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龙哥盟 PMP 课程笔记（二十六）

人物志：埃隆马斯克 - P2：1_2_马斯克：我们创造的未来 TED演讲_【人物志】埃隆马斯克（全6集） - 清晖Amy - BV1S1421r76x

Yeah。

You know。Hey， welcome back to Ted， it's great to have you here。 nice time。

So in the next half hour or so， we're going to spend some time。

Exploring your vision for what an exciting future might look like。

which I guess makes the first question a little ironic。😊，Why are you boring？Yeah。

I asked myself that frequently。😊，The we'， we're trying to dig a hole under L。And this is to create。

The beginning of what will hopefully be a 3D network of tunnels。To alleviate congestion。 So， I mean。

right now， I think one of the most soul destroying things is traffic。

It affectfs people in every part of the world。 it takes away so much of your life。 and it's horrible。

It's particularly horrible in LA。And。So I think youve you've brought with you the first visualization that's been shown to this。

coming， Can I show this。 Yeah， absolutely。 So this is the first time。 Yeah。

we just to sort of show what we're talking about。 So that a couple of key things that are important in having。

😊，A 3D tunnel network。 First of all， you have to be able to integrate the entrance and exit of the tunnel seamlessly into the fabric of a city。

So by having a an elevator， of sort of a car skate that's on on an elevator。

You can integrate the entrance and exits to the tunnel network just by using two parking spaces。

And then the car gets on a skate， there's no speed limit here。

so we're designing this to be able to operate at 200 kilometers an hour。

about 200 kilometers an hour or about 130 miles per hour。

So you should be able to get from， say， Westwood to AliX in six minutes， five， six minutes。呵。

So possibly initially done， it's like on a sort of toll road type basis。 Yeah。

which I guess alleviate some traffic from the surface streets as well。

So I think people notice in the video， but there's no real limit to how many levels of of tunnel you can have。

you can go much further deep than you can go up。 The deepest mines are much deeper than the tallest buildingss are tall。

So you can alleviate any arbitrary level of open congestion。😊，With with a 3D tunnel network。

this is a very important point。 So a key bundle to the tunnels is that if you add one layer of tunnels。

then that will simply alleviate conventionalional get used up and。

And then you'll be back where you started back with congestion。

But you can go to any arbitrary number of tunnels， any number of levels。

But people seem traditional， it's incredibly expensive to dig。 And that would block this idea， yeah。

Well， they're right。 to give you an example， the L A subway extension， which is。

I think it's a two and a half mile extension that was just completed for $2 billion。

So it's roughly a billion a mile to do the subway extension in in L A。

and this is not the highest utility subway in the world。So。Yeah。

it's quite difficult to dig tunnels normally。 I think we need to have， at least。

A 10fold improvement in the cost per mile of tunneling。And how could you achieve that？I guess。

Actually， if you just do two things， you can get to approximately an order of magnitude improvement。

and another can go beyond that。 So the first thing to do is to cut the tunnel tunnel diameter by a factor of two or more。

So a single road lane tunnel according regulations， which has to be 26 feet。

maybe 28 feet in diameter to allow for crashes and emergency vehicles and sufficient ventilation for a combustion engine cars。

But if you shrink that diameter two what we're attempting， which is 12 feet。

which is plenty to get an electric skate through， you drop the diameter by a factor of two and the cross sectional area by a factor of four。

So and the tunneling cost scales with the cross sectional area。

So that's roughly a half order of magnitude improvement right there。

then tunneling machines currently tunnel half the time。

then they stop and then the rest of the time is putting in reinforcements for the tunnel wall。

So if you if you design the machine instead to do continuous tunneling and。

Ping thatll give you a factor of two improvement。 combine that and a factor of 8。 Also。

these machines are far from being at their power or thermal limit。

So you can jack up the power to the machine substantially。

I think you can get at least a factor to maybe a factor of4 or five improvement on on top of that。

So I think there's a fairly straight series of steps to get somewhere in excess order of magnitude improvement in a cost for mile。

And our target actually， we've got a pet snail called Gary。

This is from Gary the snail from South fog。 mean sorry spongeb sponongeb square pants。

So Gary is is capable of currently， he's capable of。

Going 14 times faster than a tunnel boring machine。Okay。YouYou want to beat Gary。

We want to beat Gary。 he's not a patient little fellow。 and we want that that will be victory。

Victory is beating the snail。 But a lot of people imagining dreaming about future cities。

They imagine that actually the solution is， is sort of flying cars， drones， etc cetera。 you take。

you go above ground。 Why isn't that a better solution， You save all that tunnel and cast。😊，Right。

I'm in favor of flying things。 and obviously do rockets。 So I like the things that fly。

This is not some inherent bias against flying things， but。

There is a challenge with flying cars in that they' be quite noisy。

the wind force generated will be very highs。Let's just say that if something's flying over your head。

there are a whole bunch of flying cars going all over the place。

That is not an anxiety reducing the situation。You don't think to yourself， well。

I feel better about today。You're thinking like， did they service their hub cab or is it going to come off and gelillotine me as it blind pass。

嗯。And so， so you you've got this vision there， futureture cities with these。

these rich 3D networks of tunnels underneath。 Is there a time here， with Hyperloop。

Could you apply these tunnels to use for this Hyperloop idea de you had you released a few years ago。

Yeah， so you， we've been sort of puttering around with the hyplo stuff for a while we built a Hyloop test track adjacent to SpaceX just for a student competition to encourage innovative ideas in transport and actually ends up being the biggest vacuum chamber in the world after the launch Ha and collider。

By volume。So so it was sort of quite fun to do that。 but it was kind of a hobby thing。😊，And。

and then we we， we think we might。 So we developed a little pusher car to push these。

the student pods。But we're going to try seeing how fast we can make the pusher go if it's not pushing something。

So， I mean， so cautiously optimistic we'll be able to be faster than a the world's fastest bullet train。

even in a 。8 mile stretch。 who， the break。's yeah， I mean it's。Yeah。

if youre going to smash into tiny pieces or but you could picture them a hyperlo。In a tunnel。

R quite quite long distances， exactly so。In looking at telling technology。

it turns out that in order to make eternal。You have to， in order to seal against the water table。

you've got to typically design a tunnel wall to be good to about five or six atmospheres。

So to go to vacuum is only one atmosphere。Bor near vacuum。So actually。

it sort of turns out that automatically， if you build a tunnel that is good enough to resist the water table is automatically capable of holding vacuuming。

哼。So， yeah。And so so you can actually picture this like， what kind of length tunnel do is。

is in Elon's future。Turninging hyper。 Yeah， I think there's no， there's no real length limit。

You could， you could。 You could dig as much as you want。 I I think the， like。

if you were to do something like。A D C to New York。Hperlo。

I think you probably want to go underground the entire way because it's a high density area。

It going， you're going。Under a lot of buildings and houses。And if you go deep enough。

you cannot detect the tunnel。 This is Sometimes people think， well。

it's going to be pretty annoying to have a tunnel dug under my house。

Like if that tunnel is dug more than about three or four tunnel diameter beneath your house。

you will not be able to detect it being dug at all。

factIn fact if you're able to detect the tunnel being dug， whatever device you're using。

you can get a lot of money for that device from the Israeli military who is trying to detect tunnels from Hamas and from the US customs of Border controlol that trying to detect drug tunnels so if the reality is that Earth is incredibly good at absorbing vibrations and once the tunnel death is below a certain level。

it is undetectable， maybe you have a very sensitive seismic instrument。

you might be able to detect it。So you've started a new company to do this called the Boring Company。

Very nice， very， very funny。 what's funny about that。😊，How much your time is this？It's， it's。

it's maybe。2 or 3%。You you've bought it a hobby。 This is。

This is what an Elon Musk hobby looks like。I mean， it really is like we actually， you know。

this is basically interns and people doing a part time。 So this is。Like we， like we bought。

you know， some secondhand machinery。 and it just， it's kind of pottering along。

but it's making good progress， so。So an even bigger part of your time is being spent on electrifying cars and transport through Tesla is one of the motivations for the tunneling project。

The realization that actually in a world where cars are electric and and where they're selfdr。

that may end up being more cars on the roads on any given out than there are now。Yeah， exactly。

lot of people think that when you make cause autonomous。

that they'll be able to go faster and that will alleviate congestion。 And to some degree。

that will be true。 But once you have shared autonomy where it's much cheaper to go by car。

you can go points of point。诶。The full of。Of going in a car will be better than that of a bus。

like it would cost less than bus ticket。So the amount of driving thatll occur will be much greater with shared autonomy。

and actually traffic will get far worse。I mean， you started Tela with the goal of persuading the world to that electrification was the future of cars。

And a few years ago， people were laughing at you。 now， not so much。 I mean， okay。mean， I don't know。

isnn't it true In't it true that pretty much every auto manufacturer has announced serious electrification plans for the short to medium term future。

Yeah， yeah。 I think almost every automakerr has has some electric vehicle program。

They vary in seriousness。 some are very serious about transitioning entirely to electric。

and some are just abbling in it。And some amazingly， I still pursuing fuel cells。

but I think that worked last much longer。But't， isn't there a sense El where you。

you could now just declare victory and say， you know， we did it。 let let the world electrify。

You go and focus on other stuff。Yeah。I intend to stay with Tesla as far as the future as I can imagine。

And there are a lot of exciting things that we have coming。've got mostly Model 3。

that's coming soon。 will'll be unveiling the Tesla semi truck and we'rere going come to this。

s model 3。 So it's coming it's supposed to be coming in July Yes， Yeah。

it's looking quite good for starting production in July。 Yeah wow。

one of the things that people are so excited about is is the fact that it's。😊，It's got autopilot。

And you， you put out this video a while back showing what that。

What that technology looked like or would look like。 Yeah。

There's obviously waterpilot in Model S right now。 what are we seeing here。

Yeah， so this is using only cameras and a GPS。 So there's no lid or radar being used here。

This is just using passive optical， which is essentially what a person uses。

The whole road system is meant navigated with。Passive optical or cameras。

And so once you solve cameras or vision。Then autonomy is solved。 If you don't solve vision。

it's not solved。So that's why our focus so heavily on。

Having a vision neural net that's very effective for road conditions， right。

Many other people are going the Liar route。 you want cameras plus radar is， is most of it。

You can absolutely be superhuman with just cameras。

like you could probably do 10 times better than humans with just just cameras。

So so the new cars being sold right now have have 8，8 cameras in them that they。

they can't yet do what that showed。 When will they be able to。😊。

I think we're still on track for being able to go from cross countryry from L A to New York by the end of the year fully autonomous。

so by the end of the year， you're saying someone's going to sit in a Tesla without touching the steering wheel。

tap in New York off it goes。 Yeah won't have to ever touch the wheel by the end of 2017。Yeah。

essentially November or December of this year， we should be able to go from yeah。

all the way from a parking lot in California its a parking lot in New York。

no controls touched at any point during the entire journey。没。

Part of that is possible because you've already got a fleet of Teslas driving all these roads。

You're accumulating a huge amount of data of that national road system。Yes， the。

the thing that will be interesting is that I I， I'm。

I'm actually fairly confident it will be able to do that route。😊，Even if you。

Change the route dynamically。 So it's， it's fairly easy。

if you say I'm going be really good at one specific route， that's one thing。 But I。

it should be able to go。Really be very good。 certainly once you enter a highway to go anywhere on the highway system。

In a given country。So it''s not sort of limited to LA， New York， we could change and make it Seattle。

Florida that day， or you know， in real time， so you were going from LA to New York now going from LA to Toronto。

So， so leaving aside regulation for a second that in terms of the technology alone。

the the time when someone will be able to buy one of your cars and literally just。

Keep the hands off the wheel and go to sleep and wake up and find that they've arrived。

How far away is that。To do that I think thats what。That's about two years。

The real trick of it is not， you know， how do you make it work， say 99。Poin9% of the time， because。

if a car crashes say one in 1 thousand times， then you're probably still not going to be comfortable falling asleep。

嗯。That's。You know， you shouldn't be， certainly。but but by the it's not gonna be。

it's never gonna be perfect。 No system is gonna be perfect。 But if you say it's perhaps its。

if the is unlikely to crash in 100 lifetimes or 1000 lifetimes， then people like， okay， wow。

if I would live 1000 lives， I would most likely never experienced a crash。

then that's probably okay to see I guess the big consent of yours is that people may actually get seduced too early to think that this is safe。

Yeah， and then you'll have some horrible incident happen that。😔，P， put things back。 Well。

I think that the autonomy system is likely to at least mitigate the crash。

except in rest circumstances。The the thing to appreciate about vehicle safety is this is。

this is probabilistic。 So that there is。And there's some chance that any time a human driver gets in the car that they will have an accident。

That is their fault。 it's never 0。And so really the key threshold for autonomy is how much better does autonomy need to be than a person before you can rely on it。

But once you get that hand literally save handsoff driving the power to disrupt the whole industry seems massive because at that point。

you've spoken of people being able to buy a car drops you off of work。

And then you let it go and and provide a sort of Uberlike service to other people， earn you money。

maybe even cover the cost to the lease of that car you can get a car for free。

I is that really likely， Yeah， absolutely this is what will happen。

So there will be a shared autonomy fleet where you buy your car and you can choose to use that car exclusively。

you can choose to have it be used only by friends and family。

only by five star other drivers who are rateed five star， you can choose to。Share it sometimes。

but not other times。That's 100% what will occur。 It's just a question of when。Wow。

so you mentioned the semi。 and I think you're planning to announce this in September。

But I'm curious whether there's anything you could show us today。

I will show you a teaser shot of the of the shot。😀。It's live， okay。

No that's definitely a case where we want to be cautious about the autonomy features。😊，嗯。Yeah。

is that that。we can't see that much of it。 It doesn't look like just a little friendly neighborhood truck。

It looks kind of bad ass。 How， how sort of what sort of semi is this。

So this is a heavy duty long range semi trucks。 So it's like the highest weight capability and and with long range。

so essentially it's meant to alleviate the heavy duty trucking loads。

And this is something which people do not today think is possible to think the truck doesn't have enough power or it doesn't have enough range。

And then with this with the Tesla semi， we want to show that no electric。

Truck actually can out torque any diesel semi。 and if you had a tugleable competition。

like the Tesa Semi will， will tug the， the diesel semi uphill。😀。Yeah。😊，That's pretty good。

And short term， these aren't drivers。 These are these are going to be trucks that truck drivers want to drive。

Yes， no so whatll be really fun about this is you don't have you have a flat toque RPM curve with an electric motor。

whereas with a diesel motor or any kind of channel crash engine car。

you've got torque RPM curve that looks like a hill。 So so this will be a very spry truck。

you could drive this around like a sports car。😊，There's no gears。 It's like single speed。 So。

there's a great movie to be made here somewhere。 I don't know what it is。

And I don't know that it ends well， but it's a great movie。 It's quite bizarre test driving the the。

😊，You know， when when when I was driving the the test prototype for， for this truck。

it's really weird because you're driving around and you're just。

you're so nimble and you're in this giant truck。 Wait， wait， you've。

you've already driven up prototype that I drove it around the parking lot。 And I was like。

this is crazy， wow。😊，This is no v。Like driving this giant truck and sort of making these mad maneuvers。

This is cool。 Okay， from a really badass picture to a kind of less badass picture。

This is just a cute house from desperate housewives or something。 on earth is going on here。 Well。

this illustrates the picture of the future that I think is how how things will evolve。

You've got electric car and the driveway。 if you look in between the electric car and the house。

there are actually three power walls stacked up against the side of the house。

And then that house roof is is a solar roof。 So that's an actual solar glass roof。

Okay so that's a picture of a admittedly， it's a real fake house that's a real fake house。😊。

So so these， these roof tiles some of them have in them， Yeah， basically solar power the ability to。

Yeah， solar gas tiles where you can， you you can adjust the texture and the color a very fine grain level。

And then therere sort of microlovers in in the glass such that when you're looking at the roof from street level or close to street level。

😊，All the tiles look the tiles look the same。 whether there is a solar panel behind it or a solar cell behind it or not。

So you you have an even， even color from， from the ground level。

If you were look at it from a helicopter， you， you would be actually able to look through and see that some of the the glass tiles have a solar cell behind them in sun and。

right， You put you put them in the one but they're likely to see a lot of sun。 Yes。

that makes these roofs super affordable， right， not not that much more expensive than not just tiling the roof。

Yeah，The we're very confident that the cost of the roof plus the cost of electricity a solar glass roof will be less than the cost of a normal roof plus the cost of electricity。

So in other words， this will be economically a no brainer。 it will look。

we think it will look great。 and it will last。 I mean。

we thought about like having the warranty be infinity。 But then people thought。

well that might sound like we were just talking rubmish， but。Actually， the， like the。This is like。

this is top in glass。 Like， well after the house has collapsed and there's nothing there。

the roof will。 The glass tiles will still be there。 I think you' running。そい。

So you're running this out in a couple weeks time， I think， with like four different roofing types。

Yeah， we're starting off with two， two initially。 and then the second two will be introduced early next year。

What's the scale of ambition here， How， how， how many houses do you believe could end up having this start of roofing。

I mean， I think， eventually。I think eventually， almost all houses will have a solar roof。Now。

the the thing is to consider the time scale here to be。Probably on the order of。40 or 50 years。

on average， a roof is replaced every 20 to 25 years。But you don't。

you don't start replacing all roofs immediately。 But eventually。

if you stated would have fast forward to。Say 15 years from now。

it will be unusual to have a roof that does not have solar。

I is there a mental model thing that people don't get here because of the shift in the cost economics of solar power that like most houses actually have enough sunlight on their roof。

pretty much to power all of their needs。 If you could capture the power。 Yeah。

it could pretty much power all their needs， right， you could go off， can of。 Yeah。

it depends on where you are and what the house size is relative to the roof area。

But it' it's a fair statement to say that most houses in the US have enough roof area to power all the needs to the house。

Okay， so so the， the key to the economics of the cars。

the semi of these houses is is the the falling price of lithium ion batteries。

which you've made a huge bet on as as Tesla， in many ways， that's almost the core competency。 And。

and you you've decided that to really like。Own that。Competncy， you。

you just have to build the world's largest manufacturing part and kind of double the world's supply of lithium ion battery。

is with this guy。 what is this。Yeah， so that's， that's the gigafactor。

the progress so far in the giggafactor。 eventually。

you can sort of roughly see that there's there's sort of a diamond shape overall。

when it's fully done， itll be it'll look like a giant diamond。 Well that's the idea behind it。

It's aligned on true north。 It's a small detail。 and capable of pretty like 100。😊。

Eventually like 100 gigawatt hours of batteries a year，100 gigawts。 we think probably more about it。

yeah。And they're actually being produced right now already here。

right You're as you guys put up this video。 Yeah， I mean， is that needed it up， that's。

that's the slow down version。how fast does it actually go？Well， when it's running at full speed。

you can't actually see the cells without a strobe light。It's just blur。😀Yeah。😊，And help， I mean。

One one of your core ideas， learn about what makes an exciting future for the future where we no longer feel guilty about energy。

How， help us picture this。 I mean， how many gigabfactories if you like。

does it take to to get us there， It's about 100。 roughly， It's not 10 It's not 1000。

most likely 100。See， I I kind of find this amazing。 Like you could actually picture。that's right。

you can picture what it would take to move the world off this vast fossil fuel thing。

It's like you're building one。Cost $5 billion， maybe the next one or whatever $5 to $10 billion like it's。

It's kind of cool that you can picture that that project。

You're planning to do a Tesla or at least another two。 An another two this year。😊，I think。

I will willll announce locations for somewhere between 2 and 4 gigafactories later this year。 Yeah。

probably 4。Wow。Okay。👏I can't， I can't tea no more teasing from you for here。Like where continent。

You can say no。we need to address a global market。Okay。This is cool。😊，I think we should。Took for。而且。

Double market， so I'm。I have to ask you one。 going ask you one question about politics。 only one。

I'm kind of sick of politics。 but I didnt ask you this。

you're on a body now giving advice to a guy who have said he doesn't really believe in climate change。

And there there's a lot of people out there who kind of think you shouldn't be doing that。

they'd like you to walk away from that。 What would you say to them。Well。

I think that's first of all， I'm just on two advisory councils where the format consists of going around the room and asking people's opinion on things and。

So there's like a meeting every month or two， you know， that's the sum total of my contribution。

but I think to the agree that there are people in the room who are arguing in favor of doing something about climate change or know other you social issues。

I I've used the meetings I've had thus far to argue in favor of immigration and in favor of climate change。

Youばハち呢。There't That wasn't on the agenda before， so。Maybe nothing will happen。

but at least the words were said。ok。👏So's， let's talk Spacex and Mars。 last time you were here。 you。

you spoke about this what seemed like a kind of incredibly ambitious dream to develop rockets that are actually reusable。

And you've already gotten and done it。 I mean， took us through this。 What are we looking at here。😊。

Yeah， so this is one of our rocket boosters coming back from very， very high。

very high and fast in space。 So just delivered the， the upper stage。At， at high velocity。

I think this may have been sort of mark 7 or so。Delivery of the upper stage。嗯。Yeah okay。

😀So that was， that was， that was a sped out。 That's a slowed down person。 Yeah was That was。

But I mean that's amazing。 And several of these failed before you finally figured out Yeah how how to get to do it。

But now you've landed you've done this5 or six times。 I think we're 。

8 or9 and for the first time you've actually reflown one of the yeah rocket landed。

So landed the rock booster and then prepped for flight again and float again。

So it's the first re flight of booster where that re flight is relevant。

So it's to appreciate that reusability is only relevant if it is rapid。😊。

raapid and complete right so like an aircraft or a car， the reusability is rapid and complete。

you do not send your aircraft into to Boeing in between flights right so this is allowing you to dream of this really ambitious idea of sending many。

many， many people to Mars Yeah what in 10 or 220 years time I guess in the next 20 years and you've designed this outrageous rocket to do it help us understand the scale of this thing。

Well， think visually， you can see that's。Person。

Yeah， that's theba狗。对。So if that， if that was a skyscraper， that's second。40。

did I be that 40 storiesys。 Yeah， a little more， yeah。The， yeah， the， the， the。

the thrust level of this is really this configuration is about four times the thrust that this of the Saturn 5 moon rocket。

four times the thrust of the biggest rocket humanity ever created before。 Yeah， yeah， I mean， in。

as one does， yeah。meanIn units of 7，47。747 is only about quarter quarter million of thrust。

So that's so there are every 10 million of thrust。 That's 47，47。

So this this would be the thrust equivalent of12747s with all engines blazing。

And so even even with a machine designed to escape gravity。

I think you told me this thing could actually take a fully loaded 7，47 people cargo， everything。

In into a bit， exactly this， this can take a fully loaded 747 with， with maximum fuel。

maximum passengers， maximum cargo on the 7，47。 This can take it as cargo。😊，So so， so based on this。

you， you presented recently this interplanetary transport system， which。Is visualized this way。

And this is a see picture what in I mean，30th time，20th time。People walking into this， this rocket。

I， I'm hopeful it's sort of in the 8。8 to 10 your time frame。Aspirationally， that's our targets。

Our internal targets are more aggressive， but I think。Yeah。Okay。

So the vehicle seems quite large and is large by comparison with other rockets， I think。

The， the， the future spacecraft will be， will make this look like a rowboat。 I mean， this is。The the。

the future spacious will be truly enormous。 why， why Elon， Because this。

Because like why do we need to build a city on Mars with a million people on it in your lifetime。

which I think is kind of what you've said you'd love to do。Yeah， I think it's important to have。

A future that is inspiring and appealing。 I mean， I just think that there。

Like there have to be reasons that you get up in the morning and you want to live。Like。

why do you want to live， What， What's the point， What， What inspires you， What。

what do you love about the future， And if， if we're not out there。

if a future is not include being out there among the stars。And being a multi planet species。

I find any。it's incredibly depressing。 if that's not the future that we're gonna have。

You people want to position this as either or that there there are so many desperate things happening on the planet now from climate to poverty to you know。

you pick your issue， this feels like a distraction。 you shouldn't be thinking about this。

You should be solving whats what's here and now。 And to be fair。

you you've done a fair bit to actually do that your you know， work on sustainable energy。

But why not just do that。Well， I think there's。I think I look at the future from a standpoint of。

of。The probabilities， it's like， it's like a branching stream of probabilities。

And there are actions that we can take， that effect。Those probabilities。

Or that accelerate one thing or slow down another thing。I make introduce。

Something new to the probability stream。嗯。Sustainable energy will happen no matter what。

If there was no Tesla， Tesla never existed。 it it would have to happen out of necessity。

It's totallyological until you， if you don't have sustainable energy。

it means you have unsustainable energy。 eventually， youll run out and the。

the lows of economics will drive。will drive civilization towards sustainable energy inevitably。

the fundamental value of a company like Tesla is the greater to which it accelerates the advent of sustainable energy faster than it would otherwise occur。

So when I think like， what is the fundamental good of coming like Tesla。

I would say hopefully it does， if， if it。If it accelerated that by a decade。

potentially more than a decade， that would be quite a good thing to occur。

That's what I considered we the。The fundamental sort of aspirational good of of Tesla。Then。There's。

Becoming a multitime species and spacepar civilization。This is not inevitable。

It's very important to appreciate。 This is not inevitable。 The sustainable energy future， I think。

is largely inevitable， but。Being space virtualization is definitely not inevitable。If you look at。

at。The the progress and space in 1969 were able to send somebody to the moon。1969， then we had。

the space shuttle， the space shuttle could only take people to low earth orbit。

Then the space shuttle retired， and the United States could take no one to orbit。

So that's the trend， the trend is like down to nothing。This is not。

If you are a mistaken when they think that technology just automatically improves。

It does not automatically improve。 It only improves if a lot of people work very hard to make it better。

and actually， it will， I think by itself， degrade， actually。

You look at great civilizations like ancient Egypt， and they' were able to make the pyramids。

and they forgot how to do that。 And in the Romans， they built these incredible aqueducts。

They forgot how to do it。You know it always seems。

know listening to you look at the different things you've done that you've got this。

this unique double motivation on everything that I find so interesting。 we， you know。

which is one is this desire to work for humanity long to good。

The other is this desire to do something exciting。

And it's often it feels like you feel like you need the one to drive the other with Tesla。

you want to have sustainable energy。 So you make these super sexy， exciting cars to do it。 You know。

Solar energy， we need to get there。 So we need to make these beautiful roofs。

We haven't even spoken about your newest thing， which we only have time to do。

But you want to save humanity from bad AI。 And so you're going to create this really cool brain machine interface to give us all infinite memory and telepathy and so forth。

And on Mars， it feels like what you're saying is， yeah， we need we need to save。😊。

Humanity and have have a backup plan。 But also， we need to inspire humanity。 and this is。

this is a way to inspire。😊，I think， I think the。The。

the value of building inspiration is very much underrated。 No question。 But I want to be clear。

I like， I'm not trying to be anyone savior。 That is not the I I just trying to。

Think about the future， and not be sad。👏Beautiful segment。

I think everyone here would agree that it is not。None of this is going to happen inevitably。

the fact that in your mind， you dream this stuff， you dream stuff that no one else would would dare dream or no one else would be capable of dreaming at the level of complexity that you do。

The fact that you do that， you know， Musk is a really remarkable thing。

Thank you for helping us sort of dream a bit bigger。

But you're tell me if it ever starts getting genuinely insane right。😊，😀Yeah。It was really。

really fantastic， it was really fantastic。guys。三。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P10：10.项目管理知识领域概括 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

好，那么我们跟各位去分享一下我们的五大过程组，都会去学一些什么东西，都会去了解一些什么东西，对我们项目管理有起到什么样的帮助。

首先第一个我们在启动的时候，一定要首先去关注，跟我们的项目之间有利益关联的这些人，因为项目它本身是一个面向利益交换的网络，这就意味着我们的项目经理，我们的项目管理团队要不断的去说服证据。

和推动该写人的参与。

那么在这个过程当中，我们所有的知识领域中的相关内容，都跟人有关系，都跟相应的干系，人有相应的直接的关系，比如说需求，我们讲范围来源于需求，需求的话是要满足人的需要的，所以需求的来源都是人的。

都是人的需要，人的期望，人的期待，人的要求，那么在执行的过程中，我们刚刚我们之前说到三重制约，有了范围之后，我们的进度和成本也会形成相应的制约，那么这个里面进度和成本都有可能会来自于，各种不同的干系。

人提出来的制约因素，人都会要求说一个项目具体会在什么时候，我一定要看到成果，或者说我们这个项目只能投多少钱，然后会通过什么样的方式来，分阶段的支付这笔钱，这个都是相应的制约因素，然后呢因为跟人打交道。

自然就会沟通啊，沟通的这些这种过程，自然是要根据人的习惯和特点来团队管理，我们的团队成员都是核心关键的干系人，我们如何去激励他们，与如何去管理成员间的冲突，这也是跟人有关联，采购不用说了。

我们也是跟人打交道，外部的供应商，外部供应商的管理者啊，相应的项目，其他的这个供应商的项目团队，我们也是在跟人打交道，还有就是风险管理，很多人认为风险管理怎么会跟人有关系呢，很简单，人是不一样的。

有些人他是很积极的，很激进的，抱有一个很乐观的态度，所以他在做事情的时候，他是非常激进的一种方式，可能留给的，比如说激进的人，他所制定的项目的这样的一个时间持续周期，他可能会做得非常的严谨。

但人也有可能会是保守的，有些人是悲观的，那这个时候他会给自己留下很大的余地，留下很大的回旋余地，这个时候有可能他制定的项目进度，计划就变得非常的长，所以这个里面呢，人的态度直接影响着风险的管理计划。

这里面就会有一个叫效用的东西，就是他跟人的主观认知色彩，决策习惯有直接的关联，这都跟人有关系，那么启动阶段会有两个非常重要的文件，一个是项目章程，一个是假设日志，这里我想跟各位分享一下，这个假设日志。

其实恰恰就是项目的主要风险来源，那么假设日志里面，当然我们从这个望文生义啊，这个假设日志里面它包含着很多的假设条件，当然它不仅仅只有假设条件，那还有其他的制约因素之类的好，那么首先是一个假设条件为。

假设这个东西是必然要去做的事情，你在开展任何一个工作的时候，你都不太有可能去等到说所有的啊实际发生了，你才去做决策，那是不可能的这个悖论，所以在任何执行任何工作的时候，不管你是生活也好。

不管你是工作也好，在日常的工，在日常的生活工作工作过程中，你都会去假设很多人很多工作，很多信息，假设是你一开始认定它就是一个正确的，它就是个对的，然后你不需要去验证它，就认为他是个对的。

你先假设他是个对的，然后你再去执行它，但是如果它发生错误了，或者说你假设不对了，它就自然就是一个风险的来源，比如我们在项目的开始，刚刚规划启动开始的时候，我们会假设说我们的甲方啊。

比如说我们签了一个合同，他会按我们的约定支付相应的里程碑的款项，这是我们的假设对吧，但是实际它会不会延期呢，会不会有其他的一些状况发生呢，我相信各自都会有相应经历吧，第二个，我们假设我们组成的项目团队。

成员都是向心力很强的，都是积极工作的，而且不会离职，但是实际情况呢会不会发生呢，离职呢会不会发生冲突呢，而这些冲突有可能造成严重的负面影响，迟滞了整个项目的开展周期呢，这也有可能对吧，所以的话没有假设。

没有办法开展工作，但是假设是风险的来源，假设是你一开始认为他就是错的，但是人做假设都会有偏向性，就像刚才我们讲的风险一样，他会有自己的偏好，有些人是偏好激进，有些人是偏好保守。

有些人可能会是相对比较理性，但是只要是跟人有关系，你都会发现它都是有偏向性，作为管理者应该去关注这些细节。

那么规划过程组，规划过程组，我们要去做什么，我们会去做一个完整的项目管理计划，项目管理计划是什么，它要求的很简单，他简单来说就是要让我们的项目经理，有一个全局观，有一个全局的去把握和掌控整个项目规划。

然后呢去为执行项目啊提供一个全局的思考，同时还要注意，因为项目它是有独特性的，因此我们会花很多的更多的时间，更多的精力出去做前期的规划，那所以这个项目管理计划是我们在规划的时候，要去认真执行的一件事情。

好做出来的一个成果，他给我们项目经理提供了一个全球化的思，考和视角，那么在执行过程中呢，我们会去做些什么事情呢，当然我们首先肯定是依据我们所做出来的规划，做出来的，制定的项目的计划去来执行我们的工作。

最终做出一个我们所需要的可交付成果，有可能是新产品的开发，有可能是对老产品的改造，也有可能是对我们工作流程的优化，anyway，不管什么样的项目，我们都会遵我们在执行的过程中。

都会遵照我们之前的规划来去执行它，那么要在执行的过程当中，什么东西对我们来说是最有价值的，我个人认为知识是最有用的，我们应该产出啊，对项目团队来讲，你交付了以后，那么项目团队自己留下了什么。

有的人会说我们拿到了钱好，我们得到的工资，我们得到的奖金啊，其实这个不尽然，但是我想更长远的是，你在这个实施的过程中所积累的知识和经验，就像可口可乐公司的老板，他曾经说过一句话，我相信这个很多人都知道。

他说我的企业付之一炬，一夜之间全部烧光，但是我相信，我可以在短时间内去建立我的商业帝国，他为什么会有这样的自信，品牌影响力可能是他的其中一个重要的原因，那另外一个是因为他自己经历过成功。

但凡经历过成功的人，他再次成功是有很大的机会的。

他有这种气，成功的驱动和相应的能力，这个里面有个什么东西在作怪，是知识，是他曾经经历的成功的知识，他知道走哪些路径，规避哪些陷阱，又有可能使他获得新一次的成功，我相信各位应该看过这部这部电影。

我想很多人知道他，就他的他的影片的名字叫1942，这个1942它里面有一段台词，当时我看这个台词的时候，我深有感触，他说的是那张国立，你跟着我最多5年我就可以重新做回财主，在这么一个兵荒马乱。

这么一个落魄的情境下面，他还有这个自信，但从另外一个角度，我从他那个台词中读到了另外一个东西，它有这样的自信的原因，是因为他从他做过财主，他知道该怎么成为一个财主，如果各位我们去来回忆一下啊。

近段时间有一个我觉得有个风云人物哈，可能有些人不太在意哈，这个人姓季叫季齐，我不知道有多少人记记齐斜玉边的一个棋啊，我用鼠标写字可能有点麻烦，个人各位知道季奇是谁吗，有有有多少人知道季奇是谁吗。

各自量携程吧，滑柱儒家，在他的医生现在50多岁，不到60岁，他经历了四次敲钟，推动了三个上市公司，这说明一件事情哈，他他不断的在重复着自己的成功，他知道自己啊，之所以他知道自己应该运用什么样的知识。

运用什么样的方法可以让自己再次获得成功，所以不管怎么说，我觉得在经营管理的过程中，包括在项目管理的过程中，知识很重要，那么知识呢它就有分显性和隐性的，显性的知识呢它是结构化的。

我们可以明确的在传递的过程中，充分利于理解的，隐性知识呢恰恰是在很多企业里面，这个是很重要的一个东西，因为企业里面大概有超过40%以上的，这些知识都是存在于个人的大脑中，他是个人的一个领悟。

个人一个一个体会，可能他没有办法把它啊，通过一些标准化的语言给表述出来啊，展现出来，但这个隐性知识恰恰是一个企业的一个财富，我们可以通过不断的啊这种这种隐性知识的挖，掘，这个把它转成相应的显性知识。

这是我们在项目执行过程中，其实是最有价值的一部分东西好，那么监控过程组，监控过程组其实就是在走偏差，我们制定了我们制定了项目管理计划，在这个计划的过程当中，你会发现一个实际情况，就是我们执行的时候。

不太可能百分之百贴的这个计划执行，它都是围绕着这个计划，它会产生相应的偏差，而我们这监控的本质其实就是在控制偏差，我们有很多的工具和方法去帮我们去找到偏差，分析偏差背后发现发生的原因。

制定相应的备选方案，然后选择排序优先，去挑选一个切实可行的解决方案，去纠正我们现有的偏差，那比如说我们这个执行过程中，这个进度发生了偏离，成本发生了偏离，我们都可能会啊，通过相应的工具和方法。

去来发现和制定备选方案，最后纠正它，所以监控的本质其实就是在纠偏好。

那么收尾的时候，我们自然去交付我们的成果，去来解决相应的增益，把钱收回来，做了经验教训总结，然后个人绩效评价最后可以解散，我们整个这个过程中，会有一系列的行政收尾的过程，这就是我们项目管理的知识体系。

它有十大知识领域，五大过程组，49个过程和132个工具啊。

这是我们可以相对比较完整的啊。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P11：11.项目经理如何促进个人发展？ - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

作为项目经理来讲。

作为个人来讲，我们每个人都会去成长，在学习这个项目管理的过程当中，我们的p p s p啊，在这个台阶上面，我们可能会一开始是一个技术性的人员，任何人进入职场，你一开始都会在一些相应的技术性的岗位。

这里的技术哈，各位不要把它单纯的理解为，我们什么信息化技术啊，软件开发呀，硬件的设计啊，绘图啊，这些叫技术，不是不仅仅是你，比如说你说你是在财务部门，那财务部门的技术是什么。

会计的原有的吃饭的技术是什么，做账嘛对吧，他能够按照国家法律法规，公司的管理规范，相应的规则，税务不能要求，然后把项目给做出来，这就是他本有的工作岗位所赋予的相关技术，那你说律师的技术是什么。

了解最基本的法律规则，诉讼规则啊，法律相关的知识，然后能够在后期去发挥，那他的技术岗位是什么，它的技术岗就是发挥自己本有的法律知识，所以不要把它单纯的认为是软件开发，所以你会看到项目管理。

它是在很多领域里面都可以被用到的，那么管理跟实际的技术发挥是不一样的，管理它主要针对的是人，促进更多的人大家一起去干事情，而不是你自己亲自去亲力亲为，那么学习好项目管理。

你就有机会形成一个向上发展的路线，向上的直线的纵向发展路线，会从技术人员通过学习到如何管理单一项，然后呢管理一组有相互关联的项目，然后呢再往上发展去管理，虽然没有关联性，但是能够调配。

学会合理的去调配企业的资源，去来满足战略发展的需要，这样的一个项目组合的一个能力，所以这就形成了一个纵向的发展，那这个纵向发展呢，就是使得我们整个项目管理的规模，覆盖面实施的这个跨度决策周期。

经营的这个周期会更长，所以它就形成了一个项目经理的发展重现。

当然如果你学好了这个项目管理，你也同时具备了横向发展的选择能力，也有可能会从一个啊技术人员开始，然后学会了啊，我们我们获得了相应的这个专业资格认证，学习到了这个基本的项目管理知识，那么这个时候。

也许有些人会认为，自己不会像项目管理这个纵向去发展，他会想横向的去向市场，像产品这个方向的横向发展，那么我们的项目管理的这样的一个学习，它也为这个横向发展奠定了一个基础。

那么这个横向发展呢就使得我们学完以后，我们有可能会进一步深入学习商业分析的知识，使得我们知道为什么我们要启动一个项目，如何去发现启发分析需求，使得项目的成功概率得以进一步提升。

然后为企业贡献更多的有价值的这个解决方案，获取更丰厚的商业价值回报，那么再往横向发展啊，就有可能会去啊成为一个产品产品总监，产品经理会管理一个更或管理一条产品线，因为一条产品线。

一条一个产品它需要多个项目，就来在整个产品的生命周期去，来提供相应的知识，那么这个就使得我们的个人能够有一个，横向发展的一个选择机会。

那么现有的项目管理协会，美国的项目管理协会pmi在现在刚刚做的统计，我们在全球现在已经有110多万的p p啊，各类其他的一些专业认证，比如说a c p现在已经有4万多了啊，p ba啊。

还有还有我们先新刚出现的这个da啊，还包括这个项目组合，项目集管理的专业人士啊，都已经非常多了，好，那么我们这里面呢差不多有1/3强的，都是啊p m p都是中国人，都是华人啊，各位可以想一想为什么啊。

一个是社会市场发展的需要啊，另外一个是我们各个企业发展的需要，同时我们中国人也会非常贪，其实中国人也是非常善于学习的，对吧好。

那么这个呢是我们的偏僻的相关认证的证书，和其他的一些知识领域之间的关系，pp呢它是我们的基础，它是我们的基石，是我们的基地基，那我们把这个地基打牢以后，我们可以纵向学习很多的跟项目相关的啊。

项目管理相关的这样的一些知识内容啊，有了这个基础，后期变得就不会太难，有很多学员一开始就问我说，这个这个项目管理的学习最难的科目是什么，是不是不是后面的什么项目组合管理，项目集管理。

我说诚然那些东西也会比较复杂，考证的时候也可能有它一定的难度，但是我告诉你最难的是什么，就是男的恰恰是偏僻，你有了这个基础之后，再去理解其他的后面的一些相关知识，你会轻松很多。

你的成长就已经有了一个很牢靠的基础啊，这是我们能够提供的相关的资格认证啊，这也是我们可以提供的相关的咨询服务啊。

好，所以现在你会，各位可以看得到我们的这个p p的啊，在行业领域里面的一个分布最多的还是信息啊，信息技术那么成长最快的，成长最快的，那是我们的这个这个我们讲这个航空汽车，健康医疗。

这恰恰是近几年我们的中国啊，这个行业发展最快的相关的这些产业啊，他的最专业的这个项目管理，专业人士的需求也是非常多的好。

那么这是啊相应的一些企业性质的分布哈，有些大部分来自于民营企业，然后还有来自国企的，当然还有专门的这个国家政府机关的，我曾经看到过有相应的专业的税务部门啊，国家的税务税官收税的官员啊。

他们都来学习项目管理哈，好所以这个啊各位可以了解一下，其实我们现在来讲，中国本地报考人数的总量，其实已经远远超过外资企业，这也是社会发展，也是中国的市场发展的一个必然的一个趋势哈。

好这是每年的这个人数，报考人数的成长，每次都是每年加较上1年度都是指数型成长，都是成倍的成长，我们现在的这个2021年的话，预计已经有应该会有20多万人次哈，所以今天你会看到是。

今天我们很多机构都在去抢考点，而且我们很多教务老师都是通宵达旦，真的是通宵达旦，就是早上九点钟到，第二天早上七八点钟还在上班，你知道干嘛呢，就是去为自己的学员去抢考点，这里面有一个很很很很重要的原因。

很重要的原因就是参与的人数太多了啊，社会需求太旺盛。

那获得相应的这个资格认证之后，我相信每个个人都会特别关心，说自己的薪资成长，这是一个pmi的一个pm脉搏的一个统计，就是在中国国内现在的这个薪资成长，获得认证之后的，个人1年内的薪资成长的一个比例。

那各位可以参考一下，比如说这个这当然是个平均值的统计哈，好那么所以你会看到有上涨10%的啊，它是比较多啊，平均是上涨13%哈，他说在我们的学员当中哈。

对我们的，在我们的学员当中，我们会有特别极端的情况。

极端的情况是什么呢，就是工资涨幅75%，甚至有些学员是成倍的增加，那么如果说他这里还没有专门的去被新的公司，新的老板去要求带项目，那如果带项目的话，有可能在原有的基础上还会再涨50%。

所以的话这个也充分的说明，这个项目管理的这个资格认证，对个人的一个啊个人的一个价值好。

所以那个除了知识之外，还有能力的提升项目管理专业技能，提升领导力的提升啊，战略战略和商业管理能力的提升，都是我们在学习好偏偏认证啊，获得了一些个人能力提升上面的一些帮助啊。

这是最新的一个考试啊，各位可以了解一下，当然我们在这个地马上我们就会改版，马上我们会改版，会改成第七版，但是我想在这里特别说明一下，无论是第六版还是第七版，现在我们业界有一个大致的认识。

作为一个小白来学习专业的项目管理，可能一开始各位听出来啊，我只是在去讲实无矩阵，没有去讲八道及效率三大这个内容环境人过程，这是第七版的，但同时我们会有一个认识，就是什么呢，作为一个小白。

如果一开始从这个从这个方向去学，你会发现你所需要的跨度还是蛮大的，但是如果你一开始说15矩阵，这个比较有结构化的方式去了解项目管理知识，它是非常有帮助的，而且现在虽然改了考纲。

但是我们的基础内容并没有太大的变化，基础性的内容并没有太大的变化，虽然它会有一个在结构上面的一个所谓的创，一个1111个颠覆性，但是一开始的学习还是以实物举证啊为核心。

可能学起来会更快一些好，那么今天呢我们的内容就到此为止啊，我们今天的内容就到此为止，跟各位去介绍了什么是项目啊，项目的价值对个人成长的帮助，以及我们相应的职业发展，以及整个市场对于专业的项目。

管理人士的一个需求，各位可以看得到这些相关的第三方的，数据的一些支持，所以这这所以各位可以做出一个自己的判断好。

那么今天呢我们就先到这里。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P12：假设情景分析 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看假设情景分析这个工具，什么是假设情景分析呢，它主要是对于各种情景进行评估，预测他们对于项目目标的影响的一个过程，所以呢它是叫假设情景，假设就是假设在各种情景，然后呢对他们进行预测。

对目标的影响，假设情景分析在进度管理的制定进度，计划过程中以及控制进度的过程中会使用它啊，他的模式呢一般是一个情景当中呢，会出现一种情况，如果这个情况出现，那么会带来什么样的结果啊，这是它的一个模式。

我们看右边的这个图呢，就可以看到这个呢是一个关键路径的一个假设，情景分析啊，总共有a b c d e f g6 个活动，那么这个六个活动当中的，其中a c f g呢是一个关键路径。

我们把各个活动的持续时间，我们都进行了一个假设情景分析之后呢，你可以估算出来这个关键路径的这个时长，那最高的大概是多少，那最低的又大概可能是多少，所以呢这种情况呢就是一个穷举法，穷举法。

比如说我们举了多少次呢，我们举了十次来进行假设情景分析，这个关键路径，这个呢就是假设情景分析，也就是说我们根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的一些可行性。

以及为应对意外情况的影响而准备，进度储备和应对计划，他是为了这个应对一些意外情况的出现。

然后呢提前做一些准备好，我们具体来看这样一道题，项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理，可能会导致可能会导致他们的可交付成果，延迟八周的时间，问项目经理应该怎么做，好像这个描述呢。

它其实就是一个不确定性事件，它并不是已经发生的，他说我的设备修理是要花时间的，所以呢我可能导致我的可交付成果，就延迟八周时间，a选项确定关键路径，关键路径的确定，并不能解决你的这个时间可能延迟的问题。

所以a呢它是不对的，b选项叫做实施沟通管理计划，本身项目就要进行沟通，你当然是要实时沟通管理计划，所以呢b叫做正确的废话，一般的我们选择沟通管理计划呢，前提都是说。

这个沟通管理计划可能会出现一些社会问题，比如说沟通的不畅，某些相关方呃信息滞后，那这种呢我们可以审查沟通管理计划，但绝对不是实时沟通管理计划，c选项执行假设情景分析，假设我的设备真的去修理了。

那我的可交付成果是不是确定就是延迟八周，所以呢它是符合一个假设情景分析的，这样一个这个模式的，d选项，对项目进度进行赶工，那么赶工呢在什么情况下用呢，它是在我们这个延迟八周确实发生了，我们再去赶工。

或者呢快速跟进啊，所以我们这个情景并没有发生，所以不要去选赶工，因此呢我们这道题目呢，应该是选择假设情景分析，也就是对如果情景什么出现，我们情况会导致什么样的结果，它是基于已有的进度计划。

考虑各种各样的情境好，今天呢主要和大家分享的是，假设情景分析这个工具，我们下次再见。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P13：检查 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

诶大家好，我是宋老师。

今天我们来看检查这个工具，检查的英文单词呢叫inspection，它主要是检查工作产品，以确定它是否符合书面的标准，其实它就是对照书面的标准来检查，你是否符合他的这个需求，检查这个工具。

在范围管理的确认范围过程中会使用，在质量管理的控制质量过程中也会使用，但是呢它所产生的效果是不一样的，这个确认范围当中使用，检查呢主要是看你的该做的事项有没有做完，有没有录像，它主要是从范围的角度去看。

你该做的事情有没有做完，但是在控制质量过程中，我们用检查呢主要是检查你的产品有没有缺陷，有没有达到它的质量标准，所以在控制质量过程中也会用检查，另外在采购管理知识领域当中呢。

我们在控制采购过程中也会用到检查，这个时候呢我们就是检查的这个供应商的，他的这些可教服务是否符合我们的书面标准，是否符合我们合同当中的一些规定，有时候检查也翻译成审查产品巡查，审计和巡检，当然了。

我们主要的还是要看它的英文描述，它的英文呢叫inspection，因为什么呢，像审计我们有专门的英文叫做auditor，那auditor其实和inspection有很大的区别。

auditor呢主要是看你的过程，政策流程是否遵守，但是呢inspection不一样，inspection检查主要是看你的质量结果，看你该做的事情有没有做完啊，这是两个不同的这个概念。

我们具体来看这样一道题，因为关键的项目团队成员由于自然灾害影响，其所在城市内无法上班，客户期待着可交付成果，而且合同中包含了惩罚条款，项目经理应该怎么做，应该怎么做，这个题目呢，从情境当中我们发现呢。

他现在呢是有这个合同，有这个合同呢说明这道题目呢肯定是采购题，肯定是采购体，现在由于自然灾害而导致你没法上班，现在呢客户又期待着这个可java成果，这个合同当中是规定的。

惩罚条款的意思就是你没有达到他的要求，他会给予你的惩罚，那我们该怎么办，如果遇到采购题，遇到这种这种客观的情况，不能导致上班，那我们首先应该去看合同当中，有没有这种这个规避条款啊，也就是说检查合同当中。

是否又由于自然灾害而免于处罚的条款，其实这个就是免责条款，如果他有，那就说明了，我们不需要去承担这样的自然灾害的后果，b选项与客户协商处罚的例外情况，你与客户协商处罚的例外情况呢。

也是需要先看一下合同当中，是否有这种自然灾害情况下，免于处罚的刑这个条款情况，c选项在不受自然灾害影响的城市，聘请一位新成员，这个是相当于一种应对措施了，它只是可能性而已，不是必然性。

d选项更新风险能力测，包括对自然灾害的减轻，这个呢也是具体的一个应对措施了，他是先要看合同当中的条款，然后呢再去讨论，我们是不是有相应的替代方案去解决，因此呢我们这道题目呢应该是选择a选项。

因为自然灾害呢它属于不可抗力，在合同当中一般是有相关的规定的，我们项目经理呢需要先检查合同进行确认，再去和客户进行协商，从而呢选择一定的补救措施，好我们这一题呢选a选项。

今天呢主要和大家分享的是检查这个工具。

我们下次再见，谢谢大家。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P14：集中办公 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看集中办公这个工具，集中办公也被称为紧密矩阵，它是为改善沟通和工作关系，提高工作效率，而让项目团队成员，工作地点彼此靠近的一种组织布局策略，这个集中办公呢。

它往往是在资源管理的建设团队过程中使用，为什么在建设团队过程中使用呢，因为我们建设团队主要的目的，就是要打造一支高绩效的团队，让我们提高一些工作效率，像这种集中办公呢就是一个不错的工具。

集中办公呢它从时效性上来讲呢，可以是临时的，也可以是贯穿整个项目生命周期，像我们有时候呢邀请外部的一些这个开发团队，进入到公司中来，那么他们呢就属于一种外包团队，有时候呢我们就会用集中办公的方式。

把它们组织在一起，所以呢我们可以借助团队的会议室，张贴进度计划的一些场所，以及其他能增进沟通和集体感的一些设施，我们可以看到在集中办公的场地呢，往往首先成员基本上是同一个团队。

另外呢我们在他的这个墙壁上啊，这些可看的这些地方呢都可以看到一些标语啊，或者是这个进度甘特图的这种表现，那这种呢其实就是一个集中办公的这个场所，他可以去增进沟通，可以去满足一些集体感。

所以它相对于这个虚拟团队来说呢，他从这个团队的凝聚力上来讲更加这个优胜，另外呢，其中办公往往是在这个我们遇到一些里程碑，快要接近的时候，遇到一些紧急情况的时候，这个时候呢往往用集中办公效果会更好。

我们来看这样一道题，一个项目跨越不同的国家，且时间顶破公司未来的成功，取决于是否满足最后的期限，项目经理应该使用什么工具和技术，来提高团队的执行能力，一个项目跨越不同的国家，那有可能它是一个虚拟团队。

但是呢它时间紧迫，公司未来呢成功，就取决于你是否能满足最后的这个交付期限，那这这这种情况下属于紧急的这种情况，那我们宁可呢让大家买飞机票都集中在一起，提高工作效率啊，a选项基本规则。

基本规则它是在我们管理团队的时候，遇到冲突的时候，有时候呢会有一些基本规则来制约，这种大家的这种处理方式，处理问题的方式，比如说会考虑到冲突管理它的一些流程啊，这些大家都会默认的一些规则。

但是呢我们这道题目主要是讲，虚拟团队遇到时间紧迫，要在最后期限交付，那应该怎么办啊，这个情景怎么办，那肯定不能用基本规则，基本规则往往是遇到冲突的时候再去使用，集中办公，可不可以集中办公，可以为什么呢。

因为他遇到时间紧迫，日期即将来临的这种情况，我们可以用集中办公提高工作效率，虚拟团队呢，虽然我们这道题目他讲到跨越不同的国家，它其实本身就是一个虚拟团队，做了一个项目，但是呢因为时间紧迫。

所以呢你不可能再用虚拟团队的这种方式，所以你要改变工具，培训，培训往往是在我们情景当中，说明你缺乏某一类技能的时候，我们可以用培训的方式好，这道题目，我们应该是选b选项，集中办公。

是指把许多或者全部最活跃的团体成员，安排在同一个地点，物理地点工作，以增强团队的工作能力，还可以提高沟通的效率，这一题呢我们是选b选项，好，今天呢主要和大家分享的是集中办公这个工具，我们下次再见。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P1：5.战略、项目与运营 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

项目在整个组织的经营管理，或者说在运营的过程当中，经营的过程当中，项目处在一个什么样的位置，在总体的企业的这个经营，这个各类活动当中，它处在一个什么样的位置，这里面我想跟各位去分享这样一个模型。

各位可以去了解一下，首先我讲任何的企业啊，它都会有一个长远的发展目标，可能有人会说我这只是一个初创型的企业，我可能我们只是我们只是为了生存，我们暂时先想先想的是，如何把自己啊能够活下来，其实这也不尽人。

当你去真正开办一家公司的时候，也成为一个公司的真正的领导者的时候，不管你公司的规模现在到底有多大，也不管你的企业现在存续的时间有多长，但是我想在你的心中一定会有一个对你来讲，算是一个比较长远的。

一个所谓的期盼或者期望的目标，那当然如果一个企业它到了一定规模，已经持续了足够长的时间，我相信这个愿景可能会更加的远大，所以多和企业都会有一个所谓的愿景存在，就像人一样，我们讲人贵在有志。

贵在有志志气的志对吧，所以的话这个我的笔不太好用啊，用鼠标在写啊，所以的话这个企业跟人也相同啊，人有这个所谓的志气理想，企业有自己的愿景，所以那个愿景呢它代表什么呢，其实代表的是what to be。

我想成为什么，小时候我们可能都会有理想，我想成为你成为科学家，成为运动员，成为军人，那企业也一样，我相信各个老板都会对自己的企业，会有一个长远的一个思考，那么对企业未来的情况会有一个所谓的期待。

就是所有组织发展的根本性的驱动力，那么当你有了一个所谓的志向以后，当你企业已经有了一个所谓的愿景之后，我们就会有一个所谓的使命，那使命是什么，实名指的是what to do，为了达到我的这个终极目标。

达到我的理想，达到我的企业愿景，那我需要做哪些事情，才能够让我的愿景得以实现，让我的理想得以成功啊，得以展现，所以这就是使命，使命代表是说，为了我要达成这个最终的理想，我会去做些什么事情。

但是这个仍然还是很大，无法落地，最好的落地方式是什么呢，你把它细分一下，然后呢分成阶段去完成，分阶段去完成呢，其实就形成了组织的战略，就how to do，怎么去实现我应该去做的那些事情。

然后确定完成这个使命，所应该采取的具体路线和方法，分阶段去展现，去分阶段去实现它啊，这就形成了我们的组织战略，那么在使命为前提的这个上端，然后我们制定了相应的这个战略。

那每个战略的阶段都会有一个具体的目标，那这个目标战略性的目标，它其实是一个可以可以帮我们去度量，去检查，去检阅，我们实现了这个阶段性成果的实际情况，就是如何对使命的完成情况进行检查和度量。

其实目标是我们提前规划出来的啊，比如说我们呃对个人来讲，我们讲小一点哈，想小一点，我们想马上夏天到夏天要到了，这个很多胖子开始苦恼，我们到了鹿肉计，很多人都会定一个所谓的阶段性目标。

我们希望能够在78月份前，我们的那个体重能够减一下，我们这个腰围能够减一下，我们在原有的那个这个体重基础上面，去去减个15kg好吧，15kg这个这个太厉害了哈，按照正常来讲，10kg，其实呢。

这个10kg其实就是你制定出来的一个目标，然后呢你实际执行的情况，是不是达到了这个目标，所以目标本身当你制定出来以后，你可以拿来去检查，去对照你实际减实际行动的结果好，那么这就形成了我们这条红线上的。

一系列的这个高层的决策啊，好那么我们如何去实现它去落地呢，我们就需要一系列的项目组合，项目集和运营管理出来，实现我们这条红线之上的这些理想使命，战略目标好，那么这里面运营工作，重复性的劳动是必不可少的。

刚才我们已经提到过了啊，重复性的劳动其实是必不可少的，只不过从业者在这个过程当中呢，他不断的在重复原有的知识和经验，无非来说他会越来越熟练，所花的这个时间代价成本会越来越低，但它这个创造性还是不够好。

那所谓的运营性的工作，它可以啊创造我们的这个商业价值，保持组织的稳定，他把我们所投资的这些项目，通过后期的运营投放市场，销售各种相关活动啊，给赚回来好，那么项目它是干嘛呢，它是持续发展。

它可以帮我们去做创新，提升我们现有的能力啊，举个例子，比如说我们讲这个twitter，twitter刚刚成立的时候，应该是这样讲，推特还没有成立的时候，他因为这个创业黑马会啊。

使得这个在原有的短信的基础上面，获得了这个产品的革新，很多年轻人就觉得哎呀这个东西不错，就觉得啊要去用一用，要去玩一玩，然后下载下载使用呢，觉得啊这个大家都觉得这个东西不错，然后一传十十三百。

很快这个容量就特别大，这个这个参与的人员会越来越多，当时当他已经开始有3000多万，这个用户下载量的时候，已经开始有5000多万用户下载量的时候，推特还不是一个公司，还只是一个大，还是还只是几个大学生。

加一个年轻的，这个刚刚的上班族的这样的一个发明创造好，那么当这个大家使用，发现原有的那个服务器已经支撑不了并行，这么多人的去使用的时候，没办法，那就成立一家公司，然后呢扩大了原有的这个这个这个啊服务。

同时服务的这个并发量，使原有能够几千万人在里面去下载使用，可能长时间都没有办法登录上网的这种情况，后来通过一系列的组织改造设备啊这个更新，然后这个这个容量扩大扩大扩增，而使得组织能够在单位时间内。

能够服务将近上亿客户的使用和下载，这就使得组织从原有的这个状态，提升到一个新的状态，所以项目其实它是可以推动的，组织成长，使得比如说能力得以提升，好比如说我们在这个中国的这个改，革开放的早期啊。

出去去这个访问，去过日本，去过德国，当他们去参观日本的钢铁生产公司，和德国的钢铁企业，他们非常的感慨，感慨什么呢，感慨当时这个两个国家之间的，这个生产能力的对比的差异，真是天上地下。

日本和德国同样的年钢产产能，对方的公司只要不到7000人，而同样产出相同年产能的钢材产量的，中国企业却要10万人啊，这就代表着是个能力差距，当然后来中国一系列的这个中国的这个啊，改革开放啊。

这个技术引进人才的这个培养提升，参与国际化的竞争啊，中国现在很多企业在很多能力上面，他已经得到了提升，也同样可以花比较少的代价和人员投入，使得有同样的这个产出，当然在你的公司也会从。

也可能会存在同样的情况，优化原有的流程，可能会使得我们整个公司的这个。

运营效率得以提升，所以任何一个，所以任何一个说追求持续发展的企业，他至少都会关注三种不同或者三类相应的项目，那么首先呢可能我们需要面向未来，组织终究是要长期存续的，那么面对未来的竞争，新的产品。

新的业务的这个研发项目就是其中的一类，还有一类呢，就是现在我们将要服务于我们的客户，我们的客户可能会有这样或者那样的需求，这样或者那样的问题，可能我们需要去满足需求，满足现在客户向我们提出来的各种问题。

不管是集团化的客户还是零售型的个体消费者，不管是某个具体的客户还是某一大类人群，那么我们现有的公司可能为了获得客户价值，为了满足客户的需要，解决客户的问题，未来进行产品开发。

或者在原有的产品上面进行革新，那么当然在企业运营的过程中，我们除了去开发新产品，对原有的产品进行革新，满足客户的需要，好进行商业化交易，同时我们也要向内看，可能我们需要解决低效问题。

可能我们需要解决成本优化问题，那么这个时候着眼于降低组织目前的运营成本，提高工作效率也是一类项目，它可能是一系列的解决方案，对原有流程的优化或者改动原有的组织结构，或者引入新的管理理念或者管理流程。

工具或者方法，都有可能会解决低效问题，降低成本，所以在任何一个组织，我们的项目要进行推进和开展，我们要持续发展的话。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P2：1.为什么要学项目管理？ - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

我们要讲的项目，讲的项目管理呢，我们可能需要了解现代社会的一些变化，在美国有一个非常著名的学者叫汤姆皮特斯，他曾经就说过，他说我们今后，90%以上的这个白领的工作，都面临这个危机。

因为所有白领的工作呢都将是项目的工作，而未来所有经具有经济价值的工作，也都是项目性的工作，所以通过他这句话的表达，就充分说明哈项目，项目管理在一个企业的经营活动当中，它占有非常重要的地位，那作为从业者。

我开局玩笑话，作为打工人来讲，那学习项目管理的相关知识，其实对各位的这个职业发展的提升，职位的成长都有很好的一个帮助。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P3：2.企业中常见的两大工作类别 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

那在一个企业当中哈，我们如果说把我们的相关的经营活动或者劳动，进行分类的话，你会发现其实在我们的企业当中有一类的劳动，它是重复性的啊，无论你是看到在这个生产线的一线，去做这个一线工人啊。

你会看到有做一线工人，当然还有说你可能这个啊有些白领啊，可能他是在上班啊，他在做这个电脑前的这些办公室的工作，但是你也会发现，其实他也是在做重复性的一些劳动，或者说你看到比如说开出出出租车的运营。

或者酒店中的一些服务接待服务人员，那你会发现他这个都是在做一些重复性的劳动，重复性的劳动有一些比较显著的特征，比如说你今天做的事情，这些重复的劳动者，今天做的事情和昨天做的事情没有太大的差异。

今天创造的成果和去年创造的成果，其实也不会有太大的差异，对于人的能力的提升来讲，你可能会比新手更好的一个地方，就在于你的重复性，劳动的熟练程度会比很多新手要强，那这么多的重复性的劳动，其实所创造的价值。

它的这个创新性其实并不是很高，他不断的在利用原有的知识，原有的技能无非来说就是你会越来越熟练而已，那其实在企业当中呢，你还会看到还会有另外一些劳动，这些劳动呢它是创造性的。

他可能会依据曾经的历史经验和知识，但是他会在这个过程中创造一些新的知识，而且呢还会创造一些新的成果，可能以前并没有这样的产品，它完全是创新的，或者说在原有的产品上做了革新，做了改革，创造出一些新的功能。

或者提升了原有的性能，使得市场的需求产生了一些新的，这样的一些啊机会，那这些劳动呢，你会发现从业者他今天所创造的成果，可能远远高于他去年所做的事情，那么在未来来讲，他的知识会不断地在依据。

他现有的这个工作劳动，在不断地逐步的提升自己，而他所创造的这个成果，正好推动着他的企业不断的革新，建立了自己的更啊，这更强有力的竞争力，同时呢他们这些成果呢也推动了社会的发展。

所以这个企业里面呢它其实就有两类劳动，一类的我们称之为重复性的劳动，那么这些重复性的劳动在企业当中，我们都称之为叫运营性的工作，那这些运营性的工作哈，他其实就在不断的常规的重复。

他所要求的其实是保持企业的稳定，充分的去利用现有的资源，发挥现有的知识和能力，但是非常非限的劳动呢，它就不一样，他不断的在唱创造，在革新，有可能是开创性的，有可能是在原有的基础上做了相应的改造。

和创新或者优化，但是他在不断的提升，一方面，一方面，它的产品的性能功能可能在不断的丰富和提升，同时呢个人的知识能力，组织的的知识能力也在不断的提升和前进，所以在一个企业当中会有这么两类的工作。

其实各位可以静下心来去思考一个问题，如果作为你来看的话，你认为你希望从事哪一类的工作。

其实现在这个社会，你会看到很多的这个专业技术啊，科学技术都在不断的涌现和发展，人工智能各位可以看得到，它逐步的在代替很多人，所谓的这个人类个体的一些重复性的劳动，无论你是在生产的一线。

甚至还是说你可能会具备，可能在有些人看来，它已经具备了某些，比如说有一些专业基础知识的基，础之上的一些劳动，比如说我有个朋友，他是律师，他曾经就跟我说过，他说其实在律师行里面，已经有一些工作。

被所谓的这个计算机和电脑所代替，我发现他们比我更强，后来我问他为什么呢，我说你作为律师，你这个知识性会很高啊，你专业程度会很高啊，可能会比这个，我们讲在工厂里面的一线的劳动啊，这个生产车间的工人。

你这个档次完全不一样啊，那它的替代性可能会更高，你的替代性相对来说会差一些，他说其实也不尽然，他说其实现在的话有些这个专业技术的软件，他已经收敛了，在法律界相关已经非常啊。

这个所有的这个相关的这个案例啊，法官的判例，现有的这个法律法规的一些条文准则，那么当有相应的咨询人，当事人在询问相应的法律服务的时候，其实电脑可能比我们反应更迅速，提供的知识和参考面会更广。

而作为一个人来讲，他的记忆反应程度和他的这个偏好性，其实都是比计算机啊，这个提供的这个服务要狭窄的，其实回过头来可以想象一下，你律师这样的岗位，都有可能会受到人工智能的这个危机，这个这个影响带来的危机。

那何况很多在工厂一线的这些重复性的劳动，所以的话作为个体的打工者来讲，作为作为我们所有人，这个在在社会上从业的这些从业人来讲，你可能会有所触动，你可能会觉得是说嗯，这个可能会给我们带来一些危机。

那么对于项目管理这一块啊，其实他这种创新性的管理，创新性的管理方法可能会是我们计算机，人工智能所能可能逐步代替的比较晚，或者说甚至代替不了的，那么所以人它是有创新性的，它是有灵感的，那么关键在于是说。

我们是要陷入到这种不断重复性的劳动，当中还是说你希望能够从事相应的这种，开创性的工作，或者说革新性的优化性的工作，这是完全两类不同的工作。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P4：3.什么是项目？ - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

刚才我们讲了很多的关于什么是啊，这他提到了这个这个公司内部的啊，不同的这种劳动，那这个时候其实我们提到了很多啊，是项目项目，那什么是项目，这里我们给出一个定义，作为这个pi美国项目管理协会。

他可以除了这个定义，项目是为了创造独特的产品，服务和成果而进行的临时性工作，所以对一个项目来讲，它其实就有两个最基本的特征，一个特征呢我们称其为叫临时性，另外一个特征呢我们称之为叫独特性。

或者叫特殊性，那么临时性指的是什么呢，临时性，首先我们得理解临时性，它是代表有气有终的，也就是说一个项目它是有起点，然后同时它会有一个终结点，项目因为什么而起呢，因为我们可能要去解决问题。

可能要去抓住相应的商业机会，我们可能会产出相应的产品，可能我们会对原有的产品进行革新，甚至我们要对现有的公司的运营进行相应的调，整，优化解决低效降低成本，这些都有可能是像那他的起点，那那那有了起点。

那就是有终点，临时性代表项目它是有终点，那重点在哪里呢，就是我们交付了最终的一个可交付成果，可能是有形的产品，可能是一个解决方案，甚至说你可能是一个调研性的一个结果，它可以解决当初我们发现的问题。

或者说满足我们当初所发现的商业机会，所以项目的临时性代表它是有起有终，它并不意味着我们的项目时间短，你可能会看到有很多的项目，其实在真正的这个实施的过程当中，所谓的起点到终点。

这个时间跨度之间所花的时间非常的长，那么举个例子，比如说我们看到的，比如说像这个中国有名的故宫啊，明清两代啊，我们的圆明园虽然在八国联军被烧毁了，但是呢他从乾隆年间开始修缮。

一直到八国联军开始烧他的时候，那个那那那段年份，他们也正他们也在不断的去扩充和修缮，新增啊他们这个建筑群体，所以你会看到有些看到项目，它所谓的临时性并不代表短，可能我们大多数人更多的机会是在去从事啊。

相对来讲时间跨度不长的项目，可能1年2年，甚至有些项目可能是几个月啊，一两个季度开发一个新的软件的应用，当然也会有跨度比较长的项目，现在的比如说你说坐919大飞机啊，这个中国的这个航母啊。

或者说我们要做这个这个中国的人造太阳，那前段时间有有报道，把我们的这个中国的这个可控核聚变，取得了这个举世瞩目的成果，当然还有很多其他的一些项目，但是总而言之，项目的临时性并不代表它的时间持续短。

那么另外一个临时性还要注意，虽然项目是尤其有终的，项目的整个过程有起点有终点，但是他所创造的那个结果，它可能会延续很长时间，产生的影响可能会是持续的长久的，跟各位举个例子，就是我们在这个位置啊。

各位可以看到哈，我这个最右下角的那个红色的区域，有一个这个这个形状的一个物件，我不知道有多少人知知道，说这个物件是个是个什么东西，这个呢是中国的一个，代表着中国传统文化的一个东西。

它是你要中国的传统文化里面，最有代表性的很多，对不对，那有一个是中国的玉文化，中国人很崇尚美誉啊，你会看到这个这个很多的这个达官贵人，这个中国古时候的附庸风雅的文人啊，甚至包括这个粗放的侠客啊。

他们身上都这个古人都喜欢佩玉，当现在的话有很多人也也很喜欢配玉，包括我也喜欢玉，所以的话很多中国人，他是有这个好像是中国文化的传统基因里面，他就喜欢玉石，那中国的玉文化最早呢其实有两个发源地。

一个呢是内蒙古赤峰县的叫红山网炮，那另外还有一个叫良渚文化，在小时候我们在读初中的时候学历史啊，最早的中国中华华夏文明的开源啊，这个开端啊都会了解过，那这个其实是最早的中国的专家。

见过中国鉴定以后得出一个结论，这是中国最早的叫c型龙玉佩，龙玉佩abc的c好，这个c型农业配呢，好各位把给发掘出来以后，ok那各位在想另外一个事情，有谁在印象中啊，还有没有人知道说中国有个机构哈啊。

一个金融机构叫华夏华夏银行，华夏银行的logo是个什么样子，华夏银行的logo，各位如果有有些人去留意的话，你就会发现他也是个c形c形状a b c的c哈，他就是根据这个赤峰县发掘出来的。

这个c型容易配啊，按照这个为原型设计的，所以我想讲这个事情都代表什么呢，也许在七八千年前啊，六七千年前，这个中国的这个啊老祖宗，也许有这个工匠，他接了这样一个制作龙玉佩的活儿，他说完花的时间并不长。

当他交了这个活儿以后，他没有想到他教的这个成果在六七千年以后，对他的这个后代，对我们的现代啊依然能够产生相应的影响，所以项目它的临时性代表尤其有终，并不代表整个过程短，同时虽然它尤其有终是临时性。

但是它的结果可能影响深远啊，这就是我们项目中的一个特性，那么另外一个特点是什么呢，项目它是独特性，它有它的它能够创造独特的产品服务或成果，那我们的独特性代表是说，项目可能他创造的这个成果。

有可能是这个这个前任没有制造过的，没有产生的，或者说通过在原有的基础上革新而得来的，那么项目这个独特性呢，它还代表着是说，可能在很多时候最中意的一个可交付成果，它是独特的，但是它中间的某些元素。

可能在不断的去重复使用啊，比如说我们可能会用到相同的管理方法，去管理这个建筑工地的现场施工实施啊，但是我们可以最终创造出一个独特的，叫鸟巢的建筑物啊，他在他最终的那个成果，在全球找不到相同的建筑物啊。

这样的一个成果，那当然还有水立方国家剧院，它中间所运用到的管理方法，原材料，整个施工步骤，监理过程，它可能都是一些重复性的元素，但是它创造的那个结果却是独特的，因为项目的独特性哈。

所以导致到我们刚才一再提到，他不断的在创造，在创新，在原有的基础上做革新优化，这就代表另外还有一个有意思的地方，就需要参与管理的这些人要特别注意，就是独特性会导致不确定性的因素和风险。

因为你在实施的过程中，必然将面对一些新的，你所没有曾经没有碰到过的情况，有可能是新，有可能是你要采取新的技术，有可能你会要采取新的管理方法，所以这个不确定性就代表着这个独特性，就引起了项目的这个不特。

这个这个不确定性，继而产生了相应的风险，因为这个独特性有可能超过成相应的风险，那么我们就需要对项目本身在开展的过程当中，进行认真仔细的规划，比惯常性的，普通性的常规划的工作。

进行更深入的规划和精心的规划设计，所以这是项目的另外一个特征。

独特性。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P5：4.什么是项目风险？我们应如何管控？ - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

因为独特性所造成项目的风险。

它是与生俱来的，是是他天然所带来的，那么这里提到风险的时候，我们可能要稍微做一下解释，那什么是风险呢，作为项目的定义来讲，项目的风险是一种不确定的事件，或者条件不确定，那什么叫不确定呢。

很多人会以为哈风险只要我们在日常提到风险，就认为风险它是必然的负面，他一定会对我们产生负面影响或者损失，或或者对我们造成经济损失或者损害，其实对于风险来讲，我们对它的这个定义的表达。

各位可能要去认真思考，所谓的不确定并不代表它一定会带来负面的，他只是说当你在做决定的那一刹，那，你并不知道你的决定会造成什么样的结果，因为接下来我们刚才所说的项目的独特性，接下来会接下来你都要面对你的。

在你的历史经验，经历过程中都没有碰到过的情况，所以你在做这个决定的那一刹那，你并不知道你做的这个决定所造成的结果，到底是好还是坏，所以这个不确定指的是这个含义，那么我们举一个更加通俗易懂的例子。

比如说我们我相信很多人都啊都啊去过赌场吧，或者说你玩过吧，或者你没看过赌场，没进过赌场，你至少在我们看到过的很多港片里面，你看到过那个赌场的场景，对不对，假设说有赌客去掷骰子，你把你自己想象成那个赌客。

你去支散子的时候，到底在这个吃下去这一块儿，一次压大还是压小的，你其实这个时候将面临的就是风险，这个时候你并不知道，这个色中摇出来的骰子到底是大还是小，在你压押宝的那一刻，在你去压定啊。

买定离手的那一刻啊，这个这个在那个开宗之前啊，你其实并不知道最终你将面对的是大还是小，有说白了你将不知道你到底是输还是赢，所以风险的项目的独特性所带来的风险，风险其实是你可以把它理解为它是个中性的。

他并不必然带来负面，他也有可能会让你赢对吧，他也有可能是个正面的，只不过在你做出决定的那一刹，那，你并不知道结果，所以这才是项目的风险，所以我们在了解风险的时候，它指的就只是不确定好。

那么因为项目它有不确定性，必然带来风险，那么我们怎么去管理它，我们可以通过一个这样的这样的这个活动啊，这个马拉松有一个启示啊，跟各位去分享一下，在1984年东京国际马拉松比赛的，这个邀请赛中。

一个名不经传的选手三田北一，获得了马拉松比赛的冠军，其实大家可以去想象一下，我们经常看电视转播节目啊，你会看到获得这种长距离跑步比赛的，尤其马拉松比赛，他最终获得冠军的人种是什么。

你会发现经常是黑人兄弟对吧，天然的身体素质会特别的好嗯，耐力特别的强，所以他们经常会获得冠军，所以一个亚洲人，一个黄种人，他能够获得马拉松比赛的冠军，这个有点让人不可思议，后来记者记者就去采访。

他说山田你怎么获得冠军的，三田就说我是依靠智慧，这个说起来有点搞笑哈，这个体育比赛的选手，他依靠的是智慧获得了比赛的冠军，其实3年并不是，只有一次获得了国际比赛的冠军，他多次获得了国际比赛的冠军。

后来他退役以后，写了一本回忆录，揭示了他获得冠军的秘密，他在每次参加，他说自己在每次参加比赛的前一前一前几天，他都会沿着比赛的路线去跑一遍，他会记住，比如说过了十分钟，他会跑过一座桥。

过了30分钟他会跑过一个纪念碑，过了50分钟他可能会跑过一座公园，过了60分钟可能会跑过一个大学的门口，过了80分钟可能跑过市政府门口，然后随着比赛的节奏越来越接近尾声，他远远地看到了比赛的终点的场馆。

他把一个漫长的42km的比赛，切分成了很多的阶段，就使得他能够分阶段的去分配自己的资，源和体力，他不会因为一时比别人慢而变得急躁，他也不会因为一时快过去，快过其他所有的选手而觉得沾沾自喜。

它都是按照自己所规划的这样的一个方式，把一个漫长的不确定的过程变得相对的确定，所以在项目管理的过程中，我相信很多人都会有这样的经验，也许项目会持续很长的周期，1年四个季度，三个季度。

甚至2年3年会有更长时间长距离比赛，我们不知道未来的情况，那么长时间的项目在未来发生会发生什么，其实我们大多数情况下面也不一定真能知道，但是为了更好地去管理项目，我们有可能会把一个项目切分成不同的阶段。

来进行应对，那么在这个过程当中，我们可能在阶段与阶段交替的时候，会设置相应的检阅点，评审点测试点，这就是我们所设置的相关的里程碑，也许在一个离我们近的，离我们做出决策，相对时间点比较近的这个周期内。

我们可能会有很丰富的信息，很准确的数据，中期的我们可能只是适度的，远期呢我们可能只有一个方向是粗略的，但是随着时间的推移，我们不断的可能会去见，会发现项目是信息会逐步逐步的完善，以前适度的信息。

现在因为推进，导致到我们可能会进一步的获得更可靠的信息，以前的这个远期的中远期的信息，我们可能已经只是一个方向，只是一个粗略的，但现在呢可能我们会获得一些，适度的一些相关信息。

就使得我们可以逐渐去明细这样的一个项目，所以项目的独特性也会给我们带来，项目的另外一个特点就是渐进理性，我们在管理的过程当中会去渐进明细，去管理这样的一个项目，所以项目的特点我们稍微总结一下。

我们讲项目管理，讲项目管理，那么什么是项目，项目是啊创造独特的成果的，可交付成果的临时性的工作，所以它有独特性和临时性，因为天然的特征导致到我们管理的过程中，需要对它渐进明细的管理好。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P6：6.管理好项目需要的技能有哪些？ - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

好那么为了管理好项目，所有的项目都是需要人去参与，作为人来讲，作为管理者来讲，项目管理是你必须要去学习和了解的，相关的能力以及相应的工具和知识，那么谈到管理学，项目管理是众众多的企业管理。

这个细分领域中的一个组成部分，那么谈到管理的话，它的基本上来源于三大学科，首先的话肯定是数学，数学告诉我们，所有的管理者，我们必须要有量化性思维，我们对现有的价值投，我们对于现有的项目的投入。

项目的价值的产生，我们希望所有的管理者都具备数学思维，所以你会看到一些优秀的企业经营管理人员，都具备，我们经常都会说他们都具备财务知识，其实这个财务知识本身就代表着这些人，他都有啊，这个这个数学思维。

不管你的生意做得大还是小，数学思维都是基本，你哪怕是菜场里面去卖葱的那个啊，这个阿姨或者老太太，他都能很明白今天进了多少斤货，卖出了多少金，成本单价是多少，卖出了多少，哪些那个损耗有多大。

然后我们今天赚钱赚了多少，运费是多少，他一笔账一笔账算的很清楚，所以的话这个数学思维哈，他就是我们管理上面特别要去强调，然后呢，是我们所有的管理者，都应该具备这种量化性的思考。

那么第二个呢说的就是经济学，为什么要去作为管理者，为什么要去学经济学，我们讲管理学和经济学啊，我们经常会说经济学是管天的，管理学是管地的，为什么会这样说呢，其实经济学它讲究的是企业所身处的背景。

没有任何一个企业存在于一个真空环境，它都身处在一个特定的经济环境当中，这个经济环境啊，我们经常一谈，它会是会分为什么呢，宏观经济学，微观经济学，微观经济学，他讲的是什么讲的供需条件。

宏观经济学讲的什么讲的货币啊，投资啊，劳动啊，啊这个这个这个相应的这个啊，这个国家的总体的经济建设，或者是一个大的区域的经济建设，经济形势发展趋势好，所以的话，企业是必然会身处在一个特定的环境当中的。

当你身处在这个环境当中，你作为一个企业的管理者，你必然要去了解当地的，或者你身处的这样的一个经济环境，当你只有了解到相应的经济环境里，所做出的决策才会有价值，才会有成效，你不太可能说脱离原有的这个。

脱离现有的这个这个经济环境，去来做制定企业的经济政策，而且在现在中国是个应该算是一个国际化的，应该是国际国际影响力逐步在增大的国家，中国现在有很多企业已经都走出去了。

你可能会想象不到有很多这个这个中国的，有中国这个外贸金额现在啊这么大，而且这个很多企业都参与到国际化的，这个产品竞争，也会参与到国际化的项目建设，所以在这个过程当中，我们更应该去了解经济，了解经济学。

因为每个国家每个地区它所生。

他这个经济环境它是不一样的，那么一谈到经济学的话，我们相信很多人一直在读书的时候就会了解啊，他是你经常会讲政治经济学，政治经济学，因为政治和经济他是密不可分的，相应的推行什么样的经济。

经济这样的一个啊这样的一个背景，它都有它的相关政策，而且经济这一块是由国家政府去统一啊，有些有些政策它是国家会统一制定的，当然会有你会看到有不同的背景的一些情况，那我们大致的分享类你可能就会了解。

是说你可能就会了解，专制体制经济呢，我相信很多人会知会会会会了解说，我们有计划体制，市场体制，中国的市场经济建设呢是从90年代初期开始，我相信如果稍微年纪大一点的人，比如说类似我吧，当然一丢丢。

为什么呢，我记得小时候我是武汉人哈，武汉人各位应该知道武汉人过早，我们管吃早餐叫过早，过早喜欢吃什么，各位应该知道吧，热干面，对不对，我记得我小时候买一碗热干面，一毛钱二两粮票我都有。

我想我想问一下有多少人用过粮票去买东西，对吧好，那么我们讲这个政治经济学，政治经济学，那么政治经济学里面啊，这个可能啊这又分成了，因为这个市场体制，还有这个我们讲这个政治体制它不一样，它分成了四个区间。

加上一个所谓的市场体制，自由竞争是国家少插手参与市场竞争的，所有企业自由竞争，各各自发挥所长，各自发挥能力，然后通过这个选举制啊，啊那么这个就是很典型的叫欧美的自由主义啊，自由市场经济体制。

那这个像美国典型的经济学派叫芝加哥学派啊，他就是典型的自由自由市场经济，他强调的就是是政府少插手，尽量不要管啊，这个当然你现你现在发现，其实即使是美国欧美国家到了一定时候，政府一定会跳出来管，对吧好。

那么我们再看，它是专制的，你比如说像拉美，像这个阿根廷这个智力啊，这是他军政府，但是他呢市场呢却是自由市场体制，它不是个计划，为什么呢，他离美国太近了，所以别人说那个拉美国家是美国的后花园啊。

是美国的那个后院啊，所以这个里面呢你因为离离美国太近啊，自由主义市场自由主义影响特别深远，而且美国也需要他们把市场打开，所以的话呢他那个那他那些国家也挺怪的，政治呢它是专制体制。

但是市场它也是个自由竞争，所以你会看到拉美模式它就是这样好，计划体制，你会看到像新加坡这样的国家，它是比较典型，而政府机制它是那个那个民族的三权分类的，选举的啊，然后这个市场呢它有它的计划性啊。

控制力非常的强好，那么另外一个象限啊，这个是啊我们就已已经啊不存在的哈，哈一个一个一个国家为例啊，各位一想那个就是苏联啊，有些人还会说他是北朝啊，朝鲜也是哈，所以的话是计划体制，又是一个专制。

那因为这种经济背景啊，我想告诉大家的就是，为什么我们作为一个管理者，我们讲经济学，它是管天的，就是管理的背景，环境的管理，一个企业所身处的实际环境当中的，那么为什么要了解这个，因为这是个必然情况。

因为你所做出的所有的决定，都会受到这些因素的制约和影响，你有可能在中国推行的管理方式，管理方法是有效的，但是同样你作为老板，你有机会走出国门，在其他的国家开设自己的分子公司。

那你这个时候要遵循当地的经济规则，那你可能运用到的决策，决策方法流程，参考的决策要素也都不一样好，所以这就写啊，我们作为管理者需要去了解的经济学。

那了解经济学，可能大家会觉得经济学会很大啊，这个好像离我们很远，其实也不近人，其实经济学可以解决团队冲突，经济学中的一些规则和原理，其实也可以解决团队冲突。

我给各位举个例子，各位看怎么看哈，这里有个案例，这里有个案例，这个，这里有个案例啊。

好嗯。

各位来看一看这个案例哈，这个案例我念一遍啊，他讲的是一个，讲的是一个火车和亚麻的一个故事，当然这是个真实发生的一个案子，这个呢是在100多年以前，没有电气化火车，也没有高铁。

当时的火车各位应该知道是烧煤的对吧好吧，然后呢这个火车呢啊铁路公司啊修了这个火车，但烧煤的火车啊，那个烧煤的火车他会经常往外冒火星啊，你要加你要加速，你就往那个糖里面，那个那个燃烧的那个燃烧室里面燃烧。

塘子里面要加很多的煤对吧，那烧煤它就会自然就会迸火星出来，那有一辆火车呢路过一片亚麻地，农夫呢把700吨亚麻都堆在了铁路边，但这个铁路边的那个农地啊，那个农场的那个片地啊，是属于那个农夫的。

属于那个农场主的，这个亚麻是农夫的，路边的地也是农夫的，那这个时候呢因为亚麻这个可燃物嘛对吧，它是容易点着的，放在农地旁边呢，没有让没有阻碍任何人的事，这个这个事也没有去阻挡那个铁路线。

但是他只是在那个铁路线旁边，结果那个火车开过去冒火星，结果把这个亚麻给烧了，我想请各位问一个问题哈，你认为谁应该负责任，铁路公司应不应该赔偿钱，给这个我们讲这个企业，这个这个农场主都可以想一想。

其实各位应该想得到哈，其实在当时你做过判决，当然是这个火车农村赔这个火车，这个铁路公司去赔偿这个农场主，但是那个法官呢就其实是有自己的意见，后来法官呢就在那个判决书的下面就写了一条，他类似这样的情况。

原则上应该负主要责任的，应该是谁，是农场主，为什么呢，这里举这个例子是其实是想告诉各位，其实想告诉各位哈，在处理所有的这种矛盾当中，谁解决问题的成本代价越低，谁就应该负主要责任，我们在生活中。

我们在这个团队冲突当中，我们不可能凭着所谓的感觉，去来做相应的决策和判断，但是我们如果遵循相应的原则，好比如说这个经济原则，谁来调整改变，做出改变的代价越低，谁就应该负主要责任。

说白了就是如果农民把这亚麻挪开，火星见不到这个亚马，它的代价相较于铁路公司改变现有的铁路线，谁的成本代价低，我相信应该是农场主的代价低，农村股的代价低，所以他在今后处理类似的情况，他应该负主要责任啊。

其实就是经济学的一些相关应用，刚才我们讲到了。

还有心理学，因为人是管理的基础啊，所以你会看到所有的这个参与过程当中，都会有人的参与啊，不管你是做什么样的管理工作，所以想跟人打交道啊，就是需要去掌握相应的心理学的一些东西。

回过头来如果你去学项目管理的很多知识，你就会发现其实有很多工具和方法。

它背后都有一套自己的心理学模式啊。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P7：7.项目“失败”得三原因 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

项目它中间有一些失败的原因，我们如何要去管项目，其实有很多原因，各位要去理解，项目之所以会失败，你会看到有可能是因为项目不可能实现，什么叫不可能实现呢，组织现有的资源条件没有办法达到最终的需要。

没有这样的能力，所以它是不可能实现的，那么还有一些项目之所以是失败，是因为我们虽然项目啊，这个不难，我们都有能力应对，但是呢这个时候没有被恰当的管理，这种失败非常可惜，还有失败情况是什么呢。

是因为项目的约束条件太多了，那么讲到约束条件，那么项目有哪些约束条件呢，最基本的范围，进度，成本是约束着项目最终完成的三个基本条件，它形成了一个三角形，三角形呢就形成了一个稳固的最简单的线条。

边最小最少的一个平面，这个时候要在这个时候就代表着，当我们任何一项发生改变的时，候，任何的其他两项都会相应的发生改变，他们是相互制约的，我们讲一个我们经常碰到的一个常规情况来看。

我们的范围会经常发生变化对吧，所以在座的各位你会去想一个问题，不太可能你在从事的某个项目当中，你的工作范围，就是说你要去做的相关的项目工作，或者要实现的某些功能，客户跟你说从头到尾不会变的。

我们经常会发现，我们的客户经常会跟我们提要求，经常去变对吧，所以这个世界上好像很难存在一个，从头到尾不会发生变化的项目，所以呢范围经常会发生变化，因为三角形形成了一个稳定的平面，稳定的形状。

那么如果范围，也就是说范围的这个范围量，由原来的发生了相应的变化的时候，如果成本在原来的这个啊，这个这个投入上面没有发生变化的话，那他这个就已经不是成为一个三角形，它就会形成一个空缺。

这个空缺就会有个东西溜出去好，那么这个时候你会想，老板就会说我们只有这么多钱，那你那个事儿就事儿还比较多，你看你能不能把这个事儿都搞定好，那如果成本不变，范围还增加了好，那么接下来还有个问题。

那么你既然前置要那么多慢，我们换个方向吧，这个范围由原来的这么多，要增加了这么多啊，增加了一定比增加了一定工作量啊，你如果说钱不能这个这个增加好，那你这样你延长一点工作时间吧，让我总有点呃。

总有时间可以去完成这个工作吧，那如果说时间也不发生变化的话，好那么这个时候又形成了一个空缺，而这个空缺又有一个东西流出去，就溜出去的是什么呢，就是质量，当我们的工作经常会发生增减变化。

我们的工作量经常发生这个被增加的情况，而如果我们的成本投入不发生变化，我们的这个进度又有太大的压力的话，这种时候我们的项目有可能做出来的，是表面看似，但是实际不是他中间溜出去的，就是这个质量。

所以有很多项目之所以失败，就是因为这个压力太大了，好所以在座的各位在学习项目中，我们整个项目管理中的一些基础，最基础的重要的核心啊，这个这个知识点，其实就是对这个三重制约的理解，如果我们啊范围增加。

我们相应的其他的边也会发生相应的增加，如果你不变，你就会发现项目很难得完成，即使完成了，最终它也只是一个表面看似好像是的，但是实际上它里面的这个质量很难去把握，你会看到很多豆腐渣工程就是这个样子。

钱也没给够，工期又很短，工作范围还还还还还这个工作量还比较大，那你说你能做出来做出来一个什么样的东西。

你肯定是质量难以保证对吧，所以一个优秀的项目管理啊，它会啊有效的项目管理，会帮助我们去达成我们所需要的这个目标，然后的话满足干系人的相关期望啊，包括种种啊，当然如果说我们管理不善。

我们就有可能会超过原有的实现，超过时间就有可能会错过商业的竞争机会，你的产品比你的竞争对手晚推出，现在的互联网时代，你会发现赢者通吃这种情况，也许你花了很大的代价和成本投入。

但是你最终得不到应有的商业回报，因为你的整个项目的实施周期时间太长，还包括可能会成本超支，你的成本完全覆盖不了，你最后可能回收的那个收入，那这样的话长期亏损企业也是支撑不下去的，甚至说包括质量低劣。

造成这个投诉，造成商誉的影响，造成整个企业的信用，在整个市场中被人不认可啊，包括其他的一些管理不善的问题。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P8：8.项目经理是个什么样的”角色“ - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

好那么管理一个项目，管理一个项目主要的角色是谁，主要的角色是项目经理，项目经理是个什么样的角色呢，在我看来，项目经理是一个将将的角色，这个字两个字一样，但中国的这个字都是多音字，这两个字呢应该这样读。

叫将将，前面这个姜是个动词，后面这个将是个名词，为什么我们说项目经理是个将相的角色呢，其实原因很简单啊，这个是有典故的，从哪里开始呢，从韩信跟刘邦的对话开始，当年韩信跟刘邦对话，刘邦问韩信。

他说将军你带多少兵，这韩信就是说我多多益善，那刘邦又问又问韩信，那你觉得我可以带多少兵，那韩信说你充其量10万人，这刘邦一听就心里不高兴，然后就下了个套，他就问他，刘邦就问韩信，那为什么你是将军。

而我是皇帝呢，那如果说这个韩信回答的这个不到位啊，这个一句话说错，可能那个人人头落地咔嚓一下就没了，但是最后也被咔嚓了，对吧好，那么韩信就说韩信很聪明，他说军战将将，而我善将兵。

所以这个这句话呢从他们两个人的对话里面，这两个词是从他们两个对话里面来说，来此出现的，所以那个将将是什么意思呢，说白了就是你就把我管上就可以了，你看你可以带兵打仗，你帮我管上出谋划策，你把张良管上啊。

统筹谋划，集聚粮草，你把萧何管上，你可能不善于带兵打仗，你可能不善于这个统筹规划，你可能不善于出谋划策，但是你把这些人管上就可以，你总管这么几个人，而我们帮你做事，所以你是皇帝，而我是将军。

所以回过头来我们讲说项目经理。

他是个什么角色，其实他就是个将将的角色，在很多时候，如果说我们从事的项目，它的规模不大，你可能会发现你确实需要亲力亲为去动手干活，而之所以你能够带领这个团队，团队成员之所以能够认可你，信任你。

在很多时候恰恰是你能够亲力亲为，做事活比他们干得好，但是如果说一个项目的规模变得很大的话，你不太有可能有机会去亲自干活，你不太有可能亲自去出谋划策，你不太有可能亲自去啊算账。

你不太可能有亲自去带兵去冲锋陷阵，但是你是将军的角色，你不太可能亲自去编写软件，穿墙啊，这个这个这个这个这这这这个砌砖啊，这个这个上网呀，你不看可能轻易行为做这种事情，因为这个规模大了。

如果你真的在这样的一个规模里面去做事情了，而且还是自己亲力亲为做的话，那只能说要么就是你不够格，要么就是委任你成为项目经理的那个人不够格，因为当一个项目的规模扩大以后，技术背景亲力亲为的能力，你有没有。

我相信有，但是在这个实际当中过程当中，你不能去做，你在这个时候，因为管理的团队规模变大了，管理的项目规模变大了，那这个时候你应该发挥的是什么，你应该发挥的是项目的管理能力，然后呢。

各种商业协调战略规划参与的能力，你要知道你的项目为什么会产生，然后因它会项目的结果会贡献什么样的价值，在整个过程中，我们应该如何规划，如何执行，如何去管理偏差，如何去做预测，最终如何去交付。

而不是在这个过程中亲力亲为，去写代码，去搬砖上瓦，穿墙打洞拉线线，你不是做这种事情，所以的话作为一个项目项目经理。

什么是项目风险？我们应如何管控？｜ 管理好项目需要的技能有哪些？ - P9：9.项目十大知识领域和五大过程组 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV14V4y1Q7Rc

那么如果你想做好项目经理，做好一个管理者的角色，项目管理的十大知识领域是你必须要去学，那么我们可以去看一下项目管理，它这十大知识领域都涵盖什么东西，首先第一个我们可以看左边的里面呢，各位仔细一看。

好像跟我们刚才讲的那个三重制约很像，对吧啊，这个范围代表我们做什么，然后进度管理就是需需要多长时间做，在什么时间做，然后呢成本管理呢考虑我们要花多少钱，花多少投入，质量管理呢。

就是我们要达到什么样的标准和指标，这些呢都是我们项目管理的相关的硬的知识，但是如果我们要完成一个项目，光有这些车，这些最基本的硬知识还不够，因为我们还要带领着一帮人去做事。

所以项目经理的软技能的要求还是很高的，而且非常高，比你去亲力亲为的这些具体工作的，专业技能要求要高得多，因为你可能要协调各种不同的干系人，有的呢可能是我们的团队成员，有的呢可能是有些部分我们要去外购。

你要跟供应商打交道，除此之外，你可能还会面临着各种不同的，比如说甚至有政府单位的，有公司高层的有同应该是同同样的职位等级的，其他的项目经理，同类的项目经理处置内部的一个公司里面。

不太可能会只开展同一个项目，它可能会有多个不同的项目，那么其他的项目经理之间的一些协调关系，那么还包含什么呢，还包括我们可能会跟最终的用户打交道，会跟中间的相关客户打交道，跟客户的管理者打交道。

这些都是相关的干系人，他们的利益我们都需要照顾到，只要是跟人打交道，都会要牵涉到，都会要牵涉到这个信息，如何沟通好，这是我们项目管理的最基本的八个知识领域，那么这上面还有一个我们叫它整合管理。

整合管理的话就是我们整体的思考，如何去实现我们的项目目标，实现达到我们的整体绩效，那么另外一个知识领域是什么，是我们的风险管理，风险管理呢他强调的是如何促进项目的成功，降低项目的失败。

因为在项目的管理过程当中，因为项目本身的天然的特征独特性，带来了我们的项目，它是天然有风险的，它是有很多不确定性因素的，那么在这个时候，有很多的不确定性的事件或者条件，它都会有可能会发生。

那么我们的风险管理是贯穿始终的，那么在这个过程当中，我们啊这十大知识领域，还要结合着我们相关的五大过程组，去来进行相应的啊这个管理执行规划监控好，所以五大过程组呢是什么呢，是我们的启动规划。

执行监控和收尾，我们的项目经理要被授权，然后在这个过程中，我们要有一个全局观去来规划我们的项目，然后我们会按照大家所共识的标准，以及商定好的管理过程和流程，然后去执行我们的项目，在这个过程中呢。

我们不断的去发现偏差，去纠正偏差，去找到偏离我们当初规划的，这个事件的根本原因，然后制定各种不同的备选方案，然后去执行相应的变更，最后呢我们可能去完成的项目，我们要去交付啊。

然后对我们相关的这个知识经验教训，做相应的总结好。

那么这中间呢就会牵涉到啊49个过程，五大过程组加上十大知识领域，这中间会有49个过程好，那么我们在整个项目。

我们讲这个实际的管理过程当中，它的起点我们之前讲过项目的起点，它是来源于项目的立项，终点在哪里呢，重点在于我们整个项目他有最终的收尾交付，然后呢做完做完总结之后，团队就会解散了。

那么在整个的项目管理过程当中，我们整个的从起点到终点的，这个整个的生命周期当中，我们的五大过程组都会起到相应的作用，我们这个五大过程组呢，它并不是一个简单的线性关系，它是一个立体的相互平行的关系。

这中间呢首先是经历了启动规划执行收尾。

从技术走向管理的第一步 - P1：1.什么是项目管理 - 清晖Amy - BV1rr421574M

大家好，哈喽哈喽，Hello，大家好，这个时间有延迟哈，这个我说话以后，然后听到反馈的声音会延迟那么几秒钟，所以待会如果各位在问答区里面提问题的话，有可能会啊，我这边也是会延迟的，OK好，那么这样哈。

我们还有2分钟开始，各位可以调试一下自己的设备呃，然后第一能听得到我的声音吗，这是第一，第二能够看清楚这个投影的啊，这就是那个PPT的画面吗。

这power point的画面吗啊OKOK的话可以写个666啊，OK的话可以写个666，OK两个内容都检查的很清楚，OK那就写一个666好，非常方便哈啊那个，666多打一个，六是更加顺利是吧。

大海景哇塞，好我们还有一分钟左右准时开始哈，然后各位听得到我的声音，然后也看得到我们的PPT画面，POWERPOINT的画面，那么各位就写一个666啊，就代表我们的设备，代表你的设备都是OK的。

然后的话我们就可以顺利进行，今天晚上的两个小时的分享，好我们时间到了哈，时间到了哇，欧洲尾城快递，哇塞现在就是快递比较慢，中午点个餐，结果晚了一个小时，听说很多快递员都都都都休息了，因为得了新冠对吧啊。

伪声伪城快递，OK现在要呵呵，画面只是一片通红吗，不是我的画面应该不是通红，应该是通黑啊，都是黑的，哼蓝色蓝色，OK这位毛毛雨同学，你是不是得刷一下哈，好我就不再提醒各位了，我们课程时间已经到07：

30钟准时开始呃，为了保障整个直播的效果，我没有开这个镜头，所以各位看不到，我看不到我的这个这个人的画面哈，但是各位只要看得到我们的PPT，PROPOINT的画面就可以了啊，我们重重点在学习啊。

我们的讲师不是靠也不是靠脸吃饭的啊，我们就是靠这个，我们都是知识的搬运工啊，然后的话希望能够在这个过程当中，给各位带来很多的啊带来一些帮助啊，能够在各位未来的职业发展的过程中啊，起到一定的助力。

嗯今天这个开始前呢。

我先做一个简单的自我介绍啊，我是上海清晖的专职讲师啊，我姓程叫陈涛啊，然后获得了一系列的证书，平时呢也在这个除了这个好，我们讲说政课啊，我我经常说正课正呃，这个认证课程啊，就PMPPPA。

这是我的两个专项的课程，其他的时间呢我们就会来做很多的科研工作，包括这个课件的编写，题目的梳理啊，各种解析的这样的一些这样的一些梳理啊，除此之外呢我要进偶尔写写文章，然后做做视频。

然后还这个有一些这个这个这个实践课程啊，但今天呢我们的课程内容呢呃课程呃，这我我这个人并不重要哈。

我只是带领着各位去做学习的，那我们的学习内容是最最重要的，OK好，那今天这门课呢我们的题目叫这个项目管理，从技术走向管理的第一个里程碑，我一开始被同事问到，说如果我们要举办这样一次课程。

那我们的题目该怎么去起嗯，首先第一个我想说说清楚，说今天我们一开始设计这门课程，跟各位做分享的时候，我们的初衷是面对我们的学员们，这个学员呢，就是即将这个参加2023年的第一期课程，也就是零三。

应该是零三班啊，应该是二零，那应该是2303班，也就是我们计划是在明年的3月份考试的，这个啊PMP学习的这样的一个班级的学员嗯，我们还没有正式开展第一次课啊，这还没有正式开展开始第一次课。

今天这堂课呢如果对我们的学员来讲的话，我想第一个作用是什么呢，就是啊算是一种导读吧，然后的话通过一些概念的分享，然后的话让各位知道啊，我们的项目管理都在学些什么内容，然后在面向零三的考试的时候。

二就23年的第一期的考试的时候，那我们在这个学习的内容上面，会包含包含哪些嗯，我们可能需要去学习到的一些重点知识，的一些部分内容哈，因为今天我们毕竟只有两个小时时间。

而我们的政课的时间是要有这个五个整天，35个学时，所以我们不太可能在两个小时，把所有的所谓的啊考试细节给各位解释清楚，那但这不是个难事，因为我们后面会在啊，这个政课的学习的过程当中啊。

跟各位做一一的分享和讲解，那今天呢只是在告诉各位，我们该怎么去学，有哪些内容我们会去会需要去注意，会有哪些重点呢，我们需要在提前呢有一个知晓，把我们学习的各种方法，通过提前的这种感受。

我们今天强调的更多的是一种感受哈，呃谈不上所谓的很具体知识的一些学习，但是会对后面的学习有一定的启发作用啊，有一定的启发作用好，那第二个呢就是我们要针对一些准学员，也就是我们有很多的呃这个准学员。

他是在各种渠道或者说去了解，他想在未来的时间给自己的一个提升，那提升的过程，在这个过程当中呢，他想知道说诶这个项目管理跟我的工作，跟我的生活啊，为我未来的职业生涯的发展。

给我的事业的啊成长和发展有怎样的一些帮助，嗯还不确定我要不要去考试，那我想听一下，没问题，在今天这堂课呢也算是针对所有的初学者，我们的第一堂课嗯算是一种啊，算是一种什么呢。

嗯就是我们的第一堂课会讲到的一些，所谓的一些最基本的一些认知，我们要去了解项目，了解管理，然后呢对企业对个人有怎样的一些帮助，这个副标题从技术走向管理的第一个里程碑，我为什么要写上这样一个副标题。

其实是有原因的，因为在座的各位都会去啊，因为你你今天只要是坐在这里，或者说你在家里面，你要打开手机来听这堂课，我相信各位对未来的自己是有希望的，是希望自己能够成长到能够能够有所提升，能够比现在过得更好。

然后呢从这个现有的岗位能够获得更进一步，上升到一个新的岗位，但是各位要知道我们这个社会啊，在座的公司任何一个组织，它都是一个层级化的，这个层级化的组织里面，就会有一个非常显著的现象，这个现象是什么呢。

在这个层级化的组织当中的，每个人都会成长到他所不能胜任的岗位，这句话是什么意思呢，这句话是个什么原理呢，这句话其实是管理学中的三大原理叫彼得原理，他说的是每个人都也，因为我们讲用通俗的中国话来讲。

叫人往高处走，水往低处流，每个人都想提升，都想成长，都想通过自己的努力获得所期待的回报，都想提升自己啊，获得更多的资源，但是问题在于，我们在成长提升的过程当中，我们面临的组织它本身就是个层级化的。

当你提升的过程，你会提升到你所不能胜任的岗位，这个是什么，但这个所谓的不能胜任的岗位是怎么理解的，我想每个人都有成长私心，但是对于对于说这个所谓的这个成长，到一个所谓的不能胜任的岗位。

是怎么样一个理解呢，其实也不是很难理解嗯，用用咱们中国的老话来讲，叫做学而优则仕，各位应该听过吧，各位听过这个学而优则仕这句话吧，这个学而优则仕呢就是相当于是说呃，咱们古时候啊科举制。

自从有隋文帝开始啊，中国的这个寒门子弟们就有了一条上升之路，那有了这条上升之路呢，那么这个时候哈我们的这个寒门学子们，通过自己的学习，能够啊可以当官儿走上仕途，有别于普通老百姓啊。

我们讲书里面叫往来无白丁嘛，对吧好，那么这个这个时候呢关键在于学而优则仕呢，我们以前的那个古时候的这种科举制，他是不是能真正从中间去选拔一些好的，管理和治理社会的人才呢，其实这个要两说，这个要两说。

不排除有些人在专门去专营那些八股文，但有些人呢他会去学习那个经世啊，治世的学问好，那么这个时候你就会发现，我们很多这个学堂里面，古时候的学堂里面，然后我们的这个这个考试的过程当中啊，选拔考试的过程当中。

科举制的考试的过程当中，所学跟最后你所担任的那个职位之间，他是有差距，它是有差异的，所谓的学而优则是就是你高中啊啊，你这考试高中这个中榜了以后，但你学的东西跟最后自己要去啊，比如说你要去当一个县官。

那那个县官里面所要学，所要掌握的那些管理方法和治理社会的方法，其实在课堂里面是没有教你的，这就形成了一个很有意思的情况，就是你得重新再来重新走向，当你走上岗位的时候，你得重新再学对吧好。

那么放到今天这句话应该叫变一个字就可以了，叫既而优则仕，什么叫既而优则是呢，这个G就恰恰就是计数的计这个技术呢，这个这句话怎么讲呢，其实呃通过PMI自己的统计，大概有在中国有将近七成的通过偏拍啊。

这个偏P认证考试的这个学员们，其实都是从一线的技术岗位成长起来的，然后以前在技术岗位上面，每个人都是独立自己去过做工作，自己把自己所负责的那块职责，所职责所在的事情做好就可以了。

但是你各位回想一下自己所身处的公司，你就会发现一个很有意思的情况，就是当你把自己的本职工作做得非常棒的时候，你就有了晋升的机会，你的上级你的老板就会说诶这个小伙子不错，诶这个女孩子不错。

OK好你们的工作做得很好好，那么我想提拔你成为一个管理者，然后你带领一个团队，然后再来做事，然后勤，那然后呢成为一个管理者，那问题来了，既而优则仕，你想说呃进入到一个管理岗位，然后呢。

以前其实自己把自己的那摊事做好就可以了，这个时候就会有一个问题，就是以前的经验积累放到一个新的岗位上面，其实你能够用多少呢，就用的已经非常的已经应该说是几乎不多了，所以你这个时候就得从头再来啊。

从头再来审视自己的工作好，然后所以呢我们经常说那个彼得原理，就是你所成，你每每个组织，他都是有一种所谓的层级化的，那身处其中的每个人，都会提升到所不能胜任的岗位，其实就这样去理解。

那为什么我说我们说要有这堂课的原因，就是因为每因为现在每个坐在啊这个电脑前啊，或者捧着手机的你，你都希望对未来的自己是有所期待的，那以前的工作嗯，你非常能够擅长，但是现在你有你想进入到一个新的管理岗位。

那么进入到新的管理岗位，那么我们原有积累的经验和知识，是否能够在新的岗管理岗位上面，进一步能够被用到，能够用多少，这个其实是有待商榷的，基本上你会淘汰很多，所以各位回想一下你在大学中学到的东西。

你真正能够走上社会，用得到的知识有多少的比例呢，10%，20%，亦或多一点或者更少一点，对吧好，那么这就是为什么我们今天会有这堂课，的原因啊，好那么进入到我们的啊这课程的内容的主题哈。

那么我想说，这两天我们在科技的各种板块里面看到了，有这样一个东西，有多少人见过这个，有多少人那个ChatGPT，这这这个这个这个在座的各位，这两天有没有关心这个这个东西，这两天有人看这个东西吗。

有人玩过这个东西吗，用了吗，感受怎么样啊，今天没有PDU，今天没有PDU哈，今天我再一次强调，今天没有PDU啊，今天是面对我们的新学员的第一堂课啊，算是一种啊提前的一种学习，算是一种提前的感悟。

呃不是针对已经是这个拿过证的啊，有人还在问有PDU哈，嗯所以这当前两天我看到这个报道的时候哈，也看到了这个马斯克啊，我们中国的网友去转发的马斯克的这个呃，这这个这个评论说很多人陷入了哈。

疯狂的陷入到这个AI的循环当中来，change GPT的循环中啊，这个GPT好得吓人，我们离强大的危险的人工智能不远了啊，其实我当时看到这个看到这玩意的时候，我当时也是有一种很莫名的感觉。

我们十多年前在讨论中国社会，或者说我们的这个职场发展的时候，我们很惊叹有所谓的数控车车床，它代替了很多重复性的体力活动，使得有很多一线的员工们，一线的工人们面临了极大的职场压力，今天呢可能有更多的白领。

就会面临很多重复性的劳动，其中有一部分的脑力的简单工作也将被AI代替，AI有呃，那GPT呢它有官方的一些说明，当然他也说他也描述了一些，他所面对的一些制约和限制，但是很多国内。

国内国外的网友们都在用这个GPT的时候啊，有很多的感触和惊叹，有人拿它编程序。

有的人拿他写小说，有时拿它来编一段这个虚啊，这个虚拟机编小说的人呢，要求这个AI用某种特定的人物风格来写文章，写得非常好，而且这个GPT呢对中国的中文的这个网友们，也有很大的这个也应该很良好的一个界面。

因为他对中文的识别还是非常的不错的，但是网友们也指出，GPP现在的一些制约和限制以及它的不足之处，也就是当我们给到一些标题的以后，比如说啊写一些小说，他会给一些框架好，然后的话有一些人物啊。

这些最基本的文章架构，它还都是有嗯，那如果让他从中间去引述一些，曾经的一些中国的诗歌散文啊，这个戏曲他就有点胡说八道了，但是不管怎么样，我们现在面临的一个问题是，GPT现在它只是刚刚起步，对不对好。

然后呢，我们回想一下我们曾经的人工智能的发，展历史啊，他的这个发展速度也是非常快的，所以现在给我们的感触是什么，在职场中，我们十多年前去说，我们职场中有很多的简单的体力劳动，都将被人工智能。

都将被这个啊综合化的智，有智能成分的系统给替代，那现在我们已经出现了一个新的苗头，可能在不久的将来，可能有一些简单的脑力工作，都将被这个GPT给替代，因为它的发展速度太快了，所以刚才我们一直在强调一个。

强调一个组织当中的一些工作，划分这个组织中间呢，如果你用一种要素，比如说这个劳动的重复程度，你就会发现在任何一个公司里面，都会有一些简单重复性的劳动，它是一些常规性的工作，这些常规性的工作。

我们现在面临的是什么，面临的是它的竞争，人跟人的竞争，我们我我们昨天还在跟有些朋友在聊天聊天，说到说有些简单的工曾经的体力劳动，有些这些体力劳动，他不仅要面对人跟人之间的卷，现在当这个GPT出现以后。

未来可能人不仅仅跟人之间要卷，而且人跟这个AI之间也开始要卷起来了，好那么这些什么叫重复性劳动呢，重复性劳动，各位可以想象一个场景，比如说我问各位一个问题，在座的各位你可以回想一下自己的工作。

比如说某一天下班，一个人可以很潇洒地拎起自己的包，马上就走，不为今天的工作做任何的停留，也不会为明天的工作做一分钱的思考，因为昨天跟今天是一样的，明天跟今天也是一样的，那么你这个时候你就会发现。

其实你在做什么工作呢，你在做的其实就是重复性劳动，重复性劳动很容易被替代啊，重复性劳动最大的一个问题在于，我们永远都是在用老知识面，曾经的这个老知识，在没有没有任何变化的在应付。

当前的工作在十几20年前吧，可能有很多的这个国有企业，或者国家的一些相关机构在进行这个精简，和国有企业的个有一有一股，当时我看到有些媒体上面有一篇报道，也是感触良多，说有一个高速公路。

一个高速公路这个收费站要被撤销掉，其中有一个40多岁的老阿姨，就到自己这个单位的这个领导面前就哭闹，他说我把自己的青春我十多岁就开，20岁不到就开始在这个收费站工作，现在已经快50岁了，那我亲我。

我一辈子中最最好的时间，以时光都用到了这个收费站，现在收费站说撤就撤，我们未来就没有工作了，我会什么，我什么都不会，我只会收费，我收了十多年的钱，我最擅长的是过收过路费，然后我想想想一下。

可能在这个社会中面临这种问题和困难的人，可能不会只有他一个，这就是所谓的重复性劳动，所以结合刚才我们所聊到的这个内容，我们在讲是说那我们作为人未来的发展，不管是人跟人之间的竞争，还是未来人。

跟我们讲说职场人跟一些科技之间的竞争，作为职场人，我们最具有的优势会是什么，其实聊来聊去，脱不开人的创造力，人类是有极有创造力的，我们发明了很多东西，那么在这个过程当中。

在职场中或者在一个企业商业环境当中，我们就会看到有一些劳动，它不是重复性的，有规律的，日复一日的工作，有些活动呢在你的组织当中，你会发现，当你一天工作完了以后，你不得不停下来去思考，今天我获得了什么。

今天我有哪些工作其实是有问题，有缺陷的，我们需要静下心来去做认真的总结，去面对未来的，或者说接下来一个周期的工作，当然我们也接下来要面对一个问题，就是接下来的工作有可能有大量的工作内容。

是我们没有碰到过的，是未知的，我们现有的知识是无法覆盖的，有极强的风险，有很多的不确定性，我需要静下心来，跟我的团队一起，去认真地对未来进行规划和思考，让我们面对的风险和不确定性。

对我们的影响尽量降到最低，让很多的风险的概率不要有太多的发生，所以有很多开创性的非重复性的劳动，恰恰是我们所有人，应该是所有职场人啊，面对很多内卷事件的时候的竞争力，所以在任何一个职场。

在任何一个组织当中，我们如果简单把工作分成两个大的类别，有一类我们称之为叫常规性的重复性劳动，它是持续的重复的，日复一日的运用相同的知识在开展相同的工作，昨天跟今天一样，今天跟明天一样，去年跟今年一样。

明今年也跟明年一样，如果在管理学上面，如果在经营管理的过程中，我们用一个名词去定义它，它就是运营的工作，那么还有一类的工作呢，恰恰是我们接下来要重点跟各位去分享，我们称为叫项目性的工作。

它是独特的非重复性的，我们无法用自己曾经积累的所有知识，完全覆盖掉，接下来的工作，我们终将要面对很多的未知，如果项目的工作比较简单，这个未知性可控性相对可未知性相对比较少，可控性相对比较高。

但如果说你要面对的工作是极具开创性的时候，风险就会变得更高了，不确定性就会变得更强，我们以前的知识和经验，也许在新的环境当中将无法获得真正的效用，我们不得不认真去思考，我们要开要用怎样的方式开展工作。

要跟我们的团队，要跟我们的客户，要跟我们一系列的干系人进行充分的沟通，然后不断地用我们的老的知识开创新的知识，开创新的未来。

这就是我们的项目的工作，所以美国有一个很著名的学者tom peters斯，他曾经很早就说过一句话，他说今后90%以上的白领工作，都将面临危机，因为所有的白领工作都将是项目工作。

而未来所有具有经济价值的工作，也都是项目性的工作，说了这么多，什么是项目呢。

项目其实就是如果各位有在座的各位哈，我问一下已经拿到书的学员，写个一，已经拿到书的学员写个一，有没有同学已经拿到书，或者说已经翻开书，看了那么几页的啊，有看过有看完前三章的写有吗，有看完前三章的有吗。

哈哈哈啊哇很多哈，OKOK非常棒，还没有拿到书，还没开始翻啊，OK好，那什么是项目呢，这就有区别于我们曾经的重复性的劳动项目的，今天，我们并不是讲课，而是一种分享，更多的是一种对偏僻学习的思考。

以及对我们职业发展的思考，当然这中间也脱离不了，我们要面对即将到来的学习的内容，那么项目是什么呢，项目是为了创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，所以未来我们在讲课的时候，我们会说项目会有的。

会有的两个最显著的特征就是独特性和临时性，那我们的项目管理呢，就是将我们的这些知我们的知识和技能工具啊。

应用到我们的活动中，以满足我们的项目的要求，那我们的项目包含什么呢，我们称为我们能够称为的项目会是什么，首先第一个项目各位要考虑清楚，就是它会是一个最终将项目的交付，它最终有可能是一个独特的产品。

可能是一个新概念的汽车，可能可能是新的储能设备，可能是像卡塔尔，这一次的这个世界杯比赛的主会场，它是一个独一无二的建筑，那项目它可以带来什么呢，它可以是一种独特的服务，或者提供服务的一种能力。

比如说我们的云服务，比如说我们通过这个北斗来进行的，城市定位的一些服务，或者说项目是一项独特的结果，可能是一份学术结果，是一份学术报告，可能也是新的研究的成果啊，新的研究的成果，这就是我们的项目。

它是有区别于我们日常的，日复一日的重复性劳动的，它将面临的是独特性，也就是我们的曾经的知识无法完全覆盖，面临了很多，我们需要用新的方法来解决问题的啊，这样的一些知识啊，这样的一些我们讲说方手段好。

那么对于项目的特征啊，我们简单可以理解一下那项目的特征，第一个就是所谓的独特性，独特性怎么呈现呢，在项目管理的过程中，如果各位手边有书的话，你可以拿起今天的课，也会涉及到在我们后续学习中。

可能会讲到的一些知识点啊，不管你是不是陈老师的班儿啊，你是不是在我这个班里面啊，跟着咱们一起学习啊，无论是谁啊，在这个过程当中，你都可以啊掌握在今天的课程当中，你都可以掌握一点啊，这个知识做好一些铺垫。

那所谓的这个独特性，独特性其实在偏僻的学习，或者在项目管理的过程当中，它最显著的特征就是以风险的方式去呈现的，什么叫风险呢，可能在很多人脑海里面认为的风险是负面的，其实在我们的下，在管理的过程中。

风险它的特征词不是负面，特征词是不确定，所以各位如果手边有书，你可以翻到第，或者说你有讲义，你可以翻到第11章，什么叫项目的独项，项目的风险，它是由一系列的啊这个事件或者条件啊。

然后呢它会影响一个或多个的这个项目的指标，会产生正面或者负面的影响，所以你听这句话，他是既有正面，也有可能会带来负面的影响，它是不确定性的，一系列不确定性的事件或者条件，所以它的特征词独自独特性。

它在管项目管理的过程当中，它所体现的其实就是这个风险，他用风险的方式去来呈现这个不确定性之，这个不确定性怎么理解呢，简单一点讲，各位去过澳门吗，去看过赌场吗，如果你没有去过赌场，你看过香港的赌片吗。

你看看那个周润发演的赌神吗，当他们摇骰子的时候，你看赌场的规矩是什么，赌场的规矩是玩骰子，摇骰子压大小点，这种游戏非常简单，就是你去判断接下来荷官会摇出几点，然后呢你先下先下注，先下注。

相当于你要先做决策，然后呢合官再去开几点的点数，也就是你后发现结果，那这个时候问题就来了，你先做决策的时候，你面临接下来的问题在于有可能赢，也有可能会输，并不是说你你下注的时候，你做这个决策的时候。

他一定会输，对不对，所以每个赌每个每个赌赌博的赌徒们，赌客们他都期望自己会赢，但是事情是有变化的，有风险的，这个风险代表是说它是有不确定性的因素存在，所以当你做决策的那一次。

那那个时候你并不知道未来的结果会是什么，你只是说期待自己会赢，对吧好，那么接下来你有可能赢，也有可能输，那么放到项目管理里面也是一样的，当我们来假设某些我们的工作方法，我们的手段。

那么这个时候你就会发现，我们这个手段是不是真的能够解决客户的问题，为客户带来价值，实际上我们是要通过一系列的测试，一系列的跟客户的验收才能够得到的，然后呢我们必须要跟客户持续的进行沟通，获得客户的反馈。

才能够使我们的交付结果，能够有满足客户的要求，能够有个正确性，第二个就是项目的特征，它是有临时性的，也就是它是有起有终的，它会经历一个完整的生命周期，临时性呢它只是代表有起有终，并不代表时间很短。

你看有些项目，可能我们大多数人所面临的一些项目，它的周期都比较短，以月计或者是以季度计或者一两年，但是各位看一看，咱们中国啊，我看了一下2020年，2021年，咱们中国在全球的这个这个。

这个有影响力的20大项目中间，中国占了好几席，那我记得应该超过超过五个还是六个，你像这个我们讲说中国的这个天宫计划对吧，还包括政府的那个15啊，那这些都是项目，但是他们经历的周期其实是非常长的。

经历的时间是非常长的，所以临时性它只是代表有起有终，但并不代表说他时间短，而有些项目他经历的时间是很长的，好刚才我们有讲到过啊，我们的项目它的独特性的显著特征，其实就是刚才我们讲到的不确定性。

那对于项目管理的过程当中，参与者，你就会发现，这个团队他不会只有一个职能部门的人员，他是跨职能部门才能够协作完成的，职能部门和跨职能部门或者叫项目团队，他最大的差异是什么，其实职能团队。

我们讲说很多公司现在的组织结构，你会看到他们在部门划分的时候，它都有什么，它都有特很明确的职能化特征啊，比如说这是财务部啊，这是市场部，这是销售部，这是研发部啊，这是生产，这是物流啊，这是安全保障啊。

这是这是这是质量审计，OK所以职能部门是什么，就是由相同背景和专业知识的人所组成的部门，他叫职能部门，但是一个项目在从开始到完成的过程当中，他所要经历的工作范畴其实是非常多的，从一开始跟客户打交道。

如何跟客户进行业务和这个需求的启发，然后呢我们的业务人员或者说这个前期的啊，这个售前人员把客户的需求带回来以后，我们有后期的这个啊设计讨论分析，形成圆形，然后呢再来交付给客户评审，然后再来进行这个生产。

进行制造，再来交付这个抽样检查，最后成批交付，你看中间涉及的人员，他就不仅仅只有跟客户打交道的业务人员，它还有什么，它还有生产管理设计啊，它会有一系列的包括质检啊，包括这个我们讲相应的一些管。

相应的各个部门的管理者，他都会参与其中，所以项目管理呢，它绝对不会只有一个单一的职能部门参与，就可以搞定，它是需要跨职能进行完成的，那么对于项目特征的理解，第五个方面。

其实就是项目本身交付的成果是能够带来变革，或者叫这个变更的，它会给最终的使用者，给我们的客户和用户带来一些变化，形成了一些对客户来说是有价值的一些结果，比如说提高了进一步提高了工作效率。

产品用起来更加的顺手，然后呢体验感更强，我们的这个成本更低啊，然后的话我们的客户的这个这个这个资产，价值的提升啊，得到进一步提高啊，这其实都是啊，这其实都是我们项目交付的结果。

从技术走向管理的第一步 - P2：2.管理学基础知识 - 清晖Amy - BV1rr421574M

好那么讲了这么多，我们的项目管理在其实是诸多的管理细节当中，的企业管理细节当中的一个啊分支，一个细分领域，我们如果要讲到企业的管理，那按照robins的管理的四大职能计划，组织领导和控制。

在我们的项目管理中间也是有具体的体现的，所以各位看看五大过程组，你就会发现他也是从啊规划执行啊，我们讲启动规划执行监控收尾啊，这样的方式来体现管理的管理本身的职能。

那非常有意思的地方是任何一个管理的学科，它到管理学科，它是一个综合化的，任何一个管理学科，或者说一些管理企业的一些人员哈，他们都没他们都来自于很呃，来自于这旁边的这些三大学科的这些人员啊。

比如说有可能是做统计的，有可能做经济做业务的，有可能是啊热衷于学习这个心理学的，其实管理它本身就是一个综合化的学科，所以对于这三大学科的学习，在我们的这个PNP项目管理的学习过程当中。

他是有充分的表现的，比如说我们讲数学，数学给我们带来什么呢，数学给我们带来的第一个其实就是量化思维，我们中国人要充分地体会量化思维，当然我们讲说咱们年轻的一代，改革开放以后呃，西方的这个管理。

各种管理学科的这种知识进入中国以后，我们新的这一代的成长起来的管理者们啊，新的这个职场人，其实在这一点上面，应该是有非常非常强的一些体验体会的，中国人的文化传统更容易，因为叫所谓的这个儒释道的内容啊。

他很容易就让咱们中国人很很习惯，用定性的方式去描述，定性呢就是不偏不倚了，就是它中间的弹性会很大了，留给说话的人的这个这个余地是很多的，你不信和回想一下，咱们日常生活中间的各种交流。

很容易体现这个定性的方式的描述，但是在管理的过程当中，我们一定会要会会要用到定量的，为什么呢，这个时候我们就得体会一下什么叫定性，什么叫定量，数学思维恰恰就是要我们用定量的思维。

定性的思维跟定量的思维最大的差异是什么，什么叫定性呢，不同的人对同样一句话的描述，产生各自不同的理解，那就说明现在的描述，这句话它就有极强的定性色彩，因为他留给所有人的思考，空间和弹性都会非常的大。

那什么叫定量呢，这一句话描述出来，所有人的，所有不同背景的人的理解都会是相同的，这个叫定量，所以的话你看我们的无论是目标管理中的smart，质量管理中的一些规格，还包括我们的时间管理。

成本管理中间都会有包括采购风险，你都会看到他都要要求定量的管理，为什么呢，就是使得所有的人能够产生整齐划一的共识，能够形成上下一致的步调，就像刚才我们所说的，项目的有一个特征，因为它是跨职能的。

跨职能的含义是什么，跨职能的含义是所有参与项目中间的，这些团队成员，每个人都来自各个不同的专业领域，既然来自不同的专业领域，那么对于同一件事物，如果你只是用定性的方式描述，它，就会展开。

用自己的专业经验和专业知识，对他来进行自我理解和解释，那么大家就很容易对一个事物产生矛盾和冲突，所以数学给我们的第一个就是量化思维，那么数学中间去体现的很具体的，还包括我们中间会用到统计运筹。

我们仅以就以统计学为例，各位如果可以好，在后面的学习，你会看到我们会学习回归分析，那回归分析它就是一个统计学的点表现好，那么还有参数估算，你看我们叫做这个成本和进度估算的时候。

你就会发现我们会用到参数估算，参数估算是什么呢，它就是把我们的历史数据啊进行统计来发现，这个来对用历史数据的统计结果，以及相应的产生的认知，然后呢，对现有的项目的成本和进度来进行估算啊，这就是参数估值。

它就会用到统计学，但是在自然管理里面也也会用到相应的这个，比如说叫统计抽样，那统计抽样就是什么啊，比如说100件产品，他从中间抽出15%的15件产品啊，结果来进行测试和检测，用少数局部代表整体。

那这个就是会用到统计抽样，它也是统计学的一个表现，那另外一个当然就是经济学，那我就想问一个，我就想问一个各位的个问题，各位对经济学，各位那个认为经济学是学什么的，教什么的，经济学研究什么，各位有感受吗。

今天这堂课没必要没必要，不是个必须听的哈，各位有兴趣就听，没有所谓的强制性啊，我就问各位一个问题，你们认为经济学学什么管钱，政治政治是政治，经济是经济哈，政治谈的是权力的产生和分配，经济还经济形势。

经济学管钱哈，经济学没概念哈，简单来说，经济学不要各位把它想的很复杂，经济学研究的就是人和人的判断，资源配置，呵呵呵啊，经济学其实研究的就是人和人的判断，人如何做出决策的，你们可能想象不到吧。

经济学居然不研究钱吗，经济学当然研究钱，每个人都想利益最大化，但是经济学研经济学研究的是人在情境下，在不同的情境下做出决策的时候，如何是如何做出决策的，他怎么去趋利避害的，我们当然讲比较浅显的。

会认知说经济学他就是研究研究钱啊，或者研究这个经济发展呢啊，其实经济学如果要细分，各位应该知道它是分宏观经济，微观经济，宏观经济无非谈的是什么土地啊，投资啊，货币啊啊劳动啊，人口啊，国家经济政策啊。

贸易啊对吧，那微观经济学谈到的是什么，微观经济学谈到的就是供需条件呢，供方和需方啊，这跟我们的项目管理是有直接的关联关系的哦，但是同时宏观经济学上面的研究内容，你以为跟我们的项目的日常管理也没有关系吗。

也有极强的关系，这个时候我们在上课的时候，会一一跟各位做出解释，简单来讲，经济学其实研究的就是，人和人如何做出决策和判断的，可能跟各位的想象完全不一样，所以我们会发现一个很有意思的情况。

所有经济学的学者，包括得诺贝尔经济学奖的学者们，很多都是心理学的教授，也是心理学的学者，所以经济学跟社会心理学跟人的心理学，其实是有极大的关联关系的，他研究的是人在不同的情境或环境下面。

如何做出对自己有利的决策，那他不断的去研究这种决策，比如说我们后面会讲到的一些，经济学的一些决策，你看到经你会听到经济学的一些名词，比如说沉没成本，其实沉没成本在心理学上面它叫沉没效应，还有呢机会成本。

还有呢还有就是我们讲说这个呃沉没成本当中，沉没效应当中，我们如何去利用它来掌握或者驱动人，做出我们的相应的选择啊，所以经济学其实挺有意思的好，那么，怎么PPT是微观的，呵呵PPT是微观的哦，金曲。

当然因为我们现在要讲的是跟项目有关系吗，项目的宏观经济学研究的内容，跟项目的关系有受到影响，但是还没那么急，直接微观经后你只看到了这个词，然后难道你没有看到后面我还打了六个点吗。

我们的我们的教我们的教案上面，那还有还有还有六个点吗，我不能描述的，还有那还有制度经济学啊，还有还有其他的呀，对吧，我们只用六个点来代替了，篇幅有限对吧好，那么还有心理学哈，心理学其实是呃。

当然我们讲说你作为一个很优秀的领导者，我们在学习偏僻的这个嗯沟通管理，资源管理，干系人管理，你都会发现中间有一些内容和技巧，工具和方法都会跟心理学有直接的关系。

从技术走向管理的第一步 - P3：3.PMP的新版考纲有什么不同？ - 清晖Amy - BV1rr421574M

好那么我们要了解项目哈，我们就得知道说项目本身。

项目本身它在整个公司的经营的过程当中，它的位置和作用到底是什么，任何一个公司参与到市场化的竞争，离不开两离不开一个东西，就是产品可能是有形的，也有可能是无形的，那什么叫产品呢，其实产品就是项目的结果。

而项目简单来讲就是实现产品的过程，我这里有一张图给各位去做分享，各位要用一个更宏观的角度去来理解，项目，对整个公司的经营和竞争起到的价值和作用，我们之所以有项目，项目的目的。

就是为了能够交付我们所规划出来的产品，项目的作用和位置，在整个的这个产品化的经营，产品的生命周期当中，它起到了非常重要的一个环节啊，所以我们讲说你要去了解一个事物啊，爱因斯坦曾经有说过一句话。

叫问题产生的层次，你是找不到答案的，你是找不到答案的，所以的话我们要用一个要用一个更宏观的视角，去看待项目在整个公司经营和产品的发展，生命周期当中的价值和作用，这是两者之间的联系好。

那么我们讲说所有的工作从哪里开始哈，所有的工作是从问题开始的，这个问题我们要打一个引号，这是我们在经营和管理的过程当中，企业经营和发展的过程当中，我们看到的一个又一个的落差，其实就是所谓的问题。

问题的本质其实就是落差，他是发现了我们的企业的当前状态，和我们所期望状态之间的差距，然后呢，我们通过一系列的创造性的方式去来，弥补这个差距，使得组织能够成长和发展，所以我们的一切的出发点。

都是从发现问题开始的，所以对于一个项目经理来讲，管理很重要，但同时发现问题的眼睛也很重要，也要有很强的，你要有很很敏锐的眼光，然后呢你要突破一些思维上的障碍啊，当然这个不是项目本身需要去注。

并不是PMP课程本身需要去讲，但是从数字本身来讲，作为项目经理也需要有这样的能力，然后呢我们会创造性地去解决问题，会发现解决问题的多种选择和路径好，那么我们在对问题本身进行solo。

因为我们在创造性解决问题的过程当中，必定会经历两个过程，两个阶段，这两个阶段第一个呢是我们的一个发散阶段，通过创造性创意的方式，比如说通过头脑风暴，通过集思广益的方式，各种工具的引导。

使得大家不会拘泥于曾经的经验，用更开阔的眼光，更灵活的眼光去来看待，现在所面临的各种问题和商业机会，然后呢第二阶段呢我们要去solo发散，最终我们要去收拢，为什么要收拢呢。

因为收拢是一个我们叫做你要回归实际回归，因为我们在做事情的过程当中，你会发现我们受到一系列的资源条件，环境的约束和影响，我们能够在当前的条件下面，选择的最佳选项会是什么，这就是我们的啊。

在创意之后的一个收拢阶段，当我们明确要去做什么工作，要交付一个怎样的可交付成果的，可交付成果以后，我们就会去立项，这个时候才会进真正进入到项目的阶段，我们通过项目章程的方式去来确立项目的地位。

确立项目对组织的价值和贡献，然后呢我们进行一系列的开发，通过原型，然后通过这个转化啊，成为具体的商品或者产品啊，然后呢在上市之前我们可以来进行批量化生产，接下来呢我们就进入了一系列的，市场的生命周期。

市场的生命周期，那那这个时候我们从我们的产品就进，就进入到市场，从导入增长成熟退市，当然在退市以后呢，因为环境发生了变化，因为需求发生了变化，客户在使用的过程当中也会有新的意见产生，我们就进入了。

我们就进入到下一期的循环啊，我们就进入到下一期的循环好。

那么我们在学习这个偏僻的时候，接下来我们来学习这个偏僻的时候，那么我们会面临的学习，会用到怎样的工具和方法，在开始我们接下来的内容的时候呢，我们要引入一个模型，这个模型呢是来帮助我们去来分辨。

我们在怎样的环境条件下面，选择怎样的工具方法是最合适的，所谓的尺有所短，寸有所长，并没有哪个方法能够在所有的情境下面，都能够被适用，都有其价值，我们要根据实际的情景和环境来选择，我们的工作方法。

也就是我们具体的项目的啊开展方式，这个模型呢我们叫CSTACEY复杂度模型，CDC复杂度模型呢我们通过背景和方法的比较，就可以明确的知道，我们会用怎样的方式去来解决当前的问题，来开展怎样的项目管理工作。

那STC呢这个STC复杂物模型呢有两个维度，一个维度呢叫技术维度，这个计数维度可以，你可以把它理解为供方的项目团队的能力，技术条件所具备的各种资源好，然后还有一个维度我们称之为叫需求维度。

这个需求维度很明显就是我们的需求方，我们的客户，我们的甲方他们要什么东西，那这个时候呢，我们用确定和不确定，来对我们的情境来做这样的一个划分，那么这个时候你就会发现，我们这个所谓的确定和不确定哈。

之前我们有讲过，这个不确定的是项目的独特特征，对不对，好就代表你在做决策的时候，你其实你并不知道接下来会发生什么，或者说有没有可能会背离，或者超出你曾经的规划基准或者预期啊，这就是所谓的不确定。

但是确定就是百分之百的啊，就是你很明确接下来会发生什么，那这个时候呢，就把我们的这个啊各种情境做了分类，如果我们的我们有一类，我们有一类工作哈，其实作为项目团队来讲啊，完全有能力完成都在我的能力范围内。

同时呢我们的客户呢，能够把自己的需求讲的非常的明确，连具体的验收规格，它都有非常明确的这样的一些阐述，那么在这个时候，目标清晰，方法明确，我们要开展工作的时候，其实是非常方便的，很简单好。

那么还有一类工作呢，我们称之为叫烧脑，这个烧脑是什么呢，就是你可以想象一种情境，各位可以回想一下，自己本身曾经从事和经历的工作，你就会发现其实并不是我不行，我们整个团队包括我自己具有很丰富的经验。

客户提出的所有的各种需求问题我都能够解决，但是问题是客户提不出需求，客户只能提出一个大概方向，感受体验很模糊，我们需要不断的去来进行沟通和相互的磨合，然后呢不断的去来进行某种方式去进行确定。

客户才能够明确知道哦，原来我要的是这个东西，所以并不这个这个地方为什么烧脑呢，就是对方描述不清楚，虽然我有能力，但是对方却描述不清楚，这其这个地方我们称其为叫复杂，这个复杂呢它叫啊completed。

但是另外还有一个复杂，这个复杂叫complex，这个复杂强调的是什么，就是客户可以提出非常明确的要求，但是作为我们的项目管理团，我们项目团队我们的技术储备不够，我们的经验不够。

我们的技术手段得有不断的更新啊，不断的去来进行这样的一些调整，才能逐步逐步满足客户的需要，这个复杂呢我们称之为叫棘手好，那么还有一个呢就是我们讲说技术也不明确，需求也不明确，它就是一个高度混乱的。

如果你是一个商业化的组织，你在市场当中参与竞争，如果你要面对作为一个团队的带领导者啊，你或者说你作为项目经理，你如果要从事这样的一个项目工作，你就得认真思考一下这个事情值不值得做。

如果做他的失败概率会非常的高，所有的投入都会付之东流，那么我有没有必要去参与进去，那么当然还有一个第五种，我们称为叫模糊的，部分的需求是清楚的，但是部分的需求呢客户描述不清楚。

有一部分的工作我们可以借助经验，但是有一部分的工作呢，我们需要不断的去进行开创，不断的去进行试验和试探，我们才能够进行完成，所以这就把我们的所面临的情境，分成了五种类别，这五种类别呢其实恰恰就是五种。

项目管理的方法，应该说是只有四种项目管理的方法哈，在这个图中间产啊，对应的是四种图的项目管理方法，那第五种我们称之为一个决策，叫什么，这个混乱的这个混乱的地方，第四个混乱的地方啊，千万不要去碰。

因为作为商业管理，你不要去碰它，好，那么，我们去来，我们去来这个哎我什么什么标，我的弹幕什么意思，没有人标你的弹幕啊，没有人标你的弹幕好，那么我们这个，没说话啊，每个人都是这样的。

你每个人打开的时候都只是标自己的，不会标别人的啊，每个人一开始进来的时候，都只会标自己的弹幕啊，各位不用担心哦，我还以为你有什么，刚才有没有不明白的问题哈，我再次说一下啊，各位如果有什么不明白的问题。

可以可以简单提问哈，可以简单提问好，OK这就是我们讲CDS模型，其实我们在管理的过程中，并不必然说哪种方法是最好的，我们只有适合的，而没有最好的，关键是在于我们在学习的过程中，我们在实际工作的过程中。

需要把这个情境做分类，然后呢再把这个方式方法做相应的对应好。

那么我们跟各位做一个简单解释哈，在未来的学习的过程当中，如果各位是已经报名开始学习，准备来学习这个PM1的时候，这个预测型的生命周期各位肯定是需要掌握的，而这个预测型的生命周期。

所谓的啊这个瀑布式的管理方式，其实恰恰面对的，对应的其实就是刚才我们讲到的这个简单区间，一个简单的那个区间，需求明确，技术方法明确，目标是清楚的，我们可以以终为始，各位可以听明白，叫以终为始。

然后呢来开展相应的工作，那么这个以终为始呢，就是我们在开展的过程当中去可以啊，根据结果倒退着做计划，然后顺着计划去执行整个管理的过程，整个管理的过程我们其实是可以通过这个啊，这个这个应该叫做纠偏的方式。

其实我们整个管理管什么，管的就是偏差，管的就是偏差，管的就是我们实际的工作，和我们的计划之间的差距，就相当于右边这张图，各位可以看到的就是什么呢，就是我们可以通过假设说有一个项目啊，我们有三个阶段。

这三个阶段呢我们要完成三个功能，那完成三个功能呢，那么这个时候所谓的简单区间的工作，我们用瀑布式的方式来进行应对，你就会发现我们可能一开始，第一阶段会把所有的相关设计工作全部完成。

然后再来把所有的建造工作开始完成，然后直到最后完成以后，我们来进行测试和交付好，那么这个时候呢。

我们就是一个面对简单区间的工作，那么另外呢各位可以看到我们刚才有讲到，有两种所谓的复杂，这两种所谓的复杂，一个是我们称之为叫迭代，一个称为叫增量碟，那么首先各位各位问一个问，介绍一下哈。

这是我们用一种用这样一个例子，跟各位介绍一张一种情境，这个情境叫什么呢，就是我这里提一个要求，就是也许各位在实际的工作中也可以举一反三，联想自己的工作的情境，比如说假设这里有一个建筑设计师。

或者说一个一个房屋的一个内部装潢的设计师，他接受到的一个任务，跟客户交流的过程当中，客户提出的要求是什么，我想有一个舒适温暖的卧室，那什么叫舒适温馨呢，什么叫舒适呢，什么叫温馨呢。

这个概念其实每个人的看法都是不一样的，这个时候啊，客户能够提出来的所谓的要求也就是这个了，那对于设计师来讲的话，我怎么能够交付一个，对我当前的这个具体用户来讲，叫称被他能够称其为叫舒适温馨的卧室呢。

这样一个交付成果我怎么做得出来呢，我用什么样的方法，我用什么样的方式可以把这个结果给做出来呢，其实这是一个很困难的事情，因为客户连自己要有一个什么样的，一个具体的交付结果，它无法描述。

无法用量化的方式进行陈述，他只能表现自己，表述自己的感受，表述自己的各种各种各种体验，而这而对于生产者，对于设计者来讲，他会他要强调的是什么，他要强调的是具体尺寸，造型颜色材质。

客户其实是不具备这样的专业知识，我们能够做的方式是什么，在这个领域里面，你看到的就是对设计师来讲是什么，设计师所面临的情境是你跟我讲的，所有的具体的东西我都可以完成，关键是你讲不具体。

我得不断的跟你去沟通，不断的去做出来，让你去感受，那么这个时候呢我们用到的方法是什么，其实用的就是增量交付，所谓的增量交互，举个简单的例子，你说那这个卧室要温馨舒适，那我就那怎么叫温馨舒适，床。

要有暖床，要是一个什么样的风格，整体应该是一个什么样的风格，灯光应该是是一个什么样的风格，客户客户其实是描绘不出来的，作为这个设计师，他可他面对这样一个设计项目的时候，他可能会这样来做。

他说这样我来给你设计，你说行，我我就留下来，你说不行，我就跟你换，一直换到你认为合适，比如说诶我说床哎，你看这样的一个欧式风格行不行，客户说缺点意思啊，那么简约风呢，诶有点像了，OK我们把颜色调整一下。

哎客户说不要太老，不要太老成，OK那我们用换名鲜明一点的颜色，OK那觉得可以好，床确定下来好，接下来呢我们来做设计灯光，那你说灯光的话，我们是用水晶吊灯还是用吸顶灯啊，用多少用多少瓦的。

然后呢如何去做控制开关啊，墙体墙体用什么样的颜色，是用床，是用墙纸还是用油漆，那还有其他的一些设计，梳妆柜啊，类似这样的一些具体细节，一个板块一个板块，一个板块跟客户进行确认交付，逐步逐步完成细节。

直到最终完成整体的交付，这个我们称其为叫做什么叫做增量交付，增量交付所面临的情境，用需用设计师，用项目团队的视角，你看到的情境是什么，就是客户提的所有的具体要求，其实我都可以在我都在我的这个技术范围内。

但关键是客户提不出来，我得不断的去试验，不断的去拿出一个具体的东西给客户看，OK我就留下来啊，这个局部就完成了，如果不OK我就我就得不停的去来做调整，换改稿，一直到最后所有的细节都完成，直到最终的交付。

那么还有一种情境是什么呢。

还有一种情境就是客户有非常明确的要求，因为现在我们假设说我们每个人，其实啊可能上下班通勤，并不是很多时候都有自己的私家车，即使在类似像上海这样的城市，你待个几年以后，你就会发现你有辆私家车，还不如没有。

为什么停车很难，而且的话停车费还很贵，所以还不如我在这个上下班的时候用公共交通，关键公共交通的时候，最后一公里那件事情是很难办到的，所以我很想要一款可折叠的电动驱动的，重量轻的。

可方便携带的一辆电动自行车，我可以说的非常具体，甚至说包括这个尺寸，我说我可以背得起，我可以背起来重量不要超过多少公斤，好类似这样的具体的需求他都可以说出来啊，问解问题是为了达到客户的需求。

现在也许接这个设计，接这个生产活的这个团项目团队，他可能并不具备所有交付这样一个完整结果的，所有的技术细节以及管理方面的啊，这样的一些细节，那这个时候呢对于项目团队来讲是什么，他是在交付方式上面。

交付方式上面他面临了问题，客户可以把需求描述的非常的清楚，但是在技术层面我们如何去完成，其实是很麻烦的，就像这幅漫画上面，各位可各位可以看到这句话叫什么，甲方说logo放大的同时进还要缩小一点。

看客户的要求明明明明不明确啊，其实客户的要求是很明确的，但是我做不做得到啊，很难做到啊，这个技术上面我们并不具备啊，这是开玩笑哈，但是在具体的这个产品交付的过程当中哈，产品交付的过程当中啊。

可能我们有些个，我们有些项目是客户，能够说出一些很具体的要求，但实际上呃我们并不具有专业的能力，能够在当前能够完成。

我们得不断的去试验和试探，这个呢我们称其为叫迭代迭代迭代，站在技术的供给者，站在项目团队的角度来讲，就是我在方法上不断的去更新，在方法上，在交付的结果的技术组成和管理方法上面。

我们不断的去通过试验的方式，逐步逐步来趋向于客户的要求和结果啊，通过一代又一代的产品的交付结果，来检验我们的客户需求，达到客户的期望，同时也检验自己的技术能力，提升自己的技术能力。

其实这就是我们的迭代跟开发的差异，迭代和开发的差异，那么在第七版的书里面，在像在PMBOK，现在我们虽然学的还是，我们是我们现在的这个偏僻的考试哈，他还没有用到新版的教材，他只是在用新版的考试方法。

知识的内容还是在第六版里面，但是在第七版的英文教材里面，我们提前看到他已经开始在着着重强调一些，曾经我们在之前的PMP学习里面，说忽略掉的一些内容，所不重视的一些内容啊，所以各位在今后的学习当中。

尤其这一尤其咱们这一新的一期哈，你既要学习跟PNP相关的历史上面的那些啊，瀑布式的管理方式，同时也要学习新的管理方法，也是敏捷，所以敏捷的内容在新几期的考试呢当中，它占的比重都是非常高的。

那我们的迭代和增量呢，其实它组合起来就是我们的敏捷，敏捷是在一个相对短的周期内，不断的去来通过增量交付的方式迭代，同时也用迭代的方法，然后呢去完成交付，然后呢去来进行这个自我的这样的，一个学习和成长好。

那么我们刚才讲到了迭代和增量。

那么其实敏捷，其实就是既迭代又增量的一种方法，那我们在今后的啊正上正课的时候，来开始讲适应性生命周期的过程当中，面对我们的这个叫模糊的领域，叫乌卡的时候，叫WOA的这样的一个情境，下面的管理方法。

我们会用到敏捷的具体的方式和方法，那在新版的考试当中，新版的考试当中，我们所用到的这个这个敏捷的这个实践，当然同间同时里面还有一些比较小，比较少数少部分的XP也有极限编程的内容，但它所涉及到的这个知识。

它基本上是以概念的啊，最基础性的内容，来跟各位去来做这个学习和解释和分享，所以但是在新版的考试里面，我们既有PMP，也有这个CP的一些部分的内容啊，asp的部分的内容，这个所以各位面临的挑战。

其实比以前的偏僻学考生要更难了啊，比以前的考生要更难了。

好这就是我们讲这四种生命周期，那么简单来讲的话，就是各位要明白一个道理，就是我们要根据情境，根据环境去来选择不同的管理方法。

那么针对简单的管理方法，我们会用到的是瀑布式的管理方式，那针对这个复杂的烧脑的，我们会用到的是增量的方法，那么如果面对的是我们客户需求很明确，但是我们的技术手段包括管理方法。

并不是完全能够解决当前的问题，我们就需要迭代的方式，不断的去优化当前交付的结果，同时通过一代又一代的产品的交付，既满足客户的需要，同时也使自己的专业知识和经验水平啊，得以提升，至于说这个模糊的。

它是既迭代啊又增量的这种方式，它是一种，它是一种这个包含了迭代和增量的两种方法，融入到整个的整个的这个敏捷管理的，迭代周期当中来进行呈现的。

所以新版的考试PMP的学习内容呢，它所涉及到的科目内容，既有各位拿到的这本书，它占有50%的内容，同时呢敏捷的内容呢，以我们现在看的前几集的考试的经验来讲啊，有这个逐步在提升的这样的一个趋势。

上一期的考试的学员当中，有很多人说，考试的题目当中差不多有50%以上，甚至有60%的题目，都是以敏捷或者以混合型的项目，生命周期的题干描述来进行考试的，其实这也是一种趋势，因为社会在变化。

因为我们的社会变得越来越复杂，越来越不确定，有很多模糊的地方，不确定的地方，我们而且还发现了一而而且还发生了一些情况，就是它的变化速度太快，现在你今天所确定的事情，明天就有可能会发生变化。

你今天所能够用得到的，你认为可行的工作方法和手段，那么放到下一个阶段有可能就会失效，那这就是是因为环境在发生变化，所以偏偏mi本身也在发生相应的这样的，一些改变去来优化我们的专业知识啊。

从技术走向管理的第一步 - P4：4.学习项目管理知识的基本方法，哪些将是应掌握的重点？ - 清晖Amy - BV1rr421574M

那么接下来呢我就会根据这我们未来的考试啊，未来的学习，我们我就分成了两个部分来跟各位做分享。

一个部分呢就是我们传统的PNP的内容，传统的PMP内容呢，我们这个时候啊要学习的时候，考验的是各位的理解力，以及包括各位的细节的记忆能力，在这个学习的过程当中，我们所要掌握的学习方法其实不难。

说起来不难，但是各位需要在日常是要学好下功夫的，所以在这个过程当中，我给各位提了一个建议哈，其实我们在学PMBO的时候，PMBO各位拿到这本书的时候，第一反应是什么，各位在学习PMBO的时候。

有拿到书的同学，第一反应你的感觉是什么，你的第一反应感觉是什么，当你拿到pn book的时候，你的第一反应感觉是什么，有拿到书的同学吗，厚厚有点厚，还有呢重吗，重不重，太厚了，700多页，对不对。

太厚了，OK所以当我曾经拿到PMBOK第六版的书的时候，我最早第一次拿到的时候，给我的第一反应是，我的天哪，这本书不是拿来学习的，是拿来锻炼身体的，也许我通过两三个月的学习啊。

也许知识啊掌握了同时呢体力还增加了，每天扛着这本书跑，也许我的这个这个这个跑步的，这个这个这个体能啊会得到进一步的提升，第一反应他是足够足够厚，足够重啊，可以挡子弹啊，可以可以打，可以砸的死人啊。

所以在我们学习的过程当中啊，因为它是以十大知识，引领领域的方式进行展开啊，他书里面分了三大部分，但是我们具体在讲的过程当中哈，他分了三个啊，它是它这三个组成部分，我们要真正学习的是以十大知识领域的方式。

进行展开的这个章节，那以十大知识领域展开的时候，它有个非常大的问题，如果各位有去看这本书的话，我相信第一次看这本书的人，翻了头几页，你可能会把你曾经顽固的失眠症给治好，因为翻几页你就睡着了。

在这本书它没有什么，他没有例题，他没有故事性，大量的概念全部是一些概念的解释，所以你还没翻几页，你就会睡着，那怎么解决这个问题呢，如何把这个十大知识领域，这么这这么区隔的很清楚的。

这样的一个这样的一个啊知识体，这在一些知识内容给真正好好的学，跟真正的好，应该说是学习好呢，其实我这里跟各位介了介绍了一个方法，这个方法是什么，就是这里面其实也是在考验我们双方的配合哈。

第一个呢我们就是要建立框架，第二个我们要找到联系，第三个我们要区分差异，建立框架，其实就是我们要通过123章的学习，去来了解整个整本书的结构体系，其实今天我就跟各位要去讲结构体系，第二个呢。

我们要找到知识点跟知识点之间的联系，这个联系在座的各位，对在座的学员来讲，其实是有个很大的挑战的，他其实是要考验的是讲师的功夫，说白了，讲师是有责任去来跟各位，去把所有的知识点做相应的连接。

去来产生相应的联想，因为对于人来讲，对于人大脑，每个人在学习的过程中，大脑一个很偏向性的东西，就是越孤立的知识，他的记忆力是越差的，而这个知识联系点越多，触点越多，关联性越强。

你对这个知识点的理解和记忆就会越深刻，但同时你还会在学习的过程中发现一个问题，就是你会发现在这本书里面有很多的具体概念，它的英文单词还有中文词句非常的相似，我们在考试在学习过程中的理解。

都会产生模糊混淆的情况，所以在这个过程当中，作为讲师是要有责任跟各位去来做这个区分的，去区分清楚那些很容易让各位混淆的知识点，而在这个过程当中，我的课程当中，也会带领着各位去来做这样的一件事，情。

包括今天的课，你都能够看得到一些最基本的内容。

所以我们第一步要学习PN，我们分了两个部分，一个是针对PMP，一个是针对什么，针对敏节，一个是针对瀑布式的学习，一个是针对敏捷的学习，在今天我都会跟各位去做一些介绍。

那么第一个各位要看到我们在学习的过程中，首先是要有一个建立框架和结构的，有了一个总体框架，有一个整体的认知，有了整体的一个认识，那么所有的知识在里面都会有它具体的位置，否则的话你就会变得是学的时候。

你是学的是盲人摸象，你只是看到了局部，而没有一开始看到一个整体，等我们看到整体再往里面去填细节，我们所有的知识就会变得非常的紧凑，而且你会有一个从抽象到具体细节，的一个整体认知。

那么我们的框架结构的顶层是什么，框架顶层框架结构的顶层其实就是实物矩阵，第一个就是我们会看到的是，以五大过程组来形成的一个相互联系，启动规划，执行监控收尾，而这五大过程组它不是一个简单的线性关系。

并不是如这条线上面的第一行，各位看到的情况，它不是一个简单的从启动规划，执行监控，然后到收尾的一个简单线性过程，而是一个什么，而是各位应该看到的是，第二个，就是各位在讲义中应该可以找得到这一页。

它是一个循环联系的，相互影响的，我们启动开始进入项目，开始工作，我们规划其实又是在做计划，确定基准，看设计行动方案，然后呢在执行的过程当中，我们会有具体的工作，绩效数据和信息的产生。

具体执行的结果就会对比规划，也就是对我们具体执行的结果，对比规划中间的相关基准和计划过程步调，去发现中间的差异，怎么发现呢，它其实是通过的是监控过程组发现的，去发现各种偏偏差，去来来管理这些偏差啊。

这就形成了一个闭环的过程，从规划到执行，然后通过监控持续来进行滚动，直到整个工作的完成，结果满足了初期的制定的验收标准，我们就可以进入到收尾，所以我们的偏僻的学习。

第一个我们的这个大的组成部分PNP的学习，也就是我们传统的这个瀑布式的项目，方法的学习，它不是一个简单的线性逻辑关系，五大过程组不是一个简单线性逻辑关系，它是一个什么，它是一个有结构的循环的。

是一个闭环结构。

其实是一个闭环结构，那么第二个框架是什么，第二个框架其实就是十大知识领域，这十大知识领域它不是简单的分裂，它是有相应的组合，相应的集合的，你要用一个整体的眼光去来看中间的内容。

而这中间有很多的知识点是相互影响，相互联系的，所以在这个过程当中，也许我们的各个各位来自于不同的班级，每个不同的班级都会有对应的老师去来做，带领各位去学习，但是各位在学习的过程中，最需要去来仔细去聆听。

仔细去推敲琢磨的就是一方面，就是相就是本知识领域本身的具体概念，工具方法，输入输出，同时你要再做一件事情，就去体会本知识领域和其他知识领域，之间的关联关联关系，比如说一个简单的事情。

它都跟资源管理有关联关系，这是一个基本的管理常识，简单来说，你如果要工作的进度变得更快，资源管理也就是我们的人力资源的投入，资源投入的质量水平越高，进度就会越快，这是一个很通常的通俗的道理。

所谓的我们讲说你的能力越强，工作效率就会得以提升，如果放到西方管理学上面，你就会发现，就如这个学习曲线一样，这个学习曲线就是随着人的时间的不断的投入，单位时间的工作效率，随着你的练习的水平。

练习的投入时间越来越多，你的时间效你的工作效率就会越来越高，越来越高，那么你的这个时间周期也就做相同工作的时候，所做的这个时间周期就会相对越短，但同时你要面对的一个是反向的关系。

就是你所引入的专业技术水平的人，员的能力越强，它的要价也就会越高，那么在成本管理的时候，你就会发现能力越强，成本就越高，它就会形成一个正弦正向关系，那么进度跟成本之间都跟资源有关系，进度那么进度越快。

你所需要的资源就会越好，但是同时成本的支出也会减，也就会越高，这就是一些最最基本的一些逻辑，当然还包括我们讲说中间你要去来进行的，其他的一些工作，比如说我们讲说这所有的点都跟一个。

这所有中间各位看到的这些知识领域，都跟一个东西有关系，就是风险，就是风险，因为所有的过程都会有风险，所有的知识领域都会有具体发现风险，识别风险的工具，那么在那么到第这个11章，风险管理的学习过程当中。

我们就会来具体的去来进行展开，但是在此之前，其实我们我就再举一个例具体的例子，比如说像范围管理，各位如果第一开始学习，老师们就会教你，这里面有个大有有个非常核心的工具叫WBS，WBS是工作分解结构。

把我们的工作通过逐步的逐层的分解，从抽象宏观变得细节具体，使得我们的工作能够具体怎么展开，下一步该怎么做，能够得到一个具体的基础，能够获得相应的这样的一个，前期工作的一个支撑，那么它跟风险有什么关系呢。

WBS其实跟风险管理有最直接的关系，做WBS的工作的这个人，也就是你要做工作分解的时候，这个人的专业水平和曾经的经验，起到了非常大的作用，简单来讲，如果你没有类似的工作经验，你是无法做工作分解。

如果你是一个项目管理的团队的经理，这个时候你可以通过这样一个方法去来发现，我们的项目团队中间人员的能力水平，是不是有这样的经验，真正可以开始这样的工作，很简单，你让他你就问他一个问题。

这个工作到底该怎么做，你用WBS，你说你把这个工作给分解一下，如果它能够分解，而且分解的很清楚，中间的依赖关系，层级化的关系非常的清晰，就说明他是有经验的，那如果说他是没经验的，他就没办法分解。

如果你要用这样的人，那开展继续接下来的工作，你就会发现你要面对无数的风险，成本也会越来越的高，而且你还要花时间和资金的投入对它进行培训，而且你的质量也会受到影响，各位能明白，各位能明白吗。

这就是我们讲说你要建立框架，你就你要去建立框架，所以这个框架的学习它是需要老师的引导，各位在学习的过程中，所以我今天这堂课，为什么要在这里去讲这个内容，原因就是要各位一开始就有这样一个铺垫。

要知道自己该怎么去学这个东西，我们的十大知识领域它不是独立的。

不是分割开的，它是有相互影响的，那么以十大知识领域和五大过程组相互的结合，你就会发现他们就形成了这实物矩阵，49个过程，这49个过程中间也有很多有意思的地方，比如说我们看到五大过程组。

中间数量最多的那个过程组，过程最多的过程数量最多的那个过程组，就是规划过程组，各位发现没有，知道为什么吗，知道为什么吗，这就是管，这就是项目管理的具体特征，独特性造成的。

因为独特性我们知我刚才又跟各位说过，独特性其实是你把它翻译过来，其实就是项目要面临的风险，简单来说，任何一个组织，任何一个个人，无论你是开展工作还是日常生活，当你在面对风险的时候，你只有两个方。

你只有两个，和你只有两个类别的工作可以真正来应对风险，一个就是充分的经验教训总结，另外一个就是对未来的认真仔细的规划，所以在项目这种具体的商业活动，展开过程当中啊，项目工作展开的过程当中。

为什么它在规划过程中会有这么多个过程，规划过程组中的过程为什么这么多，原因就是因为项目的独特性，因为它是有风险的，我们必须静下心来认真仔细的规划，以减少风险发生的概率啊，这就是原因啊。

但这是你要背的哈，这是你要背的好，那么建立框架的时，那么建立框架结构的时候，在我们这个书里面哈，我们大致是有这样一个逻辑关系，我们的顶层上面，我们的五大过程组，十大知识领域。

再接下来你会发现它会分解成49个过程，然后在49个过程，你会发现每个过程它都会是以ITTO的方式，来进行分解的啊，来进行这个描述的，所以的话我们的这个整本书，其实它也可以用WBS的方式啊。

工作分解结构的方式来进行拆解来进行拆解，注意五大过程组，十大测试领域49个过程，每个过程都是以ITTO的形式进行，描述和呈现啊，你可以来进行这样的一个分解好，这就是我们讲的是啊，我们的这个框架结构好。

那么接下来呢接下来呢我就想说，这里面我们要找到一些相应的联系，其实整个PNP瀑布式管理的学习的过程中，整本书三个最显著的基本逻辑，第一个就是分解数，第二个就是流程关系，第三个是什么，就是三。

第三个是闭环的循环逻辑，那举具体的例子，各位可以看一看。

第一个是什么，我们讲说分解结构，在我们这本书里面的分解结构非常的多，除了刚才我们讲到的WBS工作分解结构之外，它还有什么，如果按照我们的学习的过程来讲，我们的项目前期工作其实是商业分析工作。

商业分析工作，我们的产品分解结构，是依托于商业分析工作的成果交付的，商业分析的成果交付，中间有一个内容就是解决方案的范围，他明确我们的项目要去做什么，项目管理的工作是在干嘛，呃，你的项目的工作的。

你项目工作的这个核心在于如何去成，如何去开展工作，他强调的是号啊，你怎么做，那么我们在整个pp的学习当中，你碰到的这个第一个BS其实是产品分解结构，然后呢，产品分解结构再往下就会有工作分解结构。

然后到了进度管理，你会把工作分解结构的底层的工作包，再进行进一步分解，分解成具体活动，也就是我如何去实施，一个具体的工作包的交付的步骤，然后中间还会涉及到resource，resource也是资源分解。

那整个过程中间你还会看到这个风险啊，各种风险的分解，内部的外部的管理的技术的啊，还有这个财务的采购的各个方面的各种风险啊，你可以来进行分解，同时呢管理的过程中，人力资源的来源，人力资源的来源。

会通过我们讲说这个，这个各个职能部门来进行分派啊，所以的话你还可以，你还可能会看到一个结构，就是OBBS，也是组织分解结构，所以任何一个分解结构，任我这里面提到的任何一个分解结构。

都会以一个逻辑分解树状图的方式来进行呈现，所以所有下面提到的这些具体的分解结构，最终都会你会发现它是一个逻辑树状图的结构，来进行来进行呈现的啊，这就是我们讲说，你在书中可以看到很多的这种分解结构的。

这样的一个逻辑分解的这样的一个逻辑好，然后呢再举具体的例子，各位就可能会有更有感触，就是我们的项目管理计划，你看我们的项目管理计划，就是一个典型的啊逻辑树状图对吧，它里面就有what啊。

也就是所有的包含什么东西，它里面包含三大项啊，项目基准，项目的仔细划，还有其他组件啊，每个三大项，这三大三个，这个三大项下面还会有具体的二级分解，那我们的这个项目基准会有三大基准子计划，会有十个。

其他的六个子，六个这个其他组件啊，所以你看到的这个关联关系哈，我们在整个书里面的关联关系啊，你就会发现它有很多的，这是以逻辑树状图的方式去来进行重现的，那第二个逻辑是什么，第二个逻辑是流程，又是流程。

那第一个流程你会看到贯穿我们书中间，如何进行管理控制的，关于进度，关于成本，关于范围，关于资源，他们其实是在实际的管理工作当中，它是有先后逻辑顺序的，所有的工作都是要依靠前项工作的完成。

前项工作的高质量的完成，才能够得到后续的工作的开始和高质量的完成，否则的话，后面的工作是无法得到有效的开展和完成，比如说我们要做进度管理，进度管理就是踩在范围管理的肩膀上，才能够完成，没有范围的分解。

只是一个笼统抽象的工作呈现，那么这个时候你想来安排具体的进度计划，你做不出来，如果没有具体的进度计划，你就无法来往中间去分配，具体的人力资源的安排到底在哪个步骤，需要多少人。

需要什么样类别专业技术的人员参与，才能够完成这项工作，你无从谈起，如果没有资源分配作为前提，我们的成本估算也无法进行估算，我们的预算也无法进行制定，所以在整个书里面都会有这样的。

就都有大大小小这样的一些逻辑，它是以过程的方式，是以流程的方式去来进行重现的，那各位在学习的过程中要找关联，我们讲说既要建框架，有一个宏观的认知，要通过分解结构来进行呈现，因为单纯的抽象和宏观。

你无法来具体开展这个具体工作的，所以我们讲说宏观和具体，宏观和微观，具体和细，具体和抽象，它是必须要对立统一的，那么另外一个就是你会看到的，就是我们看到的，就是这个流程的这样的一个流程结构。

那么这个书里面还会有一些贯穿性的流程，还包括什么呢，交付物的结构啊，交付物的流程，那我们的所谓的可交付成果，它要经历相应的过程才能够最终被交付完成，在这个书里面，它也有会有这样的一些贯穿性的。

一些这样的一些流程，那当然各位在学习的过程还会碰到什么，流程变更，管理控制流程问题，解决流程，风险管理，流程冲突管理流程，我们讲采购过程当中的争议，管理流程也发生了，采购中间的一些关于这个推定变更。

和这个有争议的变更，我们该如何进行处理，它也有它的一套流程，如果在资源管理中间，团队发生了各种冲突，那么冲突管理的过程当中也会有冲突的流程，如果落脚到具体的考试细节，你就会发现。

类似于流程管理这样的一些考试题目的提问，他有个非常显著的特征，在最后一句话，他就会问你，项目经理在上述的情境当中，下一步该做什么，或者还换换一个方式，它首先应该做什么，事先应该做什么。

这种提问方式都是以流程的方式来进行展开的，所以在接下来的学习当中，当然我们也会清辉在整个学习的过程当中，都会给出相应的资料来供各位进行参考，在咱们班啊，我给的这。

我也会给相应的通过我个人的整理的各种资料，分享给各位好，那么另外一个还就是我们讲循环流程啊，不循环的逻辑结构，这个循环的逻辑，就刚才其实我们已经讲过一个了，我们讲说这个启动规划。

执行监控收尾这五大过程组，它不是一个简单的线性关系，它是一个循环的逻辑关系，它是一个闭环关系，那么这个循环关系我再跟各位举个例子，在书中间是质量管理。

它是一个很典型的三个过程，形成了一个闭环关系的这三个过程。

我们先首先看，如果各位要如果提前预习的话，你就会发现我们的质我们的过，我们质量管理是有三个过程的，第一首先第一个就是规划质量，规划质量做两件事情，第一个我们的质量管理工作该如何开展。

以什么方式来进行呈现呢，项目管理计呃，这个项目的质量管理计划，第二个我们的交付结果，什么叫称其为合格，他就要他就要定标准，那么规划质量管理就会有一个输出，就是质量的测量指标。

那么接下来我们会引用质量管理计划，对质量进行管理，对我们的结果进行评价好，那么这个时候就会有个问题，如果我们发现了交付结果的个别问题，大批量交付结果中间只是个别问题，我们通过QC就可以完成。

各位如果在自己的公司里面，在自己的组织当中，你们在做质量管理，通常也会是用这种方式，你交付1万件产品啊，1万1万个弓箭，中间只是发现了某，偶尔发现了两三个可能不满足规格要求的结果。

你充其量就个别问题个别对待，要么就是报废，要么重新再做一遍，那如果说你发现通过质量控制抽样检查，你发现除不是个别问题，它是大批量的整批问题整体问题，那这个时候你就你就得往上回溯了，有可能在规划过程当中。

我们所以我们所有有有可能在管理过程当中，我们所执行的管理流程，管理方法QA没做好对吧，但是如果说我们的管理政策，管理流程计划都得以切实的执行和实施，但是依然会有大批量的结果被判定为不合格。

那这个时候你得你就得回想一下，你就得回再往上回溯，回溯什么，你就得怀疑计划本身是有误的，你的项你的项目的质量管理计划本身，它的指标制定指标的选项是有问题的，标准的定力过度严苛。

就有可能造成即使我按照要求去开展工作，但是我依然有大批量的结果会判定为不合格，所以你会发现在我们的很多在我们这个书里面，我只是列举了一些些许的例子，告诉各位，我们这里面在学习的过程中。

第二个重要的学习方法，就是我们要找到相应的联系，在联系的过程中有三个最基本的逻辑，那么第三个就是我们我们会发现，很多内容都是有循环关系的。

它是一个闭环关系好，那么这个闭环关系其实抽象一点，讲讲一些所谓的哲理，在我们的日常工作和生活中，最大的荒谬就在于，因为我们在用重重复，用一成不变的方法，却期待得到不同的结果，所以我们在管理的过程中。

尤其在项目管理的过程中，为什么对管理方法要求特别重要，我们要作为项目经理，要特别关注管理的过程，其实原因就在这里，就是因为我们在项目管理过程当中，项目本身的独特性造成我们的交付结果，并不是啊。

我们的经验和我们的知识完全能够覆盖的，也就代表着我们曾经的历史的工作方法和手段，不一定能够在新的环境下面，依然产生我们所期待的效果，所以我们不要唯经验论，经验对我们是有帮助和参考的。

但是我们不能唯经验论，我们都不能够简单地照搬照抄，所以我们得持续不断的去改进，我们一种方法不行，我们就可能会调整另外一种方法去来开出来，开展接下来的工作，使得我们的工作最终的交付结果。

既能满足客户的需要，也能够给公司给组织带来收益和价值，所以过程和结果之间是一个相互循环的关系，所以在整本书里面，各位可以看得到我们的规划执行监控，收尾的所有的这些每个知识领域的这些过程。

它们之间都是一个循环关系好，所以这就是我跟各位总结的，我们在学习的过程中的第二个我们需要掌握的，也就是我们第一个叫做建框，这个大框架有个整体结构的宏观认识，有个整体认知，第二个就是找联系。

找联系有三个最基三个在这个偏偏偏book里面，它有三个最基本的逻辑，树状逻辑，流程逻辑和循环逻辑好，那么第三个其实就是找差异了，这个找差异就变得非常的具体。

在座的各位如果有兴趣，其实是可以call，可是可以截图的哈，我跟各位把所有的章节中间的部分哈，你听清楚是部分容易搞混淆的地方，容易搞混淆的地方跟各位展示出来，并不是我在上课中间所引用的，全部只是部分。

只是部分，比如说第四章容易搞混淆的引导技术，引导研讨位有时候偏P考试，我告诉各位，不管是新版的考试还是旧版的考试，他所要面对的情境是什么，考的就是细节，多一个字少一个字，在考试的时候。

你所面临的情境它是有它是天然不同的变化，那么这个时候我们就得揪细节，而纠细节的过程当中，这本书特别麻烦的地方，就在于它有很多的专业名词术语概念解释，无论是英文还有一些中文，很容易都是容易让我们混淆的。

所以在这个学习的过程中，我跟各位做了很多的功夫，做了很多的功课，各位就可以通过这些图，这些这些这些我们讲说知识卡片的对比，来找到不同的概念和术语之间的差异，然后呢继而对他产生理解和记忆啊，这是第四章的。

那我再跟各位看一看啊，这是第五章的，比如说需求跟踪矩阵和验收标准，很多时候我们就很容易在考试的时候选择错误，需求，跟踪矩阵是5。2的输出，验收标准是5。3的输出，都是输出，考试的时候选题的时候。

我们很多学员很容易搞错，不知道该选什么，但是在上课的过程中，要求的各位是认真听讲，及时学习啊，有问题马上能够解决，第二个就是在于我跟各位都做了提前的准备，所有容易混淆的点都跟各位指出来了。

然后第六章关键路径法和关键路径，多一个字少一个字，结果是完全不一样的，是两个完全不同的概念，那么在考试的时候，有很多时候PMI坏就坏在他故意让你搞混淆，而且还把那个错的答案还写在上面。

让你觉得好像自己选的是对的，实际上呢这种陷阱各位在日常的学习，还包括包括我们备考的中后期，各位就需要来不断的去刷题进行体验，然后找到题感，对这些这个这个概念和题目，做相应的这样的一个啊。

这个概念和题目做相应的一个记忆和强化好，这是第七章的那完工尚需估算和完工估算好，这是第八章的核对单和核查表，然后这这就是我跟各位讲的，那英文单词也有相应相似的地方，中文的表达也有相似的地方。

那么我们有很多学员在考，在考试备考前应该说是不仔细，我们读书的时候读的读的读的，就像刚才有课学同学说我看了两看了几页，看了十多页，我都睡着了，在这样的一个精神状态下面啊，那我们要求所有人都要高度集中。

其实有时候是很难的，我如果不特别把它做出一个对比差异，把它单独拎出来，把容易搞混淆的概念形成卡片做对比的话，我相信更多人更难的把它给记住，所以咱们班的学习，我就会用这种方式来告诉各位如何做区分。

当然这也在现实的我们讲具体的工作的过程中，也是有它的意义的，在这个训练的过程当中，我们虽然通过具体的方式来考试，但在这个训练和备考的过程当中，其实我们是会改变很多，我们曾经曾经的一些积累下来的一些经验。

或者积累下来一些，我们讲说这个经验可能是不是个好经验哈，比如说似是而非，比如说囫囵吞枣，比如说就这样吧，比如说差不多就行了，这种这种在偏僻学习的过程中是一定要避免的。

所以细致细节是整个PMP考试的核心啊，好那么这是第九章啊，职责跟职责，我们讲RACI矩阵，这是我们第九章的核心工具，RACI矩阵，那R代表什么，R代表职责，那A代表什么，代表A代表中者。

那职责跟中则在我们的管理过程当中，即使在实践的过程当中。

我们也要把它个概念给区分清楚，那么到了第十章，你就会发现，那那这三个概念四个字，每个概念都会有两个字是相同，50%的字都是相同的，但他们都在讲什么，所以在沟通管理里面，什么是高通技术，什么是沟通方法。

什么是高通模型啊，我们没有把它给区分清楚，你考试的这个错误概率就会变得更高，这是我跟各位呃，这是我跟各位，来，这是我跟各位来做的这个区分啊，有学员问什么配置管理计划，配置管理计划，你现在先这个不下是吧。

哎我有时候没看这个手机留言啊，这个，配置管理计划，什么叫配置，估计你没仔细看书吧，配置是什么，配置就是我们讲一个一个一个一个一呃，一个可交付成果的物理特征和功能特征，也就是它强调的是结果。

它强调的是交付物，那这个交付物该具备怎样的功能特征，或者是物理特征，它是由配置来进行定义的，那么对于配置的具体管理，它就会有一系列的具体方法，那么这个时候这个管理过程，包括配置可不可以改，可以改怎么改。

它肯定有流程，谁可以批准改，那肯定有相应参与的人员和权力分配，这个就是配置管理计划好，那么刚才刚才有学员说这个独特性，临时性，跨职能性，项目各个核心点困难在哪呢，为什么独特性系项目这么难做呢，那当然了。

独特性因为它是有风险存在的风险它是风险，它是要通过一系列专业方法，才能够对它进行管理的，这个我们在哎，你这个问题都各位现在提的问题都非常好哈，这说明有个这这说明一个事情哈，这说明一个事情。

就是各位要知道哈，我们现在的学习并不是马上去解决问题，而更多的是发现问题，你如果各位各位有兴趣的去看那个吉德林法则，吉德林各位是不是经常会听到一句话，就是当你发当你能够清楚的去描述问题。

当你能够清楚的去描述问题，那么问题就可以解决一半了，各位也听过这句话吗，各位也听过这句话吗，这个，当你能够清楚地描述问题，问题就会就会得以解决，嗯这至少可以解决一半了，各位听过这句话吗。

这句话叫做吉德林法则，这个集的零法则呢其实就是要告诉各位哈，我们首先是发现问题，你先别急着去解决，如果各位在预习的过程中，在预习的过程中一定一定先发现问题，而且你能够就像刚才有个学员。

就像刚才是刚才有个学员，你看这个这个JJM，我叫JAMES，你叫JAMES，OK我多你一个S啊，这个JM说啊，独特性，临时性，跨职能性，这三个项目类型，各核心点困难在哪里好，为什么独特性项目这么难。

你能够提这个问题，就说明你有过思考，同时呢你发现了自己不懂的地方，我们先别慌着去解决，在这本书里面，我相信类似这样你比较模糊的一些概念会更多，你先要我们先第一步是发现问题，把各个我们讲说。

你在阅读预习的过程当中，发现的问题先标注出来，在学的过程中呢，你仔细去听，听完了以后你还没明白，我们单独解决或者说交流集体解决都可以，今天这堂课更多的是帮助各位发现问题。

从技术走向管理的第一步 - P5：5.项目管理者应具有的基本思维 - 清晖Amy - BV1rr421574M

那么我们刚才我们讲了一大堆，讲了一大堆关于偏僻的内容啊。

讲了一大堆不关于偏僻的内容，那接下来其实就跟各位去分享一下，关于我们的PNP考试中间的敏捷的内容，所以好接下来还有15分钟时间，但是我肯定会拖堂，我肯定会超过这个时间，有兴趣听呢，各位就听下去。

如果没兴趣听呢，各位可以听回放，我并不特别强制要求各位哈，因为今天这堂课呢算是一算是一个啊，算是一个应该说粗初试探的初见面，然后呢初期的一个总体了解，各位有兴趣有没有兴趣听我把它讲完哈，有兴趣吗。

有的话就写个一哈，没兴趣我就快速过，有兴趣我就讲下去哈，没兴趣我就把它给给给给给快速过哈，好，那么刚才我们其实讲了很多的，关于偏僻的学习哈，pp学习，首先各位要建框架，找关联，发现差异。

那么关于VOCA的学习，我们可能就要换一个思想了，那么关于敏捷的学习哈，我们讲说乌卡环境下面，我们用敏捷的方式进行应对，这个基本概念我就不跟各位去练了，那么首先第一个敏捷并不是各位想象的说。

我们在管理的过程当中都是软件公司的啊，用的比较多，其实敏捷的管理更其实敏捷更好讲，敏捷更好讲，如果要面认识敏捷的话，我们先从ZARA开始，各位知道ZARA吗，各位知道ZARA吗，各位买过ZARA吗。

有买过ZARA的衣服吗，ZARA这家公司挺有意思哈，ZARA在我看来其实是呵呵，其实远早于软件公司，用敏捷的方法管理自己的企业，ZARA他怎么管理自己的企业，你就得要从ZARA这样的一个企业背景。

和他这个行业特性来进行了解，来进行了解。

哎对有人说他是快消品，对是就快消品，ZARA其实是一个快时尚品牌公司，西班牙的一家公司哈，嗯各位可以这样去设身处地去想一个问题，如果你是一个服装设计师，现在我问你一个问题，2023年。

整个全球时尚界会流行怎样风格的衣服，你回答得了吗，质不质量的，我们不管它，它之所以叫快速，叫做叫做叫做快时尚产品是有原因的啊，他就是上新快，它并不是质量好，我就问一个问题，如果你作为这个这个时装设计师。

现在我问你，2023年，你要流行怎样的这个这个全球的时尚界，它要流行怎样的服装款式，作为时尚是时尚服装的设计师的礼，你能够做出明确的判断吗，其实你做不出来，你发现没有，ZARA也一样，很多这个服装设计。

服装生产公司，品牌公司它都一样，他的设计师们都做不出来这样的预测，他们只能假设，然后呢他们会做一件事情，以前的方法是什么，以前的方法他这样做，他说他们会设计好多种风格，然后呢都生产出来进行销售。

关键问题在于，这种方式会对服装企业产生一个极大的影响，而且这个影响是很负面的，就是他的打折品会比例会很高，比如它生产十款啊，十个类别，然后有他的服装鞋帽的各种服饰，然后投入到市场，发现只有3~4款。

在这今年才会有大量的客户去购买，它，去崇尚追捧，那当然这个客观原因会有很多客友宣传，当然还有明星效应，还有其他的一些所谓的故事，那么影响消费者的决策，但问题来了，那么剩下的剩下的那些卖不动的品牌怎么卖。

卖不卖不动的类别怎么卖，那么这些品牌公司就会干嘛，就会就会打折卖，所以你最早看到的奥特莱斯，它不是像今天中国的奥特莱斯所谓的工厂店，他就是为了打折去用的，所以ZARA也发现这个问题。

ZARA也面临这样的一个困境，那ZARA后来怎么办呢，你看到ZARA的一个一个一个贡献是什么，他就是改变了原有的传统的行业领域，中间的运作方法。

他在上个世纪就开始在做调整，在他七八十年代就开始做调整，这家西班牙的这家公司哈，他的母公司叫蒂泽诺，他在西班牙是全球的这个，四大时装零售集团之一，类似像HM。

像这个gap，美国的这家公司，gap也是四大品牌之一，还有包括瑞典的HM，还有包括这个应该是记得荷兰的一个CNA啊，荷兰的一个CACNA，还有这个HNM，这就是是所谓的四大。

这个所谓的四大这个这个时装零售集团，它就快时尚嘛好那么这个时候呢，ZARA的具体贡献就在这里，它首先第一个近距离供货，缩短供应链，所有的这个他的这个在欧欧美国家，欧洲的啊，包括在中国。

现在现在其实也有很多这样的一些合作，就是它的这个物流体系和生产体系，离市场都是非常近的啊，尤其生产单元跟这个市场的前端的销售单元，都是非常近的，能够在一个相对短的时间内。

就可以把生产的产品运送到前端的销售，创销售网点，第二个就是小批量，小批量是什么，它不像以前设计师设计出来一款产品，然后呢会成批量的生产啊，然后卖不动就会打折，他不会，他只保证所有的店面都上报库存。

只要求他们能够留一周的库存，如果这一周有些产品销售的比较好，他就会要求就近的生产合作企业马上加班加点，批量增产，如果卖的不，如果卖的不好，那么这个时候呢他会要求马上打折卖，所以他的这个库存的减价。

商品的打折商品的库存，它只占他总库存的15%到20%，而行业的平均水平是50%，在这个过程当中，他要确保客户的积极参与，随时做好生产的准备，这一系列的过程，这一系列的过程导致到ZARA。

它的盈利远比其他的竞争对手更高，所以你看到的你看你你看到的。

比如像这个耐克哥伦比亚男生喜欢喜喜欢的啊，女生的什么维多利亚的秘密啊，其实在这个在这个领域里面，我们会看到的是我们看到的ZARA，他就是用这种方式来进行开展工作好。

那么这个其实对他整个团队的要求，其实是很高的，包括跟客户间的交流，其实要求是很高的，所以我们在整个的预测性管理跟瀑布，是这个这个预测性管理的瀑布管理方法，和敏捷的适应性生命周期的这种管理方法。

它最大的差异在哪里，瀑布式管理方法在这个过程当中，你会发现需求在这个阶段就做需求设计，在这个阶段就做设计指导，最终的工作通过测试交付，而敏捷管理呢在所有的周期当中，每个周期都会有相应不同的人员共同参与。

然后呢，在一个短周期内去快速交付，一个完整可用的增量，完整可用的一个增量的结果，对客户来讲是有一个完整价值的，这个对整个团队的要求是什么，他的互动要求会更高，前端的跟后端的物流跟生产销售。

财务库存生产这些环节都被打通了，才能够实现前端的打折率，打折率打折商品会更比例更小，否则的话他是做不到的，他必须要所有的团队成员能够，或者说整个体系中间的所有的生产参与者，经营参与者必须高度配合。

它不是依靠一个简单的流程工具去来完成的，它靠的是持续的短周期的互动，而且是频繁的高度的互动。

否则的话他是达达不成这样的一个工作效率的，平均行业的平均打折率是50%，而它只有减价商品，只有这个15%到20%。

没有整个体系的运作是做不到这一点，这就是瀑布式方法跟敏捷方法的一个最大差异，它的具体体现，当然后期你会发现有这个这个这个很多，这个软件开发领域里面的专业人员啊，通过这个共同的相互的一些协作。

开发出了什么chrome啊，XP啊，或者其他的一些敏捷化的管理方法，但是不要忘了，其实传统领域里面，也给后面的一些行业的发展奠定了一些基础，包括像ZARA这样的企业。

其实各位要知道像类似像这个有人跟我说过啊，类似像这个我们讲说这个海底捞，他在他的管，他的他在他的那个内部管理系统里面，用了看板管理来提高他们的工作效率，来提来解决整个实施过程中的瓶颈好。

那其实这都是一些你会发现在很多领域，你会看到的一些先进的管理方法啊，现在你以为它都是软件行业的吗，不是的，传统领域里面也会有好，那么第二个就是我们敏捷管理中间。

你会发现刚才我提到了一句话叫做快速交付，完整可用结果，这是对组织来讲，对客户来讲是最有价值的一个判断，原因是很简单，对于组织来讲，我们交付的结果如果是一个半成品，我们是否能够获得收益，对于客户来讲。

客户需要半成品吗，其实都不是，我们大家都这个这个这个结论，这个这个问题的结论的判断，其实是很显而易见的，所有的公司他在面临自己的下游客户的时候，他要交付的是下游客户所要求的，完整可用的东西。

而不是下游客户所要求的一个半成品，否则的话你的商业价值是无法展开的，你无法通过你的产品的交付来获得收益，这就是个问题，而且客户是不可能买一个半成品的东西的，就像这里我展现了这样一张图一样。

客户在所有的过程当中，他所需要的都是完整可用的，也许在这个阶段，产品交付的这样的一个功能和质量的呈现，并不能够满足客户的所有要求，但至少我们的客户拿到的是一个完整，可用的产品，我们讲的商业价值。

有些时候，它并不是一个所谓的，用单纯的经济价值去来衡量的，站在企业的角度，它是通过不断地完成可用的产品的交付，来试验市场，来发现市场的这样的一些需求，来发现客户的反馈，进而调整产品的研发。

然后呢在所有的阶段，它不仅可以获得我们讲说经济价值，它同时也可以马上获得市场的这样的一个反馈，而不像第一行各位看到的，它是用瀑布式的管理方法，直到最终一次性完成，我们的客户才会获得一个完整可用的产品。

但是问题，我们在整个交付的过程中是需要时间的，而越复杂的项目，在交付的过程中所需要的时间是越长的，你不能够完全保证在整个交付的过程当中，市场不会发生变化，客户不会发生变化，如果用上一行。

用第一行的工作方法，你会发现一个很很要命的问题，这个要命的问题是什么，就是客户如果发现市场变化，或者自己的经营方向发生变化，如果用瀑布式的管理方法，他问你，我现在没有没有钱给你了。

无法做这个项目的继续投资，请问你项目现在进度有多少，你现在跟他讲，我进度有60%好，你拿60%的结果给我，你拿60%的结果给我有吗，各位有60%的结果吗，用瀑布式的管理有60%的结果吗。

各位问个各位问题在问题来了吧，用瀑布式的管理方式，你有60%的结果吗，因为我是个半成品啊，别人要一半的东西吗，肯定没有啊，但是你有敏捷的管理方式，你用迭代加增量的方式，每一个都是一个完整可用的增量。

有一个每一个每一个阶段，都有一个完整可用的增量，它都是可用的，客户可能到某一个阶段，他跟你讲，我后面的不要了，我现在就要这个东西，到第四阶段，你告诉我，你工作完成了百分80%，OK好。

那你给80%的东西给我没问题，我现在就可以给80%的结果给你，这就是敏捷，所以瀑布式管理它必须一次性完成，直到最终有结果的交付对吧，这就是两个工作的不同，但是各位，我们不能够完全否定瀑布式管理的优势哈。

如果我们的结果是非常明确的，瀑布式管理方法的效率，会比敏捷方法的管理效率更高，但是问题在于，当我们面对的乌卡环境下面，我们用敏捷的方法会更好，所以尺有所短，寸有所长，这句话各位一定要记清楚。

并没有哪种方法适用于所有的环境好。

那么接下来在我们要看到，在整个交付的过程当中，计划驱动我们所面临的问题在于，我们要用计划驱动的方法去面对乌卡的环境，你的尴尬之处在哪里，计划驱动的方法，也就是我们讲瀑布式管理的方法，你要面对的乌卡环境。

你最尴尬的地方就是你用瀑布式的方法，在于你越早，你在你在相对的早期，你要完成所有的需求的明确，而且要非常明确，你才能够开展用瀑布式的管理方法，一步一步往下推进，但这又是个悖论，而一开始你就会发现。

我们在很多时候用在乌卡的环境下面，你一开始是无法获得很多很明确，有足够的信息和数据支撑的，这样的一个结论去帮助我们开展项目，这就是个很危险的事情，而我们的整个工作的过程是什么，我们要随着时间的推移。

其实我们对的，我们的知识才是我们的知识和经验，才会逐步的成长，逐步的提升，我们的需求是在随着工作的过程不断的去推进，改变优化，重新再排序的，重新再调整的，所以我们用计划驱动的方法去。

在乌卡管理的环境下面，我们碰到的尴尬和危险就在这里，因为我们无法用早，无法在早期能够把所有完整的需求全部明确好，这就是我们的一个在乌卡环境下面。

用激化驱动方法，它所面临的尴尬之境，这也带来的一一个问题，这也带来了一个问题，如果各位所身处的行业是一个高度变化的，不确定的，模糊的，难以捉摸的易变的这种环境下面，我们在开发产品的过程当中。

我们自身本身项目管理团，项目团队本身是一个学习的过程，最早的时候其实我们是最无知的阶段，我们最早期我们可能是通过很多的假设，拍脑袋来确定一个当前我们要开展什么工作，或得到一个什么结果的判断。

但是我们不会以它为终点，我会我们会在工作的过程当中会快速的调整，通过一个又一个的迭代，在交付迭代的结果的时候，跟客户做反馈交流，一次又一次的迭代交流，一次又一次的迭代交流，我们的知识经验水平。

对客户的了解，对客户的理解，对客户需求的理解会越来越清晰，在这个过程当中，我们通过跟客户的反馈的学习，对产品的认知，对技术环境的变化，对市场环境的变化，我们的知识和经验不断的做，在在做调整和积累。

这就是我们的敏捷，强调的是我们高度的互动啊，然后呢去通过知识的不断的积累去来解决问题，好那么敏捷是什么呢。

敏捷还有一个情况，各位看过这个片子吗，各位有人看过这个片子吗，各位看过这个看过这这个电视连续剧吗，有人看过吗，没看过没看过，赶紧看，有人看过吗，有啊，这个片子叫什么纸牌屋对吧，纸牌屋好看吗。

纸牌屋为什么好看呢，纸牌屋好看吧，觉得好像很抓得住人的心哈，很抓得住人的心哈，这个所以所以纸牌屋为什么好看呢，各位奈飞啊，他在纸牌屋的这个拍摄的过程当中啊，各位要知道纸牌屋它并不是美剧哈。

他是奈飞从英国引进的，奈飞呢当初从英国引进这个纸牌屋的时候，纸牌屋最早是英国的英剧，因为我们这个这个这个，这个有些影视平台上面的分类来讲，它不是美剧，它是英剧哈，那后来是奈飞把他弄到美国以后重新再改版。

然后重新再调整，但是呢他做了一件事情，他跟以前传统的电视连续剧拍摄的方式，他有个开创性的变化，这个开创性的变化是什么，去充分跟客户进行合作，什么跟客户进行合作呢，那第二是嗯他们首先做调查。

首先第一个就是这个这个这个投资方发现哈，就是这个电视连续剧，如果这种题材的话，观众喜欢由谁当导演，然后呢观众喜欢谁来当主演，通过大量的社会调查，他们发现喜欢大卫芬奇来当导演。

同时呢还喜欢演员kevin spacey，KEVINSPACY呢加入这个啊这个这个团队之后，加入这个啊拍摄这个美剧之后，他发现奈飞的这一个做法是非常有开创性的，这个开创性除了在初期组成团队啊。

寻求这个客户的这样的一个一个一个一个，认知和理解，还包括支持以后他拍摄的每一每隔一个阶段哈，他都会做客户调查，做客户调查以后呢，编剧们会根据客户的反应去来调整，自己的这个故事情节和。

人物的故事脉络的发展走向，就有点像今天各位去看网络的一些网络小说，还夸过一些网络的电视连续剧，你会发现网络小说中间，比如说有些作者他会写几集，然后呢啊会写个1_5级啊，34级这样的一个情况。

然后呢他会根据读者的反馈去来调节，会来调解他整调整整个整个故事发展的脉络，比如说有个人物，可能本来作者的初衷想法是，这个人物活不过两集，结果呢大众的反应，读者的反应是什么，听众观众的反应是什么。

希望他能够活过20集，好，没办法啊，顾客是上帝，我们要与顾客充分的合作，所以的话他做了一个改变，就把本来自己没想让这个人活过两集的，结果呢让他活到了20级，30级，这就是我们讲说现代的一些。

这个这个电视连续剧，包括一些网络文学中间的一些故事发展，其实它是跟客户是高度啊配合的，跟客户有充分的交流和互动，所以在同一个时间，奈飞的这个纸牌屋，它每集的这个观众数量，是在150到270万。

相比其他的一些电视连续剧，收视率一直是不断在刷新，而且是排名非常靠前的，原因，秘诀就在于它每拍摄一段剧集之后，他都会充分的去来分析所有观众的反应，然后呢根据反应编剧制片团队会导演。

还有包括演员会来进行再一次的调整，会把原有的故事方向，人物还包括故事脉络的细节做调整，以符合观众的喜好和偏好，所以才会有创造了这个house啊，这个这个我我们讲这个纸牌屋的这个奇迹。

而KEVINSEPY当时在加入这个团队的时候，在加入这个拍摄团队的时候，他恰恰看到了奈飞的这样一个开创性的举动，他决定他做出了一个决定，拍这个剧集的时候，他是没有片酬的，而且他还投资了，他有一个要求。

就是这个电视，这个这个美这个电视连续剧拍完以后的分层，它占一定的比例，他要求的是这个，所以的话这就是我们讲说，客户的合作是高于合同谈判，原因就在这里，你要获得客户的市场的这个追捧，获得市场的好的反馈。

你就需要与客户高度的合作，这种合作的过程是以客户的需求为出发点，他不是一个以合同的谈判，一种对立的角色来进行这个这个这个合作的，而合同一般签订以后，它是具有法律效力的，你变更的时候会变得非常的麻烦。

所以的话这个过程，我们更要求的是与客户的高度的协作好，那么在我们这个社会还会有些变化哈。

这个变化在哪里呢，我们就以这样一个例子跟各位去讲，首先第一这有个例子，就是各位也许玩过这样一个游戏，这个游戏叫愤怒的小鸟，各位玩过吧，但是愤怒的小鸟的第一版，它的生命周期只有四个月，它的高峰点在哪里。

当它挂到网上被下载下载了1000万次，这个从零到1000万次，他花了多长时间呢，72个小时，这72个小时使得我们玩的这个经典游戏，愤怒的小鸟一下子啊爆发成长，但同时它也快速的衰退，它也快速的衰退。

所以它的生命周期只有四个月，它的生命周期从它开始到这个完全没有人下载，只有四个月，当然后后续会有很多的这个这个这个版本，比如说什么太空版呐，什么樱花版呐，中国的端午节版呐啊和各各种版本。

那都是那都是后续版本的改进，而它的最原始的第一版只有四个月的生命周期，各位可以回想一下，这就是互联网时代，这就是我们，当，这就是我们现在所面临的这个，这个市场竞争的态势。

你会发现这个信息的交互速度非常快，触达到每个人，而同时产品的生命周期也变得越来越短，成功就也就在几个小时之间，所以我们再讲再跟各位举另外一个例子。

这个例子是投资的一个例子，各位玩过，我不知道各位玩过这个游戏没有啊，这个玩这个游戏叫我画，你猜这个游戏叫我画，你猜就是两个，它既有这个社交社交的这个属性，也有沟通的属性，还有什么呢，就是我们两个联网。

然后呢，我我我，我用电子笔在我的手机屏幕上画一个图画，然后让你猜这个是谁啊，猜中了啊，我也许会这个平台会有一些啊互动啊，或者奖励啊，特别有趣啊，它促进了社交，也促进了这个信息沟通。

这个游戏呢也是非常的火爆，然后呢这里这个游戏呢它是他是他是他是谁发，谁开谁开发的呢，这个公司这个游戏公司叫oh my god pop，然后这个oh my god pop，他开发了这个游戏以后呢。

上面这有家公司，这个这个单词我不知道该怎么念啊，ZYNGA一个念ZG呃，ZAGA啊，也是美国的一家公司，它也是一个游戏公司，他因为他有前面的一个游戏，已经这个这个这个没有什么市场了。

所以他想引快速引进新产品，然后呢这个时候有一个非常有意思的情况，他用资本的方法去买了这个oh my god pop这个公司，然后呢，继而获得了这个你画我猜这个游戏的版权。

然后你画我猜这个游戏被买过来以后呢，他是希望因为他看到了这个游戏的快速成长，客户数量非常的非常的迅速，2012年的1月份开始投到市场，然后客户数量下载数量与玩的这个游戏的数量，的人群的数量快速增加。

所以呢这个ZAGA呢他就买了这家公司，他就希望这个你画我猜的这个游戏，能够给公司带来一个新的一波的成长，但是麻烦点在哪里，各位这个麻烦点就在于，它收购的点是在这个位置。

我查过一系列的这个oh my god pop这个游戏，这个你画我猜的这个游戏被ZARA这家公司公司，各位可以在网上找得到的，找得到这家公司啊，找得到这家公，这家公司其实非常有名，他收购这个企业的时候。

它的收购点，各位看一下收购点在哪里，他用1。8亿美元收购欧my god pop这个公司，它的点在哪里，他的点恰恰是在这个，你画我猜这回这个游戏快临近高峰的，这个点也差不多。

在他的客户数量是在一千三四百万，这个时候当当然他收购了以后还会有一波成长，然后接下来迅速的消亡，迅速的消亡，而这个游戏再就没有了，1。8亿就打了水漂，完全是投出去以后也就不到。

那它因为后面就是个长尾了吧，后面就是个长尾了，这个长尾就代表，其实也就是你要用这个这个收割策略了，那你基本上也就没有什么价值了，已经没有人去下载了，所以后面你真正后面客户数量持持续在下降。

持续在线被新的游戏所代替，所以客户啊，我们讲说很多时候客户其实他的关注度，注意力或者潮流走向啊，他是快速发生变化的，这就是无卡环境下面的一个，我们称之为叫易变性好。

那么就使得我们那那这个ZAGA这家公司。

就是收购失败了，我讲这两个例子，其实就是想告诉各位，对于敏捷来讲，对于敏敏捷这个环境来讲，乌卡环境下面，我们所面临的市场发生了翻天覆地的变化，以前我们在规划市场的过程当中。

会有一个叫中型曲线的这样的一个分类方法，把我们的客户分成了五五个类别，有所谓的创新者，产品的尝鲜者，早期大众，后期大众落伍者，但是实际上现在互联网时代有很多的产品，它经过不了这么长周期。

它只有两个非常短的周期，一个周期叫做什么叫爆发期，一个周期叫什么快速跌落，那么这个时候你就会发现他的产品的发展曲线，就由原来的中型曲线，变成了一个我们称之为叫鲨鱼鳍的，这样的一个曲线，像不像一条鲨鱼。

像不像露在水面上的鲨鱼背啊，快速的成长又快速的消亡。

这就是我们讲现在很多产品开发所面临的情境，它快速的爆发，同时又快速的迅速的饱和，所以我们的这个市场变化，客户会这个市场变化会非常的突然，然后呢要么就是非常快，要么就是压根就没有市场。

一个新产品被研发出来，压根就没有人过问，那客户呢反倒成为企业的竞争对手，这个里面是要打引号的，因为我们的时代已经发展到了客户，要要占领客户心智的时代，以前是我们只要有客户信息就可以，八九十年代。

后来呢我们占领渠道，有市场就可以，现在呢是什么，现在因为我们的市场客户发展太快了，我们需要的是什么，占领客户的心智，客户的大脑是企业的竞争对手，可能企业跟企业之间反倒还不是竞争对手。

你能够占领客户的大脑空间，你就能够获得胜利，但是背后根本原因就在于市场的变化太快。

太易变，所以这里面就有一个叫荷花定律的东西，这个荷花定律讲的是什么呢，就像一个池塘，这个池塘中间有一朵荷花，每天这个荷花就会成长一倍，数量会多增加一倍，假设30天可以把这个荷池塘开满。

请问第28天荷塘里面有多少荷花，各位听明白了吗，有一朵荷花在荷塘中间，每天荷花的数量会成长一倍，假设30天，这个荷塘的荷花会开满，请问第28天这个荷塘有多少荷花，1/4对吧，1/4对不对。

你大脑不哈哈哈，29天是一半，28天当然是1/4咯，29天当然是一半咯，28天就是1/4咯，所以荷花定律给我们看到的，带来的一个情况是什么，就是你先开始会发现它其实变化并不太大，对不对。

你每天可能从这个荷塘边经过，第一天只有第一朵，第二天两朵，第三天四朵，第四天八朵好，假设第30天才开满，29天的时候，它是它就会开一半，28天的时候，他只有1/4，27天的时候，他只有1/8。

26天的时候，他只有1/16，但问题来了26天到30天，这个过程当中会突然的变化，所以你会发现市场的变化，它不是算数型的，它是指数型的，这个各位听明白了吗，先开始的变化它会非常的小，但是随着后面积累。

它会突然的发生变化，会突然的成长，也就是虽然现在马云在国内出现的次数很少了，但是马云曾经说过一句话，当你感受到变化的时候，你已经跟不上变化了，也就是原因，这就是因为荷花定律在里面作怪。

你先开始是看不到它的变化的，当你看到它的变化的时候，你已经来不及跟上了，它已经是成倍的在增加了，所以我们响应变化。

为什么说响应变化要高于遵循计划的，因为世界在不断的变，而且是快速在变的，我们以前的预测型方法是通，是用一个非常啊，我们以前的我们我们的传统的方式，典型的方式是什么，典型的方式是我们以终为始。

有目标做计划，做规划，做执行，做监控，但是呢在这个过程中，外部环境在发生变化，项目实施的进程当中，世界就在不断的发生变化，而这个变化的效率会非常的快，那么敏捷环境就是在面对这样的一个情境。

在很多的行业领域里面，我们无法用快速，我们无法用简单的瀑布方式来进行应对，我们需要的是能够快速应对变化的，这样一些方式，所以它在他会把一个长的过程，切分成细小的阶段，这个细小的阶段。

它的节奏略略快于外部环境的变化，然后呢，在阶段之间不断的去应对外部环境条件的变化，也就是我们强调的所谓的欢迎变更，欢迎变更，直到整个工作的完成，所以为所以这就是我们强调的，在敏捷管理中。

我们的响应变化是高于遵循计划的，因为你遵循计划，是无法应对外部环境的快速转变的。

所以默多克曾经说过，世界处于快速变化中，以大胜小的局面是不复存在了，取而代之的是以快制慢，而我们的适应型的方式，战略策略，包括适应型的项目管理方法，重点在于方法，我们在于不断的调整方法。

而这个方法的核心，各位今天就可以感受一下，它是以时间为单位的，它是以时间为单位的，所以后面各位要学习敏捷的管理过程当中，敏捷管理其实是他考试是7A7A的时候，它里面会有一个叫价值价值路线图。

它有七个过程，其实这七个过程是逐步分解的过程，这七个阶段是逐步逐步分解，逐步逐步细分，它的细分的核心要素是什么，是时间，是时间，各位后期学习的时候会有这样的体会。

今天你记住我这句话好，那么稍微总结一下敏捷管理，中间我们要跟客户充分的互动，然后呢我们要交付完整可用的结果，然后呢在与客户的合作，远高于我们跟他的合同谈判，我们要快速的响应变化，而不是遵循计划啊。

所以这就是敏捷管理中间所强调的内容好。

我们也超时很多了，我们已经进入到最后的内容，跟各位简单说一下，我们学习PMP的一些心路历程哈，一开始各位一定是惊震惊的，因为这本书刚这本书刚刚刚拿到的时候，是绝对够厚，就像我们刚才所说的，可以打得死人。

挡得住子弹啊，够重，可以让你锻炼身体，所以我们一开始我们初次阅读的时候啊，是要看目录啊，了解总啊，了解他的一个总概，然后呢泛读形成初步印象，第二个阶段我们会经历什么茫然茫然，从开始看书到第一次课之间。

你有很长一段时间可能是在做自我预习，你会很茫然，因为你找不到重点，你无法知道说这个里面哪些是你该看的，哪些是不不该看的，但是篇幅又这么大，没有例子给你做参考和学习，只有大量的概念和学术化的术语化的表述。

会让你看得昏昏欲睡，你会越看越茫然，这个时候其实你要做的事情是发现问题，就像今天这堂课，我相信各位在学的过程中，会发现自己的很多的问题，但是这个没关系，这是在这个阶段你最需要去做的事情。

你需要把自己发现的各种问题详细地记录下来，好那么第三阶段你会很烦躁的啊，因为正课正整个课程结束前哈，你会发现你自己会很烦躁，为什么呢，太多了太细了，内容知识点太多了，时间又很短，自己生活也忙，工作也忙。

但是坚持坚持就是胜利，我们很多工作都是在日常完成的，所以每次上课不要迟到，跟随着老师的节奏记录重点记录考点，记录难点好，那么到了第四阶段，你会变得很愤怒哈，告诉各位，因为开始刷题的时候。

又是你在重新再认知，重新再整理知识的过程，这个时候你会发现从学到记到理解，然后再把它用出去，这个用出去就是在做题的过程当中，你会发现自己已经花了很多时间和精力，记住的一些知识，现在却忘了，记不起来了。

或者说错了，你会觉得很愤怒，会很觉得呵呵，觉得难受，但是没办，但是没办法，这是你必心必定要经经历的心路历程，所以刷题刷题再刷题，平起平心静气，充分利用好每一次刷题，每一次交流的时间，不要去纠结啊。

然后在这个过程中，你不要去纠结完美答案，你因为管理的过程啊，尤其在pp刷题的过程中，你要体会到他是管理学，它不是数学，管理学有很多东西，他只是说这是最佳建议，但它不是个必然建议啊。

所以你也许根据你的经验会认为是说，这个这个选项好像不合理啊，不对，我的经验认为是这样的啊，你先放一下，我们现在要面对的是考试，先把考试通过PMI认为在这个过程当中，哪些是最佳选择。

你依据他的聊这个描述去来进行学习和做题啊，你不要去纠结它啊，好呢，那么到了最后一个阶段，要么奋进，要么摆烂，考试前三天，很多人可能会认为，哎我一呃刷题效果也比较不错，有信心，那么这个时候非常棒。

但是你也有可能会摆烂，为什么呢，你会发现好像自己刷了很多道，很多套卷子，依然分数提不上去，但是你不要放弃，回归书本，查缺补漏，整体理解，最终你会考试通过的，相信我好，这是我们整个学习，等你考完以后。

你会发现整个PMP其实不过如此，没有什么觉得很难的好。

那么最后哈，最后最后三页，如果还有还有学员在吗，没有学员在，我就跳过了哈，最后几页啊，首先今天来听课的学员们，我以个人的名义会有些书籍分享给各位，这里有21本精选的项目管理书籍送给各位，你们如果有需要。

可以通过你你们听清楚，如果你们有需要，可以通过你们的班主任向我索取，另外还有24种常用的项目管理模板。

这个模板有两个作用，这个作用第一个作用就是可以通过这个模板，让你去通过另外一个侧面和角度去理解，PNP所学，第二个你可以用到自己的日常工作当中。

第三个就是分享给各位的，就是到年底了，很多人要做工作报告了，要做工作总结了，要做述职了，要开始用PPT了，这里呢有相应的PPT的工作汇报的模板，然后呢会有1000多个。

将近一两千个各种PPT的图形图表分享给各位，在各位日常的好，也就是每个人到年底要面对的这个工作总结，当中可能都用得到，但是再次声明，这是我的个人分享，和咱们公司统一标准的资料是不一样的。

只是我个人的分享，如果再然后再说明一下，如果各位有需要，请通过你的班主任向我索取，OK好。

今天我们内容结束有点超时，超了半个小时，各位，有有什么想问的吗，怎么还有老学员啊，你们都还没通过考试吗，我今天就是我今天就是专门针对新学员的啦，需要下载啊，下载什么啊，你找班主任，我来分享就完了。

没有课啦，讲完啦结束啦，PPT可以分享吗，PPT不能分享，捧场的哈哈哈哈，捧场的OK谢谢谢谢捧场，新学员听不懂，新学员听不懂，那你我只能说你要不断，因为今天呢只是跟各位讲，我们要有什么内容。

下次有有没有课啊，下次有没有课，我带班啊，你到你在班上就可以听得到我的新学员，好焦虑，别焦虑，有什么好焦虑的，跟着节奏来，跟着节奏来就可以了，下次课下次课上下次课我都不知道什么时候，应该是在月底。

12月底就正式上课了，下次12月底就是正式上课了，咱们班的新学员都不要焦虑啊，咱们班的新学员，这个12月12月周末班的周末，一班的学员不要不要焦虑啊，没什么没什么大，没什么大不了的东西。

学习的过程当中跟着我走就完了，跟着我跟着我的节奏来，今天呢只是告诉各位，我们会学什么，只是告诉各位我们我们会学什么啊。

对不过如此，我们的学习不过如此，等你学完以后会发现没有你想的那么难，我没有微信啊。

你们找班主任，如果呃班我会通过班主任发给各位。

如果各位有这个有这些资料的需要的话，OK我们的课已经讲完了啊，我们的课已经讲完了啊，我们可以下课啦，我不在杭州上课，我在网上上课，我在武汉上课，没那么难，没那么难，各位放平心态就可以，再见各位。

武汉什么时间，武汉到1月份了，通过网线找老师吗，那好长哦，你在哪个城市啊，你要你要顺着网线来找我，确实有点困难哈，我不知道你摸网线能不能摸到我这儿，因为我有一段是无线，苏州的可以没问题，可以通过班主任。

你要你你你让班主任找我要，我会通过班主任，我会通过班主任发给你们的，苏州的可以没问题，只要是各位听课了，你们有需要我都愿意发，我都愿意分享，没问题，包括书籍模板和PPT的，这个这个这个这个这个图表图标。

西安啊，西安离武汉不远，来呗，可能这一期我还会到西安讲课，宁波，今天你如果都听懂了，就说明很不错，但今天你没听懂，很正常，原因很简单，因为你会发现很多问题，只要你能够清晰的把自己的问题给描述清楚。

后面的学习对你会很有帮助，每个时期会有每个时期的问题的，OK再见，各位再见，有需要的找我要哦，通过班主任老师，通过班主任老师找我要哦。

从项目管理到商业分析，从“单环学习” 到“双环学习“ - P1：1.从项目管理到商业分析，从“单环学习” 到“双环学习“ - 清晖Amy - BV13J4m1w7Wh

我们今天开始一个介绍课啊，介绍什么呢，介绍商业分析，PBAPMI的三大基础课程之一，我是今天的分享讲师，我姓程叫程涛嗯，今天的内容呢我们分四个部分。

想跟各位去了解一下，因为时间毕竟有限，我就拎重点跟各位介绍什么是商业分析，商业分析给我们带来的价值和作用，然后呢现在有很多同学，我们是8月19号考试的，今天啊，这一周这一周这一周是我们拿到的成绩对吧。

我们拿到了这个盼望已久的那个考试，结果很多学员考的还非常棒啊，3A的我看到有好多PMP考试的，然后还有考ACP的呃，据我所知，ACP的考试的结果是好像全员都是A哦，不不全员都是通过的哈。

还有学员呢可能之前努力去学过n pp，很多学员也在思考，说当我学完这些课程之后呢，我还可以再学点什么，前两天我看到清辉的一位学员，真的是激励到我了，我们清会一共有13门课程，他已经拿到九个证书。

最新获得了一个PGMP啊，绝对的大脑还绝对的大拿大脑，对吧哦好然后呢，所以今天呢我们会有个第三个内容呢，就是跟各位去啊分解一下，当然是浅析啊，我们的PPA跟NPDP之类的比较。

其实很多学员在学完这个PMP，学完这个项目管理ASP之后呢，他会来思考一个问题，就是我接下来的路该怎么走，我的职业生涯发展，我需要怎样的一个知识啊，体系架构去来支撑我未来的发展，呃。

有些学员呢他是一条心，向着项目管理的方向去前进啊，去学了这个PMPSPPGMP啊，还会补充一个prince two，有些人呢还会去考一个这个软考啊，是自己在整个项目管理体系啊，这个知识体系当中呢。

构建一个非常棒的一个完整的一个结构，但另外还有些学员是想往产品啊，企业经营，商业管理啊这个方向去发展，那有的学员呢可能站在十字路口啊，去去去左右为难，那我到底是先学一个PPA，还是先学一个PNNPDP。

还有一些学生可能就是学完PMP，学员项目管理，学完这个NPDPP之后之后呢，他还在问自己一个问题，就是我要不要去学一个PBA啊，所以我们今天第三个部分呢，就是跟各位分享一下。

这个PBA跟NPDP之间的这个这个比较好，然后第四个呢当然就是我们要认识，作为商业分析师这个角色，他应该具有的关键能力，这个能力可能非常抽象啊，他是属于这个数值能力啊，你不是不是单纯的去谈谈专业技能啊。

比如说这个数学的能力啊，数据分析的能力啊，口语表达的能力啊，绘图的能力，我们不谈这个我们谈的是什么，作为商业分析师，作为其实作为一个啊这个这个管理者，产品管理者，商业分析人员啊。

他应该具备的这个啊这个素质啊，这个所谓的叫职业素养方面的能力，所以今天呢我们分四个部分跟各位做介绍，呃。

那一开始呢啊我一直在想，我怎么去来引入一个话题，就是什么是商业分析，为什么我们要去学商业分析。

其实这也是一直以来，我们有很多学员去学完很多课程之后啊，那他想梳理课程跟课程之间的关系的时候，他也是困扰着大家的一个问题，呃其实这样来讲哈，我们把这些课程科目都给抛开，无论是ACP也好，偏book也好。

敏捷实践指南也好，商业分析实践指南也好，等等等等等等啊，产品经理啊，这个知识体系也好哈，你都把它抛开，我们从一个更抽象的角度去思考问题，其实在我们的企业管理，不论是做经营管理还是做这个项目管理嗯。

在绝大多数组织当中，我们都希望我们的组织和参与组织经营的个人，不断的通过经营活动，项目管理活动，提升个人的专业知识啊，这个啊还有包括从中间体会啊，各种各种知识，然后提升自己的技能。

然后呢如果你是在刚刚去做啊，或者说你学完这个项目管理之后哈，你会发现我们曾经在讲项目管理的时候啊，有多少人让我们稍微回忆一下啊，这个毕竟考完试以后，我们也有两个多月的时间。

其实我相信有很多人是没有碰过书的，或者说没有时间去啊，去这个这个回想这个我们的书本中的知识的哦，我记得在讲PNP的时候的第一次课中，我们去介绍PMBOK的实物矩阵，尤其在讲五大过程组之间的关系的时候。

有一张图是非常有价值的，他说的是啊，我们的是一个p DC的一个关系，这个关系是什么呢，就是我们做完规划，我们就会去执行，执行跟规划之间形成了一个闭环，它后面还有一个环就是监控，这个代表什么呢。

代表是说当我们在既定的目标啊，已经明确目标，已经明确目标之后，那我们为了实现这个目标啊，无论是交付新产品还是改进产品，还是优化方案啊，这个提高组织的经营效率啊，然后呢提高组织的资产利用率。

简化流程等等等等等等，或者开辟新市场呃，项目的类型会非常多，我们身边我们的生活啊，处处皆项目啊，然后的话呃，我们会在一个既定的目标前提下去开展工作，当我们发现我们的结果啊，我们的结果没有没有达到。

我们的这个目标要求的时候，我们就会去回想过程啊，我们的过程是不是真正有效，然后呢去优化调整结果啊，然后再希望通过我们有效的这个过程去，来得到我们所期待的结果，所以它就形成了一个所谓的单环。

形成了一个单环，形成了一个单一的闭环，但这个单一的闭环它有个很大的一个背景的，我们在讲PNP的时候，在讲项目管理的时候啊，ACP的时候其实是没有提到的，就是说我们的目标它到底是怎么来的。

为什么会有当前的目标，当前目标的价值和意义又是什么，那这个价值的意义，那这个价值或者意义他又是怎样定义出来的，它通过怎样的一系列过程去明确的，如果我们的方向一开始就是错的，那么我们的PDC也好。

我们的工作方法也好，做得越高效，其实离这个方向就会越来越远，我们真正要获得的要达到的目的地，要获得的预期收益也就无从谈起，也就会啊甚至背道而驰啊，越跑越偏，越跑越远，所以当环学习呢只能告诉我们。

对既定的环境下面啊，既定的目标，下面这个目标已经明确的时候，我们通过持续的PDC，通过持续的PDCA啊，然后呢去高效地实现这个目标，他强调的是作为一个管理者，或者作为一个执行团队，执行一个一个执行团队。

他如果如何更正确的去做事情，但是什么是我们的正确方向呢，正确的事情应该是什么呢，这个目的价值是什么呢，他是怎样定义出来的，怎样获得的呢，这个在我们的项目管理体系里面，其实它是没有过多去介绍的。

当然有个好的地方就是ACP呢，它或多或少会提到，但是它更还是强调于在一个乌卡环境下面，我们如何去获得啊，这个满足客户目标的这样的一个结果，但是至于这个目标如何制定，如何去明确。

它也就只有PO他一个人可能更关注，然后呢，那一身在其位必谋其政，那身不在其位不会谋其政，所以的话，PO他是有责任去来确保方向的正确性，那除此之外，其他的团队成员，更多的其实是在一个既定目标环境下面。

开展工作，所以的话啊虽然说在敏捷管理里面，我们或多或少提到过，但并没有讲的更深入，也没有对他进行深刻的梳理，但这个趋势是非常有价值的，就像刚才所说的，如果我们一开始的这个目的项目，投资的投资的价值。

项目集被投资的价值没有变，明确它的这个过程是模糊的啊，然后的话目标是目的实现是不清晰的，那么这个时候呢我们所设计的所有的目标啊，我们的工作方法，我们后期的这个工作方法想得到这个目标。

其实如果这个目标都不对啊，目标的方向都是偏离的，我们只会越跑越远，所以像当代的这个管理理论大师啊，克里斯阿吉利斯啊，他就提出一个大多数组织其实都是单环学习，非常拿手，一个单环学习的这个模式。

它是非常拿手，也就是单环的PDC，但是所谓的双环学习上却困难重重，为什么会困难重重呢，就是我们缺少一个东西，在我们的知识体系结构里面，缺少一个可以帮助我们去实，去发现真正的目的和目标的啊。

发现项目被投资的价值的一环，而这一环恰恰是被啊PMI体系里面的商业分析，这个内容给弥补了，所以我我我有时候一直在思考，说我为什么，或者说啊大家为什么要去学这个商业分析，其目的其实也就在这里。

让我们更有一个更更更宏观的啊，相对更啊更宏观的一个思考，去思考我们工作的价值啊，所以这个呢是啊，我们学习商业分析的一个呃价值意义所在好。

那么商业分析到底是什么呢，在PMI的商业分析实践。

商业分析指南和商业分析实践指南这两本书，刚才我们看到的这两本书啊，这是我们的教材，这是我们的教材，他两本书都会讲啊，一个是方法体系，一个是作为这个我们讲说是这个知识领域，两者之间结合，形成一个完整的。

从项目管理到商业分析，从“单环学习” 到“双环学习“ - P2：2.商业分析与三个“一致” - 清晖Amy - BV13J4m1w7Wh

好那么这两本书都提到对商业分析，什么是商业分析的一个定义，那什么是商业分析呢，它有很多的关键词，首先一个是支持与商业目标一致的，解决方案的交付，并为组织提供持续价值的一组活动，所以这里面有好多的关键词。

第一个呢就是我们商业目标，要我们要明确一个所谓的商业目标，其实商业目标呢比我们想象的更抽象一些呃，他是脱离了技术层面的思考，不是说我们未来的产品应该具备怎样的功能，特征啊。

这个这个这个物理特征或者质量要求，它不是这个，他强调的是我们最终的交付物，应该实现怎样的商业目的，然后呢实现怎样的收益价值，简单来说其实就分两类，一类呢我们称其为叫啊，这个扩大自己的营业规模。

提升自己的营业收入的一些这种扩张性策略，策略背景下面所制定出来的一些目标，比如说新产品开发，满足市场的需要啊，然后的话对原有产品的改进，然后呢继续符合市场需求，然后呢进入新的市场开拓市场啊。

这些是扩张性的策略好，另外还有一些呢就是我们讲说是节流嘛，我们要组织经营，其实它背后都有一个非常简单的财务公式，利润等于等于收入减成本，我们既然有收入层面的扩张性思考，那必然同时也会进行一个在优化层面。

在于这个节流层面的思考，比如说用更少的人做更多的事，用更少的投资代价获得同样的收益结果，或者说我们啊在这个同样的投入成本下面，我们获得更高的收益，那么这个时候我们必然会考虑啊，这个人员技能的提升。

新技术的引入啊，资产利用率的提高，流程的简化，组织结构的梳理等等等等等等，这些我们都称其为叫商业目标，这些商业目标，它背后其实都是一个一个具体的解决方，案和措施来实现的，这些解决方案和措施。

最终都是以项目或者项目集的方式来进行啊，这个被投资啊来实现最终的交付，这交付有可能呢是具体的有形的产品，或者说是一系列的管理措施或者方案啊，最终支持着我们企业的营业收入的提升啊，这个成本代价的降低。

然后风险经营风险的可控等等等等，这些我们都称其为叫商业目标好，然后呢再就是后面的环岛它要保持一致，它保持什么意思呢，因为我们要交付解决方案，解决方案最终的交付呢，就是我们的项目最终的那个交付结果。

那个叫可交付结果，它能它必须要满足，或者说必须要实现我们的商业目标，那必须要实现商业目标，曾经我们在PMP讲课的时候，我记得有一个有一个环是非常有价值的，叫价值环，在NPDP的课程当中。

也也有些老师会讲那个价值观，那是现在这个这个价值实践啊，这个收益指南中间的一个环啊，从战略开始啊，目标措施啊，output啊，也就是输出啊，然后呢再就是成果all out on啊，Outcome。

然后呢再就是啊价值啊，收益价值好，那么作为现在的项目经理，你不仅仅要看这个十大知识领域当中，你会看到的这个我们讲说三重制约删除之夜，中间是交付这个高质量的结果啊，在满足进度和成本要求的前提下面。

交付一个啊满足客户需要的结果啊，满足这个一系列内在特性，满足要求的这样的一个结果出来，你同时还要这个结果，他要能够产生商业收益，所以这个解决方案呢它是要能够满足商业目标，它不仅仅只是在创造库存。

创造一个啊这个所谓的交付结果，而这个交付结果他一定要有商业价值，这也是项目被投资的根本化前提，因为所有因为项目本身就是一个投资行为，无论是企业内部的投资，还是说吸引外部的投资机构啊。

投资人某些特定项目进行投资，但所有的投资人的思考都有一个最根本的目的，无论最终的交付结果的形态，功能特征和物理特征如何，但它最终都有个最核心的目标，就核心的目的就是它能够产生收益。

所有的项目投资者都都是一个共有的思想，无论你的投资在哪个行业领域当中，所以要交付的解决方案，它不仅仅只是一个结果出来，它还要满足这个商业目标，是符合商业目标，所以这个商业分析它有个啊。

一开始的这四个方面啊，商业价商业目标解决方案，而且还要保持一致啊，保持一致好，然后呢在这个过程中啊，要交付跟这个商业目标一致的，但这个说起来很抽象，那怎么去实现它呢。

其实有一些知识在偏僻里面或多或少提到过，比如说如何确保一致呢，你看我们在曾经的偏颇里面的5。2啊，我们来回顾回忆一下啊，回忆一下PMBOK6。0米里面的5。2，叫收集需求，收集需求是干嘛的。

收集需求就是要确保我们交付的结果啊，是满足客户要求的，那么如何要保持一致呢，那么对于需求我们要明确，第二个，在管理的过程中，我们会对需求的各种提出涌现变更，进行合理的跟踪管理好。

所以这就是能够有一定的手段啊，当然我刚才说的这个是典型的手段，但不是全部的手段啊，而是其中比较重要的核心部分啊，持续的跟踪管理啊，然后呢在跟踪管理之前，我们必须标准化或者叫基准化啊。

所以这个会有需求文件的基准化啊，然后呢持续的变更管管理控制好，就可以确保在整个项目实施的过程当中，各种涌现出来的新的需求，需要被淘汰的，替换的一些老的需求啊，不管我们在管理过程当中的各种变化啊。

各种变更啊，我们就可以确保它保持一致，交付呢我们在pp里面也提到过啊，就是交付过程中会有一个很重要的环节，就是验收对吧，5。5确认范围就会验验收，但商业分析里面也有啊，那如何去确保交付呢。

他必须要在两个层面进行思考，一个是结果必须要满足规格，你眼熟标准，这是最基础的，如果连这个验收标准都无法满足，后面我们还要谈到一个更高一层次的评价，就是交付物的长期的这个商业价值评价。

就是一个一个交付物交付到市场中，交付到客户手上，它不仅仅要满足最基本的验收标准，它同时还要产生产生什么，产生这个商业收益啊，既满足客户解决问题的需要，同时也跟企业也为企业带来经济收益啊。

我们讲说商业价值啊，它商业带来应该不仅仅只是经济收益，应该叫商业价值，因为我们曾经在这个PNP里面说到过哈，商业价值分有评价值，无形价值，有形价值包括经济收益啊，啊股东收益的增加呀等等等等等等好。

还有包括啊费呃这个无形的价值，无形价值，包括啊这个知名度的提升呢，客户满意度的提升呢，还有这个商誉的提升啊等等等等啊，这些都是我们商业分析要去评价的内容好，那么就涉及到指标的选择，评价工具的安排啊。

以及评价方法的啊这个展开啊，这是商业分析要强调的一部分工作，另外还有一个呢就是如果我们讲的更细致一点，如果我们讲的更细致一点，那这个一致啊，这个一致啊就特别强调什么，就特别强调我们在三个方面的一致。

在偏在我们的PBA里面哈，首先第一个是我们强调的是，需要跟需求要保持一致，需要need啊，各位我们在这个PMBOK里面其实也提到过啊，就是一系列就是我们交付的那个交付物，他要实现的目的是什么。

举个简单的例子，比如说我们去买一个商品，那个商品你买的是这个商品的功能吗，你去消费的是一个具体商品的功能吗，其实不是的，更多的时候你买的是这个商品的功能，给你带来的你所认为的价值，你所认为的能够解决的。

你的某种特定需要的问题，那比如说你去买一瓶水，而这瓶矿泉水呢可能解决最基本，它的功能就是解渴对吧，他可以满足你的生理需要，但是有些人喝水他是有要求的啊，比如说你说咱们中咱们咱们中国的那个啊。

非常有名的思聪哥，他喝水就有要求对吧，他不仅仅满足的是一个解渴的需要，他有一个身份的象征啊，一类似的，你包括你买一块手表，那手表的基础功能是什么，走时准确帮你去指示时间。

但是有人买手表并不是为了去看时间，他会来用手表展现自己的价呃，这个身份社会地位，所以我们买的是商品嘛，是商品的特定功能吗，其实不是，他买的是一个所谓的这个，这个要实现的某种目的，那实现了某种目的。

它跟什么相关呢，他就跟马斯洛的需求层次相关，所以在这位各位我们可以回忆一下啊，这是回忆我们曾经在PMP里面的学习的知识，你看我们项目管理，其实我们今天这门课也算是项目管理，通过有限的时间引入老的知识。

来体会新的知识啊，那么我们曾经在讲马斯洛的时候，那最基本的就是啊这个生存的需要安全的，需要社会的需要啊，这个自我是这个这个这个认可认同的需要，还有这个啊，这个啊我们讲说是还有一个叫自我实现。

自我实现的需要，对吧好，那么不同的人即使买同一类的所谓的商品，他都会有自己特定的啊，特定的满足自己某种需要的啊，这样的一个层级的特征好，因此呢我们就会来进行，从抽象到具体的一个演化过程，这个演化过程。

我们会通过一系列的工具去来评价，我们要去了解这个干系人，了解他的背景，做人物分析啊，做角色分析，做这个需求分析，然后呢通过具体的工具，比如说访谈呐，焦点小组啊，观察呀等等等等等等。

这种方式从一个相对比较抽象的概念，形成一个实际啊，可以被设计成产品具体功能特征，物理特征和非功能特征的产品，所以他是从需要变成需求啊，他需求必须要满足啊，刚才我们讲的我们客户要实现的某种目的，那需求呢。

它就会有一系列的工具和方法来进行启发啊，一一系列工具和方法来进行启发，还会有特定的模型来进行分析好，然后呢还会有记录的要求，因为你看啊，我们假设是一个高效的管理团队，那么我们在统一语境的时候。

我们统一专业术语的时候，我们必然会有相应在语法术语表啊，这个方面会来形成统一，为什么要形成统一呢，原因就是避免歧义减少冲突减少，我们在后期交付的时候，也许规划者的含义，客户的需要，规划者的所表达的意思。

跟执行者所理解的意思它不一致，那么很有可能我们最终交付的结果，就不满足需要，那么这个时候我们的时间，我们的成本都浪费了，但是也我们换不回来，我们所需要的商业回报收益，所以呢记录呢是一个非常啊非常诶要求。

非常规范的一套模式好，然后呢我们还会进行核实，进行确认，进行跟踪管理啊，直到最终最终能够实现，所以呢这里面会有三个一致啊，第一个一致呢就是我们强调的啊，需要跟需求的一致，那另外需求呢。

它最终是要通过一个具体的解决方案来呈现的，那需求就会被设计到具体的解决方案当中，那解决方案就会形成，我们最终要交付的那个结果，那结果和需求之间它是有对应关系的，那客户的具体要求就会和最终产品要呈现的。

功能特征和非功能特征啊，它要保持一致，那这个时候我们通过一系列的验收啊，一系列的这个这个测试方式，你看我们各个行业都有自己的测试方式，软件有软件的阿尔法测试，beta测试，对不对。

好我们硬件生产有硬件生产的工程管理，有工程管理的啊，硬件生产里面什么防跌落测试，防尘测试啊，对不对，还有包括什么运输测试啊，防水测试啊等等等等等等啊，还有包括长期的这个所谓的这个这个啊。

我们讲说还有这个长期的价值跟踪啊，等等等等啊，这个需求它必须要跟解决方案要保持一致，所以第一个一致呢是需要跟需求做演化，第二个呢是将需求构建到这个解决方案当中，我们会通过一系列模型分析模型来进行呈现。

然后呢通过一系列的跟踪检，跟踪监督的手段进行维护管理，最终呢还会通过一系列的测试手段，来进行评价啊，所以就会有需求跟解决方案之间的这个一致性，好解决方案被交付出来，我们就要进行和需要之间的这样的一个。

一致性的评价，这也是第三个方面，我们刚才说了，需要呢不是简单的验收标准，不是简单的符合验收标准规格，那么解决方案要跟需要我们所要实现的，这个客户使用某种产品的特定目的啊，要能够保持一致。

我们就会跟踪长期绩效，这个长期绩效是难点，是所有企业的重点，也是所有企业管理中间的难点，但这个不是靠一堂课或者一门课的考证，你通过了你就可以解决企业的根本化问题，只不过呢我们在培养种子。

让所有人能够意识到说这个长期绩效跟踪啊，他是要有投入的，要跟踪客户的使用情况，要获得客户的反馈，要持续的做市场调研，要来收集客户的声音，然后呢形成下一次的产品改进的依据啊，所以它有三个方面的一致啊。

这就是商业分析啊，好然后的话呃怎么体现持续价值呢，其实就在于这张图，这张图我没有把它画成一个简单的线性关系，而是画成了一个啊这个循环关系啊，需要到需求需求到解决方案，需要解决方案到需要。

它其实就是形成了一个持续的推动啊，是持续的一个推动，推动着组织能够向前发展啊，那里面会有一组一系列经安排的结构化的活动，这个呢就是我们恰恰是商业分析要学习的啊，各种知识点的细节好。

那么这这一边可能有很多同学注意到了，我写了一个PPA，尤其写P的时候呢，我特别高亮了一下，就是要告诉各位商业分析，有很多人会把它理解为你看那个商业分析，它叫business啊，对business啊。

business的话有很多人会把它翻译翻译的啊，翻就是翻译的时候啊啊翻这个翻译的时候，会会会会认为说是这个商业管理，商业管理呢它就会理解为是跟NBA相关吗，跟企业的战略管理相关吗，其实相关。

但是不是重点，它更靠近的是什么，是业务，是我们身边的一个又一个需要改进的问题啊，需要去解决的问题，抓住的机遇，抓住的机会，通过项目的启动，项目集的启动，通过内部的资源分配组合管理啊。

然后呢实现我们的这个项目交付的价值啊，所以他跟项目管理是直接挂钩的啊，所以这里我要特别强调一下啊，当然真正的PBA里面这个P是专业的意思啊，啊professional的意思啊。

只不过我在这里做了一个演绎啊，做了一个演绎好，这就是我们的商业分析。

那商业分析呢有很多人会，那我这里要解释一个，很容易让我们产生误解的地方，这个误解的地方在哪里，很多人认为说，商业分析就是项目前期的商业论证，这也恰恰是在偏僻学习的时候。

我们有一张图是展现了这样的一个情况，就是在项目启动前会有商业论证作为输入，对吧啊，来帮助我们这个制定项目章程，就很多人认为说，那项目的商业分析不就是商业论证吗，其实这个不尽然啊，这个不尽然。

所谓的商业论证呢，它确实是项目的前期工作，他通过一系一系列问题的发现，机会的发现能力的评估，一系列的这个可行性研究，最后组合成一份文件，变成叫商业论证好，那就明确了一个项目的前期啊。

我们的项目的初始立项的一个基础，明确了我们的方向，明确了我们当前最优的选择，也就明，同时也明确了我们被投，我们的投资的这个这个价值和意义，就公司要把时间要把资金，要把关注度。

要把精力把人员资源投入到一个具体项目上来，你得有理由，对不对，你不仅仅你不是一个自己拍着脑袋的，你必须要说服很多人，那如何去有条理，有条理，有论据的去说服人们啊，那就是通过商业论证。

那很多人当然这个当然没错，但是它不是一个完整的商业分析，商业论证，只是整个商业分析活动的，一个非常重要的组成部分之一，那除此之外，商业分析还包含什么呢，它包含了。

那我们的这个当然也第一肯定是包含了商业论，商业论证，第二个呢包含了这个商业计划的编写啊，还包含如如何做启发，如何做分析，所以你看到后面我们会跟各位介绍，这个商业分析的很多模型，很具体的模型啊。

帮助我们去澄清明确客户的需求啊，所以就要因为我们从需要到需求之间呢，刚才我们讲的那个三个一致，那三个圆，那需要到需求这一步，其实是非常关键的，也是非常困难，所以我们会引入很多的模型，大概20多个模型。

五大类去来组合化使用，最终实现对于需求的明细啊，对于需求的明确好，然后呢还包含什么呢，当然在整个项目过程当中，商业分析师跟项目经理会通力配合，作为商业分析师，他会去干嘛，他会去来管理需求方面的变更。

那么他会去持续跟踪管理需求，然后呢解决方案交付以后呢，他还有责任，项目经项目工作结束了，产品还有其生命周期，它会持续跟踪跟进，到进这个后期的运营阶段，项目交付到生产环境，项目交付到使用环境好。

那么这个结果交付过去以后，他要持续跟踪它的长期收长期价值，然后呢再来发现新的机会，新的问题，以此类推来进行循环，所以的话商业论证是属于商业分析中间，一个非常重要的环节，商业分析是一个更大的概念啊。

是一个更大的概念，好好，那么这我们了解了什么是商业分析，那今天呢我们抽一点时间去跟各位去去，去分享一些商业分析中间的方法与工具啊。

从项目管理到商业分析，从“单环学习” 到“双环学习“ - P3：3.商业分析实践5阶段 - 清晖Amy - BV13J4m1w7Wh

好那么这我们了解了什么是商业分析，那今天呢我们抽一点时间去跟各位，去去去分享一些商业分析中间的方法与工具啊。

方法与工具很典型的一些方法和工具，首先第一个呢就是我们要知道，刚才我们有说说商业分析，它是为了交付与商业目标保持一致的解决方案，为组织提供持续价值的一组活动，那这个一组活动包含什么。

我们首先从需要评估开始，各位记住啊，他不是需求评估，而是需要评估，他是明确方向啊，明确项目的投资目标的好，那么需要评估包含什么呢，你要去发现所有的缘起，都是从发现问题和机遇开始。

如果在座有人是有学过NPDP的，你一定回忆得起来，所有的这个产品开发的过程当中，一开始是来去评价或者说发现识别问题和机会，然后呢再来评估组织状态，什么叫评估组织状态。

其实当我们来发现问题或者说发现机遇之后，我们得做第二步，一个很自然的思考，我有没有能力去完成它，抓住机会解决问题，所以我会对组织现有的状态和，所期望能够解决问题的。

或者说抓住机遇的那个状态之间有没有差距，所谓的评估组织状态其实就是组织能力的评估，这是和这是一个很自然的时刻，就像你在街上，或者说你在读，你在思考，你在看书，你在跟很多人交流，你发现了很多的商业机会。

但是所有的商业机会，你是不是都想去参与一下呃，这个参与一下呢，这个时候你首先第一个反应就是，我有没有能力参与，比如说你跟着一帮大佬大，现在大佬说哎我们这个一起啊，搞个几10亿，做一个基金。

可以投资某某行业，投资某某赛道，我老人家我就是个打工的，我一个月也就那么几千块钱啊，努努力可能有个一两万块钱，我我我我我我我哪有能力去搞，搞一谈，几十呃，分分钟上下几十呃，呃几几10万上百万的生意呢。

搞不定嘛，我没那个能力嘛，我得先解决能力问题啊，所以很自然的一个思考，当我们发现问题和机会以后，我们第一个反应是什么，第一个反应就是我有没有能力去抓住它好，假设我们复合能力要来，要来作为组织来讲说。

我要抓住这个机会，我一定要要要抓住这样的一个机会，解决这样一个问题，提升自己的竞争力好，那么这个时候评估完能力，我们就会发现我们能力上是有差距的，所有的项目启动就是来填补能力差距。

但是解决一个问题不会只有一种方案，也不会只有一个措施，就像古时候的军师，跟自己的主公去来推荐策略一样啊，主公我有上策，中策下策啊，也就是说解决一个问题其实不会只有一种手段，每种手段有它的好的一面。

也有它负面的一面，那我们那我们就会根据现有的状态去评估，最佳的选择会是什么，那这个过程叫什么，就叫可行性研究，那可行性研究我们就会评价各个方面，比如时间上面，允许成本上面，允许技术能力上面有。

不允许我们后期运营维护上面我们有没有条件，而这个各个方面，包括组织的文化，包括我们可以通过一系列方式去来进行验收，确认我们用没用方式进行测试啊，然后呢我们还有包括会承担怎样的约束啊。

会有哪些假设条件啊等等等等，这些都是来评价可行性的要素，我们来做一个选择，我们来做一个解决方案的评价，其实又会有考虑12个方面，会考虑12个方面，那当然我们讲说你其实落地的时候会做裁剪，对不对啊。

所有的这个裁剪的概念是持续存在的，裁剪的概念持续存在的，所以你在做可行性研究的时候，可行性研究的时候，其实你会有当然会有参考的12个方面，那你不会说每个不每个大大小小的项目，复杂度啊。

不同规模大小的股东，你都会把这个方方面面都会想想，都会都会来啊分析一遍，这也大可不必，你也可以根据你的实际情况来做选择，最后呢那我们就会有商业论证，其实商业论证呢就是把前三项做了一个整合啊。

形成一个最终的一个一个文件，这个文件就是一个非常重要的一个文件，这个文件拿来干嘛，它是经济可行性研究，这个商业论证就是经济可行可行性研究，他研究研究，研究的目的，这是我们看到的第一组活动。

第二组活动我们称之为叫商业分析规划，我们会进行干洗人的分析，因为商业分析的过程当中，商业分析师自身所具有的专业知识和技能，它是有限的，尤其是各种信息，各种知识，它需要该系人的参与参与，让希望干些人。

能够参与到我们的商业分析活动中，贡献自己的知识经验，技能资源，帮助我们完成商业分析工作好，所以我们会做商干系人的沟通协调管理好，然后呢还有就是这个通过跟该行人的互动啊。

最终我们来创建这个商业分析计划和规划，商业分析工作如何展开好，那这个就是我们的商业分析的规划的工作，我们需要去完成好，那么第三个方面就是启发和分析啊，我们通过一系列工具啊，我们谈到如果要启发啊。

在我算下来有九类启发工具，分析工具呢它有五大类，20多种分析模型好，然后呢再就是会经历确认核实排序啊，也批准这一系列的啊管理过程去明确，最终我们会有一个叫需求文件，如果这个文需求文件被批准了。

就形成了需求基准，所以各位再回想一下需求基准，其实就是我们在项目管理，在项目管理，项目管理的第五章范围管理中间，我们的啊这个这个规划范围管理，非常重要的一个输出啊，好然后呢第四个就是我们要持续跟踪了。

跟踪的时候会考虑依赖关系，项目的需求的状态的变化，会用到需求跟踪矩阵，但现在我们在商业分析里面讲到的，需求跟踪矩阵，供我们在PNP里面学到的那个需求跟踪矩阵，它描述的更复杂一些。

PNP里面所描述的那个需求跟踪矩阵呢，他只是提出了一个概念，如何跟踪跟踪什么跟踪的细跟踪的方法，它是一个怎样的一个结构化结构化的呈现啊，这个都是啊，我们讲是商业分析中间特别要去展啊。

这个学习和这个理解的，那第最后一个就是就做解决方案的评价了，有基础的验收标准啊，满足验收标准的评价，另外还有一个就是要跟踪长期的绩效好，如此循环，当你评价完了以后，也许又会发现新的机会。

也许发现了新的问题，那我们就可能又会开始新一轮的循环，以此来持续推动我们整个组织的成长和发展啊，所以商业分析实践所经历的各这些阶段，以及我们要所谓开展的叫一组活动，所谓商业分析的那一组活动指的是什么。

就是这一就是这五大类的啊，结构化的啊，清晰的这样一组活动啊。

从项目管理到商业分析，从“单环学习” 到“双环学习“ - P4：4.商业分析模型分类 - 清晖Amy - BV13J4m1w7Wh

一些那另外商业分析师呢，他是一定离不开分析模型的，因为我们在从需要到需求的过程中，其实是一个沟通过程，这个沟通过程它面临了很多的障碍，其中最基最最直接的障碍就是，你会发现有很多这个客户用户消费群体。

他们其实是不善于表达，或者说不愿意表达自己真实需求的，那么如果不善于表达自己的需求，我们如何去构建一个真正满足客户需要的产品，或者交付的解决方案出来呢，如果一开始就没有做对的话，你后面是越做越错的。

所以PMI本身是有过分析的，他通过大量的统计发现，项目之所以失败，39%以上就是有非正，就是不正确的需求，有40%到50的项目之所以失败，是因为过程当中我们的管理方法是有缺陷的。

所以导致到项目是越跑越偏啊，初衷也许是好的，但是实际在整个过程当中是很有问题的，尤其是在一开始，根本就没有清晰地呈现客户真正的想法，他只是有个模糊的一个要求，而且同时你在跟客户沟通完了以后。

你如何去确定你收集的需求是完整的呢，就像我们项目管理范围管理里面，他特别要强调完整性，第二个你怎么去确定你交付的结果的正确性呢，你看PMP里面，它的管理过程，又又要强调一个交付质量管理里面。

他特别强调的是正确性，但他这一切的基础从哪里来，其实都是从商业分析师和商业分析师团队，告诉大家，那商业分析师，商业分析师团队他依靠的是什么，他依靠的就是大量的分析模型，去来逐步澄清客户的需要啊。

所以我们要学到很多的模型，但学到模型。

我们为什么要学模型，这里面有个很直接的原因啊，很直接的原因就是如果我们作为你，你看啊，假设啊假设你是某一位管理者或者某个客户，那么现在呢有人给你一份文件，这个文件呢他问你诶啊张老板李老板或者张总，李总。

王总好，我现在有一份这个需求文件，是我们刚刚收集整理的啊，呃您也参与其中，你是我们的关键干系人，请您尽快的告诉我，这一张表格当中哪些需求是你需要的，哪些需求是你不需要的，还有哪些你需要做补充的。

如果哪一天，你真的是有一张这样的一个表摆在你面前，让你马上做出一个决定，我相信所有人都会犯懵，何况这个表还是非常简单的，只有十几20条，但是真正的项目开发的过程中，像类似这样用列表的方式呈现的需求。

它可能不是几十条，他可能是几百条，上千条，那你的感受是什么呢，那你的感受是什么呢，你的感受是一脸犯懵吧，所以啊有研究表明啊，在大量的管理过程当中，很多的实际情境，管理者都是依靠临时性的信息汇总记忆。

做出快速的决策和判断，除非他自己认为有必要静下心来反复琢磨，那么所谓的大多数如果用帕利托的法则来讲，其实80%在管理场景中，很多的管理者在实际的管理场景，它都是依靠信息的临时性记忆来做选择和决策。

那么临时性记忆是人大脑中要有一个限制，你如果能够短期记住的信息是多少呢，有个神奇的数字叫米勒函数啊，叫米勒魔术啊，魔法的模数字的数啊，米勒魔术，米勒魔术这个神奇的数字就是七加正二，就是你未经训练。

而且通过一次性就是阅读一遍，然后做出决策和判断，你的短期记忆能够真正记下来，无非来说是七个项目或者七个不同的事项，注意比如说七个七组数字，七个地名，七个人名，七个物件的名称，超过这个以后。

你必须反复记忆，你才真正能够记得住，但是大量的管理场景，却又是要求管理者能够快速，根据临时的信息整合来做出判断，这个本身就会有一个非常大的悖论，如果我们仅仅只是用纯粹的文本方式。

要求我们的管理者做出这样的决策和判断，真的是强人所难，所以我们为什么在项目管理，你会看到项目管理特别要求，在工作绩效报告的时候要用图形化，要用可视化，而且在很多场景下面，他特别要求你一定要你。

你你你有必要去考虑可视化的模型去呈现信息，它原因就在这里，可视化的模型可以把数据信息进行有效的整合，然后通过一个模型化的方式，可视化的方式去展现出来，然后呢找到信息跟信息之间的关联关系。

能够一眼就去发现哪些是缺失的，哪些是多余的，哪些地方是需要做补充的，哪些位置需要去做澄清好，就像我们去做一个试验啊，现在会有这一组数字啊，一组字母啊，就会有这样的一组字母，这一组字母呢各位看一下。

这组字母里面缺少什么，这组字母里面缺少什么，如果我们不通过某种特定的方式去来做信息的，这个这个模型化呈现，你就会发现你的方法就会特别的原始，然后效率会特别的低，比如说你会用ABCD。

EFG这样的方式继续来找，但如果说我们换一个方式，我们把它模型化或者把它条理可视化整理清楚，你就会发，你就会很快的，你不需要在心里面去默念一遍，什么ABCDEFG对吧。

你就可能够很快的发现egg也就是ABCD，一是缺少的，HII是没有的，IR是没有的，OK这就是为什么我们需要模型。

另外还有你看，如果我们要面对复杂的结构来进行，文来进行描述的话，我们曾经在PMP里面去，就学到过最基本的方法，在PMP里面，其实告诉过我们很多的管理学道理，而不仅仅只是表面的那些工具使用的概念。

比如说WBS跟WBS词典，为什么特别强调可视化工具跟细节，描述性文件相整合，使用原因就是，你如果纯粹的只是用文字来进行描述，比如说你就用纯粹的文字去描述，这样一个机械构件之间的联动关系。

或者管理系统之间的相互关系，纯粹的用文字描述，你能写的出来吗，或者说你写出来的代价会是多大呢，如果你写出来阅读者的难度又有多大呢，所以为什么需要可视化的模型，这是第三个原因，它能够很清晰。

很直观的通过可视化的方式去呈现部件跟部件，组件跟组件单元跟单元之间的关系，然后再辅以文字性的细节描述，这样的话就可以非常明确的形成一致和共识，就像我们曾经学到的WBS跟WBS词典一样。

因为我们在一些很规模庞大，复杂度很高的项目，我们如果纯粹的只是用图形化呈现，它虽然可视化啊，虽然结构清楚，一目了然，但是缺少细节，但是如果我们仅仅只是用文字的方式进行表述，规划者跟执行者。

他就没有一个在宏观认识上的一个统一，所以我们为什么要用模型。

这是比这是有原因的，另外还有啊，我们讲说你那我们要学，刚才我们说了啊，我们有五大类模型，20多种模型，那会有哪些呢啊什么范围模型啊，过程模型，规则模型，数据模型，接口模型啊，模型中间的具体模型工具啊。

特别的多，什么生态系统图，我们曾经在pp里面学到过的几个啊，系统交互图是我们在5。3里面学过的啊，PMBOK5。3里面过程流模型那就不用说了，在8。2里面质量管理啊，规划质量管理管理，质量管理。

质量都会用过程流模型，用过程流模型去发现非增值性活动，各位还记得吧，我们知道日常的组织安排，会有这个组织结构图啊对吧，我们学过鱼骨图啊，会有分解模型，分解模型的一个特一个特别的例子。

在我们的PMBOOK里面是WBS对吧，那当然还有什么还有PBS啊，什么PBS我用鼠标在写字啊，有点难看，还有什么OBS对吧，就是组织分解结构啊，还有这个还有这个RRBS，也就是所谓的啊。

可能是风险分解结构，还要这个资源分解结构，对不对，好，我们还学过什么学过原型法啊对吧，还还学过什么决策树，还记得吗，各位我们在风险管理，量化风险里面11。4，PMBOK的11。4学过好。

我们学习学习这个敏捷的时候，哎我们会学过这个用户故事对吧，好你其实你看其实我们都学过一些这个模型，但是这些模型属于哪一些类别呢，怎么用呢，什么时候用呢，它的作用又是什么呢，这个在PMP里面是没有讲。

尤其在我们讲说是这个叫啊，这个需求管理的过程中，如何去澄清需求，它的价值和作用又会是什么，在PMP里面也没有过多的去描述它，更多的只是在描述工具概念啊，你知道的就是工具概念啊，还有一个叫数据流向图。

我不知道各位有没有留心过，因为每一个清灰的讲义啊，偏僻里面的讲义，每个知识领域结束以后，都会有一个该知识领域的数据流向图，范围有范围的进度，有进度成本，有成本的，每一个知识领域结束。

各位再重新把自己的这个讲义翻开，你就看到每个知识领域结束以后，都会有一个数据流向图，它是属于数据模型，这是我们曾经学到过的东西，只不过呢很浅显，或者说你只看到过，但具体是什么样的一个情况。

哎了解还不深对吧，所以但是呢我们在这个PBA里面，都会是一个一些重点的内容啊。

好那么为什么要去学模型，怎么去用模型，模型会有哪些对吧，刚才我们解释过，那我们怎么去用模型呢，模型使用的时候一定是组合化使用的，也许在座今天听我讲课的同学并不是，咱并不是我带的偏僻班。

如果我带的pp班里面，我每次讲课都会特别强调，工具一定不要单独使用，因为一个工具都有其主要特征，它的它的作用和功能，他不可能在所有的场景中都能够发挥它的作用，所以我们在分析一个系。

我们来做系统化分析的时候，分问题会有很多的方面，问题会有很多的分解组成部分，每个部分都有其对应的更好的更适用的工具，所以我们的一个工具，不可能在所有的方面都能够发生，都能够产生价值。

所以我们必然是要把很多的工具组合使用，所以我们在使用的时候，应该是将一系列的工具组合使用，才能够真正的系统化的分析，我们所需要分析的对象，无论是需求，无论是组织，无论是管理啊，无论是各个方面。

生活中的工作中的各个方面的，所以呢如果我们要真正的看清全局，不可以主观片面。

从项目管理到商业分析，从“单环学习” 到“双环学习“ - P5：5.需求架构(示例) - 清晖Amy - BV13J4m1w7Wh

就是要集合化地用各种工具组合使用，简单来讲就是刚才我们提到的这五类模型，什么范围，数据过程规则接口，我们在无论项目的规模和复杂程度的情况下，面，这五类模型的每一类都会选择特定的模型。

在你所需要实践的环境中去应用，它，就好像什么呢，就好像你要去描绘一个在实际，三维空间中的物体一样，如果学过这个工程制图的同学，可能会更容易理解，我们如果要去描绘一个在三维空间里面的物体。

我们在工程制图里面有一个叫三视图的工，这个这个技术它通过正式测试，复试这个俯视这三个方向啊，得到的这个这个这个图啊，得到的这个图，然后呢把它组合在一起就可以形成，或者说就可以得到。

我们在实际三维空间里面的实体图，那么每个这个方向，每个这个方向它都是什么，都有一组对应的模型，都有一组对应的模型，每个方向都代表着啊，都我我我我，我说的这个代表是这个理解含义的啊。

这个抽象对应含义呃，这个含义上的这个模型，那五组模型。

就好像我们在三视图中间的某个特定视角，它们它描绘着某个特定方向的情景，我们必须把它组合在一起，才能够真实的去反映外部的三维实体世界，但如果说你只是用其中的一个模型，或者说一类模型去来想去分析。

得到你看到的结果，实际上就好像是什么，好像盲人摸象，你只是片面的去了解了某个局部而已啊。

好那么如果延伸一下。

那就是你会看到各类模型它是缺一不可的。

而这各类模型都会是，通过我们刚才的五类模型的组合，再次强调，他不论是这个项目的规模程度如何，复杂程度如何，他都会啊，用得到都会用到这五类模型去来进行分析啊。

好那么这是一个示例啊，这是如果我们要来进行啊这个需求分析的时候，这是指这个示例只是代表其中一个例子啊，它不是代表一个啊标准化的，一个一个一个相互之间的关系，它只代表一个一类啊，一个特定项目中间需求分析。

它所用到的这个模型之间的关联性啊，模型之间的关联关系啊，所以从这个模型各位要理解的是什么，他要理解的是，我希望各位理解的是，你要分析一个现实的需求啊，一一类需求你用到的工具是非常多的，而工具呢它都有。

它是一定组合使用，他是来规划需求，工作开展啊，各个方面你都会要去采用到对应的，不同类别的模型好。

所以我们会有说哎这个一图胜千言啊，一图胜千言，那我们如果要简化工作量啊，然后呢便于更多的不同干型，该不同类型的干系人之间的互动和沟通，我们都会用到模型，因为作为商业分析师，你其实是一个桥梁。

你担任着谁的，你担任着我们的开发团队，和这个需求方团队之间的一个桥梁，就如果各位还记得，各位还记得吧，这个PO他有连接着两类不同的人群，一类呢是我们的客户啊，市场或者公司高层。

另外一类呢是我们的开发团队啊，开发团队开发团队是具有专业技术能力，他们也有自己特定的环境和语言，我们的客户呢他有他的使用环境，对自己的工作场景非常的了解，也明白自己啊。

或者说他能够理解自己需他的他的困境是什么，他需要解决的问题和自己所面临的情境，会是什么啊，这个词叫情境啊，然后呢以及自己的啊，这个问题或者期待又是什么，或者说叫期望啊又是什么。

然后呢中间有个纽带性的角色，这个纽带性的角色就是PO，他其实是在中间起着一个，我们简单理解第一个责，第一个责任是什么，做翻译，他要能够把客户的商业化语言，变成可开发的技术性语言，解释给开发团队去听。

开发团队呢会，这会由借由这些信息来对自己的开发工作，比如说这个冲刺待办事项列表进行优先级排序，来对开发的方法或使用到的开发工具，进行选择和决策，然后呢对于工作分配呢进行内部的自组织对吧。

这是我们曾经在敏捷管理里面学到的，同时呢，如果有阶段性的结果产生了，开发团队会来进行演示，但开发团队演示它中间必然是缺少不了，作为PO这样的一个角色存在的，PO就会把演示结构中间。

开发团队所描述的那些技术性语言，转化为客户能够理解的，尤其是客户想要解决的情境问题，期望的那些啊语言表达，让客户能够理解和认识，这样的话可以弥合两者之间的，因为这种语言表达上的矛盾和冲突。

进而推动双方能够有效合作，使得我们的产品最终的交付，不是仅仅满足验收规格标准，而是能够真正解决客户的问题，满足商业的需要啊，这是PO啊，所以你会看到PO，它是一定会用到大量的这种模型来进行，展示和呈现。

去发现需求的完整性的问题，正确性的问题，清晰程度的问题，所以呢模型一图胜千言，实际的目的就在这里啊，简化我们的工作量啊，不是纯粹利用文字进行描述利用啊，那更有利于不同类型的干系人之间的互动啊。

从项目管理到商业分析，从“单环学习” 到“双环学习“ - P6：6.浅折PBA与NPDP的比较 - 清晖Amy - BV13J4m1w7Wh

然后呢很多同学刚才我们说到了，我们仅仅我们不仅仅只是学了这个项目管理，学了这个PMP，学了ACP，还有一些学员呢，可能第一个情况是站在一个十字路口，我接下来到底是要学PDA呢，还是要学NPDP。

还有一些学员呢，还有一些学员呢是已经学完了，大量的项目管理的科目啊，SP也好，PNP也好，prince two也好，然后呢也学了NPDP，现在在犹豫说我到底要不要学去去学这个PBA。

实际上来讲也应该去学，只不过看你用哪种方式去啊检验自己啊，好那么这里呢我们简单的去描述一下啊，分析一下这个PBA跟NPDP之间的比较，包括它们之间的联系以及可能的这个差异啊。

可能的这个差异，这是PBA跟NPDP的这个知识体系结构，这样的一个这样的一个框架图，那学过NPDP的，或者没学过NTPTNPDP的同学呢，你可以看一下这个图啊，没学过PPA的，你也可以看一下这张图。

这张图呢下面还有两组定义，一个是对于商业分析的定义，另外一个是对于产品创新的定义，从某种程度来讲，NPDP更加强调的是产品的问题，也就是它更强调的是对外竞争，要促进企业的生存经营发展，提升竞争力。

扩大啊，扩大我们的经营规模等等等等各个方面，它有一个非常重要的手段，就是不断的有满足市场需要，又满足自己的经营目标和战略规划要求的，产品的出现，在商业分析里面，它是没有产品概念，它其实也会用产品这个词。

它跟但是它更多的是强调的是解决方案，他更多的强调是解决方案，在某种意义上，解决方案的这个这个这个所所概念，所包含的范围，它更高于那个产品好，但是呢这两者呢之间呢，它其实是高度融合的。

没有这个所谓的替代性，尤其是当我去学完这个PBA，也去学完这个NPDP以后，我充分的理解到这一点，就是这两者之间它不是一个对立关系，它属于一种统一关系，两者之间是相互互补的，即使是学了PPA的人。

你最后你需要说，让自己的这个商业分析的管理能力，能够得以提升，我倒是觉得NPDP里是应该学一下，那学完NPDP的人呢，当你要面对一个产品规划，如何让需求更加的清晰。

整个管理的过程非常的这个步骤非常的明确，有个结构化的管理，那你一定是要去了解PBA，所以这两者之间它不是一个对立关系，说或者说替代性关系，说学了PPA就可以放弃NPDP的学习。

学了NPDP就可以放弃PPA的学习，这两者之间恰恰是一个融合的关系，这个融合的关系简单，我们可以了解一下，PBA其实是实践方法，NPTP呢是知识体系，NTP叫产品经理认证知识体系。

PBA是所谓的叫商业分析专业人士认证，它更在我们的学习体系里面啊，在我们这个星辉的教学体系里面，PBA是更倾向于实践方法，尤其是解决方案设计过程的实践方法，它两者之间的差异就在于PPA。

它更强调的是我们通过一系列的过程，步骤细节去来从无到有，无论是解决方案还是产品，他其实都会经历两个阶段，一个是从0_{1的过程，从0}1的过程，也就是从我们发现问题，发现机遇，发现机会开始。

其实NPDP也会有强调，你的产品设计也是从零开始的，这个零从哪里，就是从发现问题，发现机会，发现机遇开始，然后呢通过一系列的操作让这个原型产生好，那么另外一个阶段呢，就是当有原型产生，我就得把它商业化。

把它商业化以后就会投入到市场，投入到市场以后会进入引入成长，成熟衰退的阶段，PBA也强调这个，但是PBA呢更更需更需要强调的是，当解决方案投放市场以后，他的这个带来的新的缺陷，新的不满足。

我如何通过刚才我们讲的从需要评估啊，这个商业分析规划，解决方案评价，通过一系列的启发分析跟踪，然后呢发然后呢从发现机会开始，又得到了一个新的轮回好，但NPDP呢它就完整的去描述了一个产品，从无到有。

从有到市场中衰退，它更像面面对外的，所以PBA呢它的实践方法啊，他是他是我们之前讲的，他是他倾向于解决方案啊，解决方案是包含产品和内部的各种优化的，方，优化的这些解决方案的，那NPDP更倾向于产品啊。

尤其强调对外的好，然后呢也都第二个阶段呢，他是从用我的理解，它是从1~0啊，我们之前讲过是都是从问题机遇开始，然后呢有原型产生，然后呢让原型商业化，然后呢又投入到市场，投入市场呢经历了一个周期。

又回到了零，当然第二个零和第一个零含义不一样啊，第一个零呢他初始的这个这个问题，他的情境呢是当时的那个情境，但是随着一个是一个产品或者解决方案，的时间周期，它会产生新的问题，那这个零呢它会是新的机遇。

新的问题啊，所以第二个零跟第一个零，它的背后的这个差距或者差异它是不一样的，好，那么产品管理呢更紧更管理，他会把从1~0的所有的这种啊管理过程啊，会描述，比如说在引入阶段，我们的什么产品啊，渠道啊。

促销啊啊这个啊这个价格啊，各个方面它是如何去制定好，然后到了这个成长阶段，成熟阶段，衰退阶段关于CP的四批啊，这是我举举其中的一个例子啊，4P的这些变化啊，啊然后呢，但是商业分析呢。

它更强调的是最终的我们那个价值上面，是不是能够真正的获得我们所预期的价值，而它不强调在市场中间的那个啊，这些所谓的市场经营的这个部分好，这呃简单来理解呢，就是PBA呢它更像实践方法。

然后呢这个NPTP呢就像知识体系，举一个例子啊，举一个例子嗯，我们举一个生活上的例子吧，嗯举个生活上的例子，我们举一个炒菜的例子好不好，就是我们要做一个番茄炒鸡蛋，NPTP的不PBA呢，教教会我们干嘛。

你要去获得番茄炒鸡蛋，那么我们要先理解番茄从哪里来，鸡蛋从哪里来，然后呢会通过怎样的操作过程啊，要切番茄打鸡蛋啊，然后点火烧油，先炒什么再炒什么啊，什么时候放味，放盐，什么时候放其他调料，最后出锅。

他把整个的步骤过程给咱们描述得很清楚，那把这个步骤过程给描述得很清楚，而这个N而而这个NPDP呢，它不是这个他没有告诉我们如何操作的步骤，但他会告诉我们，如果要做番茄炒鸡蛋，那番茄啊。

我们可以用的番茄会有哪些啊，有有有哪些是国呃，哪些是本地的，哪些是外地的啊，鸡蛋呢有这个付息蛋，有这个普通蛋，有土鸡，有土鸡蛋，有走地鸡下的蛋啊，它类似它有各种各样的出处啊。

比如说我们就像有些管理工具一样啊，我们想说门禁管理啊，门禁管理也是个流程，后面我会讲到那它里面就会特别长的，都特别说明诶这个门禁流程是什么时候，然后由谁啊首创的，然后呢它的它是什么，它有哪些步骤。

它的作用价值在什么环境下去用啊，他会说这个，然后这个门禁流程在什么时候用呢，啊他前一个步骤，后一个步骤我们需要考虑什么呢，他提到但是不详细，而PBA呢他会提到非常详细，第一步做什么，第二步做什么。

第三步，第四步做什啊，然后呢那那还有我们讲说这个，比如说再举一个更更更更更有意思的例子，就是你番茄炒鸡蛋，你要放盐吗，对吧，呃，我们的PPS只是告诉你在第几步，你要去放盐好。

然后的话NPDP会告诉你什么盐啊，我们既然有这样的一个工作叫盐那个盐油，那有什么有有有有什么样的盐，有海盐啊，有有有有一些公有一些来料啊，他是他是他是这个他是那个啊矿盐等等等等，你要买你要用酱油。

那酱油会有这个啊会有这个海天酱油啊，会有这个啊，会有这个什么什么什么叫什么那个什么核啊啊，前段时间的那个啊这个啊也比较有名的啊，什么啊什么李锦记呀啊，你他会告诉你这样的一些出处啊，那你知道啊。

你的知识体系里面啊，每种工具都从哪里来的，什么时候来的，由谁开发的，它在我们这个过在这个里面它的作用又是什么，但是呢它不强调步骤关系，他不告不会告诉你说呃，我们要开发一个产品啊。

他只告诉你说我们要考虑的方方面面，所以你会看到他的这个知识体系，他要告他，他告诉你你要考虑的这些方方面面啊，都会是什么，而商业分析呢他会告诉你说你的第一步，第二步，第三步，第四步你要怎么去做啊。

他会标注的非常的详细啊，那如何去进一步理解呢，啊，你可以把它理解为，就是说PBA跟NPPP之间呢，它是一个高度融合的关系，它是个高度融合的关系啊，好那么我们举两个例子，各位可以理解下什么是这个啊。

实践方法，什么是知识体系啊，你比如说像PPA它就是实践方法的话，他就会比如说我们要做商业论证，那商业论证的第一步是干嘛，他要写一份情境说明书，那写一份情境说明书，他也会告诉你第一步做什么，第二步做什么。

第三步做什么好，第二步啊，第二个过程阶段，就是我们要评价组织的能力差距，去发现我们够不够条件，够不够能力去解决我们从情境啊，因为情境它是来对问题的结构化描述，那第二个大的步骤就是我们要强调说。

我们有没有能力去来解决这个问题，那么如何发现能力差距，我们第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么好，然后第三个呢就是我们会看到哎，我们要进行可行性研究，因为解决同一个问题。

比如说我们发现说我们抓住机会，是因为人的人力资源数量不够，那人力资源数量不够，我怎么获得人力资源的书，有就这个有专业能力的，又是啊这个数量又满足要求的这些人力资源呢，那途径会有很多，比如说内部培养。

外部招聘，那这些策略在当前的环境条件下面，哪个策略是最优的，我们就会综合化考虑，那策略跟策略之间的比较，选择排序就会考虑一系列的指标，那这个就叫可行性研究，那然后呢再来做整合。

把前面的这三项做的研究加起来啊，就可以来进行一个，就会得到一个商业论证，而这个商业论证呢就会给到领导去做审批，它里面就会标注非常详细的一些过程步骤，但是呢它的缺陷在哪里呢，因为不要说每个科目。

它是它是它是它是都是完美的哈，不论是哪个科目，不论是PBA也好，NPNPTBA好，它都有其这个有缺陷的地方，那它的缺陷在哪里呢，比如说啊其实它里面也会谈到战略啊，你如果去看这个啊。

PBA的分析指南和实践指南，你就会发现诶它里面有描述，比如说我们看到的，比如说问题识别能力评估啊，可行性研究，商业论证，它属于战略管理，但是战略管理很多时候呢，他只是在战略管理。

这里面会描述一个什么是战略，然后战略的定义会是什么，仅此而已，但是在NPDB面，各位不要忘了NPDB刚才我们说的它是什么，它是知识体系，对不对，什么叫知识体系呢，它会把整个我们要看到的那个战略体系。

要包含的内容会描述的非常的清楚，比如说他会从愿景使命，核心价值观开始，然后呢会来跟我们去解释什么是公司战略，什么是经营战略，什么是创新战略，什么是产品组合开发战略啊，产品开新产品开发组合战略啊。

什么新产品开发项目战略，还有其他的什么能力战略啊，还有什么知识产权战略啊，平台战略呀等等等等等等，它会有一个结构，然后呢他会告诉我们诶，我们在罗在做这个战略管理的时候，会有这个竞争战略，那么竞争战略。

最典型的是迈克波特的基本竞争战略，而在我们的PPA里面，它是不介绍这些啊，这个战略模型他只告诉你诶，我们有我们在这里会做战略管理，它更强调的是具体方法，实践方法，它更强调的是具体方法。

而这个方法它会引用到怎样的一些模型，它没它只是点到为止，但他会详细描述过程步骤，而NDBTNPDP它在于一个开发过程中，它的详细程度，它只有在它只有概括过程，但是它没有细节过程，它最有价值的地方就在于。

NPDP里面的价值地方，他就会把这些战略的东西描述的非常的清楚，比如我们战略模型会用什么，比如说会有会有哪些，至于怎么用，他要你自己去琢磨，他告诉你我们在什么，它大致会在什么阶段啊。

做这个公司战略的时候，我们会有波特的啊，做产品战略的时候，我们会有这个迈尔斯和斯诺的战略框架，什么探索者，分析者，防御者，回应者，每个呃他们的行为啊，他们的这种战略的优优点，缺点等等等等。

还会考虑到这个克莱顿，克里斯坦森的，延续性创新和颠覆性创新的产品战略，好，他们这个战略啊，他会怎么，它是怎么样的一个逻辑，它是怎样的一个定义啊，然后呢会做相应的是什么的解释。

所以解释起来呢就是你会发现呃，PBA呢它更强更倾向于如何进行需求管理的号，而NPDP呢它会强调知识体系的what啊，知识体系的what啊，这是一个方面，所以所以我总结下来我的认知。

PBA就是他其实更倾向于是实践方法，NPDP呢是一套知识体系，既然是知识体系，它就会包含所有的这些啊，各种学者开发的工具，什么时候做的啊，他开发的历史，然后的话它的作用啊，它的价值，它的定义。

它的模型构成啊，它的模型使用啊，好然后呢比如说啊我们再来说一下的对比，因为你也可以看到在NPTP里面，它也会有一些有过程化的模型，为什么我要特别强调是过程化的模型呢，因为这里有两个单词。

各位是需要去理解的，一个叫process，另外一个叫flow，各位从这两个单词，你能不能理解这两个单词的含义，process啊，因为我用啊，我是用鼠标在写字，有点这个这个难看啊。

那process呢其实在翻译的时候，它会被翻译成过程或者流程，但更多的我们其实是认为是说princess，它其实是过程，floor是什么，floor其实就是流程，流程强调的是步骤。

Step by step，过程强调的是端到端的阶段，它可以从一个原点到另外一个结束点之间，描述的非常的啊这个概括性，然后呢，但是它完整性会很好，它缺乏细节性，它可以理解为是过程模型的第一层L1级。

但是这个里面啊，我们讲说NPDP里面会有一个叫，cooper和艾捷特，在20世纪80年代早期，首先提首先提出来的这个门禁流程，这个门禁流程它就是一个过程，它会从啊比第一步发现阶段。

就是我所说的发现问题和机会，然后经历第二第呃，然后经历这个12345个阶段，然后A上市，然后中间会有12345个，这个这个这个这个关口好，那么它的可以，你可以把它理解为是LL1级的过程，但它不是个流程。

为什么呢，因为它里面筛选怎么筛选立项，尤其像尤其讲的是，比如说这个我们讲说是商业呃，说叫商业论证，他怎么做，他只是告诉你这里要做逆向分析，但这个逆向分析的步骤怎么展开呢，它是没有的。

但是商业分析会把这个立项过程，讲的非常的细致，比如说他从坟他的他会从门进他，他这个他这个门禁流程的第二步啊，第二个阶段它叫逆向分析，那么NPTP它就只是描述了，有这样一个过程阶段。

但是PBA呢它会告诉你说，哎这里面要经历的步骤会有哪些，会用到怎样的工具啊，我们如何去啊它的上一步啊，诶它的上一步会是什么，我们会做情境分析，会做问题描述，然后呢我们会来评估组织目标。

会引用source模型去发现我们的优势和劣势啊，然后或者说发现我们的这个这个啊新的方向，然后呢结合相应的组织发展的这样的一个标准，然后去做对情境的上情境的这样的一个评估好。

然后呢结合一系列具体模型工具呢，去做这个必要能力的评估，组织当前能力的评估，以及啊这个能力差距，这个能力差距呢，接下来诶通过能力差距，我们还会来进行，接下来一步又一步的分析得出啊。

我们的这个啊在能力补充上面，我们来做啊解决方案的构建的时候，哪个解决方案是更是最佳选择，可以帮助我们去弥补能力上能力上的差距，继而解决问题好，然后呢再来形成哎我们的商业论证。

那商业论证呢就要汇报给公司的决策层，给到我们公司的负责人来，就来做最后的审批，他会把这个步骤解释的非常的清楚啊，你第一步，第二步，第三步做什么好，这是商业分析，它为什么是实践方法中间的一个特征。

所以它会有硫的概念，就刚才我们说的它是floor的概念，而我们的NPDP里面呢，它的模型它更强调知识体系，它会告诉你诶这个这个这个工具它的发展历史，它怎么来的，然后它是由哪些。

它是呈现在怎样的一个形态啊，经历哪些步骤，经历哪些关口，然后呢他是有这个我们称之为叫process的概念啊，process的概念它也有过程，它也有流程，只不过呢它很宽泛啊，很概括。

但是商业分析就很细致啊，这是NPDP跟PBA之间的一个比较啊，你就会发现PBA里面，它更倾向于对于需求的细致细致化管理，最后得到一个切实可行的解决方案，无论你是做的是新产品开发，还是做内部的优化改造。

流程改进等等等等等等，他都会用到这样一套方法好。

那么那NMDP的话，跟PBA里面比较的话，那PBA里面我刚才说过，任何一个科目都有它的优势的部分，它也有它的缺陷的部分，那PBA的缺陷它也有，我们要客观去认识，比如说我们要做组织的问题的识别。

组织问题识别我们就会用，我们会提议说诶，我们要去做市场分析，但市场分析它只是概括的去描述，市场分析是什么，然后呢我们做市场分析呢，会要了解怎样的一些信息，然后呢会有助会。

思想分析给我们带来的价值和作用又会是什么，但是呢会用到哪些模型呢，他却没有说，所以你要你要你要能够把它给补充源码，你必须要去了解n pp你现在要做市场分析，那会有哪些工具方法呢，去怎么做呢。

具体有哪些工具和方法呢，比如说我们会强调第一个概念，就是你要会你有可能会去做第一级市场，二级市场调研，你有定性的方法，你也有定量的方法好，然后具体模型里面呢就会强调诶，我们有人种学方法。

有客户现场访访问，有什么眼动追踪，有什么感官体验，有什么消费者测评组等等等等等等等等，这些都是可以帮我们来进行了解消费者，了解市场，了解了解消费者偏好的，你看但了解消费者偏好变化，对不对啊。

那么具体的工具是什么，所以呢你就会发现，其实科目它没有所谓的说说那么的圆满，那么的完美每个科目都有它的这个这个偏向性，所以这样的话我用这两用这两张图的例子啊。

用这是两个表的例子，其实是想告诉各位PBA的优势在哪里，NPDP的劣势在哪。

然后呢这个PBA的劣势在哪里，那NPDP的优势又在哪里，所以它们是相互融合的，是相互融合的，PBA你可以从pa身上学到实践方法的具体过程，然后呢你可以在NPD里面，NPDP里面学到很多的丰富的这些。

这些这些商业啊应该就是产品管理的模型工具，然后了解它的背景，了解它的归类啊，这个归属两者做充分的融合，就可以很好的应对商业管理，产品管理，企业经营啊，所以这个我是客观来说，各位可以自行做选择啊。

自由做选择好。

那么除此之外呢，你会看到你像比如说NPDP，我们的右边是NPDP啊，这是NPDP啊，然后我们的左边是PBA啊，左边是PBA好，那么简单来说的话，你把两把两个科目放在一起，这个不是个对比对应关。

这不是个映射关系啊，说需要评估对应着战略管理，不是不是啊，这里面只是说把两个科目做一个整体对比，你就会发现NPDP呢，它的长处就在于告诉我们，有很多很丰富的这些知识体系啊。

组合管理有怎样有一些组合工具组合方法，产品创新流程里面什么门禁流程啊，敏捷流程啊，精益流程啊啊，新产品开发的，还有包括什么cheesy啊这些这些体系啊，然后呢市场调研刚才我们说了，有这个什么一级市场。

二级市场产品设计为开发工具里面有什么啊，这个创意阶段呐，概念阶段呢初始设计原型啊，这个规格阶段呐啊等等等等，它会用到怎样的一些方法，而PBA里面呢，它会告诉我们我们如何从问题开始。

一直到啊通过这个问题识别啊，机会识别能力评估啊，然后再叫啊可行性研究啊，然后呢做商业分析计划啊，做解决方案的评价好，然后呢还会有这些启发分析，还有这个跟踪的方式，方法工具，他讲的非常的细致。

然后呢还有这个具体的流程啊，所以这是两者之间的对比，就像刚才我跟各位介绍这个分析知识领域，中间的那五大类模型，它就会很丰富，很具体啊，帮助我们去来做需求，从轻的工作，帮助我们去完善。

去帮助我们去真正的去管理需求的完整性，正确性和清晰程度啊，所以这是两者之间的差异，各位可以完全根据自己的需要，来做学习的决策啊，来做学习的决策好。

那么最后啊，最后我们花点时间跟各位去分享一下，如果你真的要作为一个商业分析师，你想成为一个商业分析师，那作为数字层面SR，作为商业分析师的七个关键的能力啊。

我们来做一个分享，首先呢我们得明白啊，商业分析师跟项目经理两者是是高度配合，是高度配合，他们的角色跟职责之间其实有一部分是交叠的，两者如果能够充分配合，其实是可以交付一个极具有商业价值的，交付成果出来。

它不仅仅这个交付成果能够满足验收标准，更有价值的是，最终那个交付成果能够带来商业收益啊，商业价值的收益好，那么既满足客户的解决问题，或者说这个满足自满足客户期望的，这样的一些需要。

同时也能够给企业带来有形的价值，和无形的价值，那商业分析到项目管理呢，其实商业分析更强调的是what跟why怎么解释呢，因为我们之前一开始就跟各位去介绍啊，双环学习项目管理更强调的是正确的做事。

但是正确的做事来源于我的目标的正确性，我的马很好。

但是跑错了方向，他跑的越快，我离我真实的目标就会越来越远。

那我需要的目标是什么呢，正确的事，正确的方向又在哪里呢，它是通过商业分析来确定的，所以我们要做怎样的方，怎样的项目，项目应该包含什么样的内容，以及为什么要投资当前的项目，它是通过商业分析得到的。

然后呢作为跟项目经理配合，项目经理就会来实现这个目标，通过一系列对于范围进度，成本质量的管理来实现这个目标。

从项目管理到商业分析，从“单环学习” 到“双环学习“ - P7：7.商业分析师的角色及在各阶段的工作职责 - 清晖Amy - BV13J4m1w7Wh

那作为商业分析师的角色，在各个阶段的工作职责啊。

其实我们也可以分解一下，在项目的启动前啊，项目还没有立项，作为商业分析师，在他之前呢，他要通过一系列的论证去论证，我们要投资的项目，它它具备的价值和可能给我们带来的收益，然后呢。

向所有的干系人去来明确启动一个项目的理由。

因为做任何事情都是要有理由的啊，无论是经济层面的，还是还是还是还是其他方面的啊，然后呢以供做出合理的投资决策，像商业分析师，他不是做最终决策的人，他更多的像一个军师啊，更多的像一个军师啊。

出处或者叫参谋啊，我们现在的选择会有哪些好，然后呢在整个项目或者项目及实施的过程当中，它会针对需求的变更进行持续的跟踪，监督和管理，因为整个项目的变更，包括像进度，工作范围。

成本质量那些都是啊包括什么项目的风险管理，项目的这个啊这个啊沟通啊。

干系人管理那都是项目经理的事，但是根本化的变更其实是需求的变更。

需求的变更是牵一发动全身的需求的变更，是触动基准，设计基准，那在这个过程当中，他要确保这个业务和目标的不偏离，最终实现这个商业价值，然后呢运营呢，运营呢他是他是他是这个在项目完成之后。

对解决方案这个价值进行持续的这个评价，发现新的新的问题和商业机会的好，我们如果来用形象化的方式去来描述，一个商业分析师的角色的话，我想有四个方面哈，第一个作为商业分析师，他是应该是一个敏锐的观察者。

因为一切的起源都是从问题和机会开始啊，如果我们不啊不不明确问题和机会，你后面的所有的这些所谓的可行性研究也好，所谓的跟踪也好，所谓的这个使用分析模型去澄清需求也好，根本就没有这个无从谈起。

一切的缘起都是从发现问题和机遇开始，所以商业分析实施是一个敏锐的这个观察者，然后呢当我们论证完了以后，我们要知道在现实的情况，如果你作为一个非常丰富的一线的管理者，项目的管理者也好，商业分析师也好。

其实有大量的工作，其实在现实中我们是有其重复的，我们其也就也就代表说，其实我们是有历史经验的，我们很容易会产生一种直觉，尤其是在你在某一个特定的领域里面，这个这个经营了很多年，然后有丰富的经验的时候。

当前的机会你发现以后，你很容易去找到对应的解决方案，但是呢有两点，其中有一点非常重要，这一点强调的是什么，就是你说服的不是你自己，也许你的直觉，你很容你很快地去发现这个目标啊。

发现这个解决问题的措施或者手段，但是你不能凭直觉去来说服其他人，这个时候怎么办，你就得有一系列有结构化的，有条理的去阐述投资一个项目的理由，那做决策的人不是咱们不是商业分析师，而是你公司的高层。

所以你的角色当中其实是一个参谋，而且是一个高明的参谋，是能够说服很多关键干系人支持你啊，好那么，BA跟产品经理的角色其实可以由一个人担当啊。

刚才跟各位说过啊，就是NPTP也好。

pp也好，其实你是可以同时选，然后呢相互做补充，你可以同时一个人担任，好然后再就是你是一个分析师嘛，啊作为分析师的话，你分析所有的可能性和这个，这和这个不可选择的理由，然后的话当这个过程它又不是静态。

尤其在我们项目执行的过程中，它不是一个静态环境，它的环境背景不断地发生变化，会有新的需求，会有新的技术，会有新的条件，原有的成熟的现在可能不具备原有的不成熟的，现在变得更啊更容易获得。

所以你在这个过程中，你会持续的分析这些错综复杂的关系，通过我们的一系列的工具和方法啊，得以实现啊，然后呢再就是你是一个教练的角色，因为你要创造一个更好的沟通环境，更好的沟通环境，要是大家具备相同的认知。

具有相同的近似的知识体系结构和这个经验，工作技能水平，为了能够更好地促进大家的这个，在商业分析过程中的一些交流，所以商业分析师是有责任去成为一个教练，教会大家什么是商业分析，为什么要做商业分析。

商业分析如何展开，应该用怎样的工具和方法等等，当你能够创造有这样的一个环境，大家都具备相相同或相似的，这样的一个认知和技能水平，那商业分析工作本身就很很好地开展啊。

好然后呢我想七个方面，第一个方面呢就是我们要有一个敏锐的眼睛，能够发现问题，尤其是我们要知道发现问题啊，这个问题思维就是我们有时候是被动接受问题，在很多场景下面，我们是很容易被淘汰掉的。

所以我们要学会去主动发现问题，才是获得竞争优势的关键，那么什么是问题呢。

它是一个抽象的哲学性的回答，那所谓的问题是指期待的状态和现状，之间的落差，每个人都有其期待的状态，在我们的生活中，你可能会对于自己的人，对自己的个人收入，自己的学历啊，自己的生活水平，自己的生活环境。

工作中对于工作的场景职位啊，对于自己的子女，对于自己的朋友，对自己的家人，对自己的同事等等等等等等啊，具体的有很多的事，婚丧嫁娶，红白喜事对吧，你都有自己的这种期待，那你的期待状态。

和你真正面对的现实状态之间的差距，我们称之为叫落差，而这个落差其实就是问题，其实就是问题，如果落差越大，问题就越严重，填补落差的手段也就越杂，而这个填补落差的手段，就是我们启动的一个又一个项目。

举例来说，你认为自己的学历不够，你希望能够有一个研究生水平啊，恰好诶清辉有这个联考，对吧好，那么你可以通过一个周期的学习，努力获得这个啊这个学历证书的认可，然后呢获得这个职场中的提升。

那这个过程呢就取决于你的当前状态，比如有些人他是个中专毕，有些人是大专毕业，想获得联考获得这个，比如说你要想读MBA，那可能中间你要弥补的那个知识啊，这个差距会很大，你在有限的时间内去完成。

工作的难度也就会变得更大，你要付出的精力和投入也就更多，当然当然如果说你啊，现在就啊本身就是一个很优秀的，然后呢本科毕业，然后呢呃日常也在不断的去积累和学习，从没有放松过对自己的追求过。

那学习都一直没有落下，那这个时候呢你可能面对的这个难，面对这个问题就不会很大，所以每个人的状况会不一样，但是问题是什么，问题的本质其实就是落差，就是你所期望的状态和现状之间的落差。

所以我们曾经有一句话哈，就是在通用汽车公司有一个管理者，他说当我们发现问题并能够把问题澄清，其实问题本身就已经解决一半了，这充分说明发现问题和描述，问题本身是一个很重要的事情，诶而且是一个很重要的开头。

这个人叫什么叫吉德林，所以有个叫吉德林法则，那个吉德林法则就是面向问题啊，面向问题的发现，面向问题的这个描述的呃，所以作为商业分析师，为什么第一开始要去发现问题，为了工作的缘起。

本身都是从问题和机会开始好。

当我们发现问题之后啊，我们要把问题进行分解，为什么要分解呢，其实有一个人是各位一定要去了解的，一定要知道这个人，这个人就是笛卡尔第二个方法论里面，他特别提到解决一个难题的方法，用到的就是分解。

用到的分解，因为我们人类要解决问题，我们无法一次性去解决那些宏大的难题，所以要必须对那些难题进行拆分，拆分完了以后拆分成一个又一个的组成部分，这个组成部分呢，我们对于每个组成部分。

都能够对它进行合理的控制和管理，那么我们解决其中，我们先从这个简单的入手，逐步逐步在解决难的组成部分，继而解决那个宏大的难题，所以没有人能够一次性解决那些宏大的难题，要解决都是从分解开始。

这就是为什么在项目管理的知识体系里面，它会有特别强调，在范围管理里面它会有分解，进度管理里面其实也有分解，资源管理里面也有分解，成本管理里面也有分解，他特别强调就是分解，分解再分解。

然后呢去让我们了解说我们如何管理和控制，什么叫如何管理和控制呢，你对他所要对要解决一个问题，所投入的时间，资源成本风险，各个方面能够得到估算，而且相对准相对准确，我们没有必要做到精确。

但是要相对准确的一个估算，对于后期的变化，我们可以就可以对它进行合理的控制，这个叫能够有效的管理和控制，但它的前提都是从拆分来，那就像这个啊，这个这个这个大家知道现在是世界首富吧对吧，马斯克。

其实马斯克经常说啊，他解决问题是从所谓的第一线原理，或者第一线原理来啊来描述的啊，来进行分析的，来进行这个思考的，其实所谓的第一性原理讲的是什么啊，其实说白了就是他也没有离开笛卡尔的这个，拆分逻辑。

因为一次性是一次性解决任何问题是不可能的，所以我们必须回到矛盾本质，这个原点来进行拆分，所以他想哎我要星际移民这个难，这个问题太宏大了，首先我要实现这个我得有，我得有资源基础，我得有钱。

所以呢你看啊他最早他创建了一个paper，后来又把它卖了啊，赚了十几亿，然后呢后来又投资，你看他投资的东西其实啊包括解决通讯的问题，解决人工智能的节省人的这个体力，脑力的问题啊。

解决这个这个啊这个交通的问题啊，所以说那个管道啊，这个叫高速啊，什么高速城市管道列车对吧，可以做到每小时1000英里啊，其实这些都是啊，包括现在脑机互联，人工智能等等等等等等啊。

他其实特殊是一个又一个大问题，逐步逐步拆解啊，一直往下拆解，拆解到可管理，可控制的这些细节，解决小解决小的才有机会解决大的，其实所谓的第一性原理，本质就是它所用到的工具方法，其实就是分解。

简单来说就是当我们发现问题之后，很难一次性把问题解决，所以我们自然在商业分析的过程中，你会看到它，包括在项目管理中，你看到他第二步永远都是做分解好，分解完了以后呢。

我们再要进行进一步的思考，就是说我们要把它归类处理，我们要把它结构化，我们要把它做做处理，做分析，那做处理做分析的，那你要做分析的的时候，你要把它进行这个，相应的信息跟信息的一个处理，信息跟信息的处理。

其实是一个结构化的树状整理结构，你要对数据本身，零散的数据本身进行归纳，进行这个梳理，进行这个归类，进行这个关系之间的这个这个梳理，那么这个你看到的啊，你会看到我们所运用的思考方式。

你会看到所有的研究对象之间，它一定是一个树状逻辑关系，自上而下呢我们称之为叫分解，分解完了以后你可以发现啊，这个分解中间的一些细节啊，找到这个相互排斥是完全穷尽，我们曾经讲过的M1C1原则啊。

能够把这个子层次百分之百等于母层次对吧，然后呢向上呢就是子层次啊，百分之百等于母层次，母层次向上向下的下一层之间啊，我们假设这个下一层之间呢，他是这个他这个M1C1原则对吧，向上呢其实是一个整合。

向下呢其实是一个分解，从上至下呢是从抽象到具体的过程，从下自下而上呢是从详细到抽象的过程啊，他会强调匹配好，所以管理问题，管理各种拆分以后啊，刚才我们说了，你发现问题要拆分问题，拆分问题以后。

你要对问题，要对拆解后的各种各种组成部分对象，来进行这个这个整理，整理中间的一个方法或者一个逻一个一个逻辑，它是什么，它就是层级化好，形成一个树状图结构层级化，所以你如果要学商业分析。

你就会发现有很多层级化结构梳理的工具，包括什么功能模型啊，包括这个需求跟踪矩阵本身也是啊，你看啊我们讲说这个这个需求跟踪矩阵。

你看需求跟踪矩阵，我们在讲需求跟踪的时候呢，会用什么，会会强调说需求之间的派生关系，在PMP里面其实只是在讲需求跟踪矩阵，它是个怎样的概念，他没有说过，这个需求跟踪矩阵到底该做什么方面的，需求跟踪。

他其中有一个跟踪，其实跟踪的是所谓的派生关系，我们在PMBOK里面，其实是有描述过什么业务需求啊，干系人需求啊，解决方案需求啊，然后再就是项目需求啊这些概念的，但是没有说明这些概念之间。

其实是一个派生关系，这个派生关系我们举一个例子说啊。

我们举一个例子说，比如说有一家公司，他是做汽车的，他现在发现了他经营上的问题，也就是他的商业问题是什么呢，就是他的车型很过时，然后呢，与其他车企之间的竞争和市场需求是脱离的，竞争力不够。

导致到他的营业额大幅下降，收入在降低，所以管理层就得要解决这个问题，那解决个解决这个问题，很显而易见，他要开发新的车型，那开发新的车型，这个就是他的商业目标和商业需求，那开发新的车型，必然开发新的车型。

我要卖给谁，这就是我们的客户，我们要有定位，我们到底是卖给年纪大的，成为这个白发经济中间的一个组成部分，还是说我要卖给年轻人，形成新兴市场中的新力军的这个供应商好，那么这个是要有思考的。

可能要根据我们对于市场的调研，未来的发展趋势，企业所具有的能力，各个方面来做研究，假设说我们要把我们的新的所谓的要挽回，这个企业的营业收入，下降的这样的一个所谓的叫商业问题得以解决。

我们的产品定位给年轻人，那我们就得了解年轻人这个群体的干系人需求，也许会有一个说法叫做什么呢，这个年轻人想要一个一款新型的汽车，来体现时尚，但是问题来了，这个时尚这个词是很抽象的，概些人需求。

也许说我要一个年轻人，说我要一个时尚的汽车，但这个时尚的汽车干系人，自己有可能都无法准确地精细地表述清楚，那作为啊这个商业分析师，你得把它往下进一步拆解，进一步推演啊，我们就通过解决方案本身。

解决方案本身来进行这个拆解，那什么叫体现时尚，从车型颜色啊，这个这个内饰所用到的科技能源，各个方面来体现时尚，又恰恰在上周我看了一个叫问界吧，新的一个车我记得应该叫问界吧，啊是叫问界吧，我没记错。

我对新能源车我了解不多啊，我看了他的一个广告，这个广告我觉得体现那个车的这个这个现代感，时尚科技啊，体现的非常棒，它体现了一个就是车灯，就是车的那个大灯，它解决几个问题啊，比如说啊我们讲说你要从一。

因为我们看开车会在路上会有几个不同的，这个车道，假设你要切换车道，你打了那个转向灯以后，我们老式的汽车那个车灯啊，它是永远只是向前的，对不对，所以它只是一条直线，但是那个问界那个车的大灯啊。

你打了转向灯，你要切从从内道往外道去切，或者从最中间车道往快，往快速这个超车道上去切，他那个车灯一下子就变成了一个S型，既照着你当前的那个行车路那个车道，同时呢，它的另外还有一个还有一个方向。

是照着你要即将切换的目标车道，那这就保证了安全性对吧，你可以看得到你正在行驶的那个车道，和你要切换的那个车道，你都能够看得很清楚，他用这个高科技方式体现了这个开车的便利性，以及它的时尚。

跟以前的那个车灯的那个不一样啊，这个车灯它我们以前的我们现在开的车，这个车灯它只能向前，对不对，它只能向前啊，好还有呢再就是啊他这个拐弯的时候，他那个车灯它变成一个弧形好，然后呢再就是当你去靠近一辆车。

你为了去避免这照射到前面的那个车的，这个后视镜啊，造成这个不必要的这个这个远光灯的一些影响，他会永远盯着那个路径，然后呢当你靠近前面的车的时候，那个那个车灯的那个照射距离，会自动的向下调啊。

如果说他停在那个人人行横道上面，它就会以大致人的膝盖的那个高度，去照着那个人行横道去照亮这个人，人行横道既方便你看到人行横道上面的人，也可以方便在人行横道上面走路的人，能够起到照明啊。

就说这一人它本身也就体现了时尚，不管他什么时候有的，但是我想说的是，这里面核心点是跟踪这个工具，这个需求我们是层级化的，我们从商业需求派生到干系人需求，再来派生到解决方案需求，我们谈的是工具本身。

我只是举一个例子，就来描述这个工具本身的价值，嗯所以呢我们需要去看了解真正的啊，这个这个核心到底是什么，所以我们现在只是在讲工具啊，不是在讲产品具体的技术性开发啊，好那么这种层级化思维呢。

其实就是在商业分析中间是特别需要的啊。

这个层级化思维，如果如果用一个更形象的表述的话，就是啊我们可以我们可以通过分解，在整理各种信息和对象的时候，信息对象本身就是一个父子集或父子级关系，他会有自上而下的层级梳理。

他的层级化跟踪可以起到很多做一点。

第一个呢它可以帮助我们发现缺失的工作，比如说我们有一个大方向，我们要做，我们要做的这个，比如说这个汽车的转向系统，照明系统或者汽车的内饰，但是如果说我们在具体工作的过程当中，没有具体的范围安排。

没有具体的部件规格来支撑着，最最终性能的体现或者特性的体现，就说明我们的工作没有进一步分解，这个工作本身是有缺失的啊，缺少细节来支持这个大的啊，大的这个组成部分好，那同时呢我们还可以防止蔓延。

那因为有了这种自上而下的从商业需求干性能，需求解决方案，需求解决方案，需求当然也包含这个功能需求和非功能需求，对不对啊，自上而下的这个跟踪，那么这种派生性的跟踪，可以帮助我们发现我们提出的各种变更。

他是不是被统一管理了，会不会有蔓延的情况，当有小的要求被提出，那么我们这个小的要求是不是被有效的，通过我们的管理控制流程，来进行统一化的管理控制，去发现这些啊蔓延的情况好，所以这就是我们在管理的时候。

会通过一系列工具和方法，但是我们的核心需要建立一个所谓的。

叫层级化的层次化的逻辑结构好。

另外还有一个呢就是我们要在交付解，因为我们从问题开始有了对问题的分析，最终我们要交付一个解决方案，什么是解决方案，解决方案无非来说就是问题的答案，但是解决方案不是偏向于某一些，特定是特定人群。

特定干性人，他是一个共识的结果，它是一个共识的，这也就是说，交付的解决方案是既能够解决客户的问题，满足客户的需要，同时交付方，它也能够从交付的结果和过程中产生收益，如果这个共识共赢的结果没有了达到。

其实解决方案也无法最终被签署，所以商业，所以我们在管理的过程当中，需要有一个共识性思维，然后所有的解决方案它都是可测量的，你必须要有测量的方式以及测量的手段，包括知道要去测量哪些指标好。

无论交付怎样的解决方案，它最终是需要具有商业价值，当然也就代表着说，我们不是在满足所谓的技术性的验收标准啊，技术性的规格要求，而是要满足商业价值的需要好。

那么既然我们要满足价值，其实我们在商业分析的过程当中，在商业分析工作的过程当中，我们所有的工作其实都是价值导向的，我们通过引导客户的价值，协助客户验证并确认价值在逐步的交付。

价值交付了完了以后去评估价值的满足程度，其实是一个传递过程，其实是一个价值传递过程，客户在这个过程中，它的价值是逐步积累的，我们在这个过程中，收益是通过价值交付而产生的。

一切的工作并不是以满足验收标准为目标，而是以满足商业价值为导向好。

然后第六个方面呢，我想是说从商业分析师是要有全局观的，从项目层面，经营层面以及战略层面。

从运营组合与组织目标层面，他是要综合考虑，代表着我们商业分析师，他是既要能够低头拉车看细节，同时也能够抬头看路好，看到更宏观的啊，更更更广泛的目标好。

那么最后一个方面，作为商业分析师，这也是最重要的一个方面，因为我们一直在强调，其实刚才也说过，说作为商业分析师其实是一个桥梁，它起着连接开发团队和这个客户之间，说市场之间，那么他要具备的思维。

一个方面是概括性的概念思维。

另外一个方面就是，同时也要具备这个细节的具体思维，那我们在学习的过程中，会通过一系列的工具去整理，这里跟各位分享一下。

其实所谓的具体跟抽象是一个相对的整体，具体和抽象只是一个相对的整体，首先我们怎么获得那自上而下，在通过逻辑树状图这个工具来进行梳理的时候，是一个从抽象到具体的过程，如果通过逻辑树状图自下而上。

其实是一个逐级抽象的过程，我们在管理的时候，很多管理者是停留在高度抽象化的认知上，而缺乏细节，但有些一线的执行者是具有细节性思考，但是缺乏整体的抽象化的认识，这两者其实都不可取，作为商业分析师就要明白。

就是首先第一个是你只有单纯的抽象，是无法能够安排具体的活动，也就是我们如果只有抽象思维，就会变得很模糊了，很笼统，你无法开，你无法开展，比如说我们下一步要做什么，第二步要做什么，第一步要做什么。

第二步要做什么，那如果仅仅我们只知道细节，缺乏宏观的认识，其实是也无法来知道概括，无法知道整体，从而也无法能够跟市场跟客户来产生交流，只能指导一些局部的细节工作展开，所以作为商业分析师这个桥梁。

它不仅只是在做语言上的翻译，在思考上面他也应该具有从具体到抽象。

形成一个这个思考的逻辑桥梁，稍微总，稍微总结一下商业分析师的七个关键能力啊，在我整理上面，整本书里面都会强调，比如说这个问题，思维逻辑分解。

层级化管理和跟踪解决方案，形成共识与一致。

交付解决方案是要满足价值需要的，作为商业分析师需要具备全局观，如何去体现全局观，会通过概念与细节，抽象与具体这样的一些方式。

技术工具来得以体现的呃，最后做一个总结，其实在绝大部分的企业里面，没有特别的所谓的商业分析师，这样的一个职位，所以商业分析师不是一个所谓的title，它更像是能力啊，不管你叫什么，你可能就是项目经理。

你可能就叫产品经理，你可能就叫架构师，也许在你的title下面，你做的工作本身，其实实质上是在做商业分析工作，那什么是商业分析师呢，我们不管title是不是叫这个名字，也许你就叫项目经理。

但是你也可能在发现问题，推荐解决方案，推动解决方案的落地，并且不仅仅只是来交付一个，满足验收标准的解决方案，而是在实现最终价值，虽然你叫着商，叫着项目经理的名，但是实际上你是既做项目。

也在做商业分析的工作。

那么商业分析的最终目标是什么呢，终极目标是什么呢，如果用现代管理语言来说，其实就是持续用我们现在的这个书里面的话，来讲啊，支持持支持组织实现有效产出啊，谷与银，我们叫胜兵乃先胜而后求战。

我们所有的工作在真正开始，也就是我怎么开展工作之前都要有其思考，胜兵也就是你经常要打胜仗的人，不是随随便便踩着西瓜皮溜哪溜到哪儿算哪儿，都是有其规划的，胜兵乃是先求胜而后求战，也就是我们先做谋划再做啊。

这个实施那更直白的支持组织赚钱，这是商业分析师啊的价值所在，终极目的所在啊。

好我今天的分享呢就到此结束，欢迎各位能够参加PDA学习，在座各位，有这个问题吗，啊我没有留过多的时间去来跟各位去去去呃，分享问题我恰恰是两个小时的内容，恰恰是两个小时的内容啊。

希望各位有机会我们来参加PBA的学习，OK好，也许各位现在一时提不出很多问题，不过没关系，我们可以通过线下，也可以通过问卷调查来进行交流，感谢各位再次参与啊，再次感谢各位的参与。

我们希望能够在课堂上见面啊，我是秋辉的老师程涛，我们能够在商业分析的课程上见面啊，哪些项目对商业分析的能力要求比较高，所有项目，从逻辑上来讲，所有项目都是这样，你如果不先想清楚怎么干。

你凭什么会说服别人投资给你，或者说你怎么能够说服所有的干系人支持你呢，项目的价值和意义在哪里呢，价值和意义不是你就这样说，就就能够说服人的，它是有理论根据的，有理由根据的，你怎么得出这个结果呢。

就像我们考试的时候，原来做数学题的时候，你写个答案，老师顶多给你一分，写个过程，老师可能给你五分，知道吗，原因就在于你的过程其实代表着你的思考，如果过程加结果都是正确的，你肯定是得满分。

也就是说你是过程和结果都不能缺失，就像做数学题一样，OK感谢各位，我们今天到此为止，感谢各位的参与。

以德服人--项目经理的最高境界 - P1：1.以德服人--项目经理的最高境界 - 清晖Amy - BV1yb421E7GE

那为了达到这一点呢，项目经理要修炼自己内心的境界，就像之前的时候呢，我讲课的时候经常会举这个西游记的例子，西游记呢是典型的中国式的项目对吧，我们说取经本身就是一个很有挑战的，很独特的对吧，前无古人。

后无来者的项目，在这样的一个项目团队中对吧，我们说唐僧是我们的项目经理，唐僧很符合东方的项目经理的状态，所以这点呢其实一直是美国人不太理解的对吧，我们如果站在美国人的角度想，这项目经理得选最有能力的呀。

那得是最有能力的那孙悟空啊对吧，但是我们实际上会发现，孙悟空不是项目经理，唐僧才是项目经理，唐僧当项目经理，不是因为他有这个常常规意义上的能力对吧，既不能打妖怪，也不能腾云驾雾对吧，但是他有强大的内心。

能够做到以德服人是吧，目标很坚定，有大局观，替天下苍生思考，而且对待这几个徒弟对吧，这几个犯了大错的妖怪的徒弟对吧，没有任何的偏见，那更多的其实对吧，努力的去感化他们，通过取经的过程。

原先一群犯了大错的妖怪对吧，纷纷的成了佛，成了使者，完成了这种内心的历练对吧，完成了对他们内心的净化，这是一种非常高尚的品德，对我们说在这个取经的过程中，历经了998 11难。

克服了自己的内心的各种的这种缺点，然后去完成自己过程的修炼，而且还度化了别人，那其实这个呢他其实都是一种以德服人的，非常高的境界，这个过程中呢我们说呢他离不开对吧，我们说作为一个唐僧，最有道高僧。

离不开他的学识，学识是什么，就是我们学习ping报和项目管理知识体系，我们学了一大堆的东西对吧，那要学识系统化的，学习的目的是为了提升我们的眼界，然后是为了帮助我们去树立更正确的人格。

但是我们还要在我们实践的场景中对吧，去把我们所学到的东西真正的运用下去，在实践的过程中呢，去体会作为一个优秀的项目经理吧，如何能够去带领一个项目的团队，去克服重重的困难对吧，未知的挑战嗯。

相关方的冲突去实现最终有挑战性的目标，所以呢项目经理呢要有强大的内心，要有包容性对吧，然后要有感化别人，带动别人共同实现目标的这种觉悟啊，这才是我们说真正优秀的项目经理。

那其实我们的讲座呢，其实讲到这基本上就讲完了啊，要讲的这些东西呢，其实我们可以再稍微的回顾一下，我们会看到呢，其实如果想成为一个优秀的项目经理，那从我们的内心，从软技能上，我们也需要去做很多的锻炼。

我们不是仅仅的学会工具技术就够了，我们还要去学会内心上的这种强大，那在这个过程中呢，我们再去回顾一下啊，我们前面其实有提到的几个东西。

我们一起去看一下，我们若想成为一个优秀的项目经理，成为优秀的团队领导者对吧，然后呢我们首先要明白的是说，光有理论知识是不够的，我们要勇于去实践，在实践的过程中呢，我们要能够去接受有责无权的这种环境。

跟现状有责有权能搞定项目的，不是优秀的项目经理，有责无权还能够搞定，才是高手对吧，我们要接受这种现状，然后呢在这个过程中呢，我们要知道放低姿态，项目经理对吧，他是一种服务型的烹饪式的领导。

姿态要放低对吧，然后呢脸皮要变厚，然后我们要懂得借助集体决策的力量，帮助我们去在项目中建立秩序啊，去推动大家，因为大家愿意执行项目中的事情，不是因为怕项目经理，而是遵从了集体的决策，在这个过程中呢。

我们要懂得对吧，用用什么样的方式去跟领导沟通，要懂得做换位思考，要去想领导关心的事儿，然后再想自己关心的事儿，把领导关心的事，跟自己关心的事之间的共同的立诉求点找到，这样的话呢才有可能对吧。

获得领导的支持对吧，尽量的让领导活得轻松些，不要老给领导添麻烦，跟项目成员在一起呢，要懂得为项目成员创造福利，让项目成员觉得跟随自己，它有价值对吧，能人家自己也能有收益和好处啊，然后让人家能有成就感。

在我们的项目平台，让平凡的人能干出不平凡的事，在这个过程中呢对吧，我们不要把矛盾都集中在自己身上，我们要在不同的需求，不同的相关方之间建立平衡对吧，打造一种和谐的气氛，这个过程中呢我们要做以德服人。

要强大的内心，要大局观，要包容性，要帮助其他的人成长。

这些呢其实才是一个真正的优秀的项目经理呢。

他其实所需要去做到这个，其实也是我们每一个做走项目管理这条路的人，其实我们要修炼的过程啊，所以呢这个呢其实是我在这个过程中。

一些心得体会，那希望能把这些东西分享出来呢，其实是希望能够帮助更多的像我一样，在项目管理的道路上前行的同僚们，能够呢更正确的去对待，项目经理这样的一个角色啊，然后呢能够少走一些弯路。

早日的成为一个神一样的项目经理，那我今天的这个分享的就分享到这，那后边呢这个还有一些时间，然后帮助大家回答一些问题，那看一看啊，额我先看第一个问题啊，我们呢有嘉宾问，是说这个经营型的项目经理。

是不是可以理解成产品经理啊，呃它其实不不不完全一样，首先这个问题是一个很好的问题啊，这个经营型的项目经理呢，其实是从几年前开始呢，美国这边开始发起的一次变革，这个变革是要把一大群呢对吧。

之前非常强势的技术型项目经理，需要他们有一次成长，那在这个成长的过程中呢，当然我们知道这种成长呢，其实现在咱们国家也是需要的，因为我每天都会面临大量的企业，大量的企业的高层最发愁的一件事。

就是说我们很多的项目经理，都是技术型思维对吧，然后嗯不考虑项目的这个收益和价值，然后如果不考虑项目的收益跟价值，很有可能项目经理们努力干的事，这个干的结果之后，最后发现这事对公司没好处。

那这时候呢可能干的越多，赔的越多，那其实不管是在美国还是在中国，这都是目前企业中面临的一个问题，在这个问题的过程中呢，我们说为什么经营项目经理呢，他跟这个产品经理他不太一样。

产品经理呢他更多的其实呢是要去解决啊，如何去关心这个外部的客户的需求对吧，客户的痛点，然后呢去定义产品，但其实通常我们说这个规模化的企业里边，往往呢并不要求呢，产品经理具备整合资源交付的能力。

产品经理跟项目经理的分工呢，他应该是产品经理对吧，他更多的偏向于商业和市场，他呢要准确的去捕获这个，准确的去捕获呢外部的需求和痛点，然后去定义产品，项目经理呢要在最短的时间之内整合资源，去实现产品。

所以这是他俩的分工，就是项目经理负责整合资源实现产品，而产品经理呢负责捕获需求痛点去定义产品，那如果他俩能很好的配合在一起的时候，那这时候呢它就能构成一个很好的商业模式，那经营型的项目经理的概念呢。

它其实它的定位仍然是偏向于项目经理，那更多的其实是希望项目经理能更多的呢，想点产品经理的事，这样的话他跟产品经理配合起来更容易，而且呢帮助产品经理呢去提供各种信息跟素材。

这样的话呢能够帮助产品经理更好的去判断，这个项目的收益和价值对吧，因为很多时候产品经理呢，他更多的是从外部看到的这种收益跟价值，但其实他并不知道我们的能力，他也没办法去测算。

我们可能投入的这个成本有多少，到底我们到底有能力干什么活，或没有能力干什么活，他是不知道的，那项目经理呢，可能只对我们的能力有正确的判断，但是呢因为没学过财务，没有财务分析的意识。

然后呢对收益跟价值不敏感，所以这时候呢只知道我们的能力是什么，但是却没有办法根据我们的能力对吧，去预测未来的收益和价值，到到底跟我们的头匹配不匹配，所以呢我们的期望是什么呢，其实经营型的项目经理呢。

也要去想点产品经理的事对吧，我说优秀的产品经理呢，他最好也干过项目经理，所以一直以来呢，其实我们认为最好的一个方式呢是说对吧，优秀的研发人员或者专业人员，然后有机会走向管理，变成了优秀的项目经理。

能够整合资源交付，跨职能的整合资源交付，优秀的项目经理呢发展到一定阶段的，要多关心客户，多关心市场，然后呢甚至要多关心财务收益，关心呢公司认为的价值，这样的话呢，一部分的项目经理会成长为大项目经理。

由大项目经理呢可能会变成项目集群经理，然后呢由项目集群经理，他逐渐的变成了业务负责人，那这时候就越来越像产品经理和产品线经理了，然后这时候他逐渐的其实成为了一个企业家，对吧，那在这种情况下呢。

他其实完成了项目经理呢由技术到走向管理，由管理走向领导，由领导走向经营的这样的一个转变，这个其实也是在我那本这个晋升的这个书里面，其实描绘的这样的一个过程，所以呢其实这个他俩不完全一样。

但是他俩有关联关系啊，哦下面一个问题嗯，我们这个嘉宾问这个问题，非常可爱的一个问题啊，这个这个请问老师，项目经理都要放低姿态，那么做项目经理的意义和动力是什么呢，大家知道这个我们国家的文化。

这个讲究的是说呢坐的位置越高啊，姿态越低对吧，我们说谦逊，为什么我们的老祖宗总是去讲究我们要谦逊呢，因为骄兵必败对吧，很多时候我们大家要知道这个姿态放低啊，这时候更容易获得别人的认可和支持，趾高气昂。

只会招致别人的反感和抵触，那我们作为项目经理，我们其实很多时候需要去借助别人的力量对吧，我们说项目经理跟职能经理最大的区别是，职能经理是用自己的人，自己的资源干自己想干的事，项目经理的特点是说。

我用别人的人，别人的资源干我想干的事，他是借力的，如果我们想用别人的人，别人的资源干我们的事，等于咱得求人呐，求人的时候难道不应该把姿态放低一点吗，对吧，我们的目的是为了把事做成。

如果我们只要能把事做成，我们为什么不可以通过降低姿态，去获得别人的帮助呢，对吧，我们说如果不放低姿态，那你就要自己的力量非常强大才可以，但是其实在项目管理的这个领域里边，项目管理这个运转逻辑。

不是因为项目经理能力最强，拥有所有的资源，才让他去干项目经理，选拔项目经理的目的，是为了找到那个最能够去整合别人的资源，跟借助别人的力量，去促成这种大家团队成功的人来当项目经理。

那如果想当好这样的项目经理，当然就要把姿态放低了对吧，因为我们放低姿态，人家才愿意帮助你，然后才愿意去配合你对吧，大家一定要记住，骄兵必败，大家知道放低姿态并不可耻，我们会发现其实做的级别越高的人对吧。

在咱们国家，包括很多政府层面，我们说做的越高层的领导，你会发现他其实越随和越温和对吧，礼贤下士，然后我们说整天看起来趾高气昂的人很多，其实并不一定是高层的领导，他其实很多趾高气昂的人。

往往是层级很低的人，因为怕别人瞧不起自己，所以呢显得自己很强势，所以大家知道内心越强大的人，姿态越低的人，其实往往可能是实力更强的人，职位更高的人，越受人尊重的人，表面越强的人。

其实往往其实可能并不一定是真的强，只是因为心虚，看下面一个问题啊，呃项目经理在做项目调研的时候，怎么和相关方沟通获得支持啊，哎这个问题也挺好的，因为这个因为我也之前有很长的咨询的经验。

这个在做咨询项目的时候啊，包括那个不管是内部的项目，还是外部的咨询的时候，大家其实都要做很多调研，我一直都特别重视调研这件事，因为我一直认为呢，调研不是一个获取需求的过程，嗯很多的项目经理会有一个误区。

认为调研呢其实就是单向获取需求，把都记录下来，那我自己的习惯呢一直是借助调研的过程呢，去影响别人，就是传递我的观点，首先听别人的观点，然后去表达我的观点，然后在双方的观点过程中呢去达成共识。

那这样的话呢，其实我们就把一个调研的过程，变成了一个建立相关方共识的过程，就是调研的目的不仅仅是为了收集需求，而是为了跟相关方建立共同的目标和志向，这样的话呢在后续开展工作的过程中。

才能够去容易获得人家的支持对吧，但是为了去获得人家支持呢，就像我们其实刚才我们在PPT里讲的一样对吧，我们要去谈人家关心的事，我们要能够去准确的去捕获人家的痛点对吧，然后我们要去能思考人家的收益。

我们要替人家着想对吧，我们要想我们其实做一个项目，跟相关方在一起的目的，不是仅仅为了把我们的事做成，而是我们要把一个对既能对人家有好处，也能对我们有好处的事做成，当我们能去找到这样一个双赢的策略的时候。

那这时候我们才建立了，能形成同盟跟共识的基础，所以呢获得人家获得相关方支持的根本是在于，我们要找到跟不同相关方的对吧，双赢的策略，能找到双赢的策略的前提是，我们要知道人家的痛点，我们要知道人家的收益。

然后我们才有可能找到双赢的策略，再下面一个问题啊，我们有嘉宾呢问是说，如果项目管理委员会也没有办法达成共识，怎么办对吧，他是这样的，如果项目首先呢能否促成项目管理委员会，达成共识，是一种能力。

就是说的换句话说呢，如果项目管理委员会达不成共识，说明项目经理促成共识的能力还不够对吧，因为项目管理委员会能达成共识的原因，往往是因为项目经理抛出了一些选项，抛出了一些台阶对吧。

项目经理抛出的这些选项跟方案，恰好是所有的相关方，他发现对吧，大家退让一步，可能还能够形成平衡的这样的一种选项，所以项目经理往往是通过去抛一个，双赢或多赢的方案来帮助相关方达成共识的。

那如果相关方还没有达成共识的时候，可能说明项目经理的方案还不足够好，或者可能说明，项目经理在这个组织委员会开会之前的时候，没有线下跟每个相关方去做充分的沟通，并没有了解人家真正的意图和人家的担忧。

并没有把自己的方案跟人家提前去做沟通，没有让人家去充分的理解自己的方案，以及提出他的建议，所以呢这个如果乡大响大委员会上，能够达到充分的共识啊，项目经理需要在上会之前跟每一个相关方。

尽量争取一对一的单独的沟通对吧，先呢跟这个相关方呢去救自己的这个方案呢，先达成初步的共识，当呢当我们在上位之前，就所有的项目经理的这个方案，都达成了差不多初步共识的时候呢，其实我们才有可能对吧。

在抛到会上的时候获得大家的支持，所以呢这个上会之前的一对一线下沟通很重要，线下的功夫做的越多对吧，上会达成共识的可能性才越大，下面一个问题呢是说这个嗯，如何消除领导之前对我们的隔阂和不信任啊。

那这件事呢，如果想消除领导之间对我们的隔阂和不信任呢，就是多汇报对吧，早请示，晚汇报，在领导面前态度比较好，执行力好，就是领导不论派什么，首先表现出坚决执行的态度对吧，然后然后呢第二呢多汇报自己的状态。

多请求领导的帮助对吧，然后这样的话才有可能的，跟领导去建立信任对吧，这跟家人是一样的，就换句话说呢，就即使是家里人，如果老不在一起，老不沟通，大家也会产生隔阂和不信任啊，跟领导也是一样。

要想建立格和信任的话，那不就得多汇报，多沟通嘛，对领导就得多主动汇报，主动沟通嘛对吧，老不去汇报，老不沟通，那自然就有隔阂和不信任了，就多沟通就是了嘛，对，还有一个问题呢。

就是怎么去解决相互推诿的问题啊，都怕承担责任，很多的时候呢这个相互推委承担责任的，所以项目呢他推行集体决策的概念，就是把那个大家都不愿意单独决策的事，拿到会上变成集体决策，那这样的话责任就变成集体的了。

那错了变成大伙的，那这样的话大家其实就都没责任了，所以所以很多的时候呢，但凡每个人不愿意单独拍板的事，我们就把它变成集体拍板的事，这样的话才能不推诿，对吧，一起错一起错就不叫错，叫对好啊。

因为这个时间的关系呢，我今天的问题就先回答到这，可能还有一些嘉宾的问题呢没有来得及回答，那这个表示抱歉，但是因为咱们的时间有限，所以呢这个嗯我们争取下次下次讲座的时候呢。

我们优先回答这次可能还没有回答完的问题，那我们今天的这个讲座呢，我的部分呢就讲到这，然后呢也已经挺晚的了，那希望呢这个大家通过这次讲座能有所收获，然后呢，希望能对大家日常工作中能起到一些帮助啊。

谢谢大家的倾听，好谢谢，好的非常感谢我们肖老师的精彩分享，那么今天晚上呢有一些学员因为加班的原因，可能没有看到直播，那么我们的直播间原链接呢，5分钟之后就可以收看回放，我们下一次的课程时间呢是两周之后。

以德服人--项目经理的最高境界 - P2：2.反思为什么成了项目管理专家却依然在企业无法落地 - 清晖Amy - BV1yb421E7GE

首先呢我们分享这第一个主题，第一个主题呢嗯其实我们要谈的话题呢，就是说也是一个非常常见的现象啊，我们会发现在国内呢其实这个考过PMP资质，包括考过其他的项目管理资质的，什么PMP啊，IPMP啊。

p store考过各种的项目管理资质的人非常多对吧，但是呢却有很多的学员呢，其实考过了项目管理的资质，也能非常熟练的背诵各种项目管理的理，论和方法，甚至呢也掌握了各种不同的项目管理的工具啊。

但是呢在企业中呢，其实并没有能够很好的把它运用下去，很多的时候呢被写中很多实干的人呐，呃有可能是领导，有的可能是项目成员，那其实可能会被大家认为其实是纸上谈兵对吧，然后呢知行不合一。

那其实呢这样的一种状况并不好，为什么呢，因为这样的一种状况，他其实会导致是说，大家其实它不仅仅是为这个人有问题，而且呢他甚至会去怀疑项目管理是不是真的，对企业来说是有价值的。

那我们说为什么会出现这样一种情况呢，就我自己的理解啊，他是这样，这个知行合一呢其实是一个非常难的事情，很多的时候呢自己实践出来的东西，它自然落地就容易，但是呢每个人的经历和经验是有限的。

那我们没有办法呢，就是在自己的有限的时间之内呢，这个能够把所有的经验都靠实践去解决，所以很多时候我们要去学习啊，学习是一种非常智慧的方式，他的智慧之处在于呢，是说我们把别人花好长时间精力对吧。

通过实践获所获得的这些经验，然后呢他把它提炼出来了，形成了一些知识和方法，然后我们在很短的时间之内去获取人家的，这些知识提炼的方法，然后呢，再把它转化成为我们自己的日常工作的这种方。

式上来指导我们自己工作的时候，等于其实我们获取了人家的经验，所以呢其实学习呢是一种，可以帮助我们在最短的时间之内，获取大量经验的一种方式，但是这个过程呢其实并不容易，那它不容易呢主要体现在什么位置上呢。

就是我们会发现知识呢，尤其是比如说项目管理知识，那比如说我们说PMP背后的PMBOK，项目管理知识体系，项目管理知识体系呢，它叫知识对吧，那知识是什么呢，知识其实是在各种的大量的项目管理的。

这个最佳实践过程中，它把它进行了提炼和结构化，然后呢它去除掉了各种不同的行业的因素，各种特殊性，把所有共性的东西啊剥离出来，共性的是什么呢，共性的是里面被称称之为叫项目管理的东西。

然后那被剥离掉的是什么呢，剥离掉的是各种的业务场景和业务属性，我们想其实这些知识是怎么被提炼出来的呢，它其实是从一个又一个的实战的，项目中提炼出来的，但是在项目里边对吧，在项目中它其实除了项目管理。

它其实里边还有业务场景，那这个项目管理方法，它正是因为在业务场景中发挥出了，非常重要的作用，所以呢我们才认为是说，这种项目管理方法是有用的，但是呢这个PMI的工作呢，它其实是把各种的业务场景中的。

被称之为叫项目管理的要素提炼出来，把业务场景剥离掉，那这样的话，其实我们看到的就是纯粹的项目管理，那如果我们想把这些项目管理的知识呢，应用到我们自己的业务场景中的时候，那我们必须要具备一种能力。

就是我们要能把我们的业务场景跟项目管理，再次的去融合起来对吧，因为这项目管理知识在被提炼的时候，他其实是从项目中把业务场景剥离掉了，剩下的项目管理的东西，但是如果我们要落地的话。

我们拿纯粹的项目管理的东西是落落不了地的，因为项目管理呢它是一种组织保障形式，它是用来保障的实现业务的过程的，而且针对于不同的业务类型，不同的业务的这个目标啊，不同的产品，不同的人群啊。

这种的业务场景它是千变万化的，那同样的一种项目管理方法，落地到不同的业务场景上，它会展现出不同的形态啊，然后呢他管的要点是不一样的，甚至叫法是不一样的，那如果我们想落地，我们就要把业务场景再结合回去。

那我们说为什么很多项目管理专家，他没有办法落地呢，是因为其实他并没有真正的去消化，所学的项目管理知识，很多的人呢他只是把它记住了，为什么是记住了呢，是因为我们会看到，其实当我们在学习项目管理知识的时候。

其实我们是纯粹的站在项目管理的角度去看，项目管理，换句话说，从项目管理专业的角度去看项目管理对吧，当然我不是从学习的角度，这个没有错，因为当我们很理想化的去看项目管理的时候，这理解起来最容易。

第二呢传播起来也容易，但是落地起来却很难，但是呢它的优势是在于，我们可以在很短的时间之内对吧，我们去掌握大量的项目管理的专业方法和知识，这就是项目管理知识体系，就是PMP最大的贡献。

就是他把这个世界上所有被称之为叫项目管理，相关的东西，它都汇总起来了对吧，他从各种不同的企业，不同的行业，不同的项目类型，不同的项目工作中，把跟项目管理相关的东西提炼出来啊，整合形成的结构化。

那这时候当我们把这个PMP考过了之后，其实理论上我们的脑子里边已经装进了，所有跟项目管理相关的专业性的东西对吧，这边知识有方法，有工具，有技术，有角色，有职责，但是当我们再回到我们的企业里的时候。

如果我们想象不出来当时对吧，我们说当时提炼这种项目管理方法，是它背后的场景是什么的时候，那我们在我们这里面落地就很困难，那如果我们只是单纯的去站在项目管理，专业的角度去看项目管理的时候。

那就会在别人看起来不接地气对吧，我说什么叫不接地气，就是纸上谈兵，纸上谈兵的概念是说，脱离了实际的业务场景对吧，然后脱离了实际的业务场景，然后去理想化的谈方法，谈理念的时候。

那这个时候呢他被我们称之为叫形而上学对吧，它是一种形而上的状态，形而上的状态更多，其实是在思想层面去思考对吧，但是这时候呢他其实在落地的时候，他很有可能其实落地的时候落了地的东西。

其实跟想出来的东西它完全是不一样的，但是它背后逻辑有可能是一样的，那为了去解决这个问题，我们怎么办呢，我们只能去实践，换句话说呢，实践过的项目管理专家，跟没实践过的项目管理专家。

其实大家都是能一眼看得出来的，再换句话说，就干过跟没干过是不一样的，那项目管理要落地的时候呢，它首先我们学习了体系化的系统的知识，然后呢之后呢我们要落地，那落地呢我们有两种落地的类型。

一方面呢是说自己当项目经理，自己去尝试用项目管理的工具对吧，比如说WBS的分解，那然后我们自己去制定计划，然后我们自己去识别风险，分析风险，那这时候我们是自己干对吧，首先我们要锻炼自己的能力。

第二呢作为项目经理，我们还要带着大家干，带着项目成员干，带着相关方去干，那其实往往呢我们要先能自己干，自己能干出来了，干明白了，我们才能带着大家干对吧，否则的话你带着大家干，那没办法辅导大家对吧。

组织大家的时候，你有理由说服大家，所以对于项目经理来说呢，我们其实知识体系的东西学完了之后，我们如果要落地，那然后我们要先从里面挑出来一些具体的工具，技术对吧，比如说像WBS分解结构，那政治管理对吧。

做计划的方法，包括项目的这个这个里面一些具体的小的工具，小技术，那我们要首先要自己练，自己练熟了，然后才能带着大家干，但其实自己练也挺不容易的，因为当我们一旦套到业务的场景时，我们就会发现。

其实里面好多的因素都是需要去考虑的对吧，在这一点呢其实我自己也很有体会，当时呢我觉得我最大的体会呢是说以前的时候，那我最早的时候其实是在外企，那最开始呢刚学习项目管理的时候。

是在以前的摩托拉半导体事业部，就是菲斯卡尔半导体，那其实我们在那里边呢，这个菲斯卡尔半导体就是前摩托化半导体，它的这个项目管理体系是非常成熟，也非常健全的，所以当时的时候我们其实在那种场景下。

我们其实学习项目管理，它并不难不难的原因是因为什么呢，就是其实我可能是为数不多的，在没有考PMP之前，就先按照非常规范化的项目管理，在当项目经理，是因为我们当时的公司就是菲斯卡尔半导体，它的PMO。

它本身是具有非常成熟的组织及项目，管理体系的，然后有各种成熟的项目管理工具，是因为这些东西是从美国传过来的，是因为在美国他们已经用了很多年，然后那在中国的时候呢，那其实我们作为新任的项目经理。

我们只要向他们学习，按照这个资深的国外的项目经理去学习，然后呢他们告诉我们怎么做啊，师傅带徒弟的，我们就照着去做，所以这时候呢对我们来说，只是遵循了公司的流程和要求，但实际上其实我们做到了。

项目管理的很多的要素和要点，只是呢当初最开始我们在刚开始去按照，规范化的项目管理做项目的时候，其实我们自己也不知道我们做的事的背后，其实是有很多项目管理的道理的，那直到呢。

后来我们按照公司的要求去去考PMP，零几年的时候，当我们考考PMP学习PMP的时候，我最大的感受就是突然明白了，是说我们自己日常工作过程中，我们的那些操作，这不同的这种工作方法对吧，什么建立组织结构啦。

进行阶段评审了，制定项目计划了，做WBS分解了，进行风险识别，突然明白了哦，原来我们当时做的这些工作的背后，是有这么多项目管理的要求的，而且突然而且呢在学习的时候呢，就明白了我们为什么会这样去干。

这时候呢就能更好的指导开展工作，所以这时候呢他执行合一就会比较容易，是因为我们是先了一个规范化的项目管理方式，先干工作，干项目，然后呢之后一学习，然后就明白了哦，我们当时为什么那么干，但是在国内呢。

嗯其实大多数人他不是这样的，大多数人是先学习了项目管理的知识和方法，规范化的，但是在企业里边找不到一个对应的场景，那企业中呢实际的场景，那跟我们其实项目管理中所描绘的这个场景，那有巨大的差距。

那这种差距呢它导致了一个结果，就是我们没有办法系统化的，去给项目管理方法落地，那我们只能从这个项目管理的方法和体系中，挑那些我们能够落地的点啊，然后跟我们自己实际工作的场景去找结合点。

然后呢如果能找到结合点，那我们要尝试自己1。1。1点的去往下落地，然后这个过程中呢可能还要去影响别人，其实每个点的落地都很难，坦诚的讲，项目管理在中国的企业里面落地真的不容易。

尤其是这个企业的管理程度越低的企业，项目管理的方法落地越难，如果企业本身管理成熟度很高，我说的不仅仅是项目管理程度度，而说企业的管理成熟度高，那这个时候其实落地就会相对容易。

是因为呢他这个项目管理的落地，其实是有些基础的，它的基础会包括我们说，其实企业它之前要能做到规范化管理，要更好的话，应该做到标准化管理，标准化管理，如果在网上应该能做到体系化管理。

然后如果能做到精益化管理和流程化管理，他其实再往这个基础上去干，项目管理的时候就会容易很多，但是如果我们是在一个非常人质的企业，很多时候基础的规范性大家还都没有呢，而且很多的时候呢专业分工又没有分析。

然后如果是职能化管理还很强，就是科层制的项目管理风格很重的时候，那这时候呢对于项目经理来说，他想去拿一套这个对大家完全不能够理解的，这种项目管理中协同式的工作方法，那在自己的企业中。

想说服大家去配合自己做调整，或者一块去找，看怎么能落地的时候就会非常困难，所以呢就会变成了是说，其实项目管理呢在中国的企业中落地呢，是挺费心的一件事，但是可以的，首先我们讲这个的目的不是说不可以。

他确实是可以的，只是可能需要花费很多的心思啊，我们不能简单的呢去埋怨，是说我们企业里面的员工，同事们，他们不配合，是因为他们没办法配合，没有学过对吧，我们大家知道这个，我们为什么这个要大量的去推行。

项目管理的培训，然后我们鼓励更多的人去考PMP，因为如果有更多的人经过了系统化的学习，理解了项目管理知识之后，那这个时候呢，我们说想推行专业化跟规范化的项目管理的人，才，能在企业中找到更多的同盟。

找到更多的知己，找到更多的盟友，所以之前呢我们一直有一个经验，就是我们会发现呢，如果我们到一个企业内去推行规范化的项目管，理或体系建设，我们要先去看这个企业中，到底有多少拿了PMP证书的。

有多少进行过这种系统化的项目管理培训的，因为每当当我们在推行规范化的项目，管理体系的时候对吧，最先能够去站出来支持我们的，一定是那些考过了PMP证书的人对吧，然后然而那些没有考过PMP证书的人。

他其实往往会对我们的工作方式，有大量的质疑啊，甚至抗拒，所以呢就会变成了说一家企业，如果他真的是想把这个项目管理做好的话，他必须得有一定数量级的，或者一定比例的人对吧，他进行过系统化的项目管理学习。

并且考取了相关资质，这样的话，他才能形成一种对项目管理认同的文化，那这个时候呢在在企业中进行落地的时候，也相对会更容易，但是即使是在这基础之上的，那我们仍然对吧，我们要要要亲力亲为，而且呢再有一点呢。

就是嗯也是一个体会跟大家去分享，就是即使呢其实像我这样的，非常资深的这个项目管理的专家，那当我们在企业中，我们也很难完全靠给别人讲课和讲道理，去说服公司的高层，跟所有的人呢去认同项目管理。

和愿意冒风险去改变企业原有的工作方式，去尝试项目管理，那很多时候在企业里，我说的是在甲方，在企业内部的大招，有的时候站在外部的专家的角度来说，这个挑一些企业的毛病对吧。

这个指出一些企业领导做的不对的地方，然后告诉大家应该怎么做是对的，站在外部比较容易，但是一旦当我们回到了企业的内部的时候对吧，我们作为企业内部的人，他是不能轻易挑领导的毛病的，也不能轻易指责的同事。

很多时候如果我们想证明一个方式是对的，比如我们想证明项目管理的工具方法是对的，那我们最好的方式不是去给别人讲，告这个东西是对的，然后更不是说去说服别人，让人家去试一个，我们认为对，但是自己都没干出来。

但是却想让别人干出来，其实这很困难的，那我们最好的方式就是自己先干，甚至有可能先不告诉别人，自己先按照项目管理的方式先去干，然后我们把它干出来，干出来之后，别人发现哎呀这个你到底用了什么样的方式。

能干出来一个我们干不出来的成绩，那这个时候我们再去推广，我们说其实我们是用项目管理的方法干的，他才比较容易获得大家的认同，所以呢这个这几年吧，嗯其实我在甲方的企业里面实践还蛮多的，体会很多的时候呢。

这个跟当老师当顾问不一样，有的时候乙方干久了呢，呃他会比较容易呢，这个站着说话不腰疼，换句话说呢，这个我们能讲出来项目管理有很多优点啊，然后呢也能讲出来，企业不按照项目管理做，会造造成很多问题。

但是呢这个只有真正在企业里面去实践的时候，我们才能知道，其实所有的我们看起来企业中不合理的地方，它背后都有合理之处，很多的项目管理的方法落地的过程很难，他大家知道这个挑挑毛病很容易，挑问题很容易。

但是真正能去解决问题是很难的，我们说提出一个解决方案容易，但是能落地一个解决方案很难，所以如果我们想在企业中呢，能够真正的把项目管理的方法推下去，获得大家的认同，很多的时候呢，我们要首先尝试自己做。

我们学习了项目管理的方法工具，我们硬着头皮在企业里边先自己去尝试落地，我们自己带项目对吧，我们说证明项目管理方法，最好的方式是我自己带一个项目，然后我用项目管理的方法。

把这个项目的结果做的比别人的都好对吧，当我们能够去获得领导对项目的认可，能够获得领导对我个人的认可的时候，我才有资格去给大家分享我的经验对吧，那时候我们才敢去分享，是说我成功的经验。

我跟别人的差异之处是在于，我采用了专业的项目管理方法，把它运用到我们的业务和项目上，然后所以才能够做出比别人更过人的成绩对吧，所以这时候其实我们要告诉别人的是说，不是因为我比别人聪明对吧。

也不是因为我比别人勤奋，只是因为我借助了一个最佳实践，这个最佳实践叫项目管理，在这个过程中呢，我是怎么去用的，然后为什么导致了我的这个项目做得比别人好，当我们能够在企业中用自己亲身的行为对吧。

去实践出这样一个结果，然后达到了一个有资格跟别人分享的时候，那这个时候才能真正的让其他人去信服，说项目管理的方法有用，然后才有可能带动更多的人对吧，向我们学习，愿意用项目管理的原因。

是因为对我们个人的认可，而不是对方法的认可，所以呢有一点大家一定要记得，在很大多数的企业里面，如果我们希望让一种方法获得别人的认可，得首先我们得让那个用这个方法的人，获得大家的认可对吧。

因为如果一旦人得到了认可，那他的工作的方式才会更多的被大家认同，然后这时候大家才会去学他的方法，这个方法才有可能在企业里面落地啊。

这是我们说这个落地的一个过程，在我们在去落地的时候呢，其实刚刚我们也反复的提到了，就是实践的重要性啊，那谈到实践呢，这个不得不去提一本书，这正好是前几周的，我们在自己的公司里面组织培训。

嗯但是其实我之前也没有看过，但这次呢因为通过培训的时候呢，所以在培训过程中仔细听了一下，学习了一下，然后发现有很多的体会，那这些体会呢，刚好其实跟我在企业中去实践项目管理的时候。

那很多的这种心得体会他就匹配上了，他其实背后也是有一个场景的，那个场景呢其实会发现的是说，我们会发现呢大家会经常犯两类错误，那一类被我们称之为叫经验主义，那一类叫教条主义，那为了避免经验主义和教条主义。

其目的呢是希望大家能够用更务实，更接地气的方式对吧，去搞我们的建设，那我们说什么是经验主义呢，经验主义，其实它背后说的是说很多的人呢，他只相信自己的经验，然后呢是因为在过往的，在过去的几十年里啊对吧。

10年甚至几十年，年龄大的可能有几十年的经验，那自己有很多成功的经验，但是呢这些经验在过去是成功的，但它并不一定等于在未来还会成功对吧，因为我们的世界在改变，尤其今年特别明显，我会发现这个2020年啊。

真的是一个大的变化的年，这个巨大变数，那在这种变化的过程中呢，我们很多其实过去的成功经验都开始被颠覆了，就是未来的成功经验，我们能够看到跟过去的成功经验，一定不是一类经验，那也就是说。

如果我们仍仍然非得坚持，按过去的成功经验去开展工作，那我们其实很有可能其实未来会败的很惨，这原因不是因为那个经验错了，而是场景变了对吧，就我们未来的工作场景，跟过去式工作场景不一样了。

以前的时候是经济快速发展的对吧，只要这个胆大勤奋敢干都是可以成功的对吧，所以勇于试错，但是在未来的场景下，我们会发现其实竞争越来越激烈对吧，我们说很多的行业面临很大的挑战对吧，经济在在不断的往往下走。

因为开始进入到一个经济的低谷期，然后这时候呢想干一个赚钱的事越来越难了，那这时候呢我们说光勇敢，光勤奋是不够的，他需要在一定程度上要智慧，我们要去思考我们到底做什么事才能赚钱对吧。

然后这个我们不能说什么事都去做，因为很有可能开始做了好多都不赚钱，赔钱利润没有对吧，我们说现在各个行业都呈现出一种状态，是不缺需求，但是利润极低，那如果这个事干的不好，可能是干的越多，赔的越多对吧。

最后把家底都赔进去，干不下去了，现金流就断了，所以我们必须要有选择的去接需求，我们要去思考，是说，我们如何能够把一个不赚钱的事干的赚钱对吧，把没有利润的事干成有利润的。

那这个过程中他需要很多的思考和智慧，要想明白再干，而不能是说没想明白，先干一边干一边去看，很有可能没没等你想明白，你最后这就已经把自己给干死了，所以呢这个时候呢，其实这就是我们说经验主义的错误。

那其实项目管理是用来应对经验主义错误的，我们说项目管理之所以被发明出来的，主要原因就是因为其实我们会发现，项目管理的逻辑不是说把错靠试试出来，而是说最好是靠对吧，我们当做一件事之前，我们经过充分的思考。

充分的论证，然后呢我们这样才能少走弯路，少犯错误对吧，我们说这是项目管理，我们项目组合管理，我们关心的是什么，我们有很多可以干的事，但是我们必须要先挑出来，我们到底哪些事是最值得干的。

我们不能说什么都干对吧，什么都干，这里面有很多可能是赔钱的事儿，可能越干越赔，不如不干对吧，然后而且甚至有可能是说，因为我们干了很多其实并不值得干的事，结果把我们的资源都浪费在那些事上了。

反而忽略了很多赚钱的事，没有机会去看，所以这个过程的背后呢，其实我会发现每个人都需要去调整，不能单纯依依赖于过往的经验，项目经理也需要升级对吧，企业要升级项目经理也需要升级。

技术型的项目经理要逐渐的成长为对吧，能够去经营型的项目经理，那技术型的项目经理他是以目标为导向的，我们说经营型的项目经理对吧，他要以客户市场为导向，要以收益为导向对吧。

要花更多的时间去思考未来做什么事情对吧，能够带来预期的收益，怎么样做，收益能够更大，而不仅仅的去思考，哎我要按时完成交班的任务对吧，交付一个产品，其实我们会发现，项目经理的这个转型其实也是必须的。

所以呢不能仅依赖于经验，第二呢，其实我们会发现，实践论的背后呢是说我们不能依赖，不能太教条，经验呢更多的其实是依靠的是自己的生活阅历，教条呢就是怕生搬硬套外面的东西，我说其实嗯不管是美国的项目管理也好。

英国的项目管理也好，或者欧洲的项目管理也好，或者各个流派的项目管理也好啊，甚至是一些大的企业的最佳实践也好，在我们看来，这都是人家的成功经验，人家的方法他不是我们自己家的对吧。

就像很多时候我们看别人家过得好，但是我们很难把人家家过得好的最佳时间，复制到我们家上，为什么呢，因为人跟人不一样对吧，大家的理念文化不一样，大家走到一起的原因不一样，大家的短期中期长期的目标不一样。

所以在这种情况下，我们就不能教条的搬方法，那其实在我们现在很多的企业中，我们都会看到一个误区，这个误区是什么呢，很多的企业为了让自己的企业变得更敏捷，但是却因为教条的去照搬了别人。

一些很系统化或者很流程化的方法，结果导致了自己被束缚的更紧对吧，其实我们本来的目的是为了变得更敏捷对吧，更灵活，更更有能力去适应未来的这种多变的场景，去应对各种变化，但是因为照搬了对吧。

因因为照搬了人家的东西，其实发现自己身上并不适合，但是又没有进行足够的这种灵活性的调整对吧，和定制化剪裁，结果导致了是说自己开展工作变得更加困难，这就是我们说的教条主义对吧，不能盲目崇拜其他人对吧。

我们我们这个老祖宗讲叫师夷长技，以制夷对吧，取其精华，去其糟粕，我学习的目的其实是为了自己吸收，学习的目的，不是为了照搬，照搬的东西一定是用不了的，但我说不学习又不行，所以在学习的时候。

我们一定要想明白我们学的是什么对吧，我们学的是人家思考的逻辑对吧，我们学习的是人家工作的理念对吧，我们不能只照搬了形式而忽略了内涵，现在很多企业最大的问题是说只去学形式，不去思考内涵。

其实真正要学的是人家的内涵，人家的框架对吧，然后我们真正要把我们的成功经验，我们的业务流程对吧，我们的产品，我们的技术去跟人家的系统性的框架，和人家开展工作的内涵进行一次整合，整合完了之后。

他才能变成自己的东西，这时候才叫不教条对吧，所以呢我们怕的是什么呢，照搬人家的框架，照搬人家的工具，照搬人家的操作规范，然后说我们就必须按照他这个去做这个，其实一定是有问题的。

而且很多的时候呢这种纯粹照搬的方式呢，可能对一些企业来说呢，在当前的这种经济形势下，他可能失败不起，就这种试错的教训是惨痛的，所以呢我们当我们去学习别人的方法的时候，不管是学习PMI的知识体系也好。

对吧，系统化的学习完了之后，落地的时候一定要分步落地，一个点一个点一个点的落地对吧，落的点多了，连成线，线多了，连成面，我们最怕的是把一个体系夸，直接扣到我们的企业上。

然后这时候可能我们整个的它的工作方式，就全都会被固化下来，那这时候其实企业对吧，想生存下去会变得更加困难，我们说了实践论的背后，他其实是希望呢我们要去避免这两种错误，一对吧，避免沉浸在过去的成功经验。

而忽略了未来的场景已经变化，第二单纯的去盲目崇拜对吧，来自于西方，或者是说国内的一些成功企业的最佳实践，而忽略自身的特色和特点，完全的去照搬，这时候也容易造成很多的问题，那我们说到底对吧。

我们说既要去借鉴经验对吧，既要呢这个依赖于自己以前的成功经验，又要借鉴外面的方法，到底这个度怎么掌握，这就是我们说的实践对吧，实践是检验真理的唯一标准，我们所有拿来的东西，我们在企业里要先试一试。

但是试的时候呢，一定我个人的习惯是说呢系统化的思考，然后分步的落地走小步快跑的方式，那其目的是什么呢，其目的是说一点点的试对吧，然后能用就用，不能用就不用试，成功了就是自己的啊，试不成功了。

有可能是不适用，所以呢在这个过程中呢，实践是一个非常重要的过程，学习项目管理也一样，PMP的知识体系中，给我们讲了一百三四十种不同的工具技术对吧，讲了各种系统性的思考，那这些东西在企业中落地的时候对吧。

它是要逐条落地的，他不能系统性的照搬，那这个落地的过程中呢，过程很痛苦，因为可能别人不支持，别人不理解，然后会发现书上讲的东西，跟我们实际工作场景差异太大，但是呢我们仍然要想办法去找到切入点对吧。

这样的话才能帮助我们的去真正的通过，在实践的过程中去明白，项目管理背后究竟讲的是什么，它的本质是什么，那这个过程其实还是一个挺不容易的过程啊，但是呢这其实也是每个项目经理要提升自己，一定要去做到的。

所以呢这个再次返回到，就说我们从提升项目经理的能力角度去看，我们说其实这个每个人的成长它需要一个过程，我们一般认为呢刚开始学项目管理的时候，我们更多的是首先要死记硬背，把很多西方的项目管理知识。

名词方法记住，那学会站在项目管理的角度看项目管理对吧，站在专业的角度去看专业的项目管理，但是当我们想再往下一个层面提升的时候，我们要开始走向了由专业的管理到走向场景化，场景化的概念。

就是我们要把项目管理中，各种东西套用到我们实际工作中不同的场景，然后我们去做一个对应对吧，看一下这个项目管理提到这个东西对吧，比如说项目管理提到了一个叫商业论证。

那这个商业论证在我们的企业里它叫什么名字，是叫可行性分析吗，还是叫项目评审对吧，然后那在这里边我们要去做一个对应，当我们能对应的时候呢，说明我们这个有理论联系，时间又近了一步之后呢。

我们要去思考的是说我们实际工作中对吧，这事干这么多年了，他也不能都是错的，他肯定有很多成功的经验，那这些成功的经验呢对应到我们的项目管理，所学的商业论证中，它跟里边的什么样的工具是对应的对吧。

跟里边什么样的要求是对应的，那这个时候其实我们再进一步的去对应对吧，当我们定义完了之后，我们要去做一次匹配对吧，我们看系统化的商业论证，跟我们企业内内部做的项目论证对吧，这之间什么地是一样的。

什么就是不一样的对吧，里面是不是我们企业中在做的时候，有些东西我们没有做到，或者我们忽略了一些环节，但是在项目管理的方法中，其实他把他讲了，那这样的话其实如果我们能结合起来的话，那这时候这个时候。

其实我们就在开始走向实践了，如果我们能把这个在项目管理中，提到了一些步骤，但是我们在企业中却缺失的部分能把它补进来，那这时候其实我们就在帮助我们的企业对吧，去完善一个这个工作的方法。

那如果是说优化完了之后，我们发现确实对我们实际的项目对吧，对我们的论证的结果起到了帮助对吧，能够帮助项目少走的弯路，对或者规避了损失，那这时候其实就说明其实我们在实践中对吧，去证明了自己的一些想法。

那这时候其实对商业论证本身的理解对吧，跟我们没有实践过的时候就完全是不一样的，所以呢我们说这个初期的项目经理呢，先靠死记硬背，把系统性的知识记住，但是走向下一个阶段的时候，要通过在不同的场景中实践。

加强自己对项目管理的理解，实践成功了，自己的理解就又加深了一课对吧，实践即使不成功，肯定也比那没实践过的，他更明白一些，所以呢要在不同的场景下去实践，当然了，我们说啊这个实践吧跟实践也不一样。

能在一种的业务场景下实践成功对吧，这是一种成就，但你如果能在各种不同的场景下都能实现成功，那就更加厉害了对吧，我们说比如说商业论证，我们能够在自己的企业，比如说我们能在对吧。

我们能在IT的这个立项的时候，能把商业论证做好，那比如说下次我们换到了，比如说我们在一个服务行业对吧，或者在一个制造业啊，或者在一个市场的这个环境下，是不是我们还能把这件事做好。

对我们在普通项目上把商业论证做好，那我们在战略项目上能不能做好对吧，当我们尝试在各种不同的场景下，都去尝试同一种工具方法啊，通过实践都能够去把它做成功的时候，那我们对这个工具方法本身的理解。

其实就又上了一个不同的层面，所以呢实践很重要，如果呢我们大家呢不希望呢，在别人看起来是一个纸上谈兵的专家对吧，然后而希望在别人看起来是一个，知行合一的高手，那我们就要勇于去实践对吧。

而且这种实践呢是基于系统化学习的实践，系统化的学习完了，然后我们再勇于去实践，在实践中去提升自己对这件事的认知，然后我们再通过分享的方式去教给别人。

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在我们的这个进行系统化的项目管理，实践的过程中呢，他一定会遇到一个问题，就是关于项目经理的角色定位的问题对吧，第二呢，项目经理的这个中国的项目经理，跟国外的项目经理他不一样。

那这点呢其实也是这个项目管理方法呢，在中国企业里面落地是最难的一点，就刚刚我们有提到啊，那在西方的项目管理呢，他的这种项目经理干项目管理的环境，其实比这个国内的项目经理的环境，要好太多太多。

对这这一点呢，这个之前的时候，因为早年在外资公司的时候特别有体会，尤其是当从管理成熟的外企那，跳到了这个管理不成熟的中国的企业的时候，我们会有一个巨大的落差，这种落差呢就突然发现啊。

我原来在企业中能够去借力的，这些制度流程都没有了，大家对我的默契的配合突然都消失了，变成各种不理解，各种不配合，那这种环境的落差呢其实恰好是中国，现在其实大多数企业它的项目管理。

组织体的项目管理成熟度其实很不成熟的，但是在很多西方的发达国家，他的组织级的项目管理成熟度是很成熟的对吧，我们说企业组织级的项目管理成熟度越高，当项目经理越容易，为什么呢。

因为大家知道组织级项目管理体系建设的目的，其实就是为了降低项目经理，个人开展项目工作的难度系数对吧，把很多原来需要靠项目经理苦口婆心，说服大家达成共识的事，变成一个既有的项目的制度和规则对吧。

而且呢通过所有的人在企业中前期的学习，对吧和训练，让这些人其实就已经知道对吧，按照项目管理的要求做事情其实是理所应当的，那这个时候，其实项目经理开展项目工作就会变得很容易。

或者即使项目经理自己不太懂项目管理，但是因为呢整个的项目管理的环境已经具备，大家的配合度很高，那把项目做砸也不太容易，但是我们国家现在大多数企业的现状是什么呢，其实是组织级项目管理程度很差。

那这时候项目的成功对吧，他不是靠组织的能力成功的，他都是靠项目经理的个人能力成功的，所以这时候呢对项目经理个人的要求就很高，所以呢我一直都有一个体会啊，就说其实外资公司，尤其是外资成熟企业的项目经理。

他其实个人能力比国内这些非常不成熟的，人制企业的项目经理的能力水平，其实是要差很多的对吧，因为呢这个从项目组织级项目管理角度来去看，这个西方的成熟的企业，他的这种项目管理的环境，就像一个温室一样对吧。

因为各种制度体系很健全，项目经理能轻易的找到各种不同的制度，来去对吧，来去这个影响和管理不同的相关方，而且大家会很配合，因为大家其实不是为了配合项目经理，只是为了遵守公司制度要求。

而避免被惩罚而获取激励，但在国内的企业中，很多企业中，项目经理的这个项目管理的考核不健全，激励不健全，项目经理的角色职责也不清楚，然后项目团队成员，大多数都是在科层制的管理之下对吧。

更擅长只听自己的直线领导，而不听别人插手自己的工作，在这种长期的被这种文化的训练的过程中是吧，我们项目经理要还想能够跨职能的，甚至跨企业的把一帮人组织在一块，形成合力，把有挑战性的项目做成功。

尤其是这个用着别人的人干着自个儿的事对吧，然后而且还用的很顺手，这样的项目经理对我们来说都是神一样的，项目经理是真正的高手，换句话说具有卓越的领导力，完全靠自己个人卓越的领导力，打通了跨职能的障碍对吧。

然后把人整合到了一起，这就是我们所说的领导力，如果这样的项目对吧，再增加上几个条件，时间紧对吧，一般人完不成第二任务重对吧，任务重就活儿还巨多，很复杂，很有挑战，可能好多事还都没干过，第三基础差对吧。

我说这个项目的人员能力水平比较低对吧，高手不多，然后大家水平一般，但是我们的任务却很这要求却很高，换句话说作为一个优秀的项目经理对吧，我们得能带着一群平凡的人，干出一不平凡的事来对吧。

这时候我们说对项目经理要求就更高了，再有一点呢，关键这帮人还不太配合，为什么呢，因为这帮人之前在长期的时间里面，都是只听自己那个直线领导的，换句话说谁给自己发工资，自己听谁的对吧。

而且在自己的职能部门中都被管的服服帖帖，大家轻易不敢不听自己领导的，我们说在这种情况下对吧，组织及项目管理机制没有对吧，建立的制度要求没有，然后我们又从大领导那领了一个对吧，时间巨紧，任务巨复杂。

然后呢人员基础巨差，而且人家还不爱听你的，在这种情况下，我们还能够把这个项目做成功，我们说这是项目管理真正的高手，但其实这也是我们说项目经理努力的目标，那在中国，如果我们希望成为一个优秀的项目经理。

其实我们要做到这一点，换句话说没有权利对吧，但是我们要有责任，没有权利，有责任也能把事干成话说呢，为什么需要有责任啊，大家知道这个项目经理，他如果连责任也没有对吧，我们说没有责任，没有权利。

那项目经理根本就没有干这件事的理由，有责任，至少项目经理再去就张罗别人，配合自己工作的时候，他至少有理由，这个理由是我有有责任干这件事对吧，因为为什么，因为大领导把这事派给我了。

大家知道有时候没有权利的时候吧，就得多干那个狐假虎威的事儿，狐假虎威的事呢，就说其实我现在组织大家干的事儿，它不是我的事，他是大领导派给我的事对吧，所以很多时候呢，项目经理。

他必须得知道自己的项目的发起方是谁，因为呢通常这个项目的发起方，他一定是个大领导对吧，我们有时候得打着大领导的旗号去做事对吧，我们很多时候说这事不是我想找你做对吧，是领导要求我找你做。

这时候力度不一样了，然后所以很多时候呢，说这个事的目标都不是我定的对吧，这是大领导分派下来定的对吧，即使我不愿意，也没有用，因为我们还得服从领导安排，所以很多的时候呢这个责任很重要，责任是什么呢。

是大领导派给自己的啊，自己拿着大领导派自己的责任去张罗，一些人做事情比自己没有责任，张罗起来更容易，因为至少自己还有个名分对吧，至少靠着名分也能去组织大家，而且很多的时候呢。

我们还要靠着这个名分给自己争取权利对吧，我们说话连责任都没有，就更没有争取权利的理由了，所以呢这个在中国呢这种环境下啊，绝大多数企业真的是绝大绝大多数企业，大部分项目经理开始项目的时候。

都是由有责无权开始的对吧，因为有了责任，所以得干这个活，得张罗大家对吧，因为没有权利，所以要多动脑筋，多锻炼能力，那我自己一直认为呢是说其实吧权力越大吧，人越容易变得无能是一吧。

他可以简单粗暴的靠权力去推动事，就不用动太多的脑筋了，但是呢越是有责无权的环境对吧，责任大还没权利，还不得不把这事干成，那这时候呢其实越锻炼项目经理的能力，因为逼得我们对吧。

要去想出来各种不同的方法把这件事干出来，而不能简单粗暴地依赖于权力对吧，去强迫别人做事情，所以这时候呢因为有责无权的环境呢，它其实往往能够使我们的项目经理变得更智慧，对吧，能把项目经理的领导力锻炼出来。

什么是领导力呢，我们说如果靠考核激励，简单的去去要求别人做事，那不叫领导力，那叫管理，领导力是什么呢，领导力的概念是说我们即使不用考核激励对吧，我们靠个人魅力，让别人发自内心的去认同自己的追求想法。

和自己这种做事的方式，然后通过这样的方式去带领大家，去干一个谁都不太熟悉的事，这个其实才是领导力，我们借助公司的原有的管理机制对吧，然后去管着大家，那时候不是大家怕怕这个领导。

大家其实怕的是违反公司错误受惩罚，是因为大家想在这个组织继续待下去，这时候锻炼的不是领导能力，是管理能力，他是一种维护秩序的能力，但是优秀的项目经理要锻炼的是领导能力。

领导能力的概念就是说在没有秩序的地儿对吧，我们能够建立秩序，能够建立秩序的原因是什么呢，是因为大家信任我们对吧，愿意跟我们共同的去建立一个约束大家的秩序，那在这种情况下，他其实才是练的是一种领导力。

这种领导力是首先基于要有责任心对吧，所以要有责对吧，然后呢因为我们要靠领导力，所以他不能给权力对吧，给了权力，大家领导力可练不出来了，简单粗暴的靠权力推动事情，那万一再推动错了，就把自己搭进去了。

所以有的时候吧有责无权也不一定是坏事，因为有责无权吧，想犯大错不太容易，大家知道这个最怕的是什么呢，权力很大，权力越大，风险越大，犯大错的机会越多，所以对于项目经理来说呢。

我倒是觉得有责无权其实是一种保护，可以让项目经理呢既有成长的动力，但同时呢又减少了犯大错的风险，呃唯一的缺点呢就是比较累心，这个一直以来呢在中国呢想干好项目经理，这事是个比较费心的活，操心对吧。

因为没办法简单粗暴的靠权力解决问题，然后组织机制呢又不给力，然后呢这个事不好干，所以呢那只能靠锻炼我们的内心对吧，然后呢靠我们的智慧去解决，那别人解决不了的问题。

以德服人--项目经理的最高境界 - P4：4.新解重新解读项目环境下的仆人式领导 - 清晖Amy - BV1yb421E7GE

那如果我们想在这种环境下想把这个事干好，那其实首先对吧。

我们刚刚讲的是说，首先我们要认了这个有责无权的环境，而且呢我们要明白是说呢。

在这个有责无权的环境之下呢，我们其实可以通过实践去。

把我们的项目管理方法，其实逐步的去落地的对吧，避免纸上谈兵，然后呢避免纸上谈兵。

认同我们有责无权的环境，那接下来呢当我们要想当好项目经理的时候呢。

对吧，我们要接受的另外一点就是，我们要去做仆人式领导。

普人社领导这个词儿呢也是来源于美国的对吧。

博士领导这个词呢来源于美国的一个管理学家，对，就这个罗伯特K格林里夫啊。

那他呢其实当时提出了一个观点。

就是说呢有一类的领导呢，我们可以把它称之为叫仆人式领导对吧。

Servant leadership，然后呢这一类的领导呢，他具备通过服务的方式领导团队。

那在这个过程中呢，我们会发现呢这个仆人式领导呢，他不一定拥有正式的领导职位。

然后呢他也不一定有权利，准确的说应该没有权利。

但是呢他可以通过呢这个对吧，把姿态放低啊。

通过服务别人，然后呢在服务别人的过程中呢，去影响别人的思维和判断对吧。

然后让别人认同自己的观点，然后那通过这样的方式呢对吧。

建立信任，换位思考，然后呢影响很多对吧。

专家型的人比我们职级高的领导对吧。

愿意去支持我们的想法，帮我们做事情对吧，把他们的资源和权力用在我们想做的事上。

那这个时候呢其实才能真正的做到仆人式领导。

所以呢如果想做到普瑞士领导呢，他首先得有一点就是说我们得能学会放低姿态。

这个呢其实对很多的嗯，技术出身的项目经理来说。

其实还挺有难度的，因为吧这个很多的时候呢，这个一个是做技术出身的项目经理啊。

再一个就是专家型的人才，他很多的时候呢嗯往往不容易放下面子。

就是说呢自尊心呢比较强。

嗯啊自尊心强呢，其实我一般会认为啊，他其实说明了内心还不够强大。

他照这个通俗的讲，有的时候其实脸皮厚啊。

也是一种内心强大的体现，很多的呢这个技术出身的项目经理呢和专家呢。

就是因为脸皮不够厚，所以很多的时候呢很多低姿态的事吧做不出来。

但是低姿态的事做不出来呢。

他有的时候就跟别人之间，他总会有一个隔阂对吧，就他这个关系没有办法拉近。

第二信任建立不起来，那这个呢我们说呢在这种情况下。

他其实做技术专家没问题，大家知道做一个工程师和一个技术专家对吧。

自己干自己的事，他不需要跟别人打交道，当然不用放低姿态之类这些事。

但是如果我们干的是一个项目经理啊，尤其是一个仆人式领导式的项目经理。

那我们需要主动跟别人拉近关系，跟建立信任对吧。

那就不能太自我，不能说哎我自己干自己的，我不关心别人的事对吧。

我练好自己的专业，练好自己的技能对吧，别人不管怎么看，我都无所谓，这显然不适合当项目经理。

为什么呢，因为项目经理是要把不同人整合到一起对吧。

然后呢你要能获得别人发自内心的认同。

那这时候呢我得首先换位思考，能理解别人，然后这样人家才能理解我。

然后双方才有结合点心理才能建立起来，那很多的时候项目经理呢。

你为了去主动建立新人对吧，他要首先放低资产，我一上来就趾高气扬的去了。

那这时候别人的，他肯定一开始内心就不容易接受嘛。

他懒得理你嘛，所以这个时候其实就不容易建立信任关系。

所以呢能够放低姿态啊，这个把脸皮变得稍微厚一点。

按照这个我这些年的体会就是说吧，其实这个其实可能也许话不应该这么讲。

但实际上呢其实脸皮厚并不是一个丢人的事情。

对吧，放低姿态也不丢人对吧。

很多时候我们其实是为了组织大家，做一个对大家都有好处的事情啊，我们去为了实现一个有挑战性的目标。

很多的时候首先放低姿态的人。

往往是那些内心强大的人，大家知道大招这个敢于放低姿态。

说明我们的内心足够的强大，我们不会轻易的内心受到伤害。

在这种情况下呢，我们敢于示弱对吧，但是很多的技术型的项目经理。

或者专家型的人才，因为做不到敢于示弱。

所以呢就很难获得别人的认同和支持，那项目经理呢一定要学会是说通过示弱对吧。

然后能够去获取别人的信任。

获取别人的同情，获取别人的支持对吧。

这样的话我们才有机会呢对吧，把不同的有专业能力的专家对吧。

有权力和资源的领导，那把他们能够去整合起来。

去实现我们共同的目标，所以呢这个简单的讲了。

就是项目经理一定要学会示弱对吧，敢于称赞别人。

敢于承认自己的不足对吧，大家一定要知道。

如果一个非常完美的项目经理，他是不需要借助别人的力量去做项目的。

我们最怕的就是什么呢，有些项目经理呢总要在自己的项目中，那证明自己比所有人都厉害都强。

那这样的项目经理他不需要别人的支持啊，那站在项目成员的角度来说，你这么厉害，还需要我们做什么呀对吧，那就那你自己做吧。

那我们都等着看看你能做成一个什么样子，那这样的话其实我们说他就不是团队管理了。

他变成了唱独角戏了，但其实我们说优秀的项目经理的工作。

并不是证明自己比所有的项目成员强对吧，优秀的项目经理是要证明是说所有的项目成员，你们都很厉害。

我们的项目得靠着你才能把这件事做成功，而不是全靠项目经理对吧。

项目经理是干什么的，项目经理在项目中是打杂的，项目中的成员跟领导们。

他们才是真正有价值的人对吧，所以呢这个项目经理要保持这个心态是什么呢。

就是我们一定要给别人展现出来的一个心态，是说一个项目做成功。

功劳都是领导们的对吧。

领导们的英明决策对吧，领导们的方向正确，然后领导们提供了资源，给予了足够多的支持，所以功劳是领导的，第二呢。

我们说苦劳全是项目成员们的呀，是因为大家加班加点。

额外的付出额外的精力，才让我们的项目呢对吧，由原来的不可能变成了可能。

所以呢功劳是领导的，苦劳是大家的，那项目经理是干什么的。

我们不过是打打杂对吧，我们不过是说呢对吧。

我们这个因为我们的能力不足够强，所以我们把大家组织在一起，把事干成了对吧。

我们更多的是来服务大家的，给大家打杂的，我说这样的项目经理呢。

他更容易获得大家的认可，大家才爱跟着做项目。

大家最怕的是什么呢，大家辛辛苦苦做完一个项目之后，功劳全让项目经理自个儿领走了。

那这以后就没人跟你一块做项目了对吧，我们说如果项目经理在项目团队里面。

整天老惦着趾高气昂的对吧，这个数了这个数了，那个觉得你们都不如我强。

那这时候呢大家就都等着看呗，那你自个儿去做吧对吧。

我们看你到底有多强，能不能一个人把大伙的事都干了对吧，再不行的话，我们还能给你对吧。

我们还能给你使使绊儿对吧，给你制造点障碍，别让你那么成功的证明你比我们都强。

所以呢这个要想当好项目经理呢。

大家首先要学会当好普润市的领导对吧，要尊重项目中的每一个人。

要认可每一个人在项目中的价值，而且要把自己的对大家的认可传递给大家，这样的话其他的人呢对吧，他才能很有激情的在项目中工作。

然后一定不要自己去抢项目成员的风头。

也不要去抢领导的风头，这样的话呢。

以德服人--项目经理的最高境界 - P5：5.借力集体决策机制才是项目经的靠山 - 清晖Amy - BV1yb421E7GE

除了这个项目经理的这个心态之外呢，我们说普润市领导的姿态呢，还有一点呢，其实我们在项目过程中，项目经理也是必须要去锻炼的，就是关于呢这个如何在项目中啊，借助集体的力量来建立项目秩序的这件事。

大家知道这个项目管理呢来源于西方对吧，来源于美国，那项目管理的这种工作方式呢，它跟职能管理是用来互补的，他俩最大的区别就是在于呢，其实这个职能管理科层制啊，他是领导负责制。

团队领导负责制就是团队成员的错都算领导的，所以呢领导有权利，他有责任，他责权是对等的，但是项目管理呢它其实跟职能管理的方式吧，他不一样，所以他俩才能互补，项目管理的方式是什么呢，项目管理的方式。

真正的决策不是在项目经理身上，项目经理不负责决策，项目中的决策，他其实是集体的，为什么呢，他跟这个事有关系，项目管理呢跟传统的工作，运营类的工作最大的区别，就是说传统的运营类的工作。

干的是大家熟悉的工作，那熟悉的工作呢他一定就有有经验的人，那通常呢企业会把最有经验的人呢变成领导，然后让他看着大家，然后去带着大家，然后这时候呢大家不容易犯错，因为最有经验的那个人。

他负责看着大家谁如果犯错，他会制止，而且他会教大家如何不犯错，所以呢往往就是有经验的，但没有经验的，所以在这种情况下，有经验的对没有经验的负责，这样他才能够让有经验的人去不断的培养，没有经验的人。

但这是传统的常规性的管理，项目管理呢刚好是反着的，项目呢是创新的载体，变革的载体，项目上所承载的工作呢，其实往往都是大家不熟悉和不擅长的，就是我们说的创新类的工作，当我们呢其实组织一群人呢。

去干一个创新类的工作的时候，坦诚的讲，没有任何一个人有绝对的把握对吧，可以去决策项目中的每一个点都是对的，但是而且还有一点呢，这个带队的人吧，如果自己做了一个决策，一旦犯错了，大伙就不信你了。

因为本来这件事可能将来到底怎么干，是对的，都不知道对吧，大家开始首先将信将疑的跟着你去做事情，结果后来发现你带头做了几次决策都错了，那这时候就没有人信你了，那这时候这个团队就会散的。

但是很多的时候创新型的工作他不可能补错呀，对吧，我们有一句古话叫失败是成功之母，对没有失败过怎么能成功呢对吧，就算是说第一次做可能就成功了，但是因为并不止没有对比，我们就不知道什么叫成功。

可能还得再失败两次再想哎呦，发现哦，原来第一次是成功的，所以呢这也意味着是什么呢，做一个创新型的工作，他一定会经历失败，然后取得成功，那如果是说前几次失败，责任都算在带队的人身上。

那这时候那很有可能还没有等到成功的时候，大家就不跟这个带队的人一块干了，所以大家觉得你这净给我往沟里带，没有人信了，所以呢为了避免这种问题的出现呢，在这个开展创新型的这种工作。

进行这种团队这个组建的时候呢，那往往呢我们把犯错误的机会留给谁呢，留给了集体，换句话说呢，这种创新型的组织啊，承载这种创新工作的这种组织，就是我们说的项目，真正的决策来源于集体决策，什么叫集体决策呢。

就是项目中所有的相关方共同的决策，再换句话说呢，要错大家一块错，算大伙的对吧，大家的错就不叫错，大家的错叫在那个状态下能做出来的，最好的一种选择，但是如果是个人做决策，个人做的决策往往有可能是错的。

可能即使是对的，也有可能会被大家认为是错的，所以干创新型的工作的时候呢，这么这里面会有一个会有一个经验对吧，集体的错不叫错，叫对，个人的对不一定叫对，可能也叫错，为什么呢，大家知道。

因为管理没有绝对的对和错，即使是在当前的时间上，我们看起来可能是一个非常正确的事，很有可能再过一段时间，我们再返回来去看，可能我们能想出一个更好的方式，那这时候当初的对可能就变成了错误。

所以呢这个为了避免对吧，个人领导啊因为犯错而失去大家的信任，所以我们会把这个决策这件事呢给到了集体，集体是代表大家对吧，就像我们国家一样，国家的级最高决策是什么，它其实都是代表我们全体人民的。

他是全体人民的这种决策，那这时候呢算大家共同决策的，大家共同决策的，大家都要认嘛对吧，即使错了也是大家一块错了，项目也是一样，在项目在这个项目的这种建组织建设过程中，那在我们的项目中。

我们叫项目管理委员会，看项目管理委员会呢，是代表项目中所有相关方的集体决策机制，他呢是拥有权唯一拥有权力的一个角色，所以项目管理委员会呢在这个项目组织中，他是一个角色对吧，像项目经理是个角色。

项目成员是个角色对吧，项目总监是个角色，项目管理委员会也是一个角色，而且项目管理委员会这个角色他负责做决策，那项目经理是干什么的呢，项目经理呢，他其实首先第一他得组建项目管理委员会。

因为并不是所有的项目，一上来都有项目管理委员会的，很多的公司他可能没有专门的项目管理委员会，他可能都没有空去老管你这个项目的事，他是对整个公司经营负责，他不能只对你这个项目的结果负责。

那这时候如果只有项目经理，而没有项目管理委员会的时候，那这时候这个项目成败，责任自然就落项目经理脑袋上了，那这时候项目经理就会被巨大的压力对吧，可能还要自己拍板，或者自己不拍板呢，那就要经过层层审批。

既负责拍板，但同时又不用对这个项目的最后的成败，负责的时候，那这时候他这个拍板就不一定会，非常符合项目的现状，所以为了避免这种问题呢对吧，避免这种项目经理对吧，既有责任对吧，又没有权利。

可能还老被项目背锅，那为了避免这种现象呢，其实项目经理应该按照一个正确的开展，项目管理的工作方式来做，那正确的方式是什么呢，一定要去组建项目管理委员会，所以呢，项目经理一定要学会张罗项目管理委员会对吧。

我们要去张罗项目中所有相关方的领导对吧，那因为有可能是甲乙方的，可能还得张罗客户方的领导，可能还得张罗供应商的领导，对我们把不同相关方的领导张罗在一块，形成一个集体决策机制。

然后呢我们把项目中所有需要决策的事对吧，都和这帮领导们共同决策，这帮领导们一旦达成共识对吧，项目经理要锻炼的是，如何推动这些领导们达成共识的能力，如果这些不同相关方的领导都达成了共识。

那意味着这就是集体的意志，集体的意志就是大伙的意志，那集体的意志一旦形成，那项目经理代表集体啊去给其他的人，传达集体的角色和要求的时候，这时候没有人会去违背这个的，因为他如果违背这个要求。

证明他违背了整个集体的秩序，他会被集体所抛弃的，一般没有人敢干这种事，但是如果没有项目管理委员会，项目管理推行的任何的要求，可能别人都会认为这是项目经理自己想出来的，这时候大家可能就会逆反，你对吧。

跟项目经理关系好的，我就帮你做了，是因为这个对吧，因为大家关系好，那对项目经理本身不信任的，那就想想你凭什么命令我要求我做事情，所以呢项目经理呢在真正的项目管理中，很多的时候不是代表自己。

他必须要代表项目管理委员会对吧，然后项目经理对别人提的要求，不是项目经理提的，而是传达了委员会的要求，那如果项目经理想让项目中的某一个人做事情，他理论上的方式应该是。

先给项目管理委员会递交一个方案或一个建议，那如果说服了项目管理委员会，认同了自己的方案和建议，那这个时候这个方案和建议，就不再是项目经理的方案和建议，而是项目管理委员会的一个决议或一个决策。

那项目经理就可以理直气壮地，代表项目管理委员会，把项目管理委员会的决议，去传达给那个负责落实的人对吧，然后这时候，那个人其实不是执行项目经理的要求，而是执行了代表集体的项目管理委员会的要求，对吧。

那这个时候其实那个人负责执行的人，多半不会去拒绝，因为他不能拒绝所有的领导以及集体的要求，所以呢项目经理呢再返回来啊，项目经理呢要学会的是说，学会借助集体的力量对吧，帮助我们去建立让项目受控的秩序。

可以去约束项目中不同人的行为，去推动不同的人，去向着我们所需要的方向和目标而努力，但这个的前提是，项目经理要能，首先呐能够去张罗项目管理委员会，当我们在张罗项目管理委员会的时候呢，我们要举着谁的大旗呢。

我们要举着项目发起人的大旗对吧，他一定是有一些高层的领导，他发起了一个项目，赋予了项目经理责任，去张罗其他的这些领导相关方的领导，形成一个给项目做决策的集体决策机制，就是我们说的项目管理委员会。

然后项目经理呢，通过给这个项目管理委员会做汇报对吧，做建议，提供各种方案，去影响项目管理委员会，对项目它本身的认知和决策对吧，然后如果项目管理委员会做出的是项目经理，就认同了项目管理。

项目经理递交的方案，而把它变成了项目管理委员会的一个决议的话，那这时候项目经理就可以顺理成章的，借着项目管理委员会的这个决议，去推动项目中所有的相关方对吧，然后呢按照项目管理委员会的要求去做事情。

通过这样的方式呢，项目经理才有可能真正的为这个项目去，建立起来一个秩序，这个秩序是所有的项目成员，服从项目管理委员会要求的秩序对吧，这个秩序是项目经理，可以通过影响项目管理委员会的决议。

来去组织大家对吧，遵循项目中的秩序，以及朝项目的目标努力的这样的一个状态，所以呢项目经理呢一定要擅长，组建项目管理委员会，给项目管理委会做汇报，通过汇报的方式对吧，然后来去名正言顺的去影响项目中。

不同的相关方的行为，所以呢就像我们这上写的这样，多汇报，这是项目经理最大的权利对吧，项目经理最大的权利，不是替项目管理委员会去拍板，项目经理这个角色往往是不拍板儿的，我们要把拍板的这个重任留给集体。

因为集体错不叫错，个人做个人做错了一定是错，有时候个人做对了可能还都是错对吧，所以项目经理呢多通过汇报的方式，影响项目管理委会的决策啊，然后用借助委员会的力量推动项目的进度，同时确保项目过程受控。

所以呢项目集体决策机制很重要。

然后呢，当我们再去想办法影响这个项目中的项目，管理委员会跟各种领导的时候啊，我们要去学会向上管理的方式对吧，这种向上管理的方式呢，这时候就是说向上管理沟通，那就是说用仆人式领导的方式做沟通。

那沟通的时候呢，我们可能要去做到几点，那首先呢我们首先要做到几点之前，我们要首先讲一定要避免的误区是什么呢。

以德服人--项目经理的最高境界 - P6：6.向上管理以仆人的身份领导你的领导; - 清晖Amy - BV1yb421E7GE

大家知道沟通这件事啊，如果想影响别人对吧。

他同样遵循孙子兵法的一个说法，叫知己知彼百战不殆对吧。

我们说我们能用我们的观点去影响到别人，认同我们的观点，他其实也是在精神层面的一次胜利。

那这种精神层面的胜利。

他得首先取决于我们得理解对方对吧，我明白他是怎么想的。

明白他的意图，然后我们才有可能用我们的观点去。

获得了他的认同对，所以呢在这个跟领导沟通的时候也是这样的。

不光是跟领导跟客户对吧，跟供应商，我们最怕的是对抗。

大家知道项目管理重在的是联合对吧，形成合力。

形成同盟，那项目管理怕的一点是什么呢，我们跟别人形成了各种对抗和竞争关系。

这是不对的，项目管理从一开始就是为了整合资源。

整合人而形成的管理方式，而不是为了去击败所有的人对吧。

所以呢这这一点呢这个做项目管理啊，他一定要特别的注意。

而且呢这个同样引用孙子兵法中的一句话。

大家知道这个很多的时候啊，这个我们在过程中啊，其实我们会很多的时候。

大家会产生的这种真正的这种博弈对吧，那在这个过程中呢。

他就像行军打仗一样，在项目管理的过程中，我们要去影响不同的相关方啊。

客户也好，供应商也好对吧，那其实我们的目的不是为了战胜。

按照孙子兵法讲，叫用兵之道对吧，这个首先用兵之术在于战胜。

用兵之道在于西征对吧。

西征的概念就是平息战争，平息争端，所以呢其实战胜是一个低层次的项目管理。

要练的这种领导力。

其目的在于西征，平息大家之间的冲突和矛盾对吧。

把一群人变变成一个人对吧，把一群敌人变成一个同盟。

在这个过程中呢，其实我们要采用的方式是得首先能各个击破。

就是首先能够跟每一个相关方达成共识。

然后再在它们之间找平衡点，统一大家共同的目标和思想，这样的话呢。

才有可能形成一个真正的齐心合力的队伍。

在这个过程中呢，首先我们要能征服的是领导对吧，我们说这个项目经理要很擅长通过影响领导。

来影响领导的下属对吧，那领导的下属很有可能就是我们的项目成员。

那得首先得能影响领导才行，我说影响不了领导。

老影响人家的下属，人家领导肯定不愿意，他肯定得阻止你，就是这时候呢。

这个人家派过来的项目成员也难受对吧，到底是听自己领导的，还是听项目经理的。

所以项目经理呢为了能让项目成员活得简单点，为了让人家能够对吧。

干活的时候开心点，能够发力的时候对吧，能更专注一点，得首先解决。

能跟项目成员的领导们能建立同盟和共识关系，这样的话人家底下人才好干活嘛。

所以吧这个影响领导很重要，不光自己的领导。

包括项目成员的领导对吧，各方的领导，所以项目经理一定要善于跟领导打交道。

跟领导打交道的时候呢，我们这叫沟通对吧。

或者呢应该叫汇报，我们说一般向上吧，咱都叫汇报，所以呢项目经理一定很擅长干汇报的事对吧。

我们说评级才叫沟通对吧，向下叫传达。

向上叫汇报对吧，所以见到所有的领导第一汇报姿态放低嘛。

不认识领导，我们要汇报汇报的时候呢，其实我们在汇报我们的观点之前。

汇报我们想做事情的时候，我们要首先想明白对吧，领导爱听什么。

人家关心什么，人家对这个项目中的利益诉求和动机是什么，对吧。

我们说如果两个人想沟通好，我们得首先谈人家关心的事对吧，就是那知己知彼。

先谈领导关心的事情，从领导关心的事情，因为我们先谈领导关心的事情。

这时候领导才觉得哦，他才有兴趣，是因为你谈的是人家的事，我们最怕的是很多技术出身的项目经理。

讲了一个小时，讲的全都是自己那个活怎么干，其实这事跟人家领导一点关系没有对吧。

领导一般关心的是什么，这个项目的收益是什么。

这个项目的价值是什么对吧，这个项目对我的工作跟我的考核，我的目标的影响是什么对吧。

我们先谈人家的领导关心的事，再从人家领导关心的事儿的这个事情上。

引到自己在做的事情上，那其实最后我们要达到的一个结果是什么呢。

我们要去证明，其实领导您关心的事跟我在干的事，这是一个事对吧。

如果我的事干成了，他就能够帮助让您关心的事变得更好。

换句话说只要我的活干好了对吧。

您关心的问题也解决了，所以呢其实咱俩关心的事应该是一个事啊，您要是支持了我等于支持您自己。

那这样的话，其实我们是在干了一件什么事呢。

其实我们把双方的利益诉求点给整合了对吧，把双方变成了一个同盟。

大家有了共同配合的契机，这时候才有可能获得领导的支持。

所以这是我们说的第一条对吧，首先呢我们得首先搞清楚领导关心什么对。

不管谁家的领导，自己的领导也好，客户的领导，供应商的领导也好，项目成员的领导好。

我们再去跟人家沟通，之前要先做准备工作，先去搞清楚人家关心什么对吧。

然后我们从人家关心的事谈起，从人家关心的事引到我们关心的事。

最后证明这两个事是一个事儿对吧，在这个过程中呢，我们需要特别注意的一点是说呢。

有的时候我们一谈了人家关心的事，领导关心的事，那领导高度都比较高对吧。

他可能一下把这高度拉上去了，可能有一些要求跟领导的期望值会很高。

不容易落地对吧，我们但是你又不能直接批评人家。

也不能说领导这个不切实际，这一定不能这么说对吧。

我们其实很多时候要很委婉的，用令人家能接受的方式去降低人家的期望值。

什么是用人家能接受的方式呢，我们要举事实对吧。

这个举事实讲道理，什么叫举事实呢，我们不能说我们主观上认为领导说的不对。

你这不可能对吧，他不可能比我们水平低啊。

我们不能拿观点去否定人家，但是我们可以尝试去解释。

可能在其他的一些企业或类似的项目，人家干完的过程中，他确实干不出您说的这么高的结果来对吧。

首先呢第一我们要表现出。

我们一定要勇于承担对吧，有挑战的任务对吧，领导既然提了要求。

第一你首先要接态度，必须得好对吧，首先第一我们要勇于承担，态度好肯定干。

第二呢我们又可以去解解释一下，说其实我们可能见了很多其他的人对吧。

其他的企业一些非常比我们还牛的企业，结果他干出来的结果。

都跟我们这个要求相差甚远对吧，那所以这时候其实我们是什么呢。

我们很委婉的证明是说，如果很多比我们很牛的企业，他都干不出来对吧。

对我们这事那挑战稍微有点大，所以其实呢我们是在尝试着去把这个领导。

期望值稍微降低一点，第二呢有些话呢我们不好降低。

我们可以请别人来讲啊，我们可以请外部的专家对吧。

我们说这个外部专家最大的好处就是，他可以说很多我们自己人不方便讲的话对吧，所以叫外嘴嘛对吧。

我们可以请专家来去讲对，说这要求可能太高了对吧。

然后不行，我们还可以把领导送出去培训上课对吧，然后让其他的学员。

其他的老师去影响他，调整他的期望值对吧。

所以呢总之呢不能自己。

不能自己呢去直接否定了领导的期望，而是呢要尝试借助其他的方式对吧。

去帮助领导明白，那正确的期望应该放在什么位置上。

这样的话我们才能更容易的去把它落地落下去。

在沟通的过程中呢对吧，我们要善于推演，推演的概念是说呢。

我们要顺着领导的一些观点跟想法，那帮助他去推演，对您这个想法如果要落地的话。

会变成什么样子对吧，会带来什么结果，那比如说如果我们想做的事情。

如果领导你用你的资源和权力支持了我们，我们大概会做成什么样子对吧。

然后呢会交付什么样的产品，然后呢会改变哪些人。

这种改变对那些人对吧，对领导本身会带来什么样的好处。

对公司会带来什么样的价值对吧，什么样的收益，什么价值，所以呢这个对我们来说叫变化。

大家知道一个项目最后做成没做成啊，其实主要最后是看所带来的结果。

就是我们说的成果，成果描绘的是什么呢。

成果其实描绘的是项目的产出，或产品落了地之后给用户所带来的一种改变的。

这种改变之后的状态就是状态发生了变化。

什么叫状态发生变化，比如说我们在公司内部上了个业务系统对吧。

那什么叫成果，什么叫变化呢，上了系统本来的目的。

其实是为了改变员工的行为，换句话说员工以前是啊这样干活的，我们希望呢通过上系统让它变成那样工作。

是因为我们认为他那样工作，比他原来那个工作能对公司带来更大的收益。

对吧，可能提升了效率，降低了成本，提升了透明度，加强了受控性对吧。

那所以我们最后看这项目成功没成功，我不是看那系统上没上线。

而是我们要去看是不是真的员工，改变了他的行为和工作方式。

而且他这种改变真的使效率提升了，或者成本降低了对吧。

或者是说呢受控性变好了，风险减少了。

如果是说一个系统上了线，而没有看到大家的行为有改变，说明这个项目是一个失败的项目对吧。

因为呢其实所有的人最后会从改变之后的结果。

来去判断项目本身是成功了还是没有成功，所以呢作为这个优秀的项目经理呢。

他要擅长的对吧，帮助领导去推演啊。

对我们想做的事，我们想做的目标对吧，如果我们按照我们的要求去做了。

会带来一系列什么样的改变，那这个过程是被我们称之为叫一个推演的过程。

这个推演的过程呢，可以帮助一个领导或一群领导对吧。

更容易的去理解，那未来所发生的变化是什么，以决定他要不要支持我们去带来这种改变。

所以呢这是我们说的得解释未来的变化。

第二呢，这第五条呢，就是说当我们再去给领导做汇报的时候呢。

对吧，我们尽量不要抛问题，我们尽量的其实是要去汇报，解决方案和自己的建议。

换句话说大家知道这个，其实大家知道，初解决方案是一个特别费心费脑的事儿。

谁都不爱干这个事儿，那我们说如果领导的时间非常宝贵的情况下。

而且我们又需要领导更多是决策上的支持。

那最好我们自己把这前期准备工作都做好了，对吧，我们想出来各种解决方案。

然后呢最好方案还是带选项的对吧，选项一选项二。

选项三，然后呢我们让这些领导们对吧。

去做选择题对吧，看他们到底是喜喜欢选项一还是喜欢选项二。

还是喜欢选项三对吧，其目的是什么呢，把领导决策的过程变简单。

所以这时候呢多汇报方案和建议，能让领导们用最短的时间之内。

最不费脑筋，最不费心的方式能做出一个正确的决策。

这时候领导们他其实是愿意拍这个板的，当然很多的领导一直不拍板的原因。

是因为信息不足对那因为信息不足。

所以导致了说决策有风险，决策有风险呢，那就不敢决策对吧。

或者是说呢发现这个没给方案。

那不能自己去替对吧，项目项目经理或项目成员去想方案吧，那不成了自己在给项目经理打工了吗。

所以呢在这种情况下呢，项目经理如果希望更容易的获得领导的支持。

更快的获得领导的支持，就要想办法呢把自己的建议对吧。

做成一个方案，做成选择题，让领导比较容易的能够去做得出选择，这样的时候才能最短的时间之内去支持自己。

对吧，所以在给领导们做汇报的时候呢。

汇报方案，第二呢要能讲出合理的逻辑对吧，用呢这个用事实的依据。

用管理的方法，用合理的逻辑去证明自己的观点啊。

在这个过程中呢对吧，我们证明的逻辑越合理。

越容易呢获得领导们的支持，这样的话呢才更容易去获得资源对吧。

然后呢还有一点需要特别注意的，就是说呢嗯要经常汇报。

那当然如果我们有了项目管理委员会。

那我们其实呢需要让我们的项目团队，包括项目经理，对领导们看起来是透明的。

这样的话人家才能信任对吧，那人家信任了呢。

人家才能给予更多的支持，不管是资源上的还是权力上的。

我们最怕的是什么呢，领导觉得项目经理对他不透明对吧，而领导们觉得被冷落了。

从来不来找自己汇报对吧，那一想是不是躲着自己。

是不是瞒着自己对吧，是不是干了很多不该干的事，怕我们知道。

那这时候呢，可能他逐渐的就会产生隔阂和不信任，一旦产生了隔阂和不信任呢。

想获得领导的支持呢就会比较困难。

所以项目经理呢那如果不想走到这个状态呢，就要多汇报对吧。

早请示，晚汇报，这样的话呢才能更多的获得领导的信任。

人家才敢给你支持，对吧，我们说站在领导的岗位上，最怕的就是支持一个人。

支持错了对吧，支持了一个人，他捅了娄子，然后结果责任还得算自己身上。

那这时候对任何一个领导来说，这都是一个得不偿失的事情。

所以呢为了能更多的获得领导的支持呢，大家呢要经常汇报啊。

然后呢要对领导透明，让领导了解呢自个儿的项目的整个的过程。

然后呢，这时候呢人家才能够更容易更放心的去给予。

资源和权利上的支持。

在这个过程中呢，我们说我们要把姿态放低对吧，要仆人的姿态。

那要尊重领导，然后替领导着想，然后讲领导关心的事情。

然后用合适的方式，领导容易接受的方式对吧。

去影响领导，去认同，我们认为合理的期望值和我们的观点对吧。

给领导们提供选择题充分的信息对吧。

而且是提炼之后的信息，不要给领导们海量的信息对吧。

我们说为什么现在很多大数据决策，各种智慧受到欢迎。

所以每个人都希望能够很简单的，不费心的去做出一些非常复杂跟有挑战的决策。

这个过程需要有人去帮助他们，把海量的信息收集到。

而且把它去加工提炼对吧，变成一个很容易做出判断的选项。

那其实我们说作为项目经理，我们给项目管理委员会。

他也要做到这一点对吧，让领导们能够最容易的。

最不费心的去做出一个英明的决策，这样的话。

这样的项目经理才是更容易获得领导的支持，对吧，我们最怕的项目经理就是每次给领导做汇报时。

一看每次来了对吧，第一讲的时间又长。

说话又没有重点，还没有逻辑啊，光汇报问题。

然后还没有解决方式和建议对吧，然后最后你也不知道想让领导支持你什么。

然后又耽误了领导很多的时间，而且平常对领导还不透明。

也不知道你干什么，然后突然有一天来了，汇报了一大堆问题，而且讲的过程又臭又长。

没有重点，没有逻辑，那这样的话他一定很难获得领导的支持对吧。

所以呢我们要想获得领导们的支持，需要懂得正确的获得领导的支持的方式。

领导也是人对吧，领导也不是神对吧。

各位的领导，你要想获得他们的支持对吧，也得把他当做一个人去看对吧。

能让他活得容易一点，简单点呃。

不要让领导活得太累对吧，如果老给人添麻烦，人家就会躲着你对吧。

老躲着你，你就会发现其实你就获得不了资源和支持，所以呢当项目经理呢对吧。

要学会站在领导的角度思考问题。

以德服人--项目经理的最高境界 - P7：7.领导力的体现把项目成员变成你的追随者; - 清晖Amy - BV1yb421E7GE

难一点。

不要让给领导添麻烦，再有呢我们说对项目成员对吧，这个作为项目经理呢，当我们对项目成员的时候吧，我们得能让项目成员发自内心的去认同我们，大家想这个项目成员也是人对吧。

我们说这项目成员跟着项目经理在项目中干活，他得有好处对吧，它它的好处呢跟公司的好处，这是两件事，项目做成了公司有好处，但关键项目经理，项目经理有可能有好处，也有可能没好处，就算项目经理呢没好处也干对吧。

我们说我们这个企业责任感对吧，这个无私的精神，但关键项目成员总得图点什么吧，那项目成员他图的东西呢对吧，我们说要么有实实在在的好处对吧，可能有项目奖金，要不然呢在过程中他能学点东西，能提升能力对吧。

有利于日后的职业发展，然后要不然呢是说在过程中呢，虽然也没学什么特别多多的东西，可能也没有实实在在的这个这个财务上的奖励，但是呢跟大家一块干活，很高兴对吧，换句话说呢满足了精神层面的需求啊，这也可以。

所以呢作为一个优秀的项目经理呢，你总得给大家创造点，在项目中激情工作的理由对吧，有的是寻求的是心理的愉悦，有的寻求的是物质上的财富对吧，有的寻求的是能力上的成长，有的可能是寻求的是说被自己领导。

这种这种这种认可的对吧，这种认可的机会，所以呢不同的项目成员吧，他可能在项目中，其实他的这个利益诉求点还不一样，那作为项目经理来说呢，他要去了解每个项目成员，我们要去思考用什么样的方式对吧。

能让这些项目成员呢在项目中干的很有激情，而且呢他觉得在项目中没有浪费时间对吧，然后这样的话，他才有可能真正的去发挥出自己最大的力量，又返回到呢之前其实提过一句话，我说任何一个优秀的管理者或领导者。

那他所需要做到的是说呢，能让平凡的人，在自己的项目上做出不平凡的事对吧，所以优秀的项目经理的目标呢，一定是让平庸的项目成员，因为在自己的项目舞台上，能干出一个不平凡的事，而且功劳算人家自己的。

所以呢项目经理呢，他得善于给每个不同的项目成员他画饼对吧，我们希望一个项目成员努力工作，我们得跟人家谈心对吧，你要给人家讲为什么要来我的项目上工作对吧，来我的项目上工作，你有什么好处对吧。

你是个人能力成长了，你还是说奖金增加了，还是你的领导会因此而认可你的对吧，或者还是说在过程中呢，你一来我们这项目吧过得很开心，发现跟我们大家在一块对吧，这个不是吃饭，就是娱乐，要不大家一块聊天也很开心。

或者大家一块工作，一群志同道合的人在一起干的很有激情对吧，总之要给人家描绘出一个人家所希望的场景，而且在我们开展项目工作的过程中呢对吧，我们要不断的去为每个项目成员去创造，让他有成就感。

让他开心的这样的一个场景和状态，我们怕的是什么呢，项目成员在项目中对吧，第一本来就没图什么对吧，来了也没什么好处，结果呢还老挨训，好不容易干了点活呢，功劳还全都让项目经理自个儿占走了对吧。

然后回去之后呢，其实这个自己的团队领导也不愿意对吧，为什么呢，因为给项目中干活多了，结果自己工作直接领导派的活好多没干，那这时候直接领导肯定得想办法得治自己，那在这个过程中。

我们会发现那项目成员他就不爱干了呀，这在项目中到底图什么呢对吧，辛苦受累还不落好，所以呢对于项目经理来说呢，如果我们希望在项目成员做得好，能够让项目成员干的很有激情，我们就要做到刚才我们所说的那些东西。

关心人家的个人，关心人家的诉求对吧，最好能搞定人家的领导，让人家的领导呢支持他在我们项目中工作，然后在我们项目中工作呢，这项目成员自己还得有好处对吧，不能说大家都是为企业无私做奉献了。

大家都对企业无私做奉献，这个事呢他说着容易对吧，那我们的文化咱是中庸的文化对吧，大家都挺务实的，务实的背后呢，我们最希望干的是一个，对企业跟个人都有好处的事对吧，那谁也不能长期广干这个对企业。

只有对企业有好处，对个人没有好处的事，这样的话长期干谁也受不了，尤其很多基层的员工对吧，那又不是公司的领导，犯不着替企业去操那个企业领导操的心对吧，咱就干点对自个儿有好处的事，所以呢项目经理呢。

就得把对人家个人有好处的事给你讲清楚，这样的话有好处人家就来了对吧，没好处人家就不来，所以呢项目经理呢一定要善于给每个人，讲好一个他向往的故事，这样的话呢人家才有可能呢对吧，真正的来到我们项目中对吧。

发自内心的想去做点事情的目的，其实也是为了对人家自己对吧，对自己也有一个交代，所以呢我们要关心项目成员，替人家想在项目中的好处对吧，减少人家在项目中开展工作的阻碍，特别是来自于人家本来职能领导的。

这样的话才是一个好的项目经理。

以德服人--项目经理的最高境界 - P8：8.成为太极高手，不要把矛盾都集中在自己身上 - 清晖Amy - BV1yb421E7GE

再有一点呢就是我们之前其实有提到过，这个项目经理。

他其实挺锻炼这种平衡的能力，因为呢在我们的项目中呢会爆发出各种矛盾。

其实我一直认为呢，嗯其实项目它本身就是一个冲突的载体。

项目呢因为有冲突啊。

因为有相关方的矛盾，所以呢才有了创造出令人瞩目的价值的机会。

大家知道这一片平和呀，他是出不来创新。

出不来有创新的这种价值的结果的，那很多的时候正是因为项目中有跨界的矛盾啊。

不同的相关方对吧，比如说这个领导。

领导的期望是来源于对未来的这种战略期望。

跟员工的实际能力之间的差距，或者跟员工现在正干的活儿之间的差距对吧。

不同的部门对吧，我说研发的部门，市场的部门对吧。

供应链的部门，服务的部门，it的部门，不同部门的人。

他关心的目标不一样，导致他们其实在一起协同的时候，关注点不同。

项目中呢有铁三角对吧，时间范围成本中间老是有矛盾的对吧。

那我们说在项目中呢，我们一直要找的是一个时间范围，成本的最佳结合点。

那它也需要平衡，项目中呢有的收益是长期的，有的收益是短期的对吧。

比如说像技术研发类的项目，往往产生一个未来的新的技术的对吧。

一一种先打造一种先进的技术，那这个技术到底能不能给公司带来收益。

它是好多年之后的事了，因为一个新的技术出来，它还要变成一个产品对吧。

一个产品还得能够去工业化或者商业化，或者规模化。

规模化了之后，还得通过很多年的时间去卖给客户再回款，这中间需要一个非常漫长的过程。

这属于长期目标，很多时候呢这个项目中要做长期的目标。

也就因为我们得打造企业的未来，同时呢又要去做短期目标对吧。

现在经济形势这么差，眼前的钱如果不赚，可能企业活不到明年都死掉了。

所以这时候呢对吧，要兼顾长期和短期目标。

短期的目标往往都是客户当前的诉求对吧。

市场的急需能马上回款和赚钱的，长期的目标是企业内在的需求对吧。

是长期在我们的生态体系中建立，我们核心竞争力的需求。

是短期做投入，那可能多少年之后才带来回报的需求都重要。

但是要做好平衡，看企业当时的状态。

看项目当时的状态对吧，我们项目的目标是为了长期的目标，还是为了短期的目标对吧。

当前的形势允许不允许我们只做长期的事，不做短期的事。

或者如果我们只做短期事，不做长期的事，未来怎么办，这个过程中需要项目经理对吧。

基于项目管理委员会的要求去做平衡，对我们说客户和供应商之间一定是有矛盾的。

客户当然希望是说对吧，所有的项目团队多干活。

少给钱对吧，时间越短越好，那么说站在供应商。

外包商或者承包商承建商的角度来说，那最好就是你给多少钱。

我干多少钱的活对吧，或者呢你多给钱，我少干活，这个东西之间它一定是有矛盾的。

这个过程中需要项目经理去做平衡，我说不同的人。

不同的性格的人凑在一块互相看着不顺眼对吧，他其实并不是因为人有问题。

而是因为大家的背景阅历不同，大家的这个认知不同，追求不同。

这些人凑在一起之后，我们也得让他去合作呀对吧。

因为项目中很多的时候，项目的成功就是来源于不同性格，不同文化，不同背景的人凑在一块去讨论一个相同的事。

当大家终于能达成共识的时候，往往一个非常有价值的创新的产品出现了。

所以呢其实项目管理呢。

它其实就是要去搭建一个跨界冲突的舞台。

然后在这个跨界冲突的舞台上，我们把各种原来大家认为有冲突的事，在这个过程中进行碰撞和磨合对吧。

然后呢希望能够去建立平衡。

那一旦这种平衡建立起来，我们就会出现一个非常优秀和卓越的产品对吧。

所以在这个过程中呢，嗯项目经理呢他逐渐的要学会要圆滑一点。

我们说一个优秀的项目经理，一定是一个外圆内方的项目经理对吧。

处理问题的方式要灵活，要圆滑。

不要把矛盾都集中在自己身上，因为一旦自己成了矛盾的焦点。

他就很难去帮助别人去平衡对吧，因为大家知道很多的时候。

建立平衡是一个劝架的。

我们不能直接变成了，跟里面所有的方去打架去了，他首先得把自己从这个矛盾中拉出来。

一种旁观者的角度再参与进去，这时候才能更好的帮助大家去建立平衡。

所以呢首先呢大家要能够尝试着。

不要把矛盾集中在自己身上，外援要灵活的去处理，不要轻易的跟别人发生冲突。

内方我们的目标对吧。

我们是坚定的，我们的原则，包括我们自己的一些内心中坚定的东西。

要坚持下去，这个叫内方对吧，我们要坚持我们认为对的。

对的东西和对的目标和对的行为，然后呢。

我们所采用的处理问题的方式是圆滑和灵活的，这样的话呢我们才能够去解决各种问题。

我们最怕的是什么呢，有些项目经理的特质是外方内圆。

表面显得很强势对吧，然后甚至有些不近人情对吧。

然后非很要面子，不敢放低姿态。

但实际内心又很脆弱，很容易受到别人的影响对吧。

容易内心摇摆对吧，虽然表面显得很坚强，但是别人说着说着跟着别人跑。

所以这就不符合当项目经理的要求，真正的项目经理是外圆内方对吧。

灵活的处理。

在不同的相关方之间，用最短的时间之内找到共同的利益诉求点，建立平衡。

帮助大家建立合力对吧，通过帮助项目管理委员会，提供各种有效的数据跟方案。

帮助他们在长期目标，短期目标之间做出决策对吧。

帮助他们在时间范围，成本中找到一个合适的结合点。

帮助不同的客户供应商，不同的人对吧，找到他们的共同之处。

帮助他们建立统一战线，然后呢帮助他们变成组织。

形成一个团队，这个才是项目经理真正的价值，这也是项目管理作为一种对吧创新的载体。

作为一种实现创新型产品或业务。

的组织保障形式，这才是它真正的核心价值所在。

所以呢项目经理一定要善于搭台子。

让不同的相关方在我们的台子上对吧，进行良性的碰撞和冲突，以实现创新对吧。

然后过程中呢帮助他们尽快的统一目标对吧。

我们可以有不同的观点对，但是我们也一定要目标是一致的，这种做法呢被我们称为叫和谐。

项目经理，要在项目中创造一个大家和谐开展项目的气氛。

但往往呢其实项目是从冲突开始的。

项目经理要帮助项目由冲突迅速的变和谐对吧，什么叫和谐呢。

和而不同对吧，他才能做到协对吧。

邪其实就是行为大家一致和其实我们的背后是。

虽然大家的工作背景方式方法不同对吧，但是我们大家努力的目标是一样的。

我们有共同的志向，项目经理要帮助大家去建立共同的志向。

然后才有可能形成协作，所以项目经理要帮助项目打造和谐的气氛。

但是这种和谐对吧。

是基于大家仍然为了目标而努力的和谐，而不是大家谁都不关心项目目标的事儿对吧。

优秀管理者布置工作的步骤！ - P1：1.优秀管理者布置工作的步骤 - 清晖Amy - BV15t421K7dX

我们其实还要跟人家说清楚。

我们把它说清楚是啥呢，看到这个黑板哦，就是第一个我的明确任务目标是啥，因为有些时候我们的人经常喜欢why，为什么要做这个，对不对，做了这玩意跟我们公司的什么东西它是有用的。

为什么很多下属在乎任务的目的是啥，因为任务的目的决定了整个这个事，跟你的公司的经营指标对吧，跟你们部门的KPI或者KI的匹配程度，匹配程度越高，其实将来这个事儿你拿到的绩效，拿到成果其实就会越好。

所以任务的目的就why为什么要做这个，我要了解背景，知道吧，要了解背景，那第二个话题是啥，就是你在做这个事的时候，我要是跟你说一下，我为什么把这个事交给你，知道吧，就谁来做，有些时候经常会说。

为什么是我做，不是他做对吧，我教给你，我的理由是啥，我要说清楚为什么会选择你对吧，为什么，比如说我为什么选择南阳对吧，我不我不选择刘晓林对吧，我为什么会选择你，那我期望你在这里面做什么，什么时候。

这就对接到我们六项制约。

六项之约是啥范围，进度时间成本质量资源，对不对，然后等等这个维度好，那还有一个话题是我们在实际工作中，很多人就是让您下属听懂你的话，其中有一句话，很多领导都不会说那句话，必要的时候明确关键的细节。

也就是有些时候你不把这个关键的节点搞清楚，其实风控就来了，就有了这个话题，这个是我们很多老板，有些时候这个字他是不会传递出去的，那下面都不知道这个事儿，那你在做的时候肯定会有偏差，对不对。

好第三句话就是啥，就是我们要监督，也就是说我把这个事告诉你，但是我也提醒你，我不是说从此撤场的，我在整个过程中，我还是希望你主动跟我反馈，对不对，让我及时的帮纠偏解决问题，那最后一个维度的话就是干嘛。

我们要了解员工是不是真的听懂了，我们布置的任务，所以要让员工干嘛做一次重复，所以在整个开会的时候，大家注意到一件事情哦，大家开会注意到一个事情，就有些时候我们会说哎呀小张啊。

刚刚布置给你的任务啊，你听懂了没，然后然后我们家那个谁啊，你们家那个下属就说听懂了，请问算不算一次有效沟通，觉得算的，打一不算的，打二，就比如说我们刚刚跟小张布置任务，对不对，我说小张。

你那个去上海对不对，跟我跟那个上海，跟那个上海的那个国资委那边对接一下，我们在上海那边，然后开一个什么什么公司的可行性的一个情况，那我刚就问小张这个事情搞明白没，然后这个小张就说老大，我听听。

我听清楚了，然后这算是一次有效对话吗，觉得算的，打一不算的，打二，算还是不算，肯定不算嘛，这样出来的任务肯定完犊子了，所以要让小张干嘛，自己去理解，理解完之后，把他理解转化为转化为说出来的东西。

然后他说出来的东西，再跟我刚刚对他的期望是不是匹配的，知道吧，这玩意才叫负数嘛，对不对，所以呢答案一定要记住这件事情。

训练下属从哪里开始，从提议管理开始，看清楚好，先八卦一个话题，你们公司，你们公司给员工会不会经常参加培训会的，打一不会的，打零就是你们公司哈，你们公司会还是不会，会还是不会，那说明你们公司不错啊。

那才有同学说领导不学偏僻怎么办，领导不学偏僻，让他来学啊，对不对，我跟你讲，大家都学偏僻，看清楚啊，大家都学偏僻，然后就领导不学，各位对工作有没有影响，绝对有的打一不会没有的打二哼，就你的队伍。

你的一线团队学了PNP，你学了PMP，然后你家领导没有写PMP对工作有没有影响，有还是没有，会有影响会有影响。

真的会有影响，真的会有影响好，那么接下来这时候大家注意的一件事情啊，听清楚就信任下属的时候是从提议开始的，听清楚这个是重中之重，重中之重，啥意思呢，就是我们不要老想着让下属直接听你的，怎么干。

刚刚不是有个叫指令型吗，大家还记得吗，指令型的，还有个叫啥支持型的，还有个叫啥教练式的，还有个叫啥授权式的，那各位同学告诉我一件事情，训练下属从提议开始翻译过来，是哪个是指令型呢。

领导风格呢还是支持性的领导风格嘞，还是教练式嘞，还是授权式嘞，所以哪个所以哪个啊边学要边跟前面对接哈，边学跟边前前后知识点相对接的，所以哪个就我们刚刚前面，不是说领导风格有四种吗。

三国演义的故事大家还记得吧，三国演还到那去了，你认真听课哈，看清楚就是下属嘞，他是要有存在感，要有参与感，要有全局感，知道吗，否则这个下属在你们公司无论工资加到多少，其实他都留不住的，因为工资的话。

只能解决马斯洛的底层的这个群体，但凡到了第三层，第四层，第五层，这个群体工资是没有意义的，对不对，对他来讲的话，什么生理需求，安全需求对他已经没有了，知道吧，我都财务自由了，所以呢对有些事。

那还有一个话题从提议管理开始的话，其实就是一开始你来我的队伍，我就是培养你的，我就是打算培养你的，知道吧，我打算让你在实践中成长，而不是利用你原有的能力去吃老本，各位原有的能力去吃老本的话。

还有一个话题就是我给你安排的任务，各位同学是十分的，你安排的能力是十分。

然后你的能力能够完全做到，各位同学，我给你判断一下啊，好的老板是啥，好的老板是这个员工有三分的能力，我要给他七分的任务，然后很low的老板是啥，这个有七分的能力，给他干嘛，给他四分的任务。

这这个是能力哈，这个是能力，这个是啥任务，很很好的，老板是三分的能力，七分的任务很很low的，老板是七分的能力，给他四分的任务，一般的老板是七分的能力，给他七分的任务，各位同学，你们属于哪个数字。

你们如果属于第一种叫三七，第二种叫七四，第三种叫七七，你们告诉我你们家老板，或者你对你的下属属于哪一种，属于哪种，就是他就像你们家周老师哈，你们家周老师的时候，现在用的就是这种哈。

用的就是这个三分的能力，让他挑战七分的工作任务，然后还有一种就是他有七分的能力，但做四分的事，另外一种就是能力跟工作刚刚好，所以一个好的老板的话，其实应该是做这个维度，三期知道吧，三期如果你做七四的话。

你在这个公司就完犊子了，我跟你讲就完犊子了，知道吧，就完犊子了就完犊子了，那也就是说你在职场里面是只做减法，没有做加法的，各位同学，职场是要做加法的，那从提议管理开始，其实训练里的下属在职场是做加法的。

知道吧，在做加法的这个话题好，周老师是谁哇，你们这么生气吗，周老师就是我呀，我现在跟你讲了，讲了90分，讲了90分钟的课啊，在这掰扯了半天，你问我周老师是谁啊，这个死鬼，我们班的同学送他个锤子。

我们班的同学先停十秒送，送这位同学个锤子，太气我了，问周老师是谁，我跟你讲了90分钟的课，掰扯了半天，你问我周老师是谁哇，气我气我太气我了，这个这个我我我受我受了，我受了打击了，我受了打击了。

安慰我都没用，我跟你讲。

哈哈哈啊，下属躺平怎么办，看清楚啊，一个部门的任务一定会有一些不需要挑战的，就是七分的能力，只需要啊，只需要四分，就是你有七分的能力，但他只需要消耗四分，如果你的下属是躺平的话。

就把这个区域给到他那一个部门，还有这种就是三分的能力，需要做七分的事，有挑战性的工作，还有一个是有七分的能力做七分的事，那也就是说如果你的像素是躺平的话，你就给他这个任务，知道吗。

就是他的能力做他的事绰绰有余的，你对他就不要有期待了，知道吧，不要有期待，就是做这部门一样最不重要的，打杂的，辅助的支持性的工作，就这种就可以了，知道吧，好，那等你要判断下属是真的躺平了，我跟你说一下。

你要判断下属是真的躺平哈，有些下属他是唯躺平，知道啥意思吧，各位同学，什么叫维糖片，什么叫维糖片，维躺平，其实就是他对你失望透顶了，你知道吧，他对老板失望透顶了，所以他才会做样故作躺平的这个动作。

那如果是这种的话，那一定是你出问题了，所以你要判断他是真的躺平还是假的躺平。

知道吧，是假的，躺平好，在整个这个地方的时候，大家注意这个话题，就是说领导在工作中要存，要下属是要存在感满足感的，对不对，所以从提议管理开始的话，把每个人看清楚，每个人推到正前，推到更高的位置。

各位更高的位置是三七嘞，七七嘞还是七四嘞，属于哪个，每个人都会告诉我，然后当空降还没展出业绩和能力的时候，下属一直挑战自己，想要体现比上次牛，这个时候嘞，这位同学就做服务式领导，知道吗，做服务式领导。

你就让他牛呗，听清楚这句话，听这句话就是就这位什么李田同学对吧，你就让他牛呗，反正这个下属在做的怎么样，这个成果都属于这个部门的，这个部门的，就是你的，知道吧，这个时候你要做的事情就是做服务式的。

在服务式的过程中，然后你要干嘛，了解整个部门的整体的一个业务布局的情况，然后你要判断一下整个这个部门的任务的情况，跟部门员工的一个情况，他们之间的一个关系的契合度是什么样子的。

你先要有1~3个月的观察期，观察了之后，你再对整个工作做一些适度的调整，适度的调整就是把原来的关系给我给我打破了，知道吧，给我打破了，就把原来的稳定关系打破了，然后重塑一个新的职能关系，各位同学。

Yes or no，能理解吗，就是一个新的领导进场，不要一天到晚就想着干掉人家哈。

先先了解情，先了解形势，然后再出手，不要直接给我出手手哈，所以看清楚作为体育管理的时候，大家注意到这要干嘛，看清楚，把每个人推到正前，推到更高的位置，这句话就是啥，当我们在布置一个任务的时候。

比如我们做什么对吧，然后他的场景，他的时间谁来做，做到什么程度，我们在整个这个地方的时候，要让下属思考他的解决方案，所以这个叫啥，这叫教练式，知道吧，管理风格里面叫教练，是我们要触发员工主动思考。

主动给解决方案，主动去参与，就这个话题，所以呢那当然员工出的很多的解决方案，我们能不能别人一说解决方案，我们就跟下属说，你不要说这个啦，对不对，你这个方案你这个思路是不对的。

我们能不能一开始就否定人家嘞，各位同学能还是不能，人还是不能觉得，人还是不能就一开始就否定人家，人能这么搞吗，肯定不能这么搞，对不对，所以从这个地方的时候注意到现任下属的话，要让他看没看清楚。

没要让他去思考，要让他自己去思考这个部分，也就是说把这个事真的让员工自驱动，主要这个话题啊，自驱动，我们要给他足够的空间，让他有自信，给自己的想法。

所以我们要把它推上去，就这个话题好。

优秀管理者布置工作的步骤！ - P2：2.什么样的员工容易被提拔为管理者 - 清晖Amy - BV15t421K7dX

停好，那么整整个这个地方注意到有人说，所以说你你你在接触一个任务的时候，比如说我让你去跟供应商谈一下这个设备，这个这个设备或者这个系统对吧，然后提前三个月给我干嘛，给我上线，或者给我送到位。

或者免费给我使用他们造类的，那我们给他布置任务的时候呢，我们应该问一下他对这个任务有没有什么想法，不要一开始不要一开始就直接告诉他怎么干啊，不要一开始就告诉他怎么干，所以不要一开始就问教练，是知道吧。

一开始就问他自己有什么想法，然后呢如果他没有想法的话，我们用教练式的方式告诉他大概什么想法，然后这种想法的时候大概可以干嘛，可以起到一个什么样的作用，对不对好，然后在整个这个地方的时候。

所以呢我们要把它拆分开来，知道吧，就号如何开展，我们应该通过哪几个维度，对不对，我们才能锁定这事，比如说供应商不愿意帮我免费，那我要做到什么样的情况下，供应商会帮我免费，那这个地方就是啥叫交换的思维。

记住一件事情，你们自己在课件做笔记哈，那整个管理的话，其实要解决问题的话，其实非常重要一个维度就是干嘛，就是交换思维哈，交换思维好，那么在整个这个地地方的时候，大家注意的一件事情就是就是这个话题啊。

唉这个这个课程除了教你怎么当领导，还会教你怎么当下属哈，慢慢来慢慢听课好，接下来关注这个话题啊。

就是我们如果不行，我们要怎么办，知道吧，这个地方我们要把它对接过来，对接过来好，那么接下来的时候大家注意的一件事情，就是我们作为管理者的话，那我们怎么来关注这个下属，对不对好，那么大家注意到一件事情啊。

在整个团队管理的时候，不要有关系文化，而是要夜久文化，各位同学八卦一下，为什么叫业界文化，而不是关系文化，为什么说我们是业绩文化。

而不是关系文化，八卦一个话题，哎你知道为什么不能是关系文化吗。

每个人思考一下，为什么不能是关系文化，就是职场里面有三种，还有一种叫应声虫的下属，啥意思呢，就这种下属的话，其实就是一天到晚就是揣摩你，啪啦啪啦给你拍马屁，啥也不干，你知道还有一种下属叫啥。

就是他会把对他有利的信息给到你，然后其他的信息他给你过滤了，其实还有一种叫啥夺权的，他会自己干嘛，自己会组建一个团队，暗中培养自己的人，然后干嘛等待机会把你给干掉，所以在整个职场的时候。

有些职场不代表一定是相爱的，还有一些职场有可能是相杀的，知道吧，那么相杀的可能就是这个下属就是隔离者，或者干嘛夺前者，所以在整个职场的话，你要注意到，那让下属听得懂你的话，前提条件是你首先解下属。

知道吧，你要了解下属，要了解下属，然后第二个维度就是干嘛，我们刚刚说过，职场的话，我们其实要交换，对不对，交换业绩文化就是人家的付出能够有回报，知道吧，不要凭关系嗯，我不知道你们有没有这种情况。

各位同学，就是你们职场里面有没有那些人，拍马屁超厉害的，一年到头啥也没干，但他的业绩很好，有没有这种下属，有没有这种员工，你身边有没有这种同事或这种员工，觉得有的打一没有的打二有吗，有没有这种员工。

就是怎么讲，一年啥也不干，哼哼哼呵，所以关系这个维度的话，关系这个维度的话，其实关系文化会导致你部门的效能，会急速变差的，为啥，因为大家都觉得靠关系拍马屁，就可以得到好的绩效。

那每个人的时间精力都拍马屁去了，那最终谁来产生绩效嘞，没有人没有人的话，这个部门基本上就完犊子了，所以我们尽可能有业界文化或是干嘛，关系文化好，那大家注意的一件事情哦，其实接下来说刚刚说了半天。

说的是老板那个角度，对不对，接下来说作为员工的角度，各位同学，我们现在的同学有没有这种情境，就作为一个作为一个员工，然后你感受到的一个事情是啥，自从来公司天天加班，这是一个这是一个学员发给我的哈。

这是一个学员发给我的啊，天天加班，然后呢连周末都随时待命对吧，领导还是不满意，升职加薪遥遥无期，哎呀跳槽也不好跳，现在呆着又不舒服，你说我咋办呢，烦死了，有没有这种我们班上同学有没有这种情况。

有还是没有有还是没有有没有这种员工，我跟你讲，如果下属到了这种状态，其实其实真的很心酸啊，我跟你讲，那这个地方的话，就说明我们作为员工的话，要解决一个事情，啥事情呢，听清楚哈。

听清楚就是我们在整个对接的时候。

我们在整个对接的时候，我们大家做到这个话题啊，看着黑板，就我们在整个对接的时候，不要老想着干嘛加班，对不对，然后什么周末待命，各位同学，为什么老板有可能不满意嘞，认真听课哈。

关注这个话题，在职场的话，老板是在乎你的努力，还是在乎你的结果，各位同学在乎努力的打A在乎结果的，打B在乎又努力又有结果的打ab选哪个，八卦一个话题就职场哈，老板在乎你的努力还是在混呢。

结果还是在乎你又努力又有结果，让我们大家做的一件事情啊，其实比较在乎的是啥，比较在乎的是哈，是这个，当然这种又努力又有结果的人哈，其实很少就是100个里面还剩不到三个到五个，就是很少很少。

其实在现在来讲的话，老板特别在乎你能够干嘛，有好的结果，知道吧，就就不是说你加班啊，或者你待命啊，如果你加班，你待命，但是没有交付成果，其实你也得不到一个好的结果。

知道吧，所以为什么说员工你们将来记住一件事情，听清我说的话，如果你要得到高薪或者升职的话，你要干嘛，你要能完成他定下的目标，而不是因为工作努力，这句话非常重要，这句话的意思就是高薪或者升职。

在于你对目标成果的交付情况，知道吧，不是说我加班就OK，不是说我周末听话就OK，所以这个部分是你要去关注的，所以这句话得提醒大家，就是你的能力是要跟得上，你的能力是要跟得上公司的业务发展的。

如果你的能力不足以，解决你在职场的工作的诉求，那其实你就会很累，你知道吧很累，所以我希望大家记住件事情，员工就是各位同学记住一件事情啊，就为什么我们老是提倡你们去做培训。

要提升自己，其实大家都做这个话题啊，我们刚刚虽然说老板要培养下属，对不对，但其实很多的时候，老板他其实说白了就职场二八原则吧，百分可能有80%的老板都没有注意到，要培要培养下属，他只在乎到下属的结果。

各位同学有没有这种情况，然后呢，那你会发现一件事情，下属他不断在干活的过程中，他如果他没有时间去学习，没有时间去成长，没有时间去交流，那他其实他的执行效率是不会得到改变的。

但是公司给你的任务难度是越来越大的，那这个的结果交付就会越来越差，所以大家一定要记住一件事情，就是要把时间一部分留给自己，知道吧，就是不定期的来去通过一些事情，把自己的能力给我上去。

当你的能力上去的时候，其实你供你交付同样的结果，以前可能需要16个小时，现在可能只需要六个小时，那中间的十个小时可能就是你自由支配的时间。

所以希望大家记住，就是要不断的干嘛提升自己，做这个话题好，那么接下来的时候，注意到什么样的员工容易被提拔嘞，看清楚啊，什么样的员工，那我们刚刚说过，让下属听着，让让下属听得懂懂你的话。

其中有一个点就是啥，就是要做什么，第二个点就是我能得到什么，对不对，好那么在整个这个地方的时候，第一个维度，各位同学现在开始来自我判断你属于哪种员工，如果你对标到了，那你在职场即将会被提拔提拔为管理层。

第一个话题是啥，你有不让上级烦恼的能力，这句话是啥，就所有的能力尝试自己具备闭环解决的能力，这句话啥意思，就你遇到事的时候，不再是说老大怎么办，对不对，你遇到事的时候，你自己具备干嘛。

直面各个职能部门各个情景，然后去破局而出的一个智慧，也就是说当遇到这个事儿，你是带着解决方案，甚至带着解决方案已经落地了，成果跟老板汇报的，那这个部分是我们通常遇到的，就是你不再是动不动就跟老板说。

老大还怎么办，那这个啥意思呢，那起码是二八研制，80%的事在你手上要完全搞定，然后20%的事情要求助老板对吧，那第二个话题是啥，看清楚这句话就是你要有啥，你要有创造团队的空间的能力，这句话啥意思呢。

就是我如果把这个队伍交给你，那整个队伍能不能干嘛，能不能往上走，对不对，就是把一件事情做大的能力，这句话啥意思，比如说我们公司以前有一个人，就是搞基大师系统，对不对，搞这样一个系统的时候。

那本身是为了解决公司的档案管理的一个事情，档案管理这样一个事情的时候，这是一个很小的事情，然后这家伙干嘛把这个事情第一个维度，他把它推广到前集团这一块，然后第二个维度的时候。

他把这个东西向他的供应商去推荐，那供应商觉得不错，然后他供应商也买了，对不对，也就是说，把这个东西本身，最初是作为解决公司档案的问题，然后后面把它当成一个产品，在市场化驱动这个事情。

就是把一个事情把它干嘛做大，这个是商业价值最大化，那如果你达到第二种的话，我跟你讲，你在公司啊，那是被当宝贝的，我跟你讲好，第三种能力是啥，就是你遇到一个事情的话，你能够具备干嘛沉淀，然后自我成长。

你就把你这个遇到这个事，然后比如说呃供应商对吧，在跟你谈判的第二天即将签合同的时候，被对手给撬掉了，那遇到这么大的一个事，那你让人家要反思一下，对不对，在反思的过程中，你自己能够判断在不同的环境下。

下次再遇到这种事怎么办，你不仅要提有提示自己，还要有把这个事共享给其他人的能力，也就是说这种这这几种情况我们会不要干嘛，被提拔，所以各位同学，你现在看清楚ABC，如果觉得自己三种都有的，打ABC。

如果觉得自己只有哪种的，就打哪个，来各位同学告诉一下我，我来判断一下你们的情况啊，属于哪种，如果你觉得你自己ABC都有打ABC，只只有A的打A只有B的打B只有C的打C，看下你们自己有哪个。

你们自我对标一下，就是看看你在公司能不能被提拔，所以哪个随A谁B谁C，那我我必须跟你说一下啊，我必须跟你说一下，我必须跟你说一下，你非常重要的，这个是重中之重，你知道吧，这个是重中之重。

老板为什么让你当老板，当老大，其实就是把他的时间和精力释放出来，对不对，所以一定要有的是A知道吧，然后B这个对人是一种期望，你要能做大玩意，这这更好的，你知道吧，所以在这个地方的时候。

大家注意到就什么样的员工容易被提拔，你要判断你老人家在公司的状态到底是哪一种，知道这个话题哈，然后除以A怎么干嘛，除以A怎么来提高，那除以A的话，你接下来就做B啊，想办法把事玩大。

知道吧，想办法把事情玩大，玩大到一定规模的时候，你就是这个规模中的牵头的人，你是这个牵头的人，然后你就成为老大，理解这个话题吗，就是韦佳俊同学，Yes or no，其他同学理解吗，就如果你有了A。

那你就有了做B尝试的一个能力，对不对，然后你有了B的话，其实就是在公司怎么样就把自己变成老大，就能把事情完蛋完，得到一定规模，然后这个事情你出了业绩，那到了一定规模，然后出了一定业绩。

老板自动让你作为牵头人，那你自动就成为老大了，知道吧，自动成为老大了好，那么在整个这个地方的时候，我们刚刚说有没有准备好。

那真的让你去走到这个寄生层的时候，那接下来这个维度是说自己有没有准备好。

这个层面是在公司，你有没有被认可，你准备好，看见你这句话哈，看见这句话就是说在整个这个地方的时候，注意到如果被提拔了，那他有几个条件，第一个条件是啥，你在公司证明你有干嘛管理自我的能力。

然后呢你的业绩是被广泛的认可，啥也是，就是说不是说你的同事，你的朋友认可你，你的领导，你的领导的领导，你隔壁的领导都认可你，这句话就说为什么在公司做出点成绩，得瑟啊，特别得瑟，为什么要得瑟。

你有得瑟的时候，别人才知道有这么一个人哦，很厉害，对不对，第二个维度就是你证明有管他人的潜质，然后你有转行的想法，对不对，就是我想要从技术走向管理，或者我想由搞投资的变成干嘛搞市场。

我想我想搞市场的搞成干嘛搞，搞那个搞搞供应商管控的，对不对，那在整个这个地方的时候，大家注意的还有个话题是啥，有管理的岗位出现诶，这个就是天时地利人和，知道吧，且有人支持你，所以各位同学。

你们觉得自己在公司的人品要怎么样好还是差，在公司要不要维护人品，看清楚啊，第一句话就是说你在公司做事要学会得瑟，知道吧，就是你产生的业绩要得瑟到，大家都知道有这么一个东西，然后第二个维度的话。

你要尝试着由管由自己一个人做事，变成慢慢的无形中的带一个队伍去做事情，然后慢慢的锻炼自己的管理的能力对吧，第三个维度就是但凡我们的行业的组织结构，市场布局等等，再做一个调整的时候。

我们自己要去提前了解这样一个岗位的存在，然后去主动申请这么一个事情，这才能完成职业转型，知道吧，所以在整个职业转型的时候，各位同学，目前大家觉得123你们准备好了几条，123，你觉得自己准备了几条。

123觉得自己准备了几条，第一证明了管理自我的能力，就一天到晚上个班都迟到的，还管个锤子自我，123你觉得自己有几条啊，一个都没有，一个都没有呐，喊，转什么，就是你自己记住哈。

就是就是你在转转转的过程中，那个就是这位同学123都有了，那你就跳呗，对吧，你就跳呗，那其实你不用跳，你这机会就干嘛就存在了吗，存在了一个都没有，你还跳啥，一个都没有必要跳，知道吧，有可能找不到工作。

优秀管理者布置工作的步骤！ - P3：3.什么是管理者 - 清晖Amy - BV15t421K7dX

啊就是首先接下来的时候大家注意到。

那我们在整个了解自己管理风格的时候，首先你要了解你老人家到底是什么样的身份，对不对，首先了解什么是管理者，听清楚这句话，管理者是干嘛，管理者是对自己，这句话非常重要哈，管理层是干嘛，是对自己影响业绩的。

看清楚啊，影响自己业绩，比如说我我部门哈，我部门今年的一个业绩，就是干嘛要达成3000万的业绩，对不对，3000万的业绩，然后还要进入三个新的市场领域，类似这个话题好，对影响自己业绩的所有人的业绩负责。

这句话翻译过来是啥意思呢，就是你的团队能够把你部门的业绩搞定，但是你也要让员工自身的业绩，能够享受到他的成果，翻译过来就是你不能让员工只为你付出，然后员工就干嘛，自己只有付出没有回报，那就完犊子了。

这句话的一个潜台词，就是如果你想要搞定自己业绩，那你要干嘛，对所有每个单个人的业绩要负责，也就是说单个利润业绩，所有的业绩汇合到你自己的，你部门的业绩，那这个地方其实翻译过来。

就是让你的员工在干活的过程中也要干嘛，也要有收获，知道吧，叫付出有啥回报，各位同学，你们家老大做的咋样，你们家老大做的咋样，唉你们家老大做的咋样，唉付出不讲回报，哪有这种员工嘞，不可能的。

所以这句话的潜台词就作为管理者的话，为什么说要让要让干嘛，钱柜管理，要让下属听得懂，你说的话，让下属听得懂，你说的话的一个前提条件就是两个事，第一个维度，第一个维度下属我要做什么，就是你要付出什么。

第二个维度，我干嘛，我能得到什么，也就是说我付出的过程中，我能得到什么，让下属听得懂，让下属听得懂你的话的一个前提条件，绝大多数的老板只说半句，我要你做什么，但很少会说你做完了之后，你将会得到什么。

你为什么很少有老板会这么说，因为老板不敢承诺，知道吧，不敢承诺，他不敢承诺，因为他自己不愿意，为了你的这个得到去向管理层，向公司层面去层层申请，他不愿意付出这个人脉，付出这个干嘛付出这个人群。

所以这种老板其实就有一丢丢自私哈，有一丢丢自私，所以让下属听得懂你的一句话的一个前提条件，就是说第一个话题你要让下属知道他要做什么。

第二句话就是让他知道他做了之后，他会得到什么，这叫啥，这叫换，知道吧，交换你不能直接就跟下属说，哎呀你好好干呐，你相信我啊，当你付出的时候，迟早有一天我会让你得到你该得到的，这就是虚的，知道吧。

鬼知道这玩意是啥，知道吧，鬼照这玩意是啥，这玩意啥也看不见，所以呢你让我做什么的时候，要看我能得到什么，这是啥交换的一个概念，这个叫什么思维，叫商业思维，听清楚哈，这叫商业思维的啊，你好好干呐，对不对。

不要一天到晚谈工资啊，对不对，工资这个事情是需要谈的吗，当你做到就会给哎呀妈呀。

不带这么整的哈，不带这么整好，那么接下来的时候大家注意到，所以作为一个管理者非常重要的一件事情是啥，管理者是干嘛，是管理者只有五个维度看清楚哈，也就是说要管五个人，各位同学来，现在认真听课啊。

管理者要管五个人，你告诉我是哪五个，因为管理者是干嘛，是对自己业绩的，所有人的业绩负责的人，但是管理者要管五个人，知道吧，哪五个每个人说一下，哎哎拿五个拿五个哪五个，你们不要在这里面骂老板。

万一人家老板也在直播间，可不要怪我哈，各位同学听到没，你们不要，你们不要在这直播间骂老板，万一你家老板也在直播间就死定了，我跟你讲，你自己悠着点，你自己悠着点，要是人家老板在直播间，你自己悠着点哈。

所以你要隐藏自己的名字，知道好，接下来看清楚我们要管五个人，五个人其实就是哪个人，第一个维度向上，知道吧，第二个维度干嘛向下，第三个维度是啥，第三个维度是干嘛向上，对不对，第三个是同级的，知道吧。

就职能部门的对不对，第四个就是外部的人对吧，外部的外部的，然后还有一个是啥，自己的，知道吧，就是我们要管五个人，你们觉得哪个人最难，第一个维度向上，第二个维度向下，第三个维度是同职级的什么职能经理啊。

什么之类的，第四个维度就是外部的客户啊，供应商啊，合作伙伴，第五个就是干嘛管资格，你们觉得哪个最难，各位管理者管管哪个最难啊，管哪个最难，哎呀最难的就是管自己，大哥最难的就是管自个。

因为我们管管老板有什么好难的，管老板不难，搞定老板呢，其实就是你确定你能够有业绩说话，然后这个业绩呢对老板来讲可以直上营销，他会全力以赴的支持你，所以搞定老板的时候，就是你这件事情付出的成果。

能够在他的KPI里面是有贡献的，所以管人的时候最难管的是谁。

管自个知道吧，因为管自己的话，很多时候我们对自己要求都比较怎么讲，我不知道你们有没那感觉哈，有些时候我们对别人要求还挺高的，但对自己会原谅自己，对自己会原谅自己，因为很多的时候。

我们当自己在做某一件事情遇到困难，遇到难题的时候，其实你会发现，本来其实都是你自己的知识面不够，就是你的知识面不够，你的知识面不够的时候，导致你做这件事情是很迷茫的，但因为你自己的知识面不够的时候。

但但是可是你会怪别人，他有能力，他为什么不帮我，他有能力，他为什么不帮我，他为什么不帮我，他为什么不帮我，所以管自己的一个前提条件是在管人的时候，你自己的自驱动力是要很强的哈。

自己的自驱动力是要很强的哈，在这个话题好，那么接下来的时候大家注意到，所以一个管理者的角色是干嘛，通过他人来完成工作，看到这句话，通过他人，通过他人来完成工作，所以这个部分是我们比较重要的一个话题哈。

也就是说作为管理者非常重要的是管人知道吧，搞定人，然后那个人他所承接的那个事，他就能够干嘛，完成这样一个话题好，接下来的时候大家就这个话题啊。

不要一天到晚自信，这位同学说天天自习把自己都折磨得不行哈，注意到一件事情啊，如果一个事情做的不好，是不是一定是自己的错，各位同学告诉我，你们要相信我，我今天的课程提醒在座的各位哈。

对自己不要要求100分，要求75分就可以了，我们每个人肯定都有不足的地方，谁都不是神仙，我跟你讲，一天到晚要求自己100分的人，那不得抑郁症才怪，就你就要了解自己本身就是有不足的地方，对不对。

你本来就要了解自己不足的地方，干嘛一天到晚干嘛，一天到晚把自己当成啥，当成一个神仙，完美主义者，你就要相信自己只有75分，知道吧，不要老想着说我再怎么努力，我跟你讲，绝死了。

别人你其实也就是七八十分的样子，不要老是把自己要求太高，知道吧，所以为什么说我们要团队，各位同学为什么要团队，不是团伙，告诉我为什么要团队，不是团伙哎，为什么要团队，不是团伙，就在于团队他是干嘛的。

在于团队是干嘛的，团队是互补的啊，大哥，所以不要一天到晚让自己要追求100分，怎么可能嘛，我们要有75分，互补就可以了，知道吧，互补互补互补是啥意思，互补就是我不会的，你会你不会的，我会知道吧。

这个叫互补，这一天到晚老想着自己百分你，所以这句话有有以前有个概念叫木桶原理，把你们给害死了，有以前有个有个木桶原理把你们都害惨了，木桶原理是啥意思，是照顾长板还是短板，各位同学告诉我是长还是短。

就以前的时候，你们在中学的时候或者大学学，不是一天到晚学那个木桶管木桶原理吗，某种原理的时候，其实一直都让你们干嘛，叫什么取长补短，是不是这句话怎么取长补短，一天到啊，取长这个字我是认同的。

你的长跟你的长，跟你的长跟你的长，大家所有的长处合成起来互补，就变成一个高效的一个快速响应的成果对吧，那短这玩意的时候，这个补短补短，这个短不是说要自己补哈，在现在这个社会上补短不是自不是自己来去补。

各位同学告诉我补短是谁去补，各位同学告诉我补短是谁去补，补短是谁去补，对不对，补短这个补啊，很长一段时间内都刘文是自己去补，知道吧，但在现在这个年代，补短是啥，找别人知道吧，你的短处可能是别人的长处。

这样可以帮助你快速的交付，快速的合作，快速地产生效果，所以这个思维一定要把我掰回来，你不能说我哪个方面哪个方面能力差，我就补哪方面，你要干嘛，非得跟自己纠嘞，对不对，不带这么整的哈。

所以团队的目的它在干嘛，它是互补的一个作用，知道吧，对这位这位小卢同学非常正确，知道吧，不要老是揪自己，所以要接受75分的自己，知道吧，不要一天到晚什么内卷卷，我都我都被你们给卷怕了好。

那么接下来的时候大家注意到，但是在团队的过程中，我们怎么让团队产生效能，这是管理者要做的事，所以管理者的价值不在你的专业能力，对吧，你的专业，你的能力的素质有多强，他最终看到的是啥，团队的绩效。

那团队的绩效来自哪里，来自下属的表现，所以作为我们管理者，非常重要的一件事情是干嘛，我们要关注下属在整个整个工作推进的过程中，他的季度的情况，他的业度情况，它的年度情况。

它有没有比去年哪方面得到一些改善对吧，然后他的改善跟他的职场这个部分，是不是在有一个契合度，这个是我们要去关注的，所以大家记住一件事情，管理者存在的价值在哪里嘞，牢牢记住这句话，就是绩效。

没有绩效的管理者是干嘛不存在的，这个部门有可能会被裁掉，最最初级的就是管理者会被裁掉，最终级的就是这个部门都会被裁掉，所以大家记住管理者非常重要的一个事情，是干嘛，关注下属的表现。

因为下属的表现会实现部门的。

或者你们的团队的效能，对不对，好。

优秀管理者布置工作的步骤！ - P4：4.测试题领导与下属 - 清晖Amy - BV15t421K7dX

来的时候大家开始上课了啊，首先呢老师的简历就不再给你介绍了哈，那么先下来一个话题，各位同学测试题啊，各位同学认真开课，认真听课。

就领导跟下属，你觉得应该是什么样的关系，看清楚啊，两张图是应该是A相爱还是B相杀，各位同学做选择题，现在开始啊，在整个这个地方的整个这个地方的时候，大家注意到，你觉得领导跟下属之间应该是什么关系。

谁A相爱，相B相杀，应该是什么关系，相爱相杀，领导跟下属之间应该是什么样的关系，啊啊啊啊，哎呦妈呀，这这这第一道题，就决定你今天的课程一定是要上的，就通过这个选择题，就会知道你今天的课程。

为什么要来上个这个课程，领导跟下属之间一定要是什么关系，各位同学，我先把下面一张PPT讲完。

然后我们再来说上面这张PPT，认真听课哈，我们接下来关注，看清楚领导跟下属是什么样的关系，看清楚哈，曾经有位老爷子这么说过一句话啊，领导跟下属是这样，市场领导的效能取决于下属，接纳领导者的程度。

知道这句话啥意思吧，这句话用我们非常官方的话来讲，就是啥，就是你作为领导，你想要往高位去走，你想要有好的业绩，好的绩效，那一定是要干嘛，下属为你做支撑，这句话翻译过来是啥呢，如果下属不愿意接纳你。

下属就不会产生业绩，下属没有业绩，没有成果，领导也没有成果，领导没有成果，领导就没有绩效，领导没有成果，领导就没有岗位升迁的可能性，所以整个这句话其实告诉大家一件事情，就是说老板要混得好。

跟下属对应的接纳程度是有直接的关系的，翻译过来就是如果下属对你不支持，如果下属不赞同你对吧，如果下属不喜欢你，你这个老板的路也就差不多了，基本上就干嘛平铺直叙了，对不对，没有再往上走的空间。

那么领导他怎么搞定这件事情呢，看清楚哈，就是老板的处境跟下属的工作能力，跟下属的工作意愿水平是有直接的关系的，那这句话其实翻译过来是啥意思嘞，就是说你看啊，就是说老板如果有好的效能。

好的效能证明他有好的处境，对不对，那好的效能来自哪里，来自下属的接纳程度，下属因为会愿意忠诚于这个领导，所以他会愿意干嘛，贡献业绩，贡献成果，那下属想要贡献业绩，想要贡献成果，那他怎么贡献啊。

有些时候我们有一句话叫啥叫有心无力，知道吧，有心无力，有心无力，这句话啥意思，就是我特别特别愿意为老大您做贡献，可是我呀根本就干嘛，不知道怎么整，对不对，所以那这句话的一个前提条件说，作为老板。

如果你要让自己活得很滋润，对不对，如何让自己要有上升的一个空间，那作为老板，你对下属要干嘛，你对下属是要干嘛，提拔他的，是要培养他的，如果不提拔他，如果不培养他，你老人家的校人完犊子了，笑人完犊子了。

你这个领导估计也就完犊子了，那还有一个话题，说夏书有些时候他的能力是很强的，对不对，可是因为我不欣赏你这个人，我就觉得你这个人吧不靠谱，因为我不欣赏你，所以我没有想法为你贡献。

我没有想法为你做贡献的时候，其实整个部门的效能也是很差的，所以这句话其实告诉大家一件事情，就是说老板要活得很滋润，跟下属的干嘛，支持程度，跟下属的能力和下属的意愿是有关系的。

所以对于我们管理层来讲的时候。

各位同学在完上面这句话，那在听过这句话的时候，大家注意到，领导跟下属应该是一个什么样的关系，各位同学告诉我A还是B，就是不管不管下属对你怎么样，你们觉得领导跟下属应该是什么样的关系，一定是干嘛，A是吧。

相互助力的一个关系，相杀相杀，那就是啥，相杀到极致，你们猜是什么情况，相杀到极致，这个部门就会干嘛，这个部门因为在公司没有它相应的干嘛，业绩和贡献，这个部门这个板块这个业务有可能会裁掉，也就相差到极致。

也就整个这个所在的部门都取消了，知道吧，所以这个地方大家注意到友好的相处，是领导跟下属之间应该是干嘛相爱的关系，什么叫相爱，就你成就我，我成就你，咱俩携手共同往前走，这叫啥相爱的关系，相杀这玩意儿。

哎呀妈呀，相杀相杀到极致，其实就是双双输的关系，知道吧，就是你输了我也输了，咱俩干嘛都PDU了，都觉得人生无望了，所以各位同学记住哈，领导跟下属这人关系一定是要干嘛相爱的关系。

那有位同学必然是上级下下级啊，你这位同学说的这句话就不对嘞，这位同学说上级要瞎，就是说一定是上级要杀下级，这位同学说的，你们觉得同意吗，就这位叫啥，这位叫智云同学说的就是鄙人是上级下煞极。

那肯定不是这样，我跟你讲啊，现在下级端老板的锅也是很容易的，同意吗，同意的打一不同意的啊，就是下集哦，觉得这个老板不靠谱，然后我想把你干掉，然后取代你的位置，或者说我干脆把你干掉，我再去干嘛，换个老板。

我也不愿意让你当我的老板，各位同学，现在的职场这种情况是很多的哦，就不是说一定是上级，下一定是上级干嘛干掉下级，其实更多的时候下级也是可以干嘛干掉上级的，而且下级干掉上级的最直接的办法就是干嘛。

下级他不出业绩不出成果，当他不出业绩不出成果的时候，这个上级其实无形中也干嘛，完蛋了，所以提醒各位同学记住一件事情，我们在整个职场的时候，一定要记住，老板跟下属之间的关系是是一个协作的关系。

是一个合作的关系，是一个相互成对方的一个关系，一定要把这个思维给我掰过来哈，那这位同学说上下级都有，上下级都有，那就是这样啊，比如说你是忠臣，对不对，上级下级对不对，那那你的做法就是这样子啊。

看清楚黑板啊，就是你这个部分是要相互成就的，你这个部分是要相互成就的，能理解吗，就假设你是忠诚的话，那你你向上的时候，你是他的下属，向下的时候你看他领导，那你就要做两个层次的相互成就。

向上你要成就你的老板，向下你要成就你的干嘛下属，然后你才得到了成就，所以在整个这个地方的时候，大家一定要记住一件事情，一定要记住一件事情，就是要干嘛，相爱相杀的一个话题，相爱相杀的一个话题。

所以各位同学来八卦一下，你们家的老板现在跟你是什么关系啊，你们家老板现在跟你是什么关系啊，然后老师说的是一个部门，那公司的领导有没有可能是小团队的领导嘞，哎但凡看清楚啊，这个地方没有说一定是一个部门。

一定是一个呃，一定是一个板块什么之类的，就是一个团队，知道吧，就是一个团队，一个团队有这么一个人来完成这个事，然后呢一定有这么一个人是这个他的老大，对不对，所以他没有直接收，一定是啥。

一定是一个部门的一个关系，他一定是一个团队共同男的那个事，然后有这么一个牵头的人，牵头的这个人就是你的老大，知道吧，牵头人这个就是老大，然后有位同学说，怎么做到向上向下都成就嘞，认真听课啊。

后面就会有好那么相杀，这个维度在常态化是不会做的，在什么时候会遇到这个维度，就是这个维度就是我们在交换的时候，我们在互相成就的时候，我为你做贡献了，但是你没有满足我，对不对，那当产生这样一个冲突的时候。

你们就会干嘛，相杀相杀的话，其实就是把团队变成啥变成团伙，所以在整个作为带团队的时候，大家一定要记住，职场非常重要的一件事情是交换。

是相互成就对方，相互成就对方，这个是你们人作为一个老大的一个基础，在这个话题哈做到一个基础好，那么在整个这个地方的时候，大家注意的一件事情啊，这过做到这个话题啊。

做到这个话题看清楚，就是说领导听清楚这句话啊，这个领导是相对的，当你是一个部门经理的时候，你就是一个部门员工的领导，当老人家是一个事业部板块的老大的时候，那各个职能部门就是你的下属，知道吧。

你就是各个职能部门的领导，或者你是这个，所以这个领导的概念是相对的，是相对的，在这个话题哈好，那么在整个这个地方的时候，就要到领导的效能起见，一下下属的接纳领导者的程度，这句话其实告诉大家一件事情。

我们在职场作为管理者是管事还是管人，各位同学，管事的打A管人的打B看清楚啊，就是我们在整个这个地方的时候，要搞清楚领导者的效能起见，下属接纳领导者程度，那这句话的潜台词就是说作为管理者。

你的时间和精力应该放在A管事还是B管人，各位同学应该放在哪里，应该放在宾管人这块，知道吧，人搞定了人智能把他承接的工作搞定了，知道吧，所以先搞定啥，看清楚，先搞定这个人，然后这个人去做他该做的事。

然后产生效能，知道这个话题，所以我们在职场的时候先搞定人，知道吧，然后通过这个人再搞定这个事好，那么接下来的时候大家注意到，实际上来讲，我们没有那么容易搞定这个人的，你知道吧。

我们没有这么容易搞定下属的好，那么在整个这个地方，领导者根据下属的情况去确定合适的管理风格，这句话翻译过来是啥意思嘞，不同的人你对他的管理风格是不一样的，知道吧，不同的人对他的管理风格是不一样的。

就这个话题啊，脱离了社，那真不好搞，人人呢，哎我问你一件事情啊，你这句话的一个前提条件是啥，我们说先搞定人再去搞定这个事，那你这个地方有个前提条件是啥，你要知道什么人适合做什么事，能理解这个话题吗。

先搞定人再搞定是前提，条件是你要知道什么人适合做什么事，也就是说你先找这个人，不是直接给他命令小张，你去给我做什么什么事，而是先根据小张的意愿，根据他的能力来判断，让合适的人放在合适的位置上去。

看到这个话题没，所以在整个对接的时候就要这个话题哈，主要这个话题好，所以在整个这个地方的时候呢，我们注意到哈。

人人人人人人能哼好，在整个这个地方的时候，大家八卦一下领导的风格哈，领导的风格在很多的时候我们有很多种场景，我们直接给你掰扯一个你们最熟悉的场景啊，大家都应该看过电视剧吧，就叫三国演义，对不对。

那电视剧这个地方有个话题是啥呢，就说我们要入川，对不对，然后呢，他们在给到任务的时候，就是那个诸葛亮在给任务的时候，他会做一些事情，我们听完这个请进，然后各位同学来对标一下。

你们的老板给你布置的任务属于哪一种，听清楚哈，认真听课，首先说A，然后再说B，然后再说C，然后再说D这位同学说没有钱怎么搞定了，好在整个这个地方的时候，大家关注一件事情啊，看清楚这句话。

优秀管理者布置工作的步骤！ - P5：5.领导力风格诊断 - 清晖Amy - BV15t421K7dX

啊就是首先呢我们在整个对接的时候看清楚。

如果是指令只认识的领导风格是啥呢，就是我把这个事托付给你对吧，然后呢你呢要对他采取抵抗的，对不对，采取联合的，一定要按照我的说法去做，否则这个事就办不成，那子类型的领导风格是啥呢，是整个这个眼光。

他是没有什么思想的，他没有思想，没有解决方案的能力，但是他的执行力还是可以的，你让他做什么事，他就具备做什么事的能力，那这种类型的员工的话，我们用指令式的，其实就不用你想知道吧。

你都不用想这玩意是怎么干的，你就直接按照我们说的1234，567开干就可以了，这个叫啥，这个叫指令型，对不对好，那么接下来的时候大家说这个话题啊，就知识型对不对，支持型的领导，这个话题是啥呢。

就是说你去做这个事对吧，我没有办法去跟你做，我希望你干嘛，有什么事，你可以告诉我，我会支持你，知识式的这个场景，就是说我把这个事情给到你，但是我不知道这个事情能不能办成，我希望你努力的去办。

可是我向你承诺，如果你遇到什么事，当在我的能力范畴内，我一定会干嘛，尽全力的去帮助你，也就是说你遇到这个事的时候，如果我有条件，我有能力，我是会帮助你的，这叫啥支持式的，就是大哥，你去开干吧，对不对。

我不能跟你一块去干了，但是你遇到事，只要老兄弟我对吧，能做得到的，我随时可以帮助你，这叫支持式的领导风格，那么教练式的领导风格是啥呢，就是说我把这个事情给到你，但是我想问一下你有什么想法。

你对做这件事情你有什么想法，对不对，那这个人会说我也不知道怎么办呢，可是这个教练是他会干嘛，他会给自己的建议，对不对，他会告诉你大概怎么做，也就是说教练式的领导风格的时候，他会把一个任务给到你。

然后会试探的去了解你，对这个任务有没有自己的思考，对不对，如果你发现没有自己的思考的时候，那么教练式的这个风格他会告诉你，我的想法大概是什么样子，你看一下我的这个想法，你能不能接受。

或者基于我的这样一个想法，你能不能触发自己新的一个思考，这就叫啥，这叫教练式，对不对，那授权是啥，授权式，就哥们这个事情交给你了对吧，我相信能做得到的，就什么事都交给他了啊，不管了是吧，就是你往前坐吧。

我在那喝茶，对不对，就是我坐在这喝茶，然后你干你的，你也不用跟我汇报，也不用跟我沟通，反正我相信你能搞定这个事，各位同学，你们家的老板对你用的是哪种风格，你们家的老板对你是哪种风格，ABCD用的是哪种。

你们家老板对你是哪种啊，俺们领导是不清不楚，行哈哈哈，哎哎哎你们家老板用的是哪种风格，你们家老板用的是哪种风格，你们家老板用的是哪种风格，我跟你讲哦，就是成长速度比较快的是哪种风格。

成长速度比较快的是那种风格，成长速度比较快的是那种风格，成长速度就这个员工他能够有成长的话，是那种就是由菜鸟，由菜鸟变成一个干嘛变成一个有执行力的人，是C这种员工，所以这种员工的话，他就在干活的过程中。

老板会给他一定的思考空间，但是呢当我的能力达到一定程度的时候，我不能再用教练式，为啥，因为当我能力达到一定程度的时候，你这个时候再给我教，手把手的教我1234怎么干，怎么思考的时候。

其实对我来讲是一种障碍，知道吧，所以初能力在初级阶段的时候，我们用C的教练式的风格，但是当我能力达到一定咖位的时候，其实这个时候老板就要放手，知道吧，因为有很多员工是有足够的能力。

他能自主的控制好这件事情，他能够交付你想要交付的成果，那这种员工的话有足够能力，足够意愿，足够想法的时候，我们用啥用授权式，那还有一个维度是啥呢，支持式的知识式的这种风格是啥意思呢，这种情况下撒。

就是我对做一件事情，其实这个结果到底怎么样，咱确实是没有把握的，对不对，那这个时候大家共同来去往前面去做，但是做的过程中是一个不断试探的一个过程，其实我也不知道这个事情最终能不能真的搞定，对不对。

但是呢我在做的过程中，我们愿意干嘛，相互来支持这个事情，这叫啥支持式的，那另外一个我就叫指令式的指令是啥，只认识就是只认识这个员工，是没有任何思考空间的，对于那种能力超强的人来讲的话。

如果你用指令是这个员工，他会很心累的，他会觉得好无语啊，这种事情还用你教吗，我都会对不对，我我会的办法比你好多了，所以指令是适合啥，适合那种员工能力不咋地的，你知道吧，就是做任何事情一片蒙差。

就蒙圈圈的，啥也不会，那这个地方告诉大家一件事情，就是说你作为管理层，你需要干嘛，看清楚黑板啊，你需要啥，你需要啥，你需要下属接纳你，对不对，你需要下属用他的能力，用他的意愿来帮助你达成你的效能。

所以这个时候呢注意到不同的员工，不同的能力，不同的意愿，你用对他用的领导风格是要不一样的，就这个话题哈，那对我来讲的话，就你们家周老师用的比较多的，目前来讲是这种，因为我发现我的团队他们能力还是蛮强的。

对不对，好，那么接下来的时候大家注意到，大家注意到一件事情啊，所以在整个这个地方的时候，我们大概有四种类型，对不对，指令式是啥，就是重视工作对吧，不重视人，他关注目标和结果，喜欢干嘛，发号施令。

但是不会亲力亲为，这种叫指令式的。

那我们B属于啥，B属于啥支持式的，他呢重视人，不重视事，因为他也不知道这个事最终会怎么样，但他在乎的是你全力以赴的往前冲，对不对，所以他特别在乎团队前的感受，愿意帮忙帮他分担工作，也就是说你遇到事。

你找他，他是愿意干嘛帮你出一把力的，那么C教练是啥，他重视人也重视，是他关注全局跟方向，他在这个地方愿意辅导你，愿意给你启发的方向，对不对，愿意给你思考的空间那么低。

这类风格是啥授权式，看到没，那啥也不管了，反正我就觉得小张，你这人靠谱，对不对，所以呢他关注目标跟结果，但是他不关注过程，他也不关注，他认为你有足够的空间自我成长。

这叫D授权式，所以各位同学，你觉得你觉得你适合哪种风格，各位同学八卦一下，你觉得你适合哪种风格，每个同学说一下哈，你觉得你自个适合哪种风格，说一下ABCD你适合哪种风格，啊啊啊，你适合D是不是哈哈。

第一这种风格要自控力超强的人，自我自我职业规划超强的人，然后自我学习能力也很强的人，就这个话题，如果你们如果你们家是A这种风格的话，悠着点，我跟你讲A这种风格的话，会把你家下属给教的很笨的那种。

就是笨得要死的那种笨笨的，你让他做一，他就做一，让他做二，他就要做二，你让他做三，他就说做事就做四，这种适合啥，适合那种那种交付的成果，对你们部门的整体业绩影响不大的那种工作，知道吧。

所以你要选择你到底适合哪种风格，这位手机这位这位用户说，他说说啥ABCD我嘞个娘嘞，你老人家哈哈哈，然后B支持式的这个在整个职场最容易扯皮，就是你B这类风格的话，对业绩的评价。

对成果的分享其实是很难搞定的，为啥因为B这个事情的话，他其实最开始就不知道他的结果到底会怎么样，对不对，只是希望往前冲一把，但会冲到什么程度，我也不知道，你们家老板一天到晚坑，你说你放心的往前冲吧。

我在背后支持你，鬼知道他会不会支持，对不对，鬼知道他会不会支持，所以呢我们在职场的话，对小白对吧，初入职场的人士，对初进入一个新的业务领域的员工，我们用教练式，当我们把他的能力慢慢训练出来之后。

我们用啥用授权式，这两种是比较容易干嘛，跟员工和谐共处的，就这个话题哈好。

优秀管理者布置工作的步骤！ - P6：6.强势的下属怎么管理 - 清晖Amy - BV15t421K7dX

啊就是首先在整个这个地方怎么来关注下属嘞。

各位同学，你们有没有遇到比较强势的下属，先八卦一个话题啊，你们觉得自己是不是一个强势的项目，你觉得是的，打A不是的，打B8卦一下你们自己属于哪种，这个属不属于强势的下属，觉得是的，打A不是的。

打B自己属于哪种，你们四个属于哪种，呃我我我得跟你们说个事啊，反正我们家周老师就是一个强势的下属，就就是就是就是你们家周老师，很长一段时间都是一个强势的下场哈呵，那那也有一个弱势的下属，对不对。

那在整但强势的下属就是老板要进ICU，大家同意吗，强势的下属如果老板跟契合度不高的话，老板要进ICU，所以我不知道你们属于哪种啊，反正我们家老周，很长一段时间都属于A强势的下属哈哈。

那么在这个地方的时候，先八卦一个话题啊，就是如果你在职场真的遇到这种强势的下属，怎么办呢，强势的下属这个东西，你们觉得团队你首先八卦一个话题，团队要不要强势的下属，觉得要的yes，不要的NO。

就是团队里面要不要有强势的下属，觉得要的yes，不要的NO，要不要要还是不要，要还是不要，哈哈哈唉我觉得要因为有一句话叫啥，叫老板要听到不同的声音，OK吗，听过这句话吗，就是老板要听到不同的声音。

其实这句话就告诉大家就是要知道吧，因为要老板还是要听到一些不同的声音，而且强势的下属的他妈的驱动力很强，同意不强势的下属，他的驱动力是很强的，这里有两个维度，第一个维度就是声音是不同的对吧。

然后第二个我的就是，整个团队的驱动力是蛮强的，所以他也是有好处的哈，也是有好处的，但是强势的下属真的会让你进ICU的。

我跟你讲好那么一呃，那虾强势，那我们就不整，我们就不，我们就不理说那个虾强势的瞎强势，那叫狐假虎威，知道吧好，那么在这个地方的时候，我们大家做到一个话题啊，一般来讲所谓的强势的下属。

他要么就是在工作水平这一块对吧，解决问题的能力是比较强的，那这样一个下属的话，他一般来讲对领导的，对领导的一个干嘛服从，接纳程度是跟领导产生了一个干嘛，能力是有直接的关系的。

也就是说如果我是一个强比较强势的下属的话，那我其实更多的要看到老板，他在实际工作中展现出来的他的专业水平，或者他在遇到不同情境的时候，他解决问题的能力，那通过这个让我看到这个老板还是干嘛，还是靠谱的。

不是那种干嘛，不是那种草包型的，对不对，所以在整个这个地方的时候，大家注意到一件事情啊，就是我如果是强势的下属的话，你要干嘛，你要首先你要相信他，你要认同他的这个强势，对你的团队是有助力的。

然后第二个话题就是你要想办法干嘛，把你的这个下属把他的心给我干嘛收回来，那先收回来有两种，第一种方式就是通过你的专业能力，对不对，第二种方式可以通过精神层面，对不对，让他跟你记忆力干嘛拉近，对不对。

就经常沟通，然后软化它，对不对，用软技巧软化它。

这是种方式，那还有一种方式就是啥呢，就是我们在整个这个地方的时候变成一个干嘛，他的党靠风靠雨的这么一个人，记住一件事情，任何人都希望得到认可，同意这句话的yes，不同意的NO，就任何人都希望得到认可。

为什么职场很多的员工都会被PUA嘞，为什么职场很多员工都会被那个PV，为什么会被PUA，其实他就是因为在乎老板的意见，在乎同事的意见，在乎周边的这个关系，对他的看法和认知，对不对，因为在乎。

所以我我但我在乎的跟我没有得到的有差距，所以我们就会被PUAPA的话，其实就会得到抑郁症，对不对，所以在整个对接的时候，大家记住，但凡有人，但凡任何人都想要得到认可，那我们怎么让你的下属来认可你。

其中非常重要的一件事情就是干嘛，当遇到事的时候，你是一个能抗风抗雨的这么一个人，那这个地方就是我们通常说的啥，你是一个能够帮助抗风抗雨的这么一个人，当遇到事我能担当当干嘛，你需要支持的时候。

我全力以赴的给你提供资源，给你提供人脉，对不对，帮你牵牵线搭桥，那这么一个人的话，也是比较容易把下属给他联系到一块的，这是我们第二种方式，但无论是哪种方式，大家注意那件事情，我们都要保持你的边界感。

各位同学，领导跟下属必要的时候要不要一点边界。

感，觉得要的打A不要的打B就是我们再怎么样，对不对，我们是希望在职场的关系是一个合作的关系，但是合作的时候，我们还是有专业化分工的，在分工的过程中，我们要强调，有些事我就是你的领导，当产生歧义的时候。

你以我的意见为主，那当然这就事情捅娄子了，最终承担责任的也是我知道吧，我们要给他一个边界感，我们永远不要通过专业来说服他，因为如果他在这方面很牛掰的时候，你是说服不了他的，知道吧。

所以有些时候我们还要干嘛，还要适时的让自己有一定的边界感，说到这个话题哈，好，那么接下来第二种，比自己专业强的下属要怎么办，各位同学，你们觉得自己的专业比老大强的，打一没有的，打二听清楚。

就你觉得自己比老大的专业强的，打一没有的，打二听清楚，看一下你们自我诊断一下你们的情况，就自己感觉自己的人专业程度比老大强，就是哦我们家那个老大就草包一样的，对不对，每个解决方案都是我提的。

她啥也不懂对吧，把方案给他一看，这就看错别字，啥也不懂，有没有这种感觉，你们有没有这种感觉，但是各位同学看清楚情境哈，你们觉得情境中的这个管理层，是一个好的一个管理层吗，这个情景是啥。

这个情景是我前段时间在上课的时候，一个学员跟我说到的话题，他说啥，他说他要去读研究生，他为什么要去读研究生，他觉得他的专业没有办法覆盖他的下属，所以他打算读研究生，他认为如果不读研究生的时候。

如果不读研究生啊，那就这位同学说连错别字都看不好，他说如果不读研究生的话，我怎么在专业上碾压他，各位觉得下属的方案比自己还要好，感觉自己没面子，各位同学，站你的角度来讲。

你觉得这个老板的思路是对的还是错的，觉得是对的，说一下理由，觉得是错的，也说一下理由，觉得是对的，打yes，然后说一下理由，觉得是错的，打NO说一下理由，就如果你认为他是对的，说一下理由，多敲几个字哈。

如果你认为他是错的，No，然后也说一下理由，又是下属的班比自己好，自己没面子，你觉得这老板的这个作为管理层，这个思路是对的吗，这思路是对的吗，这思路是对的吗，这思路是对的吗，肯定不是对的嘛，我跟你讲哦。

我跟你讲哦，如果你们家周老师要是是这种情况，就没面子的话，你们家周老师的面子已经到了，干嘛就到那个海底，就想到海底下的300米都不够，叫-300米都包容不了，所以记住一件事情啊，记住一件事情。

我们作为管理者做的事情是100减X，三十一百减X，其中X是谁可以做的，下属可以做的，知道吧，然后我们的能力其实做的就是100减X啥意思，这个100减XX是下属可以做的嘛，对不对，也就是下属做不了的。

是我们这个层次要去推动来开干的，所以呢下属能力比你强，你要烧高香，知道吧，下属的能力比你强，你要烧高香，知道吧，你你还你还不开心，你还觉得没面子，我跟你讲，但凡你下属的这些能力都比你强。

然后你能够通过管理的方式把他们融入到这个，你知道你这个管理层得多悠闲自在不，你这个管理层就一天到晚，就早上8。9点钟去喝咖啡，喝到下午五点还在喝咖啡，那这是多么的悠闲的一个管理层啊，这得多自在啊。

对不对，所以遇到这么好的领导，你要这这么这么好的下属，你要烧高香，你知道吧，一天到晚还跟下属来比，哎呀死不要脸，我跟你讲，所以遇到这种下属的话，不要觉得自己没面子，你要超有面子，知道吧，有本事。

别的部门老大给我拿几个能力比你强的呀，对不对，这些都能力强的话，那你的时间精力就释放出来了，你的时间和精力释放出来了，你就可以更多地承接公司战略，业务板块相关的更重要的事情，锁定方向，做计划的布局。

对不对，然后做到专业化分工，各司曲折对吧，这个多优秀啊，这玩意你还你还觉得没面子，说明这个人不适合当领导。

知道吧，好那么在整个对接的时候，大家注意到，如果遇到专业比自己强的，那怎么办，第一个维度要欣赏，他，知道吧，本来人家就很牛掰，是不是，而且人家填补了你的空白，这多优秀啊。

那第二个问题就是你要给他搭建一个平台，各位为什么要搭建一个平台，各位同学记住一件事情，很牛掰的零，如果他没有一定的发展空间，是留不住的，同意的yes，不同意的弄，就我为什么有一个下属被恒大给挖走了。

对不对，就我还没来得及搭建平台的时候，然后那恒大那个神经病公司直接就给年薪翻倍，对不对，比如说40万直接变80万，那完犊子对不对，所以针对这种很牛掰的人的话，你要给他成就感，在成就感产生的时候。

顺带给他干嘛，物质的满足，对不对，所以这样一个员工的话，他在乎的是成就感，就他的存在感和成就感，那如果没有这个平台，你是留不住的，你总不能一个队伍里面全是二百五吧，对不对，那肯定不能这样好。

还有一个话题是啥，就是人家专业比你强啊，大哥你跟着他是不是可以学到东西哦，同意吗，同意的打一，不同意的答案就是人家专业比你强诶，人家专业比你强诶，那你是不是可以学到东西嘞，就是跟高高手站在一块，对不对。

你每个人都是高手，十个人都是高手，我跟你讲，那我跟这帮人接触，我学的东西那可多了，对不对，我都不用去读EMBA，我就学到东西了，这多好啊对吧，所以不要老是觉得什么什么之类的好，最后一个维度记住这句话。

这句话就价值值5000块钱了哈，领导者的本质就是干嘛借力，各位同学借谁的力，领导者的终极本质就是借力，借谁的力，大家还记得吧，借力还记得领导者管几个人，管五个人，知道吧。

这五个人身边所有人贡献的钱都是你借的力，这个叫啥，借力打力，知道吧，所以作为管理层不要了，借力是啥意思，各位同学告诉我，借力是自己干还是别人干，戒律是啥，用江湖的话来讲，戒律就是用别人的资源干我的事。

还让对方感谢我，这叫借力，听清楚这句话哈，借力就是让别人用别人的资源做我的事儿，还让对方感谢我，这叫借力，你知道吧，所以一天到晚就嫉妒下属能力比你强，觉得自己没有安全感，觉得自己下属会取代自己。

我嘞个娘，你老人家连这这点格局和视野都没有，那下属跟你还能是个什么关系。

对不对，所以悠着点哈好，那么接下来关注这个话题，不服管的下属，有没有各位觉得自己算不算不服管的下属，觉得算的，打A不算的，打B你们属于哪种哎，就就你老人家属不属于不服管的下属，我先跟你说一下。

你们家周老师很长一段时间属于这个不服管的，为啥，知道吗，对不对呵，其实其实你发现一件事情，领导之所以当领导，人家还是有点水平的，对不对，人家还是有点水平的对吧，不服管的下属肯定是存在的。

那这个时候怎么办，各位同学看清楚啊，那有些时候你就会发现一件事情，你给他，你给他布置点任务，你知道他会说什么吗，就这个任务还没有到他手上，他直接给你来一句啊，这个事情太难了，我做不到，这比如说你跟你。

你跟他去说，你去跟那个你去跟供应商谈一下对吧，谈一下，把那个什么设备，把那个设备对不对，把那个设备啊，然后借用我们三个月，什么什么之类的，然后他这个这个任务还没领过去，他直接说哦。

这个事情我怎么做得到啊，人家凭什么免费给我们用啊，对不对，还用三个月，太过分了，你怎么能这么过分，把我们笑死了，你知道吗，所以在整个这个地方住到，就就有这么一个下属，知道吧，就有这么一个下属。

然后还有一种情况是啥呢，还有一种情况就是在干活的时候，在干活的时候，你知道就是那种帕金森，你知道拖延症拖死你知道你给他五天，你给他五天，然后让他做三天的活，他通常在礼拜五的时候才开干。

然后干到礼拜五的凌晨两点干完了，他还发个朋友圈，哎呀又是加班的一个晚上，哼所以我跟你讲，这种员工能把你气死，就是这种拖延症的员工，就是干活的时候老是啪啦啪啦啪啦的，你知道好，那还有种什么员工呢。

各位同学就是干活吧，干到结果啥也不是，知结果都没产生，然后他会说呃，又不是我不想干的，那帮财务部不支持我，市场部也不支持我，研发部也支持我，销售部也不哪哪哪个部门都不支持我，而我肯定搞不定啊。

所以你会发现一件啥事，就是当结果产生偏差的时候，他会把这个责任推卸出去，当然这玩意不是我的对吧，那我肯定是想干的，那不是不是我那个就能怎着，那还有一个我就就拖延症，对不对。

那拖延症这玩意最好的解决方案就是啥，盯死他就盯死他，盯死他，你知道我有一个下属曾经就有这种拖延症，拖延症的这样一个下属，最好的解决办法就是干嘛盯死他，盯死他怎么定嘞，我不是问他每周三跟我汇报。

不是这样的，就是拖延症的这种下属的话，我曾经就治过一个人，我大概治过，治过他两个礼拜，他这个就改了，我大概治了他两个礼拜就改了，啥意思，我面向这个员工的时候，他在电梯里面，他在上厕所，他在茶水间。

他的餐厅，他在路上散步，但凡我遇到这个人，我就要问他工作怎么样啊，工作怎么样啊，工作怎么样啊，工作怎么样啊，然后让他汇报10分钟，我每次在任何一个场合，只要我遇到他，我就让他汇报10分钟，只要没有。

只要这个事情发现他没有进展的时候，我就会让他来我的办公室说一下，下一步你打算怎么干，下一步你打算怎么干，下一步怎么干，我盯了他两个礼拜，你知道这个员工到后来怎么着吗，就他遇到我的时候。

你们家老周都不用说话的，他只是说老大我跟你汇报进展，老大我给你汇报进展对吧，那这种员工的时候，你盯死他，当他捕捉到不断的规律的时候，他就会干嘛，他就会干嘛，他觉得这种事情脱不了对吧。

所以有一个办法是这样，然后这位员工是说，那他两个礼拜辞职了怎么办，走不就走了呗，走了就走了呗，走了就走了，你看他又是拖延症，然后因为这个盯着他走了，那说明这个员工就干嘛配不上你部门的工作呗。

你记住一件事情啊，员工是静态的还是动态的，八卦一个话题，员工是动还是静，你觉得动的打动字觉得近的打静止，员工是哪种状态，动态的还是动静还是静好，那第二种情况是啥呢，这种情况啊，看清楚。

如果是这种员工的话，我们待会再来说，先说这种员工复盘的时候，老师给我找借口，那这种员工的话，我们就要给他锁定责任制，RACI啥也是就这个事吧，最终无论这个结果怎么样，无论是因为什么问题，这个事搞不定。

最终的责任都是你，我们要给他锁定责任，就是让他在初期给他定计划的时候，让他连推卸责任的借口都没有，那这种员工我们要锁死他，知道吧，是钱就锁死他，是钱就锁死他好，那么接下来说的第一种员工。

如果这个人给他布置任务，他就拖拖拉拉，那怎么办，那这个时候有个维度哈，就是有一种员工是what让你做什么事的时候，然后他会说干嘛，他会说why我为什么做不到，对不对，那对这种员工的话。

最好就把what改成啥嘎嘎Y改成how，对不对，就是我让你做什么事，你跟我说为什么做不到的理由，我不要听，为什么做不到的理由，我要听我应该怎么办，可以做到能理解这句话吗，Yes or no。

就你要把这个思路给我调整过来哈，就当你员工的时候，他跟你说，我为为什么做不到理由的时候，你要把他思维给调回来，调成啥，调成你告诉我需要做什么这个事才能办成，就是how把它拆分开来，知道吧。

就是你不要跟我说做不到，你要告诉我通过1234567怎么干，怎么配合这个事能办成，然后1234567哪些是你可以做的，哪些事，作为老大的，我需要辅助你的，也就是说我一开始就不给他干嘛。

号不为什么做不到的理由，我要告他，我们拆分开来是怎么来拆，然后各方怎么配合这个事可以做到能理解吗，所以这三种方式我们给大思路哈，记住不同的思路好，然后呢这啥玩意。

所以呢大家一定要记住一件事情啊，你知道如果遇到这种这种零下属的话，完犊子我跟你讲，就真的是把那种愿意干活的给你挤走了，对不对，虔诚的那种，差不多，先生太恐怖了，跟你讲太恐怖了哈，太恐怖了。

所以大家悠着点哈，悠着点啥玩意，领导的指导啥意思啊。

就你你这句话是基于什么情境，所以各位同学记住啊，管理最终的时候就是体现出来的就是一个字，问知道吧，多问事前去问，事中去问，事后去问事，前期问叫前馈管理对吧，事中去问叫监控，事后去问叫啥复盘。

所以整个管理这块的时候，我们最终体现的就是哪个字，就是要问知道吧，要问好，那么在整个这个地方的时候，大家注意到一件事情啊。

优秀管理者布置工作的步骤！ - P7：7.向上管理上司 - 清晖Amy - BV15t421K7dX

唉一个都没有，不要跳，知道吧，否则有可能找不到工作好那我刚刚说了半天，就说作为领导跟下属真是怎么对接的，那接下来说作为下属，因为要要让下属听得懂你的话，那你老人家听懂了之后要怎么办，听懂了之后要怎么办。

那肯定要向上管理，首先问一下大家，老板也是要安全感的，同意的，打一不同意的，打二老板也是要安全感的同意吗，呵呵老板也是有安全感的，同意吗，同意打一不同意打二好，那么在整个对接的时候，大家注意到啊。

就老板是谁，老板是给你资源和信任的人，你知道吗，就是如果管不好老板的话，其实很多事搞不定，为啥记住老板手上有资源，老板手上有人脉，老板手上有人脉，老板手上有影响力，也就是说一个事情要不要搞成的话。

老板对你的支持非常重要，所以悠着点哈悠着点悠着点，你听懂了，笑说的话，那接下来就得开干嘛，对不对，开干你不能把老板丢一边呐，你啪啦啪啦的往前干，老板自己还在这个角落里面，你跑到这么远了。

那老板会觉得你给我回了，这是由黄老，我跟你讲，对不对，所以在向上管理的话，要注意到第一个维度，多跟老板沟通知道吧，所以让老板知道你这个事是在干的，那多请示这个维度，就是不是说一定要说老大啊。

我们要沟通个15分钟，不是这样，多寝室的话其实就是干嘛，就是你在做这个事的过程中，你要让老板知道这个事是他做主的，是他给你授权的，知道吧，是他同意这么干的，知道吧，不要老自己蒙叉叉，自己去干。

然后第二个话题就多跟老板干嘛聊一下，让老板知道对不对诶，我们家小张是在做这个事的，做的还不错，然后再咔啦咔啦在努力的对吧，所以勾记住一件事情，哪怕是老板喜，哪怕是老板讨厌你，也要让他想起你同意这句话吗。

你说这这话啥意思，就是常沟通的目的就是找存在感，知道吧，就是哪怕老板不喜欢我，我也让他知道有我这么一个人在，这个就非常重要哈，非常重要好，那接下来的话就是不要经常问老板怎么办，对不对，我们要给老板建议。

对不对，我们要当参谋，知道吧，不要当二传手，二传手，你要当二传手，当久了，你就基本上就完犊子了，对基本上就完犊子了，基本上就完犊子了哈，好然后第二个话题就是干嘛，就是我们在老板的过程中。

你要去干嘛呃第四条是很难做得到的，各位同学，你们觉得自己做到了吗，觉得自己做到了吗，第四条就像老板那样去思考，大家觉得做到了吗，举个最简例子来讲，举个最简单例子哈，就是劳务们不给你加薪。

他是站在你自个的角度，还是站在公司的角度八卦一个话题，就是老板不给你加薪对吧，然后站在公司的角度，他不给你加薪是因为啥，是因为第一个维度，公司可能业绩不咋地，对不对，然后第二个维度是干嘛。

是给你一个人加薪，可能会产生一效应，对不对，导致整个团队的不稳定，因为他整个公司全员加薪，他是做不到的，但站在你自个的角度嘞，你可能会觉得干嘛特别不开心，所以所谓的这个这个格局的话。

其实就是网上考虑两个维度，对不对，网上考虑哪个维度了哈，在这个话题好，最后一个话题就是我们要多去用什么说话，用事实跟数据说话，所以在整个这个地方的时候，非常重要的是哪个。

第三条，第四条，这是重中之重哈，重中之重好，那么在管理上市的时候其实非常重要的，最终的话我们都是要满足谁的目标，老大了，知道吧，八卦一个话题，你们有没有不了解老板目标是啥的。

就是你老板的年度KPI或者KI不熟悉的，有没有不熟悉的，有的yes，没有的NO，就有没有对老板2022年他的KPI，他的OKI到底是啥不了解的，有的yes，没有的弄有吗，好梁也就说你向上管理的话。

就是你的任务要跟整个部门的，或者领导的要对齐，知道吧，这样的话你你你的权利跟资源才能匹配，你要第二句话就是干嘛，你要去向上管理，什么叫向上管理，期望啥H超预期的完成，那才能开心嘛，对不对。

你老人家完整个事你要求你做十分，你老人家让我做七分，那不把老板给气死，什么叫超意气，意料之外呀，你还能做成这个样子，对不对，超开心的那种，第三条就是要主动跟老板要资源，知道吧。

就是因为你本来如果你的任务，跟老板的目标对齐，你本来就是为他完成效能的，你为他完成效能，用他的资源理所当然知道吧，然后老是觉得哎呀，不好意思呀，我怎么能用他的嘞，对不对等等之类的。

不要那第四个维度要干嘛，要带第四个我就要干嘛，要去请教，带着什么请教，带着选项，带着方案，带着思路去，你不要直接跟他说，老大怎么办，老大给你凉拌，我跟你讲，所以呢你要让老板做选择题，知道吧。

让老板做选择题题，不要让老板做问答题，因为有些时候老板蒙叉叉啊，所以在整个这个地方的时候注意到好，那么还有一个话题，就是你要经常跟老板汇报一下，对不对，因为有些时候你跟他汇报多了。

其实老板有些时候他能判断你工作中的偏差，他其实跟你去纠偏，所以向上管理汇报，不代表是说一定要让老板干嘛，一定是老板怎么能折腾你的，其实你在汇报的过程中，老板他能够判断你整个执行的工作有没有偏差。

所以作为下属的话，你听懂了老板的话之后，你要学会向上管理，知道吧，把你的事跟他做一个对接。

做这个话题哈，好那那样的领导哎，注意到有没有不合格的领导，觉得有的打一，没有的打二，今天周老师所有的课程，都假设这个领导是合格的哈，听清楚我说的话啊，现实中有没有不合格的领导，觉得有的打一，没有的打二。

现实中有没有不合格的领导，肯定有嘛，对不对，我们今天的课程是假设你们家领导是合格的，知道吧，假设你们家领导是合格的，我也不知道是不是合格的，我必须更提醒一件事情哦。

作为老板不要成为一个这样一个角色，我不知道你们有没有关注过，其实在职场这个官方的一个行业调查数据的，就是，当你的老板不靠谱，不关心下属，城府很深或者难以沟通的时候，员工的心肌梗塞率会达到60%。

然后遇到好领导的员工，这个心脏病的风险会下降40%，那还有一个话题是啥呢，如果一个富有同情心的老板的话，那他被看清楚，就是美国有个研究发现，被骂过的员工在认知测验中，成绩比其他人差50%。

这句话翻译过来是啥意思，就员工越骂他的效能越差，所以提醒在座的各位同学，不要动不动骂下属，知道吧，这样很缺德，我跟你讲，对不对，这样很缺德，就是这就是不合格的领导啊，就是遇到事儿对不对，待会会讲到哈。

待会讲到什么叫不合格的领导，就是被骂过的员工，他的效能会很差，所以不要动不就骂，你知道吧，骂这玩意，你就把他给骂笨了，对不对，这是不靠谱好，还有个话题就是干嘛，就是如果一个领导特别好。

那你这个公司跟员工打官司的机会也比较少，在我这个地方其实属于题外话的，题外话，就希望大家干嘛，希望大家成为一个好的领导，没有声音了吗，哼等一下各位同学有没有声音啊，有声音的打一，没有声音的打二有声音吗。

没有声音了吗，有没有，就没有声音的说一下啊，你们跟后端的工作人员对接一下或者退出，然后再进来，好不好好，那么接下来大家注意到领导是一种责任，什么责任呢，看清楚，最终的责任是让他人身上的潜质给我发挥出来。

所以作为领导不是那么容易的，知道吧，这句话翻译过来就是四个人都是有能力的，只是这个能力你老人家没有找出来而已，这句话的潜台词就是职场没有笨的员工，对不对，只有没有找出来干嘛，有潜力的领导。

也就是说你没有把人家的潜力给挖掘出来，每个人都有合适的事，你知道吧，所以作为一个领导的话，非常重要的一件事情呢，对成果负责，他的非常重要的是干嘛把员工给我激活，也就是说小张同学跟了你3年。

那老人他的能力好歹要上升吧，好歹要上升吧，比如他以前是4000块钱的工资，跟了你3年，好歹要变成1万8吧，如果变不到，那就说明你不是一个好的领导，因为最能体现员工能力的进步的就是收入，同意吗。

同意的打一不同意的啊，最容易体现员工的能力有没有进步的，就是他的收益就是在职场，在公司的收益，同意吗，Yes or no，同意的yes，不同意的，No，当然你不要说特殊环境哈。

特殊环境就是有些领导就是一天到晚给你副处，副处，但不给你加薪，这种领导很少的哈，这种领导很少的好，所以在整个这个地方的话，大家注意到作为一个老板，他非常重要的时间和精力是干嘛，是管员工的心，你知道吧。

管人心的能力，管思维的能力，知道吧，不是管行为，你知道吧，所以呢他是干嘛，他是把员工的思维能力，系统思考整合思考，谈判力对吧，问题解决能力，假设情境能力等等，把他培养上去了，那么他的执行力。

那么他的交付成果就上来了，那最终的话你整个部门的效能也就上去了，知道这个话题哈，嗯那画饼的不够好。

哎你们现在的老板还在画饼吗，你们家就我跟你讲，你们家老周也是个老大，对不对，我都好多年没有画饼了，我都好多年没画饼，我觉得画饼这个东西太虚了哈，好那是什么叫好的领导嘞，各位同学八卦一件事情，听清楚。

管的少的就是好的领导，同意的打一，不同意的打二呵呵，管的好，管的少的就是好的领导，翻译过来是啥，翻译的过来就是如果出现问题，老板不是直接就去解决问题，而是让下属自己搞，然后老板喝杯咖啡。

让子弹飞火飞火飞火，也就是有些时候该说的事儿让他去做，然后你在这个喝咖啡的过程中，观察员工的执行力怎么样，然后给他搭把手，让这个事搞定，这个就叫啥，好的领导，知道吧，好的领导好。

所以在整个这个地方的时候，老老板啥都干怎么办，老板啥都干，烦死他，哈哈好认真听课啊，教一下你老板啥都干，应该怎么办，就是有些领导他喜欢干嘛，指手画脚的，知道吧，然后你的下属就束手束脚，对不对。

然后主动性创造性就没有了，记住一件事情，老板管的越多，下属的智商IQ就越低，然后呢EQ也会越低，然后呢抗压力就会干嘛就会越高，因为受不了了，知道吧，所以在整个实操的过程中，记住两个字，授权，你知道吧。

授权是啥意思呢，该谁做的，封给谁，自己不要瞎折腾，你知道吧，术业有专攻，做到这个话题，那如果我们家的老板是那种特别喜欢管的嘞，我建议你就花一个月到两个月的时间，每天都汇报，天天都汇报，天天都求助。

烦死他，烦到最后他会说不用给我整了，我相信你自己开干吧，以后不要天天烦我，哼，有些时候做到这个话题哈，做到极致的时候，他其实就会放手，同意吗，Yes or no，做到极致的时候他就会放手。

他不是喜欢管吗，我一天汇报八次，对不对，我烦死他，我烦到他，最后说你为什么什么事都要找我好嘞，这句话的潜台词就是别找我了，你自己看着办吧，你就解脱了，知道吧，你就解脱了，所以不要遇到这种跟你不匹配的。

然后就很无助对吧，我们是有很多解决办法的，对不对，我用了很多解决办法的，到时候你不会可以找周老师对吧，职场这种小技巧，分分钟帮你搞定好，接下来的时候大家注意到，作为一个老板呢，要吗几点结束啊。

如果你们有事可以提前离开哈，我们正常是09：30结束，我们班的同学如果有事可以提前离开哈，他是他是可以，那个他是可以回看的哈，有事可以提前离开好，那么接下来这个话题大家注意到。

做不到极致说明你的心不够狠，做不到极致说明你心不够狠，职场的话其实就是这个字，谁狠谁就有话语权，谁狠谁就有话语权好，接下来说的这个话题啊，因为作为一个老板，对不对，那你我们刚刚说过，要让下属听得懂啊。

那那怎么管，管到什么程度，OK嘞，记住管头跟管脚，看到没管头跟管脚中间就别管了。

知道吧，那中间别管了，那咋搞嘞，各位看到黑板啊，什么叫是头嘞，投就是第一个维度做什么。

第二个维度干嘛，谁来做，这叫管投，知道吧，那么在整个做事这个话题的时候，大家注意到一件事情，就是说做什么是啥决策问题，是决策的话题哈，是我们在整个这个地方，在企业层面来讲，作为你来讲。

你承接的这个事儿对不对，跟公司的战略跟部门的KPIOK啊，他的匹配程度是啥，对不对，然后你确定做什么事，能够满足这样一个业绩的指标对吧，那这个维度你是要判断下来，也就是说如果你这个判断的方向都错了。

那你整个团队努力的方向也错了，这个部分肯定要搞定，那么第二句话是啥呢，第二句话就是你锁定好的这个事儿，比如说我们说业务拓展对吧，我们要进入新的市场去业务拓展，那业务拓展这个事情。

是不是真的跟集团的经营目标能够匹配呢，那你这又拓展在哪里去拓展，它是能够干嘛，为国为集团的经营目标去做贡献呢对吧，这个部分你是要去判断的好，你判断好了，接下来你就要翻译过事情上谁适合做这个事。

谁适合对吧，谁适合做这个事情，记住一件事情，团队是干嘛互补的，不要老想着干嘛，不要老想着把一群一样的能力的人放在一块，一定是一个互补的一个作用，互补的，觉得这个话题，所以谁来做，这个是我们要决定的。

作为老板，我们要关注第一个维度做什么对吧，就是以哪个方向去开展什么工作，第二个话题是啥，谁来做这这个话题啊，谁来做好，那么管脚这个维度，那接下来的时候，那确定做什么，谁来做。

接下来就是你的队伍接手这个任务。

在开干知道吧，那么在开干的过程中。

优秀管理者布置工作的步骤！ - P8：8.什么是“管脚” - 清晖Amy - BV15t421K7dX

整个这个地方的时候，我们刚刚说过管完头对吧，管头就是要做什么，谁来做这个很重要哈，那第二个话题是啥，管脚管脚是啥意思呢，就员工的时候，在头跟脚中间肯定是要干活的对吧，那在干活的过程中。

我们不能让他直接就去开干，我们还需要做一个辅助性的工作，辅助性的工作，第一个话题就干嘛，我们要给他提供资源，知道吧，我们不能让员工之间，我们我们不是09：30下课吗，等一下周老师记错了吗，我们不是09：

30下课吗，哪位同学，我们班主任告诉一下我是几点钟下课啊，我印象中好像是09：30下课吧，那个8671同学，哪怕时间到了，你也不能这么提醒我啊，哎呦你个死人，你老人家是不是打算泡脚啊，不是现在不是9。

07吗，现在不是9。07吗，我看错时间了，我看错时间了，哎呦这种提醒我下课的学员太气我了哈，那个PDU就不要给他了，我看看是哪位同学提的，刚是哪位同学提的，就那个手机用户8617的那个同学。

不要给他PDU了，太烦人了，好接下来在这个地方的时候，注意到就管脚告诉人家做什么对吧，然后谁来做，那接下来的时候你要给人家干嘛，就是从头到尾在中间的过程中，你要配合人家对吧。

所以在这个地方就像我们说提供资源，提供资源，就是你要给人家资金，要给人家，人，要给人家设备对吧，要给人家环境，要给人家搭配人脉，也就是说人家不会的，你得手把手的教人家知道吧，人家不会。

人家手手把手的教人家知道吧，手把手教人家好，那第二个话题，哎我又不是娘娘，还赐一丈红，然后第二个话题是你你你你除了提供资源，你还能干嘛，当好教练，你知道吧，你要教人家教人家，不要说我像你知道职场职场。

职场的下属最恐怖的一句话，听最恐怖，听到一句话就是我相信你，我们家以前老板就跟我说过这句话，我真的想杀了他，就我们家老板，当年你那所有的人的能力都是慢慢的进步，知道吧。

就我们家以前那个老板就来一句小周啊，我相信你，我相信个锤子嘛，我相信我本来就不会，你还相信对不对，所以在整个这个地方，你相信我大哥，你就是不能相信我啊，因为我不会，你知道吗，所以这种老板是最可怕的是吧。

所以我们在整个整个对接的时候，你不能说我相信你要干嘛给人家思考，给人家思路，给人家方向，知道不好，第三个维度的话，我们还要干嘛，就是关注节中间人家怎么带队伍，对不对，人家怎么带团队，人家是去搓麻辣烫嘞。

还是喝着啤酒小龙虾嘞，对不对，人家是怎么管的，你不要猜，你知道吧，就中间人家怎么干的，你不要去插手插脚的，你把所有的过成交给人家，知道吧，这是一种授权，也是一种干嘛信任，你就看结果，不要老是我。

我总感觉你这样是不对的，我总感觉你这样是不对的，那哪里有这种感觉嘛，对不对，所以呢过程交给人家，你就看结果，对不对，好最后一个维度的干嘛要共享经验，是不是人家不会对吧，你要教人方法论，还要教咦。

我们公司我们行业，我们产业哪里以前做过这种事情啊，来来来，可以参考一下，你去看什么什么资料啊，可以去抄一下别人的，这叫啥经验，共享经验共享的话，可以帮准你的团队在执行工作效率产出的时候。

你们的周期是可以缩短的，对不对，最后一个维度记住一件事情，就当真的捅娄子的时候啊，你老人家要扛风扛雨，知道吧，不要说小张，你怎么回事啊，这点事情做不好，你老人家能够抗风抗雨，知道吧，要承担责任。

所以作为一个管理层的话，他是管投管脚的吧，你各位同学，你们自己做到了没觉得做到了，打一没做到的啊，周老师是江西的，江西的，江西的，怎么就变成广东的了，来我上个课，我还改了籍贯呢。

啊我上个课我还改个籍贯呢，啊我上个课我还我还改个籍贯呢，呵呵好，知道这个话题啊，江西的江西的不是让我们去旅游吗，好接下来的时候大家注意到，就你在给你在给他们安排任务的时候，要记住一个规则啊。

这个规则特别重要，就别让猴子跳回到你的背上，这句话啥意思，扒过一个话题，就你们在工作中啊，就比如说你是boss对吧，然后呢你他是下属，那boss跟下属之间，下属跟你说一件事情，就说老大真棒。

这里有个供应商对吧，他那个材料涨价要涨20%，那个人说涨20%，那这个时候怎么办呢，这个时候作为领导应该怎么办，来怎么回答，各位同学八卦一下，作为领导应该怎么回答，作为领导应该怎么回答。

就这个这个时候作为领导怎么回答，作为领导应该怎么回答，就是看清楚哈，你老人家是个boss的，那下属跟你说，老大哥怎么办，那个供应商涨价涨20%，烦死了哈哈，那也就是说供应商涨价。

导致你这个预算要超支的吧，预算要超支的话，后面的工作就受影响对吧，然后你老人家又得去财务部走什么变更申请啊，什么什么之类的，那这个时候你就会领导怎么办，你作为领导绝对不能说你看着办，我跟你讲，这个时候。

这个时候老板，如果说我相信你的这个老板就很缺德，我跟你讲，你知道吧，所以这个时候这个时候老板应该怎么办呢。

你这这个这个这个这个时候老板应该怎么办。

这个时候老板应该老板绝对不能说小张啊，你回去吧，我自己去跟供应商谈一下，如果你这么说的话，最后的结果是啥，你知道吗，如果你说小张啊，你回去啊，我去跟供应商谈一下，你知道这个最后的结果就是啥。

最后的结果是啥，最后的结果是啥，最后的结果是啥，呵这最后的结果如果每个下属都这样，然后你就最后老板会累死，知道吧，所以呢记住一件事情，记住这个潜规则，谁的任务一直都会在谁的身上，责任是不能转移的。

任务也不能转移的，知道吧，责任跟任务都不能转移，所以这个时候怎么办呢，这个时候作为老板应该跟下属说一下，知道吧，就是说预算这个事情的话，供应商涨30%对吧，你要去了解它为什么会涨30%，对不对。

它为什么涨30%呢，是大环境都在涨，然后导致人家供应商没有利润，而且供应商对你老人家，我们这边谁得罪他了，他要为难你去涨的，还是因为供应商里面有更好的合作伙伴，然后导致他想要放弃跟我们合作，涨价的。

也就是你先要了解原因，对不对，那如果是不可抗力的，那它的涨价，那我们肯定要跟财务部申请干嘛，申请去做变更流程，那如果是因我们得罪他了，或者他有更好的利润，那我们就要从别的地方干嘛破局。

或者是说再判断一下，咱是不是非得跟这家供应商合作对吧，如果不跟这个供应商合作，有没有替代的，那咱是不是非得要用这个原材料，如果不用这个原材料，咱也没有会的，有没有替代的，所以这个时候的话你要干嘛。

你要把这个路子给我铺开的，铺开之后让他去思考，那这样一铺开的话，然后让他去给解决方案，知道吧，所以记住这个话题，谁的事看清楚谁的事，下属的事永远是下属做，不是管理者，牢牢记住这件事情好。

那么第二件事情呢要干嘛，就锁定的时候呢，就是一个人有且只有唯一的责任人，这句话啥如果是小张跟小李同时负责市场调研，各位觉得会有什么结果，小张跟小李同时负责市场调研，各位觉得会有什么结果。

告诉我会有什么结果就对，就是你要让他做知道吧，但是你要手把手教他思路，教他思考，如果小张跟小李同时来去做市场调研，那最最后的结果就是啥都不做，所以我们不是叫什么三个和尚，什么水。

什么时什么什么三个和尚没水喝，是不是这玩意，所以呢锁定啥也是一个任务，有且只有唯一的责任人，这叫RACI，就是你给他布置任务的时候，不要跟我说，哎小张你和小赵一块去做，呵呵就完犊子了，我跟你讲好。

最后一个话题是啥，最后一个话题就是不要直接告诉这个人怎么做，看清楚没，要让他干嘛触发思考，不要直接告诉下属养猴子的方法，要引导他，各位同学八卦一个话题，如果直接告诉他方法论。

其实他下次还有可能不会知道吧，所以在整个引导的过程中，要触发它干嘛，自己思考，也就这个方案是我告诉他的，还是他自己思考出来的，我告诉他的，打A自己思考出来的，打B所以各位同学，我们在管理层的时候。

我们要引导他思考的过程，不是一个干嘛告诉他方案的结果，所以这个地方大家悠着点，来八卦一下，你们家老板这三条，你自个儿这三条做到几条了，三条1233条都做到了，叫一二，三只做了二，叫二只做了三角。

三只做了一角一，你们做了几条了，这三条都做到的，那你老人家这个管理层还不错，知道吧，让领导听，让下属听懂你的话啥意思，第一件事情你要跟项目说清楚，这事儿就是你负责，没有别人对不对。

然后第二件事情告诉你是啥，这个事情对吧，我们可以求助谁去，但是这个事最终的方案，最终的决策还是要靠你自己，所以对对这个江浩非常正确哈，所以在整个这个地方的时候，我们要放权，知道吧啊不要老是干嘛。

哎呀怎么能让他干呢，让他干那不完犊子了，所以在整个干的过程中，大家记住一件事情，就是要让你的下属一直把他猴子是啥任务，一直把他的事放在他的肩膀上，你知道吧，所以你知道以前的老板是啥。

以前的老板就是下属遇到事，然后我帮你干，现在的老板，现在的老板就是干嘛，下属遇到事，我引导你去干，所以我们应该做的是引导他去干，而不是我帮你干，第二句话的话就是谁的事，谁要一直去做，知道吧。

就下属要自己照顾好自己，你你不能是说你老人家这个事情啊，不是我干不了啊，是市场部不配哦，研发部不配哦，不带这么整的，那第三个话题是啥，第三个话题就是时刻提醒自己对吧，这个事到底是谁的，从哪里来到哪里去。

就是授权的时候，不要老想自己去干预这个事情，知道吧，还有一个话题你得告诉你得告诉整个团队对吧，他做到什么程度，他是可以撤离的对吧，所以让下属把自己当成养猴人，就是这个事吧，就是归他，他要做的不好吧。

他是要抗风抗雨的，对不对，所以还得提醒大家怎么做时间安排，然后先做重要的什么紧急的之类的，所以在整个干活的过程中，在授权的过程中，你要确定什么东西是下属可以干的，什么东西是你可以干的。

什么东西是你要求助上面的，你要把它分分段式推下来，分段式好，那么在整个这个地方的时候，最后一句话，各位同学记住，我觉得老老板也是要快乐的，下属也是要快乐的，老板也是快乐的，就是我们大家要快乐工作。

快乐生活，对不对，主要这个话题好，最后一个话题的时候，大家注意到放权要不要检查，觉得要的打一不要的打二，就是如果把这个事情释释放给小张小赵，那我中间能不能彻底相信他，中间要不要检查，觉得要的打一不要的。

打二要还是不要，所以呢我们在整个这个地方，还是那句话，我要求下属做什么，我会告诉你干嘛，我会给你回报什么，在交换的过程中，这个细节是我们今天的课程要上的内容，就在我要告诉下次要做什么，我会给他什么。

在交换的过程中，我们双方要承接工作的细节，是我们今天这个课程给大家传递的东西好，那么接下来的时候，大家注意到我们要给他离场管理，啥意思，就做到什么程度，那玩家可以释放了，知道吧，告诉他他的职责是啥。

然后他做好这个事，他的要求是啥，对不对，然后怎么来培养你的能力和他团队的能力，对不对，然后你自己可以做主的边界，哪些东西你自己做主，哪些东西你可以授权给下属，哪些东西，你要到我这来干嘛申请。

然后还有一个话题，就是大家在整个做的过程中要学会纠偏，对不对，好最后一个话题是啥，让自己的时间管理释放出来，把在整个工作安排的时候，不要老是去纠结细节。

知道吗，哪有那么多细节，所以悠着点哈，U的点好，那么最后一个话题的时候，大家注意到好，各位同学八卦一个话题，我们准我们准点09：30下课哈，最后一个话题各位同学告诉我。

下属犯错或者目标没有达成谁买单理由，每个人用一分钟思考，就下属犯错了或者目标没有达成，谁买单，理由是啥，理由是啥，唉那个要PDU的同学不要那么着急，待会课程结束，我们那个班主任就会给你。

那个PDU的链接地址啊，听清楚啊，下属犯错或者目标没有达成，谁买单理由，我上课上到现在，我上课上到现在，你老家还答案错了，那就说明你前面前面这个一两个，快两个小时都在干嘛嘞，大哥记得我上课上到现在。

你还说下属犯错，下属买单买你个锤子单买，周老师买单哈，现在上课上到现在你还跟我说，下属买单买你个鬼嘞，Boss boss，那也就是我前面的，我前面我前面的110分钟是白讲了吗，呵呵去州市是老板买单。

为啥，因为因为下属的业绩是为老板服务的，对不对，那下属在创造业绩的过程中产生偏差，那肯定是老板干嘛没有及时纠偏嘛，对不对，唉哟你要把我累死，上这个课。

把我这个气都给掉了一半就好，八卦一下，就是为什么要去培养下属，知道为什么要培养下属吧，为什么要去培养下属，你知道，你知道你们家周老师为什么老是喜欢培养下属，我跟你我跟你说个事啊。

就你们家周老师特别特别懒，我是一个特别懒的领导是啥，就是但凡下属能做的，我就给下属做，但凡培养一下他，他会做的，我又给他做，也就是说其实我作为一个老大，我做的事真的很少，就是真的很少。

就是但凡下属能做的释放给他做，但凡我培养一下他，我扶一下他，他会做的，我又释放给他做，所以我自己的唯一的事情就是不断的干嘛，找到合适的人，然后让他来承接我部门合适的工作，就是我就是做这个。

当他不合适的时候，怎么培养他，怎么扶持他，怎么让他练手，我就做这个事，所以我超级懒，我跟你讲，我作为一个管理层，是那种懒到极致的人，所以那种什么那种什么管理层，什么晚上九点钟才离开公司的。

我都不知道为什么，就我从来也不会说晚上九点离开公司，我05：30下班，对不对，我05：30准点离开公司啊，我也离开，我们下属都走了，对不对，这多开心的事情一天到晚就看，所以不同的人他有不同的管理风格。

反正我是一个超级懒惰的一个领导，所以我特别喜欢培养下属，为啥，因为他们起来了，我就省事了嘛，我就省事了好，那主管的职责是干嘛，不是钓鱼，知道吗，是让他成为钓鱼的高手，这句话其实就是你不要老想着帮他做。

知道吧，你老人家就要让他知道他的方法论是怎么样的，所以呢为什么要培养，因为如果你把这个人培养出来了，你不就省事了嘛，对不对，你培养的人越多，辅导下属成长，它产生的业绩，他产生效能，他产生的东西越多。

那对我来讲，那还不就是送我们职能部门上路嘛，对不对，所以呢有些时候的时候不要老想着，哎我自己做对吧，那下属要做，那那那他万一抢我饭碗怎么办，各位同学啊，你你一个老大被下属抢饭碗，你还担心个锤子啊，被你。

如果你一个老大能被下属抢饭碗，也能被别人抢饭碗，那还不如被下属抢饭碗，同意吗，同意的打一不同意打二，就你一个老大一天到晚担心被下属抢饭碗，然后把下属的成长给我扼杀住了，其实这个老大迟早都会被取代。

那下属不取代你，那别人也会取代你啊，对不对，那最终你啥也不是，还不如让你的下属取代你，你下属取代你，曾经还会说哎呀，这是我过去的领导，然后握个手照顾一下，对不对，你老那一天担心夏属期待你。

你得你得多没上进心呐，哈哈哈哎八卦一个话题，你老人家一天担心下属期待你，那说明你是个超级没有上进心的人啊，搞笑死了，我跟你讲，下属能骑在你那说明他干嘛，他人类很牛掰，那你还你还按得住下属啊。

你还能按得住啊，你这太缺德了，我跟你讲，每个人都有能力的边界，同意吗，每个人都有自己的能力的边界，对不对，这肯定会有的嘛，对不对，一天到晚就担心抢人，那什么抢下属，接下来八卦一个话题啊。

就是所以我希望你们培养别人知道吧，我希望你们像我一样做一个比较懒的领导，我我我用这10年的经历告诉你，一个懒的领导还是蛮舒服的，还是蛮舒服的，不要一天到晚担心能力比你强，说实话。

我们下面很多人能力都比人家老周强，对不对，都比人家周老师强，真的超强，对不对，他分分钟要干掉分分都有能力对吧，为什么要为，为什么他还在呢，肯定这里面有一点比较有意思的东西，对不对。

好那么接下来大家注意到哈，所以为什么要搞前馈管理，知道吧，前馈管理在哪个字，钱是钱，知道吧，馈在哪里沟通对话，事前做好这个事，其实我们很多，将来的交付就能够达到预期的效果，知道吧好然后呢在整个整啥。

但整个这个地方的时候，大家注意到哈，就是你老人家什么叫前馈管理，认真听课哈，前馈管理就是啥呢，在下属做事情之前，你要了解他们的情绪，了解他们的能力，了解他们的工作能力，了解他们的意愿，了解他们的想法。

知道吧，所以利用当能力不行，所以完成这个任务的时候，利用自己的经验影响下属的行动，这就是他这叫教练式，叫教练式的管理风格，这句话啥意思呢，就你不能等到下属在开干过程中，然后他实施的方法论。

实施的解决方案，实施的干嘛东西，然后产生偏差，然后这个时候再骂他，你为什么不早点告诉我，这我跟你讲这个骂下水也没用，你知道吗，他为什么不告诉你，他害怕你呀，对不对，他为什么不告诉你，你也没告诉他呀。

对不对，你都没告诉他，他肯定他肯定不会找你，你没告诉他，他可能认为你就不会，对不对，你没告诉他，他认为干嘛，他认为你是一个不想跟他分享的人，对不对，所以不要到事后再发脾气，知道吧。

这事前你在人家干活之前，要了解人家工作的意愿啊，工作的想法，专业对不对口啊，能力是不是合适啊，他在做这个事的时候，他有没有想法，有没有思路啊，没有的话，我们得教他大哥。

不要一天到晚就在后面骂骂人家有什么用，对不对，所以对我来讲的话，我花比较多的时间是在事前做指导的吧，好啥玩意，周老师很凶，你们家周老师是一个超级温和的人，好不好，那个那个你们你们那个谁不要冤枉我哈。

你们家周老师是个超级温和的人，不要冤枉我哈，好那第二句话就是啥，还有一个话题是啥，在工作开展之前，还有个话题是啥，在捅娄子之前知道吧，在事情出现问题之前，我们要通过他的反馈，通过我们的沟通。

及时的察觉我们发现的问题，能够给出一定的应对策略，把这个事儿扼杀在摇篮里面，你知道吧，把这个事扼杀在摇篮里面，也就让这个事不要再同，不要再出现嘛，那这个部分考验的就是你管理层，对情性判断的能力。

也就是说人家下属给你反馈的时候，你有没有能力捕捉这个信息的变化，这是我们要做的哈，好那么接下来的时候大家最后的一件事情，所谓的前馈管理是啥呢，做到三点来八卦一下，你们自己没有做到，第一个维度。

关注下属的情绪，就是让下属在非常愉悦的状态下去开干，叫快乐生活，快乐工作，就你老人家要关注你下属的状态，知道吧，要让他开心一点，开心一点，开心一点，知道吧，然后第二句话是啥。

就是你在跟下属沟通的时候要干嘛看清楚啊，第一件事情关注情绪，第二件事情干嘛，你要感受到，你让销售感受到你讲的话在传达一个什么东西，知道不翻译过来就是啥，你要让下属听得懂你到底在跟他聊啥。

有些时候聊聊到最后你会发现啥意思，老大你在说啥哈哈，然后老大特别搞笑，这点事情都听不懂吗，你的悟性呢，职场我最讨厌两句话，就是我相信你的，这是我讨厌的第一句话，第二句话就是你一点悟性都没有。

所以我现在就不怎么喜欢跟，不怎么不不怎么喜欢这么跟人家对话啊，就你那悟性呢，聊聊锤子啊，聊悟性的吧，好第三句话是啥，第三句话就是你在给别人一定空间，你知道吧，就不要老是让下属12345知道吧。

要让你就说个一二就好啦，然后让人家自己去想，34567，知道吧，要下属有空间，他才有成就感和满足感啊，大哥知道，不然后知道吧啊所以这个维度哈转这个话题好，所以大家记住一件事情。

就是下属他为什么要去提升下属力嘞，好最后两张PPT我们就讲完了哈，好接下来的时候大家注意，大家让每个下属都知道听清楚哈，他的工作成果不能达到标准，不能让你满意，会影响到谁知道吧，所以下属要跟谁合作。

能够帮助把这个事搞定，你知道这句话啥意思吗，这句话啥意思，这句话啥意思，这句话翻译过来啥意思，就是你在整个干活的过程中，你要让他知道做啥，还要知道他要交付什么成果，更需要让他知道你在做的这个事儿。

遇到什么问题呀，你可以去找哪个祖宗知道吧，比如说没钱找财务部，不懂技术，找研发部，法律这玩意不懂，找法务部流程，这玩意不懂不找偏颇，知道吧，然后呢，客户那块需求不满意，找供应商合同签不签下来。

将采购部这句话翻译过来是啥意思呢，翻译过来就是说你在给员工布置任务的时候，你得提醒他，你在这个设计过程中遇到啥事，你可以找谁知道吧，不要老是想着一楼说了，找我哼哼，把你累死，我跟你讲，把你累死。

不带这么整的哈，不带这么整的，哎呀妈呀，等一下我要耽误你2分钟哈，那个9。32下课啊，各位同学，我把这张PPT讲细一点，9。32下课哈，所以注意到一件事情啊，这个特别重要，所以呢在整个培养的过程中。

大家注意到要培养下属的什么思维，求助思维，知道吧，求助思维就是说在关键时刻的时候，自己遇到什么事，他能找谁，然后啪就把这个事搞定了，然后呢直接向视频相关的人员去求助，知道吧，所以在整个对接的时候。

和大家注意到在谁去洗脚啦，下课了，马上就下课，还有一分钟，好在整个对接的时候，大家注意到我们什么叫求职设备，第一要自己想办法独立解决问题，第二要与同伴想办法合作解决问题，第三要向高手向熟人对吧。

解决问题，第四要向领导求助再解决问题，那在整个这个地方，前面三个部分一定是要下属自力更生的，第四个部分才向领导求助，知道吧，所以领老家悠着点知道吧，优着点悠着点优点点哈，所以最后一个话题就是这个度好。

那为什么要去搞定领导力嘞，其实最终的结果就这个嗯，带领团队创造成果，共享业绩对吧，所以呢锁定目标搞定事儿对吧，最终的就是分享成果，所以整个今天的课程大家记住一件事情，您老人家作为boss对吧。

跟下属之间怎么来去做一个合作共赢，在合作共赢，创造成果的过程中怎么分享，那怎么合作，各自做什么事才能搞定这么一个事儿。

是我们今天的课程要给你们传递的好，所以我们整个阶段课程就结束喽，各位同学记住啊，你老人家要保持学习的节奏，知道吧，然后下次我们课堂再见，课程结束啦，下次课堂再见，作为一个下属需要什么条件啊。

我也不知道啊，这个这个要细聊，你们可以加我微信哈，好今天课程就到这里结束了。

不耽误大家时间。

低成本创业指导课 - P1：1.创业的4个阶段 - 清晖Amy - BV1WM4m1k7AC

OK嗯今天2月15号啊，昨天是情人节，我问大家一个问题，给你们的爱人送给你们的情人送东西了吗，送礼物了吗，送没有送啊，唉这句话太扎心了，我记得我以前在PMP的课堂上问过。

给大家做过一个谈判的一个案例的一个介绍呃，咱们再去回忆一下，我我再给大家把这个案例说一下啊，就是一个也也不能算是案例啊，就是一个哎小活动，假如你要给你的另外一半送一个礼物，嗯有两个条件，有两个条件。

第一个是你的这个钱是有限的，能听懂吗，第一个就是你的钱是有限的钱，钱包里面那那个是有限的，第二个是嗯你不知道他他确定会喜欢什么，你不知道他确定会什么喜欢什么，可能你每年都送那几样东西对吧。

每年都送那几样东西，但是你不知道他是不是会比如你每年送包，每年送耳环，每年送这个口红，每年送这些香水呃，你不知道他今天是不是会会会会有新的想法，更喜欢的东西，这两个场景听懂了吗。

那么我的问题是你怎么结合你这两个场景嗯，这两个条件，然后把这件事情解决的比较完美，有什么好的办法没有，有没有人互动一下，有没有人互动一下，听听清楚，就结合我们昨天的这个节日，咱们做一个这个案例。

然后因为这个跟我们今天要讲的这个主题，是特别有关系的，谁听懂我的这个这个问题了，然后能不能说一下，就是送情感属性的礼物嗯，但是你这个可能嗯可能能解决，就是你可能觉得情感属性的东西他可能会喜欢。

他可能会喜欢对吧，但是情感属性的一定会便宜吗，就是他的性价比一定会高吗，对对那个，转角说到这个点子上了，因为她本身是女女女性，你看她说到点子上试探性的问问哎，你比如说这样啊。

你说你猜你你你你在2月13号的时候，或者2月12号，2月10号，你在前几天你尝试性的，你问他哎，你猜我给你买了个什么礼物，但这个时候其实你还是没买是吧，你还是没买，然后他就会猜哎，你给我买个这个。

买个那个他他他他他拆了两三个的时候，其实你你你你微微一笑，你说你到时候就知道了，其实他可能会说了三个，但人就往往是会是这样啊，就大部分人都会这样，他一开始说的那几个是他心目中想要的，或者说他喜欢的东西。

对啊，你有两三个选项了，然后你在这里面再根据你的钱包的实际情况，然后然后选一个性价比更高的，然后这样就是发现了客户真实的价值，然后呢用最小的成本去解决了这个问题，听懂了吗，听懂我这个案例的扣个一。

我突然间想起这个节日，然后用这个案例开场，我们今天的一个话题听懂了吗，你们觉得这个案例棒不棒，发现客户的真实的价值，真实的需求，然后用最小的成本，然后去解决这个问题，这个就是我们今天的一个精益。

创业和经营思想的一个话题，OK呃先做一个前言的一个导入啊，就是为什么要讲这门课，或者为什么要跟大家嗯嗯我但预判也会被预判，我我可能没懂您的意思啊，到到时候咱们下来再交流一下吧。

就是可能案例嘛有它不完美的地方，嗯基于两个点啊，就是嗯经济创业这本书，包括经济创业时代这些书，其实对每年的产品经理的嗯，嗯每年的产品经理的一些课程上面，或者是推荐书单里面我是必推荐的啊。

尤其前面第一本书，然后第二个就是我今年也去，再一次的去学习了一下精益创意啊，然后呃和几个朋友在一起讨论，实战性的一些东西，包括一些项目上的一些运作，嗯感触还是比较大的，所以我是我是想我说找个机会。

然后跟大家再去沟通和分享一下，这个经济创业这里面的一些东西，其实你别看他的书很厚，或者说它的内容很多，提炼出来的话，也就那一点东西，也就是两个小时，我们可能会把这个东西吸收差不多，当然所有理论性的东西。

学术性的东西，到最后到最后他还是要去去实战的，去实践的，去实战的，你如果不去实践的话，这个东西你咋学都是在书本上的，能听明白吗，所以经营创业这本书里面，其实就交代了两件事呃，三件事情。

第一个他告诉我们什么是创业啊，什么是创业，第二个他告诉我们经济创业是什么，怎么玩儿，第三个就是他把整个经济创业的一个体系，然后搭建出来，就这三个事情，然后我推荐大家去看，就买买这本蓝皮的时候。

他有好几个皮呃，我我今天把这本书应该是拿出来了吧。

你你们就去买这个这个蓝皮的这个书啊，就这个，呃李开复给作序的啊，这个书还是还是值得跟大家推荐的，而你看完这本书之后呃，你们去再再去网上找找一些相关人，对于这一块的读后读后感啊等等。

然后你再去看经济创业实战，精益创业实战，其实它里面的内容基本上进行创业时，就是学术上的力，嗯这个内容是差不多的，它只不过加了一些实操性的东西啊，所以我为什么要给大家介绍这本书。

其实今天里面的大部分内容嗯，都是和这本书里面的知识点有关系的啊，嗯不可能，对于这样已经嗯非常非常成熟的这些体系，或者方法，然后我们再去创创新，然后呃去去去去再去在上面做大的修改。

所以说基本的内容还是这些，当然这里面有我有些我自己的感受，所以我们今天要做的几个事情。

第一个就是我给大家讲讲创业的定义，以及在创业的过程当中，我们怎么去验证我们的假设，第二个就是我们精益创业的三个工具，第三个精益精益实战的三个步骤，第四个就是在这三个步骤里面，有个特别特别重要的一个点。

就是精益创业化步啊，经济创业画布，第五个就是经营经营思想，也就是今天的那个你们在海报上看到的那个啊，他的底层思维是什么，最后就是我们可能要做一些互动啊，QA环节第一个内容我们看一下创业及假设啊。

呃创业的定义啊，就你们知道这呃这个创业的定义，你们在网上是找不着的啊，这个这个这个创业的定义，你们猜我是从哪个地方弄拿到的，就你们现在看到的创业是一种创造性的行为。

但这一句话你们猜一下我是在哪个上面拿到的，有没有人能猜到最近很火的一个东西，你想想这个定义我是从哪个地方拿到的，对对对对啊，插在GPT里面啊，嗯大家去看一下这个地方，我就不读了啊，不但是我是想告诉大家。

创业其实有一个好的一个目的，就是他要创造更大的价值，所谓的价值，其实有些时候我们可以理解成，你对社会的价值呃，那个那个还有一些价值是指社会，或者说客户给你反馈的价值。

而这些价值当然包包括包括那个财富对吧名誉，所以就说我们基本上大部分人创业，其实是为了一种价值，这种价值可能有些人是成就感，或大部分人就为了所谓的财富自由啊，时间自由这些事情去去去做创业啊，去做创业。

那今天这个话题先留着，我一会在下面两个片子，我要要给大家提个醒啊，这是一个点，那第二个就是创业，它本身是一个一直在考验人的这种综合能力。

的一个事情，你们不要觉得创业是个非常简单的，我一会给大家会看到创业经常失败的几个原因，他是对于一个人的领导力，而且这种领导力是综合性的领导力，你的统筹能力，你的整合能力，你的沟通能力，你的预判能力啊。

包括你对于财务，这对于数字啊，对于政治等等等一系列的东西，你可能都要有一定的敏感度对吧，呃所以说大了讲，这个是一个哎，这这是一个这这是不是一般人干的事情，当然我们也有小的创意，但是我要告诉大家。

创业有很多种类型的，我要问你们一个问题，结合你现在看到的一些情况，你如实的回答，你告诉我你心里面的答案，你觉得现在是创业的好的时候，或者值得去创业吗，告诉我这个答案，这个答案很重要哦。

告诉我你心底的答案，你觉得现在值得去创业吗，或者说现在可不可以去创业，应不应该去创业，从你的内心讲，LISA说直的，值得现在风险很大，嗯还有没有人答案，现在的风险还是很大。

鸡批六枝梅还说GPT是什么拆的GPT，你你你你下去查一下最近很火的一个机器人啊，非常有高智商高情商的一个机器人，值得啊啊，大家要知道我们的这个2015年的时候，就是2015年。

国家主要的领导人提出的大众创业万众创新，大众创业还是大众创业万众创新，反正就是你的双创，2015年提出来的时候，然后在短短的这666678年吧，然后所有的人正基本上或者说在职场当中。

所有人都被洗脑了一遍，在高峰的时候，在2019年我去研究这个市场的时候，就是我们整个看数据啊，就是尤其是互联网的尾巴，互联网的后半场，刚开始那个时候大量的创业公司，这个新公司倒闭。

然后我们那个时候把以前的一个公司的生命，生命周期，就是以前我们可能一个生命，一个公司可能5年平均寿命是5年，我们会发现在那个点上，它变成3年，就很多公司扛不过3年就倒闭了。

然后人们就开始反思说创业值不值得，很多人刚毕业家里就就就可能会把买房的钱，甚至把房子卖掉去创业，后来在2020年的时候，就是从疫情出现之后，我在我朋友圈也好，我我和这个同行去交流的时候。

我给大家呼吁一个事情，我说没有一定的能力，没有一定的这个这个这个资源的情况下，我不建议大家去创业的，我不建议大家去创业，你不要有个idea，然后你就去创业，但这边后来我们在整个往这个细分里面去。

再去走的时候，我们会发现创业它其实有很多种的，我今天给大家给大家要讲一个叫内部创业，大家把这四个字敲在公屏上给我走一遍，我给你解释一下什么叫内部创业，来把这四个字在这个这个留言区走一遍，内部创业。

我不建议大家去把自己的呃，这个这个所有的这个财力物力，然后精力，然后全部投入到一个事情上去，然后把给自己整那么大的压力啊，嗯哪哪怕你觉得这是个特别特别好的时机，特别但是你要搭上了，你的全部的生。

这个这个这个这个全部的这个价值，或者全部的家，当然后去做这个事情，我还是那个想法，我此时此刻我只是个人的想法，我不建议，尤其是大家没有一定的那个那个资源，没有一定的靠山，没有一定的背景的情况下。

就靠我们从学校毕业之后，靠自己的一点点的见识，然后去做一件事情，然后又搭上自己全部的家当，我不建议我不推荐，但是我今天要给大家在这个课堂上，推荐一个内部创业，内部创业说白了就是你要在公司里面。

比如说他让你成立一个新的部门，他让你去开拓一个新的业务线，但是你又有一部分的机会去跟他，跟公司也好，跟某些人去谈判，最终的结果是你是一个合伙人的身份，去加入或去做这件事情。

但是你投入的只是你的时间和精力，你的经验，你的知识，你的储备，你没有投资钱，听懂了吗，听懂这句话了吗，你可能是找到了一一个大集团里面的，某一个一个部门的呃，这个去去去去做这个事情，也有可能你投你。

那有些合伙人，一些投投资人来，他们出钱，他们有idea，但是他们没有技术储备，他们没有经验，他们没有落地能力，他没有吃苦的精神，他们不知道细节，所以这些事情呢是你的特长，然后你不要去投钱，你投时间精力。

你投你自己的爱好，你赌一把，哪怕3年五年，你赌一把，你获取经验，哪怕哪怕输了，你可以获取经验，你的家还在那，你的老婆孩子还在那哼，我说话比较直，我讲课比较直，听懂了吗，听懂扣个一，这叫内部创业啊。

我把他所有这些定义成内部创业，因为因为什么，其实内部创业，他其实就是在企业内部去做自己想做的事情，企业给你提供一个平台，这就是狭隘的对内部创业的定义，我们扩大一点，内部创业的定义就是你只要不投钱。

不要投你，或者说你轻资产的投资，不要投资你的全部家当去做一件事情，都可以说成内部创业，你冲着去获取经验，获取教训啊，然后去成长这样的一个思路去做，这叫内部创业，听懂扣个一，各位，所以其实机会很多哦。

比如说你们现在在做线下的业务。

某一个事情做线下的业务，然后呢你可以去签证，怎么去看多线上的资源，怎么去做线上的呃，业务这一种转变方式是很多时候，如果你老板没有这个词，我只是举个例子，可能可可能大部分时候老板是知道的信息。

他的知识储备是远远高于我们的，高于我们普通的员工的，但是我的意思，只要你能发现一个可以说服老板的方式，或者老说服说服呃，投资人的一个老板，也是投资人嘛的一个方法，要做一件事情，而且是你喜欢去做的事情。

哎你可以去跟他谈，你可以去跟他谈，所以这个就是这种创意，我觉得是值得的值得的，而且这种创业的成功率比较高，各位为什么平台早都成平台，还是在的资源什么的都是在的，你需要去整合一下信息。

你你你只是需要思考去整合，然后就很他其他其实是在落地和工具层面，更多的时候在落地和工具层面，你的压力不会那么大，你不会那么焦虑，但是你说你把这所有的家到头了，要去做一件事情，我我觉得你会睡不着觉的啊。

所以这个事情，我们今天也可能是一个小的收获哦，我看我们看一下，从理论上讲，创业的基本阶段，第一个就是初创阶段，那我我们可能见到的，80%的创业都是初创业的。

就是我有一个好的产品或者技术，我自己研发出了一个好的产品和技术，我就拿它去去做创业，而且我很多呃，这个这个就是，我认识的一些私企的老板，大部分吧就有一大半的都是以这样的方式，甚至他们都是从技术转过来。

有自己的，比如说他们有一个什么样的框架，有个什么样的平台啊，包括现在数字化呃，数字化转型很火，很多人就做了什么低代码的平台对吧，他们有这样的一个一个一个一个产品，然后他们拿着这个产品就开始去创业。

他们拿到这个产品之后，这个技术之后他会做一件事情，它会发展到第二阶段，就是公司化，你注意哦，有些时候有些人和有些团队永远没有公司化的，他只是说以这种哎你需要一个东西，我就给你去做。

然后我就是以这种团队的身份或者私人的身份，然后去去做创业，他连公司都没有，但是有些人就会发展到第二个阶段，就要公司化阶段，我想说的是，我们认识的大部分的人到第二阶段就可以了，就是大部分的创业到第二阶段。

如果能持续运营经营下去，一个公司能到5年过，经过5年啊，那么能活下去，一步步的从一开始稍微亏钱，然后到慢慢的不亏钱，然后开始盈利，就是到正常阶段已经非常非常成功了，后面的两个一个是集团化的一个阶段。

就大集团的公司到最后的跨国公司，这两个嗯嗯这个这个是呃凤毛麟角对吧，凤毛麟角的就是很少很少，或者至少咱们认识的这个层面还没有说年龄，就是年轻轻的，能到集团化的一个创业的一个老总。

OK所以我想告诉大家一个idea，一个产品，一个技术把它弄出来，然后得想想办法能把它成个公司，这个可能是创业的时候的一个一个，一个最常见的一个方法和路径，但是记住轻轻资产投资，轻资产投资。

如果说你一开始做一个产品技术，我你看我我我我有我有学员，今天不是来美他自己所有的他的那个架构，他的那个产品都是他自己的兼职团队，他自己招的一帮兼职团队，就这帮人在白天有公司在上班。

晚晚上他们一起去做那个东西，他的投资真的非常非常的少，和小，他本身还在一个公司去上班，然后他自己做出这样的产品，而且他现在拿这个产品去打市场，而且很多他他接触过的客户，好多人都对他的这个产品非常感兴趣。

我觉得他迟早会成功，我们上次聊，我们聊了很长时间，我觉得他迟早会成功对，所以这是一个初创阶段，就是轻轻资产投资啊，然后到公司的话，到将来你确实有一定的客户积累客户资源，然后有一定的信息渠得到。

然后你可以去成立公司的，OK这是创业基本阶段，我希望大家能做到第二阶段就可以了啊，我们大部分人能做到第二阶段，就非常非常好了啊，非常棒，那么我先想想你对我们走走看看，总结一下。

有些时候看看总是要给大家看点教训的。

低成本创业指导课 - P2：2.创业失败的6个主要原因 - 清晖Amy - BV1WM4m1k7AC

那么我先想想你对我们走走看看，总结一下，有些时候看看总是要给大家看点教训的，所以我去整理了一下创业失败的常见的原因，包括我自己啊，拍脑袋一拍脑袋就想到一个点子，说这个点子就是个好点子，然后去创业。

尤其在互联网时候，尤其在互联网的时候，嗯我上一次跟大家分享的那种嗯，你们你们也听过很多这种这种这种，以前的互联网上门服务的，对上门服务的嗯，嗯你看有在互联网呃这个高峰的阶段，或者说顶峰的巅峰时期。

很多上门服务的上门保洁，上门的做饭对吧，还上门的美甲对吧啊，包括后来把美发也上门，然后最后做做到我们最最一直都不敢想的，也不不敢做的东西，大家都永远觉得这是个点子，只要出现就有很多人就有。

就就想这我有这个需求，大家就可能有这个需求了，他总拿自己的少部分人的一些需求，然后去衡量整个市场，听懂了吗，一拍脑袋就是说哎有这个需求，一拍脑袋就有这个需求，也不去做市场调研。

也不去做一些这个这个迭代的一些试错啊，不不做一些MVP，完了一拍脑袋就钱投进去，团队组建起来，然后就开始做了，OK嗯十有八九吧，成功不了对吧，第二个就是一堆商业模式，它不是单一的商业模式。

其实我们会看到一些好的一些想法，或者好的商业模式，它不可能就叠叠叠加在一起的，所以说你要去跑通一个商业模式，它就是一个可以简单的为你赚钱的一个点，你要把好多个你个人感觉是很成功的，商业模式叠在一起。

风险系数变大，难度变大，复杂度变高，所以很多有些不可控的东西，第三个就是伪需求，就你自己认为的那个需求，你自己认为的那个需求，你觉得会有市场，大家能不能举一个例子，就是你见过的，你听过的。

或者说你经历过的什么样的一个产品，然后失败，最后是发现是这个这个需求是不存在的，有没有人能举个这样的例子，什么样的产品最终产品做出来了，然后市场不是没有的，有没有人，你们想没想过，有些见没见过。

就是有有些时候这个产品经理也好，项目经理也好，其实你要有些职业习惯，走到哪，你看到一些点，你要去思考一下，哎你们前几年听过一个胶囊公寓吗，你们听没听过这个东西啊，有没有人听过，就是他有个想法。

就是在写写字楼里面，然后呢有一些跟胶囊，就是中午可以休息，有部分人睡睡睡眠不好，然后呃可以可以可以休息的一个一个一个地方，就是我在写字楼里面，反正租一个什么样的地方，然后就空间不大。

然后最初其实在呃在在在往里贴钱的时候，还是有一点的，还是大家还还会觉得还好的，你说这个东西你们现在可能很听不到了，或者你见到的能成功的，有可能就那几个地方，这几家呃回头客比较多的。

你知道这个东西有一个什么端吗，就是这个东西，我看过一个111个一个调查报告，你觉得他最后死在什么调告大部分失败，失败在一个什么什么事件上了吗，谁能想到我跟你讲特别搞笑，就是我们在想那个需求是存在的。

比如说我昨晚上熬夜了，我今天上班时候我迷迷糊糊的对吧，我迷迷糊糊的，我如果中午睡觉呃，那么办公室如果比较吵，我如果有一个地方很可以很安静的，它里面还有些比较隔音比较好一点，或什么什么这这些东西。

那个呃我是不是可以睡觉，他他这个这这是自己的想法，他也调研过一些，有些有这样的需求，安全男女这是一个点啊，就大家都比较担心安全和男女，他最后失失误在一个点上，就是你知道需要中午休息一下。

然后呢你的价格还不不贵的这一部分人嗯，可能是纯技术的，我就该告诉你答案答案吧，他最后在一个城市，他失误在臭脚丫子上的，臭脚丫子就是熏得人受不了，总会有各种异味存在，听懂了吗，大家好，很多诶干净的女性。

她不去了，那不去了啊，不去了，所以说有些需求是伪需求啊，有很多需求是伪需求，一开始你没有去做市场调研，没有跑通你的商业模式，你自己只是想只是想想而已，第四个就是低估了创业的难度啊，就是嗯你们不要不要。

大家不要，任何觉得一件事情的成功是非常非常简单的，一会我们会给大家讲一下成功，它不是那么偶然的，第五个就是嗯有些人去拉投投资人，或者说要去跟别人谈合伙的时候，都特别神秘，就是自己好像掌握了什么天机一样。

不不想说，说不清，你让他说，他也说不清楚，就是特别特别神秘，第六个就是对于创业者而言，对于职场当中而言，我一直强调一个人的本性，就是你不诚信的话，很多东西你是找不到真实的合作伙伴。

找不到是真实的好的搭档，你成功不了，不诚信的话，你成功不了，除非除非就靠爹妈，爹妈能把你撑出来啊，这所以我反正每个人也，每个人对对这个点上想法不一样，所以这一页仅供大家参考。

那么我们其实讲刚才讲了，创业以及创业为什么失败了，其实创业有两个非常核心的东西，就是有两个核心问题，我们把这两个核心问题想到了，做到了之后呢，就好像创业很简单了，那么我们理想化抽象一下。

理论化的去看一下两个核心问题，第一个就是你要去做一个有需求，真实市场存在的有价值的东西，我们要考虑一个问题，你这个东西是不是有价值，能理解吗，就是我们要达到0~1的这样的一个过程，从没有到有啊。

这是否有价值，第二个他这是不是不是可以持续增长，虽然有价值，但是没有回头客了，或者没有人帮你去介绍了，没有走着走着就路窄了，没有从没法从1~100的这种情况，他没有持续的增长。

可能一次性消费也就就就够一年了，那没法持续增长，那你这个也不会长久，虽然说有市场，你也不会长久，所有所有经营公司的人去做创业的人，他永远要思考这两个问题，第一个我做这个东西有没有价值。

对什么样的人有用的，第二个就是他能否持续增长，如果把这两个打通了，到后面你到集团了，或者说到大的公司，你还去想我怎么去垄断，怎么怎么怎么去去去加深我的竞争的壁垒，不要让不要让别人进来啊，有这样的。

但是前任的这两个问题是非常非常非常重要的，是否有价值，是否持续增增长K所以大家对自结合自己啊，说人是一个产品啊，就我们自永远在思考，我们自身本身是产品啊，你是不是有价值，在公司里面你是不是有价值。

而且你的这种价值，对于给你能够带来持续性的增长吗，比或者说你随着你的学习努力，你的这个价值是不是也在增长啊，如果是这样一个问题，你一直在解决的话，OK说明你过得还是比较幸福的，你不会有焦虑。

你不会被别人嗯，嗯被被被被被老板或者被被被被别人DISS对吧，你可能也过得比较开心，OK然后我们举一个案例，就是结合我们刚才讲过的。

我们举一个案例，这个案例不是我做过的，但是是我听过的，而且是我前前一段时间，在学习一门创业课的时候，他们讲的一个真实的案例，这个案例来自于重庆啊，来自于重庆，那么一个人呢想去做个卤味的店啊。

大家也知道在重庆和成都那边，像这种卤味的东西特别特别多的，尤其麻辣的，我喝口水吧，馋了，反正大家看到什么周黑鸭，绝味鸭脖那边其实也可能没那么火，他们有自己当地的一些产品嗯，对对对对，这个品牌对吧。

麻辣的麻辣口味的对，所以说他其实有一个自己的一个嗯，不算成熟的配方，但是他个人觉得还是可以，还是比较好吃的一个东西，他把想想用这样的一个配方去赚钱，去成立一个卤味店，而且他异想天开。

他会觉得我将来哪怕我开开个十来家，在整个重庆市我开十家加盟嗯，这个这个连锁店我也是赚钱的，你以一个门店给我一年纯收入，给我给他20万，我十家是不是200万，对于他来说，他觉得也是非常好的一件事情。

但是这个人呢非常非常聪明，他不是上来之后就租一个门店，就租一个门店，然后呢就去做，做完去卖，如果你真要去做创业的话，对不起，你肯定会或者大概率会失败的，所以这个人一直他就把他的所有的这些。

在创业过程当中可能会遇到的一些问题，我们把它叫假设条件，他就整理了出来，就几个点，他必须必须把这几个点给他攻克了，第一个到底好不好吃，怎么验证好吃，他他觉得好吃，但是别人会觉得好吃吗。

不同的人会读都会都会会会觉得它的好吃吗，第二个就算有好吃，有没有人愿意买，注意哦，这是两个问题哦，很多人觉得哎好车我就愿意买了吗，不一定，好吃你送我可以吃好吃我吃一次可以，但是我愿意买嗯。

可能你的食品安全等等，第三个有没有回头客呢，第四个别人愿意帮你去转介绍，帮你做广告吗，哪怕哪怕你不去做这种市场，有有偿的这种市场推广，那别人吃完之后，他会把他的朋友那给你介绍过来吗。

好的产品是不需要有长的市场推广，别人会自己推荐的，比如说我们看个好像对我来说，比如看个电影啊，别人说哎那个电影好看，我看朋友圈说这个电影非常非常好看，我不去看别的评价，我就我永远相信我的朋友圈里面。

这帮人看完之后，他的评价哎好看好看好看，又有五六个人说好看，我我就是想想那就好看对吧，那么定价多少最最好嘞，你们知道这一系列的问题，他如果不攻克的话，他都他都不会下手，去租一个店门门面。

然后去租这个东西，所以他做了一件事情，这是真实的案例啊，然后他做了一件事情，他做了什么事情，他首先去做试吃，然后呢，他就把美团上面的所有这个这个附近的，所有排在前几名的那个呃，那个那个这个这个卤味店。

然后他炒他找到了之后，他们把他把他们的产品整个买了一遍，然后上尝了之后，然后他就觉得哎哪些料可能他没有，那他还会去跑那个这个调料市场，然后他把这些料也做做了一番研究，然后他自己就再把他的这个配方。

稍微完善了一下，然后他做出来给家人吃，给家人吃完之后呢，他就去在这个这个小区里面，社区里面地铁站，然后就是给给别人试吃，一开始是免费的，后面是一点点钱，然后试吃，然后试吃的这个过程当中呢。

他就会留下他的手，微信啊等等，在这个过程当中，他做了他投资了一个手，是一个一个手推车，注意他只是投资一个手推车，他没有大面积的去开一家门店，然后呢他会把他的二维码留下来。

然后呢他就定了一个比同行的就是比较排名，比较评价比较好的那个那些店里面的价位，少一点点的一个价格，然后尝试卖，当然他更更多的时候可能会做一些促销，比如说买二赠一啊，像类似于这种促销。

然后他就看这些人愿不愿意买来，买完了之后愿不愿意跟他介绍嘞，他我我问他好吃的时候是否好吃，他会告诉我真实的答案吗，所以他把这些问题从一个手推车开始，解决了一个问题，再解决另外一个问题。

然后他就找了一个便宜的那种，叫嗯联合联合门店，门店就有个专业名词，我一下子想不起来了，他是什么意思呢，就这个店这个门面呢，早上你买早餐，中午就给让给我，就他们这这这种你你们知道叫什么吗。

就是他可能一个店面，甚至说我在这边外面做什么，你在里面做什么，他这种联合起来的，这样又比较便宜嘛，不是然后他又花了非常少的成本，好像一个月就800块钱还是多少钱，他就租了一个这样的一个在菜市场旁边。

租了这样的一个门店，然后他就做了一段时间，可以他一个月能赚3000块钱，然后呢他就去了一个大坪坝大评论，谁谁谁谁谁在重庆那个地铁站，我现在想不起来了，在这一个地铁站出站口到一个小区这一段路。

而且那个小区非常大呃，然后呢这个路的中间有一排门店，他在那个地方租了一个，就正好人下地铁之后往家走，大平地铁站，对对对，大坪地铁站，然后他租了一个店，然后呢他就把第一家店成立了嗯。

然后这个时候他的产品他已经非常成熟了，他他他有他非常有自信，因为在前期推手推车的时候，他已经把这个东西试错过了对吧，他对定价他非常有自信，他之前他调整过好多次价格，他调整了他一天算一下他的营业额。

他调整完了他他算一下他营业额，看哪一个哪一个价格，这个营业额是更高的，有些时候价格高了，他卖的虽然说少，但是他还唉利润还虽然高嗯，你看啊他是在疫情前啊，疫情前一年完了之后，等他把这个店面租下来的时候。

疫情发发爆发了，然后呢，他还有一个成都的一个人给他投了100万，然后疫情来了，所以说他可能就把这个项目呃，项项目给停了，前期的卫生许可，这些可能这个这个我我可能就不知道了，可能是不需要的。

但是你要租门店的话，肯定是要的前期的那个卫生许可证，这些可能也不要，但是你要租门店，要开店的话，应该是应该是适用的对吧，那你是城管吗，跑城管吗，那我爱吃的那几个手推车，那在地铁站那个我下地铁。

我就再尝一下那个叫什么来着，路就是小猪，就跟那个串串一样，那个东西叫什么来着，关东煮是吧，那也没有什么卫生许可证啊，所以我想跟大家讲一个故事，讲这个道理是你们看到没有，其实我们很多人创业的时候。

就一下子上来之后，我有一个什么样的东西，我就租一个什么样的店，我要成立一个什么样的团队，然后去把这个东西做出来，对不对，大部分的思路都是这样的，但是这种情况下，你会感觉你一旦错了，你就来不及回头了。

你就连一点点回头的余地，可能你把所有的这些东西都搭进去了，然后嘞你错了，你错了之后呢，你就彻底失败了，你翻不起来，你可能要这个这个这口气，你得很长时间才能缓过来，对不对。

所以大家要从这个案例上面稍微吸取一点，这一个感觉啊，我们一点往下走，所以经济创业嗯。

它的本质。

低成本创业指导课 - P3：3.精益创业的本质 - 清晖Amy - BV1WM4m1k7AC

感觉啊我们一点往下走。

所以经济创业嗯，它的本质，这句话大家可以去尝试的记个小笔记啊，用最小的成本避免出现最大的很大的风险，而且这种风险是我们接受不了的，我们承接不了的，所以这就是经营创业的本质。

用最小的成本避免出现最大的风险，OK那再举个例子吧，你们所有人都做过，包括我我也做过，你们吃过自助吧，吃过没啊，你们你们别告诉我，你没吃过自助啊，假如啊咱们就先说一个这个这家自助店，是我没有人给我推荐。

也我第一次去啊，这是因为跟创业的性质一样的，我第一次去做这个事情，我也不知道什么东西好吃，我也不知道吃什么这个东西，什么这个店里面什么东西好吃，我吃哪个东西能吃回本，因为我们吃自助。

其实内心都大家都以为，是不是有一个很多人都有这样的一个感觉，就是我看能不能吃回本这样的一个感觉是吧，那么你想想你吃自助的一个套路是什么，上来之后先给你煮点饮料，然后吃点水果，然后还有大肘子什么的。

先造一点，比如说我们吃个海鲜自助，一个一个一个八百八十八一位，你进去之后，你先做的第一件事情是什么，告诉我，你觉得你想吃回本，我们要创业嘛，我想吃回本，我吃这个自助的第一件事情是什么。

进这家店结账哦对对，第一件事情结账，结完账，你在干什么，找贵的吧，找贵的吧，哎这个是一个思路就出来找贵的，这是第一位，但是假如好几样东西，那个那个那个帝王蟹，还有什么什么什么什么鱼，什么这些东西都还得。

这都挺贵的，然后你要做什么，是不是在柜子里面找个我爱吃的，好消化的，是不是这样的，那这里面会有一个问题，你是不是会牺牲一部分你的胃啊，你闻一下丢掉，你就你这个你这不嘿嘿，你这是抬杠了。

我告诉你对我人家说避免浪费嘛，人家不浪费可耻吗，光盘行动嘛，所以这里面有个过程是你是不是要牺牲你的胃，一部分的胃，然后去尝一遍哪一个东西是贵的，而且是你爱吃的对吧，我们要做一件事情，第一个吃回本。

第二个要吃得舒服，吃得开心嘛，但是你要牺牲一部分，你你一小部分，比如说我牺牲了1/3的胃去尝一下，然后当你把这个攻攻击的一个重点的一个方向，找到了之后，哎我们就重重点要吃那个了，是不是这个道理。

所以这个是不是也是一个思维，我我们一我一点一点的在给你们引导，我最后一页PPT就是我其实是今天所有的重点，前面的东西都是非常简单的，我的是想把最后一个非常非常简单的一个道理，跟大家讲清楚，你们能理解吗。

我们我见过吃自助餐的人，上来之后造了十个鸡蛋，十个煮鸡蛋上来之后做了十个煮鸡蛋啊，那个时候的自助餐嘛也不贵是吧，可能20块钱一位上来之后造十个煮鸡蛋，我天哪啥也吃不下去去了，所以这也是一个一个一个点啊。

一个，那我们看下经济创业的三个工具啊，第一个MVP听过吗，minimum v viable product啊，MVP最小可行性产品或者最小可用产品啊，这个你们学过敏捷也好，学过精英也好。

大家都听过这个概念吧，我就不细讲了啊，我就不细讲这个MVP的概念，但是我要给大家讲的是，MVP是我们整个经济创业里面最有利的一个武器，你不要你不懂MVP的话，你根本就不知道什么叫经济创业。

我给你举两个我自己我自己经历过的，我我一一个是我自己经这这个这个见过的，一个是我自己参与过的一个点一个产品好，我们要在一个政府的一个一个一个办事窗口上，要去做一个呃，做一个那个那个同步翻译。

同步翻译机器，然后呢，这个机器在外面常规的一些标准化的东西，是不不好实现的，因为这个里面会牵扯到一个，非常典难的一个技术，就是他要把某一个地方的方言，翻译成某一个地方不标准的英语，听懂了吗。

他不是把标准的普通话翻译成标准的英语，这个这种这种翻译机器，比如说我这边说，不是那边已经显示的一些汉字就出来，我这边说汉语，那边你的英语就跟它显示屏上给他挑出来，这种已经是非常成熟的产品了。

你不要不要害怕，随便成市场上都有买的，但是我想说的是，把一个某一个地方的方言，翻译成某一个地方不标准的方言英语，所以这个这个事情呢，其实我们纠结了我们很长时间，而且我们这个产品其实是在呃。

局部来说还是比较重要的，而且我们那个项目必须要有的，然后我们就去找了一个某某龙头公司啊，我就不点名了啊，某龙头公司，然后我跟他说，我说我们需要一个这样说，这个没问题，但是价格贵一点。

我说价格真的不是现在不是问题了，我们的一个整个总包里面这一个光这一个产品，我们当时报的就很贵的，我说价格现在已经是非常嗯不重要的一个点了，我们现在想要把这个东西做出来，然后我说我们的这边呢。

这个甲方客户领导也比较看重这个东西，你们什么时候能给我们看一下你们的技术，就给我一个礼拜时间，还有一个礼拜你就能看到样品，哎我在我在想，因为我在前期也做过很多市场调研，这块一个礼拜好像好像没有哎。

一个礼拜就能做出来，后来就一个礼拜真有一个不太精致的盒子，大家能想到一个不太精致的盒子，然后上面有一个能显示出来的东西，但是他就说这是个样品，反正不太精致，你知道吗，有人说那个不标准的英语的时候。

他真的能把它翻译成那个方言，有人说这个方言地方方言的时候，尤其那几个工作人员说他地方方言的时候，他就能给他翻译成阿三的英语，你你你你你没没我，我感觉这个东西是成熟的，我说哎这个东西还真能实现。

但是后面我才知道哦，我什么叫MVP的概念，所有这些东西的操作，所有这些东西的操作都是在，只是只是界面上有个WIFI，这个这个机器里面连了个WIFI模块而已，它有一个不是WIFI模块。

就是那个网络有线模块，就是它能通信的，所有东西都是人为在后台做的，但是它让人的感觉特别特别好，所以这种东西就是我要让客户觉得这种场景，你们是适用的，然后你觉得这个产品是好的，然后我再去攻克这个技术。

听懂了吗，这就是一个我我接触过的MVP，那个时候我是不懂什么叫MVP，后来我才明白哦，这个东西是MVP，其实作为产品经理而言，这个是特别好的一个思路，你说你需要个东西，我巴拉巴拉我做出来。

你说你不喜欢了，那不就完了吗，你说你需要个东西，我先给你做一个样品来说，你试试简单一点，你试试，你觉得这个东西好，然后剩下的我你要我再去做，然后我发现你的真实价值，然后我再去攻克难度的东西。

听懂了这个点了吗，你比如说他们做做做自动售货机的，做我做那种那种那种，或其实以前做过很多产品，都是上来之后，现在人人去尝试着去做一下，用人工代替的，所以我给大家总结一下。

这页这页PPT其实是比较比比较有价值的呃。

我在吸收了一些一些别人的一些知识之后改造，然后做总结出来，你们看到的MVP，一般的话都是第四个叫最小产品，就是只做特别小的一个产品的内核，产品的小样就是第四个，我现在最写的最小产品型。

然后我其实想给大家推荐有很多种MVP，然后从成本就是花的钱从少到多，我列了五个，第五个就是全量开发型，就是我刚才给大家讲的超业嘛，上来之前就干完了，我我全部开发，我全部去门店，全部给他做起来。

团队全部给他组建起来，这种全量开发型的和其实他不叫MVP，他他就是和我MVP终极了终极MVP了，那就相当于对吧，其实我想说的是123额甚至到四，我们应该先能想到一的话就选一，先能想到二就选二。

就是我们越往左成本越小，而应该是最好的MVP，那么对于一个MVP而言，你什么时候感觉到这个东西拿出去能够感，能够得到别人的反馈，但是我有点难为情，拿出去我有点难为情，大家记住，来把这三个字给我扣一下。

我看你们现在多少人在听我这个课，难为情呢，把这三个字给我扣公屏上走一下，我看看有些有有人在听吗，OK谢谢你看PPT造车也好，概念车也好，完了什么什什么这这些东西，你现在我们都往死骂。

但人家为什么能拿出来把他东东西做了呢，你比如说我今天要去做一个产品，我我就做个互联网的产品，或者我要做一个什么什么什么，网页端的一个东西，我就给你设置一个假页面或者个假按钮，那我不就是一和二吗。

就是直接测试或者借用工具的，我直接测试，我就弄一个假按钮，我看看这个东西到底有没有人用，如果这个上来之后，一天有人点击，点击这个按钮的次数超过了多少次，我就觉得这个东西有市场的那好了。

那就说明我已经把市场调研做完了，各位，我没有里面没有实质性的东西，我就设置了个按钮，你点一下能怎么着，他把他把那众筹我也写了，即众筹预售对吧，那那有些人说诶，那你做了个假的广告，然后呢。

我们有些人甚至连钱都交了，你没有你没有，将来你你发现你这个东西没市场了，你怎么办，你不做了，那那这已经交钱了，怎么办，退呀退钱呀，这个很正常的咯，我们都见过很多，就这样的退钱，对不起，不好意思。

这个东西这个项目黄了，现在我原那个时候，大众大部分的这个这个这个人的认知是，你把钱能退给我就不错了，我们能做到退啊，全款能退给你，不好意思等等，所以说你先别上来之后要做创业，要做创新，要做研发。

你上来之后别给我告诉我，你这个东西应该怎么做，做一个完美的产品，没有完美的东西不是这么做出来的，你先要把市场找到，有没有人需有这个需求，所以你看我们直接测试情，不做产品直接验证的啊，讲故事。

假的页面对吧，假的页面，然后我我给你开发几门课，然后我给你，我请个人，然后写一个一做，做一个宣传海报，我说我就发出去，看你们有没有人想听这个课，诶，有有有几十个人想听，我再去开发这个课，可以吗。

可不可以，你回答我可不可以，你们回答我可不可以，有人说，那你这个太太奸了，你这个人你你太不地道了，怎么所以难为情啊，我甚至还说你们可以预定啊，你又可以预定啊，你交99块钱顶1000块钱啊，你定完之后。

假如我不不讲这个课了，怎么办，我退钱啊，说个不好意思，退钱啊，众筹做产品是哪个平台先发起来，你还问住我了，所以大家大家要想到这个，那这个这个我刚才给你们举的那个例子，我没有买这个东西。

我我上次我说就这个情人节，你跟你的另一半买什么东西了，我没买呀，我问他呀，他喜欢什么呀，我的钱包是有限的，我不知道他喜欢什么，现在我没做呀，我直接测试，我就问你喜欢什么，你猜我给你买了个什么，听懂了吗。

各位你们觉得那所有的那些套路，那些东西都是说都都都是在书上在那写的，那么清楚没有啊，这个是大那什么咳啊，苏宁吧，应该是，然后下面几个你看第二个就是借用工具啊，我们demo我们做demo对吧。

我们做demo，然后还有一些就是团队，你这个时候不要成立能兼职的，找兼职的，第三个就是人工替代型，哎我我我我我，我们之前有个老师给我们讲那个课，我记印象最深刻，我要做个打地鼠的一个游戏。

那我就要非要做出来，我用人当老鼠往出来窜，我看小孩子是在是在在商场愿不愿意打呀，是不是啊，我用人工去做呀，我用人工模拟啊，你要做一个客服，客服客服的系统，你先上别上来做系统啊。

你先要把客服弄用人去代替代啊，然后呢你发现这个东西是有需求的，然后呢你用机器用用用用用用用技术用系统，然后把人工替代了呀，所有的路面上的你能看到的自动售货机，所有的这东西都是人工这样测出来的，听懂了吗。

各位所有路面上有的那个自动售货机，最初出市场的时候都是人工测出来的，就是他看在这个地方有没有人买，有没有人去做榨汁机，有没有人买盒饭，有没有人买矿泉水，有没有人买饮料，如果有人买，他就在这样就卖。

有人买，然后呢他就做了个自动售货机，放在这儿替代它了，这就是人工替代啊，然后我们再去做，一定让我做，我做一个产品，最小产品拿出一个东西，就有一些核心的功能，其他的没有，每次我制作的都是核心的功能。

然后让客户给我反馈，当然当然第五个就是全量开发，所以这一页告诉你们，其实产品经理的思维或者为啥要讲创新，为什么现在是产品经理要有创新思维，你没有这样，你们看似是套路吧，你们我跟你讲。

做我要给做技术的人去讲这些东西，很多人觉得我在玩套路，你有你有这个感觉吗，有没有，你是不是觉得我们在玩套路，但是我在回过头问你，你我们都见过呀，这些东西别人都是这么玩的呀，都是这么玩的。

它是有一定的市场，有一定的道理的，对不对，听懂了，扣个一，我要翻页了，觉得有没有收获，MVP啊，记住MVP一定要记住啊，记住这个就是最小，根据产品记，记住我今天跟大家说的那个，跟你的另外一半去去去呃。

去去谈判，去沟通，他喜欢什么东西，所以MVP是经营最有力的武器啊，MVP的本质核心就是，通过低成本获得客户真实的信息和数据啊。

获得他真实的想法，他的信息，他的数据对吧，所以你要难为情，你要你要去尝试去做一些事情，第二个就是呃客户反馈，你做了一个小的东西。

你一定要去得到客户的反馈，为什么我们要做MVP，就是想得到他的反馈，能理解我这句话吗，你一定要去得到他的呃，他的反馈，如果说我们不讲经济创业的时候，离开客户，什么创业都是不成立的。

我们其实经济创业我最后有一张PPT，我要告诉大家，第一个就是找到有价值的东西，第二个不要浪费的把它研发出来，那你什么叫有价值的东西，就是你要去找到客户真实的想法，真实的需求，这才叫价值。

如果你不知道他客户不给你反馈，没有得到客户的反馈，对不起对不起，你这个东西是没法成功的，所以我们要尽可能的去得到客户的反馈，OK那刚才有人说我们举的那个例子，我要问我的另外一半。

然后你猜我给你买了个什么东西，人家说你想买啥没啥无所谓，那你玩啥你玩啥你都没价值，你知道人家都无所谓，人家对这个礼物都没有任何期盼，没有任何的想法了，那说明对你也没什么想法，那你还死皮赖脸的要买一个嗯。

那就这叫什么，反正你没价值，反正也没价值，所以说我们做MVP的点，就是一定要得到客户的反馈，哪怕就是这是客户的痛点呀，这是客户的爽点呀，这是客户的痒点呀，或者就是客户的那个那个那个不爽的点啊。

一定要嗯避免那些点不想要的东西，这也是反馈，哪怕他骂我一句，诶也是反馈对吧，所以获取客户的反馈，低成本啊，获取客户的反馈，第三个就是我们讲三个武器，第一个MVP，第二获得客户反馈。

第三个你要赶紧赶紧的给咱们去改变迭代迭代。

因为如果客户给你反馈了，你没有去改变自己，你就很快失去了这个市场，而且这种客户前面做的MVP也好，客户反馈也好，基本上都无效了，就是没有任何作用了，我们目的就是赶紧迭代，把它做出来，听懂了吗。

就是MVP，然后客户反馈，然后快速的把它去迭代，对你比如说啊，这这这个我我其实又跟跟一些，这个这个我们不知道直直男还是什么样的，就是我我有很多学员不是搞技术的嗯，小小朋友小孩子99899的。

现在2000年的都有了对吧，哎我跟女生说个话，脸红我都不知道怎么追个女朋友，我喜欢什么都不知道跟她怎么沟通，其实有些时候人家女孩子也其实对她有好感的，她就是都互相在等捅破那张窗户纸是吧。

但是这个男孩子太腼腆了，也其实是个不太好的事情，所以其实我有些时候我就讲，你想跟他发展成什么样的一种关系，你试探性的用某一个语言去尝试一下，你不要说的那么low，但你尝试一下，如果他给你一个反馈。

他哪怕给你一个表情，你就知道他心里的想法是什么，但是你连尝试都不去尝试，或者说你人家给你反馈了，你没有去修改修正它，那你这就这这个也就不会持续的，更好的往下发展，对不对，啧，所以说如果你腼腆。

然后你稍微大胆了一一点点，人家给你反馈，对你这大胆的这一点点还是比较感兴趣的，那说明你要赶紧改，改成稍微胆子大一点对吧，OK然后我们看一下创业时代的三个步骤啊，三个步骤。

第一个就是写出我们的精益创业画布啊。

低成本创业指导课 - P4：4.精益创业实战的4个步骤 - 清晖Amy - BV1WM4m1k7AC

啊这这这个我我其实又跟跟一些，这个这个我们不知道直直男还是什么的，就是我我有很多学员不是搞技术的嗯，小小朋友小孩子99899的，现在2000年的都有了对吧，哎我跟女生说个话。

脸红我都不知道怎么追个女朋友，我喜欢什么都不知道跟她怎么沟通，其实有些时候人家女孩子也其实对她有好感的，她就是都互相在等捅破那张窗户纸是吧，但是这个男孩子太腼腆了，也其实是个不太好的事情。

所以其实我有些时候我就讲，你想跟他发展成什么样的一种关系，你试探性的用某一个语言去尝试一下，你不要说的那么low，但你尝试一下，如果他给你一个反馈，他哪怕给你一个表情，你就知道他心里的想法是什么。

但是你连尝试都不去尝试，或者说你人家给你反馈了，你没有去修改修正它，那你这就这这个也就不会持续的，更好的往下发展，对不对，啧所以说如果你腼腆，然后你稍微大胆了一一点点，人家给你反馈。

对你这大胆的这一点点还是比较感兴趣的，那说明你要赶紧改。

改成稍微胆子大一点对吧，OK然后我们看一下创业时代的三个步骤啊，三个步骤，第一个就是写出我们的精益创业画布啊，第二个就是给出我们具体的方案，列出我们的一些关键风险点。

第三个就是要去用MVP验证我们的解决方案，那这里面最好最最最就在这个点，我要讲的就是我们的精益创业化部叫精益画布，可能前面我跟大家讲过，BMC就是在上一个月我跟大家讲过，BMC就是商业模式画布。

然后呢这一块叫精益创业化布，精益创业化部长成这样见过吗。

有没有人写过这个东西啊，写过的扣个一见过吗，叫经济创业化部，他他的样子长得和那个商业模式画布，其实大同小异的，也是九个维度，举个维度就长这样，但是它相对来说是商业模式画布的升级，有经济创业化部。

它是商业模式画布的升级，它比那个会好懂一点，你看那九个维度，你有什么样的问题啊，具体是哪一部分的客户细分，就是客户，你看左边一个问题，第二个就是客户细分。

然后我我我我给大家给一个头脑风暴的一个图，就拿着这个图跟那个团队去沟通的话，就没有问题啊，呃第一部分我们首先要去找问题啊，这个问题也好，这是个需求也好，你先要把某一个点上你看到，比如说我要去学校。

学校门口看某一部分，有一些哪些学生，可能需要一个什么样的一个产品，或者需要一个什么样的小吃，或者需要什么诶，你把他这个问题抓住了，然后呢你要把你的客户一定要细分一下，就是我写的这个二客户群体的分类。

就客户一定要细分一下，为什么要细分一下，因为我们没有一个产品是面向于大众，都能够成功的，其实现在我们要讲在细分市场上要生根的啊，就你做这个产品，最好是有一个直接面对的一个一部分人啊。

然后呢其他的人也可以买，但是他不是我们的，直接或者是我们的目标客户对吧，他不是我们的目标客户，所以你看很多产品在实实实施的时候，或者说在做市场调研的时候，已经把那个东西定下之后，他将来的包括上市啊。

对销售的点呀都是围绕这个来的啊，我我之前跟大家讲过那个元气森林的，元气森林一开始就是那个那个气泡水啊，他一开始面向着他的目标客户，是不是男生啊，是女生，而且是职场精英，女生就是喜欢喝一点，对泡泡的。

还是无糖的那种，所以他他把这个目标客户定好之后，他做了两件事情，第一个呃他他用了一个日系的那个风格，包括那些字呀，就写的那个气呀什么的那些字，那些字都是日日日日日本的那个字体对吧。

第二个就是他要在嗯连锁店里面去上，就是他在写字楼里面的下面711啊，什么什么什么这些罗森啊，像类似于这个全家这种便利店里面，就是只要在写字楼的，这这这个这个连锁店里面有，他要要去在这些里面上市。

所以他的目标客户很很具象的，就是那些职场精英女性的，然后他就把这个价格定的比较高一点，所以我想告诉大家，你有什么样的需求，所以我想喝个甜甜的气泡水，但是我怕胖，这就是个需求，所以我可以做无糖的嘛。

然后呢你把目标客户找到了，第三个就是你一定要把你独特的卖点，把你独特的卖点写的清清楚楚，明明白白，而且用一句话非常简单，哪怕这是个slogan，然后我可以做广告对吧，那么你第三部分。

你一定把你这个产品的卖点做写出来，第四个就是详细的解决方案，详细的解决方案，甚至可以写到就是具体的几个重要的功能，这个产品重要的重要的功能，第五个就是我要去跟客户。

我要找我的用户或客户的过程或者渠道是什么，我是通过中间中间商还是直接还是线上，还是线下，我会通过是什是什么样的方式，线下的话是在大型的超市里面，还是是小型的连锁超市，快快捷的这种超市啊。

所以说你怎么去找到你的客户啊，这是第五个，第六个就是你的收入模式，你要通过你的广告费用啊，还是直接销售，你的收入模式是什么，第六个就是呃就sorry，第六个是你的收入模式，第七个就是你的成本。

你要投哪些钱，哪哪几类的钱最大的那个成本，最最有风险那个成本，这这这个支出是什么啊，啊他叫我们有个成本分类成本科目的嘛对吧，第八个就是我们考核的指标，第九个当我们做到一定的程度的时候。

我怎么让我们的竞争对手不要进呢，因为一旦你去创业创新一个地方先进了，你赚钱了，别人看的脸红，他会杀进来，所以那个时候你要去造自己的门槛，所以这个是我们的头脑风暴，我们可以带着团队做。

其实大家去上网搜一下这种经营模，精益创业化吗，这两个图都不是我的原创，这是网上都有的，大家可以去看一下，这就九个维度，你们把这个维度跟团队一起填了之后，或者你自己跟你要创业。

你比如你夫妻店要开一个夫妻店，然后你找一找，找两个亲戚朋友啊，或者是稍微懂一点的，把这个东西能填清楚，说明你这个思路是有的，然后你自己再去解决列列方案，然后做MVP去尝试验证一下。

如果这个这个故事你讲不出来，说明你这个东西你是不成逻辑的，就这九个东西它是整体的，为什么他要放在一页纸上，就是他要给人一个视觉，这个东西是互相关联的，它给人一个视觉，说明你对这个东西是了解对。

所以这是一个我比较重要的，那么我我们讲完前面的这九个点，其实是非常非常学术和理论的点，就很多人都是这么要求。

而书上也是这么写的，为什么我要跟大家讲创业模式画布的实战，我想告诉大家，你看一下这两个，一个就这么多框框，第二个就是我们的那个。

现在很多人在喝的一个等一个咖啡，叫瑞星咖啡是吧，它的商业模式发布是这样的，然后我们会看到在很多我见到的实战当中的他，你不是说讲了九个分支吗，他有可能十个十一十二个事实，他的完全长相都不一样。

但是他遵守了一个规则，第一个他是在一页纸上，一张纸上，然后第二个它是可视化的，能看见的，所以说我后来就就跟大家商量，然后我就做了一点实战的心得，所谓的花布一定是满足实战的，而满足可视化的画布的模式。

可视化要在一页纸上，所以说这是一个非常非常重要的，只要你保证了，你的画布是在一页纸上可视化的出现，那么其他的没有固定的东西了，包括九条规则，你可以把它拓展成十个，然后上次我听了一个清华大学的一个朱教授。

然后他分享了一个他自己他们几个，他和那个中科大哪个教授，然后自己研发的那个自自自己，其实理论上的创新吧，理论创新吧，他们自己结合这个商业模式化部和经营化部，然后自己去做出的那一套东西呃。

其实也是一页纸可视化，然后个数不一样，名称不一样，然后他有自己的逻辑，他从左到右，我们为什么还要讲这个点，因为你去看一下一，这上面的1234567是没有规律的。

一在最左边，二在最右边，为什么他要这么排，我要告诉大家，这一个图的左边是与产品与与与产品相关的，这个图的右边是和市场相关的，所以他的这个逻辑顺序，如果我要填这个表格的话，他应该怎么去填，这个图是乱的。

所以有些人就给他整理了，整理的比较适合我们中国人的一些思维去做。

所以我要告诉大家，一页纸上可视化，剩下的东西你可以去调，而且这个画布要去做创业画布的时候，在最初的1。0版到后面的2。03。0版，它是个迭代的过程，它不可能是一次性就成功的，后面不变的，这不对的。

它里面的内容也是迭代，而且有些时候你可能重视的是我的slogan，我的客户的需求，那你弱化了你的收支和你的成本，那到一定时候你还要重视你的收支和成本，有可能有可能有可能。

你一开始的那个收支的成本是个大账，没有算小账，细账，到后面你还要算小账细的，那就那就是迭代版本，所以说这个是渐进明细的，不是一成不变的啊，所以只要你满足了这些点，你可以随便列，随便画。

你都把它都叫做创业模式画布，或者说精印画布，金额精益画布都可以啊，都可以，而且你可以加上自己的名字听懂吗，所以我一直在讲学一个东西要活学，你要学的，你不要学的死板诶，人家画了九个格。

我们一定要用九个格要活学啊，那么最后一个就是经济思维啊。

你们可能可能理解的经济就是这样的，经营要消除浪费对吧，它来自于丰田系统对吧，要要要消除浪费哎，经济有可能有这样的一个五个原则对吧，第一个确定价值识别价值流嗯。

然后流动增值活动真实需求拉动而尽善尽美，这是书上的东西，这是书上的东西，唉唉这个这个图你们能看懂吗，这是这是这不是我的原创，这个图你们需不需要我给大家讲讲一遍，讲一下吧，这个来了吗，来了。

这个这个这个可能有些人听尽，听这个近义的时候没有听没听懂，第一个就是我要做一个产品，我确定我这个东西是不是有价值的，是不是有价值，这是他的第一位，就是我刚才跟大家讲的，有没有市场，有没有人用。

有没有人想吃，有没有人想买，对吧，你不要想说你造一个什么，就需要这个市场已经跟以前不一样了，就是我们要从以前想的话，就是以前我们可能先把东西造出来，然后拿市场去卖，那总归是有人买的。

但是现在所有的物质资源非常非常丰富，同质化的东西特别特别的多，如果你想造出一个东西，你不先调研客户需求，不去研究市场，经做出来之后说卖不出去就卖不出去，说卖不出去就卖不出去，人家大众的车。

为啥那大众的车，你别看那个那个那个可能有些地方不就在上海，尤其是上海，你看小区里面十个十个车里面六个大众，大众的车几乎是卖的都都不错，但是他也出了几款卖不出去的，没有市场，所以说我要告诉第一位。

就是确认确定我们是不是有价值的，你只有你确定你是有价值，你才能往下走，第二个就是识别价值流，我要把这个东西做出来，造出来，或者研发出来，或者把它做做做成了啊，你可以理解我有哪些过程。

比如说我我现在对于某一个人是有价值的，所以我他也对我也是有价值的，我确定好了，所以我一定要追她，但这是我一生的伴侣，我认定她就是我的伴侣，那我把他追到手，这个过程当中是有个流程的，这叫价值流，听懂没。

他不是一下子就能追到手的，他有一个步骤的，那这些过程当中，这些步骤，每一个步骤，每个过程都是要花掉我的时间精力，金钱，能理解吧，但是你会发现有些东西嗯，但是你会发现有些东西是什么，不是那么那么的重要的。

有些过程可以省略的，有些过程可以少投一点时间和精力和金钱，啊非常非常的重要的一个话题啊，所以说这叫识别价值，就是你把这个流程给画出来，所以以前我们其实做学学创业课的时候。

我们那个老师就让我们哎你去一个饭店吃饭，你比如说我要吃一个重庆小面，我要去一个重庆小面店里面去吃重庆小面，你从你一从一个顾顾客进到这个，咱们的这个门店，我是一个这个重庆小面店的一个店长。

我是一个一个一个创业者对吧，从一个顾客进来到他吃饭完了之后，离开我们的店面，整个这个过程经经历过几个阶段，然后你想哪些点上可以去弱化的，哪个点上那个那个那个一定要去加强，不能弱化，就你要投人的话。

应该投时间，精力的话要投在那什么什么上，最后他跟我们说了一个道理，进店到离店的过程当中，在这个结账这个环节上，你可以完全用微信支付宝，你可以把人工在那个地方，那那那个那个那个省出来，然后你的后厨。

你的服务，你的这个这个味道这一块的这个不能省，他想说明这个道理，所以我给大家告诉大家的是，很多时候我们做的事情有一大部分是非增值的，这就是精益给我们告诉的道理，你一定不要浪费很多东西，是非增值的活动。

你把那个价值，你把那个价值都研究出来了，然后这个价值流上面牵扯到的环节，都连研究出来了，你会发现有些活动是可以省的，有些活动是可以并行的，有些活动是可以不做的，但核心的东西他要在的，所以那些可以省去的。

那就非增值活动能理解吧，然后第四个就是不是我们强推给用户一个产品，而是用户需要这个产品的时候，我再去生产这个产品，这叫真实需求，拉动用户需要什么的时候，我给她做什么，所以你去听到会会看到有很多女孩子啊。

就有很多男孩子在追一个女孩子的时候，她会其实那个会会会会有一个哎，他给的东西是人家不喜欢的，而且她心里也很委屈，哎呀我对你这么好，那就比不上别人的一句话等等，像类似于这样的电视剧场景，你都看过是吧。

你也可能经历过啊对啊，为什么你做了那么多东西，你为别人做，那么多东西为什么比不上另外一个人的一句话，一个微笑，一点小小的一个一个一个恩赐都大，远远大于你付出那么多年，因为你是强给别人推给你的。

你的付出的，你给的东西不是人家需要的，所以我们讲这个产品经理也好，项目经理也好，我们经常讲一句话，给客户需要的，给客户需要的东西，不要给他自你自认为他需要的东西，你们把这句话下去好好理解一下。

所以你看他是真实的，为什么叫不叫浪费啊，就是说客户需要这个东西，所以我把它做出来，这就不是浪费，你做出来的东西不是客户需要，就是浪费对吧，人家本来是想喝咖啡，人家就想喝星巴克，你有本事出去跑跑跑跑跑。

出去买个瑞星，嘿嘿瑞星咖啡好喝吗，我不知道，反正我举个例子啊，或者人家想吃西餐，你哪拿出买俩包子，你人家不需要呀，最后一个就是你不管做任何一件事情，客户会给我们反馈的呃，市场会给我们反馈的。

你要迭代的去修改的尽善尽美，什么叫尽善尽美，尽善尽美的意思就是我们要持续的改善，让他做的完美一点，尽量的完美啊，就这个这就是经济思维的五个原则，但是我我跟你讲这些东西，你从书本上就能看到的。

我的核心是这几句话，也可能今天晚上。

也就是我要用这几句话跟他们结束，咱们这个分享，第一个美好的东西都是一点点长出来的，大家要品一下这句话，你要做的产品也好，你去创业，开一个公司也好，你要做一件事情，你要经营一段婚姻感情。

你要去培养一个孩子，所有这些东西，但凡是美好的东西，不是一下子蹦出来的，而是一点一点的长出来的，我不知道多少人能理解我这句话，它不是一次性出现的，要一点一点的去感受，去接近，听懂了吗，这就是需求和价值。

你要去发现它，你要去发现这种美好的东西，你要一点点持续改进去接近它，用你合适的方法，你一开始可能没发现，第二个你发现了它了之后，你找不到合适的办法去办法去接近他，你要去一点一点的去试错。

所以我们再去发现，挖掘接近这种美好的东西的时候，一定会走弯路的，一定一定会走弯路的，除非你是个天才，你一下子上来之后就会知道，大家看一下我下面这个图，这是我盗的一张图，我盗别人的一张图。

哼你看这是我的目我，我我在此岸，我要去彼岸，那我的目的地是在对对岸是吧，那我从这出发，我一下子能到这吗，我一下子能到这这个这个地方吗，南所以我要去一点一点的去接近，去靠近，然后我试试一下，方向变了。

我试一下近，一直在试试试试，在每一个点上在试，唉最后我就到了，你看这个这这这个这个这个东西，美好的东西是长出来的，哎大家把这句话在在公屏上帮我走一步，你们有几个人能有几个人算几个人啊。

美好的东西都是长出来的，写下这句话，一个产品也好，一个一个公司也好，一个一段感情也好，反正等等都是一点一点的长出来的，不是一下子得到的，尤其是感情，尤其是你喜欢的那个你那个人。

然后用你用了自己的一些真诚呀，一些方式，然后然后那那这个方式，你们不要想的乱七八糟的啊，就是然后把它一点一点的挖掘到，你就会感受哎呦生活好美好呀，所以我们在发现挖掘它的时候一定会走弯路。

那么但是这个里面有一个bug，就是我们的时间也好，精力也好，财力也好，都是有限的，对不对，我们要走弯路，我们还要花钱，花时间，那么你想一下，如果我我走一次弯路，我我我就会多花十块钱，但是我的钱呢。

我我有钱，我只有100块钱，我只有100块钱，然后你要走一次弯路，你你就要花十块钱，那就说明他会给你十次失败的机会，听懂了没有，他会给你十次失败的东西，如果你把这走一次弯路，只能花五块钱。

你能省到五块钱，我就可以去试探一把，就试错一把，去去去尝试一把，那他就给你20次试错的机会，那我们用我们自己的话讲，我多一次试错的机会，我是不是就会多一次生存的机会，成功的机会啊。

那我如果我你只有100块钱，你倍儿上来之后全投进去，你只有一次机会，你只有一次机会，各位那成了就成了，死死了就死了，那大概率就死了，听懂了没有，所以说为什么精益创业告诉我们，你要去低成本试错，就在这。

这就是所谓的底层思维，好我最后一句话我给你总结一下，就是我们不见兔子不撒大鹰，不是不见不见兔子不撒鹰啊，不撒大鹰，啥叫大鹰，我可以撒点小银，然后去去捐，因为小银成本不高，不见兔子不撒大鹰，我要试错哎。

我要找到，我只要找到我那个正确的那个目标之后，我才我哎我的好钢就得用在刀刃上，我就等what我才能要一一击即中是吧，OK美好的东西都是长出来的，太棒了，各位今天晚上，如果让我一定要跟你分享一句话嗯。

一句感触最深的话就是，美好的东西都是长出来的，你要一点一点的去靠近它，用科学的方法去靠近它，嗯OK今天的分享就结束了，然后看看大家有没有什么问题。

我们可以互动一下，有没有问题，chi啊china也来啦，嗯一直在创，大家记住啊，今天我们给你讲了一个实实际的，大家听这个我我讲这门课，那就这个这个这个点那个额，不是说鼓励大家去创业。

你们把内部创业今天要一定记住啊，你们把内部创业一定要一定要一定要去记住，内部创业，今天那个概念是我自己独创的，一个内部创业的一个概念，你们一定要记住那个概念，就是你不去大面积的投资钱。

为什么我一直在强强强调钱的问题啊，各位你们不知道，我不是说是诶，诶你这个人怎么有点什么样的眼光，为什么老看钱什么，你知道吗，我的学员凡是跟着我在一起学习的学员，我每一个分享会都来的。

或者课去去学习考证的这些学员，他有个特点，他其实我我能看到的也能想到的，他的资金这一块，或者说财力这一块，他不是丰厚的，他要靠自己的努力，你想他不努力，不是不是不努力的，让生活变得更美好。

他为什么来考证来学习来上进呢，你们听听是不是这个道理，谁有钱跑来考个证，谁有钱要看两本书，然后来学习，你说这是有钱人干的事情吗，是有钱人干的事情吗，我们说大大概率事件，小概率的咱不说，但有些人有钱人。

人家也要学习，这当当然小概率就是我们为什么要上进，一直在追求上进就是钱嘛，所以我是真怕你们傻乎乎的，把房子卖掉，完了被别人一忽悠，然后大家投资在里面，呃PPT哪一页啊，我我可以给你翻一下，呃翻一下。

然后你们可以那个嗯，嗯你们可以跟我互动一下，咱们互动个几分钟吧，程鹏你可以随时打断我啊，程鹏你随时打断乃一。

我就从从后面往前翻哪一页。

你告诉我，哎是不是我可以连你语音，连你我又不会操作，前面是吧，到了吗对呀。

还在前面吗。

没了吗。

OK你们今天听完之后好了，你们不问我问题啊，我问你们啊，你们听完之后，你最感触深的一个词或者或者一个点是什么嘞，每个人分享一下，咱们就结束吧，你们听完之后，你最感受到的一个词或者一个点自己。

你可以说我里面的我自己讲过的某个词，或你自己感受到的一个感觉，心里面的一个感觉，用个词用1111句话表达一下MVPOK是个点嗯，感受到的你自己的真实啊，低成低成本试错，Mvp，还有吗。

最小成本迭代okay。

有吗，增加试错次数，降低试错成本，对，增加成功机会，对客户反馈，建议在创业里面的使用，对我能懂你意思，道理其实都很简单啊，就是不管多难的课，如果说讲起来学很悬，很难那种，就说明没讲好。

其实所有的东西讲起来应该都不难，难的在于操作和实操，各位男的都在操作，很实操，对不对，所以大家下去不要动不动就创业了，内部创业啊，记住内部创业啊，你说这个这个是让人难受的一个点。

你说我不鼓励鼓励你创业吧，我要给你用奖金益创业，你说我给你鼓鼓励你创业吧，我还说你不要创业对吧，唉内部创业对吧，而且社恐啧咋说呢，如果你的社恐是真的发自内心的，你觉得是呃需要专业的大夫干预的那种。

可能我没有办法，如果你是缺少方法，其实你是怕表现不好，只是缺少一个方法，这个倒是还可以去尝试改变一下，但是你已经严重到了那种，一说话，就已经整个人血压都180那种那种程度。

我可能那个需要专业的大夫心理心理医生，然后去干预一下，渠道是当然很难了，有些时候渠道很难很很，现在现在所有的东西MVP的渠道，你们知道怎么玩吗，哎我上次去那个和那个那个那个呃，因为我从这学来重庆的嘛。

我给讲重庆有个江小白，你们听到过对吧，江小白打成都的市场的时候，他们合并了一个渠道，他们合并用了一个渠道，他用的是雪花的啤酒，雪花啤酒的渠道，雪花啤酒的渠道，然后他俩为什么互补啊。

他们这个渠道为什么能共用啊，正好互补，喝白酒一般是冬天，喝啤酒是夏天，所以说他们也做的是渠道MVP，就是我上一周不用投钱，然后去创建立自己的销售团队，就铺一些什么店呃。

然后他就把这个渠道去花点钱就用起来了，他找找别人的这个这个这个团队或渠道，然后给你点好处，然后你帮我去带去，所以其实每一个点上你想省钱，你想达到那个目的，想省钱都是可以省对。

不要刷的时候找高大上的一些渠道，其实越困难的时候要逼着你，越逼着你去想这个东西是不是你怎么做得更好，不一定说嗯资源非常非常好呃，什么什么都都非常有的情况下才能创业成功嘛，对吧，所以大家想想。

在你公司里面有没有可以创业的项目，可以让你从一手去操作的东西，然后锻炼一下自己，借着公司这个平台，然后呢去尝试做一些创业的事情啊，那是最好的，好吗好，谢谢你们，那我们今天就到这，下次见。

对我刚看到小助手给大家广告，下周五还有一个还有还有还有一个分享，到时候再聊好。

你知道学过PMP跟没学过PMP差距会有多大吗？ - P1 - 彭老师讲项目管理 - BV1uN4y1m79U

系统性的学习过PMP的项目经理，和没学过的项目经理到底有什么区别呢，冯老师从业PMP培训也15年了，这件事我还是挺有发言权的，还记得有一次一个项目组为了提高效率，同时启动所有的项目阶段。

一拍脑袋就开始热火朝天的全面开工了，想象一下就分析还没完事呢，设计呢也不确定呢，编码就跟着来了，结果可想而知，这个项目就像是一锅没有盖子的粥，溢出来的不仅是米粒，还有成员满头的白发，还有一个团队。

他们决定完全依靠电子邮件来进行沟通，连个会议都不开，那邮箱里的邮件不如牛毛，各种抄送，各种回复，但真正有效的沟通却少之又少，最终因为信息混乱而陷入停滞，还有一次他们团队不重视项目的风险管理。

他信心满满地跟我说，我们的团队无所不能，结果呢一个意外市场变动，项目，就像没有安全带的乘客，在颠簸中撞得头破血流啊，所以像前两天双11，阿里云崩了这个事，很多企业都没有应急预案，结果可想而知。

这些故事告诉我们，项目管理啊，不是靠一时的灵光一现，而是要靠合理的规划和科学的方法，系统性的学习项目管理和半路出家区别真的很，因为良好的项目管理，是建立在理解和应对复杂性的基础上的，系统的学习之后。

做事情就会更有章法，更有条理。

储备分析和成本类型 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1pG4y1N7WA

好接下来我们来讲控制成本的另外一个工具，跟技术叫储备分析，这个储备分析其实前面我们也有接触过是吧，那么在这个过程当中呢，在控制成本这个过程当中呢，我们就要实时来分析我们还剩余多少的储备。

那么依据什么来判断呢，依据与项目当前的绩效情况，来判断我们的应急储备或者管理储备，它的一个使用情况，那么是否还需不需要，是否需要增加额外的一个储备啊，就好比我们做一件事情一样的是吧，做到一半的时候。

我们停下来看一看啊，我们做到现在这种情况，那如果我们要继续往下做的话呢，我们需不需要增加一些储备啊，之前我们的应急的储备是否还够用，是吧啊，需不需要增加，或者说已经用掉的，或者说有些风险他没有出现的啊。

我们是不是可以把它去掉啊，所以呢我们说储备分析是用来应对风险的啊，所以这个里面我们就要懂得，适时动态的进行一个储备的分析，如果已识别的风险没有发生，那么就要从项目预算中扣除未使用的应急储备。

为其他项目或运营腾出资源，那么这一点呢就比较跟我们现有的，大家可能的认知啊啊会比较的有出入啊，现在大家是说呢哎这个风险没有用，那这个预算我省下来了，我省下来我就留着是吧，我下次可能还会碰到嘞，对不对啊。

但是呢pmi他要求我们要什么呀，里面有一个原则叫诚实，对不对，你现在不需要用，你本来为这个风险预留的应急储备，这个风险已经不会发生了啊，那么你就应该把这块的预算呢给他扣除掉。

留给其他的项目或者运营腾出资源，而不是呢你就站着说，我为了自己啊，所以这里面大家要记得啊，要动态的调整，那当然如果你识别出新的风险了啊，新的这个风险你要给他增加应急储备，这个时候该增加，那也需要增加。

是不是，所以我们说整个成本的这个控制的过程啊，它是一个动态的过程啊，为什么叫监控，我们随时看看项目当前的绩效情况，来进行动态的一个调整好，所以这里面应急储备和管理储备啊。

它们的作用我们之前也都已经讲过了是吧，那什么是应急储备，什么管理储备，这些都老生常谈了，这个就是储备分析，大家要懂得去应用它，接下来我们补充一些相应的知识点啊。

这些可能在在这个ping book里面呢啊并没有啊，没有直接提及，但是呢是跟项目有关系啊，在成本管理里面呢，可能我们会会碰到的一些概念啊，大家可能简单了解一下也就ok了啊，了解一下来，什么是直接成本。

直接成本就是呢直接可以归属项目工作的成本，你做这个项目工作直接要发生的成本对吧，比如说你这个项目请了十个人，这十个人的人工的工资是吧，这就叫直接的成本啊，然后你这个项目啊需要盖一栋楼。

该栋楼除了工人之外，你可能还需要水泥，砂浆砖头等等等等的钢筋，这些的钱就叫直接成本，直接成本，明白了吧，是直接应用于项目工作的，不管是人设备，材料啊等等等等，这些我们都叫它直接成本啊，直接成本。

比如说你开一家店，开一家杂货铺，你的直接成本是什么，因为直接成本就是进货的费用嘛，是不是进货的费用是吧，你是卖东西的啊，那你肯定要要怎么样，杂货铺肯定要进货啊，你进货花钱去进货的。

这个成本就叫做它的直接成本，那你完了之后，你的这些什么呀，进货来，货物来的时候，你的货架是不是你要摆货架，二货陈列货架需要成本，那还有呢你这个门口的招牌是吧，要多一个成本，完了之后你还得什么呀。

可能还得雇一个售货员啊，在那边可能一个不够，你是24小时开的话呢，那你可能要两班倒或者三班倒，要请两个人，三个人，这些叫做直接成本，另外呢间接成本就是什么呢，一般管理费用科目啊。

就是他它不是直接产生的啊，你说我开一个杂货铺啊，我我我我我除了这些成本之外，我还要什么呀，我这个店了需不需要房租啊，是不是完了之后我需不需要交水电费啊是吧，完了之后我还是不是还要交一个什么。

比如说这个物业费啊，房租里面啊，不房物业费，物业管理费是吧，可能还有宽带费啊啊还有一些管理费用，什么叫管理费用，比如说你的保洁费是不是保洁啊，还有呢你这个这个这个这个人员，他的五险一金是吧。

你雇的这个人你刚刚交医保社保是吧，这些都属于管理费用啊，是不是定期还要对他进行培训，这就叫管理费用啊，所以直接成本和间接成本这是一对的啊，这是一对，通常放在一起说，另外还有固定成本和可变成本。

什么叫固定成本呢，就属不属于你的工作量，生产量时间而变化的，比如说你开一家工厂，你一家工厂开下去之后，你的固定成本是什么呢，你买机器，你的厂房是吧，还有你的什么呀，你的这个这个日常的这个运作的。

在这个这个团队的费用，这些叫做固定成本啊，那可不叫可变成本呢，可变成本你干的这些工厂对吧，你生产的越多，而需要花的成本就越越越多，你生产的越少，你花费的成本越少，比如说你一天这个产值是是1吨。

那你可能就要有1吨的原材料是吧，或者几吨的原材料，你生产5000kg，那么这个成本就相应的就降下来了啊，随着你的生产的开展啊，而变化的成本叫可变成本，还有呢生命全生命周期成本啊。

就是在产品经济有效使用期内，以产品所有相关的费用，一个产品从设计生产运维到处置嗯，从他的出现到他的消亡啊，所要花费的所有成本就叫做全生命周期成本，那接下来有几个沉没成本是吧，沉没成本指的是什么呢。

已经发生的成本啊，在这在之前在当下之前，已经发生的成本，已经花出去的钱就像什么呀，泼出去的水你收不回来了啊，那么我们接下来应该怎么样呢，在决定是否继续某个出了问题的项目的时候呢，不应该考虑沉没成本啊。

你项目做一半，然后呢这个突然间出现了一些问题，你在犹豫啊，说这个项目要不要继续，你会考虑说哎呀我之前已经花了多少钱了，已经花了多少多少多少的钱了，那这个时候呢，你觉得说我我我为了把我之前的这些钱赚回来。

那我还要继续，那有可能这个项目它其实就是一个，本身就是一个亏钱的，那你如果在现在停止下来，我们说呢叫什么呀，叫止损，对不对，虽然你的前面花的这些钱已经是打水漂了，但因为他沉默了嘛，你你不管怎么样。

可能他都拿不回来了啊，所以呢不应该把沉没成本拿来，当成当下决策需要去考虑的，需要去考虑的啊，所以这点大家要记得沉没成本，还有呢什么叫机会成本，机会成本，机会成本呢，就是为了选择某个项目而放弃另一个项目。

另一个项目可能带来的利益啊，带来的利益，比如说今天晚上大家选择来听课啊，来听课，你是选择了听课，但是呢你把听课的时间如果用来什么呀，用来做其他的事情啊，比如说我做一份兼职啊，比如我跑一个网约车啊。

两个小时我可能能转呃，500块钱，假如是这样，那么你听这堂课的机会成本就是500块钱，我因为听课放弃了另外一个机会，那么在项目当中呢也会要考虑到这个对吧，两个项目啊，同时你只能同时来做。

那么我放弃了另外一个项目来选择这个项目，那说明其实这里面我要，虽然这个项目我赚了10万块，但是另外一个项目我们是能赚5万块的，那么其实这个项目呢我其实实际是吧，实际我只赚了5万块。

你要把机会成本考虑进去啊，所以这几个大家平时可能也都经常会接触到。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P10：PMP精讲课干系人参与2 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

那我看干性人怎么管理，首先我们一共分为这么六个流程，在这六个流程里面，我们首先看看第一个识别相关方，识别干线找人，找到这些人之后呢，接下来我们去考虑点分析和理解，我们可以把它合在一起，可以的理解他人嘛。

同理心，那你怎么去理解呢，那我得先了解你当前有什么需求，有什么期望，意味着我还要同时对你做一个分析，在这里面分析各位，感谢你们的需求，希望你们的权利利益影响力，还有你们对我向往的态度找到人。

然后呢对他们做一些充分的分析和理解，之后做这些事情，目的找到他们的一些特定的一些权利，利益影响力，是因为我们需要对这些人做一个分类和排序，哪些人我们需要重点去管理，而且和我项目之间的利益关系也很好。

那像这样的人，是不是我们就应该去重点去关注他，对重点关注啊，让他传递一些比较核心的重要的一些信息，让他能够在关键节点做出一些关键性的决策，这才是重点管理好，接下来，那么基于这个分类信息之后啊。

我们就希望能够制定出一些参与计划，然后呢按照这个参与计划，不断的和他们开展沟通，让他们能够积极有效地参与到项目里面，来提高他们的参与度，以及获得他们对项目的支持，在整个项目生命周期。

刚刚说要不断的去监督各位该新人，你们的需求和期望有没有发生变化，另外一方面，你看这个建筑物他为什么又指向识别，为什么指向识别，还记得前面我们在讲相关的三个曲线吗，有一个曲线。

是他在不同阶段参与的人是不一样的，那既然说是不一样的，是不是我们要不断的定期的反复的，持续的去识别，所以说又回到识别去找人，有哪些新的干系人来了，我们又要对他开展理解分析排序，重新定参与。

然后呢不断的去监督，又没有有心的人以及这些人，他们的态度是否又发生了变化，而不断的去监督监督监督企业，都在整个项目生命周期里面，都在用持续的任务啊。

那么看干性的识别，第一个识别干系的定期圈出来，这是个重点，这是一个考试的重点，定期反复持续的去识别，因为各个阶段参与的他不一样，那么把它找到之后，我们还要干嘛，分析分析什么呢，他们的权利利益影响力。

参与度，依赖关系等等，以及对我项目成功的一些潜在影响，好好多好多内容我们都需要把它分析出来，并且把这些内容都给记录下来，那么既分析又记录的目的是什么呢，使我们的团队能够建立对每个相关方。

或者每个我们的相关方的群体，做一个适度的关注，他们当我们了解了这些信息之后，我就知道哪些人我们需要重点关注，哪些人，我们可能需要监督就可以了，做一个适度的关注，这个适度意味着我们分不同的类型。

不同的策略去关注他们，不是每个人都一视同仁，有区别的，然后识别，当前看，是识别每个干性人，对我们项目的一些需求和期望，了解他们的需求和期望，分析出来，以及他们对我们项目的一些贡献和作用，也就是影响力啊。

在什么阶段他们的影响力比较大，之后就没有影响力了或者减少了，那都得分析出来，对识别就是去分析，那么怎么分析哪些内容，看这里再次做个总结说，那么权力作用态度，信念，期望影响程度，临界性利益义还是什么。

其他方面说这么多啊，咱们要做个总结，要做个归纳，那到底我现在识别该性能，对他们做分析分析的是哪些内容，我们分成三类信息，第一类信息大家可以写一写，就是这道题，我们对这些干系呢，他们的第一个权利。

还有呢利益，以及在不同阶段，对我们项目产生的影响力有多大，这是第一类信息，第二类信息呢是指当年每一个县官方，每个干系人，他们的需求，以及各位你们的对我项目的一些期望是什么。

你希望我这个项目能够达到什么样的水平，那你希望我这个项目能够满足你的什么利益，第三个呢，那就是当前对我这个项目的态度了，到底是支持还是反对是吧，这个态度很重要，所以我们去总结分析该系列。

着重掌握这三个类型就可以了，这三类信息权利利益影响力，这是为了便于我们对他做一个排序，而用的，而这个需求的期望呢，是便于我们未来在做开展工作的时候，能够把他们的需求期望纳入到我的计划里面去。

而他的态度呢是指当前诶，他对我这个项目的态度，以及我们应该如何去改变他的这个态度，维持他这个态度，态度也会影响当前或者一些制定，他们对我项目的参与策略很有作用了，所以这三类信息一定要把它记住啊，三内容。

接下来你看这里说了，权利利益影响力，这是什么，第一类自勉，意思啊，这个人的职权这种级别，这个和我项目的利益关系，这个人对我项目的推动作用啊，影响能力，还有呢作用和期望，改变这个改变项目，改变执行能力。

改变项目执行的一个能力，其实这三这是前四个都是一类，然后接下来是什么需求和希望又是一类，当前对我项目期望期望，也可以理解为是他的需求需求，也可以把它从侧面来理解为，我们是对这个项目的期望到底是什么。

最后他对我项目的态度是支持还是反对，还是中立，还是不知情，或者说他能够充分地发挥着自己领导力的作用，来推动这个项目开展，了解你们各位的一些态度都得了解，接下来基于前面的分析。

我们要对我们的干系人做一个优先级的排序了，也就意味着当前到底有一个重点管理哪一类人，对吧，聚焦于权利和利益最大的，能够很能够直接影响我的项目产生直接影响，做出重大的决策。

同时他和我这个项目之间的利益关系也很高，它受我这个项目的影响，他既向我的项目，又受这个项目最终了效益的影响，或者说当前我们做这个产品，它会直接用我们的产品开展工作，开展业务，那当然利益关系很大。

这类人我们要聚焦，既然说是聚焦，意味着要重点去管理这些在整个项目期间，各种事情不断发生，项目团队可能会根据我们新的干性或者干性的，环境的变化而重新排序，是不是就是前面这种监督干性的参与啊。

当他们权利利益影响利益需求，期望态度发生变化的时候，发生了变化，我们要重新去分析他们，分析他们当前的变化是什么，然后重新对他们做一个优先级的排序，才能够在变化当中以适应它的这个变化，从而制定一个最优的。

适合于当前这个环境的一个餐饮策略，能够让它始终保持一个积极的主动的参与程度，始终让它发挥着领导力的作用，来引导我们的团队或者支持我们的团队。

好排序之后，我们就知道了，当前哪些人需要有不同的参与策略，那么就希望他们按照我们会定一个参与计划，按照计划来指导我们的干系人，有效地参与到项目里面来参与参与，其实就做一个事情，沟通。

和我们的肝系统的相关方开展密切的沟通协作，以满足你们的前面我们所识别出来的一些内容，你们的需求期望这一点很重要，只有满足了他们的需求和期望，他们才会有效的积极的持续的参与，以支持我的工作。

所以我们要不断的和他们沟通，以传递项目的信息，这个沟通不仅仅只是说我和你说话，我和你聊天，那我跟你聊什么其他工作或者工作之外的事情，它就是指当前我们这个信息的传递，那你的传递方式就有很多。

可能是我和你面对面的沟通或者书面沟通，或者什么钉钉微信的沟通，或者我给你发个邮件，或者我把这个信息给你共享出来，你自己来取，这都是什么，项目成员，沟通目的是希望你了解我的项目参与了。

我们说更多的是一种交互式的过程，这是最好的方式，所以交互交互就是指他，我们和干系人之间做多次信息的交换，我和你开会打电话，视频会议都可以，就是我说你听你说，我听我们反复进行多次信息的传递。

沟通和确认已达成共识，这是最好的一种沟通方式，交互式沟通，所以能够让他们有效的参与，希望我们能够多做一些互动沟通和交流，通过沟通才能够提高他们的支持，以降低他们对我们项目的反抵制。

因为他们知道参与进来了，你们才能了解我的项目啊，了解我的项目，你们才能知道自己的需求和期望，是不是按照这个计划能够满足，如果可以满足，请你们给我一个反馈，支持我的计划，我希望你们是支持，不要去抵制我。

推动我的计划尽快的完成，这样才可以满足各位的需求和你们的期望。

所以目的就是做沟通，一个优秀的项目经理啊，大多数时间是吧，我说大多数的时间，大多数的精力都是花在沟通上面，不是说你什么事情都要你自己亲力亲为，错了，我们说项目经理啊，他通常来说是一个非常专业的人。

或者在某个领域比较厉害啊，他是某某里面的某些专家，以及不管说是做管理，做技术，他都能够融会贯通，那像这种情况，我们知道项目经理他是很专业，他能力是很强的，就意味着在工作当中，他可能会看我们的团队成员。

做事能力不行，绩效不行，速度有可能没有执行力，效率低，然后呢做事情质量不可控，他就喜欢自己亲力亲为好，你这个事情不做了，我来做什么事情，都项目经理，你亲自来做，那你的团队未来就会形成一种什么文化呢。

这个事情找项目经理，他能帮我们搞定，有人来问你的团队这些需求这么做，问我们项目经理问他，他知道，也就意味着你是整个团队的瓶颈，没有让团队成长起来，他们并不能够独当一面，并不能够自组织的开展工作。

更别别说领导力了，那更谈不上，因为我们希望每个人发挥在领导力的作用，所以这个时候下面你要注意，你就已经陷入到了人力陷阱里面去了，什么叫能力陷阱，就是你越擅长的事情，你就越喜欢做，你喜欢亲力心理去做。

因为你是专家，你擅长吗，你是专家，你是擅长，但是呢我们知道你越擅长越喜欢做，你越做就越擅长，那这个事情以后就脱离不了你了，这个事情以后都只能你来做，团队做不了，那么团队就发展不起来，成长不起来。

团队成长不起来，去思考一下，对我们项目经理来说，它的影响有多大，我们都知道前面讲了，项目经理的定义和概念是什么，是由执行组织委派的，带领我们的团队，带领我们的团队来开展工作，以实现项目的目标。

也就是说我们得利用好团队的力量，如果他们不成长，你没有培养出自己的左膀右臂，请问我们项目经理如何晋升，家里有同学可能会想，他们如果不想起来，那不是把我的位置给挤掉了吗，对就是要把你的位置挤掉。

就是希望有人能够代替你的位置，你才能够真正的往上走，你要想你往上走，你这个位置不就空出来了吗，那么请问空出来谁来做，当前没有人来做，只有你能做，只有你能够把这个团队做好。

只有你能够带领团队去完成当前的工作，那我怎么晋升呢，那你说组织不可以招项目经理吗，可以招，但是招揽了项目经理，有你熟悉公司的业务吗，公司可不愿意承担这个风险，而且还花成本，那就只有你继续做。

所以啊你就卡在这个位置上面了，动不了了，也就意味着可能未来3年五年七年，你还是一个这个项目的项目经理，你怎么往上走，你怎么成为我们前面讲项目管理，基础知识里面讲的，他这个人厉不厉害，可厉害了。

他对上负责组织战略，对下负责管理，那你不想成为这样的人吗，当然想，所以我就继续往上走，只有我们能够培养出自己的人才，培养出企业的骨干管理人员，我们的影响力才能够看到我们的外部可见性，才能够看到。

当我们的团队绩效有所表现了，能够为我们企业创造价值，能够为我们企业的战略目标而服务，公司的领导，高层是看得到的，就会把你批判起来，因为这些岗位也需要人啊，越是上层的管理层越需要有能力人。

越需要培养出更多的优秀的管理人员，所以越需要我们这些能够培养出骨干人才的，向领导者好，所以大家注意，不要什么事情都亲力亲为，说到这，我们只讲个题外话而已，尽可能的利用团队的力量。

也就是说我们要和团队多一些沟通，怎么沟通呢，你可以和大家一起来去沟通，我们当前项目的愿景，产品的愿景，项目的目标，团队的OKR等等都可以沟通的，那你这东西太虚了错了，顺便又讲一个题外话。

我们说经常和我们的团队啊，不管是开会还是说在做个人绩效考核的时候，要做一个很重要的沟通，是怎么沟通呢，就是指当前我们的愿景和使命，你可以站在企业的愿景使命上面，还可以站在部门的发展目标上面。

也可以站在项目的目标上面都可以，就是要对我们的团队成员去做这些事情沟通，如果有的团队责任这东西太虚了，不想听听不进去，那就说明什么，每个人对啊，我们到一家企业里面去开展工作。

每个人都在寻找一个工作的意义，这个意义是什么呢，你会发现有的时候我们的团队人员里面，他们有的会自愿留下来，多做一些事情，希望把这个事情做好，希望多学习一些知识，为什么。

因为每个人也有每个人个人的愿景和使命啊，我个人的职业发展目标都得有，如果个人的意义，个人的发展目标，符合我们项目的目标是保持一致的，能够贴近于我们当前的部门的，这个整体的一个发展计划。

甚至能够和我们企业的战略目标保持一致，和我们整个企业的那种我们项目的愿景，产品的愿景，企业发展的愿景和使命保持一致，那么他们就愿意为之而努力，愿意为之而付出，他们当前更多的精力在这里面做好一件事情。

而不是做完，那你说这样的人是不是值得你培养，是不是值得你去把它挖掘出来以培养，所以说我们很多时候去宣读去怪圈，我们项目的目标，部门的目标，企业的愿景，产品的愿景是有意义的，因为他是在帮助你去选拔人才。

不是不用的，你就要去看哪些人更愿意去认可，我们企业的愿景，去理解当前我们整个部门的发展方向，去理解当前我们项目的目标，项目的愿景，从而为之付出努力，表现出自己的领导力的行为。

表现出自己当前付出更多的精力，在我们的项目工作上面，这是不是会帮你选拔人才，项目经理，你要注意哦，擦亮你的眼睛，看一看周围的人，哪些人正在为之而付出努力，所以我们要沟通，就是沟通这些内容。

同时当然我们也会去沟通，我们工作上的一些内容，我们工作上肯定当前有一些绩效绩效情况，团队成员的绩效，你要不要沟通，当然得沟通啊，团队之间有冲突了，有冲突也得去，我们开展一系列沟通。

团队之间有团队遇到的问题也得沟通，所以我们工作上的各种事情，咱得去多沟通，不是你去帮他们做啊，这里还说你看最后一页，沟通要注意他把他圈出来，这是后面我们专门去讲沟通，要重点去关注这个点。

理解文化和个人差异，因为现在很多全球很多项目里面，他都来自于不同领域的不同国家的一些人，我们是一个多元化的团队，甚至说我们是一个跨国团队，那像这种跨国的多元化团队里面，文化差异是很明显的。

那这个文化差异，我们在沟通的时候就要思考一个问题，我跟他传递的信息是否理解了，我给你比一个拳头，你是什么意思啊，不是我要打你，不是我要揍你，是我给你加油助威加油，你是最棒的，我相信你是可以成功的。

我给你传递正能量啊，不是要打你。

你想沟通沟通呢分为正式沟通和非正式的沟通，那正式沟通呢可以是我们当前开个会，我们做产品的演示啊，做产品的一个演示，或者说我们开展一个头脑风暴，大家提创意，提意见开会啊，那非正式呢就是一种非正式的对话。

在不同的场景，可能在非工作场景下，我们开展一些特别的一些对话啊，然后呢还有一种是书面的沟通，那么书面就是写各种报告，写各种文件，非正式呢给你写个便签纸，写一张卡片，写一个邮件，发一个语音啊。

通过钉钉微信给你发个消息，那这就是对称设计不通用，大家小心点，这个内容在工作当中，我们大多数情况下都是发邮件打火车啊，不管你们用什么软件啊，用什么用什么系统，其实我们很多时候都是以邮件的方式。

来给大家传递一些信息，比如说跟我们说团队怎么样公公示一个信息，你认为是一个真实的，或者说你给领导请示一个内容，让领导给你个反馈，说同意还是不同意，可能LINDA就是毁了一个意见同意。

那你认为这是正式的吗，错了在我们整个项目管理体系里面，邮件回复了，那都不是正式，一定要用什么以文件的形式，文件或者报告的形式，那这才是一个书面正式的方式，你得给我签字和确认，我得留存我的存档啊。

不要用电子邮件。

干性的参与来看，对于参与来说，我们参与的方式通过沟通，以快速的获得反馈，来给我们提供一些有用的信息，这就是参与，通过沟通来管理我们的干系人，积极的参与项目里面来，所以通过沟通能够确认。

当前你对我这个信息了解没有了解到什么程度，是否同意啊，是否有些不一致的理解，或者说你了解了其他什么额外的信息了吗。

生成这个信息有没有了解，这就是沟通，在参与的时候，我们要不断的去监督我们各位干系人，他们之间的关系也会发生变化，你看在整个项目期间，我们随着一些新的人被识别了，那新人来了，人来人往，咱得去买。

去识别了他们，有人走了，有人来了，我们都要去识别，因为他们在发生变化，有些人来，那么这个人对我项目的影响力是什么，他的需求期望又是什么，我得去不断的去识别是吧，这个识别是不是刚刚讲定期的。

反复的持续的去识别，随着项目的开展，一些干性的态度啊，权利啊，利益啊，需求和期望会发生变化，所以啊我们要重新去调整，他们的个什么参与策略了，因为之前评估的参与策略肯定是有问题的。

这一系列的属性全都发生了变化，有一个人他升职了，有一个人调岗了，你觉得参与策略不变吗，升职了可能权利啊会发生变化，是不是这个人调岗了，可能利益又会发生一些变化，影响力等等都会发生变化。

甚至他的什么需求和期望也会随之发生变化，所以重新去分析，重新排序，重新制定参与策略，重新按照策略去和他开展新一轮的沟通，传递信息，始终保持让它在整个项目期间里面，都能够对我们项目发挥领导力。

以支持我们的工作，可以通过各种会会会，以获得一些满意的度的反馈，就是我希望能够调查各位，感谢在这段时间以来，对我项目的一些满意度情况，希望各位各位如实的反馈，那你可以组织一些各种会议啊。

来收集他们的意见，这些会员后面我们专门讲敏捷的时候，会跟大家去讲好，如果有大量的干系人，那用问卷调查来收集满意度，想要获得满意度的反馈，除了开会以外，如果人特别多，而且大家都不在一起，那你有问卷调查。

问卷调查大家理解吗，以前你看比如说我们去商场去餐厅，很多时候有的有的服务员，他们就拿一个什么问卷过来说，让你花一分钟或者2分钟帮忙做一个问卷调查，你或者你对我们这个产品的一个买入。

或者说是对我们这个这个用餐的满意度，服务的满意度，这个口味的买入啊，这些都是做问卷调查，以便于他们去改进工作，他就得收集你的需求，或者男生打游戏也是这样的吗，游戏里面也有很多这个有奖问卷调查。

说你喜欢什么类型的游戏啊，你喜欢这个游戏呢，是因为是这个界面好看，人物造型好看还是剧情好看啊，剧情剧情满足你的要求，你未来还喜欢玩什么类型的游戏是吧，是角色扮演还是实时的这个对战。

或者说是什么经营类的游戏，你都会做很多的满意度调查，就是希望收集各位的需求，我只有了解你的需求和期望，我才能够制定你的参与度啊，我希望你能够推出什么新的产品，新的服务让你参与进来，让你对我这个品牌。

对我们这个企业有更好的满意啊，就是这样的对吧，必要的时候更新我们干性的参与度，以提高满意度对，因为你知道知道这些内容一旦发生变化了，重新去更新我们的参与策略，以提高满意度。

甚至我们说始终保持一个较高的满意度，在整个项目期间，对干性的数量来进行有效的，什么和有效性要进行监督，有哪些人参与到我的项目里面来了，人多不多，人多的话，后面我们会学习一些参与类型的模型。

但他选择的模型也是不一样的，而参与度有没有效啊，要做进一步的建筑，如果没有效，重新更新我们的参与方法，所以监督监督就是在整个项目期间，不断去监督各位该县人的状态是否发生了变化。

以便于我们去制定调整新的参与策略，那所以我们看对北站我们做一个小小的总结，对于我们说当前这个干性能参与啊，是希望我们通过一种流程，什么流程呢，先我们去识别到它们，识别之后呢，我们要去理解理解对方。

然后呢分析他们，分析他们的权利利益之后呢，我们会对他们做一个优先级的排去，重点聚焦于这些权利高，利益高，影响力高的人，接下来理解之后，我们排序之后，我们就要积极的调动他们的参与度了，要想调动参与度。

那就是和他们传递信息沟通沟通传递信息，在参与过程中，我们还要不断的去什么监督，监督各位参与的参与度的情况有没有发生变化，如果有新人来了，我们还要重新去识别这些干性的，而按照这个流程去管理就可以了。

那么这个干性的绩效率啊，其实还和其他的绩效率之间有所联系，你看团队是你的干系人，那必须是他肯定是你的担心是吧，所以你要去有效的调动你的团队，为我们团队定义需求，了解需求，定义范围，定义目标。

交付呢要知道这些钢铁人，他们会对你们产品的可加物要做什么验收的，他们要给你做反馈的哪些工作完成了，哪些工作没完成，哪些符合要求，哪些不符合标准，那工作及教育围绕着干系人，他们的参与开展沟通，传递信息。

那么制定一系列什么参与计划，这是我们的规划，绩效与大家来看我的参与度是否得到了提升，这个参与度就是一个测量标准呢，还有呢要考虑风险，在整个项目里面，我们的风险和质量是都得管控的，一个风险，一个质量。

那像这种情况下，我们就要去思考我们的关系呢，会不会影响当前我们对质量和风险，的一个管理啊，当然会他们积极参与，能够帮助你更有效的推动我们的风险和质量。

一些更好的管理和识别，那现在他的成果和检查，我们做了一个总结，在整个项目期间，我们说干系人要建立一个非常有效的工作关系，打好人际关系技能，希望能够了解你们的需求和期望，以获得你们对我们项目的一个满意。

积极的参与，建立良好的工作关系，该系统对项目的目标表示同意，达成共识，我们说管理干线其实目标是什么，就是希望你能够认同我们当前的工作方式，工作方向以及工作目标目标得达成一致啊。

按照这个目标才能够有效地推进我们的项目，我们希望大家都能够认可我，支持，我感到满意是让你们感到满意，通过我们的问卷调查，你们是非常满意的，那么通过什么方式呢，来，或者呢大家看可以通过调研一对一的调研。

或者说一对多的多研调研，一对一的访谈，或者说什么焦点小组开会，大家围绕着某一个主题来开会沟通，以确认当前你们是否满意，是否支持或者是否反对，或者是否当前你们对游戏不同的是，我们这个项目有不同的意见。

在这里面好，还有呢我们可以拿这些文件你看，比如说项目的问题认知，或者项目跟风险相关的一些文件拿过来做审查，黑帮你去识别当前这些干系人有关的一些挑战，就是这个干系呢当前我们在管理他的时候，遇到了什么问题。

问题日志，这是我们项目的文件，后面会专门讲，他就是用来记录当前我们项目所有的问题，那你说干系人管理出现了问题，是不是可以记录下来是什么问题，分析分析原因，找到解决办法，然后重新和他开展了新一轮的沟通。

对于我们当前这个干系来说，管理如果管不好，它有什么风险，如果这些干性的参与度不足，又有什么风险，会对我们项目产生什么潜在的影响，或者威胁我们都可以去看一看，知道当前这些干系人想要管好它，具备什么挑战。

有什么困难，有什么阻碍，我们要去识别的，针对这些问题啊，针对这些风险，我们要去分析和评估，找到一个更有效的解决方案，来应对当前一些问题和风险，目的还是希望能够获得他们的一个什么满意，获得他们的支持。

就越是那种负面的干系人，就越应该重点去管理好他们，你不要说这个人对我反对，我就不管他，那不行，我们就是要促进该行人对我们项目的支持，他当前反对，他当前持负面态度以后，他要开展有效的沟通。

甚至对沟通可能会做一些产检，你得先考虑清楚，他想了解什么内容，他喜欢用什么方式来和你沟通，对沟通做裁剪啊都有可能，所以这就是我们本章的学习的重点，在这里面，对干性的管理。

目的就是希望能够获得他们的支持啊，那支持满意，这是一个衡量标准，这个是看我们的结果，结果是好的，那该税的管理就没有问题，以我们的原则来指导工作。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P11：PMP精讲课高绩效的团队 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

第二个我们来看关于团队绩效预言，对我说这个团队倾向于它本身，是不是也是我们当前干系人管理的一个重点，在这里面诶，做好团队哦对了，也是干性的，不要忘记啊，干性能干净，它的范围是很大的。

能影响项目和受影响项目，他们能不能影响项目，他们能不能他们会不会受项目影响都会啊，所以他也是干事的，我们也希望我们的团队能够满意，对我的项目支持，这样他们才能够积极主动地围绕着。

以我为中心之下来有效的开展工作，那这就是怎么说团队绩效率好，团队团队，那么知道，既然说我们希望你能够支持我的项目，支持我的项目，意味着项目咱得产出成果，这个成果是谁产生的，不是我项目经理产生的。

是各位团队成员通过利用你们的知识技术，技能工具是吧，产出我们这个成果呢，我们的可加服务是由团队产生的，那为了这个成果，它才能够产生价值，产生价值，才能够知道我们是否实现了组织的战略。

实现了是否实现了组织的愿景和使命，所以你说团队重不重要，很重要，我们希望能够打造出一个高绩效的团队，这个不得了，高级小团队，也就是说希望团队能够自己组织工作，自治组织开展工作，自我发挥着领导力的作用。

自我团结，自己定目标，自己做决策，自己做交付，哎这就是一个成熟的团队啊，不需要什么事情找项目经理，我只是一个仆人，我只是一个管家，我只是给大家提供服务，提供支持和帮助了，不需要我亲力亲为去做这些事情。

哎你看通过高效产生我们口腔物，以实现商业价值，这个就是我的商业价值啊，以及和成果的必要条件，最后我们看，促进我们当前组织的战略目标的实现，只有战略实现了，才能够推动我们组织的终极目标变，比如对吧。

从当前状态驱动到未来状态，提高我们的市值，提高我们的估值，这是我们的为企业做贡献，推动企业的变革，推动企业变革，其实也就是什么为社会做贡献，那你要改变世界啊，各位怎么改变世界，你先把这个成果拿出来。

怎么产生这个成果，我们先要打造成一个优秀的团队，那你是这个团队的一员，发挥自己的领导力啊。

发挥领导力改变世界，就这意思，好团队效率，我们来看主要功能，第一个就是刚才看到了，首先成果是由我们团队的负责交付的，那么就是说我们要打造出一个高质量的团队，这个就是我绩效于当前团队绩效率的一个重点。

我们的目的，我们的结果是什么，高绩效自组织开展工作，那样实现高效，首先第一个共同担责，每个人对这个产品，对这个项目的质量，但这其实不光是质量，各项内容在这上的，也就是我这个产品的方方面面，全员担责。

我们这个项目的各项工作，全员担责，结果过程都是一样，全员担责，高级的团队，请大家注意一下，把前三个字圈出来，画一个非常重要的五角星，这是考点，我们组建团队，我们组建什么样的团队呢。

他这里说的是跨职能的团队，才能够未来有效的快速的，打造成一个高级小团队，何为跨子的呢，这个跨子呢你在旁边写几个字啊，一专多能，在某个领域这个团队成员，他是这个领域的专家，他很熟悉这个领域。

同时他还掌握着其他领域的各项技能多能，那就不一定专业，但是他会呀，他能够和我们其他团队成员一起来协作合作，配合完成工作，推进项目往下开展，一专多能，所以啊我们讲的是，通常我们要的是通才型的专家。

一专多能，啥都会，啥都会一点，我们不推荐主题专家，不推荐组建团队的时候，你说这个主题意味着，那你就熟悉这个主题，你针对这个主题很专业，其他的你不懂，其他的他不懂，他只熟悉当前这一个领域。

那就意味着如果大家都是主机专家好了，要是有一个人，他这个里面他很熟悉，他有一天请假了，他生病了，他离职了，那请问这个问题谁来解决都解决不了，因为只有他一个人能解决，这就出现了瓶颈，而我们通常型的专家。

我们一专多能的，成熟型的团队会出现瓶颈吗，你请假了，你离职了，无所谓，来剩下的人大家一起合作协作，继续把这个问题往前推进，我们这个人他是最熟悉开发啊，他会有一些开发语言，但同时呢他还会做懂一些测试。

他会写测试用例，他会写测试脚本，他懂事的话，测试框架他还会画UI设计图，他懂设计，还会画图，画图，他也了解一些，他会他会用什么PHOTOSHOP，这东西会PS都会一专多能，就这意思会几项会多项都有。

可能我要的就是这种人，我要的我组建的团队，也就是跨这种团队，对之前有一个考试场景，说我们要组建一个敏捷团队，是让你去在内部里面选拔人才，你该怎么选，第一个主题专家，你要不要我肯定不要。

第二个他非常懂敏捷的工具，我光懂工具，我不要，他非常熟悉这个敏捷的流程，敏捷流程工程不是不可能，技术还不懂，哎最后我们懂我们知道是什么，我们是来这个跨职能好了，这个就是我所需要的，你啥都会一些一专多能。

可能有的人你动几懂几个工具，懂几个流程，或者有的人他专门懂一些各个领域的内容，同时呢又懂我们当前这个工作，以及工作怎么去开展，怎么打好人际关系，技能诶，具有团队的意识等等，好多好多。

他都会从各个领域里面了解一些，他不一定专业，但都了解都懂都会好，我们要的就是这样的跨职能团队，组建成了一个，这个才能够未来打造成一个高质量团队，目标得一致，咱们这个目标团队目标始终保持一致。

你说我们连目标都不是一致，那叫团队吗，那叫啥，那估计就叫一个团伙，是个什么，我们是什么团队啊，团队团队有个共同的目标，团队目标，我们要一起合作协作，我们希望促进合作协作，然后呢同时呢分享知识，分享经验。

就是我们这个环境，它是一个相互信任的环境，只有相互信任，我们才能够愿意去沟通互动交流，分享知识，促进进步，促进合作，促进沟通，我们有这样的一个团队文化在这里面，这是一个相互信任的团队文化。

诶那我就愿意去沟通，如果你跟我们说，我们这个团队强调的是末尾淘汰制，谁要是绩效排名，最后就直接干出去了，踢出去了，那么请问各位，我们还愿意去分享知识吗，我们还愿意去和你去说，哎我们今天我找了一个好技术。

我给你分享给你，让你也能够尽快成长起来，末尾淘汰啊，那万一我成为最后一个人，我干嘛，我就被淘汰出去了，我就丢工作了，谁都愿意干这个事情，作为团队的文化，积极分享，相互信任，相互协作。

相互合作的团队文化多重要，领导力不说了，作为一个团队来说，你想打造一个高绩效团队，光有技术能力还不够，技术是一方面，你们懂技术，你们一专多能行，请问领导力重不重要，人际关系重不重要，各位情商重不重要。

这个见人说人话，见鬼说鬼话真的很重要，搞好关系，这是很重要的，技术型，那那好，但是呢我们说你的这个说话方式，你的情商，你的同理心，你的移情能力，共情能力，情商逆商，领导力，影响力全都很重要。

你要积极的影响别人，影响别人的情绪，控制别人的情绪，站在别人，站在对方的立场上去考虑问题，以推动这个问题解决，达成共识，解决冲突，解决分歧多重要，这都是我们的什么软技能，全都是我们一些相关的那个软件的。

啊很重要，来看团队气象一里面，首先第一个团队项目团队怎么组成的，项目团队的定义是什么，项目团队是执行工作了，实现目标的一组人员，一群人员，一堆人员对吧好了，这个项目图它怎么组成的。

大家注意一下团队的组成，首先把我加进去，那我是整个团队的领导力啊，我是整个团队的主导核心啊，大佬啊，然后呢，团队成员要不要对，有啊，下面一帮团队成员还有谁，他们加进来，我们的管理团队。

在一个项目团队里面，不是只有我一个人，项目经理有管理权限，我会把我的团队可能分成几个小组，几个单元，甚至几个部门，开发部，测试部，我自己分开，没关系嘛，因为我说我们可以成为一个什么这个项目型的。

项目导向型的，或者是举证导向型的矩阵型的，那就是举证，我作为项目经理来说，我可以把我的团队分成几个部门，几个小组，几个单元，每个小组是不是有小组长，每个部门也可以，一个部门的主管啊。

我们这个主管都是可以的，这些人就是我的管理团队人员，他们协助帮助支持我对项目的管理工作，政治部门的管理团队可以的制度去分配，所以项目团队由这三个部分组成，领导力咱不说了，做正确的事情啊。

对我们的人影响力，激励他人，倾听他人，促进他人，促进合作，领导力，情商特别重要，你看待会儿情商我会重点去讲，这是我们一个考试重点，情商是识别我们自己和他人的情绪，先管好自己再说，你要想管别人。

先管好自己，你的自我控制能力，你的自我意识，你的自我情绪的控制能力，以及影响他人，管控他人情绪的能力，别着急，别发火，冷静，我们再沟通，就这意思好了，自组织也很重要特别重要。

他是我们当前用在敏捷项目管理里面，非常核心的作用，一个高低效的团队，那就是一个自组织团队，所以自组织那就是有一般跨知名团队，有一帮空才选的专家组成，不要不要主题专家不要，然后在这个通常学的专家里面。

大家一起协作合作，适应环境的变化，自己定目标，自己做决策，自己提出一些建设性的意见，建设性的反馈，自己完成我们产品的加护，独立的开展工作，高效的配合，这就是一个自组织团队，一个成熟的团队。

一个绩效的团队，我们的终极目标，把自己的团队打造成一个自组织团队，这就是我们说的结果，既然是绩效嘛，看结果结果什么，这就是我要的结果，我先把这一帮人组建起来，然后呢通过发挥个人领导力。

通过展示自己的情商，通过我们日常的工作协作配合，然后呢最后打造成一个自组织。

高效的成熟的团队，团队的管理，团队的管理分两种方式，第一个集中式管理，以我为中心，通常把权力分配给我，然后项目经理，你这说了，项目经理啊，分配给项目经理干嘛，就是需要有一些文件来给我授权。

他这里说的项目章程啊，后面会专门讲这个项目章程，它的内容是什么，但现在我们先了解一个问题，它就是一个立项文件，这个项目要立项了，立项立项就得有立项文件，那么一旦立项之后，就会给我们项目经理授权授权我。

项目经理可以动用组织的资源完成工作，我来用组织的资源完成工作，那这个资源包括人力资源，也包括物质资源，对人力资源我就可以去分配工作，定目标，打定要考核来来完成，他组建好自己的团队，完成项目工作。

这就是个中性，所以权力全部的都集中到一个人身上，那你从刚刚才讲的这个权利不太，我们是希望每个人轮流的发挥在领导力的作用，你要充分的授权项目经理，你得充分的授权，让他们自己做事情，定目标，做决策，做监控。

做交付，我们不太推荐这个集中式的管理，那既然你提到了意味着什么，可能在某些场景你还真的有用什么场景啊，当然不是刚刚组建完成一个团队吗，刚刚形成一个团队，组建好一个团队，大家来自于五湖四海，经验不同。

技术不同，性格不同，什么都不同，能力也不同啊，参差不齐的，那这个时候我敢不敢充分的授权，我能不能直接说好，你们自己玩去吧，我相信你们是可以完成工作的，我相信你们是个成熟的团队，那你自己玩就玩死了。

这肯定不行啊，我们就要集中管理，充分的授权，这个时候我会跟你们说，我用指令性的方式来指导各位，指令性的方式，充分的什么下发指令，你做什么事情，你做什么，张三你负责干嘛，李四你负责干嘛。

今天你们俩负责干嘛，下方指令我指哪，你们打哪，我说怎么做，你们就怎么做，我在教你们做事情，这就是集中性的管理，所有权利控制于一身，我跟你们说，你们就怎么做，这是第一种，那前期吧团队刚刚形成。

大家还不熟悉，不了解能力还不是很，还不适配我们当前这个岗位，那这个时候我们就可以集中生产管理，第二个分布式好了，意味着大家自主知，我们已经自主地开展工作了，我们已经成熟起来了，我们能够高效的配合。

独立地完成工作，那就不会指定项目经理，还更指定我干嘛，权力全部下放了，下放给你们每个人，团队中的每一个人，每一个人都可以轮流着发挥手，促进沟通，促进协作，促进参与的引导者，领导者。

每个人都可以轮流着发挥，所以说是某一个人，具体是谁都可以无所谓，但肯定不是我项目经理轮流，看到没，这里说了，轮流轮流担当这个角色，你们的领导力，你们的组织能力，你们的协作能力。

把你们的沟通能力请大家充分的发挥出来，这就是一个分布式管理方式，你们自己来管理团队了，我是相信我仍然实际项目经理，只不过这个时候我给大家营造氛围，提供知识提供帮助，哎呀夏天来了，天气很热很热。

我给大家买了西瓜冻一冻，一会儿来吃来，今天下午我给大家点奶茶，今天下午我给大家点点什么什么蛋糕啊，有人过生了可不可以呀，这就是营造氛围啊，这是给我们提供服务，提供支持和帮助，管家嘛，仆人给你们提供服务。

如果真的是团队在这个自主的框架之下，遇到了困难和问题，当然还是需要我站出来，和大家一起来共同面对，以推进问题，帮助团队移除困难和阻碍，你不可能完全相信你的自主框架，说他们简直无所不能，上天遁地都可以。

那这个有点夸张了，毕竟团队还是团队，他们的权利不及你，那如果说有的外部那些领导来打扰你的团队，他们敢说不吗，谁敢说不，还想不想在这待着，能达到你的团队，让他们分心的，不能够专注于自己的工作。

这就是阻碍和障碍，你是不是应该站出来和这些什么外部的领导，主管经理跟他们聊啊，那你们的这个工作开展的原则是什么，你们的价值观是什么，你们的环境是什么，那个去介绍，去教育，去引导他，引导这些干系的。

不要来打扰你们团队，有事情找我。

你想了解项目的什么细节找我，我来告诉你们都可以，好，服务型领导，你看提供服务，提供支持，提供帮助的这么一个领导力，首先消除上就是刚刚说了，通过消除工作当中的障碍，来最大化的交付生产价值。

因为有些障碍团队他们真的搞不定，已经超出了他们的权力范围了，超出了他们的能力范围了，你得帮他们一起来消除阻碍，消除障碍，避免分心，希望我的团队人员，他们能够专注于自己的工作，我们就写个专注就可以了。

专注专注工作，不要分心，不要受外界的干扰，如果有外界发展找我项目经理，我来给你移除出去，把这个干扰给你移除出去，以确保团队始终保持一个把专注，避免分心，不要被受干扰，鼓励大家和发展机会。

给大家提供各种支持，帮助鼓励啊机会，希望你们能够把这个工作做得更好，奖励你，激励你们，认可表扬，鼓励支持和奖励，那其实说到这个奖励啊，奖励啊，他的这个领导力是非常息息相关的，独立奖励，比如说举个例子。

张三诶，今天下午因为我们要开会，所以呢我们需要他给我们买一些什么，就是个白板的水彩笔，因为经常我们开会嘛会在白板上面去写东西，用水彩笔来写，但是我们现在发现我们这个教室里面，水产品没有了。

于是呢张三他自己主动的就去买这个水彩笔啊，他跑了很多地方了，货比三家，然后最后买买到了比淘宝还便宜的水彩笔，拿回来了，拿回来，那我们看到这个事情是不是要表扬它，那肯定得表扬啊，这是好事情啊。

帮我们买水彩笔，积极主动的，而且呢还比了这么多家，价格还很便宜，买回来了，很辛苦啊，跑得满头大汗的表扬奖励，做得好，做得好，做得非常棒，做的很出色，那我们光是表扬就够了吗，同学们想想。

如果你是一个项目经理，当你看到这个新闻，你要表扬，确实倪光是表扬，说好你最棒，你为我们团队做出了贡献，我们应该向你学习就够了吗，那可能有同学说是不是应该发钱，可以花点钱激励激励，我还发个奖状表彰表彰。

全员表彰，做的非常棒，给予激励就够了吗，真的就够了吗，如果做这些事情，只能说我们没有领导力，我们作为一个领导者，作为一个项目经理来说，光是说表扬激励认可，做得好，做得棒，以最棒，也是我们团队的标杆。

向你学习，说这些话只能说明一点，我们没有领导力，应该怎么说呢，做得好，你很棒，这句话肯定要说，但是请记住，不要忘记了，你还应该说我们为什么表扬张三，为什么奖励张三，为什么我们要说这个为什么，如果你不说。

我们根本就不知道你是基于什么原因去表扬他，因为他做这个好事吗，那这个好事背后的原因是什么，有可能第一个领领导回收，你看张三货比三家，找到了，比淘宝还便宜的这个这个是水彩笔，说明他很有成本意识，成本意识。

这是不是就是在说为什么有成本意识，所以我们要怎么拒不表扬它，也就意味着大家为了就知道了，我们这个领导他很关注成本，未来做事情，尽可能朝着这个成本这个方向去思考，大家都知道思考方式怎么样获得表扬。

或者说领导会说，你看张三买这个水彩笔这么简单的一个事情，做了这么多事情做的很好，说明他很有主人翁的意思，这是另外一个说法，主人翁的意思，那为了大家知道我们做事情啊，应该把自己的事情当做。

把应该把公司的事情当做自己的事情来做，这样才能够获得表扬，大家有这个认识或者说什么呢，你看张三跑了这么多家，比淘宝还便宜，说明张三在追求卓越，追求卓越，即使这么小的一个事情，他都能做的这么好。

给予表扬和奖励，那么未来大家就知道了，我们这个领导他在追求卓越，他喜欢我们追求卓越，即便这个事情再想用心做，仔细做，做好它，这就是追求卓越，你看表扬一个人，原来背后还有这么多不同的意思，如果我们不说。

为什么他们怎么知道我们为什么要表扬，所以这些事情都是在帮助我们去干嘛啊，塑造，团队雄伟的，这才是充分的表现出我们的领导力，你说光是一个表扬就这么复杂，我希望通过表扬来塑造团队的行为。

知道我们团队文化推荐的是什么，希望大家朝着什么方向去思考问题，思考成本，还是说当做把公司的事情当做我的事情，公司就是我家，还是说我们要做事情，追求卓越，基本再小，这个事情我们要尽心尽力，用心思考。

追求卓越，这就是在塑造团队的行为，这才是一个有领导力的领导者，他应该知道怎么去表扬我的团队，这就是领导力啊，同学们有没有学到，所以大家觉得领导力复不复杂不复杂，那关键是我们要尽可能多的多。

的去思考一些问题，未来我们会学习很多的工具模型和方法，来帮助大家去塑造领导力，提高领导力，他并不需用工具技术来来帮助提高，那你说奖励惩罚有没有啊。

后面会讲怎么给团队做负面反馈好，那么看团队的发展，团队的发展呢有几个公共方面，第一个希望团队成长起来，要让团队整个发展，那你每个人的成长起来，大家一起协作合作，促进改进，促进改进，持续改进。

PDCA同学们，你们的企业里面有没有用，当前我们的企业里面有没有推崇大家鼓励大家，支持大家去做pd c a持续改进，尤其是在质量方面的持续改进，有那就鼓励大家去做成长起来。

指导的团队朝着正确的方向去前进，指导团队如何去完成我们口腔中提供指导，引导辅导，鼓励支持，帮助提供各种机会，提供各种帮助，指导我们去开展工作，对啊他的用词好像是指导大家，不是去强迫大家的，逼迫大家指导。

项目团队的运作，项目团队应该朝着一个共同的方向去努力，完成工作，这个时候呢我们会去做一些什么，团队氛围的营造，怎么营造呢，我们会制定一个什么文件，大家看这里哈，项目团队章程或者叫做团队的规范。

团队的行为约束，我们希望团队能够有效的高效的配合协作运作，营造这个环境怎么营造，你得告诉我们，当前我们团队的接受的行为方式有哪些，我们的行为下限是什么，开会怎么开，如何开，团队日常沟通怎么沟通。

当团队出现了冲突，如何解决，当我们要做要快速的做出决策的时候，怎么做出决策，我们团队的价值观是什么是吧，价值观我们团队的共识有哪些，团队的目标是什么，甚至说团队的愿景价值观都可以。

你说这些是不是都是我们团队章程里面，应该要说清楚了，这都是我们的行为啊，这都是我们的意识，行为和意识才能保持一致，形成规范，上班就做上班相关的事物，做不要去摸鱼，这就是规范啊。

上班沟通也是沟通和沟通相关的事，和这个工作相关的事情，你别聊什么，怎么八卦角色和职责呢，你要确定好当前我们这个项目团队人员，每个人的角色和职责，了解清楚，我们说这个角色就是这个岗位嘛，这个岗位这个角色。

那这个岗位的角色他要做什么事情呢，职责是什么，开发岗位，你的工作是什么，写代码完成交付，还有呢有可能说了更多，你的职权权利是什么，你可以对我们的代码库进行修整修改，而你有这个权利提交代码。

修改代码还可以写更多，当前我们对这个岗位的能力要求是什么，3年以上，5年以上的工作经验，可以写都可以，但是至少你得说清楚，我们这个团队里面有哪些角色，这些角色他对你的职责是什么，否则你不说清楚。

未来我们沟通怎么沟通，我这个工作做完了，我找谁交接，我找谁审批，我找谁，测试是测试经理，你的职责是什么，你的职责是带你测试团队去看看工作，定方向，定方案，测试人员他们指责什么，写测试用例，做做手工测试。

做自动化测试，那就这样了，这就是我们当前的角色和值得说清楚，未来我才知道我这个工作做完了，应该找谁来做下一步的交接，做下一步的移交，做下一步的评审，说清楚每一个人的职责，以便于我们去开展日常的沟通。

促进团队的协作，项目团队的目标和愿景，那就太重要了，我前面说了，目标和愿景，作为项目经理一样给大家去解读，去营造，去说明，去灌输，去沟通，让大家能够了解我们开展这个工作的目的意义，价值背景是什么。

当他们遇到了问题的时候，通过我们的愿景和使命和目标，去鼓励大家积极的解决问题，以及呢我们接着说，是不是还可以帮助我们去挖掘人才，对啊，因为有的人，他们发现了自己的职业发展路线，和我们团队的愿景目标。

企业的愿景目标是保持一致的，他希望能够在这个企业里面走得更高，走得更远，所以呢他会努力的好好的，坚持的勤奋地开展工作，并且发挥自己的领导力的作用，体现自己的价值，展示自己的外部可见性。

所以愿景和目标作为团队发展来说，是需要去做解读和官宣的沟通好，所以说团队发展朝着共同朝着好的方向去发展，怎么发展，让团队成员成长起来，不断的指导他们开展工作，然后呢营造一个良好的氛围，定我们的一些章程。

并且在章程里面说清楚我们这些角色和职责，以及不断的去描述和沟通我们的愿景和使命，以此来让整个团队朝着共同方面，良好的发展起来，一步一步地打造成一个高级向团队。

很多文化这个了解就可以了，好透明，我们要共享信息，公开信息，分享自己的各种各种信息，但要诚实去分享，尊重他人，尊重别人，积极地参与一些讨论，达成共识，给我们团队的成员或提供一些支持，提供帮助。

当别人有困难的时候，帮助他们，支持他们对，然后呢有勇气去表达当前我们所想的一些意见，建议直言怎么直接相见，有勇气提出来这些想法提出来，我们欢迎大家提创新，最后呢和大家团队成员一起来庆祝成功。

那么这就是传统文化，你看项目经理这句话，大家小心点，要理解，项目经理是形成和维护一个安全的，尊重的，无偏见的一个什么环境的关键，我们是关键什么关键，营造氛围，形成氛围的一个关键，什么氛围呢，所有安全的。

尊重的，相信的，信任的，支持的，服务的，无偏见的，公开的这么一个环境，我们团队啊才可以在这样的环境之中坦诚相待，直言相谏，相互尊重，积极沟通，庆祝成功，环境啊特别重要，所以我们说原则在讲什么原则。

我们前面讲的团队原则，就是希望给大家营造一个相互协作的氛围，给大家营造一个相互信任的一个文化，团队文化就讲过啊，前面的原则，那这个文化无论怎么去营造。

有哪些文化，这不就介绍了吗，营造文化，所以高质量团队，我们打造高效团队，相互的性能，一起的协作沟通，相互共同支持，帮助达成共识，给我们团队赋能，这个富人不是负的，是技术能力，看清楚负的是什么权。

决策权力下放权力，积极的给他们认可，鼓励支持和帮助，然后呢适应我们团队的一些变化，适应外部的一些变化，同时让我们项目团队具有韧性，当我们团队出现了各种问题，故障，能够快速恢复，这才是我们的任性。

团队的氛围我需要营造，但是有人来破坏氛围，会不会有人肯定有人团队之间有冲突，这就是典型的破坏氛围，破坏我们的湿气，两个人天天吵，天天闹，你说我们这个项目团队氛围是不是影响，所以就因为这个事什么。

要快速的去解决这些冲突，尽快解决，让我们团队的士气始终保持一个和谐的氛围，营造出和谐的氛围，恢复到以前和谐的氛围，让你们能够握手言和，让你们能够相亲相爱，相互拥抱不就完事了嘛对吧。

这样就可以快速恢复到以前，我们这个具有战斗力的团队，一个充满士气的，充满友爱的。

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那么要想提高领导力，我前面说营造环境，营造氛围是需要有领导力的来营造，不是我说他们就可以营造出来，那么这个领领导这个技能在哪些方面，我们要重点去关注呢，第一个建立维持一个愿景。

让大家能够了解我们整个项目的运营，朝着一个方向去发展，这是不是展示我们领导力，激励团队，鼓励团队，认可团队，表扬团队怎么去表扬，刚刚说了，第二种激励也是展示领导力啊，批判性的思维，这是第三个。

什么叫批判性思维，就是指我们要无偏见，没有偏见去对待我们的团队身上，希望大家在日常沟通的时候对事不对人，什么叫对事不对人啊，拿客观数据事实拿出来进行一个什么分析，不要以主观你的意愿去分析，那这就不对。

第四人际关系技能，情商决策冲突，这三个都是重点中的重点，考试中的重点，青山怎么考，就是考你赚钱，对青山的理解，从四个维度，我们怎么做决策，有哪些决策方式，我们的冲突怎么解决，有五种方式。

这些都是考试重点，尤其是人际关系的，大家都很认真去学习。

来我们先看第一个，建立和维护好一个愿景，其实对于企业来说，对于我们整个企业来说，它有企业的愿景和使命没错，但是我说这个团队里面其实也得有啊，我们首先得了解，当前我们这个做这个项目的目的是什么。

项目的目的，这就是我们当前项目的愿景，他所总结出来的内容，我们是不是应该得给我们团队去介绍官宣，沟通我们的愿景，沟通我们的目的来，就是指当前对让他了解咱们为什么做这个项目，目的是什么，怎么去理解。

就举个例子来跟大家说，你说现在我们去修建长城，修建长城好，如果说我们穿越回去，我们穿越1000多年啊，我们讲说回到秦朝，我们回到秦始皇这个时代，让大家思考一下，秦始皇为什么要修建长城，目的是什么。

讲的是我们的目的是，是不是要去这个抵御外敌啊，抵御匈奴，我们这是一个军事要塞，长城啊，军事要塞，这是我们的目的好，这个时候你是项目经理，你来到这个项目里面来，秦始皇任命你为项目经理。

你来帮助我们去修建这个长城，带领团队完成这个工作，那你首先得知道我们做这个项目的目的是什么，抵御外敌，我们要修建一个军事要塞，那你能不能说我们把它修建成一个什么火锅，一条街，烤串一条街，按摩一条街。

你要是这么玩的话，那秦始皇可能就他就挑，他要他这个棺材板就按不住喽，他可能要跳出来找你麻烦了，是不是我要的是什么，修建一个军事要塞，你跟我要，你给我修了一个什么东西，这些不对劲啊。

你没有了解我的项目的目的，我要抵御外敌好，随着时间的推移，我们回到今天，今天我们去维修长城，维修这个长城，我们现在不用去修建了是吧，我们只是维修目的又是什么，就今天目的是什么，是不是对我们长城来说。

这是我们的文化遗产对吧，我们希望他保护好它，让它能够源远流传下去，让他能够看到我们历史发展的一些步骤，历史发展是吧，在这个过程当中有哪些有哪些是吧，我说这个感人的事迹在这里面。

它体现出了我们中华民族的什么样的优秀传统，什么精神，这是需要我们去渊远流传下去的成果成果啊，这是我们的成果，所以我们要去不断去维修长城，但同时我们说，现在长城是不是已经成为一个景点了，是啊是几个景点。

咱也可以登上去看的景点常人，那既然说是个旅游景点，那你可以这么玩儿，火锅一条街，烤串一条街啊，这什么酒酒店条街都可以啊，附近嘛附近有这么多人娱乐设施，休闲设施，你得吸引旅客来来看啊，看看长城。

了解我们长城背后的历史，你就不要去修正什么军事要塞对吧，而且这里是要打仗了，这里是放长矛的，这里是放盾牌的，这里就是放这放箭的，我这么玩了，谁敢来呀是吧，围起来都看不到。

所以说呢目的目的要了解项目的目的，项目目的，而且它会随着时间会发生变化一样的，所以你告诉我们给我们去宣读愿景，建立愿景，维护愿景，你得告诉我项目的目的是什么，项目成功的标准是什么，什么可以成功。

什么叫做可以发布，这不是我们按照计划把这个事情做完了，项目就完成了，项目就成功了吗，还是说别着急呀，我还得看我们干性能的，买一度通过问卷调查收集满意度诶，能够达到95%以上的满意才算是成功。

或者说我们前面就讲过了商业分析，我们看当前我们的商业论证，效益收益实现计划里面的目标收益有没有实现，有没有达成，达成了多少才算是成功，那这些都是我们成功的标准，成功的定义你得说清楚啊，愿景项目交付之后。

未来将如何才能变得更好，我也我还要去提出什么，有一些改进，我们的愿景是是这样的，我们达成这个愿景，没有离这个愿景还差多远，我们还可以做得更好，要想做的更好，怎么去做，不是我一个人好就好了，他好我好。

大家都好，哎这是愿景，要满足所有人的需求和期望，让项目能做的更好，团队如何知道自己是否偏离的愿景，就是我们做着做着标方向搞偏了，那你来告诉我们我们的目标，我们的方向是什么，良好的愿景应该怎么说呢。

他说应该清晰简明可行，愿景应该怎么描述，来看看用一个简短的有力的语句来描述，做出概述，A有能够看到成果，还有呢能够形成一个画面感，有画面感能够激发大家的热情，把这个说的有点抽象，我就问大家一句话。

我们不生产水，我们只是大自然的搬运工，这是哪个广告的愿景，这是哪一个广告人广告语，我们不生产水，我们只是大自然的搬运工，好农夫山泉没错，这句话简不简短，很简短吧，做出概述对吧，我们不成熟。

我们是大致外运工，结果是什么，我们是大自然的搬运工，这就是描述了一个最佳的成果啊，我们再把大自然的一些什么成果搬运过来，让大家都能看到，都能够体会到，都能感受到大自然的美丽，大自然的贡献。

大自然给我们人类的反馈，大自然你说这个画面感强不强，哎呀从上从天上到瀑布之下，瀑布下面，然后呢把这个水从上往下流，山泉清澈美丽，幽静干净清幽，很舒服的一个画面，山泉啊是吧。

把这些山泉最后呢展示出我们的农夫山泉，让大家有什么购买渔网有热情诶，我就想尝一尝，你说这个农夫山泉有点甜，是不是真的很甜，我对你这个称呼有热情，有期待，有想法，我想要买一瓶喝一喝。

对不对，运气吧，好批判性的思维来看看，批判性的时候就是这么找到偏见，别有偏见，别人有偏见，你要说收集无偏见的均衡的信息，分析分析有没有偏见，以解决问题，识别出偏见，说明是什么原因导致的偏见。

那分析分析数据证据以评估这个问题，观察事实，运用归纳推理，然后呢什么总结逻辑，其实说这个东西是啥东西啊，先总结总结就是指当前我们要对事不对人，不要有偏见，那你说这个对事不对人。

当前要做些负面反馈嘛啊无偏见无偏见的沟通，无偏见的对待某些人，这个事肯定是具有挑战性的啊，是具有挑战性，但是你说我们这个对事不对人，这是我们中国的一个话术来说啊，大家做错事情了，我们要无偏见的对待。

那你说这个事始终是人在做，那你不还是在对粉吗，是不是你光说这句话有用吗，很多时候我们在给我们团队成员去做批判性的，写什么一些说法的时候，一些负面反馈的时候，你总是说对着哎。

你看你这个人最近怎么这么怎么回事啊，这个事情怎么做的吗，你最近感觉这个工作能力不行啊，总是迟到呢，你和团队还是没有融入进来呢，就是有一系列观点来批评我们，谁愿意每天被别人用观点来指责，都不愿意。

你光说对事不对人，这个事情是人做的，你还不是对人对啊，你说这个领导力，领导力你怎么体现出你的领导力，你怎么体现出你的批判性的思维，所以这个时候大家注意一下哈，我们在给你们团队成员去做一些。

负面反馈的时候，你确实要做到一个无偏见，你确实需要有一个批判性的思维，在这里，你确实你现在正在批判，但是这个思维方式你要调整，首先我们应该说找到事实，事实是什么，也就是说把这些数据。

把这些证据也收集起来做一个分析，比如说我举个例子，我们每天早上是比如九点钟开早会啊，假如说哈我们几点钟开早会，然后今天你迟到了，领导跟你说，小杨我们是早上九点开早会哟，今天你早上是09：20起来。

这是不是吃，我没有说你不负责任，我没有说你没有时间观念，没有说这句话，我只是在说一个事实，事实是毫无争议的，大家都都都都认可这个观点，你9。20进来的，我们九点钟开场会，这就是一个事实。

但是我没有去批判，我没有表达，我自己的各种观点，第二我会跟你说，当前我们的一个短期影响，短期影响是什么，你看你9。20进来，我们并不知道你的工作情况，也无法和你的工作做对齐，你也没有了解到。

我们当前项目团队目前的最新进展，你没有了解的，你不了解我们项目，我们项目也不了解你，当前我们这个你当前的工作做到哪一步了，所以我们没办法做到工作对齐，这是一个短期影响好，第三步，长期后果。

没有办法做到工作对企业，那对于我们项目接下来的开展会有很大的影响，并不知道当前我们的目标是否能够实现，也不清楚我们这个迭代的目标是否能够达成，对我们整个团队当前的一个目标实现，产生了一些影响，可以吗。

有风险是有风险，不了解情况，现在有风险，这是长期险，还有要注意一点，要和个人的利益挂钩，记住一定要和这个人的利益，老头就在这个长期后果里面，要补充一句，如果持续下去也不利于你在我们团队的形象。

也不利于你接下来的绩效考核，来大家思考是不是就是你的个人利益挂钩了，所以我们说这个视频做负面反馈，你看这就是一个批判性的思维，一个正确的负面反馈的一个方法，你想我并没有批评你，当前你的能力不行。

技术不行，也没有福建观念，我只是说一个事实，然后告诉你们短期影响你的长期影响是什么，还有最后我就告诉你吧，这个事情其实他是在影响你自己的，如果长期这么下去，你总是迟到，影响的是才是你自己。

影响是你自己在这个团队的形象，影响的是你自己的绩效考核，让他知道这个事情，我们以后我以后不能再犯了，否则对我会产生严重的影响，也是在帮助他去管，去改变行为，这就是对事不对人，正确的做法。

真正的是对对事情，没有针对你这个人的批评，我只是给你提出来了，会影响你，但是比如说他批评你，我只是在想希望还是什么，塑造你的行为，依然在塑造你的行为，我们依然在提高我们的领导力。

用我们的领导力来给你做负面反馈，所以大家今天有没有学习一些比较好的方法，怎么表扬，怎么批评，怎么叫做对事不对人，这不都是在体现我们的领导力吗，所以未来大家可以在工作当中去尝试着用，用学习学习。

看一看是不是你的团队成员在发生了一些变化，用你的领导力去影响他们。

好激励激励团队，做得好，可以表扬，刚刚说要做一些更多的反馈，然后呢团促进团队合作协作，让他们致力于取得成功，这个基地啊，我们后面会学习一些模型，它会告诉我们有内展基地，有外在基地。

先说这个外宅基地做得好，发钱做得好，给你发个什么奖状，那未来好，尤其是发钱啊，这个大家注意一下，发帖这些都是什么外部基地，但是我们要注意小心一点，用用人外部基地真的特别小心，因为你要这样想好。

什么事情都跟钱挂钩，很多时候我们团队人员会认为，这个人这个领导的格局有点低，总是发钱，我并不是为了钱，我留下来加班，希望能够多学习，我是希望能够把这个事情做好，不是为了钱，如果你什么时候都给我发钱发钱。

我就觉得你的格局有点低，或者说从另外一个程度来说，有的人认为这个钱太少了，物质的去干，你发钱可以，但他觉得和他的期望太少，他也不能够形成激励，所以大家觉得这个外部激励是个好东西吗，可能在某些情况下有用。

但它并不是个长期的，当这个钱不足以产生价值的时候，他就是没有任何用，反而会起到一个反作用，所以啊我们应该更多的是什么，激励大家内战内战激励目标，你的目标是什么，你的期望是什么，我们要专精于自己的工作。

钻进自己，让大家能够积极的更多的投入到自己工作里面，来形成目标，我们要什么主动主动的去开展工作，而不是受外界的激励，我觉得这个事情对我的工作来说，是非常有意义的，我愿意主动开展这个工作。

我找到了我当年开展这个工作的意义，兴趣在哪里，我有一个目标感，我会愿意投入更多的时间，去把这个事情做得更好，做专业，这才是什么内驱力，所以啊我说激励激励，更多的是要从内区这个方式去激励大家。

这样才能够长久下去，如果光是外区的话，你要这个外部基地以这个方式方法不得当，不适用，那就会起到反作用，还有呢让团队能够形成一个自己的工作方式，保持自己的工作时间，自己的节奏，愿意怎么去寻求一些自主权利。

表达出更好的角色，这就是自主知，这就是自主团队根据我们个人的偏好，对集体方法进行裁剪，对每个人的偏好进行裁剪，以帮助实现个人和项目绩效的最佳，就是当年我们在激励这个团队啊，要思考一点。

可能有的时候我们有些人，怎么样能够更好的去激励他呢，他们对权力，他们更看重权利，就是有的团队成员，他们喜欢给他们下放权力，让他成为这个什么小组的小组长，而这个小小主管，让他能够去充分的发挥他自我的权利。

去带动下面的更下面的人去开展工作，这样才能更好的激励他，所以说你看是不是有的人，他们喜欢权利，他们喜欢权，你给他权利，这样才能更好的激励他，有的人呢他特别喜欢当前这种环境，和谐的环境环境而没有冲突。

没有竞争，一个相互和谐的氛围，他们愿意在这个氛围能够为之高效而开展工作，没有竞争，没有相关的勾心斗角，我们是一个和谐的氛围以及氛围，来激励我的团队也可以啊，你要看有哪些人对这些方式有有什么偏好。

还有一个人呢，他们喜欢以成就的方式来实现自我激励，就是指当天他做了一个事情啊，你得给予他一个认可，表扬鼓励称赞是吧，给他一些仪式感，让他觉得哇主管在认可我，把项目经理在给我表扬，我获得了价值。

我获得了成就，我为这个团队贡献了力量，我成为这个团队的标杆了，很有成就感，以这种成就感来激励他，你甚至什么哎这个人做的很好，我们不一定花钱，我们说了不发钱，我们怎么做呢，我们做一次表彰会。

灯光红地毯是舞台中央话筒，你什么各种各种仪式感满满的，让你站在这个中间，在全员表彰大会上做你的演讲，多么有仪式感，多么有成就感，这种成就感有些人他们特别喜欢你，就给他给他们营造，这就是不同的激励方法。

要对方法做裁剪，当然你得根据每个人的偏好，因为有的人不喜欢这种玩虚的，他就被封，他就喜欢来实际的钱全都可以，有的我不要钱也不要钱，也不要虚的，我只希望我待在这个环境里面，能和大家一起合作协作配合。

每天能够聊得开，聊得来，幸福感满满，开心就好，就是这些，所以每个人呢他对这个对这个激励的手段方式，方法和方向都是不一样的，那我就得从各个维度去思考，去裁剪，看看怎么样去激励团队。

这是不是都在体现我们的零达利亚，所以说你看我们今天讲的这些，全都是跟领导力划分，所以说领导力这么重要，它本身也是作用的，像原则来指导我们这个原则，我们要每个人轮流着发挥在领导的一个作用，当然说项目经理。

你首先你得把你的领导力充分的发挥出来。

影响你的团队，激励你的团队，打造一个高效的团队，接下来看下面部分内容，人际关系记得好，重点是重点重点，大家认真听这部分考试核心和重点情商，首先第一个情商是啥，情商是我们那些识别我们和他人的情绪。

能力自我意识和他人管控情绪的能力，它分为四个维度，我们看来我们这里还说情商也是领导力的基石，看到没是领导力的基石，那第一个他从四个维度来解读青山自我意识，首先我得有一个自我意识，有一个自我评估的能力。

我得了解我自己，了解我自己的情绪，目标动机，优势劣势，长处短板，各种状态，我得去自我了解，你想要先管好别人，先管好自己，就这意思，那么我自己我的情绪怎么样，我的性格是怎么样的。

我在这个项目里面做项目经理，我的目的和动机是什么，我希望成就我自己的什么，我的优势劣势什么，我的长处和短板又是什么，先有一个自我，就是了解自我，看这里说嘛，了解自我的各个维度。

我希望能够把握自己的一些好的方面，发扬光大我的不足，我得去改进啊，控制好我自己的情绪，我不要发火，别发火是吧，就这个意思，自我自我意识，我得了解我的情绪，我的性格是什么好，那你光有自我意识够不够。

还不够来自我管理，那就真的是要采取行动了，自我管理是在破坏性控制，破坏性感受和冲动，并使他们改变方向的能力，这种能力我要改变他们，不要产生破坏信任，不要冲动，不要激动，不要发火。

我在查他是在采取行动之前，先进行冷静的思考，以及暂缓仓促的判断和冲动的决策，就是我在工作当中啊，我得冷静，我得控制好自己的工，控制自己情绪，我在做出一系列的决策之前，相信你有权做出决策，没错是吧。

你在你在采取行动之前，做出决策之前，先冷静思考，先缓一缓，你在做出判断之前先冷静思考，这是你的自我管理的，你在采取行动，你知道你的情绪有问题，你知道你的优势，你的劣势是什么。

所以你在工作当中采取行动之前，做出决策，之前做出判断之前，冷静思考，暂缓行动，别冲动，别发火，就像我们说，这个教育小孩子啊真的是一门学科，尤其是到了上小学这个阶段，你说幼儿园还还好，说，没作用吧。

无所谓，想中文怎么玩，但上了小学那个老师也布置作业，在家里面一回的做作业，看了作业做的情况，这么简单的问题你都不会，你说你容不容易发火，你就心中就认不出那个火，你跟他说了怎么去做这个事情。

你教了他怎么去做，还是不会，哎呀，这个火真的是忍不住，所以说当家长一样，你先冷静思考，你先想想你的情绪是什么，你的自我意义是什么，我应该怎么去教育小孩子，我在他这么小的时候，我是怎么学习的。

我的能力又是什么情况，我的优势劣势又是什么情况，共情移情能力啊，站在他们的，站在他人角去思考问题，别发火，冷静指导他，引导他不会，那么你换一种方式，你可以先分析一下是什么原因导致你不会。

是不是当前我们说这种方式，你不用去理解，那你管团队也是这样的，团队成员他当前做事情不熟悉，不了解，能力不行，绩效不行，完不成工作总是拖后腿，分析原因吗，怎么样去指导他，采取行动之前，先管好自己。

控制自己的情绪，别发火，好好，这是自我管理，那么接下来我们看我们都知道在项目团队当中，社交人际关系技能是很重要的，我得有另外又是一个意思了，社交意识，什么社交意识呢，同理心考虑他人。

站在他人的角度去思考问题，包括能够读懂别人的暗示，肢体语言，首先同理心站在他们角度去思考问题，考虑他们的感受，充分考虑他们的感受，不要以自我为中心，你要记住我，还有很多人，我会每天和他们抬头不见。

低头见，我得想尽一切办法和他们打好关系，这样吧，同理心移情能力，共情能力，感受他们的一些心情，同时还包括你看这里说了，读懂非暗示语言，什么肢体语言，就是我在开会的时候，我正在说话。

说着说着旁边一个人踩我一脚，用胳膊肘撞我一下，那你得知道是啥意思啊，你得立刻体会到他是个啥意思，什么动机，是不是我我有些话不该说对吧，就这个意思啊，你要注意一下我的说话方式哦，有可能吗。

别人在友情的提醒一下，或者别人给你一个关爱的眼神，你能够从这个眼神里面读出来，他是在关爱你，不是对你有其他意思，你别想歪了，我只是希望把这个人他可能会关心你一下，是不是最近加班比较累啊，多注意休息哦。

但你别理解偏了哈，不是他对你有意思，不是这层意思，理解他人，读懂他人，读懂他人给你的信，表现一些肢体语言啊，这是社交意识，建立好人际关系啊，你得等明周卫生间，每个人他们是怎么和你传递信息的。

因为非语言传递信息，它会更多更丰富也更热情，你得理解他这个热情不是激情之热情好，那光有意识也不够啊，我得充分表现出自己的社交能力出来，你看有哪些，它涉及什么，他说是什么人际关系的巅峰啊。

巅峰啊社交能力很强，包括什么项目的团体群体，建立好各种人际关系网络，寻找各种人际关系基础，建立融洽的关系，打好关系，打好基础，和领导打好沟通关系是吧，平时吃饭的时候多多沟通沟通，多交流交流。

大家注意一下这个点很重要，之前考虑过说，我们有一个团队成员，在工作之余和我们的项目发起人开展沟通，以了解项目的一些需求，问你这个行为行不行，怎么就不行呢，他就是要充分的展示自己的社交能力啊。

建立好人际关系，和我们公司的高层，高高层CEO这个层面都可以在工作之余建立关系，我们在我们家住在一起，我们一起回家，怎么了，不可以吗，我在建立一个良好的关系，让他们能够支持我的工作啊。

所以他问你项目经理应该怎么做，你做你也没关系，之后我再和你确认一下，当前你所收集到的这些干性能，他们的需求，希望我们一起来沟通讨论，多好啊，不要认为这种方式不可以，每一个人都应该轮流着。

发挥自己的领导力的作用，做好人际关系网络，搭建好自己的人际关系，我们说这个人际关系啊，它有一个陷阱，什么陷阱呢，就是我们作为领导者，总是喜欢和自己什么性格相同，情一个意趣相同的这些人打好关系，错了。

应该和周围所有和项目相关的人，都应该打好人际关系网络，打好人际关系技能融，建立一个融洽的关系，不是去找那些和我们志同道合的，和我们志趣相投的，和我们兴趣相投的，和我们成长背景相同的，哎呦我的天啊。

怎么哪有这么多人啊，每个人的背景知识储备，成长经历是不一样的，性格都不一样，你就应该怎么和大家一起来协作沟通，所以说见人说人话，见鬼说鬼话，这个鬼话连篇。

不是说不好，你得分情况啊，所以四个维度大家看看自我意识和自我管理吧，就是在困难的时候表现出自己的冷静啊，表现出自己的冷静，然后社交意识呢，是指更更有利于和其他干性能打好关系。

这些都是我们的领导力的一种基础，所以这个图大家注意一下，要注意四个维度，上面是自我管理，上面是自我的，下面是社交的，左边是意识，右边是管理和技能，把这个图给记住，未来他会用这个图来问你，当前这个场景。

表现出的是自我意识还是自我管理，表现出来是社交意识还是社交技能，所以你得通过这个题目的场景去区分，这就是有区分的要点啊，你得把它区分出来，或者他直接给你个图给你描出来，这个人在这个位置。

这个人在第一象限，问你第一象限是什么，所以这个图咱们去画，而且你要知道这个内容它表现的是什么，意说清楚决策。

重要决策我们可以单方面做出对项目经理，你可以因为你有这个权利没错，优点是什么，快缺点呢容易出错，因为这毕竟是你一个人做的，就是你并没有充分的考虑各个维度，你的考虑可能不周全，你并没有容纳大家的一些想法。

容易出手，但是快呀，第二种方式，群体决策诶，利用全体的知识，这是好处，这是它的好处，利用了团队所有人的想法，意见建议，充分的考虑了大家所有人的想法，这是好处，就是不容易出错是吧，我们考虑的周全。

那么缺点呢耗时比较长了，你这个一开会，每个人轮流着发挥的意见，每个人轮流去讨论，那个耗时间比较长咯，那比较长哈，而且工作容易被打断，你想想我们当前自己哈，工作当中，你正在做事情，突然叫你们来。

我们一起来开会，我们一起来做一个群体，是参与决策，开会以讨论做出决策，那你不是你们要赶紧停下来，在自己手上的工作吗，你自己的工作不就被打断了吗，然后呢一起来开会，就这样容易被打断，耗时很长，群体决策。

项目团队经常决策要遵循什么发散和汇聚发散，什么意思，头脑风暴我们先随便想，天马行空都可以想，想完之后汇聚到一点，就针对哪哪些想法比较好，我们做进一步的什么头脑风暴，汇聚汇聚发散汇聚发散汇聚。

直到我们达成一致，找到一个最好的方式，这才是决策决策决策嘛，你最终得形成一个统一，你光发散头脑风暴，可以形成决策吗，肯定不行，你最终还得汇聚下来，最终也形成一个决策，找到一个点。

就围绕这个点大家去思考行不行，对超出项团队权利的决策，这个时候呢我们得想了些备选方案，找到备选方案交给领导，升级上报，上报给拥有权利的人员，这个点大家注意一下，一个小小的考点。

也是对我们工作当中有实际意义的，找领导帮忙经常出现，但是你直接说领导，你看这个事怎么解决，领导我遇到问题了，你帮我解决一下，领导你看你有什么意见，帮我给我参考参考，你要是这么说，哎呀又没有领导力了。

天哪怎么体现出这些领导力量，找领导做决策，领导领导高高在上，他们用的权是什么权，决策权不是帮你分析问题，评估问题，讨论问题，收集数据，他干这个事情吗，绝对不干，领导的时间很宝贵的，他们只有一个权决策权。

所以你应该找到这些备选方案，就针对这个问题，有哪些方案可以解决当前这个问题，然后你的推荐方案是什么，你为什么推选这个方案，因为它能够花时间，最少要花资源，最少能够最快解决问题还是什么什么。

你得跟我说理由啊，你为什么选择他，你的推荐方式是什么，然后最终由领导来决策，到底是按照你的方式来选，还是说他另有想法，他们是做决策的，不是来跟你去分析问题的，所以我们应该带着一些方案去找领导。

以便于他们做出最终的决策，上报上报，找领导解决问题方式方法，这才是领导力的体现是吧，拿出方案，而且是一些方案，不是一个你这一个方案给你了，如果他直接批了，那直接直接否决了，那你怎么办，那你又回头去想。

又去返工，又去重复做，又去重复想，何必呢，来多几个方案，就这个方案你觉得很好，那么你要说清楚为什么好，你通过什么成本效益分析了多标准决策，你分析出来当前有这些点，它都能够充分的让我们用最少的时间。

最少的精力，最少的资源，最快的解决问题，产生最佳的收益，那你得说下是什么原因吗对吧，推荐方案，然后让领导领导做出决策权。

这才是应当的冲突管理哎呀更重要，冲突冲突日常工作中，冲突是无处不在是吧，沟通的时候，我们要表现出尊重他人，对事不对人就说哈，聚焦于当前，而不是过去，然后呢一起来寻找预览，又是备选方，说备选方中断了。

这就是个项目部的思维方式，在这里要怎么解决冲突是吧，这个问题首先对事不对人，刚刚说了啊，怎么对事不对人，然后呢聚焦于当前，而不是而不是过去。

就是过去怎么做，那是以后我们聚焦于当前，甚至未来，我们应该怎么去解决这个问题，来我们看冲突管理五个方法，这个图很多，大家可以理解下来之后，你们还要去把它写下来，这个图默写下来，就和前面那个情张图一样。

你得把它默写下来，冲突管理最佳方式，以合作的方式来解决这个冲突，这是最好合作，以解决冲突，怎么合作呢，面对面的沟通合作，以解决问题，双赢啊，双赢思维还记得吗，前面专门讲过双赢思维，一解决问题，合作解决。

达成一致沟通，避免就这个事情啊，不用我解决，由别人来解决，你说两个人正在讨论技术问题，技术架构，你说我项目经理，我有时有些东西我太搞不懂了，太专业了，这种专业技术的问题，有的时候项目经理不一定懂。

于是我就跟你说好了，大家先不要讨论这个专业技术问题，会后我们找技术经理，找他去帮忙，由别人解决，那么当前我所采取的策略是什么，回避避免撤退，先不讨论，后面我们再说，我们先把当前开会的一些其他议题过一过。

这个意思，竞争啥意思啊，竞争也叫强迫，就是当天我们两个人提出了两个不同的方案，我直接采取张三这个方案，我忽略了李四这个方案，这次竞争它的前提条件是要求我们什么，当前得尽快的得出结论，尽快的解决冲突。

没有时间来给你们分析沟通讨论，达成一致了，没有时间让你们尽快给出一个结论，然后就只是通过竞争强迫的方式啊，张三我就用你的方式看起来还可以，李四以后再说吧，以后再说，一赢一输，它的前提场景什么。

一定得要快速通过题干场景能够描述出来，需要快速做出决策，快速解决冲突或者竞争，包容啥意思啊，包容它也叫做缓和，缓和当前的情绪，缓和当前的氛围，维持一个和谐的氛围，你们不要吵，不要争执。

大家吵得面红耳赤的，没必要冷静下来，分开分开，冷静下来，这就是缓和，这就是包容，求同存异，要举个例子来说，这个不太好理解，算奶茶，现在我手上有一杯奶茶，就一杯就一杯奶茶，有两个男生，张三张三李四。

我说这个事情谁能够把它做完成，做完好做好，我就把这个奶茶给谁，现在张三做完了，李四也做完了，他们都说自己做的好，分母就绪备案，这是不是冲突，是冲突，那么到底给谁，我怎么解决，他都说我做得好。

他们都说我自己做完了，提前做完了，我他他们都要往这边来查，现在我要包容他们，怎么包容啊，求同存异啊，你们两个男生都喜欢我们部门的另外一个女生，我把这个奶茶给他好不好，哎，好好好，可以可以可以没问题。

就这样吧，这就是求同，找到这个共同点，求同，但是你们两个之间的冲突是不是还存在存异啊，求同存异，冲突依然在，问题依然在，问题依然没有解决，我只是缓和一下大家的氛围，只是希望能够营造一个良好的氛围。

你们俩不要吵，给他好不好好维持一个良好和谐的氛围，问题还在以后再说，这个问题妥协什么意思啊，一定程度一部分解决，就是说我这杯奶茶一人一半，这次妥协我只在一定程度一部分满足你们，但是并没有完全满足，我。

这杯奶茶并没有完全给你，张三，也没有完全给你离世，只是你们一人一半一定程度一部分解决问题。

这就是妥协啊，那么看产检领导力的风格。

大家注意啊，这个冲突管理啊，这四这五类大家明白哦，他们刚刚讲这个场景的，明白用什么类型，但什么场景用什么类型。

把这个图下面去换一下，朋友们理解它啊，差一点领导力的一些风格，领导力的风格取决于当前还不错，第一个项目环境这些变化，当前很多团队，是不是已经有一个更强的自我组织了，那就不需要再说就过多的去管他们是吧。

以及当年大家已经成熟起来了，在某些领域已经成熟起来了，也不需要过多去指导他们，管理他们政治组织结构的一些变化，还有呢分布式团队，我们当前还是处于一个什么样的团队情况，是集中办公。

还是说用一种虚拟的团队的方式，如果是虚拟团队，我们可能会有一些线上的技术，什么网站啊，音频视频及时会议来改善我们的沟通，裁剪我们的领导风格啊，怎么去领导团队，当前是不是已经成熟起来了。

当前他们是不是已经是某个领域的专家了，当前我们的组织结构也会发生一些变化是吧，以及当前我们说这个团队是怎么在分布的，集中还是远程的，都会影响当前我们如何去领导，我们团队的工作啊。

在这里面和其他技巧啊，那个本来我们都是本章做一个总结，大家看这里，首先打造高绩效团队，希望大家能够共同承担责任，把这个责任下放，你说我下放权利可以，但同时责任这边也下放了，咱们都共同承担这个愿景和目标。

大家能理解它，我会给你们宣读，同时共同承担产品的结果，高绩效团队怎么高绩效团队啊，哎相互协作，相互合作，相互信任，适应当前的变化，让我们团队具有韧性，能够快速的能够给我们负责下放权力。

让我们团队能够什么高效的开展工作，自组织开展工作，给他们赋能，给他们赋能，下放权力，展示出自己的领导力，从你的情商是吧，决策冲突，什么批判性的思维，建立愿景和使命，各还有什么激励。

从各个维度都要充分的展示出自己的领导力，和人际关系技能，才能够让每个人在团队里面轮流着发挥的作用，以打造高绩效团队，好了，关于今天我们讲的关于这个人它的过程域，我们就讲到这里，最后做一个总结。

关于人的过程，关于人的这个领域啊，我们说由四项原则来指导我们去开展这个工作，在工作里面我们会重点关注两个绩效，第一个是我们干系人的管理，是不是真的有效地积极地参与进来了，第二个呢是指当前我们这个团队。

是不是打造出一个高绩效的团队了，是不是通过我们充分授权，给大家宣读愿景和使命，让大家共同承担责任，并且给你们释放权利，然后呢，在我们的情商，人际关系，以及我们说各个维度，都能够充分展示自己的领导力。

从而打造高绩效团队，以此来验证我们的工作人管人，这份工作是不是已经做到位了，用原则思想原则指导工作，看看两个绩效率的结果是如何，一有效参与，二营造团队的一个文化，营造团队的氛围，打造高绩效的团队好。

通过相近的领导力来开展工作，同学们注意要通过领导力来开展工作好。

这是我们今天我们所讲的一些核心内容啊，下节课我们会去讲关于过程的人占12%，过程50%的内容，过程怎么去管控，用什么流程，用什么计划去管控，做的过程，我们就要讲基于传统的项目和基于敏捷的项目。

我们的管控方式有点不一样，会分开好，同学们，我们今天先讲到这里。

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好同学们好，今天我们来讲关于第四章过程领域的一些知识，那前面我们学习了关于人的管理，占了42%，从我们的四个原则指导我们的表格计效率，来做好Z面的管理，那么它包括了我们的干系人，还包括了我们的团队。

给我们团队营造一个相互协作的氛围，知道我们团队如何去高效的开展工作，干系人士，希望他们能够有效地积极的参与我们项目，支持我们的工作好，这是我们管人前面的两个领域的一些绩效，接下来我们看看关于过程的管理。

那这个过程其实就是说的事情怎么去管，人要管事情也要管，那我们的事情里面包括了很多，当前我们要定一个计划，按照这个计划来推动我们的工作，怎么去开展，这个计划如何来定呢，在整个过程当中。

我们如何把这一系列的工作做好做到位，那这么多的工作，项目经理你应该站在项目整体的角度去把控，整合我们的项目，最后还要做到持续的改进，改进我们的工作，改进我们的质量啊。

这些日常的工作有很多事情是需要去开展的，好先从这三个部分来讲读，第一个一句话概述一下过程，第二看我们开始讲原则了，还是以原则来指导工作啊，有三个原则来重点帮我们去理解，后续的这些过程。

按照什么原则来开展，三个原则，一个是价值，第二个是质量，第三个是驱动和变革，以及第三部分管理绩效，也就是看我们后面六个绩效员，六个对应的六个迹效率，他们是怎么样来测量，来衡量我们的工作有没有做到位。

就是看结果，以这三个原则来指导我们工作，工作做得好不好，用绩效来衡量，先看我们的第一句话概述，根据项目需要采取正确的方法，用什么开发方法还记得吗，同学们，我们前面介绍的是不是有预测性。

还有呢我们的迭代和增量型以及我们的适应型，用这些方法或者加起来混合，用混合的话开整，那取决于当前我们项目的环境，或者行业的变化等等，用正确的方法，用更多的解决方案来应对这些问题，从而帮助我们去减少浪费。

减少这个浪费是指当前有些不必要的，比如说库存，不必要的一些工作返工，等待这个产品的缺陷，那些全都是浪费，我们要减少浪费，尽可能做到一次性把事情做对，从而产生更高的商业价值，我们产出一个刚需的成果。

符合质量要求的，符合验收标准的可交付成果，这个可交付成果它能够为我们创造商业价值，满足客户的需求和期望，提高客户的市场竞争力，从而实现我们组织的战略目标，推动我们组织的变革发展好。

这就是我们说做事情找到正确的方法来，我们看原则，从12条原则里面，他们都可以制造工作，其中有三项重点制造第一个绩效价值，咱们开展工作一样的，以结果为导向，这个结果就是我们的交通。

咱们得把这个交付物拿出来，因为只有这个交交付物，我们才能够创造这个价值，以价值为导向，第二呢，这个交互得关注质量，把质量融入到我们的过程和可降温度，也就是说卧槽和结果，我们都得去关注我们的质量。

你想如果说我们的结果不好，我应该可以反推，是不是我们的开展工作方式有问题，那就成功的过程啊，想想我们在日常工作开展的时候，当前我们是怎么叫怎么去沟通的，我们怎么去对接的，我们怎么去开展审批的。

怎么去开展开发，怎么去做测试的，该怎么去做设计的，这些流程都是我们企业里面，事先就已经制定好了，如果我们并不按照这个流程去开展工作的话，那可想而知，我们的结果也好不到哪去，所以当前我们结果出了问题。

我们应该往前追溯，避免出现问题，怎么避免，那就先看看过程有没有做到位，我们肯定会对这些当前的日常工作，做一些审计啊，看看这些活动过程是否合规，合规，合规是指符合我们当前公司的政策流程和程序。

当然也同时要符合市场的行业法律法规等等，都得合规，才能够确保我们按照正确的流程交付，正确的结果，结果要符合质量要求，要符合验收标准，对质量既考虑过程，又要考虑结果，才能够帮助我们最终以产生。

以这个结果来产生我们的价值，那么有了这个价值，是不是可以驱动我们组织的最后一项工作，变革啊，就这个变革变更就是我们下一个原则，我们要实现预期的未来状态而驱动变革，那以价值来驱动这个变革。

不能光想光想没有任何意义，我们要通过项目的方式来驱动变革，那么项目它会产生这个结果，会产出这个价值，通过这个价值已驱动，我们当前从当前状态驱动到未来状态，问我们的企业增加市值的提高。

估值提高我们的市场占有率啊，以及调整我们当前组织了些什么开发方法，组织结构，当年做各种跟组织相关的一些变革啊，有对应的变革模型的，所以这些都是在帮助我们更好的做事情，做事情的目的也就是说驱动组织变革好。

我们看第一个原则，聚焦价值，那在这个聚焦价值过程中，我们首先这个价值什么是价值，商业价值要符合当前的商业目标，保持目标对齐，以及预期收益和持续和价值持续进行评估，从而做出调整。

我们首先要确定一下当前我们的目标，这个目标来自于我们业务需求评估，所以说我们实现和确定这个业务目标，以它来确定当前我们要实现最终的目标，收益好，也确定我们的商业目标，我们预期的收益不变。

这些都是需要和我们当前法制的目标，战略一致的，那么真正针对这个目标啊，咱不说一开始定的就完了，我们还得怎么持续的去监控，那么这些商业目标，这些业务目标，收益目标是否要做调整，它取决于当前我的市场发展。

取决于当前我们所做的前期的一些商业分析，但是我们商业分析看到了市场前景出现了变化，当前有些新型技术来了，我们去调整这个战略，调整我们的收益目标，所以要适当的做出这个调整。

价值价值是我们项目成功的一个最终指标，在这里面有没有产生既定的商业价值，我们的目标收益有没有达成价值，可以在整个项目期间或者项目结束，或者项目完成之后四天，那其实就是这是我们的项目生命周期里面。

把项目划分成了多个阶段，每一个阶段后面有一个关口，这个关口来验证我们的目标收益有没有实现，也就是价值就会出现价值，目标他也是按阶段来划分的，不是到最后这个阶段，我才去看我的目标有没有实现。

为什么做阶段划分，不就是便于我们更好的管理吗，以便于我们降低风险，所以每个阶段我们都要去验证一下，我们的目标收益有没有实现阶段性的目标，有没有达成阶段性的商业价值是否有实现。

已确定是否可以进入下一个阶段，或者说做人整改之后，进入下一个阶段，或者直接止损，这个项目咱不做了，就这意思啊，所以价值在这个过程当中，我们都要去做衡量和检查，你看是否完成价值。

以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性和定量两个维度来定义，也就是这么办的价值怎么去衡量，一个是定性，定性意味着对我们的价值做优先级排序，当前的工作有很多还记得吗，咱们的一些什么项目组合管理。

是不是就是基于我们的战略目标来调整了，也就是基于价值啊，这个项目这些工作哪些更具有商业价值，我就把它的优先级调整一下，这就是定性，那定量呢那就要说你这个价值很高，高到什么程度对吧，量化下来。

你可以通过模拟的方式，可以通过当前什么定量风险分析，来对我们当前这个价值做一个分析和定义，所以分两个维度，一个是主观的，一个是客观的主观的排序，客观的量化聚焦于成果，可以使我们的团队能够支持和创造价值。

预期收益价值以结果为导向，只有成果才能够产生价值，所以你聚焦价值其实也就是聚焦成果，那这个成果谁来做团队来做，所以我们说团队绩效比较关注，同时这个成果是不是刚刚说的，质量这块也很多啊。

它质量既包括了我们的过程，也包括了我的成果，所以这个成果的质量有没有达标，也是我们需要聚焦的和关注的，这就是下一个机效率是吧，那把我们的质量融到我们的可见物里面去，项目团队评估进展，并进行适当的去调整。

从而使期望的价值知道吗，要想到这个价值最大化，我们在过程当中要不断去调整和评估，基于当前市场的评估，整体环境的评估，我们团队的评估啊，还有呢做一些一系列适当的一些调整调整，目标调整是我们期望既保持一致。

同时又能够使得目标价值最大化。

因为价值观看它的定义，价值就是什么，某种事物的作用，重要性和真实性，也就是指它是我们项目的一个驱动因素，以价值来驱动的工作价值聚焦于可交互动，有成果，它聚焦的是成果，项目的价值。

可以表示为对组织发起了一些财务贡献，钱钱看得见摸得着，这是有形的有形的价值，还有呢可以说这种公共事务，公共利益，这是什么无形的价值，看这上面写了无形的价值，包括什么商誉，品牌，公共利益。

商标知名度占有率，有行动价值呢，就是钱货币资产，财务股东利益，这些各种相关的能看得见摸得着的有形和无形，最后一句话大家小心点，基于商业论证来启动项目，可还记得我们的商业论证啊。

来在这里我们一起来回顾一下，说说项目早期我们要做三件事情，把三件事情，第一个是不是先要去做一个需求的评估啊，告诉我们当前需求从哪里来，需求所产生的业务目标好了，马上就提到业务目标了，是什么。

那做这个项目的价值是吧，这些有形价值还是无形的价值，继续交于这个价值了好，那有了这个业务目标之后，接下来我们要做一个事情，商业论证发起人，你要做我们的经济可行性分析啊，商业论证，把这个目标先抄过来。

并且告诉我们，当前有哪些方案可以用来应对这些业务目标，应对这些业务需求，我们要做很多个备选方案，那这么多个备选方案，我们到底选择哪一个呢，用成本效益分析，以此来选出一个最佳方案。

并且确定当前我们的目标收益是什么，基于这个目标收益，我还要写一份补充性的文件，叫做什么，收益实现计划，那这个收益实现计划它的目的是干嘛呢，对我们当前这个目标做一个解读，目标收益先抄过来。

生意在什么时间用什么方法来测量，以及这个目标是否和组织战略保持一致，那对它做一个补充和说明，这就是我们说的收益实现计划，那么前期我们所做的这一系列的经济，可行性分析之后，如果这个项目可行。

我们就会开始做立项，立项就要去写，我们后面会专门讲了一个文件，叫做项目章程，立项立项就是给我们项目经理授权，同时也是给我这个项目正式的授权，让我们项目经理带领团队完成工作，实现我们的项目目标。

那么这个项目目标，肯定会写在我们的项目章程里面的，以保持目标一致啊，我的项目目标是不是来自于我的商业论证，商业论证里面会写我们当前项目的目的目标，我们项目启动一些理由是什么，以及当前项目的一个业务。

他的目标又是啥，总之保持目标对齐，既然我能保持目标对齐，同时你也做了目标的战略一致性，也就确保我们商业论证后面商业商项目章程，他的目标也是符合组织战略一致的，所以项目要求启动。

它是基于我们前期的一些经济可行性分析。

其中有一个重要的文件商业论证，聚焦价值，很多项目都是取决于商业论证而开展启动的，商业论证里面包括了三个核心的要素，第一个是商业的需求，第二个是商业项目启动的理由，看到没有，这个理由。

记住为什么启动这个项目，还有呢商业战略，保持我们当前目标的战略一致性的对齐，你要搞清楚业务需要和商业战略，在项目的生命周期里面，我们项目可以发生一些变化，没错，那当然有变化，我就要适当的做出一些调整。

在工作当中，在整个项目做工周期里面，诸如各种变更，但是很有必要的，也是很正常的事，那针对这些变量，咱就要去怎么去应对，去调整应对这些调整，应对这些变更，以评估当前我们新的需求和期望。

因为这些变更它能够产生价值，既然你以价值为驱动，了解其中，始终想到我们聚焦价值，这些变更都是客户的，用户的，基于市场的环境，基于当前业务的发展，怎样去调整加需求改方向，那接着他们要变，项目要变。

我们就应该适当的做出一些应对，以调整方向应对这些变更，从而创造出更大的价值，创造出我们期望的成果，项目团队会根据当前期望输出输出基准，商业论证不断的去评估的发展情况，已确定当前项目与商业需要自保持一致。

还是在说始终保持一致，加速我们专业价值，这个保持一致是指目标的一致性，诶和我们当前的项目目标和战略目标保持一致，如果项目或者其他干系，不在于商业需要保持一致，或者项目似乎不可能再提供价值。

你看都谈不上价值，那你觉得这个项目还有必要做吗，那自己干嘛终止就没必要再去投入了，咱们这个商业论证里面就到这就结束了，说这个项目我们就不做了，不投资了，因为它不能够产生预期的价值。

它不能够与我们当前的商业目标是保持一致的，我们的商业需要现在不需要了，商业不需要了，那就意味着，你这个项目已经没有了存在的理由了，没有存在的理由，已经不符合当前的商业战略了，我们就赶紧终止这个项目。

由于所有的项目都有干系人，因此要考虑为每个干性人群体产生不同的价值，每个人都有他的小心思，这些小心思里面其实就是他们所期望值，他们的价值，诶他们的需求，所以我们要去实现他们的需求。

实现每个人在这个项目里面，他们所应该产生的一些价值，同时优先考虑我们客户的价值好了，这个会产生不同的一些价值，意味着什么，当前我们这个每个干系人，会对项目提出一些不同的需求和期望，那作为财务部门。

财务部门，他说我们看看这个项目应该尽可能节约成本，300万搞定这个事情，但是对于我们质量部门来说，希望我们能够提高质量，多做一些培训，多开展一些测试和检查，那你这个培训测试点的得花钱啊。

你买设备也得花钱啊，花钱好500万搞定他，那么这个时候两个人意见不一致啊，主管经理意见不一致，而我作为项目经理，请问我到底应该听谁的呢，听谁的都不行，就应该干嘛，你考虑每个人的需求和期望。

如果那你就说你要去引导他们达成一致，怎么引导，优先以客户的价值为基础，无论是为客户做项目的甲方，是我们的客户啊，我们是为客户着想，不是说站在我们自身的利益下，不是看在我们自身每个人的部分的利益对吧。

那这样的话我们才能够以客户的导向，以客户价值为导向来开展这个工作，从而实现客户的商业价值，也就实现了我们企业的组织战略目标，我们要拓展市场，这就是战略目标啊，所以优先考虑客户的价值，这个点找到之后。

大家就一致认可。

同意满意就可以了，第二个原则是这样，既然说要以价值为原则开展工作，创造可将成果，那么这个可交付成果，我们需要关注什么质量要求，以及为了实现这个可教不成功，我们会开展一系列的一些过程。

那过程也得符合当前的性能质量要求啊，所以质量质量对产生可将户的质量，进行适当的关注和保持，这些可交互要符合项目的目标都是必须的，我们做的项目就是要实现项目目标，那这个实现我们得拿出结果，结果就是可交互。

所以可交互物要实现我们的项目目标，并与相关干系人体提出一些需求，什么用途验收需求来保持一致，验收标准功能都保持一致，相关资料要求，对达到该行人期望，并满足项目的需求和产品的需求，项目有项目的需求。

产品有产品的需求，全都得去满足啊，满足各位，感谢他们的一系列需求和期望，质量聚焦于可交付成果验收标准，先把这个颜色标准圈出来，这就是个考点了，对当前可交付的验收标准，通常我们会以指向的方式来展展开延展。

已确定当前我们用什么样的质量指标，什么样的质量标准，项目质量要求，确保项目过程中尽可能适当且有效，尽可能的合理的开展工作，选取正确的开发方法，并且用这套体系的开展工作行之有效来。

这是质量管理要做哪些基本原则，那么质量质量其实就是对我们当前可消化成果，产品服务的一系列质量要求，我们去验证是否满足是不是符合要求，符合我们的质量要求，但质量的度量主标度量的维度有哪些呢。

几个你看第一个绩效只看得关注，记下是不是和我们之前的一些什么指标，保持一致的，保持一致的一致一致，那就是一致性，我们当前来说，阐述了各个成果和我们的这些结果，指标必须一致，而且稳定可靠，产品是稳定可靠。

具有韧性，一个快速的恢复过来，相关方都比较满意，该行人都很满意，给我一个正确的反馈，统一他们产出多个不同的这个，通过同样的方法产出不同的成果，这些成果它们的质量必须保持一致的，质量是一致的。

质量的要求都是一致的，我们要降低降低我们什么投入，降低我们的质量成本，我们要尽可能的多的去开展工作，就是降本增效，说重点就这意思，降本增效，用最短的时间投入最少的资源，产出最大的效益，这就是效率。

而且呢要不断的去改进我们的质量，持续改进我们的质量，P d c。

好来看记者模式，将质量融入到过程或者可加服装里面里面，其中包括了项目团队根据需求，使用度量指标和验收标准来测量我们能指标，所以啊我说质量的管控，他肯定会有一些度量指标的。

以及他肯定会有一些验收标准来测量，我们的可交互物，它的质量要求是否达到了，项目团队会通过检查测试，对结果进行检查和测试，拿着文档来检查呀，做我们的结构化的测试，用的自动化测试软件测试工具来进行模拟。

你看我们对这些可降物它的质量是否符合要求，然后呢除了考虑结果，还要考虑过程，那对于过程来说，我们是怎么衡量的，我们是通过审计审查审计来进行评判，审计重点圈出来审计对过程的审计，其实就是对过程的检查。

在这里面成绩他主要做的事情是合规性的工作，合规性的工作，做这一系列过程，是不是符合组织的政策流程和方针，这就是我们要做审计了，质量活动侧重于发现和预防缺陷，发现缺陷这个不说了。

找到问题关键点是他预防预防出现了一些缺陷，质量活动侧重云，也就是在我们做规划质量的时候，就要充分的去考虑当前我们这个产品，它的一些各个质量特性诶，易用性，维护性，安全性，操作性是吧，各种特性。

这是我们在未来我们会把这个产品扣下，我们交给予营，那运营他们方方面去运营啊，会不会操作啊，怎么去指导客户去使用啊，客户在操作的过程中，他们也觉得要不容易用对，有没有问题。

这些都是需要我们去做充分的考虑的，所以质量这个工作他从早期规划的时候，我们就开始去思考这个问题啊，如何把它做到更好啊，质量是规划出来的，不是测试出来，也不是设计出来的。

是在早期规划的时候，就我们就要把它给拿出来去分析，然后第三项原则就是变革为实现驱动，为实现组织从未来状态驱动到未来状态，我们要怎么去做呢，就是做变更，组织要做变革，要持续开展这些工作，要做好自己变革。

首先我们从这个状态对什么过渡，过渡到未来状态，咱不是一下就切换成未来状态，我们是要一步一步的慢慢的去过渡，有这么一个过程，有这么一个行为在这里面一步一步逐渐驱动，结构化的变革。

可以帮助我们个人群体或组织，从当前状态驱动到微软状态，从当前状态，通过项目的方式驱动到未来的状态，变革可能源自于我们的组织内部或者外部，基于我们的内外部的环境来驱动变革，促进变更具有挑战性。

因此所有干系人都会促接受去变革，并非所有人都支持，并非就是说当前我们这个组织啊做转型做变革，可能会有一些老专家，他们已经习惯了之前这种研究方式，工作方式，那这个时候选择他们去接触这个病人就很困难。

那这个时候呢我们就需要诶，然后去去管理相关法律，让他们支持我们，不要去反对，我们没必要保持中立，所以说并非所有人员我们都支持这个变革，得看当前哪些人，我们重点去做该项目管理。

那么在短时间之内尝试过多的变革，可能会导致我们这个组织变革疲劳，或者说感受到一些抵制，就是在变革的过程当中，我们要尽可能去尝试尝试，哎想想是不是当前大家疲惫于我们改革，忽略了我们工作。

我们对改改革做持续的创新和持续改进，不要在短时间之内大量的进行大幅的改动，再回到总部有很大的风险，干性的参与和激励，有助于去顺利的推进这个工作，所以需要我们干性的绩效率啊，他这个参与啊。

从一开始我就第一个绩效率就去干性的参与，以及团队有效的参与，是有助于帮助我们去识别风险，分析风险，评估风险以及对风险做一些应对的啊。

是很重要的，他们会提出各种反馈意见，那么实现我们所驱动为了组织的驱动变革的话，首先第一个变革，管理是一种综合的综合性的，周期性的结构化的一种方法，有助于我们去做项目变更控制，以综合的评估。

那么当前项目变更它的影响在变更的管理中，采用我们的激励策略，并不是采用这种强制性的策略，不一样重要，我们说组织变革里面有很多的高层，尤其是一些年龄比较大的一些人员，他们不太喜欢去接受病人。

他们更喜欢当前这个运转方式，但是你说呢我们组织现在需要去辩驳，那么需要变革意味着希望他们能够接受，那他们怎么接受呢，你光是给他们发产品说明书可以吗，不可以，我们还要干嘛，多沟通，多交流，多分享。

在整个项目期间，我们应该向组织和一些所有人员要求，说明变革的收益和它的价值影响，以便于大家去理解和认同我们这个变革，使变更的速度适用于当前环境接触的意愿，成本和能力在什么时候进行切换。

我们变更的速度要把控很多快，是不是今天我们快下班了，你才跟我们说，我们想变革，明天我们要用，那这个怎么行呢，我们怎么去变革，一夜之间就变了，肯定不可能啊，认识和解决该性能。

在整个项目期间内去接受我们变革的需要，接受我们当前变革的价值观是什么，以便于由他们来产生一些变革，怎么的，项目过程中就是指我们的团队啊，由他们来进行整合，整合什么，整合我们的产品的一些变革。

从而使成功取得成果更加具有可能性，提高项目成功的概率，由我们大家一起来做整合。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P14：PMP精讲开发方法 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

好同学们，接下来我们来看关于下一部分，开发方法和生命周期绩效率好，第一个首先要开展过程，开展我们的项目工作，但是先把开发方法确定下来，我们用什么样的生命周期来开展工作，这个生命周期如何去划分成多个阶段。

那生命周期的各个阶段怎么来划分，我们的交互频率是什么，以此来决定当前我们的开发方法，还有我们整个生命周期，生命周期里面，我们的需求变更的频率又是什么样的，来通过这些综合因素的考虑来选择一个最好的。

最贴切的，最适合于当前这个项目环境的开发方法，以此才能够按照后续的流程来开展工作，所以第一步先确定我们的开发方法。

开发方法分为这么几个，第一个预测型，第二迭代型，第三增量型，第四适应性，还有这几个可不可以混合，完全可以把混合型的开发方法，也就是迭代预测适应，这样都可以结合着一起来开展工作。

那么选择这个开发付款之后呢，接下来就要对这些工作做一个细化了，从项目开始到项目的结束，各个阶段，我们把它叫做生命周期，由这些各个阶段组成的，在这个项目生命周期里面。

我们要将这些阶段和业务交付的该系人价值，联系到一起，每个阶段咱要去做检查，检查我们当前所产生的价值，所产生的价值是否是合理的，是否是合适的，那这个价值就意味着当前要既要看我们的绩效，要看我们的目标。

还要看我们的预期收益，目标价值有没有实现，当前有没有达到阶段性的一个目标，或者说我们这个目标偏离比较远，那这个时候有可能会调整调整工作，甚至有可能会直接取消项目，那是不是要把我们的价值结合起来。

项目生命周期，由促进我们生成项目可交互所需的交互节奏，和我们开发方法各个阶段所组织项目生命周期，在这个项目周期里面，我们要去划分我们各个阶段，每个阶段去看当前阶段，收益阶段的价值是否有实现啊。

这是我们当前开发方法和生命周期，所关注的一个绩效，看价值有没有实现啊，第二要考虑我们这个开发方法怎么去选择，选择的是否合理，那这里说了，既要考虑我们当前的各种一些节奏，把我们交付的节奏，需求变更的节奏。

还要考虑当前各种相关环境，那这就几个概念，第一项目生命周期从开始到结束，从今年一系列的阶段，这是不是在体现出我们项目的临时性啊，由开始时间有结束时间所经历的一系列的阶段。

这个阶段是按照当前和项目环境一起来划分的，下面的各个阶段是具有一些逻辑性的，一些啊活动所组成的一个集合，通常一个或多个可交互物完成未接触，也就是在每个项目阶段，都有一个可交互物与之与之产生。

那么这个物当前是否符合要求，我们要在每个阶段关口进行检查，那这是一个完整的口腔问问，那当我们现在完成了某一个阶段，或者某一个啊项目结束的时候，我们会产出我们的口腔互，这个可交互就是独特项目的独特性。

我们的产品也同样，它也是个独特的独特的，可核实的，可验证的，可检查的，可验收的这么一个产品服务或结果开发方法，我们的四种，我们五种预测的迭代的，增量的敏捷以及混合一起来。

用节奏新的概念在项目生命周期里面，我们所开展活动的一些节律，其实就是指当前怎么交互，那就是交互的节奏，它可以是一次性的交互，也可以这么快速的频繁的交付，定期的交互都可以。

或者说我们叫做需求变更的一个节奏，需求变更的频率也可以啊。

你看这里说了交互节奏，交互一次性的交互，我们的预测性的方法，或者说我们多次交付频繁的去交付，或者我们在预定的时间节点定期的去交通，都是一种。

接下来看关于这个开发方法和生命周期，它的绩效，对于开发方法和生命周期的话，我们着重讲两个，一个是我们的瀑布，一个是我们的敏捷，这是两个非常极端的一种开发方法，最好是能够做出一些混合。

对于传统的预测性的方式来说，首先我们是不是先要确定一下，当前这个产品的需求有哪些，基于这个需求啊，我们来开展后续的一些设计工作，然后呢继续设计来完成我们的行研发，研发完成之后再开始做测试。

以及后面去实施和部署，在这些各个阶段里面，是上一个阶段完成之后，才可以进入到下一个阶段，而这是我们步步行的方式，没有说他向我们说既在某一个阶段既有需求，又有设计，又有开发，它和敏捷是完全不一样的。

上一个阶段的工作全部完成，所有的工作都完成，我才可以进入到下一个阶段，开始下一个阶段性工作，那每一个阶段之后，我们说一定会产出一个可交互，这个可交互物呢当天并不能产生价值，这是一个中间产物。

客户拿着这些文档，拿着这些文档有意义吗，不行，他要的是什么，我们要把这个追踪的可工作软件，可运行软件，能够产生业务的这些软件，哪怕他们才能够产生价值，所以我们在这个过程中啊，中间过程它不能够产生价值。

那这个时候客户拿它也没有意义啊，而且中间过程能不能够有利于帮助发现问题啊，因为客户在中间他不会参与进来的，更多的时候是在什么时候，在项目早期的时候，他参与进来帮助我们去梳理需求。

以及到了项目后期做产品验收的时候，我们拿出这个可控的软件诶，来看是否符合要求对吧，从早期以及到最后结束的时候来看，是否符合要求，中间大多数情况下客户他们没有一个参与感，那就不能够帮助我们尽早的发现问题。

如果到了后期才发现问题，有可能会回到测试，有可能会回到开发，回到设计，甚至回到早期的需求阶段，那就比较麻烦了，所以说瀑布型的方法它用在什么场景呢，首先需求的非常明确，而且在整个项目视频周期里面。

咱限制变更，中间不会有太多的变更，我们就是按照这个需求，一定有那些后续去计划，按照计划来驱动我们的工作，以满足我们的需求，那这是非常重要的，满足了需求，那前期需求得确定下来。

通过这个需求我们才能够预测啊，预测一下当前我们最后的结果是什么，所以把它叫做预测性的生命周期在这里面，但是对于迭代来说，它就不一样了，迭代就是循环的反复的去开展，往前面后面一些工作。

那你看我们拿敏捷开发，也就是适应性，拿我们的敏捷适应性的开发者来说，敏捷一个一点一轮一轮的迭代，迭的周期会比较短，通常来说，两周一迭代，或者四周或者三周都可以追加时间嘛，两到四周，那么每一个迭代里面。

我们都会去开展这里所说的需求设计，开发测试实施，都会去做这个事情，在一个迭代之内完成所有工作，已交付一个最小的注意，这个可工作软件一定是最小，因为当前只有两周，我不可能把所有的需求全部拿过来做分析。

我们要的是什么，取决于当前最优的价值，最大的最重要的最核心的一些需求拿过来先做，以产生我们最小的工作软件，然后接下来第二天才开始啊，因为需求还没做完，第二个迭代是不是基于上一个迭代的增量产品。

我们去增加工作优化，增加功能优化性能，又是一轮需求设计开发测试，发布产出第二个工作软件，以此类推，我们每一个迭代都在上一个迭代了增量产品，基础之上去增加功能优化性能，最后产出我们的可工作软件。

就最终的结果其实表现都是一样，只不过你是一次性能交付完，而我们是分多次交付，那么这个分多次交付有什么好处呢，是不是可以在每次交付出来之后，我们找客户来给我们做一个什么事情。

评审验收就基于当前这个工作软件，你去体验去看，我们给你演示，你来看，看完之后也要给我一个反馈啊，基于这个反馈，你要告诉我们当前哪些需求符合要求，哪些需求不对，我们尽早去改，所以说这些最小的可工作软件。

小批量的软件，小规模的交付是能够帮助我们尽早发现问题，尽早试错，尽早找到正确的解决方案，尽早识别风险，是这样了吧，以及有可能会尽早交付价值，你看这些可工作人员，当我们形成一个连贯的功能的时候。

这个时候其实我们可以先早期做一个分发布了，可以先早期做管理发布，没问题，因为他们已经形成了一个连贯的功能了，可以交付市场去使用了，可以在业务层面上去开展工作了，所以就可以尽早交付价值，尽早交付价值。

在这个时候就发布，甚至到后面一个阶段又可以发布，以及最后还可以再发布任务，就是尽早交通吗，哎说这种敏捷的方式，而且我们说评审的过程当中，如果发现了问题，我们可以及时改，同时在这个过程里面。

如果你想到了什么新的需求给我提，有可能我们会在下一个替代，把你的这些新的优先级比较高的需求，先纳入进来，优先的完成和工作软件，这也是一种尽早交付价值，说不定这些就可以让你开展业务了。

而不是等到最后拿到这个软件才可以开展业务，中间这一大堆的文档，你根本就不需要，那这是联系方式，快速的应对变更，快速的适应市场变化，以及针对前期各种需求不明确的时候，那你知道当前期需求不明确。

我肯定不可能互补性的好吧，因为我们前期必须要求明确，但是现在不明确，我们就用小规模的方式，短迭代的方式，先确定一下有哪些优先级比较高的，首先能够明确下来的，现在拿出来做交付。

至于后面还有很多一大堆的需求不明确，那就放在后面再说，我们一步一步的去梳理它，一个一个的去处理它，慢慢的去处理，甚至包括对于这些可工作人员的输出，它还可以进行体验，体验之后才能够帮助到更好的。

就树立这些还没有去做细化的需求都可以，而这就是敏捷方式，快速的交付，尽早交付价值，尽早试错，尽早发现问题，尽早梳理需求啊，这些都是我们学得比较好的一些方式。

降低风险，所以我说持续交付它的优势，敏捷适应性就是一个持续交付的版本，持续的增量交付给我们，也就是我们说小批量交付，小规模的交付，把当前一些优先级比较高的需求拿过来，经过一轮迭代之后产生一个基金的价值。

但不管你是敏捷还是传统项目，你只要是一个项目，你始终遵循的是12项原则啊，管人的，管事的以及我们的八大绩效域，一个项目里面从八个维度来考核我们的绩效，考核的结果都是一样的，遵循的效果遵循的原则是一样的。

你看我的预测型和我们适应型当然是两个极端，那可不可以混合在一起啊，当然可以啊，那这种混合大家注意啊，对于预测题来说，我们说预测型和这个适应性敏捷，他们可以混，怎么混合呢，那就比如说在一个项目里面。

我们大多数情况下都是以这种阶段性的划分，一步一步的往下走来开展工作了，前期需求也非常明确，但是在项目开展的过程当中呢，我们发现了一些新的工具，新的技术，新的方法需要引入进来，这个引入进来，但是大家不会。

我们想去学习，怎么学呢，我们希望能够快速的了解当前这些市场的变化，这些新的工具，新的技术，新的法规对我们的影响是什么，我们想去快速的去适应这些变化，那这个时候我们就可以用敏捷的方式来处理。

我们以一种小规模的方式，小规模的输出，而小批量的输出来验证当前这些工具，技术方法是不是适用于我们这个环境，适用于当前这个项目，我们要做一些学习尝试和研究以及改进，那就可以在整个项目生命周期里面。

以我们的预测为主，以敏捷为辅的方式来做一个混合，也可以反过来啊，在整个项目生命周期，我们都在开展一敏捷，只不过到了后期我们要做集成，要做发布，要做部署的时候，我们就用传统的方式。

按照标准的流程一步一步的集成到一起，然后最终一次性发布，这就是以敏捷为主，以预测为主的方式在做混合，或者说两个直接五五开，从成整个项目生命周期开始到结束，始终都是混合。

而又预测又是用敏捷的时间一起来开展，所以这个混合的方式就显得多种多样了，哎也可能是一半的一半，也有可能是百分之，比如说二八原则或者多少多少原则等等，所以混合混合，它的它的这种混合的比例它是不一样的大。

取决于我们当前这样的环境。

这就是一种传统的预测性的方式啊，从类似于瀑布，像瀑布水平台湾一样，当前前一个阶段完成，进入到下一个阶段，一步一步的走，而当前这个男人看它讨论增量型迭代和增量，就是还是一轮一轮循环去看下工作。

把循环开始工作，那前期我们首先先把这些需求，先把这些概念梳理清楚，然后呢按照一个阶段一个阶段去持续的去增量，交通，在商业电台构建出来的产品基础之上，继续构建。

继续增量构建，最后呢我们做一个项目进行收尾完成，最终交付，试运行，那就自己迭代的方式来开展，在每个迭代都会重复的开展当前的各项工作，在这里面，然后产出一个可工作软件。

这个可工作软件我们需要交给我们的客户，交给我们及业务人员做反馈的，以便于我们重新对这些需求做一个梳理和调整，一到下一个阶段又再次开展，我们通过工作，以此类推，每个迭代我们都是这样开的，迭代时间比较短。

通常两到四个。

那对于这个适应性的敏捷来说，它有一些特殊的方法在这里面啊，我看它的流程对于敏捷来说，它怎么开展呢，首先前期啊会有一样的，做一些需求层面的一些评估啊，基于这个需求的评估，当我们说一大堆的需求来了之后。

首先我们会先交给我们的，比如说这个产品负责人会有这么一个人，由他来负责对接我们的需求，把这些需求他得先记录下来，那记录在哪里呢，他会把这些需求啊记录在我们的产品代办列表，那个产品待办列表。

把产品的BACKROCK代办列表记录下来，那么这个列表里面可能就会记录很多，很多的需求，就像个需求池一样的啊，那这个需求池里面就有好多一些，比较庞大的需求，也有比较细小的需求，就是各种需求都在这里面。

那这么多区域都记录在这里面好，接下来我就要去分析了他，并负责哪些需求的优先级比较高，但你肯定是基于他的什么商业价值啊，基于当前这些每一个需求，它背后的商业价值，你要去对他做一个排序。

那就意味着你首先得懂业务，你得懂当前这些需求，它背后的业务价值是什么，什么价值什么基于业务来对他做排序，所以作为产品负责人来说，其实你对接的就是方便客户的，你对接就是客户诶，你为客户而交付。

对你要了解业务，了解当前客户的一些需求，基于价值来排序，排完序之后，那接下来是不是把这些优先级比较高的需求，你可以放在最上面啊，放在最上面表示出优先级特别高，具有重大价值了，希望我们能够尽快的落地。

那你想要让我们这个项目团队，去帮你完成这些需求，我们就应该先开一个会，这个会叫什么呢，有一个会啊，它叫做迭代计划会，也叫做迭代规划会，一迭代规划，迭代计划，我们作为产品负责人，首先我们做第一个事情。

来在会上，给各位团队成员们介绍介绍当前这个需求，我经过我排序之后，我认为优先级比较高的需求，我先给各位澄清需求，把需求先拿过来做澄清，也就是同学们工作当中做了需求平整，那当我们解读完了之后。

对这些需求描述完了之后啊，团队成员团队开发团队，他们是不是要去做一个事情，你们听完了好，来大家一起来认领工作，认领当前我们所提出的这些需求比较高的需求，认领之后呢，接下来你要去做分解了。

对这些需求要把它分解成一个一个小的任务，把它分解成一系列小的任务，这样才便于你们更好的去开展工作，分解得更小，分解完了任务之后呢，我们去估算一下，当前就这些任务，他的时间会有多少。

因为我们确保在两周之内完成这些工作是吧，如果你估算出来，发现这个任务估计得五周六周，那不行，说明这个这个需求太大了，这个功能太庞大了，我们两周完不成，所以有可能我们会进一步的把它分解，分解成更小的需求。

基于这个更小的需求，我们来一个一个去做一个迭代，一个迭代去完成，才能够确保当前这个比较大的需求，最终能够交付，所以我们要去分解，把它分解得更小，几率更小的工作我们才能去估算时间，如果这个工作他把大啊。

这个功能太复杂了，我没办法去估算，我得把它分解成更小一些组件模块，什么按钮，什么零件，还记得这些小的组件，小的零件，我来估算我的信息才能更准确啊，一步一步的去估算，然后再汇总到一起。

我就能知道当前这个需求，它需要多少时间完成好了，那么估算完了时间之后，最后我们就能知道基于我们自己认领的工作，我们能不能够完成这些需求，比如说哎PO他说了，我们现在这个会上。

我PO拿出了五个需求来给你们做澄清，希望大家能够完成这五个需求，但是经过团队的认领和分解估算之后，发现我们只能完成三个，那到底听谁的，就是产品负责人说我们要做五个团队。

说我们基于当前人所开展的工作只能做三个，那就是请相信团队啊，尊重你的团队啊，前面说了，尊重尊重是我们的企业文化，是我们团队文化，尊重他们的决定，三个就三个啊，那就是我们这个迭代的目标就定下来了。

我们迭代的目标，当前两周就完成三项需求就可以了，那基于大家所发分解出来的这些任务，就这三个需求分解出来的任务，我们要把它记录下来，记录在我们的冲刺代码列表好了，这个时候就不是产品代码列表了。

我们把它叫做冲刺，但有bug列表好，sprint apple重复代码里面，这里面写的全都是我们团队自己，分解出来的任务，那也就是说我们那些承诺要完成这些任务，我们的目标就是完成这一系列任务，开始冲刺。

两周开始冲，每天我们会有一个仪式感会，说昨天我完成了哪些任务，今天我要完成哪些任务，我计划完成什么任务，我承诺完成什么任务，当前我是否遇到的问题，是否有阻碍提出来，这次会议上大家发言轮流着。

发挥在领导力的作用，我们轮流的组织会议，轮流的来发言，再会，其实说这些干嘛，是不是就是为了对齐我们的工作，保持步调的什么一致，要保持步调一致啊，对外人说有人在重复，我们有几个人在重复做同样的事情。

或者说有人在做我们根本上没有规划的工作，或者有些工作根本就没人去做，那么对其工作保持步调一致，保持当前所承诺的工作都是有人去开展，都是按照计划来推进的，好最后两周之后。

是不是我们应该产出一个最小的产品质量，这个产品质量为什么是最小，因为我们只融合了三个需求，我们只把这三个需求纳入到B站里面来，后面还有一大堆呢，我们这个产品代码列表好多好多需求，没关系啊。

下一个迭代我们继续来啊，这就是我们当前适应性的开发方法，它的一个最基本的流程，你看适应适应每一个迭代，我们就只做这么一小部分的一些任务，这一小部分的任务是经过我们团队，我们自己决定的。

当然同时也是符合你产品负责人对这个需求做，经过排序之后的一个方向，我们按照你的这个方向来选择任务，把它当做是我们的目标去承诺，然后呢每一个迭代去做，每天我们都会做工作，对其最后我们产出我们的承诺好。

这就是我们的产品增量了，这是一个迭代，那接下来是不是就要从下一个电源规划开始了，我们又要开始计划下一步的阶段，下一轮我们做什么来，大家又开始认真工作，又开始去估算和分解，已确定下一个地点。

任务又开始冲刺，冲刺之后又产出增量是不断的，在我们上一个迭代的基础之上增加增加增加，直到我们产出一个比较连贯的功能，我们就可以去发布了。

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所以针对我们的开发方法来说，我们刚刚讲的这个敏捷适应性，那对我们增量型迭代型预测性，我们要根据我们前面所说的节奏来判断，到底用什么样的节奏来判断，我们当前应该选择什么样的开发方法。

更能够帮助我们去创造最佳的一个什么收益，所以选择开发方法很重要，怎么选，有两个节奏，第一个需求变更的节奏，第二个交互的节奏，所以说横坐标用我们需求变更，纵坐标用我们交付的节奏，我们来衡量。

以此来选择我们的开发方法，首先来看敏捷，对于敏捷来说，它的开发方法是指什么，第一个需求变更节奏非常的快，频率非常的高，随时都在变化需求，所以我们才会有小规模的去试错，小规模的去尝试小批量去交付。

以此来获得客户的反馈，到底是增加需求还是三点需求，还是应该去调整需求，修改需求，尽快的去适应你们的变更，以便于我们重新去找正确的解决方案，来应对你们这些金融价值，同时啊这个交互频率也很高啊。

你看我们是不是每两周咱就要去什么，加速一个最小的可工作软件，所以交付频率是非常的快的，频繁的交付我们各个迭代的功能，各个迭代的什么最小可运行软件，需求变更节奏很快，加速的节奏也很快，又敏捷好了。

接下来第二个迭代，那么基于迭代来说，我的需求也是变化非常快的，随时会有人提出一些新的要求，新的需求，因为你也是以迭代的方式来开展的，你和敏捷都是一样，都是以迭代的方式来看。

只不过你的迭代周期会比较长而已，因为你不强调速度，慢慢来一步一步的交付，甚至我们最后一次性的交付都可以，没问题，大家思考，像平时我们说的这些office软件，以及大家很少用到这些QQ。

之前做了202016版本，2018版本，20202023，是不是几乎是每一年一个版本，或者每两年一个版本，那QQ也是一样的，200920102020都是一样的，为什么会有这个以年份来作为作为版本呢。

因为他们迭代周期真的很长，特别长，他不需要频繁的发布版本是吧，他已经占领市场了，现在用户上市面上有很多很多的吧，因为我在你说WPS有没有也在用啊，大家也在用，那大家都是什么，以别的方式来看待。

不需要去抢占市场，是不需要去去更频繁的去融入新的功能，像这些比较大型的复杂的项目，那么就迭代迭代的目的是，尽可能希望我们去优化功能，优化性能，改进功能，学习功能和创新功能，不是让你们去快速加速。

只希望你们去找到一个更好的解决方案，来满足当前市场的变化，市场在变，需求在变没错，但是我们交付的频率会非常低，一步步来，可能三个月一交付，六个月一交付，12个月一交付都有。

可能它交付的周期频率节奏很慢很慢，这个时候用迭代性好了，接下来看它增量型，增量型啊，这个时候就要注意了，交付非常快，几乎和敏捷差不多，它强调就是要快速的去交付，加速了，是一个完整的一些功能。

在这里面增量嘛，增量的增加功能在上一个迭代的基础之上，在上一个增量产品基础上，我们去增加功能好，要求快速的产出这个增量产品，但同时啊大家注意一下这个需求的变更，它就没那么快了，对于增量级来说。

我们前期一定要先确定这些需求是很明确的，我们现在要完成一个功能，那至少这个功能你是得把需求给我确定下来，而且一旦确定之后不允许再做调整了，我就按照你的这个需求快速交付，这个功能就不许再变了啊。

别别这反复就变，那么这个功能怎么去实现呢，我要的就是要快速的交互，直接交付这个功能不是去适应你的变化，我要的就是要尽快交付功能，你开始使用这个功能，不是像你之前敏捷迭代这样一轮一轮短迭代。

去交付一个半成品，交付一个半成品的功能，我要的就是个完整的功能，尽快交付啊，这是增量性，所以过程当中我们限制变更，但是呢我要求快速交付，而我们40arm预测型它就不一样了。

需要我们以所以就是变更频率会比较少，而且呢我们的交付频率也很低，我们最后一次性的交付，然后呢中途也是完全的向限制这个变更，那用预测，要么前面举个例子啊，我们说我们现在我们要做一个产品。

做这个产品叫做app，做的什么产品呢，一个社交app，那这个社交app啊，就是现在我们做社交app的目的是，希望能够超越市场上占领第一的微信，那么第一个版本哎我们说我们先抄微信的功能，它有什么功能。

我们就抄他什么功能，那这个时候是需求非常明确，需求很明确，预测行吗，中途不会变更，我们把它抄过来，一次性的发布第一个版本，你有什么功能，我就有什么功能，接下来我们第二个版本就需要大家辛苦一点了。

而且我们说要超越对方，不光是有它的功能，我们还有它没有的功能，但你有面对面建群，扫码进群，我们就是什么，面对面的时候抖手跺脚跳一跳就可以建群的，摇一摇就可以建群了，是不是可以啊，你没有啊。

我有我要求大家快速的推出这个新功能，两周之内尽快的上线，两周之内完全的去交付，我们当前这些新的特性要求你们快速交付，两周之内交付哦，啊，这个时候是不是就是用我们当前的链接，来开展这个工作啊。

然后呢后续用第二版本，我们用敏捷快速交付，中途我会给你们提大量的变更，大量的变更在这里面随时发生调整，随时给你改需求，随时让你融入新的要求，那之后好，经过好几轮迭代之后呢，我们发现确实有效果。

这些新的功能客户他们比较喜欢，打败了卫星，终于占领了市场，成为number one了，那既然说我们已经占领了市场，成为整个行业的一个领头者，那你觉得我们还有没有必要这么频繁的去变更，我们的需求，没有了。

我们只能稍微缓一缓，把我们的时间周期延长，延长我们的时间周期，那么呢让我们大家能够更多的去学习，快速的去适应变化，这个学习哦，学习我们的一轮一轮迭代，用很长的迭代周期去学习，去尝试，去研究，去试错。

找到更好的解决方案，打造我们一些生态系统，来基于我们整个社交app周边的一些生态，比如说什么视频啊，视频号，我们也搞了个什么视频号，然后呢还可以做一些其他的一些互动，在这里面。

这个时候我们就可能会有些迭代以及和增量型，增加了增量才增量交互啊，就这样迭代和增量型，我们也可以用混合的方式来开展，没有问题，而在不同的时期，我们选择不同的开发方法都是可以的。

以帮助我们选择最佳创造最大的价值，所以怎么选择开发呢，今天是不是讲了一个两个节奏，需求变更的节奏和交互的节奏，基于他们来选择不同的开发方法。

最后一总结预测性的方法，我们首先需求在一开始就非常的明确，预测传统方式，然后呢针对这个产品，我们最后一次性的去交付，中途会限制变更，注意一下，看看我们相关方干系人他们是怎么参与的，他们说这些关键人物啊。

他们都是在既定的里程碑时间节点，里程碑的时间节点，或者把它理解为就是个关口，一个阶段一个阶段的关口，他们参与进来，来检查我们当前的工作是不是做到位了啊，那么迭代和增量技能两个一起来混合着。

使用需求是什么，定期分批次的家族个子集，定期融入需求，定期融入变更，定期参与我们的项目名单，所以用混合型的方法迭代和增量型，我们要的是什么，定期参与，定期变更，定期细化需求，而我们敏捷呢，定期还不够。

我们还要更快，它的用处就是频繁频繁，甚至实时把这些需求融入进来，那么相关方的参与呢，持续参与，反复的参与，持续的参与，在这里面要求更快，因为我们要更快的把这个需求融入进来，那你是不是应该持续的。

及时的和我们去说这个事情啊，你不能说你的基金里程碑或者定期，那你的定期可能时间就比较长了，我既然你要求，我们把快速的把你的需求纳入进来，所以你的持续跟我去沟通，你想要的是什么，把需求说清楚啊。

要邀请他们来参加评审，所以都是持续的有规律的，一步一步的来参加我们的这些各种项目的，一些活动或者会议啊，这是什么呢，四种四种类型。

所以用于总结这个开发方法，对于混合型的开发了，那其实就是相结合嘛，不管是你预测的还是适应的，还是迭代的，还是增量的，反正把这一箱结合起来，用混合的方式来开展工作，当我们的口架构可以模块化的时候。

或者当我们的用不同的团队来开发，可交互的时候，我们用混合方式就变好了，混合混合那就是来自于不同的团队，他们不同的开发方法都可以带入济南，在采用混合的时候呢，他这个示例你看这里说什么。

用适应性的方法来开发，用敏捷开发，而且在需求，因为需求具有大量和不确定性，不过我们可以采用预测的方法来做产品的部署，产品的发布，因为按照阶段一步一步的把它发布出去。

这种部署不可能说一批量一批的小批量的部署，我只只给你部署一部分，明天再给你部署一部分，还有很多客户不喜欢这样，你要记住你的产品已经做完了是吧，你开发你小P的开发，这个没问题。

但最终你阐述的是一个完整的产品啊，那这个产完整的产品，你就可以把它切成一小片一小片来部署，部署部署，那就是一步到位，按照计算，按照标准流程，上一个阶段做完，我们部署下一个阶段再部署，再下一个阶段工作。

这就是预测性的方法，混合这个实例而已，再来一个示例是什么呢，说一个项目可能有两个可加入，其中一项采用适应另外一项，那就必然采用另外一种方法，可交互，有多种可交互，但是这个可交互它采用的是不同的开发方法。

所以其实一总结还是第一句话没啥区别，你这个234都是一句话说，混合混合两种方式相结合，那这两种方式取决于不同的场景，那就看是不是开发啊，当前遇到了很多期啊，需求不确定。

还是说当前我们需要有两个不同的成果，一个是适应，一个是预测，那是我们具体环境，具体方法是对的。

总之混合就是一个两个方法的结合，或者多种方法的结合，在三分周期里面，我们说可以把这个生命周期划分很多个阶段，当然每个阶段怎么划分呢，其实一个通用阶段，那可行性的设计的，构件的测试的部署的收尾阶段。

这些各个阶段该怎么画就怎么画，取决于当前项目的特性是什么，以及取决于管理风格，甚至行业的不同，都有可能阶段通常是有关口阶段，关口关口的目的是为了把检查选出来，这是一个考点，我们之所以划分阶段。

阶段划分是希望能够在每个阶段末进行检查，检查我们预期的成果有没有产出，检查我们预期的收益有没有价值，有没有达成，检查我们当前的成果，是不是满足我们的质量要求，我们质量标准看绩效，对吧。

拿着我们的项目管理计划去检查看绩效，拿着我们的项目章程立项文件去看我们的目标，项目目标有没有实现，有没有调整，拿着我们的商业论证收益实现计划，去看当前这个阶段的目标收益有没有达成，这就是检查。

通过检查来尽早发现问题，是在今天的这个阶段窗口去检查，我们当前是否有问题，及时调整，已满足，最后我们所产出的都是符合验收标准的。

所以本章我们一总结，我们会看看后面这个内容哈，文章总结，所以第一个开发方法有很多种，预测混合适应迭代增量都可以，就是任何一种方法我们都可以去选择，当然也不是说用这一种方法，就可能适用于多种场景，不对的。

我们得看当前我们这个项目的一些具体的环境，特定的环境，特定的环境，特定的组织会用不同的方法我们自己去选择，项目，生命周期是指当前项目从开始到项目结束，所经历的一系列的阶段，我们把它组成了这个生命周期。

在每个阶段后面有些关口，关口的目的就是需要去检查，当前我们是否已经实现了这些既定的业务价值，这些价值是来自于我们干系人，他们的一些需求和期望的，有没有满足，有没有得到。

有没有得到当前的一个一个价值的交付，那我们去管他要去检查，以及当天你看我们说免疫阶段，他还有一个退出标准，能不能退出，当前是不是需要退出，是不是要及时终止这个项目，都得我们对其标准来衡量。

我们当前的偏差是否已经不可接受了，第三个由促进向可交付物所需的交付节奏，你看提到了需求变更的节奏，加父的节奏，来判断当前我们用什么样的开发方法，用什么样的选择生命周期聚聚，当前我们说一个需求变更。

频率和降低的一个节奏，在这里好，这就是我们当前关于这个开发方法的，一些核心的内容。

所以总结啊，咱们还是在说当前这个开发方法，应该如何去选择，基于节奏来选择，还有生命周期，怎么去划分生命周期的每个阶段，其实就是做检查，找到这些特定的环境，找到特定的一些场景，那一起来选择一个。

最适合于当前项目开展开发方法，既然现在选择了开发方法，我们是不是要去规划规划，基于这个开发方法，我们如何去完成，我得去定一系列计划，有可能当前我们用的是敏捷方法，也有可能当前我们用的是试验方法。

那两种方法它对应的什么计划是不一样的，两种方法，我们在规划工作的时候也是完全不一样，所以接下来我们讲规划吉祥物，那就要去思考，基于不同的开发方法，我们的规划方式是完全不一样的啊。

所以我们接下来会去讲我们规划技效率。

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好同学们，接下来我们来看看关于下一个绩效与规划，绩效与那在学习规划绩效与之前，我们先来回顾一下我们前面的开发方法，它包括了我们第一个预测型，第二个呢我们的迭代和增量型，第三个我们的适应型。

因为开发方法的不同，我们后续的工作方式是不一样的，那么工作方式不一样，是不是就意味着接下来我们定了一系列的计划，也完全不一样了，那至少在我们说如果用预测型，传统的瀑布型的方法来开展工作。

那我们的计划就要想想当前有哪些领域，我们要规划，通常来说我们有九个子计划，九个子领域它会制定出一个详细的直接化，然后呢，我们再把它汇总到一个整体的综合的，正式的项目管理计划，来指导我们如何去开展工作。

这是我们采用预测性的方法，在规划计划的时候，我们要按照这个方式来做，那如果说我们采用比较迭代速度比较快，用了适应性的方法，也就是敏捷，那这个时候我们就没有时间去做这么详细的，仔细化了，我们怎么做呢。

首先我们会确定一下，当前我们这个项目的愿景是什么，接下来会说明我们整个产品的发展路线哎，产品路线图，那基于这个产品路线图啊，我们会有进一步的规划出什么时候发布啊，基于我们的发布计划。

我们才会制定出当下我们一个，相对来说比较具体的一个迭代计划，因为我们是按照迭代的方式来做，我们通常两到四周是最佳实践，那么这两到四周之内我们怎么去做工作呢，会有一个迭代计划。

那你看是不是我们选择了不同的开发方法，对应着我们当前如何去规划，我们这个项目怎么开展，它所形成的一系列的计划是完全不一样的，包括它的详细程度，它的适应程度都是不一样的，所以我们在制定规划计划的时候。

在规划工作，要想想，前面我们所选选项的开发方法到底有哪些，那如果说是混合型的，那都可以用啊，这些计划都可以把它做出来好，那么接下来我们看进一步的关于这个规划，绩效预览，其实规划绩效预啊。

它是在于我们当前要产出这些可交付成果，我们前期所需的一些持续的一些工作啊，这些工作有哪些活动，以及这些活动之间是相互关联的。

你看这里，我们说规划绩效率是不是包括了预测性的计划，也包括了适应性的计划，预测评的计划，他说我们应该有很多个子计划，这个子计划是需要经过裁剪的，当前我们这个项目里面涉及到哪些领域，要开展哪些工作。

我们把这些直接划定出来，比如说我们的范围，进度成本质量资源沟通，采购风险干系人，那这些指的应该是把它罗列出来，具体哪些领域，我们具体用形成一个自己划子计划，让我们来告诉我们。

增当前这个领域我们如何去开展，然后再把这些子句话，我们要汇总成一个项目管理计划，这个项目管理计划是一个综合的计划，你看这些汇总成强调的是我们项目管理计划，项目管理计划通过审批之后。

我们才可以按照计划去实施去落地，那就是一个经过正式批准之后的，正式受控文件了，好那这个计划相当于要花很多的心思，至少你在前面，你得把这些详细的子细化拿出来，那每一个子细化是不是都对应着。

我要规划每一个领域啊，那所以待会在学习规划的时候，会先看一看，在预测型的计划里面，我们有哪些领域，他们是怎么规划，在规划过程要看看哪些工作，最后才可以形成我们的职业化，那第二个呢适应性的计划。

在适应性的计划也是敏捷了，那敏捷敏捷相当是要快，所以我们早期我们会先形成一个产品的愿景，项目的愿景，基于这个愿景，我们会驱动出来当前我们做这个产品，它的意义和价值，那么怎么去做。

随着时间我们的产品是如何演进出来的，基于这个演技的路线图啊，我们就知道当前要做这些功能，我们需要经过几个版本，需要经过几个版本来完成这个工作，每一个版本我需要经过几轮迭代，那这就是我的发布计划。

那这么多个阶段，每一个阶段要怎么去做呢，那么优先完成哪些工作呢，但是在迭代计划的时候，我们在迭代规划开始的时候，定我们的迭代计划，那么在每天其实我们都还可以做，每天我们的计划是什么。

我们今天计划要做什么工作，我承诺要完成什么工作，也是一种规划，在这里，那有了计划之后，这些计划既然已经形成了一个正式的文件啊，那好我们就应该按照计划去做事情，但是在做事的过程当中，可不可以对计划做调整。

当前发现了我们的计划可能有些偏离，或者说当前用户加了一些需求，任何的计划随之而发生变化，顺便呢对于一个预测性的项目来说，通常我们不需要经过一个变更控制委员会，他们的审批，而对于我们适应性的项目来说呢。

我们通常是需要找到我们产品的负责人，产品的负责人或者说产品经理，由他们和我们团队，我们一起来确认当前自由变更什么时候做，大家来确认一下计划的变更如何开展，遵循什么样的流程，按照什么过程来做好。

这是我们当前学习规划计，效率，主要要掌握一些计划。

以及计划相对应的一些变更好，我们先看看游戏基本概念，准确度和精确度，那对于这个来说好理解，准确就是当前我们在估算我们的时间，估算我们的成本的时候，估算够不够转，是不是更贴近我们真实值，精确呢。

精确到小数点后几位，我们精确到什么样的结果，什么是预算，什么是工期，预算就是只基于当前我们要开展的工作，我们所需要花这个钱，我们要做一个汇总，那么什么是工期呢，工期就是指当前基于我们要完成工作。

一共需要花多少时间，区间是当前我们在估算的时候，有一个合理的区间，可接受的区间不能偏离这个区间太大了，如果偏离区间太大，那你的准确度就不可靠了啊，信心我们在估算的时候把它联系信息啊，是在估算的时候。

我们应该是随着经验，随着经验增长，我们的信息会逐渐增加是吧，在处理之前，类似项目经验有很多，那么我们就更有信心，对当前这个估算是比较准确的啊，那前提是什么，我们之前做过类似的项目。

我们可以结合着类似的项目来进行比较，那你确定当前我们这个估算相对比较准确的。

那么看这个规划技巧与里面，那么乍一看有这么多工作要做，那我们先一个来看看关于规划里面，首先我们要想想哎，我们这个交互方法怎么去交付，我们要选择我们合理的生命周期，以及生命周期的一个划分。

接下来估算我要对我的工作啊做一系列的估算，包括什么，包括当前的工作投入，或者是这个开展这个工作，持续时间，开展这个工作需要花多少钱，以及需要投入多少资源来开展，哎这就是一些估算，那估算估算也仅仅是估算。

不是准确的去算，它会有一些什么自己的水平去执行那个区间，在这里面，京东呢当前我们说要想开展这个工作，首先我们得拿出一些进度相关的一些计划，在这里面可衡量我们这个项目它的一些工期。

以及我们每天计划要做什么视频，拿出我们进度相关性计划，还有那预算整个项目的预算啊，我说进度和预算都是来自于前面，我们在一步一步的估算我们的活动，他所做出的一些工作，估算活动资源，估算活动时间。

估算活动成本，再进一步的汇总，才能得到我们项目整体的工期，以及项目整体的预算，那有了钱，有了时间，接下来我要看看我的团队了，我需要哪些人员，我们的团队怎么去管理，我得也是先做一个前期的规划。

也就是指当前我们整个团队的组成部分，组织结构，团队的组成，他们的角色和职责，以便于确定未来我们怎么去开展沟通，那所有的沟通马上就开始做这个事情，我们要想想怎么和我们该系统进行有效的沟通。

我们应该在什么时间用什么方法传递，什么内容传递给谁，能不能够让他正确的理解，那这些我们要先形成一个计划，好，在既定的时间按正确的方式来开展正确的沟通，以确定它能够了解我们的信息，那么为什么要开展不同。

其实目的还是在于管理好这些干系的，让他们及时了解我们项目的信息，积极的参与进来，这样他们支持我们项目，还有我看除了人力资源之外，我们还要管好我们食物资源，当前食物资源要多少，食物资源我们要做一个估算。

以及这些食物资源需要什么，确定一下，如果要买好，如果说涉及到采购，那么马上去看我们的采购，采购这些设备，采购这些成果我们怎么去采购啊，采购的计划是什么啊，我们的招投标流程是什么，我们的采购过程怎么开展。

如果要采购，我们前期要准备哪些采购文档，要不要用招标文件，要不要写我们的工作说明书啊，这些都是在规划采购时要输出了，并且形成我们的采购管理计划，那么这些各项工作，我们是不是应该去做一个什么指标。

来验证我们工作绩效，那这些指标到底会用到什么呢，我们前提也得建筑，你看比如说这里说跟风险相关的临界值，在什么区间之内，我们能接受什么区间，我不能接受，那这意思就是跟风险相关的，如果当前我们来测量一下。

怎么去验证我们绩效，如果绩效利用我们这个指标偏离比较大，我们又应该如何去开展，如何去挽救，去纠正，所以我们得先把当前我们测量项目的，一些绩效指标拿出来啊，可能是一些基准啊，可能一些指标标准等等。

确定下来，未来我们会按照这个指标来验证我们的工作了，这是我们当前国际化这边要做的一系列的工作，在这里面，他们会逐步逐步的对这些工作做一个细化。

那么你想规划一些变量，哪些确定开发方法，我们都知道你这个选择的不同，直接影响我后面怎么去定义我的计划，是按照直接划汇总成总计划，还是说我们做一些发布计划和迭代计划，那取决于开发方法。

还有呢我们的可加服务是吧，当前我们以什么样的特定的方式来规划，我们的可交互物，它也会决定的影响着大家，我们怎么去规划组织的需求，组织需求，它包括我们大家组织的自定义政策，程序，流程文化等等。

他都会要求我们项目经理，会提供一些特殊的一些组件在这里面，那就是我们的计划要按照我们当前的组织，政策流程，程序方这个词来来开展工作，不能够按照自己的方式来回忆一下，大家想一想我们的政策程序流程谁来定案。

是谁来给我们定这些政策流程和程序的，是不是我们前面讲的PO，由他们来制定啊，所以我们应该按照PO他们给我们的，一些各种政策程序来制定我们对应的一些计划，至少我们的计划得符合公司的要求，对合规是吧。

还有呢这是我们内部的企业内部的，还有呢可能是来自于企业外部的，各种外部市场环境，竞争环境，是不是要求我们能够快，要求我们快速的推出版本，还是说当前我们的市场那比较平稳的，比较饱和了。

我们用更多的时间来推进我们这些功能，或者是优化一些性能，那它也会直接影响我们的工作的规划，还有市场的法律法规，同样也是会限制我们一系列工作，该怎么去做，我们的规划，我们定的计划要合规，同样也是合规。

那这个合规就是指符合我们的法律法规的要求，符合行业的标准，那这些都是我们要在规划的时候，特别注意和考虑的点交付。

那么当前我们说要怎么去交付，也得先先做一个规划，你看这就说我们得首先了解了解，了解当前我们的商业文件，也就是说我们在交付的时候，我们的目标效益是什么，我们干性能，对我们项目提出了哪些需求和期望啊。

以及当前我们这个项目，它的产品范围和项目范围是什么，所以产品范围就是指当前我要做哪些功能对吧，咱们在交付的时候，你得先考虑考虑啊，你前提是你先完成哪些功能，这些功能是不是客户的干性的一些需求。

在这里面哎，还有呢相反相关是什么，要完成这些产品的功能，我们需要必须完成的工作工作，支撑我们的这些产品的功能，完成这些工作，我们才能够完成这些功能，这是什么，这就结果，一个是过程。

意味着现在为了开展这一系列工作，包括我们的需求分析设计，来研发我们的这个测试，那这些都是文学工作，这些工作完成之后，我们才能够产出一个，具备这些特定功能和性能的可加工，所以我们在交换的前提是。

先得规划好我们要做什么工作，我们要完成什么样的一些功能，在这里面产品范围和项目范围啊，那对于我们预测性的项目来说，预测性的规划方法，我们应该从高层级的可加工开始，因为早期信息不足。

我们只能得到一些高层级的信息，基于这些高层汽车经验啊，我们在渐进明细想想，我们项目的特性是不是这么说的，项目的三大特性，独特性，临时性和渐进明细性，因为早期信息不足，我们只能够用滚动式的规划。

一步一步的去做，然后呢，在当前我们工作比较离我们工作比较近的时候，就说我们近期的工作我们详细规划，我们详细的分解，那远期的工作呢我们就一定会再说，慢慢来，一步一步走，这就是滚动式规划。

所以你看我们详细分解它分解成什么，这种方法可以使用我们的范围说明书，或者说是工作分解结构，把我们的范围，把我们的工作，把我们的成果分解成更底层的一些详细的内容，这样才便于我们去开展，才便于我们入手。

如果太大了，太高层级的，我们并不知道该怎么去开展，只能够把它们分解成更小，更易于管理的各种组件模块，单元子系统零件，这样才便于我们去入手，进一步的开展工作，那么分解的更细，是不是我们的工作也就越详细了。

那如果它采用了迭代性的方法啊，或者是适应性的方法，那这个时候呢，我们会首先依然是从高层次的一，些大的模块开始，那是不是依然是分解，没错啊，作为项目管理来说，你不管是传统项目还是敏捷的项目。

这个分解它本身就是我们的工作方式，这是一种结构化的思维，就是要把这些大的需求分解成，相对来说比较小的，更易于管理的，更易于估算的，更便于我们去梳理逻辑的一些小的需求，那么在敏捷里面我们把它叫做用户公司。

然后在这些用户公司啊，我们要去做一个优先级排序越敏捷啊，要知道两到四周之内完成一个可交付成果，这个两周之内，我们不可能把这些所有的需求全部做完，我们只会做当前优先级比较高的一些。

先放到这两周或者四周之内的一个阶段里面，去提前完成，然后呢下一个迭代又是两到四周左右，我们又把一些优先级比较高了，再拿过来进一步去做落地和实施啊，然后呢我们每一个迭代都会产出一个可交互物，在这里面。

那就说团队会根据负责最后的一个责任时间，这一概念来规划我们的日常工作，也就是当年我们延迟，我们往后延迟，怎么往后延迟呢，当前有些工作啊，我们先得确定一下优先级，搞清楚，大家因为需求的变化。

如果我们提前规划好了，那你这个需求变了怎么办，他就是为了应对我们当前需求多变的场景，所以我们要延迟规划，延迟规划意味着当前等到最后的时候，我们当前这个迭代差不多规划快截止了，我们就确定下来好。

我们当前就做这些需求，而且这些都是优先级比较高的需求，拿出来先做落地，在一个电站里面完成产出，我们的可加服务，第二阶段继续在上一个电站基础上开展工作，好注意看我们在想我们要去如何交付的时候。

首先得考虑清楚当前商业需求，干性的需求，以及当前我们项目范围和产品范围，基于不同的范围方式，基于不同的开发方法，我们会选择不同的一些分解的模式，把工作分解的更低，这样才便于我们去交付啊。

要么是小批量的交付，持续的交付进展的交付，要么就是一次性的交付，然后把工作全部给他梳理完整，再按照别的，按照阶段的方式，一个阶段一个循环往下做，最后最后一次性的加速完成就可以了，所以我们在做规划的时候。

也得提前想到未来我们怎么去交付工作，以及我们的产品结果。

那么我们看预测性的一些项目里面，首先要回答我们以前第六版的知识，说，我们当前要做这个预测性的，瀑布型的传统项目啊，前期要做一系列的规划，哪些规划呢，你看首先会有一些项目整合，但在项目整体的角度。

我们先得有制定和立项文件，然后呢还要制定一个项目总体的计划，那你需要得到这个总体计划，是不是你每一个领域都要形成一个子计划呀，你看这个子计划怎么做呢，他说每个领域都有一个规划，规划范围。

规划进度还有呢哎成本质量，资源沟通够干系人等等，是不是我们各个领域都得先做好规划。

这些规划才能够形成我们的直接化，把这些子细化做出来之后，再交给我们的项目经理整合整合整合，这是项目经理的关键技能，要站在项目整体的角度，把这些计划综合成整理成同一层，协调成一个完整的项目管理计划诶。

他正在项目整体的角度来进行整合，这些都是我们在规划时要做一系列的工作，那除了形成子计划，我们各个领域它还会开展其他的工作，包括你看范围是你写的，我们要去收集需求，我们要圈定范围边界，我们要分解工作。

工作分解结构，把工作分解好，创建好我们WBS工作分解结构，以便于接下来我们按照这个工作去开展工作啊，去开展执行工作进度呢也是一样，我们现在要去形成一个甘特图，是不是，那么这个甘特图怎么做出来呢。

要通过这一系列过程协助。

让我们把这些工作完成，成本要想形成一个项目的预算，又需要开展哪些工作，我们的质量要形成直接化，除此之外呢，是不是应该形成一些测量指标啊，以便于未来我们去控制质量，做测试，做检查到底有哪些指标。

还有呢现在我们要用到人力资源和物质资源，那么你先说怎么去用哪些资源，可以识别到如何去管理这些资源，先形成一个计划，同时还要估算出来当前我到底要多少资源，要什么类型的资源，你先说清楚，沟通一样的。

形成一个计划，在什么时间和谁来开展什么样的沟通，采购先形成采购文件，采购文档，以便我们知道如何按照我们的采购管理计划，去实施采购干性的管理，它又是一套干性能，它本身是我们干性能机效率的工作。

但是呢在这里我们既然说他的规划，我们同样要把它拉入进来，其实同学们会发现我们后面学习了好多内容，其实都是前面相对来说比较重复的，因为我们说干性能，干性能它本身是一个极效，那我就问干系人也要管理。

是不是应该先规划好怎么管理啊，你有哪些人要管理啊，那这不就是在规划过程中要去做的事情吗，所以干性机箱运面，我们还会看到我们之前学过的一些内容，他这部分内容很重要，所以我们在后面各个领域里面都会去见到。

他怎么去做干性的管理，先形成一个管理的计划，参与计划，那就行，又为中二，所以这些工作都是我们当前在讲这个辉煌，吉祥玉，尤其是预测性的项目的时候，都要全部再过一遍，这也是以前我们说49个管理过程里面。

非常重要的一些核心的管理工作。

先形成我们详细的计划，才能够汇总成一个总体的计划，按照计划去指导与管理我们的项目工作。

然后呢产出成果是吧，好我们先一个人看当前我们每一个管理过程。

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首先来看第一个制定项目章程，那么制定项目章程，它是我们项目最早要开始完成一部分，也就是我们得先拿出这个立项文件诶，这个B项文件是一个非常重要的，因为他在给我们项目经理授权，那么要做这个理想理解。

首先我们一起来回忆一下前面我们学习的内容，在项目早期啊，我们说发起人他会做一个事情，什么事情呢，需求评估，这个需求评估告诉我们当前有哪些业务的目标，这个需求从哪里来，这个需求产生什么样的价值。

这个需求我们要做什么工作，要做到哪些，要做完之后，我们的成果怎么体现，还是要做一个有新的产品，还是无形的产品，它的价值也要说明清楚，那这些就是一些业务的目标，也是我们的商业需求是什么。

那么基于这个商业需求，我们要确定下来他的目标，然后呢把这个目标抄过来，写在我们的商业认证里面，搞清楚他的目标，然后呢怎么去应对这个目标，有哪些方案去应对，我们要形成一系列的备选方案。

也就是说当前既然说要做这些项目的话，我们这个项目取得的理由，目的和目标，以及我们怎么去应对这些目标，还有我们要选择一个方案，有这么多个备选方案，到底选择哪一个，成本效益分析，选出性价比最高的方案。

挂最少的时间，投入最少的资源，产出最大的效应，最快的产出效益，以及我们当前这个目标，是不是与我们的组织战略保持一致，我们的目标最终目标效率是多少，是为公司赚一个亿还是赚十个亿，哎这种确定下来。

天总商业论证论证完成之后呢，我们接下来要做一个补充性的说明，告诉我们，当年你为什么说，当年这个项目能够给我们产生这么大的价值，所以我们要把这个目标效益超过来，然后呢，再来说明一下。

当前这个目标效应是否与组织战略保持一致，请记住，保持一致是特别重要的，不管你是做商业论证，还是说我们下一管理计划或者收益时间计划，一定要始终保持和我们相组织的战略目标，一次性啊。

一切还要说明当前谁应在什么时间，用什么方法来测量我们的目标效应是否有实现，以及这个目标效应是否有组织把福字，那么这一次我们做效益管理计划，对我们的商业论证做一个补充和说明的。

那么经过这两个文件的商业分析之后啊，如果这个项目的经济可行好了，我们就要开始立项了，那么立项立项就要写一个立项文件，这个文件就是我们的项目章程啊，项目当然可以由项目经理写，也可以由发起文章写。

其实谁都谁来写无所谓，但关键是最后我们得到发起人的签字批准，这个是特别重要的，因为发起人家对这个立项文件的内容做决策，这个章程的签发，它就标志着我们项目正式启动了，也标志着项目经理被正式授权了。

好我们来看这里，要想制定项目章程的内容，首先我们怎么去做，怎么去收集数据呢，首先通过一些访谈来收集，干性能的一些高层级的需求，注意啊，这个高层你先把它圈出来，就显得特别重要，为什么叫高层级。

因为在项目早期，我们没有详细的事情，我们只能得到一些高层级的粗略，大概的宏观的一些信息，这都是一种高层级怎么收集，你可以通过访谈，一对一的访谈，你也可以怎么召集，这些关键相当我们一起来开个会。

开会来引导大家，引导大家把你们的高层级的需求提出来，那在开会的过程中，如果大家来自于不同职能部门，那你们提的需求和你们提的要求有点不一样，不一致啊，甚至有冲突怎么办，我作为项目经理。

我就要引导大家达成一致，引导大家站在同一个方向，比如说我们可以站在我们客户的利益角度，去思考诶，当前我们这个项目的预算或者项目的工期，应该是到达什么样的级别，应该是在什么样的目标，我们得确定下来。

如果我们目标未知，我无法开展工作，所以我们这里可以把目标达成一致，接下来说到这个目标一致，还有一个意思是什么，那就是我们的目标要与我们商业论证当中的，战略目标保持一致，那这个女方说所以怎么保持一致啊。

咱把目标超过来不就得了吗，项目的目的，项目的目标从商业论证里面抄过来，那你这样是不是就可以保持一致啊，没问题啊，当然可以的啊，项目经理他可以来写我们的项目章程啊，只要你得到授权，你就可以写。

最后呢需要得到谁的签字法，大家注意，通常来说是我们发起人来进行签字和批准的，那如果说发起人不在怎么办，我们可不可以找到PO，可不可以找我们公司高层都可以，因为他们有权利啊。

他们可以来给我们做商业论证审批，发行人对我们章程的内容做最终的决策，通常也是他来做决策，因为这个项目前期都是你来做的分析，这个时候由你来做决策是最合适不过的，章程人类变更。

我们后续都会直接转发起来进行协商，有的时候要调整变更，调整我们商业认证，或者是我们的项目章程的变化，直接找发行，因为你在做兼职一些决定性的一些工作，你在做主要的决策，所以我们找发行人来进行协商。

以解决当前前期的各项文件的一个调整好，这就是我们执行刚才我们要做一些工作，在这里面收集数据，然后开会引导我们通过多轮的会议，最后我们达成一致，达成之后，我们就会形成一个最终的项目。

造成找我们的发起人已签字好了，项目正式立项了，同时项目经理都会被正式授权了，那么现在我们是不是想知道一下，你这个文件既然这么重要。

一个授权文件到底内容有哪些，好了，接下来我们来看看关于项目章程的内容，首先第一个项目的目的，可测量的目标，那么这个目的是随着时间发生变化的一个目的，目标基于smart原则的一个目标，两个目先锁死。

为什么做这个项目，我们的目标是什么，第二个项目的成功标准和退出标准，这个项目什么情况下达到成功，如何衡量项目成功，要定义出一系列标准出来，比如说是不是全员定计划，按照这个计划完成的工作，可不可以。

我们的干系人，他们的满意度达到多少，我们当前这个项目是一个成功的项目，还有我们这个项目啊，前面说了，商业论证开头有目标收益，那么这个收益是否有实现，实现了多少，达到了多少。

那也是一个项目成功的一个标准啊，所以这些都可以成为一个标准，那以及项目推出，我这个项目达到什么情况下可以正常退出，如果说有一些异常终止提前退出，他又应该有什么标准，谁批准达到什么条件，做收尾了。

没有完成才可以推出我们的项目好，所以两个标准一个成功，一个退出标准这一块我们那就很重要了，高层级信息早期信息不足，我们只能收集一些高层级的信息，找我们的关系人，一对一的沟通，甚至我们开会讨论与达成一致。

这些一致的都是高层交信息，包括什么，你看有我们的需求，有哪些比较重要核心的需求，我们的范围的边界怎么去定义呢，当前我们可交付成果，最后是做个硬件还是做个软件，因为哪些。

当前已经识别到一些比较重要的风险啊，我们工期我们的预算大概是多少，有哪些关键的干性能，相关方提前识别到的都可以往里面写，所以项目早期我们识别到哪些关键信息，全部写在我们的项目章程里面。

后期我们在制定计划的时候，会把这些高层级的信息纳入到对应的知识领域，里面去做细化详细的说明，那你比如说预算，那我们会在我们规划成本的时候去考虑，工期，会在我们规划进度的时候考虑。

干系人相关方会在我们干系人去规划的时候，也要去考虑那是什么范围的需求的可交付成果，这些是在我们规划范围的时候，详细的说明是风险一样的，所以每一个信息啊，它都有它对应的领域。

未来我们会做进一步的细化梳理和分析的，当前只是一个高成绩，所以通过这个高成绩，大家思考一个问题，我们能不能够拿着项目章程来指导，我们后续的详细的工作，能不能这么做，想想用项目章程来指导我们后续的工作。

当我们后续在工作当中遇到了一些问题，不清楚该怎么解决，能用项目章程吗，显然就不行了，因为这个太过于粗略了，我们应该是拿着我们项目管理计划，或者说对应的子计划，这样才可以指导我们工作。

如果我们说只是说当前项目，我们不了解他的目的和目标，不了解当前项目的成功标准或者退出标准，那你可以看章程，因为章程里面是专门写了的，我们这个项目的目的和目标，以及两个核心的标准，那这个可以看。

但是一旦到了具体的内容，就不可以看我们造成的需要用计划来指导工作，以及把自己的名字写进去，还有呢我的职责是什么，项目经典职责是啥，是带领团队完成工作啊，那就意味着未来这个章程一旦被审批，你就有权利带领。

动用你的组织资源去完成工作啊，这是给你授权，以及有哪些人参与了审批，除了发起人，还有谁，还有哪些人员，他们的名字，他们的职权写在这里面，如果发行的不在，我还可以找其他人来帮忙审批，都可以好。

这是我们章程里的一些核心的内容，在这里面大家记住目的目标，成功退出标准高层级信息，项目经理40，以及哪些人参与审批，了解这些就够了，章程的签发，标志着项目正式启动，同时也对于我们项目经理有一个正式授权。

意味着他对我们的项目要做一个正式的授权，项目有了正式的定位，同时也是给我们项目经理暂时授权，项目经理有权利可以动用组织资源完成工作了。

等着，那么章子一旦被签字确认之后，接下来我们要开一个具有仪式感的会，这个会员我们可以把它叫做initial rating，来简称我们的启动会，那在这个启动会里面，我们主要做什么事情呢，章程被批准之后。

我们邀请当前我们说这些个为关键性的发，我们一起来开个会，在这个会上我会给大家把这个当成变成PPT，在会上跟他去解读介绍介绍这个章程内容，陆地目标成功退出标准，高层级信息。

项目经理是否是发起人签字确认好了，未来我们希望大家能够按照这些高层的标准来，后续来指导我们后续的工作，希望这些高层级的标准大家能够达成共识，我希望获得各位相关方一致的认可，我要获得你们的共同的承诺。

这才是我开会的目的所在，不是为了单纯给你们介绍介绍，如果要介绍，我何不发一个邮件出去就可以了，我要的是什么，在会议上我再次确认各位，这是我们大家一致认可的，达成一致的高成绩的目标，希望各位能够达成共识。

我获得你们的承诺，接下来我会带领团队，按照这个高成绩的标准，目标去定我的项目管理计划，我将后面按照计划来开始我一系列的工作，也就是说通过后续的工作。

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好了，接下来看关于预测性项目里面，下面项目章程里面涉及到一些范围的边界，需求，可交付成果，那这些都应该是在我的范围过程中去，做好规划的，对这些可交付成本做一个细化说明，对我们当前的产品范围。

项目范围和边界做一个详细的说明，对我们的需求要做一个详细的梳理了，也就意味着，当前我们要去制定我们的范围管理计划，需求管理计划，以及我们未来如何去验证我们范围的绩效，我得提前把它规划出来，我的测量指标。

我的开展工作方式，是我们当前所涉及到的一些需求，咱得提前把它梳理出来，以便于进来，我们按照这些需求，按照我们的产品范围，项目范围来开展后续的工作，一步一步的把它做到位，进一步的把它分解下去好。

这是我们当前范围要开展工作，首先第一步我们要做什么事情，先规划此计划跟范围相关的子计划有两个，一个是如何管理我们后续的这些范围，相关的工作，以及如何去收集需求，定义需求，澄清需求排列，需求。

验证需求跟需求相关工作，现在我们需求管理计划，这两个计划都是在指导我们如何去做后续范围，相关的一系列的工作，那么有了计划之后，就可以按照计划来知道我们怎么去收集需求，这么多的需求是不是要全部都做不。

我们要圈定一个范围边界出来，那这个边界它会形成我们的项目，产范围和产品范围，但这两个范围太大了，没办法知道我们看什么，我们要尽可能把它们分解得更小，更易于管理的组件，这样才能够去开展工作。

那么以此来形成我们的一个范围的测量指标，多听且重要，好我们一个来看这四个过程。

第一个我们做规划范围，形成我们的范围管理计划，在规划范围的时候，他这个范围管理计划的内容它大致掌握着，我看看就可以了，说如何去制定我们的范围，说明输入法如何去做，如何去做我们的备选方案，怎么样去做。

我们WBS如何去识别上里面的一些核心内容，怎么去做，如何去维护好我们这些范围基准，在这里面怎么去描述我们的范围变更，如何去收集我们的需求，定义我们这些需求在这里面很多很多。

就是告诉我们这些事情应该如何去做是吧，所以范围管理计划仅仅只是告诉我们，接下来我们要开展一些范围相关的工作，如何如何做，他这里面有没有说具体的取消它没有哦。

后续工作怎么做，只是告诉我们一个做法，包括需求管理计划也是同样道理，他也在告诉我们诶，我们接下来会有哪些方法，来帮助你去收集这个需求，如何去分析我们的需求吧，如何对我们这些需求做一个分类。

如何去记录我们的这些需求如何做，如何对需求做排序，如何去验证，那这些全都是一样，是告诉我们怎么把这个需求管理到位，如何去管理需求。

所以其实这两份文件大家注意，两份文件我们统一来说他都是在描述如何，所以他并没有具体的我们的产品范围，项目范围的描述，也没有具体的产品的需求，最近大家思考一个问题，未来我们的客户给我们。

提出很多关于需求上的变更，要加功能加工作可以加，没问题，只要我们领导审批了，可以加，那么加了之后，我们会不会去改，我的范围管理计划和需求管理计划，大家想一想，我会去改它吗，加一个需求，加两个需求。

加四个需求，哪怕是加1万个需求，我们会去改这两份文件吗，他们并没有具体的功能，需求范围和描述，只是说怎么做后续的工作，我做事的方法不变。

那么如果这两个计划就不会发生变化了，好接下来看第二个过程，收集需求，现在我们怎么收集呢，大家注意，这个收集需求和我们项目早期的需求评估，是两回事哦，项目最早之后我们做了需求评估。

只是在做项目这个企业整体的角度来说，这个需求谁提出来的啊，整个大的业务需求它的目标是什么，一个很宏观的一个需求平衡，但是对于我们现在来说，收集需求他要搞清楚的是，当前我这个产品的每一个详细的需求。

很清晰的一个具体的小个的详细的需求，有什么功能，有什么特性，有什么性能，有什么各种指标，诶这是在收集我们产品的需求，那么我们怎么去收集，收集的方法特别多，这个大家看看，第一个一样是反弹。

找我们的关键干性能去了解您的需求是什么，我们来一对一的沟通，我想了解这个需求它背后的一些细节是吧，所以我来和你一起来一堆的沟通，详细的沟通，交互的沟通，一对一的沟通呢可能效率比较慢。

所以我们组织一个会议叫做焦点小组，组织这个会议呢，是希望我们当前召集一帮主题专家，聚焦某一个主题，来讨论，当前大家对这个领域的一些需求是怎么看的，比如说今天上午我们开个会，焦点小组。

然后讨来讨论什么空气，下一步我们在卡友会来讨论，当前跟我们这个项目预算相关的一些需求，有哪些，可以啊，这就是聚焦啊，聚焦某一个主题，明天我们来讨论风险有哪些风险相关的需求。

后面来讨论有哪些质量相关的一些需求，当然可不可以啊，完全可以，我们就聚焦这个领域，大家一起来讨论，把我们的QA是吧，各种高级工程师，测试经理全部造出来，我们一起来开始会讨论资料有哪些核心的需求。

我们要去满足的，那么在开会的过程中，如果大家意见不一致怎么办，领导领导达成这个，很多时候这些人他们来自于不同职能部门，跨职能部门，那就意味着，大家只会站在自己这个领域去思考问题。

很难去站在我整个项目才能去思考，甚至站在客户的角度去思考，那就需要我来引导，需要项目经理，我们开个引导式研讨，会，把大家的需求希望尽可能朝着一个方向去引导，从而达成一致理解，以形成一个统一的目标群体。

创新创新创新头脑风暴，这个不解释了，同学们在工作当中应该经常用到特拉弗莫，就是指当前我们提出一些发散性的一些想法，创意点子，不做任何的批判，想到什么说什么都可以，只要是一个很好的创意，大家都可以提出来。

我们来收集民营小组呢，收集到这么多的创意，咱是不是应该做一个排序啊，你发射之后是不是应该汇聚汇聚到一起，我们才能够针对某些比较好的点子，再做进一步的发射，再进一步的汇聚，才能够形成决策。

不能全部都是天马行空，那这样我们怎么做这个需求就太多了，所以我们要用名义小组还是一样，我们组织一个会议，大家一起来投票，做决策，哪些点子，哪些创意它确实比较优秀，我们在做进一步的分析，名义消除。

其实就是排序，对当前我们的各种创意需求做一个事情排排序，清河图，何为清河图呢，当前我们收集了这么多的需求，我们要用亲和图来对他们做一个事情分组，或者把它叫做分类，哪些是管理类的需求，哪些是技术类需求。

哪些是商业类的需求，哪些是市场类的需求，可以吧，分组分类，因为需求太多了嘛，我们得尽可能把它分类，以便于我们从某一个类里面去进一步的分析，当前这些需求，它的优先级又怎么去确定，可以吧。

思维导图这个太常见了，我们现在收集了这么多一些创意和需求，我们用一种图形化的思维方式把它展示出来，让我们当前的创意啊可视化去吧，角色技术呢，既然大家提了这么多很有点子想法需求，并且还对他做了排序。

做了分类，做了展示，我们是不是应该做出决策，哪些需求更符合业务目标，哪些需求优先级更高，我们应该先做什么，我们要做出决策，到底做了哪些事情是吧，到底落入哪些需求好，第一个前三个都是跟投票相关的。

投票一致同意理解，大多数同意超过一半，相对多数呢都没有达到一半，但是我们看谁更多，我们就选择哪些方案，选择哪些哪些需求优先级比较高，或者我们先完成什么，相对来说你比如说40%，30，二十十。

那加起来刚好百分之百，那么我们选择相对多数的40%啊，你虽然说没有过半，但是你这块大家同意的人比较多，多标准决策分析是啥意思呢，说咱们在收集训的时候要做这个多标准决策，决策的决策。

是因为我们先要做多标准的分析，才能基于这个分析得出这个决策，从多个维度来考虑到，你这个需求的可行性和业务价值，就像我说以前我们去这个面试的时候去面试啊，我们的人力资源，它会从多个维度来分析。

我们当前是不是适合于这个岗位，哎你住哪里呀啊你结婚了没有啊，你有小孩了没有啊是吧，你工作几年了，你得会做什么性格测试，来了解我们的性格做的怎么样啊，会提出一些各种问题，你对我们公司了不了解。

为什么来到我们公司，你未来的职业发展是什么啊，你的规划有哪些，你的期望薪资是什么，是不是从多个维度来考虑，当前我们是不是适合于当前这个岗位啊，他要做多标准的分析，得出这个决策到底是适合还是不适合。

甚至会看你的证书有没有PP证书啊，有没有高效的证书，有没有敏捷的证书都考，这都得考虑了，是吧好，这里是多标准决策问卷调查，当前我们要想收集需求，但是因为人太多了太多太多。

而且很多时候他们还不在一个地方很分散，我们希望能够快速的收集到这个需求，以便于我们后期做一个统计，哪些需求大家认可啊，大家这个啊就提出了同样的要求比较多，那这个时候我们会通过问卷调查，来做统计和分析。

所以问卷调查更多是在于我们说人比较多，而且呢我们要快速的收集需求，那就问卷调查，问卷调查它应该是用过吧是吧，问卷星用了没，也就是我们想收集当前不同人，不同地理位置的人。

把分散的人他们一些意见需求和期望是什么，现在很多时候我们去商场就一下，我们去商场购物，去买东西，去逛街的时候，比如说我去销售，还有一些客服，他们就来勾引他，说过来找你，我们能不能耽误你2分钟的时间。

我们要做一个问卷调查，希望你能够帮我们做一个调查，给你个有奖有奖问卷，我给你发一个什么纸巾，发一个什么扇子，给你发个什么小礼品，然后呢你在这个问卷里面就是做选择题嘛，选选选，你觉得满意。

打勾就不满意就不打勾是吧，或者你打分也可以，甚至有些问卷它会让你写一些内容啊，你的期望是什么吗，你的下一次，你的这个我们商场里面还是能看到什么内容，你打游戏，男生打游戏也是一样。

很多时候我们的游戏里面也会弹出一些问卷，调查来收集你，你为什么喜欢这个游戏，你喜欢这个游戏的是什么界面还是剧情，还是人物画画风是吧，你喜欢哪些类型的游戏，是战略性的，是对战类的还是剧情类的。

还是休闲类的，都有很多，这种问卷调查就是在收集需求，他面对的受众群体会特别的多啊，大多数情况下都是分散的，以便于他们能够做出下一步的决策，到底应该怎么去做好我们的服务，做好我们的游戏啊，问卷调查。

包括我们项目做完之后，其实我们也会用的问卷调查，来收集我们客户的满意度，就是我们项目做完客户嘛，他们有很多来自不同的地方，也是一样的，用问卷调查收集各位的满意度，是否满意，提出一系列的一些选择。

让你们去选，当前努力去干洗的人，他们说不清楚，倒不明白，也不想说这个需求，那你就别说了，我来看我看你怎么工作的，我看你的工作流程来帮助你树立需求，也可以好，圆形法这个特别重要，因为它常用于我们敏捷。

后面我们专门讲敏捷项目管理，讲讲这些原型法是怎么做出啊，怎么用我们的原型吧，圆形圆形它其实就是一个模型啊，就是一个模型，一个产品的模型，我们先做出这个模型，然后呢交给用户，你去体验交给客户。

你来体验都可以，根据体验之后请你给我一个什么反馈，我需要收集这些反馈，你的反馈就是需求，举个例子来说吧，你说我们当前我们要做一个app啊，做一个比如说我们购物app，那么这个购物首先我们是不是有登录啊。

用户名密码点击登录，登录之后呢，跳到我们的主页面，主页面上面就有很多很多商品的logo，把商品的广告，商品的一些一些清单在这里面点击某一个清单，你就进入到这个商品的详情页，详细的描述。

但是这个商品是什么内容，点击这个购物车加到我的购物车页面好了，加到购物车页面之后，再点击下单，跳到我们的支付页面，可不可以啊，没问题吧，这就是一个模型，它仅仅是一个模型，并不是什么一个真实的产品。

它并不能够运行业务，只是说在这个模型里面，你可以去操作，可以去点，你可以来看当前你所想的功能里面有没有，以及这个界面布局，你喜不喜欢颜色风格，你是否满意，你要给我一个反馈啊。

让我来调整当前我们这个界面的布局，调整当前些功能，优化一下当前我们整个的设计，这就是用模型的方式交给用户去体验，总比你说我拿着文档来跟你说要好很多吧，比如说客户，客户他说不出来，他倒不明白的。

他都不知道自己想要什么，那你别说来你自己的体验体，看看这个是不是想象的，你在这个操作的过程中，在体验的过程当中修理你的需求，就像我们以前我们说买房子之后呢，我们是不是要做一个事情装修啊。

装修房子找谁装修，设计师，设计师要不要给你个东西叫做效果，这个效果图里面有很多很多的内容，说当前咱们这个家吧，这是主卧，这是主卧，卫生间，这是客厅，这是什么厨房，这又是什么其他其他位置，那次卧。

然后呢这是生活阳台好，就这么一个房间，你得给我下个图啊，哎这个客厅我怎么办啊，这是我们电视，这是什么沙发，这是茶几，这是我们当前的这个啊，厨房厨房，然后呢，这是我们的卫生间，这是主卧，这是次卧，布局好。

我们说这面墙不要把这面墙不要把它拆掉，这个地方我想加一个什么东西，这个地方我想改成什么东西，你得给设计师说，他重新给你画效果图，这个效果图是不是就是圆形，就是模型啊，就这个道理，通过这个体验之后。

你想要梳理出来，你到底是想装修成什么样子，田园风，欧美风，简约风是不是你的装修风格，你当前你的家里面的布局说清楚，那么未来当年我们确认了这个原型，确认这个效果图之后。

装修队就开始按照这个设计图施工装修了，就这样吧，那我们做项目也是一样，当这个圆形确认了好，我们先按照这个原型一步一步的去做，当然原型也是持续的反复的去迭代了，慢慢的去把这个圆形的梳理出来。

当前线梳理完了，我就先做什么，一步步的把它做完成，这是原型法，用于敏捷里面，前期需求不明确，需求很模糊，需求异变，我们就用圆形法来帮助我们的用户，客户梳理需求，尽快的确定需求。

以便于我们接下来开始迭代的工作标准，对照与其他项目，其他行业，其他组织，其他部门进行比较，以找到最佳的需求，那既然其实比较比较说得通俗易懂一点，那就是抄抄别人，你有什么好的点子，你有什么好的功能。

你有什么好的创意，我全部把它抄过来，所以我的需求啊我也可以有没问题，只要不涉及到专利，我都得把它抄过来，系统交互图诶，人系统人啊，还有呢和其他之间的一些交互怎么交互的。

其实这就是三个偏技术的一个什么系统架构图，来帮助同学梳理创建技术层面，产品层面系需求文件分析字面意思分析文件，看看合同可不可以啊，看看我的商业文件里面提到了哪些目标收益，提了哪些高层次的需求。

拿过来我们分析分析做进一步的梳理，专家判断，当前我不懂不了解这个行业，不熟悉这个项目，我们找专家找顾问，让他来帮助我们，协助我们一起来梳理需求啊，啊这是我们当年收集需求的一些点，那么收集需求之后呢。

我们把它记录在哪里呢。

你说这么多方法都可以收集，接下来我们把它记录下来，记录在第一个需求文件，这所有的需求啊往里面写，这只是个吃力而已啊，大家看看就可以了，多当前需求我做一个详细的描述，做一个描述。

然后呢需求谁提出来的详情有哪些。

做一个简单的说明，另外一个需求问题，那它就显得尤其重要，叫做需求跟踪矩阵，怎么跟踪呢，首先说每一个需求，既然说咱把它记录下来，那就跟踪到底这个需求有没有被执行，被落地，有没有被验证，是不是这叫跟踪啊。

还有呢，咱们这个需求往前可不可以追溯到是谁提的，需求，基于什么业务目的提出来的，可以的吧，所以说这个需求啊咱得跟踪往前追溯，追溯到我们的业务相关的一些目的和目标，基于什么样的一业务目的。

我们当前有这个需求，从而来确保我们所做的每一个需求，它都是具有商业价值，不是无中生有的，它是符合我们最早我们需求评估得出来的，业务目标的，没问题，第二呢好往前追溯，我可不可以往后追溯啊，可以啊。

往后追溯，那就到我的成果了，当前我们的成果都应该有，当年我们的每一个需求，都应该有一个小的成果来与之对应，不管这个成果可能是一个按钮，一个界面，一个小功能，一个小组件都可以，我要确保每一个小的产品需求。

都与之有一个可交付成果一一对应，来确保每一个需求都可以执行落地了，那么要铲除这个成果，这个是这个成果怎么设计的，谁设计的，谁开发的，谁主导谁测试的测试用例是什么，测试通过了没有。

以及我们还可以写这个用力验收，没有验收通过了没有谁验收的，你看是不是可以往后追踪到，我当前后续的各个项目可交付成果，以及他的各种各个阶段全部跟踪起来，往前追溯，往后跟踪，所以这就是我们需求跟踪矩阵。

一个非常庞大的矩阵，确保每一个需求都有价值，也确保每一个需求都可以被执行和落地，避免出现遗漏，这就是我们说的需求跟踪矩阵，那么像这些各种需求的描述，业务的目标，项目的目标需求，对应的成果。

需求的设计开发测试验收，其实这些都是我们需求的各种属性，我们记录的就是需求的各种属性，来你的业务属性吧，比如说你们可交付成果的属性，设计属性，开发属性，测试属性，验收属性，我们记住的都是一系列属性。

把这些属性跟踪起来，确保每一个需求有价值且落地执行。

所以我们总结需求跟踪矩阵，它可以溯源到我们的一页的目标，当前啊我们的业务目的和目标是什么，确保每一个需求具有商业价值，已经描述了我们当前各个产品需求的各项属性，从业务到成果的设计开发测试验收的高速当中。

我们可将你去把我们的每一个需求都被执行了，落地去把需求文件中被批准的每一项需求，在项目结束的时候都能够交付出去，因为我们已经形成了可交互了，把需求转化成可交互产生价值，它会随着需求文件的更新更新。

那你说这个需求文件啊，前面几个各种需求客户加了个需求，你得先把需求文件改了，如果这个需求被批准了好了，我们跟踪矩阵同步的改了，要跟踪起来，确保每个需求它都有什么可交互来与之对应的。

随着可交互物的数据流的更新和更新，意味着什么，我们这个可交互是谁设计的，谁开发的，谁测试的，所以验收了，这不就是他那个数据流吗，按照这个阶段，按照这个步骤，把我们的可加工一步一步的交付出去来。

它的数据的更新，那么我们的数据分录取的各项属性，也得跟着更新啊，当面试的时候向官方提出了不满足业务需求，业务目的，业务目标怎么办，因为我们已经跟踪起来，你说不满足就不满足了，不对呀。

我们得先和我们的干系人一起来审查，我们的需求跟踪矩阵，尤其是在我们后面做正式演示的时候，或者阶段演示的时候，是不是可以找到这些文件项目经理，你来和我们这些干干系的，一起来审查做这个事情。

看看是不是真的漏了，是不是真的有遗漏或者需求对你业务不对。

你做什么，这么多的需求是不是全部都要做呢，确定一下犯人边界了，也就是指当前基于已定义的需求，我们来定义我们的范围，形成我们的范围说明书，这个范围说明书里面它还包括几个核心内容，第一个产品。

我这个产品还要具备哪些功能，以及为了完成这个产品这些功能，我们要开展哪些工作，项目也就有了好啊，完成这些产品的功能，那么这个产品最终的成果要去跟他做一个描述，可交付成果，因为早期的项目章程里面。

你只是一个高层次的描述，现在基于我们进一步的分析和数据之后，我要对你做个详细的描述，以及这个成果啊，他应该怎么被验收，验收的一系列标准，就说明清楚未来他会怎么去在验收的时候，用什么标准，用什么定义。

用什么方法来验收，除外责任当前有哪些工作，我们明确了，在这个版本里面，我们不做我们做且仅做范围之内的事情，有些需求，有些功能，我们当前这个版本不做不做，那么未来验收的时候，你要注意哦。

客户说你有些工作没有完成，来看看范围输不输，是不是，这批工作在我们除了车站里面验收的时候，客户跟你说，你的一些工作不符合我的验收标准，来看看验收标准又是啥，那也就是说。

范围说明书也可以帮助我们在验收的时候，对于我们的验收标准和没有做的工作，做一个说明，除此之外还会有其他，比如说提出一些假设信息，或者我们识别到有哪些制约因素，对我们项目产生一些制约。

那么这就是我们当前一些范围说明书，还需要描述的内容，前面五个内容，大家一定要把它误以为牢牢的记住，因为后面我们会涉及到一些大量的相关的，一些绩效，大量相关的一些基准，它会包括在我们的打的是个书面。

基于现有的这个产品范围和项目范围，因为太大，可能说产品范围，所以当前我们要做些功能，我们举个例子吧，比如说我们现在要做一个购物app，那么这个购物啊，购物我们只会说还有哪些核心功能，比如说用户管理功能。

商品浏览功能啊，我们的购物车功能，支付功能，查看物流的功能，你光说这么大的一个功能，请问我怎么去做，就说简单点，这个用户管理那就太多了，用户名密码是吧，当前怎么去登录用户的信息怎么填写，怎么更改。

好多好多用户的绑定吧，是手机绑定，微信绑定还是什么绑定，这些全都是我当前的一些各种工作吧，注册登录密码，你说这么多小的功能，是不是要把它分解出来，我才知道你光说一个大的功能太大了，我不知道怎么做。

再说这个工作，这个工作一样，我要做市场调研，需求分析一下这个设计工作，研发工作，测试工作啊，发布工作我举个例子来说，你这个设计工作你要做什么设计啊，概要设计，详细设计涉及到什么程度啊。

你要不要做数据库的设计，要不要做接口的设计，要不要做这个图形界面的设计，都得做怎么做啊，一步一步的把分解下来，因为这个工作现在太大了。

所以我们会做上海的工作，分解对于我们的工作，对我们的成果做一个分解，以塑形化的结构来把它分解，那你看这个图，现在第一个左边这个图，它只是按照我们功能模块，按照功能来分析的说，咱们这个APP呀。

这个产品有哪些子系统，每一个系统上面有哪些子功能，哪些子模块都可以进一步的去分解分解，分解的更细，更便于我们去去管理，那再看工作啊也一样，咱们要完成这个产品，要做市场规划调研，需求分析。

系统设计与研发实现，那你这个规划要怎么做，是要做下一步的规划需求呢，收集分析系统设计呢，概要的详细的是不是那么大，要详细六分啊，具体详细在什么程度，进一步往下分，数据结构继续往下分解，分解的更细。

更便于我们去管理，但你们的分解的太细了，你这一分解的太细，一定往上汇总还得多麻烦啊，所以要注意分解的流程，我们待会讲分解的原则好。

我们来看工作分解结构，那么工作分解结构w bs work breakdown structure，好，这个工作分解结构前WVS，他就是把当前我们的成果，我们的工作做一个分解。

分解成小的易于管理的各种小的组件模块，工件零件都可以啊，对分解的对象一是成果，二是工作，那么成果对应的就是我们产品范围有哪些功能，此功能是系统工作，对应的就是比哪些核心能力小的工作，那么分解的原则。

首先第一个自上而下，这个没什么好说，把最上面这个最大的软件，分解成下面一个小的功能，或者说一个小小的什么工作都可以，自上而下分解，滚动式规划，大家尤其要注意啊，这点很重要。

它体现的是我们项目的渐进明细性，像有些工作近期就要开展，我可以明确的把它细分再细分，但是有的工作未来六个月之后，一年之后，两年之后才会做，我有必要这么早把它分解出来吗，有这个必要吗。

你这个计划赶不上变化，有可能后面这个事这个事情都不做了，你还有必要把它分解吗，没有谁来分解，大家一起来，谁最熟悉这些工作，谁之前做过，就由谁来分解，那这样的话执行的力度，执行能力啊。

我们说执行的可行性才会更高，才能更准确，可行性才更准确啊，你没做过，你怎么分解，你都不知道他用什么组成模块是吧，所以我们要全员大家一起来分解，百分之百的原则是什么呢，我们从上往下分解没错。

我们可不可以自下往上汇总，汇总到最后这个大的产品里面，如果能够汇总到一起吧，符合百分之百原则，如果网上汇总发现，最终我们加起来，把工作量或者我们的规模达到120%，200%，差不多，什么原因。

有人在往里面随意的加我们的模块，加功能或者汇总起来之后，发现只有90%，80%，有些人把工作给他砍掉，漏掉遗漏了，不符合百分之百的原则，这就不对了，所以在分解的过程中，咱不可以随便去加工能减功能。

因为我们所定义的范围，我们的范围是已经定义好的，前面那个过程啊，定义范围已经形成的范围说明书了，咱们范围已经确定了，怎么可以随便用改呢，我们只是把这个大的工作分解而已，并不是随意加减功能。

所以我们必须要保持一个百分之百的原则，最底层的这些包是什么，包这下面最底层包工作包，工作包是WBS最底层的组件了，那么每一个工作包，是不是应该对应一个责任人啊，到底是谁来负责这个工作。

很多时候因为我们的职责不清，导致后面有很多混乱的工作，有可能这个工作嘛两个人重复再做，有可能这两个人都没有做，他以为我在做，我以为他在做，甚至这个工作包未来出了问题，互相推诿责任，但这不是我的问题啊。

你问他，他说这不是他的问题，抛给我踢足球，踢皮球，这怎么甩锅啊，所以为了避免这些问题，每一个工作方，咱们必须得确定一个资格认证，谁来负责这个工作方，张三你阻挡这个工作，你负责李四，你来协助完成这个工作。

方，说清楚谁是浙江人，最底层是我们的WB，最近是我们的工作方从上往下分解，最底层，这些就是我的工作包了啊，那么有些就是还可以继续往下分啊，你这么说，这么说，我们为了便于区分我们的规划吧。

我们这么把这个图分解的更细一点好了，那么最底层的这些，第三层是不是就是我们最底层的，他们就是我的工作包了，那么你们你们是什么吧，这就是规划包，我现在不着急分解，没什么必要，我知道你们内容是什么。

我知道你们的范围是什么，但是这个事情什么时候做，我不知道，已经很久以后才做，都有可能我现在没有必要去分解，因为我遵循的是滚动式规划，近期的工作我详细的规划成工作方，以后的工作以后再说，那就是规划方。

等他去规划路小宝WB4，还有一个组成部分控制长度，说，这个控制任务是进行项目进度控制，和成本控制的管理，控制点做政治比较，以做绩效测量的意味着什么，这个汇聚点这个控制点是这三个工作包。

网上汇总完成这三个工作包，我一共花了多少钱，我一共用了多少时间，我来测，我来测量一下，你看我们当前的成本和进度的绩效，这就是个综合的评估，我并不是只看你当前你花了多少钱，也不是看当前你的时间用了多少。

我是综合的评估，基于你完成了这些工作，基于你完成这些需求工作，包，我来看你总共花了多少时间，用了多少钱，因此综合评估我们的记忆小，这是要做正直，本期记住大家记住政治正值，其实就是看当前进度和成本绩效的。

我们把它叫做增值，后面会专门讲我们那个政治管理，所以这个控制点，这个控制账户，就是敢说当前我们进度和成本低效的。

好了，现在我们既有了范围说明书，也有了当前自上往下分解的WBS，现在还有一个东西，什么东西，词典词典怎么理解呢，因为是全员分解的，全员分解，你分解的工作别人能不能看懂啊，这个工作包是个啥东西啊。

我们举个简单的例子来说，现在我们要做，就刚刚说的这个购物app没错，它有各项工作要做M需求的设计的分析的都做，那么分解出来还有这个app想要运转起来，我是不是还得做一个什么硬件支撑。

我得搭建什么硬件环境啊，否则我这个app怎么运转啊，我的服务器，我的存储设备都得有啊，不然我怎么去运行呢，这个客户量这么大，那用户每天数据这么多，这个数据的存储下来，所以我还得去部署一下硬件环境好了。

我要往下部署我的硬件环境，接下来我这么去分解，e cs吧ideas ips read，那么请问同学们可曾看懂这些是什么东西，如果说我不对他做一个解释和说明的话，谁能够读懂我们当前分解的内容是个啥。

可能有的同学他们没有做过，跟云或者跟安全相关的一些工作，就看不懂吧，是不是云服务器，是不是我们的磁盘阵列，是不是我们入侵检测各种系统在这里面对呀，那如果我不说怎么知道呢，这就是一个存数据的磁盘阵列而已。

专门用来传数据read，你还要继续分啊是吧，但是read1000read5，但是继续往下分都可以，没问题，但是我得说明一下，我怎么说明我要写一个词典，就像我们上面读文章，有一个字不认识。

翻译了中华词典一个档，现在我们分解的工作包，因为全员分解你分解的工作包，别人看不懂你是个啥意思，所以请写一个词典，对我们的工作包做一个描述，并且说明这个工作包有哪些资源投入进来。

每一个工作包是不是应该对应一个小的成果，这个成果依然是有颜色标准啊，就像我们说范围说明书，你的这个可加工成果你都有一个大的验收标准，那我这个小的可加工成果，可不可以有一个验收标准也可以呀。

这个可交付成果的质量要求是什么，唉要花多少时间完成，要花多少钱完成，都需要做一个详细的说明，这就是我的词典对我的工作包做解释和说明的，让别人能够看得懂，因为我分解的工作不是由我全部来做。

有可能由别人来做来执行，所以你让别人看到，还有大家注意看这里WB是词典，我们说对工作包做一种描述没问题，以及因为现在我们在做规划范围，是不是你看这里提到的资源质量进度成本，我们还没有规划到这么远的。

能写出来，写不出来，说明这个词典是不是也是滚动式规划，和我们WBS一样啊，近期工作详细规划，远期工作以后再说，先放在这儿，先空在这，我知道要写资源，但是我现在还没有到规划资源这一步呢。

先空在这滚动式规划，一步一步走，后面慢慢的把它填进来，写进来，丰富进来，细化下来好了，这是我的词典，那么基于现在我们说有了范围说明书，有的WBS，有了词典，这三个文件，它并没有对我们的范围做任何的修改。

增加或者删除，只是对它做了一些分解，只是对它做了一个详细的说明而已好了，我们三个文件可不可以打包到一起，打不到一起干嘛呢，接下来我们要做个很重要的事情，要把他们打包到一起，变成我们的范围基准。

我们要找领导去审批，这三份文件，一旦审批通过了，它就是我们整个项目的范围，基本整个项目范围啊，那种基本都是偏向于预测性项目啊，这个基准测量指标，那么未来我们就可以拿着这个基准来验证了。

你截止到目前这个时间，你该完成的工作有没有完成，今天我计划做五个功能，但是我实际上只做了三个功能，有两个偏差没有做完，你的范围绩效，我觉得能看得到了对吧，该做的工作有没有做完，这就是我们说范围的基准。

又能衡量范围的绩效的，所以范围的基准由三个文件组成，范围说明书，WPS和它对应的词典一共出三了，那么我们再回头想一想，前面我说了，客户加需求，加工人加工作加要求，我们不改范围管理计划。

我们不改需求关联计划，我们改的是啥，是不是他计算，就是记得当我们领导审批通过了，感情基准，具体改了什么文件范围说明书里面，产品范围，项目范围内要做调整吗，要啊这是一个什么验收标准。

你的可交付成果都有可能会做调整，WBS改改，当前有些新的需求加进来了，意味着诶你要重新多加一个功能，这就是你的新需求，那这个需求这个工作包，要不要做一个解释和说明，都得说对这些文件同步一起修改。

我们改需求，改的是这些文件，而不是改什么饭馆的计划啊，用大制作范围基本用来衡量范围，绩效的，加了功能，加了需求同步修改，那除此之外还要改什么需求文件改不改，需求跟踪矩阵，改不改都得改呀。

只要领导通过审批说这个需求在做，让你全部的地方加到我们的需求文件和，需求跟踪矩阵里面去。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P19：PMP精讲规划绩效域-进度-1 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

好接下来我们来看关于规划绩效率的估算，估算对于一个项目来说是非常核心且重要的，它能够帮我们估算当前一些工作持续时间，成本以及投入的资源有哪些，我们要做一个近似的估算，那么看这个估算怎么区分呢。

首先前两个是一对，一个是确定性的估算，一个是概率的估算，确定意味着当前我们会给一个数字或者经验，比如三十六三十六个月，或者说是1万块钱，这就是一个确定的数字啊，确定，那么概率部分呢在一定区间之内啊。

我们说它会给出一个概率值，那比如说我们当前完成这个工作，在一天之内完成这个工作的概率，10%，三天之内完成的概率能达到5%，十，七天之内完成的概率可以达到80%，这个百分之几十几十是不是就是概率啊。

做一个概率的估算，绝对和相对又是一对绝对，那就是给定的数字，绝对的数字120个小时，36个月，这都是一种绝对估算，那他肯定也是一种确定性的估算，那如果是相对呢，我需要和其他估算相对比，而形成一个结果。

你看他就说计划扑克牌，这是用在敏捷，我们对需求做估算，对当前的各种需算来估算它的规模的时候，他需要和一个B相比，那比如说当前我们找一个基准点，这个基准点它是一个什么，规模为一的这么一个需求。

那么我们和其他需求和它相比，到底我们当前和这个一相比，我们值多少，我们这个规模比这个一大多少，那这就是个相对的估算，比如说我这个需求值30个点，值50个点，而你只是一个点，那是我和你相比。

我得出了当前我自己我的规模有多大啊，这是相对的估算，还有呢是基于流程的估算，那么基于工作流的估算呢，是当年我们要确定一个，完成这一系列的工作流程，我们一共花了多少时间，那这个工作流程怎么去理解。

那就这么说，当前我们说有一系列的工作队列，等着我们去完成，在这些工作队列里面，首先有些工作它是放在等待队列里面的，等着我们去完成这些活动，这些任务既然我们会把这些任务拉取过来，放到我们的开发队列里面来。

因为现在有资源可用了，我们就把它拉过来，开发完了，把它放在开发完成队列里面区域，接下来测试测试，把这些开发完成的工作又拉过来拉过来，最后完成之后又放在他们测试的完成队列里面。

我们就可以做后续的一个什么发布了，可不可以啊，当然可以啊，把这些工作全部拉过来拉过来发布这些好了，那么从当前我们做一个需求放在等待队列，一直到最后完成发布总共的时间，哎。

我们是不是可以用一个具体的一个参数，来代表啊，你可以用周期时间是可以用交付时间，可以用响应时间都可以，它代表的是当前我们所开展完一系列的工作，可以是前面这一系列动作，也可以是从开发到结束整个的工作。

也可以是从等待到最后发布，所完成的所有工作都可以，我们可以找到各种参数来衡量当前的工作效率，这是基于我们工作队列，工作流程这么一种估算啊，它不是针对具体某一个某一个完成的工作点。

而是整个这一系列工作全部完成调整，对不确定性的估算，说到不确定性我们能想到什么东西，那么我们可以针对风险来进行一个估算，后面会讲三点估算，那么这个估算完了之后，因为考虑到风险，风险。

就意味着有些风险我们可能会已经识别到了，那么一建已经识别到，是不是我们就应该多准备点时间，多准备点钱以应对这些风险，因为应对风险需要花时间，需要花钱，所以那么我们就要增加一些储备，增加这个储备。

那就是对我们当前所基于风险的估算，我们做一些调整，让我们实现能够更充裕一些，让我们的这个进度，让我们成本预算能够更加灵活，能够适合于，适用于我们多变的一些风险场景之下啊，那么拉风让我们进度计划更可食用。

更可用好看，当前既然说的估算，那就意味着我们要对我们进度和成本，做一个规划了，因为精度和成本他们都是可以估算，那么估算完了之后呢，我们就可以确定当前我们整个项目的工期，和整个项目的预算，那么现在看进度。

作为一个预测性项目来说，我们的进度怎么去规划呢，先看第一步说，将我们的范围继续分解为具体的活动范围，继续分解为具体的活动，我们范围现在已经分解到什么级别了，WBS的工作包已经分解到工作包了。

现在我们还要将这个分，将这个工作包分解为具体的活动了，你看要把这个工作包分解成活动，这个怎么理解呢，就当前这个工作包我要去实现它，要完成它，我需要经过几个活动，需要完成哪些工作才可以完成。

我们说炒的这个菜，炒一桌菜里面这里做菜，这是一个项目是吧，这个菜里面包括什么宫保鸡丁，包括什么回锅肉，还有呢西红柿炒蛋，那这个西红柿炒蛋这个菜怎么去完成呢，有哪些活动需要去做，先买菜，然后呢洗菜。

接下来切菜，然后呢炒菜，最后上菜，他说是完成了，就这一系列的活动全部做完了，我这个工作包才算是完成，所以要完成这道菜怎么做，分解成具体的活动，每个活动分别对应的人。

分别时间分配资金去完成这些活动就可以了，活动之间有没有先后顺序啊，必须有，你能不能一开始就炒菜，你的差异都没买回来，你怎么炒得先有先后顺序啊，然后呢，基于这个活动，我们要去估算需要投入多少人力。

需要花多少时间，需要用到哪些食物资源，人物资源估算一下，根据可能性为我们活动分配具体的人员和资源，那就要考虑资源的可能性了，这就说针对我们哪些资源能够用，我就把这些资源放到这个活动里面。

让他去在进行的时间开展自己的工作，接下来调整顺序，估算和资源，直到达成一致的进度计划，现在我们有了活动了，有了活动，已经把活动拿出来了，有了投入活动的资源，有了当前活动的持续时间。

有了当前活动相关的一些顺序，那我们可不可以去做一个事情，要去制定一个进度计划了，拿着前面的各种数据达成一致的数据，我们去制定一个达成一致的进度计划，这个进度计划就是我们的干特图，这个图找领导一批准好。

它就变成了我们的进度基准，我们的第二个基准也就出现了好进度基准有了，那么未来我们是不是可以按照我们的进度基准，来衡量当前我们进度上面的绩效啊，这个活动在进行的时间有没有开始，在进行的时间有没有结束。

当前这个工作包的进度，当前这个控制账户的进度绩效，以及当前整个项目的进度绩效，我都可以衡量的啊，这就是我的进度基准，那么当前我们是用文字的形式来。

12345把它描述出来，接下来我们用一种可视化的流程图来展示，要想制定出来一个预测性项目的进度计划，甘特图，首先我们首先得有个管理计划，子计划先拿出来，这个子计划告诉我们如何规划我们进度的计划，如何做。

这个钢铁组要做哪些工作，包括定义活动排列顺序，估算时间，制定计划，怎么去做这后续的一系列活动，给我一个行动指南，然后按照这个行动指南，一步一步的去完成这后续的活动，那那么接下来我们从定义活动先分解。

把WBS最底层的工作包再分解成更小的活动，基于活动一排列顺序，二估算时间，但是大家要注意一个点，这两个活动首先他们是不相互冲突的，我们可以并行开展，没问题吧，一个是排列顺序，一个是估算时间。

可以并行开展，但是有一点要注意哦，估算活动时间，你要想想是不是他前面应该还有一个活动，更重要一点，哪个活动估算活动的资源，一个人需要十天完成，如果给你十个人，你有没有可能两天或者甚至是一天就完成。

都有可能资源的数量不一样，我们的时间估算是完全不一样的哦，所以前提我们是应该先拿到，当前这个活动的资源投入情况，然后呢才能够去准确的估算当前活动持续时间，包括这个资源，如果说是一个高级工程师。

还是说是一个实习生，他对我的时间也有影响，所以我们既要考虑资源的数量，还要考虑资源的类型，以便于我们去更好的估算，或者活动持续时间是一天是两天还是一周，那现在有了资源，有了活动，有了顺序，有了持续时间。

我就可以做一个事情，制定进度计划，把这个甘特图片画出来，怎么画，你可以带入到我的软件里面去花，把这些数据带入进去就可以了，你也可以通过自己的方法，通过我们后面讲的关键路径，资源优化。

进度压缩这些各种方法去制定你的进度计划，然后找领导一批准了，他同意，标志着我们当前项目的第二大基准，进度基准也就有了好，接下来我们一个一个来看每一个活动，他们都应该在做什么事情，以及这些计划。

这些文件还有哪些，它的内容是什么。

好一个来看第一个进度管理计划，如何把这个词圈出来，告诉你如何去规划你们进度，只是说这个事情怎么去做，但具体这个计划，这个计划里面有没有说我们的工期是多少天，有没有说具体的活动需要花多少时间。

和我们前面讲的范围管理计划一个道理啊，那么看当前这个进度管理计划有哪些内容，准不准确，估算的准不准确啊，什么情况才叫做准确，它的偏离度有多大，你们可以再做个说明这个时间啊，估算的单位是以天为单位。

还是以小时为单位，还是以秒为单位，说清楚怎么去测量，怎么去评估，怎么去计算当前这个活动的时间，报告格式，进度要形成一个报告，形成进度报告向领导做汇报，那么这个进度报告有哪些内容呢。

这个进度报告汇报的频率是多少呢，可以写一写描述描述组织程序的链接，它链接在哪里呀，当前我们要去制定进度计划，是不是，首先我们得先把WBS这个范围基准找到，也就意味着我得先连接到我们的WBS。

最底层的工作包，基于工作包再做分解成活动，基于活动来估算时间，然后我们再用具体的方法，以形成我们当前整个项目的工期，所以你应该链接到的是我的范围基准里面的，WBS里面的工作包，以及它对应的WB是磁铁。

好八部迭代上，那说到迭代这个词，那就是敏捷了，是那如果这是个混合项目的话，我后来还要规划一下，如果哪些地方用到了敏捷，我们敏捷有敏捷的进度计划好，有敏捷的发布计划，迭代计划，这个后面我们待会讲。

控制临界值在什么样的一个范围区间之内，我们可以接受这个范围是当前我们进度的范围，比如说正七天意味着提前七天或者延后七天，我都可以接受，就我这个项目工期要么提前七天，要么是延后七天之内我都可以接受。

但是如果你超出了七天，我就接受不了了，这就是临界值，这个七天临界值可接受可不可接受的范围，最大的功能时间，那说到进度，我们可不可以联想到成本可不可以啊，超支1万块钱或者节约1万块钱，最大容忍程度可接受。

如果你差的太多，2万10万不可接受，那这个时候你不可接受意味着什么，你要想尽一切办法压缩你的工期，节约你的成本，尽可能不要去什么延期或者是超支，按照进度计划，按照我们的这个成本相关的一些项目。

成本来完成工作就可以了，那这才是我们当年要开展，进度和成本相关的工作前提。

我们先拿出我们这个管理计划，告诉我们如何去管理我们后续的进度工作，那么有的计划首先我们要定义活动，定义活动就是拿出活动，怎么拿出活动分解啊，那你看这个说WBS词典以及活动清单，可以依次同时的编制。

啥意思，就是我们在制定我们WBS最简的工作方，同时我们马上开始制定我们的活动，定义活动，把这些活动写在活动清单里面去，就一步到位，就大家一次性把它分解到最小的活动里面去，就可以了。

然后把活动记录在我的活动清单里面，那就可以了，那既然说是分解，分解意味着什么，它遵循的原则原则是一样的，只是上行下的分解有没有问题是吧，至上而下，针对工作包，我继续分解成一系列的活动，还有呢全员参与嘛。

我们的团队怎么大家一起来参与啊，这个我们的工作谁最熟悉，这个工作包谁来分解，这样的话我们可执行的准确性才会更高，我们可行性才会更高，还有呢既然说全额分解，那你分解的工作，你分解的活动我们可看不懂哦。

你把它写在活动清单可以，但这个清单你们看不懂怎么办，是不是又写了一个什么词典，而这个时候不叫词典了，我们这个时候另取一个名字叫做活动属性，对我的活动清单做一个解释和说明，说这个活动啥意思。

这个活动需要投入多少资源，需要花多少时间，它的质量要求什么，他的前一个活动是什么，后一个活动是什么，这个活动需要花多少成本来完成，它是不是还是一样滚动式规划的，现在我们在定义进度，我哪里有什么质量啊。

哪里有哪里有什么成本啊，没有啊，我就滚动式规划，等我们到了这个层面，我们再把它写进去，一样道理吧，滚动式规划全员分解，一样的百分之百的原则，从上往下分解，能够自下往上汇总到一起。

每一个活动要不要定义一个责任人，必须得定谁来负责这个活动啊，说清楚啊。

这是我们定义活动，你看这个例子，活动记录在活动清单里面去，记住这些输出啊，文件要记住活动清单，然后呢用活动属性对这个清单，我们要做一个描述，做描述，说这个活动是什么意思，需要花多少时间。

需要投入多少资源，需要花多少钱，他的前一个活动，他后一个活动是什么，各位也多多做些说明，让别人能够看得懂这个活动是啥意思，接下来里程碑，里程碑大家应该很熟悉吧，在工作当中我们经常会定一些里程碑。

这个里程碑是个状态而已，它并不是一个具体的活动，说当前我们完成这个启动这个状态，完成这个状态，这就是里程碑啊，它是一个持续时间为零的，这么一个什么关键事件，在这里面持续时间为零，它不是一个具体活动。

它就是一个节点，一个状态。

一个事件看这个例子能看懂吗，启动收集需求完成，开始详细设计，完成编码，开始验收，怎么开始什么完成什么，就是一个里程碑，在这里说好的时间节点，那他就是活动时间有顺序，那么有这么几种顺序，大家要看看。

第一个完成到开始，F finish s start，完成了，开始完成上一个活动，开始下一个活动，这个好理解吧，我们说这个完成打打地基，你才可以开始盖楼，就上一个活动，你必须得先完成。

我才可以开始后面这个活动，你要想在这个电脑上面装软件，你先把这个操作系统装好，先完成操作系统中安装，才可以在这个电脑上面去装其他的应用软件，没问题吧，这个好理解，开始开始呢。

start start开始开始说开始上一个活动，开始A活动，我的B活动就跟着开始了，老实说开始上课，同学们就开始听课了，那么同样的有完成啊，对是有完成完成了完成老师说下课了，今天同学们就结束听课了。

就这意思是不是可以看到你是一个创新的，而这两个呢并且开始工作同步开始，第四个开始到完成，开始上一个活动，下一个活动完成了，怎么理解，那这种活动啊，就是逻辑很难去理解的，所以很多时候我们不推荐用这种方式。

这种方式能够给我们项目带来很大的风险，我们尽可能用的是完成开始，或者说B型两个那都可以啊，这是我们常用的这几种排队或者顺序方法，那么再看下面这两个，一个呢是嗯提前开始，一个呢是之后开始。

就是提前量和这个之后量怎么理解啊，我们说当前完成上一个活动，完成上一个活动，我们要提前两天开始下一个活动，就这意思，但是这个图吧应该减二嘛，减二就是提前在前一个活动完成之前两天。

我这个活动后一个活动就开始了，我提前两天开哦，提前两周他就说是周，那就是提前两周开始完成上一个活动之，前两周我们就开始下一个活动提前开始，所以他们之间有一段时间的并行，并行来开展工作。

那么加号呢就往后延断网胃炎，我在开始上一个活动之后呢，我等一个四五天我才能开始下一个活动，那等时间吧，等了四五天，当我这个利息当当我这个地沥青铺好之后，我要等了七天，等路面干了，我才开始画路线。

换斑马线对吧，这是等15天减号，提前加号，等待，活动时间除了逻辑关系之外，还有依赖关系，那还有哪四个依赖关系，第一个强制性的依赖关系，我们必须是完成到开始这个状态，完成上一个活动才可以开始下降。

这是强制性的，这是法律法规要求的，这是行业要求，这是正常逻辑，你不能乱改，你改了就不符合逻辑了，就完不成这个工作，所以我们必须是什么完成了开始的状态，然后呢，那既然说有强制性的。

就意味着还有他对立的选择性的，我们可以各位啊串行可行，就这意思，我们根据最佳实践，根据我的经验，有些工作我们可以并行开始，没必要得到上一个结束，我们下一步才开始，不需要我们并行开始，同步开始，可以的。

甚至我们一开始之后，我等了几天再开始也行，至少我们在一定程度上是在并行好，这是一种选择性的依赖关系，外部依赖呢基于当前这个工作，我依赖于外部的人员来帮助完成，比如说我们和供应商之间的关系。

我们依赖于供应商给我们交付的成果，然后再集成到一起交付给我们客户，这是外部依赖供应商的工作，不是我的工作，但是我又依赖于你的成果，哎这个时候我们叫做外汇来，包括中午我们点外卖也是一样，中午点外卖。

你依赖于谁，外卖小哥他能给你送过来，那你就可以吃，他不给你送，那就吃不了，你依赖于他什么时候给你送过来，这就是外部依赖关系，那反过来内部依赖我们组织内部可控的，我们自己内部去协调，去控制，去开展工作。

内部依赖关系好，这一次我们说了四种活动的依赖关系，在这里面强制性必须是创新工作选择性，我们可以用并行外部依赖，依赖于外部的供应商，内部依赖我们自己可控，那么看这个图经过我们当前的前提前量之后。

量把我们的逻辑关系依赖关系，我们要把这个图画出来，说当前这个项目从开始到结束，要经历这么一系列的活动，活动和活动之间，A和B之间是不是完成了，开始完成A开始，我的B没问题吧，没问题，而B和C之间。

B和C你看开始B是不是C也就能开始S嘛，那么同学们注意哦，这个C他真的能开始吗，想一想B和C之间开始开始，那当B开始的时候，我C可以开始吗，是不是还要等一个活动完成了，H等这个H完成。

我这个C才可以开始啊，所以这个C是两个活动影响，一个是B开始，一个是H结束，那么这个时候还可以开始，那你H和I之间什么关系，你们也是开始的开始，但是呢你要注意哦，这里有加号啥意思，我开始A之后。

等十天我才可以开始我的I，这意思，我让你中途等了十天才可以开始你的活动，I包括这个F和G也是这样的，我这个F活动结束，那么我这个G等四五天才可以开始，那这就是五加加数，减号呢就提前开始加号呢。

之后开始往后延一延，但是大家只有往后延，有些工作往后延，你要思考的道理，他会不会是我们的一个什么重要的关键路径，在这上面，因为他们有可能会导致我们的工期，发生一些变化。

但是我们能看到好，接下来我们看看关于这个活动的，持续时间的估算，估算有这么四种方法，第一个我们先来确定一下类比估算，类比意味着两个项目来进行比较，那这两个项目如果要进行比较，所以它有一个前提。

这两个项目的本质上相似啊，才可以做到类比，我拿着历史项目的一些信息，和我当前这个项目来进行比较，可以由专家一起来做判断，比如说我们两个项目差不多，你以前用了三个月，我这个项目也差不多，刚好三个月。

你这个活动之前用了五天，我这个活动类似也是五天，就这么直接的整体的进行比较，我也没有做过充分的统计分析加工处理，不需要就直接比较就可以了，因为两个项目，两个活动，两个工作它本质上是类似的。

所以我们才用类比估算，那这种估算它的好处是什么，快，耗时少，成本低很快，但是这么快又有它的一个缺陷，准确性比较低啊，我们直接就比较要知道项目是具有独特性的，我们也不清楚当前这个活动是否具有些不确定。

在这里面直接拿来比较，他用三个月，我就用三个月，也有可能，但不一定，所以它的准确性比较低，所以它也叫做粗略量级估算，够粗略的啊，够粗略的，那既然说这么粗略的这么不准，那为什么还要用它呢，因为在项目早期。

我们没有这么多详细的信息，我们只能通过类比估算，和之前的项目来进行比较，注意啊，我们章项目章程里面会有一系列信息，项目章程里面会有一些高层级的信息，哎高层级的信息，那么这些高层级的信息怎么来的。

说这个项目大概三个月，这个项目预算差不多300万，这个差不多大概什么叫差不多呢，那就是高层啊，那个高层级的信息怎么来的呢，早期我们就类比直接比较，不然这个心怎么来，我们怎么去收集数据啊。

对他就是类比估算，用在项目早期阶段还是比较实用的，够宽够够快，然后呢能够帮助我们快速的梳理出来，当前这个项目它大概的工期是多少，甚至说这个项目大概的预算是多少，用类比，到了后面我们随着项目的渐进明细性。

我们会逐渐的做一些分解，那么基于这些WBS的分解，我们来做进一步的估算，那第二个参数估算参数还是用的历史数据，只不过咱这个历史数据不是整体比较，我有一个步骤，这个步骤叫什么计算，我要算一算怎么算。

把你的这些数据带入到某种表格模型公司等等，我要做一系列一些计算处理，加工统计，你得出我们当前的活动持续时间来，我们举个例子来说，我们这个从我家到我们公司路上，比如说40km好。

打开百度地图一查40km可以吧，没问题，因为我们是开车上班，打开我们看我们这个汽车的码表，里程表里面说我们的平均速度，平均速度差不多是每小时80km，开的比较快，走高速公路每小时80km好了。

那这个时候我们能不能算出，当前我们从我家到我公司的时间大概需要多久，能算出来吗，这是我们的总的路程，这是我们的速度，我们可不可以求出来我们的时间啊，是不是两个一除就可以了是吧，我们两个一除。

因为当前走的这个路程除以我们的速度，那就是时间来，我们可以算得出来，那这种算出来时间就是我们的参数库存，那这个准不准准不准，取决于当前你这个模型，你这个公式可不可靠，成不成熟。

你说这个速度乘以时间等于路程，这个公式是什么参数啊，大家都这么用是吧，记不住，只是小学还是中学学的，反正我们一直在这么用，那很可靠啊，没问题，你的这个数据可不可靠，你这个40km。

你这个八每小时80km可不可靠，你说百度地图还可以吧是吧，我这个汽车的里程码也还可以啊，相对比较准确，那我们算出来的值相对来说就比较准确啊，这是什么参数估算，接下来自下而上的估算，这个支架上的估算。

是当前我们在这个估算的时候缺乏一些可信度，就是这两天我们不管是类比的参数的，还是什么商店的，发现我们估算出来不太可信，这个数据不各种，那于是乎我们就会用自下而上的估算，那说这个自下而上的估算。

那么前提就一个自上而下的分解，那看到它我们能想到什么，前面专门讲这个东西叫做工作分解结构，工作分解结构是不是自上而下的分解原则是吧，把它分解成够细，进一步的分解分解分解，那么现在我要自下而上估算。

就意味着我要把下面所有的工作都估算完，再汇总到上面，再汇总到上面，而得到整个时间可以啊，活动也是一样的，下面的活动估算完了，然后汇总到这个工作包，工作包汇总到公司账户，控制账户，汇总到整个项目。

那你说这个准不准，这明显就很准很多了对吧，但是呢它有个缺点，这个耗时很长啊，这个成本很高啊，你要进一步的分解，尤其是有些活动你估算不准，你还得把它进一步的分解成更小更小的波动。

把这些下面的活动时间时间估算完了，你才能够自下往上的汇总，自上往下汇总汇总到一起啊，汇总当前这个活动活动汇总的工作不工作，报告账户账户到成本到整个项目，那就这样吧，它很慢，但是它有个好处，够准。

非常的准确，这是最准确的，在这四个估算方法里面已经是最准确的，好接着看我们三点估算，三点估算是由三个基础值，我们来做一个统计和分析的，哪三个基础值呢，第一个呢是最可能的时间，最可能多长时间。

第二个呢是我们的最乐观的时间，以及还有一个是最悲观的时间，这个最乐观最悲观，最可能我们举个例子来说还是一样的，从我家，从某家到公司过去七天，有一天特别堵车，非常的堵车啊，一路上都堵，用了两个小时。

到公司有一天特别的顺畅，非常的顺畅，一路红绿灯用了半个小时就到公司了，大多数情况下我们用了一个小时到达公司好了，这是不是就是三个基础值，就有了一个是最悲观的一个最乐观的一个呢，最可能的大多数情况下。

那么用这三个基础值，我们一样的带入到我们的三角公式，三角分布和我们变态分布里面，两个公式，哪两个公司呢，第一个三角分布，他是说把你这个最大的就是最悲观，加上最小的这个值。

最乐观的值加上最可能这个值除以三求平均，这是三角分布，那么贝塔分布呢，最悲观这个值加上四倍最可能的值，加上一个最乐观的值，我们除以六，对于我们这个最可能的只加了一个四倍的权重。

那很明显我们能看出来你这两个公式啊，贝塔分布它更贴近于我们的真实值，所以很多时候我们默认为我们beta分布，来做一个计算发统计，那既然是最可能最可能你算的是个可能值，也就是个概率值，既然是一个概率。

只是一个概率统计，是不是就在考虑到一个点风险，因为概率嘛就存在什么不确定，不确定性意味着是个风险，所以这四个估算方法里面只有你三点估算，唯一的考虑了我们的风险，在我们开展各项工作和活动当中。

你说这个工作在一天之内完成的概率10%，三天之内完成的概率30%，五天之内完成的概率70%，这是不是一个概率值，这就是个概率统计，这个概率意味着风险，那就是风险，因为它任何一个事情都符合正态分布。

这个正态分布意味着，当前有些工作他完成是具有一定概率性的，你的时间越长，你完成的概率就越高，对吧，又完成了，所以他考虑了我们的风险，基于这个风险的影响，我们来估算它当前的一个活动持续时间好。

这就是我说的四种估算方法在这里面，然后我们一总一总结就知道了，类比整体比较够粗略，早期我们使用它参数估算相对来说比较准，它的准源自于第一个我们的历史数据比较准，第二个是我们的一些工具模型方法，哎。

这些表格是比较可靠的，所以相对比较准，第三个自下而上，它是最准确的最准确的，因为我们要做汇总，我们是要把先分解自上而下的分解，然后呢在自向上的汇总了一些，基于我们W和BS这个框架来进行估算的。

避免我们工作有遗漏啊，他也可以避免工作有利，因为WB4里面是各项工作，但是考虑到避免有些活动出现了遗漏，而我们三点估算呢，考虑风险，基于我们的风险来考虑当前完成工作，完成工作的时间。

这个概率能达到多少，好我们来看接下来在估算活动持续时间的时候，我们还要考虑解除了这四种估算，我们还要做一个分析储备，那这个储备储备其实就是字面意思，我要多准备一点时间，多留一点缓冲时间。

因为我在整个估算的过程当中确实可能有风险，我们基于三点估算是在考虑风险，但是还要记住，有些风险我们是不是要应对这个风险，那叫应对风险，得需要花额外的时间啊，你三点估算只是把这个风险因素卡进去了。

但是你并没有说当前还要额外预留多少时间，你只算是个平均时间，所以我们马上就要用到储备分析，针对这些风险，我们要预留要储备一些更多的时间，以便于我们有一些缓冲，让我们的进度计划够灵活不灵活。

那么为了应对这些不确定性，首先我们看储备分两种储备，第一个应急储备，他怎么说呢，这个应急储备是说用来应对已经接受的，并且是已经识别到的风险，简称已知未知风险，第一个已知已识别，第二个位置呢。

我们没办法主动去管理，我们不知道它的影响是什么，但是反正我们能够接受他，接受这个风险发生，让你发生，我们能够接受你，但是提前是我们已经识别了这个风险，那既然说已经识别到这个风险，并且允许它发生好了。

我们就要硬，就要想想当它发生的时候，是不是要花一些更多时间去处理这个问题啊，那要处理这个问题就要花时间，我们要多准备点时间，那这个准多准备时间，就是应急储备一样的道理啊，从我家到我公司。

我们早上九点钟打考勤是吧，就那种考勤意味着我们路上，比如说我们路上平均算下来是一个小时，那就意味着我最晚最晚八点钟必须得出门，路程一个小时后到达，大多数情况都是几个小时嘛，通过三点估算算出来平均时间好。

但是我识别了一个风险什么呢，在路上这个高速公路的收费站，他经常会堵10分钟，这是个风险，经常性的会堵，它不仅一定会堵，他只是有可能，而且这个概率很高，经常会堵10分钟，那我是不是应该想想。

我就应该提前10分钟出门了，7。50必须出门，万一这个路上堵车了怎么办，你这个堵车堵车你只能接受啊，你那不接受堵车吗，那你怎么改变，你改变不了，你只能接受，而且这个堵车是已经识别到了，有这个风险。

所以我们要提前准备，多准备10分钟，我提前10分钟出门，7。50出门，这个10分钟就是我的应急，我的应急储备好，那第二种储备，管理储备，他怎么说呢，管理储备是用来应对范围当中不可预见的工作，不可预见。

这是一个未知的风险，我也不知道会有这样的风险发生，我根本就没有十个到会有这种情况，它是一个1万，它是一个突发，它是一个不可抗，它是一个不可预见的因素，在这里面我没办法控制，一样的。

只能等它发生发生就发生，我接受，但是这个事情我提前并没有识别到，我在想现在我7。50出门可以，那我在想，是不是有可能反而万一有一些什么突发情况，导致公路上又堵车了，于是乎我再提前10分钟出门。

这个10分钟我也不知道会有什么风险，但是我提前准备着，他就是我的管理储备，于是乎我7。40赶紧出门，这时就出门好，这是两个储备，那么对于应急储备来说，他说包括在我们的进度基准里面，先说这个基准。

它是在我们基准之内的一段时间，而我们管理出门呢，他说了不包括在我们的基准之中，属于我们基准之外的一个事件，这个怎么理解啊，我们要知道基准基准意味着什么，当我们的领导对我们当前的这个标准，做了审批之后。

它就变成一个基准了，也就意味着这是我们项目的一个考核标准，一个绩效衡量标准，在这里面一个最低的一个什么最低的标准好，那这样说它会形成一个基准，意味着未来会用来卡过我们进一步的一个绩效，我们举个例子啊。

再说让大家更深刻的理解一点，从我们家到我们公司，九点钟打考勤，路上一个小时，九点钟打考勤，第一天我上班迟到了09：10分才到公司，领导说我迟到了啊，他问我为什么知道，我说这个高速公路上堵了10分钟。

领导说你不知道要赌十赌10分钟吗，我说我知道我知道他经常会堵10分钟，你知道你还要知道，那这次肯定算就知道了，你应该什么，7。50就赶紧出门，而不是八点，既然你都已经识别了这个风险，你还不提前出门。

我肯定要算你的绩效，我肯定要算你的，迟到没问题吧，好第二天我09：30到达公司，领导就说你又迟到了，没吃的，什么原因呢，我说这个高速公路上突然发生那个警匪大战，不可预见，我怎么知道会有这种情况下。

高速公路突然来了个十连，换成追尾，高速公路突然有一个陨石砸下来了，砸了个大坑，这些全都是不可预料的事情，我不知道啊，所以我们花了更多的时间才能到达公司哦，领导说，那你放心，这种事情突发情况。

那就不算你是狼啊，跟人事部说一声就可以了，不算我知道，那就肯定不会纳入到基准里面考核我的绩效啊，就这意思，有些事情他不可预见，不可抗未知的风险，我们不能够用来考核绩效，这对我们不公平。

所以我们就不把它放在计算里面，但是如果你都已经明明知道有这个风险，你还不去多花点时间去应对它，你还不多准备点时间，多留点缓冲时间的话，如果出了问题，算你的绩效，就算你技巧就这意思好。

所以我们说在估算活动时间的时候，要考虑风险，多准备一点时间，这个时间分为当前已识别的风险，我们叫做应急储备，如果是针对未识别的风险，我们把它叫做管理储备，这些预测实验其实大家想一扩展。

你说我这个时间要做储备分析，要么系统，同学们，未来我们在讲估算活动成本的时候，你觉得要不要考虑储备分析，是不是同样的道理啊，多花点多准备点钱来应对我们当前的已知风险，多准备点钱来应对这些不可抗的因素。

管理储备应急储备，钱和时间都得去做估算，因为毕竟这两个东西是可以量化，可以量化，我们就可以做计算，做估算好。

接下来看关键路径法，当前我们要做什么事情呢，已经有了活动，定义了一系列的活动，我们把这些活动放在活动清单，然后呢用活动属性做一个解释和说明，活动已经有了，以及当时我们去排列了各种活动的顺序，哪些先开始。

哪些后开始我们的进度网络图也已经有了，这个图画出来了，而且呢每一个活动啊，它的持续时间我们也把它估算出来了，并且考虑了储备每一个活动的持续时间，把每一个活动我们都已经把时间都估算出来了。

那么接下来我们要做一个事情，就是要去做这个进度计划，要把当前所用的这个时间顺序与活动，我们要开始做一个事情，定我们的进度计划，这个进度计划意味着我们要做我们的干特图了，先要把这个甘特图给画出来。

那么要画这个甘特图，还是按部就班一步步做，怎么做呢，我们先在理想情况下，找我们这个项目的最短工期，最少需要多少时间，那么结合到前面，我们说画出这个图，以及我们把这个时间都给他标上去，活动的持续时间好。

以当前这个图为例，这个项目很简单，就这么四个活动，可以这四个活动的顺序也有了，活动的持续时间都有了，我们就要去算关键路径，找这个关键路径，那么首先得知道什么是关键路径，他说关键路径是项目当中时间最长的。

那条活动顺序，它代表着最可能的，它代表着什么，可能的项目最短工期一个最长一个最短，怎么去理解，先把活动整个工作了，工序找完，当前这个图表上面，我们说这个项目它有几条工序呀，两条是吧。

两个工序一个是我们的ABD啊，一个是我们的ACD，这两条工序，你得把这个ABD这上面的工作做完，以及ACD这上面工作做完，那你这个项目才算是完成好两条工序，他说关键路径是我们最长的那条工序。

ABD一共持续多久，5+5加15，多少25天，ACD呢510加十五三十天，那么最长就是你吧，30天，他说这个30天代表着什么项目最短的工期，这个最短啥意思啊，我就问大家，第25天末，这个项目有没有做完。

咋下，第25天末，这个项目有没有做完，是不是还没有，我这个地正常讲中文的，因为我这个D要等B和C全部做完，我才可以开始玩，D也就意味着我这个地从第15天才能够开始，然后我自己还要持续15天。

这不到30天吗，所以第25天末，我们这个项目还没有做完，只是说你上面这个工序完成了ABD，你这个工序可以完成，但是我下面这个工序还没做完呢，所以项目没完，那么也就意味着是不是到第30天。

我这个项目才算是正式完成，第30天好了，那么这个30天我们可以这么说，我这个项目至少，需要30天才可以完成的工作，这个至少就是最短，找这个工序最长的路径，30是最长。

他至少也需要30天才可以完成这个项目，这是一个最短工期，就这么去理解关键路径，所以找出来吗，关键路径是不是就是下面那个路径啊，ACD你就是我这个施工序最长，是代表了我们的最短工期。

所以我们工期算出来30天啊，这个30天大家注意一下，是在考这个理想情况下，因为他根本就没有考虑到任何资源的限制，我们估算活动时间考虑的资源，说当前投入多少资源，投入什么类型的资源来估算。

在当前这一个活动的时间，只是估算这一个活动时间，但是我们把它拉到一起，我们并没有考虑，是不是这个活动B和这个活动C是同一个资源，同一个时间，没有说法，没有考虑这个点啊，我们只是想理想情况下。

张三你投了个币需要五天，张三你投的这个C需要十天，什么时候投入，是不是同时投入，不知道啊，不确定啊，张三一有没有这么多精力来做这么多的事情，不确定啊，没有考虑到资源的竞争，资源的约束。

资源的过载都没有考虑，只是理想的情况下，我们工期30天，所以这是可能的，有可能不是上面，因为我们的制约会形成一些制约，万一这个张三他不可用怎么办，他被调走了怎么办，他请假了怎么办。

不知道资源没有考虑到那个资源的情况，有没有说相互冲突，相互影响，所以我只是考虑什么最可能的时间在这里面，最可在进度计划的优化，或者说是项目实施过程中，关键路径可能发生变化，关键路径会变吗。

下面是我们做30天，当前的关键路径，ACD工期最短30天，如果这个活动毕业的同学告诉你说领导，我这个五天搞不定啊，五天搞定，我需要十天搞定，那就意味着现在ABD是不是也是关键路径的。

因为它加起来刚好也是30天，你看我关键路径变成两条了，意味着当前所有的活动都是关键活动了，你们都不能够延期，你们任何一个延期，我这个工期就受到影响好了，到第十天，我这个币还没有做完。

他说领导我这个时间搞不定，我还需要额外的五天，我一共需要15天才能搞定，那就意味着这个工期，现在变成35天才能够完成对吧，ABD嘛，他一共加起来是35天了，那你说现在的关键路径是谁呀。

很明显你就是关键动作，你已经变成新的关键，中间我们之前这个就不是关键动作，因为项目最少最少至少至少需要35天，你是最长的，关键路径会发生变化，就是随着项目的实施过程当中啊，有些活动他不一定就是。

按照你当初所规划出来的五天完成，会有各种情况，突发意外的发生，或者做出其他一些情况，那这个时候我们就要多花些时间，多花时间，关键路径会受到影响，关键路径的总浮动时间通常为零，这个总浮动时间是啥意思呢。

先对它做一个概念性的解读，就是当前某些活动啊，它可以往后延，而不影响我整个项目的工期，可以往后延一延，不要着急这么快去做，你可以等一段时间再去做这个事情，而你等了这段时间，它并不影响我们整个项目工期。

这就是总浮动时间，每一个活动他都有总浮动时间，只不过看这个值到底是多少，首先我们来看这个关键路径，上面三个活动ACD，大家看他们的总浮动时间是多少，AC都是零，是不是零代表啥意思，你不能够浮动啊。

你怎么能浮动，你这一浮动你会影响工期啊，我们说了总浮动时间的定义是什么，这个活动它可以往后延，而不影响我怎么向我们的工期，那ACD你们能够淹吗，你这样不就影响我直接的工期了吗，不行那再来看这个活动B呢。

他说他的活动时间是五天，怎么算出来的，你总共加起来是25天，这个ABD这个活动工序，然后呢，我们的工期30天，那就意味着你这个活动币可以往后挪动，补贴而不影响我整个工期，你本身是五天完成，意味着什么。

当这个A1活动做完之后，你可以玩五天再开始做你的活动币，有没有问题啊，没问题啊，你具有灵活性，你可以往后挪一挪，不要着急，一开马上就和这个C同时开始，你可以等个五天在开始做。

你这个活动币也不影响我整个项目的工期，但前提是要保证你后面一定要按照五天完成，后面这个D也不能延期，哎我这个工期刚好30天完成，这就说明这个活动币它具有浮动时间，它具有灵活性，可以吧，没问题。

而你这个ACD呢，你没办法，你以为你是关键路径，关键路径啊，它的总时间，通常市民我不是说一定要是，通常假如说这个合同，我们说这个合同他告诉我们，要求我们35天完成，但是经过一估算。

其实我们30天就可以搞定这个事情好了，意味着，当前我这个ACD，是不是都有五天的活动时间啊，可以吧，都有五天，但这个都有不是意味着你可以玩五天之后，我再来玩五天，然后你弟又来玩五天错了。

这个五天是你们共用的，假如说这个活动A他本来持续时间是五天，结果他用了十天好了，请问C和D你们还有浮动时间吗，马上就变成了你们没有，你们都没有，因为这个把这个服装给用完了，工期要求就是35天是吧。

你用了十天，你用十天，你用15天，那不刚好35天，所以这个武田是你们共用的，这是总服装事件，通常是你，但不能说绝对，那如果说非关键路径呢，那肯定必然有浮动时间啊，因为你们是非关键路径上的活动。

ABDABD你是一个非关键路径，你只需要用25天，但是因为你这个A和这个D本身是关键路径，所以你只有B具有浮动时间，它可以玩补贴，关键路径可以多条关键路径越多，风险越大，越难管理，刚刚说了嘛。

这个活动B如果他也是十天的话，那好我们就两条关键路径，关键路径越多就意味着什么，这些各项活动我都要重点去管理，管理的活动会越来越多，因为他们不能延期，他们一旦延期，对我项目会产生影响。

延期的影响风险很大，让我很难以管理，以前就一条路径还好，现在路径越来越多，越来越多，那么管理这个各项工作就得严格把控了，所以管理难度会变得很大，好这是关键路径，大家可明白，在这个关键路径法里面。

我们就去找关键路径，找关键路径的目的是为了去找工期，而且也是为了确定当前我们这个路径，我们这个进度计划它是不是具有灵活性，有没有一些具有浮动时间的活动啊，来找这种灵活性的好，继续往下。

既然说这个关键路径，你没有考虑到资源相关的一些制约，竞争冲突，是不是有的人同时既要做B又要既要做C。

忙得过来，不，于是我们就要对这个资源做一个优化了，怎么优化呢，两个办法，一平衡，二平滑诶，一字之差，但是呢它的概念是完全不一样的，首先我们看这个资源的平衡怎么去优化它。

我们先看图说话，大家看这个图，在资源平衡之前啊，我们的活动是这样的，AB两个活动做完之后开始做C活动，A需要两个人，每个人工作八小时，活动B第一天修还要继续工作八个小时，做完之后。

第二天活动C汤姆你继续做了八个小时，那么这个活动我们说工期两天啊，而且那么这条工序上面时间是两天，但是你有没有发现个问题啊，就这两天下来，这个修这个，工作时间都下，大家思考一个问题。

就是如果是你呀一天工作量达到16个小时，你是什么感受，第一天我们的工作量就能够达到16个小时，这是什么样的体会呀，那如果说后面可能还会有呢，又是16个小时，又是16个小时，你又是什么感受，累不累。

是不是很累，那这就是资源的问题，我们要去平衡，我们要解决这个资源过载的问题，压力太大了，加班这是必然的，一般来说我们不推崇这个加班，大家知道在整个PMI项目管理协会里面。

我们在整本书里面一般不推崇这种加班，为什么，因为大家知道加班对于我的团队来说，怎么去管，我们前面所学习过团队的绩效是很重要的，整个团队的氛围是很重要的，如果你让你的团队天天这么去玩。

大家可以想象一下我们的团队氛围，士气还够好吗，大家有没有怨言，相关方的干性能的买度能够高吗，都不行，所以我们通常来说会杜绝做这个事情，杜绝理想的情况下，我是杜绝的，不推荐好了，那么既然不推荐。

意味着我们要想办法去改进啊，我们要去优化一下当前这个资源的一些工作，怎么优化呢，你看平衡之后我们怎么做，第一天A你们两个工作八小时，赶紧下班，别留下来，谁要是让我看到你们还留下来，我要抓你们谈话。

赶紧回去，第二天没做完呢，接着做吧，第二天做，反正保证每天八个小时工作时间就可以了，第三天继续做，那么意味着本来以前两天的工作，现在活生生的变成三天才完成，这就是我们资源平衡之后解决的问题。

我再去优化当前资源的一个什么工作，他的一个变化幅度变化程度，不希望你们过载，我希望你们是每天保持一个均衡的速度，来开展工作，不要去透支精力，不要去做这个事情，这个事情做不得。

影响了我们整个团队的士气和氛围不太好，所以我就做了一个平衡，有些工作你就往后挪嘛，没关系，那你这个一往后挪，如果说好这个活动，B活动C他们都在关键路径上面，你可以量下降，他们在关键路径上面有ABC。

那你的工期不就延长了吗，是不是啊，所以这种自然平衡它带来一个结果，你确实可以解决资源的竞争，资源的过程没问题。

但是你带来的影响是什么，有可能会改变关键路径，而且这个改变通常来说是，严查工期受到影响，这是频繁，那么平滑呢，他说资源在非固定的东西上面调整，防止忽高忽低，保持平衡，我们有些工作它是可以往后挪的。

如果这两项工作再举个简单例子，就这两项工作A和这个B同时开工，我这个资源同时要做A同时要做B，要么资源过载，要么我们这个资源协调不过来，我怎么可能同时做两个事情啊，一般是一个声音。

一个声音按部就班去做呀，你这样让我同时做的话，我可能效率就变低了，甚至我有可能忙不过来，我还要做其他项目工作，那你这个活动A如果你不在关键路径上，你可不可以往后挪一挪嘛，不要着急，马上就开始。

我们挪个几天，在你具有浮动时间之内，这个环境里面去有效的挪动，当然你不能一直往后挪，挪到你的总分的时间变成负数了，那肯定不行，当你的浮动时间变为零了，你也变成光线路径。

那就这个时候意味着你也要接着开始了，同步开始开始工作，所以是不是可以也可以在一定程度上优化，因为这个一定是保证我这浮动时间必须是零，就要开始工作，你不能再往后挪，你再往后挪的话就变成负数了，一负二。

那么工期就受影响了，所以我们这个资源平滑，它不改变关键路径，因为它只会在非关键路径上面进行调整，利用我们的总浮动时间，但是这个总服装时间一定要挪动到没有了，那就意味着可能我们还是得同步开始。

我们开始工作，甚至加班都有可能，所以它只会在一定程度上去优化资源，不可能完全的优化资源的使用情况，冲突竞争和扩展，这是什么资源拼划在这里面，就看你的浮动时间有多少，我们就能够优化多少。

所以这两个点啊从根本上的区别很好，区别平衡路径，关键路径，通常来说延长平滑我绝对不改变，我自始至终都不会改变你的关键路径，我只是在一定程度上优化我们资源，就这么简单。

就这么区别就可以了，那么如果说我们用了平衡关键路径延长行不行，不行啊，为什么我的结束时间和我的期望的时间，是不一样的，不符合，所以我们要把这个时间压回去压缩，怎么压来，又学习两个进度压缩的方法。

第一个快速跟进，第二个赶工，我们看这个图，看图来理解，按照原始的情况说，应该是三个人按部就班把这三个活动做完，做完之后呢，我们需要15天的时间，但是啊我们工期，我们的合同要求可能是十天之内完成。

11天之内完成，但是现在15天经过资源平滑平衡之后，我们用了15天不行，压回去怎么压，第一个快速跟进，大家看这个图有什么变化，是不是有些工作我们在部分并行呢，上一个工作还没有做完。

我下一个工作就提前了两天开始，是不是提前开始工作并行，把以前的串行改成并行的开展工作，那当然可以压缩进度，你提前开工嘛，但是你这个提前开展工作有没有想过有风险，你是还没有拿到上一个过程的结果。

输出你就开始下一个过程了，有风险，万一反攻了怎么办，你返工，那不仅影响你的风险，你的进度，你的成本都会受到影响，所以风险非常高，高风险它的直接影响风险上升了，第二种方式呢赶工。

那么大家看第二种方式又有什么区别，我们的工作顺序有没有发生变化，没有还是创新的，但是我们的人多了，我们加了资源进去，我们用我们的资源来换取时间，加人人多好办事情啊，那确实好办事情啊。

我们甚至比你的合同要求11天还早，我们十天就完成工作了多快，但是家人意味着什么，成本上去了，人力资源可是把成本的，你这个项目的独专有的成本就上去了是吧，所以说赶工他的直接影响是成本提高了。

然而我们快速跟进的创新改变行风险提高了，所以我总结赶工赶工加班加资源，这都是赶工，都是一种赶工的一种特例特例而已，我们不改变活动的逻辑关系，还是创新，我们改工改工还是创新开展工作，我们以资源来换取时间。

来压缩我们进度，加快我们的进度，用资源来换取时间加资源，就这意思，人力资源上去了，所以说我们的成本也就跟着上去了，而对于我们快速跟进来说呢，其实就是说要么是部分并行，要么是完全并行都可以。

它只不只不过是两种特例而已，这就是部分并行，我也可以什么完全并行啊，你在开始同时我也跟着开始都可以啊，我直接调整活动顺序，还有他的直接影响是风险增加了，因为我并不知道当前前一个活动结果是什么。

我们就同步开始另外一个活动，对风险会随之而增加，这是我们赶工和快速路径，那么大家思考一个问题啊，对于这个赶工和快速跟进，我们都可以去压缩进度没错，那么我们应该在什么样的地方去压缩进度啊。

你能不能够在非关键路径上面去使用的，感光和缓速冷静，你觉得有意义和有用吗，是不是一定要在关键路径上面去使用，我们的感官，好啊，什么你啊，你只有这样才能够真正意义上去压缩我的工期。

你没有必要在非关键东西这么来，大家一起来加班，任何事，我们说一个企业里面安排加班，不是说不可以，但是我们有的是怎么说呢，我们是一个部门，我们是一个团队，我们是一个整体，大家要有集体荣誉感。

所有人一起来加班，你觉得这是不是浪费资源，浪费成本，哪些人哪些工作在关键路径上面，我们才会安排下来，至于那些不在关键路径上的有浮动时间，你们认为加班有任何意义吗，有意义吗，在这里没有吧。

所以安排加班得根据情况来看，作为项目经理，我们要知道哪些工作，他需要哪些工作，这些这些岗位的人他不必要来就不用来，你这一来就有影响，这边忙得热火朝天的，另外一边正在干嘛，摸鱼的摸鱼，看视频的，看视频。

看报纸，看报纸，喝奶茶，喝奶茶，你让这些忙得要死的人看到是什么感觉，这种感觉太糟糕了是吧，影响整个团队的士气和氛围啊，所以赶工小心点用了，本来我们就不推荐这个事情啊，那对于快速跟进呢也是一个道理。

都得用在我们的关键东西上面。

你看这是个例子啊，这是个例子，当前有些工作我们提前一天开始，包括这些是不是并行，这些是不是在做并行，这里都是在做一个并行并行并行创新改变形，快速跟进。

好了，我们通过当前这个什么关键路径法，资源优化法，精度压缩法，我们终于把当前这个甘特图结合，考虑到我们的进度，考虑到资源，考虑到活动全部都考虑一下，然后得出了这个模型，这个模型就是一个肝探索。

这就是感叹，这就是马进度计划啊，那看这个甘蔗虫怎么去看它，首先把项目从什么时间开始，项目从什么时间结束，当然这个项目有哪些活动，这些嗯这些横条就是一些活动，那些工作在这里面，当前已经走到哪一步了。

我们用这个虚线来表示当前这个时间节点，截止目前哪些工作已经完成了，完成了多少，哪些完成全部完成了，哪些还剩一点，剩下的工作计划到什么时候结束，计划到什么时候结束，还有哪些工作没有开始。

他又计划什么时候开始，什么时候结束，是不是看得很清楚啊，我们整个项目的工作大体计划时间刻度都有，把这个甘特图当做是一个进度报告，往上面去汇报，跟你们说，领导我们当前的项目进展是如何，哪些工作做完了。

哪些工作还没有做，没做到什么时候开始，当前我们已经有些工作已经完成了，40%了，还剩60%没有完成，都可以汇报吗，当然可以了，而且你的肝脏植物你做完之后，不是马上就可以开始工作了。

你要知道这个甘特图是一个进度模型，这个进度模型是结合着你大量的数据，分析出来的，这个分析出来的数据要不要找领导去批准，看一看，审核审核如果没有问题好，那将会成为我们整个项目的一个，重要的考核指标。

进度的考核指标，我们把它叫做进度基准，所以说我们项目的第二个基准出来了，前面WBS上面有了范围基准，现在甘特图的基础之上有了进度基准，它包含了这个项目的开始时间，这个项目的结束时间。

以及每一个活动的开始时间和结束时间，开始时间，结束时间，未来我们就拿着这个基准来验证，你的这些工作是不是在既定的时间开始，既定的时间结束，我要考核你的进度，绩效用基准来考核好，进行计算好，第二个计算。

有了这个适应性的进度计划。

那么前面我们说了这个关键路径，这些都是预测性的方法，用预测性的方法，通过详细的一个分析得到我们的进度计划，那如果说是敏捷相关的一些工作呢，这个敏捷相关的工作，我们会在后面专门给大家讲。

当前呢我们先把它略过，先跳过，我们尽可能先按照我们预测性的方法，一步一步的把工作做完整啊，至于适应性的敏捷的，它的进度计划怎么去做这块内容，我们会在后面专门有一个章节加入，我们的敏捷项目管理。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P1：PMP精讲课创新思维 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

同学们好，欢迎同学们来到偏僻认证精讲课堂，我是本次课堂的主讲老师杨波老师，未来会由我带着大家一起来学习，我们项目管理知识体系指南第七版的核心内容，那么在讲课之前，先问问大家一个问题。

我们为什么要学习项目管理，为什么要来考取项目管理的PP认证，大家可以思考这个问题，因为我们的初心很重要，在学习一门认证，学习一门管理学科知识，我们的初心非常重要，它能够让我们持之以恒持续的学习下去。

在面对困难，在面对逆境的时候会持续的坚持下去，因为要知道学习项目管理啊，整本知识知识体系指南，它的内容非常的多，也很杂乱，还有我们在学习项目管理，为什么要开展这个工作，它到底能够给我们带来什么价值。

对于我学习这个认证又是什么原因，有的同学可能会认为说就是为了升职加薪，为了多赚钱，为了养家糊口，也有同学可能会认为我想学习一些比较先进的，与时俱进的项目管理的方法，在这里面，有的同学可能还想得更远。

我想了解未来我们这个项目经济时代，它的一个变化趋势是什么，我们未来应该掌握哪些核心的内容，来应对我们企业当下的一些市场多变的环境，以及为我们企业提高市场的竞争力，那有可能这样一些同学们。

他们是站在组织高层，站在组织战略的层面去思考的问题，那不管是什么样的目的，我们都是在进步，这一点没错吧，所以我们要思考了，当前我们当前学习项目管理的认证，他的一个初心目的是什么。

一定要保持这个初心显得很重要，那说到项目管理，在日常的工作当中，我们几乎天天都在用，他可大也可小，你说让我和一个领导开展沟通，算不算项目管理，为了思考怎么沟通，沟通的什么内容，什么时间沟通。

用什么方式沟通，最好会后沟通之后，要不要形成一个沟通纪要是吧，日常的工作开展，我们要制定就制定我们的进度计划，同学们有没有画这个图啊，它叫做我们的甘特图，可有用过，还有我们在开展工作的时候。

一直我们的部门经理们，主管们，领导们，企业高层们都希望我们开展一个工作，它叫做PDCA，可以同学们去用过，在管理我们的质量的时候，如果我们的产品出了问题，有没有用过鱼骨图，来帮助我们去分析问题的原因。

有用过吗，还有我们在开展工作，项目管理是不是得用到一些信息化的工具，数字化的工具，我们的GA有没有用过TAPD，可以用来帮助我们提高工作效率，这些项目管理的信息化的工具是否有接触，那你看是不是。

我们工作一直都在开展项目管理啊，也在用这些核心工具，那么除了这些核心工具以外，是否还有其他的内容需要我们去掌握，你说我们现在要开展这个团建，团建是这是我们做项目里面，在日常工作里面我们需要开展的事情。

这个团建能够帮助我们提高团队的绩效的，那如何提高团队绩效有什么方法吗，我们的团建难道只是出去吃喝玩乐吗，每一个人他们的期望和需求是什么，我们的企业里面有很多的一些主管领导啊，我们的经理客户。

我们的高层人员他们都会经常来找我项目经理，了解我们项目的情况，那么对于我项目经理来说，我是不是要去满足他们的需求和期望，在做项目的过程当中，要积极的调动我们这些各位主管经理，领导们以及客户们。

他的一个积极性，希望他们能够积极地参与到我的项目里面来，参与，目的是什么，要给我一个支持啊，当我缺人给我人，但我缺钱给我钱，就这么简单粗暴，希望你们支持我，鼓励我，帮助我，唯独遇到困难的时候。

能够给予我支持，帮我移除困难，那这是希望我们的各位跟项目相关的一些人员，他们能够做出一个支持的态度，那么如何让他们支持呢，我们在定计划的时候，要不要把他们纳入进来，考虑他们的需求和期望。

要知道这个项目里面，如果说把他的需求和期望，纳入到了我们的计划里面来，按照这个项目，按照这个计划来做，未来是可以符合他们的预期的，那自然他们就会大力的支持，我们，不会随便的把我的项目的资源给他调走。

很多时候我们做着做着资源被抽走了，有这种情况，那为什么被抽走，抽走之后，这个项目有没有风险，那说到这个风险，风险怎么管理，任何一个项目，不管说是我们的质量高，规格的严格的去管理，我的风险控制也得有啊。

我得优化我的风险的应对策略，这样才能够避免我们的项目过程当中，出现较大的问题，从而导致什么种子的项目，我作为项目经理，我是为企业创造价值的，我们做项目，为企业创造价值，那么谁来做，一定是我来做。

那我就显得很重要了，我是为企业创造价值了，怎么创造价值呢，我会学习一些手段，为企业创造价值的一些手段，那么这些手段怎么去创，怎么怎么去获得这个手段，通过学习认证来获得这些手段，那就显得重要了。

所以大家要注意哦，当前我们学习的PP项目管理的知识体系，这块内容做认证的讲解和学习，不仅仅是要获得这个证书，一张轻飘飘的证书，其实对我们任何人来说没有太大的意义，我们希望把这个轻飘飘的证书变得沉甸甸的。

什么叫沉甸甸呢，就是要去掌握在这个知识体系指南里面，一些核心的知识和内容，然后呢我们还要做到一个点咨询合一，把阳明心学的这些哲学思想用起来，我知道这个知识，但是如果你不在工作当中去实践。

那就等于你不知道你拿到这个认证，有什么意义呢，你说我去跳槽可以啊，那你跳槽之后，人力资源部，首先你过了这一关没问题，但是到了后面你开展工作的时候，如果你用不起来，那么你的价值看不到，也就意味着。

你有可能一直在做一个最底层的管理者，你无法竞争，我们要行动啊，把知识和实践结合到一起来，行动为我们的企业创造更大的价值，在这里面那才是最重要的，那么我们怎么去行动呢，按照我们的知识体系指南。

经过结合着我们企业的环境，企业的文化以及我项目的一些特性，我们来开展后续的工作，做一些裁剪诶，不是把所有的内容都拿过来用，要注意做一些裁剪诶，所以啊我们说学习项目管理，我们要在整个企业能去用。

那说到这个项目管理知识体系指南，大家有这个认识，我们日常工作当中已经学习了，已经储备了很多的管理的知识和经验，即便当前我没有获得这个认证，我没有学习这些指南，我依然可以把这个项目做好。

是不是同学们我们的项目依然可以进行啊，没有问题啊，那为何我们还要来到课堂上去学习这个认证呢，是因为当前我们的管理知识体系，自然能不能够适用于大多数行业，思考一下能不能够适用于大多数企业。

能不能够适用于大多数的项目，这个就有问题了，你说当前我这个项目，确实按照你的经验能够开展，那么如果说当前企业要发展，我们会拓展更多的领域，这些领域都得通过项目来做。

那么你当前这个领域的这个项目的一些经验，能够拓展到其他领域吗，能够去做一些更复杂更更庞大的项目吗，能够去跨行业去开展工作吗，那就很难了，而我们的知识体系指南它是一个通用的标准，在这里面一个通用的原则。

它能够适用于大多数的企业行业，甚至一些项目，那就意味着，我们当前学习的是一个通用的体系和框架，它能够帮助我们应对更多复杂的环境，在这里面那就很重要，适合于大多数的行业，适合于大多数的企业。

适合于大多数的项目，我们能够通过这个知识体系质量的学习，掌握一些最有最最具有实践性的，最与时俱进的一些优秀的流程方法模型，弓箭技术来管理我们更庞大的项目，来管理我们更多更复杂的项目群，项目集。

甚至说是我们做后续，我们还会开展项目组合，是为了帮助我们当前从一个底层的项目管理者，走向我们的未来的高层，那么我们企业里面有没有这样的一些高层部门，在这里面，如果有，那好他们就是我当前的目标。

如果你没有，是不是你可以提出一个意见，我们应该有，那有可能你问的就是我们企业的第一个PO，PO是什么，后面我会专门去讲啊，这是开头，我们在上课之前，首先给大家铺垫一下，当前我们学习PMP考取认证。

它的价值在哪里，把自己的眼光和格局放高一点，我们不仅仅只是一个小小的项目经理，我们要成为一个非常专业的人士，然后呢迈向更高层别，迈向更高级别，甚至到了我们的总监级别诶，甚至到我们的总经理都可以啊。

这是我们未来的发展方向，好了，这本教材里面我们怎么去学习呢，我们会按照这种方式来，首先了解，了解整个我们的一些知识体系的一个变化，这个知识体系它是如何在变化，有哪些新的内容，从以前的第六版转变到第七版。

它有哪些创新，我们要学习的这些创新思维，把这些思维，未来也会用到我们自己的工作当中去，第二想要学习这本教材，项目管理，咱是不是首先得打好基础啊，一盖一个楼也得把这个地基打牢固啊。

这就是一些地基一些基本概念术语常识内容，掌握它之后，有了基础，我们来开始团队，这些项目相关的一些人员如何去管理，要知道项目你既要管事情，也要管人，你说管事情还好说，按照流程，按照过程。

按照组织既定的一些政策开发怎么做，测试怎么做，我们的需求，我们的分析如何去开展，运维，怎么做，售前售后如何来开展，都有标准的流程，你按照这个流程去做，至少不会犯错，或者说你犯错了概率会很低。

那这是管事很好说，但是这个管人你怎么管，那就太难了，每个人的背后都有一个小心思，在这个团队里面，每个团队成员他们的需求又不一样，还有和我们项目相关的人员，我们可以把它叫做相关方或者干系人。

他们的需求和利益又不一样，甚至有冲突，我们还得去平衡，还得找到这个平衡点，让大家都满意，让大家都认可，所以每个人啊，他们的需求期望我们都得去满足，这些人特别不好管，管人如何管，管事如何管，按照什么流程。

按照什么过程来开展，除了管人管事管人，我们通常用软技能管事，我们用应急能，那软技能硬技能都搞上去了，好要不要懂我们的商业环境，组织战略，市场运营，那都得需要作为一个优秀的项目管理者。

你得考虑你这个项目的管理，最终的成果，是不是符合了我们最早定的一个商业目标，通过运营能不能够产生价值，来符合我们的商业业务的目标，好，这是我们商业环境的内容，第六部分，我们管人管事儿。

以及我们做的一些商业的一些工作开展，都可以做一系列的裁剪，结合着当前我们的组织环境，项目的特性，我们的一些优秀实践，我们对这个项目的工作做一系列的裁剪，所以裁剪就是指哪些工作我们可以合并。

哪些工作我们可以去多增加一些内容，多增加一些领域，这就是裁剪，这取决于当前我们这个项目的环境，因为毕竟啊我们学习的这一套理论，它都是一个体系，注意我们学习的是一个体系，或者我们可以把它认为它是一个框架。

项目管理的框架，项目管理的知识体系，在这个体系之上，在这个框架之内，我们可以做一系列裁剪，哪些做哪些不会做，那你说我这个项目不考虑成本，那我还跟做这个成本相关内容吗，我不关心啊，我们这个项目是自主研发。

没有采购，那我关心采购吗，不关心，这就是裁剪，那我觉得当前我这个项目，除了要考虑当前我们所说的一些人一些事，我还得考虑什么，大家都这么健康卫生这些领域我都得去考虑，他有可能不在我们的知识体系范围之内。

但是我也可以做裁剪，我可以加内容，我也可以减内容，找到一个符合我们企业发展的，一个最优的管理路线，那就是最有价值的管理方式，那么在管理的过程当中，不管你是做裁剪还是在管人管事，管商业。

我们都得用到很多那些模型工具方法在这里面，那这一系列的模型工具方法，是能够帮助我们提高我们做事效率的，或者说能够帮助我们，提高我们自己的影响力和领导力的，那这一系列文件工具技术方法模型。

我们都可以去学习和参考，以便于未来在我们的工作时间里面去用，所以按照这个方式，我们把整个知识体系指南里面的所有内容，就按照这么几个章节，把它全部都做了一个梳理。

所以我们按照我们的顺序，从第一章后面开始学习好，我们先看第一章创新思维，先了解我们的整本教材，整本知识体系指南，它的一个创新变化在哪里，我们要学习什么样的一些创新思维，我们怎么样去转变我们的思维方式。

怎么样用我们的空杯心态，怎么样用我们从0~1的这么一个过程来学习，这本知识体系指南，先了解这本教材它的结构，它的内容，它的一些变化。

它的创新是什么，好要了解这本书，那首先从我们整个时代，从大的社会环境，从大的一个IT的发展，或者说我们整个行业的一些发展趋势来看看，接下来我们先看第一部分，什么是乌卡时代呢，乌卡乌卡。

其实啊它就是我们做四个词语所组成的，第一个是异变的，第二个呢是不确定性的，第三个是复杂模糊，那你说当前我们的行业，我们的变化，我们的市场是不是经常在发生变化，哪怕说我们这个项目的需求也是不断的在变化。

经常加需求，经常提紧急需求，市场不断的在发生变化，市场的竞争是非常的强的，我们的业务环境也是不断的在变化，要应对这个变化，因为这个变化它的背后是什么价值，你要响应这个价值，我们可以思考一个问题。

你说现在至于什么摩托罗拉，诺基亚，不知道大家有没有了解过，有同学用过它吗，柯达胶卷有的同学可以用过，那么为什么我们说当前这种诺基亚，摩托罗拉是吧，柯达胶卷离我们的生活这么远，几乎看不到。

我们只能说现在可以看到，但是离我们很远，那现在都是什么手机啊，啊苹果的是不是IPHONE的四二十三十四，未来的十五十六十七十八是我们的这些VIVO，OPPO华为的。

谁还用我们的诺基亚和摩托罗拉现在都是什么，现在我们用的相机是什么相机，是不是都是一些单反相机，谁还在用胶卷来拍相片很少了，现在为什么这些企业离我们越来越远，是因为耽误了新兴技术市场发生变化的时。

我们本来就在不断的变化，但是现在我们没有去应对这些变化，没有去响应这些变化，没有去把握住这些机会来创造价值，自然我们的企业就有可能会发生一些，断崖式的下降，甚至被整个市场，被整个行业给淘汰。

所以我们要响应这些变化，什么是不确定性，需求的不确定性，不知道这个需求到底该怎么去开展，太模糊了，不确定到底是要我们是要做个软件，还是做个硬件，这个市场怎么在变化的，不确定，未知未知意味着有风险。

那么就应对这个风险啊，应对这个风险，如何去调整我们的工作方式来应对这些风险，风险有可能是机会，有可能是威胁，怎么去把握住机会，怎么去消除这些威胁，我们的项目很复杂，非常的复杂，因为每个人要管理好。

每个人的心思不一样，需求期望不一样，还有在工作当中，我们除了只考虑当前的需求吗，你要不要考虑进度，成本质量资源风险都得考虑，我们得综合去评估啊，太复杂了，各个领域各个维度咱们都要去创造，去关注好人很多。

每个人的想法又不一样，每个人的期望需求又不一样，我要去整合，要去平衡，太复杂了，模糊不定，说不清楚倒不明白，很模糊，市场很模糊，需求很模糊，我们的整个前景很模糊，未来的发展很模糊。

那为了应对这些异变的不确定的，复杂的模糊的情况下，这就是个什么，我们当前说了无卡时代，怎么去应对这个时代去创造价值，那我得先了解。

我们当前的环境是一个什么样子的好，这是乌卡时代，那么基于这个乌卡时代之下，我们现在要做企业的数字化转型，要做我们企业的IT变革，从传统的方式转到敏捷，转到迭代做孤独做转型怎么去应对呢。

那你说我们it技术要不要开展工作，要啊你做数字化的转型，首先it和业务是同步开展的，是不是谁来驱动啊，一定是业务来驱动，业务驱动我的IT的支持，IT来支撑我的业务做转型。

这是数字化转型的一个必备的一个思路，在这里面，我们要有很多很多的业务数据在这里面，那这些业务数据怎么去做整合，怎么去做挖掘，是不是得把我们的IT技术融合起来做改变。

然后呢数字化的转型我们要做什么企业的生态，我们企业里面的所有的部门，所有的行业，所有的教师和岗位都得参与了进来，从上下游一起来打通我们整个的转型，以及我们说的这些需求，不断地融入进来。

从企业的整个组织里面，从上到下一起来发现一些什么改变，做整个生态的一个改变，才能够驱动到未来的状态，全新的组织一定义我们的什么价值主张，这个价值，能够推动我们从当前状态转到未来状态。

从传统的方式过渡到我们未来的敏捷的方式，在这里面，这才是驱动我们组织的变革啊，所以在响应这个乌卡时代之上，我们做数字化转型驱动我们企业的变革，为我们企业创造价值来驱动这个变革，那么首先从业务层面。

从it层面，从整个企业层面，从上到下都得做一系列的驱动和改变，我们得了解对转变我们的思维方式，敏捷的思维，产品的思维，持续创新的思维，结构化的思维，那都得去做改变，以实现我们未来的这个价值主张。

在整个项目经济时代之下创造更大的价值。

好我们说这个项目管理知识体系指南，为时代所需，为什么我刚才讲了，他是一个最佳实践，它适用于大多数项目，大多数行业，大多数企业，那这个追加实际上是啥意思呢，是因为我们按照这个知识体系指南的工作。

按照这个知识体系指南来开展工作，它能够帮助我们提高项目成功的概率，记住哦，只是概率不是说一定可以成功，那所以它就是一个最佳事件，因为在大多数行业它是通用的标准，我们的原则在这里面。

能够帮助我们提高项目成功的概率，所以它是一个非常有效的一个什么，知识体系指南，行之有效最佳事件，那么当然肯定是来自于我们美国项目管理协会，里面的很多一些专家学者，把顶级的世界级顶级的一些专家们啊。

行业协会们，大家在一起来讨论，怎么他们讨论啥呢，当下有哪些管理方式已经被淘汰了，我要把它剔除出去，当下有哪些比较优秀的最佳实践，我要引入进来，引入到我的知识体系了，所以我们的教材为什么在不断的改版。

因为这些专家在对我们的行业，对市场，对整个企业，对全球的项目管理做一些调查和分析，我们要学习的是最优秀的事件，过时的就被他淘汰了，就不用再看了，因为只有最新的最优秀的，最先进的世界。

才能够适合于当下的项目经济时代，才能够适合于我们的企业发展而创造价值，那这就是更是一次颠覆性的一个创新的飞跃。

那么怎么说它是一个创新的飞跃呢，那我们就来看看吧，首先是不是从结构发生了变化，结构发生变化，你看当前我们说第七版的特点，它分为三个部分，第一个部分项目管理标准标准谁来定的，C美国国家标准啊。

也就是说这是美标，那为什么学习美国的国家标准呢，为什么要和美国的国家的标准化协会挂钩呢，那你要知道这个PP认证是谁给你颁发的，是不是我们PMI颁发的美国项目管理协会啊，那自然别人要把自己的标准拿进去啊。

不是说崇洋媚外，我们是学习的，是别人比较优秀的一些实践拿过来去用，这些标准是什么，就是一些原则性的东西，在这里面，那你为什么不会有国家标准呢，有没有国家标准，那必须得有啊，国家标准是一定有。

那你说我们国家标准和项目管理，怎么去结合和实践的，可有同学了解过他，有没有同学了解过我们的高校信息系统，项目管理师，信息系统项目管理师高翔，他是不是就是结合着我们国家的IT发展，软件行业的发展。

我们的项目管理的一些国家的标准在这里面，那就都有啊，虽然说我们高校也是引入了我们美国，项目管理协会的一些优秀事件，但同时我们国家的一些优秀的，我们是最佳的一些标准，也在高校里面。

它和我们他把我们的项目管理，和我们自身的行业IT行业密切地结合起来了，好了，这是我们第一部分标准，那么第二部分呢项目管理知识体系指南，指南指南是什么意思啊，指南就是一个指导性的文件。

知道行政文件就是来指导我们这个工作，怎么去落地的，你说你光有标准就可以帮助我们开展工作吗，怎么去做啊，怎么把你这个标准落地，我得有一套自然来指导我怎么落地，除此之外呢，还有第三部分，数字化的内容平台。

你看p mi他也在做数字化转型，我们的p m i standard plus，既然叫做plus，什么意思，加强版这个数字化内容平台，它有什么内容，它内容可可丰富，可精彩了，把我们当前前面说了。

做项目要用到一些工具方法，技术模型都给你整合起来了，那么以前第六版我们把它放在指南里面说，你应该用这些工具技术模型来开展工作，但是现在我们不把这些放在指南里面，这样的话这个书太厚了，你没发现吗。

第六版的书好厚好厚，就像砖头一样的，我们把它叫做砖头书，但第七版明显变薄了很多啊，为什么变白了，因为把这些内容都放在了数字化平台里面，你们需要自己去查，你们知道在哪里查就可以了，都不需要你去背啊。

以前我们还要专门去背，背这个工具模型技术在哪个过程出现，怎么输入输出ITTL工具技术什么场景用吧，这个用了之后的结果是什么，有什么价值，你还去备份，你现在你需要贝塔吗，不需要了。

你只需要知道在哪里去查有什么工具，它能够帮你解决什么问题，你去查就可以了，他能够指导你后面的开展工作，这是不是就是一个非常创新的变化，在这里面你的数字就没有。

没有必要太大的篇幅去描述好，这是结构的变化，那么从内容来看看呢，第七版的内容它发生了很大的变化，第一个我们现在说这个标准，标准是以原则为导向的，基于原则来开展工作。

而以前呢我们是不是基于过程的方式来开展，我们说49个管理过程，十个知识领域，五个过程组，一共49个管理过程，按照这个过程来开展工作，这个过程过程就有点什么教条式了，就有点教条了。

你要知道我们当前做这个项目啊，在项目早期的时候，信息是不足的，很难乌卡时代吗，刚刚讲的模糊不清的，不确定的，异变的，我都不知道当前这个项目要怎么去开展，他的输出的成果是什么，你让我怎么去裁剪这个过程。

哪些领域要做，哪些领域他不做，怎么去做，如何去关注我，怎么知道我怎么去做裁剪，所以为什么以前的项目他很难做吗，在这个项目开展过程中，很难去落地去执行，因为这个过程太过于教条了，我们要做大量的裁剪。

才能够应对当前的项目环境，或者行业环境的变化，但是现在如果说是基于原则就不一样了，原则是什么，是理念，是价值观，它是不变的，你不管做什么事情，你的原则是永远不变的，它就适合于所有的项目了。

基于原则来指导工作，接下来再看后面的项目管理知识体系指南，指南指南也发生了变化，以前是十个领域，现在我们说看什么，看绩效八个G小于，那就是说以结果为导向了，我根本不关心啊，你这个过程怎么做。

你这49个过程在什么领域去开展，那是你的过程的事情，但是我现在关注的是结果，以结果为导向，你这个工作做得好与不好，这些人这些各个领域的工作是否做到位了，我都有一系列指标来衡量的，那怎么去做好这个工作呢。

原则啊，以原则来指导我们的绩效来开展工作，最后呢你看数字化的平台依然在这里，那这就是我们整个项目管理知识体系，它的一些内容的一些发生变化，所以我们有没有发现一个点，就是说项目管理知识体系的变化。

是不是从原来的过程转变为以原则为导向，然后呢注重结果，然后把工具和模型，放到我们的这个知识库里面去，pm standard plus数字化平台在这里面让大家去查，你不用背，你只需要知道在哪里查就可以了。

理解这个工具的内涵，然后呢根据原则灵活的去选择你的模型和方法，灵活的选择，你不断的根据我们的环境变化去迭代，去完善我们的可交付物，已解决当前项目管理遇到的各种问题，从而实现我们的成果。

从而实现我们的收益，最终实现我们的价值，这就是以结果为导向。

看的就是结果，这是它的变化诶，那你说这个原则还有这个什么绩效率，那么看他的个整体的变化，是把以前的过程知识，这个知识领域放到最下面了，基于这些过程，基于这些领域，我们衍生出来了，我们演进出来了。

以原则为导向来指导我们的工作，看我们最终的绩效已实现我们的价值，交付实现了价值，交付就实现了组织的战略目标，因为做项目为企业创造价值，这个价值就是为了实现组织的战略目标的，我们定计划，定目标。

定收益目标，效益目标得和组织战略目标保持一致啊，那你这样才能够为企业创造创造，最终的收益和价值，怎么创造，按照我们以前人们讲的这些知识领域，各种工具模型，各种的过程开展起来。

然后呢用原则灵活性的选择模型，选择工具，选择过程，选择领域来开展工作，进而以实现我们当前的考家务成果，用原则来指导工作落地，我们的成果落地，我们的需求看我们的结果做得好不好，以实现我们的价值交付。

价值交付就能够满足我们的组织，战略目标的实现诶，这是它的整体的一个特点。

那你说这个原则和绩效率怎么去实现，这些都是我们未来要专门去讲详细的去说的，当前我们先有一个初步的认识，先有这么一个大概的理解，后面这些原则绩效率全部得细化来讲，首先我们作为一个项目领导者。

我们是不是要成为一个管家呀，什么叫做管家呢，既要管人，又要管事，主管大家的情绪，大家的健康发展，大家学习成就怎么样，大家有没有成长，你的事情做得好不好，绩效好不好，我们的氛围好不好。

大家相关方式认不认可，我们都得去管管很多事，他是不是管家，这个管家很勤勉，我们是非常勤勉，很勤奋的，很努力的，我们尊重别人，尊重他人，我们有利他之心，我们关心他人的成长，关心他人的发展。

关心我们整个部门，整个企业的一些高层领导，他们的收益情况，我们就是个管家，图人管家，这么理解，给大家提供服务知识和帮助的引导指导，辅导大家成长起来，那好你既然说辅导大家，这个大家是谁啊。

第一个是不是你的团队，你要让你的团队成长起来，首先你是不是应该给大家营造一个环境，积极的，开放的，自主的，信任的，公平的，安全的这么一个环境，积极阳光的环境，在这个环境之下，大家才可以高效地开展工作。

还要管一帮人干系人，这个干系人通常我们认为是一个利益干系人，比如说主管领导啊，我们的这个高管经理客户，这都是啊，我们的干系人，你得让他们积极地参与进来，有效地引导他们参与到你的项目里面。

来给你提供各种支持和反馈，让他们支持你，不要反对你，那你说这些都是人啊，团队也是人啊，干性人也是人啊，怎么管，展现出你的领导力呀，用你的领导力展示出来，让他们能够积极主动的团队认领工作。

该系人支持你的工作，团结在以你为中心的项目团队之下，这个项目环境之下来帮助你开展工作，支持你的工作，这就是你的领导力啊，那说这个领导力太虚幻了，领导力是个啥，后面再说。

因为专门会有去讲我们领导力的一些模型，工具和技术，后面这是管人，那你说管事也要管事，确实需要管事，怎么管事儿，首先我们说乌卡时代是不是项目环境很复杂，那我要应对这个复杂性啊，我要驾驭这个复杂。

不能因为复杂我就不管事了，那这个项目的复杂，所以啊我们在站在项目整体的角度去评，去识别，去评估，有哪些东西也会影响我项目的项目，整体的一个交互，在这里面，然范围进度成本质量资源沟通。

采购相关方这等等各个领域，我得综合评估，综合考虑啊，要响应这些变更，综合的评估，响应以及评估当前我们各个干系人，这些干系人他们的需求期望是什么，但你综合评估识别已找到平衡点，这是做整合，做协调做统一。

那你如何整合呢，你要考虑这个环境啊，考虑项目的变化，考虑项目的特性来对它做裁剪，根据环境做产检，不是所有的工作你都要去做完裁剪，结合着我们项目环境，企业环境做裁剪，哪些工作。

我们能够更有效的去推进裁剪工作，那不管你怎么裁剪，项目里面，你是不是得至少考虑一个质量，一个风险，这是你必须考虑啊，高质量完成工作，还有呢风险控制做到位，然后呢适应变化，拥抱变化。

并且让我们的项目具有韧性，这个韧性啥意思，项目出了问题，你能够快速恢复过来，绩效偏差了，快速恢复，产品有缺陷，有bug快速恢复，这就是任性，你得快速解决，拥抱适应性，拥抱变化市场无卡时代要去拥抱。

去适应，去调整，以此来创造我们的价值，聚焦价值，创造这个价值，才能够未来为我们的企业驱动变革而推动，把输入动力有价值，才能够驱动我们企业的发生变化，这就是一些原则，在这里面基于这个原则。

那好干系人要管结果怎么样，团队要管绩效怎么样，我们说这个项目要想开展，不是只有一种开发方式就可以了，我们也可以用混合的方式，那么有哪些开发方法，在整个项目生命周期或者产品生命周期里面，我们怎么去选择。

你的选择，有没有效，开发方式是不是真的行之有效的，能够为我们产生价值，做项目是不是得谋定而后动，你得先规划吧，怎么规划你的计划是什么，你要做哪些前期的一些工作准备，然后呢按照这个计划来开展你的项目工作。

怎么去执行工作，怎么监控工作，怎么收尾工作，你前期做了很多的启动和规划，现在你是不是就要去做执行监控和收尾，那你的设备就意味着你要交付你的产品，哪些东西影响你的交付范围，影不影响质量。

影不影响你如何去产能去交付，要想交付，你首先得测量你的工作是不是做到位了，从各个领域去验证你的绩效，验证你的指标啊，你的这个进度的成本的指标是不是符合要求，当前有哪些绩效，你有没有公示出来。

怎么展示出来，用各种方法来验证测量你的工作，然后呢在整个项目里面又要考虑一些不确定性，乌卡时代风险怎么去应对，因为一旦风险发生了，有可能会影响我们各个领域的一些绩效，那我得去验证优化我的风险应对吗。

不确定性就是你的风险好，这是我们的整个的原则和绩效，在这里面，未来我们会一个个的逐步的去讲解它。

来看这个大兔子，就把我们前面所讲的我们做一个总结和梳理，你说现在我们是基于项目的原则，12项原则来指导我们去开展工作，怎么知道呢，按照我们的过程启动规划，执行监控和收尾。

来开展我们整个项目生命周期的一些过程，在整个项目生命周期里面，我们开展项目要关注八个绩效，我们的人怎么管喂，我们的开发方法怎么去选择做项目啊，你既然说了，你就启动有规划，是不是你得先规划好啊。

然后按照这个项目去执行开展你的工作，最后呢我们交付我们的产品，以测量的工作是否符合要求，最后呢在整个项目生命周期里面，我们要去考虑它的一些风险不确定性，最后我们收尾项目以交付我们的价值。

交付价值价值交付系统诶，它里面有各种组件来帮助我们去交付，我们当前最有利的把这个价值给它，最大化交付的价值，从而实现了组织的战略目标，为企业创造了整体的价值，在这里面。

所以这些工作都是我们当前什么是需要去开展，全部都需要我们项目经理，带领团队去开展这些工作。

最终为企业创造价值，符合组织的战略目标。

来看项目经理的一个定位，对于项目经理的定位来说，以前我们说你只要懂技术，懂业务就可以了，能这么做吗，显然不行啊，对于传统的方式来说，你懂管理，还有呢你的软件的领导力诶，专门有一个原则在讲领导力是吧。

有领导力，还有呢懂战略，懂商务，这是对于我们最早来说，以前PMI，美国项目管理协会对项目经理的一个什么能力，要求，一个能力期望在这里面你需要掌握这三项技能，但是现在呢我们还是三项技能。

只不过这三项技能发生了一些变化，什么变化呢，你看首先第一个工作方式，把以前的什么管理技能变成工作方式了，把以前的领导力变成了影响力了，把以前的战略商务变成了我们的商业敏锐度，来一起来分解分解工作方式。

什么叫工作方式啊，对于工作方式来说，其实就是希望我们能够尽可能掌握更多的一些，解决方案来完成工作，因为这个时代的变化，市场的变化，你如果按照传统的方式，一步步按照阶段去做的话，响应速度会很慢。

所以我们要什么，用敏捷的思维方式，甚至超越敏捷，甚至把敏捷来做一个混合，它都是可以的，你用预测的方式来混合，用迭代的方式来混合都可以，我们要在新挑战出现的时候，市场环境发生变化的时候。

改变我们的工作方式，改变工作方式，不局限于自己的思维，不要去局限于自己的思维方式，在这里面在对的时间做对的决策就可以了，从而让我们快速的成长，让我们这个项目能够快速的取得成功，所以用你的思维方式来做。

我们后续后续一系列项目管理工作，最后驱动组织的发生变革，哎这就是我的工作方式，在强调你不仅是我们传统的什么范围，进度成本质量资源，十个领域的项目管理技能，我要的是你们在不同的时间。

用不同的方式来开展工作，不要局限于自己的十个思维，十个领域更多的领域我们都可以开展，甚至把有些方式我们混合起来一起来做，哎在我们整个项目层面，我们可以用预测性的方式啊，或者说在整个迭代层面啊。

我们用什么敏捷的框架，在开发层面又是用敏捷的什么框架混合，多方面的混合，以提供更多的解决方案来应对我们的无卡时代。

影响力，影响力啊，以前叫做领导力，现在把它变成影响力，那么影响你就这也包括了我们的领导力，在这里面，首先对于领导力来说，其实它更多的是在于什么，一个至上而下的一个领导技能。

但是对于我们的影响力就不一样了，它是在不同级别之间的一个人际交往能力，或者叫做不同领域，不同范围，不同层级之间去施加影响，去激发改变，去建立关系，这就是我们说的影响力，影响力，它包括了你看领导力是吧。

我们的什么积极倾听，这都是沟通，这都是我们的沟通能力，还有了目标的一些引导能力，移情能力，共情能力，那这些移情能力，共情能力，都是在这里属于我的影响力的一个范畴，通过掌握这些影响力的技能。

可以使我们在组织里面变得更加强大，有影响力的项目经理推动变革啊，让你的想法，让你的创新的想法，比如说你要做工作方式的转型，敏捷的转型，新技术的引用变成现实，可以推动起来，你就说你跟他去谈，去解决问题吧。

教大家怎么去做事情，你怎么推动工作，用你的影响力啊，领导大家积极主动开展工作，领导大家站在对方的角度去思考问题，这些工作能不能够创造价值，这就是影响力，那它其实体现了什么情商是吧。

你的第一个自己的一个情绪的管理，同时呢你要去控制别人的情绪管理，你要去站在对方的角度去影响别人，理解他人，然后告诉他，我们当前这些工作是能够产生价值的，给他施加影响，让他能够积极地主动地配合你的工作。

商业敏锐度敏锐度吧，它替代了我们以前的战略和商业管理，其实随着我们当前这个互联网时代的发展，数字化时代的到来啊，什么技术的创新，商业模式的创新都在发生变化，那么商业价值的交付方式也在发生了变化。

所以商业敏锐度它本身指的是什么，就是我们对这个对这个影响项目的工作的开展，各种商业的机会和威胁，我们来有一个什么敏锐的感知程度，项目经理我们在学习商业知识的时候，你要提高自己的洞察能力啊。

这个敏锐度不就是洞察能力吗，把我们学习了一些什么知识，在业务实践当中去用复盘总结提炼，才能够了解当前我们组织战略和行业之间，它是怎么相结合的，怎么发展的，怎么变化的，从而快速我们做出一些决策。

有效的决策，在这里面把握住我们市场的商机啊，对于项目经理来说，我们是有条件可以和公司高层开展对话的，那你怎么对话，如果你不了解商业的变化，不了解企业战略布局的话，如何开展对话。

所以我们要把自己的格局和眼光放在了嘛，放在组织战略层面，记住一定是放在我们组织战略层面去开展工作，和这些客户和这些高层的开展有效的对话，掌握这些商业的变化，掌握市场的法律的行业的各个领域的变化。

我们要成为一个复合型的人才，一个不可替代的人才，不光是掌握软技能，应急能，我们还得懂战略，懂商务等运营，有非常强的敏锐度，发现了市场发生变化，有新的技术引入进来了啊，有新的一些技术引入进来了。

这些技术引入进来，能不能帮助我们企业开展工作，我们的企业会不会因为这个技术而发生，断崖式的下降，我得赶紧去识别，让企业怎么能够快速的去发生战略的布局，占领市场，占领市场，那这就很重要，从而什么占领现金。

从而占领现金，及时掉头。

及时止损，就这意思好，我们来看这个认证考试的内容，对于认证考试内容来说，现在考试分为三个维度，人怎么管42%，事情怎么管过程50%，以及我们说的商业环境，你看这不就是我们前面说的人才。

三角对应的三个领域吗，好了这个认证考试啊，现在考试时间230分钟，230分钟，然后呢统考180道题，180道选择题，这个选择包括了单选题，多选题，那其中有五道不积分，可能认为是个争议题，测试题还不积分。

其实那么最终有效的得分，其实就是175分，那怎么叫做及格的，及不及格啥意思，我们待会来看啊，那么考试大约6~8周之后啊，出成绩，那这个考试大家注意哦，是笔试哦，是笔试。

也就是像我们以前高中的时候涂答题卡来图。

我们的答题卡来看看考试选择题，阿图答题卡，我们这个考试呢一般一年四次，可能是369 12，也可能是358 11都有可能，如果人多，他可能分上午场和下午场都有可能，时间230分钟搞定180道题。

180道选择题，有单选有多选，一共是六套试卷，你只需要拿一套试卷就可以了，就是试卷不同嘛，你的前后左的人不同，来避免大家抄袭是吧，这个试卷是中英文对照的，上面是中文，下面是英文，就是每道题都是这样的啊。

第一题英文，第一题中文，第二题英文，第二题中文，就这么一步步的来的，我们用笔试，用铅笔2B铅笔来涂我们的答题卡，一共有效题是175分啊，这是积分题，这个及格的标准说有35个任务。

60%达到target人，过程50%，商业环境8%诶，刚好百分之百对吧，刚好百分百人有11个任务，过场有14个任务，商业环境有四个任务，那一共有四个人在这边好了，哎不说了，四个17个人物，这里写错了。

人是14个人物，过程是17个人物，然后呢加上我们这四个刚好35个对吧，刚好35个好了，也就意味着什么呢，你这一共35个任务吗，这35个任务里面所有的任务加起来，如果有60%达到标准了，我们就通过考试了。

就通过考试啊，PDU我们后面会专门去讲啊，这什么班主任为大家讲，我们当年未来考完试之后，我们要有一个个人的发展单元，这个人发展单元是未来我们去虚证而用的。

那你看这个target，什么叫target，说你这个35个任务都达到合格的标准，这是T什么是A呢，Above，他给的超越目标，也就是说这个任务啊，这个任务你有60%的正确率，那么符合标准。

如果你超越了60%，高于目标，低于60%呢，就低于目标，你严重低于呢就是需要提升，那就这意思，所以是不是我们说35个任务里面，你至少这30分钟的60%，你都得达到他给他才认为通过啊，那是不是就意味着。

你每一个领域都得有60%dt target才可以啊，那就这个意思啊，就这意思，所以我们不记分的，不是说去记分数，所以一定是要125分啊，135分或者118分，根本就不看你的分数，我们看的是你的领域。

各个领域里面的任务，它的合格率是多少，如果所有的领域加起来能够达到90%，就合格了，那有可能你的这个领域做的比较好，但你后面几个领域做的不够好，没有达到60%，即便你的分数上去了也不合格。

只不过是你当前这个领域占的比重比较多而已，所以要综合评估，不要偏科，不要偏科。

人过程商业领域咱都得去好好去学习，那么第七版内容，我们看看整个框架，整个这个教材首先它怎么去介入进来的，这个第七版指南说，先介绍介绍这个指南啊，它的内容，然后呢价值交付系统刚说了。

价值交付系统对接的是我们组织战略的，这个价值交付系统，它的组件有哪些呢，它的信息流是什么，怎么去啊，有机的结合起来，通过这个方式来运转，以实现我们组织战略价值交付系统12项原则。

八个绩效率怎么去裁剪这些内容，最后给你介绍介绍我们的工具模型方法，这就是整本教材的一个框架和体系，然后呢学完这些内容，我们来应对我们考试的人怎么管事情，怎么管商业环境，怎么去理解。

怎么去裁剪诶，来应对这些内容好了，人过程还有商业环境，我说三个领域重点考核，那么这些都是我们后续要去学习的各项任务，在这里面，而且有些任务他是做了一些细化的，不管你怎么细化。

反正在后面的学习的过程当中啊，我们都会去一步一步的给大家做讲解，学习的过程大家小心一点，在课堂上面去听看书，边看边听啊，甚至什么你做个展示，你自我展示，这都是什么被动的学习，你掌握了知识面很窄。

或者说你可能记住的知识不够深刻，印象不深，我们要主动的去学习，怎么主动啊，来我们一起来讨论讨论，我们会划分学习小组的一起来讨论，甚至呢我们会做一个实战演练，在工作里面去实践运用，都可以。

做一个沙盘演练也可以，这个是很重要的点，来到就来到我们这个课堂上面，我们会有学习群，在这个学习群里面，大家一起来怎么沟通，讨论学习别人的问题，如果说你能教他把这个问题教会，那说明这个问题你长得非常成熟。

你能够教别人能够给别人答疑好了，这个知识你掌握得非常牢固，这才是真正的主动学习，能够掌握大多数人能够记忆大多数内容，能够梳理大多数内容的逻辑，这样才能够以完胜的姿态来应对最后的考试。

所以鼓励大家为了在学习的时候多多讨论，小组群，学习群英，你一个人走不远，整个学习的过程来说，他确实很痛苦，你一个人走不远，但是如果说是一群人，一群志同道合的人走在一起，你有什么不懂的。

别人教你别的有什么不懂的，你来辅导别人，大家一起来共同进步，一起来把这个知识点快速的吸收，掌握打通逻辑才能够共同进步啊，你们这个团队才是共同进步，你们也可以把当做这个项目来开展工作啊。

你们就是一个项目组，这个项目组的绩效好不好，不是看一个人，是看一群人，我们要带动大家所有人进步啊。

学习持之以恒，那这一点很重要，大家注意在整个学习的过程中，大家会觉得很痛苦，为什么会觉得很痛苦呢，你要知道一个点啊，你说我这个每天把上班大部分时间上班嘛，有的时候还要加班加点的干活，周末还得加班。

回头还得看视频学习，你说痛不痛苦，那你在家里面还有很多事情要照顾小孩，不照样这么做，家务要做什么事情，家里面的事情工作还要每天加班，留给你学习的时间真的很少很少，但是我们依然坚持要去学习啊。

你要知道你的我们一开始讲的什么东西啊，初心你为什么来到这个课堂上学习我们的批评，认定你的初心是什么，痛苦是很痛苦，但是这个痛苦大家知道是你当下最深刻的感受，是你当下最深刻的认知而已，它是一个阶段性的。

不是说一直痛苦下去啊，是一个阶段性的，在这个过程里面，如果说你不进不冷啊，放弃了，不想学习了，意志不坚定的不努力了，那就不是你自己了，你应该是不要犹豫，坚定自己，努力坚持，持之以恒地去学习，坚持下去。

你要知道，当下，是我们为自己的未来而踏踏实实努力的时候，坚持努力的时候，那些我们不曾见过的良人，不曾看过的美景，不曾获得的成就，都会在我们生命当中出现的，那有人说。

你看我看别人五一的时候是11的时候放假啊，什么晒朋友圈，晒美食，晒美景，出去玩看电影玩游戏，怎么和家人小孩去逛公园，好好舒服，好漂亮啊，而我在家里面学习，你会觉得很痛苦，那我们大家阿拉斯加的虎鲸虎鲸。

你们看到过没，南太平洋的海鸥，你看到过没，地球极圈的夜空，你看到没，很少有人看到吧，这才是美景，不是说你亲眼看，不是说我们轻易看到的就是美景，这些我们不曾看到过的美景，他们才是美景，未来我希望在同学们。

你们的朋友圈里面，我看到这些不曾见过的美景，这些都是通过我们学习之后，我们有了能力，有了资源，有了成就之后，我们可以去看这些类型，他们都将在我们的生命当中出现的，所以放心学习，持之以恒。

保持一个坚定的内心，看看你的初心，当你遇到困难，遇到痛苦的时候，回忆一下你的初心是什么，这样才能够持之以恒，好了，这是我们前面讲的第一章的内容啊，感谢各位同学们收听。

后面我们会从第二章项目管理的基本概念。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P20：PMP精讲规划绩效域-成本1 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

进度的甘纳左右了，是不是下面我们要去规划规划我们的成本了，你说现在范围基准有了，进度基准有了，我还要做第三个基准，成本的基准，我希望知道这个成本技能是怎么做出来的，怎么去规划出来。

早一早期这些各种的测量指标，我们如何去把它规划出来，来看看第一个规划，一个基准，首先是不是得先有计划，先把这个子计划拿出来啊，如何去管理我们的成本，怎么去规划成本，估算成本，制定预算，形成基准怎么做。

还是一个词，大家记住它如何就可以了，你说具体这个机关里面有当前项目的成本吗，有具体每一个活动，每一个工作包的成本吗，没有啊，就是说如何做事儿，给我一个行动指南好，有了行动指南。

接下来他会告诉我怎么去估算成本，估算成本其实和估算进度一模一样，三点估算类比估算参数，估算自下而上的估算一样，到底还有呢储备分析，是不是啊，都可以来做估算成本好，以形成我们的成本估算。

然后呢你是怎么样算，把你依据说一说，那么基于这些各项活动的成本估算完之后，我就可以去定我这个项目的预算了，很简单，怎么做，他可比我们的进度简单多了，我们就做一个事情会做，把底层的活动成本汇总到工作包。

工作包汇总到控制账户，控制账户汇总到整个项目成本足下的网上汇总，都没有什么关键路径啊，说进度又这个进度压缩，资源优化，没有没有没有这么复杂，我们就做一个事情，加法从下往上加汇总。

我们会拿到我们最后的一个项目的预算，项目的预算找领导批准他。

你最后才能给他批准啊，可不可以，这个是很重要的点好，那么看第一个使用这个成本管理计划，一个子计划，是不是乍一看和我们的进度管理计划，几乎是一模一样，没错就这个意思，只不过他把这个成本啊。

把这个词从进度改成了成本，然后呢我们这个度量单位换一换，因为你进度嘛都是什么天小时秒是吧，人月我这个成本呢人民币人民币，美元，欧元日元吧，泰铢，你这个说钱啊，你不给计量单位。

我怎么衡量是不是到底是人民币还是美元，你得说清楚，至于后面什么准确度精确度报告格式，WBS链接到这个框架以及什么测量方法，测量公式，控制临界值在什么区间之内，我可以接受在什么区间之内，我不能够接受。

完全一样，没有任何区别，这就是我的成本管理计划，反正如何做事情，以及各种什么计量单位，各种什么关联方式，各种计算公式，各种控制的一些值，以及它的准确度，偏差度。

了解了解就可以了啊，他估算了说一样的，有储备分析，储备分析分为应急储备的分析和管理，储备分析和我们前面的估算进度一模一样，应急储备是针对当前已知的风险，我们接受它发生接着它发生啊。

你看比如说什么人员流动导致的进度，可能的延期，就是提前识别到有人不够稳定，有人还要提前走，人员的流动会导致我们当前资源产生短缺，资源短缺进度可能会延期形态，这就是以识别的风险是吧，我要去提前预行。

我要提前想好，可能这个人走了之后，我是不是得花钱重新招人啊，那你这个钱应急储备是吧，多预留点钱做缓冲，然后呢管理什么呢，我也不知道，这个是计划之外的，意料不到的这个事情，地震来了，突然爆发战争了。

突然发生了什么重大的交通事故，路上大堵车了，你说你会预料到吗，你说我能够预料到，明天我们这个高速公路上会有个，连环追尾的事件，我怎么可能预料到，突然明天高速公路发生了一个警匪大战，战争嘛。

是经常看这个TVB的，那个香港的经费大片，不就是这样吗，突然就开始了啊，有的人有人抢银行了，抢银行开始打仗了，警察土匪而已，对战我也不知道怎么会有这种情况，意料之外，那这是预料之外，我得花钱去应对是吧。

有可能会出现事故，对我项目产生影响，那这个时候这个钱就是我的管理储备，但是这些点大家好理解，关于后面这个点，大家应该记住，应急储备，他一定是在我们基准之内用来考核绩效的。

而我们管理部门呢他是在基准之外呢，这个一定要搞清楚，要搞混的，那既然说是我们基准之类的，我就可以用了，项目经理本来这个基本就是给你用的，这些钱本来就是为我们准备，该用就用你的，你直接审批就可以了。

但是如果说是管理，所谓请记住它在基准之外的这个事情，你能够直接审批，能够直接使用吗，肯定不肯找谁，找高层，找我们CCB变更控制委员会，这个我们讲啊，他是个专门一个变更的一个控制委员会。

来帮助我们做当前这些影响了我们的基准，是否可以通过审批来使用，未来会找这些高层人员，他们来审批，而不是我自己审批，弱算啊不对，所以应急储备项目经理，你直接审批，直接使用可以没问题，因为这是你提醒你。

本来就是为了应对风险而准备的钱，当他发现你用你的没关系，但是如果说是管理储备这种意外想要去动用，请走流程，走我们的一个非常严格的变更控制流程，由我们的高层人员，由我们这些有权利的人员，他们审批之后。

我才可以动用这部分的资金，来应对这些突发事件。

资金限制平衡，在我们制定这个预算的时候，我们除了网上汇总，还要注意一个点，就是未来啊咱们这个资金啊怎么去支出更合理，不要平衡的支出，你不能这么去玩，那就有点风险太大了，说当前我们这个项目分成三个阶段。

第一个阶段我们规划书我们要用一个亿，领导问你，你们第一个阶段计划用多少钱，我们计划我们规划差不多用一个亿好，那么他问你第二句呢，哎不要紧，那第三个阶段呢不要紧，那大家想想这样的总资金的支出有没有风险。

一开始就把这个钱全部都花出去，买设备的买全部堆在这把，造成的人把这些人全部招过来，后面他是不花钱的，有没有风险，这种情况有极大的风险，是不是，所以我们才会说我们要去平衡支出呢，怎么平等支出啊。

当前三个阶段，第一个阶段差不多3000万，第二个阶段差不多3500万，第三个阶段差不多3500万，可不可以，相对来说比较平稳的支出，可不可以啊，当然可以啊，没有必要从一开始就把钱花出去吧。

万一这个项目突然终止怎么办，万一这个项目遇到各种意外怎么办，你这个花出去的钱就没了，所以啊我们要相对平稳的每一个阶段，我们都要去做一个，咱不是说了吗，阶段有一个阶段关口，每个端口都要去验证一下。

当前你计划应该花3000万，实际上你花了多少钱，我们要做绩效考核的，我们要保证当前什么每个阶段都是合理支出的，那意味着什么，你前面用一个亿，你也可以做很多事情，但是现在第一个阶段你只有3000万人。

意味着有些工作你可能开展不了，那么有些工作就要往后挪一挪，等到下一个阶段有钱了，你才能够进一步的开展，那么往后挪，是不是你的进度计划可能会受到一些影响，你可能需要去调整我们的进度计划。

因为前期第一个阶段咱没这么多钱，那有些工作也开展了，咱这个项目团队把资金拨下来了，有钱了你才可以去做后续的工作啊，所以它可能会影响我们进度计划，但除非说这个钱差距比较大，一般讲操作一般来说不太会影响。

但是我们更希望的是能够做到资金的平衡的，平稳的支出，我们要限制这个资金，能够忽忽高忽低的一种使用，那这种对我们项目来说风险太大了。

那么要制定预算，我刚说汇总汇总怎么汇总啊，就是把最底层的活动，我们做做一个什么三点的类比的，参数的自向上的估算，以及考虑的储备分析，当前这些活动有没有哪些已识别的风险，我们把应急储备识别出来。

然后呢汇总到我们的工作包，工作包是不是也可以做一些储备分析啊，来看有哪些应急储备，所有的工作包的上涨是哪里，控制账户，控制账户汇总到一起，就是我整个项目的成本，整个项目的成本找领导一批准。

它就变成了我的成本基准，这个成本基准是包括了我们的应急储备的对吧，但是我们说了嘛，因为有些活动，有些工作他要考虑一些意外，这些意外就是我的管理储备，所以我们这个成本计算，加上我们基准之外的管理储备。

一共组成了我的整个项目预算，我项目预估需要花多少钱完成这些工作，这是什么项目预算，我就做出来，直接汇总，直接把所有权全部汇总到一起，基准它包括应急储备，但是呢不包括我们任何的关系，因为它不能够考核绩效。

不能考核绩效，那就不是我的基本，但是这也是属于我们整个项目的一部分的预算，如果你发生了，是要算到你的预算里面，那如果你不发生，他干的更好啊，没问题是吧，你不发生，那就那就不用这笔钱，那最好。

那最后我们会做一个总体的核算，只不过这是我们当前早期我们在规划的时候，我们规划到可能需要这么多的预算，不是最终我们并不是最终实际的成本是多少，这个我们最终会算项目结束之后会算的，但是现在在项目早期。

我们在规划过程，规划过程意味着，我就要考虑到这些所有可能支出的点，我都把它加起来，放在我的整个项目预算里面。

以便于未来我们做一个统计和分析，那成本基准，那么看这个图啊，大家知道这个成本基准啊是经过什么，当年批准的，按时间阶段，那么资金限制平衡，一个阶段一个阶段一个阶段去支出啊，这是没问题的。

这是一个项目的成本，不基准是不能够包括管理储备的，所以基准要想改可以改，需要通过一个正式的流程才能改，因为它已经形成剧本，那通过这个图，你们看到基准在哪里，哪个是基准。

是不是就是我们这个黑色的线成本计算，而这个黑色的线其实就是我们当前的完工预算，完成这个工作，完成整个工作，我们所需要的一个预算，这什么成本计算，他加上我的管理储备，才是我整个项目的，所。

所以成本计算它的另外一个名字，完工预算，这个完工预算和项目预算，大家不要混为一谈，完工完工，只是说基于当前这个成本基准之内完成的工作，叫做完工预算，可不是我所有的预算，我们所有预算还要加上管理储备。

才是我们整个项目的所有预算，所以记住这两个词，不要搞混了，完工预算是成本基准，是帮助我们把应急储备吧，活动汇总的工作方，工作包汇总的账户，账户汇总到整个项目成本，正好经过领导一批准。

才变成我们的完工预算，让大家看这个图，在成本计算中，我们说成本的估算和进度活动是相关联的，因为我们是按照时间阶段来分配这个成本基准，得到什么图，把这个圈出来，大家注意把它圈出来，S曲线图。

这个图啊就是个虚线，这个虚线可能S看的不是很明显，我们这么来画支出情况吧，我们要合理的支出是吧，在项目早期啊，我们可能支出的水平比较低，因为项目早期我们就是做什么估算啊，市场调研啊，做计划啊。

还没有投入大量的人力，但是一旦到了什么项目过程中，我们投入大量的人力来做开发，来做设计，来做实施，直到后面的项目快来收尾的时候，我们的资源相对的支出，我们资金相对支出会比较平稳对吧。

你开展工作你肯定得花钱啊，买设备，买物料，买买买各种东西去买回来用用用，按需采购，不是一开始就把所有东西采购完了，刚刚才讲过的哈，每个阶段限制资金的平衡，就这样的，当时我们在工程中。

我们会做出大量的资金去使用在这里面，所以它是一个S曲线，把这个图画的不够明显，随着时间阶段我们去分配，我们的成本，基本就是支出嘛，这个分配意味着就是支出支出，我们的成本去花钱去用钱。

所以中间它的坡坡度会变得比较到位啊，看起来像一条S曲线，这个S曲线其实不会衡量，就是用来做正式分析，用来测量机效，那么第三句话，当出现有必要动用管理储备的时候，在这钱应该在获得变更，就是找我们高层。

找高层批准之后，我就可以用，没错，然后呢，把市场的管理设备，移动到我的成本计算里面去好，最后一句话，啥意思，把适量的管理储备移入到成本基准里面去。

看这个图，再回到这个组，我们明明说了，成本基准和管理储备是严格的分开，严格的分开，你们不能包括在一起，现在他说了，我们用了管理储备，要把这个管理储备加到我的成本基准去，请问为什么大家可以思考这个问题。

现在要把它们汇总到一起，要汇总到一起，要加到一起，如何去理解，举个例子，现在我们要花100块钱，完成这100块钱的工作啊，但是完成这个工作，我提前识别到有些风险，我已识别到了风险，我计划多准备十块钱。

这个十块钱是不是我的应急储备啊，那么好，我的成本基准是不是有了成本基准，就是这110，意味着我要花这110块钱，完成这110块钱的工作，刚刚完成了，按预算完成，那这是我的目标。

花110块钱完成这110块钱工作，我在想是不是有可能还有一些意外，我再准备十块钱，这个十块钱就是我的管理储备，但是很不幸我们这个意外它真的发生，于是乎我们用了120块钱，用了，实际用了120块钱。

去完成这110块钱的工作，于是财务一查账，看到过比我的基准花的钱还多，他说我炒，他说我超支了，那么同学们说这个财务部门查账，说我超支公不公平，公公不公平，说我超支了，如果你认为不公平。

但是这个账对不上啊，我们实际花出去就是120，我们的基准就是100亿，你这就有偏差呀，那就是超级流，你理论上说确实不公平，是因为管理储备不能用来考核绩效，但是实际一查账又对不上，你怎么说。

让你跳进黄河洗不清啊，所以我们才要说，为什么要把这个管理储备，加入到我的基准里面来，目的就在这，我是希望我的理论说得过去，管理储备不能够考核我的绩效，我们不能说我超支，但是实际情况下呢，我还要做调整。

把我这个基准从第一个版本110块钱，变成我们的第二个版本，120块加进去，我要保证我的实际支出，就是按照这120块钱，完成这120块钱的工作，这样才能够保证我们是不炒制账，也对得上，理论也说了过去。

所以我们的基准变了，变成120了，就是要把这个管理资本，加到我的成本基准里面去，那我就没超支了，没问题啊，因为我确实动用了这个管理组队，我们确实应对了这些未知风险，所以我们多花钱，但是不考绩效，不考试。

我就把绩效给改了，把绩效给改就可以了，找流程去改，找找领导审批，走流程，把计算改成第二个版本，大家注意一下，改基准可以改，走流程去改，当领导审批了，你可以把基准直接把把基准改成120可以。

但是你能不能这么做，在上一个基准的基础之上，直接给他改成120，能不能直接覆盖你这一时间覆盖，请问我以前的绩效，我以前的工作我怎么考，所以大家说基准可以改，可以更新，怎么更新，在配置库里面新建一个机械。

新建一个版本，我们是第二个版本，我们的新基线是120，而不是以前的110了对吧。

新建一个版本，创建一个编号，创建一个什么一个标签，在这里面不要直接覆盖你。

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那这个设计呢大家现在总结总结咯，你看我们现在讲了三个基准呢，是不是三个基准，一个是范围的基准，范围的基准是基于我们当前的范围说明书，把范围说明书里面的项目范围，产品范围啊。

以及什么可交付成果验收标准除外，责任加上我们的工作分解结构以及全面分解，我们会写一个词典，诶，这些是我们的范围基准，未来我们范围技能用来考核大价码范围绩效，是不是这些这里面写了写了各项内容。

分解出来的各项工作包，你都完成了，有没有完成啊，有没有漏，我靠你的绩效，然后呢我们根据我们的关键路径法，资源优化法，进度压缩法，把我们的进度计划拿出来，这个进度计划它本来是一个文件，项目文件。

我们把用通俗的语言，用工作上的话术来说，把它叫做干特殊，那这个甘特图是不是就是否了传进度的基础上，我们应该按照这个甘特图在第一天完成什么，第二天完成什么，这一周我们应该完成什么，什么时间开始。

什么时间结束，项目的开始，项目结束都有，我们按照这个基准来衡量，我们当前项目的进度绩效，第三个呢是我们成本，我们成本怎么说呢，我们成本就是指项目的成本逐层往上汇总啊，这个项目成本里面就包括了。

我当天我们应急储备，应急储对，包括文件储备，因为当前有些风险我已经识别到了，那这就是我的成本计算的哎，这些都是我的成本基准加在一起，经过临床水平，未来我们就要衡量已完成这些工作，包计划是多少钱。

基准嘛基本就是有计划多少钱，但实际你用了多少钱，我要考考你的成本绩效有没有超支，还是说你节约了预算是吧，在这个成本基准之上加上我的管理储备，就在我们的项目的预算，项目预算就这么算预算啊。

这我们三个基本就是接下来我们看关于团队，项目团队啊，我们怎么样去规划它呢，在项目早期，我们想想想我们这个团队如何去打造，怎么去组建，我们这个团队怎么去管理，有没有一些方法来指导我们如何去管理啊。

咱们这个团队啊需要多少人，需要多少资源，需要多少物质资源，人力资源，这是前期我们得去规划，你只要规划好了未来之后，你才能够去要资源，获取资源，你才能够按照计划去管理团队，建设团队是吧，打造高绩效团队。

所以你还是一样规划过程，先把这个子句话拿出来好，那么看在这个项目团队里面，我们怎么去规划，首先规划我们项目团队的组建的时候，组成的时候我得先确定一下我们当前需要哪些，记得就是完成这些工作。

你需要哪些技术人员，还发的技术人员，测试技术人员，那他的技能他的能力需要多少，他需要考什么认证吗，是吧，都得考虑啊，你组建一个团队啊，不容易啊，那这个团队你要考虑你要什么样的人。

他们具备什么样的能力和技术，你的延期也确认了，你记住你需要多少数量，它是高级工程师还是初级工程师，这都是前期我们要去规划的，我们说使用内部的成员和获取外部成员，很明显这个成本是可能不一样。

内部成员自己项目组协调协调就可以了，内部部门之间协调资源，内部人员嘛自己用就可以了，但是你如果要去招一个人进来的话，你想想这个成本高不高，很高的招人是吧，那肯定是这个成本一下就上去了。

对于外部层面的技能给项目带来收益，以及其将产生的成本，我要进行权衡，就是如果我要招人，是你需要有某些特定技能的人员，确实需要，那么它能够给你项目团队带来什么样的收益，以及你实际花出去的成本。

这个人是按天来计算，还是按月来计算，还是按什么方式来计算，他的钱是多少，你好，给你产生的收益又是多少，你要做一个全评估，到底是招这个人，还是说我们内部做一些培训就可以了，还是说大家一起来通力协作。

学习学习，促进合作，解决问题，咱得充分的衡量啊，尤其是在这个钱的角度要考虑清楚，在针对我们项目团队进行规划的时候，相信你会考虑我们大家是在一起办公，还是说我们不在一起，我们可能是一个虚拟团队。

我们只能用线上的方式来开展一些什么沟通，用线上的技术把大家连接起来，开展沟通，如果能够有条件，我们就在一栋楼里面，一个办公室里面，一个会议室里面高效的开展工作啊，及时的沟通，降低沟通成本，实在不行。

没办法，大家不在一起，不在一个城市，不在一个国家，虚拟团队用线上技术，腾讯会议，视频会议和语音会议，各种来建立联系，建立沟通，这都是规划，咱都在做规划吗，这个团队怎么打造，怎么分布，是虚拟的还是集中了。

我有没有条件可以让大家创造一个环境。

所有人到一个地方来，还是说分开考虑清楚，那么在规划时要考虑啊，他们当前这个项目团队啊，每一个团队，当然这个项目团队需要有哪些角色和岗位，角色岗位以及这些岗位啊，这些角色他们职责什么，要做什么事情。

我得提前先明确下来，否则未来我们怎么这个团队怎么开始沟通呢，这谁做什么事情，不知道，即便是我做完这个事情，我找谁来审批，我找谁来检查这个工作，我应该移交给谁，我都不知道，所以我们先给大家介绍介绍。

我们这个团队有哪些岗位和角色，以及大家的工作职责是什么，怎么去沟通，怎么去互动，怎么去交流，那得明确决策和指责，那这个角色和职责分为三种形式，来帮助我们去描述我们这个团队的角色和职责。

首先来看第一个层级结构OBS，这就是obs organization，组织分解结构，组织分解结构好了，组织分解结构啊，说当前我们这个组织以他为老大，这个老大下面有好几个部门，技术部，采购部，市场部。

工程部，那么每一个部门下面应该挂什么工作呢，我就要和你WBS结合起来，因为WBS是你对工作做分解，那么每一个部门应该完成什么工作，我要把它们一一对应起来，这就是obvious，他让我们了解到。

当前各个职能部门下面的工作有哪些，你大可以达到总经理这个级别，企业这个级别对呀，因为这个项目是一个跨部门的一个大项目，完全没问题，可以吧，总经理参与这个项目里面，他是牵头人，可以啊。

你想也可以想到这个项目小团队，所以我项目经理为中心，下面我分成几个小组，A开发小组，测试小组吧，我们的需求小组，那还有什么验收小组都可以啊，每一个小组下面应该挂什么工作，一样的，和WPS相结合起来啊。

这边左边是大哥BS，右边是我们的OBS画出来就可以了，都可以，这就是组织分解结构，科学是项目组织科学是公司级别的组织，那个超级大的项目组织都可以，我只是想了解每个部门，每个小组。

每个单元下面的他们的工作职责是什么，我不是想了解你们每个人还不到这个人，我只想了解你们每个部门下面，你们的工作是什么。

这就是组织分解结构，第二种情，他说什么呢，矩阵结构了哎，这是不是一个层级结构层级，一种结构化的思维啊，这是一种结构化的思维，从上往下画，那么矩阵横向的纵向的都有数据，那么我们就来看看。

他说这个矩阵型的结构用来展示好了，那就是成员了，之前展示的是我们的各个部门，现在我们展示的是每一个成员，你们的角色。

你们的职责是什么，来我们看举证怎么看。

那这就是个举证了，我们要确认一下当前这个每个人的责任，怎么去分配责任，分配矩阵RACI这个句子他怎么说呢，我们看图说话，左边是一堆的活动，一堆的工作，一堆的任务都可以。

右边就是我们这些人员参与了好多好多的人员，他们的角色，他的角色以及你们每个人的职责是什么，这个RACI就是职责，有的人负责做执行，有的人做主导，做负责人，有的人是负责被咨询的，有的人是负责被通知的。

被控制好，来看这里，像章程，安妮你要做主负责人，你是负责人，A就是负责人，R2呢把你去写这个事情，你去执行这个事情，把这个章程写下来，我们要去咨询下，我们要去通知人，通知卡洛斯，通知蒂娜。

通知艾德艾玛通知嘛，通知他们三个，我们这个章程现在正在做这个章程，写完了这集就有一个道理，通知谁啊，谁来负责，谁来执行，谁来执行，谁来执行，通知谁咨询谁啊，就这就是个RA3的矩阵。

确定我们每一个人他对应的职责是什么，一个职责是负责某项工作的某个内容，那么这个责任分配矩阵啊，我们要明确一点，你有没有发现每一项工作他都只有一个唯一的，唯一的唯一的哎呀。

这个就是个主负责责任的背锅的主导，任何一项任务工作都必须有一个唯一的责任，还记得吗，咱们WBS下面是不是讲过，WBS一个五项原则里面，最后一项原则，就是要确保每一个工作包都有一个责任人。

这个责任就是A呀，以及我们所定义活动，把它分解成更小的活动，同样道理，每一个活动也得有一个责任，谁来处理这个事情，谁来主导这个事情，我主导人不一定是执行的人，执行的人不一定是主导人。

都有可能就这个事情到底谁来负责，谁来主导，谁来牵头，谁来推动，谁来背锅，就这个意思，至于下面这么执行的人，你可以多个执行人，无所谓，我根本就不关心，你可以通知谁，可以咨询的，那更无所谓了。

我现在只关心的是这些工作我到底出了问题，应该找谁负责，你才是负责人，让他们团队很清楚的了解我自己的角色，和我的职责对应起来，就这些某些具体的工作，具体的活动我应该做哪些事情，你的职责是什么。

我很清楚的让大家了解，把我们的工作包或者活动，你这个左侧可以写工作包，也可以写的更细，活动都可以与我们的团队成员，团队成员全部都联系起来，并且说明这些活动，这些工作谁来主导，谁来执行，谁来咨询。

谁来通知，把你们每一个人的职责搞清楚，这就是RACI责任分配矩阵，我分配的是责任好。

这是第二种类型，第三种类型的文本型，乍一看这个东西谁愿意看啊，说真的没有人愿意看，你无非就是写的够详细一点，但是我们希望我们喜欢看这些文字吗，我特别不喜欢哪些角色，你们的职责是一大堆内容，比如说要写。

为什么要写，因为你项目要做审计呀，你不得不写，但是写了之后呢，谁会去看，一般都是看什么，前面的OBS一般都是看我们的RACI，这种更直接吧，以图形化的方式，以结构化的方式。

以矩阵的方式来展示我们的角色和职责更清晰，你够详细够准确，更清晰更明确，但是没人愿意去看，就这意思好了，你看谋定而后动资源怎么管，形成计划，要形成一个直接报资源管理计划。

这个资源管理计划首先依然是告诉我们如何，依然是告诉我们如何如何如何，如何去管理我的团队，如何去管理我的食物资源啊，如何去获取资源，如何去识别到这些资源，要估算好这些资源就怎么去做这些事情。

可以如何做事情，可以除此之外，大家记住资源管理计划的核心内容还很多，除了说如何去识别，如何去管理，去获取之外，请先把它记下来，就当前咱们这个项目团队，我需要有哪些岗位角色，这些人他们职责是什么啊。

职责以及权利，还有人能力要求诶，这个资源管理计划里面也在说角色和职责，我们这个RACI责任分配举证也在说责，角色和职责是不是有点重复啊，是有点重复，那就两者之间都在说明我们的角色和职责。

但是呢他们站的角度是不一样的，就在我们前面说这个RACI这个矩阵，他是不是把我们当前具体的活动，具体的工作与我们的人他们的责任对应起来，我得有具体的工作和任务啊，而我的资源管理计划他会说具体的责任。

他会说具体的这个任务吗，会说具体的工作吗，不会他只会说就咱们当前这个项目团队，我要一个开发岗位的人，开发决策人，他的职责是什么呢，写代码写程序就这么简单，我都不知道你们要做什么事情。

反正我先定义一个最宏观最大概的一个职责，敲代码写模块，编程检查，做单元测试，这就是你们开发的职责，然后呢权利是什么，你们可以修改代码提交到我的代码库，提交到我们这个配置库里面去更改配置库。

这是你的权利啊是吧，测试也是这样的嘛，我们需要有一个测试岗位，一个测试角色，这个测试的角色呢他的职责是什么，写测试用例，搭建测试环境，执行测试脚本，这是你的职责，权利呢你可以更新你们的测试库。

可以更新你们的那个什么测试脚本库，可以改你们的测试方案等等，可以的，没问题，能力有啥，就我这个开发岗怎么样，我们要求你至少是工作3年以上的经验，并且呢据有些什么专业的证，比如说我们华为的认证。

红帽的认证，数据库的认证，安全的认证，可不可以啊，可以吗，项目经理，你的岗位角色职责是什么，我也会携带我的资源管理计划，你的职责带领团队完成工作是吧，你的权利呢可以给大家去打考核，可以分配任务。

可以做什么事情都可以，你的能力要求什么，你最低最低你得把它拿到手，这是不是你的能力要求，你至少也得工作个3年以上的管理，因为这3年上的管理经验，这是我们当前团队所需要的项目经理来，可不可以可以啊。

这就是资源管理计划里面的角色和职责，他没有说具体的工作，每个人要做什么事情，我只是说就当前这个岗位这个角色，你们应该要做什么事情，你的权利是什么，你的能力要求是什么，我们这个团队怎么去管理啊。

如何去管理，如何管理团队，会形成一个质，告诉我们大家，当然团队出了问题应该怎么去处理，怎么去获取资源，找谁获取资源，你配备资源就是获取资源是吧，以及这个人他要走了，怎么走，是还送他走还是一脚踢出去。

对不对，怎么走，下面的组织图，组织什么汇报关系，就我这个项目啊，大家在工作当中如何层层汇报，如何开展沟通，哎哟培训这个太重要了，要不要培训啊，我们在一个项目团队里面，大家能力不行，技术不行是吧。

工作绩效低，没经验不成熟，啥都不懂，培训吗，所以培训的策略一般来说会写在我的资源，换的计划，就是我前期我得先规划一下，就基于我当前团队的能力啊，这都是一帮歪瓜裂枣，他们都需要培训啊，都是实习生。

这些实习生不懂啊，他们不懂什么叫做项目管理，培训来我给你们培训一下，我把当前我们学习的这些知识，拿在我们这个会上给你们做一个宣讲，或者我们请外面的老师来，请杨老师过来给大家讲讲什么叫做项目管理。

什么是资源管理，什么叫做打击学，什么是画大饼，给大家讲一讲，目的是干嘛，提高整个团队的士气，提高整个团队的能力，提高整个团队的绩效，应用法非常灵，那我等大家，我等着大家叫我，然后呢，团队建设是干嘛。

团建团建要干嘛，团建是为了干嘛，我们要去做一系列团结工作啊，出去吃喝玩乐啊，我们在外面去户外拉力赛，我们去海外面喝茶，去外面去看电影，逛街购物，也可以，技术分享会，吐槽大会，生日party可不可以。

这是不是我们的团建活动非常的丰富，哪怕是你开个5分钟的短会，我认为都是一种团建，团建的目的是干嘛，提高我们整个团队的士气，提高我们整个团队的氛围，营造氛围，提高士气，提高我们的凝聚力。

提高我们整个团队的绩效，要打造出一个具有战斗力的团队，你的凝聚力很重要，所团建团建不可或缺，团建团建的策略，团建的形式，团建的方法写在资源管理计划里面，想想我们可以开展哪些团建活动，实物资源怎么去管。

实物资源，怎么去控制，写一个新的要求，认可和计划，就当前我们这个项目团队成员，如果大家做得好，我们给予认可和奖励，那么什么时候给奖励呢，是项目做完才给，还是我及时的给奖励，我奖励啥，是有形的奖励。

还是无形的奖励，可以写一写，大家记住啊，这一点其实和我们前面讲的，这个团队绩效率是非常核心且重要的，因为他在激励我的团队，他的奖励，我的团队激励前面是不是学过很重要，这个激励我们要利用我们的领导力。

有效的激励我的团队，积极主动去认领工作，开展工作，所以我们后面会讲一些激励的模型啊。

这个是很重要的，好了，资源管理计划告诉我们怎么管人，怎么管食物资源人就是团队人员，然后呢，现在你看团队团队有一个章程，这个章程是干嘛的呢，他说是用来帮助我们去创建团队的价值观，团队的共识。

团队的工作指南，团队的日常的交互，怎么去开展，团队的行为是什么，哪些我们可以接受，哪些不可以接受，在工作时间之内只做和工作相关的任务，任务，不要去摸鱼，这意思是传递方式告诉我们的行为下限是什么。

我们要形成一个基本规则，这个开会怎么开，我们的会议流程是什么，我们要不要做会议纪要，日常沟通怎么沟通啊，上下级怎么沟通，平级之间怎么沟通，怎么传递信息，能不能越级沟通，减少误解，如果出现了冲突。

请问怎么处理来减少这个误解是吧，冲突的处理给大家打一架，还是说我们一起合作沟通，面对面的互动解决问题，我们站在一个双赢的角度，双赢思维，想想我们前面讲的双赢思维，团队氛围的营造很重要。

不要站在个人立场上，但在组织立场，项目的立场，客户的立场，我们合作达成一致冲突是吧，决策怎么做，决策是大家一起投票决策，还是项目经理一个人一言堂，你说了算，决策如何做决策，团队的价值观。

团队精神层面的价值观，团队的共识，团队的目标，要知道我们既然叫团队，因为我们有一个共同的目标，我们不是团伙对吧，团伙那是没有目标的，我们是团队，那就是有一个共同的方向，共同的一个价值观。

共同的一个什么愿景在这里面，这才是一个团队，以此来提高我们的什么凝聚力，提高我们的生产力，让大家彼此了解，所以这是个团队章程，要记住章整章章，咱们理解一下，其实就是定了一些基本的规则。

基本规范行为的约束，行为的要求，希望大家未来在我们这个团队里面，按照这些基本规章制度要求来开展我们的工作，有效地进行沟通，开会怎么开，积极的开会，但是开会不要迟到，不要请假，开会的时候遵守规矩。

不要你一嘴我一嘴的，大家互相争吵，最后呢会议还无果，没有结果，而且没有会议纪要，也没有人去跟踪这些遗留问题，你说多么糟糕的一个会员，其实有时候大家想一想，所有的时候我们早上开会吧，开个晨会，开个早会。

或者开个什么周会之日，我们定的时间，比如说半个小时或者一个小时，但是这一开起码两个小时，而且还没开完，还没结果，最后还没有结论，连会议记都不知道谁去写，就写个很简单的几个文档，你说这是不是有问题。

开会怎么开，不要去发散，没必要去发散，说了今天上网只是评审需求，不是在收集需求，你这一联想你这一扩展好了，你觉得这一个小时你够吗，我觉得一天都不够，你对吧，因为我每天还有很多工作呢。

光是用来开会就可以了吗，不行啊，所以大家为什么平时工作都很讨厌开会呢，因为我们从来就没有一个专门的绘制，但是我们后面学习了敏捷项目管理，大家知道敏捷项目管理的会议啊，他这个时间是非常严格要求的。

到了这个时间节点马上结束会议，不管你这个内容有没有讨论完，不管是大家什么情况，立即结束会议，没谈就没谈出来，那时候自己没有掌握好时间，下来总结反思改进，以便于下一次会议我们能够体现出更好的意义。

更有意义的价值，能够尽早的形成结论，并且跟踪到位，形成会议纪要，我们开会呀怎么开还是很有讲究的，如果这个会很低效，就是在浪费时间，所以工作做不完，工作做不完干嘛。

你说能干嘛对吧，来我们看估算活动的资源，好估算活动资源，在早期我要想想，就咱们这个团队啊，我要有哪些团队成员加入进来，我需要多少人，什么样的人，以及有哪些食物资源，我得提前做好规划，我想想估算一下吧。

结合前面你估算时间，估算成本一个道理，你这个活动需要投入哪些资源，你得先确定一下，如果你连资源都不确定，请问我后面怎么去估算我的成本，怎么去估算我的时间，你觉得人都不一样，你人的投入不一样。

我的成本是完全不一样的，我的时间也是完全不一样，所以你先把资源估算出来，就基于当前我们所看的这些活动，有哪些资源种类数量特性，我得去先了解，你看看这个图，下面那个表说当前我们这个活动就举个例子啊。

我们就这个什么系统开发这个活动，我需要软件工程师十个人，而且这个软件工程师不是一般的人，是高级，是不是它的种类就有了等级嘛类型嘛，然后呢我这个还需要数据库管理员，数据库管理员给我两个高级初级的。

我不来实习生，我不要，我要有证书的好吧，我要有数据库证书的人员，我要有这什么软件开发人员，这些高级人员学过学过各种什么速通的网络的，红包的，我啥都有吧，大家懂安全的，还要读安全了，我都要这些有认证的。

高级厉害的，虽然它很贵，但是呢工作效率很高啊，你要多久啊，说明说明你特性，把一些特性你了解了，你告诉我当年你需要多久，这个人你要用多久，这个项目你需要多久，如果这个人用完之后。

是不是我们项目其他项目组还可以用，合理利用资源啊，不是说我招这个人，只是给你一个项目，那可不可以，所以我说估算资源，是不是估算一下，就我当前这些活动需要多少人，什么样类型的人需要多长时间。

甚至还可以写更多，更多更多可以可以按照你的计算方式，你自己想写什么都可以，当然这个只是你想要的，但是你真的能要到吗，我们后面肯定还有后面执行的过程需要资源，但前提我们先估算吧，你既然是规划规划。

就是你先把这些人员估算出来，需要多少人，那你说这个高级初级啊是什么时候，这个什么工程师，数据库管理员写的太多了，我们希望也是有一种结构化的方式，来帮我们展示出来，就你这个项目当前你到底需要什么类型的。

什么样类别的人。

所以我们赶紧用一个另外一个分解机构，RB资源分解结构，resource资源分解结构，你看现在我们学习了WBS工作分解结构，OBS组织分解结构，哎我们现在又来一个自愿分解结构，我这个项目需要人废话。

我这个项目需要一些物资设备也行，那么这个人也分369等啊，纵向我们按照这个资源的类型来划分，说我需要开发岗位，设计岗位，角色测试角色，开发一份高级开发工程师，初级开发工程师可以吧。

你看现在这个boss招聘不也是这么分的吗，是不是boss照片上的，你也能收到，我们去搜这个高级开发工程师，我已经工作了5年了，7年了，我找工作肯定是找这个级别的呀，我就是一个刚刚毕业的大学生，啥都不懂。

只会玩游戏，来我来看看，找个工作，先找一个初级工程师，我先锻炼锻炼自己的能力，学习学习一些技术，可不可以啊，可以啊，所以你看我们这个人也分什么初级和高级，你比如说我们现在是个搞建筑的。

我们需要需要什么钢材，不锈钢需要不锈钢哈，不锈钢，那它也分啊，你们这个生活常识啊，什么314钢，316缸，306钢，这个钢材也是分等级的，也是分什么类型的，是不是还有呢已经买了些什么服务器。

各种服务器啊，你是刀片服务器，还是这个塔式服务器啊，还是磁盘阵列这种服务器，或者说你是什么高性能的，把内存有多大，你这个磁盘多大，空间多大，这些各种等级，各种类型的服务器都不一样了是吧，华为的服务器吧。

浪潮的服务器，IBM服务器，那也是不同类型啊，说清楚你到底要什么样的服务器啊，所以说我们这对个项目来说啊，咱提前规划好，就你想要什么样类型的一些类别的一些资源，以及这些资源它的类型是什么。

未来你才能够基于当前你的这个RBS，你要去估算啊，我要一个高级的开发工程师，几个十个这么有钱啊，那这样吧，我再要两个初级的开发工程师可以啊，节约点钱嘛，把这个改成八个高级的。

两个初级的这两个我带着一起学习也行是吧，所以说资源分解结构其实还是很有作用的，告诉我们当前我们这个项目团队里面，资源的类别和类型，需要哪些类型的人，需要哪些类型的操场设备，物料都可以说清楚。

你才会便于去估算你要的资源，好团队我们先规划到这儿就可以了啊，有了资源管理计划。

有了我们当前的一个资源分解结构，以及我们的资源的需求，这些资源的需求啊，注意啊，这个资源需求就是告诉你需要哪些资源，这都是你提前规划好的，以便未来你要去要这些资源，拿这个资源需求去要人啊。

好这是我们前面规划各种我们团队所需要的，要组建一个团队。

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接下来我们来看关系和沟通唉，沟通也要做规划，为什么你要思考一个道理，思考的想法，你说我们每天早上开晨会，你要邀请哪些人参加，同学们，你们工作当中有没有周会啊，或者双周会或者周例会有没有这些贵啊。

一般来说都有是吧，那我想问你这些都会双周会例会，你要邀请哪些人来参加，邀请哪些领导来参加，我占了你们团建，你们只是把自己团队内部人员召集起来，就可以了吗，你们不希望领导加入进来吗。

你不觉得在这个酒桌上好办事情吗，这个团建要不要沟通，要沟通啊，沟通邀请哪些人来对啊，他会邀请哪些人呢，当前我们要做什么一些决策，当前我们要做一些变更的决策，这个决策是会又是邀请哪些领导来。

你得提前做好规划呀，不是你想怎么做就怎么做的，内部平时我们和团队一起沟通，这个煤场，包括但是一旦到了一些关键的利益相关方，你要跟他们传递信息，你是每天发微信给他们发，还是说每天你给他们发邮件。

还是说来我们就开个会，简单几句话说一说就可以了，还是说你给他写一封信诶，我不管他了，反正这是不是各种沟通方式在这里面啊，对吧，一样的嘛，那你到底选择哪一个是哪一个方式呢，你是早上九点钟给他们发早报。

还是每周五下午六点之前，就是五点钟给他们发周报，还是说半夜两点来领导，我们来聊一聊，可以啊，我不是说你有问题没有问题，这得看你怎么去规划这些信息，我如何去给你传递和沟通，到底谁要这些信息。

我给哪些领导传递信息，这些人他们想要我，他们很多时候会让我哎小杨，你给我发一个你们公司这个这个当前项目周报，给我发，发你们当前项目的进度报告，成本报告，工作绩效报告，总部报告，质量报告，风险报告。

我的妈呀，你要这么多的报告，我你要这些信息有用吗，我有时间做这些信息，做这些报告吗，需要哪些信息，这些信息对你来说有没有用，你为什么要这个信息呀，干嘛呀，我给你传递的方式，最好的方式是什么。

发微信还是发语音，还是打电话，还是下午刚刚下班的时间，六点来，我们开个会，可不可以都行，所以你觉得这个沟通了太多方式了，太多技巧，太多内容了，太多方法，所以我们要知道。

我们希望把这个正确的信息在正确的时间，通过正确的方式传递给正确的人，并且产生正确的效果，这是我的期望，这是我的目标，那我怎么可以在正确的时间，正确的内容把这个信息传递给正确的人，并且产生正确的效果。

能够让他理解呢，哎呀这个事情太麻烦了，所以我得规划规划已形成一个子计划，沟通管理计划，用这个计划来告诉我到底应该在什么时间和谁，用什么方式来开展什么沟通啊，就这个意思啊。

所以要规划好当前我们这个项目的沟通，怎么沟通，才能更有效分析我们的这些干系人，他们的信息需求，沟通要求，沟通类型，沟通的内容，为我们项目制定一个非常好的沟通管理计划，是非常有用的啊。

所以我们提前得分析好这些各项内容，以便于我们制定出一个有效的沟通管理计划。

咱们看首先看第一个沟通需求，就这些刚性人他们的沟通需求是什么，有的领导说，你给我发一个你们的项目周报就可以了，写一写你的进度和成本以及质量，已经完成了工作，尤其是整个甘特图WBS，请把它汇报在一起。

你看这是不是他给我提了他的沟通需求啊对吧，沟通需求，那我得按照他的需求来做，我们是吧，周报把它形成模板，未来发给我们，各位领导可以啊，但还是领导他会跟你说，你不要给我发太多，你只需要跟我说。

当前你们这个项目的进度是什么就可以了，其他我不关心，另外财务部门的领导说，财务经理他说你不要给我看什么进度，我只看你们这个项目用了多少钱，我只关心钱，就是每个人啊，他们都有很多的沟通需求。

我要让他们能够积极地参与到项目里面来，我就要跟他们传递他们所需要的信息，不是一股脑的把这些人划分到一个群组里面，然后呢我发邮件，我直接给你这个群主名发出去，所有这个群主群里面所有的领导主管经理。

全部收到我已答对的信息，有时候你很烦是什么，你说我们过了一个周六，过了一个周日，然后呢，周一我们来到上班，打开邮件一看，我的妈呀，几十封邮件未读邮件，当你看到这个几十通为主角讲你的心情是什么。

其实我很理解，然后呢你不得不花时间去看嘛，因为你并不知道你有，而且很多人很过分是吧，给你搞个标题吧，这种标题党更过分是吧，必看的三个重要信息哦，哟结果一看，其实根本就不是我想跟我关心的事情。

跟我没关系呀，这是哪个项目啊，谁在做这个事情啊，怎么一直在给我发这些无用的信息啊，他就是很烦，说明你根本没有了解对方的沟通需求，他想不想了解你的信息呀，想不想了解不想了解你干嘛给他发这么多呢。

所以你得提前分析到每一个干系人，他们的沟通需求，什么要确定啊，我们当前这个干系人他们的沟通需求是什么，了解他们的角色，了解他们的职责，了解他们的需要，那给他们发送有价值的内容，别发些无关的信息。

发出去没用，他们可能会觉得很讨厌吧，收这么多，甚至有的时候觉得哎你怎么这么少，这么久才给我发这么一点信息啊，能不能多发点你们项目上的各种成绩的信息，他觉得我发信息发少了，有的人说给他发的信息发多了。

哎呀不好调整，所以啊，每个人你都要去了解他们沟通需求是什么。

以传递正确的信息，沟通技术来看看，常见的方法有很多，比如说来我们一对一的对话聊一聊，我们可以开个会一起来聊，因为人多，我不可能一对一的沟通，那就看那一段时间了，我们就一起来开个会。

把这个事情说完就是就行了，还有一个方式我们不说，说不清楚，大伙明白，我给你写一封信，他不可以吗，我觉得也是可以的，比如说你中意我们办公室的哪个女生，你不好意思说可不可以写，可以啊，这也是一种沟通啊。

然后呢数据库以及他们社交媒体钉钉微信，大家有没有用过这个东西啊，还有还有这个东西，这些都是我们的社交软件是吧，微信钉钉可不可以用啊，就这些各种包括我们说很多企业里面，还有他们自己的一种及时沟通的软件。

就是我们自主研发的，因为可能会有些涉密信息嘛，所以我们公司自己研发一套设备，这个沟通的软件，信息传递的软件，我们在这个软件里面，平时开展我们日常的沟通啊，和我们企业里面的所有的员工一起来沟通互动。

通过软件，还有的网站网站也可以啊，网站的沟通，比如说有的时候我们打开这个网站，你有没有发现这个右下角他弹一个框出来，给你弹一堆广告出来，然后有个什么助手，他跟你说你有什么需求啊，联系我啊。

我的微信是多少啊，你加我呀，你加不加，一般我不加我就像那个什么去发信息就可以了，聊就行了啊，我想咨询这个课程，我想了解这个这个产品，我想问问这个服务，我想问这个产品多少钱问吧。

这就是我们说网站上面的沟通也可以的，就这么沟通方式真的很多很多，但是这些方式怎么去选择，这个选择显得尤为重要，我们考虑在考这个选择，你看说我们可能会考虑当前这个信息的紧迫性，这个信息也非常紧迫。

需要及时的传递，你发现隔壁发生火灾了，你说别着急，我给119写封信，那这个人有病，是不是啊，这么紧急的事情发生火灾了，你不应该是赶紧打电话吗，是不是还说写一封信有病，技术的可靠性或者技术的可靠性。

怎么去理解呢，我们比如说我们这个虚拟团队，我们这个虚拟团队啊，有个有些非洲朋友啊，我们有非洲的友人，大家知道这个非洲有些部落里面，有些部落里面他其实很落后，没有网络，然后你跟他们说，兄弟们。

我们今天晚上一起来云聚餐啊，云团建大家上线哦，你让别人怎么玩，技术不可行啊，技术达不到啊，没有这个网络啊，我们上不了线是吧，我们只能干瞪眼，就这个意思，你能不能用易用性项目的环境，大家是在一起的。

还是什么分布式团队的，尤其是大家注意这个地方很重要，这也是我们经常考的题，但是现在我们越来越多了，会考什么呢，我们的一些安全项目，这个项目他会跟你说是这个安全项目，一个政府的项目。

它具有一些非常敏感的信息，一些保密的信息在这里面，那就意味着当前啊，这些信息我们能不能通过刚刚说的是什么微信，钉钉陌陌去传，能不能通过互联网去传，能不能通过邮件去传，能不能放在什么百度网盘，能不能放。

显然不可能啊，像这种方式，你觉得这些沟通方式可行吗，绝对不可以对吧，那你只能够通过线下的方式把这个信息，你出差拿过去，或者你说加密是吧，数字认证数字证书啊，这都可以都可以，但是前提是你要看清楚啊。

这些场景里面，他是不是要求我们这个信息是非常色，如果是涉密信息，一般来说我们会说按照合同的要求来传递啊，这是可以的，或者说尽可能用些什么线下的方式写下来也行，都可以，但是不能什么。

在公共的网络上就传出一些涉密保密信息，这个绝对不能学，很明显违反了什么安全的原则。

去安全的时候应该很清楚，那么看沟通规划，这样沟通模型，沟通还有模型吗，那这就是个模型啊，你看发送者和接收者之间怎么传递信息，一个最简单的方式，最简单的方式就是，我发送者把这个信息做了一个编码处理。

转化成我的语言传递给你就完事了，那这复杂点呢，你接受者你收到这个信息之后，你得告诉我，当天你收到了，如果再复杂一点，你还得给我一个反馈，你给我的反馈是让我去怎么确保你有没有理解，你得给我复述一遍。

你得把我的话做到官员，我这个发送者要确认，你这个接收者有没有理解我的信息，所以在这个沟通模型里面，我去看当前发送者的结责任是什么，首先我要确保当前我发送的是一个清晰的，完整的。

并且是你所关注的一些信息接受者，你所关注的信息我得发给你，以便于你能够正确的接收这个信息，那么当我接收到这个信息，我得先确认一下好，我收到了感谢你的发送，我已经收到邮件了，那你光说你收到就可以了吧。

还不行啊，我的还有另外一个则是什么，我要确保你这个信息被正确的理解，如果你不给我反馈，我怎么知道你有没有理解，所以接受者你赶紧给我一个反馈，说哎老师你看你说的是不是这个意思，123描述一下，复述一下。

还原一下，让我知道哎这位同学你确实理解了，你学的很不错，这个知识点你已经掌握了，就这意思啊。

这次的沟通模型在这里面，那除此之外，大家注意在这个沟通模型的复杂基础之上啊，我们说发送确认，并且给我反馈，这个都好说，还有一个点，这是考试的核心，且重点我们一定要考虑啊，这个双方之间的文化差异。

文化差异很重要，尤其是现在很多跨国团队，多元文化的团队很多，很多一个大型复杂项目，我们来自于不同国家，我们的文化信仰背景，教育环境，个性都是不一样的，可能有的人具有什么一些性别歧视。

一些宗教歧视都有了是吧，文化其实也有，所以我们说一直以来在告诉我们，团队要尊重别人，我们打造的团队文化就是尊重别人，这是什么尊重别人的文化呀，我们在沟通的时候啊，我给你比一个拳头，不是我要打你。

不是我要揍你，加油，你最棒，我相信你是最好的，我相信你是最胖的，我给你加油助威，不是为了揍你，不这意思，你理解错了，这叫啥，这就是文化差异，他觉得我要打他要揍他，我哪里是揍你吗，我干嘛揍你啊。

不是让你加油，这个事情对我们校长来说很重要，你要努力哦，要要加油哦，要帮帮的哟，就这意思，哪里会想揍你。

来看沟通方法，三个沟通方法很重要，第一个交互式的沟通，交互式的沟通啥意思呢，他说是我们达成共识最有效的方法，比如说开个会打个电话，来一个视频，当面沟通，一对一的沟通，面对面的沟通，这就是交互式工。

我们经过多次频繁的信息传递和沟通和反馈，这就是交互式工来一回的确认，以便于我们达成公式，所以为什么我们前面讲了这个冲突管理啊，合作是最有效的方式了，因为在这个合作的过程中，我们就是用交互式工。

以便于我们达成共识，就尽可能的把这个话说开了，我们尽可能把自己充分的表达出来，你再说我在积极的聆听，听完之后我来表述我的意见，你又在积极聆听，就这么反复多次交互式的互动沟通交流。

才能够促进我们达成共识啊，第二种推辞沟通，退退给你就完事了，给你发个信件，发个备忘录，发个报告，发个邮件，发个传真，发个语音，你有没有理解，我是真不知道，我只负责把这个信息推给你就可以了啊。

对你你有没有理解，我还真不知道，所以他就不太容易去达成一个共识，那为什么我们要退市沟通呢，因为有一种场景还真得用推式沟通，什么场景，这个时区域太大了，你说我们怎么去建立视频会议去聊天啊，我们在白天上班。

你们在睡觉，我说兄弟来起来，我们开个会，你这个就有点过分了，对不对，时区相差比较大，这个时候我们只能通过，以邮件的方式来传递信息，而这是一个特殊场景来了解第三种的拉丝沟通，信息量一大堆。

好多好多人我怎么发，我不可能说把几十个G，几十个G，上百个G甚至一个T的文件，我要通过邮件发给你，我的天光是这个带宽我都搞不定是吧，而且还是几百号人，大家不在一起，我怎么发，所以我怎么做呢，来大家。

我把这个信息啊放在一个百度网盘，共享网盘，在线数据库，在线知识库，在线经验教训，各种库，各种库，各种网盘，你们需要自己来取，你们需要自己来拉取，要什么信息自己去取，要看什么视频。

自己在网上去下去看就可以了，就这意思啊，你看我们的课程是不是就这样，我们的课程，把它放在我们这个在线在线课堂上面去，大家去看，随时去回顾都可以看，这就是拉丝沟通，因为我没办法把全部给你们发送过来。

我怎么发发不过来，你们自己取吧，需要就取自拉丝过程，它的场景就是信息量比较大，容量比较大，然后呢又是一堆人，因为这些人还不在一起，所以我们就有拉丝沟通当然是最好的方式，推荐的方式，工作当中。

我们鼓励大家用交互式的，面对面的一种沟通方式，是最好的最有效的一种沟通方式，因为它能够帮助我们达成共识，有了共识。

共同的目标，共同的价值观，才有利于我们团队进一步的开展工作啊，那么在规划我们团在规划这个沟通的时候，还要考虑一个点，那这就说到人际关系了，刚刚说的文化肯定是大家记住，文化一定是重中之重啊，大家记住。

能够看到文化，你首先想到的是什么，沟通在开展沟通的时候，要考虑我们文化之间的差异，这个我们就先讲到这，记住很重要，另外一个点就是它了，沟通风格评估说当前因为有些干系人，他们并不是对我们很友好，不友好。

意味着他并不支持这个项目，说这个项目不行啊，没有绩效，绩效不好啊，不产生价值啊，不做了吧，就这些人反对势力，那你说这些反对势力，我们要不要和他们开展沟通呢，肯定呀，而且你还可以积极的去沟通。

有些领导比较关键，但是他现在对你持反对意见不支持，所以我们要沟通，但是这个沟通怎么沟通呢，你不能说还是按照以前的方式说，早上开个早会，中午发行什么邮件，下午发个支付周报日报就完事了。

还是按照日常的沟通方式来做吗，那他只会越来越反对，他要的并不是你的信息，所以你要对这些沟通做一个裁剪，这样了解了解你喜欢什么样的沟通方法，沟通形式，沟通内容，我先投其所好，你是喜欢我们在一起开会。

面对面沟通，还说你平时喜欢微信，还是说你喜欢给我打电话都可以，我先了解了解你的沟通方法，交互式的还是推迟的发油进行推市是吧，打电话就是交互式，开会也是交互式，那沟通的形式吧。

我们是面对面沟通还是书面沟通，还是说通过这种软件的方式来沟通，你喜欢聊什么内容啊，我得先评估一下，先了解了解，那有的领导他喜欢聊天气，聊体育，聊八卦，聊人生，我们就先聊这些内容，先把咱们的话题打开来。

领导最近就你这个足球赛看到没有，最近篮球赛看了没有啊，最近这个游戏还有有的领导喜欢游戏吧，最近这个荣耀集结啦，聊聊嘛，先把这些话题打开，聊完之后，他觉得诶不错啊，我们喜欢聊这些，我们可以聊的越来越好。

之后再慢慢的切入到项目里面，那领导你看关于目前咱们这个项目啊，其实还有一些问题需要给你传递出来，沟通沟通，也同时想了解你的一些想法和看法，你看这不就很自然的，过渡到我们的项目过程了吗，是不是。

所以啊咱们这个沟通的风格要做一些评估，尤其是针对这些不支持我的项目的人，我得先对他们做一个什么，了解你们的偏好，投其所好，然后呢我才能开展后续的沟通，所以沟通风格评估。

本身是一个非常核心且重要的人际关系技能。

是不是要体现我们的情商啊对吧，注意规划沟通，现在要形成我们的沟通管理计划，要想形成它，前面我们做了一大堆的铺垫，包括第一个分析沟通需求，以确认你想了解的各种类型的格式的，以及这个信息对你来说是否有价值。

然后呢，确定我们沟通技术，是我们打电话开会还是书面还是什么软件方式，然后再确定一下当前我们的沟通模型，我们是做一次简单的微型传信息就可以了，还是你要给我一个互动，给我一个反馈，以及我们要考虑什么。

双方之间的文化差异，这是一种模型，选择最合适的模型，用最合适的方法是交互式，交互式肯定是最好的方法，然后呢如果你对我不支持，我还要不仅要加50，我还要干嘛，先给你了解你所喜欢的偏好的方式。

基于这一系列内容，沟通需求，沟通技术，沟通模型，沟通方法，沟通风格，沟通文化全部考虑到一起，然后呢，我们再充分的定义一个完整的，有效的沟通管理计划，告诉我们应该如何传递信息。

并且使之有效，你看这就是一个沟通管理计划，举个例子来说，我是一个发送方，我要给你，谁是接收方，王总，什么总，我不管你是什么种，反正这种我会给你们发信息，我在什么时间给你发呢。

是每天发一周发还是双周发一次，我是用什么样的方法给你呢，微信钉钉邮件还是网络会议，视频电话，这个信息的内容是什么，来格式是什么，都得确认一下，开会一样的道理啊，开什么会呀，你说清楚么，会议吗。

不就是方法吗，这怎么会在什么时间在哪里开始会议，给你传递什么信息，各位主管，各位经理，各位总，请大家及时的按时间来参加这个例会，是不是沟通管理计划里面，就是描述的内容和谁用什么。

在什么时间用什么方法传递什么内容，我要确保你能够理解，我要确保你能够接收到这个信息，除此之外还要考虑到什么，一些关于沟通的假设条件和资源，就是有些信息有的时候我们要考虑，你看这说话涉密信息。

保密信息是不是受限制啊，就要考虑了这些内容我怎么传递给你，不能够通过像这种方式传递啊，这种方式怎么可能会传递生命信息呢，不可能，这对我的沟通是否限制，我要想想如何来传递，还有上报上报也是一种沟通。

就有的事情，我搞不定，超出了我的权利范围之外，我要去上报，找我了，我怎么上报团队成员，你们搞不定，找我上报给我项目经理，我项目经理搞不定，我就找我的发起人，职能经理PO，我找你们帮忙。

这个上报的流程写清楚，怎么上报，不要越级上报哦，这个东西可不太好啊，我们不推荐越级上报，就直接上报给你的主管说清楚，有问题沟通没有沟通解决不了的问题，如果有，那就是你的沟通管理计划有问题。

记住没有沟通解决不了的问题，如果有更新你的计划。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P23：PMP精讲规划绩效域-采购1 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

好我们看实物资源，对于这些实物之源，其实我们要去做好管理，前期因为很多时候我们要去什么，为这个是要买大点的，大点的食物资源要去买，意味着我们要去为采购，后面还要去规划我们采购。

那马上就会讲到我们规划采购了，当然规划食物资源，包括什么各种材料交付的移动的存储的数字啊，那库存怎么处理啊，大量的什么食物材料，哪些项目团队要从战略角度去思考，从规划从什么订单到交付到使用的时间。

要做一个合理的安排和整合，其实他这句话是在说啊，有的时候咱们这个项目啊，他需要购买一些大的食物材料，一些设备，一些物料，而这些物料都是一些大件，很多时候都是大件，那么大家大家想想我们这个高架桥啊。

立交桥他下面这个墩子这个立柱大不大，好不大是吧，又大又粗又大又大，立柱在上面，这都是大件，完全搭建，大家想一想，我们去找供应商生产这个大件，购买那个大件是一个晚上全部给我拉过来吗。

可不可能哪一个供应商有这么牛，我们需要几百个搭建，需要几百个立柱，咱们这个立交桥这个高架桥这么远，这么长，他一夜之间全部给我送过来，不可能他们做都做不到这么多，一个大件，一个立柱好长好长的时间。

从生产到运输到部署很长的时间，这个时间你要不要考虑到你的进度里面去啊，要不要考虑咱们这个项目最终要交付是吧，那你这个高价小点做完啊，你这个地价小点搭建起来，你这个下面这个立柱这么大。

一个一个的从生产到运输到部署的，造成什么维护，你还要刷什么题之类的，早餐的时间，所以我们要充分的去做时间上的安排和整合，考虑清楚这些大件从哪些供应商，从什么地方呢。

交付过来怎么交付过程当中怎么去移动传输，是飞机运过来还是货车运过来，还是轮船运过来，运过来之后放在哪里存储，是不是我们当前怎么去把这个时间安排好，所以这是我们未来将这个采购规划的时候，还要去考虑的问题。

尤其是购买大量事故资源，好说采购采购就来了，采购呢有一个大前提，在规划采购的时候，首先要记要记住一个点，我们先做一个分析，什么分析呢，自制那是外购，注意这是一个分析方法啊，自制或外购分析这个事情。

我们自己来搞定它，还是说外包数据交平台说，那我们这个分析怎么去分析呢，说的通俗易懂一点啊，就是看起来我们自己做花了多少钱，如果外包要花多少钱，看成本吗，这是最简单的方式，但除此之外。

你可能还会看一些什么质量啊，风险啊等等，都会有考虑很多，以此来做出一个分析，说我们到底是自己玩，还是说我们自己去买买设备，买材料，那你最终得做做出一个决策，这个决策就是自制或外购决策怎么做。

另外部的实施的可交互和服务，可能会影响项目团队和进步的计划，如果我们自己做，那可控啊，但是如果说是你交给外部去实施，那就意味着有供应商这个供应商，你觉得我们作为甲方，能够有权利去控制乙方的工作吗。

你想想如果你是一个甲方，你有权利去要求乙方啊，怎么去管理团队，怎么去控制绩效，怎么去招招聘他们的资源，如何去管控他们整个团队，你没有这个权利，你无非就是通过合同来管理当前供应商是吧，那这个合同是合同。

它具有法律效力，那如果说供应商的绩效有问题，你怎么处理啊，就它会影响我们整个项目的进度，要充分的考虑当前我们的项目团队的规模，以及当前我们整个项目进度都会受到一些影响，充分的考虑合同签订。

专业人士就是签合同，这个人他需要事先了解，咱们这次需要买什么货物，什么类型，你什么时候想要啊，这些货物怎么去交付啊啊，以及任何相关的一些技术规范，所以作为项目经理啊，你不一定要去参与到什么啊。

不一定要去做什么合同的签署合同的谈判，只不过呢你需要参与到这些工作里面来，因为这些工作需要我们更多的了解，这些货物的类型，实践交付，各种技术规范，那这些是你得提供给我们的，你要什么资源。

什么时候要要什么规格的，什么属性的，什么类型的资源，你得告诉我们采购人员，让我们采购人员根据你的要求去做这个采购，去谈这个合同，去签这个合同，买买买设备，就这意思，就项目经理，你前期的工作还挺多的。

尤其是在规划采购里面，要写你的各种采购文档相关的一些内容，把你的技术规范质量要求。

各种需求写清楚好，你看那个自制或外部分析，他怎么做自制或外部分析啊，其实就是为了确定我们的某项工作或者成果，是交给团队来做，还是说交给外部去采购，这就是自制户外和分析自己玩还是外面去买。

考虑到资源的配置，技术的能力的，专业技术的要求以及独特技术的专长，我们还需要考虑到每一个字怪怪的一些风险，在这里面相关的风险如果是买的话，有什么风险，如果自己做有什么风险，我们的能力，我们的技术。

我们的专业程度能不能达到这个水平，如果达得到，当然我们自己搞定它是最好的，可控吗，如果不能达不到的话，找外面的人采购买，你们的服务买你们的成果就可以了啊。

好我们要开始做这个招标文件，那就是要去项目经理啊，你要去做一些事情的，要去写我们很多企招标，因为你前期要买嘛，你既然决定了要买，那你要告诉我们你要买什么东西，你要做什么事情，于是乎我们就要去写招标文件。

招标文件呢分为这三类信息，大家看啊，第一类信息信息邀请书说那行，我们向一组选定的供应商去发送招标文件之前，先发邀请书，收集更多的信息，这个消息就收集是什么，收集的是我们产品信息。

因为它的叫做信息邀请书啊，以及收集的是你们当前供应商的信息，你们公司的规模流水吧，大致的一些情况，以及你们这些产品的情况发给我，我先看一看，我想了解了解你们各个产品的信息，咱们举个例子来说吧。

比如说我们现在我们是一个政府机构，我们是甲方来，我们是政府机构，我们现在呢要搞一个事情，搞啥事情呢，你们要搭建一个安全的内网环境，内网内网啊，注意啊，政府机关的内网，那涉密安全程度一定非常高。

于是乎我们要买什么，买交换机路由器，防火墙，审计各种服务器啊，好多设备，我们目的是要去打造一个安全的内网环境，那么请问这些设备，请各位供应商，你给我们提供一下你们的公司的信息，和这个产品的信息。

比如说交换机路由器，你把这些信息产品发给我来看一看诶，你们的技术规格啊，你们的产品信息，你们的这个这个各种属性配置，我了解了解你们的产品吗，可不可以啊，把信息发给我，这就是我发给供应商。

让你们把这个信息发给我，甲方，我来看第一个要求书，信息要请出，我关注的是产品和你们公司的信息，第二个建议邀请书说那些用于复杂的范围，在这个范围之内呢，买方正在寻求供应商的，以提供给我解决方案。

请给我解决方案，什么意思，我们组建这个内容，我们跟你说，我们要这些各种设备，把交换机路由器防火墙，请问各位供应商，你我这些东西应该怎么去布局，怎么组网，我给你一个场景。

希望你们能够帮我搭配出一个最好的解决方案，交换机部署在哪里是吧，防火墙部署在哪里，这些各种审计系统在哪，在哪些主路上面说盘子上面你得给我说呀，怎么解决呀，给我一个解决方案，我要的是你们一个组网方案。

我要几台交换机，要几台路由器，要几个防火墙，说给我解决方案，我来看你们的这个方案如何，第三种招标文件说，当前请各位我也不要你的信息，也不要你的解决方案，我很直接说钱，各位你们给我报价就可以了。

价格是我这个主要考量因素，请给我这个价格，把你们的报价我说了，我要买这些一系列设备，买三个买两个，买一个买十个，买20个，请给我报价，就这意思，这是三类招标文件，所以招标文件一总结其实就是告诉我们。

以防你要做个什么事情，你要怎么做，什么事情就这么简单，给你信息，给你方案，给你报价就这么简单，很粗略是吧。

做什么事情，但是接下来还有一个内容吗，这些事情我们要做各种政府的主管，我们当前要一些详细的工作，怎么去做，有哪些需求，有哪些标准，什么时间交付，你的质量要求是什么，你得告诉我们。

我们才知道这个事情到底应该怎么去做，所以我们要对当前的工作做一个详细的描述，对我们大家采购的产品成果，也要做一个详细的描述，这个描述不会写在招标文件里面，他只会写在我们的采购工作说明书。

它是对我们当前外包出去的那一部分，做一个详细的定义范围，做个详细，有哪些工作要去做，就说我们WBS，其中前两个是我们自己做，我们可以自己做内部分解，你是外包出去的，那么外包数据我们可以进一步的分解。

完全可以啊，因为你对这个账户，当前外包出去的工作范围是很清楚的，你可以做个定义，可以做分解，然后把这些内容告诉我们工商，你们要做这些工作包，我们会对这些成果，对这些工作包做一个非常详细充分的描述。

让你们了解，让你们这些潜在的供应商能够确定，能够了解是否有能力完成这个成果，完成我们要求包括什么，当前我们产品的规格所需的数量，我们的质量要求以及对你们的工作绩效信息，质量信息及绩效。

还有呢什么时间交付，在哪里交付，怎么交付，好多好多详细的需求，我们统称为各种需求，各种需求，全部都会写在我们的工作说明书里面去，就是招标文件，我会告诉你我们想做什么事情，但这个事情怎么做，有哪些需求。

请参考我的工作说明书，我会非常详细的跟你们说有哪些要求啊。

这是第二个我们的招标文件，第三个招标文件，你说我们要选择供应商，请问怎么选，是不是拿出一个定义出来，得给我一个标准，我们选供应商，看这个供应商的规模吧，这个工厂的规模，人力的规模，财富的规模。

资金的流水，当前你们这些管理团队资资格公司的资质认证，有没有PNP证书吧，没有管理团队有没有高效的证书，有没有CISP的安全证书，你你跟我说，你没有什么ISO27001，你们没有CSP。

你觉得我会选你们吗，肯定不可能需要你们干嘛，你们连最基本的一些安全的设计资质都没有，不可能选择吧，这就是我们考核当前供应商的选择标准，来考虑过你的质量要求，你的成本要求吧，你这个是资金流水的。

公司规模是个工厂有100平米，然后你的公司你那个开发团队有80人，100人以上团队管理团队的资质什么，有没有什么认证，你们公司的资质有哪些，好多好多都得去考虑，这些都是我的选择供应商的一个标准。

所以前提啊我得把这些标准拿出来说清楚，当前我会从哪些维度来考核各位供应商，未来我会用这些标准来给你们做加权打分的，是来给你们做加权打分的，因为有这么多的供应商，他们你们肯定会来投标。

那我收到这些标书之后，我要去开标和评标，请问我怎么评标啊，我如何评标，我找专家一起来评标，那么专家如何评标，来项目经理，我把这些标准给你们专家，你们自己针对这些供应商一项一项的核对。

来进行加权打分与评标，最后我们选择出一个得分比较高的供应商，我们来和他们进行一个谈判，谈什么谈最后的什么合同啊，如果谈谈妥了，签订合同，你就是我的正式供应商，所以我说这个标准显得很重要。

那么供应商你们拿着这个标准的时候，你们自己可以衡量，衡量我们这个企业符不符合你的标准，我们可以自己做一个偏离，正向偏离还是负向偏离，我们可以自己给自己打分，以确定一下放心，我们有没有这个底气。

有没有这个能力，有没有这个技术来完成这个项目。

第四个独立成本估算，作为甲方来说，我们应该首先对我们的目标成本做一个估算，也是一样的，做一个估算，目标成本也叫独立成就，这么踩我们自己，甲方就先给自己给个预算出来是吧，首先自己先准备一个独立估算。

你可以是你们自己内部去估，也可以去找外国的专业，专业的团队去给你估算这个成本，大概这个项目需要多少钱，报价就是你自己先做一个预算，然后呢这个预算用来评价什么，未来供应商给你的这个报价是不是合理。

是不是当前它是能够符合你的预算要求之类的，你要做一个评评估，做个评估，就是说我们说摊成本，其实也是在当前能去选择供应商的标准，所以为什么会有这个报价邀请书呢，这个报价邀请书就是看报价。

各位国家和我们专业评估出来的成本，差距大不大，如果差距太大了，差距太大，什么情况，一我们自己的工作说明书写的有问题，让他们理解，让他们误解了，我们计划花10万块钱买笔记本，供应商说要不要这么多1万块钱。

我帮你搞定问题，问题在哪里，大家有没有发现问题在哪里，我说10万买笔记本，他说1万买笔记本，你可知道我这个10万是个啥笔记本电脑笔记本，你这个1万是个纸质的笔记本，那能是一回事吗。

是说明咱们在写这个笔记本是吧，但这是极端的一个例子，很极端，只是跟大家跟大家去描述这个例子而已，就是我们自己写这个工作说明书啊，一定要够清晰够准确，不要太模糊了，别人会看不懂的，然后呢，第二种情况呢。

就是完全没有响应这个工作说明书，意思就是说我们这个潜在的卖方没有完全响应，工作说明书，我们当前外包出去的这个工作包有三个工作包，第一个呢是画这个设计图，第二个呢是盖楼盖楼盖楼房盖楼。

第三个呢是因为我们这个楼房是一个精装房，所以你还得装修啊，这个精装房现在精装房也挺贵的，我们报价30个亿，来谁来搞这个事情，有一个供应商说我们一个亿搞定它，这个差距有点太大了吧，他说设计图我们不光盖楼。

我们不做，我们就是一家小小的装修公司，我们只负责装修，你看这是不是就是卖方，他们并没有完全的响应，我们的工作包没有完全响应，那你的报价肯定跟我差距就比较大了是吧，那后面我们做一个假话来说。

肯定会充分的衡量到底该怎么去选好，这就是我们当前我们说在项目早期，我们的规划采购的时候，要提前准备好这四个招标文件，第一个就是我们当前我们的招标文件，采购文件，四个采购文件，招标文件我们有四个采购文件。

这四个采购文件呢，第一个呢就是我们做招标文件，招标文件告诉我们当前我们要做一个什么事情，告诉供应商，你们要做什么事情，第二个呢就是我们的工作说明书，那这个工作说明书是在告诉我们，乙方这个事情怎么去做。

我们的需求是什么，第三个呢就是我们供方选择标准，我们怎么去选择我们的供应商，我们得拿出一个标准出来，为了这个标准是来给我们供应商做打分用的，第四个呢就是我们一个成本估算，我们的成本估算是告诉我们。

当前我们自己先得有个心理预期，然后呢根据你们的报价，我们来评估当前你们的报价是否合理，评估你们的报价，这四个文件打包到一起就是我的采购文件，对于早期来说，项目经理啊，你得告诉我们采购部门的同学们。

采购部门的同事们，我们应该怎么做，这次采购你的要求你的事情是你的标准，你的这个预算是多少，告诉我们未来这个事情也交给我们采购部，我们帮你搞定这个事情，你放心采购，它可以当做是一个专门独立的一个项目。

来开展一个独立的过程，一个独立的项目去做都可以，没问题，因为毕竟这个事情他比较专业吧，还涉及到什么法律的法务的项目经理，你可以参与到这个过程里面，但前提是你得先把这个事情告诉我们。

才能走招投标的流程啊，所以我们会形成一个采购管理计划，采购管理计划其实简单理解一下，咱们这是用什么合同啊，这个有哪些采购，有哪些采购文件，招标文件谁来负责这次采购啊，职责什么角色，什么职权是什么。

我们供方选择的标准有哪些，这就是我们前面的时候分析出来一系列内容吗，在这里面是吧，还有呢我们的测量标准怎么去测量，我们未来合同上的一些要求，我们可以提前拟定新合同啊，那为了再和我们合同。

再和我们的供应商一起来签订这个合同，都是可以的，那这些合同里面会涉及到哪些指标写一写，而这些采购跟采购相关的一系列流程方法，还有一些标准啊，都在这里面，以及我们前期写的一些招标文件。

这些采购文件都可以作为我们的一个附属文件，加到我们采购管理计划里面去，所以这个采购文件，它其实就是描述我们当前，我们整个这个采购的过程，采购的程序是什么样子，如何去做，咱们这次的采购有哪些流程要完成。

整个采购过程。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P24：PMP精讲规划绩效域-质量 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

。好了，采购呢我们就先讲这。那么接下来我们来看关于这个质量的规划。质量的规划质量的规划重不重要？因为前期我们做的质量规划，首先就得告诉我们当前我们这个质量有哪些标准。质量标准，那是很重要的哦。

我们得提前识别出来我们的质量要满足什么样的标准。并且书面把它写下来我们的质量要求，我们的质量标准是什么？什么是标准啊？就刚刚举的这个例子，这是不是标准？这是不是标准？是吧。质量标准啊，国际质量标准啊。

对呀，我们当里什么信息安全，国际标准都有的这是国际标准。GB杠T是什么标准？大家可知道GB动T。啊，国家标准对国标是吧，国标也会有很多，现在国币大堆吧，学的高校数应该很清楚的，各种我们举个例子啊。

就这个这种啊，我也不知道什么，这是我们发布的年份啊，这是这个标准的一个编号啊，这这意思吧？国标。所以其实我们做任何的项目，不管你是搞这个呃建筑的啊，搞安全的，搞这个IT的，搞通信搞金融的。

包括食品的药品。你说我们这个国家的食品药品监督局，他们做什么事情？不就是拿着标准来检查我们的产品吗？是不是合规是吧？我们的食品和药品都会有它的一个生产标准和销售标准在这里面。

那么我们这个监督局就拿这些标准来检查，来审么计你哎，你合不合规合规，你继续做，不合规让你关门。啊，所以说我们做一个项目，做产品一定得符合当前一些行业的标准，国际的标准，国家的标准。已经我们前面跟他说了。

我们当前学习的是什么IC隐患，我们学的是美国的标准。然后呢再看为了在整个项目期间，我们如何去管理和核实质量而提供质南，如何去做如何做事，我们要形成一个行动指南。这个行动指南是什么？简称质量管理计划。

质量管理计划，告诉我们怎么去做好质量的管理，怎么去核实我们的质量是不是符合我们的标准，是不是符合我们的质量要求，是不是足以进行最终的验收。那么说到这些，肯定是我们内部要去做检查和测试的。

为了促进频繁的增量交付敏捷方法，强调小批量。因为2到4周，我们只能够做出一些小批量的工作，我们只能做一部分需求。来阐述我们当前的可运行产品。那这个可运行产品我们交出来之后呢。我们去吃也是为了提高质量。

为什么？因为每两周每四周加付出来一个可运行产品，最小的可运营产品目的是干嘛？我们要去评审，要去检查有没有问题。如果有问题干嘛，及时的什么改正，尽早试错，尽早发现问题，尽早找到解决方案。

尽早回复解决这个问题。这不就是在提升我们的质量吗？所以为什么要小批量交付？为了在就是为了进场。解决问题，找到解决方案，提高我们产品的质量。

那对于传统的质量理来说，我们知道说这个质量是检查出来是测试出来的，是我们这个什么测试部门的事情，不要着过开发啊，质量嘛？就是靠产品嘛，就是产品的问题有没有啊，这个质量是必不可少的，肯定会出问题。

你们直接测测试嘛啊，测试出了问题，看你们测试人员一定是你们测试人员自己不负责任，漏测。我们这个质量肯定是要越做越好啊，越高越好，越精越好。质量就是通过反复的检查，反复的反复，慢慢的发现问题。

这是以前传统的观念的做法。现在呢改变了改变，这些都不可取，这些都是以前过时的观念了。我们现代全球项目管理里面质量管理的观点是什么？质量是什么重要了，把这个规划圈出来，好好宣传。

未来我们做题一定要秉持这种观点。质量一定是规划组。也就是说，我们在制定质量管理计划的时候，充分的考虑当前我们这个产品未来如何去提高我的质量。在规划新成质量管理计划的时候，在做我们各种质量测量指标的时候。

充分的考虑我们如何去验证我们的质量。质量可不仅是产品的质量哦，我们还包括什么过程，也就是指我们的工作是否合规，是否符合要求，是否符合我们组织的政策程序和流程。

因为我们审计审计的就是我们的工作做的到不到位。不是不可避免，事情一次性的做对。其实现在很多企业他们强调什么。他们这个文化是强调。一次性把这个事情做对，不要返工，事情是可以一次性做对。

就是我们提交这个代码，希望各位同学们一次性的把这个产品的代码提交上去，不要反复提交。A，我发现这个提交说没对，我重新改改，我再提交再改再提交错了，说明当前没有检查好，请记住，一次性把这个事情做对。

写文档做审批也是一次性审批通过，不要反复的改来赶去了，浪费时间。返工是我们项目最大的成本浪费和时间浪费。我们要做到提交的产品是零缺陷的，没有任何问题，你找不到问题。那怎么做到灵确性呢？

所以我们才会说质量是规划出来的嘛？在早期你在做规划，在设计的时候，你要充分的考虑这个质量。你要知道你这个产品做出来的时候，不是就做完就可以了。你要知道这个产品要交给运营的，你要不要考虑他们的可维护性啊。

要交给客户去使用的，那你要不要考虑它的可易用性啊，可用性、易用性、可维护性、可操作性，这都得考虑啊，兼容性、安全性。所以你说这个产品在设计的时候，你要不要考虑这些各种特性啊，规划出来，规划出来。

质量管理人人有责，不是只是某一个部门的人员人，人人有责，全员担责。整个项目团队所有人员担，包括高层人员，他们承担更多的责任。怎么去理解？就问大家一个问题啊。我们这个测试团队发现了大量的问题。首先。

看看QA找QA呀，是不是过程出了问题，过程没有，如果过程有问题，那就找我们规划。因为质量本身是规划出来的，来，找你规划你这个计划怎么定的？我们是按照你的计划来开展我们的QA工作了，QA工作做的不到位。

你的QC工作肯定会出问题，对吧？那么这个质量管理计划我是怎么定的？我是按照我们公司的质量政策来定的。按照公司的这种政策，大家想想，我们前面讲的组织过程资产里面是包括了政策程序和流程，这些政策谁来定。

谁来定我们的政策，一定是我们公司高层，是不是肯定是我们公司高层啊，PMO战略型的PMO公司的高层CSO。你们来定的公司职任责是你给我们定的政策，按照政策我来定计划，按照计划去做工作。

按照工作去完成的成果。所以现在成果不好，最终的责任是谁？是不是我们的高层，而且你要负承担更多的责任。这个背锅到底谁来背啊？学完这是不是应该理解了？结果不好，产品不好，公司高层人员，你们没有适度的关注。

你们没有适度的清廉，没有去关注到我们当前我们的质量。公司产品质量。我们当前的政策是什么？是做一个高精建的工，是做一个高精建的一个项目，还是做一个豆腐渣工程。你们自己去衡量。但是真的就是高层去背锅吗？

其实还是谁。还是谁？各位做项目应该很清楚，应该深有体会，对吧？那为什么最终还是我们请思考一下PMI给我们定的职业道德责任放在第一。责任。尊重公正、诚实。为什么把责任放在第一啊？请不要甩锅。

请积极主动的站出来承担责任，尽快的解决问题，推动问题往前开展工作。体现出我们的责任感，用我们当前学习的项目观理的方式、方法、模型、工具流程。带领团队尽快的解决这些问题。结果不好。

是我项目经理领导方式有问题，领导力有问题，计划定的有问题，请领导放心，未来我会重新把这个计划做的更完善。这话说出来，领导听的好开心啊，小杨不错哦，来。未来这些项目都归你管。一次的失败，不代表永远的失败。

是不是虽然理论上来说对吧？公司高层有个问题，但是实际上呢请大家秉持一个积极主动的责任心做项目啊，记住把自己的眼光格局放高一点。我们说了吗？我们现在是一个项目经理，没错，未来我们就是一个。这样的经历。

这样的高层是不是啊？算是PMO啊，战略型的PMO也可以啊，这都是我们未来发展方向。所以当前我们。工作做的不到位，说明是我们当前能力还不行。当前正是锻炼我们管理能力的最佳时机，请大家珍惜，务必。有问题。

领导说出你的问题，那是在推动你。尽快的成长，推动你尽快的往前发展，尽快的找到你的职业发展的路线。不要去甩锅。那么看下面质量符合要求就可以了，符合我们当前客户的市场要求就可以了啊，不是说一定要做的非常好。

我们就说这个矿泉水吧，农夫山泉有点甜，这个矿泉水350毫升的矿泉水是不是一定要一滴不多，一滴不少的？这个按照这个标准生产出来才可以卖出去。请问我355毫升可不可以卖？我345毫升可不可以卖也可以呀。

你不影响用，只要符合用户要求，只要符合市场的要求，客户满意。就可以了，没必要做的这么精这么精准。然后呢，最后改进质量，我们靠预防，靠评估，靠我们靠我们评估啊，靠我们预防预防预防规划规划。打进工作质量。

这是工程质量理念。

那么通过这个质量的管理啊，我们说一共有三种方式，一个是我们QP做质量规划，一个是我们QA做过程的管理，一个是我们QC控制嘛conttrol做我们的质量结果的管理。都PQAQC3个管理过程要从实开展。

以保证我们质量工作。那现在我们既然是规划规划，意味着我们现在就在做这一。那么未来我们后面会专门去讲作业工作，做些工作怎么去做。那先讲这个QQP规划质量。规划质量怎么做的呢？

它其实啊就是把当前我们说高层级的质量要求拿过来看一看项目管理计划以及当前有哪些质量需求，谁给我提了一些质量需求，干系人啊这些干系人登记册，里面会写当前我们干系人每个人给我们提了哪些质量需求。

还有呢项目上面有没有哪些风险。啊这有些文件大家可能还没看到。没关系，我们后面会专门讲。那就这些文件他们都是要帮助说当前我们有哪些质量需求，高层级的需求，有哪些风险，谁给我提的这些质需求。

以此来形成我们的质量管理计划和我们质量测量指标。

那么只能管理计划。怎么去做出来呢？我们来一步步看。首先第一步，先啊我们说了这个质量并不是越高越好，我们得按要求来去做这个事情。只要符合市场要求，符合我们客户的满意就可以。所以呢我们会做一个成本效益分析。

就是我们到底投入多少的质量成本进去啊。我要看我的效益，看我的收益，我要选择一个最好的方案出来。我看我这个成本到底投入到多少合适。那么这个词用它这个成本效一分析想想我们前面在哪地方专门讲的过。

是不是商业论证啊？他想商业论证说，当前有很多个备选方案。来应对当前这个业务需求。那么到底我选择哪一个方案呢？用的就是成本效益分析。说我们既要看投入的成本，也要看产出的收益和效益。

最终选择一个性价比最高的一个方案出来。因为它能够花最少的时间，投入最少的资源，最快的产出我们的这个收益啊，我们投资回收期最短，我们投资回回报率最高。那这就是一个最好的方案。

所以成本效益分析就是帮助你去选择各种备选方案里面最好的那一个考虑成本，考虑收益。那么就现在这个成本就是我的质量成本。我们是不是真的有为了开展这些质量活动，我们肯定会花成本。

那么我们是不是有效的利用这些成本来规划我们的质量活动呢？那就要看最终我们所产出的收益的这个收益包括什么，包括什么减少返工，提高生产率降低成本，提高买度，提高产能。反正不管怎么说，都是满满的正能量。

对吧如果说能有这个正能量，好，我投入成本没问题，我去做。因为我能够看到效益啊，有效益，我为什么不做呢？做。但是如果说没有效益，通过分析，你发现没有产生这些各种的效益。

你觉得你还有必要去持续的投入到各种的质量成本进去吗？有没有必要有没有必要再去开更开展更多的质量活动，花更多的钱去买更高性能的服务器，买去招这什么高级的工质量工程师QA工程师有必要吗？

你要看预期的收益还有没有啊，你就是比较当前你投入的成本和预期的收益能不能够达到平衡。

有收益我投入没收益，我干嘛投入？那说这个质量成本有哪些质量成本，我们来写分析分析，它分为这么四类。第一类叫做预防成本，来看哪些。就是指当前为了预防我们产品和交务服务质量低线而带来一些相关的成本。

做哪些事情呢？培训算不算给大家做一些质量方面的培训，质量工具的培训，质量意识的培训，都是啊。我们的这个文件要怎么去精简啊，我们要归档啊。然后呢买一些高性能的服务器设备在具体的时间完成计体的工作，做授权。

这些各种把对把？我们定义一个什么各种软件工具，各种系统来帮助我们规划我们的质量工作，这全都得花钱，花这些钱都是来帮助我们预防我们的质量，避免出现问题。因为我们做质量是规划出来，这些钱你该用就用。

你该提升就提升。评估成本呢？做测试，做检查甚至破坏性的测试都可以。测试一轮测试两轮测试三轮测试四轮。你测试的越多，你花了钱也就越多。那你有必要测试这么多吗？你要考虑效益啊，是不知道？

所以说这些都是我们一致性的成本，一致性甚至当前预法和评估。什么是非一制呢？那就是失败成本。有内部失败测试发现的问题返工。有的产品你这个测试不通过就直接报废了，还返什么公网修都修不过来。

那么各种零件在这里面如果做的不到位，那你这个零件就报废了，用不了了，这是内部失败。因为这是我们测试发现的问题。我们QC内部发现的问题。但是如果一旦到了客户手上发现了问题，好，我不失败。

外部失败有可能什么要去修，你可能要去修没错，但是关键是在于他呀，最后一个特别重要，大家小心一点。我们要考虑这个业务的问题，考虑客户的买度的问题。我们举个例子来说，就剩产这个手机。

我们QC发现这个手机上面有划痕。花10块钱解决这个问题，搞定他返工了。如果说是客户，他收到这个手机了，发现哎呀你这个手机上面怎么有划痕呢？这个界面上面你也是花10块钱搞定这个事情。请问这2个10块钱。

他背后的意义是一样的吗？客户发现问题。不满意。满意度下降了，认为我们公司生产产品有问题，他为了就不和我们合作了，不和我们合作丢失业务。市场占有率丢失了，品牌知名度降低了，我们的声誉，我们的商誉都受损了。

多么严重。是不是啊？所以得考虑啊，即便说当前我们可能会花更多的钱去做这些事情，但是要思考一个道理，要思考点能不能够接受他。会不会有这样的一个成本在这里面？不是说你当前哎这个失败成本，我们返工啊。

花10块钱搞定的，而你这个时候做测试要花要花100块钱才搞定，划不来。那你有没有考虑这这个因素呢？对啊，大家不要着急，有的时候我们题目场景里面会说，领导有些关键领导说咱们这个测试不要做这么多。

因为时间很紧张，做一半就可以了，甚至不做。说是简单做一做就可以了。像这种牺牲质量来满足我们的进度，满足我们的成本，满足我们的资源，你觉得可取吗？先不说可不可取，我们先按照正常的管理思维来说。

先把前面的成本效益分析。和质量成本分析，我们都先做一做，看一看当前有哪些质量成本能不能够产生效应。如果我加强测试会不会产生效应。如果我增加我的预防成本，叫做培训，能不能够产生计定的收益。

先把这些竞争工作分析分析。我们也不是说越多越好啊，这个预防成本和评估成本。我们是希望在预预防成本和评估成本之间找到一个平衡点。避免失败成本。是那这个平衡点怎么找呢？你通过成本效益分析啊，刚刚讲了。

你找到这个收益点，如果这个收益点有，那就继续投入。如果没有，那就找到这个边际点，找到这个平衡点。就这意思。所以我们尽可能多的呢去投入这份这部分内容，然后来避免这部分内容。

其实跟我们现在学习PNP也是一个道理大思考下。实么是预防生的。看书算不算？看视频算不算算啊，这都是预防什么，帮我们打好基础，巩固知识点。什么是评估成本？刷题。你要验证一下你这个知识到底掌握没有掌握。

你测试一下，你验证一下你的这个题做的对不对，这评估成本。什么是失败成本？还有这个题这个评估成本我们市当降低降低，提高预防成本，降低评估成本。那找到平衡点啊。所以很多时候大我们大家说啊。

百练的刷题真的有用吗？思考一个问题。然后呢，避免内部失败，什么是内部失败？比如说哎我们后面可能会有一些模拟题，章节一个综合题。模拟真题。这一题你如果模拟题，比如说我们定的是125分通过。如果你没有及格。

没有通过，那就是内部失败。没关系嘛。我们总结经验，我们重新我们重新反工，我们重新学习，我们重新看书，我们重新重新刷题都可以。但是如果到了最后考试，PMI发现了你没有通过考试。那这个就指能。交钱。不考。

这就是你的外部失败成本。所以大家想想学习的道理也是一样的。你要想提高你的学习质量。这些重不重要，特别重要，这些其实也很重。但是我们说这个内部失败和外部失败要尽可的去避免，对吧？啊。

所以我们的质量管理计划有哪些？来一些总结了。基于当前面我们的分析，我们做了质量成本的分析，成本效益的分析，当前要做哪些提高哪些工作。接下来我们把我们质量管理计划定出来。首先。

质量管理计划肯定是项目管理计划的一个部分，它是一个子计划，也是如何？其实这个如何贯穿所有贯穿所有的计划都在这里面。然后他还描述了当前我们项目管理团队。为了实现项目目标而开展一系列活动和资源。

就是我要开展哪些质量活动，这些质量活动，我们肯定会写在我们的质量管理计划里面，这些一系列的质量活动，做测试，做自动化测试，做手工测试，做检查，是吧？这些都应该写进去，做审计做活动。

做过程的审计全是我的质量活动。那么开展这些质量活动，我们你肯定需要人力资源和物质资源啊，人力资源哪些角色，哪些职责？我需要一个测试经理，我需要1个QA工程师，我需要10个测试人员，每个人的角色。

每个人的职责说清楚。好，然后呢，大姐。这个工作质量工作，我们的整体的标准大的标准是什么？是遵循国际标准，还是遵循国家标准？按什么地方标准，按是行业标准写清楚。遵循smartt原则的质量目标衡量出来。

然后呢，需要检查的哪些成果写一写，哪些成果需要检查哪些过程需要检查开发过程检不检查，要不要做审查，测试过程要不要审查，它审查是过程哦，主要审查是过程啊，既对我的结果做审查，也要对我的过程做成。

因为我们知道质量，它既包括结果，也包括我们的过程工作做的到不到位，你的需求分析。把你的变更流程，你的这个设计流程，你的分析流程，你的开发流程，你的测试流程，你的归档流程如果全都要去做去做起来。

那么哪些过程要检查写进来，以便于未来我要去审查呀，对吧？有的时候你就发现某些过程做的不到位。大家觉得这个过程花了很多时间，因为这个过程并没有纳入到我们这个质量管理计划里来做审查。所以你应该把它加进来。

你为加进来就得改计划。为了以便我们去更好的去验证你这个过程做了是不是合规，是不是符合我们公司的政策流程和程序，我们看的就是你的合规性，你的过程是否合规，结果不好，一般来说是你的过程出了问题。

如果你是检查结果还是检查过程，你得用一些工具质量工具，把后你的预估图、流程图、直方图、丙图、闪点图控制图。好多图我们后面都会以看到啊，这些图都是我们的质量工具。以及当前还有哪些主要的程序。

比如说发现的问题，怎么解决这个问题。问题的处理的流程是什么？测试发现的问题先交给谁，跟开发确认一下，开发觉得有问题就自己改改完之后再重新提交这个问题，但交给测试，去重新回归测试，然后再关闭这个问题。

你把这个流程说清楚。PDCN怎么玩？我们要做持续改进，既要对结果持续改进，也要对过程持续改进。那么这个PDC的程序是什么呢？在我们公司里面，我们怎么做我们的改进，我们的改进流程是什么？写一写。

还有呢质量测量指标。这上测量指标是实当是一个考量化的衡量标准。测量标准一个指标，它肯定是个可量的。他描述这个产品的属性，怎么去理解？说这个矿泉水。我们有生产矿泉水。

它一定会有一些测量指标来验证它是否合格，符合质量要求，哪些标准。PH值要不要测，一般来说这我不知道，随便举个例子啊，我也没搞过。然后呢，这个什么透明度。啊，微生物的含量。矿物质的含量达到多少啊？

透明度90%是吧？微生物的含量5%，然后呢，矿物质的含量10%或者是10到10%几都可以。但正你可能是一个区间无所谓，那不管怎么说，这是一个指标，你得把它量化下来。

在什么范围之内可接受什么范围之内不可接受，这就是一个指标放在这儿，以及这个指标这个文件它还会说怎么去验证我们大家PH值怎么验证，想想我们以前中学学的，这肯定是中学才会学。是不是拿了一张试纸？然后呢。

用那个吸管吸一个液体出来，这个滴在上面看这个试纸的颜色变化和这个卡片把这个色彩那个卡片呢去对比，看他的P就知道了，这个叫叫低定法，我记得叫低定法是吧？我们以前化学学的。怎么去做怎么去验证这个PH值。

怎么验证透明度、微生物、矿物质，你得把方法告诉我。那么未来我们这个质量测量指标是不是应该会交给我们QC让他们按照这个指标去测试去验证啊。对吧是这个道理吧。

所以这就是我们当前在规划质量上形成了两个重要的文件。一、质量管理计划告诉我们如何做事以及哪些指标和标准，用了哪些工具，哪些流程，哪些活动。第二，质量测量指标。第二个重要的文件都是一个项目文件啊。

告诉我们当前这些产品，我们这个项目有哪些属性要进行检查和测试和验证，以及如何检查验证这些各项属性。你看比如说他这里举了个例子，什么完成了百分比是吧，各种绩效故障率、缺陷率、什么宕机时间、作物函数满意度。

什么什么测试覆盖率，哪一个不是可以量化指标是吧？响应时间嘛故障率、倒换率、缺陷时间。满意度覆盖率全都是。你说我这个页面响应时间太慢了，我们的我们的指标要求是一秒响应，结果这个网页半天打不开。

等了一分钟都还没有打开，你觉得有没有问题，它就不符合你的标准啊，你敢。你的页面响应直间说了嘛，不管你是几个人，100个人、1万个人去同时点进这个页面，你至少吧。你最多重的只能个一秒，我用等他时间。

快速响应这页面。展示你的信息。那这就是我们大家说为什么很多时候这个网页很慢慢慢慢慢，说明质量不符合要求。好，这是么质量规划已经形成出了。当前我们接下来要做一些工作，按照指标去测试。

看是否满足我们质量要求啊，这是么质量的这个规划在这里。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P25：PMP精讲规划绩效域-风险 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

好接下来我们来看看关于这个风险的规划，在风险控制一直以来都是我们项目管理，贯穿整个项目的生命周期的一个重要工作，在做这个工作之前，我们先要做好关于风险管理的一系列规划，就基于当前我们项目早期。

我们所识别的一些风险，我们怎么去规划，怎么去管理项目，风险管理的目的在于提高正面的风险概率和，或者说是影响正面风险，我们要提高这个正面的风险，我们把它理解为就是一个机会，希望能够把握住这个机会。

让它发生的概率增加，或者提高它产生的影响，降低负面的风险，我们把它认为是威胁这些威胁，尽可能的减轻它的概率，或者说产它的影响，我们做减轻，从而提高项目成功的一个可能性，在这里面好。

每个项目我们都在两个层面存在着风险，一个是对这个项目产生影响的单个风险，另外一个呢是项目的整体风险，这个整体的风险是指当前有一些单个风险，不确定的各种风险，导致了我们当前项目的工期。

或者说项目整体的预算受到影响了，那么有哪些风险，我们要把这些风险给变了，对这个项目整体的影响，这个影响的量化，我们要把它确定下来，在敏捷或者适应性的环境当中，通过跨职能项目团队和已经审查。

增量式的工作产品来加快知识分享，以确保对风险的认知，意味着在适应性敏捷的项目里面，我们要经常的去做一些检查，经常审查我们大家这个最小的可运营产品，也就意味着我们要有规律的去做这个审查，审查目的是干嘛。

其实是要做一个什么识别风险，对风险的认知怎么做个加强对风险认知管理，所以我们说在敏捷里面，我们为什么强调小批量交付呢，一方面我们前面说的对质量管理，他需要去定期的去审查，尽早的发现问题，尽早解决问题。

提高质量，还有一个呢真正战胜这个小批量的产品，我们进行审查，另一方面是为了识别风险，尽早的识别风险，对这个风险进行一个管理，所以这么敏捷，强调小批量交付，所以当前啊咱们这个风险啊。

它的管理实现有这样一个认知，提高正面的降低负面的概率和影响，这个风险它有单个风险以及项目整体的风险，那么这个整体风险，主要是在项目整体的工期和预算这个角度来，说说当前这些小的风险。

单位风险对于项目整体的工期和影响，这个预算的影响到底有多大，我要做个整体的量化，所以我们要考虑单个风险，也要考虑项目整体的风险。

它的影响好，而关于这个风险的管理啊，首先要确定它的风险临界值怎么确定呢，作为一个风险观点来说，首先一个组织它的风险偏好是什么，就取决于当前后，这个组织里面的一些关键干性能，他们的风险偏好。

所以我们在做肝性能管理的时候，为什么要去识别当前的干性能的需求和期望呢，这个需求和期望就包括了，当前他们对风险的需求和期望，我们有了干系，他们对风险比较激进，他们喜欢追求风险，高风险。

因为高风险带来高收益，而有的干系呢有的领导他们比较保守，不愿意追求这样的风险，我们追求的是低风险，低利低收益，所以每一个人他的风险偏好是不一样的，那就意味着当前我们整个组织要去分析了。

我们这些关键干系的，他们的风险偏好是什么，但是不管你怎么说，这个激进的保守的中立的都是过于主观，那太过于主观的风险偏好，太过于主观的风险的需求，不利于我们去开展工作。

我们要把主观逐步的转化成客观的可量化，将你们的风险偏好转化成风险的承受力，个人的承受力，个人的风险承受程度，数量容量，那你看这是不是就是在不断的转化成，可衡量的目标变化对吧。

那么这个程度程度怎么样来体现这个程度呢，这个程度我们把它转化成临界值，在什么样的一个区间之内，我们可以接受这个风险，允许它发生在什么样的一个区间之内，我们不可以接受诶。

这不就和我们前面讲的控制临界值有点相似吗，没错这个临界值来自于风险临界值，基于当前我们组织的风险偏好，而转化成风险临界值，将这个风险临界值，再把它转化到我们后续的进度管理和成本管理，这两个计划里面。

把它变成控制临界值，而在延期多少时间范围之内，或者说在超支多少范围之内，我们可以接受，超过之后我们就不可以接受，那现在我们是把主观的风险偏好，转化成了客观的临界值了，那么基于这个客观临界值。

这个边界值我找到了，那么未来我就可以针对这个边界值。

来做后续的一个风险的定义了，你看风险的概率和影响定义就出来了，既然你知道了当年我们哪个边界能接受，哪些不能接受，那么不能接受意味着它的风险等级会比较高，如果能接受呢，它的风险等级会比较低。

所以我们要对我们的风险做一个分级，怎么分级，在什么样的概率之内，在什么样的影响之内，当前它的风险优先级会比较高，我们不能接受，那就划分，因为很多时候我们说肝系呢，他们就这个风险偏好。

他们的理解是不一样的，我们要杜绝这个问题，我们要引导大家达成一致，说当前我们认识这个高风险，那么这个高我们得用概率和影响来描述，大于70%的概率，我们认为就比较高了，或者说当前它产生的影响。

对时间的影响，对成本的影响，对质量的影响，这些影响我们就要把它转化成一个范围，一个区间来衡量，当前你这个高这个很高到了什么级别，那么未来我们当前在评估每一个风险的，概率和影响时，就看了。

我们今天拿出这个定义，拿出这个标准来衡量，当前我们每一个风险的概率和影响，以此来决定当前它是一个高风险，中风险还是低风险，所以取决于当前的临界值，根据临界值来确定，当前的每一个风险的分级的边界。

那么基于当前这个风险的概率和影响。

定义之后，这些定义啊，我们要把它转化成下一步举证，拿出当前我们的分子级，这里是五个级别好，这里是五个级别，针对我们的概率和我们的影响，不管是机会的还是威胁的，我们都考虑，然后呢把这五个级别拿出来。

这五个级别的定义，横坐标和纵坐标都有了，横向纵向都有了，那它就会形成一个矩阵，那么中间这个值是怎么来的呢，你会发现就是我们的概率和影响，两两相乘变量相乘得到这个分子，这个分子就是我们说了概率影响分值。

这个分值就显得特别重要，因为这个分值用来帮助我们去判断，当前这个风险的优先级别，优先级别，未来也会拿着这个矩阵，来对我们的风险做排序的，那么你看现在这个矩阵得出来之后，中间就什么层级。

那么我们就知道在什么样的范围边界之内，它是一个高级别，什么边界之内，我是一个中级别，什么边界是一个低级别的风险以后啊，我们在识别出每一个风险的时候，我们会找专家评估，当前每一个风险的概率和影响。

然后呢他们两个值相乘得到这个分子，这个分值我会带入到这个矩阵里面去，看它当前在哪个区间之内，是在当前这个区间还是这个区间，还是这个区间，那就可以判断出当前他们优先级了，如果大家都在这个区间之内。

那我们来看你的分值更大，它的优先级就更高，优先级更高，是不是应该放在更上面一层，我们要优先处理它的概率这么高，影响这么高，你不优先处理吗，难道等以后到发布的时候再去应对，那就太晚了。

所以我说未来我们去排序。

就要用到我们的概率影响矩阵，接下来又来了一个我们的风险分解结构，那这个风险分解结构啊，和我们前面那个资源分解结构它都叫RBS，只不过这个R现在变成了风险了，好这个风险分解结构它怎么分几分。

把当前项目风险的来源我们做一个分类，做可能来自于技术类的，管理类的，商业类的外部类的市场吗，但是举个例子哦，那么技术又分为哪些比较详细的啊，当时有各种技术技术技术管理呢，各种管理管理管理商业。

那包括我的合同，供应商，分包客户，这些市场呢外部的法律法规与外部的天气，外部的市场竞争，这都是老外的风险，所以其实就是把我们当前风险的来源，做了一个大类的划分，然后再基于这个大类下面去划分更多的此类。

目的是干嘛，便于我们接下来要做一个事情，识别风险，我们会拿到这些细分的领域来帮助我们，去提醒我们，当前会有哪些领域，哪些层面，哪些维度的风险需要我们去考虑，我们要逐步的去识别到它。

所以是便于我们去识别风险，所以我们现在要对当前风险来源，做一个结构化的分解好。

这是我们的风险分解结构，所以基于当前我们说所规划出来的，当然风险偏好，风险的临界值，风险的概率影响，定义风险的概率，影响的矩阵，风险的分类RBS，那这些内容我们都已经规划好了。

我们就可以把它形成的风险管理计划，首先告诉我们如何做事，那如何去开展我们的风险管理，以及当前管理这个风险，他有哪些角色和职责，哪些是风险组长，也是风险经理，哪些是风险小组的成员。

每个人的角色和职责说清楚，以及前面我们是规划的一系列内容，加上这个风险的安排在什么时间开展风险，我们会投入多少资金应对这些风险，风险的报告格式，内容频率，风险怎么去偏重，如何跟踪这一系列内容。

都会形成我们的风险管理计划，所以你会发现我们这个风险管理计划，里面有具体的风险吗，没有对吧，如何管谁去管我们的风险来源，怎么去分类，来当前组织的偏好和临界值，以及当前我们提前定义好一个矩阵。

这个矩阵用来排序怎么安排啊，风险报告的格式和内容有哪些风险，怎么去跟踪，没有说具体的风险，所以风险管理计划也只是一个指导性文件。

在这里，接下来我们开始做识别风险，有了计划之后，我们就按照计划先告诉我怎么去识别风险，在识别风险的时候，我们现在知道有三个分类，哪三个分类呢，第一个是已知已知风险，就是当前第一个我已经识别到了。

并且呢我能够主动的去管理好这些贡献，就基于当前的项目成本，我们可以有条件去规避这个风险，减轻单或者转单或者提高风险或者风险风险，那么这后面是机会，这前面是威胁，对这种威胁。

我们要尽可能规避减轻或者转移给别人，那如果是机会呢，提高他分享，他后面会讲，拜托他都可以，那怎么去应对呢，我们就要规划好的应对措施啊，在我们当前识别到这个风险之后，我们要对风险做排序。

然后规划好风险应对好，这是一个已知已知风险，那如果是已知未知风险呢，第一个已知还是已视频，第二个就变成未知了，我一直就是我也不知道怎么去管理它，我们只能接受它发生啊，就是我没有办法去主动去规避它。

减轻它，转移它也没办法去提高它，分享它，那我就让它发生吧，当它发生的时候，我至少我可以提前准备好一些时间，资金去应对它，我还能够办法主动接受这个风险，就让他发生，就这样的风险发生，发生的时候呢。

我接受你的发展，只不过我这个接受我会提前，因为我已经识别到了，我就会提前准备好一些时间，准备好一些资金以识别风险，然后制定出一个行动方案，一个应急计划，当你发射的时候，我可以积极的主动的来应对你。

不管是机会还是威胁，我总是可以有办法，想尽办法来应对当前的风险发生，这是我们已知未知风险，所以他动用的是什么应急储备，应急储备相近，因为是以示标已失标，我就可以自己去做调整处理，那如果是未知风险呢。

我都不知道会有这个风险意外，那就是被动离职，当它发生了就是发生，因为你并不知道当前这个风险会在，你没办法主动应对它，你只能被动去接受它，那么被动接受我们怎么做呢，权宜之计该怎么做就怎么做。

他就叫做权变措施，就这个行动方案，这个措施他叫权权变措施，全权宜之计，他怎么处理，他怎么变化，我们就怎么去应对，动用的是什么管理储备，大家强调当前未知风险，它一旦发生，我们动用的是找我们的高层。

找我们主管去审批，以获得我们额外的资金，和这个什么时间来应对当前这个位置的风险啊，这是我当前风险的三类，在这里面，那么识别风险，怎么去识别风险呢，我们可不可以当前结合着RBS。

刚刚看到那个RBS最右侧的这一部分，明细的内容来帮助我们去识别风险，当然可以了，识别风险是识别单项风险以及项目整体的风险，感觉就是有哪些风险，会影响我下的工期或者进度，并记录到这些工具的特征。

而我们鼓励大家全员参与，反复识别，定期识别，为什么这么做，要知道风险它贯穿整个项目生命周期，不是说当前我在规划风险，我当前先识别出来有哪些风险就完事了，以后就没有风险了，不是的，降噪机理。

做规划可以在这个规划过程，我们也能够识别到一些风险，但是随着项目的开展，随着项目的执行，是不是会有一些新的风险产生啊，即便当前我们采取一些应对措施，去应对这个风险，那你这个应对措施会不会产生新的风险。

也有可能，所以识别风险是贯穿整个项目生命周期，我们在不断的定期的反复的去持续识别风险，识别风险，相信你不是你一个人去识别，你要召集当前的全员各方的干系人，让我们一起来开会，风险研讨会通过什么呢。

可以是头脑风暴，大家一起来听，提出自己的想法，也可以是一对一的沟通和访谈，还有呢，我们可不可以用这个核对单，来帮助我们去收集和识别风险，诶这个合同怎么去理解呢。

合并单把它理解为什么我们的check list，检查清单，这个检查清单，那至少你是一个清单，这个清单里面会罗列各项，那么我们举个例子来说，比如说我们当时买了一台笔记本电脑回来，从京东上面买一台笔记本。

这个笔记本呢我们收到之后，我们打开货物一看，里面是不是应该有清单，现在里面会写第一个笔记本有没有，你确认一下第二个充电线有没有，你确认一下第三个鼠标有没有，你确认一下第四个保修卡有没有。

你确认一下第五个使用说明书有没有，确认一下，逐项确认已打勾，这就是一个检查清单，那我们现在去识别风险也是这样，之前我们识别到有哪些风险，你罗列下来，我们在当前这个项目里面去查看，有没有这些足够的风险。

如果有，你就确认打勾，这代表着你当前已经识别到这些风险了，那如果有些风险你可能不涉及，那你不管他就不涉及，我们要注意哦，这个核对单它是来自于我们的组织过程资产的，并不是我们重新写的。

并不是用来记录当前我们所识别到的风险，我们这个合同人来自于以往过往项目，曾经识别到的风险，我们把它写在合同单里面，以便于告诉我们，当前我们这个项目应该参考借鉴，曾经我们识别出来的风险。

以便于我们更加全面的去识别风险，所以这个核弹显得非常重要，他就是来帮助我们去收集，当前一些诗歌上的风险，有哪些风险，我们一起来识别，通过头脑风暴，通过访谈一对一的沟通，也可以通过我们的文件核对。

带来帮助我们去识别风险，同时呢可以结合到哪些呢，还有哪些分析工具呢，包括sword分析这个word文件，啥意思啊，就是当前我们在考虑，我们这个企业的优势和劣势，以及我们市场的机会和威胁。

我们来充分的去衡量我们的机会能不能把握住，这个，把我们的优势可不可以把握住机会，我们的优势能不能够避免这些威胁，我们的劣势会不会影响我们对机会的把握，我们的劣势会不会放大威胁，就两两相结合来看。

当前我们能够识别出哪些风险，这就是sword分析文件分析，字面意思，就看前期我们各项工作计划文件里面，有没有写着不确定的比较模糊的地方，这些不确定都是风险，看文件，那么最后呢。

我们引导各方干系人对这个风险达成一致，就是识别风险，他认为是风险，我们认为不是风险达成一致，不要对风险产生偏见，消除偏见，最后达成一致，当我们把这些达成之后所识别到的风险，我们要把它记录下来。

记录在哪里呢，这些单一的风险我们把它记录在风险登记册，大家记住这个名字，风险登记册，这是一个非常核心且重要的文件，它就是来帮助我们去记录项目里面，已经识别到了已识别的单个风险。

全部记录在风险本身，那么风险政策它就描述了，当前我们已经识别到了一系列的风险，风险清单罗列进去啊，一个人把它写进去，还有呢，我们会有一个潜在的应对清单，和一个潜在的风险责任人。

就是为了这个风险到底由谁来做负责，你要知道任何一项工作都应该有一个责任人，即便是风险也是一样，因为这个风险你现在去应对它，那么到底是谁来去应对呢，用什么样的措施，用什么解决方案去应对呢，现在还并不知道。

因为我们还没有对风险做评估，也没有对风险做规划应对，根本就不清楚，所以我们只能显示一个潜在潜在，那就意味着后面随着项目的开展，我们会把这个潜在变成确认，什么时候变成确认了。

他说随后我们会将由在规划风险应对这个过程，把这个潜在变成确认，而我们责任人呢说，在随后的风险定性分析这个过程，把这个潜在变成确认人，我定下来了，而且具体的主应对措施我也会确定下来。

那么未来由这个人按照这个措施去应对，这个风险就可以了，尽可能的解决掉当前这个风险，这是一种风险对策，首先我们先创建风险对策，先把这些风险罗列下来。

并且写几个潜在的人和潜在的措施，那么接下来我们是不是要开展我们的定性，风险分析啊，对我们的风险做一个评估，评估呢分两种情况，一个是定性风险分析，一个是定量风险分析，那么我们说这个定性风险分析。

就是指评估当前单个风险发生的概率，以及它的影响，还有他的其他特征做一个平衡，对风险进行优先级排序，重点关注高低级的风险，看清楚哦，我们重点关注的是高优先级的风险，高优先级的风险我们会指定专人。

所以为什么在定性风险，把潜在的责任人变成确定的责任，因为我们在指定专人处理，因为这个风险很高，我们需要一些专门的有经验的经验丰富的人，由他们去处理，而对于我们第一优先级的风险呢，我们把它列入到观察清单。

以便于定期去监控就可以了，放在这，放在我们的观察清单里面，这个观察之间不是一个单独的文件，它就是在我们的风险登记册里面，只不过我们可以罗列了某一列，把它作为一个观察形态，一旦观察带兵器的去监控。

那么高星级肯定要优先处理，因为我们要重点关注，优先处理，很难记住啊，再次强调啊，高风险高风险一定是优先处理，不管是传统项目还是敏捷项目，所有高风险一定是优先处理，那么这个定性风险他怎么去评估呢。

分三步来着，所以第一步我们先评估每一个单个风险的，单个风险的概率和影响，评估风险的概率和影响，谁来评估，可不可以，团队成员可以，项目经理也可以，第三方专家都可以，谁都可以来，谁最熟悉这个风险管理。

就是谁来评审，评估当前我们的风险发生的概率和影响，说明天可能会有80%的概率下雨，对我们进度产生延误，一天对我们成本产生造成那个什么超值，1万块钱可以啊，这就是风险，明天有80%的概率会下雨。

下雨就不能开展户外活动，导致稳定度延期一天可以吗，对精度影响，对成本影响呢超支，因为你要应对这些风险啊，如果它发生了水灾，这么多的水，你要花钱去排水好，这是当前我们说找专家评估出来。

当前每个风险的概率很影响，那么你当前这个数据它准不准确，可不可靠，我们要做又一个评估，这就是数据的质量评估，这个数据是什么，就是什么概率值和影响值到底是否准确，是否可靠，就你说这个明天会下雨。

80%会下雨是怎么得出来的，我说我是通过中央气象台吧，北京气象台天气预个地方气象台天气预报，我要求这个平均值算出来，明天大概率会有80%的概率会下雨，诶这个可以吧，没问题，这个具有依据可以啊。

中央气象台吗，那你说我是个老顽童啊，我今天有点头有点痛苦，多半明天要下雨，80%概率会相遇，你这个就没有科学依据，即不可信不可靠，所以我们要去评估一下，当前你的给出的这个值从哪里来啊，从他的客观性嘛。

完整性相关性去评估你的数据质量是不是可靠，是不是够准确，如果你这两个值确定没问题，可靠准确好，我们就把这两个值两两相乘，得到什么分子，这个分子干嘛，是不是可以带入到我们的矩阵里面去。

查当前它投入到哪个区间之内，是高风险，是中风险还是低风险就有了，没错吧，这是我们做的一个排序，但是光看我们的概率和影响就够了吗，还不够，我们还可以有很多的参考特性等等，哪些参考特性呢。

你看这里说比如说什么风险的可监测性，风险和各种应对时间风险的紧迫性，那这些各种其他的特性我们也能参考其他特性，比如说风险的紧迫性，当前有两个风险，A1和两个BA风险的概率影响分子很大。

B风险的概率分子很小，那么很明显A它的优先级会更高，但是我告诉你A呀，他就一点都不紧迫，但在未来两年之后才会发生，两年之后哦，arm b风险下周就有可能会触发了，那你说你就先关注了哈。

马上这个B的优先级就提前了，即便你很小，但是你优先级也要提前了，而你很大，但是以后再说，以后再说，放到后面去，我们先应对当前这些风险，这就是我们的考虑我们的风险的其他特征，对我们的风险重新再做排序。

第二次排序，那么这个排位虚高是不是就完了，还没有还没有，我们说这个风险管理，它取决于当前干性的风险编号，我们可以拿出来当前经过我们的概率影响评估，数据质量评估，紧迫性评估之后。

得到的这个顺序交给我们的干系人，让他们做调整，让他们做参考，让他们去看当前是否符合他们的风险偏好，如果符合没问题，有确认，如果不符合，你可以调整，没问题，我接受我接受你的调整，你们可以调整。

这就是风险定性分析，其实简单粗暴的一句话，那只是对风险的概率影响进行评估并进行排序，对每个单个风险进行一个。

优先级的判决，所以我们总结定性风险分析，早期我们先在规划的时候，先根据风险偏好确定风险临界值，给予临界值得出我们概率想定义电池标准，根据这个定义的标准来得出我们的干员想举证，然后让我们开始去识别风险。

识别到这些风险之后，记住要在整个项目期间持续不断去识别风险，当时的那个风险之后，我们就要去做我们的概率和影响，评估了，你的这个概率和这个影响怎么来评估出来的，通常我们会参考我们的概率影响定义。

基于这个定义来评估当前你所看到的这些风险，有的人这个风险很高，有的人就很低，高还是低，根据我们的标准来确定是高是低，来评估他们的概率和评估他们的影响，那这个概率和影响。

其实也是基于当前我们所定义的这个数值，来进行评估的，好了，基于评估完之后，我们就要考虑当前这两回事，他的数据可不可靠，准准确，数据只看评估，然后呢定义带入到我们的这个矩阵里面去查，我们第一次排序。

把这两个值相乘得到的分值，分值带到我们的矩阵里面去查，得到第一次排序，第一次排序完了之后呢，再参考其他因素，考虑我们其他特性，比如说紧迫性，临界性，监测性，观察性等等特性，做第二次排序。

看看是否有优先级的调整，调整完了之后呢，我们可以找干系人相关方，让他们了解是否符合他们预期，如果有些问题他们想调整，也接受调整，欢迎调整，因为这毕竟是根据你们的偏好来开展的工作，而如果你们想做调整。

接受欢迎，以表明你们当年是在对我们项目，进行一个关注的，你们是在积极地参与到我们的项目里面来的啊，所以说我们定性风险分析，其实做了三次培训对吧，第一次查举证，第二次其他特性，第三次干皮的你们也得做调整。

最后我们完成了我们的定性风险分析，也就是我们首先要关注的是，重点关注的是高优先级的风险，至于低优先级的风险呢，我们列入到观察清单以做监控。

接下来定性做完之后，我们叫做定量风险分析，那么定量定量，什么叫定量，是当前这些单个风险，对外项目整体的影响有多大，他不是在分析单个风险的概率和影响，这个概率和影响已经在定性分析评估完了。

我们现在说的影响，是当前项目整体的影响是什么，也就是说对我当前项目完工日期，和我们当前整个项目的预算的影响有多大，我分析的是这个影响，不是分析的是单个风险的影响，它是项目整体的影响，那么用什么方法呢。

第一个模拟也叫做蒙特卡洛分析，怎么去理解呢，想想基于风险的估算，我们前面是不是讲过三点估算，三点估算会告诉我们说，当前我们有这么几个一系列活动，这个活动在一天之内完成的概率，是30%啊。

然后3000年是50%吧，七天可能是80%，然后呢活动币也是一样的，一天23%天，我可能70%，活动C1天百分之百，活动地也是一天，三天五天七天好，就这些三点估算，我们会得出来他的一个概率值。

这些值只是当前这个活动的基础数据，这个活动的基础数据我们要带入到模型里面去，什么模型进度模型啊，我们这个进度网络图不就是进度模型吗，我们甘特图就是进度模型，但这个模型里面去。

这个模型是我项目整个工期的模型，我要进行一次多次的模拟，最后产出了这个概率里程碑分布图，这是什么图，模拟出了一个图，这个图形怎么去解读，在某个时间之内完成的概率只有10%，在某个时间之内完成的概率。

能够达到90%，再多给我点时间，我能够保证百分之百完成这个项目，我要的就是在具体时间，具体的概率值主要是个概率评估，这就是量化，量化，是当前这些单个风险，对我项目整体的工期和预算的影响程度有多大。

我们要进进步实现，那么我的成本也是一样，成本成本是不是前面说这是个S曲线图，当前成本支出的情况，如果你给我二两百二十万，我能够占我有23%的概率，能够完成项目，你多给我一点钱，245万。

我能够80%的概率完成这个项目，我们要的就是这个概率值，这就是我的定量分析的结果，在这里面，我的这些风险对我项目整体的影响到底有多大，影响我的完成工期，影响我的完成它的概率又有多大，蒙特卡罗分析。

记住啊，模拟模型蒙特卡洛分析，把他们三个牢牢的锁死在一起。

模拟模型蒙特卡罗分析，锁死他，他们都是定量风险分析，第二个定量风险分析是敏感性分析，敏感敏感怎么说呢，说当前把基于前面我们定性风险和其得到了，每一个风险我们都考虑到，并且考虑每一个风险都发生，然后呢。

我们用他们的概率，小分值的绝对值做倒序的排序，小的放下面，大的放上面，用绝对值哦，这是威胁，威胁是左边啊，我们机会是右边，好威胁是负的嘛，那么对于它的绝对值，那就是这样，我们看它的大小，谁的变小。

所以放在下面，然后上面的图层变大，逐层变大就这样了，那么这个最大就是你了是吧，我就意味着当前我这个项目的整体一下，你对我产生整体影响最大，或者说我这个项目对于你这个风险最敏感，这叫做敏感性分析。

那么大家看这个图会发现，这个图像是是不是像我们龙卷风呢，像不像我们龙卷风相马，就像我们这的这个做气象台预报的时候，他那个什么最简最简化的一个图龙卷风，所以它为什么也叫做龙卷风图呢，就知道了。

因为他先龙卷风吗，所以龙卷风图其实就是敏感性分析，敏感性分析就是龙卷风图，帮助我们对这些风险做一个排序，看当前哪个风险对我们项目产生的影响最大，或者换句话说我这个项目对哪个风险最敏感。

这就是敏感性的分析，第三个分析工作决策树，当前有很多种方案，但是我们并不知道我们怎么去选择方案，因为每个方案都具有太多的不确定性的，它既有机会也有威胁，怎么理解，来看这个图上的例子。

就知道当前我们是要新建一个厂，还是改造这个老厂，如果说新建厂的话，有60%的概率机会，这次机会需求市场很强劲，那我们可以去盈利，那我们可以赚完了是吧，这个8000万，但是你要扣除你的成本。

你的成本是多少，你的成本是是多少，是3600万是吧，建筑新手投资投资1。2个亿，投资1。2亿，但是呢你说需求强劲，你赚了两个亿，那你要扣你的成本，扣除你的成本就只有8000万的利润了。

如果说60%需求比较疲软，我们只能赚9000万，9000万，减去你的成本1。2亿，你还亏了3000万，40%亏损3000万，60%可以盈利8000万，那么赶超老厂也是一个道理。

60%我们可以盈利7000万，40%我们可以只能够盈利1000万，就这样了，好，既有机会又有威胁，现在我们要求平均值怎么求平均值啊，不是1+1除以二这个平均，而是指当前我们的机会的概率乘以影响。

加上我们威胁的概率乘以影响，得到这个平均值，这就是我们说的平均值，这个值叫做什么，叫做预期货币价值，它叫做预期货币价值，那么这个预期货币价值，我们是不希望它越大越好，你越大才有可能产生收益呀。

如果你是负的，那很明显你是亏钱的，那么通过这个例子，我们发现，你看现在我们用60%乘以8000万加，因为是负的，因为它是因为它是亏损，亏损就是减减去40%乘以3000万，最后算出来是吧，是3600万好。

那么如果说是用改造老厂呢，同样的方式求平均算出来是4600万，那么我们选择哪一个，一定选择一个预期货币最大的公司，因为它能够帮助我们产生收益，所以我们选择改造老厂，就这意思。

所以决策事务决策是帮助我们做决策，当前因为有不同的方案，他的该他有机会有危险，包括我们说买股票，它是不是一种风险，是风险，当时买这个A股票，它有百分之多少的概率能够让你赚多少钱。

有百分之多少的概率能够让你亏损多少钱，这是A股票，我们求平均B股票也是同样道理，如果说这两个值算出来，因为买一个是1万块钱，另外一个呢EV算出来只有500块钱，你选哪个，很明显你会选择A啊。

因为A它的预期货币价值最大，我们就选择最大值，它能够帮助我们产生既定的更多的效应，在这里面好，这是预测数，那么预测出其实就是我刚刚说的定量风险分析，三种方法在这里面，一模拟，二敏感性分析，三决策树。

由他们来帮助我们。

去做我们风险的定量风险分析，那么接下来看既做了定性风险分析，又做了我们定量风险分析，我们做了一系列的评估，那么接下来我们要思考一个问题啊，我们怎么样去关注我们当前这个风险，他的一个应对措施是什么，好。

接下来我们来看看关于我们这个规划，绩效域里面，针对风险，我们如何去应对，那么应对风险的话，它分为两种策略，第一个是针对我们的威胁，负面的影响，负面的风险，第二呢是我们的机会。

那么现在看我们的威胁威胁有这么几种，第一个呢是回避规避，怎么回避呢，他说我们当前风险回避啊，其实就是指把改变我们的项目管理计划，他直接改计划，你完全消除这个威胁完全消除哦，或者改变当前受威胁的一个目标。

比如说你看他说延长进度赛事，他说当前我们这个项目有可能会延期，有可能会延期，这是一个风险，那么如何消除这个风险呢，延什么期啊，来再给大家一点时间，把时间进度，把这个进度基准给你延长了。

那你还有延期的风险吗，没有，那比如说之前三个月，我们说领导这三个月可能完不成啊，有延期的风险来再给大家加一个月，四个月，一个月之后还不行，那再加一个月，我们不要求大家去强调速度。

我们是希望我们正在用迭代的方式来开展工作，迭代迭代周期很长，迭代周期很长，我们要求尽快的去不知情况，要求我们什么，最好的去把我们的解决方案梳理出来，用最优的解决方案来完成这个工作，而不是强调速度。

所以给大家足够长的时间去优化学习，调整改进我们的解决方案，这就是没有延期的风险啊，改变策略或者缩小范围，缩延期，继续说，这个延期有可能延期好三个月，那么有些工作我不做，那就没问题吧，改计划，有些工作。

有些需求，有些内容我们不做了，三个月之内搞定它，因为这个优先级可能不太高，或者风险比较大，或者当前没有任何价值业务，没有什么需求，那就不做了，我们就做些仅做有意义有价值的工作，三个月搞定他。

这就没问题了，你看不管你是延长我的进度还是什么卡的需求，那你们都是在赶我的计划，所以说我们回避回避它的一个最大的特点，就是有些工作我们不做或者延长我的进度，改变我们的计划，直接调整计划。

那要知道改变计划是不是得走流程，要求我们的变更控制流程，我们后面会讲啊，变更控制流程，第二个是我们的转移转移给第三方，这个好理解，把当前的风险以及整个人都转移给第三方，因为你们来承担，尤其是大家注意啊。

我们考的最多的是转移，是一个财务风险，注意转移的是我们很多一些财务上的风险，你比如说买保险算不算啊，想想买保险肯定是啊，不管我们说买车，买车险还是买我们的人的人身意外险等等。

那都是通过买保险的方式把这种风险转移给，转移给谁，转移给保险公司，由他们来承担，当我们的车出了问题，当我们人出了问题，一个保险公司来进行赔付，所以我们大多数都是为了减轻我们的财务风险。

为了转移我们的财务风险，所以我们会去把当前去做这些事情，转移给第三方，由他们来承担我们的财务风险，买保险做担保都可以，那么减轻呢，减轻是指当前我们要减轻这个风险发生的概率，或者说减轻这个风险产生的影响。

比如说还是拿干的例子来说，项目可能会延期，那我们家人吧，帅不帅，家人就一定能够保证不元气吗，那可不行吧，有可能，但是呢我们说这个他延期的概率发生了这样变，发生了变化，人多了嘛，好不适应我们和赶工啊。

赶工就是帮助我们压缩进度，但如果说赶工这个过程当中，大家出了问题，质量不够好，还要返工，那你这个肯定有可能还是会延期，只不过呢我们说减轻了年轻的概率啊，或者我们说做测试，我们测试一轮测试，两轮测试三轮。

你就一定能够保证，我们客户在验收的时候不出问题吗，也无法保证，它只是减轻了我们客户发现问题的概率对吧，这是减轻概念，什么是减轻影响呢，所以减轻影响是指当前，比如说我们做这个服务器的备份冗余啊。

做双机热备，做集群那一台服务器，现在我们在承接的这个业务，客户的业务在这个服务器上面去运行，如果这个服务器出现了故障，我们还要有一个什么备份的服务器，来承接这个工作，尽快的切换过来。

所以现在很多市面上的一些设备的软件，集群的软件不就是在做这个事情吗，他只是减轻了我们当前这个故障之后，产生的影响，影响降低了它不是降低概率哦，没有降低概率，只是说产生了影响之后，我们能够快速的恢复过来。

降低他的影响，这都是一种减轻策略，那么什么是接受呢，接受了致命意思接受这个风险，但是这个接受它分两种情况，第一个呢是我们说主动接受，主动接受，我们就提前准备好我们的应急计划，应急计划拿出来。

还有我们要准备好自己的应急储备，不要忘记我们的应急储备，就是为了针对当前这个已经识别的，但是呢我们没办法主动管理，我们只能接受它发生，那么接受的，反正我就提前准备好资金，提前准备好钱。

以便当这个风险发生的时候，我能够应对这个威胁，还有一种接受，那就是真的是什么都不做了，被动接受，当它发生的时候，我们就有权宜之计，权变措施，然后呢我们动用我们的管理储备，提交变更，提交审批。

动用我们的管理储备，用用我们管理储备来应对这些未知的，没识别大的意外的，不可控的自己风险，那么就是被动接受，最好的理解这么去说啊，就说有的时候我们出差出差以前啊，疫情期间这个出差还是挺麻烦的是吧。

那即便说你可以出差好，那这个风险也挺大啊，有可能被感染，那这个时候你说我不出来了，我们远程这是不是在改计划，这就是回避吗，如果转移呢，张三你替我去，李四你替我去，我不去了，把这个出差这个人交给第三方嘛。

交给别人去做，什么是碱性啊，诶我穿好了这个什么，我多带几层口罩，我戴好了防护服，穿戴好我的防护眼镜，全身喷酒精，出门都是都是这种装备，把这些各种装备全部往身上去弄，减轻被感染的风险，什么是接受呢。

行行行，我出差也没问题，我提前准备好联系好当地的医院，提前联系好当地的专家嘛，医疗专家多准备点钱，这是我们应急，这是不是我们造的应急计划和应急储备，当我出现的问题，我直接去联系。

我们已经预约好的专家和医院和门诊，然后呢动用我的应急储备去解决就可以了，什么是被动接受，那啥也不做，无所谓，我这人心大的很，没事，出了问题再说，这就是非同接受。

大家能理解就好，那么它关于威胁，他就是说规避规避，我们更多的是采取一些行动来完全消除威胁，那么还有呢转移转移是转移给第三方，由第三方来承担这个危险发生的影响减轻，要么减轻概率，要么减轻影响。

或者两个都减轻，那是最好的，接受，主动接受和被动接受，还有一个点是什么上报，那这个上报我们来看看，他说如果项目团队或者发行，认为这个威胁不在我的范围之内，跟我无关，或者说提供这个应对措施。

超出了我们的项目进程权限的，超出我的权利范围之外了，或者跟我们项目目标没有影响，不产生任何关系，那我们就上报上报给谁呢，影响谁就上报给谁啊，你可以说上报给你的发起人PO。

你也可以上报给其他项目的项目经理都可以啊，这也是一种上报，因为这个风险他影响别人，不影响我，我就上报给他啊，就算把。

那么对于这个威胁来说，你看有哪些例子啊，第一个回避回避就是改计划，那就是改计划，大家记住这个策略就可以了，你看这是不是改计划吗，去除我们要完成的工作，改需求，改基准进度的成本的基准。

甚至说这个项目咱就不做了，风险太大了，那就没威胁了，完全消除威胁，没有威胁，不做了，减轻呢减轻概率或者减轻影响，咱们看家人可不可以是吧，采用这个精简的流程也可以啊，进行更多的测试，减轻影响。

发现问题的影响，选择更靠谱的供应商吧，减轻我们质量的影响，诶啊小心一点哦，这个大家小心一点，圆形可还记得我们前面讲收集需求的时候，用圆形，用圆形的目的是什么，帮助客户去梳理需求，定义需求。

那能够把这个需求明确下来，那明确下来之后，我们才能够帮别人去开展工作啊，那你说这个定义中的原型之后，需求确定了，后面就一定没问题吗，需求就没有发生变化吗，就不会出现反攻吗，我们只是降低了反攻的影响。

而降只是降低了我们反攻的概率而已，用圆形啊做培训也是一样的，提高大家的质量意识，风险意识降低，我们说出现问题的概率，加冗余做备份，这些都是我们减轻影响，这些例子大家注意，因为考试会出现这些场景。

出现场景，你就知道我们当前采取的是减轻策，转移给第三方，记住一个转典型保护期，就记住一个典型啊，把我们的财务风险转移给mp3，尤其是这个点很重要，跟财务相关，积极的接受和主动接受，主动接受，主动接受。

就是指当前准备好应急计划，准备好应急储备，当风险发生的话，我们就直接动用我们的应急储备就可以了，提前准备好应急计划，如果是被动接受的，啥都不做，以后再说，这是被动接受。

对于机会的策略来说完全就不一样了，所以我们看第一个机会啊，一个是开拓，一个是提高，我们先看其他两个，接受这个字面意思其实和我们的主动接受，被动接受完全一样，就是和我们的威胁是一样的，它也分为主动。

一个是被动，就是我提前准备好的资金，提前准备好了，这个啊时间当你这个机会发生的时候，哎我们主动去追求，还有一种就是不准的追求，当你面就会发生，我到时候再看看能不能把握住，把握住就算了，就无所谓好。

还有他分享也是一样，第三方转移给第三方，分享也是给第三方和第三方，一起来联合共同的合作，以把握住当前这个市场的机会，可以吧，没问题，接下来两个一个提高，一个开拓，其实你会发现这个提到好看上有点类似。

你看当这个机会，我们确保这个机会肯定会出现，必须得把握住这个机会，然后呢，我们使用组织里面最有能力的资源分配给我们，项目团队来缩短时间以完成这个项目，把组织最好的资源分配到我这个项目里面，来。

参与到项目里面，来，尽可能的把握住这个项目，或者说采用最先进的技术，最成熟的工具来帮助我们节约时间，节约成本都可以，这全都是开拓，就是说当前我们家的这个资源，不管是人力资源还是物质资源，总之非常先进。

非常成熟，非常专业，非常全新啊，那提高呢那就是讲这个举个例子，以前十个人开展这个工作，现在有一个机会，我在你家十个普通的人，我们1400个人，我现在还是四个人，加起来，你以前是十个人，这是极端吧。

我现在在你家十个高级工程师，十个主题专家，十个博士生，那不一样吧，高级呀，专家呀，博士啊，教授啊，这些都是组织里面最牛的人了，我把这些人全都给你了，希望你们是一定要把握住这个机会啊，这就是开拓。

所以说看你家的资源是什么样的，如果只是一个普通资源，那就是提高了，而如果说当前我们是一个高级资源专家，资源最有能力，最先进，最成熟，最优秀，最专业的，那就是开除了，就看这个资源它的前缀有没有前缀。

有前缀。

好东西用起来开拓，所以机会其实一个道理，开拓开拓，确保当前这个机会一定可以出现，上报一个道理，当前不在我范围之内，跟我无关，或者超出我权利的，我就直接上报分享，分享给第三方。

提高提高概率或者是提高影响都可以假资源，然后呢接受主动接受。

或者说是被动接受，和我们威胁一样，一个主动，一个被动，那么看它的场景开拓开拓，把组织里面最有能力的资源分配给我们，项目里面，以节约时间，节约成本，或者采用最先进的最新的一些新的工具，新的技术用起来。

我们可不可以用一些最先进的技术来玩一玩，当前的工作呢，以提高工作效率，如果可以，这就是开拓分享，分享和第三方一起来联合投标，一起来合作开发这个工作啊，提高提高项目，提高当前我们完成工作。

一个是概率或者是影响都可以加资源，以前是什么资源，我还是给你加什么资源，提高概率，接受主动接受和被动接受，主动接受，建立好我的应急储备，包括什么，预留预留时间，预留资金，预留资源。

以便在机会出现的时候加以利用，你看提前准备好的应急计划，应急储备多好，如果是被动接受呢，那就什么都不做无所谓，我不需要这么追求，那到时候再说好，这是什么风险相关的一些规划到这里就结束了。

那么对这个风险的规划，咱们可以一起来梳理梳下说这个风险规划，首先我们在规划风险，是不是应该先定一个风险管理计划，风险管理计划他会告诉我们，当前咱们这个这个项目啊，它的风险的来源怎么去分类的。

我们这个风险大家主观这些关键干性能，我们组织的风险偏好是什么样子的，但是这个偏好太主观，我们就把它转换成客观的临界值是吧，客观临界值基于这个临界值啊，我们要转化成当前的概率或影响定义，基于这个定义。

我们再转化成它的一个矩阵，这些都是为了我们后面做定性，风险分析而准备的一些事情，以及当前我们说这个风险如何去开展工作啊，如何去做这些这些工作需要有哪些人参与人，也就是我们的资源。

这些资源的角色和职责是什么，我们的风险报告，风险报告它的频率，它的内容是什么，如何去跟踪我的风险，如何去监控我的风险啊，这是我们风险管理计划的内容，那么接下来基于这个计划，我们要去识别风险。

搞清楚当前我们的项目里面有哪些风险，那么识别风险我们怎么做呢，我们可以用一对一的沟通反弹，可以开个会，大家一起来焦点小组聚焦某个主题去讨论，可不可以啊，可以啊，还可以呢。

我们可以用我的sword分析文件分析都可以，但是有一个非常关键的点让我去识别分析它，就是和，答案check list，这个很关键，注意啊，这个工具本身在项目里面，他起的就非常重要的作用。

后面但凡是遇到好的人，我们都会拿出来专门去讲，有些管理过程他会的识别风险，把风险找出来，风险找出来之后，我们记在哪里呢，是不是应该记在我们的风险登记册里面是吧，风险登记册里面会记录当前一系列风险清单。

潜在的责任人，潜在的应对措施，好了，识别完了风险，接下来我就应该做一个视频，要对风险做评估评估，分两步走，第一步先定性风险分析，定性分析其实就是对我们的风险做一个事情，排列优先级的顺序排序怎么排序啊。

先评估每个风险的概率和影响，再看看这些数据质量可不可靠，准不准确，两个值相乘，得到我们的分值，这个分值带入到前面这个矩阵里面去查一查，然后再考虑其他的因素，紧迫性，临界性和监测性和管理性。

再做第二次排序，然后呢再找我们的关键干系人做第三次排序，台湾学车，我们定性风险分析做完了，我们是不是应该更新一下我风险登记册，把当前这个优先级顺序调整一下啊，因为你一开始创建，你只是把所有的需求。

所有的风险全部罗列进去，但是当前我们已经过排序了，你重新把它做一个调整，以及把当前潜在的责任人变成确认的责任人，因为当前已经知道他的优先级了，那么优先级高的，我们应该派专人，专业的人。

熟悉的人去应对这个风险，至于这个低优先级的风险，那无所谓了，随便派一个实习生去监督着就可以了，好定性风险更新风险，根据测，接下来我们可以做一个事情，定量风险分析了，那么这个定量风险分析。

主要是站在项目整真的讲去评估，当前的影响不是评估我单个风险的影响，单个风险影响已经在定性分析完了，我现在要的是分析这些单个风险，对我项目整体的工期和预算有什么影响，我要看当前在什么时间之内。

我完成项目的概率是多少，在什么成本之内，预算之内我完成项目的概率又是多少，那我们可以用模拟，然后呢，还可以用龙卷风图看我，当前我项目整体对哪一个风险最敏感，龙卷风图敏感性分析，以及用决策树来判断。

基于这些各种方案，我们到底应该选择哪一个方案，来应对当前这些问题呢，来解决当前这些问题，选择方案，因为每个方案都存在着不确定性，他都有机会，也有威胁并存，那么就要取决于当前的预期货币价值了。

来根据预期货币价值来分析，我们应该选择哪一个方案，定量分析完了之后，现在既识别了风险，又有评估的风险，我们是不是应该做一个事情，叫做规划应对措施啊，这个应对措施分两种情况。

一个是我们说威胁这些不好的风险，我们怎么去应对，还有一个呢是针对我们的机会，我们又怎么去应对，都有这么五种方式，都有这么五种方式威胁，要么改计划规避它，要么降低，把这个转移转移给第三方。

尤其是比如说买保险啊，财务转移给第三方，或者说降低这个风险发生的概率，或者影响他原型法是吧，多做几轮测试，选一个靠谱的供应商，然后呢我说怎么加资源都可以减轻风险概率，减轻风险发生的概率，或者说影响。

然后呢接受主动和被动，最后呢上报跟我无关，超出权力我就上报机会一个样子，首先把组织里面最有能力的什么，最专业最先进的资源加进来，或者最新的最好的资源工具技术用起来，开拓加普通资源，提高分享给第三方。

接受主动和被动接受，最后跟我无关，超出权力，我上报，我得先提前规划好他们的应对措施是什么，那么这个规划应对措施大家注意一下一个点啊，这些应对措施只有一个吗，就针对这些单个风险，我们只有一个应对措施吗。

显然不是，我们肯定会用到，之前我们讲过的备选方案分析，是不是成本效益分析，哪一个是处应对措施，哪些是备选的应对措施，当这个组应对措施它不生效的时候，我还可以快速的怎么切换到备选应急措施里面，打开了啊。

所以这些我们前期所做的风险管理的，一系列的规划都在这里面都有了，就是早期我们识别到这些风险，我们想一想有哪些风险，这些风险他们的影响是什么，我应该如何去应对它，这是早期我们做了一系列的规划。

在这里面全都是规划，那你说我早期把这些凶险都规划完了，我后面还做不做，必然得做，我因为这个风险贯穿整个项目失踪，你难道只是在项目早期识别风险吗，错了在项目执行过程中会有新风险，那么新风险来了怎么做。

还是按照这个方式啊，识别风险，记录风险，评估风险排列，风险规划应对，是不是，所以这些工作它会贯穿整个项目始终的，我们之所以在规划讲，是因为知道我们项目早期已经有了一些风险，我们先把它做好，先把它规划好。

资源方面我们在不断的开展过程中，我们还是按照这个策略一步一步的走，还是按照这个方式来把它做应对措施，规划一个道理，所以规划风险先做好一部分工作，后面再持续开展，接下来看我们的定性。

这个指标主要当前我们说要验证工作的绩效，我们肯定需要拿出一些指标来，有很多很多指标，包括但不限于这三个，这三个其他的是比较重要啊，我们考试高频考点，第一个临界值，刚刚讲完的风险，临界值。

是不是基于当前我们的这个干系人的风险偏好，确定了临界值，这个临界值就是一个什么指标，在这里面，根据这个指标我们来验证哪些风险可接受，哪些风险不可接受，以便于我们确定当前我们风险的概率影响定义。

根据定义我们才能够得出它的概率影响举证，通过它们来对我们的风险做排序，第二制定质量测量指标，前面也讲过了，质量测量指标一系列的各项可量化的指标，以及说这些指标我们应该如何去验证，有没有达到这些指标。

那这些指标也是我们质量相关的度量指标，进度的成本的范围的，各项基准是不是基准也是一个指标，说当前我们这个项目预算100万，我们这个项目工期六个月，那你得按照这个六个月完成这个工作啊，如果你超期了。

那你看是不是在你的临界值之内，如果在还可以接受，如果超过去了，那不行，接受不了，成本也是一样的，你不能够超支，超出100万，100万，超支之后，我们不能够接受，要在100万之内我们才可以接受。

这就是我们的基准，为了根据这个基准来验证我们的实际绩效，把我们的实际的绩效，和我们当前的基准来做一个比较，你看看中间有没有一些偏差，有偏差，我们找到之后就要去分析什么原因，分析原因。

我们才知道该如何去提，炼出我们的什么解决方案，针对原因呀来去解决这个问题，是找到解决方案，然后呢去实施我们解决法，解决一解决这个问题，对这些各种度量指标，度量指标，度量指标都是帮助你去看我们绩效的。

是不是在这个绩效范围之内，是不是可控啊，是不是符合要求，是不是我们的偏差在临界值之内，偏差有多大，偏差程度是什么，注意哦，做项目得看绩效，要想看绩效，你得提前先规划出来有哪些测量标准。

这些都是一个最低下限，一个最低的标准，这个标准一定是经过批准之后的，我们形成的标准，我们就按照这个标准去执行，不能超出这个标准，超出这个标准。

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好肝性能的管理，那又回到我们刚才的肝性能，说肝性能是本来就是我们的一个管理，绩效预案对，那么大家会发现，未来我们开展了后续的各项工作，其实也都会回到我们前面说的干性能绩效率，还记得不。

我们干性的绩效率是怎么做的，先我们是不是要去识别干系人啊，把这些人全部找出来，然后呢我们要去什么去分析，去理解他们，理解分析分析他们的需求和期望，去理解他们的需求和期望。

然后呢基于这个圈子的权利利益影响利益，我们要对他们做一个事情，排列优先级，要驯马人也分369等啊，排完序之后呢，我们按照一个新的策略，去让他们积极的参与到项目里面来，参与的过程中。

我们还不断的去监督当前他们的参与策略，是不是发生变化了，来重新去调整的参与策略，同时我们说不同阶段的人参与的不一样，来到上面的人不一样，人来人往，我们要不断的定期的反复的持续的去识别，我们的干系的。

识别到又开始按照这个策略不断的去去规划，去监督啊，所以说我们看规划单行人又来回到前面，每一个项目都有很多的关系，他们会对我们项目产生积极的负面或者正向的，负面的影响，施加影响，相关积极的要么是负面的。

所以我们要去管理好这么干系的，尽可能让他们支持我们项目，推动我们项目，它是积极的影响，相信你和团队应该正确的去识别并引导，这些干系人，他们的参与，这样的话能够决定我们项目是否是成本。

所以我们说衡量项目的成功标准，一定更干性的挂钩，也就是当前这些干性的这些相关方，他们的满意度满不满意，支不支持衡量我们项目成功的标准，在这里面，那提高项目成功的可能性的话，应该在什么章程被批准。

项目经理被委任团队组建完成之后，进并早的开始去识别干系人，并引导他们积极地参与到我的项目品牌，所以说识别干系人，识别相关方，我们会把它放在启动过程中，在制定项目章程的时候，我们就开始去识别干系人。

可以的，没问题，我们说他他理论上来说哈，批准之后我们去做这个事情，那是因为带领团队去看这个工作，但是如果说在章程批准之前，作为项目经理，你可以自己去识别干系，那也是可以的，不影响啊，有没有违规啊。

只不过我们说章程批准之后，你有权利动用组织资源，我们一起来全员识别干系人，为了实验项目收益挺不错，识别干系人引导干性能参与过程需要迭代的，持续的反复的去开展持续发展，因为在整个项目期间。

我们参与的人不一样啊，识别干系人定期反复持续再次强调哈，定期反复我们要去分析他们的利益参与度，依赖性影响力，权利利益影响力啊，原来以便于我们对他们做视频的关注，所以识别干系人就是去识别每个干线。

对我项目的，还有呢需求和期望，以及他们对项目的信作用是什么，那这是我们前面所讲过的权利利益影响利益，这些把它分成三类信息是吧，第一类信息是我们的权利利益影响力，第二类信息前面讲的需求和期望。

第三类信息是当前我们这个干性能，对我项目的态度，我们就是要根据当前所识别出该性能，对他们做分析分析，把这三类信息分析出来，为什么，因为接下来我们会针对这三类信息，做重点的管理。

那我们看看吧，第一个权利利益方格干嘛的，就是根据我们识别出来的权利利益，影响力作用等等，对他们进行分组和分类，以便于其他跟他们做虚，那看怎么说，基于当前这个权利利益方格哈，横坐标横坐标是利益。

纵坐标是权利，这就是权利利益方格，一个二维的方格，那么这个权利和利益它也分高有分低好，那么看第一个象限，这里第一个象限说这里面第一个相亲的人啊，他们的权力非常高，而且利益也是非常的高。

这一类人我们一定要重点管理，举个例子让大家理解，现在我们在做一个财务软件啊，这再做一个财务软件，这个财务软件啊，谁要用呢，公司的CFO大家都知道，公司的首席财务长官权力大不大，那是大的，非常大。

利益很高，为什么说，因为他要用这个财务软件啊，他要通过这个财务软件来做一些什么，数据分析和挖掘来来得出一些，得出什么一些预测，比如说他提出，我希望你们这个财务软件有一个统计，近三个月的一个财务分析报告。

报告报表的一个功能，以便于窝去做预测，我们公司未来三个月我们一个财务运转的情况，一个资金运转的流程啊，一个趋势等等都可以，那他会给你提需求，因为他要用这个环境，那你说他利益和这个我们这个项目利润高不高。

高啊，你这个项目如果这个功能有问题，他的分析就有问题，这得出来的报告就有问题，报告有问题，你想一个企业的财报有问题，他的影响是什么，非常的深远，一个财报的问题，那么作为首席财务长官。

我怎么去预测我后面的一个什么公司的一个，资金运转的一个趋势啊，你的数据本身有问题，我怎么预测，预测不了，我怎么去把控，是不是你要做数字化转型，你这些基础数据，你不你的可靠性，你的准确性得有保证啊。

所以说这个软件和他的利益关系非常高啊，这样他才能够给我们公司，制定一个合理的发展方向，否则这个公司的发展方向错了，那你想想想这个影响得多大，有可能公司直接就关门倒闭了，利益非常高，那针对这一类人。

我们应该怎么管，他说了重点管理就这么四个字，重点管理他不会跟你说具体怎么管，我们也不知道具体怎么管，什么叫重点管理，天天在一起吃饭睡觉喝茶聊天，这叫重点管理吗，我不知道没说，我们只是讲的是策略而已。

我们只是说当前这个项目管理啊，我们学的是策略，就针对这一类的，我们的策略是重点管理，那么具体这个项目你想怎么重点管理，那是你的执行策略了，那就是你具体的执行方法，那他也可以具体作为PY。

他会把它写在我们的教材里面吗，我们只是给大家提供一个框架体系，策略方法怎么用，就看各位你们自己把控了啊，第二类的呢，他说权力还是很高，但是跟我这个项目没啥利益关系啊，什么CEOCEOCIOCDOCO。

反正他们又不用这个软件，但是这些C什么O还是大佬，我们还是得罪不起啊，这个权力依然很高，只不过他们不用这个软件而已，那这些人怎么管，令其满意就可以了，那就举个例子说，早上看到CEO了，电梯门口看到他了。

打声招呼，领导你好，我是谁谁谁，我们正在做什么项目，希望这个项目未来能够公司创造更大的价值，哎这话说出来多好听啊是吧，领导觉得小杨很不错哦，可以哦，加油你最棒，我相信你们可以成功的，满意就可以了。

就让他们舒舒服服的在这个舒适圈里面呆着，你别来干扰我的项目，你不要反对我的项目，我让你们满意就可以了，但是利益关系很高，那就是我们财务部门的同事们哎，同事们，那是不是跟我一样，咱们权利都比较低是吧。

同事们都是我们员工，都是我们企业的员工好了，但是这帮同事们他们也得用这个软件啊，你这个软件的功能会直接影响他们的工作，绩效的，会直接影响他们的工作效率的，你说利益高不高很高，那怎么管，随时告知。

告诉他们当前我们这个项目啊，这个功能有哪些，怎么去用，怎么去维护，怎么去怎么去提问题，怎么去需求，我们新一个版本的功能会增加哪些，我随时告诉你们啊，你们有些什么意见和想法，随时提出来告诉我们都行。

我们随时可以干，改了之后结果是什么，我们也随时告诉你们，就是随时告诉你们，当前咱们这个项目，咱们这个产品，咱们这个软件有哪些核心功能，怎么去用，怎么去维护，接下来会更新哪些功能，你告诉他们。

让他们能够提前知道我们的工作方向，我们的工作内容，我们接下来会用什么样的工作功能，来帮他们去完成工作，第四类的权力又低，利益又低，这个人我们就是要监控他们就可以了，权力又低，利又低，跟我项目没啥关系。

我们监控，但这个监控监控啊，监督控制不是去监督他每天干了什么事情，也不是监督他今天早上几点来，下午几点早，也不是监督他的工作绩效做的好不好，我们是监督这个人和我的关系有没有发生变化。

这个人有可能突然有一天他升职了，突然有一天他调岗了，你想想是不是权利利益发生变化了，升职嘛，权力就高了呀，生成主管了，厉不厉害，厉害吧，权利就上来了，这个人调岗位啊，调到财务部门去了哦。

利益关系又发生变化，那得监督啊，不同的策略，你的管理方式是不一样的是吧，不同的维度它的管理方式是不一样的，所以你来看，所以为什么我们去分析他们权利利益影响力，作用力呢。

其实就是为了便于对他们做一个什么事情，分类的分类管理啊，我不是说每一个人都要给你们做一套管理策略，那我忙死了这么多利益相关呢，我怎么管得过来，就是把你们分在不同的点，哪些人可能利益会相对来说比较低。

你们就在这些象限里面去描点，我就给你们描点，这个是张总，这个是李总啊，这个是什么诡异种，这个是什么什么种啊，这个不是总啊，这个什么门口的保安保洁阿姨，是不是因为权利很低嘛。

还怎么总不可能是什么种分类分类管理好，大家注意一下另外一个知识点，就这个权利利益方格是一个二维的方式，所以它通常只适合于这种小型的项目，小型项目或者说干系人不是这么多，那就这么几个鬼。

我们关系也比较简单啊，这个直接管理就可以了，没有这么复杂，哎呀我们上面有一个主管经历个什么分组经理，分组经理上面一个总那个什么主管经理，主管经理上面是一个什么PM，PM上面是个什么总监。

总监上面是一个什么董事长，还有看到这一堆人头都大了，是不是没有这么复杂的关系，就几个人，几个主管在上面盯着，然后呢下面几个小小的，我们一起来做一个小型的项目，用全力第一方格。

简单简单简单描几个点就可以了。

知道这些人该怎么管，那第二种呢这个大家了解了解哈，凸显模型它从三个维度，第一个呢是权利一样，权力高低啊，权力第二个呢是这个紧迫性紧迫性，什么叫紧迫性啊，第一时间约束后，相关方对项目的成果有重大利益诉求。

而需要立即加以关注，经过吧，立即下，第三合法性，这个项目参与的适当性合法性，有没有权利想了解到这个信息啊，你有没有权利可以参与到我的项目里面，然后通过三个维度中间这个圈交集吧。

那是不是你看它就是高凸显性，高凸显什么颜色很深啊，三个通常这三个圈是不同的颜色嘛，只不过我们把它画成一个颜色，那不同颜色交织在一起，这中间这个就颜色很深，那么它就是高通用性，两个圈的交集团中凸显性。

一个圈呢就是低凸显性啊，不同的策略又是又来了，那像这种凸显模型它用在什么地方呢，大型的复杂的社区，或者说当前我们这个项目很复杂，大型复杂项目以及该系统之间的关系也很复杂，错综招常在一起。

我的上面是一堆的人，各种关系网络交错在一起，看都看不懂不认识，反正这些人跟我是有关系啊，这就是这么说，用我们的凸显模型，它主要是用在大型复杂项目或者人际关系，网络比较复杂，已经形成了一个社区了。

那这就是一种凸显模型，用起来啊，这个事例大家可以看看就可以了，看这不就是三国类型吗，权利的合法性的紧迫性的去看怎么去管理，用什么样的策略。

用什么策略来管理不同类型的人，接下来这样说，我们用了凸显模型，用了我们权利利益方格就可以去对他们做分类，同时呢也能够排列它的优先级的权利，高利高，重点管理，那就是优先级高不高。

重点管理我肯定要聚焦这些人，我必须得重点去打好关系，管理好他们，但是要注意哦，在整个项目期间，我们的人他是会发生变化，也就是说他的权利利益影响力会发生变化，那这个一变我就要重新排，就像我刚刚说了。

你不要小看一个门口的保安，一个保洁阿姨，有一天她突然调岗了，有一天他突然升职了是吧，就小心一点了，是吧，以前你怎么对他，他以后就怎么对你，所以说你要重新对他们做优先级的排序。

因为他们的策略管理策略是发生变化的。

那么基于我们前面做了这么多的分析，把权利利益影响利益需求，期望态度做了这些一系列的分析，还对你们做了分组分类又排序，这些信息咱是不是得把它记下来啊，你不能记在自己脑子里面，有这么多的人。

这些人你要把它记下来，他是属于什么策略，怎么去管，所以寄到哪里，记在一个非常重要的文件里面，叫做干系人登记册，风险记录在风险登记册，干系人记录在干系人登记册里面去啊，那你记得哪些信息，这个人的基本信息。

你叫什么名字啊，你在公司的职位是什么，你住哪里啊，你的电话是多少啊，然后呢你家里面还有谁呀，那你的紧急联系人是谁呀，你的兴趣爱好有哪些，是你的工资是多少，我也可以写啊，就反正是基本信息嘛。

你想写什么都写的都可以，因为毕竟这个人嘛，你关心的是这个人啊，不是关心他被他的一些什么其他方面，所以把基本信息能够获得的更多，尽可能写下来，以便于你未来能够更好的和他取得联系，打好交道。

甚至说不定你会发现诶我们还是校友哦，有可能吧，教育背景啊，这也可以写啊啊打好关系，评估就是我刚才说的需求，期望你的影响力这些这是我们评估出来的，当前这个人的沟通需求是什么。

我好去定了我后面的沟通管理计划，这个人的风险偏好是什么，期望偏好，我要定我的风险临界值，以便于定我当前的这个概率影响定义，概率影响举证，你看这就是通过我们当前前期分析，干系人得到的一些信息，重不重要。

特别重要，负责未来你的沟通怎么管，你的风险怎么管，你得了解他们的需求和期望，然后相关方的分类分类型什么，那权利利益影响力写进去啊，他们以及对这个分类的结果，他的管理策略是什么，重点管理令其满意。

随时告知还是监督都往里面去写，就三类信息，基本信息，评估信息。

分类信息好，这是我们干涉等级测点，记住等级测这个例子就说了啊，就举个例子，基本信息，然后呢评估信息以及分类信息写一写就可以了。

这就是个例子，大家看看就可以了，简单了解了解好了，接下来我们对这些干性能，都记录在我们的像干系人登记册里面，对他们做了各种分析，那分析完同时呢，我们也对他们做了一个排序，优先级的排序，哪些重点管理。

哪些定期满意，都做完了，那接下来我是要规划一下，怎么让他们参与到我的项目里来呀，我要做我的干性的参与这一步骤做参与了，我想怎么去规划，我要定一个参与计划，我们干系人对应的值计划就得拿出来。

也就是说他们的参与策略是什么好。

那么基于这个前面已有的我们做排列，这个排序，对他们做分类，重点管理，令其满意，随时告知和监督好，这是他们的分类信息，同时我还要了解一个点，这个态度还没用起来呀，大家有没有发现权利利益影响力。

这是用来分类的需求期望，这是用了定额，我们其他领域的一些计划，好满足你们的需求期望，才能够保证你们的支持我的项目，但是这个态度呢我还没用起来啊，所以马上用起来啊，态度分为五种，不知情反对中立。

支持领导这双鞋，当前的相关方有这么一堆，C表示当前他们处于什么态度，当前一个人不知情，这个人反对这个人中立，我希望你们什么都是支持这个D就是我的期望，我的期望不是你们的期望。

我期望你们都能够支持我的项目，我需要你们参与，我需要你们的参与程度达到支持就可以了，那这个领导是啥意思啊，这不给他举例子，现在大家来学习偏僻认证你的主管直属领导，知道了，你在学习，他跟你说加油，你最棒。

我相信你一定能够考试成果的，为我们公司添砖加瓦，支持，这就是支持，什么是领导的，加油，你最棒，我相信你一定可以的，我之前也考过，我把我的资料分享给你，你有什么不懂的来问我，我帮你解答。

你看是不是就有明显的区别了，你只是说加油，你最棒，我不仅说我还有行动来推进你的工作，这就是领导好大的区分哦，但是呢大多数情况下，你说要一个主管，要一个经理，要一个领导来领导你的项目，确实有点过分啊。

有点奢求，有点奢望，你们只需要支持我就可以了，这是我当前的期望，对大家说，希望各位能够支持我就可以了，领不领导，那是看你们自己的意愿，但是至少我希望各位能够支持我们项目。

是不是通过这个该系统的参与评估矩阵，这个矩阵横向纵向都有信息来帮助我们，看看当前这些干系人，他们的参与超浓度就出现了，我们要了解干性的差别，承重就通过这个取证来看，你说当前你们中间有没有偏差。

我希望你支持，结果你完全不知情，你都不知道我在做个项目，说明了参与程度很低呀，你都不知道我的项目是吧，当前你保持中立，我希望你能够支持，而你的参与程度呢有那么一点点，但是你不表态，这个我觉得不好。

不开心的，你到底是支持还是反对，请求回国直接的结果，你痛快一点，哎你说你如果反对可以好反对，那至少说明你现在知道我的项目啊，你的参与程度还是比较可以，只不过呢反对我，我还是需要给你做一个惯例。

希望能够给你传递更多的信息，让你能够了解我的项目是不是通过这个举证，我能够看到当前各位干系人上官方，你们的差异程度，你们中间有偏差啊，我要弥补这个偏差，我怎么弥补这个偏差呢，做一个事情。

勾通给你们传递我项目的信息，来我们一起开展会，来我们一起开周会，我们开双周会，我们开月度会，我们开展团建活动，我们一起出去吃喝玩乐，啥都可以，那我们一起来做我们当前这个项目的重大决策。

让你们参与到项目的执行过程当中来，都可以就是通过给你们传递信息，让你们了解项目，以便于各位你们支持我的项目。

这就很重要了，所以我们看规划干性能参与，要想形成我们的参与计划，要想形成参与计划，怎么做呢，首先规划干性的参与是根据他们的需求期望，权利利益以及影响力，然后呢制定我们当前他的一个参与方法。

所以啊我说前面分析是很重要的，这是个基础，你得先了解他们的需求期望，你才能为了去规划怎么去满足他们的需求期望，如果连他们的需求和期望，你都不能够满足，他会支持你吗，不可能结合的刚性的分析结果。

什么分析结果，分类信息以及呢参与评估，我们得到了参与程度啊，一个是分类信息，一个是参与参数，通过这些信息我们来制定一个科学的参与策略，这个策略就是我们说的参与与计划，这个参与计划里面就会写各种策略。

参加什么，会做什么决策，所以参与计划是一个什么项目管理组成部分，没问题，这是一个子计划，它是确定用于促进肝性能，有效地参与决策和执行的一些策略，在这里面，在哪些过程，你们要积极地参与到我们的决策里面。

在哪些领域，哪些维度，你要积极地参与到我们的执行过程里面来，所以我要形成一系列的参与策略，参加什么会参加什么评审，参加什么沟通都要写清楚，参加什么活动啊，公司周年庆啦，可不可以啊，都可以啊。

至于各种活动参与进来吧，支持我的项目干性的参与计划，包括但不限于什么，调动个人和干性能参与的策略，就是说你们各种参与策略，你怎么参与的项目，来参加哪些会议，参加哪些活动，参加哪些工作，做哪些决策。

做哪些执行活动，写进来，至于这个会什么时候开，和你传递什么信息，用什么方式传递信息，那是沟通管理计划要确定实行，我现在还并没有谈到这个信息怎么传递，我只是说你要来参加这个会，我要告诉你一些信息。

至于这个会什么时间用什么方式怎么传递，那是沟通管理计划要说的事情，所以大家一定要注意，不要把参与计划和沟通管理计划搞混了，参与计划它更多是要强调这些干系人他的态度，以及我们怎么去弥补这个态度。

他要参与哪些工作，而我们的沟通管理计划呢，它关注的是我们的信息，不一样的对象是不一样的，也是关注的是我们的干系人或者相关方，都可以啊，干系人相关方，我们关沟通关键词，信息怎么样能够有效地传递给我们。

接收方。

他关注的是信息的有效传递，这两个是有根本区别的，所以咱们一总结啊，咱们这个规划干性能参与他怎么一个来龙去脉，我们总结总结，先结构化的识别，把这些人找出来，上面是领导，下面是团队，前面是客户。

后面是供应商，左边是直男经理，右边是外部的行业协会，先把它们找出来，怎么找全员一起来找，不是我一个人，我们要持续的反复的定期的一直去识别干线，因为参与的人在各个阶段是不一样的啊，不要忘记了这个图好。

接下来该性的分析，把这些人找到之后，分析你们的三类信息，权利利益影响力，第一类信息，以便于我进行什么权利利益方格给你们做分类，他用的方法是映射分析表现，这个映射分析表现。

其实是我们以前的一个工具和技术而已，只不过呢用这个分析主要就是分析分析之后，把他们用一种图形化的方式表现出来，这种表现的形式就是权利利益方格，第二类信息需求和期望，我要了解你们的需求，期望。

未来我要让你们支持我，我会满足你们的需求和期望，提高你们的满意度，第三类信息态度，态度是用来帮助我们去做我们的相关方，参与评估举证的，这个举证是来帮助我们去了解当前各个干系人，你们的参与超度的。

那这些信息咱就把它记录下来，记录在干系人登记册里面去，然后基于当前的分类信息，基于当前的参与程度，我就要制定一个科学有效的干性能参计划，那么我的规划到这里，你就做完了。

就至少我现在把我这个子计划拿出来了，我知道了，基于当前已识别的干系人，他们应该有什么样的参与策略，参加哪些会参加哪些活动，做哪些决策，我都已经有了，我对目前我的干性能规划到这就做完了。

那么后面我们到了项目过程过程当中，我们就按照这个计划去执行呗，有哪些会你就把他们邀请过来参加就可以了，然后按照沟通管理计划传递对应的信息，完事了，后面我们监督诶，该系统它的参与度是不是发生变化了。

以前反对，现在根据你的策略是不是变成支持了，以前不知情，现在是不是都变成支持了，还是说你本来就是一个支持，通过你的参与测试反而不支持的，那说明你的计划有问题，后面就去调整。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P27：PMP精讲规划绩效域-变更 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

变更又来了好了，这个变更变更项目里面变更，那是肯定有的，那变更得有一个什么变更流程，这个变更怎么处理，怎么评估，谁来给决策，给了决策之后，接下来应该怎么做，按照这个流程来一步一步的去做这个事情啊。

我们说预测性的项目，通常我们会有一个固定的流程，一个详细的流程来指导我们怎么去做，那你这个变更是不是应该也有一个子计划，变更管理计划，这个变更管理计划来告诉我们，我们变更流程是什么，由谁来做出决策。

你得告诉我们啊，如果说是采用适应性的方式，敏捷的方式呢，那这个变更呢它就比较简单了，它会通过先调整我们工作的优先级的顺序，因为毕竟敏捷，他强调是价值，加强了什么价值，我们就要调整优先级的数据，哪些先做。

哪些不做，先做的一定都是具有优先级，具有价值的工作去做，如果说有一些工作啊，我们是签了合同的，和供应商签了合同，那么在合同里面，我们其实也可以写一些跟合同相关的变更，控制流程，就说一定要参照合同。

我们不能够单方面的按照我们自己的流程去变，那不行啊，你这个得至少得双方达成一致，所以有可能会按照一些合同的变更流程来处理，后续和供应商之间的一些各种变化，而且需求的变化。

合同的变化都可以按照我们的合同要求来处理，那这怎么变更它的一些规范，在这里面就说前提前提我得先规划出来，我们当前基于这个开发生命周期，我们是写一个详细的变更流程，还是说我们按照这个策略定优先级来去调整。

我们的变更，或者说我们跟供应商，按照我们的合同变更流程去处理，那这个变更流程你得写下来，前提得先说出来，大家一致同意认可，协商达成一致，那这就是我们的变个流程，所以前期在规划的时候也得说清楚我们怎么变。

接下来看看我们的变更请求，那既然说你涉及到变更流程，意味着我们对于传统项目来说，我们就要提出这个变更请求，因为变更请求本来就是我们变更流程，一个一个开始，一个输入，你得先提出变更请求。

然后我们才会去按照我们的变更流程去执行，把这个变更请求交给项目经理，由项目经理来实施，无论这个整体变更控制，按照流程来实施变更好，那这个变更请求啊，大家注意啊，它是关于我们大家修改各种文档也好。

成果也好，基准也好的，有什么正式的提议，我提出正式的变更请求交给你项目经理，由你来做一个整体的评估，以判决定当前这个是变还是不变，或者你跟上面的人，跟上面领导，让他们做决策都可以。

那么变更情有这么四种形式，第一个呢是预防措施，他是说为了确保未来的绩效符合计划，你看他是说是未来的绩效，这是预防，因为当前我们可能还没有发生较大的偏差，这个偏差程度比较小，但是如果一直按照当前这个迹象。

继续往下开展工作的话，未来我们的项目它的延期，或者说我们这个项目的这个超支会比较严重，会超出我们的接受范围之内，会超出，那这个时候怎么办，我们就要想办法先提前做好预防措施。

避免未来我们绩效严格的电网的绩效，未来的绩效超出我们这个计划，与我们计划有偏离，所以我们会采取一些预防措施，纠正措施呢，就当前这个绩效已经偏离了，已经偏离了，还没有偏离了，这个是还没有偏离。

我们做一些预防，但是现在是已经偏离了，我们要重新让我们的绩效回到正轨，和我们的计划保持一致，我们就要用纠正措施提变更请求，说当前我们这个进度已经延期了，怎么办，赶工快速跟进啊，提交变更请求，以加资源。

或者说串行改并行，可不可以啊，提变更请求嘛，这就是我们的纠正措施啊，第三类缺陷补救，就这个产品他有bug，它有缺陷，我们要去修正这个缺陷，测试发现了问题，QC说你的问题，产品问题，你得改呀，怎么改。

提交变更，行不能随便改，提交一个正式的变更请求，我们采取纠正，我们采取什么缺陷补救，来改我们产品的一些缺陷，所以前面两个是跟绩效挂钩的，这个第三个是我们产品的缺陷，那第四个呢文档计划受控的文档。

受控的计划，受控的文件，我们要改更新，更新也要提变更请求去拿，所以变更请求的话，它有什么四种性质，这四种形式其实都是在走我们的变更流程，因为只要你提了请求，我们就会来项目经理。

你要按照流程去处理这些变更，按照我们实施整体变量控制，这个流程变更的流程去处理啊。

全部搞定好，变量控制在整个过程当中，其实这个项目的过程中我们都有很多变更，所以我们要贯穿整个失踪，项目经理对此负最终责任，因为由你来实施这里面的控制，你带领我们的团队，我们一起来实施变更的。

一旦确定了项目基准，那就必须走流程来改变我们的当前的一些基准，或者改变当前的工作，如果没有系统基准呢，那可无所谓，那你想怎么改就怎么办，因为当前还只是个草稿而已，都可以看，无需遵循正式的电动控制流程。

所有的变更请求，都应该必须以书面的形式来记录下来，就是我们会有一个变更日志，这个变更政治未来记录当前我们所有的变更，我们都应该有书面性的把它记录下来，就你给我提变更请求可以，但这个变更请求。

我未来会把它记录在一个变更日志里面去，这是我们的项目文件，以便于未来我们去跟踪，并纳入到我们的变更系统配置管理系统啊，就是软件系统里面去做跟踪，做审计来变去做做记录。

存档记录在案的变更必须有责任人来进行审批，是的每一个边你现在把它记录下来，那么我们在按照这个流程去执行的时候，肯定会有人来给你做出决策，到底是批准这个辩论还是否决这个变更，通常呢可能是我们的高层人员。

或者说有项目进来也可以，但是取决于当前基准是不是设计的基准，那你看他是不是说在我们的项目管理计划里面，会确定的这个项目管理计划里面写了，其实就是变更管理，变更管理计划会确定当前谁来做批准。

如果涉及到基准的，通常由变更控制委员会，变更控制委员会简称C1C1B由他们来审批，就是如果涉及到我们的范围，进度成本或者项目管理计划里面的各项内容，涉及到基准，这个基准是经过批准之后形成的基准。

那就说经过批准之后形成的受控文件，对授课文件如果影响这些基准，找CCB，如果不影响基准的话呢，项目经理你可以直接审批，那你可以直接省略，没问题，说简单粗暴，理解范围，进度成本，找CCB，除此之外。

不要找他们，找我，项目经理，我帮你搞定，快速搞定，快的很。

那么CCB啊，他的这个CP干嘛的，其实就是在帮我们做决策的，到底是通过还是不通过，但一定是什么跟基准相关哈，但是强调你但凡是找CCB变更控制委员会，一定是跟基准相关。

就是我们所有的变更都应该实施整体变更控制，这个流程，但不是所有都要交给CCB以基准之类的，项目经理，你自己搞定就可以了嘛，如果对这个基准发生变化，要调整基准之外的事情，你找CCB这个没问题啊。

比如说你看这个说动员管理储备，这是你基本之外的事情，如果说你要用你的应急储备呢，相机你直接说了算就行了，你不用找CCB，这是你的基础之类，那么CCB一般由哪些人组成呢，你看这里说发起人PMO职能经理。

项目及经理，项目组合经理，客户都可以，这些大佬在上面可以组成，他们的职责是什么，给我做决策的呀，那这些内容是不是应该写在一个文件里面，就说我们的变更控制程序是什么，我们参与的人有哪些。

这些人的职责是什么，都应该写在一个文件里面，这个文件就叫做变更管理计划，所以变更管理计划会写这些内容好，我们来看关于这个整个的变更流程到底是个啥，既然你说了，所有的变更都要以书面的形式记录下来。

首先我们第一个第一步干嘛识别变更，提交我的变更请求，变更请求作为第一步，输入各位干系人，你们任何时候谁都可以在任何时候都给我提出，我的变更，没问题，你们提出你们的变更请求告诉我啊。

以变更请求方式来告诉我提交变更请求，这是个正式提议，但是我们说了，所有的变更都应该以书面的形式记录下来，所以我第二步赶紧做一个事情，记录变更，把你们所说的这个变更请求。

以书面的形式记录到我的变更知识里面，我这个知识就会写，谁在什么时间给我提了一个什么变更，我当前只能写这么多信息记录的变更日志好，接下来我开始分析了，就这些变更，我们是不是想讲六大制约因素。

充分的分析范围的变化会不会影响我的进度，成本质量，资源风险，六大殖民速度，所以我要去整体的综合的评估，你这么一个小的变更，对我其他领域的影响是什么，我一定要和团队，我们一起来综合的整体的评估一下。

这个当前这个变量对我项目的影响是什么，是有利的还是不利的，加需求，这是范围的变化，那么这个范围变化会不会影响我，其他领域的变化，我要充分的考虑啊，六大致病因素以及肝肾的满意度。

是不是我们前面讲都会充分的考虑，综合的考虑，整体的考虑不能只考虑一方面哦，这是不行的，那么评估之后就能得出，当前这个变更对我项目来说是有利的，还是独立的，如果说是有利的可以。

我们接下来就要去跟肝新人做反馈和沟通了，找审批人张总，我们这儿有一个变更，对我们当前的项目呢，这个执行效率非常高，能不能快待会儿过会的时候快速过一过，我们可以尽快实施，可以吧，跟审批人施加影响。

跟他做反馈，待会过户的时候快一点，我们尽快去实施，如果说这个变更对我项目是不利的，经过评估之后发现不利，找到提出人说，李总，你看你这个变更啊，对我们项目的范围进度成本质量资源沟通，目前财富都不利。

要不取消吧，或者说放到下一个版本去做，可不可以啊，你要跟他去施加影响，你要跟他做反馈啊，做沟通啊，对不对，那如果说他坚持要走这个流程好，那就继续走吧，我们就审批，如果说不涉及到这个基准的变化，我自己来。

我给出结论，如果说涉及到了基准，好继续往上走，提交给CCB，向CCB提交，我们变成请求，因为我做不了主，这个涉及到计算，那不管说是我批准还是CCB批准，总之大家把结果给出来，我要的是个审批机会。

要么批准，要么否决好了，有了结果之后，接下来我要做什么事情，更新更新啥呢，他没写，但是要分情况，如果这个变更请求被否决了，我更新变更日志，因为前面变更，这次他只写了谁在什么时间提了个什么要求。

提了个什么变更，中间走这么多流程，你不记录下吗，变更的综合评估的影响是什么，谁评估的这个变更，谁给的结论，为什么给这个结论，结论是什么，基于什么原因都应该写下来，以便于未来我们要有这个文件拿过来。

什么做审计，做跟踪的病变，后面说有人说哎这个病跟谁P谁P的啊，怎么这么多问题，那可不是我审批的是吧，有可能是指别人审批的流程存档，来避免未来出现问题，现在很多场景他会考试会告诉你说，当前有两个干系人。

对某一个经过CCB批准之后的变更有意见，他们不爽，他们想改你，你的第一步干嘛，先拿出来这个变更日志和他们沟通啊，这个变更是谁批准的啊，什么时间批准了，为什么批准，基于什么原因批准了，你们两个吵没什么用。

看一看就可以了，所以拿着变更日志和你们来沟通，以解决你们的忧虑，以解决你们的担心，以解决你们的疑问，可不可以啊，所以为什么变更是这么重要，那就是因为我们要去记录这个变更，整体的流程好。

那这个否决好说更新变更证就可以了，但是如果说这个病一旦被批准了，你除了更新我的变更日志以外，还得更新对应的计划和文件，向下基准啊，尤其是我们的基准，如果这个需求被批准了，加你要不要改我的范围说明书。

WBS词典需求文件，需求跟踪矩阵，进度被批准了，要不要改我的进度计划，甘特图要不要改我的进度，网络图要不要改我的活动活动清单，活动属性全都得改，一堆的文件和计划，是不是，否则你不改的话。

未来我们验收的时候，你的文件还是老的文件，但是我们这些新的功能是已经加进去了哦，那为了你延迟对不上了，你怎么对得上这个新功能，我们在做啊，新功能要验收，但是你会发现你的文件里面根本就没有这个，新功能。

对不上，那就是你的问题了，所以如果一旦被批准，你还要做更多的事情，对应的计划文件，该更新的更新，最后第八步通知相关方，这个提示人你肯定通知啊，哎张总很很不错哦，这个辩证我们批准了，我们接下来会去执行。

那如果被批准的，你除了通知那个变成提示之外，你还要通知谁看清楚不，项目团队要不要通知，你得告诉他们按照这个新的变更去执行啊，还有一个点，你的QC团队要不要通知开发团队，他们说了，我们要做做的到不到位。

这个批准的变更请求有没有执行执行的，对不对，我们要做测试啊，所以你还告诉你们QC团队，让他们去检查去测试，如果说这个项目还涉及到供应商，你还要不要告诉你的供应商团队，我们当前有一个计划做了调整。

我们当前有个需求发生了变化，你得告诉他们，所以你要通知的人还挺多的，所以我们更多的是在强调这个批准的变更请求，他后续有些流程怎么去找否决，这个好，说否决就不做了嘛，没关系，但是如果一旦被批准。

你看你要更新好多文件计划，你看通知团队通知PC通知供应商，这些事情都得做，我未来他们才会按照这个新的标准。

新的计划去执行，大家再来看这个配置吧，如果说这个变更一旦被批准了好，我们是不是要去记录到我的配置文件里面去，这是一个配置项，像我前面说了，你这个基准第一个版本是吧，110块钱，现在我们基准发生了变化了。

我们要去改基准怎么改，把它改成120，这些都是放在我们的配置文件里面，我们不能够直接去覆盖，覆盖不了，所以我们前面提前识别出来有哪些配置项，这个基准里面要记住哪些配置项，哪些内容把它记下来。

以便于未来我们会按照这个版本去管理配置，配置管理，如果大家不理解，你换一个词来理解的，版本管理，这个好理解吧，是不是文件的版本，代码的版本，成果的版本，不同的版本我们要把全部都把它归档，会长起来。

第一个版本，第二个版本，第三个版本它发生了什么变化，这些配置下对吧，记录下来啊，各种配置下，大家举个简单例子，这个手机我们在生产这个手机，我们手机的各项属性嘛，第一个版本我们手机的尺寸是14寸的。

8888十寸，那个四寸四寸14寸手机手机啊，有点夸张，四寸的电池容量是多少，3000ma的是吧，四寸的屏幕电池容量是3000的，我们内存大小多少，内存比如说什么8G，然后硬盘64个G可不可以啊，可以啊。

哎我们第二个版本的手机，我们做了升级更新换代，我们变成六寸的屏幕了，好大呀好吧，我们的电池容量也加了，变成4000ma的哦，好厉害啊，内存还是8G，但是呢我们的这个存储容量变了啊，变成变成什么。

变成了这个128G的，下一个版本变成256级的，可不可以，这些是不是你的配置下啊，全都是你的配置，你把十别出来，未来你要去记录，你要去报告你的各种配置项的状态是什么，每一个版本的配置项都得记住。

你不能够覆盖，因为最后还有人来审计，有可能是CCB，他们会来审计你的这些配置项记录了没有，把那些各项记录有没有被记录，我们要做审计的，以便于大家去喷，看看我们的版本的管理到不到位。

版本管理他管制物件，所以我们看变更管理和配置，管理它的它们的一个总体呢，我们来做一个区分配置管理，他重点关注的是这些成果，这些属性，各种规范有没有可以记录，其实关注的是什么结果，你的配置项目。

那不就是都是结果吗，而从变更管理，他关注什么识别变更季度变更，审批变更否决变更吗，以及通知各种变更更新计划和文件，它关注的是什么流程，变更管理，关注的是我的变更控制流程做的好不好。

你配置管理关注的是当我这个变更走完之后，有哪些需要改，这些项就是一个结果，这个结果要把它记录下来，这些都是各种技术规范，各种属性，你把它记录下来，所以变更管理计划，它描述是整个项目期间如何证实了审批。

采纳变更请求，以及CCB成员的一些角色和职责，就是我描述的是整个变更的八个步骤，以及这个CCB的成员的角色和职责，而我配置管理计划，它描述的是我这个项目特定的一些版本，信息属性，信息技术规范信息。

哪些信息要记录，哪些信息要更新，以保持我们成果和文档的一致性，全部入库，入到什么库啊，我的配置管理库里面去存档更新啊，所以编程管理关注流程配置管理，关注的是各种结果。

哪些属性要变。

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接下来我们来看看这个内容，就基于我们前面规划了一系列的内容啊，基于规划一系列容，哎呦，你看好多这些计划，是不是前面我们说在规划的时候，已经全部全部都是那个窝点出来了，变更管理计划。

刚刚讲的还有配置管理计划也是一样的，如何去配置这个如何去变更需求管理计划，如何去变更，如何如何去什么收集需求，定义需求，以及我们各个领域的子计划全都有了，在这里面，所以这些仔细化做完之后。

我们要做一个非常重要的事情，要把它们汇总整理整合平衡，统一协调成一份项目综合的整体的管理计划，叫做项目管理计划，所以项目管理情况它的核心内容有哪些，第一个我们来分这么多，记不住，我们把它拆分开来。

我们用结构化思维来分，首先范围进度成本质量资源沟通风险，采购该系人，这是九个领域，九个领域它对应的子计划，没错吧，九个领域哦，接下来还有呢需求，变更配置我们并没有专门的一个需求管理领域，变更管理领域。

配置管理领域没有啊，以前就十个领域，抛开整合就还有九个领域，那么这三个独立的计划把它记下来，做项目得看绩效，这个绩效怎么来衡量，用基准来衡量哎，三打基准我们前面都讲过了，三大基准。

但是如果我只看一个基准，能不能够有效的衡量我当前的工作能不能公平，说，当前我们这个第一个阶段计划发出去5万块钱，但实际上我们花出去的15万15万，他说我超支了，他单看成本，他说我超支了。

你有没有考虑过点，我这第一个阶段做完之后，我其实已经在超前完成第二个阶段工作，所以我多花钱，理所当然，你应该是综合的评估，我都做了多少事情，你要看我的工作量啊，所以我们要把这三个基本打包到一起的。

综合的评估，就像我们前面讲这个WBS分解结构也是这样，中间这个这个东西是个啥，控制账户，控制账户怎么测量的，看我当前完成这些工作包花了多少时间，用了多少钱，以综合的评估本绩效，所以我们怎么去衡量。

要把它们打包成一个基准绩效测量基准，说完成了多少工作，花了多少时间，用了多少钱，以此来综合评估的项目绩效，这个才合理好吧，至于下面这些东西，你把它理解为就是一个其他就可以了，不痛不痒无所谓了。

什么开发方法，生命周期阶段划分，裁剪项目的目标都可以写，你写再多无所谓，但是我很关心的是什么，933要这四个数字是我核心的九个子计划，三个独立的计划，三个基准以及打包到一起的一个绩效测量基准。

这是我们的项目管理计划，还有呢其他信息可有可无，看你那你需要好，所以我们总结出来了当前项目管理计划，至于这游戏大队的内容，那是我们当前在规划过程的时候，我们可能会输出一些其他的项目文件。

比如说定义活动输出这些内容是，然后呢我们估算时间，我们会有什么估算的依据啊，当前成本的估算也是一样的，估算活动时间，估算活动成本是不是都会输出，你的具体的估算估算值是多少，变更有没有变更日志啊。

记录到我们变更问题写的问题，日志总结经验教训，写的经验教训登记册是吧，还有呢我们当前什么这个什么后续的文字，他已经见过了吧，是不是范围基准，所以后续都是我们当前的，要么是规划过程，要么是执行过程。

我们说阐述一些各种文件在这里面好，这些文件我们后续会专门去讲，包括这些其实很多都见过了是吧，干性能灯测好多都已经见过了，甚至有的是在我们控制过程才会输出的文件，项目上有很多的文件啊。

对于一个传统项目来说，其实我们会发现我们会写好多好多文档，传统项目按部就班一步步做事情，按计划驱动工作，所以计划也是一大堆，那你说对于敏捷来说，它会需要这些东西吗，一般来说敏捷它通常不会强调这些东西。

敏捷还要去快，怎么可能会写这么多详细的文档不行，没什么时间，至于这些文档，我们后面会专门在具体的过程。

我们会拿出来讲一讲啊，了解了解，所以项目管理计划，我们来看第一个项目管理计划经过批准之后，我们会把它变成一个基准，项目管理计划也得经过批准，你也会形成一个基准，因为你本来里面就包括了我的三大基准是吧。

这个计划记住啊，要全员参与哦，因为所有人要定了计划，把这个子计划拿过来之后，我们才能够形成一个总体的计划，全员参与了滚动式规划，这个没什么好说的，近期工作详细规划，远期工作以后再说。

体现的是我们的渐进性的工作啊，就从我们前面讲的这个制定范围基准的时候，范围说明书，Wb s，WBS磁铁里面的各项内容都是滚动式规划，所以我们整个项目管理计划也是滚动式规划，近期的工作详细的做一个梳理。

一些详细的计划，以后的工作慢慢再说，一步步来，因为这个计划我们在执行的时候，可能会遇到很多人有冲突，有冲突，不要怕引导大家达成一致，形成统一的结果，形成统一的方向，形成统一的共识。

又是你重不重要特别重要，你就说当前我们这个大椎把9533要记不住，所以我们会用核对单逐项核对打勾范围，计划有没有进度，计划有没有范围基准，有没有进度基准，有没有逐项核对与打勾确认，避免我们的工作有遗漏。

所以让我们的项目管理，计划是否包含全部的内容，我们做一个检查，这个计划一旦被批准之后，它会形成一个基准，那这个是我们希望能够开一个，具有仪式感的会议，叫做开T会，开公会来跟大家去介绍介绍。

既然是大家一起定的来，我们最终我们一起来做一个总体的介绍。

开这个会的目的是干嘛呢，开工会开机会记住它的英文名字，Kick off meeting，为什么要记kick off呢，因为很多时候我们说这个启书上，有的时候还会翻译什么启动会，大家还记得启动会吗。

项目章程制定完成后，我们会有个initial meeting是吧，但是有的时候我们的考试他翻译啊，把这个开工会也给你翻译成启动会，就是你搞不清楚了，你这个系统会是个啥意思，是这个key吗。

还是说是个initial meeting，说不清楚，所以尽可能大家去看看英文，尤其是这个开工会和启动会经常容易混淆，kick off开踢嘛，就像我们中场开球一样，裁判一吹哨，马上开始传球，传球踢球啊。

开踢开，这个会说明当前我们规划过程已经结束了，我们即将进入到了项目执行过程中，我们即将到了我们的工作绩效率了，开展工作，按照计划去开展工作，那么开这个会的目的，首先第一个给大家传达一下。

我们整个项目的目标，让大家有一个方向感，目标愿景使命都可以传达，以及获得我们所有人员的承诺，因为这个计划毕竟是大家一起来订单，获得你们的承诺，达成共识，然后呢，我要阐明一下。

基于当前这个资源管理计划里面，写的角色和职责，我在会上再次跟大家强调一下，哪些人是哪些角色，是哪些岗位，分清楚，避免未来沟通出现问题，也是希望大家，为了在沟通当中能够尽可能更顺利更畅通。

你要知道你是什么抉择，你的工作做完之后，应该交接给谁，应该给谁审批，应该找谁处理，应该找谁检查，每个人决策上只要搞清楚，那么未来我们开展沟通，开展项目就会变得更顺利，所以我们开这个会的目的其实很简单。

就是把这个项目管理计划变成PPT，在会上给大家演示演示，说我们的目标是什么，我们要获得大家的承诺，内容嘛，把内容给大家讲一讲，你获得你们的承诺，希望大家支持这个内容，并且重点讲讲。

我们资源管理计划里面写的角色和职责，以便于我们未来去开展公众，所以这是什么。

开通会集会目的在这里面，好，本章咱就做个总结了。

咱讲这一章内容讲题特别多啊，咱们对这个内容做一个总结，因为现在我们说当前我们说规划绩效率，其实就是在对我们当前跟踪，我们在讲预设性的项目，预测型的这个项目，我们会定一个项目完整的计划。

因为在传统的项目里面，我们这个传统项目我们会讲讲，以计划来驱动我们的工作，所以我们大多数都是在先把这个计划拿出来，至于我们适应性的这个适应性的项目的话，敏捷我们肯定不强调计划，我们强调自己价值。

那么这个价值来推动我们的工作，所以说难道说适应现在你们有没有计划有啊，迭代计划发布计划，只不过这个迭代计划发布计划，我们当时我们接下来没有讲，我们会留着后面后面专门讲这个敏捷的时候。

一起来梳理这个逻辑啊，如果现在再去讲，那么又搞混了，咱们一起来先做个总结，我们要做这个规划，绩效率，首先要有条理的协调一致的，经过周密思考的方式来推进这个规划，一步一步做到位啊。

我们做目的是要去交付我们的口交付成果，我们要整合出一套有整体的一个方法，就基于一个什么样的计划，我们的交付最终的成果以计划的驱动工作，以工作来交付我们的成果啊，不断的演进。

详细的说明当前我们的工作是怎么样，一步步做出来，就是成果是怎么样一步步做出来，然后呢规划所花的时间适用于相关的情况，就是说你在这个规划的时候要注意一下，我们当一个项目适不适合于当前这种项目，如果是敏捷。

你就不要花这么多时间了啊，如果是传统项目的话，要尽可能多的去做详细的计划，然后呢规划信息足以管理好干性的期望，你要知道我们做任何的工作，其实都是为了满足这一堆人的需求和期望的，那么你这个需求和期望。

在你的计划里面有没有体现出来啊，你的干性能参与计划就应该包括在这里面是吧，而你的干性能参与计划怎么来的，通过我们的需求，肝性能需求分析，肝性能就期望的分析我们了解出来，写在我们的肝性能分析测里面的。

然后呢通过我们的分类信息，我们的评估矩阵啊，参与参与程度矩阵定出我们的计划了，按照我们的参与计划，把它放在我们的项目管理计划，通过这个管理计划来驱动，来满足我们的干性的需要，所以要记住干性能参与计划。

沟通管理计划其实都是很重要的，来帮助我们去满足刚性的需求和期望，让他们能够支持我的项目，推动的项目，确保项目成功了，确保商项目项目是成功的，最后呢你看根据新出现的不断变化的一些需求。

在整个项目期间有一个应对计划，及时进行调整，这就造成我们敏捷了，对我们敏捷来说，我们后面会专门讲那么大一班四香啊，对我们工作做一些调整，然后呢如果说是传统项目的话，我们会找到CCB。

因为需求需求是范围啊，范围就要找到我的CP来评估，也就是说变更控制委员会由他们来进行尊重，并且更新我们的变更日志，更新各种文档，让我们变更控制程序，能够在整个项目期间，能够产生一些比较重要的作用。

避免出现一些进度或者说绩效去较大偏差啊，在这里，所以这就是我们整章的一个总结啊，在这里面就是物理，希望是在这个整个规划过程当中里面来，我们按照计划一步一步的驱动出来，把我们的各项子计划拿出来。

汇总到我们整体的一个项目管理计划，这些计划里面会告诉我们怎么去开展工作，以产出我们的后面的成果，所以接下来会是工作绩效率，以及在我们的交付绩效率，而且我们的测量绩效率，要去测量你的成果是不是符合要求。

以此才能什么产生我们的价值，他掌握了价值，所以我们的工作机效率，其实也是按照这个流程一步一步的开展工作。

如果适应性呢。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P29：PMP精讲项目工作绩效域-指导工作与学习1 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

同学们好，接下来我们来看下一个绩效与项目的工作，绩效预工作绩效率基于我们前面学习的规划，绩效运在规划绩效绩效域里面，我们从两个维度来说，第一个如果说是预测型的项目，传统的项目。

我们会把当前各个子细化整合到一起，形成我们一个非常完整的详细的项目管理计划，按照计划来驱动我们的工作，知道我们接下来应该如何开展我们的工作，绩效率，而另外一块内容呢，那就是我们的适应性的项目。

对于适应性敏捷这样的项目来说，我们早期会做一些产品相关的一些愿景，愿景目标价值，基于愿景来驱动我们的路线图，这个产品怎么发展，它的一个发展的路线图，基于这个路线图。

我们再驱动出来我们的发布计划可不可以发布，什么时候发布，基于发布计划在驱动出我们的迭代计划，每一个版本我们要经过多少轮迭代，那么每一个迭代我们应该如何去开展，我们更多的是以价值来驱动我们的工作，哎。

以价值驱动，我们需要各项工作运敏捷，他交付了就是价值啊，那这是我们当前规划绩效率，既然说现在有了这一系列的计划，我们的详细的项目管理计划，发布的迭代的计划，那我们是不是可以按照这个计划来驱动。

下一步的工作了，好我们看工作绩效域里面有哪些啊，包括当前所涉及的各种建立的项目过程，管理的资源嘛，做做人力资源，物质资源都要去管理啊，还有呢营造学习的环境。

学习知识等等很多很多，所以我们说在整个工作绩效与里面，我们的主要工作就是建立一些各项工作，以及他们之间的联系，看我们的绩效，关注绩效了，前期我们定了很多的规划，知道该怎么去做这个工作。

那么现在就应该按照我们的规划，来开展以下的工作，这些工作要看他的绩效，以及如何去开展这些工作，管理好我们的各项工作，实物资源，人力资源，管人管事都要做，以及营造相互信任的氛围，以此来促进学习。

沟通和交流啊，以达到我们当前有效的一个项目绩效，所以在过程里面，我们要不断的去精益求精，改进我们的过程，精益求精，以经营的生产方式按需生产，减少浪费，提高我们工作效率，开展的项目过程，专注于当下的过程。

我们将专注当下的工作，要注意保持平衡，这个平衡是很重要的，也就是前面我们说六大制约因素，任何一个因素的变化，它至少会引起其他因素而随之发生变化，项目工作当中应该去做好整合平衡，统一协调。

接下来要开展工作，开展工作有必要的沟通，沟通的目的是什么，是希望我们这些相关方当事人，他们能够积极的有效的按照我们的参与计划，积极参与进来，促进我们项目的成功，提高我们项目成功的概率，让他们尽可能满意。

支持我们，如果当前有些食物资源没有去采购，那么就按照采购的工作来开展，把我们那些人把我们的物都给他采购回来，买过来，租过来都可以，然后以确保当前我们的项目变更，纳入到我们可控的范围，前面。

我们规划了变更变更管理计划，如何去变更，那么在工作当中，就要确保我们按照这个变更管理计划，去开展工作，也就是按照我们变更的管理过程，那么传统项目有传统的八个步骤，敏捷我们怎么去变更。

是不是通过我们的产品负责人，我们团队，我们一些变更相关方一起来开展沟通，也促进这个变更，所以很多时候我们的变更决策，是由我们的产品负责人来决策，而对于我们预测型的项目来说，通常是由我们CCB来做决策。

在项目工作当中不断的去持续学习，总结经验教训啊，总结经验教训的目的，是为了让我们工作能够做得更好，以便于未来的项目能够参考这些内容，那么学习的知识知识怎么区分，知识可以分为显性知识和隐性知识。

能够写下来，显性说不出来，大家都明白，记在我们头脑里面的我们称为隐性知识，那不管显性知识还是隐性知识，都要促进分享。

沟通交流，因为我们是一个相互信的氛围，在这个技巧里面，我们先看一些基本概念，当然说显性和隐性来自于知识层面，这块学习知识能够记录下来了，看得到的显性在自己头脑里面的，我们自称为隐性知识。

要通过大家一起分享沟通，然后还有涉及到采购相关的工作，我们前面说做采购之前，先准备好我们采购文件，包括我们的什么招标文件，采购说明书，我们的供方选择标准，独立成本估算，以及我们会开一个正式的会议。

投标人的会议来和我们潜在的卖方来帮助我们，他们对这个需求有一个统一的理解，我们做需求的澄清啊，这是我们后面再讲这个采购一次，造成非常流程的时候，会跟他去介绍，然后我们采购如何去开展工作。

那么对于工作绩效率来说，前面都做好了一系列规划了，那接下来就应该按照这些规划来开展，后续的工作，如何去执行工作，怎么按照计划去执行，怎么才让我们工作管人管事，中间要不要看他的绩效，要看绩效啊。

以及项目做完之后，我们还会做一些项目和阶段收尾的时候，我们要做一些收尾的工作，在这里面，那这都是我们的工作绩效率要看的内容。

我们看第一个管理项目工作，我们应该是按对于传统预测性的项目来说，他怎么管工作，首先它是按照我们详细的完整的，综合的正式的项目管理计划，以驱动我们的工作，这是对于一个预测性的项目来说。

同时我们要执行已批准的变更请求，变更八步骤，当这个变更被批准之后，是不是我们就通知我们的团队，通知我们的QC，通知我们的供应商，让他们干活，不要干错了，我们有一些新的计划做了调整，我们应该按照新的方法。

新的流程，新的计划来开展工作，干活不干错了，同志们，团队接下来项目管理信息系统啊，这是一个非常庞大的一个集成的一个系统，我们把它称之为事故软件也可以了，那这个系统就可以为是软件了啊。

不是我们前面讲的这个整个项目框架，此系统就是一个真的可以说是一个软件系统，那么这个软件系统呢，它更多的是帮助我们有效地开展工作，高效地开展我们项目管理的工作，就类似于大家在工作当中。

我们用的肠道TPDG软，work tile等等这些管理软件，帮助我们有效的开展工作，而当前我们说这个项目管理系统，既然称之为一个大的系统，意味着这个系统里面他肯定继承了很多子系统，哪些子系统呢。

配置管理系统怎么做好版本的管理，变更控制系统怎么做好，当前我们项目的变更，它的流程怎么去监控工作，授权系统在正确的时间唉，我们给正确的人，让我们去做正确的事情，以合理的方式来开展工作，我给你做授权。

不能说大家想怎么做就怎么做，我们得有一个授权，就像我说红绿灯啊，我们交通红绿灯要给个信号，你才能走，不能说是红灯，你往前走，那就不用那违反交通规则，违反我们的规则不合规，我们的工作不合规。

会被审计出来的，所以我们需要有个工作授权系统，正确的人在正确的时间，按照合理的顺序来开展工作，系统收集系统与系统发布系统，我们当前还会收集很多一些日常的工作数据，还有呢当前我们怎么去发布我们的产品。

怎么去发布我们当前的各项文档，我们软件都可以通过发布系统，那你看这些都是我们当前项目工作当中，要用到的各项系统，以指导我们如何去开展工作，以合理的方式来开展工作，包括版本的管理，变更的管理。

授权的管理系统，数据和收集与发布的管理，还有各项的软件工具啊，那么这些工具呢包括什么，我们在管理范围，进度成本质量资源沟通的时候，还有相关方等等，各项的管理工具也可以用起来，你看质量管理工具，把鱼骨图。

流程图，直方图都可以用这个工具里面，如果这个工具里面集成了这个系统里面了，那我们就可以用，还有各种资料库，文档库，知识库，数据库配置库，那就是我们记录一些经验，总结一些经验，总结一些知识。

可不可以写在我们的项目管理信息系统里面，可以吧，怎么开展沟通，也可以按照项目管理系统里面的一些沟，通工具来开展，都没有问题啊，接下来当完成一些工作阶段或项目的时候，我们肯定会产出成果，那么按照计划干活。

干活得有成果，这个成果就是我们的可降服务，我们的结果，在执行过程当中，我们说从每个执行过程中去收集，我们的原始数据，收集系统收集数据，你这个收集收集收集啥，一个是收集的结果。

还有呢我们得收集一些各种工作的一些数据啊，原始数据基于这些数据，我们要做一个什么分析了，什么分析偏差，分析原始的数据和我们当前的什么计划，要进行比较，既然说有了一个计划，按照这个计划就要去开展工作。

如果我们的工作绩效数据和原始数据有偏差，就要分析这个偏差有多大，在不在我们的控制临界值之内，它的偏差程度有多大，为什么出现这个偏差，怎么去解决这个偏差，那这次工作记下信息了。

要做进一步的分析统计加工和处理，变成信息原始数据，这个数据是原始数据，没有任何意义和价值，我们要经过分析挖掘处理啊，变成信息，信息才是有价值的，而这个信息要知道，我们项目里面各个领域都会有一些信息。

至少有九个领域，这九个领域的一些信息，我们都会把它统计出来，因为九个领域它都有对应的子计划，原始数据和子细化做对比，以形成各个领域的偏差信息，这些信息再交给项目经理，你来做整体的把控，你要做整合。

只有你可以站在项目整体的角度，去思考这个问题，就当前这些各种迹象，各种偏差，我们怎么样，可以体现出一个最好的一个解决方案出来，以满足当前的整体偏差，以解决当前的一个整体的问题，我要做整合了。

找到一个更好的解决方案，提前出来，已写在我的工作绩效报告，也就是我们说的状态报告，那再通俗一点就是各位同学们，你们工作当中的周报月报，这就是要向领导汇报工当前整个项目进展了啊，这是整合整合成一期。

变成一份综合的正式的报告，根据我们的沟通管理计划，邀请我们对应的人，在争取的时间传递我们这个工作，绩效报告的核核心内容，在整个项目生命周期里面，如果说项目过程中出现了问题，这个偏差是不是问题，是啊。

你的进度有偏差，成本有偏差，是问题，我们的产品会不会有问题啊，当前产品有各种缺陷，这些缺陷是不是问题是，那么问题应该怎么处理，是先应该记录下来的，记录在哪里啊，问题是你记录当前我们所遇到的各种问题。

不一致，甚至冲突都可以使不理解，也可以是各种问题记录下来，然后呢，我们会按照我们问题的处理方式，来开展后续的工作，待会会讲问题怎么处理，如果在开展项目过程中发现的问题，要怎么去解决问题呢。

不能说直接去解决问题，那不对了，既然前面我们定的变更管理计划，那这个变更的形式还记得吗，四种形式，一个呢是我们的预防措施，第二个呢九等措施，这两个措施都是在解决绩效的问题，绩效有偏差，第三个呢缺陷补救。

那这个缺陷补救补救的是啥，补救的是这个产品的缺陷，那么产品我们发现了问题，要不要改改，怎么改，走流程，提交正式的变更请求，按照我们的变更控制程序，交给项目经理实施整体变更控制，在这个过程中。

我们要去综合的考虑，就这个问题的解决方式，对我们当前项目的整体的范围的进度了，成本的质量和资源的沟通的风险呢，有没有影响我们要做综合的评估啊。

所以这就是我们大家要做实施在里面给控制了，他们看刚才这个工作绩效的是数据流，这个工作计算数据是什么呢，首先我们会在工作当中产生原始的数据，今天我完成了三个功能，今天我花了1万块钱，1万块钱。

今天我发现了五个缺陷，今天我提了三个变更，那这些都是为了原始的绩效数据，原始的我做了什么事情，做了什么，就是什么实际的数据，那么这些数据是不是应该，和我们当前各项的一些计划，基准指标进行什么对比。

一看中间是不是符合要求，有没有偏差，找到这个偏差，以及为什么产生这个偏差的原因，我们把它形成一个信息，一个有用的信息，那么这个信息是谁来做呢，当然是九个领域里面的各个控制过程。

九个里面它都有对应的控制过程，这个控制过程目的就是拿着我的计划，以及我的原始的数据，我们要把它通过一些分析加工处理，以形成我们的工作绩效信息，还有呢当前如果有问题，我们可能会走流程，走什么流程。

变更流程，因为这个绩效也偏差，绩效的偏差本身就是问题，是问题，我们叫做缺陷，我们要做什么，当前这个纠正措施有可能是预防措施，也有可能是九等措施，来针对我们当前的一些绩效，各种偏差，好了。

九个领域里面都会有一些对应的绩效信息，那么这些信息应该交给一个人来做整合，统一协调，把这些信息汇总到一起，已形成一份综合的报告，我们可以把它称之为状态报告，什么状态，这不是我的状态，是我们项目的状态。

当前项目的一个进展，把这个项目状态报告一，把当前汇编各个领域的绩效信息汇总到一起，当前有没有偏差，从而来分析如何去解决这个当前的整体偏差，我们要提炼出各种备选方案，让他选择一个性价比最高的方案。

并作为我的执行方案，同时我们还要看未来我们趋势，整个项目的发展趋势是什么，那这些都会形成一个综合的报告，写在我们的状态报告里面，把这些综合的信息已按照沟通管理计划，传递给正确的干系人。

让他们了解我的项目，从而支持我的项目，就是看当前他们的需求期望有没有得到满足，满足了多少，还差多少，希望他们能够继续支持我的项目啊。

你看工作绩效数据数据数据一定是原始的数据，包括哪些当前的各种关键指标啊，以及当前变更的数量，缺陷的数量问题有多少啊，什么时候完成实际的完成情况。

实际的挖出去的这个情况都有原始数据，没有经过分析，那么经过一些一系列的分析之后呢，我们就把这个数据转化成了我们的信息了，这个信息那就它就具备一些很多内容，包括当前我们有哪些偏差。

我们偏差的严重程度达到了什么，是不是已经超出了我的控制临界值，想想回忆一下同学们，我们的控制临界值，是不是来自于我们的风险偏好，主观的偏好转化成客观的临界值，这个临界值在什么范围之内，我们可以接受。

可以接受，那就不要着急变更，如果说超出这个临界质量不可接受，那就赶紧提交变更请求，走流程去改改我们的绩效，改我的问题，所以这个绩效信息怎么来的，就是把当前的数据和我们的计划做比较，已形成偏差。

并且找原因，那么这些是什么工作技巧信息，根据这些信息，我们提交我们的变更请求，去纠正当前和整体的偏差。

接下来我们要形成报告，要形成这个综合的项目状态，报告的话，我们会做这么六个分析，首先第一个项目的政治分析，政治分析就是看当前的绩效，看当前的整体，我们的PV，我们的EV，我们的AC，这是绩效，哎。

我们在规划的时候，我们应该会形成这些机效，然后呢接下来看当前的计，当前计划完成多少工作是吧，我们已经完成了多少工作，我们实际花出去要多少钱，那这些是我们当前的绩效，那么这个绩效和我们的计划有没有偏差呢。

原始的绩效和我们的计划有没有偏差，通过偏差分析来衡量是否有偏差，偏差程度有多大，那么有偏差是什么原因导致这个偏差，我们要从根本上找到这个原因，你看它的偏差原因是什么，那找到原因之后，就要解决这个问题。

但是解决由多种方案去解决，有哪些方案去解决，再次强调备选方案，我们项目管理和原则一个思维方式，在这里面，我们尽可能提出多种方案，不能把这个方案只提一个，那如果这一个不生效，那就有问题又要返工。

所以这个时候我们会提出多种备选方案，有这些方案都可以针对这个原因，以解决这个偏差，那么到底选择哪一个方案呢，我们会通过成本效益分析，来选择一个性价比最高的方案，如何选择这个方，为什么。

因为它能够最好的帮助我们去解决这个问题，投入最少成本，花最少投入最少资源，花最少的时间，能够快速的看到这个效应，看到这个收益，那这就是个最好的办法，那除了刚看当下，还要看未来。

所以我们要基于当前的绩效来分析，分析未来我们整个项目绩效发的一个发展趋势，它的一个态势是一个什么情况，哎这就是六个核心的分析工具，先看看我们的绩效如何，接下来绩效，原始的绩效和我们当前的这个计划做比较。

你看有没有偏差，为什么出现偏差，有哪些方案可以解决这个偏差，以及最后选择一个方案出来，同时未来我们的绩效，又是朝着一个什么样的方向去发展的，诶按照这个逻辑，我们把这六个分析工具啊记住。

就像我们平时咱们说这个生病了，去看病也是一样啊，哎当时我发现我感冒了，我这个体温和正常体温有偏差，有偏差，那我找原因啊，为什么这个现在有点发烧，感冒发烧为什么发烧找医生啊，医生给你看病啊。

让让让你去怎么查询是吧，让你去怎么查体温，去去检做，做各种什么检查，什么查查之类的都可以，这个讲完之后，他就会给你找到原因啊，原来你可能是因为这个什么病毒的感染，急性的什么肠胃炎之类的，导致你的发烧。

那么问题就是说这个原因找到了，我们应该怎么去解决呢，医生跟你说，你要么输液能不能接受，要么打针可不可以，要么这个什么吃药，或者说其实也没啥啊，你身体好，年轻人，你扛也可以扛得过去，就给你这四种方案。

你应该怎么选输液，这个太慢了，是我们平时白天还要上班呢，太慢了，打针不行啊，这个我怕痛了，这个硬扛太难受了，受不了，哎呀这个体温发烧，大家都很太难受了，很难受，很痛苦，接受不了，于是我选择什么吃药啊。

我有病，我吃药吃药解决问题吗，慢慢来恢复啊，多注意休息，那我这种通过我们这个成本效益分析，我选出来我就吃药，那么吃完药之后呢，未来能不能更好，我可能还要做个趋势分析，那有时候医生可能会带你去复查。

看看当前这个吃药有没有效果是吧，那我去趋势分析，那这个吃了药之后如果没效果，未来应该朝着什么方向去发展，但是你的实际情况是什么，我们还可以再做分析，再做偏差，再来是什么，当前后续的一个就是不断的去监控。

你的一个监控你当前的一个状态，身体状态就像我们项目也是一样，我们项目也是按照这个方式，不断的去监控我们的工作啊，监控监控嘛本来就是什么。

要不断的去做这个工作的最后一期，形成我们的工作绩效了报告，也就是我们说了状态报告，那这个状态报告，他汇总了当前我们各个领域的工作绩效信息，汇总到一起，它包括哪些内容呢，包括当前面各种呃正直的是吧。

嗯质量的缺陷的，还有那什么风险的，采购的各种信息在什么范围，进度成本质量资源构成风险，采购相关方都有，都在这里面，那除了当前这个信息，我们做了分析之后呢，那我得找到一个更好的解决策略啊。

我只采取什么行动来解决这个问题是吧，通过你的备选方案，选出一个最佳的行动策略，然后除了看当下，我还要看什么，看未来未来我要做个预测，当前我们的这个未来趋势朝着什么方向去发展，我要不要采取一些预防措施。

以避免未来出现严重的偏差在这里面，然后呢按照我们的沟通管理计划，把这些各项内容在会上，向我们的干系人做一个汇报，让他们能够看到我们当前的工作绩效，一个状态是什么，如果不能来的。

我们可能会是通过邮件的方式把它发送出去，那么至于沟通方法，我们前面说了有很多种，要么就是交互式沟通开会，要么就是推迟沟通，我给你发过来，要么就是我把它放在一个网盘里面。

你们自己去取拉动拉动式沟通都可以啊，好这就是我们当前的一个工作状态，报告状态报告核心内容，就这些核心内容，当前整体的绩效，未来的绩效以及有哪些方案我们可以去解决，所以未来同学们你们写周报怎么写。

是不是应该可以包括当前我们各项的一些绩效，信息范围进度成本质量，资源沟通风险，采购干系人以及有哪些备选方案，这些备选方案，我们到底应该选择哪一个行动措施，还有请不要忘记了预测一下。

因为很多领导他知道你当前有些问题，这是已经表现出来了，那么他关注关注的是什么，未来这个项目还能不能持续开展，未来这个项目还能不能够持续产生什么收益，产生效益啊，干系人这些利益相关方，他们的利益在哪里。

利益在这里，这个效益能不能够持续产生，能不能够持续放大，你当前项目绩效确实不好，但是我更关注什么，未来我们的绩效又是朝着什么方向去发展，你有什么对策，让未来能够更好地开展工作，不要出现当前这样的偏差。

这是他们比较关注的电影，那么有问题我们会记录在问题日志，那这个问题是就是记录下来，把谁在什么时间发现了什么问题，有什么方案可以解决，哪些方案提炼出来，最后选择哪个方案，这个问题有没有解决，谁解决的。

这个人就显得很重要了，任何一项工作，我们前面说都WBS下面的工作包，是不是要确定一个责任人，包括活动是不是也应该确定一个责任，这些工作这些任务应该谁去做，出了问题应该谁去解决，想想回忆一下。

前面我们在讲资源管理，规划资源的时候，有没有这个举证责任分配矩阵，对应的某一项任务要和这个人他的责任对起来，这个责任是什么，就是个负责任，你得负责啊，这个责任归你管，这个事情归你管。

我们我们通常这个分配任务不能说张三李四，你们俩把这个问题解决一下，那这话说很明显，这个问题解决不了，到底是张三还是李四啊，有可能我们重复做这个事情，浪费资源，浪费资源，有可能我们都不做，他以为我在做。

我以为他在做，甚至出了问题，未来这个问题没有解决，这不是我的问题，他的问题，他说这不是他的问题，是我的责任，互相推诿甩锅，那为了避免这一系列的问题，我们就应该说张三你主要负责这个问题。

李四你来协助解决这个问题，你看这话说出来不就职责很清晰了吗，谁是责任人以及问题解决实现啊。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P2：PMP精讲课项目及项目管理 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

好了，同学们，我们接下来进入第二章的学习，项目管理的基本概念，那么前面我们掌握了当前我们对于项目管理，知识体系的一些创新的理念和创新的思维，接下来基于这些创新思维，我们来看一看它有什么创新。

首先从项目管理的基本概念入手，在这个章节里面，我会带着大家一起来学习什么是项目，从一个最基本的概念，最底层的概念来解读项目以及项目管理，还有和项目相对应的运营，以及我们说单个项目怎么管那么多个项目。

或者说整个组织所有的工作又如何管理，我们讲价值交付，那么整个这个价值交付的体系，它的信息流如何运转的，在整个组织里面，作为项目经理，我要考虑哪些因素会影响我项目的管理，那这些都是我们当前要了解的一些。

底层知识和逻辑。

好，我们首先来看第一个概念，什么是项目，我们书上的解读说，为创造独特的产品服务或成果，而进行的一个临时性的工作，好这句话怎么解读来再读一遍呢，为创造独特的产品服，务或成果而进行的临时性的工作。

感觉没读懂是吧，书上的概念比较抽象，所以啊我们就应该把这些概念转化成，我们生活当中的实际的案例来分析一下，那比如说现在我们要开这个奶茶店，知道大家特别喜欢喝奶茶好了，我们现在要开一家奶茶店。

那么开这家奶茶店是不是，我们首先得首先先要选址装修，是不是咱得先把这个奶茶店装修出来，把你的硬装，你的软装，咱们这个是布置什么田园风格，还是什么欧美风格，还是还是小清新的风格，诶，先装修，装修完了之后。

接下来我们是不是要买一些，当前怎么制作奶茶的工具啊，我得去买工具啊，你看我们平时去奶茶店里面都会看到，在里面有很多人忙碌着，他们在做这个奶茶，有很多的设备机器啊，在上面去做，很快就做出来了，好了。

买这些工具，买完工具之后，接下来我们都已经准备好了，那么我们还要买什么买食材啊，是不是我们每天都要去买这些食材，新鲜的食材在这里面，那你这个珍珠是吧，你的介绍一些这个奶茶里面的牛奶啊，红茶啊。

这些食材真的经常去买呀，我们不说每天买它经常得去进货啊，新鲜的食材啊，什么西米露啊，这些果仁啊都可以啊，买了食材之后，我们就可以用工具来做这个奶茶，那这个奶茶做出来，商店把它卖出去吧。

那我们就意味着我们要销售出去，哎我们搞活动，销售出去好了，就这些工作大家思考一个问题，这个装修是我们每天装修，天天装修，还是说它是一个阶段性的工作，大家思考是一个阶段性的工作，做完就完事。

还是说我天天装修，每天装修，天天年年月月都在装修，是不是一个阶段性的对这个工作做完就完事了，那么你买这些做奶茶的工具呢，你那些厨房用具是不是也是阶段性的，你把工具买回来就完事了，你不需要天天去买。

没这个必要好，那么买食材呢是不是我们经常去买，甚至有的东西要天天买，因为你必须要保持这个食材的新鲜啊，你今天这个食材如果说没有卖完就过期了，有可能就不能再用了，我明天要重新去，尤其是水果夏天吧。

你不光放冰箱，那也不行啊，这就影响他那么影响这个食材的美味啊，所以我们得经常去买，甚至天天买，反复买，持续买，那消失更不用说了，你这个肯定是天天要做的事情，咱们重复做，持续做，反复做。

所以有没有发现他们的区别啊，这前面两个工作和后面两个工作的区别就有了，他们两个是阶段性的工作，做完就完事儿了，这就是项目，他有结束时间，那你这两个东西呢天天买反复买，持续买，定期买重复买。

我们把它叫做运营，它是一个持续的重复的一个工作，在这里面，那这就是我们整本书的最底层的两个逻辑了，什么是项目，什么是运营项目，它是创造成果，我要把这个奶茶做出来，他创造成果，但这个成果我们创造。

它是不是有一个阶段性的工作，开始开始完成时间是有的，它是一个临时性的工作，不是一个持续性的工作，那这就是项目啊，所以我们现在能不能理解了，我们为了创造这个产品服务或成果。

这个奶茶我们开展了一些临时性的工作，那么什么叫独特的产品呢，我当前第一杯奶茶和第二杯奶茶，看起来味道都差不多，是这个包装也差不多，我们一我们同时再去一起来开始做这两杯来茶，包括他的食材也差不多。

那他们有没有不同啊，肯定有些独特的地方在这里面，那你刚刚说什么时间不一样啊，你第一杯奶茶和第二杯产出的时间是不一样的，有可能你里面所使用的一些调料的配比，你不可能完全保持一致，它一定会有些不同。

甚至我们说盖两栋楼，这两栋楼同时开始动工，他的楼层一样，把他的这个外装修一样，它的户型完全一样，那他们有没有不同的地方有啊，地理位置不同啊，梁德龙的地理位置肯定不一样，那么意味着这个独特独特。

它代表什么意思啊，就说这个当前这个项目和我上一个项目，虽然说本质上相似，但一定会存在一些不同，这些不同就意味着什么，它有一些不确定性，也不能够完全按照之前的工作来做，那这个不确定性是不是代表着。

我们当前这个项目有一定的风险，所以为什么说，我们前面在说这个12项原则里面，这个风险一定得做这个绩效率，八个绩效率一定得考虑风险，因为项目他创造的成果是独特的，和上一个成果是不一样的。

那么这个屋檐就意味着有些不确定，不确定就意味着有些风险，你说这两栋楼下面打地基好，你的地理位置不一样，下面这个地基很牢固，你随便怎么敲无所谓，但是另外一栋楼它下面是什么煤气管道，天然气管道你敢随便挖吗。

下面发现了文物，你敢随便动工吗，肯定不敢啊，是不是，那这就有些风险在这里面好，所以我们现在回头再来读一读这句话，为了创造独特的成果，产品服务或成果而开展了一个临时性的工作，有开始有结束时间。

那这项工作我们把它认为就是一个项目了，那什么产品服务或成果怎么理解，我们这是我们的手机，是不是产品，我们用的笔是不是产品啊，用的电脑都是产品，什么是服务啊，我们做了这项偏僻的培训，是不是服务。

那我也可以理解为这是我们企业的一个产品啊，我们这个企业有这个产品PNP的产品，DP培训服务的产品可以呀，所以咱们没有必要把它做一个严格的区分，产品服务，都把它理解为就是成果，什么成果，科研成果啊。

新冠疫苗是吧，大家打的这个酒驾，这都是疫这疫苗不都是成果吗，所以不要把产品服务或成为严格区分，我们都统称为是一个成果，或者我们把它叫做是一个可交服务，在这里面，那么为了实现这些成果，为了完成这些成果。

为了铲除这些成果，我们开展了一些什么临时性的工作，所以独特，当前这些成果有可能在某些方面存在的重复，或者类似，但是一定在某些层面，他们一定有不同，一定会找到一些不同点，两个产品之间看起来一样。

但至少你的产出时间不一样，可能你的配比不一样，那可能你的质量也存在一些不同，不一样的问题，好产品，然后呢看着临时性的工程，临时临时，意味着当前这个工作他有明确的开始时间，也有明确的结束时间。

那一定得结束啊，你如果不结束，那就是运营的持续的开展下去好，这句话我们带出了两个特性，第三个特性它没有在这句话里面去体现出来，但是做项目一定得围绕着这个原则，或者这个特性来做，他也是一个渐进明细的工作。

这个渐进明细怎么去理解呢，大家思考一下，我们在做项目的时候，尤其是早期阶段，项目早期我们的信息是不是非常的少，对我们当前对这个产品所获得的一些信息，或者说对这个产品的一些需求，一些功能信息量非常的少。

不知道该怎么做事情啊，那你说我怎么去裁剪，我甚至连最后这个可交付成果都不知道，他是个什么东西，该怎么呈现，软件还是硬件完全不知道，所以项目早期，项目早期信息很少，信息不足，但是随着时间的推移。

随着我们文档的产出，随着我们代码的编写，随着我们成果的逐步的产出，我们的计划，我们的目标啊，我们的范围进度成本质量资源等等等等，各项属性是不是都越来越清晰了，因为我们的成果在不断的产出啊。

基于上一个成果，我们进一步的往下开展，进一步的往下细化，往下分解，那就越来越清晰了，那范围一旦明确了，需求明确了，后面呢该怎么做，需要花多少时间，需要投入多少资源，需要花多少钱，我都很清楚了。

一步一步地把这个信息逐渐的明细下来，确定下来，准确的定义下来，那这就是渐进性，这个过程好，随着时间的推移，我们会慢慢慢慢的清晰，因为项目早期信息不足，我只能粗略的去开展一些工作，随着时间的推移。

有些工作我可以细化了，我可以明确下来了啊，这就是我们项目的三大特性。

独特性，临时性和渐进明细性，所以独特独特，因为具有独特，所以在某些方面存在的不确定性，不确定性代表着风险不确定嘛，那就代表有可能有可能它是一种概率，那就有可能发生，也有可能不发生，这是一种风险不确定。

提升了项目工作的挑战，成果的一些竞争力，对独特的产品意味着我和你之间有些不同，有不同意味着我就有区别，有亮点，有竞争点可能重复，但是一定在某些程度存在着不同，一定有不同项目的产出物，可能是有形。

可能是无形诶，这个怎么理解，那这个成果成果它可以是产生有形的，也可以是一种无形的价值，在这里面，所以有心有心啥意思呢，我能看得见摸得着的，你看我们做项目产出这个产品，做这个手机卖，投入市场赚钱啊。

是不是赚钱，这个成果它的价值是有，它的价值是有限的嘛，能够看到真金白银好了，我们修一个英雄纪念碑，大家想想修英雄纪念碑，我们是为了赚钱吗，想想同学们，天安门广场的英雄纪念碑，它的意义是什么。

它的价值是什么，是不是希望它的价值能够远远的流传下去，影响我们的子孙后代，他是为了赚钱的不，这就是无形的价值，把我们要去传递，我们要去传递当前一些民族的精神在这里面，那这就是无形的价值在这里面好。

所以有心有心，我们可以把它对比的，它就是为了利，为了利益，那无形的民生嘛就是为了民生，那有的企业做项目，他不一定为了赚钱，可能只是为了拓展他的什么市场的占有率，品牌的知名度啊，提升它的商誉。

提升他的商业，商业的品牌知名度啊，市场的占有率，那这些都是什么无形的价值。

在这里面名声提高，它的名声，临时性呢具有明确的开始和明确的结束，再来这句话，要重点去关注一下临时临时有开始有结束啊，目标实现了，或者因为其他原因终止这个项目了，那就结束了，这个项目我们会按计划进行。

他正常结束也有可能提前终止，需求不在了，我们没有技术了，没时间了，没资源了，没成本了，提前结束都有可能，那不管你正常结束，提前结束，异常结束，那你总得有一个结束了，有结束，就是项目的临时性。

临时性不意味着这个时间的长短，那大家思考一个问题啊，你说这个我们比如从古代开始修建长城，大家知道画了多少年了，从西周时期开始到明朝，那怎么说也得有2000年吧，长不长，这个时间长不长，那他是不是项目啊。

有结束时间啊，那就是一个项目啊，从西周开始到明朝结束，管你跨越了几千年的时间，那它是一项不意味着时间长短，包括我们的三峡大坝30年的时间，时间也很长，那也有结束时间，所以临时性不意味着时间短。

临时性不考虑时间的长短，他只考虑有没有结束就可以了，临时性不宜适用于当前我们的成果，怎么说呢，就是指我们这个成果的意义和价值，就像我刚刚说了，我们修建这个英雄纪念碑，不希望他的这个价值有一个结束时间。

而是希望他能够远远的流传下去，影响我们的子孙后辈永远的流传下去，所以说他就没有结束时间，那临时性肯定就不能用在我们的成果上面，临时性只是用在我们的工作上。

不能用在成果渐进明细，随着我们项目的开展，随着时间的推移，随着可交互物的产出，我们的文档的输出，目标计划范围进度成本质量，资源风险都能够逐渐逐渐的清晰，也就是什么规划，大家把他劝一劝，这个很重要了。

这就是个考点呢，随着项目我们的工作逐渐的清晰，这是一种什么规划，这是一种滚动式规划，近期的工作我们详细的分解，梳理远期的工作以后再说，慢慢慢慢的做，你不要从一开始就把我们未来一年两年。

3年之后的计划定得清清楚楚，明明白白，有这个意义吗，没有必要，没有必要，乌卡时代啊，我们的项目，我们的计划，我们的需求随时在发生变化，我们的行业，我们的市场，我们的竞争随时在发生变化。

你怎么会这么早就把这个计划定下来了，过早的定计划对于我们来说是没有任何意义的，我们的项目应该是渐进明细的，到了这个时间节点，我们再来慢慢进行下一步的规划，你可以把它当做是一个什么。

当前近期的工作我们详细的做一个分解速率，因为近期当前的目标范围计划已经很清晰了，至于以后的工作，粗略的想一想就可以，粗略的规划规划就可以了，没有必要太过于详细，滚动式规划好项目的早期粗略的估算。

用一些的可行性的研究哎，因为项目早期信息不足，信息不足，没有这么多信息，我只能做一些粗略的，大概的宏观的类比的这么一个估算，那用于我们早期的一些商业分析啊，市场分析，我们的什么各种什么社会分析。

技术分析等等，一系列的可行性的研究，在这里面渐进明细不等于什么范围蔓延，什么叫蔓延呢，就是说当前我们没有并没有按照，我们没有按照一个正规的流程，既定的流程来去扩展我们的需求，增加我们的需求，增加功能。

想加就加客户说价我们就马上就加了，也没有走流程，没有去记录我们当前的一些变更的情况，这就是蔓延，大家注意一下渐进明细，他和范围蛮讲是不一样的，渐进明细是当前我的工作在一步一步的清晰。

不是说当前我得去增加我的工作错了清晰啊，因为之前我们的信息不足，我们需要做这些事情，但是并不知道该怎么去做，那现在我们很清楚了，我们要做这个事情，但是怎么做呢，我们一步一步的明确下来，并非是蔓延。

蔓延是什么，没有走流程，直接就把一些工作给他加进来了，我们肯定会走流程，只不过这个流程我们会一步一步的慢慢走啊。

这就是我们说的见机银息来，所以我们来看基于项目的三个特性，独特临时渐进明细，我们来看下面这些例子，哪些是项目，哪些不是项目，对于第一个来说，举办一场温馨的浪漫的婚礼，这是什么，是项目吗，那必须是啊。

因为有一个结束时间，咱这个婚礼也就中午那一会儿时间吧，是不是咱们中午12点开始，或者晚上夜场也可以呀，然后呢到几点钟结束，一般来说到个01：30差不多了吧，你不能让宾客们一直等着你啊，因为饿吗。

你总得让大家吃东西啊，所以这个仪式这个婚礼仪式一旦结束了好了，那我们就可以开始开工了，或者我们今天啊我们今天中午这个仪式结束，下午咱们还有仪式，晚上还有仪式，那你总得结束啊，这个今天晚上结束之后。

那咱们这场婚礼就举办完成了，我们就永远的在一起了是吧，这个婚礼也是项目，中午我们饿了要点一个外卖，不管是你给你自己点，还是给你心爱的人点外卖，那也得有一个结束时间啊，那这个外卖员把餐给你送过来就结束了。

至于你吃不吃，那是你的事情是吧，他会把他送过来，结束送过来搞定它，或者说你想提前取消它，你不吃了，我喝西北风，那你取消也就结束了吗，提前取消这个项目，可以的啊，他也是项目，这两个都是第三个。

我们计划一次爱琴海的浪漫旅行，哇，我的天呐，太浪漫了，爱琴海啊，是不是啊，那计划一次旅行是不是项目呢，那也得是一个项目啊，咱这个计划总得拿出一个结束时间，你不能说我一直在计划，一直在激化。

那你这个心爱的人恐怕是等不了你这么久了，咱得有一个结束时间，尽快把这个攻略定下来，我们什么时候去去哪里，过程当中我们去看哪些景点，我们在去哪里拍照，去哪里吃美食，而几天之后几周之后我们就回来了。

毕竟刚刚举办完婚礼嘛，大家度蜜月，我们去哪里度蜜月啊，我们去爱琴海，太浪漫了，接下来看这个生产线，每天批量的生产口罩，每天每天持续的反复的重复的，这就是运营了，哎这就是运营的，你不能停啊，你这一停。

你这个生产，你这个生产线一停了，我这个企业还卖啥呀，卖那我可能就倒闭了，破产了，我们这一次偏僻的培训有没有接触时间，那其实也是有的是吧，我们说这个培训嘛，我们的精讲课讲完之后，唉咱们这个课程就结束。

或者说我们后面可能还会涉及到一些，考前的辅导，考前的冲刺啊，考前的讲解，考前串讲，那这些课程也是在后面有所安排，当他们讲完之后呢，咱们这个培训啊也就结束了，那么我们再看最后一个，奥运会的基础设施的建设。

那必须也是啊，我们说我们国家在这个08年的夏奥会，还有呢我们这个冬奥会，冬奥会，夏奥会，不管怎么说，开展各种的一些基础设施的建设，这些基础设施建设也是一个项目，不能没完没了基础设施。

咱们国家的基础设施建设那是很给力的是吧，所以也希望我们能够持续的不断的去举办，我们的奥运会，让我们国家的影响力能够不断的发扬光大，好接着看做这个，所以我们再回头来看，说这个还没说完，你看这个项目。

大家思考一下，这个项目，是不是只是我们工作当中做了一些工作，可不是哦，你看我们生活当中是不是处处都是项目啊，我们生活当中全都是项目，不仅仅只是我们的工作啊，我们的学习，包括我们的生活全部都是项目。

所以同学们我们要了解一个点学习项目管理，除了为你的工作打好基础，让你的工作能够开展得更顺利以外，其实也能够帮助你的生活，帮助你们的生活，推进你们的生活能够什么开展得更丰富，你要知道你的生活怎么去计划。

怎么去规划你未来的职业发展是什么，两个人在一起不容易啊，两个人在一起遇见的概率是多少，很低的是吧，很低的这个概率，那么要想在一起的话，我们好不容易遇到走到一起，我们一定要什么长久的走下去啊。

那么怎么去规划好我们的人生，规划好我们未来的一个幸福之路，林业局当做一个项目来经营，因为作为一个项目来说，不是说当我们做这个项目就去干这个事情，是一定得用到一些项目管理的思维，来经营我们的生活。

否则两个人有可能会有很多争吵，争议在这里面有争吵，意味着他在破坏你们的氛围，所以我们得学习一些比较好的良好的时间，提升我们的管理思维能力，用在我们的工作当中，生活当中，实践当中去经营我们的生活。

包括我们说子女养育，养育我们的小孩都可以当做一个项目来开展。

后面我会讲啊，有些例子项目驱动组织变革来，为什么要做项目，因为项目能够给我们企业创造价值，所以在这一页里面大家可以写四个字，创造价值，创造什么价值，商业价值我们就写四个字就可以了。

创造价值创造我们的商业价值好，所以说我们组织啊，我们企业啊，我们公司啊才会去开展这么一系列一系列项目，在这里面好多好多项目，把我们企业从当前状态驱动到，推动到未来的状态，也就是提高我们企业的市值啊。

增加我们企业的估值，因为我们现在创造了哎非常成熟的成果吧，我们先进的一些技术啊，我们一些非常优秀的一些服务，专业的服务，有了这些成果啊，技术和服务，那不就是提升了我们企业的市值和估值吗。

创造商业价值驱动我们组织发生变革，从当前状态驱动到未来状态，所以为什么做项目能够创造价值。

那这是好事，那这个价值分为有形价值和无形价值，你看这里说的有心的真金白银，看得见摸得着的啊，我们这个分红股权利益都是有形价值，那么无形价值呢哎商誉品牌，知名度，市场占有率，生育这些都是什么无形的价值。

所以做项目做项目既有可能产生有性，也有可能产生无形，当然我们说做项目最好的是什么，两个都有，那当然是最好的，我既铲除了这个成果，这个成果投入市场之后，反应非常的良好，得到了客户的用户的认可。

而提升了我们的知名度，商誉品牌声誉度都提升了，那这就是最好的，有形的无形的价值，我们都获得了，所以我们才会做项目，因为它创造价值，为企业创造价值，那你说为我们个人呢，你既然说能够为企业创造价值。

那你个人的能力不就体现出来了吗，你个人的影响力，你个人的外部可见性，你个人的不可替代性全都体现出来了，那你未来也是一样的吧，走上人生巅峰，升职加薪。

走上人生巅峰，迎娶你的白富美，启动项目不能看，说的好，项目为企业创造价值，为我自身创造价值，说的倒是挺好的，但关键是这个项目从哪里来呀，那同学们思考过吗，项目从哪里来，我们企业这么多的项目。

那这么多的项目从哪里来的，可能我们大家第一反应的是客户，这里来的相关方，客户相关方吧，跟我项目相关的一些人，组织群体，这些都是客户的诶，或者说我们企业高层人员，他们给我们提了一些要求，提了一些需求。

有需求，那就把它当做一个项目来做，可以啊，没问题，还有呢符合法律法规，符合社会的一些要求，你看以前我们疫情期间人手一个健康码，这个健康码算不算是项目，你得当成一个项目来做这个软件啊，做这个小程序啊。

他为什么要这个健康码，因为社会需要在疫情期间，我们要做防控啊，我们要做监督啊，必须得人手一个绿码健康码，你不管到哪里都得需要，这是社会需要，还有呢，你看我们现在对产品的改造升级改进和升级，那也是项目。

一个产品升级迭代更新改造，都得把它当作一个项目来做，你看现在我们说还有人在用IPHONE4吗，IPHONE5还有人在用吗，估计没了吧，那大家现在用的是什么，十二十三十四。

以及未来还有更多更多更多了一些新的产品，在这里面，这是产品的更新和换代，都得是一个项目来推进的，企业的组织战略发生了调整，我们对组织战略发生了调整，业务的战略，组织的战略，你看以前我们说这个疫情期间。

口罩卖的还挺贵是吧，一个口罩能卖到十块甚至20块钱，那你说你现在我们还去生产口罩吗，这个口罩你一块钱能够买到十个，你觉得有必要吗，所以这个是我们的组织战略是不是要发生调整，咱不光是生产口罩。

那我们的医疗用品，什么酒精防护服，什么什么什么体温计，还有什么测温枪，这些你该有的配套设施都得做出来，这就是战略发生了变化，战略变了，项目奔着就来了，所以啊我们说这个项目的来源也挺多的。

但至少有这么四类，第一个客户跟我提，相关方提，第二符合市场的法律法规，第三产品的改造升级，第四组织的战略发生调整，产生了这些项目，所以这些工作我们去分析项目从哪里来，这是在做什么事情啊。

大家写四个字特别重要，非常核心，我们把它叫做虚需求，评估这是项目最早最早在立项之前，我们所做的第一个事情，由我们企业的高层人员啊，有权利人员他们来做这个事情，需求评估，搞清楚当前呢这些需求从哪里来。

是来自于社会的，还是来自于客户的，还是说是我们组织内部的一些改造或者升级，或者调整，先分析清楚这个需求从哪里来，这个项目从哪里来，以及未来我们还知道这个项目它产生什么价值，是有形的价值还是无形的价值。

都是来自于我们的需求，评估这个项目的意义是什么价值，什么亮点是什么，都有可能从我们的需求评估，这个过程开始做起来，就是希望能够搞清楚当前我们的业务目标，诶，是希望我们能够知道当前咱们做这个项目。

他的业务目标是什么，那需求从哪里来，项目从哪里来，怎么去实现，你有什么价值，有形还是无形，做硬件还是做软件，先评估啊。

那接下来我们看项目管理，什么是项目管理啊，来项目管理其实就是用到了这些什么，我们所学的知识，我们所掌握的技能，我们所学习的一些工具和技术，用起来来实现这个成果，那就可以了。

就是把当前我们那些知识背景音储备能力对吧，我们那些工具技术模型，方法过程全部用起来来开展，我们这个项目已产出我们的成果，所以这一大堆的东西怎么做，怎么管理，怎么运作，通过项目管理来运作。

那这就是项目管理，指导我们的工作如何完成可交付物，以实现组织的价值。

那这就是项目管理，那么项目管理的目标是什么呢，来这里我们看看项目管理的目标，这个目标我们要记住综合的评估，因为前面说了，是不是我们项目的一个系统的复杂性啊，项目很复杂了，你不能光考虑一个因素。

不能说我们当前做这个需求做的越多越好啊，我们尽可能满足我们客户的，越来越多的一些需求，他说加什么，我们就赶紧加，因为客户嘛他是上帝啊，他的需求一定要多做多做，反复加，各位思考一个问题。

没有这个范围的不断的增加，需求不断增加，会不会影响我的进度和成本，咱们做这个项目啊，得按照进度计划来开展我们的工期，我们的预算，甚至我们的资源是有限的，不是无限制的加需求，所以单从一个领域去考虑的时候。

你要知道它是否会影响其他各个领域的影响，其他各个领域是否受到影响，那至少我们有六个领域，它会受到影响，哪六个呢，就这里写的范围，成本质量，资源进度和风险，我们把它叫做项目的六大制约因素。

任何的一个因素的变化，它至少会引起另外一个因素发生变化，加需求好，你加加了这么多的需求，加了这么多的任务和功能进来，那么请问我的进度会不会受到影响，有可能既定的时间完不成，我的进度有可能会延长。

让我进度延长好了，我不希望我的进度变得太变，得怎么延长的过过多，那这样的话对我来说，项目的收益会受到影响，那所以我可能会加资源，资源就上去了，那这资源加进去，成本就上去了，这么多的人，大家没有配合他。

忙得手忙脚乱的，质量又下去了，质量降低了，返工有很多的返工风险又增加了，那你看是不是一个因素的变化，引起了多少因素发生变化，你想要去降缩减你的工期，缩减空间，那你得加资源，加人力资源嘛，加了资源。

你的成本又上去了，你想要去缩减成本，控制成本，缩减预算好了，那有可能你就砍资源呗，你的资源你的成本大多数来自于资源，所以为什么说有的企业裁员裁员裁员干嘛，因为他要控制成本缩减缩减资源啊，是不是那人少了。

你这个进度肯定就延长了，所以你说是不是任何一个因素的变化，都会影响其他各个因素随时随之而发生变化，这就是制约，那作为一个项目领导者，作为我项目领导者来说，我能不能只考虑一个因素啊。

我们是不是应该综合的分析啊，这个就是综合的分析了，这个就是项目在驾驭项目的复杂性，我们要综合的评估分析当前系统的复杂性，这个系统是站在项目整体的角度来评估的，我的范围进度成本质量，资源风险。

它到底会是怎么个影响，我综合的分析，我做整合，整合的目的是什么，我要去协调他们，不能够一味的加需求，我要去统一他们，我要找到一个目标，找到一个唯一的目标，一个大家都认可。

都满意的统一的一个目标来开展这个工作，同时我要考虑一个点相关方的满意度，客户的满意度，领导的满意度，团队的满意度，跟我项目相关的各个一些一系列的干系人，他们的满意度这些领域我要考虑没错，我做整合。

同时我还要整合什么，客户的满意度，也不能够完全来说，忽略了一些一些点在这里面，所以大家要知道衡量一个项目成功的标准，他会考虑我们这些干系人的满意度的，你不能说我们当前做完一个项目之后，大家怨声载道的。

即便说你按照这个计划，把这个项目最后做完了啊，项目是完成了没错，但是大家对你不满意呀，哎呀你看这个项目经理怎么在干活的，怎么带领我们的工作了，大家怨声载道了，那不行，那这就是个失败的项目。

所以得考虑什么相关方的满意度，来让说到项目目标，我们要遵循一个原则，这个原则特别重要，又是个考点来了，这是一个非常重要的考点，叫做smart原则，smart原则基于我们的五个英文字母的首字母。

那么看是哪五个哪五个原则，第一个具体，咱这个目标得具体明确，清晰完整，能够理解，你不能够太过于模糊，抽象主观不行，是不是太模糊，我们读不懂了，我都不知道有个描述的是个啥意思，所以我们希望什么。

咱们这个目标也得非常的清晰明确准确，能够理解你的这个目标想要表达是什么意思，第二可测量目标可量化，可衡量，可测试，可验证，不能太过于主观，我要做一个高质量的产品，那么请问你这个高高到什么程度。

可不可以通过测试覆盖率质量，那我们就缺陷率，我们的故障率，我们的恢复时间等等一系列指标来说明，你这个质量高高到什么程度，真得把它量化下来，如果你这个目标不能量化，那么请问我们未来怎么测绩效啊。

因为我们得按照这个目标来验证，我们的工作是不是做到位了，质量是不是符合要求，如果连女的不能够量化，我怎么测量，你说这个高高高太主观了，你说高就高吗，不能我们要把主观的概念，把它变成客观的测量标准指标。

可衡量，可验证，可测试量化，以前有个考题，他就这么说，说我们在做一个什么OA系统办公自动化，我们公司多个部门都要去开展，我收集了来自于比如说我们的人力资源部说，他们希望能够对接这个OA系统。

缩减我们合同管理的时间，从一天30分钟缩减到15分钟，然后呢又对接了我们的这个什么法务部门，说他们在对接这个啊，就是司法合同对接的时候，也是能够提高他们的工作效率，从以前的40分钟吧。

我们缩减到20分钟，然后呢，我们这个开发部门说，我们希望通过这个AI系统能够就像刚刚说了，提高代码的质量，请问你这个高提高到什么程度，什么叫做提高，那如果你项目经理，你接下来应该怎么做。

你就应该找到这个开发部的经理，跟他说说什么，你这个目标没有量化，我要找你来沟通沟通，你这个目标具体的量化指标是什么，这就是我当前项目经理，我下一步应该要做的事情，因为你不符合smart原则，对吧。

目标可达成，那这个没什么好说的，那不光说我们大家一起来做这个事情，虽然说很讨厌，但至少做了这个事情之后，我能够什么达成目标，实现目标，如果我们天天在一起加班加点的干活，最后目标还不能够实现。

那你认为你给我们定的这个KPI有意义吗，你认为你这个KPI能够有效的激励我们吗，肯定不行啊，是不是定目标，定这个绩效考核的目标，咱得可达成，然后呢，我们说这个目标要相关，和谁相关。

项目的目标一定要和组织的战略目标息息相关，必须记住，像我前面说了，我们做项目为企业创造价值，这个价值怎么来衡量呢，其实就是符合我们组织的战略发展的目标，在这里面，所以一定一定项目的目标。

必须和我们组织战略的目标，什么叫组织战略，大家可能首先一个组织里面，它是不是应该有一个什么愿景和使命啊，基于这个愿景和使命，我们怎么去达成这个愿景，使命要有短期的，占短期的目标。

中期的目标以及远期的目标，5年计划，10年计划，15年计划，那国家发展都有这个我们的十三五十四五，这就是战略，一味地实现你的目标，实现你的愿景，实现你的使命，一要怎么去一步一步的做到位，短期的规划。

中期的规划，长期的规划，这就是战略，要符合我们组织战略目标，因为组织战略目标来指导我们整个企业，如何去规划和发展，让我们能够长期的生存下来，并且创造更大的价值，那你创造价值一定得符合我的组织战略。

最后时间限定我们的这个目标，什么时候来验证答案有达成，你就得给我一个时间，结束时间不一定是按照我的项目结束时间，可能有同学有同学会联想到我项目的临时性，项目结束时间，让大家思考一个问题。

我现在做一个app可不可以，这是我们的成果吧，我们做这个AP的目的是什么，要给公司创造一个亿的收入好，那么请问这个成果我刚刚做出来，就能马上看到一个亿吗，能够吗，显然不行。

当前我们这个app0用户怎么产生价值，是不是得交给运营啊，交给我们的运营部门，售后部门，市场部门，销售部门，让他们把这个事情交给客户，卖出去，教客户使用，让客户买单，也就是说把这个价值要做到最大化。

这个价值在这产生的，在运营产生的，所以说啊你要运营多久，是一年两年还是10年，咱得说清楚，最后到了这个时间截止时间，我来验证一下，是不是你产出了这么多的一个成果，目标得有一个结束时间。

什么时候我来验证你的目标有没有达成，结束时间啊，有明确的完成时间好了，这就是我说目标smart原则，记住啊，这是个重要的考点，尤其是考的最多的可测量相关说，当前项目经理发现了我们的目标。

和我们前期的一些商业分析，组织战略目标不一致，问你下一步应该干嘛，那你得赶紧停下来，找我们公司的高层发起者，和他们确定我们当前的战略目标，以及组织的目标，还有我们项目目标必须得保持一致。

以及我们刚刚举的这个例子是吧，所以我们在做一个什么项目，现在发现了去收集这个需求，但是有些需求他没有给你量化下来，有些目标他没有给你量化下来不行，必须得量化。

因为我要去测量，我要去测试。

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那么说这个项目开展的过程当中，我们要去不断去优化优化，当前我们项目过程，尽可能的做到PDCA持续改进的工作，按照计划做事没问题，那这个计划可不可以改进呢，当前发现我们计划确实有些问题。

因为早期我们信息不足啊，我们很多时候我们定了这个计划，可能并没有考虑实际情况，或者当前一些环境是什么，但是在开展的过程当中啊，我们要对我们的过程做一系列优化，该怎么去画，就去发，用一些图表工具。

用工具去发现当前我们的活动有哪些是增值，哪些是非增值，什么叫增值，非增值就是指当前开展这个活动，它能够帮助我们产生一些效益，能够看到效益，比如说节约时间是吧，减少返工，节约成本，提高产能，提高满意度。

提高我们的生产效率，那这些是不是好事，正能量的事情，那就是有价值啊，增加价值，开展这些活动能够帮助我们增加价值，可能花一些时间，但是呢能够提高能够体现出更多有意义的价值，价值流程图嘛就是看价值。

那么什么是非政治活动啊，你做这个事情没有产生任何的一个效益作用，价值你只会浪费时间，只会让大家觉得看到这个工作很累很忙，会花太多的精力了，而且没有产生任何的意义和价值，这就是非增值的。

那就尽可能把这些活动给他们砍掉，不要做这个活动，就是有时候会发现这个审批流程太长了，很漫长，因为要经过情层层的审批，要等很久才能拿到结果，那你这个等是不是一种浪费时间的浪费。

那么这个等待是不是在不符合我们的经营思想，我们经营思想是要求消除浪费的，那么就需要基金节目流程，这个审批能不能快一点，一两个人审批就可以了，没必要一层一层一层一层的往上去捅，何必呢，领导们平时很忙的。

甚至有时候出差，他没有流量的，不一定能搜得到，那就是你等你怎么等，一直等吗，那你的时间不是成本吗，你的时间是不是不符合你的进度计划了，所以我们要经营生产，按需生产，减少浪费，提高价值。

提高我们赚钱的工作价值，用价值流程图大家可以看一看，然后呢在工作当中要不断去总结回顾反省，总结经验教训，就是我们要去改善我们的工作，反省检视，改善学习提炼，优化总结，这是不是要做的工作。

我们当前的工作方式是有些问题的，那么就意味着我们要去改善我们的工作方式，那么哪些问题呢，我要去找哪些改进点，哪些改进机会，把这些改进机会找了之后呢，以形成的改进计划PEDC就这么来的，先形成改进计划。

按照计划去做，做完之后去检查检查检查这个问题，要去执行，采取行动，如果这个行动采取之后还没有解决，再来一轮循环，就这样，所以一般来说会通过流程，会通过流程图，会看流程图，大家知道吗。

就是我们各项流程之间怎么去开展工作了，当前有哪些分支是吧，各项工项工作是怎么一步步去做完的，做IT做通讯做，至少还应该清楚画流程图来看一下工作，如果不了解了，我们这么去想，我们去这个政务大厅办事情。

我们经常会看到这个政务大厅前面有一个牌子，这个牌子干嘛呢，比如说你去办什么公积金，办什么房产证，先去哪个窗口领取资料，再去哪里填写资料，接下来去哪里去，怎么登记啊，去哪里去打印，打印之后呢。

把这个东西交到哪个窗口去等等，设之后，然后等到审批之后再交给谁去去处理，做盖章好了，你的工作就做完了，这是不是一个流程图，一步一步往下走，只要你把最后这个工作做完成就可以了，就是把一些复杂的流程。

不要用文字的方式来详细的描述，我们看不懂，不想看大堆文字，我们就以可视化的方式把它展示出来，先做什么后做什么，这就是流程图，把复杂的方式以图形化的方式展示出来啊，复杂的流程可视化流程图。

那这个流程图一看哎这个过程有点复杂诶，这个过程不产生任何价值，单调单调找原因吗，来这不就是改进机会吗，那么就开始说话，按照PDC的方式去做这个事情，如果发现某些过程确实他缺少一个步骤，他漏了一个步骤。

步骤不好，比如说我们从前就说按照计划去开展工作，开展这份工作，产出这个成果没问题，这个成果能不能直接交给客户去确认，去验收，能这么做吗，通常不行，客户直接拿这个成果去验收，他肯定会发现大量问题。

那么满意度下降了，我们发现这个流程少了一步干嘛，我们应该先做一个内部的控制检查，做测试，如果核实没有问题，我们再交给他做确认，这才是合理的，是不是也可以通过看我们的流程图，发现改进的机会。

以调整工作方式改进我们的流程，PDC持续改进，下一笔钱花在哪，其实就是做什么，我们到底是执行当前的任务，继续做，还是说我们进入下一个阶段去看看工作，以价值为交付，优化我们的价值导向。

当前道理夫继续做这个事情，重复做改进，做慢慢做，还是说我们尽快进入下一个阶段，持续快速的产生价值，在这个过程我们说过程的评估过程评估怎么，过程评估了，一般来说包括两个，第一个我们会做一些审计。

第二个呢我们会开展一些质量保证的一些活动，来促进当前我们过程是合规的，注意哈，这个审计质量保证其实都在说，当前我们各项工作，各项工作，各项过程是合规，合什么规啊，肯定是要遵循当前我们组织现在既有的一些。

政策程序和过程，是不是你得遵循我们组织已有的流程啊，你不能说按照我们自己的方式来开展工作，那这样的话肯定会被什么审计出来了，有问题，过程不到位，过程做了不合规，那可想而知，我们的结果肯定是不够好的。

我们的预期结果一定会出现问题，是不是，所以要遵循当前现有的什么一些过程，程序和流程政策，以保证我们项目是合规的，这样才能够反正保证我们预期的结果。

是没有问题的，你看这个价值流程图，这个图怎么去画，不需要大家去了解怎么去画这个图，我们只需要知道我们按照精英的思想，我们可以用价值流图，价值流程图也可以，这个价值就是帮助我们去分析。

哪些是具有增值的流程，哪些是具有非增值的过程，我们就是看当前去分析有没有价值，所以帮你去识别什么也没有浪费的点，如果有些非增值的活动，那就是个什么浪费，我们尽可能去找到一些增值的活动，改进增值的活动。

提炼增值的活动，放大增值活动，包括我们工作流甚至物流都可以，就是信息流啊，说白了就是一个信息流，以及我们产品的一个传递交付的一个流程，都可以以价值流程图来帮助我们。

分析当前是否有价值，是否存在着浪费，总结经验教训，我们不断的去总结经验教训，其实这个经验教训写在哪里呢，对于传统的项目来说，预测性的项目，我们通常会写在我们的经验教训登记册。

这个经验教育政策当然是越早越好，尽早的去总结经验教训，就比如说项目早期立项的时候，其实我们是不是就可以去总结经验教训了，没问题啊，他不一定非得是说在我们的工作技巧去开的，去在工作当中去执行，才会创建。

不一定早期你在开始立项的时候，哎我们这个章程做完了，我总结了很多知识，我学习了很多知识，我知道我们这个项目章程应该怎么去写了，那这些知识经验你应该写在哪里啊，赶紧写在我们的经验教训。

对于车里面总结知识嘛，好把它记录下来，而且这个总结知识是谁去记录啊，记住啊，全员大家一起来总结，也就是说在参与整个项目的个人团队，都应该怎么参与进来，而不是我一个人项目经理，或者说我项目经理。

我指派某一个人都不对，那一定是全员参与，因为每个人学习的知识是不一样的，我们应该在整个项目生命周期，不断的持续的全员参与，以总结经验教训，随时总结，不能等到项目结束的时候再总结。

也不能说等到大家有空的时候，闲鱼的时候再去总结，大家想想，在项目开展的过程中，你们真的有空过吗，真的有空吗，是每天忙得要死啊，对啊，你每天这么忙，哪有时间做经验教训总结，所以不能等大家有空的时候。

当项目经理，你认为大家确实当下工作有点问题，需要做总结改进的时候，赶紧组织这个会议，组织这个会议什么以总结经验教训，把它记录下来，垂直组织，因为我们说在整个项目期间都要去开展，如果你解决个什么问题。

可不可以，你应对的一个什么风险，可不可以呀，做呀经验教训总结，咱们做了一次审计，做了一次审查都可以总结经验教训，没问题啊，那么这个经验教训登记册，也只是说是我们项目的一个文件而已。

只是说我们当前我们项目总结的这些经验，总结的这些知识，那我们项目这个阶段结束或者项目结束的时候，是不是还应该把这个经验教育登记策略的信息，归档到我们的知识库里面去啊，知识库产生了什么，我们的组织过程。

资产经验教训登记册，只是一个项目文件以及本项目的文件而已，所以最后你要你做项目要为企业创造价值吗，这个企业的价值怎么去体现，可不可以体现出我们当前的一个知识库啊。

可不可以体现出我们当前人总结的经验教训啊，把它作为我们的组织过程资产去去了解。

当然是可以的吧，总结分享，让更多的人，更多的部门一起来学习，审计，审计质量审计审计就这么告诉了我们，在做质量保证活动了，这个质量保证活动，就是来看当前我们工作是不是和规则是否合规，看是否符合要求合规。

审计审计的是我们的过程是否合规，他怎么审计呢，说当前我们开展了各个项项目活动，这些过程哎什么分析活动，设计活动，开发活动，测试活动啊，这是什么部署的活动，各项活动是不是符合了组织现在的一些政策。

质量政策采购政策过程程序对变更程序，开发程序的这么一个过程，一个相对独立的过程，一个结构化的审计，一项一项的审计，你的各个项目活动，一项审计，那么审计呢我把这些各项政策，各项程序，各项流程全部拿出来。

我一个个针对你的活动来进行审计，看你的工作是否开展了合规，是否符合要求，那么我们怎么去做好全面的审计呢，我们会用一个非常重要的一个文件核对单，再次看到它了，你看前面我们说我们在规划风险，识别风险的时候。

我们是不是用了核对单，它是来自于组织过程，资产历史项目总结的一些核对单，来帮助我们去看当前要做哪些项目活动的审计，以及怎么去做这些审计，一步步的去做到位和路人检查清单，逐项检查当前第一个活动啊。

他有没有什么按照规矩之后，第二个活动，第三个活动逐项去检查，或者每一个活动当前有没有符合要求吧，有没有审批，有没有签字啊，有没有一些做一些什么重要的一些标记，逐项确认一打勾啊，这就是我们合作站。

以帮助我们更彻底更有效的去开展审计工作，做我们的管理治疗，那么审计的目标他会做什么事情呢，我们为什么开展审计，其实做审计的目标很简单，就是告诉我们，当前我们第一个识别好的最佳时间嘛，那就是好的。

哪些做的好诶，这个过程这个活动大家做得很不错，按照我们的这个流程去办事情了，而且做的非常到位，还有哪些不足不好的地方，有些我们并没有遵循我们组织的过程，那么就不合规了，不可考，违规了吗。

违规就不就是不合规不足，那么好的，我们是不是应该去分享，确实好的，我们应该跟更多的人，部门组织里面，甚至行业里面去做好这个分享，因为它毕竟是一个什么良好事件，那如果是不好的呢。

我们就要积极的主动的去什么去改进这个过程，不好不好就要改PDC去改进，那不管说好与不好，是不是这么多，你看总结经验教训，为我们的组织和经验教训知识库做出贡献，不断的去丰富积累我们的组织的知识库。

所以说这个总结经验教训刚刚说了，随时做，那么你这个审计是不是要去做，那这个审计谁来做呢，谁都可以来做，你可以是公司内部的审计，那咱们的这个QA工程师，也可以是找第三方审计机构来帮我们审计。

你也可以实现安排，你也可以随时开展，可以是内部的，可以是外部的审计都可以，所以你这句话说的没有说，谁都可以来，随时可以来审计，有必要的时候就开展神器，没错嘛，神器那就是看当前各项活动是否合规。

然后呢把它总结经验教训，所以咱们一总结，咱们这个审计其实一点都不难理解，审计审计审计是我的过程，看我的过程是不是合规的，这个合规怎么理解，就是看是否符合组织的，一定是组织的哦。

我们组织现有的政策程序流程是不是合规，那么审计它的作用是什么，帮助我们找哪些做得好，哪些做得不够，好好的，我们要分享不好的，我们要改进，不管好与不好，总之我们总结经验教训，以便于为我们的知识库做出贡献。

就这些内容就可以了，至于下面这个什么确认批准的变更，这个批准的变更请求有没有被执行，我们是还可以做，那就意味着也可以不做啊，那没关系，因为毕竟这个批准的变更请求它是个结果，我们说审计审计真的是过程。

那么一定会有专门的管理过程，专利过一个项目活动，会针对这个已批准的变更请求做验证，做测试的，那就是我们后面马上讲到了，QC控制质量由由他来做这个确认会更好，而我们当前的管理质量做质量的审计。

那么我们就做做过程的成绩就可以了啊。

问题怎么解决，发现的问题解决问题有挑战，一点都不难，没有什么挑战，其实就按照这个问题解决，这个步骤就解决就可以了，当前第一步，我们第一个问题搞清楚问题是什么，那么问题第一问题就是什么。

要先评估一下当前这个问题，对我项目的影响是什么，哎如果说大家这个问题发现跟我像没关系，不影响我项目，那还是我的问题吗，不是我的问题啊，先评估一下影响，而如果确实对我项目产生一些负面的影响，那不好啊。

这个时候我们就把它记录下来，我去解决它，记录在哪里，前面刚刚才讲完问题日志记录下来，更新问题日志，记录问题位置，接下来记录下来之后，我们这个问题，谁在什么时间发现了一个什么问题，先把它记录下来吧。

事实问题要解决，怎么解决，找根本原因啊，所以我们应该从根本原因上面去分析，当前它具体是从什么样的原因导致的，那么识别根本原因啊，怎么说，可不可以用一些图表工具和技术啊，当然可以啊。

鱼骨图大家在工作里面有没有用到，也就是鱼骨鱼骨图吧，还有呢我们可能会说的，比如说流程图，刚才的流程图可不可以帮助我们去分析，分析这些原因啊，哎都是可以的，看流程的原因都可以。

接下来找到这个根本原因之后呢，我们会去生产一些可能的方案，注意哦，可能的方案意味着什么，我们在做什么分析，大家想一想，可能可能我们有多种备选方案，于是乎我们就会用到备选方案分习。

以此来帮助我们找到可能的多种的解决方案，那么这些方案我不可能全部执行一遍，而且都对，这个问题我们肯定要选择一个最佳的方案，怎么选，首先看看成本效益，先做一下成本效益分析，选择一个性价比最好的看投入成本。

看产出效益，那既然说是选择，意味着要做决策，从多个维度来做出决策，不光是成本和效益，多标准决策分析，可不要忘记哦，这都是我们前面专门讲过的一些分析方法，以及决策方法。

从多个维度来分析当前我们哪些方案是可以的，我们最终做出一个决策好了，做出决定之后，是不是就可以按照这个方向去执行了，那真的就可以执行吗，就直接去改吗，这个改产品是不是一个缺陷补救，既然是缺陷补救。

意味着它是一个变更请求，所以我们要提交，变更请求，把当前我们这个变更请求提交出来，以正式的方式去改它，提交变更请求，那么提交变更情况意味着我们要走变更八步骤，所以说我们变更的八个步骤和问题。

这六个步骤中间是有交接，是有衔接的，因此我们现在开始走变更的流程，提交上去八个步骤走完，那么走完之后，如果这个解决方案被审批了好，我们是要去执行，没错就是要去执行，那执行执行是不是应该有一个责任人啊。

你要看当前这个RACI矩阵是吧，我们这个问题的责任人是谁，谁来谁来任命这个责任人是吧，他到底是谁，张三还是李四，确定一下，由他去开展这个工作，执行这个工作，那么执行完这个工作之后。

我们是不是要去验证验证，看看它的有效性，什么有效性不是问题的有效性，是这个问题解决方案的有效性，所以我们要去干嘛，去跟踪这个什么解决方案，跟踪我们的解决方案的有效性，跟踪解决方案的有小心。

也就意味着这个问题是不是真的被解决了，他的状态是不是已关闭，还是说这个问题当时解决了，但是之后呢又可能再次发生，专门去跟踪啊，看看是否能够彻底的解决好，笨重有效性好，这是没问题的，第一个步骤。

但如果没有问题，确实能够彻底解决，最后是不是要做个事情，大家想想这个问题，第六个步骤做完成之后，下一步应该做什么事情，刚刚才讲完的哟，不管是解决一个问题，做了一个审计，做了一个审查，应对的一个风险。

我们都应该做一个事情，它叫做总结经验教训完，你们可以自己写，写的是后面总结经验教训，问题解决完了嘛，当然可以总结经验教训啊，没问题，但不管怎么说，这个问题解决从这六个步骤里面去理解它。

这六个步骤大家一定要把它记住，铭记于心，以及包括我们后面写的这些这么多内容，你要了解他背后做了什么事情，前面这些描述只是说他真的他要做这个工作，那么这个工作到底怎么去做。

那就是我们后面写的括号里面内容都要去理解。

理解它背后的逻辑，那项目工作我们说工作工作要审计，工作要去什么解决问题，过程有问题要解决问题，还有呢过程要不要改进，这个PDC我们看质量改进，他就在做我们的质量改进意味着什么。

当前我们要去改进当前的过程，因为审计他确实会发现一些问题，那这个过程要去解决，去优化，去改进，我们就会用PDC这个pk c怎么去做呢，首先第一个P形成计划plan，先把改进计划拿出来。

你通过你的这个流程图分析有哪些问题，你找到这个改进点，可以找这个改进点，我们就定一个计划，怎么去改进，然后呢按照这个改进啊，我们去做个事情，do做事情的do按照计划实施，接下来做了这个事情之后。

我们要去check一下，检查一下是不是已经做到位了，后面预期的效果有没有达成，有没有提升，检查发现了问题怎么做，action啊是吧，action采取措施啊，有什么措施，如果与计划有差异有偏差。

那么根据这个情况，我们采取一些应对措施，心动去解决这个问题，如果说这个解决这个问题没有解决完，下一轮是不是又开始了下面平衡，所以说我们是PDC它是个什么循环，循环循环持续改进吗，不是一次改进。

我们把它叫做持续改进PDC好，PC计划实施检查和行动，这是PC以及我们的六西格玛，在PCC基础之上，我们多加一些维度啊，克斯玛绿带黑带的，把这六七个马经营思想最常用的是。

最常用的分析和评估改进机会的两种改进工具，改进关键词就把它提现出来了，一旦后面我们看到了改进，你应该首先想到我们要做PDC，我们要做六西格玛，这是不是两个最常用的改进工具，在这里面。

以便于我们持续去改进，我们工作找到问题。

要想办法如何去改进它，那么针对我们的过程，我们刚刚讲了，要做审计，要做改进，要做问题的检查，那么接下来看针对结果控制质量，那就是这个结果了，结果好不好，我们要去检查是吧，我们要去核实核实项目的结果。

工作是否达到了预期的要求，这个要求什么要求质量要求啊，我们的质量要求写在哪里呢，看这这个是不是我们的质量要求对吧，质量测量指标算是一个要求啊，当前我们在规划质量的时候就已经说了，我们要符合哪些指标。

这都是一些质量要求，质量的需求，在这里面我们得去符合相关方干性能，他们提的各种要求，把性能指标这就是我们的质量要求，一共我们最终验收，一共我们足以进行最终验收了好了，你看这个批准的变更请求。

是不是到我们的控制质量做检查，做落地和核实，这个批准的变更请求，首先呢会交给我们这个团队里面，按照这个新的计划去开展工作，但这个工作做了没做做的对不对，正不正确，完不完整，我们要进行检查和测试的。

那就交给我们的控制质量，CTRLQC去验证我们批准的变更请求，有没有被执行，以及对不对，如果不对，请你重新改，你改完之后我重新测都没有问题，那么这个测试的结果，这个企业所既包括我们可加不成功的结果。

也包括我们工作的结果，这个结果应该记录下来，记录在哪里呀，质量测量结果，质量控制测量结果，在这个过程里面，我们把就把它理解为什么这个测试报告，你们就这么理解，那可能就是一个测试报告，因为你测试嘛。

你去测试和检测都有结果，你就不要理解为我们工作当中的测试报告，说，当前我们的成果，是不是符合我们质量测量指标的，有哪些不符合哪些差距，有多远，为什么不符合，你可以写下来，这是对结果的记录吗。

以及你的工作，比如说你的测试覆盖度，你指标计划是99，但是实际上我们同步进去发现只有90，这是不是你的结果，所以你的工作的结果，这个产品的结果，各种属性指标也没达成记录下来。

记录在我的质量测量和质量控制，测量结果里面啊，然后他们说质量要看绩效，但是质量他又没有基准，为什么没有基准，大家想想这个但凡是能够提炼出基准的，一定是什么，各行各业，各个项目里面，他通用了。

我们才可以提现出基准呢，那就是这个质量来说，我们一个搞IT人，搞建筑了吧，搞制造的，搞医疗的，搞食品的，它们的质量标准是一样的吗，不一样，那我怎么提炼出这个基准不行，你说范围进度成本，你各行各业。

你各种项目都得考虑这三个庭啊，那这个我可以提炼出基准，但是质量你们不一样，我怎么提炼出标准啊，提炼不出来，所以这个时候我们就要从另外一个维度去看，我们绩效了，怎么看绩效，要做绩效审查，质量绩效审查。

那就看结果，你的测量结果，测量结果写到这儿的测量结果和谁比较，和他比较，我们规划质量会形成两个文件，一个是质量管理计划，一个是质量测量指标，根据结果和指标进行比较，看看偏差，这个偏差就是我的绩效。

就是我的质量绩效信息，那么QCQC控制着讲这个过程，他关注的就是结果，他光是结果，如果这个结果没问题，哎我们测试通过了好，把他这个结果变成核实的可交互通，就是经过已核实，以盖章，足以进行什么最终的验收。

这是已核实，如果说QC这个过程发现了问题，要不要改，测试发现问题肯定得改啊，怎么改，不要随便就改，一样的嘛，走个流程，这是你的缺陷补救啊，这不是看你的技巧了，这是看你的缺陷补救，质量有问题，改怎么改。

提交变更请求去改，走变更八步骤，交给项目经理实施整体变更控制去改啊，把这种解决方案拿出来，又是你这个测试工作做的到不到位，我们拿着核电站逐项去检查，当前这个测试要怎么去做，如何去做，要不要写测试用例呢。

要不要写测试计划，测试方案，谁去测试，怎么测试，是手工测还是结构化的测试，逐项确认打勾以验证我们这个工作是做到位了，后退代码以及这个工作这个结果怎么去检测，测试哪些内容啊。

他的这个测量指标以及呢各种属性，各种维度满意度，把它的使用情况都可以啊，甚至性能要求，非功能要求都可以把它写成一个清单，以逐项的结构化的方式去检查，去测试，看它是否符合我们的质量要求。

后退站，所以我们整个质量的三部曲，其实到这里就全部介绍完了，你看整个这个质量的管理，首先第一个，我们在规划绩效率的时候会形成什么，当前我们的质量计划，质量管理计划以及质量测量指标，然后呢。

按照这个质量管理计划，是不是要去开展我们后续两个过程，管理质量和控制质量，我们先这么看，先规划质量，已形成质量管理计划，接下来我们看第二个，看这我们这个按照项目管理计划去开展工作，会输出成果。

我们把这个成果拿过来，成果拿出来干嘛呢，以及达成我们的指标去做测试啊，看这个成果是不是符合当前的这个指标，里面的各项结果，我们对结果做检查是否符合要求，如果符合要求，请形成核实的可交付成果。

我们对可交付成果有个数据流，后面会看到的这个数据，就先一个原始的可交付成果，经过测试，并通过变成核实的可交付成果，那不管说是结果，这个产品的结果还是工作的结果，这个结果应该记录下来，记录在哪里。

质量控制测量结果就是我们测试报告以后，把这个报告交给我们第二个同学，你看是不是把质量控制测量结果交给我们，第二个同学管理质量，以及拿着我们前面第一个同学形成的质量，测量指标。

我们来进行什么分析和评估的偏差，为什么结果这么不好，是不是因为我的过程出了问题，你看他就是这个过程，你就是真正接过的结果好不好看，我们的QC过程好不好看，我们的QAQA这个过程。

那么既然说现在我们说结果不好，我们看过程怎么看呢，来我们拿着核对单做审计，可不可以审计的过程啊，当然没问题啊，就是看到底是哪些过程出了问题，我们要识别好的，识别不好的地方，肯定是有些地方不好把它找出来。

那么不好不好就要去改进啊，怎么改PDCA过程的改进，是不是都在这里面去做，那么现在我们既有了过程的结果，又有了产品的结果，又有了工作的结果，那这些都应该形成一个报告，一个概述，一个总结。

说当时我整个项目到目前为止，我们质量的绩效是什么，已形成质量报告，QA聊行程报告，这个报告会交给项目经理人，他后面会形成综合成一份综合的项目状态报告，先把你的资产报告收集起来，还有一个测评文件。

测试与评估文件，就是评估当前我们质量目标实现程度，你的目标写在计划里面，那么基于当前整体的概述，我知道我的目标差距还有多远，已形成一个评估文件，测评文件，如果说质量要改改的什么过程好，我们就改过程。

哪些过程要做质量检查，我们会写在我们的质量管理计划，所以我们会更新我们的质量管理计划，把这个过程纳入进来，以便于我们后面做审查，那么你要审查，你才能知道该怎么去检查这个过程，怎么去改进。

你的过程就要改用了质量管理计划，按照新的计划，按照新的流程，我们去看看我们的QA工作，那重新主导我们的QC怎么去做，才能够产生更好的结果，你看这就这么说，治疗三部曲它的来龙去脉在这里面啊。

你会发现它本身是一个很多很循环的工作，是质量本身是一个循环的工作，在开展我们后续工重点关注什么，一个QA一个人QCQA它关注的是过程，而QC呢你关注的是结果，看结果。

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好质量的工作到这里，接下来在工作里面，你除了考虑质量，是不是还应该考虑各个因素啊，因为任何一个因素发生变化，制约因素发生变化，都会影响其他各因素而发生变化，你要想做好质量，你的成本就上去了。

这很简单一个道理嘛，那么质量成本前面学习了这个质量成本，要想提高我的质量吧，将提高质量，产品质量减少返工，你可能会提高你的预防成本吧，有可能还有呢你的评估成本，从而避免你的失败成本。

那你这个预防成本和评估什么，要找到一个平衡点啊，因为本身你这个成本还会想，他本来会花成本的钱啊，千里的资源因素啊，你预算是吧，所以我们综合的去评估，了解当前项目的各项溜达资源因素都得去了解。

同时呢还要考虑什么满意度，你除了考虑六大制约因素之外，你还要考虑大家刚性的满意度，因为满意度本身就能衡量项目成功的标准之一。

它也很重要，都是平衡因素，维护基准，因为前面我们规划过程形成的基准，那么这就维护好基因，为项目过程中可能会调整基准，那么要想调整基准走流程，你必须提交变更请求，才会什么调整稳定好基准在这里面。

那么对于进度的基准来说呢，他怎么说，那范围我们说看吧，按照范围基准来进行找偏差，而镜头呢也是按照进度基础转场偏差，只不过我们在控制镜头的时候，大家关注几个点，你说当前这个进度延期了，他是有偏差吧。

我们就按照提交变更解决这个问题，那么请问当前这个偏差偏差程度是多少，我要去看啊，所以我们还要重新用什么关键路径法，找新的关键路径，把新的关键路径和当前我们这个工期进行比较，看看我们延期又有多少。

确定一下影响，那关键路径没有考虑什么资源优化，那我就做嘛，做我们资源优化，重新调整一下资源的分配啊，因为后面有可能会涉及到什么赶工快速跟进，提前量之后量就是并行，那么进入压缩就是赶工和快速攻进诶。

你看有哪些资源，我们可以采取什么行动来压迫我们的工期，尽可能保证维护好我们的工期，维护好我们的基准，成本基准呢也是想共同去维护啊，有偏差，那这个偏差怎么分析呢，我们首先说政治分析，看当前的PV。

看到时我们看这个政治分析，它主要看的是哪些内容，然后呢偏差分析找偏差趋势分析，看未来趋势以及储备分析诶。

这个储备分析和前面的储备分析不一样哦，那么接下来我们看关于这个政治分析啊，政治分析，政治政治冲几个维度，第一个正值1v earned value正值，他说正值完成工作对应的预算费用。

实际完成工作对应的预算费用，没读懂AC实际成本，实际完成工作所花出去的钱，这个还好理解，pv plan计划计划价值计划，完成工作的预算费用，没读懂BC完工预算没读懂，没读懂怎么办。

我们就让他理解透彻一些，我们通过例子来说，当前我们修100米路，工期十天，意味着我们的绩效每天10米路，我们给甲方修路，甲方你得给我钱，我不能白干，甲方说你每修1米6，我给你20块钱。

每修1米62十块钱，好了计划，目前我们到了第三天没了，现在我们是第三天末，那么同学们思考一下，第三天末我们计划应该修多少米多，每天10米嘛，那就30米，那么这30米路它对应的价值是多少，每米20块钱。

意味着第三天末我们应该修30米路，我们应该完成这600块钱的工作，没问题吧，第三天末，我们应该我们计划完成600块钱的工作，这个计划就是计划价值，计划完成的工作所对应的预算费用，预算每米20块钱。

就这么理解，600，再来看第二政治实际情况呢，我们很不好，我们只走到这儿，我们只修了20米路，那么20米路我们挣了多少钱，每米20码，每米20块钱，我们只挣了400块钱，这个400块钱就是我的一位政治。

实际只完成了400块钱的工作，因为实际只挣了400块钱，政治政治不就是问我挣了多少钱吗，挣了400块钱好找这个财务一查账，发现我们花出去了500块钱，这个500直接给你，你都不用算财务查账，他查出来了。

你用了500块钱好了，这就是PVEVAC计划价值增值，实际完成工作，实际完成工作预算费用哎，我们挣了多少钱，以及市区花出去要多少钱，你每天要发工资啊，你还要还要什么买什么设备，这是你花出去的钱好。

那这就是1VPV和AC，那么现在我们能不能看看一些偏差呀，能不能看到偏差，我们当前已经完成了400块钱，计划完成600块钱，中间有些偏差呀，我们还差甲方200块钱的工作没完成，负的进度落后了。

我们挣了400块钱，实际花出去了500块钱，我们超支了100块钱，进度也不行，成本也不行，是不是进度落后，成本超支啊，再来看这些个指标，BAC完工预算，就说这个项目预算多少，你们说这个项目100米。

它的预算是多少，那还不简单吗，100米路预算是多少，每米20块钱，两千两千就是我的完工预算，也就是我的成本基准了，我们是不是应该拿着这2000块钱，来衡量当前我们的成本绩效啊，你是不是在用在十天。

用这2000块钱把这个工作做完了，有没有超支，还是说有没有节约，那至少从目前看来，你第三天没，你已经超支了100块钱了，那就有问题了，你想要按照这个绩效，如果继续做下去的话，那这2000块钱是搞不定的。

好先把这四个基础值先搞定它，那么说这个项目的预算，它不是我们项目预算啊，再想想这个基准是基准基准，加上我的管理储备，才是我整个项目的预算，所以当前我们看到的只是一个完工预算而已。

这个完工预算就是我的基准2000块钱，至于管理储备是多少，我不知道，有可能给你个500块钱可不可以啊，那么加起来总共项目预算多少。

2500，来看偏差，这刚刚不是算过了吗，偏差成本偏差基本偏差，我们来看它的绝对偏差，两个相减就可以了，当前已经挣的钱减去我花出去的钱，就是我的成本偏差，如果大于零，那说明什么，挣得多，成本节约啊。

如果小于零，那就花的多超支了吗，进度偏差了，当前我们已经完成了工作，减去计划要完成的工作，如果大于零，我们已经完成了工作多，工作工期超前了，那就是当前成本，那这个进度落后了。

但是这个减法减法大家思考一个问题，现在有两个项目，一个项目实际的项目，另外一个项目10万的项目，现在他们两个的成本偏差都是负的，1万块钱都是负的，1万块钱，首先他们这两个数值是一样的吧。

CV数值是一样的，但是这个数值-1万块钱，能不能够说他们两个的成本绩效也是一样的，能这么衡量吗，能不能衡量这个10亿的项目和这个10万的项目，他们两个的成本计算是一样的，那就不行了是吧。

你这个实际项目现在超值1万块钱，冰山一角好，根本不用考虑忽略，但是你这个10万的项目，现在就已经超支了1万块钱了，小心一点，这个心痛啊，那总共才10万块钱，这个时候你就超值1万，那你还盈不盈利啊。

电磁卡这个问题了，所以用减法绝对的偏差，不能够直接衡量两个项目的绩效，那怎么办，我们就要用什么工作能力，工作效率了，这个工作效率高不高，可以来衡量，那怎么衡量，用指数啊，指数怎么算，现在看进度。

绩效指数很简单，以完成的工作除以计划完成的工作吗，把减法变除法不就完事了吗，成本也是一个道理，因为除以我们的实际完成的工作，它就是成本，绩效指数除法，那它代表了什么工作能力了。

如果真的除法不能和零来比较，除法它怎么除都大于零的，那就要和一比较了，如果大于一，而分子大正得多啊，这个完成的工作多，我们攻击超前，如果SSPI小于一，分母的PV多，计划完成的工作比当前完成工作还多。

说明进度落后了，如果说CPI成本绩效指数大于一哎挣得多，节约了小于一呢，分母大，花出去的多，挣得少，成本超支了，所以啊我们说这个指数要和一来进行比较，这个算法大家说要留意一下哈，你要知道该怎么去算。

同时你还知道它的结果是什么，就是和零相比，它的结果是又是不一样的，和一相比结果又是不一样，但是不管怎么说，你没发现大于始终是好事，小于呢，那不管要么是成本超支，要么就是进度落后。

这个意思这个简单粗暴去理解就可以了啊，大于大于好色，小于小就肯定不行啊，能力不行，所以我们说这个指数指数，它反映的是什么工作效率，工作能力，而如果当前是大于一，轻轻松松完成工作，我们效率很高啊。

如果小于一呢，有点问题，工作效率之后呢，工作效率很慢，工作能力很低，难以完成工作很难以完成的，后面你有可能会完成。

但是呢有点难度，这个趋势分析又是怎么去理解。

来我们通过这样的方式来看看，咱们现在呢还是以修路来说吧，我们继续来，我们以这个例子来说，现在我们修路修路修路，假如说这个项目我们不说100米了，我们搞大一点，我们搞大事情，这个项目一共100万。

100万的项目，工期一年，工期一年好了，截止到目前第六个月，目前第六个月，第六个月末，我们应该完成多少钱的工作，现在一共是100万的工作哦，现在截止到第六个月末一半嘛，我们计划应该完成多少50万的工作。

实际情况呢，我们我们的绩效又比较偏差了，我们只完成了40万，我们只完成了40万，实际完成的工作就挣了40万，找财务一查账，发出去了50万，好来我们继续来算偏差，偏差偏差第一个我们来看我们的这个进度偏差。

进度偏差就是用我们当前已经完成的工作，减去我们计划完成的工作，哎，负的10万还差甲方10万块钱，工作没完成啊，成本的绝对偏差，当前已经挣的钱减去花出去的钱也是负的，100040-50。

我们超支了10万块钱，买我们的快进度绩效指数，当前已经完成了工作，除以我们计划完成的工作，40÷50等于多少，584十，0。8成本绩效指数也是一样的，用当前已经挣的钱除以花出去的钱也是0。8。

那这两个0。8的意义可不一样哦，第一个进度绩效指数，0。8是指当前我们每天工作八小时，只有6。4个小时，在正常投入，每天工作八个小时，但是我们绩效不行，只有我们这指指数只有0。8，我们工作能力只有0。

8，意味着我们只能够完成工程吗，做06。4个小时的工作，八个小时，我们只有6。4个小时在正常投入工作，第二个成本绩效指数说，每天我们还是要工作八个小时吧，我们计划花一块钱完成一块钱的工作。

但实际上呢我们只能够完成八毛钱的工作，就这意思，每花一块钱，我们只能够完成八毛钱的工作，那成本又超值了吗，你应该是花一块钱完成一块钱的工作，怎么只完成了八毛钱呢，那说明当前你这个超支了吗。

花钱能力不行啊，啊这是我们制作好了，现在再来看这个图，当前我们已经走到这了，那么请问还剩余多少工作没有完成啊，我们已经完成了40万的工作了，还剩多少60万吧，这后面的嘛加起来还剩60万的工作。

一共还剩60万的工作，但是呢现在我们的绩效是，每花一块钱只能够完成八毛钱的工作，那么现在还剩60万的工作，请问我应该要准还剩，应该要准备多少钱才能够完成这60万的工作，再说一遍。

当前我们花一块钱只能够完成八毛钱的工作，现在还剩60万的工作等着我们去完成，那么请问我们还需要多少钱，两个一除是不是75万，我们还需要75万，才能够完成这60万的工作，因为我们当前成本是在超支的情况下。

我们这个花钱能力不行啊，啊我们这个成本的计算是很不行的，所以你肯定要准备多一点钱好，还需要75万，这是基于当前的绩效我们评估出来的，那如果说我们说我们未来绩效就是一领导，你放心。

未来我们的绩效一定是保证花一块钱，只完成一块钱的工作，那么我们还需要多少钱，你现在剩余60万吗，剩余60万的工作没有完成，你说你花一块钱，我就完成一块钱的工作，那么请问这个是多少。

60是不是有两个不同的情况，就完成剩余的工作还需要多少钱，这就是我们说的etc etc，这个etc不是我们高速公路那个etc啊，不要搞错了，完工完成剩余的工作上需要，多少的成本估算，完工尚需估算。

etc完成剩余的工作，完成剩余60万的工作，我们还需要多少钱，我们做个估算，如果说是基于当前的这个绩效，我们还需要75万，如果未来绩效有所改进，那就是60万就可以了，好了，再来看完成剩余的工作。

要么60万，要么75万，那么请问截止到目前，我们说成本已经超支了，那就意味着这个100万肯定搞不定这个事情，不管你说你这个进度，这个未来花钱那个效率怎么样，你这个100万肯定是搞不定的，那怎么说呢。

那我们就来看完成剩余的工作，截止到目前这个时间节点完成，我们总共项目还需要花多少钱，当前我们已经花出去了50万了，就截止到目前，这我们已经花出去了50万的钱了，那么剩余呢还需要多少钱，也算算etc啊。

要么70，要么65，那么我们可不可以算一算当前我们的完工估算，完成所有的工作，我们要做一个成本的估算，也是一种估算，完工估算它不是完工预算的，你这个100万是一个预算而已，但是截止到目前。

我发现这个净这个成本的绩效指数有问题是吧，超支了，那我想站在当前这个节点来估算一下，完成所有的工作全部完工，我们还需要多少钱，那么完成所有工作，现在花出去了50万，如果说绩效不变，75万。

还需要125万才可以完成工作，如果说绩效发生变化，60万就可以搞定，那么我们还需要110万才可以搞定，反正你这个100万肯定搞不定，这就是说EAC完工估算完成整个项目，我们还估算一下还需要多少钱。

好这是两个预测，大家了解就可以了，一个是ETC，一个是EAC，一个是完成剩余的工作，一个是完成所有的工作，那还需要多少钱，都是做了一个估算，那么再来看接下来储备分析，储备分析在当前我们说在项目工作里面。

要么就是怎么做做监控了，做监控的话，我们要分析什么，监督当前我们的应急储备和管理，储备的使用情况，那么有两种情况，第一个是否还需要这些触动，啥意思，你说你当前有些已识别的风险。

你准备这个应急储备还可以吧，准备我们的应急储备可以啊，但是问题是这个风险它没发生啊，我们已经证明了这个风险是不会再发生的，风险也是渐渐明晰的，当前已识别的风险，我们证明他不会再发什么。

那么当前你准备的这些应急储备，也就意味着永远用掉，用不了它，是不是应该想想你还是否需要它，如果不需要他来，我们怎么做，他说从项目的预算里面扣除，这些没有使用的应急储备，从项目预算里面去扣除它就可以了。

就你实际你花不到这些东西啊，实际你在成本里面是没有这些东西了，他已经不在你的成本基准里面去了，你要改基准的第二种情况呢，或者是否还需要增加额外的储备，那就意味着这个风险发生了嘛，发生之后呢。

我动用了我的应急储备，或者说有可能是什么一些意外发生的，我动用我的管理储备都可以，你动用应急储备，管理储备都行，那么请问剩余的风险和剩余的储备，他们两个之间还能够相匹配吗。

剩余的储备能不能够用来应对我们，后续足以应对我们剩余的风险，这就需要你评估了，这就需要你去分析分析了，如果不够，是不是要增加一些额外的储备来补齐啊，这就是我们当前在监督我们的应急储备和管理。

储备的使用情况，我们用的是储备分析，也就意味着在整个项目生命周期里面，我们早期在规划的时候估算活动时间，估算活动成本，考虑了应急储备和管理储备，现在随着风险的发生，有些储备被用了，那么用了之后。

请问我剩余的储备还够不够，这就是一个问题了，到底还够不够，还足不足以应对我剩余的风险，我要分析储备分析，如果不够申请额外的储备，而如果这些风险没有发生好，移除数据，我用不到它了，我给谁呢。

有可能给其他项目组，也有可能给我自己，咱不是后面还有好多风险吗，万一不够呢，来拿过来用吗，也是一样的嘛，啊都可以的啊，所以这个是我们的储备分析来分析当前，要么是是不是还需要，如果不需要扣除数据。

如果说当年不够，那就增加了。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P32：PMP精讲项目工作绩效域-团队管理1 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

咱们看这团队了，在项目工程中，我们一直在说团队的管理是很重要的一点，前面我们说团队绩效率也说了，我们要打造一个高绩效的团队，我们的目标是有的，我们要说我们在中国工作当中，要不断的去认可激励是吧。

要去引导大家协作，富人授权，营造一个良好的相互信任的氛围，在这里面，然后呢不断的去关注大家一个满意度，那这是我们当前我们的一些过程当中，要开展的事情好了，那么具体怎么做呢。

我们来看第一个专注于我们的专注，考虑我们当前的专注点和注意力，就是你要去评估评估平衡，平衡当前团队的一个注意力和专注点，专注的是不是在自己的工作上，我们的注意力，我们的精力。

是不是都在我们当前自己的工作上面，团队领导力，团队项目团队啊，还包括什么，评估当前团队成员对我们工作是否满意，以确保他们被持续的激励，如果他们对当前的工作不满意，那就意味着你要调整你的管理方式了。

你这领导人的风格都得调整，那我怎么知道他满不满意呢，那你要沟通啊，要做问卷调查，做测试啊都可以啊，后面我们会讲关于这个满意度，它有哪些衡量指标。

那么在项目团队的管理的过程当中，当你发现缺资源的时候，你想去获取一些资源，增加性资源，那么获取资源有哪些方式呢，第一个预分盘，所以预分派是指当前在项目立项之前，我们就已经把这些人分配给你了。

当这个章程一旦签发，你就自动拥有这些人了，所以我们有可能会在合同里面说，承诺有哪些特定人员会交给你，或者我们在项目的章程里面去约定，有哪些人员会直拍给你，指定会发给你，当这个章程一签发。

意味着这些人都归你管了啊，或者说需要有一些特定的人员也是一样，写在我的合同里面，或者是提前写在我的章程里面，这是预分派，预先把这些人员分派给你，决策多变种决策，我们通过多个维度来衡量。

当前这个人他是不是适合于这个岗位，从多个维度去加权平衡，然后呢人际关系技能谈判，谈判这个词就是说的好听点，就是协商，还有谁，现在我们可以和职能经理，因为大多数情况下，我们的资源都是掌握在职能经理手上的。

找他们去获取资源，把开发部测试部嘛，我们这个法务部，行政部，人事部都可以，或者说找其他团队成员，找其他的项目团队去，他们需要资源协调资源，比如说诶我们这个项目B，他们这个项目组当前他们可能不用了。

某些资源，我们就拿过来协调协调，看看能不能交给我们来用，我们持续去开展工作，找其他项目的项目经理或者管理团队，由他们跟他们进行协商沟通谈判，再不行的话，就找外部组织啊，我们找外部的供应商，我们去招人。

我们去买设备都可以，但是内部确实没有这些资源，人力资源，物质资源没有，那这个时候我们只能找外部的供应商去买资源，去采购啊，去招人都可以，那么当前我们在组建团队的时候，可以考虑点什么呢。

当前没有办法在一起工作，我们只能够虚拟办公，我们组建一个虚拟团队，那么大家思考一个问题，虚拟团队最重要的是什么，什么东西尤为重要，是不是沟通，平时不在一起面都见不到，我怎么知道大家你的工作情况是什么。

我也不知道你完成哪些工作，我给你发了消息，你也没看有没有收到，有没有理解得不清楚，所以沟通显得尤为重要，怎么沟通啊，只要通过线上的技术啊，你远程的团队嘛，虚拟团队只能通过线上的方式来开展沟通。

那么一旦说了沟通，大家想想有一个点前面在讲了，我们在定沟通管理计划的时候，有个特别强的一个点是什么，是不是文化，虚拟团队来自于不同国家分布式团队，大家的文化背景不一样，你要确保对方理解。

所以要考虑什么文化差异在这里面诶，虚拟团队沟通很重要。

哪个是沟通的重点，文化是沟通的重点，在获取资源时，还要考虑一个问题，就是资源的日历，这是一个项目文件，这个项目文件干嘛的呢，他说在记录我们当前团队成员，每个成员的一些工作时间。

也就是说让我们很好地了解这些资源，它的可用性，把它圈出来就可以了，这个资源不可用，这个资源被占用了，我们现在用不了，这个资源，只能给你一段时间之后，他就会回到另外一个部门去，这都是什么，它的可用性。

这些可用性写在哪里呢，写在我的资源之地里面，我们做好维护就可以了，就像我们说，我们要获取当前组织上的一个资源啊，一个女生，但是这个女生她马上要休产假了，你怎么办，休婚假了你又怎么办。

你就不可能让他过来加班呢，这肯定不行啊，你要休假，所以说这就是资源可用性，它受到受到问题了吗，那你要去在这个在你这个日历里面去维护好，当前他有一段时间是请假了，不能来参加工作，你要在里面写清楚。

意味着这些工作可能需要由别人来处理，所以我们在获取资源要考虑这个点，想想这个人来到我们项目团队里面，他能不能够持续地开展工作，还是说只能在一定程度上开展工作，或者说完全没有时间来参加工作。

那么我们要看这个人他适不适合，如果不行，我就换一个人都可以，但是要维护好这个质地，所以但凡是涉及到资源的质地情况，我们都都看什么啊，但凡涉及到资源的可用性的时候，我们都看我们资源之地。

那么这个资源既有人物啊，这个会议室今天上午被别人占用了，我们开不了早会，这时候就是支持它的可能性，对食物资源，人力资源都是团队发展的五个阶段。

我们看团队啊，说在这个发展啊，我们会有五个阶段，首先第一个形成阶段，团队刚刚形成，大家相互认识，士气还比较好，团队的事情，但是随着工作的开展，我们会有什么，有很多矛盾出现争吵吵闹不一致，有冲突有分歧。

这个时候士气会怎么快速下降，因为它会影响我们整个团队的士气的快速下降，那就到了我们震荡阶段，争吵意见不一致，那么作为项目经理来说，我们是应该言传身教教他们怎么做事情，怎么解决冲突。

以教练的方式来教他们如何开展工作，来正常阶段，那就教他们怎么做事，教他们做事，意味着他们会慢慢的发生变化，开始相互协作，开始相互信任，开始相互配合，我们已经有了一个状态的转变了。

这个转变我们就已经到了我们的规范阶段，我们开始相互信任，配合协调沟通，促进交流，接下来我们说在这个规范阶段，项目经理你要参与进去啊，你要让他们有参与感，你同时也有参与进去，什么叫参与了，允许团队成员。

你们提出自己的想法和意见，那么我对你的意见做一个什么提炼优化诶，如果能够再加上123这三点就更好了，那就是参与式的方式，到了后面呢，我们的团队不断不断地成熟起来了，而我们学习的知识。

掌握了很多优秀的知识经验知识，当前我也认为这个人是我们这个团队的负责人，是这个区域的负责人，是这个产品的负责人，他们就回答了一个成熟阶段，当前他们相互依靠，能够高效地开展工作，能够高效地解决问题。

这就到了成熟阶段，哎这是我们团队发展的几个阶段，那解散不解释吗，这个项目做完就解散就解散，没关系好，但是要团队发展，所以它的几个阶段要搞清楚。

那么我们从几个维度来说，这五个阶段都应该有一些关键词，关键信息，来帮助我们去判断他当前处于哪一个阶段，第一个相互认识，就说我们之前没有接触过，不了解不认识，即便是那个公司也有可能啊。

哎我们现在重新重新组建一个新的团队，但是呢我们之前没有合作过，这都是什么新成就，它这个时候我们要相互认识，但是呢不一定开诚布公，说这啥意思啊，其实我会跟你去说，相互认识，我会给你介绍我是谁。

但是我不会跟你说太多话，你把我们之间还没有达到非常有什么关系，很好的一个地步，只能说相互认识，介绍介绍你是谁，我能叫出你的名字就可以了，震荡阶段，大家开始工作了，但是不合作，不开放，不沟通。

由各种各种不同的观点分歧冲突争吵，在这个阶段冲突是非常多的，不同意意见不一致啊，意见不一致，谁都不负责，不听冲突，争吵，正当定了，第三规范，请记住，开始信任，开始协作，开始沟通，开始互动，开始交流。

一个是开始，一个呢是信任，这是当前规范阶段两个重要的一个什么，一个关键词，第四个呢成熟阶段说，当前我们这个项目团队能够相互依靠，平稳高效的开展工作，我们能够高效地完成工作，我是这个区，我是这个工作。

这个区域的负责人，有我在你们团队的高效的开展工作哎，相互依靠，高效完成工作，这是成熟阶段，所以我们发现一个点，就是咱们这个成熟阶段能够高效开展工作，意味着我们希望能够尽快的让我们团队。

迈向我们的成熟阶段，而尽可能缩短我们的形成震荡和规范阶段是吧，这怎么成熟的，那么这个成熟成熟意味着什么，当前大家应该能够独自的思考问题，逐字做决策，逐步的开展工作，因为你们已经是个成熟的团队了。

但说到成熟的，那什么是成熟团队，是不是我们自主的团队啊，前面做了自己做决策，制定目标，自组织团队，他们就是一个成熟的团队啊，在这里他们都是由我们的跨职能的，通常性的专家做建设的啊。

接下来我们看看这个培训啊，培训也是一个重要的考点，对于这个培训来说，我们先搞清楚他的场景，当前我们团队人员在一个预测型的项目里面，能力不行，经验不足啊，绩效绩效跟不上，那这个时候要不要开展培训啊。

因为当前团队啊确实有些问题是技术没有掌握，能力也不行，经验也不足，工作效率很低，总是完不成工作，培训新技术，新工具能够产生一些效果，但是大家不会玩培训，但在培训之前先不要着急，我们暂缓什么冲动的决策。

啥意思呢，先做好一个评估，在这个培训之前，先了解了解大家哪些人需要培训哪些维度，哪些领域，哪些技能需要培训，不是把所有人召集团来，我们所有人开展培训，那就错了，按需培训，减少浪费，那培训怎么做。

按计划做计划，哪个计划，资源管理计划，还记得不自愿关计划内容啊，第一个，当前如何去定义团队，如何去定义资源，如何去获取资源，我们的项目团队里面有哪些角色，这个角色他对应的职责是什么，他的权利是什么。

他的能力要求有哪些，如何去管理我的团队，从定义团队获取团队是吧，这个管理团队配备资源，遣散团队怎么做，如何管理资源，还有呢项目的组织图，项目的汇报关系，来我们项目从下级到上级整了一个汇报关系。

组织图以及当前的培训，培训的策略是什么，主题频率时间，团建的方式，团建的形式有哪些认可和奖励，及时的认可与奖励，那这些都是还有实物资源怎么去管理，前面说的人员怎么管理，那还有实物资源怎么去管。

这就是我们当前资源管理计划，所以你看有没有培训，肯定有啊，写进来，不抛弃不放弃的原则，针对当前这个人能力不足，经验不足，你能不能说把这个人给换掉了，找直升经理说，你看你给我一个什么鬼，歪瓜裂枣。

啥都不行，我换一个人能这么做吗，或者说当年他这个人工作完不成，那好这些复杂的工作，你别做了，我给你简单的工作，然后把这些复杂的工作我交给别人去做，你觉得这样做伤不伤心，让他伤不伤心，能不能这么做。

项目经理可不能这么去玩是吧，或者你不管他不闻不问的，不管他也不行啊，你也不要天天去指责他，压迫他，强调给他压力没用，你需要给他什么引导指导辅导，关心培训，帮助他能够尽快的完成工作。

他的工作该他做还是得由他来做，不能把它转移给别人，你要指导他如何去完成这个工作，更好地完成，更高效的完成，你的指导不就是培训吗，不一定说我们要组织一个会议啊，大家在一起哎呀，我们请个老师过来讲课。

这是一种什么，在这是一种培训没错，但是很多时候我们说这个培训培训你的指导，你的引导辅导也是一种培训啊，所以培训的策略是很多的，但是还有一个问题，什么问题呢，你跟他做培训吧，不抛弃不放弃没错。

你一直鼓励他，支持他，但是他就是什么扶不起的阿斗，那你说怎么办，还要培训吗，你别着急啊，延迟冲动的决策，暂缓冲动的决策，你的情商体现出来，这个培训如果没有效果，是不是问题，你说是不是问题，那么四个问题。

按照我们前面的问题解决六步骤，你要不要跟他聊聊，找原因是不是找原因，这是个问题啊，这找原因为什么给你朋友说还是没有效果呢，才能够找到更好的解决办法，那么这个人你要跟他培训，他这个成员是不是你的干系人。

你的肝需要管理，怎么管理，我们说了两个字，沟通是不是，这既符合了肝性的管理，又符合当前问题的处理，这多好的方案，先沟通嘛，找原因再说，我们应该怎么去解决，如果觉得这个培训的方法策略时间有问题。

我们调整就可以了，没问题，或者说你自己要做些什么改变都可以啊，这是以后要做的事情，但是在这个策略啊，先沟通找原因，然后呢再确定一下如何解决啊，这是培训，那么项目环境啊，我们整个团队里面大家不在一起。

虚拟团队我们说了不在一起，那么这个时候我们需要使用一些电子的，线上技术来开展沟通，以彼此互动，再次强调哈虚拟团队，虚拟团队沟通显得尤为重要，所以很多时候我们考这个分布式的虚拟团队，考的就是沟通。

而这个沟通他关注的点是有一个重点，就是文化，跨文化的沟通，要关注集中办公，我们在一起，我们天天在一起，抬头不见低头见，就这意思，那提高工作效率啊是吧，我们沟通成本很低，想聊随时聊，在一起聊都可以聊啊。

这是我们彼此靠近的总统战略布局，能够让大家能够高效地开展工作，尽可能的选择集中办公，如果确实不行，条件有限，有些制约因素，那就虚拟团队也可以，但是要注意了，我们的沟通显得尤为重要。

在这里面要尽可能利用好这些线上的技术。

同部门工作协调工作，促进沟通，团建团建，当前我们团队遇到一些问题，我们要开展团建，团建的目的是什么，强化我们的社交关系，意思是让我们团队人员能够加强沟通，促进交流，促进协作，打造一个积极合作的氛围。

给大家营造环境，让你们能够积极的合作，积极的协作协作工作啊，如果说大家不在一起，虚拟团队没有办法面对别人沟通，那我们要不要团建，我就问大家，虚拟团队可不可以团建，我们线上可不可以团建在一起。

线上我们来开个会，可不可以，这开会本来就是个团建工作啊是吧，你也可以在线上，我们一起来啊，这大家做个什么菜起来一起品尝，一起来炫一炫都可以啊，这种线上的沟通方式其实也很多，形式有多样了啊，丰富多彩。

它还可以开展很多团建的活动，非正式的沟通，有利于建立好我们的相互信任的氛围，以及良好的工作关系，所以我们才说这个社交关系很重要，人际关系技能在团建里面就更容易去强化，这一点。

更容易帮助我们去有建立好的人际关系技能，你说很多时候我们出去团建，出去吃喝玩乐，真的是为了大家出去吃喝玩乐吗，是不是要搞好这个人际关系啊，社交关系打好良好的什么工作关系。

团队成员之间要建立一个相互信任的良好关系，促进沟通，促进协作，项目经理应该辞去了监督团队的效绩效，确定当前是否采取一些措施或者预防措施，纠正措施来解决当前团队各种绩效问题，那么你绩效出了问题。

一定是我们团队整体的问题，那么团队整体的问题，通常来说开展团建是非常有效果的啊。

任何和奖励也是一样的，我们在项目过程当中发现了有些人表现很出色，做出了总党的贡献，我们要给予一个及时的认可和奖励，那这个奖励一定是什么，要满足个人需求的，也就意味着当前我们要考虑一个点。

大家有没有听过马斯洛需求层次啊，我们这个人的需求层次在哪里，能不能跟这个奖励满足他的需求，才能够看当前是否是一个有效的奖励，所以很多时候我们说这个企业里面，定了很多的一些奖励制度。

但是很多时候我们都形同虚设，大家视而不见，为什么，因为这些奖励制度，其实根本就不能够满足我们当下这些团队资源，他们的需求，那你要考虑他们的需求是什么，这个奖励多种啊，有形的奖励，无形的奖励是吧。

有的人喜欢什么，喜欢权力的奖励，有的人喜欢环境的奖励，有的人喜欢成就的奖励，在各种激励方式是不一样的，那奖励也要考虑文化，也要考虑文化背景，所以我们团建考虑文化，虚拟团队，考虑文化沟通。

考虑文化认可基地，也考虑文化文化文化差异不同，我们的沟通方式吧，我们当前的工作开展的方式是完全不一样的，不要冲动，要尊重人的团队，使用这个尊重，尊重什么，你要尊重他的文化，大多数相同的。

要得到彼此成长的机会，获得成就感或者赏识，或者欣赏，或者赞赏或者鼓励或者认可，从而产那个什么塑造更好的激励，项目经理，应该在整个项目期间给予一个及时的表彰，认可，欣赏鼓励支持，帮助理解。

而不是等到项目完成的时候才说，那就太晚了，在项目整个生命周期，当它出现了好人表现好的时候，及时的鼓励激励表扬个人与团队的评估。

评估评估就是想了解我们每个团队成员，他们的优势和劣势，也就是他们的长处和短板，他们的不足怎么了解呢，来我们通过一些什么问卷调查，可不可以啊，啊我们说这个什么一对一的沟通，结构化沟通，面谈评估。

甚至我们做一次什么能力评估，能力测试，可以啊，做些题嘛，让他练习练习，看看每个人的性格呀是吧，那个什么兴趣呀，能力啊等等都可以做测试的，甚至我们开会讨论也行，就这些方式也是各式各样，没问题。

但是目的是什么，我们就是想了解每个人对他性格上的优势，这个人是内向还是外向，合不合群，如果他不喜欢和大家一起来沟通协作，那么可以开展团建啊，我们来促进你们的人际关系。

团建不就是要促进团队成员的人际关系技能吗，这是很好的一个事情，所以说通过这些活动，有利于我们促进团成员彼此的理解了解信任，承诺沟通交流，在整个项目期间，我们要不断的提高团队的成效和绩效。

那么通过这些方式来评估，然后接下来来思考，就你们当前这个优势和劣势，如何放大你们的优势，发扬你的优势，如何能够弥补你们的劣势和短板。

最后形成我们团队的评价，你对当前开展这些工作已形成评估之后，那么最后你是不是应该给我们团队做一个，总体的评价，这个评价就是指当前我们每个人的能力，通过这个团建之后有没有得到提升，团队的整体能力。

有没有得到提升，我们团队的凝聚力，有没有提升团队的离职率稳定性啊，这个离职率有没有下降，流动性有没有下降，这些都是来帮助我们衡量，对这个整个团队的一个评价，让他有各个维度，所以我们说开展这个团建活动。

其实是有效的，能够提高团队整体绩效的，你看促进沟通嘛，促进协作，营造氛围，相互沟通才能够提高团队整体的绩效，从而实现团队目标，提高项目成功的可能性。

团建，然后接下来日常工作，除了团建之外，我们还有很多的日常工作需要去开展，比如说团队的问题怎么解决，团队的冲突怎么解决，有没有一些团队成员一些变更情况，又应该如何去开展工作。

那这是我们当前管理团队想做的事情，沟通冲突啊，协商领导，当项目经理应该留意团队成员是否有意愿，有这个能力完成工作，他的意愿，他的能力，我们说有一个能力意愿模型，他们会讲这个人民医院模型。

他就是用来提高提现我们项目经理领导力的，而这个人刚进来，他的意愿高，能力低，我们应该什么方式来领导他，那么接下来他能力慢慢提升，但是意愿又下降了，那么意愿低，能力高就应该用什么样领导力的方式。

要促进沟通，促进协作啊，采取团队的基本规则，团队跟团队基本规则就是团队章程，团队规范都是啊，团队章程以及成熟的项目管理事件，以及减少冲突，所以我们说团队章程里面是不是有还记得吗，我们团队章程里面内容。

两个团队团队的价值观，团队的共识，两个指南，沟通指南，开会的指南，两个过程，一个是冲突解决过程，一个是决策过程，能不能够解决冲突啊，看我们的团队章程是可以的，又提到情商了，在管理团队的时候。

情商依然是很重要，情商情商他考虑的维度是这个情绪，我要控制好我自己的情绪，同时我还要影响他人的情绪，我的移情能力，共情能力要体现出来你的人际关系能力，哪家要控制住自己的情绪，同时影响别人。

而且还要让我们整个团队成员，大家都能够充分的表现出自己的领导力，表现出自己的情商，相互的影响，同样的促进合作，促进沟通，影响力呢也是一样的，我们要包括你看印象里包括什么，有效的倾听，积极的倾听了解。

站在对方角度思考各种问题，各种观点，以合作的方式，以双赢的思维方式达成一致啊，我们可以采用不同的领导力的风格，这些都是我们什么外部的影响力在这里面，所以管理团队也就是利用我们的情商，领导利益影响力啊。

结合着我们的团队章程来管理，我们当前团队的一些各种问题和冲突。

就这么一句话总结，那么管理团队的冲突介绍过吧，第一个优选方式是合作，面对美国同双赢思维来解决问题，达成一致，就是我们说的交互式的沟通，能够帮助我们达成一致，双方达成共识，彻底的解决这个问题。

解决一个冲突，如果当前我们没有解决冲突的环境，或者说由他人来解决，不是我来解决，我们就采取回避，拖延，不解决问题仍然还存在，如果当前情况比较紧急，我们需要快速的得出结论，没有时间跟你们做合作沟通。

开会讨论分析了，那这个时候就采用强制把竞争性很强，强迫采取一方建议而忽略另一方，一输一赢太好，除非说这个项目环境情况特别紧急，需要快速的做出决策，那么我们用强迫可以，第四个呢缓和缓和当前的情绪和氛围。

我们要维持一个良好的和谐的氛围，我们求同存异啊，我们强调差异性，我们强调一致性，有弹性，要强的一致性，找到这个共同点，当然同时我们说你们之间的分歧依然还存在，维持关系，第五个妥协。

在一定程度部分解决冲突，一定程度上解决冲突，一定程度令大家满意，但是还有一部分呢没有几个问题，它既是双赢也是双输，双赢是因为有一部分达成了双输呢。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P33：PMP精讲项目工作绩效域-沟通与参与1 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

管理沟通和参与，在这个过程里面，我们要和我们当前的干系人不断的开展沟通，管理沟通，持续的沟通以及提高他们的参与度，大部分工作都是和沟通相关的，所以要想提高刚性的参与度，管理干系人，你就说一个事情。

沟通按照我们的沟通管理计划，把对应的信息用正确的方式传递给正确的人，让他们能够积极地参与进来，有了参与感，有了参与度，才有了主人翁的意识，才能够支持我们项目工作，如果沟通规划不足，就是沟通管理计划不足。

不能够满足当前我们参与度，那么我们就要进一步的去怎么去调整，我们的沟通，有确保满足他们的沟通信息的需求，干性的管理管理就是和干性的保持沟通，了解需求，解决问题，满足期望，解决冲突，各种解决问题。

沟通嘛开会就有问题。

在沟通时要表现出自己的能力，这个沟通技能就是我们沟通能力什么呢，第一个胜任能力，我们充分的结合了很多的多种沟通技能。

等一些的表现，这些有哪些包括什么反馈，你看就是我在和你说话的时候呢，你要给我一个反馈是吧，就是别人和你传递信息的时候，你就要让对方理解你怎么让对方理解，你要给他反馈复述一遍，您说的是不是这个意思。

123复述一遍，反馈能够让确保对方理解，你是不是真的理解这个信息了，非口头语言就是指当前我们除了说话以外，我们还可以采取哪些面部的表情吧，我们的肢体语言，手势动作都可以衍生的交流也可以呀，没问题。

给你传递了一个关爱的眼神。

你能够读出什么这个思啊，这是非口头语言，还有呢演示通过这个产品的演示，面对面的沟通，以传递更多更丰富的信息，这是演示演示，一般来说就是我们当前正在做一个事情，的验收了，一般来说我们都在做验收。

在这个验收的时候，我们拿这个产品来跟你去操作演示，让你看，你看了之后给我们一个反馈，当前你有什么信息啊，你有什么有什么新的要求，提出来给我们一个反馈。

我们进行基于这个反馈呢来进行调整改进，除了管理沟通之外，我们还要监督监督，不断的监督沟通和监督参与，因为在整个项目生命周期里面，我们说干性的需求，期望权利利益是会发生变化的，那么监督怎么做呢。

要变化依然的，首先干性的分析，分析出当前你们的个人的权利利益影响力，以及需求期望，基于这个新的权利利益影响力，我们要去重新对他们这种分组分类，哪些人重点管理，哪些人令其满意，哪些人随时告知。

哪些人监督就可以了，而我们要形成我们的权利利益方格，或者说什么凸显模型，然后把这些新的信息，更新到我们什么干性的登记册里面去，结合着这个态度，新的态度，我们重新调整了参与策略，调整我们说不参与参与程度。

重新调整这个矩阵，以明确他们的参与程度，基于你们的参与程度，基于你们的分组分类，我们重新调整我们当前的参与计划，分组信息，参与水平，重新调整我们干性的计划，当我们参与计划得到调整。

那你说我们沟通管理计划，是不是也得跟着做调整，因为你的参与策略是不一样的，之前你参加怎么会，现在你又要参加，怎么会，所以他的沟通形式方式，策略是完全又发生变化了，我们就要同步去更新我们的沟通管理计划啊。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P34：PMP精讲项目工作绩效域-处理采购事宜1 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

管理实务资源，那么实物资源怎么去管一样的吗，先考虑清楚当年我们到底是买，还是我们自己去做，那如果说涉及到先买的话，那么就做好采购了，还有呢你看大家说了，怎么消除等待时间最小化，报废最小化浪费，减少浪费。

正能促进我们安全的工作环境，那这些都是要考虑到实物资源，去点这个实物资源，如果要买，那就涉及到什么采购处理采购事宜，你看项目经理没有权利签署合同，你没有这个权利去签署什么合同，那么谁去建设呢。

肯定是具有权利的，建筑其他人员啊，那管他是谁呀，他也确定他去做就行了，相信你干嘛还要去做这个事情呢，签合同谈合同没必要吧，这个是非常专业的事情啊，采购政策和程序，决定了当前我们谁有权利去参与这个合同。

对这是我们组织既定的采购政策和程序，按照这个要求来做事情，职权的限制以及什么遵循的控制流程和程序，那这个问题怎么去升级，这个问题怎么去处理，都是由我们这全过程过程，政策和程序，也就是他们去控制的。

去把控的，下面请你不要自己按照自己的方式去做，那就不对了，采购之前要准备好各种招标文件，采购工作说明书这些，这是什么采购文件啊，要准备好，以便于接下来我们去做采购了啊。

找我们，找我们这个供应商做一个什么招投标流程，我们要去做采购，那么说到采购的话，我们就有一个什么通用的一个方式，方法在这里面，首先甲方你应该准备好你的采购文件，你的招标文件，然后呢工作说明书。

公方选择标准，独立成本估算，这些是我们当前的什么四个采购文件分类，那然而基于我们的广告的形式，把这个当前的采购文件里面的一些内容，广而告之嘛，让我们更多的人能够看到，当前我们政府部门要颁发一个什么。

要颁发一个新的项目，哎，这个项目它的一些需求是什么，我们都可以通过我们的广告来了解到，所以我们甲方把这个操作我们练习出来之后，要公示出来，让更多的乙方能够看到，他们去评估自己能不能做这个事情。

以及能不能赚钱，打算去评估，那么在中间呢我们会开一个什么仪式感会议，甲方你得开这么一个仪式馆的会议，这个会议是干嘛的呢，他就是来帮助你，把这个当前你首先得熟悉你的工作说明书，然后除此之外。

你要去给我们前端的卖方去召开这个会议，目的是什么，以确保所有的潜在的卖方，他们都有这个采购要求，都有一致清晰的理解，所以可能是我们题目场景里会说有些干系人，那个供应商他们总是会来问你这个问题。

问你那个问题说明什么，他们他他们当前是不了解我，这个当前采购的一些情况的，所以我们就需要通过这个招标人的会议，投票人会议，然后呢把大家一起召集起来，我们做需求的澄清。

因为这次我们会有很多很多的需求在这里面，那么这个需求的澄清，如果说他确保没有任何人得到特别的优待，就是公平公正的对待每一个潜在的供应商，不能有些灰色交易在这里面，建议书评估，当前我们设置个建议书之后。

也是标书，我们干嘛呢，我们做早期专家做开标，做评标，给他们怎么做加权打分，打分的90分是吧，80分，60分不及格，那么我们肯定选择一个得分比较高的，这个候选人，他来作为我们当前的一个什么啊。

这个候选人来和他们去谈谈和任务，谈，这个合同的目的，是希望他能够理解我们当前我们合同进行约束，双方的职责责任是什么，如果没有问题，双方签字确认好了，这就是个正式法律生效的合同了。

同时你也是我们正式的供应商了，你应该定期给我们提供一些服务支持和帮助的，对于采购谈合伙合同来说，它可以作为一个单独的项目，也可以作为一个单独的过程来开展，都没问题，因为在这个过程里面。

其实项目本身参与的程度会比较少，我们只是做一些提出意见和见解就可以了啊。

好接下来我们看关于采购事宜，在项目工作当中，如果涉及到供应商和协作，那这个时候我们就需要做采购了，那么采购采购首先在采购之前看，第三句话，我们需要提前准备好我们的招标文件，做什么事情。

告诉我们供应商工作说明书这个事情怎么做，如何做，有哪些需求，还有呢供方选择标准怎么选择，我们供应商，你的打分标准是什么，考核标准是什么，独立成本估算，您作为甲方，您的一个目标成本是多少。

我们要看的是你的目标成本，也就是说你的预算是多少，好这些作为我们的采购文件得先形成好之后，然后呢，我们后面会通过一些招标平台把公式出去，在这个工作当中啊，项目经理他说没有权利去签订我们的合同，谈合同。

签合同我没有这个权利，所以这个时候我们需要与具备有权利人员，我们一起来合作开展工作，在这个过程里面，我只是给你们提供一个协协助，帮助提出一些意见和见解就可以了，我没有权利直接签订合同。

我不会做这个事情的主导，那你说这个有权利的人谁呀，到底是谁呀，我也不知道，那你看采购政策啊，开采这个采购程序啊，它里面确定了谁有权利去签署合同，谈判合同，他明确了。

我们就按照我们采购政策和程序来开展工作，就可以了，我们应该遵循这些流程和程序，避免后面到了项目审计的时候，发现我们又做了不合规的，又要受到处罚和惩罚麻烦，所以按照政策流程和程序来开展。

我们的相关采购的工作，谁做主导，谁做协助好，那么在采购之前，我们作为项目经理，应该提前准备好这些采购文件，因为只有我才知道，哪些事情需要我们供应商来做，他们怎么做，符合哪些需求要求，采购多少数量。

质量标准是什么，由我们项目团队来决定。

接下来我们看在做一次招投标流程的时候，我们的整体的流程是什么，来看，第一个，首先准备好我们采购文件就这么一大堆啊，前面三个都是我们的招标文件，然后呢工作说明书，供方选择标准，独立成本估算。

接下来通过广告的形式，把我们当前的采购信息广而告之发布出去，比如说我们的政府做项目，通常都是放在我们的政府的招投标平台，上面去的，我们乙方公司通过这个招标平台，我们就能看到当前有什么项目可以做。

那么现在看到一个项目，但这个项目写的不太清晰，我们作为乙方来说，就会去问我们甲方，当前你的一个详细的具体的需求有哪些，那么就会有很多供应商去问，那就显得很麻烦了，所以我们干脆这样。

甲方我们召开一个会投标人的会议，在这个会上我们开这个会，目的是为了确保所有的潜在的供应商，投标人，你们对这次采购的要求都有一个非常清晰完整，清楚的理解，我在这个会上给大家做一个事情，澄清需求。

搞清楚咱们这次采购的内容要求是什么，我要告诉你们，当前这是采购具体的内容需求是哪些，我们怎么做，这是采购，要确保没有任何的投标人会得到特别的优待，啥意思，就是公平公正的对待每一个潜在的供应商。

不能有一些灰色的交易在这里面，不能因为我和某个供应商关系比较好，私底下有接触，我就把其他的一些报价低价告诉他，那这个肯定不行是吧好了，我们看当我们开完这个投标人会议之后，如果各位潜在的乙方。

你们依然有这个意向，那么你们就把这个标书交给我，交给我甲方，由我甲方把你们的这个建议书就是标书嘛，我们用专业的术语来说叫做建议书，当然我们将各个潜在供应商，你们给我的建议书我们收集起来。

召集专家来做一个事情评标，那么怎么评标呢，怎么给你们打分呢，我们不是有攻方选择标准吗，他就是来帮助我们打分的，我们把这个标准拿过来，我们开始做加权的打分，有的供应商得分很高，有的人相对低一点。

有的人可能不及格，那么好，我们是不是应该选择一个得分高的一个候选人，我要和你做下一步的工作，什么工作呢，谈合同呢，因为我们要准备签订合同，只有合同签订了，你才是我们正式的供应商。

所以这个是我们教师的谈合同，对于合同的谈判来说，我们可以是一个什么独立的过程，甚至是一个独立的项目都没问题，那么好签合同，谈合同这个事情一定是有一些专门的成员，他们去主导，不是我项目经理。

由谈判和签署合同，一定拥有对应的合同签署权利人员，他们去做这个依然是遵循我们的采购政策，采购流程，我项目经理在这个过程里面，我们可以参与没问题，但是这个参与的过程里面，我们仅仅也只是提供一些帮助。

协助提意见，提见解，但是我们不能够做出直接的决策，也不能直接说这个合同就签了吧，怎么能做这个决策，你只是提供建议见解的啊，因为毕竟这个谈合同签合同它是具有专业性的，你了不了解法务法律效应。

法律一些合同要求，懂不懂我们的招投标法哇，这些都需要我们专业人员，所以为什么企业里面会有些什么采购部，市场部，法务部，因为需要他们那些专业支撑啊，在谈合同签合同的时候。

咱们现在看采购工作，当我们签了合同之后，那你是不是正式供应商呢，我们就要定期对你做出什么绩效的审查，他按照合同审查C的绩效，卖方的绩效，卖方对你的合同履约的绩效，我要去审查看你的质量的。

资源的进度的成本的各个绩效是不是有问题，分析分析，是不是存在着各种资源的质量的，一些一系列的问题，所以很多时候我们说供应商他说延期交付，他说质量有点问题，也不符合要求，哎呀我们这里发生台风了。

我们这里有地震了，我们这里发生火灾了，不能和按期交付了，各种问题都有，那遇到这个问题之后，你应该怎么做，先别着急处理，延迟你的冲动的决策，来我们一起来看看这，他这里面一定会说，当出现这种各种问题之后。

我们应该如何去应对和处理，看合同，根据合同来审查卖方的履约情况，是不是出现一些不可抗的因素，是不是因为你们本身乙方你的问题，你供应商的问题导致或甲方这里延期交付了，或者质量出了问题，看合同啊。

合同里面说了，当天我们双方应该领域的问题是什么，出了问题，谁负责任，怎么解决，看合同审查合同，第二成果要不要检查，必须得检查，你卖方应该定期给我提交你的可交服务，我甲方要做检查，要做验收，要做审查。

我甲方给你提，我给你，甲方给你什么拨款，给你提供资金啊，我给你付钱，那你得定期给我成果，我要去检查，一定要保证你的成果，你的质量是没有问题的，是符合我们合同要求的，是符合我们合同里面说了。

我们应该按照我们这些各种质量指标来验证，按照我们的质量规格，质量水平来交付，我要去做检查，第三审计，在整个项目过程当中，如果说有采购，我们要定期的做一些采购审计，那么审计审计的是什么，再次强调哈。

审计审计的是过程，那既然说当前是采购审计，那我肯定审计是采购过程，当前是否有效，我们是不是按照我们组织既定的采购政策，采购流程来开展这一系列招投标流程的，我们的采购过程做的到不到位。

那记住这是双方都应该做的事情，但是你要记住，不是我损你，你损我，我们双方之间没有权利去互相审计的，我审我自己，你审你自己就可以了，我们可以共同来关注一下我们的审计结果，哎这个没问题。

我们可以互相沟通传递我们的审计报告，这个可以，但是我们没有权利去直接审计对方，你的采购工作做得好不好，这个是不行的，如果审计我们说审计的目标是什么，回忆一下审计的目标，是不是说当前哪些做得好。

哪些做得不够，好好的，我们要分享不好的，我们要改进，不管好与不好，总之我们要总结经验教训，在这次招投标流程里面，在这次采购过程当中，我们有哪些经验教训要把它总结下来，不好的地方做调整改进调整。

以便于未来我们整个采购的流程，能够能够高效顺利好，这是我们当前在监督采购的时候，我们要做的这三个核心的工作，一监督供应商的绩效，二监督供应商的成果，三我们双方互一定要审查审计。

我们自己的采购流程做得到不到位。

如果说出现了争议，什么叫争议啊，就是指当前我认为这个问题，但是你们也不是问题，我让你感觉说不敢，这就是争议，这一次是索赔，而有争议的变更，我们称之为索赔好了，那么如果出现了这种索赔，我要求你赔，你不赔。

他要求我多付款，我不付款，这就是争议，就索赔，那么要解决这个争议怎么解决啊，我们说谈判是解决所有索赔和争议的首选办法，来，我们先谈谈饲料嘛，也就是四料，我们能够私下表决，以合作的方式双赢的思维解决问题。

那是最好不过的，我们能够达成共识，但是如果不行怎么办，我们就有替代争议的解决办法，ADR这个替代作用是什么意思呢，事实当前我们找第三方的仲裁机构啊，找第三方来说理，到底是我的问题还是你的问题。

一般会有个第三方的中长机构，如果说连仲裁机构，第三方他都不能够解决问题，找谁，既然签了合同，那好办，合同是具有法律效益的，那么他法院可以帮助我们做出一些审判和裁决，你举个简单例子来说。

就说这个我们去京东嘛，我们说生活当中我们去京东买一台，买了买了一批啊，这什么笔记本电脑，可不可以啊，可以吗，这买了一批还是挺花钱的是吧，我说去京东买一些电脑回来，可以啊，买服务器买电脑。

但是我们发现这个电脑收到之后啊，有问题啊，这个开机开机开不了机，然后呢用着用着蓝屏了，死机了，动不了了，没电了，找这个商家去换，他说不换，这是你自己使用的问题，那怎么行呢，这不是我使用的问题。

明明是你的问题啊，他说不认我就不换，那么我们能够私下解决，如果能够私下解决，协作达成一致，他最好，但是有的商家不愿意啊，那么我们就找谁，这个京东的第三方是谁呀，京东客服啊，那你是店家，你不负责。

那我去找客服是吧，我们找客服服务，客服解决问题能不能解决啊，如果说你能够解决，那最好如果连你也解决不了，那就只有起诉了，大家说我们这个京东上面去买东西，淘宝也好，京东也好，有没有签合同，有没有签协议啊。

有没有签，大家想想，肯定是有欠的一个什么七天无理由退款，这些不是协议吗，我们在需要选购的时候，其实木工人就已经勾选这一协议了，既然是一个协议，那就具有法律效应，可不可以起诉。

当然可以，那么看采购，如果说要正式关闭采购，要做到哪些条件呢，第一个，首先通常我们会在合同条款里面会说，什么样的情况下，我们能够达到正式关闭，有哪些要求，要一些标准的哪些条件。

同时呢也会包括在我们采购管理计划里面，那这个采购管理计划，它本身就是要说，当前我们整个采购的过程和流程，当前我们采购要关闭了，那么需要达到什么要求，达到什么条件才可以关闭。

至少是不是你我们卖方已经已经什么按质量，按技术要求交付了所有成果，并且呢我们也同意了这些成果，已经批准这些成果，你看已经批准了，买方就是甲方，甲方已经同意了，这些成果没有问题，已经验收通过了。

而且没有什么索赔，该开的发票都开完了，该付的款已经全部付清了，就所有工作已经全部清了，全部了结了，那至少这是一个标准，这是个要求吧对吧，这就是我们赚钱关闭合同，关闭采购的一个要求。

在这里你得先把这些事情全部做完，然后呢，这个时候由我们买方，甲方通过一个什么采购人员向我们卖方发出，合同已经完成的什么正式书面通知，哎甲方我跟你说，当前我们这次采购已经做完了。

我会给你发一个书面通知给你，记住哈，是书面哈，你别说我们打个电话，发个微信，发个语音，发个邮件，这些通通不认，那既然说是个正式的验，对于乙方对供应商来说，这是个正式验收，对他来说是个正式验收。

但对于我们来说呢，我们我们还有我们的客户呢，我们还不是一个正式验收，那这个是我们只是说对于我们来说，是一个采购经完成好，那么我们就给他发一个合同，正式完成的书面通知给你，你可以结束你的项目了。

我们自己做我们后面的工作，采购审计，那么说我们要去总结经验教训啊，更新我们的经验教训知识库，接下来采购回答，该更新的更新，该总结的总结，该归档的归档，最后呢我们还要更新一个东西。

预审合格的卖方清单意味着什么，当前我们这次采购，和这个供应商开展合作比较顺利，这个供应商啊，他各方面都符合我们公司的要求，符合我们政府审核的要求，意味着我们需要把这个供应商，纳入到我们的一个名录里面来。

一个清单里面预审合格的卖方清单，就是我们已经入围了政府的名录了，那既然说入围了这个名单，那就好办了，以后政府要是想采用各种设备，把服务器电脑，它就会有可能会直接选到。

我们就不必要再做什么复杂招投标流程了，当他们选购什么产品，直接看有哪些企业已经入围了我的名单了，哪些产品已经入围了我的名册了，我去看，我会选择产品，再找这个产品对应的供应商，找他们，找他们去买就行。

直接签一个合同，说我们买多少，什么时候交付，你给我就行了，还做什么招投标流程这么麻烦，是不是，所以其实很多现在我们做政府，赚政府的钱不好赚，因为你要首先入围啊，入围别的名录啊。

所以很多企业想尽一切办法是吧，获得各种资质认证，什么审查，然后做各种评审，做检测就是目的是什么，需要有这些资质才能够入围，我们政府的一些名录里面，那么未来他们采购各种产品。

会考虑到我们毕竟嘛为政府做项目。

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我们来看，接下来关于监督新工作和这个变更工作，要不要监督变更，要不要监督，都得去监督啊，那么看对于变更来说，我们怎么控制呢，如果说是一个适应性的敏捷项目的话，我们通常会把我们的工作新增的工作。

新工作忙变更，直接添加到我们的产品待办列表，还记得吧，敏捷首先有一个大的产品代码列表，从这里面选择优先级比较高的需求，我们把它放在我们的冲刺代办列表里面来，这些都是经过分解之后的一些任务。

然后呢两周一冲刺，最后呢产出我们的最小可行性产品是吧，产出我们的最小可运行的一些产品好，然后按照这个产品我们去开展一个平时按验收，最后呢我们可能是做一个什么发布在这里面，然后呢下一个阶段又是这样的。

价值比较高的需求，又开始放在我们的冲刺蛋白列表，两周一冲刺做出我们的一个增量产品，这个增量产品如果有问题改没有问题，我们就再一次发布一个子集好，这就是我们当前一个变更，那么这个变更了之后。

他说首先放在我们的产品单单列表，由我们的产品负责人，有这么一个负责人，他对我们当前的一些代办列表，做一个什么优先级的排序，就是这样说，哪些我们可以拿到当前这个充值里面，去开展工作。

我们要对它做一个优先级的排序，我们肯定是首先完成优先级比较高的工作，那么这是我们预测性，因为毕竟嘛两周一迭代周期比较快，我不可能把所有的需求全部拿出来，这个做不到，只能通过排序，哪些先做哪些后座。

看以价值为导向，而对于我们预测性的项目来说，瀑布型的项目我们怎么变更，那么这个变更就意味着，很有可能会对我们一些基准做出一些调整，那这个时候一旦涉及到基准，我们找谁，在我们前面说了，变更控制委员会。

是不是和当前这些变更的提出者一起来合作，意味着你们应该先给我们一个变更请求，这个请求交给我们项目经理，由项目经理带领我们的什么团队，我们一起来做综合评估，如果当前这个问题涉及到基准。

我们会找我们的变更控制委员会，找他们来做什么评审决策啊，一看是否要去做这个病人，所以我们一般会遵循一个变更控制流程，这个流程写在哪里，是不是写在我们的子计划里面，变更管理计划里面，变更管理计划。

或者说当前我们变更八步骤是什么，CCB的成员有哪些人，他们的职责又是什么，都会写在我们的变更管理计划里面，所以我们参照变更管理计划来看看，我们必要的变更就可以了，如果是适应性的。

我们没有什么严格的什么变更发布之后，我们就找产品负责人好。

因为还要做出决策，到底哪个先做哪个后做，在整个项目期间要不断的去学习，总结经验教训，那么这个知识的学习，马说知识分为显性知识和什么隐性知识，那么这个知识怎么去学习呢，首先我们说这个显性知识啊。

就是拿给我们去学习的好，就是要去看当前我们总结了这么多的经验教训，总结了这么多知识，这些都得什么分享出来，让大家去看看，我们这个显性知识要不要分享，要分享，那么怎么分享呢，用于我们当前的信息管理系统。

软件系统拿出来分享啊，记录在各种文档里面去看呀，那么隐性知识怎么分享呢，他说通过开会的方式来，我们跟大家，今天下午我们开个会来做技术分享会，可不可以，我们当前掌握了什么技术，我没写，这个很难写出来。

我只是跟他去交流，那么交流就开会呀，或者说通过大家的人际关系一样嘛，也是交流沟通了解，促进沟通，促进协作，来分享一些大家头脑里面所学习的一些知识，都可以知识管理啊，他最重要的一个环节是什么。

要营造一个相互信任的氛围，而这一点很重要，就是为了说我们要促进我们团队的沟通交流，首先你得有一个氛围，这个氛围是什么，相互信任的氛围，只有相互信任的，我们才愿意把这个知识分享给你。

如果说我们企业里面是一个末尾淘汰制的，那你想想，我还愿意把我们当前所学习的，高精尖的技术分享给你吗，让你成长，不可能你们成长起来，我就有可能是最后一个人，我就会被淘汰出去，那不行啊。

所以说我们需要有一个相互信任氛围，这样才能够激励大家，激发大家愿意和别人一起来分享知识，促进沟通，促进交流，那么这个知识知识更新到哪里去啊，更新到我们的经验教训登记册，这是我们的一个项目文件。

前面讲了经验教训登记册，在项目早期就应该创建，用来记录我们当前所学习的知识，总结的经验，在整个项目期间要和我们当年全员，不管是人还是团队，反正你记住一个词，在整个项目期间。

全员参与记录更新我们的经验教训登记册，最后阶段结束，或者说项目结束，我们要把它存档存档到哪里，我们的经验教训知识库，哎这就是我们的组织过程资产了知识库啊。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P36：PMP精讲项目工作绩效域-项目收尾 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

最后项目收尾，我们来看项目设备，就是说当前要检查，是不是我们该做的工作已经做完了，我们拿出我们的范围说明书，WBS和WBS吃点来逐项检查，确保当前我们的全部工作都已经完成了，项目的范围啊。

里面会写我们的项目范围，我们的产品范围是吧，项目范围就是我们要做的工作，是不是全部做完了好，如果做完，我们可以收尾，没问题，找我们当前的一个领导签字确认，那如果说我们的项目提前终止，有没有可能也有可能。

要么是我们自己的没有资源了，没有时间了，没有技术了，成本严重超支了，我们为了及时止损，单方面的终止，也可能是甲方单方面的终止，说当前没有需求，没有义务了，没有价值了，不做了，那都是说什么提前终止好。

要想提前终止，首先各位发起人是吧，PO客户，你得告诉我提前终止，我不可能我没有这个权利直接终止，我需要你们给我一个审批，给我意见，同意我们充值，那好我们就终止，我们就收尾没问题，但是收尾归收尾哈。

我们要记住一点，要调查一下，为什么这次提前终止它的原因是什么，这是总结经验教训了，以便于未来我们去做项目，要参考这个点，不要再犯之前同样的问题，因为毕竟这是一个什么提前终止它，这代表着这个项目失败了。

没有做完，这是个问题，我们要把它记录下来，对不对，记录的问题是可以啊，甚至我们还会说我们收回的时候会写个报告，这个报告叫什么呢，最终报告这个最终报告是说截止到目前，我们项目总能够完成我们整体的迹象。

从各个领域整体绩效情况，我们做个总结，做个概述，这个最终报告也可以记录，当前我们说提前终止的原因是什么都可以，这全都是我们的经验教训，谁来参加人。

哪些人全员全员所有人全员参与进来，所以我们来看对于项目设备来说，我们应该怎么去做项目，说你这个项目好，有可能什么当前阶段设备也可能是项目的设备，如果说阶段社会的话，那就是当前这个阶段社会。

我们进入到下一个阶段，如果这个阶段是最后一个阶段的话，那就是项目的收尾，项目收尾的工作不会因为项目的异常终止，人事调动或者新项目的立项而取消，这个是不会的，就是很多场景他会告诉你说当前项目经理。

你正在开展一个工作，你正在准备进行收尾工作，但是有另外一个项目要启动了，需要你过去协助，需要你带项目，我不管什么情况哈，总之当前这个项目你还没做完，那么就意味着项目经理，你应该带领当前剩下的团队成员。

一起把这个当前的项目工作做一个社会，这个收尾工作是不能够委派给别人的，必须有你看这么收尾工程是不可以委派的，必须由项目经理带领，你身边的团队全部都完成这份工作，可能有的团队成员他们已经走了，没问题。

但是即便走，你们也要告诉我，你们之前你们做了一些工作，我要做记录，要做总结，要做归档啊，我得收集你们的信息，你得给我一个信息，所以项目经理这个收尾工作你不能委派，必须由你亲自完成，你是责任人。

你是负责人啊，做你能力强，你要去做新项目，可以别着急，先把当前这个项目做完都可以啊，那么在做收尾之前，我们首先要确定一个点，确定什么，就是确认，当前我们是不是已经经过了正式验收了。

就是我已经找到我的客户，找到我的发起人，我们已经拿到了正式签字的验收清单了，就这意思，你要想收尾项目，第一步先确认是不是已经签字确认了，这个可是很重要的一个点哦，这是在讲确认范围的时候。

我们说要签字确认，必须让我们的客户或者是发起人签字，以证明当前你说没有问题了，别人到后面我们正在庆功的时候，说当前要改不改的话，不给钱，那不行，所以这个签字确认显得很重要，避免后面出现了问题很被动。

那之后你该移交就移交，移交给谁，移交给了运营部门，那么产品移交之后，后续出了问题找谁先找运营部门，看他们能不能在产品生命周期里面去做好维护，做好修改，可能有些工作你只需要改个配置就可以了，没问题啊。

不需要我直接去动项目，如果说即便当前这个项目确，这个问题确实很严重，需要我们重新立项，调整之前这个产品，那可以我们产品更新换代升级，我们就重新立项再做一次项目，把这个产品我们做个迭代更新，没有问题啊。

但是后面一旦移交出去了，那么这个产品的生命周期，后面的工作都是由我们运营部门来负责，该更新的更新吗，该总结的总结总结经验教训吧，存档归档啊，庆功，最后结他们团队，你看这些的最终报告。

这个最终报告是指当前我们说到目前为止，我们整个项目整体的迹象是什么情况，做一个概述，所以收尾的时候，如果发现一些问题诶，或者有人给我们提了一些新的需求，新的变更，这个是一般我们不推荐变更。

因为都已经验收了吗，客户都同意了，还变个啥变，如果你变了之后，提交变更请求，走变更八步骤，把这个问题给解决了，但是你解决万一又出问题怎么办，谁负责任，谁的责任，客户不认哦，客户已经说了。

这个我的工作已经验收了，如果出了问题，全部由你们负责，你们花了钱吧，你们耽误的时间，你们影响的业务都由你们自己负责，所以谁敢承担这个责任承担不起啊，所以收入的时候咱们不要去做什么，提交变更请求不做。

你把它记录下来就可以了吗，记录在你的经验教训，问题是这怎么最终报告，我们考虑你的问题，我们考虑你的新需求，但是当前这个项目已经验收通过了，咱就不改了，如果你非得要改。

可不可以可以我们违反人处理怎么处理呀，重新立项马你这个变更影响太大了，我们重新立项，可以啊，重新签个合同，就基于当前这个产品增量，我们再做一次什么更新迭代可以啊，或者说这十几个问题确实。

但是呢我们说这个运营部门他们可以解决，他们可以帮你解决，无非就是改个配置而已，很简单，操作一下就可以了，他们教你，你放心，可以解决好，再次强调下这个收尾工作是不可以委派的，项目经理带领团队完成工作。

如果说项目收尾，我们要去收集一下客户的满意度，怎么收集，这是个考点，大家小心点，按照沟通管理计划进行问卷调查，收集满意度，按照沟通管理计划和谁，用什么方式传递什么信息，调查什么内容，以获得什么信息。

这是不是沟通管理计划要写的，当然如果这个项目有点特殊，它涉密他是个安全项目，它是个重大，是这个重大涉密的项目，那我们这个社会不是说简单的这么更新，总结存档一下就完事儿了，这个社会工作请记住参考合同。

合同里面会说就针对这个特殊的项目，这个保密的项目，涉密的项目应该怎么进行，设备可不要按照你通用的方式去做，你这一做有可能就是什么呢，违约了，那就要受到处罚，所以一旦涉及到一些涉密的项目。

参照合同。

要本章关于我们这个项目工作内容也就这么多，其实我们会发现这个项目工作绩效域里面，他讲一些内容，其实还是就是按照我们前面所说的这个规划，绩效域里面一些提炼出的计划来开展工作，是不是啊。

比如说我们前面说了唉，我们对工作要做一些改进，我们要关注质量，我们要做质量审计，要做问题解决，要做PDC，不断的去改进我们的过程，这样吧，团队要不要管，要去获取资源，那肯定是啊，获取资源。

找我们的职能经理，找其他项目项目团队，项目经理以及找外部的工商去招人，获取资源，获取资源要考虑我们的资源日历是不是啊，以及呢在过程当中，我们要不断去开展一些团建活动，提高团队的整体士气。

提高团队的整体的绩效，还有呢过程当中还可以开展一些培训，给大家提供各种能力的提升的机会，在这里面及时的认可和奖励，你们是开展各种团建活动，还有呢要解决问题，解决冲突，这都是我们当前团队管理的一些绩效率。

里面都已经提到过了，只不过呢这里讲了一些比较具体的策略和方法，在这里面好，这是管团队怎么去管，还有呢在我们的工作当中，我们要不要管理食物资源，人力资源管好了，你看当前团队官号码，还有干系人诶。

干系人也是这样，持续的保持什么沟通和他们传递信息，然后呢不断的去监督他们的参与情况，有没有发生变化，因为你想提高干性的参与度，你就只能通过沟通管理干系，也只能通过沟通，你看他们的参与度有没有提升。

不断做监督监督怎么监督，同样的嘛，先分析他的需求，期望利益权利影响力啊，他的态度，然后呢对它做一个分类管理，权利利益方格，基于态度呢，来我们分析分析你的这个呃参与评估举证，看看你的参与程度。

基于我们的分类信息，基于你们的参与程度举证，我们就可以定我们的参与计划，更新我们的参与计划，然后重新再更新我们沟通管理计划，按照新的沟通管理计划开展沟通，重新提升你们的参与度，这样吧，好这是管人啊。

有团队有干系人，接下来就是管事情了，那么管事情首先有些这个食物资源怎么去管，那就看要不要采购，要采购，走招投标流程，怎么采购，先打广告，然后呢招投投标人会议，接下来开标评标，接下来谈合同。

按照这个流程把采购做完，在采购结束的时候呢，我们应该考虑什么，应该考虑当前第一个采购的这个绩效审查，拿着合同来审查当前供应商的迹象，第二个呢拿着我们的合同去检查你们的成果，结果是不是符合要求。

第三个我们不断的去审计审计，我们双我们双方自己审计，自己，看我们的采购流程是不是都已经做完了，然后再看这个变更，你看变更什么，当前如果说是采用这种预测性的方法了，我们就写我们的变更日志。

按照变更步骤八个步骤，预测型嘛，变更八步骤，根据CCB的决策来开展工作，来决定是否是做还是不做，那如果采用适应性的方法呢，和谁合作，一般来说就是和我们的这个产品负责人。

由他来把这个工作放在我们的产品蛋白列表，对它做一个优先级的排序，是这样吧，然后呢在整个项目期间里面，我们要不断的去总结知识，总结经验教训，更新我们的知识，不断去学习知识啊，好这是当前我们说工作。

就像你要开展的一系列的一些事情，开展工作嘛，那就是这些工作啊，管人管事，管物管管团队都不算目的，还是希望能够高效地开展工作，尽可能的按照我们的计划来驱动，我们的工作敏捷，那就是持续的产生价值。

对我们工作做优先级的排序，以持续的产生高价值，把当前这个价值。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P37：PMP精讲交付绩效域-交付项目要实现的范围 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

而同学们，接下来我们看关于下面一个绩效与交付纪效率，首先前面我们定了开发方法，决定了用什么样的开发方法，根据开发方法来决定，当前我们怎么去定我们的计划，然后按照这个计划来干活，开展我的工作。

那么之所以开展工作的目的是什么，是因为我们最终要交付出去，所以交付交付就关注两个点了，第一个我们该做的工作有没有做完，这是第一个吧，第二个呢，当前我们这个成果它的质量是不是符合要求的，只有做完了工作。

并且这些工作全都符合质量要求，那我们才可以交付给客户做最终验收啊，才可以交付给后期用了去用啊，去使用啊，没问题，所以这个机这个交付即小于两，他关注的就两点范围和质量，你看是不是交付绩效率。

涉及的是我们当前交付项目要实现的范围，质量就从这两个维度重点去考核，以最终实现我们的什么价值交付，我们要交付的就是价值。

希望这个价值最终能够达成难看，第一个价值交付就是当前我们说做项目，为什么做项目，将项目是希望能够交付出这个成果，只有成果才能帮助我们去实现我们的业务目标，实现我们的战略目标。

所以我们需要交付出这个成果出来，成果才有价值，那么这个价值谁来评判，你看这里说了，客户是评判这个成果是否有价值的，唯一的评价的，所以现在我们知道吧，为什么企业里面说客户是上帝，一切以客户为中心，为什么。

因为现在我们知道了，客户为中心意味着什么，他来评判当前我们做的这个成果是不是有价值，所以需要让我们的这个客户啊，尤其是客户是不是感到满意，提高客户的满意度，这是衡量项目成功的一个标准之一啊。

因为我们说了这个交付，这个绩效率就是以客户为中心的，不是说什么发起人，什么CEO5，不是我们做项目，是给客户做项目的啊，咱们看效益管理计划，那么效益管理计划，那么会写当前我们的收益是否实现。

什么时候实现，如何实现，把它规定了么，各种时间框架规定在什么时间，以实现当前的一个收益。

这个收益也是当前我们企业的价值，在这里面好看，这个绩效域里面有一些新的定义，第一个就是新的完成定义，他说为了考虑可交互物能够提供给客户使用，符合客户要求而必须达到的，所有准则的检查清单。

首先它是一个检查清单，他检查什么，当前它会罗列出一系列的检查准则，检查标准，或者我们把它统称为验收标准，你只有达到这个验收标准了，我们才认为你的工作已经完成了的，举个例子。

你说你这个当前你的开发工作已经做完了，好研发工作做完，那么你怎么证明你做完，我们会拿出一个检查清单诶，大妈有没有解释，有没有做静态检查啊，有没有一些什么告警的问题，没有处理单元测试有没有通过啊。

然后呢有没有提交仓库，只有这些工作全部做完了，我才认为你这个当前，你这个模块的开发工作已经完成了，就是我会列出一系列的检查清单，以验证已验收你的工作是不是全部都做完了，如果这些工作全都完成好了。

我们就认为你确实已经完成了当下这个工作了，可以交付给下一个人了，那看它是不是和我们前面所讲的一个知识点，非常相似啊，它叫做和对答案，还记得吧，我们在识别风险，有没有用它逐项检查与识别风险。

我们在做项目管理计划的时候，有没有用核对单逐项检查，你这个9331有没有全部罗列出来，我们在拿这种核对单做审计的时候注意事项，QA做审计，用核电站全面的做审计以及QC我们做测试，做检查。

开展为系列测试活动，也是拿着合同站进测试，逐项检查，逐项验证，我们的结果是符合要求的，包括识别风险，所以它就是一个检查清单，一个检查的清单，帮助我们检查各项工作是不是全都做到位了，您就是一个准则。

一个标准WBS不解读了吧，质量成本有一致性的成本，有非一致性成本，一次性成本包括什么，当前他的一个预防成本，还有呢评估成本，我们应该在预防成本和评估成本之间，找到一个边界点，一个平衡点。

以帮助我们避免出现内部和外部的失败，把质量成本的分析好，需求和要质量就不解释了，需求就是满足满足某个产品，或者说达到一个能力啊，可能是功能需求，可能是非功能需求嘛，质量呢就是一系列的质量要求啊。

那么看这个领域关注的是范围和质量。

那就看怎么去关注第一个价值交付，我们说这个项目做价格交付，它可以是在整个项目期间持续的交付价值，那就是敏捷啊，敏捷是不是这样的，我们敏捷一个迭代，产出一个具有价值最小可运行产品，我们持续迭代。

持续产出价值没问题吧，也可以是什么，在部署之后，最终一次性的部署产生价值，预测性的方式，以预测性的方式，最后部署产生价值，项目结束之后的很长一段时间，还可以继续产生什么商业价值，那就是交给运营的。

交给运营吧，你们把这个价值最大化，这个商业价值会持续产生赚钱，卖出去商业价值，商业论证通常会提供我们商业项目其中的理由，可不可以啊，可以啊，以及对商业价值做一个预测，哎也是可以的，没问题，做预测。

我们计划在什么时候要达成，这个要达成这个什么预期的收益，以及我们当前的情况是什么，我们通常会拿着商业论证，在每个阶段进行验证和预测，商业文件里面说明了当前项目成果如何，与组织的商业目标是保持一致。

就是我们专业的目标，商业目标，战略目标，业务目标，商业目标，项目目标保持一致，这是我们在商业论证里面，和消收益实现计划里面都得必须保持一致的点，所以收益时间计划里面就是要去论证。

说明你们是怎么保持一致的，项目授权文件，什么是项目授权文件，就是我们的项目章程章程章程章程，你看他说呃，这个文件可能包括什么，当前一些各种高层级的路线啊，这些计划高层级的路线概述了项目的生命周期。

主要的发布成果，关键的可加服务以及其他顶层信息，高层级的信息，章程章程就是一堆的什么高层级的信息，这些高层信息，各种信息都可以包括你的什么路线图，眼镜的方向演进的路线，关键的可交互物。

主要的发布里程碑以及什么各种评审信息，哪个阶段看到哪些，哪些评审都可以写，没问题，这都是一系列的什么顶层顶层高层级的信息，因为早期信息不足，我们只能定一些什么顶层信息啊，这是价值交付里面提到的一些章程。

那么可交付部分呢，那就是我们最后交付出来一个结果，这个结果它反映了当前我们说干性的一些需求，哪些工作我们做完了，以及我们的目标有没有实现，有没有偏移，有没有移动，来看看吧，需求这个好理解。

就是我们要达到的能力范围定义，当我们收集完了需求之后，是不是赶紧做这个事情，就是范围定义，定义范围已形成我们的范围，边界已形成我们的范围说明书，搞清楚我们的项目范围和产品范围是什么。

我们赶紧对这个范围做一个编辑的定义，那么后面还要看当前我们这个目标，是不是按照我们的计划完成了，我们当前有没有可能会延迟发布。

为什么会延迟发布，我们的目标为什么在移动要分析需求，当前我们说具有范围明确，且相对稳定的一个项目，什么项目啊，范围明确，相对稳定，预测性的项目啊，互补型的开发方法，通常需要和干性的来一起合作。

在预先规划期间启发并记录需求，在早期我们就要尽可能的去梳理需求，收集需求，定义需求，那就需要和我们项目这些干性能合作，怎么合作这个头脑风暴，访谈一对一的沟通原型吧，名义小组，焦点小组，问卷调查。

各种标杆，对照好多方法，好多方法来收集需求，找这些干系人去收集需求，启发需求，季度需求明确需求定义需求，对于在项目开始时候，需求已经有了一些高成绩了解的项目，那么这些需求可能会随着随需求一定是这样的。

需求会发生什么变化演变，会有一些新的需求，就是我们需求在不断发生变化，比如说我们的这个适应性的项目里面，它就是什么需求在频繁的发生一些变化，所以我们要做好这个需求启发工作，谁来启发。

一般来说都是我们业务人员，产品里面就是我们产品负责人，产品经理，他们就需要通过一些原型吧，用户故事来帮助我们用户来提炼出需求，启发用户物质的需求启发应该支持什么，引导你们说出你们的想法。

唤起你们当前对这个需求的一个概念，让你们能够尽快说清楚，弄明白，搞清楚你们自己想要的是什么东西，如果搞不清楚没关系，来我们一起合作的方式，我给你一个圆形，你看这说话原型给你演示，用原型来给你演示。

让你梳理出来，让你唤醒你当前你的一些需求和期望，在许多项目里面都会设有一个需求的管理人员，产品经理，产品负责人，业务分析师，产品分析师都可以，这些需求管理人员。

可以通过一些专业的软件来我们的excel磨刀，待办事项列表，什么索引卡，需求跟踪矩阵等等等等，很多方法来保证当前我们的需求具有灵活性，能够随时更改，稳定性能够确定下来，并且处于一个适当的水平。

符合业务需求，并且新的和不断变化的需求也得到了同意，才可以加进来啊，那不是说我们当前你们这个需求管理的人，你们同意就可以了，你得得到团队的同意啊，领导的同意啊，干系人各种各方的同意啊，才可以加进来。

包括客户也是一样的是吧，不是你们想加就可以加的，就这是需求的管理，按照预测性的方式来说，我们一般来说会和我们这个干性能一起来合作，收集需求，梳理需求，定义，需求搞清楚之后，我们再做后面的范围定义。

如果说是适应性的项目呢，那一般来说和我们的产品负责人员，产品负责人一起，我们也是要通过圆形的方式来引导，唤起我们一些需求，不断的是梳理需求，然后呢，后面会通过需求的排序来管理我们的需求啊。

最后这个需求的变更也是一样的，需要通过要么就是传统的CCB一起来合作，要么就是敏捷型的产品负责人。

我们一起来合作啊，接下来看需求，一旦设计完成之后，我们叫做范围定义的圈定范围，把范围分解成更小的，更易于管理一些组件范围分解，但是首先我们得先明确下来范围说明书，做范围定义就是要形成范围说明书。

来我们一起来回忆一下规划范围的时候，形成的范围说明书，它的内容有哪些，想想同学们范围说明书的内容，第一个产品的功能和特性，是不是，这是不是我们的产品范围，产品的功能和特性。

然后呢项目范围要完成了哪些工作，他关注的是我们的工作，来这个关注的是我们产品的一些功能或者特性，以及我们的可交付成果是什么，做一个描述，详细的描述这个成果的验收标准是什么，我们怎么去验收验收标准。

还有呢除外责任是不是有哪些排除项，我们的除外责任好，这是我们的范围说明书，那么就必须得明确下来，我们可交付物的验收标准在这里面得明确下来，那这个分解它分解啥意思，那就是分解成WBS嘛。

把这个范围说明书里面的项目范围，产品范围我们进一步的分解成更小更小的可复，那么这个每一个工作包，它是不是也应该有一个验收标准，因为每一个工作包都应该对应一个什么成果，在这里面啊。

它就是分解分解成更小的更易于管理的组件，在每一个组件都应该对应一个小的成果，那么这个小的成果也应该有一个什么验收标准，这就是会写在我们的WBS词典里面，词典会写我们每一个工作包。

它的验收标准也是他的一些技术，测量指标是哪些，对于敏捷项目来说啊，敏捷要写有敏捷的章程，敏捷的项目章程，产品的路线图以及高层级的一部分啊，来明确各个主题，这些代表着大量的用户价值。

这些主题可以表示为一个什么用户故事，也就意味着当前这个需求啊，敏捷的需求我们用用户故事来描述来，又一起来回忆一下用户故事的三个要素，第一个作为什么角色，我要什么功能。

要这个功能的目的意义和它的价值是什么，通过这个维度来描述我们的用户需求，这个用户需求，就是有一个故事的形式来表示出来的，那叫做用户故事，好用户故事也是一样，也是需要做什么事情分解的。

因为可能有的时候我们梳理出来这个需求，它比较大，它有可能跨好几个版本才能够实现，或者说一个版本里面跨好几个迭代才可以实现，我们就要把它分解分解成更小，能够在一个迭代完成了用户公司。

以便于我们去做价值排序，价值分析和研发，所以我们说与传统项目和适应性的项目，我们都可能会做一个事情，那就是分解范围的分解，然后呢完成了可交互，可交互物，首先第一个验收标准是必须得有的。

我们的任何一个验收，任何一个可交付成果，他们都应该有一个必须的验收标准，你说包括我们敏捷这个需求，他应该也有个什么验收标准，这是我们用户故事3C原则，我们会讲，我们后面会讲敏捷的时候。

专门讲用户故事也有个变色标准，每一个用户故事都得有这个验收标准，就是指他怎么去验证，怎么去测试你这个用户故事做完了，并且符合业务目标，业务需求，技术测量指标是啥，就是我们刚说WBS词典。

它里面所对应的各种技术指标，一些比较详细的指标要达成哪些要求，哪些各种小的验收标准都有，这是写在我们WB的词典里面的，完成的定义，刚刚说了，完成完成定义就是对我们完成做一个定义，它就是一个检查清单。

类似于我们当前的核对单，逐项检查，已确认第一个有没有完成，第二个也没有完成，第三个也没有完成好，都完成了，我才认为你当前的工作已经完成。

对完成我们重新做一个定义，用我们一系列的检查清单，来验证你是不是完成目标的偏移，怎么去理解呢，当前我们计划我们初始啊，我们这个甘特图里面说了，我们计划在第12个月末，我们发布这个产品。

但是呢由于当前我们已经发现了一些新的特性，而有些比如说市场到了第12个月，我们发现这个市场啊有了一些新的变化，有些心理变化可能不到12月，可能到第七个月末，我们发现了当前已经确定了市场上面的竞品。

他们提出了一些新的要求，新的特性，新的需求出来，能够满足客户的要求，于是乎我们把这个时间改了，往后延两个月，我们希望能够把这个新特性的融入进去，我们多花两个月，那你看是不是我们的发布目标。

我们的完成的目标已经发生了偏移了，我们往后延了两个月，然后呢，到了第12个月末，我们又发现了一些新的特性呢，又有一些市场，它的一些新的竞品，提出了这个新的竞品里面，他们尽快上市了，毕竟我们也发现了。

又有融合了一些新的特性，于是乎我们又往后延两个月，我们到第16个月我们才决定去发布，这就是我们总不能完成的偏移，离我们近点的目标是越来越远越来越远，那么大家思考一个问题啊。

你说我们花这么多时间嘛去研究研究新的特性，哎呀谁有新需求，谁有新特性，我们马上就去做，他有我也要有，就把这个目标一直往后延，一直往后延，那么我们就一直没办法去推出市场，没有办法去体现围绕市场上一些反馈。

那你说这是不是个问题啊，是问题啊，是不是一直不断的往后延，我们整个发布周期一直往后延，一直不能够去生产，必须能够去投入市场，接受反馈。

所以这就是我们产品的一个问题，完成的目标在不断的去偏移和这个移动。

那既然说是这样的话，我们是不是应该去尽早投入市场，建议你定了这个发布日期，不管有什么新的特性，是不是应该及时去投入市场，去看当前客户对我们这个产品，有没有一些新的想法，就针对我这个产品。

他们有什么新的需求，有可能这个新的想法是别人没有的，是竞品里面没有的，你去收集这个需求啊，赶紧投入市场，所以为什么也在强调这个敏捷，它的短迭代交付，小批量交付，小规模交付就是为了什么。

尽早的产生商业价值，尽早的去试错，尽早去发现，有没有一些新的特性，我们可以融进来，可以改变方向的，而不是不断的去往后延，往后延，往后延，那你真的是往后延，延到后面。

你这个市场根本没有都被别人全部给占领完了，已经没有市场的份额了，那这个时候你发不出去还有任何意义吗。

没有意义了，那么对于范围来说，我们要去确认这个范围，就是意味着我们要去检查，去验收，找谁验收呢，通常来说要找我们的发起人找我们，或者是给我们客户一起来验收，来检查我们的产品是不是符合要求的。

一判断当前是不是符合我们当前范围，说明书里面提到的验收标准，对于当前已经完成了工作，但是没有通过正式验收，要不要打，那肯定要改，你没有通过验收吗，你得搞清楚为什么没有通过验收，我就把它记录下来。

这是个问题，那你记住这问题日志啊，质问题吗，产品不符合要求，产品有缺陷，不满足我的验收标准是问题，记录在问题之日，然后呢，接下来干嘛，你要改怎么改，请不要忘记，不要冲动，不要着急走流程改。

因为这毕竟是一个什么缺陷，补救缺陷不就是变更请求的一种形式，走流程感，如果符合验收标准的，可全符，那么就由你们来给我做一个什么东西，请他把他圈出来啊，这个很重要，正式的签字批准，你可别给我发个什么邮件。

发个语音，打个电话说我很满意，我们通通不认，作为项目经理，你应该拿着你的书面的验收清单，找我们当前的这个客户或者发起人，你来给我签字确认，如果没有问题好，我们承认我们才可以进入到我们的收尾阶段。

所以我们为什么说结束项目或阶段，这个管理过程，我们首先第一步是确认呢，确认啥确认有没有签字，确认确认是有没有给我签字，这个验收清单有没有客户的签字，发行的签字，这才是一个什么正式的颜色。

因为只有某人流的正式验收才能够被证明，当前我们是已经完成了验收的，所以需要留有证据啊，没这个证据，未来你会很被动的，有了这个证据好了，我们就可以交给我们后面这个结束项目或阶段，这个过程你就可以做。

你安安心心的做你的收尾工作，所以要想收尾，第一步先确认有没有这个验收文件，而且是经过签字之后的验收文件，那就很重要。

那么在这个范围管理的过程当中，我们要杜绝两个事情，第一个是范围镀金，第二个是范围蔓延，那么镀金镀金啥意思，他说团队成员自己想加一些功能，到我们这个产品里面去，他自认为很有新意，很有卖点，直接就加进去了。

也没有告诉我，项目经理也没有什么提交变更请求走流程，这就是什么镀金没有走流程好了，镀金什么是蔓延呢，客户提出来要改，可以啊，这是客户啊，不是成员哈，是客户，但是呢我们并没有遵循我们的变更控制系统。

就是并没有去走这个变更流程，八个步骤就直接把它给改了，也没有做什么记录跟踪，你肯定啊，你没有走这个记，没有走这个流程，就不会记录到我的变更日志里面去，最后导致什么，我们的可交付物。

和我们的范围的定义完全不一样，我们的范围说明书未来会拿着它来做验收的，这个时候客户他可能会验收它的新功能，但是呢一看你的范围说明书里面没有，那说明你自己的工作都不对齐，他怎么放心，这就是什么范围的蔓延。

所以我们要严格的杜绝，意味着范围的变化，不管是团队成员，你们想家或者客户，你们想加，我们都应该走一个流程，什么流程变更控制流程，请你们提交变更请求给我，由我项目经理来实施整体变更控制，这是最好的方式。

以防止什么镀金和蔓延，但是这个房子归房子什么，理论上来说，我们有这个变更管理计划已经拿出来了，变更流程也有了，但是大家就是不想去遵循，很多时候会犯这个错误，当你发现你的团队正在镀金。

当你发现你的团队有范围蔓延的情况，你应该怎么处理，这不赶紧提交cc b啊，就这个问题，就这个新功能能不能做，大家先停下来，别着急别着急，我们提交变更请求给CCB，由他来做出决策，如果做。

那你们做你们做你们的，如果他们决定是不做，你赶紧把你们家的工资全部给我清掉，回滚，不允许再去做这个事情了，他说做就做，他说不做就一定不可以去做啊，这什么东西对于预测性的项目来说。

应该杜绝这个事情范围的蔓延和范围，其实不管是预测性，你说我们敏捷项目有没有可能也有可能，是不是，那对于敏捷项目来说，你是不是应该找我的产品负责人是吧，产品责任人由他来负责，由他来决定，当前是做还是不做。

你们不能够自己加进去就开始做了，这也是一种镀金，也是什么，也是一种范围蔓延，所以任何的变更就我前面说了，这个变更要去监督啊，预测性的项目，我们找CCB适应性的项目，我们找产品负责人，由他们来决策。

当年是做还是不做。

什么时候做。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P3：PMP精讲课价值交付系统 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

接下来我们看下一个概念，项目组合管理好。

这就是一个新的概念了，为什么要讲项目组合管理呢，是因为我们在这里你看价值交付系统，我们现在要去进入到价值交付了。

做项目你是不是要给我们企业创造价值，这个价值怎么交付呢，它有哪些组件呢，首先来看第一个组成内容，项目组合管理这个概念是啥意思，没见过，我们还是举个例子来说好呃，举个什么例子呢，就以我们当成前面说的。

我们要开一家汽车工厂，诶我们生产汽车哦，很厉害，我们的愿景和使命先拿出来，我们是全球最大的汽车服务供应商，我们是全球最大的汽车供应链，我们是全球最大的汽车车载服务提供商，可不可以啊，可以啊。

全球最大的汽车配件物流供应商都可以，全球最大，你看我们的愿景，我们的使命多大啊，或者说我们有句话，我们不生产水，我们只是大自然的搬运工，熟不熟悉啊，这是谁的广告，这是谁的愿景和使命啊，农夫山泉有点甜。

不就是这就是愿景使命吗，那么为了实现这个愿景和使命好了，为了实现这个愿景，我们是生产汽车的，全球最大的汽车配件生产商，有了这个愿景，有了这个目标，有了这个使命，接下来我们是不是要定战略了。

短期目标是什么，中期目标是什么，长远的目标又是什么，这就是战略诶，我们也有一个5年计划，10年计划，15年计划，这就是战略了，基于这个战略，现在我们要去开展，我们要去生产汽车，那么生产汽车。

首先咱是不是得先把这个汽车厂修建起来，建厂啊，我先选一个地址，选址选址之后找我们的政府部门，环境部门审批，要到文件，然后呢开始建厂，那大家知道这个舰长，是不是当前我们组织的战略的第一步啊，我先做建厂。

于是乎我们组织就把他那些人力物力，财力精力投到我们这个建厂工作里面来，做这个项目，这个项目我们开展项目建厂，然后呢我们搭建这个什么生产线，搭建生产线的目的是为了生产汽车好了。

既然说现在我们建厂生产线也搭建起来，这个搭建生产线也是项目，都是项目，那现在我们就具备了生产汽车的能力了，那于是乎现在我们就开始做事情了，做什么事情，生产批量生产，每天生产，天天生产，持续生产。

这是什么运营，因为我们现在组织战略变了吗，变成生产汽车了，于是就把我们组织的人力物力，财力精力又投入到运营里面去了，因为常见完就完事了，我们就把另外的这些精力，时间成本投入到运营里面去开展工作。

好生产这个汽车，但是现在我们生产汽车，发现这个市场有变化，这个市场对于这个新能源汽车的需求比较高啊，客户对新能源汽车比较高，但是我们这个厂，现在不具备生产新能源汽车的能力，于是乎我要改造生产线。

那么大家说改造生产线是项目还是运营，是不是项目它依然是项目改造生产线，让我们具备生产新能源汽车的能力，于是组织战略变化了，当前我们经常说要改造生产线，于是就把人力物力，资金财力投到改造生产线里面来。

当我们这个生产线改造完了，是不是我又可以开始生产了，哎于是我们组织战略又变了，大家应该要加紧生产我们的新能源汽车，因为市场需求很紧迫，市场我们的市场需求非常大，我们要尽快的占领市场。

这是把我们的人力物力，财力资源投入到生产新能源汽车，也就是说现在我们公司既在生产普通的汽车啊，这个头石油了，又在生产我们新能源的汽车，都在持续的运营，持续的开展运营。

那么大家有没有发现在整个管理过程里面，我们的资源精力，资金物质资源都是在不断的发生调整的，怎么调整，那就看你的这些工作，这些都是我的工作，建厂生产改造又是生产，全都是工作，这一系列的工作。

谁更符合我的组织战略，我就把当前我们企业那些优秀的资源，资金投入进去开展这个工作，让他能够尽快的完成，以实现我的组织战略目标，以创造价值这种管理方式叫什么，项目组合管理，大家听懂了吗。

根据我们这一系列的工作，它的战略优先级来调整，我们组织的一些资源和资金的分配情况，也就是说说的通俗一点，总结一下，对这一系列的工作，我们做一个重要性的排序，以组织战略为导向来进行排序，谁更符合组织战略。

谁更重要，既然你很重要，我就把我们组织的一些资金和资源，不管是人力资源还是物质资源都分配给你，让你能够尽快的完成，让你能够更好地去完成，顺利地完成，以符合组织战略，以创造价值，这就是项目组合。

所以目标与组织战略保持一致，对他就是跟我们组织战略息息相关的，只要战略发生变化了，我的组合肯定会随之而发生变化，我的管理方式会随之而发生变化，因为我看你这个组织战略，你想做什么，我就去关注这些工作。

哪些跟你的战略相符合，所以一旦提到战略这个词，我首先想到的是项目组合管理，他为了实现组织战略目标，而开展了一些排序的工作，项目组合里面它包括了很多的工作，你们看见我前面说了哎，有建厂，有改造生产线。

这些项目还有持续的运营，以及还有相机诶，这个又是什么概念呢，马上就讲到，我们后面就会讲到他作用是什么，基于战略，对我们这一系列的工作任务活动，做一个优先级的排序，已分配我们组织里面稀缺的资金。

现有的资源分配给他，这就是项目组合，它的作用，项目组合里面的项目或项目级，不一定彼此就有依赖关系，也就是说这里面的这一系列的工作，他们彼此之间可以有关系，也可以没关系，啥意思呢。

你说我现在在考取偏僻学习偏僻考取认证，可能有的同学说我考完这个pp之后，我会去学习一下敏捷，有可能我会再进一步的深造，学习高效，或者说我们学习pg mp项目集管理有没有关联，必然有非常强的关联性。

因为它是基础啊，PMP它是基础，你没有这个基础，你怎么学习后面的知识好了，有的同学说我学完P之后，我想考一个教师资格证，我想考一个厨师资格证，那请问这些跟我们p mp项目管理有关系吗，那没啥关系了。

你们之间没有什么依赖关系，在这里面，那你说我这个我还有生活啊，我还有运营啊，我每天要生活，我每天要上班啊，我每天要睡觉，这都是是不是运营的工作啊，我还要谈恋爱，我还有很多谈恋爱的事情。

那请问现在你又要开始做组合了，哪个是你的优先级最高，有的同学说我现在优先级最高的是谈恋爱好，你把你的时间精力资金投入进去，今天看电影，明天吃海鲜，后天计划去爱琴海，可不可以啊，可以啊。

如果说你说当前你的经历，你的优先级是学习pp好了，那你就少玩游戏，少看抖音，少刷视频啊，少看电影，把你的时间把你的精力，把你的资金投入进来，大家说这是不是项目组合管理，在生活当中我们也在做组合管理。

那就看谁的优先级更高，我就先开展什么工作，那就这个意思啊，这里面有些工作相互依赖，有些工作没有任何的依赖关系，在这里面，为了实现组合价值的最大化，我们要去开展我们的组合管理。

以实现我们组织战略的目标价值最大化，那既然说到项目集，我们就来看看吧，什么是项目集管理，项目集管理员，他就说更好的管理项目的依赖关系，也就是说我这个A项目和你这个B项目，我们之间是有依赖关系的。

我们之间是相互依赖，相互制约，相互影响的，我们把它纳入到项目集合里面去管理啊，一个是组合，一个是集，它包含了一系列的子集，或者是项目，或者说是运营都可以，它的作用是用来协调资源M协调资源啊。

协调资源的一些竞争冲突，影响制约，协调资源，怎么去理解呢，你说两个项目之间有依赖关系，举个例子，这是一个项目，小孩子上小学又是一个项目，那么请问同学们，这两个项目之间是否有依赖关系。

大家思考有没有依恋关系，我要买房，我的孩子要上小学，有没有依赖关系，必然有，是不是这些什么学区房，什么鬼，不就是因为他们在一起，所以出现了吗，是不是啊，而且还贵的要死，那他们怎么相互依赖关系诶。

你买房子，两个人刚刚结婚在一起，相互比较有好感，我们决定了买婚房，哎我们看到哪里啊，离这个购物中心比较近，我们随时可以去买东西，可以逛商场，把这个环境还不错，挺热闹的，周边买买买就买，这还不错。

根本就没有考虑过你们的未来，你们还有小孩子，你们小孩子六岁七岁还要上小学，没有考虑，但是如果真的到了那个时间节点，估计还没有到这个时间节点，你就开始忧虑了，我又要买房子了，因为什么上小学啊。

跟你的户口相关联啊，跟你这个买房的地域是相关联的，这个地区这个区域上什么小学，那都是规划好的，不是你想上哪里就上哪里的，就看你的户口落在哪个地方，是不是，如果说我们能够提前想到这个点。

那你在买房的时候是不是就已经考虑到了，未来我们在一起，我们结婚在一起，不是为了一时高兴，我是想和你长远的走下去，我们想组建一个家庭，这个家庭得有孩子，孩子到他之后会上学，我们得考虑这一点。

所以这个房子买在哪里，花多少钱，怎么规划，我提前纳入到项目机里面，以避免未来我还要重新考虑买房，我还要重新去做装装修，我还要把之前的房子卖掉，重新买一个新房子，来考虑小孩多麻烦，浪费时间，浪费精力。

浪费成本，我们做项目企业的管理是为了什么，获得一些单独管理无法获得的增值收益，这个增值收益就是帮助你节约时间，节约成本，这就是增值的收益，增值的利益在这里，所以说我们要管好这个依赖关系啊，显得尤为重要。

以此来协调当年我们的资源，或者说是资金都有可能协调，这就是项目机关理。

好像的项目组合，项目集我们做了一个基本的介绍了，那接下来我们来看用这个图来整合的说明，基于组织战略，我们有一个非常庞大的项目组合，基于战略来做组合管理，把我们企业所有的工作全部纳入到一起来，一起管理。

看谁更符合组织战略，我们就把资源优先分配给他，那这么多的项目，有些可能是一个单独的项目，它并非是属于某一个组合，某一个级啊，它是属于我们整体的一个大战略，下面的一个组合。

有的项目呢它们两者之间必然有依赖关系，那我们赶紧纳入到项目集里面，如果你觉得这个项目集太大了，你分成项目子集，可不可以，完全可以，你觉得这个组合太大了，你分成子组合在这个子组合里面。

可能有些项目级或者子集都有可能，然后把这些一系列内容纳入起来管理好，都可以进一步的细分细分细分，你只有细分分解到位了，分解得更小，才能便于你去管理啊，你太大了，怎么管这么大的一个集合，你怎么去管。

继续分解，继续分解，有些是相关的，有些不相关，你把它剔除出来，所以你看这里啊，运营是不是跟我的项目及相关，也跟我的项目组合相关，运营一定相关的，是不是，然后呢，不管你是项目项目还是项目组合。

反正你们共享是我组织的一些共有资源，稀缺资源，我们组织的资源就这么多，不可能保证你们每一个项目都有充足的资源，你们想要什么就要什么，那做不到，有些资源非常的稀缺，什么高级架构师，高级QA。

然后高性能的服务器，我们那些什么会议室，多功能会议室是你想要就可以用吗，你要排队啊，因为有的其他项目他们正在用，是不是有的时候想要去企业里面要人，真的很麻烦，要不到啊，他们很忙，正在开展其他项目的工作。

要一台电脑，要一个笔记本，要一个什么会议室都很难，很难，你还提前去预定，因为这些资源很稀缺，不是我们想要就要的。

共享所有的稀缺资源，来我们一起通过这个表格来区分一下，项目集和项目组合，项目集说了这个项目集里面的各项工作，不管是运营还是项目，他们必须一定务必有内在联系，而项目组合呢可以有也可以没有，那无所谓了。

反正把这些所有东西打包到一起，我管你有没有关系，我只看你们的战略优先级，我不关心你们之间有没有关系，有关系，那就是你项目主要考虑的事情是吧，我们的目的是什么，已获得单独管理，无法获得了增值的收益。

节约时间，节约成本，节约资源，协调资源，而我们项目组合呢它是更有效的去分配资源，根据我们组织战略的优先级来分配我们的资源，项目集管理的是依赖关系，项目之间的依赖关系，项目组合它管理的是什么，战略优先级。

对基于战略优先级来对我们的项目做排序，以便于分配资源，那你其实你也是在管理分配资源，只不过这个分配资源，你并没有考虑到组织战略层面，你考虑的只是这些项目之间的依赖关系，根据依赖关系来分配资源。

我也在分配资源，只不过我考虑的是组织战略的优先级，来确定到底谁重要，谁不重要，所以我们项目级如何把这个事情做好，项目组合呢怎么做比较好，我来规划，为了整体的规划好。

接下来我们看下面一个概念，运营的运营和项目之间严格区分，咱先把严格区分，这是我们整本书最底层的逻辑，项目就是项目，运营就是运营，你们俩是严格分开的啊，那么运营干嘛呢，你是持续开展工作的。

保证业务的高效运作，降本增效啊，你也得考虑这个点，那运营也是为了支撑我们日常的工作的，是为了实现业务的战略目标而开展的手段，所以你看其实不管是项目还是运营，是不是我们都是围绕着组织战略。

而开展了一系列的工作呀，是不是我们开展了一系列工作都在这里面，你们都是为了服务于实现于我的组织战略目标，而开展了一系列的工作，在这里面，那其实这就是我们项目和运营的共同点了对吧。

是我们共同点诶，那说到共同点马上就来了，第一个实现组织战略的目标的一个工作，在这里面，这是什么共同点啊，这是我们共同点，还有呢我们项目和运营都需要什么规划，先把计划拿出来，按照计划去执行。

在执行的过程中不断去监控绩效，项目要做，你运营也得做啊，虽然说你运营是持续的开展工作，但是你也得有一个运营计划，按照计划来执行，我们要监控你的绩效，是不是你真的做到了降本增效，这就是你的绩效。

我要去监控，那不管是什么工作，你这个由人呢总算是必须的，哪怕说是机器人，那也得有人来管控啊，那还是人，我们还没有发展到什么，我们全部靠这个机器人来操作，还没有到我们未来这个世界，我们还是当下这个世界。

有人来说人是什么资源，人是不是我们企业的资源，那么这个资源受不受限制，受不受约束，受不受限制，必须受受资源的限制，哪些人能开展，哪些人不能开展，哪些人能够投入到这个项目中。

哪些人能够投入到这个工作当中来，你得考虑资源的可用啊，你得考虑资源的竞争，资源的制约，资源的约束，好在这里面，那这是共同点，然后呢，我们再来看这个交叉点是啥意思。

说项目和运营之间虽然说我们是严格的分开了，但是我们在有些时间节点我们是相互交叉的，他这么说的哈，项目和运营怎么交叉，当我这个项目做完了，我是不是应该把我当前这个项目的第一个知识，第二个资源。

第三个可交付成果交给运营，咱得移交给运营啊，让运营把这个成果按照这个姿势，按照这个知识来教我们客户怎么去使用，去部署，那如果说你不会用怎么办，咱不是还有一些资源吗。

人力资源有些可能是把我们这个项目做完之后，他会转运维，转运维什么意思啊，到运维里面去啊，和运维团队一起来开展工作，教运维怎么去处理，怎么去安装，怎么去调试，怎么去用用户指南。

配合着用户指南来教客户怎么去使用这个软件，这个产品哎，移交我的知识，把我的资源，把我的存款都给运营，这是第一个交叉，第二个交叉，反过来，当我项目要立项的时候，我是不是得考虑一下。

你运营在市场层面的一些反馈，收集的一些客户的需求意见，那你就说你要把你运营的知识，把你运营的可能会涉及到一些资源交给我项目，我来参考，然后呢以便于我去立项，开展下一个产品的更新和换代，可以吧，没问题。

这就是交叉点，我借了你两个，我还给你三个，可以吧，你看我把我的成果也交给你了，移交给运营，让运营把这个价值最大化好，这是他的交叉点啊，可加不成果，我们的知识，我们的知识还有资源。

在这个过程中来回的进行什么交接和转移。

那有相同就有不同不同，对接的对标的是我们项目的三个特性，临时性，独特性和渐进明细性，那对于我运营来说，它有三个特性，持续性，重复性和标准化持续，举个例子来说，大家喜不喜欢吃肯德基，喜不喜欢吃麦当劳。

来我们就说我们现在开一家肯德基餐厅，一个炸鸡店，开这个炸鸡店呢，希望他能够持续的经营下去，不能说第一天开张，第二天倒闭，那不行，持续经营，第二我们这个肯德基餐厅啊，每天都在重复的做事情，每天重复的进货。

然后呢做我们的什么汉堡，是汉堡，画的不好哈，薯条对吧，什么鸡翅啊，不会画啊，不会画，大家知道就行了，鸡翅还有呢可乐，对不对，重复的生产，不断的生产，而且这个同样我们只能说是类似，而不能说完全一样。

因为知道这个成果它是具有独特性的，类似的，比如说汉堡，大家有没有发现，你不管什么时候去这个肯德基餐厅，你点了汉堡，哪怕你点一个点两个点三个点两个汉堡，那这两个汉堡来说对你来说都是甜的嘛。

你不是说第一个是甜的，第二个是苦的没有，而且我们每次发现这个汉堡的味道都差不多，这有什么可乐，鸡翅，薯条的味道也差不多，是不是类似于产出相同的成果，重复的开展工作诶，那他怎么样可以产出这么相同的成果呢。

是怎么做到的，因为他们有一个标准的烹饪系统，标准的生产流程，是不是生产服务标准化呀，你会觉得我们肯德基餐厅里面，都是些中华级别的大厨吗，没有吧，大多数都是些什么实习生，尤其是寒暑假的时候。

你会发现那暑期打工的很多都在这里面，他们怎么可以做出美味可口的汉堡薯条呢，因为按照这个标准的烹饪系统，这个土豆切怎么切，切多厚啊，火候是多少，烹饪多久，烹饪完之后，接下来应该是放在哪里去量。

然后呢撒多少盐，对不对，这个流程它的标准化，才能够做出相同的美味可口的食材，所以说运营的三个特性，你就想想我们肯德基餐厅就可以了，持续经营，重复的生产，标准化的流程，和我们的项目三个特性完全对立起来的。

你看是不是完全对立起来。

哎这就是它们的不同啊，在这里这个大家了解就可以了，接下来重要的内容来了，价值交付系统，它由哪些组件组成，这个系统大家不要以为真的是个软件系统啊，不是这个意思啊，这个系统我们把它理解为是个什么。

是一个整合，是一个框架，是个体系，我们按照这个框架来交付价值，按照这个体系来开展工作，它叫做系统，所以我们说整本书里面的系统，系统系统其实是项目整体的一个整体的概述，一个整合一个整体的一个框架。

一个体系并非是真的是一个什么软件系统，不这意思好，我们来看就这个价值加服务系统，它的组件有哪些组成，先搞清楚它的组件有哪些，我们再来说它是怎么运作的，那你看它里面是什么东西，项目组合。

项目及项目运营咱都了解了，我们都熟悉了，我们都掌握了，是不是都是我们这些组件，全都是来帮助我们去实现价值交付的，这个我们其实都理解了，你说站在组织战略层面，我们有很多个组合，很多个组合。

每一个组合下面有可能会有很多个子组合，或者子项目集或者项目集，项目集下面有多个多个相关联的项目，或者说是一些单独的项目，在这里面都有可能他对单独的项目，单独的子集都有可能，然后呢。

结合着我们所有的运营工作来开展已交付价值，这不就是我们的组件吗，都在这里面是价值交付系统，它的各项组件其实就是为了什么，创造了我们的成果，你要想创造成果，你得把这些工作拿出来做呀。

因为只有项目项目才能够产出成果，把这个成果移交给运营，我们说交叉点是不是我们的交叉点，把它移交给运营，让运营把这个价值最大化，这就是我们的价值交付系统，它的整个的一些组件在这里面。

但是我们知道创造价值得考虑什么，内企业内部的环境和企业外部的环境，怎么理解呢，企业内部，比如说我们的企业文化，我们企业的一些技术，我们企业的资产，我们企业当前一些项目的一些什么布局。

而我们企业项目那些什么，当前团队的一些，他们的部署方式是在一起还是做分布式的团队，还是个跨国团队，是不是都会影响我这个价值最终的交付啊，外部环境呢，外部的市场的法律法规，行业的竞争，外部的天气。

外部的环境，外部的商业的风险，市场的监管，都会影响我的当前最终的一个价值交付，所以说整个价值交付系统，它会受到我们内部的环境影响，以及外部环境的影响，那这些影响会直接影响到我当前对项目，组合的一个管理。

项目集的一个管理，以及这些一系列项目和运营的一些管理，都会受到一些影响好。

那么这些工作是怎么有机地结合起来，来创造价值，来通过信息流来看一看，首先我们说基于当前企业要想发展我们的公司，基于这个战略，我们的企业才能够长久的生存下去，并且产产出最大的价值，那一说到战略。

是不是刚马上想到组战略项目组合，因为组合组合它是关注你的战略的，基于你的战略来调整，我们下面的一系列的工作的优先级，来分配我们分配我们的资源，那么调整哪些工作呢，就是根据我们当前我们的期望的成果。

期望的利益，期望的价值，对你们当前的一些优先级做调整，对谁调整项目，几亿项目以及运营做调整来开展工作，那这些工作有可能你们现在还没有产生价值，所以我说的是期望吗，基于你们当前我所期望的结果。

我可以做个预测来预测，这些结果是否符合我的战略目标了，我来对你们做调整，所以我是通过我的期望值来调整，你们项目及项目以及运营，那么项目和运营之间是不是有交叉点，对我项目做完之后。

会把我的可加服务交给你运营，让你把这个叫可交付的价值啊，要做到最大化，没错吧，那么运营我们说是不是要反馈给我的项目啊，因为我们项目不是做一次就完了，有可能这个项目还要做什么持续的更新和换代。

于是我又把什么这个交叉点又返回来，把我的知识和我的资源又传递给你的项目，那么这个项目是来自于我们市场运营之后，所获得的一系列的什么反馈的信息，一系列信息我会交给你，让你的项目来重新调整。

那么如果说项目要调整，那就意味着什么，我们当前项目和项目级在开展工作，开展工作要不要绩效肯定会有产出，绩效肯定会说当前我项目的进展是什么，这个绩效其实就是来说，来印证我之前这个预期的期望。

是不是得到满足了，如果这个绩效不好，这个进展落后了，我可能会重新调整你的组合关系，重新调整你的优先级，所以你得把你的绩效反馈给我，组合管理，我作为项目组合经理，我是一个组合经理。

我要关注你们下面的项目集经理和项目经理，你们的工作是否做到位了，是否按照我的组织战略来开展工作呢，你们有没有产出我预期的预期的价值，这个项目是不是做失败了，这个项目是不是延期了，项目严重超支了。

都得看你的绩效来重新调整我的赞，来重新调整我的组合，重新调整你们的优先级，那我的组合发生了调整，我组合也得看绩效啊，我的组合是不是符合了满足了我的战略目标，如果发现战略有要做调整。

那我重新定战略来重新知道你的组合啊，是不是一层一层的反馈，反馈再重新一层一层的传递传递传递啊，同时我的高层还需要制造一个点，基于当前我们说产品的运营情况，你们当前的成果收益价值实现。

我要做一个整体的分析，市场的分析，战略的分析，来看一看我的战略是否也要做出一些调整，基于市场的反馈做大数据分析，就这个样子的项目项目组合，项目集，你们都可以阐述具体的一个绩效数据，也只是一些数据。

数据经过分析变成一些信息来传递给我们，但是市场运营呢我也得通过一些分析，得到一些当前的绩效信息来进行对比和分析，挖掘出有价值的工作，有价值的数据来重新调整我们的组织战略，你看这就是我们说这个信息流。

把当前我们的组合及项目运营以及组织战略，有机地结合到一起了，来开展这一系列的工作，才能够保证我们当前我们的企业，是能够长久的发展下去的，是有一个非常有效，行之有效的组织战略，来保证我们当前我们的资源。

我们的计划，我们的价值是符合市场要求的，我们的企业内部是保持一种相互协调的工作，来开展的，诶这就是信息流。

那么通过这个我们来画组织的战略地图，所以组织战略地图其实就是一个三角形，先有愿景和使命，基于愿景和使命，他这个目标要实现得有一个中期，短期和长期的战略目标，战略目标一旦确定了。

我的组合管理的方向已经定了，组合管理会管理我们当前的一些项目，给予项目还有什么运营，他都归我组合管理，我们一起来对这些战略优先级来排列顺序，看优先级来分配资源，分配这些资源怎么分配。

因为这些资源大家共享的，包括项目集，其实也是嘛在分配资源，根据我的依赖关系来分配资源，那我的运营也得需要资源啊，我的运营人员，我的授权，我的售后全都需要资源，这些资源怎么样能够有机地协调起来。

通过项目组合把所有的工作拉到一起来，协调资源，通过我们的信息流下面，看到这个信息流有机的组合来协调资源啊。

这是一个战略地图，那么基于这些工作到底怎么去管呢，我们有一个专门的一个模型，叫做OPM组织级项目管理，这是一个模型，他就是OPM3，就像我们说CMMI一样的，做I系的同学应该很清楚是吧。

他也是分等级的啊，从一级二级三级四级五级，那这些都是一个模型，来衡量我们的什么成熟度的，那你这个组织的项目管理的成熟度，我也得用一个模型啊，OPM组织嘛，Organization。

组织项目管理的成熟度怎么衡量，OPM组织级项目管理，把当前的战略组合，极易项目运营以及整个企业的内部外部环境，有机地结合到一起，通过这个模型来评估，我们当前组织及企业级的项目管理。

它的一个成熟度达到什么级别了，那么我们用这个模型的评估干嘛呢，也是为了看当前我们组织战略目标是否有实现，战略是否要做调整，希望能够符合我们的组织战略愿景，实现这个愿景，实现这个目标。

所以我们才会去做评估，如果不够成熟改进啊，PDC改进我们的工作方式，改进我们的流程。

改进我们的决策，以此来重新做一个战略调整，治理来看组织治理了，对于说我们说企业要创造价值，要符合组织战略目标，那么这个企业里面它怎么去有机的管理呢，会有一个组织治理，项目的管理呢，有一个项目的治理。

所以组织治理和项目治理啊，他怎么去理解啊，你看这里描述一大堆，这里一大堆，让大家看一看就可以了，但是总体来说它其实就是一句话，这些治理治理啊，其实就是做一个事情，权力怎么分配在一个组织里面，有多个部门。

这些部门之间怎么样有机的协调，我们部门和部门之间的权利怎么去协调，怎么去分配哪些工作，怎么去审批，由谁由哪些部门来审批，一层层的审批，这是我们组织的治理项目制定呢也是一样的。

当前这个项目我需要由谁来审批，一个小型的项目，其实我项目经理直接审批就可以了，如果说这个项目的规模比较大，那可能我需要层层层层往上汇报，这个是我的权利想的比较小了，是不是我的权利都是分配给了上层的。

那些什么管理人员，他们来开展工作的啊，这就是我们说治理治理，什么叫治理，其实就是说权力怎么去分配，我的组织要运转起来，每一个职能部门权利怎么分配，我的项目要运转起来，我这个项目呢参与了各个人员。

他们的权利又是怎么分配呢，要保证这个项目的审批，项目的批准啊，项目的这些流程，是具有一个什么重要的决策权利。

在这里面的权利分配在组织里面，我们会有哪些常见的职能呢，让我们一起来看看组织当中，现在我们既然讲了价值交付系统，要想交付这个价值啊，在做这个项目的过程当中，一定会有很多的职能人员，参与到我的项目里面来。

比如说有些人他们专门来给你提供监督，提供协调的监督，你的项目的，特别是一些高层人员，来对你的项目做出一些什么审计，来看你的工作做得到不到位，甚至来协调你的资源，项目集经理。

项目组合经理不就是干这个事情的吗，给你提出目标，给你提出反馈，当然有些人员，比如说你的客户，他是不是给你提个目标，给你提个需求，你这个需求做没做多做没做到位，符不符合业务要求，他给你做反馈。

那这些人员用户客户给你提目标，给你提反馈的还有哪些人引导和支持，就我们项目团队开展工作人员，我们需要我们的项目经理啊，引导他们，指导他们，辅导他们，鼓励支持，帮助支持他们，什么叫做支持。

给你们提供一些资源，给你们提供一些帮助，来帮助你们去克服障碍，帮助你们去移除障碍，团队之间他们有可能会遇到一些困难，这些困难需要项目经理你站出来，和大家一起来共同面对，如果大家能力不行，绩效不行。

你引导大家怎么做事情，之前没有经验，不熟悉，引导他们，指导他们，有的时候大家有冲突怎么办，引导他们达成一致，给你们提供各种相关的一些支持，还有一些人开展工作并洞察，那这不就是我们的团队人员吗。

他们一起来开展这些工作，是不是来开展工作，然后呢以总结经验教训，以洞察我们当前的一些市场的发展的先驱啊，市场发展一些趋势在这里面。

他们也是希望能够推动我们企业的变革的，还有一些专家，有这么一些专家在我们组织里面，我们的项目需要用到一些专业的知识，但是我项目经理不一定懂啊，我找专家这些专业知识啊，我们的主题专家就专门攻克这个主题。

专门攻克这个领域的，他们有非常深厚的专业知识，找找他们帮忙，让他们给我们提供一些专业性的指导，还有呢提供业务方向和洞察了，但凡涉及到业务，其实就是需求，比如说我们的产品经理，产品负责人，产品人员。

业务人员，商业分析师，这些人员都是给我们提供什么业务方向的，他们最懂业务，最懂需求，给我们提供资源提供方向的，给资源项目集经理，项目组合经理吧，我们这个发起人，包括我们PO都是会给我们提供一些资源。

在这里面PM是啥，后面会讲啊，项目管理办公室，一个职能部门，还有呢维持治理的哎，其实就是指当前我们说，在我们这个项目的监控过程里面，我们要维持这个绩效，控制绩效，维持绩效在我们各个领域的一些控制过程。

他们来帮助我们去维持维护好当前项目的基准，或者这些计划，这些管理人员是吧，所以我们的项目团队里面，其实有很多很多的职能人员，他们加入进来，来共同的推进这个项目往前开展，有做事的啊，有领导团队的。

有辅导团队的，他也给我们提目标，提需求了，也给我们定方向的，有专门的一些专家来辅导我们的，甚至还有些什么后续的一些维护人员，把治理人员他们来帮助我们。

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那我们接下来看项目的生命周期，要说项目的生命周期啊，那我们首先得先说说产品生命周期，从一个大的范围来讲，让大家看这个图，下面这个图它就是一个产品的证明中心，做项目，这个项目做完之后。

是不是产品就完了没有啊，因为我们产品是不是还要运营啊，运营怎么运营，投入市场，引入市场，在这个市场里面会慢慢的成长起来，我们的用户会越来越多，然后呢达到一个饱和，达到一个成熟。

最后呢为什么又下降又衰退了，为什么要退出市场呢，因为有新的产品，因为有什么市场的竞品出现了，那你被淘汰了吗，你不就退出市场了吗，哎这就是我们说什么，在运行过程中，他会也会有一些生命周期在这里面。

那不管怎么说，从项目的概念到项目的开发，到项目的产出，以及到整个产品的运营，它都是我们的产品生命周期，所以产品生命周期是指，当前一个产品从引入法的成长，让他成熟到衰退了，整个什么一个演变的过程。

在这里面，那在这个产品的生命周期里面，大家注意一个点哦，有没有可能我们刚刚投入市场，获得了客户的一些反馈，这些反馈让我们开始了一个新的项目，有没有可能刚刚投入市场诶，我们有了一个新的反馈哦。

客户给我们提了一个非常非常多的有趣的，有价值的一个需求，我们要落入进来，但是你光靠运营，他们是解决不了问题的，你只能通过项目研发团队重新落入，把这个需求落入到项目里面来。

那只能什么以新立项的方式来开展工作，所以我们阐述了一个新的项目，在项目成长的过程，但是这个产品的成长阶段，而我们越来越多的人去使用了，于是乎就有越来越多的人给我们提出需求，让我们去增加特性，增加功能。

增加内容优化性能，又有很多的项目开始去做了，同步的开始做，是不是包括后面成熟阶段，还会给我们提很多很多一些需求，让我们去改去改去改，那你要改也是按照项目的方式来看，你怎么能随便就把它改掉呢。

一定是启动一个小的项目嘛，调整调整优化优化就可以了，是不是在产品生命周期的各个阶段，我们都有可能会产出一些新的项目啊，那么这些新的项目，如果说他们是有依赖关系的诶，纳入项目记，诶。

纳入项目基这么多的工作，哪些优先级比较高呀，全部纳入到项目组合，那你有没有发现我们的项目集，项目组合以及单独的项目，其实也是可以对标到我们的产品生命周期，这里面，所以我们可以用一句话来说什么呢。

产品生命周期里面它包括了若干个项目，这些项目对应的就是他自己的项目生命周期，这些项目如果具有依赖关系，可以纳入项目集来管理，这么多的项目，哪个优先级更高，如何分配资源，可以纳入到项目组合管理来。

一起来开展工作，这就是我们产品生命周期里面的各项工作，以及项目，项目集和项目组合，它在产品生命周期里面的一个地位。

而它的引入哎就这么解读出来了，那对于产品的表现形式，在产品生命周期里面，我们是不是有很多项目集，项目组合以及单独的项目咱都有，然后呢在产品生命周期里面，我们有单独的项目管理，产品生命周期里面有多个项目。

多个项目就意味着有多个项目生命周期，还有呢项目集类的产品管理。

这个怎么理解，你回到这儿来看吧，这是不是一个项目集项目，其他可不可以纳入一个单独的产品管理来做，这也是让这个单独的产品管理啊，产品生命中嘛，这就是个小的产品生命周期，这也是一个小的产品生命周期。

只不过是个子周期而已，它依然是属于我们整个大的产品生命周期，都可以，包括项目组合，也可以拉到什么，我们的产品生命周期都可以没问题啊。

所以项目集体的产品管理和产品管理里面的。

项目集管理它是不一样的，要看你站的角度是什么情况，那就是说既然说到了项目产品生命周期，我们就要看看项目生命周期了，因为产品生命周期里面包括了若干个，项目生命周期，什么是项目生命周期呢。

说项目从启动到完成临时性，是不是项目有启动时间，有完成时间所经历的一系列的阶段，一个项目它把它划分成了多个阶段，那你看这个地方，是不是在一个项目生命周期里面，我呢把它划分成了多个多个多个阶段。

划分阶段嘛，好那这个阶段大家注意这个阶段怎么划分的呢，取决于当前我的行业的不同，我的项目不同，该怎么划分就怎么划分，只不过它有一个什么通用的阶段划分，A有一个准备开始启动项目了。

然后呢开始准备规划项目了，然后呢按照这个规划的项目来去执行，最后的项目收尾做结束，而通用的一个四个生命周期，四个阶段在这里面，所以说要想做项目啊，咱得把它划分成一系列，一系列一个小的阶段阶段。

后面呢我们才会去做什么事情。

做检查，做验收，以便于我们去管理我们的项目，来项目生命周期的三个曲线，第一个曲线看这随着时间的推移啊，我们的项目的影响程度，刚开始项目早期风险这么高，为什么同学们思考一个问题。

项目早期为什么风险就这么高呢，项目早期诶很好，因为信息不足，对不对啊，信息不足意味着具有不确定性，不确定性很高，那它的风险自然就很高，随着时间的推移，我们的成果，我们的文档，我们的组建。

我们的可交互物都在不断的产出，我们的计划目标范围，这些什么都非常非常的明确了，不确定性降低了，这个风险就跟着降低了，诶，这是第一个含义，第二条曲线变更的成本，项目早期我们变更成本是非常的小，非常小。

意味着什么，因为毕竟我投入的资源很少，我投入的时间很少，我投入的精力很少，项目早期无非就是做一个什么可行性分析，做个市场调研啊，做个商业分析，做个市场规划，就这么几个人，如果随着时间的推移。

我们会投入大量的人力资金进去是吧，我们要去做研发，做测试啊，如果到了后期你跟我说要改调整框架，调整需求，调整工作，调整优先级，那对我的影响可是非常之大的哦，我不愿意接受了项目，后期你对我的影响太大了。

那既然说项目后期，如果客户他要给你提，别给你改不改，有的是很被动，是不是很被动，意味着我们还是要去改呀，那为了避免这个问题，我们应该怎么去做，避免到了项目后期才给我提出这个要求，让我去改。

所以啊我们很多时候，第一个就用我们前面学的知识，把它项目划分成多个阶段，每个阶段我们都要去检查，在早期各个阶段，我们就可以检查出来哪些地方要去调整，要去增加，要去修改，这是第一个方式，第二个方式呢。

尽早让我们各位相关方，各位项目的干系人领导主管客户经理参与进展，你们尽早参与，在早期阶段，你们提出你们的想法，你们的需求我们满足你的需求和想法，不要到了后面才提出来，那对我的项目影响就太大了。

是不是就这两个比较和谐的观点，第一阶段划分，第二引导我们的相关方尽早的参与进来，尽早的提出你的需求期望，让我把你的需求计划，希望纳入到计划里面去做调整，不要等到后面再调，后面我怎么调啊。

后面没有时间调了，没有精力，调了，没有资源去调了，而且调影响很大。

很麻烦，第三个曲线，人力的投入水平，项目早期投入几个人，到了规划阶段又投入一部分，到了项目执行阶段，投入大量的资源，最后快速的释放资源，就这个意思，资源的投入水平在每个阶段，我们投入的资源是不一样的。

你看到没投入的资源都是不一样的，人越来越多，人越来越多，所以啊其实通过这个图也能够发现，我们在整个项目生命周期里面，我们这些人啊他都是有变化的，这种东西，干系人嘛，或者叫做相关方，都可以跟项目相关的。

这些人干性能相关方是不一样的，我们要去管理好他们，让他们能够支持我的项目，不要去反对我的项目，诶这个要大家注意哦，这些内容我们后面再说啊，先不用去看那么多来产品生命周期。

项目生命周期现在做了一个初步了解，在一个项目生命周期里面，我们把它划分成了多个阶段，如果这些阶段里面涉及到了开发，就有了开发生命周期，开发生命周期分为三个类型，这三个类型重点掌握，其实应该叫四个类型。

只不过这两个类型我们把它合在一起，而通常他们也是合在一起的，我们严格的说应该是四个生命周期来，我们第一个一个来看开发生命周期，第一个预测性的开发生命周期，既然叫做预测，重点就在于你是个预测，什么预测呢。

它的场景是什么，产品需求非常明确，范围很明确，需求从一开始就很明确，我很我很清楚知道这个项目有哪些需求，按照这个需求去完成工作就可以了，中间不会有太多的变更变化，在这里面我按照这个需求定这个计划。

按照这个计划来完成工作就可以了，这就是我们说的传统的预测性的方式，也把它叫做瀑布型，大家多写一下，who不行，生命周期就像瀑布一样，从上到下一个阶段，一个阶段一个阶段往下走，往下走，往下走，瀑布型。

但是大家有没有发现一个问题啊，瀑布型的生命周期，它的前提是不是需求必须得先明确下来，我才能够在早期的一个阶段梳理需求，当这个需求做完之后，我才可以做下一步阶段的工作，才可以继续往下去做，往下去做。

每一个阶段做完之后，我才可以进入到下一个阶段，那如果说最后一个阶段你发现问题，你只能往前追溯，往前追溯，往前追溯，有可能追溯到早期你的需求出了问题，那你这个就是个大量的反攻了。

所以预测性它的缺点就在这里面，难以去适应当前的一些变化，而且出了问题会导致什么，会做很大量的反攻，在这里面瀑布型也有预测性，第二种迭代和增量型，那就是说，当前我们是要反复的循环的去开展工作。

基于当前这个产品的可交付成果，我们要去做出来，我们会投入大量的时间去用迭代的方式，以反复的循环的方式来开展工作，我们重复的去开发，重复的去测试，重复的去研究，当这个开发测试吧，发布研究做完之后。

我又开始重新去做开发测试研究和发布，反复循环，反复循环去做这个事情，以迭代的方式来产出，这就是我们说的迭代和增量型，这个迭代周期相对来说会比较长，我们强调了不是要求速度要快速交付，我们要求的是什么。

在这个迭代过程当中啊，要求你们去学习研究试错，尝试优化改进，把这些好的方式融入到项目里面来，我们以增量的方式来交付你迭代，第一个迭代你做完之后，你可能会产出一个成果，第二个迭代呢又产出一个成果。

这个成果一定是在上一个迭代成果之上，我去增加功能优化性能，我在以增量的方式来交付的，这就是迭代和增量型，它并非是一个阶段，一个阶段的逐层往下，而是反复的在持续的循环，当前这一阶段的各个过程。

迭代迭代周期会比较长，适用于大多数复杂一些项目，大型复杂项目，最后一个适应性适应什么，适应变化，适应变更，因为在这个项目里面啊，我们的需求不断的频繁的在变化，随时都在发生变化，我们要快速的去迭代。

快速的产出成果，快速的交付有价值的产品，怎么快，两到四周我就要发布一个版本，两到四周我就要完成一个迭代，它就不仅仅的迭代增量行时间这么长了，我的周期可是很短的，两到四周我就要完成一个交付。

我要频繁的交付各种子集子集，每一个迭代我都会产出一个子集，频繁的产出子集，频繁的以增量的方式来交付，这就是适应，因为它适应什么，适应的是变更适应，其实换句话说，我就是调整调整我的优先级。

调整我们的工作方式，把一些高价值高优先级的需求先拿过来做，以后的我再慢慢来进一步的去增量交付啊，这就是试运行，也叫做敏捷，大家可以写两个字，敏捷敏捷开发就是适应性，交付时间很短，我强调的是快快。

必须快速迭代，快速产出各种子集，就是成果，只不过这个成果是个子成果，它并非是一个最终的成果，那怎么去理解，我们举个例子来说，我们现在要做一个社交app，大家每天刷了社交app是啥，每天在刷。

是不是微信对吧，微信我们现在也要做一个APP，也要做一个社交app，我们的愿景使命是什么，很简单又很粗暴，打败微信占领市场，成为整个社交app的number one，打败微信占领市场，哎哟简单又粗暴诶。

这个愿景非常宏观有意义有价值，我们这个产品呢叫做巨星，你叫微信，我叫巨星好了，我们第一个版本，如果我说我是公司高层，我跟同学们说，我们第一个版本先抄微信的，它有什么功能，我就有什么功能，那么请问同学们。

这个时候你们应该用什么样的开发生命周期，预测迭代还是适应，我让你们超微信，它有什么功能，我就要有用什么开发方法，用什么开发生命周期，是不是预测需求很明确啊，他有什么我也有什么，而且我跟你们说。

中间我不会随便给你改变需求，你就抄就行了，先把它抄过来，这是第一个版本，那你说我们第一个版本好，抄完了预测型，做完了就能打败微信吗，那肯定不行啊，那两个项目两个产品是一样的，你怎么打发微信。

接下来我会告诉同学们，第二个版本同学们会比较辛苦，我要求大家能够快速的交付一些它没有的功能，我要求你们两周就要完成一次交付，快速的适应当前市场的变化，快速的适应当前我们用户的一些，贴了些比较好的需求。

微信你有面对面的建群，我们就来一个，大家站在一起抖手跺脚，就把这个群建起来了，都不需要扫码，我们同时摇一摇，我们同时跺跺脚，微信群就建好了，爽不爽，微信也没有吧，我有啊。

而且我要求你们两周之内就完成交付，快速交付，然后我又给你们提了一些更多更多的新的需求，好多好多新的需求，让你们尽快的交付，尽快的产出，尽快的投入市场，占领市场，让用户下载去使用，这是什么开发方法。

适应性好了，第二个大版本，我们融入了很多新的功能，新鲜的玩意儿终于打败你微信了，我们占领了市场，第三个大版本，既然现在我们都打开微信了，我们是number one了，那你觉得我们有必要还每天加班加点的。

两周一迭代吗，没必要了，我们就可以放缓步骤，我们要去研究学习学习，怎么样能够打造出一个生态系统出来，给大家更多的时间去反复的循环的去尝试研究，学习改进优化调整，给你们更多的时间去做这些事情。

我不强调速度，我希望你们能够不断的去，以真正的方式来交付这些成果，交付这些功能，交付这些优化分多次交付就可以了，不要着急，慢慢来，一步步做，我给你们很长的迭代周期，这就是迭代增量型，就这意思。

以真正的方式来交互功能周期很长，慢慢做，所以大家有没有发现，现在我们说有些产品啊，什么office啊，或者说可能大家很久没用了，这个QQ他们的更新换代是不是比较久啊，好几个月甚至一年才会更新一个版本。

什么叫201620172018版本，20222023版本，一年一个版本，周期很长，他在不断的去什么迭代，尝试优化改进，重复去做一些事情，这就是迭代增量型啊，这些大型的软件，这些软件大不大型，非常大型。

你看这些软件里面的功能有多少，几百个功能在这里面，其实现在微信也是一样的，你微信也是一百一百一两百的功能吧，那我们平时用到了多少，好多都没有用到。

用不到啊，真的用不到好，你看这里开发生命周期，我们预测性的开发生命周期什么，一个阶段一个阶段，从上往下像瀑布一样往下走，前一个阶段做完我才可以开展，后一个阶段才可以开展价下正进一步的阶段。

一步一步的往下走，预测性的生命周期迭代呢适应呢我反复的迭代，反复的重复反复的去研究诶，基于当前我的一些工作，为了重新买去优化，为了重新调整优先级，基于当前这个迭代，我来看看下一个迭代。

基于当前迭代的产品增量，我来做下一个阶段的工作，以增量交付，然后再基于当前的增量，又开始在下一个阶段的工作，反复的持续的不断的去做一些事情，就你在一个迭代里面，我们可能就会做什么需求设计构建测试。

下一个迭代又开始做需求设计构建测试，所以说是反复循环了，在开展这些各项的开发工作。

这就是我们说的适应性的开发方法啊，那么阶段的划分，所以这个项目一个项目里面，我们可以划分成多个阶段，这个阶段的划分怎么划分的，基于行业的不同，基于特性的不同，基于项目的特性，基于你的管理的水平。

你的管理的要求，它的画面是完全不一样的，你说我们搞it的早期的市场分析，然后呢需求的分析，详细的设计和产品的编码代码编写，然后测试，如果我们是搞医疗的，市场调研，临床的医学研究，医学的注册，后面是什么。

医学的这个生产，如果你搞建筑呢，市场调研，画设计图，看施工，建造监督监呢，后面是竣工，后来验收，是不是行业的不同，我们阶段的划分点是不一样的，那我们为什么要划分阶段，更好的管理，在每一个阶段的时候。

我们都要去什么，有一个里程碑，这个里程碑其实就是为了验证我们工作，做任务到不到位，他有一个阶段关口，希望能够尽早发现问题，尽早纠正，尽早找到解决方案，不要等到后面才发现。

那你这个风险太大了，所以就降低你的风险阶段，关口其实就是每一个阶段它都需要有一个关口，关口的目的是干嘛的，就是审查，就是检查检查当前我的工作，记一下我的目标，我的需求有没有实现，他怎么检查的。

那么就是一个检查点，就是个决策点诶，他说的决策点啥意思啊，我当前走到这个阶段的末尾了，我能不能够进入到下一个阶段，我得做出一个什么决策，到底是进入下一个阶段，还是说当前有问题，我整改之后才进入。

或者说甚至于我直接终止这个项目诶，当前啊我发现这个绩效严重的偏差，严重超支，严重滞后，低效不对劲儿，赶紧立即止损啊，终止这个项目，没问题吧，都可以，这是我的决策结果，那你怎么决策呢。

来我们看看这个很重要，看绩效，拿出我的项目管理计划，看绩效，拿出我的项目章程，看我们的目标要不要做调整，拿出这些相关的商业文件来，看我们的商业需求还在不在，是否符合我们的业务目标，做调整，要不要做调整。

是不是要整改之后才能够进入，还是说我直接进入下个阶段，我继续做下个阶段的工作了，这就是你的接触依据，这些文件我们后面都会去学习，会拿出来进行细讲，当前是什么，我们还不了解。

但是我们知道一个项目它可以划分为多个阶段，每个阶段的后面都有一个关口，来检查我们的绩效目标，或者说是一些业务相关的一些需求，有没有实现商业价值，有没有符合要求来做一系列的检查工作，在这里面的，好了。

既然这里说到了看商业论证。

收益实现计划，这些跟商业相关的前期的需求工作，咱是不是也得拿出来分析分析呀，来看一看哎，商业论证是个什么东西，我们一起来看看这个商业论证啊，他是说当前这个商业论证是指，当前我们提议项目的价值主张。

包含各种相关的财务的一些分析，商业论证包含了我们的战略的一致性的内容，经济的可行性的研究，投资的什么一系列分析，所以其实一总结啊，包括这里说了，你看如果说与需求保持一致哦，不再一致。

他说的是不在一致的话，我们就有可能朋友们终止项目，考虑价值不可能产出预期的价值，不可能产出一些既定的收益，在这里面我们就及时止损终止项目，所以他其实就是给我们做了什么决策依据，大家写这四个字，投资依据。

多写两个字，投资的决策依据，这个项目值不值得投资，投资多少，能不能产出预期的收益和价值，这个价值是否和我们商业目标是保持一致的，我们目标收益和组织战略又是否保持一致，你得还和战略保持一致。

这就是我们商业论证，这个商业论证啊，它是什么，是项目启动的理由，那他怎么说的，他解释了为什么说我们的商业需要值得投资，投资决策为什么值得投资，我怎么评估的，把这个工具圈出来特别重要。

这是我们项目早期用到了，一个非常核心且重要的项目分析工具，成本效益分析怎么样来理解它呢，你要这么去理解，首先第一个我们的商业论证啊，前期是不是得有一个需求评估，还记得吗。

需求评估告诉我们当前我们的需求从哪里来，我们产出什么样的价值的产品，这个价值是有限的还是无形的价值，需求评估，需求评估得到我的业务目标，然后呢我会把这个业务目标抄过来，写在我的商业认证里面。

我要知道我的总体的业务需求，业务目标是什么，然后呢我要去提出一系列的备选方案，来应对这个目标，备选方案，提出提出一系列的备选方案，哎有方案A方案B方案C方案D，这些方案他们都能够应对这个业务。

都能够满足这个商业需求，你比如说这个项目我们自己做这个项目，我们分包出去，这个项目我们整包出去，这都是一系列备选方案，那我到底选择哪一个方案呢，你得推荐一个方案出来，对不对，你得推荐一个方案。

那你怎么推荐，用它就是用它，你既然现在想要去启动这个项目，你要投资这个项目好，那你得告诉我你的方案是什么，你的投资方案是什么，你得选出一个方案，我就会用成本效益分析，这个时候大家注意成本效益分析。

在这里面就用到了这么多个方案，我到底选择哪一个方案出来呢，性价比最高，花最少的时间投入最少的资源和精力，产出最大的价值，并且快速的回收成本，以产生利益，这就是一个性价比最高的方案。

我会用的成本和最终的收益来进行分析，以到底这个方案选择哪一个好，B方案选出来，通过成本效益分析选出B方案，第四个评估目标，评估我们的目标收益，基于这个B方案，你能够为我们企业创造多大的价值。

我要做一个评估，能不能产出这个价值，你要确定啊，这就是我说的商业论证啊，他前期里面要做的一个成本效益分析，它是用来帮助我们选备选方案的，商业为项目所提供理由，并解释为什么开展这个项目。

提供了有关哪些商业的目的目标项目的目标，项目的目的都是在我们的商业论证里面的诶，那这些目的和目标是不是都得去抄到我的上，后面的这个项目的文件里面去啊，我们的项目立项文件里面去好商业战略。

那必须得保持核武的组织战略目标保持一致啊，这个是一定的，我们开展商业分析，商业的评估，商业的一些需求，最终一定要符合当前我们企业的商业战略的，符合我的业务战略，符合我的业务目标。

哎这就是我说商业论证要开展的一些工作，那你说这个商业论证，最终你评估出来能够为我们企业产生一个亿，请问你怎么评估的，你如何评估的，你凭什么评估出来，当前这个项目能够给我们产出一个亿，你是怎么测量的。

是不是我们得写一个补充性的文件来说明一下，论证论证，只是说当前这个项目启动的理由是什么，项目的背景，目的和目标是什么，怎么样选出一个最佳的性价比更高的方案，这个方案能不能够为我们阐述一个亿。

这一个亿是否符合我们组织战略目标。

好了，这么一个亿怎么去测量呢，下一个计划拿出来，收益实现计划也叫做效益管理计划，都可以，收益实现计划是一个补充性的文件，它会告诉我们当前先把目标收益超过来，来自于我们的商业论证，目标收益超过来。

然后这个目标收益是否和组织战略保持一致，又来了，又和我们的商业战略是否保持一致，你看我们一直都在强调，项目的目标一定要和组织的战略目标保持一致，所以我们在定计划，在做论证的时候。

就把这些目标和这个战略一致，目标拿出来做一个论证，说明以符合要求，我们确实是一致的，我们这个目标是符合smart原则的，和我们战略保持一致，接下来谁来测量啊，项目经理还是我们项目的发起者。

还是什么经理主管还是高层，我也不知道，但是这个人它叫做效益责任人，既然这个责任落到你的身上了，未来由你来验证我们的目标收益，有没有去实现好，你来验证具体是谁，我们根本不要去关心我们，只要关心这个人。

他叫做效益责任人，那么请问你在什么时间去衡量smart原则的T，是不是运营一年两年还是10年，到了这个时间节点，你去测量时间，实现目标效益的实现，它有一个时间限制，请问你怎么测量，用什么测量指标。

NPS净现值是吧，投资回收期，投资回收率，效益成本比，把我们的这个各种相关的财务指标，这些测量指标咱得说清楚啊，用什么指标来验证这个一个亿，有没有达成战略统一指标，最后有没有风险。

有没有哪些风险会影响我这个目标的收益，你看风险从一早期我就开始考虑了，而不是等到项目一开始，我才开始做这个风险的管理和控制和规划，项目的立项之前，我就已经在考虑啊，有哪些风险会影响我当前最终的目标。

收益的实现，所以最终收益实现计划用一句话来总结，先把目标效益超过来，这个目标效益能不能够与我们的组织战略，保持一致，要想实现这个目标效益，谁在什么时间，用什么方法来测量这个目标收益有没有实现。

这个收益是否和我组织上的目标保持一致的，以此来衡量当前为了收益实现计划释放线，完整的。

这就是我的社会实践计划，以他来补充我们前面的商业论证，你说这个一个亿到底有没有达成，怎么样来测量，你确定一下哎。

这就是我们商业分析，所以通过这个图来我们一起来解读，解读这个图很重要，大家注意你要理解它，同时未来也还能够把它画出来，那就更好了，项目早期的准备工作是不是先有一个需求评估，先开始做我们的需求评估。

搞清楚需求从哪里来，业务目标是什么，做这个项目的价值是有形价值还是无形价值，你先把这个业务目标先确定下来，基于这个业务目标，我来把它抄过来，我现在要做一个事情，怎么做商业的分析，做商业的经济可行性分析。

看这个项目在商业层面是否赚钱，是否有收益是否可行，如果可行，我才会立项，所以我先做商业分析，做商业分析，把两个内容拿过来，第一个商业论证，第二个收益实现计划，也叫做效益管理计划。

商业论认识者先把目标抄过来，然后呢，我们用备选方案提炼出，有哪些方案可以实现这个业务目标，接下来用成本效益分析，来选择一个性价比最高的方案，这个方案一旦确定之后，我来评估一下目标能不能实现，一个亿。

两个亿还是十个亿，五个亿，评估目标，这个目标是收益拿出来之后，把这个目标收益超到我的效益管理计划，我要论证，我要验证谁，最后来验证怎么验证，所以我们会说谁在什么时间，用什么方法来验证这个目标有没有实现。

它和我的组织战略是否保持一致的，有哪些风险会影响我当前的目标收益实现，通过这个文件来对它做一个补充和说明，所以你看这个箭头是双向的，你对我做一个指导，我对你做一个补充和说明，基于我们前期的商业分析。

我们分析出来了，确实能够给公司创造一个亿的收入，那一个亿还是很可观的哟，是不是，那就说这个项目他值得做啊，能够给我们产生这一个意义，并且我们能够接受它的投资回收期，投资回报率啊。

根据我们的成本和收益来分析，这个项目可行可行可行好了，立项我们要准备开始项目了，我们要做一个事情，立项立项就得做立项相关的事情，写你的立项文件，给你的项目授权，给你的项目经理授权。

然后项目经理拿着授权之后开始规划你的工作，定义了项目管理计划，按照计划去执行，最后项目做完做完之后，设备这不就是项目生命周期，我们做项目早期的工作吗，先看项目早期的工作，这四个工作都是项目早期的工作。

那至少我们现在讲到的需求评估，商业分析，商业项目章程呢，这是我们后面要讲的，它就是一个立项文件，也是属于我们项目早期的工作，你要先立项，立项就要写个立项文件，找领导签字确认，已授权批准，好好了。

先把我们这个逻辑先梳理到这。

至少先把它搞懂就可以了，接下来继续往下看，项目管理的过程组分为五个过程组，哎项目可以启有启动组，规划组，执行组，监控组，设备组，先启动项目，启动项目开展工作，准备开展工作，然后要开展工作。

你得规划对定义和计划按照计划去执行，在执行过程中去监控你的绩效，这个做完之后收尾工作就完事了嘛。

那五个过程组，所以用这个图，我们用一句话来总结前面的知识，在一个项目生命周期里面，我们可以对项目划分成若干个阶段，每一个阶段下面都有一个阶段关口，以及帮助我们验证我们的绩效目标，需求是否有做调整。

是否有实现，看看是否能够进入下一个阶段，还是说要调整之后再进入下一个阶段，或者说直接止损终止项目，这是我们阶段关口要做的事情，阶段关口取决于它的划分，取决于当前项目的不同行业的不同阶段，关口的目的。

是为了帮助我们能够更好的去管理项目，尽早的去识别问题，识别风险，来一进展的调整，以降低我的风险，在每一个阶段里面，我们理论上来说都可以开展这五个过程组，你说每一个阶段，我们是不是应该先开始这个阶段。

然后准备好这些计划，按照这个计划去执行，你去监督，然后这个这个阶段做完之后，我要收尾才可以进入到下一个阶段，下一个阶段我又继续开始做启动准备工作，然后呢规划定计划，按照计划去执行。

执行过程中有没有问题要去验证，最后这个阶段做一个收尾，又进入下一个阶段，如果你是最后一个阶段，我就直接结束项目就完事了啊，技术项目，所以说每个阶段理论上来说，都可以开展这五个过程组，这五个过程组啊。

按照知识领域的话，未来又可以把他们划分为十个领域，那么这十个领域是我们未来要去去调整的。

要去对接的，要去对比学习的，那这就是十个领域啊，你看范围啊，这个整合范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关方刚好是吧，刚好我们说了十个领域，在这里面好，这十个领域啊，大家注意啊，这是我们传统的方式。

一个非常经典的管理活动，后面我们会基于在工作绩效域里面，和这些活动来做一个对接，和一的匹配，现在我们并不需要了解这些活动，具体在干嘛干嘛，先看一个初步的理解就可以了，你看是不是我们当前有这么一共。

49个管理过程啊，这49个管理工程，按照他的逻辑呢，我们把它分成了启动组，规划组，执行组，监控组，还有设备组，然后按照知识领域，又把它划分成了十个知识领域，那这十个领域都是我们未来去专门去学习的啊。

他们说传统的经典的15至尊图啊，五组十域图。

我们经典的49个管理过程的分布图。

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接下来来看看另外一个概念，项目经理的一个定义，怎么去理解，我们说项目经理呢，对于项目经理的定义，我们看书上怎么描述的哈，项目经理是由执行组织委派的领导，我们的团队人员实现团队目标的一个人，他是一个人。

废话，这句话好理解，没有什么很难理解的点，但是关键是在这里大家注意一下，这是啥团队项目经理啊，你要有效的利用好我们团队的力量啊，不要什么事情都亲力亲为去做一个事情，大家注意哦。

项目经理你应该是领导团队去实现目标，而不是你个人英雄主义，什么事情都是你自己做，你看不惯你的团队人员，他们做事的风格方式，你觉得他们会出错，你要把控到细节，你要提高质量，你亲力亲为错了。

你要是凡事都亲力亲为好了，意味着你是整个团队的瓶颈，团队成长不起来呀，什么事情都你自己做了，你累不累啊，你会发现每天工作八小时，十小时之后很累，而且你自己的事情还没有看到吗，你自己的什么工作的绩效报告。

你的自己的整合工作都还没有做完，全部都在做你团队的事情了，团队都依赖于你，反正知道你项目经理，你能力强，你自己来做，你来你来，你就是平民团队，得不到任何的成长和发展，那么大家再深入思考一个问题。

如果说我没有把我的团队成员培养起来，那么请问我怎么晋升，有没有想过这个问题，就这个位置，你现在是项目经理，你在做没错，你想要往上走，朝着更高级别的一些管理岗位去走，总监级别的岗位去走。

可以你这一走这个位置就空出来了，那么请问这个空出来的位置谁来做他们，可是他们没有成长，你都没有培养他们，他们怎么做这个位置，做不了其他项目经理呢，公司其他项目经理忙得要死，做不了，不可以招聘吗。

可以招聘，但招聘这个项目经理，有你熟悉我们公司的业务吗，公司不愿意承担这个风险，所以这个位置还是得由你来做，你看你是不是被这个位置卡住了，3年五年七年，我怎么还是一个小小的项目经理啊，我怎么看不到。

我只能看到他们，但是始终成为不了他们，就是因为什么你没有培养团队，你没有利用团队的力量，所以说我们说现代项目管理里面，如何衡量一个项目经理管理能力的高低，看的不是你每天加班了多少。

看的不是你产出了多少成果，看的不是你的工作质量有多高，看的是你为我们整个项目团队，为我们整个企业培养了多少人，这是衡量项目经理，管理能力的高低的一个重要标准，你要向往上走，利用团队的力量，记住哦。

在这强调这句话其实很难很容易理解，但是它背后的意义和价值，是需要我们老师给你梳理出来，同学们，你们的眼光格局，思维方式要做调整的，不要觉得把他培养起来，把你顶替了，你被淘汰了错了。

你在不断的去提高你的影响力，提高你的外部可见性，提高你的权利，提高你的能力啊，你能够培养出人才，说明你应该在更大的岗位上面，去培养更多的人才，组织缺的是人才，不是缺了一个项目经理。

项目经理现在市面上一抓一大把，是不是我要的是一个懂业务，懂IT，懂技术，懂战略的复合型的人才，一个不可替代的人才，所以你要培养人才，当你能够培养这些人，你的能力有所提升，有所长进，啊眼观格局放高点。

他们也很重要，因为在一个项目团队里面，不是只有我一个人，项目经理可以管人管事，他们也可以，你可以把你的项目管理团队分成几个小组，几个单元，几个部门都可以啊，开发小组，测试小组，需求小组，什么设计。

还有什么什么什么运维小组都可以，每个小组是不是应该有个管理人员，来管这个小团队啊，这不就是你的管理团队吗，所以除了你自己有管理权利之外，这一帮人也可以帮助你来管理团队，协助着你一起来管理团队啊。

那么这一帮人就是下面干活的人啊，实际干活的人。

项目经理啊，你要注意哦，你的职位会给你带来正式的权利，奖励的权利，惩罚的权利，真实权利是你的职位授予你的，你可以给他们什么，带领团队去开展工作，分配任务，给他们打KPI，你也可以，他们做得好。

表扬激励鼓励，做的不好，你也可以惩罚处罚啊批评，但是你觉得，同学们要想营造一个良好的团队氛围，要想去激励你的团队，到底是奖励还是处罚好，很明显是奖励，是不是每个人都是每个人。

其实每个人他都不希望被别人的观点所处罚，所惩罚，不需要被别人所评价，是希望有人可以认可我，激励我，表扬我，尊重我，相信我，那我才能够发挥我的自我驱动力啊，后面会专门讲一些什么激励因素和激励模型。

那这些都是充分的体现出了我们项目经理，领导力的唉，这些模型后面会去学习，还有两个权利呢是职职位之外的专家权利，在这个项目团队里面，你可能权力很小，但是你在大家心目中树立了一个专家形象。

你是这个领域的专家，这个领域这个技术领域你什么都懂，而你是工作了5年，7年八年十年以上的一个技术专家，你是一个专家呀，大家愿意听你的，相信你的决策，因为你是在这个领域里面是很有经验的。

能够带领大家推动工作的，能够帮我们解决问题的，虽然说你权力很小，但是大家愿意跟着你干，因为你在我们心中树立了一个非常专业的形象，专家形象，还有呢参考权利，你看他怎么说，因为他人的尊重和欣赏而获得的信任。

什么意思呢，它分为两个层面，要么就是我给你树立了一个偶像形象，唉我这个人不仅专业能力很强，我的人际关系能力也很强，大家视我为偶像，愿意听我的指示，愿意听我的下发指令和号令，还有一种呢，我跟你说。

公司CEO是我邻居，公司的部门经理，是我亲戚，你听不听我的，这些人跟我有关，我的后台很硬，你们听不听我的，你们想不想成长起来，想不想被提拔，想不想和我搞好关系，那你们必须想啊，你们不想也得想。

每个人都想成长，每个人都想快速的提拔起来，我利用的是什么关系，是别人的光环，我在狐假虎威这种做法行不行，那肯定不行，是不是啊，你怎么能利用狐假虎威的方式呢，来来强迫别人听你的，那这个也不行啊。

所以最好的方式用专家的权利，用我们奖励的权利来营造团队的氛围。

那除此之外，其实还有很多领导力的风格在这里面，你看有很多，你看公司起码给团队提供服务，提供支持，相信你们是能够成长起来，让你们积极的参与，提出自己的意见和见解，对你们下发指令，我充分的给你们授权。

让你们自己玩去，专治我一言堂，好多好多的领导力的风格，都可以在项目里面去施展，没有一种领导力的风格已被公认为是最好的，或者普遍任何推荐的，没有一种相反有效的领导力是什么，在适合的情况下，适当的表现出来。

这些你都可以用，还有你也可以混合的去使用，没问题，不是说只有一种才好，不是说只有一种才是最好的，没有在特定的时间，特定的场合，特定的时间，那个呃环境下，我们可能会选择多种领导力的风格来混合使用。

我既是放任，又是支持，又是相信，可不可以呀，我把权力下放让你们自己玩，因为你们是一个成熟的团队啊，我相信你们是能够完成的，我给你们提供各种支持，营造环境，营造氛围，让你们在这个环境之下高效的开展工作。

这不一样，说得通吗，可以呀，这不就是我们敏捷项目经理的一个，什么领导力的风格吗，我们是一个仆人式的领导风格，我们是一个管家诶，我们是一个管家服务人吗，做管家的是不是可以的。

所以这些领导力份额大家都可以混合起来去用，在日常的工作当中，你要不断的去改变你的领导力风格，在不同的场合，不同的阶段，项目的团队他会不断去发展起来的，可能刚开始大家啥都不懂，小白下发指令。

你一说我怎么做，他就怎么做，你给他指哪打哪，就像那个挤牙膏一样，你挤一下出来一下，但是后面他们是不是会慢慢的成长起来，成长起来，你该干嘛，让他们积极的参与到这个项目里面，来让他们提出各种想法意见。

你来支持他们的工作，最后呢你要充分的授权放任，因为他们已经成长起来，成熟起来了，他们可以自己做事情了，没有必要。

你还去下发，这里没这个必要是吧，好了说完项目经理，我们来看看这个产品经理，哎呦这个产品经理啊，不知道同学们在你们的企业里面，有没有这个岗位啊，有没有同学们，你们的企业里面的产品经理每天在干嘛。

他们每天是不是在玩需求诶，他们感觉就每天忙的要死是吧，收集需求，分析需求，定义需求，验证需求排列需求，澄清需求，哎哟反正跟你这个需求相关打交道，就这个事情是不是还有什么画圆形啊，定义需求。

总之产品经理确实也很忙啊，那我们看他的岗位定义是怎么说，产品经理为终端用户服务，为客户为终端用户而服务的啊，是负责保证高质量产品交付的一个重要人员，确实要保证产品的高质量。

也就是说你的工作岗位在这个产品层面，你建造产品订单肯定是为产品负责啊，这个产品肯定是为注重用户而负责，任，是不是要交给我们注重用户的，在整个产品生命周期里面，你都得来，你都得去负责一些各种各项工作。

职责是什么，责任担当需求是不是我你你的职责，你的职责，你的阵地就是搞需求，在产品生命周期的各个阶段，把这个需求做到位，协调相关方案，确定各项产品决策，产品决策对产品的达成共识，也就是说啊。

这个需求还是由你来决定的，当前这个需求怎么做，优先级是什么，先做什么后做什么，这个产品的发展方向是什么，整个这个产品各个阶段应该完成哪些工作，产品经理你来定啊，项目经理按照你的指示来开展工作。

所以你的角色是什么，在整个产品生命周期里面，你是一个需求的领头人，牵头人方向给我们定方向的一个人，你代表的是用户，你代表的是客户诶，你具有产品的决策权，这个产品能不能验收，你说了算。

这个产品先做什么后做什么需求你说了算，你是产品经理哈，但你并不是公司高层，什么叫高层，这些鬼都是我们公司的高层，都是高层，所以管你是什么东西，反正你就是C什么O这些都是公司的高层，但你觉得我是吗。

哎呦其实我就是一个产品经理啊，哎呀我就是做产品的，我就是玩需求的，我还达不到这个level是吧，我也不是什么部门负责人，我也不是什么行政行政部门的经理，不是我其实就是一个项目的产品经理。

我和你的项目经理，我们一起协作来开展工作，诶。

我们就是一个小小的经理层面啊，产品经理你看要要修炼自己产品，这个看看就可以了，怎么去修炼，那产品在不断的迭代，作为产品经理呢，我们要成长在每个迭代里面去，都要什么推陈出新来培养人才。

然后呢对我们的产品需求也不断去维护，你对接的是公司的业务，把你对接的是业务，你搞的是需求，在这里面你要不断的去探索，我们当前的产品有哪些功能，哪些特性，哪些需求在战略层面是能够做到长期发展的。

你要做需求的启发，然后呢灵活地运用了各种工具模型，做圆形法，以梳理与需求，以排列需求顺序，甚至分解需求，带领团队我们一起来做这个事情，没问题啊，让他对产品进行什么启发和创作，把心中理想付诸于实际的行动。

把你的想法融入到产品里面，把客户的想法，把相关方的想法，把大家的希望融入到产品里面去啊，以推进我们的产品，以找到产品的解决方案，坚定的去执行这个方案就可以了。

那这是你的产品经理的一个修炼，一个优秀的产品经理要有前瞻能力，是你不管考虑当前，你还得考虑未来，这个产品能不能够符合市场未来的发展需求，那说到市场，那要对市场业务的了解啊，产品经理啊，你必须懂业务啊。

如果你连业务都不懂的话，你怎么去处理需求市场的行业的业务啊，你都得去熟悉，然后呢做好用户体验，你是为用户负责的，你要让用户去体验，你画出你的原型，做出你的原型出来，让用户去体验，反馈反馈给你的需求。

同时你要排练什么需求的优先级，这个优先级其实就是给我们团队定方向的，先做什么后做什么，产品经理你要不要带你带领团队，不是说项目经理财管理哈，产品经理也得懂管理能力，因为你下面可能还有一帮的小产品经理。

你是一个大产品经理，大产品经理负责整个大产品的规划演进，小额产品经理呢，负责当前整个部分一个小产品的他的一个需求，他在这个子产品生命周期里面的一些需求，那些定位，所以啊你既然说是一个经理。

那你也得等管理啊，你得带团队啊，你得知道我，你怎么和我项目经理，我们一起来协调，你是product manager，Was project manager，我们都是pm，我们两个一起来协助开展工作。

所以我们都得懂管理，否则我们之间有冲突的，来再来看对比，项目经理，你是整个项目的领头者，而产品经理呢，你是站在整个产品生命周期的，整个产品，从产品的概念到研发到测试到发布，到后期的运营。

全都是由你来进行进一步的去监督了，当然在整个项目层面是由我来负责，尤其是项目的一些研发项目，一些绩效项目，一些报告会由我来负责，那么对项目负责，那好是我项目经理，但是对于产品来说，就是你了。

加上你的产品的需求，把一些产品的一些设计，你产品后续的一些发布由产品经理来做决策，我关注的是我项目的管理能力，我的领导能力，我的战略商务能力，我的市场的洞察能力，产品经理你关注的是产品相关的能力。

从业务层面，从产品定位，产品的方向，产品的需求。

以及你自我的团队的一些管理能力啊，这是我们项目经理和产品经理的一些区别，这部分大家大家了解就可以了，主要是了解项目经理，对产品经理。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P6：PMP精讲课项目环境与PMO - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

接下来来看一看这部分内容，项目的环境与PO。

我们的项目环境和pm怎么去磨练，让我们一起来看看项目环境，项目的内部的外部的环境有哪些，在项目的这个工作当中啊，我们说要考虑企业的内部环境，和我们企业的一些外部环境的一些运作，这个是非常之有必要的。

因为这些环境会直接影响到，我们项目的工作的开展，那么有哪些环境会影响了内部环境和外部环境，内部企业内部组织，内部企业内部了，外部呢企业外部来，我们一起来看看有哪些环境内部环境。

你看这里说了，当前我们组织的一些过程资产，也就是我们历史项目所遗留下来的一些模板，框架文档，什么各种资源库数据都可以拿过来，这是我们的过程资产，还有什么什么治理文件，数据资产数据库知识资产经验教训。

以及一些什么安全的一些知识，安全一些实践，组织的文化，组织的结构，组织的治理，组织文化是什么，会不会影响我的项目开展，这个必须得影响我们当前是一个末尾淘汰制的，大家就很拼，是不是你万一我被淘汰了呢。

而且竞争意识非常强，可能没有什么合作在这里面，那如果说我们是一个相互信任的一个组织文化，鼓励大家分享知识，总结经验，持续改进，这是一个相对来说比较温和的，而比较舒服的相互信任的环境。

那么我们又可以开展什么工作，可不可以促进沟通，促进交流，促进经验教训的总结，我们的组织结构扁平化的矩阵型的，它直接影响我项目经理的权利啊，当前我们组织有哪些基础设施，一台挖掘机，一个会议室。

当前我们的团队是怎么分布的，集中办公还是虚拟团队，影响我们团队的管理，我们有哪些基础设施，哪些硬件资源，你想我们用了哪些软件技术，用了哪些工具软件来开展工作，有影响这些人他们能不能用是吧。

什么时间可以用，有影响团队成员的能力，有没有影响，有啊，都是实习生，还是说是一般工作了78年的老专家。

那对我项目的开展也有很多的影响，这是我们内部环境，外部环境呢，外部的市场的，社会的法律，法规的，外部的监管和商业的环境和行业的要求，市场的监管，怪不得说这么多。

我们一起来做一个梳理，来我们把它按照这种方式来梳理，项目的环境受哪些因素的影响，我们分成两类，第一类事业环境因素，第二类组织过程，资产事业环境数分为内部和外部，内部事业环境就是我们前面说了组织文化。

当前团队的分部，团队成员的能力，当前我们组织里面用了哪些基础设施，用的什么管理软件，这是我们企业内部的，我们组织内部的一些因素，通常这些因素我只能够遵循啊，你说能够靠我一个人把我们企业文化给改了吗。

我能改吗，当前我们企业就这么一个会议室，那你就只能将就着用，你受限于当前我们这个企业内部的事业环境，所影响你的工作开展，当前我们这个企业就是一帮刚毕业的社会的，刚毕业的一个什么实习生组成的这个团队。

那你也得接受啊，受限于受限于当前我们内部的事业环境因素，什么是外部呢，市场的法律法规，行业的要求，监管的条件，市场的变化，风险行业的数据，你说我作为项目经理，我能不能去改变当前的一些行业的标准。

这些GB杠T这些ISO国际标准，国标行业标准我能改吗，我肯定也改不了，他们只会影响我们的工作，所以说呀事业环境因素，通常来说我们只能去遵循它，很难去改变它，但你说可不可以改，有些因素它可以改。

比如说员工的能力，这是我们企业内部的事业环境税，那我可以提高员工的能力啊，咱做项目嘛，不就是为了提高团队人员整体能力嘛，能力提升了，事业环境因素也就发生变化了，好这是事业环境因素，通常我们只能遵循。

它会限制我们工作组织过程，资产又分为两个，第一个政策程序和过程，第二个组织知识库，对于政策过程程序是什么东西呢，软件开发的程序，公司的质量政策，采购政策，当前的一些变更程序，我们怎么样去开展日常的沟通。

我们那些工作流程是什么，怎么去提财务报销是吧，怎么去请假，这些过程这些东西谁来定的，也不是我来定的，都是公司什么高层人员，他们来定的，开发流程是什么，公司的质量政策，采购政策，风险政策。

我们的变更程序是什么，我们的审批流程是什么，这不都是公司高层人员，为了让组织能够更好的发展，为了让组织的各个职能部门，能够有机的结合协调，为了让项目能够更好地推进，我们对已有这些过程。

政策和程序方针指南或什么，或者一些流程，你得告诉我们，在这个企业里面，我们应该怎么去做事情，接下来知识库是什么东西，会学习很多知识，会总结很多的文档和模板，往这里面存就行了，知识库，文档库，经验库。

数据库，材料库，配置库，各种库都是我们的组织，知识库，全都是知识啊，那为什么我们要总结经验教训，为什么要把这些什么各种文档模板成果，经验数据全部归档，全部存档，存档到这个知识库里面，目的是什么。

是不是让我们的项目在做未来的项目的时候，能够开展的更顺利啊，之前踩过的坑，扛过了雷，未来项目里面就不要再犯，同样的问题了。

哎这就是我们为什么要做知识库的道理啊，所以你看事业环境因素是吧，组织文化什么虚拟团队工具，技术能力都是我们内部的事业环境，通常我们只能遵循外部的法律法规，天气市场的社会的，这是外部的。

那这个你根本就改变不了，你只能遵循它组织知识库啊。

组织我们的过程，资产有过程，都是我们的过程唉，所以说你看当前我们的组织资产，他是能够去什么，我们尽可能项目经理啊，你和你的团队嘛尽可能多的去什么，丰富我们的知识库，丰富我们当前的组织过程资产。

你做完一个项目，不是说做完，我们应该是在整个项目生命周期里面，不断的去总结知识，分享知识，提供知识，为我们的知识库做贡献，把我们学习的知识归档存档，这也是在为我们企业创造价值，让把这些知识留存下来。

因为现在人员的流动性是很强的，你这个知识点知识某些人他掌握了，但他离职了，你怎么办，这块内容就缺失了，所以说我们为什么要做知识的管理，目的也在这里面是吧，更新总结存档。

为我们企业的知识库创造价值，好了，接下来看下面这个内容，项目的组织结构，在项目的组织结构里面，我们要分，你看这里有好多好多项目组织结构，那么这些组织结构里面我们得去掌握哪几个呢，重点掌握他们机构职能型。

强矩阵，弱矩阵，平衡矩阵和项目导向型，咱就掌握这五个就可以了，来看看这五个组织结构，对我项目经理的影响又是什么。

来先看第一个职能型的组织结构，大家一起来看图说话，在这个图里面，请问大家项目经理在哪里，大家有看到吗，项目经理在哪里啊，咱们看图说话，咦好明显啊，你没发现吗，他在这，他在这他在这，他在这。

任何一个人都有可能都有可能，都有可能都有可能，但是我就是不想承认你是项目经理，因为你没权利啊，权利在谁手上，职能经理手段，职能经理百分之百的掌握着这个所有的权利，职能型组织结构就是这样的，什么叫职能型。

我是一个部门经理，职能经理也叫做部门经理，部门经理下来肯定有一帮人啊，这些人都是我这个职能部门的人员，他们只隶属于我这个职能部门，比如说我是开发部的，他们只管开发，他们懂开发技能，我是测试部的。

这些人全都是搞测试的，我是设计部门的，这些人全都是搞设计的，所以我现在要组建一个项目团队，是不是从各个职能部门里面去把人抽出来，把人抽出来，我们组建一个跨职能部门的这么一个项目团队。

但是呢因为当前是一个职能型的组织机构，这些人他们只会听部门经理的，如果说我是项目经理，他们会听我的吗，绝对不会，所以在职业性的组织结构里面，当项目经理管理项目遇到的问题，你的方式是什么，上报。

你没有权利啊，你没有权利去管理这一帮人，去协调他们，去开个会，组织来协调他们的冲突，现在场景就是职员A和职员B，他们两个产生冲突了，你作为项目经理，你希望解决，但是你能帮他们解决吗，他们根本就不听你的。

你解决个啥呢，他们听的是谁，职能经理A和职能经理B的，所以说你遇到这个情况，应该首先什么上报，你先上报给职能经理A和B，让他们在经理层面进行协调，已达成一致了，然后他们会把他们所达成一致的意见。

告诉给他们对应的职员，那么对应的资源才能够知道该怎么做事情，这就是职能型组织结构，项目经理没权利，所以沟通麻不麻烦，特别麻烦，我还得上报经理，等经理有空的时候在这个层面进行协调，协调完了之后。

他们才会通知对应的资源该怎么去做事情，好麻烦，项目经理没权利做什么事情都很麻烦，还有一个点，大家有没有发现项目的协调在经理层面，也就意味着同学们，我们一直在说，这个项目。

项目希望能够做到一个跨部门的协调和沟通，因为有的时候这个项目它来，它需要多个部门来协调工作，但是我们就是推进不起来呀，为什么推进不起来，因为你的组织，组织结构就已经决定了你这个事情你做不了主。

因为我们是职能型组织结构，协调成本只会在心理层面，如果当前我们企业是这种组织结构，你又想做一个跨部门的协调和沟通，想把这个项目继续往前推进，你觉得你这个拦阻力大不大，特别大，你连自己的职能经理都不如。

更不用说去找他了，他更不甩你，所以呀我们要推荐我们的组织变革。

变革变成什么，变成矩阵型啊，这才有利于我们做跨部门的协调和沟通，在各个层面，我们组织在项目层面，在项目层面，我们就可以让我们的团队成员，开展协调和沟通了，不需要什么事情都告诉职能经理，在这个层面。

这就可以做到跨部门的协调和沟通，但是在矩阵型里面，什么是矩阵，既有横向又有纵向，纵向，你们还是一个职能部门，你们还是来自于当前的对应的职能部门，但是横向我们多了一点，多了一个横向什么。

我们多了一个产品线，业务线，项目线，也就意味着大家要考虑项目上层面的工作了，所以为什么现在很多企业要走业务线，产品线，项目线这个方式呢，因为他们在做矩阵型，他们想做跨部门的协调和沟通。

你们来自于各个职能部门没错，但是你们也一定要站在什么产品线的层面，去思考问题啊，因为只有产品才能够V1才那个什么，为我们企业创造价值，而不是你这个部门单独创造价值。

是我这个产品为我这个企业整体而创造价值，这个价值是最大化的价值，所以大家得考虑产品层面，在这个产品层面，大家都协调，多沟通，就这个意思，但是这个矩阵矩阵它分三种，第一个弱谁弱，我很弱。

在这个图里面你根本看不到我，我就是这个项目经理，我还是一样，没有权利，我几乎没有权利，权力依然掌握在职能经理手上，Function manager，Function manager，职能经理，业务经理。

功能经理，职能经理都掌握在他手上，所以说遇到的问题，其实我还是得什么上报给职能经理，只不过呢告诉他们什么当前出了什么问题，让他们给我做决策，而不是给职员做决策，职员可以自己在这个层面做些协调工作。

甚至我也可以带领大家一起，我们来做一个协调也行，但是这个时候因为我没有权利，可能他们不一定听我的，我需要上报给我的职能经理，跟他们说这个事情可不可以我来做协调，而如果他们说可以那行，那就我来做协调配。

至少你们是认可了这个层面的，因为我没权利，那你给我下发权利啊，我就有权利，我就可以在项目层面做协调了对吧。

但始终很不方便，因为我的权力很小，所以我希望组织能够认可我，我希望组织能够承认我，于是乎我们改改成平衡性的矩阵，平衡平衡意味着我项目经理和你职能经理，我们是权利相当的，我们混合掌握着这些资源。

资金和权利，权力几乎相当，那是不是我就可以带领团队开展工作了，你们是不是应该听我的项目经理了，但同时他们也要听职能经理的话呀，所以问题就出现了，请问这个职员他到底是听职能经理的，还是听你项目经理的。

因为你们两个都有权利，你们两个都对他的KPI打考核，他到底听谁的，他每天的工作八个小时，我到底是多花些时间做部门上的事情，还是多花一些时间做项目层面的事情，他搞不清楚，他很模糊。

你们两个经理之间也有很多冲突在这里面，所以说冲突最多的就是平衡性的矩阵，因为你们两个权利相当当，必然会产生冲突，一山不容二虎啊，你们两个老虎在一起经常打架，所以你们要即便说是平衡性的举证。

我们出现了问题，别打别打别吵别吵，我们一起来做一个事情干嘛协商，当我们两个经理达成一致了，我们在一起告诉这个职员说，你应该做多少时间的部门工作，你应该花多少时间做项目层面的工作，只有这样他才能搞得清楚。

才能够避免出现冲突，所以我们两个经理得先协商达成一致，但感觉还是很麻烦，是不是啊，总是觉得这个做项目做到这种做如碍手碍脚了，你这个人总是来打扰我，团队，给我工作，给他分配任务，你有权利分配任务没错。

但我也有权利啊，你这一分配的话，他就会分心，那我这个项目还怎么推进啊，我是希望我这个项目，大家能够专心致志的看成工作，能够专职，不是兼职，所以我总是觉得爱是矮脚的。

来再变强举证，我们非常的强，强到什么层面，我不听你只能尽力了，我有我自己的老大，我听我自己老大的，因为我强，所以我不仅能够做跨项目的协调和沟通，还有一个点，各位大家注意了，我很强势，我掌握着当前团队。

成而独立的掌握着他们的一些权利，我独立掌握了这些资源，所以说这个时候是不是我组建的项目团队，你们这些职员应该全心全意，专心致志地做我项目成本的工作，如果说有任何一个部门经理来打扰你们。

让你们做项目产品的工作，你们告诉我，我站出来和他们去，实是他们pk，他们怼他们，你们怎么能够给我的团队分配任务呢，因为当前我们是强举证，我独自掌握着这些资源，虽然这些资源来自于你职能部门没错。

但是一旦他们进入了我项目组，那就全权由我项目经理来负责他们的考核，他们绩效，他们的任务，职能经理你就不要再来指手画脚了，这就是强矩阵，但是我们说会这么说哈，但他总是喜欢来做这些事情，很烦，你不觉得吗。

有你在这我就看不顺眼，我看起来很碍眼。

我想把你干掉干掉干掉来，我们再变项目导向型的组织结构，通过这个图，大家有没有发现，请问我们曾经让我们很讨厌的职能经理，他现在在哪里，你们说现在的职能经理在哪里，其实都没有智能经理这么说了。

由我项目经理全权管理着整个部门的工作了，这些人员他们来自于哪里呢，有的是搞行政的，有的是搞采购的啊，有的是搞市场，有的是搞开发，有的是搞测试，我想要什么人员，组织就给我分配什么人员。

我不是从职能部门去调取人员，而是当我现在这个项目需要什么人，组织就给我分配什么，招人都给我招过来，没有职能部门，我们就是一个项目团队，我们就是一个部门，我们整个部门就是做这么一个项目。

我们这个部门所需要的任何人员，任何职能人员直接拿过来用，没有职能部门，你们这些人员都归我管，归我管，没有职能经理这一说法，在这里面，没有职能部门极大的自主权，全权管理所有的工作，整个部门都归我管。

或者我可以这么理解，我是一人之下，万人之上，就这么理解，可以吧，这个项目你想怎么玩就怎么玩，那归你管，那你说什么企业会这么牛逼啊，会这么牛，开展成这个样子，我们很多的科研单位，我们的一些外包供应商。

我们搞一些建筑的，搞建筑行业的一些项目团队就这么玩的，就举个例子来说，科研单位是不是这么玩，我们当前做这个什么人造卫星发射啊，人造非常对接新冠疫苗的研发，这是跟国家大战略相关的，你想要什么人。

国家给你分配就是了，你想要什么专家随便给你调过来，你想怎么玩就怎么玩，总之你记住你的目标，把这个成果拿出来，科研单位嘛，研究所嘛，是不是就这种外包团队也是这样的是吧。

所以说像这种团队里面就大家注意一个点啊，项目经理是不是全权掌握这个所有的资源，权力很大，那你说那干脆大家都用这个项目组织就行了，还干嘛要什么职能型矩阵型啊，可他也有弱点，他也有缺点，他的缺点是什么。

以前我们说有职能部门，一个项目做完了，大家各回各家。

各找各妈，就这意思啊，你看前面那个图嘛，如果这个项目做完了好，你回你的职能部门，你回你的职能部门去去找你的领导啊，去找你的资深经理去，你也是一样的，我回我的家，各回各家，我没有家呀。

那现在我的家在哪里呀，我的家我的家我的家在哪里，如果说一个项目做完，提问他们何去何从，何去何从，哎那你说分配到下一个项目不行吗，那我现在告诉你，我们公司现在没有下一个项目了，他们何去何从，去哪里呀。

来去运营，运营跟你说了，不要这其他部门不要忍不要忍不要忍，那这帮人在这养着干嘛，天天摸鱼，天天看pp，天天上网刷视频，看报纸，喝咖啡，开玩笑嘛是吧，你说这些人来到公司里面是为了成长。

是为了进一步的是为了学习的，你现在告诉我没项目了，他们是不是感觉到忧心忡忡的，哎呀这个企业怎么回事啊，我是不是得罪项目经理啦，当前是怎么回事啊，学不到知识了，我是不是我应该是跳槽。

我是不是应该重新找工作，大家是出现什么情况吗，是得罪了哪个人吗，谣言四起，什么情况啊，忧心忡忡的这种组织结构，也不是万能型的得分情况，所以当前我们讲了这么五种结构，其实讲这么多的目的是干嘛，要告诉大家。

职能行弱举证项目经理权力很小，你只能上报找职能经理平衡性的举证，如果和日本经理权利相当，我们要去协调达成一致，强举证，我全权控制这个资源，你不要打扰我的团队，项目型，我当前我的职员。

都不需要从你职能部门去获取的，全都由我管，我掌握了极大的权利，所以你看是不是职能这个组织结构的不同，我项目经理的权利是完全不一样的对吧。

来一总结，我们来做个总结，从智能行道，项目型项目经理的权力在逐渐的增加，逐渐的增加平衡性呢，大家一起混合掌握，所以说默认为了大家做题，记住默认我们是平衡性的矩阵，除非题目里面说了诶我们是职能型音。

我们是弱矩阵，他如果说了这些什么矩阵矩阵，那就不一样了，如果你没说，我们默认是平衡性的决策，我们有权利给团队分配任务，定考核，打绩效，对于职能型和矩阵型，就前两种，就这么前两种哈。

职能型和矩阵型资源都是从职能部门借来的，也就是说从职能经理这个地方协调过来的，这个项目做完了，你还得还回去啊，各回各家，但是如果是项目型这个资源，如果你用完了项目做完了，它应该是分配到下一个项目去。

如果下一个项目没有呢，我也不知道怎么办，玩着呗对吧，反正肯定是做下一个项目，但你也要知道一个企业怎么可能只有一个项目，那几几百个几十个项目等着你去做呢，忙得要死，每天996007来。

我们看下面一个概念，哎这个概念有点意思了，这个概念是个蒙未来奋斗的目标，各位同学们，你们的奋斗目标就是他至少当下，至少当下你们应该把这个目标聚焦到这里来，它叫做项目管理办公室office吗。

O就是office，既然说是一个办公室，意味着他是一个职能部门，他是一个部门，这个部门干嘛的呢，PM做项目管理的，哎，PO你做项目管理，我项目经理也做项目管理，那不是工作重复了吗，哎真的重复吗。

那不是哦，首先来看看这个概念啊，pm是一个组织结构，没错，一个部门，一个管理机构对其项目相关的治理的过程，项目治理搞清楚，我们是做项目治理的，不是做企业的组织治理的，我们做项目层面的一些管控的。

所以叫做项目治理，对它的一些标准化的流程，资源的分配，工具的使用以及方法的制定，技术的公开分享和培训，我们是开展这个的，这是pm的作用，PO它分为三个类型，第一个支持型，什么叫支持型啊。

给我们提供模板经验培训的，就说有的企业我们想推行PO怎么推行，一开始你们的角色里面的这个格调要放低一点，姿态要放低一点，怎么放低，你首先得获得各个业务部门职能部门的认可啊。

也就是说你得给我们的各个业务部门，职能部门提供支持，提供模板，提供培训，提供资，提供各种经验，在这里面服务于我们的各个业务部门的项目，职能部门的项目，让大家能够看到诶。

我们公司这个PO确实还是很不错的哈，要什么资源，给什么资源，要什么模板，给什么模板，要什么方法，要什么文档，他们都有能够帮助我们快速的开展工作，协助我们开展工作，说明这个PO得到了组织认可了。

那既然说我们得到组织认可了，得到了业务部门的认可好了，我们是不是应该前面都给你免费提供服务，现在我们得玩真格的了，我们得给你，我们得提高自己的权利了，你们既然已经习惯了有我好，你们已经习惯了这些模板。

习惯了这些工具，习惯了这些流程，那行这样我们PO统一的来制定一个流程，我们统一的制定模板，我们统一的开展培训，我们统一的给大家提供服务，而且我们有权利要求你们必须服从我们的规定，你看权力上来了，先认可。

接下来我们开始控制我们整个业务部门，我们整个企业的各个职能部门，业务单元，他们的工作流程开始逐步逐步的加强控制力度，开始逐步逐步的提升自己，在这个企业里面的影响力，我有权利要求你们去使用好了。

到了这一步还不够啊，有些人还是不愿意去听从我们的，特别是有些项目不知道该怎么去开展，做的乱七八糟的，有些项目大家没有经验，要不这样吧，我来我来亲自管理这个项目，我来直接管理这个项目，你们做不来。

不懂没关系，由我pm项目管理办公室出人，专门出几个人来带领直接管理这个项目，你们不需要派什么项目经理来，各位业务部门职能经理，你们不需要给我项目经理，由我PO亲自出人力来管理这个项目。

因为你们不懂这个行业，不懂这个业务，这是新兴业务，这是新兴行业，组织里面从来就没有做过，甚至我们要做一个跨部门的协调工作，一个大型的项目由我PO来牵头，以主导和管理这个项目。

你看我们的地位是不是逐层的上升，逐渐的提高我们的影响力，pm就是这么玩的，那有的指令型就满足了吗，那还不行，有的企业他的眼光非常的高，格局非常的高，他们继续往下走，再往上是什么，书上没写，但是有战略性。

啊书上是有的有的战略性的pm，我们站在组织高层，组织战略层面去和我们公司的CXO进行对话，有效的对话来提供战略的辅导，提供战略的一个指引，然后同时我们对上负责组织战略对象。

负责各个业务员甚至跨项目的协调和沟通，这就是战略性的pm最高级别的来。

我们看pm的职责是什么，第一个给我们制定项目管理的方法，定标准，指导我们辅导我们，引导我们培训，我们监督我们控制，我们给我们提供服务支持和帮助培训，看到没，项目经理能力不行，来找PO，我来给你做培训。

刚刚招进来一个项目经理，不熟悉业务，不懂流程，来我给你培训啊，我们定项目管理的方法，我们定项目管理的流程，大家按照统一的流程来开展，因为项目经理嘛本身你自己的知识储备，你的管理风格。

你的管理方式大家都不一样，你不可能说我们整个企业里面，大家想怎么玩就怎么玩不行，我们得统一制定一个标准，按照这个标准来管理项目，大家按照一致的流程来做事情就可以了，这样才便于我们去未来做审计。

你有没有按照我们的标准，政策程序模板来开展工作，如果有好审计，OK如果没有，我找你麻烦，因为我有权要求你去使用，但是你不用你怎么玩的，你这个绩效肯定会受到影响的，还有我要制定政策程序，这是啥。

这是我们前面讲的组织过程资产哎，对你看这就是我们前面讲的组织过程资产，所以公司高层来定，还包括PO他们来制定，没问题，看第五点，区别就出来了，我们PO做跨项目的协调沟通，不是管理一个项目，项目经理。

你玩自己的项目就可以了，但是pm我们管的是跨项目的，多项目的项目，几项目组合之间的一个协调和沟通，以及管理跨项目的资源，多个项目我都负责，然后呢建立什么管理系统，项目管理系统。

当前我们是用project传道还是JO，还是ta t a p d还是work tile，用什么工具，你说了算，只要你统一标准，大家按照这个标准去用就可以了是吧，把这些什么流程经验教训全部都模板化资产化。

所以啊，这个PO和项目经理的职责是不是完全不一样，定义方法定标准，定政策，定流程，定模板，做审计，而且有一个非常核心点，在这跨项目的协调和沟通，他们组织多个项目的沟通和协调。

类似于我们的项目基金经理和项目组合经理，甚至在项目基金组合经理指数，来帮助我们去协调我们工作的一些资源。

项目的资源，你看这里pm的多种形式，他这里说了，第一个项目指导者给我们提供指导，提供模板，提供服务，这不就是我们刚刚说的支持性吗，支持支持嘛，给我们提供，这就是支持性的共享服务，啥东西。

规划什么什么各种的各种活动提供服务和支持，而且有权控制我们项目，这不就是控制性吗，控制型啊，共享服务，并且有权利要求我们在这个共享服务的基础上，让我们去用这些服务部门的一部分，他又怎么说的。

对多个项目进行集中化管，直接管理项目指定行，指令行监督项目的工作啊，为我们提供战略结果，提供战略，就是给我们下发指令，怎么做啊，管理项目企业级的PO1PO啊，组织战略，你看这就是战略级了。

战略级将组织战略的实施结果，与项目及项目组组合相关联起来，这就是什么战略级的PO，最高级别的第五个是什么，敏捷卓越中心，价值交付办公室，value价值啊，价值交付办公室啊。

那么这个价值交付办公室敏捷卓越中心是干嘛，那就是专门用在敏捷项目管理，这是我们后面要专门去讲的敏捷项目管理，对于项目经理来说，你就是一个敏捷教练，你是一个敏捷教练，应该教大家怎么去做事情。

你应该指导我们的这些项目的发起者，以及我们的产品的负责人，对业务的做需求的负责人，怎么样能够让他们更加熟悉的承担好责任，担任好自己这个角色，你得辅导他们，指导他们，所以对于敏捷有专门的一个PO。

那么这个PO我们把它叫做价值交付office啊，d video或者是敏捷卓越中心，ACLE敏捷作业中心和价值交付办公室好。

这是pm的五种形式，那接下来我们看关于pm的关键能力，第一个培养培养什么交付成果的能力啊，培养我们当前的每一位项目经理，怎么样去交付成果，对于要关注于我们当前每一个项目。

培养当前项目经理站在每个项目里面，以独特的方式来交付我们的成果啊，然后呢给我们提供支持嘛，第二个是保持全局观，在项目整体的角度，那这个就是站在项目组合这个层面喽，站在这个战略的基础这个层面楼。

站在项目总体的层面来评估，如何把这个价值最大化，持续改进知识转移和变革管理，我们要不断的去改进我们的工作，我们要做好我们的知识的备份，知识的转移，促进大家的学习和沟通，以及促进组织的变革。

促进组织变革不断的去共享知识，转移知识，转移知识，共享知识，大家一起来学习啊，以促进我们组织的变革，怎么变革，从传统向敏捷的方式改革，以促进我们PO的变革，我们PM1的不断去变革。

从知识型的控制型到指令型的战略级，一步步的变革，以促进我们组织战略的变革，组织的战略调整，这是我们pm的一些关键能力的一些体现，在这里面，培养人才啊，有大局观吧，站在组织的战略层面去考虑我们项目组合。

项目基以及做好组织变革的一个驱动，所以项目的演变，你看关注于当前我们的一些计划啊，关注于当前计划，关注我们项目的一些绩效，然后呢建立一些什么精简流程，减少一些当前项目层面的一些工作啊，减少审批。

以提高效率，以提高协作，以不断的去持续改进，然后不断的培养我们的人才，培养项目团队人员，培养项目经理，培养我们的是各种什么产品负责人等等，提高他们的管理能力，提高他们的领导能力。

提高你们每个人的战略能力，然后呢鼓励大家促进变革，促进变革，组织的变革是很重要的，你说我们当前做项目的目的是干嘛，不就是为了促促进，从一开始就讲，从当前状态驱动到未来状态，我们要做变革呀。

驱动组织的变革来适应当前的什么乌卡时代呀，适应当前的什么乌卡时代，多变的一个环境，在当前的一个项目经济时代下，我们组织要不断去变革，否则就会被时代给淘汰了，就是拍死在我们这个沙滩上面去了。

所以说要不断促进组织的变革，站在战略层面促进变革，提高我们自身的优势和竞争力。

所以用这个表来总结来看，PO和项目经理它的根本区别是什么，目标第一个项目经理，你的目标是站在什么项目本身的，而对于我PO来说，我是站在企业整体的，对上负责组织战略，对下负责跨项目的沟通，企业内部。

而我项目经理呢是负责单个项目，项目本身，我考虑的是项目及项目组合等等，包括运营我都得考虑，我考虑的是项目单个项目的目标诶，PO共享的是组织资源，组织的所有资源，而我项目经理关注的是已经分配给我的项目的。

一部分小资源，PO关注的是战略，你记住它战略是很重要的，基于这个战略来促进我们组织的变革啊，以及你的项目及项目组合，项目的一些各个支线的一些关系，而项目经理，你只需要考虑你的六大制约因素就可以了。

范围进度成本质量资源风险，六大制约因素，做好你的项目就可以了，所以PO从项目整体的角度，从组织，从战略整体的角度来考虑，而我项目经理只站在项目的层面来考虑，所以说你有没有发现。

大家有发现这两个人他的眼光格局是不一样的，所以同学们我们是不是应该朝这个方向去走，我们当前先把自己的工作做好，项目经理你就做好你自己的项目管理工作，没错，项目经理你是一个权利小。

责任大的PO呢是一个权力大，责任大，他能够直接管理项目甚至终止的项目，还能够对上负责组织战略层面的一些制定，权力大不大，责任也很大，那如果说当前你看我们都是责任很大，两个州的责任很大。

但是关键是我的权力很小，现在那如果说当前在我们权力小的时候，我们依然能够通过集成这些各个专家，各个团队人员，各个物质资源，各个市场资源，而集成资源我就是集成资源的，然后呢干好一件事情，注意是干好一件事。

不是干完一件事哈，做项目是要做好，不是做完，如果在我们权力小的时候，依然能够集成资源，干好一件事情，是不是当下正式锻炼我管理能力的最佳时机，大家想是不是这个道理，你说项目经理每天打杂的，背锅的。

防救火的，什么都什么人都来找你，是人是鬼都来找你，你要满足他们的需求，满足他们的利益，而你自身的利益还不是最高的，你感觉你很可怜，那是当下你感觉很痛苦，但怎么说呢，既然学习项目管理眼光格局。

上帝视角马上改变你的思维方式，未来我们是要成为这样的一个人的，P某等人，甚至是CEO这样一个人，总经理，部门经理这样的人，当下这些批评我的，看我不爽的，总是给我提负面反馈的，对我有意见的这些人。

他们都是在推动我进步的人，希望我能够尽快的进步，希望我能够尽快的改变，希望我能够尽快的提升的人，这不挺好的嘛，他们给你提意见是希望你能够改变进化，是希望你能够去提升调整，以便于未来能够有更好的姿态。

以更完善的姿态去应对我们这个pm的角色，所以说大家要注意了，现在你的意义上得提升提升，我们当前确实处于一个逆境，很可怜，但是在这个逆境之内，不要去抱怨啊，不要放弃，要坚定自己，相信自己，未来我就是pm。

我就是站在整个企业的整体，整个战略的布局层面来管理更多的项目，我是走上公司高层的人员，我不可能一辈子做项目经理，我不可能一辈子就管理这么一个小的项目，我管他干嘛，我管的是一群人对吧。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P7：PMP精讲课项目干系人 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

盐官格局来看这个项目的干系人，刚刚一直在讲啊，这个什么领导主管相关方案，干系人这些都是个啥，来我们对干性能做一个分类，第一类人能够影响我项目的这些人，群体和组织是干系人，那比如说我们的经理。

主管发起人客户，他给你钱，给你资源啊，给你做决策，这不能影响你吗，第二类人会受项目影响的，这是什么人，群体和组织一样的吗，还是这些人啊，主管经理客户，他们会跟这个项目是利益相关的。

他们受这个项目的利益影响，包括你的团队成员也是这样的嘛，会受项目的影响，第三类人自认为会受项目的影响的人，群体和组织，就这个干系人干性不一定是个不一定是一个人，可能是一群人，一帮人，一堆人都有可能。

是不是组织嘛，群体嘛，就这个意思啊，一个团伙都有可能，所以这么三类人那啥叫自认为啊，就这么理解啊，同学们说的简单粗暴一点哈，大家通俗一点容易理解，我们咱不用不用去搞这种话术，专业性的话术。

就说我们再看这个项目A我们在做这个项目啊，这些什么领导主管经理，经常过来和我们打成一片，打成一片，那另外一个项目组，这个项目经理他就眼红了，哎呀你看这个经理们总是喜欢和他们打成一片，和他们啊。

关键关系很好啊，是不是我这个项目不重要，是不是我不重要，是不是我们这个团队做的有问题，是不是当前我们这个项目要被解散了，要被合并呢，他认为会受到影响，我哪里影响你了吗，是说我这个组织。

我这个项目的战略优先级比你高而已，是你自己企业的忧天，你自认为受影响，那你也是我的干系人，我要把你管好，你不要多想，你这些多想我指不定你会干出什么事情呢，是不是，所以我得管理好这帮人啊。

那这些人都是我的干系的。

我得管理好他们，为什么要管理好他们，第一个你先把它们找出来，是不是找出来，然后呢管理好这些人的需求和期望，就是你的需求和期望是什么，你不要总是在那闷闷不乐的，不要担心，不要焦虑，不要犹豫，不要不满。

不要不爽，你跟我说，你哪里不爽，你哪里不舒服，你跟我说，我们沟通，我了解你的需求，了解你的期望，来我们看看我们这个项目，按照这个计划去推动的话，未来能不能符合你的需求，能不能满足你的期望，这是一点。

还有呢有的时候这些干系人啊，他们是利益有冲突的，为什么说这么说啊，一个财务部门的领导，他是我的心安信任对吧，因为我要花钱嘛，找他拿钱，他肯定是希望我省钱啊，哎呀这个项目我觉得300万就可以搞定了。

你一定要多省钱啊，一定要在300万之内把这个项目做完哦，好了，质量部门的领导，质量部门的经理又说小杨啊，这个项目啊，你们要做这个高质量啊，不要怕花钱多花钱，把这个质量给我搞高一点，500万。

你们应该可以搞定吧，那请问各位，我就是一个小小的项目经理，我到底听谁的，我到底听谁的，我是说这个项目在300万搞定，还是说在500万搞定，我听谁的，你们两个之间有利益冲突啊，我是不是得先平衡一下。

找到一个平衡点，让你们两个都满意，让你们两个都认可诶，我这个目标就确定下来了，所以项目经理你把这些人管理起来不容易啊，第一个你得先了解他们的需求和期望，第二个呢你还得平衡他们的需求和期望，达成一致。

形成一个目标，一个具备smart原则的目标，我才能够去开展工作，否则你一句话，我一句话，我听谁的，我都不知道呢，希望各位你们满意认可，提高干性能的满意度，对于我来说是项目成功的一个重要的衡量标准。

希望各位都满意，对我认可支持，鼓励帮助，这就是我管理干性的目的在这里面，所以我要尽可能多的去识别到这些人，那既然说识别干系呢，我问一个问题，问大家一个问题，大家思考思考。

现在我们比如说我们正在给我们企业，我们做一个什么项目呢，哎我们做一个物联网的项目很牛逼，我们做一个物联网的项目啊，举个例子哈，只是举个例子，不管什么项目，反正就这个这个类型吧。

那么请问这是我们企业的项目，我们公司的项目，请问大家，我们的家人算不算是这个项目的干系人，专家思考，我们的家人，父母孩子爱人亲戚，什么长辈啊，爷爷奶奶是不是我这个项目的关系，思考一下。

根据我们的干性的原则定义，我们的家人能不能够影响我的项目，或者说他们会不会受我这个项目的影响，如果是，那他们就是我项目的干系人，大家说是不是啊，必须是啊，同学们，这帮我们的家人一定是我向往的干系人。

怎么去理解他们能不能够影响你的项目，完全可以影响你的项目，而且非常的直接，简单又粗暴，怎么理解你这么思考，你天天996，你天天007，请问孩子，你管不管家务事，你做不做，好不容易，等到周末，你跟我说。

你要学习pp，你管不管这个家家人对你有意见，跟你争吵，跟你吵，影响你的情绪，你的情绪受影响，你的你的管理，你的工作就受影响，那你们的项目就受影响，项目受影响，部门受影响，部门受影响。

整个企业受影响是不是非常简单，又触发了直接影响你的工作了，那必须是你的项目啊，是不是啊，所以为什么说，有的企业对于我们的家人做了一些关怀，比如说有的企业我们定一个加家庭日，选一个日子嘛。

随便把我们选一个日子，家庭日，各位员工，你们可以带领你们的孩子，你们的爱人，你们的父母来我们公司参观学习，来玩游戏，做互动，哎我给你们准备各种游戏零食啊，各种玩具，还有什么游游玩的一些东西。

带领你们的家长来参观，让你们家人来了解看到你自己的企业，你的工作环境，让他们能看到我们企业是怎么对待，我们自己的员工的目的是什么，不是真的让他们去玩去耍，是希望他们能够支持你的工作。

996支持支持007，支持支持你看就这个目的，有的企业给你的父母，除了给你每个月发工资以外，也会给你的父母每个月发一个孝敬金，孝敬你的父母，可能钱不多啊，200或者300，意思一下嘛。

只是表示公司的一个态度而已，钱不多，几百块钱，每个月也发给你们校基金，给你，给你的父母，让你的父母支持你的工作，就这个意思，所以说我们的家人是不是干性都是，所以说识别干系人啊要注意哈，不光是持续识别。

还要尽可能多，尽可能广的去识别门口的保安大叔，我们每天的这个这个楼道的清洁阿姨，都是指不定哪一天他投诉你小心一点。

所以干性的识别我们结构化的去识别，注意结构化的识别，你不要东想一个西想一个，你怎么去结构化识别诶，上面有我的领导，下面有我的团队，前面有我的客户，后面有我的供应商，左边是我的职能部门的经理。

右边是什么行业协会组织前后左右识别，结构化的识别，这样才不会遗漏啊，你看这些这些人，是不是你能项目干系人全都是哪一个，不是啊，都是你的干系人，所以在整个过程中，你要去满足他们的需求和期望。

这里面是不是少了一个，少了个谁，团队是不是你的团队也是你的干系人啊，但是你没写是吧，你的团队啊，这些有有有血的话，这是项目团队，也是你们干系。

对啊，这帮人是来帮助你开展工作的，来我们说这位大佬发起人他是干嘛的，嗯这么理解啊，这个发起人啊，他是一个项目的发起者，倡导者，怎么说呢，我们一起来说哈，就我们前面我们说需求评估，有一个需求来了。

有一个业务需求来了，我们先做一个需求评估，这个需求评估谁做发起人啊，你来做虚哎，这个字写的太丑，需求评估评估，得到我的业务目标，搞清楚业务是什么，然后接下来我们做什么事情，是不是商业分析。

一个是商业论证，接下来还有一个呢是收益实现计划，你对我的论证做一个补充性的说明，这些事情都是发起人在做的，先搞清楚业务是什么，有哪些需求，谁提的一个业务需求，哪些市场的需求，这个需求值不值得做。

能够为企业创造多大的价值，怎么去衡量这个价值，那前期的各种商业分析，市场分析发起人啊，这是他的职责，他去做的，他去做好了，如果说分析完了之后，他发现我们发现这个项目值得做。

确实能够给公司创造十个亿的收入，哇塞做不做，必须得做啊，立项，那必须得立项，是不是好了，那关键是做个项目，那对方也花钱啊，得有资金，得有资源，所以说发起人你做完这些事情之后，你就应该向公司的高层人员。

CXO这帮人跟他们说，哎呦我们这个项目很给力，能够给公司创造十个亿的收入，而且这个投资回收期还比较短，啊说了各位CXO他们眼睛都红了，好这个时候他们是不是要给你们做决策，发起人这个事情很重要。

你得赶紧去落实来，我给你权利，我给你资金，我给你资源，也就是说CXO把这些权利资金和资源交给你，发起人给你，发起人，希望你拿到这些资源和这些资金，能够把这个项目落地下来。

但是大家知道发起的他是不做项目的，他不做项目的，我们怎么理解，发现就是一个部门经理而已，就这个意思，过了一个什么项目总监之类的人物，他们并非是公司高层，但是他们依然有权利，而且这帮人他们不做项目。

于是乎他们就要甩锅呀，怎么甩，通过一个立项文件给我项目经理授权，把他现在手上的权力资金资源，通过这个立项文件他一签发好了，全部交给我了，由我项目经理拿着这些权力资金资源，带领我的这一帮歪瓜裂枣开始工作。

已完成，我的项目目标就这么玩，发起人就这么玩的，很有意思是吧，好，现在知道了发起人干嘛来，我们一起来看看它的职能还有哪些哈，第一个给我们定目标，那必须得买，你这个做项目。

你前期做了这么一系列的什么商业分析，什么经济可行性分析，那我们这个项目的目标是什么，收益是什么，目标效益是什么，定下来得给我们定下来，成为团队的拥护者，你得拥护我们团队啊，既然说这个项目的话。

你是最终的受益人，那你也得保护我们团队啊，啊做出高层级的一些决策，你因为你毕竟你也是高层，你也是个领导人员啊，给我们获取资源，给我们提供资金，都是由你的职责啊，确保目标和商业目标保持一致，对了。

因为如果说项目经理你发现了，而这个发起人或者说有些其他的相关方，其他的干系人提出了一些异议，你要和我们的那个发起人沟通，以确保当前我们项目的目标是否和商业的目标，战略的目标保持一致的，好清除障碍。

因为有的时候项目经理他不一定有权利搞定，你得帮助我们项目经理清除一些障碍，解决我们团队职责职权之外的，因为你有权利啊，你的权力是很高的，而我们团队的权力是很小的，你帮助我们搞定一些事情。

尤其是超出我们权利范围之外的事情啊，然后呢注意一下我们出现了一些机会，希望我们能够把握住这个机会，以及项目结束之后也要关注什么，我们最终的收益，所以说这一点很重要，大家注意话是这么说哈，很好理解。

但是呢教会了我们一个道理，什么道理，未来我们做项目通常来说都比较稀缺，缺资源，那么这个时候你项目上每天996，大家加班，缺资源，是不是能够加一些资源，能够缓解缓解大家的压力呀，可以呀，多拍些人手进来吗。

那这个时候你要去找找资源，你找他要资源，怎么找他要资源，你跟他说发起人哎呀，你看我们现在项目团队每天忙的要死，天天加班，是不是那个工作人工作绩效每天都不是很好，希望能够加一个资源，缓解我们团队的压力。

让我们项目能够更好地开展工作，你要是这么跟他说，我敢保证你百分之百的要不到资源，绝对要不当志愿，那你应该怎么说，发起人，你看现在我们这个团队哈压力比较大，这个工作比较多，大家每天加班加点干活。

而且也完不成，项目有延期的风险，这个项目一延期，它会直接影响我们最终的收益，你影响我们最终的收益，这个话一说出来，他眼睛必然就放光了，诶因为这个收益是直接影响我的，这个收益是跟我绩效挂钩的。

你要是这么说，发起人就会多问几个问题，哎怎么影响收益了，影响多大的收益啊，是什么情况影响的，你进一步的分析啊，你进一步的沟通啊，你进一步把这个话题打开呀，是不是就有可能获取到资源。

不要站在项目层面去讲问题，你应该站在整个业务层面，业务的收益层面，发起人的立场上面去考虑，然后以获取资源，这才有助于帮助我们去拿到资源，一旦跟业务跟收益挂钩了，要是影响收益放心，这个事情我帮你搞定。

你交给我，我来给你获取资源，这不就搞定了吗，所以大家注意啊，未来工作当中我们的工作方式，我们的这个沟通沟通的方式，这个见人说人话，见鬼说鬼话，你得知道这个鬼话怎么说，你不能够鬼话连篇，你这个鬼话得找准。

找准什么切入点。

找准这个人的利益关系点，诶学会怎么做事情很重要，所以发行的给我们提供很多的支持，给我们定目标，定愿景，定我们的商业目标，要确保和商业目标保持一致，然后呢关注我们这些各种优先级的工作。

帮助我们做出一些超出权力范围的决策，鼓励大家一起朝着更好的方向去发展，发起人通常对项目的成果担责，也就是对项目的收益担责，这个成果不是可交付成果，不是最终这个什么APP的成果哈。

是说这个成果它背后带来的收益，因为这个收益是他的绩效，而项目经理呢，你是对这个项目的交付负责的，这个项目怎么交付，什么时间交付，交付的质量好不好，由你来负责，但是交付之后最终的收益有发起人担责的。

所以说发起人会给你提供更多的支持和帮助的。

但是就看你怎么不说话了，团队团队也是很重要的一帮干系人团队，我们尽可能希望他们是专职的，全职的，百分之百的投入这个工作，不要玩兼职，玩兼职就意味着什么，大家的精力会分散，哎你既在做我项目的事情。

又在做他项目的事情，或者说你是一个外包人员，有的企业就是专门找外包人员去干活了，因为节约成本啊，但是大家知道，这个外包外包团队的凝聚力是没有的哦，很难形成凝聚力的，因为我们根本就不属于你这个企业是吧。

然后呢有两种，有两种办公的方式，一个是集中办公，大家在一起在一个办公室啊，在一个楼层，然后呢有可能是虚拟团队，我们不在一起，不不在一个地方，不在一个城市，甚至不在一个国家，都有可能我们是一个跨国团队。

有可能啊啊最后客户和用户，什么是客户买单的人，什么是用户使用使用过这个产品的人，就是用户给我买单的人，提供资金的人，他是客户啊，用户呢就是直接使用这个产品，这个可交付成果的人啊，这帮人。

所以在某些环境下面，你看客户或者最终用户会参与到项目里面来，确实因为有些项目需要，尤其是敏捷项目啊，我们要不断的去产出成果，敏捷嘛，要快速适应变化，快速适应变化，快速调整。

那就需要你们客户给我提出需求啊，给我提出反馈，包括用户也是一样，你在用的过程当中，你们的体验是什么，一个提出一些你们的反馈，你们的反馈其实就是需求，我需要把这个需求纳入进来，我要去澄清需求，梳理需求。

然后呢以便于我去开展这个工作，做完之后我还要找你们来给我审查，是不是到位了，你给我一个反馈啊，如果不到位我改，而如果做的很到位，那么就说明当前我这个成功是可以交付出去的。

需要你们频繁地参与到我的项目里面来啊，其实任何一个项目咱都脱离不了客户和用户啊，脱离不了，只不过我们说预测性的项目，可能他们参与的频率会比较低，而我们适应型敏捷的项目呢，因为你两到四周就要发布一个版本。

所以希望他们是需要，频繁地参与到我的项目里面来开展沟通，有规律的开展审查，有规律的给我提供一些反馈，这些反馈要么是变更，要么是新的需求，总之都是有价值的东西，这些价值是希望我未来融入到我的产品里面。

其实也就是给你们创造价值，给你们提高客户的什么市场竞争力，提高用户的用户体验满意度好了，关于我们第二章的一些项目管理的知识体系，的一个整个的基础概念就讲到这里了，其实我们在这里可以做一个总结哈。

做一个总结，什么总结呢，就是这我们整个第二章需要哪些内容。

那你找一个比较白一点的页面来跟大家去做作，新建一个页面吧。

这样吧。

我们新建一个页面来跟大家做一个总结。

好就这个吧，在这一章里面我们怎么去总结呢，首先第一个我们搞清楚了什么是项目，什么是运营，对吧，搞清楚项目的三个特性，项目的独特性，项目的临时性，项目的鉴定明确性，以及我们什么是运营，运营的标准化。

持续性，标准化，还有重复性，好了，对于项目来说，我们是希望为企业创造价值，也就是说当前企业有了自己的一个组织战略，基于这个组织战略啊，我们只希望当前这个状态推动到未来的状态，因为通过这个战略啊。

要让存活起来，要让我的企业存活下来，所以我们要把这个企业，从当前状态推动到未来状态，这也是一个战略，那怎么推动啊，不是说靠人力推动啊，是靠项目来推动项目才能够产出可交付成果，才能够产出我们的服务往技术。

我们的成果，我们对这些服务产出，那这个项目只有一个吗，我们的项目有太多太多的项目，项目具有相关性的，我们把它纳入到项目集来管理，剩下的包括运维运营，我们都可以纳入到整个组合里面去管理，没问题吧。

好没问题，那么项目做完之后，是不是我们要把这个成果移交给运营，交给运营好了，运营怎么做交接给运营交换我们的交叉点啊，把我们的这个产品移交给运营，运营运营好了，引入期，成长期，成熟期。

还有呢我们的衰退期在这里面，在各个阶段啊，我们都有可能会产出一些新的项目，也就意味着在一个产品生命周期里面，我们可能会有若干个项目生命周期，这些项目有可能他们是纳入到一个项目集。

有可能是纳入到一个项目组合，在这里面来一同开展的是吧，那说到这个生命周期，有的玩了，首先第一个产品生命周期刚刚已经说了，接下来就是项目生命周期，在一个项目生命周期里面，我把它划分成了多个阶段。

每一个阶段后面都有一个阶段关口，等着我们进行检查的，怎么检查，拿着我的商业文件，商业论证，收益实现计划，项目章程，项目管理计划，来验证当前我的绩效，我的目标，我的需求是否有实现。

我的目标收益是否已经达到，是否可以进入下一个决策点，是否可以进入下一个阶段，还是说我整改之后再进入，或者说我直接取消这个项目都有可能啊，这是我们项目的阶段，如果在这个阶段里面涉及到了开发，开发生命周期。

第一个预测性的开发生命周期告诉我们，当前前期需求必须得明确，中途不会有大量的变更，我们用预测型啊，最后一次性的交付，第二个呢迭代和增量型，那么迭代加增量是啥意思呢，当前我们这个产品啊。

我们说最后我们产出是，但是我们的迭代周期会比较长，我们会重复的开展前期的设计设计开发测试，设计开发测试设计开发测试，一轮一轮的迭代，这个迭代周期会非常的长，好几个月，甚至一年。

我们的目的是为了去学习优化改进，调整调整我们的解决方案，优化解决方案我们不强调速度慢一点，慢慢来迭代，加增量增量交付，持续的增量交付，在上一个阶段基础之上增加功能优化性能，第三个呢适应性。

适应性也叫做敏捷哎，也叫做敏捷，在这个敏捷项目里面，我们主要是什么特征向的快速适应变化，两到四周就要交付出来一个产品，我们要快速的响应这个变化，这就是适应性非常的快啊，适应快到两周好。

这是我们的开发方法，在这里面，那么敏捷，我们会在后面会专门给他去解读，敏捷项目管理的内容，那么项目管理是不是有三条曲线，第一个曲线，项目生命周期风险很高，项目早期之后呢风险降低了。

项目早期变更的影响很小，随着时间的推移，后面变更影响非常大，所以我们应该第一个阶段划分第二个项目，相关方尽早地参与，那说到这个相关方，我们刚刚讲到了，有三类人，第一类人能够影响我们项目的。

第二类人是我项目影响的，第三类人自认为是项目影响的，这一帮人都是我的干系人，这些干系人我们要尽可能多的，尽可能广的去识别的，并且管理好，管理好他们的需求，管理好他们的期望，如果他们之间有冲突。

我们要去平衡，这样也实现他们对我们项目的一个支持，是这样吧，那么在项目早期我们做了哪些工作呢，项目早期有一个事情，它叫做需求的评估，是不是需求的评估，告诉我当前我的业务目标是什么，基于这个业务目标。

我们发起人来确定下一步的工作，做商业分析，商业分析首先会拿出我的商业论证，把这个目标抄过来，然后呢告诉我们当前有哪些备选的方案，基于这个备选方案，我们来做一个成本效益分析，来选出一个性价比最高的方案。

得出我们当前的目标收益，那你凭什么说能够赚出一个亿呢，于是乎我还需要写一个文件，什么文件，我的收益实现机械化，对它做一个补充说明，把这个目标超过来，告诉我们当前谁在什么时间用什么方法来测量。

并且确保这个目标，和我的战略目标是保持一致的，已形成我的收益实现计划，对我这个一个亿做一个解释和说明，当前面这些工作做完之后好了，如果说发起人你认为这个事情可行，那你就找公司高层去要人，要资源。

要钱要权利，然后呢，接下来我们要做一个事情，就是要去立项了，立项我们会写一个文件，叫做项目章程，这个项目章程的签发代表了项目正式启动，同时也代表着发起人，你把你手上的资源资金权利都交给我，项目经理的。

给我项目经理授权，让我带领团队去开展工作，以实现我的项目目标，唉这是我前期的一些逻辑，早期的一些分析在这里面好，接下来还知道作为一个项目经理来说，当我们到了一家企业里面去啊，我们要去关注一下。

有哪些因素会影响我们项目的开展，是不是第一个事业环境因素啊，还有呢我的组织过程，资产事业环境因素分为内部的，外部的，那不管是内部还是外部的，他们总是会影响我的项目，通常我们只能遵循。

因为他们会限制我的工作，而我的组织过程资产分为两份，第一部分是PO给我们定的过程政策和程序，第二部分是项目经理带领团队，我们一起去更新的组织知识库啊，经验库，数据库，教训库，什么配置库，文档库，各种库。

带领团队不断去更新，总结经验教训在这里面了，然后还强调了到了一家企业，我还要关注我们的组织结构，有可能第一个是我们的职能性的组织结构，这个时候我权力很小，我基本上说不出话，我只能找职能经理帮忙。

第二个呢是弱矩阵，若矩阵是能够帮助我们做一些跨项目沟通的，但是实际上我还是做不了主，依然是智能经理做主，我做不了主，第三到了平衡性的举证，平衡性举证意味着我有权利了，我可以做一部分的阻挠。

我们项目经理和职能经理，我们权力相当有冲突，我们达成一致协商就可以了，再进来是什么强矩阵，强举证我就非常强了，这个时候是不是应该听我的指示啊，职能经理，你不要打扰我的团队啊，再往上呢。

再往上就是项目型的组织结构，项目导向性，那我就是非常非常的强势了，完全由我自己一个人独立承担工作的工作，但是大家有可能会什么忧心忡忡，因为万一没有下一个项目怎么办呢，因为我的上头是谁呢。

我的上头有可能就是我的PO这个层面了，那说到这个PO是他是他的职责是什么，对上负责组织战略，对下负责跨项目的协调沟通，还有呢它帮助我们去定义我们的模板，定义我们当前的项目管理的方法，定政策，定流程。

定义方法，给我们提供支持，再往上就是他还有权利要求我们去用，再往上他直接下发指令管理项目，再往上走到组织战略级层面，但对于敏捷来说呢，就是价值交付办公室，或者叫做敏捷能力中心啊，敏捷卓越中心。

这是我们pm那些概念在这里面好了，关于我们整个这个第二章的一些核心内容啊，其实也就这么多，大家有没有发现都讲的这些概念，是不是啊，什么是项目，什么项目管理，什么是目标，什么是smart原则。

什么是事业环境事务组织过程资产，什么是什么组织结构，PMO什么，什么是项目商业论证，什么是收益实现计划。

全都是概念，没错，我们讲的都是概念，那么基于这些概念之后，接下来的内容大家就注意了，跟考试是密切息息相关的，而且重点内容都在这里，我们说考试它分为三个领域是吧，第一个是人怎么管。

第二是我们的工作怎么去管过程，第三个就是我们的商业分析，每个领域它的占比是不一样的，那么基于下面的后面的工作，大家就要认真去结合着，我们前面所说的一些基本概念，以及我们项目管理所需推崇的12项原则。

和我们的八个绩效预来，一起来关注后面的工作该怎么去开展，那是接下来我们后面的课程，好感谢各位同学们的一个聆听，我们第二章的内容，后面接下来会马上进入到第三章的一个学习。

全新录制PMP项目管理零基础一次顺利拿到PMP证书 - P8：PMP精讲课管理原则 - 北京东方瑞通 - BV1qN4y1h7Ja

好了同学们好，今天我们来一起学习，关于项目管理知识体系指南，我们第七版内容的人员管理这一部分，那么在考试大纲里面，我们说人员管理它的占比达到了42%，那么占比是非常之高的，对于人员什么是哪些人员。

也就是我们项目相关的一些刚性人，想想回忆一下，我们前面讲基础知识的时候，讲到关于这个干系人，我们要结构化的去识别，上面是领导，下面是我们的团队，前面是客户，后面是我们的供应商来左边是一堆的职能经理。

右边是我们的外部人员，行业的协会，是不是从上上下左右，我们都可以结构化的去识别，识别到这些干涉人的目的，是需要能够把他们管理好，管理他们，让他们能够支持我的项目，如何支持，其实也就是让这些人员。

他们能够积极地参与到我的项目里面来，只有他们真正有参与进来的，每个人才会有主人翁的意识，有了主人翁的意识才会支持你的项目，项目确认了给我人力资源，给我物质资源，当年缺钱了，给我钱，那就这样了。

当前我们的这个项目遇到一些问题，大家一起来协作，促进合作，共同推进这个项目往前开展，这就是一种支持，在这里面大家表态哎这个项目值得去做，我们付出努力，一起努力加油，把这个项目做完，那这是什么项目。

所以对于整个的人员管理啊，我们要注意一点，这些人我们知道要去管，但关键是这些人怎么管，才能让他们有效地参与进来，来我们再回忆一下，我们一开始我们讲关于创新四流的，是不是讲过一个点什么点。

这边是我们的开发方法，然后呢我们PMI给我们定义了，现在我们的项目领导者，咱们必须还得有影响力啊，那这个影响力它也包括很多了，是包括我们的领导力，领导力可是非常核心且重要的。

而情商是不是我们当前共情能力，移情能力怎么去谈啊，怎么去协商我们的各种人际关系技能，那这些都是在我们的影响力的范畴之内，我们需要具备这种影响力来影响他人，让他们能够参与到我的项目呢，尤其是我们的领导力。

白领导体的风格有非常多，那么最后我们还讲到了我们的商业的洞察能力，我们要关注自己的商业商业洞察能力好，那么说到这个人员管理，我就来看它主要包括哪些内容呢，我们会讲到关于冲突，团队的冲突。

我们干性能相关的一系列冲突，怎么去解决，当前我们要去开展沟通啊，你说这个管理关系人怎么管，那肯定是沟通，跟他们传递更多我们项目的一些信息，还有我的这个团队怎么去管理。

要知道可交付入我们的可交付成果谁做出来的，那一定是团队啊，所以对于团队来说，是不是我们当前整个项目一个不可或缺的，一个必要性的人员，在这里面这些一定要重点管理，我们要打造一个高绩效的团队。

才能够我们高效地完成工作，以为我组织创造价值，以实现我们组织的战略目标，所以团队更重要，那很重要，那这个这个团队怎么去管，怎么打造高绩效团队，我们会开展一系列的团队建设的活动，因为那时我们这个团建团建。

可能有的同学就会想到，因为我们公司经常开展团建，出去吃喝玩乐，那当然这都是团结没错，那我们为什么要出去吃花果的呢，干嘛呢，我们组织一次聚餐，我们组织一次什么剧本杀，我们组织一次爬山活动。

这些活动的目的是干嘛，是不是希望能够提高团队的凝聚力啊，希望大家能够彼此敞开心扉，沟通协作，我们多聊哎，大家彼此相互熟悉，站在对方的立场上去考虑一些问题，甚至有些户外活动。

有些拉力赛也是在考验大家团队之间的配合，默契程度，那这些都是一些团建活动，但通过团建，我们想要希望能够提高团队整体的记忆效，你要打造高绩效团队，那通过一些团建活动去开展，那这个团建活动有很多。

不光是我们户外的思维也可以啊，还有什么这个生日会是吧，我们这种技术分享会，吐槽大会，那这些室内的各种会，那怕是我们开一次会，一个短小的5分钟的会议，只要能够促进我们的一些沟通。

促进我们班前去了解彼此的协作，那都是一种很有效的团队建设的活动，好在这里，那么看关于这个团人员管理人员这块内容呢，我们首先会讲一些关于原则的行为，因为毕竟第七版工作是以12项原则，来指导我们工作。

以产出绩效，那么有哪些跟人员相关的原则，我们得了解，基于这些原则，我们来开展工作，开展各项工作是不是应该阐述各种绩效啊，所以我们还要基于这个原则来看看，有哪些绩效率会涉及到我们人员相关的内容。

我们会把这个原则和绩效率都把它拉出来，看看到底要开展哪些工作，这些工作如何来做。

如何来衡量好，我们以这样的方式来进行解读，首先看关于这个原则，先看这块的原则，然后再看绩效，首先第一个概述怎么说呢，他说项目都是由人来实施的，也是服务于人，项目由这些资源。

我们得集成这些资源来干活来实施，然后这个项目他也是服务于这些资源，也就是我们这个项目，他最终的回报价值也是产生了每一个资源上面，每个人上面，所以项目管理一切都围绕着人来开展的，不管是我们开始工作啊。

准备工作，实施工作，以自己的收尾工作，还有呢对这个项目所产生的意义和价值，都是围绕着人来开展，那这些都是我的资源。

这里面人员怎么管，首先来看这个项目观点12项原则，那这也是一共是12行人，这12项原则，其实都在指导我们怎么去开展这个工作，那么跟人相关的内容有哪些原则呢，在这里面，第一个我们先来看。

成为一个勤勉的尊重和关心他的管家，作为一个领导者，我们是一个管家，那说这个管家它的生存质量含义是什么呢，大家都知道啊，看看那些电视剧，管家管家，其实大多数都是像类似于仆人一样的一个管家。

服务于我们的主人对吧，把这个家管好，打理好，这个家，不管是这个家里面的一些人，还是一些事情，一些家务琐碎的事情都要管理好，那作为一个项目来说，其实也是这样的，我们说作为一个项目，项目上的人，琐碎的事情。

还有他当前的一些各种工作，真正的去管，这就是管家管家管家，我们是一个非常勤勉的管家，勤奋的独立的管家，然后呢，我们是尊重他人，尊重我们的干系人以及关心他的，我们有利他之心，关心他人，促进他的成长。

协作合作的这么一个管家，那我们就是一种仆人式的领导风格，在这里面要尊重他们，相信我们的团队能够完成工作，那这个管家他在我们的工作里面做什么事情呢，还要帮助我们，首先第一个营造我们团队氛围，营造团队环境。

什么样的环境啊，一个相互协作，相互合作，相互信任的这么一个环境，他认为营造环境，那你如何营造，那就需要你在工作当中去协调工作，你要制定一系列当前一些团队章程，在这里面，让大家按照这个指南，按照这个方针。

或者说我们大家一起来制定一系列措施，尽可能的在工作时间我们能够相互促进合作，促进沟通诶，那这是最好的一种工作方式，管理好自己的团队，营造好我们的团队氛围和环境，这是作为一个服务型的领导，作为一个管家。

时任领导一个仆人式领导，我们应该要做一个核心的工作，营造的环境，只有这个环境营造出来了，那么大家才能够在这个环境之下，高效的开展工作，以提高绩效，那除了官网的团队呢。

我们项目上不是还有很多很多人感谢他领导，客户主管经理，这些跟我们项目利益非常相关的人，这些干系人我也得去管他们，我怎么管，我不是跟你们去营造环境，我是希望你们能够积极的，主动的参与到我们的项目里面来。

你们的参与是很重要的，我需要获得你们的反馈，你们的需求和期望得告诉你，在我在定我的计划的时候，在我在有效的去管理我的项目的时候，我得知道你们的期望和需求是什么，那我尽可能的满足各位的需求和期望。

当他们知道我的项目能够符合他们的目标，能够满足他们的期望时，自然他们就会积极地参与进来，参加的项目来给我做各种反馈，我也为什么不断的给你们提供各种项目的信息，让你们了解当前我这个项目处于什么进展。

当前我们项目实现了哪些收益，当前我这个项目有哪些功能完成了诶，不断的和他们做一些沟通反馈，积极的参与，有效的推动工项目完全开展，这是管好我的干性能，那光是管好我们团队，管好干线，这是一种非常理想的说法。

但关键是有的时候，这个人他确实有不同的小心思，每个人的性格也是不一样的，你希望营造环境没错，这是好事，你希望大家能够积极的投入到你的项目里面，来参与进去，给你提供各种反馈思路和建议也可以。

但是这只是我的期望，我的需求，我希望这么去做，但是如何能够做好，所以需要充分的展现，我们作为一个管家，作为一个服务型的领导，一个仆人式领导，他有一个非常核心且重要的点，就是要塑造自己的领导力。

展示出自己的领导力，领导力是什么意思啊，就是当前我展示出自己的一些人际关系能力，在这里面哎我的冲突管理能力，我的人际关系能力，我的情商，我的利益上，我的共情能力，移情能力，我的影响力。

这些全都是我的什么，跟领导力挂钩问题，不要把他觉得想得很抽象，其实我们在学习的过程中会发现领导力啊，大多数都是一些工具和模型，可以帮助你去提炼，我们可以把这个领导人当做一个工具去学习，没问题的。

所以我们需要展示出自己的领导力，来管好我的团队，营造的氛围和环境以及管好我的干系，能让他们能够积极的主动的，有效地参与到项目里面来给我支持，所以展示自己大力非常重要，那光是我一个人展示你大力就可以了吗。

那你这个环境怎么去营造，如何让这么多的干线都参与了，是不是还需要我们团队每一个人，和我项目相关的，每一个人都需要展示自己的领导利益，让我们轮流着发挥着我们自己的一些领导利益，相互影响，相互促进。

相互协作，所以说应该是整个团队，我们全员都能够积极主动地发挥领导力，那这样的话我们的项目不言而喻，肯定未来都是一个非常采用供应项目，一个标杆型的项目在这里面，所以啊我们一共会有这四项原则。

在这里面来指导我们如何去开展工作，怎么去把人资源管理到位来，我们首先要知道有这事，那你说其他原则是不知道，当然你是知道我的工作啊，难道你不就叫价值吗，必须要你管的目的是什么，希望他能参与。

那么参与的目的又是什么，那能够有效推动工作，推动工作的结果是什么，让这个当前我们这个项目能够尽快的产出结果，那么结果的目的又是什么价值，所以要不要去加价值，都得到聚焦额，你在管理的过程中也得整合。

也得整合，整合什么这些肝性人他们的需求和期望，你也对这些管理的方式要做一系列的裁剪，同时你管人是管理团队管理的这个干系人，同时你也得考虑，当前在一个管理的过程中有没有风险，我们琢磨把这个质量产品的质量。

大家一起来思考，每个人都会提出一些质量需求，这些人的质量需求怎么去梳理，怎么去管理，每个人都有小心思，怎么去管好他们的需求很复杂，我们一样的要拥抱适应他们，随时给我们提些变化，当他们的权利变了。

影响利益变了，他们的利益关系发生了变化，你得抱着去适应这种变化，然后呢让校长出去充满韧性，能够尽快调整工作方式，以适应我们干系人，对我们提出一些频繁的变更是吧，总之聚焦价值无理。

还是希望能够推动组织的变革，所以其实我们后面这些原则都是在制造工作，只不过这前面四项原则，但是更多的是站在人员这个层面去管理，所以我们更多会花些时间来讲这四个原则，那么至于后面这些原则要讲。

都要讲那是有更多其他的跟过程相关，跟商业相关的侧重点，我们会在其他地方去找他，而不是不影响都12项原则都会知道我的工作。

这四个我们会重点去梳理，那就这四个是干性能有效的参与，让他们积极的参与，只有你参与了，参与进来了，你才能够知道我们这个项目怎么去开展工作，他们的参与呢达成了诶，我们的项目成功也就不远了。

积极的参与能够提高他们的什么满意度的，不仅仅只是客户是吧，我说干系人干性有很多，其实我们都是希望让所有干系人都满意，但是认可那这是最好的，来成为一个什么官家，勤勉的，勤奋的努力的，那么服务于他人的。

正直的，关心别人的，可信的，相互信任的这么一个管家，那创造高效的协作的环境，给我们团队营造一个环境，这个环境相互信任，相互支持，相互帮助，相互协作，我们只有相互训练的时候才会传递知识，分享知识。

分享经验，一起来协作，一起来合作开展工作，高效的开展工作，从而实现我们共同的目标，我们的团队，什么叫团队，大家一定得有一个共同目标，这是什么，重要的，如果连一个整个团队的目标都没有，那这个叫团伙。

这叫团队啊，咱是不是有领导力，作为一个项目领导者，你作为一个管家，你知道要管人，要管事情，但是如何管好，你得充分展示出自己的意大利，让这些人能够积极地开展工作，帮这些事情，把这件事情给他做好。

所以展示自己的意大利，对你的团队，对你的各个干系人都应该展示时间更大力，同时你还得培养一个团队的领导力，让每个人轮流发挥着我们的领导力的作用。

积极的去影响我们干系的，那我们现在第一个原则，我们是一个短接，这个管家是一个勤勉的，尊重他人的，关心他人的努力学习的高情商的证明的管家好，这就是我们说希望自己成为这样的管家，在这个管家里面。

我们必须要以什么正直关心他人啊，要可信的这些态度来开展，工作人员在这里关心政治可信的合规，你做项目就得合规啊，你不能够符合我们当前，而不能够去违背我们什么法律法规吧，什么社会影响，你得做出正确的引导。

你得以身作则啊，这是很重要的啊，管家那这个管家式的管理啊，包括在组织内，组织外，其实我们都会有相应的职责来对应，我们秉持是一个什么当前管家式的管理，同时还要考虑财务的，社会的技术人员的。

资源的可持续发展的，各个什么外部的内部的一些环境，因为我们具有外部和那个职责，那必然就会考虑我们内部的外部的一些环境啊，这些环境怎么去营造。

是不是从后面那些原则要梳理的好，那成为一个管家管家式的管理啊，就是一个服务使用和管理，在这个网站里面我们怎么去做事情呢，开管事务，这是监督工作这个意思，然后呢以负责的方式来规划我们的工作。

同时呢合理的去使用和管理，我们当前的一些人员，或者是用物质资源，团队资源啊，物质资源既有人又有物，把这些资源合理的利用，维护好我们团队的价值观，维护好创统一我们的团队，搭建团队的共识。

同时要维持一个职业道德，你直接说你要做合规的事情，不能做合规的工作，那这个就很重要，所以这就是管家上具备的一些理念。

在这里管家你看对内的管理，哪些是对内的管理啊，组织类，这个是指组织内哈，我们企业内部的维护好我们组织的目标，维护好我们组织的战略和愿景，还有使命啊，让他能够长期的价值，就是站在一个高屋建瓴的角度。

一个上帝视角说当前这个项目的目的是什么，我们的愿景是什么，传递给大家，让大家开展工作室，有动力，有意愿知道我们这个项目优势什么，竞争点在哪里，亮点在哪里，和同行相比，我们的优势在哪里。

做这个项目的意义和价值是什么，它对于我们每个人的价值又是什么，它是否符合我们组织的战略目标，诶，我们我们这个项目的优先级是如何，你得让大家去了解这个问题，那你得让大家来，首先你得知道是不是，然后呢。

你维护好，尽可能随时去传递，去贯穿我们当前组织的愿景和目标，是不是愿景和目标，你说我们不生产水，我们只是大自然的搬运工，这是愿景和使命，当然是啊，我们是全球最大的医疗器械生产商。

我们是全球最大的it服务供应商，全球最大，全球还很宏伟的愿景和使命，尊重我们的团成员，你这个管家记住，要尊重我们的团队成员，让他们能够获得公平竞争的待遇和机会，每个人公平公正的去对待他们。

或者说有些团队成员他和你的关系好吧，跟你之间可能有更多的去接触，你在他这个绩效考核的时候能够有些偏重，那不行啊，这个可能不行，公平公正尊重每一个人员啊，包括他们一些民族的信仰等等，文化的不同。

因为有可能我们是一个跨国团队，来自于不同国家，那么每个人的愿，每个人的什么文化差异是不一样的，你得尊重别人啊，然后呢给大家提供一些公平的待遇，或者是进行测的机会。

其实就是说我们在进KPI的时候要什么公平，哪些人是一个水平线，哪些人又是另外一层水平线，咱不能有太大的差异，在这里面，在最公平的对待每一个我们的团队人员，监督内部使用一些组织财务或者资源的情况。

就这些资源和资金怎么使用的，你要尽快的去监控他们，哎钱怎么花呢，项目的成本，项目的预算如何发展，监督项目的资源，人力资源，物质资源又是怎么分配，怎么使用的，定期去监督。

做好这些资源的使用和资金的一些使用，正确的去行使我们当前项目管理者，我们管家的一个权利，尤其是在领导职位上，我们说项目经理是不是一个领导，他是一个领导，是整个团队的领导，那么这个职位他带领了哪些权利。

你要正确的去使用我们做哪些权利，你给团队去分配任务，是不是，当然是啊，那你给他们定KPI都是你给他们奖励，你给他们处罚，惩罚其实都是职位代表你的权利在这里面，那么问题是你是每天去骂他们。

还是说经常我们去鼓励他们，表扬他们认可的更好，其实大家都能想得出来，是不是如果有一个领导天天在那边说，你这样不行，那样不行，这样做不好，那也是道啊，通过各种的观点来指责你，你觉得你的心情会很舒服吗。

肯定不一样，你连开展工作的动力都没有，没有激情，但即便说当前我这个做的不好，但是我的领导他会告诉我，小杨你做的不错，至少你比上次有非常大的进步了，我很看好你，就这些话术一说出来，这个我就感觉很舒服。

领导在关注他，知道我的进步，他知道，我认为我们这个团队的贡献力量，认可及时的认可，激励和表扬是非常重要的，所以我们要正确的去行使当前为领导者的权利，项目经理也是一个领导者，我们说管家是管家。

我们是一个仆人，是个领导风格而已，但毕竟你也是一个领导者经理，项目经理，那么对于组织关系来说呢，我们要关注些什么，外部的事业环境素，还记得吗，我们的事业环境数也分为内部的，有分为外部的。

外部的什么行业的法律法规的，天气的环境的变化，内部呢企业内部相关的企业文化，当前我们企业的一些组织变革，组织结构，还有呢当前我们企业的一些基础设施，技术人员能力，这些都是事业环境数来。

他们会这些事业环境因素，什么持续性，以及组织对资源的使用情况诶，我们都需要去做好关注，这是我们组织外部的提出，然后呢维护好我们外部利益相关方，企业外部的一些人员，客户供应商。

这些人和我们的供应商伙伴取得伙伴，做好一些人际关系，打好关系，虽然说关系很复杂，但是你得去维护好关系啊，关注我们组织及项目对社会的影响，也就是指当前我们这个企业啊。

企业与我们市场的整个外部社会的监管的等等，我们这个行业的发展，我们在这个行业里面我们起了什么作用，我们在对这个社会运行的一个什么样的影响力，推动行业发展，推动行业在项目管理这个这块领域的一个什么。

最佳实践，就是我们在这个项目团队里面，所采取的一些方式和方法，希望能够推崇到以他为标杆，推送到我们整个行业，让我们整个行业都来参考我们的工作方式，我们的最佳时间，这不就是提升你的组织的影响力吗，对吧。

那是很重要的，管家是对内，对外都要展示出自己的影响力的领导力。

那管家是职责是什么，第一个诚信，刚刚说诚信什么，就是你看这里说合乎道德，树立榜一样，建立信任很重要，信任的氛围就是乐于积极的倾听他人，并接受他的一些反馈，这都是一种展示出自己的一种诚信的表现。

尤其是注意这一点，同学们建立信任的关系是很重要很重要，它是直接影响你当中，未来能不能打造出一个高级要团队，一个非常核心减重的一个点，这个氛围一定的相互信任，只有在性能环境之下，他们才愿意去主动跟我交流。

分享经验，分享知识，如果没有这种相互信任的环境，你觉得我们还愿意去分享知识吗，我还愿意把我所学的知识给你做分享，让你成长起来，那我们就有可能被淘汰，这就不是一个项目骗人，这是非常充满竞争的一种。

是企业文化在这里，所以我们要印证这种相互性的氛围，而且要乐于去倾听他的，就是说我们在一个企业里面，不是在快，不是看我们有多么上学期给别人做服务，就是我们想往这个组织里面往上走。

并不是看我们多用商业区给别人做反馈，而是在看我们多么善于去接受别人的反馈，那么接受别人的反馈，是不是就是在倾听啊，我们乐于倾听，我们积极倾听别人给予我们的一些反馈，不管这个反应是正面的还是负面的。

我们都要怎么认真去听，所以这个积极的倾听，乐于倾听，它本身体现出来就是个领导力，在这里面你不能说别人在跟你说话的时候，你马上反驳他，你马上强词夺理你，甚至在干别的事情，那这些都不是一种积极心境。

在这里面作为一个管家管家，诚信诚信很重要，在这里面尤其是我们的信任和积极清清好，第二个呢关心那字面意思啊，关心谁啊，关心你们团队啊，密切的关注我们团队的各种问题，不光是绩效，不光是我们工作绩效。

不管是还包括什么，当前我们的一些团队的一些发展啊，他们一些期望他们的需求，特别是关注我们团队的一些产出，这个产出直接是什么，就是价值A产出，我们的口腔污染，我们的成果产出的是我们的成果。

这个成果会直接产生价值，这个价值会直接对应到我们的组织战略目标的，对吧，所以我们要关注我们产生的成果，是否符合我们的质量要求，是否符合我们客户的验收标准啊，在这里关心我的工作，关心我们的成果。

然后呢可信让我们团队建立彼此相互又是性能，你看这里又提到了信任，你说这个性能重要，性能更重要是建立高效的一个基础，一个基石，一个必要性，管理者应该让大家相互信任的信任，你看这个信任在这里面做了更加强调。

做了一个更深的强调诚信，诚信帮他其实是个诚信，就分成两个，一个是诚实，一个是信任，那加起来就是诚信，所以我们说信任也就是可信，一定要营造一个相互信任的氛围，这个性能性能大家未来把它当做一个关键词。

要把它记住，你要看到这个新闻，你要知道这是我们管家是管理的时候，他的一个基本职责，在这里面，我们要营造一个氛围，这样才能够相互沟通协作，未来我们还会讲这个性能，它的一些其他的知识点。

这个新人会引出很多的知识点，能合规，符合法律法规的要求，这个字面意思啊，在合规是前提啊，咱做任何一个项目，你得符合当前行业的标准，社会的这种要求，符合我们的法律法规，合法合规，在这个基础之上。

专门产能够有效的开展工作啊，尤其是涉及到职业道德的问题，那就很重要了，有的时候企业在开展性工作，可能他并不会去考虑这么多，但是我们作为一个管家，对把自己的什么这个视角提升起来，职业道德。

所以你看管家式的管理项目，可能会产生一些正面的或者负面的影响，或者是成果，那么团队需要去权衡权衡什么，组织和目标与我们这些干系人，他的一些需求和期望来做出最后的决定，所以说这个肝细菌啊，在整个过程当中。

他们会积极或者正面或者负面的去推动作，影响我的工作，那我们就应该怎么去整合这些干性能，他们的需求和期望，所以干性能的管理他会作为一个绩效率来考核，我们有效地引导干系人积极的参与。

这是我们管家是管理他的管理员工作，在这里面，还有呢国家社会管理必须要以透明的方式，且相互信任的方式来进行引导领导，辅导指导团队工作，这个透明是什么意思啊，意味着当前我们要对我们项目的各种信息公开。

或者把它叫做分享都行，你不能藏着掖着，不管你当前这个技巧是好还是坏的，好的你肯定要分享出来，那坏的呢，同样的道理啊，你不能说报喜不报忧啊，那这个肯定不行的，任何跟我相不相关的各种信息。

咱就必须把它公示出来，公司出来公开出来，张贴出来，让所有的干系呢他们都能够来到我的办公室，一眼就能看到当前有哪些做得好，哪些做的不够好，你透明是以相互信任的方式，相互信任。

甚至来领导我们进行干系人积极的参与进来，越来越多组织从整体的角度去看待业务，那么同时也考虑什么，各种财务的技术，社会的环境的性，相互的影响，从项目整体的角度，或者说从组织的整体的角度。

那这个组织整体我们前面说有一个人，他在看组织整体C，这些人是不是在看我们组织的人体，那我们也要朝这个方向去看齐啊，我们要站在组织层面，整个企业的层面去考虑一些问题，格局眼光要放高点。

我们甚至可以看到我们组织的战略问题，当前有些新型技术你会见得到，如果说我们组织没有去正确的看待他，那你要思考这个新兴技术，会不会对我们组织产生断崖式的影响，这些都是我们战略的去思考，你要洞察。

要洞察当前商商机啊，在这里面是否能够把握住这个机会啊。

这是管家知识管理一个更高的期望，在这里面好，我们再看这个团队的原则，团队的原因是什么，要给大家营造一个良好的企业，做的相互信任的一个氛围，又输了信任，团队管理原则，首先团队是有多样的建筑技术知识。

进入个人注射，就是大家来自于五湖四海，你的知识，你的背景，你的经验是完全不一样好，你的个性报，你的个性与独自工作的一些个人相比较，协同的工作我们更有效，更有利于实现的可交付成。

所以我们要打造一个什么样的绩效团队，要打造一个相互协作的团队，在这里面那个打仗，打仗是你自己把它打造出来的，还是说需要我们团队一起来，相互共同的去促进这个工作，协作和合作，才能赢得这个氛围。

现在营造氛围才是关键点，我们要打造一个高绩效团队，怎么打造，希望就是你要促进团队合作，你要给他们机会，让他们相互的协作和合作，而不是你一个人就把这个服务给做完了对吧，所以你要站站在这个团队的角度来说。

你要思考一个问题，怎么能够让团队成长起来，怎么能够让他们一起来协同工作，合作与开展工作，项目是由团队交付的，这个是很重要的，他们交出的是我们的成果，既然成果这么重要，我们关注成果，关注这个价值。

所以团队的管理显得尤为重要，在这里面，那你看项目团队在组织和企业文化，还有什么原则的范围之内开展工作，没错，基于我们的企业文化，基于企业环境，基于当前一些什么各种原则理念啊来开展工作。

通常会建一个自己本地化的文化，这个本地打个引号就是团队文化，企业有企业的文化，团队有团队的文化，我们要营造一个什么样的文化，相互支持，协作互助，帮助努力和鼓励这些文化都可以协作的环境，有助于什么。

你看这个算诶，保持我们的组织文化，只能一直保持我们的个人进步，个人的学习，保持我们为交付期望的成果而做出最大的贡献，做出最大的鼓励，所以我们才会不断去营造一个协同的环境，协作的环境。

那团队团队的营造什么样的团队环境呢，团队的共识，组织结构过程和团队文化，我们从四个角度来看，对于我们说这个团队的环境啊，首先第一个要达成共识，我们必须得有个共同的目标，这才叫团队对我们当前所定的计划。

定的目标以及我们的价值观，我们对达成一个共识，接下来是一个组织结构，这个组织机构不是我企业组织团，是我团队的组织结构，基于我项目经理中心，我下面有哪些部门，哪些单元，哪些小组以及这些人员。

他们对你的角色职责，权利和能力等等，都有可能会思考这些问题，以及为了完成这个工作，我们要开展哪些过程，开展哪些开展哪些工作，在这里面，然后呢，团队要不要团队文化必须得优化，我们现在说像营造一个氛围。

营造一个环境，那这个营造氛围和环境，其实就是要打造出要塑造出我们的团队文化，什么样的文化相互理解，相互包容，关心他人，相互协作，相互沟通，相互合作，这么一个环境在这里，这才能够利用于打造高绩效团队啊。

那么至于后面你说这个组织机构，你看说了很多，确定角色职责而不去分配，大多把工作分配到人，然后呢确定目标，然后以及我们开展各种展会，那这就是具体的工作里面，它体现了是吧，基于这个组织结构里面。

我们该怎么开始工作，我们要用哪些人，哪些角色，哪些职责，我们之间的权利是我们怎么去交接工作的，还有呢过程怎么去开展工作，激励过程中说这个什么工作分解，把工作做一个分解，我们还要做一些梳理，需求的梳理。

以及当前的需求，我们把它粘贴出来好，这些都是为了完成这些工作，我们要去分配任务，跟我的团队去分配任务，那这些任务怎么去分解，这些任务怎么展示，这些任务怎么去梳理，那后面的过程。

你讲的这些内容都在我们的过程运营。

或专门拿出来说一下，那有效的管理我们干性的参与，对于干性的参与来说，这个原则要记住，这个显然有为重要，你说我们怎样有效去引导他们呢，积极主动让那些人参与进来，使他们的参与达成我们项目的成功。

让客户满意度，他所需要的程度就是我们的该系统的参与程度，直接影响了我们这个项目的成功概率，或者说我们客户的满意程度，这就是项目方，为什么这些干线呢要把它管理起来，积极的参与，参与度越高。

项目的成功的概率就越高，客户的满意度也就越高，所以他会对我们产生很多正面或者负面的影响，在这里感谢会产生这些影响，那我们肯定要积极主动去引导他们，来引导他们，通过争取现在干性的参与。

为我们当年这个团队来做一些服务，以及为他们的助学服务，都可以，干性的，积极的主动的参与会推动我们价值交付成果，该系人注重参与进来，能够有规律地参与到，像你们一些评审验收为梳理，以便于我们能够准确的是吧。

以合理的方式，在既定的时间地点推出我们的产品和交互。

实现价值交付，干性能在整个项目期间，比如说干性的参与表，它是要持续的，那有可能某些参干系呢，他们的参与程度会发生一些变化，但不管怎么说，我们怎么变化，他们肯定会影响我们的项目。

我是希望他们能够积极主动地参与到项目里面，同时通过这个参与啊，他每天看到我们这个项目，是能够给予他们一个回馈，给予他们一个反馈的，在这里面，所以在整个项目期间，项目条件要积极的。

让我们干系主动参与进来到我的项目里面，来一减少我们的消极影响，把它们的积极影响它放大，参与，有了主观意识，他们才会提出更多的意见和建议，那这还说让我们干系人脉参与，有助于我们团队找到更为广泛的干性。

能接受的解决方案，只有你们参与进来了，积极的主动去提出一些需求和期望，我才能基于这个需求和期望去想，我们有哪些解决方案可以来满足各位项目感性。

但单性参与包括哪些，他说包括我们在定需求的时候啊，对我们进度计划的时候，制定我们成本预算的时候，以及管理项目团队的时候，制定整体计划以及交付我们可将的成果。

大家看看就可以了啊，交付一些成果，然后呢还有我们这些文化项目，文化企业文化收益的一些，实现这些风险的管理质量管控，以及提高项目成功的概率，那这些都是什么，我们当年有效的参与。

我们干性的一个必备的一些内容啊，我们这些工作。

他们对我们项目的影响到底影响在哪里，那接下来是0。0，然后前面我们讲了，要想让干性的积极的参与，要想营造一个良好的协作和相互信任，一个氛围，怎么去做这些事情，做事的方法，做事的流程，这个好说。

但关键是毕竟人怎么去管理起来，用什么样的思维方式去做事，那是不是显得就非常重要了，所以我们要展示出自己的什么领导力影响力，我们的移情能力，共情能力，让他们能够积极的主动的参与进来。

诶那这个就显得非常核心提升了，所以我们要展示出自己的领导力的风格，在这里面领导你啊，特别特别的核心和关键点，然后呢展示领导力怎么去展示呢，你在这里说，留下的领导力也可以帮助你去取得项目的成功。

你觉得你取得积极的结果，能够不仅是我自己，你看任何的项目团队性能，他们都应该展示出自己的一个什么领导力，在这里面必须展示出自己的一些仪器，的一些重大利益，还有呢领导力与职权不同。

这句话怎么去理解与实权不同，领导力啊和这个职责权利是不一样的，你有项目经理，你是项目经理，你是一个经理，你是个领导者领导者，你可以下班，可以怎么去下发指令，这是你的权利，但你这个下发指令人，你是在管理。

你在管理团队，并不是在领导团队，我们说的领导是纸张讲，你有你的个人魅力的，人际关系的能力和情商管理的共情能力，先让他们能够主动的开始围绕着你来干活，而不是通过管理的方式给他下放任务分配制度。

这是和管理是不一样的，领导和管理是完全不一样的，有效的领导者，他会根据我们的情境来调整自己的风格，当前我们说这个团队在不断的发展，在不同的阶段，我们团队会有不同的反应或者这些情况。

那这个时候我们要不断的去调整自己的，领导力的风格，那待会我们看到有哪些领导人的风格，这些每一个领导力的风格，它的意义是什么，我们可不可以混合使用领导的风格在这里面。

然后他说领导力领导者必须要有什么诚实的，政治的非常人，那前面讲了，我们要做事情合法合规，来展示出我们所期望的一些行为。

是诚实正直，具有职业道德，那你看展示出自己的领导力的一些行为，任何人开展的项目人员，其实我们都应该去展示自己的领导力的风格，只有任何开展项目工作人员，不光是我这个管家团队的团队人员。

和我们这种干性的每一个人，他们都可以展示出自己有效的领导力，来影响别人，来推动，或者说来促进我们更多的感性的，能够通过我们项目里面来参与进来，来执行我们的工作，已经完成了产品的科教学成果。

意大利他包括项目团队内外的个人实战影响，以及你看以便于实现预期的成果和态度，所能利于性格和行为，他就是在说这个领导力的定义啊，就说领导力他有个定义，就是就是我们个人的一些内部的，外部的施加影响。

对我自己是什么情况对吧，对外部人员又是什么，我内部人员我怎么听一下，外部的人员如何去施加影响，你表现出我们当前每个人，对我下面一个不同的态度，领导力不应该很多，职权划分，刚才说了，职权是指管理领导病人。

他是指领导，你看他说当某些高级经理的优先事项发生冲突，有冲突，有分期不一致的时候，我们中立的领导要比详细的建议更有帮助，这句话啥意思呢，有冲突，我们尽可能引导达成一致，双重嘛就是不一致啊，有分歧。

那这个是我们最好的方式吗，引导达成一致，而不是提出更多更详细的解决方案，来让你去选择去做决，策错了，引导面对面的沟通，以合作的方式解决这个冲突，项目组成员通过增加或者时间。

各种技能技术的组合来加上领导力，所以我们说领导力他并不是很虚的东西，它是可以用这种构成工具和技术，工作工工具和技术来提升的，后面会讲一些模型啊，领导力的风格，有专制型，一言堂是吧，大家投票方人型不充分。

授权指令型给你相关指令，参与型积极战争，参与自信心必然出自己的一个自信，也让团队能够相信自己知识性，给你们提供服务和帮助，共识达成共识，共时性一直不利于致力于达成共识，在这个团队里面一直共识。

所以领导的风格是多种多样的，那是只有一种风格，他是是否有当前我这个项目，那就错了，你没有必要去专门找一种领导的风格，来去开展某一个项目，这些领导你的风格，他都可以这么混合起来去使用的，在项目的不同阶段。

在项目的不同层面，你会用不同的风格，比如说刚开始你是这个团队，刚开始建立，你就指令啊，因为大家不熟悉，不认识，不知道该怎么开展工作，你就下发指令指哪大学，你说什么他们就做什么事情，这就是指令性。

一开始组建的团队好了，后面我们团队慢慢的慢慢的哎规范起来，慢慢的规范起来，是不是可以用参与性的方式啊，让他们积极的主动的参与这个项目，来你们提出自己的想法和意见，提高你们的意愿，但是呢我也回不用去监督。

我会看你们这个解决方案到底有没有问题，可不可以再增加一些点，比如说哎如果再增加123，这三点就更好了，我在让你们参与，其实我也在这个过程去参与，我们一起来碰撞的想法，参与，当大家都到成熟的阶段之后。

那就意味着什么，你可以充分授权你作为管家，你有权利在市场，那你这个权利可以下放给你们团队，让他们自己开展工作，自组织，自己定目标，自己定决策，唉自己组织工作了，那你把权力下放了，你做什么事情。

你不就变成一个什么支持性，一个服务性的工作，在这里面来给大家提供支持，提供服务，提供帮助，引导辅导指导，鼓励支持，帮助多好，而不是你一个人一个人说了算，这样才能把什么达成共识了。

所以你看是不是多种领导的风格，他都可以混合着使用，所以没有一种风格会被认为是业界最好的，总领导的风格，没有不同场景。

用不同的管理方式好提升领导力，怎么去提升，有助于我们让团队聚焦于什么是上天，有些目标啊，这里大家看看就可以了，聚焦，然后呢采蜜我的愿景，不断去官宣我们的愿景，以及当前啊获得一些项目的一些资源。

或者是支持，达成共识，克服障碍，克服障碍等，教练团队指导团队。

欣赏每个人贡献，鼓励温和以及引导达成决策，提供发展的机会和支持，那这些都是什么，提升领导力的一些行为，在这里面啊，怎么建立有领取这些团队对自己的偏见和行为，有自我意识，自我意识就受到情伤了，然后呢。

那么适应变革，就这个什么各种角色来开展一些工作，知道大家工作承认错误，勇于承担错误，都是来提升我们领导力的方式。

在这里面，接下来我们对领导力做一个总结，领导力并非是特有角色所独有的，那就是它不仅仅只是我们项目经理，所应该具备的领导力，他要求我们每位团队成员都应该轮流着，发挥着我们有效的领导力的技能。

所以我们的很多很多的团队成员，他们应该都自主地表现出来，我们可以领导，是不是我们可以团队成员自己组织，一定要教我来组织吗，大家可以轮流发挥领导力的作用吗，以及我前面说了，有人来到了我们的项目团队。

那这个时候我们是不是可以轮流着，给我们的新团队成员，介绍一下当前我们项目的情况，我们项目当时遇到一些问题，不需要照顾，项目经理专门去给这个新成员去做鉴赏，第二个呢，成功的领导力能够使我们在任何情况下。

影响他人，激励他人，指导他人，教练他人，每个人都可以这么去做指导辅导激励，帮助影响以及言传身，教，教他们怎么去按照一个正确的规则来开展工作，仅仅拥有职权还是不够，这个职权职权包括你的责任，包括你的权利。

就怎么说，管理是需要，但是呢不够，还需要用我们的领导力来激励我们的团队，实现我们整个团队的共同目标，那用我们的领大利亚领导引导指导，他们能够积极主动的开展工作，影响甚至影响高层，影响到我们的高层人员。

调动他们的个人利益，来支持我们当前团队的一些工作，已取得团队的成功，并非是个人的成功，所以说领导力它能够激励我们团队，共同实现目标，促进大家协作和合作，也能够影响我们这些利益干信任。

希望他们能够支持我的项目，支持我的团队，从而实现我们整个项目的成功，有效的领导力会借鉴或结合各种领导力的风格。

附加素，也就是我们前面看到的这些，各种领导力风格的要素，都可以混合着结合着一起来使用，因为并没有说任何一种它是非常有效的，或者非常专业的，都有都有在特定的场景之下，他能够发挥特定的作用。

所以我们在项目的不同时期，或者说在我们团队成员他们成长的过程当中，结合着不同的领导力的风格，让我们团队尽快的成长起来，把他们培养起来，成为独当一面的人，那么到后面我们肯定都是一个方，任性的项目领导者。

我们都给大家提供各种支持和帮助，诶后续的工作，那当然就由我们团队自发来组织。

因为他们已经成熟起来了，好接下来我们说这个领导力，关于这些原则就讲到这里，那么现在我们是不是学了我们四项原则，这四项原则包括第一个，我希望我自己能够成为一个勤勉的，尊重他人的，受人尊敬的同时呢。

也是关心他人，利他之心的这么一个管家，那这个管家里面其实也就是要服务于我们团队，那么服务团队或者说服务于我们干系人，那就意味着我有两个对象，第一个对象是我们当前的团队，我会给大家营造一个良好的氛围。

围绕我们的团队里面有这样一个良好的环境，或者我们把它叫做文化诶，我前面看到团队的文化营造出来的文化呢，性能的协作的，公开了，开放的安全等等等等等，一个正向的良好的环境，只有在这个环境之下。

我们才能够按照我们自己所确定的，一个项目的目标，共同的去努力，第二个服务于我们的一系列的利益干系人，那这些利益干系人我是希望他们能够支持我，那就这里提到了给我一个支持，给我鼓励和认可。

他们能够积极地参与到项目里面来，才会支持，所以支持是一方面，另一方面呢，要希望你们能够真正有效的去参与，参与到项目里面的，有了主人翁意识感，才会投入心思，投入精力量，以及帮助我们团队投入资源。

投入资金等等，那么这些我们这些我们作为管家要管好团队，要管好干系人，我们要充分地发挥着自己的领导，你才能够管理好我们团队和代谢，那么除了我有领导力就够了吗，不够啊，是不是希望大家都能够有领导力。

这才是我们的核心啊，大家都需要共同的领导，每个人都发挥着领导力的作用，来激励我们团队，互相帮助，互相协作，互相合作，相互影响，相互影响，我们共同进步，来我们携手进步，我们步履不停，一起进步。

当我们团队里面有任何可能能力不行，绩效不足的时候，或者当前工作表现不足的时候，我们可以指导他，教导他，以获得我们整个团队的进步，获得我们所有人的成功，因为团队的目标就达成了，那我作为管家。

目的也是希望我们通过自己的努力，达成我们整个团队的一个目标，那这就是我们当前说管人的一些原则诶，我自己要成为管家，还我要给大家营造环境，让大家能够相互协作，营造氛围，营造文化。

第二要希望我们的干系人有效地参与进来，那这样他们才能够支持我的工作，就积极的引导他们去参与，那如何引导如何营造氛围呢，充分的发挥着我们自身的领导力，同时我还要教所有的我们的相关方面，我们的团队们。

他们都需要具备领导力的能力，来共同为我们的团队目标而开展工作啊，管人他的一些原则，就这四项核心的内容大家掌握之后，接下来我们会针对这些原则来开展工作了，在工作的过程当中，我们就要看结果做的到不到位了。

是不是按照这些原则来做了，如果按照这个原则来开展工作，那么接下来是不是我们就要看看我们的绩效了，我们的绩效到底是如何怎么去体现我们的绩效，所以接下来我们会从我们的两个核心的绩效域。

来开展。

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有效的引导干系人参与，那么结果如何，如何评判这个结果，在整个项目期间，我们都要去看它的工作，因为一直以来，我们都是希望你能够和干性的开展，有效的有效的沟通协作，在这个工作建立好这个工作关系之后。

我们如何去把控好当前项目的节奏，如何去看我们的结果，如何去评估当前干性的对我们项目的态度，是支持还是反对，如果说是反对，我希望你们能够降低对我项目的影响，对我项目产生什么影响，一些威胁的影响。

要降低这些影响，那肯定要提高能够支持我的一些印象，把握住这个机会啊，拓展这个机会啊，所以我说干线机效率，重点关注干系人对我项目的态度，以及干系人如何去开展有效的管理。

沟通好干性的计算运面，主要第一个，我们说一定要建立一个良好的工作关系，看这里提到了，那既然说工作关系，我们就单独拿出来说一说，这个工作关系要怎么去建立，如何建立一个有效的工作关系，那工作关系指的是哪些。

是不是我们的人际关系技能，以及在工作当中如何去帮助我们去推动工作，支持我的工作，那既然说我们要建立关系，意味着当前我们要对目标达成共识，对目标达成共识，我要获得各国干性的你们的认同。

承诺就按照这个共同的目标往前推进，工作达成共识，然后呢希望各位感谢你们对我的工作表示支持，表示满意，就是指当前我最了解你们的需求和期望，按照你们的需求，我们推进这个计划，把这个计划能够有效的推进起来。

就可以满足你们的需求，符合你们的期望好，而且对我们的项目或者可交付成果表示反对，这些干系人他们不会对我们产生影响，就是大家注意一点啊，我们做项目管理，不可能满足所有感性人的需求和期望，这个做不到。

很多时候，我们只能满足大多数人干性的需求和器官，那这个时候如果还是有一些对我们表示，持反对意见的，那这个时候希望他们能够我们通过自己的努力，降低当前他们对我们项目的一些影响，尤其是一些负面的影响。

好就这个来看一个关于肝细的肝细胞，肝细胞拿什么样的肝细胞，它分为三类，第一个我们说能够影响项目的人，这次干线，第二个呢会受项目影响，第三个是自认为受项目影响，这种前面都介绍过的哦。

前面我们在讲项目管理的基础的时候，基本知识基础概念讲到了关于该系三类人，他们都可以称之为我们干系，所以我们要尽可能多尽可能广的去识别。

结构化的识别好，然后呢希望我们去扩大自己的影响力，你刚刚讲的要领导力啊，充分发挥着我们自身的领导力，影响他们积极主动的推动工作，所以干性能我们内部的干系人，要我们的高层。

要以及我们组织企业外部的一些干系人，其实都希望他们能够积极地参与到项目里面，有效参与，我要通过我自己的影响力，领导力，让你们来参加组织，大家一起来积极的参加，参加之后呢，你们得给我一些什么积极的反馈。

支持我的项目。

这就是干性能的影响，它的一个图内部的外部热战都得去影响，所以我说干性能啊，就是希望他们能够，所以说这帮人积极地参与到我的项目里面，来，让你们了解我们的项目是可以满足。

可以反馈于你们所有人的利益和和期望的。

让你们能够支持我的工作，那么我们来看，作为一个以前传统的预测性的项目来说，我们的肝性能怎么管呢，他说通过四个维度，通过四个过程来管，第一个，首先咱要把这个人找到识别出来，并且对他们做一系列分析。

分析他们的需求和利益，分析他们的一些什么态度，还有来分析我们的这个什么权利啊，还有什么资格，以及他的一些对我们项目的影响，好做好，做到这里去分析分析之后，才能知道当前怎么去对我们的干系人。

做一个排序和分类，因为要知道这么多这么多的干系人怎么去管好，他们如何管，是不是所有人都得重点管，每个人都得制定一个管理策略，那不一样，那肯定不行，那这样太累了，我们就要对每一类人，不是每一个是每一类的。

我们要制定一个参与的策略，如何参与啊，如何叫做有效参与，这个参与就是有可能比如说开个什么会议，是开什么会呢，是需要我每天来一起开早会，还是说每周五开个周会，还是说双周会，还是月都会，还是各种什么评审会。

或者说参加什么团建吗，有哪些团队需要他们来参与，或者有哪些其他的活动，工作相关的一些其他活动，这就是让他们参与，那么就要形成一个参与计划，这个参与计划一定是取决于当前，我们对这些干系的相关方。

他们的一个分类和评估和排序，那既然有了这个参与计划之后，我们就可以按照计划去管理好我们的干相关方，那么怎么管理啊，其实大多数情况下，我们都在做一个视频，和我们的代行人做好沟通，传递信息。

然后呢在整个项目生命周期里面，不断的去监督相关方，他们的参与程度有没有发生变化，因为啊在这个相关方，我们说在参与项目的过程当中，他们的这个权利利益或者影响力，以及他们的需求期望态度是有可能发生变化的。

那这个变化的过程中，我们要重新去考虑对他们做一个分组和排序，重新去制定我们的参与计划，按照新的参与计划去开展沟通，目的是希望我们在整个项目生命周期里面，持续的保持一个较高的参与水平。

持续的让我们的干线能够支持我的工作，持续的让他们能够充分的发挥在领导力的作用，来引导我们的团队，支持我的团队。

全网最好最新的PMP模拟考试题3解析上篇 - P1 - 老莫爱AI - BV1px421f7zS

好时间来到了晚上八点啊，现在开始好解题，重点其实还是一个你要找到出题人的出题习惯，我发现很多同学都是在看这个选项的时候，他说这个选项为什么选错了，我每次一看选项的时候，我发现这个选项其实没有用到。

项目管理知识点啊，比如说开会讨论啊，比如说他要我去上报，我就上报，这种是没有用到任何的项目管理的技能，所以这种选项一般选就会错了啊，所以这个选项里面，你要你要你要看到底考什么东西啊，比如说考风险管理的。

他肯定不会，风险管理价并不管理一起考，那么考风险管理，你抓住了关键字是风险管理，那么变更管理的那个题一定是错的，对不对啊，这样子讲，因为出考题啊，我我之前也跟出题组交流。

我自己也本身跟出题组的关系也不好，他们那个老师他出题的习惯是什么，它是反向推来的，跟我们不一样，他是反向推，反向推是怎么推啊，他是先找上找，找到一个知识点，比如说我找到一个变更管理。

比如说这个老师是专门出变更管理的题目的，就负责那个题库里面变更管理的题目的时候，老师是先从这个变更管理的知识点里面去找啊，哪些点它是变更管理，再去思考怎么样的场景，把这个场景的框架搭出来。

然后让大家回答这个是变更管理的12345，所以它是反着来，所以我们做题的思路也是这样啊，一个题目，你要看到老师到底是想考虑跟还是想考风险，要反着来对。

跟上老师的思路也好，同时我这个就不说了，跟上个一样的冲刺材料，大家一定要看完这个，特别是适应型解题思路和预测型的40个套路，大家要看这两个东西，跟大家说一下这两个东西。

这两个东西大家一定要看啊，好啊，宠粉题还是猫团团，我看猫团团今天来猫团团是不是喵爷爷哦，呦猫团团来了啊，他在群里跟我说，他说明天讲题里面可以包含四十三六十八的好，那我就把你的题目放在第一哈。

可如果群里面也有同学让我去讲哪道题目的话，我也会你把题号给我，我会给你去讲啊，可第43题啊，43题，在与项目团队成员的非正式谈话中，项目经理发现某个关键部分的供应商。

在执行一个已获批准的产品变更时有问题，那项目经理接下来应该执行下列哪一项，这个属于什么问题，你看这个关键字有什么，供应商，供应商自然而然的会第几章会考到供应商，采购管理，对不对，采购管理，那么这些东西。

答案里面肯定就是跟采购管理相关的，我们才会选对吧，那么跟采购相关的有哪些啊，第一个是A，第二个是CAC是跟采购管理相关的，第一跟采购管理，他说虽然与供应商的高级经理谈话，但是这个谈话他并没有用到。

项目管理的任何技能，你出现问题，我就谈话，那四个人都会做这种事情，所以这个选项第一肯定不用选，就是ABAC，那么AC是什么意思，A是实施对供应商的质量审计啊，质量审计是什么。

请问质量审计审计的是什么过程，我们和供应商其实是不同的公司，其实你没有权利直接去审查人家过程，做的对不对，如果人家没有去，请你说你帮我看一下我的过程，你是没有权利去公司看他们的过程的。

你只能看他们的结果，他们给你的东西符不符合质量标准，这就好比什么好比我们是一个做手机的，比如说做手机啊，手机的摄像头很多都是索尼提供的，那你看到这个手机的摄像头有问题，你不可能说哎呀。

索尼我们去你的公司去看一下，你们做手机的这个过程是怎么样的，为什么会出现问题，做的好不好对吧，我们要查找根本原因，你是没有权利的，你是手机商，它是公共供应商，那么你能做的是什么，你出的这个手机的摄像头。

它不符合我的质量标准，我不买就行了，我不能够去审计你的过程，因为我没有权利，所以A是错的，只有审查供应商的工作绩效，审查工作绩效是对的，因为审查工作绩效审查的是结果啊，绩效就是他做出来的结果啊。

所以正确答案是C啊，这个答对的好。

第68题，随着项目的进展，偏差分析表明，与绩效测量基准相比，实际的项目绩效会恶化，因此对成本进度和范围的估算不再有效，团队确定大量的新功能变更，请求和缺陷修复是差异背后的主要原因。

那么项目经理要确保在实际进展的基础上，对剩余的对项目的剩余工作进行进一步的估算，最好的行动方案是什么，其实这个是考的什么东西，考的是生命周期的选择，你看为什么是考生命周期的选择，他想最好的行动方案。

对不对，先放一下，最好的行动方案其实就是给给出几个生命周期，生命周期我们在选择生命周期的时候要看什么，他的需求变动多不多，如果需求变动非常频繁，我们更加使用这种敏捷型的这个生命周期，来去适应，对不对。

我们可以看到啊，关键字里面团队确定有大量的新功能变更，请求和缺陷修复，那么如果有很多这样的东西出现，说明什么，它的变更非常频繁，应为了印度啊，为了应对变更如此频繁的这样一个场景。

我们倾向于使用敏捷的方式是吧，所以正确答案SA，将产品开发方法转化为，通过短迭代来适应和两进度，这个是典型的使用敏捷的方法，对，而不是对启用自上而下估算成本和进度计划，估算技术以及三点估算范围。

这三个东西，它跟生命周期选择是没有任何关系，我们考的并不是估算它，整个题目里面没有让你说你要估算的更准确，如果他说估算人需要更准确，我们可以选择C，他是说最好的行动方案。

所以啊选择我们的A作为正确答案好。

第71题，作为一位矿主管，当两个开发人员开始就应该分配给特定用户，故事的点数而争吵不休，时好，你正在领导一个用户故事的相对规模评估练习，在增值变成现实之前，你把两个开发人员分开。

考虑到这不是第一次发生这样的事，你应该做什么尝试解决，说明什么，这两个人的矛盾他以前怎么样自行解决，但是没有解决过，他俩的矛盾已经是不可调和啊，而且每一次都在争，所以C是不对的。

允许开发人员自行解决问题是不，如果他是第一次发生这种事情，那么选C是对的，如果他不是第一次发现发生这种问题，那么现在要做的方法其实是回避，就先取消会议，然后单独与他们进行界面去沟通这个问题啊。

所以正确答案是A。

OK好，第90题，项目经理正在创建一份文件，正式授权建筑改造项目，装修要求拆除10年绝缘体绝缘材料，因为它是一种已知致癌物，这种情况会如何影响目前正在进行的过程，这个题目其实做错。

很多时候是因为阅读理解，就是没有真正理解题目的意思啊，创建一份文件，正式授权建筑改造项目，那么这个文件其实是什么，就是正式授权书，那么这个正式授权书它是在项目的哪个阶段，其实是启动阶段。

你想你要去授权去做这个项目，那说明这个项目怎么样还没有开始，所以它是一个启动过程当中的，或者是说它是概念阶段，就是在启动那一块，或者比启动更加全面的阶段，所以在这个阶段里面，我们考虑的是什么。

职业环境因素，就是对项目会产生影响的东东啊，所以事业环境因素是在，该文件需要符合任何适用政府和行业标准，这个正式授权里面，这个授权的需要符合法法律法规或者行业标准，所以是C那很多同学说老师为什么B不对。

该文件需要包含对已识别的风险的，详细的风险应对计划，请问风险应对计划是什么时候开始，是启动阶段过后，我们在做计划的时候才有风险计划，对不对，风险计划做完之后才会才会有风险应对计划。

那他的这个计划已经是很后面的，但是现在我们还是在正式授权，这个授权文件当中，说明是很早，远远没有达到D的那一步啊，所以D直接排除，正确答案是C好。

第98题，为解决具有挑战性的客户请求，启动了一个项目，该项目必须在短时间内交付，项目经理应该怎么做，来尽可能的提高项目的成功率，那么这里面他其实考的是什么，考的是第四章老项目的整合管理。

整合管理考的是为什么在考的是整合管理呢，因为这个里面他明显给出了一个信号，是在项目启动阶段启动了一个项目，说明这个场景其实是在启动阶段啊，那么在启动阶段我们怎么样做，可以提高项目的成功率。

接下来我们如果在短时间内交付的话，应该制定详细的计划去做OK了，很多时候我们选C选C，也有不少同学说开始执行项目活动，开始执行项目活动，这个事情其实没有用到任何的怎么样，项目管理能力和技术，对不对。

就是执行嘛，开始执行就这个事情，那执行第一个是没有用到任何的，比第二个是还早，你至少要先定计划，有了好计划以后，我们执行是执行什么东西，是执行计划，你的东西首先要有计划才有执行，所以我们有一句话。

你们可以这样记一下，做这种题目的时候，我们要想到一句话，就是项目做计划你就成功了一半啊，不做计划就大概率会失败，做计划就成功一半是这个，所以你看PMBOK6的时候，项目管理的五大过程组的时候。

它是有49个子过程，49个子过程里面计划占了11个子过程，也就是说计划的比比重是啊在里面是最多的好。

第110题，一家公司使用了10年，不再符合市场需求，基于旧平台的集成系统，在项目规划期间，管理人员将一个更灵活的价格结构，作为关键需求，高级人员还未决定如何满足这样的需求，但是同意该需求的战略正确性。

在项目执行期间，价格结构的变更将要求频繁的返工和重新测试，下列哪项项目计划元素，能够系统地解决这些问题，OK这个里面大家陷入了一个误区，因为看到一个更灵活的价格结构，就认为这是一个什么问题。

并认为它是一个变更啊，他认为一个价格结构就是作为一个顶，其实他这个里面很简单，它其实考的是一个范围管理，他想想的是什么东西，想的是一个更灵活的价格结构，它其实不是在说价格这件事情。

你可以把它理解为管理人员在项目规划期间，管理人员提出了一个需求啊，但是还没有没有说怎么样去满足这个需求，但是这个需求又很重要，在项目执行期间呢，你去做这个需求，你不要把它看成什么需求，你就做这个需求。

你要频繁的去返工和重新测试，那说明什么，说明这个需求很复杂啊，而且从他的这个场景描述来看，他其实不喜欢怎么样不喜欢变更，因为他说频繁的返工和重新测试，说明做这个需求的代价会很高。

所以我们怎么样去防止这个问题，怎么样降低他做这个需求的代价啊，范围说明书啊，你把需求怎么样拆的更细，其实在说这个事情，需求一旦拆的越细越详细，那么它怎么样不解决问题，所以正确答案是D啊。

而不是说能够从新需求中识别风险的风险，应对计划，很多人看到这个新需求，为什么要要做这个风险应对计划了，因为更灵活的价格，结果他陷入到价格结构这个词里面啊，所以他认为这个是风险啊。

其实你就把它当成普通的一个需求就好了，并不是考你的风险，所以你说识别风险应对计划，这个是不对的，这里面只字未提，说做这个项目是很有风险的。

对不对，那么150题，你负责管理某新品开发项目，高级管理层已经签发项目章程，批准项目计划，项目进度和预算都十分紧张，质量要求很高，在项目执行阶段，项目干系人一直通过沟通计划所规定的方法，了解项目进展啊。

项目的范围进度，成本和质量都符合项目计划的要求，突然你得知整个项目可能被取消，因为开发的产品完全无法接受，出现这种原因是什么，你看项目的范围，进度成本都符合，这个是关键字，都符合说明什么。

一基准完全满足，说明项目的整个绩效是没有任何问题的，那项目的绩效如果没有问题，会问题出现在哪里，那么这里有个解题的定式，如果项目整个做出来没问题，最后项目失败了，一定是干性，就是人的问题。

所以这个题目其实考的是什么干系人管理，所以干系人管理里面，我们其实正确答案就是，A没有识别出某个干系人啊，就这么简单，OK那么C是高级管理层不再支持该项目，其实这个地方你说C也是对的。

对A也是有可能的啊，C也有可能，但是呢A的可能性肯定是更优的，为什么，因为他并没有说什么高级管理层的事情，你怎么知道一定是高级管理层，你再支持这项，在项目的这个里面，它并没有出现任何的关于这个蛛丝马迹。

但是我们知道肯定是干性人出了问题，所以我们在A这个选项上比C这个选项要更好，OK这没有用到项目的知识，对不对对，也是这样的啊，他没有用到项目的管理知识啊，也没有用到，你看所有的项目里面。

我们正确的选项都是怎么样识别干系人啊，这个就是什么项目管理的知识，识别干系人，分析干系人，更新关系人手册，这个都是专业的词汇啊，所以C它其实没有用到这样的会啊，所以出题人他一般是反着这道题。

我要出刚性人，比如说我要出十道干系人的题目，我就比如说识别干系人，我出五道分析干系人，我出两刀，是这样的一个东西，他先把这个题目建立在这里，再去思考，说这题干我们怎么样去出这个场景。

出完题干以后才把另外三个可能的选项，它把它放上去啊，所以他的思思维逻辑是这样的啊，它是倒着来的，所以我们在思考的时候，一定也要说循着他的思路来去看啊。

OKD啊，我觉得DAVID说的很好，第168题，项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目预算低于类似项目的预算，应该怎么做，这个里面其实是什么，因为我们的关键字里面有啊行业指数。

行业指数一般是指行业内的专家啊，所以这个题考的是啊专家判断题的作用，专家判断用在什么时候啊，我们可以用在估算的这个上面啊，或者是说你当项目这些问题啊，需要别的领域的人进入的时候。

你们会用到的一个东西叫专家判断，那么这个里面其实就是估算的事情，就是估算低于同行的估算的时候啊，这个时候你不要去请专家进行估算，OK好吧，这个里面所以我们是估算的专家判断的技术啊，这考的就是这个事情。

所以我们请求专家判断，就是这个里面很多人说C啊，有很多人选C说执行储备分析，执行储备分析是什么意思啊，储备分析我们一般是分析风险，风险管理，但是这个题目里面考的其实是估算的事情，还没有涉及到风险。

因为储备风险是风险，风险是什么，当我发现这个风险很大，我们要看风险应对计划里面说，假如这个风险要变成问题的时候，我们就执行储备啊，把钱拿出来用啊，这个叫执行储备分析啊，是这样的一个事情。

但是从这个题干里面看不出来任何风险的事情，你的项目预算低于低于类似项目的预算，就一定有风险吗，不一定啊，所以正确答案选D。

那么就进入到我们的常规错题啊，刚才重复题已经做完了。

常规错题里面，我们首先从正确率7%的开始啊，一旦项目移交给运营团队，项目经理下一步应该做什么事情，这个里面其实第四章啊，你们看PMBOK6的第四章收尾流程就会讲，那么收尾流程里面去讲的什么东西。

我们先看A啊，归档所有项目文件，并向干系人提供访问权限，这个题目太绝对了，这个答案太绝对了，你归纳所有人项目文件，这种所有的项目文件，都要向干系人提供访问权限吗，因为你知道别人有，我也不敢写。

你向外部干系人提供访问权限，看项目文件，比如说你向客户提供访问权限，那你不疯了，对不对，那我们项目内部的事情，所以这个A选项它是绝对的，就很绝对，所以不要选，就直接pass b选项。

进行绩效分析并示范项目资源，跟大家说的是，示范项目资源一定是最后在收尾流程里面，一定要放在最后不到最后你能不要释放出来，因为你还要有人去做收尾的事情啊，所以人事发是最后一个啊，这个大家要注意了。

所以正确答案是这个第一啊，将干系人的反馈加入经验教训库，接下来应该做事情啊，反馈这个经验教训库完了之后，再怎么样将经验教训登记册提供给该系统啊，在释放资源啊，所以正确答案正确答案的它的步骤应该是什么。

C1第一其实是第一步，第二步才是它，最后一步是它应该是这个这个选项啊，应该是这样的，所以大家要注意一个顺序好，第167，第176题都需要经验教训库啊，提交给干系人是对的。

如果是说提交给所有干系人是不对的，经验教训部有部分干系人啊，你可以提交给他，但是也要看权限啊，只要看权限在哪里去看待权限啊，在沟通管理里面啊，不是是从该系人登记册里面去看待权限。

是沟通管理里面去看他有没有这个权限啊。

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过了十个人，那我们其实是算什么团队扩充了，因为我们资源更多了啊，这个是人力外包的事情，所以这个题目是有些超纲的，这个是人力，这个其实是讲的是人力外包，所以这个正确答案是选这个团队过程啊。

并不是固定价格增量，固定价格增量，也就是说我给100万给到动画做动，做宣传片的公司，你你可能做你赚不到100万，也不管我的事情，反正我只要给100万给你就行，这个叫固定价格增长，整理好压实主题。

一位项目经理被分配到一个大型的银行，公司的敏捷软件开发项目，在项目刚刚开始的时候，项目经理已经了解了一些新的黑客技术，黑客战术，这些战术对于项目的合法合规性，构成了潜在的威胁，项目经理应该做什么。

潜在的威胁，只要看到威胁两个字啊，我们就认为它是一个风险管理啊，因为只有威胁风险管理会出现什么威胁机会，对不对，好，那我们就已经知道，其实这个题目要考的是风险管，那么风险管理里面是考什么估计啊。

第一个是审查项目回归，审查回顾期间的风险，项目回顾期间，回顾期间是我们的回忆会，回顾会议这个题目里面并没有提到，回顾会议有哪些分析，那我们来看一下A啊，提交变更请求，已更新这个风险管理计划。

我们只要看到更新风险管理计划，我们就觉得这个题目是很坑的，他如果是说风险管理计划是什么，是风险的级别啊，风险定义什么叫风险，我们的风险高中低级别是管理计划，都是一个很空的东西。

变更请求是不会去更新这些大而空的东西，它一般是更新这些很实的东西，而且变更更变更请求一般都是不是去应对风险，它其实是应对问题的，因为你这个东西已经影响到三大基准，这是个问题，已经不是个风险啊。

所以C是直接被排除，可以制定累计流程图，跟前面一毛钱关系，所以正确答案是B啊，分析不合规的后果，不合规的后果的分析其实是做了定性风险风险，所以这个题目考的是什么，风险分析里面第一个是识别风险。

第二个是什么定性风险分析和定量风险分析，第三个是什么，分析完以后进行风险的应对，就是这样的啊。

所以正确答案是B，第30题，传统管理的项目使用com来开发项目，可交付成果，敏捷发布规划，要求将最近完成的MVP部署到生产中，然而质量保证QA部门拒绝了MVP，声称部门的政策和程序没有处理。

中期可交付成果的实施，将问题记录在障碍版之后，项目经理应该接下来做什么，这个里面考的是什么敏捷的一些变故，你看他以前使用这个传统的项目，使用com，就说明他其实是一个从传统转向敏捷的。

这样一个转型的一个过程，可那么转型的过程他拒绝了，拒绝了MVP啊，拒绝了这个事情说明什么，说明我们其实要借助其他的力量啊，我们将这个问题记录起来之后，我们发现质量保证的问题。

这个部门的问题我们其实是怎么样解决不了，解决不了，所以这个时候我们应该去请求发起人帮助，去获得必要的批准，一旦会涉及到说其他部门的人对我们有阻碍，这个时候我们就应该怎么样，怎就应该去找到我们的发起人。

这个时候就应该是发起人的事情，因为这个我们搞不了，因为项目经理他是属于执行产市场，所以提交变更请求，已更新更新这个结果啊，提交变更请求并不会解决这个问题啊，如果这个里面说质量部门拒绝了什么东西。

是因为你有一个范围没有做啊，比如说有一个需求没有做，这个时候我们会要提变更需求，变更请求，比如说有一个他觉得有一个需求没有做，你做完这个需求，我才能让你通过，那这个时候其实是一个范围变更。

所以才要提变更请求，但是他直接拒绝，他说程序里面没有中期可交付的事实啊，他并没有说这是一个变更的问题啊，所以跟变更没什么关系，所以我们就直接发起必要的批准啊，如果答案有培训质量保证部门帮助他们转型的。

可以去选啊，这个其实也不好选，为什么，因为其实你还不知道质量保障部门，他这个东西它有没有过这样的培训的经历啊，你可以去分析说，我们去跟质量保障部门一起，去分析后后面的这个问题，假如题干当中已经给出了。

说我们传统的使用com来交付开发项目，可交付成果，然而质量保证部门之前没有接触过敏捷转型，或者他们没有接受这样的培训，那么我们在这个选项里面，如果有你刚才单位说的有培训质量保证部门，帮助他们敏捷转型。

这种培训，题干当中一定要提到，说他们没有类似的一些经验。

这个时候可以可以可以给他们培训，第35题项目质量项目，第35题，项目负责人反复抱怨称，开发团队的开发的功能似乎与原始设计不一致，什么做法有助于解决这个问题，对吧好，OK那这个地方是什么问题啊。

开发的功能与原始的这个设计不一致，那么这个题目考的是什么，回顾会议，为什么考虑回顾会议功能与设置不一致，它通常体现在结果还是过程，它通常是啊过程出了问题，原始设计你可以想象啊。

他们提出来一个说我要做一个杯子，我这个杯子是这样设计，你最后出来给我的是一个白色的杯子，不一致，通常不是在结果的问题上，通常是过程的问题上，中间到底出了什么过程，这个杯子没有上漆，变成了白色。

所以这个问题考的是啊，回顾会议，回顾会议他们应该是什么，跟回顾会议有关的，A肯定不是对吧，一回是回顾会议中安排时间，讨论所有的纠正措施，要求项目负责人参加会议，这个D才是对的啊，让项目经理。

那如果是说A这个东西参加下一次迭代，就会以此了解产品的开发状态，这个就算他了解开发状态，其实怎么样也解决不了问题对吧，而且了解产品的开发状态，这个东西是什么，这个也是一个过程，产品的开发状态。

比如说开发中进行中还是什么，它是一个过程过程的问题，我们通通要丢到什么地方，丢到我们的这个会啊，所以还是不会有问题，项目负责人会等同于产品负责人，这是不是一个点啊，项目负责人不等同于产品负责。

这个也是一个点啊，因为它只是项目经理去跑去抱怨，没没有产品经理负责人从事，等到回顾会是不是太晚了啊，如果回不会，你觉得太晚了，那么我们可以从哪里去看，如果选项当中有啊，我们在账户中提出来这个问题。

这个可以，那我们比如说一选项，说账户中我们提出来这个问题，那就可以，因为站会它是很及时的。

但是这里面啊没有站会好，第56题，用领导啊，你的你领导的两个独立的团队，在同一个项目上工作，可交付成果的性质要求一个团队采用预测法，另一个团队使用，由于两个团队之间的依赖性和放团队输出，可变形。

预测团队需要用尽可能短的反馈，来确定他们对com活动的理解，你的最佳方案是什么，其实这个题面考虑考的是什么，就是你刚才说的及时反馈，那么及时反馈最可能短，所以这个里面是一啊尽可能短的房子。

让预测团队参加每日换会，这个是对的啊，好很多同学选要求团队使用信息发射源，信息发射源是一个很好的东西，但是信息发射源不会带来反馈循环啊，机器发热源是我放在那里，但是你放在那里，你能保证每个人天天都看吗。

对不对啊，那他们还是预测团队，所以两个团队一个是预测，一个是FM团队，这两整个团队参加同一个项目，那其实这个项目是什么啊，混合型的项目，所以你不要说预测团队，他就不完全不参加这个账户。

因为它是混合型的项目，像我们什么时候是混合型项目，我们很多这种做手机的团队，他都是混合型的项目啊，比如说做手机的，他的这个操作系统更新和它的应用系统更新，和它的硬件部门，它的硬件部门一定是预测性。

那他的软件部门它就是敏捷型的，所以这个手机团队以这个项目的这个结果来看。

这个手机这个项目它就是混合性，所以正确答案是D好，第62题，为了满足正在制定的政府税收新法规，然后一家公一家组织启动了一个项目，来修改其企业资源规划系统，在制作管理这个项目的时候。

项目经理应该做什么东西，为了满足正在制定的政府税收新法规，你看正在制定的政府税收新法规说明什么东西，说明这个风险非常大，这个法规其实我们在这里面啊去看了东西以后，我们看其实考的都是合同。

因为后面讲的是合同合同，所以都是跟关于合同相关的问题对吧，所以我们风险非常大的时候，应该是公钥合同，我们会请一些专家，为什么会请一些专家，他的法规都还没出来，你看正在制定的时期法法规还没出来。

所以你这个风险非常大啊，所以我们要去拉动资源去处理这个事情，拉动资源去请专家，这个关键字就是公钥啊，而不是自制定一户，把很多同学写制定一份灵活的工作说明书，明确规定退出的条款。

那首先你要知道这个法规里面，会不会有这么重要的影响，对啊，所以公钥和在这个里面是最适哦。

第81题，项目及经理要求更新计划下项目的进展情况，除了一个项目之外，所有的项目都使用传统方法进行管理，说明他也是什么混合型的项目啊，这是一个项目集，仅仅说明是多个项目啊，但整个项目是使用混合型。

你啊除了一个项目之外，所有的方法都有传统项目及经理指出，在规划中有太多的范围变更，并希望看到这个变更是如何，影响各个各种项目的总体进度，说明要满足最好的行动方案，是这个考的是定时发射源。

你可以从各个项目当中去看，他们对于总体的项目带来什么样的影响，那么这个里面考的是发射员发射源相关的啊，这个建议让项目基金参与每日每日商户，这个是错的，跟发射源没有任何关系。

邀请项目基金经理去参加迭代审查会议，迭代审查会议是什么，是某一个项目的这个评审叫做迭代生产规定，那项目经理不太可能会参加某一个项目，因为他是个项目，管的是N个项目，所以这个里面错就错在参加迭代式。

他更关心的是整体情况，所以一是对的，定期将发布燃企图送给项目基金经理，发布燃起图，发布燃企图给项目及经理是对的啊，如果是燃起图，如果没有没有发布的，那么给的是现金啊，这个要注意的啊。

项目集经理看的是发布，燃起项目经理看的是什么迭代软件啊，项目经理看的是迭代软件七七，这个大家要注意，所以你C也是错的啊，让项目及经理去审查迭代软件，这是错的，他更关心的是发布软件，所以正确答案是D。

发布和迭代什么关系呢，迭代它不一定发布，但是发布它一定是迭代的结果，迭代是包含在发布里面的，就比如说我我可能发布这个版本是1。2版本，那么这个1。2版本，可能是我迭代了三周时间才出来的好。

第八十四题，产品负责人与敏捷团队负责人去接触时，会担心团队在最后几次冲刺中进展缓慢，产品负责人怀疑从最近的这个会上，对疲惫和外表无精打采的状态看，他们可能是金币基金了，在这种情况下。

团队采取的最佳行动方式，这个是敏捷团队啊，那么敏捷团队，而且你还是可能精疲力竭的，敏捷团队最重要的要做什么组织啊，是组织的特点是什么，大家一起讨论，有什么问题，大家一起讨论，讨论过后再做决策。

所以B是正确答，很多同学选Z啊，觉得我跟你说，只要做团建这个项目，十有八九做团建这个选项大家就不要去选，虽然我们因为如果我去出题，我作为出题老师，我也会经常去出这种大家常识性的问题。

你在公司里面你会经常做团建，对不对，我就会拿团建来去去迷惑你啊，肯定要做团建啊，对不对，那团建以后啊，凝聚力就上来，但是为什么会这样啊，你要去分析为什么为什么会这样，才说假如做团建能不能怎么提升啊。

所以关键是结果，它不是分析的过程，我们第一步其实不应该做的，第一步应该把这个问题提出来，团队讨论，如果团队讨论出来说，我最近确实是好久没做团建了，我们要做一次团建，我们才来去做团建，OK啊。

所以正确答案是B好。

第97题，项目的混凝土供应商通知项目经理，材料将比预定时间晚三个星星期交付，项目经理更新了进度计划，并通知项目团队，在这种情况下，哪种合同类型的承担的风险最小，诶，我以前跟大家说过。

我们签合同的时候要注意什么双赢，特别是我们要重视乙方，就是我们的合作方，我们一定要给他最大的利益，但这件这个题目刚好相反，他问的是哪种合作类型的承担的风险最小，他并没有说你要选择哪种哪种合同。

承担的风险最小，应该是固定总价合，那我甲方承担的损失越小，风险越小，这个是正解，但他如果换一种方问问法说在这种情况下是吧，你怎么样去签订这个合同啊，你现在要签订这个合同，你怎么样去签订合同。

那么这个问题一旦问了，你换了一种方式，你就应该考虑到乙方的利益，那你可能会选总价加激励合同啊，因为你要避免它的损失，要做到双赢，我能赚钱的同时，我想带着大家一起赚钱啊，这个项目才能持久啊。

所以还是可持续发展的思路去做这个题，但是这个完全不一样的。

用算法啊，所以我们这个题目就选D啊，第99题，在一个公路施工项目当中，最近出现了返工的情况，导致项目经理非常担心项目的不一致性成本，项目经理来寻求帮助，你能给他最好的建议，反复再提啊。

质量成本一定会考不一致，成不一致性，成本和一致性成本这个关键字一旦出现，一定是质量成本的问题对吧，那么质量成本的问题怎么样，我们就应该开展质量审计，为什么开展质量审计。

因为质量成本它本质上来说是一个过程问题，它不是一个结果问题啊，比如说做测试啊，比如说我我为了一致性成本做更多的测试，购买更多的测试的设备，花出的钱他都是为了让我们的过程做的更好啊，过程做得好。

导致我们的结果好，OK所以我们要开展什么样，最好的这个建议是开展质量审计，所以开展质量审计它就是一致性成，也就是说我们如果能够把一致性成本做得很好，那么我们不一致性成本就会更低，它是一个此消彼长的过程。

就像你说诶，我前面那个车子要自然的事情，我少做一点事，自然的测试自然率，它到了最后这个结果它呈现的不一致性，成本这个自然率可能会提高，那如果我去在测试上面多花点功夫，是不是他到了结果到了交付给客户以后。

它出现的问题的概率就更低一些，所以它是一个此消彼长，就是质量成本的不一致性和一致性，它是此消彼长的过程啊，正确答案是C1好。

第111题说，一位新的开发人员，在项目执行过程中加入了一个敏捷团队，在参观工作区域的过程中，com主管简要概述了团队使用的敏捷实践，并将开发人员介绍给团队成员，在这种情况下。

ROM主管下一步最合乎逻辑的步骤是什么，这个题目考的是什么，考的是敏捷团队的长自主任，你看这里面的关键的关键字，是将新开发人员介绍给团队，其实成员和成员之间的沟通啊，所以是自主执行团队。

那么自主执行团队，最合乎逻辑的步骤应该是什么，让团队成员向新开发的这个人员去介绍项目，让他们自己自己组织起人和人之间啊，你让他们自己去沟通就好，而不是说让开发人员阅读团队基本规则和过程。

这个其实很不敏捷，敏捷团队他不是这样做的啊，不是说我甩一个文档给你就好，面面俱到的文档，不如什么面对面的沟通，对不对。

这个是111题。

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OK木简阳说的这个问题啊，值得注意好，第176题，某公司这个正确率只有3%了，某公司一直在对其当前的业务模式实施变革，该变革需要借助多个民间团队，实施一个复杂项目，项目经理应该让测试团队。

以哪个三个方案作为测试机制。

这个里面考的是敏捷测试啊，你的测试我们没有聊过啊，没有聊过这个事情，但是考试题里面基本上也不会考到这个东西，考到这个东西只能说明我们运气不好，因为这个东西是属于超纲的哇，有一点超纲的题。

那敏捷测试是什么意思，敏捷测试跟传统的测试不一样，首先它是测试用户故事啊，所以故事测试它是对的，对不对，因为敏捷他需求写的是用户故事啊，独立的个人测试。

敏捷测试里面它会有什么啊，单元测试，所以单元测试就相当于独立的个人测试，还有基于行为和测试驱动开发的测试，测试驱动开发我以前提到过TDD啊，这个是敏捷特有的测试驱动，你可以不知道行为基于行为的测试。

但是你一定要知道测试测试驱动开发的测试啊，这个是在敏捷里面的内容，这个以前我有讲，所以只不过出现TT那就是对的了。

A涵盖所有可能性的实现方法，为什么A不对，A其实是一个通用，它放到它不是敏捷专有啊，它是预测型里面也有安全性和性能测试，这个也是通用测试，所以这两个是通用的。

它不是敏捷测试啊，这两个是通用测试，安全性和性能测试。

这个一般都不会去做，对不对啊，好所以啊回来啊。

正确答案是BCD好，第42题，敏捷教练协助团队召开会议。

对团队刚刚完成的迭代进行反思和调整，那么看到这里我们就想到什么，这是凯考的是回顾会议反思和调整，对不对，教练和团队成员为讨论设置了阶段，创建了迭代过程中发生的事情的共享图片，评估在前一步中生成的数据。

并决定如何讨论过程怎么确定的问题，这次会议的下一步应该是这个题目，其实在这个群里面聊过这个事，OK那下一步是B啊，结束会议，为什么是结束会议，因为其实他反思和调整已经做完了。

并决定如何处理过程中确定的问题，这个也做完了，所以下一步就应该是结束会议啊，很多同学选53%的同学都选执行决策，为什么执行决策不对，执行决策不是会上的要做的事情，执行决策是回顾会议做完之后做的事情啊。

就像我们说啊，我们我我以前跟大家讲敏捷的回归的时候，会说过，我们在回顾会议里面，我们需要怎么样去改进我们的过程，三当中top3的问题对不对，那top3的问题我们要去跟进，我们有一个角。

比如说跟进负责人和完成时间，那么我们只要有跟进的表格就行了，那接下来我们跟进跟进就是什么，跟进其实就是执行决策，就是这个事情，这个人张三我已经列好了，他在3月1号要做完这个事情，好这个会议就已经结束了。

接下来执行这个决策，是我去跟进张三到底有没有做完，3月1号有没有做完这个事情，这个叫执行决策，所以执行决策这个事情是会后，由项目经理去跟踪去做这个事情，推荐大家去做这个事情啊。

所以这个这个题目大家要注意一下，这个题目是比较多，所以正确答案是B哦。

第100题，一个项目需要在技术部门之间进行详细的，这个信息交流，项目团队处于不同的位置，一些团队成员对提议的沟通系统没有经验，那么项目经理应该使用什么去解决这个问题，不同位置的团队我们说是虚拟团队。

对不对啊，虚拟的，所以这个里面考的是虚拟团队的沟通管理，正确答案是D，就是沟通技术啊，而不是沟通管理计划，我跟你们说，很多时候我们在做题目的时候，要记得一句话，沟通管理计划没有，沟通沟通管理计划没有啊。

我们在沟通里面看什么人用什么样的沟通方式，一定是我们的沟通的表格啊，沟通的一个登记表，它不是沟通管理机，所有涉及到什么什么管理计划的。

都是一些大而空的一些战略层面上的东西，他没有具体的沟通的方式和具体的沟通渠道，他一定不会写啊，所以很多时候管理计划和计划，大家有点分不清楚啊，管理计划一般是大而空的东西，很多时候大家会比较混用。

比如说风险管理计划里面有没有风险，风险管理计划里面不会描述具体分析啊，他只是把风险进行一个分类啊，什么高中第一是哪，哪些就没了啊，沟通管理计划其实也是一个大的分类，那么沟通技能和沟通技术有什么区别。

沟通技能是个人的个人的一些针对个人，这沟通技术它针对的是整个团队的啊，所以选技术和不是，而不是技能好。

第108题，在高科技产品开发中，为了保证产品成功，在产品最终定型之前，通常需要做大量的测试工作，这种做法被认为是高科技产品开发项目，风险管理的有效办法，尽管会增加增加测试，会增加项目成本这种风险。

这属于哪种风险应对策略，这里面考的就是风险管理，因为反复在提风险，风险风险对不对，那一定的风险，那么风险里面，我们看风险应对计划里面有哪几种，一个风险接受风险接受是什么意思。

风险接受一般就是如果发生火灾了是吧，那实在是发生火灾了，我们就打什么，打119对吧，这个是风险接受计划，该赔的赔活和那个我们之前买了保险啊，就去保险去赔，那么保险赔它是属于风险转移，如果起火了。

我们又买了全险啊，就像车一样是吧，买了全险以后，这个全险是由保险公司来赔的，所以保险公司赔这个叫风险转移，风险转移是什么，就是这个风险我们不用承担，全部由别人去承担，这个叫风险啊，风险转移对不对。

所以风险接受就是我们接受了，我们用钱去搞定这个事，风险转移就是买保险啊，用第三方，而风险规避是啥意思，风险规避是把风险的其中一个因素引起风险，这样一个其中一个因素给咔嚓了，这个叫风险规避。

风险规避完了之后，它能够保证这个因素至少咔嚓了以后，百分之百不出这个问题，所以爬山不能带火种，我们平时去爬很多什么大南山的时候，有时候说爬山不能带火种是吧，每个人要注意，你只要不带火种。

它就没有这个风险，没有说带火放火烧山，这个风险对不对，至少打雷起火算不算一个风险，那肯定算风险，但是不是正确规避里面的，他只来规避这个问题，所以风险规避它能够也能够去解决风险啊。

这是另外一种风险环节是什么，风险缓解是这个因素，你不能你没有去去掉某一个引起风险的因素，你只是降低了它的影响，或者降低它，降低它发生的概率好，那首先我们看一下关键字，通常要进行大量的测试工作。

请问各式工作他能不能够把这个风险完全去掉，不能它只是让风险出现的概率更小，或者它的影响更小，比如说啊我们一部汽车是吧，汽车里面如果这个汽车我进行了大量的测试，它是否起火自燃的，这个工作。

是不是这个汽车起火自燃的概率会远远降低，因为我前面进行了大量的测试，但是你说我做了大量测试以后，这个汽车是不是就不自然不起火了，不是所以这个只是风险缓解啊，所以缓解规避转移和接受这四个概念啊。

我在这里跟大家讲一讲，大家要掌握了啊，给正确答案是一啊。

风险抛第126题，一个成本控制敏感的项目团队分布在三个位置，存在时区啊，语言沟通的问题，如果要解决这些问题，项目经理应该怎么做，这个考的是什么，考的是虚拟团队是吧。

一般的三个位置就是分散起来叫做虚拟团队，那么虚拟团队很多人选A啊，A召开定期的视频会议啊，这个事情是不是可以去做，视频会议有哪些缺点啊，第一个它的成本哪个高，比电子邮件高。

但是它恰恰又是一个成本控制敏感的团队，那么成本你说电子近期的视频会议，其实也没有多大成本，对不对，但是它是确实是比电子邮件它的成本高，那很多人就比较纠结，你再看后面的东西，你就不会太太去纠结了。

比如说它存在于时区语言沟通的问题，那么如果你存在这个问题是证明什么，我们语言沟通上是不是有障碍存在这个问题，比如说我是中国人，我跟美国人啊，我们一起开会，我们是不同的团队，既然存在于语言沟通的问题。

就说明我不会英语，他们其实也不怎么会中文，才会出现这种问题，假如我英语很流利，他们中文很流利，就不会说存在时区语言沟通的问题，对不对，好，那视频会议能不能解决啊。

你说现在AI的视频会议在一定程度上也能解决，这是后话了，但是在这个PP的传统观念里，这个题目这个里面其实没那么好解决，因为要实时的去沟通，我们语言不通文怎么实施股东，所以最好的方法是B啊。

B其实比A好啊，为什么，因为它是电子邮件，电子邮件它没有那么强的及时性，没有那么强的及时性，也就是说我可以用别的方式去来翻译，我们的理解，比如说他发发出英文啊，我们可以在百度去搜一下。

他的这个英文是什么意思，我们再去用百度的英文去啊，这个回答，或者是说我们统一用中文去沟通，这个其实都是用翻译工具，翻译软件去做，他的这个选项会更加合适一点，而且它的成本是极低的。

所以这个方式B的方式是更适合，正确答案是B，所以在B上图这道题就没有用到项目管理知识，对是常识，电子邮件，那这个里面其实你说完全没有用到，其实也不是啊，沟通管理考的是沟通管理的机制。

他的沟通工具大家可以看啊，沟通管理里面有几种工具啊，几种工具会提到，比如说邮件沟通，视频会议的沟通，它分别有哪些这个利和弊啊，这个里面在沟通管理也有啊，OK好。

第130题，说一个为期两年的项目完成了50%啊，进度绩效指数1。051，和成本绩效指数为1。02，其实这个东西你只要看一下，你就知道这一点几一般都是比较乐观，比较好，这个项目说明这个项目比较好。

一个项目进入投资组合，新的项目被视为一个优先级，并且高于这个当前的项目，所以目前项目失去了三个关键资源，尽管资源紧张，但是高级主管仍要求项目按时完成，而且按照预算不会有额外的供给啊，资源补给。

那项目经理应该怎么做，其实考的是什么，考的是成本怎么样。

这个项目现在现在进来，你现在这个项目比较乐观，但是砍掉了三个人。

考掉了三个人之外，我们要不要立刻立刻，家人在项目管理的考试里面经常会考，这个是一个非常我们值得注意的问题，一般的突然从你的项目拉到几个人，你不要着急，马上去跟我们的常识是不一样的啊。

我们常识可能认为项目我缓了30个人，这30个人就一定要在，比如说这30个人突然走了三个人，离职了三个人，那么我在平时的工作当中，我的做法是，这三个人既然离职了，或者调到其他项目了。

那领导一定要给我补三个人，不然我没法干活了啊，我就是这样的，那其实在项目管理这个领域里，他认为你这样做并没有用到，项目管理的任何技能啊，是觉得你这个人技能不行，丢掉三个人以后。

你应该考虑到我怎么样去极大程度的去利用，剩下的这些话，你应该是考虑这样的东西啊，这个叫成本管理思路啊，就是这样的，所以这个时候我们先分析一下，分析一下什么东西，去掉这三个人以后，我们干的这个事情啊。

是不是影响了整个项目是吧，先分析一下，如果影响我们在做进一步的事情啊，你要考虑到哪方面的影响，我们能不能自己去做一些事情，比如说自己去做资源平衡，比如说我们26个人，那26个人能不能拧成一股绳。

把30个人的工作给做了，这个是项目经理应该考虑的问题，所以第一步我们应该实施偏差分析，有了这三个人之后，我们现在项目正常走了之后，我们是不是整个项目还能正常，所以先做分析，这是第一步啊。

好那做完第一步以后怎么样，如果这三个人我们可以，我们知道这26个人可以顶30个人，我们在做第二步应该是找这个顺序，所以正确答案是，项目经理应该首先做的是实施偏差分析。

对第134题，在收到一个关系稳固的客户签署协议之前，项目经理假定项目具有激进的完成日期。

项目经理下一步应该做什么，这个时候考的是什么。

你看我们的关键字已经搞了啊，关系稳固的客户签署的协议之前。

请问签协议之前，这个项目有没有启动，没有启动，项目是要建钱之后才启动啊，你不给钱，我肯定项目不给钱，所以这个项目是在最初的阶段啊，我们顶多只能算作项目启动阶，那么项目既然是启动阶段，那A就直接被排除。

为什么启动阶段根本没有资源参与，怎么让更多的资源参与进来，肯定不对啊，创建应急储备，允许对进度计划赶工，项目启动阶段我都还没有进度计划。

没有进度计划，我怎么样去，这后后面的事情就没有了，第一次获得发行人授权，已开始该项目在启动阶段的时候，这个才是我们启动阶段应该做的事情啊，第一与客户开会，加快项目协议的谈判。

这个加快项目协议的谈判里面没有，并没有用到任何的，还是那句话，没有用到任何的项目管理知识啊，你没有用知识点去推进它，你只是说开会谈判啊这个事情啊，所以第一次不选，所以正确答案是C。

你要知道启动阶段要做一些什么事情，就是项目授权，就是发起人去授权项目经理去做这个事情好。

第147题，只要口水啊，总共期五个月，项目最初拨款费用总额为二百三万万美元，三万万，目前项目处于第三个月，那么项目前三个月的总支出为这么多钱啊，项目完工部分超前与进度符合预算，项目的成本差异是什么。

那么这个题目考的是成本差异是多少，所以它是成本啊，记得成本差异是多少，那么成本差异我们只要看一句话就行了，符合预算说明成本差异为零，没有差异啊，所以正确答案是C啊，很多人说大于零，也有很多同学说小于零。

这个项目属于超纲项目啊，混得好，这种考试反而一般不会考，如果考的话，其实这个题目非常简单啊，这个其实是送分题啊，项目完工部分超前于进入，你想如果他考的是项目进度差异是多少，进度差异是什么。

实际的进度是不是比预计的进度要快啊，项目网格部分超前于进度，说明什么，要完成的更快，所以大于零，如果这个题目考的是项目，比如说啊这个题目考的是项目的进度差异，那么我们应该选A啊，进度差异。

硬度差异应该是选A啊。

但是这里面说成本差异，我们就只要看符合预算就行。

就是你啊，OK所以好，第158题。

一个产品开发项目正在进行中，该项目在软件开发中使用敏捷的生命周期。

并且一概包罗万象的向管理计划中运行，然后经过周密的这个计划。

但在发布了两个软件版本之后，用户指南并没有更新，以反映最新的版本，这跟用户造成了很大的混乱啊，项目经理应该做什么，确保此事不再发生，只要出现版本不对，我们第一个考虑的是什么，配置管版本不对。

是配置管理问题，对这个题目跟配置管理相关的啊，就只有这个东西配置审查，以确保组成正确，第一其实也有说到，以确保以用户指南标识为啊，配置要素，第一前半段句话其实是有问题的，提交变更请求。

变更请求是什么时候，提交变更请求是在影响的三大基准的时候，比如说啊影响了这个范围，影响了进度的时候，但是这里面并没有，他只是说用户指南没有更新，用户指南没有更新的话，那我就检查一下是不是有问题啊。

有问题好，那选C啊，因为他是知道是什么，确保问题不再发生，确保问题不大发生，意思就是假如回到以前还是。

所以我们要看啊，好多题目是什么，最后一句很关键，怎么确保什么事情不要发生啊，什么避免什么东西啊，防止什么东西啊，其实都是在吃后悔药，吃后悔药的时候，你就要往前面的步骤里面想。

一般吃后悔药的事情都是过程问题啊，都不是说接下来要做什么事情，都是过程吧，我们要往前面去看，比如说过做一些过程审计啊，做一些过程检查啊，后面就能防止这种问题啊。

这种事情正确答案是C好，172题。

项目经理刚刚从组织辞职的另一位项目经理，那里去接管一个正在进行的项目。

在项目在审查项目管理计划时，项目经理意识到成本偏差和进度偏差，主要是负向的，项目尚未解决，还未向供应商支付已完成的工作，并且减轻自身风险，正迅速耗尽预算，本该使用哪种啊，三三种措施来避免这种情况啊。

这个是属于风险，因为一直在说风险是吧，减轻自身风险什么东西，所以这个里面出现了这个风险，质押一般是考的是风险，那么既然是风险问题，那么我们怎么样避免这种情况，避免这两个字，我们一看到我就要往前面去看啊。

比如说我们在之前的这个过程当中，有没有做好这些东西啊，比如说A项目章程明确实施明确的假设，其实明确的假设在项目当层出来，其实就是什么，就识别风险啊，比如说假设领导给我100万，我就去做这个项目。

假设没有100万，这个项目很大概率会失败，这其实就是一种风险，就是识别风险啊，所以明确的假设其实就跟风险有，所以A是对的啊，B在项目章程中啊，增加应急预算能不能避免这个情况避免不了啊。

避免它成本偏差和进度偏差是负面的。

避免不了，他只是说出现这种问题之后，我用钱能解决，所以他不是避免这种情况，其实B选项它是应对这种情况，如果写的是应对这种情况，那B就是对的啊，但是在这里B是不对的。

C确定项目交接的程序，项目交接程序虽然也是一个过程，但是项目交接并不会引起这个偏差，成本偏差和进度偏差是负面的，这个问题啊，并不是并没有提交我们交接的时候出来啊，第一确保项目治理控制得到批准和实施啊。

也就是说项目治理是什么，项目治理是高层次的高阶段的一个计划是吧，他控制如果控制的核弹，那么怎么样项目的啊，质量就很好，就比较难出现这个问题啊，一是在项目规划阶段确定高风险和对策。

也就是说我们一开始就能够把风险探出来，这个就不会有问题是吧。

所以正确答案是D1，第24题已经决定用瀑布管理项目，然而由于需求不明确，你看他决定用了瀑布，但是需求不明确了啊，项目将在短时间内一哦，对第一应急预算解决不了进度偏差，戴维说。

这对这个角度也是一个思考的角度啊，这个角度也是对的啊，好第24题，已经决定用瀑布管理项目，然而由于需求不明确，软件将在短时间内使用框进行开发，再从组织内部获得资源之后，项目经理意识到。

组织在几个关键资源缺乏技术专场，就要从供应商获得外部资源，然而本组织希望保留其对所进行的工作的战略，这叫什么，左主权，对于项目经理来说，为了最大限度地与供应商和协作，最好的承包技术是什么。

这个里面考的是什么，资源管理，资源管理，以前我没有说到一个叫做团队扩充的东西。

这个题目其实也是超纲题啊，这个题目他其实是想考的是，资源管理组的团队啊，那么团队扩充它为什么叫团队扩充，其实你可以从这个信息里面，我们得到了一个什么样的信息，我们这个项目其实风险很大。

所以我们使用了一些外包，一些外面的供应商，但是外面供应商来了之后呢，我们又希望什么，能够它能够按按照我们的战略来去做问题，做东西，所以在引进外包供应商的时候，我们其实外包有两个管理方法，为什么叫超纲了。

其实这个这个是属于，我们其实在外包管理上有两种策略，一种是叫什么叫做资源外包，一种叫做人力外包，资源外包是什么，资源外包，我把东西分给你，你要做我的工作的一个部分，比如说我可能会做主教，资源外包。

叫项目外包，项目外包，对我把东西给到你去做，比如说我们做游戏的，经常有一个叫做做这个动画，因为游戏的时候通常有很多这种宣传宣传动画，比如说王者荣耀，他有时候会做一些什么宣传片。

这个宣传片一般都不是我们工作室做的，而是请一些供应商公司来去做，我们只要把需求提给他，然后他们按照我们的需求做，我们最后的验收就行了，这个叫项目外包，就把项目的一部分包出去，还有一种外包叫人力外包。

人力外包出现在什么时候，我们在这个王者荣耀的工作的时候，我们有一些项目是需要测试的，但是我们的测试人员不够，我们需要获得更专业的这个测试人员啊，我们其实会跟外包公司去签约，他会有一部分的人力。

一些外测试专家会来到我们的项目组，这跟前面的动画外包不一样，动画外包通常是在其他的公司，他在自己的公司办公就好，但是这种人力外包他是跟我们一起工作的，跟我们一起工作，我们的所有的他们做的所有的事情。

我们都清楚，我们在这个合作的过程当中，我们团队做的所有东西他们也清楚，所以我们的大家的整个过程是透明的啊，所以他们做的事情也很符合我们的工，工作的一些战略。

是这种情况。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P10：0510确认范围 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

好，接下来我们一起看到的是，项目范围管理中的第五个过程叫确认范围，那确认范围呢它有一个关键词叫验收，我们一定要记得确认范围，它是对于这样一些可交付成果的验收，正式验收这样一个可交付成果。

OK啊我们可以看一下它的输入，首先一个呢是项目管理计划，这里面会有到啊范围的管理计划，需求的管理计划以及范围基准，也就是说跟范围相关的这样一些重要的啊，规划性的信息都会是作为它的一个重要的输入。

因为我们要去验收的话呢，一定是要拿那个实际的可交付成果，来跟我们规划的内容来做对比，看呃是否是已经满足，是否是可以被接受，第二个重要的信息是何时的可交付成果，这是一个最重要的内容啊。

这作为它的一个输入的话，一定是一个最为重要的内容之一，呃，核实的可交付成果，它其实是在可交不成果的前面加了一个定语，对吧，那么这样一个可交不成成果它来自于哪里呢，它是来自于控制质量这样一个过程。

我们一会会看到关于这样一个段落，然后他还有一个输入信息是啊，一些其他的项目文件什么啊，经验教训登记册呀，质量的报告呀，可以看到经验教训的登记册，它一定是会帮助我们去了解。

如何做这样一个确认范围的过程对吧，然后质量报告呢，也就是说至少告诉我们说这样一个东西，它是一个核实过的，已经是质量上面是达到要求的对吧，还有一些需求信息和需求跟踪，因为整个需求跟踪呢是持续。

会在整个范围管理中有出现，我们会去了解到这样一些需求信息，它在每一个环节是否有做到，是否有做调整之类的啊，还有一个重要的信息是工作绩效数据，因为整个通常是在监控过程组的话呢。

啊都会有涉及到这样一些实际实施的情况，包括说他的一些工作绩效的这样一个信息，他用的工具只有一个叫检查哦，当然还有一个叫投票啊，就是投票是否通过呃，检查我们一会也会去详细的说。

它最后呢会得到一个验收的可交不成果诶，也说从核实的可交不成果，变到一个验收的可交不成果，除此以外呢，还有一个是项目的工作绩效信息，我们关于工作绩效数据和工作绩效信息，之前也有看到过，对吧啊。

这边还会有一个变更请求的产生，主使用了一些其他的项目文件，包括经验教训登记册呀，项目文件啊，项目的需求跟踪啊，都会有整个确认范围，刚刚有说过，他是正式验收，一定要记得啊，一定要记得它的重要的作用。

它是使验收对这样一个过程具有客观性，同时呢能够确认每一个可交付成果，这样的话来提高最终产品服务或成果，通过验收的可能性，因为他最后通过验收的话呢，很多时候是走一个流程对吧，在短短的一个上午或者一个下午。

其实是很难把一个比如说庞大的系统的，验收过程全部都走完，所以我们在前期有了这样一个确认范围的过程，对于那些个可交付成果来逐一做验收以后呢，那最后的这样一个结束项目的时候。

的这样一个验收就显得比较容易达到，由客户或发起人审查，审查什么呢，审查从质量过程输出的这样一个核实，可交付成果来确认这些东西是否已经圆满完成，并且通过真实的验收，也就是说它有一个工具叫做检查或是审查啊。

正常来讲的话呢，监控过程组中的很多个过程，他就都应该是要贯穿于项目的始终，而确认范围它也是之一，他也是说应该要贯穿项目的始终，如果一个项目被提前终止的话呢，那么确认范围也要去将已经做完的部分。

来组建一个确认的范围，它的主要的工具就是检查，检查呢它是指展开测量，审查与核实等这样一些活动，来判断工作和可交付成果，是否已经符合符合咱们的要求，符合咱们的验收标准啊，他检查有的时候也会有一些其他称呼。

他说叫什么审查呀，产品审查呀，审计呀，巡查呀等等，这是不同的这一个行业，不同的这样一些情形下，它的一个称呼的不相同，它实际上都是一样的，都是指让我们的实际的这一工作和可交互成果。

来跟我们所规划的内容做一个比对，看是否可以被接受对吧，这是关于确认范围啊，这边有几个过程的对比，经常是会混到一起来，其实我们之前也有讲过了，这边还会再重新详细的讲一下。

首先一个对比呢是关于确认范围和控制质量，确认范围是在范围管理的这样一个知识领域中，而控制质量呢，是在质量管理这样一个知识领域中呃，通常情况下确认范围，它关注的是对于可交不成膜的一个验收。

验收通常就是包含了这样一个客户的存在，客户说这样一个东西OK或是不OK对吧，而控制质量呢，它主要是关注的是这样一个可交付成果，是否满足质量的要求，也就是说这个质量过关还是不过关，那通常来讲的话。

验收不验收一般是有客户参与，而这样一个东西的质量过关或者不过关，通常不需要客户来参与，就是自己团队内部，专门有一个质检团队就可以了对吧，所以控制质量通常是先于确认范围，也是我们先做这样一个控制质量。

看这样一个质量，OK不OK，然后再去走这样一个确认范围的事情，当然了，有的时候他也可以两者同时进行，就根据需要控制质量呢通常是内部检查，所以是由这样一个实时质量控制的，这样一个团队。

QC的这样一个团队来去做，而确认范围通常是由外部的一些相关方，来对项目的可交付成果做检查，这是他们一个最大的一个区别，也是考试的时候最爱考的，事实上呢他们其实并不容易混淆，这两个概念并不容易混淆。

那还有一组过程会那把它放到一起来做对比啊，其实是关于验收了呃，就是确认范围，这样一个过程和最后的项目的收尾，或者是我们的结束项目或阶段好，我们知道结束项目或阶段呢，他是这么去结束项目的所有的活动。

最后呢就是完结了对吧，那么这里面会有一个验收的动作，而在确认范围里面呢，它的重点动作就是验收，他们之间的差异是什么呢，确认范围，他强调的是何时与接受这样一个可交不成果。

它是对于具体的一个一个的可交不成果来进行，所以它会持续进行很长很长的时间，从项目的一开始到结束，只要是有可交不成果产生，都可以进行确认范围的这样一个过程，而项目收尾呢，他重点强调的是结束项目。

或者是阶段所要做的所有的流程，这里面只是说验收是其中的一个动作，并且确认范围他和项目收尾他都有验收的工作，但是确认范围，他强调的是一个一个具体的可交不成果，而这边强调的是验收这个产品，并且更多的时候。

它其实有一种走流程的这样一个概念在里面，也就是我们去走一个流程，走一个过场，从检查的详细程度来讲的话，收尾确认范围和质量控制它们是越来越详细的，也就是说这是最详细的，这是相对来讲四字，这是最为不详细的。

应该是这样一个关系啊，我们这边可以看到一个详细的，关于说可交付成果，在整个项目的管理过程中，它的一个递进的一个流程，首先一开始有一个呃单人，首先是规划啊，有了规划，然后呢后面去执行。

就是指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作以后呢，会得到一些可交付成果，那我们可以看一下这样一个可交不成果，他说是在某一个阶段过程，或是像完成的时候呢，必须要产生任何独特的，并且是可以验证的。

这样一些产品成果或者服务，而这些产品成果或者服务呢，通常就是在指导与管理项目执行的时候先产生，但是呢产生得到这样一个可交付成果以后，并不会直接给到客户，我们会做一个什么动作呢。

会去走这样一个控制质量的工作，通过控制质量会得到一个核实的可交付成果，也就是说去确认这样一个东西的质量是OK的，质量是过关的好，有了这样一个过程以后呢，得到这样一些合适的可交付成果以后呢。

再得到下一个过程叫确认范围，来确认范围，我们刚刚说过一个词叫验收，对不对，它就是对于这样一些可交付成果，来做一个验收的动作，看是否可以满足客户的要求，好，那么通过这样一个过程以后。

会得到一个验收的可交付成果，那可能有人会问说，那如果没通过怎么办，没通过，你觉得会怎么办呢，打回去对不对，打回去重新来过啊，好如果说是得到这样一个验收的可交付成果，然后再往后面走。

到了最后刚要结束的时候，就有结束项目或阶段的这样一个过程，那结束项目或阶段，他这边会有对于最终产品的验收，对不对，并且验收完了以后呢，一定是要把它做一个移交，要移交移交给其他的这样一些团队啊。

啊这是他们的一个流程，所以这样的话你应该要清楚的记得，虽然是一个可交不成果，但是它其实在整个项目管理的过程中呢，是经过了好几个步骤，有这样一个过程，先从呃指导与管理项目工作，得到这样可交不成果。

然后呢去做控制质量，看质量是否是不是已经通过，然后呢再往前面去走到那个确认范围，看客户是否通过验收，然后最后再次结束项目或阶段，来做一个整体的验收的工作啊。

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好我们接下来看到的是项目范围管理，这样一个知识领域中的最后一个过程，叫控制范围，那既然是控制范围内，他一定是会有监督和控制的，这样一个动作在里面，对不对，那么控制范围。

它指的是监督项目和产品的一些范围的状态，并且去管理它的一个基准的变更，也就是说，如果有产生一些范围变更方面的这样一些事情，我们要把它给管理起来，那我们可以一起来看一下它的输入工具和技术，还有输出。

简单看一下啊，输入这边一个呢是项目的范围管理计划，因为我们前面有说过，只要是监控它一定是什么，他一定是会拿那个实际执行的情况，和我们规划的这样一些情况来做对比，是不是注意这边是计划的这样一个情况。

然后呢这个呢是实际执行的这样一个情况，然后在这里的话呢，这个当然也是实际执行的这样一些文件，这都是一些更多的是一些过程性的文件，对这样一个事情有支撑对吧，那么规划性的这样一些信息，或者计划性的信息里面。

我们可以看到这边有什么项目的范围管理计划，需求管理计划啊，然后范围基准这个呢都是跟范围有关的，这些信息对吧，然后变更控制配置管理都是跟变更会有关系的，因为监控里面很多时候是会关于，有建一个变更请求。

然后我们如何去处理它，除此外呢还有一个叫绩效测量的基准，就是告诉我们大概会实现，用一种什么样的方式来去来去对比好，它的工具和技术，只有一个叫数据分析，通常会用到一个偏差分析，偏差分析比较明显啊。

就是来我们给这样一个执行的情况，和我们计划的情况来做一个比对，看有多大的偏差对吧，还有一个呢叫趋势分析，那么趋势分析当然是嗯会在这样一个过程中，我们去监测的话，我们通过现在来推测未来，这老夫掐指一算。

是不是，这是一个关于趋势分析，就看未来还有多少事情要做，那么剩下的这些事情我们可能需要花多少钱，需要花多长时间才能够把它做完，这是我们对于未来的预测，是一个关于趋势分析，他最后的输出呢。

有一个很重要的信息是变更请求，通常在建一个监控过程，组面都会有变更请求的这样一个输出啊，呃主体外呢还有一个是项目的机效信息，就是我们会说它到底是超前还是之后啊，成本是超支还是节约。

那这样一些绩效信息呢都会在监控的时候产生，除此以外是有一大堆的这样一个文件的更新，一个是项目管理计划里面的更新，包括说所有跟范围相关的这样一些东西有更新，除此以外呢，因为有可能会涉及到一些范围的变更。

对不对，那这样一些范围的变更的话，它是一定需要人去执行，那人去执行的话又需要耗时间，又需要耗成本，所以呢是进度和成本都会有一些调整，包括说对于这样一个绩效测量的基准，也会有一些新的调整。

来满足当下的这样一些情形，最后得到一个还有一个呢是项目文件的更新，就有一些新的经验教训，然后对于需求文件的话，我们会说啊，哪些部分已经是做到什么样的程度啊，会有一个更新的信息，还有需求跟踪矩阵。

也是会同样的，把那些当下已经做了哪些事情给列出来，那控制范围它的基本概念刚刚已经有讲过，一个是监督他的间歇状态，然后管理它的一个范围，基准的变更的事情，在整个过程中其实就是维护基准的一个严肃性。

也就是说不可以随便去变更啊，必须要去走流程，而对于范围进行控制，就必须要去啊，确保所有的变更请求，以及推荐的纠正措施和预防措施，都需要都是需要，都需要经过实施整体变更控制的，这样一个过程来进行处理。

所以也就是所谓的变更请求，我们不是随便可以去弄它，我们是要有要求的啊，在变更实际发生的时候，也要采用这样一个范围控制过程，来去管理这样一些变更，当然具体如何管理，无非就是说我们要有变更的话，要走流程。

流程是先收集到这样一些变更请求，然后呢要去判定，然后最后给出一个结论，是批准或否决这样一个变更请求，那如果说是被批准了以后呢，我们要去调整计划，然后要去执行，并且呢我们要去监控执行的情况。

最后所有的信息都应都要被沟通存档，应该是这样一个情形啊，没有经过这样一个呃控制的，这样一种范围的扩大叫做蔓延，所以范围蔓延说什么，就说一个失控的状况下的范围扩大叫蔓延，通常情况下呢让变更是不可避免的。

因此呢我们必须要强制的来实施某种形式的，这样一个变更控制，必须要实施边缘控制，否则的话就容易产生范围的蔓延，好我们再看它的工具和技术，它那个那个数据分析中，一个是叫偏差的分析，那么关于偏差的分析呢。

就是拿那个基准和实际的结果，它们之间来进行一个比较，来确定这样一个偏差是否处于临界值区间内，或者说是否有必要来采取这样一些纠正措施和，预防措施，可以利用绩效测量的结果。

来评估这样一个偏离基准范围的这样一个程度，也是说啊超过了5%吗，超过了10%吗，超过多少，然后要对应的做一个怎么样的处理，它还有一个工具叫做趋势分析，趋势分析我们刚刚有讲过。

他说是在绩效随着时间的变化而变化，那么可以去判断出他以后是什么样一种方式，它是在恶化吗，还是在改善呢，去了解这样一个信息，通常确定偏离范围基准的这样一个原因和程度。

并决定是否需要去采取纠正措施和预防措施，是咱们范围控制一个很重要的工作，所以我们也是一次了解，它到底有多大的一个偏离，另外呢我们该怎么样去做，我们该如何去做啊，这是咱们控制范围要做的一个重要的事情。

这边再看几个简单的术语啊，一个呢叫项目的绩效数据啊，计算数据，这边有个词可以看到，它是在执行的过程中所收集到的，原始的观察结果和测量值呃，比如说百分比啊，质量啊，进度活动啊。

然后变更请求啊等等这样一些诶，这是项目的一个工作绩效数据，而工作绩效信息呢是指的是说，他说从各个控制过程组中，收集并结合相关的背景，跨领域的什么什么东西进行一个整合分析以后，得到了一个绩效数据。

前面好像好像是不是也有讲过一个信息，就是说啊花满楼是那个西塞的教育的一个员工，然后呢罗福兴是西夏教育的员工，哎这两条呢是咱们一个数据，然后得到一个信息，就是那花满楼和陆小凤，还有罗福星他们是同事。

对不对啊，而工作绩效报告呢，他说是为了制定一个决策，然后提出问题，采取行动或引起关注，来汇编一些相关的一些信息，形成一个实物或电子的这样一个文件，也是要做一个汇报的一个文档，对不对。

比如说啊要评选西塞的三大帅哥，四大帅哥，结果发现是西门吹雪，陆小凤，花满楼，还有一个是路人甲，然后没有罗老师呃，原因是什么，原因是前面有一个假设条件，结果那个假设条件不为真对吧。

呃然后再往下面还看一个叫技术绩效测量，那技术绩效测量说的是什么呢，他说在项目的执行期间所取得的这些技术成果，和我们计划所要取得这样这样一个技术成果，来进行比较的，这样一种技术叫技术绩效的那个啊。

技术的计价测量，当然了，这样一个计算机要测量呢，它里面要测量的东西呢比较多，回头可以自己去稍微看一下东西，比较嗯还是包含的东西比较丰富的啊，最后还有一个叫质量控制测量的结果，这个的话就看这名字。

顾名思义啊，就是通过这样一个质量控制以后呢，我们会呃对于一些东西做一个测试，对不对，那通过测试以后会知道一些相关的信息，那么这个信息呢他会对我们后面做一个判定，是呃起到比较重要的一个作用是吧。

这是质量测量的结果。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P12：0512项目范围管理ITTO - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

好，那么接下来我们最后对于整个项目范围管理中，它的输入输出工具和技术做一个简单的回顾，也是我们所谓的范围管理，这样一个知识领域中的ITTO，首先第一个过程叫规划范围管理，它的输入呢就是项目的章程。

因为这里面有一些初始的，跟范围相关的一些信息，然后是项目管理计划，你们可能质量啊啊项目视频周期啊，还有开发方法啊，都会对于整个的范围管理有所影响，然后呢还有事业环境因素和组织过程资产。

这是规划范围管理的输入，然后他用到的工具和技术呢，一个是专家判断，就老夫掐指一算对吧，就是当你对某一个东西比较有心得，体会比较有经验，或者说接受过一些系统培训的时候，你可以去给出一些你的判定呃。

还有一个工具和技术叫数据分析，它通常用的是叫备选方案分析，就是我们做项目的话这样一个范围啊，包括说划分的方式，处理的方式等，都可能会不止一种方式来进行，那我们可以用备选方案生存的这样一种方式。

来去挑选其中的一种合适的方式，还有一个呢是会议，那么通过规划范围管理，最后呢一定会得到一个计划，就是范围管理计划，对不对，就会得到这样一个范围管理计划，并在这边范围它是从需求开始的，所以你要记得。

这里面多了一个叫做需求管理计划，也就是说规划范围管理，会得到范围管理计划和需求管理计划，范围管理计划呢，它重点讲述的是说，我们如何去做后续的这些定义范围呀，确认范围呀，控制范围呀这样一些事情。

和咱们的这样一个需求管理计划呢，他重点关注的是说我们如何去收集需求呀，然后整理需求呀，然后以及如何去做这样一些需求的跟踪啊，管理啊这样的一些事情啊，好到了下一个过程叫收集需求，那么收集需求它的输入中。

一个是项目的管理计划，这里就包含了范围管理计划和需求管理计划，你看这两个它是来自于哪里，它就是来自于上一个过程的输出，对不对，它就是来自于规划范围管理的输出，当然除此以外呢，还有一个叫相关班参与计划。

因为咱们这个过程叫收集需求，需求是从哪里来，需求通常是来自于相关方，对不对，所以跟相关方有关系的，一个是相关方的参与的计划，一个是相关方的登记册，那么这个呢它都是它的一个重要的输入信息呃。

除此外呢还有一个叫项目章程，我们前面有说过，项目章程中会有一些粗粒度的，高层级的这样一个需求相关的信息对吧，除此以外，还有一个假设日志里面会涉到，说到我们关于做这样一个项目的话，可能有哪些个制约因素啊。

假设条件会列在里面啊，经验教训登记册，能够帮助我们更好的去收集需求，因为收集需求用到了很多种工具和技术对吧，然后还有一个是商业文件，就是关于他的一个商业论证，为什么这样一个项目值得去做。

做的这样一个项目的话，对咱们的这样一个组织或者是单位，有什么样的好处，如果说是甲方和乙方的项目的话呢，通常我们收集需求，我们是要去找甲方来获取需求，所以正面画这样一个协议也很重要。

或将合同这一类的东西也是很重要的，然后剩下的是事业环境因素和组织过程资产，然后收集需求的工具和技术特别多，我们简单来去稍微回顾一下啊，首先一个叫专家判断，就是已经出现过很多次，不说了。

然后数据收集技术头脑风暴，通过头脑风暴去收集到很多很多的讯息，不评判反弹，一对一或一对多的反弹，然后焦点小组会议，那么焦点小组的话呢，就大家一起来讨论一个东西，这样的话可能会比这种一对一的交流。

反弹要热烈更多，问卷调查对于人比较多，然后比较分散的时候，我们可能是比较好用的一种收集需求的方式，标杆对照，拿当下自己的这样一个情形，和别人的项目的一个刚好可以类比的，这些项目的情形来做对比来看诶。

还有哪些是值得一做，还有呢我们会用那种数据分析的技术，用文件分析文件分析，打开一个文件，使劲的看，使劲的看，然后从里面去找到一些，觉得对你来讲比较有参考的信息对吧，好数据，手机里面还有一个决策技术。

有多种方式投票啊啊所有人通过呀，大部分人通过呀，相对多数人通过呀，或者是一个人所来算呢，或者说是其他的叫做多标准决策分析，还有数据表现的技术，用清河图，就是把那些相关联的东西堆到一起来的，这种方式。

思维导图，然后就是呃它是一种老图，他就是呃打一个东西分到不同的类别，然后每个类别里面又又生出很多新的东西出来，这种方式都是能够去比较好的去呈现呃，人际关系和团队技能里面一个叫名义小组会议。

民营小组的这样一个技术呢，它是对于我们这样一个头脑风暴比较有帮助，就是做完头脑风暴以后呢，我们通过民营小组来对这样一些头脑风暴的内，容做排序啊，把它剪出一些重要性的东西，观察和交谈这种方式。

当别人把一些东西说不出口的时候，我们通过去观察他，去跟他聊天来去获取到，或是了解到他会怎么样一种方式来工作，或者怎么样一种方式去做这样一个事情，那我们可以把这个东西做我们的需求，然后去做相对应的处理。

还有一个是引导引导，通常跟那个专题会议，跟那种主题主题会议有关系，它有个词叫做跨职能团队，就有一个主持人来去引导一些跨职能团队的人，一起去聊一个话题啊，这边还有一个叫什么系统交互图，通常会用图示的方式。

图示的方式的话，我们是不是就是那种视觉冲击会比较强烈一些，对吧，好还是圆形法啊，比如说我们实在是很难收集到，客户的需求的时候，我们先给他做出一个可能的原型，然后呢原型中有一些些的功能和那个特点。

然后让对方去看他，他看到这样一个实物以后，他就知道哦，我要的东西可能是这一方面，这一方面这一方面啊，哪些东西不是我要的，类似这样的一个情形，那我们就可以通过大的情形，我们就可以获取到更多的需求。

这是一种叫圆形法来收集需求，那通过制作这么多的方式和方法，最后收集到的需求呢得到一个叫需求文件，就是对于需求的描述，可能会包括功能的需求呀，性能的需求呀等各方各面的一些需求信息。

除此以外还有一点需求跟踪矩阵，那需求跟踪矩阵呢，它其实是会把这些需求，跟后续的各个步骤有关联起来，这样的话呢一方面是不容易遗漏掉，对不对，另外一方面呢是我们有任何一个东西的话，都可以去比较好的去追溯。

可以去回溯，去追溯到最根源的地方，或是就到哪个节点变卦了，出错了好，然后再往下面来看，下一个那个过程呢叫定义范围，定义范围它的那个输出呢叫做范围说明书，这个你需要去清楚它的输出叫范围。

说明书是对于那样一个可交不成果的描述，我们来在看一下它的输入工具和技术和输出啊，先是输入一个是项目章程，因为项目章程中除了有那个高层级的，关于需求的内容，还有一个呢是关于高成绩的这样一个范围。

相关的信息，然后是项目管理计划，这边有范围管理计划，告诉我们怎么样去做好这样一个定义范围对吧，假设日志需求文件，风险登记册，除此外的是事业环境因素和组织过程资产，他用的工具和技术专家判断不说了。

然后数据分析里面有备选方案生成，然后是决策树，分那个那个决策多标准的决策分析，以及人际关系技能中的引导，那就是刚这边有看到过这样一个引导，对不对，除此以外呢，还有个叫产品分析。

就是通过产品分析来去了解到，到底你要做的这样一个东西有哪些，以及做这样一个事情的话，我可能需要做哪些具体的事情，最后会得到一个项目范围说明书，它是对于产品或者范围的这样一个，可交不成果的一个详细的描述。

除此外呢还会对于假设日志啊，需求文件啊，需求跟踪矩阵啊，以及相关班登记册都有一些新的调整，为什么会对相关登记册也也有调整呢，因为相关分登记册中，一方面是记录了相关方的信息。

另外一方面呢是他还会记录相关方，对于这样一个需求方面的这样一些信息，所以这边呃对于范围的定义也会对内分有调整，我们在接下来看到的是第四个过程，叫创建WBS，那么创建WBS呢，它的输出就一定有WBS。

对不对，结果你会发现碳叔叔居然没有，为什么，事实上在这里啊，他还是有的，只是在这里隐藏的，他写的叫范围基准，范围基准呢是由三个被批准的文件来组成，一个呢叫范围说明书，它是来自于上一个过程的输出。

就是定义范围的输出对吧，还有一个呢是工作分解结构和工作分解结构，词典，也就是WBS和WBS词典，它是来自于这个过程中的输出，他们star然后经过批准审核通过，然后就组成了这样一个范围基准。

而它的输入我们可以看一下，一个呢是项目的管理计划，主要是范围管理计划呢，然后是项目的文件，主要是项目的范围说明书，因为它是对于范围说明书做一个层级的分解，做一个这种嗯工作的分解啊。

然后另外呢还是需求文件，我们分解完了以后，我们也要跟原来做一个核对，看有没有分到太偏的这样一个情形，对不对，然后是事业环境因素和组织管理，机场他用到的工具和技术，一个是专业判断就不说了。

然后还有一个很重要的叫分解，那分解有很多原则，百分百原则也是我们分解完的东西的话，下一层的东西和上一层的东西，它们之间的求和的和应该是一致的啊，并且在任何一个东西它不会分。

不会是啊交叉在多个多个这个模块里面，当然分解的时候呢，还有一个是880的规则，就是说我们不要分的太细，也不要分的太大啊，分到一个合适的这个力度，然后这样的话我们就好好去管理。

并且你要知道分解之后得到的那个东西叫做工，那个工作分解结构对吧，它最底层的工作包，然后再往上层呢叫规划包，再往下面呢叫控制账户，再往下面呢是我们的一个里程碑节点，那里程碑里程碑的这样一个清单。

它就是指我们在某一个时点完成了某一件事情，这个里程碑它是没有一个跨度的啊，他指的是某一个时点完成了，或者没完成这样一件事情啊，好再往下面来走，是到了第五个过程叫确认范围。

那确认范围呢还有一个关键词叫验收，所以呢他最后得到的东西叫做验收的，可交不成果，他的收入也比较丰富啊，呃确认范围它属于规划关注，我们刚刚看到类三类似的过程，也是我们刚刚看到了这样一个，规划范围管理呀。

收集需求呀，定义范围呀，以及咱们的创建WBS呀，它都属于规划过程组，而这个确认范围和控制范围呢，他们是属于监控过程组，那么监控问组通常都会是，拿了一个实际执行的情况，和我们规划的东西做一个比对吧。

那我们可以一起来看一下，确认范围里面重点是验收，那一定是有那个实际执行的结果，和我们计划东西来做比对，看是否达到验收的标准，是否可以接受对吧，所以它的输入中就有一个叫核实的可交不成果。

以及一些项目管理计划，这里面会涉及到什么范围管理计划呀，需求管理计划呀，还有一个范围的基准加一些讯息，除此以外呢，这些文件也会对于确认范围有帮助，一个是经验教训登记册，它帮助我们来啊。

更明确的只知道做这样一件事情，该如何去做对吧，质量报告，他会对于这样一个核实的可交付成果，有一个比一个说明，然后其需求文件和需求跟踪矩阵，这样的话也知道不容易遗漏一些信息，在执行的过程中呢。

我们还会有一个叫工作绩效的数据，然后他的工具和技术叫做检查，那检查其实重点就是关注说我们该做的事情，有没有做到，做到的事情，对方是否满意，是否接受，对不对，他有很多不同的名字，叫什么审查呀，产品审查呀。

巡查呀啊，这些就可能在不同的行业里面叫不同的名字啊，在你的行业叫什么名字呢，啊还有一个工具叫做决策，那么也就说我们最后确认范围的话，有可能会涉及到就是那么大家一起来表态。

到底是觉得这个东西OK还是不OK呃，在这边最大的输出，一个是验收的可交不成果，还一个是工作绩效的信息，除此以外，在这个过程中还是会产生很多的变更，一般在监控过程组里面都会产生变更。

你看在这个监控过程里面，它也会产生一些变更啊，我看一下，那也会产生一些变更请求对吧，除此外呢还有一些文件的更新，包括那个经验教训的登记册呀，需求文件啊，需求跟踪矩阵呃，为什么会对他们有更有更新呢。

因为这样一个文件它是不断的更新的，我在这个时候我又做了一些新的事情，这个东西曾经的某一个需求它已经实现了，并且已经通过验收了，那我都要去更新它的啊，好然后最后一个过程呢叫控制范围，那么控制范围呢。

它关注重点当然就是来实际执行的情况，和我们计划情况来去比对，来去确保咱们的范围的基准是保持严肃的，就是没有失控对吧，它的输入中一个呢叫做项目的管理计划，这里面包含了一些什么范围，管理计划，需求管理计划。

变更管理计划，配置管理计划，范围基准等等，除此以外呢是项目的文件，什么经验教训的登记册，需求文件，需求跟踪矩阵，然后除之外还有一个是工作绩效的数据，好组织过程资产，那控制范围呢。

它重点关注的就是偏差分析和趋势分析，一方面看还有多大的一个差异，对不对，关于这样一个偏差，另外一方呢是看它的趋势，像看现在做的这种方式是往好的方向在走，还是往更糟糕的方向在走。

最后它的输出是一个是工作绩效信息，一个是变更请求，其实我们绝大部分的这样一个监控工作，都会有变更请求，作为它的一个输出啊，然后是项目管理计划的一个更新，包括跟范围相关的这一些，你看啊什么范围管理计划呀。

然后呢通常机油范围会引申出什么，就说所有的那些什么成本呢，质量啊，进度啊，都是在范围的基础上面，所以这这些东西都有可能会因为它而动，对不对，包括整个绩效测量基准，绩效测量准其实是范围基准。

成本基准和测量基准啊，然后还有一些项目文件的更新，说经验教学能力测需求文件和需求跟踪矩阵，那么以上这些内容呢，就是咱们这样一个范围管理的输入，输出工具和技术，你应该是对于这样一些内容有所熟悉的。

技术上面再去记，他去理解，去记忆啊，好最后呢我们来看一下整个项目范围管理，这样一个章节的一个小结，呃，这边有这样一些信息，首先第一个说叫反对镀金，镀金是什么意思呢，这是自己给自己加戏，对不对，呃。

就是本来我们做这样一个事情，结果呢项目团队内部说啊，我觉得那个东西特别好，我们把它加上去吧，加上以后做的特别好，然后不断的去给自己加，并且有可能是没有通过这样一个正常的变更，申请的建一个流程对吧。

就自己给加了一些镀金啊，就你镀了金以后呢，呃好像感觉是还比较酷，然后做了很多新的内容，但是无论如何，他一定是会新增加一些内容的话，可能会对这样一个范围有影响对吧，那既然机油范围的话。

有可能会对这样一个进度有影响，对质量也有影响，或者对成本都有影响，对不对，所以我们是杜绝镀金好，再往下面来看呃，项目范围管理，它是呃其他各个方面管理的一个基础，所有的包括说时间啊，成本啊，质量啊。

都是从范围的基础上面来，包括你后续的这样一些资源呢，也是只有这样一个范围才知道我要做多少东西，对不对，所以只有弄清楚范围以后，才谈得上后续的这样一些时间，质量风险等内容啊，还有一个叫可交付成果。

它是为了完成项目而必须要提交的，一个可以衡量的，可以验证的这样一个成果，它可以是有形，也可以是无形无形的成果是什么，打个比方，其实比如说谁给谁提供一个什么样的一个服务。

比如说我们要给你提供一些培训的服务，那这样一个东西的话，你其实抓也抓不住，他也看不到对吧，用完了以后啥都没有了，但是你讲的知识讲的见识，或者是通过了考试，拿到了证书，或者是能够让工作效率有所提升。

那那就是诶这样一个项目的收获的，再往下面来看，所有包括在WBS内部的项目东西，都是必须要做的，所有包含在项目大WBS之外的东西，都是不要做的，并是必须不做的，那如果说是包含在道路辨识之外。

同时你又想做怎么办呢，要走变更流程好，工作包呢，它是WBS的那个最底层的这样一个元素，并且呢他在在工作分解结构之外呢，还会有人再去把它分解到定义为更新的，叫做活动。

这是在咱们项目的进度管理这一章节的内容啊，定义为活动，然后被活动在做排序啊，然后再去估算活动的资源啊，过程过程时间呢，然后去做一个进度计划呀，这是后话了啊，项目的文件呢从最初的这个项目的工作说明书。

sow呃，项目章程，建一些项目的需求文件，需求跟踪，然后后面到项目的一个范围说明书，到工作分解结构，工作分解结构词典到范围基准，到后面的这样一个采购工作说明书，以及到后续的这些什么合同之类的嗯。

还包括了需求管理计划，范围管理计划，这些都是咱们这个项目的范围的文件，然后这里对基准再一次做了一个说明，基准呢是由范围说明书，工作分解结构和工作分解结构词典，它们来一起组成的，demo是经过批准的啊。

经过批准的，所有的基准都是经过批准的，我们在前面插了一个词叫做defy，还记得吗，那dab技术呢，它是一种用来获得专家意见的一种常用的方法，它可以用来减少偏见啊，这边当时当时的时候没有去详细的讲清楚啊。

就说它是一种背靠背的方式，一种匿名的方式，对不对，既然是匿名的方式，就会减少某一个特别牛逼的专家，对其他的专家们的影响，你可以想象一下，假如说是啊，这个屋子里面有十个专家，然后一起就某个事情讨论。

那其中某一个专家呢是这个东西的一个创始人，或者说是这个学派的一个创建人，那么他说的东西大家就不自觉的会去响应，对不对，而事实上他会不会有出错的时候，那四个人就可能会有出错的时候嘛，对吧。

人非圣贤孰能无过，那么在这个时候的话，如果说我们采用这样一种DIY技术的话，就能够大家都是匿名匿名的方式来去给信息，那他给出的信息，假如刚好是一个错误的信息的话，大家也不知道是他给的。

所以就不会说给他情面，那大概就是按照这种这种正常的方式，去做一个选择，这样的话，那就可以去避免掉，或减少掉这样一种偏见的产生，他会克服某一个啊，克服个别人对于结果的一个不合理的影响，达成一致的意见啊。

啊这是整个关于项目范围管理的知识内容，以上的信息我不知道你看的怎么样啊，如果说是有任何的问题呢，你也可以通过玲姐姐或是我们旗下的工作人员，来跟我取得联系，嗯感谢大家的收看。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P13：0601项目进度管理核心概念 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

大家好，欢迎大家来到西夏教育，我是罗普星，接下来我们一起共同分享到的是PO指南，这本书第六版的第六章叫项目的进度管理，那关于进度呢，我们其实一般来讲每一个项目都会关心他。

那我们可以一起来看一下关于项目进度管理，它的一些核心概念有哪些，首先项目的进度计划呢，它是尽可能提供这样一个详尽的计划，来说明我们项目要要如何做，以及什么时候去交付这样一些范围中所定义的。

这样一个产品服务或成果，也许告诉我们这样一个事情，它的一个时间的维度，当然了，这个东西呢，它也是为后续的这样一些绩效报告，提供的一个依据，它也是一种沟通和管理相关方，期望的一种工具和方法。

因为大家都会很关心这样一个，项目的进展情况呃，事实上像我们自己在做项目的时候，最为关心的当然就是进度有没有，就是看当下的这样一个进展情况是什么样，包括一些什么成本啊，可能都没那么关心质量呢也会很关心。

但是呢我们一般是先关心进度，再关心质量，当然事实上正常应该说是他们都一起关心，这样可能会更好一些哈，那项目管理团队呢，他可能会首先是选择某一些项目管理的方法，比如说是可能会用什么关键路径法呀。

或者说是一些什么敏捷的方法，然后呢会去获取相对应的一些呃有效的讯息，包括说像那些日期啊，活动啊，持续时间啊，资源啊，依赖关系等等，之后呢，会创建一个精度模型啊，这个进度模型说的很抽象。

你可以简单理解为就是得到一个进度计划，这样一个进度计划指的是说我在什么时间点，该要做什么事情，什么可交不成果，在哪个时间点必须完成，你说的是这样一件事情啊，当然我们通常习惯呢会是把它叫做要啊，进度模型。

但事实上平常用的更多的是要进度计划呃，在小型的项目中，我们可以看一下，也就是说在项目管理的时候呢，虽然是有很多很多个过程，但是事实上在小型的项目中呢，他有可能会把啊什么定义活动排列顺序。

估算活动持续时间以及制定精度模型等等，这些事情都视为一个过程，甚至是由一个人在较短的时间内搞定，呃，这一句话给到你什么启示呢，应该说至少让我们知道，说不是每一个过程都是必须的，我们会得到一个大大的裁剪。

有没有就会根据你的项目的需要来裁剪，尤其是一些比较小宝型的项目中，这个裁剪可能会非常的狠啊，直接一刀下去，咔嚓就没了呃，在可能的情况下，应该在整个项目期间，要保持对项目详细程度的计划的一个灵活性。

其实是说明什么，既然是灵活性，就是说他其实是可以做调整的，对不对，可以不断的有一些调整的空间啊，使其随着知识的获得，对于风险理解的加深，以及增值活动的设计和做调整，所以说来说去其实是可以调整。

调整是被允许的，就是那个项目进度管理它的一个核心概念，然后我们看一下，他们那个发展趋势和新兴的实践，首先在这样一个嗯适应性的那个工作环境下呢，它的这样一个计划呢其实是可以调整的。

你看它是有可能可以去修改的，可以去修改一些计划来去完成这样一个工作，在适应性的生命周期中呢，一般我们会用这种未完成项，来去表达这样一些内容，对不对，具有未完成，像的这样一个迭代型的这样一个进度计划。

它会是基于这样一种啊适应型的生命周期，做一个滚动式的规划，会把最近的做一个比较详尽的，最后的，然后大致的做一下，然后时间到了一个节点的时候呢，我们在做这个时间段里面的，一个详尽的这个规划。

将需求记录在用户故事中，然后呢再去建造之前，按照之前的一些顺序做一个排序，这也是在进度管理中可能会经常要用到的，而事实上在这一段他就告诉你说啊，可能在这种敏捷开发啊。

或者是这种适应性的这样一种生命周期中啊，它就不是说前面就已经把它规划好了，它是后续可以持续的做改动的啊，嗯最近还有一种比较流行的，叫做按需的进度计划，按需的进度计划，他说是啊，通常应用于这种看板系统。

就是可能我们单项要做的事情也比较多，嗯那么团队呢它的这样一个精力也比较有限，那我们可能会根据实际的情况来做一些调整，他会说会啊，基于制约的理论，和来自精益的这样一个新场的要求。

来去拉动这样一个进度的概念，根据团队的交付能力来限制，团队正在开展的这样的工作，告诉他只要做哪些东西，或者最近做哪些东西，如何一种安排的形式，根据需要来做一个调整，在资源可用的时候。

立即从未完成像和工作序列中，提取出这些工作出来进行开展，也就是说通常情况下我们是资源有限的情况下，我们只做哪些东西，然后如果说资源又充裕了以后，我们再做一些新的东西，把它拎出来做。

这种情况其实或者换一句话来讲，就是优先做一部分工作啊，从这些内容其实你可以更加看到，就是管理它其实是一个比较灵活的事情，他不是说完全就是像书上面写的是什么东西，书上面写的是什么东西。

嗯脾气就跟我们那个养小孩也很相似，对吧嗯，我们有一句话叫做第一个小孩叫做叔养，然后第二个小孩当猪养，这个呢我自己是深有体会，我们家第一个小孩出生的时候，真真的是很多东西我们就会翻的书来自来去看。

然后翻了很多的书，然后最后的结果是发现自己会弄得很焦虑，然后第二个小孩呢就没那么没那么回事，就随随便便，结果发现还挺好啊，所以这个灵活性你要可以掌握，你不要说完全是说啊，书上说什么什么书上说什么东西。

你的真实的情况可能会是书上没有涵盖到的，那一部分，有这种可能性啊，呃接下来我们一起看到的是关于在裁剪的时候，需要考虑的因素，对于我们的项目的进度管理中，我们可能需要去裁剪一些过程。

或者说是裁剪过程中的某些输入啊，工具和技术啊，输出来去适应当下的这样一个项目，那么裁剪的时候需要注意哪些事情呢，一个是项目的生命周期，你可能会用到哪一种生命周期，你可能对某一些东西会有所处理。

要以及资源的可用性，我们刚刚才看到过一个叫做按需的进度计划，对吧，那么资源多的时候，处理的方式是什么样一种方式，资源不够的方式时候，处理方式又是什么方式，它肯定会是有不一样的，还是说项目的维度。

如果说项目它的复杂性不一样，那么你要去管理它，也不一样，如果项目很简单，有些东西它可能就是堆到一起来，过程可以叠加到一起来，一次性的做掉，如果项目本身很复杂，你可能做起来就会麻烦一些对吧。

所以裁剪的时候也要考虑这样，一方面，还有一个说是技术支持啊，是否采用技术来去制定记录，传递和接收和存储项目的一些记录模型的信息，啊，这些东西的话都是我们裁剪的时候，需要去关注的。

当然它不是一个很重要的内容啊，简单了解一下啊，最后我们看一下在敏捷或适应性的环境中，需要考虑的因素，首先适应性，它是采用短周期的方式来去开展工作，审查结果，并且在必要的时候做出调整，它是拥抱变化。

所以它会快速响应，快速执行，快速做啊，这些周期可以针对方法和可交付成果的适应性，提供这样一个快速的反馈，通常表现为迭代型的这样一个进度计划和，啊拉动式按需的进度计划呃，虽然这些名词可能看起来有点拗口。

但是事实上你要知道，就是说，我们可以比较灵活的去处理这样一个事情，但是你也不要说灵活的过渡，然后既然是可以灵活的话，那我随便弄就可以了，不是说随便弄就可以啊，一定是有一个大方向在这边就是项目管理的话。

你一定还是有一个管理的方向，这样的话能够让你有所支撑，有所依据，这个东西的话不容易乱掉啊，在大型的组织里面，可能同时存在小规模的这样一些项目，和大规模的一些举措，需要一些长期的路线来去制定，来去管理啊。

为管理大规模的全企业系统的，完整的这样一些可交付生命周期，可能会采用一系列技术，包括预测型的一些方法呀，适应性的方法呀，或者是一种混合型的方法，那么无论是采用预测型还是这样一个。

适应型的生命周期来管理项目的话呢，项目经理的角色都不变，你还是要去管理这样一个团队，还是要去领导团队去做这样一些事情，只是说在这样一个预测型的生命周期中呃，你可能是什么东西，你就盯得更死一些。

而在这样一个适应性的生命周期中呢，你可能是更多的去营造这样一个氛围，营造这样一个环境，来让他们更好的去参与。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P14：0602项目进度管理包含过程 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

接下来我们一起来看一下项目进度管理，这样一个知识领域，它所包含的这些过程啊，这个版本第六版，它相较于第五版呢，它是拿掉了一个过程，他把我们之前这里会有一个估算资源，他把估算资源给拿掉了，拿到哪里去呢。

拿到了那个项目资源管理，这样一个章节里面去了，所以在这边就少了这样一块，但事实上你可以知道，他有的话呢是联络的更紧密，但他虽然说从这一章拿到，并不是说在项目的进度管理的时候，就不需要考虑它。

而是说他只是为了方便这种管理，来把它做一个调整，但事实上还是需要有这样一个工作，并且从另外一个角度来讲，其实你也可以更加的去发现，它们之间有更加紧密的这样一个联系啊，我们看一下项目进度管理。

它呢是为了去有管理项目，按时完成所需要做的各个过程，一个是规划进度管理，那么规划进度管理指的是，我们要做这个项目的话，可能需要去规划去编制，需要去管理这些项目的进度，要去执行，要去控制这样一些东西啊。

第二个呢叫定义活动，它是说记录识别和记录，为了完成这个项目可交付成果，而需要采取的一些具体的行动，更加具体行动，这个比WBS里面还要具体，他用了一个动作叫分解，它是它被分解的对象呢。

就是工作分解结构里面的东西，把工作分解结构的东西，把它分解到一个更细的一个具体的行动，对这是定义活动，定义完活动以后，会得到很多活动和活动的清单和属性，对吧好，然后呢，接下来就是排列活动顺序。

就是把这些活动，他们之间的这个逻辑关系给弄出来，这是排列活动顺序，排列完活动顺序以后呢，通常其实还会有一个过程叫做估算资源，其实它是在那个项目资源管理的一个章节，那么估算资源也就是说做这样一些活动的话。

可能需要哪些资源，需要多少资源好，再往下面呢是估算活动持续时间，那估算活动持续时间，你看他说根据估算资源的这样一个结果，来去估算完成这样一个单项的活动，所需要的工作时段数，也就是大概需要多长时间。

因为你用的是不同的资源的话，做这样一个项目，它的时间肯定是不一样的，对吧啊，你用的资源是比较炫酷吊炸天的资源，他也许很快的时间就会给你搞定，你用的是一般般的资源，有可能它消耗的时间就更长一些，对吧好。

再往下面走呢，又有了以上的这样一些个内容以后呢，就可以去制定一个进度计划，那么制定进度计划，他说是去分析活动的顺序，持续时间，资源需求以及那个进度的一些制约的因素，比如说我必须在多长时间之内做完。

这对吧，然后去创建一个进度模型，也是要制定一个进度计划啊，而这样一个精度模型呢，通常它是作为后续的这样一个，执行和监控的一个参考依据，同时呢他如果说是被批准以后，会得到一个叫进度基准的东西啊。

所以进度基准是来自于这里好，那最后一个过程叫控制进度，控制进度呢，它是监督项目这样一个进度的这样一个状况，然后去更新进度和管理进度的一些基准的变更，随时关注的是基准变更，跟那个呃控制范围很相似，对不对。

是管理那个范围的这样一个基准的变更，对吧好，这是咱们项目进度管理这样一个知识领域，它的这样一些过程的简单概述。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P15：0603规划进度管理 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

接下来呢我们一起看到的是，项目进度管理的第一个过程叫规划进度管理，那规划进度管理呢，他是为了去规划编制管理和执行，以及控制项目的进度，来去制定这些政策程序文档，也就是说。

我们如何做好这样一些规划进度的事情啊，如何做好去执行进度的事情啊，如何去监控进度啊，那么这些事情我们先制定一个大方向等流程，大的政策，这就是咱们在规划进度要做的事情，他的输入呢一个是项目的章程。

因为章程中他会给到整个做这样一个项目的话，它的一个大的这样一个里程碑节点，也就是时间的维度，就是进度的这样一个维度的东西对吧，还一个是项目管理计划，您可以看到这里有范围管理计划和开发方法。

因为我们所有的计划，所有的进度的计划，他一定是跟范围有关系，内容越多，你当时画的时间越长，然后内容越少了，你耗的时间就越短对吧，以及跟你的开发方法也有关系，不同的开发方法，我们知道那个敏捷开发的话。

他可能是快速开始快速响应啊，同时有一部分东西是可以去做一些重合之类的，对吧，然后还有一个呢是事业环境因素和组织观之上，他用的工具和技术也没有什么新鲜的啊，一个叫专家判断，见过很多次了，一个叫数据分析。

还有一个叫混议，他最后会得到一个叫项目的进度管理计划，我们一起来看到的是，关于这样一个进度管理计划啊，它的主要作用，它是在整个项目的期间去管理进度，提供一个指南和方向，这是整个规划进度管理要做的事情。

在进度管理计划中呢，要确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划，监督和控制项目的进度，来设定一些格式和准则，进度管理计划啊，这句话来来回说了好多遍啊，说的很讨厌，是不是，那我们一起看一下。

整个进度管理计划里面可能包含哪些内容，进度管理计划里面可能包含了，一个是进度模型的制定，也就是说到底使用哪一种类型的，这样一种进度计划对吧，然后是进度计划的发布和迭代的长度，或叫做周期。

那你多长时间发布一个新的版本呢，更新的版本呢，准确度，他说需要规定活动持续时间的这样一个估算的，可接受区间，也就是说大概估算的上下浮动50%，是你能接受吗，还是浮动30%是你能接受的呀，计量单位嗯。

嗯不管说用资源的计量单位啊，时间的计量单位啊，都要明确下来，然后组织程序链接，他说是呃，功能配件结构为进度计划提供了这样一个框架，来保证估算和相对应的这样一些计划，有一个什么协调性，然后是进入模型的。

那么你可能是用弹道和模型刷单号模型，还是用什么样一种方式来去记录和管理，这样一些项目的进度，控制临界值我们既然有偏差，那么就是在每一个维度里面是我们可以承受的，超过了一个维度，我们是必须要采取行动的。

那在这边也有一个明确的说明绩效测量的规则，比如说关于政治管理中，我们会说到绩效测量，那处理的方式是什么样的啊，这个呢会在项目成本管理这一章，去详细的去讲解，最后一个叫报告的格式，需要规定各种进度。

报告它的这个大致的格式。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P16：0604定义活动 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

接下来我们一起看到的下一个过程叫定义活动，那么定义活动呢，它是要去识别和记录一些具体的行动，是为了完成这样一个项目的可交付成果，而需要采取的这些具体的具体行动，我们要把它找出来，并且把它写出来。

这是关于定义活动，它的输入呢是项目管理计划，就包含了这些进度的计划以及范围基准，因为他要把范围基准里面的东西，要把它分到一个比较细的力度，而这样一个进度管理计划呢，他会告诉我们。

如何去做这样一个定义活动的事情啊，另外两个是事业环境因素和组织工程上管它，它的工具和技术也都是你见过的，因为专家判断见过很多次了对吧，一个叫分解，分解在哪里见过，在创建WBS这个过程中有见过，对不对。

这里其实还是类似的啊，还是一样的，还有一个滚动式规划，是不是也已经见过了对吧，然后还有一个是会议，他最后的输出呢得到了活动清单和活动属性，就是既然是定义活动，就会得到一个跟活动相关的。

我们叫活动清单和活动属性，那么这个活动属性和活动清单，他们的关系就类似于WBS，指点和WBS的这样一个关系啊，也就是说他还是会去描述这样一个活动清单，里面的这样一些具体内容。

把这样一些属性信息做一个完整的表达，除此以外还有一个重要的输出叫做里程碑清单，也就是说这一大堆活动中，其中某一些呢是它的一个重要的时间节点啊，再来一个时间节点的时候做到了，那么就OK了。

没做到就要怎么样对吧，它是一个被参考的一个对象，被管控的一个重要的对象，那么这样一些时间节点，就是我们的一个里程碑节点，所以就通过定义活动，会得到这样一个里程碑的清单呃，除此以外呢，在这个分解的过程中。

我们还会有一些变更请求，就是可能会发现，有些东西不是你所原来所理解的量或是想象的，那么就都有可能会导致提出一些新的变更请求，对吧，最后是项目管理计划的更新，应该是进度基准，应该是成本基准。

他们都有可能会有一些调整和更新，那我们一起来看一下，首先是关于呃定义活动，其实我们说那个创建工作分解结构呢，它最后最底层叫什么，还记得吗，这工作包对不对，创建工作分解结构，得到一个工作分解结构。

而工作分解结构的最底层呢叫工作包，但是呢功能包它通常还可以在进一步细分为，更小的这样一个组织部分，就叫活动活动，他说是为了完成工作包，而必须要开展的这样一些工作啊，他包括可以去看看一些什么估算啊。

啊编制计划呀，监控啊都可以，然后WBWBS词典和活动清单，他们可以是依次来去写，也可以是一次性的，就做到就是这个处理的方式，看你的时间，看你的条件啊，可以同时做，也可以分批来做工作分解结构中的工作包。

它可以分解成活动来去啊，帮助我们识别到做这样一个项目，需要完成的具体的哪些个呃可交不成果，同时呢这里有一句话，让团队参与到分解，有助于得到更好的更准确的结果，这也是我们前面有说过，规划的时候。

其实有讲过这样一个事情对吧，就让团队成员都参与进来做这样一个事情，一方面是术业有专攻，他们可能对某一个具体的细节的部分，了解的比例比你要更清楚，更专业，所以他们分解的可能会更好一些。

另外一方面呢是通过让他们参与进来，可以调动他的积极性，让他们更加的拥有一种归属感和价值感，这样的话能够有利于这样一个团队，良性的发展啊，标准的活动清单，或是以往的这样一些部件的活动清单。

经常可以作为新项目的一个模板，所以可以看到这是什么，这就是经验教训库，这就是组织过程资产，对不对，也就是我们每一次产生了一些新的东西，都可以成为下一个次做事情的这样一个啊，经验教训。

成为这样一个组织过程资产啊，啊我们一起来看一下它的工具和技术，一个叫分解，分解呢是把这些东西逐步划分到一个更小的，更便于去管理的这样一些部分，而定义活动的最终过程，输出的不是活动。

而不是这样一个可交付成果啊，可交不成果，它是由那个定义范围的过程的输出，诶，这边特意说了一下，就说这个东西它是定义范围这一过程的输出，而定义活动的输出呢是得到活动，得到活动清单和活动属性。

还有里程碑的清单，滚动式规划，它是一种迭代的这一轮规划的技术，详细规划，近期完成的，以及对于那些那个远期的要做的工作，我们就可能在高层级上粗略的去规划一下，是这样的一个意思啊，细节的词我就不跟大家念了。

大家可以自己看一下，然后专家判断和会议都已经看过很多次了，我们就不再去赘述它啊，通过定义活动以后会得到一些是活动清单，活动属性，还有里程碑清单对吧，活动清单是包含项目所需要的全部的进度。

活动的这样一个综合性的清单，也就是说做这样一个项目的话，具体要做哪些事情，每一个活动都有什么东西，每一个活动他都应该有一个独特的一个名称，或者你换一个话来讲，就是有一个标识。

能够去知道这样一个活动还是什么对吧，给一个标识或者给一个代码之类的啊，然后呢活动属性，它的每一项活动都可能会具有多种属性，那么用这样一个活动属性呢，可以来扩展对于这样一个活动的描述一下。

就有很多很多具体的这样一些东西，不给大家去念了，然后是里程碑清单，我们但凡是遇到我们重要的，我们需要用到的东西，我都会给大家去讲啊，我没给大家念的，都可能相对来讲也没那么重要。

但是你自己至少是需要去搂眼啊，想看一看还是需要看的啊，标识里程碑进到前面有讲过是重要的一些时点，很重要的一些事件，那么跨过了就是表示跨过了这个里程碑节点啊，OK啊。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P17：0605排列活动顺序 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

在接下来呢我们看到的是下一个过程，叫做排列活动顺序，这个活动他们之间可能会有一些逻辑关系，那么我们把这样一个逻辑关系给排列出来，看谁先做谁后重，或者说不一定是完全觉得先或者后。

他有可能是有一些什么样的一些，依赖关系制的啊，所以排列活动顺序它是识别和记录项目的活动，它们之间的这样一个相互关系，它的主要的作用，一方面是定义工作之间的这样一个逻辑顺序，这样的话呢。

能够在既定的所有的项目制约因素的条件下，来获得最高的效率，就尽可能让他做事情的时候，有一个可以参考对象，我们来看一下排列活动顺序，它的输入工具和技术以及输出，首先啊输入呢一个是进度管理计划。

告诉我们如何去排列活动顺序对吧，一个是范围基准，这个的话是我们虽然说后面已经定义了活动，但是呢他还是作为一个最原始的东西，是一个重点需要去参考对象，然后是活动清单和活动属性。

这是我们上一个过程就定义活动的输出，这边还有一个什么假设日志，还有一个是里程碑清单，这也是这三个都是我们在上一个过程的输出，对吧，事业环境因素主观上又出现了啊，它的工具和技术有好多种。

一个叫颈前关系绘图法啊，具体颈肩关系绘图法是什么呢，我们一会会看到啊，然后是确定和整合一些依赖关系，那么依赖关系是什么，我们一会也会看到屏前量之后，量也会有专门有一张PPT来讲它。

然后是项目管理信息系统，项目管理信息系统之前有讲过，对不对，就是在做项目的时候，你可能会用到一些别的工具或者系统，这样的话能够帮助我们，更快的做好这样一件事情，就是关于项目管理信息系统，它的输出。

一个是项目的进度网络图，比如说呃谁先谁后的这一个交盘，根交错这一张图诶，进入网络图，另外呢还有一大堆文件的更新，什么活动呢，属于你看活动清单，活动属性，还有里程碑清单，他们三个都会可能有一些更新。

除之外呢还有一个项目的日志，奖学日记的更新，哦那我们接下来看一下关于排列活动顺序，它的一些工具和技术，一个叫颈前关系绘图法，那颈肩关系绘图法呢它是呃呃绘图的一种方式，它是用节点来表示我们的活动。

然后呢用一种或多种的逻辑关系，来连接这样一个活动，来展示出活动他们之间的这样一个吸吸的顺序，呃，颈肩关系绘图法呢有四种逻辑关系，我们看一下一个呢叫做结束开始的关系，也就是说活动A结束以后呢。

活动B才可以开始，这是一个结束开始的关系，比如说我们最常常见的绝大部分事情，都是有这样一个结束开始的关系，对吧啊，你必须得要把这样一件事情做完，下一件事情才可以开始，第二种呢叫结束结束的关系。

就说这个事情必须结束以后，这个事情才可以去结束，打个比方啊，我们那个啊锁门的这样一件事情，必须得最后一个人都离开了，然后才能够去做锁门的这样一个动作，然后还有一个呢是开始开始的关系，这是必须的。

这个活动开始了这些活动，后面的活动才可以开始，他没开始的话，他是不能开始的，虽然说后续的具体事项没关系，但是这个必须有呃，这个打一个不是很恰当的，比方，比如说跟领导一起吃饭的时候，领导要先动筷子。

然后呢大家才开始动筷子，然后就开始这么吃对吧，还有一个呢是开始结束的这一关系，就是说这个活动他必须开始，这个活动才可以结束，打个比方，两个保安他们就要去轮岗，那这个保安他必须到了以后。

那个保安呢才可以下班，这个保安没到的话，这个保安是不可以下班的，因为这里面不能离人对吧，就大致建议关系啊，但是呢我们通常情况下都是一种结束开始的，这种关系，用的最多，考试的时候呢不会考这么复杂。

考试的时候不会考这么复杂啊，你大概简单记得这个S呢是star是开始，然后F呢是finish是结束啊，它是这么一个关系，然后活动呢表示的方式也有很多种，打个比方可能会用这种方式。

有一个这个呢叫做任务的编号啊，有一个框表示任务的编号，另外一款呢表示最早开始时间和最晚开始时间，就is the start，最早的开始时间，然后ladies start就是最晚开始时间对吧。

或者是用这种多个图表示，一个是它的这样一个任务的编号，你变成三啊四啊，五啊，A啊，B啊，C啊之类的都都属于你的边啊，然后呢是最早的开始时间，最晚的开始时间，以及他具体实际完成的时间等等。

这些根据你的需要来，一定有一个图示，OK这就是一个图示，或者还有一种他说用这种任务编号，然后这个呢最早开始时间，最晚开始时间嗯，然后任务编号，然后是最早开始时间，最晚开始时间就类似的这样一些方式。

可以有不同的表达，我们后面会有一个样例来给大家看啊，好另外还有一个呢是关于这个依赖关系，那么依赖关系呢也有这样一个四种，一个呢叫强制性的依赖关系，一个叫选择性的依赖关系，什么叫强制性的依赖关系呢。

强制对不对，就必须有他换一个词也叫硬逻辑关系，公益关系等等，它是必须有这样一个依赖关系，打个比方，你要去工作的话，你必须得打开电脑，你才能够给别人去传数据，传文件之类的对吧，这就是一种强制性的依赖关系。

然后那么跟它对应的呢叫选择性的依赖关系，而选择性的依赖关系呢，它换一个词叫软逻辑关系，OK既然是软逻辑关系，也就是说并不是必须的，那打个比方，我们每天早上先吃早餐，吃完早餐以后再来上班。

但是你今天不吃早餐又怎么样，也可以上班，对不对，所以它是一个非必需的，但是通常情况下都成立的这样一种关系，叫软逻辑关系，这个大家自己可以看一下啊，另外呢还有一个叫外部依赖关系。

那么它对应的是内部依赖关系，内部依赖关系，说项目活动他们之间的这样一些依赖关系，就是活动内部的一个彼此之间的依赖关系，而外部的依赖关系呢，说是这些活动和非项目活动，他们之间有依赖关系，打个比方。

我们要做好一个项目以后，我们要去部署到客户的服务器上面，那么部署到客户的服务器，首先必须得客户的服务器到位，对不对，而客户的服务器到位呢，它是由某一家供货商来去供应的。

所以呢这个供货商把它的服务器给安装好，这个事情对于我们去部署这样一个项目，或者被部署这样一个系统来讲，就是一个属于外部的一个依赖关系，就是呃他是不在项目团队的掌控范围之内的，是外部的这样一个事件。

简单了解一下，然后另外还有一个呢叫提前量和滞后量啊，这样来去理解它，我们只要记一个就可以了，因为你记两个或者记多个东西比较容易混对吧，我们直接记一个叫滞后量，事后量是什么意思呢。

他说是紧后活动所需要推迟的时间量，什么叫紧后活动，我先说一下紧前活动和紧后活动啊，就是这里有一个活动，然后这里有个活动，然后他们之间的逻辑关系是这样一个逻辑关系，是这样一个FS的关系或者是什么关系。

那么那这个呃假如说我们说它叫X和Y好吧，那么这个我X活动呢就是Y活动的紧，前活动是这个井OK靠的很紧的紧，然后靠前的前，也就是说T是它前面的这样一个活动，叫警衔活动，而Y呢是X的紧扣活动，就是紧扣活动。

Ok，那么这个滞后量来说的是这个紧扣活动，比如说这个Y它可以推迟的时间量，假如说是这个Y它要加上15，就表示说这个外活动，本来原计划是在某年月日可以去做的，结果呢他可以往后面再推迟15天才开始。

这叫滞后量，打个比方，我们可以一起来简单看一下啊，这个活动这个活动H和这个活动I他们之间，假如说我们不看这条线，我们不看这条线，我们把它去掉的话，那么H和I它们的活动他们的关系是什么。

SS的关系是开始开始的关系，对不对啊，我先说明一下，考试的时候不会考这么复杂啊，考试的时候不会考这么复杂的图，不会考这么神经病的图，建议你要清楚啊，我们只是为了展示一下而已，那么这个活动H和活动I。

它们之间的这样一个关系是SS的关系，就是开始开始关系，也就表示活动H开始了以后呢，活动I就可以开始了对吧，当我们不考虑这条线的时候，我们不考虑这条线的时候，他就已经开始了，而这边有个加时是什么呢。

就是说这个活动呢，他还需要去往后延迟十个工作单位，假如说我们以天来计算的话呢，那就是活动I开始的这一天，活动H活动H开始这一天，活动I并不能马上开始，它需要再往后延时篇才可以开始。

那么相对应的既然是加十天，是往后延，那么减十天呢就是往前对不对，所以是这叫提前量，你只要记得加多少，是往后就可以了，那么简单的就是往前，那我们看一下这个活动F和活动G他们的关系，如果我们不看它的话呢。

那就是一个FS关系，就是活动F结束以后，活动进才可以开始对吧，但是呢在这边他他们之间有一个提前量，那么也就是说活动F结束的这个时间点，再往前面往前面推上15天，活动计就可以开始了，是这样的一个关系啊。

当然从这个图中我们再顺便也可可以看一下，我们会发现一个活动它可能会有多个紧后活动，对不对，比如说活动K，他有I和L作为他的一个紧后活动，同样的一个活动，它可能有多个紧前活动，比如说活动E。

他有活动D和活动B作为他的一个紧前活动，对吧，活动C，它有这个活动B和活动H，作为他的一个警前活动，所以活动和活动，他们之间可能有多个，颈前和颈后的这样一个交互的关系，而通常情况下，一个活动能够开始。

它应是第一条线满足第二条线也满足的情况下，它才可以开始，也就是说多条路径都满足的情况下，才可以开始按好。

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接下来我们一起来看一个颈前关系绘图法，的一个完整示例啊，当然我特别要说明一下，这个呢是一个不是说你必须要掌握的一个内容，你爱看看不爱看没关系，考试反正也不怎么会考这些东西啊，至少不会考这么复杂的。

他考的都是非常非常简单，就是考试的时候，关于计算的这样一部分都是容易的，让你想哭的这种东西啊，好我们先看一下它的这个图示，那图示呢它会给到，首先这里面有一个叫活动的编号。

然后呢这边有一个活动的最早开始时间，最晚开始时间，什么叫最早开始时间，什么叫最晚开始时间呢，打比方嗯，我们早上上班的话，如果说你是弹性工作制，那么你的工作时间最早是08：30开始上班。

然后这晚了你必须在九点钟赶到公司，那么你的最早开始时时间就是08：30，你的最晚到下班的时间就是九点钟，这是一个弹性的时间，你中间可以在08：30到九点之间，可以有一点点诶空间可以做调整。

当然一般弹性时间的话，既然是早上上班有痰，那么晚上下班是不是也有痰，对不对，所以呢下班时间，你就可能会是从05：30到六点之间，来弹性的做一个调整，比如说你早上08：30下班，你下午就05：

30可以下班了，明早上来的晚一点，到了九点钟才上班，那么你可能下午呢下班时间就晚一点，到了六点钟才下班，有这种可能性对吧，只是打个比方啊，而这个呢是它的一个叫最早完成时间，而这个呢是最晚完成时间。

好我们要记得一个叫最早开始时间，最早结束时间，一个叫最晚开始时间，一个叫最晚结束时间，然后这边呢还有一个叫持续时间，但这是一个图示，然后是提前有这样一个图示，考试不会考这种东西啊，不会考太复杂。

然后这边还有一个图示里面这个人叫总时差，什么叫总时差呢，哎就是说我们从早上08：30到九点之间，你都可以来上班，对不对，那你中间有多少时间可以去浮动呀，有半个小时是吧。

那么这半个小时呢就是你的这样一个总时差，就等于你上班来讲的一个总时差好，每一个活动呢他也有他自己的一些时间好，我们一起来看一下，正常情况下，一个项目他可能只会给到你一个活动的编号。

以及一个活动的持续时间，然后其他东西呢都由你自己来去做，那我们一起来做一下啊，比如说一个活动，从这里活动A开始，活动A呢它是它的持续时间由嗯，假如我们用天为单位的话呢。

那么它就是有五天的这样一个持续时间，做完对不对，那从零时间点开始，然后做完五天以后呢，就到五天的这样一个时间点结束，可能会有同学会问说，那为什么要从零开始来计算呢，这不是很有很奇怪的一个事情吗。

好我给大家讲一下啊，为什么要这样来选啊，呃这是有原因的，呃，打个比方，我们如果说是按默认情况下啊，一个是一个事情，从第一天开始，从第一天开始做对吧，那么到第几天的时候结束呀，太阳因为要持续五天。

所以12345可以做完，对不对，到第五天的时候就可以结束了，好那么他的下一个活动可以什么时候开始呀，就在第六天的时候开始，对不对，第六点的时候开始，然后他什么时候结结束呢，它可以做两天。

所以呢就到了672天到第七天结束，然后再往下一个活动啊，这个不管他啊，这里这里的话也是从第六天开始，然后然后到八天结束，就你们知道一定是6+8，然后再减一，所以呢就是得23好，就看这几个数字啊。

我们看一下它的数字怎么来的，首先这个这个五是怎么来的，这五是怎么来的呀，是1+5，然后呢再减一，这个一是这个一，这个五呢是这个五，然后呢再减一，然后这个六是什么来着，这个六是用这个五再加上一得到六。

这个七怎么来的呀，七是这边的这个6+2再减去一，比如说这个六加上这个两天，然后再减掉一天，是这样来的啊，而这里面的话这个13是什么来着，首先这个六是用5+1=6，这个13呢是6+8。

也是这个六加上这个八，然后再减一，所以这里面所有东西都会有加一和减一的，这样一个概念，非常的繁琐，所以就想一种办法，就是把这样一个加一和减一都去掉，怎么去呢，换一种方式来表达，嗯这边不好画。

我们就我们画在这边吧，画在我的旁边啊，换一个时间轴，然后呢，看01234567可以吗，那么第一个项目呢它是什么时候开始呢，他总共要持续五天，所以它是从这个时间点开始，然后一直到五这样一个时间点结束好。

第二个项目呢是持续两天，所以使用这个时间点开始，然后到这个时间点结束，是不是刚好是从零开始到五结束，五开始到七结束，它彼此间不用再加1-1的这样一个活动，理解了吗，所以是用这种方式来做计量。

是有这样一个好处，但对于咱们的PMP考试，不需要知道这么多啊，不需要知道这么多，我只是告诉你是这样一种方式来的好，那我们还继续啊，直接去继续这样一个快的事情，首先你知道这里通过这种方式就是从零开始。

然后就不需要加1-1，然后直接去默认的去加，或直接直接默认是往后去增加就可以了，啊对吧，好第一个活动，第一个活动呢我们只知道他的一个编号，只知道他这样一个时间是五天，所以是从零开始。

然后加了五天到第五天结束，就是最早开始是零开始，然后最早的结束时间是五，好下一个活动呢那就是从五开始，然后它的持续时间有两天，所以呢是5+2=7，然后这个活动呢是持续的，是从五开始，5+8=13。

这样来的啊，好再往下面来走，这个活动E它的紧贴活动是13的时候结束，那么就从13开始，它的持续时间持续时间是五，所以是23+5=18，唉这个活动D呢他怎么选呢，他有两个紧前活动，对不对。

一个紧前活动叫B1个紧急活动叫C，那么他应该选哪个，我们可以看一下紧接活动B呢，它的结束时间是七，紧前活动C呢它的结束时间是13，那么你要怎么选，你一定要让你的两个情限活动都做完才可以选，对不对。

所以要选大还是选小的，要选大的啊，所以从七和13中选了一个大的，选了一个大的，所以是从13这个时候开始啊，十三十三加30等于23，好再往下面来走，活动F那就是直接从二十二十三移过来，23+10=33。

而活动G呢它有两个颈肩活动，一个是活动D1个是活动E选哪一个呢，一定是去让他的紧急活动全部都完成，所以是把那个紧前活动完成的时间跨得最远的，跨的最后的那个作为他的一个取舍的对象，所以取了个数值大的啊。

所以取了他这边就是23，23+15得到38，然后到最后一个活动叫HH的话呢，他有两个总结活动，一个是33，一个是38，那么取大的那个取了38，然后到了这里38+10=48。

所以就通过这种方式找到了他每一个活动，它的一个最早开始时间和最早结束时间，以及顺便把整个这样一个项目，它的一个总历时，总工时算出来是48，然后顺便我们就把那个啊，关键路径法的这种方式来算一下。

那我们刚刚的第一步呢是从左往右算，算出它的一个最早开始时间，当然也有最早的结束时间，对吧好，然后我们来再看换一个方式来算，他的第二步呢就是从右往左算，从右往左上，我们看整个这个项目的历史是48。

所以呢它最最值的结束时间一定是比48，如果再迟的话，我们就超过时间了，就不划算了，对不对，因为我们所有的时间都是钱呐，啊那个人工成本最大的成本，人工呢是由人和时间来向上得到的啊。

那么48是它的一个最晚的一个结束时间，然后呢他最晚什么时候开始，那当然是用那个时间去剪这样一个持续时间，得到的就是它的一个最晚的开始时间，对不对，所以是用48-10，得到一个最晚开时间是38好。

那么它的紧前活动呢就必须是最晚，最晚必须在38的时候结束掉，它也是的，必须在38的时候结束掉，所以是直接把38给写过来，38-10得到28，38-15，得到23，OK这都没毛病哈。

好再往下面来看看这个活动一，活动一的话呢，他的那个最晚的结束时间怎么写呢，你看它的紧扣活动是在23的时候，最晚最晚23的时候必须开始了，所以呢你必须在23的时候结束掉，所以是把23直接斜过来。

然后23-5得到18，接下来的，而且这个活动D呢，你看它有两个紧后活动，一个是活动F1个是活动G他怎么办呢，活动F它是在28的时候必须开始了，活动机呢是在23的时候必须开始了。

而你必须要满足你的紧迫活动，都能够正常的开始，所以你应该怎么取，应该取一个时间比较靠前的，对不对，考取一个比较小的，所以我们必须是取23，听说在28和23之间选了一个23，选一个比较小的。

因为你只有在这个时间点结束的时候，你的活动今后活动F才可以开始，并且你的今后活动G也可以开始对吧，所以是选了二十三二十三，然后再减去10~13好再往下面来走，那么活动B呢他就不用说了。

直接把这个13挪过来，就是13-2=11，而这个活动C呢他也有两个紧后活动，一个是紧后活动B，一个是紧后活动一去哪一个呢，取小的，取那个时间靠前的，因为只有取时间靠前的，才可以满足。

那个时间靠前的这样一个，最早开始时间和时间靠后的，这样一个最早开始时间，对不对，所以取13，你只要娶了她以后，那么活动B才可以满足，并且活动一也可以满足，如果你取的是18的话，那么这里就满足不了了。

对不对，那这里的话你都到了18，结果你的13是你的最晚最晚开始时间，就满足不了了，所以必须得取靠前的取13，那么13-8，得到它的一个最晚开始时间必须是五好，然后到最后面一个活动活动。

A他有两个警员活动，B和C那么取哪个呢，取那个时间靠前的一个是11，一个是五，必须取了一个小的，取了一个五，5-50K是这样一个情况，对不对，这以上的这样一些信息呢，就是通过第二个步骤是从右往左上。

或者是从后往前上算出来他那个最晚开始时间，上传最晚开始时间，然后第三个步骤呢是算他的总时差，总时差怎么算呢，总时差就是用最晚开始时间，用最晚开始时间减去最早开始时间。

也就是说用它减去它得到它的一个总时差，我不知道这样写你们是否可以看得见啊，但这上面只有三种颜色，没办法，那么我们可以一起来看一下，活动H的总时差是多少，用38-38=0对吧，活动记得是23-23=0。

然后这个呢二十二十五，28-28，减去23等于五，13-13=0，然后18-13=5，然后5-5=0，然后11-5=6，然后0-0=0，所以第三个步骤在这里，第三个步骤呢就是用最晚开始时间减。

最早开始时间得到什么，得到总时差啊，得到总时差，得到它嗯，然后同时呢我们顺便讲一下，这就是最关键路径法了，第四步骤呢就是找出总时差为零的这样一部分，找出总差为零的那样一个路径，就是我们的关键路径。

比如说A，GH诶这样一条路径，ASDDGH这样一条路径，这就是我们的一个关键路径，什么叫关键路径呢，我们后面会看到啊，只是说这条路径上面你不能有延误，不能有延迟的这条路径，OK讲到关键路径。

那通过这种方式，我们是不是对于颈前关系绘图法会有所了解啊，如果说你觉得这个部分没有看懂的话呢，其实也可以跳过啊，其实也没有那么多关系，如果你一定想看懂的，你就把这一段小视频多看两遍就好了啊。

总之你要记得最初的时候，我们是只有一个活动编号和一个持续时间，然后其他的东西都是算出来的，第一波，把下面的这个最早开始时间和最晚开时间，算出来，第二步呢，把最晚的这样一个结束线和最晚的开始，先给算出来。

第三步呢把这样一个总时差给算出来，最后一步呢找出它的关键路径，就是这样一个颈肩关系绘图绘图法的一个讲事，信息好，接下来呢我们再看另外一种示例，这是一个排列活动顺序的一种方式，叫间线图法。

我们前面那个颈前关系绘图法呢，他是把这个活动用一个节点来表达，然后活动和活动他们之间连了线来去表示，而箭线图法呢，它是用一个带箭头的线来去表示活动，OK啊，打个比方就是这个A这个就是活动。

A这个就是活动B这个就是活动D，这个呢就是活动C，然后这个是活动F，用带箭头的线来去表达这样一个活动，它它有它的好处啊，它有它的好处所在，然后这里面表达一个最大好处是什么。

表达一种你看活动C跟别的活动有什么不相同，活动是跟别的活动最大的不相同，就是说他用的是虚线，对不对，那么这里有个词名字叫做虚活动，虚活动也就不是真实存在的活动哦，是我特别说明一下。

这也是非必须选的这个内容啊，你要有兴趣你就看一下，没兴趣你可以不看，跳过不要紧啊，虚活动是并不真实存在的，它只是表示一种逻辑关系，比如说活动一和活动F他们跟活动A之间呢，是有这样一个逻辑关系。

是活动A结束以后，活动一和F才可以开始，那也有人会想到干嘛费这么劲，直接是把活动A直接把它们关联起来，不就可以了吗，但是如果说他们两个连在某一个下面的话，那活动D怎么办呢。

因为活动D它只是跟活动A有那个紧密的关系，跟活动B没有关系，而这个活动一和F呢，它既跟B有关系，又跟A有关系，所以还是不是那么好表达，所以加了一个虚活动以后呢，反而是比较好表达一点，简单去了解一下。

看一下它就可以了啊，至于说后续的这样一些事情的话，基本上都是很简单的话，我们简单看一下啊，首先是活动和活动，他们一定是用了不同的这样一个代号来表达，并且呢是越往后面走的话呢，代号越大。

因为表示活动是越往后面靠的，对不对，然后流入同一件事件的这样一个活动，他们有相同的这样一个后续的这个活动啊，也就是说流入到同一件事件，流入到这样一个点的这样一个活动，D和活动E他们有一个共同的紧后活动。

叫活动G也就是说活动GG是活动D的活动，紧后活动也是活动E的紧后活动，因为他们之间都是有一个必经这样一个点，有一个简单的认知就可以了啊，然后再看一个啊，说图形评审技术GERT。

它是一种典型的条形条件图法，它可以处理非顺序逻辑的活动，它允许活动有一些回路啊，分支啊，还有比例关系，概率啊，处理啊，这个我们不用去管它，事实上那这样一个图形评审技术呢，允许对网络图以及一些活动的工期。

进行一个概率的估算，这个怎么说呢，简单来讲一下啊，就说好这个活动他到这里来到这里来，然后他肯定会有30%的可能性，会到这边来，有60%的可能性会到这边来，然后还有10%的可能性会到这边来。

类似这样一个情形，就说我们这边所画的这样一些活动呢，都是一个实际的，就是从这里就一定会到这里来的这样一种活动，而这种活动呢它是有概率事件，有概率事件啊，它的这样一个晚点中存在一种概率事件。

你大概这样子就了解了，就不用再想更多的啊。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P19：0607估算活动持续时间 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

接下来呢我们一起看到这样一个过程呢，叫做估算活动持续时间，那么估算活动持续时间呢，他说是根据资源估算的这样一个结果，估算完成单项活动所需要的工作时段数，也就是说完成某一个具体的活动，我需要花多长时间。

这就是我们的估算活动持续时间，它的主要作用是去确定，完成每一个活动所需要耗费的时间量，我们看一下怎么估算这样一个活动时间啊，它的输入中有一个叫项目的进度计划，进度管理计划。

它是指告诉我们怎么样去估算活动持续时间，然后呢另外一个是范围基准，因为我们估算时间的话是根据活动来估算，而活动它有个背后的参考的大boss，就是范围基准对吧，然后他的输出端有活动清单，活动属性。

还有里程碑清单，这是我们在定义活动的时候的一个输出啊，然后除此以外呢，这边有一个经验教训登记册，能够帮助我们更好的去认识这样一个呃顾上，然后有假设日志告诉我们一些相关相关的事情。

然后这边有太空单会收到一些资源相关的信息，对不对，然后是资源分解结构，也说的是资源相关的信息，还有呢是资源日历，说哪些资源在什么时候可以使用好，有了以及说关于资源需求。

也就是说对于活动某一个活动它需要多少资源，有了这四个关系都是跟资源相关的内容，然后呢我们就可以去算时间，因为资源不同，这样一个项目或者这样一个活动，它完成所需要的时间一定是不一样的。

你用一个高级工程师和一个初级工程师，来处理同样一个事情，尤其是复杂的事情，那个差别就很大对吧，然后还有一个叫风险登记册，因为你在做估算的时候，事实上啊不是说做不上啊，就做一件事情的话。

他往往不可能说就绝对能够顺利的做成，在做的过程中可能会有一些风险，而这个风险他一定是要耗费时间来去完成的，对吧，所以我们在估算时间的时候，也要考虑到这样一个维度好，另外呢就是事业环境因素和主持人资产。

这是估算活动持续时间的这样一个输入信息好，他的工具和技术呢一个叫专家判断，见过很多次对吧，类比估算，类比估算，虽然说咱们是第一次见，但是你大概能够去知道，就是拿一个过往的项目来跟他有很相似的。

这样一个项目来类比来去得到这样一个项目，或者说这样活动它对应的核算信息，或者是某一个项目中的某一部分，跟这个项目的某一部分很相似，我们一般可以把它拿过来去做类比。

来去指导当下的这一个项目的一个时间点对吧，好参数估算，关于这几个估算信息呢，我们一会都会去讲啊，都会去讲，那就不在这里，我们去讲啊，他用到的是类比估算，参数估算，三点估算，自下而上的估算以及数据分析。

用的是备选方案分析和储备分析，储备分析呢我们一会也会去讲，备选方案分析已经讲过很多次了，好决策和会议啊，这所有的第一次出现的东西，我们都会有专门去讲它，然后最后的输出呢一个是持续时间的估算。

也就是说活动它到底要持续多长时间呢，然后呢除此以外呢还有一个叫估算的依据，这个很重要，我们前面有说过，老板问你说这个项目多少时间呢啊，你说六个月啊，怎么算出来的呀，哦我不知道啪啪。

所以我们一定要给给出一个信息以后，同时要给出一个估算的依据，告诉他是什么东西，花了多长时间，什么东西花了多长时间，如何如何如何加起来，最后是多长时间啊，除此以外呢，还有一个项目文件的更新。

有活动属性的更新，然后今年教训的更新，我们一起来看一下，关于估算活动持续时间啊，要根据活动工作范围所需要资源的类型，所需要资源的数量，以及对应的这样一些资源日历啊，资源日历讲的是说在这个呃单位内部啊。

什么样的资源，大概什么样的时间可以被使用，以及它可以使用多长时间之类的啊，通过这样一些讯息呢，我们可以进行这样一个持续时间的估算，通常应该由项目团队中，最熟这样一个具体活动的个人或小组。

来进行估算的输入，也就是说他们来估算可能会算的比较准确一些，一般首先会算是他的一个工作量和计划，要投入的这样一个活动的资源数，然后呢再去估算出完成它的这样一个时间，所以你看一个是指导工作量。

工作量通过什么知道啊，工作量通常会通过范围，对不对，先有范围才会知道工作量，然后是资源诶，在项目资源管理中会讲这样一部分，然后呢才会算出这样一个工作室段数，或者说它的一个持续时间。

通常我们后面还会把各个活动，它的一个持续时间，然后再累加起来，累到一个比较大的一个状态啊，对于直接持续时间的估算，它也可以是渐进明细的，也是我们前面先大概的把清楚的部分算出来。

不清楚的部分我们可以先留着啊，取决于这样一些数据的数量和质量，然后呢它可能会有一些偏差，或是大的一个浮动区间，什么啊，两周加减两天，什么什么，那什么什么东西的概率是多少，类似的，这都是说一个大致的信息。

对不对，对于工作时间是有特殊要求的，资源呢通常会提出备选的资源日历呃，打个比方，我们说一个高级工程师，然后他因为种种原因离职了，那我们可能会怎么办呢，我们可能会来一个中级工程师新兼顶替者。

然后呢同时去找一个合适的人选过来，这是一种备选方案啊，除了遵循逻辑的顺序之外呢，活动还需要按照项目的日历，和适当的这样一个资源的日历来进行，在估算项目的持续时间的时候，要考虑到其他的一些因素。

包括说收益递减的规律，你说你增加一个资源进来，可能这个会产生更多的效益，对不对，然后再增加更多资源进来产生更多的效益，但是你增加到一定程度的时候，就不会再有效应的增加，所以他经历的是越来越少的。

所以中间会有一个相对的一个平衡的值啊，然后还要考虑到什么资源数量啊，技术进步啊，员工激励等等，那估算活动持续时间，它的工具和技术，我们简单看一下，一个叫专业判断，讲过很多次就不再去讲了啊。

他就是反正根据你的过往的一些，在今天信息来去给出一些判定，说这样一个活动它需要花多长时间，然后类比估算，它是类似过去类似的项目的一些参数值，来去估算未来的，来估算未来项目的同等类型的。

这样一些参数或者指标，而这通常是一个粗略的一种估算的方式，嗯有的时候可能会有一些差异，如果说信息不足的时候，通常会采用这样的方式来估算，信息不足的时候，通常采用就是大致的一拍，对不对，开除这个值的话。

一般面成本比较低，耗时比较少，但是这里有个，但是啊但是准确性也相对比较低，所以这是一个大致的一个故障，O还有一个呢叫参数估算，那么参数估算它是利用历史的数据和一些变量，它们之间的关系。

一个统计关系来估算成本啊，包括说啊什么预算啊，持续时间啊等等啊，这样一个参数不上嗯，举个简单例子，就是比如说我们贴地板砖，我们一间房，然后有十平米，或者是这样，这个办公室有呃50平米。

那么你要把它贴完地板砖，你可能需要花多长时间，那么整个这栋这一层楼可能有啊1000平米，那么你可能整个贴完这样一个地板砖的话，需要多长时间对吧，通过这种方式可以有一个公式来计算，所以这个参数估算呢。

它是有这样一个参数模型，然后有一些历史数据信息，来去得到这样一个参数估算，但是它的准确性其实也有一些关系，它会跟我们的一个是参数模型本身有关系，另外一个呢是跟基础数据的可靠性也有关系啊。

就是关于参数估算啊，还有一个呢叫三点估算，那么三点估算能考虑的是记住这句话，通常会考虑估算中的不确定性和风险，所以你但凡看到什么不确定性和风险的时候，你也一定要想起三点估算啊。

呃我们后面会有一页专门讲三点估算，一会我看到，然后呢还有一个是叫储备分析，这个呢也是很重要的一个内容，我们会在项目的进度管理中讲，它，我们会在项目的成本管理中讲，它，我们会在项目的风险管理中台讲，它啊。

会持续讲很多遍，第一次看到初次见面，请多关照，我们看一下呃，在项目的持续的估算的时候呢，我们通常会需要去考虑一些应急储备，包括说时间的维度呀，一些缓冲的时间等等，并将其纳入到项目的进度计划中来来干嘛呢。

来应对已知未知的风险，也就是说英格雷总已经识别到的风险，比如说我已经识别到可能会出现某一个风险，那我需要花一点时间来应对它，我就把这个时间也算进来，做项目的计划的一部分，应急储备。

可以取活动持续时间估算的这样一个百分比，某一个百分比，比如说你整个算出来的话，这样一个项目可能需要花六个月的时间做完，那么你按一个百分比来计算，你算是0。5 0。5%，5%的这样一个情形，那么就是啊0。

5个月这半个月的时间对吧，哦那就按照一定的百分比来算，比如说是这个活动，它会持续的时间是嗯一年，然后呢你按照10%来算的话，那么就有可能会需要一个月多一点的时间，就多加一个月多一点的时间作为一个储备。

对不对，也可以使用一个固定的时间段来去来去算，比如说你额外就给他加了一个月就算了啊，或者类似的按照一种什么量化的方式来计算，这个呢就叫做应急储备，应急储备呢是用已知未知的知识。

它是用来应对这种已知未知的风险啊，啊然后另外呢还有一个叫做管理储备，管理储备是干嘛呢，它是应对这种未知未知的风险，也就是说我都不知道可能会出现什么样的风险，但是管他娘的，我先留一点点时间在这边应对。

对不对，万一出现了一个什么我从来没遇到的风险，我可以拿这点时间来去顶一顶，一段可以去处理掉它，这就是管理储备，而管理储备呢通常它是项目经理，不可以随便动用的，你必须要打申请，打报告才可以使用。

默认是这样一个情形，我们先有个简单的了解，后续还会再详细的看到他啊，然后接下来我们看一下三点估算，简单来讲三点估算呢，它是一个说考虑到不确定性和风险的，这样一种估算，它可以去提高它持续时间的这样一个。

估算的准确性，一般三点路上有两种计算方式，一种商方式呢是用三角分布的方式，我们三点估算是哪三点呢，跟那个林志玲姐姐的三点是不相同的，所以是最可能的时间，最乐观的时间和最悲观的时间是这三点。

有了这三点以后，我们就可以算出我们的7万时间，如果说用三角分布的话，那就直接是默认的是三个加和，再取平均，就是1+1加一，然后加完以后再除以三，然后还有一种贝塔分布呢，它是更加传统的，用的更多的。

一般会默认用这种啊，它是怎么算的呢，就是我们用最乐观的时间，加上四倍的最可能的时间，再加上最悲观的时间以后呢，再去除以六，就是他们的比例关系是一比四比一的关系，就是六分之1+6分之四。

加上1/6的这样一个关系，所以通常来讲计算三点估算，这个我们虽然说在考试的时候，很多计算题你都不用管，但是这个呢你是需要去知道的啊，这个是比较简单的，也是你需要去知道的一个内容，这是关于三点估算啊。

以上呢是关于持续估算活动持续时间，那它还有一个工具叫做自下而上的估算，还有至上而下的估算，至上而下的估算的话，那就是老板去拍拍了一个数字以后，大家一起层层往下压，对不对，所以他不需要详细信息。

早期就可以去进行，耗的时间比较少，也比较快，同时花的时间也比较少，通常是体现管理层的意图，因为管理层说这个项目呀，那就是九个月吧，然后就九个月开始逐渐的分，那这一块呢你要做多少东西。

这一块都要做到多少东西对吧，容易决定整个项目一个成本，既然整个项目是九个月，然后咱们总共是这个团队有12个人，那么就是12×9等于多少啊，呃那么就是这样算下来是108人月，108人月就是成本，对不对。

人员就是成本啊，但它的缺点呢就是准确性比较差，通常是靠经验那一拍，也容易导致过分紧张的估算，因为老板总喜欢哎，这个东西越快越好的去做完它，对不对，他就给你的时间很少啊，项目各个部分。

他们之间容易形成一些不合理的竞争，因为整供给的时间比较少，所以呢你也想要多花点时间去做，他也想要多花点时间去做，那么这个资源增多可能就会比较厉害，这是至上而下的估算，有它的一些不足的地方。

当然同时通常还有一个词叫做类比估算，把大方向定好了以后，后续的就层层分派下去了，还有一种叫自下而上的估算，那么自下而上的估算，就是我们把底下的各个工作包到活动，把每一个活动的东西算出来以后。

再去累加累加累加晚上，所以这样的话呢它相对来讲可能就会比较准确，对不对，它的准确性相对来讲就会比较高，并且通常你要把最底下的东西算出来，都是你项目经理去算吗，算死你啊。

所以通常会让项目团队成员一起来参与进去，计算，大家一起去算的话呢，一方面是有利于团队的去那个零聚力，还有呢是有利于估算了一个执行，其后续的这样一个具体的东西去进行的话，也是有帮助的啊。

能够调动他的积极性，就自己挖的坑怎么也得跳下去对吧好，还有是为项目的成本效应监控，提供了这样一个依据，因为你后续做这一个项目的话，你前面是怎么样算的，后面是什么样执行的。

然后执行的和规划做一个比对去监控，通常他会比较能够去考虑实际的情况，当然这是理论上的，那么还有没有不足的地方呢，首先他可能很需要很多很详细的信息，才可以从下往上去计算，如果你都没有足够的详细的信息。

我们比如说有一个叫滚动式的规划，我们现在都只能是把这一部分，做一个详细的分解，其他一些部分我们都不能够去分解它的话，那就谈不上去这种方式来计算，对不对，所以首先它是对于信息的要求比较高。

另外一个呢工作量也比较大，耗时也可能会比较长，因为你一个一个往下算算了，一个往下来降，再往上累加，这种方式，还有一个呢是容易夸大估算，这个怎么说，很多时候大家都会对自己不够有信心。

就觉得我做这个项目的话，可能本身是十天做完，哎呦我觉得还是有点担心啊，要不给我自己12天吧，就加了12天，结果你就泡了一点，对不对，每一个活动你都抛一点都抛一点，结果一泡泡的比较大，所以通常情况下。

老板拿到这样估算以后会怎么样，砍掉30%，是不是这个意思啊，但这是这是玩笑啊，不一定啊。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P1：0501项目范围管理核心概念 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

大家好，欢迎大家来到西夏教育，我是罗福兴，接下来我们一起共同看到的是，PINBOX指南第六版的第五个章节，项目的范围管理，那通常我们所理解到的范围呢，就是指我们可能要做哪些事情，以及哪些事情不做。

事实上在这样一个知识领域中，他所讲的范围跟你所理解的是一致的，我们一起来看一下，首先范围会分到两个维度，一个叫产品的范围，一个叫项目的范围，产品的范围呢，它是指我们具体的某一个可交不成果，产品的范围呢。

它是指的某项产品，服务或成果所具有一些特征和功能啊，这个产品成果或服务，就是我们说的那个产品的目标，项目的目标，对不对，也是我们要做一个什么样的项目，我们要得到一个什么样的产品成果或者服务。

而这个东西它本身的特征或者功能，就是我们的产品范围，而项目范围是什么意思呢，项目范围，他说的是为了去满足这样一些功能和性能的，这样一个产品成果或者服务，我们必须要去完成哪些工作，我们必须要做哪些事情。

这就是咱们的这样一个项目范围，当然有的时候我们会把这样一个产品范围，也包含在项目范围之内，就说我就是呃包括了这些功能特性，加上我要做的工作，这样来说说它的这样一个项目范围。

当然事实上对于PMP考试来讲呢，咱们并不需要说完全绝对很严格的去区分，他们两个啊啊只是说我们有所了解，会对我们更方便一些，我们一起来看一下整个项目范围管理，它的这样一些核心概念里面会讲到一个信息。

就是说我们在预测性的项目生命周期中，以及在这样一个适应性的商品项目生命周期中，关于范围的东西有什么不一样，首先呢在预测性的生命周期中的话，事实上啊，我们应该说最开始就应该定义好这样一个范围。

当然它也有可能会做一些渐进，细化的这样一种形式，但是如果说在这种适应性的生命周期中，或者说在一种敏捷型的这样一个生命周期中，它就会有大量的迭代对吧，我们有个词叫拥抱变化。

那么这样一个大量迭代呢是会持续的啊，展现了三个方向，或者一个叫做收集需求，一个定义范围，还有一个在创建工作分解结构，它都会持续的会重复这样一些过程，在预测型的生命周期中。

也就是说在我们一开始就知道答案的，这个生命周期中呢，它通常是在最开始的时候会进行这样一些工作，然后必要的时候会产生一些实施整体变更，控制的方式来对它进行一些更新，而在整个敏捷型或者是适应型里面呢。

它就不一样，它会持续的，对于很多过程都会有这种重复，包括说会重复确认范围和控制范围，确认范围是什么意思呢，他说的是对于这样一些可交付成果的验收，而控制范围，它讲的是说我怎么样能够去确保这样一个项目。

它所呈现的这样一个情形，是一直是维持我的这个范围的基准，然后呃，跟我的范围基准没有大大没有大的一个偏差，的这样一个情形，在预测型的这样一个生命周期中呢，那么确认范围，它是在一些重要的时点才会产生它。

比如说失了一个可交付成果产生了，或者说是在阶段审查的那个时间点，会去做这样一个确认范围的工作，而控制范围呢是一个持续的过程，从开始到最后一直都会有这样一个持续的范围，控制控制范围。

那么在预测性的生命周期中呢，经过批准的这样一个范围说明书，工作分解结构，以及它相对应的这样一个工作分解结构词典，他们仨一起组成了这样一个叫范围基准，项目的范围基准，记住了范围说明书。

工作分解结构和工作分解结构词典，当然工作分解结构，它很多时候我们直接是写成叫WBS，叫work breakdown structure，工作分解结构啊，他们组成的这样一个范围基准。

而一旦是得到基准以后呢，通常是不可以轻易改变的，要改变的话，必须要走流程，走变更的流程啊，基准它通常是会用来，作为一些其他过程的一个参考，然后呢通常它是一个被比较的对象，在整个适应性的生命周期中的话。

我们会使用一些未完成的像，来去反映当下的这些需求信息，这个就是又是另外一种情形就不一样了啊，那关于项目范围和产品范围，我们前面有看过，说产品范围是指的这个产品成果后的服务。

它具有的这样一些功能或者是特性对吧，而项目范围呢是说要满足这样一个功能或特性，的这样一个产品成果或者服务的话，我们可能需要去做的一些事情，那他的这样一个验收呢也会有不一样，就完全的标准也不一样。

项目范围，它的完成标准，就是看这一个项目管理计划里面的东西，有没有做到，而产品的这样一个范围，它的完成标准，就是说根据这样一个产品需求来衡量，这样一个产品需求，说我要做出一个什么样的一个东西出来。

它具备一些什么样的功能特性，诶我们看它有没有达到，是这样来去衡量的，当然他说这边的这样一个需求呢，是指根据特定的一个协议，或者其他强制性的规范，而产品成果的服务，必须具备一些的条件或者能力。

所以是这样一个关于需求啊，关于这样一个需求的信息啊，其实也就是说我要产生的这样一个产品，成果或者服务有什么样的功能啊，特性啊，这样一个东西啊，然后确认范围这样一个过程，它指的是说正式的验收。

所以你记住这两个词要把它关联起来，你只要看到验收，你要想到确认范围，你看到确认范围，你要想到验收啊，确认范围是验收已经完成的这样一些项目，可交付成果的过程，那么这个东西它是来自于哪里呢。

首先肯定要去执行，对不对，通过那个指导与管理项目工作，就是在第四章中有一个叫指导与管理项目工作，通过它以后呢产生这样一些可交不成果，然后呢再到那个质量控制的这样一个呃，项目质量管理这样一个知识领域中。

有一个控制质量，那么通过控制质量呢得到一个确认的，可以教我们成果，然后再到这边来得到一个验收的可交成果啊，冲啊这边有说明啊，就是从控制质量过程的输出得到一个啊，它不叫核实。

它的中文翻译叫核实核实的可交不成果，作为这样一个确认范围的一个输入，而这个验收的可交付成果呢，是作为一个确认范围过程的一个输出，并且呢他需要得到一个相关办的一个，正式的签字批准。

所以他这个验收不是到着玩，他是真正的验收哦，只是说最后的结束项目或阶段的时候的验收呢，它是一个流程上的一个，也需要签字的一个走过程，走流程的一个验收啊，相关方需要在规划阶段的早期的时候要介入。

对于可交付成果的质量提出意见，以便控制质量过程中，能够形成以此为依据的绩效，并且提出必要的这样一些变更的建议啊，事实上这句话啊就早期介入这句话，很多各个知识领域中都会说，大家尽量早期介入都会有好处。

事实上是你越早介入的话，你对这样的信息了解的越多越充分，那么你做处理的话。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P20：0608制定进度计划 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

大家好，接下来我们一起看到的是项目进度管理，这样一个章节的这样一个过程，叫制定进度计划，那么制定进度计划呢，最后一定会得到一个进度计划对吧，那么如果说这样一个进度计划。

会被那些啊管理层以及重要的那些相关班，他们啊开会讨论认可的话，那么这样一个计划呢就会成为进度的基准，它就会是作为后续去执行这样一个项目的一个，参考依据，以及去做监督和控制的一个，对比的一个参考信息。

我们一起来看一下关于这样一个过程，制定进度计划，制定进度计划呢，他说是要去呃分析项目的这样一些活动的顺序，然后呢要去以及包括他的一些持续时间呢，资源需求啊啊进度的制约因素。

其中关于资源的需求在咱们这样一个章节中，没有重点去讲，他在哪里呢，他在咱们的那个项目资源管理这一章，所以我们等会会在项目资源管理这一章，会有一个过程叫做嗯估算资源，估算活动的资源好，那么有了这些活动。

他们以及他们的排序，有了关于这样一些活动，他们的持续时间和资源需求，以及关于啊项目的一些进度制约因素以后呢，我们就可以创建一个进度模型啊，这个进度模型其实说的就是说，我们可以制定这个进度计划嗯。

那进度计划和进度管理计划他们有什么区别，想一想，而事实上每一个知知识领域中的是什么，什么管理计划，他都会指的是说我们要如何去管理好，这样一个知识领域的各个过程对吧，所以进度管理计划也不例外。

它会关注的是我们如何管理好进度，也就是说我们如何去定义活动呢，如何去进行活动的排序啊，如何去估算活动的这样一个持续时间，包括说如何去制定清除计划等等，这样一些内容我们如何去做。

这是进度管理计划里面的内容，而进度计划呢，它关注的是说我们做这样一个项目的话，可能在什么时间点该做什么事情，什么时间点该出什么成果，关注的是这样一个内容，也就是一个具体的可以执行的。

可以参考的这样一个计划好，我们一起来看一下它的输入工具和技术，还有输出，首先它的输入中一个叫项目的范围管理计划，还有范围的基准，那么因为所有的东西都是来自于需求，然后有需求得到范围。

然后从范围开始会得到我们的关于啊，进度方面的要求啊，然后是成本方面的这样一些讯息啊，以及关于质量方面的内容，所以呢他们会做一个很重要的输入信息呃，除此以外呢还有若干的项目文件，这边可以看到很多啊。

呃前面有故障活动的，就是定义活动会得到一个活动清单，活动属性对吧，然后估上那个活动的持续时间呢，会有一些关于估算的依据啊，估算持续时间呢，然后呢在我们前面定义活动的时候。

还会有一个叫进度的里程碑清单对吧，然后后面那个就是排列活动顺序呢，会有一个进度的网络图，然后在估算资源的时候呢，也会有什么派工单，资源的里面呢会有资源的日历，资源的需求等等。

而除此之外加上这样一个风险的预测，因为我们所有做任何一个事情，它都有可能会有风险的存在，是不是啊，这边还有一个叫经验教训登记册，它会帮助我们更好的去做好，这样一个制定进度计划的过程。

呃如果说这样一个项目，它本身是有甲方和乙方的这样一种项目的话呢，那可能合同中本来就已经约定好了，说这个项目他必须在什么时间内完成对吧，所以这个时候呢它的这样一个协议或者合同，也会是一个重要的输入。

当然如果说这个项目它本身没有合同的话，那就是另当别论好，然后除此以外呢是事业环境因素和组织过程，资产好，我们接下来再看它的工具和技术，一个呢叫进度网络分析，进度网络分析呢它它会是指的是呃。

关于使用进度网络分析的这种方式，来做这样一个事情，它和底下的这样几个工具呢，它们不是一个并列的关系，事实上呢关键路径法是进入网络分析的一种呃，资源优化是进入网络分析的一种，然后呃包括说提前量呀。

之后量啊，还有进度压缩啊，这都是进度网络分析的一种情况，好然后我们一会儿会详细的去讲，虽然说这样，这个章节里面可能会看上去有比较多的计算，但是我在这边提前说明一下，绝大部分的计算你都不需要去掌握。

对于偏僻考试你都不需要过掌握，当然了，你如果说是自己觉得对这个东西有兴趣的话，你了解一下也不是什么坏事情啊，好然后除此外还有工具是什么，数据分析用假设情景分析，也就是说假设出现这样一个什么情形的时候。

如果怎么样会怎么样对吧，然后是项目管理信息系统和敏捷发布的规则，我们一会详细的去看他啊，这样一个章节的间隙工具和技术，我们会都会逐一的去看，而最后呢它的输出一个叫进度基准，这个进度基准。

它其实指的就是说被批准的这样一个进度计划，对不对，然后这边还有一个关于这样一个进度计划，然后呢是进度的数据，就是对于进度的一些相关的一些信息，或者辅助的讯息的一个说明，还有一个是项目日历。

项目日历会给到说在什么时间段里面，这个项目该要做哪些事情或者是什么啊，什么团队是单班的，什么团队是休息的，给到这样一个信息对吧，比如说我们通常我们可能做一个，项目的日历的时候，我们可能要跑掉呃。

重大的节假日啊，要跑掉这样一些呃，企业内部的这样一些重大的节日，那种什么企业节庆日，包括什么周年庆啊之类的对吧，除此以外呢会有一些变更请求的产生啊，这个的话其实很多时候都会有变更请求啊。

然后另外是项目文件的更新，包括说进度计划的更新和有还有成本更新，所以我们可以看到，其实进度和成本它们之间有很多很微妙的关系，有很多微妙的关系，不是说谁先谁后啊，不一定说先有成本，再有进度。

也不一定说先有进度，要有成本，但他们之间通常是呃就像书上说的，看上去呢，我们都会以一种独立分割的形式，来讲解每一个过程，但是实际上他们是会用一种难以描述的，这样一种方式来去交叠在一起。

那包括知识零和知识零，它们之间有的时候也有很多，这种很复杂的一个交错在一起的，没有办法说完全严格的区域把它给区分开来，然后除此以外呢，还有一些文件的更新，包括什么活动清单，活动啊，活动的属性。

然后是什么持续时间的估算，经验教训能力测资源需求风险登记册，还有假设日志，也就是说那那里面的大部分的内容，我们在这边都会有一个更新，我们一起来看一下这样一个过程，它的概念关于制定进度计划。

首先就是说通过拿到这样一些输入的信息，拿到这样一些其他过程的输出，作为它的一个输入信息以后呢，会创建这样一个进度模型，而这样一个进度模型呢，它是为后续的这样一个工作来，去起到一个一个一个一个一个起点。

或者是支撑的一个作用，你看后续要去执行，以及后续要去监控，都需要依靠它，都需要用到它本过程的主要作用，他说把进度活动持续时间资源资源可用性，逻辑关系等等这样一些东西啊，进入规划工具。

从而形成一个包含各个阶段活动，计划日期的进度模型，所以对于精度模型，你觉得如果有陌生的话，你看这样一句话就好了，就是说它会有一个包含各个活动的计划，日期的进度模型，也就是说我们这样一个进度计划呀。

他会给到说具体的这个活动，他在什么时候做，这个活动，又在什么时候做，他会给到一个这样的信息呃，编制进度计划往往是一个反复进行的过程，事实上每一个这种规划过程组的过程都，它都会是这样一个反反复复的过程。

因为它很难说一次性的就把它给做完呃，这一过程旨在确定项目活动的这样一个计划，的开始日期和完成日期，而通常这个计划的开始日期和完成日期，容易做到吗，容易确定下来吗，很不容易的啊。

很多时候都会有很多的这样一个变动，在编制进度计划的问中，需要去修正，包括对于时间的估算呢，对于资源的估算呢，这样的话才能够去进，制定一个相对有效的这个进度计划，随着工作的推进。

项目管理计划的变更以及风险性质的比演变，应该在整个项目期间要持续的去修订进度计划，其实他会告诉我们的是这样一个讯息，包括你后来在后面的那些章节，都会看到类似的这样一个讯息，就是所有的这样一些重要的文件。

它都不是一次性就做好，它都会有持续有很多很多的过程，然后接下来我们把这样一个章节，它的一个工具简单来看一下，后面我们会把它展开来看，一个叫进度网络分析，进度网络分析呢他说的是通过多种分析的技术。

包括哎看诶关键路径法，关键链法，资源优化技术，建模技术，包括假设情景分析，资源平衡等等这样一些东西，来计算项目活动未完成部分，它的一个最早开始时间和最晚开始时间，还记得吗。

我在前面的这样一个节里面有给大家讲过，关于最早开始时间，最晚开始时间的一个案例啊，举了一个例子，大家可以看到，对不对，那后面还会有个例子再帮大家再看一次，虽然说这东西对于PMP考试，认真的是不重要的呃。

以及最晚的最早的完成日期和最晚的完成日期，也是我们的结束日期对吧，就通过这样一种，一是一些个具体的方式和方法，来去找到这样一个活动，它的最早开始时间和完成时间，最晚开始时间和完成时间。

这样的话我们可以去得到一条路径，知道在什么时间点做哪些事情对吧，某些个网络路径可能会包含有路径的汇聚，或者分支点，嗯一会我们也会看到啊，其实对你来讲可能关系并不大，因为这个考试它真的是不会考。

这么复杂的计算啊，包括最近我看到呃，咱们现在即将要参加考试的，这样一个班级的同学也在问说RG3题什么的，然后我还特意在我们那个助教团和呃，咱们的那个老学员群里面有去问询了，大家给的反馈。

事实上是真正的要考计算的地方，很少要考计算的地方只有哪几个呢，一个是三点估算，就是一倍的最可能啊，不是一倍的，最乐观加上四倍，最可能加上一倍的最悲观，再除以六，就是一个三点估算，一个呢是那个沟通渠道数。

那个呢在项目的沟通管理这一章里面会有，如果说有这个团队有N个人的话，那么是N乘以N减一，在除以二，这是一个关于沟通渠道渠道数，然后还有一个呢是关于政治管理中，有一个简单的叫做那个进度的偏差。

还有一个成本的偏差，以及进度的绩效指数和成本的绩效指数，简单知道这个就足以，其他那些东西都不太需要去弄啊，不太需要去弄呃，花心思后想花时间，但是你说完全不讲吧，好像也不行，万一说哪一次出现了以后。

大家可能会吐槽啊，说曾经考试考过了，你怎么没讲，但事实上作为一种，如果说用一个理性的科学的方式，来对待这样一个事情的话，你花大量的时间用在计算上是非常不值得，也是非常不明智的一种一种一种一种举措。

而最理想的状态就是说大部分东西都可以pass掉，ok pass掉，如果说你觉得你能够接受这样一部分，你看一看也行，如果是你觉得你理解起来有困难，那就真的是可以直接给pass掉啊，为什么这样说呢。

因为事实上咱们的学员也是来自于五湖四海，包括还有一些海外的同学，我有一些学员在日本参加考试啊，在加拿大，在美国嗯，参加考试，还有人在中东地区学习，然后想要去参加考试的呃，还有新加坡的都有。

那么他们来自于各行各业，所以有些人的背景可能是理工科的背景，然后对于计算觉得是毫不费力，他对于并且可能工作环境的原因，导致对计算题已经是失去兴趣很久了，那么在这里的话，我真的说明就是PMP的考试。

他真的是不考计算，因为它是来自于美国，然后他是一个全球范围内的考试，他要照顾全全球人民，所以他不会考这种很复杂很变态的计算题呃，这是关于轻度网络分析，在这边就顺便也把那个计算题的这样一部分。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P21：0609关键路径法 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

可能受活动总浮动时间的一个影响，那么总浮动时间是什么，一会也会看到总浮动时间啊，总浮动时间会使得项目的这样一个进度计划，富有弹性，它可以是正数，总浮动时间是什么呢，它是指在不影响整个项目完工的。

这样一个时间的情况下，这样一个活动，他自己可以长一点或者晚一点，可以浮动的这样一个时间，它可以是正数，也可以是零零，就是没有浮动的时间，对不对，也说你只能是在哪个点开始，你如果再晚的话。

你就会影响整个项目的周期，还有可能是负数，负数是什么情况呢，负数他就是说这个项目它已经是延迟了，你现在做什么都已经是有延迟了啊，关键路径上的进度活动称为关键活动，但这其实我这样看来的话。

我觉得这一章节应该要写，要写这个字啊，就说大部分内容可能你都不需要去关注呃，我们会有一个关键路径，关键路径上的活动呢叫关键活动，了解下就可以了，一般的关键路径上的活动呢都是呃总时差为零。

总浮动时间为零的这样一些路径，所以他说未来使路径浮动时间为零，或者是正值的话呢，我们可能需要去对东西做一些调整，那么这些调整的话，其实就是通常情况下，你我们在前面做这样一个排列活动顺序的时候。

已经是给出了活动他们之间的一个逻辑关系，对不对，那么这个时候你再来调整的话，有可能会打破一些原有的关系，导致一些东西的不平衡，会导致可能会产生更多的这样一个反攻，这个呢在我们后面的控制进度中会有说明。

网络图中有可能会出现多条关键路径，和多条次关键路径，这个你可以了解一下，就是如果说说关于关键路径的话，我们可以有一条，也可以有多条，然后呢往往我们会在关键路径上面去压缩的话。

才能够去让工期得到一个缩短呃，在这边给大家去看一个啊，对浮动时间详细的讲一下浮动时间，那么浮动时间呢，它是指不延误总工期的这样一个情况下，活动可以击中的时间，它是活动哦，所以一个项目上。

假如说是这个项目有100个活动，那么每一个活动，他这样一个总复动时间都有可能会不一样，因为浮动时间它是单指某一个活动，他自己的可以激动的时间，总浮动时间是等于该活动的最迟完成时间，与最早的完成时间之差。

或者叫做说直接拿最迟的完成时间，减去最早完成时间，或者是它的一个最值，开始时间与最早开始时间之差，所以其实也就是说他计算怎么计算呢，就用那个LS减去ES就可以了，或者你也可以用LF减去EF也是可以的。

也是可以的啊，通过这种方式可以算出每一个魂卡自己的，这样一个呃浮动时间，但浮动时间本身记住，这里面打了一个这样一个标记，那么自由活动时间呢，它是指的说在不延误总那个紧后，活动的最早开始时间的情况下。

它可以浮动的时间呃，这个的话它的要求，其实就比那个总浮动时间要更更高，对不对，也就是说这个活动A他有两个紧后活动，假如说这个活动是A，然后他有两个紧活动，一个叫B1个叫C，然后后面还有一些别的别的活动。

那么它的制它的那个总浮动时间是什么呢，它的总浮动时间是说，我只要不影响整个项目的，这样一个总工期的情况下，我可以弹性的时间，我可以早一点，晚一点的时间，而自由浮动时间是什么呢，自由浮动时间是指的。

是说我在不影响我的紧后活动，也是B和C是两个紧后活动，对吧，不影响我的紧后活动的最早开始时间的情况下，因为他最早什么时候开始呀，他最早的时候什么时候开始，那么在不影响最早开始的情况下，它可以浮动时间。

这才叫自由浮动时间，我们看这样一个名词，我们换一句话来讲，就是说这个自由浮动时间，是说我怎么浮动都没关系，对给别人一点影响都没有，对别的活动一丁点影响都没有，那么可以想象得到自由浮动时间。

它一定是大于还是等于，还是小于或小于等于这样一个总浮动时间，它一定是小于等于啊，它一定是小于等于，它一定不可能说比那个总数的时间还大，因为它的要求会更加的苛刻啊，这句话就不讲了啊，然后，为什么呢。

因为自由浮动的时间，它是总浮动时间的一个构成部分，它是只是其中的一个部分而已，呃我觉得可能还是用例子来给大家一起来展示。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P22：0610关键路径法案例解析 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

大家好，接下来我们一起分享到的是一个项目，关键路径法的事例，我们可以看一下这样一张图，看上去是显得非常的花啊，下面有颜色非常多，但是我跟大家简单解释一下，就是我们假设看到的图。

上面是只有这样一个白色的数字，以及这个白颜色的这样一个字母，还有白颜色的这样一些节点信息，好假设我们只能看到这样一个信息的话，其他的所有带颜色的数字我们都是看不到的，那么这样一张图你可能会想到什么。

如果你仔细去观察一下，你会发现每一个字母下面都会对应有三个数字，对吗，那么每一个字母它通常代表的是一个活动，我们这是用一个带箭头的线来去表示一个活动，对吧，首先是考试虽然不会考这么复杂。

但是我只是想跟大家简单讲一下，你如果有兴趣，你可以听你跳过这一章，对考试一点影响都没有，那么一个带箭头的线来去表示一个活动，然后这个活动下面有三个数字，你会想到什么，会不会想起一个一个工具叫三点估算。

没错啊，这个就是一个三点估算的方式，那么我们有了这样一个三个数值，也就是说是最乐观的时间，最可能的时间以及最悲观的时间，有了这三个数值以后呢，我们通常就是会用三点估算的方式，去算出它的一个期望时间对吧。

希望时间怎么算呢，用一倍的最乐观，加上四倍的最可能，再加上一倍的最悲观，然后再除以六，还记得吗，是这样的一个情形对吧，那我们就假设通过这种方式，然后上去了每一个活动，它对应的这样一个啊。

持续时间也是我们期望的时间，那么期望时间用紫色来表示，哎这就是六，假如我们说天，那么就是六天三天六天四天啊，类似这样的一个情形，好这个应该是可以达成共识，就是我们通过三点估算。

算出每一个活动他的一个期望的时间啊，用紫色来表示，然后接下来呢我们用关键路径法，来找出这样一个活动，它的关键路径，以及每一个活动它的一个总浮动时间呃，找到关键路径的方式呢是这样的，它会分到四个步骤。

第一个步骤呢是从左往右推，找到活动的最早开始时间，最早开始时间，也就是我们那个最早看时间，start好，我们一起来看一下啊，首先活动A这边是从零开始，还记得为什么从零开始吗，我们之前有说过。

如果我们换一个这样的一个时间轴，然后如果是按照这种方式来去标识啊，这是0134567好，那么第一个活动它的持续时间是四天，那么就是从零这个点开始到四这个点好，然后下一个活动呢是持续时间是六天。

那么就可能是从四点开始，然后一直持续到某一个数字八对吧，可能是这样一个情形，所以你可以理解吗，零这个极限点它并不是说是从零开啊，0_{4，它是把这样一个时间节点这样算进来，这里从4}4结束。

下一个呢就从四开始，是这样来算的啊，好我们一起来看一下，我们先第一步从左往右算，找到活动的最早开始时间，那么第一个活动A它没有前置的活动，它是第一个活动，所以它的时间就从零开始，用绿颜色表示，从零开始。

我觉得换一种颜色可能会更好一点啊，好我们换了一个颜色，那么首先第一步是从左往右算，算出它的一个最早开始时间对吧，那么第一个活动因为是没有紧前活动，它就是第一个活动，所以呢它的时间是从零开始。

我们用这样一个绿颜色来表示，它的最早的开始时间是零，第二个活动B他也是同样的，他没有紧前活动，他自己本身就是第一个活动，所以呢它的最早开始时间也是零好，然后接下来看他们的第三下一个活动。

第三个活动C活动C它只有一个颈肩活动，是A对不对，那么也就是说活动A完成了以后，活动C就可以开始，那我们可以看一下活动A什么时候完成，他从零时间点开始，他自己的持续时间是四，紫色的是四。

那么也就是说0+4=44，那个节点就是它的完成时间，也就是说这个节点是它完成的时间，而这个节点是在完成的时间，也就是下一个活动开始的时间还记得吗，所以呢它的开始时间是四，那么同样的活动D活动D呢。

它只有一个紧前活动，是活动B所以呢他看到B完成它就可以开始，B完成是什么时候，0+3=3，所以这个三是这样来的啊，活动一活动一和活动D他们有一个关系，是他们有一个共同的紧前活动，活动B。

所以他们的最早开始时间应该也是相同的，因为他们都是从这个点开始，都是他结束以后，他们两个才开可以开始，所以它的最早开始时间也是三，就跟他是一样的，实际上也可以通过计算的方式啊，也可以是0+3=3。

这样来的好，再看活动G这是活动歌啊，活动歌活动记它有几个警衔活动呢，你可以看到很明显C是他的紧前活动，D也是他的紧前活动，他如果有多个警前活动的话，我们什么时候才能够让他开始做。

一定是他的所有的警戒活动全部都做完，对不对，所以一定是把活动C也做完，把活动D也做完，那我们可以看一下，把活动C做完到了什么时候，C做完的话是四加上他自己的持续时间是六，最早开始时间是四，4+6=10。

所以到十这样一个节点的时候，活动C已经完成，而活动地呢他是最早开始时间是三，它持续时间是四，那么是3+4=7，所以他在七的这样一个时间节点就可以完成啊，那么我们可以看一下。

一个是到了十这样一个节点才能够完成，还有一个呢是到了七这样一个节点可以完成，那么哥要在什么时候开始，戈必须是让他也满足，同时让他也满足，那么只能是从这个时间点开始，对不对。

所以只能是从十这样一个时间点开始，所以只能是从前往后算的时候，只能只能是取了个比较大的值，比较靠后的那个值，所以我们就只能是取了个十，取它的前面那个10O，所以失去了一个十啊，只取4+6和3+4。

这两个值中比较大的那个比较大的那个好，我们再往下面来看，这边有个活动F是一个虚活动，它是虚线虚活动，那么虚活动呢我们就不去管它了啊，那我们再去继续往下面来看到的，这边有个活动H活动H有几个景前活动。

仔细看一个是活动一，一个是活动F那活动F呢是一个虚活动，虚活动它只是表示一种逻辑关系，他自己并没有一个真实的活动的存在，他表示逻辑关系是什么呢，它表示的是前面这些活动和后面这个活动，他们之间有关联。

所以活动H的紧前活动其实是有一有D有C，他们仨都是H的紧前活动，那么都是H的紧前活动的话，我们要去怎么找他，最早开始时间，我们一定是把这三个活动，他们那个最早结束时间都算出来，算完以后呢，取大的值。

OK应该是取大的啊，取大的那个值，所以这边就是4+6=10，3+4=7，然后3+3=6，诶这样的话A10是最大的，所以取了一大的值，取了一个十活动I它和活动H刚好是相同的，它们之间都有共同的紧前活动。

所以呢他也是直接取他们之间最大的那个值，取了十对吧，好再往下面来看活动J，活动J他有两个紧前活动，一个是活动哥，一个是活动H对吧，那么我们就可以看一下活动哥，他那个最早完成时间是10+3=13。

而活动H它的最早完成时间是10414，所以呢我们要取什么取大的啊，取大的，所以是取了14，然后再看活动K活动K的话呢，它只有一个仅限活动，是活动I所以就比较容易算对吧，就是那就直接是10+6=16。

16是他的活动I的最早完成时间，那么也就是活动K的最早开始时间啊，那么通过这种方式来算以后呢，我们知道这个项目它是什么时候可以完成，你可以看16和14加六等于十二十，然后16+3=19。

所以也就是说到20的这样一个，时间节点的时候，这个项目就可以完成了对吧，所以这是第一步，从左往右算，找到活动的最早开始时间，同时呢，也把整个这个项目的一个总时长算出来了，总时长就给算出来了。

好第二步呢是从右往左算，找到活动的最晚开始时间，第二步是从右往左算，找到活动盘的一个最晚开始时间，最晚开始时间怎么算呢，那我们肯定是以这个20作为一个节点，因为我们是希望项目不要延期的。

那么以20作为节点，从20开始，那么到20结束，那么这个活动J1它最迟必须什么时候开始，那么就是用20-6，对不对，用20-6=14，红色的这样一个14啊，这样来的，而活动K它最晚最晚什么时候开始。

它最迟是到20的时候结束，那么他自己持续时间有三，所以是20-3=17，所以这个红色17是这样来的啊，是用20-3=17，好再往下面来看活动I，活动I呢它只有一个紧后活动是K对不对。

所以呢直接是用这个K来去计算，这个红色的时期，是他的一个是活动K的最晚开始时间，那么同时活动K的这个时期，也就是活动爱的最晚结束时间，那么他最晚结束时间是17，那么他最晚什么时候开始用17-6。

17-6=11，所以这个11是这里啊，是这样来的好再往下面来走，再看活动H活动H的紧后活动是活动J，J是最晚是在14的时候开始，他呢就必须证14-4=10，所以这个红色的十是这样来的啊。

是14-4=10，而活动G或者叫活动哥他也是一样的，用这个14减去这个34-3=11，是这样来的啊，OK也就是说今后活动的最晚开始时间，就是自己的最晚结束时间，用自己的最晚结束时间减去自己的持续时间。

就等于自己的最晚开始时间对吧好，再往下面走啊，接下来到了一个活动，叫做活动一活动一它有几个紧后活动，仔细看有两条，对不对，一个是活动H，一个是活动I，那么活动H它是在十这个时间。

他是最迟最迟在十这个时间点必须开始了，而活动I呢，它是最迟，最迟必须在11的这样一个时间开始好，那么如果说是一个东西，它涉及到要开始，你在这个时间点开始开始以后呢，你的紧后活动应该是在11的时候开始。

11的时候开始，还有一个紧后活动呢是在十的时候就必须开始，那你必须在什么时候结束，你必须在十这个点就结束，对不对，因为你只有结束了以后，你的紧后活动才可以开始，你要满足你让你的颈后活动能够开始的话。

你必须得要结束，所以在这里的话活动一它必须在什么时候结束，它必须在这两个值中比较小的那个值，比较靠前的那个值那个地方结束明白，所以呢应该是取这个十，也就是说从右往左上，找到活动的最晚开始时间的时候。

它的取值是取小的那个取小的啊，取小的那个值，所以我们就可以看到，从这个十和这个11中取了一个比较小的值，十和11，他们十比较小，十用，那所以他就用10-3，10-3=7，所以这个红色七是这样来的。

他是用这个红色的10-3=7，这样来的啊，再看活动D活动D它有几个节目活动，这样一看只有一个活动歌，对不对，但事实上它还有一个虚活动F，而虚活动F后面又有紧跟这两个H和I，所以它实际上有几个正儿八经的。

今后活动有三个啊，有三个，所以他是GHI都是活动D的紧后活动，所以他要开始的话，必须得让这三个都他要完成的话，必须得是先完成了以后，他们才能开始，所以它必须是在他们的最晚开始时间之前，结束掉。

而这个最晚开始时间是11，这个最晚开始时间是十，这个最晚开始时间是11，所以他应该要取比较小的那个靠前，一个靠前的那个，OK所以取了这三个中比较小的那个十，所以用十减去自己的那个持续时间四等于六。

所以这个它的最晚的开始时间六是这样来的，就是用最晚结束时间十减去它的持续时间，四等于六，是这样来的啊，再往下面来看，那么活动C活动C呢，它的紧后活动其实C和D它有一个共同的地方。

就是它们有相同的紧后活动，对不对，他们有相同的紧后活动，因为它的后面他都是到了J4这个音节，所以它的最晚的结束时间，跟这个D的最晚的结束时间可以是相同的，相同的情况下。

那我们就可以找到十十一十一十十一三个钟，取消那个十最晚的结束时间必须是十十，减去他自己的持续时间，60-6=4，所以这个红色四是这样来的啊，好那么再来看到活动B活动B呢，它有两个紧后活动。

分别是活动的D和E对吧，那么活动D和E的话，必须得满足这两这两个活动，D和E它的一个最晚的开始时间，它才能够他必须得要结束了以后满足他们，所以呢必须是一个是六的这个时间点结束，一个是七的这个时间点结束。

他在什么时间点结束，它必须在六的时间点就结束，他只有在六的这个时间点结束，它才可以满足D合影，他如果到了七的话，他就只能满足E不能满足D了，这个活动就逻辑就错误了对吧，所以他必须取消的取消啊。

记住是取小的，所以就是用六和七中比较小的那个六，来作为它的一个最晚的结束时间，最晚结束时间减去他自己的持续时间，得到最晚的开始时间，活动三就得到三啊，那再看活动，再看活动A。

活动A呢他的那个最晚的结束时间是四，他自己持续时间是四，所以是4-4=0，它的最最晚的开始时间是零，这是第二步，所以通过第二步的话，我们就已经找出来了这样一些一些相关的信息，就是找到一个最晚开始时间。

然后第三步呢，第三步呢就是找出它的活动的总时差，总时差那个总时差也叫总浮动时间，总浮动时间它的计算方式是用L减去E，用X减去ES，那我们一起来看一下啊，看一下，比如说活动A活动A的总时差是多少。

用L减去1S用红色的这个减去绿色，这个对不对，所以用0-0=0，然后活动B3-03，然后活动C呢4-40，然后活动D3活动17-34，然后是活动G10-11啊，11-10=1，然后H呢10-100。

然后I呢是11-101，还有一个是活动J，活动J呢是14-140，然后活动K呢是十七十减16等于一好，所以就通过这种方式，用最晚开始时间减去他自己的最早开始时间，找到这个活动的总时差。

这个总时差也就是说我在不影响整个工期，不影响这个整个工期为20的这样一个情况下，我可以早一点，可以晚一点可以浮动的这样一个时间好，找到总时长以后呢，第四步就找到关键路径，关键路径啊，这个关键路径呢。

就是我们找到了一些总时差为零的活动，所组成的路径，就是我们的关键路径，我们可以看一下这边总时差为领导活动，一个是活动，一个是活动C，一个是活动H1个是活动J，那么就是AC然后HJ但是它中间这里断掉了。

有个虚活动连起来，所以呢是怎么算，就把F也算进来，对不对，所以是ACFNHJ，所以这就是它的一个关键路径，OK如果用传统的方式来计算呢，就是用这种方式来算出来的啊，但事实上对于考试来讲的话。

其实你不需要这样来算，因为考试不会考这么复杂，考试对于考试原理要怎么算呢，我们翻到下一页来告诉你怎么算啊，或者我直接在这里也讲了，就直接找那个路径中最长的那一条路径，那就是关键路径。

打个比方这个活动的话，你可以看整个这个项目啊，它的路径ACFHJ这样算下来的话，你把它数字带进去以后算的是20，对不对，是20，让你把其他的所有路径都算进来，你发现没有一个超过20。

只有这个20是最长的，最长的，这个就是20，这个20呢就下来关键路径，所以你就是找最长路径就可以了，最长的那个路径啊就可以了，这就是一个关键路径啊，然后关于关键路径这边的话，有一个有一个关于正态分布的。

这个的话我算了，这个直接这可以直接跳过啊，这个直接跳过考试，根本就不会考那么复杂的东西啊，他简单说的意思是什么呢，这是一个正态分布，这是一个正态分布的图形，如果你还记得你在大学的时候学过的概率统计。

概率论和数理统计的这样一个课程的话，您大概会有一点点印象啊，那么它指的是我们做一个事情，我们的期望时间是20对吧，ACFHJ他的期望时间是20，然后通过一些方式可以去算算一个。

那个每一个活动它的一个标准差，这个标准他这是用数学的计算方式啊，啊具体怎么算呢，我不跟不跟大家讲了，然后算出来结果呢可能是1。76，1。76是它的一个标准差，然后呢在正态分布中一个东西，它在期望时间内。

正一个标准差的范围内，完成的概率是68%点几，这是一个具体统计出来的纸质啊，不要问他为什么，这是统计出来的结果，也就是说20-1。76，到20+1。76的这个时间段里面，完成的概率是68%点几。

然后如果在正两个标准差，也就是20+2个1。76，和20-2个1。76，也就是说这个时间，也就是说这个时间内完成的概率，是95%点几，那么同样的他是说三个标准差，在三个标准差之内完成。

它的概率是99%点几，那么一直到六个sigma，如果说在六个标准差之内完成的概率，就达到了99。999%几，那另一个呢，就是我们说的那个6sigma的这样一个原则，60个嘛呢，它是100万中有3。

4个bug，100万中有3。4个bug，也是9304个不合格，其他全部都合格，所以你可以算出，当然是99。99966%，但是这样一个意思啊，当然以上信息你都不用去记，不用去记，考试不会考这么复杂好。

这是关于关键路径法的分析，简单来说到这里，那我们再回顾一下，就是它的步骤呢四个步骤，第一个步骤呢是从左往右上，找到他的那个最早开始时间，就是找到每一个活动的最早开始时间，然后第二个步骤呢是从右往左上。

找到每一个活动场最晚开始时间，第三步呢是它们相减来找到活动的总时差，然后第四步是找出关键路径，就是把那些总时差为零的那样一些活动，勉强的这样一个路径就是关键路径，而关键路径关键路径它到底是什么鬼呢。

其实就是这条路径啊，很关键，什么关键不能够延迟，你这条路径一旦有延迟，就会影响整个项目的工期，所以他才叫关键路径，就是所有的活动，那个他的那个能够活动的时间为零的。

那些活动组成的路径将成为成为了关键路径，所以我们在考试的时候不叫考试啊，所以我们在做管理的时候，其实是要去关注这样一个关键路径，关键路径一旦有延迟，整个项目它就会有延期啊，当然了。

那些非关键路径项目要不要关注呢，也要去关注啊，非关键路径的话，它多少它会有一些是可以浮动的，对不对，它可以浮动的时间有一呃，多少会有那么一点点，而这样一个浮动只要说在你这样一个范围之内。

那么就都是没有问题的啊，都是不要紧的。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P2：0502项目范围管理发展趋势 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

好接下来我们一起看到的是项目范围管理，它的这样一个发展趋势，还有新兴实践呃，首先他会说到一个是需求，一直都是管理中的重点，都是项目管理中的一个很重要的重点，所以呢我们会要重点去关注需求。

而这个需求呢除了功能啊，性能啊这样一些维度以外呢，还有一个东西叫做商业分析，就是关于呃这样一些商业价值啊，商业分析它也是我们很需要去关注的一个项目，它为什么值得去做这样一个维度，也是需要去关注的啊。

组织在开始到如何运用商业分析，通过定义管理和控制需求活动来提高竞争优势，商业分析活动，他说可以在项目启动和项目经理任命之前，就开始，就是前期先做这样一个商业分析，然后才能够确认要不要做这样一个项目对吧。

需求管理过程它是始于需求的评估，而这样一个评估呢，有可能是始于需求的一个什么组合规划，项目级的一个规划，还有或者说是单个项目，我们还记得那个什么项目集项目组合吗，也就是我们在最前期的时候。

我们去做这样一个区分的时候，其实就可能会涉及到，关于说做这样一个项目的话，可能需要哪些需求性的讯息对吧，但是这样来说这都会有关联啊，整个项目范围管理过程，那么我们需要去注重于商业分析。

专业人士的这样一个合作，为什么要去注重与他们的合作呢，因为通过与商业分析专业人士的合作的话，我们可以一方面是去确定问题，并且去识别这些商业的一个需要呃，然后第二个是识别便捷区，推荐。

能够满足这样一些需要的，可行性的一个解决方案，第三个呢收集记录并管理相关的需求，这样的话能够去满足后续的这样一个商业，或是项目它的一个大目标，推动项目集或者是项目产品服务，最终成为它的一个成功的应用。

也就是说我们去了解这样一些商业，是关于商业分析这样一个维度的话呢，我们可以去了解他的一些商业需求，然后得到一些可行性的方案，最后呢产生这样一些可交不成果，满足项目目标达成这样一个期望。

那需求它的过程结束于需求关闭，也就是说我们最后一定要有这样一个需求，关闭的过程，要把这些东西移交移交给接收方，就是我们在结束项目或阶段的时候，要做的事情对吧，这个时候才算是正版，也是关闭掉了。

应该要把商业分析的角色和职责，分配给具有足够商业分析技能的这样一个，或者是专业知识的这样一个人员，也说项目经理呃，我们其实在第三章有看到过，你要不要了解这样的东西。

要不要了解一些商业分析的技能和知识也需要，但是呢你可以并不成为这样一方面的专家啊，具体这一方面的工作，你还是要去分配给相对应的人事，但是你需要有所了解，他如果要有商业分析师的话呢。

我们应该是说跟商业分析师之间，成为一种合作的关系，伙伴式的合作关系，那这样的话就彼此之间可以有一些呃，相互补充啊对吧，然后接下来我们看到的是关于裁剪时候，要考虑的因素，在项目范围管理中。

我们总共有这么几个过程，就是啊规划范围管理啊，然后是收集需求啊，定义范围呀，创建工作分解结构呀，然后后面是去确认范围和控制范围，那么同样的还是需要有有可能会有一些项目，它是各不一样对吧。

那有可能会需要一些裁剪，裁剪的时候要关注一个是关于知识和需求管理，他的组织是否拥有正式或者非正式的，这样一些知识和需求管理体系，这也是我们裁剪需要去关注的一个方面，第二是说呃关于确认范围和控制范围。

我们是否有相关的这样一些政策，这也是我们去裁剪所需要去考虑的一个维度，第三个说是开发的方法，你到底是用哪种方法呢，你是用一种迭代型增量型，还是用一种传统的什么预测的形式，还是说用混合的方式。

那么对于我们是收集需求，管理需求也都会有很多的差异，对于范围的管理也会有不一样，所以呢我们也需要去考虑，还有第四个就是需求的稳定性，那么事实上如果说需求越不允稳定的话呢，我们也许就要去采用这样一种啊。

敏捷型的方式对吧，但是如果说需求本身就很稳定了，我们可能用一种预测性的方式来去做，那这样的话对于需求管理它是有很大的不一样，还有最后一个是关于治理啊，是否拥有这样一个正的一个治理的。

这样一些政策程序或者质量，这样的话也是对于我们去做裁剪有一些帮助，感觉说的都是一些废话啊，有没有，但事实上你要知道，就是说我们整个做裁剪的时候，一方面是说看要用哪些过程。

另外一方面呢是用这样一个过程里面的，哪些QQ输入啊，用哪些工具和技术啊，最后需要得到一些什么样的输出啊，我们都可以做一个裁剪，那么其实是应该要考虑到它的方方面面，而这个呢就是指的说。

咱们在整个项目范围管理中，所要涉及到或者考虑到的这样一些方方面面啊，然后最后我们来看一下在敏捷或适应环境下，我们需要去考虑的因素呃，因为本身现在当下这样一个敏捷的开发环境，开发的方法。

或者说是这种敏捷的管理的思想，是越来越受重视，我们看一下对于需求不断有变化，这是一个实情对吧，基本上尤其是在IT这样一种领域，需求变化特别大，然后风险大，不确定性很高的这些项目的话呢。

那我们在项目最开始的时候，通常是没有办法来明确项目的范围，那么这个时候我们可能是说，他的需求可能会是逐渐明确描清楚，这是一个当下的现状，不只是你的项目，别的项目也都一样啊，很多项目都是这样的。

都是逐渐逐渐的才才清晰这一部分内容，敏捷方法特意在项目早期，缩短定义和协商范围的时间，诶，这是一个优势，对不对，也就是，既然我反正也搞不清楚这样一些东西的话，然后后面的话逐渐逐渐清晰了以后。

然后逐渐逐渐去做呗对吧，所以敏捷他说拥抱变化其实有一还有一个原因，就是说这种方式能够让他快速去做事，能够快速去能够缩短这个时间，并且为持续的探索和明确范围而延长，创建相应过程的时间。

最后面这句话就不用说了，就是我们重点是说通过这种方式，前期就可以快速的上手，后续呢可能这个东西就拖得比较长，持续比较长，而事实上呢，因为很多项目，它的那个需求都是不断的有变化的。

所以呢这种情形其实还比较的适合，在多种情况下不容易不不断涌现出的需求，往往会导致真实的业务需求，或是最初的所处的需求之间存在一些差异，这也是一个现实的问题，那么敏捷方法它的目的。

它说是要去构建和审查一个原型，原型是什么啊，原型也就是我们在做项目的时候，我们所希望的，他大概是呈现了一个什么样的状况，对不对，然后通过公发版发布多次的版本来明确需求，因为这种原型法呢。

它是能够去帮助我们获取更多需求，你做出一个原型，做出一个demo出来，然后给到客户，客户就会知道说啊，我看到一个东西，我才知道它是什么东西，如果不看的话，我凭脑袋想，我想不出来啊。

所以这边有一个关于原型的这一概念，他说能够去帮助我们逐渐的去明确，客户的需求呃，范围会在整个项目期间会被定义，再定义，也就是说事实上呢，这个东西它是持续会做调整的东西啊。

在敏捷方法中需要把需求列入到未完成项。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P3：0503项目范围管理包含过程 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

接下来我们一起看到的是项目范围管理，这样一个知识领域中所包含的各个过程，整个项目范围管理呢，它一共分到了这样的六个过程，首先第一个叫做规划范围管理，那么规划范围管理。

他其实说的是我们如何做好整个项目范围管理，相关的事情，也就是如何去收集需求，如何去定义范围，如何去创建工作，分解结构以及如何去确认范围和控制范围，我们可以看一下，他说是记录定义确认控制。

那么也是是定义确认控制，项目范围以及产品范围，从而去创建这样一个项目的范围，管理计划的过程，第二个过程呢叫收集需求，因为我们所有东西都是从人开始，然后有了人，然后提出需求。

然后才可以去定义我们的这样一个项目的范围，那我们看一下收集需求它是在干什么，收集需求它是未来实现项目的目标，来去确定记录，并管理相关方的需要和需求的这样一个过程，也就是说。

我们在整个作为项目的这个管理过程中，相关方他会提出很多他的这样一个具体的需求，然后我们必须要先有这样一个收集需求的过程，然后才会开展后续的工作，第三个过程叫定义范围，定义范围。

他说是制定项目和产品的一个小细描述，也就是对于具体的这样一个可交付成果，进行详细描述的这样一个过程，那定义完范围得到一个范围说明书，然后再往下面呢，我们因为可能这样一个项目的范围说明书。

对于具体要做的工作，他还是比较大块的，不是那么好的去分工下去，所以我们还会有一个动作叫做分解，把这样一个工作把它分解到一个比较细的维度，叫创建工作分解结构啊，工作分解结构它还在树上面的，通常是讲叫WB。

他说是将项目的可交付成果和工作，分解为比较小的，更容易去管理的，所以它的重点是分解啊的这样一些项目，组建的过程，那么既然是创建这样一个WBS呢，他最后就一定会得到一个WBS。

然后以及还有一个叫WBS词典，而整个这个过程的输出范围说明书，加上这个过程的两个输出工作，分解结构和工作分解结构词典，这三个加在一起来，他们组成了项目的范围基准，再往下面来看。

以上这些呢都是属于规划过程组的事情，而这两个呢是属于监控过程组的过程，我们看一下确认范围，这里面你要记一个关键词叫验收，其实我们在前面也已经讲过很多次，你只要想到确认范围，你一定要想到是验收。

你想到验收，你一定要想到这样一个过程叫确认范围，他说是正式的验收，已经完成的项目可交付成果的这样一个过程，所以通常它会有没有那个客户的参与，一定有对吧好，再往下面来看控制范围，控制范围他说是啊。

监督项目和产品的这些范围的状态，去管理它的一些基准的变更，比如说有变更，我们要怎么样走流程啊，整个项目的范围管理，包括确保项目做且只做做且只做所需要的内容，也就是说我们的范围是只做这个圈一类的。

而这一圈以外的我们也要明确说啊，以外的东西我不做对吧，来去成功的完成这样一个项目的过程，那当然在做项目的过程中，无可避免的是可能会产生很多的变更请求，可能会在项目范围以外的部分呢，它可能会让你多做一点。

对不对，他还让你多做一点，但如果说这些多做的内容，他提出这样一个请求，然后你也去经过审批，最后觉得OK啊，那也不要紧，但如果说是没有经过这样一道工序，然后就直接说他说做这个啊，你就去做。

他说这个你就去做，那这样的话很可能会导致什么蔓延，对不对。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P4：0504规划范围管理 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

接下来我们看到的呢是啊，整个项目范围管理中的第一个过程，叫做规划范围管理，那规划范围管理岗已经有说过啊，首先是如何去定义范围，如何去确认范围，如何去控制范围，就是说如何去做这样一些事情，我给出一个指南。

给出一个参考呃，他的输入一个叫项目章程，还记得他是来自于哪里吗，在项目整合管理中的第一个过程，叫制定项目章程，对不对，唉像我们家庭中，我们当时有说过，他有一个粗略的需求和范围，当时用了一个词叫高层级。

高层级指的是出啊，力度表出的出啊，好第二个输入呢是项目管理计划，你可以看到这边会有很多的一些子计划什么啊，质量管理的子计划呀，生命周期的一些描述啊，以及开发方法的一些描述，也就是说这样一些内容。

对于我们去管理范围都会有一些影响，其实但凡你对他的要求越高，那么这样一个范围的明确，肯定是要求也是越越精确，对吧好，除此以外呢是事业环境因素和组织过程资产，我们就去说它它的工具和技术，一个叫专家判断。

见过很多次，一个呢叫数据分析，数据分析中重点用的是叫备选方案分析，因为我们做这样一个工作，我们要去明确这样一些范围的话，我们有很多种不同的方式来去达到目标，所以可以用备选方案分析，还有第三个呢是会议。

也是出现过很多次，那他最后的输出呢，我们重点看一下一个叫项目的范围管理计划，他会讲到是我们如何去管理好范围，也就是说我们如何去啊定义需求，定义范围，然后是那个确认范围和控制范围。

除此外呢还有一个叫需求管理计划，他会讲我们如何去收集需求，如何去对它做整理分析，然后去做确认，然后以及做那个需求的跟踪，哎所以这边有两个啊，一个需求管理计划，并且呢它也是咱们在项目管理计划的那个里面。

若干子计划中的之一，记得咯，我们一起来看一下整个制定这样一个规划，范围管理中的这样一个项目的范围管理计划，我们可以看一下啊，这个已经已经念过几遍了，那么它的作用呢是在整个项目中。

对如何管理范围提供一个指南和方向，它还有一个很重要的作用，是能够去有助于降低范围蔓延的风险，也就是如果我们去明确的去管理，这样好一个项目的话呢，大范围蔓延的可能性会小很多呃，他要做的事情。

一个是制定项目范围说明书哎，这就是定义范围，对不对，一个是根据详细的范围说明书来创建WBS，这就叫创建WBS这样一个过程对吧，然后是确定如何审批和维护范围基准呃，以及说对于处理。

对详细范围说明书的这样一些变更，这个呢其实应该说都是控制范围相关的事情，这里还有一个正式的验收，已完成的可交付成果哎，这就是确认范围要做的事情，所以他其实是把以下那些个过程要怎么做，这样一些事情。

把它做了一个明确，对不对，基于项目的需要范围，管理计划呢当然可以是正式的，也可以是不那么正式的，这个是根据需要来，然后它的输出中还有另外一个叫需求管理计划，需求管理计划，它是描述在整个项目生命周期内。

如何去分析记录和管理他的一些需求要求，怎么样去收集这些需求，然后去记录需求，如何去分析需求，去管理这些需求，虽然我们后面只有一个过程叫收集需求，但是事实上呢，应该说是把这些东西都一起涵盖在里面了啊。

生命周期的各个阶段中，对于需求管理是有很大的一个影响嗯，我们通常肯定是在比较前期的时候去收集需求，会比较好，越往后期走的话，你收集到的需求被实现的概率或可能性会越小，因为你要去实现一个新的需求的话。

你需要付出的代价就越大，因为那个时候已经很多东西都已经是成型了，都已经定好了，对不对，我们可以看一下这边有哪些内容，他说一个是规划跟踪和汇报各种需求活动，就是咱们那个需求要做的事情，配置管理活动。

比如说包括怎么样去变更呢，怎么样分析影响呢，怎么样去追溯呀，都是我们需要去重点关注的，还有一个是需求优先级的排序，因为我们在做项目的时候，其实你通常都会有这样一个担心，就是客户他会紧赶慢赶的去催去催你。

那么你通常是要把哪些部分提前做出来以后，给到他看，他心里才会踏实呢，一定是有一个优先级，所以我们也会对需求做一个优先级的排序，拍完戏以后呢，我们先把那些他最关心的，或者对于这样一个项目本身比较重要的。

测量指标以及使用这样一些指标的理由，反映哪些需求属性将会被列入到跟踪矩阵诶，这边收到一个跟踪矩阵啊，这个跟踪跟那个变态的跟踪不是一回事啊，这跟踪他指的是说我们会把这边有说明。

把哪些需求属性列入到跟踪矩阵中，然后呢看他跟后续有没有被执行到，比如说你在那个设计的时候，有没有去考虑到这样一部分，你在执行的时候有没有执行这样一部分，你在后续做测试的时候。

有没有去把这样一部分做一个完整的测试，哎，这都是那个需求跟踪矩阵，会起到了一个很重要的作用，它的最重要作用，你可以记三个字叫不遗漏，就不容易被遗漏掉。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P5：0505收集需求 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

好接下来我们看到的一个过程叫收集需求，那么收集需求呢，它是为了实现项目的目标来去确定记录，并且去管理相关方的一些需要和需求，而它的输入很多，它的工具和技术也很多，重点呢在它的工具和技术啊。

我们看一下输入，首先一个呢叫项目章程，我们知道在项目章程中呢，会有一些大方向的高层级的这样一些需求信息，对吧，它能够去对于我们的这样一个啊收集需求，作为一些参考，然后是项目管理计划。

这边有关于范围管理计划和需求管理计划，这个毫无疑问会指导我们如何做，收集需求的这样一个工作，以及还有相关方参与计划，因为所有的需求来自于哪里，来自于人和做他人做事情，对不对。

所以相关方是他一个重要的来源，其他的一些文件，这里有个相关方登记册，也就是说我们会从相关方登记册中来，去获取到这些相关的需求信息，除此以外呢还有假设日志经验教训对，另外呢还有一个是商业论证。

也是咱们一个需求的来源，因为我们做项目的话，就是这个项目，你的这样一些需求，就框定了整个项目的一个调调对吧，那么这项这样一些需求，它跟我们的这样一个商业目标，跟这样一个战略目标是否有相一致相符合。

也是一个很重要的讯息，如果说这样一个项目，它涉及到甲方和乙方的这样一个概念的话，那么就还会有一个合同的存在对吧，协议的存在，但如果说不涉及到甲方和乙方，那么是没有这样一个输入的啊。

然后是事业环境因素和组织管理资产啊，接下来我们看到他的工具和技术有很多，我们简单看两个，后面的呢我们会详细去讲，首先一个专家判断已经讲过很多遍，对不对，就是一些有知识有技能或是有经验的人。

接受过培训的人，他来去参与做一些事情，能够去帮助这样一个事情做得更好一些啊，一个呢叫数据分析，它里面重点用到的文本分析，也是我们拿着这样一些文本，已有的这些东西从里面去抠一些东西出来。

去分析出一些东西出来诶，这是一种，然后还有一个呢叫系统交互图，它会用一种可视化的方式来去展现，比如说我们用这种啊，什么像类似于这种思维导图也好呀，或者什么亲河图也好呀。

把这东西用视觉冲击的方式来展现出来的话，对于我们去做这样一件事情会比较有帮助，他用一种图示的方式来去做，人和信息的一个交互，后面还有一个叫圆形法原型法，我们在如果做软件开发的话会比较清楚。

很多时候我们可能客户不是很清晰，他们要什么，我们就会根据他大致的描述来做出一个demo，就是一个原型啊，然后呢把元清给到他以后，他会说哦这个东西里面这一部分是我要的，这一部分不是我要的，那是这样的诶。

就能够去帮助我们更好的去收集这样一些需求，包括说可能会对原型不断做一些调整，有一些原型甚至有可能会是作为后续的这样，一个整个东西的一个基础，但有些原型是会被舍弃掉啊，那么这种都是一种收集需求的方式。

除此外还有其他的这些其他这些过程呢，工具呢我们会去一会儿有PPT专门来讲到他们，他最后的输出，一个叫需求文件，一个叫需求跟踪矩阵，我们后面也会单独去讲，需求跟踪矩阵和需求文件啊，我们简单来看一下。

首先关于需求它是指什么呢，需求他是说客户，客户或是发起人或是其他一些相关班，他们的这些需要或者是期望，当然需要被记录下来，而整个需求收集其实就是要去获取到这些需求，对吧，他的目的呢或者他的那个意图呢。

就是能够去更好的定义和管理客户的，这样一个期望，通常是在一开始的时候，就要去做这个需求收集的工作，而本身需求它是WS一个基础，也是工作分解结构的一个基础，它也是后续的做成本啊，进度啊，质量。

它的一个规划呀，预算啊等等的一个重要的一个基础，所以需求很重要，对不对，所有东西，整整个可以说整个这个项目的所有东西，都是从需求这里开始，而需求从哪里开始呢，需求从相关方这里开始加完，下面来看项目开发。

始于对项目章程和项目相关判登基册里面，信息的一个分析，因为项目章程中有一个关于需求的，那个概述的信息，对不对，而相关方的预测中，通常也是会有那些相关方的信息，以及他们的一些需求的信息。

所以我们先去分析它能够得到一些需求呃，有的时候可能会把需求分到叫项目的需求和，产品的需求，我们后面会去看到这样一个信息的分解啊，呃包括了项目需求呢，包括商业的需求。

怎么整个项目管理的需求以及啊交付的需求，而产品需求就是具体技术的需求，性能的需求，还有相应的安全需求，我们一起来先看到他的工具和技术啊，刚刚已经看过的，我们就不再说，我们就直接看那个还没说的部分呃。

首先是数据收集技术中会有一个叫头脑风暴，这个呢我们之前也见过好几次，对不对，它是用来去产生和收集需求信息的，一种那种多种创意的一种技术，怎么说呢，简单来讲就是一堆人诶，就某一个事情去不断地贡献出自己的。

这样一些想法，而在这一过程中呢，大家是不做评判，只去做记录呃，后续会有过程来去专门做一个投票啊，分析啊之类的啊，那这样的话能够去让大家就不断的去，展现很多的火花，包括说大家可以在别人已经提过的基础上面。

在稍微有一点点新的东西，这种都算啊，包括还有一些天马行空的东西都没关系，都接受，只有接受了不同的信息，才会引发更多的信息出来，这是关于头脑风暴，还有一个呢叫反弹，那么反弹呢通常指的是说啊。

你跟别人去正式的聊一些事情，或非正式的去聊一些事情，通过聊的过程中去了解相关的讯息是吧，不管说是鲁豫有约二阳啊，阳阳难反弹啊之类的都OK对吧，通常是一对一的方式比较多。

但是呢也可以是一对多的方式来去反弹，还有一个呢叫焦点小组，那么焦点小组呢它重点就是有一个小组了，对不对，一对一的话不够激烈，那我们就以就多对多的方式来，就是焦点小组在一起就这么一个话题来讨论。

它会比一对一呢要更加的热烈一些，通常呢要主持人去对大家做一些引导，引导大家去聊一些东西呃，然后这边还有一个叫问卷调查，那么问卷调查呢，它指的是说我们会涉及一系列的这种，书面的问题。

然后像一些受众来分发这样一个问题去调查，了解一些相关的信息，它有它的很多好处嗯，首先呢他可能是说受众多样化，需要快速去完成调查的话，那么它可能位置也很分散，人也很多，然后呢这样的情况下。

我们可以用问卷调查的方式，比如说在私下教育的话呢，我们每一次每一个月，每一个科目都会做一个问卷调查，会邀请呃咱们的学员朋友来去做一个打分给啊，这一次上直播课的老师打一个分之类的啊。

那么这种方式其实也是能够去，不仅仅只是督促老师，更多的是说能够让我们的这样一个服务，变得更好一些，所以呢也是在这里邀请所有的学员朋友们，积极的去配合林姐姐发出来这样一个要求。

邀请大家打分的这样一个讯息啊，一起来参与进来好，还有一个呢叫标杆对照啊，那么标杆对照呢他说是将实际的这些东西，将实际或者计划的这些产品过程实践，与其他的组织的一些东西，来。

做些与其他可比的组织的这样一些实践，来进行比较，来识别出最佳的实践呃，其实也就是说我们有参考了以后呢，我们就知道前进的方向，或者说是改变了这样一个win方向，是不是。

然后在这里呢我还加了一个东西叫DAI技术，因为后续啊，它其实并不是一种数据收集的这种方式，但是它是做一个决策的一种方式啊，我们可以来了解一下决策，他这种DEFI技术的决策是什么呢。

有一堆专家来回答这样一些问题，然后呢第一轮大家去给出一些结果，给出结果是背靠背的方式来给出的，给完以后呢，我们再捅捅到音起来以后，下次再再给一轮，你后面给的第二轮，通常可能会参考所有人给的这样一个。

结果的一个信息，对不对，所以可能会对自己的信息有所调整，然后第二轮每个人都给出了，然后在第三轮这样一轮一轮下来，大家给的信息的结果一定是会越来越靠近的啊，所以这个代表技术它有几个，一个叫做专家。

一个呢叫做多轮，因为有几轮，一轮又一轮，然后是匿名，就是每一次我们去提交信息，都是一个匿名的状态，就是匿名的去投票，就是背靠背的形式啊，还有一个呢它其实还有一个词叫趋向一致，也就是我们通过多次以后。

最后会结果会趋向一致，所以你记得专家利民多轮趋向一致，这样一个几个词，这叫DAVID技术呃，比如说呃在题干中有啊，第一第一轮的时候呢，大家投的数字是可能比较乱的，第二轮投的数字呢都是20上下的。

第三轮图的数字，他问你是多少，那毫无疑问你可能知道可能就是20了，因为是越来越靠近的这一规则啊，好我们再往上面下面看，还有一些那个呃一个叫群体决策技术，那么群体决策技术呢一种是投票。

通过投票去了解大家的这样一些信息，那投票的话呢他也有多种选择对吧，一个叫一致同意，就说所有人都同意，我才上市，OK啊，这个其实也很难对吧，一个一票否决权了，第二个叫大多数的原则。

也说超过一半以上的人同意，那么我们我们就算这种方案是可行可取，还有第三种呢叫相对多数原则，也就是说呃假如说有多种方案，其中某一种方案，它虽然没有达到50%以上，但是呢他比所有其他的方案都要多。

那么这种呢也是咱们可取的呃，你就很懂，对不对，就是老子说了算，一个人说了算，还有一个呢叫多标准决策分析，就是通过很多不同的这样一些维度，来去做决策啊，可能从哼从很多。

反正各个方面来去来去考量这样一个事情啊，给出不同的讯息，给出不同的结论对吧，这是关于这样一个决策技术啊，然后再往下面来看，我们看到这里还有一些，什么叫数据表现技术和人际关系，这两个呢是数据表现技术。

一个叫清河图，一个叫思维导图，那么其实它也是一种图示的方式，清河图呢，它指的是，我们可能会头脑风暴出很多很多信息对吧，然后我们会把它做一个归类，那么这种归类的方式就是谁，谁跟什么东西是在一类的。

就跟他连到一起来，这是一种亲和的表现，然后另外一些东西堆到一起来，这是一种亲和，而思维导图呢也也有人把它叫老图，对不对啊，它是由那个呃英国的一个叫博藏的，这样一个人发明的，他是把头脑风暴创意。

用一种简单的图给联系起来，它的表现形式通常就是从一个什么东西开始，然后呢这里会有一些什么东西啊，然后呢这里会有一些什么，好然后有可能还会是在这里，它又有一些分支对吧，通过这种方式的话。

其实我们就像前面有说过一个词，叫做记忆的分类的一个原则，但我们很多很多东西的时候，我们把它归到几个类别以后呢，呃这样的话你再去记它会比较容易，所以思维导图最开始并不是说拿来做记录的。

而是他最开始拿来去帮助他自己记忆的结果，后来大家可能用的更多的是帮助我们来做记录，就是去整理信息，去记录信息，事实上现在也还是有很多人，是用思维导图来帮助记忆啊，好然后再往下面走呢。

这些呢是啊人际关系和技能，一个叫名义小组技术，名义小组技术是什么呢，就是我们在头脑风暴的时候，可能会头脑风暴出很多很多的信息对吧，有一些是很重要的信息，也有可能是天马行空的信息，那么对于这样一些信息呢。

我们最后是要去做一次排列，通过投票来排列最有创意的这样一些东西，通常它是跟头脑风暴一起，就说头脑风暴结束以后呢，我们会做这样一个民营小组的会议，来去排列出哪些是我们这一次票选的，觉得比较重要的东西。

就是对于我们这一次主题来讲，比较重要的东西啊，第二个呢是观察和交谈，这个就不说了，对不对，就是有的时候有很多那种客户，他可能没有办法很好的去表达他的需求，但他没有办法表达需求的时候，我们怎么办呢。

哎我们就去看看他怎么做事的，因为很多时候做一些项目，其实就是把大家日常的工作，用一个计算机的方式，或者用自动化的方式来去表达出来，来去替换这样一部分的工作量对吧，那么这种情形我们去看他怎么做。

我们就知道是什么一回事，当然还包括说我们可能可以去直接参与，去做一些事情，这是观察和交谈，还有一个呢叫引导，引导呢，通常会跟主题研讨会放到一起来啊，我们以前呢他以前用的一个词叫引导式研讨会。

现在直接是把它叫引导这两个字，跟主题研讨会放到一起来，结合使用，他说召集相关伴一起来去定义产品的一些需求，研讨会可以用于这个快速的定义，这里记住一个词叫跨职人O跨职能团队啊，跨职能需求。

并且去协调相关方的这样一个需求的差异，也就是说这样一个引导也好，通常是多个职能团队一起来参与进来，然后呢有人去做这样一个引导啊，他在不同的行业里面呢，会有一些不同的一个叫法。

比如说有一个叫联合应用设计或开发，叫JAD，它适用于在软件开发的行业，其实上我在做软件行业的时候，我从来没有用过这个名词，我也不知道，搞笑一下啊，然后这种研讨会呢，他是注重把业务的主题。

专家和开发团队聚集到一起来，然后来去收集这样一些呃需要信息，还有另外一个呢叫做质量功能展开，质量功能展开，他说是在制造行业里面呃，用的比较多，同志们，制造行业同志们是不是啊。

来帮助确定新产品的关键的特征，还有一个呢叫用户故事，User story，他说是用功能的一个简短文字来叙述，经常产生于需求研讨会啊，这种的话其实倒会比较好一点，就是很多时候啊，比如说用一种讲故事的方式。

去描述一个事情的话呢，会比较清晰，大家也比较愿意去接受，那以上呢都是咱们收集数据的，这样一些工具和技术啊，自己回头还是可以在书上面去翻一翻。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P6：0506需求文件与需求跟踪矩阵 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

接下来我们一起看到的是收集需求，这样一个过程，它的输出它的输出有一个文件叫做需求文件，我们看一下需求文件，它是描述各种单一需求，将如何满足各项项目相关的业务需求，一开始有可能只是高层级的需求。

队友高成绩不是说很高级，他只是说力度比较大啊，力度比较粗啊，然后随着信息的一个地基呢会逐步的细化，这也是常见的，包括我们说规划有个滚动式规划对吧，然后项目的这样一些信息呢，也是一个渐进明细的一个过程。

通常只有哪些需求可以做基准呢，他说只有那些明确的，然后可以跟踪的，完整的，相互协调的，以及是主要相关方医院认可的需求，才可以作为一个基准，也就是说我们会最后会得到一个范围基准对吧，那这样一个范围基准。

不是所有的需求都会列列入进来作为基准的，只有这种类型的需求才上到基准，所以我们最后要得到一个范围基准，其实并不是一个那么快就做到的事情啊，呃你会要去收集需求，去整理需求，然后呢要去通过各种方式去分析呀。

最后还要得到相关方的这样一个认可，一样才算啊，需求的文件可以有很多种，根据不同的需要来，然后他说一份是按照相关方和优先级，分类的方式列出需求，也可以是有一些其他的什么简要的描述之类的。

这是关于说需求文件，我们看一下需求都包含哪些东西啊，一个就是业务需求或者是主要抓住的机遇，我们看一下，他说一个是可跟踪的业务目标和项目的目标，以及可执行的这样一些法则，然后组织的指导原则就是业务的需求。

另外一个呢是相关方的需求啊，他说可能会对于组织的其他领域的一些影响啊，对于组织的内部或者外部的一些影响啊，相关方对于沟通的一个需求啊，对于这种报告的一些需求啊，这是相关方的一些需求，解决方案的需求啊。

包括功能的需求，要描述业务流程信息，以及相关的这样一个产品，它们之间的关系，然后一个是非功能的需求，包括说什么服务啊，安全啊，还护啊，保障啊，培训啊，支持和培训的需求，这都算是后续的一个辅助的需求对吧。

而且还有一个什么过度的需求，可能会是涉及到啊，在前期的时候，先也有一个有一个过渡期的这样一个状态，项目本身的需求，他说服务水平，绩效安全合规以及验收的标准，然后是质量的需求。

他说可能会对于电影质量的要求标准，比如说可能会是测试方面，要达到什么样的一个要求呃，并排量要达到多少，然后是那个响应的速度必须是多少，要多长时间不宕机之类，这都算是它的质量的需求，对吧啊。

以上所有内容都是关于咱们这样一个需求，文件中的这些需求的分类，然后再来看到了一个叫做需求跟踪矩阵对吧，整个咱们收集需求的过程，它的另外一个输出就是需求跟踪矩阵，他说的是把产品需求从来源链接到能够满足。

需求的可交不成果的一种表现，也是从最开始一直到后续的每一个过程，都会关心到这个需求跟踪矩阵呢，它能够把所有的这些啊，把每一个跟需求和业务目标有关联的东西，都联系起来，确保每一个需求都是有商业价值的。

它提供了生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保那些文件被批准的每一项需求，在项目结束的时候都能交付，其实也就是说不会被遗漏对吧，都能够做到，他还为管理那个变更提供了一个框架。

嗯其实有的时候我们还有很多变更，最后变得都不知所谓了，但是如果说你能够知道最初的梦想哎，这个方式就可能会不一样啊，能够有所启发，我们可以看一下那个需求跟踪矩阵，他说一个是从需求到业务。

一个是从需求到目标，从需求到项目的范围，到工作分解结构的可交付成果，从需求到后面的产品设计到开发到测试，以及啊最后的成绩的需求，详细的从最初的一个高层级的需求，也是出力度的需求，到后面一个详细的需求。

我们简单看一个大致的一个样例啊，就是呃它会涉及到多个维度啊，一些相关的信息，然后呃一些需求的备注呃，然后是到那个他的影响到后面的设计的版本，然后呃什么预计完成的日期，代码开发等等。

也就是说把它从前往后都被跟踪下来，那么这样一个文章，事实上它是不断的被更新的一个文档啊，啊这是关于需求跟踪矩阵啊。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P7：0507定义范围 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

啊接下来我们一起看到的是项目范围管理，这样一个知识领域中的另外一个过程，叫做定义范围，那么定义范围呢它是为了制定产品项目，详细去描述的这样一个过程，呃，也就是说会得到一个项目的范围说明书来描述。

我们又要做这样一个项目的话，需要做哪些东西，对吧啊，他的收入也比较多，一个呢叫像江城，因为这里面会有一个出力度的一个范围，范围和需求，它其实是两个不同的东西啊，需求是站在甲方这样一个使用者。

或是他的一个原始的，这样一个用途的这样一个角度来看待的，建议东西，而范围呢是指站在一个具体实施的这一方，就说具体要做这样一个工作的这样一些人员，他们的这样一个角度来去看待的，那我们看一下在项目战争中。

一方面是有关于需求的一些信息，同时也有一个关于范围的一些信息，对第二个是项目的管理计划，这边尤其是范围管理计划，他会指导我们如何去定义这样一个范围，另外一个是假设日志需求文件和风险登记册。

这些都是能够去促进我们来做好这样一个，定义范围的工作，他用的工具和技术，一个叫专家判断，经过很多次了，不讲碳备选方案分析也看过很多次，然后第一个是决策技术，多标准的决策技术也看过。

然后呢人际关系与团队技能中，引导也是见过好几次了对吧，最后是一个产品分析，这个呢我们会有一页专门的去讲到它啊，它的输出中一个呢叫做项目的范围说明书啊，这样一个项目的范围说明书。

对于可交付成果的一个详细的描述，是另外一个呢是一些其他文件的更新，包括说对于这些假设日志需求文件的更新，然后需求跟踪矩阵以及相关方登记册，需求跟踪矩阵，我们刚刚有说过，对不对，然后需求文件我们也有说过。

也是我们在具体定义范围的时候，会对那个收集需求里面的那些东西，可能会有一些调整哎，相关发动机测的话，最开始它里面有一些关于需求信息，我们也可能会根据一些具体情形对它有所调整，那我们一起来看一下定义范围。

首先它是啊制定项目产品详细描述对吧，它的主要作用是明确收集的需求，有哪些会包含在范围以内，然后有哪些是排除在范围以外，这样的话呢就能够去明确，咱们的做这样一个项目的一个边界，也就是说能够去确定诶。

这就是我要做的事情，在收集需求的过程中所识别出的所有的范围，它未必全部都会包含在范围，那个整个项目的范围里面，所以我们要有定义范围的这一过程，去选出哪些是具体要做的。

同时当然也会还是从这样一个实施方的角度，来去看待这样一个事情啊，准备好详细的这个项目的范围说明书，对项目的成功是非常重要的，应该根据启动过程中记载的一些主要的，可交不成果。

假设条件和制约因素来编制这样一个范围，说明书，在规划过程中啊，随着信息的越来越了解，那么详细的去定义描述它的范围，有时候它也是一个渐进的过程，通常我们去定义这样一个范围的时候呢。

可能还会涉及到说要去啊分析一些风险呢，假设条件的制约因素等，我们一起来看到的是它的一个工具，和剧中的一个叫产品分析，产品分析，他说可以用于去定义产品和服务，包括说对于这些东西的问答呀，描述啊。

要交付的这样一个产品，它的一个用途特征等，产品分析可能包含了很多很多的分析，但书上其实没有很详细讲了，大概说了一下，他就可能会包含产品的分解呀，需求的分析啊，系统分析啊，系统工程啊，价值工程等等。

那这些内容呢，其实事实上嗯我个人是觉得，因为数量它就是一笔带过，可能对你来讲也不是那么的需要去深挖啊，呃价值工程和价值分析，他说这两种活动都是对于产品的价值，功能和成本做进一步的思考和探索。

以小组的活动来去讨论说呃到底怎样做，能够产生更多的这样一个价值，或者是能够让成本变得更低，整个价值工程，他说是可能会有一些成本革新的活动，也就是通过一些方式能够去颠覆一些过程以后，能够让这样一个成本。

有一个比较明显的显著的降低，或者能够去呃节省时间，能够去增加利润，改进质量啊，扩大市场份额等等，呃其实他这个事情的话，其实从某种角度来讲，就是本来就已经超出了我们原来传统的这样。

一个项目经理的这样一个呃要管理的范畴啊，但是呢对于新的这个时代，对于项目经理的要求越来越高，包括前期你还要跟这样一些发行具有互动啊，对于商业的分析有所了解呀，对于这样一个后续的这样一些呃。

实现战略目标有没有去达成，有都要去关注啊，所以这一块的话也是会更多的去关注进来，你要有所了解，就说要从大方向来讲，对于这样一个事情，可能有哪些东西做调整以后呢，能够让我们的成本变得更低。

然后时间变得更短，质量变得更高，产品开始量产以后，往往为了成本或是利润的压力，将进行详细的这样一个价值分析，那价值分析呢它指的是说我们在做量产以后呢，我们还会需要去分析一下。

看看有没有一种什么样的方式或者途径，能够去啊，让他的一个成本变得更低一些，或者利润变得更大一些，那这个呢就是我们这样一个价值分析，当然只是做了一个概念啊，并没有给出说具体的一种什么样的操作和方式。

因为实际上书上有没有给到这样一个信息，说不同的行业，它对于一些信息处理都会有很大的一个差异，而整个定义范围，它的输出中有一个叫做范围说明书，我们可以一起来看一下，范围说明书它的重要作用啊。

它是详细描述项目的可交付成果，以及为了提供这样一些可交付成果，必须要开展的工作诶，所以它是一个很有意思的东西，它一方面教授我们要得到的东西是什么样的，以及我要得到这样一个东西的话，我要做哪些哪些事情。

除此外呢，他还会明确表达出项目的相关发展中，他们之间就有项目的范围所达成的共识，所以这个范围说明书不是说你编写完就OK了，还要去跟对方去互动来去呃，开会讨论，最后得到一个结论性的东西，说啊。

这个东西的话，就是我们要的是大家一起得到一个共识，项目的范围说明书，能够使项目团队开展更为详细的规划，因为所有东西都是从需求开始，然后需求要到范围范围，到后续的这样一些时间呢，成本啊，人员啊，质量啊。

的间隙维度啊，项目的范围说明书，为评价变更请求或是额外的工作，是否超出来项目的边界提供了一个基准，因为我们的给到一个范围基准，那么在不在范围之外的，不在范围以内的东西，那么就是属于超出它的范围对吧。

当然了，在偏僻考试呢，同时如果说选项中没有这样一个范围，说明书的话，那么你可以把它对应的信息，用在那个WBS上面，WBS是我们下一个过程要讲的啊，那我们可以看一下项目范围说明书，可能会包含些什么内容。

一个是关于产品范围的描述，就是说整个这样一个产品服务或成果，它有些什么样的特征或者特性，一个是产品的验收标准，关于验收标准我们前面在哪里见过，在项目章程还记得吗，在之前的这一个项目章程中。

有说过关于验收的标准，而在这边呢，这样一个项目范围说明书书中呢又讲了一次，说呃定义已经完成了产品服务或成果，它的一个验收过程和标准啊，有了这些东西的话，后续验收就不容易出岔子就不容易。

那么麻烦项目的可交付成果，它重点其实就是对于可交付成果的一个描述，他会讲到时候做这样一个项目的话，可能会最后得到的结果啊，中间的成果啊之类的除外，责任诶，我们很少会说这一块对吧。

但事实上是我们不只是要告诉我们啊，这个项目要做哪些东西，还要告诉我们哪些东西是不要做的啊，制约因素和解的条件，来这边再练了一下制约因素和角的条件，我们前面有说过，制约因素呢，可能就是说包括时间的维度呀。

预算的维度呀，那个什么质量的维度啊，他对于项目有些要求一些硬性的一些要求，这个呢都是你的建议制约因素对吧，具体的你可以去看一下啊，包括合同里面可能列的一些东西，都是你的一个制约因素，而假设条件呢。

他说的是所有的事跟这个项目有关联的，有相关的这样一些东西，我们假设它为真的都是他的一个假设条件，那么整个项目的范文说明书这边有一个大字样，你会啊，首先是有个大概的嗯综述，然后呢做那个项目的论证。

就是我这个项目为什么要存在，然后存在的理由是什么，可以达到什么样的一个结果，是的，然后再去讲项目的一个具体的范围呃，项目要做的事情等，这是一个大致的一个说明，呃接下来我们拿一个小的页面来单独讲一下。

一些个呃比较有关联，然后也比较容易弄混的这些概念啊，首先一个文件叫项目的工作说明书，那项目的工作说明书呢，它指的是在项目开始的时候，我们作为一个重要的输入这样一个内容，他会讲到说做了这样一个项目的话。

我可能需要哪些东西，它会有对于我需要做的东西，做一个叙述性的描述，而这个描述呢它可能会比较简洁，比较简单，然后呢呃它全面呢他全面不到哪里去啊，他也不详细，他应该是一个比较粗比较粗力度，对这样一个东西。

并且他最后他会走到哪里去呢，他最后会走到这样一个项目章程里面去，它会成为项目专程中的一个重要内容，我们制定项目章程的时候，最后会得到的是一个什么，那个项目章程里面，包含一些高层级的这样一些需求啊。

呃高成绩的范围啊，这样一些东西，它就来自于这样一个项目的工作说明书好，然后还有一个文件呢叫做项目的范围说明书，而项目的范围说明书呢是我们定义范围，这样一个过程的输出，他会对于这样一些具体的可交付成果。

进行一个描述，所以它相对来讲其实应该说是比较详细的，也是比较完整的这样一个文件，就是我们做项目的话，可能这个项目里面有100多个可交付成果，200多个可交付成果，那么项目范围说明书要对它进行描述。

也就是一方面要描述我们要做什么东西，另外一方面还要描述，我们如何去做这样一些东西，我们要做的工作又有哪些，就是要达到它，我们要做哪些工作，然后再下一个呢叫项目的工作分解结构，当然这是下一个过程要去讲的。

但是我们可以提前了解一下，它是对于可交付成果的这样一些内容，我们还把它再细化细化到一个更小的一个层级，他说我可教不成果，做一个工作层级的分解，细化到嗯，它会有一个规八零规则。

就是八小时到80小时之内做完，也就是说那样一些可交付成果，如果比较大的话呢，你可以把它分到更细的这样一个力度，每一个工作包，八个小时到八小时之内做完的这一个维度，来分解它啊。

还有一个文档呢叫工作分解结构，指点他呢当然就是对他的一个描述，它是对于工作分解结构里面的，这样一些组件的一个描述嗯，就是呃工作分解结构可能只会列出这些名称啊，一些list啊之类的东西的话。

那么工作分解结构就要把它描述的更加，详尽一些啊，然后还有一个词叫合同啊，有的时候也会叫显影对吧，他是对双方都有约束力的，就是甲方和乙方来签订一个合同的话呢，那么甲方出资金。

乙方呢去啊提供这样一个产品成果或者服务，那在这里面的话呢，他们对于这些呃信息的需求，他可能是比较简略的，比较简的，但是呢他一定没有恶异性，它不可以有二异性，也就是说大家理解起来不能有歧义。

应该是要理解一致的这样一些东西，所以这里面那个词句应该都是真词，着句都是会非常的严谨啊，同时它里面规定的这样一些产品服务或成果，只能说是一个大致的一个规定，不能说规定到一个很细致的这个力度。

就很难说规定那一个很细致的力度，要不然都规定很细致力度以后，后面还要做什么需求的调研呢，就不需要了，对不对，所以后续他指的是一个大概啊，这边还有一个叫采购工作说明书，而这样一个采购工作说明书呢。

它指的是其实跟那个前面的项目工作说明书，是类似的一回事，只是说它用在什么维度呢，项目的工作说明书，他可能是那种内部项目的话呢，有这样一个项目的工作说明书，由老板们给出一些信息，说我们做这个项目的话。

可能要做哪些东西对吧，而采购工的说明书呢，它通常是指有买卖关系，有甲方和乙方的这样一种形式下，甲方所提供的这样一个工作说明书，甲方说我做这个东西的话，我做这个项目的话，那我可能需要做哪些哪些事情。

他有这样一个描述，通常它最后会去到哪里呢，他最后会去到这样一个合同里面，会成为合同中的一部分，然后这边还有一个工合同工作分解结构，当然这个词其实很少会说啊，很少会说到他说的是乙方，卖方。

卖方说的是乙方啊，乙方在获得合同以后呢，左手去编制的，就是他要去对于这样一个合同做一个分解，就是我们要去做一个文档的分析啊，通过对它的分解，能够去对它有更深入的去了解，比如我们说的换一个词叫揣摩圣意。

对不对，所以我们要去把这样东西揣摩揣摩，要把它分到一个比较细的这样一个维度和力度，才知道后续怎么样去着手比较好，这是关于这几个文档的一个简单的对比。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P8：0508创建工作分解结构 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

好接下来呢我们在看到的一个过程，叫做创建工作，分解结构或者创建WBS，它的一个重点词叫做分解，它是将项目的可交付成果和项目的工作，分解到一个比较小的，比较容易去管理的这样一个组件的过程。

所以它的工具重点也就是这里也就是分解，然后他那个啊输入呢一个是项目范围管理计划，告诉我们如何去做这样一件事情对吧，一个是项目的范围说明书，诶，它是一个被分解的对象对吧，还有一个是需求文件。

就咱们之后分解完的东西要做这样一些事项，分的密度，我们可能有的时候还是会跟最初的这一个需求，来做一个比对比，看有没有走偏，除此以外呢，还有是事业环境因素，还有组织过程资产，在这边说一个组织公职场。

大家有没有发现，你现在所看到的视频和最前面的那两张的视频，稍微有一点点不一样，有没有觉得老师的这个形象，会跟前面有点不一样啊，事实上这就是一种主动问资产，对不对，就是通过录的时候会发现。

有一些可能觉得需要调整的地方，然后呢就稍微做了一点调整，等这个视频录到最后一章的时候，我告诉大家一个秘密啊，这是关于这样一个组成资产的秘密，好我们再来看它的输出呢范围基准，我们前面有说过它什么。

它是叫啊项目的范围说明书，W bs，WPS指点，这三个文件组在一起对吧对吧，除此以外呢还有一些文件的更新，假设日志啊，需求文件，我们一起来简单看一下呃，首先关于创建工作分解结构的话呢。

它是对于这样一个工作层级的分解，然后分析对象呢是项目团队来实现项目目标，然后要去交互的这样一些可交付成果，那么WBS组织并定义范围，那个项目的一个总范围，代表着项目要去实现这样一个项目范围。

说明书所规定的所有的工作，它其实是我们前面的项目范围，说明书已经有说到我们要做哪些工作对吧，那这边呢只是把它做一个比较细的，这样一个力度，然后工作分解结构呢，它的最底部的一个名称叫做工作包。

这个你记住就好啊，叫工作包啊，里面也会包含一些什么计划的内容，在工作分解结构中，工作是指什么工作，他是指努力的所取得的这样一些成果，而不是努力本身就是我们要做一个东西以后，最后得到一个什么东西。

哎这就是我们所谓的工作，如果准确无误地去分解出工作分解结构的话呢，那么这样一个工作分解结构，得到了客户等相关方的这样一个认可，最后就有可能会成为一个机种了，凡是出现在工作分解结构中的工作。

都应该是属于项目范围之类的，都应该要去做到，但凡是没有出现的呢，都可以不做，也就是我们前面有说过要去啊，对于范围内的事情要做，同时呢就是排除在范围以外的事情，我们是可以不用去做的。

那在这边也是同样的一种方式啊，同时不属于范围一类的这样一些东西，结果呢你又要去做的话，那就是要提变更请求，要去走变更流程，分解的时候我们可以看一下他要这样做的活动，一个是要去识别出。

我们要做这样一个可降不成果，以及它相关的工作，然后呢我们要确定工作，分解结构的编排的方式和方法有几种，还是自上而下的去逐步的去分解，然后为这样一个东西分配一个编码变曲合适，分解的恰当程度，这个怎么说呢。

就是说分解不是说分的越细越好，因为分解本身，它其实是一个很耗费时间和精力的工作，所以我们分到一个适当的这样一个力度，就可以了，所以他会有这样一个事情，所以要去核实一下，OK不OK。

一般最底层要素对于项目分解来说是必须，而且是充分的，那么在分解的过程中呢，我们通常可能会问自己这样几个问题，这样的话能够有助于我们更好的去做项目啊，分解的事情，一个是说最底层的要素对于项目分解来讲的话。

是不是需要的，也是不是已经是足够了，第二个是每个组件的要素，它所定义的东西是不是清晰和完整，第三个是每一个组件的要素，它是否能够恰当的去编制进度和预算，也就是说用这样一个东西。

能不能够去做一个进度的预算啊，进度的计划呀，说大概需要多长时间呢，然后能不能去做这样一个预算的东西啊，说大概需要花多少钱呢，或者多少人多少多少人工才能完成呢，是否能够分配到具体的这样一些组织单元。

然后安排给相对应的人员去做，那么有了这样几个问题，如果说都可以满足的话，那么这个工作分解结构，应该说是做的还是不错的，它可以采用的形式呢有几种，一种，他说是把生命周期的各个阶段来作为第一层。

而把那些具体的产品啊，交付成果啊等等东西呢放在第二层，第二个是直接把这样一个可交付成果，来作为第一层，然后把各个阶段什么东西的，再放到后面一层是吧，呃也可以是按照子项目来进行第一层的分解。

然后其他呢作为后续的这样一些分解，我们可以看一下它的表现形式啊，比如说这一种的话，它就是会把不同的阶段，比如说需求调研的这样一个事情诶作为一层啊，做那个什么设计，做程序设计，然后做软件测试。

这是把那个不同的阶段来作为一个第一层对吧，而这个呢是会把具体的那个可可交互的，这样一个成果，一个叫OA的系统，一个叫人事的系统，一个叫营销的系统，叫生产的系统，把这样一些可交付成果来作为一个低沉。

然后再往下面去分，所以是不同的分的方式，同时呢这边还有这种，可以看到这个呢都是一个树状的结构，是不是从上往下一个树状的结构，它看起来怎么样显得比较清晰，是不是也比较清新哈，那这一种呢我们可以看一下。

他其实也还算清晰，但是呢它不过它这么直观，他会把那个产品开发，然后碰到那个什么呃，什么定位定任务，然后呃做什么什么规划，然后确定产品之类的，然后他是用这种列表的形式，这种列表的形式和这种树状的结构形式。

它们的优缺点也比较明显，首先这个呢很清晰，这个呢就没那么清晰对吧，但是呢这种列表形式的话是可以，如果说是一个巨大的项目，我们可以一直分下去都不要紧，而对于这种数量结构的话，如果说是一个巨大的项目的话。

你这个表就看起来就很难受了啊，所以是它各有优点缺点，我们一起来简单看一下列表的形式呢，它能够反映出所需要工作的这样一些要素，但是呢直观性不够，它对于那种大型的复杂的这个项目，是比较实用的。

而这种组织组织结构图的形式，就是这种数量形式呢，它的层次很清晰，很直观，结构性也很强，但是一方面它不容易修改，第二呢对于大型的项目的话，它表现出来就比较难，表现出来的全景是很难的。

所以它适用于中小型的项目，当然还有一些其他的形式不常用。

冒死上传！PMP付费课程视频完整版免费看，零基础过项目管理考试 - P9：0509WBS分解原则 - 小哦的PMP之旅 - BV1bN411v7ft

创建工作表的结构，它最后得到的输出呢有一个叫做范围的基准，我们刚有讲有讲过范围基准，一个是经过批准的，然后是范围说明书加上WBS加上WBS指点，这三个东西一定是要经过批准的哦，这个要记住。

并且呢既然是已经过批准的这样一个文件的话，你如果要去动它，可不可以，当然也是可以的，但是必须要去走正规的流程，所以我们必须要去组建一个变更控制程序，才可以对它进行一个变更。

项目范围说明书通常是对于项目的啊，那个范围呀，主要的可交付成果呀，假设条件制约因素做了一个描述，而工作分析结构呢，他说是项目团队要实现这样一个项目目目目标，要创建这样一些，可将我们成果需要去具体实施的。

全部的工作的一个层级分解，而WBS词典呢是对于WBS的一个组件，的一个详细的描述，对于他的一个详细的描述呃，通常WBS下面可能会包含什么工作包呀，规划包我们简单看一下工作包。

首先它是那个工作分解结构里面的最底层的，它是它的一个最底层的这样一个包，带有标识，带有编号的标识的一个包，我们看一下，我们看一下它的一个编号啊，打个比方，在这里的话，通常它可能会你看这边写的是什么。

110120130140，那这里是110，下面有11112113120，下面有12112122123，类似这样的，当然可能不是这样的一个编号，可能是S1。537SS，1。538s1。539，或者类似的。

不管有什么运动方式，一定是有一个标识，对不对，那么整个这样一个工作分析结构呢，它会是最底下的工作包，它是有独立的标识，然后呢它能够进行成本进度和资源信息，它方面的这样一个一个估算，并且呢要组成汇总。

晚上去汇总构成一个账户的编码，每一个工作包它是控制账户的一个部分，那么这里就讲了一个关于控制账户，控制账户本身呢它是一个管控点，这个怎么说呢，我们换一种方式来去理解它嗯，打个比方。

假如说我们说一个那个线，它就是这样一个项目，然后县太爷呢要管理这样一个县的人员对吧，那么他怎么管理呢，我们的每一个人就是我们的一个工作包，那么他要去知道整个这样一个县的这样一个，国民生产总值啊。

或者说是整个经济啊什么之类的，他会不会要去具体问那么一个人呢，他不会它可能会是以圣母为单位，那么就是各个人分到村村到镇子，然后让每个镇的这样一些清新，然后再往下面到了这样一个区。

然后区到了这样一个县对吧，有可能是这样一种清新，而这样一个控制账户呢，它可能就是我们的这样一个正的，这样一个单位啊，或是某某区域的这样一个单位啊，嗯并且呢它是一个比较好的管控点，就是在这个点上面。

我们会去知道他的这些规划呀，然后以及它的一个就是不管说是时间的维度呀，成本的维度呀，质量的维度等等，然后同时呢也会制作一个对比的一个，参考的信息，然后这边还有一个词叫做规划包，那是规划包是什么呢。

他说是一个控制账户，可以包含一个或多个规划包，所以说明什么，说明规划包比这样一个控制账户还要再低一点，对吧，他是一个低于控制账户，而高于工作包的这样一个层级的内容，也就是我们做工作分解结构的时候啊。

假如说最多最多分到六成，我们一个有一说法是最多最多不能超过六成，再超过六成的话，这个就没法弄了，这个本身工作量就非常的庞大了啊，那么在这6年中，最底层的呢一定叫做工作包，然后再往商城呢有可能叫做规划包。

再往商城的叫做控制账户。

几个术语-PMP系列第九讲-之之喂知知 - P1 - 之之喂知知 - BV1U8pnepEP7

海上的晚霞像年少的画铺在天空，等海鸥衔走它，遥远的帆，大家好，今天开始我们PMP系列第九讲，为大家介绍几个术语，我是吱吱魏滋滋，先来看一下第一个术语，Pon book，pm不可定义的话。

是描述项目管理专业范围内知识的话术，它包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新涌现的创新做法，聘用book，第六版收录的是项目管理知识体系中，被普遍认可为良好实践的那一部分。

大家注意一下这两个词语。

普遍认可良好实践，再来看一下第二个术语裁剪，首先pm不可定位板，它不是方法论，方法论的话，它是专门有由从业人员所采用的实践技术，程序和规则所组成的体系，方法论来源有四种，第一有组织的专家开发。

二从供应商采购，三从专业协会获取，第四从政府机构获取，由于每个项目都是独特的，所以我们有必要进行裁剪，因为不是每个项目都需要每个过程工具，技术输入和输出。

所以请大家在项目中使用裁剪技术，再来看一下第三个术语，项目商业文件，项目商业文件的话，由项目论证和项目效益管理两分构成，项目文件的话是由发起人制定和维护，项目经理的话只提供见解和建议，这里请大家注意。

项目经理是不能制定和维护商业文件的，但是在项目执行过程中，项目经理他是可以适当的裁剪项目查询文件。

再来看一下第四个术语阶段，关口阶段，关口的话通常是在项目阶段结束时进行，请大家回忆之前我们讲到的四个阶段，这段关口的话是将项目的绩效进度，与项目的四个业务文件进行比较对比，得出五个结果。

这四个业务文件包括商业论证，项目章程，项目管理计划，效益管理计划，不过结果分别是指，一是否可以进入下个阶段，二是否整改后进入下个阶段，三是否停留在当前阶段，四是否结束项目，五是否重复阶段或某个要素。

第五个术语，项目管理过程，一系列的项目管理活动，就是项目管理过程，每个过程输入和输出都是多对多的关系，也就是说一个输入可能有多个输出，一个输出可能对应多个输入，项目的输出可以是可交付成果或结果。

项目的过结果是过程的最终结果，项目根据过程迭代次数和过程之间，相互作用都不同，通常将过程分为三类，第一仅开展一次或仅在项目预定点开展的过程，二根据项目定期开展的过程，三贯穿项目始终执行的过程。

我们PMP考试有五大过程组，请大家自行回忆，也可以查看以前的视频。

再来看一下本小姐为大家准备的最后一个术语，项目管理数据和信息，我们项目全生命周期都需要去收集，分析和转化数据，数据经过分析加工形成信息，我们将信息未达成某种目的，汇编而成的项目文件成为报告。

请大家关注工作绩效信息，工作绩效数据和工作绩效报告三个术语，我们会在后续章节为大家讲解。

来回顾一下，我们本节主要为大家讲解了六个术语，分别是PMBOK裁剪项目，商业文件阶段，关口，项目管理过程。

制定项目章程（上） - P1 - 项目管理陈老师 - BV15x4y1u7JQ

接着往下放啊，接着往下上，接下来我们来讲项目整合管理的第一个过程，制定项目章程，那么制定项目章程呢它属于启动过程组，在启动过程组里面我们有两个过程啊，大家很好记，一个呢就是这个制定项目章管理章程啊。

在这里我们会碰到啊，然后呢另外一个呢叫做识别相关方啊，这个在我们第13章最后一个领域，相关方管理这个领域的吗，我们会碰到，所以呢启动就是一头一尾，各有一个过程是在启动过程组。

那么制定项目章程它的一个定义啊，干嘛呢，就是很明显，顾名思义就是我们要编写一份正式批准项目，并授权项目经理，在项目活动中使用组织资源的文件的过程，哎这么一个过程就叫做制定项目章程。

那么我们从这里面就可以理解，那么项目章程它就是一份什么呀，正式批准项目，并授权项目经理，在项目活动中使用组织资源的文件，这份文件就叫做项目章程是吧啊，所以很清楚这个做过程的一个作用呢。

就是要明确组织战略跟项目之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺啊，或者说对组织对项目的授权怎么来理解，项目是通过项目章程来实现，与组织战略之间的一个目标呢。

大家看我们说组织战略是在高层的，对不对，在高层的，那么高层涉及到我们之前讲过项目组合，对不对啊，它通过项目组合来实现，我的各种各样的一个目标，各种各样的战略优先级排列，那么项目组合下面呢。

可能是一个个若干的项目或者项目集，或者这个项目指指指指项目集等等，所以呢项目它其实就是在这个地方对吧，它是在我们的组织战略下方的，那么组织战略我们要证明说我们这个组项目啊，它是符合组织战略的。

那这个时候我就要你上头给我一份什么呀，文件啊，来证明我是符合你的战略，那为什么要证明呢，就是为了什么呀，我能够使用组织的资源，组织资源是有限的，不是随便都可以用的，但是呢只要你项目是符合我的组织战略的。

我就可以给你用资源，你就可以用我的资源啊，所以项目章程就相当于这样啊，好比一张啊明媒正娶的是吧，明媒正娶的结婚证书，哈哈结婚证书啊，你要说我这个是你这个明媒正娶的，你怎么证明啊啊我怎么到你们家去住啊。

啊怎么给你们加这个管管钱管资源呢，哎我需要有一个证明，这个证明就是项目章程是吧，确认我的地位啊，所以这个作用就在这里，他明确了项目跟组织之间的直接联系，确立项目的正式地位啊，展示对他的承诺啊。

比如说结婚证书上面也承诺了，是不是哎你要对我忠诚负责等等等等啊，所以这个就是项目章程，大家可以给他理解为像一张结婚证书一样啊，然后制定项目章程这个过程啊，有几个注意点，这里面的知识点就比较比较多了。

大家以理解为主啊，理解为主，首先项目章程在执行组织跟需求组织之间，建立起伙伴关系，好项目的执行组织是谁啊，就是项目团队，对不对，项目团队以项目经理为首的项目团队，然后呢需求组织是谁啊。

就是我们的组织是吧，我们的组织，那这个呢针对内部呢的项目呢，就是组织，针对外部呢就是项目的什么呀，发起方或者是业主对吧，诶我们要通过这个东西，把这几方面的关系建立起来，不然本来我们是脱节的。

我们是没有关系的是吧，相互团队跟组织的高层有什么关系呢，那就是一种什么呀，一种上下级关系，但是通过项目章程，我们是建立起一种合作的伙伴关系啊，你提需求，我帮你完成。

第二经批准的项目章程意味着项目正式启动啊，所以项目章程要的一个一个落地，意味着项目的立项正式的完成啊，立项正式完成，第三项目由项目以外的实体来启动，如发起人项目及或项目管理办公室。

项目经理跟项目团队成员呐，你是无权没有权利来发起项目的，你不能说我今天心血来潮，做项目经理，我想要发起一个项目，你怎么发起啊，需求在哪啊，只是你的需求吗，组织会为这个需求买单吗，不可能对吧。

所以通常是由项目以外的实体，比如说委托的甲方，我们做乙方，委托的甲方或者发起人或者是pmo来启动，由外部启动，项目经理应该参与项目章程的制定，这句话大家要注意啊，这个是个考点。

以便对项目需求有基本的了解，所以项目章程这里面这句话大家也要看清楚啊，应该参与制定，而不是负责制定啊，大家不要误会，项目章程不是由项目经理来负责制定的，他可以参与，可以提意见啊，比如说我章程制定之前呢。

我已经及时把项目经理找好了，找好几个人了，那你这个人可以参与一起来制定项目章程，以便他对项目需求有更深的了解，最好也必须在规划开始前啊，再一个呢通过制定项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。

唉项目章程里面就会有一条我们的终止，这个项目的目的终止是为了什么哎，为了实现我们什么什么什么的目标，大家都经常看到，对不对，我们公司有公司的什么呀，公司章程，所以这个章程啊他其实就是强调了啊。

我们在某种使命或者在某种战略的需求下面，我们制定的这个东西啊，它是一个高层级的文件，是一个纲领性的文件啊，所以通过项目章程，能够来确认它符合组织战略的需要，在执行外部项目时呢。

通常需要正式的合同来达成协议，哎，做外部的项目，这个时候是怎么样呢，比如说我们的项目经常会出现有几种来源。

第一种呢就是在我们组织的内部是吧，我们公司啊，比如说我们要修要装修装修办公室。

装修办公室，我们要装修办公室。

这是我们组织高层的需求，好完了装修办公室，这个事情呢就交给了我们的项目团队。

你们来负责啊，你们来负责这个项目团队啊，然后呢通过制定项目章程确定启动是吧，你可以从组织里面去调用资源啊，这是内部通过章程，但是呢有一些情况呢是这样。

这种要什么呢，我是一个服务提供商诶。

我受到了甲方的委托，比如说这个是甲方。

嗯甲方他要开发一套信息管理系统好。

然后呢需求在甲方需求从甲方提到了乙方对吧。

那乙方呢我就成立一个项目团队啊，来进行什么呀，项目好吧，进行一个项目，那这个时候呢需要什么东西啊，需要甲方跟乙方，你给我签订一个什么啊。

合同是吧，把我们的这个委托事项理清楚了啊。

合同签好了好，那我组织呢照样的从高往从高层往下。

我要制定一个项目章程，拿把项目来启动，那么要制定这个项目章程的前提。

就是我这个合同已经签了，因为有外部的需求，所以呢导致我们要做这个项目啊。

这是从内部和外部两种情况啊。

会都会产生相应的这种项目，所以运行外部的时候呢，需要正式的合同来达成合作协议，那么这个合同和协议呢，也是会作为制定项目章程的其中一个输入啊，然后呢最后一点不要把项目章程看作是合同。

因为呢其中未承诺报仇或金钱，或用于交换的对价啊，所以项目章程跟章项目章程跟合同是不一样的，合同有明确的双方对吧，明确的合同，相应的合同条款啊，我要跟你做什么，你要给我什么，有承诺的报酬，有价值啊。

那项目章程里面没有可能有高层级的预算，但这个呢并不是作为承诺的报酬或者是金钱啊，所以这是制定项目章程的几个注意点，那么项目章程的内容有哪些啊，我们来说一说项目章程的内容有哪些啊，一般来说可以这么来看啊。

四下三人三高跟三种啊，那这种这个了解这个的作用就在于什么呢，就在我们在考试的时候呢，经常会有一种题型而出现了某种某种情况，完了之后我们应该去看哪一个文件啊，然后去看项目章程里面有没有记载。

我们想要的东西啊，所谓的四项指的是什么呢，项目的目的唉，我们为什么要做这个项目啊，为什么要做这个项目，你要明确的说出来，还有呢，你项目的这个，这个是为了实现组织的某一种需求对吧，或者某一种目的啊。

项目的目的，再一个呢可测量的项目目标，我们这个项目目的是要做什么，那我们怎么样来确认，我们达到了这个项目的目标，怎么样来测量嗯，比如说刚才说的装修办公室的项目，最终的目标是什么呀，在多长的时间里面对吧。

我们完成了这个办公室的一个装修，同时可以进驻啊，硬装软装全部完成，有相应的成功的标准啊，再一个呢项目审批的要求对吧，是经过了什么样的一个审批，怎么样才能才能够呃谁能同意来做这个项目。

还有呢项目退出的标准啊，什么时候我们能宣告这个项目是结束的啊，比如说我们所有人已经交付了，达到一定程度，我们就就达到了退出的标准，另外呢三人要我有有有哪种三个角色啊。

一个呢是发起人或批准人员的姓名和职权啊，笔下最最最底下签署批准人，发起人谁谁谁谁谁签字，还有呢委派的项目经理，还有关键相关方的名单，我们也可以附在整个的项目章程里面啊，这些跟人有关系的。

另外还有三高跟三种啊，三高指的是高层级的需求，高层级的项目描述，高层级的战略和运营资源因素，什么叫高层级呀，所谓的高层级我们可以理解为模糊的，相对于模糊的啊，比如说我们经常会看。

我们政府里面提的一些要求，比如说高层级的接手，要把我们的城市建设成为一个什么呀，产业优良，环境优美的这么一个城市，这个就叫高层级的需求，没有续，具体的是吧，这就叫高层级的需求，那比如说我们这个项目。

他高层级就是什么，为了实现提升我们产品的竞争力啊，啊这这个是一个高层级的需求，另外呢还有什么呢，高层级的项目描述啊，我们要通过这个做一个什么样的一个东西，完了之后达到我们这个高层正确需求，也是模糊的啊。

比如说政府报告里面这样写啊，通过建设1~2个开发区或者经济园区，来实现我们的经济产业的带动是吧，这是这是建园区，这也只是高层级的边界定义啊，园区怎么建呢，面积多大呀，规模多大呀，都没有。

要不没有细化对吧，还有呢高层级的战略和运营假设因素啊，这也是高层级的啊，所以三个很高的三个种呢叫做整体的项目风险，总体里程碑计划以及总体的预算啊，所以我们说这个项目啊是要怎么样啊。

哎要应对总整体的风险就是在什么，比如说啊我们的整体的风险就是呃环境啊，在疫情当下的这种背景下面，我们这个项目可能会遭遇很多的风险，这种是高层级的啊，总体里程碑呢，就我们这个项目的进度呢是预计啊。

什么时候开始，预计什么时候达到什么程度，预计什么时候达到什么程度，中间为期多少年啊，维系多少年，这就叫做总体的里程碑进度啊，没有细化的时间轴，还有呢总体的财务预先批准的上啊。

项目的预总体预算大概是十个亿啊，唉这就是高层级跟整体的一个概念，所以呢大家会发现说我们的项目章程里面呢，它不会很详细的去列出我们项目的很多的信息，它只是在高层级。

在总体的概括层面呢提出到了项目的需求范围，进度成本风险啊，具体的细化就要等着谁来做呀，就要等着委派的这个p m项目经理你来做啦啊，所以项目章程我只是把我的这些东西提一下，然后你就要接下来开始干活啊。

这就是项目章程的内容啊，四项三人三高三种啊。

华为IPD各模块及流程介绍 - P10：导言 - 清晖在线学堂 - BV1Zz421a7Lj

好了大家晚上好，现在07：30，我们开始今天的直播分享课程呃。

非常高兴在这个特殊的时候，通过网络和大家交流一些。

IPD和NPDP方面的知识和经验，那也非常感谢清晖组织这次呃公益上课啊。

今天呢我们的主题是i pd和NPDP的渊源与比较。

i pd是一个非常热的话题。

我相信随着这个华为的崛起，以及今年从去年开始的美国对华为的打击。

华为额举世皆知啊。

那么伴随着华为举世皆知的，或者说中国最额在中国这边啊。

大家最为呃知道的。

也就是啊跟华为学有关的IPD，我相信很在很多场所或者很多地方会听到。

I p d，而且很自然的会会和华为公司关联起来。

那么这个IPD呢主要是来自于企业。

或者说我们称之为来自于民间，这是一方面，另外一方面呢大概是从2017年开始。

就是官方，也就是中国呃。

国家外专局，现在呢并入了科技部，他们引入了一个叫做NPDP的知识体系。

在对外翻译上就是中文翻译的。

翻译成国际产品经理认证。

其实NPDP它的英文缩写就是N就是new p呢。

是product d是development呃，Professional，就是新产品开发专业人士这么一个知识体系。

其实他说的是新产品的开发和管理。

那么从官方引入这个NPDP以来呢。

呃像当年PMI，PMI的PMP被这个外专辑引入中国一样。

就是在短短两三年内获得了一个爆炸式增长啊。

有点像病毒式啊，我们不能这么形容它。

但是它的确获得了一个爆炸性的增长，也引起了很多企业管理者从业人员那个关注。

大家常常会问这个问题。

是怎么NBDB贴上去和IPD差不多呢，连子之间到底有什么关系。

这个在前几期我们和清辉上课过程中。

也经常有学员会问到这个问题，所以今天呢我们就围绕这个主题。

和大家一起探讨一下，交流一下。

先自我介绍一下，我目前呢是从事这个项目管理，主要是聚焦在新产品研发这个项目管理啊。

也我也是这个外专局额正式授权的。

可以有资格讲授这个NPDP课程的一个老师。

今天我们会围绕会把这个主题，分成五个小小主题来一起探讨。

第一个呢就是IPD的历史和发展历程。

我们弹RPD，弹NPDP，可能我们需要先回到它的原图。

来了解它是怎么来的，它是经过了怎样的发展过程。

然后到今天被我们所熟知，第二个部分呢是关于RPD。

它本身这个体系到底有哪些模块和流程。

这里呢我们会做一个简单的概要的介绍，因为它本身是一个非常庞大的一个知识体系。

或者说管理体系，所以只能说在今天短短的两个小时内。

做一个简要的介绍，第三部分呢我们会介绍官方引入的ABDP。

它到底是个什么东西，它又有哪些和框架模块和流程在里边。

介绍完这三个部分之后。

我们把IPD和ABDB放在一起比较，看看到底它们有哪些是相同的。

有哪些是不同的，以及它们之间到底有一个什么样的关系。

最后我们就是给大家分享一下，NPDP引入中国来之后。

他这个发展的一个脉络，今天我们会围绕着五个主题来呃。

分享中间呢如果大家有什么问题或者疑问。

请发那个文字到讨论区里，在会后额。

本次课程大概最后我们会留个20分钟，到30分钟和大家一起互动一下啊。

那么现在我们先进入第一个主题。

IP地的历史。

华为IPD各模块及流程介绍 - P1：2.IPD历史 - 清晖在线学堂 - BV1Zz421a7Lj

pd的历史。

我们刚才谈到IPD的起源。

IPD的起源呢和三个角色有关系，今天第一个登场的角色叫做PRTM公司。

PMTM公司呢，PRTM是一个人名的，两个创始人名字的缩写啊。

他们把自己的名字缩写用来对公司进行命名呃。

PRTM公司为什么会成为主角之一呢。

是因为他们在1986年，也就是1986年的时候啊。

推出一个产品与周期优化法。

因为有了这个产品的周期优化法。

他是干嘛用的，他是就是专门研究那个产品开发及创新的。

为什么是在1986年推出这个path。

或者我们叫做培斯呢，这是也是有一些历史背景。

我们知道在70年代日本汽车崛起。

对不对，因为两次石油危机就是日本汽车工业崛起。

然后引起了西方特别是美国的一个警觉。

他们当时有麻省理工学院的两个人，一个叫做詹姆斯沃麦克。

另外一个叫丹尼尔琼斯。

他们筹集了是我记得是500万美金，专门去研究日本。

丰田公司及其他类似的日本汽车公司，然后那个年代呢他们研究的成果是发现。

丰田的那套精益生产方式就非常具有竞争力。

然后他们都在纷纷。

一个是在纷纷效仿丰田的一种生产管理体系，另外一方面他们也在思考说。

在生产制造这一块，日本公司有这么大的优势。

那我们还有什么别的方面可以去竞争呢。

所以PRTM公司呢，他们就从另外一个角度说，既然以丰田为代表的准时制生产。

那么具有竞争优势，就是要想持续的和日本这样的。

管理优势的公司竞争，还有什么地方可以着手。

于是呢他们就想到了产品开发和产品创新。

就在这个驱动下，他们总结和研究了很多产品开发。

做得非常好的企业，然后从大量的实践总入。

总结出一套应用体系或者叫经验的总结。

就是path产品及周期优化法，他们是1986年提出来。

这个周期及产品及周期优化法，在1992年的时候呢。

他们正式把这个方法理论，以出版物的形式向全世界公开。

那本出版物呢呃叫做培斯的力量。

所以在这个这个书里边啊。

他们向全世界正式介绍了配置方法呃，PRTM公司呢它本身是一个做咨询的公司啊。

专门帮助各个企业去做产品开发方面一个咨询。

所以在这个培植的力量里面呢。

他把产品开发呢就是系统性的进行总结总结。

而且形成了一个完整的体系框架。

所以我们可以看到啊，在这个框架里边额，他把整个体系提炼出七个要素。

就这个要素回头你们会看到。

基本上是和IPD的核心思想。

甚至组成部分是非常有关联的，那么这本书呢它是1992年出版的。

其实在这本书里呢有很多的理念呃。

或者叫做真知灼见啊。

直到今天还在熠熠闪光，我这里选一些给大家介绍一下。

比如他的理念，或者说他的一个思想呃，比如说第一个他在那本书里说。

我们断言，产品开发将是20世纪90年代。

乃至21世纪的工业战场。

所以今天所发生的一切啊，特别是我们国家在提出2025。

中国制造和整个经济社会结构转型。

所以创新就在这里扮演了一个非常关键的角色，所以30多年前也就30多年前。

这个在培植力量这本书里。

他的提出来的观点和思想，我们今天来看仍然是什么，非常适合当下的一个史记。

所以真的是真知灼见。

在历史长河中仍然是熠熠发光啊，除了这一条，他们还有啊。

我再选几条给大家介绍一下啊，他说对大多数公司而言。

改进产品开发流程，在战略上的影响力。

远远大于其他任何方面的改进，这个也就强调是产品开发的一个重要性。

其实直到今天，我们特别是中国的企业。

在产品创新和开发这块，我觉得落后国外企业是太多太多了。

虽然我们口头上啊，或者宣传上一直在强调创新的重要性。

或者研发的重要，但是真正在实际做法中，有没有把这个想法或者口号落成实际。

其实还有很多方面需要改进的啊，呃再给大家介绍一个他的思想。

他说产品开发的生产力并不来自于员工。

更加努力的工作，让开发人员夜以继日的工作。

只能一时提高生产率。

却会降低整体的工作效率，看这个，好像我们很多996的企业。

仍然在奉行这样的法则啊。

那么另外一条说最能干，最具有创造力的人才。

总是最富有生产力的。

吸引并留住最佳人才。

使公司有一个巨大的长期优势，你看这个思想，或者说他的真知灼见仍然在今天啊。

值得我们学习和效仿的。

所以这就是在这本书里，应该说在30多年前，他们已经有这样的政治左键。

即使放到今天仍然非常有用啊，所以在这本书里，除了这些政治主义之外。

他把整个新产品开发总结成一个体系。

其中呢就包括七个要素，第一个要素就是决策，这个决策指的是什么呢。

也就是等下回头我们会呃，详再稍微详细的介绍啊。

先大概介绍七个要素。

第一个叫决策，决策就是讲的是在整个产品开发过程中。

什么时候我们需要去做一些决策。

比如说这个项目进行一半了，那么是不是我就不需要去考察他。

一直到完成为止呢，他提倡是这个市场环境在动态的变化。

假设你一个项目周期是一年。

那么你应该定期来重新评审。

这个项目还值不值得去做，我这个项目还是不是健康，还值不值得我投入资源。

就是我们要定期的分阶段的重新评估项目，做出一些终止项目。

继续投入资源或者暂停，或者说重新改变方向。

这样的一些决策，第二个要素呢我们叫项目小组的构成。

因为在80年代或者90年代的时候。

项目管理还不像今天这么普及，或者矩阵式组织形式。

或者额也不像今天这么被认可。

所以他那个时候就提出来说，新产品开发需要跨部门的一个协作。

跨部门协作呢，并不是说简单的从各个部门抽调人。

组成一个项目小组，就能够自然而然达成的。

那么对这样的跨职能的项目小组，我们需要给他进行一定的进行明确的责任。

权利的一个呃定义。

他在什么情况下能做什么事情，以及他和职能部门的关系怎样处理。

所以在这本书里，他已经提出了叫核心小组的概念。

第三个要素我们称之为开发活动的结构。

也就是结构化的产品开发流程，这个我们回头再介绍啊。

第四个就是工具和技术运用，比如说在整个新产品开发过程中。

有些工具，比如说QFD或者呃design for assembly。

就是为设计装配性啊做的设计或者设计。

为了更好的装配设计，为了更好的制造等等。

这样工具的一个使用，能够使什么产品开发工作质量更加的嗯。

更加有质量。

第五个要素讲产品战略过程，也就是这个产品跟产品相关的战略。

如何去规划，所有的新产品开发或者项目。

都应该从战略这个过程引申过来，第六点就是技术管理。

他这里有个观点，就是把产品开发和技术开发这两件事情。

应该分开来处理。

为什么要分开呢，等一下我们介绍，最后就是管道管理，管道管理跟和什么有关系呢。

就是刚才我们有提到说产品开发的生产力啊。

不至于来自员工更加努力的工作，我们要合理的调配资源。

合理的分配资源，使得我们嗯正在进行的项目。

和我们拥有的资源是互匹配的。

能够达到一个什么资源，有多大资源。

做多大事，这样一个更加合理的一个效果，这是pass的七个要素。

我们接下来再详细的看一下，每个要素到底是些什么内容啊。

第一个要素就是决策。

在RPD的语言就叫阶段评审，在其实在很多方面啊，包括罗伯特库博学历本呃。

关口流程那本书其实也是那个东西。

就是提倡什么，把整个开发过程进行结构化的一个呃塑造。

在每一根据整个过程。

我把一个呃项目划分成几个阶段。

那么这个阶段当然会有一些原则了，他会有一些主要的目标或者目目标。

达成的里程碑作为来划分的依据。

在每一个阶段里呢，我们需要有非常明确的一个结构。

包括啊包括什么呢，比如说你第一第一个阶段。

零阶段概念评审，那么很显然这个阶段就怎么样，我们需要把一个产品的概念构建出来。

并且进行概念的优化。

可能经过几次的迭代之后，形成一个最终的产品概念。

当这个工作达成之后，我们需要一个里程碑事件，就是主要概念评审。

评审这个产品的设计概念，到底和我们前期提出的产品的需求或者要求。

有多大程度的呃，契合程度，或者说有在满足这个需求的程度做的有多好，那么这是一个主要目标，那么围绕这个主要目标呢，我们必须定义每一个参与的职能部门，或者每一个角色，他应该做到哪些事情。

这些事情应该做到什么程度，以什么样的形式交付出来。

所以这就是阶段呃，结构化的一个概念。

就是分阶段，然后每个阶段里有清晰的可交付成果，清晰的验收标准，清晰的一个目标，只有当这个阶段所定义的这些事情，都做到符合要求，就我们首先自己也认为符合要求的啊，然后我们再来进行阶段评审，做出决策。

决策要看什么呢，第一这个阶段你所做的工作是不是符合要求，这是一，第二我花了这么长时间做了这些工作，我再回过头头看去，当时我立项的时候，各方面的假设的条件或者市场状况有没有变化。

和我立项的初衷。

以及它成立的条件，是不是还是能够支持我项目继续往前走。

第三如果啊如果工作成果都符合要求。

而且之前的一些前提条件都没有太大变化，这时我们要做出决策怎么样。

这个项目可以继续往前走，然后我然后这个决策呃。

团队会赋予这个项目团队。

他们所要求的资金资源和时间。

就是容许的时间，如果啊这是一种决策方式，如果他们项目工作做的不太好。

或者不满足质量要求。

但是呢市场条件都还是存在的，就这个项目还指的是做的，这种情况下。

他们也需要做出一个决策，说A你们的项目团队工作做得还不够好。

虽然说这个项目我们仍然需要往前做，但是你的工作质量不够。

我需要你们返回重新去做，这也是一种决策，我们叫做REDRANK。

那么还有第三种角色叫做logo，也就是说项目做的本身不好。

这种不好呢，甚至导致这个项目就是成功的可能性。

已经很低了，这种情况，另外一种情况就是市场条件发生了重大变化，项目成立的条件已经不能够支持继续往前走了，在这种情况下，项目可能会做出一个终止的一个决定，那么这种项目不往前走，logo的决策呢。

还有一种方式就是什么哎，有些情况正在发生变化，但是往哪个方向变，我还不太清楚，我可能需要等一段时间更清楚之后再去做决策，这是怎么样，我们可以把项目暂停一段时间，所以呢这也是一种决策方式。

也就是说在这个决策这个要素里边，他所提倡的理念是要做阶段性的评审和决策，不是一个项目，从一开始立项到最后就是一杆的做到底，这是决策这个概念啊。

第二个要素额项目小组，也就是跨职能的核心团队，你会发现啊，这个图其实就来源于那个那个产品及周期，优化法那本书，这个图一直会一直引用到什么i pd那个里边，同样在其他很多方面，你都会发现这张类似的图。

也就是说这个项目小组或者核心团队，这个结构形式从那个时候已经被确立了，而且直到今天还在非常有效的发挥作用啊，这个核心团队和我们常说的项目团队，有什么区别呢，可能在很多情况下。

一个项目团队他仅仅是一个名义上的项目团队，因为我们在说团队的时候有三个要素，第一这个团队是有一个共同的目标的，就是这是第一要素，第二是什么，这个团队除了有共同目标之外。

第二参与这个项目或者参与这个团队的人，他们有一个技能互补，这样的能力方面的要求，就是我们不需要同样一个呃技能，对人可能只需要一个，我必须要重复这样的人，第三个呢，这个项目团队或者整个团队成员。

要对这个结果能够共同担负责任，这个共同担负责任什么意思呢，并不是口头上说好诶，咱们一个项目当然是一条船上，就如果这个项目做的不好，大家都应该会受到影响，无论你在薪酬呃。

薪酬调整或者职位竞争方面都应该受到影响，他应该是他performance的一部分，就这样共担责任，有这三个要素，我们才能称之为团队，那么对这个派出所提倡的核心团队来说呢，但相比之前呢。

可能在今天大家已经比较用的比较广泛了，在当时那个年代下，更多的还是一种层级的组织，更多的还有一种瀑布式流程，所以在这个团队里边，他就明确定义说，参与项目团队的人和整个团队，他有什么样的权利。

有什么样的资源调配权利，或者可以做什么样的决策，职能部门不应该来干涉，而职能部门所应该做的是什么呢，从技术角度进行支持，从人员能力建设方面进行支持，而不是干预这个核心团队如何去做项目。

或者项目应该往哪个方向去，不应该担任这些事情，所以这是path提倡的一个核心团队的一个概念。

第三个要素就是结构化的开发流程，这个其实刚才也讲了很多啊，就是相对于过去那种虽然有流程，但是呢流程不清晰不明确，所以我们讲一个好的流程要具有哪些要素呢，第一在这个开发流程里。

首先他各种活动以及活动的前后顺序的安排，应该是合理的，合乎逻辑，合乎实际情况的，这是第一要素，第二要素呢就是这个流程要能够清晰的界定，就是不同的人，不同的职能，不同的角色，他在里边到底要要做什么。

以及做到什么程度，有没有相应的模板，或者说嗯，工具可以提供给他们来使用，另外一个要素就是什么呢，就是在整个流程呃进行的过程中啊，我们有一个非常呃重要的里程碑的设定，所以这是结构化流程。

或者说一个好的流程的几个要素，这个在开始提出这个结构化生之前呢，很多企业在这方面做的是非常糟糕的，所以当他这个一提到之后呢，就是忽然让很多从事产品开发人啊，有一种那个什么呃拨云见雾的感觉了。

见日的感觉了啊，这是结构化的产品开发流程呃，怎么样来设定这个结构化开发流程呢，通常我们先从大到小，先有一个完整的一个整个流程，对不对，我们先进行阶段的划分，这个阶段呢可以根据项目的情况，或者公司的情况。

你可以划分成三个阶段，也可以划分成四个阶段，五个或者六个，这是取决于公司的实际情况，划分完阶段之后呢，我们再在阶段里边再进一步的往下层，定义整个在某个阶段里到底有哪些事情，哪些步骤我们要去做。

然后这是第二层，第三层这个步骤安排好之后，每一个步骤又有哪些具体的任务，或者我们叫交互物需要去产生可能，然后这是第三层啊，第四层，每一个交互物。

可能需要对应的一些一定的活动啊，然后用哪些活动来完成这些交互物。

这个交可交付成果啊。

或者交付物和这个活动什么关系呢，举个例子啊，比如说我们在呃某一个阶段。

我们需要对概念进行评审。

对不对，概念评审他的可交付成果是什么呢。

是一个经过评审，经过呃，各个部门认可这个产品设计概念。

这是一个可交付成果。

那么他的活动是什么呢，活动可能就是什么呃，由项目经理或者团队领导。

组织一次跨部门的产品概念的评审活动。

是这个又是活动，一个可交付这个关系啊。

活动就是可能一个四项可交付成，我觉得这个事项结束之后。

可以额产出的一种可以进行可视化。

就是看得见摸得着的一种可传播的一种成果，我们叫做可交付成果啊。

这是第三个要素，我们叫做开发活动的结构。

或者叫做结构化开发流程。

第四个呢就是开发的工具和技术了。

这里就是强调在整个产品开发活动过程中，在不同的阶段应该选用一些合适的工具。

来提高这个产品设计的质量。

来提高这个产品开发这个标准化程度。

所以这里呢他介绍了很多工具呃，最主要就是QFD和DFX或者叫涉及卓越性。

这个X又有很多种，比如说DFMDFADF呃。

UDFT等等等等啊。

但现在就是除了这个我们的Python之外。

还有另外一个大的系统叫六西格玛开发，在六西格玛开发里面。

它有更多的那种设计工具可以用来使用的，所以今天你会看到一些优秀公司。

它的一个产品开发流程，它绝不是仅仅参考某一方面的某一种流程。

它一定是什么。

它整合了多种流程，多种体呃，那个思想或多种工具的一个综合体。

就是哎我把这个流程的优点和另外一个优点诶。

正好都符合我公司，然后我把它们整合起来。

制定出最符合我公司实际的一套体系，所以往往啊优秀的公司肯定都会这么做。

那么第五个要素就是产品战略过程。

产品战略过程也就是产品的一个战略规划过程。

今天我们一直在强调说。

所有的项目第一要以额客户需求为导向。

对不对，那么客户需求又从从哪里来呢。

你需要去市场去收集，需要从客户那边去收集，对不对，在我们去选定。

我们要收集客户需求的市场或客户之后之前。

我们就一定会有个什么，我们的市场战略是什么。

我们我们的产品战略是什么，那么从市场战略。

产品战略再往前推，就是我们的业务战略是什么，或者说我们的经营战略是什么。

经营战略，业务战略，再上层还有个什么公司整体战略。

所以从公司整体战略往下有公司的业务战略。

经营战略，再往下有公司的市场战略。

产品战略，或者说创新战略，有了这些战略的指引。

然后我们怎么样才会去寻找或者去开发。

能够支持这些战略落地实现的。

一些产品开发项目，他强调的是这么一个战略规划过程。

所以这是path的要素，产品战略过程的一个大概大概的思想和逻辑啊。

呃第六个呢是技术管理。

所以基础管理呢，这个其实这个我觉得这块蛮蛮重要的啊。

因为很多公司在这块目前还没有做到，还没有这个概念。

我们经常会在产品开发过程中。

碰到一些技术难题，对不对，甚至有一些技术难题呢。

呃直接会影响那个项目长期停滞不前。

所以在这个Python他提到说，如果有这样的情况。

我们应该把技术开发和产品开发分开来进行。

为什么产品开发和技术开发要分开呢。

其实这里又有另外两个概念，产品开发我们特别讲呃。

其实产品创新呢有好几种，一种是什么，一种是产品开发。

这是我们最常见的，另外一种就是技术开发。

那么还有第三种，叫做基础理论或者基础技术的那个研发。

或者叫做研究。

在技术开发和产品开发这性质不一样。

对于一个商业性企业来说，我们做产品开发，是因为我们希望通过产品开发获得商业回报。

所以他是非常注重这个投入与回报的，或者叫投入与产出。

因为我们是一个商业组织嘛，但是技术开发会有什么问题呢，这个技术开发第一它失败的风险比较高。

第二技术开发出来。

它能不能转化为一个呃产品，然后这个产品又能不能受到一个市场的欢迎。

给公司带来商业回报，这个都是有很大的风险在里边，所以你会看到很多公司，比如说百度或者谷歌，他们会有技术研发部门，那么这个技术研发呢，它不是那么市场导向或者商业价值导向的，它更多的是一种什么前瞻性的研究。

所以把基础开发和产品开发分开来，能够让企业在上面分得更清楚，哪些是否要做战略性的长期性的技术投资，投技术研发，哪些是我要做呃，产品开发，我希望这个产品一上市，就能够给我带来商业回报的。

所以把这两个分开的话，能够更好地管理整个公司，一个产品创新或者技术创新，如果把它绑在一起，就会发生什么，一个产品开发遇到一定到一定阶段，有一个技术难点被卡住了，大家呢只有集中精力去去啊，进行技术攻关。

那个项目只能在长期的停滞在那里，变成了一个什么，从经验的角度来说，这个这个事情就变成一个额没有进展，在等待的事情了，在等待过程中，虽然说可能花费的时间很少，但是比如说你每一次的项目评审。

都会拉出来一堆没有任何进展的项目，也会牵涉公司的精力和资源啊，所以这里提倡技术开发和产品开发分开，进行同样的技术开发呢，它也可以进行结呃阶段性的流程，但是和产品开发那个结构性的流程不一样的是。

技术开发有点像那种呃，走哪到哪是哪的那种那种意思啊，但不完全这样，就是说它不能像产品开发那样，在每一个阶段，我会设定一个清晰的目标和和交互标准，技术开发呢你只能说唉我现规划第一个阶段。

我大概要达到一个什么程度，到那个程度之后，我再决定说我要往哪里去，我下一步要做什么，他有这样一个啊性质在里面，所以这是技术开发啊，最后一个要素就是管道管理，管道管理是个什么概念呢。

我们可以用个不太贴切的比喻啊，就是自来水管，自来水管，它那管的粗细相当于一个容量，对不对，也就是说任何一个公司它的资源，它的资金，工程师资源都是有限的，也就是说这些有限的资源，他能做的事情的呃。

极限也是有限的，所以这相当于一个管道，限制了这个公司的一个能力，或者说是那个或者载量啊，那么我们把它比成一个管道之后呢，我们希望我们做的项目，在这个管道里或者开发管道里，都是能够顺畅流动的。

像自来水一样从一头进去诶，经过一定的时间，经过一定的距离，从另外一端流出来，就是一个成熟的产品，或者说一个具有很大成功可能性的产品，这是我们希望这个管道是这样工作的，对产品研发来说，这就变得很复杂了。

比如说我在输入端啊，在管管道的输入端，通常呢我们会有很多很多的一个产品开发机会，对不对，但是管道容量也是有限的，比如说我的管道容量啊，假设我的管道容量，我只能同时我的公司资源只能支持，我同时做十个项目。

我有100个产品开发机会，我到底选哪个十个项目进入我的管道呢，还是说我不管管道容量多少，我100个全部做，这是现在很多公司还在做这种方法啊，其实是非常不科学的，因为会什么自来水是个液体可以流动的。

但是你这个项目一旦塞到那个管道里去，就会造成什么堵塞和挤压，从经验来讲，就是再制品数量太多，很多的积压，很多的等待，这种浪费在时刻在发生着，所以管道管理所提倡的是在输入端。

我们要挑选或者筛选合适的项目进入管道，那么在管进入管道之后呢，我们要定期评审，这些项目在管道里一个流动情况，它是不是健康啊，它的资源情况有没有变化呀，比如说有些项目的优先权发生变化了。

这时候为了使项目能够平衡的各种顺畅流动，我是不是需要调整这个资源分配呀，有哪些项目积压会堵塞在管道里，到底发生什么情况，我如何把它清掉呀，这就是管道管理这个概念，管道管理概念一个最重要的关键是资源匹配。

合适的项目被选出来进入管道，然后给合适的项目分配合适的资源，优先权有明确的设定，并且在整个公司范围内得到一个很好的遵循啊，这是管道管理的一个概念，你看这里给出一个例子啊，这里大家可以看到一个例子。

一个甲公司，额那上面那条线呢一个实线，一个虚线，实线的就是什么，它的生产力嗯，额就是最上面那条有点曲线的一个实验，它是一个实际的生产力，然后那个有效容量，那条虚线呢就是它的管道容量。

你会看到不同的项目资源分配是一个条状图，在甲公司，你看这个资源的呃，分配和它的载量是相对比较平衡的，对不对，所以它的生产力就比比较高一些，在右面这个图呢，你也可以看到这个项目的那个。

负载呀远额远远超越它的有效载荷了，就是超出管道容量了，所以你看到他的生产力那个曲线啊，就明显的比甲公司要低很多，对不对，这个呢是经过大量的实践研究总结出来的，这是有科学道理在里边的啊。

所以这是管道管理的一个理念，就是资源和能力要匹配，或者资源和容量相匹配。

嗯刚才我们介绍了这个path的七个要素，这个七个要素呢，又构成了一个整个的完整的系统，所以这张图呢展示的是path的系统结构，我们可以看到啊，但这里边他没有把那个战略秀出来。

但是我们先了解他的是怎么运作的一个概念啊，首先呢我们会有一个什么项目决策这个团队吧，在他的专业词汇叫做pack，就是产品审批委员会，Product approval committee。

所以通常是由什么企业的高管组成的，一个评审委员会，评审委员会，然后呢，由把这个产品开发项目，交给这个核心团队去运作，核心团队呢按照结构化的产品开发流程去进行，然后在这个进行过程中。

有相应的工具和技术进行支持，所以这是他系统如何运作的一张图。

那么另外一张图呢，他就给出了什么一个战略规划过程，也就是说在我们管道的输入端，我们对项目进行筛选的时候，要参照什么，参照我公司战略，我的业务战略，我的产品战略和我的创新战略，在这个战略框架的指引下。

我筛选出符合我战略要求，能够支持我战略实施的项目，进入管道，进入管道之后怎么样，就要遵循那个结构化的产品开发流程，在每一个阶段需要产品批，审批委员会进行审批和决策，决策是不是要往下个阶段进行。

如果往下个阶段进行，这个决策委员会要授予这个项目团队，他的资需要的资金，需要的人员以及允许诺的时间，那么在这个管道流动过程中呢，可能也会技术开发，那个部门会实时的提供所需要的，经过验证的技术。

所以这两张图展示了，pass的一个系统是如何运作的啊。

最后呢跟所有的嗯体系一样，我们说一个体系，它虽然是一个体系，它的成熟度会不一样，就好比一个人，这个人可能是小孩，可能是大人，也可能是老人，对不对，当我们构建了一个体系的时候，总是需要不断的改进。

不断的完善的，所以呢它也设定了一个整个体系的，一个进化路径，它把整个体系程度分为四个阶段，从零阶段到第一阶段，第二第三阶段，这个后面的你们会看到的，RPD同样有这样的东西在啊。

所以这是path的一个体系和要素的介绍，我们说七个要素以及它的体系结构。

那么这是PRTM的path，所以呢这是第一个决策的情况啊，跟IPD极度相关的第二个角色呢，这里我们讲的是IBM公司，大家都知道华为的IPD是以ZIPM，那么RBM为什么跟R跟这个path又有越源呢。

是因为在1992年的时候啊，IBM也曾经遇到过很大的经营困境，只是在那个时候呢，他们的利润急剧下降，从年度年度亏损达到80亿美元，后来他们就，要改变这个处境嘛，对不对，就进行了分析。

然后他们分析的一个结论是什么呢，就是其中一个结论了，他发现他们就ABM在产品研发方面呀，比他的竞争对手落后太多太多，所以他们就痛下决心说，我一定要提升我的产品研发的一个核心能力。

为此呢他们就找到了这个PRTM公司，PRTM工程就运用这个配置方法，在IBM内部构建了一套系统性的研发管理，流程和系统，所以这个呢是帮助IBM获得了一个巨大的成功，所以ABM从一个嗯臃肿的大象啊。

一个一个庞然大物变成了一个会跳舞的大象，其实pass也发挥了一个极其重要的作用，那么后来呢，就是因为IBM在path应用派的这个公式非常成功，他们呢就自己总结出一套自己的这个，实践体系了。

然后他们称之为就IBM，把他自己公司实行的这种有效的，或者说帮助他改变自己那种经营困境的，一个产品开发模式，称作RPD流程，所以这是RPD的起源，就是说ABM运用了PRTM公司的拍摄方法。

在自己的公司内部，形成一套完整的具有竞争力的产品，开发的系统解决方案，让IBM自己把它称之为IPD流程，其实这个path不仅在IPM公司运用了，在很多公司，包括摩托拉拉等等，那些今天你手上的公司。

绝大部分都是应用在配置方法，他们在应用配方之后呢，也都会有自己公司的名称，比如说摩托罗拉可能叫做m gate，比如我所在的公司叫做0pd，这个这个其实也很正常啊，他们拿出来一个通用性的东西。

然后结合到自己公司实力之后呢，他们会给自己的系统也命一个独特的名称，所以ABAPD是一个特定公司，给自己的那套实践体系所命名的一个名称，IPD之所以被我们今天所熟知呢，那当然是因为华为啊。

华为我们知道1999年，当华为大概到100亿这个规模时候呢，他们和当年的ABM一样，也遇到一些发展的困境和瓶颈，所以呢那个任正非非常有非常有眼光啊，非常有前瞻性，他就坚定不移的什么。

从西方公司引入这些管理体系，那么他引入的研发体系呢就是ABMRPD，所以这个RPD引入也是也是就是千辛万苦啊，从1999年开始，一直到今天，我相信任何一个体系在一家公司落地深根之后，一定都会不断的进化。

不断的演化，所以到今天呢呃可能跟pass已经有些就面目上啊，面貌上可能已经很不一样了，但是他的核心思想，他的理念还是原来的那种基础，因为这些这些有价值的理念或者说思想，你看我们刚才前面有介绍。

即使30年前的一些思想，在今天仍然熠熠闪光啊，所以因为华为把IPD引入到他的公司，然后又因为R华为在额四阶的巨大成功，怎么样引起了我们国内的极大的关注，所以现在很多公司啊在学习华为的IP地。

所以ABM有IPD，华为有RPD，但是这两个IPD啊都是怎么样，都是特定公司的一个实践体系，所以第三个我们说华为命名IPD，那么华为啊在中国这块把IPD发扬光大，让很多很多公司所熟知IP地这个体系。

所以这个呢就是i pd的一个起源。

嗯最后总结下来啊，总结下来我们看这个IP地址，整个发展过程属于从86年，PRTM推出这个产品及周期优化法，到什么，92年开始划那个ABM引入RPD，取得巨大成功，把这套体系把自己的体系称之RPD。

然后到什么99年华为引入IP地，随着华为的成功，i pd被广为人知，这是i pd这个发展脉络，那么接下来呢。