，虽然可能会错很多，可能会错50%或错40%。

但是没关系。

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好我们接下来看到第二个叫项目的团队绩效率，团队绩效与说的就是我们自己团队，你看干系人呢就既包括了甲门，还包括了客户，还包括客户的领导对吧，还包括各种神仙，包括最终的用户嗯，哪哪怕打个比方。

你就是如果说你做的是一个对于这种社会公正，这样一个产品，那么就是罗老师，我会用你这个产品，那我也是你这个项目的干系人，所以干系人是一个很宽泛很大的一个概念，但是除了那个很大的那个概念以外呢。

我们还需要去了解一下是关于团队，关于团队，那团队这个概念的话，我们来认识一下，首先团队绩效率，他说所有涉及到负责去生产这个项目，可交付成果的，实现这个商业成果的这个人群，其实也就是咱们的兄弟姐妹对吧。

你们这个团队的兄弟姐妹们，你们这个团队兄弟姐妹，我在08：30的时候休息啊，马上还有几分钟，所以你们这团队兄弟姐妹，你看一下，我们就做这个绩效率的话，关键是要做一个有责任的团队，我们要去共享共享责任。

让大家都能够承担一定的责任，如果你完全不承担责任的话，你可能会对觉得这个事情跟你无关，你就不上心对吧，你要承担责任啊，第二个是要打造一个高绩效团队，什么样才叫高绩效团队，等会我们可以看一看。

别人所理解的高绩效是什么意思，你所理解的高绩效是什么意思，OK来了解一下关于高绩效，还有就是施展各种领导力，领导力这个东西啊，它不仅仅只是领导才有哦，每一个人都可以去施展你的领想领导力。

那领导力简单来讲是什么意思呢，简单来讲就是想办法让别人去来完成某些事情，来去推动这个项目的能力，就你能够让你能够去激发别人来去干活，或命令别人干活，或是引领别人干活或带领别人干活的能力，他都叫领导力。

OK那么每一个人都可以去展现你的领导力，所以咱们现在咱们现在有376位同学，咱们这376位同学，正在上听直播课的同学，你们也可以展现你们的领导力，有一些问题我不能够去回答，你可以帮我去回答一下。

来去施展你的领导力和影响力好不好，那整个关于领导的这个绩效预中，有这样几个内容来了解一下，首先一个呢是项目经理，项目经理是组织任命的，其实也就是说公司会任命你，作为这个项目的项目经理，哎对吧。

哎就是组织任命的，然后呢，你要负责去动用资源，带领团队管理这个项目，能够让这个项目成功，这是你要干的事情，所以这个项目成还是败，跟你有很大的关系，兄弟姐妹这个项目成功还是失败，跟你有很大的关系。

所以你一定要去想办法让这个项目能够达成好，这里还有一个叫项目管理团队，请注意哦，不是每一个项目都有项目管理团队，不是每一个项目都有个项目管理团队，有一些大的项目才有就某一些比较大的项目。

它才会有项目管理团队，就是你一个人管大就管不过来，假如说你们这里都有50个人，你们公司你们这个团队有50个人的时候，你能管50个人，你能够跟一号员工去聊，2号三号四号五号，7号十号，你根本就管不过。

管不过来，你一天到晚就天天在跟别人开会去了，那你怎么管呢，哎你可以分一个小组长对吧，那个小组长管第一小组，第二个小组长管第二小组，第三个小组长管第三小组啊，第七小组你就管这七个组长就可以了，兄弟姐妹。

那么这七个小组长也是领导团队，对不对，所以有一些大一些的项目，他可能会有这种管理团队，你稍微了解一下啊，还有一个呢就是团队成员，那么项目团队成员其实就是我们一起去干活，把这事儿给干成的人群。

就是你们的团队，比方说你们会有一些人专门负责做需求调研，专门会有一些人负责做架构，有一些人负责做开发啊，有一些人负责做测试，有一些人负责去做实施对吧，哎你们这个团队，所以你们这个执行团队就是这几个名词。

简单的了解一下咳，今天大概率只能讲两个啊，今天大概只能讲两个，大家需要这样的速度吗，这样速度会慢一点，但是我觉得可能会让你理解起来稍微好一点，嗯你们可以你们可以选啊，可以选，那么管理项目团队的话呢。

首先这里面把这个管理和领导，两个词给区分了一下，管理和领导这两个词给区分一下，管理更多的是管事，把这事儿给管好，这个事情分配给张三，分配给李四，分配给王五对吧，把这事情给管好呃。

后面要肯定会要给大家加1+1点课啊，可能会需要去给你们加一点课才行，OK那这是这是管事情为主，所以您看管理活动，它是聚焦于实现项目目标的各种手段，我们去规划，其实就是做计划了，然后去协调去测量一些事情。

去监督一些事情，就是关于事情为主的，那还有一个呢是领导领导力的活动，领导力活动更多的是关注人，你能够去激发人，影响人，倾听人啊，为什么倾听人也是一种领导力呢，呃我们觉得说激励激励团的成员。

或者说是引领团的成员，他是一种领导力，就是比方说你看过那种偶像剧里面说，同志们给我冲啊对吧，兄弟们给我上这种给我上，他是一种领导力，当然也有人说兄弟们跟我上对吧，这种攻我上也是一种领导力。

但是为什么倾听他也是一种领导力，你有没有想过为什么这种倾听的能力，他也是一种领导力呢，因为如果说你作为一个领导，你能够去善于倾听的员工，亲密你的团队成员，那么他会更好的去信任你，他会更愿意去跟着你混。

对不对，你想是不是这样子，如果你都不能够去倾听他，他会觉得你是高高在上的，有可能，但有可能他会仰慕你，他会跟随你，但是也有可能说，如果你的水平和能力也就这个水平，他你还高高在上，他可能就不怎么怎么你。

他肯定会跟你对抗，有可可能会对抗，而不是跟随，所以有的时候，我们需要有各种不同的手段和方式，你要想办法让对方能够去接受你跟随，你能够你给的一些指令，他是愿意去接受，并且愿意去实施，愿意去落实。

愿意去做这个事情的，OK所以你看你可以去影响他们，你可以去激励他们，你可以去倾听他们，你可以去促使他们去完成一些事，所以管理更多的是以管事为主而引，而领导呢更多的是领导人，你要想尽办法去领导人。

OK对王先生还给了一个多倾听，能够发现文问题，对这也是一个很好的一个，那么事实上关于领导力呢有两大类，就是这种呢有点抽象啊，但是我们稍微理解一下，有一种叫集中式管理，有一种叫分布式管理。

什么叫集中式管理呢，我们大家都在一起，我们都在一个办公室，都听我的这种方式，就是一种集中管理，就集权的方式，你可以把它理解为是集权的方式对吧，就听那个张张老师一个人的。

或啊听那个杜总一个人的类似这样一种方式，这就这就是一种集权式的管理，那分布式管理呢有两种分布式管理，有一种是说把权力分散给大家，也就是说咱们自己整个这个团队，我们都是当家做主，并没有说非得要去听谁的。

我们每个人都是往前冲，大家都拧成一股绳，虽然有一个领导在前面引领，但是更多的是我们会自己自觉的去做，并且会相互引领，相互领导，对这是一种被授权的团队，一种被授权的团队，你们可以去干一些事情。

这个那叫自组织团队，叫自组织团队，那还有一种分散分布式的管理是什么呢，就是地理位置是分布的，那地理位置是分布的，其实会是一种什么情况，他可能会是一种虚拟团队的方式，就是咱们不在一起，你在北京，他在武汉。

他在南京，他在上海，你们组成一个团队，你们自己去那个啥对吧，没有办法，那种很集中的一种方式，你稍微了解一下这些文字呢，我不去给你念，我给你介绍过以后，你自己再看它，我相信你能够看得明白好不好。

你大概能够去知道，有一些时候有一些事情，我们以传统的方式去管理项目，一定是一个集中式管理的方式来做事情，但是现在新的时代呢，会更流行这种分布式管理啊，西餐用户同学问的很好的一个问题，冲突管理怎么办。

冲突管理怎么样去理解呢，就是当团队产生冲突的时候，你有什么方式去处理冲突，解决冲突，你去处理冲突，解决冲突的方式和方法，它就叫冲突管理，明白了吗，而具体该如何去做这个冲突管理。

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那关于团队绩效率呢，我们刚看了一下啊，就是关于领导和管理对吧，然后还讲了一个叫集中式的管理，和分布式的管理，而这里呢是对于集中式管理和分布式管理，做了一个解释，比方说所谓的分布式管理中，人人都是领导。

对类似于这样的，那真正领导说什么呢，真正的领导你就做一个服务型领导，或者叫仆人式领导，就真正的领导你就做一个服务型领导，或者是叫仆人式领导，你怎么样去做呢，就是团队成员他需要什么支持和帮助的时候。

你来给他提供对应的帮助和支持，用这样一种方式来去做事情，你看你能够聚教育满足团队的需要，也是团队需要什么什么东西的时候，你能够去给他提供呃，团队有什么东西不会的时候，你能够帮他去找到呃，那个什么。

比方说是能够去帮他找到对应的资源，来去辅助他，支持他，帮助他哎这都是这叫仆人式领导，你说仆人都是那个滴在尘埃里面的，那领导都是高高在上的，他是仆人，是领导，有点像是你的管家对吧。

有一点点像是你的管家的这种方式，他的管家能够帮你管所有东西，能够你需要什么东西，你去找管家，他都会给你提供这样一个帮助，OK这样的话你能够更好的去帮助团队来成长，能够去帮助团队成长。

而而事实上人才是生产力，人是第一生产力，所以你要去帮助团队的成长，你要去能够更好的来管理团队成员，并不是真的去管理他，而是能够去支持他变得更牛逼，它变得更牛逼，它的生产效率就可以提升。

它的效果也会变得更好，是这样一回事，所以你看你要去关注什么，他说服务型领导要强调聚焦于解，解决以下的这些问题，来培养团队成员，你怎么样去培养团队成员呢，你要关注他们有没有在成长诶，有没有能力变得更强。

变得更优秀，变得更强大对吧，而团队是不是一种比较健康的方式，明智的方式，自由的方式在处理事情啊，还有就是说啊，团队成员是否能够去成为服务型领导，也就是说他们是否可以成为下一个你，你把这件事情交代给他。

让他坐你的位置，你再做一个更高的位置，是否可以，很多时候你为什么能够升迁，就是你能够把底下的员工给培养起来，你能够把下面的人拔起来的时候，你就有机会能够去升迁，就能够伸到下面去了，哎就会是这样一种情况。

OK所以这个服务型领导呢，我们也是在敏捷项目管理中会展开讲，在敏捷项目管理中会展开讲啊，这个怎么像传销，你想的太多了啊，想太多了，你仔细去想一想，哪一个公司它不是这样一个逻辑，原来老的那种老的方式。

就是压榨的方式或压制的方式，我命令你要求你什么什么样这种方式，那种方式已经过时了，像现在的很多九零后，你们缺钱吗啊也不说缺钱这个字用的不太好，就说你们如果说没有这份工作的话，你能不能活下去。

你会发现你可以活下去，对不对，你爸爸妈妈其实就很多九零后啊，条件还不错，家里条件还是可以的，那零零后就更加不用说了，零零后就说他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是还骂他呀。

责骂他什么什么之类的，但他分分钟就走，就就就就卷卷铺盖走人了，但是如果说他在你这里工作的时候，能够有一些呃进步啊，有一些愉悦啊，有一些前途啊，什么什么之类的，那么这种情况下，他其实就会诶更有意愿。

更有动力，所以这个时候逼迫着领导，必须得改变领导的风格和方式，明白吗，所以才会有这样一种服务型领导，这个逻辑出来，其实很多时候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以为领导他不想高高在上。

他不想端着一杯咖啡，从一楼走到六楼，再从六楼走到一楼，他当然也想了，但是有的时候没办法嗯，这下面的这些员工条件也很好，也很任性，他没有，他没办法让你没没没没给你这个机会让你装逼，对不对。

所以慢慢的其实很多时候在调整，当然不是说马上，但是一定是在一个调整的过程，会有一个渐进的过程，会有一个渐进的过程，OK你看服务型领导也叫普通型领导，他主要干什么事情，主要干的第一个就是消除障碍。

也就是说你们一天到晚在做事情的时候，可能经常被打断，经常被打扰对吧，那么领导就是帮你把那些打扰和打断给处理掉，OK他就是帮你去把那些各种打扰给处理掉，让你能够专心致志的去搞事业，专心致志搞事情。

你看一看，现在那个普那个那个那个那个那叫什么，淄博淄博的市领导，他是不是类似于这些服务型领导，兄弟姐妹，你自己想一想，那个哎很卡了是吗，现在好了吗，现在好了吗，同志们，刚刚才讲到这。

OK那比方说你说淄博士的领导，他现在是不是有点那种服务型领导的方式，他能够去给大家提供一个很好的一个，营商的环境，给大家提供一个相对比较好的一个营商的环境，能够让你安心的去搞烧烤，干安心的搞事情。

对不对，他跟你把那个路也修好了，给你把那个烧烤那个那个什么东西也搞好了，跟你把那个什么的从高铁呃，高高铁从外地到淄博也那么方便呢，什么之类的，你就安安心的烤好你的串，撸好你考好你的串就可以了。

是不是他在帮你去消除障碍，OK能够让你好好的去搞事业，搞事情，让你干安心的搞事情好，还有呢是避免分心，怎么样去避免分心，其实就是说团队一定会受到很多干扰，这个避免分析还是在消除障碍。

能够让你更安心的去做事情，让你专注着做自己手头上的事情，你想如果说你考你，你本来你是一个烧烤店老板，你又想着说今天要有客人过来，然后明天又想着说，那个卫生局今天要过来罚你的款。

然后又是那个什么什么局进来过来罚你的款，什么之类的，多难受诶，但是如果换一种方式，你安心的去找，搞好烧烤，你把那些东西都按照垃圾怎么分类，然后会有那种环卫工人，你哪怕你开到晚上凌晨两点钟。

也有环卫工人过来去帮你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的赚钱，去搞事业，类似这样的，那我们在工作中其实一定是这样，如果说你能够让团队专注于做手头上的事情，团资产效率会大大的提升，你自己去想一想。

在座的各位同学，你们一天到晚，你大概有几个小时在干自己的本职工作，又有几个小时在帮别人去擦屁股，或者是开会，或者是搞一些解决一些其他的一些问题，你来算算一算，就在前面那个数字是你做你本职的工作。

后面那个数字是你在帮别人搞这个搞那个，搞那个开会搞，搞一些什么其他一些事情，大概是几比几，一天八个小时，你自己算一下啊，来来给个数字吧，让我们现场看一下，所以你就知道如果有这样一个仆人士领导。

他能够帮你去清除那些障碍，能够让你安心的干活，是一件多么难能可贵的事情，就是这么一个逻辑可以理解吗，好第三个鼓励鼓励和发展机会，什么意思呢，鼓励员工可以变得更牛逼，员工才是第一生产力，人才是第一生产力。

员工变得牛了，你们公司就会牛，你们公司牛了，你们整个股价也会大涨，你们公司业务也会大增，各方面的东西都会变得很强，对不对，所以很多时候就是你作为一个服务型领导，其实你要想办法能够让团队变得更牛。

变得更强，就像比方说我在给我们团队，我们团队是一个小团队，我们这个团队目前是22个老师，我们团队一共有22个老师，但是我会跟他们讲的说，你不管说在这里工作一年，工作两年，工作3年，你工作几年。

你一定要有进步，你一定要有成长，你不要求你不要不要混吃等死，是不是，那就没意思了，再说这个地方也不会让你混，其实你要是能够学到一点东西，有自己成长并且有成就感，你就会很棒，你后面走出去以后。

你还会回忆起在这里的这一段时光，其实还可以，对不对，还是可以的，所以其实你自己做一个领导的时候，你一定要想办法能够去，能够去给到团队一些成长的机会，你让他能够去成长，你才会更轻松。

如果他能够成长不起来的话，你是你是很难轻松的，我现在啊呸我是打工人啊，我是打工人，但是我相对来讲会其实相相对来讲，稍微会可以不会管那么多事情，我会比较粗放式的管理，因为我们下面的那每一个老师都还比较强。

我觉得都还已经是比较念出来都还挺厉害的，所以有的时候你让他们变得更强，你就可以更轻松一点，你要不然的话，你一定会一天到晚会累死去，啥啥事你都要亲自去操心，那不就老了吗，我本来以前头发还也很也也不多。

但是现在头发变得更少了对吧，但是事实上就是我们可能会呃，通过做一些饭权呐，一些授权的这样一个方式，一些行为以及培养他的一种方式，能够让他成长起来以后，你会变得更轻松，那么事实上你看做团队发展。

你要给团队树立好的一个愿景愿景是吗，这个愿景有点大呀，然后呢能够给大家分工各自的角色和职责，分工要搞搞清楚，还有团队运作的规则，就是我们团队一起，我们怎么样去开会呃，我们怎么样去共事。

来了一个什么新的任务以后，大家怎么样去分哎，怎么样去搞这样一些事情，都是你需要去关心的，还有呢他不会的地方，你要去指导他，比方说啊呵呵啊，不管说是具体上课也好，回答问题也好。

然后像我们自己做课表啊什么之类的，这种杂杂杂杂七八糟一些小事情，一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅。

他就是客户点了餐以后。

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一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅客户点了餐以后，可能是那种有汤汤水水的餐，那他去送餐之前的话。

那个餐厅就会拿一个保鲜膜去把它盖住，对不对，然后那个小小哥哥拿了个保鲜膜盖住，那个师傅就说那你有没有去把它擦拭干净，然后那个那个师傅又重新演示了一遍，先拿一个纸巾把那个把那个盘子周围擦一遍。

然后再拿那个东西把它去盖住，盖住了以后再插了几个孔透气，然后再盖一个盖子，然后再又擦一遍，你一定要去指导他，哪怕是一种很小的事情，永远都有人不会，所以我们经常说的是，我说你听你说，我听我做。

你看你做我看，这样他才能真的学会你，如果说是在企业做管理的话，你会有一个词叫什么叫扶善马走一程，你要把他扶上马以后，带他一段时间，而不是说让他自己去驾着马往前去奔腾，他还没有开始学会骑马了。

可可能会摔死去，所以你你对他的指导是需要一些时间的，你要去指导他，指引他哎啊，这边还给了一些呃呃让他去更好的去成长好，这是这是你作为一个仆人式领导，你要干的事情啊，你要给大家分清楚角色和职责。

能够去分清楚这个项目目标，并且实时的去关注这种目标，对战少林，你说的很对，就是丰田他其实会就用到这种方式，丰田本身它就是一种成长型的组织，学习型的组织，这种学习型的组织就格外会关注这个点好。

接下来我们来说一个牛逼的一个环境，就是如果说你要真的是，让这个团队变得很牛逼的话，很多时候我们说一个好的土壤，它能够让坏人变成好人，而一个坏的土壤，它能够让好人变成坏人。

那你是否能够去营造一个好的土壤呢，你是否能够去营造一个好的氛围呢，你作为一个项目经理，你会给给大家营造一个营造一个什么氛围，虽然公司有公司的企业文化，公司会有一个大的环境和氛围。

但是你作为一个这个团队的领导者，你其实可以在小范围内，一定程度上去实现你的这种管理的理念和思想，像我自己说一下啊，我自己的管理理念是什么呢，就是我我比较懒，我不喜欢去管别人，我不喜欢管的很死。

所以我会跟每一个人都讲，我说我不会去在你的屁股后面追着你跑，我说呵呵，要么你就把它做得好呀，要么就滚蛋，当然我们不会说滚蛋这个词，但是其实就是说如果实在是不合适的话，我可能就我可能会放弃你。

我真的是这样的，我也就是我嗯也也有几个，也有几个不太听话，不太合适的人，我也确实把他放弃掉了，有这种情况，就你要么就做好，你，要么你要是实在不合适，我就会放弃掉你，我不会想着，但是你在我手下干活的时候。

我会护着你，我还是比较会护护护护着大家的这种方式，那你作为一个项目经理，你其实可以去营造一个好的环境，那你营造一个什么环境，你看形成一个维护一个安全的环境，安全的环境，一个尊重的环境，相互尊重的环境。

还有一个是没有偏见，什么叫没有偏见，就是让每一个人都觉得受重视，每一个人都能够受重视的这样一种环境，OK在这种环境下，大家就可以比较好的去行为处事，就能够去减少很多的麻烦啊，陆蒙你说的这种问题的话。

这个我解决不了啊，这个我解决不了这种这种顽疾性的东西的话，不是不是一个小小的项目经理，甚至说不是一个小小的一个，不是一个找一个什么职业经理人就能够解决的，因为里面有太多的利益的关系。

有很多很多利益的关系，当那种涉及到利益的时候，真的是有些东西你无解呃，一时半会儿是无解的，嗯所以不要那么着急，先我们先把自己能够，就是我们只能够去处理那些，我能够处理的环境和氛围。

有一些我处理不了的那个叫什么呢，叫事业环境因素，就是有一些叫组织过程资产，有一些叫叫事业环境因素，所以你要你还是要去能够去分辨，哪一些是你能够左右的，哪一些是你不能左右的。

你尽量能够去左右那些你能左右的部分，这样子OK好，那我们如果说能够去做一个好的环境和氛围，那么你看他是什么样的透明的团队，透明的沟通就减少了很多猜忌，是不是很多麻烦，是不是啊，然后呢还有诚信的这种。

就是诚信友善的来去做事情，公平公开公正的去做事情，能够尊重大家，因为我们每一个人可能职位不相同，但是人格是平等的，那我们每一个人都有自己擅长的，你所擅长的东西，我不我不会，我们可以相互去就是补补位。

我们可以相互补位，可以相互就是去支撑对吧，好积极的去交流和讨论，相互去支撑，相互去支持哈，这里给了一个词叫勇气，这个勇气呢我们换一个词叫say NO的勇气，就说不的勇气，因为有的时候领导给的这些建议。

其实也可能是不正确的，也可能会下一些不好的指令对吧，那如果领导给了一些不好的指令，你得要去能够勇敢的去表达出来，能够帮助领导去纠正它也是一种，当然不是说让你真的去纠正啊，我有没有在第一节课讲过。

讲过一个案例，说那个就是有个原有个学员呃，把自己的那个公司的一个亚太区的副总裁给查，给给踢出群的一个故事，我讲过没有，我讲过了，打打个一没有讲过，打一个二，没有讲的话，我要重重点讲一下啊。

啊对就是发广告了，一个是的啊，讲过了啊，OK所以一定要记得啊，兄弟姐妹们学习的时候不要学的太死死了啊，不要学的太死了，不要说是罗老师教你的那个锅我可不背啊，内锅我不背啊，OK好。

然后呢还有就是啊后面有一些什么庆祝之类的，你你得要了解这个情况，所以很多时候我们做事情，当然还是要去审时度势，你要去了解这样一个情况，你看才能看怎么样去弄这个事情对吧，同时呢关于领导的风格。

你也可以适当的去裁剪，裁剪这个词，我们换一个开始，换过一个词叫取舍，对不对，我们说用过一个词叫取舍，那么其实这里你再换一个词叫适应，来帮我把适应两个词敲出来，适应换一个词叫适应。

就是你要根据具体的情况去去去换一种风格，去适应这个当下的这个场景嗯，比方说你们是什么类型的项目，你想刘强东他去管那些送外送快递的，那些快递小哥，就那些那些那些那些那些快递员的管理方式。

和管那些开发人员的管理方式是一样的吗，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建筑的那种管，管那些建筑，建筑工人的方式和你们这些白领资产，白领们管的方式是一样的吗，它一定不相同。

所以你要根据这种项目本身的这种特定类型，来搞明白好，还有一个是团队成员的成熟度，如果团队都是一些新手，都是都是一些新手的话，你要手把手的去教，我们，在后面会有一个叫呃叫是情境领导力模型。

但如果说大家都是已经是很熟练了的话，你要怎么办，你得你可以放手，你可以放手，让他去做事情，你要给他一些机会，对不对对吧，还有就是公司的一些不同的这种治理的结构，就公司的一个整体的氛围是压抑的。

还是什么样的，还这里给了什么分布式的项目团队，就是你是一种一种集权式的管理，集中式的管理，还是能够去自组织团队的管理方式，你风格不相同，你的管理方式是不一样的，OK那么关于这样一个团队的管理呢。

这里给了一个叫共享责任，也说是人人有责，但这个事情是大家的，而不是项目经理一个人的，你把这事情能够去分下去，OK能够分下去做事情，他说所有团队成员，他能够去了解这个项目的一个大的愿景，然后自己做的事情。

应该是对这个愿景是有加分的，关于这点，其实我还可以多分享一个啊，就说我们团队成员有，因为人也有一点点多啊，不算很多，但也有点多，有的时候他们也会做一些事情，我也会问他，我说你现在做的这个事情。

对团队是加分还是减分，你这样想一想，如果说是一个加分项，你可以放开手来去做，但如果说是减分项，你要稍微思虑，思虑就比较简单，我没有那么多时间去管你，但是你要自己有一个判断能力，我前期就他们进来的时候。

其实我们都会有培训，但是到之后的时候就是大家一起去做事情，那做事情的过程中，你要去想一想，你现在正在做的东西，对于整个团队或对于整个这些事情，是在加分还是在减分，你要搞搞清楚情况对吧。

因为如果做错了的话，大家都是呃都都都要挨挨挨批都有呵，都有损失，这边好，还有就是建立一个高效团队，那么高效团队是相互能够配合默契啊，能够相互合作啊，协作啊，所以这个的话做事情的时候。

其实我们是需要有有很多点需要去考虑的，OK有很多点，比方说我们做的事情应该是战略一致啊，我们要能够去授权呐，能够去鼓励团队多样性呢，而有很多这种方式来去做这种高质量团队，后面会展开讲。

还有就是所有的项目团队成员都展现领导力，OK什么叫所有人都可以展现领导力，那我不在的时候，你能不能够去带这个团队呀，你能不能去管这个事情呢，你能不能把这个事情给做好呀，一定会有他的一些东西，对不对。

我看一下，有同学说国企只会甩锅，其实他即便是只会甩锅，你依然也舍不得离开，为什么他一定有他很多的魅力，有他很多吸引人的地方，他有很多吸引你的地方。

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大家好，接下来我们一起分享的是，PMP课程的项目管理原则，在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大绩效语，那我们今天一起来看一下。

项目管理的12条原则，它12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面那种管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值呃，我们在后面会学到敏捷，项目管理。

敏捷中会有一个非常重要的信息是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们的这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲。

对于客户来讲，它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做了一种，对客户来讲价值比较大的，然后再是其次，暂时再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢。

就整个这个项目它应该是有价值的，一定是值得做的，能够为我们带来这样一些，不管是无形的价值也好，有形的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢。

其实对于呃之前学偏僻的同学可能会很陌生，但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这样一个事情的过程中。

你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划，并且呢在对应的节点要去落实，要去执行好，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话。

一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上，你只要能够有效的调动大家的积极性，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现。

而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情，这是第六条，领导力，第七条，根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍。

也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西，你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢，也有一些东西是我们在这个项目管理的整体。

框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那裁剪的目的是能够更好的去服务，这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪，第八条。

将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关，那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来。

所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实时质量的保证，在最后呢我们还要去做质量控制，所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值无意义。

包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作，首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量。

但是质量它是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个无卡的时代，就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的易变性。

不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道，有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下。

那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人，他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手。

就是他在不复杂的情况下，你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你能能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性，不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它。

这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实它就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在，风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后。

会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢，我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生，我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施。

那么关于第十条优化风险应对，也就是我们需要去做好这样一个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够去有效的应对风险，好第11条叫拥抱适应性和韧性。

我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对那种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强，而韧性指的是什么呢。

韧性说的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够恢复到原有的状态，这是所谓的任性，而第11条强调是拥抱适应性和任性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，好第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，它不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢他又会是作为一个管理项目，所需要去考虑的，首先我们为什么要变革。

它一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，N我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱韧性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那一套已经是不适应。

所以呢能够去为了实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这样一个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括他不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P20：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-上 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

第三个绩效率呢叫开发方法和生命周期，那这个内容的话，其实呃就我们前面有一些东西是看过的啊，我们需要去了解一下关于这个项目，它的一些什么开发方法呀，啊工作节奏呀，生命周期的阶段呐。

每一个阶段会有不同的一些方式和方法，你看有效的去做开发方法和生命周期绩效预中，我们会希望什么呢，首先第一个，他说要有这与项目交付物相符合的开发方法，也就是说你如果做的是一种修桥修路修房子。

那你用什么样的方式来去做事情，你如果说是做软件，做什么，硬件做一些什么呃，新能源汽车你又是用什么样的方式对吧，不一样的东西，用不一样的方式来做事情好，还有说是啊，由于项目从开始到结束，这就是生命周期。

从开始到结束会历经很多个阶段，那么很多个阶段中，我们会在每一个阶段又该怎么样去交付价值，能够让做的这个东西是能够产生结果，能够去交付价值，这也是我们需要去考虑的，并且呢交付的节奏是做完了以后才交付。

还是做一点交付一下，做一点交付一下，哎这个呢也是你需要去考虑的这件事情，那我们展开来认识几个词啊，首先第一个词叫可交付物，可交付物有的时候也叫可交付成果，他讲的是说我们去做这个事情，最后得到某个结果。

打个比方，我们如果以软件为例的话，你在做软件的时候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以后，是不是得到了一个叫需求规格说明书，诶，它就是一个可交付对或者叫可交付成果，你是不是会做一个架构。

做一个设计对吧，那你的架构，你或你的设计书，设计说明书，你开发开发的软件代码，你最后做了一个程序，程序交付，这都是可交付成果，那你如果是修房子修路的，那么那个修的修的房子带的花园。

这都是他的一个可交付成果对吧，那可交付成果，也就是说我们去做这个事情的成果，包括过程中的啊，包括结果的特别卡的话，下下面有个网络的切换，你可以在下面有一个就是底下有个网络切换。

底下这个这个应该是这个底下，这个底下有个网络切换，你切一下底下有个地方有网络切换，你换一个别的网络，换一个别的网络，就是可能会有中国电信啊，什么中国移动啊什么之类的，你你切换一下网络试一试，好不好。

看一看，因为如果别人不卡的话，那可能就是你你你看一下对吧，在某个角落里面有一个切换网络，看一看啊，好这是可交付成果哎，先认识了一下，然后接下来还有一个呢叫开发方法，你到底是用预测的方式来去做。

如果你是修桥修路对吧，预测的方式来去做，或者还是说用敏捷的方式来去做，比方说做软件，或者说是，尤其是像现在做这种互联网的一些软件项目啊，你用什么样的方式来去做，所以你有你的方式。

那比方说我们说那种像医药的生产啊，他可能会用迭代的方式，那有一些东西，比方说嗯像有一些盖盖整个小区之类的对吧，哎那这是一种就增量的方式，所以你会用什么样的开发方法，他会跟这个项目本身的特质和特点有关系。

还有就是整个在这个过程中节奏，所谓的节奏节奏节奏这个词，我突然想起来我我有没有讲过一个案例，叫叫知识的诅咒，知识的诅咒中有一个节奏给你们敲一下好不好，可能有很多同学没听过啊，我来给你敲一个节奏。

你来听一下，看你能不能听到一个知识的诅咒好不好，很有意思的，就是我会敲一个旋律，你看你能不能听出来啊，能听出来吗，完全听不听不出来，是不是，OK我刚确实笑了，是这个笑，确认过眼神，你是我对的人哈哈。

那么其实在做项目的时候，它也有它的节奏，就是做事情他也有他的这个节奏，那么你在什么时候去交付，是多久去交付一次，你需要有你的一些一些一个交付啊，什么叫混合，我到时候再告诉你好不好。

到时候再告诉你什么叫混合，混合其实简单来讲就是既有质量又有迭代啊，既有预测型又有敏捷型这种解那种混合啊，就是现在呢都只是在做一个介绍性的东西，后面会展开啊，混合就是把预测型和正和敏捷型的方式。

混到一起来嗯，你打个比方，你去建一个机房，你建机房的时候，那么建机房这东西肯定是用预测的方式来去建，但是你可能建了机房，你还要给他做一套软件，那么你做的那套软件有可能会有敏捷的方式。

那这种它就是一种很典型的混合，类似这个意思啊，类似这样一个意思好，还有一个词叫阶段，关于这个阶段这个词怎么讲呢，如果说一个项目的周期很长很长，10年，兄弟姐妹让你在这个单位做10年。

做同样的一个岗位做10年，你是不是马上想要想要逃对吧，那么当一个项目很长要10年的时候，我们会怎么办呢，我们会把它分成一段一段的去做，我们会分成A项目的第一期，项目的第二期，项目的第三期，第四期对吧。

类似这样的一种方式，那么就是分成阶段，OK一个项目有多个阶段来进行啊，你可以类类似这样理解变只既然讲到阶段，我们经常还会讲到一个词呢，叫阶段和关口，阶段和关口叫stage and gate。

就是我们每做完一个阶段以后，都会有一个检查的节点，或一个审查的节点或审批的节点，那么那个审批的节点，我们给它取个名字叫关口的概念，稍微了解一下啊，好后面还有个就是生命周期。

那么生命周期中就是从开始到结束，所历经的一系列阶段嗯，段小路你问的那当然不是啊，不只是这一种啊，你看880视频教程中就会告诉你好多种，你看一下880视频教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章。

你看下第15章好，我们现在是在就是有一些东西都没有去展开讲，先快速去了解这个东西好不好，先快速去了解，有这么回事，具体的每一些细节内容，其实后面会展开讲，那整个建议项目的类型呢，前面已经看过了。

就是你就是你看说是这种做修桥，修路的方项目呀，做房子的项目呀，做软件项目呀啊包括说是做一些航天的项目呀，做各种不同的项目，你其实会发现都都有些不一样，那不同类型的项目。

它就会决定你用什么样的方式来去做开发对吧，这种项目的类型可交付不相同，开发方法会不一样，它会影响你交付的节奏，会影响你交付的次数呃，因为有一些东西他需要快速拿到结果，你只有快速拿到结果。

他才会对方才会觉得比较好，那么你必须是节奏很快的，那也有一些方式它是会可以，你先不要着急，你先搞个两年，你做完两年以后，你再给我呈现一个结果，而这种方式也是可以的，所以每一种东西它的结果。

它的结构其实会根据你具体行业不相同，包括生命周期，那我们稍微展开来看一看，比方说这是一个生命周期，从开始到结束历经的一系列阶段，就是从开始到接到结束，历经了一系列阶段，哎这就是生命周期。

那么在这样一个生命周期的过程中，诶，你会发现说在不同的时候，你要去干不同的事情，刚开始的时候呢，哎去了解一下有什么创意，有什么想法，有什么一些需求，我们可以去做什么事情对吧。

哎这是最开始的时候好做可行性分析，就说这东西能做吗，我们有实力做吗，我们有资金做吗，啊我们有这些个就是这个东西有法律的风险吗，呃有这个什么能够赚钱吗，能够卖钱吗，能够产生影响力吗。

我们会综合考虑很多维度，来去做这些可行性分析，如果说分析以后发现可行，我们就开始做，开始做以后呢，我们就去了解客户的需求，然后基于他的需求来去准备这样一个方案，然后来去做一个圆形的开发，1。

1点的去完成，1。1点去开发开发的原型，其实更多的也是在去获取需求，就关于开发原型，他其实也是获取需求，那关于这个点呢，昨天晚上的这个答疑课里面，我特别讲到这个点，就是有一些同学会说到说。

我目前做的这个项目上，没有办法去获取到客户的需求，怎么办，那么有一种方式就是我们去给一些模型，或者给一些原型，让他去用，他在用这个东西的时候，他能够提出一些新的信息，OK好。

然后获这个原型法它也还是在获取需求为主，到后面具体去开发做开发，或者叫构建建造构建，然后再在后面去落实啊，测试啊，落实啊，这等这是整个生命周期，并且在生命周期中你会发现，其实在不同的不同的项目类型。

我们的开发方法会不相同，如果说这个事情是比较确定的，就说这个项目他是很确定的，比方说我们要去修一座桥是很确定的，那么就用预测的方式来去做就可以了，但如果说他是他想要的东西，他是完全不清楚的。

我们可能会用一种适应的方式，适应型，它也就是敏捷型来帮帮我，把适应型等于敏捷型给敲一下，适应型等于敏捷型，适应型等于敏捷型，其实也就是如果他很多东西不确定的话呢，我们可能会用这种快速变换的方式。

快速拥抱变化的方式来做事情，用这种适应性的方式来去做，OK可能会有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式，增量加迭代就是适应型或者叫敏捷型，那么中间还有一个就是混合，就是你可能在过渡咯。

有一个过渡的阶段，有一些东西它是清晰的，有一些东西是不清晰的，那么中间有过度的话，我们应该怎么办呢，你总得要有一些方式来去处理它对吧，并且事实上我们在做事情的时候。

没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，有一个中间的某个空间来去做某些事情，所以开发方法它其实是一个渐进的过程。

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我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，所以开发方法它其实是一个渐进的过程，根据你的需要来去做，而这张图可能会展现的更加直接，这张图我前面讲过没有。

如果是第一次的话，我们稍微稍微先过一下，后面还会展开讲的，就是如果这个项目它的那个需求是变化特别多，讲过是吧，需要变化特别多，那么就是属于变化特别多，如果变化很少，就变化比较少。

还有呢就是他那个交互频度很高，交互频度很低好，那么基于这四个维度来去划分，你会发现这种是预测型，其他三个呢都叫敏捷型，或者呢都叫适应型，有了这样一个区分以后，你就知道那什么叫混合型呢。

只要是预测加增量是混合，预测加敏捷是混合，预测加迭代也是混合，所以混合就是有多种方式去混合啊，还有一种就是说密预测比较多，敏捷比较少，还有就是敏捷比较多，预测比较少，还有就是先敏捷再预测。

也是先预测再敏捷，都是混合，OK这是关于混合，稍微稍微解释一下，那我们在具体做这个事情的时候呢，会跟公司的能力有关系，跟项目本身特质有关系，跟这个项目他所做的一个结果有关系，而不同的结果不同的东西。

我们的搞法会不一样，就还是类类似于，比方说你如果做的东西是很确定的对吧，需求是很确定的，就是修桥修路，那这就是用这种预测的方式来去做呀，你如果说是这个项目的风险非常低，你能够明显知道他没有什么风险。

都是在可控范围之内，那你可能就用预测的方式来去做，都是可以的对吧，但是如果说你的范围非常的不清晰，非常不稳定，那个难度也是很大，太多的，不确定性，那么你可能用敏捷的方式去快速试探，去试错，我们说敏捷呢。

敏捷是低成本快速试错，敏捷是低成本快速试错，那么你用这种低成本快速试错的方式，它来解释这个东西就会又变得不相同，又会变得更合适一点好还有就是项目中的资金，你如果你的资金不能一次打给大家，你只能是分批打。

那就没办法咯，那么你就只能是分批次的打，你就是增量交付的方式来做事情咯，你如果说是可以那种按照某种方式约定的方式，来去一次的打，那就会呃不相同，就可能会更好一点对吧，还有一个就是各种因素啊。

什么进度的制约因素啊，成本的制约因素啊，各种制约因素来去处理事情，这都会有，还有一个是公司，你们公司的文化就是那种压制的文化，或者等级很森严，如果说公司他是那种等级很严，很森严的这种方式的话。

那么肯定是用一种预测的方式来做事情，OK但是如果说公司的这种是一种啊，像比方比方说像抖音啊，或者是这种这种新的公司啊，他会用一种很快速变化的方式来做事情呢，那他的这种扁平化管理。

他这种扁平化管理他的这一种思路，他可能处理方式就会完全不相同，但是这个不相同啊，其实不是因为公司是怎么样，所以不相同，而是说是因为他不相同，所以公司才会怎么样，这个他们之间到底是先有鸡，还要是先有蛋。

没有一个先和后的关系，就有可能你是正好做这种软件行业，就必定会导致这个公司的这种处理方式，是不相同的，他们一定是这种偏扁平化的管理，偏灵活，偏自由度高，对这种方式来去做事情，他可能会是有不相同的。

可以理解吗，所以并不是说我们公司是这样的公司，所以我们才做要做做这样的项目，很有可能是说我们公司是在从事这个领域，从事这个领域，所以我们就用这种方式来去组织会比较合适。

因为很多时候都他都是要去试探试探的去适应，看怎么样去做事，能够更好的去做，OK嗯那这里面给了一个小小的案例来看一下啊，说某一个公司嗯，他要去开发一个网站，他开发的这个网站呢，其实要去给某个社区来去呃。

就是他要去开发网站的话，他更适合做什么呢，他如果要去开发这一网站的话，就可能要大量的去交付对吧，所以开发网站的方式，可能会大量的用这种呃适应的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式。

可能会用大量这种争那种那种，敏捷的方式来去做事情，OK大量用敏捷的方式来做事情，然后呢，还有就是我们有可能会需要去做某一个项目，这个项目呢是要给这些老年人提供某一些服务，他是给某些老年人提供服务的时候。

你会做的第一个版本发布出去，后面又做第二个版本发布，可能又做一些更新，又做第三个版本去发布，第四个版本去发布，那么你做这种类型的项目呀，可能会更倾向于是那种迭代的方式，OK每一轮都会在上一轮的基础上面。

又做一些调优调优调优的方式来去做事情，那他说还有一种项目呢，这个项目这个这个案例是教材上面的啊，这个案例是那个拼搏指南第七版教材上面的，还有一个案例，就是说那社区他说社区要建一个社区中心。

你要去建房子的话，你怎么建，你要去建社区中心，你要去建房子的话，那么你就用预测的方式来做事情，你就完全用预测的方式来去做事情就可以了，那还有一种方式呢，哎说是社区中会有一个模块诶，先做A模块。

然后再做B模块，再做C模块诶，再整合，那么这种方式呢，它就是会用一种叫什么要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一块，然后再做第二块啊，再做第三块诶，再做第四块，用增量的方式来去做事情。

所以他只是给了你，就说给了一个简单的样例，来去表示它们之间的这样一个差异，只是用一种简单方式来表明这个差异，当然了，这个内容的话，因为开始也有同学讲过，说这个这个东西其实已经前面讲过好几次。

大家可以去看前面的课程，也可以直接去预习，你可以预习第14章吧，应该是第14章，第14章应该会详细的去讲，第13会详细的去讲，这个迭代更多的就是说改来改去，就像你们写论文一样的，你们小的时候写论文。

你们以前在念书的时候写论文，改来改去，改来改去，大量去写论文对吧，或者说是啊，比方说领导让你去做一个设计，你设计一版，你又改，你又在设计，又交付，改来改去啊，改很多轮，就类似这个意思，OK好。

这个案例呢它只是会告诉你，不同的方式会有这样一个区别，而增量和迭代我不想跟你去解释，你看一下前面的课程可好，今天不解释了啊，要不然这个地方一直重停留在这里，然后呢还有后面其实也会讲，后面展开的时候会讲。

我们既然都在做一个介绍，你只要知道有这么一个东西就好了，好不好，后面会展开再介绍啊，那么其实整体做事情我们会分到这样几个阶段，前面是启动开始做，然后呢做规划啊，做规划就是做计划，包括范围的计划呀。

进度的计划呀，成本的计划呀，资源计划等等啊，做这样一些规划性的工作，然后接下来就开始去做开发或者做构建，做做事情好，做了事情以后呢，后面会有测试呀，部署啊，收尾他可能会经过这些东西。

但是具体在做开发的时候呢，不同的项目他的搞法会完全不一样，不同项目它的搞法会不一样，他的项目的搞法，就是你看到这四个不同类型的项目，你就知道他的搞法是不相同的，可能会是用增量的方式来去做啊。

你也可能是用迭代的方式，也可能是用适应的方式或者是预测的方式，我先把课讲完以后，我再去给你解释啊，算了我我马上就讲完了，马上讲完以后我再给你解释啊，啊这只有最后一页了，第三个和最后一页。

那我们我们来看一下，就整个关于开发方法中的，这几个成果的检查成果，你看首先第一个，他说与项目的可交付成果相符合的开发方法，你到底是用预测的方式，用混合的方式，还是用适应的方式，用什么样的方式来去做。

会跟这个项目本身的特质有关系，如果说是做软件项目，如果说是变动特别频繁，你就用敏捷，如果不是，那你可能就用预测的方式来去做，这是第一条，你要去看到啊，第二个那个生命周期。

从开始到结束的各个阶段组成这个生命周期，那么生命周期的各个阶段，你倒要做一些不同的事情，它都会有一些对应的要求，你要能够去看你能够达到什么样的一个结果，对不对，要看对应的要求以及达到什么样的一个结果。

那么基于这样一个结果的话，你要做的事情是不一样的，你在前期的时候你去获取需求，你在中间你要去做开发，你在后面你要去做测试，你后面还要去部署呃，要去试运行，不同阶段要做不同的事情。

你只要知道是从开始到结束要做一些事情，并且呢做事情的时候那个节奏是不一样，而这个节奏呢我们后面会有两张很有意思的PPT，好像是在交付那个交付那个知识域中，会有很多的，会有两张很有意思的PPT。

能够让你比较清晰的去看到，关于节奏的这样一个概念，那关于这个关于这样一个开发方，那个就是生命周期和开发方法呢，我就先简单解释到这里。

接下来开始回答你们的问题啊。

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呃回答一下同学们的问题啊，有人在讲说增量和迭代呃有什么样的关系，或者有什么样的区分，增量的话呢，就是比方说我们去上菜的时候，你点了十个菜，我先做一个菜给你吃，然后我再做一个菜给你吃，我再做一个菜给你吃。

这样的话能够让让对方能够拿到结果，并且去使用，能够拿到结果，并且去使用，这个可以理解吗，先说一个一个一个来，可不可以理解，包括说像有一些小区，他盖房子，他盖了，他要盖50栋房子，他盖50栋房子的时候。

他会先盖三栋楼给大家去卖，然后再盖三栋楼给大家去卖，然后再盖几栋楼给大家去卖，再盖几栋楼给大家去卖对吧，他就是一期二期三期东区西区什么什么之类的，OK这就是一种增量的方式，增量交付呃。

包括你们如果说是有同学做软件的话，你知道有个叫那个呃数据库的备份，叫增量备份，增量备份就是我做了一些东西，我再加一些东西，再又加一些东西，再加一些东西，哎这才叫增量，可以理解吗，这是增量。

而迭代是什么呢，迭代是换了一种方式，迭代是什么，就是你们去写，你你去写论文的时候，你想一想你自己在以前小的时候呃，读读大学写了一个毕业论文，读研究生写了一个毕业论文，你改了多少遍，你做了一遍，交给老板。

老板给你提了一些要求，你再改改了以后你再交过去，他又给你提了一些要求，你又改改了以后又提了要求，你又改改了以后又改，改了以后又改，不断的改来改去还是这个东西，但是改了很多轮能够理解吗。

所以增量和迭代它有区别没有，它还是有很大区别的啊，兄弟姐妹，你可以把迭代理解为就是重新回过来重新改，OK改过来改过去，用这个理解就就可以了，那到底什么是敏捷呢，敏捷就是说增量加迭代。

就说既又有增量又有迭代，比方说你做软件，你想一想你的那个手机的app叫叫微信对吧，微信里面他发布了一个版本里面可以发发照片，搜照片，他又发了一个新的版本，可以去发图片，搜图片，他又发了一个什么东西。

发什么收什么东西，他这是不是一种增量，很典型，就是正面吗，但他同时还是不是告诉你说，我这个版本修复了什么bug，什么bug，什么bug，那个修复bug它是不是迭代，它不就是迭代吗，对不对。

所以才说敏捷是既有增量又有迭代，就这么一个逻辑，而事实上呢，我们现在不会严格的去区分增量和迭代，我们现在是所有的这东西全部都叫敏捷，OK这三个就是234，234我们都会的给它取名字叫敏捷，我说清楚了吗。

兄弟姐妹对，这个是前面讲过的，但是有同学是最近才新加入的，所以给你简单解释一下啊，今天晚上你觉得除了你自己以外，有谁是在热情的参与这个项目，参与这个课程好啊，然后讲一个批叫批判性思维。

什么叫批判性思维呢，百慕大三角洲，但你们有印象吗，我们小的时候，是不是听说听说过那个那个百慕大三角洲，是不是说百慕大三角洲是一个很神秘的地方，飞机飞到这个地方就会咻就掉到那个海里面去。

什么东西就会船开到一个地方就咻就会消失，然后消失的东西就会true到了月球上面去，但是你得要去想一想，这个合乎逻辑吗，合乎现实吗，哎你有这样一个批判性的思维，你在想他为什么会有这种情况呢。

他不就是一个海域吗，而后来的后来才会发现，原来那个百慕大三角洲，它其实并不是真的有这种神奇的魔力，它其实就是一个普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能够去想它是真实的吗，是真的是这样的吗，其实不一定。

其实有可能后来的后来发现什么呢，是别人写了一些小说啊，有人写了一个小说，写了一科幻小说，然后基于这个科幻小说，后来就变得越来越呃，就是有人看到你，你你知道大家都想要赚钱，对不对，有张三写了一个科幻小说。

呃，显得好像这东西很炫酷，马上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也会写小说，你是不是马上就写一个一模一样的东西，你也写一个这个东西，截一个百慕大三角洲，然后后面就越来越多人去写，你知道吗。

所以这个什么叫批判性的思维，就别人说的东西，它不一定是真实的，不一定是对的，你要去能够用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底说的是对的还是错的，OK唉就个意思就这个意思啊。

所以你要去勇敢的去有自己的一些立场，能够去思辨，有思辨的能力，能够去想别人说的这东西是对的还是错的，而不是人云亦云，那包括说有人说啊，那个偏僻考试很容易，我只学习了三个礼拜就考过了，你信他还是不信。

你是要信他还是要信我，有没有可能他说的是对的，但是你却不不可以信他，绝对有可能他说的是对的，因为我有我是不是有跟大家讲过，我说过我们的学员群体其实差别很大，有一些是九零后，零零后，就是有同学是98年呐。

99年呐，2000年的，甚至有2001年的同学，我有些学员是去年的学员，他就2001年的都有，那有没有同学是50岁的，40多岁的，有些同学是职场小白，那也有一些同学是职业的职场的高管。

今天加我的同学里面，加我微信的同学里面就有两个同学，一个同学是一个一个一个比较大的，一个企业的那个常务副总，还有一个同学说他自己有50岁，那我以前还教过一个同学，说有60多岁都已经退休了，63岁了。

那大家的这种情况是各不相同的，那有没有一些人，他在外企业或者在一些合资企业，他的这种管理的方式就跟敏捷，就跟项目管理非常相似，所以他不需要太多的去学习，你有没有这个实力，你有没有这个这个条件。

你要去考虑考虑，对不对，OK所以他说的可能是对的，但是你不要去信，为什么呢，因为你跟他的环境是不相同的，你跟他的场景是不一样的，知道吗啊这是这样一个点，所以你要有批判性的思维去思考这些东西。

去思量这个东西，不要人云亦云，哈哈那个潘路冰，你怎么这么棒，你怎么都记得我说的这句话，又要给你点个赞啊，这个牛逼了啊，好然后再来回答一下问题，回答一下问题，就是有同学说。

老师能不能再讲一个混合型的案例呃，我刚有讲过说做机房对吧，你要去给别人去建机房，你还要去建一套管理系统，那么你建机房的话，那基本上就是完全用这种预测的方式来做事情，但是你建了一套管理系统呢。

有可能会用敏捷的方式来去做事情，那么这种情况下是不是预测加敏捷，就是你这个项目既有预测又有敏捷诶，那这就是混合，那比方说你有没有可能说做某一个项目，那个就算是做一个软件开发的项目啊。

那另一个开发项目的话，大部分地方其实都是很清晰的，都是很确定的，但是有一部分的内容因为种种原因，他还不是那么的清晰和明朗，那么那种很清晰的地方，你都可以是用预测的方式来去搞事业，但是那些那些不太明朗的。

你是不是有可能会需要用敏捷的方式和思路，来去搞事情，这样的话它也是一种混合，可以理解吗，这也是一种混合，那敏捷本身是从精益的这些思想，受受精益的启发而来的，敏捷是受精益的启发而来。

然后只是说后来更多的会把它转转向到，搞成一个什么呢，把它转向到做做这种敏捷的方式，接下来回答大家的问题啊，啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题，如果你觉得你有事情，你可以先撤退了。

然后呢如果说呃你想听的话。

我我来跟大家简单回答一下几个问题啊。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P23：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下02 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题好，首先第一个问题是张雪同学问了一个，说我的社交能力很差怎么办，社交能力很差，那到底是什么原因导致的，这个需要去了解一下是什么原因导致的。

社交能力很差，是你本身不愿意社交，不乐意社交还是不会说话还是什么情况，你要有个具体的场景，比方说也有一些同学他不愿意社交，但是他很很OK啊，他很自得其乐，我不愿意社交，我不社交。

我就是自己就自得其乐也是很好的呀，为什么需要社交，那我做技术性的工作，我做技术性的工作，我能够把这个技术性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把这个卷饼卷的非常漂亮。

你们有没有看过说有人他会摆那个餐盘，十个餐盘一甩就甩到那个桌面上，他可以做的很牛逼，那可以啊，我为什么非得要去社交呢，但是如果说你很想社交，你又不知道社交，而这是另外一个话题了，跟客户聊天不知道聊什么。

那你就聊业务呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊业务上的事情，OK并且把你的业务做的非常漂亮，把这个业务做的非常漂亮，把这个跟这个业务相关的对，还对有个同学给了一个很好的信息。

你增加你的词汇量，就是你增加你关于业务上的词汇量，和增加管理上的词汇量，你能够比较好的比较漂亮的去去去去完成的话，他会很服你，他足够服你，他足够服气的时候，其实你不擅长于沟通，也变成一种优点。

就是当你变得很牛逼的时候，你不擅长于沟通，你甚至有点社恐也变成一个优点，别说哇，哦这个你们有没有看到一个有一个叫韦神，是是北大的韦神，是不是别人会觉得他很牛逼啊，觉得他很很那个呀，他有需要那么多社交吗。

其实所以有的时候这个社交就是看你的需要，你自己如果觉得你需要社交，你就做社交的事情，但如果说你的职业并不需要你那么多社交，你为什么需要社交，就像我不会喝酒，我不觉得我不会喝酒，就是一个多么大的一个弱势。

我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做项目经理的时候，我也不能喝酒，那时候我的老板，首先第一个是不太需要去陪客户，不太需要喝酒，第二个呢是偶尔的时候，偶尔跟客户一起喝饭吃吃饭。

吃饭的时候，我的领导他也会跟我讲，他也会跟客户讲，他说呃那个小罗喝不了酒，因为他知道我喝不了酒，我确实喝不了，那我现在我现在做了换了这份工作，我不需要去陪客户喝酒呀，对不对。

你做一份能够满足你的这个适应你的就可以了，为什么非要跟别人一样呢，为什么要非得跟别人一样，但是如果说你自己很想要去做社交，那你可以尝试着去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同学同事朋友来成为朋友。

OK可以去成为朋友，VIC说那个项目经理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做项目经理啊，你觉得销售需不需要社交，你觉得销售需不需要社交，销售需不需要喝酒啊，我们我们先说那个啊啊我们换一个词。

假如说喝酒这个东西，我们说销售需不需要喝酒，很多人都会觉得说销售一定是需要喝酒的，但是我曾经见过一个朋友，他做销售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎么请客户吃饭，他做的是一个什么呢。

他当那当然也是很多年以前吧，实至十多年以前，他就是专门做那种传感器，哎现在已经是下课了啊，同志们，现在已经下课了，他做传感器那种业务，就是就是把国外的一些传感器卖给国，卖给国内的一些一些这种高校啊。

科研科研机构啊什么之类的，那些人，他也不太需要你的这个社交的一些行为，不要不太需要你的这种东西，你只要做的这个传感器是足够足够，OK足够牛逼就很好，所以有些东西其实你就说你这一方面不行。

你在另一方面变得很强大，当你在另一方面变得很强的时候，你这方面不行，也变成一种好可爱，好有趣，好有意思，所以你还是要想办法让你的长处变得更长，你不要总是想着去补短板，我觉得补短板这个社会不太流行补短板。

你更多的是要去发挥你的优势，发挥你的长处，让你长处变得更长嗯，哦我看到图凯已经给了一个很好的回答，多读书，多接触，多了解知识，没事的时候看图口秀，哎这也是一个很好的一个点，但是如果说你本身不乐意社交。

不愿意社交的话，就那就不太需要好呃，来先回答一下同学问的问题啊，就是嘴巴跟不上思维怎么办，嘴巴跟不上思维，哎呀你可以去看一本书，叫推荐你看一本书吧，推荐你看一本书叫什么呢，叫叫金字塔原理。

在金字塔原理中，他会告诉你，就是我们去讲一个，我们去讲话的时候，你在脑海里面快速的去过一过，你在脑海里面快速去过一遍，这些事情能够有一个12345，当你脑海里面有一个12345的时候。

即便你说话说的很快，你也能够说出来很很有条理，很有条理，但还有一种方式呢，就是说先不要说对，先停一停，你先不先别说，OK你说话之前你先稍微过一过也是可以的，那我有的时候其实也有那种说话，说的很快的时候。

说话不过脑子的时候，但是你如果有些重要的事情，你就会稍微思虑一下，对不对，你稍微思虑思虑，然后再缓慢的去说，当然如果你能够真的去养成一种习惯，就是凡事能够想个123123123，那样的话。

你你说话一定不会太差，不会太差，就是有些时候那种说话，不需要说说的有多么的优美，但不是不是说非得要有多么的优美，但是你一定要能够有条理，当你能够有条理以后，其实没太多问题啊，然后再看一个啊。

就是郑春青同学问的说是880，听完以后练习练练习题还是做章节练习，还是知识点，你先做章节练习题，然后顺便可以做知识点练习，就可以做章节练习，也可以做知识点练习，你可以这样去做呃，知识点练习有很多。

你不要求自己一次做完，你可以做50个啊，再做50个，你稍微记录一记录，这种方式是可行的啊，然后看一下啊，干系人中途退出，是不是可以理解为他不再是干系人呃，怎么讲呢，他不再是重要的干系人。

只能说就是我们在讲干系人的时候，我们是不是有讲过很多有有一个区间对吧，有个区间是权力比较大，都是同时利益也很大，他现在从这个项目中退出了以后，他不是一个重要的干系人，但是你保不齐，他可以给你一些助推。

他在客户面前说说好什么好话，就能够让你变得更牛逼，有没有这种可能性，非常有可能，对不对，所以只能说是他可能不再做一个重要的干系人，但是你也不要，就是我们也不要做那种过河拆桥的事情，不要说嗯他他在的时候。

我就对他笑脸相迎，他不在的时候，我就这呃这种方式就不太好了，你还是就是真正的在做项目管理的时候，你其实还是要做一个好人，能够能够能够相对来讲搞好关系吧，这关系怎么讲呢，就是让别人不讨厌你。

至少至少尽量的让别人不讨厌你，这个还是很重要的，呃，27页说甘先参与活动，始于项目开始之前或项目开始之时，那中途加人怎么理解，干系人可以有很多，我们在后面会专门有一个章节，就是你看一下目录。

你看一下今天我在群里发的那个东西，目录目录里面有有专门有一段，就是讲干系人管理或叫相关方管理的，就是专门有一课就是讲肝性管理，内脏会展开来讲，但是你现在问的话，我现在可以跟你说一下。

就是在项目还没开始的时候，就有一些人默认就是这个项目的干系人，比方说领导客户提出这个事情的人，他就是项目的干系人对吧，那还有呢还有就是在做的过程中，不断的会发现新的人可能会是项目的干系人。

包括项目快要结束的时候，又有一个新调过来一个领导，他也是这个项目的干系人，所以各种情况他都会有，都是下面的干系人啊，都是下面的干系人，好看一下呃，杜志涵同学说的，杜志涵同学说的说，有一个问题要请教一下。

项目是团队自组织完成的话，那么项目团队应该由谁去组建呢，那当然还是有领导啊，肯定有领导嘛，有人去传这个团队吗，没有人去管这个团队，那个那个得了得，他是有人去管这个团队，但是他不会不会去微观的管理。

他不会去微观的管理，而是会去授权的方式，就把单能够把大家给拉起来以后，就授权给大家，让大家去自我管理，但是一定是有领导的，你要真的完全没有领导，怎么可能对吧，呃干系人的优先级。

我们在后面会专门有一章叫干系人管理，在另一张在展展展开讲，再展开讲好不好，呃，在这个点上面的话呢，就是说我看一下啊，就是相对来讲，如果说我们如果说我们用一个简单的一个框，用一个简单的框架的话。

他肯定是第一优先满足的，OK第一优先满足的，然后这个群体呢肯定是第二优先满足的，然后这个群体是第三，然后这个是第四的，这是它的一个优先级，这是一个优先级，OK好，最后还有一个就是现在公司的领导。

特别喜欢挑技术方案的次，怎么办，嗯这个怎么讲呢，我跟你分享一个，我跟你分享一个我自己的亲亲身经历的故事，看会不会对你有一点点启发啊，就是我们在职场中其实都会经过很经历，很多项目。

也会经历很多人经历很多事，曾经有一个项目客户对我特别挑剔呃，经常会就反正对我都很挑剔吧，然后那时候呢其实我过得也很不也不是很愉快，也不是很愉快，但是事后就是多年以后，我再回想我在哪一段时间进步最快。

就在那个最挑剔的客户手下，我进步最快就是当他在给我挑剔的时候，其实是能够帮我发现我所忽略的问题，或者我所遗漏的问题，所以这些人虽然会让你觉得很讨厌，但是他有可能会让你很快的进步，你想一想。

如果说你的方案真的做得足够牛逼，他可还能挑的出刺来，既然他还可能可以挑的出刺，是不是表示你还有改进的空间，改进的机会，所以你如果你能够想明白这个事情的话，你可以把它当做是你的一个测试。

把它当做一个你的测试人员，OK这个测试人员在帮你测试，帮你成长这种方式，你再去思考这些东西，你可能会变得感激他，你可能会有点真的想要去谢谢他，Ok，所以所以很多时候别人是在帮我们成长，当我当我的次。

当我的这个问题，我这个方案的问题很多的时候说明什么，说明我还说明我还有很多进步的空间，我还有很多进步的空间，我能否下一次再做第二个，再做一个方案的时候，我可以把上一次所有犯过的错误都不再犯一遍。

就不再放了，那些错误不再犯的话，你一定会变得很牛逼，诶这就是一个复盘的力量，你要不断去复盘，然后去回顾，去自我成长，就会变得很牛逼，当然了也有那种很讨厌的人，讨厌的人，那是另当别论了，讨厌的人的话。

那你有什么办法呢，有些时候讨厌的，那你只能是说你尽量跟他少一些的，少一些互动哦，嗯有的时候你能躲就躲，躲不了，能躲都躲不了的话，那也没办法，那反正你领这份待遇，领这份工资稍微受点气也是正常的嘛。

那别人说你几句，骂你几句，你拿了拿了这个呃，几万块钱也是可以理解的嘛，是不是，好再看一个啊好然后有一位西餐用户同学说，罗帅老师先学八八，先学习880，再来听直播课吗，建议是先看880。

看过以后你会打个底子，其实很多内容在880中都有讲过，在很很多内容在880里面都有讲，所以建议大家去学学的时候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群里面所发的那个文件，在群里发了个对照的文件。

那个那个那个excel表格去看，那这样可能会更好一些，因为有可能有一些东西就是你完全不了解的话，但如果说你本身有很多很丰富的工作经验，就你本身自己的经验比较丰富，那么我可能讲的东西你都能够理解。

那也有一些同学本身自己没有太多的工作经验，或者没有太多的项目管理的经验的话，你听这东西很辛苦的话，那你一定要提前去勤能补拙，那一定要花时间和精力提前去预习会更好一些，会更好一些。

但我是会建议每个人都要自己，你都要预习一遍啊，是是是这个建议嗯，嗯对啊，然后再来看一个呃，呃就说他的挑刺是不相信下面的员工，那他不相信下面的员工的话，其实那你就要去，我们就有一个叫什么批判性思维。

你要通过这种批判性的思维，你要通过这种批判性的思维去看他的这个挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改进的地方，还说他是为挑刺而挑刺，其实你已经做的足够好，他就是那种个性，我们说人的这种这种信念也好呀。

这种价值观也好呀，还有这种一些处理方式，有些人他就是很散的一种习文化，有些人就是很积极向上的文化，那么每个人这种习惯性格不相同，你看他是属于哪一种，你在有有针对性的来去来去应对它，来去应对它，好。

然后干系人优先级是优先看权利，还是优先看利益呃，这个没有绝对的优先，但是权力大的人肯定是更重要，权力大的人是不能得罪的呀，权力大的人是不能得罪的，权利大人是不能得罪的，好，然后池先生说。

刚开始学习每日试题是否有必要刷，没必要没必要没必要没必要，因为那个每日试题呢他是打乱顺序的，是打乱顺序的，所以目前还不在那个状态啊，大部分都是你没学过的，暂时可以不必要，暂时就看880视频教程。

或者是刷一刷章节练习题就可以了，然后JS说不会拍马屁，有的时候要怎么做和说，但碍于价值观无力行动，嗯有的时候是这样的呀，就说我不想撒谎，但是我可以不说话，我我我不想撒谎，那我也可以不说，我可以选择沉默。

我可以选择不说，对吧呃就像有一些东西你你不说出来，你不讲，你也没有撒谎呢，他也也在，还是赢，还是符合你自身的价值观，不一定非得要去拍马屁，其实职场上有一些岗位，肯定是需要拍马屁的能力和功夫的。

但并不是每一个岗位，并不是每一个岗位，很多时候还是靠实力，你有足够的实力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不说赚大钱，赚小钱过生活只是没问题的啊，就只要你有实力的话，呃过个小生活是完全没问题的。

你你这个点我希望每一个人都可以，我相信每个人都能够理解，所以并不是每一个工作都是需要靠靠靠，靠这种逢迎拍马的方式来去完成嗯，尤其是技术感，尤其是那些技术感，你真的是靠靠你自己的实力就可以了，好。

然后是薛慧与同学说，看书会看懵逼怎么办，看书看懵逼是很正常的呀，这些书里面全部都是不说人话的，全部都是适用，用那种一种很莫名其妙的这种语言在表达，所以才会建议大家看880视频教程来预习。

看了听老师的课程，让老师讲给你听，你再去翻书，你就会变得很容易了，你没看过没听过课程，你直接去看书，就是会很懵逼，这是很正常的，因为这是这这是这一这一类课程的特性。

所有的这种这种类型的这种书籍都是不说人话，都是不好看，正常啊，好啦，同志们，要不我们今天晚上就先到这里了啊。

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大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢，我们花一些时间来一起看PMP课程，第四章项目绩效预规划，绩效预规划也可能叫计划，其实规划呀，计划呀它就是一个单词啊。

其实都就是一个单词，就是plan，那么也就是说关于做计划的这个事儿，我们专门去把所有跟做计划相关的事情，把它放到一起来来说一说，你看一下规划绩效率，它是要干什么，整个规划绩效率。

它设计的是为了交付那些可交付成果和结果，我们去他所所需要的这些初始的，以及持续进行演变组织的一些相关的活动啊，这个词好拗口啊，就是为了去交付某个结果，所需要一些初始的活动以及持续的活动。

那我们需要把那些东西给拎出来，所以呢整个绩效预中我把这一句话给圈红了，就是我把它改了一下啊，你们如果说有一些同学手上有新的讲义的话，我把这句话我把这一句话给全红了，就是说整个做规划绩效与，其实目的。

就是能够去做出一个有一种交付项目成果的，一种整体方法，就是给到一套方法，能帮助我们来交付可交付成果，可以理解吗，就是咱们这个计划就是你做了一个计划，你这个计划能够帮助我们去交付可交付成果。

就是能够去完成这个工作内容，这是这样一个交付绩效育，他有规划计教育他要干的事情，我们来读一下啊，有效的去执行这个规划，绩效率的话呢，他说产生预期的结果，第一个是有条理的统协调一致的。

经过周密思考的一些方法推进，那不就是说做一个这个计划，这个计划能够经过领导们的同意，能够论证过的计划啊，对吧，给的是这个，然后呢是有一套能够交付成果的，这样一个整体方法，就是一套技法。

能够对于这些东西来不断的做出一些，演变的说明，OK有一堆信息来告诉我们，如果发生一些改变，发生一些变更，我们可以怎么做，可以怎么做呢，如果是预测性的项目，你就有变更走流程的方式来做，如果是敏捷型的项目。

你就用拥抱变化的方式来去做，总之呢你只要有变化，我有都有一套规范来去应对着好，然后就是规划所需要的这些时间，OK那不就是进度管理吗，然后规划足够的对信息来去管理相关方的期望，就是其实是沟通管理啊。

其实是沟通管理，就是相关方他需要什么东西，我们可以通过什么样的方式，来让他去获得这样一些东西，然后这样的话他心里面是踏实的，还包括说有一个东西是能够对计划进行调整，也就是说咱们这里做的这个计划。

计划赶不上变化呀，他可能有一些需要去改的地方，那么如果有改的地方呢，没关系，不要怕，我们在这里也包含，专门有一套能够对于这种计划进行调整的计划，也在这里面，OK这是规划绩效率，他所关心的东西。

那整个规划计划里面有这样一些名词，我们来提前认识一下，当然我们后面会展开啊，比方说关于估算，我们会在成本管理中去展开，关于精度，精度和那个就是精确度和准确度，我们会在质量管理中展开赶工，快速跟进。

会在成本会在进度管理中展开，然后预算也是在成本管理中展开啊，但是我们先来认识一下，先来稍微认识一下，首先什么叫估算呢，就是我们可能会对于要做这个事情，咱们得需要多少人力资源去完成对吧。

我们需要多少人力的投入，我们需要多少物力的投入，我们需要多少时间的投入，以及我们需要多少成本的投入，这些东西咱都要做一个估算，而这个估算呢它其实不是一个精确值，是一个大概的值。

也就是说是一个近似的估算啊，这要个近似的估算，首先会先认识一下，我们我们今天都是先过一过啊，啊先做一个大致的估算，然后呢还有一个叫预算，那预算呢其实就是说经过批准的，谁来批准，领导们批准。

经过领导们批准的这样一个估算啊，前面讲了一些定语，对什么什么什么什么什么做活动的，其实也就是咱做好这个项目得花多少钱，得投入多少钱，得这个东西的估算，然后如果是领导们批准同意了，他就叫做项目的预算。

OK这是这个词，然后再来看两个词叫准确度和精确度，那准确度和精确度呢，我们直接看这张图片可能会来的更清晰一点，耶耶耶耶耶耶耶，讲了算了，他这没有讲准确度，首先说一个准确度，什么叫准确度呢。

就是咱们做的这个结果它能够接近于真实值，做的这个结果能够接近于真实值，这个呢叫很准确，就是准不准确，就离这个真实值靠的是不是很近，叫很准确，那什么叫精确呢，精确就是我做了很多次估算，那估算的很聚焦。

我每一次的估算它都离这个结果都比较相近，相似，就结果很聚焦，那么这种呢叫精确，这个我们在质量管理中还会再展开来说一，说好再来认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这两个词它们是干什么的呢。

就是当进度有落后的时候，我想要去压缩进度，那我要如果要压缩进度的话，我该怎么办呢，我要通过用什么样的方式来去压缩进度呢，一种方式是通过赶工的方式，通过赶工就是增加资源，比方说我多安排一些人手过来。

来帮你完成这些工作，这样的话可以做的更快对吧，人手越多的话，人多力量大嘛，人手越多对就是这样就会比较快，这是一种赶赶工的方式，还有一种赶工的方式呢，虽然我不能够多安排人手，但是可以加班呢。

你本来只工作八个小时，那么996是福报，让你工作十个小时，你就多来一些时间，你每天多两个小时，你四天就多了八个小时，你四天就相当于多出一天的工作出来，所以这也是赶工，不管是加资源也好。

还是延长工作时间也好，这都是在做赶工的这样一种进度压缩的方式，那除了赶工这种方式以外呢，还有另外一种方式叫快速跟进，那快速跟进它是什么意思呢，本来说好了，这个事情是做完A然后再做B做完B再做C。

做完C再做D本来是一串一串轮着来的对吧，但是现在呀觉得时间来不及，来不及，怎么呢，A还没有完全做完的时候，B就已经开始了，B才做了一点点，C就已经开始了，就他们就是嵌套着来进行。

就是能够去原来是这样来去做，这样来去做，这样来去做，现在是这样来去做，这样来去做，这样来去做，OK现在是这样来去做，就顶着顶着来的这种方式，这就是把原来串行的事情，咱们现在并行并行的方式来去开展。

对这就是快速跟进，好我们把这几个词稍微认识了一下啊，你有一个简单的印象就可以了，没有咱们在这里没有去展开来讲，然后接下来来看到整个规划过程中，其实我们去做计划呀，有意一些项目。

你是可以一开始就清晰的目标，就开始做一个非常详细和细致的计划，但是并不是每个项目都有这种机会哦，所以还有一些项目呢，我们是一开始做一个叫高层级的规划，什么叫高层级，其实就是颗粒度比较粗。

就颗粒度比较粗的计划叫高层级的计划，可以理解吗，就是很大颗粒啊，大颗粒，大颗粒就很大颗粒的计划叫高层级的计划，一开始做了一个高层级的计划，大概列出来，我们可能啊要做什么，要做什么东西。

然后再往后面去慢慢去细，怎么细化呢，啊到后面去做一个列出一个愿景是什么样，然后再去做商业论证啊，再去做项目章程啊，再去做那种发布计划呀，再去做迭代计划呀，就一点一点的去往下面来。

所以他有可能会是通过一种某一种方式，来去做出一个计划，但是这个计划呢可以是一开始就很很细致，但也可以是一开始很粗略，对很粗略，很大框架，然后慢慢做着做着逐渐的去清晰，这都是可以的，OK这是都是可以规划。

所以你看整个规划的目的就是积极主动去做定，制定一些方法来帮我们，对于后面如何去创造成果来做指导，就是你做了计划以后，后面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班的去做，就能做出结果来，这是规划绩效率。

他在干的事情，OK那整个规划绩效与里面呢，他说其实有很多东西需要去考虑，比方说我们要去做一个估算，估算什么呢，我们要去估算他的时间呢，我们要去估算它的成本呢，我们要去估算它的资源呢。

但这几个词是我后来加上去的，因为我觉得加上去以后，你可能会看的更清晰啊，所以我们需要去做一些，这也是在做规划的事情啊，我们还要做什么呢，我们还要做一些预算，预算由哪些东西组成呢，也要去搞搞清楚。

还有就是关于进度，进度规划，那我们做进度的规划的话，有些什么样的步骤，第一步，第二步，第三步，第四步，让我们搞搞清楚做进度的规划的步骤是什么，还有给了一个词呢，就是规划的交付，什么叫交付。

其实关注的是范围，也就是说我们最后要交付一些什么东西，交付什么东西呢，这就是我们项目的范围，把这项目的范围给搞搞清楚，所以开始有同学在问说啊，变化很变化很大，对样子看上去变化很大。

但其实你如果仔细去看明白以后，发现他内里的逻辑还是一样的，内在的东西还是一样的，它就是一个新瓶装老酒，就这么一个东西啊，好那我们一起来展开看一下这几个点，做规划的时候，首先是交付，交付什么呢。

你要关注的是范围，关注的范围，什么叫范围，就要要做哪些东西，不做哪些东西，这个就叫范围，要做哪些东西，不做哪些东西，这是范围，并且呢我们一般是说做且只做所要做的东西，所以规划的时候我们就需要去搞。

搞清楚我们的范围范围，包括项目的范围，也包括产品的范围，这个呢在是那个范围管理那一章会展开讲，但是你先了解一下产品的范围，他就是说我这个产品需要什么呃，服务啊，需要什么特性呢，需要什么功能啊之类的。

比方说你要装修一个房子，你要的东西是什么样子，最后呢基于你所要的东西，我给你做了一个效果图哇，那个效果图非常漂亮，像一个皇凡尔赛宫殿一样的漂亮，那就是你的一个产品的范围，那项目的范围呢。

它是说我为了去交付这一个凡尔赛宫电，我需要去具体做哪些具体的工作，我为了去交付这些东西而必须完成的工作，比方说我可能需要去在地下面挖一个渠，挖一个孔啊，然后在里面去埋一根电线呐，然后上面搞一些水泥啊。

还要去找平呢，然后还要去贴贴地砖呢，我要做很多很多具体的事项，那些事项呢在这个效果图中是看不到的，就是在效果图中是看不到的，你需要去你需要去一点一点去做到，那么这些呢就是项目的范围。

或者咱们可以理解为叫施工图纸，就我的这个施工图纸能够告诉你具体怎么做，所以你现在要认识一下，我们去做规划的时候啊，先搞搞清楚我们的范围。

包括产品范围。

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然后呢再来认识一个叫估算，估算呢就包括了估算他的一个时间呐，成本呐，人力资源，人物资源啊，实物资源，那这种估算其实我们先来认识一个点啊，就是任做这些资源估算的时候，他会考虑到什么准准确度，精确度。

区间和信心这几个字嗯，可能如果有同学之前是有学过，但是没有参加考试，你可能会觉得很陌生，可能觉得很陌生，但是我给你稍微捋一下，你可能就觉得啊原来就说了这么回事，他说的是什么呢。

首先第一个我们去做估算的时候呀，越在信息不对称，这是一个时间轴，OK这是一个时间轴线，时间轴线越是在早前的时候，有很多东西不确定的时候，那么他的估算它的内上下浮动会比较大，可能上下浮动。

从负25%到正75%，也就是上下浮动100%，也就是说这个项目大概是一个亿，但是当需求不清晰的时候，你有可能会把它说是1。75个亿，或者也可能有人说是呃0。75个亿啊，也都可以，那么上下浮动很大。

但事实上呢其实是一个亿的项目，所以在前期在早前不清晰的时候，你的这种对于他的这一个范围的估算啊，对于这个成本的估算，可能会这种区间动荡会非常大，随着实践推进，你慢慢的一些信息了解的越来越清楚。

我们说项目有一个特性叫渐进明细对吧，那随着时间推进，项目渐进明细，慢慢的呢你了解的东西越来越清楚，你的估算就越来越准确，越来越准确，最后就越来越靠近中心值，唉这就是所谓的一个区间。

我真的是觉得他妈的写这个书不知道什么，猪脑袋非得要去想这些词汇，用原来内容词汇不行吗，其实就是原来的一个词汇，就是就是说前面是一个，就是这种比较粗放的一个估算的，那个估算到后面的是一个确定性的估算对吧。

一个是前面是一个不太确定的估算，后面是一个确定性的估算，还非得搞了一个新词，你知道是这个逻辑就可以了啊，所以有些同学看了，如果说前面学过了以后，你看他你觉得很陌生，其实我跟你讲清楚以后。

你知道就这么回事好，然后呢再来看到另外一个对，有一些东西真的是让人觉得很讨厌哈，是的，前面是模糊估算，后面是精确估算，你说的很对啊，杨翔宇，然后呢再看到另外一个词，就我们去估算的时候呢。

我们要去估算一些呃进度，那估算进度的时候呀，他其实会讲到进度的估算有这么一些个过程，比方说我们先做一个进度的规划，你做进度规划，你要先要去定义活动，也就是说咱们要做哪些事情啊，ABCD啊，各个事情。

然后呢把这个事情他们自己的顺序给排列一下，哎谁先谁后，在在谁的后面啊，他们有一个先和后的排列，比方说我经常讲的说，你要去指植树，你如果要去植树的话，你先得去刨一个坑，然后你再把小树苗放进去。

然后你再把泥土放进去，然后你再去浇水哎，这里有先和后的顺序，所以我们说了很多个动作以后，要把这些东西他们的先和后给关联起来好，然后再来去估算我要去做这个东西，需要多少时间，需要多少人力，需要多少资源好。

基于这些东西来去做一个进度计划，这就是咱们的进度计划的一个先和后的顺序，当然后面我们再往后面走，你就会发现其实也就是那么回事，也就是也就是在进度管理那一章节，还会再展开来讲好。

然后呢再来看到在进度管理中还会认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这也是稍微提前来认识一下啊，后面在进度管理中会展开讲的什么意思呢，咱们做事情的时候，如果你发现进度不符合。

他用了一个词叫结束的日期不符，什么叫结束的日期不符，不就是进度落后了吗，对吧，如果说进度有落后，我需要做进度压缩，其实也就是说，我需要更快的时间来去完成这样一个项目，那我可以怎么办呢。

我可以用赶工的方式赶工，就是他说是增加成本的方式，比方说增加人员或是安排加班的方式，这种方式通常都是会要额外去支付一些费用，OK要去付费的这种方式来去做，也就是像在这里，你看原来是张三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱们用赶工怎么做，赶工的话呢，我安排两个人来去做这个事情，那么是不是三天就搞定了，安排两个人去做，或者按一安排一个人晚上还要加班加点的去做，那么四天就搞定了对吧。

哎我让那个几个人去做，是不是更短的时间就搞定了，哎这就是一种赶工的方式，用赶工的，你可以去用加班或者额外加一些资源，OK啊支付加及费用方式让它更快，这就是属于赶工，赶工会花一点点钱，会花一点钱哈。

企业只会让你加班，也不完全啊，有的时候也会调一些人手过来帮你的，有的时候某一些事情，如果另外一拨人手，他来能够让你更快的去完成，它也会看情况，那除了有赶工以外呢，还有一个呢就是快速跟进。

那快速跟进他讲的是说什么，他说正常情况下我们是顺序来进行这件事，然后现在呢我们要把它打断它原有的这个顺序，我们要把他原有的这种顺序的方式，变成并行的方式，咱们用并行的方式来去做，那用并行的方式来去做。

其实打乱它的顺序以后嗯，那你就会需要去考虑一下，原有那个逻辑打乱以后会不会出现问题呀对吧，所以他有可能会导致更多的一些麻烦呐，返工啊，可能会更多的事，那你看快速跟进的方式，需要去搞，搞清楚提前量啊。

滞后量啊，这东西我们到后面会再再展开来讲，那事实上呢快速根据说张三这个A李四这个B，然后王五这个CABC这种方式，那咱们先原来是先做完A然后再做B，B做完再做C，现在呢现在不一样，现在A还没有完全做完。

B马上开始，B还没有完全做完，C马上开始啊，用这种方式来去做事情，效果也是极好的，但是这种方式它打乱了他原有的顺序，就像说有一天呃，那个我去监工，我去看一下，我们我请了三只小白兔过来帮我。

帮我去种胡萝卜，一个一个小白兔专门负责去挖坑，一个小白兔负责专门去把那个胡萝卜，放放进那个坑里面，还有一个小白兔负责去把那个土给再埋上，就填上，结果某一天嗯我去监工的时候呢，发现一个小白兔使劲在挖坑。

另外一个小白兔使劲在填坑，我就问他你们在干嘛，他说我们在种胡萝卜，我说那谁在种，他说种胡萝卜的那个人没来，OK他们在快速跟进，那么种胡萝卜的人没来，这不就是在浪费时间了吗，好好冷好冷的笑话。

你听懂了没有，就这个意思啊，那事实上就说我们就用这种快速跟进的方式啊，他有的时候会会稍微有一点点问题，他会有一点问题好，然后再来看，另外呢还有就是一个关于成本成本的预算，那么成本这个板块中呢。

他会讲的是什么，就是说我们我们去做事情，我们要去估算一下他大概需要花多少成本，然后去算出这些东西以后，然后还要去算出一些储备，什么叫储备呢，储备就是我多留一点点时间，多留一点点金钱，多留一点点资源。

以备出现突发的情况，那么这种突发的情况，可能是说我提前已经已经想到了，当我提前想到了的这种突发情况，我们就把它取名字叫应急储备，就是明明我知道今天晚上呃可能会迟到。

那我就呃提前一个小时开始下班来去干事情，那么这种就提前一个小时下班赶赶车赶过来，这就是属于我来去为这个，我觉得今天晚上可会堵车，这个事情的一个应急储备，那还有一种情况呢是我都没有想到的。

一些额外的情形对吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一点时间，叫管理储备，就是我在我本在今天下午三点钟的时候，我那个右眼皮就在跳，哎又拒绝，心里有点不踏实，我说如果今天按点下班的话。

可能来不及怎么办呢，那我只能再早一点对吧，我多找一点，虽然我也不知道会发生什么事情，但是总觉得心里不踏实，我多留点时间，类似这种方式，管理储备，它是应对一种完全没有预料到的事情。

而这个呢是应对一些我已经提前预料到了的，一些风险，类似这样一个情况，那这都是属于我们这一个预算里面的组成部分，你要稍微了解一下啊，稍微了解一下就可以了。

那么随着时间推进呢，我们会去做这些计划，而这些计划它是能够帮助我们，更好的去推进项目的，你看我们如何去看我们的这个计划，做的好不好呢，咱们有这样一些一些内容，首先第一条他说项目是有条理的，一致性的。

条协调一致的，经过周密思考的方式来去推进，那你就看你有没有做一个项目计划，有没有建一个项目的基准，OK项目的一些范围，基准进度基准成本基准，你看你有没有这些东西，但至于基准是什么，我们后面会展开讲。

就是等到后面的类型内容，我们会展开去讲它好，然后第二句，他说咱们项目有没有那种可以去交付项目成果，一些整体性的方法，那这个整体方法不就是关于交付进度，交付资金，交付资源，能采购等等这些事情。

咱们需要去做什么计划，对不对，这是一个完整的计划，并且请注意，并且这里给了一个叫一致性，一致性，他这个书里面描述描很描述描述的很丑，但其实就是一致性，就是说他们之间是有相互关联。

是A和B和C这东西他们应该是具有一致性，他说不要不一致，没有差距，没有不一致，写的是这么一个逻辑，好好下一条，他是对于不断演变的这种方式呢，咱们也要有一些应对方式，咱们不去展开讲啊。

第四条对于时间的花费，也是我们做的计划，需要安排这个时间的维度，然后对于信息的沟通，我们需要去做这个沟通管理计划，这就是整个规划，那么你听完这个沟通，听完这个规划绩效率以后，你听到了什么。

其实就是咱们要去做项目的话，要提前做计划，至于说到底该怎么做计划呢，预测性有预测性的做法，敏捷型有敏捷性的做法，但是不管怎么说，他要包含这些时间呐，进度啊，资源啊，成本啊，沟通啊。

资源风险啊等等这些东西，把这东西考虑进来，这是我们做了一个合适的关于规划。

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我们来分享的是这个呢叫项目的工作绩效率，通常情况下项目工作绩效率，它其实会重点讲到的是什么呢，他重点讲到就是说，我们要有效率且有效果的去做东西，更关注的是这样一个成果，而更关注是结果。

所以项目的工作绩效与，它涉及到是说做这个事情的过程中，咱们需要去有一些好的环境，能够有好的沟通，有好的一些实务的管理，通过各方面来去做这个事情，来产生一些好的结果，这是工作，其实呢它有点相当于我们在。

如果有同学已经是学过了880的话，它相当于是执行过程组，通过这样一个执行，来产生结果的这样一个绩效率，你看项目的工作绩效与，涉及到的是与建立一些项目过程，管理实务资源，营造学习氛围相关的。

这些活动能有效率有效果的来去做事情，有好的环境和氛围，然后能够有合适的这种沟通来去参与，有效地管理实务资源采购，但他把这个执行呢又分到两大，就是分到几大块，一块是工作绩效率，还有一块呢是交付。

等会那个交付它也是执行，他把这个把执行又分成两大块，我们先来认识一下，在这里面的话，认识这几个词，首先这两个词呢是招，是采购管理中会讲的，采购管理中有一个叫招标文件。

也就是如果说某一些东西我不想要自己亲自做，我想要请人来帮我做，那我可以发一个招标文件的方式，来请人帮我完成，我只要掏钱就可以了啊，这是招标文件，那如果说真的有人想要过来去来去中，我这个标的话。

他一定会去写一个那个投标文件对吧，他写投标文件的时候，有可能他会对这东西的认知有偏差，他对这东西认知有一些误解，那如果他对这东西认知有偏差，有误解怎么办呢，哎咱们还专门来去召开一些会议。

来帮他去澄清一些事情，那这个会议呢就叫投标人会议，投标人会议是在他去写这个建议书之前，你可以把它理解为说在投标之前，在投标之前跟这些潜在的卖方，其实也就是说潜在这种要去投标的这些这些人，一起来开会。

而这个开会呀，目的，就是让大家对于这个项目有清晰且一致的理解，大家对于这个项目上的一些需求，是清晰且一致的理解，这样的话呢哎我们就避免了那种不良的竞争啊，或者那种就是那种不不不正当呢。

不正确的这种东西哎，改的是这么一个逻辑，好这两个文件呢就是在采购中认识的，然后再有两个文件呢是在项目整合中认识的，叫隐性知识和显性知识呃，首先我们在做项目的时候。

我们前面看过一个词叫组织组织过程资产对吧，我们说组织过程资产，它会指的是说咱们去做项目的时候，有一些经验，有一些教训，这些东西可以留下来以后，让我们下一次可以做得更好，那么同时在做这个东西的时候呢。

我们会有一个叫隐性资产，隐性知识，他就是那种你难以说清楚的，可能一下子短时间内马上就把它讲清楚，东西有点困难的那些东西，比方说一个人的经验，一个人的洞察力，一个人的信念，坚定的信念。

这些都是你一时半会儿，很难一下就能够去传递给别人的，但是这种东西啊，我们可以通过这种叫知识管理工具，就是人和人之间开会议呀，开研讨会议呀，开那种茶话会呀，开各种会议的方式来去讲诶，这是可以的。

另外还有一种知识呢叫显性知识，显性知识就是能够看得见摸得着的，比方说咱们现在正在看的这些文件对吧，你看了一些书籍，你看了一些视频，那这些呢都是一种具体的显性知识啊，用文字呀，数字呀，图片啊，图表啊。

符号等这些东西来去编撰成册的，这些知识叫显性知识，那显性知识很多时候我们可能会更加希望的是，能够把它编撰到一个更有逻辑，就像有同学说啊，现在听的这东西有点散对吧，因为它目前这个。

我们其实只是在做一个偏概要性的介绍，就偏概要性的介绍没有特别去展开，展开的话，在后面后面会去展开的嗯，那稍微了解了一下这一个隐性知识和显性知识，那组织过程资产更多的对，更多的是显性知识。

因为那些隐性知识他也没有办法把它留下来，你要想办法把那种隐性知识变成显性知识，才能够留下来，一般是这样的一个情况啊，啊那整个在做项目的过程中，你看项目经理和团队，我们需要定期的去开展各种什么什么工作啊。

来开展工作呢，他这边给了一个叫任务委员会，就是关于委员会这个词来先认识一下，因为你们在最后真正去参加考试的时候呀，会遇到大量关于委员会这个词，其实也就是某一个群体，他们是受委托的，他既然能够受委托。

他就是代表了大家，他能够代表大家，他其实一定是有一定的声望和地位，或至少是能够被被挑选出来的，对不对，所以这个群体就是某某某某委员会，一定是有一定的身份和地位的，这些个领导的群体。

他们能够去代表大家的啊，是这样的一个意思，那某某任务委员会，比方说假如啊咱们是一个餐厅，那我们会专门有一个叫试菜委员会，那这个四菜委员会呢，他就会专门去品尝各种菜肴，看那各个各个厨师们做的菜怎么样。

对吧呃，就是大佬们一一群大佬们在一起来组成的，这样一个团体小团体啊，比方说我们会有一个叫变更控制委员会，就是关于一些变更产生了以后，那是否呃可以同意呢，不同意呢，由这个变更控制的这些委员会这些人来去做。

那发展改革委员会他会来去指导了呃，那个某某某某地区的什么什么发展对吧，类似这样的一种方式嗯，工会和委员会肯定不是一个概念，工会他什么工会是工人代表大会吧，应该是也不叫工人代表大会，他他是什么意思。

就是更多是为工人谋福利的，更多的是为工人去谋福利的委员会，他不一定是上市公司啊，你没有，你没小公司也可以设定一个什么什么委员会啊，就你只要知道你就是委员会这个词，你可以去自己去搜一下这个词的意思啊。

就是一小撮人能够代表大家，你既然能够代表大家，你就一定是有一定的权限的，你要不然的话他不会找一个那种平头老百姓，一个啥也不会的人来去代表大家，对不对，一定是找那种还比较比较靠谱的。

但在这方面稍微有所研究的人才能够去代表啊，对稽查委员会，伙食委员会，OK好有这个认识，那我们在做项目的时候呢，这里还给了一个，我们通过一定的方式和方法，来去把这个项目能够去优化，你怎么样去优化它。

就有一种叫精益生产的方法，精益生产的方法，我们在敏捷管理的最后面，会专门去讲一讲关于精益的方法，他们会有一个很好的工具叫价值流图，我们会通过价值流图的方式呃，来去来去看怎么样能够优化优化这个过程。

另外还有一个呢叫回顾会议，OK回顾会议也是在敏捷项目管理中，敏捷项目管理中，在SPRT实践里面呢会有一个迭代回顾会议，以及在敏捷的阶段框架里面，也会有一个回顾会议，好这里还有一个叫经验教训。

那么经验教训呢我们在预测型项目管理中，在每一段我们去整理知识，我们去做这些隐性知识，显性知识也会去整理一些经验和教训，就是这一个还有第三个，他说是我们去优化优化项目的过程中。

还有一个就说下一笔资金花到哪里去啊，这个词让你觉得很陌生，这个可能会觉得很陌生，他讲的是怎么回事呢，他讲的也就是说，咱们现在这个项目还值不值得做，值得做，我继续往里面去砸钱，不值得做，咱把他给叫停。

把他叫停，你以后我本来要砸进去的钱，我来去砸下一个项目，就是就这个逻辑，你你可以理解吗，他用的一个词很怪异，用了一句一句很怪异的话，他其实表示说我们要去确定，我们继续花的钱是花在什么地方，是值得的。

给的是这个意思，如果这个项目值得，我就继续砸钱，如果不值得，我就砸别的项目，就这个意思好，那我们来看一下啊，首先是精益，精益呢我们稍微捋一下，就是精益呢，它会有很多有各大核心的这些精英的理念。

它里面会有一个非常重要信息，我们先学一个吧，先认识一个叫消除浪费，什么意思呢，就是打个比方，在座的各位，你们有没有去去带带男朋友，女朋友或者是小朋友去一些游乐场啊，尤其一些大型的游乐场去游玩。

那你会发现其实游玩的时候呀，基本上就是排队的时间居多，就排队的时间居多，那这种排队它对你来讲其实不创造价值，没有什么价值可言对吧，那敏捷中它要消除浪费，有一种很好的方式。

就是尽量把这个排队的时间减少减少，减少少到呃，足够少就越少越好的这样一个逻辑，就是他要去做一个叫消除浪费，那么还有几个词呢，我相信一定有人会想要去问询，所以我稍微也一起来带过，一起来说一下。

还有一个词呢叫强化学习，其实也就是学习型组织，能够鼓励团队去不断的去学习和精进，当你能够不断去学习并精进的时候，你的团队变得更牛的时候，那么做什么事情其都会更快，效果也会更好，至于是经常有人会问我说啊。

我带这个团队到底怎么带才行，带的好累啊，你带他们带的很累，很有可能是因为他们真的太菜了，当他们真的太菜的时候，你带起来你让谁来带都带不动啊，所以你有的时候你需要去，你作为一个领导者，你在一定程度上。

你是需要去给团队去做一些培训，来帮他们成长的，OK你能够让他们去养成一种学习的态度，说到这里来跟大家分享一个很有意思的，就是我认识我听说啊我们我认识了一个人，但是我跟没跟他去交流过。

我跟他一起共同去参与过几次公益活动，但是没有去具体交流过，他们做了，他们去招人的时候做一个什么要求呢，要求大家去读一本书，读完那本书来以后再过来面试，然后你去讲一讲那本书里面的内容，哇，这个很神奇呵。

我说以后我自己做公司的时候，我也可以这样来去要求，就是想要想要想要过来面试工作的话，我提个要求，先看完这本书再再过来，说明你至少你能够耐得耐得下性子。

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然后这里还有一个呢叫晚做决策，那晚做决策的话，我们把他们往前翻，翻到这个地方来，看到这张图，看到这张图，就是它其实在敏捷里面会有一个东西，叫做不确定型锥曲，不确定性追曲就说在早前的时候。

在时间比较靠前的时候啊，这是一个时间轴啊，时间比较靠前的时候，他的浮动会很大，那么如果在这个时候你就定下来，我要做什么东西，大概率很有可能是不准确的，可能会跳来跳去的，然后你不如晚做决策。

什么叫晚做决策，你到这个时候你才做决策，才定下来要做什么东西，那么这个时候定的东西它在改动呢，改动的不会那么大，它改动会小很多，会少很多，给的是这么一个逻辑，所以他才是叫晚做决策，是早做计划。

晚做决策就早早就开始准备这个事情，但是到了那个比较靠后的时候才去做决策，对刘英机说的很对啊，就是让子弹飞一会儿啊，给任一个逻辑，所以是晚做决策啊，再来一个呢品质啊，品质一定是最优先的，你如果做一个东西。

你的质量都不行，那别人根本就没法用对吧，这就是质量的没毛病，全面优化怎么样全面优化，我们说过PDCA循环，你不断去PDCA循环不断的去迭代，你不断去迭代，不断去优化，让这个事情做的变得更强，诶。

这就是全面优化来干的事情，还有一个词呢叫快速交付，什么叫快速交付哎，这不就是增量交付的方式吗，你用增量交付的方式能够让对方快速拿到东西，当他拿到东西，他才能够去给你提供反馈，对不对。

所以也就是这个逻辑是很清晰的一个逻辑，就是让你能够尽早的去进，尽快的去做小小小块小块的去做，你做一小块做完以后交付出去，做一小块做完了以后交付出去，这种是快速去交付，对迭代周期很短，快速去交付嗯。

还有呢就是授权给团队，你不用所有的事情都非得亲力亲为的去管，你可以让他们自己来去管自己这种方式，这是你那个精英的核心，而经营的核心的这些理念，我们在后面会讲到一个叫价值流图，价值流图。

就是我们去把中间那些若干浪费的东西，不产生价值的东西都把它给压缩，压到一定的程度，压到尽量少的程度，就像你们有的时候去医院的时候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，觉得这个医院的流程真的是什么那么费劲对吧。

排队两小时，然后哎看病看病3分钟，然后又开始排队一小时，然后才能够拿到药，又开始干什么，做个什么检查要排队很久，那这个能否让这东西变得更顺遂一些，能够让这些人快速流走呢，而不要一一堆人都等待。

等待这个医院里面呢对吧，那么有没有一消耗方式，那都是我们去消除浪费的这种逻辑和方式，呃谁帮我说一下，让他刷新一下，让他刷新一下好，那再还有一个呢叫迭代回顾，迭代回顾会议。

他其实讲的更多的是说我们在做敏捷的时候，如果做敏捷的时候呢，我每一轮迭代做完了，我们都可能会需要去重新检视一下自身，也就是开始有同学给了一个词叫复盘，我们可能就需要去复盘一下，我们要去重新检视一下。

其实这个复盘呢呃我不想要展开讲，因为我们后面会展开讲，我只想要在这里说一个词叫指向未来，指向未来，就我们所谓的复盘，都应该是一个叫指向未来的这种方式，就是我们去做这一复盘，是为了希望他未来变得更好。

而不是变得更糟，所以我们并不是为了去批判自己而批判自己，我们是为了能够去找到一些改进的措施，找到一些好的一些东西，可以去传承以及找到一些不够好的东西，可以去改进，去指向未来，我只希望你能够记得这一个字。

就我们所谓的这样回顾会议，迭代回顾会议不是为了去批判自己，OK而是能够去指向未来，这个呢我曾经做过一期，好像做过一期短视频呃，大家有兴趣的话，你也可以去搜一下，就是在罗帅啊，在在阿罗晒太阳里面。

在阿罗晒太阳里面，我有讲过一个就是应该是最近的东西讲过的，关于复盘呢，关于那个什么东西的，OK呃有有讲过一个小视频，小小的视频再往后面看啊，下一笔资金，下一笔资金就是说呃我们现在做的这个东西。

钱是继续做现在的项目还是不做项目，对对就是就是那个潘同学给的啊，潘同学和如来同行者，就前面那六个五个字，前面五个字就是阿罗晒太阳这个视频号里面，我好像做过一期，就是讲这个指向未来的这种方式。

回顾的方式好，然后呢还有就是下一笔资金，其实也就是说你看当前的任务是否要继续砸钱，如果砸钱，那么就是钱就投在这里了，如果不砸钱呢，那我们可能就换一个地方，我们就是做一个别的地方，我们做一个别的东西。

OK做一个次优的这种方式来去做事情，总之就是让这个钱是值得的，其实你换一句话就是及时止损，就是及时止损，你当你发现这个路径它不合适的时候，呃我们就换一换，哎我们就换一下对吧，那还有一个词。

他说整个我们在做这一个工作的时候呢，要平衡各种竞争性的制约因素什么，首先认识几个词啊，什么叫制约的因素，制约制约其实就是对你有约束，对你有约束，你先去听课吧，这是第四章的内容。

我们现在讲的是第四章的内容，然后竞争那个制约性的因素，就是说对你有一些约束的，比方说要求你必须在多少钱之内完成，必须在多少时间之内完成，必须要质量达到什么样的要求啊等等。

这些东西呢就是都是一些制约的条件，制约的因素，那竞争性的制约因素，什么叫竞争性的制约因素，就某一些因素，它们之间你为了你为了满足A，你可能在B这一方面你就要放水，你为了满足B。

你可能在C这个方面可能就要放水，就类似这样的一个意思，那么怎么怎么个放水的方式呢，比方说你如果想要让更短的时间之内去完成，你如果想要去更短的时间之内去完成，那你就可能会需要花更多的钱来做。

你就要花更多的钱，然后你更你如果想要去花更多的，你如果说不想花更多的钱来去做，你就想要去在更短的时间完成，但是你又不想花更多的钱，那你可能就在质量方面做得更差一点，就在质量方面做得更差一点。

如果说你质量方面你又不想要去，不想要失去，那你可能时间就要花的更长，你可能时间花的更长，所以他们就是你这一块和另一块，他们之间有很多梦幻联动，就有很多种联动的方式，那这里给了一个词叫平衡。

平衡balance，我们经常说叫平衡工作和生活对吧，经常说这个词叫平衡工作和生活，像我现在的话，可能就是没有办法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的时候，是没有办法平衡的。

因为约定好的这个直播又不能够推，也不能够换人，当然其实也可以换人啊，其实也是可以换人的，但是估计换人有一些同学会不同意，有一些同学会觉得没问题，但是所以我们为了方便就没有去换人，就还是只能是善知善知。

那么平衡是什么意思呢，平衡就是我们要去从中去做一个取舍，取到一个最佳的状态，就是每一个公司，每一个项目，他可能关注的焦点是不一样的，我们要去取到另一个项目上的最佳状态，而能够让大家去接受。

比方说像某一些这种军工类的项目，它对于质量的要求就极其高，那你得要在质量这个维度上要求呃最高，那么印象他可能在时间的维度上要求很高，那咱们就得在时间的维度上，咱们就不能够拖延，而宁愿多花点钱。

那也有某一些项目，它可能会在钱方面卡得很紧，他如果钱方面卡的很紧，那么对不起，可能你就不能随便加活，你也不能随便变动东西诶，这是一些相互制约的因素，那除了这些东西以外，还有一个词叫三重底线，哎。

正好有王志斌在问三重底线是什么，三重底线是什么呢，就是我们现在在做项目的时候啊，首先第一条你一定要能够去赚钱，就是能够有这种经济方面有收益，如果你没有收益，那你又不是做慈善机构，对不对，你在干什么。

即便是做慈善机构，你要知道那个李连杰的那个思想境界很高，他曾经曾经有讲过，说要做易筋经，别人说你这么有钱，你为什么还要做壹基金，他说过，他说那像比尔盖茨那么有钱，他为什么还要去做慈善。

还要去让大家去捐赠，就是为了让它有一种持续性可持续性，OK那么首先第一条就是说能够有经济的收益，OK如果你做的这东西都没有经济收益的话，那么这个项目就做不下去，你做一个项目亏钱，你再做一个项目亏钱。

你早晚把钱亏光，亏光了以后，你就这个公司都不要存在了，公司不存在，那么这些员工又没地方工作，又要换工作，所以是一个很糟糕的一个事情啊，这是第一个，所以呢在这个经济这个维度上，至你至少要赚到钱。

这是第一个，第二个呢，你还要具备一些这种叫社会的这样一个价值观，或者社会的这个影响力，你不能够说是对社会有负面的影响，就你不能做一些违背公序良德的这些事情，你不能够做那些不太那啥啥啥的那些那些事情。

OK那社会的这个责任是什么意思呢，比方说你做的东西，你不能够说是有那种呃，让大家这种价值观的崩塌呀，像有一些这种什么假摔事件呐，又是什么一种各种乱七八糟一些事件，搞得这个社会乌烟瘴气啊。

哎这种那可是不行的，OK还包括说你能够让大家生活的更幸福，更喜悦，而吃了你的东西以后，身体变得更健康，这是可以的，你不能说别人让你吃了你这个东西以后，他又是拉肚子呀，又是又是又是上医院呢。

又是什么之类的，那这都是对别人不友好，包括说对那种就是让你你做的这个产品，对员工有一些毒害的作用呢，让他们脱发呀啊什么什么之类的，那那那那都是不太好的，OK所以你的这个社会方面。

社会影响这方面你要有一条底线，第三个呢是环境，环境的底线，环境就说我们不能够去破坏这个环境，我们现在的这一环境，他也是我们子孙后代的环境，我们去赚钱的时候，我们要能够去不只是管住我们的赚钱。

我们还要能够去为我们的子孙后代的赚钱，来去留下这个好的环境，所以你不能够是把那些地下水全部都抽干了，以后，让这个整个城市没有地下水，所以那些什么东西都会往下面坍塌呀，这就是一种破坏环境的一种方式对吧。

你不能够说排放一些污污水呀，废废水啊，废气啊，不去做处理呀，就直接排放吗，这也是呃不可以的，对我们要一种可持续发展的这个这个思路，来去做事情，所以呢三重底线就说，我们既要去能够有经济方面的这个收益。

同时也要在有社会责任感，有社会方面的这一个底线，还有就是环境方面，我们能破坏环境。

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这是三重底线，但这种词呢其实坦白说他讲的稍微有点虚，有点大，有点空，但是这种东西它永远都是政治正确的，你会发现也就是他会关心的，就是对那个言语套顺，就是可持续发展，所以这东西不会基本上不怎么会考啊。

不怎么会考，他在NPDP里面也不怎么考，只是说他现在喜欢去搞这些新鲜的玩意儿，搞过来显得很很fashion很酷的这种方式，但显得自己很酷的这个这个逻辑啊，那这三种底线呢也有叫三个P啊。

就是一个P呢叫people就人people，还有一个是planet，就是星球，就是地球星球，我们这个地球，我们这个星球，然后还有一个P是呃，什么叫财务，那个张老师我都不认识这个词，你只要知道这个意思。

就是说呃三重你现在做的是关于社会呀，环境呢，呃经济啊，哎这个点就可以了啊，好有人问了一个很好的问题，哪些是考点，目前现在这些东西都是在打基础的，都还没有涉及到考点的东西啊。

都是在简单去做一个概括性的介绍，如果你前面看过的话，我在前面讲第四章其实就讲过，说是概括性的介绍，一个概要性的介绍，OK那么他会关心的说，我们去平衡这些竞争的关系，就有很多的关系是有有有竞争的。

我们需要去平衡，然后给了一个信息，使团队保持专注，那你怎么样去使团队保持专注呢，你能够给他提供一个良好的工作环境和氛围，当你能够给团队，提供一个良好的工作环境和氛围，能够让他安安心的去做事情的时候。

诶这就是所谓的他能够去保持专注对吧，那你如果不太能够的话，其实就有问题啊，谢谢秦应秋同学啊，是的，刚我把那个3P给搞出了，那么还会接到说有短期的这些个项目呃，长期的这样一些项目的这样一个评估。

其实就是说我们如果要去做好这一个执行，做好这个项目工作的话，你要让他人做事，你要让能做事，还有呢就是持续能够把这个沟通给考虑进来，沟通沟通他的目的是什么，沟通的目的是达成某种共识，对不对。

沟通的目的是达成某种共识，如果咱们的沟通没有达成共识，那就是沟通无效，那打个比方，我们说有一些话其实别人很难听懂，比方说让一些老外听不懂的说，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多还是穿少，这个让让老外可能是听不太懂的话对吧，嗯有些人单身单身的原因是什么，原来是喜欢一个人，现在是喜欢一个人，到底是喜欢一个人还是喜欢一个人，你会发现好好就不可思议，那还有比方说。

如果我到了你还没到，你就等着吧，如果你到了我还没到，你就等着吧，这到底是什么意思，哼等都是在等着，就像就是这种沟通里面有很多话语本身就很难，但是更多的是什么呢，更多的是大家会误解那些信息。

就误解了一些信息，然后以及呢那些信息不能够及时的去同步，所以沟通中咱们在这一段呢，我们稍微先是只是做一个概括性的介绍，你我希望你只能记住这一句话就够了，首先沟通是为了去交换信息来达成某种共识。

我们去交换性达成什么共识呢，答案是能够让正确的信息在正确的时间，通过正确的方式来传递给正确的人，最后达到一个正确的结果，也就是说让这个沟通是有效的，而不是无效沟通，而尽量让他做到有效沟通。

那什么叫有效沟通，就比方说我其实在最开始有讲过整个这一章，就说整个这一章它都是偏概括性的介绍，我们去留一点点印象就好了，因为具体内容我们在后面会去展开，那就是提前先想好以后，如果你记得，那就是有效沟通。

但是如果说我讲过了以后，你依然没有记得你，那就是无效沟通，就是类似这个意思啊，具体的我们去做什么沟通的策略啊，展开必须的活动啊，后面会展开讲，咱们不在这里去花很多心思和时间。

然后呢在做项目的时候去执行的时候，还有一条就是管理实务资源，这管理实务资源，坦白说其实考试很少考，几乎就不怎么考过，因为食物资源你在真正的项目管理过程中，专门就是有一些管仓管仓储啊，管仓库呀。

管物流啊的这些员工，他来去负责管理对吧，那么就是某一些产品，如果说需要有一些这种材料和用品，第三方提供一些材料用品的时候，那你肯定要去管理起来，你管理规划一下要用什么样的食物资源，然后去订购这些资源。

然后运输这些资源，存储资源，跟进控制资源等等啊，这些方式来去做事情，这是在管理这些个实物资源，那么你管理这些食物资源，你管好了项目，所有东西都能够及时就位，就能够有效推进它，如果不能及时就位呢。

他如果不能及时就位，这个项目的推进其实就有一定的困难，唉就是这么个逻辑，OK就是这么一个逻辑，你需要去稍微来了解一下，那通过管理实务资源，他说减少一些资源的浪费啊，减少资源的搬运呢，减少资源的存储。

这个呢跟你如果学过了敏捷，项目管理中最后那一个章差不多，最后的章节中有一个叫呃精益，你把精义学完以后，你再去理解这东西，你再看会更容易一些，就各种消除浪费的方式来，然后呢还有就是有一些东西。

如果你不是自己做，你要去让别人来帮你做，那么涉及到采购，对于采购的话，如果在我们这一个工作这个板块中，其实更多的就是实施采购管理，什么叫实施采购管理呢，就是我既然决定要采购了，那我就开始真的去做起来。

我怎么做，我要去发布一个招标的广告，我发布一个招标的公告，或者发布一个招标的广告，告诉大家我想要采购，然后呢就有一些人过来说啊，我来去接，我来接这个单对吧，到底谁来接这单，我们来去确定一下。

至少合格的这种潜在的卖方，我们把那些潜在卖方选到，然后召开一个投标人会议，开始有解释过投标人会议是什么意思，就跟他们开会来，去跟他们同步一些这个项目上的信息，让他们对于这个项目上的信息。

有清晰且一致的理解啊，然后接下来他们就开始去写投标文件，他们去写投标文件，然后并且把它递交过来，然后我们就开始去评估，我们去展开评标，评标以后呢，最后就是中标，中标了以后签合同。

那在这个过程就是在实施采购的一个过程，当你实施采购的时候，你可以是采购的某个物件，你也可以是采购的一些劳动力，你也可以是采购的一些服务都可以啊，你可是采用了某些方案呢，劳动力啊，服务这些东西都是可以哎。

这都是在做工作，并且在整个工作期间的话呢，我们会涉及到很多的这种经验和教训的总结，那对于这样一些经验和教训的总结呢，我们其实是要有效的去处理它，能够让过往的经验和教训对我们的未来有帮助。

那不就是组织过人资产吗，我们去大量总结经验和教训，那总结经验和教训中，包括一些隐性的知识，一些显性的知识拿来编撰成册，包括一些隐性的知识，我们就能够把它整理整理到一起来啊，通过这种方式来去做一些事情。

OK这是整个在做项目的过程中需要去关心的，那么整个在执行，你看要有效地执行项目，并且有效率有效果的去做，我们去看一看到底是有效率有效果没有，我们通过一个状态报告来去展现。

还有就是适合项目环境的这一些项目过程，什么叫适合，那就是裁剪哦，根据你的需要来进行裁剪，来去做相对应的这些范围的事情啊，进度的事情啊，成本的事情啊，质量事情之类的，还给一个适当的干性的沟通和参与。

能够有效的引导大家去支持项目，然后去沟通，能够让他们进行满意，然后还有就是有效的采购，也就是采购的过程中，具体涉及到采购的事项，我们能够如期的去进行啊，按部就班的去进行，但如果说涉及到一些变更的话呢。

也是有一个变更的流程，这个我们在第四章整合，在整合管理中会展开来讲，有这一变更流程，但不是每一个变更都要去走变更流程，如果是敏捷项目的话，你看预测型项目就会有用变更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢。

拥抱变化的方式，有一个叫代办事项列表，叫需求池的方式来去做一些事情，但这种东西就是让大家会觉得有点混乱啊，就是既搞敏捷，又搞预测，混乱一起好，最后一条持续改进，你怎么样去持续改进，那不就是优化迭代哎。

就是要不断的去优化迭代更新，对不对，就是通过这种方式来做事。

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然后接下来我们看到第六个，第六个叫交付交付，它依然还是属于执行，它只是把焦点放到另外两个板块，翻到哪两个板块呢，它把它放到了范围的这个板块和，质量的这个板块，也就是说前面是会会翻到各个事情呢。

然后什么又是采购呀，又是沟通呢，又是呃什么这这种这种东西，而现在呢他把他最后放到交付交付，这个教育更多是说我要去交付这个东西，我交付的东西到底是包含什么功能和性能，这属于范围。

以及我交付的东西它的质量达到什么水准，这属于质量，所以他给了一个叫交付的绩效率，但是我觉得这种其实也就是，把原有的东西又打散了，去重新讲，你看交付绩效率，涉及到是与交付的项目。

所要实现的这些范围和质量小相关的东西，你如果要去做好交付期教育，第一个说项目要有助于实现业务目标，推进战略，那不就是能够达成目标，达成目标的话，一定是靠一些具体的可交付成果对吧，那么可交付成果呢。

你要能够去实现这些可交付成果，OK项目实现了最开始启动的时候，就想要的这些可交付成果，那不就是范围能够去满足，要在规划的时间框架之内去实现了项目的收益，你怎么样实现收益，你能够实现结果。

并且能够交付出去，并且能够运行起来，这才能够去实现收益，然后呢，还有就是项目的团队，对于项目的需求有清晰且一致理解，这就是也是跟范围有关系，还有可还有大家对于这东西是能够接受接受的，前提是什么。

干系人或者客户，他对于这个结果的接受接受，前提是你质量没毛病，质量是OK的，你先是质量OK，然后我再去接受这个产品，所以是质量方面很重要，那我们就一起来看一下关于交付的绩效率，那整个交付绩效预中。

它会聚焦在一个是满足项客户的需求，满足项目的范围，其实需求和范围算是一体的啊，算是一体的，并且呢还要满足质量的期望啊，这是关注这个点，所以我们最后做出来这些可交付成果，是既能够满足需求和期望。

也能够满足质量的要求，这样的话才是OK的，那这里面会涉及到一些内容，首先我们做项目的话，项目本身可能是为了去解决某一些问题，来去做项目，也可能是去满足客户的某种需要来去做项目。

那他一定会产生一些结果出来对吧，它产生的结果有可能是有一些产品做出来了，或者提供了某一些服务，而这些东西呢都能够去维为社会创造价值，有可能是解决了某些问题或修复了某些bug，他其实也在去创造价值。

或者他没有达到最开始所理想的状态，达到一个叫次优的特性，这个次优的特性呢，可能很多同学不能够顾名思义，但是我们稍微解释一下，首先什么叫次优，有一个东西叫最优对吧，最优的东西咱们做不到的情况下。

我们做一个其次的也还不错的，那叫次优，可以理解吗，这叫次优的东西，什么叫特性呢，特性这个词呃，Feature f e a t u r e fetcher，fetch这个词，它你可以把它简单理解为是功能。

但它其实说的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱们给它取一个名字叫特性，那么次优的特性其实也就是是不那么好，但是呢也还可以的一些功能的集合，也还可以的功能集合，那咱们去做出这些东西出来。

交付各种成果，那么交付成果以后，其实会希望就在客户的角度来讲，他会更关心这个东西有用没有用对吧，有没有功能上面没有毛病，然后呢诶也很容易去使用，能够帮我省时间，能够帮我省力气，能够产生价值。

能够产生回报啊，并且呢他说有一些差异性，能够让我在市场中异军突起啊，这些都很虚啊，那我们来去看一下实的，就说首先交付呢可能会有多次交付的方式，比方说第一条他可能是一种什么样的交付。

就白色的这方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以后哎，交付一个东西，然后又开始做事情做事情做事情，然后又交付一个东西，然后又开始做事情做事情，然后又教会一个东西，这是什么呀，这是用什么样的方式来交付。

同志们来帮我敲出来，你所理解的第一条，它是什么样一种方式在做交付，他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一种真量交付的方式，对就是敏捷，就是真练交付的方式，对不对。

所以其实这就是在用增量交付的方式，就是这个意思，意思啊，就是啊我搞了四个礼拜交付一次，我又搞了四个礼拜，我又交付一次，我又搞了四个礼拜又交付，就不断在交付的这种逻辑，OK这是一种交付方式。

那还有一种交付的方式是什么呢，还有另外一种交付的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做，做到最后啊，终于做完了以后交付，这不就是预测的方式在做吗，对吧，这是预测的方式，所以他告诉他说。

价值交付中既可以用敏捷的方式来去交付，也可以用预测的方式来去交付，可以理解吗，你通过图形就能够知道这个意思啊，通过图形就能够知道这个意思，那么咱们在交付的时候呢，你要去关注，就说我们通常来讲。

一个项目的周期其实是有限的，但是项目做完以后并不代表这个项目就结束了，项目做完啊，不要说出来，就项目做完以后，并不并不代表整个这个事儿就结束了，项目做完以后，做完这个结果。

比方说你给某某单位做了一个ERP系统，你这个项目做完以后，他是不是就开始去投入到运营，对不对，他是不是就开始投入到运营，所以他投入运营以后，那运营又可以做很长很长的时间，对不对，他又可以做很长很长时间。

并且很多时候，很多东西它是投在运营的过程中来创造价值，在运营或运维的过程中来去创造价值，是这样的一个逻辑，所以你要知道这个价值交付，就说可能做的时候本身没有太多创造价值，但是做完以后诶。

他可以去创造价值，那包括我们在前面讲过一个叫产品的生命周期，产品生命周期中，产品本身你研发完成还不能算是产生价值，你研发完了以后，你拿去卖，你可以卖出去，OK你大点的卖出去，这才是去创造价值。

你有这个思路就可以了啊，所以即便是项目结束以后，你看后面还会持续去产生这个商业价值，会有这么一个逻辑，你不要觉得这个东西看不懂，这个其实就是咱们做完一个项目，交付给对方以后，对方会拿着它去用。

用的过程中才真正的去产生价值，就这么回事，就这个逻辑就可以了啊，那整个这里给了一个叫项目的生命周期，这里有个叫产品的生命周期，还用的是项目集，什么叫项目集，一堆项目A项目和B项目对吧。

哎这里有一个项目啊，这里有个项目，它们之间合到一起了，诶这个不重要啊，这你只要知道这个你只要知道第三条就可以了，第三条就是项目结束以后，才开始正慢慢去创造价值，把这个逻辑给搞清楚就可以了。

然后再往下面来看，你看我们去做做这个项目来去交付对吧，我们去交付是希望他能够去有一个价值的交付，那么希望它有价值交互，我们怎么样去判断它的一个交互的东西是真的，OK的呢，在最开始还没有做之前。

咱们是不是做了一个商业的论证，做了这商业论证，其实就会从很多维度去考量，这个项目值得做对吧，我们从经济的维度呀，从技术的维度考量啊，而从这个那个那个什么资源的维度呀，从这种社会的角度呀。

从各种风险的维度呀，那么现在其实我们是需要去综合去看一看，我们去看他说项目的结果，跟公司的那些商业目标，是不是依然是保持一致的，有没有去达到那个目标，比方说我们最开始说那个商业的理由。

现在是不是依然成立，然后项目的价值有没有去满足他的这个投入，产出比啊，投资回报率啊，投资回收期呀，而这些东西他的收入啊结构啊，跟我最开始的预期是否有相一致，我们可以在项目投入到运营以后。

做一个叫项目的后评估，项目后评估，就项目已经投产以后投入运营以后，我再来去评估它唉，这是可以的好，然后我们同时我们在做事情的时候呢，会产生可交付成果对吧，那么这些可交付成果，你看项目的可交付成果。

它是指临时的最终的这些产品服务或成果，你把它交付出去叫可交付成果，而且可交付成模式有助于帮助我们去实现目标，那么整个可交付成果一定是满足客户的需求，所以满足客户的需求，满足干系人的需求。

并且基于他的需求，他要的东西我们会做一个叫产品的范围，但是我们还会把这个产品的范围呢，把它转成项目范围，也就是开始说的，你去装修房子的时候，你开始有一个叫效果图，你还会把这个效果图去转变成一个施工图。

而且那么那个施工图，就说我要去做哪种具体的事情，做了一个具体的事情，做了一个具体事情，那种施工的图纸叫施工图，这是我们的一个范围，同时在施工的时候呢，咱们还需要去考虑，就是每一个地方你要做到什么的维度。

就说我们会把客户的需求，我们会把这一个客户的需求，把它转换成项目的范围，那这些都是我们需要去关心的，并且我们在做这件事情的时候呢，我们还会列出来我们要做到什么程度，就做到什么样的水准，做到什么程度。

那这是一个质量的要求，OK这是一个质量的要求，OK那整个在做事情的时候，你看他说我们依然会需要去考虑的是关于利润，人员薪酬，这又是三通底线对吧，就是其实就是利润图片是我自己关掉的，图片是我关掉的啊。

图片是我关掉的好，然后呢图那个什么人员，其实也就是我们的这一个社会群体，然后地球是我们的环境，而这些东西而是我们来去做这个事情的时候，他需要去满足的，也是满足三重底线的情况下来做这件事情。

然后至于说需求需求就是客户的需求了，而不去展开讲，可以是高层级需求，也可以是详细需求，你不同类型的项目，你的项目需求其实可能会有点不相同，不同类型的项目，你的项目的需求可能会有点不相同。

OK啊这是一个客户需求，然后第二个呢就是你收集需求的时候，你可以有很多种方式，比方像这里这是预测型的项目管理，那预测型的项目管理中哎，我们就前期集中去收集需求，我收集完需求以后就开始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式诶，这是一种预测的方式来做事情，那还有一种敏捷的方式，敏捷的方式呢我们说拥抱变化哈，也就是你做了一点点事情啊，客户又提了一些新的东西过来。

然后做一个哎客户又提了新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来，持续的拥抱变化，持续的有一些新的东西提过来，所以你可以分成不同类型的项目来去做，那这也是我觉得PMP。

他自己现在想要试图囊括所有的项目的，这种方式，但是我真的觉得这种方式其实哎也挺没意思的，就是他既要把这个预测的这一块吞下来，他也要把敏捷这一块吞下来，还要把它放到一起，你只要知道这个逻辑。

但是真正在做事的时候，他们做的方式还是有很大的差异啊，还是有很大的差异，额这里面给的是什么点呢，呵呵这是为了写这个字，写ABCDEFG这个字，写了一个已有高层级了解的项目，写这些字。

所以他要把这段必须搞得很长，可以理解吗，其实理论上来它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是为了把这些字融进去，所以他搞搞一段好长啊，是这样一个逻辑，然后呢再还有就是收集需求的时候。

他会讲到说有一个叫需求启发，而需求启发重点讲的是什么，就是你能否通过你的手段和方法，让对方把他的一些想法和需求给讲出来，所以说引导他们去说出需求，说出需求，让他们去产生需求。

或者唤起他们心中对于某些东西的一些需求，那这些东西啊其实说白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那么对于这些收集需求的工具呢，能够看得到吗，就是所有那种具体的收集需求工具的细节。

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大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们要有这一个合规性。

然后在遵循内部和外部准则的同时，管家应该以负责任的这一种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句，他作为一个管家式的管理呃，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘，全局掌握的非常清晰和了解，这样的话你才能够有效的去管理这些事情。

并且呢其实他不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一些个准则，并且能够去遵循外部，也就是宏观环境。

社会环境的这样一些准则，那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这些标准来推进项目，可能会对于什么节点去汇报什么文件。

然后去组织什么样的一些活动，他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这些事情，并且呢我们是在这样一个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律，遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个。

第二个呢管家式管理，它包含正直，关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先作为一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候，有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍。

要浩然正气对吧，那这里是同样适用的，也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去包庇包坦的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户，也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导。

你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这样一个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求，事实上呢这也是一个正向的一个社会价值观。

好第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍，能够让他安安心心的专注的沉浸式的工作。

哎这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人善是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式，或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为，处事。

是一个可信的这样一个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词呢叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求，那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规。

那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这样一些事情，不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候，你不能违法吧，不能违规吧，哎这是关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理。

你要秉持的是整体观的这样一种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇，这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，就是不完全，或者不仅仅只是说关于这个项目上的事情。

它会是我们在NPDP课程中会讲到一个词，叫三重底线，他是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢，就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财。

财务价值或者经济价值嗯，简单说白了就是能够赚钱，所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会，社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户。

我们需要去考虑它，也就是说我们所做的项目，你不能够以牺牲员工的这一个，身体健康为基础啊，你做出来这个结果呢，你也不能够影响这些社会人群，他的这种健康生活为基础，所以你要去考虑到这些社会。

考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识，也就是我们做这个项目不能够去破坏环境，包括是我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己。

我们这一代人，可以在这样一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值，也能够让我们的子孙后代，他可以在这个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三通理政中的，一个是财务，一个是社会，一个是环境。

其实你一听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高，同时你作为一个管家式管理呢，你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊。

或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向，所以你这样一个管家，其实是一个还蛮有格局的这个领导啊。

所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重的和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效的推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队，能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良。

你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息，但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享。

那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候啊，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么，源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候。

那么很多事情，他就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，但是关于如何用透明的方式呢，我们在前面预测型项目管理的时候呢，没有展开来讲。

在敏捷中会特别强调，来去同步信息，通过一种看板的方式，信息发射源的方式来去同步信息，通过这样一些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明，当我们足够透明，并且你以一种可信赖的方式来。

去领导团队的时候呢，团队会更加信服你，这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

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那我们在做这些事情的时候呢，我们这里会讲到一个叫收集需求的工具，其实收集需求工具会有很多，包括什么反弹啊，焦点小组啊等等这些工具，那这些东西呢我们会放到范围管理中再展开讲，咱们不会在这里特别特别展开讲。

你只要知道有这个点啊，我特意给你列了一下，并且我们在做需求的时候有这样一个要求，就类似于叫smart，叫smart，什么意思，就是说你首先你做的这些东西，应该是需求是很清晰的。

就是很明确的知道你的需求是什么，打个比方，我说我现在有点太胖了，那我的需求是什么，我要让我变得更健康，那我怎么样去变得更健康呢，那我可能就是通过跳绳呐，然然后跑步啊。

然后以及少吃一点东西呀的这种方式来去做，OK可能会通过这种这种方式来去做事情，让让它变得更清晰，然后还有一个呢就是简洁简洁，就是你尽量用比较小的文字来去描述这个概念，能够把它给描述清楚就好。

还有就是可核实，这个可核实什么呢，可测试你也可以把它理解为叫做可测试，OK可测试可测试，也就是说咱们做的这个东西，你可以通过测试的方式来去发现，它到底是做到了还是没有做到，这是叫可核实。

然后还有一条叫一致性，什么叫一致性，你提的需求不要有那种矛盾，比方说你不能让这东西看上去显得很呃，显得很丝滑，但同时又显得很稳重，它又很丝滑，又很稳重，那这两个需求其实就有一点点问题对吧，又很丝滑。

又很稳重，它就会有一点点问题，所以我们需要达到某种一致性，就算这些需求他们之间不要有相互矛盾和冲突，而是能够去有有关联，对谢谢朱文斌对朱文斌在帮我解释啊，就是那种陌生的词汇。

你们稍微可以看一下文字也是可以的，好这边还有个人呢是完整性，就咱们整个做的这些需求，能够基本上大方向去满足，满足到大家，OK满足到大家，至于后面的这个可公正可可跟踪，这可跟踪是什么意思呢。

可跟踪讲的就是说，咱们需要给每一个需求列一个唯一的标识，标识码，唯一的编号，然后基于这个编号，咱们就能够发现哎，这个需求有没有去做干扰的设计呀，我们在做详细设计的时候有没有考虑进来呀。

做数据库设计的时候有没有考虑到它呀，然后去开发的时候有没有考虑进来呀，然后在测试的时候有没有测试通过呀，然后集成有没有考虑太阳，然后部署的时候有没有太阳，那这样方式来去跟踪他，这是可跟踪性。

总体来讲需求就是要相对比较清晰清楚的好，然后再就是他说要教要管理这些管理这些需求，管理需求中会讲到一个叫有效的需求，一个是无效的需求，那关于有效的需求和无效的需求，你先看无效的需求，什么叫无效的需求。

就是你提到需求又改来改去，又又要不断的去反攻，那么这就是一种属于叫无效的需求，你提到需求后来就是大量的范围蔓延，这也是无效的需求，还有就是什么预算又是超支了呀，进度又是落后了呀。

那么这都是表表示咱们前期的需求没做好，有问题对吧，而做的东西最后做完了以后，项目却失败了呀，客户满意，这都是表示在做一些无效的需求管理，那什么样是一种有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其实你就是能够去把客户的这些需求，能够比较好的能够去获取到，比较清晰的去获取到，那那个获取到的话，其实有很多的角色需要去帮助你，比方说会有什么商业分析师，有PO有价值工程师啊。

这些人你不用去管他到底是什么，你只要能够理解，就是，我们大概率会有很多角色来帮我们做些事情，以及它会用各种工具来帮我们，比方说他会用这种什么呃头脑风暴呀，啊思维导图呀。

然后引导啊各种方法来去帮我们去弄需求，以及用这些个什么索引卡呀，或者说是需求跟踪矩阵啊，等这些方式来去帮我们去跟踪需求，哎，那都是一种有效的方式，总之呢需求有可能是前期就定下来。

也有可能是后期会发生改变，也有可能是某一些项目的需求，他就是从头到尾就在发生变化的，我们需要去进行有效的管理，而有效管理最终的目的，就是能够让这个项目顺利的去交付，顺利去交付这个产品。

那么关于这个需求这个点上面，这里来认识一下客户最开始提出他想要的东西，我们会把他想要的东西，把它转变成一个他真实所需要的东西，那么这个就列出一个叫需求文件，而客户的需求文件中要的东西。

我们怎么做才能做到呢，我们还要把这些需求文件再一次翻译，翻译了以后得到一个叫范围说明书，这是我们去做哪些事，我们去做了一些具体事情来产生这个需求文件，我们要做的事情可能颗粒度很大。

但这个颗粒度很大的时候怎么办，当刻力度很大的时候，我们去做一个分解，做一个分解，做一个细分，得到一个叫工作分解结构，做一个细分得到一个工作分解结构，那么这一种方式你就会发现哦，原来对于需求，对于范围。

其实它有一套完整的流程来做事情，而这套完整流程呢，我们会在范围管理那一章展开讲，对这工作分解结构也叫WBS啊，是的是的，看来也有很多同学提前预习过，要给你们点个赞。

然后这里还给了一个词叫可交付成果的漂移，或叫偏移，你们原来拿的东西上面写的是漂移对吧，漂移偏移其实就是有调整，什么意思呢，就某一些项目，它的目标可能是在不断的去移动的。

也是最开始他要做的是R通过1234567，那做到这个地方就可以得到一个结果，但是真的在做的时候，到了这个点居然还没有结束，继续做，做到这个点才结束，那也有某些项目你做到这个点的时候，又来了一些新的东西。

来了一些新的东西，我继续去调整新的东西，然后来又发现又加了新的东西呢，我又把新的玩意儿又给加进来，所以他不断在发生偏移，其实对其实就是蔓延啊，他会告诉你，我们做的东西有可能会有这样的一些调整。

有这种可能性咳，然后咱们做项目的时候呢，除了要关注他这一些个范围呀，需求的东西以外，还要去关注质量，质量是什么呢，质量是这东西它满足要求的程度，满足要求的程度，这个程度这个东西有点不好说，打个比方。

我会希望这个网站它是响应我的时间，是一秒钟就能够响应它，如果超出一秒钟才能才响应过来的话，我觉得它的反应速度有点慢，我希望他可以同时100万人在线，他如果能够达到100万人同时在线也不卡啊。

我觉得这东西就很酷，他如果说是200个人，就在300个人在线，就有点有点卡，我觉得这个平台就不酷对吧，现在我们现在这个平台就一点都不酷，很类似这样的一种方式，当然我这边网络本身也有问题。

那还有就是刚有同学说，用手机端好像会更更流畅，然后用电脑端更卡对吧，那就是那说明在他的平台就不酷，就不够酷，那质量要求就是你能够达到一个质量的标准，当然了，这个质量标准呢提前就要约定好。

提前就约定好这个质量的标准是什么，然后再一步一步去做到，这个呢，我们会在项目质量管理那一章会展开来讲，而在这里重点要去说一个点，就是关于变更的代价，其实啊做项目呢变更机本身是不太可避免的。

就几乎说是不可避免的，但是越早提前发现问题，提前去修改它的代价可能会比较小，越晚去做，你越到后面的话，我们说木已成舟，生米已经煮成熟粉，这时候你再去想要改什么东西，这就费了老劲了，可以理解吗。

所以这这是一个时间轴啊，这横坐标是一个时间轴，这个时间轴上面你越往后面走，你都都已经达到构建了呀，都已经到了测试，你这时候你再要改什么东西，那这个代价就会非常的昂贵，但如果你在还没有开始之前。

你在前期你就提一些改变，这是没毛病的，所以发现缺陷的时间越晚，那么你去改它的成本代价就越高，你提的一些需求变更越晚，他他后面那个代价也是越高，这是关于质量，你需要有这样一个知识和认识O好。

最后呢我们来对于整个关于交付这个这个过程，我们来看一下它的这样一个检查结果啊，首先第一个就是说他要去项目做的事，有助于实现这一个商业目标，OK商业目标的这个推进，那不就是要去做一件一件的事情。

一件一件的去做，才能够有效的去推进对吧，然后做的时候呢要去实现它这一可交付成果，那不就是通过做事情，你怎么样去到实现的可交付成果范围的，管理要足够好，并且呢在质量这个维度也是需要达到的。

就是做的东西是质量达标的嗯，那还有就是能够做到达标的话，才能够产生收益，怎么样看它产生收益，你就是看最后的这个结果，它能否运行起来，能够运营运营起来好，然后对于需求有没有认知，对于这种质量有没有要求。

所以是关于需求的认知是清晰一致的，而对于质量也是一致的，那么这就是我们整个呃，又是花了一个半小时的时间讲了三个绩效域，那还剩两个就是我们整个绩效域呢，一共是一共是有八个绩效语，我们一共是有八个绩效语。

今天花了一些时间讲到了计划的这个绩效率，加上工作的绩效率和交付的绩效率，其实呢这个绩效计划的绩效率啊，就其实它就是相当于是做规划，OK做规划，规划过程组，然后呢他的这个工作绩效率和交付绩效率。

其实都是在做执行，只是说执行中，他把那个范围和质量，都放到这个交付这个板块来，然后把一些什么啊建一个时间呢，成本呐，资源呐，采购呀，呃这些东西都放到这个项目工作这块来，是这样来去安排的。

然后我们整个对于绩效运呢，更多的是偏概括性的介绍，而没有那么特别的去展开展开的内容，我们到后面的章节才会开始去展开，那今天的这个课程的内容呢就到这里了。

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然后接下来是答疑的时间，好我们一起来看一下大家答疑的问题啊，成果和产品的区别是什么，首先我们说产品它更多的是一个结果性的东西，比方说我们会讲到的是，你要去研发了一个电脑，你要研发了一个手机。

研发了一个什么热水器或者什么之类的东西，而这都是所谓的产品，那成果是什么呢，成果它更多的是强调那种啊，比方说你要去做一些科研性的项目，最后推导出了一个模型，或者说是做了一个这种，一些一些一个测试的数据。

一种科研性的东西，它的一个中间的东西或者是那种结果，最后的结果它不能够直接去商业化，那那种项目他也是项目，他说的是成果，这个呢我们在最第一节课的时候，其实有讲过这个问题，是第一节课是讲过的好。

然后再看下面第二个问题呃，韩琦同学说预测性的项目做项目整合管理，就是选择哪一些管理计划和工具吧，啊对作为预测型的项目的话，其实我们的项目管理计划就是就是会有范围，进度成本质量资源沟通风险。

采购相关方等这些个计划好，第三个，敏捷教练和项目经理有什么区别，敏捷教练呢，他就是在敏捷项目管理中的那个管事的人，在敏捷项目管理中管事的人，他其实有的时候也就有一些题目中的翻译，就翻译成叫项目经理。

但是也有一些题目中，他会把这个项目经理叫的比敏捷项目经理更大，也就说是下面有个项目经理，底下呢，具体有个敏捷教练有这种安排呃，然后第四个有没有思维导图，这个呢没有做思维导图，就是这个还没有做。

就是现在刚好是最近他们在出成绩，就是3月份考试的同学在出成绩，然后5月份考试同学马上就要考试了，所以这个时候我们在忙着做一些模拟卷，等到到时候你们8月份考试的时候，我们其实也会尽量去给大家去做。

这个就是在做这些督学呀，做模拟卷的这件事情，所以现在还没有去做，还没来得及做思维导图，我自己现在也是比较确实比较忙，对，其实大家可以自己根据这些内容稍微去画一画，但是整个现在的这些东西。

他都是还目前还是比较散的东西，但我觉得没关系，你如果看过800，你知道后面的内容，它其实有关联，有串联，然后再看一下呃，下面一个大圣同学说下载的课件中，第七课的内容里面没有今天的后半截内容，第七个问题。

潘焕坤同学说的是这一大堆绩效率，是不是敏捷项目里面的，不是它是敏捷项目管理和预测型项目管理，混到一起来，然后下面一个问题黄雪霞同学问的说，老师请问组合管理包含运营吗，组合的话。

他其实通常情况下我们在选组合的时候呢，其实把它不包含，说的是以项目的这个维度，但是运营它会包含在什么里面呢，包含在产品管理中，就产品管理就是这些东西做完以后，后面去投入运营。

它依然是处于产品的生生命周期，一般是这样一个安排会更合适一点，然后第九个刘兆伦同学说的说，变更的成本能否量化，变更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每个都可以量化。

因为某一些东西它有可能是不能量化，这也是很正常的啊，再下一个是向用户同学说的，是敏捷类的项目，需要遵循变更的流程吗，不需要敏捷的项目，他在前面我们咱们不是看过一个叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原则。

它里面就会有拥抱变化对吧，即便是后期你随时提来一些变化过来，我们都会是欢迎的，所以他不再去遵循这样一个变更的流程好，然后再到下一个八大迹象，预和19个过程是怎么对应的，不对应它没有一个对应的关系。

他没有对应的关系，它不是它不是在一个体系里面，他是两个不同的体系，通常是49个过程是跟五大过程组，十大知识领域给关联的，也就是我们前面呃，但如果说你们手上拿讲义的话。

讲义里面应应该是在第三章还是第几章里面，不是会讲到一个那个什么框架吗，在那个框架里面，你已经有了一个很明确的一个列出来，看到没有，所以吴太丰问的这个问题，就是在那个框架里面去看会更好一点。

然后第12个娄英同学说的是敏捷教练，不算是专家吧，更贴近项目经理，对他就是更贴近项目经理，所以有一些类型的项目，他就把他取名叫项目经理，也有一些类型的项目，它是会把它叫做，你可以把它叫做小组长。

就有一些公司，他会把这个敏捷项目经理，当做是项目经理的角度，也有一些项目它是把它当做一个小组长的角度，这个看你的情况，看你的这个111个情况来安排，如来同学说呃，老师预测项目有变更，走流程。

那敏捷敏捷是对，直接走直接变，但是它的直接变其实也有流，也有逻辑的啊，他的逻辑是什么呢，你可以先看那个880视频教程的第十十五章，15章16章，它里面其实一样的，有流程，并不是说真的想变就变。

只是说他并不需要走那个变更流程，他是走他的那套敏捷的流程，是这个逻辑啊啊然后是杜志航同学说的，说老师预测型项目中质量成本范围，这些计划是不是都必须做的，是不能够取舍的，对一般情况下。

这东西都不能够随意的去取舍，你有某一些东西可以怎么样取舍，就是某一些什么物料的管理啊，什么之类的，你有有一些项目你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相关的一些事情。

当然也有某一些特别的项目，我不在乎钱，就是我虽然会划定一个钱的一个范围，但这个钱多一点少一点，我其实都能够都都没所谓，那这种也是也是可以的，然后张鹏同学问，说是感觉第七版的内容被打的很碎。

考考试大纲就是就会是这样吗，考试大纲我已经上过一节课了，你可以去看一下考试大纲，就我看前面的课程，有一节课就是在讲考试大纲诶，我等一下啊，有吗哈，我都不记得了，好像还没有完全去讲。

但是考试大纲是另外一个文件，就是专门可以去，你可以去找助教老师要一下考试大纲，就是让如果说你们手上已经下载的话，可以在群里面发一下，如果没有的话，可以在群里面问一下，老师说能不能把考试大纲发一下。

有一个PDF文件啊，他是这样的，考试大纲是考试大纲，第六版是第六版，第七版是第七版，他们之间是三个玩意儿，他们是三个不同的东西，这就有点就是反正现在搞得也是很，也是很扯淡的这种方式。

但是最逻辑最强的是什么呢，逻辑最强的其实是第六版的教材，也就是说逻辑最强的是我们的880视频教程，它的逻辑是最强的，你把880看完以后，你再去看看考试大纲，大部分你能够看得懂，然后你再去看第七版呢。

有一少部分看不懂，但是大部分也是能够看得懂的，是这样一个情况，然后现在用户问了一个很好很好的问题，说第六版的题库有必要做吗，必须做呀，因为只因为考试基本上嗯我刚有讲过，说第七版东西他虽然改了改。

但是他基本是老瓶装新酒，新瓶装老酒就还是那一套，然后高平明说一直重复的理解，看880视频，加只看课件中的880中没有的内容，足够去应付考试吗啊对你直接看880，然后看880，看课件中880没有的东西。

然后加上去做题目就可以应付考试了，去做题目就可以应付考试了，是这样子的，那你还是要做模拟题的啊，我们会面后面会给大家做这个模拟题好，然后第19条西向用户同学提的说是啊，第18条有变更，走流程吧。

敏捷最低成本的快速交付啊，对对对，你再次帮我回答问题啊，给你点个赞，然后在第19条偏偏僻考过之后，是建议先考中项还是直接考高项呃，这个的话主要是看你自己的考试的能力，如果考试能力很强的话呢。

可以直接考高项，但是如果说保险起见的，考中级的会容易一些，毕竟中级他没有论文，他考考中级的话是只要是两科都通过，45分你就通过了，考高级的话，你是三科都要通过，你才能通过，所以风险会大一点点。

这个就是看你自己的学学的情况和考试能力呃，然后第20条，李琦同学说是目前这几节内容都是概括性的，后面会具体讲对吗，对是的，后面会展开讲，其实也就是880中的那些内容都是展开的。

也就是考试内容其实都还没有具体讲，对大部分的考试内容都还没有开始，还都还没有具体讲，是这个意思好，然后贺贺超同学说，可交付成果还涉及到WBS的分解，W这些词典后面会展开讲吗，当然会当然会。

然后呃那个满山的猴子里的定罪宏说，周日三个小时的时间，是只讲第八章的一个单元的课吗，呃大概率是先把第八章讲完，那看能不能讲完，如果能讲完的话呢，那我就顺顺便就把那个，咱们不是还剩了两个绩效域没讲完吗。

我会继续把这个没有讲完的两个绩效率，也继续讲完，也继续讲完啊，如果还有时间的话，再往后面讲会是这样的一个安排啊，然后潘潘焕坤同学问的说是，有没有一种可能说可持续，可持续步调和赶工同时进行啊。

就说那个你说的是那个就是赶工和快速跟进，同时进行，对不对，当然有可能当然有可能你知道阿波罗登月计划，他能够在那么短的时间之内，11年时间之内能够去把这个登月的计划做完，他一定是既有赶工，又有快速跟进啊。

是这样的好，然后然后下一条西餐用户同学说赶工要加钱，那快速跟进会降降低成本吗，他不叫降低成本，你想你去做这个事情，你本身就要花钱，对不对，就是人力成本嘛还是要花的，他只是说本来是明天才花了这个钱。

你今天就把它给花掉了，所以他没有降低成本，他只是说没有增加而已，他只是没有去增加而已，黄雪霞同学问的说是老师会补充第七版，增加内容的习题吗，呃我前面有讲过，就是如果说我们能够拿到题目，一定会给他加上的。

目前还没开始，还没有拿到题目，等到后面但凡有任何新的风吹草动，有任何的题目一定会都会把它去加上去啊，然后徐小宝说老师我这项目都干了两个月，还没有确定范围怎么办，这个也很正常呀，我曾经做过一个项目。

都做了半年多，客户都还没提过需求，主要是看是什么类型的项目，然后你是否用一些好的方式和方法，来去引导他去，你去去收集一些需求，那这样的话你可以去看一下，在880视频教程的第五章，第五章范围管理。

880的第五章的范围管理中，它会有若干的这种范围管理的工具，其中就有若干这种需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用用其中的一些些呃，西餐用户问的问题其实已经重复了，前面已经讲过了。

就是没有说第六版的习题已经过时啊，从来就没有说过，因为他的考试是这样的，考试是按照第七版的考纲来进行的，而目前我们所我们在平台上的内容，它就是第六版的教材加第七版考纲的东西，可以理解吗。

目前平台上的题目就是第六版的教材，加第七版考纲所对应的这些习题，也就是说是足以应付咱们现在的考试的，至于说到到时候会不会加第七版新的题目，但是他如果再加了以后，我们会给大家继续加进去。

因为我最开始也讲过，我们的目的和你们的目的是一致的，你会希望能够顺利通过考试，我也希望你能够顺利通过考试，你要是持续考不过的话，你会说我的好话吗，一句好话都不会说，一定是这样的，但是你如果通过的话呢。

哎你通过了大概率可能会说我的好话，所以我会希望你能够快速通过，通过了以后，能够使我的好坏能够去帮我介绍一些学员，这才是一个合理的能够正向运转逻辑，对不对，所以我们的目标是一致的啊。

好然后再看到第28条呃，西餐用户同学说的说是采购流程失控，供应商不配合，导致项目进度拖延呃，这个的话怎么讲呢，那有可能需要去做一些商务，做一些公关，也就是说并不是每一件事情，都是项目经理能够去管控。

或者项目经理可以去搞定的，有一些东西超出你的权限的话，你可以让那些公关来出现，或者让那些商务来去出现，而且请大家吃吃喝喝一条龙啊什么之类的，嗯你一定有一些东西，有一些方式就别人不配合，一定是有原因的。

他到底是需要什么，你当然你要搞搞清楚是需要什么，这个的话，就是你可以让你的领导们来去弄这个东西，然后照例问了一个很好的问题，说老师能不能把今天上课的那个东西，帮忙去总结总结一下，巩固一下，这样吧。

我回头会找时间来去做一个思维导图，但是整个这些内容它其实是比较散，它是比较散的一些内容，但是比较散的内容其实不是很好去弄，因为它都是在做一种偏概括性的介绍，后面具体内容在后面章节中会展开。

其实你要是真的有有兴趣或者有时间的话，你也可以去看一下前面的班级，比方说我们给大家开放了那些叫雄鹰班啊，什么之类的班级，你可以看一看那些雄鹰班的那个视频，就是以前把你的视频课程录录播回放。

你可能会发现有有不一样的这种方式，每个章节是好总结，现在东西就是很散放，即便是画一个思维导图，也没有什么没有什么用，其实实话实说，真的没有什么用，潘焕坤同学说的是可持续步调强调不加班。

加班会削减团队的稳定性，而赶工肯定会导致不可避免的加班，但是可持续，你选择赶工和快速跟进两个选择同时，那怎么办哦，你说的是这个意思啊，我懂你的意思了，我现在懂你的意思呃，什么意思呢。

就是说我们在敏捷中强调是不加班，但请注意敏捷中所强调的不加班，他其实只是一种理想的状态，你要知道现在很多欧洲国家，像因为我的学员中有很多，有一有一些人在在美国呀，在德国呀，在法国呀什么之类的。

他们一个礼拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因为他现在已经是都劳动过量了，他再加班的话，大概会更加没事做，他们都是正常就到点下班的，所以他们才会去这样子去强调，但是咱但是这只是一个理想理想的模型。

咱们现在这个社会的形态和状态，他不适合说不加班，我们还是要卷，所以你该加班还得加啊，该加班还得加，你不要把那个说敏捷里面可持续就不加班，敏捷中可持续，在咱们现在这个现在的现在这个时代。

就是说你加着班也让他可持续，可以理解吗，一边加着班，一边让他可持续，是这个逻辑好不好，我我说清楚了没有，你不要不要不要觉得说那个啊，他讲的说是一个可持续，就不要加班，不要用明天的时间去。

不要把明天的时间精力借过来，那只是说说而已啊，你现实生活中你该怎么样还得怎么样啊，你可千万不要想着说啊，老师讲的我可不能够左右你的工作，领导说的才是真的好不好，然后梁梦琪说觉得今天的内容太快了。

其实这只是一个概括性的介绍，这是一个概括性的介绍，然后现在用户同学说需求不明确，范围不清晰，原型已上限，但是交付成果用户不认可，那不认可你就得改呀，既然是圆形的东西，那你就要通过他的这个。

通过他的这个题那种那种，他既然不认可对吧，他不认可A那么他到底认可什么呢，你得要把他认可的东西给给给给拎出来呀，所以其实还是要去前期去通过，不管是这种圆形的方式也好，通过什么样的一种方式也好。

去收集他的需求，并且去收集关于这个需求的一种完成的定义，或者是验收的标准，就验收的标准应该是什么，这个才更重要呃，李政同学说的是，项目临近上线，发现了影响流程的重要需求缺失的情况，那是不是就应该。

而或者说只能说是做用进度压缩了，理论上来讲肯定是的，肯定是的，你肯定需要去做进度压缩，理论上的你肯定是，但是也有一种情况就是你要去申请延期咯，有些东西你来不及的话，你只能是申请延期，有这样一个情形好。

那么平台上的问题呢就到这些了，然后接下来就是大家在直接这个，聊天框里面的问题，聊天框里面我看一下啊，吴延平同学问的说是罗老师，我没我没有问题，问是不是就是最大的问题啊，呃不懂得怎么提问啊，这个怎么讲呢。

有可能只是，因为你目前可能还没有去做太多的预习，因为没有预习，所以就不知道从哪里开始，这个也是也是正常的，所以因为咱们现在这个班级，有一些同学是最近才新报名，也有一些同学是早早就报名的，呃。

有一些同学是都已经把那个880，都已经看了个，看了十章以上的，因为前面我们说看了十章以上的同学，可以得到一个小礼物对吧，有一些同学都已经看了十张以上，所以大家时间不一致，你不用去跟别人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就算你自己诶学了一些什么东西，然后你发现有什么东西是OK的，我们现在正在讲的东西呢，稍微有点抽象，我也解释过，就是目前讲的是一种偏概括性的，比较抽象的东西。

到后面会展开来讲，那些展开的东西会希望大家都是能够去听懂，是是这个意思啊，是这样一个意思，OK呃还有什么问题是我们回应没回应的吗，我看一下郭真正问说我们的项目的主管呃，主主管主任调走了，换了一个主任。

是竞对厂商的支持方，我们项目被砍掉，好多业务怎么破，这个不是你项目经理该能够去破的事情呢，那这是老板们要干的事情呢，这个你只能是那老板是吃什么的，为什么会出现这种情况，难道是请了一个间谍过来。

这个不合逻辑啊，那只能是让他的领导来去考核他的工作，就是他的领导来去考核他的工作，他做的这么烂，还还让你们避掉很多一些一些业务，到底是什么原因，是公司发现这个经营不善，所以不要做这些业务。

所以找了一个黑脸过来帮你们砍业务，还是因为这个人真的是有问题呃，这个是领导的领导这个层面上的事情，那你可以去试着跟你的领导的领导来去沟通，这个话题，这个不是你这个层面能够去解决问题。

这个不是我们项目经理，这个层面能够解决问题啊，他说的是客户，客户分什么意思，我看一下客户方，我们项目的主管主任调走了，换了一个主任，竞对厂商的支持方，你说的是你的你的你的甲方式吗，那个那个谁还在吗。

郭珍珍同学还在不在啊，是甲方的主任被调走了，我这个没办法呀，这个这个那就是这个风水轮流转，今年去年是你们做庄，然后明年是别人做主啊，这个没办法的呀，那你只能是去，那你只能去去挖一个下一个金矿啊。

这个金矿可能可能有点难度，当然还有一种方式，就是因为人都是趋利的嘛，既然是趋利的，那就继续去攻关呢，继续去继续去攻关呢，继续去去去突破呀，是人都有弱点呢，他需要什么东西。

你是否能够通过利益的方式来去打动他啊，就这个这个这个是这么一个一个逻辑啊，并且事实上不可能，所有东西都是一直都是某一方，就一直得利找销售，或者说找公司的一些商务，有有公司有一些什么专门做商务。

或者专门做公关的人，对徐伟给了一个非常好的信息，这个信息可以给下面所有的那些，就是有好几个问题的同学，就说你要去学会该甩的锅，你你要甩出去，不是你能够搞定的事情，你不要站在你的这个维度。

就我们在后面学到的时候，就学会学了一个东西叫什么呃，就是有一些东西的解决叫善报，OK有一些问题的解决是善报的方式，上报给领导们，让那些领导们来去解决，而不是每一个事情都在你这个维度。

我们我最后来我最后来去念一小段文字，来去解答，来结束今天课程好不好呃，最后来念一小段文字，就是这是早两天，有个同学给我发的一个发的一个问题，他他问的一些问题就是都是那种项目经理。

不是项目经理层面能够去解决的问题，就他问了很多好几个问题，都是那种不是项目经理层面能够去解决的，那你要去知道项目经理不是神，项目经理，只是一个只有一定权限的这样一个角色，这个权限还是公司授权的。

那么超出这个角色的其他权限的东西，你就应该让其他的角色来去承担，你要把握这样一个点，你不要觉得所有东西都应该是背在你的身上，你背不动没有，你不是那个乌龟，背不动。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P32：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-上 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢。

我们一起来分享的是项目管理课程中，叫测量绩效率。

测量绩效率它讲的是什么呢，其实我们在前面预测型项目管理中讲，测量的时候，有一个叫正值分析，大家有印象吗，我们说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，找到这个PVEV和AC。

然后呢EV减PVEV减AC，EV除PVEV除AC，类似这样一个意思啊对吧，这是在做测量，但是测量绩效率，它就不仅仅只是去测量这个进度和成本，它还可以测量更多，它还可以去测量更多，OK他还可以去测量。

比方说我们现在目前这个资源的使用情况啊，团队目前的阵营水平和能力呀，这些东西也都算是测量绩效率的，然后测量绩效率，你看他说是涉及到评估项目的这样一些，绩效情况，以及采取适当的行动去维持可接受的绩效活动。

也就是说我们去看一看，目前这个项目健康还是不健康，如果不健康，我们可以采取什么样的方式来去行为处事，所以这里给了这样几个，他说有效的去执行这样一个测量绩效率的话呀，能够产生以下的预期效果。

第一个说是对于目前项目的一个健康状况，是能够有比较认识和了解，最简单就是通过正值分析的方式，能够知道它目前是超前还是落后，那同时呢我们还有一个叫做团队绩效评价，那么基于团队绩效评价。

我们能够知道目前团队是水平比较牛，还是比较挫，呃对吧，类似这个意思好，第二个他说是促进决策的可操作数据，什么叫决策，如果你目前落后的话，我们该怎么办，该如何下手狠手。

你通过测量你就知道你目前还有资源可以动用，你就用现在的资源，你没有资源用，你就只能赶工啊，你就只不是你就只能够快速跟进等等对吧，就给到你一些决策的这样一个依据和方式好，第三个就是及时采取适当的行动。

就如果说他已经是跑piano的话，我们可以适当的去采取一些些的行动，来让他回到正常的这些轨道来啊，还有一个就是根据可靠的预测和评估，做出及时的决策来实现项目目标，其实也就是说对未来做一些新的调整。

我们未来可能要如何做一些新的调整，来让我们去达到啊，这是整个测量气效率就说了这么几件事情，我们来看一下它们会三个词，一个词呢叫度量指标，那度量指标其实有很多，比方说你说目前它是CPI大于一。

CPI等于一，CPI小于零对吧，CPI他肯定是个度量指标，然后SSPI它也可能是一个多量指标啊，类似这些东西对吧，就是对于项目或者说是这样些个产品，他的某一些测量等东西来进行一个描述。

这就是你的一个度量指标，比方说团队的一个离职率诶，这个可能也是一个度量的指标，然后比方说那个团队的这种掌握批，就是已经考PMP考试，就是PMP证书持有者的比例唉，这也是一个度量指标。

虽然不是说你考了偏僻，你就显得更牛，但是你考了偏僻，总不会让你变得更差吧，对不对，好，这是第一个，第二个是基准，基准这个词你需要去了解基准呢，我们前面学过范围基准进度基准成本基准。

它讲的是说我们一些经过批准的计划对吧，关于范围这个维度，如果说经过领导们批准以后，就变成了一个计划，而成本的维度什么什么之类的，哎就是叫计划，然后基准它是一个经过批准的计划，他有什么好处呢。

首先第一个它是用来去指导我们实践的，他是指导我们去工作，指导我们去实践的，这是第一个，第二个呢它是用来去做参考和对比的，也是我们监督与控制的时候，监控的时候，拿那些结果来去跟这个基准进行比对。

来去发现目前是什么状态好，第三个是第三个陌生的词汇，定义叫仪表盘，什么叫仪表盘呢，你想你们在开车的时候，你们在开车的时候，他是不是有一个上面显示的一个速度，120迈60卖多少对吧，然会有油表。

现在是已经是油满油一半油快没有油，类似这些东西，对不对，嗯这个就是这些个所谓的仪表盘，那我们在项目管理中呢，他也是他说用一些图表的方式，用一些图形的方式，来去显示项目的一些重要指标。

那么这些显示重要指标包括什么什么进展啊，绩效啊等这些东西，这个呢就是所谓的仪表盘好，我们一起来看一下，对应它就是一个dashboard啊，就是一个dashboard。

OK然后接下来我们来看一下整个测量器效率呢，测量它涉及到是说评估项目的绩效的这些情况，和我们去找到，如果发现它不好的地方，我们就去应对，我们就去应对，我们整个在做事情的时候呢，其实你是要去。

首先有一个基础的一些东西需要去测，你有一些基础东西需要去测，并且呢你拿测的东西要去跟某个东西去比对，通过比对以后发现目前是好的，继续不好改一改，再继续类似这样一种方式，所以他这里有这样几个词。

首先第一个是说他说去对比那些计划的东西，来看你目前的这个健康情况，然后去跟踪你这个资源的利用情况，看目前这个资源还剩多少，还差多少，还有多少，他这个还给了一个叫表明单折情况。

其实也就是说你目前的这个东西东西呃，已经是执行到什么程度的这些情况，但这个这个词没有一个很完整的解释啊，就是目前已经执行到一种什么样，一种程度和状态，还有一个呢是我们去监测的时候呢，要向大家去提供信息。

也是同步信息，向一些重要的相关方干系人去提供信息啊，这里还有一个说是看他如果说是处于正轨，我们就采取措施，如果没有呃，如果说是处于正轨，就继续没有，处于正轨就如何如何，这其实就是在做一个监控。

就是监督与控制，做监控好，还要聚焦于什么什么权衡呐，取舍呀，威胁呀，机会其实都是去，就是我们在风险管理中要去监督风险对吧，哎这就是一些跟某一些监督风险很类似的，这种方式，监督这些机会呀，威胁呀之类的好。

从而能够去确保通过这种测量方式来，确保他做出的东西是我所需要的，但是有一个问题你要搞清楚哦，如果测量就能够达到一个理想的状态吗，就像有同学想要减肥，你天天去称那个重量，你称重量就能够达到减肥的效果吗。

它并不能够啊，测量它只能够提醒你目前的位置和状态，接下来该怎么样去行为处事，还是要靠你自己明白吗，所以测量本身，它其实你不要把所有东西都指望在，那些测试人员或者那种那种什么那种QQA啊，QC啊。

你不要把东西都指望在他们身上，你知道吗，你要去是团队很牛逼才牛逼，团队不牛逼，啥都不是，我说的可能有点粗糙啊，但是是这个道理，你一定要搞得清楚明白吗，像我最近我也每天在称重量，但称的重量有什么用。

称了重量一天一天在长重而已而已，OK好，那么测量价值，你看测量价值不在于去收集和传播信息，而是通过这种方式能够去帮助我们做一些决策，做什么决策呢，采取适当行动的决策，比方说少吃一碗饭。

但是我今天晚上又吃了两碗饭，为什么，因为我今天晚上要给你们讲课，讲到十点钟，我不吃两碗饭，我到时候会饿晕啊，真是没办法咳，那整个在测量时候呢，首先就要通过测量，他说确保对于正确的事情进行这样测量。

然后让大家去知道目前这个状态，然后再去采取适当的这样一个状态，而整个测量中会认识两个，一个叫关键绩效指标，一个呢叫有效的度量指标，OK叫有效的度量指标，通过测量方式来去跟踪这些信息。

来去帮我们去做一些改善呐，就是告诉大家目前这个情况是什么样的呀，接下来可以采取什么样的措施啊，什么什么，所以它的焦点其实最终就是通过测量，来指导我们如何去做啊，及时做决策，并且采取适当的行动。

就像现在最近我在我前面，其实也没有很刻意的减肥，但是我太太说她说你要少吃一点，然后你太胖了，然后我就每天稍微少吃一点点，确实稍微减重了一点，但是但是少吃了以后又说身体有难受，那么在测量中。

首先第一个说关键绩效指标，那么关键绩效指标有一种叫提前指标，有一种叫事后指标，提前指标呢就说我提前去能够提前去测这东西，就是你知道说如果我们说因上努力，果上随缘，如果说是你因上比较好的话。

那么果善基本上就是水到渠成对吧，就基本上是水到渠成，就类似这样一个意思，那如果说你能够提前去测出这东西，AOKB也OK，C也OK，那么这些东西，你后面你才能够比较顺利的去往前推进，你知道吗。

OK所以提前量其实就是说我提前去测了这东西，我对未来就有一些把关，就是这个，而还有一个呢叫滞后指标，滞后指标就说事情发生以后，他是测量这些东西，测量这已交付，事后，事情发生以后。

我们再去测量目前的这个状态，而基于这个目前的状态，我们就知道未来的这样一些偏差趋势呀，偏差分析啊，趋势分析啊，然后再去知道未来怎么样去弄啊，这是大概简单稍微了解一下，稍微了解一下。

然后呢在另外一个词叫有效的度量指标，什么叫有效的度量指标，这里再一次讲到一个叫smart原则，smart原则我们在前面有讲过，但是不同的版本，它会把smart稍微用几个不同的词汇来去表示，不同的版本。

用不同的词汇来去表示这1smart呃，但是大方向基本上是一致的啊，smart首先要有一个词呢叫specific，就是具体的，比方说诶你要去保持身体的健康啊，这是一个更加健康，什么叫健康呢。

如果我太胖了的话，那可能就某些指标就不太好对吧，嗯什么之类的，那首先第一个就是要去可能要体重要控制一下，同时呢要多运动啊，这是才是具体的，然后meaningful就是做这个事情要有价值有意义。

如果说这个事情是不能产生价值，唉何必呢，哼对吧，像我自己的话，其实我在什么时候控制体重，我会比较有动力跟你讲，就是去你们公司培训的时候，我比较有动力，每一次要去单位给企业做培训。

我就比较有动力稍微控制一下，要不然的话，就是平常自己也不愿意去做这个事情，因为多难受啊，但是要出去的时候还是要形象还是很重要，虽然长得不帅，但是但是但是至少少形象一下对吧，形象还是很重要的好。

第三个呢是可达到的，Ok cheerable，而CHEVABLE其实就是你做的这个目标，最好是能够可以实现，比方说你说你不要，你说不要吃晚饭，这个对不起，我做不了，但是你说老师他说呃呃说说嗯。

罗同学罗罗老师，罗同志，你晚上只吃一碗饭，哎这个我可以只做，只吃一碗饭，我可以做得到，还有的是有相关性，就是你目前做的这个事情，跟你的大目标是相一致相匹配，而不是反过来对吧，有有相关性。

这还用的是这个叫TIMONY，叫及时性，及时性，有效性好，我不举我不举手了啊，我不我不做大动作了啊，嘶咳OK那当然还有一些别的词汇表达，其实本质上没有什么差别啊。

这个smart也有什么meaningful，就是可测量啊，同意啊，切合实际呀，有时效性啊等等这些哎，这都是这都是这个调调啊，都是这些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧杀我，不要捧杀我。

你只要不要记恨我就可以了，我有时候对你们太凶了，那你不要记恨我，我也是为你好等等，这不是我，这不是我对你凶的理由啊，我我检讨一下，我这个我自己错了，我错了好，那么测量的时候呢。

首先第一个就是我们要有清晰的一个说，测量内容和测测量内容参数和测量方法，它是取决于我们的目标，预期成果以及环境，就你要去测量什么东西，你要搞搞清楚，比方说我们在测量时候有这些类别的指标。

一个是叫可交付物的这个测量，关于可交付质量，就是要去测量这个可交付测，测量这个可交付成果做了没做，有没有啊等等啊，这是一个，另外呢是交付这个交付呢，他其实讲的是说在这个对应的节点上。

你有没有是按照节奏来交付，按照节奏来去交东西好，还有个是测量这些绩效基准，就是呃S嗯，就是那个正值分析的那一套啊，正值分析那一套来测量，然后呢还有测量资源使用情况，就资源目前有多少，还差多少啊。

什么之类的，然后呢还有就是测量商业价值，所谓测量商业价值，其实就是去测量这东西是否值得图投资，这个括弧里面东西都是我新加的啊，就是方便你去看清楚，测量这东西是否值得投资，还有呢是测量干系人怎么测量呢。

测量干系人的满意度，就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧。

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就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧，哎就是要去测这一个满意度，还有个是关于预测，就是对未来进行把关，对未来进行预测，那这些内容呢我们来稍微看一下啊，我们稍微看一下。

首先第一个是关于测量这一个可交付成果，那么测量可交付成果呢，呃比方说有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去测一测这些漏洞是来自哪里呀，然后识别了多少呀，解决了多少呀，还剩多少呀。

目前在什么什么状态呀，而且都是可以去做一个测量的指标，还有呢是他说绩效的测量可以测量什么呢，测量这东西的尺寸呢，重量啊，容量啊，准确度啊，效率啊，准时率啊等等这些东西啊，你都是可以去测。

还可以测一些什么技术测量指标，这个呢就是你们这个行，你们的行业中有什么样一些技术质量指标，你都是可以去测的啊，这是关于这个具体的可交付物的这个测量，其实是更多的是对于结果，对于结果本身来进行测量。

OK就是这样一个好，另外一个呢就是测量这个交付，所谓测量交付，其实讲的是说我们这个交付的周期，其实你可以或者你把它理解为是一个迭代周期，你看在迭代周期中，它可能会测诶，有多少在制品。

我们不是要去限制在制品吗，那现在是有多少在制品，如果在制品太多的话，就有可能会井喷，有可能会瓶颈，还有什么什么提前量，这个提前量是什么意思呢，解释一下提前量，他说是故事进入了代办。

一直到这个故事做完结束，发布所耗费的实际时间叫提前量，提前量这个词它跟我们在预测形象关联中，提前量之后量提前量不是一个意思啊，这个提前量其实你可以把它理解为叫做交期，叫交期叫交付周期，简单这样来理解啊。

交付周期从最开始准备，一直到最后做完以后出去这个时间，这个叫他所谓的叫提前量交期，那么理论上来讲呢，这个交期应该是越短越好好，还有就是呃还有一个是叫周期时间，周期时间它就是完成任务所需要的总时间。

那么完成任务的总时间也是越短越好，并且呢他希望是稳定，什么叫稳定，就是我这一轮迭代可以怎么怎么样，下一轮迭代又可以怎么样，再下一轮迭代还可以怎么样啊，类似这个意思啊，好这里有个叫队列大小。

这个关于队列大小，其实是后面后面我们会稍微讲一个，叫利特尔法则，反正也从来不考试，但是呢你稍微了解一下啊，就是比方说我们假如说你们家开了一家奶茶店，叫茶颜悦色，你开了茶颜悦色呢，前面有十个人在排队。

那么十个人在排队的话，每一个人他最后拿到就是一个人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然后下一个人又有又有新的人过来排队，又一个拿的奶茶，又有新人排队，那么他总共需要排多长时间呢，嗯根据他队列大小有关系，队列越长。

他拿到奶茶的时间就越长，他对立越短，他就能够更快的去拿到奶茶，对不对，那么这个就是一个很朴素的一个道理啊，了解一下，那么如果是队列太长，大家可能会心里不开心，不不痛快，那你可以换种什么方式呢，唉对不起。

我们这里只发十个号码牌，然后十个号码牌发完以后呢，我们暂时不能够排队，嗯你要排队的话，你要晚一点，我们才能够给您发号码牌，像茶颜悦色的，他的排队就是给你发一个那个排队的卡牌对吧，但他不会说是人太多。

不会，但但但他会给你一个什么提醒呢，他会提醒你可能需要排20分钟，你能够等吗，类似这样一个情况，他会给你这样一个信息，我觉得还是还是可以的啊，服务真的还做的不错，呃同学们在外地的同学，欢迎来长沙。

来长沙一定要去喝茶颜悦色，吃臭豆腐，吃剁椒鱼头，然后爬岳麓山，然后去橘子洲头啊，好然后接下来有个叫服务的大那个批量大小，就是一次能够去投入多少东西，一次能够去做多少事情，一次可以做多少事情，对还可以。

欢迎来张家界啊，呃来那个什么凤凰古城啊，啊来去岳阳楼啊，洞庭湖啊等等都可以啊，好这里还有个叫什么过程效率，这个过程效率呢他说是增值时间和非增值时间，这不就是我们在前面讲过一个叫价值流图，就价值流图里面。

价值流图中讲到说哎这个有限的时间，这个无这个就是有价值的时间，不产生价值的时间，那我们去做一个比值，比完值以后呢，然后把那个不承认价值时间尽量减少对吧，消除浪费，消除等待，然后这个呢哎做得更好。

越来越好，类似这样一种方式好，然后呢来认识一个词叫利特法则，这个利特法则它讲的什么呢，你们可以在度量上面去看一下啊，说一条生产线，然后下面带生产的原材料的数量，和每一个东西生产所需要的时间的比值。

就等于它的生产效率，那么也就是说这个生产效率或者叫吞吐量，它等于队列的大小除以它那个前置时间，就周期交期嗯，怎么讲呢，假如说有一个人在卖奶茶，卖奶茶，他卖一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分钟。

如果这里有个队列，持续有十个小朋友在排队等奶茶，那么它的前置时间由他完成这个东西，它喝到奶茶时间其实就是20分钟，而这20分钟我们其实如果有一个计算方式，是什么计算呢，就这个人他做一杯奶茶需要2分钟。

那么他一分钟可以做多少奶茶，他一分钟可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分钟它就相当于说是十个人排队的时候，要排20分钟，那么如果说你有30个人排队呢，那你就需要去呃。

如果说30个人排队就需要排60分钟，就这个意思对吧，就需要排60分钟，所以你有了这个信息以后，他能够给你什么提示，他给你提示说，如果你需要等待时间更短，假如说你需要把这个20分钟变成10分钟。

那怎么办呢，有一种方式就是让排队的人减少，让排队人减少一些，还有一种方式就是让这个人做奶茶的效率，可以提升啊，他现在是一分钟只能做半杯，但他一分钟可以做一杯，就是这个意思。

所以利特法则它其实是一个很简单的一个逻辑，但是这个逻辑在生活中，在工作中它是有用的，也是一个很朴素的道理，你想明白了以后，你就知道，如果说你想要减少等待，你就少让那个队伍就给一个叫限制在制品。

就w IP work in process，还有呢就是我们可以去提升它的效率，让它效率更快的话，那么他等待时间也会更短，然后再放到你的工作中，在你车间里面，在你的产房里面，他也可以用得上好。

这是这个关于测量中的，第二个就是测量这个这个这个迭代型交付，第三个呢是测量基准，关于测量基准呢其实关于什么呃，有什么进度偏差呀，成本偏差这些东西我就不去花时间讲了，这个没有什么好讲的啊，你前面都看过了。

然后再来看一个测量资源，测量资源它讲的是什么情况呢，我们其实对于资源，我们在前面有讲获取资源，然后组建团就是呃建建设团队管理团队对吧，那其实资源我们是有一个心里面有个筹划，或者有个谋划。

我们大概会怎么样去使用资源，使用多少资源，这就是实际资源的使用率，和你计划的资源使用率，就能够发现你这个资源使用的偏差，明明这里面我的这个料可以做200杯奶茶，结果你只做了150杯。

那么其实你的这个资源使用率就不太高，你就浪费了很多东西，对不对，好，还有就是实际资源的成本，减去你计划的资源成本，就等于价格的偏差，那你这就是浪费了1/4的价格，1/4的原材料就有点可惜哎。

就是这样一个类似这个意思啊，然后再还有一个呢是测量这些商业价值，测量商业价值其实就是测量这个东西，它值得还是不值得，那么它值得还是不值得呢，哎就是你要去算呢，算那个投资回报率和投资回收期哦。

那个投资回报率，投资回收期啊，净现值这些东西我们在前面讲过，不再去赘述，反正考试他也不会去考这东西，你只要知道一个逻辑，就是这个商业价值的，这测量商业价值就是测量它是否值得投资，OK当然包括财务分析。

也包括非财务的分析啊，啊然后呢还有就是测量干性的满意度，那么测量干性满意度其实怎么讲呢，就是各位上帝哈，各位上帝们对这个事情的满意度，他的满意度有什么，有一个叫净推荐值，您是很推荐还是不推荐。

来来敲个数值，就是你如果说对我们的事，对我们的课程，包括对罗老师的课程也好，我们的西夏的课程也好，你觉得你会非常推荐，你就打十分，非常不推荐你就打一分，从一分到十分，你大概推荐的可能性有多少。

然后呢在做这干弦推荐的时候呢，其实会有这样一个点，就是你为什么会去推荐某个产品，一定是你能够从中去收益，你能够从中去收益，那这个收益它就跟很多很多因素有关系啊，跟很多很多很多的因素有关系。

就是一定是你要自己用过，并且有收益才会更好，对不对，一般是这个逻辑啊，谢谢谢谢几位同学啊，都已经是帮我推荐了，感谢感谢感谢感谢好，然后呢，在做这个干系人的这个监测或测量的时候，还有一个词叫情绪图。

情绪图是什么概念呢，就是要测量这个，因为人群他的这个状态其实会持续有调整，持续会不相同的，那我们需要通过这样一种这种这种情绪图，你能够去看出，比方说我们在这里有一个啊，就能够看出这个人的目前的状态。

我们就知道可能我们的累一些地方是有问题，累一些地方可以需要去改进，那么关于哪些地方有问题，哪些地方需要改进呢，其实会有一个工具很有意思的工具，叫让我想一想啊，叫user journey map。

我们是不是上一次讲过对吧，昨天前天讲过，User jy map，就是用户旅程地图，你在用户旅程地图中看到一个客户，他进来以后，他的这个情绪的状态是什么样的状态，怎么样的状态，那你就知道哦，在哪一个环节。

我可能还可以怎么样去弄，还可以怎么样去优化和改进，类似这个意思啊，但是一般的人其实不会真的去搞这个东西，太太太麻烦了，是不是，但是你要知道有这一思路，它是一个参考，一个价值。

就是如果说大家在这个地方体验很不好，一般情况下你是不会去推荐给别人，你你只要觉得诶觉得好像我们虽然对你很凶，但其实是希望你可以学得更好，希望你可以学的更好，所以我们的虚荣也是包括后面。

可能助教老师肯定会给你发信息，也是希望你可以学的更好啊，我悄默默的告诉你们，我上次我早两天跟跟助教老师开会，我说让他们每个礼拜给你发一条短信，我让他每个礼拜给你发一条短信，你不要嫌烦。

你要你要你要你要感谢他，小妹妹们也不容易，小妹妹小小弟弟们，他们也那个啥，你们要加油啊，你们加油，他才才才那啥啊，才才才说他的工作做好了啊，好然后呢除了有这些东西以外，还有呢就是士气。

那士气其实如果士气很高昂，那就是一个很好的状态，那如果说士气嗯很很这样，那就不行了对吧，那所以我们可以通过一些问卷的方式，让大家就自己对自己打分嗯，看一下呃什么什么什么样，对不对，还有就是离职率。

如果离职率很高，那么说明这个状态一这个团队一定是有问题的，如果这离职率很低，大家都愿意留下来，那说明这个团队一定是有它好的地方，对不对，一定有好的地方嗯，哼那个企那个团队离职里，有一个词叫企业的企业。

企业的企是什么呢，是人停留的地方，我们可以停留在这个地方，OK好一个是情绪图，还有呢就是士气，士气就说大家可以去自己去评估，关于评估自己的士气，其实这里面有一个点，有的时候为什么我会很生气。

就是你们给你们上课的时候，又为什么有时候还挺挺生气的，就是因为有时候问的那些问题，真的是其实都是在我们的课堂里面都会有的，或者说有的东西是早晚会讲到，不用那么着急，你认真听我讲都可以，OK当然了。

也不能说不能让你问问题啊，你可以问问题，但人的心情其实会受到很多很多东西的影响，我蛮希望你们可以可以变得更牛逼一点，以后以后做事情，稍微多花一点点时间和精力去做好一点呃，OK好，这是关于士气。

然后再还一个呢，就是预测那个测量内容的预测，其实是对未来进行预测，这个对未来预测呢我们在关于那个啥呃，就是政治分析的时候，政治分析的后面会有一点点内容，正式分析的后面会有稍微提到一点点。

叫什么完工三需估算呐，然后是什么完工三需绩效指数啊，这些东西你只要知道，有这么一些东西是能够对未来进行预测，它什么叫对未来进行预测呢，就是我们会看到目前在这个状态下，发现其实已经钱不够用。

既然已经发现钱不够用，未来肯定要花更多的钱，那么就是接下来再花的钱，我们会对外未来进行重新的预测，诶这是一个对未来新的趋势的预测，至至于说这些区，这这些具体趋势考试基本上不会考你啊。

你基本上学过前面的政治分析就已经是够用了。

就已经够了。

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除了有测量这些东西以外呢，接下来我们还有一个叫展现，展现呢会讲一个词叫仪表盘，我们前面其实已经学过一个词，叫信息发射源对吧，有一个信息发射源就是用看板的方式，有一看板能够让你去看到这东西。

那接下来会看到这应该叫仪表盘，那仪表盘它是个什么状态呢，这是一个参考啊，这是一个仪表盘参考，就是你在开车的时候的那些那些仪表盘，也就是你在看地铁上面的那些呃仪表盘哎，这是你在看什么什么东西的这些个东西。

OK他能够去展现这个项目的一些基本，各种各样的信息，就根据你的需要来去展现，其实把你们的周报呀，双周报呀，月报呀那些东西里面如果不要写那么细，不要写那么详细和具体，而把它写到稍微就是用一个表格的方式。

填写的方式，它就是一个仪表盘的方式能够去展现，至于说这个仪表盘该怎么样去设计，这是我们在教材上面的一个参考，你可以根据需要他说用颜色来去表示，但是你可以根据你的需要来，比方说A是情目前是什么状态啊。

是一个有顾虑的状态啊，B1事情目前是一个什么样的状态啊，在OK的状态，C事情目前是什么状态，这样的话就能够让他一目了然，并且呢关于仪表盘有的时候会用什么信号灯啊，就是用红灯红灯。

绿灯黄灯来去表示目前这个健康的情况呃，用就是类似这种都可以啊，那他其实仪表盘的焦点，就是描述状态的这样一个图表，OK就是一个描述状态图表，至于说到底信号灯是什么样子什么呃，横道图，饼干图，控制图。

你不用去太仔细的去关关注它，你要用的时候你自然就会学的，就你要用的时候，你自然就会这里只是给到你一个思路，就是这些东西都算到仪表盘，就是说包括我们的这个用用project来去画的，这个甘特图。

它也是属于仪表盘，是这个意思啊，然后呢再就是有个叫信息发射源，信息发射源他说是一个大型的可见的图表，就是大的可见的图表，其实就是信息发射源，那它它有什么好处呢，用可见的方式让大家都能够知道这个信息。

就避免了，有一些人对这东西是不太清晰和了解的，并且呢他最好是能够用，他可以用那种低科和低科技高触感的方式，也就是你可以用一个白板，用一个看板啊，用一个白用，用一个黑板，你直接用一个黑板啊。

你直接可以用一个黑板的这种方式，也是可以的啊，啊这里一个错别字，然极图还真的是一个错别字好，然后呢，呃他可以直接是用一个黑板的这种方式，来去做这些事情，并且是容易更新时间去更新，天天去更新。

然后再还一个呃，这就是这就是燃尽图，这就是燃起图对吧，这个我们前面讲过了，不再去花时间赘述了啊，不再去赘述啊，燃烧图其实就是燃气图和燃尽图，那燃烧图它能够去展现我们的这个情况。

不管你是燃烧殆尽还是燃烧起来哎都可以啊，那还有一个图呢是说是呃叫什么叫叫风险日志，其实这种风险日志就是给你描述，我们不是有一个叫风险的登记册吗，在风险登记册里面会写上这些风险啊，日期啊，什么可能性啊。

什么应对措施啊，负责人呐，应对结果怎么样啊等等，哎这就是一个也是一个发射源，你如果能够把这个风险表格，也拉一张大大的黑板，把它挂起来，那么就是大家都可以看见就更好，OK好，还有一个词叫目视管理。

目视管理其实也就是信息发射源，OK在精益环境中，他说信息发射源也被称为目视管理，所以其实就是一个词啊，只是因为这些人比较骚，比较闷骚，所以他才会想到一些新鲜的词汇来去表示，其实就是燃尽图。

OK他用目视管理的方式，能够看到跟实际的情况来对比，我们是我们做的怎么样啊，就跟计划情况来对比对比，看做的怎么样，不管是用任务版也好，燃燃尽图，燃起图也好，或者其他一些什么图也好。

都都是OK的啊啊这是所谓的目视管理，我们刚已经是稍微看过了，他这里给了一个词叫蜂拥模式，什么意思呢，他说如果看满中的某一些任务，接近在制品的极限的时候限制他，如果团队什么什么样的话。

我们可以用蜂拥的模式，什么意思呢，就是如果这东西太累党，我们就一拥而上，一起来去把它快速解决，就是你可以把它理解为，说是我们集中力量办大事，一起去集中力量办大事，快速去搞定一个事情。

因为这个逻辑就可以了啊，因为前面讲过了，不再去花大量时间好，这里有几个测量的陷阱来给大家稍微提一嘴，考试基本上应我相信也不会考的，你稍微提一嘴，首先有个叫或三效应，或三效应是什么意思呢，或三效应其实是。

其实是即使在一个地方做了一些，一些科学家和心理学家一起，共同去给在一些工厂做一些测试，他测试的时候会发现这样一个情况，就是如果说你会发现你要盯着那个呃翠花啊，小五啊，铁蛋呐。

呃狗剩啊等等这些人去测量的时候呢，他们的表现就会跟平常有点不相同，就是当人们发现自己是被观察对象的时候，他会改变他的一些行为，他会可能会变得更加积极，更加乐观，更加具体，更加那个因为他不想要丢脸。

不想要觉得自己是团队那个拉后腿的，什么什么之类的，所以有的时候某一些测量的方式或者东西，他会能够去改变人的行为，会改变人的行为啊，这是这样一个啊，这是货散效应，稍微认识一下，还有一种叫虚荣指标。

什么叫虚荣指标，就某一些指标，它看上去虽然酷，但其实没其实并不是代表真实情况，比方说有人就经常会喜欢说啊，我们的网站今天的那个，比方说假如说你今天开了一个抖，我假如说我今天看了一个抖音直播。

所以今天有多少人过来听呢，呀啊有500人来听，有500人吗，其实很多人涌进来以后，只停留了三秒钟，马上就走掉了，对不对，掉头就走，那么其实那些指标就无价值无意义，那你不如说大家停留时间。

你在我这个直播间停留了多长时间，这才是有价值有意义的指标，你搞那种虚荣指标没有什么卵用，就这个意思，所以他说某一些网站的访问量，其实这个东西并没有什么用，有的时候也有可能是因为某一些什么。

什么东西导致的，唉，但是你说如果有新增的访问量，或大家停留时间诶，这是有用的好，还有一个指标他说是士气低落，他说呃，设定拓展性的目标和激励人心的，这样一些测量指标是可以去接受的。

但是如果说你做的东西是无法实现的一些指标，他可能反而会导致士气低落，什么叫反而会导致士气低落，就是说，如果你明明知道老板给你画的这个饼，是实现不了的饼，你还会去拼命努力吗，你就不会了，对不对。

甚至有有可能会有可能就是如果说一个工作室，你发现你怎么努力，你也干不上的，你可能就会越来越down，所以在这里，我再来跟你分享一个很有价值的内容，帮那个听懂的同学帮我敲四个字叫持续小赢。

持续小赢就是你今天你有一点点事情做成了哇，哦明天有一点点事情做成了哇，哦后天有一点点事情做成了哇哦，每一天有一点事情做成了wow，持续小赢，这样的话你会变得越来越自信，越来越自信，越来越自信，明白吗。

所以你不要给自己定一个那么大的目标，有些人说啊，老师那个880视频太多了，没人让你一天看完呢，你一天看完你也记不住呀，也也学不会呀，你一天看一点，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持续小赢啊。

OK对不对，你每一天能够做成一件事情，这样的话你士气，整个你自己的状态会越来越好，你同事的状态也会越来越好，OK好这里还有个说误用测量指标，就是某一些测量指标本来不是干这个用的，你却看了干了这个用。

那这个就是就是就是完全是搞错了，还有一个说是某一些偏见，他说倾向于找一些自己呃，这样倾向于寻找，并且去看到一些支持我们原有观点的信息，这是什么意思呢，就是如果说你买了一件新衣服。

你觉得哇我这件衣服真的是很好诶，你买了辆新车，你说哇我这车真的是很不错诶，然后如果说你搞了一个什么什么新的东西，你就说哇哦这个东西真的很好，就会觉得自己做的决策是很英明的。

你会倾向于去论证自己觉得很英明的，包括说你再去，你你你你你开车的时候选了一条车道，你说哇幸好我选了这条道路，你看我选的多多么英明，类似这样的一种方式，人有时候有这种习惯，他说这是一种偏见。

OK这是一种偏见，还有一个说相关性和因果的关系，有些东西它是有相关性，有些东西它是有因果，你不要把相关性和因果给搞上搞上搞混淆，你不要说是因为进度落后，所以成本超支或因为成本超支。

所以进度落后什么什么之类的，唉这就是无价主义，但考试应该不会考它啊，你只要知道还有一个测量陷阱是什么，测量还有一个测量线，你就说测量并不会让你得到结果，测量它只会让你看到这个目前的状态。

就说嗯有人说我报了一个什么段那个健身班，怎么还没有瘦下来，为什么没瘦下来，你从来没来过呀，我还要来的吗，哈你不来怎么瘦下来，对不对，好这里还有说对绩效测量的这个诊断啊，就是你哎这里面认识一个词叫什么。

让我看一下啊，呼容许偏差来帮我敲一个词，叫容许偏差，容许偏差，听懂的同学帮我敲，容许容许包容的容，容许偏差就是我们对于一个东西，我们其实会设定一个容许偏差，你在这个东西之内，我都是觉得可以接受的。

你超出这个东西，那么对不起，要去报告给领导，所以他会有个临界值，你如果说是在这个临界值以内的话，其实都没关系，OKOK没必要紧，不要紧不要紧，但你超出来的话，那你就要弄就要做一些例外。

OK就是在某些类之类的话都是OK的，但是超出的话呢，就可能需要有一些例外的方式来去应对，你需要去报告给领导们来去应对，哎，这就是关于诊断的故障，就是你会有一点点偏差范围内，对不对，允许多一点点少一点。

如果说太多的话，那对不起，那就需要去找领导们来来如何如何，那就有这个思路啊，你只要记得这个思路就够了，呃，我们整个测量的目标是什么呢，所有测量的目标都是为了学习，都是为了成长，都是为了进步。

所以我们上一次在那做了一个做一个期中测试，其中其中，其实期中测试不是为了去打击你的自信，期中测试也是能够让你去看到发现哦，原来我还可以加油，我还有那么多进步的空间哇，简直太棒了呢，就这个意思啊。

所以通过测量其实是能够让我们去知道，我们还有一些学习和进步的空间啊，我们所有要去做测量都是为了去优化效率，提升效率，我们去降本增效，OK他只应该去测量和报告一些信息，来方便我们干嘛。

方便我们说诶还可以让我们更好的学习，能够去推动我们去决策，然后去让我们在某些方面，如何如何避免一些问题，然后防止什么什么绩效下降，所以时不时的去测一测自己，让自己知道自己现在的状态，像我现在的话。

我就经常测一下自己体重不能够超过150，再超过150就太就穿衣服就显得不好看了，就类似这个意思啊，那么整个测量这个东西讲完以后呢，最后我们来看一下整个测量结果，那测量结果中。

首先第一个就是对于项目的健康状况的测量，一定是测量这个结果，看他目前是不是OK来发现是OK还是不OK，还有一个呢就是呃他说什么关于决策呀，实际价值的数据呀，其实我们是会看他目前的状态。

是不是按照记下来进行有偏差分析，趋势分析，看他是不是按照状态来进行，还有就是说采取措施，其实一定是做一些什么提前指标来去指导，接下来我们应该怎么弄呃，提前弄啊，该该该怎么弄，然后还有就是做明智决策。

是对未来进行测量，基于未来测量。

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大家晚上好，我们一起来看到最后一个内容，叫不确定性绩效率，这个不确定性绩效率其实就是不确定性，会导致风险对吧，那我们一起来看一下整个不确定性的绩效率呢，它讲的是说不确定性，教育。

涉及到所有跟风险和不确定性相关的，这么一些东西，OK风险和不确定性相关的这些东西有这样几条，首先第一个说了解项目的一些运行环境，包括一些什么技术呀，社会呀，政治呀，然后还有经济呀环境呀。

这里给了一个词叫市场，它有点像什么叫PESL分析，你有兴趣你可以去搜一下，P1STL1叫宏观态势分析，大家有兴趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP课程中会讲到这一宏观态势分析。

就是我们去做一些事情的时候，我们也需要去了解目前我们做的这个事情，它在整个大宏观环境下是什么样一个状态，从而你就能够去知道我们该要如何去搞它，对不对，就知道什么样的一个状态，那怎么怎么去弄它好。

第二个呢是要积极去探索和应对不确定性，就是对于不确定性，我们是主动出击，主动出击来做一些事情，了解项目中的多个变量，以及变量之间的一些依赖关系，因为变量越多的话就不确定性越大，那我们要适当的来去做一些。

采取定了什么样的措施，来让他是处在一个可控的状态，就是要达到一个什么确定而美好的未来，OK是确定而美好的未来，而不是一个不确定而美好的未来啊，好能够去预测威胁和机会，这就是也是不确定性的吧。

我们说不确定性会有机会和威胁啊，不确定性，然后呢能够去交付那些，就是他说能够去通过想尽办法去减少这些，消除消极的影响，或者说你看让他少受消极影响，或者减少那种消极的影响。

然后至于机会呢是大大的加加深增加，不管是减低影响，降低负面影响还是增加正面影响，都是让我们项目能够更好的去成功，有效的去利用好这些机会，能够让我们更好的去项目成功，这是整个不确定性。

绩效率基本上就是我们在前面所学过的风险，就是学的风险这一这些东西啊，好那整个在风险中有一个叫不确定性，什么叫不确定性呢，对于东西有有问题呀，缺乏对事件问题等等这些个认知和理解，当你缺乏这些东西。

有理解和认知的时候，你就觉得有一种不确定性，当有些东西你非常清晰认知和了解的时候，你就觉得没有什么不确定性，你就觉得板上钉钉对吧，比方说那你让那个让那个谁神箭手去射一箭，他知道一定可以设置中，为什么。

因为他是确定的，他对这个东西把握的非常准确好，这里还有呢叫模糊性，你会发现这个不确定性，模糊性，复杂性和易变性，它是什么呀，现在很流行的一个词，谁来帮我敲出来，第一个敲出来的同学。

我给你发一个课堂小礼物，这是一个什么词，我相信一定有同学知道谁第一个敲出来，我就给你发个课堂小礼物啊，OK今天要给环环雪霞同学，给环雪霞同学发一个课堂小礼物啊，这是一个无卡的时代，对不对。

这是一个无卡的时代啊，就是无卡乌卡中就会有这样一些什么不确定性，模糊性，复杂性，易变性，然后模糊性什么意思，什么叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰呃，这叫不清晰的这个模糊性，然后什么叫复杂性呢。

复杂性就是难度呗，有难度呗，搞不定呗，就是难以去管理好呗，管不了呗对吧，然后还有一个呢叫易变性，易变性就是说可能变动太多，有太多的不确定，太多的这一变化，那我们可能要用一种拥抱变化的方式。

需要用一种拥抱变化的方式，而这些东西呢它加在一起，其实就是一种都是一种都会增大风险，OK都会增加风险，风险是什么，风险是一旦发生以后，会对项目造成影响，包括积极的影响，包括消极影响，会产生影响的这东西。

这些事件或条件它叫风险，那么整个在做项目的过程中，其实现在就越来越多的这种乌坎，所以导致风险会越来越大，那我们整个在风险管理中，关于不确定性和绩效预中，其实就是要想办法。

你看呃经济就是呃叫economy吧，然后技术technology，环境environment，然后法律法律这个东西呢，我们没有去讲这个法律law对不对，然后还还讲了一个什么模糊性。

然后社会性社会是social政治，Political，这些东西其实就是PESTLE都要关心，就是你要关心整个外部的环境，当然不太需要你去把它都记住啊，你要只要知道。

就是可能很多很多因素会影响我们的这个事情，影响我们的事业，影响我们的感情，嘿嘿对吧好，那么接下来就是看到关于不确定性，它的一个应对方案，就是会讲到乌坎，那乌卡其实你会发现越是在这个乌卡的时代。

管理越来越难，什么叫乌卡乌卡呢，乌卡就是这几个词啊，一个叫异变性啊，这几个单词我都不知道怎么念算了，我不念了啊，一个叫不确定性，一个叫复杂性，一个叫模糊性，那么这几个特性呢。

我们该怎样去怎么样去应对它呢，首先第一个关于不确定性，关于不确定性的应用方式，我们想办法去获取更多的信息，我们前面好像隐隐约约讲过一点点，白领白色六六顶思考帽有没有讲过，我都不记得了。

那么六顶思考帽里面，其实就是我们去获取大量的白色思考帽的信息，你获取的信息越多，那么你做的决策会越准确，所以当有不确定性的时候，我们要想尽办法去获取更多的信息，从而能够帮我们去做决策。

还有就是为多种结果做好准备，其实也就是说ABCD各种方式，我都找到一些应对的措施，那么如果有了一些应对措施以后呢，就能够更有效的去应对这种不确定，还有一个说是基于集合的设计，什么叫基于集合的设计。

其实他也是说我们在设计的时候，把很多因素都考虑进来，各方各面的东西都考虑进来，给了四个逻辑啊，要谢谢刘州啊，刘周给的非常棒，把这个乌坎给就是搜出来了，还有一个词叫增加韧性，什么叫增加韧性呢。

就是一个乒乓球掉到地上，砰它会弹起来，这叫任性，就是你遇到挫折的时候，你还能够起来，这叫韧性，不是说你很强，宁折不弯，啪一折就断掉了，那也不行，它的韧性就是说你掉到谷底，你还能弹回来，这才要任性。

那面对这种不确定的时候，有的时候我们可能会荡到荡到底，但是一样还能够去对有这个反弹的能力，特别棒啊，是的，胡晓雷给了一个很好的词汇好，这是对于乌卡中的第一个，我们可以多收信息，多做准备，多做集合。

然后增加韧性，至于说怎么样认呢，哎呀其实有的时候其实还是要见多识广，然后以及多去多去敲打，你多敲打多敲打，对不对，叫什么他强任他强，清风拂山岗好，另外一个词呢叫模糊性，那么项目中可能会出现很多模糊。

包括概念的模糊呀，情境的模糊，那么关于模糊性更怎么办呢，记得那么模糊，我们有一个词叫渐进明细，就逐渐逐渐清晰，你不要求他非得是一下就得全部都清楚，我们可以逐渐清晰，这也是可以的嘛，对不对。

然后呢还有一个词叫做实验，你通过做实验的方式，那得到的数值都是确定性的数值，通过做实验得到的是确定性的数值，这样的话是不是就不模糊了呀，还有第三个用原型法的方式，既然我对于那你的需求不清晰。

我做一个圆形出来，你先用着，然后再做一个原型出来，然后再改，有了一个基础以后再去改，它是不是变得更容易，对不对，是不是这个逻辑好，这是模糊性，然后乌卡中文，第四还有第三个复杂性，既然这东西很复杂。

可以怎么办呢，有一个他说复杂跟跟很多因素有关系啊，就是这个复杂说的是说我不知道怎么搞，它可能跟很多很多因素有关系，那么其中就是这个事情，这个系统本身就很复杂，或者是过程本身就很复杂，那怎么办呢。

这里给了几种解决方式，稍微了解一下啊，有一种解决方式叫解耦，什么叫解耦呢，呃同学懂的同学可以敲一个词叫高类聚低耦合，高内聚低耦合，先敲一下，然后我再解释一下什么叫高类聚低耦合呢。

就是我们在讲到那个呃用户故事的时候，有讲说故事和故事之间，他们最好是减少这种依赖关系，减少这种依赖关系，那么也就是说我的这个用户故事，和他的那个用户故事，我们相互之间没有什么耦合，没有什么太多的耦合。

如果说有那么一点点关联，那种关联都不那么强，都是一种低关联，高类聚是我们自己内部我做的这个东西，它内部是是，你可以把它理解为说是凝聚聚的比较多，但是外部的这东西呢，它们相互之间关联度没那么大啊那种。

而这个解偶，其实就是说把A和B之间的这种偶合关系，把它给解开，让它变成一个D偶合的这个意思啊，就这个意思听懂就听懂了，没听懂也不要紧，没听懂回头可以重新再听一遍啊，试着慢慢去理解好。

另外还一个呢就是模拟模拟，什么意思呢，就是我们可以去做这种模拟的方式，来去来去对这个东西有更深的认识和了解，因为它很复杂嘛，那我们先做一个类似于说做demo的这种方式，类似于说做模型的方式去模拟它。

或者说是某一个东西，它虽然很难，但是我在在在互联网上面，先去默认去做这些模拟，OK在互联网上默认去做这些模拟的方式，来去提前去弄它对吧，我就知道这个东西它未来的轨迹是这样的轨迹，我哇哇到最后升到天上去。

然后一级二三级火箭分离，二级火箭分离诶，你提前去做这些模拟对环哇，我今天要给黄启文发一个发一个课堂小礼物，不为什么，就是心情好，就是我们要考试，其实考试的时候，如果你从来没有考过。

你可能会两眼一抹黑懵逼，对不对，哎但是我们可以提前模拟考试啊，你可以去做搞一个周末，你提前搞三三个半小时来好好做一套试卷，来模拟一下呀，你通过这种模拟的方式哦，原来考试是这样的呀，真的是对吧，就这样子。

所以我们可以去对于这个东西有复杂性的，我们可以去用一种模拟的方式，包括模拟考试，包括期中考试啊，可以啊，那还有一些就是有一些东西比较难，那么对于某一些东西比较难的东西呢。

我还有一个就是他说可以去重新构建，对于重新构建，他说允许有不一样的方式，不以多样性以及做平衡这几个词呢，其实我书上面都是有完整的解释啊，就是我看一下，我为了不给你们讲错，稍微翻一下啊。

数学完整解释时讲的什么呢，就是关于多样性，他说是前期可以去发散，也就是说做事情它可能不止有一种方式，可以有多种方式，我们可以先去发散，然后呢后面再去做收敛，先发散再收敛的这种方式来去做事情。

允许它这种多样性，而至于平衡的话，就是要使用的各种数据类型啊啊什么之类的，这个平衡有点怎么讲呢，有点像是我们比方说在组合管理中，组合管理中有有高风险，高收益的项目。

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首先那多样性多样性它讲的是什么呢，多样性讲的是说，我们可以允许有，从不同的维度和角度来去看待一个事情，并且做事情它可能不止一种方式，可能有多种方式，所以我们可能会通过这种发散的方式来做事情。

OK不要发散，先去发散，然后再去收敛，先发散得到可能的方式，也就是大胆假设，小心求证，就类似这样一个逻辑，而第二个词平衡，平衡讲的是什么呢，平衡讲的就是说类似于我们在组合管理中。

有那种比方说中风险中收益低风险低收益，高风险高收益，那么对应的而我们在平衡中解释，也是各种各样的东西都可以允许存在好，还有就是关于过程的复杂性，那我们可以通过迭代的方式先完成后完美。

一步一步来PDCAPDCAPDCA对吧啊，大家参与进来，然后还有一个词叫故障保护，这个故障保护讲的是什么，他讲了一个东西叫做冗余，就是如果就是有点像你们公司有一个叫UPS电源，为什么要有一个UPS电源。

就是万一TMD要是停电了怎么办，诶，有UPS电源不用担心，他就是提前去安排这种东西来去解决这种东西，OK我做一些冗余的部件，或者你可以理解为说有一些冗余的配件，他万一什么东西掉链子的话。

我可以快速去补上来，就这么一个逻辑啊，咱们这些东西都只是听一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那么乌卡中呢还有最后一个呢叫异变性，易变性就是说有太多的变化对吧，烟花易冷啊，什么真的红颜易逝啊。

对不对，那那个所以当这东西很容易发生变化的时候，怎么办呢，他说你就提前安排一些，就是多做一些储备，那么这个东西不可用的话，下一个东西可以用，下一个东西不可以用，下个东西可以用，对不对。

还有就是说多一些不同的这种备选方案，有多不同的这种备选方案来去做事情，它也也是可以的，呃是这么一个逻辑啊，好那么整个风险呢它其实是一个不确定事件，它可能是对于未来进行一个把控，而整个对于风险的话。

有单个风险，有整体风险，这些我们在前面已经讲过了，然后我们在管理风险的时候呢，会留一个敞口，风，这个敞口就是我能够接受的，让这个风险裸露在外面，我能够接受的这个东西，那整个风险的应对方式有善报呀。

规避呀，转移呀，减轻啊，接受啊，前面讲过了啊，然后机会呢也是好好的风险，他有善报啊，开拓呀，分享啊，提高呀，接受啊，前面讲过了，跳过不再去赘述啊，那整个风险其实我们也可以用，一个类似于像这种图。

这种图呢，其实你可以把它理解为是它有，它是不是有一点点像那个累积流图，但他这个累积流图是反过来是风险累积的，风险图会发现哎其实风险会变得越来越少，就他是说我们现在还存留的风险，往后面走。

可能会变得越来越少，越来越少，类似这样一个情况，其实也就是只是告诉你，也许对于风险，我们是可以通过这种看板的方式来去展现，搞一张风险看板来H展现，因为你如果说写一个这个东西哇，看起来费老劲了。

但是你如果画一个图呢，大概是比较清晰，能够看到他目前的未来的这样一个状态，OK可能会有这样一个情况，而整个风险呢，其实我们在前面讲风险管理的时候，讲定量风险分析，在定量风险分析中。

我们还学过一个词叫预期货币价值分析，有印象没有预期货币价分析，我们说做老工厂还是做新工厂，做老工厂的预期货币价值是多少，新工厂的预期货币价值是多少对吧，那同样的对于风险，其实它如果发生。

它可能是什么什么情况，如果它不发生，它可能好了，是什么情况，那我们关于这个风险我们该怎么样去做呢，哎有一个预期货币价值稍微了解一下啊，你了解了这些预期货币价值以后，你大概就知道我们接下来可能怎么样去做。

是比较好的一种方式，至少说是你要去让老板做决策的话，老板他是在在做这个决策的时候，他是可以去参考什么信息来做这样一个决策，OK就给的是这样一个信息，所以他这个值是在告诉你这样一个点啊。

那么整个关于风险管理中，已知风险我们用这些应急储备来去应对对吧，然后对于未知风险，我们用这个管理储备来去应对，而对于已经确定的事情呢，它就是一个内容，他就是活动，他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然后关于风险呢还有一个词叫风险审查，这个风险审查其实你要审查有什么好处，审查以后就是方便我们更清晰的认知，了解目前的这个健康情况对吧，我们说每日战会时候讲昨天干了什么，今天要干什么，遇到什么困难。

挑战风险问题漏洞，还有一个呢就是经常做一些演示，每一个阶段我们都去做一个演示汇报，来去做评审对吧，那通过这个演示汇报也能够发现一些问题，能够去暴露一些问题，还有呢这类叫状态状态会议。

所谓状态会议其实也就是汇报啊，就说有的时候如果说你不是开重，每日不是敏捷的方式，你是日常的这种预测型项目管理的方式，状态会议呢就是我们如果不是用预，不是用敏捷的方式，而是用预测的方式。

他也同样的是需要去了解这样一个基本状态，通过状态中去看到这个项目的风险情况对吧，还有回顾回顾中看做的好的，做的不好的，那么下一次怎么会改进，对未来有一个更好的把控，这是风险。

那整个风险检查的结果呢其实就在这里了，前面刚刚已经看过了啊，说了解它的一个运行情况，关于PEL分析这些东西，那么怎么判呢，就说团队在评估不确定的时候，要考虑到各方各面的一些因素，考虑社会的因素。

政治因素，法律的因素，环境的因素，经济的因素呃等等，这些东西，OK好积极探索这种东西和应对，也许你要主动去应对，你如果不去主动应对，他反正会来到你的门前，他反正会找上你的门，对好再就是多个变量之间关系。

你如果找到多个变量之间的关系，你有可能会可以去降维，把多个变量变成少数维度，少数维度以后就某一些变量它是一种惰性因子，那种惰性因子就不用管它，那种类似这样一种方式啊，维度越多，你处理起来越难。

但是维度越少呢，你处理起来就会越得心应手好，再一个就是说能够去预测这些威胁，然后去怎么样预测呀，我们去识别风险，捕捉风险，做风险的应对这样一种方式，还有就是把这样一个负面的风险的降低。

那么也就是有一个有一个临界值，有一个容许偏差，在这个临界值容许偏差以内都可以，但超出的话，对不起，那要采取一定的措施，还有就是正面机会要大增，我们要多攒多攒，采取机会来去识别识别。

多搞一些会议啊什么之类的，去识别这样一些机会好，当然还有就是做一些有效的储备，储备用来干什么，储备用来去应对威胁，应对威胁，OK这是整个这样一个风险好了，那么整个关于这个风险就是不。

整个关于巴拉绩效率呢，我们就已经是简单过完了，最后呢还有一点点时间，我们来去讲一下各个绩效域，它和别的气象玉之间有什么关系哈，这个好好神啊，看一下我们一共讲了八大纪，八大绩效率，首先应该是干系人的绩效。

与干系人讲的是人以及人与人之间，对吧啊，调动大家的这样一个积极性，然后第二个其实它就相当于说是干性人管理啊，就是我们在前面讲的干性能管理或相关方管理，然后第二个呢讲的是团队的绩效与团队。

绩效率呢讲的其实就是人，人与人之间就是讲的是资源对吧，资源以及沟通，然后第三个是开发方法和生命周期，那开发方法和生命周期，我们前面讲过预测型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就这些东西啊。

就这些东西那告诉你说不同的项目，他可能在不同的行业，他要用不同的方开发方法来去做，然后再下一个是规划，规划呢，其实我们在在项目管理中，有一个叫呃呃叫叫叫什么叫，就是制定项目管理计划。

那么制定项目管理计划，包括制定范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量质量管理计划等等，那么这些都是在做规划，对未来进行规划，同时我们在敏捷中还会有一个叫发布计划呀，然后迭代计划。

至于至于迭代计划，就是这个迭迭代的这个待办事项列表啊，就迭代计划，那这都是规划的东西，然后再有一个叫项目工作，项目工作你可以把它理解为是做事情，通过做事情来产生结果啊，做做做做具体事情来产生结果。

而这个交付呢是做完东西要去做移交呃，这个交付再还有一个呢就是啊送PDU是吧，好今天发截截图截图截图可可以发，发朋友圈截图，发朋友圈送PDU，明天送都都，既然是最后一次政课，必须送对吧，好，然后呢是交付。

交付的话就是去交东西了，那再一个呢是测量，那测量的话呢，其实就是去测量的这个进度情况呢，呃成本的情况呢，团队情况呢，健康情况呢等等这些东西来去做一些测量，然后再还一个呢就是不确定性。

不确定性其实就相当于是我们的风险，就是风险就是可能会有各种各样的风险，我们该要怎么样去管理它，那它和别的绩效率之间是什么关系，我们一起来看一看，首先看看第一个干系人的这个迹象语。

他和别的迹象玉是什么关系呢，干系人他说我们会，他说会为项目团队来去定义需求范围，但是基本上是从干事人这边去获取需求，对不对，然后呢还有就是制定这些整体的规划，会去确定这些可交付成果目标。

其实都是从客户那边获取，就客户这边获取需求，关于这些可交付成果，大部分的工作是围绕着干系人的这样一个参与，来进行，就是想办法让大家去更好的去支持他，参与他做这些事情，还有就是我们在做这一个项目的过程中。

他说要去要去减少这样一些个，他说某一些干系人，可能会帮助减少项目的不确定性的数量，那么这些人其实就是我们有一个叫什么权利，利益方格，你还记得吗，那么权利利益方格的这些东西。

那你就是可以有效的来去处理它咯，对不对啊，是就类似这样一些方式，这就是干系人绩效率和别的绩效率之间的关系，就跟需求也好，跟范围也好，跟规划也好啊。

跟这些相关方的影响也好，都有关联啊。

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接下来是团队绩效率，而整个关于团队呢其实就是组建资源，组建团队资源，然后什么什么之类的，那么这个团队绩效率啊，它在整个团队过程中，他只给了一个信息，我们要不断的去运用各种各样的技能，OK使用各种技能。

包括一些什么领导力的啊，啊各种技能来去让团队持续保持一种好的状态，那怎么样才能保持好的状态呢，我刚刚给了一个词叫持续小赢，希望大家可以去持续小赢对吧，这里还有给了一些，他说我们在整个项目生命周期之内。

我们关于团队啊，我们都要跟干事人去沟通愿景和利益，让大家更好的去支持项目，让他们对项目的抵制变得更少啊，这是一个，当第二个说是在参与项目工作的时候呢，运用批判性的思维解决问题的方式，其实也就是说团队。

不要完全都是呃那种那种那种人云亦云，我们可以用这种DAF呀啊，用这种头脑风暴呀，等等方式来去想一些新的东西好，还有就是说在整个规划绩效率和测量绩效率中，要说明是谁对成谁对成果去担责。

也就说是我们这个团队中谁为某一件事情负责，带各自分配的工作任务或认领的工作任务，你要去为你认领的东西来负责啊，这是关于团队绩效率和其他绩效率，之间的相互作用，好再来看生命周期，生命周期呢。

它能够去影响我们的这样一个规划的行为，并且呢生命周期某一些类型的生命周期，它是减少项目的不确定性，就是他用预测的方式来做事情的话呢，就可以减少不确定性，同时如果说是用敏捷的方式来做事情。

他会有一个交付节奏，你如果说能够做好这个交付节奏，就能够更好的去按照价值驱动交付，而按照价值驱动交付的方式，能够让客户更好的拿到价值，所以他是能够去确保价值与商业论证啊，收益啊是保持一致的。

那么这也是在就这一个呢，是讲的是预测型的方式来开发，这个讲的是敏捷性的方式来开发，各有各的好，然后能够去启发开发的团队，他就满足这样一些交付的呃，交付的这样一些绩效率。

也就是说我们去有一些好的开发方法的话，就让他去好好做事情，并且呢在整个过程中，团队能力，领导力也能够有所体现和展现啊，这是开发方法，这个就比较简单啊，然后再来一个就是规划，规划呢你在找找的时候。

你要做好计划，比方说你要先想好，我们大概要做一个什么东西出来哎，预期成果是什么样的，并且呢在前期要做一个高层级的计划，然后随着时间推进，可以去逐渐的去细化它，细化它，而这个计划呢在执行的过程中。

他是可以去指导我们工作的，在监控的过程中可以去用来去做一个参考，就计划可以去这个计划中就包含了基准，对不对，计划就包含了基准，那么他也可以用来去做一个参考，还有就是他还可以计划是可以去改的。

计划是可以去修订的，原来计划如果不合适，可以去修订，并且呢，他说其实某一些事情可能会影响我们的计划，不管说谈论行为也好呀，外部的环境也好呀，呃突发的一些情况也好，可能会影响计划，这是规划绩效率。

它和其他绩效率的作用，然后再有一个呢叫工作绩效率，工作绩效就是做事情，对不对，他和其他绩效率的相互作用是什么呢，首先第一个他说促进并支持有效的这些规划，交付测量，OK你只有做事情。

你才能够有这些好的事情的发生，然后呢，还有就是能够去给大家提供一个，好的环境和氛围，驾驭不确定性，模糊性复杂性，这就是你只有做事情才会产生结果，所以我经常会觉得就有的时候有有些人，他为什么会抑郁。

就是他一直没有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想脑袋里面在想那些东西，他没有去好动手，你只有去通过工作绩效与通过去做事情，你才能够持续小赢，才能够才能够真正的驾驭不确定性。

那个东西不确定你做了一点东西，不就确定了点东西，你多做点都多确定一点，对不对，是这个逻辑对吧好，还有他说是通过做事情来去平衡各种制约因素，进度呀，成本啊，质量啊什么之类的。

你要去平衡它们之间的关系和因素，好再来一个是叫交付绩效率，那么交付绩效率，他说交付绩效率，是在规划绩效率中去执行这东西，OK执行这所有的东西来交付，这东西本身工作和交付，他们之间就关联度比较大。

所以呢它里面很多东西都是相似的啊，他说工作绩教育通过各种过程啊，管理啊什么之类的来去促使交付工作，OK所以是交付和工作之间是先工作，然后才能够去做这样一个交付，团队成员要去不断的去执行。

然后才能够去有效的去交付，然后交付的话，其实你都交付出去的东西基本上就定下来了啊，定下来了好，他说在创建交付的工作性质，会影响到团队教育不确定性，然后可能会影响项目的这一些结果呃，即使还是要去做事情。

你只有做对，你只有行动起来才会有东西好，再来一个呢就是到了测量测量计效率，首先测量教育它跟什么东西有关系，其实测量绩效率，你看他说他说计划构成了交，将交付和计划进行比较的基础。

其实也就是说我们这个测量绩效域中的，有个测量指标，对不对，那么这个测量指标定下定下来以后，我们在最后去做监控的时候，监控是拿实际执行的这个结果，和计划结果进行比对，那么这个比对中既有测量指标。

也有那些就别的，我们在这个测量绩效预中会定下一些测量标准，比方说进度的标准啊，成本的标准啊，质量标准啊什么之类的啊，可以用来做一个基础，还有就是提供一些好的信息，来去为我们这样一个规划测量做一些准备啊。

去测量一些有测量结果，这个测量可将不同，其实就是测量结果就是测量这个结果，QC去测量结果，然后测量这些东西也会他说一些不确定的事情，其实也就是说这个不确定性啊，不确定性，这个绩效这种东西。

也会影响我们这个测量指标的度量，还是一些变更，他也会去影响我们这一个测量度量呃，根据绩效测量启动启动不确定性啊，这什么鬼，也就是说这个测量和不确定性，它们之间有一些些千丝万缕的联系吧。

你可以理解为他们有很多的关联和关系啊，就是这个最后一个最后一个叫不确定性，而不确定性呢，他其实就是会跟我们的所有东西都有关系，跟规划有关系，跟工作有关系，跟交付有关系，跟测量有关系，你但凡做的不好。

就是有问题，包括说我们的团队成员也有关系对吧，团队成员如果相互不和睦，也也是有问题，开发方法生命周期你选的不同的方法，你不同类型的项目，你要是选错了开发方法，它也会导致有可能很很多的风险。

也会有更多的风险，OK不确定性就是这个那整个项目的管理中呃，有一张图也是这张图啊，就如果说前面没有截的，没有来得及截图的同学也可以截这张图啊，也是可以算了，不截这张图，这张图已经被截过好多次了。

截了一张图好，就是我们一共是讲到了12条原则，有八个绩效率，那么这12条原则我们简单念一下，我们就结束了啊，一个叫成为一个管家，管家精神，成为一个什么样的管家呢，成为一个勤勉的管家。

成为一个尊重别人的管家，能够关心别人的管家，OK然后第二个呢是要营造好的环境，他这不是管家要干的事情吗，你管家你要营造一个好的协作的环境，还有呢就是能够让干系人能够好好的参与进来，做好干系人管理。

能够让他好好参与进来，在整个做事情的时候要去聚焦于价值，这东西有价值才是好的，要是没有价值可以跳过，那么那个价值流图中就是把那种把那种无价值，无意的东西给给给给跳过对吧。

还有就是要去识别一些跟系统之间的交互，其实也就是说整体的东西，就整体系统之间我们要去评估它，影响它展现领导力行为，就是关于人和人之间，团队内部，关于团队的管理中，我们需要有这样一个领导力。

还有就是适当裁剪，裁剪就是取舍，你根据你的需要，就是我们这里有这么多东西，并不是每一个工具你都用得上，每一个东西你都用得上，你可以根据你的需要来整个从头到尾，质量一定很重要，一定要把质量放到各个方面。

如果做的东西最后没有质，质量不过关就是垃圾，所以质量很重要，还有呢驾驭复杂性，就是复杂性，其实就是有太多的那种不确定也好呀，乌卡也好，这东西也好，我们一定要去想尽办法，不管说是做模型，做测量。

做做实验啊，做冗余，做什么东西能够去解决它对吧，好优化风险的应对应对方式有那么几种，还有就是拥抱适应性和韧性，韧性适应性的就是有变化，变来变去，变来变去，韧性呢就是说可能会有挫折，如果有变化。

你也能够去拥抱变化，有挫折你也能够弹起来，你就弹回弹力能够弹起来好，最后一个是能够去驱动变革，能够去迎接变革，能够去拥抱变革，因为只有最新的方式，他有可能才能最能够满足你现现新的状态。

就最新的这种模型和新的方式，才能满足你最新的状态，所以我们要去拥抱这样一个变革，去说实现未来的状态，而去驱动变革，而这些指导行为，他能够去对我们的干系人管理呀，团队管理呀，开服环境啊，规划呀，工作呀。

交付啊，测量啊，不确定性等等这些东西来产生价值，以上就是全部内容。

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大家好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，我们一起来分享关于偏僻考试的一些基本信息，那关于PMP考试呢，首先我们得认识一个机构，叫PMI。

叫project management institute，叫项目管理协会，那这个协会呢它已经是存在了，大概有几十年的时间，他一直是致力于去把这一个项目管理，做出一道标准化的规范。

来在全球的各行各业中去通用。

那他最大成就之一就是去搞了这样一个叫pm guide。

叫PMBOK指南，叫项目管理知识体系指南，这本书呢他目前已经出到第七版，他的第六版，第七版它们之间跳跃性比较大。

而目前的考试呢是第七版加上第六版。

再加上第七版的考纲，是这样的一个情况，当然细节内容的话。

你跟随我们，也会让你能够有一个非常清晰完整的掌握，而整个PMP呢它的全称叫project management professional，那大家知道这个professional其实说的是专家对吧。

它的全称也就是项目管理专业人士的资格认证。

那这样一个项目管理专业人士资格认证呢，它其实不会设定到具体的行业。

它是会把全球各行各业的这样一些。

项目管理知识的通用部分把它拎出来，做成了这个拼搏指南。

然后来去教大家来去分享这些知识，那整个考试呢他目前其实是这样来看的。

分到三个大的板块，一个板块是关于人员的管理。

那人员就包括说我们的团队呀，我们的客户呀，我们的间歇干系人呢，以及我们的这种沟通呢，冲突管理呀啊，以及包括说采购呀。

这些事情都会涉及到跟人有关的占比，占到了有42%。

有76道题目，然后第二个板块呢是过程管理，那过程管理其实说的是。

我们比方说是做项目的话，都要提前做计划。

然后要去执行，然后要去监督与控制对吧，做事情都要有规划执行监控。

规划执行监控，那么范围管理中会有规划执行监控，然后进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理等等，那么这里面都会有这些，而过程呢占比占到50%。

也就是180道题目中有90题是考过程。

还有一个呢叫商业环境，Business environment，那这个商业环境呢，其实它更多的是站在一个更大的位置，来去看待这个事情。

以及对这些项目管理的一些基本信息，有一个更深的认识和了解，那这个板块呢它考试占比占的相对小一点。

毕竟他不会是作为你作为一个项目经理，做重点掌握的内容。

它是你顺带着辅助去了解的这样一些基本信息，占比占到8%。

有14道题目，那我们现在考试呢经常会说啊，谁谁谁考了3A3A。

其实就是这个板块考了一个A，这个板块考了一个A，这个板块考了一个A。

3A就是目前在PMP考试中的这个顶格啊。

这已经是顶格了，那当然你可能会好奇说，那这些考试他到底是具体什么情况。

其实他是这样的，就考试呢一共是有180道题目，其中有50%的题目是考预测型，项目管理，预测型，也就是比较偏传统的方式，去管项目的这样一套方式，然而同时呢还有50%是考敏捷，项目管理。

就是现在目前比较流行的这种在软件行业，特别流行拥抱变化的方式来去管理项目，那这些内容中，其实可能大概有170道左右的单项选择题，也就是四选一的单项选择题，可能有十道左右的这样一个定向多选题。

就有可能是少一点，七道有可能多一点，可能15道一般是十道左右啊，所谓定向多选题呢，就是明确告诉你五个选项说中间有三个是对的，你要把那三个对的选出来，五个选项里面有两个是对的。

或者五个选项里面有四个是对的，你要把它选出来，这是定向多选题，那么考试就是单选加上定向多选的这种方式，那么你做题目的话呢，大概是做到60%就可以通过，也是做到108道以上就可以通过。

当然了呃其实你肯定做的越多越好啊，最好是你能够拿下3A那3A有什么好处呢，哈以后吹牛逼特别棒，但也有一些同学其实会是在香港考试呀，在澳门考试呀，或者说是在别的国家考试，那如果说你是在中国的港澳台。

或者说是在一些国别别的国家考试的话呢，它跟我们在中国大陆考试稍微有一点点差别，就是它会是有单选题加上多选题，还加了一个匹配题，还有一个填空题，这个填空题你不用去管它。

因为这个填空题基本上是一个比较确定的东西，它相当于类似一个选择题中，明确告诉你，就是A或B或者C的这种东西是确定的，而这个匹配题是什么情况呢，就是我们这里有几个案例，然后这里有几个答案。

你能够去把它相连，OK你能够把它连起来，这种类似的这种匹配题，一般来讲，四选一的单项选择题占比占到80%几。

然后多选题呢占比占的少一少一点，占到6%，而匹配题呢也是占到6%左右，填空题基本上可能就一个或两个，还有一个点需要了解，就是我们在中国大陆考试呀，它是有纸质的考试。

也就是大家坐在那个教室里面发纸质的试卷。

我们去考，一般考试的时间呢是230分钟。

就将近四个小时，就是在某一个周六的上午九点钟，一直考到12。50啊，他大概是这么一个情况呃，用纸质的烤，然后如果说你是在中国的澳门。

中国的香港，或者说是在一些新加坡啊，日本呐，加拿大呀，美国呀，嗯嗯等欧洲国家，那么它是机考。

机考呢目前有两种，一种是你可以在那个考试中心去考试，就是专门在这些国家。

它专门有个考试中心考各种类型科目，包括偏僻，还有一种呢就是你可以在家里面去预约考试，这都是可以的，但是不管是哪种考试啊，你都要提前去完成这些报名啊，操作啊，那这些内容呢你可以去联系我们的班主任老师。

他来去管理班里完整解答，那我们就是通过一个简单的分享来了解了一下。

关于PMP考试，它是什么，然后他会考什么东西，当然还有更多的信息。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P39：0.3PMP认证价值 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，我们一起来看一下关于PMP认证，它的这个价值所在，其实经过大量调研呢，有人做一个统计说，可能有70%多的人会觉得，领导力有所提升，有80%多的人会觉得，自己的执行能力有所提升。

那有60%多的人会觉得自己的创新能力，有所提升，以及有80%多的人，会觉得自己的竞争力有所提升，重点来了，就是由百分大部分人他平均而言啊，平均而言他的这个待遇提升了10%，也是植入，如果你1万块钱。

那提升10%就是1万1对吧，你一一个月多1000，你是一年就是多了1万，20年就多了12万，20年就多了24万，我相信肯定不只是提升这1万块钱啊，所以这事还是蛮值得的，那我们来去解释一下。

为什么会有人觉得领导力能够得到提升，你想一想，很多时候我们说一个人他具有领导力，他就是能够去带领别人，或引领别人，或激发别人来去把这个事情往前推进，往前做对吧，兄弟们给我上，那通常情况下你会听谁的呢。

就是谁作为你的领导，你才愿意去听他的呢，是那个啥也不会，啥也不懂的人，还是那个他其实懂一些，会一些，甚至他很懂很会他还能够去理解你的人，通常情况下，如果你学过这套结构化项目管理知识体系。

你懂得比较多的话，你是越能够去引领别人，能够去领导别人，而至于说执行力，很多时候我们执行，其实我不知道大家有没有这种习惯，就是某一些事情我们会拖延，拖延的原因有很多种啊，其中有一种拖延呢。

是因为我对这东西不太会不太懂，所以我就想晚一点再做，能拖一会儿算一会儿，那如果说当你学过了结构化项目管理知识体系，你对这些东西都比较懂的话，就在这个板块中，你可以去消除掉一些事情。

那么你的执行力一定会得到加强，并且你能够很明显的知道，我在什么节点该做什么事情，什么时候应该出什么成果，什么时候谁应该做什么东西，那不就是能够更更有效的去完成吗，那节奏都在你的手中啊。

流程都在你的手中啊，还有创新力，其实我们大量创新啊，从哪里来，大量的创新都是从模仿中来，你先去模仿借鉴参考，然后再去做创新，并且还有拿A和B进行组合，组合到一起以后，它也是一种创新，打个比方。

你小的时候写的铅笔，铅笔这边可以写字，屁股后面呢有一个橡皮擦，它可以去擦，那拿铅笔和橡皮合到一起来看，也是一种创新，所以其实你懂得越多，那么你创新的可能性会越多，那你想一想，你的领导力也变得更强。

执行力也变得更强，创新力更强，难道你不比你不觉得你更值钱了吗，你不觉得你的竞争实力变得更强了吗，那你不觉得领导又要给你提涨工资吗，还有经常有学员会跟我反馈说啊，我后面换了工作，然后薪资提升了多少多少。

经常是一些比较漂亮的数字啊，有一些30%啊，50%啊，甚至也有少数同学会有那种double的情况，所以我是觉得学习PNP课程，它不是说一定能够让你在某个板块中，就有一个大的一个飞跃。

但是呢总体而言绝大部分人而言，他是有提升，有飞跃的，有有提高的，还有就是有90%多的人，他们会觉得说是通过学习以后，工作效率能够得到提升，然后以及项目管理工作能够得到提升，能够更好的得到领导的认可。

你想为什么能够更好得到领导认可，那不就是你做事做得更好，做得更漂亮，能够让领导更放心，对不对，其实我在培训了这么些年中，我也会发现有一些人，他其实是不太看得起考试培训的，他会觉得说啊，你搞一个考试。

这有什么好弄的，我都已经是30多岁了，40多岁了，我在职场上经验很丰富，但是你要知道一个点哦，像这些个大的公司嗯，你知道最开始PMP在中国被流行起来，最开始那种接触他比较多的是谁，就是华为公司那些员工。

因为华为他要去做一些海外的项目，他需要去跟海外人去对接，所以他需要能够去掌握这套项目管理语言，从而能够跟别人更好对接，而事实上目前你会发现很多这种大公司，他在招聘的时候啊，都会明确提出是PMP优先。

所以你可不要真的是不要太小看说啊，这不是一个考试培训吗，他还是真的是有用的，有帮助的，他能够给你带来什么帮助，首先第一个是有可能会有加薪的机会，或者是有可能会找工作的时候呢。

多了一块敲门砖，不是说你拿了这块敲门砖，你就一定可以把门敲开，但是你多了这个敲门砖的话呢，你可能敲开它的概率会大一点点，还有就是有机会能够去进大厂进，比方说这些个大厂，那你是有可能的，最重要的。

其实那些东西都是其次，最重要的是，你真的能够更好的去从事项目管理工作，能够去把工作做得更好，更完整更漂亮，这样的话呢你会更有成就感，能够让你自己变得更有竞争力，能够变得更值钱，你只有更值钱。

你才会更有钱对吧，丰富这些理论知识，来更好的去指导工作，我们说理论来自于实践，同时他可以去指导实践，就是这么一回事，并且呢你在西夏，如果说是养成这种学习习惯以后，你会发现生活变得无比的充实。

也许能够培养你一个良好的学习习惯，呃每一次都有一些学员，我我问他们的时候，他们说啊，老师我都已经十多年没有学习过了，没有考试过了，其实很正常，但是还蛮希望你能够重新捡起来嗯。

最后最重要的就是整个这一套知识体系。

它不仅仅只是用在考试中，也不仅仅只是用在工作中，它可以用在生活中的方方面面，你哪怕是出去旅行，你是不是要做一个攻略，是不是要做一个计划，你做任何一些生活中的事情，它其实都会用到计划执行监控，计划执行。

监控都会是我们偏僻的这一套体系里面，教给你的，所以整个学习PNP，它一定会让你变得更加的愉悦，轻松的去应对生活和工作中的各种事情。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P3：PMP第七版项目管理原则之02团队 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强调是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下项目。

团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他既有会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这样一个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把建11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，即使不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来框住大家的这样一个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这样一些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有这些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰的去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的前，提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者说是这种，就跟我们这个小团队有特定关系的一种，新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候呢。

来开一个内部的分享大会诶，这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，哎给了这样三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境。

它是有助于与其他的组织文化和指南保持一致，也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配。

第二条他说有助于个人和团队的学习和发展，就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励。

我们就能够更好的去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值，并且如果说是一个比较有效的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献。

这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理，或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强。

所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢，就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合的更加的默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这样一个协作的项目，团队环境。

那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好，还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于为交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后。

那做出这样一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造协作的项目团队环境呢，它其实焦点是在团团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也就说是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷的团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，大家主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责啊，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现共同目标，因为大家一个协同的话，配合更加会默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且呢做的也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素，有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去豫举，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们团队之后，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的，这些好的方式能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这个好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说，如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担的这样一个角色职责，他在什么时候该做什么样一些事情，该去给团队成员做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好好，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准，和要来去行为处事。

那包括说呃，整个跟项目相关的所谓的这种社会环境也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境。

其实重点讲的就是团队我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好的创造价值。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P40：0.4PMP考试流程是怎样的？ - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，很多同学会想要知道，说PMP考试流程是怎么样的，我如何才能够顺利的拿到PMP证书呢，其实这个流程是非常清晰的，它一般是经过这样几个环节。

首先第一个呢是你一定要参加培训，现在呢取名字叫中国国际人才交流基金会，你要参加这个基金会，他所去授权的培训机构的培训，包括像西塞，我们西塞呢就是他的这个授权的培训机构。

你要去参加这些个授权的培训机构的培训，然后呢你要去做英文的报名，那英文报名呢可能会比较难，所以呢我们想你所想及你所及，这些是你只要填写基本信息，我们的班主任老师会帮你完成这个报名的部分。

那英文报完名以后呢，会有一个审核时间，审核通过以后，那么大家对应的节点就可以做中文报名，中文报名以后呢也有一个审核节点，审核通过以后呢，你才可以去交费，那报考费目前是3900元啊。

在这里我要补充一个点，就我们西塞PNP考试的这个培训，通过率非常高呃，但是我要跟你讲，不是因为偏僻，考试很容易，是因为呀，一方面是我们的教育培训体系做的还不错，还有一方面是因为考试费确实有点贵。

3900余元，所以既然要学习就好好加油啊，我们也会好好去督促你来一起学习的好，那么你缴完费以后呢，就可以打印准考证，就可以去参加考试，考试是在一般某一个周六，上午九点到中午的12：50。

一共是有三个小时50分钟的时间，但在这个时间之内，肯定是可以去举手去上卫生间呐，然后去吃一点点小的东西来填一填肚子啊，这都是允许的啊，然后参加完考试以后呢，大概是有4~6周以后。

或6~8周以后就可以去拿到这样一个结果，拿到结果，同时，其实就能够拿到这样一个电子版的偏僻证书，那么就恭喜你拿到了偏僻的证书，你就已经是偏僻认证的认证人员了，呃纸质证书呢可能需要更长的时间才能拿到。

所以你会发现首先是你要去报班学习啊，一定是报这些个由基金会来授权的培训机构啊，或者说是由那个偏卖中国授权的培训机构啊，西塞就是啊，然后呢再做英文报名，再做中文报名，然后再缴费，再打印准考证。

这个打印的是自己亲自打印啊，一张纸亲自打印，打印完了以后呢，去参加考试，考试呢大概是230分钟，也就是三个小时50分钟，然后考完以后呢，大概是有4~6周以后会出成绩。

然后可能半年以后的时间能够收到纸质证书，同时你在这个地方的时候，就已经可以拿到你的电子版证书，它就已经是生效了，就有用了，好在整个这样一个环节中，其实对大家来讲最大的挑战呢可能是英文报名。

那么关于英文报名呢，其实我们也是会知道，大家可能大部分人啊工作中不太会去使用英语，那你只要对应的去填写一些基本信息以后，我们的班主任老师他会帮你来完成英文报名，完成英文报名以后呢，他还会给你发一些信息。

告诉你在哪个地方去登录，去查看什么什么信息，查完那个基本信息以后呢，就可以做中文报名，那不管是英文报名也好，还是中文报名也好，其实我们都录了一个那个报名的这样一个，解说视频。

你都可以去看这样一个报名解说视频，来了解一下情况，英文报名呢已经由班主任老师帮你完成了，中文报名需要你自己去完成，我会建议大家在呃做中文报名之前，一定要花时间去看一看，这个中文报名的指导视频。

这样的话对于你的报名会更加清晰，然后呢也更顺利的让你参加考试。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P41：0.5PMP考试报考条件是怎样的？ - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，很多人关心PNP考试，他是不是很难啊，他的报名条件是什么样的呀。

啊首先第一个呢偏僻考试他其实是有中文的啊，有中文翻译的，它是中英文双语的。

它难不难嘛，主要是取决于你有没有好好学习，你只要认真学习，都可以通过考试，而接下来我想要给大家分享的是，关于他的报考条件，其实很多人想要去知道自己是否符合报考条件，你只要看这一张表就很清晰了。

首先第一个你是本科以上的学历的话呢，你只要工作中有3年以上的项目管理经验，其实也就是说你本科毕业3年以上，你就可以报考偏僻，当然还有一个条件，就是你要去参加那个由基金会。

或者说是由偏卖中国来授权的培训机构，比方说西散啊这种授权的机构，你要去参加这种授权机构的培训，并且获得了有35学时的这样一个培训证明，但如果说有同学他不是本科以上的学历，他是由专科或专科以下的学历的话。

那么你需要有5年以上的工作经验，并且同样的你也是一样的，需要去参加游基金会或是偏卖中国，我授权的培训机构的这样一个培训，获得这35学时的培训证明才能考试，那也有一些小伙伴会表示说。

老师我这个年限呢是毕业年限肯定是够了，但是我没有项目管理经验，可不可以都是可以的，因为我们会来去通过培训的方式，大家知道那个理论是来自于实践，同时呢他也可以去指导实践，所以你只要这个年限够唉。

就好好学习呃，多花点时间学习，多花点精力去学习，你肯定可以顺利的通过考试。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P42：0.6PMP考试一年考几次？ - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，今天有同学会问到说老师偏僻考试，他一年考几次呀，而在正常年份下，他一年是考四次，3月6月九月12月。

但是如果说是在非常年份，比方说从2020年开始，连着有3年的疫情，那么这几年呢就是有点乱，他会因为受疫情的影响，就不能够如期开考。

那比方说像2023年，也就是我现在正在录视频的这一年，他的考试是安排是在3月5月八月和11月啊，这稍微有点调整，但是一般情况下是每一年3月6月九月，12月是可以参加考试的，嗯所以你一年有四次机会。

那也有一些同学在深圳的同学，他可能经常会去香港去出差呀，或者做一些工作啊之类的，那你也可以去到中国香港考试，那那个呢就是随时都可以约考，当然我刚说的这些呢都是偏卖在中国的考试，如果说你是在日本。

在新加坡，在加拿大，在美国，在欧洲国家，而在非洲国家，那么这个呢就是随时可以预约考，你只要学的差不多了以后，你就可以申请去预约考试，缴费就可以参与考试，它跟我们在中国大陆的考试方式是不太一样的。

它是机考，随时可以约考，考完以后马上出成绩，对关于考试时间的安排呢。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P44：0.8PMP考试的题型题量是怎样的？ - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，很多同学会关心说，PMP考试它的那个题型是什么样的呀。

它有多少题呀，我们一起来稍微给大家分享一下啊，就是关于PMP考试，它的题型和题量是什么样的，那整个考试呢它的考试内容会分到三个板块，一个是人员的板块，一个是过程的板块，一个是商业环境的板块。

那么人员板块占比占到42%，有76道题目，而过程板块呢占到50%，有90道题目，而商业环境板块占到8%，有14道题目，也就是说总分是180分，然后我们考试通过的话呢，大概是108分以上。

你就可以顺利的通过考试，那么这些考试内容它是这样的，有50%是预测型项目管理部分，有50%是敏捷项目管理部分，所以预测也好，敏捷也好，都重要，那相对来讲你做到108以上，基本上就通过考试了。

当然如果说你在中国香港，在中国澳门，或者说是在海外考试的话呢，那么通常情况下它会加来一些，就是这种匹配题啊，填空题啊，这些其实你也不用怕，它都是这些知识内容里面的，尤其是填空题。

它几乎就相当于是选择题这种方式，而这个连线匹配题它就是连线的方式，就是这里1234，这里有ABCD啊，哪个相关哪个相关呃，哪个相关哪个相关啊，通过这种方式去连线，那整个考试呢它的题目是这样的。

就是每一道题目下面是英文，底下是中文的翻译，像这个题目它是一个单选题，就是有四个选项，ABCD4个选项四选一，那么还有一种题目呢是像这种定向多选题，它下面也是全英文啊，因为这个版面太小了，放不下。

所以我没把它放下来，上面是英文，下面是中文，它这里面明确告诉你有若干个选项，你从若干个选项中要选几项，这叫定向多选题，那么对于考试的话，它是这样的，就是一般来讲170个单项选择题，十个左右的定向多选题。

一般是这样的一个安排，OK那么对于考试你可能也听说过说啊，有谁谁考了3A3A是什么意思呢，就是我们的这些个关于人关于过程，然后关于那个商业这三个板块中，每一个板块都会单独来去给你做一个记分，记完分以后。

如果说你做的非常棒，那么就是叫above target，就是高于目标，也是A那如果说是刚好及格或及格以上，但是还没有达到A呢，叫target叫达到目标水平叫及格以上，如果说你都没有及格的话，呸呸呸。

你不会啊，你肯定会及格的，那就是BB叫been low，target就是低于水平就有点low，那还有有少部分的一些人，他会有need improvement，就是还需要提高，就差的太多了。

他会用四种不同的颜色，A呢用的是深绿色，然后T呢是用的浅绿色，而B呢用的是黄色，而N呢用的是红色，那我希望看到这一段视频的同学唉，来公屏上面敲下来，3AK3A3A3A啊。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P45：0.9希赛PMP课程及题库资源 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，我是西夏偏僻讲师罗福兴，接下来跟大家一起分享一下，关于西夏的课程以及题库的资源。

首先是关于课程，其实我们的课程呢会分到两大块，一块呢是老师现在正在录的这种方式，就是一个大屏幕录的课程，那这个大屏幕课程呢，其实是一个非常精讲的课程，里面全部都是干货，然后还有呢就是有直播课。

我们直播课会讲到，关于50%的预测的部分，50%敏捷部分，那我们的因为整个知识内容中，预测部分它其实更多，敏捷部分更少，这个50%和50它是指考试的占比啊，考试分数占比，但是本身知识点内容而言的话。

预测型它的内容可能会有200多个知识点，然后敏捷的知识呢可能只有100多个知识点，那么对应的我们排课表的时候也是这样排的，就是对于这个预测型项目管理部分，我们的对应的时间会更多。

那敏捷项目管理部分呢时间相对会少一点，同时在题库中，因为以前一直考的是预测，所以我们在这个块积累了很多，我们把一些旧的题目给去掉了以后，依然还有1000多道题目是有效的。

这样一个预测型项目管理部分的试题，那有几百道关于敏捷项目管理部分的试题，而整个这个课课程的话，你基本上是花3~4个月的这个业余时间，请注意是业余时间啊，你一般就可以顺利拿下，但整个在这个考试中呢。

它会有170道单项选择题，然后呢还有十道左右的这个定向多选题，那具体的这些个视频内容，其实我们都做了很多这样一个免费试听课程，但有兴趣联系我们西下的任何工作人员，他都会给你去分享一些这种免费试听课程。

包括在哔哩哔哩呀，知乎呀，抖音啊等这样一些个平台上面，其实都放了很多的试听课程。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P46：0.10PMP考试学习计划安排 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来由我跟大家一起来共同分享一下，关于偏僻考试他的那些学习计划的安排。

那我们关于学习呢我们是分到这样几个阶段，首先前期是有一个预习的阶段。

我们做了一些预习以后，你去学习这些内容就会变得更轻松一些，接下来是有精讲课的阶段，冲刺的阶段以及后面的这个刷题的阶段，那我们的给大家做了这一个学习计划，大家可以看一下啊，比方说我以某一个班为样例。

我们在前面呢会有一个叫预习阶段，会建议大家去预习什么东西，请注意哦，这个预习不是说你可预习可不预习，真的是要认真的预习，要认真预习880视频教程，也就是罗老师在这个大屏幕前认真的去讲的，这些东西。

要花时间认真去预习一下，然后接下来是到了正课阶段，那么正课呢其实最好是跟着我们的节奏来，尽量去上啊，一般是先预习过这个章节，然后再上这个内容，你会变得更轻松一点，你要是完全没有上过的话。

如果也没有工作经验的话，没有这样一些项目管理工作经验的话，你听起来可能会有点辛苦，所以呢还是会建议这个预习的部分要做啊，紧跟着去做，一边预习，一边上课，一边预习一边上课，这样是可以的。

然后到第三个阶段呢是冲刺串讲，那么这个冲刺串讲请注意，我们现在也是一个是把这些内容，从从头到尾去串一遍，并且呢我们现在有个特色，就是西塞考神陌陌老师会给大家做一个点睛课，那这个点睛课已经是接受过这个呃。

考试的验证啊，效果非常好，一定要认真的去听，后面第四个就是刷题阶段，因为只要是做偏僻的学习，肯定是需要去刷题的，你要是完全不刷题，这个就有点难度，单刷题呢，它并不是说考试就是从这个题库里面来。

但是你会能够通过刷题来去知道这些试题的，出题调性，解题的思路，掌握一种做题的手感，那么这样的话遇到各种题目，你都会变得更加迎刃而解啊，轻松一些，最后还有一个冲刺，就是做一个总复习啊。

对应的就去参加考试了，那我们除了有这些东西以外呢，第二个就是我们会稍微去在这个学习计划中，列出来，我们的这个日常学习的一些基本的一些信息啊，比方说课前预习看什么，然后学习看什么，然后章节练习题在哪里。

然后错题回顾在哪里，然后拓展题在哪里，思维导图在哪里，然后再有的是资料啊，我们所有会能够给大家看到的资料，我前面也有讲过，我们会给大家开放三个班级，就是每一个季度会有三个不同老师来讲课，对不对。

打个比方，我我和呃谁来去配一个班级，然后陌陌老师和谁来配一个班级，然后佩吉老师和谁来配一个班级，那我们三个老师是三种不同的风格，我们会把这三个不同风格的老师的课程，都会分享给你。

你可以从这个地方去看到那些个视频课程，你可以去挑选那种适合你风格的老师的课来听，那还有就是我们最后会更新一个日历，能够看到，你会发现，你其实只要花上大概3~4个月的，这个业余时间好好学习。

你就可以顺利掌握这一套结构化项目管理知识，能够对你的职业能够去助力，并且呢我有一句话要送给你，叫求其上，得其中，求其中，得其下，求其下必败，所以一定要对自己有高标准，严要求往上进，然后奔着3A去。

不是说非得要拿下3A，但是你要有这个心性，有这个状态的话呢，你的学习会变得更好一些。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P47：0.11PMP考试各阶段如何学习 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，欢迎来到习赛晚，其实有很多同学可能已经是脱离学校，已经有一段时间很久没有去认真的去学习。

以及认真去应对考试，那么拿起书说到考试会有一点点紧张，那到底该怎么样去学习，怎么样去复习呢，我们来稍微去给大家做一个简单的分享啊。

事实上我们对于学习做了这样四个阶段，是分别预习精讲，冲刺串讲以及刷题的这样几个阶段。

那我们来看一下分别怎么做，首先预习阶段该怎么做呢，在预习阶段中，我们会给大家提供的这样一个视频教程。

也就是880视频教程，就是像此时此刻，这种罗老师在大屏幕前去录的课程，然后呢，我们还给大家提供了这样一个音频的课程，也就是你每一天在上下班路上呢，你在洗碗的时候呀，在拖地的时候呀。

你在不方便去看视频的时候呀，都有这样一个完整的课程。

对应的音频可以给你免费听，还有呢就是我们有讲义，你可以是一边看视频的时候，一边去在讲义上面写一些笔记，当你把某些重要东西，也可以在本子上面去记录下来，我的推荐呢是你可以直接写在这个讲义上面。

不一定非得是拿个本子去写就可以了，那么如果说你预习过留了一些印象就是很好的，不一定说非得要是学完一遍就能记住，没有几个人能够学完一遍就记住啊，我也记不住，但是我们学过了以后呢会留下印象。

这样的话我们接下来就可以去做精讲，好像这就是一个880视频教程的示例，就是罗老师会穿正装打领带，然后在这个大屏幕前给你巴拉巴拉的去讲课，这样子是不是有点帅好，那除此以外呢，我们接下来就是到了精讲的阶段。

也就是会有某一个老师来去给你。

专门讲这一课程，然后还有老师来专门给你去讲习题课，那么这种精讲的时候呢，我推荐就是说你一定是预习过对应的章节，再听这个精讲，你会效果更好，如果你说我的时间特别紧，时间特别紧的时候选什么呢。

时间特别紧的时候，我的建议是学880视频教程的预习部分，加上这样一个精讲课中的这一个章节，练习题的部分可能会更好一点好，那么对应的这个精讲的时候呢，是拿着这个讲义去上课，然后在讲义上面可以写写画画。

去做记录，做笔记，因为有可能你在听800的时候，你只是听过一遍，但是有很多东西并没有很深入的去理解，那再听一遍的时候，你会理解的更深入一点，并且呢听完课以后一定要做一点点练习题，你做练习题。

还有就是有错题集里面的错题呢也要去处理掉，然后你做了练习题以后，你再去上习题课，效果会更好，就是精讲中既有正课，又有习题课，这都是相关联的好，接下来到第三个就是冲刺阶段。

那么冲刺阶段该怎么办呢，其实冲刺阶段中，首先第一个我们会给大家去讲这个网络课堂呃，会把所有内容去稍微回顾一下，总结一下，还有一个很重要的啊，会强烈推荐的是点睛课，点睛课，可是我们西夏的考神陌陌老师。

来专门给大家去整理这些课程啊，当然还有就是我们在平台上面会有答疑，你可以在平台上面问问题，当然也可以在群那个班级学员群里面去问问题，然后会有答疑，然后呢你要去自己去做题目，做模拟卷来去检视一下。

我们可能会安排一些这种测试呀，然后有时候如果我们没有安排的话呢，你自己去把那个后台的这种模拟卷，我们一定会在群里面提醒你，一定要认真的去做来去检测自己，你要知道坚持就是胜利对吧。

那么其实整个PNP考试啊，你在预习的时候，精讲的时候都认真做到以后，然后精讲的中也有习题课对吧，然后后面去模考再冲刺，然后最后花一点时间去查漏补缺，基本上没有太多问题。

那我们西赛呢其实还有一个好处是什么，就除了有这样一些课程，有这样一些习题以外，我们的这个平台它有一定的智能性，它能够去记录出你都做了多少东西，你都学了多少东西，你做的怎么样，那试题的正确率怎么样。

唉这都是能够去记录下来，您就可以专门有侧重的去攻克那些难关，然后不断去通过这种PDCA循环的方式，一轮一轮的去让自己变得更熟练，有人说过，我们要深度的去记住一个知识点，需要六次，需要遇见六次。

那就是啊我在这里又遇到过一次，这里又遇到过一次啊，这个地方又遇到一次，这个地方遇到两次，这个地方还遇到过一次，不就差不多了吗对吧，并且考试它并不需要你考满分，你考到108分，你就可以通过考试啊。

你考3A的话，那大概可能是呃得到80%以上的分值，你就可以拿到3A，所以一起加油，我们正所谓的说是叫求其上，得其中，求其中，得其下，求其下必败，所以我们一定要去把自己目标定高一点啊，定高一点定高一点。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P49：1.1什么是项目、项目管理的发展历史 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，项目管理的引论部分，也就是我们会对于项目管理的一些基础知识，进行讲解，那什么是项目呢，其实我们在生活中。

你说修一条铁路是不是一个项目，你说修一条公路，建一栋大楼，你说修一个公园，你说是造一台笔记本电脑，你说去研发一款手机APP，他们是不是项目都是的，其实项目呀我们看到这些包括建金字塔呀，修长城啊。

建一套北斗系统啊，然后说是2020年新冠病毒肆虐全球，让我们去研发一款疫苗，它也是一个项目，我们说去搭建一个云平台，写一本书，以及哪怕小到做一顿饭，都可以当做一个项目来对待，简单来讲就是万物皆可项目。

当然啦换一句话就是项目皆可管理项目，它的官方定义是这样的，说，要去创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，这里有几个关键词给大家做一个简单解读，首先他所创造的可以是产品，可以是服务。

可以是成果，比方说我们要去做出一台电脑出来，做出一个app出来，这就是做出一个产品，你要修一条铁路出来，它也是一个产品，而要去做一个服务，比方说你要给朋友们提供一个婚庆的服务，提供一个餐饮的服务。

包括说现在老师要给你们提供一个培训的服务，诶这是一个服务，那如果说我们要去提供这样一次服务，它也是一个项目，以及包括后面有一个叫成果，这个成果怎么说呢，以前我跟中科院地理所一起有合作做过项目。

那当时科学院的那些研究员们，他们的一些研究就是关于比方说呃，大气污染程度的变迁呢，冰川融化的这些变迁呢，啊包括说是那个土地的植被覆盖呀，然后土地的这样一些使用的变迁呢。

那这些东西它可能会监测到大量的数据，甚至有可能从此而推演出一些模型，当然也有可能说连模型都没有，只是一些数据，那这样一些研究呀，观察测量的结果，它其实跟后面去做生产还有很长一段距离要走。

但是做出这样一些成果，他也同样的是一个项目，也就是说，国家同样要为这样一些项目拨付大量资金，供他们去做研发，做研究，所以不管说是做出一个产品也好，或者是提供一些服务也好，还是说是得到一些成果也好。

它都是项目，并且这每一个项目呢都有独特性，什么叫独特性，也说是这个项目跟那个项目，它们之间是有一些区隔开来的东西，是他自己独一无二的东西，虽然说可能你建这一栋楼和建那一栋楼，都是用的那个钢筋水泥。

混凝土，也是用的材料可能是一致的，或者说你们去建这样一条铁路和那条铁路，都是使用了同一波工作人员，但是每个项目在做的时候，它的环境不相同，它的这些具体的设备，材料用的东西会有一些差异。

所以他做出的过程中，会遇到一些很多自己这个项目本身所具有的，这样一种特殊的情况，因为这种特殊情况，因为这样一个独特性，它同时会导致一些不确定而不确定的信息，可能会导致项目有风险。

所以我们在做项目管理的时候，其实是要去管控这样一些风险，所以是每个项目本身都是独特的，独一无二的，其实你换一句话来讲，就像古人说过说，事实上没有两片完全相同的树叶，那也就没有两个完全相同的项目。

而至于项目中的最后一句话，说是进行一个临时性的工作，什么叫临时性呢，这里要给大家去澄清一个概念，它指的是那个时间是有开始，有结束这个临时，它并不代表说时间很短，它是说有开始时间，有结束时间，这叫临时性。

比方说你造的那个三峡工程可能持续了很多年，比方说像阿波罗登月计划，它持续了很多年啊，那像我们说要继续这样把那个啊神舟10号上天，可能也持续了好些年，那这个持续的时间有可能会很长。

但是呢它项目本身是有开始时间，有截止时间，那就是它一个临时性，每个项目都有临时性，已经了解清楚项目，我们也知道说你要去啊开发一个手机APP，你要去设计一台电脑，你要去设计一份图纸，你要去建一栋大楼。

它都是一个项目，哪怕说你要去做一顿饭，都是一个项目，那项目管理是什么概念呢，而项目管理啊，其实简单来讲就是把这样一些项目给办成，把这事儿给办成的这一套方法论，其实原则上来讲。

每一个人只要你有办法能够把这个项目给干成，那都是好的，但是我们为什么还要去学一套科学的，结构化的项目管理知识体系，是因为这样一种方法呢，它能够通用于绝大部分的项目，能够比较好的去复制迁移。

这种方法你可以用它也可以去使用，而有一些特殊的方法，有可能说你用起来很好，但是别人用他就用不了，有这种可能性，所以我们才来去学这样一套项目管理的方法，那关于项目管理，它其实它来源呢，其实真正被提出来。

是在上个世纪的40年代的时候，是美国有一个叫曼哈顿计划，也就是原子弹爆炸的这样一个计划，是这个时候才第一次提出了关于project management，就是项目管理的这样一个知识。

然后后来被中国的华罗庚教授引入到国内，然后当时叫统筹法优选法，而后来到上个世纪60年代的时候，美国它有一个阿波罗登月计划，这个计划的成功，使得项目管理的这样一个一个方式风靡全球，当时是什么情况呢。

其实在上个世纪，苏联和美国他们就是两个大国，然后他们之间会有很多这种竞争呃，大家知道那个美国它一边是太平洋，一边是大西洋，所以它的这个地理位置其实还比较好，就是别人如果是要跟他打仗的话。

他是占据了一个很好的一个地理位置，别人是从陆地上过来，也很难攻他，然后从水上过来也不好去攻它，但是当时啊苏联和美国，他们之间也会有这一个关于太空制空权，如果说谁能够去抢占了这样一个制空权。

那么它可能会更加安全，在国际上更有话语权，所以当时他们就展开这样一种制空权的，这样一个竞赛，可是在这个事情过程中，美国人他一直都以为自己是呃在走在最前面的，直到在1957年的时候。

苏联发射了一颗叫斯布托尼克维卫星，当他的这样一颗卫星发上天的时候，美国真正感受到了斯普特尼克危机，有了这样一个危机，他就是说那我们一定要想办法去抢占先机，可是他的先机一方面是能够把卫星送上天。

第二个呢是能够把人送上太空，第三个是把人送上月球，可是第二件事情把人送上太空，也是苏联抢占了先机，所以当时美国就会变得更加有危机感，所以他们就是在上个世纪60年代的时候，是由他们的总整个总统然后颁布。

然后全国呃集了很多人，集了30多万人，然后是花了225亿美金，然后是历时了十多年的时间来，去组建一个阿波罗登月计划，最后成功了，大家也都知道啊，后来这样一个宇航员在月球上说，我的一小步是人类一大步对吧。

而事实上呢这一套体系它之所以能够去成功，能够去集结那么多的科研院所，能够那么多的高校，那么多人一起去做事情，有大量的这种事情的这种分工啊，协作呀，并列呀，并行啊，所以这个时候使得项目管理。

这样一个概念会备受推崇，而从军事，很多时候很多事情啊都是从军事的方面，然后用的比较好以后呢，就开始慢慢的转到民用，所以到了后来在80年代的时候呢，就是已经开始真正是用在生活中的。

或是工作中的很多个方方面面，而咱们的这一套体系也是从这里来的，是从那个阿波罗登月计划以后，后面就逐渐形成两个关于项目管理的流派，一个呢是美国为首的。

就是美国项目管理协会project management institute，他这一套来的也是PMP这一块，也就是我们正在学的这一块，另外还有呢是以欧洲为首的这样一个体系，是国际项目管理协会的这一套。

他们两个其实本质上有什么差别呢，其实大体上是一致的啊，没有什么特别本质的区别，只是说很多时候看谁是能够去占山为王，能够去占一个山头，能够就是被后世人所铭记对吧，所以我们了解了一下他的这样一个历史以后呢。

我们可能会更清楚的去知道说，那到底怎么样去做项目管理，但事实上，项目管理，是不是真的是从这个时候才开始有的呢，其实并不是啊，其实并不是，你想中国古代修万里长城，你一定也听说过很多长城上的那种砖块。

它都会有一个记录记录，说是从哪个砖窑里面生产出来的，是哪个工人负责的，那这一批砖如果出了问题是能够去找到，或者能够去追溯到对应的那个砖窑，对应的那个生产人责任人，这就是一个项目管理的一一个思想啊对吧。

然而项目管理事实上呃，我相信你一定听说过韩信点兵这样一个典故，那当时刘邦问韩信说哦，你觉得我可以带多少兵呢，然后韩信就说你可以带10万兵，那刘邦就问韩信说，那你自己呢你可以带多少兵，韩信就很自信的说。

韩信带兵多多益善，那你想你作为一个将军，你跟皇帝，你跟老大说，你自己带兵比他还牛，你不是找死吗，那当时刘邦就说嗯，那我只能带10万兵，你能带多多益善，那你是不是比我还厉害。

那当时韩信就说他说您是降将之才，而我呢是将兵之才，也就是说你是能够去统帅这些帅将，而我呢是可以去管这些兵，那我们去管兵的方式，其实我们项目管理很多时候就是降兵，资产的这一套。

就是我们去跟这种基层的同事一起去互动，然后去带领他们一起去完成项目，咱们是要干的这样一个事情，我们是做这样一个降兵之才要干的事情，那我们到底要怎么样去降兵呢，我们怎么样去做好项目管理呢。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P4：PMP第七版项目管理原则之03干系人 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关翻，它不管叫翻译相关翻译也好，还是干性人也好，它都是那个stakeholder。

其实是同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性人参与它的内容，基本上就是你之前所学过的这样一个肝吸管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让甘先生有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话呢，客户满意度也会更高，这就是干系人参与他要干的事情，那这里有展开了三条信息，第一条说干系人他会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的。

我们说干闲事会影响项目的人，以及会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所谓的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

那那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线人参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们站在一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我们要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些他所需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干先参与它能够积极地推动价值交付，因为他只要参与进来的话。

他能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，走哪里走哪里对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟行人。

他来去定义价值，所以整个关于项目管理12条原则，第三条有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面也都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了。

被这些东西影响的也是干系人，而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效的推动这个项目。

交付一个正向的价值，而这个参与啊，他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呐，这是属于这样一个人际关系和交往技能中。

你要能够有效的去跟他互动和交流来，去让他更好的去支持项目好，这是第三条原则。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P50：1.2项目基本要素 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们分享项目管理的一些基本要素，其实我们已经知道了项目的参与，建一个历史，也知道了项目，它是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这样一个产品服务或成果，还一个呢是临时性的工作，那他这种独特性其实会在哪里呢，我们说通常情况下，你为什么要去做项目，中国有句古话叫堵则痛，痛则变，变则通，那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个痛，这样一个需求以后呢，我们才想要去变，而那个变呢就是我们的这样一个项目，我们之所以要去变，就是为了去解决这样一种痛的需求对吧，然后达到通的状态，那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更，也就是说一家单位，一家组织，他从一个小组织变成一个巨无霸，或者变成一个大的组织，它中间是靠什么来推动呢，靠一个又一个的项目，你想哪一个公司。

它不是从小公司开始慢慢去发展壮大对吧，通常是你做小公司，然后做成一个又一个的项目，然后呢你就可能会接到更多的订单，你接了更多的订单，你需要更多人来去完成，你需要招更多的人，然后这个时候你完成了以后。

你又会接到更多订单，所以逐步逐步去扩大，所以整个是靠项目来去驱动组织的变更，那我们是一个又一个的项目来驱动组织的变更，那每一个项目，他自己又具备这种独特性和临时性。

呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解，我们给大家看几个样例，看你是不是能够更深入的来理解它，比方说我们要去制造一条手机生产线，那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线，一定是会有所不同。

这是这条生产线它的一个独特性，但是这条生产线所生产出来的手机，应该说都是一样的，所以每一个手机自己，它本身没有什么本质的差别，我们现在重复生产很多手机，那重复生产很多手机的这个过程呢。

就是我们的一个运营要干的事情，那我们去搭建这样一条独特性的生产线，这就是项目要干的事情，那通常项目它是有起点有终点，也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话，可能需要花大概几个月的时间。

那这几个月的时间从开始到搭建完成，这就是它的一个临时性的这样一个特点，而运营呢其实我们会希望它是能够去细水长流，能够持续运营下去，所以有可能一条生产线可以用个5年，8年，10年甚至更长时间，当然了。

你说能不能够一直用下去，如果能够的话，当然是最好不过，但有的时候因为这个随着时代的变迁，大家对于这种产品的需求程度会越来越高，所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰，导致会要去搭建一些新的生产线。

但是我们至少需要去了解一下，就是生产线的搭建，它是一个独特的过程，然后搭建的时间一般是有开始，有结束，有终点，但是搭建完成以后投入到运行的过程中，投入到运营的时候产生大量手机，它是一个重复的过程啊。

这是关于它的一个呃手机线，然后我们再来看，如果说你要去建一座酒店，建一座非常棒的一个酒店，那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀，然后把里面去布局好啊，那可能需要花一些时间。

那你这座酒店和别的酒店一定会有些不相同，不相同在哪里，就每个酒店的调性，他的这些应对的方式，处理的方式，然后接待客人头都有他自己的一些特色，那这是你的一个独特性，而一般搭建酒店可能需要几年的时间。

但是你这个酒店一旦建好以后，你投场，你投入到运营，那你有可能会持续服务很久的时间，可能会服务几十年的时间，那我们每一天给大家去提供这个服务，其实本质上都是重复在进行，都是在接待客人入住，安排那个食宿。

然后去退房，都是做同样的这样一些接待对吧，所以运营的时候做的是一些重复性的，这样一些工作，他可能会重复很多年啊，还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app，那你生产手机app。

那你这个app和另一个app，它肯定是有一些不相同的地方，它有一些功能点不相同，然后他会遇到一些新的挑战困难，做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧，每一个项目，你做的时候都会遇到一些不一样的挑战。

同时你做这样一个app的时候，你可能会需要花一段时间，比方说是半年左右的时间，但是你做好以后，你投入到运营呃，给别人去提供，假如说你做的这个app是一个游戏的app，那你给别人提供这样一个游戏的服务。

那可能会持续玩很多年，而像我经常会看到有有人说啊，这是我在上大学的时候玩过的游戏，现在都已经十多年过去了，或者是更长时间过去了对吧，那这个app它投入到运营以后，可能会持续很长时间，所以你会发现。

首先临时性它并不代表说是呃，它是指的是时间，有开始的这一个时间，有截止时间，同时我们还需要去知道一个点，这个临时性它并不代表时间很短，像有些项目我们开始有说过三峡工程这种项目，它可能持续有几十年的时间。

那像阿波罗登月计划持续有十几年的时间，那像神舟10号上天，他可能有很长时间，那要造一个金字塔，可能也需要很好几十年，那造一个万里长城也需要几十年，所以有可能项目它的时间本身有点长，但它依然是有开始时间。

有截止时间，另外呢它的这个临时性还有一个点要知道，就是说只是这个项目本身是有临时性，但是赵王的项目他有可能会存活很多年，比方说你要建造一个人民英雄纪念碑，那自从建好以后，那个那个那个人民英雄纪念碑。

他就一直待在那边对吧，包括万里长城修好了以后，他一直待在这边，像那个金字塔修好以后，也一直待在那边，会那个产品本身它可以存货很多年，就是说做这个产品的时候，那个时间它是临时的，那关于项目和运营呢。

它其实是有一些明显的区分对吧，项目本身是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，有独特性和临时性，而运营它是另外一个维度，它会关注是持续生产以及持续去运作，持续去运营，持续提供服务。

他们之间当然也有些交接点，比方说你做一个产品做完了以后，产品完成以后就投入到运营阶段，唉这是一个交接点，让你在运营的过程中，你会发现有一些地方不够好，那你可能会需要去做一些调整和改进。

那这个调整和改进可能会立一个新的项目，这也是一个交接的时间，你这一个新的项目完成以后，你再次投入到运营，这又是一个交接时间，然后你这个项目运营到了这个时间点，然后最后要退出历史舞台。

我们要向一个新的项目，它又有一些交接的时间，所以他们之间会来回有这样一些交接，但他们关注的点是完全不相同，简单来讲，其实运营的话我们会希望它是能够持续，就是细水长流进行下去，而项目呢我们是有起点有终点。

我们希望他能够去完成，希望他能够去完成，去完结啊，说完这样一些项目的这种驱动变更，然后说完这样项目特性以后，我们接下来有一个很重要的问题，那一个公司他因为做项目，所以会导致公司有一些驱动变更对吧。

那是不是所有项目都要去做，我是来者不拒吗，诶不是的哟，我们通常做项目是会挑选的，怎么挑选呢，就是我们每个项目的选择呀，会有这样一些因素要考虑，首先一个就是有可能是因为社会有要求。

比方说符合某种法律法规或社会要求的项目，我们才会去做，这是一种，还有一种可能说是因为这种市场有需求，比方说满足相关方的一些需要和需求，就说市场上有人有需要有需求，那我们可能会去做这种类型的项目。

还有第三种是执行公司的某个战略，也是公司战略层面说，我们决定要去进军某某领域，我们要去干什么什么什么事情，那我们就去做这种项目，所以执行一些技术战略，变更业务，然后变更技术战略。

就是公司的战略层面的要求，所以我们会去做某些项目，还有第四个说是要去创造一个新的产品呢，然后改进一些新的产品来修复一些产品呢，或者说是过程服务，那我们知道说产品，然后服务这东西。

它都是按照同样的一个位置来去比对的，所以是你想其实我们之所以要去做项目，有可能会是因为社会有需求，有可能因为是市场有需求，有可能是因为公司层面有需求，或者可能是项目的层面有些新的要求。

我们才会去做一些项目对吧，这是关于项目的启动背景，那项目启动了以后呢，我们就要去落实，我们就要去做，为什么，是因为项目能够去创造商业价值，项目它是能够创造相应商业价值，它创造了一个又一个的商业价值。

所以才会导致公司有变更，导致单位有变更，才会驱动变更，那项目创造商业价值呢，简单来讲会分到两大类，一类是有有形的价值，一类是无形的价值，我这边给了两个词来看，一个叫实力，一个叫虚名。

比方说货币资产挣到钱了，股东的权益，这也是实力对吧，然后固定的设施工具，还有你获取了更多的市场份额，这都是你的一些实例具，这里还有一个叫公共事业，应该说是对公共事业做出些具体的贡献，这都是实力。

而虚名呢我们可以看到包括商业啊，商誉呀，品牌认知度呀，然后一些公共的利益呀，商标呀，然后声誉呀，还有说是跟公司的战略相一致呀，这种特点，这种无形的，所以分到有形和无形，那整个我们去做项目的时候。

说一个项目要不要去做，值不值得去做，其实就是看它能否创造对应的，这样一个商业价值，那可能有些同学曾经做过一些项目，就是啊都赔着钱去做的，为什么要这样去做它，那这个商业价值是还不够呀，为什么要去做。

你要知道除了有这种有形的价值，还有一种无形的价值，并且很多时候有形价值，不是说这一期你第一期亏着本去做，你奔着第二期第三期去的，对不对，所以很多时候。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P51：1.3组织级项目管理 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，刚刚呢我们花了一些时间，看了单个项目的一些项目管理，那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目，所以我们稍微了解一下，关于组织级项目管理的这个事情，其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想的很复杂，它其实也就说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营，有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念，有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目，他们一定是共享这样一个企业的资源，然后同时呢他们可能会有一些共同的这样，一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目，所以做项目的时候呢，关于组织及项目管理。

虽然讲的在这个偏僻中不会去要求，但是你稍微了解下，它其实关注的是说，我们要把多个项目一起组合起来进行管理，所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理，他有一个项目经理来负责，就负责一个一个项目对吧。

同时呢会有一个项目集的经理，他是会负责这一项目集的管理，还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也许是多个项目组合到一起，当然了，事实上这种项目组合管理，有的时候可能会还要管控到一些。

跟运营相关的事情，虽然说运营具体的就是具体一个项目，投入到运营，会有专门的运营经理来去管理，但是我们可能都会隶属到某一个种组织及项目，管理中来，关于这三个角色呢，我们来简单认识一下关于项目管理的话啊。

其实重点关注的是本项目中的一些事情，因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头，脚痛医脚的方式去做，并且这种方式肯定是有问题的，一般来讲你一个项目，你如果说是把它那个范围管理好了，它的范围不会随便去增加。

不会去随便的范围蔓延，那么它的进度管控可能也会好很多，它质量也会好很多，这样的话呢，可能会导致整个成本管控也会要好一些，所以项目管理它其实关注的是这个项目本身，它的一些自己内部的一些依赖关系。

而至于项目集管理，那项目及管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢，就说可能有多个项目，那多个项目，它们之间可能会存在一定的依赖关系，如果我们把它组成一个集合的概念，来去管理的话。

会达到一种11大于R的效果，比方说我们整个这一个北斗系统，那你既要有这种卫星发射的系统，也要有地面站的这样一些系统，同时还有后面的这样一些数据处理系统，我们能够把这样一些东西整合到一起来。

那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大，然后还有第三种呢是项目组合管理，那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢，就是我们去做项目。

都是为了去达成公司的这样一个战略目标，通过一个一个的战略目标达成，从而能够去达到公司的一个愿景对吧，所以我们的项目一定是跟战略目标相一致，我们是为了去实现公司的战略目标，可能会要集中管理很多很多项目。

就像你可能一定听说过，有一些房地产公司，他同时还会去做一些足球的项目对吧，那这些不同的战略目标，他想要去达成，他所管控的这些项目和项目之间呢，有可能有关系，也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式，或者标准来对它进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要做排序，其实组合的概念呢，我们还可以这样来理解。

就是一家企业它的资源是有限的，他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值，当然这样一个价值呢包括实力，包括虚名对吧，那为了得到这样一些价值的话，我们可能会对于这若干个项目，进行某一定的排序。

排完序以后取靠前的，所以组合管理其实是在某种程度上来讲，是通过这种排序，从而能够去优化对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调配，放到A项目上，还是放到B项目上，放到哪些项目上，能够取得最大的一个价值。

这是关于组合管理，所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中记起来管理，而项目和项目之间，他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系，我们一定会通过一些手段来对这些项目。

进行某一种排序，然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理，并且呢还有一个点组合管理，它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候，我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的。

在进行的过程中，我们同样的需要对这样一些项目，来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调，把一些资源放到一种更优势的项目上去，我们再看到就是整个关于组织及管理啊，其实你要不要去关注它。

我们作为一个小小的项目经理，其实在某种程度上来讲，你是可以不关注他的，但是这里有一句话想要去送给大家，我们要做到什么呢，是越位思考，本位操作，也就是说你能够去想老板之所想，急老板之所急。

同时你要把你该做的事情做好，那这样的员工你拥有更多的机会，我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目，那项目关注的是要去把这些可交付成果，能够成功地去做好，能够成功的去交付。

那不管是项目去做这样一些项目成果的交付，还是项目集去做项目成果的交付，这都是我们本分要干的事情，但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一层，比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理，对于组合管理。

他其实要考虑的是，我通过一些什么样的规则方式，来对项目进行排序，我会考量哪些因素对项目进行排序对吧，那那些考量的因素跟什么有关系，我们说过一句话说，所有的项目都应该要去跟公司的战略，保持一致性。

那跟公司战略保持一致性，所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素就会有些不一样，那它对应的这样一个价值决策就会有不同，所以我们能够去帮老板一起，或者跟老板一起。

去理解公司的这样一些战略目标，甚至理解这样一个公司的大的愿景，然后去想到这些战略目标，我们可能就会更能够理解，公司为什么要去选A项目，而取舍掉B项目，所以是会了解这样一些呃项目的组合信息，而通常情况下。

我们做这样一些事情，其实都在花钱，都是在花钱，你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢，应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱，还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营。

运营的时候，会具体产生商业价值，当然这个价值也包括了实力和虚名，而事实上通过运营产生的商业价值，它又会反向来去，就是我们通过分析这样一些商业价值，分析它的这种价值的情况呢，分析这种业务的影响的情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这些啊战略的方向，会稍微有一些调整，所以整个组织级项目管理他关注的是什么，他关注的是说，我们为了实现公司的这样一个战略目标，来去整合项目组合呀。

项目集呀，项目的这样一些知识，来去驱动这个项目往前推进，而咱们要做的事情是我们能够去越位思考，同时要去本位操作来去更好地推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会，那事实上呢。

这些呢都是我们整个整个组织的一个环境。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P52：1.4项目的生命周期和各个阶段 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享，项目的生命周期和阶段的概念，呃其实每一个项目它都有自己的项目生命周期，包括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪，变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结，所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲，项目最开始的时候是有一个想法创意，或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法，创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究，或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上，有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实。

落实的时候去真真正的去设计这样一些内容，然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个圆形原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后呢能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么一回事。

然后接下来就开始到了那个建造，制造或者说是开发，就是真的去实施去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试。

测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢，后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着觉得有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么的，是把这个产品，把这个项目的产品。

从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换，然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成。

是那个就是竣工完成以后到真正投产使用，中间可能会有半年到一年左右的时间会去跑空，那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后。

自己内部会去总结一些经验和教训，去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目它从最开始启动就是有一个念想，有个想法要去做，到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训，总结会经历一系列阶段。

这个阶段就是我们的一个生命周期，那对于这样一些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，它有的时候也会叫瀑布模型。

瀑布型的生命周期什么意思呢，就是说这种类型的生命周期，就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施，实施完了以后呢，我们后面去做测试，测试好了以后呢，就做维护。

那整个这一个流程，它就像那个水流流下来一样的，就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节，一个套一个环节的进行下来。

这是传统的方式去做项目，以及包括说像这种确定性的项目，比方说盖一栋大楼，然然后去修一条公路，它都是这种预测型的为主，就是这是有预测型的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量刑是什么意思呢。

就这个事情它可能比较多，那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分到很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付。

然后再完成下一段再来交付，再完成下一段，所有的段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰。

这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方，你约了你的朋友们一起去吃饭，你开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜。

然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢，其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧。

那研发疫苗的过程，你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试，然后各种迭代着进往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才才会发布出来。

那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型，迭代形式什么概念，就说中间过程会有大量的迭代，一个版本又一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中。

还有很多情况是，这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是他的每一个增量版本它都是有大量迭代，也就是说他的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代。

然后去完成这个版本，完成一个版本以后呢，再完成下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代，比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信。

那这么多人在用微信，你是不是还记得最开始的微信版本，有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信，或者是8年以后的微信，具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候。

他自己都不清晰未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片收图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈呃，能够去绑定银行账号。

能够发红包啊，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道，他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型。

其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景，它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是铺预测型，迭代型。

增量型，敏捷型混合到一起的这种会更多一点，鬼谷可这是生活啊，而对于考试呢，我们需要了解，对于这种瀑布模型或叫预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这样一个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰。

它在早期阶段就可以去估算，它的变更比较少，最终交付一次，那这种方式就像说你盖楼，最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型。

而适应型中的一个迭代型，迭代型，它是需求不那么确定，随着时间推进，会一一段一段的再去更新改进，所以它会有个词叫渐进明细，他的需求是渐进明细的，因为需求是间接明细，而我们去估算下时间呐，估算下成本呢。

你都需要去根据你的需需求，或者范围来进行估算，你范围都不清晰，你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代型它是做完以后，最终出了一个版本。

然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢，增量型它其实虽然说总体而言，他的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的。

每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的，它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用。

然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用，就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域。

可能会用的特别好用一点，当然一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付，交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢。

就需要去不断的每一个版本中，都会有大量的这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完东西都要去交付，然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式。

那看完这个生命周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控，你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情。

这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目，我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段。

每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前，就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢。

其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的，商业论证，还用的是效益管理计划，这两个文件就是在我们在开始之前，就已经做了一些准备工作得到的文件，然后在我们项目正儿八经开始以后呢。

通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的，他会去正式的确定这个项目的江湖地位，以及正式任命你作为项目经理，来动用资源去管理好团队，然后管理好项目。

然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段，在这个阶段的时候呢，通常情况下，我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划。

它会包含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这样一个具体目标，我要怎么样去做，比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面。

我要怎么样去做才能达到，也许是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行，那执行完了以后呢，得到可交付成果，只要具体的一个一个的可交付成果。

在有一些领域中可能会取名字叫可交付物，都是一样的啊，不管是可交物，可交付成果，说的是这么一回事，得到这样一些信息，如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去。

移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这样一个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这样一个人，他提出来一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢。

关口它的英文叫gate gate，说的是门儿啊，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业主吗，是的好放行，不是的，他让你先等着啊，你是访客吗，你是访客，你是要找谁家啊。

你要找呃，几室几厅的谁谁谁啊，果然是访客好，放你进去，不是访客不放你进去，所以这个gate这个关口，它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢，要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况。

一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时先告，先在这边停着搁置，还有一种是还没达到目标，或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造，还有一种情况是说，这个事情就可以直接取消掉了。

这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，当然呢其实呢关于关口，我们顺便来也介绍一下阶段的概念，其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些，在很久及以前就有这样一个阶段。

它的英文叫stage是stage阶段，就说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate他是后来才出现的，他是后来出现以后，是说我们在每一个阶段结束的时候呢。

我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

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那我们已经对于项目的一些基本信息呀，然后组自己的项目管理呀，还有项目的阶段和关口，有了一个简单认识和了解以后呢，接下来我们看到的是项目管理的基本方法论，其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情，但是为了方便把这样一个事情，能够传播给更多人，让大家都能够去学会，这样一套项目管理的方法论，所以呢就有人呃用了这种方式，去把整个项目管理分到了启动过程组，规划过程组。

执行过程组，监控过程组和收尾过程组，号称五大过程组，启动规划执行监控和收尾，然后同时还会从另外一个维度去划分，把它分到项目的范围管理项目的进度管理，项目成本管理，质量管理，资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理，这样十大知识领域，也就是五大过程组，十大知识领域一共会有49个过程啊，这是对它的一个基本区分，而这五大过程组呢，它其实对应的我们这样一个四个阶段，是非常可以对应上的啊。

启动过程组，它其实对应的是我们这样一个启动的阶段，而规划过程组呢，它对应的是这样一个组织与准备的阶段，而执行过程组它对应的是这一个执行的阶段，而收尾过程组它是对应的这样一个结束的阶段。

那么你肯定想要知道，那监控在什么时候呢，嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控，监控啥，监控，它是指我们首先做事情有正确的方式和流程，以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划，那我就要看一个是做事情。

是不是按正确的方式和流程来进行，第二个呢是我们做的情况和我所计划的，是否有相应一致，如果不太一致，有出入的话，我们要采取什么样的方式和措施来去应对它，处理它，这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它其实两个单词，一个是监督，一个是控制，我既要去监督他们的这些情况，同时发现他跟我所期望的方式不太一致，超这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢，我们可能就采取一定的措施来去处理它。

这是控制，当然我们后面呢会花大量时间和精力去讲，这样一些具体的每一个过程主义，以及每一个过程啊，至于说这样一些个呃范围管理，进度管理，成本管理，你基本上应该说顾名思义也能够知道一下啊。

范围管理关注是什么，范围管理，关键是说我们做且仅做那个范围以内的事情，超出这个范围以外的事情呢，理论上来讲是可以不做的，然而进度管理呢呃它的英文叫schedule，以前的版本叫项目的时间管理。

其实它会指的是说在进度方面，是否是一个受控的状态，还是说是已经有延误啊，或者是还有超前呐之类的，是关于这个，我们是希望项目它不要延误，能够去按时完成，至于成本的话，说的是这种资金，也就说是不要超支成本。

不要超支对吧，质量的话呢能够符合标准，符合规范，符合这个项目的要求，而至于资源管理资源，它会包含人和物，也许是人是人力资源，物是物质资源，那我们的资源管理是包括对于人的管理，以及对于物的管理。

而沟通管理，为什么会有沟通呢，我们说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人的地方就需要去沟通，当然了，事实上做项目没有说风平浪静的，每一个项目它都有独特性，就是因为有独特性。

所以会导致有很多的不确定，而这种不确定在某种程度上来讲，其实就是一种风险，那我们在做项目的时候需要有风险管理，风险是无处不在，所以我们需要对这样一些风险进行管控，能够让他确保这个项目的进行。

是在我能够接受的范围之内来完成对吧，还有一个呢叫相关方管理，我们在资源管理中，会关注的是整个项目团队的这些人力资源，和这个项目要做的其实行内的物质资源，但是除了咱们团队人员以外。

其实还有好多好多人就是你的领导，你的客户，你的客户的领导，你的供应商，你的监理方，还包括说你的用户群体，可能有很多很多人，那这些呢我们都有一个名词叫相关方，所有会影响这个项目的人员团队组织。

以及所有会被这个项目所影响的人员，团队组织都叫相关方，那我们对于这样一群一些群体，我们也要把它管控起来，我们用的是叫项目的相关方管理，当然我刚刚所说的这些内容呢，它都是站在一个项目实施的角度。

但是有的时候可能有一些项目，你会是一个甲方爸爸的身份，为什么，因为你会发现你自己去做，它可能是耗费时间又长，然后质量呢还不一定那么可控，同时成本又特别高，那我们把专业的事情交给专业的人去做。

我们会把它外包出去，我们从外面去采购的方式，这个时候你就成为了甲方爸了对吧，而这些内容呢，我们都会用这样一个项目整合管理来去呃，把它捆到一起来，它就是每一个知识领域，它都是一颗璀璨的珍珠。

而咱们这样一个项目整合管理是一条金链子，能够把每一颗珍珠给串起来，同时他自己也有它自己内容，就说整个项目整合管理是重启动，规划执行监控收尾都有，那咱们的项目范围管理和那个成本管理员，他们是有规有规划。

有监控，然后以及其他一些管理，他们有规划，有执行，有监控这些，但是呢其实他们都是可以算到项目经理，是一个整合值对吧，他们都是在这个项目整合管理中，而咱们整个这个课程要讲的就是。

把每一个过程都会单独拎出来跟大家进行讲解，讲解每一个过程它是干嘛的，以及每一个过程它有什么样一些，重要的一些输入信息啊，工具和技术信息啊，输出信息，这样的话呢，你就对于整个项目管理。

会有一个比较清晰的认识和了解，那么这里有个问题来了，一个项目有这么复杂，然后我们在最开始说什么是项目的时候，是不是有讲过，说小到做一顿饭，它都是一个项目，也就说生活中的方方面面，万事皆项目。

既然如此的话，那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的，那些个知识领域，有这么多个过程吗，是不是显得有点太小题大做，哎这里面你要想起来就是像那个007，他每一次去打架的时候，他有一个巨大的一个武器库。

但他会不会把武器库全部都背上，它不一定他会从里面去挑选几种武器来去打架，对吧，那个挑选的过程，我们这里专门给一个词叫裁剪，裁缝的裁剪刀的剪，换一个词叫取舍，你可以去取舍，你可以根据你的需要来进行取舍。

取舍你所需要的这样一些个过程，以及你所需要的这些输入啊，工具和技术啊输出都可以去取舍，但是这里面有一个过程是你不能够取舍的，哪一个过程呢，就是我们在整合管理中会有一个过程，叫制定项目章程。

虽然我们现在还没有学，但是我先告诉你一下，制定项目章程，这个文件它不是由你项目经理来搞定的，它是由你的领导来搞定的，领导来签发这样一个项目章程，领导来批准这样一个项目章程，他批准了项目章程以后。

才会授权你作为项目经理，可以动用资源去管理项目，所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色，所以你不能动这样一份文件，包括说这文件如果说有一些地方要改的话，那也只能是请发起人来去修改，你不能去改它。

所以要裁剪，你也不能够把这个制定项目章程的，这个章程给材料，至于其他的哪些过程组啊，哪些个啊管理知识领域啊，唉其实理论上来讲会根据你需要来去裁剪，举个简单例子啊，比方说你如果真的是周末的时候。

邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭，做一场家宴，那你这一顿家宴这个项目的话，你要不要考虑到这么多方方面面，考虑到什么进度啊，成本啊，这些东西，你可能不太会去考虑这样一个成本的概念，对不对。

你可能就是大家吃得开心就好，难得来一次，你能来就是很给我面子了，是不是这个概念，所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面，这是一个你需要去了解的啊，所以记得这样一个词叫裁剪。

然后另外呢还有一个信息是什么呢，就是我们在做项目的时候，每一个过程它都有一些输入，有些工具和技术，有些输出，这是什么意思呢，举个简单例子来给你去介绍一下啊，比方说我相信很多人都会做那个西红柿炒鸡蛋。

对吧，听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋，还做的不一样啊，不管一样不一样，没关系啊，那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋，你首先一定要准备西红柿，然后你要准备鸡蛋，你可能还要去准备一些香葱啊，油啊。

盐啊这些东西对吧，你准备了这些东西，这就是我们的一些输入叫input input，输入信息，然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆，那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具，燃气灶它就是你的一些工具。

你除了有这样一些工具以外，你还得要会炒菜呀，你拿一个宝宝去去搞西红柿炒鸡蛋，他不会的，所以你还要有这种技术对吧，并且每一个人技术可能还不完全相同，但是我们在这里，如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢。

我希我相信绝大部分人都会有这样一个技术啊，假如说有啊，假如说有，就你能够把这一把这些东西把它切碎了，捣碎了，然后煎熟了，然后混到一起来能吃对吧，那即使有这样一个技术，那么就是需要有这些工具和技术。

能够把这些东西转换成一盆菜，这是一个输出，那咱们的过程呢差不多也就这么回事，每一个过程都是有一些输入信息，然后中间会有能用到一些工具和技术，然后最后得到一个输出，比方说我们刚刚有说过。

有一个不能裁剪的这样一个过程，叫制定项目章程对吧，那制定项目章程，它最后的输出呢就是一个项目章程，它的输入呢就可能会包括说像这种商业论证呐，效益管理计划呀这样一些东西，然后他的工具和技术呢。

可能会有一些专家判断呐，有一些开会呀，等一些不同的方式，那就是这样一个逻辑。

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大家好，接下来我们一起分享的是项目管理商业文件，也许是我们在做项目的过程中，可能会有一些固定的，这样一个确定性的商业文件，其实我们在前面已经有看过，下面有一个开始阶段，然后组织与准备阶段。

执行阶段和结束阶段，但是在项目开始之前，其实还会做很多准备性的工作，也许是项目前期的一些准备性工作，而在项目前期的准备性工作，首先我们说是堵则痛，痛则变，变则通对吧。

那那个堵呢我们就会有这样一个痛的感觉，而痛其实就是我们一种需求，有了这样一个需求，我们才会去做这样一个需求评估，确定要不要去做这个项目，那要不要做，我们会更细致去进行一个商业论证，会从商业的角度。

会从经济的角度来去判定做这个项目，它的一些价值，包括他的那个实力与虚名，以及对应的这样一个投入，同时我们考虑到这一个项目的可行性的时候呢，还有一个内容叫效益管理计划，也就说是具体什么时候能挣到钱。

什么时候能够回本，用什么样的方式来回本，而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候，需要去做的事情，确定完了要开始，做了以后通过了这样一个商业论证以后呢，才开始进入到这个开始阶段，而在开始阶段。

我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程，而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的，这样一份文件，因为它不是由你来去制定的，并他是整个授权项目经理，以及正式来去启动这个项目的这样一份文件。

那有了这个项目章程信息以后呢，接下来我们到了这个组织与准备阶段，会有一个很重要的文件叫项目管理计划，但这两份文件呢，我们在后面章节会非常细致的分享，会详细的去讲解，然后所有的东西都完成以后呢。

我们会对于整个内容进行一个收尾，去进行一个验收，那验收的时候其实会有一个判定，是判定关于建一个项目，它的成功标准怎么样，而咱们项目经理有一点需要去注意，就是您在整个执行项目期间的话。

是需要让项目管理方法，要跟整个商业文件的意图相一致，要跟整个商业文件意图相一致，并且呢你要记得一个逻辑，就是说先做需求评估，先有这样一些痛点，先有这样一个痛，有需求，然后做了需求评估以后。

确认了一下一些信息后，再来做商业论证，然后才开始做这个项目好，接下来我们就一个一个去看到，首先说需求评估，刚刚已经有讲过，说是堵着痛，痛则变对吧，那这样一个痛这样一个需求评估，他是在商业论证之前干的。

他是先要去了解他的目的和目标，了解当下这些问题和机会，怎么说呢，很多时候我们为什么要去开始这个项目，就是因为社会上有需求，市场上有需求，公司的战略层面有需求，或者有可能是这个项目本身需要去做一些更新。

迭代，或者开启新新的项目，有不同的这样一些需求，而这些需求一定是能够去解决某些问题，可能是解决社会性的问题，解决一些市场上的问题，可能是解决公司层面的问题，或者说是解决某个很细部的这些问题。

所以一定是有了痛，有了这样一些需求才会去做，所以我们会先进行一个需求的评估，通过需求评估来去确定有什么样的机会，接下来看到下一个那个文件呢，叫商业论证，商业论证，有的时候有一些领域。

也可可能会把它叫做可行性研究报告，那关于商业论证，他会讲的是说关于经济可行性的，这样一份研究报告，也就是这个项目它值不值得去做，虽然他这边表明的是关于经济的可行性，但其实有可能会涉及到关于那种技术的。

可行性呢，然后是社会的可行性呢，资源的可行性呢就多个不同维度，有可能都会涉猎，但重点关注的是经济可行性，也说是这个项目的话，我能不能挣到钱，能不能挣到实名，能不能挣到实力，能不能挣到虚名。

会关注是这样一些内容，当然具体在做这样一个商业论证的时候呢，有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析，但是这里有一个差别啊，请注意商业论证是一个更大范围内，是说，我们要去判定这个项目值得做还是不值得做。

而至于成本效益分析，很多时候是一种细节具体的工具，他是对于做某一件事情，我们要看那个投入产出比怎么样，我对于他我需要去花多少多大的代价去做，而他会为我带来多少利润，所以他是会更关注细节和局部的内容。

当然了，商业论证它是不是只要在项目之前开始做，并不是在项目开始之前，肯定是要去做商业论证，来确定这个项目值不值得去投资，对吧，要不要继续去做，还有一个就是在过程中。

因为通常一个项目它的周期有可能会比较长，如果对于一个周期比较长的项目，我们可能会分到每个不同的阶段，而在每一个阶段要开始的时候呢，我们可能要再一次做商业论证，来确保说当下的这样一个社会情况。

当下这样一个具体情形，这个项目依然是使用的，依然要做的，如果不适用的话呢，这个项目就有可能会取消掉，或者说要去调整一些东西，所以在每一个阶段开始的时候，过程中我们都需要去做一些商业论证。

它具体的方式呢有可能会用到这种成本，效益分析，会去关注我需要花多少代价去完成它，他可能会给我带来多少收益，接下来再看到另外一个文件呢，是效益管理计划，那效益管理计划，是我们作为商业论证的一个补充。

它会关注的是什么，他会关注的是描述了项目实现利益，或者说实现效益的这些方式和时间，以及关于一些衡量的机制，也就是说大概在什么时候可以去产生，什么样的一些效益，有多少效益，什么时候能够回本。

而具体这样一些信息，包括说这个公司这个项目，它产生的效益和公司的战略目标，是否有相一致呃，实现效应，它的这些时间期限，责任人等内容，所以它会是作为什么呢，它会是作为我们商业论证和需求评估的一个。

一个补充性的一个信息，它会是跟我们后续包括说项目管理计划呀，项目章程的一个相辅助相补充的这样一个信息，能够让我们去更清晰的去知道，这个项目为什么值得去做，所以整个在项目执行的过程中。

项目经理和发起人共同去确保项目章程，项目管理计划和效益管理与计划，它们是相一致的。

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接下来呢我们会来讲的另外两个文件，一个是项目章程，一个是项目管理计划，那这两份文件呢我们会简单的讲解，因为我们在后面章节会对这些信息进行，大量的详实的说明，先简单了解一下项目章程，它是由发起人来发布的。

它是一个正式去批准这个项目成立，也就是说是确定这个项目本身的，一个江湖地位的文件，同时呢他还会要去授权项目经理，可以动用资源去管理项目，去开展项目，所以是项目经理是被授权在哪个地方授权。

是在项目章程中授权，所以项目章程，你可以把它简单理解为一份红头文件，盖了这样一个红头文件的这个这个信息，他就是能够去确定，这个项目已经是有江湖地位了，名正言顺的同时，项目经理也是被正式任命了。

正式授权了，它通常是由发起人，发起人是谁呢，我们可以简单来讲，就说你作为项目经理，你要去管理项目，有一些事情你搞不定，在有一些特别麻烦的事情，你搞不定的时候，你可以去呃，到后面去呃，找靠山对吧。

那发起人他就是你的靠山，他是去发起这个项目，并且为这个项目去提供资金的这样一个角色，一般来讲是公司领导，或者PMO来去充当这个发起人的角色，然后另外一份文件呢是项目管理计划。

那项目管理计划呢它会有两件重要的文件，最重要的事情要对待，一个是说这个项目要干什么事情，第二是怎么样干才能达成，这些内容都列在这一个项目管理计划中，它所以是描述如何去执行项目，监督项目控制项目的文件。

当然同时还包括说得到这样一个项目的目标，具体的目标具体要做哪些事情的目标，这两个文件呢我们不会详细去讲，它除了除此以外，我们其实做项目的话，一定会要考虑一个因素，什么因素，项目的成功标准，你费心费力。

花了很多的时间，然后动用了很多资源去完成一个项目，到底他算是做的好还是做的不够好呢，我们要有一个评判的标准呢，那项目成功的评判标准是什么，一般来讲进度成本范围这些信息，还有包括质量。

这些信息呢肯定都是需要去拿来去做，重要的一个评判依据，也许是你的范围有没有去蔓延呢，有没有做过那些不该做的事情呢，你的成本有没有去超支啊，花了更多的钱呢，你的进度有没有去延误呀，花了更长的时间呢。

质量过不过关呢，还是质量比较烂呢，这都是我们需要去判断的一个事情对吧，当然了，事实上呢如果说你要去判断一个项目成不成功，可能还有很多很多别的因素要考虑啊，举个简单例子啊。

大家小的时候都看过一个电视剧叫西游记，那西游记中唐僧带着孙悟空，猪八戒和沙僧他们一起去西天取经，那这样一个项目的话，你觉得成功吗，我相信很多人都会有不同的答案，不同的想法，有人会觉得特别成功。

你想那么瘦弱的一个唐僧，他能够带着几个武功高强的人，能够去闯过998 11难，然后取得真经很厉害对吧，但是也有人说其实觉得不太成功，怎么说呢，因为这里面他最开始的时候，说是3年之内搞定这个项目。

结果花了13年才搞定，项目就严重的延期，所以怎么样去判定，其实从什么角度来判定，可能规则不完全相同，但是我们要有这个意识，要有这样一个成功标准的意识，我们来看一个信息，就是啊项目成功的标准中。

其实有一个很重要的点是什么呢，就是关于能不能挣到钱而挣钱这一概念啊，你想一想，如果说你这个项目你投了100万进去不对，投了1000万，我们假如说投了1000万进去，然后你明年能够挣回300万。

后年能够挣回300万，大后年能够挣回400万，那这样的话是不是大后年也就是3年的时间，是不是就回本了呢，是回本了吗，从账面上来看，好像是回本了，但是我们知道。

10年以前的100万和现在100万已经不是同一，不不是同样的一个概念了，钱是越来越不值钱，所以如果说我们真的要去算这个项目，还能不能挣钱，有的时候还会考虑一个什么因素呢，那通常我们还会考虑到这一个成本。

它的时间价值用的是一个叫净现值的方式，净现值是什么概念，我们只需要简单有所了解啊，简单了解是什么意思呢，就说是把未来的钱我们要折算，按照一种方式来去折算，到现在这个时间点值多少钱。

比方说明年的这个300万，可能折算现在只值280万，后年的300万可能只值260万，大后年的400万可能是只值330万，那折算完了以后，再来去求它到底是亏了还是赚了，这就是净现值的概念，这里有一张表格。

大家可以看到啊啊2021年的时候，你投了800万进去，然后2022年的时候投了600万进去，2023年挣了500万，2024年挣了600万，然后2025年挣了900万，那这是你能够看到的这个钱。

那么如果说这样一个情形，对于2020年来讲，我们算它到底是正的还是亏的呢，其实要按照一个方式来去设定设定什么方式，我们假如说设定的一个折现率是8%，也就是说呃有个很复杂的计算公式，你其实不用去掌握。

因为咱们在PMP考试中呢，几乎不考不叫，几乎是从来不考它，你只要知道一个概念，就是会有一个折现，然后通过这样一个折线的公式以后呢，会把这个800万折现到今年折，现到2020年只值470万。

折现这个600万折现到2020年，只值510多万，这样折现完了以后，你会发现这个项目其实搞了两年时间，投了1400万进去，然后后面又花了3年来去挣钱，一共挣了大概是在今年这个角度来看，就是195万啊。

这是一个净现值的概念，也就是把未来前折算到现在这个时间点以后，再来去算它那个合适不合适，挣到没挣到，同时我们还会了解一个信息呢，叫投资回收期，投资回收期是什么概念。

简单来讲就是我的这个钱什么时候能够回本，什么时候能回本，也也有两种计算方式，一般来讲简单的就是直用相加减对吧，我投了1400万进去，那么什么时候能够把这1400万收回来，这就是算什么时候回本。

这是一种方式，还有另外一种方式呢，就是会考虑到折现的方式来去考虑，用这样一种折现的方式来去算，我投的钱值多少钱，然后对应的在哪一个点上面，我刚好投了钱是已经回本了，这是一个投资回收期。

至于说还有一些其他的信息，关于这个投资的回报率，也说我投进去的钱，然后它对应的在什么时候能够给我回报，然后他的回报比例是多少，他用那个每一年的这些回报去除，以我的这个总投资，然后看看这些比例系数。

单人来讲净现值肯定是越大越好对吧，首先第一个它至少是要大于零，大于零，说明这个项目有正投并越大，说明挣的越多，这是第一个，第二个是投资回报率的话，肯定是越高越好，然后还有一个呢叫内部报酬率。

这个内部报酬率是什么概念呢，内部报酬率是说有一种方式去计算，算到净现值刚好等于零的时候呢，会反向能算出这样一个折现率，那这个折现率，就是当我能够算出净现值为零的时候，那个折现率它就是我的一个内部报酬率。

通常拿这样一个内部报酬率，和银行的一个利率呀，和社会上的这个一个默认的这个呃，像通货膨胀的这样一个比例啊，的这样一个数值来去比较，如果它大于那些市面上这个数值，那说明这个项目是有赚头。

还有一个就是投资回收期，投资回收期肯定是越短越好对吧，越早回本肯定就越好的，还有呢是效益成本比例啊，这些系数呢就考试几乎很少会考到它，我们只要去了解一点，就说净现值肯定是越大越好，至少还得大于零。

如果它小于零，说明这个项目是亏本的，是不值得去做的，那关于理论部分呢，就是这么一些内容，如果说你有更多问题呢，欢迎跟我们取得联系，跟我们一起来交流。

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大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，关于项目的运行环境，那关于项目运行环境呢，有两个重要的信息是需要去考虑的，一个是事业环境因素，一个是组织过程资产。

那关于这样一个事业环境因素和组织过程资产，可以简单这样来讲，就通常情况下对于项目外部的，以及说公司外部的这样一些事情，它对于我们项目来讲都是一个事业环境因素，因为不是你项目团队能够去掌控的。

能够去左右的，然而除此以外呢，就公司内部也有一些信息，它也是规定的，然后会是这样去操作，不是因为你们团团队就可以去左右的，这也算是事业环境因素，而另外一个信息呢叫组织过程资产。

他是说我们在做项目的过程中，我们曾经做别的项目的过程中，所积累下来的这样一些有帮助，有价值的做事情的流程方法，程序以及积累的这样一些知识库，它叫组织观资产，我们可以简单这样来去理解啊。

比方说我这里画一个圈，那整个这是公司对吧，这是公司的包围圈，公司以外的部分，他都算是事业环境因素，那另外呢公司一类，然后是超出项目的这样一个PM管理范围，以外的部分的东西，也都算是事业环境因素。

而咱们做项目所用到的这样一些具体的内容，过往的这些经验和教训呢算组织观资产，我们可以这样来理解，比方说像在2020年有新冠的病毒，然后整个是肆虐全球，那这样一个事行，它会导致各行各业都产生巨大的影响。

它对于我们来讲就是一个巨大的事业环境因素，包括说你们行业中，可能会有一些这种条令的颁布啊，法律的颁布呀，它都是事业环境因素，而组织过程资产呢，我们可以这样去想一想啊。

你想通常情况下机关枪和老虎谁比较厉害，你会发现可能机关枪更厉害，老虎他打不过机关枪，为什么，其实老虎已经存在了很多很多年，它已经进化了很多很多年，而机关枪呢它只存在了这么几十年。

但是为什么机关枪会这么厉害，就是因为他会不断的去积累，这样一些组织观资产，不会不断的去积累这样一些经验和教训，那关于事业环境因素和组织工程资产，如果说我们从按照从外到内的这样一，个逻辑来看。

所有公司外部的，包括说外面的这些社会环境，市场条件，一些物理环境，一些政府或者行业的一些标准和准则，法律法规条款，他们都是事业环境因素，而公司层面项目以外的部分的，包括说公司的一些基础设施。

公司的一些资源的分布，然后公司的这样一个资源的可用性，公司的人员的能力，这些也都是属于事业环境因素，而对于组织过程资产呢，就是公司内部做过的项目，比方说我们曾经做项目的那个启动的这些流程。

程序规划执行监控，收尾的各个流程程序方法，过往的一些模板，他都是组织过程资产，以及包括公司的这些组织知识库，包括说配置管理知识库啊，财务数据库啊，历史经验库啊，然后说问题和缺陷的管理数据库呀。

以往的各种项目的档案，这样一些信息，它都是组织过程资产，如果我们用几个简单词来去归纳的话，事业环境因素一个词是什么呢，它是客观存在的，其次呢他是对这个项目可能有帮助，但也有可能会有阻碍的。

第三个是咱们项目经理不能回避的，必须要遵循他不能回避，而组织过程资产也有这样三个词，一个呢它是对项目有帮助的，就是对未来做事情有帮助，第二个呢它是可以积累的，我们每做一个项目就会有一些新的经验和教训。

就会去积累一些新的组织过程资产，第三个呢是项目经理通常可以选择使用的，你可以用它，你如果说有更好的方式，你可以不用它。

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大家好，接下来我们来花一点时间去分享，关于组织系统中的这样一个组织结构类型，那组织系统呢你可以把它理解为说是一个生态，一个能够去自运行的这样一个生态，它里面会有很多的因素，有很多的要素相互关联起来。

其中能够让这些东西更好的去运行呢，有一个很重要的角色呢，是PMO项目管理办公室，我们在下一小节会去讲到呃，其实关于组织体系啊，它是组织类多个因素交织影响的一个独特系统，那这里面会涉及到管理要素呀。

治理框架呀，组织结构类型，而咱们这一小节重点讲的是关于组织结构类型，当然后来怎么样能够，去让咱们这一个组织的体系能够很好去运行，其实很多时候会跟项目管理办公室有关系，我们会在下一节讲到项目管理办公室。

他是在治理过程中，对于所有的一些信息进行标准化的，这样一个组织，我们来看一下啊，其实呢关于组织结构类型，这个大家很明显的一看就知道对吧，嗯一个公司可能会有董事会，然后有董事长，然后有总经理。

然后有各个部门的部门经理，然后有那个总监，然后每一个部门下面有副总经理，然后是再往下面走，每一个部门有自己的这些啊，项目经理呀，然后组长啊，不同的这些人员对吧，那这样一个组织结构类型呢。

它其实就有点像是一个什么，它是一个大的一个框架，是一个硬件，那每一个公司它的这种组织结构类型，可能虽然看上去都很相似，但是你会发现运作起来会有些不同，那这些不同呢通常我们会把它分到三大类。

一类是按职能型来去划分，一类是按项目型划分，还有一类呢是按照矩阵型来划分，它们具体有什么不同，看上去都很相似对吧，对于这种职能型的组织结构类型，它是什么意思呢，就是我们每一个职能团队。

就专门负责做某一类型的事情，比方说你们这样一个职能团队，专门负责去做采购相关的工作，那你们这样一个团队呢，专门是负责去做这样一个开发相关的工作，你们团队专门是负责做一些这种，售后相关的工作。

每一个职能团队有自己专职要负责的一些事情，这是一种职能型，那这样一种职能型它有什么好处，他最大的好处是，每一个人在这样一个职能团队中，他都能够去专注自己的一些事情，能更好的去往前推进对吧。

并且每一个人他们有伙伴可以去交流，他们相互之间可以去交流，这样的话有助于促进他们的专业能力提升，但它有一些弊端，它的弊端是什么，就是部门和部门之间，职能团队和职能团队之间，可能会存在这种部门强的概念。

相互之间的交流互动可能没有那么多，如果有一件事情需要多个职能部门去互动的话，可能推进起来有难度有难度，然后另外一种呢是项目类型，那项目型的话，其实它跟职能型，你看上去觉得很像啊，但它的本质差别是什么呢。

是为了某一个项目，然后咱们成立一个项目团队，那这些项目团队就是大家一起去呃，完成这一个项目，然后另外一个项目团队，他们去完成另外一个项目，每个项目团队去完成自己的这样一个项目。

这样的话呢他们相对来讲会比较有凝聚力，大家都是为了这个项目的目标，去共同努力的这样一个团队，所以他们可能会比较有凝聚力，然后同时呢，项目经理可能能够比较快的去拍板呐，做决策呀，交流讨论啊，都会比较方便。

但它也有它的弊端，它的弊端是什么呢，就理论模型啊，我们先说的是理论模型，理论模型是如果这个项目结束以后，那这个项目团队他要不要解散，他就会解散掉，他解散了以后，这些人怎么办。

就等着被召唤到下一个项目组来，所以这是项目型，它有它的优势，也有它的弊端，那基于职能型以及项目型，它们各自的优势和弊端就有了，第三种组织结构类型是什么型呢，叫矩阵型，矩阵型又分到这样一个矩阵中。

谁的权限比较大，会把它分为强举证平衡矩阵和弱矩阵，什么意思呢，我来简单给大家介绍一下啊，强举证，它是指我们在做这个项目的时候，项目经理，比方说这是一个项目组，而这个项目组的成员呢。

他是来自于各个职能团队，也是一个跨职能团队的这样一个项目组，然后在这样一个项目中，项目经理他的权限比较大，就是很多时候这些人员，他更多是听这个项目经理的，在什么情况下会有这种项目组，唉你想一想。

如果说是你们公司的某个副总裁，他来去带队带某个项目的话，那是不是这种情形，因为是副总来带队，所以呢各个项目成员连老板，连各个职能部门的领导都要去给他面子，更何况是这个团队成员呢，所以在这种情形下。

很有可能是一个公对公司来讲特别重要的项目，由副总来带队的项目，大家都听他的为主，但是即便是听这个副总的，他要不要听自己老板的，他还是要听的对吧，所以你会发现这种矩阵型呢，它有两个领导。

包括平衡矩阵也是一样的，就说张三他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的，包括说弱举证更是如此，那李四他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的对吧，所以他会有两个领导，那有两个领导的话。

其实就有可能会出现两个领导打架的情况，对不对，就是啊但我安排你做A事情啊，他安排你做B事情，你到底要听谁的，你到底要去做A还是要做B，这个就有点麻烦，所以矩阵型呢它其实有一个问题是。

可能交流起来比较复杂，沟通起来比较复杂，并且呢有可能会有这种出现资源争夺呀，资源争抢的情况，那既然如此，为什么还要谈，因为它有很多好处呀，它的好处是什么，就像我们在前面说项目型的时候，虽然项目型很好。

但是它会有什么弊端呢，还有一个多的弊端，就是如果这个项目上打个不太恰当的比方，它需要一个项目会计，那如果说你现在有公司有30个项目，难道你需要30个项目会计吗，这个我们用脚趾头都知道。

这很显然是不合理的对吧，那怎么办呢，我们可以换一种形式，这个项目会计，这个项目会计既可以在A项目上，它可以在B项目上，它也可以在C项目上，它可以跨到不同的这样一个项目组里面来进行。

它不是指隶属于某一个项目组，那这样的话就导致对于资源的这样一个优化，分配利用会要好很多，另外呢它相比原来这种完全职能型团队，部门和部门之间有这种部门强的情况，那现在有了这样一个交叉。

有了这样一个矩阵的话呢，它们之间就已经是打通了，部门和部门之间已经是打通，有融合，有交流和互动，我们说呃，世界上最遥远的距离不是生与死的距离，不是我在你面前，你不知道我爱你，而是我们在同一个办公室。

我却不知道你是干嘛的，这就是那种职能型的一个问题，但是如果说有了这样一个矩阵的话呢，就不会再存在，但相互都是一起去工作，你既会去做这个职能部门的事情，同时也会参与去做项目的事情。

有可能会参与做多个项目的事情，那这样的话大概就是交互互动起来就会比较，方便一点好，那么对于这样一个矩阵呢，我们已经做了一个简单解释，我们再来去详细解释一下，关于弱平衡和强矩阵的这样一个差别啊。

强举证刚刚讲过说项目经理他的权限比较大，对不对，所以呢张三李四可能会更多的是听项目经理的，而平衡矩阵呢它是指谁去安排了，安排了一些人去做事情，但是由职能经理说了算，但是呢做了安排下来以后呢。

这些事情通常是项目经理安排，具体怎么样去落实，怎么样去做，所以对于这个项目来讲的话，他们两个的权限都比较大，是比较平均的，这是一个平衡的矩阵，而至于弱矩阵呢，就是他还是主要以听职任经理的为主。

可能顺带着听一听项目经理的，以听职能经理的为主，这是弱矩阵，所以这个弱平衡和强它其实跟什么有关系，跟你项目经理的权力大小有关系，权力比较大叫强矩阵，权力中等叫平衡矩阵，权力比较小呢叫弱矩阵。

那我们来看一下啊，他们这样一个区分对于组织结构类型，从职能型到弱矩阵，平衡矩阵到强矩阵到项目型，项目经理，他的权限是依次在增大O同时在职能型中，其实没有什么项目经理的这样一个角色。

没有什么跨职能的项目经理的这样一个角色，顶多如果有的话，通常我们也会给它取一个名字，叫什么叫联络员或叫协调员，而到了弱矩阵中，就会已经有了这样一个协调语言的存在，而到平衡矩阵中。

就是明明确确有一个项目经理，他会去负责去干这样一个事情，而到了这样一个强矩阵中，项目经理，几乎就是会全身心的投入到这一个项目组来，而到了项目组完全就是由项目经理说了算，所以你会发现。

其实这就是一个项目经理的权力越来越大，项目经理的这样一个职能，越来越大的这样一个类型，而对于考试来讲的话，如果没有做很多说明的话，我们其实默认都说是在平衡矩阵中，在平衡矩阵中。

大家相互之间有这样一个呃互动，就是由职能经理去安排人手，项目经理去安排负责去做，用什么样的方式去做，是这样的一个情况啊，同时我们刚刚在讲这里的时候，讲了一个叫协调员的角色，一个叫协调员。

还有一个呢叫联络员，年度元是什么概念，就是送鸡毛令箭，送鸡毛信的，他只是负责去传递信息，召开会议啊，发发通知啊之类的，而协调员的话做一些简单沟通协调，他的权限都非常弱，到了后面才这般的去开始。

有权利去管束这样一个项目，当然了，这些呢都是理论模型，现实生活是什么样的，现实生活应该是混合的为主，对不对，现实生活其实很多时候是混合着来进行啊，不是完全说啊，我们公司就是什么类型的。

我们公司人没有很少，是说完全只用单一的方式。

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大家好，刚刚我们是看过了关于组织结构类型，看到了关于项目型，职能型，矩阵型对吧，矩阵型又分到弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那这样一个组织结构类型呢，它其实是一种框架，然后我们需要去把这个框架中去填什么信息。

它相当于是一个硬件框架，那这个组织的治理框架呢，它相当于说是软件，而咱们后面还会有一个叫管理要素，那管理要素相当于说是职能或者功能，怎么讲呢，也就是说我们具体比方说谁负责去做生产，谁负责去做开发设计。

谁负责去招聘人员，谁负责去做销售，谁负责去做这种采购，那不同的这样一些个管理要素，通过这样一个治理框架，来把它放到咱们的这样一个组织结构类型中来，也就说组织结构类型相当于说是一个硬件。

而这样一个治理框架，它就是软件是会跑动的，而咱们的管理要素就是它的一个功能呃，我们可以去想一想呃，其实具体在做事情的时候，我们在前面说那个韩信点兵呃，说刘邦是将将之才，而韩信呢是将兵之才对吧。

那这样一个治理框架，它其实就是属于一个降将之才，就是属于刘邦的那个层级，他是会负责去把各个层面，公司的各个层面，有组织有结构的去安排安排大家啊，每个不同的这样一些职能部门，负责做什么事情呃。

按照什么样的规则方式来去运行，所以整个这样一个治理框架，它是属于一个顶层的，一般是领导董事会呀，然后是部门领导，这样一个级别以上的去做的事情，他会去用来去指导项目管理，怎么样去做，而具体的项目管理呢。

它属于是降兵之才，是属于韩信的，这一层面是负责具体的去落实去执行，同时其实你还可以记一个词，治理的话，它的英文叫什么呢，它的英文叫governance，有没有想起觉得这个词跟某个词有点眼熟。

政府叫什么叫government，政府，government治理是governance，他就是说我们去把这些事情从大的层面来去提，要求，他让他怎么样去运作运行，所以他是属于刘邦的这个层面。

而贾门作为项目经理要去做的事情呢，是属于韩信的那个层面去具体的管项目，而这个管理要素刚才已经说过，就是具体的功能职能，就说我们具体的会分到啊，管安全呐，管生产啊，管销售呀，管售后呀。

管一些不同的那整个治理框架，就是把这样一些事情，把他安排到这样一个组织结构上面来，当然了，这个考试考的非常少，你稍微了解一下就可以了可以了啊，然后接下来我们来说一个考试考的比较多的，叫什么呢，叫PMO。

叫项目管理办公室，其实你刚看那个图的时候，已经是有知道了，关于PMO的概念，那PMO它是干什么的呢，它是对于治理框架进行标准化，对这样一个组织，它会将我们在做项目的过程中呢，所有的因为什么啊。

工具和技术啊，方法呀这样一些东西都来去形成一套规范，形成一套规范逻辑，能够去推行下去，让大家都可以用起来，这是PM要干的事情，当然PM根据不同的公公司结构类型呢，它有这样几种不同的形式，一种是支持型。

支持型呢它很多时候就类似于一个资源库，就是你需要什么东西，你来找我，我来提供给你，就是你做一个项目经理，你需要什么样的一些经验，你需要一些什么样的人员，需要一些什么样的东西，我来你找我，我来给你提供。

这是一个顾问，相当于一个资源资源库，那第二种呢是控制型，那控制型的它不仅仅只是给项目经理提供支持，同时它还会通过各种方式来给他提供要求，要求他必须得服从，所以这种话是管控的力度比较深。

能够去管控到项目上的一些事情，要求项目经理按照我的要求来进行，而最夸张的第三种呢是指令型，指令型是什么概念，就是我提指令，你完全按照我的指令进行，那这样这种情形下。

项目经理他就有点类似于一个牵线木偶的感觉，就是完全被控制，他的控制度非常高，当然在生活中或者对于考试而言的话，我们更多的都是以这种为主，以这种知识型为主，就说咱们这1PO，更多是充当着一个资源池的角色。

向团队来去提供这些做事情的方式啊，方法呀，模板啊之类的，那他具体会提供什么呢，首先第一个他会给项目经理去提供，这些资源的管理共享，就说有哪些资源，然后资源的调配，我们在前面有说过一个组合管理对吧。

那组合管理它是涉及到这样一些资源的分配，同时在项目执行的过程中，因为自那个组合管理它其实是一个动态的过程，它不是说一次做好组合管理就结束了啊，在过程中，我们也需要去有动态的去管理这样一些资源。

对资源进行在哪些项目上的放的比较多，哪些放的比较少一点，需要去做调整，这也是偏模要干的事情，其次呢去制定一些项目管理方法，以及比较好的这样一些标准，制定完了以后去指导项目经理，去培训项目经理。

同时呢在项目经理去具体落实去执行的时候，你可以对它进行一些监督和控制，同时还有一个很重要的点是，把控公司所有这些项目，对项目进行审计，去了解每一个项目的具体情况。

当然也会了解项目它运用这样一些个标准政策，流程应用的怎么样，所以它是会涉及到这样一些资源共享，以及跨团队的这样一个沟通协调，然后以及对项目经理进行督导辅导，监督的这样一个角色，这是PMO项目管理办公室。

那一般来讲一个公司在很小的时候呢，可能就没有项目管理办公室这么一种概念，但当公司当比较大的时候，就可能会有，为什么要有它，就是因为项目太多了，那专门需要有人去管控，专门有人去管理。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P59：3.1项目经理的作用01 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目经理的角色，那大家觉得项目经理有什么样一些工作，或者有些什么样一些技能，它有什么样一些作用，项目经理重要不重要。

首先你们肯定都会说，项目经理特别重要，那我现在提一个问题，你回忆一下你这一周你都干了些什么事，然后你们所做的那么多成果，有哪几个是你做出来的哈，我相信很多同学都会觉得啊老铁扎心了，说好像没有。

仔细一回想，想不起来这一周都干了什么，好像一天到晚就在开会，然后以及很多具体的可交付成果，没有哪一个成果是我做的，都是团队成员做的，然后就觉得很扎心，那是不是你就没有什么作用呢，并不是啊。

你其实作用大的呢，我们来看一下，这里有这样一张图，比方说对在一个乐队中，可能专门有一些人负责去吹号子，有人负责去弹琵琶，有人弹钢琴，弹竖琴，吹笛子，或者说是弹吉他啊，什么什么之类的打鼓。

但是这些人他们的某个专业技能可能都很强，甚至强过你，但是你作为项目经理，你是干什么，你是这个乐队的指挥，你是这个乐队指挥，只有你去指挥大家，那才能够形成一个美妙的音乐，他们才能够去有节奏地来进行。

在什么时间点他开始去打鼓，在什么时间点他开始去吹唢呐，它是有一个节奏的，而这个节奏是由你来去把控，所以很多时候你会花大量的时间来做，沟通和协调的事情，并不表示你要比他们强啊，其实在一个项目中。

很有可能会有很多很多的成员，那这些成员他们所负责的那些工作呢，可能都各不相同，甚至有可能有一些人他的技能比你要强很多，但是这些人如果说没有一个人去协调管理的话，他各自干各的事情是很容易乱套的。

而如果说有人去管理它，有人去管控它，那就是你啊，如果说有人去管控它，那这样的话呢，沟通协调起来才能够去形成一个乐章，而咱们项目经理花大量时间，其实就在做这样一个沟通管理协调的事情，嗯让你想一想啊。

就是在西游记这一个项目中，那唐僧团队带领着孙悟空呢，猪八戒呀杀生啊，他们去西天取经，那其实你会发现唐僧他的那个打怪的能力，有没有孙悟空强，他那个会腾云驾雾的能力，有没有猪八戒强。

他的脚力有没有这样一个沙和尚强，其实你会发现，每一个团队成员都有他自己擅长的东西，但是项目经理能够把大家凝聚起来，一起往前推进，唉这才是你的最大的一个价值，那通常情况下，关于项目经理这个角色呢。

他首先是组织委派的，一般来讲是由发起人签发一份项目章程，来任命你作为项目经理，会授权你可以去动用项目资源，去共同推进这个项目对吧，所以你是被组织委派的这样一个角色，委派你来干什么。

委派你来去领导团队来实现这样一个项目目标，所以你要想你要想清楚，你的目标是能够去带领着这样一个团队成员，一起去把这个项目给完成，去创造一个独特的产品成果或者服务，那你的这样一些人员来自于哪里呢。

很多时候你的人员是来自于职能部门，每一个职能部门都有一个职能部门的老大，叫职能经理，你可以把它简单理解为，就是你们的那个部门经理，那每一个部门经理他们会干什么，他们会专注他们部门。

或者是他们这样一个职能团队的这些业务，所以你会发现每一个职能团队，他们会在某一方面是非常专长，非常擅长，比方说有些人专门负责去呃做图做设计，有些人专门是负责去做开发，有些专门是负责去做销售。

有些专门做一些售后相关事情，有人做财务对吧，那每一个职能团队，职能经理去领导的职能团队一起来去往前推进，那项目经理，能不能去干扰这样一些职能经理的事情，不能够啊，不能够，然后同时我们认识他的时候呢。

还再多认识一个人叫运营经理，我们在前面的章节其实有讲过，那项目和运营是两回事情，项目是为了创造这样一个独特的产品，服务或成果而进行临时性的工作，对吧，只有一段时间临时性的，而运营呢。

很多时候是希望说这个产品成果或者服务，做完以后投入到使用，希望他能够去持续运营很多年，能够细水长流，能够去保证业务能够去有效的运营，高效的运营，这是运营运营经理该干的事情，那通常情况下。

项目经理会花大量时间做沟通和协调，而不应该去干涉职能经理的一些事情，当然也不应该去干涉运营经理的事情，应该要去做自己能做的事情，包括说会动用这样一些过往的组织工资产啊。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P5：PMP第七版项目管理原则之04价值 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值也好，一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就说是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值这板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并作出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这一个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的这样一个，有形的价值和无形的价值，有形的价值呢就包括了这些个money钱，然后这样一些个设备呀。

然后这些个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这样一些个影响力呀，这东西，那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目他做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这样一个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，它指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是它目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该要及时止损。

就应该要去选择终止这一个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现啊，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，他就在交付价值，我们吃到一盆菜呃，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这个价值，或者说是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个呢是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者说是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是他对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好，呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这一个output，有这样一个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，再有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们在后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来的东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求他是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的一个调整以后呢，就能够更好的帮助客户来获得更大的一个价值，获得更多的竞争优势。

好那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这样一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为让你去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做善业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的一个预期收益，在整个项目期间能够清晰的描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值的这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这一位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你需要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从中去做一些协调，让大家最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目的价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这阿尔法法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P60：3.1项目经理的作用02 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们花一点时间来去讲一讲，项目经理的影响力以及项目经理能力三角形呃，其实我们都知道啊，通常情况下，项目经理在哪个事情上面是比较有话语权，在项目本身上对吧，也许是在本身项目的层面上。

你是比较有话语权，因为你是全权去负责管理这个项目，去推进项目，并且公司已经是制定了这一份项目章程来授权，你可以动用这样一些资源去推进项目，所以你在这个项目上本身是比较有话语权的。

但是如果说有一些项目做的比较好，他甚至说是公司的一些这种核心项目，重点项目，那你有可能会对组织方面有一定的影响力，如果说你们公司是一个特别牛的公司，或者说你做的这些项目，是在这一个领域中特别强。

那有可能会对行业造成一定的影响，但是相对来讲，其实很多公司或者很多项目，都不具备这样一种情形，而至于说再往远了去走，可能会影响一些专业学科呃，这就是成为这个学科方面的，一些有具有影响力的事情。

但这个其实更难得啊，最后呢事实上是有可能会有一些项目，会跟一些其他的项目之间有一些跨领域的合作，影响企业的领域，不止影响本领域，还影响别的领域，但事实上一个项目经理，你的影响力依次是降低的，依次减弱的。

也就是说你的最大的影响力，其实就在这样一个项目组上面来，通常我们说什么是影响，影响很多时候是你能够去帮助别人干什么，你或者说你能够去啊干扰别人干什么，那这才是影响对吧，而你只你通常是在这个项目组上。

在这个项目上，你的影响力才会是比较大的，但事实上我们作为一个项目经理呢，应该是要去施加更多正面的这样一个影响力，更好的去影响别人，那除了这个影响力以外，我们再来看一个叫项目经理的能力三角形。

这个项目经理的这样一个人才三角形，PM的人才三角形，这是教材上就是拼搏指南，这本书上面给的一个人才三角形，它会给了哪三方面呢，一方面是叫technical，Project management。

叫技术项目管理，然后另外一个呢说的是leadership，也是领导力，还有一个呢是说是strategic and business management，叫战略和商务的能力，它是什么意思呢。

我们简单解读一下，首先技术项目管理的能力，他其实是说我们能够更好的这种结构化的方式，来去管理好项目，管理好项目集，我们会有启动规划执行监控，收尾需要去管控项目的范围，进度成本质量，资源沟通风险。

采购其实也就是整个偏僻这一套课程，会去学的这些东西，就是咱们的这个技术项目管理的能力啊，这是你需要去具备的，但同时PMP这一套价值体系呢，它会把你的能力往外面有一些拓展，他会要求你有一些领导力。

什么叫领导力呃，我相信你们小的时候，一定看过一些抗战的电视剧对吧，通常像国民党的那些军官，他们遇到就是要跟对方打仗的时候会说什么，说同志们给我上，说是同志们跟我上，那不管是跟我上还是给我上。

其实都是在激励大家，激励团队，带领团队往前冲，当然了，庚字和给字呢它又会有一些不同的影响，历史已经给我们答案了，但是我们很多时候，领导力其实就是说去能够去指引指引团队，去引导团队，去激励团队。

一起来共同去完成一些事情，但领导力本身他其实你说谁比较有领导力，乔布斯有没有领导力，很显然有领导力对吧，但是也有很多人，你如果看过乔布斯传人，你会觉得那个人真的很讨厌，我。

简直没有办法去跟这种人一起合作，太恐怖了，那丘吉尔有没有领导力，毫无疑问非常有领导力，但是他带着大英帝国开始去下降下落，然后像那个呃希特勒有没有引领导力，很显然是很有号召力领导力的这样一个人。

可是他做了很多很巨大的这样一个错事错事情，所以这样一个领导力，他本身跟一个人的品质没有关系，但他跟什么有关系呢，很多时候是跟被领导者有关，如果说有人是一个被领导者，他看不清未来的方向，他需要有人去指引。

而某一些人刚好是能够看清未来方向，会坚定不移的相信，如果这样做，一定是能够有肉吃，有汤喝，你们跟着我来，在这种情况下，有了被领导者，就有领导者，就有了这样一个领导力，很多时候领导力就是能够去激励团队。

带领团队来去往前进，达成某个目标，而这个目标有的时候，其实团队成员他都不一定相信的，但是你如果说能够足够相信，能足够坚定，那就是你的一个领导力能够去引领别人，然后还有第三个就是咱们那个人才三与行动的。

第三个叫战略和商务的能力，通常情况下关于战略你会想到什么，通常一般是高层要干的事情对吧，就咱们公司的这样一个那个愿景在这里，然后这个愿景是说，未来我们要去成为一个什么什么样的一个公司，怎么样达成呢。

我们会制定一个战略目标，但是咱们整个PMI这一套，他会把你的能力往外去拓展，我们开始有说过说越位思考，本位操作还记得吗，那你要去越位思考，你要去帮领导来分忧，要去想一想跟战略相关的事情。

就是要去想一想怎么样去做，能够更有力的去推进，去达成这样一些战略目标，而这是你需要去考虑的一些些，还有一个呢是商务管理能力，其实也就说是这个商务管理呀，他这商务不是我们说的那种。

吃饭喝酒的这样一个商务啊，他这商务说的是什么呢，business说的是那种就是商业化分析，也就是我们在前面看过一个叫商业论证的，那个商业化那种商务管理，也是我们能够去判定未来这些东西有好处，值得做。

能挣钱，还是说没好处，不值得做，我们可以pass掉，我们把精力聚焦到另外一些，另外一些事情，所以整个这个战略和商务管理的能力，他都是说我们可以去站在领导者的角度，替领导分忧。

能够去帮他给出一些有价值的信息，甚至说是帮他给出一些决策性的信建议，是这个逻辑，就是我们关于人才三角形的这样几个，当然对于考试来讲的话呢，其实重点是第一个，我们也会花大量时间。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P61：3.1项目经理的作用03 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们花一点点时间来去，分享的是关于项目经理的职业道德，那关于项目经理的职业道德呢，如果说我们只有两个字来概括，就是圣人，这里列了一个圣人叫什么，为天地立心为生，民，立命为往圣，继绝学。

为万世开太平哇，你感觉好像这个跟你没有什么毛关系对吧，跟你差的有点远，没关系，你不用着急，听我慢慢讲，很多时候呢其实作为一个项目经理，在PMI的健康和价值体系中，你是一个正直的，善良的，勇敢的。

正义的这样一个人，积极的上进的，主动解决问题的这样一个人，然后是有职业操守的，能够去守住别人的秘密的啊，能够去遵从别人这样一个呃成果的这样一个人，能够尊重别人的人，所以有很多很多特别优良的品质。

如果说你们去看过这样一些教材的话，你会发现教材的那种品质简直就是完美先生，完美小姐的这种概念，所以我们就简单用圣人来去理解这个词，如果你还觉得不好理解的话，你换一种方式来理解，就是如果你做题目的时候。

看到有一些题干中的那个选项，是那种显得比较猥琐的，那通通都不选，你要选那种浩然正气的那种，明白选那种浩然正气的，然后接下来我们看一下啊，关于项目经理他的一些技能，首先一个很重要的是。

你会花大量时间去管理沟通协调，你要去管理各种关系和冲突，以及去做各种各种沟通和协调，至于关于具体的管理关系和冲突呢，我们在资源管理和那个沟通管理中会详细去讲，我们先简单认识一下，包括说跟对方建立信任。

然后去寻求某一些共识，然后去平衡一些相互有竞争的目标，什么叫平衡，相互有竞争的目标，甚至对立的目标，就是说如果说你想要进度比较快，那你可能就需要花更多的钱，你又想要花更少的钱。

那你可能就要减少一些范围内容，你如果说什么东西都不想变少，那你可能只能是偷工减料，或者说是质量变得更差，所以他们之间相互有这种竞争，那你作为项目经理，是需要去平衡这样一些精准的目标。

因为每一个项目他都有一个核心的目标，你要去奔着那个核心目标去平衡，运用各种说服，协商妥协解决问题的这样一个技能，其实这个说的是什么，说的是关于冲突管理，我们说牙齿和舌头还会打架，有人的地方就有江湖。

就有是非，那冲突也是在所难免，而你需要去花大量时间去管理关系，去解决冲突，那当然还有更多的这样一些信息啊，包括说啊进行大量沟通，我们可能项目经理会花，大概有90%以上的时间用在沟通上。

跟你的团队成员沟通，跟你的领导沟通，跟你的客户沟通，跟客户的领导沟通，以及跟什么监理方沟通，跟各个不同的这些角色进行沟通和互动，这是你要干的事情，具体怎么样去沟通，怎么样去做。

他还说到关于关于什么询问呐，倾听呐，用一些好的方式呃来去呃，反馈呀，沟通我们在项目沟通管理那一章节的时候呢，会详细的去讲，那关于这一部分内容呢就这么一些。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P62：4.0什么是整合管理 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来看到的是项目的整合管理，什么是整合呢，其实我们每一天出门都会有一个穿衣搭配对吧，尤其是女孩如果说要去约会的话，你更是会精心的去准备。

精心去打扮，那其实你从头到脚的这样一个穿衣搭配，它就是在做一个整合性的工作，而对于咱们项目来讲的话呢，你就是要关注我们的五大关主，十大知识领域，所有的这些信息，把它整合到一起来，当然在讲整合之前呢。

我们先来看一个pd c a循环，那这个PDCA循环，它其实也会伴随我们整个项目的偏僻，管理课程呃，PPCA循环呢是一个叫休哈特的这样一个，质量管理专家提出来，后来由代明这样一位质量管理专家。

把他发扬光大，导致几乎全球范围内大家都知道一个叫PDC，它是什么意思呢，就是说我们做事情先要有一个计划plan，做一个计划，做完计划以后呢，我们就要去执行，去do去执行，执行的东西做的怎么样呢。

我们需要去做一下检查，我们需要去做一个check，然后做完了check以后呢，发现如果有一些不OK的地方啊，不合适的地方有一些进度落后呀，然后成本超支呀，呃或者说是这样一个质量有问题呀。

我们可能需要去做一些改进action，而这样一个PDC循环，其实就跟我们那个五大关主任的那个计划，执行监督控制其实是贴合的是一致的，但是在讲这样一个PDC循环之前，我们首先得要有一个目标。

我们首先呢要有目标，我们知道有一些人是实干型，然后他会非常用心的去做一些具体的，实干性的工作，但是我们说既要去埋头赶路，同时也要抬头看天，为什么如果说目标不准确，没有抬头看天，没有抬头去看路的话。

有可能会导致什么南辕北辙，所以目标本身很重要，但是在做项目的时候呢，我们通常会发现这样一个情况，就是一开始目标它不是很清晰，它是你做着做着会逐渐清晰，所以在项目管理中会专门有一个词叫渐进明细。

就是我们可能一开始的时候，只了解一部分的信息，然后有很多信息不清晰，然后随着时间推进，会逐步逐步去清晰，那这样一种特性也会导致我们目前做项目，会考虑到一种敏捷的思路，就是会把当下要做的事情做清晰。

然后去完成，然后随着时间推进，我再去清洗一部分，再去完成，就迭代着滚动着往前进的这样一个思路啊，有了这样一个认知，我们知道说目标可能有一些项目，有一些行业它可能是清晰的，但是还有很多行业它是不清晰的。

然后是做着做着清晰，要不管说是已经清洗的部分，还说是未来不清洗的部分，它到时候会清晰，我们都会去按照一个PDCA循环的方式，来去往下面推进，那做项目呢其实整体来讲要做内容。

我们在上个章节已经有简单讲过一下，关于五大过程组启动规划，执行监控和收尾，然后十大知识领域范围进度成本质量，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理以及相关方管理，还有一个呢是项目的整合管理。

那其实呀他这个整合，我们说就像那个穿衣搭配一样的，我们说你就像是一个指挥指挥者一样的，要去把所有事情给调和起来，一起去做对吧，那咱们的这样一个整合管理呢，它就是会把范围进度，成本质量这些东西给整合起来。

就类似于说你你可以把它简单理解为说，有一个神仙索把他们给捆起来一起去做，他会整个关注启动过程组，规划过程主要干的事情，然后执行监控收尾，每一个过程主要干的事情都是跟整合有关系，在项目中。

项目管理本质上其实就是去做一个整合嗯，我们来看一下啊，咱们前面其实也简单说过了，关于那个启动规划，执行监控收尾的这样的五大过程组，但是它每一个过程组呢呃你可以这样来理解，就说它有点像是一个乐器。

每一种乐器比方说那个鼓手打鼓，那鼓它可能在某一个阶段的时候会重点突出，那吹唢呐它可能在某一个阶段的时候重点突出，那咱们的这样一个五大关主呢也是同样的，每一个过程组，他在某一个阶段会重点突出。

在其他阶段的时候呢，可能会是做一种辅助协助，这样的话呢才会组合成一个整体的乐章，所以我们看到这是一个时间轴，在这样一个时间轴线上，我们最开始有说过，项目生命周期会有启动的那个阶段，然后是组织与准备阶段。

然后执行阶段以及是收尾的阶段，在这个启动之前呢，还有一个开始之前的建议，前期准备的阶段对吧，而这样的四个阶段，它对应咱们的这样一五大过程组是这样的，就说启动过程组，它是主要是在这样一个启动阶段为主。

而规划呢也是在这样一个组织与准备，这个阶段为主，然后后续其实还会持续有一些调整和改进，为什么后续还会有这样一些调整和改进，是因为我们开始有说过，项目它有个特性是渐进明细，他的目标可能不开。

一开始不那么清晰，然后走着走着就越来越清晰对吧，是有这样一个逻辑，而执行雇主呢，他也主要是在执行的这样一个阶段中去做，然后产生可交付成果，而收尾呢是在收尾阶段是在比较偏后期，但是我们从整个从头到尾。

我们都需要对它进行监督与控制，监控是要干什么，就是对整个这样一个生命周期，我们要去关注该做的事情是哪些，然后我们做了哪些，做的怎么样，然后跟该做的这些事情有多大的一个偏差，我们需要怎么样去处理它。

然后让它赶上，或是达到我们所预期的这样一个状态，所以这就是关于这样一个五大关注，他们一起协调起来，形成了整个这个项目的一个生命周期，但其实你会发现在每一个过程组，它都会它的一些产出，我们在启动过程组。

通常情况它的长处是什么，是项目章程，我们说项目章程是正式来去敲定这个项目，正式去授权项目经理去动用资源，管理项目的这样一份文件，但是它里面还包括很多很多文件，等会我们会讲到这个小段子的时候呢。

详细去讲解它，而规划工程组呢，它的产出会是一个叫项目管理计划，那这个项目管理计划是一个综合性的计划，它会包含呢范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量资源沟通风险。

采购相关方管理计划等等若干的子计划，以及范围基准，进度基准，成本基准这三大基准啊，这是这份文件，它也是我们规划的时候，完结的时候得到这样一份重要信息，而咱们执行过组会产生一些可交付成果。

但这样一些可交付成果呢，中间会历经不同的一些阶段，比方说我们会对它质量进行检查，看质量过关不过关，我们还会做一个验收的工作，也就是说是对于可交付成果本身来进行验收，到最后呢到了结束的阶段，然后对文档。

就是一方面是把这样一些成果转移，移交给第三方，还有一个呢是对于文档进行存档，这是整个项目管理的一个过程，那整个整合就是我们把所有这些事情，都要去关联起来，关注起来，他们不是一个零零散散的。

就咱们做事情不应该是一个头痛医头，脚痛医脚的事情，比方说你如果范围增多了一点，那你可能会涉及到需要花更多的人手来去完成，或者说要花更长的时间，那又涉及到会需要更多的资金。

因为钱人花在这个项目上多花点时间，他就是钱嘛对吧，同时因为多做了一些事情，有可能会对其他的事情有质量方面的一些影响，所以他们都是一些有相互关联的，我们需要整合起来，一起去考虑。

那整个关于这样的五大过程组呢，其实我们在整个整合管理中，会有这样的七个过程，一个是制定项目章程，它是属于启动过程组，一个是制定项目管理计划，它是属于规划过程组，然后呢是指导与管理项目工作。

以及管理项目知识，他们是属于执行过程组，而监控项目工作和实施整体变更控制，它们是属于监控过程组，最后一个结束项目或阶段，它是属于收尾过程组，也就是说这七个过程，他和五大冠主刚好是完美相匹配的。

那具体关于整合呢，有这样一句话，大家一定要去清晰整合是谁的事，整合是项目经理的事，整合是由项目经理来负责，虽然说在每一个知识领域中，可能会有一些自己的专家，比方说风险管理，专门有风险管理专家。

然后就像那个啊时间的这样一个评估，可能会专门有一些那种呃进度管理专家，然后那个像成本的评估，可能会专门有些成本管理的专家，但是所有的事情都是由你项目经理来负责，你是负责去做这样一个整合协调。

就像说你是那个乐队的指挥长，然后大家各自去玩各自的乐器，那这一个整合的工作呢，你是不能够授权给别人，不能够转交给别人的，是由你项目经理来完成，所以整个关于整合的话，你可以把它简单理解为就是一个穿衣搭配。

对所有的事情进行整合，对于范围进度成本质量来进行整合，它会关于启动规划，执行监控收尾五大关主进行整合，而我们所有的整合，其实首先开始先要先要有目标，然后呢开始做计划，然后去执行，然后后面要去监督与控制。

那监督与控制其实就是我们的这样一个呃，一个是check，一个是action，也是PDCA循环，跟那个有关系好了，那接下来我们就是正儿八经的去进到。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P63：4.1制定项目章程01 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

接下来我们一起看到是项目整合，管理中的第一个过程叫制定项目章程，制定项目章程，你看呐它是一个动宾结构，我们所有的过程它的名字都是动宾结构，比方说制定项目章程啊，制定项目管理计划呀，指导与管理项目工作呀。

它都是动宾结构，那既然是制定项目章程，那么他的那个输出就一定会有一个项目章程，对不对，好了，我们一起来看一下，就是其实我们开始有讲过，关于这样一个PDCA循环，而且这个PDC循环中。

咱们制定项目章程是在干什么，是在开始去敲定目标，我们说目标很重要，我相信大家一定有都有听说过，或者有有去问询过，关于努力和选择，会觉得说哪个更重要，首先我们要了明确一点啊，努力肯定很重要。

选择肯定也很重要，然后如果说非得要去分清一个就都要的情况下，哪个更重要，呃，我来讲一个小故事，有两兄弟呢，他们是都在10年以前大学毕业毕业以后呢，哥哥就进到了BAT的这样一个公司，进到腾讯。

然后弟弟呢进到一家报社，进到一个很大的一个报社，那么您想一想，这10年下来以后，谁的发展可能会更好一点，其实理论上来讲，只要这哥哥他在腾讯，他如果不做错事，他不犯错，应该说它都会身价非常高。

因为它是在一个大的趋势下，它在这一个一直往上升的这样一个趋势的，这样一个通道下，而进到这样一个媒体行业的这样一个弟弟，他即便再怎么努力，因为你其实想一想，你有多久没有看过报纸，有多久没有买过报纸。

是不是已经好几年了，所以你会发现这种纸质媒体行业的话，它整体趋势是在往下降的这样一个趋势，它再怎么努力，它阻挡不了这样一个整体趋势，所以在某种程度上来讲，选择真的是格外的重要。

也就是说我们要定清楚目标本身，我们要选择本身很重要，我们说如果你目标不清晰，没有方向，没有好做好选择，那就只能是说去拼凑啊，包括说我们不但要去低头赶路，我们同时也要去抬头看路，抬头看天对吧。

所以本身我们应该是选好目标，有的放矢，那这样的话呢我们才能够去正中靶心，我们来看一下关于这样一个选择通，我们在整个项目管理中的这些选择呢，其实就是是去制定这个项目章程，去明确一下我们要干什么。

而制定项目章程，我刚刚有解读过说它是一个动宾结构，既然是制定项目章程，那么它的输出中就一定会有很重要的文件，叫项目章程，除此以外呢，还有一些别的信息，我们看一下啊，它的输入信息中有两个重要的。

一个是商业论证，一个是效益管理计划，这是我们在前面章节中其实已经是有讲解过的，我不会去花大量时间去重复它，而它的工具和技术呢我们会详细去讲，就每一次看到的时候都会去讲，包括啊头脑风暴呀，焦点小组呀。

访谈呢还是像冲突管理引导和会议管理，我们都会去讲解它，那我们需要去知道一个点，就说制定项目章程是去编写一份文件，这份文件呢是能够去正式来批准项目，以及正确授权项目经理在项目中去使用资源，去管理项目的。

这份文件有点抽象，我们来想一个场景，就是通常情况下，你可能会看过偶像剧那种古装偶像剧里面皇帝，他说朕封你为平南将军，然后许你10万铁骑对吧，去平定这一片的南方蛮夷。

我们湖南可能就是当时所谓的这种蛮夷之地啊，那这样一个文件，这样一个任命，他其实就是一个项目章程，就是授权你作为平南将军来去，平定这些南方蛮夷，并且给了你10万铁骑，OK这是给了你资源对吧，就是有目标。

有授权，有资源，这就是项目章程，当然啦在项目章程这个内容开始之前呢，我们先来认识一下啊，我们在前面已经看过说，在项目之前会有一些前期准备工作，在前期准备过程中，我们先得要有一个需求评估。

我们当时说过说一般来讲是堵则痛，痛就是我们的一个需求，痛则变变就是我们的一个项目，然后变则通对吧，那这就是有了这样一些需求，有了这样一些需求，做了一个评估以后呢，我们会想要去考虑啊。

这个项目可行不可行啊，我们要做一些商业论证，因为其实要做的事情实在是太多了，但是到底要选择做哪一些，一定是要有挑选的，对每一个要做的事情都会进行商业论证啊，包括说技术方面可不可行呢。

然后这种法律啊风险呐啊各方面可不可行，同时还有一个很重要的点是能不能挣到钱，对吧要考虑，但这个挣钱不只是钱啊，包括说有形的建一个价值和无形的价值，就是那个实力和虚名都要去考虑。

然后想做完这样一个商业论证以后，同时还会有个叫效益管理计划，那效益管理计划会关注的是说，我们什么时候能够去回收这些成本，什么时候能够挣到多少钱，它具体的这样一些很细节的信息，有更深度的这样一个分析。

都是这样一份文件，它会去帮助我们对整个这些项目管理，有一些补充，有了这样一些内容以后呢，我们就开始去制定这个项目章程，来得到一份章程，而这份章程呢是正式批准项目，也就是说有了章程以后。

这个项目才正式批准下来，同时呢还有一个就是他能够去正式来授权，项目经理，既然是授权了以后，你就是名正言顺的项目经理，就有可能考试的时候会考这种题目，说啊我觉得凭什么你来去管理这些团队，你怎么样怎么样。

哎你就拿你可以拿什么出来，你就可以拿这样一份项目章程出来说，我是被授权的项目经理，对吧啊授权你干什么呢，就在活动中可以去使用一些资源，是这样一个文件，所以这份文件呢它其实把我们的这样一个项目。

和公司的这样一些战略目标之间关联起来，我们开始有说过，关于为什么要去做项目，有很多原因，有社会的需求，有市场的需求，有公司战略目标的这样一些需求，同时可能有些项目本身项目上的一些需求对吧。

那这样一份章程，它就是把我们这个项目和公司的战略之间，给关联起来的这样一份文件，他能够去确定这个项目的江湖地位，有了这个项目章程，后面呢才会有做再做这样一个项目管理计划啊。

那我们的这样一个项目的需求开始有讲过，说一定是有外部有些需求对吧，这个需求可以是公司外部的，可以是社会上的，可以是这样一些市场上的一些需求，有了这些需求以后呢，我们才开始去嗯，有人才会去。

我们公司会有一个响应，我们公司会说啊，我们公司那就啊去做这种项目吧，啊公司做项目以后呢，说那让谁谁去做呢，我们就会有这样一个项目章程，任命你作为项目经理去完成这个项目去执行，你们去建一个团队去执行啊。

这是一种，还有一种，就是公司本身自己内部，有一些自己的这样一些需求，你公司内部有一些自己的需求，然后就开始去制定建一个项目章程，去授权你作为项目经理去管理项目团队对吧，所以项目章程它是由项目的启动者。

或者说是叫发起人，英文叫sponsor，是由这样一个角色来发布的，或者要签发的，它是由他来去发起，并且这个项目章程一旦被批准以后，就标志着项目正式被启动，那么这里有问题，一个文件是由谁发布的。

那就只能由谁负责去修改，而你是被任命者的角色，你是被授权的角色，你能不能去改，他不能够啊，你是不能够去改动的，呃并且这个呃我想你看过那种古装偶像剧，一定有这样一个场景，就是那个父王跟那个太子说。

天下万物，朕赐予你，那就是你的，朕不给你不能抢，对不对，那你作为项目经理，你是不能抢的，你是要由发起人他来去发布这样一个章程，然后去授权你作为项目经理，才可以了解有这个认识啊，当然了。

事实上呢这份文件它虽然说是由那个老大，是由发起人他来去发布的，但很多时候是谁去做，很多时候我们都会替老板去做很多事情，对不对，你会替领导去做很多事情，所以有可能你项目经理会参与到做一些合作。

编制编制这份文件，你合作编制文件，你是替老板去编制，但是老板他最后签字盖章，他去签发来去授权你呃。

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那接下来我们就一起看到项目章程它的内容，我们其实已经知道两个重要的信息，一个重要的信息是什么，是项目章程，它能够去正式批准这个项目的成立，OK所以他有这样一个作用，同时我们还知道另外一个作用是什么。

就项目章程里面会对于项目经理来进行，正式的授权，会有一个授权，那项目章程中都包含些什么信息呢，除了这两个是不是还有些别的信息呢，我们一起来看一下，你看一下，首先项目章程里面。

它会给出说是有一个是项目的目的和目标，也就是这个项目它为什么会存在，同时它的这一个成功的标准是什么，就是做到什么程度，我才算是成功，所以他会把这样一个项目为什么而存在。

正式的存在了这样一个信息给出来对吧，除此以外呢，还有说是委派的项目经理，以及他的职责和权利，也就是对你的授权都已经写在这里，当然同时还包括说如果你有困难，你可以找老大，老大是谁，也会列在这边。

就说是发起人或者说其他批准项目章程的人员，他们是谁，他们的职权是什么，那如果说你有困难，你有难度，你是可以去找他们呃，除了这样一些信息以外，我们可以看一下，里面还有很多很重要的信息，有高层级的需求。

高层级是什么意思呢，我们第一次见到这个名词，它的英文叫high lever，其实说的是那种颗粒度比较大，颗粒度比较粗，也许是不细致，不具体是一个概括的粗略的啊，所以是高层级需求也是有大致的需求。

高层级的项目描述，边界定义，以及高层级的关于可交付成果的一个描述，也说是对于这样一个项目的一个描述，也是大概的大致的，然后还有一个是整体的风险，那整体风险其实也就不具体制，大概粗略的有所了解对吧。

然后这里还有一个说是预先批准的，这一个财务的资源以及总体的里程碑，那这个总体的可能也是说颗粒度比较大的，这样一些里程碑，除此以外，那看到这几个词，其实你会看到什么，所以我们在项目章程中。

还会有一个重要的信息是什么呢，是高层级的信息，是关于项目它的一些呃目标目的呀，可交付成果呀，范围等等这样一些内容，它的一个高层级叫high lever，叫颗粒度比较大，就是比较粗略。

比较概括的这样一些信息，这也是你要需要需要记得的啊，当然了，我们刚刚在列说发起人的时候呢，其实还多了一个信息，就说谁来去发布的，是由发起人来发布，是由发起人来去发布这样一个信息。

他同时还列出了这样一个信息，说一个是项目审批的要求，就是我们在做项目的过程中，谁来负责审批，在什么环节，谁负责审批到什么程度，就算是OK以及关于退出的标准，因为其实你会发现有很多项目。

它是啊可能会占到一定的比例的，项目是不能够顺利的完成的，那他做到中间某个阶段就可能发现已经是黄了，就要退出了，那退出的标准是什么呢，也都列在了这个项目章程中，所以项目章程里面内容非常的多。

而他考试考的也格外的多，好了我们再来看一下，通常情况下呢，这样一个项目它是由项目以外的机构来启动，这个什么叫项目以外的机构呢，也说项目团队以外的，比方说是发起人PMO。

或者说是有一些呃外部的这样一些相关方啊，包括说一些什么啊，由领导这样一个阶层来去授权，并且一般情况下，这种授权者这个发起人，他一般都是具备一定的职权的，也就说是他能够为这个项目来提供一些资源。

提供一些支持，并且是谁发起这样一个项目，谁才有权利去修改这样一个项目的一个章程，而你作为项目经理，你是被任命的角色，是你不能够去修改他的，那接下来我们来看一下关于制定项目章程，它的一个输入信息。

它的输入信息中，其实我们有两个重要的，一个是关于商业论证，一个是效益管理计划，那商业论证和效益管理计划呢，其实我们在前面都已经有看过，简单来理解，其实就是这个项目它值得做还是不值得做，有没有搞头。

能不能挣到钱，就是关注这样一个内容对吧，但是咱们的项目经理，你是不能够去修改这些文件，你顶多只能是提出一些合理的建议，同时它在输入中除了这样一些信息以外呢，还有另外一种类型，就是如果说某个项目。

是甲方和乙方来共同合作的，这个项目，甲方出钱，乙方是去做这个项目，去提交可交付成果，那这个时候呢通常甲方和乙方会签订合同，而这个合同呢在这里他就给了一个词叫协议，协议是一种广泛的合同。

它可能会包含很多不同的形式，正常有合同，当然还有些什么叫谅解备忘录啊，什么协议书啊，意向书啊，口头协议，这些考试基本上不怎么考，你只要知道一下，我们在整个pp中，只要说到协议。

你都可以把它简单理解为说是合同，这种形式就是由甲方和乙方，能够有一定的约法律约束条件，然后甲方出钱。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P65：4.1制定项目章程03 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们一起来分享的是一些，制定项目章程的工具和技术，那首先有一个工具和技术呢叫头脑风暴，头脑风暴这一工具啊，我相信很多人在生活中都在经常去使用，就是当我们想要去获取更多的信息。

获取更多的想法的时候呢，我们可能就是大家一起围着桌子来去讨论，讨论的时候，有可能可以天马行空的去给信息，他的要求就是多多益善，不对任何一条信息做评判，为什么会这样呢，因为你一旦对任何一条信息做评判的话。

别人就不好意思说，以及后面都不好意思说，所以我们会是以量求胜，以量求智，对这样一种表达方式，所以这是头脑风暴，就是大家一起畅所欲言，去集思广益，得到大量的信息，所以我们用了一个词叫大胆假设。

当我们通过大胆假设的时候，有可能会有一些看似荒诞，但其实有用的有价值的信息啊，这是一种开会讨论的方式对吧，然而通常头脑风暴以后会得到大量的信息，而对于那么多大量信息呢，我们会有一个工具叫清河图。

我把它写一下啊，清河图会用亲和图的方式，来将这样一些信息做聚类，也就是这些个信息，他们都是说的是一回事，说的是某一件事情，我们把它归到一起来，另外一些很多条信息，就头脑风暴得到很多条信息。

他们说是这一件事情，我们把它归到一起来，就不同的事情归类归类，聚类聚到一起来的方式，聚到很多堆，然后聚到很多堆以后呢，我们可能通过一种提炼的方式来，提炼出几条具体更有价值的信息，提炼完了以后呢。

到底选哪一些，我们会有一个工具叫民意小组会议，用民意小组会议或叫民意小组技术的这种方式，来对这些信息进行投票排序，哪些排在前面，哪些排在后面，通过投票排序，它其实是一个小心求证的过程。

最后得到的才是咱们这一次头脑风暴，最后决定说需要去取用的事情，这是关于头脑风暴和民营小组，你只要知道，如果说我们想要去获取大量的信息，对于一个未知的事件，我们想要去及时管理的时候。

我们都可以采用头脑风暴的方式，至于民意小组，他是对于头脑风暴以后归类的结果，进行投票排序的方式，我们再来看到另外一个，关于制定项目章程的工具，叫专家判断，那这样一个专家判断的专家呢，要特别说明一下。

他不是那个电视上的那个白胡子老爷爷，或者说是那个白头发的老奶奶，它是什么，它是具有某些专业学历，具有某些专业知识，具有一些技能或者说是经验的人，以及接受过专业训练，专业培训的人所提供的这样一些判断。

都叫专家判断，也就是说在座的各位，你们上完这样一个课程以后，那你再对于项目管理提出一些想法看法，那你都叫做专家判断，再举个比较生活中的例子，如果说你谈过恋爱，那接下来你表弟表妹想要谈恋爱的时候。

你就说哎呀，我告诉你谈恋爱要怎么怎么样怎么样，那些都叫专家判断，也就是说你曾经经历过，有一些经历体会，或者说是你接受过某些训练，对这个东西有所认知，那你给出的信息都叫专家判断。

而这种工具呢它是广泛应用到我们的PMP中，几乎会用到很多，很多地方，有35个过程都会使用到，也就是说包括制定项目章程，以及包括像啊整个项目整合管理中的七个过程，全部都会用到这样一个专家判断。

包括范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，财务管理以及相关方管理，每一个知识领域中，都会有一些过程是需要用到这样一种专家判断，所以它是一个极为常见。

极其常见的这样一个工具，也就是你只要记得一个点，我们但凡是谁给出一些有价值的信息，这个信息可能是你自己经历过的，你懂的，你学过的，或者说是你接受过培训的都可以，它都叫专家判断啊，然后还有一些工具。

我们来认识一下啊，这几个工具呢我们先简单说一说，因为咱们在这个章节中考试呢不会很深入的考，我们在后面章节会详细去讲，到时候呢呃那些也是在那种考试，考的比较多的地方再详细讲啊，首先有一个叫冲突管理。

我们开始有讲过，说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人地方就可能会有冲突，牙齿和舌头还会打架呢，更何况是人与人之间呢，那有了冲突，它不是一件坏事情，因为很多时候有冲突才能够引发我们思考。

有冲突引发思考，才能够把这个事情往前去推动，所以第一个冲突它不一定是坏事情，当然了，破坏性冲突他肯定是坏事情，肯定是我们要去拒绝的，好，有了有知道这样一个冲突，它不一定是坏事情，以后呢，我们再来看。

那要做冲突管理是要干什么，我们做冲突管理，其实是基于很多很多因素，来让我们的这些信息达成共识，达成一个一致性的意见，也就是说我们为了达成目标也好呀，或者说是啊对于这样一个高层次的需求呀，项目的描述啊。

整体的里程碑啊等等，这些信息达成某种一致性的意见，这是我们冲突管理要干的事情，但具体怎么样去管理冲突，我们在后面章节会详细去讲，在那个资源管理中会详细讲到，然后另外还有一个工具呢叫引导，引导呢。

它也叫引导式研讨会，也就是说由主持人，然后召集大家一起来开会，这个大家通常是跨职能部门的人员，通常是跨职能部门的人员，所以你记两个词，就是跨，跨职能跨职能团队，跨职能团队人员一起来去开会讨论。

这样有什么好处呢，它最大的好处就是说，但你某跟某一个领域中的人去开会的时候，他们只关注他们这一关注这一块，你跟这个另外一个职能团队人开会的时候，他们关注这一块，但是如果说是多个职能团的人一起。

那你可能会发现，他们能够就这做同样的一件事情，关注的点不相同，更容易发现问题，那发现了问题才能解决问题，所以跨职能团队的方式来去开会，更容易去发现问题并解决问题啊，这是关于引导跨职能团队开会。

还有第三个工具呢叫会议管理，那会议管理其实说的是，我们怎么样去召开一个高效的会议，这也是在我们那个项目资源管理那一章，会详细去讲的，先简单认识一下，就是至少我们知道，如果你要召开一个高效的会议。

那至少要是议题很明确，流程很明确，然后我们要再按照流程来去开会，然后要有人主持，然后要把他拉回来去讨论这个话题，然后会议完了以后呢，要有总结有回顾，然后会议结束以后呢，要做这样一个会议纪要。

然后分发给大家，然后后面的这样一些会议的行动项，一项一项要落实，下一次开会的时候要去跟进对吧，这是正常的，开建一个高效的会议，我们在后面章节会再详细讲，我们先简单了解一下。

而事实上咱们刚刚看的这样一个呃，这样一个工具，这样一个头脑风暴，他其实是不是用了用了这样一个会议，要不要用到咱们这些民意小组，他要不要用到这一种会议，要不要用到都要用到的啊。

然后以及包括说我们在做讨论风暴的时候，每一个人他充当什么角色，他是不是一个专家判断的角色，我们做民意小组，我们进行投票的时候充当什么角色，他是不是要充当这个专家判断的角色是吧。

所以其实这些工具它本身就是一体的，是在一起的啊，然后接下来呢我们来看到是关于制定项目章程，它的那个输出，输出中有一个重要的文件是项目的章程，另外一个文件呢就是假设日志，假设日志是什么。

就是我们在做事情的时候呀，其实都会有很多默认的这样一些信息，一些很多假设性的信息，那些假设性的信息，它其实在某种程度上来讲，它可能会是更好的去推进这个项目，让这个项目更快的去往前运行，当然了。

事实上呢他有可能发现这个假设它不为真，他如果不为真的话，可能会对这项项目造成一定的风险，举个例子，就是我们如果说你要去修一条公路，这条公路刚好是要去穿过某一个村庄，那有可能会呃穿过谁的房屋呀啊。

或穿过谁家的祖坟呢，那么在这种情形下，我们真的要去开始施工之前，要开始去修路，之前会有个什么假设，会假设说这样一个征地的工作，征地拆迁的工作都已经是完成了，那我们就开始去做，如果说没有这样一个假设的话。

那这个项目就是没有办法去启动，那就会迟迟开动不了，是这个逻辑，那我们在做项目的时候，会有很多这种假设性的条件，还有另外一个叫制约因素，制约因素是什么概念，简单来讲，这个项目你只能是花完500万。

不能超过500万，那这个500万，他就是在资金方面的一个制约因素，你必须在三个月之内完成，那这个三个月就是一个进度方面的，一个制约因素，它有很多各个方面的不同的一些要求，那些都是制约因素。

那假设条件和制约因素，通常情况下都应该要写到项目章程里面来，但是我们在做项目的时候呢，通常又会专门把这些假设条件，制约因素单独拎出来做一个文件，那个文件呢就叫假设日志，日志日志是什么意思呢。

我们先简单的来句认识一个词语啊，就在古代像外国人他们去航海的时候呢，那些船都是木头的，对不对，他们会在那些木头上面去刻一些记录，说啊今天天气真不错，今天我没有呕吐什么什么之类的，把这些信息记录下来以后。

好，这个东西就作为一种航海过往的这些记录信息，那这样一个信息呢，我们后面就叫日志，它的英文叫log，后面就用日志来表示文件，那假设日志其实就是某一份文件，那份文件中会写大量这种假设条件和制约因素。

所以就是这么一回事，也就是说我们去推进一个项目的过程中，会有一些默认的这样一些假设条件，制约因素，我们尽量都去识别，那识别尽可能多的这样一些制约因素和，假设条件有什么好处。

就是我们在后期去识别风险的时候呢，我们会去判定这样一些假设条件和制约因素，是否依然存在，是否依然是OK的，如果不OK的话，那就可能导致一些新的风险。

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大家好，接下来我们分享的是制定项目管理计划，那制定项目管理计划呢，它其实会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呀，它是一个综合性的计划，它是一份综合性的文件，它会包含很多方面，包含范围管理计划。

进度管理计划，质量管理计划等等，那其实我们在最开始有介绍过，说一个PDC循环对吧，我们制定项目章程是把这一目标给明确下来，那接下来P去plan做计划，其实咱们的这个制定项目管理计划。

它就是在我们去制定这个计划的过程，制定项目管理计划，是定义如何去得到这样一个计划，然后去准备计划，以及去协调各个子计划，把它整合成一份综合项目管理计划，所以这份文件它是得到一个综合性的文件。

而这份文件呢它一方面是能够告诉我们，整个在项目管理中大的目标是什么，另外一方面是我们怎么样才能够达到这一目标，也就是我们后面去执行的时候怎么样去做，怎么样去行为处事才能够得到它。

也是我们后面执行怎么样去得到，以及后面去监督与控制，看执行的情况和计划的情况进行比对，这是它的这个价值和作用，那整个制定项目管理计划，它的输入有很多，其中有一个重要的输入呢是项目章程。

还记不记得项目章程是什么，来自哪里，刚好来自于上一个过程，制定项目章程的输出，对不对，所以其实你会发现过程和过程，它们之间的这种关联关系，很多时候是某一个过程的输出，会成为另外一个过程的输入。

这样的话会把这些过程给串联起来，除了有项目章程，是这个前面那个过程的输出，另外呢还有说其他过程的输出，这个其他过程输出是什么，它会是指我们后面还会有像规划范围管理，规划进度管理。

规划成本管理规划质量管理规划，资源管理啊等等等等等等，就是很多个过程，它会得到若干的子计划，那些子计划都是咱们这个地方的内容，除此以外它还有两个文件，一个是事业环境因素，一个是组织管资产。

那这个的话我们在最前面有讲过，就不再去花时间去讲它，他用的工具和技术有很多，有一些是我们见过的，比方说像专家判断呢，头脑风暴呀，然后像冲突管理引导和会议管理，我们都已经见过了对吧。

然后还有一些没有见到的，那等会我们再花点时间去讲它，而它的重要输出就是一个项目管理计划，而这份计划会告诉我们一个是要做什么，一个是什么时候怎么做，什么时候做什么事情来达到目标，是干了这样一件事情。

然后接下来我们来看到啊，其实整个我们在前面已经见这张图，已经见过很多次了，这是一个时间轴对吧，在这个时间轴中，我们会把项目分到几个不同的阶段，向前面的这样一个启动阶段，组织和准备的阶段。

然后到执行的阶段以及结束的阶段，对应的呢会有五大关主，像启动关注规划，关注执行官主以及收尾关注，同时整个过程都会有，涉及到这样一个监督与控制，以及每一个过程或阶段，它的输出都有一个重要的文件。

像启动的输出，它是什么文件，它是项目章程，而咱们通常项目团队是把项目章程来作为，项目规划的一个起点，然后通常我们规划结束以后呢，会得到一个很重要的文件，是什么文件叫项目管理计划。

所以通常会把项目管理计划，作为后面规划的一个结束，以及作为后面去执行，作为执行的一个起点，所以是把项目章程作为它的一个入口，把项目管理计划作为执行的一个入口，这个好理解，对不对，他们是有规则啊。

而通常执行完了以后呢，会产生可交付成果，可交付成果，一般来讲我们会先对它进行质量的把关，会控制质量，看质量是否过关，质量过关以后呢，我们会有一个叫确认范围的过程，来对它进行验收，就是可交付成果的验收。

通常做完以后应该是得到一些验收的，可交付成果，而验收的可交付成果，是后面我们进入到收尾阶段的一个敲门砖，是一个入门。

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那我们刚刚已经是知道了，制定这样一个项目管理计划的作用和价值，那接下来呢我们就看到这样一个文件，就是项目管理计划，其实这也是一个流程啊，就是这是一个时间轴，这是一个时间轴。

你会看到说首先会制定一个项目章程，然后接下来呢会制定这一份项目管理计划，要制定完项目管理计划以后呢，通常我们还会有一个叫开工会议，开工会议完成以后，后面才去落实去执行，当然我们再去落实执行的时候呢。

会用到大量的文件，那这是一些具体的项目文件，而事实上在某种程度上来讲，项目管理计划它其实也是项目中的一些文件，只是它是一个比较特殊的文件，他是明明确确去给出，我们在进度方面要怎么样管理呀。

成本方面怎么管理呀，资源方面怎么管理呀，也就是说他会给出具体管理项目的，一些指南和方向性的文件，那我们先来去看一下，咱们在做项目的时候会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呢会包含很多个子计划。

我们看一下啊，范围管理计划，进度管理计划，成本质量资源沟通风险，采购以及相关方，而这一而这九个呢，刚好就是后面我们接下来会讲的，九个知识领域啊，这是这样的九个知识领域，然后除此以外呢。

还有一个叫需求管理计划，那需求它其实会跟范围有关系，是先从相关方去获取需求，然后再从需求转换到范围，所以有这样一个逻辑，除此以外，还有一个叫变更管理计划和配置管理计划，那变更说的是我们在做项目的过程中。

因为需求有些不确定，有些不清晰，然后过程中可能有一些别的问题，客户可能会提出一些新的变更请求，对于变更我们要怎么样去处理它，当然我们有一个词叫有变更，走流程，等会也会去后面有章节会详细去讲，除此以外呢。

还有一个是配置管理计划，就是对于这种配置项我们怎么样去管理，就包括说各种我们使用的这种代码呀，数据呀，文件呐，以及我们使用的这样一个电脑呀，鼠标啊，这种物品，它都算是配置项，对于所有的配置项管理起来。

管控起来都有这样一个，但是我们在生活中，其实很多时候呢会给的是这种文档管理，就文档版本管理呀，文档的访问权限的管理呀，这都算是配置管理里面的内容，包括变更管理，它也是配置管理里面的内容。

因为它是会涉及到对于代码的变更，对于这种文档变更，它都是配置管理中的内容，简单了解就够了啊，那有了这些信息呢其实还不够，通常情况下我们应该要将项目管理计划基准化，也就说是能够得到范围。

基准进度基准成本基准基准是什么概念呢，基准它也叫基线，也叫基准线，就这是翻译的不相同，它的英文叫baseline，其实说的是说我们做事情的时候，要去参考的一个标准，那一旦这样一些东西它成为基准以后呢。

我们就不能够想改就改，我们如果要去改动它，必须要走一个变更流程，也是按照这个变更管理计划中，要一个完整明确的变更流程，先干什么，再干什么，再干什么，然后才可以去变更，它有这样一个流程。

所以一旦基准确定了以后，只能够通过实施整体变控制的方式，只能够通过这种变更管理计划中的，这样一个明确的方法来去走变更啊，这是这样一个逻辑，然后得到这样一个项目管理计划以后呢。

接下来我们通常在执行之前还会再做一件事情，再做一件什么事情，就开工会议，开工会议呃，在考试的时候，他很有可能会把它翻译成叫项目启动会，那我在这里特别提到一点，我希望我们整个pp课程。

它所有的试题都是有中英文双语的，绝大部分试题其实你看中文就够了，但是有一个单词我想要请你记住哪个单词呢，就是这个kick off，Kick off meeting，它的翻译叫开工会议或叫开T会议。

但是在考试的时候，有可能会把它翻译成叫项目启动会，他其实说的是，在这个时候已经是在规划结束的时候，在执行开始的时候来去召开这个会议，那他召开这样一个会议的价值是什么呢，或者目的是什么呢，有三条。

第一条是能够去跟所有的重要的相关方，去传达项目的目标，也许是告诉大家我们要干什么事情，引起大家的重视和同步，第二条是获得团队对于项目的承诺，什么叫获得团队对于项目的承诺，也说是让大家都能够去接受。

这样一个项目的事情，并且说我愿意为这个项目去付出努力，一起共同去推进这个项目，完成这个项目，至于第三条，说是阐明每一个相关方的角色和职责，也就是说我们在做项目的时候啊，除了咱们团队成员要去努力。

其实还有很多的不同的相关方，也就是所有会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响，人员有很多相关方对吧，那么对于那些相关方，他要用什么样的方式来参与到这些项目中，他会在这个过程中起到什么样一些作用。

他又是什么样的角色和职责，我们也需要去跟他同步，这样的话呢，大家都对这一些项目有一些认识和了解以后，就更方便这个项目的管理，这是开建一个开工会议，kick off meeting的重要价值和作用。

通常情况下，那如果说一个项目分到很多个阶段，那每一个阶段在你规划完以后呢，都要去召开一次这样开工会议。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P68：4.3管理项目知识01 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们一起分享的是管理项目知识，我不知道大家是否还记得，我们前面有讲过，关于老虎打不过机关枪的这样一个故事，那老虎它其实存在年数已经是很久很久了，从很久很久以前就一直有。

他也是一代一代在更新迭代在进化，但是为什么却打不过机关枪呢，是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长，只有几十年，但是会大量的根据这样一个结果反馈，来更新迭代，去优化它，去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习，而咱们在做项目管理的过程中，其实我们所学的这一套项目管理知识，他也是过往的这些先辈们，他们在做项目管理的时候所积累的下来，一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下，咱们在做项目管理的时候，需要怎么样去关注这样一些经验和教训，怎么样去积累这样一些知识，其实整个关于管理项目知识啊，嗯我们会重点看到，首先是在做的过程中，你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累，所以他的输入中列了一个重要的信息，是关于可交付成果，其实并不是说我们能够通过可交付成果，来得到支持，而是说我们在执行的过程中，会在产生可交付成果的过程中，我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识，然后他用到的工具和技术呢有很多，底下的这种人际关系与团队技能，你会发现很多都是跟人有关系，然后下面还列两个，一个是知识管理，一个是信息管理，它们是什么意思，我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好，来交互好，然后让他们能够有意识的去，把自己在做事情的过程中所遇到的一些好的，坏的，能够去分享出来，然后去把隐性知识传递成为一种显性知识，而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来，也说是能够方便更多人去快速获取，这样一些知识，也就是说我们可以理解为说是把信息做整理，然后方便别人去检索，呃，具体的我们等会会去详细讲，而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训，登记册这个词呢其实不陌生，我们已经是说过好几次，你可以把它简单理解为，就是我们在做项目的过程中，有一些什么样的经验，有一些什么样的教训，我们用一个文本把它给列下来，这个列下来的东西。

就是这样一个经验教训登记册，同时它还会有关于组织过程资产的更新，也就是说咱们这个项目做完以后呢，可能会对整个这一个项目当中的若干的这些个，经验教训的预测来去做一次梳理，然后把它归总到整个单位的组织管。

资产库里面去，从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训，能够用在下一个项目中，那我们一起来看一下啊，整个这样一个过程，首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作，在执行的时候会产生一些好的坏的。

一些做得棒的经验，然后做的比较不太好的这样一些教训，所以会在这个过程中我们去积累这些经验教训，去管理知识，那我们管理的知识，如果说有一些知识是马上就需要去用到，立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划，就把这样一个内容直接更新计计计划以后呢，我们的计划是后来要去执行的，对不对，在后面去执行的时候，又会根据这样一个计划，又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好，可能不一定马上就会用到，我们会把它更新到这样一个经验教训，登记册里面来，当然可能在项目后期有可能会被使用到，那还有一些信息呢，他可能是对于整个公司有帮助。

对一些其他项目也有帮助，那我们就会想要去更新这样一个组织管资产，那整个关于项目管理知识啊，其实一方面是利用现有的知识，来去生成新的知识，去生成新的知识，从而去完成目标，另外呢深成性的知识本身。

一方面是去完成这个项目的目标，同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习，能够让组织不断的去更新迭代，去优化，去进步，所以整个这样一个过程，它其实是能够让我们的一个单位，变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过，说痛则变，变则通，那个变呢也同时保持表示，能够通过一个又一个的项目去驱动组织的变更，组织怎么样去变更，就是因为在过程中会大量的生成新的知识，让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧，那整个这样一些知识内容，可以方便我们后来去做项目，以及做运营的这样一些工作，所以整个在项目执行的过程中，我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

实际上它是写在执行过程组，但其实是从头到尾我们都需要有，那项目的知识呢，它会分到两块，一块是显性知识，一块是隐性知识，怎么说呢，通常情况下，如果说我们能够用这种文字啊，图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西，它都是显性知识，就是你翻的书也好呀，关的电影也好呀，看了这样一些照片啊，文字啊，这些东西它都是一种很明显的叫显性知识，是能够很方便传播的一种知识。

而另外一种隐性知识它是什么，他说个体难以言表的，我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的，比方说你跟随某个领导，那那个领导他的这种办事的信念，韧性洞察力，商业头脑这些东西，包括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话，两句话，三句话能够说的清楚的，所以他是那种很难以言说的这种知识，它也是知识，它是隐性知识，而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要，但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况，就是曾经某一个大佬，某个技术大佬，他一离开以后呢，导致整个某一块的业务就坍塌了，有没有过这种情形，如果有的话，那么很遗憾，可能就是在隐从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步骤没有做好，没有把这样一个知识能够变得显性化，以及去跟大家去分享，所以现在你会发现很多这种大型的企业，大型的单位它都会有自己的企业大学，他做企业大学。

就是想要去把员工在生产的过程中，在研发，在制造的过程中所积累这样一些好的，这样一些经验教训，这样一些知识能够把它做成PPT，能够把它做成一个课程去在内部分享，把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

而咱们知识管理，就是要去管理这些显性知识和隐性知识，显性知识比较好的去分享，而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享，那么在这里通常会有一个误区，很多人会以为说我们的知识管理。

只是将这些知识记录下来就可以了，是这样的吗，其实并不是，因为有一些知识它是记录不下来的，或它是很难三言两语就记录下来的，它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来，所以后面有一个叫知识管理的工具。

去把这就人和人之间的这种交互，通过这种人人和人人传人的方式，来去把一些信息能够去展现出来，能传递出来，另外呢还有一种误解是说会觉得知识管理，它只是在项目结束的时候再去总结经验教训，以便未来去使用。

真的是这样吗，很显然不是啊，因为我们做一个项目，它很有可能你刚刚遇到这样问题，再过一段时间才会再用到，所以我们的总结经验教训，大家什么时候整结，应该是随时随地都要去总结，并且最好是有这种及时性。

马上出现问题，马上去总结，马上有教训，马上记录下来，因为我们说好记性不如烂笔头，你如果马上把它记下来以后呢，后面事后你就可以去找出来，我相信大家一定有过这样的体验，就是曾经在做事的过程中。

想过一个特别好的一个事情，或者是你做事的时候，某一件事情，当时觉得哎呀这样做特别好，但是你当时没有去写下来，过了一段时间以后，真的是连想都想不起，陈经纬会有这么一件事儿，不是如果翻到某一个文档的话。

你根本就想不起来，所以大家要注意，一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识，还要去包括说把一些那种记录不下来的知识，通过这种人和人之间开会啊，讨论交流的方式能去把它挖掘出来。

另外呢是随时随地都要去记录知识，而不只是在项目结束的阶段才去记录知识，这是一个，第二个呢是对于隐性知识，因为他通常情况是包含某种情境，就是在某个特定的场景下，情境下才历经过才知道啊，应该要去怎么做。

所以他更难以表达，或他不是那么轻易的可以把它表达出来，很多时候我们需要通过这种人和人之间，这种人际交流，人际交往互动来去分享，来去传递，所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟。

然后一代呢可能就带带带个几5年八年对吧，一方面是技艺，另外还有一方面呢是这种品质啊，包括说一些洞察呀啊一些这种各种经验，所以他需要一个时间来去做，那怎么样去做呢，其实会有一个很重要的信息。

就是建立一种相互信任的氛围，相互信任很重要，其实我们想一想，如果说你在某一个场景下，你跟别人互动起来觉得有点不舒服，那么这个时候你还愿意去，把你的一些重要的信息去分享给他吗，你可能就没有那个心性。

而咱们作为一个企业的领导，或者说是一个中层领导，中层干部，那你如果说想要让这些东西能够留存下来，更好的去发挥它的价值，你一定要去尽可能多地，营造一个相互信任的氛围，有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中，有那些好的那一面，能够把它给说出来，能够去传递出来，开会讨论出来，这个很重要，而整个那些隐性知识，我们会通过这种知识管理工具，通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把它去显化，显化成这种显性知识，而这些显性知识一个一个的知识点，如果说你要去找到它的话，可能太零碎，太零散，不好找，那怎么办呢，我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这样一些知识和人之间建立某一种连接，也就是把知识进行归类呀，分门别类呀，然后存储呀，然后建立一些索引呢，然后方便我们去找寻，这样的话就是能够形成这样一个经验教训，登记册，能够形成这样一个组织过程。

资产库方便我们更好的去找寻，就是它们之间会有更有多的这样一个规律，所以咱们的知识管理啊，其实应该是从头到尾，就是在项目开始之前，在项目开始过程中，在项目结束的时候，我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑，我们都要去做，这样的话，就是能够方便我们后续再一次遇到的时候，知道怎么样去行为处事，以及说以后的项目中遇到的时候。

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大家好，接下来我们来花点时间去了解一下，关于这种知识管理工具和以及信息管理工具，那知识管理工具呢它是将员工给联系起来，让员工能够更好的去生成新的知识，分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识，其实也就是说想办法让大家去分享出知识，包括显性和隐性的，那具体怎么样去做呢，比方说可以通过讲故事的方式，通过开会的方式，研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式，或者说是这种什么各种人际交往呢，啊各种知识分享活动呢，呃知识展会呀，茶话会呀，通过这种开会的方式，让人和人之间互动起来，来去分享知识，然后去展现知识，这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具，虽然做的是跟人相关的事，而最后得到的是具体的这种显性的知识，就是这个，然后我们再来看一下信息管理，我们刚刚看过，知识管理是把人和人之间给聚拢起来，然后让人与人之间去交流互动。

来产生知识对吧，而信息管理是干什么呢，信息管理他说的是创建人文和知识之间的联系，也就是说方便人能够更快地去获取知识，去分享知识，去传递知识，所以他说是可以有效的去促进这种简单，明确的显性知识的分享。

那怎么办呢，有一种方式，比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰，你能够通过学习这一套方式以后呢，能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理，能够帮别帮别人，方便别人一看就懂，然后比方说还有就是啊。

我们去做出这个经验教训登记册，然后还有一个是说图书馆服务，我相信你们上大学的时候都经受过，或者都接受过图书馆的服务对吧，它里面会有很多这种索引卡呀啊，或者说是会有一个图书查询系统呢。

就是会会把这样一些知识，通过这种索引的方式，能够让你快速去搜索到，包括这里还有一个叫信息收集，他说是通过这种搜索网络，或者说搜索已阅读的东西，就是能够方便你去搜索到这样一些知识。

而这里面有个最重要的就是叫，项目管理信息系统，我们可以把这些东西都做到一个，项目管理信息系统中，项目管理信息系统主要是用来干什么呢，就是用来去收集知识啊，分享知识啊，分发知识啊，如果说你想要去找寻知识。

你都可以通过这里面来，它是指我们在做项目的过程中，所有能够帮助我们去更好的去管理项目，所用的这所有的系统都算是项目管理信息系统，尤其包括像什么文档管理系统，所以对于某些知识内容，你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找，而事实上关于这种显性知识，隐性知识，我们去找那个资料库，找一个资源库去找，那其实关于分享知识的话，我们在生活中是怎么干的，如果说你有些事情搞不定，你会怎么办。

你可能就会去找百度，找谷歌，对不对，它就是我们的一个社会，或是一个人类的这样一个知识库，这样一个组织过程资产，我们再来看看另外一个知识叫经验教训登记册，这也是管理项目知识的一个重要输出。

而经验教训登记测，虽然说我们是列在这里面作为他的第一个输出，但是其实在整个项目执行的过程中，会不断的去更新经验教训登记册，它里面会记录所有这样一些经验呐，教训啊，也许是我们所有遇到的这样一些困难呐。

挑战呐，风险啊，机会呀，好的呀坏的呀，这种方法呀之类的对吧，把这些东西列下来以后有什么好处，最大的好处，一方面是能够让我们做这个项目本身，能够避免一些坑，第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑。

可以有一些参考的方法建议，就像说你们通常，如果说老板让你们写某一个文档，你们会怎么写，先去在网上找一下有没有某某文档的模板，对啊，那那个模板其实在某种程度上来讲，就是这个过往的经验教训能预测。

它可能不一定是你这个项目的，可能是全社会的，那其实是一样的道理啊，而经验教训能测本身，应该说在项目早期的时候就去创建，它会是作为这个过程的一个输出，但是他也会去做很多过程的输入，也会作为很多过程的输出。

它会不断的去更新，因为咱们在做项目的时候，方方面面都会涉及到一些新的好的这种经验，以及一些不好的这些坏的这些教训，当然啦在项目结束的时候呢，一般来讲我们会把这样一个经验教训登记册的。

这样一些信息去归到一个知识库里面来，会归到这样一个知识库里面来，而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程，资产的一部分，所以如果说你非得想要去把这个经验教训，登记册和这个组织管资产来做一个区分的话。

怎么区分呢，那就是经验教训能预测，他是这个项目上所历经的所写下来的，而组织过程资产是公司的，是单位的，是整个组织的这样一个过程。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P6：PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互啊，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你要一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关班等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理啊，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做的更多一些，那你的周期可能就要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者质量做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统来去作用，所谓的外部系统，也就是说这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，金融成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进呢，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实时整理，边控制，要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

你总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的这个响应，从而能够允许项目团队充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用的不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这样一些个活动域来组成一个大的一个系统，这里多一点，那里就会少一点，这里有影响，那里就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这样一个相互作用。

以及跟外部环境的这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都在去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这样一个。

内部情况，以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对这些变化做出相对应的响应，项目团队如果说能够对这一系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P70：4.4监控项目工作 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们分享的是监控项目工作，那监控项目工作呢它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，监督的意思是什么，监督说的是我们去观察，我们去看，我们去看一下当前项目的进展情况。

我们知道项目的每一个步骤，它的质量测量结果是什么，这是在干监督，它的英文单词叫monitor，还有另外一个词呢叫控制控制，它的英文叫control，它是什么意思，控制通常是指说。

我们如果说走的路线偏离了轨道，会想要把我们拉回来，通过采取各种各样的措施来把我们拉回来，这个过程，这是在做控制对吧，就像说我们在做导航的时候，如果说你去到一个陌生的地方，你发现你偏航了以后。

导航它会不断地提醒你以偏航，然后如果说你执意不想回来的话，他会告诉你说是以为您重新规划路线，所以这个过程就是一个监督与控制的过程，那整个监控官方的表达呢，是说我们去收集项目的一些信息。

去测量一些项目执行的一些信息，并将收集和测量得到的这样一些结果值，我们对它进行分析，分析完结果以后呢，我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样，以及能够通过现在来预测未来，对于未来的趋势进行预测。

这样做有什么好处，为什么要这样劳心劳力去做它，就是因为这样做了以后呢，才能够更好的让项目达成目标，所以整个监控项目工作，一方面是要去监督他，看项目当下的这样一个健康情况，怎么样了解这个具体情形。

而控制呢，就是如果说发现发现已经有偏离，或者是发现有偏离的趋势，有偏离的苗头，我们就采取措施，不管说是采取纠正措施也好，或者是有苗头的时候，我们要提前采取一些预防措施也好，这都是在做控制的事情。

通过这样能够去确保项目不会出现那些，失控的状况，能够都是在一个受控的这个范围之内，去往前推进，看到就是整个关于监控项目工作，其实他要干的事情是什么呢，首先他的输入里面有很多很多很多信息。

包括说项目当前的一些具体的情况呢，原来的计划呀，还有这么一个叫项目的工作绩效信息，工作绩效信息是什么呢，它是指我们通过测量，得到这样一些工作绩效数据，将工作绩效数据进行分析以后，会得到的是工作绩效信息。

等会我有有一页PT专门去讲它，然后将这样一些信息，可能会通过各种各样的方式来做更多，更深入的分析，包括像成本效益分析啊，政治分析啊，趋势分析呀，偏差分析这些内容呢。

我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲，它会展开去讲，咱们在这一块不会去讲，你只要知道我们通常会做一些分析，通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差，它未来趋势会变得越来越好，还是变得越来越糟糕。

我应该要采取什么样的行动，让他回到我原来的轨道上，要有这一意识就够了啊，那通过这样分析以后呢，会给出一个叫工作绩效报告，这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的，这一份文件。

我们来看到就整个关于监控项目工作，一方面是我们有大量的这些过往的这种信息，然后去分析得到这样一个工作效信息以后呢，我们会拿这样一个信息，然后再去判定，觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的。

而这个绩效报告，如果说发现它已经是有比较严重的问题，那我们就可能需要去提出变更请求，按实施整体变更控制去走流程去发起变更，但也有可能会发现是有一些问题，那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊，协调啊。

或者要去管理风险啊，监督风险的这样一些事情，或者有可能说是通过这种监控，发现已经有一些事情已经是确定了要改，那我们就直接去要改计划了，那具体的呢我们看这张图可能会看的更清晰啊。

首先我们在项目执行的过程中，一定是有一个计划的，而那个计划呢我们会把那个计划基准化，也就是形成了范围基准，进度基准和成本基准这三大基准对吧，它也是我们的一个绩效测量的基准，有了这样一些基准信息以后呢。

我们会拿项目执行过程中，所收及到的这种具体的情况，就是具体的观察值，这个呢叫工作绩效数据，拿这些数据和我们的基准信息，和我们的计划来进行比较，来进行比较，通过一比较就会发现可能有一些什么什么偏差。

对不对，然后比较完了的结果呢，我们会对它进行分析，分析以后发现哦，现在项目啊它的进度已经是落后了十天，它的成本是超支了5万块钱呃，可能会得到这样一些信息啊，说项目团队当前有点危险。

然后团队成员的气势不是很高昂，会得到这样一些一些绩效信息，但这些信息可能还比较偏零碎，太多太杂，那怎么办呢，我们还要将这些信息编制成一份文档，一份报告叫工作效报告，报告的话它的英文单词叫report。

通常你去给别人做一个presentation，你要去做一个report，做一个报告，其实是要有一个很好的一个展现是吧，要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来，怎么搞呢。

就是去编制JM文件来展现这个报告，有了这些报告以后，接下来再去提后续的变更请求就会容易很多，这是关于这三个文件，我这里呢专门有一页来看到，就是工作绩效数据呀，它是指我们在项目执行的过程中。

我们所收集到的这种原始观察值和测量值，也就是说是一手数据，第一手的观察测量得到这样一个值，这是工作绩效数据，而工作绩效信息呢，它是指我们所收集到这些数据，我们会通过一个过程来进行分析。

通过分析怎么分析呢，一般是将这个数据和计划和文件来进行分析，分析以后会发现它当前是好还是坏，包括我们后面在成本管理中，会讲到一个正值分析的方式，它既能够分析出进度方面的偏差，也能分析成本方面偏差。

能够分析出进度方面的这样一个趋势，也能够分析出成本方面的这样一个趋势，那就是通过这种分析，会了解更多的这样一个信息，了解完这样一些信息以后呢，最后有一个叫工作绩效报告，他是说我们要将这样一些东西。

能够去给别人汇报，怎么样汇报，我们通过合并记录信息，然后记录并且分发这样一些信息，去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式，举个不太恰当的例子，比方说花满楼，他是西夏的员工，西门吹雪是西夏员工。

陆小凤也是西夏的员工，罗福星也是旗下的员工，这是四条数据，然后我们可以通过这四条数据，并且说啊花满楼，陆小凤西门吹雪，都是武功高强的武林高手，罗福兴也是武林高手好，这是四条数据，通过这四条数据呢。

我们会得到一个什么信息，我们说罗福兴和陆小凤西门吹雪，花满楼是同事，这就是一个分析以后得到这样一个结果值，这是一个工作绩效信息，就是你通过把数据分析以后，会得到这样一个信息，而至于工作绩效报告是说啊。

如果说我们要选出西塞四大武林高手，那可能就把那个陆小凤西门吹雪，还有那个花满楼和罗福兴给放上去了，然后贴着一张大海报出来，做了四个大大人头像对吧，呃简单来去理解一下啊，这个信息啊。

接下来我们看到应另外一个内容是，简单了解一下关于数据分析的方法，那这样一些数据分析呢，我们在后面成本管理中会详细去讲，我们在这里简单说一下，就是数据分析有很多种，包括说偏差分析，趋势分析，政治分析。

成本效益分析和备选方案分析，简单来说一说，比方说这是一张这个图，这是一个时间轴啊，这是一个工作的具体内容，或者说工作工作数量，工作量，那这一条线呢是一条基准线，就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作。

该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，这是一个原计划的，而这条红色的线呢是实际执行的这样一个情况，实际执行的时候完成了多少内容，那我们会拿实际执行的情况，在某个时间点上面去跟我们原计划的情况。

来去做比对，通过这种比对，你就能够知道这个偏差，它就是我们的一个所谓的偏差分析，所以偏差分析是什么意思，它是将基准信息和实际结果进行比较，或者你可以反反过来说，是拿实际结果和基准来进行比较。

来确定这样一个偏差，并且呢它不只是算出一个偏差，同时还有一个就像你在，如果说你有去过医院做过检查，你会发现啊验血以后呢，他会告诉你，每一个血项对应的一个参考值是多少，就是我们做完这个偏差分析以后。

还要去知道这个结果值，它是否在那个中间的参考值之内，还说是超出，如果在这个参考值之内呢，说明是安全的，然后如果说是超出了这样一个参考值呢，那说明可能有一点点问题对吧，是这个逻辑，这是关于一个偏差分析。

当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊，还有另外一个是趋势分析，那趋势分析是什么，我们说通常是以现在能够去预测未来，咱们对于人类其实也这样一句话说，三岁看大，七岁看老，我们小的时候的这种行为方式，行为模式。

它可能会影响我们后面一生，而咱们这项目也是一样的，如果项目前期的这种调性，它通常很有可能如果说没有一个突发的事件，没有个大的改变的话，很有可能后面的调性应该是一致的，所以也就能够分析当下，能够预测未来。

所以趋势分析它是判定这个项目的绩效，随着时间的变化情况，看未来的趋势是越来越好还是越来越糟啊，这是关于他的一个偏差分析和趋势分析，至于正值分析呢，我们在这里不去讲，我们在项目成本管理中会详细去讲呃。

至于备选方案分析，简单说一下备选方案是什么意思，我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法，我们不是有过一句话叫条条大路通罗嘛对吧，那你去罗马的方式肯定不止一种，但有多种方式的时候。

其实A方案是你的一个正确方案，或者你已经选定的方案，但是你发现如果A方案行不通，怎么办，你所以你可能还会准备B方案，C方案，那那些其他的方案呢就是备选方案，到底我们要选哪一种。

我们会对每一种方案来去算一算，它投入和产出比怎么样，就是我值不值得去做，我用这种方式的话，可能代价是多少，然后收益又是多少，这是在做这个备选方案分析，至于说成本效益分析呢。

我们在前面讲商业论证的时候有特别提到过，也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样，然后合适不合适对吧，这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值，来进行分析好我们就稍微有所了解啊。

了解一下数据分析有多种分析方式，然后很细节，具体呢我们在后续去讲它，我们再来看一下，咱们在监控的时候，你可能会发现怎么跟语言计划有些不一致啊，但有些不一致的时候呢。

我们通常会提出一个很重要的信息叫变更请求，变更请求我们在前面其实已经见过了，在这里呢是因为发现实际执行的情况，和我所计划的情况，或者跟我的基准不太匹配不太一致，所以这个时候我可能提出一些新的变更请求。

通过提出变更请求来去修改计划也好，或者说是修改方式和策略也好，能够希望他能够重新回到某种轨道上来，能够让他是处于一个受控的状态，这是变更请求，那具体变更请求其实前面已经讲过的，一个是包括缺陷补救。

也就是发现有问题，那我们就去改掉这些bug，改掉这样一些质量问题，或者呢是纠正措施，就是说发现这样一个项目的一个进展情况，它跟原计划有偏离，它的成本使用的情况跟计划有偏离。

那我们需要去修改这样一些个内容，让它重新回到轨道上来，重新跟原计划相匹配相一致，还有一种呢是预防措施，也就是说目前虽然还没有发生问题，但是我觉得将来可能会发生，那么对于将来可能会发生的。

我提前采取一定的措施来响应它，处理它啊。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P71：4.4指导与管理项目工作01 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们分享的是指导与管理项目工作，那我们已经做好了计划以后，我们要怎么样去做，才能够去产生可交付成果呢，我们要去通过执行啊，而指导与管理项目工作，就是说的是执行这么一回事儿。

也就说是我们这个PDCA循环中的d do，去执行，它就是指导有关的项目工作，他要干的事情其实只有一件，理论上来讲只有一件就是产生可交付成果，也是通过做事情来产生可交付成果，但是为了方便理解呢。

我们把这一件事情再分成两块，一块是去做了一个原计划，就已经计划好的事情，也就是项目管理计划中就已经明确下来，需要去执行的内容，这是我们去do去执行要干的事情，还有另外一块呢，就是我们在做的过程中。

可能会产生一些变更请求，那那些被批准过的变更请求，我们也要去执行，说是已经被批准的变更请求，我们也要去实施，就是干这两块事情，通过这两块事情的开展，能够去产生可交付成果。

所以是我们能够去产生这样一些可交付成果，这样的话呢就才能够让项目的目标达成，我们中国有一句古话说，你不要做一个思想的巨人，行动的矮子对吧，那这个do就是去行动，我们只有行动以后。

我们才能够把计划里面那些美好的东西，变到现实，那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢，你会去努力做到吗，一起加油咯，好我们一起来看一下整个指导与管理项目工作，他这一过程它的输入输出工具和技术呢。

我们不会详细去讲，大家有时间可以去看一下，但是你要知道一个点，首先我们通常是会按照计划里面的，这些内容去执行，另外呢我们会去把这些被批准的的变更请求，也会去执行执行的方式，其实每个领域。

每个行业都会有不同的工具和技术，所以在这里没有办法展开，只是简单列了一些像什么专家判断呢，项目管理信息系统啊，会议啊，这些方式简单罗列了一下，我们后面看到时候会重点去讲啊，先不用管它。

那么它的输出呢只有一份是特别重要的文件，叫可交付成果，就通过执行，通过指导有关的项目工作来得到可交付成果，另外我们执行的过程中做的怎么样呢，做的过程的这些记录信息都把它记录下来呢，有一个叫工作绩效数据。

当然我们在这个过程中，也可能会遇到很多的问题和挑战，那么通常遇到的问题以后，都把它写到问题日志中来，另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求，发现有些原计划不合理呀，或者说是执行的过程中。

客户有一些新的想法呀，可能会有一些新的变更请求产生，也都是他一些重要的输出呃，我们再来看到这样一张图表，这是一个数据流图，也就是说我们通常指导与管理项目工作，这样一个过程呢，它有一些重要的输入信息。

比方说是各个项目管理计划，以及那些被批准的变更请求，然后还有一些各种其他的项目文件呢，还有公司和组织的一些信息，那通过指导与管理项目执行，会产生可交付成果，而这些可交付成果如果说做的比较好的。

那么就能够得到一些知识，我们叫经验和教训，我们会把这样一些经验和教训，作为后面我们去管理项目知识的一个输入信息，去得到，去整理，得到这些经验和教训，甚至是得到一些组织过程资产。

然后当然也有可能会做的时候发现有问题，那如果有问题的话呢，就会涉及到变更，所以就会有些变更，请求的产生，而对于这样一些变更请求，同时我们走这样一个整体变控制的过程，来去批准这个变更或者否决这个变更。

如果被批准以后呢，我们就是变成一个被批准的变更请求，而这个被批准的变更请求，他也是我们需要去执行的，所以一个是计划里面要要去执行，一个是被批准的也要去执行，当然我们去执行的时候。

会产生具体的这样一些工作绩效数据，也就是说我们需要去记录一下，当下执行的情况怎么样对吧，而这些信息呢是方便我们去监督与控制，我们会拿着这样一些数据，去跟我们的计划来进行比对，跟跟这些文件比对。

看当下的这个项目，他的健康情况怎么样，同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题，对于那种问题呢，我们都会把它记录到问题日志中来，而问题日志它也是项目文件中的一部分，呃至于说其他的呢。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P72：4.4指导与管理项目工作02 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，刚刚我们在上一章数据流图中，其实已经看到过，在执行的过程中可能会产生一些问题，那通常我们会把它记录到问题日志中来，所以接下来我们讲一讲关于问题日志，那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀，一些偏差呀，差距呀，一些不一致的情况呢，或者一些突发意外情况，那这些东西都应该要被记录下来，记录在哪里呢，记录在这一个问题日志中，所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况，做得怎么样，每一步的记录执行跟踪，都要去更新这样一个问题日志，那问题日志里面的这样一些问题都写了什么，所以我们开始有讲过日志，其实就是一个文档对吧。

就是一个记录问题的文档，那问题可能会列出这是什么类型的问题呀，谁提出来的问题呀，什么时候提的呀，然后关于问题本身的一个描述以及优先级，还有说是谁对这个问题进行负责，以及当下问题的这样一个解决状态。

是提出的状态，是正在解决的状态，是已经解决的状态，是解决不了的状态是什么状态，都要去进行一个说明，那整个问题日志呢，它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控，项目的一些问题情况，就是呃你有这样一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧，你在做项目的时候，有很多很多事情，有很多很多问题，你如果完全记在心里的话，你经常会容易丢掉一些东西，漏掉一些东西，但如果说有这样一个问题日志的话。

它能够帮助你去记住和跟进项目的情况，那什么时候会使用到问题日志呢，当你产生一个新的问题的时候，那需要去更新这样一个问题日志，那当我们需要去跟进这个问题的解，决情况的时候，以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志，或者说需要去查看问题日志，以及在试题中可能会出现说啊，出现什么新的问题呀，啊产生一些什么新的缺陷呢，然后这个问题该怎么样去解决啊，有这样一些词汇的时候呢。

我们都要去更新问题日志，事实上问题日志的这个问题呀，它跟风险会有点不一样，虽然我们还没有讲到风险，但是我们在最开始讲项目的特征的时候，讲到一个叫独特性对吧，我们说独特性会产生不确定。

而不确定性可能会产生风险，那风险它是一种未来不确定的事件或条件，它一旦发生以后会对项目造成影响，而这个问题呢是已经发生了，他肯定会造成影响，所以通常问题是已经发生以后的事情，那发生以后怎么办。

先要去把它记录下来呀，我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求，那其实关于变更呢我们说过几次，但是没有正式提及，这一次是正儿八经的去提到，变更请求是什么意思，它是关于去修改修改任何文件呢，可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议，并且一般来讲是一个正式的提议，变更请求谁都可以提，可以口头提，可以书面提，但是都应该要书面记录下来，所以是任何相关方你都可以提出变更请求，但是呢对于这样一些变更请求。

我们只能是走流程，只能走实施整体变更控制这样一个流程来进行，所以通常我们会后面有一个关于实施，整理片控制这个过程的时候呢，会讲到说有变更走流程，那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解的是关于啊一些变更情的一些，一些一些一些可能的这种类型，其实变更的话也比较好去理解，就是你们在开车的时候，有的时候去到一个陌生的地方，你会导航，但是你导航即便有了导航。

你有的时候还可能会走错路对吧，如果你走错了以后，导航会怎么提醒你，他会说是已偏航，以偏航，然后就提醒你，让你重新回到轨道，并且你有可能会就是真的是按照他的要求，重新回到原来的轨道上来。

但是也有一种可能性你比较有主意，你会按照自己的那套路来去走，那他就会说哎已为您重新规划新的路线对吧，那这种对于导航偏航的情况，它其实就是一个变更请求的产生，而对于变更请求一般会有这样几种。

一种呢是叫缺陷补救，它是什么，它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷，已经产生了bug，就是质量方面已经产生问题，对于这样一些问题呢，我们要去修正修正这些已经产生问题的，产生不一致性的东西。

这个呢叫缺陷补救，这个缺陷在英文叫bug，其实在软件行业中用的比较多啊，然后另外一种变更请求呢，是采用纠正措施来去应对，什么意思呢，纠正措施，他是说我们做项目的时候，可能质量方面不一定有问题。

但是我们的进度落后了呀，而成本有超支了呀，那我们肯定要去采取一定的措施，让他回到原有的轨道上来，这个回到轨道，就说让工作的绩效要重新与计划相一致，这是一种纠正措施，而还有一种呢是未雨绸缪的方式。

是虽然目前还没有发生问题，但是我觉得未来可能会发生这种绩效，不符合项目计划的情况，因为未来可能会发生，所以呢我提前去未雨绸缪一下，提前去采取一些预防措施，以避免未来出现这种尴尬的情况。

当然还有另外一种呢是更新，更新是什么情况，对于正式受控的这样一些项目文件或计划，进行一个变更，也就是说当这样一个变更已经是发生了，然后确定是已发生了以后，那只能是去改计划，改文件的方式。

当然关于变更请求，我们后面会花大量时间在实施整体变空中，去详细讲解它。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P73：4.5实施整体变更控制 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我们一起来分享的是关于实施整体变控制，我们在之前已经了解到关于监控项目工作，我们要对项目进行监督，也要对它进行控制，那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解，就是实施整体变控制的方法，通常情况下我们在做项目的过程中，可能会发现有很多问题，就是你监督的时候，你在这个check的时候，你会发现跟原计划有些不匹配。

就是说执行的结果和原计划结果有出入，那对于这种出入，或者说是觉得未来可能会有出入，怎么办呢，我们会专门有一个那个叫action，去采取措施去处理它，而咱们在这里就是叫控制，而具体怎么控制。

我们专门这样一个过程，实施整理辩控制就是干这样一个事情，他是要去审查所有的变更请求，就是发现不合理的地方，发现不一致的地方，我们要提变更请求对吧，要去审查所有的变更请求。

然后看那些变更请求是否可以被批准，然后该怎么样去处理，后面会有一个具体流程，而事实上我们可以这样来说，它很重要，如果没有它，项目可能会怎么样，项目可能会变成啊范围有大量的蔓延呐。

范围一蔓延可能会导致成本有超支啊，时间会有大量的一个延误啊，所以如果没有它的话，这个项目可能会变得一团乱麻，所以它显得格外重要，有了它以后呢，整个项目管理的风险会相对来讲低很多，那他到底要怎么样去做。

首先第一个是会拿这样一个工作绩效报告，和这样一些变更请求过来，作为一个重要的输入信息，但是他会跟我们的建议变更管理计划有关系，就是变更管理计划，告诉我们怎么样去做好变更对吧，然后用到一些具体的方法。

这里什么分析方法，包括备选方案分析啊，成本效益分析啊，以及判定的技术，就说我到底要决定是变更还是不变更，可能用投票的方式来去决定，具体关于投票呢，我们后面会再去花时间讲解。

在这一段的话不是做一个重要内容，而通过这样一个处理以后，最后会得到一个叫批准的变更请求，什么叫批准的变更请求，他其实是说的是，我们专门会有一个变更控制委员会，他对于这样一些变更请求呃。

通过分析后发现说哎其实可以接受，我同意了啊，这是得到一个批准的变更请求，那对于这样一些被批准的变更请求，我们在前面指导与管理项目工作的时候，有特别说过，一方面我们会去执行那些原计划里面，要做的事情。

还有呢我们会去执行被批准的变更请求，也就是这些内容也要重新纳入进去，要去被执行的，那他的这样一个具体流程呢是这样的，就是首先我们来认识几个点啊，第一个关于变更请求，就是它有可能会对项目造成一些影响。

我们在生活中通常会说你不要头痛医头，脚痛医脚，为什么，因为它是一个系统，人体是一个系统，当然一方面的东西会牵扯到其他的方面，那做项目也是一样的一个变更请求，它可能会对你的范围有影响。

它需要你更多的资源来去应对，可能会对进度有影响，以及成本也有影响，甚至可能会影响整体项目的质量，所以它都是多方面去影响的这样一个内容，所以项目的变更请求，一般既然是会涉及到多方面的影响。

我们去分析它的时候呢，你就不能太单一的分析，你要去更多方面的来去统一的分析呃，来去考虑到它可能会影响的方方面面，这是一方面，另外呢我们在做项目的时候啊，其实在任何时间点你都可以提变更请求。

但是你提了以后，我是不是一定要做，不一定你都可以提，这是一条，第二条呢是任何人，任何相关方也都可以提，但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来，为什么需要书面记录下来。

我相信有一些同学有过这种工作的经验的体会，就是在项目验收的时候，发现客户说哎这个东西我没有说过呀，然后你说你上次说过了呀，可是你找那你找个证据出来，找不到呀，就是因为很多时候。

客户中间会提了很多的变更请求，但是你又没有任何的一个记录信息，所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦，很多这种相互的这种啊分辨呐，争吵啊之类的，那为了避免这种情况呢，我们理论上来讲。

所有的变更请求都应该要被书面记录下来，并且要去分发给他们，唉让他们看到有一些东西是但是都同意了的，这是一个第二个呢，其实我们在说到关于变更的这样一个事情呢，它其实有一个时间节点。

就是在项目还没有形成基准之前，那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变，那就直接改就好了，不需要去遵循这一套整体变更控制的这个流程，但是一旦形成基准以后，一旦确立了项目基准以后。

那后续如果还会涉及到一些变更，那就必须要走整体变更控制流程，我们再来看一下，就是整个项目管理呀，他们这个关系来认识一下，我们整个变更控制系统呢，它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求。

要去记录这样一些变更请求，并且呢要去做出一个判断，做出一个决策，就说这个变更是批准他还是不批准，他，如果批准的欢迎呢，我们是需要去做，并且要去跟踪一下，看这个变更做的怎么样，这是变更管理系统。

而变更管理系统它是隶属于配置管理系统，而配置管理系统，它不仅仅只是包含这样一些变更的信息，还包括各种文档啊，程序啊，模板啊，数据啊，所有的内容都要被管理起来，这是配置管理系统。

而它是隶属于项目管理信息系统，项目管理信息系统是所有跟项目相关的，包括经验教训登记册，包括这种进那个组织过程资产的东西，都在这样一个项目管理信息系统中，而它是属于项目管理系统中的一部分，当然了。

这个项目管理系统，是不是真的有这样一个系统呢，它其实不一定，他说的是这样一个逻辑框架，其实说我们整个做项目的话有一套规则，而咱们这个项目管理信息系统，它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分，是这个逻辑，所以整个配置控制配置管理，它关注的是所有的这样一些可交付成果，所有的这样一些文档模板，而变更呢，它只关注咱们这个项目上的一些文件，可交付成果还有变更。

所以他们的那个区别是配置管理啊，就是配置管理是包含了这样一个变更管理啊，他这是他们一个大小，但考试很少会考它，你只要稍微了解一下就可以了，然后接下来我们用一个具体的流程图，来帮大家去清晰。

到底怎么样去实施整体边缘控制，首先呢这是一个流程图，流程图是什么概念呢，就是说他会把我们做事情的步骤给画出来，就是第一步先这里，然后第二步，第三步，第四步用这种带箭头的线来表示，其次呢它还是一个甬道图。

就说是这是一个甬道，这是一个甬道，这是一个甬道，就每一个角色对应的一个甬道，这样的话呢这种方式来画的流程图，比一般的流程图会更清晰一点，它是用什么画的，你直接用visa就可以画。

或者是你直接用那个金山WPS也可以画啊，都是很方便的啊，我们来看一下呃，假如说我们在做项目的时候，假如我们习下公司呃，老师提出了一个变更请求，提出要调课，那提出要调课的话，你想他会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表，对吧，这是一方面，其次呢会影响很多的学员，本来说好了，是今天上课，结果把它调到了下周的今天，那很多学生说啊，你让我白等一场，我都我都已经今天把那些约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响，所以通常来讲会有一个项目经理，就是课程的一个主任，他会去分析一下，对于这一次调课可能会有些什么样的影响，然后呢，把这样一些影响也会去告诉一个叫，变更控制委员会C4B。

事实上，我们公司还真的是有一个变更控制委员会啊，然后会去审批一下这个变更合不合适，这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内，如果发现其实还OK，那就可能会同意就会同意，如果发现这个不行。

你这样一调课以后，后面的课程就不好排了，以及学员会很尴尬，或者说是会呃，导致一些什么其他一些突发的一些情况，跟某个时间点给冲撞了，那这样的话就是不同意，如果不同意的话呢，那就通知这样一个发起变更老师。

这个事儿就结束了，就完结了，而如果说同意了这一次调课的申请的话呢，那就可能会按那些教务人员去调课表，那教务人员他就是实时变更的这样一个人员，他调完课表以后，是不是能直接去发布，还不一定。

通常他调完以后呢，会让这样一个课程主任来去核对一下，来校对一下，校对完发现有问题，如果发现是有问题的，就是不能够直接实施，有问题，那你就再一次去调课表，然后再去校对，如果发现这个课表调就是你调完的课表。

就是个教务人员发信，调完的课表是没有问题的K的，那这课程主任他判定以后说哎没问题，可以呀，那就开始专门安排工作人员去更新课表，也就是说我们的运营的小哥哥，它来去更新这一课表，更新完了以后呢。

这个事情就完结了就结束了啊，这是这样一次变更，这次变更中你其实会发现有几个点，首先第一个是有人提出变更请求，然后通常是需要去对建一个变更请求的影响，进行分析，他分析的可能会包含多个维度，包含范围呀。

进度啊，成本啊，质量啊，就跟你的每一个行业都有关系啊，跟你具体的行业可能会有不同，那分析完了以后呢，我们会去有一个CCB叫变更控制委员会，来去负责批准，那批准其实包括说否决批准或否决。

他只是负责去批准或否决，所以他是一个这种呃审核的这样一个机构，但是具体这个事儿谁去做，专门由别人去做，就是说如果批准了某个变更以后，最后呢上课由谁去上，还是由老师去上，然后这个课程的修改由谁去修。

修改由这个运营去修改，所以其实还是有团队去完成这个具体的变更，是这个逻辑啊，嗯具体流程呢我们会分到这样的六个步骤，来看一下，首先第一个是提出变更请求，然后是分析他的影响，然后是由CCB来去审查变更的。

这样一个批准情况，然后如果批准以后呢，后面去实施变更，以及要去监督这个变更的实施情况，看做的怎么样，最后是收尾，那整个提出变更请求，谁都可以提，谁都可以提，谁都可以提，但是必须得有书面记录下来。

这是第一条书面记录下来，并且是纳入这样一个配置管理系统，也就说是你如果说像你们公司有这样一个啊，版本管理系统啊，你应该要是写到这个版本管理系统里面去，后面可以方便你去追溯它，然后呢分析它的影响。

因为这个影响很多时候不只是一方面，他可能会有多个方面，所以需要有项目经理，带着团队成员一起来去分析讨论它的影响，这个影响通常是会给到这样一个C4B，他对你这个项目的信息，了解的可能没有你那么深入。

所以你告诉他这样一些信息，前因后果啊什么之类的，那么他就能够更好的去做决策，他就会去根据每一个变更请求来去判定，说要统一还是不同意，以及它有可能会呃，如果说是同有些事情是特别严重的，特别重要的。

他就可能会找更大的领导来去申报，然后看电大领导同意还是不同意，所以在这里还多说一个点啊，通常情况下CCB，对于一个很大的公司，可能会有多个层级的CCB，对于小的问题，那就是由那种不是很大领导来去组成。

这样一个CSB来搞定，来去判定要不要通过对于更大的问题，对于更大的问题有更高层的领导，那如果说有一些事情，他这种变更请求是不会涉及到基准的，是一些比较小的事情，通常项目经理就可以拿决定好，怎么办呢。

接下来就开始去实施变更，那实施变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀，然后要去跟大家去同步啊，同步这些，那相关方呢，然后让相关方让团队去实施和落实对吧，那实施你执行做的怎么样呢，我们还是要去监控。

我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧，那监控项目工作是要监控，执行的情况和计划的差别，而咱们现在呢就是要去执行这个批准的，变更请求，执行的情况和你原计划的，或者被批准的这个变更请求，他们之间这个差异。

所以是通过这种监控来了解这些变更，具体实施的情况，到最后就是结束结束的话，应该是所有的信息都要去归纳整理，然后信息要去存档以及通知各位相关方好，这是关于整个实施整体变控制流程，那么这里有六个字。

想要邀请大家记住有变更走流程，对于绝大部分的这种跟变更相关的题目，你都记得有变更走流程，哪个流程呢，就是这样的一个流程，不能直接去拒绝客户的请求，也不能直接去答应他的请求。

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大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们分享的是结束项目或阶段，我们说做事情要有始有终，当一个项目它的前面有目标，然后中间经过若干的过程，最后发现目标已经是完成，在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候，我们就可以干什么，我们就可以去收尾了，我们就可以去结束它，去做收尾，所以这个结束项目或阶段，它是属于五大过程组中的收尾过程组，他要干的事情是什么呢，就是去结束本项目。

或如果说一个项目分到很多个阶段的话，是结束本阶段要干的事情，所以整个他要干的事情有这样几个，就是结束终结这个项目，终结这个阶段，终结这个合同，也就是如果有采购关系中结合同，那这样做有什么好处。

第一个它是能够去存档项目的一些信息，或者说存档这样一些阶段信息，然后这样呢能够去完成一些计划性的成果，还有呢就是释放掉咱们团队成员，让团队成员可以进入到下一个项目中去，完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢，它其实它的输入有一个很重要的信息，叫验收的可交付成果，而这个验收的可交付成果来自于哪里，它是来自于我们在范围管理中，会有一个叫做确认范围，那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了经验验收的可交付成果以后，我们才可以跟甲方去发起申请说，那我们可以可不可以提起验收，来召开这个验收大会，如果甲方也同意了以后呢，我们就可能会开这样一个验收大会，那最后输出的结果呢。

就是召开完验收大会的结果，通常是对于可交付成果的一个转移，也是最终的产品服务成果进行移交，转移的这样一个过程，当然还会包括说有整个项目，一个最终报告能够跟公司有一个交代，但做完这样一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘，看这一次项目做的好的地方，不好的地方，把那些经验教训来进行一个总结，总结完了以后呢，最后会归整到组织过程资产里面来，对于整个单位的组织过程资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这个里面的，用了一些好的方式和技巧，那整个结束项目或阶段，首先他这样一个验收啊，跟谁有关系呢，我们在最最开始的时候，不是有一个叫制定项目章程吗，我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架，大致的范围，大致的需求以及大致的验收标准，那我们后面结束项目或阶段的时候呢，就会跟这样一个验收标准来匹配，看是否可以匹配上，如果说发现OK了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去，移交给客户，或者说是移交给运营的团队，另外呢是我们需要去呃开会来讨论，来去讨论这些过程的这样一些经验和教训，最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织，工程资产，会把它存留下来，以方便以后的项目来去使用，同时还要去做出一个最终的报告，这种这个最终报告是对于整个单位有一个交代，会说啊，我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息，它其实都会作为我们整个公司的一个组织，工资产啊，我们来看一下整个关于结束项目或阶段呢，一个是做一些结束性的工作，一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件，包括经验教训登记册。

另外呢会去关闭整个合同，或者关闭整个这样一个协议，也就是说你跟甲方和乙方之间，要去关闭这样一些合同，那这样的话就得到了一些经验教训，登记册呀，得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧。

同时我们要去得到一份最终报告，那这里就会有一份最终报告，这些都是组织观资产更新中要更新的内容，然后同时我们还有关于最终的产品服务成果，来进行验收，那如果有验收的话呢，我们通常会得到验收的这种文件。

就验收的文件，收尾的文件，还有是移交，如果你要把它移交出去的话，你要有这样一个文件，它对应的这种呃用户手册呀，运营的手册呀，支持的文档，而如果说项目它是做到一半提前终止，如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚，到底是因为什么原因导致这个项目提前终止，要把这种提前终止的原因也要说清楚，同时呢在这里还要把已经完成哪些内容，该支付多少账款也都要搞清楚，要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款，最后呢这里有个叫释放掉资源，把这样一些资源释放掉以后，他们就可以进入到下一个项目团队中来，还记不记得我们说对于考试来讲，通常我们会默认它是一个矩阵型，是一个平衡矩阵。

那这个项目结结束以后呢，他会回到他自己的这样一个职能团队，然后等着下一个项目的召唤，我们来去看一下关于这样一个最终的文件呐，然后关闭合同的这样一些内容，首先是关于文件，整个项目完成以后。

我们需要去更新所有的一些项目文件，并且是标记为最终的版本，这里面包括了过程中的一些文档，得到一些经验教训，登记册，都要得到一个最终的版本，就是不只是这个经验教训，登记册是过程中你给他放的这些需求文件呐。

设计文件呐，然后是开发的一些手册呀，然后是测试用例呀，这些东西都应该要留下来，就还包括说你们之间问题问题日志啊，风险日志啊，风险登记测啊，这些东西都应该要被记录下来。

在这个文件都最后形成一个最终版的文档，所以如果说你会看到某某项目，已经在做最后的这些什么文件的清理，那就是在干结束项目或阶段的事情，然后另外呢就是关闭合同，那关闭合同的话。

是涉及到甲方和乙方之间的这样一个事情，那一方面是说我们要去确定乙方，他的所有工作都已经通过验收，也是卖方的工作，所有的都已经通过了验收，另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款，这个也是需要去了解。

如果说买方和卖方之间发生了，这种有跟索赔相关的事情，那我们是需要去处理索赔的，处理索赔呢这里这里先简单提一嘴，我们考试中考的不多，很少考，或者几乎不怎么考啊，简单认识一下，首先应该是用协商的方式。

用这种谈判协商的方式来去处理，然后如果协商解决不了的话呢，一般来讲签合同的时候，会有一个叫替代争议解决方案，有一个替代争议解决方案，它里面列的是什么方式，就什么方式，如果还不行呢。

我们就可能会去走仲裁申申请仲裁，如果仲裁也搞不定呢，再去走诉讼，也就说是能不撕破脸就不撕破脸，不到最后一步不去法院是这个逻辑啊，一般来讲是先礼后兵的这个逻辑，去解决索赔的问题，当然一般跟采购关系有关的。

是谁参与进来，采购部门对不对，你们公司的采购部门会参与进来啊，不是项目经理自己去亲自上阵，来跟他搞这些事情啊，然后还有呢就是更新所有这样一些记录信息，然后反映最后结果要去所有信息做一个存档。

这是关于关闭合同相关的内容，我们接下来看到的还有一个呢，就是关于我们做完以后呢，要编写一个最终的报告，这个最终报告其实是给我们公司来留下，一个重要信息，告诉领导我整个这个项目的一些情况对吧。

通常用最终报告来总结项目的绩效，其中可能包含说这个项目的一些概述啊，项目的一些质量范围，成本进度，它各方面表现的情况，以及遇到各种风险和问题的情况，以及关于最终的产品服务成果，他的一些呃确认信息。

所以是对于整个这个项目的一些信息，来进行一些描述，能够让公司知道我在管理这个项目的时候，整体的表现，以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

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大家好，接下来我们看到的是关于通过最终的产品服，务或成果的验收这一条，那关于最终产品服务或成果验收呢，就是我们在最后去结束项目或阶段的时候，我们是需要去确保所有的文件，所有的可交付成果都是最终的版本。

也叫做都是最新的版本，并且所有的问题都已经得到解决，然后呢，我们要需要去确定，所有的可交付成果都已经交付给客户，并是获得他的正式验收，其实通常情况下，在每一个行业关于验收的这样一个比例，都有一个约定。

像有一些行业可能会约定说是，你只要完成了95%，那我就可以通过验收了，你完成98%，我就可以通过验收，每个行业都有不相同，看你们自己行业是什么样的一个情况，并且一般来讲是每一个可交付成果。

已经是达到某一个验收状态以后呢，才会发起这种最终验收的事情，才回来去做这样一个验收好，做完验收一般来你就一定会达到这一条对吧，还有呢就是我们不只是去做完这一次，我们还需要去了解下客户的满意度情况。

要这样一种客户满意度，一方面是方便我们跟他下一步进行合作，一方面是方便我们更多的做改进，而至于说验收的可交付成果，包括各种产品的规范呐，文档呐，然后交货的收据呀，各种工作绩效信息文件呢。

包括各种就是过程性的文档，像我以前是从事it行业，从事JS，这是地理信息系统这一个行业的话，在这一块做那种软件开发，它就会涉及到很多文件什么呃，需求规格说明书，概要设计说明书，详细设计说明书。

数据库设计说明书，然后是测试用例啊啊然后什么呃使用手册啊，各种东西以及文档代码，然后是可运行的程序，然后是一个样例数据库，然后是它那种数据库连接的，这种使用方式之类的，有好多这东西。

它都是你最后验收交付的时候要去交付的，那你在每一个领域中，你都有一些自己的这个领域需要去交付的东西，对吧，所以我们通常来讲是需要去交付这些东西，那这样一个最终的产品成果移交，他一般是移交给甲方。

或者是你们公司内部的话呢，就是你移交给运营的团队，移交出去以后呢，他们就开始去运营和维护，然后在运营和维护的过程中，理论上来讲，在这个时候如果再出现问题，应该是由你们公司的售后部门来去解决。

就是专门有这样一个运维的这个团队，来去解决这个事情，而不是由你们项目组，因为这个时候项目组基本上移交出去以后呢，项目组就已经解散掉了，解散资源对吧，那这样一个过程，他其实把这样东西移交出去以后。

我们其实相当于是说，从咱们这个开发的团队移交到运营团队中间，还会有一个叫转换的过程，还记得吗，从开发的环境到这个运行的环境，中间会有一个转换的过程，转换通常也会有像试运行啊等这样一些方式。

我们再来看一下，其实结束项目或阶段还有一种特殊情况呢，就是提前终止，就是项目还没做完就已经黄了，对于这种情况要怎么办，如果项目已经是提前终止的话，那也一样的去走这个结束项目或阶段，一样的要去清算。

我们首先第一个是要去调查和记录终止的原因，其次呢要把已经完成的部分要去清算掉，已经完成的部分也要去移交给那个第三方，或移交给运营的团队，同时呢对应的别人要该支付多少账款，也要去支付过来。

所以即便是提前终止，也要按照收尾的流程来走一遍好了，一切项目结束以后呢，我们通常还要干一件事情，就是示范掉这样一些资源，把它释放掉，让它能够重新分配到下一个项目中来，就我们通常默认是一个平衡矩阵中的。

那这个项目完成以后，你回到你原来这样一个职能团队中，等待着下一个项目的召唤，是这个逻辑啊啊以上就是我们这一小段的内容。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P76：5.1范围管理的内涵01 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目的范围管理，其实关于项目的范围啊，我们得要去有一个清晰的认识，这里有这样的几个选项，我们来看一下。

你觉得哪一个是比较合适的，就是我们在做项目的时候，哪一种情况你觉得是比较合理，以及是你心里面所期望的选项，A该做的事情没有做完，该要做这么多工作，结果发现只做了其中一部分，这种方式可不可行，肯定不答应。

对不对，甲方是不答应的啊，然后第二种该做的事情没有做完，但是又多做了很多其他的事情，也许是多做了这么一些事情，这很显然看上去你也做了，就是这个团队也做了很多的辛苦，但是本来该完成的东西没完成。

这种方式肯定是不可行的，肯定是不可行，第三个选项或第三种类型叫该做的事情做完了，但是没有做额外的工作，也就是说只做了所需要做的这样一些内容，理论上来讲，这才是最理想的状态，这也就是我们偏爱这一套体系中。

所推崇的价值观，是做且只做所需要做的内容，所以是优选这一种，至于第四种选项，该做的事情你都完成了，还做了很多其他的工作，这种情况下，你觉得甲方满不满意，甲方通常是满意的，但是你的领导满不满意，不一定。

因为你只要是在做工作，你要不要投入人，你要不要花时间，要不要花精力，要不要使用设备，要不要用资源，这个是不是钱，所以其实无形之中你就是多花了很多钱，多花了很多成本去完成这样一些事情，同意吗。

并且有的时候有一些内容，有一些方面的工作，它的结构是清晰的，如果你再多加一些东西进去以后，反而可能会破坏原有的结构，所以导致原有的东西的质量可能会有问题，所以这种方式啊看上去很好，但其实呢不推崇。

至少说是在那这个PMI这套体系中，是完全不推崇的，所以我们在讲项目管理的时候呢，我们会尽量关注的是这一条是做该做的事情，同时不该做的事情不要做，所以项目范围管理他会关注什么。

是确保项目做且只做所需要的这样一些工作，便是所需要的全部工作都要去完成，只有这样完成了，那这个项目就完成了，所以我们说这里有一个项目的范围，那理论上来讲是只做这个范围以内的部分。

那超出这个范围以外的部分呢，你是可以不做的，但是我们在项目整合管理中有讲过，有变更请求的产生，要实施整体变控制对吧，所以有的时候难免会出现这种，要做范围以外的事情，要做范围以外的事情，对于这种情况呢。

你不能直接答应，也不能直接去拒绝，而应该是要去走变更流程，如果说是变更流程走下来以后，发现的确是需要做，可以做再做，那个时候再把它纳入到计划中来，那这个时候呢，其实你的范围就是已经是受控的情形下变大了。

是这个逻辑，而整个范围管理呢有一个小的考点，是关于范围管理的几个步骤，题目出的很少，但是我们来认识一下它几个步骤啊，一般来讲，首先第一个过程呢是规划范围管理，通过规划范围管理来得到一套。

就是关于如何管理范围的，这种指南和方向的文件，也是告诉我们如何去收集需求，如何定义范围，如何创建工作，分解结构，如何确认范围，如何控制范围，怎么做好以下的这样一些事情，就是这个。

然后第二个过程呢是收集需求，也就是说我们已经识别到一些相关方，然后我们去识别相关方以后呢，获取需求，去了解一下关于这样一个项目，他有什么想法和需求，当然他的想法和需求是不是你都要去满足，不一定的啊。

只有那种合理的想法，合适的想法能够去满足的想法，我们才去满足呃，然后收集完需求以后呢，通常你肯定是要对需求进行分析呀，整理呀，排序呀，然后最后跟他进行需求的确认，这些被确认过以后的需求。

我们才会想要去做，做的时候呢会有一个转换，把它从客户想要的东西转换成，如果说我们要去提供给他的话，我们要提供什么东西，所以有一个叫定义范围的过程，定义范围是把客户所需要的。

转换成我们我们团队需要去完成的，这样一些工作内容，而咱们完成这个工作内容，有可能颗粒度比较大，当颗粒度比较大的时候，其实你会知道管控起来有难度，那要怎么办呢，所以我们的下一个过程是创建工作分解结构。

就是把定义范围中所得到的这样一个范围，说明书里面的具体的这些可交付成果进行分解，分解到一个更加细的颗粒度，这样更方便去管理它，而以上这些都是属于什么过程组规划，它都属于规划过程组啊。

然后中间呢就会有大量的执行，执行执行产生可交付成果，后面会有一个过程叫确认范围，那确认范围它有一个关键词叫验收，它是对于可交付成果的验收，也就是说我们看这样一些做完的东西，通过指导与管理项目工作去执行。

所产生的这样一些可交付成果，客户是否接受去做验收，然后然后整个在这过程中，其实都会涉及到控制范围的事情，因为保不齐客户想要多做点内容，想要多做点内容对吧，以及有可能会发生一些外部的一些变更的情况。

导致要多做点内容，或者要修改一些内容，当然也有可能会是因为本来这一块要做，结果发现你做不了，或者是做的时候出了一些乱子，然后需要去重新倒腾回去重新做，所以都会有很多这种关于范围变更的情形。

所以我们需要去控制范围，控控制范围，它重点关注的是关于范围的变更，其实在每一个环节都可能会发生，这是关于范围管理的这样几个步骤，接下来我们看到另外一个小的考点呢，是关于范围的两种不同含义啊。

咱们在说项目范围的时候，通常其实会包含两种，一个是产品范围，一个是项目范围，他们都叫项目范围，但他们还是有一点点区分，区分在哪里呢，啊通常情况下，产品范围，它是指这个产品本身所具有的功能和特性。

也就是说我们在最开始有讲过说项目是什么，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，对吧，那所创造出来这个产品服务或成果，它本身具有什么样一些功能和特性，这是这个产品范围的东西。

而这个产品范围通常通通过哪里来体现呢，通过客户想要的以及客户所需要的，打个比方，你如果说有一个新房子要去装修，那你肯定就是肯定想要把它装修的好一点对吧，装修有多好，你在脑袋里面去设想一下。

你说我要把它装修成一个凡尔赛宫殿那样好，诶，这是你想要的对吧，包括有什么有什么有什么你的那个书房，客厅啊，卧室啊，飘窗啊，啊茶几啊，嗯接待室啊，呃然后是呃厨房啊，卫生间呐，什么花园呐之类的对吧。

你可能会想的非常美好，它做成什么样的一个形状，这是他想要的，这是一个产品范围，就是你所想象出来这样一个效果图的内容，但你想要的东西里面它是不是都能满足，你说你只有30万的这样一个预算。

你只有40万的预算，你要做出一个凡尔赛宫殿，那么好的装修，对不起，醒醒对吧，所以呢通常想要的东西可能很多，但是真正的能够去满足的，真正OK的需要的东西其实是有所裁剪，只是其中的一部分，好。

你要的是这样一个形状，那你已经告诉别人，你告诉了这样一个施工团队，那么那个设计师呢，他就可会给你出一个，出完一个效果图以后，接下来他们要去做，他们要去做的话，能不能拿着效果图就去开始施工。

找那些那些小工开始去施工，肯定不行，还要怎么样，他还要把它转换成一种施工图，那这样一个施工图就成了一个项目的范围，也说是我们为了去做出你所要的这样一些形状，这样一些特性，这样一些功能。

我们需要去具体做哪些事儿，我们需要去比方说要刮腻子粉呐，要去铺地板呐，要去铺水管呐，要去装电线呐啊，要去装灯具呀，要去干什么干什么对吧，要去干很多很多具体的事情才能够完成，所以当然了。

在他这个项目范围呢，不是说去做这件事一件事情，而是说是做完这样一件事情以后能够产生什么，比方说哎灯已经装好了，墙已经是刷好了，然后墙的第一道已经刷好了，墙的第二道已经刷好了，墙的第三遍已经刷好了。

然后地板已经是铺平了，什么什么之类的对吧，他是会给出的是那个能够看得见的，这样一个成果，对于每一个成果都有一个展现，而对于这样一些成果的展现呢，因为他这个事情可能还是颗粒度太大。

所以呢还会有下一个叫创建工作分解结构，会把它转换成一个工作分解结构，就分到一个更加细的一个力度，而也就是说这一些内容是具体的，咱们施工团队需要去做的事情，做完以后会产生的一个一个的可交付成果。

而这些可交付成果通常我们叫做项目的范围，而咱们整个在项目范围管理中的范围呢，其实包含了产品范围和项目范围，就这两个都要，如果说有项目啊，说你工期也做的特别好呀，然后成本控制也很好呀，但是客户就是不满意。

那是什么原因，很有可能就是你的项目范围，产品范围一开始没有界定清晰，一开始你就没有搞清楚他要的东西，所以你做出来的东西，你不管做的再好，你只是满足你自己在这个程度所觉得好的东西，但是并不是别人所需要的。

做完以后，所以通常还会有个过程是确认范围，通过确认范围来去判定是不是他真实想要的，然后接下来我们再看到另外一个小的知识点呢，是关于不同类型项目它的一个控制范围，其实控制范围呀。

是从头到尾都需要去关注的一个事情，就是我们从收集需求到定义范围，到创建工作，分解结构到执行的过程中，都有可能会发生这种范围的变更请求，我们都需要去控制范围，但是控制范围呢会有两种不同的生命周期。

它的处理方式会不一样，有一种叫预测型的生命周期，还记得吗，我们在最开始说你建一栋大楼呃，你或者说是修一条铁路，它都是这种预测型的生命周期，一开始就设计好了这样一个图纸以后呢，就照着去执行就可以了对吧。

那对于这种预测型的话，因为你的这样一些可交付成果，是一开始就已经制定的，所以你后来去管理范围的时候呢，其实是逐步的去管理，就说范围可能会过程中有一点点变化，我们需要去调整和管理。

但是对于适应型就不一样了，适应型因为它本身项目的范围，你一开始就是不够清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以你的项目范围，以本身就已经是分解为一系列的这种工作，来去逐步逐步去清晰。

所以我们在每一个迭代周期的时候，就是在每一个增量迭代周期的时候呢，你都需要去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，你都需要去干这样一个事情，所以它是一个反复进行的事情，它是一个重复进行很多次。

所以在每一次迭代中都反复开展这些事情呃，这是关于控制范围会有不同的地方，就是预测型的话，就是你开始范围已经定好了以后，后面我们就是按照这个需求来去变更，但是在这种适应型中呢，因为本身范围都没有明确。

所以我在这一个版本中，我要去收集需求，定义范围一变，我在第二个版本中，我在第三个版本中，每一个版本都要这样去干，所以他的这种控制范围的那个逻辑。

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大家好，接下来我们花一点时间来了解一下，整个项目范围管理它的这样几个过程，项目范围管理的这六个过程呢，我们来看一下含义啊，首先第一个过程是规划范围管理，它其实只是告诉我们说，如何去做后续的这样一些事情。

就是如何去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，确认范围以及控制范围怎么做，以下的事情他就是给出一个方向，给出一个指南性的一个说明，第二个过程呢收集需求，那收集需求是去确定相关方的需求。

记录相关方的需求，去管理相关方的需求，通过做这样的事情，从而能够去满足目标，从而去实现目标，也就是说为了达成项目的目标，我们去跟相关方来沟通交流，去获取他的需求，对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认，以及后面要去跟踪管理他的一些需求，实现的情况，这是关于收集需求的这样一个过程，那通常这里面得到的是一个需求文件啊，像有一些领域可能会叫需求规格说明书，他其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这样一些需求，而定义范围呢，它是要去将我们站在甲方角度的东西，转变到站在实施团队的角度，那么站在实施团队的角度，我们需要去做那些具体的事情，来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目，它的一些很细致的可交付成果的描述，这是我们定义范围要干的事情，然后定义范围得到这样一些，关于产品的可交付成果的描述，而这个描述呢有可能会发现它的颗粒度太大，不好管理。

当不好管理的时候怎么办，那我们就把它分到更细的力度，对不对，所以我们这里有一个叫创建工作分解结构，它的重点是分解，将这样一个颗粒的东西，将可交付成果的东西，也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的，更容易管理的颗粒度，是干这样一件事情，而以上呢都是属于规划过程组，后面两个都是属于监控过程组，那你可能就好奇诶，中间没有执行，对执行呢在我们在前面章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作，去产生这样一些具体的可交付成果对吧，然后后面的确认范围，这个过程它是要干什么呢，它有一个关键词叫验收，是正式来验收这样一些已经完成的。

可交付成果的过程，也就是说既然涉及到验收，一定是有谁参与，一般来讲是由甲方的参与，对不对，有甲方参与或者有提出方的这样一个参与啊，来确定说这样一些可交付成果呃，我是同意了还是不同意，我接受了还是不接受。

说是验收的事情，当然在验收之前，其实还会干一个事情呢，就是质量把关，内部自己来进行质量把关叫控制质量好，控制完质量，然后确认范围得到这应验收的可交付成果，但是我们在做项目的时候。

其实拿保不齐会有一些需求不明确呀，可能会提到一些新的需求啊，有可能会执行的不到位呀，可能要去把一些事情重新去做呀，那这些都会涉及到范围的变更，而对于范围变更，我们专门会有一个叫控制范围的过程。

控制范围他要去干什么，他说是要去监督项目或产品，它的一个范围的状态，其实间的这个状态主要是说，如果发生偏离的时候呢，我们需要去管控它，我们需要去管控这样一个基准的变更，如果涉及到对于范围基准的变更的话。

我们需要去做一些调整，我们需要去采取一个有变更，走流程的方式来去调整，它其实干了这么一个事儿啊，这是刚刚刚已经是把这样的几个过程，给大家简述了一下，但是呢在这里有一个点需要了解。

其实我们的范围呀还是会可以分到两大块，一块是产品范围，一块是项目范围，开始有讲过产品范围是什么，产品范围，是说这个产品本身具有什么样的一个，特性和功能对吧，而项目范围是什么，项目范围是说。

我如果要让这个产品具有这种功能和特性，那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足，这是它的不相同，而整个项目的范围管理呢，它里面会有这样一些文件，我们来看一下，首先从项目章程开始。

项目章程里面会有一个大方向的，关于项目的描述，项目编辑的一些描述，然后后面有一个项目管理计划，项目管理计划，它是一个综合性的计划，会包含很多内容，就包含了需求管理计划和范围管理计划。

当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的，都是规划范围管理得到的，得到一个需求管理计划，一个是范围管理计划，需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求，分析需求，确认需求以及做需求跟踪。

怎么样去做这样一些需求相关的事情，而这个需求你看他得到需求文件，以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字，需求，他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联，跟他要的跟他需要的有关联。

另外还有一个输出是项目的范围管理计划，那范围管理计划关注的是说，我们做且仅做那些需要做的部分对吧，那那个要做的部分就是我们的范围，所以通过范围管理后面得到一个范围基准，范围基准是什么呢。

首先我们在前面已经讲过关于基准的概念，它是一个被批准以后的这样一个文件，他是后面去执行的一个依据，也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧，那范围基础呢它是说是在范围的这个维度，大家都已经是达成共识的。

要做哪些事情，那范围基准就包括了项目的范围说明书，以及对于范围说明书进行分解以后，得到的工作分解结构和工作分解结构词典，我们后面会详细去讲它啊，这个你暂时不用担心呃，然后这样一个工作分解结构和词典呢。

通常它里面这个工作分解结构里面最底层的，包括工作包呀，还有什么规划包呀，它其实都是那种小的颗粒度，一些更小的颗粒度更方便去管控，更方便去估算，更方便去规划，更方便去监控的这样一些小的颗粒度。

就是工作分析结构里面的这样一些颗粒度，有了这些内容以后，接下来咱们的施工团队，我们的执行团队就可以去执行，就按照这里面的内容来一条一条线去执行，通过执行会产生具体的可交付成果，但是这里有一个问题。

就说你的可交付成果，即便说质量是过关的，它也并不能代表客户就满意，还记不记得之前看过一道题目，说进度也是OK的呀，成本管理也是OK的呀，但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧，它有这种什么可能性呢。

因为有可能呃，比方说他想要的是刷一面墙，我们就说刷一面墙啊，假如说他想要去刷一面墙，他开始提的呢是刷一面红色的墙，后面的他想要把它改成一个粉红色的墙，说要给小朋友去居住，但是你没有get到这个信息。

你就去刷墙了，你会发现他不管说是刷红色的墙，还是刷粉红色的墙，你这里要做的事情，你做的方式其实本质上是没有什么差别，都是要去调这样一些油油漆啊，都是开始就做刷墙动作，那即便你做的再好，你做的质量再好。

因为中间有些变更你没有get到，所以导致你刷出来这一个粉那个红色墙，不是他要那个粉红色的，即便质量再好，他也不能接受，所以也不能够满意通过，所以质量和范围是两回事，我们一方面是要去把控这个质量做得很O。

另外一方面呢是最好是能够范围，就是要做的东西也是跟需求有关系，跟这个产品范围有关系，这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的，是这样的一个情况，一般情况下产品范围的变更，绝大部分时候呢应该说是会影响。

会导致这个项目范围的变更，但是也有些特殊情况，比方说就像我们刚刚说的刷墙的事情，你虽然说是改了一些东西，但是你后面要去具体做的那些事情，本身没有什么差别，顶多只是把那个原材料给更换了一下。

然后同样的就是我们通常来讲的话，是这个项目的做的项目的范围，如果说有些变更的话，他的这个产品范围不一定会有改变，也说是同样的这样一个产品范围，你可以通过A的方式，或者说是这样一个流程来去完成。

也可以通过B的方式和流程来去完成，我们所做事情的方式不止一种，所以他们两个之间呢其实没有一个绝对，就一定是说他改变了就会影响它，它改变就会影响它不一定，但大部分时候会有影响。

但这个我们不太需要去特别关注，你只需要知道在咱们做项目的时候呢，一方面是要去关注一下产品的范围，是客户所需要的，一个是项目的范围，是我们团队所需要去做的，最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P78：5.2收集需求01 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，欢迎来到西小晚，接下来我们一起分享的是，关于收集需求的这样一个过程，那既然是收集需求，一定是从客户这边来去获取一些需求，相关的信息对吧，所以整个收集需求，就是为了去实现这个项目目标。

我们去确定相关方的需求，我们去记录相关方的需求，我们去管理相关方的需求，当然他的需求需要，即使有的时候他的需求可能很多，可能很大，但最后真正的能够去做到的，其实只是其中的一部分。

就像我们在最开始说你要装修一个房间，你想要把它装修成凡尔赛宫殿那么好，但是你又只出30万，40万，你是没有办法做到那个程度的，所以你想要的东西和你最后需要的东西，其实它们之间还会有一个区别。

所以我们可能会有一个裁剪，但类裁剪我们先不管它，我们重点看的是关于收集需求，在这个考试中会重点关注是若干的工具和技术，有很多的工具和技术，而通过这样一个收集需求呢，会产生两个重要文件，一个是需求文件。

那有一些行业中呢它会把它叫需求规格说明书，然后另外一份文件呢是需求跟踪矩阵，也就说是通过这样一份文件，我们能够去追溯哪个环节，如果有问题掉链子，我们可以去追溯的，到底是在哪一个环节出了问题。

我们从而能够去改进它，我们一起来看一下整个收集需求的工具呢，有很多，这里用一张表格的方式来去展现呢，也就是说收集需求通常可以把它分分离啊，分解为一个是首先专家判断就不说了，专家判断还记得吗。

我们说所有事有过经历的呀，有过经验的呀，有过学历的呀，或者是因为一些工作经验过程嗯，所积累这些经验，以及包括说你接受培训所掌握的这些知识，在这种情形下，你给出的某些判断都叫专家判断。

所以其实很多很多工具，它都会用到这样一个专家判断的方式啊，都是隐含在里面的，然后呢就是数据收集技术，然后数据分析技术，数据决策，数据表现以及数据建模，它们是有一个逻辑的，你说你先去收集数据。

收集完了以后呢，我们可能会对数据进行分析分析整理整理，然后接下来就是判断到底哪个要哪个不要对吧，有一个这种这种数据决策，然后决定要的东西呢，最后我们可能会有一种方式来去做一个展现，什么方式呢。

可能会用亲和图或思维导图的方式，来去做一个展现，最后要去做一个建模，建模的方式，其实是把一种在脑海里面想到的东西，把它做成一种大家能够看到的东西，这个其实是很管用的，等会再讲到这一章的时候。

你就会知道它的重要性，除了这样一些东西以外呢，其实我们在收集需求的时候，还会用一些别的方法呃，在书上面是给的叫人际关系与团队技能，比方说我们用一个叫民意小组的技术，在项目整合管理中其实有讲过对吧。

民营小组通常是我们在做完头脑风暴以后，我们会有一个叫清河图，做完亲河图以后呢，我们会对这样一些结果内容进行投票排序，会用到这样一个民营小组的技术，还有一种叫观察和交谈。

就是有些时候它心里面想到的东西他说不出口，那我可以看他怎么做的，我就知道哦，原来他有某种需求，我可以做什么样的东西，或者做什么样的功能，来去满足他的这样一个需求，还有一个呢是集会引导。

就是通过开引导会的方式来去了解，收集一些需求，那我们就一起来看一下，先看到的是数据收集的这些工具，包括头脑风暴呀，访谈呢，然后焦点小组问卷调查和标，那叫他们到底是什么意思，给大家简单简单解释一下。

首先第一个头脑风暴，其实头脑风暴我们在生活中可能是用的最多的，就是一件事情，我们想要去获取更多的想法和创意的时候呢，我们都会说啊，让我们来头脑风暴一下，所以头脑风暴很多时候，就是一个集思广益的过程。

就是得到多种创意，多种想法可以天马行空的去得到，那它这边有个关键词是什么，不做评判，就咱们在做头脑风暴的时候呢，你不要对任何人所提出的任何，哪怕看上去很荒诞的一些想法都不要评判。

因为你一旦对某个信息做评判以后呢，可能其他人就不好意思再说，那这样的话，就导致这个头脑风暴就风暴不下来了，这是第一个，第二个呢它是多多益善，以量求制，就是当数量足够多的时候，当这种创意点子足够多的时候。

总有那么几条是可以用的，所以是以量来求治，OK啊这是通过这种头脑风暴，然后及时管理得到很多这种创意，所以它是一种发散思考的方式，一种很发散的方式，另外呢这里还有一种呢是民意小组。

民营小组呢他是通常头脑风暴结束以后，我们会用亲和图来去对这些头脑风暴内容，来去进行归类，好你假设你不管它归类是什么意思啊，就说我们得到了某些条某些条目以后，我们会对这些条目来进行一个投票排序。

那这个投票排序的这样一个会议呢，我们就专门给了一个名词叫民意小组的会议，就是通过投票排列最有创意的这些想法的方式，来对于这种创意，对这种头脑风暴的结果进行优先排序的，这个工具叫民营小组啊。

另外一个工具呢叫访谈，那访谈我相信你大家都不陌生，你一定看过杨澜的那些访谈呃，看过鲁豫的访谈，看过白岩松的访谈对吧，看过很多这种中央电视台主持人的访谈，那通常这种访谈他一般可能是一对一，或者说是一对多。

就是一个对两个，一对一对三个来去深度聊聊一些话题，那聊这种话题的时候，他有什么好处呢，一个是可以聊的比较深，第二个呢是可以聊一些私密性的话题，可以去获取一些私密或者机密性的信息，如果说有哪一种方式。

可以去获取一些机密性的信息，首选是访谈这种方式，然后再往下面走，有一个叫焦点小组，焦点小组呢叫fox，那fox group它是什么意思，它是指我们可以找一群人一起，然后就某个话题聚焦到某一个话题。

当我们可以聚焦到某个话题的时候，就只聊这一话题，很多时候用在什么地方呢，比方说你决定说我们要去做某款产品，就假如说要做一款手机，那我觉得要不要做一些什么新的功能呢，可能年轻人比较喜欢什么样的新的功能呢。

好这是我们专门开一个焦点小组会议，专门说如果我们要做一款新的手机，我们需要去让这样一款新的手机具备什么，新的功能，是你从来没见过，但是你觉得你很想要拥有的，就是你在别的手机上都没见过的对吧。

可以去聊这样一个话题，他一般需要一个经受过训练的主持人，来引导大家去讨论交流，就这个话题去深度的去聊，还有比方说像有有一些公司，他会出了一个新的产品以后，他想要去测试一下。

看市场上大家对这个东西的反应程度，会说那对于这个产品的定价，大家觉得怎么样，那就是就着这个产品的定价来去聊，说定到多少价位我能接受，定到多少价位，我可能不能接受，那可能是十来个人去深度聊。

那这种焦点小组去聚焦某个话题去聊的方式呢，他通常会聊的比较热烈，他比这种访谈的方式可能会聊得更深，更热烈一些，呃，并且呢其实在国外做这种焦点小组的时候，他还有一个还有一个信息是说会有一个观察者。

就是在这个房子以外，还有一个观察者，他能够去关到房子里面，每个人的这样一些情况，他为什么要观察，因为我们说嘴巴上说不要身体却很诚实对吧，有的时候我们口是心非的情况，其实有很多。

就口头不能表达真正的那个类型的想法，曾经索尼做过一个这样的测试，那是在很多年以前，那个时候的社会还没有这么开放的时候，当时用的这种音箱呢都是那种只有黑色，当时索尼就想说，那我要做一款黑色。

做一款金色来去试探一下，那个时候大家还没有接受过这种金色的音箱，所以当时他们就做了一个做了一个访谈，做了一个焦点小组的这一会议，然后做完以后呢，大部分都是说啊，我愿意用那个金色做完以后啊。

主办方就说要感谢所有的那个来宾啊，谢谢你们来去参与讨论这个话题，那我们在门口呢也是放了一个礼品，就是我们今天所讨论这个音箱，大家可以选一个有两种颜色，一种是黑色，一种是金色，你可以选一个。

结果发现大部分人都选了，还是选了经典款黑色，因为在那个时代大家的这种观念中，就觉得黑色是最经典最好看的，所以你会发现，有的时候像做这种焦点小组的时候，可能还真的是需要有人去观察看他。

因为他嘴巴上面说的那一套和他的行为语言，这一套是不是相匹配的，是不是相符合的，很多时候真的是你的行为会出卖你对吧，所以他需要有人去观察，但我们考试不会考这么复杂，我们你只需要去知道了。

就是焦点小组通常是就某个话题去深聊的方式，可能会聊得比较热烈一点，另外一种数据收集技术呢叫问卷调查，我相信大家都不陌生，你一定填过多多少少是填过一些问卷的，就是会有人给你发问卷了，让你去哦。

耽误你3分钟，然后麻烦你帮我勾一下啊，我们家小孩要去做一个什么社会实践活动，麻烦你帮我填一下之类的对吧，而填这种问卷它有什么好处呢，他就是他的受众群体很广，什么人都可以填。

第二个呢是通常情况下他的快速完成的时候，你可以直接发一个像手机上面很方便，有一些这种这种电子问卷，大概几分钟就填完，当量足够多的时候，这些东西它是可以可以做统计分析的，它可以用来做统计分析。

所以它可以作为一种量化分析的一个工具，可以作为定量分析的工具，同时他不在乎你的地理环境，你可以在我们家附近，你可以在啊，全国各地都没关系，我发这个问卷过去，然后你都可以帮我填，所以它有它很多优势。

他能够去面向很多的群体，很多不确定的群体来去收集这样一些信息，收集的足够多的时候，可以用来去做统计和分析，这是关于问卷，还有一个工具呢叫德尔菲，德尔菲来解释一下，首先它也是一种专家判断的技术。

它是多个专家去判断，判断什么呢，判断就是某就某一个话题，我们可能想要得到一个一致性的答案的时候，到底选哪个一致性的答案呢，不知道，所以就让大家一起来讨论，而这种一起讨论，其实有的时候会有一个弊端。

我举个简单例子啊，比方说啊到五一节的时候，那全公司决定带大家出去游游玩，三天三夜去哪里游玩呢，那大家可能就炸开了锅，各种你想去这里，他想去那里对吧，每个人想去的地方都不相同。

但是老板说哎要不我们就去内蒙古大草原吧，老板这么一说，大家怎么怎么样，你的反应是什么，好啊好啊好啊，老板英明对吧，通常是这样一个方式，可是事实上你内心里面想不想去内蒙古大草原，不一定可能有人想要去啊。

丽江啊，想要去那个海边上啊什么之类的，所以为了避免某一个具有权威话语的人，他给的建议会影响所有人，所以我们用了一种匿名的方式来去做德，而非是用匿名的方式来投票，就是一堆人来去对某个话题来去回答。

来去进行投票，但是每一次投票都是匿名投票，投完票以后呢，然后主持人就把这个票数去公布一下，公布于完了以后，我们再来投第二轮，投第三轮，多投几轮，最后一般来讲多头几轮以后呢，会得到一个一致性的一个意见。

一个共识，所以这个德尔菲技术一个是专家来去回答问题，然后是匿名来去回答问题，第三个呢是会多轮次来去回答，然后通过这样几轮以后，最后一般来讲会选出一个共识，为什么会选出一个共识。

就是假如说我们还说那个要要五一节放三天，放假的时候，我们要去玩三天，那开始你会发现，有50个人说要去内蒙古大草原，然后有30个人说要去呃丽江，然后有80个人说要去那个海边，那在这种情况下。

我们在投第二轮的时候，你会不会去参考一下第一轮的结果，你再去做一些改变，这样的话就有可能会越来越聚焦，再来一轮呢就更聚焦，所以通常情况下它会逐步逐步趋向于一致性，它不一定说完全就能够达到100%。

但是基本上会趋向一致性，所以这是德尔菲技术，然后再来看另外一个工具呢，叫标杆对照，那这个标杆对照其实比较好去理解啊，说那个谁谁谁你们做的特别好，你们小组就是我们的标杆对吧，或者通常你们在做产品的时候呢。

会有一个竞品，那个竞品有个对标的产品，那个对标的产品就是你的一个标杆，那标杆对照其实就是去跟别人去做对标，看有一些其他的组织啊，或者其他的团队啊，或者是是其他的产品有没有一些东西唉。

刚好是我觉得哎我们也可以去搞啊，我们也可以去做呀对吧，去做一些竞品分析去了解，就干了这样一个事情，所以是通过这种比较，比较你的和别人的来去判定，我们还可以再加一些什么样的需求进来。

所以这是一些常见的这种数据收集的技术，去收集一些需求，然后收集完需求以后呢，通常我们会对需求进行分析，分析完以后呢，我们要去投票选择，那这里就给了一个叫数据决策，那数据决策中投票呢也有几种方式。

来简单看一下啊，有一种投票方式是啊，大家一起来投，投完以后呢，我们来去数票数，数票数的规则可能有几种，一种规则是所有人都通过才算是K对吧，假如说这里面有100个人去投票，那我们都不算，还要再说服他。

这这是一种方式，就每个人都要去同意这样一种行动方案，同样这样一种规则才行，这是一种，还有另外一种规则是什么呢，是大多数人同意，什么叫大多数人就超过一半以上的人同意，也就是少数服从多数。

咱们100个人来去，就某个话题去投票，如果说某一个方案有50一个人投了票，K就用它了，这是一个大多数人，还有一种原则呢是相对多数人，比方说我们就说要去三个地方，要去内蒙古大草原，要去丽江。

要去这个啊海边，那结果发现最后发现说是要去丽江的人呢，虽然也不是很多，只有40个，但是另外两种分别只有30个，所以你会发现这个去丽江的人是相对最多的，当相对做的时候好就选它了，这也是一种规则。

但还有一种规矩是什么，还有一种规矩是说你们投票的都不算，我说了算对吧，那个黄晓明说我不要，你以为我要，是霸道总裁的这种方式，是他一个人去独自决策的方式，这些呢都是投票这一块相关的这些决策方法，当然了。

其实有的时候生活中要去投票，不是一件那么容易的事情，不是你想投就投的，我们会考虑很多的因素，那如果说我们需要去参考很多的因素，比方说风险水平呢，不确定性呢，还有价值收益啊等等。

参考很多个不同因素的时候呢，这种方式叫多维多标准决策分析呃，其实就有点类似于，比方说你在你们在做招投标的时候，他会要凭你的技术分，他会要凭你的商务分对吧，他要从不同的维度来去考量。

然后最后呢去加权得到一个综合值这种方式，这最后得到结果，再来作为他的一个决策的依据啊，这也算啊，好，这是我们刚刚就是花了一点点时间讲了一下，关于这个投票决策的这个数据决策技术。

接下来呢我们来看数据表现技术通常有很多，很多数据的话，它怎么样去表现，有一种方式叫清河图，清河图是什么概念，就是我们当头脑风暴得到大量的信息以后，我们会把这些信息看有没有一些说啊，这几个信息。

这个信息这个信息，这个信息这个信息他们其实是这一类的，属于这一类的，那我们就把它归到一起来，而这些信息它们是这一类的，我把它归到一起来，所以它是一个聚类的过程，聚合到一起来。

当他们有一些共同的特性特点的时候，或者讲的是同样的一件事情的时候，我们要聚到一起来，这是一个聚类，而做完这样一个聚类以后，你会发现本来一看有100多条，最后聚完了以后呢，只有12条哎。

这就是一个氢和图的作用价值，其实包括说我们去给大家去啊，整理这样一个题目，你会发现其实我们我们题库中有很多题目啊，有几千道，有六七千道题目，但是我们不会把所有题目都给你开放，为什么。

因为很多题目它已经是过时了，还有一些题目呢它其实是重复的，就很多是那种而不说是题目一模一样的重复，而是说他考的方式啊非常相近，那这就没有太多价值，所以我们会对题目做一个清和图，然后呢。

就挑出那种有价值的代表性的题目来给大家诶，这是一个关于清河图做聚类的这样一种方式，它是一种数据表现的方式，还有一种表现的方式呢是思维导图，那思维导图哈，你如果看过我前面介绍。

你知道我是那个思维导图管理师，也说我是可以教思维导图的啊，我之前是特意去北京前后学了七天的时间，学思维导图，当然也是很很痛苦的一个经历，但是也很有意思，很有价值，那用思维导图的方式。

它是能够去将这样一些要素给关联起来，展现关联起来呃，我们在生活中，很多时候都是拿了一个思维导图去做笔记，但事实上呢它不仅仅是用来做笔记，它还可以用来去做一些别的事情呃，包括说去做一些思维创意啊。

创新啊之类的啊，你只要知道一个点，就说是能够把这些东西都都给通过一些方式，给逻辑关联起来的这种方式。

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再接下来看到另外一个工具呢，就是数据建模的工具，那这个数据建模呀，一个是叫系统交互图，就有的时候我们停留在脑海里面的东西，它永远在脑海里面，如果没有把它说出来的话，大家想法都是有些不一致的。

我们说1000个人就有1000个哈姆雷特对吧，当你想到的东西和别人的想所想的东西，它其实不完全相同，为什么会不完全相同，因为我们有一个叫知识的诅咒，就是你心里面所想的东西，你看到这段文字所想象的东西。

和别人看到这段文字所想象的画面会有不相同，这个知识的诅咒，我们先把这个内容讲完，我再给你讲一个小的案例，你感受一下啊，首先就是如果说对于某个产品，你说的啊，我们既要去应对内部人员，也要应对外部人员。

内部人员有什么招聘经理啊，同事啊什么之类的，他们需要有什么功能，什么功能说起来有很多，但是你总觉得不够直观，那怎么办呢，可以用一种系统交互图的方式来去画出来，就绘制出来说我们这样一个系统。

这是一个某某公司的一个人力资源管理系统，这个系统中会包含了用户档案的信息，招聘信息，然后说是外部招聘呢，外部档案的这些信息，它对于内部用户诶，可以有对这个群体可以开放什么功能，对于这个群体。

对于这个群体可以开放一些什么功能，而对于外部的这种招聘机构，比方说是某一些这种招聘那个网站啊，we are job呀，猎聘呐，然后是智联招聘啊等等，他会开发一些什么信息给别人，对于这种求职者你会怎么弄。

还有包括说某一些别的网站，他能不能帮你去做一些引流的事情，你要怎么样去应对它，就是把它用这种图形图示的方式列出来，能够看到我们和这个系统之间如何交互，或者每一个角色跟这个系统怎么去交互。

这样的一种直观的感受，会比起一大段一段的文字感觉就要好很多，这是做出一个图形，然后还有一个呢就是圆形法，那圆形法它是指我们做出一个圆形出来，就比方说你可以简单理解，为什么呢，假设我们要去造一个手机。

我们要去制造手机的话，你说了它有A功能，B功能，C功能，但是如果说那个功能你从来没有见过，你是怎么描述，也描述不清楚，怎么办呢，哎做出来，但我们能去做出一个圆形，你看到一个样机，你知道哦。

原来是这么一回事的时候，你就知道哦，原来可能这个东西是我要的，这个功能是我要的，这个东西是我不要的，这东西还可以加强一点，所以通过做这种圆形的方式，在大批量制造之前先做原型，然后去获取别人的反馈。

这种反馈会更直观，因为当你看到原型的时候，你去给他反馈，比起你在脑海里面停留在脑海里面，想象的东西的反馈其实是不一样的，但原型一方面呢，可以是做出一个真正的一个样机出来，做出一个demo出来。

但是也可以是做出一个那种图形，比方说你搞了很多张图纸，A图指示它是开机是什么样子的，B图是点了什么按钮，它就会弹出什么框，弹出什么信息，点了什么东西就会弹出什么信息，那这些这些模型它也算也是一种原型法。

那这里有个叫故事版，那故事版的方式，其实就是说将整个会历经一系列阶段，然后一系列这种点触点，点击，触发的这些东西都画在这样一张图纸上面来，能够看到它的一个逻辑顺序呀，一个整个导航的路径呢的这种方式。

都是把那种停留在脑海里面的东西，把它变得更加的直观，让你能够看得见摸得着，说完这个原型法以后呢，啊，我在这里来花一点点时间，给你讲一个知识的诅咒，就是有的时候有些东西，每个人的理解都会有些不相同。

你所理解的东西你把它说出来，如果你说的不够清晰的话，别人你以为别人都知道，但是别人他不一定知道的呃，就像说我打个比方，我来去敲一个拍子，你来去听一下，你这是我大家都很熟悉的一首歌，你去听一下。

看你是否能够get到这首歌，听出来了吗，这是什么，这是一首什么歌，一句什么歌，这是一首很熟悉的歌，我唱一遍给你听，你可能就知道了啊，原来你是我最想留住的幸运，这就是知识的诅咒。

有的时候你在脑海里面会想象的一个画面，你所知道的这些东西，别人所想象的画面，别人所知道的东西，它可能不一定匹配，不一定一致，所以如果说我们能够把它去展现出来，用这种圆形的方式。

用这种故事版的方式能够将它画出来，或者说是直接做出来，大家就清晰了好了，这是关于这个数据建模的技术，然后接下来看到呢还有两个工具，这是人际关系与团队技能中的一个叫观察，观察是怎么个情况呢。

就是有的时候你想要去获取一些客户的需求，但是客户他不愿意讲出来，或他很难讲出来，当他讲不清或讲不出，或者是不愿意讲的时候，你可以通过观察的方式，这种观察方式有两种，一种叫盘胀观察，也就是说没事没事。

你忙你的，你忙你的，我就看看对吧，那种我就看看你瞒你的这种方式，你就是相当于一个盘站观察，你站在旁边去看他怎么执行，怎么做事情，你就知道哦，原来他是要这个，他需要另一个，我可以通过什么。

什么东西来去满足他的这些需求，还有另外一种观察方式是什么呢，就是去深入体会，去参与观察，就是他在做个这个事情，哎，要不我跟你一起来弄一下，就是真正的去参与，去体验，你参与体验过以后。

你对这东西的认知感受就会更深刻一点，有人说过说这个社会没有感同身受，没有身临其境，只有你真正去感接触过，只有你真正去历经过，你才能感受，那有一些东西是你参与过以后，你对他的感受越深刻。

你才会真正去知道哦，他们的需求点是什么，所以通过观察的方式是能够去把别人说不清，或者说不愿意说的东西给搞搞清楚，是这样一种收集需求的工具，呃，然后呢还有一种方式呢叫引导，那引导他关注的是什么呢。

引导通常是说去召开一个主题研讨会，而这样一个主题研讨会，他是会把所有的相关班给召集起来，而这个相关班通常是跨职能团队，所以这里有一个词，跨职能团队一定要很重要，要把它画下来啊。

当有跨职能团队的人员一起来去开会，讨论某个事情的时候，那这个事情大家的视角都不相同，所以会提出很多不一样的信息，这样的话呢能够更方便的去发现问题，当我们能发现问题的时候，才能够去解决问题。

他这个比起你跟A部门去开会，你跟B部门去开会，你跟C部门去开会，得到的信息肯定是不一样，他会更方便快捷，所以引导通常是大家一起跨职能团队来去开会，来获取更多的信息，那关于引导式研讨会呢啊这里有这样几种。

一种呢叫联合应用设计或开发，也叫JAD啊，我们不会去展开来讲，你只需要去知道一个点，就说是联合应用开发或设计，JAD呢，它是应用于软件开发行业，尤其是it行业，那当在it领域。

当我们需要去把一些业务主题，专家和开发团队一起集中到一起，来讨论某些需求问题的时候，包括需求，包括需求改进的时候，我们这个会议呢都叫JAD，都叫联合应用设计或开发啊，这是记得一个它是软件行业，it行业。

那另外一个呢是质量功能展开叫QFD，那质量功能展开呢，您只要记得一点，它是适用于制造行业，就制造行业中，它会把客户需要的东西，和咱们在一个生产制造领域中的一些功能特性，来进行某种方式的关联和排序。

最开始制造那个那个质量功能展开QFD，它是从传日本的船舶制造行业给嗯，慢慢的去创造出来的，后来被被日本的丰田公司发扬光大，所以是在汽车生产领域会用的特别多，他会把一些客户的需求。

和这个产品本身的一些特性给关联起来，然后同时它的特性之间还会有一些自己的关联，所以也叫，但是它还有别的东西啊，也叫质量屋，是这个，但是我们不需要去知道那么多东西，我们只需要去知道它。

首先它是一个很复杂的过程，另外呢它是制造行业会比较适用就够了，如果说有考试，一般也就是考说啊哪个是属于软件开发领域啊，啊是JID联合应用设计或开发，哪个是制造行业嗯，是QFD是质量功能展开就够了。

同时我们在这里顺便来多认识一个词，叫用户故事，用户故事我们在后面敏捷的时候，其实还会再一次提到什么意思呢，就我们通常对于这种收集需求，得到一些需求信息会有长长的一大段对吧。

一大段一段的文字可能有几十页甚至是上百页，几百页都有，可能，对于那么多文字，你看起来怎么样，感觉怎么样，有点累得慌是吧，可能不愿意看，那怎么办呢，有一种新的方式，对于敏捷来讲，对于敏捷开发来讲。

会用用户故事这种方式来展现它是怎么做的呢，就是用一张一张的便利贴，这样便利贴上面会写三条，会写一个场景，说作为谁谁谁，那我想要一个什么什么功能，以方便我怎么怎么样。

也就是用这种方式来去把一个冷冰冰的需求，变到了一个非常有生活化场景的，通常我们如果说能够看到这个生活化的场景，能够去想象出这些画面，那我就知道哦，我可以怎么做来去满足这样一种需求，但是一般敏捷。

大部分都是在做这种软件开发领域啊，对软件开发领域，你描述你的需求就好了，你不要问你，不要告诉我具体怎么实现，我来实现对吧，那开发人员他通常都是这种想法，所以用户故事呢是在敏捷中常用的一种啊。

收集需求的方式，它会是一张一张编贴，第二张边贴也是同样的，作为什么什么我有什么功能以满足什么条件，所以它一般来讲会说某个角色，然后需要实现什么样的功能，为什么要实现呢。

而是因为这样的话可以帮我怎么怎么样啊，这是就是这样一个内容，当然我们后面再敏捷那一块会再详细去讲解，那接下来呢我们会有一个小的例子来去，对于这样一些个数据，数据收集的技术来做一个简单的分类啊。

来去判断一下，首先这里有这样一句话说，来来来，我们一起开会讨论一下，看有没有什么好的点子，大家怎么想的，就怎么说啊，就不用客气，随便说，这是在干什么，这是在集思广益，对不对，这是希望大家能够去畅所欲言。

这是干什么，这是在做头脑风暴，我们看第二个，你下午来我办公室吧，我们俩谈谈，我们两来谈一谈这是干什么，两个人去交流，一对一对吧，这是访谈的这种方式，是不是这是在做访谈。

然后第三个说我们的产品比苹果牛多了，理解万岁是吧，那这样一个理解万岁，它里面其实有一个点什么，跟谁在比较，跟某某公司在比较，当有一个参考的信息，我们去跟他去对比的时候，就是干什么，其实在做对标。

对标是干啥，标杆对照，对不对，我们再来看另外一个，大家好，我是今天的会议主持人，今天我们来讨论一下公司准备新研发的螺蛳粉，大家有没有什么建议呢，请注意哦，这里关注的重点是什么，聚焦于螺蛳粉的这个事情。

聚焦于开发研发螺蛳粉的这个事情，你喜不喜欢螺蛳粉呢啊不管喜欢不喜欢，没关系啊，我们就是重点会去教，聚焦到关于螺蛳粉的这件事情上，可能很多女孩子都很喜欢这一个产品对吧，这是焦点小组的会议。

并且呢他这里面其实还有一个提示，还有个提示什么说我是今天会议的主持人，他会亮明这样一个身份，其实呃一般来讲，焦点小组会议的主持人是受过训练的，能够去引导大家一起讨论，热烈讨论，我们再来看第五条。

现在选小组长，大家把候选人的号码写在纸上，交给我，写在纸上其实是一种什么方式，是一种匿名投票的方式，对不对，写在纸上是一种匿名投票的方式，所以呢它是属于德尔菲，德尔菲式，还记得吗，专家匿名多轮趋向一致。

所以是德尔菲的这种方式啊，那最后一个，你两个客户这么吵下去也不是个事儿啊，我要看我要去想办法去统一一下他们的意见，这是干什么，你要去统一他们的意见，你你这是要干什么，O这是要去开一个引导式研讨会。

把不同职能部门的人员一起召集起来，去统一意见，来达成某一种共识，好了。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P7：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，它的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候呢，有讲过说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独当一面以后，在不同的时间段。

我们的这种领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。

诶我们以前都觉得说啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子啊，嗯大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后在一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导力是你能够去让别人，愿意去完成某一些事情，不管说是心甘情愿还是呃不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这一种权利的方式，和职权的方式是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，当他会一些的时候呢。

如你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始呃，做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊。

你要去根据团队的情况，以及根据项目当下的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过不同层次的这样一个需求，他其实力量是不一样的，而人在不同状态中，他的这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是这样一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些人他是专制型的领导，也有一些呢是知识型的领导，有一些是共识型的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，他其实重点展现你的领导力，是为了去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能说是不做任何沟通。

让他自己去琢磨啊，去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P80：5.2收集需求03 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们看到的是收集需求的输出，那收集需求这样一个过程呢，它通常来讲会得到两个重要的输出，一个是需求文件，一个是需求跟踪矩阵，从客户想要的一个凡尔赛宫殿。

然后到客户最后真正需要的一套装修精美的，能够去方便使用的房屋，那这个过程中通常会有一个裁剪的过程，要把最后它所需要的信息，会列到这个需求文件中，同时这个东西到底怎么样才能达成呢，我们通常会有一个表格。

来去跟踪他的每一个环节和步骤，来确保如果哪一个环节掉链子的话，我们可以找到问题所在点，所以首先它的第一个输出呢是需求文件，那需求文件其实会包含的内容有很多，它可能会包含一些业务需求，会包含一些产品需求。

这个怎么理解呢，比方说华为手机，那你的这样一些业务呢，可能会被别的公司抢占了一部分，被抢占一部分，你想要把这样一个业务给争夺回来，那这就是提出一个业务需求，就说我们要去做出一款新的产品。

能够让我们重新再多抢占，百分之几十的市场份额，这就是一个业务的需求，那有了这样一个业务需求以后，我们势必要去开发某一款产品来去响应它，那开发的这款产品，这是产品需求，我这款新的产品中具备什么功能。

什么功能，什么功能，同时它价格是什么样的一个定位，这样的话能够去抢占更多的市场，这是产品需求，所以关于整个收集需求的输出需求文件，它就是去描述各种客户的需求，包括业务需求，包括这种产品需求。

包括这样一些具体的解决方案的这样一些信息，我们再来看另外一个输出，咱们收集需求，另外一个输出呢叫需求跟踪矩阵，这个需求跟踪矩阵是什么意思呢，首先它其实是一张表格，它是一张表格。

这张表格它会把产品需求从最开始来源，一直连接到最后的可交付成果，也就是说从最开始有这样一个需求，有这样一个想法，一直到最后做完了，完成了中间每一个环节步骤，我都把它记录下来。

这样的话即便是哪个环节掉了链子，我都能够很快速的去锁定它，这就是它的这样一个含义，所以so当然有一个前提条件，我们需要去了解啊，就是需求跟踪矩阵中，我们客户想要的东西有很多，是不是所有都要把它列下来。

并不是通常只列那种，我们通过裁剪以后觉得客户真实所需要的东西，我们才会把它列到列到这个需求跟踪矩阵中来，所以通常情况下是对于这种需求中被批准的，每一项需求，我们才会把它列进来。

并通过这样一个需求跟踪矩阵的跟踪，来判定到它最后是不是真的有去完成，我们这里有一个表格的显示，大家可以看到，当然不只是这些，你可以有更多啊，可以有更多的那个条目内容，比方说这个需求本身是什么。

然后他的业务需求还记得吗，我说比方说我要去抢占更多市场份额，所以要开开发一款新的手机对吧，哎这是可能是一些业务需求，或者说是一些别的一些目标目的，然后说是做这个项目本身的一些目标。

然后把这样一个需求内容转转换成我们的范围，对范围进行分解，得到工作分解结构，然后这些内容我在设计的时候是不是有完成呢，我在开发的时候做的怎么样呢，我的测试用例测试通过了吗，每一个环节步骤都要有。

所以一般来讲，需求跟踪矩阵要列出这样一些重要的信息，以及包括是谁提出来的需求，这个需求目前做到哪一步骤，就是说通过这个表格，几乎就能够很清晰地知道目前需求，做到哪一步骤。

所以他是把客户的需求从最开始一直面临，到最后产生可交付成果的过程，这样最大的好处就是不容易遗漏，每一个地方掉链子的话都能够去看到。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P8：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则的第七条，叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个SRT，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这样一些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好够的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和那个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中的这个情况，可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的拆解，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以他其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词呢叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这些个方法呀，这些个呃弓箭都做出来，他其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，他就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，他关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍就舍，有些东西他还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好这样一个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，而产检具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理师案原则的第七条。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P9：PMP第七版项目管理原则之08质量 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

接下来我们一起看到的是项目管理师啊，原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去在开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中呢，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收它的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对应产生可交付物的质量，保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标我们都要去满足它，能够达到他的一个验收的标准啊，所以展开来看的算，项目质量要求达到干系人7万。

并且呢能够满足项目和产品的需求，也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么样一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要。

就是我们的东西是不是做得越好，才是一个好事情呢，我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢。

他都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准，理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量的提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求。

确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，他讲的是什么呢，就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是说每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊。

然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求他提出来，直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOOD叫验收的标准，或叫完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚。

并且逐步去落实，您只要知道他会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成就没毛病。

那我们来一起看一下关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方案的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他的这个验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，韧性，满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力，这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到这样一种韧性，你可能从一些枪战片里面看到，类似这样的一个桥段，一把枪扔过来。

结果没接住，然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准你看啪啪啪啪诶，这也是它的一种任性，就是他能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原有的状态。

但这只是任性的一个小小的维度解释啊，你要知道一下，我们在做项目质量的时候呢，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户。

去使用，客户用完以后啊，把它丢掉，那丢掉丢弃的东西他又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，哎这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，以持续改进。

所以这里面会讲到那个质量的持续改进，我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDC循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这一些个呃原理的时候，有讲过说预防胜于检查，因为检查。

你只能去把那些已经产生的错误给挑出来，而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管理那一段，是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果。

什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对，所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

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那么接下来我们再来去正式的看到这几个信息，后面还有题目啊，后面还有题目没，有没有得到的小同学小同学们不要着急，有机会啊，都有机会，几乎是还是机会大大的啊，我们首先看到它总共有五个层级。

他说他说把这个能力评价呢，也是按照五个层级来进行，那么这五个层级中第一个成绩，他就是认知的层面，改变认知，什么叫改变认知，也就是我们对于某个东西的这个基本的认知啊，打个比方啊。

我们说经常有人说喜欢跟别人吵吵架，那吵架有什么好处呢，吵架其实没什么好处，吵架他只会伤和气而已，除了伤和气，也没有什么好处对吧，那么如果你能够去改变认知，你会发现如果说与人为善，你与人方便自己方便。

那这就可能会多条多个朋友，多条路，所以会更好一些，所以我们在做这些事情的时候啊，不管是不是你们，那就是你了，因为别人都没有选，那肯定就是你啦，邓青青，邓青青是邓青青，不是我好久以前的学员吗。

哦那么同意书两个都上啊，好接下来就是首先第一个是我们要去改变认知，我们怎么样去改变认知，比方说我们对于项目管理，我们需要有一个基本的认识，只要有五大过程，主要启动规划执行监控收尾啊，这些基本认知啊。

我们知道说是可能会有呃，那个做产品的会有引入期，成长期，成熟期，衰退期，我们在做项目可能会有什么启动阶段，准备阶段，执行阶段，收尾阶段等等，可能会有范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，十大知识领域。

而我们对这些东西有更多的认知和了解，认识和了解了以后有什么好处，兄弟们有什么好处，虽然有可能我并不会去，真正就是有可能有些同学即便学过了以后，依然也不会做项目对吧，虽然有可能我们学了以后依然不会做项目。

但是至少我心里明知道该怎么做是对的啊，那样用现在这种方式可能是不对的，不好的，所以你在认知层面上提升了以后呢，你能够看到这些事情该怎么样去做是有效的，怎么样去做是无效的对吧，这是第一层。

所以他说是我们的这个管理中的五个层级，第一层是认知的改变，他就能够颠覆原有的思维，其实也就是从一个野路子，到一个正规军的过程呃，王总说，谢谢罗老师的鼓励和帮助，拿到了五位，一个50岁大哥啊。

拿到五位同志们那些小年轻小年轻肯加油啊，小年轻肯加油加油，真的我每一次都觉得特别感动，就是总有一些不管是年龄很大的小伙伴也好，还是有一些那种孕妇呀，还有一些真的是职场上特别特别忙碌的。

有一些人他是那种什么，就比方说副总裁呀这种级别的都很忙的人，也来去学习，还能够真的是很能够沉下心来学习，特别牛，特别不容易。

然后这是第一层，那么第一层因为他说是关于求职的知识层面，需要重新定位你的角色和使命，你你的角色是项目管理的工作人员啊，他这边给了一个说是助理，项目经理工作包袱的人，来解释一下什么叫工作包负责人。

这是一个陌生的名词，什么叫工作包的负责人呢，我们在一起，我如果你学过偏僻的话，知道有一个叫创建工作分解结构叫WBS对吧，那创建工作分解结构WBS从上往下，一层一层分解，分到很多个层级。

那么底下那个层级里面最底下的一个叫工作包，对应的工作包也要有人去落实，有人去执行，对不对，那么那个去负责去落实去执行的人，哎，那个负责人就要工作包负责人，他是对谁负责呢，他是对他相当于是小组长啊。

那个夏总说的特别对，他相当于是小组长，他是要对项目经理负责的，就是项目经理安排了大家以前是5A，但是现在最高顶格是3A了，很久以前顶格是5A，现在顶格都是3A了，是的，已经改了，已经改了。

那么他是要去给项目经理汇报，向项目经理来去来去汇报这些信息的，那么就有这样一个角色啊，啊然后还有就是有PMO的助理啊，pm的助理，还有一些新手的项目经理啊，你要你要你要把你做一个操作人员。

做一些技术人员往那个管理感的方向去走啊，并且呢他说你要多关注人和组织，关注人，其实人与人之间，其实很多时候很多事情是基于人，而组织的话，其实组织他才能够赋能，组织能够给你赋能。

很多时候你会发现有一些那种，有一些员工从那种很大很大的公司离职，或者说是或者说是被优化掉了以后，他发现了异常，本事一嗯，那个那个魂满身的本事无处释放，有这种情况，其实是因为你当时在那个组织中。

因为组织在给你赋能，如果说脱离了组织以后，你的那个技能，其实在社会上没有什么太多的作用，除非碰巧刚好能够找到一个，像类似的一模一样的组织，否则它其实很难，所以在这个时候呢。

你要懂得一些项目管理的基本知识，他说至少掌握一种开展项目的套路，什么叫套路，套路其实也就是我们做事的方式流程，OK先怎么，然后再怎么再然后怎么，这就是你要去基本掌握的，他说是这是第一层。

我们现在认知的维度去打开格局，然后去知道哦，原来这个东西还有这种正规的方式，就是打个什么，比方呢，就像呃举个很小的例子啊，在三个周末的时候，我们家小朋友，他们班级就安排了做一个菜做任务。

你知道现在小学生都是有这个做菜的任务的，就是经常会周末的时候安排一个做菜，那他这次做菜做了什么呢，这叫做生蚝油麦菜，这个菜我自己都没做过，我也没吃过啊，我感觉我没有吃过生蚝油麦菜，我就在网上搜了一下。

一收了以后就知道哦，原来说生蚝油麦菜是这样做的，我给你简单讲一个流程，我们正常来讲，拿了生菜以后就是一顿炒吧，炒一下生菜，然后放点油，放点盐就可以了，他搞的生还有油麦菜呢，是先得要去把那个生。

把那个油麦菜放到水里面去过一下，过20秒，然后就捞起来，然后呢有PDU啊，今天有PDU。

趁着我在讲故事的时候，先给你放屁就算了，你先看这一页，认真看，等会再截个图，然后呢再就再就是把那什么生蚝呀，淀粉啊，然后生抽啊等等东西放了水，还搞了水啊，搞得里面嗯，然后搞好了以后再淋到那个油麦菜上面。

淋淋到那个生菜上面就好了，诶，你会发现，其实哦原来做这个东西是有个标准做法，只是我不知道而已，只是我不知道而已，那么你如果你知道了以后，你下次如果再有人说诶，那要不来做一个生蚝油麦菜。

你不就变得很容易了吗对吧。

或者生蚝生菜就很容易了吗，所以我们就是懂得一些做事情的一个，基本的规则方式来做事情，OK他是从很小的一个点上面开始去实践，去尝试着去实践，学着去争取领导的支持，而这个点在我们的第三集里面会讲的更多啊。

会讲的更多，以及适当的时候做一些适当的事情啊，这就是第一层认知的改变好。

接下来到了第二层，第二层，这里面有考试要考的内容啊，兄弟们，第二层他强调什么呢，他说强调的是关于经验的积累，他说在实战中去成长，成为经验丰富的管理者，那么你的经验要怎么来经验，只有通过做事情才会有经验。

我们经常说是什么什么升级打怪兽对吧，就打怪兽升级，你一定要打怪兽，你才能够升级，你得要做项目，你才有经验，那包括那个什么生蚝油麦菜，我是自己亲自就跟小朋友一起看了视频，然后陪着小朋友做了一遍。

哎我才知道那个东西该怎么做，我下次就知道怎么做了，有有有这么一个过程，所以他关于第二个成绩，他说更多的是希望你能够去做事情，有一定的经验，那么关于这一定经验，你看这国家标准，对于第二级的项目管理。

专业人员的能力评价要求，这里列了好多啊，这个这个字因为太小了，你可能看不清楚，所以呢我给你准备大一点字，他说关于国家标准，对于第二级项目管理专业人员的能力评价要求，有这些啊，一个是说从事项目。

项目群组管理工作方面的这些个等级的人员，他应该达到能力要求，有个这个一个是环境能力要求，一个是个人能力要求。

一个是技术能力要求，诶，还记不记得我们在最开始的时候有讲过，说那个能力要求这样的三个层面对吧。

一个是一个是环境能力要求，一个是个人能力要求，一个是技术能力要求啊，环境个人技术三个方面的能力要求好。

然后这个能力要求中，他说环境能力要求里面说是遵循的要求，标准和规划，合规则也是你要去，你要去遵守别人的规则啊，就说别人已经立好了规矩以后，你参考你去落实，你去负责去参与，你跟随就可以了啊，就是这个好。

第二个有个人能力要求，他的个人能力要求中，说是有自我反思和自我管理，OK那么这个人那一般反思和管理肯定是谁的，肯定是自己的啊，是自己的好，自己是个人反思和管理，然后说诚信可靠，有人际交人际交往的技能。

那么这个人际沟通，人际交往，也就是我们能够去通过交换信息达成某种共识，除此外呢他讲的时候是有结果的，导向呢，团队合作哎，团队合作也要注意一下，团队合作也说是个人的技能，说是你自己的这个技能能力要求。

然后除了这个环境的能力要求，个人能力要求以外，还有一个叫技术能力要求，这个技术要求说说的是范围，时间质量资源计划控制，这说的是什么诶，你会发现原来我们在项目管理中说的那些什么，范围。

进度成本质量资源沟通风险，采购相关方整合等等，这些东西都属于技术，我们原来学这些内容的时候，也讲过一个词叫技术，项目管理对吧，所以他会把范围管理，进度管理，成本管理，质量管理都当做是一种技能，一种技术。

OK可以理解吗，他会把这些范围进度，成本管理都当做是一种技术和技能好，这是第二层对于个人方面的能力要求，同时呢他说是如果说是做PO，如果做pm o的这方面的工作的话，那么在第二层呢。

它应该达到了这个能力要求，其实差不多啊，遵循要求标准规范啊，自我反思，诚信人际沟通，结果导向，团队合作以及技术也是范围，时间成本质量，哈哈讲这些东西好。

我们来诶，诶那个题目是不是搞错了。

下了题目在题目到后面去了啊，那么这个第二层里面，其实也就是强调，你有很多的这样一个经验以及能力对吧，然后经验呢其实做事情才会产生的说项目管理，他说是对于项目的各个方面。

和利益相关方的这种动机来进行规划授权，监督控制，其实也就是我们做好计划，要做什么事情，然后安排谁去做，然后去跟进他做的怎么样，他又同时在这个过程中，从而能够在预期的时间之内去完成，预计的成本之内。

去完成预计的质量和范围之内完成，那么这几个点呢其实都是那种制约性的因素啊，同时还有关于收益和风险，这个呢我们在后面会看到，而第二集他说你的职位是项目经理啊，项目主管呢或者PO专员呢。

其实呢这些都是根据你的情况来诶，你需要去对这个项目负责啊，他说是要对这个项目负责，要去完成这个项目，然后关注下面这个绩效，绩效这个词，我们稍微解释一下，什么叫绩效呢。

记下它本身那个英文单词叫performance，我们也可以把它理解为这叫表现表现情况，比方说进度方面的表现怎么样呢，啊成本方面表现怎么样呢，啊那个质量方面表现怎么样呢等等啊绩效。

那么你就是需要去你需要去做事情，需要去做这个项目，推进这个项目能够交付成功的交付一般的项目，这是这个第二层，然后到了第三层，第三层，他说是行为转变中叫搞人这个词。

其实我不是很想这样的这种赤裸裸的方式去说，但是没办法搞人是什么意思呢，他说是要以德服人，成为富有激情的领导者，那么领导者是什么，领导者就是你要去引领别人，领导别人，能够去激发别人的能力和能量来做事情。

什么叫激发别人的能力和能量，做事情你就这样去想，你这里有好多好多那个玉米，你要把那些玉米给剥掉了以后，才能够出去去干嘛，哎你就跟小朋友说，我们如果今天咱们把这个，1/3的玉米给剥完了的话。

我们就可以一起去看电影对吧，或者还有就是我们今天把什么，把这个DR剩下的13搞完了以后呢，爸爸就给你们造炸爆米花，类似这种方式，诶，你其实就是想尽办法去调动他们的积极性，来做某些事情。

包括我们在以前看过那种抗战片里面，他会有一个什么样的场景，他会说兄弟们给我上吧，还有还有有些领导会说，兄弟们跟我上那么类似这种方式，它其实都是一种领导，领导是什么，就是能够去激发别人的活力和动力。

让他的冲锋有一个很好的理由，那么这是领导，OK那么关于领导和管理，这里有一个，这里有个信息，关于领导和管理是什么，我们来分别看一下啊，一个是一个是领导和管理是什么，第二个是关于这个国家标准中。

对于第三级人员的这些基本要求有哪一些，还有典型的职务有哪些。

我们稍微看一看，首先第一个他说领导力是说阐明what和why，也就是给别人一个动力，让别人去知道这东西到底是为什么要这样去做，你跟他讲清楚以后，他就会心甘情愿的去做，如果你都没有跟他讲清楚。

那么他就是稀里糊涂的在做，就比方说有一个人在搬砖，你问他，你说诶你在干什么呀，我在搬砖，他一直在搬砖，所以他只是在搬砖，但是如果说你告诉他，我们现在要建一个建一个比方说是建一个学校。

能够为我们这个地方的孩子们，来提供一个很好的一个教育的机会，能够改变我们这个贫穷的那个那个那个山区，农村什么什么之类的，而这个时候别人可能就会不一样的，就能干起来更有劲对吧。

所以你能够去阐明我们要做什么东西，以及为什么而做，别人就会更有动力，就会更加搬起来干得有劲啊，他知道，尤其是在创新和变革的时候，变革这个词，创新这个词也好理解对吧，什么叫创新。

就是原来是原来一直用某种方式去生活，现在搞一种新的方式，这叫创新，而变革呢变革就是改变原来的情况，改变人的情况，就替换掉用心的东西，就替换掉旧有的东西只是变革，那么之所以要变革，往往是因为原有的方式。

他已经不行了或者不好了，我们才会去变革，那么它这里给了一个说是产品as和is，那么其实也就是说我们现在是什么样一种情形，以及我们未来希望是什么样一种情形，所以他会希望说把我们现在这个情形讲出来。

以及把我们未来的状态讲出来以后，能够去让别人看到哦，未来愿景，即使你可以把那里画一个大大的饼啊，有个目标，有一个大的饼，但这个蛋白饼这个目标在这里的时候，大概就会有更有动力去往前冲。

所以他说更关心的是方向，目的OK还有有效性，也就是说你能够告诉兄弟们往前冲，有肉吃，有汤喝，你只要跨过这个岭，那边就有一个很大的一个水库，水库里面水又清甜又舒服，什么什么什么又干净对吧。

给别人画一个大的饼，让别人充满动力，充满了斗志，他当采用面对面沟通的方式，影响他人的时候会更有效果，什么叫面对面的沟通，如果说你学过敏捷的话，你就知道我们所有的沟通方式中。

最最有效的方式就叫面对面的沟通，但是我在我在偏僻课程中，其实给大家讲过这样的案例啊，然后在这里稍微说一下，就是我曾经我们家小朋友当时在上幼儿园，到上小学的那一段，因为刚好他是9月份出生的。

我原以为他是可以上小学的，但是结果当时那一年突然就画的很严格，就不能上，因为人太多了，然后呢，我就跟那个园幼儿，幼儿园的园长当时没有去打招呼，我也不想给他送园的那个幼儿园，因为园的那个幼儿园虽然很好。

但是太远了，送的很费劲，我也想在我们家门口，就是在我们家小区来送，结果我给别人发了个信息，然后别人也回了信息，说哎呀，很抱歉，暂时没有，我给另外一个园长发信息，他也没有，因为我们那个小区有两个幼儿园。

结果我去到结果第二天，因为我休第二天是休息，上午是休息，我去到幼儿园去跟那个园长去聊，跟他用利益交换，我告诉他，如果让我的小孩在你这里读书，我会给你去培养你的老师，因为我确实有这个能力。

我是可以去给那种老师培训的，给那种幼师啊，教师啊，我是可以给他们培训的，我还有一套体系，有一套教育体系，当然不是我自创的啊，是我学的，我学了一套教育体系，然后结果我跟这个元旦讲完。

然后我又去了另外一个元旦，也跟他把同样的话也同样讲了一遍，他们都对我很客气，结果当天在下午的时候，马上就有一个园长就呃就跟我讲，还是刚好有一个空位置，然后我马上就让我太太去报名，然后呢到了晚上的时候。

另外一个人也跟我说啊，刚好这里空虚一位置，那我已经报名了，所以你会发现你单独跟他去发信息的时候，打电话的时候，现在你也跟他也有点熟，可是没有什么效果，但如果说你面对面的方式，别人会觉得你极其重视。

并且呢这个事情的效果也会更好一些，咱们中国人有一句话叫见面三分情，所以能够面对面沟通，就尽量面对面的沟通，OK这里这也是领导力的这个更好，能够去阐述的一种方式，所以你想如果说有一种那种什么那种。

很有煽动性的演出，很有煽动性的演说一定是单面的，你如果隔着屏幕，隔着一个屏幕去煽动性的演出，那肯定是起不到效果的，对不对，好他说更关键的是意义，目的和价值，所以这种方式去讲到底我们要干什么。

我们为什么要这样去干，知识才能够激活大家，激发大家领导力，就是能够去激活大家，激发大家啊，好然后呢另外他说管理是什么，管理是关注怎么做，什么时候交付，管理是这个其实做事情的过程流程如何去管理。

所以他说他还是一直所需要的是，在项目管理中啊，一直都需要这个管理，管理很重要，同时呢我们更关心的是在过程中关注速度呀，效率呀，质量啊等等，什么时候去做事情，关注交付关注流程。

OK这是领导和管理不相同的地方，那么这里面的话关注人为为多啊。

你要关注人，你要作为一个领导者，你要作为一个领导者，你要去影响他好，考试题目又来了，他说我们国家标准里面，对于第三级的项目管理专业人员，他的这个基本要求是什么呢，首先第一个能够应对复杂的项目目标。

OK人应该能对复杂项目目标的实现负责，也就是能够实现对于项目的目标为导向，具备良好的大局观，系统性的思考能力，什么叫系统性的思考，就不要头痛医头，脚痛医脚，而是而是能够通盘全局的去考虑它。

通盘全局去思考它，然后是多样化的资源整合整合，干这个词，我们前面讲过，说比方说你穿衣搭配的时候，你一定会穿穿衣搭配，你比方说我为什么今天要戴这个围巾来，第一个说出来的，我给你发一个小礼物，大家想一想。

我今天为什么要带这个围巾，你如果想到的是我今天带的真实的理由，我就给你发一个小礼物，孟孟子说冷子不是这个不是这个不是想一想，我为什么戴个围巾，OK郑同学正装正装第一个啊，就是因为黑色的衣服。

其实你想一想，如果说是这样的话，你感觉就是很你感觉这个就很丑，你知道吗，就是拍出来是黑乎乎的黑乎乎的，但是如果说你你搭了围巾以后就有点亮色，兄弟们明白了吗，所以一开始郑总说想要想要看到小礼物的。

刚好你得到机会了啊，得到机会了，所以就是如果说搞了一个围巾以后呢，它有一点点亮色，有点亮色以后，那个颜色看起来就会好看一点点，明白了吗，是这个逻辑啊，是这个逻辑，今天今天倒不是很冷，今天不是冷的原因。

OK所以有的时候你穿黑完全穿黑色衣服的时候，你就是需要那啥，你是第二个，等会有问题给你答的啊，等会有问题给你答，OK等会有问题给你答，你别着急，好郑总可以把名字敲一下，那么接下来你看我们所以整合。

所谓整合是什么，就是你要把多个东西放到一起来以后，达到一个最理想的状态，有一个平衡，有个平衡，有个balance，有个balance，有个平衡，OK哦，这种不是已经得到过了吗，今天已经有你了，有你了。

那第二个吧，第二个叫什么名字，第二个游客你叫什么名字，赶紧把名字抄一下，给你一个机会好，你看除此以外，他还有一个什么能力，要简化这些复杂问题的能力，就是这个问题本身很繁琐，很复杂的话，我们需要去简化。

OK发给王斌同学，除此以外呢，他说在对相对明确的规则下面，去促成复杂的利益相关方达成共识，什么叫复杂的利益相关方，可能是这些相关方的人，很多很杂，也可能会说这些相关方他们之间水火不容。

有有很多这种矛盾问题，沟通交流等等对吧，那么基于这种情形，那么你作为第三级，就是CSPM3级的人员的这一个项目经理，你要能够去应对这种复杂的这个项目目标，然后要去简化复杂的问题，然后要去处置那种复杂。

利益相关方之间达成共识，能够应对这种复杂的项目环境，然后OK明确各自相关方的角色和职责，借助这种高层的力量，能够去借力来去组织大家，去分解这种复杂的项目目标，然后建立一个受控的环境。

所以这个时候你是什么，你是一个资深的项目经理，是一个项目群的项目经理，是一个或者是战略经理啊，按总监，但这个钱还达不到总监这个级别啊，就是可能是一个资深的项目经理了，就是一个比较老手，一个老手K好。

然后呢再往下面看，看到第四第四层，下面把名字可以敲一下啊，他第四层是搞什么，他说第四层是提升你的格局，提升你的格局，OK有大局观，他说是心态的调整，成为一个运筹帷幄的经营者，哇这个词一看有点像什么。

就是羽扇纶巾，谈笑间樯橹灰飞烟灭的那个是不是什么意思，就是他说你要在一个更高的维度，你不要是说在那个做项目的这个维度，来去看待这个事情，你要在那个领导者，在那个leader这样的一个公司的那个角度。

对一个谋士，一个大的一个，对一个掌控者这个维度来去看待事情，所以说是站在一个企业的投资和收益的角度，来整体看待，所以它的位置就更高了，OK他是作为一个组织级的管理者，领导者，对相孟总说的很对啊。

就是相当于把自己当作老板来对待，对罗总说的，把它当做一个操盘手来对待，所以这里面给了什么信息呢，来看一下，就因为这个数字太这个字太小了，我所以我把它调大一点啊，这个字太小了，我给你调大一点。

他说国家标准对于第四集，也就是说是那个那个高级高级，对于高级的项目管理专业人员的能力评价要求，他说能够应对组织的一个具有战略目标，来实现负责，Ok，OK应该能够对组织的一个具体的战略目标，来实现来负责。

也就是说是以成果和收益为导向，那么以成果收益为导向，这时的角度这就真的是占了一个更高的角度，对王总说的很好啊，叫越位思考，本位操作，这个时候就把那个越位思了，一个已经你已经遇到那个位置上面去了。

你要具有战略分析的能力，有战略目标的这个实现，然后能够去收益分析的能力以及机会选择能力，所以是把自己当作老板来对待，OK这是一个相当于一个总监的级别了，这真的是相当于一个资深的项目，总监的一个级别。

K优秀的应变能力以及位置的环境下，能够迅速定位和风险控制能力，其实就是一个大老板啊，一个老板的级别啊，兄弟们，一个老板的级别，能够应对复杂且多变的这种项目，群主的环境，根据战略目标的要求去策划一些项目。

选择一些项目，借助领导，借助高层的能力来去凝聚什么什么复杂能力，建立统一战线，所以这个调性就更高了啊，兄弟们真的是真的是越位思考了啊，然后能够能够保持正确的方向，就是战略方向。

并且逐步的去把模糊的东西变得清晰，把模糊的群组变得清晰啊，能够带领带在混乱的中间找到秩序哇，这都是领导们干的事情啊，这绝对不是一个小小的项目经理干的事情，兄弟们好，并不断去调整实现项目的路径。

什么叫调整实现项目路径，我们说战略其实有几个词，有有可以至少有三个词来去解释，是战略，一个词是目标，OK就是你的目标和方向对吧，第二个呢是实现实现路径，就是你有一个目标和方向，还用的是实现路径。

我们经常说是3年三年战略，5年战略对吧，还有一年战略之类的，所以战略还是既有目标，又有实现路径，有方向，还有第三个是能够整合资源，你能够整合好你的资源，你用你有已有的资源去做。

比方说你看过一个故事叫田忌赛马，田忌赛马中，田忌用了三匹马去对大王的三匹马，你的三匹马比大王的三匹马其实都要差一点，但是体验记，他用了这种一个一个一个新的，一个一个战略方式。

用了一个新的一个比配配对的方式，居然赢了兄弟们，所以你要调整你这个实现路径，这也是属于战略啊，好最终实现战略预期的结果和收益，能够对国和家的政策来做贡献啊，能够是对当地的什么环境特点有深刻认知。

能够协调国际的人员开展一些国际的项目，然后能够去做一些国际的项目，所以这是一个资深总监的位置，真的是替老板分忧解难，兄弟们啊，这已经很牛逼了啊。

这第四层OK好，然后到第五层，第五层是什么呢，第五层他就给了一个词叫布道者，他说你要去做一个，他说是物的提升，说能够去唤醒自己的使命感，能够成为项目管理的布道者，也就是你能够是你能够去通盘全局去管理。

并且能够去还不只是不止掌门搞得好，大家都搞得好，有的时候其实你做一个就是做一个分享者，其实还是很有乐趣的，就像我自己为什么会一直从事这个行业，从这个行业当它能够给我，比方说能够养家糊口啊之类的对吧。

这肯定也是有的，但同时它还有一个好处，就说你会发现真的是有一种很快乐，比方说诶我能够教一个教很多人，让他能够去学到这些项目管理知识，他可能就会对于我们的很多这些，对我们不管是我们的国家也好。

或者某些行业，某些企业也好，他的项目管理可能会起到那么一点点作用，它只要起到一点点作用，我相信他对于节能呢，减那个那个真那个那个降本啊，增效啊，对于他的这种沟通的这种提升呢。

各方面会相信他以后一定会有那么一点作用，那么对于这整个公司的发展，一定也会有那么一点点作用，那么我就觉得诶好像我对于这个国家是，我至少不是一个废物，我不是一个只吃饭的人，我是对他有用的人。

所以有的时候你其实你做某些事情，你会觉得哎自己是真的是乐在其中，很有意思，他说到一定程度以后呢，他说你能够在一定的组织范围内，能够去营造一个有利于开展项目的，这个组织治理环境。

那么这个治理就是你来定规则嗯，要求怎么做怎么做，然后致力于项目管理行业的发展，所以能够推动这个行业的发展，还有说是项目管理人队伍的壮大，以及能够去提升这些从业人员的能力水平，好这里面有几条。

同时还有一条很重要，这里有一条，另另另一个眼才能看得见吗，叫参与国家或行业标准化的建设，也许你能够对整个国家的标准化建设，行业的标准化建设能够起到一些新的作用啊，能够去起到贡献。

说标准对于第五级的人员要求的经验，要求是什么，我们来看一下啊，首先第一个是你能够在这个环境之内去提升，对吧，然后去能够去对我们国家行业。

什么什么战略做贡献，能够去做很多很多很多事情，然后能够去呃。

这里给了一个说是应该具有相对的这个，你看第五集的要求啊，第五级要求是是能够做什么知识，产知识组织过程，资产积累，然后呢有能力的提升，做丰富的经验的教育经验，然后能够去做一些案例的分享，能够去培训授课。

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好接下来我们来看一下关于第三集，他说关于第三集啊，第三集。

项目管理专业人员的能力要求的详解在里面，同样也有考上，首先就是这句话，你见过了对吧，一个是基本要求，基本要求说能够应对复杂项目目标来去实现，负责，能够以确定的方式来去做什么，有系统性的思考。

并且能够简化这些复杂的问题，以及我们做这个事情，能够去促成这些复杂的利益相关方，来达成共识的能力，能够明确各种复杂的他们决策的职责，能够去借助这些个人员的力量，能够去组织大家去分解这些复杂的目标啊。

能够去实现这些预期的复杂项目的目标啊，这是你的一个基本要求。

这是第三级的基本要求，除此以外呢，他还会有知识的要求，能力的要求和经验的要求，他的知识要求里面，他会说对于以下的知识领域，要达到应用和分析的程度，而对于另外以下的知识领域，达到一个整合和评价的程度。

这里有一个考试的题目叫资源管理，OK他是什么点，我给你稍微解释一下，就是他对于第三集，就是cs p m中，对于第三集他说你要能够去借人的事，借人的事你如何去借人的事呢，唉资源管理我们说有两个。

资源管理中包含两个资源，一个是什么，一个什么，兄弟们，资源管理中包含两个两大资源是什么，谁第一个超帅的，还没得到课堂小礼物的同学，可以抓紧时间啊，资源管理中我们一般会说要包含两大资，两大类型的资源啊。

是哪个，OK小某某学同学叫什么名字，对小学同学你叫什么名字，可以把名字调一下啊，对我们一般说是有人力资源，还有实物资源，对不对，有人力资源和食物资源，而其中关于人力资源，这不就是我们去借人的事吗。

我们就要去见人的世人，是不是，OK恭喜杨向明同学啊，恭喜杨向明同学，后面还有机会啊，兄弟们，杨晓明同学，这段上等我先讲完吧，那个那个要不然换，等一会儿等一会儿好，所以呢我们就是要知道他说在哪一个板块中。

关于整合和评价是有要求，是关于资源管理，他会希望对于资源管理，对于人对于借力的这个板块需要做得更好好，对于其他这些什么计划呀，范围呀，进度呀，质量啊，成本啊，沟通啊等等，还包括说什么汇报呀，收益啊。

变革管理啊这些东西呢，哎我们说他说能够去应用和分析，就能够去用就可以了，能够去使用就可以了，但是对于资源材料能够去整合评价，其实具体的关于整合评价和应用分析，应该说是整合评价到了一个更高的一个维度。

你能够更好的去整合这些东西来做，一来为你所用的这个情形O好。

这里有个题目，根据cs pm第三集中项目管理的能力评价要求，对于知识要求，以下哪一项是达到一个整合和评价的要求啊，请注意是资源管理啊，是资源管理，这个就不让你做了，感恩才变过好，下面还有一句。

他说带领项目团队高效高效执行，实现投资回报的最大化，它是属于国家标准，对于第三级管理人员的要求吗，是的，打个一不是拿一个二，看谁打第一个，打个正确答案出来，OK啊，这是mm同学。

你已经我已经开始超过你名字的啊，喜你恭喜你，是的，它不属于啊，兄弟们，他不属于啊，这种说叫投资投资最大化，它至少到了第四集，第五集去了，对不对，到第四集，这是第四集啊，第三集依然是属于在管理复杂的项目。

去管理复杂的项目，而这种所谓叫投资组合投投资的话，其实已经是占了一个更高的维度，这一个领导者的维度，占了一个替公司公司老板的维度。

嗯好好，除了有这个除了有个这样一个知识要求以后呢。

还有一个是能力要求，能力要求这里诶，你看到说第三集的能力要求，说从事项目管理群，群主的能力要求中的等级要求是这样的，环境能力要求个人能力要求和技术能力要求，环境能力要求是遵循标准要求。

个人能力要求是自我反思诶，跟前面一样对吧，可诚信可靠，人际沟通，团队合作哎，这里还加了一些，你看加了一些什么叫冲突管理谋略谈判诶，你会发现这些这都是跟什么有关系，兄弟们。

你有没有发现老师刚圈出来这几个词，它跟什么有关系，它都是会跟人与人之间有关系，跟人与人之间，OK我们去人与人之间产生冲突，然后我要怎么样去处理啊，怎么样人要怎么样去处理，人要怎么样去规划，谋谋划这东西。

人要如何去谈判，所以他整个第三层更关键的是借人的事，能借人的力量来做事情啊，对人际关系这一块板块为主啊，好它的技术面是什么需求啊，收益啊，范围时间质量啊等等一大堆，关于项目管理办公室也是类似的啊。

也差不多也基本上也是差不多。

我们来看一个题目，根据国家标准，那个项目管理专业人员能力评价要求，从事项目管理办公室的相关人员，他应该要达到以下什么的能力素质要求哇。

这个题目这个题目就比较这个题目就比较扯了，那么这个PO的要求它要达到什么样的能力数值，那么这里面就同样的会有这些个包括反思呀，然后有团队合作呀，还有冲突呀，谋略呀谈判，OK就说你会发现。

PO这个板块和人这块其实差不多，OK既有环境的要求。

有个人的要求，也有技术技术的要求啊，有这些要求。

所以他们这里面有自我反思和管理，自我反思和管理，那么这个自我反思和管理。

就是这个板块中的是属于个人能力，好下面还有一个题目，他说以下哪一项，它不符合从事项目管理，办公室人员在该等级应该达到要求什么要求。

没有在第三集里面要求呢，关于这些什么，他给了一个这个这个信息的原因，好扯淡，这个信的原因是什么呢，请注意他说的是能力素质要求，他说是能力素质要求，可是这些东西他说是属于知识F能力。

他说这个东西属于知识要求。

也就是属于这个地方往前面翻啊，所以这个叫知识要求，兄弟们居然会有这种题目，有点扯啊，你如果手上有讲义。

可能会更好一点，他说是这个是属于知识要求，而不是属于能力要求，能力要求中没有这个关于这些个呃。

什么计划管理呀，质量管理啊，这么多的东西，变革管理这个属于知识要求，当然这个的话你可能要拿着讲义你才好做，要没拿着讲的话，你不好做好，再往下面走。

看这个怎么选，你也可以写1234来代表ABCD啊，好我看到有很多小伙伴都已经是给了正确答案，要恭喜你啊，答案确实是选最后一个，就是说关于团队合作。

他属于能力素质中的个人能力，OK也就是说往这里看啊，团队合作是属于能力素质中的个人能力，个人能力包含什么呢，个人能力包含了有团队合作，OK包含了团队合作，包含了自我自我反思和自我管理，自我反思自我管理。

包含有冲突管理，包含有谈判，包含有谋略等等，所以这个就有点考的有点细了。

考的有点过细了对吧，在后面一个是叫经验的要求，那么经验要求，其实你前面已经在上一站已经看过了，经验要求说是如果说是呃，他说首先具有5年以上的项目管理经验，或者说是3年以上的什么什么经验。

然后呢作为一个管理者，也有5年以上的什么什么经验，或者是两个复杂的经验，然后呢还有什么组织的过程经验，那么这些经验，他说其实也可以有什么案例分享的经验呢，培训授课的经验啊，也都可以有。

但是这些经验都还是停留在，做项目的最高程度的经验，包括PO也是一样的啊，PO中也会说是关于项目管理呀，呃做流程啊，做管理啊，然后以及做组织过程，资产的这些管理都还是停留在项目的这个层面。

是复杂项目的这个层面好，这里有个题目，他说担任过一次或以上的项目群经理角色，是不是第三级的要求，是还是不是是打个一，不是打一个二，担任过一次以上的项目群经理的要求，我们有没有这个要求。

请注意啊，项目群经理，我们一般说说到项目群经理是什么呢，项目群经理是到了第四集。

项目群经理到了第四集就说群主是到了第四集，OK组合是到第五集，所以在第三集里面，他没有要求到了一个项目群的要求，他只要交付复杂的项目管理，交付复杂项目就可以了啊，所以这个题目的答案应该是NO NO。

没有这个要求好，再来看一个题目，说根据这个国标推41831202，项目管理专业人员能力评价要求什么因素，对于项目管理，专业人员能力评价是具有更加重要的影响，什么因素对于这个东西有更多的影响。

我刚才在第一章有讲过，对吧啊，有很多同学给出来叫经验，对不对，叫项目管理工作经验经验好，然后呢还有一道题目，刚刚不好意思，刚刚已经把题目答案给你搞出来了啊，还有一个题目。

他说项目管理专业人员能力评价要求，一共有五个级别，一项哪一项不属于，请注意说的是不属于，他说不属于第三级，项目管理专业人员的能力能力要求好，一个是复杂项目，复杂项目利益相关方达成共识能力。

这不是你看过了吗，对，然后建立一个受控的一个环境的能力，以及较应对较为复杂的项目环境的能力，这都是关于复杂项目管理的这个板块为主，其中第二句你可能会不清晰，不确定，但它确实有这一句原话，有这句原话。

可是我们在这个时候没有说，关于战略，我们一般讲战略在第几集到第五集，兄弟们战略到了第五集啊，战略战略到了第五集去了，是这个差别，OK今天晚上的这个CSP的课程，是不是还有点意思哈哈通过这种方式来讲。

虽然也很枯燥，但是我希望你能够你能够稍微记住，然后呢，等会我也会把这个讲义再发到班级群，我发到班级群以后呢，你一定要找时间看一看好不好，我发到班级群，你一定要找时间看一看，同时我会明确告诉你。

就是我会发的这个班级群，我是做成图片的形式来去发，为什么要做成普遍的形式来去发呢，我相信可能来去上节课里面，也会有一些一些一些竞品，但是没关系，我允许我也没办法不允许啊，只能是允许，但是我不是。

我不希望你能够能够一键把它复制过去，所以我会我会做成图片的方式再发，好不好，你们也要能够去接受啊，能够接受我这个情况也不能说，反正这个也没什么好知识产权的，但是我不想要被别人一键一键复制，是这个意思。

对整个这个内容呢，它相对来说就是比较比较就是像中国的考试，就是我们从小到大的考试，我们从小考到大就这么考的，是不是这样子，兄弟们，OK好了。

今天晚上就这么多，感谢收看。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P12：CSPM长空3-1项目环境影响 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

大家晚上好，欢迎来到西夏网专业的职业教育平台，我是罗福星，那今天晚上我们一起来开启的是CSPM，这门课程的第三章，叫项目经理角色的定位，以及受控环境的项目管理，那这个章节它的内容相对比较多。

所以呢我们是分到两次课程，我们今天晚上会讲一半，然后下一次课程呢会讲，剩下的一半会是这样的一个情况，同样的我们会把这个章节它对应的要考的东西，都做成了一种问答的形式，如果说你能够积极参与问答的话呢。

同样的我会给你发小礼物，啊啊每一次晚上你有一次机会，每一次晚上，大家大家都有一次可以发小礼物的机会，好不好，小礼物呢反正可以挑，我们有那个有有有有有偏僻的知识地图，有NPDP的知识地图。

有一个NPDP的一个鼠标垫，然后还有一个时钟，然后还有PDUPDH都可以选择，那我们就一起来看一下，这是关于第三章。

项目经理角色定位以及受控环境的项目管理，呃，这个内容呢默默老师给你们做了一个思维导图，就是我刚刚发在班级群的这一张思维导图。

大家可以看一下啊，就整个这个章节它一共会分到这样的几个板块，第一个板块是组织视角下的项目管理，也就是说是站在公司的层面，站在组织的层面，它是如何去看待这样一个项目管理的，然后接下来会讲到第二个板块呢。

是关于项目治理，那我们其实在之前学PMP课程也好啊，学呃呃那个NPDP也好啊，可能都听过这个词叫治理对吧，叫governance，那在这里呢会把治理讲的更深入一点点。

当然如果说你已经上过了prince的课程，基本上就是你学过的那一套啊，就会把治理来讲得更深入，然后再接下来就会讲到是关于项目的组织，那这个组织会包括里面有一些什么，什么生命周期啊。

组织结构类型呢会有这样一个解释，然后再接下来我们可能到了下一次课啊，有可能到了下一次课，我们会讲到的是关于项目管理中，在咱们新版的这样一个内容，也就是也就是大家手头上拿到的一个叫拿到的。

一个一个一个新版的111本一本讲义，不叫讲义啊，应该叫做标国标啊，日本新版的新版的那个ISOR1502里面，它的标准面，它会把项目管理的哎，这样一个东西又重新做了一个划分，它分到了一个叫做八大过程组。

但是其实我是觉得这个叫法呢感觉很奇怪啊，但是你知道是怎么回事就可以了，你知道是哪几个，然后他们分别干什么，咱们把这个搞搞清楚就可以了，另外呢还会有一个叫项目管理实践的，17个知识领域。

那这个八个过程组也好，17个知识领域也好，它都是属于这本教材里面的一个章节，这个呢是第六章，这个呢是第七章啊，当然是这么一个安排，我们会先来过一下啊，然后再到了后面就是叫项目经理和PO。

他的能力素质模型，能力要求，其实理论上来讲，这个章节它应该是放在了下一个章节，放在了第二章，但是因为我们其实呃我们手上拿到的讲义呢，都是由官方给的，就是官方给了我们讲义。

我们在官方给的讲义的基础上做了一些调整，所以我们把它按照跟原样来去做处理，大部分东西都是保留它原来的位置，就没有把这个位置本身做调整，依然还留在这个地方，是这样的一个安排。

那首先我们先来看到是第一个板块，关于向那个组织视角下的项目管理。

关于组织视角下的项目管理，他会讲一些什么内容呢。

我们首先要知道一下，其实任何一个项目，他一定会受到很多外部环境的影响，也会受到很多公司内部的这些环境的影响对吧，我们说呃，其实你知道前面有我们讲过一个，就是在偏僻的课程中讲过一个词叫组织过程。

资产和事业环境因素对吧，那么那个事业环境因素，它就是咱们在这一段所说的叫项目环境，项目环境既包括了内部的环境因素，也包括了外部的环境因素，所以你看项目的环境，它会影响项目的绩效和项目成功的可能性。

而我们的这个项目环境呢，包括了组织内部的环境因素和外部的环境因素，这是要考的啊，兄弟们，等会会有题目要考的，所以我们在真正去做项目管理的时候，其实是要需要要去综合考虑，组织内部的这些环境因素。

以及外部的环境因素，首先我们得要去适应一下，整个外部的这个商业环境，并且呢能够比较好的去利用我们的这个环境，所谓利用环境也有一个很好的词汇叫借力啊，我们能够去借组织的力呃，上一次好像也有讲过。

就是有一些人，他在某一些这种大型的单位里面去工作，工作的如鱼得水，风生水起，那你其实有的时候你要去感谢你的那个单位，因为单位他给了你一个很好的思想才华的机会，事实上我们真正在做项目的时候。

如果没有这样一个组织，有一些角色的那种工作能力，其实是没有办法去凸显出来的，也说也有一种情况，就是有一些人他从某一些这种单位呃，优化掉也好，或者是被被迫怎么样也好。

他很难再去找到一个很合适的工作，为什么呢，其实是因为他的那份工作内容本身。

如果说换了一个别的组织里面，可能是不具备或是没有会存在这种情况，会有这种情况，所以呢我们除了要去适应外部的商业环境，我们还要能够去善于利用好组织的环境，能够去做好这样一些产出的事情。

而本身作为一个管理者，你有的时候要跳脱出来，不仅仅只是一个项目管理者啊，在项目管理中有一句很有意思的话，叫做越位思考，等位操作，那你有的时候呢你还需要去越位思考一下，你要去替领导分忧解难。

所以呢你要去替领导来去做这个事情，叫什么呢，叫搭建项目环境，理论上来讲，作为一个项目管理者，你更多的是去直接去利用好这个环境，去做事情就好了，但是对于项目的环境，有的时候需要你去构建，你要构建什么。

比方说你要去构建，说我可能这个项目需要什么样的人才，什么样的人才，什么样的人才，他什么时候干什么事情，什么时候干什么事情，什么时候干什么事情，然后跟谁去汇报，跟谁去汇报，多长时间汇报一次。

汇报到什么程度，那么对于这些东西，你也可以把它理解为说是去构建这个环境，搭建的环境，那有，所以并不是每一个项目经理，都只是负责去执行和落实，有的时候你还要是从更高远的这种位置去看待。

既要考虑到我这个项目上本身的这些个角色呀，职责呀的划分和安排，同时也要考虑到我可能在什么节点上，用什么样一种方式去跟谁汇报，需要找到谁来去做一些支持，这也是你需要去干的事情，所以你会发现整体来讲。

环境其实对我们来讲很重要，那整个在做项目的过程中呢，呃你会受到各种内部环境因素的影响，和外部环境因素的影响，我们来看一下内部环境因素，所谓的内部其实讲的就是说我们公司一类的啊，说的是项目之外。

但是咱们公司一类的对啊，你看有一个同学给了一个非常好的信息，说要有全局观，要有全局观，要有大视野，特别好啊，那首先会对我们的这个项目产生影响，第一个就是公司的战略，万一什么是战略呢。

有一个简单的那个解解释，就是按照三个词或者三个意思来去解释，战略是指说我们未来有一个大的一个愿景，就是我们公司想要构建一个巨大的一个愿景，对吧，那么未来去构建这个大的愿景呢。

唉我可能会把它定成一个5年战略计划，3年战略计划，一年战略计划，然后什么什么这个业务战略计划，那么这个战略中，它其实就包含了一个目标和方向，好我会有一个目标和方向，那你想你的目标和方向定好了。

那是不是就势必会影响公司如何去挑选项目，去筛选项目，是不是，所以我们的项目一定会受到公司，战略目标的影响，并且呢我们的项目一定会需要去跟公司的战略，怎么样，兄弟们相一致，对不对。

你的项目一定是跟公司战略是相一致，你才适合存在，要是你的你做的这个项目，跟公司的战略目标是不一致的，那么大概率你就很难获得支持，你就很难获得资源，你可能就很难推进下去。

所以首先第一个很重要的是跟战略相一致啊，完了我们再再还回到战略，我开始说战略讲有三个点来去解释，第一个点是你有目标对吧，有目标有方向，第二个呢是有步骤有计划，就是我会计划怎么做怎么做怎么做对吧。

我先从这个呃半年的战略到一年战略，到3年战略到5年战略，我可能会有步骤的方式来去做，有节奏，它相当于是一种计划，它不同于计划的地方，就是很多计划是一种确定性的，但是账面里面的类似东西呢。

它是一种不确定性的，会有这样一种情况，所以它既有这一目标和方向，又有又有这样一个计划，同时呢它还有一个点也很重要，就是它能够更好的去整合资源，就你这个战略你一定是需要去考虑整合资源。

你利用好这个资源来达到战略目标，达到这个战略结果，我们经常会讲的说，哎田忌赛马就是一个很典型的案例，所以首先第一个会影响我们项目的是战略，这一定是毫无疑问的啊，毫无疑问会影响的再来认识另外一个词。

也会影响我们的叫技术，那你想公司，比方说你想，以前我不知道有没有有多少同学是学it的啊，有多少同学学IT的，学it的同学，有没有发现说你最近这10年的工作，20年的工作，你不断的在学新技术。

有这种感觉吗，兄弟们学it的同学来亮个相，有没有感觉到这10年，20年一直在学各种新的技术，总有好多新的东西出现，我的天了是吧，诶那么其实随着技术的更新迭代，我们所做的项目它可能会有些不相同。

或者我们实现项目的方式一定会有些不相同，所以为什么T人能够去拉高薪，其实就是因为你们不断的在学习，在迭代，在进步，像有一些那种专业，有一些行业，他学的东西就一直重复的重复的重复的哦，吴总来了。

吴总晚上好，我看一下啊，张总说我大学的时候学的是产品技能，到公司不符合公司的战略，做了一段时间的冷板凳呃，这个还不是这个意思，很多时候说的是我们某一个项目本身，它跟公司的战略已经是不匹配了。

或者说是当公司的战略目标做了一些调整以后，当公司的战略目标做了一些调整以后，你就会发现原来觉得很好的那个项目，现在已经是不被看好了，不被优待了，可能会需要去剥夺掉一些资源，会是这种意思呃。

他跟你自己就你学技能和跟公司战略不匹配，这是另外一回事，就说你一般我们去到一个环境，肯定是需要去跟环境相融入对吧，但是我们现在在这里讲那个公司的项目，它会受到环境的影响，说的是。

咱们这个项目应该跟公司的战略本身是相匹配，相一致，是这个意思啊，好我们再回到第二个技术，其实你会发现基本上只要是做IT的，都在不断的学经济，新技术，真的是根本就学不完，所以你们为什么薪资待遇比别人要高。

同样是985，同样是211，同样是跟你差不多那种学校毕业的，你会发现绝大部分小伙伴他的那种薪资待遇，除了少数几个做生意啊或什么之类的，大部分人其实都没有名字，待遇好，真的是这样一个情况，所以做技术。

它本身其实还是你还是吃到了技术的红利，但同时呢你可能也受到了一些伤害，比方说头发好像没有那么多对吧，或者有可能会嗯嗯，比方说有一些别的一些什么什么影响之类，有这种可能性。

但是我们所有的项目一定会跟技术有关联。

一定会受到技术影响，唉这是一定的，然后呢，还有就是一些其他的一些奇奇怪怪的一些影响，就是我们生活中的各种奇怪的，奇奇怪怪的一些影响，这个呢就生活中有本身每一个公司，有公司的这些，你看自身的这些文化企业。

文化文化是个什么东西呢，文化我们经常会说，比方说东北文化啊，有北京的胡同文化，可能会有那个就是什么中原文化，西北文化啊，荆楚文化，湖湘文化，岭南文化，闽南文化对吧等等，那你会发现。

其实文化它一定是一个比较大的东西，它是一大群人在一起的时候，慢慢慢慢去养成那种共同的习俗啊，共同的礼节啊，共同的信念啊，共同的东西，那个叫文化，而企业呢企业这一群人在一起的时候，他们也会养成一个东西。

那他们养成这东西呢也叫企业的文化，那我们的项目一定会受到企业文化的影响，就是有一些企业它的老当了，企业文化一般是比较呃展现谁的这个气质，或展现谁的意图，兄弟们，企业文化一般展现谁的意图。

一般展现的是领导的意图对吧，展现的是领导或者说是老板的意图啊，一般是感谢老板的意图，那我们所做的项目一定会受到这个文化的影响，受到公司这个企业文化的影响啊，毫无疑问的。

那还有一个呢就是公司的这个组织结构类型，公司的组织结构类型里面是一种一级一级，一级一级等级的，这种组织结构还是比较扁平的方式，去掉忠诚的这种方式，它会有不一样，对不对，它是会有一些不相同。

那我们做的项目也会有不一样，你甚至包括说就是一个汇报关系，它都不相同，是不是，所以公司的组织结构类型不一样的时候，我们这个项目的开展推进也会受到很大的影响，那再一个呢就是资源的可用性，关于资源可用性呢。

在偏僻中也会讲到资源可用性，它是属于外部的，属于事业环境因素，什么意思呢，就是说我们公司，他的这些人的整体水平是什么样子，已经定下来了，所以不会因为我作为一个小小的项目经理，而导致这个事情有巨大的改变。

所以关于资源他的能力水平以及它的可用性，都会影响到我们这个项目，就像我们经常会说哎呀，我希望那个谁能够在我这个项目上搞两个，两个月，那时候还不行不行，那个时候已经被占用掉了。

这就说明那个资源是一个很牛逼的资源，你也想要别人也要想，想要用都要抢他，所以呢他一定会是影响咱们项目的，还有一个是管理成熟度，所谓管理成熟度什么概念呢，不太就是没有，没有太把这个管理当做一回事的人。

他每一个项目都是一个全新的项目，每一次都是手忙脚乱的在搞事情，这就是一种呃，有没有同学，你们公司有评过那个叫CMMI评级啊，有吗，你们评了几级，你知道CMMI评级中，它的那个一级可能就属于每一个项目。

都是全新的项目好，然后呢你到二级的时候呢，就可能会有一部分东西是可以去重复的，可以去复用的，然后到了第三集，到了频道第三集的时候呢，就是有很多东西都是可以通过这种，偏结构化的方式呀。

能够去复用的方式来去做对吧，而到了第四集，到了第四集的时候呢，他会说我们的项目管理，很多东西是可以量化管理，什么叫量化管理，就是我能够去确定的，量化到我这个东西大概是多长时间，能够做到什么程度。

能够量化的去做这个事情，而到了第五集是什么概念，第五集是能够去优化，就是自我优化，自我更新，自我迭代，就是做的很牛逼，甚至你已经做的非常棒了，那么一个公司你经常会说哎呀，我想要去一个大公司。

你为什么想要去一个大公司，你觉得他的管理比较完善，那么这个管理完善，就属于说这样管理成熟度比较高，那也有一些小公司，也有同学会说哎呀我们公司真的是什么东西，乱七八糟，就是都是想一出是一出对吧。

那种凭感觉的感觉，那么这种如果说是想一出是一出凭感觉的，他就属于说管理的成熟度比较低，那你想你的管理成熟度，它会不会影响我们的项目管理，毫无疑问，如果说你们公司的管理成熟度是很很低的。

那很有可能会导致一种什么情况呢，就是你管项目的时候，完全靠你自己的能力，靠你的技能，但是如果说一家公司它的管理程度非常高，他会把这个事情都是能够去捋得清清楚楚，明明白白，那虽然可能有一个人是一个新手。

可是他会接受到一定的训练，培训以后，他把事情能够有效地去推进，能够按部就班地去推进就可以了，也同样能够管理好项目，所以是有背后的力量在加持，那么这些东西都会影响我们的这样一个项目，对不对。

所以首先第一个就是，我们肯定是会受到内部的影响，也会受到外部的影响，而我们的内部影响的因素呢，刚刚简单的给大家过了一下，就是包括像什么公司的战略呀，公司的这些技术能力水平的成熟度的能力啊，管理成熟度啊。

资源可用性啊，以及文化呀，组织结构这些都会影响到我们的项目，那除此以外呢，还有一些外部的因素影响，那外部因素影响这个就太大了太大了，他讲的是什么东西，我们来稍微捋一下啊，稍微捋一下。

首先他会说有一个大的一个因素呢叫社会经济，就是如果这个经济是比较好一种状态，那大家的项目都能够比较好的去开展，也都能够赚到钱，就大家都可以赚到钱，但如果说是一个经济下行的状态，可能会发现都很难都很艰难。

都像我不知道你们是不是也听说过，你的朋友的公司有在优化，就是有一些些优化，是不是对，很像房地产，它也是也也在，也在做一个很大的一个各种暴雷啊什么之类的，所以当经济下行的时候，大家会发现钱越来越不好赚。

当前有一个很好的一个信息叫什么叫点线面体，就是你所在的这个项目，它一定是隶属于这家单位，这个单位呢它一定是隶属于某一个行业，而这个行业你不管是哪个行业，你一定是在某一个社会中，那么这个社会呢是一个体。

这个社会这个体它整体在往上走，你就会发现你的行业其实相对来讲也比较好搞，如果说这个社会整体在往下行，那么你这个东西你再往上崩也崩的很难，所以我们一定是在某个面上面，同时也在某一个体上面。

这才会说到说是男怕入错行，女怕嫁来，我们要去选对行业，但选对行业的同时，我们也希望是能够生在一个好的时代，也有经常有人说叫什么叫生不逢时对吧，那么可能刚好，就是现在这个经济下行的这个时代。

你就会发现你的很多努力，他的那个最后的结果都是非常有限的，哎这就是一个说是外部的影响，这种社会经济的影响一定会有影响，第二个呢是地理地理位置，那地理位置影响，你想一想大家在哪个城市来告诉我一下。

你现在你此时此刻你在哪个城市工作，兄弟们，北京啊，在广州啊，在东莞啊，深圳啊，成都啊，呃呃也有同学在烟台。

宜昌重庆对吧，诶你会发现其实相对来讲，大部分同学所在的城市都是比较大一点的城市，而这个信息呢我对我对这东西的感知，可能比你们会更加直接一点，因为大家知道，其实我们是在全国各地都拉了。

那个叫城市交流群或者省份交流群吧，比方说有有湖北的项目管理的交流群呢，湖南的西山项目管理交流群呢，然后是什么江西的项目管理交流群啊，然后北京的呀，上海的呀，深圳的呀，广广东的呀等等。

那我会很直观地感觉到，你像现在我们的北京的那个项目管理交流群，就已经建了四个群了，就500人就满群对吧，就已经搞到490啊，500左右了，那么就建新群，已经建了四个群了，上海呢已经建了三个群了。

然后广东呢也建了三个群呢，呃湖南建了两个群，然后像湖北目前是建了一个群，然后像江西建了呃，一个群呢才几十个人，所有各种各种，就是你会发现我经常会拉人的时候，我就知道诶基本上是沿海这一带。

就北上广深哪沿海城市，江苏浙江它就集齐的人多，就是我们的学员多，我们的学员多说明什么，说明全国的学员多，因为大家去选这种培训机构，它一定是一定是凭感觉的，不会是不可能说是某个地方的人，就一窝蜂的去选了。

谁谁谁，另外一个地方就一窝蜂的又选了谁，不一定会是这样的，他一般都是平均的这种感觉来去选的，所以你会发现，整体来讲真的是北上广深这种地方，他的学员就是会更多一些。

像江苏浙江这两个省份的学员就是会多很多啊，当然还包括像四川成都也还比较多，重庆啊也会有一些，当然因为可能是刚好我们自己置身在湖南，所以呢我们湖南的学员也还多，也还有一些湖南的也还比较多。

所以它我们能够很明显地感受到这个地理位置，它对于这个事情的这个开展一定会有影响，所以你们在做某些项目的时候，不是长沙的群，是湖南的群，我们是省份啊，就是各个省份的群，每个省份都有啊，想都不用想。

每个省份都有兄弟们，所以其实地理位置，他也会对我们这个项目有影响，你想包括有一些同学，你们是不是也有同学是曾经从大城市，想要逃回到小地方对吧，叫逃离北上广，有没有那种小伙伴，身边的小伙伴逃离北上广以后。

又回又再逃回北上广的，有没有那种情况，为什么呢，因为他会发现到了小小地方以后啊，找不到工作，找不到很合适的工作，你的才华，你的技能在这个小城市都没有一个合适的，没有一个麦琪的这个这个工作岗位。

就很就很尴尬，你知道吗，像我自己的话，我以前在技术行业做技术行业做项目管理，但是呢我如果回到常识的话，我也可以做那种RET这个领域的，项目管理的工作也是可以做的，但是我没有，我没有，我是进来的时候。

别人就直邀请我加入到西线来做培训，可能是因为看，我觉得觉得我应该是有讲课的潜力吧，就就就换了这个行业，要不然的话，其实如果光是做，即使这个板块，我在长沙估计也很难找到工作，也找不到工作。

包括我有同学在上海做成高精尖的这种，这种什么芯片芯片开发的，他想要回湖南，发现真的是没有什么机会，没有什么太多机会就很难，所以地理位置它也会去影响这些项目的开展，一定是的啊，毫无疑问，那至于说政治因素。

这就这就不用讲了，就是比方说因为雾霾的原因，所以呢我们就国家就颁布一些什么什么要求，必须要怎么怎么样，或者说是某一些这种呃政治的因素，有一些政治正确性，比方说我们会定一些什么样的种。

就是这个法律法规会受到政治的影响，我们会因为正的因原因而去定一些法律和法规，从而能够去干什么什么什么什么事情，对啊，一定会有这样的一种情况，所以他一定会对我们的项目有一个，很直接的影响。

还包括说像现在如果有同学在做外贸的，你从事外贸相关的工作的话，诶你会发现有难度，为什么有难度诶，他其实跟这个也有关系对吧，哎跟我们和一些西方国家，他们之间的关系也会有关系，跟这个口罩其他也有关系。

都是有的，那法律法规这个点就毫毫无疑问，虽然有有罗翔老师给大家讲过，说说中国最赚钱的项目全部都写在刑法里面，其实也就是告诉大家不要去擦边，不要去违法，那么法律法规一定会去实现。

法律法规它一定是毫无疑问的，这是一个硬规定的，是应用性的规定，那么还有一个呢就是整个社会的一个技术发展，那社会的技术发展，就是包括像我们每一家公司自身的技术，一定是会受到大的这个技术潮流的发展有关系。

呃，我不知道你们有没有这种直接的直接的感觉，就是这几年啊，我说一个我简单理解的那个技术，叫与15年以前吧，15年以前，其实没有什么语音识别的这种技术，图像识别就更差，也没有什么图像识别的这种技术。

然后到后来慢慢的这个语音识别做的越来越好，越来越好，好到什么程度好，到现在大家如果买一些某一些那种语音翻译器，甚至连你讲方言，他都可以给你识别出来，成为一个什么什么，就他当他前提是有那个方言库啊。

当他有方言库的时候，他是连翻译他都可以那个，所以你会发现这个技术的发展真的是很牛逼，很牛逼对吧，呃像有一个公司很牛，叫科大讯飞，你们有没有用过科大讯飞的产品，用的什么录音笔啊。

用他那种翻译笔啊什么之类的，真的是可以做的很牛逼，是不是啊，同传，所以这种技术的发展，它一定会导致我们上一些新的项目，比方说他因为本身科大讯飞，它的这个东西做的很好了以后，它就可以很短的时间内。

就可以生生产出很多新的产品出来，它生产这种各种什么录音笔啊，甚至说录音笔里面就可以把那些东西，直接转变成文字对吧，你们可以把我的课转变成文字，是不是也可以这样子对，所以技术发展一定会跟我们这个项目。

有很大的影响，还有一个是生态环境，生态环境怎么讲呢，如果生态环境好的话，某些地方有一些类型的项目，它是可以去开展的呃，开展跟矿场相关的，那如果说是环境已经破坏的比较多的话，那么人一定会离开这个地方。

没有人居住，这个地方人口凋零，那么各种产业都破败对吧，百废待兴，就可能会有这种情形，所以生态环境一定会有影响，包括说我说如果生态很差的时候，我们可能要开展一些什么叫整治雾霾的行动啊。

可能有可能废水废水去就是处理呀，废气处理呀等等这种这种行动，所以都会有很大的影响，包括像生态影响中，最近还有一个很有意思的一个词，呃，一个一个新闻也不是很有意思啊，其实应该算是很难过的一个新闻。

就是说什么上海陆家嘴买了苏州的一块地，三块地板，然后盖房子，然后盖了什么什么什么那个还盖了很漂亮，商场什么之类，结果发现那地势是是污染了的，是被严重污染的，那些某某重金属的超标超了多少多少倍啊。

结果导致这个地方，那大家注意的地方，其实会很有很大的这个隐患啊，有很大的隐患，那说明什么，说明其实这些东西，它一定是对我们这种建筑行业有很大的影响，所以你就知道哦，原来这些外部的因素，不管说是经济也好。

地理位置也好，政治法规技术，生态环境，它都会影响我们的项目，他说所以团队，项目，团队应该要考虑组织内部的环境因素的影响，以及外部的环境因素影响，对于那种更外部的环境，我们只能去适应它。

但是对于我们公司内部的这个环境呢，我们要善加利用，我们要去借力，我们要去借他的力，那至于说自己这个项目的环境，你作为一个leader，作为一个项目管理者，哎，你就可能是去充当这个搭建环境的角色。

来开展工作。

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那怎么样去考虑到关于所谓的这个内部因素，外部的因素呢，其实书上面给了一张图，那张图他是这样说的，首先第一个我们看一下啊，就是我们公每一家公司，他自己会有一个大的一个愿景，一个大的一个愿景。

一个version，那么它基于这个愿景使命价值观，愿景使命价值观，这又是一个很新的东西，稍微给你提一嘴啊，什么叫愿景的愿景，是说我未来想要做什么，比方说我们说我的梦想，你的梦想是什么。

我的梦想是要做一个医生对吧，哎那个愿景梦想你的愿景就是做一个医生，你的梦想就是做一个医生诶，那你为什么要做一个医生呢，哎因为我要救死扶伤，那么这个救死扶伤是你的一种使命，使命是什么。

使命是一种你与生俱来的一种责任，一种一种一种责任感的东西，使命感的东西好，那么还有一个词叫价值，价值或者价值观，那么这些所有的公司的建议，价值价值观的东西啊，我们先说价值观吧，价值观这个点是什么意思呢。

价值观说的是我们在做某些事情的时候，我会依照什么样的一些东西作为我的基本规则，比方说我说以客户第一，那我重点就是把客户放在非常非常重要的位置，这才是客户第一，如果说我说嘴巴上面说客户第一。

但是客户给我发什么东西，我不理他，不管他不理他，那就是说没有，我没有去遵循公司的这个价值观。

所以价值观是公司行为处事的规则，同时也是一条底线，是一条遵守的底线。

OK好，他说公司通常组织通常会根据其愿景使命，价值政策以及内部的因素影响，外部因素影响，从而来去制定这个战略，这一战略是什么战略。

它其实是为了去达到你的愿景，你会5年之内干什么，3年之内干什么。

一年之内干什么来定这个，所以说我们是基于这些愿景实名嫁妆，从而去制定这个战略目标，制定一些战略以及制定这个项目的目标好，同时它还没有下一句话，我一句一句跟你慢慢去解读它啊，这样的话你就懂了。

他说项目呢是可以去实现战略目标的一种方式。

所以我们的战略目标是，我要在这个行业中成为第一名。

那你要在这个行业中成为第一名，你怎么才能成为第一名呢，你得要有一个很好的产品。

能够去走向市场，然后卖的非常火，然后并且趁趁热打铁，然后又开又开展第二个产品也是非常好的，也卖的非常火，遥遥领先。

然后你再开展第三个，第四个，这样的话你慢，你很有可能就真的是能够让你这个战略物博表。

达成，说真的是成为这个行业第一名，是不是，所以你要达成某个大的战略目标。

一定是靠一个一个的项目来去达成，所以项目它才是我们去实现战略目标的方，式和方法，所以项目它要跟战略目标是相一致相匹配。

而不是不相一致啊，而不是反过来，所以我们去挑选项目的设，是基于公司的各种愿景，使命来去制定这个战略目标，同时呢我们在做项目的时候呢，他说要去识别组织的机会和威胁，而机会和威胁稍微解释一下什么叫机会。

就这个事情他居然给我给我带来更多的好处，更多的价值，更多的收益，更多的客户，哎这就是所谓的机会，那威胁是什么，威胁就有可能会让我的订单有流失，客户有流失，业务有流失，金钱有流失对吧。

诶可能会有这些东西对，我们是要去做sword分析啊，你说的特别对啊，警总说对不对，那我们通常情况下，公司他说首先要去考虑到这些优势。

劣势机会威胁考虑这些东西，考虑到这种风险的东西啊，所以是我们要去参考和考虑。

我们要去考虑到这些因素，然后呢才会去制定这些个项目。

那么这些项目中，他说还应该要考虑到潜在的产出和结果。

那么产出结果是什么，就是说我们最后做的东西，到底能做出什么玩意儿出来。

我们到底最后能够做出一个什么样的产品出来，或者是做一个什么样的服务出来。

我们会综合考虑这些东西，才会开展这个项目，对吧啊。

那么事实上呢，我们首先是会基于公司的这一愿景使命，来去制定这个战略目标，然后基于这个战略目标，我们会以我们会去选项目，怎么选呢，我们会去考虑到自身的优势和劣势。

考虑到这些外部的机会和威胁啊，然后呢来去来去选这些项目，当然可以是选项目，也可以是选项目群单，还可以说是选那个什么项项目组合对吧，选很多项目，而我们在选项目之前，一定会去了解客户的需求和痛点。

当你需要去了解客户的这些需求和痛点，然后呢你需要去做一个商业论证，那么这个商业论证其实也就是论证，这个项目值不值得去做，能不能做，能不能搞定对吧，以及能不能去交付诶，那就像我们这个项目。

我们觉得说首先第一个是可以做的，为什么，因为我们的学员基数很大，就我自己我留有两个微信，有一个微信已经是有1万800，1万08个人，还是1万06个人已经加满了，加不了了。

另外一个微信呢现在是已经加了5000多个人，加了5000多个人，然后再加5000个人就加满了，OK那么这次加了我微信的，还有更多的是没有加的，因为加了我微信的人，应该是只有只占到可能是20%吧。

或者10%，10%到20左右，大部分人是没有加我微信的，那么在这里面的话，我们的基数很大的情况下，要开展一个新的业务，开展一个新的项目，其实还是不那么难啊，其实还是不那么难，所以我们综合去考虑以后。

觉得这个东西是首先第一个是有机会可以做，第二个就是能不能做。

有没有实力去做好，我们可能会基于这种基于这些威胁和挑战呢，然后去做商业论证，论证了以后呢，就开始去做项目，而做的项目也好，项目群也好，或者项目集也好。

是能够去创造价值对吧，而创造价值呢，他不是说直接创造价值。

先是说去产生这些输出叫output，有这产出，有这些可交付成果，而这些产出可交付成果呢，它能够去做出一个一个一个一个一个成果物，能够去给别人带来好处，而这个好处如果说是更加有型的话，就产生收益。

那么这个收益一个一个的收益。

他就能够有助于公司来去靠近自己的战略，就离自己的战略就越来越近。

越来越近，就会有这样一种情形好，那我们看考试会考的几个点啊。

首先刚刚已经解释过了一下，项目它是实现战略目标的一种方式，我们在挑选项目的时候，我们会综合考虑到这些优势和威胁，然后去看我们在我们做项目的任意产出和输出，并且他说是其实这些产出输出。

这结果本身它是真的能够为企业带来价值，或者为客户带来价值，为别人带来收益，带来benefit，Benefit，收益和价值，而当项目产生收益的过程，他就超过了投入的资金的时候，那么就是正向的价值。

也就是说你的这个收的钱，比你投的钱还更多的时候，您觉得哎呦，太好了，赚到了就是正向的价值，而价值呢又可以分到有行的价值和无形的价值，这又是你们已经很熟的啊，什么叫有形的呢，有形的就是你看得见摸得着的。

比方说钱钱，比方说一栋楼，比方说那个业务量有多少多少上涨，然后那个那个那个市场占有率提升了多少多少，哎这都是你能不能看得见摸得着的对吧，这叫有形的价值，那还有一种无形的价值，什么叫无形的价值。

它指的是说那种比方说知名度啊。

商誉度啊，影响力啊等这种对生育啊。

这些东西都叫无形的价值是吧，那么价值本身就既包括了这个有形的，也包括了无形的，我们用一个利用另外一个词来稍微解释一下，比方说我们说叫一个是实力，真的是能让你得到得利了实力，还有一个是虚名。

能够让你有些虚名，比方说哎罗老师在给你们讲课的时候，那我是不是一边讲课的时候，是不是会无形中产生一些影响力，有多少同学会觉得诶可能上篇NBCSPM也，其中有一个很大一个因素，是因为有罗老师在有吗。

有这样的一个有这样的人吗，对吧，这就是可能会对一部分人有这样一些影响力。

他就能够导致这个事情的推进会变得更好一些，是不是我知道我知道你们肯定有。

所以我特意这样问的啊，谢谢谢谢谢感谢感谢感谢感谢，感谢你们的信任和支持啊，OK好。

所以你会发现其实我们真的要去做项目的话，站在组织的视角里面，他其实是一个完整的一个完整的一个链路。

它的链路中，我们需要去考虑到公司的这个大的愿景。

然后去做项目啊，要去有这一战略目标，然后一个一个的项目，然后项目本身呢唉其实是这些机会和威胁，它又会导致我们产生更多的这些个。

就是去利用好资产来去做，觉得他能不能做，能做或是不能做，我们就开展这些项目。

项目做完以后产生的结果，但是呀这些东西他其实只是属于我们内部的。

OK来看两个题目，我们先来简单过过一下嗯。

好又是西餐用户同学，还有一个是小小总啊。

这个题目的答案，组织通常根据其愿景。

使命，价值，政策和组织内部外部的因素来制定总体的战略，而项目是可以实现战略目标的一种方式，项目啊。

你要脑洞脑袋要开，动起来啊。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P14：CSPM长空3-3治理框架 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

那么事实上呢我们刚刚所看的这些东西，它其实是它其实是偏向于在这一端为主，偏向于这些东西，偏向于这些东西对吧，但是事实上在这里有一份另外一份文件，在这份文件叫项目，项目群和项目组合管理中的治理智能。

这份文件智力指这个文件，你需要的话，你可以找销售，也可以发给你，可以发给你一个电子版，那么这个治理指南里面他会给到这个信息，他说是我们去做项目的时候，首先会有一个叫组织的治理环境。

其实也就是组织去搭建框架的这个大的环境，就跟就是你可以理解为什么呢，就治理这个词，Governance，它是一个更高，它是关于说是搭搭搭搭台子呀，定调子呀，能够去搞事情的一个大的。

或者你可以理解是老板们，领导们工作，去搭建这个整体运行环境的这个框架啊，他说首先我们会受到一个最大的一个，治理环境的影响，然后在这里呢还会有一些一些利益相关方，我们会有这一些利益相关方。

他们想要去做什么什么东西呀，我们刚好又能做什么事情呢，那这里就会有一个叫利益主体，治理主体，所谓治理主体其实也就是你的老板，你的大领导们那些呢就是治理主体，还包括说什么什么项目管理委员会等等。

这些它叫治理主体，其实也就是说谁去负责做治理这件事情的人，叫治理主体，好这些治理主体他会在来去，我们有了这些信息以后，然后再来看这里面会有一个内部的环境，我们会受到这个内部的环境影响，是这些治理主体。

他会去定一个大的一个治理目标，就是搭建一个框架，所以这个事情应该怎么样去运行，怎么样去运作，哎我们先去定好一个战略呃，先定好一个比方说愿景，然后呢再去做战略目标，然后再基于战略目标。

我们去分析我们的这些个优势和劣势，以及分析一下外部的一些机会和威胁，我们从而去考虑，我们的资金该往哪个地方去拨付，可以去做一些什么样的项目，要基于这个社会的一些痛点，需求或者什么之类的，我们来去做分析。

我们做一些初步的需求分析，做一些商业论证论证我们值不值得去做，然后再开展项目，那么这一开展项目，但也可以说是看项目，也可以说是开展项目群或是项目集啊，还有包括说如果更多的话，也可以说是项目组合。

我们做了这些东西以后呢，我们要去投入到运营使用，你知道一个项目本身，它在这个过程他其实没有直接产生价值，什么时候才会产生价值，兄弟们投入运营和使用，就像你们做了一个什么app。

那个app你要投入运营的过程中，才会有人过来去访问呢，使用呢才会真正的去产生价值，所以我们的项目做完以后呢，诶产生结果要去投入到运营和使用，那么这里面才会产生真正的价值，那么这个链路就是已经是剩下来啊。

那么对应的这些结果其实能够去给到客户一些，给到利益相关方一些好处，同时我们做的项目呀，其实它又会分成好几种类型的这种项目，有一个呢是项目管理，项目管理流程，项目所有的项目管理流程。

就是我们说要要做规划呀，要执行啊，要监督与控制啊，要考虑到范围啊，进度啊，成本啊，质量啊这些东西对吧，但是这些东西，它只是属于我们在项目中要做的事情的之一，OK这是一些固定流程。

但这些流程它其实还不能算是，项目中最有价值的，还有一个是什么呢，还有一个是产品流程，所以产品流程就是真的能够去造出某一个产品，比方说我们去收集到需求，我们去基于客户的需求，我们去去构建。

然后去做出这个产品，那么还包括一个产品，单了产品的话，它流程其实会更更多啊，就是还包括事后的去投入到运营和使用啊，然后去定价呀，然后去那个包括说叫promotion做促销啊，做渠道，做place啊等等。

这些东西都会考虑到，那么他是才是真的能够让你赚更多钱的东西，而除了这些东西以外，它还有一个叫知识流程，就是一种辅助性的流程，就我们不是说在做项目的时候，不是有一些叫叫什么啊。

有有三个词汇让我想象一下，忘了比方说项目绩效的数据。

项目绩效信息，项目绩效报告对吧，那么项目绩效数据本身，它就是我们去得到一些很多，那种琐琐碎碎的一些信息，那其实我们在做项目的过程中，也有很多所谓的知识性的工作需要去做，那么这些东西呢。

都是都是能够更好的帮我们来完成这个项目的，而做完的项目他才能够真正的去，当然肯定还要做验收啊，做了验收以后才能够真的去投入到运营和使用，才能够走向市场对吧，那么整个在做项目的时候。

其实也会考虑到说项目项目群，项目组合指南，所有组合这个概念，组合这个词也稍微解释一下，就是多个项目我们去挑选，到底挑这个项目还是挑那个项目，我挑哪个项目，这是在做组合管理，那么这个项目项目群。

项目组合管理指南里面，它就会涉及到有什么组合的绩效呀，什么可持续，什么叫可持续，可持续是说的是我们现在可以怎么样，我们的子孙后代也可以怎么样，我们现在可以怎么样，我们东西可以回收利用，再怎么样啊。

这都是所谓的可持续，然后涉及到各种利益相关方，还有管理的这些东西，都会是都会跟我们这个整个治理有关系，所以现在来讲的就是一个在所谓的治理框架，那么这样一个治理框架呢，我们先我们先休息一下。

我们休息10分钟以后，我们再来继续讲，从不同角度来看待这些东西，OK所以整个在项目管理过程中。

他其实，其实怎么讲呢，就是你既要考虑内部的这些因素，同时也考虑到外部的因素，而我们的治理本身，它其实也是考虑到外部因素，也考虑到内部的因素，不仅是咱们自己在搞事情。

公司领导也会需要去考虑这些事情，他到底值不值得去做，能不能去做，然后做的有什么好处，能不能够为公司赚到更多的钱，怎么样去给股东进行交代。

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大家晚上好，欢迎来到西塞碗专业的职业教育平台，我是罗福星。

那今天晚上我们一起来分享的是，关于那个cs p m的第三章。

叫做啊角色定位以及项目受控环境的建立。

那我们刚刚呢前一节课花了一些时间，讲的内容其实只有两小点，一个呢是关于项目的环境影响，项目的环境会受到一些内部因素的影响，还会受到一些外部因素的影响，内部因素说是我们公司内部，比方说公司的战略呀。

技术呀啊公司的这些常规管理呀，公司的项目管理成熟度啊，以及公司的资源可用性和公司的组织文化，公司的组织结构类型啊，会跟这些因素有关系，那外部的因素呢就包括了这些，什么叫社会经济，地理环境。

然后政治法规技术，生态环境等这些因素，同时呢我还给大家分享了一个词叫pestle分析，那pastel分析中它是把社会和经济分开，它没有地理这个因素，对吧啊，就是这么一回事儿，那呃这个生生生态呢。

生态呢就是环境呢对吧，生态就是法环境，然后法国就是法律政治，还有一个是技术啊，这些东西基本都是一样的好，那么在还有另外呢讲到一个叫做组织的战略，就是组织战略和项目，那组织战略和项目中，他其实会讲的是说。

我们公司，就是现就是首先公司会定一个战略目标，然后呢，项目是去实现战略目标的这一种方式和方法，所以他说是项目以目标为导向，那么项目群成果啊什么什么的，那我们是后面还会讲到说是项目群成，我会以收益为导向。

这个呢其实后面会讲啊，组合管理，投资组合为导向，这是这是后来完整的，然后接下来会讲到一个内容，叫做那个那个客户的视角和供应商的视角，这个词对于学了prince two的同学，就是非常清晰和简单的。

对于没有学prince two的同学可能有一点点难度，但是我们也好也好理解啊，也很好理解，说我们从组织视角下去看，项目管理呢可以从两个视角来去看待，一个视角是客户的视角，客户的视角或者说是发起组织视角。

他是什么意思呢，就是这些人他掌握了需求，他是需求的，发起者是需求的，提出者是这个项目的甲方啊，你把它简单粗暴的理解为，就是类似于甲方的这个角色啊，甲方爸爸这个角色他去承担所有工作。

或将部分的工作全部都成承包给这种供应商，所以他是甲方爸爸这个角色，客户这个角色好，另外还有一个视角呢是供应商的视角，供应商或者是承包商的视角，你把它简单理解为乙方该组织作为其核心基础。

或者说是业务部分向其他组织来提供服务，那么不就是甲方爸爸出钱，乙方爸爸出结果，就是这个意思啊，乙方爸爸出结果啊，那如果说我们把一个项目，如果从这两个视角来去看待，你会发现能够做一个简简单区分。

做一个什么区分呢，大多数情况下，供应商，他说供应商的项目范围，是客户项目范围的一部分，也就是说客户他要做什么什么东西，他要做的东西就决定了咱们的乙方。

我们的供应商要做什么东西，就客户说我要建一栋大楼，那么乙方就说啊。

那我要去搭一个框架，我要去挖几层地下室，然后去搭一个钢筋水泥混凝土框架，然后去修修什么建什么，然后去搞水道管，电煤气燃气什么什么东西对吧，所以你的工作范围里，乙方的工作范围是受到甲方工作范围的影响。

但通常是甲方的范围的一部分，他说合同是每一方应该要注意的，在其项目中，他说合同的每一方，应注意其在项目的项目中的组织利益，并有进行该项目的理由，什么意思呢，也就是说我们去做这东西的话。

能够给你带来什么好处，那么客户他看重什么呢，客户看中的是别人最后能够给我做出一个产品，我做出一个服务，这是他可以给我的，那供应商呢他看的什么，他看的是甲方报，最后会给我钱对吧，你各自会能够得到这个利益。

并且呢他说要去进行一个进行项目的理由，进行项目的理由是什么，就叫商业论证，就我为什么要去做这个项目，我为什么值得去做，因为它能够给你带来什么样的价值和利益，OK那这双方他说合同双方应该明确。

首先第一个说是项目治理，应该如何在合同边界的两侧或者跨边界去行事，也就是我们去构建一个项目的时候，包括说这项目怎么样去开展的，什么节点，谁去做检查呀，检查些什么东西呀，如果说不合格又该怎么样呢。

那么这些东西其实都算是项目治理，他也可以在合同中明确去列出来，第二个注册项目管理团队的结构，那像有一些类型的项目，它其实会对乙方是有要求的，会希望乙方是具备什么资质，用什么样的方式来去组建什么样的团队。

来做什么什么的一些事情，他也会有的，包括谁来参与，也会可能在合同中写出来，将被采用了，与交付所需的项目的生命周期有关的，一些工作实践，那么比方说你做的是什么类型的项目，我们用什么样的生命周期来去进行。

用预测性的方式去管理，还是用敏捷型的方式去管理，或用增量型的方式，用什么样的方式，都应该在合同中约定，那这里有一这里最后面有一句话，他讲的是说他说有的时候呀，关于客户和供应商的关系，可能会让人感到困惑。

什么困惑呢，但是对于某一些项目来讲，这种关系可能是组织的内部的或组织之间的，组织之间就是甲方和乙方之间的，也可能是公司内部，公司内部是什么情况，比方说某一供应，他说某一供应商的部分角色。

是由外部的承包商来承担，这就是说组织之间，就是明确有甲方和乙方叫组织之间，但是他说供应商也可以是来自于另外一个部门，那这就是属于咱们公司要开展一个项目，比方说像你们是不是也有一些同学是在那种。

比方说什么制造类的公司呀，或者说是在这种汽车行业的公司，但是你们存在的是那种it的工作，那你做这个it工作的话，你做那种IT系统，其实是为公司的其他部门而去准准备的，而去进行的对吧。

那么其他的部门就是你的客户，你是其他部门的供应商，可以理解吗，所以有的时候我们我们一般默认为觉得供应商，供应商一定是外部的人才叫供应商，但是呢在项目管理中，如果说是从这两个视角来看待的话。

那如果说你是一个it部门，你要去给整个公司做一个ERP系统，做一个OA系统，做一个什么什么系统的话，那么你就是公司的供应商，我说清楚没有，兄弟们，就是你就相当于说是你你和他之间。

虽然里面没有那个经济的往来呀，不会去那个怎么样，也也不会去签一个什么合同啊什么之类的，它只是别人给你提需求，你去给他做系统，但事实上它相当于他们各个业务部门，就是属于客户。

而你们你如果说是去提供这个系统的，你就是属于供应商，兄弟们，我说清楚吗，所以客户和供应商既可以是甲方和乙方的，也可以是你们公司内部，这个部门和内部门之间的啊，它就属于供应商。

只要谁是是负责去提需求的东西，提需求，然后去得到结果的，他就属于客户，这个点我说清楚没有，你们都不给回应了，要给我回应，你如果觉得还不是很理解的话，你可以讲，你说你没有很好理解，你要是听明白的话。

你可以说就OK了。

好不好，举一个简单的例子啊，就像比方说像，其实有很多很多公司都是有这种情况。

就很多公司你想你的主打业务，比方说你本身你的主打业务就是去建房子，那你既然你的主打业务是建房子，那么建房子那些那些个施工队呀，那些施工部门呢，他们就是你的主主要部门对吧，但是你可能还会有一些某一些部门。

要给他提供某些服务，提供什么服务，比方说要提供那种什么核算工资的服务呀，啊，或者说是你要给他做一个系统来去计算，计算它每一每一个项目的工时啊，什么什么之类的，那么你给他做一些辅助。

你给他做一些系统来去提供辅助，那么你给他做系统的话，你就相当于是他的供应商，而他去做一个业务的部门，他们就是相当于你的客户，他来给你提一些业务的需求，你把他的业务需求来做成一个系统去交付给他，哎。

这就是客户和供应商的关系来看一个题目。

大概率应该就是就是我刚刚讲的这个东西，是不是大概就是啊就是客户和供应商啊，项目管理的前提条件是要从客户，供应商这两个角度来看待和组织项目，或者呢就是要从发起组织和承包单位。

这两个角度来去看待项目都可以啊，所以是关于你要从客户或是或者是发起组织，其实也就是类似于甲方爸爸这个角色，以及从供应商或是承包商啊，这个也就是乙方单位，从这两个角度来去看待和组织项目。

这就是项目管理的这个这个这个两个角度啊。

这两个角度，那么这里举了一个例子，举个什么例子呢，就是关于这个客户和供应商的视角的为人事情，比方说有个案例说作为一个应收的项目，由供应商或是承包商来给大家提供的服务，或产品的事例。

包括说给你修了一条铁路，那么修铁路的人，他就是你的供应商，帮我给你修了一个机场诶，给您建了一条铁路，给你做了一个信息系统的建设，跟你做了一个信息系统的维护，那么这些它都是你的供应商，OK好。

他说如果组织的信息技术部门诶，这个信息技术部门请注意哦，他是属于公司内部的自己的一员哦，他是你们公司内部的哟，好，那么你们公司的信息技术部门，可以使用合同规定，资源和制造部门的合作伙伴来进行软件升级。

那么在这种情况下，这个信息技术部门他就是你自己的供应商，OK也许是这些信息技术部门，是给别的部门去做一些什么软件维护，软件升级，那么他就充当了工商的这个角色，而其他的这些业务部门呢。

就冲到了客户的这个角色。

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接下来讲到另外一个信息，在组织视角下的项目管理中，会讲到第三个信息啊，叫约束啊。

这是关于供应商和那个客户，所以一个是从客户的角度，或者说是从发起组织的角度，一个是从供应商或是承包商的角度，你只要把它理解为是一个是提需求的人，一个是去做东西，这两个维度来去看待就可以了，好再下来。

第一在下面用的就是关于约束。

那么关于约束呢，我们来看一下什么叫余约束条件，其实就是说你必须在什么什么时间之内完成，你必须要做到什么水平和程度，你必须要不能花多少，超过多少多少钱，然后你必须要做做多少内容等等。

唉这都是一个约束性的条件，OK那么他说项目的产出和成果呢，应该是在确定的约束条件下来实行，那么约束条件有很多，比方说一个是完成期限或目标的那个时期，这就是进度，对不对，有进度的约束啊。

有进度的约束在那个组织的资金的可用性，那么资金可用性，其实这个资金可用性呢其实它虽然也叫资金，但是甚至有可以把它当做一种资源来对待，当做一种资源来对待，还有就是批准和分配的预算。

也是我们我们这个项目上要花多少钱，这是我们公司有没有钱可以花，然后呢我们这个项目上要花多少钱，然后公司的各种资源的可用性，包括你看包括他说是项目活动所需要的，这些适当技能的这些人才呀。

然后一些基础设施呀，然后材料设备呀，然后工具呀，以及对那些其他的人员呢，所以资源也是我们的一个约束条件啊，除此以外，他就是与员工的健康和安全有关的因素，这些这个点包括像这个点呢，这种安全的这种东西呢。

它其实会更加贴近于这种现代化的管理思想，在现代化的管理思想中，你不能说是为了达到目的，不择手段，你需要去考虑到员工吗也好，包括说你的客户也好，你要考虑到他们这种身体的安全，生命的安全。

还有一些就是那种没有什么毒害作用，毒副作用之类的好，除此以外，他说还有是项目以及其产出，它所潜在的社会影响，环境影响，生态影响，这个呢叫三重底线，谁帮我把三重底线敲一下，学了NPD。

你们有没有同学是上过NP课程的，把三重底线敲一下，他其实会讲到一个什么信息呢，就是说我们的很多东西要跟跟这个社会，也就是人有关系，跟社会跟人有关系，然后呢跟那个资金，跟那个那个那个跟钱跟钱有关系。

还有一个呢是跟生态环境也有关系，你不能踏破这些东西，你必须是你就说你都要基本是要盈利的，你一个项目不盈利没关系，你俩两个项目，三个项目不盈利都没关系，但是你如果说十个项目，一个项目都不赢。

你那一定会有很多的问题，一定会有很多很多的问题，所以盈利这是一个基本的信息，然后呢还有就是人的这个板块，就说是人，你不能够让人受伤害呀，让人受污染啊。

得了什么什么什么肺尘病啊，什么乱叫的东西，然后呢还有就是你这种环境，你不能破坏生态环境，这些都是你的一种约束条件啊，都是你的约束好，除此以外呢，还有一个看一下有同学问了一个什么问题啊。

资金的可用性等于应急储备，不是不是不是资金的可用性，是说我们有没有这么多钱可以去做，比方说做一个项目，它的投入资金可能是20个亿，就像我之前去一家企业，在山东给一家企业做培训。

然后他们公司他们单位在内蒙去去去承接，别人的矿业去做一些什么矿业相关的，因为我是我就是好奇，我说为什么你们去到那个地方，他是因为要开一个矿，要花很多很多很多钱，同时呢他们公司有钱。

他们自己公司是一个矿业公司啊，是一个矿业集团，是一个世界500强的一个公司，同时他们公司又比较有钱，所以他们可以去做那个东西，那资金可用，组织的资金可用性，就是我有没有这么闲钱可以去用。

即使这个资金的可用性，你可以理解为你有没有，你有你有没有这个启动资金，可以去启动这个项目啊，哎这个说是预算呢，就是这个项目本身要要用多少钱，要用多少钱，比方说你可能你这个项目上你需要用的钱是。

假如说是1000万，那你们公司同时做的项目可能有十个项目，那么对你就需要有一个亿，你需要有一个亿的话呢，你可能目前的资金可能有五五千万，但同时呢你还有一些应收账款，应收账款可能有8000万。

你还有一些要支付的账款又有多少诶，你能够把这东西给，能够hold住所有组织资金的可用性，说是你们公司有没有对应的这些资金，能够够够让你开展这个项目的，当然了，如果说是实在不够的话，怎么办呢。

也有一种方式是找银行去借，找银行去借贷也是可以的，好我们再来继续往下面看，那么组织的约束条件中，除了这些以外，还有一个叫做可接受的风险水平，就是我们说通常一个东西它的收益比较低。

那我就能接受比较低的风险，如果他收益比较高呢，我也能接受比较高的风险，我们说是富贵险中求，所以呢其实会根据这个风险情况，根据这个收益情况，我们来去判定这个风险，那如果说这个项目。

它的收益本身只有这么一点点大，你还让我冒一个这么大的风险，那我就不乐意了，对不对，就不想干了，所以呢还有就是风险也是我们的一个约束条件，还有就是法律法规，这是一定很重要的啊，一定是很重要的。

你不能去违违法的这种方式来去做，违法一时半会没有被抓出来，但是天网恢恢疏而不漏，总是会累的对吧，还有就是最低质量标准，什么叫最低质量标准呢，就是我们要去做的这些东西，你要做到什么程度才可以交付。

因为本身对于质量的追求，它是一个无止境的，你可以做成一个1000万的这个东西，的这个质量水平，你也可以把它花在投1000万变2000万的话，他自然可以再提高一点点，你可以做到3000万。

质量可以再提高一点点，但其实质量永远都是无止境的，那这里我们做的任何一个东西，你其实对它有个基本的指令，要求达到多少程度就够了对吧，那么这些都是你的一个约束条件，所以基本上你就会发现范围进度成本质量啊。

资源，然后呃风险，然后以及说什么呃那种法律和社会安全，这些都是你的一些个约束条件，而约束条件呢通常情况下它不是孤立的，它很多时候是相互关联的，相互关联是什么意思呢，就是说你可能某一个约束条件。

它可能会影响其他的约束条件，就比方说你我们就说拿范围，进度成本这几个约束条件来讲，那你的范围如果做的多一点，那么你对应的花的时间就会更长，而这就影响了时间，你要时间用的更短，你可能就要花更多人来去做。

那么可能有影响资源以及影响你的资金，影响你的成本，如果你不想要用更多的钱来去做，你不想让更多人去做，那你可能就偷工减料，质量就做得更差，所以又影响质量，所以这些约束条件它们相互之间是有关联关系。

而不是孤立的，那我们在做项目的时候怎么办呢，我们说不能够按下葫芦起来瓢，所以我们要去平衡，要去综合考量，虽然说是要了解这些约束的影响，要去balance要去平衡这些约束的影响。

并且呢要定期去检查这些约束条件，OK那他和项目的主要利益相关方，尤其是作为一个决策的，更加需要去就这项目的一些约束条件，和相对的优先级来达成共识，从而能够去促进成功的决策和后续的行动，奠定一个坚实基础。

什么意思呢，就是我们明明确确知道项目有很多的约束条件，他们彼此之间有一些此消彼长的关系，有一些关联关系，那领导者你一定要对于这些约束条件，首先应该是了解，第二个呢是能够对它有一个共识，优先级当共识啊。

所以这个约束条件优先级，这都是你要考试要考的东西啊，到时候考试会考的东西，你达成了共识以后，你就不至于说你想有一些军方的项目，它质量要求更高，多花点钱，他无所谓，他没关系，他可以放，可以花的对吧。

那还有某一些那种项目，比方说是精英艺术节呀，啊什么各种白玉兰奖啊等等这种项目，它的时间限制就是非常严格，他必须在这个时间点就要开奖了，就要搞什么什么的，那有一些系统必须得上线啊。

超男超女啊什么之类的活动投票对吧，那投票平台你必须得要照早早把它做好，你否则到那个节点你还不能投票就有问题，所以每一个不同类型的项目，它的优先级是不相同的，它的约束条件优先级是不相同的。

而你作为一个领导者，你一定要搞，搞清楚这个项目它的优先条件都有哪一些，以及对于这些优先条件，能它的优先级来做成达成共识。

达成协议好，我们来看两个题目，先看第一个题目啊，先看第一个，K1同学啊，腰啊同学是第一个项目项目项目的决策阶段啊，还有北同学，还有各位小伙伴，你应该就这项目的约束条件和相对优先级，来达成协议或达成共识。

从而能够促进项目成功的决策，以及后续行动来奠定一个坚实基础啊，第二个题目，OK是相互的或者相互关联的对吧。

嗯嗯你问了一个很好的问题，你问了一个非常好的问题，它其实本身呢相互关联或相互影响它的，如果说我们在中文里面要去深究它的话，一定是有一些差异的，但是因为写教材的人其实跟，其实你如果说你仔细去翻啊。

你如果仔细去翻的话，你会发现我们给你发的那本叫ISO51205，5512520512150221502，那本书和讲义，这本书上面一些措辞是不一样的。

措辞是不一样的，所以这种措辞其实有的时候呢其实会不同人，他可能会有一些不同的这一个一个措辞方式，但它意思其实就是有相互关联，或者是有相互影响的这种关联和影响，不严格去追究他吧，因为咱们也不是语文课。

我也不是语文老师，没有办法以很短的时间就能用一个很坚韧的词，来给你解释清楚，但事实上他的意思就是说是相互影响，或是相互关联啊，考试不会考这种填空题，考试考的是选择题啊，那个选择题是比比较明显能够区分的。

你不用担心，它是很明显能够去区分的，你只要知道说是原来约束条件，它们之间是相互有关联或相互有影响的，彼此之间可能你的怎么怎么样，一下我的就怎么样，我的怎么样，你就怎么样，他们之间是相互影响。

所以约束条件通常是相互关联的，因此呢一个约束的更改，会影响到一个或多个其他的约束，就是目前这个考试考的比较简单，还有一个就是考的有点死，考的有点死，就是它的翻译开始那版是什么，他后面考就怎么考的。

后面可能会需要去确定一个，真实的一个翻译版本，目前翻译版本还是不是很好，有些东西不是很好好。

我们再继续往下面看，那约束就很多了，比方说我们经常会说的是叫范围，进度成本，还有质量对吧，叫范进程，那这都是我们的一些约束，那么项目的三重约束经常讲的是范进程，进程就是范围。

进度成本范围呢就是做且只做哪些事情，这是我们的范围管理，我们只做范围以内的事情，超出范围的事情就可以不用做，就是这个而进度管理，说的是我们必须在什么时间节点做到什么程度，什么时间节点要交付什么东西。

这是关于进度，而成本管理，就我们只能花多少钱去完成什么，什么什么事情呃，同时呢还有一个词叫质量，那么质量管理中，其实也就是说你做到你做的这些内容，他做到什么水平或者做到什么程度。

OK你做的这个内容做到什么水平，或者做到什么程度，这是关于他这个质量，那大家经常会讲到一个词叫多快好省，多快好省对吧，那你想要多的是什么，多，是真多，是对应哪个词多，对应的范围，进度成本质量是不是范围。

然后快对应的是什么，快对应的是不是这个这个进度，然后好对应的是什么，好对应的是不是质量，然后省对你什么省，是不是对应的这个成本，所以京东有一句词就叫叫多快好省，那其实就是说我的东西又多。

然后它但它那多快好省，多说的是内容多啊，就品种多，然后它的快速的是那个交付的速度比较快，但是我们其实可以把这个多化成，在这个地方用一下，也就是说多数是我们做东西啊越多越好，或者说什么要做多少东西。

然后呢是时间越快越好，对应的时间之内完成质量做的比较好，同时呢比较节省成本，这是项目的那个管理的这个约束啊。

这个约束是一个比较简单的，那我们来来看一下，就整个项目的三重约束，就范围，时间成本质量等等啊这些东西，那么它的本质是什么呢，它的本质是平衡，从中去取得一个平衡，达到一个比较合适的状态。

因为有一些项目他可能会更看重的是时间，这个这个这个约束条件，有一些项目可能会更看重的是质量，另一个条件看懂的约束条件可能是有不相同的。

这是关于项目的这个约束条件。

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那么接下来呢我们会讲到治理框架，这里有一个叫独立的，就是关于项目，他们这个组成，这个项目组成呢，其实有一个比较好的一个理理解，就说我的每一个项目，它可能是隶属于某一个项目群。

或者可能会隶属于某一个项目组合，当然也可以是独立的项目，它可以是隶属于某一个项目群啊，比方说像这个项目，它是隶属于某个项目群里面的一个，然后像这个项目呢，它可能是隶属于项目组合中的一个。

那这个项目它不属于项目，也不属于项目群，也不属于项目那个什么，它就属于整个公司一个单独的一个项目，都有可能，那么项目项目群，项目组合他们是什么意思，我稍微简单解释一下，项目的话呢。

其实就是有一个明确的目标，我们要去做事情对吧，而项目群呢我们有另外一种翻译叫项目集，项目集说的是说这个项目和那个项目，它们之间组成一个集合，这个集合它表示的意思是，项目和项目。

他们能够达到一种叫1+1大于二的效果，1+1大于二的效果，OK这是一个项目集的概念，就是他们之间能够你放到一起去管理，可以比起你单独去管理会产生更好的效果，诶这是项目集的概念，而项目组合呢。

项目组合更多的是说为了去，为了就是为了达到公司的某一个战略目标，我会去挑选若干的项目来一起去做事情，那我去达到一个某一个这种价值最大化，我们去做一个组合的管理，我们去挑选若干的项目。

所以这里面会有一个叫呃，我们来看这一页图，就是在上上上页图里面其实会有这种表达方式。

大家可以看一下啊，好你会发现这里项目它是一个明确的目标对吧，所以是项目是以目标为导向，而项目群呢他说是以成果和收益为导向，也许是我能够去产生收益更大，我为什么要两把两个项目合到一起来做。

因为我把这两个项目合到一起来，比我单独去做两个项目要更划算，要更划算，它的收益会更大一些，OK而项目组合呢，项目组合它其实是价值最大化，他就是以投资为导向，就是投入产出比价值最大化。

它是按照这种方式来去做的，O对项目群其实就是项目集啊，其实就是项目集。

就是咱们这个项目集的概念是这个意思，这个页面的思维导图，你看一下今天的那个微信群。

班级群，我今天特意在上课之前发到班级群里面的兄弟，因为这是这是默默老师做的，然后今天才发出来的啊，今天才发出来，我在上课前特意把它发到群里面了，再等会可以，等会可以去搜一下啊，好我们来看一下。

他说项目可以是由它可以是由项目群的组建，也就是说它可以是作为项目群里面的一部分，它属于项目群中的一个，它也可以是项目组合的组成，OK也可以说是项目组合里面的一个，它也可以是独立的。

所以你既可以是自己单独的一个项目，也可以是项目组合里面的一个项目，也可以是项目群里面的一个项目啊，这是这个，另外呢他说是项目管理的原理是在所有的，在所有情况下都是相同的，呃。

不管说是你什么什么什么什么情况下，都是一样的，他尤其是关于项目的治理，他说他说但是有一个典型的区别，是说项目治理的方式会有点不相同，尤其是报告和决策水平，那么什么是治理，这里就刚好就引出一个信息叫治理。

他说如果说是项目，是属于项目群里面的一个部分，或者说项目是属于项目组合里面的一个部分，那我们这个项目的目标，他应该他项目的目标和治理，应该跟更跟项目群的目标治理是保持一致。

就是如果说你是属于项目中的一个部分。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P18：CSPM长空3-7治理及与管理区别 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

那我们这里面就重点讲到一个叫项目治理，那我们就一起来看关于关于项目治理啊，关于项目治理呢。

它会有一个治理框架，然后是治理和管理区别，商业论证，还有生命周期。

我们今天晚上可能看不完，但是我们会看一部分，能够看一部分，首先什么叫治理，治理这个词，他说是组织为了鼓励期望的行为而明确的决策，归决策权归属和责任担当的框架，也是定好一个框架，你负责干安全。

他负责干生产，他负责干设计，他负责做交付，他负责跟客户联络等等这些东西，这就是属于叫决策权的归属以及责任担当的，这归属的框架，那么你把这东西给定好，这就是在干治理，OK这就是盖在干治理。

他说以及在此基础上面来建立起来的，一种控制和管理的体系，也就是说比方说带汇报关系是什么样，一层一层如何去汇报的呀，然后什么事情超出什么区区商，超出什么情况的话，谁就应该要出动来去干预啊，来去干什么呀。

这东西都算是治理，所以治理有一个更通俗的一个解释是什么呢，就是搭台子布局，OK提前去做好布局啊，我们去安排去铺排来布局啊，做好角色的分工，这是关于治理，然后这里治理中他给了几个信息。

他治理的五个五个元素，应该是说是职责链条中赋予人民权利，哎你干你负责干安全，你负责干生产，你负责干什么东西，OK好，第二个他说是指导组织去满足其目标，我们去制定一些方针和政策。

其实也就是这些东西该怎么样去做，我们提前去列好一些规则性的东西好，然后呢去控制机制，其实这是监督与控制，就是你要去确保，这东西都是按照你所规定的方向去落实，那有没有落实到位呢，有一些好的评测方式。

所以你通过评测手段和方法来去确定，你的这个治理是不是达到了一个效果，那他万一没有达到怎么办呢，哎我们还要再一次去跟连续同步，他用了一个沟通的方式沟通，学会沟通，我们讲说是去做信息的交换来达成某种共识。

那通过信息的交换来达成共识，也就是说确保大家能够在对应的时间，能够去获得更正确的信息，来能够有正确的理解，那么这个就稍微了解一下，这个考试还没考过，那么这就是治理治理重点。

就说是一个决策权的归属以及责任的担当，OK那这个决策权归属，责任担当这些东西，这些大框架谁来建立，大领导来接你啊。

一般是大领导才会去建立这种框架，建立这个治理好，那我们来看一下，看一下这个题目选什么项目治理是什么意思，说你看题目是不是考的还是相对比较简单，对吧啊，所以你们大部分都都都选对了啊，选最后一个。

他说项目治理是指什么呢，项目治理是指组织为了鼓励期望的行为而，明确的决策权归属和责任担当的这个框架，对所有题目都是都是四选一啊，所有题目都是四选一，但是我是为了上课的需要，我才把它做成了一个填空题啊。

你们考试考的都是选择题啊，兄弟们不用太担心，考试都是考选择题啊，不要被我那个那个那个填空题给吓到了，好在此基础上来建立起一个控制和管理的体系，好学生说是把权力都集中在项目经理手上，这是不是治理他。

这算是治理中的之一吧，一种一种一种对于权力的这种约束的方式，第二个就是加强公司CEO对于项目的控制的力度，第三个就是在不规划，不在不规划项目阶段的这个前提下，把项目作为一个整体加以控制。

这都是一种很就是都属于很片面的啊。

很片面的很很片面的一些东西，我们再来看另外一个，他说治理框架，那么治理框架，他说这项目的治理呢，应该包括，组织根据商店的这些商业论证来进行指导，项目的原则，授权项目的原则，控制项目的原则。

指导项目的一些政策和框架，授权项目的政策和框架，控制项目的政策和框架，话说的这词好拗口，其实也就是说你要有一套规则和方式。

NH能够让项目可以顺顺利的去进行下来，但是你会发现这个项目治理它在什么，他在这个治理它是在论商业论证之前，还在商业论证之后，他在商业论证之后，也就是先做商业论证论证，觉得这个项目值得做好。

当然觉得这个项目值得做了以后，才会去做这个所谓的项目治理，来确定好我们这个项目他的一些什么原则呀，政策呀，框架呀等这些东西，那么下面的治理开头一看，包含了这些东西。

一个是说用于进行文本中的定义活动和实践的，一些政策过程方法，也就是说我们该怎么样去做某一些东西，比方说我们的这些文档该怎么样去写，我们的代码该怎么样去写，我们的这些个什么汇报关系该怎么样去动。

都是你提前把它规定好，那么这个规定好它就算是一种治理，OK好，第二个就是管理框架，包括生命周期该怎么样去选择，你用你你选预测型的生命周期，选那个什么瀑布型的生命周期，还是选敏捷型的生命周期。

增量型的生命周期你该怎么样去选，然后这个管理的过程中，可能会分到一些什么样的阶段，而这也是属于治理的框架，第三个就是角色和责任，谁负责干什么事情，谁负责干什么事情，包括某一些类型的事情。

谁可以拍板做决定，这也是属于治理的框架，Ok，那么整个治理的框架中，就包含了定这些个过什么乱七八糟的，这种政策文化，把定好管理的框架，以及定好谁负责什么角色和职责，这个决策的框架。

而整个治理这个词它其实很很很虚幻，就是其实你可以理解为，可能会给公司去定好规则对吧，那么同时还有就是我们不是有个词叫p mo，有印象吗，叫项目管理办公室对吧，项目管理办公室。

他会告诉我们一些项目该怎么样去做，怎么去落实，那么它其实就类似东西，也是一种治理，同时呢咱们项目经理你在做这个项目的过程中，你会去定好这个项目中的他的这个角色和职责，他也是做了一些项目治理的工作。

所以项目经理也会做一部分的项目治理的工作，尤其是越大的项目，那么项目经理做的这个治理部分也会有一些，当然了，他在什么时候是在项目前期，在项目才刚开始的时候好，这里有个词说维持项目治理的责任。

通常是由发起组织的那个治理主体来去来去，分，配，给了叫项目发起者，或者项目发起人和项目委员会哦，这里面这个词有点拗口，它大概什么意思呢，就这个治理的主体是谁，其实是他给你定下来。

治理主体就是项目的发起者，或者说是项目的委员会，也就是说谁才有资格去定好这些大的规则呢，发起人去定规则，或者是发起团队去定规则，一群人或者说是叫什么项目委员会，委员会委员会这个词也要稍微解释一下。

我们好像前面解释过，就一般委员会他都是说被委派来的代表，而这些被委派的代表，往往都是一种比较优秀的代表，都是比较牛逼的代表，都是有权力的代表啊，那么说明所以这个项目委员会，他也是那种比较有权利的那种人。

OK那么整个这个治理主体，就是由这些项目委员会或者是发起团队，他们来去安排，他们去安排这个事情应该怎么样去进行，该怎么样去落实啊，他把比方说把某一些事情分配给他PO来去落实。

来去进行对吧，这都是来看一个题目，我们先看第一道题目，项目治理诶，你看西餐用户同学给了一个很好的信息，对项目治理，应该是要根据组织所商定的商业论证来进行，指导项目的原则，授权项目的原则，控制项目的原则。

指导项目的政策和框架，授权项目的政策和框架，控制项目的政策框架，所以项目这里是在那个商业论证之后啊，先做了商业论证以后，然后给予他再去做这些什么东西好，第二个题目好，亮总已经给了一个非常好的信息了对吧。

还有北总给了一个信息说维持项目治理的责任，通常是由发起组织的治理主体，分配给项目的发起者或是委员会对吧，所以是由那个治理主体，把它分配给项目的发起者或者发起人，以及给到项目委员会啊。

是根据商定的商业论证来进行指导，授权和控制项目的一些原则政策和框架。

再来一个题目，这个题目因为实在不好做，所以就没有把它做成填空题，就搞了一个选择题，这个题目选什么，突然之间一下子就顿住了是吧，好魏总说用排除法的方式来选，这个题目的答案是选第二个啊，叫决策和责任。

包括决策权，项目治理框架应该提供对以下哪个主题的监督。

项目治理框架应该提供对以下哪个治理，哪个主题监督呢，我们往前面翻一下，OK来来来看到，所有的题目今天都在讲义上有啊，有原文啊，项目的治理应该提供对以下主题的监督，比方说对于什么啊。

用用文本来去定义活动和实践的一些政策，过程和方法啊，比方说是管理的框架，包括生命周期的定义，比方说关于角色和责任，包括决策权等等啊，这都是都是治理中要对这些主题来进行监督的。

所以基本上所有题目，都可以从原文中找到答案啊。

兄弟们都可以从原文找到答案，那么治理和治理和管理它们的差别点是什么呢，其实治理你看到刚刚说的是搭台子，对不对，他是去布局，他就说这个事情是以治理，它的核心是什么，他说核心是明确，应该又应该做累一些决策。

以及这些决策分别是由谁来去做出，重点是建立一个决策的框架，要干什么干什么干什么，谁负责谁负责，谁负责干，这是在干治理，所以他是把这个大的一个框架给定好了，一个大的运行规则给定好了，而管理是什么呢。

管理他说他就是管理，是进行决策和实施决策的过程，进行决策和实施决策，其实重在落实和执行，它重在贯彻和执行，所以管理是去做事情，你可以你甚至有一点点感觉是什么呢，就是治理是大领导们的脑袋啊。

去想这个事情该谁做，谁是谁做谁做，然后管理呢是去具体安排，把这个事情能够推进下去，推行下去，这是管理，OK这是治理和管理他们的一个区别。

来看一个题目，请注意这里有个词啊，但这些词里面好像好多都是没有啊，哎这个题目有问题啊，就是我们很多这里面可能是漏了一页，漏了一页PPT，回头要把那页PPT给补上啊，要把它补上，那治理和管理它们的区别。

它是哪一项是错误的，那么你这种题目其实是好题目，好题目好在哪里呢，就是当我们知道这个东西以后，就顺便把三个正确的就给记住了，就顺便把三个也记住了，那么首先第一个治理对管理进行授权指导，赋能监督约束。

也就是说是至于提前安排好谁负责干什么事情，谁负责干什么事情，谁负责干什么事情，并且要看他是不是在干以及干的怎么样对吧，所以这句话本身是对的啊，说是治理是对管理进行授权指导，赋能监督好，第二句。

管理一在治理框架的约束范围内工作，其实也就是管理在治理之下来进行工作的，你先有治理，然后就定好这些规则，接下来再去管理，再去落实，去做这个事情好，通过管理，它是从通过这种方式来去实现组织的目标好。

第三句话，治理的职能和管理职能是在不同的层级，或者说是组织的不同的部分去执行，这句话本身是对的，后面一句话也是对的，说治理主体仍然对组织的绩效负有责任，什么意思呢，也就是说你看那个治理主体。

治理主体都有谁呀，我们开始看了都说了谁呀，一个叫发起人，一个叫项目委员会对吧，说这个发起人项目委员会，他们仍然对项目的绩效负责，什么意思呢。

如果这个项目他顺利进行，他就不会去烦你，但是如果这个项目还遇到一些困难和挑战，他向谁去求助兄弟们，但他真的是遇到很大的困难和挑战的时候，他是需要向这个指导委员会来求助，说领导我这个东西该怎么做呀。

该怎么办呢，对吧，他要跟这个发型去求助，来去来去获得一些支持的啊，所以这些个治理他确确实实对于这个项目计算，它依然是要负责的，当了项目经理，更要更要负责好，最后一个选项就是呃治理和管理存在不同。

这个不同，这肯定是对的，前面这肯定是对的，但是后面一句话，他说只有管理的人有责任，积极努力的去实现目标，谁告诉你的管理人肯定是要去积极努力，但是治理的人他去定好这个规则，他为什么要定这个规则。

他定好规则，就是为了能够让项目更好的去成功了，兄弟们对吧，所以这句话肯定是有问题啊，这就有问题了嗯。

我们今天来看到这，看到这个关于治理和管理的区别，治理的核心是说要做什么事情，要做什么决策，谁来去做这个决策，来去建立一个决策的框架，而管理呢他是去落实去执行，去做这些事情呃。

到后面的这些个什么商业论证啊，生命周期这个的话我今天就都还没有讲，但是我今天没有办法给你们去延长时间，因为我明天一早要，我明天要早起，要要去企业讲课，嗯所以我今天晚上就只能到这了。

接下来就是今天晚上我念过名字的，都有哪一些人。

你们可以把你们的名字敲一下，或者是你们可以在群里面敲名字也可以，好不好。

你们在群里面去敲名字，然后到时候我们我在这群里面去收集名字，给你们发个小礼物好吗。

我们稍微简单回顾一下，这边都搞了些什么东西啊，就是整个关于受控，就是关于项目经理的角色定位，以及受控环境的建立，他讲的是讲的是什么啊，一个是关于组织视角下的项目管理。

一个是关于项目治理，那么组织视角下的项目管理，他会讲到说是项目的，就是会受到很多东西影响，会受到内部因素的影响和外部因素的影响，内部因素就包括战略呀，技术呀，成熟度啊，资源啊，文化啊等等。

而外部呢就是pencil分析，然后还包括加地理对吧，PEL加上地理啊，然后呢是组织的战略和项目，那么项目是以目标为导向，项目是去实现组织战略目标的一种方式，同时呢我们还会有项目群，项目群是要去实现收益。

他是会希望能够1+1大于二，1+1大于二啊，那还有一个呢叫项目组合，项目组合呢说是能为投资为以投资为导向，也就是说是项目组合，我选多个项目，是为了能够达到价值最大化来去做选择好。

然后呢同时我们在组织视角下去做项目管理，还会有两个视角，一个是客户的视角，一个是供应商的视角，那客户呢其实就是提起需求的这个角色，而供应商呢就是去提供那些个产品，或提供这个服务的这个角色。

还有就是项目的约束，我们说项目的约束有很多约束啊，有时间啊，进度啊，成本啊，质量啊，什么风险呢，还会有这些个，比方说安全呐，然后资源呢等等，那约束它们之间其实有一个很重要的信息，就是要达到一种平衡。

要采取一种平衡，达到一种平衡，再讲到一个治理框架，那么治理框架首先第一个什么是治理，治理是去定好这些决策权的归属，以及责任的担当来治理好一个，按定好一个框架，定好这个框架对吧。

那么一般来讲治理主体是谁呢，治理主体是发起者或是项目的委员会，通常这里是在已经有了商业论证之后，在商业论证的基础上面，然后再来去指导授权，控制这些项目的一些什么框架原则，所以他是老板们领导们干的事情啊。

然后呢项目管理呢管理是去落实和执行，是重在落实和执行，这就是今天晚上内容就这些。

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大家晚上好，欢迎来到西夏文专业的职业教育平台，我是罗福星，今天晚上我们继续来分享的是，CSPM的第三章，叫项目经理的角色定位以及项目受控的环境，那我们一起来分享的这个内容呢。

我们在上一次课程其实是讲了一部分，我不知道大家是不是还有印象啊，就是整个这个章节的内容有点多，他会讲到是组织决策下的项目经理，他要干什么什么事情，然后是项目治理干什么事情。

我们上一次刚好是把项目治理将将讲的，快要结束，还是那最后一个小小的点，然后接下来是关于项目组织，然后那个项目综合管理，然后是项目管理实践，还有呢这个内容说实在的其实是有点问题的，不应该放在这个地方啊。

其实这个最后一个叫项目经理和PO，他的这个什么数字模型应该是放在第二章，因为官方教材的把它放到第三章，所以我也把它放第三章呃，所以这一次还放在这里，但是事实上他应该更合适的地方是第二章。

我们稍微来回顾一下。

看上一期都讲的什么东西好不好，最开始讲到组织是脚下的这样一个项目管理呢，会先说说是会累一些东西影响我们的项目，那哪些东西会影响项目呢，包括有一些内部的环境，一些外部的环境，那内部的环境其实有各种各样。

你只要理解为说是咱们公司内部的，这样一些什么战略呀，然后技术啊，能力啊，资源啊等等这些东西，文化呀都是内部的因素，就是公司内部的，那还有一个是外部因素，外部因素呢我开始有讲过。

你其实可以把它简单理解为是pestle分析，test分析，再加上一个地理位置，就是有社会呀，经济呀，法律呀，政策呀，程序就是那个技术呀，还有环境啊等这些东西，再加上地理位置，也加上这个地理位置等这些。

这是内部因素和外部因素，它们其实合到一起是什么，不就是我们以前在偏僻课程中有学过的，一个叫事业环境因素，对不对，其实就是那些事业环境因素啊，好接下来呢会讲的是关于那个组织战略和项目，它们之间的关系。

战略本身我们讲过有几个词简单来理解理解，一个是大的一个目标，比方说我们会有一个大的一个5年计划，5年战略，3年战略，一年战略，还有今年下半年战略等等，那么它可能会是一个大的目标的这种形式。

大的目标和方向的这种形式，第二个是相当于是一个具体的计划，我们怎么样去做到呢，我们一步一步怎么样去做到呢，还有一个就是战略本身，它还带了一个很重要的属性，是能够让我们去整合资源，让我们更好的去整合资源。

来去往那个目标的方向去靠近，而项目呢，它却是能够去促进我们达成战略目标的，这种手段和方法，所以项目是可以达成战略的方法之一，是这个意思啊，项目是以目标为导向，还有那叫项目群，项目群是以成果和收益为导向。

也就是如果说是我们去做项目群，或者项目急的话呢，会希望是可以1+1大于二，是更划算，叫以成果和收益为导向，那还有一个呢叫项目组合，项目组合呢它其实我们在这里没有特别展开讲，但是你稍微了解一下项目组合。

你可以理解为说是我们有很多很多的项目机会，我要从中去挑选某几个，那我挑选哪几个呢，一定是看怎么挑选最划算对吧，怎么挑选最划算呢，所以图那个那个项目组合管理，它其实会跟投资有关系，是站在投资的角度。

以投资为导向，看我怎么样去做，投资以后是能够让我的价值最大化，就是这三个因素，同时你要记得一定是项目，才是实现我们战略目标的手段和方式，然后接下来还讲到一个词，就是我们在这个组织视角下去管项目的时候呢。

还会有一个视角，一个是说客户的视角，一个是供应商的视角，那关于客户和供应商呢，你要有一个这样简单的一个理理解，就是说其实不一定真的是说有甲方和乙方的，甲方是那个供应商的，甲方是客户啊，乙方是供应商。

不完全是这样，你哪怕只是在公司内部，你们公司的别的部门，他们需要去做一个项目，然后呢，你们部门是负责去落实去做这样一个事情，那你同样的也是这样一个客户和供应商的视角，所以只要是发起这个项目的。

它都是客户视角，只要是负责去承包这个事情，去做这个事情呢，去执行这个事情呢，都是供应商的这个视角啊，这里稍微简单提了一下，然后呢在讲的是关于项目的约束，那项目的上那个约束就有很多了。

范围进度成本质量和资源沟通风险，财务相关这些东西他都可以当做约束，而约束中最为核心焦点呢，就是我们的项目的范进程对吧，范围进度成本这种三重约束，但是除此以外呢，还有很多别的因素都是啊。

那有一句话你一定要记得，就是那么多的约束条件，我们去管理项目的话，怎么到底该怎么样去搞呢，注意什么东西呢，其实会是希望能够取得某种平衡，当我们可以取得某种平衡的时候，诶你就觉得啊。

我这个才是能够达到一个良好的状态，因为每个公司它的状态是不相同的，好这是第一个板块，是组织，是脚下的项目管理。

接下来我们要讲的第二个叫治理，那治理它是什么呢，治理其实是一个很大的概念，也就是说我们去搭台子，搭框架，去定规则，这些东西都叫治理，那么首先会认识一个叫治理框架，他说要组织为了鼓励期望的行为。

而明确这种决策权的归属，明确这些责任的担当，谁有决策权，谁有什么什么，谁能够去负这个对这个东西负责，那么他就把这个东西把这个框架给搭建起来，这就是属于叫治理，他说以及在这个基础上面。

来去控制和管理这些体系，把这个控制管理体系建立起来，让这个东西能够正常运转下来，这都是治理的框架，所以治理当是谁干的事情呢，是大领导们，是公司的老板们呐，还有各位老总们，他们来去定规则呃。

甚至说有董事会啊什么的，他还去定大规则，我们说这个治理就是政府去治理这个环境对吧，政府去治理这些，而这个城市治理它都是大的，这个规则的意识好，同时呢，这里责任人他说责任人一般来讲，治理是谁来去做呢。

有一个词叫治理主体，那这个治理主体一般是谁，一般是叫项目的发起者，或者说是项目委员会，就是让项目的发起者或委员会，他们来去承担这些治理相关的工作，也让他们来去做这个治理相关的整个治理。

他说是要去在商业论证的这样一个情形下，来进行指导，授权控制，关于项目的一些原则，政策和框架，也许是我们有一个基础条件，是满足商业论证的前提下，然后呢我们再来去做好这些个什么啊，定规则，定原则，定政策。

定框架，这是关于治理，那治理和管理，他们其实还是有比较明显的差别啊，治理的核心是什么，治理核心是说要干哪些事情，谁来负责干，然后把这个框架给定起来，所以是搭台子的这种方式，而管理呢更多的是在于执行。

所以它就是贯彻和执行，也就是去做事情，一个是定规则，一个是去做事情诶，这是不一样的好，同时整个然后在整个讲这个治理中还有两个词，一个叫商业论证，这个呢我们在上一节课还没有来得及讲。

还有个叫项目的生命周期，我们也没有来得及讲，我们今天就从这里开始，我们先来看一看商业论证啊，什么叫商业论证呢。

其实你都已经很熟了对吧，我们说商业论证，商业论证他的那个有的时候翻译啊，我先告诉你这个因为咱们的这个CSPM呢，因为是才刚刚开始起头，他的很多东西呢还比较粗糙，所以有一些翻译不是很准确，也很正常。

他有的会把它翻译成项目论证，所以你们在做题目的时候，你做了看了试卷没有，那试卷中你可你可能会看到有一种叫项目论证，其实那个项目论证说的也就是这个商业论证啊，项目认证。

商业认证都叫business case，Business case，但是其实有大佬建议的说，更合适的翻译叫什么呢，既不叫商业论证，也不叫项目论证，而是说会建议翻译成叫业务论证。

OK叫business business，Business business case，他就叫业务论证会更合适，当然在我们中国呢更多的是叫可研，可行性研究分析对吧，可研分析，可研报告，可研分析。

可研报告，但是还是更规范的方式，应该叫做业务认证，因为这个business它其实不完全是commercial，不完全是商业，它包含了商业，同时还包含一种可行性，包含了各种技术的可行性呢。

啊什么法律的可行性啊，风险可行性啊，资源可行性等等，所以呢它是把它翻译成叫业务论证会更多，但是你做题目的时候，你就你就知道啊，说商业论证，项目论证，业务论证这三个三玩意是一个东西，OK我说清楚没有。

兄弟们，商业论证，项目论证，业务论证是一个玩意儿啊，它只是翻译的不相同而已，好不好，哎你们适当的可以给我一些反馈，给老给老师一些反馈啊，让我知道我不是一个人在战斗，哈哈我们在一起。

we are to leather好，我们继续往下面来看，那商业论证呢他说是为治理提供建议，为项目的治理提供一个基础，就是我们公司先有一个大的一个商业论证，论证什么，其实论证只要干一件事情。

他论证就是说这个东西值得做，论证是指的对对对对，那个西西亮亮总亮总说的是对的啊，就是商业论证，项目论证，业务论证对，就是三个三个翻译啊，是一个意思，好，商业论证。

它其实本意就是要去证明这个项目是值得搞的，有前途的，能赚到钱钱的啊，但是呢商业论证，它不是说只在项目刚刚开始起头的时候去做，它其实是要持续去做，也就是我们整个在做项目的过程中，他要持续来进行商业论证。

所以你看商业论证，他就是应该是用来去证明项目执行的合理性，项目继续的合理性，所以我们在最开始要进行商业论证，你觉得这个项目值得做，我们就开始做对吧，过程中我们还要再一次继续进行相应论证。

发现它依然是值得做，我们再继续，如果但凡有一天发现它不合适做，我们该怎么办，我们要及时止损，该放弃时要放弃，抱累了。

所以其实做项目的话呢，有一个这样的基本思路，就是如果说你做一个项目，你做到后面发现已经是不合适了，你发现前面其实是掉到坑里面去了，你就应该要去及时的止损，我相信你能看很多人都看过那部电影。

叫做呃孤注一掷，孤注一掷里面其实就有一个场景，就是当一个人被别人骗了以后，他忍不住还想要继续再翻本，忍不住还想要继续再翻本，他为什么呢，因为他不甘心，但事实上如果说你已经发现你被骗了以后，理论上来讲。

你该叫停的时候就叫停，你如果不叫停的话，以后应该是会亏更多，而商业论证它就是在告给我们去踩刹车，帮助我们及时去踩刹车的这样一份文件，他是要来去证明，我们的这个项目是值得被继续执行的。

是值得继续进行下去的，他对这种题的合理性来进行一个确认，OK那像言论证中会包含很多信息，你看首先那个说是要实现的目标是什么，然后呢我们要做的东西，他说战略是相一致的，就跟我们现在正在做的东西。

跟我们公司的战略目标是相一致的啊，以及呢我们做的这个东西，它是真的能够去实现我们所期望的这些利益，所潜在的这些利益，还有就是他说定义指标以及评估所创造的价值，就是我们有一些手段和方式。

能够去对我们的这些个商业结果做出来，结果有进行量化论证或量化去评判的，这些指标和方式，以及我们可以接受的风险水平，什么意思呢，有一些公司他是愿意去接受高风险高回报的，就是叫什么风浪越大，鱼越贵。

那也有一些公司呢它是只能接受中等风险，然后中等的收益，那还有一些公司呢它是能够去接他，只能接受这种低风险低收益。

你得要了解你们公司能够那个风险的接受程度，什么叫接受程度，就是你如果亏损亏到了40%，或者亏到了50%，你哎觉得不行了，那我就宁愿把他给咔掉对吧，所以你这种风险的追逐的类型到底是什么类型。

它需要也是需要去提前列出来你，否则的话，假如说你是那种什么就是心理素质很差的，但凡搞掉了一些些，你就啊要死要活的这种方式，你又没有把这东西列清楚，那么到时候等到项目已经亏了30%以后，你还在那继续。

那时候又心惊肉跳，理论上来讲，你发现已经超过30%以后，你就该叫停，就不要做了，对不对，你再往上面坐下去，你会更加的心惊肉跳，夜不能寐，然后头发都熬白了，所以就是公司组织的公司，它能够接受的风险水平。

也是我们同样需要去了解的好，除此外他说是预算啊，进度呀，质量啊等这些东西，其实也就是进度，成本质量这些东西也要提前列出来啊，罗总说我们有一个项目亏得连裤衩子都没了，然后还在继续投钱。

那有的时候呢也有那种情况，也有也有，但这个就不能够一概而论呢，有一些时候有些项目他为了他去投钱，其实是有更多的目的，我们说价值有两种对吧，一个是有形的价值，一个是无形的价值，当然也看情况啊。

他有可能是刚好是想要去追寻一些无形的价值，那也有可能是因为老板贪，就是脑袋抽风了都有可能性啊，罗总说是因为老板他要做市值对吧，你看所以他也是有目的的，他是有目的的，你你明显的知道。

你你会知道说像什么什么鬼公司，然后他就是呃几年之内亏了很多很多钱，他只进了几笔小小的账，但他给人给那些什么股东，给了些不叫股东啊，就是给那些个高管们发的薪资，待遇是几百万几百万的发，他就是在圈社会的钱。

圈那些个那些韭菜的钱，他使劲圈韭菜的钱，然后搞得红红火火，恍恍惚惚，然后最后被别人搞清楚以后，发现那进了几笔占比也都是自己搞的，然后他却又是B轮融资啊，C轮融资呀，然后什么IPO啊，什么之类的。

所以有些东西它就是有目的的呃，这个的话就是看情况了对吧，另当别论，我们一般讲三一论证的，更多的会讲那种，就是不按照那种，特不就是那种那种不按常理出牌的那种方式呢，不予考虑，那是另外一条路线的。

那是特别路线，正常路线下就是你要么是能够赚到钱，要么就是能够获得一些这种无形的收益，你两方面综合考量以后，你就会去做对吧，所以它里面会简单去讲一讲，我们这个项目本身它的一些预算来进度的要求。

我希望达到什么样的程度，以及潜在的商业以及对其他的一个干扰，什么意思呢，有的时候你要去想一个这样的事情，你说哎呀我很牛逼，我们公司做手机的，我现在研发了一款新的手机，我这款新的手机如果一旦上市以后。

市场上那些个手机全部都被秒成渣对吧，又价格便宜，又是续航能力长，然后又是用起来很流畅，然后又是处理速度快，打游戏又很丝滑，然后又是处理什么特别好，如何如何如何好，但是你要想一想哦。

如果说你的这款这么牛逼的手机，然后价格还便宜的吧，你上市以后，它不只是把竞争对手给干死，他同时也把你之前的那些手机也给干死了呀，所以你还要去综合考量很多信息，他说包括说你这东西。

你对于别的那些东西的运营一些干扰，包括你们自己的一些东西的干扰，你也是需要去考虑和考量的，对吧对，有那种情况，就是你这你这个仓库里面还存了3000万台，你仓库里面还存了3000万台那种老的手。

老款的手机你都没有把它给消耗掉的时候，你就马上就把这个新的产品搞走上市，并且公之于众告诉大家，我这东西多么牛逼，那这时候你把别人干死的同时，自己其实也是他也是死的很惨的对吧，有那种情况。

就有可能你赚的钱还没，还没有那种不不上市赚得多，你实际上这一款手机赚到了钱，可是你整体的综合下来，你发现你其实是亏掉了，并且那些都压在仓库里面的东西，它就只能是用很低的价格折价的方式去卖出去。

否则的话就很难受，对不对，所以这也是也是你需要去考虑的事情之一啊，但此时时刻把你拔到一个很高的位置啊，兄弟们，此时此刻是把你拔到一个很高的位置，拔到一个高级leader这个位置，或者是商业分析师。

老板等这些个角色的位置好，再来往下面看，他说项目的利益相关方的管理以及关系的管理，那么也就是干系人管理和沟通的管理，对不对，干性沟通的这些事情，我们也需要聊一聊诶，要需要去了解了解。

然后喊了一个资源的管理人的管理，然后以及我们可能所需要的知识技能，我们团队有这个技能吗，大家有这个知识能力吗，有这个交付的能力吗，因为商业论证中其实还会包含这些，就是我们有没有实力去交付他。

大家有没有听过一个叫一滴血的项目，一滴血的项目，一个据说是哈佛的美女学霸搞了一个项目，然后就哇，她说很多女性去怀宝宝的时候去做检查，那通常要抽四管血，五管血对吧，我这个就就是让大家觉得很难受的。

你说你一个月好不容易才涨那么一点血，结果全都被抽掉了，真的是太太让人难受了，所以那个美女学霸她想了一个很好的主意，他说只要只要一滴血，就可以去把所有的这种检查全部都给干掉哇。

这个项目已经听起来觉得好不好太好了，所以就让很多很多大佬去投资，包括什么默多克呀，是不是那个什么比尔盖茨有没有投，不知道啊，就是很多很多大佬都给他投资，然后还有很多人给他站站台，给他去支持。

因为这个真的是造福人，造福全人类的呀，但最后呢他是差不多是骗了几百亿美元，几百亿美元，270美元还是多少，具体数额我不见了，270美元，最后的最后发现是一个骗局，为什么呢。

因为他没有这个技能和能力去交付，就是当你最终交付不了的时候，那你就成为了一个骗局，如果你真的是可以交付的了，你最后能够交付出去，那就没毛病，没问题，关键是你交付不了，所以我们也要去考虑到。

有没有实力和能力去交付对吧，还有你的那个要做要做哪一些东西，你的范围目标，你要做什么东西，除此以外你的情景就是我们在什么样的场景下，我们才会去搞这个事情，哎这就是讲故事能力了对吧，张总说哎。

创业者就需要有这么强的画饼的能力，讲故事能力就是你会先描述一下啊，在这种场景下，他们带着多么的难受啊，多么的悲伤啊，全世界每一年都有那么那么多的女性怀孕，你想每一个人要抽掉这么这么这么多管血。

那我们全世界要被抽掉多少管血啊，然后这种方式是多么大的一个浪费，然后这些又不能起来做什么什么作用，那如果说我们可以怎么样的话，就可以保护这些群体，然后也是不会浪费资源。

也能够让他们得到更好的一个呃一个保护宝宝，也能够更建议去成长等等，讲一些故事吧，讲一下背景情况是什么，才能够说明为什么我们需要去做这个项目对吧，他说以及建议的一些管理方法呀，还有一个词叫。

通过变革来维持业务和组织的活力，这个呢不是说每一个都非得要变革啊，如果需要的话，我们是需要把变革加上变革是什么意思，就往往是我们现在的这东西它已经不好用了。

或者不太能够去喊cover现在已有的东西的时候，那我们可能就需要有一些变化，需要一些调整，所以才叫需要变革啊，那么这个变革的这些东西，也都是在商业论坛里面去说清楚，而整个商业论证讲的dram的东西。

它其实只有一条，就是决定这个项目值得做还是不值得做，这是第一条，第二点呢就是它要持续进行商业论证，要持续进行商业论证，因为现在整个外部的环境情况它是瞬息万变的，你可能在一年以前定好的一个目标。

觉得特别特别好的一个项目，可是你到现在看就是一个垃圾，有没有这种情况真的就是一个垃圾，甚至我看过说像经常有一些很多药品呢，他们当时说啊这瓶药品呢做了什么什么测试，做了什么什么测试。

然后最后被列为是叫禁止对吧，禁止生产禁止使用，那一定是因为当时觉得是一个很好的东西，后来发现它可能对人体有更大的伤害，这个伤害那还不如不要他才会把它禁掉对吧，所以你可能前期做的商业论证。

有可能并不一定那么好，所以随着时间推进，我们要进行持续的三验论证，通过持续来去证明，我们正在做的这个项目是值得继续执行的，就这么回事，OK这就是上这个项目治理中的这个叫商业论证，或者那也叫项目论证。

或者叫业务论证啊，这三个单词会混着用来看一个题目，这就是一个把把肉肉喂到口里面的一个项目，对吧，就是叫商业论证或者是项目论证，或者叫业务论证啊，就是这么一份文件啊，就是这个文件记住了。

所以虽然前面那些词你可能不太清楚，但没关系，他说项目项目是处于总计五个阶段中的，第二个阶段，其实他只是想要告诉你说项目正在执行中啊，正在执行中，项目管理委员会，他会审查项目继续执行的合理性。

也就是能不能继续进行下去，要不要停掉，那我们看什么东西呢，就看商业论证，或者是像项目论证或者业务论证啊。

就是这个意思好，这是这样的一份文件。

那么也就是关于商业论证，它是为这来提供了一个框架，然后呢被用来证明项目是执行和继续的合理性，一般是先做了商业论证以后，后面再进行项目的治理，也是先觉得这个项目是真的是值得做，然后我们再去搭建项目的框架。

这个这个逻辑是很顺的对吧，我先证明这个项目是值得做的，然后再搭建这个项目的框架，关于他的汇报关系啊。

什么职责该什么人去做呀。

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大家晚上好，欢迎来到西塞网专业的职业教育平台，我是罗福星。

整个CSPM课程它一共是分到13章，那么这13章呢其实每一章都有考试的题目，而我们今天晚上要学的内容是第一章和第二章，我们今天晚上学的是第一章，叫全国项目标委和项目管理专业人员，能力评价的这些工作。

第二个呢是讲的是第三级项目管理专业人员，他的能力评价要求。

首先这个章节，第一章讲的是全国向标委和项目管理，专业人员的能力评价工作，这个章节其实内容就是两个，也就是标题上的内容，第一个是关于全国项目标委的介绍，第二个呢是关于项目管理。

专业人员能力评价工作要求的这个介绍，那么我们就会分分两段来进行啊。

第一段是关于全国向标委的介绍，那全国象标委，首先我们得要了解一下什么叫CSPM对吧，我们一直在讲cs p m CSP嘛，它的英文叫SENTIFIED，叫证书或认证，然后是RITA。

这个叫战略project manager manager，就是项目管理，也就是说是关于项目管理这个认证啊，他的中文全称叫项目管理，专业人员能力评价体系，他跟我们之前的认证有什么不同呢。

它会有一些这种有一个叫能力评价的，这个这个这个这本这本书籍，OK叫项目管理专业人员能力评价要求。

这是一个国标啊。

这是一个国标，那这个国标里面的内容他会考试考个大概有呃，有有有有几分，然后呢他这个整个这个cs pm是由谁来去推的呢，是由中国标准化协会CAS，中国标准化协会cs来推，毕竟他在什么时候才定了这一国标呢。

它是2022年，也就是去年在2022年的时候才定，这个国标，叫项目管理专业人员能力评价要求，项目管理专业人员能力评价要求啊，然后在2023年的时候，才真正开始开展这个项目管理的，这个人员的能力认证。

他整个认证分到了五个等级，从低到高，依次是辅助啊，然后是初级项目管理的专业人员，中级项目管理专业人员，高级项目管理专业人员，以及专家级项目管理专业人员啊，这个是会考试的哟，这是有题没有考的。

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接下来呢在项目治理中，还有最后一个小小的内容，叫项目的生命周期，那生命周期呢我给大家稍微加了几页。

这都是你们比较熟悉的啊，是不是看上去一种很眼熟的感觉，很亲切的感觉，有没有莫名的亲切呃，整个生命周期，它指的是说项目从开始到截止，所历经的一系列的阶段，这个呢叫生命周期，不同类型的项目。

它的生命周期可能会略有不同，但如果说是按照从头到尾的方式呢，就是这种预测型的生命周期，他讲的是一开始我可能会有一个想法和创意，然后生成一个概念，然后这个概念然后进行初步的可行性研究。

其实也就是business case，就是商业论证啊，就是商业论证或者业务认证，项目论证，发现这个东西值得做以后再再去收集需求啊，解决方案啊，去设计啊，做原型啊，做开发，做构建呐，做测试呀。

后面这里有个词叫转换，转换这个词要稍微解释一下，因为你觉得有一些同学你们应该都记得啊，转换它是指的，说是从这个研发的场景，转到一个真实使用的场景叫转换，就有点像说你要你比方说你造了一个高铁。

你站在那个比方说在中车造的高铁，那么是在工厂里面造的，对不对，你要把它转换到了这个那个轨道上面，然后再去跑起来，对不对，你要跑起来，你要去这样，这是一个转转换，那包括说你研发了一款疫苗。

你研发疫苗的时候，是在那个实验室里面研发的疫苗，唉你要真的是给先给医生打，然后再给政府官员打，然后再给老百姓去打，你要诶这是转换它的这个使用的场景，而到了一个真实场景中，然后呢再进行试运行。

试运行发现没毛病，然后就走验收，就是这样的，验收完了以后，如果说没有什么问题，我们就去去结束了，就是把设备用到真实场景中，用到真正的场景中，或者把你的这个项目的结果，应用到真正的场景中。

而不是在实验室的状态，不是在研发场景中，是这个意思啊，这是所谓的转换，就你你做的任何一个东西，你啊比方说我们看比方说我们去呃，打个比方，你做的一款软件，你做的这个软件，你们写软件啊，然后去去测呀。

写软件去测呀，这些都是在开发的场景下，开发的环境下对吧，好，你到有一天的时候，你真的是需要去把它去push到外面去，然后能够让社会大众能够去用你的这个app，能够用你这个网站诶。

这个这就是一个转换的过程，那么那个转换，其实它为什么会有专门有一个转换呢，因为有很多东西它其实是在你自己那个场景，你发现是没毛病的，可是你真的把它用到生活场景的时候，各种各样的问题和困难都会出现。

所以转换它专门列了这样一个词汇啊，当然了，其实这不重要啊，在这里不重要啊，你要有这个意识啊，灰度测试对吧好，那么这个是生命周期的一种形式。

而生命周期呢除了有这种预测的方式，就是先第一步，然后第二步，第三步，第四步，第五步对吧，处理这种方式，他说像瀑布一样的流水，瀑布流水往下流，往下流的这种方式，一直往下的这种方式，这是瀑布。

那除了有瀑布的方式呢，生命周期还有一些别的方式，比方说还有一种叫迭代的方式，迭代是先搞了一点，然后再优化一点，然后再优化更多啊，这么一轮一轮一轮越来越好，越来越好的方式，诶，这是迭代型的方式。

那还有一种呢它叫增量型的方式，增量形式我先交付了一些有用的东西，我在交付更多有用的东西，我在交付更多有用的东西，就相当于是你们在炒菜的时候，你去点餐的时候，别人先给你上两盆菜，再给你上两盆菜。

再给你上一盆菜，然后再给你端了一个火锅过来，这就是一种增量的方式来去交付东西，而迭代的方式呢，就像你们所理解的，比方说开发一些手机的app，app或者是研发一些什么疫苗，他可能会研发出来。

然后做很多很多测试，测试发现有毛病，然后又改，改了以后退换了，重来重来以后又又弄，一直改来改去，改，到最后发现OK了再交付，所以它是中间会改来改去改很多次，最终去交付。

但事实上还有一种形式呢是他们两个相结合，也就是说既有增量的方式，又有迭代的方式，这个呢我们给它取个名字叫敏捷型，就像我们说开发这个手机app的话，你会先交付一个版本，它包含了一些些功能。

然后呢你又不断去优化改进，同时呢又加了一些新的功能进来，又优化了一些旧的功能加进来啊，又有一些质量交付，然后再下一期有新的增量交付，我每一轮都有新的增量交付，同时又修改了原有的一些bug。

那么这个呢就是用一种叫敏捷型的方式来理解，那同时敏捷性它还有一个专门的名词叫适应性，我们说适应能力很强对吧，谁谁谁的适应能力很强，叫适应性，这都是生命周期。

那整个生命周期呢，呃在在看发给你讲义上有这一页啊，在你发你们手上的讲义有这一页，说项目生命周期，我们可能会把它分成很多个阶段，那么到底用哪一些阶段呢，其实是根据你的情况来。

他说项目的阶段的数量以及项目阶段名称，是取决于所进行的项目的类型，所需要的治理以及所预期的风险啊，这个词你可能会觉得有点有点怪啊，我给你简单解释一下。

你可能就会更好理解呃，我给你看看到这一页，比方说有没有同学是上过我的NPTP课程的，有知道有个词叫stage and gate叫阶段关口模型有吗，就是上过了NPTP课程，有知道了一个stage的G。

就是通常情况下，像有一些类型的项目，它会是从开始从一个小从没有创意，从一个小创意开始，然后到一段一段一段一直到到后面来啊，有两位同学哦，有两位同学上过mp课程，那么在这种很长的一个周期中。

你从最开始的创意到初步的可行性，到详细的可行性论证，然后到项目的研发，然后到后面的这些个测试上市周期对吧，那么这里很长一段的时候，他为了方便管理，那就把每一段做一个阶段。

那个阶段呢给了一个词叫stage stage，stage阶段，那同时有的时候我们为了更好地去对，这个阶段有一个很好的管控，我们会专门对每一个阶段结尾的时候呢，专门给他设置一个关卡，关卡或者关卡。

不知道到底是读关卡还是关卡，那现在这个关卡呢它有个名词叫gate，Gate，其实就是一个门的啊，就是一个门，这个关卡这个词，这个门这个词它有点像什么呢，你就理解我们在生活中也有一句这样的俗语。

叫一夫当关，万夫莫开，一夫当关，万夫莫开，关就是关，就是关口或者关卡，OK好，我每一段对开始前面是一个博士六阶段，到了后面的就是到了一个stage gate这种方式。

那么每一个地方我都设置git设置一个门，git g a t e gate门，就是设计这个门啊，这一段也设计一个门，我这一段也设计一个门，那这个门它其实干什么呢，对他就是你这个这个这个这个这位。

这位这位老总说的啊，就是干阶段性验收的，就是他去论证或者验验证，这一阶段的事情是干完了，确认这东西干好了，如果你干好了，就继续进入下一个下一阶段，就像说你你你是这个小区的那个业主。

那么你验证那个看门大爷给你验证一下，发现诶你真的是，那么就请通行就可以通行到下一阶段，对吧就是这个意思，但如果说发现你没干好，那怎么拒绝进入A让你退回去，哪里来回哪里去对吧，之前那个那个看门大爷说。

诶你不是我们这个小区的，我们那个小区是高端小区，那你不能进对吧，就拒绝了，那么还有一种情况呢是发现有一些什么问题，那么可能会暂时先停留在这个地方，这样停在这个地方，比方说哎发现怎么有点像嫌疑犯啊。

那就是找个借口把它把它扣，把他把他给忽悠在这个地方，然后同时去报警的方式，当然这个不是很恰当的例子啊，但是这么个意思就是你需要继续往前进，还是退回去，还是停留在这个地方。

还是直接就取消掉这个事情就不要搞了，这种方式，这都是在git中干的事情，都是在这个关口关卡中干的事情，我们经常会说到有个词叫过五关斩六将对吧，这是这是累谁干的事情，是呃叫那个关大爷对吧。

关关羽是叫关羽吗，哈哈我一下都不记得了，就关公关公他干的事情，过五关斩六将，那关也就是这关啊，兄弟们好，那么这里我既然有这么多阶段。

也有关口，也有阶段有关口，他会为什么会说他是跟这些东西有关系呢。

跟这些风险关系呢，你就这样去想，如果这个事情它的风险很大的话，那我是不是要一段一段地拔得更严格，一道关卡，一道关卡要把它很严格，一道关卡，一道关卡打的很严格，是不是，如果这东西风险很小的话。

那我其实就无所谓，我就小小的搞一搞，搞几道关卡就可以了对吧，所以你就经常会看到这样的广告词，他就说我们的这个产品经过了57道工序啊，什么什么什么的，对诶，他告诉你说经过了57道工序的设定。

就是哇好认真好严谨，这个产品的品质非常好，是不是有这种感觉，所以但凡它需要强调的东西是工序非常严谨，然后那个工序很复杂，然后我们质量把关很很很很严，那个时候他又会搞很多道工序。

所以它的阶段就会搞得更多啊，但是如果说你说哎呀，这不就是搞一个布娃娃吗，这布娃娃我们的小朋友他自己都可以缝，就很简单，只要搞只要设计一个图纸，然后去缝制它，往往里面填充棉花，然后再稍微修改一下啊。

就这么三个步骤，四个步骤就可以了，也是可以的，当一个事情它很简单的时候，或者他这个风险比较小的时候，我其实就用更少的数量的阶段来去做，如果优势比较复杂的时候，我们就会用更多的阶段来去做。

包括说正常情况下，大家都会知道的是叫做六阶段论，K博士六阶段论，但是IE就机翼公司就是叫什么，叫叫那个呃那个加了那个大佬叫什么名字，我一下子忘记了销售销售之神，那个销售大佬的记忆公司。

他们把那个汽车研发的时候，就搞了一个叫十阶段，十阶段的方式，那每个不同的行业，你的阶段都是可以根据你的需要来的啊，你要知道有这么一个有这么一回事。

OK好，这是先认识这一个意思啊，但考试不会考这么细，考试不会考这么细，对呃，通用是不是还有个有个有个那个卖卖车，卖的很牛逼的一个大神，写了很多本书，写了什么银啊，还有什么什么之类的。

一下子把他名字给忘了一下，想不起来我们家书架上还有好多，好那你就首先知道一个点说哦，不是丰田，是是是西方国家的，是西方国家的，我搜一下好几下，哦对杰克韦尔奇，是的是的，我想的就是杰克韦尔奇啊，对啊。

杰克维奇他们那种公司，他会把那个汽车的那个生产，就是分到了很多很多段，很多段它就会分到十十阶段，十个stage它是四个大的阶段中，又分到那个十个小的阶段的这种方式，所以会根据需要来啊。

你只要知道有这个意思就可以了，考试补考的那么细致，我为什么愿意给大家讲的慢慢的去讲呢，是因为首先第一个我们的课时也不多，内容确实也比较有限，就是这个这个课因为太简单了，很多东西都是你一看就会的。

所以我也希望把那些，你可能知道或不知道的东西，尽量给你稍微捋一捋啊，是这个意思，但我不说你不知道啊，我只是说想跟你跟你分享一些有意思的东西好，那么这是关于这个，不管说是阶段的数量也好，阶段的名称也好。

都会根据你项目的这种需要来进行调整，你可能会这个东西你要搞得更精细一点，搞得更细致一点，你就可以搞很多很多阶段，你要搞得稍微粗糙一点，你就少少的阶段，甚至就像有点像什么呢，就像你们家那个净水器。

你们叫净水器诶，他会说有五个什么阀，那个那个那个那个滤芯对吧，五个不同滤芯，还是说有七个滤芯，还是有三个滤芯，你就看情况了对吧好，他说这个阶段可以反映，所采用的这些交付的方式，有什么预测型的这种方式。

有迭代型的这种方式，有增量型的方式，有自适自适应的方式。

诶这不就刚好是这个预测的方式，增量的方式，迭代的方式。

适应的方式对吧，同时他还给了一个词或是混合混合，也就是说我们可以预测，加上后面的东西都是叫混合，官方，他说管理方，管理方法通常会使用不同的这些词语来表示，阶段，可以用阶段了去表示或者用迭代呀。

用什么发布呀什么之类的，其实我们在敏捷项目管理中，敏捷项目管理那一段呢，我们就讲过说迭代呢其实就是一小周期，一小周期对吧，比方说四个礼拜为一个迭代，四个礼拜为一个迭代，这是一个迭代啊。

它也是一个小的阶段，他说用发布，比方说我说半年啊，以半年为一个周期，那个半年呢叫叫发布，所以它都可以表示阶段用不同的方式来去表达，这些阶段应该有明确的开始，和有有确定的开始和结束。

生命周期的每一个阶段都应该具有一些决策，关键交付成果输出以及什么什么里程碑特点，这词是什么意思呢，就是每一阶段我们都应该有一些输出的东西，是什么，OK然后这个输出的东西都有一个比对的，这个参考。

也就是我们在这一阶段做完了以后，我这里有个关口，那我这个关口一定是要拿一些东西，跟某些东西去进行比对，一比对，发现诶刚刚好可以往下进行，这就是这就是所谓的决策，对不对，所以你是要有结果，有参考标准。

还有一个决策的依据，以这种方式来去做，这是每一个阶段都需要有的，那每一个阶段他都有一个叫决策点，叫checkpoint的角色点，这个角色点呢也叫门门呢，其实就是GGATE。

用英文好的同学可以帮我敲一下git gt gate，它其实就是我们去就可以把，你就是就像就像前面有同学说的，他是不是就是阶段的评审，他其实就是兄弟们，他其实就是阶段的评审啊，就是这个阶段评审明白吗。

只是说因为有的时候我们说，为什么有那么多管理学大神啊，管理学大师啊，质量大，质量管理大师啊，他们搞了很多那种东西，因为你想一想，如果你能够在青史上留名留名，那是一件多么荣耀的事情。

天呐你们家祖坟冒青烟了那种感觉，所以大家都想要去在这个，在这个青史上留一个名，都想留下自己名字，所以都会搞一些不同的东西出来搞一些，甚至你知道那个整个敏捷的方式有几百种，敏捷的这种实践。

它其实大方向都是大差不差对吧，稍微这里搞了一点点改变，就说啊我们这种方法跟他们不一样，不一样不一样，我们这个方法这里做了改变，这种感觉你要有这个意识啊，所以有些词汇它很怪异。

其实就是也不一定就是它的本意是什么，你搞清楚就可以了，这是关于这个门这个gate啊，其实也就是那个那个那个那个关口关口的概念，他说应该去定义授权阶段开始要满足的标准，那么这就不是这标准吗。

你有这个可交付的成果，也有这个标准，然后拿这个标准和这个交付的成果进行比对，一比对以后就得到一个决策，决策就是OK可以继续不行，退回去，就这个意思对吧，他说，但是呢可以根据组织的环境。

所使用的特定的生命周期，和已经建立一些项目治理而有所不同，所以你这个标准其实也会跟你的情况来，有一些呢，标准就卡的比较松，它比较凶，就是这个这个漏网，这个鱼漏漏的很大。

所以那种小鱼小于十公分的鱼都可以露出去，对吧，那么如果有一些网游搞得很密，那么可能是只要是大于五公分的鱼，都漏不出去了之类的，你会根据你情况来。

这只是给你一个提示啊，那么整个生命周期中，它的生命周期还要考虑很多因素，考虑到公司的这个治理项目的治理，组织的治理，考虑到这些公司的这些风险，风险的因素或者风险类别。

风险追逐的类型以及一些其他一些什么控制，这个控制因素，我相信它其实叫约束条件，应该它的本意应该是翻译，叫约束条件的这些东西啊，然后还有一些其他一些相关的信息特点啊。

一些其他因素都会影响我们的生命周期，那么这里就一张图说，下面的生命周期和我们的项目管理实践，他们的这个展现形式，展现形式是什么呢，我们来看一下，我们来认认真真看一下这张图，它一共会分到这样几个几个阶段。

就是项目在进行中的阶段，在项目进行之前的阶段，项目进行之后的阶段，那我们在偏僻课程中基本上就是只学这一段，对不对，偏僻是只学这一段，NPDP呢是学了这三段啊，都都学到了NPDP就是把这几段都学了。

那我们在这里稍微去了解一下啊，因为很多同学其实没有去看NP的东西，那事实上呢我们在项目前在干什么，在项目前不就是叫做准备咯，对不对，我要准备准备啊，唉我觉得这个东西特别特别好，我想要去搞一个这样的项目。

我觉得他可能为公司可以带来很大的利益，能够为公司赚到钱，能够给我们带来什么什么什么什么收益对吧，所以呢这里就会有一个叫项目前活动，你看一下啊，这是生命周期啊，阶段关口的决策点。

然后这个是项目项目综合管理实践有六个，然后是项目管理实践有一十七一十一十七个啊，这写错了应该是17个，那这个项目综合管理实践和项目管理实践，他们有什么区别，我要先给你解释一下，其实然而并没有什么卵区别。

他就是哎呀，怎么讲呢，就是他在项目管理中，他没有办法，他又不能够要叫同一个名字，他为了去区分它，所以特别的把它给做了一个，作为一个名字的区分，把这一个叫项目综合管理实践。

综合管理实践中就是有项目前的活动啊，启动项目监督项目，官兵项目，然后嗯指导项目，然后控制项目交付项目，然后项目后的活动他会把它按到那个时间顺序，就有一点点像我们的五大过程组的形式，有一点点像五大过程组。

它也不完全，所以在这个版本中，他又搞了一个叫什么八大过程组，搞一个新的八大过程组啊，然后呢项目管理实践呢，你会发现它跟我们之前有一些东西相似啊，有什么范围管理，资源管理，进度管理，成本管理。

风险管理对吧，而质量管理等等这些东西，除此以外还有别的有什么规划规划，它不就是属于跟这个跟那个启动启动规划的，规划又是相似的吗，那它这个规划收益问题，采购呃，什么汇报变革。

他把这些东西呢它又叫做呃知识领域，这个叫法就有点怪，但是它其实另另外一套规则，因为事实上我们在真正做项目的时候呢，不仅仅是项目经理在管这一摊子上，他其实还需要很多很多人才。

所以他把这些要做的事情都把它给列出来，并且在我们在这个新的模型中，你会发现有更多的人参与进来，去负责多项的事情，因为本身做项目，他绝对不是一个小小的项目经理可以搞定的。

所以他这套规则其实会有它很强的实用性，他从哪里来，有没有同学是学过了prince的课程的，就是善了prince课程的有没有这个东西，这个框架它其实就是从prince里面来的啊。

就是像这些东西就是从prince里面来的，好我们了解先简单了解一下，就是一个是呃美国的标准，一个是欧洲的标准，现在呢他是把两个标准都融合到一起来，然后又搞了一套国际标准。

那这个国际标准里面就是就是又有阶段关口啊，又有这个综合管理这些什么项目前项目中，项目后又会有这些什么范围进度，成本质量以及什么收益呀，规划呀，汇报呀等等这些东西呃，它总体来讲就是会希望能够对。

希望能够达到一个，就是能够有有有一些好东西吧，对他他是尽量去取其精华的，这种思路来做这个东西，好有这个认知以后，我们再来看一下呃，整个呢在项目前活动中，我们是要去进行的一些事情。

就是做一些这种项目前的活动，比方说值得做啊，考虑什么项目呀，他为什么会如何如何啊，然后呢中期就是有项目中，项目中的过程就是去执行对吧，执行的时候就会有启动项目，然后去监督项目，指导项目，然后去控制项目。

去交付成果，然后做完东西要关闭项目，而事实上过程中他有他要考虑到那个范围，进度，成本质量等等这些一系列的东西好，然后呢项目最后搞完以后呢，我们还要考虑项目后活动，为什么，因为项目本身你做完以后。

他会不会马上就产生价值，兄弟们，绝大部分的项目它并没有马上产生价值，有少少的项目可能会产生价值，比方说你说你炒一盆菜，你这个炒菜这个项目做完了，马上就开始吃了，但是还有很多的项目。

它其实是慢慢的慢慢的慢慢的去产生价值的，就比方说你要是做了一个游戏网站，做或做了一款游戏，你研发了这款游戏以后，你投入到运营和使用以后，慢慢的慢慢的才会有人过来去玩这个游戏。

玩这个游戏以后慢慢才会觉得上瘾，才会想要去充值，才会想要去啊，那后面的一些事情，所以项目后他其实也有很多走向式，包括说你这个游戏你做好了以后，你要去真的推特推到市场，你可能还需要请张张张家辉。

是不是张家辉吗，张家辉我是渣渣，辉是兄弟，就来砍我呀，是吧是吧，那你还要请张家辉来过来做代言人，你还要请古天乐过来做代言人，你还有很多宣发，你要在腾讯这个渠道上去宣传，你要在你要在杨幂呀。

刘亦菲演的电视剧，电影里面去做一些贴片的宣传等等的，一大堆的东西，所以项目走向市场以后，还有好多好多事情是需要去做的，他这里就简单给了一个叫项目后活动好，就是这么一回事，你就大概知道了。

像哦原来在项目前有一些事情要去做，项目过程中，有一些事情要做，项目之后也有一些事情要做，同时我留意到很多同学给到一个词叫汇报，对于说汇报挺重要，对事实上汇报是很重要的，汇报及其的作用。

我们到时候会展开讲这个内容啊，我们还会还会去展开来去说这个内容的，专门有一个专门有一个一个小节，就专门去讲汇报的事情呃，包括讲汇报的时候，我们之前有讲过一个叫MC法则啊。

就是讲过金字塔原理，但要是有兴趣的可以去看一看金字塔原理啊，看了本书好，这是关于他的。

关于这个内容，关于这个生命周期，我们就稍微了解一下啊，他说可以划分为很多个不同的阶段，那节点哪里程碑，每个阶段之间会有一个gate，有这个一个一个checkpoint，一个决策点对吧，一个门啊。

他说这也是我们治理的一个重要的方面。

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接下来我们一起看到一个新的内容，叫做项目的组织，首先什么是组织，organization组织，你可以把它简单粗暴的理解为一堆人在一起，达到某一种自运转的平衡，它就形成一个组织O就是一群人在一起。

他们之间可能有分工，有协作呀，有什么什么，你干什么，我干什么，他干什么，我管谁谁管谁，谁跟谁汇报等等这种东西，它就形成一个所谓的叫组织好，然后在组织里面会解释说组织它的那个，他的那个它的含义。

它的临时性的组织是什么，角色是什么，然后还有指导陈干什么，然后是主要主要角色，有哪一些我们会把这些角色展展来看一看啊。

好一起来看到，首先整个项目那个项目组织里面，他会讲的时候是我们在做项目的时候呢，有这些项目前的活动啊，这里面会会分到几个人啊，首先做项目的话，有一个叫发起组织，什么叫发起组织呢。

你可以理解为这是去发起这个项目的人，他其实是属于投资的这个角色，就是他有闲钱，公司有闲钱，我有闲钱，我愿意搞一些新的项目，我觉得搞新项目有，也许可以为我带来更多的价值和利益对吧。

那么这个他就去发起这个项目，就算是一个发起组织，然后呢他要干的事情是对于项目而言，是前期项目还没开始的时候，他要负责去管控这些叫项目前的活动，项目终于做完了以后，交付了以后。

最后那个项目后的活动也需要有人去管理，所以他来去负责这些事情，当然不是说他亲自做啊，而且他要去对这个东西的结果负责，他可以去指派人手，他给专门指派了一些运营团队去做，不是他亲自去做。

同时呢这里面中间还有一个叫监督项目，它这个监督是什么意思呢，它这个监督就有一点点，像我们在刚看到这个叫商业论证，业务论证或者项目论证里面，我们去确定这个项目是依然值得做的，如果发现你不合适了。

那就别做了，别做了，你你你你你你如果还可以继续砸钱砸钱砸钱，就这种方式哦，他他要去监督这个项目，看这个项目以前依依然是不是健康的，依然是不是合适的，依然是不是值得去往前的，诶，这是大佬能干的事情啊。

这是第一个角色叫发起组织，然后第二个第二个角色呢，那个组织名叫项目的发起人，发起人，他其实有一点点像是在发起组织底下的指派的，这个角色一个人，那他是负责干什么，他说是去指导项目啊。

我们在偏僻的课程中说的，发起人说的是给这个项目去提供资源和资金，对吧，同时呢我们还说，他其实也是项目经理背后的靠山，虽然在整个P的课程中，几乎从头到尾就没有几道题目说啊，项目处理。

项目经理出了问题就要去找发行，几乎没有这种选项，基本上我们都是这个选项是错的，但是因为那是偏僻的考试，偏僻考生确确实实，绝大部分事情都应该是你自己，项目经理搞定的对吧，那个题干也都是列的。

是说项目经理该搞定的事情，但是你要知道，在真实场景中，在真实生活中，很多时候项目经理也有很多无能为力的时候，也很多搞不定的时候，那这个时候呢你真的是需要去抱大腿，你真的是需要去抱大腿抱靠山。

OK那就是你去报一下你的这个项目，发行这个大腿，让他来给你提供支持和帮助对吧，那么这这这是这样的一个角色，再往下面呢还有一个角色呢叫项目经理，项目经理这个角色呢，他跟我们之前所学的项目经理。

也有一点点不相同，他说的是它其实重点是说对这个项目进行管理，这个角色，他说诶我们开始去启动这个项目，就是真正的开始去搞起来，搞起来搞起来对吧，去安排人手啊，去招兵买马呀，然后去开始搞工位啊。

开始收集需求啊，去搞事情，去把这东西给搞起来，然后还有一个叫控制项目，那他这个控制项目是跟那个监督项目，又有点不相同，这个这个老大们的这个发起组织，它的这个监督项目是干什么，是看这个项目还值不值得搞。

如果不值得搞了，我们就叫停了，如果值得搞，我继续往里面投钱对吧，而这个控制项呢，是我希望这个东西是在我的掌控之中的，进度是如期进行的，成本是如期在在我的成本之内去搞的，质量是达标的等等。

唉他搞的是这样一种控制的方式好，还有呢最后是这里又叫关闭，我们之前学过的项目，学学的内容里面说，项目经理没有资格去关闭对吧，项目经理没有资格去关闭，但是项目经理有资格干什么，有资格发起申请，发起请求。

他可以报告老板，我所有事情都做完了对吧，但我我所有东西都做完了以后，我可以报告老板，我们现在已经可以验收了，您看可以吗，我们定在下个礼拜三进行验收可以吗，类似这样一种方式，他说这也算是你的事情啊。

去关闭这个项目或终止这个项目，然后在底下还有一个角色呢，叫项目工作包的负责人，那就工作包的负责人诶，这是我们之前没有怎么去讲过对吧，那这个他讲的是说这个人负责干什么，他有点类似于说小组长啊。

或者每一个每一个具体的干活的，这个小小小伙伴呢，他们呢负责去交付，就他是真正的去做事情，真正的去执行，真正的去落实，对这个角色叫负责交付的这样一个角色，那么这几个角色呢，他们之间的关系是什么关系呢。

你看到这里有两个箭头，一个箭头是向从上往下的，从上往下的箭头是上级，可以可以给下级提供指导，提供建议，做决策，以及它会是作为它的环境会影响到他，所以他会给他提供指导和建议，他会给他提供指导建议决策。

他会给他提供指导建议决策是这样的一回事，好这里还有个向上的箭头，那么向上的箭头就表示说我们自下向的方式，你可以去，他说是你可以提一种需求，你说请求支援，请求支持，请求指导，请求建议，请求决策，请求指导。

请求什么什么哎，这种方式他说是指导建议决策的请求，而我需要这个东西，我需求好，这是一个，第二就是你报告报告老板这个东西做的非常好，报告老板这个东西做的很不错啊，报告老板这个事情有点超出了一个啦。

要要要怎么怎么样对吧，报告还有一个是升级，升级一般来讲更多的是问题的升级问题升级啊，就说这个事情唉呀有我搞不定啊，什么啊，升级，然后你就去搞定对吧好，还有你这个层面你也可能有些搞不定的事情。

你搞不定的事情，你就啊找大腿抱大腿对吧，我们说有事抱大腿啊，提前拜码头就是这么一回事，那你就去找他去问题升级的方式，OK就是但凡超出你的权限，超出你能力的这东西，你都是可以去有机会往上面去升级的啊。

这是我们简单的来认识了一下，关于项目综合管理实践的这一个内容，我们也把这把这段文字来认真的看一遍啊，来读一下综合项目管理实践，他说要实现项目的目标，在约束的范围之内来去，还有管理项目的范围。

同时要考虑到风险资源的需求，然后从每一个参与和执行组织中获得支持，所以就会跟这个组织有关系，包括资源所有者，出资者唉，这是发情，就是一个出资者，然后供应商提供需求啊，它有点像是有点像客户。

有点像是客户的那种感觉对吧，然后还有供应商，那么项目经理就是供应商，或者是那个底下的斯坦的供应商啊，然后呢客户啊，用户啊等等一些，它里面包含了项目前的活动，监督的活动指导的活动。

然后启动项目控制项目交付项目，然后终结束或终止项目项目后活动啊，讲了讲了这么一句好，讲了这么一些以后呢，我就我就把这张图就专门放在这里，后面我们每一段都是基于这个来展开讲。

每一段都是展开讲，先来选个题目，大家看一下这个选什么，哇你们都这么优秀的吗，可以呀，可以可以可以可以，居然都记住了，太牛了，他说中项目综合管理实践呢包括了很多，包括了项目前的活动。

然后呢接下来是有监督的活动，然后呢是指导的活动，然后启动控制管理，交付结束或终止，还有项目后活动啊。

这是项目综合管理的这些内容。

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大家晚上好，欢迎来到西塞网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天我们继续来分享的是CSPM的第三章，叫关于项目经理角色的定位。

以及项目受控环境的这个这个管理，哈哈对我相信他是有这种可能性的啊，你们说的这个是的有这种可能性呃，但是事实上呢很多公司，但是很多公司它都是什么情况呢，只要你没有通过就不报销，你通过了才报销。

关键是这种情况大家还不努力。

就不知道，我想不明白了好，那接下来我们一起来继续，看到的是关于项目的组织，那项目组织中我们刚刚做了一个简单的介绍吧，刚刚做了一个简单的介绍。

那整个项目组织，项目项目组织第一个板块是说项目的综合管理，项目综合管理中他说强调是一个综合，他说影响成功的放映时有很多什么角色呀，学科呀，能力啊，环境啊等等，那我们在整个项目中呢。

要做一种叫做兼具统一合并，沟通和建立联系的性质，OK它的综合是间距统一，但这个综合呢也把它翻译成叫整合啊，不管是综合整合，就是要去统一协调，达成达成一致的这种方式，这是整合，然后这种形式还是要贯穿始终。

从开始到结束啊，这是整合管理，而整个在项目项目，项目综合管理和项目管理实践中，除了有项目综合管理的这几个项目前活动呢，然后指导与管理项目工就是项目监督项目呀，然后指导管理项目工作呀，启动项目啊。

控制项目交付，然后关闭，然后到项目的后活动，除了这六个呃，不是六个啊，1234应该是八个，除了这八个错了，应该是八个，除了这八个项目管理综合实践以外呢，它同时还列了有17个项目管理实践。

那么这17个就是从规划规划管理，项目规划的管理，项目收益的管理，项目范围管理，资源的管理，进度的管理，成本风险的管理，问题的管理，变更控制的管理，质量的管理，干系人的管理，沟通的管理。

社会和组织变革的管理，报告的管理，信息的管理，采购的管理，我们后面的章节呢会从这17个里面挑了，是六七个。

跳六七个来展开讲好，我们先稍微了解一下啊，接下来就是说这个项目管理中，它就是这里把名字念了一遍吧，就是什么，他说呃整个项目项目管理实践中，对于初级项目管理专业人员，他说对于成本啊，采购呀，经验教训啊。

收益管理啊等等，这些东西都需要达到一种叫智慧知道和领会，而对于计划进度范围，质量资源沟通，利益相关方风险，这些东西达到一种应用和分析的程度，但是还好这个东西没怎么考试，这个考了叫对于资源管理。

要达到一种综合和评价的程度，OK他说的是中级项目管理专业人员，他对于资源管理达到一种叫综合和评价，就是综合应用并评价的这种程度，然后对于其他的16项呢，达到一种应用和分析的程度。

所以这一句为什么要把那个圈出来，就是要告诉你哦，原来对于一个知识的认识和了解，有一种是我知道我领会了，我知道了，其实也就是我学过我知道了的意思，然后到后面一个到下一个成就是能够去应用它。

能够去分析和使用它的这个程度，再到后面跟他说是能够整合并评价，其实也就是说你对他有认识的更加的深入，你能够去做一些取舍啊，裁剪啊，整合处理，同时考试中曾经考过一道题目，就是说在中级也就是CSPM3级。

中级CSPM3级里面，他对于这些个人员的管理中，哪一个达到综合评价的程度呢，是资源管理啊，你一定要记得是资源管理，它对于资源管理其实也就是对于人的管理，对不对，我们说资源包含人和物。

那么物这一块呢其实没有什么特别好说的，因为因为这个物的话反正也就那么点东西，但是人就不一样了，人他就是嗯有很多值得你去学习和探讨的，并且我们说这个人是什么人呢，是团队，是团队的人，因为除了有团队人以外。

还有一些干系人对吧，还有一些其他的其他相关方干系人，那么关于这人的板块来说，要达到一个更高的一个程度，到了整合和评价的程度。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P23：CSPM长空3-12项目组织 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

接下来就看了一下项目组织和组织的角色，那这几个主要角色，这里有一张图，整个项目组织他就是一个临时性的结构，它用来去定义角色职责和权限，所以项目组织是一个临时性的结构，他说是来去定义组织的角色职责和权限。

也就是说你负责干什么，你负责干什么，你负责干什么，你负责干什么，你能够做哪些东西，能做哪些东西，谁跟谁汇报，谁跟谁汇报等等这些东西啊，他说这样的话就形成一个所谓的组织，一个organization。

那么整个组织他都是通过名字，将个人分配给项目中的特定的角色，就是我们每一个人可以干什么，可以干什么对吧，那就是你你会负责，你会负责去管理这个项目上的事情，而你作为一个工作报的负责呢，你会负责去交付。

你负责去执行这些事情，你作为发起人呢，嗯你是负责去给大家提供指导和帮助，提供支持，而你作为一个什么发起组织，你是去来去选中项目呀，然后去给他提供什么资，什么资源啊，资金啊等等这些东西对吧好。

那么整个组织它里面有这样几条信息，他说首先第一个是组织是来取搞，搞清楚各自的角色和职责，你是干什么，你是干什么，你是干什么的对吧，第二个他说组织应该要明确报告的路径，就是你向你汇报，你向你汇报。

你向你汇报啊，这种汇报的路径，第三个，他说是由发起人或者说是项目委员会来去批准，其实也就是这个这个组织是由发起机构，大佬老大啊，大佬们老大们他们来去批准这个组织结构，或者由项目发行来去批准啊。

或者是由项目委员会，项目委员会呢其实就是一群人哦，项目发起人呢也是一个人呢，他可以是一个人，但是我们同时还是为一个叫项目发起者，也可以是一堆人啊，都是可以的，那么当然他们可以去发起这样一个项目。

他说与项目设计的每一个人进行沟通，我们的组织里面就是，其实大家就是有这种沟通的链路，有沟通链路，当然这个沟通其实不是真的说你这个发起人，你还要跟这个工作包负责人沟通啊，跟成员沟通其实不至于。

但是我们是有人，人和人之间是需要有沟通，那么我们来稍微看一下这张组织结构图，居然组织结构图中，首先第一个是从顶上来讲，有这个发起组织，发起组织他要去发起这个项目，所以他是这样的一个投资的角色。

比如说我这个钱是做这个项目是划算的，是合适的，我愿意去做这一个项目对吧，我公司有有账面上有很多很多钱，我希望去通过做这个项目，可以赚到更多的钱，所以发起组织他去启动这个项目，去发起这样一个项目。

然后接下来呢，这个项目的这个事情就安排给谁呢，安排给发起人来去做，安倍给发起人来去做，当然也可能会是安排有一个叫项目委员会，他们是给项目来提供指导，提供支持的这个角色，那这里还给了另外一个词叫项目保证。

项目保证是什么意思呢，就是你你听说过一个，你知道有个叫QA和QC对吧，我们说质量管理中有个叫QC，就是质量检查，还有一个QA呢叫质量保证人员，那咱们在这个地方的项目保证，它就是类似于那个质量保证的意思。

就是说能够去确保这个项目是在什么，什么什么状态下的这样一个一个一个角色，就保证这个项目是OK的，这样一个状态，能够也是给团队提供支持和辅助的这个角色，OK好，再往下面走，就是当项目经理。

项目经理负责去管理这一个项目，那么他去管理这个项目，同时呢他背后除了发起人给他提供支持以外，同时还有另外一个角色，也可能会给他提供一些帮助，叫项目管理办公室，OK那项目管理办公室。

它能够给我们的提供一些知识，就是具体如何做项目，如何去开展项目，用什么样的一些个什么模板啊，文档啊，流程啊等等各种方式，他会来提供一些支持，而项目经理负责去管理这个项目的时候，如果说这个项目比较大。

你还可以把它再拆分成更小的板块，那么就让小组长，你负责做一块事情，另外一位小组长你负责做一块事情，在一个小组长负责做一块事情，那么这些小组长呢叫工作包的负责人，每一个小组长他们负责的这些事情。

他们会安排团的成员来去落实去进行，所以小组长和团的成员你们负责去做事情，去执行，而项目经理是负责区域管理，当然也有可能说这个项目本身没那么大的话呢，项目经理自己就带着人去搞了对吧，比方说我们做软件项目。

一个项目经理带着十来个人去做开发，我带了一个一二十个人做开发，你就你就亲自就就参与稿了对吧，他不一定非得是所有这样一个工作包的负责人，它可以有也可以没有啊，是可以有也可以没有，那也有一种可能性是什么呢。

也有可能我这个事情虽然也比较复杂，但是我们公司又没有那么多人，那怎么办，哎我从外面去购买一些人力资源外包的服务，或者我把这东西外包给别人对吧，我说给一给一些什么叫协议组织，让别人去帮我完成，能不能够诶。

我把这个A部分让张三的公司帮我完成，我把那个B部分让李四的公司帮我去完成，也是可以的，所以整个这样一个组织结构，它其实就是涉及到说是把谁安排做什么，什么事情，你安排做什么角色，你做什么什么事情。

有一个清晰的汇报路径，然后呢。

每一个人，他都是有一些一些沟通的路径和情况的，我们来看一下，看一个题目，我牺牲用户，这个太快了，你们都这么快的吗，这是提前准备过呀，好像我那个PPT还没发出来诶，我是准备讲完以后再发的。

因为我怕你发完以后，你们看了一眼都已经知道答案了，这个可以啊，先要恭喜你们都是选对了啊，他说是项目组织呢是一个临时结构，然后用于去定义项目的角色，职责和权限，通过名称来将个人分配给到项目中的。

这样一些特定的角色，那么不不符合，请注意他说的是不符合不符合项目组织的说法，首先第一个是说有明确的报告路径诶，这是开始就已经说好了对吧，第二个说是由项目发起人，或者说是项目委员会来去批准。

这个临时的组织啊。

也就是由由由这个项目发行人，或者说是项目委员会他来去批准啊。

第二句，第三句呢，说是与项目涉及的每一个人来进行沟通，而这都是，但是最后一句却不对，他说应该长期固定下来，题目的题干中等，已经告诉你是个临时的结构，临时的结构，那我们这个项目上的这个组织。

它本身是一个临时性的结构，所以它不是长期固定的啊，它其实是临时结构啊，是临时结构，所以答案是选最后一个选项，这是错的，它不是长期固定的好。

我们再来看另外一个这个题目呢，这个题目虽然没有讲过，但是你凭直觉，你有一种常识，你通过常识，我相信你可以选出来，兄弟们通过常识来选，我西餐用户叫什么名字啊，这个速度最快的那位同学。

做的最快的一位同学可以把名字敲一下啊，哦高总高总高总，你的字还是改不了名字呀，今天要给高总发个小礼物啊，好这个题目呢首先你们都选对了，然后他说是以下哪一项不属于不属于不属于啊。

一下雷项是不属于项目组织结构中的，这样一个角色，那项目组织结构一般说的都是内部的人员对吧，就是咱们自己公司内部的啊，不是外部的，都是咱们公司内部的对吧，而这个供应商供应商可以是内部，但是也可以是外部的。

我们说甲方乙方的话，供应商它是乙方，OK它是乙方，那我们这个项目组织决策中，有有有有项目委员会啊，有项目的发起人呐，还有工作报的负责人呐，还有项目经理啊，还有一些PO呀，还有那个什么啊。

那个就是大的一个发起。

你看这里有有大的一个发起人，有发起组织，有发起人，有项目经理。

有工作包对吧，协议组织，其实他可嗯协议组织呢其实可以算到那种。

也可以算是外部的人，可以算是外部的人员，可以算是外部人员，但是在这个地方的话，他们确实是它的意图还是很明显啊。

就是他在这个地方，他的意图呢，他就是会把这个供应商不不不放到这边来。

事实上呢确实协议组织他也有点可以算是，可以算是供应商，可以算是供应商，你说的很对，但是如果要严格去探讨的话呢，它确实也是属于我们这个组织里面的，它也不能算是我们组织里面的，就是他算的这个结构中。

但是它这个结构呢是属于一种算什么，就外语言它是属于一种外语结构，它不属于我们自己的这个项目结构，哎呀这个说法好像有点有点没法自圆其说了。

就他的意图是，说的是我们自己内部的这些人为主，但是确确实实这个这个协议组织呢是外部的，是可以是从外部的啊。

好我们再来往下面看，接下来呢就是项目组织，那么项目项目组织，他说你看他是一个临时性的结构对吧，用于去定义他的角色职责和权限，然后项目组织的设计可以是基于项目的环境，组织的环境以及项目的利益相关关。

其实也就是说呃，啊对供应商本身，你肯定是不能够完全去管理它的，这个是对的啊，这个是对的，是的劳务派遣啊，然后我们整个项目组织设计，他说是跟公司的项目环境有关系，跟组织的环境有关系。

跟我们这些什么利益相关方有关系，所以你会基于各种情况和因素，来去安排大家的这种位置啊，角色啊等等，所以他说是应该为每个人去详细定义，他的这个项目定义，定义项目组织，了解他们的角色和职责。

当你把它定义清楚以后，很多事情是其实更好开展，他说在整个项目中职责应该是相互一致的，也就是说你搞的东西你不能够去论乱什么呢，有一些人是会负责做监管的角色，有一些人负责去执行的角色，但是你不能又做监管。

又做执行，也就是说你不可以又做运动员，又做裁判。

你如果同时做运动员和裁判的话，这个事情就不好搞下去，所以你的角色，你的职责应该是相相相一致的好，还是说他能够去追溯下去。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P24：CSPM长空3-13组织结构示例 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

那接下来我们就来看一下，这里有一个很有意思的一个组织结构图，这个组织结构图呢，通常情况下我们会把组织呢分到很多层级，然后同时在做项目的时候呢，也会有很多的部门，那么很多部门中经常会有习惯的。

有一个说每一个部门有一个叫接口人，接口人，interface接口人，他说这种接口人，其实我相信很多单位都有这种习惯，因为我自己后来回想一下，我自己曾经做项目的时候，我们也会这样去描述描述谁是接口人。

谁是接口人，也会有这种描述，但是这个接口里面有一个词也很有意思，叫什么，就是呃他说如果说这个张三，他只是作为一个接口人的话，他不复的去拍板做决定啊，或者不复得怎么怎么样的话呢，他就有可能会说是啊。

这个事情我我我把它记下来，我去问我的领导啊，把领导的事情，然后下一次再传递给你，这种方式，他不对任何一个事情负责任，他只是一个传声筒的这种方式来做事情，他这种其实是不好的，那如果真的是。

如果这个接口人他真的是不去负责，而只是去做一个传声筒肯定是不行的，所以呢建议是换一种新的形式，换成什么形式呢，就是你每一个层级都会有这样对应的，一个责任人，那个才那个参与拍板做决定的也是一个责任人。

如果说我们是一个小型的项目的话呢，那么这里肯定会有一个项目经理，这里会有一个小组长啊，这里有个小组长，有小组长，有小组长，每个小组长都是负责，去对某一个事情是负责的人，而不仅仅只是一个联络员呢。

交流者呀，那如果说这是一个大的项目呢，是一个很大的一个很复杂的项目呢，那这个很大的很复杂的项目，我们底下就可以再拆分成若干的项目经理，都是可以的，那么这里面他就是把这个人，也是分到这几个层级。

我们稍微看一下啊，首先上面有个叫高级负责人，产品的分管副总，某个产品的分管副总，他作为一个高级的负责人，他来去作为一个相当于是一个发起组织，然后接下来会有一个叫指导陈指导层，他这里就是有一个叫产品总监。

这个产品总监是一个发行，它是由产品部的总监来去担任这个产品总监，除了产品总监作为这个项目的一个发起人，来去给项目提供指导1万，同时还是别的角色也会提供支持，你看还有什么商业变革渠道的总监。

然后商业变革渠道的总监，然后说项目群支持部门的这一个负责人，流程变革部门的这一些创新的负责人，这些人他也都会对整个项目来提供支持，并且他们还会合伙成立一个叫做，战略项目管理委员会，一般来讲。

只要说到委员会委员会这个词，你一定要记得，就一定是属于领导们来去聚集的，是那种代表啊，领导们的代表，那么这几个角色呢都是领导们，他们在一起，他们是给这个项目提供支持和帮助，提供一个叫指导的角色。

再往下面就到了一个项目经理，项目经理是负责去，他给了一个词叫管理啊，或者去管理，去落实去去，他或者去管理，就把这个事情分配给张三李四王五赵六对吧，把事情分配下去，然后呢大概就是分头去做事情。

他是负责去做管理，管理时会用到一些什么信息协调哎，信息部来负责信息协调，流程组来负责制作流程的支持，运营部门负责运营的支持，还有产品助理做一些什么群众的管理，然后再往下面到了一个交付城。

就是具体的小组长也好，或者具体的项目经理交付的经理也好，他们会继分管具体事情，他带着3304王五交流，他们去做事情，去交付，那整个这样一个环节。

其实跟我们在前面看到这个呃，这款诶不是这张图是呃，类似这样类似这个意思啊，就还开始有另外一张图就很相似，对不对。

其实就很相似，那么你知道这个意思，其实我们很多时候都是需要有对应的，这个角色和职责，他需要能够去赋予对应的权限来做某一些事情，当然其实除了这东西以外，还有一些别的一些角色来去做一些辅助。

像这里给了一个叫什么项目项目保证人员，他把这个项目保证就没有放到下面的一个成绩，他把它放到下面这个成绩，而这里还有个叫质量保证，他就把它放到上面这个成绩，就每一个公司你可能犯的方式，我们说治理结构啊。

组织结构啊，都可以根据各种情况，根据你公司的这些情形可以略有不同，大方向是一致的，可以略有不同，这个关系不是很大。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P25：CSPM长空3-14项目组织中的角色上 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

那么在接下来就开始看到的是，整个在项目组织中有各个不同的角色，现在看的是第一个角色叫发起组织啊，先看看是发起组织，那么发起组织它是个什么组织呢，他说是一个上级权威机构，是领导们，是大老板们。

OK是领导们，他说应该向项目委员会。

或是项目发起来提供指导和资源，所以是他来向项目发起人提供资源，他来向项目委员会来提供资源，get到了吗，所以他是一个大老板，它充当一个什么管，他充了一个什么角度呢，他是充当一个叫投资的角度。

就是他会觉得说这些东西值得做这个项目。

还是不值得做这个项目，他来去拍板做决定，OK并且呢他说对于这种不断升级的风险和问题，他是要负责去应对的，也就是那些问题一直升级升级。

升级升到这个层面，再往上面，如果说是到那个发型，都觉得哎呀这个东西真的是感觉搞不下去了呀，唉这时候发起组织。

你应该是挺身而出来去处理这些个问题和风险，并制定或参参考，超出项目委员会或发行授权的范围的决策，什么意思呢，这个词我稍微解释一下，首先是制定这种超出项目的发起人。

授权范围的决策，也就是说如果说某一件事情是他能搞得定的，是这个发型可以搞定的，你就让他去拍板做决定，但是如果说有一些东西，超出了它的权限范围以外，那么唉你老大，你来做决定永远都是有一个往上升级的概念啊。

一一定是有这个升级的这个制度，当你搞不定的，你就往上升级，当发起人搞不定，或者是主那个项目委员会他们搞不定的时候，顶顶上还有在更大的老大来去照着来去处理。

给的是这个意思啊，所以它是一个权威机构，是一个上级机构，他是能够给他给这些发行人们提供指导和资源，以及帮他去处理一种更大的风险，能够去处理这种他们搞不定的这种决策，超出角色。

他说项目的发起人呢可以代表发起组织，因此有可能有些东西你到了这个地方，其实也就是你穿了他的马甲，他把一件马甲给这个项目的发起人来穿，你就代表我，对不对，就是像那个皇帝派了个太监，不是呸，说错了啊。

皇帝派了一个大臣，然后拿了一把尚方宝剑，然后唱了一把，穿了一件黄马褂，诶，你就代表正而去干嘛干嘛，类似的意思，所以发行他说是有的时候是可以去代表，这个发起组织来做某些事情。

那么发起组织代表实际上说是担任职务和，主要是取决于你自己的经营环境不相同，但是很多时候都是充当这种什么决策呀，什么什么之类的，他说如果说是公那个项目组内的这些项目，公司内部的这种项目的话。

他说上级的权威部门，可以是像像叫组合经理或者组合的总监，如果是项目群内的项目，就是更大的，这就是啊这是项目组合类的项目，是更大的项目啊，如果是项目群类的项目呢，他说是项目群经理。

其实也就是一定是一个具有一定的话语权，就具有比较大的话语权的这个角色。

OK他对于某一些事情来去做决策，当你搞不定的时候，你有问题搞不定的时候，你是可以去找他的，他是可以给你给你，给你给你的项目发起人和那个项目委员会，来去指派资源，然后给你做指导的啊。

这是这样一个角色，然后第二个角色呢叫项目委员会，那项目委员会这个角色其实你可以理解，就是一群领导们，他也是一群领导。

但是这一群领导，他比这个项目发起组织要更要低一点啊，但是它的这个价值和意义是什么呢，它是能够去对整个这个项目来提供支持和指导，就是对于这个项目来去，提供更多的这样一个组织和指导，这是项目委员会。

他来去对项目来提供指导，如果说没有项目委员会的话，那么可能就是项目发起人他自己对吧，那也有可能说如果一个东西它本身比较复杂，来专门去呃，但这个团队中遇到某些事情，项目经理搞不定的事情。

你需要去网上汇报的时候。

处理这些事情，那么这就是有这样一个叫项目委员会，他们来去处，所以你看他说如有需要的话呢，项目委员会，他说应该是通过项目发行来去给项目提供什么，提供方向和指导来为项目做出贡献。

所以他是为项目经理以及项目组，来提供方向和指导的，他说相对于项目发起人而言，项目委员会的角色，他的权限会因组织而定，可能会有不同，他说可能会说是有什么上级权威，组织部门呢是一个治理的主体。

我们在前面讲治理主体的时候，说过两个角色治理主体，一个呢是一个是项目的项目管理委员会，一个是项目的发起人对吧，所以这两个通常组织会把这个治理主体。

就安排这个项目委员会和发起人，其实也就是安排给这个项目委员会，他和项目发起人他安排安排给他们两个，他们就来负责去做这个项目的这个组织治理。

项目的治理的这些事情，以及能够去给到项目经理或者项目，来提供方向和指导，他说如果说后，他说那个项目委员会可以是包含了这些个治理，这些个怎么发行对吧，他说或者说是由项目发行人来去任职。

向发行人提供更高建议的这个领导，更高阶的领导也是董事会，可以是董事会，也可是项目项目发行这个层级的，下面那个什么什么都可以啊。

这是项目委员会这个角色来看个题目，好张总说怎么感觉像是现实中现实实践，实践中会选项目经理对吧，还真不是你要他讲的是什么前提条件，在项目委员会的会议上，他说对于一项重要的项目决策。

项目经理和职能经理部门的经理产生了分歧，也就是我们经常会说项目是一个矩阵型，矩阵型矩阵型，就说诶这个举这一个职能部门，诶这个职能部门这里有个职能部门，同时呢我这里有个项目组，他可能会对吧。

有这么一个项目组，那么张三李四王五等等这些呢，他是既属于他自己的职能经理去管理他，同时又属于项目经理去管理，同时项目经理和职能经理，对这个项目都有一定的话语权，那么一件事情上面。

这个项目经理和这个相关职能部门的职能经理，他们之间产生了分歧的时候，该怎么办呢，是项目经理说了算吗，当然不会，是职能经理说了算吗，当然也不会，那么谁来说了算呢，回到这张图嗯。

项目委员会或者是项目发起人，他是负责去对这个项目来去提供指导支持啊。

当然还有一个词叫决策，当然角色这个词呢。

其实今天做PPT的时候没有看到，后面其实有这样一句话，他说项目委员会应该会要监控，项目的进展和发展，以及会通过会议的形式来去协助战略的决策，消除障碍以及解决问题，就还会有这些内容。

所以应该是属于叫项目委员会。

他来干啊，应该是项目委员会来干，项目委员会啊，他这个给了叫项目委员会的举行举行，OK因为A和C目前就说A和C在争吵，但A和C在吵架的时候肯定不能选A，也肯定不能选C，就项目经理，你和另一个职能部门老大。

你们之间有一个事情没有去达到共识的时候，你肯定不能让项目经理说了算，你也不能让那个职能经理说了算。

你让一个更高的领导者，谁是更高的领导者呢，哎我们往这里来翻的话，你就知道哦，原来项目委员会，它是可以给这个项目来去做出什么贡献，做出提供方向和指导。

以及可以去帮这个项目来去提供这些个什么，协助战略决策，然后以及说去监控项目进展，消除消除这些障碍。

做这些事情的人，所以呢答案是选这个呃OK吗，张总张总OK吗，但也可能有同学会说啊，其实我就是选了一个公司高管就可以了嘛，但是他会有一个前提条件是什么呢，前提条件是在这个题干中，第一句话他就特别讲到了。

说是在项目委员会会议上，那么也就是来到这个场景。

来到这个场景是说通过他这个项目委员会，他会通过这种会议的形式，来去协助做一些决策呀，协助去处理这个占，当然消除站这个词也稍微解释一下，可能有同学可能都都快不记得了，消除障碍呢。

我们在偏僻的心就是比较靠新的版本，就是去年和今年学偏僻的同学，你应该是知道的，说敏捷教练有个重要的这个事情，就是辅助团队来去消除障碍或清除障碍，也就是团队成员可能会经常又要干工作的事情，又要去参加开会。

要搞这个，要搞那个什么什么之类的，就很多东西被打扰对吧，那么消除，这就是帮他去清除掉各种障碍性的事情，对他是一个服务型领导或者叫仆人式领导，你们说的很对啊，所以呢这里的这个项目委员会，他在更高的层面。

他去办项目经理来去清除掉这些东西，对他充当那老母亲，我们说项目项目经理或者是那个敏敏捷教练，他是帮团队来去清除障碍，来做团队的老母鸡，而现在你作为一个管理那个那个项目委员会。

你是来做项目经理的老母鸡，你来帮项目经理去清除障碍，你来帮他去搞定那些事情，是一个意思啊，也就是说也就是说我把这个先删掉，也就是说你作为项目经理，你是要帮团队来搞定那些乱七八糟的事情，让他安安心心干活。

但是呢站在你自己这个层面，你也你也会遇到一些干扰，你你也会遇到一些别的干扰的时候呢，你的领导，你的上一层领导，他又来做你的老母鸡，他来保护你，他来帮你去清除这些障碍，是这个意思，我说清楚了吗。

兄弟们有一点点拗口，但是应该应该懂这个意思啊，就是你作为项目经理，你去办你的下面的兄弟们。

他来去帮助你们，就这个意思，OK好，这是你要去清除障碍，他说如果是两个或多个组织之间的，这样一个结合，那么项目委员会呢，他就是可以包含多个组织的代表来去参加啊，这个就嗯你就知道说是能涵盖多个项目了。

涵盖多个项目啊，然后再接下来看下一个角色，叫项目的发起人。

那就是这个角色，项目发起人这个角色，他这个发起人呢跟我们在偏僻中说的发起人的。

不完全是一回事，稍微有一点点区别区别，他说项目的发行是对已定义的上级部门负责，什么叫以对对上级部门负责。

也就是说你的老大发起组织，他来给你提供资源，提供指导，你要去给他提负责，什么意思，他说我们要不就做那个项目吧，你作为一个发起人，你要负责把这个项目给搞好，搞的时候呢，当然你会委派项目经理去搞啊。

不是你自己亲自搞，但是你要确保这个东西搞好，所以你要去给你的领导负责，你要对你的领导负责对吧，你的领导安排一个事情，你要对这个事情负责，你要对领导负责。

把它做好，这是第一句话，OK所以是项目发起人，他对于已经定了这个上级部门来负责啊，他要干什么，要实现项目的目标，要交付所需要这些输出和成果，以辅助来去实现所需要的收益。

所以我们说这个发起组织，它是这样一个投资的角度，哎我有这笔钱，我要去做这个项目，因为他可以去创造更大的价值和利益，那谁来帮他去创造这个价值和利益呢，发起来去做，只是说发起人不是真正亲自去做发钱。

他把他安排给项目经理，项目经理把他哎呦啊。

分分包给各个工作包的负责人的这种方式对吧，所以这句话本身有毛病没有啊，离离应该没毛病吧，理解应该是可以理解的，对不对，就虽然不是你自己亲自去实现目标，也不是你亲自去产生这个什么什么成果，实现收益。

但是呢你是要对你的老大负责，老大给你安排这个事情，你要去为他负责，这个没毛病啊，项目发行通常是项目委员会的成员。

所以你看通常项目发行，就是这个项目委员会中的之一啊之一。

同时呢，他说是代表项目委员会，在日常工作和事先商定的这些项目活动中的，这些利益和立场。

也就是说我们这里有一个代表团对吧，我们这里有个有个有个委员会，一个指导委员会，他要去对我们整个项目进行指导，可是你不可能说每一次都把各位领导们一起薅，过来来去提供支持和帮助，那怎么办呢。

哎专门有一个角色，他负责各种日常的工作，就是叫发行，当然他也不是要负责日常工作，就是负责日常性的这种那种那种那种管理啊，指导啊性的工作，就是呃那种啊常态化的这种事情，但是如果有一些东西他搞不定的时候呢。

他可以把大家都召集过来，召唤过来啊，是这样的一个情况，所以你是能代表代表了项目委员会的角色，来去行使日常的这种呃那种那种指导性的工作，兼容性的工作，在某些情况下，一个人他可以去支持项目的发起人啊。

也可以去履行什么既定代表发行去行事，这个词，其实也就是说，我们可以某一个人去充当这个角色，OK充当这个角色，但是呢你一定要有清晰的分工啊，谁去负责干这个事情，谁做这个发起人可以是一个人。

当然也可以是一个小团队，就可以是一个人，也可以是一个小团队啊，这是项目的发起人。

那项目发行他的职责，他说是包括但不限于什么，第一个说是项目发行，应该要去承认和拥护商业论证，那么也就是说前期大佬们那个发起组织，他们做了商业论证，你觉得这个项目是值得搞的，那我们的发起人就说啊。

好值得搞对吧，并且呢一定是按照这个路径来，因为本身商业论证它会是从多个维度，从资源啊，技术啊啊法律呀，然后经济呀呃呃商务啊，呃那个什么等等等维度啊，我们一定是做的东西。

是跟公司的那个战略目标是相匹配相一致，并且呢他说发起人是对于项目治理负责，他是治治理的主体，我们说项目治理的主体有两个。

一个呢是这个叫项目委员会，还有一个呢就是项目发起人啊，这两个是治理的主体。

同时他要去对项目治理进行审查复核保证，所以整个这些大的框架大的东西谁来做的，其实是项目发起人来去做的，OK逻辑还是某些逻辑啊，生活中永远的是老大，他不亲自做事情，他可以去安排小弟去做，小弟做的东西。

老大签个字就表示是老大做的对吧，也会有这种情况，他说此外呢下面的发行还有一些别的职责，一个是验证项目在整个视频中就能合理性，这是干什么，这不就是持续进行商业论证，对不对，来拥护他的商业论证。

持续进行商业论证，来确定这个项目是依然值得去做的啊，这是第一条，第二条，确认项目经理和团队有技能，有能力能够执行这些分配的工作，也就是说你底下有小弟对吧。

你底下有项目经理啊，还有各种小弟们，你要确保这些小弟们是有实力，可以去完成我交代的事情，我交代的事情也是我的领导，交代一个我的啊对吧，就是我的领导交代给我的事情，我在交代给你的时候，你应该是可以搞定的。

你可以搞定，你下面的人员可以搞定，有这个实力。

这是第二条，所以他要去确认项目经理和团队是有技能，有能力能够去落实，第三条，向项目经理提供决策方向。

建议环境诶，你有没有发现，我们开始在说项目委员会的时候也说了，同样是提供方向啊，指导啊之类的对吧，那么现在的发起人也是提供方向指导，其实因为发起人他是属于项目委员会中的一员，并且是项目委员会。

在这个项目上，单独的这个一个一个委派的一个角色。

所以他他们他们是一脉相承，这是很正常的啊，所以他是能够给项目来提供决策，提供方向，提供建议，来提供各种环境的啊，嗯并且呢还有什么什么风险承受水平啊，商业认证的这些需求啊之类的，最后一个关于变革。

他说确定组织是为了组织啊，确认组织为组织变革或社会变革，做好了准备和承诺，并是确定变革的发生。

其实也就是说，当领导决定要去上一个大的事情的时候，我要确保这一切就绪，OK我要确保一切就绪了，关于变革的事情也是就绪了。

就是发起人他要干的事情，我们想法来回顾一下啊，验证项目是值得做的，确保我们团队和项目经理是牛逼的，以及能够为项目经理来提供支持和帮助，还有就是对于那个老板安排的，这种跟组织变革相关的东西。

我们确保是已经准备好了。

接下来有个题目来看一看，先看第一道题目，考试没有这种填空题，考试是选择题，好张总第一个第一个已经回答出来了，兄弟们好，西餐用户有高中对吧，还有小总，北总，亮总郑总，还有一某某某二同学在项目。

在项目中负责，验证项目的整个生命周期的合理性，确认项目经理和团队，他是有技能，并且是有能力来去执行分配工作的，这个角色是谁呢，就叫项目的发起人啊，这是我的发型，OK所以你们都选对了好，第二个题目。

第二题目已经有同学在抢答啊，牛逼啊，这个就牛逼了，描述错误的，关于发起人的职责，描述错误的，那么顺便来告诉我一下最后一个选项，他可能是谁的事情啊，对答案是选最后一个，那么他可能是谁的事情，来来来来来。

凭你的，凭你的那些学过的，以前学过的知识，不是这门课程学的啊，是以前学的哇，这种牛逼啦，可以可以可以啊，对通常来讲的话，实组织的方法和过程标准化，一般是PMO干的事情啊，是PMO干的事情。

我所以你们看觉得这还真的是不错，哎呀这一集还是很开心的一件事情啊，给你们上课就没那么累，来我们看一下这个题目的答案，在项目中，负责验证项目在整个生命周期中的合理性。

确保项目经理和团队有技能有能力去执行工作，那是谁呢，这个角色是叫项目的发起人，项目发起的决策和职责，错误的是最后一项，第一项说是验证项目的整个生命周期的合理性，第二项是确认项目经理和团队是有能力。

有技能可以去做事情，第三项是向项目经理来提供决策方向，建议环境等等，还有第四项呢，其实说的是确保我们所治理啊什么的，都已经准备好了，而这个使用标准的，这些个是使用项目方法和标准，和和项目过程标准化。

它是PMO啊，是PMO这样的事情你们还确实是很强的啊。

所以你看就是这四条。

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他后面还有就是发行人还要干什么事情呢，除了干这些东西以外，还有一个叫解决升级的问题和风险诶。

你会好奇，你说前面我们咱们咱们不是看过，说是那个发起组织，要去解决升级的问题和风险吗，怎么为什么到了这里那个项目发钱，他又要去解决这些问题和风险呢，其实是这个意思，就是你这边升级的问题和风险。

那我就归项目发起人来去解决，而如果是项目发起你都搞不定的，你再往上面升起的时候，你才是由发起组织来去解决，所以兄弟们是一层一层往上报的啊，一层一层往上报。

所以是这一条，所以解决升级的问题和风险，是解决项目经理这一个成品，再往上报的这个问题和风险好，第二个吸引关键的项目利益相关方，这个词呢倒是很怪异，我都没想到为什么他会有这样一个信息。

就是作为一个发起人去吸引观众的利益相关方，这个不知道不感觉感觉像是pm的事情，不知道为什么会有这一条啊，好这一条在其授权范围内进行决策，这句话永远都不会错。

因为发起组织会给项目发起人，来去提供一些权利，你在你的权利之内，你来去做决策，你是给谁做决策呀，您是给项目经理做决策对吧，你告诉项目经理要这样要干什么，干什么，听我的对吧，这是你的决策唉。

所以这句没毛病啊，就是你要去做决策，在你的范围之内做决策。

超出你范围的决策怎么办，超出你这个发行的角色的东西，你就再往上面报报给你的发起组织好。

再往下面一条，说是将问题和风险升级到授权之外的，扩展到更高级别的权限，什么意思呢，就是也可以告诉你说。

如果某些事情你搞不定的话，搞不定不要慌，你搞不定的话，你就像你的老大去求助，我给你这个机会啊，也给你也给你这个这个这个这个这个权限，让你说如果你有搞不定的事情，你就可以来敲我的门啊，你就你如果搞不定。

你就来敲老大的门是可以的，这就是DH这一条。

说将风问题问题和风险升级到其授权范围之外，可以往上面升级扩展到更高级别的权限好，还有一个说是设定项目的文化和道德基调，这个社会设定项目的文化和道德基调，它不就是给这个项目来去做治理吗。

他就给这个项目来去提供一些治理相关的事情。

对不对，就是这个发起人的这个角色，接下来呢再有一个叫项目管理办公室啊。

项目办公室，那么这个项目项目办公室呢，它其实会是嗯，其实更多的是像一个叫项目管理办公室，这个角色啊，他是给项目经理来提供支持。

你看他是如有需要，项目办公室应该有明确的角色，职责和报告的路线，项目办公室可以执行各种活动，来去支持项目经理和团队，他要干什么，有这一条，你看兄弟们是项目方法和过程标准化，也就是我们做项目的时候。

你不能乱套，你不能随意，你得要有规则，1234的这种方式，你都按照我的标准和规范来进行，用我的模板的这个思路对吧，所以他是会把这个项目来就是标准化的，这个还有包括什么，他说去分析啊，定义一些呃。

分析定义和管理治理，其实呢一般治理是领导们来干的事情。

就治理应该是他的上级是委员会呀，发行他们来定好的治理，但是你项目项目管理办公室，它是在一定程度上，也可以在管理这个维度上来去做治理。

就给做一个管理标准，做了一些治理，还有就是给项目经理提供培训啊，支持啊，辅导啊，督导啊，监督对吧，这也是我们之前学过的，所以是啊有项目管理的培训，有规划，有监督以及管理信息。

这个信息管理它其实是一个什么点呢，信息管理就是你们所有项目，仅你们你们每一个项目的进行情况。

你都要跟我来汇报，就是有项目管理办公室，所有信息都要汇总到这里来，其实是要汇报到这里来的啊。

他要去管所有的项目上的事情，后面还有呢就是给项目来提供各种支持，提供的是行政支持，这是项目管理办公室，同时这个项目办公室呢也会也会有很多叫法，它可能会叫项目办公室啊，项目管理办公室啊，项目支持办公室啊。

有一些不同叫法，但是他反正只要是干类似的事情都可以，它不一定叫PO，它可能会叫一些别的一些名字，一些奇奇怪怪的名字，因为总有一些人总想要搞一些新的东西啊。

好就是这个角色好，来看一下题目，好小肿肖总是叫什么名字，我都不记得了，名字太多，第一个给出了答案啊，还有西餐用户，还有北总，还有一同学张总，那么你们给的答案都是正确的。

首先第一个要恭喜你们都给正确的答案了，他说以下哪一项，它不属于项目管理办公室，来执行支持项目经理和团队的活动，雷翔不属于他支持的选项，就说是进行项目管理培训对吧，这是给项目经理提供支持。

第二个是是项目方法和过程标准化，这也是他要去给整个公司来提供一些支持，第三个是信息管理，而我们所有的东西都要汇总到这里来，那么最后一个是什么意思，最后一个是谁的，请注意，最后一个是谁呢，虽然你还没有学。

但是我相信你应该可以蒙的出来，你蒙一蒙，最后一个是谁的呃，请注意哦，他是团队激励，团队激励对pm啊，是项目经理的兄弟们，兄弟们，这是项目经理的事情，就是你要去激，就是你作为项目经理，你要去带领团队。

你要去激励团队，所以一般就是项目经理这个角色，项目经理这个角色来去激励项目团队，然后做团队的文化建设，做工做做这个项目组的文化建设，是这个意思啊，所以最后一个选项是项目经理的，它不属于他。

不属于那个POPO是要进行项目管理培训的啊，项目方法和过程的标准化呀，然后什么什么信息信息管理呀。

看这些东西好，我们再来往下面项目管理办公室，他说是除此以外呢，项目办公室可以去支持多个项目，可以与项目群和项目组合的办公室，来去进行结合，也可以去进行项目群或项目组合管理，办公室的这些职能工作。

他说是支持除了项目经理以外的，一些其他决策职责也是可以的，可以去支持发起人呢，可以去支持呃。

委员会呀，可以去支持团队中的某些其他的一些职位呀，其实也就是说，你是可以除了给项目经理来提供支持，你也可以跟给他提供支持，给他提供支持，给他提供支持也是可以的，你的这个知识又不局限于。

只有那个项目经理这一个角色。

给的是这个意思啊，他说你会成为一个项目管理组织人，组织的能力，组织能力，振兴农能力中心和卓越中心的这个角色，其实也就是帮大家去提供各种支持了，从而能够让整个这个东西能够蒸蒸日上，能够红红火火啊。

这是项目管理办公室，接下来这个角色叫项目经理哦，这就是你们比较熟的了，说项目经理是对谁负责呢，项目经理对发起人或者说是项目委员会来负责。

我们重新看这张图，项目经理，项目经理你是要对你的领导，对发起人来负责，因为他来去任命你作为项目经理，对不对，发行了去授权你作为项目经理，项目发行，他来去给你做这个什么什么项目治理好。

你对这个项目发行负责，对项目委员会来负责啊，这是第一句话，并且呢你要干什么呢，领导委派你去做项目经理去管这个项目，所以你要去管这个项目，你要完成这个项目，所以要完成这个项目的范围。

OK并且呢要去领导团队，要管理团队。

所以是兄弟们，这些都是兄弟们，归谁管，归你管。

归你管，归你这个项目经理管，那项目经理呢可能会存在的活动有很多，比方说他说建立与商定一些治理方法，一致的管理方法，什么意思，公司已经有了一套治理规则以后，那么对应的治理规则。

我们在这个对应的治理规则之下，来去开展什么事情，什么什么什么什么事情，这个时候呢是项目经理，你是可以去参与做的好，第二个是激励团队诶，兄弟们有没有发现刚好就是这一句对吧。

就上一道题目中有一句话叫激励项目团队好，这里刚好就有一个叫激励激励项目团队对吧好，第三个呢就是提供日常的监督和领导，所以项目经理他在干什么，他是管理这个项目，兄弟们，他是管理这个项目啊。

所以他要提供日常的这种管理的角色啊，以及为团队来去确定一些方法呀，职责呀范围，所以你的领导给你提供支持。

你要给团队提供支持，你要去你要去给你的兄弟们，你要给底下兄弟们给团队来去提供知识对吧。

提供各种方法职能，下一个就是根据项目计划来去监督项目预测，还有报告下面的一种进展情况，管理它的风险和问题，然后去控制进度，然后控制变更，然后以及是关于合同的供应商的管理，供应商绩效的管理。

这个这个地方这H这一条呢你要知道一下，他就摇身一变变成什么，变成甲方爸爸了，摇身一变变成甲方的项目经理啊，就是如果说你们的游戏东西，要要让别人帮你搞定的时候，那你就变成甲方爸爸对吧。

你变成甲方爸爸的时候，你要管理这种合同，你要管理供应商的一些事情，最后这一条他要确保项目的那个利益相关方，与项目的计划能够去实时沟通，其实也就是我们要去做相关方的管理，关于相关方管理呢。

有一个词我我相信你可能有有一些同学还记得，有一些同学可能当时讲课的时候，可能那时候没有用这个词叫争取，我们说相关方管理，我们给的意思叫争取争取相关方案，谁帮我把这个字敲一下，争取两个字。

你是要想尽办法去争取到相关方啊，就是他是你希望他支持这个项目，他目前是反对的，你要把他争取过来，你目前它目前是平平平平无奇，你希望他是支持这个项目的，你要把它给争取过来，OK你换一个词叫策反的意思。

有有点那个意思，策反的意思啊，他如果现在只是只是属于支持，你希望他是引领这个事情，那你还想办法争取过来，所以相关方管理是去争取相关方啊，那我们用的一个方式，那个相关方管理计划呀，或者相关方参与计划呀。

其实是一种策略，一种策略和手段，想尽办法用这种策略和手段来去把它给搞过来，那他不只是公关一下，你要想尽各种手段和方式让他来支持你，让他去支持这个项目，你你总有一些办法啊。

对你们可以用你们所所熟练的这些什么商务，KTV的什么办法呀，什么一条龙啊之类的去搞定，也不是不可以啊，反正你只要有办法可以搞定就可以了，你总有你的办法对吧，有些不好意思说好。

然后呢再往下面还有一条，他说是验证项目提供的这些可交付成果的产出，也就是谁来提供呀，我们在这里面看到的事。

是有那个工作包的负责人来去提供对吧，那么这些工作包的负责人，也就是说你的兄弟们啊，你的项目团队兄弟们，你的项目团队兄弟们交付的这东西好不好，O不OK合不合适，你作为一个项目经理。

你是需要去验证的，OK所以是这样一个情况，所以项目经理他其实有点相当于什么呢。

就是我们去安排这些工作内容，然后去指导这个工作内容，去监督这些工作内容，然后去验收也不叫验收啊，就是去确保这些工作内容都是OK的，但是如果底下其实没有那么多人的话，你就带着兄弟们去做事情了。

就直接带着兄弟们去做事情。

是这样建立一个情况，项目经理他说可以由团队来，项目经理可以由由项目管理团队来去协助，也就是说有可能有一些公司他的那个这个项目，如果是某些项目很大的时候，他会有一些有一些项目管理组。

一个leader小组一起来去支持，来去做什么做计划呀，做成本的控制，质量控制啊等等，所以支持项目经理，这个都是你相对比较熟的啊，这是相对比较熟的好。

OK那么这个内容呢我们来我们来稍微回顾一下。

我们今天都干了，那这还有个词没讲，就是工作包负责人，工作包负责人他是干什么的，工作包负责人他就是负责去交付，就是去交付交付东西嗯，你可以把它当做是小组长，就是我们有一个小组长，那么小组长。

那就负责做A小组的这样一个事情的交付，我们有个B小组长，他就负责做B小组的交互，C小组就负责做什么什么交互，当然这里也有些东西你搞不定的时候呢，你找一些外援啊，你找一些外援，让他们去提供知识。

都是那这一段呢我们来看一下啊，首先整个项目的组织，我们来回顾一下项目的组织呢，它是一个临时结构，它要用来定义这种角色呀，职责呀，权限它有三条信息，他说一个叫明确汇报路径，比方说是由这个工作包的负责人。

向项目经理汇报，项目经理要向发起人汇报。

发行人要向发起组织汇报对吧，有明确的组织，然然后呢是由项目的发起人。

或者说是项目组织呃，项目委员会来去批准这一个临时组织。

也是我们在这个项目上的组织，我们这个项目组织是谁来批准呢，是发起人或项目委员会，有这两个老大，我去去去一下啊，就是咱们这个项目里面的这个项目组织，是由这个老大和这个老大你们来去批准的啊。

那再还有一个呢，就是他说要与项目，涉及到这个人都可以进行沟通，接下来就是有三个角色，一个是指导层，一个是管理层，一个是交付层，那么这个是属于指导成。

OK兄弟们，这就是指导成，你负责去指导整个这个项目的推进的，是你去指导他呃，这个管理层就是项目经理，这个层，项目经理这一层面你是负责去管理事事情，而交付层呢就是工作包底下这一层面，这一层负责去做交付。

这就是说啊我们说它会分到这个叫指导层，管理层。

交付层，那么你可能会好奇问说是，那么发起组织是什么人一层呢，啊也有人说吧，他说你可以把它当成什么叫投资层，就投资这一层就更大，领导他去负责去投资，说唉这个项目值得做，不值得做投资这一层。

然后再接下来就是这几个层面的。

首先第一个是发起组织，发起组织是一个上级的权威组织，然后他能够去给发起人来提供指导和资源，对于那种升级到的这边的这种问题和风险，来进行应对和处理，但它不是长长期处理啊，它是有需要的才去处理，对不对，诶。

你冒出来的东西我才去处理，然后呢，他去制定这些个什么什么什么决那个范围，决策范围，雷西是你做决策的，雷西是你做不了决策的话，就我来做决策的，这是发起组织，第二个呢是项目委员会，那么项目委员会呢。

它其实是发起组织的一个靠山啊，依靠发起组织的，这不是说错了啊，项目委员会，他是项目发起人的靠山，然后项目发起人他是属于项目委员会中的一员，并且他是一个重要代表，他说这个项目委员会。

是向项目来提供方向和指导，那么同样的项目发行，他也是向项目来提供方向和指导，而接下来知道了项目发行，项目发起人，他说是由上级部门来学。

他说要对上级部门负责，也就是你要对这个发起组织来负责。

你要对上级对那个发起组织负责，就是对上级部门负责，并且呢他说是实现这个项目目标啊。

交付的这样一个成果呀，实现收益，那么这些具体的交付目标收益谁来做呢，是由项目经理来去做，项目经理也不一定亲自做，他也会安排团队成员去做，安排交付的这个工作，包负责人去做，然后再到项目办公室。

项目办公室是给项目经理提供支持和指导的人，OK其中我们最为熟悉的就是说是什么项目的，这样一个标准化呀，管理的标准化，流程的标准化呀，这些东西对吧，那项目管理办公室他说是可以管理多个项目。

可以支持多个项目，可以跟公司的这些项目，项目组合的办公室是可以联合在一起来好。

再就是项目经理，项目经理你你就是由发起人来委派的，OK就是由发起人，他来委派项目经理，你要向发起人负责，发起人委派你。

你要向发起人来去负责，你要去负责去落实执行开的那个事情。

而你的这些事情谁来去做呢，又有这样一个工作包负责人，由这些人来去完成去做，是这样的一种情况，OK好了，那我们今天晚上呢。

就就只讲了这一个项目的组织，后面还有两块内容没有讲，一个是关于项目管理，项目综合管理中的八大过程组呃。

然后呢还有一个就是呃17个知识领域，这里当然没有去展开啊，没有去展开，最后还有一个简单的一个叫项目经理和角色，估计这个人可能有可能还需要一个。

还需要一节课，好了，那我们今天晚上呢就这么多。

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大家晚上好，欢迎来到西夏网专业的职业教育平台，我是罗福星，今天晚上我们继续来分享的是，CSPM的第三章叫项目经理，角色定位和项目的受控环境，这个章节呢它的内容相对多一点，我们在上一次课程。

其实是跟大家一起分享完了这样一个内容，我们在上一次课程中，会把关于商业论证和项目生命周期，给大家做一个分享，我们稍微简单回顾一下啊，先回顾一下上一次课，我们上一期呢先讲到商业论证，商业论证是什么呢。

它其实是去确定这个项目值得做，确定这个项目去值得做，同时他除了说确定这个项目值得做以外，还有就是在做这个项目的过程中，在做的过程中，他依然还需要再一次来确定，这个项目是值得做的。

也就是在最开始还没开始之前，他要确定这个项目是划算的，是值得的，是有价值的，然后做的过程中，依然还要确定这个项目是值得的，可以的，划算的，是值得的，这是商业论证，有的时候呢也会把它翻译成叫做项目论证。

翻译叫业务论证啊，它它其实在最一开始如果没有做商业论证，没有做业务认证的话，我们这个项目一般是不会去开始的，你一定要先去确认它是值得做才会开始，而开始了以后呢，其实过一段时间我们还要再一次来论证。

它依然是划算的，依然是值得的，我们再往里面去投资，是投钱是OK的，这是商业论证或者业务论证好，接下来呢会讲到一个叫生命周期，生命周期，它特指的是说从开始到结束，中间所历经的一系列的阶段，这是生命周期。

同时在讲生命周期的时候呢，我们之前有学过关于预测型的生命周期，就像一个瀑布一样的，从上面往下面流水的方式，流下来的这种方式就是预测型的生命周期，那我们还会有一种叫增量的生命周期。

增量的方式就是先做了这些，然后再加一些，再加一些再加一些，还有迭代的方式是滚动的来去进行，滚动的来去进行，那还有一种呢叫做适应型或叫做敏捷型，就是既有增量又有迭代的方式，那我们在这个生命周期这一块呢。

还给大家多讲一点，就是他的每一个阶段呢，我们还会中间有一个叫决策点，叫checkpoint，就这点它就叫门门这个词，用了一个词叫gate，g a t e gate叫关口或者叫关卡，那你就知道哦。

原来一个叫阶段关口的概念，阶段关卡的概念，这个关口和关卡它干什么呢，就是确定上一个阶段做的东西，是不是跟我这个关卡中所要求的东西是相匹配，如果相匹配就可以进到下一个阶段，如果不相匹配。

肯定要打回去重新做，或者有可能会说是先暂时停留在这个地方，等一段时间，当然还有一种可能是什么呢，还有一种可能发现这个项目根本就不值得做。

就直接给掐掉啊，有这种情况就是关于生命周期，然后接下来我们又讲到了关于组织结构，就是项目的组织中，首先项目组织他就是一个临时的啊，是一个临时的组织，然后这个组织里面会能够去定义出大家，大家各自的角色呀。

职责呀，权限啊，讲三句话说，一个是能够去明确报告的路径，比方说呃那个项目的那个工作包负责人，他要向项目经理汇报，项目经理他需要去向发起人来汇报，发起人需要向发起组织来汇报，这有一个汇报的路径。

第二个他说是由发起人，或者说是项目委员会来去批准，其实也就是项目内部的这个组织，是由项目的发起人或项目委员会来去批准，因为在项目内部，就是关于这个项目内部的这个组织的话，他们就是老大，他们是最大的。

所以是由项目发起人，或者说是项目委员会来批准，同时我们也知道这两个角色呢，它是作为项目治理的主体，它是项目治理的主体啊，他来去定义一些项目治理相关的东西，项目经理会适当的去参与做一些些治理的东西。

但主要是由发行人和项目委员会他们来去做好，第三个，他就是我们这一个角色和职责呀，要是要与涉及到项目的各个人去进行沟通，就是每一个人你都要了解清楚，你自己的角色和职责是什么，你的权限是什么啊。

这是第一个小小的点，所以是关于项目的组织，那么它是一个临时性的结构，然后它是能够去定义各自的角色职责权限的，那有这三条，第二个他说是有三个层级，一个叫指导层，一个叫管理层，一个叫交付层。

那么这三层呢你把它简单理解为，就是说像这一层发起人这一层，它就是属于指导成，然后项目经理这一层他就属于管理层。

工作包负责人这一层，他就属于交付层啊。

这是关于指导层，管理层和交付层，那么在这张图中上面，这个发起组织这一层他们算什么呢，哎他们算，你可以把它当做是一个叫投资层或投资方的，这个意思啊，我们老师一边在讲的时候，你一定要去回顾这东西。

要要回忆一下，今天是要再熟悉一点，因为这东西有一些些是稍微有点心，但但大部分其实都能听懂啊，我相信你都可以听懂，好在看到，另外呢我们在整个里面的话，它会给到几个主要主要的角色，那有一个角色叫发起组织。

发起组织是一个顶上的啊，是上层级的这个权威的机构，然后呢他是为谁来去提供指导呢，他为发起人来提供指导，他为项目委员会来提供指导啊，他来去制定这些规则呀，以及某一些事情，但你这边hold不住的，大的问题。

超出你这个权限的，你可以再上报给他，上报给发起组织，接下来是项目委员会，项目委员会呢它其实是由发起组织来提供的啊，它为发起人提供这些方向和指导，而发起人是属于发那个项目委员会中的之一。

来代表项目委员会来管来去来，去对项目本身来进行授权啊之类的，会有这样一个角色，所以他是他向发起人，或者是向发起人来提供指南和方向，他也是你背后的靠山，如果说发起某一些事情讨论不下来的时候。

你也可以跟这个项目委员会一起来讨论和交流，接下来第三个呢是项目的发起人，发起这个角色呢，咱们在这里他说的是一个上级部门，就是他要向上级部门来负责，所以你有什么事情明明搞不定，你要跟上级部门去申请。

你有一些什么事情，你需要去跟上级部门去汇报，你是向上级部门来负责的这样一个角色好，你要去实现项目的目标，要交付所有的这一些输出和成果，要实现所需要的价值，但是呢这些目标也好，这些交付的成果也好。

以及所实现的价值也好，并不是由发起人来亲自完成，那么通常情况呢他其实会去任命一个项目经理，会任命项目经理，所以项目经理是要对发起人负责啊，你要对发起人负责，发行给你安排了什么什么事儿，你得要去完成。

你得要去落实，你得要去做到啊，是这样的一个情况，同时呢这里面还会有一个角色叫项目办公室，那么项目办公室嗯，他就是相当于说是支持项目经理的角色，他同时有一个重要的干东西是什么。

就是去把那些项目管理的流程做流程化呀，把那些各个个过程啊，环节啊，都把它能够去做成一种结构化的这种方式，能够具备广泛接受和应用好，这是项目组织，这是我们在SN一次课程讲到的。

而今天晚上呢我们一起来分享内容。

是叫做项目综合管理实践的八个过程组。

那接下来我们就一起来看到，关于说基于项目管理的八大过程组，来建立一个受控的环境。

他关于这一个八大公主建立受控的环境，他是个什么情况呢，其实它跟我们原来说的五大过程组，它不是一回事，它有点像prince two里面有个七流程，就是在prince two这个课程中有一个叫七流程。

它就类似于这个七流程，他会讲的是说在项目开始之前，我们会专门有一个过程组，一个流程叫做项目前的活动，然后你可以把它简单理解为说是准备啊，准备的活动，提前做一些做准备性的活动。

然后接下来呢会有一个叫指导项目，指导的活动啊，指导项目，指导项目也是告诉我们这个项目该怎么弄，把这个项目的这些个治理性的东西都给拎出来，拎出来拎出来拎出来，然后在接下来呢就到了一个叫项目启动项目。

启动项目，其实也就是跟我们原来所学的项目管理，五大过程组当中的启动过程组类似对吧，项目经理来启动这个事情，启动这个项目，启动完了以后呢，理论上来讲，中间其实就会有一个执行，但他把这个执行这个板块。

它就没有单独的去说，其实就是按照方式去执行，执行的过程中，它会有一个他会把这个执行的东西放到什么呢，放到了一个就是交给了工作包的负责人，那么工作包的负责人他是需要去做交付，他去管理交付。

也就是说如果这个项目它比较大的话，我们可以把它拆分成一段一段一段的，这一段交给张三来去负责管理，这一段交给李四来去负责管理，或者这些内容交给王五去负责管理，那么他们要去执行去产生的结果。

要做一个管理交付，同时呢项目经理还又要去控制项目，也就是要去按照节奏来进行，要去按照既定的范围之内去完成，对应的进度之类去完成，然后达到这个质量测量指标等等，会有这样一个叫控制的过程，当然了。

你真的是如果做完了以后呢，你其实可以去发起发起收尾的申请的，所以这里有个叫关闭或终止项目，当然了，他跟我们在之前学偏僻的时候不相同的地方是，我们说项目经理本身没有资格去启动一个项目。

项目经理呢也没有资格去叫停一个项目，关闭一个项目，那么它这里的这个启动和关闭，它跟我们之前的那个启动关注和关闭关注，其实还是有一点差别啊，他会讲的是说，项目经理在这个里面可以去做的事情。

可以去从事的事情，本身真的就是我宣布什么什么，什么项目正式开始，他肯定也不是项目经理去宣布的，我宣布这个项目顺利完成，他也不是项目经理宣布的，项目经理，你是可以去提起申请领导，他来宣布。

应该是这个逻辑对吧，但是呢你会你在启动的时候，你要做很多准备性的工作，做很多事情，然后终止的时候，在结束的时候，你也要做很多很多事情，所以他把项目经理放到这一块，同时顶上还有一个叫监督监督项目。

它指的是什么意思呢，这个监督项目和这个控制项目可不是一回事啊，兄弟们，这个6。6这个6。6的控制项目，它是指的说我要确保项目是能够如期进行的，能够按照质量要求来进行呢，按照什么来进行，这叫控制项目对吧。

而这个6。3的监督项目，他讲的是什么呢，他讲的是说诶，我要看这个项目，他现在是不是依然是划算的，依然是值得做的，问它里面去投的钱依然是合适的，如果发现我这个投的钱是不划算不合适，那我可能就要及时叫停。

或者我可能需要去请一些资源，我可能需要去做一些调整，它讲的是这一回事，当然等会我们会展开来看啊，然后最后面还有一个过程呢，叫项目后活动诶，你会觉得说有可能我们做项目的话，还有什么向后活动吗。

我们说项目做完了不就结束了吗，但是事实上呢，你要知道项目它在什么情况下才能够产生价值，他要投入到运营和使用才能够产生价值，兄弟们，姐妹们，这还要去投入到运营和使用的时候，才能够产生价值。

那就投入运营和使用，虽然你项目经理不去管它，但是是不是专门有运营经理，专门有人负责去运营去维护，对不对，所以呢发起组织，他会安排这个事情给另外一拨人，让另外一拨人去做这个事情，那么但是这个的话。

就是又跳出了项目的本身的范围，所以没有把另外一拨人放进来，他就直接给了一个叫发起组织，来去负责这个项目后活动，但事实上他肯定是专门安排谁，谁来去做项目后活动来，并且要去确保这个项目后活动。

这个运营的活动能够产生它所需要的价值，所对应的价值一定是这样的，并且你会发现，这里这里有一个说从上往下的方式是指导建议，决策啊，以及提供环境，也就是发起组织，他为发起人去提供指导，提供建议，提供决策。

发起组织，他就为这个发起人来去安排这些治理的东西，形成为了你的环境而发行，它为项目经理去提供指导，提供建议，提供决策，那么发行人做了这个项目治理的东西，那么就是项目经理要去遵循的，它会成为你的一个环境。

而项目经理呢，他可能会把一些东西，内容去分包给各个工作包的负责人，那么他要去给工作包的负责人去提供指导建议，决策好，反过来底下的这个人，他要去对下面的人提一些对应的需求，他说他是有关于有指导的需求啊。

建议你的需求啊，决策的需求啊，你都要去，你都要去问他哎，这个事情应该怎么弄，那个事情应该怎么弄，以及你要去给他提供，你要你要向他提供，你要向提供报告啊，你要向他报告，向他report啊。

还有就是问题的升级，如果说有某一些问题，你要up要去完善升级，你搞不定的，超出你权限的，你要往上升级，就是这样的一个逻辑关系啊。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P28：CSPM长空3-17八大过程组之项目前活动 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

首先是第一个过程组叫项目前活动，我们一起来看一下啊，我们一起来看一下，先看的是第一个叫项目前活动，6。2，这个6。2是什么意思呢，这个6。2它是指的说，我们那个ISO21502，这本书的第6。2节啊。

兄弟们，他是IOR1502这本书的第6。2节，你可以直接从那里面去翻到啊，呃应该是我们的是不是给你们印了这本书，印了没有，我一直没搞清楚到底给你们发的是哪一本，哪一本标准。

是不是印了印了这本ISOR650啊，就是项目管理的标准，项目管理标准那本书一本薄薄的，也是比较薄的一本书啊。

好那么首先呢我们先来看的是关于项目前活动，项目前活动它会分到这样几个板块来进行，一个是它的目的是什么，然后他要去评估什么东西，以及他的论证和他的一些标准，当然他这些其实它只是为了方便去做一个展现。

所以就把它分到了这几个板块，它讲的是什么意思，我们一段一段来看啊，因为这些内容它本身都是相对比较简单的，所以我们只能说是尽量把这东西细细的讲清楚，辅助你更好的去记，比起你下一次单独看的时候。

你会留一点印象，首先第一个项目前活动他要干的，目前目的是发起组织，他要验证这个项目是值得启动的，所以项目前活动是谁干的事情，是谁干的事情。

是发起组织干的事情，也就是说这个项目前活动是由发起组织，他来负责的啊，由发起组织他来去负责这个关于项目前活动，而这个项目前活动，其实也就是一些准备性的活动，来确定或确保这个项目是值得的。

来验证这个项目是值得被启动的，值得做的啊，这是他的一个项目前活动，项目前活动的目的，然后他的评估它的评估什么东西呢，他说是从组织的战略和商业需求出发，有组织的高层级的管理者。

来去识别部分或全部的这些需求和机会，所以是我们从这一个战略和需求出发，来去识别出一些需求和机会，是否可以转化为实现收益的一些潜在项目，也就是说你去探寻一些可能的机会，下列车是这样的。

去探寻一些可能的机会，那探寻机会的方式又有很多对吧，我们如果有，那就是NPP的小伙伴还在吗，我们在讲NPP的时候有讲过，说是比方说问题驱动的方式，来去获得一些新的机会，就是你看到大家遇到什么问题和挑战。

比方说大家那个每一天在写字楼里面，他要去，中午要去吃饭，要下楼，然后去餐厅去等餐，太浪费时间了，那么就有了外卖的这样一个需求，对不对，他不愿意下楼，他他他发时间了以后，就可能就有了外卖的需求。

那我们去到一个地方，我们要打车，发现在路边上打车很困难，所以就有了滴滴打车这样一个东西，你在你在家里面，你就可以点好打车，然后再下楼，刚刚好，时间对吧，那还有像比方说我们要去住酒店。

但是酒店呢有的时候又人满为患，并且还有一些人他家里面又有空闲的这些地方，他刚好可以去出租出来，所以刚好带有需求的时候，可能就有这一个叫LBNB的方式，所以这是一种问题驱动的方式，来得到一种新的项目。

那还有一种方式呢呃叫做竞品驱动，就是我看一看我的竞争对手啊，你如果知道我在说什么，你可以帮我把这四个字敲一下，问题驱动的方式去获得一些新的机会啊，找到一些新的需求和机会，还有一种是竞品驱动，竞品驱动。

也就是说我看一看我的竞争对手他在干什么，我的竞争对手他在干什么东西，那我就反他再做一个一模一样的东西对吧，比方说你们的你们的这个行业中，某一个竞争对手，他正在从事某一个什么什么什么项目，并做得如火如荼。

那如果你想要去分一杯羹，你要怎么办，那你也做做一个一模一样的东西，甚至做一个比他还好一点的东西，对不对，就是竞品驱动的方式来去做项目来去做事情啊，这是比较好理解的，那么还有一种呢叫方法驱动。

方法驱动的方式来去获得一些新的需求和机会，什么叫方法驱动，就是我用到大量的这种新产品，创意的方式和方法用到，比方说像头脑风暴呀，焦点小组会议呀，然后访谈啊。

然后像camper skip sker是一个词啊，叫做替代呀，调整啊，修改呀，排列呀之类的这种各种方法驱动，我稍微简单练一下啊，稍微稍微跟你说一下，比方说我们说头脑风暴的方式，来去获得一些新的机会。

就是我们大家一起坐在一起去讨论一个事情。

使劲讨论，去头脑风暴去大量想想很多这种点对吧，都是可以的，那scamper的方式，我们说是替代，什么叫替代呢，比方说我们早上去刷牙的时候，我们都是用牙膏牙刷去刷诶，那我如果说想。

我还有什么东西可以去替代我的牙膏和牙刷，来刷牙呢，兄弟们有什么东西可以替代没有啊，那就想现在新的机会，有人就想嗯，那我可以用牙线对吧，我用牙线来搞一搞啊，我可以用那个口香糖，用口香糖来搞一搞，用漱口水。

用漱口水来搞一搞，用树枝，树枝来搞一搞，或者用沙子用沙子来去洗牙齿，洗牙齿，或者用苹果，用苹果去咬苹果的方式来清洁口腔，好像都可以，对不对，诶，就是替代的方式，你当前正在用的某个东西。

还可以拿什么别的东西去替代它呢，唉这是一种帮你去获得一种新机会的方式，那还有一种呢是比方说是叫组合，组合是什么意思，组合它可能是不产生新的东西，但它把两个东西把它合到一起来，或者把三个东西合到一起来。

比方说我举个简单例子啊，你小的时候用的铅笔，你会发现正常正常来讲，一支铅笔就是一支铅笔，它的屁股后面没有橡皮擦对吧，那橡皮就是一个橡皮，它前面没有铅笔，但是有人把它做了一个组合以后，一支铅笔。

它的屁股后面带了一个小橡皮，你写铅笔的时候，你还可以顺便用那个橡皮去擦它，哎这就是一个新的品种，一个新的品种，那比方说我们晚上出门的时候，我们可能需要打一个手电筒，那我们要去跟远方的亲戚打电话的时候。

我们需要去专门在家里面装一部电话啊，我们想要听收音机的时候呢，专门需要买一个收音机，那现在我们有一种方式把这个手电筒，电话收音机合几为一，还包括我们要去拍照片的话呢，我们需要去专门买一个相机。

现在把它合到一起，合成合成一个什么啊，兄弟们合成一个什么啊，有声音的mail刷新一下，要是没声音的话，刷新一下，现在把它把我买这四种东西，把它合到一起，合成一个什么玩意儿出来，组合组合成一个组合成手机。

是不是你的手机又可以打电话，又可以听收音机，又可以做手电筒，同时呢它还可以用来去呃，呃什么拍照片等等，这是一种组合的方式来做事情，它还有一种方式叫做消减消减，简单说一下啊。

我们不去特别展开交警的方式是什么意思，比方说你的一个手机上面有那么多按钮对吧，像你还记不记得以前的手机好多好多个按钮，太多了，太复杂，太麻烦，通通把它去掉对吧，把那些把那些个内功能给去掉，去掉以后诶。

你会发现你现在手机只有几个按钮，只有一个什么开机的按钮，关就是开机的按钮，关机按钮是一个声音大，声音小的按钮是一个，其他就没有了，全部都是手那个触控面板的这种方式来做东西，这是一种消除或消解的方式。

诶都是就有很多种方法，你把这种方法学好以后，本身就能够帮你获得很多的新的机会好，所以这是方法驱动的方式，那除此以外，还有一种方式来去获得一种新的需求和机会，叫什么呢，叫技术驱动，技术驱动。

就是现在这个时代有什么新的技术，那这个新的技术，我们是否能够很好地去利用起来，比方说诶发现语音识别技术已经很成熟，那既然语音识别技术很成熟，可以用来干什么呀，兄弟们，你可以说小爱小爱。

小爱同学给我唱一首国歌对吧，或者说是hi siri唱国歌，类似这种方式，我们可以通过这种，通过这种语音的方式来去召唤我们的东西，包括你们开学的时候，导航是不是经常说小德小德去公司哎，类似这样一种方式。

我们可以去召唤这个导航，用通过语音识别的方式对吧，有了这个新的技术，它就可以做一个新的功能出来，还包括说我们可以通过比方说呃，像手机里面的这个输入法，我要去跟别人去说一段长长的文字。

但是呢我又不愿意敲这个字，敲起来敲太麻烦了，那我们可以怎么办呢，我们可以去就是点到那个语音识别，然后开始叭叭叭说说一大堆，然后把它转变成文字的方式，所以你会发现一个新的技术，它产生以后。

它会导致有很多的应用的场景，有很多应用的场景，兄弟们，那还比方说像现在的这样一个呃，大家知道你们要是出国，你们有出国过吗，我也没出没有，我没出去过啊，假如说你有一天要去出国，你觉得你英语又没有那么溜。

那你就会需要去请一个翻译对吧，但是现在因为有了这个语音识别技术以后，你都不需要格外的去写一个翻译，你在那个叫什么公司啊，科大讯飞对吧，你在科大讯飞去买一支翻译笔，翻译笔。

那你你只要是你的普通话不是那么的差，你把它讲出来，它能够识别出你讲的是什么意思，然后马上通过那个那个语音库，来去找到它对应的那个外语，或者老外说一句外语，然后然后他听到了以后。

把它转换成我们能听懂的中文的方式都很方便，这是一种技术驱动，比方说像区块链技术啊，啊像这样一个什么3D打印技术啊，啊像这样一个什么全息影像呢，呃那个VR呀，AR呀等种新的技术。

他都可以发现有很多新的机会，现在目前我们可能有那种什么啊，VR技术大部分是用来去玩游戏对吧，但是也有一些是用在某些工作场合中，比方说你要去装修的时候，你就用那种虚拟现实技术来去看一下，诶。

我这个房子里面装了一个什么沙发，特别漂亮，装那种东西，刚刚好能看到这种视觉效果，所以这个这也是一种方式啊，所以不管是问题驱动也好，竞品驱动也好，方法驱动也好，技术驱动也好等等，各种方式和手段。

都可以帮我们获得一些新的机会，但是我们的企项目前活动呢，是既要去找到一些新的机会，同时呢我们还要去判断这个新的机会，他真的是个很好的机会吗，诶它能够帮我们获得对应的潜在收益吗。

但是这个潜在的收益它又有个什么点呢，收益我们说是有有形的收益和无形的收益，就是它能够让你创造钱钱钱对吧，能够创造价值，创造钱钱，这是一种收益，那还有无形的收益，就是民生啊，地位啊，声望啊什么之类的对吧。

包括哎我们要去占有一个一席之地，就像今天我在发，我特意发了一条朋友圈，你们的助教老师黄蓉老师，还有助教老师芷若老师，他们都是在10月份的时候参加了CPM的考试，今天才十，他们是10月28号考试的。

今天是11月23号就已经是出成绩了，兄弟们就已经是拿到他的那个，就是有了电子版证书了，太牛了太快了，这个速度真的是要点个赞，特别牛，那为什么马上就要把这个东西发出来，我只是想要告诉大家啊。

这个事情我们也是第一波，我们是第一波就在搞这个事情的。

我们在抢占，也是在去抢占先机，现在我们不是最最早的啊，但是我们是第一波强安先进对，同时呢也是在给你们鼓舞士气，告诉你们这个事情其实有搞头，这是一方面，还有一方面是也想要去吸引更多的同学。

对这东西有兴趣的赶紧过来对吧，所以我还把你们今天在群里面聊天的那个记录，然后打了个马赛克以后发到各个原来的群里面，告诉他们说卷完都在这个班级群，所以大一点我们一点都不担心，大家不愿意不学习的这个事情。

因为有很多班级群真的是你很头疼死了，他妈的就不学习不学习，很很让人生气啊，但是这个班我相信没问题，因为你们都是最积极主动的一波，你们是属于什么呃，那个学过NPDP的同学，我们知道有一个叫跨越鸿沟的模型。

在跨越鸿沟的模型中呢，它会有一个叫创新者，创新者就是这个东西还是一个比较新的东西，但是你觉得这个东西是个新的东西，你愿意去尝试新的东西，那么这一拨人往往是最有热情的，是相对来讲比较有热情的啊。

或是早期的接受者都是比较有热情的，所以这个班级我虽然是第一个班，但是我真的是不担心你们，我相信你们都会认真学啊，相信你相信你们会认真，胡总说啥都没学过，是啥情况，啥也没学过，是什么意思。

你是说NPD啥也没学过，还是说还是啥啊，NPD没学过，正常啊，因为那个毕竟那个科目还没有那么大众，没有偏偏那么大众，只有110的人学了NPDP。

但是很多时候就说我相信来到这个课堂的同学，应该都是相对比较，就已经算是比较积极主动的愿意去学的，尤其是第一个班就投一个班，一定都是这样的啊，所以我对你们充满信心，你们要加油啊，你也不能辜负罗老师的期望。

好，这是关于我们在项目前活动中，先简单解释一下关于他的目的，以及它的这样一个评估，评估里面就说是评估发现一些新的机会呀，以及去能够发现它能够去实现这一个呃，叫实现它的这个收益，好好看一下。

陆总说都快都快四张了，还在继续卷，怕什么对，就是要有这个士气啊，特别牛特别牛，特别好评估评估需求和机会，通过例如什么新的市场需求，当前的组织需求或者是法律要求来进行，什么意思呢，就是这个东西有搞头吗。

那我们看一下这个市场上面有需求吗，大家都很热切的期盼着什么什么东西，那么说明这个东西极度有市场，但是如果说发现市场上已经是红海，已经是红海，那你就必须要去换一种方式，你用原有的方式。

你就只能是在红海里面去厮杀，你要把它换成别的形式，然后争取搞一个南海出来对吧，还有就是我们组织有需求吗，也是我们公司有需求吗，就我们公司本来就是某某某业务的开张，某某业务的一个需求。

所以我们可以去做做新的东西，还有一种是法律的需求，就是国家或社会它的法律有没有需求，比方说每一次但凡颁布一个新的法律，或者什么十三五规划呀，有新的一些这样动向的时候，都有很多新的机会对吧。

那么你就看国家有什么新的需求，法律有什么新的需求，我们就开展一个新的东西好。

这是关于他的评估，这一点好，来看一个题目。

在目前活动它的目的是什么哇，这个题目好难啊，他说是验证该项目项目前活动设施发起组织。

项目结合的是发起组织，来验证该项目是否值得投资，所以请注意哦，是谁来去搞啊，谁是主体啊，发起组织才是主体啊，对小总说的很对，是发起组织啊，是发起组织，他才是这个项目的主体，OK所以身体那个项目前活动。

它的目的是发起组织，来验证该项目是否值得启动，是否值得投资。

是发起组织好，接下来呢我们再继续看关于论证，他说我们要对项目的目标收益，合理性投资来进行论证，并详细的记录，这不就是商业论证的吗，对不对，这就是这才是在做商业论证，也就是说项目前活动。

我们提前做一些准备性的事情，我们需要去论证很多方面论证，比方说这东西能不能做成对吧，我们在上一次课还讲过一个一滴血的项目，你有印象吗，讲过一滴血的项目啊，就是现在这个项目看上去很好，但你发现做不成哎。

这就是问题，做不成就是有问题，所以你发现他的目标能达到吗，这些收益能达到吗，投资是划算的吗等等，你要综合考虑，还有说需求和机会会进行优先级排序啊，那我再问一个问题。

我们为什么要进行某一些东西的优先级排序，原因是什么，我好像在这个班问过啊，那就自问自答一下啊，通常我们之所以要对某些东西进行优先级排序，是因为我们的资源是有限的，你利用有限的资源去做事情的时候。

你一定会去做最重要的东西，对不对，对刘总说的很对啊，就资源有限啊，所以我们一定会拿这个有限的资源去做，最重要的东西，是的就是张总说的这个意思，在这种情况下呢，我们去挑选的项目。

我们需要启动项目一定是发现是最划算的，最有用的，最能够扩大我的什么什么东西的对吧，通常情况下他说我们会跟以下方面去进行关联，第一个是组织的战略，商业计划，就是我们的东西应该是跟公司的战略是相匹配。

相一致是match的啊，是跟公司战略目标是相一致的，相匹配的好，第二个更高层级的项目群或项目组合的需要，也就是说有可能我们要向着这个新的机会，新的项目它是隶属于项目群中的之一。

或者它可能是隶属于项目组合当中的之一，它刚好跟我们这个项目群相匹配，或者跟我们某个项目组合相匹配，而这也是可以的，第三个是有可能我们做的东西是，刚好客户有需要，生活中咱们如果去做项目的话。

你会发现大部分时候是第几种，大部分时候是第三种对吧，就是你的某一个甲方爸爸，他刚好需要做一个什么什么项目，他愿意有一笔资金，你刚好说哎呀，没问题，这个东西我们可以做来吧，给我们做吧，这种方式对吧。

就客户有需要，所以我们通常会去判定这东西，论证这东西值不值得去做，要看跟公司战略目标是不是相一致，是不是隶属于或符合项目群，项目组合，还有或者是看是不是符合客户的某种需求，那么我们的论证。

你看论证的目的是，获得组织对于所选项目进行投资的承诺和授权，啥意思，就是我们做完这一个项目前，活动论证完了以后，那么公司说诶如果通过了就会砸钱，如果没有通过，那么对不起，我们再选下一个，就这个意思啊。

所以论证的目的是来获得组织，他对于所选项目进行投资的这个承诺，以及他的同时了解它的局限性，风险和假设，也就是我们在进行商业论证的时候，还要考虑到风险的可行性对吧，还要考虑到各种局限性，所有的局限性。

所有的约束条件，它都是对我们造成一些这种限制的啊，都是一些限制，还包括所谓的假设，假设是什么，假设我们是假设它为真，就是有很多默默认的前提条件，但是如果那个前提条件达不到的话，这个事情就搞不成器。

就是如果那个假设条件达不到，那个东西就搞不成，我给你举个简单的我生活中遇到过的例子啊，我在十几年以前，那时候在做项目的时候呢，我们很流行的做一种，就是在祭祀行业中，有一个把那个土地模块来进行。

相当于说是匹配，相当于说是monitor，是是是监督的监控的方式，看到的变化，看是不是从草地变成了农业用地啊，或者变成了什么森林呢，变成了那个什么啊，建筑用地压制的，那么这里面有个前提条件是什么呢。

前提假设就是说假设我能够先识别出这块地，我能够图像识别技术非常牛，我能够识别出这是一块农田，这是一块房屋，这是一块工厂，我先能够识别了以后，识别完了以后标注出来，然后再去做这个算法就很容易了。

可是当时的那个技术真的是发现识别不了，当时我在在那个行业中工作的时候，那时候是一直到我离开那时候都实现不了的，OK当然最近这些年的话，那个图像识别技术变得越来越牛，越来越牛又不一样了对吧。

现在你们打卡是不是都是用人脸识别的，这种方式去打卡，像我们进到这个楼里面的，都是用人脸识别的方式，它又又变了一些调整了，那有一些假设条件他有可能是达不到的。

所以我们在做论证的时候，要综合考虑很多因素好，最后一个呢，他说项目前，项目前活动的一个标准是说要做一些定性的，有一些定性的标准，就说是做定性的研究的标准，有一些定量的标准。

我觉得其实他应该是先写定性再写定量，但是它教材是先写定量再定性啊，什么叫定性，什么叫定量，我们稍微解释一下，定性是什么意思呢，定性是指诶我可能有这种东西，有这种需求，有这要求会有这样一个东西。

有没有在这个维度是定性而定量呢，它也是有多少有百分之几十几点几，对这个东西就是量化的，量化的标准，定性定量，他说应该是有定性的标准，有定量的标准，有一些财务指标，所以通过这里你会发现可能定性定量的标准。

它有可能是非财务指标，那这个非财务指标可能就是诶，我的战略是不是相匹配相一致，我的资源是不是可以搞定，我的能力是不是可以搞定，我的什么东西可以搞定，那是这样的一种方式啊，好还有一些财务指标。

那么财务指标呢就是你经常听说的，包括像什么投资回收期，投资回报率，然后净现值嗯，那个那个内部收益率等这些东西啊，这是财务指标，你一定有一套标准，你有了这个标准，你才能真正的去评估，去论证。

才能够决定这个东西行还是不行，对吧好，那么非财务系统评估，与组织的战略目标是相一致，这是一定需要有的，还有可持续性以及社会和环境的影响，可持续性，这个呢现在最新的这个社会反而会越来越流行。

尤其是老外那一套会很流行，我们国内呢，其实慢慢也在有意识的去做这个东西，你知道那有个叫再生行业，再生行业，就是把那种废品重新去回收利用的行业，其实也是很很重要的，那如果说我们在设计某款产品的时候。

我们在研发生产某款产品的时候，我们就能够做到他最后报废了以后的东西，有一部分是可以再回收利用的，那这是一个很好的事情，它甚至可以达到一个叫什么叫城市矿产，城市矿呢就是我这个城市虽然没有这种矿。

可是我可以通过回收利用的方式，来得到这种资源，它就可以减少对某些矿产的开发，它可以让我们这个地球存活更久的时间啊，同时还有考虑到社会的影响，环境影响，关于社会的影响，说是人与人与人之间的影响。

环境的影响通常说的是地理环境，说的是物质的环境的影响，不同的单位，不同的组合管理不同群部的项目，他们之间的标准可能会略有不同，取决于他自己的特定的环境。

就是这样一个项，目，前活动讲了这些东西以后，你你大概大概有一点点明白它的意思吗，你看他说在授权启动项目之前，我们应该要先确定项目的发起人，项目经理，他们的最初始的一个角色和职责。

以及做一个最初的这个治理的安排，然后去判定这个组织，他说判定组织是不是具备有整个项目的启动，资金和资源，以及会认为它是能够有势，能够把那个剩下的资金和资源可以争取到。

所以你会发现起，那个那个那个启动项目前的活动，他真的是在做大量的准备性的工作，它来去判定，首先第一个是我们有没有好的项目可以去做，第二是这些项目这些好的创意，好的项目，他是不是真的可以去做啊。

有没有机会可以去赚到钱，如果他真的可以赚到钱的话，我们能不能把它做成，我们有没有对应的资源，我们有没有对应的资金，有没有对应的实力，有没有时间去完成它，它能不能覆盖住我们这些东西，对吧等等。

这是项目前的活动，是谁来负责做的吗，发起组织发起组织是一个高层啊，是一个上级的部门。

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接下来到了第二个叫监督组监督项目，那么这个监督项目呢是这里来给你框一下啊，监督项目是这个6。3，那么他还是谁的谁的活，他依然是发起组织的活啊，它依然是发起组织的活，依然还是这个发起组织他的活嗯。

那我们来看一下啊，监督组织监督项目，监督项目是目的是什么呢，首先第一个他说是由发起组织啊，由他来干活，他来去组织项目团队啊，他来去确信他说他发起组织，确信项目团队有能力实现项目的目标。

并且呢能够确定这个项目，以及这个项目它的风险是处于可接受的水平，所以你有没有发现这个监督项目，它其实相当于干什么。

这个监督项目，它相当于是我们在做项目的过程中，他依然进行商业论证的，是不是这个意思，所以他的目的是不是这个意思，就是确保这个项目依然在执行的过程中。

依然还是值得做的，依然还是可以继续往里面砸钱的，我有的是钱，我可以往里面砸，因为它可以产生更多的价值，它目前是好的很，这风险也都是可控的，没有什么毛病和问题的对吧。

所以它是由发起出他来去，确信我们的团队牛逼，我们团队有能力去交付，以及这个项目是可以能够做的东西，它依然满足我们的需求，满足客户的需求，风险也都是在我的受控之内，没毛病，没问题，因为为什么要这样说呢。

也有可能做着做着，发现客户的需求已经不存在了，或者客户的需求发生变化了，或者组织的需求不存在了，或者是组织的需求发生变化了，所以你看这里面，我们的小哥哥小姐姐用了一个放大镜的图标。

就是这种方式来去扫视哎，也是一个很形象的一个表示啊，是由发起组织他来去确信团队有实力，项目依然是被需求，风险依然是可控，这是监督项目他的目的，监督的方法，第一个参与关键决策。

也就是说有一些重要的决策点的时候，那个那个那个决策到底是过还是不过的时候，你要去参与进来，发起组织，要参与进来，第二个有定期的报告，你们你们底下你们要定期给我报告这些情况，你报告了以后呢。

我能够基于你的报告来去做做事情对吧，来去来去做判定，来去做决策，第三个说是保证检查和审查，就是要对底下的这些项目进行审查，基于什么审查，基于这些报告来进行审查，同时这里还有一个词。

你可以发现一下叫零十的升级和干预。

什么意思呢，就是说正常情况下，你大部分时候大部分事情，你项目经理就好好去做就可以了，你的工作包负责任就好好去做就可以了，只有某一些特别的情况，你出来状况出了问题，你才来找你的老板，你的老板搞不定。

你才来找大老板，通过这种情况，所以呢他对于这种升级干预这种事情。

他不是经常搞，他是额外的，有需要了才搞，get到没有，我不是天天都专门去专门，今天要去处理一些升级的事情，明天要帮你处理一些升级的事情，不是这样的啊，是偶尔的时候有需要了，我才才搞这种事情。

就是偶尔的时候，因为大部分时候是正常运行，正常运转的。

是临时有需要才会去做升级，我们来看一个题目，哇你们都这么强的吗，我这个PPT应该还没有发出来吧，你们还没有拿到吧，我是想上完课以后再发给你们的，还没上完之前，我不想发给你们。

你们这么强的这个这个速度可以啊，对我是想要上完以后再让助教发给你们，没上完不先不发，要不然的话答案你都看到了，你看一下监督项目，它的目的是什么呢，监督项目的是让发起组织。

他来确信团队是有实力可以去完成的，以及我们的这个项目依然是被需要的啊，并且他风险它依然是属于可接受水平，那么这样一个监督项目，监督项目不能够通过以下的一种方式来实现，那么可以通过哪种方式呢。

一个是参与做决策，然后底下有人定期做报告，然后呢我们要去做审查和审计，但是不能够告的是说经常性你的干预，这不可以，它一般是临时性啊，是临时性，是临时性的，升级和干预，不能搞经常性的。

你要经常性的搞这个事情，那你搞个屁，那你一天到晚忙的要死，天天在救火了，是不是，所以这个就是错误答案啊。

好又重新巩固了一下，继续监督项目，他说尽管许多决策，他是可以委派给项目的发起人，但是通常一些决策呢，更适合保留在发起组织当中，也就是说某一些东西我可以把这个工作内容。

或者这个这个这个要这个这个这个权利，下放给到项目发起人，由你你来去拍板做决定，但是也有一些东西呢，可能是你这个成绩你还拍不了板的，那留在我自己手上比较好，还会有这种情况。

讲的是这个意思啊，也就是说这个成绩保留的必要性，他讲的是这么一个情况，受项目外部因素的影响，比如经济社会环境可持续性，资金资源可用性等等影响这种角色影响，由于他们对其他项目和工作产生影响。

所以只能够在更高层级做出决策，什么意思呢，也就是说为什么有些东西我可能会保留决策权，在我的这个发射器组织里面来，是因为某种大的，你还记不记得，我们在前面讲过一个叫宏观的态势分析，叫pastel分析对吧。

某一些PEL分析的东西，它不是你作为一个小小的项目经理，可以如何如何的，也不是你作为一个小小的一个，一个一个也不叫发小，就是某一个高管一发起人就可以怎么样。

他可能需要更多的人来去群策群力，更多大领导智囊团来一起共同去承担，来去做决策，所以这种这种什么经济社会环境，这就是属于pesto里面的东西，那么这种大的东西的影响决策的话。

我们可能需要把这个决策留在自己，留在这个发起组织里面会更好一点，发起组织应该根据项目更宽泛的环境，来使项目的发行人保持最新的状态，那么就是同步信息了，根据需要或者是要求来去给他提供指导和方向。

所以也就是说你你作为一个发起组织，你要去给你的这个发起人提供指南和方向啊，是这个意思。

你要给那个发起人提供指南和方向，发起组织应该是项目的发起人，有足够的时间来去有效地履行职责，所以呢你要去把这个规则给定好啊，你干什么你干什么。

你干什么，那么这其实就是一种治理，你定规则就是在做治理，我们说治理是什么，是搭台子，定规则，定标准，定要求，这都是治理对吧，所以你作为一个发起组织，你要去给这个发起人来去做治理，那么这是监督里面的话。

你要怎么样才能够接受他呢，你提前定好规则以后，要求他来去做事情，你过程中某一些你搞他搞不定的。

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那整个项标尾呢它的这个结构是这样的，我在这张图中又加了一个小小的内容，大家可以看到吗，在你们的讲义，就是你们手上其实是拿到了基本讲义对吧，就是整个你们的手上应该是有两本，有一本讲义加上一本小册子。

对不对呃，然后呢还有两套试卷，就是这两套试卷，然后再加上你的这一本书叫什么啊，就是项目管理专业人员能力评价要求，你应该手上一共是有这样的六本书，那我把这个图稍微又加了一个小点，我们来从上往下来过一遍啊。

首先第一个咱们的这个cs p m呢，它是由中国标准化协会来主推的，那这个中国标准化协会，它是为什么能够去主推呢，其实是受到政府的安排，那么政府首先从下面开始说起，有一个叫国家标准化管理委员会。

那国家标准化管理委员会它也叫SAC，那国家标准化管理委员会呢，它的下面会有很多个具体的技术委员会，会有这些，比方说建房子的技术委员会啊，可能会有生物制药的技术委员会呀，可能会有航空航天的技术委员会等等。

其中呢在最近这一年，就成立了一个叫项目管理的标准化技术委员会，那这个项目管理的标准化技术委员会，它是属于国家标准化管理委员会，底下的第343号，所以叫SAC下面的TC343，这个也是要记得。

这个也是要记得，OK啊，Tc343，叫全国项目管理的标准化技术委员会啊，然后呢它的这底下就会有这些像项目管理的呃，标委会的专家库呀，还有像项目管理专家人员的这个评价委员会啊，底下会有一个专门的关于。

因为现在这个项目管理委员会呢，它里面很多东西都是铜材，国外的，那同在国外的东西里面，它就有专门成立了，另外一个小的一个技术委员会，叫做成熟度评估分技术委员会，那么这个成熟度评估分技术委员会呢。

他会讲的是说它的那个它的名称叫做叫做，S a c t c33，下面的一个叫sc one s c1，那这个成熟度评估的分技术委员会，上海市质量和标准化研究院，而是这样的一个单位，等会也会有题目会考到你好。

然后整个这个这些个内容中。

首先第一个叫国家标准化技术委员会，它的名字叫SAC叫standization administration of，叫中国国家标准化管理委员会，那这个中国国家标准化管理委员会呢，然后就改革方案通过以后。

这个中国国家标准化管理委员会，就已经是分数到了，叫国家市场监督管理总局底下。

所以它被划入到国家市场监督管理总局，也就是你会看到下面会有一个名字，叫国家市场监督管理总局，所以现在目前国家标准化管理委员会。

它是隶属于国家市场监督管理总局，同时呢它是对外保留着牌子，什么叫对外保留牌子呢，就是国家有什么重要的这些国标呀，啊一些行行业标准啊等等的时候，那么就是依然由国家标准化管理委员会，来去发布。

所以你看它是会以国家标准化管理委员会，的名义来去下达这些国家的标准计划呀，去批准和发布这些国家标准，去审议和发布这些标准化的政策管理制度，规划以及公告等这些文件啊，并且他会去开展一些。

他说开展强制性的国家标准对外开放诶，这个叫强制性的国家标准，你会发现我们的国标有两种，一种呢是国标对吧，还有一种呢是叫国标推就是推荐指标，所以一个是强制性的标准，一个是推荐性的标准。

那么开展强制性的国家标准，而它也是属于国家标准化管理委员会，它下面的这个对我为什么要抱着她呢。

累不累啊，然后还有呢就是他会去，你看协调指导和监督这些行标，OK行业标准，然后呢还有说地方的标准，还有团体的标准，还有企业的标准这些，你只要后面的这些你只要稍微了解一下，就了解一下，然后呢。

他是他说还有就是国家标准化管理委员会，他会说代表国家去参加ISO，就是国际标准化组织的一些活动，以及参加这些个叫IEC，叫国际电工委员会，这也是国际标准啊，就是国际标准上面有三个最大的国际标准。

那这三个其中ISO和IEC呢是比较知名的，还有一些其他的一些国际标准，所以他要去代表我们国家去参加国际标准的，这个啊标准化组织，然后以及承担有关国际合作的这一协议签署，协调机制的日常工作。

所以这是一个国家的机构啊，它是一个国家机构，它会呃来去所有的这些标准的制定的，标准呢下达呀，标准的这一签发呀，标准的批准啊，标准的这些更改呀，以及去强制的标准的这个监督呀，执行啊，行业标准，团体标准。

社会标准，企业标准等等，这些标准都是参考其他来进行，包括参与这些国际的这些标准，组织的这种会议啊，标准的制定呢，都是跟这个国际标准化管理委员会有关系，然后呢，同时它目前已经是。

隶属于国家市场监督管理总局，对吧啊，然后有同学说，这个会纳入到国家职业资格目录吗，目前呢是在力推。

就是我们在参加这个CPM的这个，司职培训的时候，但是也是问了这个问题，然后中国标准化协会的副秘书长，他是全程在我们做师资培训的那四天，全程都在跟随，然后同时回答这个问题，就是说他们在一直在很努力的去推。

所以目前有少部分的地方，他已经是好像是说是电信行业还是什么行业，会更加的去认这样一个CSPM这个标准，而不会去用那个叫什么，就是国外的一些标准，所以他其实会是有一个过程啊，有一个过程啊。

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接下来到了一个叫项目后活动，他是直接把这一个角色，把这个发起组织的角色全部干了啊，项目后活动，那么项目或活动呢，它通常是指的说我这项目已经完成了之后，我开始有简单提了一下，通常项目完成以后。

这个事情本身没有结束，为什么呢，因为你这个项目做完以后呀，像很多行业的东西，你项目做完以后，你才真正开始去投入运营，才真正开始挣钱，最简单的，就像有人说你们做游戏或者做那个手机的。

做一些那种那种网络的一个web，做一些i app这种东西，你开发完成以后，你投入到运营和使用的过程中，别人去使用的时候才会去产生价值，那么这个东西呢不是由项目经理去干，也不是由发行人去干。

他会专门可能有另外一个团队，就是有个运营的团队或是运维的团队，来去干这个事情，而另一个人呢还不属于项目里面，所以把他分开了，就把它又归到了这个叫发起组织者里面来。

那我们来回看一下，首先项目后活动它是干什么，它的目的是什么，他的目的他说是验证应用的效果的可持续性，以及预期的收益的实现，什么意思呢，就是咱们做了这样一个项目以后，我们来去验证一下这个项目是K是合适的。

比方说我们在最开始说这个项目，他的那个投资回收期是3年，那么3年之内真的是回收了吗，成本回收了吗，我们说这个这个回报率是百分之百分之20，那真的是产生了20%的回报了吗。

这个预期收益它是实现了吗，所以这是项目后活动，我要去判定这个项目。

它真正的是产生了我所需要的价值，而这些东西一般是由运维的团队，或者运营的团队来去实现，但是他的背后还是有个cos呢，还是个大老板呢，来去指导啊，这就是由这叫发起组织，他来干，你看这里有一个。

他说保证项目成功的程度有哪些点，第一个项目群或项目组织项目组合，下面的项目呢，或者是有什么光明的活动，他说其项目的发行人应该要去确保审核的执行，以确保项目的成功，包括什么，包括打压到了既定的目标。

比方说你的注册量达到多少，你同时在线人数达到多少，然后那个那个那个购买，购买什么服务的人数达到多少对吧，实现的这个收益，他啊还是说实现组织或社会变革，如果是有设计变革的话，那么涉及到变革的效果。

或者说是做一个新的应用的推广，那么应用的效果好比方说运营的绩效情况，还说是实现可持续的变革，包括继续去满足商业务项目论证，你看这里给一个词叫项目论证，其实就是商业论证对吧。

请继续满足商业论证文件中的期望，其实也就是说去确保我最开始所设定的目标，真的是达成了，包括说我实现多少收益啊，或者我可能会产生什么变化呀，我产生有形价值，无形价值啊等等，讲的是这么一回事。

那么这个事情是谁去弄的呢，他应该是发起组织，他可以安排给发起人去搞，但事实上是发起组织啊，收益和收益和组织或社会的变革，可能会包含在项目范围之内，也可能会包含不包含在项目范围之内。

那么如果包含在项目范围之内，这就是项目经理就可以去搞的事情，如果不包含在项目范围之内，那么就是专门由运营的经理去搞，会有这种情况，所以如果说这个项目里面里面的某一些收益，本身就是在你一边去做的时候。

假如说哎我们提供一个餐饮的服务，我一边在做这个项目的时候，你就已经在享受这个餐饮的服务了，那么这次做的过程中，你就已经感受到了，那还有就是我们的开发这些app也好呀，或者我们去研发某一款产品。

然后就把最后去生产和制造也好，它都是项目之外的，都是项目之外的对吧，同时还有一个说要去，应该要去汲取到这些经验和教训，并且进行沟通。

就是优化迭代，一轮一轮来做的，做的变得更好，OK这是项目后的活动，所以项目后活动，你会发现它其实是一个相对相对内容也很少啊。

内容很少，他就只是告诉我们说，确保这个项目的这样一个可持续性是得到了，确保这个项目的收益是实现的，他说还有一个说是，如果这些什么什么群的活动呢，那么这个发起组织要审核这些东西。

确保它的收益达到了目标达到了，然后对应的变革也达到了，这就是所谓的项目后活动，那你只要记得一个点，就是有可能就是专门移交给运营的团队。

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再继续来往下面看，那么下一个呢叫指导项目，指导项目是谁的活，指导项目是这个叫发起人的活，那么他这边其实也就是直接去指导项目了啊，直接去指导项目，当我们在真正做项目的时候，还会有另外一个角色。

还会有另外一个角色是PMO对吧，我们说PMO也会去指导项目，但是呢PM它不是另一个层面，那么这个发起组织他的这个指导呢，更多的是去治理的这个层面，是治理偏治理的这种层面。

OK是治理这个事情，那我们一起来看一下关于指导项目，指导项目，他说他的目的是什么，在组织环境中持续具有关联性和合理性，对项目工作以及对于可交付成果，它进行开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

那么关键是什么叫综合管理，什么叫综合管理，那我们来看一下，就是他的目标和目的，是说希望说这个事情能够更好的去管理，管理项目的工作呀，管理项目的可交付成果，从而能够让项目的做项目本身可能更成功。

这是指导对吧，这是这应该叫所谓的指导项目，他的工作具体的工作是什么呢，在项目委员会的支持和监督下，由发起人来去搞，所以你看这个指导项目是谁干的事情，是由发行人干的事情啊，大家发起的背后有靠山。

背后的靠山是智囊团，是项目的委员会，项目委员会这个智囊团，那么在项目委员会的支持和监督之下发行，他说应该怎么样，用战略来传达愿景和目标，并已经制定出衡量项目成功的标准，所以他其实这句话里面。

就是你可以把它掰开来去讲啊，就是首先公司会有一个大的一个愿景对吧，我们公司有一个大的愿景，愿景是什么呢，愿景，它是指未来我想要做成什么牛逼的样子对吧，我们公司未来要做成什么样牛逼的样子。

比方说有一些公司，他的愿景是说我要做成行业的第一名，这是我的一个大的愿景，我要活102年，我要做一个百年老店，这是一个愿景，那么你这个运营怎么样才能做到呢，你需要靠一步一个一个一个的战略目标。

来去落实实现对吧，所以有战略目标，那么在这个指导指导项目的时候，你要把这个战略能够去分享出去，能够让大家去知道，因为我们最后选的项目是有战略一致性，要跟战略是相匹配相match的。

所以是公司有一个大的愿景和目标，然后呢你要去用战略来去传达这个目标和愿景，来告诉大家怎么怎么样做，并且还要告诉他们说这个有一个标准，哎我们怎么样去搞这个项目的成功呢，准是什么，第二个。

如果组织治理有要求，那么这个项目需要持续的验证，并且呢是商业论证也需要持续更新，也就是说，如果公司本身他就对对对，这个持续对项目进行验证有要求的话，那么你要持续的去验证这个项目，持续进行商业论证。

进行可行性的这样一个技术的分析，不能够说做到一半的时候，突然发现这个项目已经不划算，不值得了，那就很可惜，第三个就产出成果预期收益而言，解决方案要满足主人的需求，其实也就是我们做的东西。

应该是要满足他的需要的啊，咱们做的东西一定要满足公司的需求，或者满足客户的需求，这样的话呢这个项目才值得去做，第四个，使用适当的和有效的资源，就你会安排的一些资源分配的一些资源，这也是你可以去说的。

我们通常说什么，说那个那个发起人是能够去给项目经理去认命，便是能够去让项目经理动用多少资源，去管理项目对吧，让项目经理可以动用多少资源去管理项目，那么到底动用多少资源呢，是由你发起来去做决定。

OK是由发起人来去做决定，所以发起人你要去决定到底是使用多少资源，还有下一个当组织验证不通过的时候，要终止，这一条，其实就是跟前面的这一条，是跟第二条是关联起来，我们进行商业论证的时候。

如果发现这东西不合适了，就要及时叫停，及时止损啊。

这是指导，其实这些词呢写的都比较，写的都比较生疏啊，它的意图是什么呢。

我们简单用人话来说一下，指导项目，就是说发钱他需要去给这个项目经理去委任命，去委派，以及给他安排一定的资源，或者赋予一定的资源来做项目，同时呢他要把这个整个公司要做的东西，能够去传达给项目经理。

传达给团队，传达给兄弟们，还有这个项目他做到什么样，就是因为我让我去让你做这个项目，我去开始启动这个项目，所以呢我会把这个项目的成功标准也拎出来，你要做到这个程度，过程中还要去持续更新。

如果一旦发现不合适了，那么这个项目就要叫停，这是指导项目干的事情来做一个题目。

张总速度这么快的吗，什么情况，你们确定手上没有拿到我的那个讲义啊，没有拿到，我现在就是最新版的讲义，怎么感觉有点假了，确实答案选对了啊，你们答案选对了，做过是不是因为这个题目已经做的好。

那你告诉我一下最后一个选项，它是谁的，谁的谁的谁的职责，最后一个选项他是谁的职责，把问题稍微升级一下，提一下难度，OK特别特别棒啊，哎呀真的是，所以你看给你们给你们去上课，真的是不累，为什么不累呢。

因为因为这个更难的题目你都可以答得出来，好这个题目还是这样讲的，他说是在项目委员会的支持和或是监督之下，在哪一项它不属于它，不属于项目发起人的主要工作，用战略来传达愿景和目标。

然后呢并已制定衡量项目成功的标准，第二个如果治理，如果像如果组织治理有要求的话呢，我们要保持这个项目是持续验证，然后即便是商业论证也要持续进行更新，第三个单组织验证不通过的时候，下面要及时叫停。

而最后一个选项提供日常的监督和领导，这是谁的事情呢，这是pm的事情啊，这是项目经理的事情，所以真的是要给你点个赞棒。

真的我好希望所有的班，所有班都可以像这样一个班就最好了。

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大家晚上好，欢迎来到西塞网专业的职业教育平台，我是罗福星。

那今天晚上我们一起来分享的是，cs pm3集的内容中，第三章叫项目经理角色定位与项目的受控环境。

呃，今天晚上一起来讲到的是，关于项目管理的八大过程组，那这个八大过程组他跟你学过prince课程的话呢，它跟prince里面的七流程非常的相近，非常的相似，我们会把这些人按照这样一种方式来进行。

一个是那个发起组织，它相当于是一个投资者或投资成，一个是项目发起人，他相当于说是这样一个呃，那个叫什么，然后呢这个项目经理呢是管理层，然后这个项目的工作包负责人是交付层，它是按照这样的四成来去对待。

我们开始已经是讲过了，关于项目前活动，项目前活动呢其实主要就是我们在做项目之前，由发起组织来去确定有没有好的这些机会，我们说可以通过问题驱动，竞品驱动方法，驱动。

技术驱动等方式来得到一些新的想法和创意好，然后再接下来就是我们要去论证或验证，这些想法和创意，他真的是值得做的，它真的能够为我们产生收益，产生价值，真的确定这个项目是值得做。

这是由发起组织他来去搞的事情，接下来下一个呢是监督项目，而这个监督项目我们刚才已经看到了，它其实焦点就是持续进行商业论证，它是持续进行商业论证，对吧好，第三个说项目后活动，项目后活动呢。

它特指的是说当项目已经做完以后，交付以后，应该是交由运营的团队，或者运维的团队来去负责，那他是要去确保我们的价值是得到了，确保目标是达成了，确保收益是产生的，就是项目后活动它所需要去干的事情。

接下来我们看到的是在发起人这个层面上，他们看到一个叫指导项目，那他的这个指导项目其实是去定标准，定规范，并要求你要去给项目经理提供指导，它是基于在那个项目委员会的支撑之下，来去给项目经理来做指导。

接下来就来到项目经理这个角色，项目经理这个角色中会有一个叫启动项目。

我们一起来看一下启动项目它是干什么哇，这个就多了对吧，你看他说是要它的目的是计划项目，定义项目的组织动员项目团队，定义项目治理以及定义项目管理，确定相关方以及验证项目的合理性，所以你会发现诶。

怎么他又搞了一些领导能干的事情，但是在这里有一个点你需要了解，通常情况下，其实很多时候很多事情虽然是领导们在干，但是具体落实的事情都是小弟们亲自去负责，也就是说你作为一个项目经理。

但是项目经理他已经不完全算小弟了啊，项目经理底下还有小弟对吧，但是你在大佬大佬面前，在大领导面前，你依然是小弟，那么你依然要去帮他按电梯，按楼层，然后帮他去挡住门，对不对，你依然要干这个事情啊。

那么对于这个项目的一些治理的治这些管理呀，定方针啊，定什么东西呀，而项目的合理性啊，这些东西你你其实要亲自去替他做，他只是最后去拍板做决定，或最后只是拿你的这个成果来去来去盖个章，或者干什么之类的。

你负责去具体落实很多事情，所以你要做的事情还有好多，你看你要去计划一下这个项目上的事情，你要去定义我们这个项目组织就是谁呀，谁呀谁呀谁呀，谁负责干什么干什么干什么，他的角色只是他的权利，嗯对吧啊。

你你要去动物园项目团队，你要去组建团队，然后管理团队动员团队，你要去定义好项目的治理，治理这个事情虽然说是大领导们干的，但是我们就只说定义组织这个板块来讲，它其实就也是属于治理中的一部分。

还有就是确定各路神仙，各路相关方以及验证这个项目的合理性，这个验证合理性呢，它其实就是属于我们在前面一个叫监督啊。

其其实就相当于是监督的时候干的事情，监督的时候也是在验证项目的合理性对吧，而现在呢启动这个时候也是，哎真的是替领导来去做一部分的这种确认。

来确定这个项目是值得做的，他说考并且考虑相关项目的这些经验教训，也是给予经验和教训来去往前冲，这些活动可以是迭代的，直到制定出可以接受的解决方案，或者是计划为止，并且在后续的过程中可以进一步的去迭代。

所以呢，其实也就是说我们真正去启动项目的时候啊，以前在偏僻的课程中，他说的是由那个发起人来去启动这个项目对吧，发起人来去做这个东西，但是它里面具体的很多活，都是你项目经理亲自参与去负责做的。

负责去落实的好，第二个他是动员动员什么，项目经理应该要调动团队的这个积极性，那调动团队所需要的这些团，调动这个项目所需要的团队设施，设备以及各种资源，所以你要你要去集结资源，要去获取资源，要去得到资源。

并且如果对人的话呢，我们要去打造一个团队，项目，项目团队应该要了解其角色以及项目的要求，也是角色职责啊，假设条件制约因素，风险等等，项目工作应该在跨职能团队中进行，他为什么要去讲这个词呢。

像现在其实很流行的是说每一个项目，它可能不是靠某一拨人就可以搞定的，他需要靠多拨人一起去联合来，去进行所谓的跨职能团队，就说某一个职能部门专门负责做研发，某一个职能部门专门负责做设计。

某一个职能部门专门负责做这个结构架构，某一个职能部门专门负责做测试，做那个做营销呃，做销售啊，做行政做什么这个，那我们这个事情可能有多个职能部门，合到一起来，共同去完成好，并分配有能力完成任务。

以及有能力交付预期成果的人员。

也就是说你要去挑选合适人员，你挑选的人员是能够做成这个事情的。

所以你要去得到各种资源，包括人包括设施设备材料以及其他资源，并且呢这些人这些资源，他应该是真的是能够让你做成这个项目。

这是启动的第一个，第二个，你在做启动的时候，他用的什么方法，他说是定义治理，治理我们就是搭框架对吧，好管理的框架控制措施，其实也就是大领导们干的那些事情，你要去辅助他去干。

并与要完成工作以及预期复杂程度相匹配相称，其实也就是我们这个治理方式，这个框架方式，如果你做的事情本身是一个很简单的事情，你就不要搞得那么那么洋洋洒洒一大堆，如果这个事情本身很复杂。

那你可能你的治理框架也可能会更复杂，所以它都是由一个叫match相匹配，项目经理应该与项目发起人去协商的情况下，来确定启动指导监督控制关闭项目的方式。

也就是说你们两个是你要去跟他汇报，你要去对他负责，然后他要去管理管控，你你要去向他去汇报，那么这些个节点这些启动的时候啊。

监督的指导监督啊什么的，各个环节都什么时候，用什么样的一种方式来去操作，来去进行，你们最好是协商达成共识才行啊，同时要遵守治理的要求，在满足治理的情况下，它这里面就包括生命周期，我们说用预测型。

用迭代型，用增量型哎，这都是属于治理的这个范畴啊，以及要遵循是说组织的角色职责啊，这些的也都是要去提前，就是按照这个要求来去进行，以及进行管理活动的过程和方法，那么这个过程和方法呢。

其实也就是说我们在怎么样去推进这个事情，会用到什么样的工具和方式，然后怎么样一种汇报的方式，这都是提前约定好的，这也都是属于治理的范围，还有最后一个就是交付产出和成果的，过程和方法。

也是做事情产生结果的过程方法，做事情的过程方法，这些都是属于治理的要求，那我们在做事情的时候，其实这些东西都要提前给约定好，项目管理方法可以用单个文件，可以用一些辅助性的文档的总文档。

或者是涵盖带特什么什么的，这些什么实践的一堆的文档来去进行哇，这里面其实讲的，也就是说是我们真正去启动项目的时候。

到底用到哪些东西来去做，你要跟大领导，跟那个发起人是相匹配相一致，去达成共识来去开展这些事情，开展的时候要去跟我们的治理，治理框架是保持一致，这里面就讲了这些治理框架。

这是启动的第二条，第三条说在启动的过程中。

我们还有论证，其实我们在最最开始在项目前活动就在论证，我们在监督项目也在论证，而这个启动呢还在论证他论证什么。

他说项目启动的论证，应该是建立在项目前活动初步验证的基础上，也就是说项目前活动的时候，我们其实已经论证过了，而在这个时候呢，我们真正开始做的时候，我们还要再一次进行更深入的论证，那么事实上呢。

很多时候就是这两方的论证应该是同时进行的。

也就是你是他的小弟，OK你作为项目经理，你作为项目经理，你是其实在这个地方，你是一个小弟，你作为一个小弟，那么领导们他们在论证某些东西的时候，你要辅助做一些事情啊，你要辅助去一起同步去做这些事情。

同步去做这些事情，所以他们在做一些项目前活动，在做一些论证的时候，你其实也在论证嗯，就是关于经济的可行性啊，关于法律的可行性呢，关于技术的可行性呢，关于资源的可行性呢，领导们他不可能搞得那么细节。

知道那么具体，那么这些细节和具体的事情谁来搞呢，你你作为项目经理，你是领导的马仔，你来负责做事情。

所以这是在项目前活动的这个，初步论证的基础上，你来进行论证，论证的东西记录在商业论证中，或者项目论证或业务论证中，随着工作的开展，可以在多个项目阶段中去验证，并开展合理性更新，商业论证。

其实也就是说商业论证具有可持续验证的过程，我们可能每一个阶段，都要对于商业论证来进行验证，来去看这个项目它是否依然值得去做，如果依然值得继续砸钱，继续做，如果不值得及时叫停，及时止损。

所以他讲的就是这么一个意思，他说通过这种方式，通过持续论证，来反映项目环境和范围的重大变化，如果说下面的环境和范围有重大变化的时候，那么有可能这个项目，其实就是该要叫停的时候了。

你们自己有没有做过那种项目，这个项目就完全变得面目全非，然后新一班新一波领导上上了以后，然后对这个项目的要求，跟原来内部领导的其实就完全不一致，他也许是不管不管不看不顾了，也许是替代很多新的要求。

都有可能导致这个事情其实就很难开展，就会变得很麻烦，对吧啊，欧总说正在经历中对，所以当有这种事情发生的时候，其实我们是要重新进行商业论证，重新进行验证的商业验证，商业论证来去验证组织的战略。

财务的可行性，可接受的风险水平内的这些交付商业的交付，商业的可行性，还有实践性评估，用了什么方法被选中，解决方法的这些备选的方案，以及给出是否采用的理由是什么，如果项目是群里面的一部分。

那么他要跟那个项目群的相应论证，是保持一致啊，这些话其实也就是还是来来回，把那个商业论证展开来讲，就是你的财务可行性啊，技术可行性呢，资源可行性呢啊，风险可行性的社会可行性呢等等。

从多个维度来去判断来去考量，这东西是值得做的，是可以做的，并且如果这个项目，它是属于项目群里面的一部分，或者是项目组合里面的一部分，那咱们这个项目的商业论证，它应该是包含在整个项目群的商业论证中。

或者包含在整个项目组合的商业论证中，讲的是这么回事，好这里还有一个词叫规划，以项目生命周期为基础，来结合里程碑关口决策点来去制定一个规划，并至少要结合项目及时阶段的详细计划，如果将过渡视为项目的一部分。

那么应该要将项目产物的成果过渡至运营英语，到客户，什么意思呢，这句话不知道你读了没读完，就感觉好像有点读不通对吧，你仔细去看，其实他是这个意思，就是我们去做一个项目的计划，我们要初步的去做一个项目计划。

以项目生命周期为基础来去做计划，这个计划中要综合考虑到这些什么里程碑节点，你什么叫里程碑，就是重要的时间节点对吧，比方说诶我们啊已经戴上红领巾了，这是我人生的一个里程碑节点，我带上团徽了。

是一个里程碑节点啊，这是一个里程碑节点，我大学毕业了，这是一个里程碑节点，我找到女朋友了，脱单了，这是一个里程碑节点，我结婚了，这是已经已婚人士，又是一个里程碑节点。

那么咱们在做项目的时候也有很多里程碑对吧，他说要去结合这些里程碑以及关口，关口这个词，我们前面已经解释过关口就是关卡对吧，一个阶段中间就会有一个关卡，又一个阶段中间有一个关卡，又一个阶段对吧。

关卡这个关卡其实就是决策点啊，好，它是结合里程碑和关卡来去制定，制定一个项目计划，而项目计划呢，他说并至少结合项目及时阶段的详细信息，这什么意思，这不就是你之前所学过的，一个叫滚动式规划的意思吗。

兄弟们，滚动式规划的意思就是你把最近要做的事情对，其实那个小小学小小小董小董说的就是对的啊，其实就是当前的最新的阶段，此时此刻正在做的事情，此时此刻马上要做的东西，我们应该是要有一个相对比较详细的规划。

未来远期的呢我可以暂时先不管它，但是我当下要做的事情，我要做一个详细的计划，所以这句话就是治疗结合项目及时阶段，就是此时阶段的这个东西，并且呢按照滚动式规划的方式来去开展的话，对那个西餐用户。

这位这位小伙伴给的很很好啊，就是渐进明细的这种方式来做事情，同时它后面这一句又是什么呢，他说我们在做这个计划的时候啊，如果把过渡阶段也是作为项目的一部分，因为我们说是做完项目，还要把它移交给运营团队。

对不对，他如果说把中间的这个移交这一段，也当做项目的一部分，那么也要把这个移交这个部分也给考虑进来，所以要考虑将项目产出成果过渡到运营或客户，这一段，也都是作为你的规划里的一部分。

都是这个项目中的一部分。

就是启动，那么整个启动公主，其实你会发现，他其实还是相当于领导在干的事情，只是说领导要干的这些事情呢，谁来负责去替他捉刀呢，谁来去替他做做他的枪手呢，项目经理，项目经理，你做一个小马仔。

你去替领导做枪手。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P33：CSPM长空3-22八大过程组之控制项目 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

接下来下一个过程叫控制项目，控制项目也就是来到这一个过程，来到6。6控制项目，那控制项目它是要干什么事情，你看控制项目，首先他已经明确告亮出是谁的事情，是谁的活，是项目经理的活。

项目经理以项目管理计划作为基础来去兼，是项目的绩效去测量和衡量项目的绩效，在设计开发活动可交付成果的时候，去得到一些详细信息，并且根据这些什么什么需要，来去反映一些全变啊变更，所以它是什么意思。

其实也就是说是掌控这个项目的进展情况，如有如确实有需要，我们可以去走变更流程来做一些调整，就这个意思就是确保这个东西正常在进行，进行的过程中，如果确实有需要，我们也是可以去做一些调整，做一些变更。

做一些调整，OK这是控制项目，同时他给了一个叫渐进式的论证，什么叫渐进式论证，随着项目工作的开展，在项目多个阶段中进一步的开展，对项目的论证，在每一个关口或决策点，以确保项目继续进去之前。

与项目的发起人来协商更新商业论证，以反映项目的情况，所以这里面其实也就是还是在讲这个点，就是说我们在控制过程中，同时呢也要去给领导一些一些子弹，你要去给领导一些子弹，告诉领导，这个项目目前是OK的。

进展非常好的，OK一般就是这么一个意思，所以领导他如何才能够知道。

这个项目是值不值得去做呢，应该是由你去给他提供素材，你作为项目经理，你要去提供素材，你通过监控的方式让哦像个健健康情况非常好，但是如期在进行，他的这个目标应该也能够达成。

然后整个项目呢那大家也都是士气非常高昂，你把这些项目输送给他，你不是每个月要发阅读报告吗，对吧，你把阅读报告发给他的时候，哎他就拿着这个东西，他就能够知道哦，项目还不错，继续往里面砸钱。

如果你的阅读报告里面发现有问题，他说啊不行，这个项目就要去干掉了，正是因为这种原因，所以导致很多项目经理会有个什么习惯呢，叫报喜不报忧，就是项目经理，为什么大部分项目经理都是报喜不报忧，因为你一旦说啊。

这个项目不行，这个项目怎么能这么艰难啊，怎么搞啊，领导可能就说啊，那就不要做了，那就那就叫停对吧，就就有可能会停掉，还要把你给骂一顿，把你给批一顿，那为了能够不被挨骂，通常大部分时候呢我们都会说啊。

这个项目非常好，可以继续往里面砸钱，可以继续做。

只要他没来看，你都一直说好，诶，经常有这种情况，会有这种情况的发生。

这12位认识一下控制过程的这个渐进式，那么整个在控制过程中还会有一个叫管理绩效。

我们看一下都有什么管理绩效，以及去收集这些精英。

收集这些什么属性的数据做比对，然后以正面做比对又讲的比较多啊。

以及包括说进行绩效报告等事情，还有还有说是管理收尾哇。

控制的还挺多的啊，我们来看一下。

对张总，你说的很对啊，是的，他其实有的时候并不太清楚底下的真实情况，尤其是像有一些人很会说的时候，很会汇报，他总是能够把这东西搞得像花一样的时候，他真的是可以去蒙蔽蒙蔽大家，对你你呃最近还在听一本书。

就是樊登讲书里面讲的一本书，叫什么叫气长安，去长安那本书里面讲到说是那个那个嗯唐明皇，唐明皇，他那么相信那个安禄山，他觉得安禄山一定不会反谁在说安禄山的坏话，我就把他送到安禄山的手下去。

哎其实就是这么一个道理，他都说那个安禄山B不会反，他说我我我这么带他，他肯定不会犯，那是那是这个意思，你你哎呀就是怎么讲呢，就是有的时候人容易产生一种幻觉，觉得自己英明神武，自己做的角色特别好。

大家都在配合，我都是一个笑脸相迎，这个事情都开展了，如沐春风，都会有这种情况对吧，所以有的时候真的是其实也很难，就像你们说的人说，如果领导下来，底下人就开始配合你演出对吧，就开始做准备，做PPT。

又开始做做包装啊，也会有这种情形，也会有这种情形，但是呢有人说过说什么，不要假装很努力，结果不会陪你演戏，最终的最终其实还是会还是会捅出窟窿来的好。

我们再继续往下面看啊，那么控制首先呃控制项目中，他就是会你需要去知道这个项目的一些情况，然后去给领导去汇报对吧。

那么这里有一个叫管理项目的绩效，你作为项目经理，你要管理项目绩效，他讲的是什么意思呢，在项目团队的支持下，项目一定要定期去审查所需的这些输出啊，成果呀，看看是不是满足要求好。

在执行项目计划分配给团队的工作的时候呢，项目经理还要去监视并去验证项目的绩效，从而能够去把这些东西，把这些团队工作整合到后续的工作里面来啊，确认项目以可接受的风险水平来去交付，所需要的产品的可能性。

以及建议执行和授权这些变更啊，这句话简单来解释，也就是说我们要定期去审查这个项目，进行那个那个那个成果情况，你自己先过关，你过关了以后，领导才能过关，或者客户才能过关，你要是都不能过关。

那么领导是不会过关的，客户也是不会过关的，还有呢就是如果有必要的话，我们是可以去走变更请求来去做事情，目前所有东西它都是在我的风险可控，水平之内去完成的。

OK诶这是去执行这个项目的绩效，去管理项目的绩效，还有一个说是项目经理应该要去收集这些，如何去执行绩效，你要去收集这些绩效数据，并分析这些进度和绩效数据，绩效这个词我之前在别的课程中有讲过，绩效这个词。

我们说KPIKPIP是吗，叫performance，performance叫绩效对吧，performance它的还有一个翻译，我们用一个简单的小的时候学过的英语。

就是你在初中高中的时候学英语的翻译叫什么，performance的翻译叫表现，对不对，表现情况诶，你的表现非常好，表现的非常棒，所以这个绩效其实也是表现啊，那么所以这个表现情况怎么样呢。

就是进度有没有进展啊，啊成本有没有超支啊，然后那个那个那个资源有没有怎么怎么样呢，类似这样一个情况，他说与商店的这些计划来进行比对来去评估，包括已经完成的工作，已经达到里程碑节点。

然后计划要完成的这些东西啊，要实现这个收益，然后我们的范围，我们的资源，我们这些进度表，我们的成本，我们的风险问题还有变更，控制工作质量，其实也就是说我们要去收集大量的信息，并且呢要拿这些大量的信息。

来跟你的规划做比对，跟你那个跟你计划做比对，这就是什么，这不就是我们在之前偏僻中取得了一个，监督与控制对吧，监控过程组监控监控，他就是拿实际执行的结果，和你所计划的这些东西来进行比对。

一比对以后你会发现什么有偏差，那么就需要去做偏差分析，对不对，要做偏差分析，同时呢我们还要知道像这样一个片子，它未来会变得越来越好还是越来越差，我们还要做趋势的分析，做趋势分析。

同时我们为什么会产生这个偏差，以及为什么会变得越来越糟糕或者越来越好，我们还要做根本原因分析，要做根本原因分析，对不对，偏差分析趋势分析，根本原因分析，而这都是你在做监督控制。

你在做控制的时候需要去干的事情，好好后面还有一些别的啊，管理项目的这些什么，他说管理项目输出到发起组织或者客户的过渡，那如果说把过渡也是包含在项目中的话，这个部分也是要的啊。

并且为社会的组织变革来做好准备，就是如果说我们这个项目中的目标中之一，就是做变革，变革是什么概念呢，原有的方式已经不管用，不实用，我才会考虑到变革对吧，那么如果有必要的话，我们要变革的话。

要去把这个变革的东西都提前准备，好好作进度报告，保持信息和文件的完整和可用性，管理这些什么采购的部分，就有一些东西，如果不是我亲自做的，我可能去采购这些零部件，哪采购的一些组成部分呢。

那么这个采购也要去管理好，以及总结新汲取的经验和教训，所以你会发现这些监控，其实就是你之前所看到的是一模一样的啊，是一模一样的，它稍微多加一点什么什么过渡啊，组织啊其实是一回事。

如果说把过渡作为我们项目里面的一部分。

它就是隶属于其中，然后整个控制项目经理要向发起人，向团队以及选定的相关方，来提供与计划相一致的这种状态和绩效报告，也就是说你要去分发出这个绩效报告，是不是你要去分发出这个绩效报告。

同时你会发现这个状态和绩效报告是什么，是跟你的计划相一致的，我这不就是说，一般情况下应该都是说进展的还蛮好的，还挺好的对吧，老板一问，你说嗯还不错，还挺好的，就这个意思，同时呢还要对未来进行预测。

这不就是趋势分析吗，包括对未来进行预测，现在的相一致，其实就是进行这个偏差分析啊，这个未来绩效预测就是做趋势分析，项目经理应该要去管理项目类的这各种技术，行政和组织活动以及接口。

也就是说各种事情都都归你管啊，预防和纠正那种什么啊，预防和纠正措施应该要形成一些文件以再实施，也就是说关于这种预防措施也好，纠正措施也好，有变更走流程也好，你都要需要有一个有一个铭文来去确定。

有一个流程按照流程去落实，而不是水性和随意的方式，在必要的时候要去提出变更请求，去实施变更请求，按照有变更走流程的方式来进行，通过这种方式，以确保项目的状态是一直在你的可控状态之内，才可以持续进行。

所以整个监控其实也就是，拿了一个实际执行的情况，和你所规划的情况进行偏差分析，进行趋势分析，进行根本原因分析，然后进行汇报。

进行报告，以及是必要的时候呢，唉来去有变更，走流程好，这是控制阶段，它它它是同时控制阶段中，还有一个叫这个控制阶段中管理各个阶段。

它的那个启动和收尾，其实也就是说我们这个东西，如果说是如果说A看快要结束的话，我们要对那个快要结束做好准备，你做好准备以后，再进到下一个叫关闭和终止项目对吧，也就是说你要做好准备。

那么这个做好准备的部分，也是属于控制项目这个这个阶段。

或者是这个过程中，他讲的是怎么回事，他说在工作包负责人。

或者是其他的那个主题专家的协助下，这也是底下的人去支持，对不对。

底下的人去支持去执行啊，在他们这个协助之下，你应该要去做好准备，通过以下的方式来去开展项目的每一个阶段，其实尤其是下一个阶段，那么这一个阶段的结束呢，你要去准备好阶段的一个审查报告啊。

然后就去呃审查这个管理的要求与发行，去确认这个项目是合理的，修订这些管理方法，反映这个阶段的一些工作，授权下一个阶段开始，所以其实都是在做某一个阶段的结束，一旦批准阶段结束，一段一段批准阶段开始以后呢。

项目经理就应该调动他的团队和各种资源，去开始工作。

所以也就是说我们在做事情的时候，只要启动了以后，这个就开始做起来，那么如果你要去结束这个阶段呢，你要先做做好准备了，类似这个意思啊。

做好准备了，这是项目经理干的第二个事情叫控制项目，那接下来我们有一道题目来看一下。

其实这个题目呢感觉两个选项都可以，是不是感觉好像选项目经理也可以，选那个控制项目也可以，是不是啊啊我我没有给选项，因为我是把这个题目把它拔高了一点，拔拔了一点难度啊，上了一点点难度，因为这样的话。

你你到时候真正在考试的时候变得更容易，OK啊，他的选项里面肯定就不会有这两个啊，不会有项目经理和那个什么控制项目，这两个东西他可能就是项目经理发起人嗯，还有那个什么交付经理等等。

把这几个东西来去做选择的话呢，你就选项目经理，他就是在项目管理过程中，对于具体的项目绩效进行评估，对于管理和各个阶段的活动，启动和收尾工作的管理，社会工作者是谁呢，是项目经理好。

那么如果他说的是说哪一个，哪一个过程组来负责去做这个事情，他的选项如果说选的是控制项目启动项目，然后是那个嗯，比方说是啊，还有监督项目收尾项目什么什么之类的，那么这个呢就选控制项目。

所以你要看他怎么选啊，它事实上呢这这个项目经理以及控制项目，都是刚好是应对了这一句话，都是应对这一句话好。

我们再往下面走，控制项目，他说项目经理应该通过，包括但是不限于以下内容，来去确认每个项目的完成。

也就是我们要对完成来去做一个准备性的工作，对于后面这个收尾关闭或种项目的这个东西。

来做一个准备性的工作，干什么，确认完成了啊，采购确认，取消采购或暂停采购验证，任何没有完成动作记录，原因记录没有解决的这些问题，然后释放掉对应的资源，然后以及根据下面的这种情况去保留各种什么，什么文档。

核实已经完成的，已经交付了，已经接受了这种产出记录经验教训啊，这些点其实你会发现这好像是什么。

好像是我们在结束项目或阶段的时候，所学的东西对吧，所以你你感觉到它像什么呢，他就说是为后面为最终要做那些个收尾的时候，做了各种准备工作对吧，做了各种准备工作呃，小小小小小。

某学同学说是对光的包的收尾来理解，其实这个还不是这个就说他本意是什么呢。

它的本意应该是说为后面的这个东西做准备，为后面的关闭和停止项目来去做准备。

应该是这个意思，我们到时候再看了以后，我再给你做确认的信息好不好，看了再做确认信息，这个看起来很像是收尾的意思在里面好。

同时他说控制项目中，管理每一个工作包的启动进度和收尾，哎这一句它就是完整的，他就说管理关于工作包的启动进度和收尾，你要去通过各种方式来去监督工作包什么呢，它是每一个工作包在什么什么情况下啊。

去试能够去完成，把它进行整合，然后去验证去批准，然后说工作包的这些东西，他说是确保这些计划和工作包之间的计划，他们之间应该是满足某种要求的，工作包的负责人，你要给他去分配啊。

你要给每个工作包分配对应的工作人员，分配这个工作包的负责人要去启动这些工作包，要去验证这个工作的进展情况，就是这个工作包的进展情况，是在风险之内来进行的，要解决它的风险问题，解决他的问题，解决它的变更。

以及这些工作包应该是质量满足要求的，还有就是确认完成交付成果的交接，以及工作包的关闭，所以也就是说关于工作包本身，你从分配工作任务，然后去落实，去执行，去跟进，到最后的完成。

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再往下面来到来到下一个叫做结束项目或阶段，那么这个结束项目或阶段。

正好我们一起来了解一下，当然这里面，结束项目或阶段是什么呢，他说是确认范围的完成，使项目后的收益得以实现，并能够管理剩余的资源和设施的复原记录，项目终止情况下没有完成的活动，这个才是干什么，叫验收对吧。

这个是验收，OK所以结束或终止项目，它其实干的事情就是验收，那么这里确认是范围的完成呢，啊我们对于那个验收，我们在项目管理偏僻中，其实会有两个验收，一个是关于确认范围的验收。

一个是关于结束项目或阶段的验收，而他这个地方他给了这个词，给的其实就是说的是类似于这个验收，既包括小的验收，也包含很大的验收，并且还是确认，如果验收了以后，这东西是可以交付出去的，能够去产生价值。

能够去产生收益，那么结束项目或阶段的时候，他说结束项目或阶段，哦他做的事情还挺多，有有四面结束项目或阶段有多种情形来去处理，第一个是关闭项目之前，如果不是由终止而导致的，那么应该要去核实所有活动情况。

什么意思呢，你就提前终止吗，如果是提前终止的话，我们要去确认这个提前终止的情况是什么样的，OK他说还有什么剩余的一些东西，第二个就是如果项目是项目群里面的一部分，那么我们要把这个东西。

既需要移交给这个项目群经理，就是如果说我们是提前终止了，但是这个项目它又是属于项目群众的一部分，那么要把这个没有完成的东西，要移交给这个项目群经理，或者医药这个项目组合经理，第三个。

他说如果项目不是项目群或项目组合的一部分，他说应该要去确定，是否应该将不完整的活动风险和问题，移交给一些管理机构或是指定人，所以这里面讲了一个什么情况呢，就是如果说你不是顺利的去完成。

你要把没有完成的东西移交给到你的项目群，经理，或者移交给别人，是这个意思，当然其实我们在偏僻中讲的，就是如果没有完成的话，要记录下来，然后要去要去把这种完成的部分去做啊，做验收啊，然后做那个什么移交啊。

讲了这个事情，而他现在讲的是没有完成的东西，也要去做移交，要交给对应的人，让他们方便进一步的进行跟踪和管理。

就是这个第还有第四种情况，为实现部分的项目范围而建立，所有的活动进行审核，其实也就是做完哪些部分，比方说你做了2/3，那么对于这个做完了三分之二一样的，要去做验收啊，去审核它的状态。

然后去就是他正式的关闭项目经理与发起人，关键团队主义以及相关方面去进行协商，去关闭，也就是你完成的部分，也要去做这个对应的验收的事情，就是这个意思，所以整个这一段讲的是说你做完的部分要验收。

没有做完的部分要去指定对应的人，移交给对应的人，关闭审核，应该是根据协议以及达到标准来进行评估，又要被正式记录下，这个评估，发起人应该是可以，所有关闭后审查职权和法安排，什么意思。

项目发起人因认可所有关闭后，审查职权和范围的安排，对整个项目中汲取经验教训进行回顾，包括在类似项目和其他项目中，其他未来项目中考虑的这些改进意见，此类审核是任何审核的一部分，也可以是单独行动的一部分。

而他的意思其实也就是说，我们所有做的这个动作。

就是你作为项目经理，你会做这些动作，对不对，你会做这样一个关闭的动作，你做关闭动作的时候，有一些做完的东西，那需要去签字确认，没有做完的东西要移交给谁，那么所有的这些安排都要得到发起人的许可。

都得到它的这样一个同意。

能够达成共识，这样的话这个事情才可以往下去推进。

这是结束项目或阶段好，还有第五条，第六条应该应该只有这只有这两条狼。

第五条，相关方被告知关闭项目，应该采取什么什么东西来聚转移来移交，并在移交的过程中，采取有关的这些组织或是社会背景，我社会变革措施，包括收益的实现，它应该采取以实现持续的利益，哎呀这个好好绕口啊。

就是我们正常再去做终止的时候，在结束的时候把东西移交出去的时候，我们是需要有一个正常的一个移交，那么移交东西呢其实有一个这样的特征，就是既要把结果移交出去，工作手册呀，用户手册呀。

用工作指南啊等等东西也都要去移交给他，如果需要的话，培训也要把他培训出去，那么对应的如果说是这个东西，你正常情况，我们一般是只是把东西移交给别人就可以了，对吧，那么具体他去产生结果。

产生收益是由那个运营团队去进行，但是如果我们把它看作整体，看作一个整体，那么对于如何去产生一个收益，你也需要去给他做一些交代，就包括这种产生收益也要去给他做一些交代，包括如果说这个项目本身是希望。

能够对某一些东西产生变革，你也需要对后续这个被接受的组织来产生交代，在完成之前，项目发起人或者说是项目组织发起组织，他说可以基于原因来去提前终止项目，包括说项目已经不需要了，OK项目本身不需要了。

可以提前终止，或者是有更高的风险，导致这东西是无法接受的程度，那么也是可以不需要，或者外部客户觉得不需要，我们也可以提前终止，就是有很多原因可以外部提前终止，当然也有一种原因是我们做不成器。

当我们做不到交付不了的时候，也是可以去提前终止，这都是在合同里面是有约定的，一般是在合同里面会有一些约定，除非存在一些特殊的原因，否则的话，那终止项目应该包含与完成项目类似的，这种活动。

就是所有的做一半的东西也好，没做完的东西也好，我们都要有它自己这个流程，做完的东西要验收，要移交，没有做完的东西你要去，你要去指定给谁，或者你要移，你也要把它移交给谁，你说我这一部分没有完成。

麻烦你盯着类似这个意思要交接，也有这个交接的意思在里面。

结束项目或阶段他的项目终止的措施，第一个说是确认并记录已经完成的东西，包括供应商，供应商是什么，就是去执行方，执行方所进行的活动完成了，第二个说是文件活动未完成的东西也要记录。

第三个就是劝因交付给客户的这些可交付，成功交付的东西给他记录，这些客户对于已交付的东西的接受或者拒绝，其实就是验收验收，然后呢还记得我们自己的这一个工作包的状态，其实就是完成情况吧。

按照现行的政策和组织来去承担文件，这不就是我们说总总结经验教训呢，然后去把这些个这还不是总结经验教训，这个其实说的是说啊，去把这种过程资产来去进行存档，把过程文件进行存档，同时其实他这里没有讲经验教训。

所以这里面也包含了把经验教训来进行存档，好释放掉对应的资源，释放掉对应的设施，让他可以去重新回到，然后接下来还有一句说，你看这就是我们补充的是在这个行，在这里面补充的商定所有正在进行的运营职责。

也就是说这东西要移交给别人，那么别人该怎么样去落实去使用，去用这个项目的成果呢，用这个服务的成果呢，A要提前把这东西也给做一个约定，这样的话你一并移交的时候，你顺便跟他做有一些交代。

那你告诉他这东西可以怎么样去用啊，可以达到一个什么样的效果啊，其实可能也会给领导做一个汇报，说领导，你最开始希望说，这东西可以产生什么样的收益啊，我们现在做完了以后，那个收益预期的收益是什么样的。

也可能会有一些交代性的东西，最后是根据需要来去关闭，所以这个宗旨，其实它本质上跟我们在项目管理中的那个结束，项目或阶段本身没有什么太多的差别。

其实也就是做最后的这个验收，这样来看的话，你会发现哦，原来控制项目中，他是会对那种验收前做一些准备，所以他有点点像是说把那个确认范围的，验收钱的东西给做了，而后面这个关闭它就是单纯的做验收。

做关闭就单纯的去做验收的这个动作，做关闭的这个动作啊。

验收啊，总结经验教训啊，整理文档啊，存档文档啊，然后移交呀，以及移交这些什么运营的职责做终止。

这是结束，这是结束或终止项目，我们来看一个题目，这个题目呢你通过直觉你就可以选出来啊，学没学你都可以选出来，答案就是第三个对吧，确认并记录所有完成的事情，确认可交付成果啊，可交付的这些可交付成果。

然后呢应该是记录以及存档，所有的这些工作包的状态对吧，然后是释放掉对应的资源和设备，所以不是删除啊，你要做完以后把它删掉了，这个这是事故啊。

这是事故，好，再来一个题目，对山库跑路，这个可能会要入刑的，肯定要踩缝纫机啊，这个呢就需要我们之前学过的一些项目管理，基础基础那个那个基础，你要有基础就很容易选出来，你要没基础，好像一时半会儿而已。

好像也可以选出来啊，好像没有技术也能够选出来，如果有技术就比较能够选啊，项目经理负责一个项目，他接近尾声，几项任务，现在其实已经完成，可移交给客户，那么这个时候项目经理你该怎么做呢。

选项来说是更新整个项目的质量管理计划，选项C说是更新整个项目的沟通管理计划，选项B说是自己来去确认和验收，而最后一个选项是说让客户来去确认，并验收可交付成果，所以你发现其实这个学学没学。

你仔细你都对，你都可以搞出来。

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接下来我们来看的是，最后一个要去分享的过程中叫管理交付，那管理交付是谁的事情呢，管理交付他说是工作包负责人，什么叫工作包，我们有一个东西叫做创建工作分解结构，就是把要做的事情把它拆分成更小的小颗粒。

那么小颗粒有什么好处呢，小颗粒是方便去管理啊，更方便去管理，所以我们来参与小颗粒，方便去管理，那么在这个拆的小K中，有一个东西叫做WBS叫工作分解结构，就把要工要做的工作内容分解成更小的颗粒。

叫工作分解结构，而这最小的工作内容呢就把它当做叫做工作包，而工作包呢我们有有几个原则，稍微来回忆一下，有一个叫880的原则，就是八小时到80小时之内完成，也就是一人天到十人天。

十人天其实就是一个人搞搞两个礼拜啊，所以他搞一天到搞两个礼拜之间都是可以的，搞一天到搞两个礼拜之间，那都是可以的，你不要搞得太大的颗粒，你也不要搞太小的颗粒，这是一个第二个，还有一个百分之百的原则。

百分之百的原则，也就是我们的下一层，它的求和将将好，等于算一成，没有多也没有少，下一乘的求和将将好等于上一层的这种方式，你没有多也没有少，而这是它的一些分分的原则，同时呢我们去分的时候呢。

还会有滚动式规划的方式，我们可能有一些东西可以把它分得比较细，有一些东西分不下去，暂时分不下去的东西呢，我们先等着过一段时间再去分啊，那么这里面最底下一层就叫工作包，那么工作包负责人。

也就是说这个工作包，我任命给张三来负责做这个工作包，我任命给李四来负责做哪一个事情，任命给谁去做，我们前面学，其实我们在偏僻中是学过一个东西，叫做责任分配矩阵，所谓的责任分配矩阵。

就是把某一个责任分配给谁对吧，当某一个责任分配给谁，那把这个工作包分配给谁呢，哎这个人就叫工作包的负责人，他是负责干什么呢，负责去交付这个工作包，就他负责去交付。

负责去落实，去执行，那我们一起来看一下交付管理，交付管理它的目的是什么呢，说是定义所需要的这些输出和应用的效果，并计划和实施这个交付来实现这个项目的应用，效果和收益，其实也就是说具体去做事情来产生结果。

具体去规划，具体去做事情，来真正的产生结果，那项目的工作包可以被组织被组织成工作包，用于去分配给各路的这些团队成员来进行工作，然后工作包呢他说是分给工作包的负责人，工资包负责人是通过呃。

但不限于以下方式来去管理什么方式，一个是自己去规划一下要做的事情，然后呢去动员团队，就是你作为一个公众报的复制人，你肯定底下还有一些也有可能啊，有可能底下还有两个小弟，还有两三个小弟来去负责去做事情。

那你同样你作为小组长，你也要去动员大将，第三个你要去负责解决这种风险问题变更，你会发现其实每一个成绩都是做同样的事情，只是说大家的风险问题，事情是可能不同层级的，你是你你这个成绩的风险，你这成绩的问题。

你这成绩的那些什么各种东西对吧好，然后说是啊管理各种什么供应商，其实如果说有供应商的话，如果是有供应商负责来去交付东西，你就要管理供应商，如果没有供应商交付，是你自己亲自做，或者你带团队做。

你就是带着团队一起去做，使用适当的和相称的这种方法和技术来去做，验证这个结果，看结果是不是达成了，我们要进行先控制质量，再去确认范围，然后向项目经理去通报项目的进度情况，如果说有一些风险和问题比较大。

超出你权限。

你要去升级，你要去升级，也就是某一些事情，您是需要去网上升级。

兄弟们，你要往上升级，还有就是做的过程中有些经验和教训，我们要去总结经验和教训，一旦项目经理，他确认了工作包已经完成了以后呢，这个东西确定完成以后是可以去结束他的，可以去close掉。

然后说维护所有专业工作记录，所以你看工作记录不能删除，要留下来啊。

维护所开展的工作记录，这是工作包，其实就是负责去交付，他是谁来干呢。

他是由工作包负责人来去干，来负责做交付，就这么一个点来看一个题目。

我詹总的速度可以呀，还有刘总，张总，亮总，好我们来看一下这个呢，它其实讲的就是累一个过程或每一个过程中，每一个过程中，他的目的是定义所需要的输出和应用，以及并计划和实施其交付。

那么哪一个才是负责真正交付呢，就是管理交付。

OK就是管理交付这样一个过程，管理交付这个过程，它是来去定义这些输出和应用，便去落实去管理交付，你有没有发现。

其实几乎我们的这个八个过程中，它的每一个过程的目的都会考到，几乎是每一个过程中的目的都会考到，虽然有几个还暂时还没有出题目，但是估计下一次可能就会出，所以你看他这种题目的调性是什么调性。

你就大概能够去知道，现在呢其实默默老师，还有那个还有芷若老师以及华荣老师，他们在给给你们去，按照按照官方出题的这种思路和路径，也在班里面去出一些题啊，他们已经在在做这个事情。

所以目前虽然你们暂时手上只有两套试卷，但是等到你们考试之前，应该还会再出一套新的试卷，这套试卷呢可能就是我们我们自己出的，但是我们出的那种品质和调性，应该是几乎一模一样，因为我们在很多别的科目里面。

其实都是干了很多事情，我们会像偏僻就不用说了，偏僻会有大量这种外来外来的项目，然后基于外来的项目，外来的题目我们会去做一些更新的方式啊，NPDP呢也会是有很多外来题目。

同时呢我们自己也会去基于它来去做一，点点对吧，所以ACP啊不是C，所以CSPM这个科目，它目前官方只给了一套试卷，然后我们的那个芷若老师和黄蓉老师，去参加考试的时候，又把你又整了一套试卷。

又把你又把你整了，又又把你混混了一套，又整了一套出来，然后现在呢我们还在，他们还在做，但是最近这几天没有搞，最近这几天因为马上就要考试，偏偏考试，但是接下来还会搞，搞了以后你们应该还会再有一套试卷啊。

哈不够做，但我知道你不够做，但是应该是足够让你更好的去应付他，其实你会发现，所有的这些试卷都是在帮助你干一件什么事情，就帮助你把这个讲义上的东西，搞得滚瓜烂熟而已，就是帮你把这个讲义上的东西。

搞得滚瓜烂熟而已，因为你有时候顺着去看呢，很容易漏掉，但是你如果看到一道一道题目以后，你就不容易漏掉了，就是这样一个情况。

今天晚上我们一共是讲的所谓的叫八大过程组，八大公主面，首先是发起组织，他会负责一个是叫项目前活动，项目前活动他只要干一件事情，就是来去找到一些新的项目机会，并且去论证这个项目机会是值得做的。

所以他去验证论证这个项目是值得启动的，值得去做，接下来有一个叫监督项目，监督项目它只是只干一件事情，就是在做的过程中，他确保这个项目依然是OK的，依然是合适的，依然是值得做的。

那通过这种项目发现他依然是满足客户的需求，或者是客户所需要的，社会所需要的，我们公司所需要的，并且风险也是OK的，它其实就相当于是过程中的这样一个商业论证，第三个是项目后活动，项目后活动。

它通常讲的是说东西已经交付了以后，投入到运营和使用，那么这个投入运营和作用，我希望它是能够产生对应的预期收益，能够实现预期收益，这是发起组织，他来负责三个，接下来是发起人，发起人负责。

第一个呢就是指导项目，他是这样一个领导啊，领导的这个角色，那个发起者是站在一个叫投资的这个角色，然后发起人士做一个领导的角色，他干什么事情，他就是来去给这个项目经理来安排工作，来去给你做一些指导。

做一些疏导，所以说是那个看这个项目的什么合理性呢，对项目的可行性啊，什么展开综合管理来去给项目经理去指派任务，来去做一些框架治理，干这些事情，所以这个思维导图还要改一改啊，因为这个他没有把那个真实。

重要东西给列出来好，第三个就是项目经理，他要干的这个过程中有几个呢，一个三个，一个是启动项目，启动项目，其实他相当于是替领导去启动这个项目，要做很多具体的工作性的东西，去做计划呀，做治理呀，做组建团队。

动员团队啊啊去干什么事情，论证这个项目是值得做的，接下来是控制项目，控制项目呢，其实也就是要确保这个项目依然是属于可行的，他这个他这个控制更多是具体的，关注这些表现情况。

项目绩效就项目的进展情况怎么样呢，下面的绩效情况怎么样呢，你会基于这些东西，拿了一个实际情况和你的规划进行比对，有偏差的分析，有趋势的分析，有这个还有一个什么，就是这种根本原因的分析。

以及你还需要去给领导做一个报告啊，你要去给领导汇报，从而让领导知道，你这个项目目前是OK的一个状态，还有一个是结束项目或阶段，那么结束项目或阶段，那么其实控制中还有一个就是未结束来做准备，为结束做准备。

那么最后还有一个呢结束项目或阶段，它其实就是说我们确定最终的东西都做完了，做完东西就可以去结束，就收尾，就验收就移交，然后整整合这些主持人资产经验和教训，然后去做做收集已经没有完成的东西。

这边特别留意一下，没有完成的东西，他要交代给谁谁谁，他要指派给谁是谁，如果这个项目它是属于项目群里面的一部分，那么没有完成部分就要交给项目群经理，或者如果这个项目它不属于任何组织。

你就要交给你的发起人或者是你的那个委员会，你要把它交代给谁，谁有这个东西好，最后一个是工作包的负责人，他就负责去做管理交付，管理交付，也就是说具体的这个事情你要去做规划，你要去执行，你要去产生结果啊。

产生这个结果和收益，这是他的这个八个过程组。

然后呢，最后还讲了有17个知识领域，十个17个知识领域啊，这就是很多啊，就是这里有17个有什么规划，收益范围，资源进度等等，然后呢还有29个能力素质，29个能力素质评价，其中有环境素质有多少个个人能力。

有多少个技术能力有多少个啊，这是29个能力数值，最后呢还有就是有六个经验啊，这里有六个经验从事从事项目管理经验，从事PO的经验就这么写好了。

那么到目前为止的话呢，我们的整个第三章关于项目经理角色的定位和。

项目受控环境就给大家讲完了，好了感谢您的收看。

祝你拥有一个愉快的夜晚。

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大家晚上好，欢迎来到西塞网专业的职业教育平台，我是罗福星，那今天晚上我们一起来分享的是第四章。

项目商业论证，整个关于商业论证呢，其实这个东西啊，你看你基本上就是能够搞得定会讲的，有四个内容，一个是关于商业论证，它的概念，当然商业论证呢也会把它翻译成叫业务论证，或者叫项目论证。

就是业务论证或项目论证说是同一个词，那么它的基本概念是什么，以及它的内容主要干什么，接下来就是它的目的和意义。

然后是它的建框架和逻辑，还有就是他的这些个编制项目。

论证的流程和方法，那首先我们一起来看到的是关于商业论证。

它的目的和意义，什么是商业论证呢，其实商业论证它其实就是也叫业务论证，或者呢叫项目论证，它其实就是论证这个项目是值得做的，我们去论证这个东西是值得做，我可以去往里面去花钱。

所以它的官方的定义说是支持这个项目，项目群或是项目组合的这种承诺，决策的一个理由便是一个书面的理由，也就是我有一个理由来去做这个项目，来去支持这个项目，这是商业论证，所以他是去支持这个项目。

项目群或项目组合的一个呃，承诺决策的这一个理由，OK他翻译的不相同，有的时候叫业务论证，有的时候呢叫项目论证，它其实的英文就是叫business case，business case呃。

其实有人说最好的翻译应该是选，第二个叫业务论证，因为这个business它不一定是关于商业方面的，也可以说是说这个东西本身，它能够为我们带来什么样的价值和意义，那也有可能并不一定会是产生价值和意义。

但是就是觉得我要去开展什么事情，想要去做什么事情，所以他也可以叫业务论证，但我们在这个科目中，目前啊，我只是说，目前目前他把那个翻译的叫做项目论证，所以你要知道这三个词说的是同一个意思。

你以后看到了以后，他说的都是同一个意思，那商业论证或者业务论证它的目的是什么呢，他说一个商业论证文件，它可以导致一个或多个项目的启动，也就是说我的你的某一份商业论证，它能够同时论证了多件事情。

这多件事情可能是有相关的，也就是说它有可能会是一个叫项目群，或者是一个项目组合，那么一个项目群的话，它里面本身就包含多个小的项目，如果说是一个项目组合的话，他们就本本身就包含很多个子的项目。

所以一份商业论证文件，它可以去指导一个或多个项目的启动啊，你要记得啊，会考会考你的啊，然后呢项目的输出，他预计会产生应用的这些个效果，而这些效果他说这个将能够为项目投资方。

以及一些其他的一些利益相关方来带来收益，带来收益，带来收益叫什么呢，叫benefit，Benefit，你们可能听过一个词叫FAB。

是不是FAB讲的是什么呢，就是说我们去购买一个东西，我为什么去购买它呢，一方面是说这个东西，它本身有什么样的一些feature，feature说的是它的特质特性，它本身有什么样的future。

第一个词feature，然后呢关它光有这个特性，其实还不足以去影响我，想要让我去购买，所以还有第二个词叫A叫advantage，advantage说的是优势，你的这个产品有什么样的优势。

你的这个产品它对比别的产品而言，你有什么样的优势，这样的话可能就会让我更心动，但是你光有这个优势，其实也不一定会让我嗯就心动，比方说你说这里有一辆那个什么劳斯莱斯哇，他简直是太棒了，行吧行吧对吧。

它的引擎啊，他的这个后面的声音啊，他这个真皮沙发，确实比起别的车子真的是有很大的优势，但是我会购买吗，唉我其实也不一定会购买，为什么，因为我没有那么多钱，我也没有这个需要，那还有一个是什么呢。

真正会促使人购买的是一个叫benefit，就是能够给他带来这样一个价值和收益，到底能给他带什么，带来什么，比方说如果我真的是要经常要去谈业务，天天要去出去呃，跟一些重要的一些领导啊，或者是一些是个官员。

哪一些什么样的人去谈业务的话，那也许我需要一辆劳斯莱斯来取给我加持，是不是哎那个时候他就有需要了，所以有的时候你会发现一个东西它能否卖给谁，其实不光是说它有什么样的功能和特性。

也不是说它有什么优势和特点，而是说它真的能够为这个受众，带来什么样的好处，OK这才是能够促使他想要去购买的原因，当然了，我们一般一个产品你想要去卖给别人，除了说能够给他带来好处。

还有一个东西会去促进他购买，是什么呢，叫E还有一个E叫evidence证据，就是你有什么样的一些证据来证明真的，这个东西有好处，比方说你说这个劳斯莱斯有多么好，哎你发现王健林他也在看劳斯莱斯啊。

打个比方啊，我瞎说的啊，啊马云也在看劳斯莱斯，然后什么马化腾也在看莱斯劳斯莱斯，雷军也在开劳斯莱斯等等哦，你发现啊他们都在开，那你也需要有一辆，这样的话，你跟他们去在乌镇下面去做论坛啊。

去华山论剑的时候呀，你可以有那么一丝丝的机会，跟他之间是一个对等的这个关系，哎，所以就是他会通过一些比方说你要买一个牙膏，为什么要买这个牙膏啊，因为这个牙膏很好，它很好，在哪里啊。

唉它可以让你清洁口腔呢，还可以帮你去清除口臭啊，它还可以去帮你怎么怎么样对吧，还有一些这种feature有这样一个好处，但是它有什么不同，别的别的牙刷都有，别的牙膏都有这个特点。

关键是你的这个牙膏比别的东西不相同的地方，是它可以持续12小时，可以清洁口腔诶，这是你的一个优势，但是这还不是最重要，最重要是什么呢，最重要就是，你真正能够促使别人去购买某个东西。

一定是因为它能够给别人带来什么样的收，益和价值，那同样的我们一个老板，他之所以愿意去投资来做某一个项目，也是因为这个项目能够为这个企业带来，什么样的一些benefit带来一些收益，理解这个意思。

所以你要知道啊。

我们之所以有这个商业论证，也是因为在商业论证中就能够去论证，这个东西，真的是可以为这个内部的一些利益相关方，外部的利益相关方，尤其是这些金主爸爸们来带来一些benefit，带来一些收益。

OK这是商业论证，所以商业论证它是一个商业论证，可以可以导致一个项目的启动，或多个项目的启动，并且呢它一定是能够产生对应的一些效果，能够为某一些群体带来某些收益，还有就是商业论证它的意思是什么。

他说商业论证，你看组织，它会根据已经商量好的这个商业论证的文件，来去指导项目，来去授权项目，来去控制项目，所以商业论证，它也会是作为我们项目的一个治理的来源，是作为项目治理的一个来源。

OK这是都是在讲商业论证，其实在做商业论证的时候，我们的这个项目已经开始了，还是没有开始，兄弟们开始了敲个一没有开始敲一个啊，我们在做这个商业论证的时候，对还没有开始啊，兄弟们还没有开始。

因为他是要去论证这个项目值得做，他是去启动这个项目，所以这个项目这个时候还没有启动，还没开始的时候，咱们先去做这个商业论证，对他对特别棒啊，这是谁啊，西餐用户同学。

就是项目前活动的时候干的事情是还没有搞到。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P37：CSPM长空4-2商业论证的意义和目的做题及回顾 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

我们来看两个题目，项目论证或者叫商业论证，它只能支持一个项目启动是吗，是打个一不是打个二是吗，我们这刚刚才看过啊，答案是不是，对不对，答案是二啊，答案是不是，因为他才告诉你一份商业论证。

它可以支持一个或多多个项目的启动，因为有可能你的这个商业论证，它是一个项目群的商业论证，也可能是一个项目组合的商业论证，它可能会支持好多好多个子项目细节的项目，所以它并不是只能支持一个on好。

我们再来看第二个题目，商业论证它的意义是，组织会根据商定的什么东西来去指导，授权和控制项目，这啥啊，当考试没有没有填问题啊，考试都是选择题啊，这个题目已经帮你把答案写在上面了，把答案写在上面了。

这个题目的答案已经写在题目上面了，对其实就是商业论证或者呢叫项目论证对吧，其实就是根据项目商业论证或者叫项目论证啊，所以是根据商定的这个项目论证文件，或者根据商定的这个商业论证的文件，来指导项目。

来授权项目，来控制项目对吧，当然它还可以翻译成叫业务论证，对呃活跃分子说的很对啊，对还可以叫业务论证，OK好，第三个什么东西，这份文件用来去陈述支持项目，项目群或项目组合，承诺决策的这样一个书面理由。

什么东西是去支持我们的项目，项目群或项目组合承诺决策的这个理由，并且是一个书面的理由，那么它是一份什么文件，还是商业论证法，同样这一段东西来来回回倒腾的跟你去出啊，就同样这个地方就出了四个题目。

你想就这么一页就出了四个题，一个什么过程，他明确了项目的输出预计产生的效果，我觉得是计划，他会能够去明确项目的输出预计加强的效果，但是事实上呢，但是事实上是商业论证啊，是商业论证，事情是这样的。

也就是我们再回过头来看这一句话啊。

我们再回过头来看这一句话，你会发现他刚刚都考了些啥玩意儿，探案第一句话的是说，首先商业论证文件，它是来去支持我们项目项目群，项目组合承诺决策的这个书面理由，OK啊这是考了一次对吧。

然后呢他说他是像那个商业论证或者项目论证，可以支持或导致一个或多个项目，一个或多个项目啊啊第三个，他说这个商业论证文件呢，它会输出我们项目的预计产生的结果，以及还能够为这些相关方带来收益。

还有就是这个商业论证呢，我说公司或单位或组织，它应该要根据商定的商业论证文件来指导项目。

来授权项目。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P38：CSPM长空4-3商业论证三个维度 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

接下来就是商业论证它的这个框架和逻辑，那商业论证它的这个目的，首先单论证本身是去支持对吧，你看是支持这个项目的一份理由，然后呢他会要去实有实现很多目标，然后呢他的目的是能够去。

它是能够去启动一个或多个的项目，以及它能够去根据这个商店的这个，商业论证文件来指导项目来去授权项目，来去控制项目，接下来我们一起分享的是关于商业论证，它的这些所谓的框架和理由。

一起来看一下，首先商业论证呢它会有三个维度来考量信息，首先第一个维度是说他能够确定说，这个项目是值得做的，OK这个项目是值得做，什么叫值得做呢，就是你的投入产出是划算的。

有投入产出比你投了1000万进去，它能够为你产生1100万的营收，这就说明这个项目是可能是值得做的对吧，所以他说作为一种大规模投入的行为，项目必须是要有收益的啊。

他说这一点应该有掌控资源的这些出资方代表，或者说是项目的发起人来判断，也就是说这个东西我是划算的，我是有收益的，我是值得的，给的是这个意思，就是项目是值得做的，给的是这样一个点会好的啊，兄弟们，第二句。

我们这商业论证还要论证一个什么重要点的，论证是我们有能力去交付，也就是说你不只是说这个东西值得去做，我一定是可以赚到钱，同时还告诉你，我是有水平，有能力可以去交付出来，也就是兄弟们是有能力可以做成的。

这个我们在之前的课程有给大家讲过，一滴血的这个案例对吧，那个反面案例，虽然那个项目非常值啊，投入产出感觉非常高，可是最后发现你做不成，如果做不成，他就是一个骗局，就是一个诈骗行为，所以一定要做成项目。

有收益有价值，它的前提条件是什么呢，它的前提条件是你有能力来交付，你要具备这种实力去交付你，否则的话也是有问题的，第三个呢是我们交付的这个东西，通常你做项目，你做完以后能够交付一个产品。

或者能够交付一个服务对吧，但是交付的这东西它真的就能够产生价值吗，就能够产生收益吗，也不一定哦，我们之前在PMP的课堂中，给大家讲过一个叫一星计划的案例，有印象吗，兄弟们还有印象没有。

一星计划的案例大概讲的怎么回事呢，就是说呃摩托罗拉公司和很多国家一起来，联合发60颗人造卫星到天上去，然后能够去全球覆盖，这样导致在各个地方，包括什么喜马拉雅山呢，嗯什么哈沙哈拉沙漠呀。

嗯什么这这什么尼罗河流域啊等等，各个地方的那种地方，你的手机都可以接到这个信号，对这卫星电话都可以接到卫星的信号，能够去有打电话接电话，那事实上呢他们有没有能力去交付呢，他们还真的是有能力去交付。

他真的是做成了，因为这个公司很牛逼，他的项目管理质量管理做的非常好，真的是做成了，可是最后这东西却没有成功，为什么呢，他做成了以后，他的资费非常的昂贵，而我们生活中绝大部分人。

并不需要去到一个什么撒哈拉沙漠里面去散步，他不需要去到一个什么太平洋的小岛，里面去度假，我们生活中的这种活动半径都很小，可能也就是100km以内对吧，大部分时候就是100km以内。

你如果要偶尔要出差的话，你可能会去到更远的地方，但是也都在城市里面，并不会去到那种奇奇怪怪的地方，所以你用你自己的手机电话就足够了，并不需要用到这种卫星的电话，所以那个项目呢他先做成了。

可是这个项目的成果它不能够转化成收益，如果你转化不了的话，那么就没有办法实现收益，你要是没有办法实现收益，那么你的投入就没有真正的产出，你这个产出不是一个真实的，那么你的投入就成了一个叫沉没成本，项目。

相当于是失败了，我们在讲项目的时候，有一个词叫沉没成本，沉没成本是什么意思呢，就是亮总说的叫打水漂了，就是我花了一笔钱，但是这笔钱他最后没有产生价值，没有产生结果，那个钱最后是失败了，打水漂了。

那个呢就叫沉没成本，这个沉默证明，他其实在生活中是极其好用的一个工具，如果你把它用好了以后，说不定你是有机会的，比方说我我曾经在里面讲过，一个比较扯淡的一个例子，但是你其实可以去参考着去用啊。

假如说你要去买一件貂皮大衣，貂皮大衣呢它可能是8000块，但是呢你不想出那么多钱，你说最后最多我出出500，他说不行，500块钱我不能卖给你，然后呢你滚不要你在我这里店里面消费了，你这个穷鬼对吧。

可能有这种情况，那为了避免这种情况，你又想跟他讨价还价，你又想把它还到很低的价格，有一种什么样的手段和方式呢，就是你不断去消耗它，让他在你身上投入很多的时间和精力，你跟他试第一件衣服，然后是第二件。

是第三件事，第五件，第八件哦，把他这个店里面试试了三个小时，他在你身上就投入了大量的时间和精力，可是如果最后最终没有成交的话，他还在你身上，所有投入的时间和精力都通通打水漂了，所以这个店老板，他大概率。

他其实是不舍得，让他所投入的时间和精力成为打水漂，所以他会怎么样呢，他其实很想要跟你成交，在这种情况下，你再跟他讨价还价，虽然他不会也不会同意，说一个8000块钱的衣服就500块钱卖给你，但是他会说啊。

那不行，太低了，然后就可能会慢慢拉锯拉锯拉锯拉锯，对不对，那么这个沉没成本是不是只是用来砍价呢，No no no，不是这个，那事实上呢，它不只是用来去讨价还价这么简单啊。

你如果看过一个电影叫孤注一掷的话，你就知道孤注一掷里面那种骗子，他是利用什么样的手段和方式来去骗大家的，它会用到一个沉没成本的概念，就是他首先会给你一点点蝇头小利，给你一点点蝇头小利，给你一点点蛋糕。

给你送一束花，给你送一个免费的这个蛋糕，给你送一个免费的什么东西啊，然后呢告诉你有一个什么什么都会投资，然后你就投一点点钱，然后又可以回收，然后再投一点钱又有回收，忍不住诶。

这一次你投了32万块钱的时候，就没有回收了，那么你不甘心不甘心，你这个2万块钱成为沉没成本，你要怎么办呢，你想你要想你尽办法把这2万块钱捞回来，他就告诉你，他说其实呢我们这个钱还在你的账号里面。

但是暂时因为什么什么原因冻结了，那你需要再出5万块钱就可以解锁这2万块钱，那你出还是不出，兄弟们出还是不出，你出打一个一，不出打一个二，他其实就是利用这种人的心理，人就就觉得说哎呀。

那我肯定要把他把那2万块钱给捞回来，我如果不把那2万块钱捞回来，我不就亏掉了吗，所以很多人他会选择继续出钱好，那么这样的话一下子你就成2万变成两家，5万变成7万块钱，你有7万块钱掉在里面，出不来。

他又被锁死了以后，他一定会有个各种各样的借口来给你讲一大堆，然后说你再出十二十万就可以把它给解锁，那你出还是不出，有人在想，我7万都已经出了，我还我一定要把它搞回来，要不然的话我就浪费掉了。

所以他就利用这种沉没成本的这个概念，你不甘心不甘心，就越来越出的越来越多，越来越多，最后就掉到窟窿里面就出不来啊，商业论证它的一个焦点是什么呢，它的焦点就是首先一定要确定，这个项目是值得做的。

就是我的投入产出比我觉得是划算的，第二个呢是你真的是能够做成功的，你有能力去交付，第三个就是你交付出来，最后做出来这个成果本身它能够去转换成收益，它能够转换成收益，能够产生benefit。

你如果不能产生收益的话，那么这个东西依然是失败的，这个手花出去的钱依然是浪费。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P39：CSPM长空4-4商业论证三个维度的做题 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

商业论证，它的焦点就是，首先一定要确定这个项目是值得做的，就是我的这个投入产出比我觉得是划算的，第二个呢是你真的是能够做成功的，你有能力去交付，第三个就是你交付出来，最后做出来这个成果本身。

它能够去转换成收益好。

我们来看这题目了，那你感觉凭凭感觉来敲一敲，看能不能想出来大概是什么一份好的商业论证，他至少应该具备这三条，第一条呢是项目是值得组织投入，是有能力去交付的，是有能力去交付的啊，然后第三条呢是项目。

它的那个成果能够最终转转换成收益项目，它是可以去实现这个收益的，OK考试就这么考，试就这么考。

但是他考的更简单啊，考试还是会给你选择。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P3：CSPM长空1-3全国项标委介绍SAC-TC343 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

在国家标准化管理委员会底下，它有很多个具体的技术委员会，其中有一个技术委员会，但它的名字就叫项目管理标准化技术委员会。

那我们也来稍微认识一下，全国项目管理标准化技术委员会，它是属于那个国家标准化委员会底下的，其中之一啊，就是它可能会有这些什么建筑类的，这样一个标准化技术委员会，可能会有这样一个摄像头，或者说是声音呢。

影视行业的标准化技术委员会，各种其中的关于项目管理这个的，关于项目管理的标准化技术委员会，它就叫TC343啊，这个SAC就是SSAC呃。

就是前面你看过的叫什么stonization administration of，然后这个TC它用的是一个词叫什么technical，Tec technical，然后C呢是ITTEE。

所以是tc committee，是这样一个技术委员会，那么这个技术委员会呢考试会考这个简称啊，它的简称就叫SACTC343，我等会给你看题目，同时这个全国项目管理的标准化技术委员会，在什么时候成立的呢。

他在2008年，他在2008年成立，也就是国家召开北京奥运会的那一年来，成立了全国项目管理标准化技术委员会，毕竟它是由国家标准化管理委员会，来批准成立的，然后他干什么事情。

他要干的事情我们也需要了解一下，后面会有题目，他说是要负责，一个是负责全国范围内的，专门负责我国项目管理领域的，这种标准化的政策规划，制度的这些制定，K1个是这些标准化的政策规范和制度的制定。

然后标准化体系的研究和建设，国家标准的制定和实施推广，以及国际交流和合作，然后人才培养和评价，你会发现诶，前面这几个好像跟前面那个国家标准化管，理委员会是说的是一致的对吧，只是说他的那个焦点是什么呢。

它的焦点是关于项目管理领域，可以理解吗，就是它会有一个前缀，前提是关于项目管理这个领域中的，这些国家标准化的政策呀，法规呀的制定体系的建设呀，国家标准这种制定和推广呢，以及国际的交流。

所以是关于项目管理这个领域的，所以它才叫全国项目管理标准化技术委员会啊，他是第343号，叫TC343，同时呢，他还要演做一些什么叫像科研课题的研究啊，以及项目推进的工作啊，这都要去做。

他是归国家标准化管理委员会来直接管理，所以它是属于国家标准化管理委员会下面的，下属的这个机构，同时呢这个是国家单位，就是全国项目管理标准化技术委员会，它属于一个国家单位。

而这个中国标准化协会它是一个社会团体，是一个社会团体，很多东西如果说有一种社会团体的话，他就可以去承接很多的事情来去做，包括也可以做这种呃。

比方说像这种考试类培训啊之类的。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P40：CSPM长空4-5商业论证的框架图 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

接下来我们来看一个商业论证的框架。

那整个商业论证框架它讲的是怎么回事呢，如果说你学过prince的话呢，你对这张图就比较熟，就比较有感觉，没有学过没关系，罗老师给你简单用，用那种通俗易懂的方式来给你解释。

这个图的意思就是我们通常去做项目呀，我们其实一定是有所图，对不对，我一定是会觉得说这个东西我做了以后呢，它能够给我产生什么东西，产生什么东西对吧，但它其实是有过程的，它的过程是这样的。

我们来看这样一张流程图，这个图叫流程图，流程图做的是做事情，第一步是什么，然后到下一步是什么，再到下一步是什么，定下一步下一步，OK这是流程步骤，流程首先呢会是我们这个项目有一些产出。

这个产出什么叫output，O u t output，Output，就是你能够做出一些什么什么东西来，有这个output，但是你会是基于什么理由才开展这个项目的，你一定会是基于社会有需要。

或者可能会是客户商业市场有需要，也可能会是因为公司企业有需要，当然也可能是这个项目要去更新，有需要等等一些原因才会去开展对吧，那么你最后做出了这个东西，它一定就会导致我们的这个情形。

情形发生一些些的调整和改变，这个调整和改变，他用了一个词叫商业变革或者业务变革，商业变革，业务变革这个地方其实用叫业务变革，可能会更好，但是因为我们的讲义，因为我们的官方给的讲义。

上面用的是用的这个商业变革，所以我没没去改它，业务变革是什么意思呢，变革其实他用了一个词叫change，change这个词它可大可小小的话呢，就是做一点点小小的变更，它也是change。

大大的一个是一个一个社会的变革，它也是一个change，那么这个业务的变革或商业变革，它讲的是什么回事呢，就是我之前可能没有这个东西，比方说你要去做一个ERP系统，我之前没有这个ERP系统。

你现在呢要做这样一个ERP系统对吧，那么这种方式嗯也是可以的，那么事实上呢我们会去做这样一个事情的话，首先第一个就是这个做的结果，他可能就会产生一些新的东西，比方说之前你是没有这样一个系统。

你现在做了一个系统出来，一定会导致我们发生一些变化，对不对，所以呢他就说像我们的产出本身，会激发一些业务变革，或者说计划一些所谓的叫商业变革，但这个变革你不要把它想的很大啊。

不要想着说我一定是搞一个惊天动地才叫变革，它其实就是一个词叫圈，你就是改变就是发生一些变化啊，那么这些变化呢，就有可能会产生一些你所期望的成果，就是能够去交付一些东西，比方说就是你修了一条路。

那路修完了以后呢，你就能够去开去通车，就可以去跑车，那么这个通车跑车这东西你可以，你就可以去测量，发现它能够帮大家节省多少时间哦，发现原来从城市的这一端跑到另一端，通常情况下呢是需要三个小时。

但是因为我们修了一条这样的一个，环城高速公路以后呢，可能会只要45分钟就可以搞完，所以我们会对于这个期望的这个成果，这个结果这个成果呢他用了一个词叫outcome，o u t com outcome好。

会产生一些outcome以后呢，我们还会去测量，看它到底能不能给带来带来什么样的收益，带来什么收益呢，比方说能够为每一个人节省两个小时的时间，这就是一个很大的一个收益，对不对，这是一个benefit。

这是一个b benefit，我就不挑了个字啊，Benefit，但是你说有没有可能，我们产生这条高速公路能够通车，然后能够能够顺利跑起来，有没有可能会有一些副作用，有没有可能有一些副作用啊，兄弟们。

这就导致空气更加浑浊，更加的这个地方更加的脏，更加肮脏，有没有可能，所以他有可能会导致扬尘啊，可能会导致噪声啊等等，是不是可能会有这样一些结果，那么这个结果会不会有些负收益，负收益是什么唉。

可能健康会受到影响啊，啊呼吸道的疾病啊，然后那个那个睡眠的衰衰减的等等，都有可能会有这种可能性啊，don也有可能某一些结果本身，它也可能会而产生这些收益也是有可能的。

或者收益呢也可能会产生这些负面的结果，都是有可能的，而事实上我们如果说产生收益，你会你会发现这个收益，它是不是就是你最开始所设定的收益，对不对，他是不是就是你最开始设定的收益，所以这些收益。

他就是帮助我们的企业去实现了这个目标，实现了我们的战略，目标战略呢叫strategy，战略呢其实说的是首先讲战略的时候，我们一定会先说一个大的词叫愿景，vision愿景，你有一个大的愿景以后。

你再有个战略目标去达到这个愿景，我5年之内要怎么样，我3年之内怎么样，我一年之内怎么样，我一个大的愿景以后，我有一个战略对吧，那么这些战略目标诶，你有战略目标，你基于战略目标，你就会去做项目。

做一个项目，两个项目，十个项目，八个项目，你会做这些项目，那么做这个项目的话，你会发现如果这个项目的产出，他最后得到这个成果，真正的产生收益的话，他是不是就能够更好的去辅助，我们这个战略目标的实现。

所以它能够帮助我们去实现，一个或多个战略目标，OK所以这张图大概是这么一回事，我们来稍微重新来给你捋一下啊，稍微捋一下，就是咱们做项目的时候会有一些项目的产出，而这些产出呢它会导致发生一些变一些变化。

你不要你觉得变革这个词如果太严肃的话，你想说一些变化啊，有一些变动，有些变化，这是业务的变化，比方说突然之间就多了一个楼，突然间多了一条路，突然之间就多了一个系统对吧，有些变化的产生。

而这些变化的产生呢，会导致一些你所期望的结果，比方说能够方便大家去发信息，收信息，发病了就跑的更快什么等等，而这些好处呢，这些成果呢他如果经过测量发现可测量的哎，就形成了一个所谓的收益。

真正能够产生多少收益是可以量化的，可以去测量的，但它也有可能会引发一些不好的事情发生，有些副作用，一些坏事情发生，那些坏作用呢可能会导致有负收益，所以你会发现哦，原来做项目它的收益呢有正向的收益。

还有负收益，有收益和负收益，同时呢项目收益它其实是在帮助我们的企业，去实现我们一个一个的战略目标，当然可以是实现一个战略目标，也可以是实现多个战略目标，OK那么这就是关于商业论证。

它的这个那个那个路线图，那么这个路线图他说当我们已经论证了，项目是在具备有一些投资理由的这个情况下，我们还要去思考的是我们怎么样去做，才能够实现项目的预期收益，那我们怎么样才能够实现预期收益呢。

哦原来是有步骤的，首先我们是要有一个产出，有一些output，然后有这些产出以后呢，哎我们会把它形成一个项目的成果，有一些outcome，而这些成果呢能够去为我们产生，一些对应的收益。

一些benefit，然而这些benefit能够为我们实现，这些组织的战略目标，叫object object战略目标，所以有这样一句话，他说我们需要去梳理并打通，从项目的产出到项目的成果，再到项目的收益。

再到组织战略目标，也就是从产出到到到到这个成果，到到成果，然后再到收益，然后再到战略目标啊。

有这样一个路径啊。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P41：CSPM长空4-6商业论证的框架图做题及回顾 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

好我们来看题目，高总这个速度这么快，还有一串数字的一种，还有这种，OK所以呢他会讲到的是一个什么点呢，他说是商业论证的路线图，从这里面可以看到说，项目需要去梳理并打通从项目的产出，大项目的成果。

大项目的收益，然后再到实现组织的战略目标之间的关系，OK从梳理并打通项目产出到成果到收益，到实现组织战略目标的关系，那么这里这几个词你要稍微稍微留意一下哦，当然你不一定要记它，你稍微留意哦。

所以有产出叫output，你输出的东西呢啊，它成为一个成果，成为一个有用的东西，然后呢这东西能够量化的去衡量它的价值啊，这是收益，它最终会产生我们这个叫战略的目标。

给了一个词叫object object，好，我们来看一下，所以首先商业论证它是从三个维度来进行，一个是项目值得做，我们有能力去做，并且呢这东西是最终能够实现收益，能够产生收益啊。

还有就是项目路线图是要梳理并打通，从项目的产出到项目的成果到项目的收益。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P42：CSPM长空4-7初步商业论证 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

商业论证它的编制流程和方法，首先呢商业论证并不是一开始就写的那么清，晰和具体，他一开始有可能是一个非常粗略的，所以他说有一个很初始的说项目，他说项目的项目的初始理由，我们有一个初始理由。

而这个初始理由呢，应该要写到商业论证的文件中，而这个初始流从哪里来呢，在项目前活动中间其实就列了这些初始理由，也就是说诶我觉得有个什么东西很不错呀，它能够带来什么呀，这个时候都是一种还八字没一撇的时候。

你闭着眼睛去想出来那些东西，那么那些个理由，它也是我们的这个商业论证的初始的雏形，就是刚开始的形状，刚开始的这个雏形，OK那我们必须要把它记下来，所以说他说项目的初始流。

是应该是基于这个项目的项目前活动的初始流，然后呢，这个理由呢，也要把它写到这个商业论证的文件中，并且随着项目的推进，他应该要在多个项目的各个阶段来进行开发。

开发这个词它其实应该是用一个词叫development development，这个开放它不是coding development，其实是有这个development。

从同时还会有一种叫发展的概念在里面，有发展，就是说就我开始就这么大，我现在变得这么多，变了这么多，唉这是在也是在一个发展的过程中，一个开发的过程，他说并且呢要进行适当的更新。

来反映项目的背景情况和范围情况的一些变化，也就是可能项目的背景啊，范围啊，还有一些信息啊，我越来越清晰，所以呢这个时候包括它的收益啊，它的各种情形呢我越来越清晰，所以我的这个商业论证呢。

从最开始的一个初始理由，变成一个非常明确的理由，便是接受过论证的理由，好这个词你讲讲起来可能你还觉得没感觉，我更换一个词来表达，就是你们在做可研的时候，是不是有一种叫初步可行性研究。

和详细可行性研究有没有，尤其是如果学过软考的同学，就学过软考的同学，你应应该是对这个有有感觉的啊，就是先做初步的可行性研究，粗略的初步的，也就是说这个论证呢我稍微论证一下，稍微论证一下啊。

然后呢如果发现他搞值得搞，我们将再做详细的可行性研究，深度的去搞一下，明白吗，是这个意思，所以他其实是在不断的去，也是有一个一个一个迭代的过程，OK那么整个商业论证文件。

他说应该是在可接受的风险水平之内，请注意要会考的啊，在可接受的风险水平之内来去论证论证什么，他需要去论证，跟组织的战略目标是相匹配相一致呃，并且是有财务可行性，是能够去做出。

能够产生产生这个这个这个价值，然后呢还是说是商业的可行性，而也有可交付的实用性都相符合，其实也就是说我们这这这个项目，它既跟公司的战略目标是相匹配相一致，是match的，并且呢我们有这个财务的可行性。

我们是能够赚到钱的，还有呢就说是啊，比方说它有没有什么风险，风险方面是可行的呀，技术技术方面是可行的呀，交付交付方面也是可行的，这东西有用的等等O，在我对应的这个风险水平之内。

能够证明这东西是真的值得做，这样的话呢，我们这个项目最终也就值得做，并且我们在做这个商业论证的时候，有没有可能发现某一个项目我觉得特别好，但是一论证以后发现不合适不值得，有没有这种可能性，当然有的嘛。

就像你就像比方说诶，你在年轻的时候，你去交女朋友的时候，或者交男朋友的时候，唉，你想要跟他去走，走向未来，但是你后来慢慢的发现诶，好像他不值得不合适对吧，那么就有这种情况对吧。

所以如果说当你发现某个东西它不合适的时候，你要给出一个拒绝的理由，OK不OK的东西，我们是要去给出一个不合适的理由，就是为什么不合适呢，比方说有可能是法律有风险，有可能是技术有风险。

有可能会是财务有风险，有可能会是有些社会风险啊等等之类的对吧，所以他说是以评估采取的方法，和你选择的这种解决方案和备选方案，并给出一些具体的理由，就说哪个东西我我我我我搞他哪个东西我不搞。

他一定是有原因的，表示这个信息好，然后呢，还有一个是说是，如果我们的项目是属于项目集里面的一部分，或者如果我们这个项目是属于项目的那个组合，里面的一个部分，那么我们的这个项目项目的商业论证文件。

他说可以包含在项目集的商业论证中，诶，所以你会发现这一句话它其实反过来再告诉你，原来某一份商业论证文件，它可以去支持一个或多个项目的启动，就在这里，如果说我的这个问这份商业论证，是一份项目集的商业论证。

它也可以同时搞多个项目呀，项目集是什么概念，还记得吗，项目解锁的是有多个项目，他们会联合在一起来管理，我为什么要联合在一起管理呢，是因为如果我把它合到一起管理以后呀，它能够产生更大的价值。

它能够用更低的成本，能够更加的划算，也就是所谓的叫1+1大于二，就像我们举一个很简单的例子啊，就比方说你要去在那个路边上去买很多管线啊，什么之类的，你如果说在路边上买一根电缆啊，你把地刨开刨开。

然后再埋一根电缆，然后再把那把那个地给埋起来，把那个修平，你过一段时间你会发现诶需要买一个那个电视，有线，买个有线，你又把那个地刨开，你又去买个有线，买了以后你把它再搞平搞平，然后再搞好啊。

你后面又发现你还要买一个那个网络线，你又把那个地刨开，你又去买一个网络线，那你其实事实上呢你每埋一根线，你都需要去刨一次地，然后再把它合拢来对吧，还需要耽误大家时间，还需要换人工，还需要花财力物力。

但如果说我们把它做成一种项目集的概念，我们把它放在一起来搞，我这一次抛开抛开了以后呢，把那种什么电缆也放进去，然后把这个有线电视有线也放进去，把网络网络光纤也放进去，诶我把这些东西都放进去。

甚至什么污水处理管道什么之类的，我都一次性把它搞好了以后，我再把它合到一起来，他是不是比那种开始说的那种方式，要减少大量的金钱，节省大量的人工，是不是这些所谓的项目集的概念，OK这是项目集的概念。

那么项目集如果说，那么也就是说，一个项目集里面其实会包含多个东西，那么它就可能会启动多个项目啊，你就记住了，同时这里给了一个注释说，虽然证明项目实施的这个文件，可以叫做商业论证。

但是有的时候呢我们也会把它叫做，根据不同的原因叫不同的名字，比方说是叫业务论证文件，比方说叫项目论证文件，所以你在考试的时候看到什么商业论证啊，业务论证，项目论证啊。

一个意思啊。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P43：CSPM长空4-8初步商业论证的做题 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

记住了吗，我们要开始搞事业了，来先搞第一个题目哇，小总小总，你这个牛逼了哦，还有那个呃吴某某伟同学也很牛逼啊，然后高总张总，还有一同学，亮总郑总，可以啊，你们都很很牛逼啊。

他说商业论证文件是在可接受什么之类呢，是在可接受的风险水平之内，是在可接受的风险水平之内，兄弟们，项目论证文件或者商业论证文件，是在可接受的风险水平力，来去证明他与公司战略与财务可行性呢，商业可行性呢。

还有交付的实用性呢等等，是相匹配，相符合，match是相match的，是这个意思啊，第二个题目呢，他说是项目的初始理由，应该是要跟公司的项目前活动的，初始理由是相一致的。

是基于这个项目前活动的初始理由来去做，咱们这个项目的初始理由，并且这个项目的初始理由，他也要记录在什么文件里面呢，它也要记录在商业论证里面，或者是项目论证里面，所以初始理由也要记录在里面。

他只他就在告诉你一个启示，就是原来这个商业论证文件是会不断去更新，不断去更新的，刚开始的时候可能是一个很粗略的，是一个初步的可言，到后面到一个详细的可言好。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P44：CSPM长空4-9商业论证文件 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

那整个商业论证文件呢，它其实包含很多很多东西，商业论证文件，它是能够为我们整个项目来提供一个治理，治理，我们在前面学过了，是不是有印象吗，我们说治理，其实你可以把它简单理解为是搭搭框架呀，搭环境啊。

搭台子呀，来去定基础啊，定规则，定要求啊，搞制度啊，然后确保确保这东西能够怎么样去进行对吧，那么商业论证文件，它其实就是我们这个项目的一个项目治理，OK它就是一个基础的项目治理，会考的啊。

兄弟们这就会考的，然后呢整个商业论证文件，他说应该要去用来证明这个承诺和值得继续，所以这里面还有一个词，他除了说你刚刚开始觉得值得做，同时后面还有一个词叫继续这个词。

它告诉你我们在过程中也要进行商业论证，在过程中也要进行商业论证，OK商业论证里面可能会包含很多东西，包含项目的目标啊，包含可能我们想要去实现收益呀，这个项目它能够创造这些价值。

哪些哪些哪些指标去评它的价值，还有就是可接受的风险水平，我们这个项目还有这个风险水平，最高在在多大之内，我们是OK的，超过的话，我怎么怎么样对吧，还有什么预算进度质量的要求，以及一些啊。

与对其他的组织运营的潜在的业务和干扰，其实也就是说可能对其他的运营有一些影响，也是什么样的一些影响，还有要管理利益相关方，还要管理关系，还有资源管理，人力和物力，资源管理，对不对，都是资源管理。

人力物力资源管理，还有我们所需要的一些什么技能知识和能力，这也是资源管理中的内容，还有目标的范围情境，以及什么什么管理方法，以及诶这里有一句，通过变革来维持业务和组织活动的能力。

也就是说有可能我们会我们做项目本身，它能够去产生这种商业变革，产生这些业务变革，这个业务变革，其实不是说，真的是把这个业务线做了一个变革啊。

这个业务变革是说诶我多了一个什么东西出来。

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我们来看两个题目啊，第一个题目，好一种给了最快也给了啊，还有那个高中是吧，另外一个也是一开头的哦，蔡总张总亮总郑总，可以啊，你们懂项目的商业论证文件，它是提供了一个基础的项目治理。

也就是本身我们治理框架，商业论证，它就是一个最最基础的治理框架，它就能够告诉我们这个事情大概方向，在什么框架之内去做这个事情，对不对，好，他说，并且呢它是用来去证明这个项目的承诺和继续。

所以继续也是值得继续往下进行好，我们再看第二个，第二个呢有点长啊，项目经理正在编写一份文件啊，这份文件呢包含了一些要实现的目标是什么，项目的预算啊，进度啊，质量的要求是什么，可能会实现的收益有什么。

以及可能会产生的这些价值，它对应的一些指标，有些什么指标来去衡量它价值啊，以及这些所需要一些什么样的技能知识和能力，包括通过变革来维持业务和组织活动的，这种能力等等。

那么请问你项目经理正在执行的是什么活动，你们都说的很对啊，就是商业论证或项目论证或业务论证啊，商业论证，项目论证，业务论证这两个词反正混着用没有错啊。

就是这个意思好，我们再来看一个题目，哎，它里面有一个词叫不属于你，一定不能搞错了，兄弟们，他说以下哪一项它不属于项目的商业论证文件，诶，这里有一项说是组织的可接受的风险水平，刚好有一句对吧。

我还念了一下，然后对于其他组织的一些运营的，一些潜在的业务和干扰，我我还特意给你稍微翻译了，下回就是其实对于别的这种业务的这种影响，是不是好，还有第三句说是项目的利益相关方的管理，以及关系的管理。

我也念了一下啊，有而这个项目后评价呢，它不是属于业务论证，事实上业务论证他其实说的是说，我们在做这个东西的过程中所需要去关注的，而项目后评价，其实说是在整个产品，生命周期的最后投向市场以后。

我们来进行后评价，而通过后评价，能够确保这个项目它真正产生的价值，和你最初期待的价值是不是相匹配相一致。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P46：CSPM长空4-11持续商业论证 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

好这里给大家多加了一页，加了一页，什么呢，就是关于商业论证呢，它其实是一个持续的过程，什么叫持续的过程中，就是在项目前期的时候，我们就有一个粗略的商业论证，这里给了一个词叫概要啊。

概要性的就概括性的在项目才刚开始的时候，就有一个比较概括性的这个商业论证好，然后在项目启动阶段的时候再战，或者说是那个那个其实也算是一个项目前期啊，在启动阶段他就有一个非常详细的商业论证。

OK有详细的商业论证来去验证，这个项目值得做好，到后期的过程中，我们还要继续更新商业论证啊，这个更新商业论证，其实更新商业论证，验证也是要持续的进行商业论证，这里给了两个词，你不用把它背下来。

这个考试不会考它，这一页考试不会考你，一个是我们需要去做开发商业论证，一个是要维护商业论证是什么意思呢。

也就是在前面有这样一句话。

要有一个项目的承诺，以及他的继续，就说我们要，我们最开始觉得这个项目为什么值得做呢。

是因为我们去开发了商业论证，发现这个项目是值得做的，那为什么过程中我们发现的项目依然值得做呢，是因为我们会去维护这商业论证，我们会持续验证它的商业论证，发现这项目依然是值得做的，但是请注意哦。

这个项目的商业论证，他觉得这个项目值得做，是因为觉得这个项目它能够产生收益对吧，可是这个收益它在什么时候产生呢，有可能是项目交付的时候会产生一些些收益，也可能是最终交付最终成果的时候产生的收益。

但是还有绝大部分情况下，在什么时候产生收益，是项目已经交付很久以后，我们投入运营很长很长时间以后才会产生收益，兄弟们，就像你说，如果你开发了一款那个呃什么呃手机app。

那个手机app它要投入运营若干时间，一年两年诶，才发现那个收益真的是达到了达到你的理解，一个预期目标O我们前面去开发这个商业论证，然后去验证维护商业论证，更新商业论证，确认收益，这些过程中。

其实都是在持续的进行商业论证的过程，因为我们还有一个词叫什么呢，叫及时止损，及时止损，就是如果说我在刚开局的时候绝了，这个项目是值得做的，可是我做到一半以后，我发现这个项目他不值得做了。

我发现他是别人在骗我，那么这种情况下呢，你就要及时止损对吧，你不能说你已经被别人搞了2万块钱，他说我这个2万块钱被锁死在这个系统中，你还要再出5万块钱才可以解锁这2万块钱，这时候你其实你理智去分析的话。

你大概就是不能再投钱，因为你再投钱呢，你可能会连这个5万块钱也都是肉包子打狗，可是有可能会有一种什么情况呢，有可能会就是我们的心里面会有一种，就是因为沉没成本导致自己不舍得，不不不不那啥。

所以呢就有可能会想要继续往里面砸钱，想把那个钱给捞回来，哎我用更多，用5万块钱把那2万块钱给吸出来，但事实上你会中了敌人的轨迹。

中了敌人的圈套，我们在做商业论证的时候，其实会分成两大类，一类是种非财务的分析，那还有一种是财务的分析，非财务分析我就给你举个简单例子，比方说诶他跟公司战略目标是不是相匹配呀。

啊给我们的这个技术开发的能力有没有啊，然后我们有没有对应的资源可以去完成啊，哎这都是非财务的分析，除了财务，除了非财务分析以外呢，还有一些财务分析的指标，那这里就有一些简单的财务分析指标啊。

比方说会有整个所谓的整个生命周期的成本，就是就是叫什么叫全生命周期成本，所谓的全生命周期成本是项目从开始到结束，所历经一系列阶段中，我在前期去规划呀，去设计啊，去去开发呀，去干去做它呀等等。

会产生这些结果，以及包括可能他后面在研发了以后，后面投入的运营和使用，在投入运营和使用的过程中，还会再产生产生成本，那么这是这是我们需要去考虑的一个因素，在做商业论证的时候需要考虑的。

然后呢有个叫净收益，就是你最终你的收益，你的收益除掉你的这个成本收益，除了成本啊，这是你所谓的一个净收益，同时呢还会有投资回收期，什么叫投资回收期呢，投资回收期就是我多长时间能够回本呢。

我是3年五年还是几年时间能回本，回本的时间叫投资回收期，就是刚刚好到了一个时间点的话呢，我的这个投入和产出刚好是达到，共达到了一个点，就是达到一个盈亏平衡点，这是我的所谓投资回收期，那还有个叫投资回报。

投资回报率就是我这个投了1000万进去，它能够给我回报多少呢，尤其是到以后正常运行的以后，每一年能够有回报多少呢，唉你会有一个投资的回报，除此以外还有一个词叫净现值，净现值是什么概念。

稍微我们只是稍微说一下，考试应该不会考这东西，净现值它指的是说我们的钱是越来越不值钱的，因为通货膨胀其实还是比较厉害吧，钱越来越不值钱，那你今年投了1000万，假如说明年没有回本获利没有回本。

到第3年诶，那1000万刚好回来了，那么是不是是不是表示第3年的时候，我回了1000万，就表示我的这个成本就完全覆盖住了呢，不是因为你今年这1000万更值钱，你第3年以后的那1000万呢。

没有现在此时此刻的1000万这么值钱，所以我们要怎么算它呢，我们要把未来的这个1000万把它折算到现在，把它折算过来，怎么折算呢，这就是有一个专门的一个折算方式，每一年专门有个责任，有个计算公式。

那么把每一年前把它折算到今天，把未来每一年前折算到今天，这样折算的东西在求和，那么这个球的和呢，它就是净现值，这个净现值呢有个要求，它应该是要大于零，如果这个进线是刚刚好等于零，说明你就没有赚也没有亏。

就是浪费了时间和精力，没有赚也没有亏，如果它大于零，说明你赚钱了，如果你小于零，说明你亏钱了啊，所以这个东西呢你要知道一下，那投资回报率肯定是越高越好，投资回收期肯定是越短越好啊。

越早早早就把钱给收回来对吧，免得夜长梦多，所以投资回收期是越短越好，那净收益当然也是越大越好了，那么还有个叫内部报酬率，内部报酬率是什么概念呢，稍微说一下啊，你听懂了，最好你没听懂也没有也不要紧。

反正考试应该不会考，他就是比方说净现值中，我们有一种方式去算，你不管你未来有多少钱，我只要折的够狠，都可以把它折到刚刚好等于零，就是折折到刚刚好，跟我的投资是一样多，也就是那个那个老板打算盘。

他可以打的很精，就不管你未来能够赚多少钱，我都可以把它直到刚刚好，那么在这种情况下，如果把未来所赚到的钱折到现在，折到刚刚好跟我的投资是一模一样多的时候，那么那个时候有个折现率。

那个折现率呢就叫内部报酬率，而这个内部报酬率的理论，理论上来讲是越大越好。

它要大于通货膨胀呢，大于银行的银行的利率啊等等才合适啊，这是关于这一章节，我们来去再回顾一下这个思维导图啊，呃在编制流程和方法里面，你看到首先他说是项目初始应该是放到里面来。

然后呢便携式随着项目的进展呢，这个东西要持续的去开发，然后持续的去更新，来包含所有的重要内容，并且呢我们的这个项目啊，它应该在一个可接受的风险水平之类来进行，还有他要证明跟公司的战略啊，财务可行性啊。

商业的可行性啊，交付的实用性呢都要是相匹配相符合，相相互一致，我们要去采取一种评估的方法，来去选择下面的一些东西，并要有一些东西要给出一些拒绝的理由，如果不合适的话，我们要有一些拒绝的理由。

好一些常见指标来去做这个论证，包括投资回报率啊，投资回收期啊，经验值呀，然后什么还有敏感性分析呀啊。

内部收益率啊等等这些内容好，那么这就是我们在第四章，商业论证或者业务论证或者项目论证的内容，就先到这里。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P4：CSPM长空1-4中国标准化协会CAS - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

然后接下来再来认识另外一个，叫中国标准化协会，也就是刚刚第三道题目的正确答案，那中国标准化协会请注意哦，他不是专门为这个为这个谁来做秘书处的哟，他本身在没有这个事情之前，就已经有这个社会团体了。

他就已经有了，他在1978年的时候，就有78年的时候你出生了没有出生的，敲个一，没有出生，敲一个案，1978年的时候你出生了吗，兄弟们出生了，敲一个一，没有出生，敲一个二，所以他在1978年的时候。

我那时候还没出生啊，我没有很老啊，兄弟姐妹，我才我是81年的，我知道你们有人好奇我哪一年的，97年的小弟弟叫叔叔啊，那中国标准化协会它的那个简称叫CAS。

CAS叫china association for denzation，叫CAS中国标准化协会，那这个中国标准化协会是由1978年成立，是我国唯一的一个标准化专业协会，OK所以它是属于一个社会团体。

它属于一个协会标准化专业协会，他同时也是接受国家质量监督，检验检疫总局的领导，以及国家标准化管理委员会的业务指导，并且他同时是中科协，叫中国科学技术协会，中科协是中科协的一个重要的组成成员。

他成立了有几十年，那就不是20年，应该是成立了40多年啊，成立了40多年，他也是向社会提供了很多的这种标准的制定啊，修订啊，标准化的这种学术研讨呀，国际交流啊，所以也就是说刚开始的时候。

我们不是看到这里有一个这个嘛，就全国项目管理标准化技术委员会，他要去承担一些就国内的一些标准化的制定呢，还有一些国际的一些交流事项吗，那有一些事情谁具体去落实呢，哎由中国标准化协会它来去负责做。

所以所以你看他会做了很多事情，做了很多这种标准的制定啊，修订啊，然后交流啊，咨询啊等等，这是中国的标准化协会，你看这里有一个叫美国的标准化协会叫NC，还有一个叫德国的标准化协会叫DIN定。

然后还有的是日本的规格协会嗯，那肯定也就是相当于日本的标准化协会，叫JSA，我们的这个中国标准化协会，跟他们之间有很多这种长期的交流和合作，那这一句话其实在告诉你一个什么信息呢，他是要告诉你一个信息是。

这个中国标准化协会，它的地位相当于美国标准化协会，德国标准化协会，日本规格协会在他们国家的地位，秘书处不是专门为这个事情而成立的，而是说这个事情他需要一个秘书处的时候。

那么谁谁来做我的秘书处，就算中国标准化协会，它不是你的秘书处。

它依然也是成立的，他自己是一个独立的单位，它本身就是一个独立单位，只是说在这一年的时候，在2008年的时候，成立了这个叫全国项目管理，标准化技术委员会以后，然后去设定秘书处的时候。

把这个协会来作为他的秘书处，你做他的秘书处，以后呢其实关于秘书处它到底是什么概念，我不是很清楚，但是从字面意思来讲的话，也就是你去承接很多具体的工作，包括去推进这个项目管理，专业人员能力评价等。

都是由秘书处来去负责落实，负责去进行，还有包括说像像像在这里，这里有一个叫成熟度评估的这个分技术委员会，对吧，那么他也会有一个秘书处，那么这个秘书处，你看它是叫上海市质量和标准化研究所。

而这个单位呢也是成立了很多很多年，他是很久很久以前就已经有的。

它并不是在最最近这一年才成立的，可以理解吗，这是关于这个秘书处啊。

你看同时呢它底下会有很多的分支机构，中国标准化协会的分支机构，里面有电汽电子分会，你看我们说它是属于什么，属于那个就是全国项目管理的标准化协会，下面的秘书处，可是他除了有项目管理协会。

它有电紫电器的协会，电线电缆的专业委员会，有什么城市家具的服装贸易的，然后什么绿色低碳的，然后茶品鉴赏的，所以这个中国标准化协会，它不是专门为这个谁谁而准备的。

他自己本身是一个独立的一个社会团体，一个社会性的团体，他不是专门为他而成立，不是专门为这个TC343而成立，而是在全国项目管理的标准化技术委员会以后，需要一个秘书处来承接很多具体的工作内容。

那么就安排了这个中国标准化协会。

来作为他的秘书处，是这个意思啊，同时如果你们拿到了一个cs pm的证书呢，就是由中国标准化协会来给你盖章的啊，是由他来给你盖章的。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P5：CSPM长空1-5国际三大标准化组织ISO、IEC、ITU - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

认识一下那个国际标准化组织啊，为什么要宣传这个国际标准化组织呢，因为咱们的这本教材，因为咱们这个21502这本教材呢，它其实是同才的ISO国际标准，所以先来认识一下什么叫国际标准化组织。

ISO国际标准化组织叫international organization，For stomization，叫国际标准化组织，它不是隶属于中国呀，英国呀，美国呀，法国，它不属于任何一个国家。

它是一个全球性的组织，它是一个国际性的组织，并且他的这个ISO他说是取自于希腊字母的，什么ISOS叫平等，他会做很多这种标准，那么这些个标准呢也是全球可以共用，除了有这个组织以外。

另外还有一个组织叫IEC，IEC我们也稍微见过一眼对吧，叫国际电工委员会，那这个组织成立的更久，那是1906年，还有一个叫ITU叫国际电信联盟，国际电信联盟成立的更久，是1865年啊等等。

就是有很多这种国际标准化组织。

那这个国际标准化组织底下，他会专门有个叫项目管理的标准化技术委员会，你看这里有个叫项目项目群，以及投资组合管理的标准化技术委员会，它就属于ISO底下的一个叫TCR58，所以他叫做ISO底下的TCL58。

你可以理解为是在ISO底下，会有很多很多乱七八糟的各种标准，其中关于项目项目群和投资组合的管理标准，他专门成立一个叫TCL58，这样一个标准化技术委员会，然后这个呢它的简称叫ISOTCL58。

诶这个考试也会考啊，兄弟这个考试也会考，是的上次开学典时候也讲了这些东西，然后现在我们是按照考试的这种方式来进行，就重新你每一个要考的点，我都会跟你说啊，所以你要记得我们国家内部的那个叫TC343。

老外的这个呢叫IOTCL58啊，然后这个TCL58是什么时候成立的呢，哎在2011年的时候成立的，他在2011年的时候成立的，并且在这一年的时候，你看我们国家，经过国家标准化管理委员会的批准。

上海市质量和标准化研究院，它会作为一个叫成熟度评估，这个好绕口啊，所以这里有一个叫上海市，质量和标准化研究院啊，这个机构，它会作为一个叫成熟度评估分技术委员会。

这个成熟度评估分技术委员会将来呢在这里，也就是说，在这个全国项目管理的标准化技术委员会底下，它这里有很多个小的组织啊，有很多角色组织，有很多组织，其中有一个叫做成熟度评估分技术委员会。

那这个成熟的评估分技术委员会，那它就是SACTC33，应该下面叫s c one，叫上海市质量和标准化研究院，那同样的上海市质量和标准化研究院，他也不是专门为这一个事情而成立的一个机构。

他是找欧洲就已经成立了，他已经成立了很多很多很多年了，他这个类似于说这个像中国标准化协会，也是成立了很多年了，只是说在2011年的时候，国家专门去成立，这应该叫成熟度评估技术委员会的。

这个时候实行的时候呢。

是这个意思啊，啊所有题目都是选择题，都是选择题，这个上海市质量和标准化委员会，他会说是作为一个IOTCL58的，一个国内技术归口单位，也就是这些东西，它是作为我们国家要跟国际接轨，要跟国际去对接。

那谁来去对接呢，由上海市质量标准化研究院，他来去负责对接，他来做这个事情呢，我们国家的内部的一个一个接口，OK好，并且呢，我们是以P成员国的身份，来参加相关标准的活动，那什么叫P成员国呢。

这是ISO底下他自己一个分类方式，就是国际标准化组织ISO，他的成员国分了三个级别，一个叫participate member，叫参与成员国，也许你是可以去参与一些事情的，然后另外呢还有呢叫欧成员国。

那么欧成员国呢他甚至都不能叫成员国，它就叫观察员，Officer，officer叫观察者，然后除此以外还有一个叫一般性的成员国，他的那个投票是这样一个规则，就说所有的参与成员的都可以去投票。

那么这个观察者呢，他一般是也没有什么资格去投票的，在什么时候才会被引起重视，就是他反对的时候啊，他说反对什么东西的时候啊，我才去重视它啊。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P6：CSPM长空1-6CSPM考试评价方式 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

接下来是第一章的第二个板块，叫项目管理专业人员能力评价的工作介绍。

那么他的这个评价介绍中有什么呢，首先第一个是国家有一个政策，国家一个叫国家标准化发展纲要，国家标准化发展纲要里面它会有很多内容，我们在第13章的时候再展开讲，在这里先不说。

你只要知道说我们做了很多这种关于项目管理，专业人员能力评价，它是贯彻了这个国家标准化发展纲要来做的，然后呢申请人要有职业道德，专业知识能力水平，实践工作经验诶，你会发现这里很有意思，他讲的有四个点。

一个叫职业道德，职业道德一般是我们不管任何行业都要有对吧，除此以外有专业知识能力水平，然后工作经验他会特别强调这个，而事实上整个关于项目管理，专业人员能力评价要求，因为他一直会强调这三个方面。

这三个方面会很重要啊，一直强调啊，然后呢，就是所有的从业人员是自愿来去参与评价，然后评价结果也是跟他说，跟市场主体自愿选择去使用，那么评价方式是怎么评的，就是关于这个项目管理专业人员的那个能力。

评价怎么评呢，第一次你自己申请啊，你申请比方说你申请的是三级对吧啊，建议大家直接申请三级啊，我们就来看参考试的评价，咱们这个评价其实就是考试啊，你考试通过了，那么你就获得这个三级的证书。

你要是考试没有通过，下次再来对吧，还有一个路径是，你如果取得了国内的某一些那种资格认证，或取得一些国外的某些组织所授权的，这个项目管理的这个资格证书，那么对应的我们就可以去直接申请，就不要去考试了。

那么这个呢等会也会给你讲到好，你申请到了某个级别，比方说申请到三级以后，后面就是可以去逐级申请四级，再逐级申请五级，他会有这个过程。

那整个考试一共分到了五个层级，第一层级叫辅助人员，叫一级辅助人员主要干什么呢，辅助人员就是比方说诶你专管风险哎，在风险这个板块来去做一些支撑，你专门去管这些进度，那你就辅助去做一些进度。

专门做一些什么政治管理，政治分析等等啊，做一些数据收集呀，信息收集呀，做一些需求分析啊等等，你就是去辅助项目经理，第二个级别是初级，初级呢他叫初级项目管理专业人员，就是能够去管这些比较相对比较。

简单一些的项目，就是一般般的这种项目不是很复杂的项目，然后到第三级，第三级叫中级项目管理专业人员，他就是说可以管理类型复杂的项目，什么叫复杂的项目呢，就可能这个项目本身它的环境很复杂。

也可能说是这个项目，它本身它这种变动特别频繁，还有可能说是内容很多很繁杂啊，都可以，然后再到后面的第四，叫高级高级项目管理专业人员，他就是可以管理一些什么那种什么项目组合呀，还有一些更多的这种人。

还有国际化的一些项目呀，到后面专家级，专家级呢就是可以去参与制定标准，参与去制定一些国家标准啊。

会有这样一个要求，你会发现项目管理专业人员的评价要求，对这个基本要求是什么呢，首先第一个是要遵纪守法啊，遵纪守法的公民，法律呀，有良好的职业道德呀，没有一些不良的信用记录呀等等好。

还有第二个是符合项目管理，专业人员能力评价要求的，这个国家标准规定要求有什么，比方说像这里有一个叫学历年限的要求，这个学历年限的要求，这里面其实焦点是什么呢，焦点是工作经验啊。

他会讲的说是如果你是大专学历，你要有6年的项目管理工作经验，如果是本科学历，有5年的项目管理工作经验，如果是双学位，有3年的项目管理工作经验，然后如果是研究生啊，3年的工作经验。

研啊那个什么非日制的两年的工作经验，所以他其实是对于大家的这种工作经验。

他会更加的看重好整个它的这个评价呢，它是这样的，整个评价呢它会有一个是要材料的评审，然后呢有笔试，有面试，考试是用全国统一大纲统一命题，原上每一个季度考一次，那么我们今年的考试呢哎也有四次。

然后呢他的考试是这样考的。

就是如果说是考1~4级的话呢，就是材料评审加上笔试，材料评审加笔试，那么这个材料评审加笔试的话呢，就是说你要去填若干的一些资料过来，然后交照片过来对吧，然后加笔试。

笔试的话我们直接建议大家直接从三级开始啊，那个二级也没什么好考的了，直接从三级开始，三级呢笔试是有100道单项选择题，那么这100道单项选择题占比占到60分，然后还有论述题，两道两道论述题占到有40分。

材料评审刚开始的时候，刚开局的时候都是比较放水的啊，你如果考过了偏僻的话，你就可以直接那个啥呃，但是如果说连PMP都没有考过的话，如果连P都没有考过的话，那可能就会稍微那个一点，到时候你联系一下。

说一般应该是可以的，然后到后面的四级呢，就是考试选择题占40%，然后论述题占60%，然后到五级呢就没有考试了，到五级的时候就是面试。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P7：CSPM长空1-7CSPM考试时间、题型题量及论述样题 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

然后考试时间，如果说1~4级考试时间都是三个小时，那这个时间足够了啊，100道单项选择题加上两道论述题，然后到了四级就是60道单项选题，加上三道论述题，然后五级呢就是写报告，然后加面试。

然后你们可能会好奇，说是论述题长什么样子，对不对，好奇吗，好奇论述题长什么样子吗。

这就是考试考过的一道论述题，他说你在某一个企业，然后从事某某工项目管理工作已经有很多年，你见证了一个企业的职能型组织，发展成为一个注重项目管理的这个组织，你承担过很多个重要的项目经理。

积累了很丰富的经验，最近晋升为高级项目经理好，如今企业面临着激烈的市场竞争，老板急需要实现快速的这个战略规划，并通过不断的实施新的变革项目，来建立新的一个竞争优势，保持行业的领先地位。

最近由于你经验很丰富啊，所以呢老板认为你作为一个新项目的发起人，要求你去指导一位初级的项目经理，负责的这些新项目，这是您第一次作为项目发行，在项目管理过程中的这个指导项目，那么进入到项目之前。

老板找你谈话，想要去询问一些关键点，你应该如何回答老板的问题，老板问了两个问题，第一个问题他说是你在项目管理过程中，指导项目的目的是什么，OK你去知道项目的目的是什么。

第二个是在项目管理委员会的支持或监督上，作为发起人，你要你的主要工作有什么，那么这种东西呢有一个逻辑啊，一个简单的思路，首先第一个就是它的考试有40分，这一道题目就占了20分，这道题目占了20分。

既然知道题目讲了20分，他只有两问，大概有可能就是前面有十分，后面有十分，那既然有十分的话，我们一般答题怎么答呢，首先是一条一条的答，一条一条答，他很有可能就是有五个点，你如果能够答出五个点。

那么一个点两分，五个点就是十分，所以你至少达6_{7条的样子，能够覆盖其中的五条得分，OK所以你这边可能得个达个6}7条的样子，你这边可能答个6~7条的样子，并且是一条一条的去答一个横线上面只拿一条。

你不要写成一段，兄弟们，因为你如果写成一段呢，别人没有那个时间和精力去看他，你但是你写成一条一条的，别人一看诶，这条A打个勾，这条A打个勾，这条A打个勾，那如果你是参加过软考。

你就知道软考里面有一个案例分析题对吧，他的答题思路也是这个思路也是按点得分的，就是你大概去评估一下，可能这个问题能够能够给到几个点，那大概率可能十分的话就是五点左右，那么如果是五点的话呢。

你就达到6~7条左右，能够把这五点给盖尽量盖住对吧，你同样的下面也是一样的，就是就是这个逻辑啊啊原总是说刚考完。

蒋总也是说有有考过对吧好，这是他的这个考试的题型和题量。

其实相对还是比较比较友好的啊，然后你要提交的材料呢也比较明确，有一个叫项目管理专业人员等级评价申请表，这是销售会发给你的一个申请表，然后是身份证呢学历或学位的证书啊，他的复印件啊啊。

然后呢是你如果说有一些什么职称证书，那你就是你别的一切职称证书。

什么别的职称证书呢，比方说诶，你如果得到了一个华为的这些项目，管理专家的这个认证，或是你得到偏僻的这个认证PGMP的认证，或者你得到这个叫国际项目管理协会。

他的这些项目管理认证啊，你如果得到过别的认证。

那么你把这个认证对应的也要去带上啊，还有就是自己的个人简介好。

这是你要替递交的材料，那么你就是递交这个材料，再加上这个考试啊。

考试的题型题量也就在这里了，然后呢你最后会得到证书，证书它长什么样子，就长这个样子啊，证书就是长成这个样子，它是由那个中国标准化协会来给你盖章的啊，这里会盖一个叫中国标准化协会章，这上面会写上你的名字。

这里贴的是你的照片啊，这是项目管理专业人员能力等及证书。

里面会有一级二级，三级四级五级建议大家直接是考三级啊，就是我们现在正在考的就是三级，那也有同学已经是拿到了二级的证书了，有不少同学，然后这个三级呢就是1月27号，就等你来考啊，等你来考。

OK那整个这个证书是由谁来维护呢，由向平板就是项目管理评价委会就向平板。

然后整个它的认证是由一级二级，三级四级五级，他考察焦点一个是专业知识要考察，一个是能力素质考察，还一个是实践经验也要考察。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P8：CSPM长空2-1项目管理专业人员能力评价要求 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

大家晚上好，欢迎来到西三网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上我们一起来分享的是，CPM课程的第一节正课呃，今天晚上刚刚已经讲过了第一章，接下来呢讲的是第二章，叫项目管理专业人员能力评价要求。

那项目管理专业人员能力评价要求，其实也就是来自于这一本教材啊，也就是来自于这本叫啊国标41831啊。

那这本国标41831，他的它里面的这些内容呢，考试分到两块，一块呢，是关于项目经理和PMO人员，能力评价的五个层次哦，你真的是你认真看完这五个层次以后，你会有一个很大的一个视野的开拓。

就是如果说你自己是做老板呢，或者说是你给公司做，就是做一个高层，做一个高层管理者，你知道哦，原来给员工去分层，有这么多地方可以区分，它是可以帮你去做一个很好的分成，没有这本没关系，没有这本的话。

你联系一下销售这个东西，你可以联系销售，他会给你发一个电子版，因为哦我知道了，因为我我知道了，我那我开始还是拿错了，是因为这本书是不可以盗版的，所以呢你可以他会给你发电子版，可以我拉错了拉错了拉错了。

尴尬了，他可以，你可以跟销售去发这个店就联系啊，好不好，万总跟销售去联系啊，他会给你发一个电子版给你，因为这个东西的话，我们不能够直接帮你打印的那个，因为它上面已经明确明确标注了，说不能够请全好呃。

一个呢是会讲到项目经理和PO，他的这个能力进阶的五个层级，我真的是觉得这一段写的非常好，然后第二个呢是第三级，项目管理专业人员人员能力评价的详解，也就是说咱们考的这个CSPM杠三。

他对你的这些具体的人员能力评价要求是什么。

我们一起来看一看，首先呢你得要去指导下，关于项目管理专业人员能力评价要求，它是一个国标，它是一个国标，它是国标，推41831杠2022，所以它里面有两个信息，第一个信息是它是它是一个国标。

还是一个行业标准，还是一个企业标准，它是一个国家标准啊，这个项目管理专业人员能力评价要求，是一个国家标准的这一个，第二个呢是他是哪一年发布的，是2022年发布的，也就是去年发布的啊，他是去年发布的。

其实还有一句话是什么呢，还有一句话是在第三第13章的时候会讲的，第13章的时候会讲的是什么的，超市它是我们国家自主研发的啊，这个这个标准是国家自主研发的，是我们国家自主研发的。

这个不是也不是那种靠国际标准来统彩的，是我们自己来去研发。

好，来看一下，项目管理专业人员能力评价要求，是2022年发布的什么标准嗯，是国际标准，国家标准，然后是行业标准还是团体标准呃，所以王总可以得到我的第一个课堂小礼物啊，今天王总可以把名字敲一下。

它属于一个国家标准啊，兄弟们，这属于国家标准，它属于国家标准。

它不是那个行业标准，也不是团体标准，它属于国标，它属于国家标准。

OK然后呢，它是2022年发布的，然后它规定了什么，它规定了项目管理专业人员能力评价，一些术语啊，定义啊，能力评价的维度啊，以及什么能力划分的等级呀，几个等级呢，五个等级，五个等级。

我王志斌是那个有40，是那个说自己年龄年龄远大的王志斌吗，也许我记错了，要是我记错了，不好意思啊，然后我OK那看来我没有记错，OK差不多对吧，那么它里面会告诉我们说是关于项目管理。

这些个这个标准里面有什么能力分五级，然后每个等级它对应的这些核心能力要求，评价方法，评价结果等等，所以这个文件是一个国家标准啊。

是一个国家标准，然后这个国家标准里面谈历了很多很多，很多很多信息。

那我们看一下它到底列的这个五个成绩是什么，他说关于项目经理和p mo人员PMO是什么呢，刚好有同学在问PO的英文叫啊project management office。

project叫项目management，叫管理office，叫办公室，项目管理办公室，可能你们公司有项目管理办公室，也可能没有项目管理办公室，但是有一些公司它会有叫总裁办，他可能有一些叫总经办。

可能会有一些叫什么什么什么别的，这种什么什么知识办公室，他可能会冲淡了这个PMO的这个，这个类似的角色呃，他是干什么的呢，就是如果说你你们呃，你们公司有这样一个岗位的话。

你知道他会去把公司的各种项目管理的标准，规范，把它整理起来以后，再要求各个项目都按照这个标准规范来进行啊，是这样的一个意思，你也可以去做小弟，你也可以去做小弟，他又不是说都是老板才能够进。

你可以是他也需要小弟弟，小妹妹来去做，做具体工作的人员呢，好那我们来看一下关于项目经理和PMO的人员，他的这个能力进阶的五个层次。

首先他说整个咱们这个项目管理专业人员。

能力评价要求这个国标，这份国标里面呢，它会规定的是说我们的这个能力评价维度，和负责的这个项目的类别，一共是有五个级别，分别是辅助级，初级项目管理专业人员，中级高级以及专家级，所以这个你也要记得。

就是初级中级高级以及专家级，在底下，还有一个辅助人员，胡志明，就他他他都还没有达到，那种说去管理项目的这个程度，这是辅助对辅助级初级中级高级和专业级好。

然后呢，他的那个评价维度呢是从这三个维度来进行的，一个维度叫专业知识啊，就是专业知识这个维度，一个维度呢是能力素质，就是能力素质，这个维度还有一个维度是实践经验，从经验这个维度。

然后这个能力数值里面又会有环境的，环境的能力，个人能力和技术能力等等这些内容，那么这里面就是有一个题目中考过，前面已经看过啊，前面有个题目的考呢考什么，说是他会关注实践经验，那他会很关注这个实践经验。

那么这些东西它到底是什么差别，什么意思，等会我们也会看到好，来先看这个题目，闭着眼睛可以做的出来，是不是有一道题目是这么考的，他说项目管理专业人员能力评价，要求他对于专业人员能力评价的维度呢。

有知识的维度，有能力素质的维度，同时呢还会有什么的维度，还有经验的维度哇，梦总梦总这个是志在必得，必须要得到我的一个柯南小礼物，是不是梦总mod把名字敲一下啊，好孟伟至孟总，OK到时候记得联系销售啊。

我到时候会把你们的名字都发给，发到我们的那个自己内部的一个沟通群里面，到时候联系销售好，所以呢这个考试题目他就这么考的这么简单，就是如此简单，就说我们的能力评价的维度有三个维度，一个是知识的维度。

一个是能力素质的维度，还有一个是经验的维度好，另外第二个题目如果是对就答一，如果是错，你就答案，第二个题目他说是商业敏感度，它属于项目管理专业人员能力评价要求，对于专业人员能力评价的维度是对的吗。

是对的就打一，错的就打二，商业敏感度，是不是属于项目管理专业人员的人民评价要求，里面的一个评价维度，答案是NO啊，答案是NO啊，答案是二啊，因为他的那个评价要评价的维度只有三个，一个是知识，一个是能力。

一个是素养。

那一个是经验，OK也就是说他的评价维度就是这三个，就是从这个专业知识，能力，素质和实践经验，这三个商业敏感度，对于商业敏感度它是属于里面的之一，但是它不是一个大的维度，它是属于里面一个具体的一个细节的。

技能或技巧，它属于一个具体的几个技能或技巧，它不是属于一个维度维度，它只有这三个，一个是知识的维度，一个是能力，素质的维度。

一个是经验的维度，是这样子的。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P9：CSPM长空2-2项目经理和PMO人员能力进阶的五个层次 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

那他这个五个层级就是整个项目经理也好，PO的人员也好，他的能力进阶呢会分到了五个层级，那么这五个层级分别是什么意思，来认真看一下，标红色的是会考的啊，标红色是会考的，首先是关于辅助及项目管理。

你回答我一个问题好不好，你认真回答我一个问题，我就会给你发困的小礼物咯，马上就有问题了，你你你注意啊，好并且你要注意，标红色都是都是考试会考的题目，首先第一个是辅助机，辅助机他要干什么呢。

他说是能够胜任专业性的项目管理，辅助工作，能够胜任专业性的项目管理服务工作，那么也就是说我们在做的事情的时候，比方说我专门需要去收集需求哎，那你帮忙去收集需求诶，你费你对于收集需求啊，整理需求啊。

分析需求做得非常好，那也是很好的啊，那我们专门需要去做质量管理，那么你对质量管理做的非常好，这都是很OK的，所以是某一些专业性质的这些个工作，你可以做的分享非常好，这就是属于叫项目管理专业辅助人员好。

第二个呢是初级项目管理专业人员，初级项目管理专业人员呢，他说是能够负责成成功的去交付一一般的项目，一般的项目什么叫一般的项目，就是难度不是很大的项目，就是还算比较正常的项目，是这个意思啊。

就是一般般的难度不是很大的项目，这就是属于初级项目管理专业人员，也就是二级人员好，咱们现在考的是三级，我们考的是三级，三级对应的是什么呢，对应的是说能够去交付，这能够成功的交付复杂的项目。

什么叫复杂的项目，就是比起一般的项目来讲，它的背景可能更复杂，它的这个环境可能更复杂，它的那种内容本身可能会有更多的变更，可能会有更多的调整，可能会更复杂，OK甚至你可以把它理解为说是项目集的概念。

有一个项目集合的这个意思在里面的，就是很很很大的大的这种比较复杂你的项目了，OK这是第三集，复杂的项目好到了第四集啊，这是第三集啊，好到第四级到第四级叫高级项目管理专业人员，那么高级项目管理专业人员。

他说能力分级与对应的工作对应，表示我们来说是能够负责成功的交付和交付，管理这些复杂项目群主，所以你看到群主这个词，你看到群主这个词，你就往四级去靠了啊，能够交付复杂的项目。

群主也许是项目群项目及的这种概念啊，还有能够去负责交付这种国国际项目，所以是负责项目群组以及国际项目，它就算是对应了到了四级，然后再往下面来走，项目复杂度与项目的金额，肯定也会有一定的关系。

就是如果说你的金额越大的话，肯定那个项目一般来讲是更复杂，这个复杂其实从两个维度来看哦，考虑啊，一个维度是说复杂程度，一个视为繁杂的程度，就是有可能是很本身就难度很大，难度很大，也叫很复杂对吧。

还有一个是很繁琐，很繁琐，我们叫繁杂，但是我们也会把它叫做复杂，就很繁琐，实际上难度是不难，但是搞来搞去，搞来搞去很多事情那种也算是也算是负担项目，它就不能算是一般项目了，因为他太过于繁杂，太过于繁琐。

他也不能算一般项目，是这个意思啊，好我们再看第四，第五个层级叫专家级，专家级的项目管理专业人员呢，他说是负责为项目管理的标标准，和项目能力的建设来提供指导指导和战略引导，所以他是干什么，他是去建标准。

OK他能够去负责建标准，他说负责去管理这种复杂的项目，项目群组以及项目组合，而组合这个词大家有印象吗，我们一般说组合的时候，我们有给一个信息叫挑选项目对吧，我们去选择项目，去挑选项目。

也就是当你有十个项目可供挑选的时候，你会挑选哪一个呢，呃你会优先选谁，而不选谁，这是做项目组合所需要去关心的事情好，同时呢，他说还有能够去负责管理和交付国际性的项目，所以这里面会有一个什么重要的信息呢。

是能够去负责做标准的建设和制定，OK能够做标准这建设制定，所以谁来去建标准，五级人员负责去建标准，五级人员负责去建标准，所以我们再来简单回顾一下二级人员，他呢负责交付一般的项目，三级人员。

中级人员他负责去成功交付复杂的项目，然后四级人员，高级人员他是负责去交付那种复杂群主，项目群组，然后到了五级，五级人员呢，专家级别他是负责去交付这种什么项目组合，国际项目，以及说能够去建标准。

建国际标准好，然后这里有一个有一个信息，他说一般情况下关于项目呀，复杂项目呀，项目群组呀，项目组合呀，他们的区分标准，不同的行业和项目类型它会有差别，你们每一个自己根据自己的行业的特点。

结合项目的类型呢，人员呢预算了，哎，这就是刚刚王总说的，王总说那个这个复杂程度跟项目金额有关系吗，有关系啊，就跟预算有关系啊，跟预算的大小啊，跟技术的复杂程度呀，跟创新的程度呀，战略重要性啊。

时间的跨度等等啊，都有关系啊，跟这些都有关系，所以就是每一个公司，每一个团队他会自己跟自己其实稍略有差别，对不对，略有差别，王总那必须的，那必须是第五集啊，你这就算是行业前辈行业前辈大哥啊。

好那么接下来哈哈，有几个题目，开始是谁说要得到得到我的小礼物的，给你一个机会，我们先看第一个题目，第一个题目闭着眼睛来，第一个题目闭着眼睛，谁谁是第一个哇，这个简直是好，那个小某某班同学是小饼干同学吗。

叫什么名字，小饼干可以把小，小某干同学可以把名字调一下啊，看第一个题目，就算是你你你得到了好，接下来第二个叫五言风，OK好，第二个第二个第二个的后面一句是什么，哦那西餐用户叫什么名字。

西餐用户正好给你一个机会，那个西餐用户同学给你一个机会，把名字赶紧敲一下啊，对它叫专家级，就是它一共有五集，并且能叫专家级，是不是那个其他用户同学，你赶紧把名字抄完啊，好第三个，他说成功交付一般项目。

他是项目管理专业人员能力分级的哪一集，哪一集，OK这是二级，对不对，二级这个又是谁的谁谁最最快得到的呀，看一下啊，这是M开头的M同学，M同学把名字敲一下啊，因为我们现在都看不到你们的名字。

你们要把名字敲一下啊，所以这属于二级，对不对好，接下来是成功交付复杂的项目，复杂的项目是项目管理，专业人员能力分级的哪一集啊，第四个题目，复杂的，好这是属于三三，又是一个叫西餐用户。

同学我就不知道你叫什么名字了，这个名字没办法啊，M是潘小龙，OK然后再来到下面第五个，第五个说是负责成功交付和负责成功管理，和交付复杂项目和项目群组，项目群主，项目群主。

OK就是押押乐同学押韵叫什么名字，赶紧把名字强一下啊，他是项目管理专业人员能力分级的第四级，对不对，第四级也就是高级好高级，啊叫陈心悦诚心悦诶，怎么感觉这名字很熟嘞，是不是已经是好久以前的同学了。

是好久以前的同学是吗，然后高级第四级项目管理专业人员能力分级，对应的工作是什么啊，你看他对应的工作是什么，这个就很尴尬了，这个对应的工作那就很长很长对吧。

那么这个就是它对应的工作诶，他这边给到的是成功的去交付复杂的群主呀，以及交付国际的项目呀之类的。

对不对好，然后再往下面看最后一个题目，以下哪一级别，它不是属于项目管理专业人员能力评价的维度，哪一个不是呢，它里面有一个叫什么什么PMO级别，我们知道它只有五个级别，一个叫辅助级别，一个叫初级项目管理。

一个叫中级，一个叫高级，一个叫专家对吧，就辅助初中高专家这五个，然后除了这五个以外，别的一些778的一些名字就是干扰项啊。

是这样的，所以你会发现就这么一小小的一页，他考这么多题目，真的是我们再来回忆回忆一下啊，所以他首先考了第一共是有五个级别对吧，一共是有五个级别，然后第二集呢，第二集是交付成功交付一般的项目。

然后第三集呢就是中级叫成功交付复杂的项目，然后第四集呢是高级，它就是成功交付复杂的群主项目，群主哎以及哎，还能够交付一些国际项目，第五集专家级别，它是能够去成功交付这种项目组合，能够去制定标准。

制定一些国家标准，然后对国际标准建设能力建设提供指导和战略，然后交成功交付国际性的项目啊。

【新学员必看】2024年5月软考中级课程学习说明介绍（非常重要，学前必看！） - P1 - 媛媛项目管理 - BV1Qy421B72S

哈喽大家晚上好啊，我们是八点准时开始，Hello，大家晚上好啊，那我们还有一分钟哈，我们一会儿就要开始了，就是来开始今天我们的这个系统集成，项目管理工程师啊，这个培训给大家介绍一下我们的这个考试。

Hello，大家晚上好，OK那大家呢呃一些疑问呢，您可以先留言，然后一会儿呢，我会再给大家系统地介绍了之后呢，然后会给大家呢就是呃说一下大家的这个疑问，我再来给大家解答好吧，那现在呢就是大家有什么疑问。

都可以写在这个弹幕上都能看到啊，然后最后我会给大家来进行一个解答啊，那现在呢时间开始了，我们呢就开始来给大家的正式的一个介绍啊，首先呢这节课呢是我们不涉及任何的知识点，是一个我们在开始培训之前呢。

给大家呢介绍了一个算是一个呃思路啊，告诉大家我们接下来应该怎么学，以及对考试的一些分析，一些介绍啊，那么首先呢大家都知道，我们学的是一个系统集成，项目管理工程师的这样的一个培训是吧。

我再跟大家介绍一下我自己啊，首先呢我是呃一个管理学硕士，那我在一个呃500强企业，做过项目经理和内训师，那我在2019年的时候呢，其实在公司内部呢给我们的新人啊，培训过系统集成。

项目管理工程师的这样的一个考试，那培训之后呢，其实大家反响还比较好，还比较大家的通过率也比较高，然后在2021年的时候，我就开了这个淘宝店啊，大家可以在淘宝上搜圆圆学姐啊。

或者是呢我这个店铺名呢叫圆圆项目管理，那就开了这个淘宝店，那么现在呢其实也都辅导了好多学员了啊，给我几千名学员了，那其实我自己呢在这么多年呢也做过啊，也考过这个PMPCP高级和中级的证书，我都考过。

那其实呢就是经过了这么长时间的一个学习啊，包括这些理论知识的学习，和我工作上所经历到的一些项目经理啊，就是项目管理上的一些知识啊，所以呢我是把它们的有效地结合在一起啊，给大家呢做了一个培训。

就是做的这种一个中级的培训，相当于呢是有一些我们的这个书本上的知识，也会学习一些案例，让大家更好的理解啊，这是我们课程的一个特点，那么在此呢，我之前还做过深圳趁早读书会的一些运营官啊，就是一些社群运营。

所以其实我们这个群里呀包括一些打卡呀啊，大家一起呀，你追我赶的学习呀，同样的一个计划呀，那可能都是之前我去做运营的时候啊，学到了一些经验，所以很多小伙伴都说，我们的学习群是他所经过的啊。

就是所见过的这个氛围最好的一个群啊，那么这个呢，所以呢是我的一些个人的一些特点，和过往的经历，然后然后呢我就做了这个课程，包括这个学习群啊，希望呢是大家能够用我的这个过往的一些，经验呢能够帮助大家。

那今天呢我们先主要给大家介绍的呢，就是我们的这个考试啊，首先大家知道我们考的是一个系统集成，项目管理工程师，对不对，全国计算机和软件专业技术资格考试啊，那这个呢也简称为软考啊，咱们一般就说就是软考啊。

那大家可以看一下这个表，那这个表呢，其实啊我们的这个系统集成项目管理工程师啊，系统集成项目管理工程师，它呢是归属在信息系统类目下的啊，这个呢知道就行了，那他呢属于的是这个中级资格，而是软考中级。

那么像跟系统集成项目管理工程师啊，考试内容一致差不多的啊，有70%是一样的，就是这个信息系统项目管理工程师啊，信项信息系统项目管理师，所以有很多人呢是先考系统集成，然后再去考信息系统。

就是你学完中级就有很多的基础了，有70%是一样的，你再去考高级也就非常简单啊，这是高级，大家知道一下就行，那么我们这个软考啊，它是由国家人力资源和社会保障服务保障部。

你可以看一下考试合格者颁发的这个证书啊，两个部门啊，就大家都说两张啊，两个章有两，最后呢会要盖两个章，所以呢它是这两个部门啊所认可的一个证书，那么这个考试呢也纳入了一个全国的啊。

专业技术人员职业资格证书的一个统一规划啊，而且全国是统一大纲，统一试题，统一标准和统一证书，全国都是统一考的，这个证书在全国范围内有效啊，而且呢没有什么有效期是终身有效的啊，跟pm p还不一样。

偏批只有3年是吧，我们这个证书是终身有效的，说明你只要考过了啊，不管后面是改教材了还是怎么样，你就算是你已经改有考过了，只要你就会有这个证书，这个时候一直有效啊，而且呢这个报考人员是不受学历。

资历年龄的限制的啊，大家只要满18岁就可可以，所以其实我这个学员里呢有大学的啊，大学生啊，也有呢一些呢是参加工作了，然后为了使那个评中级职称的是吧，那么所以呢大家呢就说我能不能考啊，这个没关系啊。

你只要满18岁就可以考试，嗯那么我们说考到这个证书啊，主要是为了什么呢啊，小伙伴们就说诶，我主要是为了要这个以考代评是吧，因为呢这个软考证书啊，它又是一个职业资格考试证书，也是一个职称考试证书啊。

所以呢它是以考代评，只要考过了对应的这个职称考试，就是刚才我们所说的这个上面啊，你只要考过了这个，它呢就可以去评对应的这样的一个职称啊，评对应的职称，所以呢这个呢是我们考软考。

中级或者考软考证书它的一个作用啊，像一般在面试或是投标中，可能会用到这个证书对吧，像我一般呢可能是在投标中用的比较多啊，像面试中呢应该也会有一些作用，像我们这边呢是一般软考。

高级会跟PMP的级别会更高一点啊，所以这两年考软考的人特别多啊，越来越多，那除此之外呢，大部分啊尤其是广东考这个证书呢，主要是为了入户积分啊，像我们上那个去年啊11月底考完，11月份考完。

那些小伙伴现在都已经办完这个入户了，都拿到新的身份证了啊，所以入户积分呢也是大家考这个证书中，一个比较就是通用的一个作用是吧，有好多人都是用来入户的，那么除此之外呢啊我们可以享受啊。

是因为这是个国家证书，他们给我们国家给我们一个福利，就是说能够享受3600块钱的一个额度的，这样一个税费减免就说明会减3600额度，就你这3600额度交了多少税，他会给你对应的退回来啊。

所以呢我有同学就是或者是一些同事，他们就简税是300块钱，当然这个是要跟你看你交了多少为主啊，那么像山东和四川呢，专门针对这种证书有一个补贴，中级补贴1500，高级补贴的是2000年。

初级贴了是1000啊，这个大家可以在小红书上看一下，目前了解到只有山东和四川省，是有这个证书补贴的，所以大家看考这个证书还是很有用的，对不对，那么再有一个呢，就是说我们的这个啊软考证书啊。

它呢其实很多的内容啊，几乎项目管理的部分全都是同一PMP的啊，那么我觉得考系统集成项目管理工程师，考软考是一个非常经济实惠，让我们去学习到项目管理知识的，因为你知道PPMP是很贵的是吧，考试3900。

辅导费都两三千，那么国家推出的这个软考呢，相对来说，它所有的项目管理的部分都同于PMP啊，那么所有的这些项目管理的知识呢，我觉得对每个人工作和生活都是非常有帮助的，万事皆项目啊，你学习了这些知识呢。

能够帮助你有一个系统的去怎么样去做事啊，怎么样去高效地做事啊，便于我们日常的一些工作的交流啊，所以呢我觉得这个考这个证书这三点好处啊，我觉得都是非常有用的，那么跟大家介绍一下，我们这个考试一共考几门啊。

我们一共就是考两门儿嗯，首先哈第一门叫综合知识，考题都是什么样子呢，就是这种啊，这是一个2022年的一个考题，你可以看一下它其实都是什么呀，选择题啊，都是单选啊，都是单选四选一，那么这个呢。

就是我们所说的这样的一个综合知识啊，上午题啊，我们之前是分为上午，现在是叫第一门，它一共75个选择题，就这种选择题一共75个，一道题是一分啊，那么你45分及以上还是及格，考试时间一共120分钟啊。

时间是非常非常充裕的啊，考这个考试时间是非常充裕的，那么大家可以看一下你那个真题啊，如果大家已经打印的话，去或者是搜到的话，你手中有真题可以看一下，其实啊在以前的这些，尤其是纸质的这些卷子里啊。

我们这个考题的分布，你会能够发现出来一些规律啊，一些规律，首先呢你可以发现他这个考题中的，23题到70题，其实全都是项目管理的这五大过程组，十大知识领域的这些知识啊，大概有40~45题啊。

就是有很就大概40~45题，都是项目管理的一个知识体系啊，你可以发现这一部分的占比是非常非常高的，对吧，这部分占比几乎占了整个考试的6%，70啊，占比是非常高的，所以呢我们也这部分也是非常好拿分的啊。

这部分也是非常好拿分的，那么所以我们其实啊在课程开始前，就让大家先去学习这一部分的知识，项目管理的知识体系啊，这部分你学好了，而且是非常好理解的，而且你学好了，其实你就能够把它跟你的工作生活啊。

结合在一起，就不容易忘，在考试的时候呢，一般小伙伴们都能够达到一个，85%的正确率，甚至有的小伙伴都能90%以及以上啊，所以这部分大家一定是学习的重点啊，项目管理知识体系它有40~45题呀是吧。

一共才75道题，一大半以上啊，所以这部分一定是大家学习的重点，而且这部分呢是我们的1~1，第一节课到第七节课，其实我们都是在学这一部分啊，都是在学这一部分，那除此之外呢。

第二高的呢就是我们大家可以看到1_{3章，教材，1}3章也是考试中呢，一般是前23道题里啊，会有15~18题都是IT技术相关知识，那IT技术相关知识都考什么呢，它呢主要考的是我们一些什么大学生啊。

学的一些计算机原理呀，软件工程啊，啊，像这些的一些理论知识，那大家知道这种理论知识啊，其实呢更多的是需要我们去背一背的啊，我们呢把这部分呢放在这个整个课程的后面啊，放在这个学完项目管理之后。

再来学这个it技术知识，放在考前的一个月，让大家来这种抓紧背，因为这部分呢是一种即时记忆的东西，你要说计算机这些原理让你去理解，其实是很难很难，而且很难去理解，那有的小伙伴也会说。

哎呀那我没有这个基础啊，啊我是不是不好学呀，其实啊啊差不多啊，我之前也有几个学员，他们就是搞计算机的，而且学这个东西，他说好多东西他都不知道啊，都是要去临时再去学，可能他知道的也就能有个三五分啊。

这是最多了，所以这部分呢大家呢不要是怕，我们在考前一个月的时候，要对这一部分去一些背啊，一些评出那个从出题力，出题题的这个频率非常高的地方，我们要去好好的去背一背，把IT这部分的分呢就能背多少。

咱们就拿多少啊，因为这一部分呢它那个知识点非常的分散啊，很难去抓住规律，你很难能够说，在这一部分能拿到一个90%的正确率，非常非常难，我们一般能够拿到一个60%，就差不多了啊。

所以it技术的相关知识是这样的，我们放在第八节课去学，那么像后面的这些新一代信息技术啊，这些呢关于一些相关的一些政策是吧，最新的政策，那这种呢我们看到文件呢会跟大家在群里，在临考前啊给大家分享一下。

但这一部分呢其实你要去能拿到这三分啊，两分的其实犹如大海捞针，因为十四五政策而非常多，那如果看到呢会给大家发，让大家背一背啊，那么平时呢大家可以关心一下，最近的一些时事是吧。

嗯那最后呢我们还有五道英文题啊，五道英文题，以前在纸质卷子中呢是最后的五道题，这五道题呢可能是基础知识，也可能是项目管理的知识，它不一定它全是英文啊，也是四选一，那有的时候呢英文题有时候非常简单。

有的时候非常复杂啊，就可能大学六级你通过的同学去看这英文题，都嗯觉得有点费劲，因为他有的时候会有非常多的术语啊，所以这部分呢，大家呢也不要特别的就是去纠结啊，我觉得那如果你是本来英文基础就很好的同学。

那你这个英文题在考前呢，你可以再去啊看一看一些重点关键词汇，但如果你本身就连一些很基本的英文单词，比如说什么流行啊，Popular，然后或者是说manager啊，这些你都不知道的话。

那我觉得你这个两个月两三个月去补英文啊，恶补上来还是挺难的，因为英文它是个慢功夫，而是慢功夫，那除此之外呢一点点的法律法规，我们都会在结合项目管理知识体系中啊，会给大家讲到啊，会带大家讲到。

所以我们整个考试啊，第一门考试综合知识选择题呢，题型就是这样分布的啊，大家呢如果感兴趣呢，啊课后呢你再去拿真题先去看一看啊，可以先去了解一下，那这是第一门的考试啊，咱再说说第二门的考试。

第二门考试呢就是问答题啊，问答题就是像这种诶啊，让你去简述一下这个创建工作分解结构的过程，或者是说写出常用的表示形式啊，或者是说你去看看这个人做的项目经理，做到哪里对，哪里不对。

那这些呢啊都是我们所说的这个一个大题啊，这是一个问答题，那么像这种问答题呢，一共是有四道题啊，总分是75分，45分为及格，这个是老师来判卷的啊，老师来判卷的，考试时间也是120分钟。

嗯那么在这些大题中呢，其实更多的呀有同学就说哎这个案例我不会呀，哎怎么说，我觉得它更多的是来自于我们平时学习的，这些基础啊，你平时做一些基础要打好啊，大家可以看到我们给大家发的这个。

每一个章节的这个课后习题，是每章节课后习题上都会有，给大家一些填空题啊，考试中虽然不考填空题，但是它其实就是一些问答题，问答题考的其实跟填空是一样的对吧，那么在课后习题中呢，大家也要去写一写啊。

没事要写一写，那么在我们的这个案例题中啊，有三个这种问答题，还有一个是什么呢，是计算题啊，那么计算题呢，大概一般都是18分到20分不等啊，计算题是18分到20分不等，计算题可以说它是案例中。

我觉得是非常好拿分的一个呃题型，因为你算出来了之后，二就是二，五就是五啊，你不会有任何的一些什么不一样对吧，你像你的这个回答简答题呢，你可能有这种方式说，可能用那种方式说每个人的表达方式不一样啊。

但是计算题数字只要写出来了，是对就是对是错就是错，对不对，所以呢因为啊我们的这个计算题，大家一般呢尽量都是能达到100%的，这个就是一个满分啊，你能拿一个20分，其他的这部分呢。

因为一些表达不可能会给你满分的啊，因为你这种表达这就跟作文一样，有点像作文，就你回答一个事情是吧，那么这部分呢，我们一般呢能够拿个70%啊，这这些呢其实我们就通过下午考试，都能拿个50多分。

就已经足够通过考试了啊，所以计算题这一部分，到时候我们在第三课和第四课的时候，大家一定要认真学，包括我们在第二轮复习的时候，也会给大家再拿一个计算题专题啊，计算题其实你只要做对了，你会发现非常简单。

那有同学呢就说哎呀我这个数学不好啊，我这个数学可不好了，什么高数啊，函数啊都不会啊，你放心，咱们在这个软考中级中的这个数学题呀，它就是一些什么题呢，就是一些小学的加减乘除啊。

它更多的呢是考验你的是这个逻辑，是应该这个数加这个数，还是应该这个数减这个数啊，更多的是让你知道这个逻辑一般都是加法啊，一个减法最多会有个除法啊，那么它更多的是你再怎么样去取数。

怎么样去这个数学之间的一个运算，一个这种逻辑并不需要是说让你去算什么函数，微积分这些啊，这肯定是没有的嗯，所以呢大家在后续做题的时候，你只要有这个逻辑知道啊，应该为什么用这个数加这个数啊。

你再去做其他的计算题就没什么问题了，好吧，我们到时候也会给大家啊B做计算题呀，啊然后我们这个课后习题呀，各种类型让大家练到啊，所以这个时候呢大家呢就是呃放心啊，后续呢跟着我们的课程一起走啊。

把每个章节该做计算题的时候做计算题，该起案例的时候要案例啊，像这种题，我们其实每节课的课后习题都会留给大家，就是练到啊，大家没事就练习写一写，你一开始写得不好很正常，那你没学呢，你怎么可能你第一节课学。

然后就写得特别好，对不对，所以呢就一开始写的不好没关系，但是一定要去练一练，写一写，慢慢慢慢我们才会写得越来越好对吧，我们呢也会在后续的课程中呢给大家增加一些，就是大家呢写一道题，大家一起来写。

写完之后呢，我们来阅卷是吧，看看诶别的小伙伴是怎么表达的，这个小伙伴是怎么写的，增加一些你来想怎么样写问答的一些思路啊，思路嗯给大家一些思路，那因为呢我们考试在2023年11月份啊，改革了变成了机考啊。

变成了机考，所以呢考试形式呢也调整了时间调整了，现在我们这综合知识呢刚才跟大家说，就是考试时间是120分钟啊，而且案例呢是120分钟，但这两科以前在笔试的时候是一个上午，一个下午啊。

中间会给大家休息时间，现在没有了，现在因为是机考了，所以我们是连续考的啊，连续考一共考240分钟啊，那你选择题啊，比如说你答75道题做完了啊，你可以提前30分钟交卷。

也就是说你可以只做90分钟的选择题多余，那然后你就可以点交卷，多余的那30分钟就会给到案例分析啊，案例分析就可以编成150分钟，反正他们俩加起来还是240分钟啊，那么他们目前呢是可以这样调整的啊。

调整的上午的我没记错的话，应该是九点开始考啊，然后呢可以考这四个小时，那么我们这两科啊就一一起，他们俩是上午的交完卷了，开始考，下午的啊，连续考，但是不会让你看到分数啊，上午的即使你交了卷。

但是也会等最后一起出分啊，不会是说机器一提交了，你就会出分啊，不一样，那么我们大家也要知道，我们这个考试呢是每科满分是75分，两门科目必须一次同时通过，都要大于等于45分啊，等于45分也行。

才能取得这个证书啊，成绩不保留啊，成绩不保留，必须一次性同时通通过啊，同时通过，那这个呢是我们在今年机考之后，进行了一些改革啊，进行改革，我们今年也会是这样的，也会是这样的嗯，那我们这一期的考试啊。

时间呢国家已经下发了这个政策了啊，就是我们今年的25号到28号，那么为什么是25号到28号了呢，是因为啊计算机是吧，他呢可能就是因为计算机用不过来了啊，那么大家开始分配，因为但以前是笔试嘛。

只要有教室就行，现在必须要机房才能考试啊，一般呢我们都会给大家安排在R5和R6啊，像我们上半年的啊，去年年底的那次考试呢，大家几乎都是啊第二周的周六周天，那实在安排不完了，有的同学就提前了一周。

这次不提前了啊，只是这次是先是周六周日，然后是周一周二啊，连着考了四天啊，你可能会分配在25号上午，或者25号下午，或者26号上午或者26号下午啊，也可能会有少部分同学啊，一般都会集中在周六周日啊。

少部分同学实在机房安排不过来了，会安排在27的上午和27的下午，或者二八上午，二八下午啊，那么像有同学说哎呀，那我如果要是一下安排在周一周二，我请不了假怎么办呢，像我呃看上上半年的同学呢。

就是如果你不是在2526考试的时候，他考前会让你，比如说你来不了了，你可以申请一个退费啊，你觉得周一周二你来不了，你可以申请一个退费啊，但是这一次呢不确定，要看最后临近考试的那个时间安排。

如果有一些变动的话，我们可以告诉大家啊，但大部分还是应该是主要安排在25，26的嗯上嗯，上一次考试只有全国只有三个城市，北京深圳和东莞没有在这两天啊，没有在这两天都安排在其他日期了。

嗯那再一个呢跟大家说哈，大考试报名的时候，我们应该是3月中旬啊，各省份开始报名，开放报名的时候，这个网站上啊，大家可以关注一下这个网站，报名网站就会出现一个，2024年上半年软考的这样的一个网址。

一个一个这个栏啊，有了那个之后，你再去进入对应的省份去报名啊，现在因为还有一个多月呢，所以它这个上面还都没更新啊，所以呢大家呢知道一下，我们应该是在3月中下旬开放报名，等开放报名的时候呢。

我们群里都会第一时间通知大家啊，那么大家可以留意一下我们的这个群通知啊，留意一下我们这个群通知啊，到时候报名的时候一定要第一时间报名，因为有的时候就五天还要审核，还要交费啊，一定不要拖延啊。

那么我们的开课呢，就是今天咱们算是正式开课了啊，正式开课嗯，那我们在接下来的学习中呢，其实啊我是觉得跟大家呢你就准备这四项啊，首先你一定要记得报名考试啊，我跟你讲的再好，你学的再好，你忘记报名考试了。

说明都没用了，对不对，所以到时候3月中旬的时候，大家一定要记得报名考试啊，广东省交费是146元啊，这个现在是机考了，就涨了一点点，是146元，那大家呢可以呢，到时候呢还需要交一张。

电子版的白底证件照片啊，你现在有时间，你可以提前准备好，你可以自己拿手机拍，或者是你去照相馆拍都行啊，你不要求他们要求是几寸的，因为它会给你一个小软件，你要通过他那个软件啊，一个小插件呢。

去生成一个对应的这个尺寸的照片啊，就所有那样的照片，都会通过那个小软件压缩一下，就都变成统一的尺寸了啊，所以呢大家呢也可以有时间准备一下，你的这个白底证件照片，那我要跟大家说啊。

大家在这段期间一定要准备一本考试书籍啊，以及我们说的这个课程讲义啊，咱先说书籍啊，那个书籍啊有同学就不想买，或是说哎呀我不想看太厚了是吧，但是我是建议大家一定要看教材的。

虽然有同学啊只看了一些课程的这些讲义啊，他就不买书了哦，他呢也通过了，但是这种啊还是风险比较高的，我们稳妥起见，我还是建议大家要看教材的，包括我们上一期啊，有个同学考了个就是第一科考了个72分。

他就说他其实所有的教材他都看过啊，听完课了之后，他都会去看教材，所以教材是用来查缺补漏的，把一些细节的知识点可能要补上啊，如果你说你想买些什么资料辅导资料，我觉得都不用，你就买教材就行了啊。

另外呢我们群里其实有一本电子书啊，大家也可以下在手机上，没事就看看，比如说你坐地铁或者查什么资料的时候，你拿书不方便，你可以先下一本电子书，平时呢在家里呢看纸质书啊，我建议是这样的一个搭配啊。

那么如果你说你真的是不喜欢看纸质书，就特别习惯，平时也看电子书的话，那你不买也没有关系啊，那么拼多多啊，淘宝啊，这些都有卖纸质书的，都有卖纸质书的，但是这里要跟大家说一个注意事项啊。

我们现在你买的书要买第二版的啊，要买第二版的，因为我们的是2024年5月考试，是第二版教材，2024年5月考试是第二版教材啊，只有在下半年11月份才是第三版教材，现在第二版第三版都有卖的啊。

我我第三版也买到了，都有卖的，所以你现在不要买错啊，你现在用的还是第二版啊，是第二版啊，所以大家要注意一下嗯，那也要跟大家呢这里再提醒一下，说也是因为教材要改版了吗，我看了下第三版啊。

第三版的前七章都是一些什么软件工程，数字中国啊，然后计算机原理这些就这些信息化的东西，我觉得有点多了啊，就增加了很多，所以建议大家呢还是要这一次尽快都通过啊，不然下次如果换教材了。

你还有可能这些信息化的东西就要背的，就会可能会有点多啊，所以我会建议大家呢一定啊一定呢是在这次，如果你能有时间啊，然后有精力的话，一定要这次通过一下好吧，咱们这次就努努力好吗。

嗯那么呃建议大家呢还要去准备一下的呢，打印的这个纸质资料呢，就是我们所说的这个课程讲义啊，跟学姐的课程是完全配套的啊，这个讲义建议大家呢是在听精讲课的时候，配合着我的这个课程讲义一起来听。

会有更好的吸收效果啊，大家一起去打印一下，那么除此之外呢，还有这个课后习题和历年真题啊，我们的课后习题都是跟我们的每一节的精讲课，是匹配的啊，都是匹配的，那么大家呢听完精讲课之后，记得要去做课后习题啊。

你就会发现它都是匹配的，帮助你更好的吸收本节的这个知识点啊，以及这个历年真题啊，我们应该给大家的是从2021年的，一直到2023年的啊，因为2023年有一共有七套卷子是吧，因为一共非常多的这些真题啊。

让大家在考前的时候去做题啊，找这种规律啊，那找这种感觉，所以大家也要去打印这个真题啊，那么除此之外呢你可以打印一些啊，这个你自行选择，但是呢比如说一些什么思维导图啊，必备知识点呀啊输入输出啊。

这些你可以自行选择啊，那整个全套的这些打印呢，你可以联系下辅导员，我们有推荐的打印社啊，全套打印是32块钱啊，也是非常的有用啊，是非常的经济实惠，所以呢也是建议大家呢有需要的话，就去一定要去打印一下啊。

这些资料啊，打印这些资料，然后就开始学习嗯，那么在备考的过程中啊，这段期间大家呢就是经常要怎么样呢，如何备考呢，就是我们有时间课前进行一些预习啊，预习先听一听啊，脑海中有一些印象。

然后呢上课的时候咱们就认真听课啊，你呢通过我们的这个啊，大家应该都已经兑换了对吧，就是你呢啊联系辅导员进行一个课程的兑换，您可以通过微信公众号，微信小程序啊，手机app都可以哈，电脑也都能看。

那么这些呢你通过哪种方式都行，最推荐的，我们还是通过建议大家通过这个手机app啊，然后呢你接着下载视频缓存啊，这样呢你没有信号的时候是吧，出门在外免流量的时候可以随时观看，也不会卡顿啊。

清晰度和流畅度也会更高啊，那么你这种有时间就要多看视频啊，多看视频嗯，那这个呢是我们说听课的事儿啊，那么除此之外呢，大家上课的时候一定要认真听，把这些视频都听清楚了，对不对。

课后我们就可以来进行一些复习啊，我们所有的资料啊，其实在这里呢就是在这个小额通里，你可以看到都是有这种纸质资料，有电子资料放在这边的啊，那么同时呢我们也会你愿意自己下载，自己去找复印社打印。

或者说你家里就有打印机，那你都可以自己进行打印啊，如果你家里没有打印机呢，可以找辅导员，我们推荐的打印设，他打印的呢就比较快，比较方便啊，因为我们合作很久了，那么啊这些呢是我们说你去上课去做题。

那么大家再怎么去听这些课啊，怎么呢，这些课程都放在这里了，对不对，我们大家可以看到第一课，第二课辅导员都已经给我们写好，这个上课直播的时间了，那么如果你想看过往的，就你学的进度比其他同学快。

你想看过往的视频，你可以往下拉啊，是有一个课前预习的一个合集，你可以在那个里面看，那我们整个的课程啊是有一个进度的啊，是有个进度的，首先今天呢，我们就是给大家进行了一些课程介绍对吧。

我们今天给大家进行一些课程介绍，那么从明天开始啊，就是我们学习的第一周，那么大家呢先去学习，你可以看这个课程表就能看出来啊，你可以先去学习项目管理知识和项目立项管理，对吧，看这一节的这个录播精讲课。

你可以在你任何任何这一周啊，任何时间自行选时间，然后你来听这一节的一个录播课啊，这个录播精讲课啊都是我已经听过好几遍，然后已经调整过，觉得OK没有问题，能够一定是那个帮助大家很好的吸收啊。

保证一个非常高的课程质量，那么让大家来听啊，这一节课大概要两个小时半啊，两个半小时就会大嗯，时间会稍微长一点，所以呢同学呢你可以插着听，比如说啊我这一周嘛我听这一节课对吧，我们这周一到周五听。

这一周一到周日啊，我听这一节课，我可以拆着听，每天只听半个小时，或是每天就挑挑两天听一个小时啊，下次再听那一个半小时都可以啊，你自行选时间，而且第一遍如果没听懂也是很正常的，你可以再听一遍啊，再听一遍。

这个也是可以的，所以大家啊要在这一周的时间呢，你自行选时间，把第一节课的精讲课听完啊，听完听完之后，大家呢就去做我们给大家说的这个课后习题啊，就去找我们这个课后习题，我们也是跟精讲课配套的这些课后习题。

课后习题是最基础的，这个章节最基础的知识点啊，然后呢你把这些题做完之后，可以核对我们的这个答案啊，我们答案都写得非常的详细，你可以看一下，看完这个答案之后呢，我建议大家呀完成了这个这个写完之后啊。

你核对完答案，你就知道哪里做对，哪里做错了吗，建议大家呢在我们这个小额通打卡上啊，建议大家呢写一下你这个写作业的一些感受，一些感想啊，让我呢就会去知道诶，你这一章学的哪里欠缺啊，哪里不明白是吧啊。

哪里呢就是你你混沌啊，或者是哪里有问题，那么我会给你进行一些留言啊，以及我们在周日直播的时候，会给大家进行一些答疑啊，所以呢建议大家呢一定要去写完去交作业，交完作业之后呢。

你也总结一下你的这个学习的思路啊，以及你这个学习的过程有没有什么问题啊，那我呢看到了之后，一定会第一时间给大家解答啊，所以大家呢写完之后可以去交作业，那么交完作业之后呢，你如果有时间的话。

还可以去看看我们的这些思维导图啊，输输出表啊啊，再看看教材去查缺补漏，把这一章的知识点呢啊再给它完善一下对吧，那如果你还有时间的话呢，也建议大家去做一做，我们这个小程序上的这个题啊。

大家可以搜学姐中级题库，就能够看到我们的这个上面这个题啊，这个上面呢啊有一些章节习题，你可以点这个章节习题进来啊，看17年到23年，所有的历年真题，我们都按章节给大家分好了。

你就去做对应章节的这些题就可以了啊，适合你查缺补漏，有什么不明白的，你可以先看上面的学姐答疑的解析，如果还是不明白，因为我那个解析上都写了一些教材书来自哪里，讲义来自来自讲义的哪里啊。

如果你还是不明白的话，那你呢也就是可以就是在群里问学姐啊，这个我们都会给大家呢，就是在群里跟大家呢进行一个解答啊解答，那么周末呢我们会整理一下，对着我们本周啊，大家学习的课程的一些疑问比较多的地方啊。

谁的问题比较好啊，啊，我们周末会对本周的课程进行一个串讲答疑啊，帮助大家把这一周的知识点再巩固一下啊，大家都没问题了，我们就开始进行下一周的这样的一个，课程的学习啊，课程的学习。

大家明白我们这个课程的模式了吗，我们是一周啊，大家集体的去看第一课啊，集体看第一课，那么看第一课的精讲课，这一周从明天开始到呃，下个周天啊，大家集体去看这节课，看完这节课呢。

你就去做我们所打印出来的这个作业啊，就做去做这个作业，这个作业你做完了之后呢，你就自己来进行一些判卷啊，你看我们那个答案，然后你去判卷，然后你总结一下，然后你呢在小额同上可以给我们打卡啊打卡。

然后呢我有时间了，就会统一给大家进行一个批阅啊，那么如果你写得比较好的话，我们也会每周选一名同学哈，或者是两名送一个精美礼物啊，看你如果你分享的非常的好的话，你会给你送一些精美的礼品啊。

那么他做完这些题，这个题只是大家会做着做，会发现那是这一章中最基本的题啊，如果你这一章最基本的题，正确率都达不到八九十%的话，我会建议你呢，再把这一节课的精讲课再听一遍啊，如果你这一节课基础掌握的不错。

你就可以再去怎么样去看看思维导图啊，去刷刷这个小程序上的题啊啊都可以，然后如果这些呢还有什么疑问的啊，你可以随时呢我们在群里沟通，也可以，周周天呢接龙下来，我们在周天会给大家对这一章的内容。

进行一个总结，以及一个比如说常见的大家一些难点啊，容易错点呀啊给大家再进行一个总结分析，好吧，嗯这是我们所说的我们的学的步骤啊，嗯那么就是明天大家开始去听这个精讲课啊。

这个精讲课呢是我进行了一些就是调整啊，那也是呢在呃比如说前段时间没有课的时候呢，进行了一些录制的啊，那么所以呢大家呢要这个选时间呢，把我们这些录播精讲课先听一下啊，都是我上个月吧。

应该是上个月我特意给大家录制出来的啊，嗯好，那这个就是我们刚才跟大家介绍的一个，学习步骤啊，明天就可以开始听课了啊，明天就开始听课了，嗯那么其实任何的学习呢就这三个步骤嘛对吧，先听课啊，听完课。

然后大家记得做课后习题，有时间去打卡，最后呢大家呢再有时间的话呢，就是去做题呀，看答看教材呀啊做小程序的题呀，然后最后要参与这个答疑啊，大家明白我们这个学习的步骤吗，大家明白这个学习步骤吗。

有什么疑问吗，嗯你要是有什么不明白的，随时问我好吧，嗯我们尽量让大家保证在同一个进度啊，因为一个人学习实在是太孤单了，很难坚持啊，我们尽量让大家保持是同样的进度，然后答疑的时候呢。

大家也都一起来答疑是吧，嗯那我们是保持着这样的一个规律啊，一个步骤，那么最后呢跟大家说几点学习的注意事项哈，这个呢其实我就是想跟大家强调一下啊，就是我们在这个学习上一定是要去理解啊，要去理解。

其实项目管理来源于工作，也来源于生活啊，都是一些专家去总结出来的，那么我认为为什么呢，因为我们的考试是没有原题的啊，这个呢虽然它是机考了，但是它是跟我们那些驾校考试是不一样的，驾校考试有题库。

这个考试是没有题库的，几乎是不会见到原题的啊，所以大家一定是要不能死记硬背，一定要是怎么样理解这个知识点啊，你要知道诶，这道题他考的是教材中的哪个部分啊，包括我们大家给大家去看。

小程序上我们的那些解析都会写，说这是来自于哪个知识点啊，所以大家见到的题呢都是真题啊，都是来自于历史的老题真题了，所以你呢再次考试的时候，你不能是说去背这些已经做过的题，哎你说我这题我记得好。

上次就这题我选B不一定啊，它可能会改了一个字或改了一个词啊，你不要去看背题，要去理解这些知识点啊，知道每道题它考的是什么是吧，那为什么选择这个啊，那你要知道它背后考的是什么好吧。

所以这是大家一定要注意啊，每每期都有同学说哎我就记得这题选B，然后他就说哎，就觉得好像考试我就记得这题选B，不要这样去做题啊，不要这样去做题，一定要去理解知识点，那么我们大家再去做啊，刚才跟大家说。

听完课去做课后习题的时候啊，如果你做这个扣习题，正确率都没达到90%，我不就是八九十吧，我不建议你啊再往下进行了，如果你一一节课啊，这节课的都不理解，你就开始追着进度往下节课学习啊。

我觉得你有点囫囵吞枣，明白我意思吗，就什么都学不精啊，什么可能都没学好，所以我会建议大家呢啊你一节课啊要掌握好，掌握清楚了之后，然后再去学下一节课啊，给大家留一周的时间，你去学习一般是足够的。

一般是足够的啊，所以建议大家啊，这个正确率要尽量保证在90以上啊，尽量保证在八九十，填空题也要会写啊，要会写，那么正确率保证之后呢才可以啊，愿意呢，你可以在其他小程序上刷题，如果你这些基础的题都不会。

就不要去小程序上看了，好吧啊，那么大家呢也得一定呢在考前，就是你这些内容都学完啊，要去复习，一定要去构建自己的知识地图，你看我们的这个思维导图是吧，我们是我们梳理的，你自己也可以去梳理梳理。

构建自己的这个知识地图啊，把这个知识体系多挪就转变成自己的啊，那然后再一个呢，最后考前大家可以去做历年真题好，现在你先去做太多的历年真题也没有必要，因为你还这些知识点都不会呢，把所有的知识点都学完了。

考前啊给大家留一个多月开始做这些真题啊，做这些纸质版的这些真题，找自己的弱项啊，而且一定要经常地分析自己的错题，查缺补漏，因为让大家打卡写总结是为什么，就是希望大家能够养成一个分析的这个习惯啊。

看你到底是马虎了，还是你真的对哪个地方不理解啊，所以这一部分呢是建议大家是这样的嗯，这是我跟大家说的几个注意事项啊，那么还有一点呢想跟大家强调呢，就是我们所说的这样的一个嗯，社群的一个规则哈。

那么咱们经常在群里呀一起来探讨问题是吧，这个是非常好的啊，但是大家呢也希望大家如果你有问题的话，尽量详细描述一下啊，这样的你你如果只说过不懂，我们都不知道如何下手，你可以尽量的是说你在哪一个步骤不懂啊。

这样学姐和辅导员就能知道诶，你的问题出发在哪里，那如果你说你整个章节都不懂，那我只能是说让你再去看一下精讲课是吧，如果你说你只是卡在某个点，那我可以再给你讲一下，那如果你说你整个章节都不懂。

你说我只能是按住你再看一遍精讲课啊，你要详细的描述你自己卡点，你说出来你的卡点我们才能够给你解决，对不对，嗯然后呢为了保证群里小伙伴们的学习状态啊，咱们不允许发太多的一些负能量的文字啊。

比如说唉呀什么难受啊，或者是怎么样，如果你非要发单独给我们发，不要在群里给大家传播这种负能量的，负能量的这个文字啊，咱们群是个正能量的啊，因为大家都是要去通过考试的，都是要去通过考试的，对不对。

咱们呢就努力这两三个月是不是就通一次，通过考试以后就省心了，是不是，要不你这次考不过，下次还要再复习，不更累嘛，对不对，所以啊我们要保证小伙伴的学习状态，咱们群里发尽量发发正能量的，不让发父母能量的啊。

除非你如果真的有任何事情，可以私信我和辅导员啊，那么再有一点啊，只是说建议啊，大家知道一个费曼学习法嘛，其实就是啊我们群里如果有人问问题，欢迎其他小伙伴们来给他解答啊，把你学到的讲给别人听啊。

那如果你能把你的这个知识点啊，就是你学到的这个点，然后给别人讲解诶，他都能听懂了，那说明你对这个知识点掌握的是非常好的啊，那么你也不要怕说错，因为我会每天啊，我这几乎是几个小时。

就会把群里的消息都会过一遍，如果你说错了，我肯定会艾特你，然后去跟你，就是说诶你这个东西理解的不对，应该怎么怎么样理解啊，所以这个呢大家不要怕在群里，欢迎大家在群里多多发言，不要怕说错啊，不要怕说错。

多多发言，那么如果小伙伴们回答的比较好，考前可以找学姐啊，那么这种非常优秀的小伙伴，免费给你进行一个一对一的这样的一个辅导，好吧嗯，那最后呢还有一点说的就是，我们这个课件其实已经是打磨过很多次了啊。

用了非常多的案例，只要你认真听课，完成课后这个作业和真题啊，大概吧，我觉得每天至少一个小时应该就是足够了啊，如果你觉得说哎我这是非常笨，那你可能一个半小时每天啊要坚持啊，那么我们已经讲过多次内容。

你本身又不听课，又不做作业，然后你就说你没学会，那这种其实我们也没有办法，对不对，那我们给大家这样的一个课程啊，给大家这样的一个辅导，可以说是有人说我们是保姆级的辅导了，又让你打卡，又让你交作业。

还要给你答疑，对不对，那如果你自己又不学，自己不愿意学，那你说我们也没有办法，对不对啊，所以呢啊我跟大家就是说，大家一定要就是这段时间咱们就认真学，就这三个步骤啊，先听课，听课完了做习题打卡。

然后呢去做一些小程序的题，看教材，参与我们的这个答疑啊，参与答疑，其实第一轮如果学的好的话，你第二轮的话再去复习会非常的轻松啊，非常的轻松，嗯所以呢大家在接下来的这个学习之旅吧，呃我觉得大家要明确目标。

咱就是为了通过考试是吧啊，分越肯定是越高越好，咱们就要把这些知识点都掌握了，那么同时呢软考呢它本身啊也是一个通过率，其实算是比较高的一个考试啊，在2021年吧，我有个同有个同学给我发2021年的一个呃。

南京江苏的年鉴啊，所有中级软考中级考试中，系统集成项目管理师的通过率，那一年好像达到了46%点几是最高的，而是最高的，所以呢大家要摆正心态，你现在学的这个系统集成项目管理工程师，他通过率还是比较高的啊。

可能还因为为什么有同学说46还算高啊，因为有很多人报完名之后，两个月之后就不去考试了啊，所以他就拉低了这个通过率啊，所以呢大家呢就是摆正心态啊，你不要把它想得特别害怕，你只要努力。

只要学习肯定可以考过的啊，群里有很多什么初中毕业的啊，然后呢就是年纪大的啊，是宝妈呀什么的，这些很多啊都可通过考试了，你要相信别人能做到的，你也可以好吧，嗯那最后呢我们这个群啊，大家一起可以共同进步啊。

咱们有了目标，有了好的心态，咱们一起来共同努力，那我和辅导员，我们其实这几个月的最主要目标呢，就是帮助大家理解所有的这些知识点啊，然后呢帮助大家呢有什么疑问，我们一定会尽快给大家解答。

那么这就是我们呢这两三个月的一个任务啊，那每周天呢我也会准时的啊，在这边呢就是跟大家进行一个答疑，直播答疑呀，把大家不明白的地方啊，或者我看到一些好题呀，然后分享给大家啊。

这是我们一起共同进步的这样的一个啊，一个状态，对吧，那今天的内容呢，其实主要就是给大家分享这些啊，主要是包括了我们这些啊课程的这个介绍啊，怎么学习呀，啊要买哪些资料啊，什么时候报名啊。

啊考试形式是什么样的呀，主要是这些内容啊，不包含任何知识点，但是也会建议大家在考前先把这些东西呢，咱都知道啊，那也建议大家呢有时间呢，把这个呃群昵称呢改一下，比如说你是呃圆圆，比如说我是深圳的啊。

我就改一下，因为可能后续在报名的时候啊，会想起来的话，就会艾特你一下，因为后续报名的时候，比如说呃要艾特你啊，谁谁谁谁，你是什么杭州的，或者是浙江，你可以写省份啊，然后呢告诉你赶紧报名。

因为他马上就要截止了啊，如果我们就是看得到的话，一定会想起来给大家去艾特提醒一下，但是因为群里人比较多，大家要自己留意一下我们这个群通知，所以大家呢可以写一下这种，你的一个名字和你的地区哈啊。

以及你是为了评职称还是入户啊，这个目的啊，明确一下你的目的，那后续呢可能同地区的小伙伴也可以交流起来，也会比较方便，好吧嗯那这些呢就是我今天想要跟大家分享的，就是说我们的这个考试上的一些内容。

看大家有没有什么问题好吗啊，然后有问题的话呢会给大家进行一个解答嗯，有同学问我说呃周日直播答疑多长时间好，那这个呢其实呃一般呢可能会呃一个多小时啊，但是会不会到两个小时也不一定。

重点是看大家对于这一章的内容，有没有哪些疑问，如果疑问比较多的话呢，我们就会时间长一点，如果大家疑问比较少的话呢，可能就会提前一点是吧，重点呢是把大家呢这个疑问都给他解答了啊，是这个意思啊，这就是我们。

所以这个课程呢，肯定是看大家的这个疑问的多少，那你想大家如果还有疑问的，我不能说诶课程结束吧是吧，不能是说唉强行的把课程结束，因为我们本来就是小班授课啊，尽量会照顾到每个学员。

如果你参加直播课有疑问的话，我们都会啊，就是那个呃尽量给大家每个问题都照顾到啊，有同学说入户是什么意思，就是入户口啊，就比如说嗯，像他们想要入深圳的或入广州的户口，然后给小孩上学之类的。

所以他们要入户嘛啊就是入这个户口，入当地户口有加分啊啊有同学说报名的话，考试城市有限制吗，没有限制啊，但是像有一点啊，大家注意啊，就是我们在比如说那个有的省份啊，比如说什么呃清新疆诶，不是新疆。

是是西藏的某个地方，还有青海的某个地方以及陕西啊，就是某几个地方这些比较偏僻的地方啊，它呢是这个分数线是35分及以下啊，35分及以上啊，跟我们大部分的这些城市，45分及以上是不一样的啊。

所以你呢不能报那种分数线太低的那些证书，考下来可能在我们这个广东深圳是用不了的啊，但是如果你是在什么呃，辽宁啊啊然后呢就这一些正常的省份啊，不是那种分数线偏低的，就除了那几个很偏僻的地方。

分数线呢是单独命分数线的，其他的地方呢，其实我们都是45分及以上是可以的啊，嗯所以你没有固定的城市的话，你就报一个啊，你觉得你5月中下旬会在哪个地方，你就在哪个地方考就可以了，好吧嗯。

嗯有同学说群里能发红包吗，可以呀，你要是想发红包，可以发是吧，嗯有同学说重庆有没有啊，呃你是说重庆有没有什么，重庆有没有限制吗啊了解到是没有的啊，重庆是都是45分及以上啊。

嗯有同学问说考过了可以入户深圳吗，还是需要这个中级职称和别的条件啊，这个好像还跟你的年龄有关系吧，呃因为关于入户的这些办理呢，是我们有单独的一个群，然后会有一些小伙伴们在群里交流啊。

这个呢我可以到时候嗯，我记得是45岁及以下吧，然后你考中级职称啊，就可以，具体的你可以问一下辅导员啊，因为他对这个入户呢比我了解，我可能是更多的是对这些知识点啊，对知识点看大家还有什么疑问吗。

重庆也是45分及以上，对只有一些非常非常偏僻的城市啊，呃才是那个35分及以上，重庆也是45分啊，45分及以上，看大家对这个考试还有没有什么疑问啊，以及对这个上课，对机考的这个选择题每次都是现出的新题。

是的就是目前都是会每次的考试都是现出的啊，你想想我们5月中旬就报名了，然后我3月中旬就报名了，5月底才考试，这两个多月的时间都是老师出题的时间啊，不会是说从题库中随机抽取，这个没有一个呃什么题库啊。

要把所有的题都刷到啊，这个没有这样一个题库啊，考试成绩是直接一个总分，还是每一门单独列出来啊，是啊每一门都会单独列出来的，嗯总分通过没有用，必须是要单分啊，每科及呃，每科就是都是要大于等于45分。

才可以通过啊，会单独给分的嗯，内蒙应该也是45分及以上啊，我一会儿可以把那个哪些特殊，就非常偏僻的几个城市啊，是四三十五，分析少，我一会可以给大家发一下，考完试马上出成绩吗，不是啊。

考完试要等40天之后出成绩，然后呢出成绩之后呢，不到一个月就会发电子证书，然后再等一个多月会发那个呃纸质证书，嗯一个机房里考试的学员拿到的题是一样吗，一个时间点的学员考试都是一样的啊。

比如说你们都是分的25号上午，你们的题就是一样的，但是你们和25号下午，同一个机房的人就不一样对，但是顺序可能会不同，但是题是一样的啊，比如说你25号上午的，就是全国所有25号上午的题都是一样的。

考试成绩是交卷就出分吗，不是刚才跟大家讲到了考试了之后啊，要等40天之后一起出分，跟大家说一下，为什么分这个机考呢，就是因为有一年作弊太多了啊，然后呢嗯还有什么透题啊什么之类的啊。

然后呢所以大家也千万就是现在推出这种机考，卷子也变多了啊，然后每个人的顺序不一样，就是为了避免大家去作弊去抄袭，所以呢大家还是要在平时的学习中呢，认真去学习啊，现在呢去通过那种什么啊保过呀之类的啊。

肯定不会啊，肯定不会啊，就是嗯不可能会有这种了，因为每个人的题都不一样了是吧，套题那么多，他给你偷哪道题啊，你都不自己都不敢保证你是哪一套题，是不是嗯你到底是哪一天考试，是考前提前一周啊。

考前提前一周大概提前五天吧，就考前那周的周一，你才能够达到达到你的这个准考证，你才知道你是几号考，所以呢就是大家要知道我们这个呃，大概是提前五天才能看到准考证，你才知道哪天考，知道吧。

所以就嗯不太可能是什么给你一些什么操作啊，没有给你太多操作时间啊，所以呢大家呢还是要平时好好学习，好好学习之后呢，然后呢通过这个考试嗯，对大家那个顺序机考的话不用带笔是吧，但是你做计算题的话。

你不要代笔吗，你做计算题，比如说你要演算的话，你可以拿个草稿纸自己写一写，但是如果你是说在电脑里填的话，你这些肯定是不用带笔是吧，笔是写不了，你就自己拿个笔自己进一些，也算你用电脑算还是不好算吧。

而且是通过机考之后是可以用计算器的，机考的话是有计算，有计算器的啊，就加减乘除，这些是有的，到时候临考前哈，嗯大概是一个月吧，就这个上面啊会有这个模拟平台，大家可以上去去练一练啊，上学去练一练啊。

现在呢不用着急，还没开放呢，嗯他那个是单独，你到时候可以感兴趣，先去下载一下这个练习平台啊，他那个电脑上里是有一些软件，就是这个平台里带的软件都可以用，但是你只要退出了这个页面，就做视为作弊啊。

你不能去退出这个页面，然后去到电脑里其他的网站啊或者之类的，那是不能啊，所以就是他这个练习平台是会带个软件，会带计算器的，嗯好看大家还有什么问题吗啊，如果没有问题的话呢，大家呢就可以呃下课了。

那么记得明天呢，大家就要开始学习第一课的内容了啊，就要学习第一课的内容了，第一课的内容呢我觉得相对来说呢是呃，你要说多吧，很难吧，好像也没有，但是呢知识点还是挺多的啊，它不是很难，但是知识点还是挺多的。

所以呢明天大家呢就要开始啊选找时间，自行找时间去听这个第一课的精讲课啊，听这个第一节课的这个精讲录播课，那么同时呢你在学习过程中，第一课有什么问题都可以发到群里啊，建议我们这一周呢。

就是群里只讨论第一课的内容啊，建议营造这个氛围，大家都能听得懂，我们其实是不建议大家，就是嗯挑出我们这个顺序，然后去问其他的啊，我们是建议大家都统一一个步伐，都学第一课的，那么最后呢大家一起这样的。

大家沟通的效率会比较高啊，沟通效率比较高，然后周天的时候也能给大家一起来做一些直播，答疑是吧，咱们都沟通这一节课的啊，你第一节课如果你觉得你精讲课啊，然后呢是看的已经很好了。

然后呢你这个课后习题也做完了是吧，那你可以再去做做小程序上的题啊，去做做小程序上的题，搜学姐中医题库啊，就能够看到了，嗯有同学说报完名就能看到考试时间位置吗，不能啊，刚才我跟大家说过了，只有考前啊。

五天就考前的那周，周一你才能够去下载这个准考证啊，才能够看到你的那个位时间和位置啊，报完名是看不到的，嗯平台也是要考前，可能大概一个月吧啊现在你去刷也没有用，因为你知识点还都不会呢。

你去刷那个平台也没什么用，他那个平台好像只有一套题吧，就让你演示一下而已啊，跟你考试时只是演示一下，这个机考怎么操作而已，这个题目是不需要去借鉴的，嗯可以啊，你精讲后的课后作业，你用电脑打字也行啊。

你用笔写也行，单独你怎么样写都行啊，但是你一定要是去写啊，只要是你写你我们不局限于你的形式啊，只要这知识点你会了都是可以的，嗯看大家还有什么疑问吗，看大家还有什么疑问吗，嗯对好记性不如烂笔头啊。

不管是你选择题还是填空题，一定要在我们平时第一课开始啊，就要开始写啊，就要写，你只有不断的写，不断的写，然后你再去总结，才能够写得越来越好，对不对嗯，看大家还有疑问吗，如果没有疑问的话啊。

大家呢可以就是休息了，然后一定记得明天要去听一听，我们的这个精讲课，明天要开始听精讲课啊，嗯写完作业自己进行一些批阅和总结啊，这是非常非常重要的一步，好吧嗯，对做完作业之后自己对答案进行一个批阅啊。

自己先去批阅一下，然后呢你批阅完之后呢，你就传上来，我可以给你看一看，你先总结一下，自行总结一下，然后我们也会我和辅导员都会看一看，看大家第一课哪里掌握的不足啊，你哪个地方有问题呀，啊。

然后我们周天的时候会给大家让大家接龙一下，你这一章感觉哪里呃比较吃力啊，哪里没太理解的，我们会再给大家讲一遍啊，一定要讲到你明白为止，然后才能去学习下一周的内容，对吧嗯，好看大家还有什么问题吗。

答案解析是吗，你看那个题的最后啊，你做题做到最后，我们有个二维码，你就能看到了，看大家还有什么疑问，哦每一面的右下角就有二维码啊，你只要看到那个资料就知道了嗯，嗯大家在学习过程中呢。

如果有任何问题都可以联系学姐和辅导员啊，我们看到大家的疑问，一定会第一时间回答，那如果大家呢就是有什么你的知识点，能够给别人讲解的，也会建议大家呢啊给别人讲一讲，我们都会过一下，你这个讲的对不对啊。

欢迎这种积极踊跃的小伙伴，然后呢以教促学啊，以教促学，有，同学说有什么好的被知识点方法嘛，感觉要背的东西好多啊，哦那我还是觉得啊，这个东西就是一定要是去理解啊，要是要是要理解。

就是你其实我们整个讲的这个是呃五大过程组，十大知识领域，它其实就是在教我们啊这个东西应该怎么做啊，要怎么做，那你可以去结合一些，就是你工作或者生活，唉你想想你是不是也是这么做的啊，就是嗯。

你想想你工作和生活是不是也是这么做的呢，啊那你如果能够把这些东西结合起来，就是啊这个东西应该这么做啊，那个那一步骤应该那个那么做啊，你这种呢其实更好的能够去理解啊，去更好的理解嗯，跟大家说。

可能第一节课啊只是一些零散的知识，你到了后面就比如说范围，它就是需要做多少工作，进度就需要多长时间啊，你在后续的学习过程中就可以就是理解上啊，那么比如说就是成本就是花多少钱，那你想想你自己去做。

比如说你自己去逛超市或自己去旅行，你要花多少钱，是不是也是这种方式先做计划啊，这个可能在后面你会更理解到啊，所以我还是会建议大家，更多的是要以理解的角度去想，你自己做一件事情，做一个工作啊。

做一个项目的时候是不是也是这么做的，通过一些你自己的案例结合上来啊，会帮助你更好地理解，其实在整个项目管理过程中，我们更多的我觉得并不应该是去抓细节，而是应该你先去抓这些所有的知识领域的。

这个思路和这些一个总体的一个理念啊，然后你再去补这些小的一些细节呀，分支啊这种啊，所以一定还是要去理解一下，先别着急背啊，先去把这个东西点理解下来，好吧嗯，那行吧。

那嗯后续呢也会多多的跟大家呢再去分享啊，讨论啊啊这些的一些知识点，那今天呢如果大家没有什么问题的话呢，我们的课程就到这边了，那明天呢大家一定要记得去看我们的这个，精讲课好吧，一定要去看精讲课啊。

你可以是明天只看半个小时啊，或者是你有时间就看一个小时，你自行来调整啊。

录播呢就是有这点好处，大家你想今天看多长时间就看多长时间啊，然后你下一次看多长时间也都可以，那所以这个呢就是我们所说的这样的一个，录播课的好处啊，那你看完之后呢要记得去做题。

做完题之后有关于任何的疑问啊，都可以，在周天的时候我会再给大家进行一个直播答疑，或者呢是你发到群里跟小伙伴们一起来讨论啊，都是可以的，那我们这就是我们今天呢这节课的所有的内容，好吧。

大家如果后续有疑问的话呢，也可以在群里再跟我们沟通啊，或者再联系一下辅导员嗯，那今天的内容就是这些，拜拜一拜拜星星啊。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P10：1.5 裁剪 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

好各位同学，还有十秒钟即将开始下一小段旅行了，在知识的海洋里遨游啊，爬过一座山，又来到一座山，爬到一座山，又来一道一座山上不断的上升，这说明我们掌握了更多的知识，不要腻死啊，老师在哪。

我会伸出援助的小手好，接下来回顾回顾啊，有同学问啊，说生命周期涉及到的阶段具体是哪些阶段呢，刚好讲到1。5，这是裁剪，根据项目的情况来选择合适的阶段划分，刚才想一想，我们餐厅装修。

餐厅装修就需要明确阶段了吧，要搞设计啊，然后施工啊，然后呢打扫卫生，那你垒个猪圈就不需要这么复杂，就可以把阶段合并合并啊，甚至看到一些不必要的阶段了吧，这个操作就叫裁剪。

所以裁剪这个知识点啊在工作中很重要，我们要根据项目的情况去分析，采用什么样的方式去完成这个管理工作，但考试来说呢，考试来说呢，这玩意其实没法考没法考啊，到底怎么裁剪呢，只能是看情况。

生命周期阶段换成白话指一系列的步骤，可以这么粗暴理解啊，不管你是不管你是做什么，做什么类型的项目，你把你的把你的行业爆出来去想一想，对不对。

所以不同类型项目阶段划分是不一样的，好接下来这段内容听就可以了，他考试来说呀，没法考啊，那项目经理啊，通常把项目管理方法用于工作，然后巴拉巴拉，我们建议在裁剪时参考本指南的项目管理标准，什么叫裁剪。

就是量体裁衣，对症下药，量体裁衣对症下药吧，可根据项目的实际情况去分析，我们应该用什么样的阶段呢，用什么样的工具过程输入输出，用什么方法去完成这些工作，所以这就叫裁剪，量体裁衣，对症下药。

根据项目的实际情况去分析嗯，所以这东西啊这东西变成大白话，再想一个场景啊，比如说你去看病，去医院看病，是不是每个患者的情况不一样，医生的什么检查方法呀，治疗方法呀都不一样了。

这就叫裁剪呢，看情况看情况，所以我们应该选择恰当的过程输入工具，技术输出和生命周期阶段来管理项目，复杂的项目可能阶段就需要划分的细一点，多一点，简单的项目呢这个阶段呢就可以合并，所以天下大势，合久必分。

分久必合，就这个大道理，知道这个意思，知道什么是裁剪就可以了，那知道什么是裁剪的，还要去思考啊，为什么要裁剪呢，就是因为每个项目情况不一样，每个项目有每个项目的独特性，所以才要裁剪啊。

好它取决于这个项目的规模和复杂程度，就这个大道理吧，把把它从小放到大，比如说我们那个牛肉面馆炒一个炒一个鸡蛋，西红柿就炒这么一个菜，咱有必要把它分成N个阶段吗，可能直接直接这这菜就炒了，对不对。

那你炒十个炒十个鸡蛋，西红柿，炒100份鸡蛋，西红柿它的规模在不断的扩大诶，规模越大，那是不是就需要精细化的分工了，要想一想了，想一想了吧，这活儿方法就不一样了。

就这个东西啊，所以知道什么是裁剪，知道为什么裁剪OK了，因为项目有独特性，所以需要裁剪踩点是什么呢，就是从开始到结束，看看阶段怎么划分，看看每个阶段之中虽然都有五大过程组，启动规划，执行监控收尾。

看看我们需要采采采用哪些管理过程，采用什么样的输入输出工具技术去干这个活好。

所以这段文字啊，大家其实课后就可以不看了，可以不看了啊，知道什么叫踩点就完事了啊。

做做题巩固一下裁剪这个大道理，答案是啥呢，说咱们这个教材呀，项目管理知识体系指南，作为一个公认的项目管理标准，规定了项目管理的方法，过程和做法，从而可以怎么样，A成为可共享和反复使用的规则。

实现项目管理中的最佳秩序，这没毛病啊对吧，这玩意儿可以分享啊，然后这玩意在项目上都用得上啊，大家做项目的时候，参考一下这个体系里面给出的标准，然后根据项目的情况做裁剪，这是对的。

B成为具有强制性的项目管理规范，这肯定不对，C可以不加修改地运用于任何行业的项目管理，这也不对呀，要根据项目的情况做裁剪，D呢说成为对项目管理知识体系的完整描述，这也不对对吧，我们从第一版，第二版。

第三版，第六版，一直到推到第七版，是随着时代的发展，随着知识的知识的更新，不断的推陈出新，旧的知识，去掉新的知识加进来，所以它不是对整个知识体系的完整描述，只是把适用于当前这个时代的，最新的知识放进去。

哎，所以BCD都不对，正确的答案就是A楼下同学总结的非常到位啊，指南指南指南就是指导手册，指导手册啊，告诉我们应该注意有哪些注意事项，好这道这道题搞定。

再看看这道题，选什么呢，54321，买定离手，所以最后的答案是C，最后的答案是C，为啥呀，超过预算了，就违反了成本约束对吧，我找张三说，你给我花5000块钱，花5000块钱买一个128G的手机。

张三买回来手机6000块钱，他就违反了成本约束，那买回来128G的手机实际可用的空间，如果假设只有十个G，这违反了什么呢，它既是质量约束，又是资源需求啊，又是指资源资源约束吧。

服务器未能提供该型人所需要的空间，这既违反了质量约束，又违反了资源约束，题目并没有体现出张三违反了时间因素。

时间因素是什么玩意呢，比如说我跟张三说呀，11月17号下班之前，这个手机一定要拿给我诶，那如果张三啊，11月17号20点才把这个手机交给我，这说明他违反了时间约束，违反了时间限制。

所以呢以下哪个约束不受这个问题的影响，答案就是C，怎么理解资源约束呢，我需要128G的空间，这是不是一个资源约束啊，你租个车需要坐五个人，结果人家送过送过来的车只能坐四个人，是不是违反了资源运输。

同时它也是我们对这个东西的质量质量要求啊，好所以建议的答案就是C了，题干理解的不太到位啊，不要慌不要慌。

都会有一个学习的过程的，好，这道题呢这道题也有坑啊，做好心理准备，祝各位同学好运，没错，员工也算资源，好准备了，54321买定离手啊，这道题不少同学选C啊，选D呀，这道题需要认真读题，还有人选B说啊。

项目开发项目开始时，软件小组得到一个日程安排，给出了每个人的度假计划，他发现由于这个软件会交付给质量评价小组，如果恰好在质量小组休假期间，休假期间，这把是提交软件，就有可能有质量问题。

因为在软件投入生产阶段之前，没有人对软件做测试，你像哪一项能最准的说了，这个问题是项目的约束，这是什么呢，因为没有人，因为没有人，人呢也是资源的一种，所以呢是资源约束，答案是C，根本原因是因为没有人。

根本原因是因为没有人诶，所以是资源约束，其他答案都不对啊，导致问题的根本原因就是因为没有人，如果有人，如果有了资源，对其他的东西就不叫事了吧，哎这就是这道题，不是时间约束啊，什么叫违反时间约束啊。

不能按期交付才是时间约束的，早上迟到，公司要求九点钟上班，结果我迟到了，这才违反了时间约束，你公司都有考勤吧，公司要求九点钟上班，结果我9。05才到公司啊，这才违反了时间约束，没有风险约束，这个玩意儿。

没有风险的约束，这玩意啊，选C不代表着说不要不要预测风险啊，它不是一回事，所以大家知知识领域还没有充分全面掌握，之前这种题先跳过，可不可以跳过啊，后面通过学习再复盘，这种题才能更好的理解什么叫质量。

什么叫资源，什么时间，什么叫风险，如果经验还不太丰富的同学，那就等后面学完知识领域再回过头来复盘，资源不足的意思啊，就明显是这个明显告诉你了，因为没有人呢，因为没有人吧，已经给了根本原因了。

考试题型比这种题更复杂呀，这种题都是送分题啊，买不起房，买不起房根本原因是因为穷，而不是说明年买，后年买，到后年买，根本原因都是穷啊，如果有钱就什么时间买都无所谓了。

都不重要了，对不对。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P11：1.6 项目商业文件 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

听懂听懂这个道理就可以了啊，后面会讲只是大知识领域的，到时候再说了。

扎心啊，扎心就对了，提提神提提神，好再往下拉，还有同学学过第五版呢，我太古早了，早就改了早就改了啊，现在资源涵盖的覆盖面更广了，不仅仅包括人，还有包括物资，那接下来1。6，项目管理商业文件，专心听。

专心听刚才那个痛苦的记忆，翻篇翻篇啊，商业文件其实讲完了。

其实讲完了哈，根据刚才储备的知识，看PPT说项目启动之前的需求评估，找商业机会，找到项目之后，找到项目之后，我们通过商业论证去分析这个事情的可行，性格价值，然后呢通过教育计划告诉老板。

我们什么时间赚多少钱，然后画一条线，这事跟咱没关系，发起稿发警告啊，那如果这个项目又有可行性，又有价值，发行总公司的流程，向公司申请，我们要投入资源资金人财物去做这个事情。

才通过项目章程给项目经理做授权，这个项目章程现在听不懂没关系，后面再说，那商业论证啊，这里面到底写什么内容呢，先有大概的方向了，商业论证到底写啥内容呢，第一，先写清楚我们要做什么事对吧。

我们要给给餐厅装修，我们要买设备，我们要买设备，我们要给甲方盖房子，我们要给甲方去修路，我们要给甲方开发软件，我们开发研发自己的手机，研发自己的汽车，先把这个业务的需要写清楚，这是what，然后呢。

接下来去思考这活都能怎么干，这是号吧，我们要分析公司的形式啊，看看咱公司有啥优势啊，有啥劣势啊，都有哪些方法可以满足用户的业务需要对吧，不要把鸡蛋放到一个篮子里啊，一定要找到更多解决问题的方法。

就用到了什么备选方案分析，这样的事情都有哪些方法解决用户的应用需要，用户需要需要哪个猪圈，哪猪圈，还有很多方法呢，可以用砖头，可以用木头，可以用铁丝网，可以用铁栅栏，可以用竹子，可以用水泥板，诶。

这不是找到更多解决问题的方案了吗，那找到这么多方案呢，接下来我们要去继续分析这些方案的成本，效益是什么样的呢，成本是多少，能赚多少钱，要考虑钱吧，最后呢就给老板说清楚，这么做的价值在哪。

这就是商业论证最核心最核心就这么几块，人家要做啥，我们都能怎么做，怎么做，最好说清楚为什么，因为他有价值，因为他赚的多，那效益计划主打一个什么呢，刚才说的就是时间点和价值，对吧。

餐厅开业以后三个月收回成本，然后到第六个月，第六个月我们打算利润实现10%，第十第12个月能赚他100万，两年以后我们两年以后实现财务自由，哎，告诉老板，我们的短期效益，长期效益，长期效益啊。

持续性效益就是什么时间赚多少钱，这一大块就是商业论证和效益计划，最重要的主要核心内容。

听懂了这个核心内容，再看这堆文字，基本上就差不多了，好项目经理需要确保项目方法，紧扣商业文件的意图，给出了定义什么商业论证效益计划好。

再往下这100000%要记住的知识点，发起人通常负责商业论证文件制定和维护，他管这个事儿了，他主导这个事情，他有这个决策权，那我们干啥呢，配合项目经理负责提出我们相关的建议和见解。

从而使得商业论证项目计划，项目章程和效益计划保持一致性对吧，提出我们合理化的建议啊，好记住第一小段啊，那后半段呢基本上大家听一遍就可以了，说呀我们可能会维护什么项目经理和项目集啊，要合作保持一致性啊。

总之啊有领导啊，项目集项目组合都要保持一致性吧，各个层级各个层级我们大方向要保持一致，虽然各个层级有各个层级的各自的目标，但总体的目标要保持一致性，再听一遍就完事了。

好接下来再出这张图，这张图啊，这个和这个不用记，这个和这个不用记，只要记那个大框架，反复给大家说的这个东西，就是项目启动之前，发起人搞这三个事情，许多评估商业论证效益计划的制定，然后呢，项目经理负责。

中间根据新闻周期划分为不同的阶段，阶段之间放进动端口做决策，项目结束以后，我们的成果要移交运营，那有些项目可能结束的时候不不一定能赚钱啊，可能还需要跟踪一下运营，以便于去验证有没有实现目标效应。

把这个大的框架，这个大的脉络给他搞定就可以了。

好161，那商业论证是指文档化的经济可行性研究报告，用来巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉，这些都不念了啊，他列出了我们为什么要做这个项目，要达到的目标是啥，对不对，因为能赚钱，因为不是名就是利啊，有性价值。

无形价值啊，它有助于在结束的时候衡量项目是否成功，这都不念了，反复说的东西就巴拉巴拉了，好再往下找到这个东西，需求评估通常是在商业论证之前进行，包括要了解我们到底要做什么事对吧，人家的业务的目的啊。

目标是啥，什么有什么问题，有什么机会，这些文字都不需要去背啊，都不需要具备需求评估，就是找项目看看我们要做啥，上一论证呢就是把这个word抄过来，告诉我们老板要做一个什么事。

然后呢去思考这事儿我们都能怎么干，告诉老板怎么干最赚钱，然后呢下一句话就是把这个钱抄过来，再写一个时间，告诉老板什么时间能赚到多少钱，知道这个知道这个逻辑关系就够了，具体的内容也考试也不大，会考太细了。

现在基本上就是考思路，思路正确，逻辑思维够了，然后底层逻辑掌握了就够了就可以了啊，嗯好再往下这两个单词需要科普目标，咱已经知道了对吧，我们要降低成本，要提高质量，要实现小目标，赚他一个亿啊。

我们为了提高客户的满意度啊，这是目标，目的是什么呢，什么叫目的，什么叫目的啊，这不少同学写写文档，不知道咋写，目的是啥，他做这个事情的目的，吃什么不是不是我吃的就是糖，为什么做没错。

动机目的对动机目的对动机，动机这个词就好理解了吧，他为什么要做这个项目，对吧，客户为什么要盖这个住宅小区，客户为什么要修这个路，他为什么让我们给他做这个软件，目的对动机，那目的不同。

我们给出的解决方案是不一样的，目标就更具体，目标就更具体，目的呢更宏观没错，因为动机不同，最终我们给出的解决方案是不一样的，这是非常重要的一个理念啊，什么叫动机不同方案不同呢，什么叫同机不同方案不同。

比如说吃饭，嘿不同的饭局动机不一样，是不是这个饭吃的就不一样了，有的饭局是为了答谢客户，有的饭局是为了行为受贿啊，有的饭局你是为了相亲啊对吧，有的饭局是为了庆功啊。

有的时候吃饭是为了解决基本的温饱问题啊，有的时候吃饭呢是因为时间来不及凑活一口啊，还动机不一样，解决方案就不同，同样是吃饭吧，动机不同，解决方案就不一样了，吃得饱和吃得好，这是两回事啊。

所以他就决定了我们的多快好省，就决定了我们更细节性的这些目标，所以我们要考虑用户为什么做这个项目，他的动机是啥，然后根据他的动机才能够对症下药，给出匹配的解决方案，所以大家应该听过一些新闻呐。

像这种工程啊，面子一定要做足，是不是面子要做足，这个方案我们就要考虑了，怎么让人家看起来高大上的。

好再往下了啊，那161商业论证，他商商业论证包括的内容，这段内容啊，基本上都是在家听一遍，记到那个核心就可以了，什么核心呢，就是what好，然后how much对吧，What how how much。

做什么事怎么做，能赚多少钱，咳咳做什么事怎么做，能赚多少钱，所以业务需要就告诉我们人家要啥。

然后呢分析形式就去思考都能怎么做，并且不要把鸡蛋放到一个篮子里，我们要找到更多解决问题的方法，所以通常用到了备选方案分析，这种分析方法对吧。

分析形式就用到了备选方案分析，找到更多解决问题的方法，然后呢给老板提出我们合理化的建议，推荐一种方法告诉老板这么做能赚多少钱，再把推荐一种方法告诉老板，我们能赚多少钱，就是how much。

然后再往下目标，听前面的课程说过了，没必要反复讲了吧，提高效率赚钱，降低成本，提高质量，不同的项目有不同的目标啊，不同的项目有不同的目标吧，你减肥也要也要有目标吧，多长时间减多少斤。

达到一个什么样的标准和要求啊，对吧，是运动减肥呀，还是什么什么怎么减肥呀，这都是你啊可以可以不断不断细化的目标啊，然后162效益计划，效益计划就记一个知识点，就是时间多长时间多长时间能赚到多少钱。

知道这个中心思想具体的内容，小细节性的内容也不太需要去背了，所以效益计划描述了实现效益的方式和时间。

以及这一相应的衡量机制，所以目标效益战略极致性，实现效益的实现阶段需要益长，短期效益，长期效益，持续效益啊，因为有的项目啊到了某个阶段就可以赚钱了，第一个阶段我们给客户做设计。

第一个阶段我们给客户做设计，客户打款给了10万块钱，我们一算成本是8万，就已经开始赚钱了，但有的项目呢可能需要项目结束以后才赚钱的，这就是记到这一行其实就可以了，然后指定一个自认人去进行测算。

进行测算了。

好再往下了啊，那制定消息计划，后面这段文字巴拉巴拉不念了，看一看就可以了。

再往下什么什么巴拉巴拉都不念了，看就可以了，再往下163，这两个东西非常非常重要，但是呢我们现在先不讲，等到整合这一章再说了。

所以呢跳过它164看看是不是已经讲完了，多快好省范围，进度，成本，质量，历来作为是作为项目是否成功的一个重要因素，范围进度成本质量，李白作为评价项目是否成功的一个重要因素，对吧。

比如说减肥就顺着这个话题往下讲呗，对吧，我要减肥，减肥是为了为了为了穿漂亮衣服对吧，那你要定目标啊，一个月减多少斤啊，是减腰围呀还是减大腿啊，这都要细化呀，所以范围进度成本质量多长时间花多少钱。

花多少钱，达到什么样的质量标准和要求，完成什么工作，产出什么成果，通过这些东西评价项目成功不成功，那除了都快好省，除了都快好省了，第二个，第二第二第二个需要重要的评价指标是什么呢。

教材里面应该有没有的话，就写一下这个，满意度，我们还要考虑主要干系人，重要干系人，关键干系人，他们对项目的满意程度，因为有的项目啊，你即使做到了多快好省，人家也不一定满意，这目的对动机。

你减肥的目的是啥，是为了穿漂亮衣服，还是为了相亲，还是为了有一个强迫强健的身体，对动机动机还不理解，就想一想作案动机，犯罪动机啊，有的人杀人是为了图个乐，有的人杀人是为了过瘾，有的人杀人是为了报仇。

有的人杀人是为了赚钱，动机不同动机不同，解决方案就不一样，好这个单词这么难理解吗，那考虑谁代码印度呢不知道爱谁谁不重要，主要关系人重要关系人关键干系人活学活用啊，亲大家脑子一定要灵活起来啊。

不然就这个状态超超超级危险啊，好所以到底是谁，我也好奇到底是谁，我也好奇啊，看情况看情况活学活用啊，他只是指导我们，我们应该调查调查这些人的满意程度，来评价项目是否成功，那到底调查谁呢。

每个项目情况不一样，内部项目可能不涉及到客户啊，供应商啊，外部项目还需要考虑客户吧，那有的项目还需要考虑社会社会影响的对吧，比如有人有人采访说，诶我不看工资条，我每天跟着领导看领导怎么开会。

我就心满意足了诶，我希望离领导近一点，他没考虑社会影响，是不是就是造成了严重恶劣的，不不良的社会影响的哎，那大家都不满意，大家都不满意，他就可能慢慢的慢慢的对吧，蒸发了几十几十个亿了，结果这个东西啊。

所以情况不一样，情况不一样，到底调查谁的满意度呢，取决于这个项目的具体环境，一定是这样的啊，好但是重要的是项目结束的时候，我们一定要调查满意度，所以你看看你打车叫外卖对吧，打车叫外卖，订酒店订机票。

交易结束的时候，人家都给你推个问卷，先给个好评，他就是调查客户的满意度，对不对嗯，活学活用活学活用啊，整本教材里面没有太多的基因标准，没有太多的唯一标准，说必须是能绝对这么干，全都是非常灵活的概念。

好再往下JS这五个玩意儿，大家又要开始烧脑了啊，这个东西一定要记住它，净现值，投资回报率，内部报酬率，回收期效益成本比，但这五个东西到底如何计算，如何计算，不考啊，基本上不考。

以前还偶尔会出现在基本上不考它的算法，我们根本不需要操心，但是我们要知道这五个指标代表的含义是啥，这五个指标代表的含义啊，先搞定这个玩意儿，这个应该不太需要解释了吧，投资10万块钱开个牛肉面馆。

多长时间收回成本，这就叫投资回收期，所以多长时间收回成本，多长时间收回成本呢，那这个收回成本的周期是长好还是短比较好，只要我们要能够理解，投资个餐馆，人家跟你说50年收回成本，80年收回成本对吧。

咱都挂了，都嘎了，唉，不好不好，收回成本越快越好诶，能够掌握到这，get到这个点就够了吧，所以投资回收期越短越好，风险低，这是第一个知识点，然后啊其他这一大堆财务指标，我就先把投资回收期掌握的划掉了啊。

其他财务指标，净现值，投资回报率，内部报酬率，这仨是一伙的，这仨是一伙的啊，然后BCR单独一会，BCR效益成本比，说白了就是用收入除以成本，用收入除以成本，那大家想这个道理。

这玩意这玩意儿大于一说明什么呢，我一碗牛肉面成本是十块钱，然后卖给张三买，卖了八块钱，我肚子叫了，卖给张三，卖了八块钱，说明赔了诶，我一碗牛肉面成本十块钱，卖给李四，卖了21块钱赚了。

所以BCR需要大于一，BCR需要大于一吧，才能说明有钱赚啊，记住这个结论啊，投资回收期越短越好，赚钱不赚钱不知道，所以他越短越好，风险小，效益成本比这个指标需要大于一才说明有钱赚，那是不是越大越好呢。

越大越好吧，哎记住这个结论，不是净收入，就是收入，买了一瓶，买了一瓶可乐，成本三块钱卖给张30块钱，BCR等于三，越大越好啊，越大寿命赚的越多呀，不理解不理解的同学，你就全都变成场景去理解啊。

我买了一瓶可口可乐，三块钱成本卖给张三五块钱对吧，他等于1。7哎，赚钱了，买了一瓶可口可乐卖给李四啊，卖了18块钱，他等于六更赚钱呢，所以这个数字越大越好，好那上面这一大堆指标大家记不住的。

什么NPVILILOR这堆就粗暴理解啊，叫其他指标，其他指标呢它是算利润的，所以它大于零就说明赚钱了，它大于零就说明赚钱了，先定结论啊，先听结论，先听结论，其他指标大于零就说明有钱赚。

并且呢它也是越大越好，这一段这五个指标记结论就可以了，他到底怎么算，根本就不重要，也不大会考回收期越短越好，赚钱不赚钱不知道，所以它越短越好，因为这回收期越短，说明风险小。

BCR这个指标需要大于一才说明有钱赚，并且呢越大越好，说明赚的多，其他指标是算利润，所以呢他只要大于零就说明有钱赚，并且呢也是越大越好，好啊大于零只是名义上的赚钱吧。

要不要至少至少为什么叫名义上的赚钱呢，你要跑赢跑赢基准利率利率啊，就这个道理吧，这个太细了太细了啊，PP不考算法都不考算法都不考算法，都不考算法，都不考计算方法都不考，重要的是说八遍好。

所以作为项目的项目经理，我们能够看懂这些财务指标代表的含义就够了，作为一个项目的项目经理，我们能看懂这些财务指标代表的含义，缩写要记吗，要记缩写要记得啊，NPV净现值RYRRR这些记不住的话。

你就认为他叫其他对吧，回收期DPP，然后呢BCR单独计大于一。

这五个财务指标搞定好，再往下什么项目成功，还可能包括其他标准，这些文字全都不需要念，不需要背了啊，项目经理不算这些指标啊，有可能会参与到这些指标的计算啊，但不一定啊，项目经理可能会参与到项目之前的科研。

这件事情里面去，但在目前考试是不要求大家掌握这些东西的，算法了，后面会说到计算，大部分的计算题基本上不考，大部分的计算题基本上不考啊，尤其是一些什么什么算算什么这些财务指标啊，算什么算什么时间啊。

成本啊，这些东西基本上不考，因为这个道理也很简单，咱中国中国人计算能力太强了，计算能力太强了，好后边这一段这一段可以不记了，可以不记了啊。

做做这一段的题。

看看这道题，做完这道题，咱们来个很短的很短的短休息，然后再继续，啊计算好多分啊对啊，所以现在基本上不考了，这简单吧，说这个文档我们要树立一个项目的战略意义，以及对公司的好处。

所以就选B商业论证就选B上一论证啊，不解释了啊，你向哪一个是项目发起人的角色的最佳描述，这还值得大家去猜一猜，发起人发起人他干什么事了，需求评估，商业论证，效益计划的制定，来告诉老板。

我们这个项目又有可行性，又有价值，来去向老板申请，我们完成项目所需要的资源和资金，就这句话吧，诶他去向老板证明这个项目又有可行性，又有价值，来申请我们完成项目所需要的资源和资金，所以变成场景。

就是告诉变成场景，就是告诉老板，我们投入十个人工期，大概五个月，成本大概大概十个10万块钱，这活完了之后啊，能赚个20万，30万的，就这个意思啊，所以答案是B为项目提供所需要的资源和资金，A这活谁干的。

项目团队分配工作，这一看就是项目经理，高对吧，我们给兄弟们分配任务啊，C从组织内部行政支持，行政支持，这活谁干的，职能部门，职能部门这个概念需要解释吗，什么叫职能部门的，不是制不是制片人啊。

不是不是制片人，职能部门，职能部门就是你公司的部门啊对吧，人事行政财务采购，销售法务，每个部门有每个部门的工作职能来给大家干活，提供行政支持，来给大家干活，提供相应的知识吧，唉这是只能部门干的事情。

D定义组织的类型，这现在没讲到这个知识点啊，低这活谁干的，高层干，高层做组组织治理，项目治理，这后面会说了。

好看看这道题，sponsor就是发起人金，sponsor就是发起人，技术人员属于什么部门呢，你爱属于什么，属于什么样，不同企业命名不一样啊，有的公司就叫技术部，有的公司叫有的公司叫开发部。

研发部还叫还叫还叫啥叫啥呀，看你怎么命名了，好这道题就找你认识的知识点就够了吧，你可以在商业案例里面使用哪些财务效益部分，使用哪些指标来支持这个投资决策呢，就是那些常见的指标哈。

回收期这玩意赚钱不赚钱不知道，但是它越短越好，然后交易成本比BCR这个玩意儿需要大于一，才说明有钱赚，剩下一大一大堆，记不住的对吧，什么NPVILRLY这些指标都大于零。

就说明有钱赚，这道题的，那个B是啥，是正直冒，我记不住啊，证实了，等降到成本里，刚才说他是分析项目绩效的，不是项目是否盈利的财务指标，这道题选什么呢，项目启动之前他干啥事呢，这是做啥怎么做。

然后前价值吧，做什么事情都能怎么做，How what how how much，所以答案是B就找你现在听过的知识点选，基本上问题不大啊，这道题，正在帮助组织提升项目管理实践。

明天以每个组织项目制定一个商业案例，然后制定一个计划，你会推荐谁作为商业案例的所有者，商业案例就是我们那个商业论证吧，我们来可能还会看到什么精益精益创业画布，精益画布，以此类推，就是这兄弟。

我们需要有一个角色，这个角色叫发起人，发起一个项目的人，这也好几把发起人，他负责需求评估，商业论证，教育计划的制定。

所以答案就是第二个，这就是大概第一章第一第一章的第一小段，项目管理的基本要素，那接下来还没到下课时间，但是呢需要先给大家缓口气哈，第二第二章大家学起来轻松加愉快，缓口气，再来个短休息，现在是七点。

给我看看时间啊，现在马上17。07了，咱休息5分钟时间，讲不完，讲不完就下节课再讲呗，讲到17。12准时回来，然后预计下课时间呢讲到40吧，讲到40左右，第二章讲完了，因为饿了，肚子咕咕叫啊。

我去找点东西，憋一口好。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P12：2.1 事业环境因素 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

好各位同学准备了，还有十秒钟，即将开始最后一小段课程了，54321。

接下来我们看项目运行环境啊，项目运行环境阶段其实超简单，就这么三个玩意儿，事业环境因素，组织过程资产，还有那个组织系统里面涉及到组织架构，还有PMO。

就这四个东西先搞定，前两个说呀，项目所说的环境，对项目开展产生有利的不利的影响，这个影响两大来源叫事业环境因素和组织过程，资产试验环境因素，这段文字说内部外部什么什么巴拉巴拉，组织过程资产源于企业内部。

然后可能什么企业自身项目组合，项目及其他项目。

这段这段文字可以不看了，看完了你也不知道在说啥，往下看往下看啊，给了一张图说事业环境因素分成外部因素，内部因素，组织过程，资产呢分成公司的过程，政策程序，还有组织的知识库，事业环境因素的关键词是什么呢。

就这种东西啊，会对我们的工作形成限制，事业环境因素通常会对我们的工作形成限制，那他这个内核外呢是从公司，从组织这个视角去区分的，公司外部的环境因素，比如法律法规标准这些东西，咱干活要遵纪守法。

要遵纪守法呀，还法律法规会对我们的工作形成限制和约束，那公司内部的事业环境因素是什么呢，就是你公司的这些什么设备呀，设施啊，包括人员的能力呀，员工的水平啊，他也会对我们的工作形成限制和约束对吧。

我们去开个餐厅，牛肉面馆，我们又接了个活儿，给人家盖房子，那大家没有这个水平，没有这个能力，没有这个技能，这活儿都接不了，他也会限制我们工作的开展，那组织过程资产它的关键词啊叫特产嗯，特字咋写啊。

特产特产的意思是说呀每个企业的情况不一样，每家企业你们的流程政策程序标准规范，规章制度都不一样，它是结合企业的实际情况制定出来的，它是结合企业的实际情况定出来的吧对吧，就像大家听过的这些什么什么大厂。

美团啊，腾讯啊，头条啊，抖音啊，诶他们的工作流程，工作方法过程政策程序标准规范不一样的，它是根据企业的情况制定出来的，适合本企业的那套东西，第二大块呢就是企业的知识库。

知识企业积积累沉淀下来的这些东西啊，各种各样的文档资料，各种各样的文档资料，包括历史记录，包括你的什么工作用的模板，这些东西通通通放到知识库里，先有这么一个大概的认知，好上完这节课，今天就结束了。

这是今天最后一小段课程。

所以知道这个大道理之后再看，2。1事业环境因素，事业环境因素是指团队不能控制的，会对项目产生影响，限制和指定作用的各种条件，它可能来自于外部或内部，可能来自于外部和内部。

这个外和内是从公司这个视角去区分的，然后事业环境因素是很多管理过程有体制，大多数规划过程的输入，所以变成大白话，就是我们干啥活之前都看一看有没有限制条件，对吧，做什么事情都看一看我们这个事儿啊。

是涉及到哪些法律法规呢，是不是有国家标准呢，开牛肉面馆还涉及到法律法规了吧，什么食品安全法，还有什么消防，这都有规矩啊，不能乱来啊，不能乱来哈，我们的员工只会做牛肉面的，没有人做麻辣烫了。

他也会限制我们工作的开展，所以这些因素可能会提高或限制项目的灵活性，并对我们产生积极的消极的影响。

然后具体的具体的内容，以下是组织内部事业环境因素的事例，这些事例啊，第一大家不要不需要不需要不需要去背它，不需要去背啊，都是能听懂，能理解，其实就够了，第一就是组织的文化结构和治理。

不同的企业它的文化不一样，有的企业讲究的是我们大家平起平坐都是兄弟，有的企业更关注更关注层级，层级主义权力呀，上下级压，有的企业讲究的是什么狼性文化唉，每个企业的情况不一样。

那第二个就是设施和资源的地理分布，包括什么基础设施，这都是一套东西啊，我们在北京开了牛肉面馆，张三在云南点个牛肉面，抱歉亲，我们离你这么远，送不过去呀，嘿它也会限制我们工作的开展，那信息技术软件。

就是大家工作里面用的什么微信啊，钉钉啊，什么什么什么各种各样的信息系统，OA系统这种东西，他也会对我们的工作行政限制和约束，因为系统就是这样的，对不对，软件就这么做的，你就只能这么玩。

最后就是资源可用性和员工的能力，我们餐厅只开牛肉面啊，其他都不会呀，来了一单，人家想吃麻辣烫，抱歉这活我们接不了诶，所以资源的可用性和员工的能力，也会限制我们工作开展，这都是听懂就可以了。

千万不要去背啊，那以下是组织外部的事业环境因素，先不着急区分清不着急区分吧，现在你看完这些东西，再去看看它里面有什么不一样，这不是更好吗，就这个逻辑吧，好以上是组织的外部事业环境因素，你说市场条件。

市场条件和刚才的原资源可用性是一回事吗，不是一回事。

所以就区分出来了，就这个逻辑吧，好所以市场条件什么社会文化法律，商业数据库，学术研究，政府标准，财务因素，物理要素，这些东西叫企业外部的事业环境因素，可能会对我们的公众行动限制和约束，不需要大家去背。

不需要大家去背啊，如果你有记不住呢，你就进一个法律法规，这很好理解的东西吧，法律法规，法律法规，各行各业都有相关的法律法规，或者是国家出的一些相关的标准，搞食品的有食品安全法对吧，食品里面添加剂都有。

都有标准的，不能随便来吧哈嗯好，这是事业环境因素这两大块。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P13：2.2 组织过程资产 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

那你看2。2组织过程资产组织过程。

资产是执行组织特有的并使用的计划过程，政策程序，支持股这些单词需要解释吗，这些单词需要解释吗，不同餐厅你的流程是不是不一样，有的餐厅啊是先交钱后吃饭，有的餐厅是先吃饭后交钱。

有的自助餐厅交完钱想怎么吃就怎么吃，有的餐厅啊，这只能吃这么多呀，大家的政策流程程序标准规范不一样的对吧，有些苍蝇馆啊，里面有什么头发啊，蟑螂啊，土豆丝啊，没关系，剪出去不耽误吃，吃不死人的。

那有的餐厅呢就需要高大上了，讲究这些东西啊，这些都叫过程政策程序标准规范，这是我们企业，根据企业的自身情况制定的东西啊，所以它叫企业的特产嗯，好最后再记第二个知识点，这个玩意儿既然是既然是既然是这句话。

这个东西既然存在于组织内部，是咱自家的东西，所以在整个项目期间，我们可以对组织过程资产，进行必要的更新和增补，既然是咱自己家定的东西，想改随时改，这也很好理解吧，知道了这个大方向之后。

再看它具体包括什么内容，具体的内容和那个事业环境因素一模一样的啊，不要背不要背不要背，理解就可以了，组织过程资产分为两大类，过程政策程序，然后第二块就是知识库，那第一类资产更新通常不是项目工作的一部分。

而是PO或者是其他部门只能去完成，这句话变成人话，就是说呀你要想改你企业的流程，是咱自己说改就改了吗，还是说我们要发起申请对吧，你请假的流程，报销的流程，出差审批的流程，合同审批的流程，盖章的流程。

付款的流程，我们只最多最多最多就要发起申请啊对吧，所以它不是我们项目工作的一部分，不是我们份内的事情，我们申请对它进行更新，那谁来执行这个操作呢，所以通常是职能部门，就是相关部门，谁有权谁去改。

反正我们改不了，我们只能申请修改，那第二大类就是各种各样的知识库，这玩意儿就无所谓了，所以在整个项目期间，我们可以根据项目的情况，随时对它做更新，随它随时会对它做修改，这玩意儿通常不一定要限制。

要约束他啊，搞定这个知识点啊，如果还不好理解呢，你就看一看你的公司的OA系统，包括你的钉钉里面这些这些流程，这个流程你想改，你能改吗，你改不了，对不对，你只能走流程，发起一个修改的申请。

说老老大这个流程走不下去了，老大这个流程有bug，老大这个流程需要改进的发起申请，有相关的部门执行这个操作，好。

这就是组织过程，资产这两大块内容啊，然后再往下书上列出了一大堆具体的组织过程，资产在我们启动规划执行监控收尾的时候，都有什么玩意儿，这些玩意儿基本上都不需要大家去背，基本上不需要大家去背啊。

背下来也没啥用，所以这段内容呢大家就是看一遍，知道都有啥东西就够了，但是最后还要总结一个知识点。

还要总结一个知识点啊，倒车倒车倒车倒车就回到这张图。

说组织过程资产是咱企业自家有的这些东西啊，是我们企业的，特产特有的东西，事业环境因素呢，通常对我们的工作形成限制和约束，那接下来带出来的这个知识点，组织过程，资产。

有没有可能也对我们的工作形成限制和约束呢，企业的一些什么政策，有没有可能也是一些强制性的规定呢，这也很正常吧，所以接下来这个话题，这个案例可能听起来就虐心了啊，鉴于今年的经济形势。

我们公司呢决定决定了制定这样一个政策，说今年呢在招新员工啊，今年才招新员工，985211本科生不要，我们只要硕士研究生，只要说是研究生或者博士研究生，唉这就是人事方面的政策。

他也会对我们的工作形成限制和约束，所以这种情况下，组织过程资产就变成了事业环境因素，这还能听懂吧对吧，就像大家公司里面，你出差有没有限制啊，能不能可能玩命造啊对吧，出差哎呀。

住五星级酒店干嘛坐飞机头等舱，头等舱啊，五星级酒店来个总统套房，包一天包一个月啊，不能这么造吧，出差有没有出差的制度，这个制度会不会，会不会对我们能够形成限制和约束吧，会呀对不对。

员工可能要做二等座对吧，经济舱，然后什么总监主管可能做一些商务舱，商务座对吧，老板老板，那你肯定头等舱啊，哎就这东西，所以概念是概念，但实际工作中他俩不不代表着非黑即白吧，不代表着说组织过程。

资产就不会对工作形成限制和约束，好知道这下竹青旅啊。

太惨了啊。

好，所以在前进前进前进。

所以像企业的什么人力资源政策呀，什么健康和安全政策呀，什么安保和保密政策呀，包括什么环境啊，财务政策呀，采购政策呀，这些东西通常只能这么说啊，通常有可能会对我们我们的工作，形成限制和约束啊。

但是呢它又是我们企业的组织过程资产，那根据项目的实际情况，我们可以去申请对吧，打破这个规则呀，这是有可能的吧，我就我就功高盖主，我就觉得我比老板厉害，那我就申请老板啊，我出差就要住，就要坐头等舱。

你不让我坐头等舱，我就离职唉，这种情况下就有可能会改变我们的政策啊，随便讲个场景去理解这个意思就够了啊。

好后面这一大堆全都不需要去背了，都是理解为主，包括什么财务程序，财务政策也会影响我们的。

但通常通常通常不一定啊，好第二大块呢就是组织的知识库，组织知识库到底有什么东西呢，这玩意也不需要大家记住，记住也没用啊，从下往上能看懂就可以，什么以往项目的档案，纯粹的字面意思。

测量指标的数据库字面意思，然后问题和缺陷管理数据库字面意思，历史信息，经验教训知识库，字面意思，财务数据库，就是你一个人一天多少钱这种东西啊，只有这个玩意儿，可能大家不一定工作中会接触到。

所以呢需要单独讲一讲，这叫配置管理的知识库，配置管理，配置管理就记这两个字就够了，就是版本，就是版本管理，什么叫版本管理呢，什么叫版本管理，知道大家工作中有没有遇到过这样的困扰啊，写文档，写资料。

敲代码，画图纸可能就不断的不断的不断的可能会改吧，哎老板说第一稿告诉你，这这这这不太好，咱就改了，改了第二稿之后，老板又说，这这这这不太好，我们再改，这就是不断的迭代吧，老板又说，这这这这不太好。

我们再改，最后老板说还还不如第一稿，那这种情况下，我们是不是应该，把所有的所有的版本都给他存下来，就这个道理吧，给他把所有的版本都存下来，这就是版本管理，所以像你的文档啊，资料啊，图纸啊，敲的代码啊。

编译后的程序啊对吧，什么样的服务器配什么样的软件，这都需要讲究讲究吧，这个这个这个专业知识忘掉啊，不理解，忘掉它，什么手机装什么操作系统，这好理解吧，什么手机装什么操作系统，这也有，这也有讲究吧。

不能随便来啊，买个苹果手机出厂的时候，里面装的安卓操作系统，这也不好，对不对，这不是自己打自己脸吗，买的什么版本的手机，给你装什么版本的操作系统，这也有讲究吧，哎这都叫配置管理。

所以它非常广义的一个玩意儿啊，便于大家省事。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P14：2.3 组织系统 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

好2。3组织系统，组织系统这段文字啊也不好玩，超抽象抽象，咳咳，这段文字呢其实可以不看，其实可以不看的啊，我先给你讲大道理，咱先讲大道理，听完大道理再去看后面这堆破破烂的文字，可能大家理解起来会更方便。

所以接下来哇老师下线了，小玩笑啊，这是这叫画板，这叫画板，屏幕黑了，正常的啊，正常的正常的，不要慌不要慌，这是我写字的地方好，接下来这个大道理是什么呢，我们开公司第一第一，第一第一小段课程讲的内容啊。

开公司我们定目标，愿景使命价值观，然后做企业的战略规划之后呢，我们就知道项目是啥都有啥项目，我们就知道我们公司需要运营啥对吧，做牛肉面和做麻辣烫运营的工作不太一样，不太一样啊，然后又去发现呢。

我们公司啊有些事情存在着依赖关系，所以有了项目及金融管理方法，最后呢再以分析，为了确保我们能够实现战略目标，把符合战略的东西放到一个圈圈里，统一管理来排排序，合理的分配人财物。

所以有了项目组合管理这些方法，这一大堆就是知道了我们要做的事儿，那下一步要想什么了事，搞清楚了，接下来就开始搞人了吧，事搞清楚了就开始找人吧，我们需要什么样的人呢对吧，需不需要总经理呀。

需不需要董事会呀，需不需要什么各种欧啊，CEOCTOCIO什么COOCO各种O啊，嗨公司有多少个部门呐，配多少个人呐，配多少人呢，要不要有什么员工小组，主管经理总监，这叫定什么呢，定组织架构。

定组织架构吧，哎我们有保安一部，保安二部，保安三部，我们三个保安轮班，保证做到7×24小时的企业安全，我们有厨师，有厨师部，厨师布置，如果人太多，还可以再往下细分的，我们有人搞面点，有人搞凉菜。

有人搞热菜，有人搞酒水，饮料嘛，一直给推，我们还有服务部，还有什么收银部，唉，定组织架构，那组织架构定好了之后，是不是该出那一大堆东西了，大家干活，大家干活，不能各扫门前雪压，我们是个集体啊。

干活就需要流程，政策程序标准规范制度规章，就连游戏吧，那流程的目的，政策的目的是让大家知，让大家知道我们这个活到底怎么干，让大家知道客户下了订单之后，服务员负责干什么事，厨师负责干什么事对吧。

上菜员负责干什么事，洗菜的人负责做什么事情，收银员负责做什么事情，所以大家负责什么，就约等于权力的分配了，说清楚大家的工作的职权职责，这个玩意就叫治理，所以治理治理治理约等于权力的游戏。

说清楚我们企业怎么运转，规章政策程序标准规范，说清楚大家的架构，上下级关系，汇报关系啊对吧，你们几个厨师啊，向厨师长做汇报啊，厨师长好像总经理总经理都汇报啊，以此类推了吧，这个东西就叫组织治理。

所以它约等于权力的分配，约等于权力的分配啊，掌握到这个大道理，再看刚才树上这一大段好玩的文字。

好刚才知道了什么叫组织治理，那对项目来说也如此，项目经理啊，下面有我们的核心成员管理团队，再往下呢有我们的员工，那也要画层级，这个团队这个小组负责做什么事情啊，咳咳这个小组负责做什么事情。

以此类推了这个操作就叫项目治理，所以项目运行时，需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素，告诉我们职责中责职权怎么分配，让我们知道我们的地位到底是什么，权力有多大，这就是组织治理和项目治理。

它重要的作用，这段知道这个结论就可以了，所以后面这一段就在说，治理是指组织各个层面，有组织的或有结构的安排，这么做的目的旨在确定和影响组织成员的行为，因为大家一旦确定了全，抱歉啊，各位同学稍等一分钟。

321好了，大家的权责一旦明确，一旦明确，我们就知道企业怎么运转了，就知道我们大家各司其职，应该怎么把这个订单给他消化完，结束完就这个东西啊，好谢谢啊，我已经吃了。

上午同学建议的什么银黄颗粒能管四个小时，五个小时好，所以后边这段文字全都不要背，并且呢想看就看，不想看可以不看了，治理是组织内行使，巴拉巴什么规则，政策程序标准规范流程制度，就这东西说清楚。

大家的全责后面都可以不看了啊，都可以不看了，因为写的超抽象，不好玩，也不搞，那就直接找到这张表，直接找到这张表，涉及到这个知识点，需要大家掌握的这张表啊，咳咳告诉我们这么几个术语，第一行单独记。

有一点点印象就可以了，因为后面讲到敏捷的时候，还会再说的叫系统型或简单型，它的特点是什么呢，人员并肩工作，什么叫人员并肩工作呢，就是大家都是兄弟，没有上下级平起平坐，平起平坐，所以它通常适用于什么呢。

创业型的组织嗯，创业的时候啊，咱都是什么合伙人，都是合伙人啊，大家都是好兄弟啊对吧，然后我们都是同级别的人员，平起平坐，通常适用于这样的场景，知道这两个结论就够了啊。

然后再往下再往下就涉及到这么五个单词，叫职能型组织结构，弱矩阵组织结构均衡也称之为平衡组织结构，强矩阵组织结构和项目导向型项目型组织结构，这五种组织结构大家需要掌握到什么程度呢，再看我给大家画个图。

智能型，然后矩阵型，矩阵型又分三种，弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，再往上呢就叫项目型，这五种组织结构，项目经理在里面的区别是什么呢，就是权力从小到大，能掌握的资源从少到多，权力越大，掌握的资源就越多呀。

那在职能型和弱矩阵前两种组织结构之中，通常啊是职能经理说了算，在弱矩阵和职能型这两种组织结构之中，通常是职能经理负责项目中的课程的这一部分，他说了算，项目经理呢通常通常通常就是打配合。

更像叫联络员和协调员，我们没有决策权，没有决策权啊，说了不算的，没有决策权的，我们就没有办法承担最终责任，所以咱就是个就是配合人家干活的这么一个人，还没权利，所以呢即小于号。

我们在项目上的权利小于职能经理，平衡矩阵呢就是等于号，项目经理和职能经理双方联合掌握，混合掌握项目的预算，谁手里有了钱就说明有了权，手里有了权就掌握了钱呢，所以划等号，项目经理和职能经理旗鼓相当。

平起平坐强矩阵，项目经理单独掌握项目的预算，所以在项目上的权利，项目经理大于职能经理，咱一个人说了算了，最后项目型的特点是什么呢，就是项目经理呀，直接管理职能部门，把职能部门就归到项目组里面去了。

诶这是这五种组织结构类型，需要大家掌握的，小于号等于号大于号，还有最后的只管，并且在前四种组织结构之中，说我们这个项目组啊，一旦散伙，大家是回到各自的职能部门的，就是记各回各家，各找各妈，各回各家。

各找各妈，对不对，那项目型这种组织结构让大家看一看，你身边什么修地铁修路，这个项目团队，一旦一旦这个项目结束，这些工人去哪儿呢，没地儿去对吧，尤其是这些施工的人员吧，没地方去呀，他没有公司。

没有部门可以回啊，他就无家可归了，除非去一个新项目，除非前往一个新项目，这是项目型组织结构和前四种组织结构的区别，就记到这个结论基本上差不多了，好根据这个中心思想啊，咱再回到教材上去看这张表。

这张表啊，它里面所有的内容也不需要大家去背下来，就记刚才那个结论没，在职能型组织结构，职能型组织结构之中，项目经理啊基本上没啥全，基本上没啥全吧，我们也基本上没啥资源，谁说了算呢，智能经理说了算。

然后呢，在弱矩阵组织结构之中，我们的什么决策权资源可用性都少得可怜的，仍然是职能经理说了算，所以呢这两种组织结构，我们在项目上的权利小于小于职能经理，然后平衡矩阵，均衡矩阵就是等于。

因为双方混合掌握项目的预算，然后强矩阵项目经理单独掌握项目的预算，项目型的就是我们直接管理的职能部门嗯，就记到这样一个结论，记住那几个大于号，小于号等于号就OK了，权力就决定了我们掌握资源的多少。

权力就决定了谁管钱，这能听懂吧，权力就决定了谁管钱对吧，在我们家可能我媳妇管钱，那人家手里面就大权在握，我说了不算的好，这是这集中组织结构类型以及对应的知识点，然后那个混合型啊，可以可以不看什么虚拟亚。

可以不看PMO，可以不看，后面会单独讲的哈，等会儿啊，马上下课了，各位亲坚持一下，后面什么235啊都可以不看了，236，咱下次上课讲pm其实就一小段，很快就讲完了，这三种类型，下节课再讲吧。

今天时间不早了，不太耽误大家的时间了，下课也不着急，慢慢的温水煮青蛙呀，今天第一次上课不易不易，拖堂太久好，各位同学听课的一天，辛苦了辛苦了，然后今天课后作业的任务是什么呢，其实那个练习题想做就做。

不想做也不着急啊，因为我们第一部分还没讲完，但是一定要做的事情是什么呢，在结合到今天的课程回顾，已经讲完的内容去看教材，看教材，看书非常非常重要啊，看的越多，概念越熟悉。

越多的速度和效率才越会越来越高啊，题会有的会有的，但是现在不着急刷题了，因为大家知识点没讲完，你现在去刷题的话，可能所以信心受挫，好多题没讲到的，不需要看第六版教材啊，看通关宝典就可以了。

所以今天给大家留的课后作业，就是下次上课之前看书看书，回顾已讲完的知识点，这叫复习，除了复习，还可以考虑做预习预习，预习预习就是预习整合管理，预习范围管理，班主任会在微信群里面给大家发通知的。

听班主任的通知就可以了哈，看回放等于看书了哎，性质不一样的，看纸质的书和看电脑屏幕效果不一样，最好最好最好看纸质版，好没带通关宝典的，没带通关宝典的同学啊，建议先看第六版，直接看第七版就把你干蒙了。

建议先看第六版，今天讲的内容大部分都是第六版的，前三章内容，好各位同学听课，辛苦了辛苦了，稍后关注一下微信，班主任微信微信群里班主任发的通知啊，然后做题什么模拟考试综合练习，这些题没题，班等通知。

班主任让做啥就做啥，班班主任让干啥就干啥，班主任不说做题，咱就先不用做，不着急做，没有说咋办，问班主任私信班主任的，班主任会告诉你的，好，各位同学听课，辛苦了辛苦了，下次上课再见，下次上课几号啊。

我也我也记不住啊，拜拜拜拜拜拜，转战微信群，转战微信群啊，预期内容班主任会发通知的，会发通知的，早上好，早上好，早上好，早上好，早上好，各位同学，我们在等15秒，即将开始今天上午的课程。

用电脑不能显示画面的不行，用电脑登录手机微信，那用电脑登录电脑版的微信，然后在微信聊天界面里面打开这个链接，试一试呗，好早上好，早上好，还有五秒钟即将开始今天上午的课程了，大家早上好，54321。

好各位同学大家早上好，咱们正式开始今天上午的课程，上节课讲到了235组织架构，组织架构这段文字啊，快速回顾一下上节课说了什么知识点啊，是说在有的有的企业里边，项目经理可能需要很小的权利。

在某些情况下需要给项目经理很大的权利，哎所以呢就有了组织结构类型，根据项目的规模和复杂程度来分析，应该给项目经理多大的权利，那通常呢在职能型组织结构之中，项目经理基本上没啥权，好一点的叫弱矩阵组织结构。

项目经理呢可能有了一定的协调权，但总之无论是职能型还是肉矩阵，项目经理在项目上的权利基本上等于零，因为这两种组织结构啊，都是职能经理分别负责各自在项目中的一部分，职能经理说了算，项目经理更像是联络员。

协调员，只有从平衡矩阵开始，项目经理在项目上的权利，和职能经理旗鼓相当诶，双方混合掌握项目的预算就是等于号了，然后还有一种组织结构呢叫强矩阵，在强矩阵组织结构之中，项目经理单独掌握项目的预算。

所以呢咱在项目上的权利就大于职能经理，最后呢就是项目型，项目型呢是项目经理直接带着一大堆职能部门，咱们直接管理着职能经理，这是咱们的组织结构类型，然后2。3。6来了一个新的单词叫PMO，项目管理办公室。

它的定义读一遍就可以了啊，项目管理办公室是对和项目相关的治理过程，进行标准化，并促进资源方法论，什么工具基础，什么叫共享的一个组织，总之人家的主要工作是项目管理，去想办法，想办法。

让我们项目管理的过程更加标准化，更加的规范化，这是人家的主要工作重心，所以人家人家叫项目管理办公室啊，除此之外，树立什么资源啊，工具啊，技术共享诶，这种资源的共享，什么技术的共享，就是在项目之间。

可以在多个项目之间去帮助我们去进行，这样这方面工作的这方面事情的协调，这是人家的主要两个工作，第一重要的工作工作重心是项目管理，第二个是项目之间，项目之间的什么技术共享啊，资源共享啊。

甚至项目之间的协调啊，还可以找PO给我们提供相应的支持，那一定要记住的知识点就是PO常见的三种类型，他说PO有几种不同的类型，他们对项目的控制和影响程度各不相同，例如知识性PO知识型。

PO担当顾问的角色，向项目管理提向项目提供模板，最佳实践培训以及什么信息经验教训，这看不懂啊，再往下看，控制型，控制型PO不仅提供项目支持，而且呢通过各种手段要求项目服从，就是说呀项目经理管项目。

需要听PO给出的这种标准化的方法，需要参考PMO给出的标准过程，政策程序规范，听人家的，按照人家的要求去干活，那指定型的特点是指令行直接管理和控制项目，所以对一些企业成立了指定型的PO之后。

它通常把项目，它里面有一大堆的专业的项目经理啊，PO的项目经理直接管理企业，大多数的项目，有一些小型的项目可能就交给职能部门去完成，但大部分的项目可能就是DMO里面的项目经理，直接管理，唉。

这就是支持型控制型，止运行权力从小到大这样一个变化的过程，所以这三种类型啊大家完全可以带入场景，就简单粗暴理解一下对吧，我们公司我们公司没有PO从0~1，我们要成立一个项目管理办公室，这种情况下。

我们成立的办公室啊，可能没有啥底气，咱就支持行，我们给公司各个项目提供支持服务，包括模板啊，培训啊，什么过程啊，方法呀，诶人家爱听不听，咱没有底气啊，没有权利要求人家服从规定的，然后随着工作的开展。

慢慢的慢慢的咱接触的项目多了，咱经验丰富了，我们就可以给出相关的标准，政策程序规范，让人家听我们的，让人家按照我们的要求去开展项目的管理工作，然后在做大了以后呢，我们这招招一大堆专职的项目经理。

直接管理大多数的项目，小项目可能交给职能部门自己完成，这就变成了指定型，所以他就是权力从小到大这样一个变化的过程，记住这三种类型就可以了，嗯好后面这段文字888咱就不念了啊，这段看看看一遍。

知道咋回事就行了，再往下，为了保证项目符合组织的业务目标，包括提出建议，领导知识传递终止项目，根据需要采取其他行动，还是另一套东西吧，给我们提出合理化的建议和见解，然后呢在某些情况下可能做决策。

然后呢领导知识传递啊，就是做好我们知识的知识的知识的沉淀，总结积累，甚至包括公共知识的交界这种东西啊，好这都看就可以了，没什么需要记得，然后再往下PO的一个主要职能，是通过各种方式向项目经理提供支持。

这些方式包括但不限于，这段文字就是在刚才的基础之上又做了个细化，对吧，他工作重心肯定是项目管理的方法，第二块工作内容呢，就是项目之间就记这两个词就可以了，所以你看它识别和制定项目管理的方法。

最佳实践和标准指导辅导培训和监督，这不还是方法论嘛，对不对，通过对项目审计，通过对项目审计监督，对项目管理标准，政策程序和模板的遵守程度，这个单词先标一下，因为未来咱们会学到呃，质量审计，采购审计。

风险审计可能会有各种各样的审计这样的单词，那审计最重要的作用啊，就是就是合规性，检查我们的项目管理标准，政策程序和模板的遵守程度，就是看看咱合规不合规对吧，所以你可以有各种各样的审计，审计一个过程。

审计一个我们实际中实际工作中的过程，去看看这个实际的过程，它是不是符合相关的标准政策，程序规范来检查这个东西的合规性，就这玩意儿，所以大家也听到了什么财务审计对吧，质量审计大家在工作中可能会接触到。

如果工作中接触不到呢，你会你会看到新闻新闻啊，什么中央审计组到处巡视，对不对，看看这个企业，还有你们从日常日常工作里面合规不合规啊，有没有违反什么八项规定啊，有没有违反中央中央这些国家体系相关的标准。

政策程序规范的事情呢，这就是审计的最重要的作用，检查合规性，发现一些什么差距，缺陷和不足，再看看有没有什么最佳实践，然后呢，以便于对我们的实际过程进行不断的改进，确保它符合要求。

这个单词可能会从从现在开始啊，我们会看到很多遍了，好再往下制定和管理项目的政策，巴拉巴不电了，对什么什么全部项目的共享资源进行管理，对跨项目的沟通进行协调，这都是在说项目之间的事情，项目之间的事情。

所以项目管理的边界一定要清楚啊，再回顾一下上节课讲的这几个单词，说需求评估，商业论证，效益管理计划的制定，这事跟咱没关系，这事通常是发起人最高，作为一个项目经理呢，咱的主要工作是完成任务，实现目标。

得到期望的成果，所以项目中间过程项目经理负责，然后项目结束以后，运营这事跟咱没关系，我们可能会参与到运营之中去，验证有没有实现目标效益，但运营不包括在项目范围之内，那PO能干什么事情呢。

就是两个项目之间的协调，两个项目之间的协调，不管是什么东西的协调，不管是协调什么事情，嘿，这已经超出了项目经理的权力范围，这个事可以找PO给我们提供相关的支持，相关的指导，所以这一大段文字很重要。

但其实总结就可以了哈，第一就是项目管理的方法，第二个就是项目之间的事情，它可以帮助我们去协调，去促进好，所以做了这一小段这个小知识点和练习题，看看这道题选什么，啊哈，有同学，选B和选D的同学三思啊。

选C的同学三思啊，这种题完全用，完全不知道知识点的情况下排除都可以吧，对话说，某组织内的办公室政治，曾对之前的项目造成负面影响，为防止办公室政治影响当前项目，项目经理开始时应该怎么做呢。

就是以前办公室政治，什么叫办公室政治呢，就是权力斗争这种事情对吧，私结营党，拉帮结派这种事情对项目产生过影响，那现在怎么做呢，A上高级管理层寻求帮助，B推荐一个具有实际能力的新项目经理，处理办公室政治。

这肯定不行吧对吧，找了一个人搞了一个事情，办公室政治，这个事我们有没有权利去处理这个事情呢，不可能不现实，对不对，所以B肯定不行啊，C聘请一名第三方的项目经理，来避免组织内的政治，我干活。

这活可能有问题，我再招一个别人干，这也不现实吧，怎么可能让别人取代我呢，哎就像MC同学说的啊，然后让干系，因为项目选择合适的项目经理排除掉了，所以最后最合适的选项就是A。

因为这个事已经超出了我们的权力边界，对不对，咱管不了了，管不了了，可以找具有更大权力的人去寻求帮助和支持，比如说发起人，比如说PO，比如说项目及经理，项目组合经理或者甚至是合适的高级管理层。

所以这道题建议的答案就是A，一定要用全力去判断这个事情，我们能不能做出这个主啊，能不能做这个决策好，再往下看看，这道题，选C吧，还选B的同学，慎重啊慎重啊，说一个建筑的项目经理。

发现他所在项目所在地附近，正在新建一条新的水管线，公司政策要求，在他的团队继续完成这个项目之前，必须先填写一份有关城市环境变化的表格，看好这是什么情况的例子呢，公司政策，这是个什么鬼，公司政策要求。

必须填写一份有关城市环境变化大表格诶，他对我们的工作形成了限制，对我们的工作形成了限制，形成了约束，所以呢他就是一个事业环境因素，那这种题啊，如果加选项的话，如果我加选项啊，我加一个E选项。

组织过程资产，选什么呢，这种情况下，公司的过程政策和程序，它又属于他，他是组织过程资产，然后必须先做一个什么什么环评的表格，他又是对项目形成了制约，优先选哪个呢，这个公司的政策，公司的政策呀，标准啊。

过程啊，文档啊，历史资料啊，模板啊，他确实是组织过程资产，但是呢这个组织过程资产，又对我项目形成了约束，又同时是事业环境因素，优先选哪个呢，可以仔细想一想，稍稍的啊，那这种情况下。

其实考试不太会出这么纠结的题啊，这种情况下你更看更更侧重于看它的哪个属性，第一个属性是我们公司特有的，第二个属性会对我们的工作形成约束，更关注的是限制吧，哎所以这种情况下仍然建议选事业环境因素。

仍然建议选C啊，如果是多选就不用纠结了，多选就可以全都选上了吧，他既是组织过程资产，又是事业环境因素，就永远找一个相对来说最合适的选项，仅此而已啊，好再看看这道题，刚才带着他带着各位同学复习了一下哈。

说什么什么弱取阵，组织结构只能行组织结构，咱做不了主啊，咱说不了算了算，职能经理负责项目，既然是职能经理负责项目对吧，谁有权谁背锅呀，谁有权谁背锅巴，哎这场HQT同学说的啊，咱争取争取不考虑实际情况。

一定是权责要对等，考试的时候一定是这个出发点啊，权责要对等，有权利我就背锅，没权利我就不背锅，所以哪个说法不成立，弱矩阵的组织结构之中，成员向职能经理报告，这是对的，咱并不直接直接负责资源，这是对的。

职能经理负责呀，职能经理做出的决策可能会影响你的项目，对了，人家的权力比咱大，所以呢D选项不成立，我不对项目的成败负责，因为没啥权利，没权利咱就不背锅，对不对，承担不了这个责任呢，咱争取争取所有的题。

所有的场景权责是对等的啊，好再看看这道题，这道题相对来说比较简单吧，只要读懂题目，知道啥意思就可以了哈，54321，恭喜大家答对了，所在项目实施的过程中，在你不知情的情况下，两个成员被职能经理。

调往另外一个开始的项目上去了，给咱项目实施带来了很大的麻烦，然后所在的组织结构类型市场，就卑微哈开总结的非常到位了啊，就是卑微，咱都咱的人家都没必要通知咱，人家都没必要通知咱。

所以呢就显得咱没有很大的权利，换了人，你不知道代表你无权哈，就这个道理，然后有些同学问啊，D选项是什么鬼呢，紧密型矩阵的没有这种组织结构类型，没有这种组织结构类型啊，这是一个忽悠忽悠人的单词编出来的。

以前PMI老师出题的时候，非常非常喜欢编一些不存在的术语，忽悠人呢，然后那个紧密型矩阵的，它实际上指的未来我们搞团建的时候，它指的一种方法叫集中办公，它实际上指的是指的是大家在同一个地方干活，集中办公。

在同一个地方开展工作，就像那个打仗的时候，那个指挥部对吧，所有的核心成员我们都在同一个房间里诶，他指的是那个那个建设团队的方法，它不是组织结构类型啊，比较有迷惑性啊，好再看这道题。

在下列哪一种组织结构之中，项目成员在收尾的时候最忧心忡忡嗯，选出答案要稍稍问一下自己啊，为什么，为什么对吧，这地方施工这地方施工，我来了，然后呢，我来帮你打地基，搬砖头，然后施工结束了就就没地儿去了吧。

哎去除非去一个新项目，除非去一个新项目，项目结束，团队散伙，大家无家可归，所以在这个阶段，大家会感到很担心，能想到这个知识点，OK了啊，好再往下我们看这道题，项目管理办公室。

对项目结果负有直接或间接的责任，以下哪一项不是PO的主要职责，千万不要看错啊，问的是不是，选ABC的同学三思啊，慎重啊，不要中招啊，问的是哪一个，不是PO的职责，PO3种类型，支持型，控制型，指令型。

对不对，权力从小到大呀，除此之外呢，除此之外啊，人家还可以做项目之间的，一些事情项目之间的沟通，项目之间的共享资源，项目之间的什么共享技术之间这种协调啊，哎所以A选项给项目提供行政支持服务。

这是PO的职责，所以他不是答案B选项，指导培训指导和辅导项目经理，这是PO的职责，所以呢他不是答案对不对，不管是支持型，指令型控制型，它主要工作就是项目管理的方法，包括方法的沉淀，总结积累。

包括方法的制定出我们相关的标准，政策程序规范，包括把这些方法也可以标准政策程序规范，给项目经理提供支持，提供培训，C项目之间的人员协调，这是pm的职责，所以啊他不是答案。

最后呢D制定项目干系人之间的沟通计划，这一看通过我们那个边界就可以判断出来，就想着四个圈带一个方块，这玩意一看就是项目边界之内的事情，对不对，项目边界之内的事情了，那肯定是项目经理去主要负责这个事情了。

所以答案是D，好再看看这道题，max同学，关键词找错了，马克思同学关键词换一个，直接管理唉，直接管项目，直接管项目，这种呢就叫指定型，对不对，然后支持型给我们提供行政支持服务。

控制行要求项目经理服从他的管理规定啊，没有D没有D这种pm好，这道题，恭喜大部分同学答对了，正确的答案就是A说让找一个描述错误的选项，那A选项说的不对，知识型没有办法通过手段要求项目服从规定。

那BCD在这种这道题里边啊，B选项C选项D选项就是正确的正确的说法哈，既然是正确的说法，未来就像这样的题啊，大家复习的时候，那就把BCD仔细看一看，因为它是知识点，对不对，控制型通过手段要求服从规定。

这是对的，指令行直接管理项目，这是对的，然后呢权利从从大到小，从高到低就是指令型，控制型，支持型，看看这道题呢，控制型咳咳，控制形式说我出标准，你们按照我们这个标准去干活，但是我直接不直接在项目实力行。

是下面有专业职责，项目经理直接管项目，好54321，这道题比较简单啊，说丹尼尔是一个工厂建设项目的项目经理，最近加入了一个组织，然后呢，没有并没有完全了解这个组织的文化和结构，为了管理他的项目，干系人。

必须更好地了解他们，以下哪一个可以为丹尼尔提供一些，有关干系人参与先前项目的历史信息，所以呢就选，第一把就是第一个吧，关于这个组织过程资产的，基本上也就考到这种程度啊。

就是说如果就给大家大概再总结一下啊，如果说现在我现在想说，哎我现在要考虑考虑啊，怎么让问题少发声，少出现，我们就以史为鉴，参考我们的组织过程资产，看看前辈们踩过的坑，那如果现在吧我遇到问题呀。

总结经验教训，更新到组织过程资产，现在我遇到问题，总结经验教训，更新到组织过程资产，这么做的目的是什么呢，是为了防止未来，对不对，前人栽树，后人乘凉了，是为了以后啊，防止以后的人在踩同样的坑。

这就是组织过程资产，包括我们的经验教训，知识库这些东西，它最重要的一个价值，好看看这道题，恭喜大家答对了对吧，说巴拉巴拉吧，前面都是不念了啊，这个项目完成的时候，你要解散团队。

使他们能够参与到另外一个项目之中，哎那就是典型的项目型，对不对，如果项目结束的时候解散团队，大家回到各自的职能部门，这就是强矩阵对吧，他俩的本质区别就是这个这个东西好。

这就是关于第二章的第二第二第二小段，项目运行环境，事业环境因素，组织过程，资产涉及到组织结构类型，一大堆知识点，然后再加一个PO，那接下来各位同学啊。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P15：3.1 项目经理角色示例 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

第一部分第三段项目经理的角色，这部分内容的字虽然看起来挺多，但重要的知识点，重要的知识点没有那么多，相对来说呢，大家后面复习的时候可以看的比较快了啊。

基本上课上听一遍，然后呢把重要的知识点反复看几遍就可以了，所以大家专心听，专心听。

咱们开始开始开始起飞了，说呀很多项目经理从项目启动时参与项目，一直到项目结束，废话根据之前我们储备的知识，我们已经知道了，项目需要有明确的开始日期，结束日期，那么从项目开始到项目结束。

作为一个专职的项目经理，我们全权管理项目过程中的这些大大情小事，然后第二段再说，不过在某些组织之内，项目经理可能会可能会参与在项目系统之前，参与到评估和分析活动，某些组织呢可能还要求项目经理啊。

做这个商业分析，我们可能还会参与后续跟进活动，来实现商业效益，所以这段文字啊，这就变成上节课给大家讲的那个大的框架了，说项目启动之前三件事，第一件事叫需求评估，对不对，去看看有没有商业机会。

去发现一些商业机会，搞清楚我们要做什么事，比如说颁布了新的法律，或者是对市场做调研，或者是去搜一搜有没有客户，甲方发一些什么招标公告对吧，通过各种各样的方式和渠道去找商业机会，去找项目诶，这叫需求评估。

做完了需求评估之后，那咱企业也不傻，咱企业不傻啊，咱要思考啊，这事儿值不值得我们花钱花时间花精力去干呢，所以呢我们要去分析这个事情的可行性，如果有可行性了，我们还要分析这个事情。

能不能给企业带来一些有形价值和无形价值呢，对不对，就是看做这事有没有有没有好处吧，这就是商业论战，做完了上一份证啊，老板肯定说哎我们这事儿赚钱，什么时间能赚到多少钱呢，你得说清楚吧。

想一想上节课说到我们那个餐厅对吧，牛肉面馆啊，这面馆开起来一年能收回成本吗，两年以后能赚他一个小目标，一个亿吗，10年以后能不能全国便开10万家连锁店的，所以要把什么时间赚到什么样的收益。

要把这个事情说清楚，就有了效益管理计划，效益管理计划主打一个告诉老板能赚多少钱，以及什么时间能赚到多少钱，短期效益，长期效益，持续性效益都给他说清楚诶，这是项目启动之前三件事，需求评估，商业论证。

效益计划的制定，这是通常是发起人负责，那现在这段文字啊，就是说啊想着这想着一个道理，说，项目经理参与到项目启动之前的这些工作之中，好还是不好呢，参与到项目启动之前，给发起人提出我们合理化的建议和见解。

这事好不好呢，挺好对不对，挺好啊，所以实际上对任何一个层级，不管是公司上到公司战略，下到具体的某一个活动，我们的相关方，我们的干系人尽早地参与到这个事情之中，提出我们合理化的建议和见解，这都是好事儿啊。

对不对，早发现早治疗，早康复嘛，让该系人参与到尽早地参与到这些事情之中，提出他的建议，提出他的见解，让我们尽量的尽量的把这个事情考虑周全，尽量的尽量的不要把这个事情做错了，都挺好啊。

所以就有了项目经理可以参与到项目系统之前，需求评估，商业论证和效益计划的制定，参与到这些事情之中，提出我们相关的建议和见解，那项目结束以后啊，上节课也知道了，项目结束以后。

可能需要把我们的成果移交给运营，那某些项目结束的时候还没有开始赚钱呢对吧，这个牛肉面馆盖好了，现在还没有赚钱呢，没有收入啊，只有运营一段时间，可能需要运营个三个月，六个月，九个月才能够收回成本。

再运营一段时间才可能会开始有盈利了，所以呢我们可能项目经理啊，还需要参与参与到运营之中去，验证一下有没有实现目标效益，去跟踪去验证是不是真的赚了这么多钱，有没有实现项目的商业意图。

还这就是项目经理的工作边界变宽了，在项目启动之前和项目结束之后，我们可能会参与其中，这样呢就确保做到了传说中的端到端对吧。

全流程啊，全过程啊，端到端的项目，这是中间事前事后哎，咱就一条龙一条龙把这事儿从头跟到尾，只不过就是中间过程是我们全权负责，全权负责带着兄弟们完成目标，时间任务，得到期望的成果。

但可能会参与到之前和之后，这段文字非常非常重要啊。

好这段文字超重要，但是呢给大家知道那个大概的结构，讲过这个大道理应该应该把它记住嗯，所以其实这段话听完了之后啊，端到端一个人干全部吧，未来最有可能成为CEO的人，最有可能成为CEO的人。

这是项目经理对吧，项目经理是重要候选人之一，因为一个出色的项目经理啥都懂啊对吧，端到端再配合到配合到那个项目制，这种这种行情对吧，项目型项目型这种组织结构类型对吧，你想想旁边有什么施工啊，工地啊。

开地铁啊，这种项目制项目经理全权负责所有的事情啊，对不对，哎就相当于一个小的CEO了吧。

好这段话只听一听这个道理啊，然后3。1，项目经理和职能定理哪个大，看情况看情况对吧，刚刚复习完呢，有些情况下职能经理说了算的，有些情况人家中方混合展出项目的预算的，有些情况下是大于啊。

那3。1项目经理的决策，这段文字呢基本上也没啥可念的了，大家课后课后啊，基本上看一遍就可以了，他就是把项目和一个管弦乐队的指挥，做了个对比，让大家更好地理解项目经理干啥事儿对吧，有人弹钢琴。

有人拉小提琴，有人吹什么什么萨克斯，有人敲鼓，作为一个指挥，作为一个指挥，我不一定能够亲自演奏每一个乐器，但是我知道每个乐器的特点，结巴什么时候动静大，什么时候动静小，什么时候应该应该磅礴大气。

什么时候应该应该应该温柔，我知道每个月期的特征，我可以带着大家通过这种组织协调，组织协调，组织协调，让大家面演奏出一个华丽的乐章，诶这就是项目经理拿个小指挥棒在那指挥，就给这个视角啊。

和这段文字呢看一看，帮助大家更好的理解项目经理的社会工作对吧，就是组织协调沟通，组织协调沟通，组织的组织大家，然后定期的排练，定期的演练对吧，然后协调大家之间的工作对吧。

你这个那个你的声音不要盖过其他人的声音，对吧，唢呐一响，全程其他其他音乐都凉了，这也不行啊，唉组织协调沟通啊。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P16：3.2 项目经理的定义 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

然后3。2项目经理的定义。

这段字超少，就这么三个角色，这三个角色，并且呢我们在前面已经给大家铺垫过了，所以看一遍就够了，你也没啥可练的说，职能经理专注于某个职能领域的管理和监督，职能经理就是大家公司里面的财务hr。

采购销售市场营销哎，就是各个职能部门的管理者，这是各个职能部门的管理者对吧，对报到我们餐厅里面，餐厅我们的牛肉面馆就是我们的厨师长，我们的前台经理，大堂经理顶班，就这些人呐对吧，什么财务经理。

库存经理哎，他他主要是来自于各个职能部门，运营经理负责保证业务运营的高效性，就是我们的首席运营官对吧，什么COO这种东西啊，确保我们餐厅餐厅每个人来吃饭的时候，我们有人有人给人家点菜，有人给人家上菜。

有人给人家做菜，有人给人家擦桌子，有人给人家收钱，诶确保我们运营运营追求的是过程的标准化，规范化，运营追求的是标准化和规范化，为什么呢，就是啊标准规范，标准规范这个东西存在的最大的价值，最大的意义是啥。

大家可以想一想，十秒钟时间，标准化规范化最大的，最大的意义是什么呢，哎高同学说，同质化可持续减少风险，持续性，一致性，这几个观点是对的啊，标准化规范化的作用是，便于我们持续的稳定的产出相同品质的产品。

服务或成果，便于我们持续的持续的稳定的产出，相同品质的产品服务或成果，相同品质相同品质它可以干嘛呢，弥补能力上的不足，对不对，想一想前面有没有说过，就想想麦当劳吧，麦当劳为什么标准化规范化呢。

为什么可复制性强呢，他不需要我们的这些员工有很很卓越的厨艺，因为他的所有的生产的顺序，都是标准化的作业哈，哎我不会做饭，但是呢你按照人家的标准化的程序，12345就可以把美味的汉堡做出来了。

还追求的是我们生产过程的这个品质啊，好听一听这个道理啊，研发部门的经理是属于职能经理，还是项目经理的，研发部门的经理，他肯定是职能经理，只不过在某些情况下，他去管项目，他去负责项目，就变成了项目经理。

所以项目经理是角色，对不对，是角色呀，我们有一个项目需要有一个人去管理啊，任何人都有可能承担某个项目，担任某个项目的项目经理吧，好小张同学收到了一个开心的话题啊。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P17：3.3 项目干系人 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

然后3。3项目干洗。

项目干系人的定义还是需要大家去读一遍的啊，相关方干系人这两个单词是一回事，因为这是有，有历史典故的，咱们现在学的是第七版，第七版的中文，中文的标准的标准的术语叫干新，第六版呢叫相关方，第五版又叫干系人。

所以呢咱们所有的教材，把钢琴和相关方就给大家混用了，建议大家去提前提前适应这个单词啊，因为考试的时候你也不知道，考试的时候，不知道这个这个题到底翻译的是相关方，还是干写。

甚至以前的题还出现过这样干写括号，相关方就是怕大家认为它是两个单词啊，其实是同一个单词啊，都是那个stick holder好，那干系人是指可能影响项目决策活动或结果的，个人群体或组织。

以及会受项目决策活动或结果影响的，个人群体和组织，或者是自认为会受项目决策活动或结果影响的，个人群体或组织，所以肝血呢这是三种人，会影响项目，第二种人呢是会受到项目影响。

第三种人呢就是自认为受到项目影响，这三种人啊，最后一总结啊，其实呢还是同一种人，为啥呢在想这个大道理，可能影响项目决策结果，或者是活动的个人群体和组织，他的行为，他的行为对吧，会对我们的项目产生影响。

这是第一种人，第二种人呐会受到项目的决策，活动或结果影响的个人，他受到了项目的影响，受到了项目的影响，他就有可能有可能反过来采取一些行为和措施，对我的项目产生影响，是这个逻辑吧。

他很可能会反过来采取一些行为和措施，对我的项目产生影响，因为它是它被影响了，他受到影响了对吧，就像我家隔壁在装修，然后呢再装修一会儿，电钻声就出来了，我就被影响了，站在讲课就受到影响了吧。

那我可能就会打电话投诉他做工，对不对，物业你要管一管，那周末不要装修啊，诶就是因为我受到了影响，我就可能采取行为措施，反过来对他产生影响，那第三种人还是这个逻辑，自认为受到项目决策的活动或结果影响。

自认为受到项目影响了，也可能反过来采取行为和措施，对咱的项目产生干扰，可产生影响，所以啊其实就是三种人是同一种人。

三种人同一种人，他为什么这么写呢，为啥这么写啊，就是啊，希望我们啊把相关方的范围想得越广越好，把相关方的范围想得越广越好，这样呢尽量的尽量不要做到有遗漏，因为万一漏掉了某个干系人。

万一漏漏漏掉了某个干系啊，到了项目后期突然跳出来一个人，还说我再提两点新的需求，我再提两点新的想法，之前你们也没有征求过我的意见呢，那么这种情况下就可能导致我项目变更的代价，变更的成本非常非常非常高。

咱扛不住，所以呢我们希望尽早的识别相关方，而而且呢还要尽量的尽量的全面识别，尽量的不要有遗漏啊，但不代表着所有的人的意见和观点，都要都是重点啊，不代表着所有人的意见，我们都要重点考虑。

因为未来一定要掌握一个排序的思维，人一定要分369等，有的相关方重要，有的相关方不重要，有的人的意见优先级高，有的人有的人的意见优先级就低。

知道了这个大道理，再往下看，相关方可能来自于内部和外部，可能主动和被动参与项目，甚至完全不了解项目，这都是废话，相关方可能对项目施加积极的消极的影响，可能会受到项目是积极的消极的影响，这也是废话。

总之它的范围越广越好，尽量的不要有遗漏，然后呢识别到所有的相关方的群里，跟人和组织之后，再去排序，看看谁重要谁不重要，所以说，就像李杰同学说的，说间接被影响也算吗，当然算了，对不对，当然算了吧。

你也是被这个项目影响了，那你可有可能反过来采取措施对吧，你那个家里面隔壁装修太吵了，听不见的，听课听不清啊，然后打电话投诉他呀，这个道理吧，所以想象到更广越广越好啊，但是千万千万记住。

不代表所有所有的人，我们都重点管理，重点对待，因为人就一定要去分析它的重要性，它的优先级，所以这样按照按照毕节同学这个话题，继续往下说，这就像啊说我家楼上在装修，然后影响咱听课了，影响咱听课了。

各位同学啊，你的家属是不是咱们培训p mp这个项目，的相关方呢，你的什么男朋友，女朋友，你的老公，你的爱人，你的媳妇儿，你的小孩，甚至包括父母，是不是我们培训p mp这个项目的相关方啊。

他有没有受到咱这个项目的影响，有吧嘿，那他有没有可能反过来对我们的项目产生干扰，产生影响呢，有吧对吧，说你周末呀是不是在打着上课的名义呀，在那不知道干啥呢，也不做不不做家务，不需要不做饭，不洗衣服。

不扫地，啥活都不干诶，就可能有心生怨气啊，对不对，哎，他也会受到我们项目的影响和干扰，那提人提前和人家晓之以理，动之以情，对不对，晓之以理，动之以情对吧，今天我白天听课等等，下课了以后。

我来做一些家务哈，那现在项目结果中享有利益的任何人，这肯定是相关方啊，他受到项目的积极的消极的影响，对不对，所以陈轩同学，你肯定是做过章节练习题了，做课后练习题，做做课后练习题的时候。

四个选项里面找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，仅此而已啊，他都告诉你了，在项目结构中享有利益的人，肯定是受到项目的影响了，对不对，这个力可能是正面的，也可能是负面的。

它不仅仅是不仅仅是指的是正面的啊，也有可能是负面的，对不对，好。

所以书上后面这就给出了相关方的一些示例，这些示例这根本就不用背，扫一眼看一看，知道怎么回事就可以了，不用背啊，这东西背下来也没啥用的，发起人资源经理字面意思吧，PO知道项目组合指导委员会字面意思啊。

项目及经理，其他项目的项目经理团队成员，然后客户和最终用户这俩有啥区别呢，这个需要想一想，因为后面后面涉及到一个重要的知识点，客户和最终用户有啥区别，客户出钱吧，用户是使用他俩不一定是同一个人啊。

不一定是同一个人，对不对，诶这是我在我的牛肉面馆，在在在美团上开了个餐厅对吧，有人可以叫外卖呀，嘿下单的人不一定是吃饭的人，下单的人，花钱的人，这是客户对吧，吃饭的人是最终用户，就这个一定要区分。

因为未来讲到敏捷，敏捷就一定想办法想办法触达终端，用户，触达最终用户，这是非常重要的一个理念，在敏捷环境之中啊，因为他要做软件开发，以软件开发为主，好供应商，什么竞争者，这都不念了。

参加这个思路是对的啊，经销商使用者。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P18：3.4 项目经理的影响力范围 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

那3。4项目经理的影响力范围。

这段文字呢基本上也是大家看一遍就可以了，没有啥新的稀奇古怪的，重要的知识点，基本上以看为主。

能不念的咱就不念了啊，都是纯粹的字面意思了对吧，我们利用可用资源平衡相互竞争的制约因素，六大制约因素范围进度成本质量，资源和风险，然后呢我们是沟通的桥梁，对不对，然后呢还有使用软技能来让大家心心对吧。

心平气和干活。

这些都不念了，然后巴拉巴拉说项目经理的组织协调沟通啊，主要的工作就是沟通了，说顶尖的项目经理啊，顶尖的项目经理，咳咳就是软技能软技能卓越出色优秀，然后呢主要工作就是在沟通。

说项目经理内部团队也是相关方嘛，当然是啦，项目经理会不会影响项目呢，有没有收到项目的影响呢，对不对，所以干洗的，干洗的概念一定是非常非常非常广义的，不要再一个一个来确认了，说老师啊，张三是不是项目经理。

老师李四是不是项目经理，对大家结合刚才那个三个概念，你去想思考这个事情，项目经理受不受到项目的影响，能不能够影响项目呢，那他是不是项目经理呢，哎是不是该系人呢，肯定是啊。

不要一个一个去问了啊，嗯好再往下说，巴拉巴拉沟通。

这都不念了，看一遍就可以了，然后什么什么合并渠道这都不念了啊。

这都看一遍，看一遍看一遍就可以了，说我们还需要积极的和其他项目经理互动，和其他独立的项目，可能巴拉巴对相同资源的需求，资金分配的优先顺序，可交付成果的接受或发布，项目和组织的目的和一致性。

这段文字啊能想到能想到什么呢，项目之间项目之间的冲突啊，对不对，什么资源需求，资金分配，这玩意涉及到排序呀，还涉及到项目组合，项目组合管理了吧，或者是两个项目之间，它的成果存在着某种关联关系，依赖关系。

能想到项目集就可以了哈。

这段文字看一遍就可以了，然后巴拉巴拉巴拉不念了啊。

后面都没啥可重点关注的，大家基本上甚至都可以不看了，甚至都可以不看了啊。

好什么专业学科纯粹的这么一次啊，这是我们既要有管理上的通用知识，还要有当前当前所在行业，当前所在行业的专业知识吧。

这也不念了，然后跨领域纯粹是这个意思了啊。

这就是3。4，基本上这段这段内容，大家基本上就是今天下完课看一遍就可以了，看的目的是更好的熟悉我们听过的这些术语，更好的去理解，更好的更好的去去去叫什么，熟悉适应这种这种写字的方式。

这种写写写文章的方式啊。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P19：3.5 项目经理的能力 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

那3。5项目经理的能力。

这段文字呢咱讲完大家都可以重大利好，休息一下了，所以呢专心听专心听，专心听，说一下，近期PMIPMI通过研究了，给出了一个pm的人才三角，这是项目经理能力发展框架，这是评价项目经理能力的高与低。

有这么一套东西，那人才三角重点关注三个关键技能的组合，第一个呢叫工作方式，第二个呢叫影响力技能，第三个叫商业敏锐度，大家只要大概能猜出来这三个单词放在这，想说什么意思，想表达什么意思就可以了。

嗯第一个叫工作方式，怎么能想到咱咱考试的时候，通过哪三个领域，来评价我们对知识的掌握情况呢，过程，人员和商业，环境吧对，咱们通过考试以后会咱们180道题，会从这三个领域评价，我们对知识的掌握情况。

就叫过程人员商业环境，其中过程占到大概40%左右，人员呢占占到百分大概40%左右，商业环境大概占比8%，所以PIPI这个人才三角就是在说，暂时在说啊，像我经理啊，我们的核心技能就这么三大块。

第一能不能能不能主打一个灵活灵活地，根据项目的情况，才采用合适的匹配的这种工作方式，该预测的旧预测，该敏捷的旧敏捷，该混合的旧混合，第二块呢这是做好事吧，照顾好事啊，第二块核心技能呢就是带好人。

能不能晓之以理，动之以情，让我们的成员呐，让我们的成员呐对吧，大家都有主人翁意识，有主观主观能动性对吧，大家都是阳光的，积极的，充满正能量的，然后呢我们的什么客户啊，用户啊。

就是刚才大家见过的那一大堆单词客户，用户供应商，然后领导项目集，项目经理，项目组合经理，职能经理，运营经理，其他项目的项目经理，总之所有的人呐，最好最好都愿意跟着你一起往前冲啊，愿意支持我们的项目工作。

那这主要靠软技能，这是影响力技能，第三个呢第三个呢商业敏锐度，商业敏锐度就在说呀，作为一个项目经理呀，我们管好事照顾好人呐，管好事照顾好人，又不能没有大局观，对不对，不能不能低着头走路，还要抬头看方向。

所以呢我们能不能听懂啊，什么叫需求评估，什么叫商业论证，什么叫效益管理计划，为什么要做商业论证，为什么要做效益计划呢，对不对，效益计划里边有什么核心内容呢，然后那些常见的什么什么财务指标。

什么回收期净现值，效益成本比这些东西又代表什么含义呢，对不对，我们了不了解行业呀，企业呀全球的什么什么政策呀，趋势啊，还这是商业环境这些相关的知识点，我们要掌握这样的，便于我们给发起人，给我们的企业。

给我们的老板提出我们合理化的建议和见解，所以呢就变成了变成了一个一个后面知识点，就变成了教材里面各种各样的这些见过的，没见过的知识点啊，就从这三个维度去评。

去评价我们对知识的掌握情况，所以工作方式从现在开始，书上这段文字呢大家基本上啊看一遍就可以了，这段文字不需要大家记住啊，不需要大家去背，因为重要的知识点一定是打散打散单独说的，没有顺序没有顺序啊，好。

所以工作方式巴拉巴拉说，主要主打主打一个就是灵活掌握多样性，创造性的方法来完成任何工作，该预测的就预测，该敏捷的就敏测，敏捷啊灵活。

所以后面这段文字不念了，商业敏锐度就是我们不能闭门造车，还要看行情，看环境，看趋势，看态势，所以呢宏观微观，宏观微观，结合特定的知识领域，巴拉拉做出良好的发光角色，这也不念了。

它里面具体的重要的知识一定会单独讲的，然后影响力技能就是带好人对吧，管好事，照顾好人的，所以想办法让大家有主观能动性，对方愿意跟着我们一起往前冲啊，哎这就是影响力。

这段文字巴拉巴拉也就不念了，这就是3。5项目经理的能力，这个人才三角包括哪三个东西需要大家记住，但具体的具体的那一大段大段文字内容，不需要记啊，咳咳好，卡掉了不卡呀，那接下来各位同学，咱重大利好又来了。

现在是9。56，咱休息8分钟，时间休息到10。04，没错吧。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P1：前言--PMP介绍 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

各位同学大家早上好，咱们正式开始第一次的精讲课，欢迎大家来参加PMP培训了，那第一小段课程，前一个小时的课程呢，基本上大家专心听就可以了，给大家介绍一下咱学的这玩意，到底是个什么东西啊。

然后介绍一下咱考试的背景和整个的学习计划，没声音的同学可以考虑刷新重新进，检查一下你手机里面是不是关了静音了，所以第一小时的课程大家听就可以了，不需要看书，教材上也没有啊。

听一听咱学的这玩意到底是个什么什么东西，来弄去脉，把它搞清楚，还看不到课件的同学，或者是没有声音的同学，可以赶快私信班主任，私信班主任啊，课件就是现在写字的这个地方，九点钟，这就是咱的课件了。

待会相天地四个字的这个地方好，那咱正式开始了啊，第一小时的课，专心听，专心听，大概介绍一下咱学的这玩意儿。

咱学的东西呢叫PMP对吧，PMPPMPPMP证书拍马屁，好多同学管他叫拼音拍马屁了，然后咱这个考试的全称叫什么呢，叫项目管理专业人士资格认证，下半部分，这个东西全称叫项目管理专业人员资格认证。

这个证书的颁发机构是项目管理协会，注册地在美国费城，美国项目管理协会PMI简称p mi，那项目管理专业人员资格认证，看到中重点关键词在专业人员这四个字上，换句话说呀。

和咱们国家那个以考代评这种资质认证差不多，是说一旦我们通过考试拿到了证书，还就认为我们具备了项目管理，这样一个从业人员的专业水平，至少至少至少达到了一个入门级的水平啊，他算是算是初级认证，高级认证的。

还有项目集管理，项目组合管理更高级别的认证啊，那项目管理专业人员，体现我们的项目管理这方面的专业性，所以这个考试啊大家一定要重视起来，一定要重视起来，千万不要千万不要去听一些坊间的谣言嘛。

因为每个人的学习情况不一样，每个人的工作经验的专业知识啊，背景啊，知识的积累和沉淀，那不一样，所以呢所以呢你们身边的亲戚朋友同事，可能有的人认为这个考试很简单，有的人认为这个考试很难。

所以大家一定一定做好充分的心理准备，评估一下自己目前的一个情况，因为不同的人他考试难易度来说感受不同的，你相对老师来说，这个考试我觉得超简单没什么东西，但是呢对于一些工作经验，可能不那么丰富的同学来说。

学起来可能就需要有一个比较痛苦的这么一个，这么一个过渡期，因为我们需要掌握大量的专业和术语，所以做好充分的心理准备啊，这个考试没那么简单，那PMI这家机构为什么我们要学这个证书呢。

PMI这家机构成立于上世纪60年代，196几年，1964还是67年啊，到今年为止啊，大概60多年，80年80年了啊，抱抱歉，数学不好啊，快70年了，然后这家这家机构。

这家机构一直在从事项目管理这个领域的知识，知识的沉淀积累，所以呢他推出了项目管理方面的全家桶，所有的认证基本上都弃了，项目管理专业人士资格认证，咱学的这个pp，然后呢进度管理专业人士，风险管理专业人士。

商业分析，BPA就侧重于那个大产品经理那种，去分析我们项目的商业，做做可行性研究这样的人，然后还有ACP敏捷人士的专业认证，再往上走，项目项目经理再往上走，那就是我们的项目集管理和项目组合管理。

这种更高级的更高级的项目，就是多项目管理的这种这种专业认证，最后那个助理项目管理就是更初级的了，所以他就是不不停地不停地在沉淀，积累项目管理的这些方法，想办法把全球这些项目管理从业人员人员。

大家在工作中的这些最佳实践呢拿过来，我们去总结分析一下，把适用于当前这个时代的这些知识，然后呢整理成我们的教材，然后再宣传再推广，让大家去学学，以致用，在使用的过程中又会产生新的知识，然后再沉淀再积累。

就是打开这样一家机构，他专门专门就就干项目管理这个活，那关于项目管理认证，全球比较火的证书啊，现在比较火的第一大第一大最火的就是P认证，第二呢，可能有些同学也听过啊，prince store这个认证啊。

其实在欧洲认可度还可以，但是呢在在美洲啊，东南亚啊，非洲啊认可度没有这么高，在亚洲也认可度没有这么高啊，所以他的它的知识体系其实是差不多的，只不过就是只不过就是接受度有区别啊，然后咱们国家。

那咱们国家现在国标委也在出，咱们国内国内的这个CSPM，就中国的项目管理，项目管理的这种专业认证，这个后面再说了，就是因为这家机构做的火药，那p mi目前它的火爆程度达到一个什么情况呢。

全球在在全球200多个国家和地区，已经开通了考试认证机构，基本上无死角覆盖，除了一些极度的不发达国家，或者是个别的小国家没有考试认证机构，基本上发展中国家，中等水平的国家，发达国家基本上无死角全覆盖。

目前全球全球，在它的在他注册的会员一共达到了300多万人，然后持有有效证书的人已经达到了120万，120多万，然后75%的企业全球化，在招聘项目经理这个岗位的时候，会优先考虑拥有PMP证书的认识。

所以这东西目前从各个角度看，它在全球都是比较火，那火就说明这玩意有含金量，否则大家为什么要花钱去学呢，这好理解吧，火呀就说明这个证书还是只受指，还是有含金量的，值得大家去投入时间精力。

时间精力成本去考一考，那全球目前持有有效的p mp证书的人士，一共达到了120万人啊，时政国时政国第一大时政国是美国，第二大持政国，就是咱中国以前第二大持政国是日本，然后呢。

咱们19年还是18年量已经超过了日本，现在我现在我们变成拥有第二大，第二大拥有便宜征收的国家，然后咱们国内国内啊，只有pp证书的最多的企业是谁呢，咱找标杆了，改了后一大盘菜啊，华为华为目前拥有。

在国内拥有pp中是证书是最多的，他希望他的管理人员都去学这个玩意儿，华为肯定不会不会花这种冤枉钱吧，唉肯定不会让大家去花钱，做一个没有意义，没有价值的事情，所以呢这个东西既然都得到了华为的认可。

就说明它的含金量还是有的，希望大家通过学习，能够掌握一些项目管理涉及到的这些知识，然后把知识根据我们的项目实际情况，灵活的运用到工作中，可以帮助我们提高项目成功的概率，这是这套体系最大的意义和价值。

所以这玩意我这玩意有含金量，这玩意考试就自然而然有难度，这都不用想简单的东西，相信大家不不愿意去投入时间，不是不愿意投入时间资源成本去考啊，比如说什么啊，四则运算，四则运算证书加减乘除加减乘除正负。

相信大家不愿意投入时间，精力成本去考这个东西，因为这东西没有价值，没有意义，对不对，就这个意思啊，那PMP在中国的情况是，到今年为止应该是24年了，对不对，并入了中国国际人才交流基金会。

所以大家注册的时候中文中文报名，中文注册的时候会看到这个网站，不叫外国专家局了，那18年年度认证人数首次超过了10万人，2022年，在国内持证人数已经超过了50万人，然后23年今年考试人数。

考试人数至少至少应该三四十万有了啊，所以这个东西啊越来越火，考的人越来越多，所以希望大家坚持坚持坚持，这玩意火，这玩意考的人多，这玩意没那么简单，但不代表这通过率高啊，通过率看大家的学习情况。

看老师看机构。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P20：3.6 领导力 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

好各位同学，我回来了，接下来我们看3。6领导力，这也是非常非常重要的，一小一小节内容，好54321那3。62。

领导力领导力，领导力技能包括指导激励和带领团队的能力，这段巴拉巴拉也不念了，就像上节课说过的一个知识点啊，说管理和领导，管理和领导的本质区别，先把这两个单词搞定，管理和领导力的本质区别是什么呢。

管理啊更侧重于用权力，让张三李四王五赵六去干活，领导力呢就更侧重于发挥我们的影响力，让张三李四王五赵六去干活，所以他俩本质上的区别是什么呢，管理啊，这是大家看过看过那种战争片啊，嗯看过那种真正打仗的。

打仗的那种那种电影电视剧啊，就是兄弟们给我上，兄弟们给我上对吧，枪杆子底下出政权呐对吧，不往前冲，老子毙了你哎，用全力让对方去往前冲，这是管理，那领导力呢就是兄弟们跟我上就差一个字吧。

就体现了体现了这种风格的不一样领导力，兄弟们跟我上，对不对，兄弟们跟我上啊，身先士卒，以身作则啊，对不对，诶，带头往前冲，希望发挥我们的影响力，让大家让大家愿意跟着我们一起完成任务，实现目标。

得到期望的成果，这是这两种这两这两这两个单词的本质区别，所以呢很多很多企业就是说我们任命张三，是这个项目的项目经理，张三呢就利用手里的指挥棒对吧，这是你的权利啊，让让李四王五赵六去干活，这就是管理。

领导力呢更侧重于发挥大家的主观能动性，让大家愿意跟着你一起往前冲，那怎么让大家愿意跟着你一起往前冲呢。

就涉及到这一小节，最重要的叫领导力风格好，后面这段文字没念到的内容啊，大家基本上课后复习看一遍就可以了，都是纯粹的字面意思，比如说人际交网站项目经理，工作的很大一部分对人际交往。

人际交往就是大家日常日常工作，和你的同事和你的朋友，和你的亲戚处关系。

然后研究研究显示，有令领导者的品质和技能，包括但不迁移，有远见，积极乐观，乐于合作，这都是字面意思吧。

什么建立信任，寻求共识啊，发展的眼光啊，这都不念了啊。

往下翻翻翻翻翻翻到全面这一小段内容，说某些情况下我们需要用全力让对方，命令对方去干活，某些情况下我们需要用影响力，对不对，影响人家让人家有主观能动性啊，那权利权利权利。

项目经理，项目经理啊，可以用的权利，常见的考点有这么五种权利类型，这需要大家记住的第一个知识点，项目经理，项目经理能够用的权利通常有哪几种呢，先把这个标一下，再把这个标一下，再把这个标一下，正式权利。

奖励权利和惩罚权利，处罚权利，这三种权利是项目经理的合法权利，合法权利啊，就是张三被任命为这个项目的项目经理，张三呢就从项目经理这个角色身上，拿到了三个权，叫正式的权利，奖励的权利和处罚的权利，对吧。

我有权利带着兄弟们完成任务，实现目标，有权利让张三李四王五赵六去干活，这是正式权利，然后李四王五赵六干活干得好，我可以给你们提高评高绩效，让你们赚更多的钱，这是奖励权利吧，嘿张三李四李四王五赵六。

你们仨迟到了，无组织无纪律，那我可以动用我的处罚权利对吧，扣奖金扣工资，扣绩效，这是项目经理拥有的拥有的，公司赋予我们的企业组织赋予我们的合法权啊，正式权利，奖励权利和处罚权利这三种权。

那公司能给我们的这三个权啊，公司能给我们的这三个权，其他的权利呢公司给不了其他的权利啊，通常高频考点就有这两个，一个叫参考权，一个叫专家权，剩下的没讲到的都可以记不住，可以不记啊，参考权说。

例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任，他有的时候被翻译成参照权，有的时候被翻译成了暗示权利，嗯暗示今天那个吐槽一下小合同，今天写字功能不太好用，反正听声声音能听明白就可以啊，暗示权或者叫浅释权。

就是那个潜水的潜，一个意思啊，参照权参考权，暗示权显示权，这种权利最好理解的场景，就是大家听过的一种一个一个成语，一个cookie故事，叫狐假虎威，咳咳咳，叫狐假虎威，狐假虎威是什么意思呢。

就是大家都怕老狐狸在森林里面耀武扬威的，大家都怕狐狸啊，但本质上不是怕狐狸，怕的是狐狸背后的老虎诶，就是借势解释，所以这种参照权显示权暗示权都是一个意思啊，是因为他人的尊重和赞赏获得的信任，这种情况下。

也可以用这样的权利去让对方去施加影响，这是公司给不了的权利，需要我们自己去主动去争取，对不对，因为你把工作做出色了，有一定的沉淀和积累，显示出我们的专业性，才能够获得别人的赞赏和尊重啊。

这需要我们自己去争取，第二种自己去争取的权利，就是专家权，例如拥有技能信息经验，教育培训证书，体现我们在某个领域的专业性，比如大家通过考试拿到了p mp证书，说明我们在项目管理方面呢有一定的专业知识。

有一定的经验对吧，有一定的技能啊，嘿它也可以体现我们的专业性，这是公司给不了的，公司给不了的啊，这两种权利大家听一听，记住它啊，公司能给我们的权利就是第一种地位权利，正式权利，合法权利，第二种奖励权利。

第三种处罚权，公司给不了的，需要我们自己想办法去争取的，参考权和专家权嗯，萝卜同学不用辞书，辞书已经是上一代上一代的话题了，通关宝典，你要想撕，也就是思按照我们那个章节目录就四部分吧。

第一部分项目管理基础，第二部分十大知识领域这种东西啊，然后第三部分多变环境下，这是敏捷，第四部分就是第七版，现在不建议撕了，本身也不厚啊，好知道有五种权利类型。

接下来根据刚才储备的知识，这句话就可以看懂了，在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确，我们会在组织政策协议和程序许可的范围内，主动寻求我们所需要的权利和职权，而不是等组织授权。

因为组织给我们的权利，正式的权利，奖励的权利，惩罚的权利对吧，组织给我们的权利啊不一定很大呀，为啥呢，因为有的组织采用的是职能型，有的组织有的项目采用的是弱矩阵，有的项目采用的是平衡矩阵的。

在这三种组织结构之中，项目经理其实权力都不是特别大，尤其是前两种啊，那我们的正式权利，奖励权利惩罚权就可能基本上没有了，那在这种环境下，在这种环境下怎么办呢，诶那我们就需要想办法对吧。

努力的不断的提升我们的技能，经验，诀窍技巧专业性了，来证明我们的专业专业权，然后呢再获得别人的赞赏，尊重认可许可，和人家处好关系，又有了参照权，唉想办法去争取这方面的权利，这个权利企业给不了。

像我们自己想办法去争取的东西啊，这是大概五种常见的权利类型，其他没念到的内容基本上都是字面意思，并且呢考试基本上也不大好看，一看就可以了，嗯能把团队成员踢出团队吗。

这如果你有了正式权利，合法权利不就可以吗，对吧，就像我是部门经理，能不能提出提出建议辞退某一个员工啊。

嗯好再往下拉啊。

然后3。6。4，领导和领导力和管理之间的区别，刚才也说过了，领导和管理两个字不一样了，我们知道某些情况下，我们有权利做别人做做一切事情，所以管理更侧重于运用一系列已知的预期行为。

指示一个人从一个位置到另一个位置，就是靠权力命令对方去干活，相反领导力是指通过讨论辩论和他人合作，带领他们从一个位置到一个位置，就是兄弟们跟我上，兄弟们给我上这个区别。

然后再往下再往下找到在这些风格之中，最常见的，包括但不限于，常见的常见的不同场景下的不同的领导力风格，这段文字也是超重要的，知识点，一定要记住，放任交易服务变革魅力和最后的交互。

非常非常非常重要的知识点，一个一个看啊，放任型，例如允许团队自主决策和设定目标，又被称为无为而治，允许让让团队呀自己决策，自己设定目标，又被称为无为而治，需要倒推了吧，换个角度看问题啊。

什么情况下你敢这么做呢，什么情况下允许团队自己来做决策，什么情况下允许团队自己设定目标，对吧，我是牛肉面馆的老板，然后团队呀你们自己来决定，今年我们要赚多少钱，你说对吧。

你们各个部门的自己来设自己的考核目标，考核绩效，什么情况下敢这么做呢，有经验不一定吧，强矩阵不一定吧，团队素质高不全面，团队素质高不全面，权责分工明确，不一定能力很强，能力很强，责任担当。

其实刚才前两个同学说的对啊，小叮当同学和呃一号同学跟项目经理放空，同学放空同学说的不对，和项目经理能力强和弱没关系啊，所以标准的用词就叫成熟的团队，尝试这么写哈，一个成熟的团队，一个成熟的团队。

什么叫成熟呢，这个场景啊，大家想，如果你有了小孩儿，如果你有了小孩儿，什么情况下，你让小孩自己做决策和设定目标呢，对吧，小孩一年级的时候，你自己决定要不要上学，自己决定要学什么东西，自己给自己设定目标。

你就不管了，不敢罢，为什么呢，因为他不成熟，中学敢不敢放权呢，不敢高中敢不敢呢，不一定大学敢不敢呢，不一定对不对，有的人可能妈宝男的30岁，40岁了还不成熟啊，所以确定的是什么，一个成熟的团队。

一个成熟的人，我们才允许允许啊，唉他自己决策，自己来设定目标啊，成年不代表着成熟，成年不代表着成熟，成熟啊，这是两回事啊，好所以一个成熟的团队，一个成熟的团队，他们自己能够主动的高效率的高绩效的去干活。

这种情况下咱就不管了，嗨我们就把权力交给团队，所以这叫放任型的领导力风格，那一个成熟的团队，一个成熟的团队啊，未来到了敏捷里面，我们又写了第二个单词来形容它，就叫自组织，一个成熟的自组织团队。

我们就可以把权力交给团队了，把权力交给团队对吧，放手啊，然后呢由团队自己来做决策，由团队自己来设定目标，咱就不管了，什么叫自主决策，自主设定目标呢，由团队成员，他们一起来完成工作的规划，执行和控制。

规划不就是决策设定目标吗，自己干活，自己做计划，自己执行，自己监控，嘿咱就不管了，就成为无为而治，一个成熟的自主自组织团队，我们就可以采用放任型的领导力风格，这是第一个重要的知识点，非常非常非常重要。

那采用了放任型的领导力风格之后啊，我们没啥事了，为什么呢，我们把权力交给团队了，授权了吧，把权力交给团队，咱干啥事呢，他就要结合到第三种领导力风格叫服务型领导，例如作出服务承诺，处处先为他人着想。

关注他人的成长，学习发展自主性和福祉，关注人际关系，团队和合作服务优先于领导，就采用这种服务型的领导力风格，有的时候也被翻译成仆人式的领导力风格，管家式的服务，都是一个意思啊，仆人式的服务型领导。

管家式的保姆，想怎么理解就怎么理解啊，哎所以这种情况下，我们的主要工作变成工作重心就变成了什么呢，给团队创造良好的工作环境，对不让团队呀想办法让团队挨了，让团队能够成熟对吧，让大家不断的成长。

不断的学习，不断的提高我们的技能，提高团队的能力，帮助团队排除阻碍，排除干扰，对不对，就是服务员就是服务员，好所以第一种和第三种领导力风格，通常通常你把它这么一对的去记比较好记啊。

所以放任型的团队成熟了，我们就授权把权力交给团队，他自己决定自己做决策，然后呢我们就变成服务员，服务员的工作是啥呢对吧，大家去餐厅吃饭，服务员的工作是啥呢，给你提供良好的就餐环境对吧。

确保什么不要太吵啊，确保大家没有人在室内抽烟呢，是不是良好的就餐环境吗，然后确保确保确保对吧，你吃的开心，吃的快乐，对不对，就这些东西啊，然后中间第二种领导力风格叫交易型，交易型领导力风格叫关注目标。

反馈和成就来确定奖励，做好例外管理，这个咱从小到大，天天身边都是这样的领导力风格，交易型的领导力风格对吧，我老老娘跟我说说，你考试要考100分，给你买个新的游戏机，这不是给我定了目标吗。

然后你达到什么样的成就，会获得什么样的奖励，会获得什么样的回报，所以纯粹的字面意思，交易型交易型，我们要给领导，给我们的成员设定他的绩效目标对吧，根据他的实际绩效情况，看看离这个目标远和近。

来确定给他多少，给他多少多少奖奖金，这东西啊，这个超好记，对吧，干好了就讲，干不好就罚呀，然后再往下变革型的领导力风格，这种呢也不太需要大家去刻意的去背了，变革通过什么理想化，什么什么特质和行为鼓励性。

什么什么激励，就是满每天提倡的是什么改革创新对吧，不要墨守成规，不要循规蹈矩，不要思维固化，看看能不能启发大家找到一些新的新的创意，这是纯粹的字面意思，这东西不用背的，最后呢魅力型领导力风格。

纯粹的也是纯粹的字面意思吧，能够激励他人，精神饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强，就是天天打了鸡血一样啊，天天打了鸡血一样的人吧对吧，加油加油，你最棒，哎呀my f同学，你说的太棒了太好了。

绩效管理是交易行吗，就是啊绩效管理，绩效管理不就是为我们设定绩效目标，对不对，你实现小目标就会获得什么样的回报，奖金啊，工资啊，绩效奖金啊，这都是交易哈，唉所以交易型变革型，魅力型。

甚至最后的交互型交互型就是混用吧，这都不用去记的，都不用去记啊，但主要要一定要掌握的就是第一和第三种，魅力型有点虚头巴脑啊，其实不虚，其实不虚啊，因为大家有没有听过这样一个成语啊，哀兵必败，对吧。

当我们发现团队呀在士气呀，在精神啊对吧，在热情啊，在不自信啊，在这些方面，一旦一旦一旦唉，心理上有了一些这种障碍和阻碍的话，那我们要想办法了对吧，给大家加油啊，让大家充满正能量啊，需不需要呢，需要吧。

嘿所以魅力型的领导啊，就是不管条件再艰苦，想一想咱那个革命革命对吧，什么什么红军不怕远征难，万水千山只等闲，在各种各样的不利的放开放开，在各种各样不利的情况下，不利的情况下，如果团队失去了信心。

失去了信任对吧，失去了士气，那我们要想办法刺激大家对吧，充满正能量啊，他不是画饼啊和画饼两回事啊，是正能量正能量正能量对吧，让大家看到我们的远景，看到我们的目标，看到我们的长远的收益啊，长远的回报啊。

嗯它主要是给大家提高士气，建立信心，这是超重要的一件事情，可不是画大饼啊，画大饼是假大空，他是到通常来说是负面的哈，所以第一和第三种需要记住啊，剩下的几种啊，看名字，看场景应该能反应过来。

他也不太会考新奇古怪的东西。

那再往下3。6。5，就没有什么需要大家去背的东西了，像这些东西啊，你说考试的时候这东西很重要啊，很重要超重要，但考试的时候这东西没办法考啊，对吧真诚，你说这玩意儿咋考，真诚这玩意儿咋考，如果想考。

只能是谜底，就在谜面上，我们很容易的很容易的可以去判断，通过一段文字描述，判断这个人真诚不真诚，这超好理解吧，什么谦虚谦恭，创造力，文化情绪智力，这都没啥，没啥可点。

可说到老啊，看一遍就可以了，甚至都可以不看了。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P21：3.7 执行整合 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

3。7执行整合，执行整合也是超重要的事情，超重要的事情啊，但是这段文字呢其实没啥可练的，没啥需要大家去背的，因为我们马上就要讲项目整合管理对吧，什么叫整合呢，想一想刚才我们听过的那个场景乐队啊。

乐队啊对吧，有人拉琴，有人敲鼓，有人有人弹琴，有人吹号，唉我们需要整合吧，让大家能够有效地去写作，那对项目来说呀，除了这些，除了这些专业技能对吧，实际上乐队这种专业技能啊，我们还要考虑什么呢。

范围进度成本质量成功标准多快好少，除此之外还要考虑到资源风险，因为牵一发动全身六大制约因素，除此之外，我们学到相关方之后，就知道我们还要了解相关方，了解大家的需求，大家的期望想办法想办法对吧。

把相关方对项目产生的这种负面的影响力，降到最小，消极的影响力，把它降到最小，积极的影响力，让它最大，让大家都开心都满意，另外呢还要搞你好沟通，项目经理，项目经理主要工作是协调，是协作，是整合。

但是呢主要靠沟通去落地啊，对不对，通过良好的沟通，可以有效地刺激大家进行更好的协作，进行更好的协同，最后呢再加上一个采购管理，因为不是所有的工作都是我们自己去完成，可能需要进行一些采购工作。

就有了九个知识领域，这个知识领域啊我们也要整合呀，因为牵一发动全身啊，牵一发动全身吧，我们要有一个整体性的思维方式，去有大局观，去整理考虑整理，考虑全盘考虑通盘考虑这个事情吧，哎所以这个东西超重要。

但基本上基本上后面现在教材上这段文字，大家基本上看一遍就可以了啊，好做做做做这一章最后的随堂练习，看看这道题，排除法呀，通过项目边界去判断哪选C的同学，不要着急往下看，题目问哪一个不是项目经理的职责。

所以呢最后的答案就是D为项目提供赞助对吧，提供我们完成工作所需要的资源和资金，这是发起人他的职责，剩下ABC都是我们这个圈圈里面的事情啊，所以我们要对对这些事情负责的，我们要对这些事情负责了。

就是中间这里面所有的东西都是单管啊，好看看这道题，这么多人选D啊，为什么不选B呢，说你在管理一个项目，要构建一个新的会计系统，另一个部门的会计很喜欢目前的系统，拒绝接受，拒绝接受这个新系统的培训。

处理这种情况的最佳做法是什么，A拒绝和他合作，因为泰坦共识B诉诸于这个会计的部门经理，让他要求这个会计接受培训对吧，找他老板，找他领导，找他领导，让领导下命令，C得到一个特许，使这个会计不必接受培训。

与他合作，了解他担心的问题，并尽可能采取措施缓解这些问题，而不影响你的项目，告老师哈，老师张三欺负我老师，李四欺负我老师张三，张三上课说话，哎，这显得我们自己没本事吧，然后呢另外一个角度。

这是在考虑让对方，对方的管理者用全力向对方去施加影响，唉这样的这样的行为啊，通常不建议，通常不建议哈，所以呢我们要想办法积极主动解决问题，并且想办法想办法，让这个玩意儿对我们的产生的影响最小啊。

所以最合适的选项就是D发挥你的领导力，利用你的影响力，然后让他让他让他让他愿意支持这个项目啊，通常选亮的选项，所以B这种选项不管是在现在练习，还是在未来考试的过程中，看到B类似这样的选项，通常要慎重说。

出了问题找他领导，出了问题，找他老板，出了问题，找他的经理，还有这样的选项通常不可取，它显得我们自己没本事，显得我们只知道用权力去发命令，这就没没没本事吧，哎这样的选项通常不选好这道题吗，是哒哒。

刚讲完，记得录号，最近加入了一个组织担任项目经理，你已经注意到啊，团队是自组织的，不需要您进行太多的监督，因此你允许团队自己做出决定，并设定自己的目标，这种领导力风格就是C恭喜大家答对了啊。

方人形方人形，然后变革型就是说改革创新，交易型的就是你可以帮助大家设定目标，大家达到目标就会获得回报，魅力型的就是热情洋溢，好这道题，以下哪一个不是项目的改写人，这种题大家第一次做一定会纠结的。

第一次做一定会纠结的啊，就牢牢记住现在屏幕上打出来的这十个字，永远找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，这道题给出的答案不一定等于真理，我们永远是在众多选项之中，众多选项之中找出一个相对来说最合适的。

什么叫相对呢，就是目前我们有四个选项，目前我们有四个选项啊，在这四个选项里找出一个相对来说，相对说和其他选项相比较，相对来说最合适的选项，仅此而已啊，所以这道题问以下哪一个不是项目的干系人。

那我们就找一个可能性最大的还是最小的呢，找一个可能性最小的，仅此而已啊对吧，题目问不是啊，所以要找可能性最小的，可能性最小的，但这道题的答案不等于真理，品一品，这句话这道题的答案不等于真理，对不对。

好以下哪一个不是项目的干系人，找一个可能性最小的，负责构建项目的项目经理，能够直接影响项目对吧，这肯定是干系人的参与，项目团队的成员都干活的人了，这肯定是干，肯定是你的干系人呐，使用最终产品的客户。

这肯定是干洗的，所以相对于ABC而言，D选项可能性最小，答案就是D，答案就是D啊，但记住答案不等于真理啊，答案不等于真理，因为从标准的定义上来说，D选项是不是项目的干系人呢，是对不对，他受到项目影响。

受到项目影响，有可能反过来采取措施，对我们的项目产生干扰和影响啊，从概念上来说，它是干洗，我们现在只是永远找一个相对来说，最合适的选项，仅此而已，仅此而已，仅此而已啊，所以考试的时候。

一定是抱着抱着这种排序的思维，十分轻重缓急，人分369等，排序思维贯穿始终，贯穿始终的，好，这道题，诶没错吧，诚实职业道德啊，说你发现人家什么对方提供的发票，发票面额少了1万2500美元。

然后呢怎么办呢，批准不行，批准不行，原样不行，最合适的选项就是B了对吧，发现人家弄错了对吧，比如说想场景啊，人家多找你钱了，多找你钱了对吧，应该找十块钱，结果找了20怎么办呢，坦诚诚实，嘿好，这道题呢。

承包商供应商，同一个意思啊，阅读效率太低了，那就加速看，刚来呀，刚来马上，这一小段课程结束了，该讲项目的整合管理了，该讲项目的十大知识领域里面的整合管理，这道题就需要读明白题，再说啥，答案就出来了。

说一个项目经理的一个项目经理，管理的项目遇到了麻烦，因为项目经理的一个成员表现不好，致使呢项目经理啊，错过了一个向干系人承诺的重要日期，项目经理发现这个成员很清楚这个问题，但是没有告诉我项目经理。

因为大家都很害怕项目经理的坏脾气，然后怎么避免这种情况呢，哎最后一总结，项目经理脾气坏，项目经理脾气坏，所以呢学习没用对吧，学PMG没用的，越学脾气越坏呀，评测已经知道了结果了对吧，已经知道脾气坏了。

而不是说不知道项目经理脾气好，脾气坏，所以B排除掉C改善个人技能，提高我们的软技能啊，对不对，控制要控制住，控制住自我控制啊，情商啊，控制住自己的情绪，控制住自己的坏脾气啊，C是对的。

B管理干系人的期望，不能选，对不对，好所以比较合适的就是C了啊，这种题考试的时候也不太会考，因为像这样的软技能的题啊，基本上如果考的话，就像这道题一样，只要看懂题，答案就出来了，谜底就在谜面上。

它比较容易猜，比较容易猜的啊，比较容易大家去判断的，所以这种题的占比不会特别多，好再看这道题，和刚才那道题异曲同工，永远找一个相对来说最合适的选项，哪个项目干系人的定义最准确的，项目的资金，资金经理。

项目经理的经理，职能经理，所有会影响项目的人员对吧，相对来说ABC都片面了，只有D对吧，相对来说相对来说它定义的范围更广义，所以呢答案就是D，好看看这道题，职业道德吧，好恭喜大家。

道德水准已经达到了一个新的台阶，找到了一个新的境界啊，所以说行贿这样的行为，就坚决坚定不移地说NO就可以了。

所以答案是C，这就是关于第一部分，关于第一部分啊，项目管理的基础，职业道德的题一定要脱离现实，一定要脱离现实啊。

为啥不选B啊，B是在说什么呀，没停播，还在继续呢，等会看看B选项，说调查该国地区是否有行贿的习惯，这次这个单词一爆出来肯定不道德，不管在任何一个国家和地区，行贿，这个单词肯定是不道德的，都不需要调查。

不需要调查啊，对不对，调查一下该国家是不是有杀人放火的习惯，调查一下这个国家，是不是有什么性别歧视的习惯，这都不要不要调查，没什么可调查的，这些单词一旦抛出来就不道德，哎这就是第一部分啊，等我再换回去。

所以第一部分第一部分，这部分内容给大家主要在讲，项目管理的基本要素，生命周期这段划分啊，这些东西啊，知识领域啊，什么什么什么制约因素啊，什么项目，什么是运营啊，项目运行环境呢主要讲事业环境因素。

组织过程资产，然后呢要讲到了项目经理的权利，权利呢就沾到组织架构，组织架构只能行矩阵型对吧，项目型，然后又收到了一个PO，最后呢说项目经理到底干什么事呢，还像什么乐队指挥呀，什么叫管理呀。

什么叫领导力呀，嘿不断的不断的发挥我们这些东西去去想办法，让团队完成任务，实现目标，这三部分内容就讲完了，项目管理的基础知识就搞定，搞定了之后啊，接下来我们就开始讲讲什么呢，十个知识领域整合范围。

进度成本就是传统项目的这种管理方法，讲完了传统项目管理方法呢，再讲敏捷，就是多变环境下的项目管理，讲完了传统和敏捷，再学第七版，按照这个顺序啊，所以今天下课之后呢，各位同学就可以开始复习。

复习完了第一部分基本概念之后呢，就可以去做一做课后练习题，课后练习题啊，大家做这种题的过程中啊，有一个最大的技巧是什么呢，叫不叫劲，记住啊，永远是找一个相对来说相对来说最合适的选项，仅此而已，不叫金刚。

不追求所有的题目，你都百分之百把它搞定，掌握到80%左右就差不多了，然后对于不理解的题呢，再去看看教材，再去回去复听课程，不断的去巩固它就可以了，哎这就是关于章节练习题，后面还会给大家说到的啊。

这个解题的思路。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P2：PMBOK介绍 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

好那就说到教材，咱们这个大家目前目前手里应该拿到的，就叫通关宝典，那咱们官方教材是实际上叫项目管理，知识体系指南，简称PMBOK，传说中传说中项目管理领域的圣经，这是老外说的啊。

圣经的那个伟大程度不需要解释了。

那这本教材是怎么出来的，我们认为项目管理啊，通常通常通常认为它发展有这么几个阶段，最经典的就是第一个阶段，就是古代就是修金字塔，修长城，这个阶段叫什么呢，叫经验式的项目管理阶段。

在这个阶段主要的目主要的项目管理，主要的项目管理方法就是完成目标，完成任务，对不对，老板说让修金字塔，老板说让盖长城，咱就不惜成本，不惜代价，想办法把这个长城修好，但是它为什么叫经验式的呢。

为什么叫经验式的呢，它有局限性，该有局限性了，跨行业的东西可能就用不了了，我修长城的人不一定会修金字塔，修金字塔的人不一定会修商城，我在山上修长城，不一定会在荒漠上修长城，在荒漠上修长城，来到了草原上。

又不知道怎么办了，所以呢可能需要极大的成本，极大的代价去试错，才能够继续积累出新的经验，然后再花巨大的代价去试错，又积累出新的经验，就是不断的不断的用极大的代价去吃一堑。

长一智，这是第一个阶段，然后到了近代两个非常非常出名的事件，就推动了项目管理这个学科的发展，今天两个周目的事件，左边那个叫阿波罗曼哈顿计划吧，右边那个叫阿波罗登月计划，曼哈顿计划就是做那个原子弹。

他俩的时代背景基本上差不多，当时第二次世界大战，小日本嘚瑟，然后美国人怒了，生气了，所以我们要造一个造一个终极武器大招，然后一招制敌，想办法尽快的尽快的结束这场战争，所以当时就时间紧，任务重。

还要尽量的尽量的把它把这东西做成，就有了项目管理的三个目标，我们要造一个原子弹，有时间上的约束，又受到成本上的约束对吧，不能倾全国之力把钱全都花了，然后呢还要达到一定的质量标准和要求。

这玩意要一次成功啊，不能造一颗换一颗，造一颗换一颗，咱们不能这么浪费啊，所以当时一大堆一大堆先贤，一大堆科学家就想办法就去思考了，诶这事儿我们从来没做过，这是我们从来没过没做过啊。

那我们应该用什么样的科学的管理方法，管理技术，能够帮助我们提高这个项目成功的可能性呢，怎么开始拉人了，专心听课专心听课啊，大家慎重加好友啊，慎重加好友啊，咱也不知道直播间里面都是谁啊，缅北刚被打掉啊。

好有兴趣的同学去咱学习微信群里面去交流，去沟通，不要不要不要在公共区聊天啊，不知道谁是谁啊，好好书归正传，转回来啊，说当时一大堆科学家的，想办法想办法尽快的尽快的实现，我们管理好项目的范围啊，时间啊。

成本啊，质量啊，然后呢想办法提高这个项目成功的可能性，尽快的把这个原子弹造出来，前两天大家有不知道有没有看过那个电影，奥本海默是不是一大堆科学家想办法呀，哎就衍生出衍生出一大堆科学的管理方法。

也就是未来我们需要掌握的，比如说分解呀，比如说关键路径法呀，比如说政治分析呀，比如说质量，各种各样的图表，各种各样的图形化的工具，什么直方图啊，控制图啊，散点图啊，各种各样的东西啊，就用这些方法诶。

就真的把这个活干好了，就这个逻辑吧，用了这套方法之后啊，真的真的真的是有效的，帮助我们提高项目成功的可能性，尽早的都开好省的完成任务，实现目标，得到了希望的成果，美国和前苏联太空争霸对吧。

今天你发射个火箭，明天呢我们就要载人，你载人呢我就出仓，你出仓呢我就登月诶，抢着来抢着来，一仍然是十点紧，任务重对吧，还要达到一定的质量标准和要求，咱们能发射一个火箭就炸了，发射一个火箭就炸了。

这也不行了，所以当时意大利科学家呀，把之前沉淀积累出来的这些管理方法，又用到了登月航天制造这些项目上，诶，发现这些方法好使，可以帮助我们提高项目成功的可能性，帮助我们更好的去管理项目的范围啊，进度啊。

成本啊，质量啊，从而尽早的完成任务，实现目标，达到一定的质量标准和要求，所以其实从阿波罗登月计划之后，美国美国就规定了立法了，说只要是国家花钱做项目，都一定要用这种科学的管理技术。

一定要采用这种科学的管理方法，否则唉人家不让你投标的，这就是近代两个非常非常著名的事件，推动了项目管理这个学科的发展啊。

好那到了现代，大家工作中会出现各种各样的问题，到了近代啊，大家又发现了工作中会出现各种各样的问题啊，说人员管理啊，成员什么有人离职啊，员工的流动性越来越高啊，大家一盘散沙呀，没有凝聚力呀。

没有团队意识啊，没有没有集体感，没有归属感啊，或者是变更，大家通常通常会抵触变更，对变更不支持反对啊，有抵触心理啊，会焦虑惶恐不安的，然后什么风险管理对吧，虎头蛇尾，没有良好的结果呀，不能善始善终啊。

出现了各种各样的问题，那咱从管理工作上来讲，出现问题我们就去分析原因，对症下药，给出一定的解决方法，遇到问题想方法，遇到问题想方法，方法总比问题多，方法总比困难多呀，那找到了找到了这么多的方法之后呢。

这些方法这些方法呀就导致我们去思考了，下一次能不能让这些问题少出现，少发生呢，诶于是不断的总结积累沉淀，就变成了一大堆的注意事项，就变成了一大堆的注意事项，是说我们管项目的时候。

我们要去分析项目的优先级，明确不明确呢，你得到的项目任命书，项目启动书，项目章程完整完整啊，正确不正确呀，这里面的东西是不是科学，是不是合理的，然后计划是不是可行啊，以此类推，有了很多我们管项目的时候。

需要需要注意的这种注意事项，那注意事项多了太多了，成百上千上万条啊，注意事项多了，我想写就写啊，不要提建议啊，注意事项多了怎么办呢，自然而然就需要做一个事了，分组归类整理梳理数据，分组归类整理梳理唉。

什么时候注意什么东西，什么时候注意什么东西，什么时候注意什么东西，所以按照pd c a这个逻辑带明矾呢，按照PDC这个逻辑啊，我们就把它整理成了五大过程组，十大知识领域。

告诉我们启动的时候有哪些注意事项，规划的时候有什么注意事项，执行的时候，监控的时候，收尾的时候都有什么注意事项，然后再去横向纵横向去区分了，我们管范围的时候有什么注意事项呢。

管进度的时候有什么要注意的呢，管成本的时候，有哪些方法可以帮助我们更好的完成任务，实现目标呢，最后再一演变，就变成了非常非常经典的五大过程组，十大知识领域，中间的49个管理过程。

以及每个管理过程所需要的输入输出工具技术，也就是我们开始在开展这个管理工作的时候，需要什么原材料，这就是收入，拿到这些材料之后，我们可以用什么样的方法和工具技术，得到我们这个期望的结果，得到这个输出。

所以最后一整理就变成了非常非常非常繁杂的，五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，各种各样的收入，然后呢三十三十三个项目文件，然后130几个工具和技术，就变成了咱们官方教材pm课第六版。

项目管理知识体系指南的第六版，诶这是发展到了现代就不断的沉淀，不断的积累，所以呢p mi就干了这么一个生意，他是从上世纪60年代成立，然后到了1996年正式推出，项目管理知识体系指南的第一版。

然后按照国际标准化组织ISO，按照ISO国际标准化组织的要求说，你要想成为标准的，你要想保持领先的，你这玩意儿得更新的，得与时俱进的，所以就按照ISO的标准，至少至少4年要更新一次，人家要求是5年啊。

所以呢我们就4年更新一次，4年更新一次到2000年，04年零八年，12年，一直到17年，一直推出了pm的第六版，然后17年因为出版发行的原因，所以呢所以呢导致这个退出啊，超超了超时，从4年变成了5年。

这是发展到了现代，那现在咱们学的是什么呢，第七版吧，大家备考24年3月份的同学，咱们现在考的是第七版哈，那发展到了现在呀，科学家们又发现了第六版的这些方法呀，不太实用了。

因为现在的现在项目里面最头疼的是什么呢，就是这种不确定性变数太多了，别把商业环境变得非常快呀，商业环境变得非常快呀对吧，什么今天是一哥，阿里云说崩就崩了，这两天非常火的吧，就把阿里云一摊好几个小时啊。

哇这这家伙很多中小企业的服务基本上全挂了，全都瘫痪了，变化多难以预测，不确定，所以呢就把这个单词捡回来说，因为现在什么新冠疫情啊，气候危机啊，民权运动啊，成本发展态势啊，包括人工，人工智能的出现。

就是这些因素，导致我们的商业环境非常非常非常的不确定，变数非常多，所以把乌卡时代。

把欧卡这个单词捡回来，形容当前这个时代整个大的商业环境就叫乌卡，欧卡是一个军事术语，形容战场上，也是上世纪二战的时候出的出的这个东西啊，当时说在战场，在战场上，战争局势难以预测呀对吧，变数多。

各种各样的不确定因素，整个战争局势非常非常复杂呀，然后呢，人们对于很多事情的出现，存在着没有人知的模糊性，那在现在的当今的商业环境上，也是这个四个因素啊对吧，现在商业环境。

整个项目啊变数可以可能非常多呀，需求不确定了，工期也不确定啊，这成本也难以控制啊，这人人的行为也不好预测呀对吧，不知道大家张三李四王五赵六，想一想那个想一想，十字路口都能理解这四个东西了。

想一想十字路口啊，越热闹的地方，这四个单词越明显对吧，有有有闯红灯的，有逆行的，有不看车的，有有加塞的，有加塞的啊，各个方向随时可能过来一些什么电动车呀，自行车啊，摩托车呀，汽车呀，哎就乱糟糟，变数多。

难以确定，这玩意又非常复杂，然后呢到底会发生什么呢，大家没有认知，商业环境也如此，那在这个多变的环境下，我们传统的这种管理方法它就不适用了，我们再讲五大过程组，十大知识领域，49和林墨成这些方法呀。

可能需要变需要变形，需要去通过变形来适应当前多变的这个环境，那怎么变呢，所以呢这个正儿八经的推出了第七版。

说呀，大家对项目，现在对项目经理的要求越来越高了，越来越高了，那我们五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，第六版，这套这套思想啊，它可以适用于某些场景，但是在某些场景下它就不适用了，不适用了啊。

所以正儿八经的2021年就应该推出第七版，但是因为受到疫情啊，出版发行各种各样因素的干扰，咱们2023年，2023年才正式启用第七版，整整等了6年，2023年才正式启用第第七版，然后呢。

今年的8月份和11月份的考试，就是第一次和第二次的第七版的考试，各位同学参加的是明年3月份的考试诶，这是第七版的第三次考试，看教材吗，看教材一会会说啊好，那第七版做的是一个什么样的电动呢。

第六版是叫五大过程组，十大知识领域，它叫基于过程的这种预测型的，传统的项目管理思维方式，第七版呢就把五大国重组变成了12个原则，然后呢，把我们的十个知识领域对报到了八个技效率。

他强调的是我们要掌握项目管理的一些大方向，就叫原则，根据这个原则呀，我们去思考怎么做到价值交付，在这个多变的环境下，怎么创造给客户啊，给企业有价值的产品服务和结果，来更好地完成任务，实现目标。

得到期望的成果，所以怎么做到驾驶交互呢，就变成了八个绩效域，我们把把把这八个领域把它管理好，就可以更好的更好的完成任务，得到客户，得到客户期望的这个结果，所以12个原则实际上来说就是给领导看的。

告诉我们管项目有哪些，有哪些方针政策，八科技教育，就是告诉我们，到底管项目需要开展什么样的工作，你要着重侧重于管理哪八个领域，哎就把知识点重新做了分组，把知识点重新做了包装，仅此而已。

他不是说推翻了过去的教材，不是说推翻了过去的知识体系，就是把知识点重新分了组，重新做了包装，哎，所以整个未来我们学习过程中还是要学第六版，还是要学敏捷，学完了第六版，学完了敏捷才能够更好的去理解第七版。

他为什么这么写，所以第七版其实对备考来说是一个很好的，很好的复习的资料，因为大家学完了第六版，学完了ACB，学完了敏捷之后，你再看第七版，基本上没有什么多，没有什么特别多的新的知识点，全都是旧的知识点。

重新做了包装，去重新做了分组，加了一点点新的知识点，所以呢咱们整个学习过程中，大家手里面有通关宝典的同学，就看通关宝典这一本书就够了，没有通关宝典的同学呢可能去看第六版加，再看ACB，看两本教材。

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你们带我下走了啊，我嘴里面有糖豆，抱歉各位同学，我要把它咽下去，因为现在感冒声音怪怪的，然后不吃糖豆就会咳嗽啊，好那再往下，现在项目环境都复杂，项目环境都多变，那关于项目经理。

对项目经理的要求也就变得越来越高吧，变得越来越高吧，项目都没有那么简单了，项目经理需要掌握了需要具备的能力，需要具备的综合素养一定是越来越高的，对项目经理的要求，对项目经理的期待肯定是越来越高的。

不能说我们花这么多钱雇一个项目经理，干一些简单的事情，对不对，所以对企业来说，反而希望项目经理啊，能够帮助我们解决这种复杂的场景，能够灵活地根据我们项目的实际情况。

帮助我们去分析我们应该用什么样的管理方法，用什么样的过程啊，收入啊，输出啊，工具啊，技术啊，变成第七版的，就是我们应该用什么样的模型啊，应该用什么样的方法呀，应该用什么样的弓箭呢去完成任务，时间目标唉。

所以项目经理就像一个优秀的，卓越的出色的设计师，画出我们项目管理的蓝图，这个蓝图可以适用于我们企业的。

当前这个项目的实际情况，所以再往下听了啊，那项目经理的要求高体现在什么程度，体现在哪些方面，看一看现在这项统计数据是2022年发布的，发布的官方的统计数据啊，说全球目前大多数项目的情况是这样的。

六十八六十九七十三%，越来越多的项目会符合最初的商业目标，商业意图，比如我们公司打算研发一款新的手机，提高市场占有率1%，我们公司打算研发一款新的汽车，赚他十个亿，八个亿的，我们公司打算盖个房子。

盖个住宅小区，捞他十个亿，八个亿的，我们公司打算研发一个新的软件来赚点钱，来提高我们的声誉，提高我们的口碑，提高我们的客户，客户群体数量，以此类推，越来越多的项目能够符合最初的商业意图。

越来越多的项目能够在预算内去完成，能够越来越多的项目能够基本上做到按时完成，其实不太多啊，然后失败的项目的概率会越来越低，然后继续进一步的思考了诶，为什么这些企业会成功的概率越来越高。

失败的概率越来越低呢，他是怎么做到的呢，这些企业有什么特点呢，来继续分析。

看看国家和地区有没有较大的差异呢，然后经过统计分析下，就会发现国家和地区没有那么大的出入，超出大家的认知啊，不要想着说欧洲啊，美国啊和我们亚太地区和非洲地区啊，唉我们觉得项目可能在非洲可能会失败的概率。

会应该高一点啊，实际上不是这样的，并没有特别大的出入，还有一些小小的差异，但是总体上来看差异没有那么明显，然后又去分析分析了，那不同行业，不同行业有什么差异吗，然后呢什么金融啊，政府啊，IT啊，电信啊。

发现统计分析下来啊，不同行业差异也没有那么大，不同的行业差异也没有那么大，然后再比如说像什么电信啊，能源啊，什么IT啊，这种这种这种这种这种领域，他成功的概率高，为什么呢，因为花的钱多呀。

所以这些这些人一定要更重视，这个这个项目的成功啊，你CC所以实际上来说差异没有这么大，那再继续分析国家和地区没有较大的出入。

那我们看企业，所以呢企业这么一比较，就会发现有明显的不一样了，不管是在什么国家和地区，企业通常分为两大类，两大阵营啊，蓝色的叫进取型的企业，橘色的叫传统企业，就是墨守成规，循规蹈矩，中规中矩。

那进取型的企业呢就是学习成长，创新改革，不断的不断的随着时代的发展，科技的进步，然后与时俱进，用我们新的新的技术，新的工艺，新的方法去适应这个时代的变化，所以蓝色的企业。

它在项目成功的比率比传统的企业要高得多，刚才那个前面那个地区差异啊，全球差异啊，差个一两个百分比，差个一两个百分点，对不对，差异不明显，但是呢对企业上去做分析的话，就会发现哎这些学习型的成长型的企业。

他们把项目做好的这个概率要高得多，要高得多好，那继续分析了这些企业成功的几率高的这么多，高的这么多。

这些企业关于管人有什么特点呢，所以呢这些企业看右下角这个东西啊，进取型的企业更关注的是人才培养，将发展协作性的领导视为人才培养中的重点，因为项目经理主要的功能是什么呢，协调大部分的时间都在沟通，对不对。

希望我们各个部门，各个来自各个部门的各个公司的，我们这帮人啊，大家聚在一起，然后有凝聚力，让大家在正确的时间，正确的地点能够正确地把工作完成，从而实现我们整体的目标，所以项目经理最重要的就是能力之一。

就是发展节奏，发展节奏协调这个事情啊，那这些学习型的企业把项目经理这方面的能力，认为是人才培养中的重点，然后再去分析了，那他具体关注项目经理掌握的哪几部分技能呢。

这四大块，第一个就是沟通协作，协作大部分的时间，顶尖的项目经理，大部分的时间都是在沟通和客户和供应商和，政府和团队和管理，团队和发起人和项目集和PO和项目组合，总之和职能经理和高层。

总之我们在整个开展项目的过程中，要和方方面面的人去打交道，去沟通，去沟通啊，那第二大技能就是问题解决，这就涉及到涉及到的那个叫什么呢，叫批判性思维，项目经理，能不能找到一些新的解决问题的方法呢。

嗯方法总比问题多，方法总比困难多，项目经理能不能根据项目的实际情况去分析，这事应该怎么办，根据我们储备的知识，根据根据我们积累的经验，找到一些科学的有效的管理方法，帮助我们更好地解决问题。

这是救火队长这种能力吧，第三个呢就是领导力，就是虽然你沟通能力很强，虽然你解决问题的很强，解解决问题的能力很强，别人愿意不愿意跟着你一起往前干活了，对别人喜欢喜欢不喜欢你啊，愿不愿意跟着你往前冲啊。

诶这是领导力，想办法利用我们的领导力，来提高我们团队成员的这种主观能动性，积极性，最后呢就是战略思维，战略战略思维啊，项目经理有没有大局观的，咱不要闭门造车，不要低着头走路啊，还要抬头看方向了。

项目经理能不能了解我们整个什么，上到国家战略对吧，下到行业趋势，再往下到企业的情况，企业的战略，企业的发展趋势，再往下就是我们项目的愿景，项目的目标，项目的任务，以此类推，有没有这种大局观战略思维。

能不能考虑周全，从售前售中到售后有这种格局好，所以这是这些进取型企业，关于项目经理更关注的是这四方面的，四方面的技能，大局观，然后带好人解决问题，沟通好事情，所以最后一。

今年项目经理的核心意义的技能就是搞好事，照顾好人。

还要有商业头脑，有商业意识，好知道这个啊。

所以这玩意这玩意到底有啥用呢，最后看工资，这是最最好的体现方式了，所以这是PIPI2022年，关于全球项目管理从业人员，这个工作机会的一个预测分析分析，结果申请了请了非常非常知名的调研机构。

给出的官方调研数据，就是说呀未来全球啊，看中国有102，102万个项目经理的工作岗位机会，然后欧洲13万，北美洲12万，什么呀，东南亚19万，然后南非50万，什么澳大利亚在这部电脑唉。

总之有这么多的工作机会，为什么要调研这个呢，就是因为缺人呐，人才紧缺呀，说我们会沟通，会积积极主动想办法解决问题的人，然后有领导力的人，有领导力的人，还有大局观的人，还这样优秀的。

卓越的出色的项目经理不够不够太少了，大部分的人可能只是初级的这种这种项目经理，助理的这样一个这样一个角色啊，正儿八经的专业的项目经理啊，人才缺口非常非常大，那工作机会多也就意味着也就意味着钱。

所以呢继续我们统计前就有了这张表。

这张表大家看咱关心的数据其实就够了啊，第123456，第六行，这是国内目前的大概的一个调研结果，是国内的大多数的项目经理啊，小于工作小小于3年以下的，基本上年薪的呃，基本上年薪222。50000美元。

然后随着年龄的增长，你的年薪会越来越高，然后大约20年以上了，这个数据太少，没有没有可参考的价值，所以就就没有调研结果，只要看看澳大利亚年，澳大利澳大利亚年薪确实高啊，人家挣得多啊，澳大利亚什么比利时。

巴西，加拿大，智利，哥伦比亚，什么埃及，法国诶，大家项目经理的项目经理的年薪，给了这样一个调研结果，那这个调研结果啊到底多少钱根本就不重要，重要的是下面这句话，那对我们这些调研受受调研的人群又做了分析。

发现了在接受调查的40个国家中，具有PMP认证的调查对象，这是通过考试拿到了PMP证书的人，他们平均工资的中位数是吧，平均工资中位数啊更高，他的工资比没有PMP证书的人，平均高达16%。

换句话说人家月薪1万，你有证书的可能月薪就是1万1600诶，大部分的人是这样的一个情况啊，个别的极端的个别案例咱们不考虑，也就是全球不管什么样的国家和地区，拥有P证书的人，拥有PP证书的人。

他的工资普遍比没有证书的人要高，16%左右，PMI肯定不是神经病，肯定不会花大量的时间精力，这个调研花了不少钱呢，肯定不会莫名其妙的花很多钱，去调查调查这样的数据啊，调查这样的数据的目的。

就是想证明他自己的权威性，他在项目管理领域，p mp证书，PMP证书，它的含金量，所以还是那句话，这玩意儿火，这玩意儿难，这玩意这玩意有含金量，需要大家认真的重视起来，这个事情啊。

千万千万不要千万不要飘，不要想当然。

那这玩意儿对我们个人的价值能力的提升，不电了，咱整个培训过程中，不仅仅是希望，不仅仅是帮助大家去去练教材啊，不会要求大家去死记硬背的，不是帮大家念教材，希望通过我们讲课的过程中。

包括未来模拟考试的过程中，训练大家的能力，什么能力呢，思维能力啊，批判性思维啊，唉底层逻辑的认知啊，推理的能力啊，这帮助大家不断的提升方方面面能力，包括你阅读的能力，看书的能力都会得到提升的。

然后收入这不念了啊，今年心理形势不好，不解释了，效率能力得到了提升，能力得到了提升，我们做事情的效率就会提升对吧，就是什么东西决定了结果呢，方法什么东西决定了方法呢，认知对吧，见过世面，有格局。

有大局观，知识储备足够丰富的人，他就能够更好地找到更多的方法，去达到期望的结果呀，所以认知的不足，通常会导致结果可能就会受到限制，那工作的效率和质量就可能有点影响，所以大家能力提升以后，效率肯定会提升。

最后一个好处呢就是认可度的提升，这应该很好理解啊，你通过考试拿到证书，发个朋友圈，那个证书超炫的，纯英文的，发个朋友圈，一大堆人给你点赞了，哎所以我们调查说有80%的人。

就约等于80%的人说取得了P认证以后，会得到领导和同事的认可。

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那正儿八经的需要大家专心听听的，这一小段来了，关于考试，说这个玩意儿火。

这玩意儿有含金量，这玩意儿难，那难到什么程度呢，咱们这个考试啊，从这三个领域来评价我们的技能的专业程度，也就是对知识的掌握情况，叫人员过程和业务环境，人员呢就是管好人，管好我们的团队成员。

然后呢管理好相关方，让大家都支持我们的工作过程呢，就是能不能灵活地根据我们学习的储备的知识，去分析这事应该怎么管，传统的项目怎么管，多变的项目怎么管，那就是敏捷诶，那第三个就是业务环境。

指的是那个大局观的事情，就是商业环境，我们有没有知识储备呢，知不知道什么叫商业论证啊，知不知道怎么算钱呢，知不知道效益怎么，这总算项目的效益呢，唉这些东西从这三个领域评价，我们的知识的掌握程度。

然后这三个领域领域的占比，人员占42%左右，过程占50%，然后商业环境占8%，再往下，后面这句话就超重要了啊，需要注意的是，就标加加粗的这段，在考试中，一半的内容将体现项目管理中的预测法。

预测法就是五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，传统的基于过程的项目管理方法，另一半将体现敏捷方法或者是混合方法，敏捷方法呢就是未来我们需要掌握的SRAM啊，看板的ACB这种这套东西啊。

就是在这种多变的环境下，到底应该怎么管项目，它的游戏规则不一样，管理方法不一样，所以一半50%的题考预测，50%的题考敏捷或混合，这里的混合指的是什么呢，混合指的是又有预测，又有敏捷。

相当于敏捷和预测共性的一些知识点，好知道了，这考试评价我们评价我们这三个玩意儿了。

然后这就是考试的成绩单，最下边就是关于这三个领域，我们的水平到底是什么样的，这个水平分成四档，叫NBTAN那就是需要改进，需要提高，说白了就是掌握的不好，B呢就是低于预期，低于目标，低于预期。

below target t呢就是符合预期，达到目标了，A那就是高于预期，超过了目标，所以成绩最好的同学的证书成绩单，就像现在这个这个这个图片上，展示的就是三个A，成绩最好的同学就是三个A。

具体的分数他是不公开的，他的评分标准也是不公开的，但是大家不用担心，它的评分标准也经过了国际标准化组织的认证，他这个算法他这个模型是公平的，是公平的，是科学的，是经过了大量心理学调查。

心理学研究的得到的，得到的这样一套比较完善的评分标准啊，所以他虽然不公布分布，不公布这个及格线，不公布具体的分数，但是呢他的评价标准是非常非常科学的，然后三个领域最高的是3A，最低的就是三个N。

想考3N其实挺难的，想搞三人其实挺难的，就是每一道题都巧妙的避开了正确的答案，其实是有难度的，有难度的啊，好那三个领域得到三个评分，这只是三个领域的评分，最后是否会通过考试，还取决于上面，取决于上面啊。

要看整体情况，整体情况啊，就中间画一条线，这就是我们的及格线，如果你的整体评价在这条线的左边，那就很遗憾，很遗憾你没有通过考试，如果最终的成绩啊在这条线的右边，哎就恭喜您，您顺利通过考试取得了P证书。

所以呢最后这个小的小的小的，这叫什么，就跟那个指针似的，这玩意儿越靠右，说明你的成绩越高，越靠左，说明越成绩越不理想，这就是考试的成绩单。

那一旦一旦通过考试出了成绩之后，就可以下载电子版的证书了，这个是按证书的一个释义，中间是姓名，下面是证书的名称，pp项目管理专业人士资格认证，然后左下角右下角老板签字，下面是证书编号和有效期。

唉这就是大家通过考试拿到证书，可以晒两张图，成绩好的同学想点赞多一点，你就晒一晒成绩单加证书，成绩不好的同学，那就可能只能晒证书了对吧，成绩不好的那个成绩单就不要晒了啊。

那整个考试的过程中，怎么评价我们呢，一共有180道题，180道选择题，目前国内没有什么连线题，没有填空题，没有热点题，在海外考试的同学，你可能会涉及到连线题，填空题，热点题，其实呢他也都是选择题。

连线题啊，就是连连看连线题就是连连看，让你把它连起来，它把它连起来，它把它连起来，它然后填空题呢也是选择题，给你个空，ABCD填哪个不需要大家敲字打，所以其实啊变来变去啊，还都是选择题。

变来变去都是选择题啊，题型上连线题，热点题也基本上不会出很多，基本上一道题，两道题，三道题到头了，大部分的题都是单选，大部分的题都是单选好，整个考试一共180道题，考试的时长，考试的时间是230分钟。

大概四个小时，一共目前国内是两种题型，单选和多选，单选题呢大概160道左右，多选题呢大概十道题左右，海外考试的同学，你可能有一些两三道题，是两三道题这样的这样的什么填空题啊，热点题啊。

你把它当做选择题做一模一样的对吧，当做选择题，做法跟选择题一样的，所以不要担心，不要焦虑，不要惶恐好180道题，230分钟，单选题，多选题，多选题一定会明确告诉你选几个选项对吧，从众多选项之中选两个。

选三个，基本上也就如此了，这这么多年没看过选四个的哈，那重要的话术就来了，考试中途有休息吗，海外考试的同学是有休息的，国内也有啊，国内有，因为海外考试是应该基本上大部分是上机考，在电脑上考。

所以呢他基本上一个小时左右就会问你，你是否需要休息一次，休息10分钟是可以休息的，国内考试证随时休息，想休息，举手举手，然后申请去外面走一走啊，洗洗个脸啊，抽根烟啊，喝点水啊都可以的啊，好专心听。

非常非常重要的小段话术，接着来了，180道题，230分钟，然后咱国内考试啊，国内考试还需要做一个事儿啊，叫图答题卡，涂答题卡，这是大家中考高考图的那个答题卡呀，左边是什么个人信息，姓名考号啊。

右边是第一题，ABCD画四个圈，让你用一个2B铅笔往上涂啊，和他那个中考高考那个答题卡是一模一样的，然后里面一共有一百八一百八十道题，然后你去图圆圈图方块，那大多数情况下，大部分人涂卡时间。

基本上需要20到30分钟左右，一个空大概图十秒，一个空大概图十秒，就这样粗暴的算一算，大多数人正常情况下，涂卡时间大概20到30分钟左右，所以真正我们有效的考试时间。

有效的做题的时间基本上就是200分钟，200分钟回答完180道题，那就相当于一分钟一道题，每道题呢大概有100多个字，你有题干告诉你一个项目的情况，然后给A呀，B呀，C呀，D呀，给出你几个选项。

每个选项呢十几20个字，所以整道题下来大概100多个字，需要我们在一分钟之内看明白题再说啥，看明白选项在说啥，然后根据我们掌握的知识去思考，相对来说哪一个选项更合适，所以他考的是什么呢。

时间非常非常紧啊，其实考的就是项目经理的快速决策能力，快速决策能力啊，是不是你有足够的经验，是不是你有足够的知识储备，能够在能够在一分钟之内，大概了解一下项目的情况，快速给出一个相对来说比较合理的。

这样一个建议，从众多选项之中找到它诶，考的是项目经理的快速决策能力，那这个快速决策，快速决策，这就来源于什么呢，就靠大家的功底了，看看大家这个功底啊，来源于日常的训练了，看看大家这个功力啊到底强不强。

所以大家想场景去理解这个玩意儿，就像什么拳击手啊，运动员啊，在赛场上啊，对方全都来了，你有没有时间去想啊，有没有时间去思考啊对吧，敌人说我来抽出一个左勾拳，稍等我想一想，我是白鹤亮翅，黑虎掏心啊。

我是防守啊还是进攻啊，根本就没时间想，根本就没时间讲啊，打的就是你快速反应能力啊，看看你能不能快速的快速的根据人家的拳头，拳头的出拳的态势判断一下，预测一下这事儿应该怎么办，考的是这种快速决策能力吧。

哎所以考的是我们的程序化肌肉，程序化记忆记忆记忆肌肉记忆，所以这种快速决策的能力怎么练怎么练呢，没有好的办法，拳击手怎么练呢，没有好的办法，来源于日常大量的积累和沉淀，所以从今天开始，今天第一天上课啊。

从今天开始，我们希望大家就坚持不断的坚持，不断的学，该听课听课，该看书看书，该做题做题，按照我们的学习计划，12345，把它坚持执行下去，坚持的落落实下去就可以了，否则沉淀不够，积累也不够，储备不足。

很可能到了考场上就掉链子，这是基本上大概率事件啊，大部分同学说通通不过考试的同学啊，主要的原因就两个，一个是心理的问题，可能心态崩了对吧，或者是慌啊，焦虑啊，不安惶恐啊，可能会影响我们在赛场。

在考场上的发挥，想想运动员对吧，平常训练的好好的，一到正式比赛啊，掉链子，可能心理上有问题对吧，焦虑不安惶恐会影响我们的发挥，第二个呢就是平常不练，没有知识积累，没有储备。

然后侥幸心理抱着侥幸心理去考试，就很可能概率就下去了，所以这是考试的这么一个情况，考的是快速决策能力，它来源于我们大量的储备，这个储备没有好的办法，只有通过日常的训练，把这些专业术语搞明白，不需要背。

不需要被理解为主为理解，去理解它的底层思维方式，理解他的价值观，为什么有49管理过程呢，为什么有五大过程组呢，为什么有这么多管理过程输入输出工具呢，敏捷里面为什么有玩法不一样了呢。

去理解它背后的这个大大道理啊，掌握了这个道才是考试的王者，好拐弯拐回来啊，所以180分钟，180道题，230分钟，那对大家来说，对大家来说，说角色能力我想好想提升啊，除了课程教材还有什么书可以看吗。

课程教材的书清，你只要能看完就已经非常了不起了，这本教材至少至少看三遍题，后面会说到的，说海外同时考外参加考试的时候，可以选中文的，可以选中文的，中文翻译啊，是有人工的，他翻译水平都是后面会说啊。

都是不太好不太好，咱国内考试的地区是考试是中英文双语，英文题目在上面下面有配中文的翻译，考试出题的时间怎么算呢，你高考你高考一样啊，不可能给你暂停吧。

出去就出去了，好再往下了啊，所以看看这张图是什么玩意儿，为了便于大家更好的理解咱那个考试的形式，看看这张图是啥东西啊，哎看看手机图标啊。

这个东西是微信啊，微信啊，考试的时候就变成了这样，问一下哪一个是微信的logo，所以大多数人关于这种考试啊，就不适应就不适应啊，要仔细想一想了，要认真的细节决定成败啊对吧，微信好像没有那个嘴巴呀。

微信那个小脸好像在右边呢，微信好像有一条边线的，考的是各位同学的火眼金睛，火眼金睛，火眼金睛，那怎么做到，怎么做到快速的决策呢，这是非常非常重要的一个事情啊，这是专业术语的理解。

对教材里面涉及到了大量的专业术语，你要记住它，然后理解到位了，才能够快速的读懂，快速的读懂考题的内容，能听明白吧，如果专业术语不理解，掌握不到位题，再说啥都看不懂，你怎么做决策的，和预习课。

预习课程内容一样啊，如果今天未来我们讲的课，和预习的课程内容不一样，这才糟糕呢，是不是是这个意思吧，你们就烦了，你们就该砸死我了，上次说这个知识点是这样的，下次说这个知识点是这样的。

怎么可能不一样不一样，最后还打搅好，听话听音，接下来这段话非常非常非常重要，怎么做到快速决策，来源于大量的积累，积累什么呢，对专业术语的理解，能快速的知道什么叫需求文件，什么叫关键路径法。

什么叫产品待办事项，什么叫com，什么叫com教练，什么叫PO诶，这些术语代表着什么含义，要能够根据这些这些术语的含义，去看明白题目到底在说啥，看明白选项到底在说啥，题目搞明白了，选项搞明白了。

决策的能力就上去了，否则就看不懂，否则就难以决策，所以这个场景啊就对报道，比如刚才我吃药，你打开那个药品使用说明书看不懂啊，亲对吧，这个要什么禁忌呀，这还好歹能看懂，后面一大堆专业术语，根本就看不懂。

为什么呢，没有知识储备，没有知识知识储备吧，没有这个积累，哎这个术语每一个单词看起来字都认识，但是什么意思看不明白，看不明白这个药到底什么时候吃，怎么吃哎可能就难以决策了，所以需要需要积累，需要沉淀。

需要储备，那这些术语没有好的办法，听课看书，听课看书啊，相辅相成啊，只听课不看书，不行，只看书，不听课也不行，说老师啊，那我做题行不行呢，不行，很遗憾，这个考试和那个大家考那个交通法规，完全不一样啊。

考科目一考交规基本上都听什么课呀，不听就把那五六百道题做一做做一做，刷一刷，考试90分根本就不是梦，对不对，我考前一天半天就刷，刷了一遍，两遍就过了，就这么简单，PMP考试可没有这样的技巧啊。

PMP考试你刷题刷题，刷到最后啊，知识点是啥，根本就不知道，就像盲人摸象这道题告诉你大象是个鼻子，这道题告诉你大象有个腿，这道题告诉你，大象可能五个腿哎，做了半天知识点是啥，根本就不知道。

所以听课看书做题，这三套东西缺一不可对吧。

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好继续往下了，那到底怎么学呢，PMI官方推荐的教材，PMI官方推荐的教材啊，说还有什么书可以推荐的吗，这个这些教材啊，建议大家考试以后再去看吧，备考过程中不要看了，品牌官方推荐的一共有十本教材。

咱们官方教材，第一本就叫项目管理知识体系指南第七版，然后呢，第二个就是敏捷实践指南ACP。

第三个呢什么敏捷转型指南的项目管理过程，项目管理工具箱啊，什么计划进度，控制方法就5年了，一共有十份证来推荐给我们，这十本书说实话我都看不完的太多了，现在是23年10101月，你把这本书看完了。

可能地球都爆炸了，根本看不完，又臭又长又臭又长啊，所以大家不用看这么多，不用看这么多啊，因为我们未来所有题目涉及到的知识点，都从这十本教材里面展现出来，所以呢看通关宝典其实就够了，听课听课。

听课课上都会给大家讲到的，都会给大家覆盖到的，然后呢该听课听课，该做题做题，我们的练习题啊，模拟考试题啊，综合练题啊，包括未来的冲刺的什么每日练习啊，重要的考点，重要的知识点全都给大家无死角覆盖到了。

只要做题掌握了这个思维方式，掌握了这个道理，通过考试不是梦对吧，咱干的就这个活儿啊，然后这张图就不念了，总之听老师的话不念了啊，吹牛逼的吹牛逼的这段不念了，课程的目标。

希望大家能够掌握项目管理的相关知识，然后呢我的学习，我的主要工作就是，帮助大家减少学习的复杂性和困惑，帮助大家在备考的过程中答疑解惑，降低复杂性啊，所以不知道，我也不知道怎么传达给其他不听课的同学啊。

如果各位同学听了课，就可以解决你很多很多的困惑，比你自己看书效率来得高得多，然后呢希望大家能够提升所学知识的应用能力，咱不仅仅是为了备考，还希望大家能够活学活用，举一反三，所以课上会结合大量的大量的。

大家很好理解的这种这种生活化的案例啊，这个呢也希望大家希望大家能够相互理解，相互包容啊，因为如果我们讲正儿八经的项目案例，其他行业的同学可能听不懂，想一想，我讲一个工程的案例，其他行业的同学说，老师啊。

我也不懂修路搭桥盖房子啊，听不懂，那我讲一个软件开发的案例，其他行业的同学也听不懂，我给你讲一个医药行业的案例，其他同学听不懂啊，所以呢只能讲接地气的方法了吧，接地气的案例就是什么jm tr开个餐厅。

开个麻辣烫，弄个烤串，弄个牛肉面诶，这种生活化的案例，能够帮助大家更好的更好的理解，这个复杂的知识体系，能够做到，希望大家听完了这种案例之后呢，能够做到活学活用，理解为主，举一反三。

不断地不断地在工作中去应用这些知识，真的有效啊，可以帮助我们提高工作的效率，提高工作的质量，那最终的目的是希望大家能够顺利的通过考试，一次通过考试拿到这个证书，然后呢，总之能力提升了。

证书有了可以提高大家在职场上的竞争力，希望达到这样一个良好的结果，而不仅仅是说老师我要死记硬背，然后去考试拿到证书，这其实意义不大，意义不大啊，死记硬背的东西，过几个月基本上忘得差不多了好，那怎么学。

就是这个小杯子，嗯这个小杯子是什么玩意呢，这个小杯子就叫空杯心态，孔明心态，他有个典故，咱一分钟把它搞定，这个典故是什么呢，有个有个有个老和尚，有个老和尚啊，说佛法非常高明，然后呢有人就去向他请教佛法。

结果这个施主啊到了老和尚面前，到了老和尚面前啊，他来请教佛法，他反而啊不提问，反而呢不听老和尚说，他先说他就在那叨叨叨叨叨叨，就像老师现在讲课一样，叨叨叨叨叨叨，不停的诉说自己对这个世界的理解。

不停地诉说自己对这个世界的看法，价值观，道德观，世界观，结果到老和尚看这个施主在这叨叨叨，老和尚没事干，就给他开始倒水倒茶，这个茶倒满了之后呢，老和尚没停继续倒诶，这个失主叨叨叨叨叨叨。

突然发现河水已经满了，老和尚还在倒水，就问了大师，水已经满了，不要再倒了，当时就说了，施主啊，施主您来向我请教佛法，您现在呀就像装满了水的茶杯一样，你听不进去，我讲的东西啊，你都不给我机会讲了，亲。

嘿所以呢您先忘掉您的认知，您先听听我的看法，我的观点就这个意思，那学习学习这个空杯心态就非常非常非常重要，因为大家基本上啊说的难听的话啊，大家基本上目前目前目前在工作中，一个萝卜一个坑。

你能接触的东西非常非常非常有局限性，这是井底之蛙，就是井底之蛙对吧，大家日常工作中啊，就干这点事儿啊，我们的见识我们的见识是有局限性的，那现在我们学的这套东西是什么呢，学的这套东西叫通用的执行标准。

项目管理知识体系指南，然后大家是在实际工作中，第一我们要考虑每个行业有每个行业的特点，盖房子的，搭桥修路的和搞软件的，搞医药的，搞导弹的，每个行业有每个行业的特点对吧，什么环保啊，工程啊，制造啊。

那我们要根据行业的特点去思考，这事儿应该怎么管，那第二个呢我们还要考虑每个企业的情况，因为不同的企业，你的政策流程标准制度规范又不一样，每个企业的内部环境，包括你人员的素质能力水平都不一样啊。

所以我们的方法还要根据企业的特点来分析，来做调整，最后呢每个项目又有每个项目的情况，在北京盖个住宅小区，在天津盖个住宅小区，在上海开个住宅小区，在二线三线四线，在县城，在在稻田里盖个小区诶。

每个项目又有每个项目的特点，所以呢我们还要结合每个项目的独特性，去对我们的方法做调整，最后呢每个人的情况也不一样，同样是项目经理张三和李四，他俩的教育背景啊，专业知识啊，工作经验呢。

诶它的沉淀积累水平又不同，所以它的它的管理方法又又做了进一步的调整，所以实际上我们目前大家在工作中，用的这些方法，用的这些思维方式，它非常非常非常有局限性，它不一定适用于其他项目，不一定适用于其他人。

不一定适用于其他企业，不一定适用于其他行业，所以很多同学可能会感受到说花了一家企业诶，这个办事的风格，办事的方法和我们之前不一样，甚至跨行业之后，跨行业之后没有这个专业知识难以适应了诶。

就是因为工作有局限性，那考试来说，我们学的是通用的通用的项目管理标准的，所以考试过程中，学习过程中，听课的过程中，看书的过程中就要忘掉忘掉忘掉前四个玩意儿，忘掉我们工作中的最佳实践。

忘掉我们工作中沉淀积累总结下来的这些经验，因为这套东西它不一定具有通用性，不一定具有通用性啊，所以学习过程中，听课过程中，做题过程中，千万千万千万不要想当然，千万不要有侥幸心理。

千万不要形成思维上的惯性，一定要去分析我们应该掌握的知识是什么，根据我们掌握的知识去推理诶，应该找到哪一个选项作为答案，就是空杯心态了，好那整个学习过程现在报名不讲了啊，咱们课前要做预习的。

今天上课不需要预习啊，下次上课需要预习了，然后呢这是正式授课不断的循环，在循环的过程中，需要大家听完课以后做每节课的，每节课课，课后练习题，然后后面呢就是模拟考试，全面复习，考研冲刺。

总之你们的学长曾经说过这样一句话呀，说要再笨的同学呀，只要按照我们的学习计划，咳咳再问的同学，按照我们的学习计划，最后实际执行，通过考试不是梦。

好这就是第一小堂课程，所以第一小课堂课程啊，说了半天，废话特别多，中心思想是什么呢，这考试火，这考试难，这考试有含金量，这考试没这么容易，那我们需要不断的去学，需要我们付出了一定的时间。

大量的时间去学习，去积累，去沉淀，才能够更顺利的，更顺利地更可能的去通过这个考试啊，那学习这种反人类的事情，学习这种让人家不快乐的事情不快乐啊，这种反人类的事情没有好的办法，他就两个字坚持。

咳咳只要各位同学像今天早起一样，能够坚持坚持坚持下去，通过考试不是梦，好，这就是第一小段课程，给大家说一下我们这个考试的背景，然后考试的题型，考试的这个好，说到这个难点在哪啊。

然后接下来我们准备第二小段课程。

每一章都有练习的道，那第二小段课程上课之前啊，咱给大家缓口气去准备教材，教材就是大家手里拿到的那个叫通关宝典，拿这本书就行了，没有教材的同学呢，就看PMBOK第六版，加PCP这两本教材就可以了。

教材通关宝典，通关宝典，这是大家手里拿到的，如果手里面目前没有通关宝典的同学也不要慌，今天第一天上课讲的会非常非常非常慢，所以没有教材呀，也可以专心听就够了，会会保证你能听得懂的，听得懂的啊。

那咱休息8分钟时间，现在10。02。

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好各位同学准备了啊，咱们正式开始讲知识点了，然后呢没有通关宝典的同学呢专心听就可以了，今天第一天上课讲的速度不会很快，希望大家有一个逐渐逐渐接受，逐渐适应这样一个过程，那第一天的课程呢。

就是讲项目管理相关的基本概念，让我们知道什么是项目，什么是运营，什么叫项目集，项目组合，什么叫PO，就这些东西啊，项目环境的这些背景啊。

接下来我教材的内容和大家通关宝典的内容，一模一样，所以呢建议各位同学在听课的过程中先专心听，先专心听，先专心听，听完了之后呢，如果想做笔记，想标重点的同学，建议第二遍的时候，第二遍的时候再去做重点。

再去做标标那个笔记啊，再去做笔记，标重点，为啥呢，这个课程和教材个人建议至少至少三遍起，听一遍肯定不够的，听一遍看一遍，说老师这教材我看一遍够不够呢，这个课我听一遍够不够呢。

个人建议至少至少三遍起听一遍，你听懂了和记住这是两回事儿了，一听都明白，一听都明白啊，一下课撂爪就忘，这正常情况下，艾宾浩斯记忆曲线，了解一下，今天听完课睡一觉，明天能记到的知识点大概1/4。

然后明天周二周三周四上几天班，上几天班啊，上了几天班之后，你能记住的内容大概1/5了不起了，然后再过个什么元旦啊，过个什么春节呀，一个月不看书啊，能记到的内容基本上就约等于零了，约等于零吧。

所以无论是听课还是看书，个人建议这至少至少三面积啊，所以呢第一遍听课的时候，建议大家呢最好不要做笔记，先专心听，因为听的时候你会发现我在课件上写写画画，会写东西的，那如果你低着头做笔记。

我写的东西你就没看到没看到呢，就跟不上，跟不上呢，哎就没不理解，不理解呢就导致恶性循环，对这回又不知道我讲啥了，咱们所有的课程都是从前到后，有逻辑关系的对吧，循序渐进，循序渐进渐进啊，咱都是连续剧啊。

所以千万千万不要断片儿好了，说完了这个东西呀，再说再说学习方法，先把大道理给大家讲完啊，说老师啊专心听课，专心看书，专心做题，大家未来整个学习整个备考的过程中，第有两个天敌呀，第一个天敌是什么呢。

就是专注，专注力不够，注意力不集中，这是大多数人普遍的一个现象啊，尤其是当时在当前这个时代，大家想一想，你在工作的时候，能不能保持长时间的注意力的高度集中呢，可能10分钟，15分钟，20分钟很难吧。

因为现在干扰我们的东西，干扰我们的因素啊太多了，诶手机怎么震动了，好像朋友圈有小红点诶，有人加我好友啊，有人加我好友啊，刚才我点赞了，现在有没有人给我回复啊对吧，今天有什么热搜啊，诶有没有好笑的视频啊。

我想休息一下，刚才那个视频好搞笑啊，就是干扰我们的东西太多了，邮件啊，微信啊，钉钉啊，电话啊，微博啊，抖音啊，就导致了我们的生活，我们的生活，我们的工作的时间都叫碎片化的，碎片化碎片化的时间啊。

就导致注意力难以长时间的高度高度集中啊，那注意力的难以长时间的高度集中，考试的时候就糟糕了，咱们考试还记得那个时间长度吧，230分钟大概四个小时吧，四个小时亲，你要老老实实坐在那认真的去答题呀。

并且只有一分钟一道题呀，对对一分钟答完一道题，一分钟答完一道题，注意力如果不集中对吧，难以难以摒弃凝神，达到这个入定的这样一个状态，很多人很多人考试的前30分钟到40分钟，这个错误率非常非常的高。

为什么呢，这是没进入状态，就是注意力不注意力不集中，没进入状态就蒙了，考试的前30道题，到40道题就稀里糊涂就做完了，错了一大堆，后面再一复盘的时候发现哦这个知识点我会。

但是呢当时不知道脑子怎么样怎么样了，他就是不专注，就是不重视，所以注意力不集中是我们的第一个天体，这玩意咋练的，咋练啊，嗯破解它的方法，大家可以百度一下，很简单的方法叫番茄工作法，你没听错。

就是那个西红柿的那个番茄啊，番茄工作法的方法是什么呢，把我们的工作呀分成一小段，一小段的设置为一个翻一个又一个的番茄，时间返点时间，就那个当时有个博士去意大利玩，然后看厨师考披萨，弄了个计时器。

说完这个披萨烤20分钟，计时器一到点叮一响，哎披萨好了，诶，他就说了，那我学习的时候也弄个计时器，我就专心致志的学个20分钟，然后闹钟一响我就休息，然后呢休息个35分钟，再开始下一小段学习。

所以大家在工作中，在生活中，完全可以采用这样的方法，来做我们注意力的这种训练，你可以刚开始设置番茄时间是20分钟，慢慢的逐渐逐渐延长，它等到你适应了这种方法就变成25分钟，30分钟，40分钟到45分钟。

基本上大多数的同学保持在45分钟左右，就差不多了，到极限了，正常人基本上就是40分钟左右啊，所以咱上学的时候一节课课时，一节课的时间设置为45分钟，这是有科学依据的哈，哎大家可以百度一下这个方法。

超简单超简单啊，也不建议另外呢那个计时器计时器啊，也不建议大家用手机里的，手机里面有很多小程序，有很多app叫什么番茄工作法的计时器，不建议用这个东西，因为手机就是个恶魔，对不对，只要你打开了手机。

你就会控制不住自己的欲望，去看一看微信啊，钉钉啊，看抖音啊，哎反而会影响我们的注意力啊，所以呢建议大家买这种物理的，物理的这种这种这叫什么的，单独的一个计时器也没多少钱了，做这方面的训练啊。

大家尤其是在工作中，非常非常好的一种一种工作的方法，这是做注意力的训练，好又是各位同学今天听完课，然后后面去看书的过程中，最好最好采用这种方法，为什么呢，大家不知道有没有做过预习的同学啊。

你拿到通关宝典看看这本书，这本书大家觉得厚不厚啊，厚不厚啊啊已经做了大量的精简了，咱那个官方教材pm和第七版其实没有多少内容，大概300多页，pm和第六版600多页啊，然后ACP大概100多页。

所以想真正通过考试啊，要看第六版，然后ACP要看第七版啊，加到一起1000多页了，1000多页了，通关宝典已经做了大量的精简，把一些什么啰嗦的枯燥的不考的东西去掉了，保留了最核心的部分知识。

所以这本书最重要的作用就叫催眠，就叫催眠了，大家基本上打开书，晚上睡不着的，睡眠有障碍的同学打开书，你看一看，看个35分钟基本上就困了，基本上就困了，因为这本书有什么特点呢，叫不说人话。

大量的枯燥的抽象了这种概念，然后罗里吧嗦的说了好几遍，对不对，不说人话呀，越看越困，越看越头疼，越看越不想看了，那为什么还建议大家去看书了，这就是大家学习过程中第二大障碍叫什么呢，叫阅读。

今天这个小额通那个程序，不知道为啥写字写的不好看啊，他有点卡，大家听听懂意思就够了啊，大家学习过程中第二大障碍就叫阅读，考试过程中第二大章一定要阅读啊，说老师啊，一分钟一道题，100多个字啊。

要把这道题搞明白，搞明白什么意思，把四个选项搞明白，找出一个相对来说比较合适的选项，那看不懂啊，看得慢了，大家阅读的速度，阅读的效率，阅读的质量会直接影响到我们考试的成绩的，诶。

那现在人呢普遍阅读能力普遍不高，能理解吧，以前你还看看什么微博，看看一些什么技术资料啊，看看一些常用文档，现在呢看图片都不想看了吧对吧，现在看视频啊，什么3分钟带你读完西游记，2分钟带你读完红楼梦。

都想吃快餐哈，所以呢大家普遍阅读能力是在下降的，那考试呢又考试呢又需要具有极高的，有一定的阅读阅读的水平了，所以怎么训练这玩意呢，没有好的办法呀，就是就是咬着牙看，不说人话的书，咬着牙看咱的官方教材。

看通关宝典来训练我们的阅读能力，顺便训练一下专注力，训练训练训练训练一下战斗力，那怎么尽快的进入状态，怎么尽快的进入状态，还是刚才那两个字送给大家呀，坚持没有好的办法呀，学习它是反人类的事情。

学习它是反人类的事情吧，对对人来说呀，大脑其实我们是控制不了他的对吧，大脑我们是控制不了他的，什么情况下，大脑大脑相对来说，他的他能他能他能把自己的绩效做到最高呢，同场两个场景，第一个就是紧急情况下。

人在危险发生，危机发生的时候，诶，你的大脑工作效率是非常非常非常高的对吧，比如去看看那些什么警匪片，战争片啊，或者是什么灾难片啊，唉遇到这种情况下，大脑为了生存呢，他想办法提高宿主的生存的可能性。

对不对，我们肉体啊是宿主啊，提高你肉体生存的可能性，他才能够活下去吧，所以这种情况下他的工作效率，工作质量非常非常高，那第二个情况就是你重视，你肉体上重视这个事儿，肉体上重视这个事情。

大脑精神上慢慢的才会接受这个客观的事实，什么叫肉体上重视呢，就是坚持，所以大家大部分情况下，你说看10分钟看15分钟老师管用吗，我负责的告诉你不管用，为什么呢，你大脑不重视这个事。

你看10分钟看15分钟，大脑说还是主人在应付这个事，在敷衍了事啊，咱也就糊弄糊弄对吧，大概有点印象，记得差不多就完事儿了，咱就凑合凑合，那如果当你看书看到20分钟，25分钟，30分钟以上的时候。

大脑才会真正的重视起来这个事情哦，主人在努力，主人要学习，主人要成长，主人要走向人生巅峰了，那我们就咬着牙挤一挤，配合一下主人，这种情况下，大脑才会做这个事情，一定是这样的。

这是学习学习最根本的一个方法，就是坚持坚持坚持，所以个人建议啊，从今天上完课之后，大家未来在备考的过程中，每天学习至少坚持一个小时，不管你再忙再累再辛苦，那都是借口对吧，晚睡一个小时死不掉死不掉的啊。

至少每天保持一个小时的学习时间，因为你学20分钟到30分钟，你的大脑根本就不重视这个事儿，相当于基本上相当于没学，没有进入状态啊，那只有你只长期的坚持，长期的坚持，你进入状态的这个这个速度才会越来越快。

越来越快，越来越重视这个事情啊，好所以番茄工作法，然后看书阅读看书阅读听课，看书阅读听课，嘿，做这方面在这方面的备考的两方面能力的提升，一个是阅读能力，读写能力对项目经理来说非常非常重要，对吧。

你要管一个什么复杂项目，几十个亿的什么弄一个景区，弄一个文创园，大量的资料啊，你看都看不懂，大量的会议啊对吧，听都听不懂，这活儿你怎么管，管不好的，所以读写能力非常非常重要，好那拐弯拐回来啊。

那从现在开始，大家听课的过程中就专心听就完事了，跟上节奏，跟上节奏，好咳嗽咳嗽，11是一夫之宝啊，谢谢谢谢，刚才说到番茄工作法，我都想带货了，亲家人们谋福利的时间到了，我准备了一个小时中只卖九块九啊。

挺有意思啊，好正儿八经的开始讲知识点了，这基本要素，这章再说，看项目项目管理的重要性，项目项目及项目组合和运营项目关键组成部分，踩点，项目，商业文件就是帮助我们建立项目经理的大局观。

让我们把项目的前前后后，项目的左左右右，项目的上上下下，把这个整个的格局给他搞定啊，好那接下来第一个第一个重要的知识点项目，看看项目的概念了，项目是为创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性工作。

创造独特的产品服务成果，进行了临时性工作，这玩意儿什么是项目啊，好像没说呀，反正都是做产品或者是搞服务，或者是搞什么科研成果，所以带场景帮助大家更好的去理解这个事情，带场景啊，场景是什么呢。

大家先想一个非常非常宏观的场景，咱整个上课过程中就是宏观到微观的，想一个非常宏观的场景，各位同学啊，如果你打算去创业，打算去创业啊，你首先想什么，市场资金干什么还有吗，做什么做什么，做什么方向哎。

这就对了，想捞钱，这是没错的哈，但是怎么捞钱是不是对吧，市场调查你要调查啥产品和服务，你要做什么样的产品和服务收益，你要赚多少钱呢，怎么赚这个钱呢，调研你要调研啥呢，所以先要明确方向吧，需要明确方向诶。

我打算成立一家什么样的企业，这个做高科技企业，搞软件对吧，什么搞汽车，搞锂电池，搞建筑，搞工程还是开发住宅，小区还是搞服务，搞科研还签订方向，这些方向就是我们企业的目标，愿景，使命价值观这些事情。

这是我们是一家什么样的企业，未来我们会达到一个什么样的状态，我们企业为什么存在，它有什么样的使命，我们大家的价值观是什么，三观诶对吧，我要做一个什么互联网企业，我们打算一年内达到日活用户。

日活用户达到100万，1000万一个亿，我打算去做做网红啊，做网红啊，打算一年以后啊，有1000万粉丝啊，两年以后有5000万粉丝啊，3年以后达到一个亿啊，我也直播带货呀，总之先搞清楚方向是啥。

也就是搞清楚我们到底做什么，就是那个what吧，搞清楚what之后，下一步你会考虑什么呢，我想做网红，一年以后粉丝1000万，半年以后粉丝1000万，日活了20万，然后每天有榜一大哥，榜二大哥给我打赏。

日进斗金的，日进斗金啊，这事哎陈轩同学说的对，怎么干吧，如何做吧，就是那个号，对不对，怎么做网红啊，怎么攒这么多粉丝啊，怎么攒攒攒攒这么多粉丝啊，我是每天讲知识呢，还是每天玩擦边啊对吧。

每天铤而走险的还是还是什么，每天每天不同的网红都有不同的路子啊，这就是耗，那这个号对企业来说就是我们的整体计划吧，对企业来说是我们企业发展的整体计划，咱把它上升上价值啊，再上升一个高度。

就叫企业的战略规划，12位同学说的没错啊，就是咱国家对国家层面上来说，我们有国家的战略规划吧，十二五十三五啊，这是宏观的，那对企业来说也如此，我们要做企业的战略规划去思考啊，怎么实现这个目标呢。

怎么达到这个这个愿景呢，怎么来实现我们的完成我们的使命呢，怎么来证明我们的价值观呢，这是好，那战略规划对企业来说就是做选择，我们选择做什么样的事来实现这个宏图大业，那这个号一旦敲定了，要做的事就清楚了。

这个号一旦定了，要做的事就清楚了，那接下来我们随便想一个场景啊，大家最好理解的场景，可能和我也不知道夕阳不一样啊，之前讲过口罩工厂，之前那个狂苗比较火的时候，讲过莽村的，莽村的度假区，然后呢讲过开餐厅。

我也不知道讲啥，大家都能听懂啊，最最接地气的案例就是开餐厅了，因为这玩意大家天天耳熟能详啊，那我现在打算开一家餐厅，打算开一家餐厅啊，然后我的目标是一年的，先开个餐厅，然后收费成本。

两年以后开个什么十家八家连锁店，3年以后呢上万家啊，也有风险，就进入投资，开个成千上万的，像什么像什么什么沙县小吃这种东西啊，唉那做的事清楚了，一年要开一家餐厅，收费成本，接下来这个事儿这个事儿啊。

我们思考开餐厅都需要干什么具体的事情呢，注册什么租房装修才能听懂吧，选址哎，就这一摊哈，选址呀，注册呀，租房啊，装修啊，选址注册，租房子，然后把它装修好对吧，买设备买设备啊，招人招人。

这把服务员厨师都给他搞定了，那把这些活把这些活干完，基本上我们这个餐厅就可以开门营业了吧，camera营业需要准备什么吗，买菜买调料，做菜然后卖出去，对不对，有人下订单了，就把菜做好了，卖出去了。

嘿买菜买原材料，做菜卖出去，那现在这两个这两这两大类事情，为什么写两行呢，再思考上面什么选址啊，注册呀，租房子装修，买设备，招人这些事情对我们企业来说是每天都干的吗，是每天都干的吗。

选址选一次就搞定了吧，选好了选好了位置就完事了，注册搞定就完事了，租房子签了合同就搞就完事了，装修装修好了就结束了对吧，买设备买完了就完事了，招人有可能需要持续开展了，但是为了便于便于理解。

反正招兵买马先把人马弄齐了诶，那这些事情通常我们认为通常我们认为啊，这些事情把它完成就可以了吧，把它完成这些事情就可close掉了，但下半这件事情好像不太一样了，下半年的事情啊，像买菜呀，买原料啊。

做菜呀，卖出去啊，这样的事情对我们企业来说，可能需要持续的定期的重复的去开展对吧，可能每天都要进货呀，每天都要买菜买原材料对吧，每天有人下了订单，我们都要做菜呀对吧，包括打扫卫生啊，包括打扫卫生啊。

擦桌子呀，诶所以厦门这件事情啊，把它完成不行，因为它需要我们持续的重复的定期的去开展，所以接下来对于我们这几家小餐厅来说，我们把事情就分成了两大类，上面这类事情把它完成就可以了。

所以通常我们就把它称之为项目，下面这个事情可能需要重复的，持续的定期的去开展，咱就把它称之为运营，所以就是这四个东西啊，目标为你是明价值观定方向，然后定战略，战略一旦敲定了。

我们到底要做到什么事就清楚了，就有了项目和运营，我们通过完成项目，通过完成运营工作，帮助我们去实现这个战略目标，帮助我们实现这个宏图大业，对不对好，所以对企业来说，现在就这么几个事。

就就就这么几个单词啊，我们定目标，愿景使命，价值观决定我们做什么事情，这是方向是what，有了我的之后，我们要去思考怎么实现这个目标呢，救了号，就是我们的战略规划，有了战略规划之后。

要做的具体事情就清楚了，有一类的事情我们把它完成就可以了，所以通常就称之为项目，而有一类事情呢可能需要持续的，定期的重复的去开展，就称之为运营，不管换到任何一家企业，都跑不过这个套路吧。

都跑不过这个套路啊，你怎么知道，所以呢现在画出来这个结构呢，就是企业企业管理三个非常非常重要的事情，叫战略管理，项目管理和运营管理，企业管理地图三件事好，那知道这个大道理，再看项目的概念。

项目是创造独特的产品服务成果，而进行的临时性工作，那主打一个第一个特点就出来了，叫临时性，不管是注册呀，选址啊，装修啊对吧，买设备呀，这个事情需要有明确的开始和结束日期，他不能遥遥无期对吧。

装修老板肯定会问了，装修几个月呀，你不能说不知道对吧，装完了再说，这老板肯定不开心，肯定不开心啊，那运营就通常我们不希望它具有临时性对吧，老板说咱餐厅啊能能运作几年呢，你跟老板说3年以后咱就黄了。

倒了个屁了，不行吧，嘿我们反而希望运营这样的事情，能够持续的重复的持续的开展下去，叫可持续化的经营吗对吧，我们赚钱赚一辈子呀，所以项目有临时性，运营通常不希望它具有临时性，这是项目带带出来。

项目概念里面，第一个第一个项目的特点叫临时性，那再看啊，项目创造独特的产品服务或成果，而开展的临时性工作，再看这个独特性，这玩意咋理解，这玩意咋理解呢，为什么叫独特的产品服务或成果，独特在哪呢。

独特在哪呢，哎独一无二没有一模一样的吧，独一无二没有一模一样的吧，为什么呢，就想了，我们哪怕是连锁店，两家店面装修布局一模一样，一模一样，它位置不一样，是这个道理吧，他的位置不一样吧，唉位置不同。

有的餐厅就赚钱，有的餐厅就不赚钱，取决于当地的居民的情况，居民的消费消费消费习惯，消费水平啊，它的位置不同，那这两家餐厅装修啊，布局啊一模一样，它的完工时间不一样，装修的人不一样吧。

哪怕你说我同样是同样一个团队，就是从同一个人，他位置也不同啊，哎所以有的房子下面可能是水泥路，可能是水土层，有的是有的房子下面可能是岩石，有的房子下面有管线，它位置不同啊，所以不管你创造什么样的。

不管你完成什么样的项目，他肯定在某些方面存在着不同点，不管是位置时间人员各种各样的因素，它肯定在某些方面存在着不同，存在着不同，这种不同就意味着独特性，这种独特性就意味着不确定，就意味着不确定性对吧。

咱这个餐厅菜品啊，装修啊，风格啊，什么什么色香味型啊都一模一样，那为什么他就赚钱，他就不赚钱呢，因为环境不一样啊，这种不确定性就意味着风险，那我们要把这个风险因素考虑清楚，所以项目管理学到最后啊。

刚才记得吧，我们第一节上课的时候说有这么多的注意事项，这是风险意识，我们要把方方面面的因素考虑清楚，这个项目和之前的项目在什么地方，存在着不同点，这种不同不同点会不会带来这种风险。

这种风险会不会导致我们项目失败诶，要有这个风险意识好，所以项目创造独特的产品服务成果，而进行的临时性工作，我们现在搞定了两个单词嗯，两个单词啊，就像一份同学说的独特性，就是说世界上没有相同的两片树叶。

每个树叶都有每个树叶的独特性，那每个项目也有每个项目的独特性，独特性搞定临时性，搞定临时性搞定啊，那顺便就把项目和运营的区别也搞定了，运营通常不希望他有临时性啊，希望通常希望他持续的重复的定期的开展。

那项目创造独特的产品服务成果，对运营的同学来说，对运营的同学来说，我们希望产出的是相同品质的产品服务或成果，不希望它独特，我们希望我们做出来的每个菜都一模一样，不要有的菜咸，有的菜甜对吧，有的菜没炒熟。

有的菜里面甚至有虫子呀，我们希望能够产出相同品质的产品服务或成果，那怎么做到这个同质化呢，所以大家想一想，指导演对吧，生产出来的每个手机呀，每个汽车呀，哎生产出来的每瓶洗矿泉水呀，最好最好最好都一样。

所以他追更追求整个生产加工，制造过程的标准化规范化，标准化规范化，就像麦当劳，肯德基流水线对吧，都是标准化的工艺，标准化的技术，规范化的操作，不需要我们的工人掌握很高的技能水平。

反正你就按照标准化的程序去干，这个汉堡，基本上做的差不多，基本上做的差不多啊，所以它更注重标准化规范化，但项目反而不这样，因为每个项目有每个项目的情况，所以我们这些共性的通用的这些标准规范。

不一定适用于本项目，尤其是在当前这个时代，因为变化多，因为变化多，因为需求的不确定啊，因为时间的不确定啊，因为成本的不确定啊，因为资源的不确定啊，因为风险呢对吧，吴凯呀，变化多，变化多。

那如果我们还去追求项目管理过程，方法的标准规范，可能就难以适应当天这个时代，所以为什么要学预测，为什么要学敏捷呢，就是应该根据项目的实际情况，主打一个灵活，灵活的，根据项目的情况。

灵活的根据项目的情况去思考，应该采用什么样的方式方法去实现目标，完成任务，产出期望的成果，好知道这个大道理啊，独特性搞定，那接下来搞产品服务成果，第三个单词，后面大家学习过程中。

最好最好能达到这个状态啊，每句话每个单词都给他搞搞清楚，然后呢还能够结合整个整个一句话，去理解它的意思，理解它的道理，那产品服务或成果，这三个单词相对来说比较好理解吧，产品什么叫产品呢，软件是产品。

矿泉水是产品对吧，吃的药也是产品啊，电脑汽车轮船都是产品，对不对，房子房子啊，所以对产品来说，我们更注重的是什么呢，这个产品有什么功能，有什么属性，有什么特点，有什么特征，这叫查明，那什么是服务呢。

服务啊主打一个工作，主打一个工作，什么叫工作呢，这是外卖物流对吧，看病人家给你提供什么法律咨询，项目管理咨询，培训哎，这都是服务啊，通过完成一些工作来达到你的目标，这是服务，第三个就是成果。

成果呢就想到那个什么大家做恶心的，做恶心的那个东西啊，什么核酸对吧，什么抗原检测，唉，新冠疫苗，这不都是科学研究的成果吗，科研成果科研成果，科研成果这种东西啊，啊对吧，你软件里面的什么算法呀。

制造业工程里面的什么工艺呀，唉就这种东西，所以我们可以通过项目的形式，创造出一些独特的产品服务或成果，有可能是产品0_{1，有可能是服务0}1对吧，做一个全新的产品，或者是或者是在现有的产品上做升级产品。

一点从第一版到1。12。1，3。1，2。0，3。04。0，做产品的升级，仍然是在创造出新的独特的产品服务或成果，所以这样老师给大家备课，讲p mp啊，讲软考啊，讲1+2建啊，讲ACP呀。

哎通过备课备课就是项目通过备课，然后提供了更多新的服务，备完课就要运营就给大家讲课，以此类推导啊，好，所以项目创造独特的产品服务成果，而进行的临时性工作，这句话基本上问题不大了，所以项目运营。

项目运营对企业来说呀，就是不断的通过项目，创造了新的产品服务或成果，再通过运营去持续不断的去把这个产品服务，成果去量化，去去批量生产，去批量生产啊，从而帮助企业赚钱的，大道理搞定了之后。

大道理搞定了之后，为了便于大家更好的理解三代，把这个场景变小，变到大家个人身上就更好理解了，无论对企业来说，对个人来说，刚才那套思路是一样的，对个人来说，我们有梦想也要定我们个人的愿景目标。

使命价值观对吧，我要做一个什么样的人，未来会达到一个什么状态，可能3年实现个小目标，然后5年以后走向人生巅峰，变成高富帅，迎娶白富美，唉10年以后财富自由，以此类推哈，个人要有愿景目标和使命。

那个人就要去思考了，我怎么实现这个目标，要做好我们人生的规划吧对吧，小学中学大学，然后该上班上班，该找工作，找工作，该跳槽跳槽，该培训培训，实现自己人生的规划对吧，就像这两天比较火的那个梗对吧。

哪怕找个有找个知名的老板，看人家开会都能学到点什么，唉每个人都有每个人的人生规划，就是这个好，有了这个号之后呢，对我们个人来说呀，就有了一些项目和运营性质的工作，大家参加p mp培训。

对各位同学来说就是项目对吧，他有明确的开始结束日期啊，从今天开始上课，到三到3月份考试，考完试，这个项目就结束了，然后通过参加这个项目学到的知识用到工作中，这不是运营吗，不断的在工作中。

根据我们掌握的知识去学以致用，然后活学活用，产生更多新的知识，哎这就是运营，那对标到人生上上对标的人生上来说呀，咱从小往大说啊，从下往上说，就像这个例子，各位同学呀思考一个这个问题啊。

你谈恋爱是项目还是运营呢，谈恋爱是项目还是运营，不要想当然，那我我在之前的案例上换了个出发点，换了个起点，千万不要不要想当然了，之前的第一个场景是找对象，千万不要想当然啊。

现在我刻意的把这个把这个找对象去掉了，恋爱是运营，对谈恋爱，谈恋爱要持续的不断的去巩固，巩固双方的关系啊，这是标准的运营，找对象是项目还是运营，找对象是项目还是运营，慎重作答呀，慎重作答啊，慎重作答。

慎重作答，找对象，找对象，找对象，这通常是大多数人把它当做把它当做项目吧，嘿极个别人有没有人把找对象当做运营呢，在思考有没有人把找对象当运营干，当运营干呢，有吧诶海王渣男天天找啊，天天找啊，有对不对。

所以视角不同，视角不同，给出的结论是不一样的啊，大多数正常人情况下，我们把找对象当做一个项目，需要有明确的目标，找到对象，这个项目就结束了，找到对象之后谈恋爱维持双方的关系，对不对。

这就是运营性质的工作，谈恋爱维持关系需要重复的，定期的持续的去开展，这样的让双方让双方建立良好的信任关系，那接下来你结婚，这是项目办婚礼这样的事情，这是项目还是运营的对吧，谈婚论嫁，哎这是标准的项目。

需要有时间吧，每个婚礼用每个婚礼的独特性感，那结完婚过日子，这又是运营回吧，天天柴米油盐，酱醋茶样对吧，3。1线的哎，这是运营性质的工作了，然后你打算要小孩，这就是项目，小孩生下来之后养小孩。

这就是运营对吧，给小孩找幼儿园，找小学，找中学，找大学，这都是项目啊，找完了小孩，找完了小学，中学大学让小孩上学，上幼儿园上大学，这又是运营需要持续的重复的定期的去开展了，以此类推了吧。

唉所以对各位同学来说，这人生也是这样的，不断的一个项目加运营，一个项目加运营，持续地持续地走向人生巅峰，唉不断的往上成长，那对企业来说也是这个道理啊，有这个道理，找对象虽然是虽然是临时担当。

结束时间不固定啊，所以你要明确目标啊，要明确时间呢，如果没有明确时间会带来什么结果呢，遥遥无期就失去了动力，想了一个大道理，是不是，如果你的项目没有这个明确的时间点，没有没有这个明确的时间约束。

可能就会不了了，之所以后面会学到smart原则，非常重要的一个一个绩效考核的方法，目标管理的方法一定要有明确的时间对吧，年底之前，我想比如说大家最最好理解的场景，什么叫目标的时间约束啊，我想减肥。

我想减肥，如果没有明确的时间约束，这个肥我都减不下去，一年两年3年到底要减多少啊，不知道不知道，遥遥无期，走一步看一步了，这会导致什么结果呢，做一天和尚撞一天钟，敷衍了事了吧，所以对项目来说。

对项目来说，最好最好要有明确的开始日期，结束日期不能遥遥无期，否则这事儿没法干，就是这个道理啊，好知道这个大道理啊，到底什么是项目，到底什么是运营，其实不重要，刚才也说了吧，取决于视角，取决于市场化。

有的人就认为他是项目，有的人就把它当做运营去进行管理了好，所以现在课件上这张图，大家教材上没有听就完事了，对企业管理来说，我们定目标，愿景使命价值观，这是高屋建瓴的东西，为我们指明前进的方向。

然后根据这个前进的方向，我们就做企业的战略规划，做选择，选择我们走什么样的路去实现这个目标对吧，比如都想当网红，我们可以走很多路啊，可以讲知识，可以搞擦边，可以直播带货对吧，物美价廉，也可以。

各各有各种各样的方法讲段子，搞笑啊，以此类推，那战略规划之后，就决定了我们到底要做什么样的项目，决定了我们到底运营什么事对吧，如果是打算开餐厅，那我们就选址装修买设备，如果是你打算开度假村。

那就选址盖房子装修，以此类推，以此类推吧，嗯好知道这个大道理啊，那带出来两个新的单词，这两个新的单词啊，先给大家简单粗暴理解，一般啊，一个叫项目及一个叫项目组合，一个叫项目集，一个叫项目组合。

这俩玩意儿什么意思呢，项目集呀，项目集是什么呢，它更注重管理啊，多个项目之间的依赖关系，今天写字费劲，我就写关键词了啊，不把它写完整了，他更关注管理多个项目之间的依赖关系，多项目管理。

那什么叫多个项目之间的依赖关系呢，大家仍然好理解啊，刚才又说什么生小孩是项目，生完了小孩，养小孩是运营对吧好，然后给小孩找幼儿园，这是项目，找到幼儿园之后，天天接送小孩上幼儿园，这是运营，然后找小学。

这是项目，找完小学，然后天天接送上下学，陪他学习，这是运营，那接下来像买房和小孩在哪上学，和小孩在哪上学，这两个事情之间存不存在着依赖关系呢，现在可能有些地区已经没有学区房这个概念了，啊对吧。

但是大多数地区还有这个约束吧对吧，我的我家房子在海淀区，就是这就能上海淀区的学校，我家房子在西城区就能上西城区的学校诶，它存在着依赖关系，那我们是不是要去思考了，怎么一次把这个事情给他处理好，协调好。

有道理吧，不要因为买错房子影响小孩上学，或者是如果你做好了人生规划，说我家小孩啊散养上什么学校无所谓，那你买什么房子也就无所谓了，如果你更关注小孩未来需要对吧，有什么期望他上什么学校。

给你俩想思考在什么地方买买房这道理吧，所以这就是项目及它的管理方法，它更侧重于管理多个项目之间的依赖关系，想办法一次把多个项目给他处理好，从而实现额外的收益，避免买错房子影响小孩上学啊。

他更关注多个项目之间的协调管理，非常棒，白开同学，好知道这个道理啊，那知道这个道理之后，再看什么项目组合，这是最高大上的一个术语了，项目组合的概念是什么呢，各位同学啊，仍然对标到我们个人身上。

那对各位同学来说，你现在要做的事情可能有很多，现在要做的事情可能有很多呀，上班对吧，打工拧螺丝，有的同学呢可能说老师啊，我现在手头有个项目啊，找对象啊，有的同学老说老师啊，我现在有对象啊，我是运营啊。

天天谈恋爱啊，有的同学说老师让我参加p mp培训，学p mp啊，这对我来说是项目啊，对不对，大家要做的事情很多啊，可能是买房，有的同学可能是天天天天，天天还要考虑小孩上什么学校诶，要做的事情这么多。

要做的事情这么多，人有限的是什么呢，时间经理，能理解吧，对于我们个人来说啊，有限的是时间精力钱，我想买房，我想买车，我想买游艇，但是现在呀没钱没钱对吧，那我就先把钱花在学习上，花在成长上，花。

花在提升能力方面对吧，想办法提升我们的能力，然后走到更高的职位，赚更多的钱呢，就这个道理吧，所以我们有限的是时间精力和钱，那对于我们来说要考虑做干什么事儿呢，时间有限，精力有限，银子有限。

你把你的时间精力和银子主要投在什么上呢，主要投在什么上面呢，有的人可能就花天酒地，有的人可能买彩票看运气，有的人呢就投资买房子，有的人呢可能投资学习，有的人呢可能现在投资这个砸砸对象，砸对象啊。

重金先结婚，嘿那就需要排排序，就这个逻辑吧，事分轻重缓急，当前对我们个人来说，优先级最高的事情是什么，现在大部分大家在听课的同学，大家在听课的同学啊，现在现在来说对你来说，优先级最高的就是听课吧。

那今天可能有些同学没来听课，可能在加班对吧，也可能在谈恋爱，也可能在相亲，那对他来说，现在最重要的事情就是加班二相亲对吧，工作诶，所以就是事分轻重缓急这个大道理啊，好知道这个大道理，再看项目组合。

再看回回到企业这个场景里面去啊，对我们公司啊可能要做的事情有很多，我打算研发一个新的手机，我还打算呀现在改进我们的生产线，让我们能够生产出更多的手机，都快好省对吧，提高我们的提高我们的质量。

提高我们的效率，降低我们的成本呢，对我们企业来说呀，可能那边员工宿舍可能需要改造改造，这两天某个地方某个地方着火了，着火了啊，我们可能还需要加强我们的消防管理，安全管理，对企业来说。

可能有很多项目要开展，也可能有很多运营性质的工作要开展，那对企业来说，我们有限制的就是人才，对企业来说，我们有限的就是人财物啊，资源和资金啊，那就要去思考了，好钢用在刀刃上。

我们要去分析什么事情和我们企业战略相匹配，什么事情更重要，什么事情不重要，就事分轻重缓急排排序了，这种管理方法就叫项目组合，所以项目组合管理啊，就是对企业来说要做的事这么多，咱排排序。

以便于我们合理的安排我们的人财物，最重要的事情，我们可能在资源和资金上给予倾斜，对不重要的事情，我们可能资源和资金哎就不待见他，不待见他啊，就少投点，所以他投资组合，投资组合就从这个领域出来的。

从那个投资界出来的对吧，比如说我现在有十个亿，我是个什么私募基金的经理，有这么多钱，就这么多钱，你投资在哪呢，不得排排序吗，看看什么东西更赚钱对吧，比如现在什么什么炒房子比较火，我就炒房去买基金比较火。

我就炒基金，买股票比较火，我就炒股票，买原油比较火，我就炒期货，买黄金比较火，我就炒黄金诶，就是从投资投资领域出来的啊，把钱花在哪儿，能赚更多的钱，把钱花在哪儿，能够帮助我们更好地实现战略。

能够帮助我们更好地实现这个宏图大业，所以最后一总结项目组合更关注好钢，用在刀刃上，就这个思想，好全擦掉啊，所以这几个单词应该不陌生了吧，不管是对个人来说，对企业来说，对国家来说都是这个逻辑对吧。

国家十三五十四五咱也不能没得胡啊对吧，眉毛胡子一把抓呀，咱也十分轻重缓急啊对吧，我们可能现在更关注的什么环保啊，粮食啊，什么安全啊，卫生啊对吧，现在什么智能制造啊，人工智能啊，高科技啊。

哎这里一个一个道理啊，所以再回顾一下这两段概念啊，说对企业来说，我们要定方向或不能让大家变成无头苍蝇，不知道前进的方向就会失去动力，所以定方向就是目标愿景，使命价值观，然后呢做好企业的战略规划。

去思考我们如何实现这个宏图打野，这个如何一旦敲定了，就知道我们未来需要开展什么样的运营工作，我们未来都有哪些项目需要去做，那运营和项目，运营和项目，我们也会发现，有一些事情之间存在着某种依赖关系。

咱看一看能不能把它一次搞定，协调好，这就有了项目及这种管理方法，然后又去思考了，对企业来说要做的事这么多，有项目项目，有项目，有运营，有项目集，排排序排排序，合理的安排好我们企业的人财物资源和资金哎。

好钢用在刀刃上，这种管理方法就叫项目组合，这就是企业管理地图的全景，上到战略管理向导，项目管理，运营管理中间的项目集，再往上项目组合好，所以大家第一题，第一小段课程能把这个大道理给他听清楚。

搞明白就已经非常非常非常棒了啊，那咱就可以休息了，刚才有同学问啊，这一节课基本上就是一个小时不到，因为中间基本上每次休息啊都是78分钟左右，所以每节课呢基本上50分钟左右，并且呢。

大部分同学应该可以保持注意力高度集中，因为讲课没有那么枯燥啊，相对来说还有点意思有点意思啊，好各位，亲爱的同学，咱休息一下，现在10。50，马上10。58了，咱休息10。58等等啊，十点58+8分钟。

11。06，11。06准时回来，项目的目标啊，后面会讲到的，项目的目标不仅仅包括产品服务和成果呀，对project是项目，然后program是项目集，power flow是项目组合，Project。

这是项目，哎呀program这是项目集，然后port vue是项目组合，你这都11。18了，亲你，你那个闹钟是不是坏了，直播的回放什么时间可以看到，这私信班主任，我也不知道啊，不太确定啊，好各位同学。

我现在关视频关声音了，因为我要吸烟，这东西不方便直播啊，好各位同学准备了，还有15秒，即将开始上午最后一小段课程了，项目集更关注协调这种一代关系啊，项目组合才是排排序啊，有同学好像刚才没听清啊。

项目组合是排优先级的，这种管理方法告诉我们什么事情更重要，告诉我们什么事情更重要，是分轻重缓急，要项目集呢更关注协调这种依赖关系，什么依赖关系呢，就像你为什么买房上学，或者你们家里面装修，买家具。

装修这个事和你买家具这个事儿，明显是两个项目，但这两个项目要不要协调一下呢，装修还没装修完，家具就进场了，好像不太好吧，就这个逻辑啊，好准备了，各位同学，接下来我们看第三小段课程。

知道了这个大道理之后啊，再看书上这一大堆概念，基本上学起来就可以非常非常非常快了，所以项目创造独特的产品服务或成果，开展项目是为了通过可交付成果达成目标，达成目标目标是指工作所指向的结果。

然后要达到战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品或者是提供的服务，比如我们这个公司啊，我们打算上一个新的管理平台，新的信息系统哎，进的信息系统啊，装修排序排的是先后，先后不代表的重要性。

能听懂吧，先后不代表的重要性啊，先后顺序，先后顺序不代表的重要性，它是两回事啊，所以你早上起来先洗脸后刷牙，这是先后顺序吧，不代表着说洗脸比刷牙更重要，这是两回事两回事两回事，千万不要混到好。

回到知识点啊，后面还会讲项目组合和项目级的，后面还会讲到的，能听懂最好听不懂，先跳过，后面再说好，接下来开展项目，是为了通过可交付成果达到目标，这个目标是什么什么什么巴拉巴拉不念了啊，总之对企业来说呀。

不同的项目有不同的意义对吧，有的项目可能是提高效率，降低成本，提高质量，提高客户的满意度，我们现在也打算买一送一啊，给亲人们谋福利啊，目的就是赚钱，目的就是赚钱吧，我们想改进我们的服务流程。

让我们的服务员服务起来更专业，更标准，更规范，我们这样这样做的目的是提高客户的满意度，以此类推，老唉所以通过项目创造新的产品服务或成果，或者是对企业来说，成本啊，质量啊，效率啊，总之要有目标。

那这个目标，目标管理，就涉及到刚才说的一个都非常非常重要的东西，叫smart原则，这也是听一听啊，后面还会讲到的，还会讲到的smart原则是什么呢，告诉我们说目标管理，绩效管理，绩效管理啊。

这个目标啊一定要S指的是什么，敢不敢猜啊，S指的是，具体明确没错，一定要具体，一定要明确对吧，什么叫不具体，什么叫不明确啊，什么叫不具体，就是大家比如说聚餐吃好喝好，吃好喝好，他就不具体，他就不明确。

你说什么叫好，这玩意儿很很容易带有主观倾向，军马哎有的人觉得好，有的人觉得不好啊，所以他就不客观不客观啊，那M指的是什么呢，是可衡量的，指的是可衡量的，A呢指的是具有可行性的，R指的是和我们的主要业务。

或者是和我们的企业，或者是和我们的个人这个主要业务具有相关性，T指的就是时间，就是时间约束，所以就像减肥这个事儿，我想减肥，我想减肥，它就不是一个有效的目标对吧，我想变美，我想变帅。

这不是一个有效的目标，一定要具体，一定要可以测量对吧，我想一个月减肥十斤，一个月减肥十斤诶，他还要具有可行性，一个月减肥十斤诶，有可行性啊，一个月减肥100斤没有可行性啊，做不到啊。

还有和我们的主要业务具有相关性，减肥这个事能够让我变成高富帅，让我学习起来精力充沛，然后呢让我们每天保持精神旺盛的精力，还和我们的人生规划有相关性，这是目标目标的smart原则，听一听就可以了啊。

总之中心思想这才是最重要的啊，smart原则到底有哪几个单词不会考的中心思想啊，这是从主观到客观，中心思想就是从主观到客观，避免拍脑袋，避免想当然，避免因为我们个人主观的偏好。

个人主观的这种这种这种风格，影响我们去完成任务，实现目标一定要客观的，明确的，具体的，可衡量的，可验证的，还要有可行性的，所以大家知不知道，你想想你企业里面可能遇到三拍领导，或者四拍领导是什么拍呢。

大家有没有听过这个梗啊，什么叫三拍四拍领导啊，就是做决策的时候拍啥呢，做决策的时候想当然想当然的拍脑袋吧，哎做决策的时候拍脑袋，想当然，我觉得我以为对不对，拍脑袋啊，然后再拍拍什么呢，再拍拍什么。

拍胸脯，拍胸脯什么保证啊，咳咳拍胸脯保证保证完成任务，保证实现目标啊，然后事后呢拍什么呢，拍大腿对吧，哎呀后悔呀，后悔呀，当初想当然了，当初草率了，当初虫虫了，拍完大腿很可能就拍桌子对吧，骂员工啊。

甩锅呀，甩锅呀，最后呢拍屁股走人了，诶，所以我们作为一个优秀的专业的，出色的项目经理，一定要想办法想办法避免这种情况，那所有的东西我们都要客观，以事实，以客观事实为依据啊，以客观事实为依据。

避免我们的主观倾向性，有些主观的东西你很难去评价它，所以大家知不知道什么文无第一，武无第二对吧，你什么奥运会，亚运会跑什么110米栏，他跑九秒钟，你跑十秒钟就是比他慢，这是客观的可衡量的一个目标。

那你像什么写字啊，唱歌啊，跳舞啊，这玩意你很难去评价他，有的人就是喜欢宋体，有的人就是喜欢黑体，这玩意没有可比性，因为它带有主观倾向性，那我们自己做项目就要避免这种主观的倾向，计划。

这样的项目其实你很难去评价它，好知道这个中心思想啊，所以目标拔了吧，不念了，那可交付成果指的是什么呢，在某一个过程阶段或项目完成时，产出的任何独特并可核实的产品服务或成果，太多。

对标到一个明确的可测量可延症，仍然在想体现它的客观性，这是非常重要的一个理念，如果不客观就没办法评价，没办法评价，就不知道你成功还是不成功了，所以可交付成果，也是非常非常非常广义的一个概念。

什么叫非常广义的概念呢，大家很好理解的可交付成果啊，就是说比如说我是开发商，我来盖一个住宅小区，那盖好的房子就是我的可交付成果，这这通常通常可以理解到这个程度啊，那你说我的这些什么施工的图纸。

设计资料是不是可交付成果呢，画好的什么效果图，平面图啊，结构图啊，水电的图啊，这些图纸，这些蓝图是不是可交不成，我呢也是吧，也是他非常广义的诶，没错，崔健同学说的非常到位啊，是过程文件。

它也是我们的劳动成果，也是我们的劳动成果呀，它就叫阶段性的成果吧，阶段性的成果，那你说我的计划是是是可交不成功吗，我的施工计划，我的设计的计划，我的最后就交付的计划对吧，他是老适合交付成果吧。

也是他也是我的劳动成果，他也是可以交付的东西啊，所以它非常非常非常广义，那这个广义的广义的概念最后就得出来，他是某一个过程的产出，也可能是某个阶段的产出，也可能是项目最终的那个主要可交付成果。

就是盖好的房子，画好的图纸，好好的图纸啊，或者是我做好的计划，做好的方案，这都是可交付成果，包括签的合同是不是可交付成果呢，也是哎，所以他非常非常广义，千万不要把它小狭窄狭窄了啊。

好这些概念都是理解为主，你学到最后啊，这些单词你都会反复看到的，反复看到了，不需要背，那再往下来了个小小的新的知识点，可交付成果呀，可以是有形的，也可以是无形的，那怎么猜这玩意儿什么叫有形的。

这好理解啊，看得见摸得着的，那什么叫无形呢，什么叫无形的，大家听完课学到的知识是不是一个无形的，产生了新的想法，新的创意是不是无形的呢，对吧，脑子里想的方案，脑子里想的方案哎，这都是无形的资产。

那什么著作权知识产权对吧，方法公益idea，唉这都是无形的东西啊，包括我们个人的声誉啊，口碑啊，名声啊这种东西哎，所以整个项目可以创造的成果，可以是有形，可以是无形，无形的成果怎么做到可核实呢。

无形的成果怎么做到可核实呢，想想你怎么评价这个人的信誉，你怎么评价这个人的信誉，你淘宝上买东西能不能看到这家店，这家店的评价，能不能看到这家店的评价对吧，什么五颗红心，两个钻石，什么一个皇冠。

你订酒店能不能看到这家酒店的评价呢，唉总之我们要尽量的尽量想办法想办法去量化，去量化啊，好以此类推了啊，这就是开展项目模式，称通过可交付成果达成目标目标，可交付成果有形无形这么几个知识点。

再往下就给大家举了一些具体的例子，告诉我们更好的理解什么是产品，什么是服务，什么是成果，那实现项目目标，可能会产生以下一个或者多个可交付成果对吧，创造出一个新的产品，包括什么软件啊，手机呀，设备呀。

矿泉水呀，这都是我们的产品的，或者是某个产品的升级或修正版，也可能研发出一种新的服务，给大家讲PMP，讲ACP，我现在外卖小哥做物流给你送餐，另外呢我还能够帮助你，帮助你扔垃圾，能够帮助你打游戏。

哎这不是创造了新的服务，或者是科研成果或者是混合体，这就不念了，好再往下了啊，回音很重啊，看一看自己的设备调一调吧，这我也不知道咋整了啊，或者是我本身讲课的空间有回音吗，家徒四壁啊。

或者是我现在感冒有鼻音好，再往下了，那某些项目可交付成果，或者是活动中可能存在着重复的元素，但这种重复元素并不会改变，项目工作本质上的独特性，所以书上这个例子说，盖房子。

两个房子即使是什么采用相同的材料，相同的布局，相同的结构，由相同的团队来建设，但是在某些方面肯定存在找不同点，比如说位置啊，设计啊，环境啊，情况啊，参与人员嘿，这些不同点就意味着独特性。

独特性就意味着不确定，不确定就意味着风险，不确定性就意味着风险，这也好理解啊，所以就像大家听到的这些新闻，说某个地方施工施工修路对吧，把什么供水的管线啊，天然气的管线啊挖断了，把网线挖断了诶。

就是他没有考虑到这个项目环境的独特性，这条路和我们之前那条路它位置不一样，它地下的结构可能不一样，有的路下面可能是土就比较好修，比较好挖，有的路下面可能是岩石比较结实，就不好修，不好吧。

有的路下面可能有各种各样的管线，那施工的时候就一定要注意，它都意味着风险，都意味着风险啊，好再往下找到这句话给我放光了啊，那就那就事大了啊，项目可以在组织的任何层面上开展，这段话听一遍就完事了。

变成大白话，就是说呀有的项目一个人就可以搞定了，就像各位同学，你学p mp这样的事情，你自己搞定它就可以了是吧，有的项目呢可能需要一堆人，家里边什么装修啊，餐厅装修啊，我们可能需要好几个装修工人。

哪有人搞地砖，有人搞墙面，有人搞电，有人搞水诶，需要一堆人，需要一堆人啦，那有的项目可能涉及到一个组织单元，那组织单元组织单元又来了个新单词，什么叫组织，什么叫组织，这也需要给大家讲一讲。

都是听懂意思就够了，不太需要背，什么叫组织啊，什么是组织呢，不清楚啊，部门为实现目标组成的哎帅帅同学说的对啊，为实现目标组成的一堆人在一起，它可能是各种各样的形式，包括可能是某一家公司。

也可能是某个机构对吧，也可能是政府的某个机关，也可能是联合体，很多公司成立一个团队来做一个事儿，这也能听懂吧，联合体啊，嘿所以组织这个概念也是非常非常广义的，为大家教材里面。

大部分的术语都是广义的概念啊，所以就是一堆人对吧，可能来自于同一家公司，可能来自于不同的公司，比如咱开奥运会哎，奥运组织，奥运组织不就一堆人吗，来自于各个国家和地区啊，一堆人组成一起，组到一起。

把这个奥运会给他搞定，所以粗暴理解，为了便于大家简单简单理解啊，未来所有看到组织这个单词，你就先把它粗暴理解成公司，粗暴理解成公司啊，所以这些人可能来自于公司里边的一个，一个部门，这就是一个组织单元。

部门不需要解释了吧，你们公司有什么采购销售财务对吧，营销运营hr，各个部门的，有的项目可能涉及到一个组织单元，一个部门，有的项目可能需要跨部门协作，由多个部门，多个组织的多个单元来完成这个任务。

所以对方到左边那张图就是组织架构，有的项目可能一个人就搞定了，有的人有的项目呢可能好几个人搞定，有的项目呢可能在同一个部门搞定，有的项目可能需要跨部门协作才能听懂，就可以了啊，总之取决于这个项目的规模。

取决于这个项目的复杂程度，取决于这个项目到底是啥，到底做什么事，到底做什么事了，知道这个意思OK了，然后再往下书上就给出了项目的例子，这个例子基本上不念了，大家看就可以了，各种各样的可能性了。

开发什么药品啊，扩展服务啊，以此类推啊，不念了啊，这都看一看就可以了，好临时性项目有独特性，搞定了第三个第二个特点叫临时性，项目的临时性，是指我们需要有明确的起点和终点，不能遥遥无期。

但要符合我们的smart原则，我打算减肥减十斤，如果没有时间约束，如果没有时间约束对吧，减一年两年3年十年八年的都可能啊，有可能等到死了，然后就瘦下来了，嘿所以这个事情遥遥无期，人人的目标。

人的目标一旦不明确，就没动力讲这个道理，人的目标一旦不明确，就会丧失动力，就会失去动力对吧，比如学PMPPMP这个事，备考期现在是三个月吧对吧，十一十一月，12月1月二月三月大概四个多月吧。

好如果跟你说呀，考试时间不知道，可能是2024年，可能是2025年，也可能是2030年，这个这个证书你还学的吗，你就不学了吧，都不知道时间学他干啥就得干啥，好所以目标一定要符合我们的smart原则。

不管是你个人的目标，比如减肥呀对吧，比如说比如说学习呀，比如说成长啊，哎比如说找对象啊，最后有明确的目标啊，那对企业来说也如此，否则大家就会没有没有信心，没有动力了，所以最经典的失去目标。

失去动力的案例，就是那个大家知不知道以前有人挑战什么，横渡各种海峡呀，当时有人要挑战横渡英吉利海峡呀，说要从法国游到英国，然后游啊游啊游游啊游啊游，结果呢海上起了雾，起了雾之后就看不到方向，哎。

目标就不明确了，目标不明确，就不知道离岸还有多远，不知道离岸还有多远，这个目标模棱两可了，哎就慢慢越游越没信心，越游越没信心，最后就离目标很近吧，一英里，然后实在看不到海岸线就放弃了，就失去动力了。

丧失信心了，诶这个就这个道理，那第二次挑战的时候，他就知道目标了对吧，就知道目标了，选择一个好的天气，没有海，没有海雾了，那轻松就就就就就游过去了，就这个道理，所以对项目来说，对公司来说，对个人来说。

不管什么事，这个目标目标管理，司法律原则非常非常重要的一套理念好，所以为什么好多人躺平呢，就是因为看不到，看不到方向对吧，没有愿景，没有目标，没有梦想诶，他又不明确，觉得遥遥无期，那就索性就这么着了。

第二个知识点啊，临时性并不一定意味着项目的持续时间短，临时性不一定意味着项目的持续时间短，就变成人话，就是说有的项目周期长，有的项目周期短，我们不能通过周期长或者是周期短，判断它是不是一个项目。

因为有的项目短啊，可能一周两周，一个月两个月就完事了，那有的项目呢可能需要10年八年，20年，30年，50年都可能啊，对话比如什么日本的国民健康计划50年了，咱国家三峡工程30年了。

嘿但是不管周期长还是周期短，它一定要有明确的起点和终点，不能遥遥无期，不能遥无期啊，否则大家可能就没信心，没动力了，坚持不下去啊，好这个知识点搞定，那再往下这段内容也是听一听就完事了。

说在以下一种或者或者是多种情况下，项目即将宣告结束，第一个就是达成目标，在什么时间范围之内完成什么样的工作任务，花了多少钱，达到什么样的质量标准和要求，帮助企业是不是真的降低成本了对吧。

是不是真的提高质量，提高质量了，提高效率了，以此类推，达成目标，项目结束，这很好猜啊，或者是不会不能达成目标，或者是没钱或者需求不存在，或者是没人没物，对不对，或者是因为法律原因，法律这项目终止了。

比如这两天缅北抓了好多人呢对吧，人一抓哎，他们就散伙了，所以啊总之就是外部原因和内部原因，总结就完事了，总之因为各种各样的原因，咱这家伙不玩了，这不太需要去背的内容啊，这段内容都是听一遍就完事了。

那这部分内容需要大家听一遍就完事了，所以呢后面的课程，后面的课程开始慢慢提高讲课的速度的时候，大家就需要先标记了，因为教材里面啊有这么大概三块内容啊，第一块内容呢就是反复讲的，叨叨叨叨叨。

反复念的非常非常重要的知识点，就标一个五角星，标个五角星了，唉后面复习的时候就重点看，反复看都看第二种内容啊，就像现在这一小段内容啊，基本上听一遍就完事了，也没必要反复看，哎咳咳。

画个三角看一遍就可以了，看一遍就可以了啊，没必要反复看，咳咳还有第三类的内容呢，就是可看可不看，甚至都可以不看了，这种可看可不看的内容啊，这是从备考这个角度说的啊，从考试这个角度说，列出来。

只列出来其实没什么意义，可以不看了，但是从大家未来工作，或者是或者是管项目这个角度来说，还是值得保留下来的，大家未来工作中遇到类似的障碍啊，阻碍呀，想不清楚想不明白啊，翻判书可以得到一些解放。

整本教材大概就这三播内容好，那现在这一段内容就想看就看不想看，其实可以不看了，第一遍就完事了啊，再往下又来了新的小小的知识点，说啊虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后仍然存在。

我们可能会产生社会经济材料环境相关的成果，例如国家纪念碑，就是见到一个什么流传百世的可交付成果，这段文字变成人话，就是说呀，抱歉啊，各位同学稍等，这段话变成人话，就是说。

通常我们不希望我们创造的可交付成果，具有临时性，比如说这个纪念碑，通常不希望这玩意儿有临时性啊，说纪念碑我们盖完了50年就拆了，盖好的住宅小区啊，用个30年就倒了，修好的桥，修好了桥，用个30年就塌了。

通常我们不希望我们的可交付成果具有临时性，比如大家大家针对面打的这个疫苗对吧，什么新冠疫苗，感冒疫苗，还我们希望这个疫苗能够能够持续的发挥作用，能够管一辈子，能管一辈子啊，而不像现在的疫苗。

它有临时性啊，它有效期啊，像感冒疫苗有效期一年，第2年还要打压，它具有临时性，那通常我们不我们不希望它具有临时性，才能听懂吧，就这个道理，所以虽然项目是临时性的工作。

但是呢可交付成果可能会在项目结束终止后，仍然存在，那我们希望，通常通常不希望我们创造的主要成果，具有临时性啊，知道这个道理就可以了，再往下现在课件上的内容，大家教材上没有这段内容，听一遍就可以了。

后面会反复说这个破玩意儿，狼渐进明细项目一共三个特点，叫独特性，临时性，渐进明细性，渐进明细性叫什么呢，就是信息呀，从少道多，从粗略到详细，这个大道理信息从少到多，从粗略到详细。

就让各位同学参加pp考试，这个项目，一开始大概了解了一下什么叫p mp，这个信息比较少，比较粗略，今天上完课之后呢，还大概了解了一下PMP它的来龙去脉，大概了解了一下PMP的考试形式。

大概知道了什么叫项目，什么叫运营，信息越来越多，越来越丰富，越来越细化，那其实我们做什么事情，这个规划过程都是这个逻辑啊，就是随着工作的开展，这个信息会越来越丰富，越来越细化，计划一定是从少到多。

从高层级到低层级，从粗略到详细，这是非常非常大的一个道理，了解就够了啊，所以啊鉴定明细是指在整个项目生命周期中，收集到新的相关方的见解，不断的改进我们计划的程，因为在项目早期提供的信息少。

所以呢我们不一定能够制定出，非常详细的项目计划，比如说我收到一个任务，老板说冯老师啊，十个亿工期一年盖一个住宅小区就几句话，这个信息非常少，非常粗略，非常不详细，但是随着工作的开展。

我们慢慢的慢慢的就知道了对吧，多长时间画图纸，多长时间打地基，第一大概挖多深，大概盖什么房子，盖底层怎么装修，诶，这都了解就可以了，教材上没有，就是因为不重要啊，亲就是因为不重要啊，亲不重要不重要。

听一遍就完事了，不重要根本就不重要，这玩意儿不用背不用背，就是个大道理，就是个大道理啊，好知道这个意思啊，所以项目三大特性独特性临时性渐进，明细性渐进，明细指的就是工作也随着工作的开展，越来越丰富。

越来越细化，好再往下了啊，那再往下这张图也是听一遍就完事了，不用背不用背，重要的事说三遍，这当初是什么意思呢，咳咳看看啊，中间是项目，项目结束以后，企业发生了一个变化，从当前状态达到将来状态。

达到将来状态之后呢，什么都P变了吗，价值，这能理解吗，咱们开个餐厅，开个餐厅吧，我们主打一个卖牛肉面，主打一个卖牛肉面了，然后呢现在冬天到了，我们打算上点新项目，哎我们启动一个项目。

希望我们餐厅能够生产什么羊肉串，希望我们餐厅能够做麻辣烫，希望我们餐厅能够摊煎饼诶，这些都是通过项目的形式去完成的，因为我们要买设备给我们的厨师啊，服务员啊，做培训的。

以便于我们能够给客户提供更多新的产品服务，那这些项目结束以后，公司是不是能够提供了新的产品和服务，公司的价值就得到了提升，公司价值就得到了提升，就这意思啊，所以通常通过项目的形式帮助大家。

帮助企业来创造出新的价值，那对报到个人身上也如此，各位同学，现在我们在参加培训，参加培训，通过考试拿到证书，你就会达到将来状态，你的身价就会得到提升了一个道理吧，所以叫项目项目，帮助企业创造价值。

项目帮助企业创造价值，那创造出来的价值是虚的，想一想是虚的，很可能是虚的，我们研发了一款新的手机，说公司估值啊提升了十个亿啊，股市估值体重了十个亿啊，这手机啊还没生产呢，还没生产呢，还没运营呢。

没量产呢，这个时候这个估值是虚的，所以通常需要通过运营去实现了，我们要把这个新产品啊引入市场啊，做宣传做推广，然后呢让人家下订单对吧，找渠道，找代理，找网红给我们带货呀。

然后源源不断的源源不断的生产手机，卖手机，生产手机，卖手机，买原材料，还运营在运营的过程中，可以帮助企业去实现这个价值，所以通常用词比较严谨的话说，就是项目帮助企业创造价值。

然后呢创造的产品服务成果通过运营去实现它，那大家大家学完了考试，学完了PP拿到了证书，你身价有所提升，你怎么证明他呢，就学以致用呗，在工作中，在工作中把我们学到的知识用到工作中来。

帮助我们企业更好地完成项目的任务，实现目标，得到期望的成果，来帮助企业创造价值，就这个东西啊，好这就是项目驱动变更，所以现在课上课上发了一个示意图啊，就是我们企业做企业改革。

我们要成立一个新的事业部对吧，什么火就做什么呀，什么火做什么呀，什么人工智能比较火，我们成立一个新的事业部，搞人工智能了，哎这个部门已成立，企业就估值得到了提升，咳咳部门已成立，企业估值得到了提升。

怎么证明你们企业值这么多钱呢，需要运营，对不对，好，这就是项目驱动变更，所以后面这段话也是听一遍就完事了，知道这个大道理啊，说项目驱动变更，驱动组织进行变更，从商业角度看，项目旨在从组推动组织。

从一个状态转到另一个状态，从而达到他的目标，什么当前将来创造价值不念了啊，这段内容听一遍就可以了啊，好再往下，非常非常重要的知识点，114，项目创造商业价值，Pmi，把商业价值定义为。

从商业运作中获得的可量化净效益，刚才说了，司马的原则无处不在，可量化，如果实在做不到可量化呀，至少至少也要做到可衡量，这两个是不同的意思啊，量化指的是数字化指的是数字化呀，张30秒十秒钟能跑100米。

李40秒钟能跑110米，李四比张三跑得快，这是数字化量化，那如果没办法做到数字化量化呢，我们没有计时器，那就看谁先到线呗，张三先到了，先到了终点线，张三比李四跑得快诶，找一个客观的客观的参照物。

能够做到可衡量也OK的，所以这是PMI把商业价值定义为，从商业运作中获得的可量化性效益，那这个效益啊，可以有形，可以无形，还有20分钟，各位同学坚持一下，我这嗓子实在扛不住啊，好继续了啊，嗯谢谢谢谢。

一会儿我喝点热水和热水，效益可以有形，可以无形，或者两者皆有之，这个有形无形啊，就粗暴理解，反正不是名就是利，不是名就是利啊，明什么信誉啊，声誉啊，名胜啊，信誉啊对吧，企业的狗口碑啊，商誉啊。

这都是无形的价值对吧，我们想创造给企业拍点宣传片，提高提高客户的，提高企业的知名度，我们想改进我们的产品服务成果，提高客户的满意度对吧，我们想要开一家淘宝店，然后找到水军刷刷单。

提高我们提高我们店铺的这个这个好评率啊，以此类推啊，反正不是为了名，就是为了利，这个粗暴理解就够了啊，然后在商业中，商业价值被视为回报，即投入某种时间资源，货物或者是无性的回报就不点了。

后面这一段呢有形效益和无形效益的例子，这边也是看一遍就OK了，不用背，左边都是看得见摸得着的，这些东西粗暴理解啊，右边都是虚头巴脑的，明明和利名和利，好这些东西不需要去背吧，不需要去背啊。

所以像什么货币资产啊，股东权益啊，战略一致性啊，这是你企业做的事情，和你企业的战略匹配度是多少，企业的战略目标，比如说今年我们要提高市场占有率10%，结果呢现在干的活和这个事都没关系啊。

哎这些东西不需要去背，如果实在看不懂啊，也不需要看懂，不会考这种概念的粗暴理解就够了，反正左边是明，左边左边是右边是右边是明，粗暴理解就可以了啊，像什么股东权益，这好理解吧，什么交通啊，水呀。

电脑公共利益就是大家的什么投票，选举权这些东西啊，其他的什么固定设施工具，市场份额不要解释了吧，然后再往下这段内容呢，这段内容基本上也是听就可以了，知道这个大道理就够了，说呀，组织领导者启动项目。

是为了应对影响企业的因素，这些因素说明了项目的背景，也就是我们为什么要做项目呢，他的这个来源在哪，出处在哪，基于什么样的原因，所以呢第一符合法律法规或社会要求对吧，想一想啊，想刚才我那个场景啊，开餐厅。

国家现在抓环保啊，说我们这个餐厅啊油烟太多了，你们要减排啊，哎出于基于符合法律法规或社会要求的，这个原因，我们可能去对我们的厨房做改造，厨房改造，这不是标准的项目啊，把它完成就可以了诶。

或者是满足干洗店的要求和需求对吧，我们天天来来餐厅吃饭的人，坚决要求上麻辣烫，坚决要求吃羊肉串，那我们启动项目，让我们的厨师，让我们的服务员具备给大家提供羊肉串，麻辣烫这样的服务能力，诶。

满足相关方群体的要求和需求，或者是执行变更业务或者是技术战略，我们卖牛肉面不赚钱的，我们想转型啊，改成麻辣烫了诶，执行变更变更业务，对不对，最后呢创造改进或修复产品服务或或过程，我们做的牛肉面不好吃。

我们做的牛肉面不好吃，找一个厨师给我们培训培训来改进我们的产品，就这东西啊好，所以这些原因不但需要大家去背，知道意思就够了，总之这就是我们的，业务需求，这就是我们的业务需求。

也就是项目的根项目的那个来源，为什么有项目就是基于各种各样的因素，我们发现了一些项目，发现了项目，还发现了一些商业机会，那组织领导者启动项目，是为了应对影响组织的因素，这段文字啊变成大道理，再听一遍。

听一遍就可以了啊，带场景帮助大家更好的理解我们有项目，让企业能够生产牛肉面，咱餐厅就开门开门去运营了，然后在运营的过程中发现呢，大家不喜欢吃我们的牛肉面呢，大家喜欢吃麻辣烫了，现在来吃饭的人越来越少了。

哎就会出现了一些影响企业的因素对吧，或者是旁边开了一家牛肉面，导致我们生意受到影响，来吃饭的人越来越少啊，都说人家的饭好吃啊，出现了一些影响企业的因素，这种情况下我们企业要生存，要发展，对不对。

那就需要启动项目了对吧，启动项目我们也上什么麻辣烫，也像什么羊肉串了，或者是改进我们的牛肉面的启动项目，启动项目来帮助企业创造新的商业价值，项目结束以后呢，项目结束以后啊，我们又去运营了吧。

哎就这样不断的循环，所以就是看一看，有没有出现一些影响企业的因素，出现了影响企业的因素呢，我们得做点事啊，做反抗了，启动项目去进行应对，项目结束以后呢，把我们的主要可交付成果在移交运营，在运营的过程中。

再去看看商业环境有没有发生变化，有没有出现影响企业的因素，如果有呢，再启动项目去进行应对，对企业来说就是不断的项目运营，项目运营，项目运营诶，一个台阶接着另一个台阶不断的往上走，这就是1。1。

5项目启动背景，这个大概意思听懂就够了啊，这玩意到底有几个东西不需要大家去背的，所以后面这段话再看文字的话就比较好理解了，说这些因素会影响企业的持续运营和业务战略，那领导者应对这些因素。

以便于我们企业能够经营运作下去，所以呢项目为企业提供了一个有效途径，使其能够成功地做出应对这些因素所需的变更，最终都是帮助企业在创造价值，项目创造价值，运营却，实现这个价值，项目创造价值，运营实现价值。

因为项目项目完成以后，把企业从当前状态经历过渡状态，达到降维状态，创造了新的商业价值，公司现在有了牛肉面的生产能力，有了麻辣烫的生产能力，还估值变多了，然后在运营的过程中去去实现这个价值。

不应该想办法让这个价值最大化，赚更多的钱，那在运营的过程中又会发现，又会发现有没有出现一些影响企业的因素，再启动项目去进行应对，然后又创造了新的商业价值，再去运营，以此类推。

对企业来说就这样不断不断不断的循环，这个道理能听懂就可以了啊，然后这一版不用相关方吧，相关方干系人都是一个意思，都是一个意思，以前第五版叫干写，第六版改成了相关方，第七版又改回了干写，考试的时候。

你可能会看到相关方该写这两个单词，它都是一个意思啊，还有的叫什么利害关系者，利害相关者，意思都差不多的，都是一个意思，好再往下拉，116启动项目，旨在抓住和组织战略目标相符的商业机会，还是那个场景吧。

我们在做牛肉面，发现人家做，发现人家做麻辣烫赚钱，这不就是一个商业机会吗，然后呢我们就启动项目嗯，启动项目，让我们餐厅具有生产麻辣烫的这样一个能力，还那在启动之前。

控制通常需要编制商业论证来概述项目的目标，所需的投资，以及用于测量项目成功的财务标准，和其他量化标准，这个商业论证这玩意到底是啥东西呢，两个单词啊，这两个单词第一个就是可行性，第二个就是价值。

可行性研究报告吧，他这个道理是啥呀，再带场景，我们公司咱餐厅生产牛肉面，发现人家做麻辣烫比较赚钱的，那第一去思考啊，这活儿咱能不能干，这块咱能不能干嘛，如果这个活啊对咱来说没有可行性，没有可行性。

咱就不干了，对不对，臣妾做不到啊，第一我们要去思考可行性，可行性的概念也非常非常广义，我们要考虑方方面面的可行性了对吧，什么财务的，组织的，技术的，技术的，还要考虑社会的，社会的，以此类推。

那如果有了可行性，我们还要考虑第二个因素，就是回报，就是价值，做了麻辣烫赚钱不赚钱呢，对吧，做麻辣烫赚钱不赚钱呢，要考虑回报啊，如果低价值或者是没价值的事情，我们可能也就不做了，所以这两个条件缺一不可。

还是跟老板要钱的依据啊，所以商业论证就是来论证，这个项目到底有没有可行性，这个项目到底有没有价值，所以它的主要内容后面会说到的，听一听一遍就可以了啊，就是告诉我们要做一个什么事。

然后去思考这事我们都能怎么做，然后再去思考这事儿怎么做，最好因为他有什么样的价值诶，嗯好比如说做麻辣烫，我们可以买一些预制菜，然后一烧就卖出去了，我们也可以自己买食材，然后自己加工。

还有很多方法可以实现这个目标的，这就是商业论证最重要的作用，来告诉老板这个项目的可行性，告诉老板这个项目的价值，有了可行性，有了价值之后啊，有了可行性，有了价值之后再去思考啊，说我们公司啊。

我们餐厅啊要上一个麻辣烫，上一个麻辣烫啊，好现在我们给厨房做改造，给，给厨房做改造，给服务员，给厨师做培训，我们改造设备，改菜单，给服务员，给厨师做培训，这个项目完了，这个项目完成了啊。

项目完成的时候开始赚钱了吗，想这个道理，这个项目完成的时候开始赚钱了吗，现在只是花钱吧，唉现在只是花钱呐，什么时候才开始赚钱呢，运，运营吧，哎运营才开始挣钱呢，这个项目结束的时候，我们都在花钱呢。

改造设备，改造菜单对吧，改我们餐厅的布局给大家培训，这是带花钱的，那运营还有人下订单买麻辣烫，我们才开始才开始收回成本，这能听懂哈，可能需要两个月，三个月，四个月甚至更长时间才能把才能把本收回来呀。

然后可能需要一段时间以后才开始真正赚钱，那最后的终极问题是什么呢，这些时间点要不要给老板说清楚，老板会不会问呢对吧，咱这项目完成要多少钱呢，您多长时间能收回成本呢对吧，你不能说我们改造完。

改造完跟老板说，50年以后收回成本，老板就疯了，对不对，老板肯定关心我们的效益，什么时间能赚多少钱，嘿效益的短期效益，长期效益，持续性效益都给他说清楚，这就是商业论证，还有他的好朋友。

他的好朋友叫什么呢，叫效益，后面马上会开脑袋啊，叫效益计划，叫效益管理计划，效益管理计划侧重于主打一个什么呢，就是告诉老板什么时间能赚多少钱，这是他最重要的作用，多长时间收回成本的。

项目结束的时候能不能赚钱呢，还是说需要运营一段时间的，运营，多长时间收费成本呢，短期效益，长期效益，持续效益都给老板说清楚，这样老板才会更慎重，更慎重的去考虑这个事情值不值得投资，就是这个道理啊。

这就是商业论证，还有他如影随形的好伙伴，效益管理计划好，所以这个知道这个大道理，再往下看，项目的启动通常处于以下一项或多项战略考虑，这段文字看一遍就够了，这一大堆就是刚才那四个原因展开的对吧。

什么法律法规啊，相关方要求啊，什么技术进步啊，或者什么什么什么什么改革呀，就是刚才那四大类做了展开，这些东西都是看就可以了，不太需要背的对吧，市场需求，我们对市场做调研。

会发现一些商业机会或者是战略机会，我们是做战略转型，或者是社会需要国际民生这种事情，总之考虑到这些因素，我们可以发现商业机会还有6分钟就下课了，总之从这个从这里从这里面各种因素里面。

我们可能会发现一些商业机会，发现商业机会呢，就要去分析这个事情的可行性和价值，还要给老板说清楚什么时间能赚到多少钱，好再往下拉，根据项目的目标和成功考核和成功标准，考核项目的成功程度。

考核项目的成功承诺，第二句话就是刚才说的那个大道理，在许多情况下，产品服务成果的成功，只有在项目完成后一段时间方能知晓，我们现在能生产麻辣烫了，但能不能赚钱呢，成功不成功啊，不知道啊。

需要运营一段时间才能够知晓，所以后面这个例子不见了啊，什么在产品出库成果一定要运营的时候，这玩意到底成功不成功啊，不知道需要运营一段时间啊，需要经营运作一段时间，我也讲过了，好专心听。

非常重要的一个小框架就很明显了，在项目启动之前，我们通过一个事情叫需求评估来发现商业机会，这段话说会反复讲的啊，大家专心听，我们通过需求评估来发现商业机会对吧，出于什么对市场做调研啊。

看看相关方相关的群体有没有需求啊，看看什么法律法规啊，什么科技进步啊，社会进步啊，以此类推，各种各样的原因，各种各样的理由找到商业机会，找到项目之后呢，通过商业论证来分析这个事情的可行性和价值。

做完了商业论证之后，做完了商业论证之后，还要写一个效益的管理计划，这样呢可以告诉我们的投资方，告诉我们的老板这个是什么时间，能赚到什么钱对吧，多长时间收回成本，多长时间能开始盈利了以后的盈利的。

盈利的趋势是什么，效益计划主打一个时间，有了商业论证和效益效益管理计划之后，企业或者是组织才愿意投入资源和资金，让咱们做项目对吧，这事又可行又赚钱，那才会项目经理走马上任，完成中间的项目工作完成。

将中间的项目工作实现目标，得到期望的成果，那有些项目结束的时候赚钱不赚钱呢，不知道可能需要运营一段时间，经营一段时间才能够知道，所以根据现在说的这几个单词，大家对项目经理的期待就高了，希望呢是希望啊。

项目经理，希望项目经理不仅仅是只看中间这一段，还要有格局，需要有大局观，所以呢很多企业需要项目经理参与到售前，包括需求评估啊，商业论证啊，效益计划的制定，提出我们合理化的建议和见解。

然后呢我们可能还会跟参与一下运营工作，参与运营的目的是，跟踪一下有没有实现目标效应，有没有赚到这么多钱，哎这就是整个项目管理的这个框架的这么一个，粗略的粗略的这样一个结构，哎就是全流程端到端。

受售前售中售后等到大全过程全流程管理，这是很多企业，很多企业正在发展的一个趋势，只能这么说了啊，好知道这个大道理，然后再往下，所以就有了后面这句话，商业论证和效益管理计划，都是在项目启动之前编制的。

并且要成为项目完成后，评估项目成功的依据对吧，我们去跟踪啊，到底有没有时间目标效益啊，到底是不是赚钱了，所以他们被视为商业文件，而不是项目的文件，或者是项目管理计划的一部分，它不是项目文件。

也不是项目的计划组成部分，那这些东西可能是很多管理过程的输入，这就不用记了啊，对需求评估是在上月份之前，徐州评估啊，就是找商业机会，需要评估就是考虑这些因素，找到商业机会，找到商业机会啊。

找到商业机会之后呢，去通过商业论证和计划的制定，分析这个事情和价值，然后呢项目经理走马上任，完成任务，实现目标，最后呢，可能会参与运营去验证有没有实现目标效应，那知道了这个粗略的框架呀。

知道这个粗略的框架啊，看看PPT课件，这玩意通常是在项目启动之前编制的，需求评估，商业论证，效益计划的制定，这三个小圆圈是项目启动之前的事，和他没关系，中间呢是项目经理负责从开始到结束，项目结束以后呢。

我们的产品服务成果可能移交运营，运营跟咱也没关系好，那带出来带出来最后一个知识点，前面这三个活啊，谁干谁主导，谁不走，说发现商业机会做可行性，研究出商业论证，然后测算项目的效益，效益目标，这活谁干。

说对项目经理来说，我们只能是参与，只能是参与啊，参与其中，提出我们合理化的建议和见解，那前面这个活谁干呢，我们就给了这样一个角色，就给了这样一个角色，需要有这样一个人去做这个事啊，这个角色叫发起人。

记住这个知识点非常非常重要的一个角色，发起人负责搞需求，找商业机会，发起人负责做商业论证，去测算这个项目的目标效益，效益管理计划的制定，项目经理可以参与其中，提出我们提出我们合理化的建议和见点啊。

好这个发起人到底是谁呢，他叫角色，什么叫角色，你看电视剧电影有男主角，女主角到底谁是男主角呢，不知道任何人都可能啊对吧，任何人都可能会承担起发起人的角色，但他的角色对应的工作是确定的啊。

他到底是谁根本不重要，到底是谁根本就不重要吧，好这就是咱上班上午这一小段的课程，然后呢下午一上课，我们就带着大家做做题，检查对这些基本概念的掌握情况，那上午的课程就先讲到这儿，然后因为感冒的原因。

课程中课程中可能经常咳嗽，会影响到影响到大家的听课效果，各位同学抱歉啊抱歉，多多包容，多多包容，争取下午咳嗽的少一点好，大家都上午听课，辛苦了辛苦了，咱们下午见，下午上课的时间是13：30，下午见。

下午见，各位同学，下午见，拜拜拜拜拜拜，中午好好吃饭，好好休息，嗯hello hello，各位同学，下午好，下午好，还有一分钟时间，即将开始下午的课程，大家看一看声音是否正常，课件能否正常显示。

现在基本上满血复活了，大家下午好，下午好，还有一分钟，还有30秒，嗯好，下午好，下午好，还有30秒钟啊，马上开始今天下午的第一小段课程了，还有15秒，准备了准备了，醒一醒啊，清醒清醒，下午很容易犯困的。

各位同学，下午在听课的过程中，如果困了累了，就想一想办法刺激自己啊，好十9876543210，各位同学大家下午好，咱们正式开始下午的课程，然后刚才说到下午很容易犯困了，听课对吧。

尤其是咱不在不在同一个房间后面会学到啊，这叫虚拟团队，大家可能在家里面啊，在拿着手机呀，捧着电脑啊，拿着平板啊，在听课，很容易犯困的，很容易犯困的啊，建议各位同学千万千万不要躺在床上，半躺在床上听课。

听一会就困了，你困了就容易睡着啊，所以呢大家可以想一想啊，什么物理攻击呀，魔法攻击啊，想办法刺激刺激自己，提高我们的注意力，物理攻击就是站起来走一走，伸个懒腰，头悬梁锥刺股这种方法。

魔法攻击呢就是想一想现在的经济形势啊，工作好不好找啊，涨工资了没有啊，努力不努力啊，多长时间没涨工资了，想一想房价对吧，想一想车，想一想，准备准备小孩要多少钱呢，哎这个东西啊，想办法不断的刺激自己。

刺激自己啊，让我们头悬梁锥刺股，精神饱满，热情洋溢的开始第一校园课程，快速回顾一下上午说了什么东西啊，其实第一天上课会讲的非常慢，帮助大家有一个待定的过程，好专心听，专心听，上午其实没找上了。

我们要开公司，定方向，定目标，定愿景，定是命定价值观，这是我们企业的这些大方向，方向一旦敲定了，知道了我们做什么事，接下来我们就战略规划去思考，到底我们选择对企业来说，我们选择做什么样的事情。

走什么样的路，干什么样的活，去实现这些宏图大业，企业的战略规划，战略规划做完了之后呢，就知道我们要开展的具体事情了，可能有很多个项目，可能还有运营工作，项目的是帮助我们企业，创造新的产品服务或成果。

创造独特的产品服务或成果，从而改进我们的服务，增加我们的产品，对不对，然后呢增加我们的各种各种各种价值项目，帮助企业创造价值，创造出来的价值啊，能不能实现，他们不知道需要运营，通过我们持续的运作。

想办法实现这个价值，并且把这个价值最大化，那有了项目，有了运营，有了项目，有了运营啊，接下来又去思考了，有一些项目之间，或者是项目和运营之间，可能存在着某种依赖关系，存在着依赖关系的事情啊。

我们要努力想办法，一次把这多个事情给他协调好，处理好，DEBUFF有买房子上小学，比如你们家里面装修和买家具，装修工作没完成的家具进场了，可不就把家具干坏了吗，唉这也不合适啊，所以呢要考虑协调好。

协调好这两个这两个这个事情之间的依赖关系，这种管理方法呢就叫项目经管理，后来又去思考了，咱企业啊，有限的是人财物，资源和资金啊，那要做的事情这么多，咱就掉排排序了，画一个圈圈。

把和企业战略相匹配的东西放到圈圈里，然后呢排排序，分清楚这些事情的优先级，重要程度，来合理的安排好我们企业的人财物对吧，重要的事情我们可能在资源和资金上给予倾斜。

不重要的事情呢可能资源资金啊就不受待见了，这种管理方法就叫项目组合管理，然后又又接下来就知道了啊，出存存在了好几个圈，说下商业环境变化莫测，那商业环境一旦发生了变化，不管是什么法律法规啊，市场环境啊。

客户需求啊，竞争对手啊，总之商业环境一旦出现了变化，就对我们产生了影响，出现了一些影响企业的因素，导致我们生意做的不好了，那企业受到影响啊，咱又不能坐以待毙，我们就采取一项目的形式去进行应对，对吧。

就像上午那个场景，牛肉面不好卖了，那咱就转型麻辣烫了，嘿采取项目去应对，项目应对项目应对就帮助企业创造了新的价值，然后呢再通过运营去实现这个价值，在运营的过程中，再去看一看商业环境有没有发生变化对吧。

公司公司做出来的麻辣烫，人家不爱吃啊，可能不够辣呀，那我们再启动项目，再改进我们的菜品，改进我们的工艺，改进我们的服务，再进行应对，在帮助企业创造新的价值，再去运营，去实现的就是那几个那几个循环的因素。

然后又知道了，那我们一旦发现了一个商业机会，是所有的项目都做吗，不是我们要做商业论证和消费计划，商业论证主打一个分析可行性和价值，是要去分析啊，这个事对我们企业来说到底有没有可行性，技术可行性。

经济可行性，组织可行性，财务可行性，社会效益，环境影响，都要把它考虑周全，但如果没有可行性，咱就不玩了，那如果有可行性，还要告诉老板，这活能赚多少钱，告诉老板我们的价值主张是啥。

就是有形效应或者是无形效应，那这个架势老板肯定会问啊，项目结束的时候赚钱了吗，不知道还是运营一段时间呢，多长时间收回成本的对吧，一年两年3年五年以后能赚到多少钱呢，不知道，那咱需要给他写清楚。

所以呢需要出一个效益的管理计划，侧重于告诉老板，我们的短期效益，长期效益，持续性效益都给他写清楚，这就是商业论证和效益计划，它存在的价值，那商业论证效益计划都写清楚之后呢，企业组织才愿意投入资源资金。

任命项目经理，走马上任，带着兄弟们完成任务，实现目标，得到期望的成果，得到的成果，得到的成果，咱留在手里，没用的，要移交给运营团队，运营团队想办法，想办法来实现这个价值的最大化。

所以项目经理有可能参与到启动之前的工作，也有可能参与到项目结束之后的工作吧，我们参与到项目启动之前的工作，去提出我们合理化的建议和见解，诶，我们参与项目结束后的运营，可能去跟踪有没有实现目标效应。

然后最后一个知识点呢就是项目启动之前，这三件事情到底谁搞呢，我们有这样一个角色，通常干这个活了，主导这个事情的人，称之为发起人，发起一个项目的人，向公司申请资源资金，让我们公司投入资源。

资金去做项目的这样一个人好，那做做这一小段的随堂练习啊，看看这道题，以下哪一项不是项目的可交付成果呢，瓜瓜同学再看看，仔细看，那看完整了，四个选项都看完了，千万千万不要冲动啊。

哎大家有些同学找到答题技巧了啊，BB选项，批量生产的汽车零配件，量产量产，这玩意儿就是持续的重复的，定期的产出相同品质的产品服务或成果，这充堂通常称之为运营，通常称之为运营啊。

唉A选项项目管理条例所编制的项目管理计划，上午也说过了吧，可交付成果非常非常广义啊，包括我们过程的输出，包括阶段性的成果，包括项目的最终成果，你把项目最终最终最终成果盖好的房子。

阶段性的成果就是什么施工的图纸资料，对不对，哎那我们为管理项目所编制的什么计划呀，文件啊，也是咱的劳动成果诶，所以它也可以作为项目的可交付成果啊，A是可交付成果，CC学校新开发的课程。

这也是把创造了新的服务啊，然后D选项课题研究所发现的知识哎，这也是成果呀，科研成果呀，所以这道题的答案就是第二个好，再看看下面一道题啊，以下哪一项最能表现项目的特征，肖某的三个特点对吧。

肖某创造独特的产品服务或成果，这种独特性就意味着不确定性，就意味着风险，项目是创造独特产品服务成果，开展的临时性工作诶他需要有明确的开始日期，结束日期时间不能遥遥无期，项目是一个渐进明细的过程。

一开始可能只有粗略的高层级的概括性的信息，随着工作的开展，这种信息会越来越丰富，越来越细化，所以项目的独特性，临时性渐进明细性，答案就是C有确定的期限，好再往下了啊，看看这道题，这个简单吧。

A选项说找一个题目上找一个正确的选项，A说既然和以前的项目可交付成果比较，本项目中的可交付成果中，存在着某种重复的元素，所以本项目从本质上讲不再是独特性，这句话一定要反过来看啊。

在某些方面存在着重复的元素，但在某些方面肯定存在着不同的元素，所以项目仍然具有独特性，诶这话说错了，B项目只能生产出有形的产品，唉咱不管是什么产品，服务成果，不管是价值啊，都可以有形，也可以无形。

不是名就是利啊，所以B也说错了，C项目大多数是为了创造持久性的结果，这是对的吧，通常我们不希望我们创造的可交付成果，具有临时性对吧，什么纪念碑呀，盖好的房子呀，正好能住一辈子呀。

那D选项持续时间长达10年的工作，不应该当做项目来开展，这话错了吧，项目的临时性和项目周期长短，没有必然的因果关系，因为有的项目周期长，有的项目周期短，这很正常，所以D选项说的也不对，好这道题吗。

这道题目前没讲到这个知识点，看不看看看看看他敢不敢猜呀，大胆猜呀，没学到啊，允许错允许错，以下哪一项是项目建项目管理不可见，逐渐细化的方面呢，范围需要逐渐细化，对不对，产品范围需要逐渐细化。

假设条件也需要逐渐细化，逐渐计划去分析这个东西到底成立不成立啊，所以呢正确的答案是B，没想到这个术语啊，讲到范围第一章再说了，范围蔓延指的是什么呢，这个最好最好理解理解的场景啊，失去控制的范围的变化。

最好理解的场景，画蛇添足，这不是没事找事吗，就这东西先听一听，不需要记住，不要记住这几个单词啊，后面都会说的好，再看看这道题，组织所从事业务的整体价值，通过什么东西来体现呢，C不对啊。

所以正确答案是B商业价值，商业价值可以有形，可以无形，盈利性组织，盈利性组织就是赚钱呗，对不对，我们公司市值一个亿，市值八个亿，市值十个亿，那一些非营利组织对吧，比如说某会某十字会啊。

诶人家不是盈利性组织吧，那他更注重无形价值吧，好所以答案是B，然后项目管理成熟度，这个基本上咱们PMP考试，现在也不大会考这个东西啊，因为PMI会推出一个OPM3T的同学，你肯定知道CMM这种东西。

成熟度成熟度啊，这个单词有点印象啊，是什么印象呢，这是评价一个企业这个能力到底成熟不成熟呢，通常有这么五个阶段，通常有这么五个阶段啊，就这五个阶段咋理解，你都想疫情新冠疫情刚出来的时候。

我们那个阶段是什么呢，极其混乱对吧，不知道新冠是什么玩意儿，不知道他是怎么传染，不知道咋合理，不知道咋治疗，不知道怎么降低传染的概率，无序啊，无序啊，就是乱，不知道怎么去管这个事情。

然后慢慢的随着时代的发展，随着疫情的推进，我们的关于这个东西慢慢有了一定的了解吧，告诉大家该戴口罩，戴口罩啊，然后多通风多消毒啊，就变成了可管理的这样一个模式，然后再再往后走，再往后走呢。

我们就有了标准化的管理方法，卫健委疾控中心就不断地推出什么，疫情防控指南，第一版，第二版，第三版诶，我们就有了普遍于适用于全国各地的，告诉我们大家怎么去管理它，再往上走呢，就是量化。

第四个第四个等级非常非常重要，我们能不能把我们的过程啊，把我们的结果呀都变成量化的，因为量化的目的是什么呢，改进不断的改进我们的过程，是为了得到更好的结果，这是我们判断一个企业。

评估一个企业在各个方面能力，从无序到最后的持续改进，这通常通常会考虑有这么五个阶段，就是判断这个事，你们干干的到底成熟不成熟这样一个模式，所以呢不管是项目管理呀，还是各个领域。

各个管理的领域里面都有这样类似的东西啊，这个单词听一听就可以了，初始集对吧，以管理，以定义或者叫规范集，然后量化到最后的改进好，再往下走了啊，以下都是商业价值的无形价值，除了什么东西呢，1243同学。

我看到你了，看到你了，中招了吧，各位同学，未来你听课啊，看书啊，考试啊，一定要注意这种否定用词啊，一定要注意否定词啊，千万不要因为这种这种理解上的，理解上的这种这种错觉，导致做题做错了，这太可惜了。

所以以下都是商业价值的无形价值，除了啥呢，股东权益这种题，解题的最踏实的方法就是写出来股东权益啊，这一看就是有形啊，品牌认知度这玩意一看就是无形啊，公共利益，这是无形啊，商标商誉，这是无形啊。

所以呢选A3个是无形价值，有一个是有形价值，题目说除了，所以让我们找有形价值，好这就是大概第一第11。1小节。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P7：1.2 项目管理的重要性 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

然后1。2项目管理的重要性，这段课程啊大家基本上就听为主，听为主啊，没有什么需要背的东西，那什么是项目管理，标准的定义，就是将知识技能，工具技术应用于项目活动来满足项目的要求，就是把咱的一身本领。

你在工作中总结出来的这些什么经验的诀窍啊，技巧啊，方法啊，工具啊，本事啊，用到工作中完成任务，实现目标，得到期望的成果，这就称之为管理。

听一听可以了啊，那有效的项目管理能够帮助我们个人，群体和公共和私人组织全都是好事，这都不用背，甚至大家想看就看，不想看可以不看了，标个三角，后面复习的时候扫一眼就可以了，达成目标，满足该行人的期望。

提高可预测性，提高概率，然后正确的时间正进行交付，基本上都是字面意思吧，解决问题，然后应对风险，优化资源，识别什么乱挽挽救，终止失败项目好藏了，第一个需要大家掌握的小小的知识点，管理制约因素。

例如范围质量进度成本，资源再加一个风险就齐活了，范围质量进度成本资源，这这这这大道东西啊，怎么理解。

怎么理解，看PPT，看PPT啊，我就在随便找一个空白的地方，给大家说这个大道理了，那通常啊我们评价一个事情成功不成功，有这么四个指标，有什么四个要素啊，评价一个事儿干的成功不成功，就是多长时间。

花了多少钱，干了什么活，达到什么样的质量的准和要求，所以通常会说多哎没错，快，好，就是那个京东都开好省了多指的是什么呢，范围，多指的是范围在后三个因素相同的情况下，后三个因素相同的情况下对吧，越多越好。

比如说咱这个餐厅对吧，大家A餐厅B餐厅炒一个菜都是10分钟，质量都一样，钱都一样，那谁家菜量大，我们就选谁家，这是范围，所以通常希望范围越多越好，快呢指的就是进度，在其他三个因素相同的情况下。

谁家做菜越快越好，好，指的是质量，在其他三个因素相同的情况下，谁家的菜品对吧，不用地沟油啊，然后不用添加剂呀，不用什么，不用什么苏丹红啊，嘿然后没有什么小虫子，没有什么头发，质量越高越好。

最后省呢就是成本，在其他三个指标相同的情况下，谁家的菜越便宜越好，所以通常我们去多快好省，通过这四个因素去评价，这个项目到底成功不成功对吧，多长时间就是快干了什么活，泛美花了多少钱。

成本达到什么样的质量标准和要求，来评价我们管理的管理工作到底到位不到位，这就是评价项目成功的四个常见的标准。

叫多快好省，那搞定了搞定了这个成功的标准之后啊。

搞定了这个成功的标准之后，再想一个知识点啊，那如果我们想增加范围，想增加范围，多干点事儿，让我们的产品有更多的功能，这都是增加范围，如果我们想增加范围，是不是就通常需要更多的时间呢。

炒一个菜炒两个菜时间不一样，对不对，炒一个菜炒两个菜时间不一样了，所以范围的变化可能会引起进度的变化，那我们如果还要追求进度，还要追求进度啊，说炒炒两个菜啊，还要按时炒，按时完成。

那我们可能会投入更多的资源，两个厨师呗对吧，张张厨师张菜厨师炒菜10分钟，李四厨师炒菜10分钟，诶，他俩同时炒也能够按时完成，那增加了增加了资源，保工期，增加了资源又会引起成本的变化。

两个人干活成本就高了，对不对，增加了资源又会引起成本的变化，那另外呢增加了资源，两个人干活，万一张三炒菜好，李四炒菜不好啊，有可能带来质量的问题，所以最终我们就会发现范围，进度成本质量多快好省。

这四个玩意儿。

再加上资源，再加上风险，他们之间存在着这种相互的制约关系，就把它称之为制约因素，牵一发动全身了，如果我们想改变范围，可能需要对质量啊，进度啊，成本啊，资源啊做出相应的调整，就有可能带来一些新的风险。

那就以此类推，如果我们想节省成本，节省成本，那我们可能减少资源，牺牲质量，看范围啊又可能带来风险，以此类推，所以就通常称之为六大制约因素，范围进度成本质量，资源和风险，也就是我们十个知识领域里面的六个。

然后呢未来再加上相关方沟通采购，这个共同构成了九个知识领域，最后再盖个帽子得到了整合，就变成了十个知识领域，所以这段要知道什么叫制约因素，六大制约因素，六大制约因素通常牵一发动全身。

所以后面书上给了这样一个例子，我们要找到一个平衡点，平衡制约因素对项目的影响，例如范围扩大可能会增加成本或者是延长进度，好知道这个知识点啊。

那项目管理不善，可能会导致巴拉巴这段文字都不一样了。

大家看一遍就可以了，其实都可以不看了，好后面这一段，后面那段其实后面大家复习的时候可以不看，啊啊啊，听一遍就完事儿了，说项目是组织创造价值和效益的主要方式，在当今的商业环境下，我们需要应对预算紧缺。

时间紧缺，资源稀缺，以以及记住快速变化的情况，商业环境动荡不定，变化越来越快，为了保持竞争力，我们希望通过项目来创造价值，这段文字就是上午讲的说商业环境发生变化，可能出现影响企业的因素。

受到其受到影响之后呢，我们可能通过项目的形式帮助我们做产品服务，独特的产品服务或成果来进行应对，应对之后呢，我们再通过运营去实现这个商业价值，然后在运营的过程中再去看一看，商业环境是否会发生变化。

知道这个大道理，这段文字基本上可以，后面复习的时候都可以不看了啊。

好再往下做到了这一小段，这一小段真的超简单，在范围，时间成本质量等相互制约因素中，通常什么东西更重要的，有选A的，有选B的，有选C的，选D到底选哪个呢，公布答案了啊，54321买定离手，正确的答案是C。

领导定啊，这都不用想啊，领导说啥是啥呀，项目经理不一定有这个决策权的，我们没有办法来决定这个项目的目标，项目经理没有办法来决定项目的目标啊对吧，多快好省了，咱定不了啊，那范围是最重要的吗。

不一定质量是最重要的吗，不一定看情况，看情况一定是分析分析，我们领导对这个项目的期望是啥，因为大家想一想你工作里面的场景啊，你公司里面有没有这样的项目，哪怕是哪怕是赔钱也做啊，哪怕是赔钱也做吧。

哎可能这种情况下成本就没有这么重要，成本没有这么重要了吧，唉那有的项目是不是可以考虑牺牲质量呢，有的项目是不是可以考虑牺牲质量了，可以吧，就像各位同学，今天中午吃饭时间紧，任务重来不及了。

就一共一个半小时了，还想休息一下，还凑合吃一口，凑合吃一口啊，把质量做出牺牲，可以的吧，那有的项目啊来不及来不及，能不能砍范围呢，也有可能啊，也有可能吧，有的项目呢可能时间上时间上还没有办法。

可丁可卯啊，适当的把这个时间放长，适当的把项目的时间放长，所以一定是管理层根据企业的情况去分析，我们这个项目范围，进度成本质量资源风险，我们要着重看重于哪几方面，然后牺牲哪几方面，因为此事古难全。

不可能实现，多快好省，不可能时间都还好找啊，好项目经理没有这个决策权，项目经理没有这个决策权啊，等到学到后面制定项目章程，整合力量你就更清楚了，项目经理决不决定不了我们做什么事。

项目经理能决定的是什么呢，就是怎么做，好，永远是领导定what，下层决定好对吧，董事会决定公司的发展方向定what，然后呢，我们董事会加上我们去各个各个高层，来决定企业的战略规划决定后。

然后把再把号转化转化成what，因为一旦敲定了战略计划，我们就知道要做什么项目，我们就知道要运营什么东西了，又有了what和又有了what，有了这个what呢，作为项目经理，我们去思考这事儿怎么干。

就有了号，作为运营经理，他去思考我们这个公司怎么运作，诶就有他的号，以此类推，A不断的是从战略到战术，战略到战术，这样不断地不断地不断地传承。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P8：1.3 项目、项目集、项目组合及运营 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

1。3项目项目及项目组合和运营工作，这其实上午讲完了吧，只要掌握到上午讲完的那个程度就够了，项目是创造独特的产品服务成果，而开展的临时性工作，项目及更关注于管理多个事件之间的依赖关系，多个事情之间。

上午给大家举个例子啊，叫项目和项目对吧，买房子和小孩上学，这两个项目之间存在着依赖关系，因为买什么地方的房子，就在什么地方上学啊，唉所以我们要想办法把这两个事情给他协调好，争取一步到位，你家里面装修。

买家具，这两个项目它也存在着依赖关系，那再往下想，项目和运营之间，有没有可能存在着某种依赖关系呢，项目有没有可能和运营之间，存在着某种依赖关系啊，有吧哎有可能啊，有吧好，所以项目集它的概念也非常广义。

总之N个事情存在着某种依赖关系，这N个事情到底是啥呢，根本就不重要，总之N个事情存在着依赖关系，把它放到一起来协调进行统一的管理，它就是项目集，好，再往下拉啊，那第三个概念呢，项目组合咱就知道了。

项目组合就是说呀公司要做的事这么多，不是所有的事情都和公司的战略相匹配的，那咱把和公司战略匹配的东西放到这个圈圈里，然后呢排排序，分清楚这些事情的优先级，以便于我们合理地分配人财物。

重要的事情交给重要的人，不重要的事情交给不重要的人，这种管理方法就调项目组合好，那项目组合里面有没有可能包括项目，项目集和运营呢，都有吧，各种可能性啊，各种能听吗，咱们那个牛肉面馆一开业一开业啊。

所有项目都没结束了，也没有项目级，现在的工作重心就是运营，对不对，很好理解啊，餐厅一开业，我们的工作重心就是运营，没有项目，没有项目集，那咱就抓运营，对对降本增效，提高质量，提高客户的满意程度。

所以它仍然有各种的可能性，总之和公司战略相匹配的东西，就放到组合这个篮子里，然后排排序好，钢用在刀刃上，这就是1。3。

大概能掌握到这个程度OK了，所以后面的文字看一遍啊，项目管理过程罢了，一个项目可以采用三种不同的模式进行管理，作为一个独立的项目，那就是说明它不包括在项目组合或者是项目集，这句话要能反过来理解啊。

如果一个项目，一个项目没有包含在项目机制中，说明这个项目和其他事情没有依赖关系啊，这个项目和其他事情没有依赖关系，这好理解哈，他就是一个独立的存在，咱们把它完成就可以了，把它完成就完事了。

那一个项目啊不包括在项目组合里，那就说明什么呢，说明它和我们公司的战略没有必然的因果关系，没有必然的联系啊，也是一些临时的事项把它完成就可以了，唉这种临时的事情把它完成就可以了。

他和公司的战略不一定具有相关性，但不代表着说，所有的事情都要和公司的战略相匹配哈，大事小情这么多，怎么可能所有的事都会占据相关的，然后第二行说一个项目在项目集之内，那换个角度理解。

就是说这个项目和其他的事情存在着依赖关系，一个项目在项目组合内，就说明这个项目和公司的战略具有匹配性。

好能看懂就OK了，那再往下说，如果在项目组合或者是项目集管理某个项目，我们需要和项目组项目经理，项目经理，项目经理进行互动啊，这不用不用讲了吧对吧，咱既然在项目集里就要和项目级的管理者。

人家权力比咱大呀，人家管咱呀，人家把咱包了，那就要和人打好交道，处理好处理好我们工作上的这种协作关系好，所以后面给出了项目集的定义，项目集是一种相互一组相互关联，且被协调管理的项目子项目集和项目集活动。

以便获得分别管理所无法获得的利益，就是啊咱想办法把两件事都做都做好，避免浪费，以便赚更多的钱，对不对，买房子上小学，把这俩事协调好啊，避免浪费时间浪费钱的，家里面装修，我们来加剧这俩事协调好啊。

避免浪费时间浪费钱的，所以他的中心思想啊，就是想办法1+1大于嗯，就是想办法1+1大于二，因为大家身边里面最好理解的项目几，就是这是什么呢，修马路就是修马路对吧，想一想咱们身边啊。

你公司旁边家门口那条马路吧，通常情况下马路刚修好的时候，干干净净整整齐齐，过两天很可能就挖开了一条沟对吧，我们是供暖的，哎我们要他们弄弄管线啊，然后过两天又给补上了，过两天又挖开了，还有我们是供水的。

我们来检修检修，弄弄管道，弄弄管道，以此类推吧，那这些项目之间它存在着依赖关系啊，如果我们能够把这个事情给他协调好，尽量的减少大家的浪费，帮助大家赚更多的钱，这不是挺好的事情吗。

这就是项目及他的中心思想，好那中间藏了这么一个术语，这个单词也是听一听了解就够了，子项目集又是个什么玩意儿，下面还藏了一个子项目组合，又是个什么玩意儿，那按照这个逻辑，我是不是也可以有子项目呢。

可以有吧，所以记个大大结论啊，天下大势合久必分，分久必合呀对吧，奥运会有这么多小项目，有这么多小项目啊，然后这些小项目组合到一起，就变成了一个大项目啊，嘿所以如果一个项目机的规模太大过于庞杂，过于庞杂。

我们可以通过拆分这样的方式，变成一堆更小的子项目机，那项目组合里面的东西如果太大了，我们也可以把它进行进行拆分，变成了各种各样的小的子项目组合，那项目如果太大，我们可以把项目做拆分，变成一大堆小项目。

就这个道理啊，所以粗暴理解天下大事，合久必分，分久必合，就这个逻辑分解，永远是降低事物复杂程度的一种，非常有效的方法，公司太大了就可以分子公司对吧，部门太多了就可以分成子部门小组。

人太多了就可以分成子小组，以此类推诶，他就想体现这种层级的这种递进的关系，上下级的关系啊，知道这个意思啊，好然后再往下，有些组织可能会采用项目组合，以有效管理，在特定时间内同时进行的多个项目集或者项目。

项目组合，是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目，子项项目及子项目组合和运营性质的工作，怎么管理它呢，排排序，合理的分配我们的人财物，所以项目组合排排序，人财物战略目标。

记住这几个关键字够了，所以书上给出了一张项目组合，项目集合运营，巴拉巴这个示意，这张示意图也是了解一下就可以了，未来教材里面大部分的图，大部分的图都是一个释义，这些图啊就是便于大家更好的去了解它的意思。

这些图都不需要去背，并且大家后面复习的时候，千万不要只看图，只看图是不行的啊，所有的概念定义道理，一切以文字为准，文字才最最最精准的啊，所以这张图像是体现一个什么意思呢。

这是我们根据公司的战略就定了一堆事儿啊，定了一堆事儿，然后呢有的项目啊单独存在，把它完成就可以了，项目二和项目三他俩之间存在着依赖关系，关联关系才把它处理好，协调好就有了项目及A项目及B规模太大了。

咱把它拆出一个更小的子项目及B1，然后项目组合，它它里面的东西和我们的战略挂钩了，我们来对项目组合的内容排序，合理的分配，我们的人财物，运营呢有可能包括在项目组合里运营，也有可能包括在项目基地。

所以他最后运营就画了这么一个结构，运营可能包括在项目及C里，同时呢项目及C又属于项目组合嘿，所以运营运营可能会包括在项目及项目组合，里面都可能的知道这个示意够了好。

再往下说，项目集管理和项目组合管理的生命周期，巴拉巴拉巴拉不念了，但是项目组合，项目集和项目运营都涉及到相同的干系人，可能需要使用同样的资源，就可能会产生冲突，就可能会产生冲突吧，这好理解吧。

啊什么叫冲突啊，什么叫冲突，说涉及到同同样的人，涉及到同样的人，不同的干系人，对项目的期望，对项目的要求不一样，需要使用需要需要使用，同样的资源也会产生冲突，这是大家你坐地铁坐公交车抢座。

这也会产生冲突啊，哎就这个意思，所以这种情况促使企业增强内部协调，通过巴拉巴拉巴拉不念了，最后这段话一定要记住这个知识点，从组织的角度看，项目项目集和项目组合的管理，他们的重心不一样，项目集和项目管理。

重点在于以正确的方式开展项目集和项目，所以他们关注的是怎么把这个活给他干好，关注的是耗，关注的是号啊，作为一个项目的管理者，我怎么把这个项目完成任务，实现目标，得到期望的成果，作为一个项目集的管理者。

我怎么管理好这个事情之间的这种依赖关系，把它协调好，避免浪费，然后呢取得额外的收益，想办法1+1大于二，他关注的都是耗，这活怎么干，那项目组合中心是什么呢，what对企业来说什么事重要，什么事不重要。

哎对个人来说什么事重要，什么事不重要，现在我在学PMP，对我个人来说最重要的事情是学PMP，那我就把我的时间，精力成本投入到学习之中对吧，有的同学可能现在在上班对吧，现在上班如果今天请假呀。

可能听不了课呀，请假的话停停请假，请假的话请假的话可能是为失去工作呀，实习工作就活不下去了，唉最重要的事情可能是生存对吧，有的同学可能现在在相亲呢对吧，年底要结婚呐，这个可能对他来说最重要诶。

所以项目组合关注的是做什么事情，对企业来说是正确的，正确的做事和做正确的事情就是一个出发点，好再往下走了啊。

那132又在开始重复重复，刚才这些概念项目集的概念是啥呢，是指巴拉巴拉巴拉不念了啊，以便什么什么分别管理无法实现收益，它注重的是项目本身的依赖关系，来确定项目管理的最佳方法。

就是这活儿到底怎么把它管理好，然后项目集管理，注重作为组成部分的，项目和项目之间的依赖关系，好了吧，不念了。

后面这一大堆文字啊，大家其实不太需要看，不太需要看啊，想看就看，不想看可以不看了，咱课上呢给大家先标这几个东西啊，这几个东西超重要，咱说呀不管其实其实不管做什么事情，项目项目集呀，项目组合呀，运营呀。

工作呀，生活呀，这四个玩意儿都，这四个玩意儿都非常非常非常非常令人讨厌，这是四大恶人，就称之为风险冲突问题和变更，因为理想情况下，我们制定好了计划，按照计划去执行，如果能够做到顺风顺水，顺风顺水对吧。

严格的按照计划去执行，那通常不会有太糟糕的结果，通常不会有太糟糕的结果，通常出现糟糕的结果就是这四个讨厌鬼对吧，风险无处不在呀，计划没有变化快呀对吧，可能随时有随时会有出现一些新的意外冲突呢。

就是非常广义的一个一个概念，大家优先级，大家抢资源，大家观点不一致，大家期望不一致，张总说我们这个项目主抓质量，你总说我们这个项目主抓成本，赵总说我们这个项目主抓进度唉，会产生各种各样的冲突。

这也好理解吧，财务说你这个项目不赚钱，我们就不批，领导说咱这项目赔点钱也能做对吧，销售通常会通常会这么想啊，销售销售我们要抓成本，然后拿回扣拿回款，然后呢你范围质量牺牲点没问题，牺牲点没问题啊。

大家的观点意见不一致，这个冲突也讨厌，那问题就是确定性的问题，进度延误了质量缺陷的工作，做的错了，工作做错了诶，这玩意儿也讨厌，需要返工，需要返工，最后就是变更，这东西也超讨厌，计划没有变化快。

总会有一些新的需求，新的想法，今天供应商提出新的要求，明天客户给了个新的需求，过两天张三请假了，过两天李四被抽调走了，过两天原材料涨价了，物价变化了，诶这些都称之为变更。

变更也会导致我们这个计划一步一个坑，一步一个坑啊，所以这四个讨厌鬼是在任何一个层级都存在的，不管是项目还是项目集还是项目组合，这是咱未来未来大家考试的时候，四个高频考点，风险怎么管，冲突怎么处理。

问题咋解决，变更怎么管理，所以后面变更就对标到整合这一章，风险呢对标到风险这一章，冲突，对标到资源这一章问题，对标到质量这一章后面会着重讲解了，先标记一下未来未来各位同学，你们复习到这段内容的时候。

一定要能够想出来变更的流程是啥呀，问题解决的流程是啥呀，冲突的策略怎么用呢，风险的管理过程是啥，好再往下拉。

书上给了一个事例，说一个建设一个新的卫星通信系统，就是项目级的一个实例，其中所辖项目包括卫星地面站的设备，什么什么建造发射系统，整合这些视频存在着依赖关系，我们要把这些事情给他协调好。

这就是项目经济管理的实例对吧，这两天这两天老外又要发射那个火箭了，什么猎鹰九啊，那个破玩意儿吧，如果盖了这么大一个地面站，发射这么小一个卫星，这不是浪费吗，如果盖了这么小一个地面站。

弄了这么大个一个卫星，这也是浪费啊，所以要把这些事情给他协调好好。

133项目组合，项目组合就这几个关键词来回倒了一堆，12排排序人财物为什么这么做呢，因为是为了战略目标，所以项目组合是指为实现战略目标，组合在一起管理的这一大堆事情，他管理这大大大堆事情啊。

他的目的就是为了帮助企业，更好地实现战略目标，所以它里面的事情不一定彼此依赖或直接相关，这句话反过来看，那项目集体的事情就一定依赖和直接相关。

对不对好，所以项目组合管理指的是巴拉巴拉，后面这一段也可以不看了，可以不看了啊，咱们不会考项目组合到底怎么管的，咱要知道项目组合和咱项目有什么关系，就可以了，项目组合有单独的认证的。

好再往下找找找找找找到这句话，重点一标OK了，要实现项目组合价值的最大化，我们就需要精心的检查项目组合的组成部分，确定组成部分的优先顺序，这么做有利于，根据我们的战略目标。

把重要的事情在人财物上给予倾斜，对吧就一堆事儿排排序，合理的分配人财物，这就是项目组合管理的方法，好书上也给了例子。

什么投资最大化，这就不念了啊，134运营运营刚才我们讲过呀，运营追求的是标准化规范化，通常情况下只能这么说啊，先听大道理，通常情况下我们关注的是运营工作，持续的重复的，定期的开展了事情。

这些事情呢最好最好最好标准化规范化，便于我们产出相同品质的产品服务或成果，比如说制造业流水线对吧，比如说麦当劳，肯德基，咱们的牛肉面馆，还我们希望我们做出的菜品都是一样的。

至少通常情况下会这么考虑这个事情啊，但如果公司发展的发展的阶段不一样，我们追求的管理工作重心也不一样，如果你公司野蛮成长对吧，我今天是昨天10万个粉丝，今天100万个粉丝，后天1000万个粉丝唉。

如果你企业达到目前是这样一个爆发式，爆发式增长这样一个状态，那什么标准规范制度，规章原则流程都让他去死，这些事情都不重要，最重要的事情就是捞钱，哪管那么多，干啥怎么赚钱，怎么来呀，这也能听懂吧。

但是如果你企业达到了瓶颈期，达到了成熟期诶，那我们就开始考虑了降低成本，增加效率，提高质量，提高收益诶，就更注重标准化规范化，所以在企业的不同发展阶段，我们要考虑的管理要素是不同的。

但不代表着说所有的运营工作都一定要标准化，规范化，对不对，看情况好，知道这个中心思想啊，所以运营管理超出了本指南所描述的，规范的项目管理范围，跟咱没关系，咱要了解什么是运营就够了。

运营更关注的是产品的持续生产和，服务的持续运作对吧，就是我们这个餐厅，我们这个餐厅啊，牛肉面馆啊，咱这家餐厅啊每天要买原材料啊，不然没有原材料，人家客户下了订单没法做菜呀，那每天我们要保证厨师啊。

服务员啊都到岗了对吧，有原材料没有人也不行啊，然后桌椅板凳，什么锅碗瓢盆这些餐具配套的东西都在呀，确保我们这些设备设施都可以正常使用啊，这个这个炒菜的锅啊，什么燃气啊，都要都要能够正常工作吧。

这些东西万事俱备，只欠东风了，没有人来也白扯呀，还要想办法想办法想办法，通过不断的通过我们的营销营销，想办法吸引更多的人来吃饭呢，来下订单呢对吧，什么美团饿了么，然后大楼发传单呢，以此类推。

诶这么做的目的是干嘛呢，这么做的目的是干嘛呢，不浪费，不要让我们的买的原材料卖不出去，不要让我们的厨师服务员没活干，不要让我们的设备闲置，对不对，然后呢，就是最好最好最理想的模式就是人家要多少菜。

我们就做多少菜，这样不浪费，以便于实现价值的最大化，所以通常情况下我们追求的是标准化，规范化的运作，想办法想办法保证它的持续高效，哎说到这个大大大大道理就可以了啊，所以他重点管理把这些输入转变为输出。

就是我们买的什么原材料，服务员，厨师对吧，锅碗瓢盆煤气灶，然后把那个菜做出来好。

那再往下业务和业务或者是组织运营的改变，也许是某个项目关注的焦点，尤其是他项目交付的新产品和新服务，将导致业务运营的有实质性性，有实质性改变的时候，它们就存在着交叉点了，变成大白话是什么意思呢。

变成大白话再带入我们这个餐厅这个场景，想一想啊，根据上午讲到的知识点，我们现在开了一家牛肉面馆，然后呢，在餐厅运营的过程中，发现了这玩意儿不赚钱的对吧，可能利润低，利润低啊，可能人家不爱吃啊。

然后我们商业环境出现了变化，因素对我们企业产生的影响，我们不得不启动项目去进行应对，那咱其中一个什么项目呢，麻辣烫我们转型，我们不做牛肉面了，我们改做麻辣烫，改麻辣烫餐厅的布局对吧，厨房厨师的什么工艺。

做菜的手艺，包括我们的菜单，包括我们在饿了么上面，这些这些卖的菜品都要改，都要改啊，这就是一个标准的项目，这个项目结束的时候，我们餐厅就具备了制作，制作生产麻辣烫的这样一个能力，那好第一个小问题。

我们这个项目启动的时候，需不需要运营的同事，需不需要运营的同事参与其中，问问我们的厨师，这个厨房怎么改比较合适，问问我们的服务员对吧，麻辣烫，我们这个前面放个冰柜，把那些什么串都放进去啊对吧。

菜单怎么改呀，这饿了么什么美团平台上怎么怎么省，怎么上架商品啊，这些人参与到项目之中好不好呢，我们的厨师，我们的收银，我们的服务员参与到这个项目之中好不好，这么问可能还不好啊，不好就不对吧。

好我们希望这些这些人给我们提供提供，提供什么呢，他们的知识，厨师告诉我们这个厨房怎么改造，可能最省钱，效率最高，改的最快呀，对不对，不能闭门造车吧，哎就这个道理啊，所以我们希望这些运营的同事参与其中来。

贡献出他的专业知识对吧，服务员在餐厅每天端端茶倒水上菜呀，他更知道这个餐厅布局怎么改，更科学更合理更合理吧，怎么刷碗刷得快，以此类推，把这些人最好最好最好参与其中，这就是项目和运营的交叉点。

我们启动项目，从运营这边拿资源，就这些同事就叫资源了对吧，然后资源更广义啊，还指的是我们这些什么锅碗瓢盆，看看什么东西能用能用啊，把它尽量的尽量的利用上啊，不要浪费啊，对最好不要全都卖了，再买新的。

最好是最好是换换地方，仍然可以发光发热，嘿所以我们项目启动的时候，从资源这边拿资源，从运营这边拿资源拿知识，那项目结束以后，项目结束以后，这些人是不是回到各自的工作岗位了，厨师继续做麻辣烫。

服务员给客户点菜，另外给客户结账，收银员给客户结账吧，诶大家回到各自的工作岗位，所以资源回去了，那大家通过这个项目是不是学到了新的知识呢，服务员知道麻辣烫是什么东西了，知道我们的定价了对吧。

收银员知道怎么结账了，厨师知道怎么做麻辣烫了，哎大家在工作中，在项目中又掌握了新的知识，最后我们项目结束的时候，什么玩意儿交给他们了，项目的主要可交付成果吧，我们创造的可交付成果诶。

所以就带这样一个场景，去记项目和运营的交叉点，项目启动的时候，我们从运营这边拿资源打知识，项目结束的时候，资源知识还回去，然后呢可交付成果交给你，所以它的好处很多吧，它内部沟通也就更便捷，非常非常棒啊。

cc注解，对不对，这些掌握了新知识的同事再交给其他同事，是不是沟通顺畅了吗，效率高，效果好啊，所以我们希望更多的人参与到项目之中，为我们项目贡献出他的知识诀窍，经验技巧。

然后这些人在项目过程中又学到了新的知识，便于这些这些新的知识，转化成我们希望的成果好。

这就是项目和运营的交叉点，交叉点就是，资源知识和成果，后面好像有这个文字啊，然后中间这段什么例如啊都可以不看了。

有说每个交叉点可交付成果，知识在项目和运营之间转移，除此之外呢，在这个过程中，我们将转移到项目资源，或者是支持到运营之中，或者是转移运营资源到项目之中哎，借两个还三个好，借好还再借不难，这两个什么呢。

资源知识还三个什么呢，资源知识和可交付成果，好事，这就是项目和运营的交叉点，然后他俩的差异点和共同点呢，听一听就可以了啊，不太需要去记住了，他俩的共同点是什么呢，共同点啊，不管什么事。

它的底层逻辑都是这个东西，大家有没有听过那个戴明环，不管什么工作，不管什么事情，不管是什么事情啊，都需要规划执行，控制不一定要改进，不一定要改进吧，所以项目和运营都需要有计划，都需要按照计划去干活。

都需要监督检查工作的进展，工作的情况不一定要改进的，但项目来说，未来我们要掌握的项目是一定要改进的啊，它的底层逻辑都是规划执行控制管理学啊，然后项目和运营的差一点呢，就是这个独特性，临时性渐进明细特性。

运营呢就是持续的标准化的，重复的产出。

相同品质的产品服务或成果，停一停就可以了，好136，讲完这一小段，大家就可以缓一缓了，坚持坚持，你们最棒了，136这段文字，136这段文字哎不谦同学，你说完了，我比你说的早，136这段文字啊。

咱不念了啊，浪费时间，项目项目集，项目组合，这三段大家标一标，后面复习的时候再看一遍，还是那几个关键词，没有新的知识点啊，建议大家巩固。

然后作为巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉巴，这一段提到了一个东西叫OPM。

OPM是什么呢，主要看看这张图，这张图第一大家千万千万千万不要把它背下来，背下来一点用都没有，一点用没有啊，这张图啊是希望大家能够理解个大道理，理解个大道理，战略一旦敲定了，我们就知道要做什么事了。

然后有的事情和战略相关，有的事情可能和战略没有关系啊，所以呢我们需要把什么项目啊，项目集啊，运营啊，和该和战略相匹配的东西放到项目组合里，所以项目组合他的工作重心。

工作重心就是告诉我们做什么事情是正确的，把钱花在哪是正确的，所以呢它叫价值决策，对不对，投资组合呀，把钱花在哪儿好，钢用在刀背上，刀还是用在刀刃上，用在哪最有价值诶。

那项目组合一定会根据我们战略的不断调整，可能对它里面组合的内容进行变化吧，我们公司原来做牛肉面，那和牛肉面相关的东西优先级最高，现在公司转型转型做麻辣烫，那牛肉面相关的东西，咱就把它从组合里面踢出去。

把和麻辣烫相关的东西放到组合里，就这个逻辑啊，所以它可能会根据不断不断的，根据我们战略的变化，对组合的内容进行审查和调整，另外呢项目组合管理到底到位不到位呢，他还要根据我们项目和项目及反馈出来的结果。

也就是绩效，也就是绩效，看看项目集花了多少钱呢，赚了多少钱呢，看看项目花了多少钱，赚了多少钱呢，看看我们是不是好钢用在刀刃上了呢，唉所以他通过业务影响分析去分析，我们这个管理的到位不到位。

就是这个圈能看懂，能看懂就可以了啊，不需要背，千万不要背啊，然后我们又知道项目和项目集，他的工作重心关注的就是how，怎么把项目处理好，怎么把项，怎么把项目集协调好，所以呢他们更关注的就是。

怎么把这个需要的成果给他顺利的交付出来，哎所以他就是写出了成果交付，那成果交付，刚才我们要知道项目和运营之间存在着交叉点，我们常说的成果呀要移交运营啊，移交移交给运营之后，他们想办法去实现这个价值。

让这个价值最大化，那运营的过程中有可能会发现对吧，麻辣烫到底赚钱不赚钱的，开了一个月了，没有人下单了，没有人吃啊，诶我们在运营的过程中，又去发现我们的商业环境有没有发生变化呀。

我们公司干点活到底赚钱不赚钱呢，可能会导致我们调整战略计划对吧，开了卖了一年麻辣烫，发现一分钱没赚，赔了好几10万呢，转型吧，咱们做烧烤吧，以此类推吧，所以可能会在运营的过程中发现，我们的产品服务成果。

可能没有办法赚到预期的效益，实现预期的效益，那可能考虑要转型啊，改变我们的策略，改变我们的战略，这张这张图能够看到这个程度，就非常非常非常棒了，能够把这这里面这几个单词想明白就可以了啊。

那再说回到底什么是OPM，OPM的工作重心啊，听一句听一遍就完事了啊，这东西pm考试也不考，OPPM的工作重心就是战略，有战略的管理方法，项目组合有项目组合的管理方法，项目及有项目集的方法。

项目有项目的方法，运营有运营的方法，我，们是个集体，我们是个集体，大家不能各扫门前雪，这好理解吧，说你项目和运营，如果是如果是脱节的项目，不管运营运营也不搭理项目，诶，这么做不好啊。

可能导致我们这个项目最后也失败了，也可能导致人家运营也不赚钱的，所以呢我们要搭台唱戏，定架构，确保大家能够有序的有序地结合到一起，一盘棋一盘棋，便于我们更好地帮助企业实现宏图打野。

他就是这么一套方法，听一遍就完事儿了，所以就有了这么一个结论，为了使项目符合组织战略和业务目标，我们对项目组合呀，项目挤压项目化进行系统化的管理，就应用OPM，什么叫系统化的管理呢，就是什么叫系统啊。

就是项目组合，项目集项目都是零件，这些零件组合到一起，组装到一起，你不得考虑清楚吗，让他们能够相互协调，相互协作，知道这个意思够了。

所以他是为企业企业战略服务的好，咱看看时间啊，14。29休息，各位亲爱的同学，第一小段课程过去了，恭喜大家还没睡着，休息一下，休息7分钟时间，14。14。36准时回来，好各位同学，还有15秒钟时间。

即将开始第二小段课程啦，几点下课呢，这马上会说到啊，真是个谜呀，说不清啊，好准备了，543210，几点下课啊，咱先讨论一下这个小话题，挺好玩的，说那个发个通知上写的几点下课呀，我也不知道啊。

应该是五点吧，然后有同学说，我之前经常看到六点06：30下课呀，那到底几点下课呢，到底几点下课啊，咱活学活用，我们知道了知道了，成功的标准叫多，快好，省都是高手啊，范围进度成本质量范围进度成本质量吧。

各位同学换个角度去考虑这四个东西啊，你们希不希望老师少讲点，把范围减一减，还是希望老师多讲一点，这样的讲细一点，多讲几个例子，便于大家更好的巩固这个知识点哎，范围是不是越多越好，范围多点吧。

所以这个东西咱不能动，他不能动它啊，那进度进度跳过，质量能不能降低呢，质量能不能降低呢，说还凑合讲一讲，念念教材，咱就下课了，不能牺牲质量吧，质量不能动，质量越高越好啊，不能牺牲它。

唉那向各位同学要钱合适吗，说咱五天的课，五天的课啊，我们讲不完，到时候大家再交点钱，然后再弄个课外补习班，好多好多好多学校原来这么玩吧，政客不打搅，然后呢，老师出去开补习班，收大家的钱。

这么做好像也不合适，那我们唯一能牺牲的就是进度，唯一能牺牲的就是进度，那就拖堂，对不对，五点下课，六点下课，有的时候可能06：30下课，如果实在讲不完呢，还给大家加课，还给大家讲课啊，所以范围不能动。

该讲的都要讲清楚，然后质量不能牺牲，该讲明白的都要给他讲明白，成本成本，我们不计成本，不计代价，不能向大家收钱了，我们唯一能投入的就是时间给大家多讲一点，所以下课时间下课时间不一定不一定啊。

今天预计下课时间，大概17。30到18点之间，因为第一天上课需要给大家打个预防针，需要有一个适应的过程，所以不易拖堂太久，不易拖得太晚哈，未来下课呢就可能慢慢的慢慢的往后顺延。

下次上课呢可能是六点到06：30下课，在下次上课呢可能就是06：30下课了，甚至可能有的时候会拖拖拖，拖到6。40左右啊，总之原则上是肯定拖不过19点的，原则上啊，因为太晚了，大家就我自己都快饿疯了。

不会超过七点的，从来不超过七点啊，基本上06：30左右，后面的课程基本上06：30左右，如果实在讲不完还会加课的，反正咱周末有的是时间啊，如果大家周末没时间，就晚上立找一个工作日的晚上临时讲。

那么一两个小时给大家讲课，总之原则搞定啊。

好那做一做一做这小段小段的课堂练习，随堂练习，看看这几道题，能讲完就不用加课了，对不对，这道题就掌握了这个知识点就完事了，需求评估，商业论证，教育计划的制定，这事跟咱没关系啊，作为一个项目经理。

我们只负责中间这一段，在确定的开始结束日期，开始结束日期之前完成完成工作，完完成任务，完成任务，产出成果，实现目标，项目结束以后运营，这也不在我们项目范畴之内，和咱没关系。

但是我们之间可能涉及到成果的移交，可能涉及到成果的移交，所以这种维护和持续运营，不是项目收尾的一项重要活动，他不在项目范围之内啊，他也不是项目生命周期中的一个阶段，它也不是一个独立的项目。

所以答案是C运营不是项目的一部分，虽然我们可能存在着某种关系，张三是张三，李四是李四，仍然仍然是两个独立的概念。

好知道这个意思啊，那这道题当两个项目有内在的依赖关系时，为了获得更好的利益，用什么样的管理方法呢，项目集哈，恭喜大家答对了对吧，一堆事存在着依赖关系，关联关系，为了获得更好的利益，想办法1+1大于二。

想办法1+1大于二，这种管理方法就叫项目集，就是D了以下哪一项属于运营的一部分，这个简单吧，什么调整现有的运营系统，产品更新换代，服务流程再造，这样的事情对我们企业来说。

通常我们认为它叫把它完成的事情就可以了，对不对，通常把这活干完就可以了，他不需要持续的定期的重复的去开展，但是会计业务就是大家你企业里面付款，收款记账，给大家发工资，发福利。

这是需要持续的定期的重复的去开展吧，唉所以它属于企业的运营的一部分工作啊，答案就是A，所以最终项目和运营到底是啥，其实根本就不重要，它取决于什么呢，取决于什么呢，就这两个字，取决于这两个因素。

找常态化还是非常态化，所以就像大家大家最好理解的，新冠刚出来的时候，过一段时间就有了核酸检测方法，在某一段时间内，这种核酸检测方法它是非常态的对吧，说本每个地方出现了本土病例。

那咱就组织大家做一做核酸检测，唉这种情况下，通常用项目的形式把这活几天干完就可以了，但是到了疫情后，疫情时代对吧，什么三天两检，三天两检诶，他从非常态化的事情变成了常态化的事情，对不对，三天一检。

三天一检，三天一检这种事情，这种事情啊就变成了运营性质的工作了吧，哎所以它取决于我们怎么看待这个东西，如果你把它当做一个常态化的东西，需要持续的定期的重复的去开展，他就认为是运营性质的事情了。

如果是临时的事情对吧，把它完成就可以了，它就是一个非常态的，通常用项目的形式去完成，所以像调整啊，更新啊，什么再造啊这些事情，这些事情，他不一定需要持续的定期的重复的去开展，单向会计业务。

一企业的职能部门，职能部门的这种管理工作，就需要持续的重复的定期的去开展。

通常就认为它属于运营，好看看这道题，恭喜大家答对了，题目上找一个不正确的选项，项目和运营都受制于有限的资源，这是没错的吧，我们那个牛肉面馆就两个厨师啊，资源约束啊，牛肉面馆就一个灶台啊，资源约束啊。

牛肉面馆就十张，十张桌子只能坐20个人的资源约束，无论是项目和运营都会受到资源的限制，资源的约束，B运营是持续不断的重复进行的，项目是临时的独特的，这话没毛病，C选项项目和运营都需要规划执行和控制。

只要是工作需要管理，它就需要PDC那D就不正确了。

运营通常不是项目生命周期，收尾的重要工作之一，好再往下，项目集是什么东西呢，这是病了吧，项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，就是为了恭喜大家答对了，其他选项不确定了，好在组织战略发生变化以后。

以下哪一项也会发生变化呢，公司战略发生变化，以前我们的工作重心是牛肉面，把牛肉面相关的事情放到项目组合里对吧，现在转型啊，我们改做麻辣烫了，那就把牛肉面的事情踢出去，把麻辣烫的事情放进来诶。

所以公司战略发生变化以后，我们要对项目组合里面的内容进行调整，对不对，价值角色非常棒啊，因为我们好钢用在刀刃上，钱花的地方就不一样了。

好公司会议需确定计划后5年的一系列项目，与会者结合公司战略目标展开了激烈的讨论，会议最后形成了项目的优先级清单，他们在做的事情是什么呢，选A不对啊，A更关注的是什么呢，系统化管理啊，项目组合。

项目集项目大家要联动了，大调联动啊，公司会议确定计划后5年的一堆事儿，然后呢根据战略目标展开了激烈的讨论，最后呢排排序得到了优先级的清单，告诉我们什么事情重要，什么事情不重要。

所以就是C项目组合管理一堆事。

排排序，合理的安排人财物好，组织的商业价值成功开始于什么呢，目标愿景使命价值观定好了之后啊，先做战略规划对吧，战略规划一旦敲定了，我们总体的发展计划一旦定了，就知道未来或者现在我们需要做的事情。

都有哪些项目，都有哪些运营工作，然后再去思考，再去思考什么东西和公司的战略相匹配，放进去放进去，然后排排序，合理的安排人财物啊，就有了项目组合管理，再去思考什么事情之间存在着依赖关系，放进去协调协调。

管理好这种依赖关系，就有了项目积极管理，所以呢答案是C，先做综合战略规划和战略管理，以下哪一个不是运营工作的例子，54321买定离手啊，恭喜大家答对了，抓关键字啊，这个字这个字这个字一写出来。

那我们就可以分析了，根据现在这些已知的线索，就可以判断BCD它是重复开展的工作对吧，每周每周，每年，他需要持续的重复的定期的去开展这些事情，通常把它当做运营，那题目问哪一个不是运营的呢，那就A了。

未支付账户弄一个什么订单系统对，就这样去区分它，所以想想一想上网课那个案例要啊，我每天都要找一个对象，这就是渣男的渣男，就把他当做运营新质的工作了，然后关于项目组合以下哪一项说法不正确，选A的同学。

选A的同学啊，答题小技巧教给你，四个选项都看完，一定是四个选项都看完的，因为如果你看到一个拿不准的选项，往后看，可能后面的选项啊更错更错呀，A好奇怪啊，A1点都不奇怪，不奇怪好，哪一个说法不正确呢。

A项目组合经理，通过结合所有项目集和项目的数据，来评测项目组合是否成功，这是对的，B项目组合可以包含项目和项目集，这是对的，C项目组合根据企业的目标来进行组织，这是对的，D项目组合总是一组项目集。

这就不对了，里面的项目之间如果存在着依赖关系，才可能有项目极大对吧，如果没有依赖关系，它可能就包括一堆项目，甚至可能会包括运营，所以D说的太绝对了。

好这道题呢，一家能源公司做一系列的投资预案，想要寻找替代能源，让公司在10年后保持竞争力，然后这些预案要一起跟踪和管理，因为这个目标对公司成功至关重要，这是啥，有选A的，有选B的，有选B的。

54321买定离手这道题啊，判断不出来是否存在着依赖关系，判断不出来这件事情是否存在，存在着依赖关系啊，判断不出来的，但确定的是什么呢，一堆12让公司什么10年后还保持竞争力，对公司成功至关重要。

关关关关乎到公司的生死存亡啊，哎这就叫项目组合管理，帮助我们更好地实现战略目标，宏图大业这项目组合管理这种方法好一堆事儿。

排排序嗯，这就是1。3，大概这么几个概念，项目项目及项目组合和运营，让我们更好地认知到。

【新版PMP培训课程】2024PMP付费课程视频完整版免费观看，零基础通关项目管理考试！ - P9：1.4 项目关键组成部分 - 慧翔天地 - BV1Hu4y1a7hA

然后1。4。

1。4啊，上来就带出来一个叫项目生命周期，这么一个概念，项目生命周期是指项目从启动到完成，所经历的一系列阶段，他为项目管理提供了一个基本框架，无论项目的具体工作是什么，这个基本框架都适用。

然后项目阶段是一组具有逻辑关系的，项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成作为结束，阶段，可能是顺序迭代交叠的关系，阶段的名称数量和持续时间，取决于大家的管理和控制。

需要项目本身的特征及其所在的应用领域，这一大段话变最后变成人话是什么意思呢。

看PPT，咱知道了，项目具有临时性，需要有一个明确的开始时间，需要有一个明确的终止时间，结束时间，那开始到结束，开始到结束啊，就像咱要开那个牛肉面馆啊，我们现在有一个项目叫面馆房间的装修装修啊。

装修这个事儿，装修这个事，想这个大道理是工人过来就哐哐一顿砸嘛，就开干了，还是说我们需要先干点啥，设计，好歹得画画图纸吧对吧，给你出个效果图，您看看这个桌椅板凳这个配色，这个地砖。

这个墙面好歹得做做设计吧，诶让您看看这个这个设计效果，您满意不满意，这个布局合理不合理，科学不科学，对不对，不要把牛肉面馆装修成麦当劳，肯德基，让人家容易侵权，那告你啊，还要做设计，设计完成之后呢。

是不是就可以开始施工了，设计完成之后就可以开始施工了吧，诶人家就该砸墙砸墙，该砸该弄地砖，弄地砖，该铺该铺地板，铺地板，该刷墙刷墙，然后呢唉施工施工就结束了，施工完成之后，你不得打扫一下。

打扫一下卫生吗，开荒对吧，打扫一下卫生，把它打扫干净，然后呢就可以交付了，一旦交付给我们装修好的，装修好的这个餐厅，我们就可以桌椅板凳家具噼里啪啦进场，唉咱就可以开门了哈，这就是这个工作。

这个工作生命周期阶段的划分对吧，我们不考虑其他阶段，他至少肯定有两个阶段，设计和施工，设计和施工啊，这是我们这个餐厅这个案例，搞软件的同学，你想一想软件叫施工合适吗，你搞软件怎么搞的，我们也施工。

我们也装修，这不合适了哈，不合适了吧，那软件你搞软件开发，做总体的规划，然后搞搞需求，做技术设计，概要设计，详细设计也有规划和设计，好做技术设计，详细设计之后找人敲代码，敲完代码做测试，测试通过呀。

发布发布，然后就进入到了运维，对不对，他的阶段是这么划分的，这么划分的啊，其中有什么编码，有测试，嗯再换场景再换场景哈，说药品研发，我要研发一款新药对吧，什么新冠特效药啊，诶药品研发用得上施工吗。

用得上编码吗，用得上什么什么概要设计，详细设计有什么部署，运维发布没有吧对吧，你要在实验室做做实验，拿小老鼠小猪试试试试啊，看看有没有害，看看能不能杀杀掉病菌呐，然后做完实验室实验的。

然后要要临床实验吧，临床还有什么交叉盲测，一期二期三期啊，证明这东西真的有效啊，才能够去申请上市啊，它不涉及到施工，不涉及到敲代码诶，所以最后最后形成这样一个结论叫什么呢，不同项目阶段划分不一样。

不同的项目阶段划分是不一样的，它取决于这个项目所在的行业，行业所在的领域，所在的企业，取决于这个项目的规模和复杂程度对吧，开发软件，盖房子，装修弄药品，包括你办婚礼，办婚礼有施工吗，有可能有啊。

现场有施工啊，哎但不一样，对不对，办婚礼没有什么敲代码，办婚礼也没有什么临床，一期二期三期啊，所以不同项目生命周期阶段划分不一样，那把项目到底分成多少个阶段呢，就带出来刚才这一大段话。

看情况看情况，根据我们管理和控制的需要来分析，把它到底分成多少个阶段比较合适，它取决于这个项目的规模和复杂程度，所以最后一总结看情况，大家虽然很讨厌这三个字，但我可能从现在开始会不断的说这三个字。

因为每个项目的实际情况。

每个项目的具体情况不一样，好在看PPT再给大家透彻一下。

什么叫真正的看情况，刚才我们说呀，我装修餐厅啊，可能做计划，然后做设计，设计完了之后啊，施工施工完了之后啊，打扫开荒保洁啊，开荒之后呢，家具进场诶，这个餐厅就好了，这个餐厅就好了，那你像我在加哪个猪圈。

哪个猪圈啊，只有一头老母猪，这个猪圈不需要很大，几平米就完事了，需要需要画什么示意图，效果图，画个什么cad，没必要，没必要，捡点破砖头，点点破木棍子就噼里啪啦一顿干，这竹竿就搭好了，我直接就施工了。

可不可以呢，可以吧对吧，弄个鸡窝，就两只老母鸡，弄两块板一搭，拿铁丝一绑就完事了，完全可以啊，弄好了，猪圈呢也不做保洁，拿水一冲就完事儿了，小猪扔进去还在里面逍遥快乐自在呀，所以根据项目的情况。

根据项目的规模和复杂程度，我们来分析到底划分为多少个阶段比较合适，像一些大型项目阶段肯定就多，小型项目的鸡蛋很可能就少，天下大势，合久必分，分久必合呀，太大的失误，我们就需要把它进一步的做分解小的事。

咱没必要那么啰嗦，就把它合并了对吧，脑子里面一想大概什么样设计就做完了，完全没必要单独把它分出来一个阶段，还有什么画图纸，评审碰撞测试，这就啰嗦了，就这个就这个思路吧。

好所以最后看情况看情况，看情况取决于我们管理和控制的需要，这就是项目生命周期，以及项目生命周期阶段划分，需要大家掌握的知识点，不同类型项目阶段划分不一样，到底分成多少个阶段呢，取决于我们的管理控制需要。

好这个知识点搞早搞定之后啊，往下扒拉扒拉扒拉，看中间这段文字就可以不念了，项目阶段可以基于各种因素来建立，我们就是我们到底分成多少多少个阶段呢，考虑这些因素，这不用不用记啊。

但是把项目分成多个阶段有什么好处，这还是需要掌握的，分为多个阶段的方式，有助于更好地掌控项目管理对吧，每个阶段有每个阶段的工作重心，这个阶段做设计，这个阶段做施工，这个阶段做保洁，做打扫卫生。

诶这样呢我们更好地管理每个阶段的工作，同时还提供了项目评估项目绩效，并在后续阶段，采取必要的纠正和预防措施的机会，这是可以及时的发现问题，及时的做修正，早发现，早治疗，早康复，及时的发现问题啊。

总之中心思想就可以帮助我们降低失败的风险，可以帮助我们降低失败的风险，回到我们的餐厅这个场景里面，如果呀人家不给你画效果图示意图啊，不给画效果图示意图啊，就大嘴一说，这个餐厅啊简洁装干净漂亮。

然后就施工了，万一施工完成之后，你发现不是我想的呀，这不就是失败的成本就高了吗，那还不如还不如先把这个效果图给你画出来，让你看一看，中意不中意，对不对，如果没啥问题了，我们再施工啊。

这可以帮助我们降低失败的风险。

这是它的好处，好一次二再往下，那项目生命周期会受到组织行业开发方法，和所用技术的独特性质影响，因为每个项目情况不一样，但是无论项目涉及的具体工作是什么，生命周期都可以为管理项目提供一个基本框架。

就有了这个通用的生命主体结构，不管你是什么类型的项目，盖房子，装修，办婚礼，研发药品，做导弹，做软件，总有一些个阶段，总有一些阶段的工作是未开始项目干的事情，总有一些阶段的工作是在做组织和准备对吧。

比如我们画图纸，以软件做设计，做概要设计，详细设计都是在组织与准备吧，准备办婚礼之前做婚礼的筹划策划，组织与准备啊，唉总有一些阶段的工作是执行，就是根据我们设计的蓝图去落实去施工。

根据我们设计的这些技术文档去敲代码，根据我们规划好的这个策划好的婚礼的议程，去举办婚礼，哎总有一些阶段的工作在执行，总有一些阶段的工作是做扫尾公共抽象层啊，这个术语本身就够抽象了哈。

他就是根据不同项目生命周期阶段的性质，总结出来的这样的四个共性的阶段，总结出来四个共性的阶段啊，我们自己实际上实际上做项目的过程中，要把这个阶段变成你理解的专业术语，然后呢如果这个阶段的工作。

这个阶段的工作比较啊，再把它做进一步的细分，比如你开发软件，可能做产品设计，技术设计，技术设计太大了，再细分概要设计，详细设计，什么数据库设计，网络设计，各种各样的设计啊，都是在组织准备。

那我们盖房子呢就是做设计，画图纸对吧，什么效果图，平面图，结构图是吧，有些你也要制造制造业做装备，你还要画什么透视图各种东西啊，哎就这个道理啊，好那总结出这四个共性的阶段有什么用呢。

这是需要大家记住的，一定一定记住的，非常非常重要的知识点规律规律啊，那通用的生命周期结构一般具有以下特征，成本和人力投入在开始时较低，在工作执行期间逐渐增加，平台项目快要结束时快速回落，这段话就在说呀。

分阶段的成本的一个特点，什么叫分阶段的成本特特点呢。

通常我们开始项目投入的人财物最少，在组织与准备投入投入的人财物就多了，到执行阶段，通常投入的人财物是最多的，然后结束的时候通常可能投入的人财物又少了，少多多多，就这样粗暴理解啊，少所以变成数字。

大家可能更好记，比如说随便举例子了啊，比如说开始的时候我们的投入10万，组织与准备，我们可能花30万请人家画图纸，施工阶段盖房子，打地基，装修唉，我们可能投入100万，结束的时候做扫尾对吧，做保洁。

做开荒，做交付可能需要10万20万，这项目就结束了，这是分阶段的成本和人力投入水平，开始少，组织与准备多了一点，执行的时候通常最多节奏的时候又下去了，那分阶段的投入有什么用呢，分阶段投入也没啥用啊。

我们要看累计，也就是总体成本，第一个阶段过去了，总体成本是10万，第二个阶段过去了，总体成本变成了40万，第三个阶段过去了，总体成本变成了140万，第四个阶段过去了，总体的成本变成了160万。

嘿我们发现总体的成本在越来越高对吧，因为随着时间的推，时间的推移，随着项目工作的开展，房租工资水电福利，这都是钱呐，所以就有了非常非常著名的这条交叉线。

啊这根线项目的成本在不断的上升，不断的上升，不断的上升，也就意味着变更的成本，变更的代价越来越大，这能听懂吧，我们装修个牛肉面馆，装修成兰州牛肉牛肉拉面那个风格，结果老板说不喜欢。

我们要改成麦当劳这个风格，这种情况下变更的成本非常非常非常非常高，对不对，要推倒重来啊，推倒重来哈，这是变更的成本，变更的代价嗯，这段文字在说分阶段的成本和人力投入水平。

现在课件上画出来的这条交叉线在做总体成本，因为总体成本在不断上升，所以变更的代价越来越大，变更的代价越来越大，刚才那个例子不难理解吧，我们在画图纸的过程中，老板说这个这个这个这个这几个地方我不喜欢。

我们变更的代价还比较小，因为纸上谈兵啊，等咱这个餐厅装修完了，老板说这风格我不喜欢，砸了重来吧，变更的代价自然就很高啊，这是下半截导线啊，那上面这条线呢，就是说项目渐进明细的这个特点。

在项目早期信息比较少，比较粗略，都是概括性的，抽象的高层级的，所以呢信息不详细，信息不详细，也就意味着不确定的程度最大，所以项目开始的时候风险最大，然后随着项目渐渐明晰的特点，还这种信息越来越多。

越来越丰富，越来越细化，这种不确定的程度就在逐渐走低，所以就有了后面这句话，随着决策的制定和可交付成果的验收，风险会逐步降低，这是非常著名的一条交叉线，知道了这条交叉线之后啊。

最后终极的问题就是就是这个了，像到了项目后期呀，虽然这种不确定的程度最低，但是万一这个风险一旦发生了，这个风险万一发生了，产生的影响是大还是小呢，大吧因为成本高，因为成本高啊，风险一旦发生。

就变成了问题对吧，解决问题需要有病，需要有变更的代价，哎所以还是那个餐厅对吧，我们把餐厅的承重墙凿了凿了，表面上看目前啊没事啊，但是等你装修完，随着时间的推移，这个风险一旦发生哇，这就吓人了。

就吓人了吧，那这事儿怎么破，到了项目后期，一旦出现问题，风险发生成真变成了问题，哎呀影响大影响大呀，这事儿怎么破了，风险规划提前介入，前期前期哎能想到钱就好了，对不对，因为在项目早期变更的成本。

变更的代价小，所以就是问题最好能够提前出现，提前识别就有就有了那个中心思想了，中心思想是什么呢，早发现早治疗早康复，和那个病和身体健康管理一样的吧，早发现早治疗早康复，因为在像上早期解决问题的代价小。

唉想办法把它扼杀在摇篮里，大家对吧，提前做好风险管理，尽量的尽量的识别到风险，就是总之事前比事后效果要好得多，事情比术后效果效果要好得多吧，好知道这个知识点啊，那再往下。

再不显著影响项目成本和进度的前提下，干系人改变项目产品最终特性的能力，在开始时最大，对此并随着项目的进展而减弱，这句话变成人话，就是说呀，在项目早期，您说啥是啥，对不对。

改变我们产品最终的特性的能力非常非常大，在我们设画图纸的过程中，老板你说什么风格，咱就给你画什么风格，对吧，你想走北欧的风格，什么地中海风格，中式风格，什么欧式风格，美式风格，您想怎么想怎么画。

我们就给你怎么画，它改变我们产品特性的能力非常非常大，但是到了项目后期，木已成舟，木已成舟啊，变更的成本已经非常高了，房子都装修好了，再想改没这么容易了，所以他改变我们产品。

最终的能力会随着项目的进展而减弱，导致项目后期生米煮成熟饭，对不对，他就难以改变我们了，因为变更的代价非常高，这就是非常非常著名的一条，交叉线。

好1。43，那根据刚才储备的知识点啊，就带出来下一个非常非常重要的概念，叫阶段关口，我们项目从开始到结束，为了便于管理，为了更好控制，为了降低风险，我们把它分成了N个阶段，那分成N个阶段啊。

分成N个阶段可以帮助我们降低失败的风险，有问题及时纠正，那项目启动之前，我们做了很重要的几个几个事情啊，只要需求评估商业论证，效率计划的制定，商业论证和效益计划，去分析项目是否具有可行性，是否具有价值。

只有又有可行性，又有价值的事情，我们才愿意去开展，那大家实际工作中有没有遇到过这样的场景，原计划呀，这个项目成本是10万块钱，做到一半发现不对劲了，这个成本hold不住了，这个成本hold不住了。

现在物价涨了，人工也涨了，干的越多，赔的越多，你有没有遇到过这样的场景啊，有吧，干的越多，赔的越多呀，以前跟你签合同的时候，说，每天给你送可口可乐，一瓶水三块钱，现在的物价涨了，一瓶水涨到了五块钱。

哎我给你送的越多，赔的越多，那我们要考虑及时止损，要考虑及时止损了吧，接到港口就干这个事，所以我们要在阶段之间放一个菱形的小方块，菱形的小方块啊，作为阶段的决策点，作为阶段的决策点。

这个小方块在这个阶段关口我们干什么事呢，我们去分析项目是否还有可行性，是否还有价值，看看往下走还能不能做到，能不能做到，看看继续往后走啊，还能不能赚钱，还能不能赚钱，就这么简单。

这就是见证端口最重要的作用，嗯记得高考最重要的作用啊，判断项目是否还具有可行性，是否还具有价值，避免干得越多，错的越多，赔的越多呀，好那阶段关口怎么做比较怎么做分析呢，怎么做分析啊。

将项目的绩效和进度和项目的业务文件比较，包括商业论证，项目章程，项目计划，效益计划这段文字啊，大家其实不太需要去背它啊，不太需要去背，总之他怎么做决策呢，就是用两个东西做分析，一个是，理想一个是什么呢。

现实，这好猜了吧，像什么这些什么论证啊，章程啊，计划呀，效益计划呀，这都是我们的理想，是我们一厢情愿的项目的绩效，这就是实际情况，用理想和现实来做比较来分析是否具有可行性，是否继续继续下去，是否有价值。

好论证在前的，先有论证后有章程啊，所以只要记住这个中心思想就可以了，到了阶段高考。

我们用理想和现实做分析，去分析项目是否还有可行性，是否还有价值，那根据分析的结果就可以给出这样的决策结果，这个决策结果呀也是看一遍了解就可以了，不太需要去背了对吧，进入下一个阶段，整改后。

进入下一个阶段结束项目停留在当前阶段，重复阶段或者是某个要素，这个其实大家大概能倒推出来，项目的状态是啥就够了，进入比如说啊进入下一个阶段啊，说明没啥问题，还有可行性，还有价值，整改后进入下一个阶段。

就说明啊还有可行性，还有价值，但用到了整改，就说明有一些小问题不太重要，那结束项目就说明可能没有可行性，没有价值了，止损了，停留在当前阶段，可能是可能说明形势不清，对不对，那咱就先按兵不动对吧。

有的企业可能烂尾楼啊，没钱了，我们就停工停一段再说，或者是重复阶段，或者是某个要素哎，重新重回去反攻了，这都不需要备糖好再往下，那在不同的组织行业或者是工作类型之中，阶段关口可能会被称为阶段审查阶段门。

关键决策点阶段入口阶段出口这段没办法，大家术语很难达成共识，所以呢他把常见的一些有可能的术语，全都列出来了，这些术语啊，大家其实也不太需要去背，学习小妙招送给你哈，什么学习小妙招呢。

你能猜出来的术语就让他去死，能猜出来的术语就不要看它对吧，比如说阶段审查啊，这段门阶段入口，阶段出口，这都很容易猜吧，就是这个关键决策点不太容易猜，看到这个词不一定不一定能明白它到底是啥。

这种东西就单独记一记，这玩意儿就是阶段关口，阶段关口和里程碑完全是两回事，千万不要把它理解成一回事了，千万不要理解成一回事啊，虽然他们在时间点上可能存在着重复的元素，但里程碑里程碑它的作用是什么呢。

表明项目的状态，重大事件，它和阶段关口作用不一样的，阶段关口是做决策的。

好再往下开发生命周期，说项目生命周期啊，可以是预测型适应型，项目生命周期内通常有一个或多个阶段，和产品服务成本开发相关，这些阶段称为开发生命周期，这个单词也是稍稍有一点点印象就够了，随便举例子啊。

比如啊我项目从开始到结束，由ABC第四个阶段，其中BC这两个阶段和产品服务成果开发相关，那咱就把这两个阶段称之为开发生命周期，知道这个意思就可以了，然后预测型适应型，一会儿一会儿再说啊。

这两个单词很重要的，但是从今天开始到最后一天，最后一天考试前的最后一个课程，会反复看到这两个单词的后面会解释的。

那接下来就是开发商品楼梯，可以是预测型，迭代型，什么增量型适应型，这一段内容超重要超重要，是帮助我们更好地掌握什么叫传统项目，什么叫敏捷，那讲这段内容之前，咱给大家需要缓一下。

现在15。19在休息，啊8分钟时间，15点，27缓一口气，好各位同学继续了继续了，54321定清醒清醒啊，睡过头的同学应该精神饱满了好。

接下来我们继续往后走了啊，接下来这非常非常重要的四个玩意儿，叫预测型生命周期，迭代型生命周期，增量型生命周期和适应型生命周期，咳咳咳，其中预测型生命周期也称为传统的瀑布型。

上面标题适应型生命周期呢也称之为敏捷，也就是未来大家需要掌握的传统项目怎么管，基于过程的管理方法，五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，然后呢敏捷怎么玩，在多变的环境下到底怎么管项目。

那这四个生命周期它适用的场景。

适用的场景啊，看PPT嗯，讲什么故事呢，下次休息15分钟啊，好休息15分钟，OK的啊，先坚持一小段啊，意志力的磨练也是我们培训的内容，因为大家考试你要做四个小时啊，亲230分钟吧，230分钟。

正式考试时间是九点到12。50，然后呢通常要求08：30就进考场，08：30进考场，你好歹高低八点就到那个地方了，八点到这个地方，你再倒推几点要起床，要出门了吗，所以毅力对吧，体力耐力。

这都是我们考研的考研的重要技能啊，哎好拐弯拐回来啊，没开麦，开了，JACKY同学开了吧，其他同学能听到声音吗，开了啊，如果听不到声音的同学刷新刷新一下试试好，接下来讲这四个生命周期类型。

咱先搞搞定预测型和敏捷，讲一讲它适用于什么场景啊，啊讲什么故事，以前讲超微信讲讲麦当劳，肯德基，今天换一个，咱讲哎我们那个牛肉面馆，咱开的牛肉面馆啊，牛肉面餐厅我就这么写了啊，我开了个牛肉面餐厅。

开了个牛肉面餐厅啊，张三是我的好兄弟，张三是我的好兄弟啊，今天晚上要来吃牛肉面，我知道张三的饭量，我知道张三的饭量，知道他能够吃几碗，比如说哎张三每次来呀都吃三大碗呢，满字满字不会写了啊。

张三每次来都吃三大碗，这种情况下说啊，这种情况下你去看一看那个概念，用什么样的生命周期类型，我是一次给他做几碗的，到底做几碗，到底做几碗，做几碗牛肉面是不是可预测，这简单吧，那我就用预测生命周期。

一次把这三碗都给它做出来，做到一次交付，做到一次交付吧，好有迹可循的，所以为什么叫预测型生命周期呢，这是结果可预测，结果可预测，对不对，做三碗满足他的需求，他的需求是明确的，这是张三啊。

那又来了个新朋友李四，顺便写了，这是张三同学，来了个新朋友啊，李四同学，李四同学呀，是我新认识的朋友，他到底能吃几碗，我也不知道，我打电话问他说李四啊，你吃几碗面呢，李四说呀，看情况不知道。

不知道这种情况下到底做几碗呢，做三碗做五碗，万一人家吃不了，会不会导致浪费呢，就这个逻辑吧，哎到底吃吃几碗难以预测，那如果一次做的太多了，就浪费了吧对吧，做个五碗八碗，万一吃不了，浪费啊，浪费时间。

浪费钱，浪费精力，对不对，那怎么搞，就做一碗吃一碗，做一碗吃一碗，这种方法叫什么呢，迭代，增量，就是敏捷这种思维方式了，对不对，把做一碗牛肉面，您吃一吃，然后根据他的反馈再来决定要不要做下一碗，对吧。

做一晚坐一晚，坐一晚，做一碗牛肉面出来，您吃吃完了，如果觉得没吃饱啊，我再开始第二次迭代，又得到了新的一碗面，得到了一个增量，然后他再去吃，获得他的反馈，看看够吃不够吃，它就适用于需求不太确定这种场景。

许久不明确呀，不知道他去吃几碗，未来的结果没有办法预测，所以呢通常我们就用多次交付这种工作模式吧，对不对，做完也做，做好面，尝一尝，获得反馈，做碗面尝一尝，获得反馈，看看够不够吃。

这就是预测和增量型和敏捷，预测和敏捷这两种工作模式，它适用的场景不太不太一样。

搞搞定这两个这两个东西啊，所以再看这个概念，预测性生命周期是在项目生命周期的早期阶段，我们就能够确定项目的范围，时间和成本，在早期阶段能够确定项目的范围，时间和成本，也就是说需求是确定的。

那在这种情况下，我们就可以做到一次交付，那既然需求确定，咱就最好最好最好不要改，所以呢对任何范围的变更都要进行仔细管理，适应性生命周期呢属于敏捷迭代型或增量型，详细范围在开始之前就得到得到了定义。

这段话大家听不懂，我不理他啊，不理他，然后它也被称为，敏捷或者变更驱动型的生命周期，总之就是不断的迭代增量，迭代增量，从而获得反馈，看看够不够吃，看看是不是符合人家的要求，那中间这个迭代和增量。

它其实仍然适用于不同的场景，敏捷就是迭代加增量，中间这个迭代型和增量型啊，它仍然适用于不同的场景，这个场景也很好理解，也很好理解啊，迭代型的更侧重于叫技术方案的不确定，它通常适用于技术方案的不确定性。

这种情况下，我们可能需要把工作重复开展，最后大家日常工作里面，你写文档，写资料，敲代码对吧，老板让你写个资料，我写完了第一版，老板说写的不好，给出了这这这这需要修改的意见。

然后呢咱们把这个修改意见就再把文档改一改，改完了之后呢，再给老板看，这样反复反复重复的开展这个工作，直到找到一个合适的基础方案，直到找到一个符合老板需求的这么一张文档，以此类推了，那牛肉面馆对吧。

我从来没做过饭的，和面，和面到底放多少水，到底放多少面，这个配比我完全没有任何的知识储备，这个技术方案不确定怎么办呢，就反复尝试呗，放面再放水，水多了，放面面多了，放水水多了，放面面多了，放水。

反复尝试，反复探索，直到找到一个合适的合适的解决方案，诶这是迭代型，它通常适用于技术方案的不确定性，指的是我们需要重复的开展这个工作，直到探索出一个合适的方法，那增量型呢它通常更适用于需求不太确定。

需求不太确定需求不太确定对吧，到底吃几碗面，不知道啊，那怎么办呢，就做一碗吃做一碗吃，做一碗吃诶，通过不断的增加一些产品的功能，来进行这种需求上的探索，用户需要一个什么大家手机里的什么淘宝天猫。

京东用户如果需要一个什么什么电商平台，电商软件，他也不知道需要啥功能，咱就做一个功能确认一下，做一个功能确认一下，它通常适用于需求不太确定，那敏捷呢通常适用于啊技术也不太确定，需求呢也不太确定。

那咱就有可能不断的迭代增量，迭代增量，从而进行这样的探索性的工作，不断的获得客户的反馈，这样的我们可以就可以知道我们做的东西，到底满不满足对方的需求了，好知道这个大概意思啊，先听一听。

后面会单独重点讲敏捷的游戏规则，这四个玩意儿把它搞定。

搞定之后就有了这张表，说开发生命周期可以是预测型，迭代型，增量型，适应型或者是混合型，预测型指的是需求在开发前确定，这样呢我们就可以针对成果做我们的交付计划，然后呢就可以做到一次交付了。

那如果需求不太确定，我们可能需要不断的迭代和增量，迭代和增量就知道频繁交互，多次交互，那预测型需求事先确定我们一次交互，所以过程中尽量的不要改，要限制变更，那敏捷型呢我们可以把变更实时的融入项目。

反正我们的成本低，反正我们的成本低了对吧，你说咋改就咋改，然后呢，预测型是关键，相关方在特定里程为试点参与就可以了，敏捷型呢就是因为变化多，因为需求不确定，所以呢大家都别跑，需要大家持续参与其中。

这张表大家现在不一定，有些元素不一定听得懂啊，不一定听得懂得元素先标一下，后面复习的时候都讲完了，敏捷你在复习这段内容基本上就不算啥了，但是现在不方便展开说，一展开说呀就啰嗦了，会讲很多东西的。

所以先记大结论，先去打方向哈，反正需求不太确定，技术方案不太确定，咱就敏捷小步快跑，那如果需求确定，需求确定，我们就可以做到一次交付了，对中间迭代和增量型这段文字其实可以不看了，迭代和增量型啊。

它就是周期短，周期更长，迭代的周期更长，敏捷型它的迭代周期就是重复开展工作的，这个时间通常通常小于四周，它的迭代周期通常通常小于四周，那迭代和增量型呢，它的迭代周期通常大于四周。

这段能听懂什么生命周期类型。

适用于什么场景就OK了，需求明确，那就预测技术方案不太确定，就迭代需求不太确定，就增量需求和技术方案都不太确定，那就适应性，然后说项目已经结项，然后运营反馈的需求，然后给你更新，再去做，算一个新项目吗。

项目已经结项了，你的资源都释放掉了，那你开展新项目是不是需要开始对吧，看去去实现这个新的需求，是不是要重新招兵买马了，需要得到授权吗，没有授权。

没有授权，怎么干这个事了，好再往下了啊。

最后混合型生命周期的特点是什么呢，什么叫混合，再讲一个大道理啊，咱们项目需要有开始结束日期，项目过程中可能有ABCDN个阶段，某个阶段的需求，如果是明确的，用什么样的生命周期类型呢。

预测某个阶段的需求啊，如果不太确定对吧，什么技术方案也不太确定，我们能用适应性生命周期，所以啊就是该预测的就预测，该敏捷的就敏捷加到一起就叫混合，混合性生命周期，我们要根据这个阶段的需求是否明确。

技术方案是否明确，来分析应该采用什么样的管理方法，采用什么样的游戏规则，如果需求确定一次交付，咱就预测，如果需求不确定，那咱就敏捷，这就叫混合这个知识点听一听就可以了。

好再往下145说，项目生命周期，是通过一系列的项目管理活动进行的，也就是项目管理过程，也就是经典的五大过程组，十大知识领域，现在该用到了49个管理过程，于是呢这些文字都可以不看了啊。

都可以不看了，于是呢就有了1。4。6，项目管理过程组，刚才说我们有49个管理过程，有这么多的注意事项，赶紧分分组啊，那分组的逻辑是什么呢，它的底层逻辑就是p DC在此基础之上加上一头。

因为在此基础之上加上一头一尾诶。

所以变成场景，变成场景，大家更好理解，等我找一个空白的地方啊，变成了场景，我们这个餐厅餐厅现在有这么几个事儿啊，啊设计这是一个阶段，第二个阶段施工，施工施工完了，做保洁打扫卫生，扫干净就可以交付了。

咱把项目分成了三个阶段，那第一个小问题，第一个小问题啊，设计阶段这个阶段的工作要想开始，这个阶段的工作要想开始啊，是不是需要得到领导的批准，是不是需要得到领导的批准，领导跟你说，客户打款了。

设计款到了到账了，嘿我们开始做设计，这很好理解啊，所以呢我们需要得到授权，没有授权就没有办法开始这个阶段授权，我们就把它放到了启动过程组，那按照这个逻辑，一旦得到了授权，那设计工作这张三画图纸。

李四画图纸，你们大家分别画什么图纸啊，大概什么时间把这个图纸画出来呀，对吧，张三画效果图啊，是先画效果图呢，还是先画什么平面图，结构图呢，这事儿得规划规划吧，设计阶段的工作也需要有计划。

所以就有了规划过程组来制定这个阶段的，或者是整个项目的计划行动方案，那做了既做好了计划，做好了计划不落实不执行，这也是纸上谈兵啊，那需要落实执行，落实执行，按照计划去干活，产出我们的可交付成果。

按照计划去画图，产出各种各样的图纸啊，这是我们的成果，所以就有了执行过程组，那张三这个图原计划一天画完，现在实际上两天了，还没交活呢，没交稿呢，李斯这个图纸啊，画错了，画错了，盲五啊。

你画图纸用cad不要拿，不要拿一张破草稿纸在纸上画呀，那这活干得怎么样，就需要监督和控制，就有了监控过程组，来看看大家的进度啊，成本啊，质量啊，是不是符合我们的计划，最后呢设计其他阶段的工作完成了。

设计阶段的工作完成，一旦通过了评审，是不是需要把我们这些图纸，什么设计资料移交给施工方呢，交给我们的施工人员对吧，记住交底啊，好让人家知道，这个这个这个这个房子怎么怎么装修啊，就有了收尾过程组。

该总结的总结，该存档的存档，该移交的移交，把前一个阶段的成果移交到下一个阶段，那以此类推了，施工人员，施工人员没有得到授权，他就没有办法开始砸墙吧，需要等信号，等信号，老板说了，可以开始施工了对吧。

我们在在砸墙啊，哎所以他也有启动过程组，那施工阶段呢也需要做计划呀对吧，你不能说我们先刷墙，刷完了墙再凿墙，凿完了墙再铺地板，铺完了地板再刷墙，这来回折腾也不行啊，也需要有自己的工作计划。

就有了规划和政策，那按照计划去干活，就有了执行过程组，活干得怎么样呢，就需要监督和控制啊，最后施工阶段完成也有收尾过程组，就把装修好的市场，装修好的房子移交到了下一个阶段。

下一个阶段再开始启动规划执行监控收尾，拥有了五大过程组好，所以五大过程组的根就是PDC计划执行和监控，那所以最后这个结论就是生命周期，从开始到结束，我们把它分成N个阶段，阶段一阶段。

B阶段C1阶段D这么做更好管理，这么做可以及时止损，这么做可以有有便于我们降低风险，那每个阶段之中，每个阶段之中管理工作上来说都有五大过程组，启动规划，执行监控，收尾都有这五大过程组。

第二个阶段还有五大过程组，第三个阶段还有五大过程组，然后再往下就是十大知识领域，49个管理过程，在生命周期的每个阶段之中都有这个东西，这就是管理管理的生命周期。

管理工作的生命周期，最后就指的是五大过程组。

记住啊，项目管理的生命周期和项目的生命周期，不是一回事，项目生命周期是我们根据项目的开始到结束，工作性质把它分成了N个阶段，管理生命周期是指在这些阶段之中，我们管理学上，管理工作上。

按照这个管理工作的逻辑，就有了五大过程组，启动规划执行监控收尾好，知道了这段中心思想之后，标关键词表，关键词啊，五大过程组啊，六个事儿，六个关键词启动，这是授权授权，开始项目或者是项目阶段的一组过程。

嘴巴开始，项目开始，A阶段开始，B阶段开始CC阶段，每个阶段的开始都需要得到授权，那每个阶段的工作都需要做计划，就是规划过程组，每个阶段的计划定好了之后啊，都需要按照计划去干活，产出成果。

那活干的怎么样了，监控过程组两个关键词，第一跟踪审查和调整项目的进展和绩效，看绩效，看绩效，就是看看工作情况是不是符合我们的预期，这是管绩效，除了管绩效之外，还有第二个事情，就是管变更。

识别必要的计划变更，并启动相应变更的一个过程，张三工作干慢了，加加班熬夜对吧，赶赶工啊，以便于我们能够跟上计划呀，这是管变更吧，哎监控过程组两个事情叫绩效和变更，收尾，过程组呢。

就是正式完成项目阶段或合同执行的过程，这是做曹魏，这就是项目生命周期阶段划分，然后再出来管理工作的生命周期，五大过程组，在项目的每个阶段之中都有五大过程组，五大过程组最后带出来六个关键词。

好那接下来1。4。7说项目管理的知识领域，这知识领域啊，现在各位同学可以不看，可以不看，可以不看，以后其实也没什么可看的，因为后面的课程主要讲基于过程的管理方法，就是这十大知识领域，十大知识领域啊。

也好记有多快好省，四个成功的标准，在此基础之上加上资源和风险，构成了六大制约因素，然后呢我们还要管理管理相关方干系人呐，那有人的地方就需要沟通啊，所以有了沟通管理。

另外不是所有的工作都是我们自己去完成的，所以呢再加一个采购工作中，共同构成了九个子知识领域，九个子知识领域啊，在想这个大道理，大家不能各扫门前雪压，我们需要协作呀，不能只管范围，不管进度，成本质量资源。

对不对，也不能只管进度，不考虑范围，成本质量资源也不能只管资源，不管其他人，我们不能不管不顾，所以呢需要有一个人在上面去整合，去协调统筹，运筹帷幄，所以再加最后一个项目整合管理。

就共同构成了十大知识领域，再多听一听啊，因为下次上课就开始讲整合了，这玩意现在可以不看了，好最后这个结论也是听一遍就完事了，某些项目可能需要一个或者多个，其他的知识领域，比如说建造项目可能需要财务管理。

或者是安全和健康管理对吧，什么什么QHSE就这些东西啊，不同的行业它有不同的不同的工作重心对吧，盖房子啊，施工啊，这两天出的那个事故啊对吧，我们要关注员工的健康，关注我们生产生产生产工作的安全感。

所以可能需要在此基础之上去增加一些，其他的知识领域，但教材里面列出来的十个知识领域啊，只是说大多数项目通常有这十个，我们要根据自己的情况往上加做裁剪好。

最后就带出来这么一个逻辑图，这张逻辑图就是从上到下，从上到下说一遍啊，就带出来这几个单词，这是项目生命周期，然后我们根据项目的情况，把项目分成N个阶段，不但是不管你分成多少个阶段，总有一些共性的阶段。

总有一些阶段的工作性质是开始，总有一些阶段工作性质是进行组织和准备，总有一些阶段的工作室执行，总有一些阶段的工作是收尾，把项目分成N个阶段，可以帮助我们，帮助我们更好管，及时纠错，降低风险。

那这段时间为了稳妥起见，我们放一个阶段管口阶段关口我们做决策，做决策来分析项目是不是有可行性，是否还有价值，那如果没有可行经营或者是没有价值，可能考虑止损，咱就不干了，然后再往下就是在每个阶段之中。

在每个阶段之中，我们都要去对项目进行管理，那管理工作呢常见的49个管理过程，分布在十大知识领域，这是横向做的做的分组，纵向分组呢就是根据pd c p DC a那个逻辑，再加上一头一尾善始善终啊。

所以就有了五大过程组，最后的结论就是项目生命周期的每个阶段之中，都有五大过程组，十大知识领域，49个管理过程启动了，就是做授权规划呢就是做计划，执行呢就是按照计划去干活，监控呢两个关键词。

叫看看供货工作做的怎么样了，叫绩效，然后管理好变更，最后呢收尾过程组字面意思做扫尾总结，归党移交这样的事情。

49完了，过程还没学到呢，所以现在不要问对吧，现在一讲大家就全都懵了，全都懵了啊，后面马上的课程就会讲49个过程了，嗯好一点，4。8，项目管理数据和信息，这又来了三个枯燥的概念啊。

说工作绩效数据，工作绩效信息，工作绩效报告，这三个又是什么鬼呢，这三个又是什么鬼呢。

讲这个知识点之前，大家随便带场景去理解，为什么有这三个因素啊，先随便讲个场景啊，这是员工，员工上面上面应该是什么什么层级关系啊，部门部门再往上是什么层级的，公司，公司啊，好刚才那三个玩意儿。

它的逻辑关系和这个大道理一模一样，说员工每天干了什么活，张三今天种了几棵树，李四今天修了多少路，王五今天贪了多少，拉了多少牛肉面，赵六啊，赵六今天打扫了多少个房子，搭上了多少个餐桌，哎以此类推。

大家每天干了什么事，干了什么事啊，这是原始的工作绩效数据，我们的厨师服务员，收银员，保安保洁每天干了什么活，这都叫原始的工作进项数据，这些计算数据啊，老板不直接看的，老板不直接看吧。

他需要交给各个部门的管理者，保洁的交给保洁的管理者，保安的交给保安的管理者，交给保安队长啊，厨师的数据交给厨师长啊，服务员交给他，交给大堂经理啊，诶这些原始的数据要交给各个部门的管理者。

变成各个部门的工作情况，管理者收到员工的信息，员工的数据哈，说到员工的数据，然后分析我们部门今天原计划做什么事，现在实际上做了什么事，今天部门的工作情况是怎么样的，经过了他的分析评估。

总结归纳概括就变成了各个部门的工作情况，所以呢经过了加工的东西就称之为信息，就能够体现各个部门的工作情况了，就得到了信息，那厨师有厨师这个部门的信息对吧，服务员有服务员这个部门的信息，这才交给老板。

老板拿到各个部门的工作情况啊，咱再总结归纳概括，分析评估变成整个公司的工作情况，哎这就称之为今天的报告了，他就是这样一个层级关系，所以这个层级关系啊放到任何一个场景，大家基本上都应该不太难理解大家。

比如说你做体检，做体检啊，可能做到测测身高，测测体重，这都叫原始的观察结果和测量值，采血做什么彩超，B超，做什么骨密度，这都是原始的数据啊，这个原始的数据啊要交给各个科室，交给各个部门的。

变成各个部门的分析分析后的这个结论吧对吧，什么常规常规，什么血常规，然后一般情况包括什么内科，外科，超声科诶，就变成了各个部门的信息，各个部门的信息啊，交给我们的总检医生，他帮过帮助你进行分析评估。

写成了体检报告，唉综述你整个身体的情况，对不对，这就是数据信息到报告，那对标到对标到我们项目管理这个领域来说。

它的逻辑就变成了这样，项目经理啊，就是皇帝，咱啥活都不干的，主要干整合呀，你下边有九个大臣，有九个大臣啊，范围进度成本质量资源风险沟通，采购相关方，下面有九个大臣，分别分别帮助你。

完成这九个子知识领域的管理工作，有人管饭，没有人管进度，有人管成本，有人管质量，以此类推广，那有了九个大臣，接下来员工每天干的活，干的活啊，就叫原始的工作绩效数据，这些提交数据啊，不交给皇帝。

交给各个知识领域的管理者，交给管范围的同事，他来分析啊，我们有没有人画蛇添足啊，有没有人做范围之外的事情啊对吧，有没有人做范围之外的事情，哎我们保安每天要在我们店里面巡逻，但是今天发现呢。

保安跑到大马路上指挥交通去了，这里不是画蛇添足吗，不要抄范围啊，诶，负责范围的同事就会给你范围的工作绩效信息，那把这个数据啊就交给管进度的同事，他经过分析就可以得到进度的绩效信息了对吧。

一碗牛肉面应该10分钟就出品，结果呢今天我们厨师啊干活好像没兴趣，一碗牛肉面20分钟才做好，进度落后了诶，就得到了进度的绩效信息，那以此类推了对吧，今天菜价涨了，我们把把这个数据啊交给管成本的同事。

他来得到成本的绩效信息，唉我们就可以得到九个知识领域的技巧信息了，那九个知识领域的计量信息啊，全都交给项目经理才是皇帝，咱再总结分析，归纳概括变成整个项目的情况，就得到了整个项目的工作绩效报告。

就这样一个逻辑关系，从员工到管理者到到最高管理层。

就这样一个层级递进的关系吧，所以工作计算数据是我们在工作中收集到的，原始观察结果和测量值，你还没有经过任何的分析，然后工作绩效信息呢，是收集原始的工作绩效数据，结合相关背景和领域关系分析而得到的。

绩效情况，就这样粗暴即为九个知识领域范围，进度成本质量资源，根据当前领域的计划和实际情况做比较，就得到了各个知识领域的工作绩效信息，项目经理拿到九个知识领域的绩效信息，我们在整合分析总结归纳概括。

就可以得到整个项目的工作绩效报告，就这样一个层级的关系，好这是这一小段内容，基本上不少同学应该脑子已经不转了，但是能听懂这个道理就可以了啊，能听懂个大概意思就可以了，因为后面讲49过程的时候。

还会帮助大家去串，不要墨啊，不要目，至少能听明白就OK嗯，对半导体企业里面有代入场景，想你企业的架构，详细企业的架构就能理解了吧，你们公司有很多部门呢，每天干的什么活儿啊，原始的数据啊。

这个数据交给各个部门的管理者，就变成了每个部门的绩效信息，提到信息全都交给总经理，以汇总变成整个项目的工作基调报告，这个逻辑关系一模一模一样的啊，好接下来接下来不要夸。

不要夸，一会你们就懵了，再往下看看题，这道题选什么呢，哎呀，考虑什么了吧，排除法，找一个正确的选项，B选项说，项目管理生命周期对于每个项目是独特的，这句话是对的吗，项目管理生命周期就是五大过程组。

启动规划，执行监控收尾，这五大过程组不管在什么项目上都是一样的，它是共性的，所以呢B不对，C选项说项目管理生命周期就是项目生命周期，项目管理的生命周期是五大过程组，项目生命周期是根据项目的实际情况。

把它分成了N个阶段的，每个阶段之中都有五大过程组，所以C肯定不对，好，那再分析一下A和D，A说项目变化和发展的时候，项目生命周期通常随之变化和发展，这一定吗，项目变阶段就变，好像不一定吧，对吧。

设计施工什么保洁，交付项目变生命周期阶段就会变吗，不一定了吧，不一定啊，他看情况的，其实D也不太确定，但总比A好一点，D是说典型的产品生命周期，包含多个项目生命周期，这需要科普了，需要科普了啊。

什么叫产品生命周期呢，这个概念其实大家了解就够了，了解就可以了啊，什么叫产品生命周期，产品生命周期指的是产品从生到死，从生到死，可以把它分成N个阶段，比如产品的研发，比如产品的研发对吧。

研发一个什么什么嗯，研发一个app，研发一个新的手机，研发一个新的电脑，研发一个新的汽车，在研发这个项目，这是个项目吧，研发好的汽车也要写错字了啊，研发好的产品啊，需不需要引入市场，就有了引入期。

导入期对吧，我们要什么宣传推广，找明星代言，让大家接商务诶，帮助我们更好的去宣传这个玩意儿对吧，放广告做广告投放上，让大家更好的更好的知道我们这个产品了，这是产品的引入期，然后呢，慢慢的买的人多了。

可能我们暂时还没赢啊，进入到上升期，可能根据用户的反馈，不断的对我们产品引进做升级做改进啊，也有很多事，也有很多，也有很多项目啊，最后呢到了产品的成熟期，就是买的人基本上稳定了，哎我们就持续的量产。

源源不断的生产，那成熟期最后呢，最后呢这个产品慢慢的慢慢的会，买的人越来越少，就是进入到了衰退期，到最后的最终退出市场，咳咳他指的是这个，根据产品从生到死这个规律，把它分成了N个阶段。

那在每个阶段之中呢，有可能有多个项目，产品的研发，有项目啊，找明星做代言拍广告，这都是项目啊，产品的升级改进完善，这都是项目啊，有可能包含多个项目啊，所以相对来说比较合适的选项是D。

好生命对阶段就这么几样，项目生命周期就对阶段项目管理生命周期就对，五大过程组，好看看这道题就简单了，在每个阶段开始时进行启动过程，它的目的是什么呢，项目生命周期的每个阶段之中都有五大过程组。

启动过程组的重心是，授权授权授权对不对，所以通常啊接到关口做了决策之后，我们就可以可能会得到授权吧，说明项目还有可行性，说明项目还有价值，所以就是B有助于确保，我们是不是符合预期的业务需要。

然后验证项目成功的标准，这样可以避免我们在错误的道路上越走越远了，不是D啊，不是来确定这个阶段所需要的这玩意，这玩意，这玩意这东西一看就是规划过程中要做的事了，做计划的时候。

再去分析这个阶段我们需要投入多少人财物，是这个道理吧，而不是在启动，好再往下拉啊，这道题，项目生命周期的哪个阶段，具有最大的风险和不确定性，就像那条交叉线就越早越早越不靠谱啊，越早越不靠谱。

所以概念计划编制实施收尾，那就A了吧，越早越不靠谱啊，越早越不确定了，项目早期信息少，信息比较粗略，高层级不细化呀，所以是A就进那条交叉线，就进那条交叉线就可以了，这没啥可解释的了吧，好关于项目。

关于项目阶段的说法，正确的是哪一个呢，A项目阶段就是项目的管理的五大过程组，这肯定不对，每个阶段之中都有五大过程组，B1个阶段的结束通常包括核准开始，下个阶段不一定吧，为什么特意放一个阶段端口呢。

C在可交付成果被确认符合技术要求之后，就可以结束该项目阶段对吗，B项目阶段的结束，涉及可交付成果的交接，所以答案是什么呢，D，阶段阶段结束，阶段结束涉及到可交付成果的交接转移啊。

总结归档离交C不只是技术要求吧，哎还要看是不是符合功能需求呢，另外除了成果呀，还要看工作，还要看工作啊，所以C选项不准，这选项不准啊，后面会讲到什么叫可交不成果，什么叫产品范围，什么叫项目范围。

选完后面的知识点，你再看前面的题就超简单了，好，以下哪一项是对适应型生命周期的正确解释，正确解释，这现在没学到，敢不敢猜，A和D肯定不是哈，A和D看完这两个选项，一看就是预测型生命周期的特点。

充分了解你交付的产品，然后能够确定总体的范围范围是确定的，它是预测型的，B选项不能选，因为在敏捷环境之中，未来我们会学到时间和资源是固定的，时间和资源是固定的，范围不固定啊，所以B不对。

所以呢答案是CC的知识点还没学到，后面复习的时候，后面讲后面还会讲到啊，然后刚才同学有同学问说，这道题问B为啥不对啊，是吧，一个阶段的结束通常包括核准下一个阶段开始，这是两回事了，能不能开始下一个阶段。

仍然需要有单独授权这样一套机制好这道题，各位同学注意了，谨慎了，小心了，开始有坑了，好选啥都有啊，A呀B呀，D呀，看这道题啊，为什么说有坑吗，说下一个项目经理运作一个软件项目，这个项目准备分阶段交付。

他计划将资源划分为两个不同的团队，同时完成这两个阶段的工作，这叫啥呢，同时完成也就叫，并行并行的就是重叠的关系对吧，并行就是重叠的关系，然后顺序关系是什么呢，就是先后，顺序就是先后，先洗脸后刷牙。

先洗手后吃饭，哎，这倒顺序关系，但是A和D不是答案，为什么呢，还有后半句的，不过他的一个高级开发人员，建议我们应该使用一种敏捷的方法，并且这个建议得到了他的认可，所以它最终采用的是什么方法呢。

敏捷敏捷呢就是迭代加增量，迭代加增量，所以呢答案是B迭代关系，没有C这个术语啊，没有C和处理，所以通过这道题更好的理解一下什么叫顺序，什么叫迭代，什么叫重叠，顺序的话就是串行，先A后B重叠呢就是并行。

A和B存在着一定的交集，可能是一部分，并行啊或者是完全并行啊，迭代关系呢就是循环循环循环，敏捷为啥是迭代和增量了，后面会讲，先记结论就可以了，现在一展开讲，基本上那个大方向就迷失了啊。

学习过程就是这样的，先了解大框架，大的套路，然后慢慢慢慢去抠细节，也有一个渐渐明晰的特点吧，好后面的题都简单了，以下各项都是管理过程组，除了啥，这送分题可以快速过了吧，启动规划，执行监控收尾。

这是五大过程组可行性研究，通常是项目启动之前做的事了，那启动过程组旨在获得授权，以便于什么呢，这也是送分题啊，还是A吧，启动过程组得到授权，开始项目或者是项目中的某一个阶段好，这道题，这道题提前预警了。

仔细看想一想，选B啊，选C啊，选D呀，这五花八门啊，这种题啊标准的解题思路是接下来这套话术了，为什么提醒大家，千万千万千万不要想当然的一想，这想当然按照我们的工作中的这种惯性思维，一想可能就错了。

好一个项目经理和承包商之间发生一点问题，他不确定承包商是否遵照合同，哪个知识领域的过程，最适合帮助他解决这个问题，接下来想场景，如果我们是高高在上的皇帝，你下面有九个大臣。

有人管范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关方，那你现在找哪个大臣，找哪个大臣来确认承包商是否遵照合同，迟早是找负责沟通的人，还是找负责采购的人呢，这下思路就清楚了吧。

所以就定位到C找负责管采购的同事来看看，看看到底承承包商有没有遵照合同，所以答案是C，而不是沟通管理，也不是风险管理，也不是成本管理，就这样一个逻辑啊，这个沟通指的是什么呢，现在现在沟通指的是信息传递。

周报日报写什么项目日志，开会开会，不知道日报发给谁对吧，写了工作日志啊，不知道发给谁，用邮件发还是用钉钉发，还是用微信发吗，不知道，那就归到沟通管理，它侧重于信息传递，好就是大概这么去想哈。

先先大概对这对这个解题思路有印象啊，因为等你学完了49个管理过程，你就会知道控制采购这个管理过程，就是看看供应商是否按照合同在执行，看看供应商是否按照合同在执行啊，管理供应商的关于合同的执行情况。

履约情况，好再往下这道题呢，这个简单吧，说正在进行一个大型项目，分成这么多阶段，然后推荐什么方法呢，所以恭喜大家答对了，对，每个阶段重复使用五大过程组，项目生命周期的每个阶段都有，五大过程组都有啊。

这就是项目生命周期和项目管理，生命周期的区别，阶段就叫项目的生命周期，五大过程组就是管理工作的生命周期，他俩虽然从时间上讲是重叠的对吧，只要项目还在，我们就要对他完全管理啊，他俩时间上是相同的。

但是呢性质不一样，一个是实际的工作。

【最好的PMP课程】PMBOK6精华讲解1-1 - P1 - 老莫爱AI - BV1j4421D78e

好大家晚上好啊，咱们还有5分钟的时间就开始了啊，大家可以先进来的同学，先可以调试一下，整体的这个声音跟网络的情况啊，啊你搞定了，儿子好，大家晚上好，那现在时间来到了晚上的八点，我们就正式开始呃。

在开始之前呢说三件事，第一个呢我做个自我介绍啊，我叫股东，祝大家叫谷老师或柱子老师都可以，一直在讲这个PMP这一块啊，这是第一个，第二个呢咱们今天晚上的一个，这我们一共连续有四四次课。

整理串讲的一个基本安排，那我们第一次课基本上1_{4章，第二次课基本上就是5}5678，第三次课呢就把其他的剩下的几章，就给他一股脑的全部讲完了，那么第四次课我们一共有四次课嘛，次次课呢他的一个呃。

第四次课整体的再把第一第第第一章从头到尾，再把基本的一个重点的部分，给大家做一个简单的一个罗列，那么上这个课的前提是什么，上咱们这个课，如果说你之前还没有这个你这个叫什么，你这个精讲的课程呢。

你还没有把这些东西把这些调学完，嗯我会建议你如果有机会啊，先去学那些，那回过头来再听咱们这节课啊，那咱们这个课整体设置的目的呢，那不外乎就两个点，第一个点呢，帮大帮大家把整体的一些之前学过的一些点。

帮大家一起再串一串，诶，说一说这是第一个点，第二点呢，那为什么在这中间呢，其实是我们大家精讲课，又不是我讲的是吧，这个为什么涉及到这个串讲的课程，我来讲这个点，对对棒。

其实就是对某些知识点的一个解读跟解析呀，呃不同的老师虽然讲的点都是一样，但是不同的老师会从不同的点的角度去做出，一个基本的一个解析，这么一个动作，这是我们的一个基本的一个核心。

所以说呢四次课程因为毕竟是以串讲为主，可能相对来说呢就没有精讲的讲的那么细呃，可能写比较快，但相对也比较快，没有今年讲的那么细，因为内容的量也相对比较多，一点也不多。

所以呢一定要有咱们精讲的一个这个基础，基本的一个基础好，这是第二个点，我讲的这个课程内容，第三个点就是课程的时间跟听课的方式，这个晚上基本的时间呢就持续在一个半小时，到两个小时之间的这个样子啊。

应该不会超过两个小时，如果超过两个小时还没讲完，还没讲完呢，我会在下次课再讲好吧，接下来讲，这争取不会超过两个小时的时间，也就一个半小时，一个小时，40分钟左右的时间啊，这是时间，那怎么样听呢。

其实就像我一直在说的这种方式，现在已经进入串讲了，大家就没有必要像精讲那样保持，那别这这这这这这种这种听课的一种精神，全神贯注，没有那个必要，为啥呢，现在的核心反倒是对于我们来讲。

你在有了精讲一等基础上，反倒是今天晚上我在带的时候，你发现哪里讲的时候好像跟精讲不一样，那回过头我们再一起精讲讲一下为什么不一样，有哪些不一样的点，在如果再不懂，我们在群里可以答疑一下，没有关系。

这是第一个，第二个呢就涉及到不同的老师，对他有不同的一个讲解的某一个知识点，不同的一个讲解方式，那这个讲解方式为啥会出现这种状况呢，你也可以做一个理解，所以究其本质。

你听课的方式以什么像精讲的那么相对比较，那么全神贯注，以相对啊，咱们到时候我讲的这四节课，你都可以基本上保持相对比较放松的态度，对你都比较可以，可以保持相对比较放松的态度。

也就是说你更多的时间你发展什么，用眼睛，眼睛甚至都可以不看，但是你要用耳朵仔细去听，听到哪个点，跟你之前在精讲的时候创到点感觉不一样，感觉不一样，这个时候你说诶那这个点不一样。

你想办法把这个不一样的点什么，把它搞懂就行了啊，这才是核心，你感觉听的是一样的，但只是作为什么，只是作为你对精讲的一个什么一个理解而已，如果你感觉这个过程，我感觉郭老师讲的也跟我们老师讲的不一样。

那都一样，你就作为基本的一个了解，加深一下印象，就这个样就行了，好不好，所以呢我们今天晚上就讲讲第1~4了，现在我们把这个课程基本点学了一个前奏之后，大家对这个PMBOK第六版呢，也有一个基本的了解。

那在我们第13章里面呢，我们可以简单来说把它就分成两块嘛，第一个就是1_{3章，第二个就是4}13章啊，分成两块，有的人说我可以把它分成三块不也可以，但是第一个什么1~3章。

第第二个就是第四章单列下来是什么，第五到第13章，第五到第13章，那么如果说你是按照第一种方法，1_{3章，剩下四到十四十三章，1}3章是我们考试的一个什么，是我们项目管理什么，一个概述，一个理论。

第一章讲基本概述，第二章讲项目环境，第三章讲什么，讲项目经理，这是我们项目管理的一个基础，这是基础中的基础，而这个第4~13章呢，就是我们讲的什么项目管理内容，也就是我们讲的十大十大知识领域啊。

十大知识领域这么一个过程，那换句话说，1_{3章考的咱们啊现在一方面是为了折习，另一方面就考试角度来说，就学习角度来说，先把1}3章这一个理论框架把它搞清楚，把它搞清楚，那就考试角度来说。

你觉得1_{3章考的多不多不多还真不多，但是1}3章搞不懂，4_{13章，不好意思，弄不进去，为啥1}3章真正的考题在考试时出的并不多，出的并不多，但是什么都会以背景的方式融合在其他的，这个章节里面。

都会以背景的方式融合在其他章节里面，所以你把1_{3章没搞懂，4}3章学起来感觉学的很好，到时候一考题你就搞不懂了，这也很麻烦，所以我说分两段就能这样来分的，那好如果是分三段呢，为什么只是把第四章练出来。

我们讲项目管理十大知识领域，实际上是项目管理什么九大知识领域，加一个什么加一个整合，加一个整合，有东西没有没有，连具体的方向都没有，那你说其他的九大知识领域范围进度成本质量，资源沟通风险，采购干系人。

它还有具体的方向呢，它往哪个方向走，我们都还比较理想，而整合呢往哪个方向走，不知道，所以呢它只有具体的一个方向，这就是我们做项目的核心，我们做项目的核心就是什么，就实际上做的事是什么。

进四章启动指定项目章程规划，把所有的计划搞定执行，按照这个计划去执行就完事了，接下来是监控监控阶段，就是把实际执行过程中，我们数据到实际数据，跟我们计划阶段计划两个放在一起干什么，放在一起对比。

发现有没有问题，也就是说基本上有没有偏差，或者在偏差的临界值之内，我们认为它是什么，它都是合格的，超过了偏差，那那就不行了，那我们该干什么，就加这些相关的措施的一个提升，这个叫什么，这叫控制。

能把他拉回到我们的计划之内，到底是改计划呢还是改执行呢，总之我们有个基准的点就行了，最后我们做收尾，这不就是我们项目干的活吗，这不就是我们项目干的活吗，所以今天晚上我们讲第1~1到四章。

核心就是讲个基础，一方面讲1~3章，讲个基础，20分面讲个四章，就项目管理到底是怎么干的，就从管理职能的角度到底是怎么干就完事了啊，到底是怎么干的就完事了好了，那我们学了第四章。

我们就知道我们前面1~3章讲了项目的什么，项目的生命周期，到第四章，虽然我们没办法按项目的生命周期来讲，但是不好意思，就学的本质来说，从结构化的框架，从结构化学的本质来说，我们只能按照启动规划。

执行监控和收尾来做，虽然我们在第三章不是说了，它有什么，它有整合的过程，它有什么相互交叉的过程，但是没办法学的时候，我们就假定他就是先做启动，再做规划，再做执行，在做监控，在做什么，再做收尾。

也是我们学的时候，只能学第一遍的什么基本的顺序，你第一次做项目肯定是启动完了才能做计划，计划完了做举止行，直接完了，做什么做做做做这个页嘛，监控完了NO这个时候没办法玩，结果等真正完了。

他中间又其实重复循环又在这嘛，重复循环就更多在规划，执行和监控这三个一个基本的职能，大类基本点的角度，所以我们学完了，我们得知道为什么，我们接下来课程基本上都是安排，都是按管理职能的角度进行安排的。

虽然是管理职能，但是从时间的角度初步也能这样来排，大家得知道有这么个点，因为只是从我们讲解的角度来看来看。

这样相对比较方便，仅此而已好，那我们就开始，我们今天晚上整体的一个整体的一个，1~4章的一个整体安排啊，好放在二维的空间，49个过程走，这是我们管理的基础。

也是49个过程，就是我们说的什么，所以项目管理的什么，而全部隶属于什么，隶属于我们40啊。

十大执政领，我们一会一会再说，好，让我们一起聊聊第一章做引论，就说一个基本的一个理解，那我那会儿都说了，究其本质，考试考的并不多，但是这里有个点我们要拿出来拿出来单看，就这个点，这就是商业文件。

商业文件在我们这里，我们不是一共学了两个商业文件吗，一个叫什么叫商业论证，一个叫什么叫效益管理计划，考试的时候有时候就把它弄成什么，弄成叫书页管理计划，大家知道那个意思就行了啊。

在咱们平常工作中的效益跟收益，那差的也不是那么多啊，当然他也有实质性的区区别，但是但真正在前期论证的时候，好像差的也不是那么多，总之你能挣多少钱，你你你你你投了100万，你能拿多少钱回来，这就是什么。

这就是你的效益，也就是你的什么你的收益，但是好像跟我们正常讲的不太一样，我们真正讲的时候，有的时候我们叫什么收益跟效益，那收益指的是什么，就是你能收多少钱效益呢，其实就是你的收益指的就是你的毛利润。

效益有的时候就指的是什么你的净利润，但是这个时候为什么要把这个点，我们从这个点来说，我们是真正要理解这个点，对我们后面的一个影响，你得知道前期我们项目在启动，前期我们做了什么，前期我们核心的东西啊。

就是做就在项目管理角度，我们核心的东西就是做了什么，做了可行性论证，做了可行性论证的分析，对吧啊，做了可行性论证论证理解，所以这一块因为在考试大纲里面，这块也作为一个占了一个什么。

占了80%的一个一个占比，把它专门拎出来说的，所以这块大家要看特别注意，其他都是一些基本的一些点，我们一个一个来看一下。

我们一个来一个来，首先我们来说这本书啊，首先我们来说这本书这本叫什么PMBOK指南，那首先这里PMBO带L是指这是什么，这是专利吗，这是专利的意思，那PMBO本身就是PMBO，说叫项目管理。

什么知识体系填不过这么叫项目管理啊，知识体系，那这知识体系既然是体系包含的东西多不多，就非常多了，因为你你得知道它的来源源自于哪里，它的来源就源自于我们你们公司要做得好，我们公司做得好，他们公司做得好。

就把咱们公司做的这些好的东西啊，全部给它收集起来，收集完了之后这一个整体的系统，这就是一个做项目整体系统，这叫什么，这叫项目管理，什么知识体系，所以它里面东西多不多，多庞杂不庞杂，复杂不复杂。

你拿人之前用过不见得，这就是问题了，问题就在于说你拿来不见得能够直接用，这是一个最基本的一个核心，那既然不能拿来直接用，你拿它不见得能够直接用，那说明你把它拿过来，它一时半会儿呢效果不太明显。

那怎么办呢，我们摘取一些什么，摘取一些相对共性的方法，完了我们把它放在一起，这成为我们的什么相对共性的一个标准，那我们一起来做，你看它是为什么，它是一个标准，它但它又是又又是一个什么，又是一个基础标准。

他的这个标准是怎么来的，我先给我先给大家再再扩展一下这个东西，像我刚才说了，考基于项目管理一些基本的术语，基本的一些内容啊，也就是说基于项目管理一些基本的一些语言，你们去做项目。

也就是说咱们没学项目管理之前，你们不是都在工作，做项目好了，你们公司这个项目做的很棒，做的很好，收益很好，感情的关系处理很好，什么都处理非常棒，这个收入怎么办，你们就成为你们什么。

你们行业或者说你们公司吧，咱先说你们公司叫什么，叫你们公司叫什么叫最佳实践，那换句话说，如果在你们公司里，这个方法直接可以推展开，它就是什么一个最佳实践，但是你们公司的最佳时间放在你们这个行业。

这个时候就要说行业了，因为你们是以行业为，但你们这个行业它能够形成能够通用吗，这个时候就不见得了，那不见得怎么办呢，把你们公司做得好的，把行业内其他公司做得好的，一些基本的一些好的点，把它拎出来。

把它形成一什么叫什么叫行业标准，这个叫什么叫行业标准，行为为什么行标成为一种行业标准，成为行业标准之后再往上，你只是在项目管理角度，在你们这个行业的项目管理做的是非常棒的，做的是非常好的，那怎么办。

为了把你这个行业的标准，项目管理相对的再拓得开一点，那怎么办呢，再往上走，再收集共性，成为一种什么，成为一种大家共同认可的共同的一个实践，共同的一个什么标准，那这个实验共同的一个标准。

而这个共同的实践共同的标准它叫什么，才叫我们叫这个标准，所以这个标准是怎么来的啊，我们刚才说了，你们工作做得好，把你们公司数据去数据之后，基于你这个行业提供一定标准。

再把其他很多行业的形成一什么共有的标准，所以现在我们学的这个标准是什么，是共有的一些基本点，所以它叫什么，它叫普遍认可的，什么良好实践，普遍认可的什么良好做法，什么叫普遍认可，就是大部分人不认可他。

这不叫普遍认可吗，大部分人，但并不见得所有人认可，什么叫良好做法呢，就说基于他来做，都能够取得一定的什么业绩，为什么呢，因为他就是从底下往上面进行个什么整体萃取，整体收集知识就用什么这么一个过程。

这么一个过程，那我们最近也我们说，我们的知识跟我们的理论实践啊，我们的理论跟我们的落地实践，它不就是这么一个过程吗，我们先实践再总结，总结成理论在哪，理论指导我们实践，那实践之后再更新理论。

理论之后再更新过了理论再来指导我们实践，它不就是一个来回这么一个，波浪式的这么一个过程吗，那他不就是这么一个过程，所以今天各位我们一起学的什么，学的叫PMBOK指南，它并不是一个体系，它是一个指南。

这个指南接近什么相关的标准，就是把这些共性的东西拎出来，供大家一起来学就好，所以他对我们真正的应用是什么，应用是理论指导实践，我们今天主要学习什么，学的全部是理论嘛。

但是这用的是什么叫什么叫理论指导实践，但注意要说另外一个点，我们在实践时候叫什么叫理论指导实践，但是在考试的时候，你可别说理论指导实践这句话了，考试的时候，我们就是啊理论指导理论。

落地在你的考卷上就行了，为什么呢，因为很多人在做题的时候发现，按照我们公司不是这么来的，你不是理论，你不是指导我们公司实践吗，注意考试的时候，他指的不是这个提出，不是针对你一家公司的，它是针对什么。

针对所有公司的，所以这个什么叫理论指导理论进行落地，进行实践，不是说理论指导你们家公司，指导你一个公司进行实践，一定要注意注意这一块好吧，所以那我们说它为什么是指南式框架呢，因为他是共识的理论。

共识理论，但是它不是方法论，那什么叫不是方法论呢，通俗来讲我们不是完全正确哦，通俗来讲，什么是方法论，你把这道偏不和体系学回去，甚至你没学之前，你们公司就不做项目了吗，你们公司也做项目。

你们公司也有自己的WBS，你们公司也有自己的进度管理计划，你们公司也有自己的采购管理计划，你们公司也有自己的相关的什么资源计划，风险计划，类似于这样的一些点行吧，那在你们公司这些点具体是怎么落地的。

那个叫什么，你简单来说就可以把针对你们公司，具体的落地的那些方法叫什么，叫方法论方法了，所以呢那我们说pm bok指南，它是指南是框架，因为他谈的是共性，那方法论呢他谈的不是共性。

它只是针对某一个具体的公司，或者某个具体的行业，所以你可以这样理解叫什么PMBOK指南叫什么，我们叫什么叫共性的指南，方法论呢我们叫专业的方法论，这样方便大家理解啊。

知道它们之间的一个基本的一个什么一个区别，所以我们这个书啊玩这方法很乱，大家一定要把这块要拎清楚啊。

拎清楚好好，那第二步聊完第一步之后，我们再来聊聊聊第二部分，聊第二部价值观，价值观是什么，我们人在做事情的时候，认为什么是惰什么，这是什么，符合你的价值，什么不符合你的价值，就什么是对，什么是错。

一些基本的一个观点，我们这里讲的什么责任，尊重工作，承，注意我对大家的要求这四个词啊，我建议你们把它背下来，简单不简单，你把它背下来，考试时主理论什么叫，那这个价值观是指什么。

道德与专业行为的什么价值观，什么是行为，行为就是你做与不做，你做了这个你的行为就是做了，你不做，你的行为不就是不做，所以他指导你什么，指导你做与不做，为什么我讲这一块。

因为到时候会有一个什么12大基本原则，12大基本原则指的是什么，12大基本原则指的是我们做的时候，怎么做是对的，它的前提是什么，前提是一定能做才来给你讲什么才来讲，什么时候是对的，他这样的一个基本点。

那这样跟你们，所以我们讲什么责任，也就是说我们默认说到这儿之后，我突然间想起了，大家注意啊，考试的时候就是你们做题的时候，做题的时候，有一个大家非常犯的一个忌讳性的问题，就是什么嘛，经常要加戏你膝盖。

原则上来讲，我们讲理论指导理论答题嘛，那你题干给你说什么，你就依着题干做什么就完了，你可千万别在里面加哎呦，那万一他是什么意思呢，不要说万一这个话，你要说万一这个话，你把题放那四个答案。

我都能给你把它万一对了，所以题干有什么你就说什么，但是题干有什么，你谈什么它的核心在哪里，它的核心就在于说你必须要要确保题干，如果没有说，我们就认为所有的人都尊重什么，都按这个价值观来的责任。

尊重公正诚实，或者有时候把这也写成什么叫公平啊，差不多啊，公平诚实，咱是尊重公平诚实，你得知道这么一个基本点，如果考试没说，就题干没说，这是一个什么，它隐含的一个基本的地方，隐含的一个基本的概念。

它隐含的一个基本概念，比如说我给大家说两个，我给大家说两个题，第一个说你跟甲部门，你们俩部门经常闹不到一起去，结果呢到年底的时候，甲部门过来审计你，你非常不爽，你跟他闹起来，底下的选项就有什么。

你问甲你哪有资格审核我嘞，122B呀，你跟他闹呀，什么类似于这样的选项，那首先站在我们，我刚才给大家说了，题干有没跟你说其他的，但这些价值观是什么，这些价值观是默认，什么叫默认呢，也就是说甲过来审核你。

我们默认它是什么，它是诚实的呀，他一定是负着责任来，他一定负着尊重来的，你就说他能过来审核，你肯定是他有人家都给他规定好了，让他过来审核的，过来审计的，不是说他想审计就审计，他哪有那么大权利。

这是一个基本的点，大家得把基本的点给落实了，所以考试如果没说，你可别在那加戏什么，你哪有资格审核，我不要说这样的话，我们默认所有人都是背着什么，所有人价值观都是负着责任，具备尊重公平公正的。

而且非常诚实的来做这些事啊，这是第一个，这是我给大家举的这第一个例子，第二例我大再给大家举一个例子，比如说快到年末了，项目马上结束了，马上结束，这年末了，我指望这本什么项目奖金准备回家，过年了。

给老婆交差了，这个时候我突然发现一个问题，什么问题呢，我们给客户交付了一个产品，结果这个产品呢有点问题，我们自己发现了，但是客户没有发现，客户现在没有发现，而且现在暂时用的还还还还没有什么问题。

所以就问你问你，接下来ABCD就问你什么选项呢，好了放在实际中我们怎么选，实际中我疯了，我现在给客户说，我说啊，你那有问题啊，过年都不用过了，也不用发奖金了，我脑袋进水了，那肯定不能再这样说的。

那实际中我们肯定不能那样说啊，但是我们现在记住哦，就指导理论落地的题做题，那你从理论层面呢，你现在发现问题了，虽然你现在知道，如果你给客户一说，这个年终奖可能没了，这项目奖可能没了，但是你说还是不说了。

你肯定还是要说的，为什么，因为我们奔着什么责任跟诚实的角度啊，你有一个责任给客户说啊，你也有个你也你你也可以开放的态度，诚实的态度一定要给客户说呀，你不能做隐瞒啊，你不能说隐瞒啊，即便年终奖可能没了。

所以我们讲在考试的时候，以理论指导理论，所以这四个价值观责任，尊重公平诚实，你好赖，你把这四个基本的词你给大家记下好了，基本的词儿你来讲，因为在考试的时候，就像我们说题干背景里。

你读完归你读完没有加的东西，你可千万别加，你如果非要加这些基本的价值观，是他的一个什么，是那个潜在需要加的地方，就别再加了，好吧啊，你们觉得好，这是一个基本的点，这些基本的价值观决定你是做事的什么。

是做还是不做，做完是吧，后面我们会学到什么12大基本原则，那个时候会有一个什么，会有12大基本原则去搞那些什么，怎么做才是对的。

在中间内好，那项目的特点，它的一个基本考点，其实这个基本考点考啥来考，这个基本考点核心是什么，是要让你跟运营做出一个什么基本的，一个什么基本的区别，我们说项目跟运营。

不外乎我们项目我们工作的什么两种方式嘛，不外乎两们工作两种方式，只是说你把什么时候把这种工作，把它命名为项目，什么时候你把这个工作命名，为什么认为运营它的核心区分什么，区分它的什么。

它的这三大基本特点啊，三大基本的临时性代表它绝对什么，他一定有什么明确的一个起点和终点，跟中间的持续时间是什么没关系，独特性，不管是读的过程还是独特的这么一个结果，总之跟其他东西不一样。

经济明细是我们什么基本特点越多越明朗，那什么对应着我们运营来说，临时性对应什么，是我们持续性吗，持续性一直做一直做一直做，独特性呢，因为什么标准化嘛，重复性，标准化重复性。

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那么渐近渐进性呢，对于我们不相关的什么重复性，没有什么特别需要渐进的，就这样的一个就就这样的一个基本的点对吧，就这样的一个基本点跟它对应起来看就行了，换句话说，也就是说你愿意把这个事儿。

把这个工作更加加关注它的临时性。

多多性渐进性，他就是一个项目，如果你愿意更加关注什么持续性重复性标准化，他就是个什么，把他们运营来做就好了，按用来做就好，用来做就好好吧，所以呢谈谈运营，谈到项目的一个基本的特点里面。

我们说做项目过程中，我们要受到相关的制约因素的一个影响，那同时呢基于这些基本的制约因素，已经奠定了我什么，奠定了我们定义我们项目的什么成功的标准，之前我们项目成功了什么，按成本之内，按时间内。

按质量内把这个事儿干完了，这叫什么，这叫项目就成功了，但是现在已经不说这个事，现在我们叫什么，什么叫成功了，在既定的制约因素下，让干行人达成了什么，达成满意，我们叫什么叫成功。

在今天的支援因素更多指的是六个范围，进度成本质量，谁来做一个什么资源，这是正常的，以及你考虑风险的异常的情况，如何让干行人相关方进行什么，进行满意的这么一个什么基本节点，我们叫什么项目成功。

而同时你也就是说我们在项目管理中，你不断的要做什么做平衡。

如何来平衡这几个基本的点，这也是我们需要考虑一个问题啊，这也是我们需要考虑一个问题，好那我们来我们来说这个项目，我们刚才都说了，基于共同点，我们不需要看了，主要只要他是工作，都是由人来做的，都要受限。

资源都要按照规划执行，这是管理基本点来对，关键是要什么观察它不同不同点是吧，临时性与多临时性与持续性，独特性与它的一个什么重复性，渐进明细与它的一个什么一个标准化，不需要简简明写，差不多的一个点。

与这样的一些基本点对应起来了，这就是我们工作的不同的两种方式而已。

那工作不同的两种方式而已，好了，那接下来呢刚才我们聊的都是单项目，那单项目进行什么进行落地的，而落地的不仅有单项目，还有什么，还有我们讲的运营嘛，也就是说从公司的战略出发，从公司顶端的战略出发。

从公司顶端的战略出发，前面是什么怨你价值观以及公司的战略目标，给我们定好了一个项目，未来几年攻击的一个打的一个方向，然后军中落地靠什么落地，最终落地就是靠每一个单项目落地，如果有必要的话。

把项目再交付给运营，让它进行落运营，我们进行什么进行落地，进行价值的一个什么一个获取，进行价值的一一个获取，所以在这里很多人就会问到我们，很多公司也在谈，公司一共有三大三大基本点，三大方向，一个叫什么。

一个叫战略，一个叫什么，一个叫项目，一个叫什么，一个叫运营，一个叫运营啊，就这样一个基本点啊，就这样一个人，那接下来我们聊的什么，聊的是项目组合，聊的项目及这两个点啊，我们现在学完了。

你可以从项目的角度对他进行理解，什么叫从项目角度讲，我们更多以为他是什么，是阶段性，为什么呢，因为最终靠每一个单项目落地，进行什么跟运给跟运营来落地公司的理想，那我们这个项目是怎么来的呀。

他一定是隶属于某一个项目或者某一个项目集，或者它有三种形态吗，或者就是自己单单项目，那你公司如果就一个项目，那就是单项目，那你说公司如果有多个项目，那怎么办呢，那这个时候我们要注意。

你们公司如果有多个项目，你会发现一个什么问题，毕竟你们公司叫什么叫资源有限，毕竟B资源有限，咱不是说的是你们公司，应该说咱们现在处的这个环境里面，叫什么都要资源有限，所以你先做什么，不先做什么。

你取得什么，我们后面做商业论证的那些什么啊，成本效益比啊，你得有个优先取舍吧，你得给优先取舍吧，我们怎么样投资最小的收益，最高的成本效益比对吧，这就是我们进行一个什么优先取舍，因为咱们公司里面仍然有限。

资金有限，那环境还有那么多的制约因素在制约着你，很多人因在制约着你，你如何把他们做的更好，这就是你想的一个什么，你想的基本的空间，你想的基本，所以走项目组合管理管什么，其实就是串糖葫芦。

说白了就是串糖葫芦，串个糖葫芦，谁第一谁第二谁第三，谁第四谁第五，为什么，因为我资源有限，我不可能一股脑的全扑到一个项目上啊，不可能一股脑的把这个项目全做了，那你到时候试下什么都做不好。

那我们还有优先级顺序好了，这是纵向的优先级顺序，那好了，横向来说呢，我们突然发现在纵向过程中，有几个项目如果放在一起做，能够得到一个什么更大的一个价值，所以我们的叫什么叫项目集，所以项目集更多是什么。

我们可以理解成它从一个什么，它从一个横向进行出发，把它串联在一起，对它进行整体的一个优化的一个基本点，他能达到一个什么更多的价值，所以我们叫什么，叫起到一个什么1+1大于二的这么一个什么。

这么一个基本的价值啊，这么一个基本最终落地，我们单个项目进行落地嘛，那进行落地，所以这就是这么一个点，所以说它的整体方式是什么，在战略目标，战略方向的一个指导下，我们在这个指导下，我们才做项目组合管理。

对项目优先级进行什么相对应的排序啊，排序排序之后呢，基于公司的一个某些具体的一些特性，比如说你们行业的特性，比如说你们专业的特性，或者你们公司就这样，你认为哪些项目放在一起，能够取得什么更大的价值。

那你把它放一起，以项目进行落地，就能把它转移到什么，转交给运营，这是我们讲的一个基本的逻辑，而这个基本的逻辑是什么，这个基本的逻辑就是什么叫组织级项目管理，就叫组织及项目管理，它就是一个什它是一个组织。

项目管理是一个是一个基本的框架，简单来说，在战略项在战略方向的指导下，你如何来确定项目组合的什么优先顺序，在项目组合的优先数据确定好了之后，你如何来把某些你认为更好的一些基本的点，放在一起，做什么。

做项目集，做项目集，这就是什么战略成熟度的一个基本的安排，所以这叫什么，这叫组织及项目管理，好想到这我们都知道在咱们整体的思路里面，大家对这这块一个了解做一个基本的了解，就可这块考试就不咋考了啊。

因为考试已经明确说这块考试就不咋考了，大家在这块知道明白理解一下，有这么个东西，对应以咱们公司的一些基本的项目。

你得知道有这么回事就行了，好吧啊好了，那讲完项目的基本的因素之后，我们来聊聊我们的项目管理，到底管哪些具体内容，项目管理怎么管啊，项目管理怎么，那项目管理怎么管，我们说项目管理怎么管，按阶段进行管理。

怎么管，启动规划执行监控，执行监控收尾，按管理基本职能来管管什么内容，管这十大知识领域的，这么一个什么基本的一个内容啊，基本内容，所以呢它是时间维度。

它是管理职能维度，它是什么内容维度，它的内容为它的内容三个维度吧，那我们先来聊生命周期，那生命周期，生命周期我们从时间角，时间维度对它进行什么划，分成不同的时间段进行管理，那为什么划分成不同的时间段呢。

那是因为什么，管理上本身有句话叫什么，我们叫以大化小，这叫什么复杂的问题，什么简单化，这才能叫什么以大化小，以大化小，我们只管这一段时间的事情，你看这一段时间在阶段末，有个叫什么叫阶段关卡。

或者叫什么叫阶段关口，或者叫阶段门对吧，那它的核心是什么，就是做什么，我们现在学完管理职能了，回过头来看他什么，他就是做监控项目的实际绩效，跟项目前期的一些基本文件，这不就是计划文件吗，做对比。

如果你好了，我们下一阶段，如果你有问题改正给我，下一阶段，如果你实在不行，结束或者说停留在本阶段，或者说怎么在什么进行一个改进，这不就是我们讲的什么控制措施吗，这不就是我们监督措施吗。

他们两个加在一起不就是监控吗，他们两个加在一起不就是监控吗，这是监督监督措施吗，这是控制措施，他们俩加一起不就是我们讲的什么监控吗，那这个时候我们我们生命周期，他的监控的核心不就是比我们那个叫什么。

不就是比我们正常正常，你要是讲的如果没有这个监控，你如果没没没有这个监控，你一股脑的只做到最后的，那到时候会什么一股脑的做到最后了，那到时候你这拿出东西万一不一样，就那这事不就大了吗，那不行。

所以阶段性的监控，我们阶段性的什么进行，把它进行一个监督和控制，及时的进行什么，及时进行调整，这核心的标准就是什么，我们讲复杂的事情简单化，Buff杂事情简单化，其实后面我们讲了一个什么。

后面我还讲了WBS，就是项目管理的这些基本工具，从很多意义上来讲，都是怎么样把这个复杂的事情怎么样拆解的，更简单一点，包括我们后面讲的是什么，到时候会讲到范围。

WBS也是一样，也一样好，他的应该基本是从启动到社会的一系列，什么阶段啊，一系列阶段阶段就是什么时间阶段嘛，项目经历过程中的一些基本的过程，那不就时间阶段了，有顺序的交易类迭代的什么阶段，名称和数量。

对这个自己取就行了，自己取用什么方法划分呢，其实这个没有固定的方法，没有固定的方法，所以这个跟这个对我们来讲，没有什么特别的意义，反正都是作用，这文明同类也是他给我们项目提供了基本框架。

帮助我们更加有利的什么控制项目，那当然了，像我们刚才阶段宽口一样，阶段关卡一样，你是两年控制一个项目合适，还是一个月控制一次，一个月控制一个月更合适呢，肯定是按月用分的方式更合适。

但更合适啊，但是呢在这个生命周期中间呢，我们就把它划分成不同的阶段是吧，那个叫项目生命周期，现在又来一个什么叫开发生命周期，开发生命周期你也可以加来道，叫什么叫开发阶段的生命周期，就开发阶段的生命周期。

因为这个前提是什么，这个前提就是说在整体的生命周期，各个阶段过程中，可能有那么一到两个阶段是用来干什么，就是从0~1的过程是一个什么，负责开发的过程，我们把负责开发这个过程叫什么，就叫这个阶段。

他所处的这个过程就叫什么，就叫开发的生命周期，那就叫开发的生命周期，那我们说开发的生命周期有几种，有几种，我们说预测型啊，迭代型，增量型，适应型，还有什么叫混合型，所以说我们说开发生命周期有五种。

基本的一个开发的方式跟方法，什么周期，但是我们项目的生命周期只有几种，只有三种，一种叫预测型，一种叫适应性，还有一种叫什么叫混合型，所以角度从我们学的角度，我们也可以把这个叫什么。

把这个迭代型或者增量型，直接就把它叫什么，就叫适应型，把它叫小适应性知识，只是方便我们学，因为在用的时候大家也不这么，大家也不这么叫了，就直接增量，直接迭代就完了啊，只是方便我们学的时候。

你得知道迭代性和增量型，你可以把它叫什么，叫小的适应性，方便大家做题的时候啊。

知道这么一个点，所以呢针对这四种，因为五种预测型加敏捷型就属于什么，就属于混合型，所以混合型没什么特别讲，没什么特别讲，所以我一般就讲我们四种，那它的一个基本的变化方式啊，它的一个基本方法。

一个是从需求角度来说，一个求稳定，一个求变化，一个求稳定，一个是一个从什么，从交付角度来说，一个求一次性或者整块交付，一个讲更多的机会交付，因为更多的机会交付能给客户提供什么，不断的提供价值的分化。

不断提供价值的反馈，好吧，那关于变更呢，一个为了求稳，所以他尽量限制变更，那一个呢如果有变更，我们尽可能的去什么满足你，尽可能去什么融入你，因为我需要变更为你客户提供什么提供价值。

需要变更为你客户提供市场竞争力好，那相关方的参与，因为我们按阶段走了，需求都很清楚，一般都是在关键的里程碑。

关键的节点参与类型呢，我们需要大家什么随时都能参与，方便我们对需求进行什么及时的探讨，方便我们达成什么一致的意见，但机制的意见就这样的一个基本点对，那关于风险跟关于风险和相关的成本呢。

因为我们之前都弄的比较稳定了，没什么特殊变化，所以他一般叫闭口相对比较稳定的，那这结型呢那面临什么风险，其实有的时候需求都不清，所以风险根本就不行小，而成本呢我们后面学完采购，大家都知道。

一般它采用什么，采用开口合同，它一般采用开口合同，你做什么，我给你报呃，具体合同有多少价，只要你正常做事，好像没有一个特定的一个价格好。

大家注意一下这些就好好，你看这两个直基本的对应，其实在我们刚刚那张表上，给大家也做了一个简单的对应，因为刚刚那张表更多是关于开发生命周期的，现在这个就关于什么项目的生命周期，实际上跟他来讲是一样的。

预测型我们都知道叫什么叫瀑布型，叫预测型，叫计划性，核心就是什么需求比较明确，我们按照计划一步一步什么一步一步的做，所以他的一步一步可能就比较长一点，计算机步一步比较长一点，那适应性的。

因为需求比较变化，我们为了不断的给客户交付价值，可能我们范围啊，需求和变化相对于比较N两波一样，可能变化的就比较多一点，客户变化率比较多一点啊，变化比较那交付的也相对比较多一点。

同时也能更好的为客户提供什么，提供相对应的价值，也能更好的给客户提供相对应的价值。

就这样一个一个基本点好了，那我们再聊聊项目生命周期的，它的一个一个什么基本的一个特点，主要针对这四个方向，一个是投入，投入我们都知道什么，这个叫什么，叫哪个阶段最高呢，是执行阶段，我们是最最高的。

您刚开始在做执行阶段，最高到收尾阶段就比较下降了，变形象了好吧，相关方面作用和影响，刚开始刚开的最高嘛，为什么，因为他毕竟是干系人，刚开始什么都不知道，你也不知道，我也不知道，那有的想法大家都需要什么。

刚开始最高，但是为什么我们要渐进明细，越推它越明，它越明朗，越推它越明朗，所以他就比较什么，越到后面就越来越低了，同时对应的什么，前面的不确定性肯定是前面什么跟他一样，不知道的越多。

所以不确定性干什么就越多嘛，所以它相当于什么越高，那到后面渐进明细，越来越干什么，越来越越明朗，越来越感觉这细化，那就越来越细化，越来越细化，而风险的影响和变更的影响，刚开始最低，为什么刚开始最低呢。

刚开始你啥都没做，或者你只做了一点点，更多是变更一下文件，变更一下记录比较少，那到后面怎么就比较多，所以呢你看就成本角度来说，我们刚开始比较低，只是就变化角度来说，刚开始比较多。

所以这就意味着对我们项目管理角度来说嘛，如果你能尽可能早的投入项目管理，因为你刚刚找的时候，虽然事儿比较多，比较乱，但是这成本比较低，你只轮得上，但是同样的随着我们间接明细。

如果你前期可以搞得定稳定一下，那后面间接明细就更加什么更加的明朗，那你前期稳定一下，后面这个这个这个叫什么，相关的成本代价也是不是越来越少，所以指的什么，我们如果能够前期更更早。

更快的投入相关的经营管理，那么获得可能性更大，同时我们的损失更小一点啊，同时我们的损失也更小，这是我们讲的项目生命周期。

它的一个基本的特点，那项目生命周期我们讲了项目周期的阶段，关卡，讲了阶段的基本特征，它的一个基本的划分，它是从时间维度进行什么进行分割的好，那接下来我们聊聊聊聊什么呢，聊聊从管理的职能这个维度。

对它进行什么进行划分，那从管理职能维度，我们进行范围叫什么，其实从管理上来讲，我们叫什么，很多人学过管理，这什么管理就是什么，管理就是走这就是什么规划组织协调指导控制，有能力质量，那换句话说管理。

因为我们没办法管什么，没办法管执行，实际上我们管理更多是什么，就是做好计划，协调好人去执行，在做什么，在做监控，所以管理我们讲的什么，讲了讲的规划，规划，执行和监控，这三个基本的一个什么基本的职能啊。

这三个基本的职能，但站在我们的角度，我们讲项目管理为什么是五个过程呢，第一个我们加了一个启动，加了一个收尾，那我们就看启动和收尾，启动的核心是什么，名正言顺，人鬼佛神，那它的核心与我们项目是什么。

项目是临时的，所以它要有一个什么，你既然是临时的权利，是临时的，团队是临时的，项目的需求是临时的，这不是项目，甚至项目的干写的也是什么，也是临时的，那怎么办，我们在开启阶段就要把授权这个事。

项目的这个事相关的干系人达成什么，达成一个一致意见，所以我们为什么要正式启动，就像我们第四章智能项目章程一样，核心点是什么，第一个项目经理授权，第二个就是项目真实说明。

第三个就是把所有的基本点干什么达成一致，这是我们的一个核心嘛，这种嘛那中间三块呢能管理基本职能规划，做计划执行就是去干活，监控就是审视篇章，关键还有最后一个叫什么叫收尾，那为什么要收尾呢。

他这个项目比我们什么不比我们运营，那运营很多时候可能没没没收尾，过了就过了，因为差不多，但是项目的我们更多关注什么临时性，独特性和什么和渐进明细，也就是说项目跟项目本质上它是不一样的，既然是不一样的。

我们不能重复的干什么，不能重复的造轮子，所以我们该什么一定要有一个收尾过程，收尾过程核心就两个点了，一方面是把可交付成果转移出去，看你活干完没有，关键是第二方面，那是对外，关键是对内。

对内是我们学到了什么东西，我们掌握到了什么样的一些东西，这才是我们的核心啊，对啊这个才是我们的核心啊，所以对应的点就在这，那有了这些基本的经验教训之后，接下来我们不是可以干很多事吗，很多的经验教训项目。

最终的总结经验还是在收尾这里，虽然说我们在过程中间，不断的进行什么经验教训的升级，但是在数位这里，这是一个什么大的经验教训的一个什么背景，我们在不是在学第二章的时候，一块不是讲组织过程，资产环境上。

实验环境因素，你知道随时都存在，可是组织过程资产呢，如果你没有。

那你没有，你就没人帮你，那你就没人帮你，这就很麻烦好，那我们说我们是启动规划执行监控和收回，这里我们要有个点叫什么叫客服线性思维，这个点说的啥意思，指的是我们就像我们第三章讲了嘛，讲的是线。

第三章一会也讲讲了嘛，讲的是项目的，什么是整合，整合不仅包含了时间呀，管理职能维度啊，知识领域维度啊，不仅包含这么多，所以我们在启动阶段，规划阶段执行监管的时候，它并不是按照时间顺序直接来的。

我刚开始开篇就给大家讲了，他并不是按照时间顺序这么启动，完了才做规划，规划完了才得执行，执行完了做监控，监控完了就说并不是，比如说你在执行一个过程中发现你需要采购，执行过程中发现你有个料。

你们自己确实没有需要采购，这个时候才发现，或者说你这个料自己不合格，用完了，总之这个不是发现，那你说需要做采购的规划，采购规划完了才做什么，才做执行，再做监控，他是这样一个什么，可能是循环。

也可能是迭代，他的一个各种不同的一个什么，一个基本的一个组合在啊，他各种的一个一个基本的一个组合在，所以这个要特别注意一下，它并不是一个线性的一个基本作用啊，但是我们学习的时候，我刚才拍片也给大家讲。

没办法，那个线性呢我们是体现不出来的，就说我们用嘴巴讲，用书上写是体现不出来它是如何不是线性的，只能说它不是线性，但是我们分不出它到底为什么，它到底是怎么样，不是线性的一种什么方式。

就像我们书上说的什么，会有一种我们不可认知的一种方式。

进行什么进行一个整合，就这样一个基本点好，那接下来我们看管理职能来管，按时间来管，管什么呢，管这十大知识什么，管这十大知识领域，十大知识领域做什么，什么时候做，给多少钱，花多少钱，做，做到什么程度。

接下来什么用什么资源做，内部资源叫资源管理，外部叫什么，外部叫采购，基本的一个管理，那这是我们达成项目的一些基本点，达成项目这些基本点，那在做的过程中不可避免，你要学会沟沟通。

我们作为什么达成项目的润滑剂，你跟谁沟通，不就要跟肝写人搞好关系，跟肝写人更多什么进行沟通吗，进行沟通好，这个我们讲了八大知识领域，是我们如何做事，怎么沟通，作为润滑剂。

那这个时候我们正常情况下还有什么，万一也就是说万一出现异常情况，我们怎么办，所以万一有哪些风险，万一有哪些风险，这是什么，这是我们讲的风险好，这是我们讲的项目管理，什么九大知识领域。

我们讲什么叫九大知识领域，而这九大知识领域本身呢，做项目管理按什么来的，按整合来的，就像我们现在把整个学完了，你不看到了吗，动启动啥呢，启动其实跟这个有啥关系啊，启动跟这些都没关系。

跟这些唯一有关系就是启动的时候，我大概需要知道做什么，大概是我的里程碑什么样，大概知道你给我的预算是多少，大概知道他他的成功标准或失败标准，以及审计技术标准什么样，大概知道我关键的干细人有哪些。

大概知道你能给我的团队有哪些，大概知道有些大概知道，以及大概知道主要的风险有哪些，这就指的什么，这就是我们讲从从大概的角度，相对比较宏观的角度来指导，计划阶段，就是做这些相关的什么整合相关的所有的计划。

那执行阶段呢就是按照这里面计划做的去，技术路线，具体是执行，那监控阶段呢就是该监督嘛，如果出现大的偏差了，我们及时把他拉回来，这叫什么，这叫控制，这要控制以及最终的什么。

最终的我们讲收尾讲话，收尾好吧，我们就干这些事好，这两个它们之间的差别好了，讲到差别，现在我们学完了，你得知道吧，一个的他们两个纬度都不一样，一个从时间维度，一个什么管理维度管理只能维度。

所以时间角度注意要我们讲项目管理，很多人把项目管理会以为会认为什么，认为时间管理或者叫什么，或者叫进度管理，为什么，因为在这么一个面上，我们只有一个维度可以进行整体的衡量，叫什么叫时间。

因为在这个维度上，我们只有这一个维度可以进行整体衡量，叫时间，你比如说我们做事情，什么叫做事情，我们怎么做，做项目，做这么多事，在什么时间点由谁花，用什么资源做了什么事，把它做成什么样子，对不对。

就这样，这不就是什么由谁不就是资源吗，用什么资源也是资源，采购是它的一种方式，等你用资源就花了多少钱，在什么时间点上不是进度吗，做成什么样子不就是什么就是质量吗，做什么不就是范围吗，做什么目标范围吗。

那沟通跟肝闲人管理，那那那只是我们讲的润滑剂，以及我们还说到涉及到什么相关的风险，那这是我们要把所有的思路，把我们项目说的都以时间这个维度啊，对它进行整体的进行一个什么考量。

因为只有时间这个维度可以考量，你到后面我们学对我们学什么，学进度计划，时间维度，学成本计划，你看是不是也是按按时间维度进进进行区分的，按时间维度进行一个整体区分的。

那么管理维度是从管理职能的角度进行区分的，所以你跟时间有关系吗，没有关系，那任何时间上时间阶段你都要干什么，都要按照管理维度进行去管理，所以我们叫什么，每一个阶段可以视为一个什么，是一个小项目。

既然每个阶段可以输一个小项目，所以我们每个阶段都可以做什么都需要做对，也都说都需要做管理的启动规划，执行监控和收尾，监控和收尾，所以他们两个的区别，他们两个核心的区别，你只要理解到一个从时间维度。

因为它管理维度不一样就行了，所以底下的这些区别，我们就方便大家去么二进行理解，好吧啊，所以你看如何干，如果干也是从时间维度，它应该什么往回推嘛，那如果管就不是时间维度。

就不是时间维度好，那讲完这些基本的项目的基本知识体系之后，我们再聊聊什么项目的数据和项目的信息，那为什么要我们聊到项目的数据和项目的信息，因为我们需要监控项目，我们需要兼顾项目。

知道项目当前的一个基本状态，那你需要当前基本状态，你拿什么来知道了，就拿项目相关的什么数据，拿项目相关的信息，拿你们给我汇报的相关的什么资料，我才知道我们项目目前的一个基本状况。

这那知道项目基本状况谁知道呢，干系人知道，干系人知道项目的基本状况的目的是什么，他对我们项目做什么，方便他对我们项目什么引起关注，帮助我们解决问题，帮助我们讨论一些制定一些基本的一些决策，去方便他们。

帮助我们干什么，做这样一些基本的事情哎，就方便他们，他们帮我们做这样的一些基本数据好，那我们来看一下我们这个数据的一条流线好，我们把数据分成什么，注意哦，我们把数据分成什么三种数据，一个叫数据。

一个叫信息，一个叫报告，这个三种数据究其本质，它不都是数据吗，只是它里面的载体不一样，涵盖的东西不一样，所以我们来给它赋予什么不同的名字，数据数据就叫数据，我们把它叫什么叫原始数据，信息呢叫比对信息。

数据叫原始数据，你做什么就是什么，我们叫什么叫原始数据，信息呢叫比对，信息报告呢叫什么，叫汇总报告，汇总报告，你这下就把三个都分析出来，有的人说那里面写的不都是数据吗，是啊哼，但是它代表的意义不一样。

原始数据你做的什么地方，就这种，比如说你今天花了100块，这叫什么，这叫原始数据，这是客观的，这叫原始数据，那什么叫信息呢，信息叫什么叫比对信息，也就是说信息自己会出来吧，不好意思，不会出来。

注意要一定在这分阶段看，信息不会自己出来，我们干什么叫比对信息，也就是说必须经过什么经过比对才能得出信息，所以这叫什么，这叫每一个什么，每一个控制过程组，它经过比对之后才能得出信息，那后面叫什么。

叫汇总报告，就是把刚才我们比对出来的所有的信息，进行一个整体的什么打包汇总，分析前因后果关系，得到什么，得到一个报告，所以这个报告是什么，报告还是信息，这个报告还是信息，只是信息的一个什么一个汇总。

那比对出来得出的信息呢，其实也是拿数据来的，大家一定要理清他们之间的什么逻辑关系啊。

理他们之间的，所以我们数据是在执行过程数据的，而信息的比对信息是从控制过程中比对而来的，最终把控制过程进行整体的一个什么汇总，得到4。6，要加到4。5，监控项目工作汇总得的是什么。

汇总的工作绩效报告我们能拿来拿来干什么，引起关注，解决问题啊，帮忙制定相关的什么对策。

仅此而已，好吧啊好，那接下来我们聊聊最后一个话题，这叫什么，这叫项目管理商业文件，在项目启动之前啊，我们是项目，项目的核心，一定是为了解决某一个具体问题，它而产生的，一定是为了解决某一个具体问题而生。

那这个时候解决具体问题，我们在前期你就得知道这个东西到底能不能干，能不能解决，解决的情况怎么样，也就是就像我们经常讲的，可行性做的到底怎么样，原因道理在做的道理嘛，所以我们前期讲什么。

讲做了相关的什么商业论证，哎，这个商业论证呢，在我们书上讲义里面是这样来的，叫什么叫经济性，经济可行性论证，那很多人就会问，在我们公司，我们除了经济性，还有技术可行性论证等等等，对。

但是你得知道我们学的什么，学的是普遍认可的良好实践，对于任何公司来说，他可以不论证技术，但他绝对要论证什么论证能不能赚钱，他绝对要论证什么论证能不能挣钱了，因为公司我们本来是什么经营的。

本质就是我们获取相关的什么利润嘛，那就去获取相关的利润好，那我们通过商前面的商业论证论证，看它可行性到底行不行，如果行了，我们通过效益管理计划啊，怎么管，我接下来通过项目能够获得相关的什么效益。

怎么测量，由谁来负责，但跟战争的一致性不一样，基于这两个可行性分析，我们把它做什么，把它作为商业项目章程的一个什么，一个主要输入，那就是项目的目的目标，以及我能挣多少钱。

这些都作为什么，都作为主要的一个基本输入啊，都做一个主要的一个基本输入，所以项目课程呢指的什么经济可行性论证报告，它指的是经济可行性论证报告。

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它的基本步骤就这样啊，第一步评估业务需要，就是你真正需要的到底是什么，第二步分析形式就是你基于你现在的需要，分析当下的分析你现在的现状，以及你期望达到了，达到那个高度来解决你这个问题，好。

接下来第三步提出意见，现在有差距了，有差距之后，接下来你提出意见，提出方案，怎么样弥补这个差距，怎么样解决这个差距，这叫什么，这叫提出意见，第四步把你这个意见可行性分析之后，进行什么进行量化。

你到底能解决这个问题，解决到什么程度啊，解决到什么程度，把它进行一个什么基本的量化，所以商业可行性论证就是经济性的。

什么可行性论证报告肯定论证，那效益的管理计划是什么，就是管理效益计划，管理效益好了，我们学完第四章了，在这个在什么在管制定项目计划那一栏，我们都应该知道，现在我们的计划不是分成了两头嘛。

简单把它分成两头，意图是我们实体性计划，也就是说从技术角度，它真正应该落地的计划，比如说我们讲范围基准进度计，准成本基准质量标准，这是你真正需要落地的地方啊，你要你做完了就是按照范围计划来的。

你做完了时间做完了就按照进度计划来的，你钱花完了就是按成本计划来的，你质量做好了就按照质量标准计划来的，这是你具体你能落地的一些点，还有一类计划叫什么叫某某管理计划。

哎你听了管理带着管理两个词就说明什么，他什么他是从管理上，我怎么来啊，所以呢我们本身我们在做活动，我们分成两条路线，一直来走，一条是技术实达成路线，一条是什么，一条是管理路线。

管理的核心就是确保技术怎么样能够实现，实现了什么绩效，做的什么样能够更好一点，那怎么样能够更好一点，这是他的一个什么基本的核心动作，而这是他一个基本的，所以碰到管理路线就是什么，就怎么管。

项目的效率怎么管，所以碰到范围计划，那些实体的计划就是怎么做，怎么做，什么做什么，而这个是什么怎么管，这是什么管两个计划要分开好不好啊。

那好的，上前期商业论证的时候，我们做可行性论证的时候，我们觉得这个项目要不要做，选择项目时候还有一些基本的一些指标，这些指标注意现在这些指标，大家对这些指标的理解啊。

你大概知道他是怎么他是怎么算的就行了，考试的时候要求可能不会要求大家直接来计算，因为中间涉及的东西比较复杂。

你如回收器这平均回报率，你投资效益比是吧。

效益成本比以及这个叫什么净现值，还有内部收益率这五个基本的参数，注意考试的时候，这个办法一些基本的参数可能没办法让大家算，唯一能算的可能是个回收期，而回收期你算的时候也比较简单，也比较简单。

在这里面我们重点要分清什么，分清除了回收期是越小越好，那你回收器越小，它就回收率越快嘛，其他都是什么，其他都是越大越好，你得知道这一个点就行了，除了回收期越小越好，其他都是越大越好。

投资效益比交易成本比内部收益率，净现值都是什么，都是越大越好，来看它基本规律就行啊，好那讲到这里，我们就把第一章讲完了。

那接下来我们聊聊项目的运行环境，项目运行环境这一块不就是有三个基本点吗，一个事业环境因素，一个组织过程，资产二，一个什么重点，就组织结构，组织结构，还有下来我们就看一下PM的三种形式，好事业环境因素。

组织过程资产，首先我们得了解它什么东西，什么东西，也就是说我们在做公司的时候啊，你一定是有些人能帮你的，有些事情是能帮你的，有些事情是什么是限制你的，所以能不能帮不知道，但是他是想限制你的。

我们事业环境因素是什么，事业环境因素，你把那个词翻译过来，也可以叫什么，也可以叫啊，企业环境因素，也就是说这些基本的因素，你们比如说你们公司身处的位置啊，比如说你们公司电脑，你现在还用的是大屁股电脑。

比如说你们公司的这个这个网络环境，你现在竟然告诉我，你们公司连WIFI都没有，那这个没办法，这个就是基本的事业环境因素，对我们来讲只能干什么，只有遵守的份儿，没有什么没有改变的份，所以是好是坏呢。

不知道不知道，你就跟你们公司没有WIFI一样啊，你说他是好消息吧，你说他是坏消息，他要传不进去，你说那是好消息吧，有时候也是要是有坏消息呢，你可以延误很多时间，来来来才来接受，这就是我们经常讲的嘛。

这是我们这些环境因素指的什么，我们经常讲句叫什么叫叫这个命命苦，不要怪怪政府，命背，不要怪社会，反正你都生下来了，你不能选择你的家庭，你就好好干，该遵守就遵守，但是我们为了改变，我们可以找别人帮忙啊。

那谁愿意帮你呢，叫什么组织过程资产可以帮你，所以我们叫什么，我们交朋友的时候，你凭什么认定他是朋友，你评论他一定有些地方可以帮你，有的人说没有啊，他又没帮我，钱没有他心理上帮你也要帮你。

总之他绝对是在某些方面可以帮你的，才是什么，才是组织过程资产，所以组织过程资产也叫什么，也要组织的活动资产或者叫组织过程的资产，既然是资产，能够为你所用，肯定是好的。

既然为你所用，他就肯定是好，那你用就得了，你用得了，所以呢那组织世界环境因素，反正不管是你基础设施资源可用性，还有相关的外界的对你的一些影响，到底是好是坏，不知道，但是你必须干什么，必须遵从。

必须遵从，那相比组织过程资产呢，他肯定是好的，为什么，因为你有选择的空间啊，因为你有选择的空间，你比他更常有两类，第一类是过程政策，程序类，一般用PMO就是公司级别进行更新。

那还有我们组织的自己的知识库，你可以说我们组织项目的自己的知识库，你可以这样来理解就完了，你可以这样来理解就完了，所以他是这样一个基本点，他是这样的一个基本点。

好吧好，接下来让我们聊聊一个重点，就是我们的组织结构对项目的相关的这个影响，我们说走出来了之后，我们靠人来做事，靠这个人本身就是一形成一个团队，但这个团队啊，他到他们之间到底是怎么样发号施令。

发号施令之后还要受别人很多人基本的影响的，基本状况到底会怎么样呢，哎这个时候就涉及到组织结构，对我们项目的一个什么基本的一个影响，可是这个组织结构对我们项目基本的影响。

我们说重点呢，我们就讲三类组织结构，职能型矩阵型，还有什么项目型，职能型矩阵，哪些项，那么职能型它是我们从古至今的，它的一个什么呃，它一个流传下来一个基本的一个职能方向，为什么呢。

因为它的核心就是说每个人各管一块，你把你这一块给他负责好，所以你的专业性和什么会很强，完了你一个专业性很强的放在一起配合，相对于什么相对就比较稳，相对比较稳，这对于我们现在公司的一个成长角度。

他仍然是没有错的，因为公司需要这么专业性特别强的人，但是对我们做项目，因为做项目每次的需求可能就是不是那么稳定，可能需要跨很多部门，大家人一起干什么，一起来进行活动，那这个时候如果你用职能型。

那它的核心是叫什么，他的专业性比较稳定，但是在项目里面几个专业在一起进行合作，所以他的什么它的核心是什么，他更多什么沟通协调起来就很麻烦，更能学到几，就就很麻烦，而且在项目里面他这么只能工作。

按优惠项目工作，所以这种一般就用在什么公司内部，比较小的项目，或者一些以技术为核心的项目，你比如说我们现在很多的公司的什么研发项目，因为研发项目本身就是以技术为主嘛，就是都是研发团队进行什么进行主导。

那我就一直做研发的，我后面做项目经理，其实就这样，我就是一直做研发的，所以我会技术优先嘛啊技术做的多一点好吧。

所以它的核心都是他的这个技术很擅长，但是缺点是沟通起来特别困难啊，那接下来让我们矩阵型，那举证有什么意思。

平常你在你们职能部门里，在这啥时候在这个啥啥时候你给把他调回来。

我真正做项目的时候，你再到我项目上来做项目，这好不好嘞，这挺好呀，确定好了，你看真正该对比刚才只能行，对比刚才只能行，你看专业我也没没耽误，你到我这来，到时候沟通是不是相对相对来说啊也比较方便。

但是呢这个时候问题又出来了，问题出来的核心在哪里，就这些人他有两个什么，有两个老大，有两个领导，一个是项目上领导和项目经理，一个职能领导叫什么叫职能经理，到底听哪一个经理的。

我有两个老大问我都不知道听哪一个啊，我我我都不知道，那就听哪一个，所以也确实有的时候确实够呛啊，也就这样，所以呢像基于这个，我们职能经理和项目经理不同的权利，不是给它分成三种不同类型吗，弱矩阵。

平衡矩阵和什么，和强矩阵这么一个基本类型的，这么一个基本点啊，三种基本的，所以矩阵型哎你可以给我专业性呢也比较高，但是真正由于跨部门啊，又有两个领导，所以沟通起来相对什么比较复杂啊。

那我们再聊聊什么，聊聊项目行啊，有项目那项目导向型的这么一个点，就人嗯都没有职能经理的范儿，都是我项目经理统管，都是我项目经理做统管，那所以人归我项目经理啊，但是呢人一旦规定。

项目经理是不是解决了我们对应什么，对应职能型，他的一个什么，他的一个沟通的这么一个基本的弊端，但没沟沟洞里面，但是它也显露出他的一个什么弊端，你比如说那项目上来讲，人的专业性。

那毕竟一个人学习跟一堆人学习，他的专业性提升，那是不一样的，专业性就差很多，况且还存在很多人员配服的情，配置重复的情况也存在了很多，相对应的这个这个叫什么人员配置重，这样也项目也是临时的，万一他们走了。

万一项目解散了，这些人就无家可归，跑去干什么，跑去磨洋工一些的动作，所以他一般用什么，比如大型的长期的行吧，专业复杂的时间量比较大，或者说事情比较重，要，按专业的去复杂的。

甚至说啊一定马上就要为我们所用，是这样的一个基本点啊。

是这样一个，所以呢三种不同的职能型矩阵型，还有我们一个项目型，三种不同的组织架构啊，就对应了我们三种不同的人嘛，到时候对人员基本一个指令的一个传递和指令，基本管理它的一个不一样的点。

在还有一个不一样的点呢，啊那哪种更适合我们县委项目啊，那没有一个特定的一个看法，不仅取决于我们职能，职能团队本身，也许有咱们公司存在的什么世界环境因素，就是相关相对的各种制度流程规则啊，这种好。

那接下来我们聊聊另外一个叫什么叫，项目管理办公室啊，项目管理办公室，项目管理办公室还是什么的，他是项目管理项目的一个什么管理项目的，一个什么一个办公室，这个时候很多人都会在探讨一个问题。

就是我们讲项目经理作为一个人，他不是来管项目的吗，那你项目管理办公室，你又是管项目，他们代表立场不一样，这个项目经理啊，他管项目，他是从执行的角度干什么来管项目，也就是说他管项目重在负责什么。

负责把这个项目执行好，把这个项目干什么做出来，这个是项目经理，他的一个什么一个核心项目经理作为项目经理，他干活的一个一个基本的核心，但所以他对项目一定是专业的吗，不见的，但是但是项目管理办公室。

你代表的是谁的，谁的身份，你是企业的角度，你站在公司的角度，你管理的项目可能不是一个项目，你可能是项目N多个项目，N多个项目，集体项目，N多个项目组合，什么相关的项目，你是站在公司层面对项目进行什么。

进行一个统一的一个管理二进行，所以管理项目，谁是专业的项目管理办公室的这些人，他必须是项目管理什么相关的专业类的，什么类的人才啊人才，那你看看咱们项目经理都是怎么来的，N多的项目经理都是什么。

都是从技术转型来的，或者这个项目善于沟通，把你做些项做什么做做项目经理了，按你说话，把你拎上，你做项目经理了哎，做技术做的这个技术比较重要，来把你拎过去，你带这个技术做项目经理了，就类似于这样的一些点。

但是我们项目管理办公室，他们是专业项目管理好了，那他毕竟是代表了公司，所以他有对上和对下两层基本什么基本功能，对上他，他替工资负责，他要求你们底下做投法研究相关的规则研究，写个制度，联合相关。

这这这制度呃来代表了来代表了它，它从上对下对你项目一个整体的一个什么，一个整体的一个治理，那他对象怎么对的对象，你对你对他不就对上了吗，也就是说他你需要对他有任何的相关的，这个叫什么相关的需求。

他要尽可能什么尽可能去帮助你，来尽可能帮助，所以你看啊对相关的治理过程进行标准化，这不就是断吗，对上把东西标准化完了之后，你需要遵从对象呢，我要相关的哪一个部门做了相关的方法论呀，设置相关的技术啊。

比较好，我把它敢拿出来跟咱们共享的一个部门，让我让大家统一进行共享，统一进行共享了，你就可以用了，因为我的角度是站在什么，站在项目的角度是站在公司的层面，哪一个东西用的好用。

或者我们外接弄哪个东西用的好用，大家普遍来用，整体上提升我们整体项目的，它的一个什么整体项目，它的一个它的一个效果，按流程好，那所以你看我们分成这三类，分成这三类，其实第一类是什么。

这些知识类就是你对它无所不从，你你要啥他给你啥，这不支持了吗，第二类叫控制型，注意哦，控制型首先你得包含支持量啊，不能说光控制不支持啊，看第二类叫支持声，支持人是支持加控制型，控制型是什么。

他站在公司立场上，我有相关的政策流程制度，你必须得遵守毕业的遵守好吧，第三类是什么，现在我发现你这项目经理不专业，怎么办呢，我为了培养你，你就作为傀儡，我指哪你打哪，我知道你当，那我直接管理和控制项目。

那你项目经理做的这个知识吗，其实就是一傀儡，说白了你就是一傀儡，但这个时候也是你学习的最佳时间，纳最佳实验好，这是我们讲项目管理的。

它的一个基本的一个一个点好吧，讲到这，我们就跟大家把这个第二章，项目的基本的运营环境，简单聊完了，核心点就是事业环境因素，它是我们必须遵守的，好的是好是坏不知道，但是走出过程资产它一定是好的。

因为我们可以什么可以选择，在谈了三种基本的结构角色啊，职能型矩阵型，还有项目项目导向型，以及我们说的PMO，对上对下一个基本的规则好，接下来我们聊聊项目经理。

他的一个基本角色，就是作为人项目经理，他的一个基本的角色，他的一个111个典型的一个点好。

我们来一起来看一下，首先我们来看他的一个基本的能力，看见没，我们说他有这三个三角能力，但这三个能力实际上是什么，实际上是四个能力，第一个是什么技术，项目管理能力，技术，项目管理，项目管理这个技术的能力。

也就是说项目管理这是一个技术，这是个专业，你在这个技术专业你的能力的，像我们书上讲的哼，学PMP有助于项目经理掌握技术的，项目管理能力，就这个意思就是项目管理这个专业，你技术能力懂吗，好，你有技术了。

给你人，你如来带团队，你如何来领导团队往前冲，对我们讲领导团队怎么领导团队，就是指导团队，激励团队，带领团队一起什么一起往前冲的一种能力嘛，那好好了，原则上来讲就是什么，你带领你现在有管理项目的能力了。

给你人，你带领他的团我们就够了，但是实际上底下两个能力是指的什么，两种拓展能力，战略能力是往上，你看公司上了，我们现在做的项目，跟公司战略基本的符合程度如何，商务能力是往什么，是往外是往外。

我们在那做这个项目，在外面的商务领域，他的基本状状况怎么样啊，是往外是这样，所以说这三种能力实际上是什么。

四种基本能力啊，四种基本能力好，那么那个项目经理这个能力里面，还有一个最重要的就是项目在干什么，就是我们讲的项目经理在干什么，在干整合的能力，那我们要整合，就是说从三个层面来讲，一个叫过程层。

就是我们讲的五大过程组，启动规划，执行监控和什么和收尾，这就是我们讲的五大五五大过程走，而这五大过程组本身呢，我就说了，为什么要整合呢，它并不是我们刚才那会什么，要克服我们的这种什么这种线性思维。

你不要不要把它干成干成什么，当成这种线性思维就好，这是第一个，第二个认知层面，实际上就是我们知大知识领域的层面，知大知识领域层面，我们做计划的时候分开来做，但真正做的时候你得整合吧，你比如说资源。

资源计划跟这个进度计划是有密切关系的，而成本计划又跟资源计划有密切关系，那你资源不到位，做不了东西，你跟质量到时候又又出问题，除了这个之外，你还得整合外界环境，看怎么样能整合外界环境为我们所用。

边学习边进步嘛，边学边进步，好吧好，最后我们来看一下这个这个叫什么，最后我们来看一下这个叫什么。

这个解决问题的万能公式，出问题了怎么办，注意啊，我们把它万能公式也就意味着什么，注意如果啊假设在考试的时候，在考试的，或者在你遇到题的时候，你可以试试下，可以试一下这个基本公式说什么。

也就是说你用这个公式，你可以把所有出现的基本状况，都把它当成一个什么，当成一个基本的条件，按这个公式来套用就好，那就好好了，换成公式么，先确认信息再分析影响，再有计划再行动，因为我们现在整体的思维。

为什么这种结构化的这种思维方式，可以帮我们有的放肆的去什么，去处理相关的问题，如果没有这种结构化的这种思维方式，有的时候我们很快，脑袋里会把很多东西就混合在一起，混合在一起，好处是什么，快快。

但是混合在一起的不好是什么，我们没办法把它把把把把它分，把把它分开，把它分开之后，我们那那没办法分开之后，我们很容易脑袋会乱，对他做出另外一个什么举动，比如说我给大家举个例子。

就好比如说那大家比较讨厌的，现在好像大家很少说了，之前不是小日子排核废水吗，很多人说请问他是一个问题，还不是问题，很多人说那是个问题呀对吧，你看那排了之后影响大的小日子排核废水，那根本就不是个问题。

为什么说不是个问题呢，小日子排核废水，那是一个什么，那就是一个客观事实，也就是说小数排斥它只是一个什么客观的条件，客观的信息而已，它排核废水，这是不是已经一个客观事实了，那接下来我们干什么。

我们要分析它对我们的影响啊，你为什么说明他是个问题呢，其实你脑袋里把这个脑回路早过了，因为你说排核废水影响大海，会影响我们吃饭，就不会有什么核污染，所以它是一个问题，你是这样讲的啊。

实际上小日子排核废水对我们来讲有问题没有，有，就是直接污染我们的海洋，但是更多是什么，更多是风险，几十年后给我们带来了一些一系列东西，所以小日子排核废水它是一个基本的信息条件，接下来我们得分析。

你想就分析一下这个小日排核水，对我们造成哪些影响好，那如果对我们现在有影响，它是个什么，它才是问题，就目类影响它就是风险呀，所以有问题，你制定计划采取行动呀，有风险呀。

你制定相关的风险应对计划才去行动呀，所以他是这样的一个基本思路，但你大家在做题的时候，你会发现你有时候把那个题读了半天，什么没读懂，懂不懂，那你索性就把它视为一个什么，视为发生了一幕某个基本条件。

你看我们对模型的影响怎么样，所以看他到底是个问题还是个风险，如果是个问题，那我们的思路是什么，赶紧智能计划，智能计划我们采取行动监控过程，步行在PDCA嘛，P d c a p d c a。

那就这样一个基本点好不好。

这是我们讲的1~3章，基本基础的知识给大家讲完了好。

接下来我们再花一点时间给大家，把项目的整合管理说完，那那会我们就说过整合管理，整合管理这块本身我们就说了，整合管理做的是什么东西，整合管理从4。1，制定项目章程到智能项目管理计划，到指导与管理。

项目工作到监控以及到收尾，它本身就是我们项目的启动规划，执行监管和收尾的什么，五大基本的一个管理职能，五大基本管理职能的一个基本的体现，它本身就是一个基本的体现，那我们说项目管什么，项目管的。

我们真正做的时候做的是什么，做的本身就是整合这个动作，只是我们其他的九大知识领域，是把它干什么，把它进行细化了，一步一步把它干什么，一步一步把它分下来，仅此而已，仅此而已，所以我们说你把第四章弄完了。

把第四章学完了，实际上是等于你把项目做一遍，把项目啊。

像我宏观上做了一遍，好吧，那我们一个一个来看，来来看一下这些基本的好，那这边项目刚智能项目章程干什么了，在干启动启动就干了这么一件事，干什么启动就干了，这件事就叫什么，就是智能项目章程，就制定项目章程。

所以呢那我们项目是临时的，所以你得干什么，你得给项目证明呀，你正式批准项目，说这个项目现在我正式开始干，讲到这，我突然想起一个词，大家一定不要把它弄错了，一个叫项目的启动，一个叫项目的什么。

一个叫项目的立项，一个叫项目的启动，一个叫项目的立项，很多人在实际过程中，容易把这两个什么让他搞混，但真正从理论体角度呢，他们两个是完全不一样的，两个词，什么意思嘞，立项立项叫确立下来这个项目。

那比如说咱们公司里面，咱们公司你今年准备做五个项目，请问这个是微项目，什么时候立项的，肯定是在你们去年年底就立项目，肯定是在你们去年年底，你说哦，既然我们目标是做A项目，B项目，C项目D项目。

B项目不会项目去年年底是叫什么叫立项，那个时候叫什么叫立项，那你说A项目1月份开始干，B项目4月份开始干，C项目10月份开始干，D项目11月份一项目12月份开始，这叫什么，这叫项目的什么正式的启动。

所以他们两个什么还不一样好吧，所以你开干的时候，第一个既然项目临时的，你立项立完了，你说现在正式开始干了，那你得给这项目说个话，经理批准项目，这是第一个，第二个项目临时的项目经理的权利也是临时的。

所以你得给项目经理干什么授权嘛，这是项目中的第二大作用，关键还有第三大作用是什么，它作为启动的唯一的文件，他必须要把项目相包含的信息呀，我们后面给予的信息都是从什么来的，都是从项目章程里面来的。

都是项目上的好吧，还有所有什么相关的信息都得放在里面啊，都有相关的信息都得放在里面好吧，这都是基于项目章程这样一个基本点来，当这个项目章程大家学完了也都知道，我们考试的时候叫项目章程。

用的时候叫项目章程，但实际过程中很多公司叫什么叫研发任务书，叫项目策划任务书啊，这些都是一样的好吧，都是一样的，或者叫项目任务书都是一样的一个作用，总之在启动之前，你能把你要做什么事说明白。

这就行了好吧，所以你看它里面更多的都是一些高层级的，为什么，因为启动阶段我们拿到的资料只有什么，只有高层级的，相关的什么相对应什么宏观的一些基本的需求，所以当大家学到第五章的时候，你看5。1干什么哦。

5。2干什么，收集需求，为什么收集需求呢，因为这里我们的需求怎么都是一些高级的，宏观的，你比如很多时候我们签一个合同，做个ERP系统好了，哼，你把ERP系统他就给你15万。

你说我们有的ERP系统还卖50万了好了，那你15万也叫ERP，50万也叫ERP，他们俩包含的东西能一样吗，不一样啊，那客户要解决问题能一样吗，不一样啊，客户的需求能一样不。

所以15万的ERP虽说只要一套ERP系统，它简单给你说包括A功能，C功能，B功能，CD功能，那ABCD之间怎么联系，或者EFG之间怎么联系这些具体的一些需求，还是需要你在5。2在做这个范围之前的。

先把这些具体需求进行什么进行进进行干什么，进行细化，以及进行真正的一个什么进行落地啊，当然你不要被这些事情就从时间角度是这样的，在实际工作中，很多人已经在项目章的时候，就把需求收集的差不多了。

这里指的数据需都指的是什么，就项目章程阶段只是组建了团队，或者团队还不够完善，或者团队都是新来的，没有给你干其他那些事。

好吧，都是这样的一个基本点啊，好输入相关的商业文件，商业文件。

商业商业论证，还有商业文件，不告诉我们这个项目的目标是什么，以及做成什以及做成什么东西，这样的一些基本点赞啊，以及做成什么东西，这样的一些基本点赞好，那这里有几个工具啊，通道风暴，通道风暴，同学风。

现在大家对工具都比较熟悉了是吗，注意工具对大家的理要求，只有你理解这个工具就行了，因为现在考工具已经考的特别少了，头脑风暴，反正大家再一说只要求什么，求注量，不求质量，因为在头脑方松的情况下。

你把它不断的说开，说开看你能说个什么样的基本情况啊。

装风暴啊，还有我们说开会的时候，如果你把会议做成一个项目来考虑，那你就会前会会中会，还有会后悔会员会把相关的程序啊，规定人员参与位置啊，地方都说好，那会中呢注意切题，按流程来。

会后呢关键要确保有人去执行这个事儿，我们现在面临的会议是什么，很多时候会议开了，但是没有去执行，只是把会议记录往邮箱里的一丢，只是把会议记录往那个微信群里一丢，没有人去监督执行。

没人监督，只备注意一下好，这里有个比较重要的会议，叫什么，叫项目开工会，Take off vier，Take off qq，二方面的是什么，就我们4。2制定项目的计划，经过批准之后，我们再开这个会。

叫kick off meter，它意味着什么，规划阶段结束和执行阶段开始了，那这个时候你的计划已经干什么，你的计划已经完了，所以开这个会的目的是什么，其实一方面就是给大家说一下，我们的计划要干什么事。

领导已经批了什么事，就是把这个事给大家说清楚，二方面就是问大家有承诺吗，换句话说就给大家画饼打鸡血啊，大家要好好看，改完之后一个基本状况是什么样子，因为这里计划都定了，所以所有的资源都定好了。

需要谁做什么都说好，所以要给你打鸡血，让你处理信息好，那所以规划的时间，这有两个时间，一个叫小型项目，一个吊样项目，我们看看，带我们看小学项目，它是并没有一个明确的时间，规划的时候，孙曼就开了。

边规划边就开了，为什么他没有明确的时间呢，因为在小型项目里面，我们默认相对的人，相对的人是比较少的，那这个时候我们直接就可以，把这个会议拉在一起，直接就可以开了，这个就比较方便啊，这个就比较方便。

直接开了好了，那么说大型项目单元项目，为什么说我们要把它分开分开来看呢，必须在规划进程结束之后，我们我们才来做这个，才来开这个会议，是因为这就涉及到团队的问题了啊，这就是什么，如果是小型项目。

你在制定项目章的时候，可能团队就有五六个人，七个人团队就已经进来了，在他大型项目的时候。

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人员可什么可能是主要的核心人员啊，核心人员可能就进了三个五个十个核心人员，那你要做项目还有N多需要更多的，他们进来的目的是什么，他们进来的目的就是帮助你辅助人一起干什么，一起做计划的呀。

因为做计划我们仍在做嘛，具体做执行还能才能上更多的人嘛，所以这时候计划一旦做完了，这个时候干什么才开会，就意味着什么准备上人了，这个时候就大家一起来了，所以我给大家说一下啊，你们ABC3个人。

你们的任务是什么，DEF你们四个人的任务是什么，记得把这事忘能说清。

好吧啊，这是时间好，这里我们要对比这样两个会议，这两个会议在考试的时候，有可能都会翻译成什么叫启动会议，叫启动会，大家注意一下，启动会之后呢，我们要注意两个，那考试时候反正是因为也有英文嘛。

我们注意看下英文，Ination meeting，可以kick off meeting，他的翻译也注意一下，注意啊，INTEB项目启动会议，看启动阶段结束后，它的核心是什么。

我们项目的核心就是在制定项目章程章程之后，我们开启动会吗，它的核心一方面是颁布启动章程，二方面就是就章程内容的具体信息，给大家做一个什么跟干相关的干系人，做一个什么一致性的一个什么一个互动。

让大家知晓这是干嘛，第一个启动会议，那这个启动会议呢，是我们是需要把我们项目计划里面的具体内容，传递给我们相对应的什么团队成员单位成员。

所以这里要注意啊，考试的时候要注意一下，他们有时候都翻译成启动会，那得注意他们两个之间的一个加基本区域好，那项目管理计划，我们说简单来说把项目管理计划分成什么，分成三部分，一部分计划叫管理计划。

12个管理计划把他们列举来12管理计划啊，一部分叫对，这个叫什么，这个叫管理计划，这个叫技术计划，因为这个是具体要达成的，我们说范围基准叫范围基准计划，这就是我们工作中经常说的，范围到底是干什么的。

范围干什么的，其实把它做起来就是什么叫范围基准计划，这是技术人员到时候做完之后要达成的，那进度基准计划，就是技术人员到时候做完之后，要按照这个时间达成的成本基准计划，技术人员做完之后按照成本什么达成了。

达成这么多成本的，比如说预算给你批准一个东西只有20万，那你做超了，那就是做超了，这一对比发现你做超了，那就是做超了，给你时间十天，你到时代也没做出来，这就有啊有一个对比的空间，但是管理计划不一样。

管理计划都是告诉你怎么管这些事情的，怎么管理范围，计划告诉你怎么把范围定义出来，怎么管计划范围范围要是也怎么控制计划，资源计划，就像我们讲了人力资源计划怎么管人力资源，怎么给人力资源培训。

我怎么招募资源，我怎么分配资源，那家伙辞职了，我怎么释放资源，怎么遣散资源，怎么鼓励他，怎么激励他，就类似于这样的一些点，这里面都没有具体的东西，也就说里面没范围，资源里面没资源，需求里面没需求。

进度里面没进度，而范围在那里，范围在这里，进度在里，成本在这里变更管理计划里面有变更吗，没有配置，管理计划里有配置吗，也没有，所以一定在这里把这两个计划，当然还有第三个叫叫叫其他绩效测量基准。

到时候用正直的时候，我们就才有绩效测量准，不用正直，没有项目生命周期呢，我们上次不是刚说过吗，你要选择不同的项目生命周期，预测型还是适应型开发方法，你五种开发方法选择哪一种，以及你定点审查的时间点。

说好就行了啊，这是我们项目的一个什么项目管理的一个计划，和项目管理的一个计划，刚才都给大家说过了啊，刚才刚才给大家说过了好了，那接下来我们聊聊基准基准，Bassline，有的叫什么叫基限。

极限到底是个什么东西，我们先不说了，也就说我们的计划被批准了，这就什么成为基准了，所以我们重点是要干什么，它只知道它的作用，它的作用是什么，用来做做什么就用来做比较的，原来是比较好了。

我们那很多人没见过，以前农村家里大家盖房子，那些匠人在怎么做，现在都是水泥房，现在都直接上那个混凝土了，没见过这样，小时候我们在家玩的时候，不是看那个泥瓦匠师傅盖房了，盖房就这样，那怎办。

这架一块石头啊，这架一块砖头，两个端口之间呢掉线啊，这不是掉了一个铅锤，这也掉一块铅锤，或者就掉一块砖，主要是有重量，这中间不是绷着一根线，就把这根线绷直了吗，把这根线绷直了吗，对吧，那这样一来。

以一头一一尾，中间所有的砖以它为什么为基线，所以这条线本身这不就很直吗，这一面墙修起来它不就很直吗，他不就很强吗，所以我们基线的核心是什么，就是用来对比的，这就是极限，它的核心什么用来做比较。

用来做对比的，看你到底有没有偏差，所以我们讲范围基准，进度基准和成本基准，有人说没有质量基准吗，注意给我们还真没有质量基准，但并不是不质量这个事儿不重要，而是质量这个很重要，注意我们说基准这个东西。

它两牙是干什么，是用来做对比的，那对比的它只是用我们的高层轴管，我们的干线能把它进行什么，进行审批之后，用来做什么对比，你就像这根线一样，这根线它真正取决于谁啊，取决于两个工匠师傅。

你在这儿我把这个线就拉成这个样子，但是如果你看你在这，我这个线一拉是不是这个样子，我只能确保我这一面墙是很直的，但那边要斜的程度我就不知道了，明白了吧，所以它是可以干什么，它是可以变更的，明白了。

那它就可以变更，但是质量有人说质量也可以变更啊，好了这个事儿我们另另当别论，但是质量这个事是一个底线的，什么底线，注意我们叫国家有国标，行业有行标，就质量的最底线就是它了，你只在他知识上只能干什么。

不能少，质量标准就只能加，你不能烧呀，你不能说哎让我比国家标准低一点，那不行，你们两个人约定的质量标准，只能比别人Y高准吗，只能高不能低，你只能高不能低，所以我说那个基准你能不能自己定义，可以自己定义。

但是你能不能你能不能无下限的修改不行，但是这个不一样范围进度成本。

你能不能无限限流，只要你们两个商量好了，想怎么改就怎么改，但质量不一样啊，这一段特别注意好，那接下来我们就干什么执行了吗，注意啊，执行我们叫什么指导与管理项目工作，他是不是两个词啊，那用什么指导呢。

用什么管理呢，用什么指导我们刚才做的计划叫什么，叫范围基准计划，进度基准计划，成本基准计划，这是我们真正的技术团队需要干活时候，你需要遵从的，所以我们拿这点东西什么指导你，那怎么管理项目相关的工作呢。

那不就是我们的质量管理计划，资源管理计划，风险管理计划，感谢的管理计划，因为这都属于项目的工作。

这都是执行这一块啊，这是啊执行这一块好吧啊，执行这个过程上呢，中间我们不是还用到一个什么，有一个叫什么PSI，叫什么信息管理系统，信息管理系统是个啥东西，总之你知道它是用来管信息的就行了。

它是一个大系统，做什么，用来管信息，负责信息的收集短路导入完之后怎么样更新，怎么样修改，怎么样的传递给相关的干系人，他就负责什么，负责这些东西，他就负责这些东西，他把这些东西负责好了。

他这个基金管理系统就就搞定了，他也负责干，所以你问他是电子的也行啊，文档的也行啊，无所谓好吧。

只要他一个这么一个点就行了，好了好，那在执行过程中呢，我们还有一个单叫什么，就是什么神在什么时间做什么事，你得按什么，按计划来按计划，一方面按计划了，你做的时候依据计划，但是我能不能让你做。

用什么用工作授权系统，授权系统是吧，确保商业的工作有正确的组织，在正确的时间以正确的顺序来做，按正确顺序来做，正确顺序来啊，所以我到时候到点了，你该做的时候给你一个什么。

给你一个基本的授权，简单来做就行，好吧好，这里我们聊了出来第一个叫什么叫可交付成果，所以我们知道一个基本点叫啥，一个基本点，我们的可交流成果是在执行阶段产生的，听见了。

所以这里把可交付成果路线就说白了就说明了，你看指导与管理项目工作出现可交付成果，这叫一个什么，更多叫一个毛坯的可交付成果，我把把他只是负责干什么造出来，再到8。3实施质量控制，叫什么叫核实的可交付成果。

这叫我们自己内部验收，自己内部的，再加到5。5，确认范围，确认范围叫确认了验收的可交付成果，再到什么，再到4。7结束项目或阶段，我们叫什么，那个时候叫什么，叫移交的可交付成果啊，叫医疗可没有。

所以最终的产品的移交嘛，移交什么，要移交的可交换成果，所以产自于这里，质量控制来自于这里，质量控制实际上是什么，就是质量检验，质量检验来自于这里，最终的实质验收来自于5。5，确认范围，最终的形式。

验收形式的移交源自于4。7，这项目后阶段好，那接下来进入在执行过程中的执行和监控阶段，我们都有一个不可能的叫变更，什么叫变更呢，变化进行更新嘛，你按字面意思来理解吗，有发生变化了。

我要更新相关的东西叫什么，这叫变更，这叫变更，所以我们把它叫什么叫变更请求，因为你不能直接变嘛，只能叫什么叫请求，那一般针对我们的四种基本的措施啊，我们要预防措施，纠正措施，缺陷补救以及更新。

更新是针对文件和计划的，这个是用来更新的，我们就不说，关键是其他三块，关键是关，关键是其他三块一问是什么，我们叫事前预防，事中纠正事或什么事后补救，但事后补救只能这么回事，事前预防。

事中纠正，事后的什么事后补救啊，这是四种基本的一个什么缺陷的类型，好4。4管理项目知识注意虽然放在执行阶段，但是你得知道它的核心是什么，要复制什么组织过程，资产的更新，他虽然放在执行过程中。

但是你得知道他是在什么时候说的，他是在全过程的整体的知识领域都要干什么，都需要过做这个动作，我们那会儿说了，收尾的时候做一个整体的，但是在过程中间都需要做。

是在四连不在三连，它只是放在这里而已啊，所以这里我们更加关注的是显性知识和隐性值，引进的什么半隐性知识，像我们说重复利用现有知识生成新知识，那现有知识怎么来的，就是我们组织现有的什么组织过程资产。

那新知识呢就是你这个项目做完之后，新的项目的什么组织过程资产啊，所以经验教训组织过程资产就这么来的啊。

所以知识管理我们是信息管理，前面有工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效什么工作绩效报告，所以信息是管理什么，管理显性知识的是我们可以知道的，那从事对应的什么知识，是什么知识就管理什么隐性知识。

而隐性知识更多的管理是靠什么，大家建立什么融合的氛围，更好的去什么分解式知识而来的，分享这个知识而来的，更多是做这些事情而来的一个那个知识点。

好将顾下面的工作内容，那么这里的核心啊，每次说越往后面讲，也就是说你看啊，我们讲这个49个过程，讲实物矩阵的，我们就说了，我们的规划占了多少，占了24个，所以我们核心讲什么，核心就讲规划，核心讲。

所以一旦落到执行。

落到监控，落到收尾，没东西讲了，为什么在这个时候，我们更多的只是要知道他的职能东西。

管理职能，它的作用在哪里，他具体要做什么就完事了，那好组到监控，监控不就是两个词组成吗，一个叫监督，一个叫控制啊，那监督是什么，监督就是计划在这你从执行过程中。

数据到实际数据，在这把他们两个放在一起干什么，做对比呀，对比之后不就是什么有偏差了吗。

这叫什么，这叫监督呀，这叫监督呀，发现偏差了，这叫监督呀，所以所属计划又有实际，把它们俩放在一起干什么，放在一放在一起做什么，做对比，做对比算什么方向偏差，这叫什么监督，这叫监督，那么偏差有两种呀。

一种是OK的，但你零件值之内的OK的，我们不用管它了，那一种是不OK的，那我们干什么不OK的，你也有两种方式，第一种方式认知不管，但是这不是我们项目管理做的方式，还有第二种叫什么，采取措施。

把它进行什么纠正回来嘛，像我们干的事过程中的纠正叫什么叫纠偏嘛。

结果的N阶叫什么叫叫缺陷补救嘛，所以这个时候把他拉回来叫什么，就叫控制就要控制，所以我们核心点你得知道在监控这里，核心点点左手计划有实际把它放在一起干什么，做对比，方向偏差偏差在规范围内，我们不管它。

不用管它，超过了，我们就要采取措施，对他进行什么进行控制。

这就是我们讲的什么讲的控制，这就是监控，所以这个时候到底是调计划还是调结果。

调过程，那才是另外一种，好吧好控制的时候，这里有一个团体叫什么叫CCB，前面我们不是刚学的团队，叫什么叫PMO吗，项目管理办公室，这里我们学个团队叫什么CCDPMO，他是一个正式的项目。

管理什么项目的企业的一个职能部门，但这个CDB呢就不是CDB，它是一个什么，它是一个什么，它是正式的什么，父母呃，正是一个组织，但是它并不是一个固定的组织啊，我我们得知道它的核心是什么。

它的核心是为了关注批准，关注跟变更相关的什么，所有的事情接受变更，批准变更，绝对变更各各综合方，它的核心是干这个，所以呢那是基于我们这次变更到底对谁有影响，谁就可以来参加什么，来参加比对比。

所以他是一个固定政治的团体，但是它并不是一个什么。

并不是一个固定的含义，大家得知道这回事，所以按照变更，如果真有变更，我们按照流程走好吧，我们把它分成三段，我们先来讲中间那一段啊，有了变更请求之后，我们先要评估它的影响，再交方案，再再批准再更新。

再按计划再更新，计划好了，那我先讲中间这一段的核心，回到我们第三章讲的万能公式，一个变更请求，他是个问题吗，不是它是什么，它就是发生了一个条件嘛，所以我们干什么，我们要评估它的影响呀，对我们没影响。

那不啥都不是吗，对我们有影响，我们来看对呀，那到底要不变，你到时候要找领导去批准，领导喜欢做什么填空选择题吗，所以你得有相关的应对方案，让领导去挑呀，所以批准了，接下来我们是不是要按照方案去执行了。

注意我们在我们在这个计划里面一直在讲，我们按计划实行，所以我们更新所有东西都是按计划执行，这是我们变更整理过程，按计划执行，所以按计划变更完了，你得按照沟通管理计划相关的文件。

相关的计划发送到相关的地方，所以才有执行的方，才有执行的方好，这是我们讲三段，那第一段的核心是什么，第一段的核心就是说变更这个事，这我们学的都是预测行吗，如果能不变就尽量不变，如果你要变。

就尽可能多问两句，为啥要变呢，原因是啥呢，看我能不能采取预防措施，在前期就让你把这把变更咱甭变了好吧，再蒙变好。

这是变更的基本流程好了，那配置活动和变更基本的点，他们两个的区别在哪里，因为很多人没听过配置，配置，听得最多的应该还是软件业的，听得最多，你听听的最多，我们听的最多的还是变更管理，活动还是变更管理。

那他们两个之间有什么实质性的差别呢，配置关注的是产品，我们前面也讲嘛，产品的特征，产品的范围是什么，就是产品的特征和功能，它不关注什么，关注产品变更观是什么，变更的是项目相关的什么。

为实现这个产品特征相关的什么工作，也就是说变更关注什么，关注的是工作配置，关注什么，关注的产品我们叫什么叫产品的配置，是不是这样叫叫产品的配置变更呢，编制的工作几个意思呢，比如举个例子吧。

我现在喝水这个杯子，假设这个杯子跟杯盖，这是它的什么两个配置，那杯子杯盖是它的两个配置，所以它的标准呀，它的杯子有多大，以及它的颜色嗯，以他这个这个杯盖是不是都说好了，要用的不锈钢的材质。

这些东西都说好了，这叫什么，这叫配置，所以当你收到杯子之后，你发现CUS304的材质，棕黑色的，还有杯盖，还有中间有个滤网，这不就整体的配置完成了，这不就是配置管理活动吗，那好了。

那接下来我要干一个什么事，我说我这拿拿一个把，不过瘾，我想给这边再来一个把，跟小孩奶瓶一样，这是不是发生什么配置，是不是发生变更了，这叫什么配置变了，所以你用配置管理计划管理配置变了。

这叫产品配置是不是变了，好接下来我们再来说啊，变更的时候变更，我们说你管理的项目，刚开始说我们说第一个版本是不是有一个嘴的，一一个半的时候，那生产办的过程中，我发现用一个工艺不行。

我想变更成另外一个工艺，这叫什么，这叫变更嘛，你怎么样把它完成了相关的工作，这叫什么，这叫变更，这叫变更，就完事了就完事了好了，那接下来配置的时候，我说变成两个bu了，这是不是配置变了，配置变了。

是产品变了，所以你首先对你的对应影响就是什么，就是你变更这类相关的工作变了，因为你工作范围是不是变了，所以你由于工作范围变了，所以你的工作你要发起什么发起变更，所以你要发起变更啊，所以我们来讲是什么。

我们这个配置啊，配置要是有的时候发生变化，会会影响变更发生变化，但是变更往往不会影响配置，因为你最终的结果是要生产出满足配置的产品，所以你变更是为了更好的生产出，满足配置的产品。

所以变更往往一般不会影响什么，影响什么影响配置，这是培养培养好。

讲到这里之后呢，我们就进入我们这个第三个啊，讲到我们最后一个就是我们结束项目或阶段，结入项目，过阶段就是为什么要接触项目或阶段呢，我们有始有终嘛，要正式的收尾，他不同意运营啊，一直往下去，那不行。

那我们U19中就要正式的结束项目，一方面把我们的成绩可交付成果正式移交了，现在把我们这个项目做完了。

另外面总结我们的经验教训，我们下一个项目什么啊，做个项目项目的作用，我们按流程来收尾就行了，所以我们正常收尾就收尾挺好的，如果不能正常收尾呢，注意我们又在干什么，一定要搞清楚基本的状况。

为什么就是要总结相关的经验教训。

为下一个项目，作为下个项目，所所以这就是我们基本上收尾，这里收尾，这里基本上流程我们就不说，但是核心点你一定要掌握，一方面是为了我们整体的这个叫什么整体的，我们正式的把客户相关的产品代表。

我们这个时候移交给客户，要我们后置成业务运营代表，我们这个产品什么项目可要化成果，正式做完了就是对外，关键是队内你要记住经验教训啊，组织资产更新呀，历史文档呀，进工会呀，得对内。

得把这件事该做的事得干什么，得做好，总结相关的经验教训，这是我们的核心，好吧好了，那讲到这里之后呢，我们今天晚上的课程啊，也就讲到这里，也就也就正式的收尾了好吧，也就正式收尾好吧哦。

那今天晚上我们就讲了第一章到第四章啊，讲了第一次，第第一章到到第四章，它的一个基本的更新好吧，那今天晚上好吧，就到这里好，那各位再见，没关系，大家如果这个时候还有刚才听的过程中，有不太疑惑的地方。

你现在就在这个评论区打出来，我再等一会儿好吧，没关系，你打出来如果没有太多疑惑的地方，那大大就可以下线了好吧，不等2分钟啊，如果同学没有其他点在我们就可以下线了好吧，大家也早点休息啊。

那晚上本身听着就比较本身听着就比较枯燥啊，没事大概就可以下下线了，好吧好那行，那啊今天晚上就这样好，咱们下次再见。