龙哥盟-PMP-课程笔记-二十二-

龙哥盟 PMP 课程笔记（二十二）

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P62：3. Work Performance Data, Information, and Reports - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎回来，我希望你完成了任务，在剩下的课程中，它真的会对你有帮助，现在就帮你通过考试，让我们来谈谈三个新术语，你需要知道这些术语及其特征，我说的是工作表现数据，工作业绩信息和工作业绩报告。

我们将在所有的，知识领域，它们将作为输入，它们将作为输出，所以工作绩效数据，工作业绩信息和报告，所以让我们好好把握这些术语，所以我们不必太详细地谈论他们，在剩余的核心中，首先，我们有工作表现数据。

工作表现数据为，我们说的是原始数据，关于项目工作的事实，所以当工作完成时，你可以收集这些数据，它不是很有用，只是数据，原始数据，只是关于项目中发生的事情的纯数据，例如，完成百分比是一个活动。

还有多少活动尚未开始？目前正在进行的活动有多少，计划的开始是什么，完成日期中的不活动日期，相对于实际结束中的实际开始，所以数据是所有这种类型的信息，只是原始数据，你作为项目经理收集的所有东西。

通过您的状态会议和工作授权系统，与项目团队的数据交流可以包括活动的成本，更改请求的数量，缺陷数和持续时间计划和实际持续时间，所以数据只是原始数据，为了创建信息和报告，这是你必须拥有的第一件事。

所以现在数据是第一位的，让我们看看工作表现信息，工作绩效信息是我们分析工作绩效数据的地方，我们在哪里获取数据，我们已经研究过了，我们分析过了，然后我们就有能力做出决定，根据这些数据，所以数据变成了信息。

信息量很大，它已经被分析和研究过了，我们可以使用它，所以现在我们可以将数据设置为可操作的结果，所以我们现在的状态是基于这些数据，根据这些信息，我可以采取行动，所以数据变成信息，现在我有了可操作的结果。

所以换句话说，我需要数据，我需要了解数据，所以它变成了信息，然后我可以采取行动，然后我们有工作表现报告，工作绩效报告是如何打包信息的，所以它变得可以传播，因此，工作绩效信息是可传播的格式。

所以一份状态报告一份备忘录，也许你用仪表板，你每周都做项目更新，所以这是一种获取数据成为信息的方式，然后能够清楚地传达它，我们经常在这里谈论状态报告，但它可能是一个异常报告，可能是差异报告。

可能是风险报告，它是任何包装起来的东西，根据信息和数据，你是怎么记住这些的，按字母顺序排列的数据是第一位的，所以原始数据信息是第二位的，因为你需要信息来采取行动，一旦你有了这些信息，你想交流它。

所以你得把它写进报告里，它是按字母顺序排列的数据信息报告，好的很好，这堂课到此结束，现在您已经掌握了三个新术语--数据信息报告。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P63：4. Tailoring the Processes - servemeee - BV1J4411M7R6

让我们谈谈裁剪项目管理流程，您已经知道您不必在每个项目中使用每个过程，但我们还必须确定深度，我们应该利用选择的过程，然后我们甚至可以定制这些过程，以适应我们正在管理的项目或我们的组织的类型。

或者在我们的项目或努力中什么对我们最重要，所以让我们先谈谈裁剪过程，我们需要知道四个关键事实，第一个是我们将在项目中使用什么过程，所以我知道我不必使用所有的过程，但是我应该用哪些。

或者我们将在这个项目中使用，第二个是到什么深度，所以如果我们知道我们必须做一个管理质量过程，但这到底意味着什么到什么深度到什么程度，或者我们要做风险分析，或定性定量风险分析到什么深度。

如果是一个大型的高调项目，通常我会在这些过程中更深入、更激烈，低优先级的小型项目，相当高的水平，我不需要在所有这些过程中投入很多时间，所以根据项目是什么，项目的优先级，我们选择的过程。

我们将确定强度到什么深度，我们在多大程度上做这个过程，我们已经知道，第三步，不是每个项目都需要每个过程，所以这是一个既定的现在，我们已经记下来了，通常，虽然第四步，项目越大，过程可能越多，所以项目越大。

可能你会接触到比一个小项目更多的过程，在Pinbock指南中还有一些关于剪裁的事情，整个Pinbuck指南，我们将看到裁剪过程或裁剪过程的想法，这些将在不同的知识领域章节中，从第四章开始，关于集成管理。

一直到十三，利益攸关方管理，所以我们在这里看到的，第一步是知识领域，所以每个知识领域，可能会有一些剪裁，我们知道过程，第二步这里的过程生活在知识区域内，然后第三步，我们为您的项目量身定做，所以这是项目。

项目的优先权，项目的特征将告诉我们需要哪些过程，我们在多大程度上需要这些过程，然后第四步，弹球指南中要知道的第四件事，正如我提到的，我们会看到一个做裁缝的机会，所以说，只是要意识到这一点。

当我们读到这些章节的时候，别让这影响了你，剪裁又回来了，每个知识领域。

每个过程都有机会量身定做，所有的权利。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P66：7. Project Business Case - servemeee - BV1J4411M7R6

我们在上一节课中谈到的一个项目文档是一个商业案例，嗯，对商业案例有一个很好的理解是非常重要的，因为这会影响你的整个项目，会影响项目是否启动，所以让我们来看看一个商业案例的特征。

以及它如何首先影响一个项目，商业案例实际上是一项经济可行性研究，问题是我们能承担得起这个项目吗？财务上可行吗，投资这个项目有意义吗，那么这个项目的有效性如何呢？它真的会创造出我们可以使用的东西吗。

这将给我们带来商业价值，它有助于做出未来的项目管理决策和行动，基于项目将要创造的财务和商业价值，否则就有风险，或者这可能不是一个值，所以我们要远离那个，在整个项目中维护业务案例，所以有新的发现。

有新的增加，有变化，然后您必须更新业务案例，以说明为什么它是合理的和需要的，有关业务案例的更多特性，项目主办人负责开发和维护业务案例，不是项目经理，项目发起人维护业务案例，现在首相负责提出建议。

通过说这就是为什么我们需要这种改变，或者这支持我们的业务价值，或支持愿景或战略，或者商业案例中已经列出的内容，但维护它的是赞助商，业务案例也可以是程序级别的，你有很多单独的项目。

但该项目监督这些单独的项目，在项目启动之前，让我们谈谈业务案例和业务需求，我们可以进入商业案例或创建一个商业案例，至于我们为什么需要这个项目，那么是什么促使我们需要采取行动呢。

业务案例定义了业务问题或项目将要解决的机会，或者得到，那么问题出在哪里，我们如何解决它呢？还是有一个机会，将有一些明确的商业价值，我们应该出去抓住它像市场窗口一样，或者有一些机会。

或者客户要求我们做这个项目，所以这是很好的商业价值，它确定了受影响的利益攸关方，记住涉众是受项目影响的人或组，它们也会影响项目，所以我们试图尽早确定利益相关者，业务案例通常会确定项目的范围。

因此它不必创建一个总的项目范围语句，但总的来说，这是我们在这里谈论的一个高水平的范围，所以如果我们要做一个新软件的商业案例，我们要创造的，或者更换我们组织中所有笔记本电脑的商业案例。

或者创建和构建仓库的业务案例，它将非常能够描述我们正在做的事情的范围，我们在开发软件，替换笔记本电脑，或者我们正在建造一个仓库，因此，业务案例将在某种程度上详细描述该项目，业务案例也用于项目确定，1。

我们该不该做这个项目？因此，业务案例将查看项目的范围，它带来的价值，那么它如何与组织的战略相适应，目标和宗旨，如果它不支持战略的目标和目的，我们可能不需要做这个项目，根本原因呢，如果我们在解决问题。

根本原因是什么，一个根本原因就是，有什么问题，是什么引起的，然后我们可以有一个项目来解决根本原因，一个机会怎么样，所以我说了，有一个机会，我们将有商业价值，所以市场上有一个机会。

或者客户的要求就是一个机会，差距分析怎么样，所以我们想用一种新的材料做一些建筑，但我们真的没有做那种材料的技能，所以我们有一个差距分析，作为我们项目确定的一部分，我们商业案例的一部分，已知的风险是什么。

所以如果你在做一个医疗保健项目，在你的应用领域有各种各样已知的风险，或者在建筑中，仅仅是在那个学科中，你对有什么风险有一些洞察力，成功的关键因素是什么，你怎么知道你成功了，什么是这个项目的成功。

所以提前做好这件事真的很重要，有一个愿景，如果这些都是真的，然后我知道我的项目是成功的，所以商业案例帮助描绘了这幅画给了我们作为项目经理的目标，最后一个，下面是一些决策标准，业务案例可以对其提出建议。

我们应该这样做，或者作为一个组织不应该这样做，所以一些决策标准，一个商业案例也可以对一个情况进行分析，所以我在这里说的是，我们应该做吗，还是我们不应该基于这个机会，基于这个问题，基于，你知道客户的要求。

所以我们应该做吗，还是不该，所以我们要看看我们提出的三个要素和建议，我们要求，期望的和可选的，所需的将是，你必须这么做，你必须这么做，所以我在这里说的是，我们正在创建一个软件，要求是它必须是安全的。

数据必须是安全的，所以你必须这么做，为了项目的成功，这是标准之一，数据必须是安全的，渴望是好的，我们希望这一切成为现实，但如果不是，没关系，所以这里想要的一个例子是，我们想为你。

也制作一个适合桌面应用程序的移动应用程序，但如果你现在不能得到它，我们可以晚点再做，或者是那种味道，所以我们希望它是理想的，所以它是，这是个好主意，但它不是一个，这不是我们的交易障碍，第三个是可选的。

不一定，这不是必要的，这可能是从手机应用程序中打印的能力，所以不是我们真正担心的事情，如此要求，期望的和可选的，然后我们进入一个项目的推荐，这就是未来的我，我有很好的预感，我不知道，我希望不会。

无论如何，让我们谈谈对一个项目的推荐，所以不在商业案例中，我们可以说，不要做这个项目，什么都不做，一切如常，做尽可能小的工作，不要投资太多，只要尽最小的努力抓住机会，最低限度，或者做得最多，你可以做。

尽可能多地做最少的工作，所以抓住机会，并真正兴致勃勃地追求它，所以这是三个典型的建议，通常来自业务分析师，它们听起来都有点消极，难道他们什么都不做做最低限度。

或者只是在你的项目中做比最低限度的工作更多的工作好的，这就是商业案例的特点。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P67：8. Project Benefits Management Plan - servemeee - BV1J4411M7R6

有一个计划，你可以在项目管理中使用，通常可能由业务分析师创建，或者由业务分析师为您的项目做出贡献，这就是项目效益管理计划，效益管理计划，它是一个描述你将如何为组织创造利益的计划，这怎么会是组织的责任。

它将如何创造价值，所以我们有一个对组织有利的想法，为组织实现的效益，你将如何最大化项目效益，然后组织将如何维持这些好处，因此，效益管理计划描述了组织的效益，但什么是好处，嗯，好处是。

它是你的项目创造的东西，将给组织带来价值，和项目受益人，最终用户，客户，广大公众，所以福利是好的，你想要好处，那么你如何创造利益，你如何最大化利益，你将如何维持这些好处。

项目效益管理计划有很多我们应该熟悉的特点，先做PMI检查，目标利益是什么，那么有形和无形的好处是什么呢，所以描述业务价值，这里的目标利益的无形和无形术语，然后是战略战略对齐。

项目将如何与业务战略保持一致，那么我们就有了一个时间框架，那么什么时候才能实现效益呢，所以分阶段，是短期的还是长期的，是正在进行的吗，所以一旦创建了这个，这将对组织产生持续的好处。

那么我们什么时候才能实现效益，所以这是计划的三个特点，三个以上的指标是什么，你将如何衡量，以显示我们的利益已经实现，所以在之前和之后，所以这是项目之前我们网络的速度，这是之后的速度，那么实现了什么好处。

那你怎么给我们看这个，所以我们希望看到一些前后的结果或者利润增加，或者缺陷的数量已经下降了，或者帮助我们的电话已经减少了，那么你如何测量这个，这有助于看到投资回报率，这是一个好处，你有什么假设。

记住一个假设，对你来说，你相信是真的，但你还没有证明这是真的，那么在你的项目中，你对这些好处有什么假设，那么你认为必须存在什么，或者什么将保留下来，以便利益取得成果。

那么你的项目中可能有什么风险会威胁到收益，所以你知道网络示例，也许更多的交通，更多用户，因为现在我们下载的带宽更多了，你知道吗，更大的东西，或者利用它来赶上，或者我们有一个很棒的新软件。

我们可以更快地工作，但它更复杂，所以有一个学习曲线，那么风险是什么，也许好处的反面，所有的权利，干得好，这堂课到此结束。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P69：11. PMP Coach What’s your benefit - servemeee - BV1J4411M7R6

我有一个重要的问题要问你，你为什么要追求PMP，你为什么想当英国石油公司的人，它会给你带来什么，是野心吗，这会让你成为一个更好的项目经理，某种经济奖励，那你为什么把PP做得很好。

我们在这一节中讨论的是好处，那么PP会给你带来什么好处呢，以及您的组织和客户，所以我想让你在P和P之间建立一个连接，这是个考验，这是一次很有挑战性的考试，有很多术语要知道，有很多信息要知道。

但这怎么能让你成为一个更好的人，不仅仅是项目经理，而是一个更好的人，我想它给了你对生活的信心，你克服了挑战，那太好了，这是雄心壮志的实现，它是别人对你信任和信心的能力，因为很明显你已经做了工作。

你很有经验，你对项目管理的普遍接受的做法有了深入的了解，所以这些都是好处，但你还有什么其他好处，所以我想让你花点时间考虑一下，作为个人，这对我有什么好处，你知道对我来说，它打开了很多门，它创造了机会。

但这也帮助我成为一个更好的项目经理，更多地考虑从A到B，但是想想从A到B到C到D，一直到最后，有更多的运动部件和组件，所以多年来作为项目经理，你知道的，我们学习，并不总是最短的路线。

有时我们必须容纳利益相关者，并适应政治和其他因素，这些因素似乎真的会很好地打断我们的项目，事实是这是项目管理的一部分，所以我想让你考虑一下，这对你的职业生涯和生活有什么影响，所有的权利，你做得很好。

你进步很大，保持下去。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P6：7. PMP Exam Application Audit - servemeee - BV1J4411M7R6

在上一节课中，我们讨论了如何获得P和P的资格，你看到其中一个步骤是可能的审计，我只是对审计的想法轻描淡写，嗯，那是因为我想在这方面多花点时间，在这个PP应用程序中，审计，是呀，你可以接受审计。

但是为什么PMI审计应用程序，为什么要费心呢，主要有三个原因，为什么一个，它证实了你的教育和经验，每个申请PP的人都可以接受审计，当你申请的时候总是有机会的，有机会，嗯，人们不作假是一种威慑。

他们不会撒谎，因为如果他们被抓了，他们出来了，他们不会，他们没有资格参加考试，所以它证实了教育和经验，它还提高了认证的可信度，你可能还记得几年前，在那里有一个特定的认证和它，我不会提到名字。

但在网上找到真正的试题并不难，嗯，对应用程序的审核摆脱了那些纸质证书，这是一场艰难的考试，你必须有资格参加考试，不是每个人都能接受的，所以它让它更排他性一点，或者证明经验，我们可以进入整个辩论。

还是证明了经验，人们还在撒谎吗，我认为绝大多数人都是诚实的，我知道当你申请的时候你会是，然后第三步是，正如我提到的，它过滤掉了纸质项目经理，你必须记录你的经验，然后证明如果你被审计，当然。

不是每个人都会被审计，审计的真相是这样的，只有一种方法可以避免审计，那就是不要报考，没有什么神奇的词或捷径可以绕过潜在的审计，如果你要被审计，你要接受审计，就是这样，这是参与计划的一部分。

一小部分应用程序被随机审核，现在是随机审计，采购经理人可以根据自己的酌处权进行审计，但自动，当您提交应用程序时，你要么被审计，要么不被审计，这是一个随机的过程，所以审计是随机的，你不能逃避审计的机会。

这是随机的，这不是侧写，他们不会说任何使用这个特定关键字的人，我们要对他们进行审计，或者任何从这所大学毕业的人，否，它是它是一个，这是随机的，这不是侧写，你被审计的可能性很小，这些年来。

我遇到了很多被审计的人，那么如果你被审计了会发生什么，一开始真的没那么可怕，这是你的类别一或类别二，第一类，你验证你的PM经验，您的联系时间，这将是指示com的证书，这个课程，你也是你的正规教育。

所以你的大学成绩单或学位的副本，如果你有高中文凭，你的第二类，所以你再次验证了你的项目经理经验和你三五个小时的项目管理教育，然后你进入你验证你的项目经理经验，这是PM网站上的审计说明。

所以如果你注意到你必须验证你的经验，这意味着你的经理，有第一手经验的主管或同事，你的申请需要审阅，然后完成它是一个表格，项目管理经验审计报告，所以他们填写了这份表格，然后他们把它放在一个信封里。

然后他们在信封背面的封条上签名，所以你知道如果有人打开它就很明显了，对于您在PP应用程序上报告的每一个项目，您都要这样做，所以所有这些不同的项目你必须有相同的过程，然后你不能代替它。

一切都必须完全是你在应用程序上写的，然后你验证你的下午教育的三个五个接触时间，所以请注意，你必须成功完成提交的每门课程，达到所需的三五个小时的项目管理教育，证书，在公司注册教育机构的成绩单或出勤信。

那就是我们，我们是一家PMI注册教育提供商，所以我们的证书上有我们的标志，这就是你给PMI的，如果你在本课程后被审核，然后验证已获得的教育类别，只有一个，所以你必须出示你的大学学位或成绩单。

所以这就是你给的。

你把所有的东西都放进一个信封里，然后你把这个送到PMI，你有九十天的时间完成审核，你有三个月的时间，你把所有的东西都放在一个信封里，然后你把它送进去，你不是一次寄一件的，他们不可能追踪到的。

审计后太乱了，那么你有一年的时间完成考试，所以这三个月不会占用你一年的时间，一旦你通过审核，从那时开始你有三年的时间，审计可以在考试后进行，总有这种可能性，你可以被审计，即使你通过了测试。

我没见过有这种经历的人，我肯定发生过，所以我们只要意识到这一点，我们在审计过程中遵循PMMI的规则，老实说，这并不是什么可怕的事情，我知道现在看起来很可怕。

但如果你对你的申请诚实，那么完成审计就很容易了，就像我说的，我见过很多很多被审计过的人。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P70：13. Section Wrap Project Management Components - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎阅读介绍项目管理组件的这一节的结尾。

我告诉过你这是一个很大的部分，这里有很多信息要谈，您查看了项目管理组件。

过程组和知识领域本身就很大，然后你有机会规划出过程，四九过程。

所以你开始了解处理器在哪里存在。

在过程组和知识领域，当然，本课程的Pinbuck指南是以知识领域为基础的，2。你的考试不及格。

与进程组引用，启动规划，正在执行，监测、控制和关闭，所以我们讨论了它们之间的关系。

我们看了工作表现数据，信息和报告，在整个课程中，我们会经常看到这些，我们将把数据视为输入，有时是信息，然后我们将看到报告作为输出，偶尔作为输入，值得关注的事情，我们谈到了裁剪过程，自适应环境。

我们第一个官方计划中的商业案例，项目效益管理计划，那么，你将如何管理项目给组织带来的好处呢？好的，你报道了很多信息，干得好，你进步很大，我们有很多信息要报道，但看看你已经努力了多远，当你准备通过P P。

好的，我希望你继续前进。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P71：1. Section Overview Project Environments - servemeee - BV1J4411M7R6

在这一节中，我们将讨论一个非常重要的考试主题。

我们在前面的部分已经讨论过了，但现在我们要进入细节。

嗯，项目环境的主题是什么。

记住你作为项目经理所处的环境，影响如何管理该项目。

所以我们需要查看项目环境。

所以给你一些新的术语，我们将研究企业环境因素和组织流程资产。

这些将是许多过程的输入。

然后在项目创建更多信息时更新它们。

因此，我们将讨论企业环境因素和组织过程资产，你可以像我一样缩写，我们叫他们EEF和OPAS，所以这就是它的意思。

但你很快就会明白的，我们还将研究过程，政策和程序。

那么您在组织中做的流程是什么。

你限制或控制的政策是什么，你如何做这个过程，作为项目经理，你必须遵循什么程序，你工作的地方，这是您的组织特有的。

我们将研究组织系统和框架，影响如何管理项目的管理元素。

然后是一个非常重要的话题，我早些时候暗示过，它的组织结构类型。

这就是组织的结构，按不同部门的项目划分的类似业务线。

所以组织结构类型会影响你作为项目经理获得的权力。

所以我稍微早了一点。

这就是我们要研究这些不同结构类型的地方。

然后您将完成一项关于定义这些不同组织类型的作业。

所以真的很重要，你完成了，因为你需要知道考试的结构类型。

你需要知道在任何给定的结构中，作为项目经理，你是如何运作的。

所以现在如果你不在那个特定的结构中工作，你可以看到这对你的考试来说是一个挑战。

如果你不知道这种结构的细微差别。

好的，让我们跳到这里，把关于项目环境的这一节删掉。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P72：2. Enterprise Environmental Factors - servemeee - BV1J4411M7R6

一个你们在本课程中已经见过很多次的术语，我向你保证，在整个课程中，你会更多地看到它，是企业环境因素，所以让我们来看看企业环境因素以及它们如何影响我们的项目。

企业环境因素可以直接或间接地影响你如何管理项目，直接表示您必须使用此表单，你得用这个过程，间接地可能只是组织的结构或工作流，或者你如何让人们加入和离开你的团队，项目经理确实无法控制企业环境因素。

我们无法控制您必须执行的政策和程序，那是项目之外的事，企业环境因素可以是规则、政策、法规和法律，任何需要你的时候，你必须在你的过程中做一定的程序，您可能正在处理企业环境因素，企业环境因素有两类。

我们有内部和外部，让我们先谈谈内部，企业内部环境因素或FS是由组织创建的，但在项目之外，所以你必须使用这个特定的软件，每周四你必须有一份通讯报告，您必须遵循此流程进行采购，所以它在项目之外。

以及它的规则或政策，你必须在这里遵循一些例子，也可以是组织文化，只是组织的结构，我们将更多地讨论接下来的结构，因为你的组织是如何结构的，它会影响你在项目上有多大的权力，所以我们会更多地看看接下来。

这个类别中的其他一些东西，像领导力这样的东西，愿景，对组织的信念，道德操守管理的等级，组织行为守则，预期，资源的物理位置，物质和人力资源，这些影响您如何管理项目，所以如果你需要去拿一件设备。

但它在另一个状态，然后你必须协调后勤才能拿到那个设备，或者到现场拿材料，现场只有这么多空间，对于材料来说，事情就是这样，它是一个企业环境因素，也可以分发人，我们现在使用虚拟团队或非合作团队。

但偶尔那些人不得不进入工作现场，所以你在那里有旅行、费用和物流来考虑你组织的基础设施，所以想想IT基础设施，如何访问数据和打印机，如何登录安全性，也比它更多，设施或设备，您如何办理设备入住和退房手续。

作为内部EEF一部分的设备是否有责任，这里有一些其他的东西，我们必须考虑IT软件，所以我们有调度软件，你必须使用，就像微软，项目或大本营或Primavera，所以有一些事情影响了我们的方法，配置管理。

如何记录和控制项目正在创建的东西的特性和功能，因此，就配置管理而言，产品是一个企业环境因素，然后是工作授权系统，你如何批准工作，你是怎样安排工作的？尤其是在一个非常复杂的矩阵环境中，我们会看到的。

但我们有来自组织各地的人，所以有更多的交流，以及更多的日程安排，与之相关的，我们有资源可用，所以人们，工具，设备um，你如何获得这些资源，你必须通过采购，你得填张表格，你得去找人谈谈吗。

所以你必须做的只是这些层次的活动，项目所需的设施，然后我们有员工能力，项目中的人有什么能力，所以可能需要一些训练，一些团队发展，你可能必须在项目的早期帮助人们，直到他们能开始行动。

所以这些都是企业内部的环境因素，外部环境因素呢，外部环境因素是组织之外的东西--公司之外的东西，所以像法律这样的东西是外在的，条例，市况，所以你考虑买东西和供求，以及这是如何影响价格的。

或者你可以从不同国家的法律中购买谁，以及不同国家之间什么样的安全或加密，这样会影响你的项目，你也有文化影响和问题，所以想想政治攀登，尤其是如果你在一个政府项目中，客户对技术、解决方案或组织的看法。

所以这可能会影响你管理项目的方式，然后新闻里的事情，尤其是如果你是一个大型组织，你正在做一个公共类型的项目，那么关于你的项目或努力的新闻报道是什么，嗯，很明显这会影响你和公众的关系。

以及如何管理和进行利益相关者参与，当然是法律法规，那些总是外部企业，环境因素，然后这里给你的一个新想法是一个商业数据库，商业数据库，是一个组织，可以购买一个软件，数据库。

然后这个数据库将帮助预测持续时间、成本、风险或基准，例如，几年前我在一家印刷公司做顾问，我们把盖子印在酸奶的顶部，所以你剥下的那些酸奶盖，我们把盖子印在那口井上，他们有一个软件。

我们会在箔片的厚度上打孔，有不同的厚度，使用的颜色数，然后在哪台印刷机上印刷，它会预测你每小时能做多少个单位或盖子，需要多长时间，这是一个商业数据库，所以你有这些不同的因素，你可能在你的行业里有一个。

比如在建筑中，如每平方英尺的成本，或者平方英尺的类型，就像厨房和车库，那么这对帧和时间有什么影响呢，所以在你的行业中，你可能有一个商业估计数据库或商业数据库，这是一个外部的，它不是在你们公司创建的。

但你用它来预测时间和成本，风险管理，和基准，这里还有一些其他的外部企业环境因素，学术研究，因此，您的组织可能依赖于不同大学的白皮书或研究，这有助于您管理您的项目，为您的学科所独有的政府和行业标准。

所以它的健康保险，所以你现在有一些标准，标准不一定是法律或法规，但这是最好的做法，就像行业标准，财务，所以你的组织跨越多个国家，你有交换条件，汇率、关税和税收，和其他在长期项目中必须考虑的事情。

我们可能要考虑税收，所以税收和利率，像这样的事情，我说的是税，但尤其是利率，所以如果你资助这个项目，融资成本，那是我们应该考虑的事情，然后是实体企业环境因素，天气，项目实际发生的环境，那些是实体企业。

环境因素好吧，这些都是我们企业的环境因素，内部和外部，我们会在整个课程中再看到几次，事实上，当我们在课程中前进时，我们会看到很多东西，因为这会影响每个过程，这些可以在那些上有一些变化好吧。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P73：3. Organizational Process assets - servemeee - BV1J4411M7R6

我们只是看了一下企业环境因素，组织流程资产跟踪EEF，很多时候，我们会看到一个过程的输入，企业环境因素和组织过程资产或OPA，组织流程资产是组织内的资源，有些事情你可以利用，为你研究和创造的东西。

或者可以像人一样采访的东西，历史信息是你最好的OPA之一，因为历史信息是被证明的信息，你可以利用过去的经验来管理你当前的项目，一个很好的例子是我们把历史信息当成模板，很多时候。

我们认为模板是为我们创建的表单，我们填写，当然，这是一个模板，像作用域模板或宪章模板，但模板也可以是我们采取先前的项目，比如说，我们可以从以前的项目中提取质量管理计划，并使其适应我们目前的项目。

那很相似，或者我们可以从类似的项目中提取范围，我们不必从头开始写，每次都会很聪明，我们将拿一些类似的东西作为模板，这样我们就可以节省时间，获得已经被证明的历史信息，因此。

历史信息是我们最好的组织流程资产之一，我们也有一些常见的opas，你应该很熟悉，很多时候，大家都说，等等，政策也是企业环境因素，他们怎么能都好呢，政策可以是两个标准可以是两个标准，并不总是这样。

企业环境因素总是约束你的东西，它们也可以是为你创造的东西，为统一而设立的，因此，策略可以是允许更改进入项目的方式，或者你必须如何进行成本估计或时间估计，估计持续时间。

如何允许人们进入您的项目或直接与项目团队沟通，所以这些也可以是政策和标准，所以是的，有企业环境因素，你必须遵循的事情，但在OPA中，它们也可以是帮助你的东西，所以我认为企业环境因素是限制你选择的因素。

这几乎就像是一种约束，因为你必须这么做，OPA是为你创造的帮助你的东西，使你的项目更成功，或者试着调整条件让你的项目更成功，您的组织可能有一些标准化的指导方针或性能度量，你必须坚持。

所以你不能超过成本太多，也不能低于成本太多，或者偏离计划太多，或者你不能离开一个阶段，直到你有这样的性能水平，或者这个精度，您可能有我刚才提到的项目文档模板，像作用域模板或宪章模板。

我们可以利用历史信息，您可能有一些调整项目管理过程的指导方针，所以这意味着你可以在你的组织中看到这四个九个项目管理过程，你可以说，好的，这是怎么回事啊，我们作为一个组织将定义范围。

这就是我们如何创建工作分解结构，每个人都是怎么做的，或者我们如何做质量控制，或者我们如何让利益相关者参与，所以只是一些指导方针，您如何在组织中执行这些流程，没有一个通用的方法来做每一个过程。

因为每个组织和每个项目都是不同的，所以我有问题，有时你知道通过电子邮件从人们，他们会问，你有项目章程的模板吗，我可以用，你有风险管理计划的模板吗，嗯是的，但没有，这真的不适合你。

因为我创建这些的地方是一个完全不同的组织，该组织的风险、范围和关切是该公司独有的，但它可能和你的公司完全不同，现在有表单和模板，事实上，pmi有一本关于表单和模板的书，但你不能就这样。

你就这样把它塞进你的项目里，他们必须适应，这就是这些OPA的想法，它正在调整项目管理流程，但对于你的项目，为您的组织，在OPAS方面没有放之四海而皆准的方法，这些过程，一些常见的OPA。

我们应该熟悉采购的财务控制，因此，对于您的组织来说，表单、流程和工作流会计代码是唯一的，你如何进行采购，你在哪里，通信要求，像标准表格这样的东西，程序，报告，这些是通信要求，然后我们有项目活动的过程。

所以改变控制，如何更改组织中的控制，你如何结束这个项目，通信呢，财务控制和风险控制程序，所以这些都是歌剧，这些已经建立或调整，以适应您的组织中最好的东西，然后项目结束，那么你如何接受并签字。

你有结业证书吗，还是有迹象表明望远镜已经完成了，那么你如何结束这个项目呢？客户如何验证产品，有没有业务转移，你写了一些东西，项目现在已经结束了，这现在是生产或运营的一部分，还是一种非事件。

那么您的组织的规范是什么，然后进行评价，所以我们考虑对项目团队产品的项目评估，那里的一些评估认为这些可能是OPA，我们将看到很多组织流程资产，它是我们四个九个过程中许多过程的输入，它通常与EEF一起。

这两个一起，我们还将在整个过程输出的检查中看到，就是，OPA和企业环境因素经常更新以反映项目中发生的事情，所有权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P74：4. Processes, Policies, and Procedures - servemeee - BV1J4411M7R6

有三件事会影响你的项目和你的组织，那是你们的政策，过程和程序，所以每个组织都是独一无二的，所以政策，过程和程序。

让我们来看看这些是如何影响印心的不同区域的，一路，我们项目的结束首先是项目管理的内部流程，这是您的组织独有的，那么你如何管理这个项目呢？你的项目是如何结构的，你现在的项目框架是什么？

希望这是最佳实践的框架，所以这是项目管理的普遍接受的做法或最佳做法，您的组织如何管理项目，他们使用的是预测性生命周期还是适应性生命周期，他们是否有一个PMO，你必须与公司的结构合作。

也会影响你拥有的权力，所以这些可以是企业，环境因素或组织过程资产，因此，您公司特有的项目管理内部流程，有一些政策和流程，影响如何执行此操作的过程，这些活动，那么跟踪你的标准的标准是什么呢，过程和程序。

那么你可以定制流程吗，如果你深入到什么程度，谁做出了决定或批准，组织标准是组织特有的东西，也对你的行业，所以想想你的人力资源政策，还要考虑健康和安全政策，所以如果你在医疗保健、建筑或制造业。

你有一些健康和安全政策，以及安全和保密政策，我们如何使用可以访问这些数据的安全数据，当你和团队成员打交道时，保密性怎么办，有时因为项目经理知道不是每个人都应该看到的数据，比如财务数据，质素政策。

采购政策，环境政策，这些都是我们必须考虑的事情，就像我们计划的那样，或者我们开始项目，产品和项目生命周期，所以你想想你在创造什么，这对你如何做这项工作有什么影响，所以在建筑中，有一些预定义的阶段。

一般是在建筑之后或在建筑中，或软件开发或医疗保健，项目生命周期，记住是项目的阶段，它不是在启动计划，正在执行，控制，我们说的是阶段，所以基础，框架，电气等等，所以你有一个阶段。

您将如何审核您的流程以确定它们是否准确，你做得很好，你如何改进他们，你的改进目标是什么，你为自己的进步设定了一些目标，比如更少的缺陷，或更少的任务延迟，然后是标准过程定义。

所以这些都是我们在发起和计划中所做的事情，再来几个，我们在发起和规划时需要考虑这里，我已经提到了模板，因此模板可以用于项目管理文档和我们的计划，不同的形式，所以要记住，模板可以来自历史信息。

也可以为我们创造，我们组织的标准，所以在发起和规划方面，我们需要知道我们必须使用什么模板或表单，或者期望我们使用，所以你考虑你项目的不同领域，不同寄存器，我们有风险登记册，利益相关者登记册，问题日志。

所以已经为您创建了一些模板，不同的报告模板，如风险报告、状态报告或差异报告，所以这些都是可以为你创造或改编的东西，然后如果你在做采购，您可能有预先批准的供应商列表或供应商列表，如果这是你的组织内部的。

这是一张清单，上面写着你可以从这些供应商那里购买，他们已经被批准了，你可以选择最适合你的，所以这些都是影响我们如何做的事情，发起和规划，让我们谈谈影响我们执行的一些过程、政策和程序，监测和控制。

最大的一个是变更控制，更改控制在你的考试中是一个巨大的过程，变更控制是我们从范围来看变更的方式，现在我将浏览针盒的第四章，集成变更控制，我们做的事情，更改控制程序是独特的，虽然对你的组织。

我们仍然想做的，集成更改控制，但如何做到这一点对您的组织来说是独一无二的，所以可能会有一张表格，有人必须填写并递给你，或电邮给你，或者您可能有一个数据库设置，人们可以通过一个网站，那是你公司内部的。

填一张表，并进入变更控制工作流，那么人们如何提交更改，您是否有审查更改的更改控制板，或者项目经理可以批准更改吗，或者你可能有一个门槛，低于一万的东西，我们认为任何花费超过一万的东西，它下降了。

那么那里的程序是什么，我们需要一些可追溯性矩阵，可追溯性矩阵是需求中通常使用的表，在那里我们列出了我们所有的要求，然后它跟踪项目的每个阶段，直到它完成，我们将在第五章的针盒中更多地讨论这一点。

当我们进入范围管理时，但它被称为需求可追溯性矩阵，我们也可以用它来处理风险和问题，和其他几个地方，你们的财务控制程序是怎样的？你有项目预算吗你必须再次跟踪时间，所以你在为你的项目负责，队员的时间。

这是一个财务方面的问题，你使用的资源呢，你根据这一点跟踪财务状况，那么你将如何跟踪财务程序，也取决于你做的是内部项目还是外部项目，在有利润率需要考虑的地方，所以财务控制程序，这些是政策中的一个过程。

这将是本组织独有的，这不仅仅是Pinbo的标准，这是触动你的项目的东西，这是由您的组织创建的，问题和缺陷管理呢，所以你的问题日志和你的缺陷，然后你如何进行缺陷修复或纠正措施，那么你如何在内部管理呢。

然后是资源可用性，这样您就有了资源日历，然后你如何安排这些或储备设备或设施，然后是任务管理，你如何确定，它决定哪种资源，做什么活动，然后你想在资源中分配工作，所以不是只有一个人在做有趣的活动。

或者不是那么好玩的活动，但是你怎么分配它，这不是好玩或不好玩的问题，我只是说你，不要，你想确保每个人都有机会做出贡献，而且你有效地利用了你所有的资源，也在执行，监视和控制您的通信需求。

我们有优先考虑和批准工作授权的程序，我刚才说的是工作的分配，还有人们是如何做这项工作的，他们怎么知道他们有任务，在你的组织里那是什么样子的，任何需要更新的模板，或者你必须跟随，所以风险登记册。

随着风险的确定，使用问题日志和更改日志更新风险登记册，有哪些标准化的指导方针，业绩计量，你怎么知道你做得很好，你怎么知道一个供应商做得很好，那么如何审计和跟踪性能呢。

然后我们需要一些方法来验证我们的产品，那是服务或结果，那么如何验证，你怎么证明你所做的是你计划好的，所以这些都是过程，影响我们如何管理的政策和程序，我们的项目。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P75：5. Organizational Knowledge Repositories - servemeee - BV1J4411M7R6

当您管理一个项目时，您将在报告中创建大量数据信息，当您结束一个项目时，所有这些数据，所有这些信息，即使是这些报告也应该进入项目档案，但这并不意味着我们就把它放在壁橱里，忘记它。

这是我们可以用于未来项目的信息。

因此，这成为组织流程资产的一部分，嗯，我们将在弹球六版中看到的一个新过程是知识管理，所以这为我们建立了知识库的想法，我们如何从过去的项目中获取数据和信息，我们如何快速访问。

并能够在我们当前的项目中应用它，所以我们说的是编目，那么如何以电子方式对其进行编目，如何存档，它是可回收的吗，所以你要去挖，你知道在某个地方有个壁橱，希望不是，但它是电子的，你可以搜索和检索它。

组织流程资产，这些是您知识库的一部分，所以历史信息，这样我就可以从中吸取教训并将其应用到我目前的项目中，我们总是在结束时存档，所以不存档从来都不是一个选择，我们总是存档一个闭包。

因为这是商业价值的一部分，这是我们作为项目的一部分正在创造的东西的一部分，项目可交付成果并不总是客户得到的东西，也可能是我们得到的东西，我们作为一个组织保留，所以知识获得工具设备，在这种情况下是知识。

那么我们如何检索这些知识，组织知识库的一些示例，很明显，来自过去项目的项目文件，经验教训，经验教训文件，我们将在整个针盒中看到，我们正在更新所学到的教训，问题和缺陷数据库，以便发现和解决问题，2。

你是怎样解决的？存在哪些缺陷，你是怎么解决的，或者什么时候解决，这样可以帮助我们目前的项目，以及在未来的项目中，我们有同样类型的问题，都是关于产品的特点和功能，我们将在第五章中再次看到这一点。

在PIN BO和金融数据库中，估计是多少，估计费用是多少，实际成本是多少，这样可以帮助我们在未来的项目中更好地估计，在当前的项目中，它可以帮助我们根据成本做一些预测或趋势，所以这都是组织知识库的一部分。

我们将在稍后的课程中再次看到这一点，当我们谈论知识管理时，所有的权利。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P76：6. Organizational Systems - servemeee - BV1J4411M7R6

我妻子和我有一个协议，说到洗碗，我把洗碗机装上，她卸下洗碗机，现在我有一个非常特别的装菜方法。

我是说我有一个系统，当我冲洗它们并把它们放进洗碗机时，我相信她有办法先卸下什么，当她收起银器，等等，重点是我开发了一个系统，做这项工作的一种方法，或者做那些小苦差事，组织系统是同样的概念。

但规模要大得多，组织系统提供结构和治理，这是你完成工作的方式，所以在你的组织里，在你的公司，你可能有一个系统，你遵循，为了请假，以便获得项目上的资源，所以一个组织系统是从一个非常大的角度来看的。

你的组织是如何运作的，什么是随着时间的推移而演变的，什么是随着时间的推移而设计的，所以它提供了结构，它也给出了一些治理，一些规则，权限绑定在这里，那么我该怎么做，我可以做某事吗，我有多大的权力。

作为首相，那么我需要什么权限，当拉杰完成他的任务时，它允许大卫开始他的，那么这两个团队成员之间的交接是什么呢，2。我们需要开个情况会吗？然后拉杰和我联系首相，然后我和大卫交流，那么那里的过程是什么。

还是这两个人可以互相交谈，还是电子的，权限和工作授权是什么，这些如何在你的结构中结合在一起，员工纪律呢，如果我们有一个团队成员总是迟到或总是犯错误，或者他们没有完成他们的任务。

他们的过程是什么你可以对团队成员进行纪律约束，还是你必须去找他们的职能经理，还是你必须去找人力资源部或赞助商，你们的组织是什么样的？所以所有这些都是由组织管理层定义的，很明显。

这会影响你在项目中所做的事情，作为首相，这对你有什么影响，然后我们有系统动力学，系统动力学只是讨论不同组件之间关系的一种方式，在组织中的不同部门之间，所以有时系统动力学可以，嗯，你知道不友好，然后嗯。

有点正式和古板，其他时候，你知道，很好，我们在流动，我们都在同一条船上，所以你给我这个，我会这么做，我们将共同努力，把它完成，所以系统动力学是在讨论，通常我们会在部门之间考虑，项目之间。

也是管理层和员工之间的关系，员工如何看待你作为经理或管理层的一部分，你知道繁文缛节，表格，过程，你只能做某些事情，或者我们不允许这种情况发生，嗯，但这是有原因的，有时是因为它是系统框架的一部分。

政治将一次又一次地发挥作用，你知道政治，然后绑在上面，我们有政策，政策的制定是有原因的，你和项目团队必须遵循和遵守这些政策，所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P77：7. Frameworks - servemeee - BV1J4411M7R6

让我们谈谈组织治理框架，有三件大事我们不知道，当涉及到治理和框架时，好吧，首先，什么是治理和框架，良好的治理是我们管理项目的规则的执行，或者我们管理程序或整个组织，规则就是你。

并且在您的组织或项目中不允许这样做，框架只是结构，它是如何被创造出来的，它为项目提供了一些结构，举个例子，你有一个项目经理，对于不同的学科或技术，你有几个不同的团队领导。

所以你有一个硬件团队领导，他们有一个数据组长，软件团队负责人，所以你有你的团队成员他们向适当的团队领导报告，然后这些团队领导你也会互相交流和交谈，这只是一个框架的例子，一定要那样吗。

让我们来看看关于组织我们需要知道的三件事，治理框架，正如我所提到的，治理定义了您在组织中可以做什么和不能做什么，你作为项目经理不能与供应商签订合同，你知道这很公平，你在那里有一些治理。

这也是你如何在一个系统中运作，那么怎样才能把合同签好呢，你得去填一张采购表，并谈论获取这些资源，然后这里的第三点是框架，组织结构就像我在你的项目中谈到的那样吗，这也是整个组织中的层次结构和框架。

所以这是你能做和不能做的，你就是这样把事情做完的，然后是结构，边界是什么，与本组织不同部门的关系，关于治理框架的更多事情，规则和策略始终是治理框架的一部分，活动的程序，那么您如何安装该夹具。

你如何获得资源，你如何进行采购，所以只是程序，那么我们就有了文化规范，我在一个地方工作，几年前作为顾问说，周五12点30分左右很正常，就会有一些人，所以这只是文化规范，他们就是这样，每个人都喜欢星期五。

没有人把会议安排在星期五下午。你们在那里，你知道我在说什么，所有正确的系统和过程，那么你怎么把事情做完呢，那么采购系统是什么，什么是质量管理体系，你主持一个启动会议的过程是什么，所以是在组织内部。

你是怎么工作的，但显然这会影响你管理项目的方式，然后一个框架影响，如何制定和实现目标，所以你有了框架，那么目标是什么，有时我们称它们为KPI，您的主要性能指标，你现在几点？你的成本，你的瞄准镜。

你的质量和风险目标，那么告诉你你表现良好的门槛是什么，或者你需要改进风险，如何对风险进行监测和评估，那么你如何进行风险识别，你将如何做定性和定量，然后你将如何监控这些风险，甚至风险反应，当您通过项目时。

一般项目优先级越高，框架对风险管理方法的影响越大，所以一个很低级的项目，我不太在乎风险，我是说可能会有一些问题，但通常是一个高度优先的项目，那我们就更不利了，我们的风险阈值更低。

我们对风险的接受或容忍度降低，在某些风险中，我们总是关心，所以你想想在建筑、医疗保健或制造业，或者任何有纯粹风险的学科，有人可能受伤的危险，即使是在一个低优先级的项目上，我们不希望这种事发生。

所以我们非常厌恶风险，我们的容忍度很低，当涉及到纯粹的风险时，那么您的项目性能是如何优化的，你如何才能在你正在做的事情上做得更好，你有什么教练吗，你的项目发起人有一些趋势分析吗。

为项目的每个阶段或季度提供一些想法或目标，好的，所以这是治理和框架的大局，所有的权利，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P79：9. Organizational Structure Types - servemeee - BV1J4411M7R6

每个组织都与其他组织有一点不同，就像没有两个项目是像，没有两个组织是完全相同的，然而，有一些公认的特征描述了一个组织的结构。

所以在这节课中，我们将研究这些不同的组织结构，我们实际上是在讨论组织是如何建立的，这会影响你作为项目经理的权力，所以在考试中识别这些是很重要的，因为你可能会得到一个描述给定组织结构的考试问题。

如果你不知道那个结构的特点，那就会影响你回答问题的方式，因为这一切都是关于力量的，这不全是权力的问题，但这通常是我们作为项目经理要去的地方，所以我们要注意这些组织结构类型，我们在结构中考虑了一些因素。

就像我提到的力量，但它真的还有一些其他的特征，因此，组织能够组织其公司的目标是一致的，那么我们如何最好地实现我们的目标，我们的愿景和战略，我们可以通过能力来构建它。

所以有时我们称之为业务或部门的LOB线，所以你有IT部门，制造部门，销售部，所以它是一种能力是一种方式，如何构建一个组织是很明显的，这也有助于控制，所以我们可以更好地关注这些不同学科的控制和有效性。

决定的升级，所以很容易看出谁是负责人，如果我们说的是制造部、销售部或信息技术部，它还设置了一个权限范围，你知道，IT部门的职能经理或首席信息官，如果会的话，如果是这样的话，他们将负责它的决定。

设计的简单性，我们不想变得太繁琐和过度工程师，一个组织是如何结构的，有时候，尽管组织只是进化成这种科学怪人的结构，因为他们吸收了其他团体或其他业务，这并不完全符合，所以你可能有两个IT部门，一个是数据。

你知道，一个用于网络，或者你有什么，所以设计的简单性永远是一个目标，我们不想为项目经理设计过度的东西，它显然需要授权能力，作为首相，你可以做什么，你对项目决策有多大的权力，谁负责，谁该负责。

负责的意思是你有责任，你，你有责任，你是那个做决定的人，它回到你身边，你是那个有责任的人，这是你的责任，责任意味着你必须做这项工作，你得做很多次，我们说角色和责任，我们并不总是看到责任，全靠你了。

适应性是指你在组织效率上有多灵活，什么对组织最有效，这怎么会让我们，我们灵活吗，我们必须流过，成本是通过在组织中有这些多个实体，这是不是节省成本，它在头顶上吗，那对我们的成本有什么影响，物理位置呢。

尤其是在一个非常大的组织中，你可能有网站，你知道全世界，所以这会影响你的灵活性，以及如何管理项目，以及公司的结构，然后我们想要清晰的沟通，谁向谁报告，首相向谁报告，尤其是如果他们有一个IT项目，比如说。

它跨越了所有不同的部门，那么谁真正负责这些不同的决定呢，所以这些都是组织结构因素，我们思考的事情，当我们回答这些问题时，当我们思考这些不同类型的结构时，我们将在下一张幻灯片中看到。

所以这些都是规划中的特征，或者有时没有太多的计划，它只是发生或演变成这样，所以让我们来看看这十个组织结构，我知道这里有很多，你想在考试中认出这些吗，因为你所处的结构会影响你有多大的权威。

权力通常在项目经理和职能经理之间转移，所以十个不同的结构，我们将详细研究所有这些，你有所谓的有机的或简单的，你有功能性，有时被称为集中的多部门，然后我们有三个矩阵结构，弱平衡强项目导向。

有时被称为复合材料或混合体，虚拟结构，然后是一个混合结构，然后是PMO结构，那么让我们来看看这十种组织结构类型及其特征。

有机的或简单的结构，组织内的工作组是灵活的，所以很多时候我们看到这并不总是，但它可能是一个较小类型的公司，我们有一个大项目要做，人们只是跳进去做工作，他们工作的主人，经理，一线员工。

他们都跳进去完成工作，所以这真的不是很多你的准确性在这里，一切都集中在完成工作上，首相没有太多的权力，可能更像是项目协调员或项目加速者，实际上，当局就像组织的所有者。

这就是为什么我说它可能是一个创业公司，所以组织的所有者负责预算，负责完成这项工作，你可能会有一个，你知道，只要被称为首相，但你也可以被称为协调员或加速者，专门用于项目的资源很少。

这意味着你可能不会有全职的人在这个项目上，这更像是一个需要的基础，然后是首相，他们可能不会有行政人员来帮助项目经理，所以表单、报告和模板，很多都落在首相身上，你没有管理人员来帮忙，如此有机或简单。

只是很简单，记住这里的主要特点是人们根据需要跳进去做工作，不是真的爱上角色，在标题中，在有机或简单结构中，一个功能性组织有时被称为集中式组织，所以有明确的业务单位或业务线的划分。

这就是我之前谈到销售时所说的，市场营销，金融，i，那可能是一个功能性组织，PM和一个功能性组织没有太多的权威，更多的是职能经理做决定，现在，一个职能组织中的项目保持在该职能范围内，所以你有一个IT项目。

你有一个销售项目，一个我没有真正使用资源的制造项目，从这些其他行业，一切都在这个实体中，每个人都向职能经理报告，包括项目经理，首相可能被称为团队领导，可能被称为项目协调员或加速者。

通常这是每个人的兼职角色，因为不仅在项目中兼职，你也有你在行动中做的日常活动，很少或没有行政人员，职能经理管理项目预算，现在，多部门结构具有与功能结构相同的一些特征，区别在于。

尽管我们有每个除法的函数复制，所以有一个IT部门的想法，你可能在这里有制造部门，在制造业中，你有一个IT部门，然后在这里你有财务部或部门，然后在它里面有一个IT组，所以你可以有这些角色的复制。

但他们只支持他们运作的部门，所以它的功能类似于，但它要大得多，你有这种角色的复制，所以它并不总是有效的，不仅不总是具有成本效益，但有时是出于必要，因为你有一个庞大的组织，你有这些角色的复制。

首相真的没有很多权力，就像一个功能性的，同样的方式也可以被称为项目协调员，项目资源，可能是兼职，因为你在做你的日常活动，你参与的项目可能是兼职管理人员，所以你可能会有一个人充当所谓的抄写员，或行政助理。

他们会帮助安排或保存会议记录和议程，又是这样的事情，职能经理将管理项目预算，现在让我们来谈谈我们有弱的三个矩阵结构，平衡有力，弱的形容词，平衡的或强壮的，它描述了项目经理相对于职能经理的权力。

所以弱矩阵是，或者这些矩阵中的任何一个都是团队来自公司的各个地方，它不仅仅是在制造业或IT领域，所以你有一个项目，制造业的人金融界的人等等，所以你有来自全国各地的资源，全世界，可能是。

项目经理的权力很小，虽然在弱矩阵管理是兼职，兼职项目团队，项目协调员或团队负责人可能是PM的头衔，你可能会有兼职的管理人员再次帮忙，职能经理管理项目预算，平衡矩阵。

一个平衡的矩阵描述了PM和职能经理之间的权力量，通常，项目经理对项目团队仍然有较低到中等程度的权力，还是兼职，它仍然是一个兼职下午，因为人们每天都有手术，他们必须照顾，你可能有一个兼职的行政人员。

项目经理和职能经理，但他们共同管理项目预算，所以平衡矩阵，这真的是，听起来不错，现在，强矩阵非常相似的特性，但这一次项目经理比职能经理对项目预算有更多的权力，把你的兼职管理变成一个几乎全职的项目团队。

全职行是项目经理的角色，你可能有全职行政人员，所以一个强大的矩阵更专注于PM中的项目，下一个我们有一个项目导向，以项目为导向的是指小组是否在一起，他们都在这个项目上全职工作。

所以如果我们从组织中走到一起，即使我们是虚拟的，这是我们在给定时间内唯一的项目，所以它是以项目为导向的，有时你可能会把它看成是项目，但实际上它是以项目为导向的，就是我们所说的。

现在项目经理几乎完全控制了团队，所以他的力量是最大的，是高度自治，首相将在这个项目上全职工作，团队将全职工作在这个项目上，你有一个全职的行政人员，他们正在帮助后勤，所以有时你可能有一个全职的时间表。

你可能有一个危险的人，但他们在帮忙，你可能有一个行政助理，他们正在帮助管理这个项目，项目经理以项目为导向管理预算，虚拟组织并不一定意味着我们都是分布式的，当我们谈论虚拟组织时，我们真正在谈论的是什么。

我们所有这些不同的部门都参与了这个项目，每个部门都有一个人代表那个部门或那个小组，所以它有点像一个网络，在这些不同的群体之间，由这个个体代表，所以这是每个不同部门的接触点的想法，沟通有时是一个挑战。

因为你有一个接触点，所以你得通过那个人，那个人就去了团队，或者那里的利益相关者获得信息，把它带回来，还给你首相，然后你把它给这个家伙，所以当涉及到交流时，它变得有点混乱。

首相对这个项目团队的权力真的很低，因为这些都是接触点，所以没有太多的权威，他们回到与职能经理分享权力，项目经理可以是全职或兼职的项目团队成员，这些不同的接触点，在队里的，他们很可能是兼职。

你可能会有兼职或全职的行政人员，那里有很多弯曲，所以一个虚拟组织实际上描述了这个网络，所以你想到虚拟，想想这个网络节点，但节点是人，这些不同部门中的每一个的接触点，混合组织。

它只是所有这些的任何类型的混合，您想要的任何类型的混搭都是复合结构，或者混合组织，所以你有一个混合，你是一个强大的矩阵，你带着各地的人，但对于这个项目，你将以项目为导向，你将只在这个项目上工作一段时间。

所以这是一个特殊的项目，项目经理的权力是结构所独有的，它是，很难确定这一点，因为是你编的，它是所有这些不同结构的混合体，项目管理办公室，我们将更多地讨论PMOS，有点高水平。

因为它确实会影响我们的结构和你拥有的权力，作为首相，项目管理办公室是一个项目管理办公室，一个PMO组织，他们管理对组织中所有项目的控制，那个组织可以是企业，整个公司，也可能只是一个部门。

这是一个统一的方法，当项目经理的目标，尽管你想要一个统一的方法，然后PMOS帮助项目经理跨项目共享资源，他们可以提供一些指导和沟通帮助，做一些变更控制，为变更控制创建一些流程和策略。

它们也有助于解决问题，所以这是一个PMO，所有这些的大画面，所以很快就有了一些利弊，我不打算在这里详述这一点，有机的或简单的，专业人士很灵活，囚犯们会感到不知所措，因为他们有这个项目。

他们必须处理他们的日常任务，负责的职能部门经理，首相几乎没有权力，多部门，明确的权力关系，缺点是，尽管你有重复的努力，项目导向，首相有自主权，项目团队在项目期间全职工作，缺点是。

尽管你的团队可能会竞争或储备资源，他们也可能会有一些焦虑，因为他们担心在这个项目中他们下一步要做什么，强矩阵，强大的矩阵团队可以分配50%到90%的持续时间，你可能会有一些资源竞争。

仍然是一个平衡的矩阵，项目经理平衡了项目权力和管理，但项目经理的职能经理可能会竞争，所以在这里有一点时间的斗争，然后项目团队成员可能会觉得他们有多个老板，弱矩阵，首相没有什么权威。

这样做的缺点是职能部门，它是分开的，这是一项单独的活动，然后团队成员可能会觉得同时有多种资源，资源和部门是分开的，所以只有一个接触点，这就造成了沟通上的挑战，PMO是我们有一个标准和集中的方法。

然后它可能会感到窒息或与项目经理脱节，所以这里有一些快速的事情，利弊，我不想喋喋不休，你可以研究的一点是，有空的时候，知道这些可能并不重要，为了你的考试，所有的权利，我知道这里有一个很长的讲座，干得好。

勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P7：8. PMP Coach Getting Started - servemeee - BV1J4411M7R6

在整个课程中，我在这些小的PMP教练课程中投入了大量精力，这对你和我来说是个直言不讳的机会，所以我要和你分享一些，只是一些真正的教练建议，你需要第一部分，我们都在谈论P NP考试，就PP教练而言。

我认为对人们来说最难做的事情之一就是开始，迈出第一步，让我们朝着任何目标前进的第一个行动，六年前，我跑了一场马拉松，我在五个小时内就跑对了，我是说真的很慢，我知道我不是在吹牛，我只是很高兴完成。

那是我第五次跑马拉松，然后我不再说了，我是我做完了那种锻炼，太老了，不能那样做，嗯，我变胖了，变得沮丧，变得懒惰，变老了，六年或五年后，我说你知道这很荒谬，我没有理由，我不能再做一次就恢复状态了。

在我的生活中再次感觉良好，所以我开始采取这些小步骤重新开始锻炼，减肥，对我的饮食做一些小的改变，他们不得不开始，我必须从某个地方开始，所以随着时间的推移，就像没事一样，2。我可以先快速走几步。

然后慢跑一个街区吗，然后走一个街区，然后跑一英里，然后跑五英里，最终我能够跑马拉松，事实上是六年后，但那是我最美好的时光，我比你大六岁，但我现在能在整整十分钟内完成，我的功劳，那天风雨交加。

我想我本可以做得更好，所以也许你的腿上还有一场马拉松，我不知道我的目的不是吹嘘马拉松，因为我肯定没有赢得我的分数，为了达到那个目标，必须从某个地方开始，哪怕是最微小的一步，所以在这些早期的部分。

当我们考虑通过P NP时，你得从某个地方开始，你必须采取一些微小的步骤，并在这些基础上再接再厉，我们生活中发生的事情，我想当我们创造一个小目标时，我们实现了那个给我们信心的小目标。

然后创建下一个小目标和下一个小目标，下一个目标下一个目标，然后我们得到动力，因为我们有信心，基于我们已经做的，我们可以继续前进。

所以如果你准备好进入下节课，但是您还没有开始您的PMP考试申请，这次讲座的作业，我真的想鼓励你们花点时间跳出来做这件事，你永远不会通过P NP，如果你不申请P NP。

所以即使你出去你要做的就是输入你的名字和地址，至少你现在已经开始了，你有九十天的时间来完成它，一旦你开始，我认为这对任何人来说都是非常可行的，但你必须采取一些具体的步骤，所以我想现在就给你这个机会。

当你准备好的时候，让我们继续，结束这一节，然后我们将进入一些新的材料。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P80：10. Project Management Office - servemeee - BV1J4411M7R6

我们已经讨论了一点关于项目管理办公室的问题，以及他们如何帮助或支持项目经理，但是在考试中你需要知道更多的特征，项目管理办公室是该组织项目管理的统一方法，记住PMO可以存在于整个组织中，部门，业务范围。

但一般都有PMO，它对该领域内的项目有一定的控制权，无论是整个公司或组织，还是不同的部门或业务线，目标是支持，毫不奇怪，它将支持项目经理，PMO提供组织流程资产，So模板，表格。

帮助项目经理完成工作的软件，有一些不同类型的PMOS，虽然你想熟悉，第一个是指令式PMO，指令式项目管理是项目经理真正是项目管理的一部分，PMO管理和控制所有项目。

所以PMO控制非常高因为PMO是PMO的一部分，一个组织想做一个项目，或者一个团队想做一个项目，或者利益相关者想做一个项目，他们把那个项目交给了项目管理主任，PMO控制它，他们有统一的方法。

他们做任何事情，只要项目管理与该组织的所有项目，然后我们就有了所谓的控制PMO，控制PMO，他们为项目建立了什么样的治理，所以他们创建了框架并把它交给项目经理，PM不一定是PMO的一部分。

他们有必要的模板、表格和监督，他们定义项目管理活动是什么他们设置沟通需求，因此PMO控制被认为是适度的，就像他们把框架和结构交给项目经理，所以有一些疏忽，但他们绝对不像我们在指令中看到的那样控制欲强。

下一个PMO是支持一个支持性的，pmo是指pmo充当教练或顾问的角色，他们可以帮助项目经理，但他们并不能真正控制项目经理，所以他们更多的是一个咨询的角色，所以他们给出建议、表格、软件和最佳实践。

但他们并没有真正告诉首相如何做这项工作，所以你有最多控制力的指令，然后我们有控制，但只是少了一点，这是一个更温和的控制，然后很低的控制力，是PMO的支持，所有的权利，所以知道这三种类型的PMMOS。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P81：11. PMP Coach Keep going! - servemeee - BV1J4411M7R6

我非常相信动量，我想最难的部分是一旦你开始了就开始。

尽管你开始获得动力，动量是不断推动你前进的能量，在你的努力中是如此重要，通过考试，通过P和P，你找到了动力，你找到继续前进的方法，每天抽出一些时间来为你的PP学习，我们还需要从大局出发。

这不会永远持续下去的，就像一个项目，不会永远继续下去的，我见过一些人，或者和一些人交谈过，你知道一整年，从他们的申请获得批准之日起，去参加考试，坦率地说，这不是个好主意，把它压紧。

而不是把你的痛苦延伸到一年多，在一年多的时间里与这些信息断开联系，越快越好，正如我们前面所说的，就像你在一次作业中所做的那样，制定一个学习策略，如果你的目标是一年，通过这次考试。

当你到了九点或十点的时候，看看时间过去了多少，以及你将如何失去与这些信息的联系，就像生活中的大多数事情一样，你等得越久，情况就越糟，所以你真的想压缩这种努力，找到动力紧凑努力专注并完成它，2。

我相信你能成功，事实上，我知道你能做到这一点，所以要努力，找时间，找到能量，创造动力，坚持这条路线，你做得很好，你已经涵盖了很多材料，现在我们将开始进入更具体的知识领域。

当我们在PinboGuide中工作时，所以我有信心你能做到，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P82：14. Section Wrap Project Environments - servemeee - BV1J4411M7R6

完成关于项目环境的这一节做得很好。

我告诉过你有很多信息，对呀，很多事情要盖好，你做到了，你删除了关于项目环境的第八节，在这一节中，我们讨论了企业环境因素和组织过程资产，你知道的EE F和OPA，所以我们会在整个课程中一遍又一遍地看到。

我们观察了不同的过程，环境特有的策略和过程，作为你工作的地方的首相，你必须遵循。

然后我们看了组织知识库。

六号针盒中的新工艺，我们将看到关于知识管理的未来。

所以你可以看到这将如何联系起来，所以这为我们建立了知识库的想法。

我们如何从过去的项目中获取数据和信息，我们如何快速访问，并能够在我们当前的项目中应用它，所以我们说的是编目，那么如何以电子方式对其进行编目，如何存档，它是可回收的吗，所以你要去挖。

你知道在某个地方有个壁橱，希望不是，但它是电子的，你可以搜索和检索它，组织流程资产，这些是您知识库的一部分，所以历史信息，这样我就可以从中吸取教训并将其应用到我目前的项目中，我们总是在结束时存档。

所以不存档从来都不是一个选择，我们总是存档一个闭包，因为这是商业价值的一部分，这是我们作为项目的一部分正在创造的东西的一部分，项目可交付成果并不总是客户得到的东西，也可能是我们得到的东西。

我们作为一个组织保留，所以知识获得工具设备，在这种情况下是知识，那么我们如何检索这些知识，我们研究了组织系统和框架，你的公司是如何结构的。

以及你完成工作所遵循的系统，或者你为了完成工作而创建的，所以你需要一个系统，然后我们观察了这些不同的结构类型，本节中最重要的可能是组织结构类型，我知道你完成了一项任务，正确地识别了这些不同的组织类型。

真的很重要，干得好，然后我们谈到了项目管理办公室，好的，非常好，你已经涵盖了很多材料，你在项目环境中取消了这些东西，勇往直前，我们越来越接近进入那些知识领域，我知道你想去的地方，但这些东西也很重要。

你要在这方面接受测试，这会影响你如何成功地回答问题，所有的权利，我为你骄傲，你取得了很大的进步。

继续走。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P83：1. Section Overview Role of the Project Manager - servemeee - BV1J4411M7R6

看看你已经在哪里了，你准备好进入第九区了吗？项目经理的角色太棒了。

干得好，在这一节里，我们将谈论你。

项目经理，其他人都在谈论你。

为什么我不能，我们真的要谈谈项目经理的角色。

那么什么是项目经理，你如何影响人们，你工作的地方。

你需要的能力呢，管理能力、技术能力、业务和管理技能，所以我们要谈谈领导管理，技术上精明，然后你如何应用它来完成事情。

所以我们将考虑一点领导力。

我们将看到领导力开始越来越多地渗透进来。

在这些部分中，我们将讨论领导技能，我们还需要承认一些事情，很多经前综合症患者不喜欢，我不是特别喜欢。

但它们是存在的，这就是政治，所以我们需要谈谈政治，这对我们作为项目经理有什么影响。

所以我们需要讨论政治，权力和把事情做完。

那里有一个小配方，我是说不是一个真正的数学公式。

但仅仅是政治和权力结合在一起的想法，它们影响我们如何管理项目和完成事情。

我们将研究领导和管理之间的区别。

这里有一个真正明显的区别。

那我有个任务给你，那很有趣，它是看经理说的话和领导说的话之间的区别。

所以你会，当我们讲到这一点时，你们要做这个作业，所以这里有很多信息，我特别喜欢这个特别的部分。

因为我喜欢谈论领导力和管理以及一些情商，所以我想你也会的，然后我们会在稍后的课程中再次看到渗滤。

当我们在第九章谈论人力资源时。

在针盒和资源管理好的。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P85：3. Project Manager’s Sphere of Influence - servemeee - BV1J4411M7R6

作为项目经理，您可以在项目中影响不同的组织、团体和人员，同样是那些人，利益攸关方，顾客，项目团队成员和经理可以对你产生影响，以及如何管理项目，所以我们需要了解我们的组织结构，文化、政治和权力。

这些都对我们作为首相有影响，然后我们如何根据项目影响他们，让我们先来看看项目经理对项目团队的影响，显然项目经理可以影响项目团队成员，因为我们给任务，我们希望他们把工作做好，项目团队也可以影响项目经理。

他们可以说，影响他们的决定，或者试着和项目经理协商如何完成工作，他们有多大的自由来做这项工作，所以团队和项目经理之间有一种关系，在那里他们可以相互影响，组织管理人员。

想想那些职能经理或者部门主管他们对项目经理有影响，因为他们控制着项目经理将在项目中使用的资源，PMO，如果你和PMO一起工作，记得我们有指令、控制和支持，这样他们就可以影响项目经理。

然后你可能有一个指导委员会，尤其是在项目开始之前，或者你必须与之合作的印心，所以指导委员会可以帮助选择项目和设定目标，或项目的KPI，并真正帮助设定项目的愿景，和优先级别，所有这些人都对项目经理有影响。

项目经理也可以逆转他们可以影响团队，经理们，PMO和指导委员会，所以这是一种共生或双向的关系，那么一个人如何才能很好地影响，再次交流，沟通技巧，因为你是，当你想影响某人的时候，你在争论。

不一定是好斗的论点，但你在争论你的案子或你的立场，或者为什么会发生一些事情，也有积极的态度和提供项目领导是影响人们的一个很好的方式，这对针背来说是一件非常重要的事情，我们想要好的士气。

我们希望项目经理有一个好的态度所以这很重要，当你好斗的时候更容易影响别人，但你可以陈述你的情况，争论不休，但你也很快乐，你有良好的态度和良好的士气，更容易和这些类型的人一起工作，所以影响组织。

当谈到影响时，这里的一些特征，思考政策，你有政策，嗯，有时你必须弯曲或弯曲那些，一点点可能不得不为你辩护，为什么我们需要思考运作模式，你如何把事情做完，你被要求做的，组织中影响项目的潜在文化是什么。

你的政治联盟呢，你是，项目经理，你有多少政治资本，或者存在哪些影响您项目的政治联盟，并能够认识到信息不同的动机，所以你并不总是知道为什么有人在做决定，或者试图影响项目的决策。

你有没有遇到过那些问你问题的人，他们不停地问问题，直到他们基本上能得到答案，他们想去说好和乔的项目，他们是这样做的，所以你你，你没有，你并不总是知道人们在追求什么，所以这是积极倾听的一部分。

就是能够听到，并真正理解，产生这些问题的原因是什么？利益冲突，你是先知和续集，或者我们只被允许在项目现场，从早上六点到晚上六点，所以你知道我们的规则，但我们有，你知道一些团队成员，他们几乎完成了工作。

他们只需要再过一两个小时，他们可以用它做完，这将真正有助于项目，但我们有利益冲突，你不能在六点以后到那儿，因为这对邻居有破坏性，但团队想完成这件事，因为他们快做完了，所以你在这里有一些冲突的利益。

或者我希望这种改变发生，但我不想付钱，所以很明显这是一个利益冲突，尤其是在矩阵环境中，就像一个平衡的矩阵，召回项目经理和职能经理共享权力，他们分享预算的所有权，当谈到影响，我们也要考虑社会。

经济和环境工程的影响，所以市场和经济条件会影响项目的运作方式，以及你在项目中可以做出什么选择，你可能会有环境问题，尤其是在建筑方面，你正在建造的东西可能会破坏环境或影响环境。

所以有关于物理位置的法规和环境问题，工作正在进行的地方，对项目及其结果可能有一种社会观点，那么公众对你的项目有多看好呢，因此，这可能会影响您管理项目的方式，我们有国际影响力，所以如果你的项目扩展。

多个国家，可能会有一些文化问题，一些语言问题，不同的经济模式，每个国家的不同法规和法律，甚至一个国家的不同地区，然后是社会影响，在多个地区或地区之间会有所不同，或对您的项目有影响的国家。

所以他们影响你的项目，当谈到影响时，我们需要认识到四件事，就文化和产业的影响而言，一个，目前的趋势和做法是文化的一部分，你的组织文化，但是整个文化，您的项目正在发生的地方，你所在行业的项目管理社区呢。

在您的组织内，你如何利用这些或从中学习来更好地管理和影响，不管你在哪里，我们还想看看项目管理教育，那么我怎样才能在这个领域成为一个更好的项目经理呢，所以如果我从来没有管理过一个建筑项目。

我有一个相当陡峭的学习曲线来拥有相关的学科知识，所以我需要一些教育应用领域，我刚才说的是，我在那个应用领域有什么经验？该应用领域如何与公众合作，或者与文化和组织合作，或者它是如何受到。

或者它如何影响利益相关者，所以你想一想，以及当你做一个IT项目或建设时可能产生的干扰，或医疗保健或制造业，这对利益相关者有什么影响，文化的一部分，这会让他们对你的项目产生消极或积极的影响。

这些都是我们作为项目经理要考虑的，当涉及到影响他人可以影响我们，但我们也可以对他们产生影响，所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P87：5. Technical Project Management Skills - servemeee - BV1J4411M7R6

技术项目管理技能这里有三种类型的技能或应用，项目管理技能，当涉及到我们项目的技术性质时，我们指的是，首先是我们有能力应用项目管理，我们了解项目管理，以及如何进行项目管理，我们如何启动的机制。

我们如何计划，我们如何把事情做完，等等，第二件事是知识领域是技术项目技能，所以你考虑在定义范围时所做的活动，或在制定时间表或成本管理方面，或者你如何对这些知识领域进行质量控制第四章到第十三章。

这些都是真正的技术项目管理技能，实际上是项目管理之外的事情，但它们覆盖了项目管理，所以商业技能和商业专业知识是技术项目管理技能的一部分，所以它超出了考试的范围，但它们很有用，因为我可以谈判，我交流。

我了解商业价值，我明白投资的回报，我了解政治资本，我了解销售流程，这样有助于项目管理，为什么这不是PM过程，这当然有助于我更好地管理项目，并更好地在组织中运作。

技术项目管理技能，所以我们作为项目经理需要的一些关键的项目经理技能，在项目经理的这个角色中，我需要明白，成功的因素是什么，那么KPI是什么，主要业绩指标，时间表管理你必须能够创建一个时间表，遵循时间表。

做一些预测，所以进度管理，第六章在针盒里，财务报告是什么，那么如何跟踪新的审计并创建财务报告，如何显示成本差异，如何进行成本分离和调节成本，从计划到经历，所以针背的第七章，我发布日志维护，所以问题。

当我发现问题时，它们记录在问题日志中，然后我们有一个问题所有者，目标日期，有什么特点，所以在整个项目中，我们必须更新问题日志，当发现新问题时，当现有问题发生变化时，当我们有一个决议，当问题需要升级时。

这都是问题日志维护的一部分，我想量身定做技术和方法，所以我们之前谈过这个，关于剪裁我不必做的四九个过程，全都是，我做最合适的过程，然后我做的每一个过程都有不同的深度，这就是剪裁。

我想彻底计划并确定需求的优先级，我希望能够管理时间表，我所在行业的成本资源和风险，项目管理行业我想保持相关性，所以这意味着训练，不仅是项目管理培训，但是在那个学科上的训练，所以我有产品和技术的相关性。

所以我明白这个项目在创造什么，我想了解新的和不断变化的市场利基和标准，技术支持工具，我想了解那些对我的组织和我的纪律来说是独一无二的，影响我的组织或我的公司和当前项目的经济力量呢。

什么影响正在影响项目管理纪律，所以我们近年来看到了这一点，用敏捷，自适应、精益和scrum，过程改进和可持续性战略呢，这些总是作为项目经理，作为项目经理我与正在发生的事情保持相关性，在我的特殊学科中。

所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P88：6. Strategic and Business Management Skills - servemeee - BV1J4411M7R6

作为项目经理，我们确实需要一些战略和业务管理技能，这意味着我们有能力看到为什么选择一些项目，有些不是我们项目被选中的原因，以及它如何适应组织的愿景，它如何支持战略。

以及该组织试图通过我们的项目实现的目标，所以关于策略，我们需要知道三件关键的事情，当涉及到战略和业务管理技能时，首先是能够看到组织的高级概述，看看组织，它的目的是，为什么它存在于市场上。

然后组织是如何运作的，顺序是如何创造利润的，它如何创造商业价值，它如何为其客户或利益相关者提供服务，我们要考虑的第二件事是有效谈判和执行决定的能力，作为项目经理，我们需要能够做出决定。

我们需要了解我们项目的目标，我们项目的要求，然后做决定，通常我们只需要做出正确或错误的决定，做出决定并顺其自然，我们能做的最糟糕的事情之一就是什么都不做，所以做个决定去吧。

我们需要了解的第三件事是其他函数的知识，我说的是金融，营销运作，部署，组织的后勤，所以我们需要的不仅仅是项目管理技能，我们需要对，我们的项目在组织中是如何运作的，然后组织是如何运作的。

业务知识，说到商业知识，有三件事我们需要知道，战略，团队和价值策略是我们需要能够解释我们的项目是如何支持，业务战略，战术，目标，那么您的项目的业务方面是什么呢？它如何支持在组织目标中的作用。

团队合作我们希望能够与他人合作，我们必须能够作为项目经理与其他人一起工作，所以这意味着项目发起人，项目团队，主题事项，专家，供应商，咨询人，你必须能够和彼此相处，但能够根据项目的目标进行团队合作。

然后估值，项目如何支持业务价值，以及如何最有效地最大化业务价值，如果我们想寻找机会和机会，或积极的风险机会，我们将获得投资回报的地方，那么我们如何才能最大限度地提高业务价值。

组织中的业务技能，所以我们需要知道的一些技能，以及它如何适合任何组织，我们需要了解组织的战略，任务，什么是高级目标和目的，我们的项目如何支持，组织创造什么产品和服务，我们的项目如何影响这些或影响这些。

运营呢，日常操作是什么样的，项目如何适应这一点，或者如何可能破坏这一点，那么手术是什么，市况如何？这对你的公司有什么影响？所以你认为你的纪律在那里是一个非常竞争的地方，你们的市场不景气，市况如何？

就您的组织及其所涉及的应用领域而言，这对你如何处理项目管理有什么影响，上市时间是我们需要考虑的因素，比如说，如果您是一家软件开发公司，可能会有一个时间上市因素是一个决定，不管我们是否发起一个项目。

而是创造那个产品需要多长时间，为了把它推向市场，我们必须考虑市场窗口或竞争，市场怎么样？市场有多拥挤或饱和，现在这是一种时尚还是一种趋势，我们需要一个短期或长期的解决方案，所以这些都是商业技能的因素。

在组织中，项目管理技能和业务技能有一些重叠，就像你想象的那样，我们有风险和问题，所涉经费问题，所以你有一个预算和成本估计，我们要做一些成本效益分析，在针盒的四号模块中，我们将研究净现值和投资回报。

现值和未来价值，也有商业价值，我们已经谈了很多关于商业价值的问题，我们如何实现利益，我们如何设定期望和策略，并获得投资回报，然后我们如何平衡范围，预算，时间表和质量，所以在商业和项目中都是如此。

所有的权利，干得好，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P89：7. Leadership Skills - servemeee - BV1J4411M7R6

为了成为一个有效的项目经理，我们必须能够管理和领导，所以我们需要有一些好的见解，对领导技能有一些很好的理解，所以领导才能我们说的是有远见，乐观积极，管理关系和冲突，当然啦，我们在有效地沟通，积极倾听。

询问和倾听反馈，给有信用的人信用，然后以行动和成果为导向，领导技能，我们说的是把事情做完的能力，但是激励、团结和指导人们，我们需要认识到一个好领导者的八个特征，你能引导人们，你可以带领人们走向结果。

你可以激励你想激励和指导项目团队的人，你必须能够谈判，那是领导的一部分，但我们谈判是为了一个公平和平衡的结果，我们有韧性，我们可以解决问题，通信，我们知道沟通有多重要，你可以解决。

你能解决问题并提供速赢吗，你必须能够思考批判性思维是一种技能，那只是一朵花，不是每个人的花园里都长的，所以思考是很重要的，人际关系，所以当我们思考领导力时，我们应该认识到领导力的八个特征。

但实际上是与有能力与人打交道的人打交道，利益相关者是人，我也是，所以利益相关者我们想与利益相关者打交道，这意味着有一些人际交往技能或软技能，更正式的说法是情商，理解情绪和行为的能力。

那么反应或反馈背后可能是什么情绪，或者你在与你打交道的人中看到的行为，它也是控制自己情绪和反应的能力，专业一点不要让我们的情绪对其他情绪产生负面影响，所以我们可以影响别人的情绪。

所以你在考试中有一些关于情商的内容，和人打交道，项目管理和领导要求我们成为一个有远见的人，能够看到项目的最终结果，我们需要能够描述产品，我们正在创造的东西，能够阐明项目目标，我们的主要业绩指标是什么。

我们怎么知道我们成功了，所以交流一下，和那个说话，所以说，当人们问人们，被，或主要利益攸关方，你的项目进展如何，是知道他们在找什么的能力，主要业绩指标是什么，他们对什么感兴趣，然后说我们在范围内。

我们的进度有点落后，成本不错，所以那些走廊会议是一个很好的机会，尽管能够定义目标并阐明目标，这样你就可以传达项目的目标，不仅仅是对利益相关者，也是对项目团队，当你在运动时，在赋值和值之间建立联系。

然后是的，在某种程度上，作为一个有远见的人，你必须能够梦想，你要做梦，帮助别人做梦，帮助其他人意识到他们可以取得比他们意识到的更多的成就，乐观、积极和合作，您希望与项目团队进行一些合作。

以及与利益攸关方和供应商的合作，等等，我们需要能够管理项目关系，所以这意味着建立信任和满足担忧，让人们同意，寻求共识，然后平衡相互竞争的目标，所以我们已经见过几次了，成本，范围，这些都是竞争的大目标。

所以投票进行权衡，促进谈判，那个，说服的想法，谈判，妥协，所以团队成员和利益相关者之间必须有一些让步，所以我们帮助促进了这一部分的促进可能是解决冲突，冲突是自然的，事情并不总是令人愉快的。

但我们需要能够帮助促进冲突的解决，我们将在第九章再次看到这一点，当我们谈论人力资源和冲突管理时，在Imbo的第九章，发展个人和专业网络是非常重要的，但长期的关系很重要，是呀。

我们想要的关系只是在项目期间，有时这就是工作的本质，但长期的关系很重要，这有助于你工作，如果你一遍又一遍地和同样的人一起工作，你明白其中一个或另一个是如何工作的，你有关系，你们关系很好。

这使得做出决定和获得反馈变得更加容易，并为项目中的个人提供指导，然后能够理解政治，理解你的政治资本，以及它如何影响您的项目，以及如何利用这一点来完成事情，领导沟通很重要，已经看到了首相90%的交流时间。

交流的一部分，虽然，管理期望，所以我们想提前设定对项目的期望，就像在我们的开球会上，在我们早期的一些计划会议上，所以管理期望，接受反馈，所以反馈并不总是令人愉快的，有时这被视为批评。

但是接受反馈并理解为什么我们会收到反馈，尤其是如果我们看到一些趋势，然后作为项目经理，我们能给我们的项目团队提供建设性的反馈吗，然后询问和倾听是我们交流模式的一部分，我们想专注于重要的事情。

确定工作审查的优先次序，并根据需要进行调整，创建适合项目的优先级排序方法，那么什么是最重要的，这就是我们的工作，高级战略优先事项呢，所以我想看看，这是支持高水平的东西吗，这是温和的吗，还是低优先级。

所以我们需求的优先级的一部分，我们这个时代最紧迫的事情，我们的资源最宝贵的用途是什么，我想对项目限制保持警惕，时间成本范围，但也可能有其他限制，制约因素，任何限制你选择的东西，所以我想控制住这些。

并确保我在平衡项目的需要，有了这些限制，在战术优先事项上灵活，所以我不想爱上一个解决方案，如果我的项目团队有办法做他们认为更好的工作，我相信我的团队，那么他们应该做这项工作，但让我们失败得快，失败得多。

我的意思是我们，我们不想花很多时间去看某件事是否有效，所以让我们尝试一个更小的方法，看看它是否有效，如果没有，让我们一次又一次地尝试，而不是投入大量的时间和金钱，直到项目后期才找到解决方案。

让我们看看它现在是否有效，所以在我们的方法上要灵活，关于我们的战术，然后我们必须能够管理大量的信息，知识管理系统的一部分我们谈到了早期的领导技能，我们知道作为一个领导者，我们必须有一个愿景。

我们必须乐观积极，我们想寻求与他人的合作，能够管理关系和冲突，能够交流，询问和听取反馈，给予信任，注重行动和成果，我们现在来看一下，六种领导风格，首先是事务性领导者，有时被称为例外管理。

事务性领导风格是关于奖励和惩罚的，领导者奖励表现最好的人惩罚表现最差的人，中间的每个人都在洗，所以你是个例外，这就是为什么它被称为例外管理，因为你是一个例外，或者是受到惩罚的例外，该组其余成员的例外。

然后我们就有了仆人领导或仆人领导的概念，这是一个专注于项目团队和服务对象需求的领导者，这是一种领导风格，大多数与自适应、敏捷或scrum相关联，它的主题是领导者为团队运送食物和水。

身体上并不意味着携带食物和水，但这意味着它确保团队成员拥有他们需要的东西，为了完成工作，然后我们有一个自由放任的领导人，自由放任的领导人，这意味着把手拿开，所以他们不做决定，团队都是自己领导的。

团队让他们做出决定，所以这确实给了团队一个自主权的机会，但有时领导者可能会缺席，或者看起来领导不想做任何决定，所以这是一种危险的领导风格，所以他们激励和激励团队，他们告诉团队你可以做得比你想象的更多。

你能完成工作，他们想授权团队采取行动，寻找创新，然后我们有一个魅力四射的，一个有魅力的领导者是一个和你一起工作的人，就像我现在做的那样，它认为一个不仅有动力和高能量的人，激励着团队。

但他们也激励着团队帮助他们实现目标，现在就去做，因为他们经常参加，所以他们很有魅力，他们非常兴奋和快乐，他们希望项目团队成功，然后我们有互动，这是一种混合类型的领导，更多的合作和激励。

所以你有一个事务性的，都融合在一起，在互动的地方，他们和团队一起参与，他们激励和激励团队，但团队仍然要为他们的行为负责。

他们的工作成果，所以这是你应该认识到的六种领导风格，您可能会看到一些情况，您有一个问题，他们描述了一种领导风格，然后你必须挑选出被描述的领导风格，所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P8：9. Section Summary Preparing to Pass the PMP Exam - servemeee - BV1J4411M7R6

干得好，完成了关于赚取PMP的第一部分，PMP考试准备研讨会是一个长核心，这是一个很大的课程，我们有很多信息要报道，但你做了很多人都没有尝试过的事情，很多人会害怕人民党，所以他们不会尝试。

否则他们会紧张起来，所以他们在PMP考试准备上购买了这门课程，但他们没走到这一步，他们一拖再拖，作为一个项目经理，他们一开始就不好，你知道通常最难的部分是刚开始，这就是你已经做的，所以在第一部分。

我们讨论了这门课要讲的内容，你和我要一起做什么，当我们通过这条路线时，我们看了PMP考试，考试的机制是什么，1。考试要花多少钱，你如何完成考试申请，我们还讨论了你如何有资格参加PP。

所以你想确保你受过教育，这门课就足够了，三个五个接触小时是从这个课程，我们还讨论了你是否有学位，这对P和P考试申请有什么影响，还有你多年的项目经理经验，我们谈到了审计过程，你有可能被审计。

当你递交申请时，正如你现在所知道的，这真的没什么大不了的，这只是一个有点繁琐的过程，你必须经历才能改善你的教育经验，如果那是你完成审计，然后利用这一点额外的时间做一些更稳定的努力。

当你准备通过你的PP时，别让审计吓到你，我们谈到了考试申请，你实际上如何去PMI组织申请PMP考试，所以我们看了看，事实上，你做了一项任务，我希望你在考试申请上还能保留一点情绪，你必须完成。

所以如果你现在开始，当你通过这门课程时，你可以完成它，然后如果你需要这门课程作为你的联系时间，您可以将此课程作为您的联系时间提交，你的考试应用程序已经准备好了，这样就不会耽误你的学习。

然后必须填写应用程序，然后去考试，你会觉得与我们将要报道的信息有点脱节，在整个课程中，所有的权利，你做到了，你完成了第一堂课，第一部分，我应该说很多关于赚取P和P的讲座，好的，干得好。

我们下一节见。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P90：8. Politics, Power, and Getting Things Done - servemeee - BV1J4411M7R6

作为项目经理，我们有不同类型的力量可以在我们的项目中使用，所以在这堂课中，我们将走过这些不同的力量，看看它们的特点，首先，位置力，这意味着你是项目经理，所以你可以想象一个最近被雇佣的项目经理。

他们被分配到一个新项目，嗯，这个人没有任何实权，它们是全新的，他们不认识项目组，他们与团队或利益相关者没有关系，所以这也被称为正式的、权威的或合法的权力，他们作为项目经理的角色。

那么我们就有了信息的力量，信息力量意味着项目经理可以控制数据的收集和分发，一切都归他们所有，所以他们可以控制信息信息可以是力量，这就是信息的力量，参考功率，是项目团队或涉众过去与该个人合作过的地方。

所以他们已经和那个人有关系了，所以它是指，也可能意味着，项目经理说我们要这样做，因为总裁简让我负责，这就是她想要的方式，所以说，我指的是另一个人，并使用他们的权力，通常参考它，虽然，意思是我指的是。

我已经和那个人有关系了，情景权力是指组织中存在某些情况的地方，或者项目团队有变化，或者团队动态的转变，现在一个新的人带着力量出现了，所以情境权力只是基于情境，不管是什么情况，这给了某人一些优势。

在项目上有一些权力，我们有个人或魅力的力量，这正是你有热情个性的地方，别人都这么喜欢，你只是很友好，那太好了，奖励权力是项目团队看到项目经理的地方，作为一个可以奖励他们的人，所以团队相应地行动。

所以你认为你会给我一个奖励，那我就照办，所以我说，哦，这是一份很棒的工作，我不知道没有你我们该怎么办，你很棒，你很帅等等，所以它只是，这只是奉承，所以一开始就像，哇哦，你尊重这一点，但过了一段时间。

就像来吧，别再拍我马屁了，所以这是假的力量，随着时间的推移，这种情况会逐渐消失，基于压力的权力是项目经理可以限制选择的地方，让项目团队执行和做工作，所以我施加压力，夺走选择，哪里好，你必须在。

您可以选择任何顺序，你想把它们，但他们必须在星期五之前完成，或者你可以周末休息，只要你把所有的工作都做完，所以我在限制选择，我真的你知道，给团队施加压力，让他们取得成果，做项目工作。

基于内疚的权力是项目经理可以让项目团队感到内疚的地方，为了获得遵守，就像嗯，你知道我让你，你知道上星期五离开，但现在我们真的落后了，和，我不知道是否，我们打算这星期把所有的工作都做完。

或者你知道我真的为你掩饰了，或者鲍勃在这里做了额外的工作，但你有，这只是白鲸悲伤的事情，让一些人陷入内疚之旅，为了让他们完成工作来获得遵守，说服力是首相有能力说服，做一点推销。

让团队成员或团队或利益相关者以某种方式行事，或者完成他们的工作，或者作出具体决定，这样他们就可以说服他们可以进行推销，或者为他们辩护，或者帮助其他人理解为什么这是他们需要做出的最好决定。

逃避权力正是像自由放任这样的人拒绝行动的地方，参与或做出决定，所以我只是避开它，你们都明白了。

所以这些是我们需要认识到的力量，为了我们的考试，你做得很好，你进步很大，看看你已经走了多远。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P91：10. Comparing Leadership and Management - servemeee - BV1J4411M7R6

在这个讲座中继续我们关于管理和领导力的讨论，我们将比较和对比领导和管理，领导和管理绝对不是一回事，领导力是关于团结、激励和指导人们，领导有更多的情商，领导力是让人们一起工作，受到启发，成就大事。

寻找抱负，创建目标和设定目标，管理就是把事情做完，管理更多的是商业技能，而不是我们在领导力中看到的，领导人物，所以当谈到一个好的领导人格时，我们需要认识到一些事情，它们是正宗的，他们感兴趣。

他们关心别人，他们很有礼貌，他们很有礼貌，他们表现出尊重的行为，他们知道如何说话和对待他人，他们很有创意，他们能够批判性地思考，或者一些批判性的思考，很难说，做起来也不容易。

所以他们可以通过创造力来寻求解决方案，他们对文化规范很敏感，他们有时间和耐心，以及对这种文化的理解，以及它如何影响项目，又会如何影响他们与他人的关系，他们很情绪化，他们表现出同理心和理解。

他们理解人们在情感上来自哪里，他们有能力管理自己的个人情绪，他们很聪明，他们表现出智力，他们也尊重别人的智力，在领导人格中，当涉及到项目管理时，我们也有五个特征可能会有一点重叠，他们是管理人员。

他们在项目的各个方面都表现出一定的管理才能，他们了解政治以及政治如何影响项目，他们以服务为导向，他们为别人提供他们需要的东西，以便这些人成功，他们是社交的，他们理解项目的需求，团队和利益相关者。

然后他们理解框架和系统的系统性，他们希望建立能够在该系统内运行并有序完成的项目，时尚，比较和对比管理与领导管理，我使用直接和位置权力领导，我在引导，影响，协作管理，保持领导。

发展管理的更多行政或领导是创新，管理的重点是制度和结构，领导力侧重于建立关系，那么我们有控制和信任管理的近期目标，领导力是长期愿景管理思考如何以及何时，和领导思考什么以及为什么管理层关注底线。

当领导看着地平线，我们有做正确的事情和做正确的事情的想法，然后是操作问题和解决问题，与视觉相反，对齐，动机和灵感，现在我们需要管理，作为项目经理，我们也需要领导力。

所以我们需要这两种特质才能成为一个成功的项目经理好吧。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P92：11. Performing Integration - servemeee - BV1J4411M7R6

第四章，平背六版是关于项目集成管理的，我喜欢称之为项目管理的齿轮，因为这是所有这些知识领域和过程如何协同工作，它们是如何相互影响的，嗯，还有另一种类型的集成，或者我们现在将要讨论的几种不同类型的集成。

因此，这不同于执行集成的变更控制和项目集成管理，这是项目内的集成，怎么样，它是如何与组织和愿景等相结合的，所以让我们来看看执行集成，就像我刚才提到的，这是项目是如何整合的，所以我们所说的这个级别的集成。

你得和项目发起人一起工作，你了解项目的目标和愿景，以及它如何适应和支持组织项目的目标、战略和目标，如你所知，必须支持更广泛的愿景，他们必须支持目标，目标，因此，如果项目没有贡献业务价值。

如果它不支持目标和目的，那么这个项目很可能不会启动，否则就要取消了，项目必须与目标相结合，师，以及本组织的战略，过程级集成，就像我刚才说的，是多过程的相互关系。

我在一个过程中所做的事情会影响项目中的其他过程，所以过程要清楚，这些是预定义的操作，这将带来预定义的结果，我们的一个过程，如果你还记得我们之前经历了所有这些过程，其中之一是确定利益相关者。

所以这是一个相当清楚的过程，你在做什么，你在识别利益相关者，结果是涉众登记册，我们谈到的创建那些不同计划的标识，范围管理计划创建范围管理计划，如果你在做质量控制，你在检查，在客户看到错误之前。

您就捕捉到了错误，所以过程是预定义的结果，过程级集成，针筒里的第四章是关于什么的，这些过程在很大程度上是集成的，我在质量上的所作所为也会影响风险中发生的事情，或者在某种程度上，采购或范围管理。

所以我在一个知识领域所做的是整合，影响其他知识领域，过程可以只发生一次，或者它们可以根据需要发生，它们现在可以迭代了，一些过程，如你所知，可能根本不会发生，就像我们已经提到过几次的。

就在我们谈到采购的时候，如果你什么都不买，你不需要采购，另一种整合是认知层面的整合，这只是基于你的经验和项目经理的成熟度，你对项目工作有洞察力，你明白应该做什么，你可以看到一英里外的问题。

所以这是你大脑的认知水平，你在感知中思考的能力，并了解下一步项目会发生什么，所以这包括领导力之类的东西，你把事情做完的能力，然后从项目集成管理一直到掌握这些知识领域，通过利益攸关方管理，现在。

随着时间的变化，上下文级别的集成是如何管理项目的，所以你想在20世纪50年代建造一个家，而不是现在建造一个家，以及这些年来技术是如何变化的，它有多不同，我们今天如何建造家园，与二十世纪五十年代相反。

所以项目是通过改变时间来管理的，因此项目环境发生变化，思考技术，社交网络和短信是如何，我无法想象几年前，发短信作为一个项目沟通我，但现在我们一直在用它，它很方便，对吧，所以我可以发短信。

这次会议太可怕了，把我弄出去，哦对不起，我有我有紧急情况，我得走了，呃，没有，我从来没有这样做过，但你知道这个想法是短信让我们快速有效地交流，有一些危险，我的观点是，在上下文层面上，技术已经改变了。

我们管理项目的方式已经改变，因为那个，作为项目经理，我们必须有能力研究项目景观的这些不同变化，并说这是一项技术，或者这是一种我们可以结合和使用的方法，这将有助于我们更好地管理项目。

这将有助于我们为商业价值做出更多贡献，上下文级集成还涉及能够识别不仅是好处，但这是如何扰乱这个过程的，有时中断是好的，它把事情搞混了，它使我们能够利用并在我们的项目中获得更好的结果，所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P93：12. PMP Coach It’s Problem Solving - servemeee - BV1J4411M7R6

作为项目经理我们需要的技能之一是解决问题的能力，我们必须能够看到一个问题，解剖它，了解挑战，然后看看症状是什么，看看根本原因是什么，所以解决问题需要一些批判性思维，看问题的能力。

这个问题如何真正影响我们的项目在你的目标中赢得PP，你也要做一些解决问题的事情，你有什么问题，当你学习的时候，当你完成这门课程时，当你学习术语并回答问题时，所以找出这些问题。

让我们在这里做一些批判性的思考，你回答什么类型的问题有困难，PP景观中哪些领域对你最具挑战性，根据你的经验，你对哪些领域最满意，那么你在哪些方面比较弱呢？因为你没有经历过，所以这些是解决问题的机会。

这是通过PMP考试的一部分，当我说PMP考试是解决问题的时候，我不是说只是想出问题，我是说亲自弄清楚，你需要学习的东西，你需要花更多时间在什么上，然后你如何接受这些信息，然后应用它。

这样你就可以更有效地回答这些问题，所有的权利，花点时间，做一些批判性的思考，做一些解决问题的事情，当你准备通过PP时，你进步很大，我相信你能继续做下去，你可以通过你的方式来解决这个问题，不要气馁。

这是艰苦的工作，不是每个人都能做到的，你在做一些很多人甚至没有考虑过的事情，所以勇往直前，继续做这项工作，不断投入时间，我对你有信心，你能把这件事做好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P94：14. Section Wrap Role of the Project Manager - servemeee - BV1J4411M7R6

干得好你做到了，你完成了这一节，谈论项目经理的角色。

你真的有了很大的进步。

在这一节我们讨论得很好，什么是项目经理，作为项目经理你的影响范围是什么。

当你试图影响人们完成项目时。

当你管理一个项目时，这是你的最终目标，当然也是为了创造商业价值。

业务价值是通过完成项目来创造的，就我们而言。

我们谈到了项目管理能力。

技术技能，你需要的商业技能，当然还有领导力你完成了一项活动或任务。

在那里你观察了领导者和经理所说的话之间的区别。

所以说，我希望你喜欢，我认为这是一种有趣的练习，我们研究了执行集成，那么在这个级别上执行集成意味着什么呢，在进程一级，在组织一级，然后我们谈了很多关于领导风格的问题。

然后在我们的教练那里，记住这是关于解决问题的，很多人怀念的，当他们准备通过PP时。

好的，干得好，你取得了惊人的进步。

表明你致力于赚取PP，你在投入工作，你在做别人不愿意做的事。

这样你就可以做别人将来想做的事情。

所以继续前进。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P95：1. Section Overview Implementing Project Integration Management - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎阅读关于项目集成管理的第十节，如果你在跟随别针背面指南第六版。

本节将与弹球指南中的第四章与项目集成管理相关联。

这就是我们将要讨论实现项目集成管理的地方。

什么是项目集成管理，如果我们谈论项目集成管理的趋势和新兴实践。

关于根据您的环境裁剪集成管理，那么这在自适应环境中是如何工作的，在一个项目中，你要做的第一个过程之一是项目章程。

我想在这里指出一些关于项目集成管理的事情。

我们知道第一个过程是项目章程。

项目集成管理是每个流程组中至少有一个流程的唯一知识领域，所以我们知道入会有章程，在那里我们将看到他们的过程和计划执行。

监测，控制和关闭，这是一个非常重要的章节。

因为它在所有五个进程组中都有一个进程，这是唯一涉及这五个方面的知识领域。

所以这里非常重要的一章。

所以项目章程谈到了效益测量方法，创建假设日志。

制定项目管理计划，这样你就可以看到，现在我们正在计划，指导和管理项目工作。

当我们指导和管理项目工作时，执行创建交付品是我们所做的。

我们将在项目集成管理中生成一些工作绩效数据。

我们刚才谈到的原始数据。

我们会再看到的，创建一个非常重要的问题日志和问题日志，管理项目知识，这是一个我们需要注意的新过程。

然后监控项目工作，明显在监控过程组中。

然后执行集成变更控制。

所以这是本章的核心，这里是关于集成更改控制的非常重要的。

所以我们要在那里呆一段时间，事实上，我有一个任务给你。

在那里您将绘制集成的变更控制，所以真的很重要要注意。

然后我们的最后一个过程将是结束项目或阶段。

也是关闭过程组的一部分。

当然啦，这样你就可以看到，项目集成管理将涉及所有五个过程组。

所以这里有很多信息要涵盖，我们跳进去吧。

我们要把这个分解，很多信息，虽然，你可以做到。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P96：2. Trends and Emerging Practices in Project Integration Management - servemeee - BV1J4411M7R6

项目集成管理，如你所知，我在项目中的一个领域所做的项目管理的齿轮，会影响我在项目的另一个领域所做的事情，有一些趋势和因素我们需要意识到，先做PMI检查，项目集成管理现在更多地关注效益的一致性。

所以商业价值和利益，养恤金的管理，和项目生命周期，所以我不只是想着从开始到结束，我也在想项目之外的事情，我如何才能最好地管理项目以获得好处，实现，项目集成管理有了一些新的方法，以及如何创建项目管理计划。

它不一定是一份文件，在Primavera或Microsoft项目或大本营中实现电子驱动，所以有一些趋势，一定要有纸质文件吗？还创建和管理项目知识，这是一个新的概念，我们将在整个PIN BO中看到。

项目知识或知识管理是它自己的过程，所以我们说的是某种类型的电子知识管理系统，那么如何将信息记录为正在进行的项目，我如何记录和检索这些信息和教训，学到了整个项目中发生的事情，我以后如何拉它和访问它。

为了支持我们所创造的，对当前项目的支持，或用于未来项目和历史信息，管理绩效呢，然后活动的变化，所以有了性能，我们通常考虑的是时间表，成本和范围，如果活动有变化，这对我在项目中的基线有什么影响。

然后我们有一个性能度量基线，它实际上是时间成本范围的结合，所以这是项目的整体健康，所以如果我在一个活动中有变化，这如何影响到整个项目，所以这是我们综合变更控制的一部分，我们将在这个模块中看到。

我们也想做出综合决策，这意味着我在项目中所做的决定不仅会影响整个项目，或者可能影响整个项目，但它也可能对福利或支持产生影响，或者项目结束后会发生什么，所以可能会有一些后果。

项目集成管理也是关于衡量和监控项目进度的，所以随着项目的进行，我们如何衡量，即完成的活动数，这是一个里程碑吗，我们只是完成了百分之一吗，那么你如何衡量项目的进度呢，实现项目目标怎么样。

那么这些目标是什么呢，主要业绩指标是什么，我们怎么知道我们是否成功，所以在前面，我们想找到一些关于我们目标的标准，这些可能会根据我们所处的阶段而波动，那么我们的项目目标是什么，它们是如何定义的。

我们将如何收集，分析，并交流项目数据，那么状态报告的过程是什么，我们是在做某种工作流程吗，或者我们用的是PMIS，项目管理信息系统，人们在每个任务上记录他们的时间，我们有实际数据，这有助于我们进行预测。

只是为了管理现有的项目，完成这项工作怎么样？非正式地结束阶段、合同或项目，当然，我们管理相变，这一点尤其正确，如果我使用不同的资源集，每个阶段的人力资源，所以当基金会的工作人员离开时，制宪者来了。

那个转变是什么，就像，这两组人互相交谈吗？还是他们需要互相交谈，或者如果我们有重叠的阶段，就像框架中的电相位，所以那里有一些相位重叠，协调是什么，就像，所以有些事情要考虑，项目管理的一些趋势。

我已经提到过几个了，就像一些自动化工具，就像PMIS，所以人们正在输入他们工作的实际时间，在一个软件中完成，而不是物理文档或电子邮件，这有助于我们工作流程的一部分，使用越来越多的可视化管理工具。

而不是计划，我刚才也谈到过，但是我需要一份实物文件吗，或者我可以用PMIS或电子设备吗，所以这里的一些东西，你可能知道是我们的仪表板，或者我们再谈一点，看板，招牌，或者通过项目可视化工作流程的方法。

项目知识管理怎么样，那么什么数据库或知识管理系统，我们如何将其输入数据库，首相的责任越来越大，正如我在谈到效益管理时提到的，但项目经理也可能参与商业案例的开发，所以作为项目经理。

你可能会发现自己和业务分析师一起工作，然后是一种混合方法，给你的新学期，我们这里有混合方法，自适应和预测混合在一起，回想一下，一个适应的、适应性的生命周期更多的是由变化驱动的，我们有一个需求积压。

其中预测性生命周期是，我做更多的预测，嗯，你可能会把这些混搭起来，这是一种混合方法，所以这越来越成为一种趋势，所有的权利，所以这些只是一些需要思考的事情，我不认为你会看到压倒性的，关于这些的很多问题。

在你的考试中，但我们想熟悉，这里正在发生一些不同的趋势，当涉及到项目管理时，我说会对你产生影响的压倒性趋势，虽然，这种适应性和预测性的想法，有混合方法的，所有的权利，干得好，勇往直前。

我们将继续讨论项目集成。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P97：3. Tailoring Project Integration Management - servemeee - BV1J4411M7R6

在PinboGuide的第六版中。

您将看到的一个新特性是裁剪过程的想法，可能你已经这么做了，和你作为项目经理的职业生涯，你有一个需要做的过程，但这是一个低优先级的项目，所以你不会做得和你会做的一样深，在一个高调的项目上。

所以裁剪和项目集成管理是同一个概念，同样的想法，我只使用我需要的过程，然后我决定深度和广度，我需要做那个特定的过程，所以我们量身定制每一个过程，当我们浏览这些知识领域时，你会看到这个想法，整个针盒。

当涉及到裁剪项目集成管理时，我们根据需要定制工艺，那么治理呢，请记住，我们有我们的企业或程序治理，那么我们必须遵循什么治理，可能已经有了一些关于需要做什么深度的规则，项目集成管理中的这些过程。

所以你可能会有一些要求，一些企业环境因素，你的组织需要你，在特定程度上做一个过程，如果你和PMO一起工作，不管是指令控制，可能支持，他们可能已经有了一些规则，以及什么是适合您的组织的最佳实践。

所以当我们在这个知识领域谈论剪裁时，和Pinboi中的其余章节，我们将不得不继续回到这个想法，在您的组织中，您可以定制什么，在项目集成管理中，我们将首先定制的过程类型，项目是什么，项目的生命周期是什么。

通常，项目生命周期将由您的规程决定，我们之前讨论过，回忆生命周期，项目生命周期描述了您正在进行的项目类型中的阶段，建筑有独特的阶段，IT项目有自己的阶段，或者制造业或者医疗保健等等，所以项目生命周期。

虽然，可能是根据你正在做的工作类型量身定做的，开发生命周期，所以你考虑适应性或预测性，所以在自适应中，我们有迭代和增量，那么你有什么选择，为什么要使用scrum或XP，在这些方法中有一些规则或指导方针。

所以这里的管理方法也会受到影响，知识管理，如果你一遍又一遍地做同样类型的项目，一遍又一遍，你的知识管理努力可能很肤浅，但如果是第一次使用的新型项目，比如说，你可能会做更多的笔记，做更多的文档。

你可能会做更多的笔记或做更多的文档，因为您必须支持该解决方案，因此，您的知识管理可能会根据正在获得的新知识进行定制，我不是说，忽视吸取的教训，我只是说有不同深度的教训，在项目中学习和记录。

变更管理可以量身定做，所以你可能有一个项目，我们在严格的最后期限，所以没有变化，我们这是我们的要求，大家意见一致，我们没有做任何改变，或者你可能会说嗯，要求很宽松，或者我们是一个适应的环境。

所以我们将采取这种方法来改变管理，你被允许做什么治理，也请参阅项目治理，因此，您可以再次预先定义规则是什么，那个项目的治理是什么，你是在为这个项目量身定制这些规则还是治理，还是你在适应一个不同的A。

您将在项目中使用的一组现有规则和治理，不管，因此，它调整现有治理或创建新治理的想法吸取了教训，所以你可以定制你上课的程度，博学的，我们知识管理的一部分，那么这里的福利管理呢，那么那里的剪裁有什么好处呢。

所以有时项目的优先级或利益，获得利益的紧迫性，可能导致您改变项目工作方式的实现，比如你的项目生命周期，因为我们希望尽快获得这些好处，所有的权利。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P98：4. Considerations for Adaptive Environments - servemeee - BV1J4411M7R6

在弹球指南第六版中。

有一个，正如我们将在课程的剩余章节中看到的那样，有点头或承认，或者为你的考试拥抱自适应的环境，你需要了解一些关于自适应环境的知识，因此，我们将讨论在这些不同的知识领域中对适应性环境的考虑，在集成管理中。

自适应环境的主要特点是团队成员是本地领域专家，这意味着项目团队是专家，他们是判断事情需要多长时间的人，优先级是什么，与产品所有者一起，真正结束事情、决定和事件，谁来做什么工作？谁将负责工作的流程。

这都在队里，项目团队，因此，团队成员确定这些计划和组件将如何集成，团队成员是自适应环境中的关键，因此，团队成员可以控制项目团队和项目决策，但是项目经理是什么，做，项目经理有我们之前提到过的仆人领导角色。

在课程中，作为提醒，仆人领袖，你想想他们为球队运送食物和水，所以项目经理确实为领导服务，项目经理随时准备，他们确保项目团队有他们需要的东西，他们也为球队辩护，并在迭代过程中防止中断和更改。

但他们是来为球队服务的，项目经理还试图创建或构建一个协作决策环境，下午，产品所有者，利益攸关方，客户，项目团队成员，所有项目团队成员都参与需求收集和产品优先级排序，产品所有者真正拥有它的地方。

但我们希望与这些不同的利益相关者合作，所以它不是孤立的，只有项目经理，或者只是整个项目团队都参与的几个项目团队成员，团队成员通常是通才而不是专家，所以我们不是真的想要这些冰，这些知识的筒仓，它是共享的。

那个将军，他们可以为项目的不同部分做出贡献，他们只是没有被孤立或孤立，所有的权利，所以水平很高，我们将在Imbuck指南中看到的这些小块，在这门关于自适应环境的课程中，所有的权利，干得好，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P99：5. Developing the Project Charter - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎回到我们关于项目集成管理的对话，在这次讲座中，我们将讨论项目章程，如你所知，项目章程是我们在项目中创建的第一批文档之一，所以让我们看看Edos，然后我们将检查项目章程的一些特点，输入，工具和技术。

正如我们将看到的每一个过程，我们有输入，业务文件，商业案例，效益管理计划，我们有协议可以是部门之间的协议，像一个sla，服务水平协议，也可能是和供应商在一起，合同，我们有企业环境因素和组织流程资产。

实际创建宪章的工具和技术，专家判断，数据收集，数据收集类型，我们有集思广益的焦点小组和采访，我们需要运用一些人际交往和团队合作的技巧，我们说的是冲突管理，便利和会议管理，当然还有，如果我们有会议管理。

我们要开会，我们的输出，我们得到两个输出，我们得到了项目章程和假设日志，所以这些是我们的输入，项目章程的工具和技术，让我们谈谈制定章程，为了制定章程，我们正在和项目发起人合作。

也许其他一些关键的利益相关者，就像A指导委员会，项目小组，但我们到底在这里做什么，创建章程，我们正试图批准这个项目，并授权项目经理，所以那些参与的专家，我们都有相同的目标，我们试图捕捉，正好在一个高点。

在高级别，我们试图创造的，然后我们的目标是代表赞助商行事，实现愿景，所以我们不需要真正的细节，在这一点上，这是相当高的水平，它只是框定了项目的目标，章程必须在项目之外获得授权，正如我提到的。

不是项目经理在签署章程，是项目发起人，所以我们需要有人对项目中使用的资源有适当的权力，所以赞助商必须在组织中足够高，在这个项目中，所有的资源都将被利用，投资组合指导委员会可能参与，或者他们可能在写章程。

如果你的组织中有这样的委员会，项目通常在项目开始时开发一次，但你要知道这一点，在一些项目中，在项目的多个点都有一个宪章是可能的，所以在每个阶段你都可以有一个宪章，通常只做一次，但对我来说。

这似乎是一个很好的考题，项目章程的业务案例，我们正在描述的业务价值和为什么要进行这个项目的业务案例，或者为什么需要这个项目，所以它将描述像市场需求这样的东西，组织需要，如果客户要求，客户要求。

还记得我们说过你要转向一种新技术吗，它可能是一种新型的材料，是否有法律规定，有没有生态影响，有社会需要吗，所以所有的业务都在业务案例中，政府或行业标准肯定是企业环境因素，所以也许你有法律义务这么做。

或者有些事情你必须坚持，是政府或行业标准，是否有法律法规要求，所以新规定，新法律，这就是为什么这个项目正在进行，市场情况如何？竞争是怎样的，这里有短暂的机会还是短暂的窗口，你想在这个项目中抓住的东西。

组织文化和政治气候，然后是组织治理框架，你如何在那个组织中运作，期望和界限是什么，工作流程或过程是什么，你怎么把事情做完，这里也很重要，我们将在第十一章的针盒中再次看到这一点。

利益相关者对风险和风险阈值的期望，我说了很多关于风险的事情，但是利益相关者的期望和风险阈值，谈论他们的耐受性水平，根据这个项目，他们对风险的容忍度有多大，所以我们要看看，我们会看到这几次。

高度优先的项目，我对风险的容忍度很低，所以优先级越高，对风险的容忍度越低，如果是低优先级的项目，那么我通常对风险事件的容忍度更高一点，我们的组织标准政策，章程的过程和程序，所以我在一些环境中咨询过。

他们一遍又一遍地做同样类型的项目，项目章程只是一个模板，我们插入一些短语或关键字，我们目标完成的项目列表，然后项目就开始了，这可能是一个非常复杂的，你得从头开始写，这是你过程的一部分。

所以无论您的组织中的规范是什么，当谈到写宪章时，就是我们要做的，OPA也可以是投资组合计划和项目治理，如果你已经为政府制定了一些规则，所以有些事情你必须做，您必须使用的表单是投资组合或程序的一部分。

或者这是项目的规范，那么这就是我们在当前项目中必须使用的部分内容，你是如何监控和报告的，那么这些方法是什么样的呢，你们有一些表格或模板吗，或者使用仪表板或网站，模板是OPA的一部分，所以宪章模板。

业务案例的模板甚至可以为我们设置，我们在规划中使用什么类型的模板，历史信息和经验教训总是最好的OPA之一是经过验证的信息，在这个项目之前发生的事情，现在我们要谈谈发展宪章。

所以现在我们开始研究我们的工具和技术，这里我要用专家的判断，在我们的过程中，我们会一遍又一遍地看到专家的判断，当我们通过不同的工具和技术，所以专家的判断我们说的是有一些技能和福利管理的人。

他们对我们试图完成的事情有技术知识，他们善于估计，他们可以进行风险识别，所以这里的一些典型的人参与其中，咨询人，你可能有一些内部资源，利益攸关方，你可以去看你的行业小组和PMO。

所以基本上任何能做出贡献的人都被认为是专家判断，所以我们会经常看到专家的判断，项目经理并不做项目中的所有决定，数据收集，我们将看到数据收集是一种常见的技术工具，所以这里的数据收集，像头脑风暴这样的事情。

我们聚在一起，我们抛出想法，然后从这些想法中我们可以进行分析，所以我们有想法产生，然后分析，我们会看到很多头脑风暴，在计划方面也是如此，焦点小组，焦点小组是我们将利益相关者聚集在一起的地方。

它通常由第三方主持，对这个项目持中立态度的人，所以我们不是想改变意见，然后我们试图了解，你想从这个项目中得到什么，这个项目的成功意味着什么，你看到的一些风险是什么，所以更有对话性。

你有一个小组的人在这个对话中，面试往往是一对一的，但它是它是，我带着关于这个项目的问题来了，你想从这个项目中得到什么，你觉得这个项目怎么样？你认为这个项目对你的工作流程有什么影响，这对成功意味着什么。

所以我说的是要求，我说的是假设或约束，从利益相关者的角度，也可以用于批准，基于你在采访中所说的话的标准，这就是我们将如何制定这个项目，这些都是我们项目成功的目标，一种工具和技术。

我们将在整个针盒中看到很多，是人际技巧的概念，人际交往技巧我们说的是与人相处的能力，与人交谈和交谈的能力，并进行冲突管理，所以人际交往技巧是我们在组织中经常看到的东西，我们称之为人际交往和团队合作能力。

因为你也在管理团队，所以我们要做冲突管理之类的事情，我们在寻找解决办法，所以当涉及到项目的目标或相互竞争的目标时，你可能会有一些冲突，那些高水平的要求，成功标准，项目说明摘要，里程碑。

这些都可能是人们在冲突中的事情，所以我们得，做一些冲突管理，我们将在后面的第九章中更多地讨论这一点，我们谈论人力资源技能，便利只是指你能够便利会议，你能和人说话，你想确保人们参与了会议，你有没有去开会。

有一个人什么都说不好，我们需要把这些人拉进对话中，也得到他们的投入，他们在开会是有原因的，促进也是为了找到一些相互理解，然后达成共识，或者至少就我们的现状达成一致，会议管理意味着我们必须有一个议程。

我们代表不同的利益相关者群体，一旦会议结束，我们可能会跟进你的考试记录和议程，我们非常关注议程和会议记录，并跟进行动项目，当谈到会议管理时，所以制定项目章程，这里有很多事情我们需要知道，将进入宪章的。

我们想要熟悉的，必须定义项目目的，什么是可衡量的可衡量的目标和高水平的要求，我们试图实现什么，我们谈到了风险，总结里程碑，每个阶段结束时，预先批准的财政资源是什么，谁是关键利益攸关方，审批要求是什么。

我们怎么知道我们成功了，退出标准是什么，所以这些是项目完成的条件，还是事情进展不顺利，或者不再需要的项目，那么那里的标准是什么，如果我们想取消这个项目，谁是项目经理，谁是赞助商。

所以这些都是项目章程中的内容，所以我们真的不会再看到项目章程了，会有几次输入，但作为宪章的一般包装，它意味着这是一个授权项目在组织中存在的文档，并授权项目经理代表项目主办人行事，所有的权利，干得好。

我在那里知道很多信息，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P9：1. Section Overview Get the Most from the Course - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎来到我们关于PMP课程的第二节。

本节的备考研讨会，我们将讨论如何从分数中获得最大的收益。

你已经付了课程的钱了，你在课程上投入了时间。

这门课的目标是你通过PP，所以我们不妨制定一个关于。

你怎样才能最大限度地利用这门课。

没有人想上一堂课，然后从中一无所获，你需要看到一些投资回报。

所以我要向你们展示我是如何设计课程的，帮助你从这门课程中获得最大的收获。

我们的第一个目标是你通过PP。

我知道你能做到，我们的第二个目标，但是要有一个很好的理解和一个很好的基础，你如何应用这一点。

在你作为项目经理的角色中。

因为我们希望有一些好的做法，我们希望看到投资的回报。

超越P和P，别搞错了，我们首先关心的是你通过P和P。

那是我们的首要目标，你和我。

是你赚了P和P，所以在这个课程中，我将从一些常见问题开始。

我从2000年初开始教这门课。

我在网上教了很长时间书，我一遍又一遍地得到同样的问题。

这些问题中的许多都在整个课程中得到了回答。

但我认为它们很重要，我只想为前面的人设定答案。

所以你知道接下来会发生什么，你可能会有一些这样的问题在你的脑海里嗡嗡作响。

所以我们要谈谈常见问题，我也要解决这个问题。

我在挣pduse吗，专业发展单位或联络时间。

有什么区别，所以我们会确定的，在剩下的课程中，这一点就很清楚了。

是呀，你得到了结业证书，我每天从人们那里得到的第一个问题是。

我有结业证书吗。

所以你知道那些人不是在看这个特定的讲座，否则他们就不会给我发邮件询问结业证书了。

所以在这一节中，我将向你展示如何申请完成证书。

为什么你需要它。

如果你被审计，就像我们在上一节所说的，所以结业证书。

我们来谈谈，我们还将考虑制定一个学习策略。

你想要一个战略和一个项目，嗯，你在学习的时候需要一个策略。

所以你在为通过考试而学习，那是我们的头号目标，我们要看整个PIN机器人指南。

第六版，别担心，这是一个很高的水平，但我们要走过它的所有不同部分。

这对我们剩下的课程也有帮助。

在整个课程中，我确实有一些资源，所以我将向你展示如何下载这些资源。

以及如何导航界面以下载这些。

这样你就可以利用这些资源，然后你会有一个任务，我们将给你一些资源下载。

这样你就可以测试一下了，然后我会谈谈保持你的P和P。

一旦你通过了考试，你就会通过考试，我想保持积极的心态。

我将在考试后谈谈，嗯，你现在做什么，你是一个pp。

你如何保持这一点，然后我有一种新的讲座。

我将在这门课上与大家分享，它被称为PMP教练。

我要给你一些直截了当的建议，让你继续赚你的P P好吧。

这一节有很多信息要谈。

所以让我们现在跳进去谈谈。

【一即是全】史上最好的敏捷课程（上） - P1 - 老莫爱AI - BV1Jc411x7ex

OK同学们听到消息请打一啊，听到声音可以打个一喂喂喂，听得到吗，同学们听到打个一啊，OK猫团团，我记住了你的名字啊，这个是我们的第一次见面，还有一位同学叫00351的。

还有一位叫手机尾号尾号3071的啊，OK古老师之前跟大家聊的，其实是那个传统的部分，pm不可new的部分，我会跟大家聊的是敏捷和pm，七的跟不可期的部分，从今天开始到以后的所有的直播。

都是由我跟大家见面吧，好那我们的那个直播内容呢，其实考试上来说，其实大家我我把难过很多，这种考生大部分考生其实都还是以考试为准，我去读这个PNP，并不是为了说从PMP上，学到什么项目管理的东西。

这当然会有这个因素在，但是这个不是主要目的，主要目的还是要拿证，那我们经过了跟大家这样这样一个交流之后啊，我们把重心更多的放在怎么样去通过上面，就是通过率上面，所以我们可能会在通过率上面。

可能会着重的去讲考试的一些考啊，什么部分对于知识的覆盖面，可能有一些考试没有考到的这个考点，我们会比较虐的，比较快速的我们就通过了，然后快速的通过了，只在于帮助大家更好的去理解，在考试上面怎么去应用。

现在PMP的考试啊，大家考考试大纲，大家也看了一下传统的瀑布型啊，预测型基本上占了一半，敏捷型和混合模型基本上也是一半，也就是说一半的啊，那接下来我的权重就告诉大家，这一半分数是比较好得的啊。

敏捷的分数这一半是比较好得的，那么敏捷的这一半分数为什么好得，是因为敏捷的知识点比较少，他纯用大脑记住，要记住那个知识点的东西比较少啊，所以叠起来这个东西敏捷，大家只要记住综合一些的一些应用就选了。

要好活力活用，而不是更多的，不是在我要记住某一个每某一个词，某一个定义，某一个概念上面，它跟传统的确实不一样啊。

好那今天是我们第一堂课，那我们先介绍一下深圳闵行管理咨询，有啊现在已经改名叫闵行科技了，大家中文报名的时候，你们可以看到啊，闵行科技这个名字，我是公司的创始人啊，OK那我之前是在腾讯啊，做欢乐斗地主。

是做产品经理的，在腾讯学院也做过高级讲师啊。

这一块可好，那么说起敏捷就不得不说啊，我们现在目前所处的这个环境为什么偏PMP，他会专注于这个敏捷这一块的话题，现在变得越来越多了，因为现在其实是乌卡时代，也就是说多变性就是啊。

确定性和多变性同时存在的这样一个时代啊，所以我们要适合用适合这个时代的一些，项目管理方法啊，以去去做考试的题目啊，这样OK那么敏捷总共有12345啊，今天总共有五点，今天我们可能跟大家说的是123点。

123点啊，后面这五点是放到下两节课里面，下一次直播是本周四，下一次下下周是周二啊，我们会把敏捷的这个课程全部学完，那么学敏捷就相当于这个东西比较轻松了啊，我们就像讲故事一下一样。

把大家知识点给贯穿下去啊。

OK那么从敏捷开始的话，我们必须要先学习一个叫敏捷宣言啊，这个是敏捷的起点啊，那么敏捷的起点它是软件方法论，你要记得，这敏捷刚开始的时候是用在于软件方法，软件开发方法，它就有啥四个价值观。

一个是个体和互动，高于流程和工具啊，就是你要强调个体的作用，而不是整个流程的作用啊，流程在敏捷看来，流程是用来约束人的个体的作用，比如说像雷军说要让听见炮火的团队做决策，也就是说冲在前面的这些人。

这些团队它更容易形成一种决策，所以我们要尊重个体啊，所以就在这里，第一就是个体的互动，第二个是工作软件高于详尽的文档，也就是说工作软件我们看结果而不看过程，详细的文档其实就是过程，结果大于过程啊。

你在这里你想你想所有做题的时候，你都在想结果大于过程，按照这个思路去想就好了啊，第三个是客户合作高于合同谈判，也就是说我要把怎么样，客户要拉进来，拉进来跟我一起，以前我们可能是说跟客户是甲方乙方的关系。

现在我们强调的是说甲方也要参与进来，为了保证我们的工程质量，所以甲方要跟我们一起参与进来，所以参与感这个事情很重要，题目当中只要是涉及到参与的客户，参与的这个选项，你就优先要选它。

对在敏捷里面要优先选客户参与，把客户拉进来，一起去思考我们这个产品怎么去打嘛，因为他重视结果嘛，对不对，最后就是响应变化更高于遵循计划，在吴老师讲的那一部分里面，我们还可以听到一个叫变更委员会，对不对。

BCBCCB是专门来处理变更的，所以所有的变更出现了，都是由年会来去处理去分析，但是在敏捷这里显然多一个这样的委员会，他显然就变得不那么敏捷，所以我们就把变跟委员会啊。

这个组织它其实在敏捷里面它是下放的，下放给谁，下放给团队，那这个团队其实包括团队的项目经理，包括团队的产品经理，也包括团队的每一个人，他其实是下放授权的，每一个人其实都是病毒委员会的议员。

所以你要欣然的去接受变化啊，比如说老板给你提的需求，比如说用户不满不满意给你提的需求，他会直接到你这里，你要欣然的去分辨，第一个是欣然的接受啊，好多东西我们要接受，第二个是欣然的去分辨它的优先级。

是不是跟你现在有的，手头上的工作的优先级一比，如果优先级他更高，那我们要优先做客户变更的事情啊，这个就是敏捷，为什么叫敏捷嘛，叫灵活啊，所以说这个就是敏捷千元，所以我们考试的时候。

我们只要按照这个思路去往下走啊，展开所有后面的题目，都是从这个价值观里面去展开来说的啊，OK那么我们明白了敏捷宣言的四大价值观以后，我们后面会有12大原则和实践会继续展开。

那么12大原则，且这个就有十十二个点，那么12大原则考不考了，12大原则必考必考，所以12的原则我会跟大家怎么样把它扩展啊，跟大家详细的去讲，第二大原则，第一个是通过持续不断的及早交付，有价值的软件。

使客户满意，什么意思，我们要不断的去交付，就像微信一样啊，打个比方，你像微信，微信，它动不动一个版本，动不动一个新版本，对不对，一个月一个版本，两个月一个版本，当然现在微信更新的是没有以前那么频繁啊。

以前微信更新是非常频繁的，那么它就持续不断的在原有的上面去升级版本，4。05。0这种补丁，他为什么要打这种补丁呢，就因为他认为后续的这个版本，它吸收了很多建站用户的一些体验的问题啊，用户的一些需求啊。

它会把它收集好了，不断的加在他的版本里面，所以微信的版本也是越做越大，东西越来越多，功能越来越丰富啊，是这样的，第二个是新郎面对需求变化，就是用户提出的需求啊，你要看用户的提出的需求。

那么只要是对我们有价值的对吧，那么我们肯定要愿意去接受，因为最后用户要去买单，所以我们要欣然面对需求的变化，第三个是经常的交付可工作的软件，也就是说在你的能力范围之内，你交付的越频繁越好啊。

为什么越频繁越好，因为你越频繁，你就越能够更早的发一个新版本，更早的让用户体验到你的版本，他就更早的可以吐槽啊，你就更早的能够收到他的意见，你就能够更早的改啊，所以天下武功唯快不破，体现在第三点啊。

第四点，业务和业务人员和开发人员必须相互合作，我前面说的，你一定要具体的在价值观里面把用户捞进来，其实在腾讯里面其实经常会做这种这种，我们在腾讯在做游戏的时候，这个游戏它还不完善的时候。

那个时候我们就开始做内测了，会邀请一些忠实用户过来去体验我们的新版本，让他给我们提意见，他提的意见我们在接受了，我们慢慢的拉入更多的用户来去去去体验啊，在腾讯游戏里面有一个游戏服务，有一个体验服。

体验服大概是人不多啊，也就三四千人啊，因为一个腾讯的游戏，你像斗地主的话，一个游戏一发他可能几千万人可以更新，但是他一般都三四千人先去使用这个体验服，提各种意见，再去修改，你这个版本稳定之后。

你才全部发送啊，不要一下子全部发送啊，这样的一个阶段啊，OK这个我们经常我们的第四点，第五点是激发个体的斗志啊，以不以信任，其实两个字，两个字就是授权啊，充分信任个人给他授权，所以在做敏捷的时候。

我们为什么说做敏捷有一定的门槛，就不是任何团队都可以做敏捷，就是敏捷团队对人的要求很高，它一定不是流水线，不是流水线上的工人啊，因为有很多流水线上的工人，他是你分配给他什么活，他就干什么。

他只接受分配的工作，你要让他做决策，他不可以，他不做决策也负不起这个责任，他也不想去负这个责任，但是在敏捷团队里面，我们授权给他，是希望他能够在他的能力范围内，他能做决策的。

比如说这个需求我到底做不做啊，不是说每一个需求过来的，我先问一下我的领导啊，这个需求做不做，你给他赋予信任之后，他自己去判断啊，这个需求是插入到现在做，还是放到下个版本去做啊，由团队自己决定。

这个是第五点，第六点是面对面的交谈，所以第六点至关重要，考试考的非常多，他有时候会问啊，因为我们现在的很多团队啊，他是虚拟团队，什么叫虚拟团队，就是很多团队的人不在一起啊，你知道疫情疫情的时候。

很多人都回家办公，那么大家的家肯定不在一个地方，对不对，那么在虚拟团队的时候，我们还是要用虚拟的工具去沟通，但是在敏捷的这个考试里面，只要是出现能够尽量的面对面沟通，我们还是会要求大家面对面的沟通。

即使你是全球性的团队，还是要要求怎么样，你至少在项目立项的时候，大家能够在一起能够去讨论一下需求，大家形成信任之后，再分散到全国甚至全球各地啊，所以一次面对面的沟通是非常重要，能够面对面尽量面对面。

这个就是选项，这个已经把考试的选项给到大家了啊，大家听懂扣扣个一啊，OK第七点是可工作的软件，可工作的软件是啥意思，就是什么，我们看结果，可工作软件其实就是一个结果，不看过程，第八点是步调稳定延续。

也就是说假如我们一周一个迭代，就是一周完成，假如说一个迭代是一个版本，一天一周完成一个版本，那么你下一个版本还是一天一周，你不是说金这一次是一周发一个版本啊，下一次我们两周发一个版本。

下下次三周发一个版本啊，这不叫步调稳定延续啊，所以我们一定要做到步调稳定延续啊，第九点是坚持不懈的追求卓越和良好的设计，也就是良好的设计是我们的基础啊，第十是以简洁为本，简洁为本。

其实考试里面考的与之相反的就是镀金，镀金这个事情到底能不能做，要不要去做，比如说你去做出了一个超越客户的需求啊，什么叫镀金对吧，比如说啊客户他只想要一辆家用车，对不对，家用车帮助你那个客户上下班代步的。

你老人家太好了，给客户整了一个越野车，你说越野车多霸气啊，车子又高又威猛，客户觉得不需要，为什么，因为你这个东西超出了他的需求，而且你花了更多的成本，花了更多的心思去做这个事情。

那么他在敏捷当中他就是浪费客户要什么啊，我们就要为客户付出什么东西啊，所以在这个里面它是在敏捷开发里面，它是有保险系数，他要的东西就是客户，客户要的东西，像那个一样，就像那个别人说乔布斯和库克是吧。

是两种性格，乔布斯说我知道用户要什么东西，所以我不用去考虑用户的需求，我做一个东西，用户肯定喜欢和库克就不一样了，库克说用户想要大屏的IPHONE，那我就做一个大屏的，那客户想要什么东西。

我就满足客户做他想要的东西就可以了，他比较稳步的，在项目管理领域里面，我们就是要稳，所以在项目管理里面，我们要学库克啊，我们要是稳产品，产品创新里面，我们要学乔布斯，那是产品的事情。

但是现在是考的项目管理，所以我们要怎么样简洁为本啊，刚好满足客户需求就可以了啊，第11点是最好的架构，需求和设计出自于自己团队，自主经营团队反复在考敏捷，有只要考到团队。

起码是有一半以上的分数会考到自主进团队，自主团队180道题目里面至少出现五题，至少出现五题啊，所以这个分数一定要拿到，这个是个大头，第12题，团队要定期的反思如何提高成效，定期的反思就是过程啊。

我们要反思这个过程做的好不好啊，这个东西也是要考，这个是必考啊，这两个是划重点。

十一十二，这个是重点啊，OK好最佳实践我们就一笔带过，因为最佳实践每一个团队也会有自己的实践，那么最佳实践当然不会考你，你到时候拿PPT你对一下看一下就好了啊，你看一下稳定的团队啊，可以预见数量啊。

单节流它大概是一个什么样的意思就行了啊。

行了，这个这个不会考的啊，OK传统开发和敏捷开发对比大家要分清楚啊，这个对比要分清楚，因为你不分清楚，你没法考啊，含量是什么，传统开发它的含量是范围，也就是说我给十个活，给你一个任务。

那么这十个任务呢你在一定的周期内你要完成，那没有在一定的周期内，比如说十个任务一个月完成，那么一个月没完成怎么办，项目延期，所以在pm不可new里面经常会听到项目延期，项目成本超支啊，所以我们要算什么。

CPI和SPI还记得吗，我们在成本管理里面要算这个东西，但是在敏捷里面他不用算这个东西，为什么，因为它看需求，所以它的变量是需求是范围了，给你十个活一个月做完还是一样的，但是又有新插入的需求怎么办。

那这个十个需求到底做不做啊，答案是十个需求，可以有一些不做，只要是能够达成相同的价值，或者超出原有的价值就可以了，他是看结果的，而不是看你完成多少活啊，所以这个是他们俩最大区别，要砍就砍需求啊。

所以听懂的同学啊，可以打个一，我看一下有哪些人已经get到了考试的重点啊。

OKOK好很好好好，那我们经常会在敏捷的题目里面，我们会看到精益和敏捷，对不对，精益和敏捷到底什么样的关系呢，其实金翼是敏捷的爸爸，你可以这样想，其一是敏捷的爸爸，为什么呢。

因为敏捷它其实是从精益里来的啊，它只是精益在软件行业的一种应用啊，那么精液是哪个行业的，精益是制造业的，是由谁提出来的，是由丰田啊，丰田汽车提出来的，精益精益开发，精益开发本质上是杜绝浪费。

他把所有的在制造业的生产过程当中的浪费，归结为七种浪费，给他想办法去解决这七种浪费，这个是丰田的经营方法，敏捷其实它是吸收了很多这种主流的一些思想，加上它的底座是精益的思想产生的。

所以敏捷它是精液的子集啊，OK看板是什么，看板其实是精益的一种工具，那么精益看板为什么看板放在这里，因为看板既有精益看板，又有敏捷看板啊，敏捷看板是一种简化的，用把把它简化了啊。

变成状态墙就变成敏捷看吧，后面我们会说精益看板和敏捷看吧，会拿一个图给大家一看，你就明白了，OK所以敏捷里面包括还有很多方法，敏捷整个敏捷方法，所以敏捷里面其实你说敏捷是不是一种方法。

我觉得敏捷更像是一种价值观，价值观，它里面有什么水晶方法呀，有ROM方法呀等等等，有各种方法，但是这么多方法我们主要记哪种方法，我们考考试的时候主要是考这种方法，storm方法。

其他的方法顶多也就是一道题目，这几年其他的方法基本没考过啊，所以其他的方法你只要了解一下就行了，不要记啊，不需要记啊，大概是一个什么东西就可以了，那么敏捷一看，很多人把敏捷等同于com。

为什么呢，因为敏捷里面其实考来考去都是com啊，OK好机翼的七种浪费啊，第一个是部分完成的工作，第第二个是额外的过程，第三个是任务切换，第四个是等待，第五个是运动，第六个是缺陷。

123456怎么只有六种，就是少写啊，这个不要紧，因为机翼的七种浪费不要记，这不是考点，你只要知道了经历大概是你看你可以看描述啊，工作开始了，但但没完成部分完成的工作，随着时间推去，失去它的价值。

也额外的工作，切换的工作就是你完成A任务的时候，同时完成B任务，你在切换的时候，它会有这个这个浪费，只有等待这个浪费，你大概明白什么意思就行了啊，不用记什么，比如说什么多项这个什么等待造成的延迟。

它到底属于七种浪费的哪一种，不会这样考你，你把它全部看完，描述，你都归结于这种浪费就行了啊，用经济方法去解决就行了啊，不要分门别类去记，没有那个必要，我现在是教大家简便方法啊，怎么去应对考试啊。

OK那么浪费的七个原则啊。

你看消除浪费，增强记忆的七个原则，就是怎么样去解决他的问题，第一个是消除浪费，第二个是正在学习，第三个是教师决定，第四个是尽快交付，第五个是团队授权，第六个是建立整体，第七个是目光长远，以前的考题里面。

其实唯一要记得是什么，第一个是消消除浪费，这个要记啊，没有价值的东西就是浪费，所以有价值的我们都要排到很高的优先级，没有价值的我们就把它放到很低的优先级，这个就直接得分了，后面其他的什么啊，第二点。

第四点，第五点，第六点，第七点，其实都啊不需要去记，我们只要记第三点，第一点和第三点，第一第三点是什么，第三点是教师决定教职决定，其实你很多人一看，这不就是跟敏捷的这个相违背吗，敏捷不是说越快越好吗。

为什么做决定要迟呢，对不对，就很多人不理解就在这里怎么了，因为教师决定并不是说他不理解，而是正好相反，教师决定更加敏捷，就是说你不要草草地决定这件事情做不做，而是等收集到很多信息以后再决定做不做。

这个其实就是减少浪费，更敏捷的一种方法啊，打个比方，我我今天拍了一个视频，拍了一个短视频，我拍了拍了一个版短视频以后，我放到网上去，这个视频爆了，突然一下爆了，我也不知道怎么爆的。

那是不是意味着我就可以离职，全职去做那些短视频的up主，不可以，为什么，不可以，因为一个视频爆了，它可能是一个偶然，可能你刚好这个视频压住了某个热点啊，使得大家全部倾向于你。

如果你这个时候这么快就做决定哦，原来我的视频拍的有很多人喜欢看，我就辞职专门搞短视频，最后发现一分钱没挣到，还耽误了时间啊，耽误了青春，最好的事情是什么，我持续去拍视频，比如说我这个视频爆了。

我持续去拍，我拍十几20个待发，看我这十几20个是不是能够继续的，比如说我十几20个，可能又报了三四个，那么这个时候我就我就会觉得哦，原来我拍摄视频特别有天赋啊，那我收集到这么多信息以后。

包括我去问那个视频的那些，那些看我视频的那些人，他们为什么喜欢我的视频，他们会给各种原因哦，我已经通过拍很多视频，我们大概总总结了一段时间，比如说我可能拍了半年视频以后。

我总结了一套我怎么样去打流量的一种方法，怎么样去吸粉的方法，这个时候我觉得哎，我输出的这个视频的质量很高，有很多人喜欢看，我确实能够靠这个东西去变现了，这个时候你去考虑你自己是不是要全职出来搞。

是更稳妥的一种方法，所以要教职决定啊，所以我这个例子就是在在做这个事情啊，OK听懂的同学打666啊。

OK好，那么减少浪费的模型不会考啊。

这个我们就跳过了好看板啊，简化的看板也叫敏捷看板，我现在给大家去做一下啊，这也叫敏捷看板，其实敏捷看板你发现没有，它是一个敏捷看板，其实它是一个状态强，它上面详细的显示的，比如说你正在进行中的。

正在实施的这个需求，它有多少需求啊，完成的有多少需求，有多少个需求，你可以在上面看得到一些状态，它其实就是一个精益的简化看板。

还有一种看板呢，详细的看板也称之为精益看板，这才是精益看板，他们俩的区别是什么，大家仔细看一下，精益看板上面标红色的是有数字对了有数字。

敏捷看板里面没有数字，数字就是他们最大的区别。

那么为什么要加数字呢，这个数字代表什么含义呢，比如说这个里面有四啊，这个四代表什么东西，这个四代表它底下的任务不能超过四个，最多就只有四个，最多也只有六个，为什么会有这个数字去限定它啊。

这个限定数量我们叫做IP的数量WIP啊，再制品的数量限制他有什么好处，限制它，我们一眼就能够看到系统的瓶颈，就是我们的堆积，上游的堆积就是下游的瓶颈啊，比如说这个是有六个，那这个四个这个四个已经摆满了。

摆满了是没有瓶颈的，但是你要看到上游，它上游写的是它只有三个，说明没有瓶颈，因为上面还没买吧，你看上游准备就绪，有八个，他这上面才摆了12345才摆了五个，这个是没有瓶颈，那么有瓶颈，我打个比方啊。

比如这个里面有六个，那上游我们看如果是四个，我们如果在上游加加四个，这个就是瓶颈，你原本你只能放四个任务的时候，你你堆积了八个任务，那么它其实就是瓶颈了，所以这一条生产线就要停了啊。

在丰田里面它增长线就要停了，停了以后要把上游消化完了之后再往下游走，这个就好比什么，就好比你春节的时候，过春节的时候吃饭是吧，吃完上顿吃下顿，你为什么会觉得很难受，是因为你上一顿的饭他都还没有消化。

你就下一顿又接着吃，就会告诉你说我吃不下了，我实在是顶不住了，我的胃就开始给你发出警告，你要么就可能拉肚子了，要么就肠胃出现问题，导致消化不良，你就很难受，气胀啊，什么东西，这同样是这样的。

要保持管道的通畅，在做项目任务的时候也是一样的啊，谢谢点赞啊，OK所以这个我们的看法看出你的瓶颈，比如说你的胃已经撑满了，你现在还吃东西，你的胃就会报警，就告诉你的大脑不能再吃了，所以你的胃就是瓶颈了。

明白吗，上游不断的堆积的时候，你的下面就是就是瓶颈，所以我们要消灭瓶颈，必须从占有出发，所以在精益看板里面，它是一个拉动的模型，拉动模型我只有说我比如说的说的点，我下一顿我吃，我要吃东西的时候。

必须是我的肠胃已经排空的情况下，所以是拉动模型，我的肠胃很空的时候，这个大脑就告诉我，我饿了，我要吃东西了，这个时候我们吃东西是没有任何问题的。

对不对啊，所以是这样的一条线，所以再次品再制品是什么意思啊，再制品其实就是中间经过的所有的东西，你包括你说我们用丰田来做举例的话，丰田它的再制品是什么，在一条生产线上，它所有的再制品就是没有产生价值的。

一些中间件组件，这个东西就叫做在制品，比如说啊你那个汽车，你肯定是从流水线下来以后，你肯定是组装成乘车乘车卖到4S店，大家买的这个车，这个才能够产生价值，才能给公司提提供一些什么叫做现金流。

但是你说我这个车子我还在生产线上，我的一个轮胎它能不能产生价值，它不产生价值，生产线上的轮胎是不产生价值，而有些人说莫老师啊，轮胎怎么不产生价值呢，我轮胎坏了以后，我去网上买一个轮胎。

或者是我去那个维修店去换一个轮胎，他不是单拿一个轮胎给我卖1000块钱，2000块钱吗，这个怎么不是价值好，那是单独的轮胎的价值，不是流水线上轮胎的价值，流水线上轮胎对于流水线来看，它就是不产生价值。

它是一个什么，它是一个零件，或者你说你说它是一个组件啊，也没关系，它就是不产生价值，只有装到车上形成一个整体以后才产生家庭啊，所以再次品就是啊各种各样的零件，包括你说诶我我我是做软件的。

我怎么去理解他们价值，我告诉你你的代码就是在制品，你的代码是中间产物，比如说我写了多少行代码文件，这个储存代码的TXT文件，这个文件其实它就是一个什么在制品，它不产生价值，只有代码被编译以后。

它形成了真正的功能，它这个功能能够让用户去观看啊，去下单啊，能够产生这种效果的时候，它才是有价值的东西，OK好听懂的同学可以打六六啊。

好OK那ROMROM其实是大家用的最多的。

ROM用的最多，所以考试主要是考这个东西啊，OK好那这个东西就是重点了，这个东西必须要给大家展开讲，那么考试的话基本上就是考这些，所以敏捷你只要记住这张图，其实就已经考完了啊。

就所有的东西都是从他这边来的啊，它的结构框架我们称之为3355，33553种角色，三种弓箭，五种仪式和五种价值观，第一种三种角色在敏捷里面，我们天然会把这个角色啊，考试里面会考三种角色。

第一个是产品负责人，我们叫PO叫product owner啊，产品负责人啊，product就是产品的意思，owner就是负责人的意思啊，第二个是敏捷教练，敏捷教练，那么敏捷教练我们称为SM啊。

不是你们想的那个SM啊，4SAM叫ram master com，就是这个单词啊，ROM它是一个这个那个叫叫什么橄榄球运动啊，master就是教练橄榄球的教练这样的，然后第三个就是团队啊。

团队那三种弓箭是什么弓箭，我们前面说了弓箭其实就是赛制品，就是没有产生价值的东西，它不是结果啊，但是为什么我们要学这个东西呢，是因为这个里面在过程，这三个工件在过程里面非常重要啊。

第一个是产品代码列表啊，在我看来，我给大家看的就是它可以等同于需求池，所有的需求都在这里面，比如说他给你客户或者你的那个领导，给你提了需求，加起来100个，这100个需求它就是产品待办列表。

那么你可能一个月只能做十个需求对吧，那么只能做十个需求，那么这十个需求在这一个月里的十个需求叫spring，spring代表列表，spring是什么意思，spring就是疑似那个橄榄球开球的意思啊。

你如果不能理解橄榄球，你就理解足球就行了，因为你足球其实跟橄榄球其实很像啊，就是他开球是什么意思，就是当对方踢进一个球进球门的时候，是不是要重新来，那攻守双方是不是要变一下啊。

比如说是A队踢了一个球进去了一比零，那下一次开球是谁，就是B队，对不对，所以下一次就是另外一局啊，另外一局的时候，另外一局就是spring代码列表，就是它其实是一个迭代一局。

就是一个迭代完成一局就是一个迭代完成，它就很短很平，叫短平快啊，所以十个100个需求里面取十个需求，这十个需求就是spring代表列表，最后就是增量，增量是什么意思，增量就是我做完这十个需求出来的结果。

就叫增量啊，为什么叫增量啊，不叫结果，因为你做完100个需求才叫结果呀，就是你拿到最后的结果，但是敏捷他看的是什么，看的是每一次小的成就啊，所以叫增量，那五种仪式啊，五种仪式，第一种是冲刺计划。

这五种仪式一定会要考，这个是必考点，冲刺计划会议通知，计划会议，其实等同于我们传统的项目管理里面的，计划会啊，但是在这里面因为一次冲刺很快嘛，比如说我们一周一次，那么一次冲刺就是一周。

每日战略会议就是站着开会啊，时间是15分钟，然后战略会议里面讲一些主要的内容啊，它主要是同步进展和暴露问题用的啊，第三种是充斥评审会议，从此评审会议是评审什么东西，评审结果，比如说你这个车做出来之后啊。

这个可能还是一部样车，那样车得有人开呀，开完以后有有那个车评人了对吧，评一下你这个车怎么样，好不好开呀，油耗怎么样啊对吧，你这个车这个操控怎么样啊，方向性怎么样，底盘整不整啊对吧。

各种这个评测最后的结果就叫评审会，回顾会是什么，回顾会是回顾，你知道吧，造车的这个过程，你这个过程好不好啊，出了什么问题呀，你这个良品率是多少啊，对不对，你的团队有没有做到啊，这个是过程的回顾啊。

叫冲刺回顾会，所以他们两个一定要分开啊，结果的回顾和课程的一个过程的回顾，一定要分开，最后是代办事项梳理会，代办事项梳理会是什么意思，就是每次你来的一个新的需求，我是不是就要梳理一下。

我新的需求和以前的需求的关系啊，新的需求能不能插入到现在的版本里面，大家立马做了，还是说下一次做了，还是说以后做啊，这个东西都需要代办事项梳理，待办事项梳理，每一个需求进来以后都要去进行一次啊。

新的需求插入需求都要进行一次待办事项梳理，他还有一次很长的会议在哪里，第一次冲刺计划的时候，就每一次冲刺计划会，就是计划会之前我们总要梳理需求，就像我前面说了，这个100个需求里面我拿十个需求来做。

这个100个需求，拿十个需求的会议是什么会呢，就是这个会，所以拿十个需求是靠什么去拿，我们要在社会上说清楚我们的价值是什么对吧，怎么去拿，那么价值是不是恒定的，价值一定是钱吗，不是啊。

价值是由战略决定的，公司的战略，什么是价值，你就是什么价值啊，比如说小米公司，它发布一款汽车，他可能刚开始做这个汽车的时候，他觉得我现在就是要打成招牌，我不不以赚钱为目的，所以打响招牌，不以赚钱为目的。

我把价格标低一点，那赚钱就不是他的战略目标对吧，那在他的战略目标是什么，比如说我不能有这个很明显的这些bug，对不对，我的品牌要立得住脚，我的质量一定是要可靠的，我的服务是要跟上的。

所以质量可靠这个东西对于开发人员来说，它就是价值啊，那么你赚钱的需求可能会摆在刚开始，会摆在我们的质量需求以后，对不对，但是一旦小米汽车它运营了45年以后，他开始觉得哎呀。

我在市场上已经占领一定的优势了是吧，这个时候我可以把价格卖贵一点，就像小米手机一样是吧，我把价格卖贵一点对吧，小米以后再也不走什么平价路线了啊，我们要走高端路线，那么走高端路线的时候。

当然战略在战略上我们要走高端路线，这句话出来之后，那么所有赚钱的利润率，提高利润率的需求都变成了高高价值的需求，所以价值是怎么样滚动的，随着产品的生命周期是不断不断的滚动的，而不是恒定的啊。

OK大家要记得价值，那么五种价值观啊，五种价值观其实就是对事不对人啊，开放啊，我们要很开放对吧，我们要接受大家的批评啊，任何人的批评，第二个专注啊，我们团队只专注于做一件事情啊，不要说我既有A任务。

又有B任务，团队很多人很多事啊，勇气是我们具有勇气去挑战权威啊，也有勇气去接受大家对我们的批评对吧，这个是勇气，然后承诺是我们只要承诺，我们能够做得到的事情，我们一定决定全力去做啊。

比如说我决定我承诺啊，我5月份一定要完成这个小米汽车的交付，那么大家就拼了命的干啊，把大家目标定到5月份，然后按照这个目标不断的去干啊，这个是大家承诺的啊，然后尊重就是互相互相尊重，我们也尊重团体。

尊重个人，甚至我们要尊重我们的用户啊，尊重我们的客户，这个是尊重啊，这五种价值观就在这里好，当你把这些东西全部理解之后，我们的课程才正式开始，下面所有敏捷的东西都是从这里出发，这里是原点啊。

听懂了这个原点的同学可以打个666，OK好，是不是非常容易，知识点很少能有50%的分数啊。

好拿三种弓箭啊，三种弓箭后面展开一下。

现在就不讲了，这个这个已经是在这里展开了五种仪式，大家可以看PPT啊。

可以看PPP，这个我已经讲过了，然后可那么还有一种现在这个东西考得很少啊，现在考得很少了，这个是敏捷的起源，就是敏捷的雏形，敏捷前面我敢展示一个大的图啊，就是敏捷，他是有17个专家一起开一个雪鸟会议。

然后在那个会议上对吧，我们产生了敏捷，那么在这个会议上有很多很多的专家，他们有带着不同的这样的一些，软件开发的方法过来的，所以敏捷里面就会包含这些思想啊，第一个专家是DSDM啊。

他带着动态开发方法这样一个方法的专家过来，这个动态开发方法不要记啊，我们动态方法里面我们只需要记一个什么东西，莫斯科技术，莫斯科技术是敏捷需求排序的，这个用的最多的方法啊。

我们中国人管它叫P0P2P3P4啊，比如说master p1啊，should shot2wop三，Cop 3wop4，就是优先级，其实就是优先级，所以我们其实在第0PAP2P3P4的时候。

其实也用的就是这个用的方法，那为什么master是P1，我们没有说P0呢，为什么孟老师刚才说P0P0是紧急需求啊，所以P1是什么，P1是强制需求，就是没有这些需求，你这个迭代其实就没有价值啊。

最有价值的那皮P2的话是什么，不是强度性的，但是是高度渴望的，比如说用户他提了好多次想要这个功能对吧，第三个是可以有，有的话会更好啊，比如说有一些以体验优化对吧，就加进去，第四个就是不会有啊。

可以不去满足，放了以后再说这个事情，所以P1P2P3P4就是这样的啊，你只要记住，莫斯科的方法是来自于这个什么都可以，开发方法里面的就可以了啊，其他的东西我们就不用管了啊。

水晶方法，水晶方法现在考得非常非常少了啊，可能一道题目都没有，水晶方法，它是一个什么意思，其实就是你只要记住我这句话就行了啊，你不要不要去记住这些东西啊，这东西太多了，水晶方法就是很多人。

人多的时候有很复杂的流程去管理，人少的时候用很轻量化的流程去管理啊，这个就是说我为什么敏捷讲究的是小团队，因为敏捷的这个管理方法非常的轻量化啊，所以水晶方法就是这样的水晶方法，它有很多颜色啊。

有有这个白水晶，黄水晶，橙色水晶，红色水晶，红色水晶是最最大的，就是它的方法最复杂啊，颜色从浅到深啊，所以在敏捷里面我们讲的是透明水晶，其实就是人很少，十个人不到，我们到7~9个人是最合适的啊。

7_{9个人，那么7}9个人用的，就是这个水晶方法里面最低的啊，你大概知道一个这个意思就是这样，但是考试的时候考了一个渗透式沟通，渗透式沟通是什么意思，渗透公司渗透式工程，渗透式沟通。

你可以理解为两个字叫默契，团队有一种叫沟通是不断的去明面上的，我们我和你不断的沟通，第二种是我们沟通久了以后，团队会就会产生默契，对吧，就像说我们踢足球或者打篮球对吧，可能我们为什么很多人说哎呀。

我们打篮球的时候，很多强强联手反而而输给了那些很一般的人，就是看上去团队好像没有什么明星球员，但是也赢了，为什么呢，因为他们强强联手的人，基本上很多人是从各地各个地方调过来的对吧，他们磨合的时间很短。

磨合的时间不够长，所以他们之间没有形成这种默契，如果说大家磨合的时间很长，那么他场上的十个人可能就和一个人差不多，就一个眼神，你就知道我要传球给你，比如说可能后卫在接到这个球，往前传的时候对吧。

他到底传给谁，其实如果是最后一个后卫，他拿到一个球，他要传给前面的九个人啊，传了传了几个啊，不是除了守门，还有还有那个八个人啊，还有九个人，那么前面的九个人他到底传给谁，这个时候其实第一个是要看战术。

第二个是大家共同的去跑，到那个能够最有位置的那个点，你就传到最低位置的那个点就行了，这个是长期的默契形成的，所以渗透式沟通考验的就是默契啊，OK就是这个意思啊，然后特性驱动开发这个FDD。

FDD是什么意思，它跟敏捷有什么关系。

它跟敏捷的关系是就像斗地主一样啊，就是你们做1。0版本的时候。

很多时候是这样的，就是我在整体设计的时候，我是整体一起去设计的，但是呢我在实施的时候，其实我是按一个小版本，一个小版本的来的，这个叫特性驱动开发，就是我完成一个特性啊，比如说我做一个网站对吧。

那么这个网站整体全部规划好了啊，为什么，因为我对这个网站很清楚啊对吧，那么第一个特性可能是我们的这个网站的浏览，第二个第二个特性是网站的下单，第三个特性是网站的这个这个这个退款啊。

那么这些东西它就是一个特性，一个特性的去做的啊，那么这个特性驱动开发，你大乍一听的话，同学有同学问问哪句，这不就是瀑布吗，那它跟瀑布还不一样，瀑布是整体设计，整体开发特性驱动开发是一个特性。

一个特性的迭代去做我整体网站设计好了，一个迭代能够帮我的，就比如说第一个迭代能够把我那个网站，比如说我这个电商网站啊，第一个迭代能够让用户直接能够下单，就是他已经把下单跑通了。

第二个迭代有一些什么周边的推荐功能啊，什么东西，所以它不一样的地方是在这里啊，那么瀑布是什么，瀑布，就是就是我我前面说的就是第一个，就是我们先把登录做完，那先把登录做完了，客户能不能下单，下不了啊。

所以在特性驱动开发里面，他一定是第一个版本它就能闭环，第二个版本又闭环一次，只是闭环的时候他在上面又新新增了一些东西，但是它又是你们能够闭环的啊，这个叫特性驱动开发，这个敏捷还不太一样。

所以特性驱动开发，你可以理解是一种混合型的敏捷混合性，它既有既有这个预测型的这样一些方式，又有敏捷的方式啊，是预测性，这个也是17位这个大神里面，其中一个他是带着这个思想来的啊。

所以敏捷的思想是碰撞出来的。

还有一个自适应开发方法，自适应的开发方法基本上就是敏捷的雏形了啊。

这个这个不考了，我就不说了，职业集成，持续集成是一种敏捷的一个软件开发，那个实践软件开发实践它是什么呢，它是一种工程工程化的东西，它只是说我做一个敏捷的这样一个这个方式，我们用敏捷的方式去写代码。

那写代码的时候，他能够做一些什么事情，就是当我把代码提交之后，它能够自动编译，自动测试，然后自动去部署，然后他去把软件能够让你去使用，就所有的一套自动化的操作，我们叫做持续成啊。

OK记住这个概念就行了啊，因为持续集成这个东西，它不会不会在那个考试当中，他能考得很细，为什么，因为很多考偏僻的人，他不是不是做软件的，所以他根本不清楚职业职能到什么东西对吧。

你只你只需要记得说持续集成，就是相当于一个程序员，他写完一些代码之后，你就立马可以通过这111套自动化的工具，你能够看到这个代码提交以后，他做出来的一个更新的一个效果啊，这个是持续集成。

这样理解就行了，好第二个生命周期选择生命周期选择啊，生命周期其实有两种生命周期，其实前面我我聊了聊了产品生命周期对吧，那么产品，我我刚才说产品从研发阶段到引入期啊，引入期。

比如说引入期可能是我们做小米汽车啊，这个时候是刚开始啊，只要需要去刺激用户购买的时候，这个是引入期，发展期是什么，就是快速建立品牌，然后各个地方它可以有小米汽车，卖了小米汽车的这个4S店对吧。

各种各样的4S店体验店已经出来了，这个叫发展期，成熟期是指小米汽车已经在中国，已经占领了很多的这个市场份额了，对不对，它的生产量也上上去了，生产量上去之后，它的成本是不是就就就下降了。

因为它的平台要分担嘛，他的那个平台就分担它的成本，它的平台分担成本，它成本已经下去了，然后这个时候我们称之为什么，割韭菜的时候对吧，那割韭菜的时候就成熟期，考虑更多的是怎么样盈利对吧。

然后更最后就是衰退期，衰落期就像诺基亚一样，最后没人买了，对不对，因为已经进入另一个时代了，可能没人买了，这个是衰退期，那么像像那个传统的汽油车是吧，也会渐渐进入衰退期。

可能未来10年它就衰退期就到底了，然后未来你看到市面上基本上都是电动车了，对吧，产品一定会符合这样的生命周期。

这是产品生命周期，然后项目生命周期，其实它是产品生命周期里面的，就是其实我们现在做项目，很多是为了产品服务的对吧，一个产品要做很多个项目才能够完成啊，那么项目生命周期它是包括启动规划，执行监控收尾。

我们其实在mp第六版的时候。

PMBOK第六版的时候其实反复再说啊，下面这个运周期，那么我们讲项目生命周期的时候，我们会讲我们有四种型啊。

四种形，预测型，迭代型，增量型和敏捷型，然后预测型其实就相当于建房子，建房子其实是预测型啊对吧，我们现在有个设计图先设计对吧，然后再勘探，然后我们再打地基，然后在上面浇筑对吧，然后封顶封顶完了之后。

我们再怎么样啊，怎么样在做外装，然后做内装吧啊包括我们做一些软装，然后入住这些东西啊，我们其实是预测型，什么预测型就是也称为瀑布型，为什么它不可逆，就像瀑布流水一样啊，你不可能收时光倒流是吧。

而且你你看你看你能不能不封顶就入住啊，不行，它这个过程一定是从上至下的。

对不对，这个叫预测性，这预测型的特点，所以预测型经过的就是分析设计。

构建测试交互啊，这个是一套的，它一定是不可逆的。

它单单向箭头的，他比较适合的什么项目啊，就是那个签合同的项目，就是甲方，假如甲方要乙方完成100万的合同对吧，100万的合同，那么乙方就会看合同里面有多少个任务，比如说有十个任务。

那么这十个任务我做完我就交付交付给你，我只要在规定时间交给你就没事了，可以我就可以拿到这个钱了，这个就叫做合同啊，叫做预测型，所以预测型其实你说现在敏捷的时代，预测型被淘汰了，不是它也有它的用户场景。

如果是这种项目运用预测型是最快的啊。

你反而用敏捷型，你就不知道怎么搞了，第二种是迭代型，迭代形式是什么意思，迭代形式每出来一种，它就做一个圆形，每出来一个就是说做一个圆形，一个改善，但是他这种改善呢，他一定是外部用户或者内部用户。

他经过他自己的反馈，反馈完了之后我改善一下，反馈完了以后我改善一下这样的啊，比如说我在做房子啊，那个起房子的时候对吧，我先分析分析完之后，我们会设计原型图纸啊，当用户去确定这个图纸的时候。

我们再开始下一步啊，然后我们在这个建模房子以后，我们做各种测试，这测试测试被验收了之后，我们再下一步啊，然后知道交付是这样的，就这个不断地去循环，如果达不到标，我们继续达不到，达不到标准。

我们继续达不到他满意的继续。

所以迭代形式很能够听得进意见的啊，它比较适合运维的运维类的产品啊，就是在软件行业来说，它比较适合什么，就是像微信这种产品，他已经很成熟了，他已经发到这个外网了啊，已经很多版本了。

然后他倾听用户的这个声音，然后用户给他提提声音，它就迭代提声音迭代啊，这样的比较适合这种增量型，适合什么增量型，它其实每一个增量他都要走过这个步骤，但是增量它不用听用户的声音，这个是他们最大的区别。

最大的区别它不用听用户的声音，它可以按照我们的版本的计划去增量，但是为什么要的增量，就是因为它每一次迭代的这个代价比较小，你可以理解说哎呀，什么叫整脸，比如说拿手机举例子，IPHONE对吧。

以前的时候IPHONE以前不是还有啊什么啊，Iphone 4iphone4 s，IPHONE5IPHONE5S对吧，你会发现IPHONE其实它也是有大年小年的，在大连的时候，不是中国的那个大连。

就是每一次IPHONE要更新的时候，他有时候在大连的时候，他会怎么样更新的，连外观都有变化，就是它外观变化会比较大，对比如说你像IPHONE8到IPHONE10，从以前的这个下面有个按键变成全屏幕。

这个是更新比较大的啊，这个叫做我们的这个整体的这个更新啊，叫做全新发布，然后呢IPHONE10到IPHONE11，它其实是什么修修补补，你可以理解为修修补，所以它就是一个增量。

IPHONE11到IPHONE12，它也是个增量啊，然后带IPHONE13之后，他好像就是从那个这个圆角变成了直角对吧，那圆角变成直角，它就是一个大的更新啊，然后到IPHONE14又是小更新。

然后大家现在IPHONE15又是小更新啊，说明年IPHONE16又有大更新，所以小更新就是那个对吧，OK蒙娜丽莎那个话是对，其实如果你你你学过敏捷，你看到了很多这种敏捷的这样一个，这个敏捷名画的时候。

你会看到那个蒙娜丽莎那个画，可以把它分别出来，分别出来啊，蒙娜丽莎这个话说的是什么，就是一幅画从素描到慢慢去上颜色，这个这个这个阶段啊，我们叫做迭代啊，叫做迭代型对吧，那么如果你是做那个增量是什么。

增量就是慢慢的增啊，慢慢的增是什么，就先画左边对吧，然后再画右边啊，然后再画下面，就这样的话，我们叫做增量型啊，叫增量型，你像那个就像人画画和机器画画啊，我们我不知道你们看过那个。

其实AI画画就像不是AI画画，就像那个打印机啊，我们以前搞的那个看的那个打印机，那个打印机以前是叫针式打印机，它真实打印机画画是怎么画的，他画一个人，他是从头顶开始的，吱吱吱吱吱吱吱这样打。

然后一个人出来，就是他画头顶的时候，你根本不知道这个是什么人啊，现在3D打印机其实也是这样的，他画了画了一个人的头顶，你不知道他画的是什么，直到他把脸全部画出来，你才知道哦，原来是爱因斯坦对吧。

OK你甚至不知道他画的什么东西啊。

这个是其实是增量型的特点，OK它适合从0~1打造产品啊。

增量型是适合这个场景，所以每一个这个类型，它都会有一个特定的场景啊，那敏捷型敏捷型其实是什么，就是增量型和迭代型的混合体，它其实有增量型的快速的优点，因为它增量就是每次只更新一点点，增量的优点。

又有它能够接受用户反馈的优点啊，接受用户反馈叫做分析啊，这也有这个优点。

这个叫敏捷性，所以生命周期的特性比较我就放在这里了啊，就是每一种这个应对场景，比如说预测型，它适合接单型啊，接小程序的单代迭代型适合什么0_{1啊，然后哦不增量型适合年代0}1。

迭代型就适合什么APP已经上线，需要持续迭代，反馈就是有反馈的，这种敏捷型适合于竞争性产品啊，所以敏捷型最能够适应现在的什么乌卡时代，对不对，这一页PPT大家可以记一下啊，这个PPT是考试会考的啊。

考试会考好，这个基于迭代的敏捷和基于流程的敏捷，考试基本上不会考啊，这个可以略过一下，基于迭代的敏捷是我们所说的正统的敏捷，基于流程的敏捷是中间的过渡方式啊，你可以把它理解为混合式敏捷。

就是说我们当我们还不能够很稳定地说，我每周一个迭代的时候，那么我们就按照原来的方式啊，我们每每每一次完成十个功能作为一个迭代，这个叫基于流程的敏捷啊，OK这个考试不会考啊。

敏捷适用筛选器，这个敏捷适用筛选器，是用来适应说你的团队的文化呀，你的团这个项目啊，文化团队和项目这三点综合来看，你的团队是不是能够适用于教敏捷。

这个考试不会考啊，我就快速过了，然后这里有一个调查表啊，你可以看一下，非常支持，比较支持，一半支持，不再支持，完全支持他，调查表打开是这个东西，如果你得分越低的，三分以下是说明你的团队是适合做明节。

如果你的得分是在三分以上，那么是不太适合做敏捷，他这里有九个题目啊，九个题目三分是27分，也就是说你的总分低于27分的时候，你的团队是比较适合做敏捷啊，你的总分高于27分。

说明你的团队不太适合做敏捷啊，OK混合型敏捷啊。

就像搅拌机一样，把它全部混在一起，混合性的敏捷呢哪种混法不会考啊，但是大家稍微知道一下就好了啊，比如说敏捷型和预测型啊，先敏捷后预测，这个是一种混合的方法，这个就像我们制药一样，制药的时候先要临床。

临床才能批量生产对吧，那临床的过程它其实就是敏捷型对吧，找各种人动物做试验的耐药性怎么样，这个叫敏捷型啊，不断去调整，当调整完了之后发现没什么问题，大家批量生产。

批量生产的时候，这个时候就用预测性啊，然后这个有预测为主，敏捷为辅的这种心啊，这个是什么意思啊，就像那个我和我的祖国有一个叫升旗吗，升旗就黄渤演的那个，就是那个在整个天安门升旗的这个整个过程。

他其实已经做了很多实验对吧，那这个过程其实从刚开始这个旗子的设定，到投入到投投入研发，投入生产，这个是一路上都是预测性，但是他遇到一个意外，就是说它不能在现场调试。

所以他要在不断的在一个二比一的模型对吧，他要做一个二比一的这个旗杆对吧，一比二的情感就是比正常旗杆少一半对吧，然后他去做这种升级的这个事情啊，做这次升级的就是不断去试啊，不断去借一些东西啊。

那这个是这个调试的过程当中，其实是预测为主，敏捷为辅的这样一个过程啊，这里面就会有敏捷型的练习。

我们就不做了啊，敏捷为主，预测为辅的啊，就像说我们其实配电脑啊，配电脑了，我们在这个整个配电脑的过程当中呢，我们是敏捷型，为什么，因为电脑的不同的，你像组装电脑，不同的配置，它适合不同的人啊。

你去电脑城装电脑的时候，通常老板会问你，小伙子，你买电脑是用来干嘛的对吧，那你说我是用来上网课的，那么上网课的他可能会觉得说，那你预算多少钱，在你的预算范围之内给你配一台能够上网课的。

但有一些说小伙子你干嘛呢，说打游戏的，那么上网课和打游戏的，这个是两波不同的人群，针对人群用针对不同的人群，用不同的零件，那么针对不同的人群做出改变，这个是敏捷型，所以是敏捷为主的。

那用不同的零件去组装，就属于预测性，那个零件就叫预测性，因为什么英特尔他们说的什么I5I7I九，这样的芯片是吧，用的什么256的内存，512的内存对吧，用的是什么1T的硬盘，2T的硬盘，这个都是定死的。

这个零件都是每一年晚上去增长，每一年这些零件会更新对吧，那么它的更新他不会说你因为你打游戏，我就更新什么什么什么东西，他都是按量生产的对吧，我今今天更新了什么，明年更新了什么，后年我可能容量往上加。

它零件本身是冰冷的对吧，但是但是在那个交付的过程当中，组装的过程当中，我为了服务不同的客户，用不同的这个方式。

其实就是敏捷型啊，所以是这种方式好，OK这个也不做了，混合型的敏捷方法，混合型的敏捷方法有几种啊，就是第一个混合就是什么时间和好，就是在那个在那个步瀑布的时候啊，如果是说我们需要一定的固定的节奏的时候。

我们就用时间和这种方式，就是会会有这样这样的混合啊，那如果你在瀑布的时候，在瀑布模型的时候，我们引入了回顾会议啊，我们也是混合敏捷的方式啊，如果我们在混合的时候，在那个预测的时候，我们使用的看板的。

或者我们使用了测试驱动开发啊，或者我们用了大规模敏捷，或者做了敏捷培训，只要出现这样这些字眼，我们都认为是混合的敏捷开发方法啊，OK所以在题目里面，我们就要去认真去看混合型的敏捷方法里面。

我们通常使用的是敏捷的解法，只要你看到是预测型，但是里面混合的敏捷的方法，你基本上你的选项里面，都是倾向于用敏捷的方法去解决这个问题啊。

OK这个是创建敏捷环境啊，创建敏捷环境。

创建敏捷环境，前面也说到了那个团队3355对吧，那么团队3355的话，你一般是团队是5~9个人啊，这个不会考你，大概你知道团队人数比较少就行了，然后你这张图纸请你印在你自己的脑海里面。

团队就相当于这个就是还原是剁手，他是决定方向的，你像那个最后的一个人拿卡着那个大奖，他让船掉头，他就掉头，想让船往左往左右往右，它是决定方向的，所以它是PO啊，产品富人那个击鼓的是SM。

他是让团队按照他的节奏来走啊，他是来控制节奏的，那这个流程不要乱啊，大家不要乱，这个是SML去做的啊，OK那么团队鸡和猪的故事，鸡和猪的故事不会考，但是这个寓言故事是在敏捷里面非常经典的啊。

请大家记住鸡和猪是什么故事，就是鸡和猪他们要开一家那个餐厅，这个餐厅是卖什么的，是卖鸡蛋和火腿对吧，然后鸡就说我们一起去干这个餐厅，我已经迫不及待了啊，马上开这个餐厅，我们就赚钱了。

然后猪说那卖什么东西啊，你再说清楚一下，他说卖鸡蛋和火腿啊，这两样东西大家都吃的比较多，猪说什么火腿，那我不能给你开店了，那为什么，因为卖火腿，你用的是我的腿啊，我才四条腿对吧，我能卖几个出去对吧。

那鸡蛋你天天都有生对吧，你每天都能蹦出一个鸡蛋，那我给你开，你，你这不要了命吗，这个是说明什么，这租是跟这个这个事情它是息息相关的对吧，你不要去租，你不要去去指挥他，要去要去做什么事情对吧。

要去损害他的利益，而是说你要给他放权，比如说我要开一家店对吧，那这家店到底卖什么东西啊，你让猪去决定，因为它是息息相关的东西，所以他这个比喻就是鸡其实跟这个事情，他是B没有那么相关的人啊。

卒是利益切实切切实实相关的人员，那么在整个整个船里面，就是整个过程里面，你像敏捷团队SM和团队，他都是什么团队的猪，就是所有事情都是他来做决策，他的息相关的，即相当于什么，相当于其他的外部改写啊。

比如说客户啊，对不对，比如说领导啊对吧，比如说老板啊，比如说供应商啊，这些都是团队的鸡，就是鸡，它只能够在结果的时候，要结果的时候，他能够进入团队，你不能去指挥团队啊，指挥团队要是要由团队的猪。

比如说SM去组织去指挥，不能够由领导来组织，也不能够由那个这个供应商来组织，你可以提需求对吧，客户可以提需求，他提完需求做不做这个事情由团队来决定啊，就是这个意思啊，OK那这三个角色跟大家说清楚了。

那么第一个角色SM啊，我们记住第一个是敏捷专家，就是他在这个团队当中，他一定是最有权威的，第二个是他是障碍清除者啊，就是比如说啊有一个考试考到了，说有个人他要去影响团队对吧，那你要做什么事情。

你要把这个人拉走，他是老板，你也要单独拉开，你不能让他直接去指挥团队，比如说在展会上去指手画脚啊，什么东西，你要把它单独拉开，领导你想看什么东西，我就给你提供什么东西，但是请不要骚扰我们的团队啊。

你以这种方式去答这个题目就对了啊，C是仆人，是领导，不论是领导说的是什么，就是你要做一个放权的领导啊，就是让大家多做决策，让大家自组织起来啊，然后第一就是变革的引领者对吧，我们要去充分的去理解变革。

并带着大家去变革好。

那我们来做一道题目啊，哪个团队成员应该引导或者促进迭代评审啊，迭代审核你们觉得是哪个a b CD d com主管，为什么我说过了考试，我后面会跟大家说啊，因为考试的那个题题目，我会陪着大家去做模拟题。

一是最最正确的，为什么呢，1D是ROM主管对吧，这个主管是什么，因为我们的关键词是引导啊，引导一定是主管com组啊，或者是说叫做敏捷教练啊，或者叫com教练都是一个意思啊，在com开发团队中。

谁负责确保遵循敏捷实践啊，ABCDE好，敏捷教练，这道题目说的有点怪啊，这scp master和敏捷教练其实都行，BBD都行，其实这个是个多选项啊，这个两个都可以啊，然后42题，根据com理论。

产品负责任的主要职责是ABCD是哪个D，尽量控制吗，不对啊，投资回报率对，因为产品的负责人主要看的是结果啊，OK好，这个题目有点长啊，考试的时候基本经常会考这种题目，作为敏捷团队的领导，乔伊注意到。

每日的战会时长远超于建议的15分钟，为保证会议简短而高效，它可以a b CD b r board，对就是B正确答案是B啊，有些人说VC为什么不对，券指团队成员分享相关的，我们刚才说了。

领导者是仆人式领导，仆人式领导不应该去劝阻大家做什么东西啊，所以这个关键字劝阻这个事情，就直接你看到劝阻这个事情就不要去选，然后继续，其实在这个敏捷的会议，因为站立会议只有15分钟对吧。

然后所有的会敏捷里面倡导的是开会后会，就是你们还有专项会议要解决问题，解决问题在专项会议上解决啊，我们的站立会议，请记住，站立会议是不解决问题的，他是暴露问题同步进展，因为他只有15分钟。

问题暴露出来怎么办怎么办，我我们开专项会，就是暴露的这个问题是属于他的干系人，是由哪些人，比如说有ABCD4个人，这个会议这四个人留下来啊，我们来专门讨论其他人，没事就散了就散了啊，就删了就行了啊。

好仆人是领导，仆人是领导，其实考的更多的是什么，就是倾听，就是我们要有倾听的这个讲法啊，帮助他人成长，所以你看这些词，你总结的作为一个你不需要记所有的东西啊，他不会考什么，不论是领导有哪几种特性啊。

什么ABCD什么提升自我意识啊，不会考不会考，他那个属于概念题，它基本上是考场景题啊，所以无论是领导，当你遇到这些事情的时候，你应该怎么处理啊，他应该就是考这些对吧，那处理包括你的倾听啊。

包括帮助他人成长啊，就这些，但是你这些东西不用太去记啊，你只要知道普瑞士领导，第一个就是我答答题的时候偏向于放权，让他们自己去自己去搞，第二个是团队遇到事情去找我，我先听听听，当我了解足够的信息之后啊。

我再去做决策啊，而不是我上来就拍一个板子给出决策，这个肯定是不是正确答案啊，记住了啊，如何做普认识领导啊。

建立目标，鼓励团队做事，结果啊，这几个在这个场景里面，基本上我们都会按照这样去思考，就是当大家士气，比如说大家的士气受到影响的时候，士气受到影响的时候，我们应该干什么，很多人会选团建。

就第一个就只能选团建，那你就错了，士气受到影响的时候，首先问有没有共同的目标，没有共同的目标，那肯定不行，第一个就是要建立共同的目标，如果有了共同的目标还受到影响，鼓励团队啊，如果鼓励团队还没用。

然后我们又反弹了之后，发现团队的凝聚力下降，这个时候怎么办，请注意，团建是在于凝聚力下降，就是团队的凝聚力下降的时候搞团建啊，不是士气不高的时候士气不高，建立目标，第二个找原因啊，鼓励团队士气不高。

到底什么原因造成的，你说团建就能搞定吗，不一定啊，四期目标第一个是士气不高，第一个是没有目标，或者是说这些团队可能遇到了很多，难以解决的问题对吧，他可能遇到了一个问题，那么我们就需要怎么样对症下药对吧。

比如说他可能遇到了一个外部的干扰干扰问题，那么我们就要去排除他这个干扰，比如说他们遇到了一个技术问题对吧，包括他们过来找我啊，我就跟大家说，我说你们先做决策，然后他说我们做完决策以后。

有一个希望能够引进一位专家，那这个时候我们就一起去啊，我们作为普通市领导，我们就帮助大家去找找一些专家，给大家组织培训，解决这个问题，让大家士气上升啊，不是说士气一下降，我们就去团建。

这个是这个是不可取的啊，记住了啊，这这样打肯定会错的，好领导，不论是领导如何正确导入敏捷啊，培训是第一步，所以培训你当你来到一个新的这个团队的时候，你第一个你要做培训培训。

所以培训这个东西大家请记住了哈，你要导入敏捷，你先要做培训啊，这个就是我们要做的问题的答案啊，历年考试的时候经常考这个东西啊。

OK好，不论是领导的一项职一项那个职责是什么对吧，ABCD你们觉得是什么，对B提供支持，对了啊。

正确答案是B，然后我们要去转变一下，从以前的发号施令的项目经理，转变到现在的SM啊，这个是一个转变的东西啊，你们可以把这张图稍微记一下，有个印象，就是以前的项目经理可能是站着发号施令的啊。

现在的这个SM，可能更多的是说，跟大家一起共同去解决问题的啊，就变了角色产品负责人。

产品负责人就相当于什么狼王啊，投篮一样的对吧，他的职责啊，投资回报率负责，所以他看的是结果，你只要知道看的是结果就行了，那还有一个是什么，这个需求池谁来管，是他来管啊，产品产品负责人他来管。

所以考试当中经常会考这些啊，然后还有一个是什么优先级，谁来拍板优先级，大家可以一起排优先级，但是拍板优先级的只能是一个人，那这个人就是产品负责人啊，OK定义价值啊，定义价值是由他来定义的啊。

但是他大家排优先级的时候，就根据根据那个价值去排优先级的啊，OK然后决定是不是发布啊，这个东西是不是发，然后最后向利益相关者汇报，汇报的是结果啊，汇报的是结果，所以是他是产品负责人。

所以他参与几乎参与团队的所有的会议啊，比如说计划会啊，比如说代办事项梳理会啊，这个是代办事项梳理会哈，然后比如说回顾会啊，比如说我们的那个评审会啊，OK最后是一个产品或团队只能有一个啊。

有多有多个产品负责人就乱了啊。

只能有一个拍板的，OK好，OK这个是我们的那个团队啊，团队团队要专门的人员，专门的人员，然后跨职能团队，OK集中和办公通才和专家组成的这个混合团队，稳定的工作环境，这个是团队的特点啊。

这张表大家反复去看就好了啊。

这我就不召回宣科了，那么敏捷的团队一定是小团队的，我们前面其实也说了5~9个人，对不对啊。

他们最倡导的方式是集中办公，好，那12题说为提高团队绩效，对团队教练和指导的尺度是ABCD，对由团队需求和组织规模决定的，OK就是大的团队，我们指导指导就应该怎么样复杂一点啊。

包括你说有有一个团队叫做大规模敏捷团队，叫ROM of com，对于这种团队的话，我们需要用这种大规模敏捷的这种方式去管理，那么小团队，比如说5~9个人的团队，就有这种敏捷方式。

标准的敏捷方式去管理好了。

好稳定有序的工作环境，就是如果你的团队流通性太大，就是人进进出出的算不算稳定不算啊，敏捷一定是更支持的是稳定有序的工作环境，为什么呢，因为敏捷不重视文档，文档是什么东西，文档一定是说可以继承的对吧。

文档的好处是有一个人走了，下一个人过来，他能够根据怎么样，这些文档能够立马去工作对吧，但敏捷走了一个人，后来走了很多人的时候，这个时候很多继承的东西都在脑子里面是吧，所以敏捷也有它的局限性啊。

敏捷有它的局限性，我刚才说了两点局限性，第一个这个团队的稳定度是一个，还有一个是对人员的要求比较高，大家能够主动去做决策，而不是说这个事情我不管领导，你只要派活给我做决策的，所以我不做啊。

如果团队没有没有可以做决策的这种氛围啊，只是按部就班的像流水线的工人啊，你让我打一颗螺丝，我就打一颗螺丝就行了，你不要说让我去看这个板设计的有什么问题，这个我不管啊。

那么这种团队就不能做敏捷团队啊，K敏捷有一个重要的思想，就是团队成员之间有高效的信息共享，以下哪一种方式，保确保沟通的这种思想的可行性，也有符合敏捷宣言，ABCD第一啊，符合敏捷宣言的一定是首选。

以后档案里面有面对面的沟通，一定首选面对面的沟通。

可以敏捷的人才的能力一定不是I型人才，而是T型人才，T型人才是什么意思，它既有宽度，也有广度，即在一个专业领域里面你很强，然后又又其他领域的设定啊，就像一个说一个人人都是产品经理。

就是一个懂产品的这个开发人员啊，比如说我我我懂用户，然后我又是开发的这种人是最好的对吧，或者是说我是产品经理对吧，但是我也懂开发，因为我以前做过开发，那这种产品经理跟开发的沟通起来就更顺畅。

所以敏捷里面，他特别欢迎这种跨学科交交流的这种人啊，因为他能够站在不同的角度提出这种问题。

特别适合团队一起做决策啊，OK那么分散团队如何管理，其实敏捷里面说了，就是分散的团队比这个大家集中办公的团队，他对管理的要求更高啊，请记住了，他要求不是更低，是更高，为什么呢。

团队分配在你说每个人都在自己家里面，那么我们是不是要条条框框要定的更好一点，更多一点啊，比如说你不能穿睡衣来参加我们的会议对吧，那那会显示的不正规啊，但是你集中办公的团队又怎么会穿睡衣呢。

所以这条规矩根本不会有，对吧啊，那么分散团队他就要定这种啊，比如说我们每天打至少喷两次或者三次对吧，我早上大家开一个会议啊，比如说分散团队，每个人在家办公的，早上我们要开个会对吧。

大家约定早上九点钟开会，那中午我们要同步一下进展，因为大家不在一起，我不知道你忙了哪些东西，中午再同步一下进展，然后我们晚上再同步一下进展对吧，那一天同步三次，那这样的话是不是我们的管理沟通，这些东西。

其实都会都会比那个集中办公要更严一些啊，因为谁也不知道你在家里到底是在带孩子呢，还是在工作，还是在上班对吧，但如果你是在集中团队，大家一起在集中，那肯定是不会带孩子的，肯定不能带着孩子来上班。

那肯定是大家都是在集中，所以分散团队，他对这个沟通管理，沟通的要求其实是更高的，不是更低啊，大家在考试的时候记住这一点就行了啊。

OK所以他要定出各种各样的沟通规则啊，好那敏捷的环境啊，就从我们这个敏捷的环境到这里，我们就已经结束了啊，那我们今天的这个课程就已经完全结束了，那么今天的课程的最重要的一个东西就是三，三五。

就是com3353个角色，三种弓箭对吧，然后五种五个仪式啊，也叫五个会议啊，然后还有这个这个就是那个五个价值观啊，对事不对人，这种我们把这个东西记住了，那今天的内容，今天的课程内容。

我们就学到了下一节课学什么东西，下一节课其实我们要学的是我们的实战，就是敏捷的过程当中，这三种角色和这三个哦，和这五个会议我们怎么融合起来去做呢，到底在实践当中我们应该怎么去做。

然后碰见了这个考试的这些场景题，我们又应该怎么去回答呢，对吧，那具体的这个套路是什么，就是在我们周四晚上的课程里面，会跟大家剖析一下，对吧好，那今天的课程就到这里啊，然后有什么问题。

我们可以在后面的这个这个群里面去聊啊，大家在做题的时候有什么问题，也可以跟我多多聊啊，我看有一些同学已经在我这找我再聊了，好那没有什么，我们今天就先结束，我们下一周，哦不对，我们周四再见，好辛苦。

【一即是全】史上最好的敏捷课程（下） - P1 - 老莫爱AI - BV19m411X79C

今天先说一下喜讯啊，我们现在成绩基本上出来了，我们的学员有200多个人没过的，就两个人像出过成绩的人跟我这边看的话，我看数据就是两个人没过啊，其他同学已经过了，我们也在积极的跟这两个同学去分析。

它不够的原因是什么，因为同学们在我们这边，它所有的数据，为什么要大家在在小额通上面做题，你们小额通上做的题目，其实我们后台里面都会记录每一个人做题，每一次每一个模拟题，他做的分数是怎么样的。

我们都会在小额通上面去做一些记录，就会自动记录了，我们可以看就是学生在哪个地方比较薄弱，如果他没通过，我们会针对性的给他进行一轮分析啊，然后去针对性的给他一些建议。

帮助他说下一次我们我们怎么样更好的去通过，但大部分同学都过了，所以对于大部分同学来说没有太大必要，我们也会从小儿童去找一些错的比较多的，我们会把它精选出来，或者这种场景，这种情景它是非常的有典型意义的。

我们会把它提取出来，所以我在我们的今天的课堂上知识点串讲三，我们会把考试里面的一些典型的情景题，因为现在PMP的所有题目都是情景题，那么我们会把这些比较典型的情景题拿出来。

然后放到我们的课堂上跟大家去讲，主要是改变一下他的思路，你碰到这样的题目里面，你会应该就要去怎么去做，是这个意思，那么我在这里也也要跟大家通吃的，同学说一下啊，有一个敏捷的这个题目了，这个情景题怎么解。

我今天会讲，但是预测型的里面仅仅题应该怎么去解啊，这个题目里面我们有一套文档，大家很多人看了这个文档都过了啊，这个文档我们已经放在小儿童的课程里面，大家有时间可以看一下，特别是冲刺的时候。

我把文档大概给大家看一下啊。

我先开个屏幕共享，但是长的什么样子啊，OK好不对啊。

这个文档是在这里啊，就这个文档的名字叫做mp考试情景分析，40个解题套路，这个里面就会有碰到什么样的问题，我们应该怎么样去思考，那如果你把这40个问题全部记住了，你改变你的思路了。

那么你就可以很轻松地去解决，习题当中出现的问题啊，收尾应该做什么事情啊，遇到了什么你应该怎么去想啊，如风险什么具体问题啊，什么应该怎么去解，目中如果问下一步应该做什么，应该参考什么样的文件。

那么我们应该怎么样去思考，我觉得这些东西对大家来说，是非常有意义的事情，这个有必要的话，大家一定要去去看一下这个文档，考前我们要看一下，就对大家比较有帮助的，其实就是一种思路的解答啊。

这个是一个冲刺的题目，里面有的我们的PMP资源包，里面也会有这个东西啊，大家可以看一下啊。

OK那我们现在先回来啊，好那我们回来的话。

我们就在这里还是回到好，那课件里面，我们就开始了啊，好那课件其实就是一些问题实战，因为情景题嘛就会有问题，实战啊，我们就先看一下我们的思路啊，所以我们经常会有20招典型的提取出来的。

当遇到这样的典型的题目的时候。

大家不要慌啊，问题确实不大啊，第一个我们要剖析的是什么，在情景题里面，情景题里面它非常容易出现的一个东西，叫做准入和准出，大家知道其实做项目管理，它其实是一进一出的过程，我们为什么要列列计划。

列计划其实就是输入，然后通过我们在做的过程当中跟计划去比对，然后做出一个结果，这个结果叫输出，在项目管理的所有这个过程当中，其实都是输出的过程，你发现没有都是输出，我们就像做菜一样。

我们有什么原材料做了，我怎么怎么样去出，但是准入和准出就是什么过程呢，就这个原材料有没有准备好，准备到什么程度，我们才能够拿这些原材料去切，比如说啊做菜，首先我们如果做一个土豆烧肉，它是不是肉要切好。

对不对，要把肉腌好，这个叫准入对吧，那么土豆要怎么样要切成丝儿对吧，这个也叫准入，切成丝儿，这个丝儿的标准是什么，这个就叫准露滚粗是什么，在我这个出来之后，这个菜的咸淡怎么样，它的色泽怎么样。

这个也是有个标准啊，所以叫准除，在我们项目管理当中，我们尤其要重视DOD就是DOR是准入，DOD是准出，那么准出是更重要，在考题里面是考的更多的啊，准入就是就绪的意义，就是就绪的标准。

你可以理解为这个我这里举了几个例子啊，比如说需求质量，我们讲到敏捷里面叫做用户故事的质量，对不对啊，他的验收标准，验收条件有没有写的很清晰，我我们每一条需求里面有没有优先级是吧，那有没有希望上线的时间。

有没有干系人的确认啊，那么我们在整个需求文档里面，有没有一些交互的文档，有一些图形化的一些交互的东西，有没有一些视觉的东西，我们的切图有没有完整，这个是很重要的，上游如果你需求都写的不清楚啊。

需求都不合格，可想而知，就像你原材料准备的不好，你的肉都是臭的，你的土豆也切大一块小一块，那么做出来的菜肯定不会好吃，对不对，OK这个是准入准出是什么，准出其实就是这个太太出来之后，我们去评价它。

比如说写代码，代码完成，什么叫代码完成代码的有没有加注释，就每一条代码有没有清晰的注释，那么每一个代码它有没有去提交，提交以后代码有没有做检查，就是检查你们代码的语法呀，有没有错误啊。

什么东西其实就像写作文一样，检查你的作文有没有一些语法错误，有没有一些逻辑错误，这些东西都有一系列的工具来去检查的，那测试测试完成是什么，有没有完成集成测试，就没有放到一起去测，回归测试有没有测啊。

平台测试有没有测，那如果这些都做得到，这个就叫做完成准出啊，我们叫做完工定义，很多时候我们在考试的时候会考什么东西，这个事情啊，验收标准不通过，是哪地方出了问题，很多时候我们在项目刚刚立项的时候。

我们就需要对完成有一个统一的认知，什么叫完成啊，完成究竟是代码写完了算完成，还是说这个代码要经过测试才叫完成，一般在敏捷里面，我们定义为这个代码一定要经过测试，达到可验收的状态啊，才能够叫完成。

已经ready了，随时都可以发往外网，就达到能够发外网的标准啊，比如说一个领导打电话给你说，这一次我们今天就要发一个版本，我们现在的代码马上能够发到外网去，这个就叫完成，所以他一定要经过测试的啊。

这个听懂了吧，六六啊，我确认一下，我就往下走，因为这个地方可以拿分，至少可以拿到两分啊，OK好，还有一个就是关于我们的团队的目标，或者任务不明确，其实很多考题都是考这个东西啊，任务不明确表现。

为什么东西我们每天都很忙，团队很忙，但是很忙的时候忙不出成绩，这个是因为什么原因啊，大家士气降低，凝聚力下降到底是一个什么原因，其实原因第一个不是想要做团建，其实上节课我们就说了啊。

就不是做做团建的事情，而是说我们要先搞清楚，那么先搞清楚，如果他有一个选项，说我们先要搞清楚这个事情的根本，那么你就搞清楚这个事情的根本，但如果没有先要搞清楚这个事情的根本，那么你排行第一的。

你要选择什么，团队的目标和任务不明确，因为通常在项目管理，特别是敏捷项目管理里面，士气降低的，主要的问题是在于我们的目标不明确，所以大家各做各的就没有办法拧成一股绳，所以这个你要注意一下。

OK那么如果这个不明确我们的解决方法是什么，解决方法，其实怎么样才能够让它有一个很好的目标呢，我们就要去参考叫做项目章程，传统的项目管理里面它有项目章程，那么敏捷的项目管，项目管理里面。

敏捷的项目管里面也会有项目章程，它叫敏捷项目章程，那么项目章程长什么样子，就是长这个样子啊，它由哪几分几个部分组成啊，我先说一下，第一个是有项目的基本情况啊，包括项目的名称，制作人，签发人。

第二个是项目的目的啊，第三个是项目的目标，企业目标是什么，项目目标是什么，第四个是有项目的范围，你做这些东西包括哪些东西，第五个是项目的利益相关者，相关的干系人啊，还有这个项目的权限管理检查点。

相关方签字，大家脑子里面有一个这样的印象，就说哦，原来这个东西就可以把大家的目标进行统一，为什么，因为他明确的写了一个项目目标，在这里，每次每当你彷徨的时候，你就看一下项目目标啊，大家都知道哦。

我做事情的意义其实是往这上面去靠的，不能让大家做事情，任务太分散了，这样就不明确了，对不对，好OK好，这个就是我们的关于第一个，第二个我们的团队的工作协议不明确，工作协议不明确是什么。

就是啊各种救火救火是什么意思，其实就是什么，如果敏捷，我们做敏捷开发，我们如果只遵循那12个原则，而不知道我们做12大原则，这些事情到底为什么，这个很容易失败，很容易失败。

好那么我们要搞清楚这背后的意义，就是要我们在考题里面，我们要去注意选项里面，是不是能够出现一些比较明确的，这个背后的意义的选项啊，比如说敏捷12的原则，可工作的软件，可中工作的软件是进展的首要度量。

除了它满足可工作之外，还有前面的我们说的DOD啊，那么DOD其实是在可工作的软件之前的，我们的一个定义就是怎么叫可工作，那就是说我们在立项的时候，要把这个完整的定义说出来，就比如说我们上节课我们说了。

就那个王者荣耀来龙吟是吧，皮肤要满足一系列的测试条件，他才能够满足啊，所以在刚刚开始立项的时候，我们就要把这个东西提出来，以便于大家去验收啊，这样吧，每个人把这个工作完成，他这个事情要明确了啊。

这个团队才能够比较明确啊，OK好，第三个是团队环境不明确，团队环境不明确表，表现为其实这个是在敏捷里面，属于资源管理的问题，资源管理的问题在我们团队当中，我们会有分工，这谁来做哪些事情。

谁谁来跟进哪些事情，其实很多人是不清楚的，那比如说修case是谁来发起的对吧，那修case是谁来发起示啊，SM来发起的修case这个事情特斯bug谁来跟进。

那测试bug是纯进测试同学来跟进bug的解决啊，那么在这个情况下，我们就是要什么，就要去明确大家的一个职责，比如说团队里面开发是什么职责，测试是什么职责，SM是什么职责，凭什么职责啊，这个我就不赘述了。

因为我们在三个角色里面，这三个职责我们就已经分的很清楚了对吧，这三个职责是经常考的，这三个三个人三个角色在整个项目里面，我们去做什么事情啊，修case是什么意思，其实上节课我们有讲啊。

三修case就是验收啊，它是用户故事的验收啊，它跟评审有什么区别，评审是整个迭代的验收，比如说我每周一个迭代，这个迭代可能我们要做十个用户故事，那每一个用户故事的验收就叫修case。

那么这十个用户公司一起验收就叫叫做评审啊，他是这样的意思啊，所以一个是就类似于我们传统的项目里面，等的单元测试和集成测试的关系啊，在敏捷里面show case其实就是单元测试啊。

你可以这样理解就OK了啊，听懂同学打个一好，所以敏捷他虽然没有责任举证，但是这些人的基基本的职责，在启动的时候还是要定义清楚的啊，我们虽然说跨职能团队，跨职能团队是吧，至少说你还是有职责的。

所以在有时候有一些考题里面说，我们测试的同学，有个测试的同学在团队里去闹矛盾啊，这是一个真题啊，测试的同学在团队闹矛盾，他跟项目经理提出，他要转开发，你项目经理应该怎么办。

那么正确答案选项是应该让他的领导去告诉他，测试它的意义在哪里，你要承担你自己的工作的意义，而不是说我们是跨团队的，所以测试想做开发，你就让他去做开发啊，不是这样区分的啊。

所以跨团队的项目不是想做什么就手，那这样就乱套了，那每个人都想做产品经理怎么办，对不对，这个项目还要不要做了，对OK好，再往下需求不明确，其实改的非常非常多啊，在考题里面其实现的非常多啊，区长不明确。

比如说我们需求不明确，比如说像川普一样把朝令夕改是吧，今天这天那天只爬，明天那个爬，那整个团队就很不适应，那么这种不适应的需求，我们应该怎么去应对啊，我们前面也说了，需求不明确，怎么样去就会出现不明确。

第一个是需求太杂太乱，第二个是我们没有这个需求，他很多时候提出来，他有没有符合我们的战略目标，也就是我们的价值是吧，我们一直在一般我们在敏捷里面，我们都是讲什么价值交付，我们要创造价值。

那么这个价值是什么，上节课我们也说了，价值是战略，那它有没有符合战略，用什么工具来去看啊。

我们一看只见树木不见森林这个关键字，我们就会想到什么用户故事地图，我们就需要什么，在需求不明确的时候，我们就要构建用户故事地图，但是在啊记住了，考题里面不会有用户故事地图这个字眼。

但是考考题里面一定有产品路线图，就如果你看到需求不明确的这样一个字眼，那么你就可以去思考，我们用一个什么工具叫做产品路线图，这个图来去把需求呈现在这个上面啊，那大家很清楚。

呈现这个过程是通过什么会议来去开展的，这个也会考那什么会议，就是我们的待办事项梳理会议，在这个会议里面去开，所以这五种会议一定会考，反复会考这五种会议啊，用代办思想思想梳理会议。

去应对需求不明确的这样一个事情，因为我们要去梳理啊，这个会议就是为了把需求从不明确，变得明确起来，OK听懂同学打六六啊，好下一个问题是用户体验不佳，也就是说在我们在这个评审的时候，就是最后的验收的时候。

用户在测看这个产品的时候，觉得这个产品的体验很差啊，那怎么办，其实我们就要怎么样把用户参与进来啊，我们的选项里面，我们最好选的是，当用户他觉得这个产品体验不佳，或者是产品质量有问题的时候。

我们最好的方式是，让用户频繁地去参与我们整个生产过程啊，生产过程他肯定每天的晨会他没有必要参加，对不对，因为这个太繁琐了，但是每一次结果展示会他要参加，所以我们在这里面就会有我们的迭代评审会议。

所以在迭代评审会议上，你看又是考会议，这个迭代评审会议上让用户参与进来去提意见，让这个用户体验不佳的问题，慢慢的变得很很加变得很好啊，这个是我们实拍的一个图啊，腾讯我们在里面去。

我们每次一个小迭代发布的时候，这个发布的版本它并没有发到外网，但是我们会邀请什么腾讯内部的一些员工，他们体验我们的产品，我们的老客户去体验我们的产品，让他们去调研，让他们提出一些意见，让他们参与进来。

他们可能是另一个部门的这个开发者，但是他同时也是我们的产品的用户，那他其实就有资格作为用户向我们提一些意见，让我们继续整改，只要是用户提的好的意见，我们就很欣然的要去接受，OK这样才是极致的。

我们其实现在在在短视频时代啊，这个叫做宠粉，我们要及时的去宠粉，粉丝需要什么，我就给他提供什么啊，好估算不准确，估算不准确，其实是在项目管理当中经常会遇到的问题，而且经常表现到需求估算的比较乐观啊。

考试里面也经常会考到这个问题，当一个需求被人估计的时候，他每次估计的很乐观，但是他最后又拖延了，那这个项目拖延了之后，项目经理怎么办啊，你如何去避免这个问题，这个是经常考的一个问题啊，那么如何去避免呢。

其实我们在整个阶段我们需要把大事化小哈，一句话就大事化小，因为估算不准确，我们以前也说了，上次举了一个例子，就估算不准确，你让我们去估算小蛮腰的高度，那我们可能估算的是几百米是吧。

三四百米就是以百米为单位，那我们把小蛮腰啊，我们把小蛮腰切成很多层楼，每一层楼是一个固定的高度，比如说每一层楼是3米小蛮腰，我们要坐几层电梯到楼顶，比如说我们要坐100乘电梯到楼顶。

那么3×100就是300米，所以通过这个东西，我们就能够很精确的估算小蛮腰到底有多高，对不对，他可能是300米，那如果是他是101乘电梯，那么它就是303米，他到电梯的那个平台，它就是303米。

所以这样的我们一下子就会怎么样，把一个大的估算切成很多小的估算，那是不是我们就估算的更加清楚了，回到我们的工作上来，你把一件大的任务，比如说我我说我要写一个微信啊，写一个微信程序要花多少人天的时间。

你可能一下子答不出来，但是我会说啊，我把这个微信我切成很多功能，登录功能又多少啊，我们的朋友圈功能又是多少工作量，那么一加起来就得到我们整个微信啊，打个比方就加起来只得到整个微信的工作量。

这个是不是比以前准确的多对吧，所以在解题的方式里面，我们就会拆分啊，拆分就让估算变得更准确，那么每一个人的这个估算也是一样的，一旦这个任务过大的时候，他估算不准确，我们就要想想办法把这个任务拆得更小。

再让他去估算啊，这个估算就会变得更准确，所以在哪个会议上去做这个事情啊，答案就是代办事项梳理会啊，这个里面啊，如果考的是哪个会议啊，去拆分这个事情，就是代办事项处理会好。

下一个工作分配或者工作进展不明确，OK那么项目经理最清楚每个人进展，其实在传统的项目管理里面啊，团队彼此是不太清楚的，只有项目经理他最清楚每一个人的进展，所以这个时候项目经理就变成了什么，团队的瓶颈。

为什么，因为项目经理一旦请假，因为人嘛他总要有一些三病两痛，对不对，你总要去医院对吧，有时候要去医院也感冒了呀，什么东西可能来不了公司啊，有时候你要去要去，有事情要请个试驾，那么只要你请假。

团队就抓瞎啊，项目经理就会变成这样，所以我们为什么我说为什么大家要去转敏捷，敏捷项目是什么，敏捷其实就是负能，所以SM他做的事情，就是我们把项目经理的能力去下放出去，让每一个人人每一个人他都要有领导力。

所以在第七版的时候，我们反复在讲领导力，领导领导力这个东西就每个人都有领导力，所以他就有自驱力，自驱力，不会每件事情都找项目经理，只有项目专业的事情才会找项目经理，那么项目经理要做的事情就像教练一样。

就是你要把规则定义清楚，所以你请假的时候，只要这个团队按照规则在走，他就一定不会出大问题，对不对，你请个假，请个几天假也是没有问题的，对不对，OK所以在项目经理在这整个过程当中，我们反复在考。

就说如果这个项目经理成为单点，你最好的情况是我们要转型敏捷，我们要让团队自组织起来，比如说你有一个搞了一个面板，你说清楚这个看板它怎么样，它的规则是什么，大家怎么样去使用这个看板，好让大家熟悉这个流程。

大家跑起来去引导大家怎么样去开每日晨会，怎么样去汇报工作，彼此汇报工作，不是向项目经理去汇报，彼此，汇报完工作，那么是不是整个团队就自组织起来了，自组织起来一旦出现之后，那工作其实就不是分配了。

在敏捷里面它有一个词啊，叫认领啊，我写一下啊，敏捷的他一定不是分配工作啊，如果不分配工作，这个选项就不要选认领工作对，OK那这样的话，他工作进展是不是就明确起来了啊，OK还有一个就是团队面临的障碍。

那么在很多考题里面，他说团队如果我们面临障碍，应该去怎么样去解决，怎么样去解决，那么团队的障碍请问在哪个时候解决，团队的障碍通常是在什么，我们前面说了，有评审会有什么会又回顾会。

那么团队的障碍通常是在回顾会上去解决对吧，我们要把障碍抛出来，为什么不是每日晨会，每日晨会暴露的问题，它不是障碍的问题，因为障碍的问题，很多时候他不是一两句话能解决的，你15分钟之内。

不可能去解决这么多的障碍问题，所以这个集中的事情，我们就只能放到我们的回顾会议啊，所以正确答案其实就要放到回顾会议里面好，OK在回顾会里面，在在这个解决的方法里面嗯，第一个我们要是什么，在回顾会之前。

我们其实团队遇到障碍的时候，首先分清楚团队这个是障碍，如果是不是团队搞得定的，比如说一个技术型的问题，技术性的问题我上节课也说了，技术型的问题是让团队自己去研究去解决啊，如果团队搞不定啊。

这个事情比如说它影响了三大基准，我们技术型的问题拖拖拖拖拖，它已经影响影响到什么我们的生产计划了，比如说影响到我们的时间了，或者影响到我们的这个成本了，或者影响到我们的范围了，我们就要MSM去求助了。

所以这个时候SM要去出手了啊，那么如果SM都无法解决的问题，这个时候我们就需要去向上汇报了，所以在我们选择题里面就是选择向上汇报，这个是下下策啊，所以你要看你的选项里面能不能ABCD，四个选项里面。

有有没有选项可以去解决他们的问题，就是解决团队面临障碍的问题，如果三个选项都没有，你才能够选择向上汇报啊，你不能一上来就选向上汇报啊，或者是说你不能一上来就选什么，开会去讨论，开会去讨论是啊。

最无效的方式，至少在项目管理里面是属于这样的，在回答这些问题的时候，考试的时候是这样的，有些人说，那我在公司里面，实际上我工作的时候是这样的，大家拉会一并去讨论这个事情，这个事情你在公司你可以做。

但是在选项里面，在考试里面不能做，为什么考试里面如果你轻易的去选择，说我拉会让大家讨论去解决问题，那请问你学了项目管理，PMP到底是为了什么，那所有所有问题我都可以说，我是通过我们阿会解决的呀，对不对。

那你学和不学PMP有什么区别呢，就没有任何区别了，所以你一定要用自己的方式试图把去解决问题，这才是PMPMI想要你给出的答案，OK好，下一个问题就是什么产品代办事项不够完善，导致工作延误啊，是什么意思。

我们在这个需求评审的过程当中，我们出现了问题，比如说需求写的不好啊，开发的同学不理解，然后在项目的过程当中，他又反复的去找产品确认，当我们遇到这样的情景题的时候，我们应该怎么样去处理。

所以正确答案我们就应该怎么样呢，我们应该讨论一个故事啊，去共同去讨论用户故事，在我们的待办事项梳理的时候怎么样，我们要去澄清啊，而且我们要在立项的时候，我们要顾为故事去创建一个DOR，准备就绪的定义啊。

进一步拆分啊，才能够去解决代办事项不完善的意思，就是代办事项不完善，所以我们要不断的去梳理待办事项啊，就像需求不好，做的不好，需求质量不高，所以我们要想办法去提高需求质量。

提取师呢提高需求质量就是准备就绪，我们要要求要求严格，也就是说我们要严格要求需求文档，我可以打一个啊，说人话就是严严格要求需求文档的质量啊，或者是说我们是在需求的质量啊，或者是说需求质量为什么。

因为敏捷里面他不是不强调文档吗，你其实他强调的是什么，我们有一个沟通的机制，我写我不能写一句话的需求，我得按照用户故事的方式去写清楚这个需求，定义清楚这个条件，但是我不是写文档定定义清楚这个验收条件。

我们这个需求是经过讨论的，这个用户故事，我们要去怎么样保证用户故事的质量啊，应该是这样说，保证用户故事的质量，我们保证了每一个用户故事的质量，也就是保证了我们产品代办事项的质量好。

那么接下来到一个问题就是我们的缺陷啊，如果我们的产品质量太差怎么办啊，如果开发写的产品质量太差，这个时候我们怎么去解决啊，用户抱怨啊，当我们碰上这样的情景题的时候，有这个词汇的时候。

我们应该去怎么样去处理啊，经常测试被打回，这个时候我们应该怎么样啊，这个结对工作是我们的选项的首选啊，测试驱动开发这个选项有最好去选，因为测试驱动开发它是一个怎么样，它是一个提高代码质量的啊。

最好的方法好自动化测试是提高效率的啊，以及文件的DOD，你看文件的DOD一直在说DOD完成的定义，其实就是什么，就是对结果质量的验收，什么叫完成，一定要测试完成算成完成啊，一定要测试完成。

达到可发布的标准才算完成，OK那还有一个就是工作未完成，怎么办啊，其实这个在传统的项目开发里面经常会遇到，所以我们才会说我们要转型敏捷，就是开发同学他把自己当做一个搬砖的，我们是是怎么叫我。

我们就是一个搬砖的啊，开发同学经常说我是搬砖的，那么你产品经理提的需求，我就当需求完成呢，我没有问题呀，对不对，那么这个时候我们应该是没去解决，还是那个东西啊，还是回到完整的定义里面啊，工作未完成。

所以你要去完成你的工作，你首先你要让你的代码通过怎么样用户故事，我们前面说的show case的验收，修case的验收就满足单元测试的验收啊，整体的用户故事，我们要满足我们的整个迭代的验收标准。

这个才叫完成啊，好那技术债务，技术债务其实在考题里面也经常出现的东西，就是这一块代码跑不动了，我们怎么办啊，上线如果经常出问题，我们又能怎么办，那这个时候我们就应该用什么方法，你发现没有。

又是DOD会出现这个关键字，所以DOD至少有两道题目啊，我们可以看一下DOD完成的定义啊，一定要强调我们完成的定义啊，不仅仅是开发完成，而且我们要经过测试，达到验收标准啊，而且一开始我们就要去定义清楚。

那么技术债务里面还有一个方法方式，就是用重构，我们在重构里面，我们前面也说了，我们不是有技术需求吗，我们这个代办事项列表里面，不仅仅是有产品经理提的需求，有老板提的需求，他也有技术需求。

技术需求一般是技术人员发现这个代码有问题，就像建楼一样，他发现这个楼有一些裂痕，他要去修复这个楼，或者是说这个楼有点歪了，他要从地基开始要重新灌注，要去打捞这个楼，这个叫做重构啊，这个东西OK技术债务。

还有一个就是刺探，刺探自试探是每一年考试的时候，至少会有一道题目啊，试探是什么意思，就是技术预言啊，这个大家一定要记啊，预言叫做技术预言或者产品预言，那么这个技术预言和产品预言，到底是一个什么玩意儿。

好我就拿你炒菜做一个案例啊，假如你现在要春节啊，你要做年夜饭，年夜饭里面有一道菜，烤羊排，你没有考过，你没有考过，羊排从来没有，但是你你发现如果一道烤羊排，放在我们的整个年夜饭上面，可能它是一个大菜。

会让大家更满意，所以你准备去做考研牌，但是你以前没有做过，所以这个时候我们应该怎么看，首先我们去网上去找一些，烤羊排的这样一个视频，你去抖音里面去查，或者去小红书上去找一些烤羊排的一些方法。

我们再去自己去实践啊，自己去放烤箱烤一次，按照这个方法，你考完以后再去尝这个方式是不是对的啊，这个咸淡怎么样，它烤出来这个香味是不是跟你预测的是一样的，这个就叫技术预言啊，放在我们的写代码里面。

什么叫技术语言，比如说我们啊我们的这个代码里面，我们现在新出的代码里面，可能要加入一些AI的东西，大家也知道IRAI它是一个技术方向，我们首先我们想把AI这个技术，放到我们的产品里面。

让它也具有AI的一些属性，那么怎么办呢，我们会让我们的一些员工是吧，比如说技术比较强的人去研究AI，研究AI的技术，这个就叫做技术语言啊，也叫刺探，去刺探一下，有点像怎么打仗的时候。

我们首首先派先遣部队去刺探一下这个事情，去看一下这个东西，可不可行，那么产品预言是什么，产品预言其实跟技术语言相似啊，技术语言是研究AI的技术，那么产品预言它更多的是研究在这产品层面。

甚至研究说我引入这个AI的这个东西，对于我们的这个整个产品它有什么益处，能够去解决用户的哪些问题，产品经理可能也会去研究AI这个东西，所以叫产品预言啊，所以试探这个单这个词一旦出来。

大家很多不理解的时候，你就等同于技术预言和产品预言就行了，OK其他的我就不解释了，好好下面一个问题就是产品复杂性度过高啊，在镀金的这个过程当中呢，我们都是要避免啊，你不管是你的。

在传统的项目管理还是敏捷的项目管理，我们都不需要去镀金啊，因为镀金是什么用户，他要你做出，比如说在传统项目管理里面，本来是说我要你做十件事情，但是你发现我做完11件事情，这个事情以后。

这个整个界面会变得更好看或者什么东西，但是他如果一旦没有写在这个范围里面，其实你就是造成了镀金，是造成了成本浪费的啊，那么在敏捷里面，我们只讲说我们做最最有利于用户的东西。

就是我们把价值这种事情看得非常重，镀金就是什么不产生价值的事情，就是你做了一些额外做的事情，它不产生价值，所以这个价这个事情是不要去做的，那有些同学会问，会说我镀金这个事情，我自己做这个事情啊。

我我觉得这个事情是作为一个工程师来说，我是一个工程师，我做了这个事情，我觉得很有意义，它也提升了用户的价值，那这个算算不算镀金，答案是这个也算镀金，因为你没有跟团队去讨论。

你没有考虑到团队这个价值的目标在哪里，那你可能是你歪打正着，你做了这个事情，你觉得这个事情做了，真的提升了用户的一些这个用户的收入，或者是说用户的体验变得更好了，但是这个事情没有经过团队达成一致啊。

所以这个事情也叫做镀金，有些人说阿莫老师，你为什么这样，这个事情我做了这么多，为什么还还算镀金呢，你要想我们是一个整体，如果每一个人都像你这么样，我想这个东西对团队好，我可以不经过哦，这个事情对用户好。

我可以不经过我的团队的商量，每个人都去做一些这个事情，那谁来做更有价值的事情，所以有没有价值，应该抛出来团队一起去讨论啊，得出一致啊，团队说这个事情确实你提的很好，这个事情有价值啊。

所以就把它也加入到需求里面去做啊，这个就不叫镀金了，对不对，所以要避免镀金啊，OK我我其实这个事情说的很清楚了啊，如果你们觉得清楚，可以打1K就总体而言，我们的原则就是不做镀金。

好团队在合作过程当中进展缓慢，这个事情其实是属于什么，属于我们的这个资源协调的问题，团队其实很多问题，有时候抱怨后面连抱怨都没有了，那么遇到这个问题，我们应该怎么样去解决。

那么这个问题我们应该是在回顾会议当中解决，因为合作过程当中进展缓慢，请注意它，这个关键是这过程只要是题目当中出现的过程，我们一定要放在回顾会议里面，那么回顾会是不是要解决所有的问题。

我的回答是不要选项里面，一定不要选团队在回顾会议上做所有的问题，那么我的建议是不超过三个，那么在考试的选项里面，他会怎么样说，他说解决当前最重要的问题，他不会TMI，他不会给出一个两个或者三个。

因为他要适合普罗大众的，他也不知道你公司到底是一个好，两个好，三个好，我只是给你的建议是不超过三个，然后他因为他是普适性的，所以他一定不能给你一个确定的数字，所以他的选项里面一定会有解决。

当前最重要的几个问题啊，好我们可以加了几个问题，这个选项里面啊，大家要扭转自己的思路啊，好还有一个就是返工的问题，返工的问题其实也是比较多的啊，团队如果出现混日子的人太多，前面是计划不断的去调整。

后面干脆就没有计划了啊，那么在敏捷里面没有计划，对不对，正确答案是不对啊，敏捷里面也需要有计划啊，那么这个计划就会，我们要放在我们的迭代会议里面去啊，而且如果你前期工作过多，我们在刚开始做的事情里面。

我们在很多事情里面，我们需要怎么样，我们把提前量我们要准备得更足一点，提前量我们是通过刺探来学习的啊，OK如果工作很多的话，我们还是要拒绝聚焦于一个价值，聚焦于一个价值。

OK我们还要创建一个完整的定义啊，完成的定义就是解决返工的问题，因为返工很多时候，也是因为质量不合格引起的啊，你做的东西不合格，拿回去重做又去做，所以就会体现这个反攻的东西好，还有一个就是半半途而废啊。

这个项目半途而废，其中也好，考过一些题目，没有做完的产品啊，半路终止了怎么办啊，团队士气非常低落，那这个事情应该怎么办，那么我们尽可能的让团队的产品负责人，参与进来啊，参与了。

有些人说这个敏捷里面不是产品经理负责人，本来就要参与更多嘛，但是确实有一些考题是产品经理，其实他对于这个团队参与，他可能带了几个团队，他对于这个团队的参与其实并不太积极啊，所以在出现这个事情的时候。

我们其实应该把团把产品经理让他更多的去，他参与到这个项目当中啊，你不要去管其他的项目，你可能会考虑到说我在做考试题的时候，会想这个产品经理他也挺可怜的，他在那边也有项目，我不能独占着他，对不对。

但是在考试题里面，他关注的是你这个项目怎么样，所以你更多的你要考虑到，你要把产品经理拉拉到这边来，至于他那个项目是怎么样的，这不会去不会去让你去想他那个项目，你要去维护他的项目啊，账户不需要PO嘛。

对这个项目管理，最新的顶级项目管理里面，站会是不需要PO的，这个问题其实大家一直是在讨论的啊，00351啊，我就跟你说，一直太软了，刚开始的时候在敏捷，刚开始的敏捷宣言，在在敏捷联盟里面。

我们一般讲的刚开始的版本里面，P是不需要参与的，后来大家在整个敏捷的过程当中发展的时候，出了第二版的时候，大家说敏捷我们需要需要站会去PO去参与啊，因为他参与他能够发现问题啊。

发现我们的工具中间的一些问题，但是现在它又变成了什么，我不需要产品经理啊，不需要去产品负责人去参与啊，探讨没有去强制什么时候需要PO参与呢，出现这些问题的时候，他有必要去参与啊。

OK他不是强制要参与的啊，大家要记得OK好，开板事项列表杂乱无序啊，这个时候我们应该怎么办，OK那么在这个时候，我们还是需要怎么样有个啊用户故事地图，在整个产品在这个过程当中啊，在这个选项当中。

在敏捷的这个选项里面，它通常以不以用户故事地图的这种方式出现，它一般是以什么叫做产品路线图，路线图这种方式出现，当你看到产品路线图的时候，你就知道哦，原来我们是要解决待办事项列表，杂乱无序的事情啊。

敏捷教练也不强制在最新的版本里面，敏捷教练也不强制去参加展会啊，这个大家一定要记住了啊。

好不均匀的工作流程啊，一句话来说就是要涝涝死旱的旱死，就有些他比较能干的人，他在团队里主要的人他会承担很多工作，但是你发现在团队里面，他那些不是能力不是很强的人，反而他做的工作会比较少。

所以我们就怎么样，很多问题会会会去找那个很强的人，比如说一些外网问题，因为他很强嘛，外网出现问题，你肯定找他去排除一些问题吧，比如说还做一些客户支持啊，也去找他那特性开发，也去找他，那这样合不合理。

其实不合理啊，你会把一些人累死在我们的理论上的，我们要做的这个事情，在考试上，我们要做的事情，我们就要削峰填谷，把工作平均化平均去分配啊，我们利用什么样的东西呢，利用什么样的工具呢。

比如说我们利用啊结对的工具啊，那让一些老员工和一些新员工结对编程，结对编程就是让新员工先去写代码，老员工怎么样去指导他在旁边看啊，他写的代码这个问题多不多，质量行不行啊，OK去平衡整个团队的能力。

有必要的时候，我们还要怎么样去给员工进行能力的培训啊，要把那些能力不太行的员工，你要培训出来啊，并让出一个团队，专注于一个员工在敏捷里面啊，他最好是专职的，他要专职的专注的去做他的事情啊，如果他不专注。

有时候会有一些这样的选项，说如果这个事情，这个员工他不专注于自己的工作，他可能有几个事情要做，在你的项目当中的事情，他往往做的不太好，有时候甚至延期，这个时候你应该怎么办。

那么这个时候我们应该怎么样找到他的领导，也就是职能经理去解决这个问题，好那问题又来了，如果职能经理他说我手底下就只有这么几个人，你跟职能经理说了，最后也没用怎么办，那这个时候就轮到向上汇报了。

就你要跟你的发起人啊，地下的那个人去汇报，这个我实在搞不定了，职能经理我也搞不定，只有找发起人，发起人要用他的影响力去支持你，比如说他要跟他的老大去说，因为职能经理跟发起人往往他可能是同级的。

他不能命令发起人去做什么事情，所以他只能够就是发起人，对职能经理跟发起人是平级的啊，我再说一遍，职能经理跟发起人是平级的，那么发起人他就不能够要求职能经理去做什么，所以他只能也往他的上级去报。

让上级去平衡这个问题，那这个事情就不归你管了，你只要上报上去，按部就班的做好自己的工作就好了，对OK相关方的要求无法满足，比如说一些相关方，一些用户啊提出的需求，你很久都没做，都没有来得及排得上。

那这个时候他投诉你的老板，老板很生气，这个时候你应该怎么样怎么办啊，所以说我们就要应用到什么，我们相关方管理了，我们要把这个相关方和这个需求的人，我们一起去啊，拉过来去工作，还是以前那个画面对面的沟通。

我们会把这个不是面对面的沟通，应该是这个客户合作啊，高于合同谈判，我们应该把这个客户拉进来一起去工作啊，客户的需求我们要去满足敏捷，还需要相关方管理啊，一定要做好相关方管理啊。

不是说敏捷他没有相关方登记册，它也是有的，他也必须要管理好相关方啊，因为相关方法，你现在已经变成了一个特别重要的事情，特别是敏捷，因为敏捷它是以用户为中心的开发，你想将官方就是最重要的用户。

就是最重要的相关方，所以我们要管理好用户的期望啊，为用户创造价值。

好下一个问题意想不到，或者是这个不可预见的延迟，这个表现在哪里啊，开发人员就是上游啊，开发人员他明明已经完成任务了，但是在下游还是出现了延迟，这个时候我们应该怎么样去往下游去讲。

比如说测试究竟做错了什么事情。

那我们看测试其实也没错，很多时候不是在于测试的错，而是在我们整个团队的错误哦，所以你如果说是这个问题是测试的问题，那就错了啊，它不符合敏捷的价值观，我们应该怎么样，我们应该在看板上去检查。

整个团队的瓶颈在哪里啊，既然开发没有瓶颈，那么瓶颈到底在哪里啊，你不能说很武断的说瓶颈在测试，而是说我们一起去了解一下，一起去消除瓶颈，如果当资源不够的时候，测试确实资源不够。

那么我们会让开发去参与测试，所以这个时候的正解，它并不是，因为它并没有让你怎么样去解决实际的问题，所以在这个时候我们编第一步红棋，我们要去分析，所以正确答案应该是在这里啊，我们要去分析有没有一些障碍。

我们需要去解决的好，下一个问题是孤立的团队啊，跨职能团队仿佛在考啊，起码敏捷里面有考，考了十几道都是考这种跨职能团队啊，自主执行团队的这些自主性团队，他不应该分派别。

不能说不应该分产品经理和这个开发人员不，你不能把这两个人看成两个团队，大家要是一个团队的，对不对，所以我们要团队要自组织啊，帮助团队去了解，如果我们是普通市领导，我们要帮助团队了解。

我们为什么要创建跨职能团队，有哪些好处，大家其实是一个目一个目标共同体啊，OK好30提到一个问题啊，这个我们讲完之后啊，最后我再跟大家去讲啊，敏捷预测什么时候项目预测啊，什么时候完成。

敏捷到底能不能够预测我们的完成时间，其实是可以的啊，它虽然不像互不开发，我们可以把它拆分拆分加起来等于一个整时间，但是它可以用迭代数乘以迭代周期得出来，比如说我们做这个项目，他可能要经过十轮迭代。

那么每一个迭代的周期它可能是一周，那么做这个项目它需要十周时间啊，十周时间是几个月，两个半月能够做完这个项目啊，我们就是这样去算啊，好第二个是燃起图和拦截图的用法，一个是燃起图，燃起图关注关注于什么。

我把整个图去连连接起来啊，澜企图它关注于已完成的时间点，这个是蓝蓝进图，它关注于剩余的时间点啊，是这样的啊，你不要看反了啊，OK这个是他们最大的区别啊，OK还有一个关于组织的敏捷性考虑啊。

就这个里面其实考的比较少啊，我其实上节课我们已经讲了一些东西了啊，第一个敏捷里面啊，管理因素，一个是我要效率啊，项目为什么要转转型敏捷啊，第一个是我我觉得效率要提高啊，在项目的提高的过程当中。

我们引入了敏捷，这个是出发点不一样，第二个是为了敏捷而敏捷，我们看相同的行业的人，或者说我们看整同一个公司，其他团队用了敏捷用的挺好的对吧，我们也想把它试一下，看敏捷能不能提高我们的效率。

就出发点是不一样的啊，那么它的一些积极因素，敏捷变革的积极因素和消极因素啊，这个题目里面其实不会考啊，所以我们这个就一笔带过啊，比如说管理层的变革意愿啊，团队的一些认知啊，团队越集中。

它越利于怎么样后敏捷越分散越不利于啊，如果你短期目标就是你追求价值，短期目标的价值，你更容易做敏捷，如果你追求的是长期的价值，那么你更不容易做敏捷啊，OK最后是人才管理成熟度和能力。

也就是我上上节课一直在讲，人才素质越高越容易做敏捷，流水线上的工人，他越不容易做民警，因为流水线上的工人他拿的钱不多是吧，他没必要想的那么多，他只要说你把要做的事情，你跟我说这个螺丝我要拧。

我拧上去就好了啊，我不要管说我给我一个拧螺丝的，难道我还要关注手机应该怎么做吗，手机应该怎么去做设计吗，他手机应该怎么样用体验吗，对你要知道这是这个世界上每个人都有分工的，对不对，你既然做这个事情。

你就要把这个事情做好，如果你是做手机设计的，那你当然要考虑到这个手机应该怎么设计，它的用户体验是怎么样的，它跟竞品比起来有什么区别，我们要怎么样差异化，我们要怎么样做好，所以在这个时候他就敏捷。

它就有一个立足点啊，在这个时间他就围绕用户怎么样去越做越好，但是打螺丝的话，不需要我一天，你就给我寄件，我打几百个螺丝，你给我多少钱，就这样的啊，OK那么敏捷变革的消极因素，比如说部门墙很厚。

比如说我们的采购的策略啊，基于短期定价啊，比如说我们是乙方的项目，这个就是短期定价吧，甲方给乙方外包一个项目，我给你100万，你做完以后这个项目就做完了，他是短期策略，做完以后，这个项目可能就解散了。

就没有了，OK奖励领导的依据是本地效率，而不是端到端的效率，这是什么意思，我如果要提高开发的效率，我不管端到端的效率，我我我只是开发的负责人，我只管我开发的效率，那这个时候其实是不利于做敏捷的啊。

所以做敏捷一定要整体提升，就是我的出发点，我们为什么要做敏捷，效率提升是在整体去效率，所以一般的敏捷成功的，他不是开发领导或者测试领导，他能够做敏捷单方面成功，而是说我们站在一个部门的过程当中。

比如说我我微信，我就作为一个部门啊，张小龙觉得我们的整体团队要提升，我们要做敏捷，他来去推动这个事情就容易得多啊，比你说那小龙下面一个测试的总监，据说我们的测试能不能转敏捷啊，能不能提升呢。

但是你想你上游都不敏捷，你怎么敏捷的起来，是不是消极因素，还有就是特定领域的人才啊，他不上节课说了，他不是T型人才，他是I型人才的话，它也是一个消极的因素啊，分散化的项目也不利于做敏捷。

如果我们开始要做敏捷，我们怎么样去加速我们的文化的兼容性啊，这个就会有几个啊，积极明确的管理层知识变革的实践啊，这一个项目的去做啊，千万不要一起做，一起做，很容易玩的，做好一个项目，你好一个标杆。

那就让大家去学习啊，这个就有点像什么啊，我们叫做改革开放的试点区或者叫试验田啊，比如说深圳，深圳是整个中国改革开放的试点区，他先把深圳的政策做好了啊，深圳发展起来了，怎么样再让全国的去学习深圳的模式。

全国各地的地方政府去学习深圳的模式，也搞开放，这样我们就能够做的更好，而不是大笔一挥，说大家一起开放就会乱了，那到底学谁的，什么样的开放，改革开放才是一个正确的方式啊，摸索啊。

大家每个人都去摸索就不对了，所以我们一定要去先立一个标杆，这个标杆做的好，再让公司去慢慢的去学这个标杆，一定不能操之过急，OK还有一些示范的引导好，那最后九个敏捷适应性评估表啊，大家可以找一下啊。

这个PPT也会发给大家，大家看一下PPT就好了。

你可以扫一下这个表就知道了，好敏捷给组织带来的好处啊，一个是解决地理的分散的问题啊，我们怎么样去同步啊，还能解决职能性组织的协同协作问题，在职能性组织里面，它是最不利于敏捷的发挥的啊。

那么在项目型的团队，我们讲了五种职能团队是吧，最左边是职能型，最右边是项目型，中间的是什么矩阵型，项目型是最利于敏捷的，这个落地的O敏捷讲的是更小的交付成果，深渊的草除掉到最优先级的项目，专人专用。

这个比较容易做敏捷，敏捷能够带给带给大家的好处，也是这个也能解决我拉进供应商了，万一供应商跑路的问题，因为我们在做敏捷的时候，供应商是跟我们一起参与进来的，它讲究的是参与，所以对于敏捷团队来说。

供应商它并不是一个黑盒子，它是一个白盒子，大家一起去做事，我就知道你做事的时候，你是怎么做的，即使你跑路了，我还我的人还能接的，接的杀手，它跟传统的项目不一样，传统的项目把供应商当做一个黑盒子。

黑盒子是什么，我只关注输入和输出，我给你需求文档，你给我结果，我验收的是结果，至于中间你是怎么做的，我不清楚，那么这样带来的坏处是什么，如果供应商跑路或者供应商宣布破产。

那么我们可能这个代码就没人维护了，那最糟糕的是什么，我们要重新写代码，假如这个供应商跟你合作了十几年，你要重新写代码，那这个代码如何减的回来，这个是你要去思考的一个大的问题啊。

谁来改这个代码能不能改得动啊。

OK好好，接下来我们来看啊，接下来我们看使用看板来管理组织变革，其实看板，它不仅仅可以来帮助于我们的开发过程啊，或者是说我们的项目实施过程，那么我们的组织变革，我们也可以通过算法来执行啊。

比如说我们组织的变革里面，它就相当于需求池嘛，我们要做哪些事情，我们先把它全部放在这个池子里面好，哪些事情已经开展了，你就把这个事情放在这里面好，哪些事情已经慢慢去有风险了，哪些事情已经慢慢解决完成了。

你可以放到后面啊，通过看板来去管理啊。

这个不考采购和合同，合同会考合同会考啊，敏捷合同我们会考，很多时候敏捷的合同它更多的是双赢，我们做合同的题目的时候其实非常好，做合同的题目，我们就没有我们的学员就没有丢过分的合同。

一定是在敏捷合同里面一定是要灵活，就算是我们在预测型的合同，就是瀑布开发第六版的那个合同里面，我们也尽量的要保持双方的利益啊，你不能说我签合同就是为了我作为甲方，我签合同是为了我的利益。

我不管乙方的利益对吧，那如果出现风险的话，我只管我的总价合同，就我给你10万块钱，如果这个项目很大风险，那多出来的风险算你的，一定不是这样的，我们不仅仅关注自己，还要关注他们，如果风险很大。

那么我们使用更灵活的，对乙方更有保障的合同，记住了啊，这个是PMI的价值观啊，你不能说我只管我赢，这不是PMI的价值观啊，所以我们要做这个事情的时候，我们一定要遵循PMI的价值观啊。

不管你私底下你们公司到底是怎么做的，你们公司可能站在公司的角度上，我说哎我这边我只管我给个10万块钱，你如果出出了风险的话，你这边承担啊，那这样的话我们在合同上我们是赢了，但是你赢了合同输了人心啊。

是这样的好，那这个合同其实就比较好做了啊，共同价值啊，还有灵活退出，风险最大的时候我们有个风险退出机制，这个风险最大的时候，是不是两方面都可以灵活去退出，所以总价合同即使签了总价合同。

我们还有增量合同去应对风险，比如说我跟他签了10万10万块钱，但是如果这个风险一旦超出10%，比如说他可能多赚了1万块钱的事情，或者好多拿两块就是快乐的事情，所以我们增量合同里面。

应该把这个多出来的20%的钱，我们也要给到给到他对吧，这个是我们要积极正面阳光一点啊，去答这个题目的时候，这个要点，所以你只要掌握这个思路，这个分基本上是稳拿的啊，那么为什么要成立PO成立PO的。

这个目的是引导组织实现商业价值啊，价值还是价值驱动，所以我们只要把这个利益立住了啊，我们就对PMO的理解，我们就更加能够把这个题目做做正确，所以PO敏捷型PMO它有三种定位，一个是价值驱动型。

一个是面向创新型和多学科型，那么价值驱动形式啊最多的，所以我们PO也要加，站在客户协作的这样一个基础上，我们应该紧跟客户啊，所以你说PO其实也要走到前面去啊，我们去最大的支持这种活动。

在项目当中去不断的去支持这种强调团队的，以价值，以客户的价值为驱动的这样一个活动啊，第二种是面向创新型，面穿星星，其实在我我去咨询了一个团队里面，叫做这个万众科技，他们就是面向创新型，他们PO。

其实他每一年他都会准备一次创新大会，那么他们创新大会其实就是怎么样啊，面向的创新型啊，他是给公司不断的带来创新的啊，通过他们PMO的一些项目管理的，或者产品管理的一些创新的方法。

所以创新的方法它是一个过程的东西，它其实更多的只能是在PMO上面啊，去做这个事情，还有一个是多学科性啊，多学科考的很少。

我就不说了，大家可以自己看一下，OK那个是敏捷型项目，可以提啊，PO可以提供的服务，这个里面其实大家看一下这个东西，基本上也能够理解，看一眼这样的PPT都可以理解了，由项目管理促进组织学习啊。

管理相关方啊，招聘筛选和评估项目领导啊，执行专业化的项目任务啊，其实都都已经差不多可以懂了啊，这个我就不解释了，大家可以拿这个东西慢慢去看啊，如果有问题的话，可以问我，OK今天我们的第三点啊。

敏捷串讲三就跟大家讲完了，下一节课我会讲什么东西，就是假天不可欺的东西，pm不可期的重难点，请记住了，pm book pm不可欺，其实是对敏捷的补充，在考试上来看，它是对敏捷的补充。

它主要补充了哪些东西，就是补充了混合型敏捷，他怎么去做，它怎么样以价值交互，怎么样去传递它的价值啊，它有它有pm不可期，有12大原则和八大教育啊，这个事情我会再跟大家说清楚，但是你说考不考。

其实也没啥东西可以考啊，所以敏捷的混合型项目它主要是放在第七版，所以第七版更多的是，我会把混合型项目跟大家去讲啊，好最后回答一下大家的问题啊，30说老师好，有两个问题，第一个技术语言产品预言。

感觉吃它的成本很高，OK是的，但是这个事情你提前不做，你后面再去做这个事情，这整个项目它会出现的返工成本更高，你在就像我们做项目一样，其实很多开发的项目，他的技术框架，为什么我们招一个叫做架构师。

我们在在项目管理的时候，不是项目管理，我们在招聘的时候，有时候我们会招一个技术架构师，那么技术架构师他的薪水是很高的，有时候能够达到年薪百万，为什么一个资深的技术架构师。

他能够去解决我们整个公司的技术架构问题，就像阿里云的什么CTO一样，它其实是站在全全部的角度去解决，公司的底层的架构问题，一旦好的架构打好之后，公司的业务在上面跑得就比较顺啊，那么这个事情他需要什么。

很多架构师做的这个事情，其实就是在做技术预言的事情，他要去了解很新的一些技术，他有很多知道哦，这些新的技术，这些底层的架构，能够支持我们的公司的什么业务成长啊什么，所以公司要做重构。

基本上是由这种技术架构师去引领的啊，所以他要去做这个事情的话，提前去做，他确实是成本很高，但是公司又不能去缺缺少这样一个人，或者这样一个角色，产品预言也是一样的。

你以为产品预言是随随便便一个人可以做的吗，也不是，比如说你要去研究AI的这个商业模式，我们要有一个AI的团队，那么是不是需要有一个对I很了解的，这样一个人，他可能是从一些AI的。

本来是从事AI的工作的一些公司调过来的，这样的一个人，还有很资深的这样一个背景，他才能够做好这个事情，所以他早，但是成本很高，做完以后他获得收益也是很大的啊，第二个是敏捷。

项目里有一个很重要的团队成员要走了，会不会项目产生影响，考题中这样的团队是让团队自己去解决，有点不太理解啊，这个其实很好理解，为什么他对项目将产生影响，你要看那个考题里面，如果它确切的已经出现影响了。

出现影响，比如说项目明确的说项目已经延期了，这个时候不是让团队自己去解决啊，如果考题里面说这个可能会造成一些影响，只是可能，那么我们就会让团队自己去先去解决，所以我们就看是不是确确实实造成了影响啊。

最后一个问题哦，这后面有一个问题叫再次品限制，可以理解为一个迭代内走完成的故事点吗，不是在制品的限制，是对于某一个这个阶段的限制，比如说我开发的我开发的开发人员，我可能开发团队，我打比方。

我这个开发团队有两个开发团队，两个开发团队，他同时能完成两个任务，假如说每个人完成一个任务，他同时只能完成两个任务，那么它的再次品就是两个，就是两二，但是测试我有，比如说测试我有三个人。

这三个测试同时可以完成三件事情，那么这个测试的WIP就是再制品，现实是三啊，跟一个迭代内能够完成的整体故事没有关系，那你要看这个故事是分成开发人员做几个啊，比如说这个故事它他的这个故事点的大小。

它把它分成任务之后，这个故事点它分成了五个故事点，其中这五个故事点是两个开发的工作任务，和三个测试的工作任务，所以他这一个故事他就需要五个五个人去做，他其实这个对他五个人去做，也就是说。

他这一个故事已经被五个人怎么样包圆了，这个故事在大家去做的过程当中，已经没有多余的资源，就是下面再来一个用户故事，是没有多余的人去解决这个事情，一定要他们五个人把这个事情做完之后。

才能够有下一件事情过来交给他们去做啊，所以故事点数跟在制品的这样一个东西，是没有太大的关系的，WIP这个单次品数，大大部分我们指的其实是啊任务数，所以它啊不是一个完整的故事。

所以你要理解这个任务的人天和啊，故事点的关系，任务的人天，不一定等于故事点的这样一个点数啊，故事点的点数，比如说他只关注于说我的做这个东西，我需要几个页面啊，这个是故事点数需要多少人。

天开发去做这个事情，测试区就要做这个事情，这个是任务的工作量啊，这个是两个概念啊，控制图矩阵图啊，分不清楚啊，控制图它其实是在当中质量过程当中，质量过程是什么，它会有一些点。

它一个上面一个下面它如果一个点连续几个点，七个点超过上面，他就说明什么，它这个质量没达标，或者连续七个点出现在下面，他也说明它的质量不达标，这个是控制图矩阵图，那就是多的多的去了啊。

矩阵图是一个横竖两条杠，一个是X轴，一个Y轴矩阵图，它是去用用来解决很多问题的，比如说散点散点图，比如说出现在第一第一象限啊，我们不是矩阵图，会有四个象限吗，第一个象限你你认为是什么东西。

我们以前用矩阵图来分分辨我们的叫做什么啊，我们的重要级别是吧是吧，优先要说我们的价值，这个东西的重要程度和紧急程度，这个东西一个四象限，一个XY轴，我们称之为一个矩阵图，所以矩阵图跟那个控制图就不一样。

不太一样，矩阵图不是用来分析质量的啊，是我们在做一些排序的时候，通常我们做排序的时候，要去分类的时候要去做的，或者是说我们做干系人分析的时候也是干系人，它的重要程度是什么，它对于团队的影响是什么。

这个用矩阵图，矩阵图主要是做分类的啊，不是跟质量相关的，所以控制图你在质量那一章能够找得到啊，矩阵图在很多的章节都能找到，比如说干系人的单节，你可以找到矩阵图啊，快速跟进是用利用浮动时间吗，老快速跟进。

它不是用时浮动时间啊，浮动时间是指什么，浮动时间是指说我这个事情，我今天干和明天干到底行不行，如果他活动时间有一天，那么这个时候事情就是我今天不干完，我明天也干也可以啊，它不叫快速跟进，快速跟进是什么。

我一个活我本来A要做两天时间，但是我把这个活，我通过把这个活进行拆解，拆解完以后，我让A做，我同时也让B做两天的活，我一天分给A1天分给B两人贴吗，他两个人同时做一天，就把这个事情改完就搞完了。

这个要快速跟进，这个是快速跟进的区别啊，浮动时间甚至两个概念啊，浮动时间是这个事情，他两轮天的事情，我我我能，我本来要两天时间干，但是我活动时间我我我还多了一天，我活动时间是一天，那我可以三天时间。

我可以今天和明天干完，也可以明天后天干完这个事情啊，这个叫浮动时间啊，DIOS在PMP里面怎么看，就是一个人从业务对需求设计开发，做测试到上线运维，DEVS在GMP里面不会考啊，他不会不会考什么东西。

因为divers本质上它是敏捷，其实占了70%，他其实讲的也是说我在divers里面，我们要讲的嘛叫做价值驱动，那么价值驱动通过什么东西来驱动，我们有一系列的这样一个自动化的方法。

一些工程实践使得我们的这个工作的任务，它像流水线一样，能够快速的去输出价值的东西啊，这个是DIVS老师好，错题本怎么进去，既然敏捷的习题找不到啊，找不到错题啊，这个同学你可以在那个群里面给我留言。

我会把那个错题本怎么进去的截图发给你，因为现在他没有图没有图，我在这里也说不清楚啊，团队自己解决要怎么解决，通过加班赶工吗，不是啊，当时这个问题提的很好，团队自己解决要怎么解决，通过加班赶工。

这个是解决的其中一个方式，但是不是唯一的方式，所以我们在看到这个题目的时候，我们的答案就在于团队自组织，自己讨论就已经OK了，我们达到这里这个选项里面有自由自己讨论，我们就选到自己讨论就行了。

至于他讨论的结果要不要加班赶工去完成，这个是团队要达成一致，大家认为啊只有加班赶工，我们才能够解决这个问题了，大家都认为这么做了啊，就可以这么做，不是说我遇到一个问题，团队自己解决。

就大家一起加班赶工啊，也许有更好的方式啊，比如说前面有个同学提到，快速跟进也是一种方式，你遇到这个问题，这个问题可能会使项目延期一天啊，因为这个问题我们还有一天，我们就要项目就要结下了。

但是剩下的一个工作量是两天，那这个时候我们是不是能够找到一个人，把这个任务分成两个人去做一天完成快速跟进，也是一种解决问题的方案，所以加班赶工，他赶工它并不是一个唯一的解决方式，而且在PMI价值观里面。

他其实不倡导通过加班赶工完成所有的任务啊，加班赶工这种办法啊，没有办法的办法，请记住了啊，我们在答题的时候，不要动不动就啊加班就解决了呢，那显得项目经理很没有用，DMI它不会让你去回答这种问题啊。

如果所有的问题都让加班去解决，那项目经理其实也没有太多的价值了，对不对啊，OK好不好，那我们下一节课，我们再来去再去做一下我们的那个重难点啊，今天的课就到这里，大家有问题，我们可以在线上继续进行沟通啊。

这一次其实11月份的考生出来，其实11月份大家考得也很好，也希望我们3月份的同学这一次考试也能如愿，一次性通过啊，大家都过好不好。

【一即是全】史上最好的敏捷课程（中） - P1 - 老莫爱AI - BV1eD4y1f7Lr

哈喽同学们晚上好啊，今天是我们的周几周四啊，我们如约周四这个时候跟大家见面啊，OK第一听到同学打个1OK好，那我们就开始了啊，好上一节课，其实我们在讲敏捷的时候，那我们就现在开始上一节课。

其实我们讲敏捷的时候其实就讲到了啊，我们在这一节课，我们需要把敏捷这整个流程给大家展开来，跟大家讲清楚啊，那就废话不多说就开始了啊，OK本节课其实有八个时间，它都是一些我们从上到下。

我们在整个敏捷的流程的过程当中，需要去做的一些事情啊，好从从上到下，我依次跟大家说一下啊，第一个就是我们在做计划之前啊，我们需要创建一个需求池啊，这个需求池叫做创创建待办事项啊，OK好。

这个创建代办事项就相当于项目的启动阶段啊，就相当于项目的启动好，那迭代计划会议就相当于项目的计划，对不对，相对就相当于项目的什么实施阶段，那么展示和评审呢相当于项目的结尾回顾，也是啊，结尾好。

那结尾完了之后再跟大家说一下，什么是三个概念的东西呃，这节课的内容就是这么多好，第一个就是我们的项目之前，我们要启动敏捷项目的启动，那么敏捷项目的启动，我们就需要知道敏捷项目的启动。

有一个需求池这个东西，那么需求池它到底包含哪些东西，包括用户故事啊，待会我们会说用户故事是什么啊，用户故事，第二个是外网的一些bug啊，我们的产品已经发布到外网，比如说微信产品它已经发布到外网。

那各种各样的bug就会有是吧，用户去去使用的时候，这个过程当中就会出现很多bug，那么这些外网bug就会通过我们的系统，收集到我们整个需求池当中啊，所以还有开发任务，开发任务是什么。

比如说一些数据结构优化呀，数据库的优化呀，这些东西它不是用户提的，也不是产品经理提的，而是开发同学在整个过程当中，他发现哪些东西做的不太好的，就像我们平时有些同学可能搭过乐高的积木。

有一些搭乐高积木的时候，有一部分的积木块他没有搭好，那么积木块没有搭好的时候，我们再重新搭一下，把它搭的更好一点，搭得更紧密一点，那么他们其实没有影响什么整个积木的大局，他只是在部分的地方做了优化。

做了微调，这个是谁发现的呢，是工程师自己发现的，他搭的时候他发现搭的好像跟说明书上不一样，他自己发现自己去优化，所以这个叫开发任务啊，OK既然它是需求池，他为什么要叫代办事项啊，这个我再跟大家说一下。

为什么叫单档事项，因为它不仅仅有用户的需求啊，用户的需求我们一般称为用户故事，它不仅仅有用户故事，它还有外网bug，还有开发任务放在一起，我们当然就不能叫需求，不能叫需求池。

只是我在非官方的这样一个说辞里面，为了让大家更好的去记忆和理解这个事情，我把它说成需求池，他的考试当中当然不会这么叫啊，考试当中他只会说待办事项列表啊，这个表里面有很多工作任务啊。

那么这个表它有什么样的特点啊，或者它有什么样的属性啊，我们这里总结一个叫做D模型啊，第一个是适当的详细程度，也就是说这个表里面的每一个任务也好，用户故事也好，它的详细程度呢它不会太大也不会太小啊。

它不是一句话的需求，他至少能够把他的需求描述清楚，第二个是被估算的，被估算什么意思，每一个需求呢它都需要有一个估算的量，比如说哎这个需求如果你要用人天来说呃，这个需求我大概用几个人天。

比如说这个需求我大概有五人天，五人天就是一个人做五天能做完，或者是五个人坐一天就能做完啊，这个是要被估算的，第三个是涌现的，因为敏捷它是用拥抱变化，我们就应该去支持涌现，随时随地有需求插过来。

他都可以放到这个需求池里面啊，放到这个代办事项列表里面，最后一个就是排优先级的，它丢进来以后一定是排序的，每丢进来一个新的需求，重新排一次序啊，所以我们有一个活叫做梳理待办事项列表，在哪里做助理。

不好意思，祝你大把世界灭，梳理待办事项列表是在我们的迭代计划里面去，做迭代计划之前我们要梳理好，而不是在里面啊，是在之前说错了啊，OK好，那我们能看到的啊，代办事项列表，这是一个案例。

你们到时候PPT已经传上去了，你们到时候看PPT的时候，你们去理解这个东西的时候，你就可以按照这个案例来拆开去看，比如说这里有id是吧，有他的id号，有它的类型，有名字，有它的价值，还有这个是优先级啊。

这个就是我们初始的一些估算啊，比较粗的估算这个估算是由谁估算的，这个估算是由产品负责人估算的，也就是我们说的批准来估算这个事情，后面这个字就是啊，这个是详情，基本上这个列表就长这个样子啊。

我们在腾讯内部也就是用这个列表去做啊，所以这个列表是我们的一个啊，欢乐斗地主的一个特性列表啊，欢乐斗地主的好，这个我就大概看看就行了，因为这个地方不会考，大家看一下，脑子里有一个印象。

这个东西长什么样子啊，tap事项列表我们是怎么处理的啊，首先我们需要有些人参加啊，就产品负责人，客户干系人，就整个团队对内对外大家都参加，你可以允许客户参加一起客户参与啊，第二个就是在迭代之前去做啊。

一定是迭代之前去做这个事情，花多少时间去做，一般的我们是在10%的工作量里面，整个迭代可能是四，比如说一周一个迭代，一周一个迭代，它是40个14小时，四个四个小时去做这个事情啊，OK但是最后讨论啊。

讨论完了之后估算排序就是一直到排完序，这个事情才算结束啊，OK好那我们来做一道题目，通过题目我们来巩固这个知识点，作为某敏捷项目的产品负责人，你的工作任务是要跟客户沟通，了解他们的想法和诉求。

为此呢你整理一个产品待办事项列表的文件，请问在项目过程中，产品待办事项列表会有怎样的变化，ABCD你们觉得会有什么样的变化，你们可以大家可以互动起来啊，A是说不会有变化，B是说他会更加粗略和模糊。

C是说会随着客户需求调整而变化，一是说在版本发布更新之前，他都不会有变化，对目前已达的对啊，就是C啊，C不会有变化，其实用排除法做这个题目就可以了啊，肯定他是要支持敏捷的，对不对，敏捷要应对变化。

你这个事情你说不会有变化，那肯定是有问题的，对不对，所以这两个ACLAD它就直接排除了啊，B它给了个错误的结论，它其实因素是越来越精确，而不是越来越粗略啊，所以粗略这个就错了，所以正确答案最后就是C好。

那我们再来说就是啊，用户故事，敏捷的待办事项里面的他不就是有故事嘛对吧，这个故事叫做用户故事，那么它的故事它一定有在敏捷的整个过程当中，敏捷，它是把用户故事定义为标准的格式啊，作为什么呀，我想要什么。

以便于什么东西啊，OK他为什么要去这样去做呢，为什么要用这样的格式，是因为什么大家都喜欢听故事，而不止中国人喜欢听故事，外国人也喜欢听故事，你在故事当中你才会找到什么代入感，这个叫场景代入。

就是我们在想一个用户功能的时候，一定要把用户拉进来，对不对，所以我们其实敏捷整个是什么创造用户价值啊，也就是我们敏捷开发其实就是什么，就是围绕着用户的开发，以用户为中心的开发。

所以我们一直在讲这个用户他是怎么想的，用户的场景是什么啊，比如说作为什么样的用户，那自然的就会带入到哦，把你的身份和用户去对调，作为这个用户啊，我想要这个功能，其实就是用户他想要一个什么东西。

以便于它实现什么样的价值，以便于我能给用户带来什么样的价值，你把这个东西想通了之后，你描述给开发同学，开发同学会想，如果我是用户，我应该做什么功能去满足用户的需求，那我们其实通过这个东，通过这个东西。

我们就能够直接看到结果，我们要的是结果，因为在敏捷里面我们是看结果嘛，对不对，OK所以用户价值就是这么来的啊，为什么叫需求不好，一定要叫用户故事，OK那就是因为每个人对于需求他是不同的理解。

但是对于故事啊，大家应该都是一样，比如说你一个你一个产品经理，你跟开发的提需求，那开发的自然而然就说我把自己带入的角色，是不是开发，那我是开发的话，你只要产品你要说清楚，你要做哪些功能。

我就给你去做哪些功能，而不会站在用户的角度上去思考哦，用户想要哪些功能，我去做哪些功能，因为其实开发的它本身也是用户，他每天也会使用很多样的app，使用很多的互联网的场景，所以你在开发起来。

你把它带入用户场景，他会想的更清楚啊。

所以叫用户故事啊，OK那么用户故事怎么来，这个用户故事怎么来的啊，不是考点，但是很多老师都没有跟大家说，只说用户故事，用户故事，很多同学他在用户故事的这个过程当中，它其实是YY出来的。

我不知道用户故事怎么来，所以就瞎写，很多产品经理其实学了这个偏僻的课程，他瞎写，开发同学项目经理，他本身他学了偏僻，但是他不了解用户故事怎么来，他也不知道产品经理写的用户故事到底，对不对啊。

所以我这里必须要跟大家去说清楚，让大家学以致用，那么用户故事怎么来，首先第一个就是用户，我们要明确用户在哪里，第二个是确认用户在什么样的场景下，使用我们的工具啊，功能啊，或者使用我们的服务啊。

第三个就是我摸清楚这些用户场景之后，我去用户的地方去调研啊，比如说我们做一个商城，我们模拟一个商超，我们其实是把商超搬到这个线上，我们先明确用户就是张超的这一部分用户，他到底是在哪里。

他是怎么样去选取他的一些，比如说买菜，他怎么样去选取他的菜品的，我们可以去商超调研这些用户啊，你怎么样去找到这个菜品的，他会说超市里面的琳琅满目的东西很多，但是它上面都有一块牌子，标清楚它的品类。

我们再从他的品类去找，我们要怎么样去比比对价格，这些东西你调研清楚了，你自然知道哦，我把这个东西怎么搬到线上去，OK接下来就是绘制用户体验地图，就是用户在整个过程当中的他体验感怎么样，收集到他的体验感。

他哪些地方他觉得体验好的，我们可以做到软件当中，他有哪些地方他觉得做的不好的，就是不方便的，不方便他杂草或者不方便它比价的，我们在软件当中，我们给他提供就是这些我们要找到用户的，通过用户体验地图。

我们要找到用户的痛点和爽点啊，最后找到了用户的谈转点和痛点，这些其实就是用户故事了，其实这些就是用户，不是就是我们将来要做到功能里面去的东西，OK听懂同学打个666啊，就这样来的好。

用户故事的属性是什么，第一个就是独立的，独立的其实对应于什么，对应于可测试的独立可测试嘛，每一个用户故事可以单独拿出来测试啊，第二个是可协商的，用户故事可以两个人去讨论，因为他没有面面俱到的文档。

所以需要两个人面对面的去沟通和讨论，第三个是有价值的，就这个是真是前提，第四个是可估算的，那么这个估算其实是什么，就我们前面说了，我们的产品经理对它进行估算，这个估算是自上而下的。

估算是产品经理或者产品负责人来估算的，最后用户故事一定是小的，就是不超过五人天的工作量，为什么呢，我们总希望一个星期他至少要出一个活，我们以一个星期为单位，我们至少要看到一个小阶段性的成果。

你不能说唉我做一个东西，我一个星期也没看到成果，两个星期也没看到成果，等你一个月过去了，你看到成果其实已经晚了，对不对，OK就这个意思啊。

那我们来举一个例子啊，用户故事，那么用户故事作为什么样的东西，就第一个是作为一个玩家啊，这个是啊，王者荣耀，大家玩过王者荣耀可以打个一啊，我看一下有多少人打过第一个，这个是王者荣耀的那个英雄叫韩信。

韩信韩信很早的一款韩信的白龙吟的皮肤，我们这个用户故事，它其实就是展示角色皮肤的一个用户故事，所以说他说作为一位玩家啊，我想要查看这位玩家的皮肤时，能让我看到皮肤的整体效果。

以便于我是否选择这个皮肤特效啊，所以作为一位玩家，他其实是定义了一个用户，我想要看这位玩家的皮肤的时候，其实是他想要的功能啊，你不管你怎么实现，我要要这个结果，以便于我是否选择这个皮肤特效。

选择皮肤皮肤特效，这个是价值啊，是这样的，那么用户故事它除了有这些之外，它还有一个什么叫做验收条件，验收条件是干什么用的，验收条件会对应我们后面，接下来我会跟大家讲的showcase to case。

修case是怎么就是做用户故事的验收啊，我们在评审的阶段的时候，我们讲到评审的时候会讲这个东西，所以这个是一头一尾，我先把头跟大家说了，我们的验收条件先写清楚，那我们验收的时候。

我们就根据这个条件的验收，明白意思吗，这个就像我们拿着合同来验收一样，我先把你条条框框搞清楚，丑话说在前面，我在验收的时候，最后去收尾的时候，我要一条一条看你这个东西符合了。

我就OK我就就一条一条的去验啊，比如说接受条件是当一般的形式是说，当我什么东西的时候，他出来什么样的结果，第一个是当我看到比玩家皮肤的时候，能看到玩家皮肤动态的显示出来，而不是静态的。

当我查看玩家皮肤的时候，我同时能听到皮肤特有的声音特效，第三个是当我手指滑动的时候，我能360度全景的看到这个皮肤的正面，背面和侧面，第四个是当我购买这个皮肤的时候，能够以有已购买的提示。

也就是说我在验收开发同学，开发完的这个功能之后，这些东西他都有啊，我就认为验收通过，如果一下没达标，我就觉得没有通过啊，开发同学要接下来要去改这个代码啊，以实现我的需求功能啊。

是这样，用户公式，它其实开封的规则其实和那个计划是一样的啊，它是渐渐明晰的，粤语越近的事情就越近的迭代，它拆分得越细越远的它就越粗啊，这样他就不耽误说我们做成面面俱到的计划啊。

因为面面俱到的计划他是经不起变更的，就变更来了以后，你要不断的去变化这个东西，这个过程很繁琐啊，浪费了大量的时间，这个叫浪费啊，OK那么用户故事故事的拆分规则，这个不会考，我就一笔带过了。

合并拆分和抽取共性这三个啊，OK那我们来做一道题目，在一个产品的开发过程当中，团队了解了利益相关方对于产品的需求，并根据需求创建了一张张用户故事卡片，下列哪一项不是故事卡片里面应该包含的信息。

ABCD你们觉得是哪一个，目前来说第一完成的速度对，就这个里面它是没有完成的速度的，但是它的基本的功能都会包括前面特性，已经给大家展示了啊，一颗小星星，答案是D啊，对了啊，用户故事的练习我就不练了啊。

因为这个地方它啊不是考点，说你要作为什么东西，我需要什么，以便于这种三段论，现在已经不考了啊，以前会考，现在已经不考了，优酷故事它有一个局限性，就是他太细了以后，他就其实整个你会发现你对方提的需求。

比如说产品经理他妈提全部提的那个用户故事，那么这个需求它是一个一个好小的需求，那么你就没有一个整盘的东西，当我实现这个用户故事之后，我能够对这个迭代带来一个什么样的大的改进，没有。

所以这个是用户故事的局限性，往往是开发人员整天是忙于去应对它的，整个系的需求里面，而忘记了我整个大盘的逻辑是什么，这个是一件很可怕的事情，就像红红军战争一样，每一场战争里面它又分为很多战役。

你通过这些战役才能知道，整个大的战争的含义是吧，它凑起来变成整个大的战争的一个含义，那如果你这个单点看每一场战役的时候，你其实是不知道他整个战略方向的，但作为最高的军事领导人，他的战略方向是什么。

他到底要做什么事情，如果你是打一场一场战略，你是士兵的话，其实很多事情你是不明白的，所以需要有一个有战略大局观的一个卡片，或者可视化的东西，让大家看得到啊，看得到整个全局，这个全局在敏捷里面。

我们称之为用户故事地图啊。

OK那我们先看一下啊，跳过了。

不好意思啊，叫做用户故事地图，那么用户故事地图呢它就是有时间线，有用户活动，有用户任务，有用户故事啊，这个时候这个地方考试不会考，但是他既然说到用户故事，我就大概会给大家一个印象。

说用户故事地图里面有哪些东西，它为什么会有一个全局的东西，大家可以看啊，每一个蓝色的这个框框里面都是一个用户故事，那么我们怎么样去把用户故事串起来呢，就是靠用户故事地图去串起来。

最高的级别在上面的橙色的部分，它其实是流程，就比如说在线购书，它一定有经过管理账户，用户的浏览，用户的购买，用户的支付，用户的配送和用户的退货，他会有这几个步骤是吧，那么在管理账户的时候。

它通常需要什么，第一个先注册，第二个先登录，第二个再登录，第三个修改密码，然后维护送货地址，有手机验证和微信绑定，这些东西它都属于管理账户的，但是哪些事情先做，哪些事情后做哪些事情优先级高。

那么在敏捷的流程里面，优先级高的东西怎么样，它往往会放在最上面，也就是说注册和登录，我们认为优先级它的商业价值是最高的，因为没有它就等于整个功能是没有含义的啊，你连注册登录都没有。

那这个功能就没有含义了，所以注册登录我们认为优先级是最高的，我们就放在第一，就放在发布一里面，修改密码和维护收货地址，它同样属于管理账户里面的，但它优先级没有那么高，那我们是不是可以下次迭代的时候。

我们第二次发布的时候再写完这些功能，对不对，所以你会看到有一个横轴和纵轴横轴，它是什么，用户在整个下单中的时间线业务流程，所以这样才能够确保什么，我们每一次迭代，我们做的功能都是一个闭环，闭环很重要啊。

一个闭环随着一次一次闭环，我们的功能越来越丰富，但是每一次功能每一次迭代它都要一个闭环啊，这里很清楚啊，就是每一次迭代都要一个整的功能的闭环，这个很重要啊，OK听懂同学打个666啊，好创建迪拜事项啊。

迭代办事项我已经说完了啊，我们迭代的启动的阶段已经说了，现在说计划的阶段，那么计划的阶段我们应该做什么事情呢，计划最重要的是什么，计划最重要的就是要产出我们的目标，就所以目标就写在这里啊。

这个就是我们的目标啊，spring目标就是下一个迭代我们要完成哪些事情，顺带输出我们的什么事情的列表，那么这个目标是让这些事情充满了含义啊，那么要做什么事情呢，第一个就是我们需要参与者就是团队科。

master和product owner，一层是我们要去根据优先级排序啊，要去选择要完成的选项，每个人要去认领任务，最后就是为什么要去做这个事情，我们要去了解即将开展哪些内容啊。

大家是不是有足够的信息了，可以去完成它了，也就是说大家是不是已经准备好了，OK好。

那讲这个的时候，为什么我们要讲到MVP，就其实我们要讲的一个迭代的概念啊，迭代我们每一次做迭代计划的时候，其实就是为了什么，我们每一次小的发布，能让这个功能变得越来越丰满啊，就像我们蒙娜丽莎这个图一样。

第一个迭代它可能只是勾了一个框框架，这东西可以用就好，你能通过第一个迭代你就能看出哦，原来我们其实是一张画，画的是一个人啊，后面还有风景，那第二个迭代，其实我们就可以看到这个人的细节了，对不对。

第三个迭代我们就可以看到后面风景的细节，那第四个其实就是越来越丰满是吧，我们可以看到一些颜色出来了，所以微信就是这么诞生的，我们手机上所有的app基本上都是这样，单身啊都是用的MVP的理念。

最小可行产品。

那么最小可行产品这里有道题啊，叫做你的优先排序功能，列表中包含十项产品功能，根据客户的要求，你至少需要提供五个特点来推出产品，那么这些功能被称作什么ABCD啊，大家来回答一下好吧。

你对好单位雅也说B木吉亚也说B对了啊，其实最小可售功能等同于最小可评产品，这两个是一个概念啊，所以正确答案是B可好，第三件事情就是我们在做这个事情的时候，我们需要排优先级啊，在迭代计划里面。

那么优先级到底怎么排，我们其实是根据什么，根据我们的风险和价值来排啊，这个考试里面会考，曾经有考过这样的考题啊，比如说高风险高价值的事情，其实怎么样确定优先级，就先怎么样先把价值高的先做了。

那么第一个要做的就是高风险，高价值，我们要先做了，第二个就是高价值，但是低风险的我们是第二个做，那么后面选项就是两个低价值的东西，我们怎么选，怎么排序，那么高风险和低价值，其实我们不用选。

不选它价值又低，风险又高，所以我们先不管，等它的价值慢慢随着我们的战略不断变化，它的价值提高了，我们再管啊，最后去处理什么低价值的，低风险，低价值的东西啊，所以把这个概念记住就好了啊。

好整个价值我们怎么鉴定啊，我们首先说了价值和风险的关系，我们再来说价值怎么定啊，前面上一节课其实跟大家说了啊，就是我们用莫斯科法则就念P0，P 1p2 p 3p4，这里的优先级是由谁来决定的啊。

考试会考，所以我画了红色的P定的PO拍板，大家可以去讨论，但是在争执不下的时候，是由PO来排版的，话事人啊，一个团队必须要有一个话事人好，我们来做一个练习，亨利运用莫斯科技能。

来了解客户要求的每一项特性，这里的莫斯科是以下哪一项的例子，ABCD好，轮到你们发挥的CD终于有不同的答案了啊，我就知道这个题对于大家来说是有点难的啊，有选C的，有选B的，正确答案是基于价值的分析技能。

它是一个优先级排序的技能，但是它的基座是什么，为什么要排P0P1P2P3P四，它是基于价值的啊，所以这个是一个排序的技能，但是它的基座是价值啊，所以A其实是对的啊，正确答案是C好。

那这个地方就是我们在整个迭代计划，当中的一个举例啊，大家回头可以去看一下我们的PPT，这里就不说了啊，参与者议程我们都给了例子啊，整个迭代的目标也给了，OK迭代整个分成两个部分啊，迭代计划分成两个部分。

第一个是啊，迭代计划，会议，是，我们现在第一个就是要DO来去解释一下，每个故事啊，他要去讲这个用户故事是什么，一个场景是什么，因为只有PO能讲的清楚，他巴拉巴拉说了一堆这个场景，大家根据他这个场景。

我们能定出一个什么叫做我们的目标，里面的每一个故事其实他都已经写好了啊，故事里面的任务是由我们整个团队来拆分的啊，第二个就是我们每一个团队呢，我们要给PO他写出来的用户故事，怎么样估一个时间点啊。

比如说3point它就是三个啊，故事点它可以是人天也可以啊，不是人天，待会我教大家怎么样去用什么单位去代替，不是人天的，叫故事点好，那么这个故事它最终要转化成什么任务啊，为什么故事要转化成任务。

因为很多现在做开发的都是前端后端分开是吧，比如说我们酒店的房型，可能我们前端需要做几天，后天后端前端展示需要做几天，后端我们要做几天，那需要分开这一件事情，就相当于这个事情是给多个人去做啊。

这个能听得明白，就像说我们要做一台晚会，他不可能是一个人做的，那么要做一台晚会，小明要做什么事情，他要做多少天，小华要做多少天，这个晚会的整个工作量，它就是啊注释点这个意思啊，OK第二步。

其实我们就是做做的这个工作，就是做工作量的拆分啊，拆分到每个人啊，这个事情好，这个用户故事呢，这个需求呢我们还要进行怎么样，需求要进行拆分的时候，我们要有几个需求的澄清的过程有四个啊，这个考试不会考。

了解一下就行了啊，第一个是内存，就是讨论这个APP，哪些必须出现在V1。0上，第二个是初审，就是让技术同学来评估这个事情能不能做啊，有一些你可能产品说的天花乱坠，技术说我做不了，这个也白搭。

基础同学说先来看一下，我们再来几个同学说能做，我们要找个时间，提前让技术看一下我们的需求文档啊，做完这些事情以后，最后我们再约定一个时间进行终审，所以经过这四部，为什么要经过这四部，经过这四步。

你的需求文档会慢慢的被打磨得越来越好，获得大家的承认，不然的话，我有很多次我参加产品的需求研讨的时候，很多次都是没说清楚，就直接终审，直接干到第四步，最后出来的结果是什么，就是开不下去。

你这个需求文档有很多问题，你在评审的时候开发说这个无聊，这个我也做不了，这个就没法再开了，那就跟着产品说，你之前你没有有没有调研过，我们的系统到底是怎么样的，我们的系统没有。

这个功能你要去做这个功能的话，这个不是短时间内可以做的，这个我们做不了，就是这么残酷啊，所以我们为了提高终审的效率，所以我们要做前面这几个事情啊，OK做完这些事情以后。

我们估算估算就是前面那个什么3point，这个some point到底是怎么来的，其实估算啊它是一个相对的估算，那么在敏捷里面估算它不是绝对的，比如说几轮天，那是绝对估算啊，这里的相对估算什么。

比如说我们用系数列斐波拉契数列是什么意思，就是从第二第二个数字开始啊，前两个数字我从第三个数字开始，前两个数字加起来等于第二等于第三个数字，也就是说这里一是怎么来的，就是0+1=1对吧，1+1=2。

1+2=3，3+5=8，所以这样想啊，8+13=21是吧，13+21=34啊，这个叫斐波纳契数列，为什么要用斐波纳契数列，就是因为工作量越大的事情，我们估的越不清楚啊，我举个例子啊。

你要你去估计你们家的这个房子楼层有多高，你能估出来是吧，你说大概2米八是吧，大概3米5，你可以估得出来你的孤岛的位数，基本上是那个的是零点几，零点几米，你都能估出来，为什么。

因为它这个东西角的工作量密度比较小，大家好，我现在要你来估一下小蛮腰有多高，你可能说哎这个小蛮腰，我我不让你去网上去查啊，小麦有多高，你可能估的话，你就三四百米，那你这个估算是以什么为单位。

是以百米为单位，三四百米，300或者400，那为什么会造成这样的事情，你为什么在估计你自己的楼层的时候，是以零点几米为单位，而估算小蛮腰的时候是以百米为单位的，因为越大的东西你估的越不准啊。

越小的东西估计的越准啊，所以我为什么我们要把用户故事去拆小，因为大的东西你估准了没有意义，你花很多时间去估没有意义，所以要用这波拉契数列啊，OK那所以它的工时啊，但是它的尺寸啊。

我们有些是用什么叫做依序法，T恤估算法，T恤估算法就是根据T恤的码数来，因为人呢其实每个人身高身高胖瘦都不一样，但是你买T恤的时候，他通常就给你几个尺码，把所有的人怎么样，都能够包含在这些尺码当中啊。

它其实尺码的估算，它其实就是一种什么叫做相对估算，绝对估算是什么，就像你说我要定做一件西服，这个就是绝对估算，因为定做西服是根据每一个人的高矮胖瘦，你的身材，你的肩宽，你的臂长啊，你的腰长。

整个量身定做的啊，这个叫做绝对估算啊，听懂的打个666啊，这两个概念是不一样的啊，OK这一些相对估算，我们的这个投影就是我们的故事点，它怎么估算的出来啊，我们有这几个判断的标准，第一个是我们的页面数。

也就是说如果你是做网站开发的，做网站开发的，那么你这个功能你要用到多少个界面啊，比如说我的登录功能我要用到多少界面，比如说第一个我们可能是一个登录界面，第二个我们之后登录完了之后，当然是跳转的。

他可能密码找回，密码找回有几个页面，可能密码找回有三四个页面吗，还有验证码登录要做一个页面是吧，那这个新页面就三四个页面，比如说四个页面加一个页面，加一个页面等于六个页面。

那么这一个页面我们称为一个故事点，那么六个页面它就是六个故事点，所以说我要做一个登录的功能，我必须要做，还要你估算的时候，我说登录六个故事点，因为大概六个页面啊，是这样的东西，还有一个标准是什么。

操作数据库的次数啊，有一些用要用接口的次数，也可以用来去估算页面啊，比如说我的这个登录还用登录举例啊，这个登录它可能要对数据库进行几次读取，如果你要修改密码，可能你要对数据库进行一次插入，要去更新。

那么这些更新这些读取它需要读取数据库，都要读几次，如果读五次，我就是五个故事点啊，就操作了五次，对数据库操作五次，最后有一个完成操作的步骤啊，其实这三种估算方法啊都可以，就看你团队习惯雨伞选择哪一种。

最后就是用户涉及到几次操作，比如说退款需要四步是吧，客服啊，申请提交资料，客服审核完成退款，这四步它才能够做完，那么这四步一个业务的步骤，我们称为一个故事点啊，所以这个故事点的基准值就这么找的。

OK听明白的同学可以打个一啊，OK前面可能我们为什么估3point，就是我们前面说的那个功能，它是有三个页面，刚才举例的时候是用页面数来估的啊，OK就这个意思，所以三种方法我都教给大家了啊。

但是这个考试不会考，这是平时我们自己有疑问的时候，我们应该怎么去做啊，那么这个估算通常是我们团队共同估算的，那么共同估算的好处就是就达成一致，就不像以前我们估算的时候，可能一个一个领导拍板了。

说哎这个功能你就做三天时间，其实对于领导来说，那个功能可能很简单，三天做完了，但是如果这个功能功能给你来做的话，你可能需要5~7天，可能有些人做十天，对不对，你如果说引导说三天，你就三天。

这个最后就被倒带锅里去了，所以还是要相信你真正要去做的那些人，他们的估算，那为什么不是单个人的估算，因为单个人他对这个东西经验不足，团队有些人做过这个功能，比如说有些人做过登录这个功能。

他就会给你一些建议了，我们达成一致，安装功能原来是这么做的是吧，我们其实公司里面已经登录过功能，已经有一个框架，我们只要调用这个框架就行了，就很简单，就不需要这样的，那么我们理解这个东西呢。

那么登录功能我们调用的话，只需要一天就搞定了，就这个意思啊，所以共同估算有这样的一个好处，所以在考试的时候，他一定会考的一个东西，它会有一个场景，是领导估算这个东西是不是由领导决定啊，如果是由领导决定。

你那个选项你就不要去选啊，你要选估算的人，他来去决定，或者说他跟大家共同决定这个选项才是对的，第一个就是共同决定啊，第二个如果没有共同决定的选项，他自己来决定，这是对的，千万不要选领导决定啊。

海尔和他的团队进行一个用户故事啊，估计属于平均开发难度定为十个价值，现在卡尔和他的团队必须估算待办事项中，其他用户故事的相对大小或者工作量，那么这十个价值最可能至于哪一个单元，ABCD啊，你们来选一下。

接下来的时间交给你们A啊，30选AB，OK好哦，我说一下啊，他又改了这D是吧，价值一定是附庸在故事点上的啊，这两个是对应的啊，价值跟功能这个功能点这个不是匹配的啊，他一定是故事点啊。

OK很多故事点才构成一个功能点啊，是这个意思啊，好迭代计划的讨论时间啊，这个就不说了，就基于流程的敏捷，基于迭代的敏捷，基于迭代的敏捷是怎么样多次细化两周时间，用四个小时的时间讨论时间和讨论，以前考过。

但是现在不怎么考了，你大概记一下啊，就考了，大概记一下就好了，这个里面没有什么太多的要去学的啊，每日账户啊，每日账户也是一个重点啊，每日账户要做的两件事情，第一个是同步进展，第二个是暴露问题啊。

千万不要选解决问题啊，解决问题你在15分钟之内，你是不可能解决问题的，你只要记住这个结论就行了，好大会三言，它是一个标准的赞会三连，但会3年前两个都是同步进展，上一次战会以来我都玩都完成了什么事情。

第二个是从现在到下一次展会，我计划完成什么，都是在同步进展，最后我的障碍后风险是什么啊，这个就是暴露问题啊，所以在战会当中，我们需要的是团队自组织，比如说团队两个人因为技术问题吵起来了，在会上。

那么作为敏捷教练的，你要不要出手，不要出手，题目往往会这样出，你千万不要选择，你要去出手去干预这个事情，如果他们是因为项目管理问题，这个时候你出手，就比如说他们对流程每个人有不同的看法。

因为项目管理是你的领域，你要出手啊，你作为敏捷教练或者项目经理，你要出手，技术问题千万别出手，就算你以前是干技术的，你也不要去出手啊，不要忘了你的角色，很多题目以前就考过这样一个坑。

就是你以前是干技术的，现在他们在晨会上遇到一个问题，作为一个技术的你，他们想寻求你的帮助，问你要不要去干预，如果你选了甘雨就错了啊，OK好字眼我们就不看了，因为站会自研，不考上会的最佳实践，最佳实践。

这是人工具和方法，大家记一下哦，不是记一下就看一下，稍微看一下哈，这个也不考啊，鸡和猪的故事，这是一个寓言故事，他其实也不考啊，上一节课其实已经跟大家说了，鸡和猪烤一去搞一家餐厅去卖鸡蛋和火腿。

猪其实就不干了，因为他是直接利益者啊，鸡蛋鸡他只是一个什么指挥者，或者是说利益不大者啊，进度同步，我们在这个大会的时候啊，通常需要有一个进度同步的，我们叫做看板，就上节课我们讲的看板的东西啊。

那么看板就长这个样子啊，那谁来做进度更新啊，整个进度更新谁来做这个看板，谁来更新，是一项目经理，2PO还是三团队，你们觉得是哪个啊，你们可以打出来啊，一还一还是二还是三啊，123你们选哪个。

三对敏捷是要自组织的，自组织每个人去更新每个人的工作啊，就可以了啊，OK很好，但会纪要这个大家看一下就有个印象就行了，大家账户还是要有一个东西来记一下，记一下的啊，OK谁来做账会计较啊。

这个就直接公布答案了啊，上会纪要是谁来记，SM来记啊，或者项目经理来记，或者是敏捷教练来记啊，做这个事情，南京图我们站会除了看板之外，还有一个图啊，它是一个这个叫做数据分析的一个图啊，叫做蓝进图。

南京图三是什么，就像一张图一样，它是有一个虚线和一个实线的，这个蓝色的虚线它是一直往下走的，你看见没有，这个虚线是你啊，理想情况就是一直往下，这个直线呢它是歪歪扭扭的，一上一下一上一下的。

这个线是实际情况啊，它是根据什么，根据他的完成的情况往下走的啊，这整个整个图的横坐标它是时间就随着时间，纵坐标是什么，是他的完成的任务或者工作量，完成了任务和工作量，它是往下走，他肯定会一直往下。

一直往下对不对，越来越少，但是它在虚线上面就代表什么，代表他的任务延迟了啊，他一直在曲线上面代表延迟了这个地方，它往下走的时候，到了这个地方的时候，它其实是什么进度赶上来了，这个是比较乐观的啊。

进度赶上来了，所以蓝镜图的好处，它上面虽然没有的任务啊，大家记住了，蓝镜图上面没有任何的任务的说明，也没有任何用户故事的描述，它就是简简单单的一个数字的图，但是这个数字的图呢。

通过这个图我们可以看出来我们的项目的进度，我们是乐观还是不乐观，会从上面看出来这个是蓝镜图啊，还有一个图叫燃起图，燃起图跟拦截图刚好相反，它是往上走的，那么往上走有什么好处啊，他其实你发现没有。

他就没有基准，他是没有基准的，他也能够跟踪进度，但是他关注的是什么，他关注的不是进度还剩多少完成啊，他关注的是进度总体完成了多少，他关注的是信度的完成不剩余的啊，说错了啊，蓝进图就前面这个图。

这个绿色的图，它关注的是任务的剩余，就剩下来还有多少，然企图关注的是我总共完成了多少任务啊，所以这两个最大的区别啊，大家完成了，我再总结一下燃尽图，它关注的是未来，我在这个节点，未来什么时候我才能完成。

剩余的是多少，其实它是在于未来看未来蓝企图，它是看什么，过去过去的功绩，过去我完成了多少东西，它不能够预测，我只能看过去我完成了多少东西，比如说我还有几种状态开发完成测试完成范围。

这些东西过去我完成了多少啊，这是对我过去的事情的一种总结，这是他们俩最大的区别啊，谁在做南京图，做南京图的人，如果你有系统系统来做团队更新，团队就已经做好了，这个拦截图，其实就已经更新好了。

如果没有系统，那就是SM来做啊，就是敏捷教练来做这个事情啊，这不管的，因为PO他管的是结结果啊，那么除了软件图，团队还需要有一个既定的节奏啊，团队的节奏它是长这个样子的，团队的节奏有什么好处呢。

你周一周二周三周四要做什么事情，你一目了然啊，比如说周周五，比如说这个图里面，我们可以看出来周五我们要开周会，每一周五我们都要开周会，那么这个代表什么意思，就是团队能够保持步调一致啊，发布是多少号啊。

我们开会要多少号啊，这个也给团队一个警醒，你如果你不是生病，不是一些紧急的事情，比如说你可能请个试驾，要去办一些什么事，要去预约去办，怎么搞澳通行证啊，或者是预约去办一些什么证明呢，去银行去办一些证明。

那么你预约的时候就不要预约到周五啊，因为周五我们想起来哦，我们原来有一个整齐的会议，每周五都有啊，这个写在团队节奏里面，你就可以错开周五去安排其他的时间，保证大家在一起，这个就不耽误整个团队的工作啊。

所以团队节奏，他在这里把团队的节奏去通过发射源啊，通过发射源，有些也就是说项目整整个图他能够说明清楚，其实是对团队的是一个很好的好处啊，那么除了这些，还有一个团队的日历，日历有什么好处。

其实日历大多数都是用在什么跨团队的项目啊，比如说我是做手机的，我是软件团队和硬件软团队，我们需要联调，那么我们就可以商量，我们我们的联调时间在什么时候，我们一起把它更新在团队的日历上。

让两个团队的人都能看得到，原来明天就要联调了，我们今天一定要把这些活干干好，我们软件团队要把软件的事情干好，硬件团队要把硬件事情干好，明天才能够一起参加联调，如果我们可能要延期，我们要提前去通知。

去知会别人，这个也是对对方的一种尊重，你不要说明年年调了，你说要联调了，我我还没搞好，你怎么不早说呢。

你其实可以早说的，团队日历其实是做这个事情啊，哦还有远程协作。

我们团队需要去通过各种手段去远程协作啊，这个就就大家都很清楚了，就不说了，好敏捷测试，测试这一块我就一笔带过了啊，因为敏捷测试它不是考点啊，大家如果有兴趣，你可以去看一下啊，你可以去看一下。

它是用例评审，这个也不是考点，我只说一点测试，用例评审它其实是要放在测试之前，做，测试之后或者测试的过程当中，再做用力评测就已经晚了啊，就没有任何意义了啊，好需求变更是一个大的槽点啊。

不管你是在传统项目管理还是敏捷里面，都会考变更的来源，它通常是来自于市场变化啊，老板的需求或者是线上问题的一些紧急处理，他会做一些事情对吧，那么以前我们的需求变更它其实是什么啊，我们的CCB来处理。

那么现在敏捷的需求变更，他其实就是团队下放到团队来处理，所以你作为项目经理，或者是说作为敏捷教练，你第一个是要调整团队的心态啊，让团队知道啊，我们拥抱变化是一件好事，证明我们够敏捷。

我们能够应对灵活的去应对现在市场上的变化，这个是一定要跟团队去声明的，第二个是分析的变更啊，第三个是应对变更重定计划，这个谁都会啊，但是第四点很少有团队就能做到，就是变更的回馈。

比如说这一次老板说这个功能要改，那么改完了，你发榜了之后有取得什么样的效果吗，对吧，没有一点的效果，那么团队就会失去信心，你哪怕有一点效果，你也能拿出来跟团队去说，老板你看老板提出了这个需求是吧。

他觉得这个这个东西能给他带来一些收入，你看现在这个版本发了以后，确实我们的收入带来一定的提升，正向反馈就一定要给到团队啊，那么团队这一次收到正向反馈以后，他下一次再做需求变更的时候，他就会充满力量啊。

不然的话他就觉得哎，这一天一天天的就是搬砖的，那肯定也不行啊，好那么敏捷实践现在来到了周围篇啊，收尾展示和评审，那么展示和评审有啥区别，我们前面也学到了用户故事，它有个验收条件，验收条件。

验收每一个用来验收每一个用户故事，一个验收故事的验收，一个用户故事的验收，我们称之为showcase，所以修case它其实是用来什么加强开发自测的，因为开发的每完成一个用户故事，它会让我来验收。

而当我来验收的时候之前，他肯定要自己先自测过啊，不然他自己都没有自测，他就要我来验收，我验收出了问题，他是不是就打脸了，对不对，当场打脸，第二个是每完成一个用户故事，其实是我们前面说了。

用户故事的工作量是怎么不超过50天，也就是说，他一个星期总有让我去验收一次需求的可能性，所以我当我在体验这个需求的时候，或者体验这个用户故事的时候，我发现这个出问题了，当场就改掉。

这个能够降低我们的修复成本啊，不要等这个东西集成了之后再来改，那成本就高了去了啊，就像我们造车一样，造汽车一样，对不对，那我们造一个汽车，本来他只有一个轮毂出问题，那我们来修复这个轮毂。

你如果能够通过我的一个单元测试，我就能发现这个轮毂问题，我就就单独去修这一个轮毂，它是非常简单的事情，对不对啊，你就把那个轮毂修好了，但是你当这个轮毂装装到了这个汽车上面之后，你再来开开的时候。

你感觉这个汽车好像有点不对呀，这个汽车走的时候好像有点震动，比较大，比较耗油，到底是怎么回事，再去查找到底是转向出了问题，轮毂出了问题还是底盘出了问题啊，最后通过一系列的东西定位到这个轮毂问题。

是不是你的修复成本就很高了，对不对，修复时间也得不到保证，所以修case r这样的测试就相当于单元测试了，所以它修复的成本就会比较低啊，OK所以他为什么要一个故事就测一个，一个故事测一个。

他就是为了保证怎么样啊，修复的成本，所以参加show case的人员都是内部人，你发现没有，都是内部人员，不管是开发产品经理，一测试还是项目经理，他都是内部的人啊，所以它的步骤是代码完成之后就自测。

让团队的验收啊，验收不通过立马改来验收啊，改完就OK了，所以他就比较灵敏，比较灵活，比较快，它每一次时间只要两两到3分钟就搞定了，其实你一个小的动物故事，其实也没有多少的弹幕，也没有多少工作量，你说了。

武则天的工作量能有多少，一下子就体验完了啊，不讨论细节，那么评审不一样，评审是把本次迭代的功能全部集成起来，再去验收啊，这是一次大验收，所以有一个小验收和大验收的区别，那么评审的目的。

其实主要目的是用来去用客户满意，这一次发布或者这一次其实不发布，也是要这个功能这个阶段完成啊，这算一个阶段完成的事情，它还能够防止团队方向错误，也就是说这次迭代完了之后，你即使不发，你让用户体验一下。

你也能让用户找到问题，你如果发现了方向错误，用户说哎呀这个根本不是我要的，那么你就立马能够知道原来啊我们的方向错了，密码可以改，你如果一周一个迭代，那你一周就可以调转传统，比你说几个月，我瞒下来。

搞完以后，客户说这不是我要的，那你要改，那不叫死人了，对不对，OK这个时候参加评审的人就会有很多啊，开发测试，产品经理，项目经理，那除除此之外，还包括客户啊，所以评审它的范围就更大一点，更大一点。

他要邀请相关人员去参加，还要去正式的开发布会一样的去演示啊，什么东西对吧，让各个评委去提出评审的问题，产品产品经理说这次能不能验收对吧，最后我们要探讨下一轮迭代的内容啊，这个会考第六点的时候考试。

原来考过，我们这一次，本来我自己可能作为一个新能源汽车是吧，我发完这一个，我做完这个车，这个车的发布会，我开完之后，我可能在这个发布会最后我会想，未来这个汽车会有什么样的功能，比如说它可能自动驾驶。

自动驾驶现在是L2级别，未来通过这些硬件啊，我们这个硬件很强大，它能够未来支持L3的自动驾驶，那么这一个饼，其实就是我们下一次要做的这些迭代内容，这个是要为什么要去这样做，这个是加强你跟用户的信心。

第二个是你保证你的方向没有错，比如说你说了这话，你说哎呀，我们造二啊，自动驾驶，我们现在已经实现了，下个版本我们将会升级L3，用户说不要没什么卵用，那么你从用户当场的这一个反馈，你就能知道哦。

可能我们的方向是不是出了问题啊，我们是不是要调整，我是打个比方啊，OK评审的要点时间就是两个小时啊，要点是探讨下个迭代的工作，就最后一步啊，这个事情一定要大家不要不要忘记了啊，好我们来看啊。

敏捷团队正在为客户升级一个软件系统，那在第四个迭代周期的迭代评审会上，团队成员对完成的工作进行了演示，但是一名相关方抱怨该软件更新后非常难用，若要避免未来出现类似的情况。

你的团队应该怎么去做ABCD4个选项，你们来选一个啊，有选B的，有选C的啊，OK这个题是考考试的原题，之前考过这个题，我故意拿出来说，因为我觉得这个题目比较有代表性，错的人比较多，如果一个用户反馈。

因为我们在这个迭代演示的时候，其实客户是会使用的，反馈这个东西非常难用，那么他觉得难用的时候，我们要做什么事情，我们要看原来的题目，原来的用户界面是怎么样的，他是怎么样使用它的系统，为什么觉得难用。

那可能是他习惯了他的系统，习惯了以前的体验，所以你改了以后，他觉得难用，但是我们不能够下结论，所以我们需要当他使用原来的啊，说一下原来的有什么好用，我们再综合判断一下是不是是不是要改。

所以答案是CK回顾也是结束的回顾，其实我们又叫关门会议，我们现在把客户请走之后，我们本来是要邀请客户来体验，体验完以后我把客户请走，请走了之后，我们再来关起门来，去回顾一下。

我们自己在过程当中做了什么不足的东西啊，我们应该怎么样团队定期的反思，我怎么样让团队进一步提升啊，这样的一个方法啊，回顾的目的其实啥，所以他是重过程的啊，结果已经搞过了，那好回顾费的时机有几个啊。

完成一个发布或者加入一个新的功能，很久没有回顾了，我们可以回顾一下，出现外网故障的时候，我们可以回顾一下，以及团队他出现工作不差的时候，我们就回顾一下，有一本书叫复盘，里面会说到这个跟大家推荐一下。

回顾的过程其实就是有三部啊，整个回顾的过程我们都需要记录下来，记录记在记记在哪里啊，记在一张纸上啊，这个纸其实是上面有一个笑脸，一个哭脸，每个人至少要写两张纸啊，你要写满一个笑的，一个哭的一个点。

你发现在这个项目上做得好的一个点，你就写一张笑的里面，如果你发现游戏做得好的两个点，你就分别写在两张笑脸里面，那同样的这个项目，如果有两个你觉得不好的点，这个项目做的不太好啊，有两个点我发现做的不好。

那么你就写两张哭的纸啊，就这样的，我们用这种讨论的方式把这个纸啊，笑的纸和哭的值这些选项去归类啊，类别最多就提到的哭的纸越多的那些类别的，就是我们接下来团队大家都意识到，要改正的问题。

这个就是我们怎么来分辨我们要改的，这改变的改改的一些事情的重要级，重要级和一级啊，优先级这个就是这个啊，好OK这个过程就是啊展示数据做的好的，做的不好的要改进啊，这个啊这个是整个过程啊。

目前还是刷过刷过这题啊，很好啊，回顾数据啊，数据就是质量统计啊，这些东西我们都要去回顾那个版本，引发了多少缺陷是吧，有多少个bug是吧，我们这个要还要计算团队的速率啊，团队的速率是什么意思。

我们这一支团队能够完成多少的，这个叫故事点，你把所有完成的功能加起来就是故事点之和，那这个故事点有什么用呢，我们下一个迭代，我们是不是要做多少事，就是用这个故事点，我打个比方啊，我们打炉啊。

我们这一个需求池在这里，需求池在这里，那么我们在这个点这一次迭代我们完成了，我们当时从这个需求池里面选出了四个任务，但是这个迭代里面我们只完成三个，那么我们完成了三个。

这三个就是我们的团队实际的速率十六十六，而不是18啊，因为18这个没完成，那么剩下来的就比如说85232，就是这一次我们完成了这个东西，就是在这里8532，那么接下来下一个迭代，我们能完成的。

实际的就是我们计划要完成的这个速率是多少，应该是16吧，因为18你都玩不成，所以下一次其实团队的力量，就只能完成16的工作量，那么我们就能不能完成，就要看这个东西加起来，剩下的活是不是都能完成。

就要看这个加起来是不是等于16啊，比如说5+3加3+2对吧，这个3+2=5，五加五等于十十三，13+2加上这一个迭代没有完成的，我们一起完成13+2=15啊，所以剩下的我们就只有15。

那么剩下15它其实是可以玩的成，也就是说如果没有需求插入的这个过程，没有再有新的需求插入的话，照道理来说，我们下一个迭代，我们的团队的速率是16，它就能够完成现在所有的需求了。

OK那啊假设这个数字是18啊，假设他是18，请问他下一个迭代能不能完成所有的工作，团队啊，虽然啊我直接说答案，这个答案是不能完成，因为我们实际的团队的能力只有16，虽然我们当时估算团队的能力是有18的。

但是实际我们看看起来18是完不成，只有16，所以他下一次如果又插入了三个工作量的工作，我们其实是完不成的啊，所以这个18是我们完不成的工程量，就不要写在这个当中了，对不对，OK就这个意思啊。

听懂的同学可以打个六六啊，OK好回顾的最大的要点就是一定要闭环，问题要闭环，也就是说回顾我们不好的地方的时候，我们一定要怎么样，要有解决方案，并且有负责人，负责人定好之后，项目经理要去跟进负责人。

他的完成的情况一直要跟进到问题解决为止啊，不然的话大家一起讨论出来，我们要改善的ABCD我们说了四个改善点，然后大家又完不成，有什么用，改善点不在于多，可能我们这一次可能提了十个改善点啊。

我的意见是说十个改善点，我们最好是完成三个改善点，其实就行了，每一次慢慢的改善，但是这三个改善点一定要落实完成啊，你不完成下一次还是这十个改善点，大家都都没有动力去改善了，久而久之。

整个团队就不会再有改善了，OK啊这个问题闭环是非常重要，考试会考啊，一定要跟进到问题闭环就是每一个问题，你的解决方案必须要有时间，就是最后的完成时间啊，你这个解决方案什么时候能给我完成啊。

你说年底年底什么时候，12月31号好，那12月31号就得完成，就要去跟进，那么负责人也需要啊，张32月31号一定要给我完成这个问题，项目经理就每天给我每天更是这样啊。

那回顾机要它的一个表格就是这个意思啊，大家有个印象，说回归纪要到底写写长什么样子，就长这个样子啊，就你做的好的，有序号事项，说明做的不好的负责人和完成时间，这个一定有啊，做的好的就表扬就可以了。

做的不好的就是负责和完成时间啊，就这样的，OK好，这下面又来做一道题啊，公司决定采用敏捷的项目管理方法，然后敏捷专业人士，在向团队去介绍敏捷工作流程时，部分团队成员对于迭代回顾的会议的目的，表示疑惑。

那么敏捷管理专业人士给的最恰当的问，答的回答是什么，ABCD4个选项，你们选择哪一个，这个其实考的是啊，回不回，其实我现在在锻炼大家的解题能力，目前果然是个学霸啊，你这次考试稳啊稳啊，稳了A啊。

帮助团队检视自身并适应啊，OK好，那这个其实已经讲完了，我们整个敏捷的过程其实已经讲完了，接下来就是讲到一些概念性的东西啊，基于迭代的敏捷，它其实要讲的就是我们团队的第一个，效率高和低，效率高和低。

A团队和B团队哪个团队的效率更高，能不能得出来是A还是B还是得不出来啊，正确答案是得不出来啊，为什么得不出来，我前面说了，每个人团队的情况不一样，你的所估算的故事点的基准也不一样啊，有些人是用页面来估。

有些人是用业务的逻辑来估，有些人是对数据库的访问次数来估估，这个故事点，那标准都不一样，就像我去拿那个尺去量一样，你你用尺去量量那个什么，这个物体的长度有多长，有些人是用啊厘米啊米啊。

有些人是用用厘米的这个尺啊，有些人是用什么英寸啊，这些度量单位都不一样，你怎么去量啊，量不出来，对不对，所以这个是得不出来的啊，OK迭代速度能做做对比的也得不出来。

因为迭代速度其实你说A团队的迭代速度更快，比团队的迭代速度更慢，那么人家A团队他是老手啊，他磨合了很长时间，你B团队他是新手啊，或者是说A团队他是，他是和B团队的能力是一样的，但是A团队他接到这个活。

他以前干过B团队，这个活是新活，没干过也不行，对不对，那么到底怎么行啊，所以他就得有一个结论啊，我们要根据这几个指标一起去得出来啊，第一个是速度，第二个是质量，第三个是价值。

那么我们要根据这三个维度来看，怎么看我们当时的这个PO看重什么东西啊，看重团队的什么绩效比重，然后再根据不同的绩效比重去打分，加一些权重来去比较跨团队，他的一些工作绩效来去判断啊。

所以在过程的过程的当中，你去判断不同的团队绩效是非常难的一件事情，你在这些值上要加权重啊，在这里有一篇幅问题，我们就不跟大家一一展开了，因为这个地方不会考啊，作为我们的敏捷知识里面。

我们当然要去学通这个东西，但是对于应付考试来说，这个是完全不考的啊，我们就先带过了啊，因为我们还是要有侧重点，那下一个迭代的速率是多少，前面其实已经跟大家说了，下一个迭代的速率。

其实取决于我们实际的团队速率，而不取不取决于我们的估算速率啊，所以不取决于我们的估算速率啊，取决于我们的实际数据，常见敏捷的法模式，你看第一个是专注于完成任务，而不是交付价值，完成任务。

它不是敏捷的模式啊，所以它是一个法模式，完成任务是什么预测型的模式，或者叫瀑布开发的模式，那B就是我们已经足够敏捷，我前面也说了，你不要去放弃每一次能够暴露问题的机会，这会是一个最好的暴露问题的机会。

第三个是不做回顾啊，其实已经做的很好了，回顾要不要做，如果你想要团队持续提升，那么回顾是一定要去做的，就像一个人啊，你过一段时间你要写一个总结啊，你不能说我每次我都是低头去做事，做事做了很多事。

回头一看今年我做了什么，我每年其实年终的时候我都会回顾一下，说我们今年我今年做了些事情，这些事情对于我个人来说有什么成长，我做错了哪些事情，我做对了哪些事情啊，下一年我要继续做哪些事情，团队一样的。

也需要去回顾回顾是一件非常好的习惯啊，第四个是会议不尊重时间和，也就是说15分钟的会，你开很很长啊，你在会议上被八讨论很多问题，讨论的时候40分钟，这个很耽误大家时间，这个是反模式，第五个是团队表现。

仅以速度为衡量标准，前面就说了啊，速度它不是衡量大家绩效的唯一标准，OK好交付价值的实践啊，第一个是持续集成，其实上节课已经说了，其续集成，持续集成其实就是整个过程把它自动化。

比如说开发代码完了之后提交，提交以后，它能够有系统去拉取代码构建发布，它是一系列的工程实践啊，大家有个印象就好了，因为考试也不会考这个玩意儿啊，OK这是我以前在腾讯做过代研发部啊。

之前干过持续集成的一个平台，给大家看一下这个平台到底长什么样子啊，你看这个平台还有什么腾讯的构建，腾讯的游戏，在这个地方构建的整个构建成功率啊，上面百百%分之99。81啊。

这个都是系统的抓取的数据的成功率啊，分层测试啊，分层测试就是自动化测试，自动化测试其实做的最多的还是单元测试，接口测试就往上走，基本上都是一些人工测试的东西，UI自动化测试基本上很少，因为在互联网时代。

其实很多时候UI会不断的变化，特别是大版本就是5。0L级6。0的时候，其实整个版本这个界面会变得非常大啊，你包括像苹果这种啊手机的操作系统，都会你从17。17。2跳到17。3，从17跳到18。

他每一次都是一种大的更新，那么大的更新，它的UI会有一个大的变化，UI做有大的变化以后，你自动化测试下去测UI其实就性价比不高了，OK还有一个概念啊。

叫TDD跟ATTD以前这个考其实考的多啊，但是最近两年没怎么考啊，当然稍微了解一下就好了，就是TDD它是一种测试驱动开发的技术啊，那么ATTD呢就是我们前面说的验收，验收驱动开发。

也就是说他先定义出一种验收的标准，就是我们前面说的那个每一个用户故事，不是有个验收验收条件吗，他先定义好整个验收迭代的验收的标准，然后再去check我们迭代有没有达到这个标准啊，是这样的啊，是不一样的。

它是面对集体的方法，就这样的走啊，所以迭代的整个验收的标准，我们叫做定义完成啊，我们叫做定义完成啊，DOD啊，定义完成呃，这个概念我在这里就跟大家说一下，我们最后最后在第七版的时候。

第七版的重难点讲解的时候，我们也会跟大家讲这个概念概念，因为这个概念是放在第七版里面去跟大家去讲，但是这个地方考点不多啊，为什么第七版我只用了一个直播跟大家去讲，因为啊现在的目前的大纲。

考敏捷还是考得最多的啊，OK增量和反馈，其实增量和迭代的区别大家已经知道了，迭代是有节奏的，迭代是怎么样吸收用户的一个反馈啊，所以你像IPHONE4啊，以前的IPHONE4到IPHONE4S啊。

我们IPHONE4和4S上我们可以称之为什么啊，一个增量啊，从4~4S它是一个增量，那么4S到五它是一个怎么样一个大的改进，它是吸收到用户的很多这个反馈之后啊，它对外观进行了一些大刀阔斧的一些变化。

你像IPHONE5IPHONE6数字之间，它不带S的，就会出现很多大的变化，IPHONE7IPHONE8啊，但是从6S6S以后就没有再有S了，七以后就是八八以后就是IPHONEX啊。

就是IPHONE10，IPHONE10以后后面就是数字一直是十，一十二十三十四，就是数字版本，基本就是这这一个概念，行者和回顾啊，他就像海尔兄弟一样相辅相成的，这两个东西都是为了提升质量的。

一个是提升过程的质量，一个是提升评审，它提供的是验收的是结果质量啊，回顾才是过程质量啊，回顾是关门会，我们看过程哪些东西做的不好好。

【信管1.13】新技术（二）大数据与移动互联网 - P1 - 码农老张Zy - BV1sV4y1A7Ay

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第一大篇章的第13篇文章，新技术，第二篇文章大数据，移动互联网，上一节课程中呢，我们学校的物联网相关的知识，以及看到了很多。

已经出现在我们生活中的物联网应用，而今天的内容呢，其实也和我们的生活有非常紧密的关系，头条啊，他为什么一直推荐你喜欢的新闻呢，然后网易云音乐为什么能让很多人氛围神器呢，然后抖音啊。

为什么能让你刷的停不下来，这些其实都是大数据和ai算法在后面做的，各种推荐计算，如果说这些app有一些商业成分存在，那么想要榨干我们经历的话，那么智能信号灯，智能交通调度，国家天网系统防疫二维码。

大数据征信风控等等，这些都是大数据和ai，在社会建设方面的优秀案例，总之呢就像互联网加已经渗透到各行各业一样，大数据和ai也已经在各行各业中遍地开花了，我们今天呢主要就来讲这些好。

我们先来看一下大数据啊，大数据从名字就能看出来，肯定数据量很大，对不对，这个呢只是一个方面呃，大数据呢是指无法在一定时间范围内，用常规的软件工具进行捕捉，管理和处理的数据集合。

是需要更更新的一个处理模式，才能够具有更强的决策力，洞察发现力和流程优化能力的，海量的高增长率和多样化的信息资产，大数据呢它有五个特点啊，这个东西叫做大数据的5v，这个很多地方都能看到。

第一个v呢就是大量的，通常就是我们mysql数据库啊，一般是就是我们普通的关系型数据库，达到千万级别的表都是大表了，就算是oracle的话，上亿的大也是大表了，对不对，但是在大数据系统中啊。

千万级的表的数据，这是不值得引入大数据系统的，包括上亿的数据，可能都不一定是值得进入大数据系统的，就还达不到这个量，你使用大数据系统的话，就是怎么说呢，就是杀鸡用牛刀了，然后呢就是数据类型繁多。

不仅限于文本日志，现在的系统呢包括图形识别啊，影像分析呢都已经是大数据和ai的主力应用了，这个怎么说啊，就是我们的数据啊，我们的数据它不是结构化的，是非结构化的数据，就是说来来数据的来源多种多样。

然后数据的格式也是多种多样的，它并不像我们传统的软件应用开发，我们都会提前把各种数据的那种steam，都给它定义好，大数据，它没有一个固定的一个schema的那种格式，所以说它的数数据种类型繁多。

第三个呢就是价值啊，我们可以通过e t l e t l还记得是什么吧，不记得再去想一想，联机处理分析对吧，etl清洗转换，就是讲那个连接处理分析那一块的，有一张图对吧，中间有一个就是e t l那个东西。

它是什么，清洗转换什么那个加载什么那些东西的，对不对，就把数据去清洗的，他呢就可以在大量繁殖，繁杂的数据中提取有价值的内容，是大数据的一个核心内容，然后第四个v呢就是处理速度快。

就我们一般使用mysql千万级的数据，如果没有加好索引的话，那那那效率就非常惨了，而大数据相关的数据库，比如说hbase啊，click house啊，包括mongodb也算一个啊。

mongodb其实做分布式的话，也也能处理很大的数据量，这一类的劣势数据库，这样这就是专业的专业的大数据的是这两个，这这这这这两种就是劣势数据库啊，是游刃有余的，至于呃计算平台呢就更不用多说了。

然后第五个呢就是真实的痕迹，通常我们要分析的数据，都是来源于各种各样的信息系统，终端设备的用户的行为痕迹，这些都是真实的，好我呢其实没有做过大数据方面的开发啊。

但是hardp hbase还是spark的大名，还是听说过的，没事呢，你自己玩过这个呢，就是这三个东西，他们是根据呃是估谷歌的大数据的三驾马车，通过开源的方式呢让全世界就为之一振，一开始呢它是三篇论文。

通过这三篇论文呢形成了三个，那然后谷歌就是通过就把它们实现成了，一个具体的三个软件计算框架对吧，应该不是这三个，应该是hdp hbase，还加一个map reduce对吧，就那三个对吧。

然后这个东西我也不记得了，反正就是呃反正就是三个三篇论文，通过那三篇论文呢形成了三个软件，然后那三个软件呢就是大数据的三个基础啊，然后通过分布式的计算和存储能力呢。

让大数据让大数据的快速分析呢变成了事实，然后呢甚至还有不少可以实现实时计算的框架，什么保持那个什么flume对吧，fm不是flame，是日志的对吧，还是什么是flint还是什么东西对吧。

就那种流式计算的可以预见啊，大数据发展的新浪势头，所有的头部互联网公司呢，没有一个是不做大数据的，没有一个不是不做大数据的，包括国家里的充分利用大数据的各种优势，来实现之前我们所说过的各种惠民工程。

不过呢大数据同时也会带来一些问题，比如说什么呢，大家非常关心的一个就是个人隐私的问题，你说一个听歌的或者说一个拍照的app，他们为啥非要通讯录的权限，这个东西你想不通，对不对，所以说安卓手机啊。

安卓手机在这一块真的是呃，如果你是使用安卓手机，或者说你的家人使用安卓手机的，你一定要提醒他们，就是在安装了新的软件之后呢，一定要注意他们的一些权限对吧，一定要注意他们的一些权限的一个设置。

这个东西要细思极恐的，关注隐私保护，防范大数据诈骗和大数据犯罪行为呢，也是我们所有it从业人员的一，个基本的职业操守啊，这真的是一个基本的职业操守啊，好了，人工智能ai。

人工智能啊这个东西啊是计算科学的一个分支，它企图了解智能的实质，并生产出一种能以人类智能相似的方式，做出反应的智能机器，该领域的研究包括什么，机器人，语言识别，图像识别，自然语言处理npl对吧。

然后专家系统等等，说到人工智能，那就不得不提到大数据，为什么呢，因为我们现在还处在一个，比较初级的人工智能阶段，通过机器学习来训练计算机，对一些数据进行反馈，以获得类似于人脑的结果，相关的内容。

其实都是根据这个来的，其实呢它就是根据你的app使用的各种行为，和各种来源的数据分析，你可能会喜欢的内容，当你浏览或者点赞了相关的内容呢，就会为你在这个类型的内容上多加一分。

这些呢都需要有大数据作为支撑才可以实现，当然具体的实现呢远没有我说的这么轻松啊，但道理却是差不多的，其实啊人工智能的很多算法在很早以前就有了，只是说就我记得好像是说好像60年代。

80年代就已经有很多这种人工智能相关的，一些就是数学方面的模型都已经出来了，但是呢当时没有完善的大数据系统，因此当谷歌的大数据框架诞生之后，ai也迎来了黄金时期，跟随着大数据不断的蓬勃发展。

并且ai也是我们面向未来的一个技术，包括很多电影，我机器人，黑客帝国，终结终结者，这些都是我们对机械智能的一个幻想和憧憬，所以说呢这些这些电影啊他都有一点灾难性质，因为你这个拍电影啊。

你不来点灾难性质的东西，你不能吸引人，对不对，不过呢电影总是用这种方式，才让他们的剧情呢能够有吸引力对吧，真正的对于现实的ai来说呢，未来还是应该抱有更美好的期待的，对不对。

这也是我们it从业人员所努力的一个方向，好下一个呢就是移动互联网啊，其实我觉得移动互联网真正兴起并且蓬勃发展，还是在3g网络普及之后，当然这里有点片面了，是真正的移动互联网是啊。

不只是包括4g5 g这些的，还包括什么y line，就是那个啊wifi网络啊什么这些的啊，并且也不仅限于手机啊，就是你平板手机平板什么的，就是你笔记本电脑，pos机啊什么这些的pd啊。

这些的只要能在移动的状态下，比如说室外啊，高铁啊，公交上使用互联网资源的形式呢，都是移动互联网，就很很广义的移动互联网啊，为什么3g是一个重要的节点呢，因为在3g时代呢，我们有个什么应用啊。

微博大放异彩，同时出现了一个什么碎片化时间这样一个名词，这个呢也就成为了互联网的一个移动，互联网一个显著的一个特点，除了这个特点之外呢，还有什么接入移动性，生活相关性，终端多样性。

这几个特性共同组成的移动互联网，明显区别于传统互联网的一个特性啊，这四个特性啊，注意它有四个，第一个就是碎片化时间，另外就是移动接入性啊，接接入的一个移动性，就是你在哪里都可以接入。

然后第三个呢就是生活的一个相关性，跟你的生活方方面面密切相关，第四个呢终端是比较多样的，就前面说过的啊，这几种终端都是有可能的，就这四个特点组成了一个移动互联网，在移动互联网时代的软件开发技术。

也产生了一些变化，似乎桌面时代从cs到bs的过渡，在移动终端上又走了回去，还记得吧，cs bs很重点的内容，cs bs是什么东西，不记得的话，回去看一下，我们日常使用的更多的还是各种需要安装app啊。

不过小程序也正在发力sap单页面应用，这种开发，包括各种框架，vue框架react angular前端的啊，很熟悉的，也也一直在蓬勃发展，然后b s应用呢也是未来可期的，毕竟在小程序的概念出现之后呢。

每个app实际上它都想变成一个浏览器，来实现自己的小程序应用，除此之外呢，10年之前的io女王和ios开发的火爆场面呢，也是非常夸张的，就像前几年的大数据ai人才一样，工资高的看不懂，当然了。

现在这些都已经推文了啊，都已经退完了，这大数据ai还可以的，现在其实还是还是可以的好，但是呢就是这种安卓和ios这种原生开发，依然还是移动端的主力开发方式，就是很多特别的效果。

或者说你这个app做到一定的量之后，移动开发还是需要有的，但是更多的其实还是还是混合开发比较多的好，我们再来看一下区块链，最后呢就是区块链啊，信管师考试中一定会有1~2道选择题。

是最近最火的一些技术方面的，比如说我当时考试的时候，我有啊，我是18年了，18年那个时候45年了，那个时候区块链是最火的，现在最火的是什么服务对吧，space或者是什么低代码呃，t代码是吧。

还有什么web三点，对不对，web三点它也它跟区块链也是有关系的，web三点啊，这个这个在新的我也不太清楚了，好像这些年也没什么特别的那种，全网人尽皆知的，不像那时候区块链好像全网都在说区块链。

现在web三点，我感觉还是没有到火到那个程度啊，大家纷纷种草的那种新技术的概念了，区块链啊，它起源于比特币对吧，这个比特币啊很出名的，现在有币的人全是土豪了，富翁了对吧，从科技层面来看呢。

区块链设计什么，你看的很简单啊，什么买买个b类型的，它涉及到的数学密码学，互联网，计算机编程等各种科学技术问题，从应用视角来看呢，简单来说，区块链是一个分布式的共享账本和网络数据库，具有去中心化。

可篡改，全程留痕，可以追溯，集体维护，公开透明等特点，这些特点呢保证了区块链的诚实与透明，为区块链呢创造了信任奠定基础，而区块链丰富的应用场景呢，基本上都基于区块链，能够解决信息不对称的问题而实现的。

它就可以实现多个主体之间的协作，信任与一致行动啊，这一段看了半天也看不懂干嘛了对吧，反正记住啊，去中心化这个记住这个就行了，原来我听过一个比较生动的解释，是通过一个村民买牛的故事来说明。

区块链到底是来干嘛的，我也不知道对不对啊，这里就简单的说一下，就是说啊在一个100人的村庄里面啊，就比如说张三向李四买了一头牛，向他支付了1万块钱，在过去的话，那他可能需要一个中间人。

比如说赵六就招六啊，可能是淘宝，对不对，或者是支付宝之类的，这种中间或者银行有中间商，才能将自己的1万块钱转给李四，这样的话嗯这样的话就是这个中间人啊，他可以作证，对不对。

确实啊李四跟那个啊张张三向李四买了一头牛，然后钱也转给他了，但是呢有了区块链系统之后呢，张三就可以直接将自己的1万块钱，寄到李四的账本上，同时呢这个交易信息会传到全村，也就是说整个区块链系统。

其他的98个人都可以看到信息呃，有系统记录整个交易过程，这样的话呢，所有人都具有可以追溯源的一个优势，防止造六账本丢失或者李四不认账等问题，就所有人他都记录了这个东西，原来需要这个中间人赵赵六。

现在不需要这个东西了，就是这个东西也没没办法穿过对吧，所有人都知道这种东西全程留痕，可以追溯的对吧，集体维护的全有了，全都在这个故事里面，好和云计算相似呃，是嗯按范围就是按范围区分的话。

区块链呢也有三种类型，第一个呢就是公有区块链，就世界上任何个体或者团体都可以发送交易，且交易能够获得该区块内的有效确认，任何人都可以参与其共识过程，公用区块链呢是最早的区块链。

也是广泛应用最广泛的区块链，就是各大那种那个发币的那种系统啊，呃它都会都都有那种是虚拟的数字货币，都是基于共有区块链的，世界上有且仅有一条该币种对应的一个区块链，就是他算出来那种哈希值。

最后获得那个结果是唯一的啊，然后这个东西啊，数字人民币，数字人民币对吧，数字人民币这2年出来的，数字人民币是不是跟区块链有什么关系啊，注意数字人民币它不是区块链啊，注意啊，这有可能会问啊，我不知道啊。

这个东西，我不知道他算不算一个新技术方面的东西啊，然后第二个就是联合行业区块链，联合行业区块链是由某个群体内部，指定多个预选的节点为记账人，每个块的生成，由所有的预选节点共同确定的预选节点啊。

什么参与共识的过程，其他接入节点呢可以参与交易啊，但不过像记账过程，本质上还是托管记账，但是只是变成分布式记账预选节点的多少呢，如何决定每个块的记账者，成为该区块链的主要风险点。

其他任何人可以通过该区块链开放的api，进行限定查询，仅仅使用区块链的总账技术进行记账，可以是一个公司，也可以是个人独享该区块链的写入权限，本面与其他的分布式存储方案，没有什么太大区别。

而公链的应用和比比特币呢已经工业化了，私链的应用产品呢还在摸索当中好了，这下前面说的数字人民币，它不是区块链，不也它可能会借鉴一些区块链的概念，它但它不是区块链，它不是一个完整的区块链。

好总结一下今天的内容呢，说实话没什么太重点的，但是呢往往又会有那么一两道题，有可能就跟这些东西有关，要说完全的完全去死记硬背吧，好像也没什么太大的必要，怎么说呢，就是当成扩展知识吧，有兴趣的多了解一下。

没兴趣的呢多看两两遍，大概也知道是什么大数据啊，人工智能区块链啊是个什么东西就行了，然后最近几年的话，你可能还要关注一下web三点啊，还有那个吴服啊，什么这些相关的一些低代码。

这些相关的东西大概了解一下就行了，新一代信息技术相关内容呢就是这些了，总体来说呢，这一部分内容其实难度不高，各种概念呢其实我们现在生活都比较接近，还是很好理解的。

接下来呢我们要学习的又是一个非常枯燥难受，头疼的部分了，那就是信息系统安全技术相关内容，别说在座的各位了，这部分我都有点发怵，但是反过来说呢，这些知识多少会对你的工作生活有些帮助，还是非常值得学习的。

那么我们就一起加油继续吧，好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管1。13新技术，二大数据，移动互联网来获得这篇文章的具体内容，以及一些详细的解释啊，好了今天的内容呢就是这些。

【信管1.14】安全（一）信息安全与审计 - P1 - 码农老张Zy - BV1vM411U7J4

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第一大篇章的第14篇文章，安全方面的第一篇文章，信息安全与审计，信息系统的安全问题呢，是一个非常重要的一个问题，为什么这么说呢。

我们的信息啊他都是在网上进行传输的，如果没有相应的安全措施的话，那么很多信息都会被怎么样窃取，甚至让你的设备中毒，影响使用视效，如果利用你的身份信息来进行一些违法活动，哇塞那麻烦可就大了。

就像我们之前说过的，大数据信息被人滥用是一个方面，而通过窃取获得你的各类信息，在进行大数据分析统计，后果可想而知啊，可想从大到数据，大到国家方面，小到个人家庭层面，信息安全。

隐私防护呢都是非常非常重要的部分，FACEBOOK的隐私官司对吧，然后cs dn的数据库泄露事件还都历历在目，cs时代就是传统的就很早之前了，熊猫烧香还记得吧，熊猫烧香，各位大佬还记得吗。

以及各种盗号木马，更是为用户带来了巨大的经济损失，因此呢我们学习这些内容可能会枯燥无味，但是却和我们的生活息息相关，你也可以在这些知识中了解到，信息安全是怎么回事，从而更好地保护自己，还是那句话啊。

非常非常我们我们的学习呢，还是非常非常粗浅的，非常非常粗浅的，信息安全本身也是一大本书可能都写不完的，好了，信息安全的概念啊，信息安全的强调信息和数据本身的安全属性，主要包括以下三个方面的内容。

第一个呢就是什么，第一个是私密性，信息不被授权者就是未授权者知晓的一个属性，第二呢就是完整性，就是信息是正确的，真实的，未被篡改的，完整无缺的属性，第三个呢就是可用性信息，可以随时正常使用的一个属性。

信息必须依赖其存储，传输处理以及应用的载体和媒介而存在，因此针对信息系统呢，安全可以划分为以下四个层次，哪四个层次呢，第一个就是设备的安全，第二就是数据的安全，第三个是内容的安全。

这个内容安全包括政治法律道德层次上的要求，最后那个就是行为的安全，也就是个动态安全，信息安全的管理体系，主要包括我们要配备信息安全的管理人员对吧，要建立安全职能部门，主要负责人处分领导。

建立信息安全保密管理部门等，虽说大部分小公司不会有这些，但是如果真出事了，我跟你说，有人会来问责的时候，那么他会问你谁是主要负责人，就是负责你这个信息安全的，这个一定会有人去问你的。

当然这个千元机有问题的情况下啊，好对我们平常也要多注意，就不会碰到这种事了，好除了管理体系之外呢，还有一套信息安全的技术体系，主要包括什么呢，就是硬件系统安全和物理安全，然后就是数据网络传输安全。

交换和保护安全，然后呢操作系统啊，数据库啊，管理的系统安全，最后呢就是应用软件的安全运行，那我们先看一下人员管理啊，绝大多数的信息系统安全的威胁呢，其实都是来源于我们人类自己。

因此人员管理也就成为了信息安全管理的关键，对于公司组织来说，没有一个公司不希望自己是一个安全的组织，我们可以间接上文中的安全管，理体系和技术体系来建设一个安全组织，而在其中呢。

岗位安全考核与培训是非常重要的一环，我们要包括什么呢，关键人员，关键岗位的人员的统一管理，然后兼职和轮岗的要求，权限分分分数的一个要求，权限的分分配吧，分配的要求，多人信管的要求，全面控制的要求等等。

在职人员和岗位的管理的安全管理呢，在公司范围内还是比较好掌控的，通过规章制度呢也比较容易监控和实施，另外可能还大家还可能签过一个什么呢，竞业禁止协议啊，或者什么保密协议之类的，对不对。

这些其实都跟安全有关的，另外一个更重要的安全问题呢，是离职人员的安全管理，对离职人员来说呢，我们需要干嘛呢，啊我们一个一个来看一下，第一个呢肯定要收回相关的证件啊，还有设备的一个什么设备的权限。

然后呢就是调离之后的一个保密协议对吧，然后就离岗的一个审计要求，最后呢就是关键部位人员离岗的一个要求，好了，我们再来看一下系统运行安全与保密层次，应用系统运行中涉及的安全和保密层次呢。

包括系统级的安全资源访问的安全功能性，安全和数据域的安全，这四个层次的安全的安全度，从大到小的排序，是系统级的安全资源访问的安全，功能性的安全，数据域的安全呃，程序资源访问控制安全的力度大小呢。

介于系统以及安全和功能性，安全两者之间是最常见的，应用系统的安全问题，几乎所有的应用系统都会涉及这个安全问题，我们一个一个的再来看一下啊，第一个呢就是系统级的安全，通过现行系统安全技术的分析。

制定系统级的安全策略，策略呢包括敏感系统的隔离啊，隔离也是很重要的一个东西，然后访问IP地址段的限制对吧，隔离限制，然后登录时间段的一个限制，绘画时间的限制，连接数的限制。

然后特定时间段内登录次数的限制，以及远程访问控制等等，系统安全是应用程序的第一道大门，看明白了吗，看明白了吗，其实就是我们的登录嘛，登录那一块的好了，第二个呢就是资源啊，第二个呢就是资源访问的安全。

对于程序资源访问进行安全控制，在客户端上呢，为用户提供与权限相关的用户界面，仅出现与权限相符合的菜单和功能按钮，在服务端呢，只对URL程序，资源和业务服务类的方法进行访问控制，这是什么呀。

这样也很熟悉对吧，我们登录之后的菜单功能权限对不对，第三个呢功能性的安全，功能性安全呢会对程序流程产生影响，如用户在操作业务记录时，是否需要审核上传附件，不能超过指定大小等等。

这些安全限制已经不是入口级的限制，而是程序流程内的限制，在一定程程度上影响程序流程，程序的流程的一个运行啊，这个主要就是这边，就是是否需要审核上传附件呢，不能只能大小，对不对。

还有比如说我们操作网银什么那些的，有的时候呢在一些关键操作的时候，比如转账或者干嘛的时候，它会让我们重新再输入一下支付密码呀，或者是接一下短信验证码之类的，这些都是功能性的安全好，最后一个数据域的安全。

数据的安全呢包括两个层次，第一个呢就是行政数据的，就是行集数据的安全，用户可以访问哪些业务记录，一般以用户所在的单位为条件进行过滤，其二呢是字段级的数据安全，尤其用户可以访问业务中的哪些字段啊。

这个是数据域的安全好，我们再看一下安全审计，信息，安全审计呢是记录审查主体，对客体进行访问和使用的一个情况，保证安全规则被正确的执行，并帮助分析安全事故产生的一个原因，一个安全审计系统的主要的作用呢。

就包括对潜在攻击者起到威慑警告作用，发现计算机的滥呃，这个滥用的情况，一个状态，对已经发生的系统破坏行为呢，提供有效的追究证证据，为系统安全管理员提供有价值的日志以及数据，帮助发现系统入侵和漏洞。

为系统安全管理员提供系统运行日志以及信息，帮助发现系统性能上的不足，注意它是审计啊，它是审计，它不是防护，它是审计，审计去干嘛，主要是以记录为主的好，网络安全审计呢，从审计级别上呢可以有三种类型。

主要是什么呢，系统级的审计，应用级审计和用户级的审计系统，集审计系统及审计，主要针对的是系统的登录情况，用户识别号登录尝试的日期和具体的时间，退出的日期时间，所使用的设备。

登录后运行程序等事件信息进行审查，这个字是什么，就是我们的一个用户操作日志，对不对，典型的系统及审计机制呢，还包括部分与安全无关的信息，比如说系统操作费用记账，网络性能啊。

这类审计无法跟踪和记录应用事件，也无法提供足够的细节信息，第二呢就是应用及审计，应用及审计呢，主要针对的就是应用程序的活动信息，如打开和关闭数据文件，读取编辑，删除记录或者字段的氪金操作以及打印报告等。

就是重啊，这个比重重点的一些呃操作的一些审计，这是一个记录，然后呢是用户级的审计，用户级的审计的主要是审计用户的操作，活动信息，如用户直接启动所有mini用户，所有的建别和认证操作。

用户所访问的文件和资源等信息，我们再来看一下重要应用系统运行情况，审计嗯，应用系统的开发或软件销售商，都不会把审核机制，底层应用接口提供给具体的应用程序开发者，就这底层的那些大码肯定不会给别人的。

在技术力量不足的情况下，最便捷的解决方法呢，还是寻找可靠成熟的现有技术解决，以使应用程序开发人员，能够专心于程序可用性的开发商，而减少难度较大的程序开发，安全性的老方面的劳动，达到缩短开发周期呢。

快速投入运用的目的，对已知的现有技术分析的，主要有四种解决方案啊，这个东西这个东西我跟你说，在这跟我们做开发的这帮人来说的，我跟你说的意思就是什么呢，就是说我们尽量用别人造好的轮子。

在很多东西我们自己去造轮子的话，其实很多东西我们考虑不到那么周全，当然如果你是大佬的话，或者你时间比较充足的话，你可以考虑你对某一个方向，就某一个技术，某一个模块特别有特别精神的了解的话。

自己去造轮子也没什么太大的问题啊，这个就是呃就是那个题外话好，我们再来说一下啊，我们接着说这几点啊，第一个呢就是基于主要操作系统代理呃，数据库操作系统，电子邮件系统在启动自身审计功能之后呢。

自动将部分系统审核数据传送到主机系统日志，然后再通过运行与主机操作系统下，一个实时的监控代理程序，来读取并分析系统审计日志中的，相关的一个数据，这个就是基于操作系统的一个代理。

然后基于基于应用系统的代理，首先呢根据不同的应用设计，开发不同的应用代理程序，并在相应应用系统内运行，应用系统产生的审计数据呢，不是直接传送给主机操作系统审核，而是首先用应用程序代理接收。

再由其传送给主机操作系统审核，也可以直接传送给主机操作系统，实时监控代理程序的处理啊，了解一下就可以了，好第三个呢就是基于应用系统的独立程序，在应用系统内部嵌入一个应用服务，同步运行专用的审计服务。

应用进程用于全程跟踪应用服务进程的运行，第四个呢就是基于网络旁路监控的方式，与基于网络监测的安全审计，实现原理及系统配置相同，警示作用的目标不同而已，其系统结构由网络探测和安全控制中心组成。

OK这四个了解一下就行了，我也不知道在说什么好，我们先来看一下啊，这个是比较重点的，计算机信息系统安全保护等级，注意啊，注意名字啊，名字很强，但是要记住啊，计算机信息系统安全保护等级划分准则GB什么。

178591999是建立安全等级保护制度，实施安全等级管理的重要基础性标准，它将计算机系统分为以下五个安全保护等级，这个是今天比较重点的一个内容啊，注意啊，第一集用户用户自主保护及自主。

适用于普通内网用户自主普通内网用户，第二个就是审计保护机，适用于内联网或国际网进行商务活动，需要保密的非重要单位，第三个标记保护机，标记保护级适用于地方各级国家机关，金融机构，邮电能源和水电供给部门。

交通运输，工商与信息技术企业，重点工程建设单位，第四集是结构化保护集，结构化主要适用于中央国家机关，广播电视部门，重要物资储备单位，社会应急服务部门，尖端科技企业集团，国家重点科研机构和国防建设等部门。

第五级访问验证保护级，适用于国防关键部门，和依法需要对计算机信息系统，实施特殊隔离的单位，注意他们的等级和后面的一些适合的单位啊，这个呢我们可以比较方便，来借助什么自主审计标记，结构化和验证，从低到高。

从低到高，然后他们服务的对象从也是从低到高的啊，从低到高的，先是普通的用户，然后是企业级的，然后呢就是地方和国家机关，金融机构以及就是比较重要的一些企业，看看能源运输，一些大型的国企，一些重点单位。

比较重要的单位，接下来就是重重点的中央国家机关，广电部门，重要物资部门，尖端科技企业集团科研机构，就比较重点的这些国防建设相关的最后一级，最高的等级，那肯定是国防相关的部门了，这个就不用多说了。

好这个呢大家是需要去重点去记忆一下的，主要呢就是自主审计标记，结构化和验证，这五个一定要记下来啊，从低到高，自主审计标记结构化验证多重复几遍，然后后面相关的就是他们这个等级，所相关的一些用户。

前面三个记下来了，后面的其实问题不大，这个呢容易出选择题的，容易出选择题，问你这个部门它是什么结，是什么等级的，比如说广电部门，他是什么等级的结构化级的是吧，或者说结构化集里面包含哪几个，除了几个选项。

但是有一个是另外一个等级里面的，注意啊，注意啊，再来看一下下一个信息安全等级保护，这个又是另外一个啊，这个另外一个这个是计算机信息安全保护等级，这个是信息安全等级保护，也是这个级别也是五个级别。

你看一下也是五个级别，他呢是信息安全等级保护管理办法，是国家由多个部门共同制定的，根据这个办法呢，国家信息安全等级保护坚持自主定级，自主保护的原则，它将信息安全的保护分为以下五个等级，也是由D到高。

第一集呢信息系统受到破坏后呢，对公民法人和其他组织的合法权益造成损害，但不损害不足，注意注意注意后面这个蛋后面就行了啊，第一个呢第一集就是不损害国家安全，社会和公共利益，看到没有，不损害国家社会。

第二集看看前面我就不读了，前面我就不读了，主要是什么呢，主要是不损害国家，但是呢对其他的对其他的产生严重损害了，上面是造成损害，下面是产生严重损害了，但是呢他主要是不还是不损害国家。

这个是不损害国家和社会，这个是不损害国家，第三集开始看到没有，对国家有害了，对国家有害了，但是呢对社会，对公民，对社会造成了严重损害了，同时对国家有害了，好第四集第四集不用说了，对国家造成严重损害了。

对不对，对国家造成严重的，第五个呢就是对国家特别严重了，对就对所有的东西都特别严重了，就第五集了，好，这个呢也要345集，这个呢也是也需要记一下，但是没有上面那个那么重要。

不过也是就没有那个没有这五个那么重要，但是也是需要去记一下的，而且要注意跟他们的区分啊，一个是一个是计算机信息安全保护等级，一个是信息安全等级保护，对啊，这两个这两个很容易搞混啊，注意啊。

就是前面这个多一个计算机啊，多一个计算机的就是自主审计标记，验结构化和验证，没有那个计算机那三个字的就是12345级，然后就是损不损害国家的问题了，好这个地方是需要注意的。

这个也是特别今天最重点的地方好了，总结一下，今天我们学习的是信息系统安全相关的概念，其中还包括人员管，安全管理和信息安全管理层次方面的内容，接下来呢就是信息安全审计，关于安全审计的分类呢。

是我们需要重点关注的内容，更重要的是那两个等级，就是安全审计中很多内容呢，就是原因教材的第22章的内容，但是跟我们第一章呢，就是有一些信息安全方面的内容呢，是比较相关的，所以说呢我们就拿过来一起讲了。

就是这这些有些内容呢是在教材里面的，第22章的内容，大家可以自己去翻一下，看一下，很多概念呢很多等级分类呢，说实话看着不难也好理解，但是确实比较散，容易记乱，没办法多读，多背好了，今天的内容呢就是这些。

大家可以回复文章的标题，信管1。14安全第一篇文章，信息安全与审计，来获得这篇文章的具体内容，以及一些具体的解释和说明，好，今天的内容呢就是这些。

【信管1.15】安全（二）加解密技术 - P1 - 码农老张Zy - BV1FW4y1K7tz

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第一大篇章的第15篇文章，安全的第二篇文章加解密技术，上一篇课程中，我们了解到的是很多关于信息系统安全的概念，等级分类等内容。

今天的部分呢则更偏向于具体实现的一些技术，为了保证信息的安全性啊，包括这个私密性，完整性啊，还有这个可用性啊，需要采用信息加密技术对信息进行封装伪装，使得信息非法窃取者无法理解信息的真实含义。

需要采用加密算法，加密算法这个东西很重要对吧，它可以提取信息的特征码或者是特征矢量，并与有关信息封装在一起，信息的合法拥有者，可以利用特征码对信息进行完整性的校验，需要采用加密算法。

对信息使用者的身份进行认证，识别和确认，以对信息的使用进行控制，其实说白了，这这这上面这一大段就是三件事，一个呢就是加密混淆，让别人看不见，第二个呢就是加密解密，双方都能看懂。

最后的那一个呢就是权限控制，不让别人看，这三件事呢从这三件事就可以看出来，加减密技术呢是非常关键的，内容加密呢是把铭文内容弄成一堆乱七八糟的，正常人看不懂的一个数据。

然后解密呢其实就是把这堆东西再还原回数据，铭文的一个过程，在这个过程中呢就会牵涉到一系列的算法问题，我们接下来呢就来看一些比较常见的那些，加减面方式，最后呢我也会提到一些权限控制方面的内容。

好我们先看第一个对称加密，对称加密采用了对称密码的一个编码的技术，它的特点就是这个对称啊，它的特点呢就是文件加密和解密，使用相同的密钥，所以它才叫对称的对吧，因为他们的密钥是对称的，都是一样的。

也就是说，加密密钥是可以当做解密密钥来使用的，这个和我们下面要说的非对称加密，它都会有一个什么都会有一个密钥的一个概念，密钥呢是一个加密算法中的一个控制部分，能够控制加密算法最后生成的密文结果。

而且往往在解密中也扮演非常重要的角色，比如说这个对称加密，不管是加还是减，都是使用同一套密钥的，如果密钥不对，那么解密的结果呢也就不会是正确的，由于密钥固定算法简单，对称加密的效率比较高，速度也比较快。

为什么呢，因为把解密密钥给客户终端，实际上呢也就等于是将加密密钥给了客户，在这种情况下呢，很容易通过反编译等手段，获得客户端代码当中的密钥信息，非常的不安全，而且呢在下发。

也就是客户第一次获取密钥的过程中呢，也有可能在中途被窃取，这个可能性也是有的，对称加密比较出名的包括什么呢，ae s d e s3 d e s，还有r c5 ，什么i d e a等算法。

相信这个是a e s和d s还是非常普及的，非常常见的就是p a p java里面都有现成的库存，直接可以去进行这些加密，使用过的同学呢应该也是比较多的，各个编程语言呢，也都有非常简单的一些实现的函数。

好我们再来看第二个就是非对称性加密呃，上面对称加密呢，我们知道，加密方和解密方都持有的是相同的一个密钥，用于加解密，那么其实非对称加密呢，也就是你也能够猜到了，就是双方持有的是不同的密钥。

的密钥是不相同的，基本思想是将传统密码的密钥一分为二，也就是我们经常会见到的什么呢，一个叫公钥，一个私钥是不是非常常见对吧，通常我们会用公钥来加密数据，公钥加密，然后用私钥来解密数据。

公钥呢我们会发送给客户，然后他们传送给我们的信息呢，就是用我们的公钥去加密的，只有我们自己能够解开，并且获得铭文原文，同样的我们要发给客户的数据，也是使用客户给我们的公钥来进行加密的。

数据发送给他们之后呢，他们也会使用他们自己的私钥来解密，如果我们使用的不是他们的公钥，那么数据也是无法被他们自己的私钥解密的，这个什么意思啊，就是说我们公钥是统一统一，公钥是用来加密的。

然后私钥呢是用来解密的，然后呢我们的我们的公钥，注意我们的公钥是发给别人的，发给别人的，然后别人的公钥是发给我们的，对不对，别人的公钥是发给我们的，这样的话我们互相通信的时候，我要给他发数据的时候。

我先用他的公钥去进行加密，然后把数据发给他，他在用他自己的私钥进行解密，然后呢获得真实的明文数据，同样的反过来他如果要给我们发送数据的话，他们需要拿我们的公钥，拿我们发给他的这个公钥去加密数据。

然后把加加密之后的数据传送给我们，然后呢我们用自己的私钥来进行解密啊，注意啊，正常情况下是公钥加密，私钥解密，但是呢其实我们在很多编程语言里面都是公钥，私钥都是既可以加密，也可以解密的。

好这个就说一点题外话啊，非对称加密呢是不是感觉非常好，但是呢这个算法优秀的安全性也是有代价，换回来的，它的计算量大，破解很难，相对的效率也会比较差，完全无法和对称加密的速度相媲美，非对称加密。

最常见的也是现在基本已经成为事实标准的，就是sa算法，它是一个基于大和数因子分解，困难性的原理而生成的公开密钥密码的方式，我们日常使用的什么open s s l生产的公司。

要还有linux github的安全公钥登录啊是吧，还有那个部署相关的啊，还有现在已经完全普及了，t t p s等等的应用呢，都是gi s的好这个呢非常普及了，这个也就不多说了，非对称加密好。

我们再来看下一个就是哈希哈，希，算法呢是将任意长度的豹纹m映射为定长的，哈希码h也叫做散列算法，它的目的是生成指定的数据文件，或者数据块的一个系统，也就是我们常说的h哈希码。

最常见的就是什么md 5和s h a一对吧，这个非常常见了，这个也就不多说了好了，这个算法是一种单向算法，也就是说我们可以加密，但是无法解密，当然现在有彩虹表这种半人工的哈希数据库，可以用作哈希解密。

但只要我们在加密的数据的时候呢，略做一点点变化，这个解密呢其实就非常难了，哈希算法呢最常见的场景就是用户密码的加密，这个加密呢最好还是不止一次的简单的md 5，最好能多套几次md 5。

或者说加上这个什么sd值，也就颜值啊，这个说的可能就比较专业了，开发的同学应该都明白什么意思，如果你不是开发的同学呢，那么这一段不用管它了解一下就好了好了，我们再来看一下啊，呃数字签名。

签名呢就是证明当事人的身份和数据，真实性的一种信息，这个东西呢我们在很多下载网站都会看到，当你下载某个软件的时候，就说下载页面都会有一个什么md 5，消炎码这个东西啊，你是不是原来不知道他在干嘛呢。

对不对，然后其实现在你就应该知道了，就是你下载软件之后呢，就可以用一些md 5校验软件，然后把把你下载的这个东西丢到那个软件里面，它就会生成一串那个md 5的那个校验码，然后你就去看一下，这个校验码。

跟你下载那个网站的那个消灭校验码，是不是一样的，如果是一样的话，那就证明你下载的软件是没有问题的，而且也是完整的，和网站上，就是你去下载那个网站上的是同一款软件，在这个过程中呢，这个md 5校验码。

其实就是一个双方需要对应的一个签名，当然这个就是单向哈希的一个数字签名，同理呢在数据传输的过程中，如果确保，如何确保对方和你所接收的数据是没有问题的，对吧，这样的话那加就加需要加一个数字签名。

这个数字签名呢可以是一个md 5的哈希串，就跟前面那个一样，也可以是i s a的加密数据，就是那个非对称加密的那种形式的，这些都没有问题，但目的只有一个，就是你和你通信的对方。

你们两个的对这个签名呢可以达成共识，因此呢这个数字签名有保证信息传输的完整性，提供发送者身份验证，以及防止交易中的抵赖情况发生的重作用，就是说你们两个都都确定这个东西都是有效的。

这样的话呢你就可以保证你传出来的东西，就是你你传过来的数据，包括包含了这个签名呢，就是表明你的数据是完整的，然后你你们两个互相身份都是认可的，然后中间什么交易抵赖这种情况呢，都可以去避免的好。

这个呢大概就是一个这个完整的一个数字，签名的一个过程啊，他大概就是分别是什么，一个第一个就是一个什么签名的过程啊，签名的过程，然后通过一些哈希运算，然后把这个文件啊什么进行私钥加密，生成一个签名文件。

然后呢就是通过这个网络传输网网络传输，然后文件同签名一起发送，然后因为你是签过名的对吧，经经过一些加密的，这些还还有一些什么私钥的加密的，还有一些什么哈希算法的，然后在这个过程中呢。

就是在中间传输的过程中的，任何其他的人也就不能去伪造你这个签名了，因为其实这个算法的只有你自己知道的，也是非常复杂的，然后最后呢就是呃就是你接收方，接收方去验证这个签名呢，同样也是用相同的哈希算法。

然后把这个进行公钥解密啊，什么这些的，最后获得完整的一个数据好了，这个就是一个数字签名相关的内容，我们再来看一下今天比较重点的一个内容啊，就是这个数字信封啊，在讲数字签名时，往往还有一个更重要的内容。

就是我们不能错过的，那就是数字信封技术，它是将对称密钥通过非对称加密，就是将对称的密钥通过非对称加密，即有公钥和私钥两个，就是这这这个东西啊，把他们的结果分发对称密钥的一个方法，就是说的有点绕对吧。

说的有点绕，什么意思呢，其实它就是结合我们上面学习过的，对称和非对称加密两种加密方式的特点，而形成的一种独特的安全传输的方式，一会儿看一下图你就知道了，好前面我们提到过就是对称加密速度快。

但是不安全对吧，因为密钥在传输过程中以及在对端不可控，都会带来安全隐患，但是呢这里需要注意的一点，就是这个对称密钥啊，我们是可以控制的，对不对，而且往往这个对称密钥都不会太太长。

就是这个这个我们去加密的密钥，一般不会设置的太长对吧，一般是一些随机的字符串，比如说八位16位，32位，64位长度的字符串就够了，那么我们可以用非对称加密来加密这个字符串，就是用非对称加密的公钥私钥。

用他们的算法，rsa算法来加密这个加密，这个对称对称加密的这个密钥，加密这个密钥，然后呢非对称加密的特点，它就是安全性高，而且但是速度慢对吧，如果数据内容非常少的话，那么其他的计算效率还是可以接受的。

就是你这个密钥它一般都不会太长，对不对，比较常见的其实是32位，64位的，即便你是128位，256位，512个字符的对称密钥，其实使用非对称加密的速度也是很快的，这样呢我们就形成了下图这样一个流程啊。

这个这个东西啊，数字信封这个东西，其实一看这个图就明白了什么意思呢，好我们去看一下，比如说我们是发送方，对不对，我们发送方，然后我们数据铭文是在这里，对不对，我们数据铭文，然后我们数据铭文通过对称密钥。

注意这个是对称密钥，我们通过这个对称密钥进行加密，进行加密，现在这个东西是一个密门，对不对，这个是一个密门，是一个秘密的东西了，然后我们把这个密文发送给发送过去，看到没有，这个地方。

我们把密文发送过去了，好这个密封发射过去了之后呢，这边怎么解密呢，这边需要解密的时候，我们需要知道这个对称密钥是什么，对不对，但是这个对称密钥，我们不能把这个页铭文传输过去，为什么呢。

把这个传输过去的话，在中间如果被别人截取了，那么他就可以直接对这个密文解密了，对不对，我们就把这个对称密钥通过公司要那种形式，非对称加密的那种形式去进行加密，这样的话呢我们可以怎么样呢，对吧。

我们使用这个我们使用这个对方的，这个就是对方的那个公钥公钥加密，私钥解密嘛，使用对方的那个公钥来对这个对称密钥，注意它是一个东西，他们这两个是一个东西，对这个对称密钥进行加密。

被加密之后的密钥呢就放在这里了，然后把这个被加密之后的密钥也发送过去，等于说我们现在同时发送了两份内容，一个是对称密钥加密过的密文，另外一个呢是非对称密钥，加密过的那个对称密钥。

把这两个东西一块传输过去，转生过去之后呢，这边这边通过非对称密钥中的私钥，就是他自己的那个私钥先去解密这个东西，解密这个东西就是被加密的这个密钥，获得的就是什么呢，获得的是这个获得的就是这个东西。

对称对称密钥，获得的就是这个东西对称的一个密钥，然后我们再拿这个对称的密钥再去解密，在在在这个地方再去解密，那个传输过来的数据密文，最后获得原始的一个铭文，就是这个过程仔细想一想，仔细想一想。

其实仔细看这个图，仔细看这个图其实还是比较好理解的，就就一定要记住，用对方的公钥来加密这个对称密钥，然后把这个对称密钥也发过去，然后用对称密钥去加密数据，把这个数据也发送过去，等于发送了两份。

一定要记住啊，他发送了，把这个也发送了，把这个也发送了，发送了两份，全是加密过的东西，然后在这边呢，接收方这边用自己的私钥先去解密，这个被加密的这个对称密钥，先这个这个对称的密钥一定要记住啊。

用自己的非对称的密钥去解密这个对称的密钥，然后把这个对称密钥拿出来之后对吧，把这个把这个对称的密钥拿出来之后呢，用这个对称的密钥再去解密这个数据，最后获得了数据铭文，这样的这样的形式呢。

其实相对来说就是非常非常安全了，非常非常安全，但是你也能看出来就是这东西很复杂对吧，这个东西还是比较复杂的好，但这里还有一个地方，就是我们在做真实的业务开发的时候，这个对称面我们可以随时换的对吧。

为什么呢，因为我每次把这个对称密钥其实也发送过去了，所以说这个东西我们可以随时换的啊，这个这个东西就就就是说这个安全性，其实真的非常非常高的好。

这个地方呢有详细的解释，大家可以具体来看一下，如果我刚刚说的还不是特别清楚的话，大家也可以回复文章的标题，然后过来看一下这个具体的解释好了，包括下面的这些内容，好我们再接着往下看啊。

这个呢就是pk i的一个公钥体系，公钥基础设施p k i啊，这个东西叫做公钥基础设施，它呢是以不对称密钥加密技术为基础，以数据机密性完整性，身份认证和行为，不可抵赖性，为安全目的来实施和提供安全服务的。

具有普适性的安全基础设施，它包括什么，包括一个数字证书，包括不对称密钥，密码技术认证中心证书和密码的管理，安全代理软件，邮戳服务，相关信息标准，操作规范等等，这个pk i它可以实现ca和证书的管理。

密钥的备份与恢复，证书加加密密钥和签名密钥的分割，支持对数字签名的不可抵赖性，密钥历史的管理等功能，其中这个ca啊，你做个开发，你肯定知道，特别是配过h t t p s的这个ca是什么东西啊。

它是一个叫认证中心的一个简写，通过配置网站呢，就是我就是我前面说过对吧，配置过网站http s的同学，对这个东西一定不会陌生，就前面说过，t t t p s的基础。

就是open s s l生成的加密公司要对吧，那么我们自己生成的证书，为什么不能直接使用配置到我们的网站上呢，大家有没有试过啊，你自己去你自己生成的那个证书，你是没有办法配置在你的网站上的。

其实呢是可以配置的，但是呢呃但是浏览器不信你这个东西对吧，因为你自己生成的证书，我怎么知道你是好的是坏的，对不对，所以说呢浏览器不认你生成的证书，是没有问题的，但是我们没有办法相信你，对不对。

各个浏览器厂商呢它需要一些中间机构，并且是有信誉资质的，这些中间机构来提供担保，这些机构呢其实就是实现了pki的一个公司，然后呢这样的话呢，我们在各个域名注册商购买的证书呢，也是由他们生成的。

就我们从域名注册商购买的那些，就是h t p s那些证书呢也是由他们来生成的，或者是说他们会把这个证书发到pk i的，这些公司去注册一下，也不是pi就是c c这些注册中心去注册一下。

然后这个证书呢就是通过他们认证的，通过他们许可的这些证书了，并且呢他们还有公钥管理系统，负责分配给客户端的公钥，这样的话呢，其实就是我们浏览器，它会去这些c这些核心的地方呢，去获取这个公钥证书。

然后他们获取的公钥证书呢，就是就相当于说每个客户端的公钥，证书也是不同的，都是这些公钥证书呢，都是由这些ceo机构来颁发的，在这些私钥呢，其实在我们服务器上呢还是统一的一个。

这样的话呢就实现了一个包括第三方认证，并且可以做仲裁方的公证人的机构，就是说前面说的这个pk i，我们可以看一下这个用户，他通过证书申请，然后由这个注册机构来颁发这个证书。

然后认证机构呢就可以通过这个pk i策略，然后去发放一些证书，他因为他他自己会有这个证书库，让我们客户端就可以拿到这个公钥，然后这个我们去房间h t p s网站的时候呢。

我们就通过这些公钥去把这些我们要发送的，我们进行post提交的这些数据去进行加密，加密了之后呢，发给发给服务器对吧，然后服务器那边呢，然后通过他们自己的私钥来进行解密，或者这些数据。

然后同时呢他们再把他们的数据进行加密，然后再发送过来，同样也是通过中间这个c机构来进行一些，认证啊，什么相关的一些内容的，反正浏览器注意啊，浏览器如果你要使用自己的证书的话，一般都是不信任的。

所以说我们肯定要去买这个证证书的，或者说你用宝塔面板啊什么之类的，他会有一些免费的证书，对不对，这个呢可能还是偏技术一些了，如果你就是你不是做技术的哈，你不是做技术出身的，那么这一段也是了解一下就行了。

但是你一定要知道的就是这个pk i是什么东西，这个ca是什么东西，就是这些名词，你肯定要知道的好，pk呢一般是通过数字证书的方式，向客户端或对端发送，公司要呃，数字证书呢。

其实可以看成是又一种又一层的加密数据，根据证书规则以及相关的设置呢，可以从证书中取出主体信息，证书序号，有效期，密码算法标识，公司要信息等等的内容，常见的证书格式还有哪些呢，x4。509系列。

pk c s系列，然后d e r p e m等等的这一块，做过开发的同学都不会太陌生的，好了，我们再接着往下看啊，下一个呢就是数字认证认证啊，又成为鉴别确认，它是证实某事是否名副其实。

或者是否有效的一个过程，认证这个东西也也就也是我们非常常见的，比如说你登录对吧，登录某个网站或者app的账号，你的网游账号等等，在这些账号体系中都会有认证授权功能的存在，看到的是你自己的购物订单呢。

而看不到别人的购物订单，这个其实就是因为你的账号，通过了属于你自己的一个身份验证对吧，所以说呢你肯定看不到别人的东西，对不对，因为你没有别人的身份证啊，你就是你嘛，对不对。

所以说这个东西啊就是数字认证的一个东西，身份认证其实最简单的就是说就是登录，就是登录认证系统常用的就是什么呢，比如说口令口令是什么口令，不是密码吗，然后标识符密钥对吧，密密钥也是有可能的。

就是那个证书一些的，然后新物智能卡指纹啊对吧，现在指纹的指纹锁进门的那个对吧，然后是网文，就是视网膜视网膜的那种呃，那种智能锁系现在也有了对吧，然后它与数字签名的主要区别有哪些呢。

就是数字认证与数字签名的主要区别，认证呢主要是基于某种收发双方共享的，保密数据来认证被鉴别对象的真实性，而数字签名中用于验证签名的数据是公开的，第二个呢认证允许收发双方相互验证，其真实性。

不允许有第三者验证，而数字签名呢允许收发双方和第三者都能验证，第三个呢就是数字签名具有发送方不能抵赖，接收方，不能伪造和具有在公正人面前解决纠纷的能力，而认证则不一定具备啊，认证就是两方的两方的。

就是我登录这个网站，就是我跟这个网站之间的一个认证，好认证了之后呢，其实就是你登录之后了嘛，多少多少都会有一些访问控制，相反就权限这个东西了，对于访问控制来说一定是跟登陆有关的，如果没有登录过程的。

那么就无法知道你这个用户应该是有哪些权限，对不对，我还是拿前面那个例子，就你登录淘宝以后，你是你是买家，你就只能看见你自己买东西的订单对吧，但是如果你是卖家，对不对，你权限不一样了。

你的访问控制情况就不一样了，那么你就能看到你卖出去的所有订单，你也能看到你自己店铺信息，对不对，你后台的那些操作那个菜单啊，什么的那些的都不一样了，好那么在登录之后呢，我们常见的网网络授权的方案。

主要包括以下四种啊，这个这个嗯怎么说呢，这两个cl a b a c这两个东西啊，肯定做开发的肯定都知道的好，呃做产品经理的应该也大部分都比较了解的，这个东西呢我们就简单的来了解一下好。

第一种呢就是d a c d a c呢，你就做自主访问控制方式，该模型呢针对每个用户指明能够访问的资源，对于不在指定资源列表中的对象呢不允许访问，也就是说就是就是呃比如说一大串列表。

或者说你这个列表里面保存的是，你那个可以访问的页面的链接啊，什么的都可以，然后呢这个列表只针对单独的一个用户的，然后这个用户登录以后呢，他就会获取这个列表的信息，能不能访问哪些东西，他就能在这里看到了。

然后第二个呢就是a c l，a hr呢是访问控制列表，这个呢其实也是一个列表，该模型是目前应用最多的方式，目标资源拥有访问权限列表，指明允许哪些用户访问，如果某个用户不再访问控制列表当中呢。

则不允许该用户访问这个资源，同样也是一个列表，同样也是根据这个用户这个最常这，这个为什么说更常见的塔比，它就是呃这个可能就是比较还比较基础一点，然后这个呢就是更先进一点的，其实就是我们现在最简单的那种。

你登录一个后台，然后呃左侧或者是上面啊，看能看到那些菜单，它主要是控制这些菜单权限的，基本上全是这个a4 l好，下一个就是mcl，mc是自主访问控制方式啊，该模型在军事和安全部门中应用的比较多。

目标具有一个包含等级的安全标签，如果不保密啊，限制秘密啊，机密啊，绝密访问者拥有包含等级列表的许可，其中定义了可以访问哪个级别的目标，例如允许访问秘密集的信息，都是允许访问的。

但机密和绝密信息呢就是不允许访问了，他其实就是一个上下级的关系对吧，你达到了这个等级之后，你达到了某一个等级，你比如说你达到了这个等级之后，那么这个等级以下的你全都可以访问到。

然后这个等级以上的你都看不到啊，这个大部大部分，其实大部分权限也都有这个功能对吧，然后最后一个就a b a c，a b a c还是比较流行的对吧，它呢是基于角色的访问控制方式。

该模型呢首先定义一种组织内的一个角色，然后通过对角色进行权限控制，最主要的是他通过角色进行权限控制，然后我们把所有的用户都加到什么角色里面，或者说叫用户组，也也也也也可以。

再根据管理规定的这些角色分配相应的权限，最后对组织内的每个人，根据具体业务和职位分配一个或者多个角色，就你一个人可以有多个角色，然后权限主要是跟那个角色绑定的，但是其实现在大部分的这种权限设计的时候呢。

就是r b a c也会有，就是你角色去设置权限也会有，然后同时给给给你这个人，单独去设置权限的也有对吧，单独去设置权限的也有，现在还还有一些别的什么a b a c啊，什么那些的，就还有很多的形式啊。

好这些人也不用多说了，现在大部分比较复杂一点的后台管理系统的，可能就是r b v c为主的，但是他也不一定是完全这种形式的，前面也说了，而且比较小的一些小网站，或者是官方网站的那种后台啊之类的。

直接a c l就可以了，最简单的那种形式就可以了，就是用户和目录的对应对吧，这个我前面已经说过了，好我们就来总结一下，总算到结尾了，你以为噩梦结束了吗，不不不，今天的内容呢基本都是重点啊，全都是重点。

特别是对称和非对称加密，数字信封，pk i和访问控制这四个部分，如果你没有接触过开发，那么这一篇估计是很崩溃的，我前面说的我也不知道你听懂没有啊，对如果你没做过开发的话，我也不知道你听懂没有。

它一点也不亚于我们之前学习过的计算机，网络相关的内容，即使很多做过开发的同学，如果没有接触过类似的加解密，以及相关网络安全传输的业务呢，估计也会有一点蒙圈，就和其他的知识一样啊。

光加解密技术就是我们今天这篇文章的内容，就可以写一本很厚很厚的，跟字典一样的书，更不用说整个信息安全体系了，所以说呢我们这才只是入了个门，沾了点细心安全的皮毛而已，还是那句话，不管你是考试还是当谈资。

接下来呢多少还会是会有一点好处的，就是如果你有开发经验，也可以看一下，我之前p a p加解密相关系列的文章，然后链接就在这里，大家可以去看一下好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管1。

15安全二加解密技术，来获得这篇文章的具体内容，以及详细的一些说明好了。

今天的内容呢就是这些。

【信管1.16】安全（三）信息系统安全 - P1 - 码农老张Zy - BV1L3411Q7R5

hello，大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第一大篇章的第16篇文章，安全的第三篇文章，信息系统安全，上一篇课程的内容大家还记得吧，如果不记得的话，就要多复习一下吧。

今天的内容相对来说要略微简单一些，所以说大家也不要太紧张了，今天的内容呢主要是讲解，从技术的各个方向上来构建整个信息安全体系，内容从硬件网络到病毒，木马都会简单的介绍一下，还是比较杂的，但并不深入。

大家即使不是从事安全行业的，也不用对这些，也不会对这些知识太太过陌生，总体比加解密之类的内容还是要好理解很多了，上一篇文章真的很崩溃对吧好了，刚刚说过复习很重要。

那我们先来看一下上一节课当中的一些总结啊，我们先来看一下一个汇总的东西，就是这个安全保障层次，通过上次课程的内容呢，我们可以构建一个非常基础的一个信息系统的，安全保障层次。

其实是我们上节课学习过的那些内容，好，我们就一步一步来看，首先呢我们要登录对吧，登录之后呢，我们要通过什么呢，通过什么来登录的，就是这个信息身份认证，登录就是一个身份证证对吧，我们需要用户名和口令。

也就是密码，用户名和密码来进行登录，或者说我们可以用数字证书来进行登录，比如说我们就用s h对吧，x h h进行远程登录那种形式的，我们就可以用数字证书，或者我们用生物特征识别。

就是就是上篇文章也说过的，就是那个指纹啊，或者说是那个视网膜，这些都可以进行身份认证，在通过身份证之后呢，其实也是我们登录成功之后呢，我们就要进行访问控制，访问控制有哪些呢。

d a c a c l m a c和r b a c，还记得这四个是什么东西呢，如果不记得了，回去看一下好了，最后我们登录之后呢，就进到系统里面了，我们在系统里面进行数据传输，或者进行数据操作的时候呢。

最后还进行一下pk i或者是c的一些加解密，或者是呃，就是通过认证的一些站点密集一些操作，最主要是在数据传输上面好吧，这些东西啊这些东西对吧，别忘了，就是这这里面就是这个pk和c里面。

还有非常重要的对称和非对称加密的概念，以及数字信封的概念，这些呢都可以记在pk c d底下呃，如果里面这些东西的就是这一大堆英文，是什么东西都不记得的话，那么就赶紧回去再看一下，上篇文章很重要很重要。

三篇文章还是比较重要的好。

信息系统安全的保障范围呃，信息系统呢一般是由计算机系统和网络系统，操作系统，数据库系统和应用系统组成的，与此对应的是呢，信息系统安全呢也包括计算机设备安全，网络安全，操作系统安全。

数据库安全和应用系统安全等等，我们先来看第一个就是物理硬件的安全啊，在物理硬件安全中呢，我们更关注的是机房服务气的硬件设备安全，现在一般服务器都是托管在运营商的机房，所以说相对来说呢。

我们只要选择信誉比较好的供应商就可以了，不过就像之前说过的，现在使用云服务的情况呢会更多一些，所以说这个东西其实也不需要我们太操心了啊，对于办公区域来说，就是说你办公室的那个呃小的设备机房呃。

这个呢都也也也包括你办公的那些计算机，设备的这些东西都是公司的资产，也是我们需要关注的内容，另外呢，很多公司就是在内部会有一个本地服务器，放在办公区域的某个房间中，充当本地一个小机房对吧。

在这种情况下呢，本地环境的防火防盗，安全就是非常非常重要的内容，人员进出的录像监控对吧，然后机房进出权限的控制，然后防火防水，防静电都是基础的操作，为什么防静电防静电，防静电就是在防火对吧。

另外呢还要关注电磁干扰啊，老鼠啊，虫子啊，对线缆的一个破坏等等好了，硬件安全就是这些非常简单，因为我们现在真的云服务用的太多了，所以说这个也不做重点的来看了，好我们再来往下看，就是网络安全。

网络呢作为信息的主要的收集和存储分配啊，传输啊，应用的载体呢，其安全对于整个信息的安全，起至关重要的一个决定性作用啊，我们还是拿最早开始学的，还记得这个是什么吧，还记得是什么吧，o si汽车模型对吧。

快速的修无数网传会表应，对不对，无数网传会表应好，物数网传会表应，可以看到我们在前面四层，在前面四层就是传输层到网上，我们都可以通过sl来进行加密，然后包括一些数字信封技术啊，包括httt s啊。

这些的都可以，还包括这些技术啊，t t l s什么的安全传输的那个tcp协议，对不对，好了，这下面那个四层呢，都可以通过这些来进行一个加密，就是啊进行安全的传输。

然后网络层呢可以通过这个ip s e c啊，还有防火墙啊这些来进行控制，然后数据链路层呢就是l two tp啊，p p t p啊，这是什么呢，还有链路进行链路加密，最后就是物理层，物理层通过屏蔽啊。

还有隔离啊相关的操作来进行这个操作啊，好这个呢具体的内容呢，大家也可以来这里看一下，我就不进行详细的说明了啊，最主要的是什么，在应用层的s s l已经是事实上的传输层，以及以上的加密标准。

他这个主要是这个针对那个tcp这一块来说的，就是他对tcp进行加密的之后呢，你去传输的时候，他走的协议基本都全是这个t l s这个协议了，好这个呢主要是上面的四层的，这个呢大家过来去了解一下就可以了。

然后就是htp s i h t p s呢，也可以过来看一下啊，htp s现在已经是那个已经是事实上的标准了，就是说你想开发app应用，或者是开发小程序之类的应用，没有htp s，你根本就没有办法上线了。

然后呢就是入侵检测系统啊，入侵检测系统是网络安全啊，是注重的是网络安全状态的一个监控啊，通过监控视图或者系统资源，寻找违反安全的迹象啊，这个就是下面那一层的网络那一层的对吧。

然后它主要用于是发现问题和阻断攻击，并且留下攻击的证据呃，以作为我们之前介绍过安全审计当中的，证据资源的来源啊，然后另外呢还有这里，还有一个比较重要的一个叫蜜罐技术啊，蜜罐技术是一种主动防御技术。

是入侵检测的一个重要发展方向，也是一个诱捕攻击者的陷阱，它是一个包含漏洞的一个诈骗系统，通过模拟一个或多个异兽攻击的主机和服务，给攻击者提供一个容易攻击的目标，攻击者往往就在这个蜜罐这台服务器上面去。

浪费时间了，延缓对其真正目标的一个攻击，好除了入境检测系统之外呢，还有一种入侵防护系统ip，它更倾向于主动防护，注重对于入侵行为的控制，直接对入侵活动和攻击性网络流量，进行一个拦截好了。

这个也了解一下ip，你知道什么东西就行了，入侵防护系统对吧，他是拦截的，蜜罐是监控啊，蜜罐是诱捕的，对不对，然后入侵检测系统是什么监控的，好防火墙这个东西啊，大家应该不会陌生啊。

我们电脑操作系统上就有自带的一个防火墙，对不对，不过在信息系统中，主要指的就是服务器级别的网络防火墙，这种防火墙呢，又分为硬件防火墙和软件防火墙之分呃，能够阻挡对网络非法访问和不安全，数据的一个传递。

能够使使本地网络客户，免受外部网络的一个威胁，它也是实现网络安全的一个主要策略，我们之前看过的那个图，就是讲那个呃，找那个局域网那个分层的那张图对吧，在这个图里面就是讲那个核心层，汇聚层。

接入层这张图的时候，我们在下面就看到有防火墙这个地方了，对不对，这个防火墙连接的是什么，就是外部的网络对吧，外部的网络流量，看internet和这个呢就基本上全是外部网络。

外部网络在接入我们内部网络的时候，都会通过一个防火墙，然后如果外部网络可以访问那些数据呢，我们会放在这个非军事区，也就是dmz区，对不对，放放在这个区域里面去进行访问，如果不能访问的内容呢。

我们就会通过防火墙在这里面直接把它给断掉，对吧，直接把那个，但是我们从内部可以从去访问外部的内容，对不对，这种呢就是防火墙的一个主要作用好了，就是我前面说的，就是在这一层的数据链路层的l to tp哎。

这个也是i p s e c，也是这个也是做那个隧隧道的，对不对，它是依靠i s p，也就是internet服务提供商，和其他n s p网络服务提供商，在公用网络上建立。

专用的安全的数据通信通道的一个技术，非常常用的一个工具啊，通过一种称为隧道，就是ip隧道的这样一个技术作为传输的介质，在网络传输中的一个综合应用，常见的隧道技术主要包括点对点p p p p p。

然后第二层隧道协议l to tp和ip安全协议，就i i p s e c，相信你的公司呢，所使用的应该是这三种协议之一，之前呢应该是p p t p和l two，tp会比较多一点。

现在呢这个可能的应该也不少了，好我们再来接着往下看啊，啊病毒和木马啊，在操作系统层面上，我们主要面临的威胁呢就是病毒和木马的问题，就是老马的我们还记得吧，就是当年的那个熊猫烧香，记不记得横扫全国对吧。

计算机病毒啊，计算机病毒这个东西啊，在编制或者是在计算机程序中插入的，破坏计算机功能或者破坏数据的影响，计算机使用，并且能够自我复制的一组计算机指令，或者是代码，注意它的特点是一个它会破坏。

它会搞破坏的啊，木马木马是利用计算机程序漏洞入侵后窃取，所以他不搞破坏，他一般不搞破坏，他只是窃取窃取你的文件的程序被称为木马，它是一种具有隐藏性的，自发性的和可被用来进行恶意行为的程序。

多不会直接对电脑造成危害，而是以控制为主，就看出来他们俩的区别了对吧，就是病毒啊，病毒很重要，它会破坏我们的电脑操作系统，甚至是影响硬件，而木马呢则是以控制和窃取为主，在早期来说呢。

就是这个病毒会比较流行一些，而这些年呢就是从这个熊猫烧香之后，大概没过多大，大概是什么呢，就是那个360免费的时候，我跟你说，360免费了之后，病毒这个东西真的少了很多很多啊，为什么大家细想一下。

细思极恐啊，也有很多人说过这个问题啊，好那就是木马就现在是比较流行的，为什么呢，我们现在就以利益为主，对不对，我肯定是为了要窃取你的东西，或者是把你的电脑当成肉鸡，用来去攻击别人来使用或者怎么样的好。

当然在大环境之下，电脑上的病毒和木马，中招的几率呢其实是一直在降低的，我们现在更关注的是移动互联网中，针对手机的各种木马和或者是钓鱼程序，就是说不管病毒还是木马啊，我们在防范的过程中。

一定要注意及时更新操作系统的补丁，二是杀毒安全之类的软件呢，还是要安装一些的，第三点呢也是更重要的一点，就是下载软件文档资料图片，音视频等资这些这些资源的时候，一定要确认它的来源是可信的。

软件呢我们最好要到官网去下载，就是那种来路不明的软件啊，文档一定要先查杀再使用手机也是同样的道理，一般来说那就是ios尽量不要去越狱了，现在基本上应该也没人越狱了，然后安卓呢也尽量要从手机品牌自带的。

官方应用商店来下载app，就另外再多说一点啊，就是现在网络诈骗其实比病毒密码是更厉害的，往往这类的诈骗呢都是伴随着钓鱼网站，钓鱼app或者是钓鱼短信一起的，就是什么东西叫钓鱼啊。

它呢就是模仿非常像正规网站的一些假网站，因为套取你的信息，比如说一个假的支付宝页面，对不对，然后诈骗你点击支付后，通知你说什么出了什么异常了，或者触犯什么法律了，参与了什么社会活动之类的。

接着呢就让你汇款转账，面对这些情况，年轻人还好，但是我们一定要提醒自己的亲朋好友，还有家里的老人啊，就是确保不转账，不汇款，实在搞不明白的，一定要找警察叔叔或者是银行人员去帮忙。

千万不要马上就冲动的去转账啊，啊这这个我们做i t的，就是这个应该是我们应该要担负起的社会责任，对不对，一定要向周围的朋友去宣传一下好，信息安全系统架构体系啊，整个安全体系呢。

我们可以用下面三维这个坐标图来演示一下，你看到没有，这是根据那个物数网传会表应对吧，os切成模型，然后我们可以横向又分出来这么多对吧，然后我们纵向又分出来这么多，哇塞这个这个这个感觉是非常庞大和复杂的。

一个工程，信息安全系统呢，是客观的，独立于业务应用系统而存在的一个信息系统，它可以有自己的架构模式，不需要业务系统进行参与，但可以就是作用于整个业务系统当中，好信息安全系统的大体又分为三种架构模式啊。

我们来看一下呃，有哪三种，第一种呢是什么，第一种叫做这个miss加miss加这个miss加s对吧，miss加mic r，它的系统为初级的安全保障系统，或者说基本的信息安全保障系统。

它的特点呢就是业务应用系统的基本不变，就是业业务应用系统可以基本保持不变，然后呢硬件和软件系统是通用的，就硬件和软件可以通用这一套那个安全管理呃，安全管理的架构，然后呢。

安全的设备呢基本上是可以不用带密码的，然后这个是最低级的一种了，然后中间这个呢叫做s杠miss，s杠miss这个呢是标准信息安全保障系统，它是一种啊涉密系统，特点呢就是包括硬件和软件系统也是海贼。

就这个还是通用的硬件和软件，它也是通用的，他这个也还是通用的，然后他会加上什么呢，pk i c a安全保障系统就必须要带密码了，就这个是不带密码，这个就必须要带密码了。

然后业务应用系统呢必须要根本的改变，就是原来我们业务应用系统可以可以，不需要有什么太大的变化，但是现在呢必须要跟随这个安全信息的管理，系统一块去产生一个根本的改变，它的主要的是主要的通用硬件软件。

也需要通过这个pc i a p，k i c a的一个认证好了，最高等级最高等级是s2 ，s miss或者s平方米四都可以啊，一比一般可能会说s2 miss s r mix。

这个系统被称为超安全的信息安全保障系统，它建立是它是建立在绝对的安全，信息安全的基础设施之下的，它的特点呢，包括硬件和系统的软件都是专用的啊，注意都是专用的，然后pk安全基础设施呢必须带密码。

然后e业务应用系统呢必须要根本改变，必须要根本改变，然后注意这几个地方是加粗的，这个地方最最低级的这个基本不变啊，通用啊，不带密码对吧，然后中间的这个就是还是通用的，但是带密码了，然后要根本改变了。

然后最高级的这个呢根本改变了，必须带密码，然后也所有东西都是专用的啊，这个就是就是这一块，这几个东西呢也是是需要去记住的，建设难度和投资水平肯定也是不一样的，对不对，那么企业呢应该根据自己的实际情况。

选择合适的信息安全保障系统，对于这三个内容呢，记住它们之间的区别，就是上面我们加粗的部分就可以了，然后这个图呢大家也去了解一下就行了，这个图其实就是上面那几句话里面的内容好了，总结一下啊，在教材当中呢。

其实还介绍了数据库安全，和应用系统安全相关的内容，其中应用系统安全方面的内容呢，主要就是web安全，这两方面内容呢考试不是很重点啊，而且内容呢也非常多，这里我就不多说了，我们就简单的聊两句就算了。

第一个数据库安全，sql注入问题，密码权限问题，整个数据库无外乎就是这两个问题，尽量不要让外网能够访问数据库，用户密码呢多加多多多给它加密几遍对吧，小心也有个撞库的攻击，然后重要数据啊，像交易订单啊。

账单之类的，一定要有日志啊，然后要多备份啊，这个东西一定要注意，然后呢就是外部应用，外部应用呢就是不信任你所接受的到的，任何的数据参数，如果要入库转存展示，一定要过滤，就不管怎么样。

xss过滤或者是呃是那个sql注入的过滤，一定要过滤，另外呢就是呃上传的文件，一定要控制好它的权限啊，就不能让它当做一个可执行的文件来，就当成一段程序代码来执行，这样的话别人就上传一段那个恶意的程序。

直接就可以给你做木马了好了，信息安全相关的话题呢，我们也学习完了，恭喜你，技术这一关呢其实我们已经完成的差不多了，后面还有一些内容也不是说不重要呃，但是都是只是一些纯概念和记忆相关内容了。

不像是我们之前学习过的什么网络啊，软件工程的新技术，以及刚刚学完的安全这一块的，这么多专业的一个词汇，如果你是以考试为目的学习，那么还是不能放松的，而如果你是以了解为目的进行学习的话。

在项目管理相关的内容正式开始之前，就是后面中间有这两三篇文章。

大家是可以稍微轻松一点的好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题。

信管1。16安全，第三篇信息系统安全，来获得这篇文章的具体内容，以及相关的一个具体的一个解释好了。

今天的内容呢就是这些。

【信管1.17】信息化发展 - P1 - 码农老张Zy - BV1E44y1o7ax

hello，大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理系，第一大篇章，第17篇文章，信息化的发展，信息技术和产业，是我国进行信息化建设的一个基础，从我们前面的文章就已经了解过的，两化融合。

智慧城市等等啊，都是在政府的大力支持下才得以实现的，随着我国国民经济快速的持续发展，和信息化进程的不断加快呢，各行各业对信息基础设施啊，信息产品与软件产品，信息基础和信息服务的需求急剧的增长。

这也为信息产业的发展，提供了一个巨大的市场空间，我们今天就来了解一下好了，第一个我们看一下信息化的一个发展方向，在我们国家的13 五规划纲要当中呢，将培育什么呢，人工智能，移动智能终端，第五代通信。

移动通信技术也就5g技术，先进传感器等，作为新一代的信息技术产业，创新力和重点发展方向，拓展新兴产业发展的一个空间，信息技术发展趋势和新技术的应用呢，主要包括以下几个方面，第一个就是高速度，大容量。

速度和容量的紧密联系，离不开的就是一个什么大数据的一个支持嘛，第二个呢就是集成化和平台化，以行业应用为目的啊，综合领域应用模型，然后这个主要包括一些算法，然后云计算大数据分析下少量存储啊。

然后一些信息安全依托移动互联网的集成化，信息技术的一个综合性应用，就是集成化，还有一个平台化，第三个呢就是智能化，以智能制造为标签的各种软硬件应用，为各行各业的各类产品带来换代式的飞跃。

甚至是一个革命啊，智能制造智能化啊，第四个呢就是虚拟计算，一种以虚拟化的网络，云计算等技术融合为核心的一种计算平台，存储平台和应用系统的共享管理技术，虚拟计算呢是云计算的一个基础。

也是云计算应用的一个主要的一个表现好，第五个呢就是通信技术，包括什么光通信啊，5g啊，4g啊，这些技术，已经极大地影响了人们的工作和生活的方式，对吧，这个也不用多说了，第六个呢是遥感和传感技术。

传感技术与计算机技术和通信技术一起，计算机技术和通信技术，传感呢在交互控制，传感与交互控制，在工业交通医疗，农业环保等方面的应用更加深入，可以说呢，传感和识别技术，是物联网应用的一个重要的基础。

它是物联网的一个重要基础啊，然后第七个呢就是移动智能终端，无线网络技术啊，移动45g的技术啊，以及不断飞速发展的手机芯片技术啊，让智能手机完全具备了，移动智能终端的处理能力，真的不用多解释了，好第八个。

以人为本，信息技术呢已经开始真正的面向公众为人所用，各种交互方式和手段，都已经在各种的信息系统中大量出现了，人们在使用各类信息系统时，可以完全模仿人与真实世界的交互方式，ai对ai，人工智能等等的好。

第九个信息安全，计算机和网络在各行各业中，已经深入到人们生活的方方面面，我们对计算机和网络的依赖也越来越大，如果计算机和网络系统的信息安全受到危害，将导致整个社会层面的混乱和巨大的损失。

信息安全关乎国防安全，政治安全，经济安全，社会安全以及民生和个人，是我们it从业人员必须时刻所关注的一个内容，好具体来看啊，我们先来看一下电子政务，电子政务呢是正机构应用现代信息和通信技术。

将管理和服务通过网络技术进行集成，在网络上，实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间空间与部门分隔的一个限制，全方位的向社会提供优质规范透明，符合国际水准的管理和服务，在之前的文章中呢。

其实我们就已经提到过了，对不对，或者是想换身份证的照片，都已经不需要去公安局了，我们直接就可以在网上办理了，同样的企业缴税啊，个人退税啊，电子身份证啊，电子驾照啊，交通违章处理啊，国家电网啊。

还有交水费啊什么的，你觉得电子政务相关的工程离你很远吗，其实我们现在已经天天在使用了，对不对，电子政务的建设原则呢，要遵循什么统一规划需求，主导整合资源，统一标准，它的主要应用模式呢主要包括以下四种。

这四个应用模式是比较重要的，讲出了对吧，甲出了一个叫政府，对政府就是government，对government叫g to g，他呢主要是政府的上下级，不同地区和不同职能部门之间，实现的电子政务活动。

包括人口信息，地理信息，资源信息等，用于社会经济统计，公安国防等于它就政府机构对政府机构相关的，呃反正公安机关啊，跟一些那个因为他掌握人口信息对吧，他那个户口啊什么那些的人口信息。

所以他会跟别的很多政府部门，都会有一些关联的，然后呢就是政府对企业，这个呢就是government to business对吧，呃g to b，这个呢是政府向企业提供的各种公共服务。

主要包括政府向企事业单位发布的各种方针，政策法规等等，好了，第三个呢就是政府对公众对吧，然后就g to c，g to c，就是前面说过的各种便民工具和系统，提供的各类服务。

就我们前面是大家现在经常都在用的那些了，好下一个呢就是政府对公务员有gto，这个呢就只要指的是政府内部的电子化管理，如oa系统，也是g to g和g to b。

还有g to c的一个基础好下面就有一张图，从这张图就可以看出来啊，就是政府办公自动化，也就g to e是整个呃电子政务的一个核心所有，另外在我们的第一节课程当中呢，也就是呃新管1。1信息化。

信息系统与信息化中提到的两网一站，四库12金，就是电子政务的一个典型规划和应用，还记得是什么呢，政府内网外网，对不对，一站是什么站啊，四库是什么呀，12金是什么，这个后面这两个本不要求完全记住。

但是你大概得有印象，大概得有印象，有可能出题的好，我们再来看一下电子商务，这个电子商务跟电子政务很有意思啊，他这是四个，对不对，电子商务这里也是四个对吧，这个当然这个电子商务的。

可能大家会了解的会比较多一些，电子商务呢是利用计算机技术呃，网络技术和远程通信技术，实现整个商务过程的一个电子化，数字化和网络化，实现完整的电子商务呢，就它不只是我们去淘宝啊，京东啊，买个东西这么简单。

当然对于我们这些普通的用户来说，确实是非常简单，但是对于整个电子商务体系来说，会涉及到买家，卖家，银行，金融机构，政府机构，认证机构，还有配送中心等等，电子商务呢也有四种应用模式啊。

也是大家比较熟悉的好，第一个是什么呢，b to b啊，这个不用解释了吧，京东就是企业和呃，不不不是京东，阿里巴巴，阿里巴巴就是企业和企业之间，通过互联网进行产品服务及信息的交换，阿里巴巴汇成网等等对吧。

汇通网还在不在，我都不知道，阿里巴巴现在其实也用的也比较少，这个我们普通老百姓接触的可能不多啊，但是阿里确实是通过b to b起家的，他们先做的就是阿里巴巴，所以他们整个集团名字就叫阿里巴巴对吧。

之后才做的淘宝啊，第二呢就是b to c帝都，现在就京东了对吧，京东啊，苏宁啊等等等等等，企业和消费者之间的电子商务，一般以零售业为代表，典型的就是天猫，京东呃，苏宁当当等等好。

第三个呢就是c to c c to c，最典型的就是淘宝对吧，消费者与消费者之间，通过电子商务交易平台进行交易，的一种商务模式，这个呢就是淘宝拼多多，以及国外的一倍的一个典型模式。

然后最后一种呢就是oto o oto o就online to offline，主要它是online to offline，就是线上对线下嗯，他主要就是线上购买，然后线下去消费商品或者是服务。

实体店提货或者享受服务的一个过程啊，曾经有过非常火的火爆的一个就是好多年前了，就是千团大战，对不对，也就团购业务刚刚兴起的时候，是oto o最高潮的时候，然后之后呢就是市场冷静了，下来之后呢。

就是现在的包括美团，饿了么，你点外卖那些的对吧，按摩美甲，旅游短租之类的应用呢，其实它都是oto o的一个主战场，国内的电商市场呢不用我说，大家也都清楚啊，每年的双11。

618都刷新的看不懂的消费记录啊，然后最偏远的山区呢也能通过网购，直接买到全世界的商品，这个东西啊，更是促使中国，用卡时代，我们就直接进入了网购时代和移动支付时代，总之呢电商行业确实是在近十多年来。

为我们的生活带来了翻天覆地的变化啊，好我们再来看一下啊，看一下这个信息系统服务，最后我们再来看一下啊，这些信息服务服务，我们第一个看的什么e r p r，p r也叫企业资源计划。

是只建立在信息技术基础上，及信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工以及决策层提供决策手段，的一个管理平台啊，核心思想是供应链管理，它跳出了就是传统企业边界。

从供应链范围去优化企业的资源，优化了现代企业的运行模式，反映了市场对企业合理调配资源的一个要求，它对于改善企业业务流程，提高企业核心竞争力具有显著的作用了，e r p l所体现的是一种三分管理。

三三分产品，七分管理，这个东西讲出的地方都比较重啊，三分产品七分管理的企业资源管理方式，大部分情况下会通过一个bs系统来进行管理，根据企业的业务情况呢，e r p可以包含许多功能。

但是有几项功能可能是大部分e r p都会有的，我不知道你们公司有没有，反正我是没有经历过那么大的公司。

基本没怎么用过ip啊，好我们先来看一下压片包括的主要功能，包括那个财会管理对吧，通过会计核算啊，这些相关的一些东西和财务管理，来实现企业的财务的信息化管理，然后呢就是物流管理啊，物流管理的模块呢。

主要是对物流成本的一个把控，它利用物流要素之间的效益关系啊，科学合理的组织一些物流活动，通过有效的r p选型的可控制物流活动，费用的一个支出，降低物流的总成本，提高企业和社会经济总效益。

那第三个呢就是一个生产控制的一个管理啊，生产控制管理模块呢，是收银软件系统的核心所在，它是将企业的整个生产过程有机地进行结合，使企业有效的降低库存，提高效率，企业针对自身发展需要的完成e r p选型。

连接进销存系统，使得生产流程连贯，企业在e r p选型的时候，应注意到e r p系统，生产控制管理模块的一个重要作用，最后那个就是人力资源管理啊，随着企业人力资源的发展，人力资源管理成为独立的模块。

被加入到e r p系统，当中和财务生产系统组成的高效，高度集成的一个企业资源系统，e i p系统，人力资源管理模块呢，包括人力资源规划的辅助决策体系，招聘管理，工资核算，公式管理啊，差旅核算等等。

就是比较重要的，这四个模块，大家可以去了解一下c r m，c r m估计应该可能做过的同学，或者是用过的同学可能会稍微多那么一点啊，因为它跟这个销售有关，跟销售有关的话，就跟赚钱有关，对不对。

好c r m呢是客户关系管理系统啊，是指企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术，协调企业与顾客在与顾客间在销售啊，营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的。

个性化的客户交互和服务的一个过程，其最终目标是吸引新客户，保留旧客户，以及将已有的客户转化为忠实客户，从而去增加市场，cr m系统建立在以坚持以客户为中心的理念上，就是利用软件硬件网络技术。

为企业建立一个客户信息收集管理，分析利用的一个信息系统，其目的就是能更改，就是能够改进啊用户的满意度，增加用户一个忠诚度，你看到没有，它可能会包括这么多的功能啊，然后市场营销呢和客户服务呢。

这两个东西是c m m的一个支柱性的一个功能，注意啊，市场营销，客户服务，这些都是客户与企业联系的一个主要领域，无论这些联系发生在售前售中，还是售后共享的客户资料库，把市场营销和客户服务联系起来。

集成整个企业的客户信息，是企业从部门化的客户联络，提高到与客户协调一致的高度，一般来说cm是两个中心啊，就是一个出发，一个叫触发中心，一个叫挖掘中心，前者呢和指客户和cm通过电话传真。

什么各种方式出发进行沟通，然后后者呢就挖掘中心呢，就是指呃c m记录交通交流，沟通的信息进行智能分析，其中包括什么描述性数据啊，促销性数据和交易性数据等等，这些加粗的关键字，记住他们都是跟cm有关的。

ok了好，我们再接着往下看，s c m c m是供应链系统啊。

它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链当中，从供应商到最终用户的一个物流的，计划和控制等职能，从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链当中的信息流。

物流资金流已获得企业的竞争优势，供应链管理呢是企业的有效性呃，管理表现了企业在战略和战术上，对企业整个作业流程的一个优化，整合并优化了供应商，制造商，零售商的业务效率，是商品以正确的数量，在正确的地点。

以正确的时间，最佳的方式，最佳的成本进行生产和销售，三个正确，这个地方这个地方要记住啊，就正确的数量，正确的地点和正确的时间好。

这个三个正确啊，这个图呢大家可以了解一下就行了，然后s m的核心理念是降低运营成本，提高客户满意度，它是建立在产业链基础上的一个系统，我们这就接着往下看吧，bi bi呢就是商业智能啊。

business intelligence对吧，商业智能又称商业智慧或者商业智能制，利用现代数据仓库技术，线上分析处理技术，数据挖掘和数据展现技术进行数据分析，以实现商业价值。

bi的核心就是数据仓库加数据挖掘，加联机分析处理加数据备份，其实就是大数据的那一套啊，这它的实施步骤呢，也是和大数据分析的步骤是类似的，包括需求分析，数据仓库建模，数据抽取，建立商业智能分析报表。

用户培训和数据模拟测试，以及系统改进和完善等等，最后一个oa，这个呢应该接触的也是比较多的办公自动化oa，他们是将现代化办公和计算机技术结合起来的，一种新型的办公方式啊，办公自动化呢没有统一的定义。

凡是在传统的办公室中采用的各种新技术，新机器，新设备从事办公业务，都属于办公自动化的一个领域，呃，通过实现办公自动化呢，或者说实现数字化办公的，就可以优化现有的管理组织结构，调整管理体制。

在提高效率基础上的增加协同办公能力，强化决策的一致性，还有一个叫什么叫什么叫那个什么无纸化办公，对吧，无纸化办公也是指的这个oa欧文呢，其实主要解决的就是一个什么工作流的一个问，题。

最主要的最主要的问题就是工作流的问题，工作流呢也可以叫做信息流，就是工作流程的一个计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的，逻辑和规则在其中集中，以恰当的模型进行表示并进行并实施这个计算。

工作流呢主要解决的问题就是，为实现某个业务目标，在多个参与者之间的利用，计算机按某种预定的规则，自动地去传递文档信息或者是任务啊，在oa的这样的工作流管理系统的主要功能就是。

通过计算机的支持去定义执行和管理工作流，协调工作流执行过程中，工作之间和群体之间的一个信息的交互好了，总结一下，在今天的学习内容中的电子政务和电子商务啊，记得吧，记得那几个g图，什么g图。

什么g图什么对吧，还有那个哦b图什么啊，c to什么，对不对，就那几个什么什么图，什么什么什么图什么，那几个东西呢是比较重要的，剩下的这些呢就是应用系统大概是干什么的，了解一下就行了。

比如说sm是干什么的，对吧嗯，c i m是干什么的，对不对，然后oa是干什么的，e r p是什么，对不对，内容不多，不过呢还是比较有意思的，以后我们的工作生活是比较贴近的。

相信大家还是能够比较轻松的去掌握的，今天内容应该还是比较轻松的好，今天内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信息信管1。17信息化发展，来获得这篇文章的具体内容，以及相关的一个具体的解释好了。

今天的内容呢就是这些。

【信管1.18】IT服务管理与监理 - P1 - 码农老张Zy - BV1SM411C796

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第一大篇章的第18篇文章了，it服务管理与监理，这相关的行业来说呢，服务管理和监理都是工程项目不可缺失的部分，但是在it项目中这一块。

其实大家接触的会非常非常的少，或许只有在非常大的项目，或者是政府相关的大型项目中，才会出现服务管理和监理的情况，因此呢我们今天内容了解一下即可了，全部都不是重点啊，看到这个是不是非常担心。

但是呢有一点啊，就是这个监理啊，监理这一块也是稍微有一点点重点的，相关的一些内容的啊，这个大家注意一下好了，我们来看一下it服务管理，i t s m就是t service management。

这个it服务管理，它是一套帮助企业对it系统的规划，研发实施和运营进行有效管理的高质量方法，它结合了高质量服务不可缺少的流程，人员和技术三大要素，标准流程负责监控it服务的运行状况。

人员素质关系到服务质量的高低，技术呢则保证服务的质量和效率，这三大关键性要素的整合，使得i t s m呢成为企业it管理人员，管理企业it系统的法宝和利器，it服务管理呢是一套面向过程的。

以客户为中心的规范的管理方法，它通过集成it服务和业务，协助企业提高其it服务的支持能力。

好了整个呢就是这一块啊，这一块大家可以看一下，然后呢实施i t s m的根本目标有三个呢，就是以客户为中心提供it服务，然后呢就是提高提供高质量低成本的服务，然后就提供的服务是可以准确计价的。

然后这个图啊你就记住啊，有个什么i t基础设施对吧，有i t服务接收方，然后他描述的呢，其实就是一个这个i t服务的一个管理，的一个过程，大概你看到这张图，知道这个是什么东西就可以了对吧。

然后这里什么流程管理，服务管理啊，这些东西好在接下来往下看啊，呃在这张it运维系统的工作流程中呢，我们需要了解到的是中间的那个服务平台，也就是这一块这一块这个服务平台。

也就是我们i t s m的一个工作流程，其中几个管理术语呢在今天所有的内容中，相对来说可能会重要一点，主要就这几个什么事件啊，这些东西对吧，变更啊什么这些东西的好，我们就一个一个来看一下。

第一个就是事件，事件呢非服务标准操作的一个组成部分啊，并导致或可能导致事故中断，或者是服务质量下降的任何事态，它都成为一个事件，负责记录归类和安排专家处理事件，并监督在整个处理过程。

直至事件得到解决和终止，这个呢就是一个事件的管理，然后呢问题啊，问题这一块问题就一个或多个事件，到目前为止所发生的这个潜在的一个原因，这个呢就是一个问题管理方面的内容，然后呢就变更管理。

变更管理这一块主要就是变更请求，用于记录变更服务，或者是基础设施内的任何配置项的，具体的一个信息的一个表单，然后服务台，服务台呢是直接面向客户的一个支持小组，是整个支持工作的一个重要部分。

然后就是服务级别协议，服务提供方和客户之间签订的书面协议，以该协议规定了服务内容和商店的服务等级，包括品质水准，性能等方面所达成的。

双方共同认可的协议或契约啊，整个就是这一块啊。

服务水平管理这一块，服务平台这一块，然后it服务管理的商业价值包括什么呢，第一个就是确保it服务管理流程，业务流程整体提高业务运营质量，第二个呢就是提高客户及业务人员的生产率。

第三个就是通过实践管理流程，变更管理和服务台等，提供了更可靠的业务支持，第四个呢就是提高客户的满意度，第五个呢就是提供更加及时有效的业务，连续服务，好，我们再来接着往下看，就是i t s。

i t s s呢指的就是信息技术服务标准，它是因为这个什么informal information，information information，然后technology对吧，service。

然后这个什么标准的一个缩写，i t s s的生命周期呢主要包含五个阶段，第一个阶段呢是规划设计阶段，主要是负责对i t服务进行一个全方位的规，划与设计，就是这个规划设计阶段啊。

第二个阶段是部署实施的阶段，就是下面这个啊，这个图在这个地方啊，这个图在下面的就是一个部署一个实施的阶段，就是根据第一个阶段去规划设计阶段，建立相应的一个管理体系，对it服务的构成元素来进行合理的分配。

进行的提出服务解决措施，第三个阶段呢，就是这个服务运营的这样一个阶段啊，即通过全方位的过程管理，确保业务具备持续性，让客户的运营与it服务的运营结合到一起，第四个阶段呢是持续改进的一个阶段。

它在外面这个圈了，第四个阶段呃，即定期的进行检查和评审，及时发现it服务过程中出现的问题，及时进行改进，以便于提升服务质量，第五个阶段呢是这个监督的管理阶段，就按照t s相关质量评价标准。

进行相关服务的考核，评价在it服务过程中的服务质量情况，监督服务交付的过程与结果，并且进行考核与评估，然后呢i t s呢还定义了it服务是由什么人员，过程啊，流程啊，什么资源啊，技术啊这些东西组成的。

并对这些it服务的组成要素进行了标准化，另外呢就it服务人员来说呢，就是t对t服务来说呢，通常情况下是由具备匹配的知识，技能和经验的人员，然后合理的去利用一些资源，并通过规定的流程向客户提供it服务。

其实呢也就是我们圆环中间的对吧对吧，这四个部分啊，这四个呢也是它的一个核心要素，人员呢主要就是指的就是正确的选人啊，这一块正确的选人需要有知识技能和经验，然后流程呢指的就是正确的做事。

包括简洁高效协调的做事，然后技术呢是流程确保正确做事，然后技术上去确保高效率的做事，包括专业的能力，先进的标准以及安全的原则，最后呢就是资源，资源呢就是代表的就是有保障的去做事。

能够科学合理地完成要做的事情，并且获得配套的知识，然后这张图呢也是比较重要的，就是你看到这张图，你知道你要知道他在讲什么，他就是一个i t s s这个东西啊，就他这张图代表的就是这个东西对吧。

然后上面这张图，下面这张图呢，这个服务平台，一提到服务平台或者是什么服务水平管理。

这个呢就是它是什么i t s m啊，这两个东西你要分开啊，一个是tm一个是i t s，就差一个字母好，这个id监理啊，这个是今天也是比较重要的一个部分，这个呢就是信息系统，工程监理呢是指依法啊。

它是依法设立的且具备相应的资质的，依法设立，带有一定资质的信息系统工程监理单位，监理单位受业主单位，业主单位就是建设的就是甲方，业主单位对甲方受甲方委托，依托国家有关法律法规。

技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督和管理，信息系统监理的主要内容呢，是我们今天要关注的内容包括哪些呢，包括这几个二头进制变和信安易沟通对吧对吧，投资控制进度控制。

质量控制变更控制，然后呢合同管理，信息管理，安全管理，沟通协调对吧，你看四个控制，四控三管一协调对吧，两种记忆方式，两种记忆方式，投进质变，信安和和安信安信合都可以，你看你看怎么读顺，怎么读比较顺。

你就怎么记，然后最后一协调沟通协调四控三管一协调好吧，就这个东西这个东西是比较重要的，这个东西需要记一下的，然后呢监理的工作范围包括哪些呢，监理的工作范围主要包括就是国家级。

然后第四集的一个系统的信息系统的一个工程，然后呢，贷款规定需要实施监理的一个信息系统工程，然后就是使用国家财政性资金，银行或者是国有商业银行贷款规定，需要实施监理的信息系统工程，然后呢就是涉及国家安全。

生产安全和信息系统工程，最后呢就是国家法律法规规定的，应当实施监理的其他的一个信息系统工程，所以说这个这个信息监理这一块，监理这个确实跟就是很很重大的项目，才会用到它，再来看一下总总监理工程师啊。

对于信息系统监理来说呢，我们国家实施的是总监负责制，也就是说呢由总监理工程师来全面负责，监理合同的实施，总监理工程师的职责包括哪些呢，主要就是确定项目监理机构，人员的分工和岗位职责。

然后主持编写项目监理规划，审批项目监理实施细则，并负责管理项目机构的监理，工作的一个日常工作，然后呢就是审查审查分包单位的资质，并且提出审查意见，然后就是检查和监督监理人员的工作。

根据工程项目的进展情况，可以进行人员的调配，对不称职的人员呢可以调换其工作，然后呢就是主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令，还有呢审定承包单位提交的开工报告，施工组织设计技术方案，进度计划。

审核签署承包单位的申请，支付证书和竣工结算呃，审查和处理工程变更，主持或者参与工程质量事故的调查，然后呢就是调查调解，建设单位与承包单位合同的争议处理，索赔审批工程延期。

还有呢就是组织编写并签发监理月报，监理工作阶段报告，专题报告和项目监理工作总结，审核签任分部工程和单位工程的质量检验，评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目，进行质量检查。

参与工程项目的竣工验收啊，最后呢就是主持监理工程项目的一些监理资料，这一部分的内容呢就上面这一部分非常多，大家了解一下就可以了，比较重要的是呢，就是大家记住总监负责制这个东西就够了。

另外呢除了总监理工程师之外呢，还有总监李代工程序，总监理工程师代表这一职位，其实呢也就是普通的接力工程师，就像什么一建和二建的不同的职责分工一样，对吧，这个普通的职位的职责呢就简单了，就两行。

第一个呢就是负责总监理工程师，指定或者交办的监理工作，就总监理工程师让你干嘛你就干嘛，第二个呢就是行使授权范围内的，总监理工程师的职责和权利，对于总监来说呢，下面这些内容呢是不能委托给总监理。

工程师代表来处理的，也就是说与项目相关的非常重要的事情，是不能让别人代办的，比如说哪些事情呢，第一个就是主持编写监理规划，这个这个东西很重要对吧，你不能交给那个你的小弟去解决。

然后第二个呢就是签发工程开工啊，什么复工报审表啊，工程暂停令啊，监理通知啊，这些都是很重要的一些东西，这些东西肯定也是不能让小弟去做的，然后呢就是审查签证，竣工结算结算的东西，也肯定不能让别人做。

就是调解建设单位与承包单位的合同争议，处理索赔审批工程延期啊，最后呢包括根据工程项目的进展情况，进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员对吧，这些东西都是总监理工程师来做的，就是你小弟是不能来做这些东。

西，不不能做这些事情了，然后在考试的时候呢，可能会经常会问到什么，就是总监代表不能做什么事情，然后就这几条，就是这几条参考一下这几条就可以了，就总监代表不能做些哪些事情，总监代表一定要注意啊，这两个字。

总监代表啊是他的小弟啊，好建立文档，在建立过程中，有三个文档是我们需要重点关注的，其中最主要关注的这个文档呢是最主要的，就是这些文档是由谁负责或者是谁审批的，谁批准的，这个就够了。

主要是主要其实就三个文档，就一个监理大纲，一个监理规划，然后一个监理实施细则好，我们来看一下啊，监理大纲是由总监理工程师，注意总监理工程师主持编写的，由技术负责人审核的，由单位法人批准的。

简单记的话就是总监写技术使人法人批，这个是监理大纲，总监写技术神法人批，然后呢就是监理规划，由总监理工程师主持制定啊，你看上面是编写，这个是制定职监理单位技术负责人审核批准，然后建设单位批准。

这个怎么简单记呢，就是总监制定总监定总监定监理审，监理技术审，然后就是建设方批健身放屁，监理规划呢主要包括内容有工程项目情况，监理的范围内容和目标，监理工项目部的组织结构与人员配备，监理依据。

程序措施及制度，监理工具和设施等等，监理实施细则就最后一个了，他是在总监理工程师的指导和主持之下，又不一样了对吧，编写制定执导和主持，然后有监理工程师，监理工程师分别编写，普通的监理工程师就可以编写了。

经总监理工程师批准，这个怎么记呢，他就是监理写总监批就行了，监理写总监批呃，监理实施细的内容包括呢，作为指导监理单位，监理项目全部展开监理工作的一个行动纲领，作为信息系统服务管理主管部门。

对监理单位实施监理管理的重要依据，作为建设单位，确认监理单位是否全面认真履行，监理委托合同的一个重要依据，作为监理单位和建设单位重要的一个存档资料，这个就是监理实施细则好了，上面三大段内容不太好记对吧。

我们有个表格，就第一个建立大纲编制对象是谁，项目整体负责人总监，然后编制时间是项目监理招标阶段，然后编制目的呢是供建设单位审查监理能力，然后编制的作用就是增强监理任务，中标的可能性。

第二个呢就是监理规划，监理规则啊，监理规则是这个是吧，第二个应该是监理啊，监理规划，监理规则，这个写错了，应该是监理规划，他的编制对象主要是也是项目整体，然后呢负责人是项目总监。

然后编制时间呢是监理委托合同签订之后，然后编制目的呢是项目监理的工作纲领，编制作用呢是对监理自身工作的指导和考核，最后那个就是监理实施细则，就某项专业的监理，他编制的对象呢是某项专业的一个监理工作。

负责人呢是专业监理工程师，然后呢编制时间呢是项目监理部，建立责任明确之后，编制目的呢是专业监理实施的一个操作指南啊，最后呢编制作用呢就是规定专业监理程序，方法标准，是监理工作规范化好，最核心的。

最核心的其实就这几个，最核心的其实就这几个，这几个地方，这几个地方是很重要的，因为这个地方他选择题很容易出好，我们来总结一下今天的内容呢，其实对我来说还是很陌生的，我估计对不少人来说。

那都是都应该是很陌生的，为什么呢，呃就是不但但怎么说呢，也确实是有专门的这种信息服系统，服务相关的职位，就是这种还有什么信息系统，监理及相关的一个职位的存在，而且也专门有这种监理公司啊。

而且在很多大型项目以及国企项目中，这些都是必须的，比如说呢必须要有几个总监啊，几个监理啊，就是那种盖房子那种情况对吧，必须要有监理啊，必须要有资格啊，必须要几个一件，必须要几个二甲啊这种的。

另外像企业需要凭一些资质承接一些项目，也都需要这些岗位的存在，比如说那个啊对国企的一些外包，对不对，存在即是道理对吧，如果确实没有接触过，那么只要这些内容我们就了解一下就好了。

其中i it运维系统的工作流程，i t s s的核心四要素，然后监理工程师不可以委托的职责的，还有四个监理文档，就前面说要重点记得那几个部分呢，这些内容是我们需要重点关注的好了，最后说一下彩蛋啊。

恭喜大家，我们教材的第一章的内容就学完了，技术这一块内容呢，90%以上就已经完成了，为什么说是90%呢，因为后面我们还有一点点东西啊，主要是一些政策法规，专利权力，软件开发模型相关的内容。

这些内容呢我们在后面会慢慢的都会接触到，接下来呢我们就要开始项目管理，相关知识的学习，不过别急，趁现在刚刚结束，我们再回忆一下我们之前还学过了什么啊，我们再想一想啊，第一个信息系统信息化还记得是什么吗。

面向对象是什么，还记得吗，面向对象对是什么，然后呢计算机网络是怎么分成的是吧，七层模型，osi 7层模型，那七层物数网传会表应是吧，我读的很快啊，你能不能想起来，然后呢就有哪些协议。

然后网络存储和磁盘存储有哪些，综合不限制的是什么，然后呢需求有哪些类型啊，u ml里面最常见的图是什么图，用例图是长什么样子的，想一想面向对象的原则有哪些，软件测试呢，包含哪些类型。

软件的质量过程有哪些，经典的软软件设计架构有哪些，特别是bs和cs的区别是什么，这两个这两个你都忘了的话，那你就赶紧回去复习一下了，然后呢，计算机信息系统，安全保护等级和信息安全等级的分别是什么。

这个也很有意思的啊，这两个差一点点字啊，然后呢加密技术有哪些怎么分类的，然后网络安全是怎么防护的，大数据，物联网，云计算，智慧城市，还记得是什么内容吗，移动互联网区块链还有印象吗。

呃包括现在的可能可能会考到的什么web 3啊，或者是什么之类的东西啊，大家想一想啊，大家平常可以关注一下，也不是特别重点，然后呢就是信息化未来的发展，以及信息化的应用有哪些，最后就是今天的内容都有哪些。

就是重点就是这些了没了，好惊不惊，喜，意不意外，如果你大部分都知道了，那么恭喜你，早上考试的那75道选择题问题不大，如果你还没掌握的话，也没关系，当你学习完这些内容之后呢。

你也已经掌握了非常多的技术方面的知识，至少下次再和技术团队的小伙伴交流的时候呢，他们一定会非常惊讶你的成长，当然了，我也只是一名普通的程序员，信管师在技术方面的知识呢就是非常的宽泛。

所以可能有很多的知识不一定完全准确啊，大家还是以教材为主，对于不太清楚的知识点呢，多多去查阅一下网上的相关资料，接下来呢我们就一起进入到项目管理内容，的方面的学习了，好健身内容呢就是这些。

大家可以回复文章标标题，信管1。18it服务管理与监理，来获得这篇文章的具体内容，以及一些内容的一个详细的解释好了，今天的内容呢就是这些。

【信管10.1】风险以及风险管理过程 - P1 - 码农老张Zy - BV1Wj411u7bW

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第十大篇章的第一篇文章，风险以及风险的管理过程好，第十大篇章呢就全是讲风险了，上一大章节的沟通管理和干系人管理，还是比较轻松的对吧。

希望这些轻松的内容呢能够让你轻松一下，接下来，因为接下来的最后两章啊，也就是项目风险管理和项目采购管理，的内容呢又多了起来，当然了，这些知识也是非常有用的，即使你不准备考试啊，毕竟任何事情啊。

任何项目都会有风险，风险呢是不可避免的，而且是无处不在的，好我们再来详细的说一下生活当中啊，风险就不必多说了，可以说就是只要你活着，就会有各种各样的风险，面对着的你什么出门有风险对吧。

甚至走路都有可能被楼上的水泼到，在家也会有风险，喝凉水都会塞牙缝，这也不是空穴来风的一个说法，对不对，只不过呢这些风险发生的概率非常低，但绝不代表没有，同样的我们也会遇到好的风险，或者说可以叫做机会。

比如说你中彩票了，这是风险吗，对他也是一个风险，但是呢它是一个好的风险，它是个概率事件对吧，只要是概率事件，它就叫他可以叫风险，也可以叫机会，两面性，对不对，两面性是不是相对的好。

项目风险呢是一个比较规范的定义，指的是一种不确定的事件或者是条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响，项目风险呢既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的一些机会。

好我们看一下风险的属性啊，其实也可以看作是风险的一个特性，这些内容呢是从风险的定义当中，就可以看出来啊，它一般包括哪些呢，第一个就是风险事件，它是随机的对吧，所以它有个随机性风险事件的发生呢。

大概大都具有偶然性，如果不是偶然出现的风险，那我们是可以提前规划解决的，那么这样的事件呢其实就称不上是风险了对吧，就是我们正常的一个项目，一个业务的一个推进了对吧好，第二个呢就是风险存在是否存在。

有客观性和普遍性，就像我们上面说过的，生活当中的风险是无处不在的，项目当中的风险呢，就那那更是普遍客观存在的对吧，而且呢风险的出现也是必然的，特别是对于越复杂，参与人员越多的项目来说呢。

风险出现的概率也就越高，人多就意味着复杂性的增加，复杂性的增加了，就意味着熵的增加，商带来的就是各种混乱，这个呢我们在一开始就讲过对吧，商是什么东西对吧，热力学第二定律是吧，熵增好。

然后就是风险的一个相对性，风险呢总是相对项目活动主体而言的，同样的风险呢对于不同的主体有不同的影响，在这里呢我们要关注几个模型，他们分别根据几个因素来区分，对风险的承受能力，具体内容如下。

这个这个东西呢稍微稍微是需要去记一下的，好的，我们先来看一下，第一个就是收益的大小，就是损失的可能性和数额越大，人们希望为弥补损失而得到的收益也越大，反过来收益越大，人们愿意承担的风险也越大。

就是怎么说呢，简单的很简单的一句话就是收益越大，风险承受力越大，反之越小对吧，你赚的越多，你的风险承受力也就越大，反之越小好第二个就是投入的大小，项目活动投入的越多，人们对成功所抱的希望也越大。

愿意冒的风险也就越小，也就是说投入越大，风险承受力越小，反之越大，就投入越小，你的风险率存风险，承受利率也就越风，险承受力就越大，ok这个也很好解释啊，就是买彩票买彩票每天两块钱一注。

你的风险承受力是非常非常高的，但是你每天买1000块钱呢是吧，每天买1万块钱呢，对不对，你的风险承受力就会越来越小，注意啊，这个地方它是反过来的，上面那个是收益越大，风险承受力也就越大，他还是买彩票吗。

两块钱你中500万，对不对，你的收益越大，你的风险承受力越大，同时呢你的投入越小，你的风险承受力也就越大，这个这个是反过来，你投入越大，风险承受力越小，但是你投入越小，你的风险承受力也就越大。

这两个都可以拿彩票来说，对不对，彩票你的收益非常高，两块钱去赌500万，对不对，你的收益比较大，风险承受力大，同样的你的投入还是比较小，就两块钱，你的风险承受力量也比较大。

是不是这两个都可以拿彩票来说好，第三个就是项目活动主体的地位和拥有的资源，这个怎么说呢，就是管理人员中级别高的，同级别低的却相比能够承担更大的风险，就是说地位资源越高的风险承受力越大，反之就越小。

就想想起就有没有想起蜘蛛侠的经典，它是什么，能力越大责任越大，对不对，好最后呢就是风险的可变性啊，当然我前面这个再说啊，能力越大责任越大，对不对，其实我觉得地位和资源越高，风力风险承受力越大。

这两个稍微有一点过，我就是想到这一块了对吧，我就想到这一块了，它它不是特别相关的啊，好了我们再来看一下，就风险的可变性，多样性和多层次性风险性质啊，后果啊，都会因为当前环境的情况的不同。

而产生不同的效果，有的风险呢可能在项目初期，它是非常严重的一个风险，但是呢当项目后期可能就完全不是事儿了，同时呢风险又有着好坏，或者是没什么影响的各种形式，最后呢风险还是有不同等级层次的。

后面我们都会看到，总结一下就是风险的属性特点包括什么呢，客观性，普遍性和偶然性，必然性和可变性啊，多样性啊，多层次性好了，谢谢注意啊，这些包括这个地方还需要理解一下好，我们来看一下风险的分类啊。

它有好几种分类方式，我们先来看第一种啊，对风险我们可以从许多的角度来进行分类，另外呢从项目经理的业务角度呢，也可以对风险进行了一个简单的分类，我们放在后面两个小队再说，在这个小节呢。

我们先看一下通用的一个风险的分类，好我们根据风险的一个后果可以分为什么呢，分为纯粹风险和投机风险，纯粹风险呢就是不能带来机会，无获得利益的可能只有两种可能的后果，造成损失和不造成损失。

这种损失呢是全社会的损失，没有人能够从中得到好处的，这个就叫做纯粹风险，第二个呢投机风险既可能带来机会，获得利益，又隐含着威胁，造成损失，有三种可能的后果是什么，造成损失，不造成损失和获得利益好。

这个根据风险后果来分的呢，就是纯粹风险和投机风险的，在一定条件下是可以相互转化的，项目经理必须避免什么呢，就是投机风险转化为纯粹风险，第二个就是根据风险的来源来划分，风险来源主要包括自然风险和人为风险。

这个也不用多说了，由于自然力的作用，造成财产损失或者人员伤亡的风险，就是自然风险，然后由于人的活动而带来的风险呢，就可以分为它可以分为那行为啊，什么几经济啊，技术啊，政治和组织风险对吧。

这个这个也比较好记对吧，还有呢就是可管理啊，呃根据可不可管理呢，就可以分为可管理风险和不可管理风险，可管理风险呢就是可以预测，并且可以采取相应措施加以控制的风险。

然后不可管理的风险呢就是不可预测的风险好，根据影响的范围呢可以分为局部风险，总体风险，局部风险就是影响的范围小，总体风险呢就影响的范围大，局部风险和总体风险呢是相对而言的。

项目经理呢要特别注意总体的风险，最后呢就是可预测性，根据可预测性呢，可以预测出就是已知风险和可预测的风险，和不可预测风险，已知风险呢就是能够明确的后果，也可以预见的风险发生的概率高，但后果轻微，然后呢。

可预测风险呢就是根据经验可以预见其发生，但其后果不可预见，后果呢有可能相当严重，最后呢就是不可预测风险，不能预见的风险也称为未知风险，未识别风险一般是外部因素所作用的结果，好在上面这些风险中呢。

我们需要关注的是投机和纯粹风险的定义，以及它们是可以互相转化的，所有人呢肯定都是希望纯粹风险呢，变成投机风险，而不要让让投机风险呢变成了纯粹风险，另外呢就是已知可预测和不可预测风险的。

一个相关的一个概念，好这一块呢是需要去记一下的，好我们再看风险分类的第二种形式，除了上面那些基础的风险分类之外呢，我们在做信息系统相关的项目时，还可以将风险分为项目风险，技术风险和商业风险三类。

项目风险啊，它主要包括潜在的预算啊，进度啊，人员和组织资源，用户和需求问题啊，然后项目复杂性啊，规模和结构不确定性等问题出现的一些风险，然后技术风险呢主要包括潜在的设计实现接口，测试和维护方面的问题。

规格说明的多异性啊，技术上的不确定性啊，技术成就啊，最新技术不成熟啊等问题，可以看到，不管你的技术啊是太新还是太旧，都可能带来技术风险，最好的选择，当然是现阶段比较流行的一些成熟技术啊。

就是你你做大数据啊，或者是做人工智能啊，什么那些很多成熟的技术了对吧，现在已经很多成熟了，不要想太多了好吧，然后呢就是商业风险，商业风险呢主要包括什么呢，主要包括这几点，一个呢是市场风险。

系统虽然很优秀，但不是市场真正所需要的，这就是市场风险，第二个呢就是策略风险，系统不符合企业的信息系统战略，第三个呢就是销售风险，开发了销售部门不清楚如何推销的系统，第四个呢就是管理风险。

而失去上级支持的一个项目对吧，这个项目肯定也就是管理上的风险，最后呢就预算风险，开发过程没有得到预算或者是人员的一个保证，好，这是第二种情况，第二种分类对吧，然后呢第三种分类，第三种分类。

最后呢就是在项目内部，一般是根据是否识别出风险，以及是否可以应对风险来划分出几种风险类型，他们就是我和我们之前在进度和成本中，学习过的管理储备和应急储备是有重要联系的，还记得这两个吗，还记得这两个。

如果不记得的话，赶紧回去复习一下，就是在进度和成本当中都学过的，如果有同学忘了，就是赶紧去回去复习一下好，我们先来看啊，就是我们根据风险的一个情况，可以分为已知已知的风险，就是已经识别出来的。

并且进行过分析的风险，人们知道它是什么，风险以及发生的可能性和后果，通常按计算出的风险金额记录，具体的项目工作的成本中，也就是说对于已知已知的风险，其成本就按预期货币价值计算。

直接进入项目的各项活动中对吧，我们前面已经说过了，已知已知的这种就是你知道它发生的概率，也知道它可能产生的后果，这种风险就不太算是一个风险了对吧，你可以把它直接就当成一个工作任务来解决掉，就行了。

对不对，所以说呢他就是直接把它的成本，直接进入到项目的各项活动当中就可以了，好第二个呢就是已知的未知风险，就是你知道它应该会发生，你知道它大概的概率，但是你不知道它可能会造成这后果，对于这种风险啊。

对于这种风险呢就可以使用应急储备对吧，应急储备包括时间和成本的应急储备来应付，来应付，然后呢，应急储备呢，是项目成本基准的一个组成部分之一，好了这个之前在讲这个呃成本基准的时候讲过，对不对。

那条s曲线对吧，还记得吧，好了，最后一个就是未知和未知的风险啊，未知和未知风险，过去从没有遇到过的，完全未知的风险，万一发生了，就用管理储备对吧，管理储备来应付，对于未知未知的风险呢。

管理不是项目经理的责任，好这个呢就是如果我们题目中出现了未知风险，这四个字，基本上指的就是未知未知的风险，这种类型也就是一定会和管理储备挂钩，见到已知未知则是和应急储备挂钩的，已知已知的风险。

就像我们在文章开头说的，基本上不算什么风险了，就是项目的任务之一，所以我们直接将它和普通任务一样看待，包括成本及进度的制定呢，都按照普通任务进行预算，规划好了，再提一个问啊。

就是项目经理可以动用应急储备吗，好第二个问题是项目经理可以动用管理储备吗，都是我们之前学过的内容啊，好了再想一下啊，好就是这个已知已知风险，已知未知风险和未知未知风险地，前面的这个已知。

前面的这个已知未知，代表的是这个风险是不是可能发生，它大概的概率是怎么样的，就已知已知已知，然后呢，后面这个已知未知呢就表示这个风险的后果，知道吧，前面是概率，后面是后果好吧，这个地方我再重申了一遍啊。

ok风险成本及其负担啊，风险事件造成的损失呢或减少的收益，以及为防止发生风险事件，采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本，风险成本呢包括有形成本，无形成本以及预防和控制风险的成本。

有形成本呢又包括直接损失和间接损失，直接损失就是指财产损毁和人原伤亡的价值，然后呢，间接损失呢是指直接损失以外的其他物价值，责任损失，以及因此而造成的收益的一个减少，无形成本啊。

就是指由于风险所具有的不确定性，而使项目主体在风险事件发生之前或者之后，付出的代价主要包括风险损失，减少了机会，风险阻碍了生产利率提高，以及风险造成的资源的分配不当，风险预防与控制的成本呢是为了预知。

预防和控制风险损失，必须要采取各种措施，如向保险公司投保啊，什么配备必要人员等等哈，这个了解一下就可以了，好我们再来看一下项目风险的管理过程啊，项目风险管理过程呢，就是在风险成为影响项目成功威胁之前呢。

识别着手处理并消除风险的源头，项目风险管理呢，就是项目管理班子通过风险识别，风险估计和风险审计，并以此为基础，合理地使用多种管理方法，技术和手段，对项目活动涉及的风险进行有效的控制，采取主动行动。

尽量扩大风险事件的有利结果，妥善的处理风险事故造成的不利后果，以最小的成本保证安全可靠地实现项目总目标，好，它包括几个过程组啊，我们看一下它它在两个过程组里面，一个是规划过程组，一个是监控过程组。

主要的过程呢包括12346个好，第一个规划风险管理定义，如何实施项目风险管理活动的一个过程，第二个呢就是识别风险，判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程，并综合分析风险发生的概率和影响。

对风险进行优先级排序，从而为后续分析和行动提供基础的过程，然后下一个呢就是实施风险定量分析，一个是定性，一个是定量，就以识别风险，对项目整体目标的形象进行定量分析的过程，然后呢就是规划风险应对。

针对项目目标制定提高机会，降低威胁的方案和措施的一个过程啊，应对了啊，对吧，分析出来了就要应对了，最后呢就是控制风险，在整个项目中呢实施风险应对计划跟踪，以识别风险，检测财运风险。

识别新风险和评估风险过程有效性的一个过程，好总结一下，今天的内容呢，主要就是入门了解一下风险相关的定义，以及风险的分类啊，三个大的分类啊都很重要，然后呢其中风险的属性啊。

常见分类以及项目风险分类呢是重点内容，总体来说呢内容并不多，大家应该还是比较好消化的，好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管10。1，风险以及风险管理过程，来获得这篇文章的具体内容。

还是要详细的来看一下的好了，今天内容就是这些。

【信管10.2】规划识别风险及定性分析 - P1 - 码农老张Zy - BV1oX4y1U7q4

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第十大篇章的第二篇文章，规划识别风险以及风险的一个定性分析，在了解完风险相关的知识，以及项目风险的管理过程之后呢，我们就进入到每个风险过程的学习。

风险过程的内容并不算少，直逼范围进度，成本质量，四大核心模块也是我们需要重点关注的内容，当年的论文呢我写的就是风险管理通过的，其实相对来说呢，这样的管理过程呢更适合去写论文，为什么呢，因为工具内容多。

如果是干系人的话，反而就不好去凑字数了，好了话不多说，那我们就一个一个来看一下，好第一个就是啊很常见的规划风险管理，好像我们这个p m p里面，或者是我们新款式里面，所有的第一个基本上都是一个规划。

什么什么，对不对，好我们先来看一下，认真明确的进行规划呢，可以提高其他五个风险管理过程，的一个成功概率，规划风险管理的重要性还在于，为风险管理活动安排充足的资源和时间。

并未评估风险奠定一个共同认可的一个基础，规划，风险管理过程呢在项目构思阶段就应该开始，并在项目规划阶段呢早期完成，在这个过程中呢，我们主要关注它的输出，也就是一个风险管理计划，就这样一个东西。

风险管理计划，它的内容主要包括，第一个呢就是方法论，确定实施项目风险管理可使用的方法，工具和数据的一个来源，第二个呢就是角色与职责，确定风险管理计划中每项活动的一个领导，支援与风险管理团队的成员组。

成为这些分配人员呢，进就是为这些东西呢分配人员，并且澄清他们的一个职责，第三个呢就预算分配资源，并估算风险管理所需成本，将之纳入项目成本基准，制定应急储备和管理储备的一个使用方案，接下来呢就是时间安排。

确定在项目整个生命周期中呢，实施风险管理过程的一个次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动，接下来呢是风险类别，主要是生成一个风险分解结构rb对吧，还记得有个什么r b s对吧。

我们今天就讲过，就是人力资源管理当中的一个资源分解结构，resource也叫做r b s，然后这边是叫做风险分解结构，好风险概率和影响的定义为确保风险就是定性，风险分析过程的质量和可信度。

要求界定不同层次的风险概率和影响，这里主要就是生成一个概率和影响矩阵，风险概率与影响矩阵，我们在下面会专门讲一个东西，然后呢就是修改的项目干系人承受度，对项目干系人的承受度呢进行一个修订。

接下来呢是报告格式，主要是阐述风险登记册的内容和格式，以及所需的任何其他的风险报告界定，如何对风险管理过程的成果进行记录分析沟通，最后呢就是跟踪说明，如何记录风险活动的各个方面。

好现在呢是r b s使用这个ibs呢，主要就是进行风险的一个简单分类啊，就类似于组织结构图一样的一个树形，分类方式对吧，可以确保系统持续详细和一致的进行风险识别，为保证风险识别的效率和质量的。

风险管理工作提供了一个框架，其实呢他跟那个w bs是非常像的，为什么呢，你看它有这种树形的，看到没有塑形的项目的对吧，然后每一个模块的对不对，然后底下的有技术需求方面的。

技术方面的什么这这这各个方面的对吧，然后呢它也有这种列表形式的，是不是跟w b s非常非常像，w b s的里面也是有列表形式的对吧，在项目就是r b s里面也有这个列表形式的，包括技术风险，对不对。

其实就把上面的这个列表了对吧，我们就可以作为核查表一个一个去打勾，看那个风险有没有问题或者有没有被解决好，这就是r b s啊，这两种呢，这两种方式呢分别是信管式教材上。

以及p m p p bk第六版当中的r b s示例。

不局限于形式啊，只要是分类整理的就可以了，好我们看第二个，这个是比较重要的，叫做概率与影响，在规划风险的过程中呢，通用的风险概率水平和影响水平的界定呢，将依据个别项目的具体情况进行调整。

我们可以用非常可能，几乎可能当然更好的是可以用一些常规的比例，比如说0。10。3，0。5，0。7，0。9，这样的数值来衡量风险的影响以及概率啊，这个呢就是一个风险。

就是一个风险的一个影响概率的一个表格啊，我们可以看一下，非常低对吧，非常低，0。50。05，这个应该是0。05，然后是低0。1，中等0。2，高0。4，然后非常高是0。8，这个就是它发生的概率啊。

让我们看到他们会就是产生了一个成本，就是非常低的话，就是非常小的一个成本增加，然后这个成本增加小于多少，这个是大概10%到20%，同样的就是对进度的一个影响，你的进度一般就是拖延，对不对。

这个呢就是对进度影响，你看他也是这样一路上去的运动上去的，然后就是范围就是不显著的范围减少，就非常就是风险概率非常低的情况下，就是范围的范围内范围内减少不是非常显著的，然后呢就是在次要方面受到影响。

然后就是范围的主要方面受到影响了，这肯定就是从从不太受影响的，然后从到次要的主要的到非常重要的对吧，项目最终的实际成果无法使用，然后呢就是质量啊，质量就是不显著的一个质量降低。

然后呢仅有要求及其严格的应用受到影响，然后就是质量降低，需要发起者的审批，就是一步一步的，都是从最低到最高的一个情况啊，上面这些内容啊就是通过这这四个对吧，范进制成的风险影响比例的确定。

这个只是一个示例啊，就这个表格它只是一个示例，我们需要根据不同的项目情况，进行不同的定义分析，通过定义之后的风险与概率影响的数值，就可以在概率和影响矩阵中，获得这个风险的一个具体的信息啊。

这个这个矩阵是非常重要的，这个矩阵怎么看呢，你看这边是竖的是一个概率对吧，竖的是一个就是就是这个风险事件，它可能发生的概率，就是从我们上面那个表格计算出来的，就是大概的去划划分出来的。

也不一定是计算出来的，划分出来的，这个呢就是一个概率，然后呢就是横轴，横轴是对目标的影响，就是比率标度，比如说成本时间或范围的一个影响，好这两个这两个数值相乘得到的结果呢，就是它的影响与概率矩阵的一个。

具体的一个数值，你看到没有，0。1x0。05对吧，获得了一个结果就是0。01，当然这个是一个那个就是舍弃了，就是只保留小数点两位的一个结果啊，好我们可以看一下这个概率发生非常高，0。09对吧。

这边这个也非常高，这边啊这个这个也非常高，0。80，然后他们合起来的结果是0。72，注意这个是颜色最深的部分，你在最深的部分，这一部分的风险内容呢，就是它的发生概率非常高，然后影响也非常大。

就是这样一种情况，然后呢你注意这个值啊，这个值它中间是分开的啊，这个影像质量中间分开的，这边是叫做威胁，这边是叫做机会对吧，还记得吧，我们说过风险它不一定是威胁，它有可能是机会。

所以说它这个是中间分开的啊，然后它的起始位置其实是从这里开始的，可以把这个中间当成一个就是那个坐标的一个，零值的地方，但是呢他这个就是从大到小的一个啊，就是从这个地方从这个坐标开始，它往这边是越来越小。

往这边呢也是越来越小，大概是这样一个形式的好，所以说中间这一块中间这个题型啊，中间这个题型就是就是影响比较深，然后发生概率也比较大的情况，一般是颜色最深的一块，当然也有可能在一些图里面呢。

它可能就是一个红色的一部分，然后呢注意这个图啊，非常坑人的地方，就是在于就是啊，就是这个影响第二声的一个地方，就大概在这样一个区域，这样一个区域，就是它的概率和那个他的影响相乘的结果。

在就是在中间靠中间这个位置的这个区域，它的颜色其实是浅的偏浅的啊，注意最浅的这个是中间的一个中间的一个曲度，然后呢最浅的这部分就也不是最浅的，就是这个概率影响最低啊，或者是这个目目标影响最低。

或者概率最低的这个这一部分，大概是这样一个位置，这样一个范围之内，这个范围之内呢，其实它的颜色是比中间这一块要稍微深一点的，啊，你注意啊，这个地方一定要注意的好，这个这个图啊，这个图就是这么看的好吧。

这个图这不开，然后这边是机会相关的，这边是机会相关的，它主要两个就是分成了两边，然后从中间这个地方是分开的，好竖的竖轴，纵轴是概率，然后横轴是对目标的一个影响，好了，我们看一下下面这个例子啊。

就比如说一个风险诶，我们认定它是一个威胁，发生的概率是0。7，对目标的影响是0。8，也就是说它的风险等级是高风险，对应对应的深深色的，这个地方应该是0。56对吧，对于这个它的发生概率是0。7。

然后他的那个，他的那个对目标的影响是0。8对吧，所以它的结果是0。56，0。56呢是这个里面比较深的一个部分，所以说呢它就是一个高风险的一个区域，好接下来呢就是呃就是还是要注意的。

就是这个浅最浅的部分是一个中风险的啊，最后就是第二第二声的部分就是中间灰色的，这个部分呢是呃呃低风险的，然后最深的这个部分是高风险的，就一定要注意这个最浅的部分，它不是不是低风险，他是中风险的好。

一般这些题目都会去给出这个图，或者说直接就是告诉你一个概率，告诉你一个影响，然后让你去计算出他们的一个风险，概率的一个结果，其实你就把它们相乘就可以了，这个这个题就不会出的太难，但是这个图就我前面说的。

你一定要看懂就可以了，好我们再来看一下识别风险，就第二个过程了，识别风险，识别风险呢是确定哪些风险会影响项目，将其特性的记载成文，识别风险过程呢是风险分析和跟踪的基础，识别风险的内容呢。

包括识别并确定项目有哪些潜在的风险，识别引起这些风险的一个主要因素，识别项目风险可能引起的一个后果，在进行风险识别的过程中呢，要注意识别风险的是那个全员性系统性，动态性，信息依赖性以及综合性。

这些特性代表就是识别风险，不是一两个人的事，而是团队整体的事情，并且应该系统性的不断的进行风险识别，在这里呢我们再扩展一个知识点，那就是it项目常见的风险有哪些好，最常见的估计大家也是经常见到的。

第一个需求风险，第二个技术风险，第三个团队风险，第四个关键人员风险，第五个预算风险，第六个范围风险，第七个就是商业风险，好具体这个风险的原因呢，我也就不多说了，各位就是在互联网公司工作过的。

或者是参与过这个信息系统开发项目，及信息系统项目开发的，肯定对这些风险的都不会太陌生，特别是什么呢，特别就是这个需求风险和这个技术风险啊，当然团队风险也是比较常见的，比如说干一半中年人离职了，对不对。

这个这个东西就很说不好了对吧，还有关键人员的风险，你的主权跑掉了啊，这个这个也不好说了啊，好对识别风险来说呢，我们最主要关心的就是它的工具与技术，以及输出的一个什么风险登记册，好工具与技术啊。

我们先来看一下，就是我第一个就是文档审查，包括对项目文档进行系统性和结构性的审查，项目需求和假设条件的符合程度呢，也是我们审查的内容，他们均可表现为项目的中项目中的风险指示器，第二个呢就是信息收集技术。

主要包括头脑风暴，德尔菲技术啊，访谈根本原因识别等等，前面三个呢之前我们就已经学习过了，也就不多说了，根本原因识别呢，就是对项目风险的根本原因呢进行一个调查，通过识别根本原因来完善风险定义。

并按照成因对风险进行分类，通过考虑风险的根本原因呢，就能做制定有效的风险应对措施，下一个呢就是核对表分析，根据历史资料呢，与以往类似项目所积累的知识，以及其他信息来源，左手制定，也可以将ibs的最底层。

就是我们前面说的那个那个对吧，把那个ibs当做一个表，一个一个去打勾对吧，那就那种形式就是一个核对表分析，优点呢就是风险识别过程呢是迅速简便的，缺点呢是所制定的核对表的，不可能包罗万象的。

你要你要列多少东西，你才能把所有的风险给列出来，对不对，你风险一般都是在你想象不到的时候，才会出现的，这个才叫做比较严重的风险对吧，所以说这个核对表，风险核对表分析呢它是有一定局限性的。

所以说应该注意探讨，标准核对表上位列初代的事项，在项目收费过程中呢，应对风险核对表进行审核改进，以供将来的项目使用，然后呢就假设分析，根据一套假定设想或假设，进行构思与制定的假检查。

假设有效性的一种技术，辨认不精确不一致，不完整的假设对项目所造成的一个风险，然后呢就是图解技术啊，这个因果图对外我们前面讲过的系统或过程流，流流程图显示系统各要素之间的相互关系，以及因果传导机制。

还有呢就是影响图变量与结果之间的其他关系，的一个图解表示法，好接下来呢就是一个s w o t分析，我们下面会详细的去说的好，我们再来看一下，识别风险的输出呢是一个风险登记册。

风险识别过程呢主要的成果就是风险登记册啊，它是项目管理计划中风险登记册的最初记录呃，通过搜集资料对风险形式的评估，以及根据直接或间接的症状，将潜在的风险识别出来，从而形成风险列表，包括已识别的风险清单。

潜在应对的措施清单，风险根本原因，风险类别更新，风险登记册呢属于风险识别过程，然后供其他风险管理过程和项目管理过程使用，所以说呢它是整个项目管理计划的一部分，在定性风险分析和定量风险分析中。

都会进一步的去完善风险识别，风险识别呢就是风险登记册，包括的主要信息都有以识别的风险清单，前端预算清单等等，就是上面刚刚说过的那四条内容，然后呢就是定性风险分析，更新风险。

项目风险的相对排序或者是优先级清单，按类别按照类别分类的风险，风险成因或需要特别关注的项目领域，近期就需要应对的风险清单，需要进一步分析与应对的风险清单，低优先级别的风险观察清单。

以及定性风险分析结果的一个趋势，最后呢就是定量风险分析啊，更新的内容呢主要有项目的概率分析，实现成本和实现目标的一个概率，量化风险优先级，定量风险分析结果的趋势等等，好我们重点呃。

就是今天的第二个重点就是打s w o t分析，这个动效也是非常流行的一种优势，分析技术的不仅可以运用在项目管理之上，在生活和工作的方方面面都可以用过它，比如说我之前的朋友呢就为别的朋友去。

就有一个朋友去为别的朋友去做过工作，选择了一个s w o t分析，也就是说你同时拿到了几个offer，然后呢使用s w o t来去选择最后去哪一家好，这个s w o t l代表的就是什么，就是一个优势。

然后劣势，然后机会最后就是一个威胁，对项目进行考察，把产生于内部的风险呢都包括在内，从而更全面的考虑风险，首先呢从项目组织或者更大业务范围的角度呢，识别下组织的一个优势和劣势，经常可以用头头脑风暴法。

然后呢，再识别出产生与组织优势的各种项目机会，以及产生与组织劣势的各种威胁，也可以用s w o t分析呢来考察组织优势，以抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势的程度啊，好这个表格的意思呢。

其实我们就是将不同的内容进行组合，来寻找一个突破点，比如说通过合并一个什么呢，通过合并我们的这个优势和机会，我们就形成了一个s o战略对吧，s w o t对不对，我们就是一个呃把握优势，然后抓住机会。

抓住机遇，发挥优势的一个111个这样的一个战略好，有这四个呢它就组成了一个四个象限，对不对，然后我们看第二个象限是什么呢，就是劣势对吧，和机会，这个是什么呢，就是利用机会去克服劣势的一个战略好。

第三种呢其实还是拿优势和挑战来对，来来进行一个什么呃，来来进行一个组合，就形成了一个s t战略，他呢就是利用我们的优势，去减少威胁的一个战略对吧，这个鞋的挑战其实它就是一个威胁对吧，然后呢。

我还可以利用劣势和威胁来进行一个组合，组成一个w t战略，这个w t战略呢其实就是弥补缺点，规避威胁的一个战略，好下面呢还有一个更详细的一个这个，大家自己来看一下就行了好吧。

但是这一块呢就是他的几个组合方案，这种形式啊，你还是要去了解一下的，比如说他可能会在题目中问你，一些这种相关的一个问题啊，就比如说我我我，我把这个s w o t当中的s和t，就是s和t结合起来。

形成了一个什么战略啊，然后上面出一个选择题什么之类的，这个呢你要知道他们，你首先得知道这个s代表什么意思对吧。

你要知道这个t代表什么意思，对不对，你把这两个先要搞清楚好，这个地方呢也是比较重点的一个地方。

可以画一个小星，好，画一个小心好，这个东西呢大家可以自己来再来详细的看一下，ok我们再来看今天要讲的最后一个，就是实施定性的一个风险分析，实施定性，风险分析呢是通过评估单个项目。

风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的一个过程，在这里啊，就是这个优先级排序，是风险定性分析的最主要的一个特征，它通常是为风险应对，规划过程。

确立优先级的一种经济有效和快捷的方法，并为后面的定量风险分析，如果需要该构成，就是如果你需要这个定量风险分析啊，去奠定一个基础，在这个过程中，我们主要关心的同样也是它的工具和技术啊。

先来看一下工具和技术，第一个呢就是风险概率影响评估，这个讲了好多遍对吧，好像很多过程里面都有它对不对，风险概率评估指的就是调查，每项具体风险发生的可能性，风险影响评估只在调查风险。

对项目目标如时间成本范围或质量的潜在影响，包括既消极或消极影响或者是威胁，也包括积极影响或者是机会，其实还是我们前面那个呃，风风险概率影响评估矩阵对吧好了，第二个就是啊，在这里又讲到了概率和影响矩阵啊。

还是之前我们讲的那个东西，就基于风险等级对风险进行优先级排序，便于进一步的定量分析和风险应对，和我们之前规划风险管理中的概率和影响矩阵，是一模一样的啊，这里会就是这里的东西会更加完善。

并且加入优先级的排序，最后呢也会更新到识别风险的一个，风险登记册当中，然后呢就是风险数据质量评估，评估有关风险的数据，对风险管理的有用程度的一种技术，它包括检查人们对风险的一个理解程度。

以及风险数据的准确性质量，可靠性和完整性好，接下来呢就是风险分类，可以按照风险的来源，就是使用风险分解的矩阵呃，受影响的项目区域，使用工作分解结构或者是其他分类的标准。

比如说项目阶段对项目进行的风险进行分类，以确定受不确定影响最大的项目区域，根据共同的根本原因对风险进行分类，可以有助于制定有效的风险应对措施好，最后一个就是风险紧迫性评估，需要近期采取应对措施的风险呢。

可以被视为有需解决的一个风险，实施风险应对措施所需的时间，风险征兆，警告和风险等级等，都可以作为确定风险优先级或紧迫性，的一个指标，好了，这些工具了解一下就可以了，实时定实施风险定性分析对吧。

定性分析最核心的啊，记住优先级排序啊，它是对风险进行优先级排序的好，我们来总结一下，今天呢我们学习了项目风险管理的前三个过程，分别是规划风险管理，识别风险和实施定性风险分析，在这其中的概率影响矩阵对吧。

这个非常重要，这是一个大型，然后就是s w o t矩阵，这是一个小星，这两个矩阵呢是重点的内容，另外风险登记册会在多个过程之中流转，也是一个重点内容，还需要知道的就是定性风险分析，最主要内容是干嘛。

想一想，最多干嘛，排序对吧，排序剩下内容呢就是各个过程的工具与技术了，多少，都要弄清楚每个过程有哪些工具技术好，下节课我们将学习的是项目，风险管理的后三个过程，其中定量风险分析和风险应对呢。

都非常非常有意思啊，不过相对来说呢重点也会更多一些，ok我们下节课再说好了，今天的内容就是这些，大家可以回复文章的标题，信管10。2规划识别风险以及定性分析，来获得这篇文章的具体内容，更核心的内容呢。

大家还是要在文章里面呢。

来仔细的再看一下好了，今天的内容呢就是这些。

【信管10.3】风险定量分析及应对监控 - P1 - 码农老张Zy - BV1zx4y1w71u

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第十大篇章，第三篇文章，风险定量分析以及应对和监控，好通过前面三个过程，我们已经有了风险登记册，也就是一个所有识别出来的风险情况，然后呢可以通过定性。

风险分析呢来进行分类和排序，接下来呢我们就要继续通过定量，也就是数据的手段呢来继续完善风险登记册，只要有了详细的风险登记册呢，我们才能在后续进行风险的应对以及控制，这个就是我们今天要学习的内容。

好我们先来看一下实施风险定性分析，定量风险分析的过程呢，是对风险事件的影响进行一个分析，毕竟风险分配一一个数值，具体注意啊，定量定量啊，它一定是一个具体的一个数值，他对项目结果以及实现项目结果的概率呢。

进行一个量化，是一种进行项目决策的量化方法，最终评估的是具体项目目标完成了一个概率啊，通过向量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险，在考虑项目风险的情况下。

确定可以实现的切合的实际的成本进度或范围，目标在某些条件或结果不确定，是确定最佳的项目管理决策，这些都是实施定量分析工具的主要内容，实时定量分析的结果输出呢，也是去更新风险登记册以及概率与影响矩阵。

它的工具与技术，主要包括数据收集技术和表示技术，以及定量风险分析和建模技术，其中的数据收集技术呢又包括访谈概率分布，专家判断，而定量风险分析和建模技术呢，又包括敏感性分析，预期货币价值分析。

决策树分析以及模型和模拟，我们重点要学习呢就是定性定量，风险分析和建模技术当中的这些工具啊，就前面那些什么专家判断概率分布啊，那些的都比较常见的吧，还有访谈什么之类的，我们主要就是讲后面这个里面的好。

我们先来看第一个就是敏感性分析，敏感性分析呢是有助于确定哪些风险，对项目具有最大的潜在影响，最常用的方式呢就是龙卷风图，这个大家就是只要知道有这个东西，并且看到这个图啊。

看到这张图知道它是龙卷风图就可以了，你看那个是不是像一个龙卷风那样的，不就是左边一个右边一个左边一个，右边一个这样拽下来的对吧，然后呢这个呢就是这个这个它的纵轴啊，它的纵轴呢。

其实就是我们的每一个风险情况对吧，你看这前面是风险标号，也或者是一个活动标号，然后呢它的横轴，横轴是与项目持续时间的一个相关性对吧，与项目持续时间的相关性，它有赋值，它有赋值，它也可能有正值，好。

这个呢你只要记住这是一个龙卷风土就可以了，然后大概知道它的纵轴和它的横轴，是一个什么东西就ok了，这个呢是敏感性分析里面会用到的一个工具，好记住这几点就好了，好我们再来看一下。

下一个就是预期货币价值与决策树分析啊，这个东西都是比较重要的，好先记一个单词啊，就emv，emv呢就是预期货币价值分析，它呢是一个统计学的概念，用于计算在将来某种情况下，发生或者不发生情况下的平均结果。

他也是和i o i还有投资回报率之类的一样，还记得这两个吧，我们最早的时候讲过的对吧，在可研的时候讲过的啊，最早的时候是管理学必学的内容，这个分析呢其实就是我们面临多种选择时，怎样选择最好的那条路线。

机会的预期价值呢一般表示为正数，而风险的预期价值呢一般表示为负数，每个可能结果的数值呢，已发生概率相乘之后的加总呢，即得出预期货币价值，好，我们先来看看这张图，看这张图它有它是一个什么呢。

它就是我们去建造一个厂房对吧，我们去建造或者是升级一个厂房，然后他就有两个决策，我们是建造新的一个厂房呢，还是对现有的厂房呢进行一个升级呢，好后面的就是相关的一个数值，最后我们计算出来的结果是什么呢。

最后我们计算出来的结果，就会去让影响我们的决策，就是我们到底要选择哪一边好，我们先来看下面这一边，这个强需求或者是弱需求呢，其实就是对应的，它的一个具体的一个实现的百分比。

然后呢这里呢我们建如果建新的油漆厂呢，我们可能要花费100 -120美元，他有可能会单位是万啊，或者他直接这么写，-120美元也可以啊，方便计算，怎么写都可以好，我们如果去建一个新游戏油漆厂。

然后在效益比较好的情况下，强要求的情况下可能会赚到200 200美元，然后是这个概率是65%好，那么这样的话呢，我们其实就是要拿200去减去我们的支出，对不对，200-120=80美元对吧。

80美元再去乘以0。65，0。65对吧，乘以它的概率好，我们还要怎么样呢，还要去加上他的这个效益不好的情况下，弱需求的情况下，他只能赚到90美元，赚90美元的情况下呢。

我们要拿90美元再去减这个120美元，其实就是-30美元对吧，在这里-30美元，-30美元，再乘以这个0。35%的这个概率，然后把他们两个概率相加之后，最后他的这个就是这个建造新游戏场的一个机。

会节点的emv应该是41。5美元，好。

这个整个过程呢，其实我在下面都已经，我在这里面都已经列出来了，就是我刚刚讲的那一套对吧，就是我们刚刚讲的那一套，200-120x0。65，加上90-120x0。35，等于80x0。65，加上-30x0。

65，结果就是50-10。5，就是等于41。5，其实在这个图上都标出来了，对不对，它的结果就是40 41。5，它的emv是41。5号，记住了好，我们再来看下面这一条线啊，下面这一条线是升级现有的油漆厂。

那它的投入肯定比造一个新的油漆厂，肯定要那个少很多，对不对，少很多的情况下呢，那么他只要支出50美元，然后呢在效益比较好的情况下呢，它可以有120美元的收入，但当当然没有新的游戏厂的收入高对吧。

但是他也有120美元的收入，那么我就120-50，然后乘以0。65，加上60-50，乘以0。33的结果，然后他最后的结果就是49美元，其实从emv来看的话，很明显这个49美元这个机会节点的。

49美元肯定是比41。5美元更好的，所以说在这条路径下面，我们如果通过emv的计算，我们应该选择的是升级现有的油漆厂好，这个呢就是决策树分析，也就是预期货币价值和决策树分析的整个过程，好。

更具体的结果呢大家就可以来这个地方，就是来文章里面呢再详细的来看一下，其实就是我前面讲过的那一套计算模式啊，就是如果就是你一定要记住啊，就是在做题的时候，你一定要记住，就是每条路径收益花费的。

就是收益花费的汇总加收益减花费，最后乘以可能性的比例，就是这条路径的eem v值对吧，我刚刚那种算法，如果有分支路径就是这样，如果还有别的分支啊，还有别的分支路径，我们刚刚上面其实很简单啊。

上面就是两个分支路径，对不对，我们就是就是在两个选择，还有可能有第三个选择啊，那个那个还是比较简单的，第三个选择把它后面的分支也全部累加起来，对不对，还有一种可能呢就是在这个分支底下呢。

他这个路径呢还有好几条对吧，还有好几条，这里只是一个效益比较好，或者效益比较差的情况下的两个分支，他当然还有还会有可就是在实际情况下呢，或者是在出题的时候呢，还会有更多的这种分支情况，不管他有多少对吧。

不管他有多少，他可能还有还有下一级的，只要他跟这个钱有关，跟这个投入有关，每一条路径的汇总汇总汇总，然后在这一层去给他全部加起来ok了，算出来就行了，算出来这一条路径的，算出来这条路径的或者别的路径的。

最后看谁的最高就可以了，就选择哪一个就是最好的了，这个呢就是e mv的一个计算，好这个就不多说了啊，然后具体的更具体的内容呢，大家直接回复文章的标题，然后就可以来这个文章里面好好的来看一下。

好的来看一下这个具体的计算过程，好我们接着往下讲，就是模型和模拟，在这里呢就是使用模型来模拟项目，风险和其他不确定性来源的一个综合影响，需要我们关注的就是，通常模拟会使用一个叫做蒙特卡洛分析啊。

看到蒙特卡洛分析，你要知道他是哪个地方的一个工具与技术啊，是在这里的，模型和模拟是属于风险里面的啊，风险定量风险分析里面的，另外呢还要知道下面这个项目总成本累积图，也就是在定量风险分析中。

通过模型和模拟获得的啊，跟我们那个呃成本的那个s曲线，其实是非常非常像的，好定量风险分析的内容呢就是上面那些了，我们再来看一下规划风险应对啊，这是我们今天的另一块非常重要的一块内容啊。

我们第一块重要的内容是什么呢，第二块重要的内容就是这个啊，这个mv这个呢可以打一个星，好吧好，我们再来看第二个非常重要的内容，就是一个风险的一个应对，规划风险应对呢是指为项目目标增加实现机会。

减少失败或者威胁而制定方案，决定采取措施对策的一个过程，包括确认与指派相关个人或多人，简称风险应对负责人，对已经得到认可并有资金支持的风险应对措施，担负起职责，规划风险应对过程呢。

根据风险的优先级水平处理风险，在需要时呢，在预算进度计划和项目管理计划当中呢，加入资源和活动，我们在这个过程中呢，将要拟定的风险应对措施，与风险的重要性相匹配，能经济有效的应对挑战。

能获得全体相关方的统一，并由一名具体负就是责任人，具体负责风险应对措施呢必须要及时，我们经常需要从几个备选方案中，选择一项最佳的风险应对措施，在这次这个过程中呢，我们需要关注三个工具与技术。

他们分别就是消极风险或威胁的应对策略，然后就是积极风险或机会的一个应对策略，以及应急的应对策略，根据我们之前在风险分类中学习过的内容，就知道风险它不一定是不好的对吧，也有可能是机会风险。

对于不好的风险呢有一套处理方式，而对于积极风险呢，我们也要有一套相应的处理方式，对吧好，我们先来看一下，消极风险或者是威胁的一个应对策略，就对于不好的风险来说，我们能怎么处理呢，就是当然要要么就回避它。

对不对，要么就把这个风险转移到别人那里去嘛对吧，要么就减轻影响，要么最后实在不行，我们就只能接受这个风险，然后我们再自己想办法去处理嘛，是不是好，那我们就一个一个具体来看一下，其实就这四个方法。

第一个呢就叫做回避啊，回避就是指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目标，使其不受影响，对受到的威胁呢，一些目标放松，要求回避，最典型的例子呢，就是担心有什么事情就不要去做这些事情。

比如说你怕卡鱼刺，那你别吃鱼呗，或者说吃没有次，等于对不对，回避掉这个风险，然后做项目其实也一样的，你觉得这个支付这个支付这个功能啊，或者是说你这个什么白条的，是类似于白条的这个功能。

就是平常你做的时候就风险就非常大的对吧，金融相关的项目，平常做的时候这种东西风险就相当大的，那么你如何用回避呢，就是你直接干脆不要这个功能了对吧，这就是一个回避好，第二个就是转移。

转移风险是指设法将风险的后果呢，连同应对的责任转移到第三方身上，转移是将风险管理的责任推给另外一方，而并非将其排除，最典型的例子就是什么买保险，不管是企业还是我们个人啊，保险都是对我们的。

将我们的风险转移给了谁啊，保险公司，但是即使有保险公司来管理风险，假如出事的话，我们还是肯定要倒霉的对吧，风险依然是发生了，但是呢我们要承担的内容很少，甚至说呢可能我们不太需要去承担什么后果。

这一块在商业保险里面，就是就是对于公司的这种保险里面来说呢，可能大家会接触的比较少啊，就是我们从我们个人的角度来说呢，其实买保险就是将我们的这些风险，将我们就是健康啊，或者是各个方面的一个风险。

就转移给了保险公司对吧，其实做做项目也是一样的，你也可以去买一份项目相关的一个保险，对不对，然后把一部分的功能的一些风险转移给他们，或者说你呃，就还是前面那个金融相关的例子对吧。

去接入一些第三方的一种那个风控啊，或者大数据的一些验证啊，然后跟他们去签一些合同啊，然后就相当于也给他们转移了一部分风险，对不对，好下一个呢就是减轻，减轻呢，就是指设法把不利的风险事件的概率或者后果。

会降低到一个可接受的临界值，这个好解释啊，就就比如说我们普通人嘛对吧，为了能够多活几年，戒烟戒酒啊，运动啊，喝枸杞啊，都是我们的一个减轻策略，但是对于项目来说呢，详尽的测试啊或者是调试呢。

它也是一种减轻策略，对不对，尽量的去给他测试，好对吧，就是一种减轻策略好最后一个就是接受了，这个就是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施，他就是在上面其他三个方法啊。

就上面这三个方法回避转移和减轻呢，都不能使用的时候所使用的，或者说其他方法不具备经济性，通常来说呢未知未知的风险，大部分情况下呢我们是只能接受了，还记得讲个未知未知的风险啊，你不知道他发生的概率啊。

也不知道它发生之后的后果啊，这个就是未知未知的风险，这种风险呢没办法了，真的没办法，我们只能先只能先接受啊，注意我们是第一步，这里所强调的都是第一步，是怎么样的，我们第一步当然只能先接受了，对不对。

后面你要怎么弄的话，那后面的事了好，因为我们对于这个风险一无所知，对不对，好这个时候呢就只能这样了，好有消极的风险应对对吧，也有积极的风险应对积极积极的风险呢，其实堂堂也率指的是机会对吧。

如果把握住了机会，就能为我们带来许多益处，那么对于积极的风险呢，我们要扩大价值去争取，要么寻求合作去获利，要么提高它出现或成功的概率，要么也可以不做任何操作的去接受好，我们一个一个来看一下。

其实也就是刚刚说的这句话，ok第一个方法呢就是开拓，通过确保机会肯定实现，而消除与特定积极风险相关的不确定性，简言之呢就是通过分配更多的资源，扩大风险事件的价值，让更多人关注。

并且尽量保证这种风险的实现，投融资领域呢常见这类开阔技术的一个应用，ok第二种呢就是分享，分享呢是指将风险的责任呢，分配给最能为项目的利益获取机会的第三方，包括建立分享。

那就是风险的分享合作关系后专门为机会管理，形成项目团队，如果说上面的开拓呢是自己有实力拿下，那么分享的就是这可能自己的实力不够，然后就联合第三方呢一起保证去拿下机会，ok第一个是自己加大资金投入对吧。

第二个是找别人一起来合作好，第三个呢就是提高，通过提高积极风险的概率或积极影响识别，最大程度发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变风机会的一个大小，就是就就这个东西，就是说不一定能完全吃下所有的机会。

那么就提升他出现的一个机会，或者是说把握的一个概率，同样你这个也可以拿那个就是就是怎么说的，测试，就做做详尽的测试啊，然后去小规模的去进行一个市场一个投放啊，验证啊什么的都可以获得一些提高的效果啊。

好最后就是一个接受，同样啊就是接受这个东西啊，它是同时适用于威胁的还和机会的啊，这个是非常有意思的，就是你说上面这些都不行了之后，我们就只能去接受这个这个机会了啊，这个机会我们也只能去接受了。

ok这个呢就是它是同时适用于积极和消极风险，应对的好，最后一个就是应急的一个应对策略，可以针对某些特定事件专门设计一些应对措施，对于有些风险项目团队呢，可以制定应应急应对策略，即使在某些预定条件发生时。

才能实施的应对计划，如果确信风险的发生呢，会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略，采用这一技术制定的风险应对方案呢，通常称为应急计划，就是弹回计划，其中包括以识别用于启动计划的，一个触发事件等等。

好这个就是了解一下就行了，然后呢比较重要的是上面这两个，上面这两个他随便就出一个什么题，随便就出一个题目什么题，然后问你这是什么的风险应对措施啊，注意啊，注意啊，一定要审清楚题。

你要知道你首先得搞清楚它是机会还是威胁，对不对，搞清楚了机会和威胁之后呢，你要看他注意啊，第一第一次碰就是你第一反应去处理的情况下，比如说碰到一些事，我们只能去接受了，那么他的第一处理就是接受。

而不要看他受他后面的话影响，他后面可能又说他去干嘛干嘛干嘛了，去采取别的一些方案什么那些的，但是他第一步第一步他是接受的，那么他的这个风险处理方式呢，他就是接受这个是非常重要的，这个是非常重要的。

一定要搞清楚的好，这个呢大家也可以去网上啊，或者去买一些资料啊，多刷刷题，这个这个这个地方选择题啊，虽说分可能不多，但是它可能会让你要是当然也非常有意思啊，这个东西好，我们再来看一下最后一个过程啊。

就是控制风险，在项目生命期实施项目管理计划，包含的风险应对措施时呢，应持续对项目工作进行监督，以寻找新的风险和变化的风险，风险监测与控制只识别分析和规划形成风险，最终以识别风险和观察清单中的风险。

重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施，并评估其效力的过程，一般应围绕项目风险的基本问题，制定科学的风险监控标准，采用系统的管理方法，建立有效的风险预警系统。

做好应急计划，实施高效的风险，项目风险监控好他的工具技术啊，第一个就是风险在评估，对新风险这个东西很有意思啊，你这他他这个监控风险，也是要记住这几个名词啊，这几个名词第一个就是风险再评估啊。

对新风险进行识别，对旧风险呢进行重新评估，就叫做风险再评估，我们应安排定期进行项目风险的再评估，重复的内容和详细程度呢，取决于项目对于风险的目标的一个视效情况好，第二个叫做风险审计啊。

风险审计是检查并记录风险应对措施，在处理与识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的一个有效性，第三个呢就是偏差和趋势分析，很多控制过程呢都会借助偏差分析来比较，计划结果与实际结果，为了控制风险。

应该利用绩效信息呢，对项目执行的趋势进行审查，可以使用正值分析及项目偏差，以及趋势分析的其他方法，对项目总体绩效呢进行监控，这些分析的结果呢可以揭示项目在未完成时，可能偏离成本和进度目标的程度。

与基准计划的偏差呢，可能表明威胁或机会的一个潜在影响，接下来呢叫做技术绩效测量，它呢是把项目执行期间所取得的技术成果，关于取得成果的技术计划进行相比较，他要求定义关于绩效的客观的量化的测量指标。

以便据此比较实际结果与计划，要求这些技术计量，绩效测量指标呢可包括重要性啊，处理时间啊，缺陷数量和存储容量等等，偏差值，就是如果在某些里程碑时间点，实现了比计划更多过少的功能。

有助于预测项目范围方面的一个成功程度，最后呢就是储备分析啊，在项目实施过程中，可能会发生一些对预算或者是进度，应急储备造成积极或消极影响的风险，储备分析呢只在项目的任何时点。

将剩余的储备与任务分析风险量进行比较，以确定剩余的储备是否仍旧充足对吧，什么储备管理储备，应急储备对吧，还记得吧，再再去再去想一下啊，回回忆一下这两个储备是干嘛的，好说出，在监控风险的输出中呢。

主要输出的就是变更的请求，也就是发现或者发生风险之后，要产生变更来应对风险，在这其中呢有个名词需要我们了解一下，那就是全变措施，好，又是一个名词，全变措施是指针对以往未曾识别或被动接受的。

目前正在发生的风险而采取的，未经事先计划的应对措施，就叫做全变措施啊，几个关键词啊，记住啊，未曾识别的被动接受的目前正在发生的风险，未经事先计划的一个应对措施，ok补充资料。

最后就是补充一些信息系统风险相关的内容，好我们第一看一下，就是硬件集成项目风险产生的原因，这个呢主要包括产品的日趋复杂性啊，依赖多个厂家的知识和技术来源啊，采用产品组合和功能交叉的方法。

项目管理与企业战略的一个紧密结合，产品更新周期的一个缩短啊，满足顾客的需求，市场的激烈竞争，参与者的利益不同，多方面与技术，专业技术的集成，依赖更复杂的工具，ok如果你是跟项目经理玩的比较好。

或者你本身就是就是产品比较好，产品经理，如果你跟产品经理玩的比较好，或者是你本身就是产品经理的话，这个东西不会太陌生好了，下面一个就是软件上面的主要风险啊，这个就是写代码的可能会比较常见的。

第一个就是项目规模的一个风险，看它的规模大小，然后就是需求风险，需求不明确，然后就外部因素的风险，内部管理的风险，最后就是技术方面的一个风险啊，技术选型好了，软件项目风险产生的原因呃。

第一个呢就是产品的定位错误，还是跟需求有关的，第二个人员流动对吧，第三个项目管理失败，第四个就是开发目标不明确或者是摇摆不定，然后呢就是开发计划，执行计划呢受到严重影响，接下来技术方案有缺陷。

项目经费超支或者不足，开发环境或过程的一个混乱，最后产品质量低劣，最后就是一个需求发生了变化啊，需求很重要对吧，需求很重要，好项目软件项目经理经常遇到的15种可预料，包括已知的风险及其预防措施啊。

这个我就快点读了好，第一个就是合同风险预防办法呢，是项目建设支出呢，项目经理就需要全面准确的了解和合同，各条款的内容，尽早告知合同方，就模糊或者不明确的条款的，来订立一个补充的协议。

第二个呢就是需求变更的风险预防的办法呢，就是项目建设出呢，就和用户书面约定好需求变更控制流程记录，并归档用户的需求变更申请，第三个呢就是沟通不良的风险预防办法呢，是项目建设支出呢。

就和项目各方干系人约定好沟通的渠道和方式，项目建设过程中，多核项目各方干系人交流和沟通，注意培养和锻炼自身的一个沟通技巧，下个呢就是缺乏领导支持的风险预防办法呢，是主动争取领导对项目的重视。

确保领导的沟通渠道顺畅，经常汇报工作进展，下面的进度风险预防办法呢，就是分阶段交付产品，增加项目监控的频度和力度，多运用可行的办法保证工作质量，避免返工，接下来呢是质量风险预防办法呢。

一般是经常和用户交流工作成果，采用符合要求的开发流程，认真组织对产出物的检查和平时证，计划和组织严格的独立测试等好，接下来呢就是呃系统性能的风险，我先把这个调一下，刚刚没有开倍速啊，没有开倍速好了。

这是正常的语速哈，接下来就是正常语速稍微加快一点啊，接下来就是系统性能的风险预防办法呢，就是在进行项目开发之前呢，先设计和构建出系统的一个基础架构呢，并进行性能测试呃。

确保架构符合性能指标后再进行后续工作，这样的工具风险预防办法呢，就是一般在项目的启动阶段，就落实好各项工作的来源，获得可能的替代工具，在这些工具需要使用之前呢，一般需要提前一个月左右。

跟踪并落实工具的一个到位适宜，然后呢这个技术风险预防办法呢，就是选用项目项目组比要说必须的一个技术，而且是你比较熟悉的技术啊，这个东西是这个东西，我是比较强的，因为因为我是做技术出身的嘛对吧。

所以说在技术运用之前呢，针对相关人员开展好技术培训工作，接下来就是团队成员能力和素质，风险预防办法呢就是在用人之前选对人，然后开展有针对性的培训，将合适的人安排到合适的岗位之上。

接下来是团队成员协作的风险，预防办法呢是在项目建设支出，项目经理就需要将项目目标，工作任务等和项项目成员沟通清楚，采用公平公正公开的绩效考评制度，倡导团结互助的工作风尚等。

接下来呢就是人员流动风险预防办法，是尽可能将项目的核心工作分配给更多人，而不要集中在个别人身上，加强同类型人才的培养和储备，接下来呢是工作环境的风险预防办法呢，就是在项目建设之前。

就选择和建设好满足项目成员期望的办公环境，在项目的建设过程中，不断培育和调整出和谐的人文环境，最后一个阶段啊，这还不是最后一个，我看看啊，接着往下再划一下，好倒数第二个就是系统运行环境风险。

预防办法呢是和用户签订相关的协议，跟进系统集成部分的实施进度，及时提醒用户等等，最后一个就是风斑霜的一个风险啊，就是预防办法呢一般是指指定封包经理呃，全程监督分包商的活动，让分包商采用经认可的开发流程。

督促分包商及时提交和汇报工作成果，及时审计分包商工作成果等等，好总结一下，今天的内容不少对吧，我们的重点需要关注的就是预期货币价值，e mv相关的计算啊，打一个新对吧，打一个新，然后呢积极和风险。

积极和消极风险应对措施，打个信，其实重点内容也不多，但他们内容呢也是希望大家能够多多了解的，至少那个印象风险管理相关内容呢，我们就结束了，之后呢，我们将进入到最后一个项目管理，知识领域的学习。

也就是项目采购管理好胜利就在眼前了，大家加把劲，ok今天内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管10。3，风险定量分析及应对监控，来获得这篇文章的具体内容啊，想更详细的内容呢。

大家还是要到文章里面来看一下的。

ok今天的内容呢就是这些。

【信管11.1】项目采购相关知识及过程 - P1 - 码农老张Zy - BV16M4y167sm

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第11大篇章的第一篇文章，项目采购相关的知识及过程啊，项目采购管理过程呢，作为十大知识领域的最后一部分，内容呢，含金量也是不容忽视的。

在这一大章节中呢，除了普通的采购管理过程之外呢，我们还要学习采购相关的一些法规知识，合同相关知识等等，总之呢内容不少，记忆点也非常多，大家做好准备好，我们先来了解一下战略合作管理。

战略合作管理呢本质是供应链管理，供应链成员企业应建立战略合作伙伴关系，即供应链中相互独立的上下游企业，基于信任和共同目标，共享资源，共担风险，供货共同获利的非正式长期的协议关系。

建立供应商战略合作伙伴的关系，意义主要包括，第一可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性，第二呢可以降低企业采购设备的库存水平，降低管理费用，加快资金周转，第三呢就是提高采购设备的一个质量。

第四呢就是将应该可以加强与供应商沟通，改善订单的处理过程，提高设备需求的准确度，接下来呢可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期，最后呢就是可以与供应商共享管理经验。

推动企业整体管理水平的一个提高，供应商战略合作伙伴关系构建的流程呢，主要包括分析市场环境，竞争环境，合作伙伴的主因素，分析建立合作伙伴关系的标准，评价和选择合作伙伴，以及建立和实施合作伙伴关系等等。

好了这个东西了解一下就可以了，接下来呢我们就看一下招投标，招投标法，招投标法关于招投标法，政府采购法以及合同法的内容呢，我们这里先简单的介绍一下，在后面的法律法规相关的汇总课程中。

会有详细的列出相关的法律条文中的重点内容，招投标很明显就是和招标投标相关的法律内容，它不仅限于信息软件行业，而是整个社会全行业相关的，如果你是做工程相关的，不管是建筑还是市政。

相信招投标和坐标书都是你天天能听到的词汇，因此呢学习这一块的内容，保证你是只赚不赔，毕竟它是全行业通用的好，招投标法规定了招投标的五个步骤，它分别是招投开屏中什么，招标投标，开标评标。

中标这五个步骤呢可以继承招投开屏重招标，招标就是在招标过程中呢，我们要秉持公开公正，公平诚实信用的原则呢，召开招标大会或者是发布招标信息，可以由招标代理机构作为招标啊，就是代为招标。

招标可以分为公开招标和邀请招标两种，最后呢招标需要准备招标文件，第二个就是投标，投标一般会有投标会议，讲述项目情况，发发放投标文件，正常来说呢，参与投标的投标人呢应该在三个以上啊，注意啊，他都是单数啊。

三个以上如果有需要，可以允许进行联合标的，第三个呢就是开标，由工作人员在开标现场，对在截止日期之前收到的所有标书，进行现场拆封宣读，投标信息，投标价格等主要内容，第四个呢就是评标。

由招标人根据相关法律规定组成，五人以上啊，注意五人以上的的评标委员会，这些委员呢应该有，2/3以上为技术或经济专家组成的，这里是一个小重点啊，这几个五人2/3的经济或技术的专家好。

然后由委员会呢根据客观事实为依据，严格控制自由裁量权，以易于评审的标准进行打分，得分呢应能明显分出高低，能够体现国家规定和政策，并且要对细则进行横向的一个比较好，最后一个就是中标。

根据得分确定中标人之后呢，向中标人发出发出中标通知书，然后进行例行的一个商务谈判，商讨标的事宜，商量分包事宜，并在30日之内要30日之内签订合同，好，再来看一下政府采购法，在政府采购法的部分呢。

我们先简单了解一下，政府采购的形式和一个注意的事项啊，第一个我们先看一下采购的形式，政府采购的形式呢一般包括公开招标，就前面说的那些的啊，然后邀请招标，竞争性谈判，单一来源采购，认定了其他采购方式。

公开招标就不多说了，就是我们上面说过的招投开屏中的那些步骤，然后呢，认定的其他采购方式呢也不用多解释，是部门规定的采购方式，只在一次采购中有效，下次采购呢有可能会出别的形式了，不具备共通性。

剩下的几个呢我们再一个一个来看一下好，第一个就是邀请招标，邀请招标呢，主要就是通过邀请的方式来进行一个招标，没有发布公开的一个招标信息，不公开的招标信息的，所有参与的投标人都是经过邀请而来的。

一般来说呢，如果要使用邀请招标，有两种情况，第一要么是因为项目具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购，第二个呢就是要么是采用公开招标的方式，费用占政府采购项目的价值比较大。

当然你还是个人企业采购也有可能占的价，那个价值比较大的话，也可能是进行一个邀请招标好，第二个叫做竞争性谈判，它呢是指采购人或代理机构通过与多家供应商，不少于三家要进行谈判。

最后从中确定供应商的一种采购方式，使用竞争性谈判，大多是因为第一招标后没有供应商投标，或者是没有合格标的，或者重新招标未能成立的，就是招标失败了，对吧好，第二种呢就是技术复杂或者性质特殊。

不能确定详细规格或者具体的要求的好，第三种呢就是采用招标所需时间，不满足用户紧急需要的，最后呢就是不能实现计算出总价格的好，这个就要采用竞争性谈判了，第三个就是单一来源采购，单一来源采购呢。

就是只能从指定的那一家供应商处进行采购，如果要使用单一来源采购，大部分是因为也有几个原因啊，第一个就是只能从唯一的供应商处采购，它这个东西，它只有它这里有卖的好吧，第二个呢就是发生了不可预见的紧急情况。

不能从其他供应商处采购的，就是时间来不及了，不能跟别人谈判了，来不及跟别人谈判了吗，你只能还还能从原来这个人这里去买，对吧好，第三个呢就是必须保证原有采购项目一致性，或者服务配套的要求。

需要继续从原供应商处采购，且添购资金总额，不超过原合同采购金额10%的好，这批配件跟上批配件你都必须从他这里买，对不对，要么不配套啊，对不对，这个东西呢也是单一来源采购好，下一个就是询价。

只采购人向有关供应商发出询价单，让其报价在报价基础上进行比较，并确定最优供应商的一种采购方式，这种采购方式呢大都是货物规格标准统一啊，然后现货货源充足，且变化幅度较小的一个政府采购项目好。

再看一下注意事项，政府采购中需要注意的内容呢，包括废标的条件，竞争性谈判的步骤，询价的步骤，以及对于采购问题的质疑，我们简单了解一下啊，第一个就是废标，废标呢就是当前标题无法继续。

需要废除本次投标的一个情况，达成废标的条件呢主要包括，第一个就是符合专业条件的供应商，或者对招标文件的做实质响应的供应商，不足三家，第二个呢就是出现响应，影响采购公正的违法违规行为了，违法违规了。

那这个肯定不行了啊，第三个就是投标人的报价均价超过了采购运算，采购人不能支付的，下一个呢就是因重大变故，采购任务取消的费标之后呢，采购人应当等，将废标理由通知给所有的投标人好，第二个就是竞争性谈判啊。

他呢是需要成立谈判小组的，需要制定谈判文件的之后呢，确定邀请参加谈判的供应商名单，接下来就是近视进入谈判，最后根据谈判结果来确定成交的一个供应商好，接下来就询价询价，同样也是要先成立一个询价小组。

然后确定被询价的供应商名单，接下来就是具体询价过程，这个过程可能是会议，也可能是其他形式，最后根据询价结果呢确定成交供应商，最后呢就是质疑啊，供应商认为采购文件，采购过程和中标成交结果。

使自己的权益受到损害的，可以在知道或者应知，其权益受到损害之日的七个工作日之内，以书面形式向采购人提出一个质疑，好这个是注意事项相关的内容，接下来我们看一下外包好，不知道呢。

这里有没有就是在外包公司工作的同学啊，对于外包的概念呢，其实我们互联网行业的同学都应该比较清楚的，即使你不是在外包公司工作，那你也有可能会有和外包公司合作的一个经历。

甚至现在我们可以把阿里云这样的云服务，提供商，也可以看作是我们的外包和合作公司，因为我们的云服务，不就相当于是把那些基础服务，你就是那个服务器啊，这些算力啊，去外包给他们了对吧，其实呢外包真正的含义呢。

就是指的是利用外部的资源为自己服务，从而达成降低成本，高效的提高效率一个效果，这样的话呢能够更加集中精力的，发挥自己的一个核心竞争优势，增强自身的应变竞争能力，为什么很多企业会将他们的软件服务。

或者信息系统交给外包来做呢，这就是因为它本身的核心优势呢，可能更多的是在于他们自己的业务场景上，而it服务呢只是周边的一个，锦上添花的一个服务，在这种情况之下呢，外包其实是比较好的一个选择。

记住外包应该是外包非核心业务，达到节约时间和成本的目的，如果你本身就是互联网公司，那么你自己核心互联网服务肯定是不会外包的，对吧，腾讯腾讯他会把他的微信给外包给别人来做吗，可能吗对吧。

但是招聘之类的需求呢，则可以完全委托给boss，智联啊之类的专业招聘公司对吧，我腾讯公司我要招人，我那那我可以跟他们合作，对不对，他们更专业一些好，这这样的话其实也是一种外包服务，it服务的外包形式呢。

包括委外服务，就是全外包，然后这种情况下呢连设备都是外包方的，另外一种呢就是运维外包，这种情况下的设备一般是自己的，但开发运维呢会交给外包公司来进行，除此之外呢，外包还有一种分类形式。

根据外包的内容和服务分为活动，外包服务外包内包，荷包，利益关系外包等等，好进行外包的流程呢可以改，简单概括为以下一些步骤啊，就是开发方式的选择，承包商选择竞标邀请，评估候选承包商的综合能力。

确定承包商签订外包合同，然后监控外包开发过程啊，成果验收验收准备啊，成果审查验收测试问题处理，成果交付，对于外包业务来说呢，它的优势包括提高企业竞争力，节约成本，提高效率，能够获得专业高品质的服务。

可以降低企业资产，而劣势其实也比较明显，就是对未来技术的了解会越来越少，控制性和安全性得不到保障，然后具有依赖性，采用外包的目的的来源呢，主要是因为可以通过外包公司的技术能力，获得一些特殊的能力啊。

这个是有意思啊，对对对吧，就我前面说的那个你的核心业务不是做IT的，那么你可以把这个T业务外包给其他一些公司，这样其实你也就获得了一些外包公司的，那些的it技术能力，对不对，然后呢。

就是能够将风险转嫁到一部分到外包公司，这个我之前在风险里面其实也讲过了对吧，找一个合作公司对吧，哪些部分外外包给他的话，其实也是相当于把风险转移给他们的一部分了，然后就是固定成本转变为了可变成本。

对外外包业务的一个输出，其实是一个可变的可变的内容，对不对，你需要外包多少东西对吧，你可以去自己去制定的，这样的话它就变成了一个可变的成本，然后就是可以改善服务，可以实施流程控制，能够集中管理时间进度。

可以保持项目开发过程的一个客观性，关于外包这些内容呢，大家还是需要了解一下的，不过出题的可能性不高，好卖方与买方，因为应用领域的不同的卖方可以是承包商，供货商，然后服务提供商或者是供应商。

买方呢可能为最终产品的所有人啊，分包商啊，收购机构啊，服务与需求者或者是购买方，在合同生命周期中的卖方，首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或者是供货商号，了解一下就可以了，跟外包那样了解一下。

OK我们来看一下项目采购管理过程，关于采购管理的一些额外的相关知识呢，就是上面的一些内容了，下面我们就来看一下项目采购管理的，主要四个主要过程了，第一个就是规划过程组里面的规划，采购管理记录。

项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程，主要包括制定采购计划，合同，编制询价计划编制等等，然后呢就是执行过程组里面的实施采购，获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程，包括询价购房选择等等。

然后呢就是监控过程组主要是控制采购的啊，他是管理采购关系，都合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程，主要是在于一个合同的管理，最后呢就是收尾过程组里面有一个结束采购。

它主要就是完成单次项目采购的过程，包括一个合同的一个收尾，注意项目采购管理过程中的结束，采购是除了项目整体管理之外，唯一一个有收尾过程组的，其实意义也很明确，就是在项目结束的时候。

我们的采购相关的工作也一定要全部都结束，否则项目都结束了，这些合同还没结束，或者说还有采购的款项没有去结算的话，那么也会引起很多不必要的麻烦，这个东西就很麻烦了，对吧好，总结一下关于项目采购的内容呢。

其实也就是有不少的是一些扩展知识，是需要我们了解的，今天呢我们就先简单的看了一下招投标的步骤，以及政府采购相关的内容，这些内容呢如果你是面向国企或外和外包，或者说是大型企业中负责外包业务的员工的话。

想必不用我多说，你对这些内容也十分的了解，如果你之前没接触过的话，那么这一块还是比较重要的，需要去记下来，并且还要结合我们之后的这个法律法规，相关的课程一起进行一个学习记忆，当然现在内容只有这些。

先消化消化，我们接下来先进入到的就是项目，采购管理的那几个过程的学习，就是下一篇课程内容的内容了好了，今天的内容呢就是这些，大概可以回复文章的标题，信管一十十一。1，项目采购相关知识及过程。

来获得这篇文章的具体内容，详细的内容大家还是要仔细的来看一下的好了。

今天的内容呢就这些。

【信管11.2】项目采购管理过程 - P1 - 码农老张Zy - BV1fY4y1D7Zx

hello，大家好，今天呢我们来学习的是实验系统，项目管理师第11大篇章的第二篇文章，项目采购管理过程，在了解了一些周边知识，并且看过项目采购管理全部过程的简介之后呢。

我们就进入到每一个过程的详细学习中，其实呢采购相关的知识过程并不复杂，但一些工具与技术都涉及不少的周边知识，特别是合同管理这一块，我们将在后面呢专门去讲述合同管理的内容，相关的法律法规呢。

除了上节课的简单了点之外呢，我们在后面呢也会有一个详细的汇总，好，我们今天呢就是主要还是先来看一下，项目采购的一个管理过程，ok我们先看一下规划采购，规划采购过程呢，它是识别哪些项目需求最好。

或必须通过从项目组织外部外购产品，服务或成果来实现，或者说哪些项目需求呢，可以由项目团队自行完成，在现在规划采购过程中呢，要决定是否需要取得外部支持，如果需要的话，则还需要决定采购什么，如何采购。

采购多少以及核实采购，如果项目需要从执行组织外采购所需的产品，服务和成果，则每是采购呢都要经历从规划采购，到结束采购的各个过程，项目进度计划呢会对规划，采购过程中的采购策略制定产生重要的影响。

在编制采购管理计划过程中所做出的决定，也会影响项目进度计划，应该把采购管理计划编制工作与制定进度计划，估算活动资源和自制或外购决策等整合起来，这个东西还是比较重要的，在采购里面是非常重要的一个东西。

质字或者是外购的决策，在规划采购过程中呢，要考虑每个自制或者是外购决策，所涉及的一个风险，也要审查，为减轻风险，有时向卖方转移风险，而你使用的一个合同类型上面来回说了几遍，自制外购决策是什么，对吧。

我前面说过了，这个东西也是比较重要的啊，其实呢它就是规划采购的一个工具与技术，除了工具与技术之外呢，规划采购的输出也是非常值得我们关注的，好了，那我们就先来看一下工具与技术，再看一下输出方面的内容。

好我们先来看一下自制与外购分析，这个呢就是确定我们需要的产品服务或成果，或者是某些工具到底是我们自己开发实现呢，还是通过采购的方式从外部获得的，在做自制与外购分析时，要综合考虑所有的成本。

包括直接与间接的各种成本，除了成本之外呢，还可以看需要的内容是否符合企业或项目战略，符合战略的，应该自制，不符合战略的呢，这应该外包，ok这一点是比较重要的，符合战略的，符合我们企业战略的。

应该我们自己来做对吧，核心的内容应该我们自己来做，然后不太符合我们战略的，或者是周边那些东西呢，其实选择外包是一个非常好的一个选择，ok我们再来看第二个就是市场调研，主要包括考察行业情况和潜在供应商。

项目的采购团队呢，可以综合考虑从网络上的在线评论，展销会等各种渠道得到的信息来了解市场情况，同时可能也需要考虑，有能力提供所需材料或服务的，潜在供应商的范围，权衡与之有关的风险，并优化具体的采购目标。

尽可能利用成熟的技术，下一个呢就是合同类型的选择，其实合同类型的应该是规划采购的输入，属于组织过程资产的一部分，但是在规划的时候呢，我们就应该确定好合同类型的选择，所以在这里呢。

也可以将它视为规划采购的一个工具与技术，根据合同的内容呢，包括总承包合同，单项承包合同，分包合同这几种，而根据价格分呢，可以分为总价合同，固定总价，总价加激励费用，总价加经济价格调整。

另外呢就是成本补偿，合同成本加固定费用成本加激励费用，成本加奖励费用，还有工料合同，关于合同的内容呢，我们在下一刻就会去详细的说明了，主要就是这些东西啊，那这些东西呢其实也是非常重点的一个内容。

好我们接着再来看一下输出，也就是采购管理计划，采购管理计划呢描述的是从行程，采购文件到合同收尾的全部的采购过程，计划主要解释采购什么，采购的时机，采购的方式，采购的数量，采购的成本的制约因素等等。

具体来说呢，它主要包括采购的合同类型，是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备，独立估算，何时进行独立估算啊，这个也是比较重要的关键词，独立估算，如果项目的执行组织设，就是设有采购合同或者是发包部门。

项目管理团队本身能采取哪些行动，接着呢就是标准的采购文件，如果需要的话，有哪些管理，多个供应商协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告，能对计划的采购造成影响的任何约束和假定，处理。

从卖方购买产品所需要的提前订货金，并与他们一起协调项目进度进制定的一个过程，进行自制或者是外购的一个决策啊，这个也是要记录到采购管理计划里面的，并与活动资源估算过程，制定进度计划过程联系起来。

确定合同中规定了每个可交付成果的日期安排，并与制进度制定过程和进度控制过程相协调，确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险，为卖方提供指导，以帮助其制定与维护，w b s，确定采用于采购或合同。

工作说明书的形式和格式，确定通过资格预审的一个卖方啊，就确定卖方是谁啊，你要合作的是谁，也是你的乙方是谁，然后呢，就是管理合同和评估卖方的一个衡量指标，ok这里呢还输出了一个就是采购工作说明书。

采购工具说明书s o w s o w呢，它是一份对于所购买的产品，成果或服务的一个详细说明，一般采购工作说明书都来自项目范围基准是吧，看到这个单词就很熟悉，对不对，项目范围基准里面有一个什么东西啊。

跟这个单词很像的好，它一般包括任何所需的间接服务，例如对于所采购项目所提供的绩效报告，或者是项目后期的运作支持，它的所有说明呢必须是清晰完整，简单明了的，以便潜在的卖方呢确定是否有能力。

提供此产品服务或成果，当然具体的强烈程度与采购品的性质，买方的需求，合同形式等有关，并没有统一的标准，具体呢它包括前沿项目，工作范围，项目工作方法，假设条件，工作期限和工作量，估计双方角色和职责。

可交付成果完成以及验收标准，服务人员聘用标准，收费和付款方式变更，管理承诺，保密等等的内容好，还有一个输出就是什么呢，采购文件，采购文件呢是用来得到潜在卖方的，报价建议书啊，报价建议书关键字啊。

报价建议书是采购文件里面的，一般包括规定的应答格式，相关的采购工作说明书，以及所需要的合同条款等等，具体的内容呢包括采购活动记录，采购预算，招标文件，评标标准，评估报告，合同文体要考合同文件。

应该合同文件，然后是验证验收证明，质疑答复等其他有关文件资料等，在这其中比较重要的一些其他文件资料，包括信息邀请书，它的简称是i fi，投标邀请书简称是rf b，建议邀请书简称是rf p。

然后报价邀请书简称是rf q，这几个还是要了解一下的啊，就是出现这个简写的，你要知道他大概是哪一个邀请书对吧，哪一个邀请书都是几个邀请书，然后呢还有投标通知，谈判通知，谈判邀请书。

承建单位初始应答邀请书等等，在这一堆文件中呢，就是前面这四个，就是刚刚说的这四个邀请书和他们的英文，简称呢是需要大家记住的，好在这里呢我们也通过采购过程来总结一下。

在项目管理中一些重要文件的一个流转过程啊，其实就是对应于买方和卖方来说，这些文件的一个形式啊，好我们在买方这边呢主要是项目工作说明书，然后呢它会生成一个项目章程，然后呢进一步变成项目。

进一步是输出这个项目范围基准，然后变成一个采购工作说明书，s o w对吧，然后变成一个招标文件，但是在卖方这边呢，其实这个招标文件对他们来说就是他们要形成，就是在卖方这边呢，它要形成一个投标文件。

对不对，然后投标文件，他这个投标文件里面要符合合同里面规定，所有工作的一些工作，这些工作呢其实就来自于财务工作说明书对吧，这里就是工作说明书，它其实就是一个范围的基准对吧。

然后呢项目章程对应的是项目章程，这个就没什么多说的了，最后就是在卖方这边的项目范围基准呢，其实就是相当于买方那边，我们要招标的那个项目工作说明书对吧，这两边就是有有一点点这种关联的意思，在这里啊。

一个具体的一个文件的一个流转过程。

好我们再来看第二个过程，那就是实施采购，实施采购呢是获取卖方应答，选择卖方授予合同，达成协议，使内外干系人的期望一致的过程，其实说白了他就是如果决定，如果决定我们要采购的话，招投标的一个过程。

为什么这么说呢，因为它的输出呢就是选中的卖方和合同这两项，他的输出就是这两个东西啊，选中的卖方就不用多说了，就是按照供方标准，对各个卖方的建议书或者投标书，进行评价之后呢。

选出最合适的一个或者是多个卖方，选好了，就是按我们之前规划过程中的合同类型，来签订合同或者协议了，这个合同或者协议只要签订了，那么它的内容呢只要不是违法的，双方必须履行合同中约定的权利和义务。

一般合同或协议中会包括采购工作说明书，或主要的可交付成果，定价和支付条款，检查质量和验收标准，终止条款和替代争议解决方法等等，对于实时采购来说呢，重点也是在工具基础之上好。

第一个呢就是投标人会议也成为发包会，承包方，承包商会议，供应商会议，投标前会议或者是竞标会议，它是用来确保所有潜在供应商对采购目的，如技术要求和合同要求等，有一个清晰共同的理解。

对供应商问题的答复可能作为修订条款，包含到采购文件当中，在投标人会议上，所有潜在供应商都应得到同等对待，以保证一个好的招标结果，就是这个就是投标人的会议啊，然后呢就是分析审查，通过审查供应商以往的表现。

项目团队可以发现风险较多，需要密切监督的领域，以确保项目的成功，现在呢就是建议书评价技术，对于复杂的采购呢，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况，来选择卖方，则应该根据卖方的采购政策。

按照正式的建议书评价评审流程，对各个潜在卖方的建议书进行评价，建议书评价委员会呢将会做出他们的选择，在授予合同之前呢，还要报管理层批准，最后呢就是独立估算，采购组织呢能够进行独立估算。

以检查卖方建议书当中的报价，如果报价呢与估算成本有很大的差异，则可能表明合同工作说明书不适当，或者说潜在的卖方误解，或者说完全没有，就是完全没有能完全理解和答复工作说明书，或者说市场已经发生了变化。

剩下的还有呢就是广告啊，发布招标信息的用的对吧，然后搜索啊就是查找潜在的供应商，然后就是采购谈判，签订合同前的最后确认谈判等等工具，大家可以参考教材当中的内容，说明这个不是重点了，重点就是这几个。

就这四个啊，好我们再接着往下看，就是控制采购，控制采购呢是管理采购关系，监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取措施的过程，它确保卖方可以，买方可以按合同条款去执行，并保证产品或服务质量的控制。

买方和卖方都处于相似的目的，而管理采购合同，有多个供应商的较大项目的合同，管理的一个重要方面呢，就是管理各个供应商之间的界限，由于组织结构的不同啊，许多组织把合同管理，与项目组织相分离的一种管理职能。

虽然采购管理员呢就是可以是项目团队成员，但它通常向另外一个部门的一个经理去报告的，就是采购管理员，一般是向另外一个部门的经理去报告的，在控制采购过程中呢，应该根据合同来审查和记录卖方当前的绩效。

或者是截止目前的绩效水平，并在必要时采取纠正措施，可以通过绩效审查，考察卖方在未来项目中实施类似工作的能力，在需要确认卖方未履行合同义务，并且卖方买方认为应该采取纠正措施时。

也应该进行类似的一个审查控制，采购呢还包括根据合同终止条款呢，来管理合同工作的一个提前终止，因成本或者是违约而提前终止了对吧，在合同收尾前呢，经双方共同协商，可以随时根据合同的变更控制条款。

对合同进行一个修改，这种修改呢并不总是有同样有利于买卖双方的，综上所述，在控制采购当中的合同管理，违约处理呢是非常重要的内容，这些其实也就构成了控制采购的工具与技术，他们主要就是包括合同变更控制流程。

采购绩效审查检查与审计，绩效报告，支付系统，索赔管理记录管理系统等等，其中的合同相关的内容呢，是索赔管理相关的内容中，我们将在下次课进行详细讲解的一部分啊，好最后在控制采购过程输出的。

其实呢就是工作绩效的信息，以及可能出现的一个变更请求了，好最后一个就是结束采购，结束采购呢是完结本次采购的过程，把合同和相关文件归档，以备将来参考，这个是什么意思啊，其实很明显他就是在更新组织过程。

资产其实呢它主要就是进行一些行政工作的，需要一些处理工作啊，比如说索赔资料的一个整理，然后更新记录信息的存档，以及一些未决的争议，这些味觉争议要怎么处理呢，诉讼合同结束程度等等啊。

这些这些在结束采购过程中的工具与技术呢，主要就是下面这三个，第一个呢就是采购审计，采购审计呢是指对从规划采购过程，到管理采购过程，所有的采购过程进行结构化审查，其目的是找出可在本项目其他采购合同。

或者是执行组织内其他项目，间接的成功经验与失败教训，就更新组织过程资产对吧，采购审计好了，第二个就是采购谈判，也就协商解决，在每个采购关系中呢，通过采购，通过谈判公正的解决全部未决的事项，索赔和争议。

如果通过直接谈判无法解决，那就可以尝试替代争议的解决方案，也就是d a d r这种方法好，这个大家记住这个缩写就可以了，它们代表的就是强势替代争议解决的一个方法，好最后一个就是记录管理系统。

项目经理呢采用记录管理系统来管理合同，采购文件和相关记录，它包含一套特定的流程相关的控制功能，以及作为项目管理信息系统，一部分的自动化工具，该系统中包含可检查的合同文件的往来函件，的一个档案。

ok最后总结一下啊，在今天的学习内容中呢，其实我们最主要关心的就是这个采购过程的工，具与技术，能够了解清楚他们的概念和定义就可以了，然后呢就是规划采购管理过程中，输出的采购管理计划。

采购工作工作工作说明书以及采购文件，这三个文件相关的内容，不过呢，今天的内容呢都不是特别的重要的内容啊，因为在采购过程中呢，最最重要的内容其实是合同相关的内容，我们就是我已经提过很多遍了。

今天就是在下次课中会详细的去讲，这个合同管理相关的内容啊，好下下一节课主要是一个合同的一个分类，相关的内容，ok非常非常重要，好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，像信管11。

2项目采购管理过程，来获得这篇文章的具体内容，以及一些详细的解释和说明，还是需要来看一下的，好了，今天的内容呢就这些。

【信管11.3】合同及合同管理过程（一） - P1 - 码农老张Zy - BV1AL411k74f

hello，大家好，今天呢我们来学习的是信管11。3，合同以及合同管理过程呃，合同这个东西啊，我觉得就是大家应该都是多少会接触过一点的，为什么这么说呢，因为它有广义和狭义之分，如果按广义来说呢。

我们的口头的约定他也算是一个合同，就是说呢你答应的事情要做到，你有义务去完成对吧，你要答应解决这个问题，你就有权利去调动一些资源，通常来说呢，只要你发出邀约，发出一个邀约。

那么对方如果接受并且兑现一个承诺，那么这就是一个合同的一个过程对吧，合同的，不过我们主要研究的，还是以纸质的工程合同为主，也就是狭义的合同性质还是一样的，就是邀约和承诺的一个兑现，这是他们的一个共同点。

好我们先来看一下合同啊，合同它是民事主体之间设立变更，终止民事法律关系的一个协议，依法成立的合同，受法律保护的，依法成立的合同，仅对当事人具有法律约束力，但是法律另有规定的除外。

婚姻收养监护等有关身份关系的协议，适用有关该身份起关系的法律规定，没有规定的，可以根据其性质参照适用第三方规定，这个不算合同了啊，上面这一段话就是这一段话，就是这一整段话它是百科。

就是百度百科当中的一个定义，就可以看出呢，合同是具有法律效率的，不管你是购房合同和贷款合同，还是别的什么合同，只要是正规合法的合同，都是受我们国家法律保护的，说白了合同是一种约束行为。

让承诺方能够兑现承诺，明确双方的权利和义务，话说回来，我们更关心的其实还是那个什么项目，工程这一块的合同，但是他逃脱不了这个合同的这个大概念啊，好我们来看一下项目合同的内容，项目合同的具体条款呢。

由当事人各方自行约定，主要是说明当事人各方的一个权利和义务，项目费用以及工程款的一个支付方式啊，项目变更约定，还有最主要的就是一个责任关系，具体来说呢它主要包括哪些内容呢，第一个就是项目名称。

第二个就是标的啊，标的的内容和范围，然后就是项目的质量要求，项目的计划进度地点，地域方式，项目建设过程中的各种期限，项目情报和资料的保密风险，责任的承担，技术成果的归属，验收的标准和方法。

价款报酬以及其支付的一个方式，违约金或者是损失赔偿的一个计算方法，解决争议的方法，名词术语的解释，另外呢还可以包括一些补充资料，比如说相关文档资料变更，约定技术支持服务等等，这个了解一下就行了。

好我们再来看一下无效合同以及违约责任，正常来说呢，合同签订了之后，各方就要按照合同约定履行自己的权利和义务，但如果有下述问题，那么可以使当前的合同为无效合同，双方均可以提出解除解约，废除合同。

第一个呢就是一方以欺诈胁迫手段，订立合同的好，第二个就是恶意串通，损害国家集体或者第三人利益的，第三个呢就是以合法形式掩盖非法目的的，最后呢就是呃，第四个就是以损害社会公共利益的，第五个就是违反法律。

行政法规或者强制性规定的好了，那么对于我们信息系统项目来说，比较多的情况呢，可能是资金无法到位啊，这个一般是比较常见的一个问题，或者说是项目延期超时比较多见啊，完全违法的行为，相信大家也都是心里有数的。

不会贸然去签订这样的合同，毕竟遵纪守法是我们每一个公民的基本素养，如果发生了违约的情况，那么违约责任的承担呢主要也有几种方式啊，第一个呢就是继续去旅行，把合同执行完，第二个呢就是采取补救的一些措施。

第三个呢就是直接赔偿损失了，第四个呢就是支付违约金或者是定金好，一般来说比较常见的，可能就是各种补偿的赔偿的方案，也就是下面这两种啊，这个具体情况不同呢，可能采取的手段也是不同的。

合同类型和呃就是合同类型啊，第一个我们以项目范围来进行一个划分，项目合同呢一般可以按照两种类型划分，我们先来看第一种啊，也就是以项目的范围来为标准，来进行合同类别来划分。

这种划分方式呢可以将合同分为三种，分别是项目总承包合同，项目单项承包合同以及项目分包合同，项目总承包合同啊，他是买方将项目的全过程作为一个整体，发包给同一个卖方的合同，总承包合同要求。

只与同一个卖方式订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合同，可以采用订立一个总合同的形式，也可以采用订立若干个合同的形式，这种合同呢一般适用于经验丰富，技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方。

这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目质量和进度，提高投资效益，然后呢就是项目单项承包合同，一个卖方呢只承包项目中的某一项，或者是某几项合同，买方分别与不同的卖方订立单项目，单项承包合同，这样的合同呢。

有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方，也有利于卖方专注于自身经验丰富，且技术实力雄厚部分的建设，但是这种方式呢对于买方的组织管理，协调能力提出了一个比较高的一个要求。

然后呢就是项目分包合同，这个呢就是卖方将其承包项目的某一部分，或者是某几部分，在发包给其他具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同呢称为项目分包合同定理，项目分包合同呢必须同时满足五个条件啊。

这个是比较特点有特点的，第一个呢就是就是你的分包的分包商，必须是经过买方认可的啊，这个很重要，经过买方认可的，第二个呢就是分包部分，必须是项目的一个非主体工作，你不能把你完全主要的工作再给分包。

到底给别人了，对不对，那么那么这样的话，其实我我直接跟你的分包商去谈不就行了吗，我干嘛还要把这些工作交给你来做，对不对，好了，一定是非主体的工作，再接下来呢就是只能分包部分项目，而不能转包整个项目。

跟前面说的那个意思是一样的，好了，分包必须具备相应的资质条件，就是你分包商也必须具有跟你一模一样的，那些资质条件，你才能有资格成为，就是你这个分包商才能有资格来接我们的项目。

最后呢就是分包方不能再次去分包，我们只能分包一次啊，这个就是只能分包一次，不能你的分包方分包商，然后再去分包，然后再去分包，然后再去分包，那样到后面就扯不清了，对吧好。

我们接下来呢再看一种合同类型的划分方式啊，这个是非常重点的，前面那个就是呃小重点吧，小小的一个信号，这个就是非常非常重点的内容啊，非常非常重点，按付款方式进行划分的好，这个这个呢它会分为三种类型的合同。

分别为总价合同，成本补偿合同和混合型公料三种合同类型，我们一个来看，第一个呢叫做总价合同啊，就是这个英文单词，然后fpc也是代表这个总价合同的，他呢是为既定产品或者服务采购设定一个总价。

总价合同呢也可以为达到或者超过项目目标，例如进度交付日期，成本和技术绩效，或者其他可量化可测量的目标，而规定财务奖励条款，卖方呢必须依法履行总价合同，否则就要承担相应的违约赔偿责任。

买方呢必须准确定义要采购的产品或服务，虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格的提高，总价合同呢它又可以细分为三种类型的合同了，第一个合同呢就是固定总价合同，简称是f f p。

采购的价格一开始就被确定，并且不允许改变，除非工作范围发生变更，因合同履行不好而导致的任何成本增加呢，都由卖方承担，这个其实应该是我们最常见的那种合同，也是大家认知中最典型的那个合同。

就是你谈好了一个价格之后，我要做哪些事情，对不对，然后我们两个把合同一签就完了，包括你租房子，买房子也都是一样的，你租房子租多久，是不是我们把那个把价格说好了之后，然后该交定金，该交那个什么押金。

交押金交完了之后呢，你就做就行了，如果你提前退租了，是不是押金我就不退了，或者说我这边不能租给你了，然后我可能就要赔你一些钱，对不对，这个呢一般都是直接就定好了，在合同里面全都是这些详细的内容。

全都已经写好了，这个呢就是固定总价合同啊，好第二种呢就是总价加激励费用合同，它的简称是f p i f啊，这这些简称很重要，为买方和卖方都提供了一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏差。

针对实现既定目标给予一些什么财务奖励，奖励的计算呢，都与卖方的成本进度或者是技术绩效有关，在f p f合同当中呢，要设置一个价格的一个上限啊，卖方必须完成工作，并且要承担高于上限的全部成本。

这种合同呢是在总价的基础上，加了一个什么绩效考核，就是这个价格完全是固定的，这个呢多了一个绩效考核，如果绩效不错，工作完成的好的话，给予高于上限的一个奖金好，这个呢就是总价加激励费用合同。

然后呢就是总价加经济价格调整活动啊，这个比较差，叫做f p e p a好，如果工期很长啊，少说2年起步的项目，或者说是有长期合作关系的合作方，那么就可以采取这种合同，它是一种非常特殊的合同。

允许根据条件变化，例如说通货膨胀或者某些特殊产品的成本，增加或者降低等等，以事先确定的方式，对合同价格进行一个最终调整，这个好理解啊，就是说你现在的就我们之前学了那个货币价值，对不对啊。

就是就是计算那个净现值那一块的，你现在的100块钱跟2年后或者是很长，你们要合作很长时间，对不对，你现在签了个100万的合同，但是2年或后或者是5年以后，你的100万跟那个时候的100万。

就这个性质就完全不一样了，对不对，所以说呢这个就是总价加上经济，价格的调整和活动合同，他呢就是可以保护卖买方和卖方，免受外界不可控的一个情况的影响，合同条款呢必须规定，用于准确调整最终价格的。

可靠的一个财务数据啊，这个价格是可以进行一个调整的，最终调整的好，最后一种叫做订购单，当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写，卖方提供的一个订购单，卖方呢造此供货，由于订购单通常不需要谈判。

所以说呢它又成为一个单边合同，好我们总结一下这个总价合同呢它有四种，对不对，我们上面讲了四种，对于总价合同来说呢，这种合同的买方风险是比较小的，卖方的利润是未知的，对不对，买方风险为什么小呢。

因为我们提前把把这个价格给确定了对吧，如果你卖方卖方用这些钱完成不了的话，那么跟我没关系的，对不对，我所以说我的风险是比较小的，你超出的超出的那些成本是不是你要去分，你要去承担的。

这个就是总价合同最大的一个特点，最大的一个好处，然后呢就是它的适合适合范围明确实呢，但不容易修改范围，为什么，就是你如果你要修改范围的话，那么我们合同的价格就要变，对不对，合同价格要变的话。

就要重新去签订合同，所以说这一块是稍微麻烦一点的地方，这就是它的优势和他的一个劣势都列在这里了，对吧，不容易修改范围是它的一个劣势啊，好其中固定总价合同呢就是固定总价合同，就是说好价格就不变的。

就是我们最常见的那种合同对吧，他的修改范围是要加钱的，然后合同可能要重新签或者是增加条款对吧，好，第二种呢就是总价加激励费用，合同这个东西啊，要看绩效，他多了一个绩效，绩效好了就给不超过上限的一个奖金。

然后呢就是总价加经济价格调整合同，这种合同是合作时间非常长的，需要强大的财务团队来支持的，最后呢就是订购单，它呢是一个单边合同，不谈判下单就可以了，我照你的单子给你发货就可以了，对吧好。

这个呢就是叫总价合同，好，我们再来看第二个非常重要的，叫做成本补偿合同，成本补偿合同啊，它的英文简写可以是什么c r c对吧，他呢是向卖方支付未完成工作而发生的，全不合法实际成本，也就是可保销成本。

对吧是吧，就是说就是这个怎么理解呢，就是说我要做一项工作，对不对，我要开发一个网站或者干嘛的话，那么如果就是乙方乙方，他发生的所有成本都是由我来报销的，明白这个意思吧，由我来报销了。

然后呢再外加一笔费用作为卖方的利润，作为卖方的利润k这种合同啊，买方的风险是比较大的，我们前面说总价合同，买方的风险是小的，对不对，因为我们谈好了之后，如果如果你做出来的东西，你的成本超支了。

那么是你乙方的问题，我们不需要任何的承担，但是成本补偿合同，就是你乙方发生的所有合法的实际成本，可报销成本呢，我们都要去承担的，所以说这个这个合同啊，他对买买方的风险是比较大的，对卖方的风险是比较小的。

适用于买方，只知道要一个什么产品，但不知道具体工作范围的一个情况，也就是说这种合同啊，他的工作范围是很不清楚的，也就是说他非常方便的去修改工作范围，ok这样的话其实我们也都看出来了。

成本补偿合同和我们前面讲的那个什么，前面讲的总价合同，他们俩就是完全相反过来的对吧，总价合同是买方风险小，卖方利润未知，而成本补偿合同呢是买方风险大，卖方利润是可知的，或者说是固定的，而且卖方的利卖粉。

他因为他是卖加一笔费用给卖方的对吧，所以说也也也不是说完全可知的了，就是说卖方的成本是比较就是比较透明的，我支出了多少成本都由买方来承担的，第二个呢就是它的劣势。

就是总价合同的劣势是呃不容易修改范围对吧，修改范围呢要加钱，要重新签合同，或者是重新增加条款是比较麻烦的，但是呢成本补偿合同，他呢就是比较适合这种情况的，就是工作范围不是很清楚的一个项目的啊，好。

那么它的缺点呢，就是在于买方对工程造价不易控制，卖方呢也往往不注意去降低一个项目的成本，因为我的成本都可以交给甲方去报销了，对不对，我们也就不会太注意去降低项目成本了，那么同样的买方也对甲方呢。

他一定要对工程造价是比较清楚的，否则就被别人坑了对吧好，同样的成本补偿合同呢，也可以先分为三种类型啊，第一个呢就是成本加上固定费用合同啊，成本加固定费用合同，它的简称是cpf f，这个呢就是为卖方报销。

履行合同工作所发生的一切合法成本，ok这个这个都是一样的，然后呢向卖方支付一笔固定的费用作为利润啊，该费用与项目初始估算成本的目标，成本的某100分比来计算，比如说我就给你2%的一个。

就是你那个成本的2%的一个金额，作为一个利润对吧，这个就是一个固定的百分比来进行计算，费用呢只能针对已经完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化，注意这里是固定的。

就是完成了我们就要把这笔钱就交给了乙方好，第二种呢叫做成本加激励费用合同，它的简称是cp i f，这个呢是为卖方报销履行，报销履行合同工作所发生的一切合本合法成本，这个也是一样的。

然后呢在卖方达到合同规定的绩效目标时呢，向卖方支付预先确定的激励费用，在cp i f合同之下，如果卖方的实际成本低于目标成本，结余的部分呢，由双方按照一定的比例去分成。

然后呢如果卖方的实际成本高于我们的，就是签订合同时的目标成本，那么超过目标成本的部分呢，由双方按鼎力去承担，注意激励费用呢就是目标达成时才会给你的，然后呢还要根据目标成本来计算，是不固定的。

而且如果我们超过目标成本了，我们双方要去承担这个超出的一个成本，如果我们是实际，就是就就是说我们乙方做出来的，它实际的成本是低于目标成本的，那么我们肯定是大赚的对吧，肯定是赚到钱的。

如果我们超出目标成本的，那么其实乙方可能还要亏钱的好吧，就这个意思，ok然后还有一种呢，就是成本加上奖励费用合同叫做c p a f，就是同样哈，还是为卖方去报销所有的合法成本对吧，这个就不用多说了。

然后呢买方在凭自己的主观感觉给卖方支付，支付一笔利润，注意这个是主观感觉啊，主观感觉很重要，这种奖励费用呢就是完全由买方，买方的主观感受来确定的，根据卖方的绩效来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。

注意这里一定是买方的主观感受啊，一定要注意的是买方的主观感受，也就是说即使你绩效完成的很好，但是如果说我的主观感受，我感觉你做的不好，我不想给了，那我也就不用给了，这个就叫做成本加奖励费用合同。

ok成本补偿合同，这三种和这三种类型体系并不是很常见啊，估计大家可能都没听说过是吧，很多人可能都没有听说过，ok这个我们也总结一下它的共同特点呢，就是卖方成本风险小是吧，前面已经说过了。

然后买方需要审计人员来监督对吧，然后呢他是容易修改范围的，因为是根据工作量报销全部费用的，适合范围不明确的时候来使用的，好成本加固定费用，合同呢是有一笔固定的奖金的，只要绩效合格呢，我们就把奖金发给他。

然后呢成本加激励费用，合同呢要看绩效，最后成本不管高了还是低了，我们大家都一起要去分担或者是分成，最后呢成本加奖励呢，就是给不给看甲方的一个心情好，这三个合同啊很重要啊，好我们再来看最后一个大类型。

叫做公料合同，供电合同啊，简称是t and m这个中间是and的符对吧，就是time and什么这个对吧，t and m，它呢是指按项目工作工，所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准。

和单位材料费用标准进行价值判断，它是兼具成本补偿合同和总价合同的，某些特点的一个什么混合型的合同，在不能很快地编写出准确的工作说明书，的情况下，经常使用公钥合同来增加人员。

聘请专家或者是寻求其他的外部支持，比如说你要新开一个项目对吧，这个时候呢你对这个新的技术，或者你使用一个新的技术去开一个新的项目，那么你对这个技术可能还不是太了解的时候，你就可以使用一个工料合同。

一小十的情况，或者是以什么什么情况呢去聘请一个专家对吧，让他过来给我讲两个小时的课，对不对，这东西都可以属于一个公料合同，这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，他们都是开口合同。

合同价呢因成本增加而变化，在授予合同的时候呢，买方可能并未确定合同的总价值，和采购的一个准确数量啊，就是今天可能讲两个小时还不够，那么明天我们再来讲两个小时对吧，我明天再单独付钱不就行了吗。

好工料合同呢适用于风险分摊型的项目，需要注意对工作量的确定，也可以叫做时间和手段合同，或者说是单价合同啊，就你你来一次，我就给你一次钱，对不对，单价合同它是以单价来确定的合同，或者说你买什么材料啊。

你买多少就给多少钱对吧，这种合同谈判的速度呢其实也是比较快的，他跟我们前面讲的什么那个订购单，其实是有一点点像的，对不对，但是它的范围要更广一些，ok这个是订购单对吧，它的范围可能更广一些。

这个叫做工料合同好，我们最后来看一下就选择哪种合同啊，前面讲了那么多种合同，这几种合同的优势和劣势已经很明显了，在日常工作中呢，如果我们要选择使用哪种合同的话，可以注意以下几个点啊。

第一个看范围明确不明确，就是他出题里面可能也会出的，就是说我们这个事情啊范围非常明确，那么我们使用哪种合同呢，明确的使用固定不明确的使用成本激励好，第二个看身份是买方或者卖方，他也同样会出题。

就是说我当前是代表买方，或者是我当年是代表卖方来签那个呃，来做这个合同的话，那么我们肯定是买方优先选固定对吧，买固定固定总价合同对买方是有优势的，然后卖方呢就是优选成本激励合同，对不对好了。

然后呢我们看时间紧不紧急，如果题目里面出现了时间是比较紧急的，那么首选就是公立合同好，最后看管理是内行还是外行，内行就选成本激励合同，外行就选固定合同，ok总结一下，今天内容比较简单啊。

就是上面合同的知识，大家可以多了解一下，重点就是在于按付款方式划分的那些合同啊，划分出来就是三个大类，三大三个大类，固定固定总价合同，总价合同，然后就是成本激励，成本补偿合同，然后就是公立合同对吧。

然后在总价合同里面又分了什么呢，固定总价合同，总价加激励费用合同和，总价加经济价格调整合同，还有一个订购单啊，了解下去了，订购单就了解一下就行了，前面这三个是比较重要的，包括他们的英文缩写。

然后呢就是成本补偿合同里面又分了三种对吧，成本加固定费用合同，成本加激励费用合同成本加奖立费合同对吧，他们就是固定激励奖励，这个是固定的，这个是固定固定，然后看绩效的对吧，然后这个是激励，然后是超出了。

超出了就要一起去分摊，然后少了就一起分成，对不对，然后呢这个是奖励和奖励费用，合同呢就是给不给看甲方的心情好吧，这些东西啊一定要记住好吧，这是今天非常非常非常重要的内容。

也是整个采购管理部部分非常重要的内容，好嗯就比就他非常近，也也会经常出题的，什么什么cp i f是什么合同，对不对，这个就是去考他那个英文的一个简，称方面的内容，然后这个合同有什么特点对吧。

是如何去计算费用的，ok这些内容都是经常喜欢去出题的，还包括最后这一部分，最后这个部分，他也是经常在选择题里面可能会出的，然后上面这个部分，上面这些内容呢就是呃问答题，或者是那个论文里面，论文。

论文里面你也可以去写这个东西，这个东西都是有用的，ok今天内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管11。3，合同及合同管理过程啊，第一篇文章我们下一回还有一篇文章啊。

呃来获得这篇文章的具体内容以及相关的呃，相关的就是最最核心的这个部分啊，一定要仔细的过来来看一下好了，今天的内容就这些。

【信管11.4】合同及合同管理过程（二） - P1 - 码农老张Zy - BV1ah411379h

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第11大篇章的第四篇文章，合同及合同管理过程的第二篇文章，合同管理过程啊，不属于项目管理过程中的知识域，所以说呢他也不是p m p当中的内容。

其实截止到现在为止啊，整个pmp中相关的知识，我们就已经全部都学习完了，如果抛开我们第一大章，信息化和信息管理相关的内容，你就可以直接去参加pmp考试了，开不开心对吧。

但是信管师的内容啊其实还就还没完成呢，除了合同管理呢，我们后面还有不少内容，好像是重点内容已经不太多了，大家继续坚持下，ok那么现在的pmp考试呢，可能跟我那时候都已经不太一样了，同时这些已经说过了。

就是信管师教材里面的，就是到现在为止的考纲里面啊，他的他的p m p的内容呢，其实还是p m p五点版本里面的内容，那么现在应该是七点了吧对吧，现在最新的已经到期了。

那么所以说呢这个可能还是有一些差别的，但是呢最核心的内容啊，就是还是我们之前讲的那些内容啊，十大过程只是理论，还是那些相关的内容，ok大家也可以去看一看，看一看相关的内容了。

其实还还还是可以去尝试一下的，ok我们还是回来说正文啊，这这正正文这些，还有包括我们后面要讲的东西呢，还是信管师里面的内容还是非常重要的，好我们先来看一下合同管理过程。

合同管理过程中主要是为了提高合同水平，减少合同纠纷，加强和改善，建设单位和承建单位的经营管理水平，最终目标是提高经济效益，所以说合同管理呢不管对于甲方还是乙方来说，都是很值得学习的内容。

好我们先来看一下合同签订，管理，合同的签订观点呢，主要是确定各方的民事权利行为和能力，确定合同的类型，是使用书面口头还是其他形式的合同，在签订的时候呢，最主要的就是确定双方能够。

在合同的基础上达成互信对吧互信，为了使签约各方对合同有一致的理解呢，我们建议就是如下的，第一个呢，就是使用国家或者是行业标准的一个合同格式，第二个呢，就是为避免因条款的不完备或者是歧义，而引起合同纠纷。

卖方应该认真审阅买方拟定的一个合同条款，除了法律的强制性规定之外呢，其他合同条款呢都应与买方在充分协商，并达成一致的基础上进行约定，对合同中质量条款应具体写清楚，型号规格，适用的标准等等。

对于合同中需要变更转让解除的内容呢，也要详细的说明，如果合同有附件，要保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾，对于既有投标收入，正式合同书附件等包含多多项内容的合同呢，要在条款中列明适用的一个顺序。

为避免合同纠纷呢，保证合同订立的合法性有效性，可以进行一个公正，避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解，然后注意合同内容的前后的一致性好，我们再来看一下合同履行管理，合同的履行了管理呢。

包括对合同的履行情况进行跟踪管理，主要指对合同当事人按合同规定，履行应尽的义务和应尽的职责，进行一个什么检查，及时合理的处理和解决，合同履行过程中出现了一些问题，包括合同的争议。

合同违约和合同索赔等事宜，如果约定了仲裁，就约定且约定了仲裁就是仲裁裁决的终局性，就不能向法院提起诉讼了，就是你就说你在合同里面说了，我们最终就到仲裁就可以了，那么双方也都签字了是吧，盖章了。

那么我们最后就只到仲裁这一步就可以了，就后面就是大家都不能下向法院去提起诉讼的，但是一般来说呢我们解决争议的途径是谈判，先谈判协商对吧，然后呢我们调解一下，就是调调解完了之后调解不成的。

就是就是那个劳动部门去仲裁，对仲裁不行了之后呢，最后我们再诉讼啊，这就是强调了一下，就是如果合同约定了仲裁是有终局性的，那么到仲裁就是最后一步了，如果没有约定的话，那么后面还有一个就是可以走诉讼好。

合同分工管理，合同变更呢是指由一定的法律事实而，改变合同内容的法律行为，其一般特征如下，第一个呢就是项目合同的双方当事人，必须协商一致，第二个就是改变了合同的内容，变更的法律后果呢。

是将产生新的债权和一个债务的关系，好我们再来看一下合同档案管理，合同档案管理就文本管理啊，它是整个合同的基础，主要就是对合同文件进行记录和管理，在这里我们为了限制执行人随时修改合同。

一般要求采用电脑打印文本，手写旁注和修改呢，它是具有法律效力的，注意啊，手写的房租和修改是不具有法律效力的，好我们再来看一下合同违约索赔管理，合同违约索赔呢是今天的重点内容，其实它也是合同管理的一部分。

不过内容会略多一些，我们先拿出来单独说一下，合同违约呢，是项目合同当事人一方或双方不履行，或者是不适当履行合同义务，应承担，因此给对方造成的经济损失的赔偿责任，合同索赔呢是指项目合同履行过程中。

由于当事人一方未能履行合同所规定的义务，而导致另一方遭受损失时，受损失方向过时方提出赔偿的权利要求，正常来说呢，索赔只是索要经济赔偿，大部分都索赔啊，都是只要所所所要经济赔偿的。

而不是对某一方面去进行一个惩罚，我们要搞清楚啊，就是不管怎么样合同啊，合同签订之后，即使对方没有履行的话，我们要的应该是经济赔偿，而不要去强调去交什么惩罚，或者是要别的什么东西啊。

那那些其实都是不切实际的，或者说是呃，就是说那个结果并不就是就是最合适的，就是需要经济赔偿好，我们将卖方向买方的索赔称为合同索赔，而买方向其实就是像过失呢，卖方的一个索赔称为合同反索赔好。

再来看一下索赔的分类，从不同的角度按不同的标准进行分类呢，常见的有以下几种，按索赔的目的分类，主要包括工期索赔，主要是延长项目工期费用，索赔主要是赔补偿损失费用，然后呢按索赔的依据分类呢。

合同规定的索赔，然后涉及的内容在合同文件当中能够找到依据，第二呢就是非合同规定的索赔，在合同文件中没有专门的文字描述，但可以根据合同条款推论出一定的索赔权，然后呢就是按索赔的业务性质，包括工程索赔。

因施工条件，技术范围等变化引起的索赔，然后呢就是商务索赔，因设备采购，运输保管等方面引起的索赔事项，按索赔的处理方式分类呢，就是单向索赔，就是采取以实意索赔的方式，然后就是总索赔。

又称为综合索赔或者是一揽子索赔，对整个项目中所发生的数起索赔，综合在一起进行索赔，好索赔的依据和原则，索赔的依据无外乎于法律，工程标准，项目合同文件，相关凭证，其他相关文件等等。

而索赔在实践中应该遵循的原则主要包括，索赔必须是以合同为依据的，必须注意资料的积累，及时合理的处理索赔，加强索赔的前瞻性，有效的避免过多索赔事件的一个发生，好我们来看一下合同索赔的一个流程。

合同索赔流程呢是整个合同和合同管理，相关内容的第二个大的重点内容，下面这一系列流程是需要大家深入理解，并记忆的好，我们先来看一下，第一步呢就是提出索赔的要求，当出现就是第一步啊，第一步提出索赔的要求。

当出现索赔事项的时候呢，索赔方以书面的形式一定是书面，是要正式的形式来所出具，所就是这种索赔通知书的形式呢，在索赔事项发生后的28天之内啊，向监理工程师，注监理工程师正式提出索赔意向通知。

然后呢就是报送索赔的材料，在索赔通知书发出后的28天以内啊，28天以内向监理工程师提出，及有关的一个资料，然后呢就是监理工程师答复，监理工程师呢，在收到送交的索赔报告有关资料之后。

于28天之内一定要给予答复，或者要求索赔方进一步补充旅游和证据，然后呢，监理工程师逾期打伏的后果，就是，监理工程师在收到承承承包人提交的索赔报告，有关资料后，28天至28天之后未答复。

或者是未对承包人做进一步要求的，则视为该项索赔已经认可了，监理工程师一定要答复啊，然后呢就是持续索赔，当索赔事件持续进行时呢，索赔方应当阶段性的向监理工程师发出索赔意，向，在索赔事件钟表的28天之内呢。

向监理工程师送交索赔有关资料，和最终索赔报告，监理工程师呢应该在28天内给予答复，或者是要求索赔方进一步补充资料和证据，逾期未答复的，则视为该项索赔正式成立，然后呢就是总仲裁与诉讼。

监理工程师呢对索赔的答复，索赔发货发起发发起，然后就发包人不能接受的，即进入仲裁或者诉讼的程序好。

关于索赔的这几步呢，其实啊并不是顺序执行的，我们可以根据下面这张图来记忆啊，第一个就是提出索赔要求，就是索赔事项发生的28天之内，然后呢就是报送索赔资料，就是索赔通知书发出之后的28天之内。

这个是要发出索赔通知书的，这个是发送正式的一些资料的，然后呢就是监理工程师的答复啊，一定要在28天之内给予答复，如果不答复，如果不答复，就是索赔认可了对吧，或者逾期答复，他都是表示这个索赔认可了。

我们就要提交索赔报告了，然后呢如果索赔产生了分歧的话，那么我们就要去仲裁或者诉讼了。

好我们总结一下合同相关内容呢，到这里就全部都结束了，在今天内容中的索赔流程，就是我们上面这个图啊，刚刚讲完这个图是一个重点的内容，发一颗星对吧，不仅要记住每个步骤的作用，还要记住每一个重要的数字。

这个数字呢就是28，就你可以看到和索赔有关的时间节点，它全是28天好了，整个项目管理相关的内容我们就全部都讲完了，剩下还有一些内容是关于配置管理，组织项目管理等相关的信息，对于考试来说很重要。

对于想了解相关知识的同学来说呢，也有很多非常非常有用的内容，千万不要错过，当然了，我们下一篇下一课或者下一篇文章呢，还会讲一个就是一个啊采购这一块，它有很多一个法律条款对吧，法律法规相关内容的一个汇总。

也是在下一篇文章里面会讲到的，也是非常非常重要的内容啊，也会讲一些就是相关的一些其其他相关的一些，日常生活当中的一些内容，是非常非常有用的，好了，其他内容呢就这些大家可以回复文章的标题，信管11。4。

合同及合同管理过程的二，第二篇文章来获得这篇文章的具体内容，最核心的就是下面这个图啊，最主要的就是这个图，还有相关的一些内容也可以仔细来看一下好了。

今天的内容就是这些。

【信管11.5】合同、采购、招投标相关法规 - P1 - 码农老张Zy - BV13k4y1i7QM

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第11大篇章的第五篇文章，也就是合同采购招投标相关的一些法规啊，关于法律法规相关的内容，其实并没有什么可以多说的，我这里也只是把它列出来。

大家就挑着背啊，当然这里也不是完完全全的法律条文，有一些也可能是一些归纳总结，所以说呢我们还是要以这个具体的教材为主啊，那然后可以也可以去了解一下，相关的一些法律法规，好我们先看第一个合同法。

这里我就挑着说一下啊，合同法啊，这个合同是什么意思啊，大家自己看一下就行了，然后当事人订立合同啊，有什么有书面形式啊，书面形式，口头形式和其他形式几种对吧，一般有邀约和承诺的方式，邀约什么意思啊。

邀约就是邀请，希望他人向自己发出邀约的一个意思表示啊，就比如说寄送一个价目表啊，拍卖公告，招标公告等等，就是一个邀约，邀请邀约是可以撤回或者是撤销的，这个撤回啊就是在要到达受邀约人之前。

或者与邀约同时到达受邀约人，然后撤销呢叫在就是他的通知呢，是在受邀约人发出承诺通知之前到达受邀约人，反正就是都是那个你的邀约书，到达受邀约人之前，你都你都是可以撤回或者是撤销的。

或者跟他同时到达都可以了，然后呢邀约的不可撤销，就是邀约人规定了承诺期限，或者以其他形式明示邀约不可撤销，或者说受邀约人有理由认为邀约是不可撤销的，并且已经为履行合同做了一些准备工作的。

这种邀约呢就是不能撤销的，还有就是邀约失效啊，这种情况大家可以仔细来看一下啊，然后承诺也是可以撤回的，就是你发出邀约，然后对方返回一个承诺，这个和这个呢其实就是一个合同的一个，具体过程的对吧。

一定是有一个邀请一个承诺的好，这个大家可以自己去了解一下，ok对于格式，对于格式条款的理解发生争议的，应当按照通常的理解予以解释，对格式条款有两种以上解释的，应当作不利于。

主要应当作出不利于提供格式条款一方的解释，格式条款和非格式条款不一致的，应当采用非格式条款啊，这个格式条款什么意思，大家也可以自己去百度去查一下，我也不做具体的解释了，反正注意几个关键字。

就是不利于提供格式条款一方的解释好，合同无效，这个我们之前也讲过了，就是什么欺诈胁迫手段订立合同，损害国家利益的，这肯定就是合同就直接无效了，然后恶意串通化水寒，国家集体或者第三人利益的。

以合法形式掩盖非法目的，损害社会公共利益的，违反法律，行政法规的强制性规定的，好变更或者撤销，因重大误解订立的，或者在订立合同时显示公平的，以欺诈胁迫手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思下订立的合同。

这个都是之前讲过的，然后还有什么我们再往下看一下啊，合同无效被撤销或者终止的，不影响合同中独立存在的，有关解决争议方法的条款的效力也好，这个也了解一下就行了，合同履行就是质量要求不明确。

按照就是质量要求，如果不明确啊，你在合同里面没有写出明显的质量要求的，那么按照国家标准，行业标准发行履行，如果说你就是参与的这个项目，你做的这个东西没有国家标准，没有行业标准呢，那么就按照通常的标准。

或者说是符合合同目的的特定标准，去旅行就可以了，好价款或者报酬不明确的，按照订立合同的履行地的市场价格去执行，对吧，去旅行，然后呢依法应当一致，就是依法应当执行，政府定价或者是政府指导价的呢。

我们就按照政府的指导价去履行就行了，然后履行地点不明确的给付货币的，那么在接收货币的一方所在地旅行，就是谁去接收货币，那么你就在这个你这个人所在的这个地方，或者你这个公司所在的这个地方。

按照当按按照当地的去去旅行，如果交付不动产的，就在不动产所在地的去旅行，如果是其他标的，那么在履行义务一方所在地履行哇，都是非常专业的法律名词啊，这个不了不理解的，大家可以再去详细的再去查一下，好。

履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的的方式履行，这些都大家看一下啊，旅行费用的负担不明确的，由履行义务的一方承担啊，执行政府定价或者是政府指导价的，在合同约定的交付期限内，政府价格调整时。

按交付时的价格计价，逾期交付标的物的与价格上涨时呢，按照原价格去执行，价格下降时呢，按照新价格执行，逾期提取标的物或者是逾期付款呢，这个就是甲方和乙方的问题，就是谁出的问题对吧。

谁出的问题就按另另外一种，就乙方如果出问题了，这个是甲方如果出问题了，那么预价格上涨时按照新价格执行，然后价格下降时呢按照原价格执行啊，注意逾期交付标的物的肯定是乙方，对不对。

下面这个逾期提取标的物或者是逾期付款呢，一般就是我们的什么甲方好，这个终止履行债务啊，这个大家自己看一下什么，然后这个这个这个还有一个就是，给付定金的一方不履行约定债务的，无权要求返还定金。

收受定金的一方不履行约定债务的，应当双倍返还定金，ok这个地方呢是啊，单独说一下，就是不知道大家有没有了解过，就是这个定金，这个定金和这个定金有没有什么区别，不知道大家有没有了解过啊。

这个东西还是非常有意思的，这两个东西这两个东西呢其实是不一样的啊，这个定金和刚刚我写的那个定金是不一样的，为什么呢，有一个定金有一个定金差呢，是可以有，有一个定金他是可以退退款的。

然后另外一个定金是不能退款的，好我们来看一下，大家可以自己去。

自己也再去了解一下，就这两个定制有什么区别啊，真的就合同里面就这就这么一个字的区别，就非常非常大，好这里面都有这些区别，我们可以简单来看一下，你看第一个就是数额不同了，就是定金的数额呢。

不能超过主合同金额的20%，超过部分无效，而定金这个定了这个定金的数额是没有限制的，第二个呢就是效率不同，定金它是作为预付款，一般在合同正常履行的情况下呢，成为价款的一部分。

在合同没有得到履行的情况下呢，不管是给付一方当事人违约还是接受接受范围，约定金都是要原数返回的，ok这个定金是可以原数返回的，那么那个定金呢，那个定金说就是说如果你履行了合同，那么其实你是可以不用去帮。

就是这就是对方不想要了，这种情况下呢，你是可以不用去返还定金的，如果你没有履行合同。

在这种情况下呢，你就要双倍返还定金的，就是我们在这个地方去写的啊，就在这个地上去写的，所以说就是你经常会看一些电视节目啊，比如说一些法制节目里面可能就会讲到，就是说你买车交了定金或者买房。

你交了定金之后，你一定要注意啊，到底是哪个定制，如果是这个定制的话，你买房了，你交完这个定金了，但是你突然不想要了，对不对，你突然不想要了，但是合同已经签了，对方也确实是，就是。

就是开发商那边是有权不返还你这个定金的，注意他有权不返还你这个定金的，为什么呢，就是因为这个条款，就因为这个条款，如果对方已经他他已经履行约定，在履行约定的这个合同条款了，那么他是可以不用返还定金的。

如果他没有履行合同条款的话，那么他是应该双倍返还定金的，注意啊，一定要注意啊，注意看你签的合同上面到底是哪个定子。

如果是那个定啊，就是就是刚刚看到，如果是这个定制的话，那么其实你看这里定金都要原数返回的，ok这个地方呢是一个非常额外的一个知识点。

也是非常有意思的一个地方，大家可以注意一下好，这个也是在日常生活中非常常见的一个问题啊，一定要注意这两个字，ok我们再接着往下看，下面就是采购法，采购法这个也是啊，我觉得挑的快点多啊。

这个三公三公一诚实对吧，公开透明，公平竞争，公正原则和诚实信用原则，三公一诚实，然后呢我们再看一下啊，如果是采购本国货物啊，应当采购本国货物或者工程和服务，但是呢这个东西买不到对吧。

中国呃在在我们中国境外买不到，或者是呃为在中国境外使用的项目，而进行采购的，或者是法律法规有另另有规定的这些，那就可以采购国外的项目了啊，这个也是之前说过的好，我们再接着往下看看有什么比较重要的。

然后采购的方式呢是有公开招标，邀请招标，竞争性谈判，单一来源采购询价以及其他，这个之前也是讲过的，然后我们再看一下啊，符合下列基金的，可以按到技能法啊，这这这个呢大家都了解一下就行了，等一下啊。

主要是这个地方，就是在采用竞争性谈判的时候呢，我们成立谈判小组，一定是呃由采购人的代表和有关专家，共三人以上的，三人以上的，然后单数组成的专家人数，不小于成员总数的2/3，这几个都是比较关键的一些点啊。

这几个都是比较关键的一些点，好这个地方也一样啊，这个就是呃使用询价方式采购的话，也是三人以上，单数专家不少于2/3，好我们再接着往下看啊，呃其他倒是没有什么特别的了，这个剩下的大家自己去了解一下。

好我们再来看招投标法，招投标法呢在就是就这它是分几个部分啊，有招标，有投标，还有开标评标，中标这几个部分，我们先看一下招标这一块，交包这一块其实也没什么特别的东西啊，就你这同样他也是要遵循公开公平。

公正和诚实信用的原则，以同样的三公一诚实对吧，然后呢就是呃招标分为公开招标和邀请招标，公开招标的概念就在这个地方，然后邀请招标在这个地方，这个之前我们也都是说过的好啊，就是如果是公开招标的话。

那就一定要发布这个招标公告的啊，这个这个之前也都是了解过的，然后如果使用邀请招标的话，应当像三个以上具有具备承担项目承担能力，资质良好的特定法人或者其他组织，发出投标邀请书，好好我们再接着往下看。

就是招标人设有标底的，这个之前也说过了，交通人如果设有标底的，这个标题是必须要保密的啊，标题是个什么东西啊，就是你的可以接受的，你就是你自己去划定一个最低价格的，一个那个那条线对吧，那条线。

然后我们看其他人的标书离那条线的距离呢，就是在同等水平情况下，那肯定是选价格最低的那个对吧，这个也是之前都讲过的，ok这个呢其他的倒没什么特别的了，看一下这个是呃，招标人应当确定投标人编制投标文件手续。

的合理时间啊，就是这招标文件开始发出日志的，最短不得少于20个工作日对吧，然后呢，就是如果是对已发出的招标文件，进行必要澄清或修改的，应当在招标文件要求提交，投标文件截止时间至少15日之前。

以书面形式通标，通知所有招标文件销售人，然后就是说你的招标内容有一些修改对吧，这个也是要提前通知的，然后这个呢就是提前20天通知，ok我们再看一下投标部分，投标人应当在图标呃。

文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点对吧，招标人收到投标地点呢应该切手保存，不得开启，然后投标人少于三个的，招标人一到就是需要重新招标了，少于三个的肯定要重新招标了。

好如果是晚于那个时间段的话，那招标人就可以去收了，就是晚晚于那个招标招标规定的截止时间的，招标人应该是去收的，然后呢就是我们可以补充啊，可以为这个标书进行一些补充。

这个补充呢也必须是在那个时间之前去进行，补充的补充，修改内容呢为招标文件的一个组成部分，然后呢就是两个以上的法人或者其他组织，可以组成联合体，以一个投标人的身份呢共投投标好。

这个都是我们其实都是我们之前学过的啊，这个就是比较正式的一些说法啊，好就是联合体各方面都需要具备，就应当具备承担招标项目的一个相应的能力，就是国家有关规定或者是招标文件，对投标人资格有规定的。

联合体各方均应具备相应的一个资格条件，比如说你可能发的那个甲乙丙丁什么那种等级，对吧，我们需要招标的都必须是以及以上的企业，那么你所有的这种，你如果是组成联合体的这种去投标的话。

那么参与联合体内的所有的企业，你不管是几家企业，你必须都得在这个等级以上的这些水平，就是所有所有参加的这些人的水平，都必须在这个等级以上，那么你们才能组成这个联合体，你才有相应的资质好，然后呢。

就是联合体各方应当签订共同的一个投票协议，然后明确规定各方承担的工作和责任，并将共同投标协议呢，连同投标文件一起提交招牌人对吧，就联合体这一块的，这个是之前没讲过的。

然后呢就是投标人不得已低于成本的报价竞标，就是泄露标底了对吧，低于成本的报价去竞标不太好了，然后呢也不得以他人名义投标，或者以其他方式弄虚作假去为标，好，叫做比较专业的术语啊，大家去了解一下好。

最后一个就是那个开屏重啊，开标呢就是在规定的在在确定的投标，提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，开标地点呢为招标文件中预先确定的一个地点，然后高开标呢又由招标主权招标人去主持。

然后邀请所有投标人都要参加，然后呢，就是呃在截止时间之前收到的所有投标文件，开标时，开标的时候呢，都应当当众予以拆封宣读，开标过程呢应当记录并且存档去备案，然后呢。

评标由招标人依法组建的评标委员会去负责，然后依法必须进行招标的项目呢，评标委员会的呃，代表和有关技术经济方面的专家组成，就是成员人数还是一样的，五人以上的单，上面那个是三人以上单数对吧。

这里是五人以上的单数，然后其中技术经济方面的专家呢，不得小于2/3，这个都是硬性的规定，所有的都是不得小于2/3，这个是非常关键的一个数字啊，好与投标人有利害关系的人呢。

肯定不能进入相关项目的一个评标委员会了，这个是正常的，这里大家能够理解的，然后呢已经进入的应当去更换的，ok我们再接着往下看啊，啊，评判委员会应当按照文件规定的评判标，准和方法呢。

对投标文件进行评审和比较，设有标底的呢应该能去参考这个标题啊，标题是很重要的，对吧，不能泄露对吧，再强调一下，然后呢评标委员会完成评标之后呢，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。

好这个呢我们再接着往下看啊，这个中间的大家都可以自己再来看一下，好在确定中标人前的，招标人不得与投标人就投标价格，投标方案的实质性内容进行谈判，你招标还没结束呢，你肯定不能给他们进行谈判的对吧，然后呢。

应当啊，就是评标委员会呢，应当客观公正地履行这个遵遵遵守职业道德，这个就不用多说了，然后中标人确定之后呢，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。

就其他人也都要通知到告诉他们啊，那我们已经确定中标人了对吧好，然后呢，中标通知书呢，对招标人和中标人均具有法律效力，中标通知书发出之后呢，招标人改变中标结果的，或者是中标人放弃中标项目的。

应当承担相应的法律责任，好招标人和中标人，应当自中标通知书发出之日起30日之内，按照招标文件和中标人的投标文件，订立书面合同，和招标人和中标人呢不得再进行，不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

在标文件中要求中标人提交履约保证，nina中标人应当提交好，中标人，按照合同约定或经招标人同意呢，可以将中标项目的部分非主体，非关键性的工作分包给他人，完成接受分包的人应当具备相应的资格条件。

并不得再次分包，这个也这个东西之前讲过了，然后呢，作为中标人应当就分包项目向招标人负责，好总结一下，ok多不多，爽不爽，就是其实这个东西非常非常多，我还是跳着跳着跳着说，就是稍微减了一点点，重点的说了。

但是这些东西呢就是确实不太好背，不过信号的呢是，他们基本上也都只是出现在选择题当中，所以至少你应该熟悉其中的内容，比如说标题不能泄露啊，前面我说过对标底是不能泄露的，然后采购小组要三人以上。

单数专家不能少于2/3，但是呢在这个评标委员会里面对吧，他是五人以上的单数，对不对，刚刚也强调过了，然后没有别的办法对吧，就这篇文章多读多看就好了，没有什么别的太好的方法好了。

今天内容呢就是这些大家可以回复文章的标题，信管11。5合同采购招投标相关的法规，来获得这篇文章的具体内容啊，很多东西我都跳的多了，但是具体的内容你还需要仔细的来，再好好的看一看好了。

今天的内容呢就是这些。

【信管12.1】信息文档管理与配置管理 - P1 - 码农老张Zy - BV1yV4y1f78h

hello，大家好，今天我们来学习的是新系统项目管理师，第12大篇章的第一篇文章，信息文档管理与配置管理，对于项目管理来说，文档是非常重要的，如果是传统的工程行业项目的话。

那么仅仅标书呢就是有几百升千页的，相对来说呢，其实信息系统开发项目呢已经好了很多了，另外就是配置项，它是比文档更大的一个概念，项目文档呢是包含在配置项当中的，除了文档之外呢，它还包括源程序啊。

计划报告等等，今天呢我们主要来看一看在信息系统项目中，这些文档配置项相关的内容，今天内容呢比较强，但是呢只是说明相比较多，重点内容呢其实还好，其他的相关了解，这是哪个非常牛的内容呢。

大家也都可以好好看看，所以也就不是特别重点的地方，我就读的稍微快一点啊，好了，信息系统相关的一个项目文档，这里就是已经加粗了对吧，有开发文档，产品文档和管理文档，ok我们先来看一下他们具体的一个情况啊。

好第一种就是开发文档，开发文档呢是用于描述开发过程本身的，基本的开发文档，包括可行性研究报告和项目任务书，需求规格说明，功能规格说明，设计规格说明，包括程序和数据规格说明，开发计划，软件集成和测试计划。

质量保证计划安全和测试信息，然后第二种呢就是产品文档啊，产品文档呢主要是描述开发过程一个产物，它包括产品的使用维护，增强转换传输方面的内容，这些文档包括什么呢，培训手册对吧，说明书一样的对吧。

然后呢就是参考手册和用户指南，软件支持手册，产品手册和信息广告，ok第三种呢就是管理文档，管理文档呢它是记录项目管理的一个信息，例如说开发过程的每个阶段的进度和进度，变更的记录像软件变更情况的记录。

开发团队的职责定义，项目计划，项目阶段，报告配置管理计划好这三个文档，你知道这三个文档，然后大概有他们的一个区分就行了，查开发文档呢主要是我们开发写出来的，对不对，就就就就进入开发过程以后。

写出来的也不一定全是开发写的，他主要有需求规格，什么设施设计说明书之类的对吧，然后产品文档呢就是一些培训手册对吧，一些手册，管理文档呢就是一些软件变更的情况啊，就是一般是给公司用的对吧，公司留档用的好。

文章的质量，这个也是比较重要的，就是文档的质量呢可以分为四个等级，第一个呢就是最低限度的文档，这个就是适合开发工作量低于一个人月，的开发者自用的一个程序，该文档应该包含的就是程序清单，开发记录。

测试数据和程序简介，就我们自己做的一些小项目，大概就是最低限度的文档以及文档协议，写点注释写的东西，我们自己大概知道是什么情况就可以了，然后第二种呢就是内部文档，它是二级文档，也叫做二级文档啊。

可用于没有与其他用户共享资源的，一些专用程序，除一级文档提供的信息之外呢，二级文档还包括程序清单内足够的注释，以帮助用户安装和使用程序，同样也是我们自己做的一些小程序小小功能。

但是呢我们的文档资料比上一集的，可能还要再丰富一些对吧，注释呢也是比较明确的，比较详细的，然后也是有一些安装的一些步骤，还是说明的好，第三种呢就是工作文档也成为三级文档。

这个就是我们一般在公司里面使用的，那种文档了，适用于同一单位内，若干人联合开发程序使用的一些文档，或者可以被其他单位使用的程序，那么这个的，一般一般大家的公司可能都是有三级文档的。

就比如说我们新自己建一个小dio c，或者是自己有那个什么smart之类的对吧，大家都可以看到的一些文档什么的，这达到这种文档级别的，有这种共享的文档呢，那么它都是三级文档好，最后一个就是正式文档。

四级文档，这个呢是适合那些要正式发行，供普遍使用的软件产品，关键性程序或者是具有重复管理应用性质，如工资计算的程序，需要司机文档，四级文档呢遵守这个gb t8567 ，2006的有关规定。

好四级文档呢一般都是正式文档和发布文档，就比如说我们去交付的一些产品的，所带着所带在一起的那些文档对吧，然后或者说是我们啊去看一些，我们去接一些第三方服务，那些第三方服务所提供的一些文档。

这些呢就是拿到了第四节文档的一些，这就是达到四级文档的这个水平好，这个就是四种文档质量好，这个也是比较重要的，在这里我也我也是有加粗的好，我们再来看配置管理，配置管理呢是为了系统的控制配置变更。

在系统的整个生命周期中，维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科，在gb t114572006 中呢，将配置管理定义为应用技术的和管理的，指导和监控方法。

以标识和说明配置上的功能和物理特性，控制这些特征的变更记录和报告，变更处理和实现状态，并验证与规定的需求的遵循性，好吧，比较看不懂对吧，我也看不太懂啊，反正就是跟配置项有关的东西。

ok其实呢从上面的定义中我们就可以看出，配置管理呢实际上是为了解决多重维护，同时修改以及丢失版本和版本的问题，所以说在这里呢其实我们能看到一个什么，就是版本完美啊，我们一会会讲的好了。

他包括六个主要的一个活动，就是制定配置管理计划，配置标识，配置控制，配置状态报告，配置审计，发布管理和九负，而semi对吧，这个东西还记得吧，3y定义的配置管理主要包含，制定配置管理计划，识别配置项。

建立配置管理系统，创建或发行基线跟踪变更控制变更，建立配置管理记录，执行配置审核，版本控制这些步骤好，我们先来看一下配置管理计划啊，配置管理计划的主要内容包括，配置管理的软硬件，资源配置项计划。

极限计划，交付计划，备份计划，配置审核和评审，然后变更管理等等，由c c b c c b还记得吧，变更控制委员会审批该计划，制定配置管理计划，便于配置管理员按计划开展配置管理工作。

并保持配置管理工作的一致性，制定配置管理计划的步骤一般包括哪些呢，第一个就是建立并维护，配置管理的一个组织方针，第二呢就是确定配置管理需要使用的资源，第三个分配责任，第四个培训计划。

第五个确定配置管理项目干系人，并确定某个介入时机，第六个制定识别配置项的一个准则，第七个就是是制定配置软件，管理软件的资源，然后就制定机械计划，制定配置库备份计划，然后制定变更审核流程，制定审批计划。

这个配置库呢一会我们也会讲的好，不要着急，ok下面这一段呢其实了解一下就是了，你知道这个配置管理计划，大概包括哪些内容就可以了，好我们再来看一下配置下啊，配置项是比较核心的。

就是我们配置管理其实都是在管理这个配置项，对吧，gb t114572006 中呢，对配置项的定义为为配置管理设计的硬件，软件或二者的结合，在配置管理过程中呢，作为一个单个的实体来对待。

可以作为配置上面有哪些东西呢，注意啊，有外部交付的软件产品和数据对吧，外部交付的产品，软件产品和数据，指定的内部软件工作产品和数据，指定了用于创建或支持软件产品的支持工具。

供方供应商提供的软件和客户提供的设备软件，典型配置项呢包括项目计划书，需求文档设计文档，源代码，可执行代码，测试用例，运行软件所需要的各种数据就是启示，就是我们开发中的所有东西全是配置上对吧。

基本上就全是配置上，我们用到的这些东西全是配置项，在识别配置下的过程中呢，要遵循下列步骤，第一个就是识别配置项，然后呢就是为每个配置项指定唯一的标识号，确定每个配置项的重要特征。

确定配置项进入配置管理的时间，确定每个配置项拥有者的责任，填写配置项目管理表，然后审批配置项管理表需要加以控制的，配置上呢可以分为机械配置和非机械配置向，两类，极限配置极限是什么意思啊，极限配置呢。

就是可能包括所有的设计文档和源程序等等，而非极限配置呢，可能包括项目的各类计划和报告等等，所有配置上的操作权限的都应该由cmo，cmo呢它表示的就是配置管理员啊，这这这这个跟那个co什么的差远了。

这个这个就是一个普通的一个配置管理员，严格管理，然后基本原则呢就是机械配置相，向开发人员开放读取权限，非极限配置相当相pmccb以及相关人员开放，这个呢我们还会再说的好，建立配置管理系统啊。

配置管理系统用于控制工作产品的配置，管理和变更管理，该系统的不包括存储媒体啊，规程啊和访问配置系统的工具，用于记录和访问变更请求的工具，三猫也就是配置管理员呢，建立并维护。

用于控制工作产品和配置管理系统和病根系统，建立配置管理系统的步骤呢，主要包括，建立使用多配多控制及配置管理的管理机制，的存储和检索配置项和共享和转换配置项，存储和复原配置项的归档版本。

存储和更新和检索配置管理记录啊，创建配置管理报告啊，保护配置管理系统的内容权限分配，ok下面都通了解一下啊，多了解一下好，我们再看配置库，这个是比较重要的啊，这个是可以打个新的啊。

好配置库呢是用于记录与配置所有信息，是配置管理的有力工具，利用库存的工具呢可以评价变更的后果，这对p变更控制有重要的意义，从库中呢还可以提取各种配置，管理过程的管理信息，可利用库中的各种信息查询。

回答许多配置管理的问题啊，配置库可以分为三种类型，ok我们先读，先读完了之后给我再跟你说怎么看啊，好我们先看一下，第一种叫做开发库，开发库呢它也称为动态库，程序员库，动态系统，开发系统。

工作空间或者是工作库这些名词啊，这前几个这些名词也要记住啊，开发库它的别名是哪些啊，然后呢，由于保存开发人员当前正在开发的配置实体，无需对其进行配置控制啊，注意无需对其进行配置控制，红门牌要再说了。

主要供开发人员使用，修改频繁控制宽松，第二种呢叫做受控库，也称为主库系统库，主系统受控系统非常重要啊，别名也非常重要，受控库包含当前基线加上对机芯的变更呃，受控库中的配置上呢，被置于完全的配置管理之下。

保存生命期内某一阶段结束时，发生的一个阶段性的产品，ok受控库最后一个产品库，这个呢也称为静态库，发行库，软件仓库，备份库，静态系统等等，ok还是很重要啊，包含已发布的使用的各种机械的存档。

被置于完全的配置管理之下，在开发信息系统产品完成系统测试之后呢，作为最终产品存储产品空带等待交付用户，或者说是现场安装好，我现在用开发的角度来看一下，这三个是什么情况。

这个呢就是我们本地本地的运行的环境对吧，本地运行环境，从开发角度来说，本地运行环境，你自己电脑上的运行环境，或者说你啊当前单位，你这个本地的一些运行环境好，第二个受控库测试环境，对不对。

就是一个测试环境，收购控是测试环境，最后产品库就是我们的线上环境对吧，通过互联网产品来说的话，产品库就是我们线上环境收购库，就是我们特殊环境开发库，就是我们的本地环境做开发的同学，这么一说。

马上就明白了对吧，如果你不明白的话，那你就好好去啊，背下来这些，那也没办法了对吧，如果你没有做过开发工作，但是你只要是在互联网公司待过的，你不管是产品啊，不管是做项目或者是做个各种其他做运营啊。

只要你在互联网公司待过的，你跟开发人员稍微打过一点交道的，你肯定能搞明白，这个是本地库，这个是呃，这个是本地环境，这个是开发环境啊，这个是测试环境，这个本地环境也叫开发环境对吧，这个是测试环境。

这个呢就是正式环境好，配置库的建库模式有两种，这个了解一下是什么啊，按配置上的类型分类建库，这种形式适用于产品的集成性较强，工作比较统一，并行开发有一定的需求，优点就是有利于对项目配置上的统一管。

理和控制，同时呢能够提高编译和发布的效率，缺点是由于这样的库结构呢，并不是面向各个开发团队的开发任务，所以可能会造成开发人员和工作目录，结构过于复杂，带来一些不必要的麻烦，第二呢就是按开发任务建库。

也可以说是按项目建立相应的配置库，适用于专业软件相关的研发组织，优点在于设置策略灵活，缺点是不利于对配置项的统一管理和控制好，下面这三个库配置库的权限管理非常重要，我们主要通过几个表格来看一下。

第一个就是他们的权限，就是我上面说的那三个库啊，就我们就要去管理它的权限，分为什么呢，读对吧，read读可以读取文件内容，但不能对文件进行变更，第二个就是check检查对吧。

可以使用check in the meaning对文件内容进行变更，第三个呢就是a d d可以添加修改对吧，可以使用文件追加文件重命名，删除等命令，然后最后呢就是destroy就是一个删除摧毁对吧。

有权进行文件的不可逆的一个毁毁坏清除，还有roll back等等的命令，对不对，其实这个衡量，其实已经非常有点像我们那个什么，就是在管理那一块的，对不对，有的人有可读权限，有人可以修改对吧。

可以针对那个不同的一个分支去进行一些操作，对不对，其实这个东西呢怎么对我们开发来说呢，就非常好理解了，好第二个第二个就是这个呢就是在主库，就是在那个呃测试环境对吧。

在我们的主库里面就是这个叫什么受控库，对不对，在失控库或者是主库。

或者说我们开发测试环境里面，这个它的一个呃具体一个权限情况对不对，对于文档来说对不对，比如说项目经理对吧，有有毒，然后有check，然后有a d d的权限，但是他没有destroy的权限，对不对。

然后项目成员呢用哪些权限，然后q a q a是什么，就是那个产品啊，就就就那个质量保证对吧，一个是质量保证，一个是智能控制对吧，qc是质量控制，qa是质量保证对吧，质量保证人员他们对这个呃。

他们对文档有哪些权限，然后测试人员有哪些权限，然后配置管理员，那肯定都是所有的权限都有的对吧，然后呢代码对不对，代码项目经理有哪些权限，然后项目成员有哪些权限，然后q a它只有一个re的权限了对吧。

测试人员才有这个瑞的权限了，然后配置管理员呢还是同样的全部权限，注意啊，这个表格有可能也会问你啊，就比如说刚刚我说的q a他对于代码在主库，或者说在这个受控库，它有什么权限，对不对。

它只有一个re的权限，ok很绕，对不对，这个表格也不太好记，对不对好吧，没办法，一定要记下来好第二个就是产品库。

产品库就是我们的线上环境对吧，在这里线上产品库，静态库，发行库。

线上环境对于这个环境来说呢，我们一般就是只针对代码的，只针对代码的话，那么我们项目经理有什么缺陷对吧，只有read和check，然后项目成员呢同样的read和check，q a呢也是这两个。

然后测试也是这两个，但是配置管理员cmo它都是有所有的权限的，ok这个呢这个还稍微好记一点啊，好注意啊，这个是主库的。

这个是主库的，这个是产品库的啊，我们没有开发库的，对不对，为什么呢，刚刚说过了，无需对开发库进行配置控制，所以说没有开发库的表格啊。

注意啊，这一这一点也是需要注意的，这个东西呢大家可以就仔细的再来看一看啊。

非常重要的，这个是今天里面我们的课程里面是比较重要的。

一个点好，第二个这个是一个第二重要的吧，一个小小的一个姓好，这个就是版本控制，配置上的状态呢可以分为草稿，正式发布和正在修改啊这三种，然后呢配置像刚建立的时候呢，其实状态就是为草稿状态。

配置项通过评审之后呢，状态就变为正式状态，此后如果发生变更，那么就变为修改状态，当配置项修改完毕并重新通过评审时，他的状态呢又变为一个正式的状态，这三种状态的变化过程可以参考这个图啊。

首先呢我们开发一个产品对吧，一开始他就是一个草稿，然后在草稿之后呢，我们不断对他修改，不断对他修改，然后通过评审之后呢，它就变成一个正式的发布版本，对不对，但是呢这次发布版本。

我们在运营的时候也会经常去修改，也会添加功能啊，或者怎么样的，那么如果在修改的时候，他们就会变成一个修改的状态，然后修改的状态呢，然后再次进行一个评审，然后他又回到一个正式的状态，然后在这其中呢。

其实就是通过我们变更控制控制的好，那么针对这三个不同的状态呢，其实我们有不同的版本号的一个标识，对不对，然后针对草稿这个状态呢，我们一般我们一般做软件对吧，它的版本号一般都是什么零点y z对吧。

比如说我们做一个我们看一个产品，它的版本号是0。11，对不对，这个这个就是他的一个版版本号，表明他现在这个版本正处于一个草稿状态，它大概的一个状态就是他大概使用斑马号，就是零点y z。

这个是比较规范的一种命名的方式，就是零点y z，y z就是代表数字从01~99好，随着草稿的一个修改，y z的取值应该是增加的，yj的初始值和增幅由用户自己去把握好，第二种形式呢就叫做正式的。

比如说我们看到某个版本，对不对，现在是什么go go语言对吧，go语言就是我现在录视频的时候，已经出到1。2了对吧，已经出到1。2了，之前我用的是1。18，1。18对吧，前面有个e对不对。

它表明它是一个正式状态的一个版本，他的版本号为x。y x。y一点二对吧，1。2就是一个非常正式的一个版本，x为主版本号，这个e为主版本号，取值范围为，然后取值范围为1~9，然后y为次要版本。

它的取值范围为0~9，好就是这这种情况，然后呢，如果是处于修改状态的配置上的版本号呢，就那x。y z就我前面说的1。18，对不对，1。18我之前用的版本是1。18，现在可以升级到1。2了，1。

2就是一个大的版本升级了，对不对，然后呢，1。18就是一个修改状态的一个版本，升级对吧，当然还有更大的版本是什么呢，就是前面x也变了，就是二点版本对吧，2。1版本，这种呢就是更大的一个版本升级对吧。

p h p8 p p7 ，对不对，这这两个就是更大的一个版本，然后p a p7。17。2，就是一个这种正式版本的一个小迭代，然后呢p a p7。7。12，7。127。1。2。

这种可能就是一个修改状态的一个版本升级，这个大家去了解一下，然后在这边比较规范的，就是零点y z是草稿状态，然后x。y就是正常状态，然后x。y z就是一个修改状态，这个呢大家一定要注意的好。

一般来说在这里再看一下，一般来说配置上版本的控制流程是，先创建配置项，然后修改处于草稿状态的配置上，零点y z的或者是发布状态的，x。y z的变成一个修改状态，然后呢版本号就变成x。y就是正式发布了。

然后呢通过技术评审或者是领导审批，成为正式发布的成本产品，然后版本号也转为这个x。y，之后进行的变更呢，就继续重复上述的流程就行了，就一定要评审和审核通过之后，才是正式的一个x。y。

但是我们版本号可以先给它确定为一个x点，y对吧，z啊，这个z是小版本的一个升级，就是修改的一个升级好了，大家看一下配置基线，就我们之前一直提到这个名词就到了极限，不知道大家有没有印象，其实基线就配置。

基线呢就是一组经过正式评审，并且达成一致的规范或者工作产品，是开发工作的一个基础，机械呢是由一配置项组成，这些配置项目构成了相对稳定的一个逻辑实体，就比如说我们现在要开发某一个功能对吧。

我们这个功能要达到什么水平，大概有什么，这对就是大概功能要实现就要实现哪些功能，然后它的性能指标有哪些，这些呢就是一个基础的基线，比如说我们要有1000的k p s对吧，这个就是机械。

我们我们如果是地域机械的话，那说明我们这个产品还是有问题的，对不对，我们肯定是要最少要达到这个极限的，好呃一个产品呢可以有多个机箱，也可以只有一个极限，极限主要的属性有什么名称，标识符，版本日期等等啊。

它极限通常对应的是开发过程中的一个，一个的里程碑，好对机械来说呢有几种不同的角度呢，可以划分出许多不同的基线，这个地方呢也是一个小型号比较重要的嗯，嗯他有的时候可能是选择题啊。

就是也第一个是按国家标准分，分为功能机械系统规格说明，然后分配极限需求需求规格说明书，然后产品机械软件，产品所有的配置项的规格说明，大概知道它什么意思就行了，然后国家标准是有这三种对吧，功能分配产品。

然后呢在实际工作中呢，我们通常是需求机械设计，机械测试机械和产品，机械需求设计测试产品，ok分别对应我们不同的部门对吧，然后呢就是对内对外，对内对外呢就是对内一般有时发行极限啊，这个这个是对外发行极限。

就是提交给外国客户的版本，它最低要达到的一个极限水平对吧，然后呢就是构造极限，就是我们企业内部要达到的一个构造的，一个就是开始构造建造的一个极限水平，大概是什么情况，发行机械和构造极限啊。

这些非常是非常容易出选择题的内容啊，一颗小心啊，建立配置机械的步骤可以概括为以下几步，创建构造机械或者房间机器生成文件，使机械可用这个了解一下，好我们再来看一下配置审核，配置上分呢主要是对配置项的处理。

是否背离初始的规格说明，或者是已批准的变更请求的现象，配置审核的目的呢，就是为了确保项目配置管理的有效性，具体来说呢，防止不适用的产品发现不完善的地方，找出各配置项之间不匹配的地方。

确认配置项目已在所要求的质量控制审查之后，作为基线入库保存，确认记录和文档保持的可追溯性，对于配置审核呢也有以下两个分类啊，这个也是要注意一下的，第一个呢就是功能配置分类。

功能配置审核呢主要是针对验收的，着重于功能与功能和文档性的完备，包括检查配置项的开发是否已经圆满完成，检查检查开发是否已经圆满完成，然后配置上是否已经达到了规定的，性能和功能的特性。

然后呢配置项目运行和支持文档是否已经完成，是否符合需求，这个都是功能配置审核的啊，注意几个啊，就开发是否完成，文档是否完成，是否符合要求，性能功能的，然后呢就是物理配置下，物理配置下的一个审核。

物理配置审核呢其实主要就是针对开发过程中，是开发过程是否正确的一个审核，开发过程是否正确的一个审核，包括每个构件的配置项呢，是否符合相应的技术文档啊，这配置项羽，配置状态报告中的信息呢是否相对应啊。

主要是这个啊，一个是开发过程的，一个是功能与文档的完备性好，这个呢也是啊加粗了对吧，也需要去注意一下好，配置状态报告，配置状态报告呢是详细记录了开发过程中的，每一项的变更，反映了开发活动的历史情况。

从而达到提高所有开发人员之间的通信能力，避免出现不一致和冲突的目的，它的内容主要包括变更内容，变更原因变更请求人和实施人，变更发生时间变更影响分析，其实呢，配置状态报告记录的都是变更相关的内容。

毕竟没有变更状态也不会发生变化，也就没有报告记录的必要性，后面我们还有一课就是专门讲项目变更的啊，配置状态报告的任务呢是有效记录和报告，管理配置项所需的信息，它的目的是及时准确的将软件配置。

向当前的情况，供相关人员了解，一加强配置管理工作，好了解一下就行了，好我们再来看一下配置管理中的角色分工，最后呢，我们再来简单了解一下这个角色分工的问题啊，他们的主要就是分包括有项目经理啊。

配置配置控制委员会，然后配置管理员c85 对吧，然后开发人员，项目经理呢，他是整个信息系统开发和维护活动的负责人，他根据配置控制委员会的建议呢，批准配置管理的各项活动，并控制他们的进程，具体工作职责呢。

包括制定项目的组织结构和配置管理策略，批准发布配置管理计划，决定项目起始，机械和软件工作开发工作的里程碑，接受并审阅配置控制委员会的报告，然后配置控制委员会c4 b啊，他主要是负责他。

他也叫变更委控制委员会对c c b，然后呢他也可以叫配置控制，边缘化，都都是cc表，然后呢，负责指导和控制配置管理的，各种具体工作的进行，以项目经理的决策提供建议。

其具体工作职责呢包括啊批准配置上的标志，以及软件机械的一个建立，然后呢就是制定访问控制策略，然后建立更改机械的设置，审核变更申请，然后呢就是根据配置管理员的报告呢，决定相应的一个对策。

配置管理员l c m o前面也提到过了，他是根据配置管理计划执行各种管理任务，定期向那个c c b提交报告，并练习c c b的例会，他们的具体工作职责呢，就包括软件配置管理工作的日常与管理与维护。

提交配置管理计划，然后各配置下的管理与维护，执行版本控制和变更控制方案呃，完成配置审计并评价报告，对开发人员进行相关的培训，识别开发过程中存在的问题并制定解决方案啊，嗯还是有点用的，对不对。

但是跟c e o那个啊c e o c t o c i o啊，那些比差远了，它就是一个配置管理员啊，他的权利没有c c b的大对吧，也没有成，其实也达不到那个项目经理啊，最后一个就是开发人员。

他们的职责呢就是根据组织确定的配置，管理计划和相关规定，按照配置管理工具的使用模型来完成开发任务，好了总结一下吧，看着感觉非常多对吧，今天的内容，但其实重点呢，需要我们重点关注的内容并不是特别多。

主要呢就是包括我前面也说了啊，就是文档分类，文档等级配置库对吧，配置库很重要，然后就是版本号，配置审核分类这几块啊，在上面呢也都加粗或者是标红了，他们的内容呢其实就像开头说过的一样。

也都是非常有意思的内容，有兴趣的同学啊就可以继续查阅相关的资料，进行更加深入的学习，说实话啊，说实话，配置项这一块的内容，其实我们平常接触的并不是特别多，对不对，文档这一块可能还见过。

但是配置项这一块说实话接触的并不是特别多，所以说有兴趣的同学呢，还可以再深入的去好好了解一下好了，今天的内容呢就这些，大家可以回复文章的标题，信管12。1信息文档管理与配置管理。

来获得这篇文章的具体内容，以及相关的更详细的内容啊。

好了今天的呢就是这些。

【信管12.2】知识管理与知识产权 - P1 - 码农老张Zy - BV1zh411g7Eg

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第12大篇章的第二篇文章，知识管理与知识产权，想必你对知识的概念要多少，都会有一些自己的理解，毕竟我们经过了这么多年的教育。

学来学去的可不都是学习的知识嘛对吧，在今天的学习中的内容还是会比较多，因为除了知识管理相关内容之外呢，还有知识产权相关的法律法规的学习，这些呢都是必须原谅摘抄的对吧，所以后面内容比较多。

不过也不用太担心，大家只要把握关键点进行记忆就可以了，然后这些内容呢我可能也会跳的去说啊，就跟我们看那个采购啊，相关的一些法律法规一样的，也不会完全的去读它，因为实在太多了，对吧好了。

我们先来看一下知识与知识管理，知识呢它是符合文明发展方向呢，对人类对未知物质世界以及精神世界，探索的一个结果的总和，知识呢也没有一个统一而明确的界定，但知识的价值判断标准在于实用性。

以及能否能让人类创造新物质，得到力量和权力等等为考量，以上呢就是这一段啊，这一段他是就是从百度百科里面去粘过来的，一个定义看着呢还是比较抽象的对吧，其实呢知识呢它是一种数据，根据一定的范式组合成的。

包含一些特定领域相关的信息认知，它是来源于实践，又反作用于实践的指导实践的，他那是解决问题的一个结构化的一个信息，好知识管理，知识管理呢是对有价值的信息进行管理，包括知识的识别获取分解存储传递共享。

价值判断和保护，知识管理呢主要涉及的工作包括，自下而上的监测，推动与知识有关的活动，然后呢创造和维护知识基础设施，更新组织和转化知识资产，然后呢使用知识以提高其价值，知识管理呢在知识资产管理啊。

学习新组织啊，人力资源和信息化四个方面的进行深化和突破，同时呢知识管理有一他应该有外部化，内部化，中介化和认知化系统功能，知识管理的目标呢主要包括哪些啊，好在上面这个这四个这四个可以记一下。

有好像是选择题呢，有时候会出，还有这种这种的可以记一下，好知识管理的目标呢主要包括知识发布，它是以是一个组织内，所有的成员都能够应用知识，然后呢就是确保知识在需要的时候是可得的。

然后呢就可以推进新知识的有效开发，知识从外部获得获取知识，确保知识新知识在组织内的扩散，确保组织内的人知道所需的知识在何处，对于信息系统项目来说呢，知识管理的必要性也是非常显而易见的。

比较官方的归纳一下的话，大概包括项目的设计，开发过程呢可以看作是知识转化的一个过程，即将用户需求，技术知识转化进信息系统与技术方案设计，都说我们是这个呃白领，对不对，白领对吧，用自己的知识来赚钱的对吧。

叫做白领好，这个呢就是一个项目开发的过程呢，都是一个知识转化的过程，第二呢就是信息系统项目的本质要求呢，以有效的方法分享知识和有效管理相关的知识，第三个呢就是项目过程需要交流。

而交流建立在知识技能和经验的基础之上，信息系统项目知识呢还有一个特点呢，就需要我们了解一下，当然这部分算不算重点，大家了解一下就行了，就是通过知识呢能够更加有效地利用，来提高组织项目。

组织创造价值的能力，第二呢，就是将知识视为项目团队最重要的战略资源，把把最大限度的掌握和利用知识，作为提高团队设计和开发能力的关键，第三个呢，将存在于项目中的人力资源的不同方面。

知识和技术乃至项目战略等协调统一起来，创造出整体大于局部之和的效果，然后呢就是内涵与组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的，对数据和信息的处理能力，与人的发明和创新能力进行有机结合，然后呢。

就是为使项目团队及成员适应现代科技，复杂多变的环境，知识管理呢一起到一个辅助工具的作用哈，这个了解一下知识管理的分类啊，这个是比较重要一个地方，就知识可以分为两类，分别是显性知识和隐性知识。

显性知识呢是能以文字和数字来表达的，而且以资料科学法则，特定规格以及手册的形式展现出来的知识，就是其实我们从小到大学的那些知识，有课本的，能够以书的形式来给你传授的这些东西呢，它都是显性知识。

然后隐性知识呢，则是很难用公式或者是文字来加以说明的，难以流传或者与人分享个人洞察力，直觉与预感等接触，隐性知识就是这种，一般就是比如说那种很多行业，就是必须有师傅来带你的这种对吧，有师傅来带你的。

有很多东西也是需要你自己去揣摩的，然后可能师傅呢也会以一些特殊的形式呢，来带你去学习到这一部分知识，那么这种这种知识呢通常都称为隐性知识，就是隐性知识，他不是说他隐藏起来了，让你学不到。

或者说你看不到这种知识，而是说这些隐性知识，它有一些别的方法来获取到，不能以上面说过的这种啊书本啊，资料啊，或者手册这种形式直接获得的这种知识，这些知识呢就称为隐性知识，这个大家应该是都是那仔细想一想。

应该肯定是都见过的对吧啊，关于这两种知识分类的具体特征和区别联系的，这个图呢，大家可以来看一下，这个图还是比较重要的，可以来看一下，我也就不一行一行的去读了，反正这个图呢就是他们两个是有一些区别的。

也有一些联系的好，在知识的管理过程中呢，在知识的管理过程中呃，就是知识的管理过程中的积累，共享和交流是三个最基本的一个原则啊，这三个原则呢，不管对于显性知识呢还是隐性知识来说，都是非常通用的对吧。

积累共享交流，但就像上面表中展示的那样，就是显性知识和隐性知识还是有许多不同的，所以我们专门针对这个，显性和隐性知识的管理呢，还有还有更详细的一些说明，我们来看一下显性知识管理。

显性知识管理呢有五个步骤是必须的，那就是采集过滤组织传播和应用，他们能够保证显性知识有效管理，同时呢在信息系统集成项目中呢，项目组织在制度平台上的建设里，也有四点是必须做到的，才是。

分别是创建更多的团队之间自带的交流机会，建立显性知识索引，组织高层的参与与支持，然后与绩效评估体系的结合好，下面就是隐性知识的管理，隐性知识管理，隐性知识呢就我前面说过的难以表达的。

隐含于过程和行动当中的非结构化的知识，是支窍啊，支窍和知人知窍就是技能知识之人，就是人力知识两方面的一个知识，具体表现为个人的技能经验诀窍，心智模型，解决问题的方式和组织的一个惯例。

隐性知识呢分布在整体组织中，在不同层次的知识主体之中都存在，主要包括团队成员，个体群体啊，组织组织外部这四种不同的层次，主要包括编码化，就是将隐形知识转化为显性知识，这个这个编码化。

然后就是面对面的交流和人员轮换，还有网络等等，隐性知识共享的途径，主要包括创建学习型的组织对吧，这前景前些年非常流行的叫做学习型的组织，然后充分发挥知识团队的作用，当然现在呢全是什么狼性文化了，对不对。

这个男人这个就不多说了，然后呢就是构建项目组织内部的信任机制，然后项目组织隐性知识的编码化，然后建立知识主管，项目组织内部建立限制知识垄断的机制，然后呢通过利益驱动促进女性知识的共享。

创建以人为本的组织文化，以人为本啊，以人为本啊，狼性文化啊，好吧不多说啊，大家都懂，然后呢就是隐性知识共享的步骤呢，包括忘却偏偏假假设和观念，然后评价项目中，隐性知识共享的必要性与可行性。

然后制定项目中隐性知识共享计划，小范围的实验，隐性知识共享方法的推广，学习效果评估与反馈，项目中隐性知识经验的积累与推广，好知识管理的工具呢，就是呃主要包括呢就是这是一个生成工具，对吧啊，编码工具。

还有转移传送的工具，一般包括三类，就是第一个就是生产工具啊，知识获取，知识合成和知识创新的三大功能，具体工具包括搜索引擎啊，数据挖掘，然后呢知识编码工具呢，就是呃通过标准的形式来表现知识。

是知识能够方便的共享和交流，一般是很多公司对吧，他会有内部的交流会啊，或者是很多做技术的，他会有一些那个，比如说技术部门的一个公用的一个博客，对不对，今天呢都是一个知识编码交流的一个工具。

然后他就知识转移工具啊，啊是知识能够在企业内部传播和分享，在知识流动的过程中存在着许多障碍，是知识不能毫无主力的任意流动，这些障碍呢可以分三类，就是阻碍障碍，就是阻碍和障碍。

去让知识不太好转移的这些工具啊，这类型主要包括时间差异，空间差异，还有什么就是那个社会的差异对吧，我们再来看一下学习型组织，学生组织呢是一个能够熟练创造，获取和传递知识的组织啊。

这个东西这个概念起码都要知道，以适应新的知识和见解，当今社会中的组织呢主要就两种类型，一类就是等级权利控制型的，另一类就是非等级权力控制型的，非等级权力控制型的，一般都是学习型的组织。

学习型组织的要素呢就包括建立共同愿景团队，学习啊，改变心智模式啊，自我超越啊，系统思考学生组织的特征呢主要包括八点啊，就是组织成员拥有一个共同的愿景，组织由多个创造性的个体组成，善意不断学习。

表明式的结构，自主管理，组织边界将被重新界定，是家庭与事业的平衡，还有领导者的一个新角色，学习组织的意义主要包括，解决了传统组织的缺陷，为组织创新提供了一种操作性，比较强的技术手段。

解决了组织生命活力的问题，提升了组织的一个核心竞争力，全新组织呢也可以看一下啊，但是这上面其实比较重要的就是这一块，这一块有可能会出一些那个简答题之类的，显性知识和隐性知识相关的内容对吧。

这个是比较重要的，好学习型组织呢也是怎么说呢，呃也可以给个小心了，也可以给个小心，也可以给小新重点来看一下，好我们再看一下知识产权，知识产权相关内容呢主要就包括这个著作权法，著作权法。

计算机软件保护条例，然后商标法，专利法，不正当竞争法这五部分的内容，关于法规的方面呢，抓住核心知识点进行记忆，没有别的办法了，然后就是你你只能一个一个仔细来看对吧，好，我们先来看诸多选法。

最大想法呢主要是指受保护的作品，包括文学艺术，自然科学，社会科学和工程技术领域内的具有独创性，并且以某种形式，可以以某种形式进行复制的一些治理成果，在这其中呢，未完成单位工作任务所创造的作品。

被称为植物作品对吧，这个软件这个东西，软件这东西因为它太容易被复制了对吧，太容易被复制了，所以诸多权法对于软件这一块呢，其实还是很重要的，好著作权法呢主体呢就是指著作权关系人包。

通常包括著作权人和受让者两种，著作权人，就是你这个东西是你弄的弄出来的对吧，然后呢，受让者呢就是呃后期著作权人，是指没有参与之类的创作，然后通过诸多权转移活动，而享有著作权人的一些人。

然后注册权人呢一般有五个权利啊，就是发表权，署名权，修改权，保护作品完整权，还有一个使用权啊，这个也不用太太多说了，大家仔细可以再过来看一下，其实大概的意思呢大家应该都懂。

然后呢就是最主要的是这个地方啊，就是关于这个著作权，著作权这个这个一个时间期限的问题，租的钱呢属于公民，然后署名权修改权，保护作品完整权的保护期限是没有任何限制的，永远受法律保护的。

但是啊发表权和使用权以及获得报酬的权利呢，他的保护期限为作者终生及其死亡之后的，50年，这个很重要，50年第50年的12月31日，ok这个容易出选择题，然后作者死亡之后呢，著作权依照继承法进行转移。

多人合作，那么按最后一位去世的计算好，注册权如果属于单位的一样的一样的发表权，使用权和获得报酬权的权利为50年，首次发表后，第50年的12 1月31号，注意啊，一定是第50年的12月31号。

如果说50年之内你没有发表，没有发表，注意你这个东西没有发表，他是不予保护的啊，然后单位变更终止之后呢，其著作权由承受其权利义务的单位所享有，好这个东西很重要，50年50年的12月31号嗯。

然后就是最后一最后一位去世的，或者是承受其权利义务的单位所享用，不算是侵犯著作权的行为，包括哪些呢，为个人学习研究或者欣赏对吧，这个是不是很多盗版电影啊。

很多盗版电影或者是盗版的软件是不是windows对吧，很多盗版的软件他都会说是打个水印，为个人研究学习的，对不对，这种情况下他就不不算是侵犯著作权了啊，但是你用的话，你用注意你用你可以把这部电影看完。

对不对，你可以去把这个软件一直去使用，在这种情况下呢，呃作者就是提供给你的这个人，他其实是确实是不算是侵犯著作权的，但是你是不是侵犯著作权了呢，这个因人而异啊，你是不是为了个人学习对吧。

好好这个不能不能多说好了，第二个呢就是为介绍评论某一作品，或说明某一个问题而去使用别人的作品的对吧，就比如说我们的抖音，或者是b站那些影视自媒体，对不对啊，就就经常开玩笑说的，我在b站。

我在抖音看完一部电视剧了，看完一部电影了，对不对，这个这个这个东西呢，就是呃他们就是用这个为介绍评论某一个作品，而说明某一个问题，这种情况下呢他也不算是侵犯著作权的行为，好第三种，报纸期刊等评论。

这个这个不用多说了，然后呢就是国家机关执行公务，这个也不用多说，然后呢就是免费表演一已经发表的一些作品，免费表演已经发表的啊，而且可能注注册权已经就是已经超时了对吧，比如说什么西游记啊这些的好。

对公共作品的一个临摹录像，然后呢就是将作品翻译成少数民族文字，或者说盲文等等好，其实对于侵权这一块判断啊，有一个很简单的一个标准，那就是你拿这个作品，你是不是拿这个作品去赚钱了。

如果你拿这个作品去赚钱了，那么你就是其实就是还是比较接近这个侵权的，这个范围之内的啊，上述内容呢就是这些内容啊，要么就是学习，对不对，你不管怎么样，你你我我我反正我肯定都是为了个人学习的。

那你要么是为了学习，要么是为了公益，要么是为了公务方向，它是方向这几个方向上的使用，所以说他们都是不侵权的，注意啊，这个是非常重要的，这个地方容易也容易出选择题，问你呃，问你这个东西怎么样。

他算不算是侵犯著作权的对吧，他他就这么去问，你好，第二个就是计算机软件保护条例啊，计算机软件保护条例呢，是专属于这个计算机软件这一块的，当然它也属于著作权法保护的一个范围，因此呢就是在具体实施的时候呢。

首先我们就是在做软件的时候，它首先是适用于计算机软件保护条例的，如果在在这个计算机软件保护条件里面，没有相关规定了，那么它就属于注册权法，就是再根据著作权法的原则和条文去执行，规定好保护条例的课题呢。

就是计算机软件，计算机软件呢是指计算机程序及其相关的文档，对软件著作权的保护呢只是针对程序和文档，并不包括开发软件所用的思想处理过程，操作方法，或者说是数学概念算法这些的，不受计算机保护条例的保护。

ok明白了吧，好啊，同时呢就是大家可能应该也经常见过啊，就是那个就是我们去开发一些小程序，小游戏那些之类的，经常会去要那个诸多权那个证书，对不对，那个东西呢其实也是起到一个保护的，就有了这个证书之后呢。

就可以收到这个计算机软件保护条例的保护好，关于著作权人的规定呢，我们也分三种情况来看啊，第一种就是合作开发的，有两个或者两个以上的开发者，或者是组织合作开发的软件，著作权的归属呢，根据合同的规定啊。

根据合同约定来确定，如果没有合同呢，则共享著作权，如果说开发和合作开发的软件公司呢，可以分割使用，这个开发者，对自己开发的部分享有独独享著作权，可以在不破坏整体著作权的基础上来行使，第二呢就是职务开发。

如果开发者啊对啊，如果开发者在单位或者组织中任职期间，所开发的软件符合以下条件，则软件注册权利应该归单位或者是组织所有，第一个针对本职工作中明确规定的开发目标，所开发的软件，这个不用多说了。

就是你工作中开发呃，就是就是你工作时干的那些活对吧，第二个呢就开发出的软件，属于从事本职工作活活动的结果好，第三个使用了，注意啊，这一点很重要，这一点很重要，使用了单位或者组织的资金专用设备。

未公开的信息等物质技术条件，并由单位或组织承担责任的软件，注意如果你干私活的时候，你如果在单位干私活，你用了单位的电，对不对，用了单位的电，你用了单位的wifi，那么在这种情况下。

如果他如果单位想要告你的话，那么其实这个软件的这个软件啊，并并且啊并且你这个私活你是有收益的话，那么你其实你是要承担责任的，注意啊，你是要承担责任的，因为这个他他的他他是受计算机。

就是这个计算机软件保护条例去所保护的，知道吗，就是因为这一条这一条，所以说大家一定要注意啊，一定要注意，就是你上班的时候，就是尽量还是不要去干自己的死活了，好吧好，所以说大部分公司不会管你啊。

虽说大部分公司不会管你，但是如果真的出了事的话，如果真的出了事的话，就是你你你在单位，你干的这些私活，他的著作权是属于你的单位的，好吧明白了吧，然后但是你收了钱了，对不对，这个是一个什么问题呢，对吧好。

下一个呢就是委托开发，如果是接受他人委托而进行开发的软件，其著作权的归属，应由委托人与受委托人签订书面合同约定，注意如果没有签订合同或合同中未规定呢，则著作权由受托人享有。

受托人采用由国家机关下达任务开发的软件，著作权的归属呢，有项目任务书或合同规定，如果没有明确规定，则著作权你有接受方所归有就是乙方来说，有软件著作权的享有几种权利，分别是发表权，署名权，修改权，复制权。

发行权，出租权，信息网络传播权，翻译权，许可权啊，许使用许可权，获得报酬权，转让权，软件著作权自软件开发完成之日起生效，有效的规定呢还是一样的，注意啊，这边还规定跟那个注册权法是一样的。

50年第50年的12月31日好，这个呢呃属于单位的也是50年，然后第50年的12月31日，这个不用多说了，当软件著作权人的许可，获得了合法的计算机软件复制产品之后呢，复制品的所有人享有以下权利。

就是你获得那个拷贝版本了，对不对，你是正式的一个供应商，或者就比如说你是卖软件的对吧，你是一个正式的供应商，那么你可以根据使用的需求呢，将该计算机软件安装到设备当中，包括电脑手持设备等。

然后呢可以制作复制品的备份，以防止复制品损坏，但这些复制品不得通过任何方式，转给其他人使用，然后呢根据实际的应用环境，对其进行功能性能方面的修改，待问题未经著作权人许可。

不得向任何第三方提供修改之后的软件啊，如果使用者呢只是为了学习研究，软件中包含的设计思想原理而已，安装显示和存储软件等方式使用软件，可以不经软件著作权人的许可，不向其支付报酬，注意啊，又是为了学习。

对不对，我们都是热爱学习的好孩子，对吧好，再来看一下商标法，商标法呢是指生产者和经营者，未使自己的产品或服务，与其他人的产品或者服务相区别，而使用在产品机器包装上的和服务上的，一个有语言文字，有文字字。

图形字母，数字，三维标志和颜色组织，以及上述要素的组合所构成的一种可视性标志，商标logo对吧，有些东西是不能当做商标的，比如说这个这个比较重要啊，就是国家政府国际组织的一个标识，对不对。

然后呢就是包含民族歧视，社会道德相关的一个内容的一个标识对吧，然后呢就是县级以上行政区划或者是外国地名，这些都不能当做商标的，所以说之前有个手机对吧，老罗做的那个手机叫什么手机呢，锤子手机对不对。

锤子手机呢其实是有那么一点，就是呃有人讨论过这个问题的，因为他是四川当地的一个方言，对吧啊，有也不是也不算是太太负面的一个方言吧，但是也不算太好对吧，也就是不褒不贬的那种的，反正就那种意思吧，好了。

第二个呢就是两个或两个以上的申请人，在同一种商品或者类似商品上，分别以相同或者近似的商标，在同一天去申请注册的话，那么这个就是这个两个或两个以上的申请人，应当自收到商标局通知之日起，30日之内提交申请。

注册前谁先使用了这个商标的一个证据对吧，如果这两个人都没有提供这个证据的话，那么你们就要自行协商，然后将书面协议的结果报送商标局，如果你们协商也不成，协商也不成的话，那么商标局就通知各方申请人。

以抽签的方式确定一个申请人，拨回其他人的注册申请，ok如果你通知的申请人未参加抽签的，就视为放弃，申报局应当书面通知未参加抽签的申请人，如果大家都不服的话，那就没办法了，只好去把原神上诉了。

好注册商标的有效期限为10年啊，注册商标的有效期限为10年，注意前面的都是50年啊，这个就是10年了，然后自核准注册之日起计算，然后注册商标有效期满需要继续使用的，就是在期满前六个月申请续展注册。

然后如果没有提出申请的，可以给予六个月的宽展期啊，宽展期仍未提出申请的注销商标，然后每次续展注册的有效期都是10年，好最后一个专利法啊，专利法呢是客体发明创造，发明创造呢是指发明。

使用实用新型和外观设计这三种啊，这个呢大家应该也听说过，应该也听说过，第一种就是发明这个比较少的发明，是指对产品方法或者其改进，所提出的新的一个技术方案，第二呢实用新型专利啊，这个是比较经常见的对吧。

它是指对产品的形状构造及其组合，提出的使用的新的技术方案，现在大部分手机的你看的那些专利，基本上全都是实用新型专利啊，啊也包括外观设计啊，外外观设计换壳对吧，外观设计对产品的开关啊。

图案及其组合以及色彩与形状图案的结合呢，做出的富有美感，并适用于工业应用的新设计，也就是说发明是非常厉害的，发明真的是从无到有的一种形式，然后实用新型呢可能就是各种组合，把各种东西呢去组合一下。

变成一个新的东西，然后外观设计呢可能就是比较差的，就是最低的那种，可能就是就是改一改外观啊，改一改那个按钮的样式啊，什么那些的好，一份专利申请文件呢，只能就一项发明创造提出专利申请。

一项发明只能授予一项专利，赋闲的发明申请专利，则按照申请时间先后决定授予给谁，两个以上的申请人呢，太同意分别就同样的发明创造申请专利的，自行协商确定申请人还是如果你协商不成的话。

那么就去法院去互相打官司吧，好第二个就是发明专利保护期限是20年，又来一个啊，20年了啊，这里又有一个20年了，上面是商标是10年对吧，然后呢注册权法全是50年，然后发明专利全是20年哦。

注意这里实用新型和外观设计这两个，这两个比较比较简单，可是感觉比较easy的一点呢，这种发明专利呢他那期限是10年好，比较厉害的，这个是20年，比较一般的，这个是10年，比较一般的，这两个是10年。

他们都是从申请日开始计算的，在百户期内呢，专利权人呢应该按时缴纳年费啊，这你还要去缴纳那个专利年费的，在专利保护期限内呢，如果专利权人没有按规定缴纳年费，或者以书面形式声明放弃专利权的。

专利权可以在期满前终止了，好这个是真的最后一个了，不正当竞争法，不正当竞争是指经营者违反规定，而损害其他经营者的合法权益，扰乱社会经济秩序的行为，不正当竞争行为呢包括十个方面。

我们就简单了解其中几个就这四个啊，第一个就是假假冒他人注册商标，擅自使用与知名商标相同或者相近的名称包装，混淆消费者对吧，这个我们在在在在在我们长沙茶颜悦色对吧，外地有个叫什么察言观色，对不对。

还有什么雪碧，还有呃叫叫什么雷碧对吧，雷碧雪碧包装全一样的，就那个字少了一个数对吧，在商品上伪造认证标识，民用标志，产地等信息，从而达到损害其他经营者目的的，这个违违反不正当竞争法的。

第二呢就是以低于成本价进行销售的，以排挤竞争对手的，第三个呢就是捏造散步虚拟事实啊，然后损害对手信誉的，然后呢就是串通投标排挤对手的，这个同样的串通投标，他也违反那个招投标法了，对吧好。

我们来总结一下今天学习内容啊，显性知识和隐性知识相关的内容呢，还有学习型组织，那是比较重要的内容，而在知识产权相关知识中呢，就是这个时间年限，就我前面一直在强调的概念都是很重要的。

比如说著作权相关的都和50年有关对吧，商标的是10年对吧，还有什么还有两个对吧，一个比较厉害的是20年，还有还有两个比较一般的，可能就是10年了，好，其他概念性的内容呢大家也可以多了解一下。

虽说都很难记对吧，但是学法懂法，包括今天讲的内容，是不是是不是都感觉其实还是挺有用的啊，还还是有有点意思的好了，今天内容呢就是这些大家可以回复文章的标题，信管12。2知识产权，知识管理与知识产权。

来获得这篇文章的具体内容，更详细的内容呢大家还是要仔细的再来看一下，有些内容我是没有讲的那么详细的好了。

今天的内容呢就是这些。

【信管12.3】项目变更管理 - P1 - 码农老张Zy - BV1zm4y1m7Uq

hello，大家好，今天呢我们来学习的是新系统项目管理师，第12大篇章的第三篇文章，项目变更管理对于传统的项目管理来说呢，变更控制管理真的是非常重要的，我个人一直觉得就是，传统和敏捷之争的最大不同呢。

其实就在于面对变更的时候的不同，敏捷其实是非常欢迎变更的啊，他是拥抱变化，就是他的一个宣言之一，甚至是无变更不敏捷，而传统项目观点呢，其实它是比较淘变更的，为什么呢。

因为我们会认为项目中的各种不确定因素，都是由变更带来的，它会带来功能的变化风险，各种计划的变动，所以说呢对于传统的项目管理来说，我们要有非常严肃的去对待变更的这个问题，之前呢在项目整体管理的实施。

整体变更控制这个流程中呢，我们其实就已经学习过很多变更相关的知识了，包括变更产生的原因，实时变更的流程，还有ccd是干什么的这一系列的内容，今天呢我们再根据教材中的项目变更管理章节。

再一次深入的学习一次变更相关的内容，如果你跟着我之前在课程中已经学习过了，而且你还有印象的话，那就当今天就是一次复习，如果你没有印象了，那么就要重视起来，变更是非常非常重要的。

而且也是选择和简答题中非常常见的一个内容，好我们来看一下项目变更管理，项目变更管理是指在信息系统，工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者是其他的原因，而对项目的功能性能架构，技术指标，集成方法。

项目进度等方面所做出的一个改变，变更管理的实质呢是根据项目推进过程中，越来越丰富的项目认知，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地满足项目需求，提升项目的一个价值，项目变更产生的原因包括产品范围。

成果定义的过失或者疏忽，项目范围工作定义的果实或者是疏忽，增值变更应对风险的紧急计划或回避计划，项目执行过程与项目基准要求不一致，带来的被动调整，以及一些外部事件，项目变更的类型呢。

我们也可以从不同的维度来进行划分，按照变更的性质呢，可以分为重大变更，重要变更和一般变更，通过不同的审批权限可以进行一个控制，然后呢按照变更的迫切性，可以分为紧急变更和非紧急变更。

通过不同变更处理流程来进行，然后呢就可以按照变更所发生的领域和阶段呢，可以分为进度变更，成本变更，质量变更及设计变更，实施变更和工作产品范围的一个变更，然后呢按照变更所发生的空间。

可以分为内部环境变更和外部环境变更，按照变更的内容呢，it行业的变更呢更进一步，可以细分为多个子行业，比如说弱电工作应用，开发集成和i p咨询等等的，并跟这我们之前好像都讲过对吧好了。

这两部分内容呢我们对吧，这个之前在项目整体管理的实施，整体变更控制当中都是学习过的，就是大家还没印象啊，就是我们当时还总结了五个字，对不对，叫什么呢，大家有印象吗对吧，这叫什么人财物法，还对吧好吧。

我们就接着往下看，项目变更管理流程呢，它主要就是他的原则呢是项目基准化，然后变更管理过程的规范化，它主要的流程呢主要包括以下内容啊，就是第一个就是基准变干，然后呢就是变更控制流程化。

然后呢就是明确组织的分工，然后评估变更的可能影响妥善保存，变更产生的相关文档，变更管理的组织机构呢，在项目团队中负责变更管理的，其实最主要的就是一个机构和一个角色，这个机构呢指的就是我们的c c b。

而角色呢其实就是项目经理了，我们就来看一下啊，项目控制委员会叫做ccd对吧，之前我们已经讲过了，或者还有一个叫什么配置控制委员会啊，我们在那个第12大篇章的第一篇文章里面，讲配置的时候就讲过，对不对。

配置控制委员会它也叫c c b，其实他们俩都可以代表一个意思了，要么你可以叫他这个项目控制委员会，要么也可以叫他配置控制委员会，都可以都是ccd，通常呢这个c4 b呢是由项目经理。

用户代表质量控制人员qc或者q a也有啊，之前我们讲的那边的cfb的时候，它是有q a的啊，q a q c都有，然后呢配置管理人员，cmo等组成的，它是一个决策机构，而不是作业机构啊。

这个这个我在之前的那个项目整体管理，那你也讲过了啊，cc b它是一个决策机构，通常cc b的工作呢是通过评审手段，来决定项目基准是否能变更，但不提出变更的具体方案，然后呢项目经理。

项目经理他是响应片跟提出者的要求，然后呢评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术需求转化为资源需求，供授权人决策，并根据评审结果实施计调整基准，确保项目基准反映项目实施的一个情况。

好我们再来看一下变更控制，变更控制呢主要由配置委员会c c b负责，对配置变更作出评估审批以及监督与批准，变更的实施，其成员呢可以包括项目经理，用户代表，产品经理，开发工程师，测试工程师，质量控制人员。

配置管理员等等，变更管理的任务呢主要有三个，第一个呢就是分析变更，它主要是根据成本效益以及涉及的技术判断，变更的必要性，确定确定是否进行变更，第二个呢就是记录和跟踪变更。

第三个呢就是采取措施保证变更受控，这些措施呢其实就包括配置库啊，变更控制和骗更记录对吧，配置库我们也是之前刚刚学过的，我们在项目整体管理的实施，整体变更控制的过程中学习过的一套变更流程，在这里呢。

我们再给出一个信息系统方面的变更流程，其实呢和我们之前学习过的变更流程，是差不太多的啊，如果简答题你碰到了，就是碰到问你变更的一个流程，不管是你回答哪一个，回到我们之前讲过的那个。

还是今天讲的这个都是可以的啊，好我们看一下今天的这个，就是第一步提出接受变更申请对吧，第二个就是对变更的一个初审，常常见的方式就是变更申请文档的审核流转，第三个呢就是变更方案的论证。

主要包括技术评估转换成果，经济评估转换价值和风险，然后呢就是项目变更控制委员会cc b的审核，主要是以文档会签的形式，接着呢就是发出变更通知并开发实施，然后呢变更实施的监控，项目经理负责项目基准的监控。

管理委员会呢监控成果进度里程碑，接着呢就是变更效果的评估，最后呢就是判断发生变更后的项目，是否已纳入正常轨道，好我们之前那个其实记忆点来说的话，比这个要简单一点啊，大家可以回去再看一下啊。

就是在最开始的项目整体管理当中，实施整体变更控制里面讲过的那一套变更流程，就是这里说的，就是你回答哪一个都可以，只要他的简答题，他问的是变更流程是什么，你回答哪一个都可以的啊，好再接着往下看。

在项目变更时应该注意以下几点，第一个呢就是对变更产生的因素施加影响，防止不必要的变更，减少无谓的评估，然后提高必要的变更通过效率，第二个呢就是对变更的确认了，应当正式化，第三个呢。

变更的操作过程呢应当规范化好，版本发布和回退计划，为确保版本发布的成功呢，在版本发布前应对每次版本发布进行一个管理，并做好发布失败后的一个回馈方案，版本发布前的准备工作呢，主要包括啊进行相关的回馈分析。

备份版本发布所涉及的存储过程，函数等其他数据的存储及回推管理，然后就是备份配置数据，包括数据备份的一个方式，接着备份在线生产平台接口，应用工作流等版本启动回退机制的触发条件。

对变更回退的机制职责的一个说明，可以准备以下的一些回退方案，主要包括通知相关用户系统开始回退，通知各关联系统进行版本回退，回退存储过程等数据对象，然后配置数据回退啊，应用程序接口程序工作流等版本的回退。

回退完成，通知各周边关联的系统，然后回退后进行相关测试，保证回退系统能够正常运行，通知用户回退完成，好总结一下今天的内容呢其实非常简单对吧，一下就说完了，主要呢就是如果你之前好好学习过了。

那么其实关于变更的内容呢，其实你都会有一个印象啊，但是如果你是第一次接触项目管理的话，之前没记住也是很正常的，所以说可以将今天的内容当做是一次变更，相关的一个汇总资料，好吧。

就是整个病根相关的内容呢都是重点，最后版本相关的内容呢就是了解一下就行了，就是最后这一块就是这一块的版本，相关的内容呢大家了解一下就行了，然后上面的内容呢，都是应该要去详细的去看一下的，好了。

今天的内容就是这些大家可以回复文章的标题，信管12。3项目变更管理，来获得这篇文章的具体内容，更详细内容，大家还是要去需要去好好的记忆，一下子很容易出一些简答题的啊，好了，今天的内容呢就是这些。

【信管12.4】战略管理与组织级项目管理 - P1 - 码农老张Zy - BV1xm4y1m7JK

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信管的第十大篇，第12大篇章的第四篇文章，战略管理与组织级项目管理，好战略这个词啊，就是看的很高大上，对不对，不过千万不要以为只有董事长，总经理才需要战略远光和战略管理。

项目经理呢作为一个项目的第一负责人，也是需要一定的战略思维的，而且所有的项目的，都是为组织的大战略所服务的，所以说要做好项目战略思维，那是不可或缺的，另外组织级的项目管理。

比我们针对单一项目的管理更高一层，也更复杂一些，多多了解一些，那也能让你在项目经理的道路上能够走得更远，好我们先来看一下啊，企业战略是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的。

总体性的一个谋划，长期计划是根据外推法所得来的，适用于稳定的环境和可预期的环境，而战略计划呢可以去应对环境的一个改变，好一个是长期计划，一个是战略计划啊，好我们再接着往下看，就是组织战略，规划呢。

是是依据组织外部环境和自身条件及其变化，来制定和实施战略，并根据实施过程与结果的评价和反馈来调整，重新制定新战略的一个循环过程，战略管理啊，它是一个组织在一定时间内，对其全局性长远的发展方向。

目标任务和政策，以及对组织资源调配等方面做出的相应决策，以及对这些决策进行跟踪监督，变更等方面的管理工作，战略管理的规划方式呢包括自下而上的方法，自上而下的方法，上下结合的方法，设立特别小组方法等等。

目前的组织战略规划呢已经逐渐演变为，需要组织高层随时拥有的，一种常态性的一个战略意识，好我们看一下内容和实施，组织战略呢通常由以下几个因素组成，第一个呢就是战略目标呃。

组织战略行动所要达到的一个预期结果，就是战略目标，然后呢就战略方针在特定阶段进行的特定阶段，指导组织全局的方针，是指导组织行动的一个纲领，或者说一个原则啊，战略方针，然后呢就战略实施能力。

它是组织战略实施的物质基础，是包括人才和资金等等，然后呢就是战略实施措施，为准备和进行战略管理而实行的，具有全局意义的实施战略的一个重要保障，说完组织战略的内容，我们再来看一下战略实施。

战略实施呢是一个自上而下的一个，动态管理过程，所谓自上而下，主要指的就是那战略目标在组织的最高一层，达到达成一致之后呢，然后就会再向中下层去传达，就是从上到下的一个传达。

所谓动态呢主要就是指战略实施的过程中呢，需要常常在分析决策，执行反馈，再分析再决策，在执行的不断循环中达成我们的战略目标，战略实施呢包括四个阶段，我们再来看一下，第一个呢就是战略的一个启动阶段。

转变为组织职工的一个实际行动，调动起组织员工实现战略目标的一个积极性，这个就是一个启动的一个阶段，然后呢就是战略计划的实施阶段，将组织战略分解为几个战略实施阶段，每个阶段都有相应的目标。

政策策略以及落实方针，接着呢就是组织战略的一个动作阶段啊，他呢就是组织战略在组织内部，内外部全面落实的阶段，与六个因素有关，即各级领导人员的素质和价值观念，企业的组织结构，企业生产资文化。

组织资源储备与分配信息，沟通控制及激励等，企业的各种组织制度，组织战略的控制与评估，主要包括主要内容呢，就是组织建立的战略控制系统啊，绩效监控系统啊，对监控偏差的评估啊，控制以及纠正等等方面的一个工作。

好我们再来看一下组织战略的类型与层次啊，一般说来啊，就是这个组织面临的战略问题呢，主要包括事业问题，工程问题和行政问题这三类问题，其中事业问题呢主要是关注组织如何管理，市场占有率方面的问题。

然后工程问题呢主要是解决组织如何执行，事业问题，解决方案的一个问题啊，他是为事业问题解决提供工程方面的一个支持，然后呢，行政问题呢是解决组织应该如何架构以及适应，解决前两方面的问题。

需要解决的是组织的授权，沟通和具体实施架构等方面的问题啊，其实这三个三个方面呢其实都是互相关联的，当然最根本的其实是一个事业问题，好首先呢我们就来看一下组织视野战略，事业战略类型。

它可以进一步细分为以下四种战略类型啊，一个星好，这个地方比较重要啊，好我们先来看一下，第一个呢就是防御者战略，防御者战略呢，是作为相对成熟行业中的成熟组织啊，组织组织内部呢产品线较窄。

同时呢组织高层也不愿意积极探索，熟知领域以外的一个机会，除非顾客有紧迫的需要，否则高层不愿意就运作方案，方法和组织的结构呢，做出较大程度和范围的一个调整，组织呢他努力的方向。

主要是提高组织内的一个运行的一个效率，国内呢我们可以参考哪些公司呢，比如说联想，联想就是一个防御者战略，然后国外最典型的就是当年的诺基亚对吧，当年诺基亚就是一个防御者的一个战略。

好我们再来看第二个就是探索者战略啊，他呢主要是致力于组织发现和发掘新产品，新技术和新市场，可能为组织提供的一个发展机会，组织的核心技能呢是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型的和较长的产品线。

这种公司呢其实是现在的主流，做得好的很容易成为巨头，比如说我们现在国内的小米，对不对，他现在在造车了对吧是吧，他也在探索新的一个路线，然后国外的超级巨头谁啊，苹果，但前面也说过了，要做得好。

就需要有天时地利人和的，所以说探索者类型的公司公司啊，他失败的也很多，其实就我前面说的这个联想和诺基亚当年的，他们也不是没有探索过，对不对，联想到当年也出过很多网站对吧，fm 365对吧。

我还记得这个网站名称呢，还有什么别的东西，然后诺基亚呢也尝试过很多别的东西，对不对，但是呢他们就是之后都可能这些东西，就是扩展这些产品线失败了，对不对，因为他失败的类型的也非常非常多。

然后呢联想还比较好，他还守住了，所以他他现在还是采用一个防御者战略呢，还是一直守住了，但是诺基亚就很惨了对吧，这个呢也不用我多说了，好我们来看一下分析九战略，它呢主要是保证组织在规避风险的同时呢。

又能够提供创新产品和服务，主要应用于两种市场有效运作的组织类型，第一个就是在较稳定的环境，另外一个呢就是在变化较快的环境，前者呢我们强调规范化化和高效率的运作，或者强调的是关注竞争对手的动态。

并迅速做出有力的调整，这类公司啊比较典型的就是华为，还有什么近千年的微软，之前的微软啊，其实就是中间有一段时间，这个微软他也已经到这个防御者战略的形式了，对吧，就是被那个移动互联网给打的，甚至有点退化。

到最后，最后我们要说的这个反应者这种形式的公司了，但是呢最近这2年呢，它的战略其实出现了很大的调整了，包括收购的github，对不对，我们做写代码的大家都知道啊，github现在是他的。

然后还收购了很多别的东西啊，然后也做了很多的调整，包括那个云服务那一块的，其实它的云服务实力是非常非常强大的，所以说他现在又是重回世界顶级的一，个公司了啊，在这其中呢他的战略是成功的，作用是非常明显的。

他就是典型的这个分析者战略的一个形式，好最后一个呢就是一个反应者，战略反应者呢，它主要指的就是对外部环境缺乏控制，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。

没有一个系统化的战略设计与组织规划，除非迫不得已，组织不会就外部环境的变化做出调整，这个呢就不多说了，传统的夕阳行业，大多数小公司呢其实都是以一种这样的形式的，好，这个呢它就是我们上面讲的这四个。

它主要是从事业问题的角度来进行一个，战略类型分类，我们还可以从行政问题的角度呢，以战略组织的结构来进行分类，从这个角度呢也是可以分成四个类型的啊，这个也是要打一个小型的啊，跟上面那个一样。

都是今天比较比较重点的一个内容啊，好我们先来看第一种就是指挥型战略组织模式，就是指挥型的啊，战略简单，高度集权的组织，通过利用新组织机构或参谋人员，来向全体成员传递战略重点，需要一个中间代理人。

第三个呢就是合作型的战略组织模式，要求组织高层呢与其他高层管理人员，分担相关的战略责任，然后发挥集体智慧，接下来呢就是文化型战略组织模式，运用组织文化的手段，不断向全体成员传播战略思想。

在组织内部建立起共同的价值观和行为准则，这个听起来不错，对不对，好他多一个多一个，他有五个，最后一个呢就是增长型的战略组织模式，就是通过自下而上的推动，认真对待所有一般管理人员提出的一切。

有利于组织发展的方案，鼓励成员的一个首创精神啊，这个也是非常棒的一种形式，对不对，当然这些都是啊感觉非常好对吧，但这种公司呢其实也非常少，通过面向事业问题的组织，事业战略类型划分和面向行政问题的战略。

组织类型的划分，我们就可以清晰地了解到目前公司的组织，所处的事业类型或者是组织类型，也可以向上级提出一些意见建议，去追求当前阶段更好的类型方案，这个呢大家可以自己去看一下自己的公司。

到底现在是一个什么一样的类型的，除了战略类型之外呢，我们再了解一下组织的战略层次，它一般包括三个层次啊，加粗的地方啊，都是有一点小用，都是比较重要的一个小点啊，好第一个就是目标层。

他呢是介绍和说明组织的战略目标，包括组织成组织成战略目标，事业层战略目标和职能层的战略目标，然后呢，就是方程程说明了在组织目标达成过程中，组织应该要坚持的主要原则，最后呢就行文层在具体的执行层面。

为了落实组织的战略目标和方针，所采取的一个行动，好我们再来看一下目标分解与项目管理啊，在组织战略的目标分解中呢，我们简单了解一下平衡计分卡这个东西啊，它呢是一种绩效评价体系。

其本来目的呢主要是找出超越传统财务度，度量啊，亮度为主的一个组织绩效评价模式，以使组织的战略呢能够更加有效的转变为行动，就是他的度量就是度量的角度更多啊，你看到它它这个平衡计算法有财务分析的对吧。

如何为股东创造价值，衡量战略能否用于增加利润，然后还有客户层面的，就是客户如何看待我们，客户关心的是哪些东西对吧，然后还有内部运营方面的，我们擅长的是什么，企业内部整体的运作效率。

组织里面发生的程序的决策的行为对吧，最后呢还有学习成长方面的，我们能否持续上涨，价值不断改进，提高创新能力，内部凝聚力就是它这个平衡积分法卡啊，他的评价的维度是更多一些的，这个呢它主要是在这里这样讲了。

主要是通过财务客户内部运营，学习成长指标来评价组织的一个绩效啊，它的评价维度是比较多的，根据组织生命周期的不同阶段的实际情况，和采取的具体战略措施呢，为每一方面设计出更适当的一个评价指标。

实现了从抽象的定性的战略，到具体的定量的一个目标的一个转化，关于评分积分卡的一个更多的内容啊，大家就可以自行查阅更多的资料了，接下来呢我们就看看组织战略，与项目管理相关的内容，组织啊希望拥有的管理结构。

以及实现组织的持续健康发展，而组织战略呢在某种程度上就是一个目标计划，政策能力和行动等构成的一个综合体，为组织的各个层面的发展呢，提供整体的方向性指导，因此呢从项目管理的角度来看。

项目组合项目集和单项目，就是在组织的各个层面地进行对项目的战略，对组织的战略进行细化和落实，保证组织战略目标的一个什么实现好，这个呢就是这这个就是组织，组织级的一个项目的一个战略的一个实现的。

那个步骤了，主要就是体内的一个金字塔上面对吧，你看我们现有组织的愿景，对不对，然后呢就是组织的使命，然后呢就是组织战略与目标，然后通过项目组合管理啊，还有项目运营管理啊来实现，最后呢。

我们是通过一些组织的资源来进行一个支撑的，对吧，这个图来展示的就是组织结构与项目管理呃，项目组合管理之间的关系，还有项目集管理，项目战略，目标管理之间的关系，可以看到就是组织资源呢它是最底层的基础啊。

我前面也说了，向上的运营管理与单项目和项目集，构成了组织中主要的产品产出，是整个组织的一个运行的后勤保障，再向上的项目组合管理呢，就是一个承上启下的一个桥梁啊，承上启下的桥梁。

也是组织连接战略与实施的核心，自上而下呢是一个组织从愿景就是自上而下，就是反过来看啊，就我前面说的那个顺序，然后刚刚我们说的自下而上啊，就是从下面往上的呃，是至至上而下呢就是一个组织。

从愿景到资源的一个落地，愿景转化为使命，使命分解为战略和目标，项目组合管理呢生成项目，项目集和运营活动，然后运营与单项目产出产品，依靠产品发展继续扩展组织资源，而自下而上就反过来看啊，反过来看的话。

那就是组织中利用基础资源，实现组织愿景的方向，利用资源基础建设项目对吧，然后形成项目组合，实现组织战略，根据战略达成组织使命和组织的一个愿景，好从上往下看也可以，从下往上看也可以对吧好。

那么项目组合管理呢在上就是在这张图中啊，就在这张图中是有非常重要的一个作用的，就是将项目组合管理与组织战略联系在一起的，目标呢是组织内部建立平衡可执行计划，帮助组织实现战略目标。

并对组织战略形成一定的影响，这个这个就非常重要了对吧，项目组合管理，项目组织计划对项目组织计划对战略的影响，主要体现在五个方面啊，项目组织的一个计划，第一个呢就是维持项目组合的一个一一致性啊。

第二个就是分配财务资源，分配人力资源，分配材料或者是设备资源，然后呢测量项目组合组建的一个绩效，然后管理风险，这个应该叫项目组合计划啊，他项目组合计划，项目组织组合计划好。

我们再来看一下组织级项目管理啊，这这一块有点绕啊，又是组织对吧，又是项目组合，对不对，这个地方有点绕，在组织级项目管理，其实应该是比项目组合管理还要高一层的，比项目组合管理还要高一层的。

其实他应该是在这张图上呢，倒是没有特别明显的体现啊，好我们来看到组织自己，项目管理呢是指在组织战略的指导下，然后具体落实组织的战略运行，从业务管理，组织架构，人员配置等多方面对组织进行项目化的管理。

具体来说呢就是要立足组织管理，从实现组织运营价值最大化的目标出发，考虑如何筹建组织级的项目管理体系，嗯实现组织资源优化整合，提高项目成功率，并的建立项目和执行过程中呢。

及时把控市场和和客户的一个需求的一个变化，帮助组织快速调整经营目标和经营战略，有效地实现组织的战略目标的一个组织体系啊，非常长的一个概念，组织级项目管理呢，是组织在其内部搭建起项目组合管理。

项目集管理和单项目管理的各个领域，看到没有，这组织级项目管理呢，其实是比项目组合他们还要高一点啊，他是来搭建项目组合管理，项目集管理和单项目管理的各个领域的，以及在这些领域之间的支持，实现最佳实践。

而提供了一个组织全局，项目管理的一个框架体系，组织级项目管理，识别出在组织中发挥重大影响的关键支撑点，包括组织治理，组织战略执行与单项目项目集和项目组合交付，之间的一个因果关系链条。

其中的项目治理呢就是通过各项目组合，项目集和单项目系统的追踪组织的战略目标，并获得组织期望的成果啊，这好来回提到好几个词对吧，项目组合，项目集和项单项目系统，我们会不会讲的哈，好在组织生命周期中呢。

组织不仅制定战略，实施战略，它还而且还需要根据战略执行的需要，将相关资源呢分配到项目，投资组合，项目集管理呢主要包括以下三个方面的目的，第一个呢就是指导组织的投资决策，和恰当的一个投资组合。

实现组织资源的一个最优化配置，第二个呢就是提供透明的组织决策机制，是组织项目管理的流程合理化和规范化，第三个呢就是提高项目期望，提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目管控的系统性和科学性。

组织级项目管理的内容啊，它主要包括就是这三个部分，第一个呢就是最佳实践主要分为两类，一类是组织及项目管理，sm i c i标准化度量控制和持续改进，另一类那就是组织运行潜能方面的最佳实践。

实际上呢就是组织所提供的条件支撑，第二个呢就是主持能力，也就是组织的资格素质，第三个呢就是成果，一般通过关键绩效指标kpi来进行度量好，组织级项目管理成熟度模型，项目管理成熟度呢是指一个组织。

通常是一个企业具有的按照预定目标和条件，成功的可靠的实施项目的能力，具体的讲呢，项目管理成熟度呢应该指的就是项目管理过程，一个成熟度，常见的项目管理成熟度模型主要有哪些呢。

就是sei提出的c m m模型，就是我们之前讲过什么c m m i，就我们之前就讲过对吧，然后呢还有p m i提出的o p m3 模型，然后呢就是有这个提出的一个k p m m i，m模型。

还有这个这个提出的一个fm s l，p m m m模型等等啊，这个就是成熟度模型的一个图示啊，它就是主要是围绕这个组织，项目管理能力与相应的一个结果，然后这个评估能力的方法，然后提升能力的一个顺序。

他们之间的交集就是一个成熟度的一个模型，在这些模型当中呢，c m i在，就是在我们之前那个就是这篇课程里面啊，新版1。9软件工程三，软件设计与过程管理里面呢就已经学过了，在这里呢也就不再重复赘述了。

小伙伴们如果忘了就是c m i讲的是啥，可以回去再看一看，我们先来简单了解一下k p m m m，它主要包括以下三个方面的内容，第一个呢就是通用术语，在组织的各个层次呢，各部门使用共同的一个管理术语。

然后呢就是同样的过程在一个项目上成功应用，管理的过程，可重复用于其他项目，然后呢就是单一方法组织认识到了，把公司所有的方法结合成一个单一方法，所产生的一个协同效应，其核心的就是项目管理。

用项目管理呢来综合t q m是什么，全面质量管理啊，这个我们之前也讲过的啊，然后还有风险管理，然后协调设计等各种管理方法，接下来呢就是基准比较组织认识到啊，就是为了保持竞争优势，过程改进是必要的。

将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目管理过办公室呢来支持这些工作，最后呢就是持续改进了，从基准中比较中获得的信息，建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下。

改进项目管理，战略计划好，接下来呢我们主要重点看一下op m3 模型，组织级项目管理，o p m3 呢是一个战略执行框架，利用项目组合，项目集管理，项目管理以及组织运行潜能实践。

自始至终的可预测的交付组织战略，以产生更好的绩效，更好的结果和持续的竞争优势，o m3 呢是人员知识和过程的一个集成，这个图很清晰啊，第一个呢就是通过标准的学习，然后进行组织的评估对吧，对结果是否满意。

对不对，然后确定改进的一个重点，然后在这里面就是一个循环，就是确定改进线路，然后评估当前的能力，然后制定改进计划，然后实时啊就是那个实现改实质进行改进，然后重复这一过程，然后不断的去实现这个循环对吧。

这种呢其实跟p p d c a这种循环呢，其实非常像的，但是op m3 呢是针对于组织的项目，管理能力方面的一个执行模型，在这个途中呢你可以发现知识评估，改进这方面具有知识知识对吧，知识评估。

然后改进这三个重点的内容，同时呢它也是一个三维的模型啊，这个三维模型是从哪看出来的，你看它有意为是这个样子的，它主要包括这一围，就是持续提高，然后可控的可测量的，然后标准化的啊，就是成熟度的四个梯级。

然后呢就是我们的一个项目管理的一个，就是组织一个项目管理的一个过程，这个项目管理过程，其实就是我们之前学习过的什么呢，就是十个领域和五个基本过程呃，呃五个基本过程就是什么启动计划，执行监控收尾对吧。

然后十个领域是什么呢，就是整体范围，进度成本质量，人力资源沟通干系人管理风险和采购管理，没错，就是我们之前学过的东西好，最后一个维度就是第三个维度，就是就是撑出来的，这个维度是什么呢。

就是项目投资组合管理，然后项目组合管理以及项目管理这三个部分，这个呢就是项项项目及项目管理的三个板版图，层次好，就这三个东西这个大家也了解一下就可以了，它是一个三维立体的就行了，好总结一下。

今天的内容呢是比较偏高层的一些管理知识，需要重点关注的就是组织战略类型的层以及层，次，以及o p m3 相关的内容啊，其他的内容呢大家就是了解一下就可以了，对于项目经理来说呢，这些知识呢。

其实在日常的工作中也是非常有用的，特别是对于组织战略的分解呢，其实就是分解成一个一个的项目，所以pm就是有时间的，还是多学习学习高层战略相关的管理知识，能够搞明白老板的想法。

就是站站在老板的角度去思考问题，理清当前组织的一个战略类型，这样对你来，或者说对你带项目来说都会有非常大的帮助啊，好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管12。

4战略管理与组织级项目管理。

来获得这篇文章的具体内容，以及更详细的内容啊，今天内容还是比较多的。

比较丰富的好，今天的内容呢就是这些。

【信管12.5】项目集与项目组合管理 - P1 - 码农老张Zy - BV1Lc411H7UP

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第12大篇章的第五篇文章，项目集与项目组合管理呃，就之前学的pmp相关的项目管理知识呢，其实我们都是针对一个单一的，一个项目的一个管理过程。

但是呢在一个组织企业中往往不止一个项目，就是我们上面文章中提到的很多对吧，什么项目组合管理，什么项目集管理，对不对，就是如果是多个相关联的项目，这种情况呢就叫做项目集。

另外多个项目一起完成一个战略目标的，这种情况呢就是叫做项目组合，今天呢我们就来看一下他们具体的一个定义啊，好我们先看一下项目集管理，项目管理协会pmi呢，将项目集定义为经过协商管理。

以获取单独管理所无法取得的利益收益，的一组相关联的项目，这个关键词相关联的项目，项目机一定是相关联的，项目，子项目集和项目及活动项目集内的所有项目呢，通过共同的目标相关联，也就是说项目集中的项目呢。

就是彼此都是互相依赖的对吧，从我们程序员的角度来说呢，就是互相有依赖，如果项目及各干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调收益的交付特征，只是在资金技能干系人等方面存在的关联。

则这些项目呢其实是通最好通过项目组合，而不是使用项目及的方法，来对这些组件来进行一个管理，好项目集管理的标准呢，主要包括以下几个概念啊，第一个就是其他工作，是指若干面向项目及活动，由项目及经理履行。

弹幕，直接属于任何项目及内单个子项目集，或者是项目的活动，第二个呢就是组件啊，是指项目集中一个或多个工作内容，如单个项目，项目及其他工作都可以叫做组件，然后呢就是项目及活动，在项目执行期间执行的清晰的。

已安排好的工作组成部分，最后呢就是子项目集，作为一个项目级的组成部分，而被管理的一个项目集，项目集管理中涉及到的角色主要包括项目经理，项目集经理，项目集管理团队成员，项目组合经理，干系人。

发起人和受益人，项目集管理的过程域呢主要包括项目集管理，绩效率与项目及管理，支持与项目及管理，绩效域中又包含项目及战略的一致性管理，项目及收益管理，项目及干系人管理，项目及治理，项目及生命周期管理等等。

项目集管理支持域呢，包含的就是p m p当中的十大知识领域，也就是我们再一次再一次回忆一下啊，整体范围，进度成本质量，人力资源干系人沟通风险，采购等相关的内容，好项目我们集中再看一看项目集管理。

关东的管理过程啊，启动项目及治理和项目及生命周期管理呢，我们会单独说，其他的我们就包含在第一个小节里面，就说掉了好，我们先来看一下，在项目集管理过程中呢，我们主要关注三个方面的内容。

分别就是项目集与组织战略的一致性，项目集愿景和计划以及项目及路线图，项目集，组织战略一致性的指的就是项目级的商业论证，及对项目级的可行性进行研究，它的输入包括市场机遇，客户合作伙伴需求，股东建议。

政府规章，然后竞争对手的行动，组织内部的战略发展的需求，事业环境因素，它的工具与技术包括的市场的比较优势，组织内外部的可行性分析，s o w c s w o t分析，假设分析历史信息。

最后是他的输出有什么呢，项目及初始方案，对初始方案进行调整后的组建项目集，然后拒绝项目集的初始方案，以及要求相关人员和组织提供更详细的方案，好了解一下就行了，然后呢就是项目及愿景和计划呢。

指的是在项目级的生命期不断演进的过程中，计划会滚动式的演进发展，通过这个过程的输入，有项目及商业认证以及评审意见，然后是组织的战略，然后重要干系人需求相关合作合作协议，前期项目及文件，事业环境因素。

项目及资源储备，相关标准与规范相关历史信息，然后他的工具与技术呢主要包括，项目及管理信息系统，专家判断焦点小组引导技术，一点领袖，然后情景分析头脑风暴，进度式和成本的参考模型等等，最后它的输出呢。

就是项目及整体计划和各子计划，项目及路线图呢，是按照时间顺序与图形化的方式，展现项目及预期发展方向，并在每个时间顺序事件建立系列的文档化标准，同时建立了项目及活动与预期收益之间的关系。

以及项目及里程碑之间的关系，依赖传递业务战略与规划的优先级之间的连接，它与项目级进度计划类似，勾勒出项目集事件，也可以看作是项目级关键的一个里程碑，好我们再看一下项目及治理，相比于治理呢。

涵盖了由发起组织对项目及战略进行第一授权，监督和支持的体系和方法，是项目及发起组织，确保项目及被有效和持续管理，而执行的一个实践和流程，对于项目级的治理呢，它主要包括几点啊。

第一个就是项目级指导委员会的建立，第二呢就是项目级指导委员会的职责就确定，然后呢，就是项目集治理和项目集管理之间的关系，然后呢项目及治理相关的个人角色，项目集作为治理主体，项目及组建的一个治理。

其他支持项目集管理的一个治理活动，项目级指导委员会呢也成为项目及治理委员会，项目及董事会和监督委员会，其职责呢主要就是负责定义并执行，恰当的项目及治理体系和方法，保证项目及执行与组织的战略目标。

它是保持一致的，并为指导项目及正常管理提供支持，项目级指导委员会的成员呢，通常由决策层干系人组成，能够为项目，能够为实现项目目标，项目及目标收益提供足够的资源，特定项目呢可以建立多个指导委员会。

项目及指导委员会的角色呢包括项目及发起人，项目及治理委员会成员，项目级经理，项目组建经理，项目及团队成员对吧，然后呢项目管理委员会的职责主要就有呢呃，保证项目集与组织愿景和目标的一致性。

然后项目及批准和启动，然后确保项目及获得必要的资金支持，这该是项目及管理委员会啊，项目集管理委员会除了项目及指导委员会呢，项目及治理呢还包括其他一些活动，第一个呢就是项目管理办公室pmo。

项目集呢一般规模比较大，然后管理工作繁杂，所以会成立项目集管理办公室，来承担相关的管理职能，可以有正式或者非正式的p m o，也可以建立多个p o呃，可能会有像某一项目组合内不同的项目。

及提供集中的一致的项目及管理，专业知识的任务，然后po呢，可能仅仅负责实施一个或多个关键项目级任务，如关于技术方面的任务，关于沟通协调方面的任务，然后呢就是项目集管理信息系统，项目及知识管理啊。

包括跨项目级的知识收集与分享，掌握项目及具体知识内容的个人主题，专家和知识的挖掘和整理，然后存储收集项目及知识和项目，构及构建的项目管理信息系统的一个建设，项目集管理审计啊。

主要就是内外部人员审计都可以啊，然后项目集管理资源池，项目集管理的一个教育和培训，好，我们再接着往下看，就是呃项目及生命周期管理呃，根据项目及收益的实现情况呢，将项目及生命周期划分为项目及定义阶段。

项目及收益交付阶段和项目及收尾阶段，一般情况下就是项目级开始与资金被批准，或项目及经理得到任命，该过程及在该过程之前，进行了大量相关的前期准备工作呢，属于项目级的定义阶段，项目及收益交付阶段呢。

则主要就是指的组件得到批准，计划和执行的过程，在该过程中，项目及相关收益呢也得得以交付，在期望收益实现时呢，或者由于其他原因导致项目及相关组件关闭时，则应进入项目及收尾阶段，项目集定义阶段呢。

实际上就是项目的立项启动和准备阶段，它包括构建项目集啊，获得项目及资金去进行范围，资源成本的初始研究和估算，进行项目及初始风险评估，开发项目及章程及项目及路线图，然后呢就是项目及准备建立项目及治理结构。

组件初始和的项目集组织制定项目集管理计划，然后项目及收益交付阶段呢，主要就是组建的一些管理过程，包括组建规划和授权，组建监控和整合，以组件移交和收尾啊，项目及收尾阶段呢。

主要就是对所有的内部组件的一个收尾。

包括项目及移交和项目及关闭这两个操作好，再来看第二个比他大的部分就是项目组合管理，项目组合管理呢它是将项目，项目及以及其他方面的工作内容，组合起来进行有效管理，这些组件呢是可以量化的。

也就是说可以被度量排序以及分优先级的好，从这里就可以看出来，在项目组合它底下可以包括什么子组合，也可以直接包括项目，也可以包括项目集对吧，然后这个子组合里面也可以包括项目集，也可以包括项目，对不对。

然后项目集底下就会有项目对吧，他都是这样一个嵌套的过程的，然后项目集底下那个也可以有子项目集，然后子项目及底下的也可以有普通项目，当然这个项目及底下的也可以跟着，就是普通的项目。

当然这个运营呢也可以跟着这个项目集里面的，这个都是没有问题的啊，这个图呢还是需要去了解一下的，就是一般来说项目组合就是在最顶上的，项目组合在最顶上的，然后底下可以有子组合，可以有普通项目。

也可以有项目集，然后项目集呢也底下呢也可以有项目集，ok就是这个情况啊，好下面这个表的内容呢，就是一个就是一个项目组合管理，项项目组合管理，然后项目集，然后一个项目管理三fps。

就是这三个东西之间的一个区别对吧，我们从范围角度来看呃，根据特定的交付而限定范围对吧，就是项目，普通项目的项目集呢，然后组织战略目标啊，定业务的一个范围，就项目组合就是更宽了。

然后呢变更就是项目及就普通项目里面啊，项目经理尽量让变更最小化，然后项目集里面呢就是要预测并拥抱变化，然后项目组合里面呢就是在更广的环境中，持续的去监督变化，然后从成功的衡量来看呢。

就是项目啊他是要约定时间的预算的，以及项目交付物满足程度，衡量的一个项目的一个成功，然后呢就是项目集主要是根据投资回报oy，这个这个还记得吧，r y然后呢能力的提升以及利益的交付来衡量，然后项目组合呢。

主要就是根据组合部件的整体绩效来衡量，然后在领导风格方面呢，项目普通项目啊就是满足成功标准的面向任务，指令型的一个领导就行了，然后项目集呢主要就是集中管理，项目及团队冲突和关系问题。

然后呢项目组合呢就是集中为组合决策，增加价值，然后在管理对象方面呢，普通项目就是管理项目团队对吧，然后项目集呢它主要就是管理项目经理的啊，然后项目组合呢就是协调组合去管理人员的好。

我们再来看一下关键技能啊，这个呢就是激励团队成员使用的知识和技能，然后呢项目集呢就是提供愿景的能力，和组织领导的一个才能，然后项目组合呢就是对业务的洞见，和对资源的组合的一个协同能力，在计划方面啊。

就是普通项目，就是为交付物提供详细的一个项目计划，要项目集呢，就是为详细的项目计划呢提供高层指导，然后项目组合呢就是针对整体组合，建立必要的一个流程和通信，然后最后在监控这一块啊。

就是普通项目就是监控产生项目，交付在的任务和工作，然后呢项目集呢就是在治理框架底下，然后监控项目工作，然后项目组合呢就是监控项目整体组合，绩效和一个价值指标，ok这个这个表格还是要详细的来看一下。

你起码要搞清楚他们三个之间的关系啊，包括上面这个树形结构啊，他们虽然是有层次关系的啊，管理的范围呢那些的也都是不同的。

好我们再看一下呃，项目组合管理与组织级项目管理，和组织战略的一个关系啊，在我们是呃上上节课学的东西对吧，项目组合与他们之间的关系，组织级项目管理呢是一种战略执行方案，它借助于项目组合管理，项目集管理。

项目管理以及其他管理实践途径，以持续的可预测的方式进行组织战略，以获得更更好的绩效，更好的结果以及可持续性的一个竞争优势，在组织级项目管理中呢，要求项目组合，项目及以及项目与组织的战略方向保持一致。

另一方面呢，三者为实现战略目标做出的贡献呢又各有不同，项目组合呢通过选择正确的正确的项目集，合项目设定工作的优先级，并提供必要的必需的资源的方式，来促成组织的战略失效啊，这是项目组合的，然后呢。

项目集管理呢是对所包含包括的项目集，和项目的依赖关系进行有效管理，从而实现项目集的一个特定利益啊，最后一个就是项目管理，项目管理呢是通过制定和实施集合，来完成特定的工作范围。

支持项目集和项目组合目标的实现，最终确保组织战略得以实现，项目组合计划与战略组织战略环境的关系呢，我们可以参考下面这张图啊，就是我们上节课讲过那张图啊，但你看我们这个图又稍微有一点点不一样。

不一样在什么地方呢，它这个地方又分出来一个日常运营管理对吧，重复活动，然后那个授权的项目集和项目管理的，也在这个地方，其实他们都是跟这个组项目组合管理，以及这个项目集管理都是有关系的对吧。

所以就把这个运营也放到这一层次上来了，好我们看一下啊，组织的战略目标呢，就是向下就是项目组合的管理，反过来说呢，项目组合管理呢，实际上就是实现组织战略目标，的一种工具与技术呃。

项目组和计划呢在以下六个方面呢，与组织战略的是高度相关的，第一个呢就是维护项目组合与战略的一致性，第二呢就是分配财务资源，第三个分配人力资源，然后分配物料和设备资源，度量项目组合当中的模块绩效。

最后就是管理风险好，项目项目组合组件，项目组合组件呢包括项目集管理，项目管理，日常运作管理也就运营了，然后项目组合治理，其中项目组合治理的管理过程，也包括制定项目组合治理计划，定义项目组合。

然后优化项目组合，批准项目组合，执行项目组合，监督好项目组合管理过程的实施啊，项目组合管理过程实施主要包括，评估项目组合管理过程的当前状态，定义项目组合管理的愿景和计划，实施项目组合管理的过程。

改进项目组合管理过程这四个方面，项目组合管理呢是一个持续的过程，它不像一个项目或者是项目集管理，有计划好的一个开始和结束的时间，某些活动可能会是循环发生的，真正有效的项目组合管理呢。

必须是一个动态反复和一个交互的系统啊，跟项目还是非常大的不同的，好项目管理组，项目组和管理的一个过程组啊，它也是分过程组的，对不对，我们普通的项目是五大过程组，加上十个那个知识领域，对不对。

然后在项目组合管理这里啊，大家了解一下就行了，三个过程组，分别是定义调整和授权与控制过程组，然后呢是123451，然后是五个知识领域，五个知识领域，第一个知识领域就是项目组和战略管理，它主要包括这些。

这边就是一个过程对吧，它主要包括制定项目管理战略计划，然后制定项目组合章程，制定项目组合路线图，然后再然后还包括管理战略变更，然后呢就是项目组合治理管理，这个这个呢主要是包括制定项目组合管理计划。

然后定义项目组合，然后他在调整过程中呢有优化项目组，然后在授权与控制过程中呢，有授权项目组合，然后规定项目组和监督，接下来呢就是项目组合的一个绩效管理，它主要是制定项目组合管理，绩效管理计划。

然后有管理供应与需求，管理项目组合价值，接下来的就是组合项目组合沟通管理，主要是制定项目组和沟通管理计划，然后有管理项目组合的一个信息，然后呢最后就是项目组合的风险管理。

它主要是制定项目组合风险管理计划，管理项目的一个组合，风险好，主要就是这些啊，这个大家了解一下就行了，ok我们再来看一下，然后就是项目组合过程组有三个对吧，然后包含的过程有战略制定，绩效沟通。

风险管理五个方面，ok这就是上面那个详细的说明好，最后这还有一张图啊，这个图呢展示的就是项目组合管理，过程组和组织战略与目标的一个关系啊，就是从上到下的一个关系，以及能够影响项目组合管理环境的组织过程。

但是这个图啊，就是大家也稍微了解一下就可以了，就有个定义过程组对吧，有调整过程组，还有授权与控制，工程组，就是前面说的那三个过程组，然后去上面有什么是组织战略目标啊，然后有什么项目项目级的和其他工作。

最后有结果和一个绩效的一个展现好，这张图大家也是了解一下就行了，在项目组合管理的五个过程中，使用到的很多的工具与技术呢，就是我们之前已经学习过的一些工具与技术，比如说在风险管理中，我们会使用到风险评估。

也就概率与响矩阵等等，在这里呢我们还需要注意的就是，单个项目是自下而上的，一个就是单个项目，单个项目是一个自下而上的管理方式，而项目组合呢，通常是自上而下的一个管理方式啊。

最后我们再来看一下项目组合管理的作用，主要体现在以下几个方面，第一个呢就是在组织内引进统一的项目，评估与选择机制，第二呢就是实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势，然后呢就是对组织内所有的项目平衡。

最后呢在组织范围内为组织分配资源，然后保证高优先级的项目的资源分配，ok总结一下，今天我们主要学习的就是项目集，和项目组合管理相关的知识，可以看出来他们都是与单个项目管理的。

他们都是单个项目管理的上级应用，重点内容呢在于要搞清楚项目集管理，项目组合管理和相关的一个概念区别，另外就是这些相关管理中的一些过程工具，相关的概念，这一块其实非常容易搞混啊，也非常非常乱。

大家主要就是能能能把他们三个给区分开，就好了好吧，就非常简单的把它们能够区分开就好了好了，今天的内容呢大家可以回复文章的标题，信管12。5，项目集与项目组合管理呢来获得，来获得更具体的内容啊。

还是要仔细的看一下好了。

今天的内容呢就是这些。

【信管12.6】流程与量化项目管理 - P1 - 码农老张Zy - BV1Ph4y1p7Dk

hello，大家好，今天呢我们学习的是信管师第12大篇章，的第六篇文章，流程与电话项目管理好，恭喜大家，总算到了整个信管师核心课程的最后一课了，开心吗，激动吗，能坚持到这里呢，说明你已经突破了自己。

很看好你哦，好了不瞎扯了，回归正题，流程管理呢主要管理的其实就是我们的活动，项目管理，十大知识领域中的各项内容呢，其实就是各种活动，一会儿我们在流程的定义当中就能看出来，而量化项目管理呢。

则是以数据的手段来对项目进行管理，这两方面的内容呢还是比较简单的，最后一课了，我们一定要加油，坚持好吧，ok我们先来看第一个流程，管理业务流程呢就是将一级，就是将一级的输入转化为输出的。

相互关联或者相互作用的一个活动，流行流程呢包含六个要素，分别是输入资源，输入一个资源，然后呢就是活动对吧，活动a b c d e f g，然后一直到n，然后他们之间的相互作用，然后也就是结构。

然后呢输出一个结果，最后呢就是干嘛，最后就是创造价值，为客户创造价值，好流程的特点呢也有四个，就是流程是可以定义的，可测量的，可以结构化的，流程的目的呢是为客户创造价值。

流程通常有一个或者多个的输入资源啊，依据规定将输入资源呢恰当的转化为输出，怎么样，对于流程呢，我们是不是早就已经非常熟悉了，在每个项目管理知识领域中，都有各种流程工作需要完成。

每个工作都是根据一定的输入，转化成一定的输出，另外呢流程还包括四个层次，它分别是生产流程层，动作层，计划层和战流程，这四个名字呢大家去了解一下就可以了，业务流程管理啊，这个b pm它呢是将生产流程。

业务流程，各类行政申请流程，财务审批流程，人事处理流程，质量控制以及客服流程等，70%以上需要两人以上协作实施的任务，全部或者部分的由什么计算机来处理，并使其简化自动化的一个业务过程。

bpm呢是一种以规范化的构造，端到端的专业业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的，的系统化方法，业务流程管理的步骤呢就是流程规划前开始，包括呢流程分析，流程设计流程执行流程评估，流程改进这五步。

ok这个也了解一下就行了，好我们来看一下业务流程分析，业务流程分析的方法呢主要包括以下几种方法，第一个呢就是价值链分析法，就是找出和或者设计出哪些能够使顾客满意，实现顾客价值最大化的业务流程。

这种价值分析活动呢可以分为两种类型，就是基本活动产生价值，涉及产品的物质创造及其销售服务营销等等，另外一个呢就是辅助活动，不产生价值的辅助基本活动，并通过提供外股购入技术。

人力资源以及各种职能进行支持等等，客户关系分析法呢是对应的系统呢，一般是cr m系统，供应链分析法呢对应的系统一般是s m系统，然后基于e r p的分析法呢，不用多说了啊。

它对应的肯定就是e r p系统，然后呢就是业务流程的重构，业务流程分析的工具呢主要包括业务流程图，tf d业务活动图，b a m u m l活动图，这个我们之前详细的讲过了对吧，还记得吧。

非常早的时候了，标杆瞄准i d e f d e m o，然后是什么p e t r i网，还有业务流程建模语言这几种好，你在这边往下看，业务流程设计工作流这个工作流啊。

它是一类能够完全或者部分执行的业务过程，根据一系列的过程规则，文档信息或者业务，在不同的执行者之间传递和执行，这个如果你做过oa的话，你肯定知道这个东西要工作流好，我们这里已经标了顺序了。

就是包括这个工作流的接口以及交换格式，从这里开始，然后工作流执行服务对吧，然后通过工作流引擎进行一个分发分配，然后我们这里呢也要定义一个流程的，一个定义工具，可以使用一些图形化的工具对吧，然后呢。

我们就下一步就是客户端的应用去调用这个，去根据那个工作流引擎去调用这些特定的工具，然后第五部其实就是调用应用了对吧，调用应用了，然后呢第六部就是管理一些监控的工具，第七步就是其他工作流去执行这个服务。

ok这个执行顺序呢我也大概标出来了，这些接口之间就是其中的接口啊，就是这些接口及接口12345啊，这些东西呢是为了各个模块之间的一个解耦，而流程定义的工具呢，就是各种图形化的一个工具啊。

这些工具呢一般包括就是什么程序流程图，什么pdf对吧，然后ipo图n s图，问题分析图p a d过程设计语言，pd l维码，什么判定表，判定数等等的，ok主要就这一块的流程定义工具，这个东西呢。

大家去也是简单了解一下就可以了啊，如果你有兴趣的话，你可以再深入的去看一下这些都是什么样子的，好业务流程的实施与评估，业务流程的实实施的步骤呢，主要是对现有的业务流程进行全面的，功能和效率的分析。

发现存在的问题，设计流程改进方案并进行评估，制定与业务流程改进相配套的组织结构，人力资源配置和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案，组织实施与持续改进业务流程评估的过程啊。

这个是加粗的比较重要的对吧，它主要包括方案评估，包含增值性分析，流程设计的正确性，检验业务流程方案的评价，然后实施条件的评估，包含管理基础，人本管理，传统企业信息化方面的内容，接下来呢是效果的评估。

主要是产品和服务质量，顾客满意度，销售增长率，成本，员工工作效率等等，好我们再接着往下看，就是业务流程的重构，业务流程呢一般可以分为管理流程，操作流程和支持流程三大类，这些流程指导企业整体运营方向。

确定企业的价值取向，业务流程重构，b p r覆盖了企业活动的各个方面，和产品的全部生命周期，它是对企业的业务流程进行根本性的再思考，和彻底性的一个再设计，从而获得可以用诸如成本，质量。

服务和速度等方面的业绩来衡量显著性的成就，涵盖了企业活动的各个方面，和产品的全部生命周期，b p r遵循的原则包括以流程为中心的原则，团队管理原则，以客户为导向的原则，bp实施的步骤包括项目启动啊。

拟定计划，建立项目团队分析，重构流程和重新设计流程呃，设计评估，实施新的设计，持续改进，基于b p r的信息系统规划，一定要突破以现行职能式管理模式的局限，从供应商企业客户的价值链出发。

确定企业信息化的长远目标，选择核心业务流程为实时的突破口，在业务流程创新及规范化的基础之上进行吸引，新系统的规划，基于bp r的信息系统规划的主要步骤啊，也包括这些，就是战略规划，流程规划，数据规划。

功能规划和系统实施好，接下来就是敏捷项目管理，项目管理流程的优化呢，现在比较推荐的，其实就是我们之前已经学过的什么，就是敏捷的思想，即使你没有学习过，我之前讲过的敏捷相关的内容。

相信你对敏捷这个词呢它也不会陌生，只要是你互联网相关的行业，他呢就是使用一种迭代的方式，来规划和指导项目工作的进行，在敏捷项目管理方法中的，ram是一个比较流行的一个敏捷方法，在之前我的课程里面。

也对他进行了一个详细的一个就是学习了，这个呢如果你没看过的话，建议还是可以去看一下啊，就是直接搜索pm i a c p就可以了，就是在这个方法中呢，主要的主要包括的角色，有主管。

square master对吧，我们之前都是很详细的讲过了啊，然后有产品负责人，product owner，然后还有开发团队t，其中主管呢也可以叫做敏捷教练，他是与项目经理的角色类似的一个角色。

但是他不完全是项目经理，对不对，这个之前我们就是很详细很详细的讲过的，负责维护过程和任务，产品负责人的代表，所利益所有者，然后开发团队呢就是包括所有的开发人员，ok这个呢就是敏捷的，大概一个流程图啊。

就是包包包括从构想到推测，然后列出程序清单，然后适应性的行动发布计划探索，然后完成功能适应，最终产品结束。

这大概只是敏捷中的一个迭代的一个过程啊，好关于敏捷项目管理内容呢，就是有兴趣的同学可以看我之前写过的，敏捷系列课程以及相关的视频啊，就是我前面说过的，就是直接去搜这个pmi a c p。

c p这个敏捷相关的课程，不管是b站还是这个公众号里面，都可以去直接收到的，ok我们再来看量化项目管理，量化项目管理，q p m呢，其实就是以数据的手段来进行项目管理，它的目的在于量化的管理，项目。

已达成项目已建立的质量与过程的性能目标，量化项目管理的过程域呢涉及以下的活动啊，这个也比较多啊，我们看一下，建立并维护项目的质量与过程的性能目标，然后组成项目与定义的过程。

以帮助达成项目的质量与过程性的性能目标，然后选择对理解性能起关键作用，并有助于达成项目质量与过程，性能目标的子过程与属性，然后选择将用于量化管理的质量，项与与分析技术，使用统计与其他量化技术。

来监督所选子过程的性能，使用统计与其他量化技术管理项目，已确定项目的质量与过程性能，目标是否正在得到满足，然后对所选定的问题执行根本原因分析，以解决在达成项目质量和过程，性能目标上的不足。

量化项目管理包含两个基本要素，这两个基本要素呢第一个就是对预测有信心，即能够准确地预测项目在多大程度上，满足其质量与过程性的目标的能力，基于对可预测过程性能的需要呢。

选择将使用统计或其他量化技术管理的子过程，然后第二个呢就是理解在过程性能中，遇到的偏差本质和程度，并且察觉项目的实际绩效，何时可能不足以达成项目的质量，或与过程的一个性能目标，好。

我们再来看一下量化项目管理的一个过程啊，量化项目管理的过程呢主要就是两个大的步骤，第一个就是准备量化管理，包括建立项目的目标组成，以定义的过程，选择子过程与属性，选择度量项羽分析技术。

第二个呢就是量化的管理项目，包括监督所选子过程的性能管理，项目绩效执行根本原因的一个分析啊，量化项目管理过程的指标，作为it企业呢在开始选择度量的时候，可以从少数的度量值入手。

这样才能更便捷准确和一致性的收到，收集到数据可以参考使用生产率，比如说l o c每小时，这什么意思，l o c什么意思啊，我们之前讲过的代码每行对吧，就是写多少行代码对吧，每小时，然后就是质量。

如缺陷率，缺陷排除率，然后就是规模成本，人月的工作量，一个人一个月的工作量，实际成本，计划成本等等，然后就是时间，工期等度量值，这些指标的确定步骤包括数据定义，数据收集收集度量的责任度量收集的一个工具。

好总结一下今天的内容呢其实比较简单，基本我都全都照着读的，这个可能可能就是你看的会有点晕，因为全是一大堆的名词和一些官方的一个术语，唯一一个重点呢就是业务流程重构bpr。

就我们前面之前看过的这一块相关的知识，其他的都可以作为了解的内容，到此为止呢，我们所有的正课的部分内容呢就全部完成了，这个时候呢，你的教堂上也已经画出了，密密麻麻的一些重点了对吧。

接下来呢其实就是需要好好的去记忆和背诵了，呃如果你现在的书啊，他还跟新书一样的话，那么好吧，就是相信经过努力呢，你也是可以通过考试的，当然考试呢并不是最终的一个目的，我们更大的追求呢。

应该是对我们之前学习过的知识的时间运用，这才是我们学习的最根本目的，希望大家能够在自己的工作和生活中的，有机会去运用到我们这一系列课程中，所学习到的一些知识点，即使只是偶然想起某个内容。

好像之前在我这里见过那一部，枉费我几个月的一个整理码字了，最后还有就是简答论文，以及一篇总结性的一个结束的文章，就是后面还有两篇文章，大家也一定可以坚持到底，好吧好吧。

我们今天的内容呢就是可以回复文章的标题，信管12。6流程与量化项目管理，来获得这篇文章的具体内容，更详细的内容，大家还是得自己来看一下文章好了，今天的内容呢就是这些。

【信管13】简答与论文 - P1 - 码农老张Zy - BV1ag4y1L7hj

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信系统项目管理师，第13大篇章，就这一篇文章了啊，就是简答与论文，学到这里呢，你认为可以放松一下嘛，对吧，就是不不不，这其实现在的我们才是真正备考，备考的一个开始。

当然了，如果你不准备去考信息系统项目管理师的话，那么这一篇文章和下一篇文章，其实你就不太需要看了，如果你是准备考试的话，那么开始好好复习之前我们学习过的知识，然后多刷题，在之前的学习中。

我们就已经推荐过一些学习材料了，这里就不多说了，今天呢我们主要就是说一说简答和论文，是如何去答题的，就是简单的看一下例题啊，好之前我们已经说过啊，就是在下午的简答题考试中呢，有一个是计算题。

要么是进度网络图，要么是正值计算啊，这要么就是这两者结合起来，对于这种题目没别的，就是刷题，然后所有的公式，所有的那些东西怎么画图，怎么怎么就是正直的那些公式，这些东西呢一定要死记硬背，一定要背下来。

这个没什么可多说的啊，然后答题的时候呢，你记得能列公式的，一定把一条一条的公式列出来，这些都是有加分的，就算你算错了，没关系，这些肯定是有一点点加分的，那么另外两道呢，一般都是项目管理过程相关的简答题。

或者是某些概念定义题，就是说我们下午的那个简答题呢，一般是有三道题啊，一个是计算，那么另外两个呢就是就是管理过程的一个相关，简答题，或者是某些概念的定义题，概念定义之类的题呢就是背啊。

就比如说我当年考试的时候，就出过ISO相关的内容啊，就是之前讲讲那个质量管理的时候，我特别强调过啊，就ISO相关的内容，它有八条的基本原则，当时考试的时候就考这八条基本原则，就是你现在还能想起来吗。

对吧要是不记得了，在这个分可就丢了，对不对，而管理过程出题呢则是给出案例之后呢，我用我们学过的项目管理，十大知识领域当中的内容进行简答就可以了，我们今天的主要就是来看一下这种这种题。

这种简答题是怎么做的，好我们先来看例题啊，OK我们直接边读题边说好，说明啊，就是他会有个那个题目的一个说明，就是就是我们题目的内容，我们看一下啊，就2018年底，某公司承接了大型企业数据中心呃。

运行维护服务项目，任命经验丰富的王伟为项目经理，OK这个没什么感觉，没什么太大的问题，好我们看第二句话，在2019年1月初项目启动会之后，王伟根据经验编制了风险管理计划，诶，跟风险有关的对吧。

这道题应该是跟风险有关的，然后我们看第一句话就有问题了，王伟根据经验编制了风险计划，他自己的经验是不是好像不对吧，我们的风险管理计划，应该不是某一个人去根据经验来编制的吧，应该是团队啊，包括各个方面啊。

就是项目干系人呢都可以来参与这个风险管理，计划的一个编制，对不对啊，根据自己的经验，这个好像可能是有一点片面了，对吧好，我们接着往后看啊，我们一定要去找这个题目里面的问题。

这个问题呢很可能就会在后面出现，比如说你看这个问题一就有了，我提前说这里看，只主请指出本项目风险管理中存在的问题，看到没好，我现在就已经开始在找问题了对吧，一般这种题他都会出一些问题了，让你来找的好。

接着呢他整理出了风险清单，并制定了应对措施对吧，风险清单尽量用同报通报，通报通报最好的就是什么呢，团队来做对吧，OK整理出了风险清单，这个有了有了，就是这这一步倒是没问题了是吧，他有风险清单。

然后制定了应对措施啊，制定风险应对计划，对不对，这个倒也有了对吧，但是好像也是他自己去弄的，是不是是不是感觉是也是有问题的对吧，这些有问题的点你都要记住，你都可以写下来，没关系的，多写一点，没问题的好。

接着呢他考虑到风险管理，我们看一下，它考虑到风险管理会发生一定的成本，好，王伟就按照呢应对措施的实施成本和难易程度，对风险进行了排序，是按照成本和难易程度对风险进行排序，好像也不对吧。

是不是它它它应该是嗯进行定，进行定性分析对吧，然后进行定量分析，然后我们才能知道这个风险的一个实施成本，然后它的难以程度，然后这两个东西这两个过程好像也没有停歇，对不对，他还是去按照经验。

然后他他是按照应对措施的实施成本对吧，和难易程度就直接对风险进行排序了，嗯这个地方呢也是有问题的，对不对，这个呢我们到时候也可以记下来，好吧，第一题，第一小题里面这些都是问题，好接着呢在项目会议上。

王伟挑选了20项实施成本较低，相对较低，难度相对较小的应对措施，而自己挑的看到没有，他又是自己挑的，自己挑的实施成本相对较低，难度相对较小的应对措施，然后呢将实施责任分配到个人，他直接去分配了。

并将实施进度和成本，并将实施进度和成本，什么和和成果等纳入个人绩效当中，然后3月底，各责任人反馈应对措施均已经实施完成了，好吧是吧，这个感觉好像是各种问题都有对吧好，4月初，数据中心周边施工作业。

造成试电试电的临时中断对吧，然后呢，数据中心部分UPSUPS就应急电源，应急电源由于电池老化未能及时供电，造成部分的设备停机啊，这就是风险发生了对吧，这风险已经发生了，看看它的风险应对怎么样呃。

该风险在20项应对措施的范围之内对吧，他在我们这，他在他之前制定的20项目的，应对措施范围之内，那如果他不在这个里面怎么办，对不对，如果他不在这个里面，那他就没有应对措施了对吧，那他只能接受了，对不对。

这个问题就很多对吧好，然后当时安排的是小李负责的，而小米呢小米怎么样呢，认为电力中断发生的可能性太小，你不能他自己认为的吧，又是他自己去认为了，他自己是认为中发生可能的中断性太小。

没有按照要求对UPS进行健康检查以及测试，其实风险应对做的也不好对吧好，列出数据中心新上线一大批设备，随后又发生了部分设备的一个停机事件，经过调查呢是机房空调制冷不足引起的。

客户认为这是运维团队工作人员的疏忽，然后呢，王伟却坚持认为，大批设备上限，在年初做风险识别的识别的时候呢，属于未知的风险责任，不该由运维团队来承担，OK啊跟这个项目经理好像干的不怎么样，对吧好。

我们看一下问题啊，上面的东西已经说完了，看一下问题，结合案例呢，请指出本项目中风险管理中存在的问题对吧，我刚才已经说了好几条了，一个一个列下来，对不对，按照什么，按照我们风险管理他那几个过程对不对。

设定风险管理计划，识别风险，然后定性分析，定量分析，然后制定风险应对措施，然后最后要监控风险，对不对，这几个一个一步一步的来看看他们哪个没做到，哪个没做好，一个一个列出来就行了。

OK第二步呢就是结合案例，请写出风险管理的主要过程，并说明王伟在这些过程中做了哪些具体工作，对吧，还是那几个过程嘛，对不对，还是那几个过程，然后呢结合这个案例题，看看它有哪些做了哪些没做。

比如说智力风险管理计划做了，但是没做好，他自己去根据经验弄的，对不对，这个肯定不对了，然后呢就是应对措施有，但是定性定量分析没有，对不对，然后风险监控也没做好对吧，风险在识别也没有做好。

所以说后面又出现了新的风险，他自己都不知道他是一个那个什么对吧，他感觉是一个那个就是属于未知风险的，其实这个是可以通过风险再分，就是那个风险再分析再可以再获得的对吧，好了，我们看问题三，问题三。

就是请将下面1~4中的答案，填写在答题纸的对应栏内，这个就是填空啊，就是这个里面也算一个填空，然后每填一个空就一分，就是应对威胁，可能给项目目标产生消极影响的风险，产生消极影响的风险。

可以采取哪些策略诶，这个是不是什么减轻对吧，减轻转移，所以对吧，避免还有那个什么接受，对不对，那四个风险应对策略还记得吧，OK他有可能问消极的，也有可能问积极的，对不对，还要注意这个题目。

注意这个字好了，更详细的信息啊，在这里看一下啊，看我看我这个在文章里面是怎么分析的好啊，就是首先我们一定要读清楚题目，因为第一个问题就是问，你这个项目在风险管理中存在哪些问题对吧，我们就简单看一下。

一眼就能看出来的，第一个就是风险管理计划的指定存在问题，不应该只有项目经理一个人指定，应该由团队协助完成对吧，这个我前面说过了好，第二个就是方便风险识别工作不充分，导致后期出现了很多问题对吧。

这个也是有问题的，第三个呢就是风险定性分析存在问题，对风险的分类不够细致，然后呢定量分析也存在问题，没有进行风险，根本就没有体现风险定量分析，然后呢就是风险应对存在问题，不能只挑成本低的。

难度小的去安排风险应对措施，然后就是风险监控存在问题，小李认为电力中断发生概率小，没有按照要求执行，导致后续设备的出现问题了，监控存在问题，然后风险在识别我们没有进行风险在识别对吧。

也没有体现出来这个东西啊，没有统一的答案，但是基本的点都应该回答到了对吧，你也就能够加分了，对于这种题呢，就是多写，仔细回想整个风险管理中学习过的知识点，看看案例中他哪些做到了，哪些没做到就可以了。

好问题二也比较好回答对吧，就是风险管理过程全部列出来了，就刚刚那些全部列出来，然后再给每个过程，结合案例中完美的工作进行扩展，比如说风险管理计划的过程，包括制定风险管理计划，风险识别，实时风险定性分析。

实施风险定量分析，风险应对，监控风险对吧，王伟自己制定了风险管理计划，也识别了风险，并且制定了应对措施，但是其他的过程啊就没什么太明显的体现了，当然你答题的时候也可以一条一条列出来，写得更详细一些。

其实前面还是前面这一块对吧，好问题三就更好说了，对不对，消极风险应对的方案哪四个，我前面都已经说过了啊，就是回避转移，减轻接受对吧，这个是填空形式了，这个这个就相当于就是我前面那个说的那个。

ISO那种项目的形式了啊，就ISO那种情形形式就是概念题，你就直接背下来的东西，这个没什么可多说的，要不然这四分就丢了，对吧好，我们再来看一下论文，论文这个东西对我来说就是一个老大难。

因为我第一次考试就是因为论文挂掉的，对于软考的中级和高级来说，唯一的区别就是高级要考论文啊，这个论文呢就是要在两个小时的时间内，写出至少一篇2000字的大文章出来，现在先不说别的。

就是说如果你已经不是学生了，你上了几年班了，而且还工作过几年了，你先在两个小时之内你试试，你自己试一试，两个小时之内手写2000个字试试，你去抄一篇2000字的文章，看这个时间够不够，你自己去试一试。

同时写字速度是一方面，另外字还不能写的太难看，我的天哪，过于潦草，也要扣卷面分的，这对我们各种理工科的小伙伴来说，这太难了是吧，太痛苦了，赶紧啊，我们先把字练起来好，接下来我们说正事啊，就是论文考什么。

论文一般考的还是项目管理，十大知识领域的内容，一般来说呢就是让你写一个你做过的项目，应用了某个领域中的内容，过程有什么收获之类的，所以呢我之前一直强调，要保证每个领域中的过程都要背下来。

最好能把所有的过程的输入工具，以出工具与技术，还有输出都给他背下来，这样才好写论文，OK比如说有这样一道题目啊，这个就是一个论文的原题，实事，项目范围管理的目的呢，是包括是包括确保项目做起。

只做所需的全部工作，已顺利完成项目的各个过程，项目范围管理关注为项目界定清楚工作边界，防止范围蔓延，当必须改变项目工作边界时，项目范围管理提供了一套规范的方法，处理范围变更，请你请你注意啊。

请以这是命题作文啊，请以信息系统项目的管理范围管理为题，分别从以下三个方面进行论述，第一个呢就是简要概述你所参与管理的项目，信息系统项目呃，项目的背景啊，目标啊，规模啊，发起单位啊，项目内容啊。

组织结构啊，项目周期交付成果，并说明你在其中承担的工作，OK第二个呢就是结合项目实际论述，你对项目范围管理的人人人士啊，可以包括呃，就就就工作啊，这这应该是字打错了，可以包括但不限于以下几个方面。

第一个呢就是项目范围，对项目的意义，第二个就是项目范围管理的主要过程，工具和技术，第三个呢引起项目范围变更的因素，第四个呢就是如何做好项目范围控制，防止项目范围蔓延，对不对，关键点它全在这里提出来了。

看到没有好，第三个就是请结合论文中所提到的信息系统，项目，介绍你如何进行氛围管理的，包括具体的做法以及一些经验教训，OK有的题目怎么写呢，注意啊，我们写论文一定要紧贴这几个点。

一般论文试卷呢我们居中去写题目，这个题目呢如果试卷上给出了，我们就写试卷，试试卷上的，比如说这个命题的对吧，如果没写的话，你就自己要去想一个这个这个题目，很明显他已经给出了。

就叫做信息系统项目的范围管理，我们就写在试卷的中间就可以了，第一行的中间，然后呢，就是接下来呢，我们论文要写一个300字的一个摘要，这个摘要呢要引出系统建设的一个原因，简要概述项目内容。

以及使用过的一些管理过程啊，一定控制300字左右，然后呢正文部分是2000字，我们可以用一先来一到两段的引言，或者概述距离，这里和上面就是这个摘要的内容是不一样的，摘要是整体概括，然后正文部分。

这里的引言呢主要就是项目介绍，大概200到300字的部分，其实就是他第一个要求的这个部分的内容，注意啊，这一行的内容，这个呢就是我们第一部分的内容，我们就写写写论文的时候，我们分段。

第一段我们就写这个东西好，接下来就是正文中心的部分，最好是划分为四个段落，就是这个地方看到没有，这个地方按他这个小标题一样的，我们可以划分四个段落，怎么去写呢，其实就是写项目范围管理的。

就是各个过程对吧，就写各个过程，一个段落大概4~500字左右，然后一共就是四个段落，一共1600字以上，2000字以下，每个段落呢是一到两个管理过程的一个描述，比如说我们范围管理。

就刚刚这个题目的范围管理有六个过程，对不对，我们可以将范围管理计划，范围管理计划和收集需求写了一段，然后定义范围，一段工作分解结构，一段核实和控制方面一段，当然了，你还要点题对吧，你还要点题。

就是控制范围的时候，要怎么去防止范围蔓延对吧，然后呢呃如果有的过程是不够的，比如说我们质量管理，还有其他一些管理，它只有三个过程对吧，那么就写三段就好了，但是每段呢你写的字字数多一点对吧。

然后将过程名称写的小标题，这样呢可以这样的格式，内容就是过程的一个描述，加上创设一个问题，然后解决问题，最终的一个效果，就是起到这个段落里面就可以了，大概就是这样啊，4~500字左右一个段落。

然后一个每个段落就是描述一个过程，或者是一到两个过程好，最后再写一个写一到两个小段落来收尾，看字述情况啊，就前面你如果是已经写了2000字了，最后你再写一个小段就够了。

如果你写只写了1600个字左右的话，那么你就写呃一到两个小段落，然后呢两到300字一段就可以了，主要就是写不足，同样的看到没有，这一段，第三个特点啊，包括具体做法和一些经验教训。

这个地方呢主要你一定要写一点不足啊，这个不足呢一定是无关紧要的不足，而而不是系统直接被你整挂了，然后呢再给出下回可以弥补的解决方案，来表明继续学习项目管理相关知识的一个决心。

这个就是具体做法和经验教训好吧，这样的话几段看到没有，第一个呃，这个这个摘要不算摘要，它是你肯定要写的，这个是必须要写的，然后第一段是这个一年或者概述，然后第二第三第四第五段左右或者是234段。

主要就是这个分四个段落左右啊，一般4~500字左右，1600字以上，然后2000字以下的，如果不够的话，你就分三个段落也是可以的好，然后最后呢就是一到两个小段落来收尾，这个主要写经验教训。

然后一定要写以后要学习项目管，项目管理相关知识的一个决心，其整体的格式就是这个样子好，大概过程呢就是就是这样一个过程，就是看起来很简单，但是真正下手呢还是有点难度的。

最主要呢其实啊最主要的问题是时间紧迫，就你去考试的时候没有时间让你去思考，所以说大家最好提前写一些草稿，两个小时啊，两个小时2000多字啊对吧，你要算上摘要啊，对不对，你要算上摘要。

加上正文2000多个字啊，有所以说你一定要提前写一些草稿，有大致的印象，然后在考试的时候，你提笔就写啊，不要考虑太多，提笔就开始写，关于论文呢大家可以去训信管网去找一些范文，也可以买相关的范围的书籍。

最后呢我们再看几条关于论文的一些经验技巧，这个多看多看多写，一定要多看多写好，第一个7号论文就是以自我为中心，然后站在高级工程师的角度，然后忠实于论点，条理清晰，开门见山，标新立异，要有主见。

收尾一定要一致，好常见的问题，第一个走题啊，第二个就是字数不够或者字数偏多，包括就是这个字数啊，它是包括标点符号的，标点符号我们要占一格，然后一共加上标点符号2500字才是最佳的。

然后呢就是摘要归纳是欠妥，然后文章深度不够，缺少特色，泛泛而谈，文章口语化太重，文章文字表达能力太差，文章缺乏主题项目，项目年代久远，然后文章结构不清晰，段落太长，这些都是一些常见的问题。

好我们再来看扣分点，扣分点第一个就是没有写论文，摘要，摘要过于简略，或者摘要中没有实质性内容的论文，第二个字迹潦草啊，其中不少字难以辨认啊，这个问题很严重的，然后呢。

就是确实属于过分自我吹嘘或者自我标榜，夸大其词的论文，比如说你上来你就你就嫌你接了几个亿的项目，说吧，几个好几个小目标的一个项目，怎么可能对不对，你要有这种水平了，你还来考这个试是吧，当然也有可能啊。

也有可能你确实接过这种项目，但是在考试的时候呢，就是即使你真的戴过这种项目，也请挑一个，就你带过的项目里面金额相对小一点的，一般来说八百五百万，500万以上，1000万以下这种的。

一般800万左右的是相当合适的一个金额啊，然后呢，内容有明确的错误或者明显的错误和漏洞的，就是按同一类型错误的每一类扣一分，然后内容处仅属于大学生或研究生，实其性质的项目。

比如说什么开发一个官网啊什么这种的，你就尽尽量不要写了对吧，还有什么电商项目那种的，之前都已经写烂掉了，并且实际应用背景水平比较低的一些论文啊，写什么比较好，笔签的比较新的对吧，大型分布式的啊。

AI的人工智能的比较新的，比特币的，比那个比特币就是区块链的或者是什么卡，现在最火的差的GBT的，对不对，这些的都可以啊，越新越好对吧，然后规模越大越好，好加分点，有独特的见解或者是有很深入的体会。

是相对非常突出的论文，第二个呢就是观点很高，确实符合当今计算机应用系统，发展趋势和新动向，并且并能初步加以实现的论文对吧，我前面说的这种新技术，最好的网站开发这种就别写了，然后就是内容详实，体会中肯。

思路清晰，非常切合实际，接下来呢就是项目难度，或者是项目完成的质量优异，或者项目涉及重大的课题啊，国家课题的这种的，并且能够正确按照试题要求论述的，如果你接触过的话，你当然是可以写的了。

如果你完全没接触的话，你瞎编的话，那就啊是吧，自己考虑好论文雷区啊，论文雷区第一个就是虚构情节对吧，虚构的文章有较严重的不真实的，或者是不可信的内容出现的论文，第二呢就是未能详细讨论项目开发的实际经验。

主要从书本知识和根据资料摘录进行讨论呢，你去背那个过程啊，去背过程的那些概念啊，那些是不行的，一定要有一些实际的开发经验的啊，然后呢就是所讨论的内容与方法过于陈旧，或者是项目的水准相对低下的。

且没有鲜明特色的应用，还是前面说过的那种啊，就是网网网站开发内容呢尽量就是少写了啊，还有app的性能也不是太好了，然后呢就是内容不切题意，或者是内容相对很空洞，基本上是泛泛而谈的。

没有较为深入体会的论文，好论文，或者啊正文与摘要的篇幅过于短小的论文，最后呢就是文理很不通顺，错别字很多条理或思路不清晰，自己过于潦草等情况都是乐意，都是一些类区，OK总结一下啊。

关于简答案例和论文相关的内容呢，我们就讲到这里了，这些内容呢非常的偏硬实了，就是靠刷题去积累题量，而论文的话如果有时间的话，可以每个管理过程呢都去准备一篇，如果没时间的话，你至少要准备两篇。

考试中呢他一般会输出两个论文题目，二选其一，比如说上面我们出了一个范围管理吧，他可能再出一个风险管理，或者再出一个什么别的管理对吧，然后呢论文时间真的很紧迫啊，这个一定要严肃认真的准备对待。

就是还还有还有三个就是说三遍强调了啊，练字练字练字，OK然后呢就是在准备这个论文的时候呢，还有一个就是整体管理，一般是相对来说会比较少一点，整体管理项目，整体管理那个论文相对来说会出的比较少一点。

然后后面九个呢就是随机了，这个这个就说不好了，大家可以自己看情况，一般你可以参考前几年的，就就是每年考两次试对吧，你去看看前面两次的大概是考什么题目的，那么这一次的题目其实也差不多能猜出来，对不对。

总共就那么九个，总共生下来就那么几个那个管理过程了，对吧是吧，他都那么轮得来的对吧，当然也不一定啊，也不一定，他可能是上一次考过了，这回再考一次的，这个也说不准，但是呢呃大部分情况下呢。

可能就是前两次考试考过的那种论文题目呢，他这一次就不一定会再出了啊，大部分情况是是是这样的，好今天的内容大家可以回复文章的标题，信管13简答与论文，来获得这篇文章的具体内容啊。

这是关于简答和论文的内容呢，大家还可以再详细的来看一下好了。

今天的内容呢就是这些。

【信管14】信管课程结束了，你的收获是？ - P1 - 码农老张Zy - BV1TM411G7wj

hello，大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，的最后一篇文章了，就是信管课程结束了，你的收获是什么呢，ok完结撒花，对不对，大家也可以准备开始一键三连了，或者怎么样都可以了。

多点几个赞对吧，都可以的好吧，谢谢大家好，不敢相信啊，说实话我自己都不敢相信，竟然自己完成了整个信息系统，项目管理师这一系列的文章，课程一共60篇文章，不包括这篇文章，一共60篇。

包括这篇的话就61篇文章，还有视频啊，一共数不清了多少字，也不知道讲了多少的，就是把这个字读了多少出来啊，当然大部分的内容呢是教材上的内容，但就像最开始我们说过的，可以将我这一系列的课程内容呢。

当做是一份辅导材料，如果你不是为了考试，也可以通过这一系列课程内容，学习到一些简单的项目管理知识，当然更重要的是对于技术开发的同学来说，这个教材的第一大章节就是我们的，第一大部分呢。

可以说是整个大学软件工程专业的一个浓缩，虽说很多东西呢它都是点到为止的，整个一个点啊，这这大概可能就提了个名词这样的，但是它并不妨碍你将它当当，将他们当做是一次复习。

特别是对于我这种半路出家的程序员来说，这就是一次整个软件开发技术的一个大汇总，通过这个学期之后呢，对于有兴趣的内容呢，我可以再深入的学习下去，最差对于这种各种概念呢，我也能混个脸熟，对不对，好。

如果你想考p mp呢，其实信管中的这些项目管理的内容已经过时了，但是他们却是整个pmp体系，从四点到六点的一个精髓，这些内容呢是完全值得你去学习的，甚至你可以尝试自己去报名一下p v p是考试。

你就会发现很多知识里面呢，都已经在我们这个课程里面去学习到了，而如果你刚考完pmp，不好意思啊，就是pmp的难度水平，和信管是真的不在一个级别，相信通过之前的学习呢，你已经看出来了。

难度是n个数量级以上的一个跨越啊，就这一个论文啊，干死一帮人啊，还有那个简答对吧，偏僻只有选择题的，对不对，我们选择题啊就只是一部分对吧好，对于拿证来说呢，这个证呢其实并没有p m p出名。

毕竟p m p是全行业的，我的朋友当中呢有做工程机械的，有做房地产工地的，他们呢都有骗，就是都有需要偏僻这个证的时候，有的是真真的会需要的，而信管师这个证呢则更偏向于软件行业，当然更加重要的是。

他不用续证对吧，也不用额外交钱，考试费也便宜，国家也承认的，而且还能积分落户加分对吧，个人所得税抵税，这个真的是邦邦的对吧，我我现在还是比较推荐去考这个证啊，这个还是有点意思的好。

最后如果你还有兴趣的话，可以再挑战软考高级中的其他考试，比如说我们最早提到过的系统分析师，系统架构设计师，网络规划设计师，系统规划与管理师之类的，他们更偏向于技术，甚至于论文也是纯技术架构去写的啊。

挑战性更大，软考高级三证齐全，就是分析师，架构师和信管师，如果说知识含量的话，就只说知识含量的话，完全可以顶得上，甚至超出一个普通本科计算机专业毕业证的，这个这个我觉得是可以超出的。

当然这个就是我个人的想法，这个呢也是对许多半路出家的码农们的一个建，议，有兴趣的同学可以去试一试，好，再来看一下我的证啊，这个信管师的证呢就是这个样子的，就这个样子的，就是什么啊，有两个章好。

因为在学习的时候呢，特别是在被十大知识领域的输入输出时，可以考虑使用我开发的小程序来配合学习，直接扫码就可以了，是个小程序，直接打开就能看好了，接下来呢我们就要回归码农的本质了，就是信管师和敏捷。

现在内容已经涵盖了整个项目管理里，因为大部分的内容，因此呢后续的内容呢还是会以编程开发为主了，我们还是会回到偏p h p了，不是p mp了，是p hp了，我们将会先以ph p生态周边的一。

些工具软件为主，比如说redis inject等等等，然后呢p和mysql相关的内容也会穿插的鞋，当然大的系列不会有了，上述周边呢也都是一些小的系列文章，将来如果还有项目管理类的内容呢。

那么也就会以独立的小文章的形式出现的，另外我们更新的频率也会回归到一周两更，周一周四文章，周二周五视频，这个这个这个这个估计在视频播出的时候，早就已经开始这样了，好了。

下篇文章见看看会有什么新的惊喜内容啊，好大家也可以期待一下，ok现在就可以点赞了，可以点一键三连了好了，今天内容呢就这些。

【信管2.1】项目与项目管理 - P1 - 码农老张Zy - BV1V84y1W7q5

哈喽大家好，今天我们来学习的是信息系统项目管理师，第二大篇章的第一篇文章，项目与项目管理好吧，要说之前的内容呢都太偏向程序员们了，那么接下来的内容呢就该扯平了，项目管理方面的内容呢。

如果你可以理解就理解，如果不可以理解的，那就只能全背下来，要知道让程序员们背东西，可是比他们他们996还可能历代对吧，但是在这一局呢，如果你是做过传统行业项目的，或者是说做个产品经理啊，运营啊。

甚至是只做过啊，只要是大致跟过一个完整的，传统或者线上项目的都会比较轻松，但是呢轻松只是一个方面，在最早的介绍中，我们就说过，尽管是下午的两门考试，都和项目管理知识有着非常重要的联系，特别是什么论文。

不妨论文很恐怖的，所以说呢项目管理部分，整个都是我们学习的重点，甚至比前面技术方面的知识还要重要，毕竟就是做这个选择题啊，你选择题这个东西你实在不会，你还可以蒙一下，对吧好了。

另外还要需要注意的一点就是，即使你已经有了p mp证书，通过了pmp的考试，即使你是7a的成绩，就是p m p m考试那个成绩要7a的成绩，但是注意我会一直在强调。

就是p m p的知识掌握程度完全不足以，应对信息系统项目管理师的考试完全完全不足，以所以说呢请一定要好好的学习复习，接下来的项目管理方面的知识，不要有任何的侥幸心理，反过来说呢，如果你没有考过pmp。

那么就更要认真努力的学习，这部分内容的体系非常庞大，之前的技术部分内容都只是点到为止，而我们在项目管理方面的学习的研究，将会更加深入啊，好了，我们先来看一下项目啊，我们知道从历史上来说呢，什么金字塔啊。

长城啊，以及世界上的各大奇迹啊，各种建筑啊，其实都是一个一个的项目成果，而现在盖一栋楼可以说是一个项目啊，然后送我们的宇航员上太空，这是一个更大的一个项目对吧，似乎项目都是很大的东西。

但其实我在写这篇文章，或者说我写这一系列的文章，或者说呢去外地进行一次旅游，我们要做一个旅游的规划，对事对不对，这些也都是在做项目，这么看来呢，项目貌似离我们的生活很近，对不对没错。

从项目管理的角度来说呢，万事都可以是项目，同样也可以进行项目管理，我们先来看看什么是项目，然后再想想是不是你所做的各种事情，都可以归结为各种各样的项目啊，我们先看一下项目的阴影。

这个非常重要的红色的字啊，项目是什么呢，项目就是为提供一项独特的产品或成果，独特的注意，独特的产品服务或成果，所做的临时性的一个努力，定义内容上面的红字已经标出来重点的单词了，我们再来详细的说明。

关于项目这个词的完整定义，它可以描述为什么呢，就是为达到特定的目的，使用一定的资源，为达到目的，使用一定的资源，在确定的期限内，为特定发起人而提供的独特的产品服务或成果，而进行的一次性努力啊。

这几个这几个词都很很重要，但是其实意思和上面这一句话的定义，其实是一模一样的啊，不管在信管师还是在偏bug当中呢，对于项目来说都是这么定义的，这几个关键词真的非常非常重要，好。

我们下面就呃仔细的说几说一下这几个关键词，这个呢就是项目的一个特点，就是上面我们标的那几个关键词，第一个呢就是临时性，也就一次性啊，这是项目和产品的一个最大区别，临时性，就说明项目呢。

一定是有一个开始和一个结束时间的，即使是像淘宝这样的，一直存在着一个超级大的网站对吧，但是他的每一次升级迭代呢，或者说功能增加，也都可以看作是一个一个的项目，第二个呢就是独特性。

独特的产品服务或者成果啊，这也是上面那句定义里面的对吧，开展项目是为了通过可交付成果达到目标，目标呢指的就是工作所指向的一个结果，要达到的战略目地位，要达到的目的，要取得的成果。

要生产的产品或者是准备要提供一个服务，这些呢就叫做目标，这些可交付成果呢可能是有形的，也可能是无形的，比如说一栋房子呢就是有形的，而物业服务却可能包含无形的服务，比如说清扫小区啊，组织活动等等的。

这些可能是无形的服务，因为你不参加的话，就说明你没有去参加嘛，你就没有享受到这项服务，那么也可能这个项目跟你就没什么太大关系，另外呢世界上没有两片相同的树叶，因此呢我们每一次交付的产品呢。

其实也都是不同的，即使我们是每一次都是复制出来的代码，你安装到的服务器不同，也注定了他们会是不同的一个产品啊，注意这一点啊，它一定是项目，一定是独特的好，第三个就是逐步完善，这个呢也叫做渐进迷信。

就我们在做项目的时候呢，往往都是在前期，对项目各部分内容都不会太明确，而在做项目的过程中不断的一步步的清晰起来，在项目早期呢，我们获得的信息以及做出来的东西，都是很粗糙的，而随着项目团队。

对项目目标的和可交付成果的理解，更是完整和深入的时候呢，项目的范围呢就更加的具体和详细了，上面这三个是pmp中描述项目的三个重要特征，这个东西很重要很重要，临时性独特性和逐步完善，就是这个渐进明细的。

另外呢还有两个特点啊，这个呢其实也是大家总结出来的，但是这个不是教材里面的，也是，但是呢大家也是会总结出来的，第一个呢就是项目一般都是有资源约束的，也就是说每个项目都会据。

他呢都会需要各种资源作为实施的保证，但是这些资源呢往往又是有限的，所以说资源成本呢，是项目成功实施的一个重要条件，如果项目一个项目的没有资源约束，那么很多事情也就不值得我们关注了，但即使是这样的。

在我们后面学习中，你会发现资源成本并不是唯一的约束，但它却是最重要的一个约束，这个资源资源是一个什么概念呢，可能这个地方写的不太清楚啊，就比如说时间对吧，你做项目的这个时间它就是我们的一个资源。

然后成本对不对，你要花多少钱，你需要多少钱，你要多少人力成本这些的，他也是一个资源，这些东西都是有约束的，在这里呢我们已经说过了，就是如果一个项目没有资源数，他没有时间要求对吧，他可以无限的投钱。

那么很多事情不值得我们去关注了这个东西呢，嗯这怎么说呢，他他还能算一个项目嘛，对不对，因为他一直可以投钱啊，他没有资源限制，没有这些东西呢，所以说没有了时间限制对吧，你看我们上面在上面这个地方。

在上面这个部分呢，因为我们这个项目呢还有一个重大的特点，它就是有一个临时性，对不对，临时性就是说它在一定时间范围之内的，然后在这个地方呢，你又没有这个时间的资源约束的话，所以说他也就不能称为一个项目了。

好还有一点呢就是目的性了，项目工作的目的性呢在于特定的结果，这项目呢它是面向一个目标的，这个目标是贯穿于项目始终的，如果我们做一个项目是没有目标的，不知道我们要拿，我们最后获得的是一个什么东西的话。

那么这个项目呢其实嗯怎么说呢，它的它的这个项目特征呢也不是特别明显的，我但是我们也可以把它当做什么呢，在敏捷里面叫做一个一个试验型的一个项目，对不对，这个这种情况也是有的。

但是真正的项目还是有非常强的目的性的，好我们马上就来说这个项目目标的一个事情啊，项目目标呢我们主要关注的是两种目标，第一个就是成果性目标，成果性目标就是只通过项目开发。

充分满足客户要求的产品服务或者成果，这就不用说了，第二个呢就是约束性目标，就是管理目标，只完成项目，成果性目标所需要的时间成本，以及满足的质量范围等等，好通常我们会用一个smart原则来制定目标。

代表的含义分别是什么呢，就是具体的可测量的相关方一致同意的，现实的以及有时间限制的，注意啊，都有时间限制，对不对，这个smart目标体系呢，其实是非常常用的一种治理目标工具，不太清楚的小伙伴们。

可以自己看一下相关的内容，这个就不用多说了，因为很多培训啊，或者是公司里面都会讲到这个东西了，项目目标有几个特点，我们一起来了解一下，就是项目目标有不同的优先级，不同的目标呢可能在项目管理不同的阶段。

根据不同的需要，其重要性也不一样，它的目标是有不同优先级的，第二个呢项目目标是具有层次性的，对项目目标的描述呢需要从一个抽象，就是一个从抽象就是高层的战略目标，到具体低层的具体目标的一个层次结构。

有高层的战略目标对吧，然后与低层的什么目标执行的目标好，第三个呢就是项目目标不但要注意效果，还要注意它的效应，第四个呢就项目目标，一般由项目的客户或者是具体投资方，或项目的发起者来确定。

有时候也需要通过协商来参与，确定好，我们再来看一下，就是这个项目与日常运作的关系，这个日常运作呢，一般也就来说这成为一个运营啊，一般在一个组织或者一个公司中的工作呢，就分为两大类。

也就是说也就是说一个就是做项目，另外一个呢就是日常运作，这个日常运作呢就成为运营，每个组织都通过从事某些工作来实现战略目标，项目通常是实现战略目，这就是战略计划的一种有效手段，他有他们有很多共同之处啊。

比如说你不管做项目还是做运营，它对于由人来做的，然后都受制于有限的资源，需要规划执行和控制，同时呢他们也有非常明显的一个区别啊，就是什么呢，第一个运营就是持续不断的和重复进行的，而项目呢是临时的独特的。

这个前面也说了嗯，然后呢项目和运营的目标有着本质的不同，项目的目标是实现他的目标对吧，实现这个项目要做的目标，然后就把这个项目结束了，这个呢就是项目目标，而持续运营就是运营的目标呢。

就是进行日常的运作的，一般是为了维持经营，所以说呢它是重复的和不断进行的，然后项目的实现机制呢与运营呢也大相径庭，因为宣布当宣布目标实现时呢，项目就结束了，相比之下呢，运营是确定一组新的目标。

然后呢再继续的去进行好，我们再来看一下项目被批准的一个典型依据啊，项目是组织管理，在项日常运作范围内，无法处理的活动的一种手段，也就是说呢就是运营支持不够的时候，我们就需要来做一个新的项目了对吧。

因此呢，项目经常被当作实现组织战略计划，的一种手段使用，不管项目团队是该组织的员工，还是服务合同的承包者，下面的多项考虑因素呢，是项目批准的一个典型依据，包括什么呢，市场需求，运营需求，客户需求。

技术进步，法律要求，同时这些因素呢也是项目中引起变更，那个主要因主要的一个依据啊，信息系统项目上面关于项目的概念呢，是非常大范围的项目理念嗯，不过具体的项目呢有具体的要求。

项目呢还是有非常大的一个区别的啊，毕竟我们大部分情况下交付的软件，即使实物呢也可能只是一些服务，更有可能是非常抽象的一段算法，或者说数据结构，或者说只是一个解决方案，但是呢就像前面项目的定义中说过的。

只要是成果，就是我们项目所交付的产品，因此呢信息系统项目与传统项目相比，还是有它的一些特点的，第一个最大的特点就是什么呢，做信息系统项目目标不明确，上来就是给我帮我做一个跟淘宝一样的，什么玩意儿对吧。

这个东西的目标太不明确了，太不清晰了，上来就做个淘宝可能吗，然后第二呢就是需求变化非常频繁，今天我想做什么，明天想做什么，后天想做什么，可能第三天做出来的东西，跟第一天就完全不是一个东西了。

这个这个情况经常发生的对吧，然后对设计队伍会比较庞大，然后呢设计人员高度专业化啊，大家都是这个从工资就能看出来了，然后就是涉及的承包商可能会比较多，但是现在大家都直接使用云服务的，稍微好一点了。

然后各级承包商都分布在各地，相互联系比较复杂，然后系统集成项目中呢，呃需研制开发大量的一个硬软硬件系统，然后呢项目生命周期呢通常是比较短的，然后通常需要采用大量的一个新技术，使用与维护的要求非常的复杂。

这些特点呢相信大家也是深有体会的，特别就是我前面说的前两项，我们之前学习过的敏捷开发呢，其实就是为了解决传统项目管理模式中，目标模糊和变更代价太大问题而出现的，对于敏捷还没有了解。

或者是已经忘得差不多的小伙伴，还可以再回去看一下，我敏捷系列相关的文章和视频，好我们再来看一下项目管理啊，最后我们再来了解一下什么叫做项目管理，项目管理，项目管理它就是在项目活动中。

综合运用各种知识技能和工具，在一定的时间成本质量等要求下，实现项目上的成果性目标，其中范围时间成本质量是项目管理的四大元素，范进制成，范进制成就是时间，也叫做进度管理，范进制成非常重要的好。

项目管理具有以下的一些基本特点啊，项目管理是一项复杂的工作，牵扯的面非常广，不确定性非常高，同时还伴有不同程度的各类约束，项目管理呢具有创造性，项目具有一次性和独特性的特点，每个项目都会有不同的创新。

项目管理呢需要集权领导，和建立专门的项目组织，下一节课呢我们就会学到，然后项目负责人就是项目经理，在项目管理中起到非常重要的作用，然后社会经济啊，政治啊，文化自然环境等，对项目都有不同程度的影响。

对于信息系统项目管理来说呢，核心呢就是整体管理范围管理，进度管理，成本管理，质量管理和信息安全管理，保障方面呢是通过人力资源管理，合同管理，采购管理，风险管理啊，信息文档与配置管理啊。

知识产权管理和法律法规，标准规范和职业道德规范来进行保障的，同时呢，在项目进行过程当中呢，我们还会伴随着变更管理和沟通，也是干系人管理信息系统项目的，一般开发过程呢，包括可研与立项，启动计划。

实施监控和收尾等等，而其中的监控过程中，可能发生在项目生命周期的任意一个阶段，没错你应该猜到了，就是这两段内容啊，这是我们接下来要学习的最核心的内容了，就是这些好了准备好了吗，ok总结一下。

总算是接触到项目和项目管理相关的概念了，对吧，是不是感觉和p m p介绍的那些都差不多对吧，本身的项目这个概念呢就早就已经定型了，所以说大部分的教材对于项目和项目管理，这两个概念都不会有太大的差别。

项目的概念特点，目标与运营的区别，项目管理的概念呢都是我们今天的重点内容，接下来呢我们就来了解一下，项目管理的认证体系和项目组织的相关知识，不要走开，你才刚刚迈进项目管理的大门。

后面的精彩内容还多的是呢，好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管2。1项目与项目管理，来获得这篇文章的具体内容，以及一个详细的一个说明好了。

今天的内容就是这些。

【信管2.2】项目管理知识体系与组织结构 - P1 - 码农老张Zy - BV1rg41147wo

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第二大篇章的第二篇文章，项目管理知识体系与组织结构，上一次课中呢，我们已经学习过了项目以及项目管理的概念，这些内容呢帮我们认识到了。

项目到底是个什么东西，有什么特点和运营有什么区别之类的，今天呢我们就继续沿着项目这件事说下去，我们在一起探讨一些项目管理的知识体系，以及我们公司中呢会有哪些的组织形式，可以让我们的项目能够顺利的进行好。

我们先看一下项目管理知识体系啊，如果你想成为一名优秀的项目经理，或者组建一个优秀的项目团队，那么有一些专门的知识领域呢，是我们必须要设计的，它包括什么呢，就是包括项目管理的一个专业的一个知识体系。

然后应用领域的一个知识标准和规定，然后项目环境知识，然后通用的管理知识和技能，软技能或者是人际关系技能，主要就是在这张图里面了，这张图也是p m p里面非常经典的图啊。

就说呢我们项目管理知识体系包括这些内容，然后pm bok指南，那这个这个呢就是p m p的那个教材，这个呢一般就是称为什么，项目管理的一个圣经啊，这本书里面的内容，然后在这本书里面。

除了就是项目管理这个专业知识以外呢，我们还要包括这些知识啊，这些就是额外的一些知识，就是人际关系技能啊，通用管理知识，就是这个管理学相关的一些知识了，然后理解一个项目的环境。

就是你对这个项目的现在的一个，情况的一些了解，然后就应用领域知识啊，标准规章制度啊，就比如说你做什么项目，你对这个相关的一个应用领域的知识，你多少应该有些了解的好了，我们再接着往下看，项目经理啊。

也不管新老师还是偏考试，我们都是为了一个职业，什么职业呢，那就是项目经理这个职位对吧，对于项目经理来说呢，以上内容都是我们必须要完全掌握的，同时呢项目经理不应只限于是一个管理者。

这里就要提到领导力的问题，现在的项目开发环境认为呢，管理只是促成项目成功的一个方面，而更重要的是领导力在项目当中体现，管理是按计划执行并且监控，而领导呢则是带领团队朝共同的目标去努力，作为管理者。

项目经理要做到真正的理解项目经理的角色，重视项目团队的管理，能够讲啥，奖罚分明，计划计划再计划，切记呃注重用户参与，而作为领导者呢，我们的我们只应该具备的是广博的知识，丰富的经历和经验。

良好的协调与沟通能力，良好的职业技道德，一定的领导和管理能力，后面的课程中呢，我们还会专门探讨一下项目经理这个角色，好项目干系人，项目干系人呢主要就是指的，与项目有关的一些利益的一个相关者。

利害关系人在偏bug，第六版直接改成了相关方，就是干系人被叫成相关方了，而在pmbok第五版的时候呢，则是从乡，则是将相关方管理从沟通管理中抽离出来，正式成为了项目管理，十大知识领域当中的重要一环。

下一节课呢我们讲讲到的就是项目管理，师大知识领域啊，下一节课讲啊，好项目干系人呢是积极参与项目或者是其利益，可能受到项目实施或者完成的，积极或消极影响的个人或者是组织。

包括任何直接或间接地与项目有关的人，我们主要面对的干系人呢包括什么呢，包括项目经理，项目管理团队，项目团队的其他成员，客户用户发起人注意啊，这个地方他为什么打一个括号，客户不一定是用户啊。

注意客户不一定是用户，用户也不一定是客户，注意啊，这个地方是有区别的，比如说你做外包，你做外包的时候，你的你的客户是谁，可能是另外一个公司，然后这个公司呢，拿你开发的软件去给他的用户用。

那么其实它真正的用户呢是他的用户，对不对，所以说你的客户和用户是分开的，不是一个人啊，然后呢发起人项目组合经理，项目组合评审委员会，然后就是项目集经理，项目管理办公室，然后职能经理，运营经理啊。

卖方就是业务伙伴等等，然后这个项目集要项目组合，这些东西后面会讲，现在不要着急，还有pmo就是项目管理办公室好，我们的目的呢是管理好干系人，从而让项目稳定的推进，项目干系人呢经常会有不同。

甚至是相互冲突的目标，项目管理团队呢必须识别项目干系人，确定其需求与期望，然后对这些期望进行管理，比身加影响，以确保项目的成功，其实呢这就是我们要做的干系人管理，具体内容呢我们的课程后期还会说好。

我就上一上一节课，我们讲过一个什么东西呢，就比如说这个物业提供的服务，它也是一个成果对吧，他这个成果呢比如说物业提供的服务啊，可能召集一些活动啊，你没有参加，那么你算不算这个项目的干系人呢。

想一想你像不像你算不算这个项目干系人了，其实是算的，为什么，因为你是业主啊，你是业主，然后你跟这个物业公司呢，其实是有一定的合同和法律关系的，对不对，所以他们组织的一些活动，就是可能会影响你的利益。

可能会影响你的利益，只要是可能会影响你的意义的话，那么你就是他们这个项目的一个干洗人，他们组织一个活动，就是做一个项目，那么你就是他这个项目的干系人，知道吧，好我们接着往下看，pp先介绍p m p啊。

就提到项目经理和项目管理知识体系，就不得不提到p m p，这家伙可以说是项目管理领域的事实标准，同时它的配套教材，也就是项目管理知识体系指南，也就是我们常说的pm box，也是项目管理领域的一个圣经啊。

项目管理信息系统，项目管理师教程中的项目管理领域的内容呢，基本全是取自于pmbok第五版，p m p呢是由pmi pmi，叫做美国项目管理协会推出的一个资格认证，根据ip mi。

ip i是国际项目管理协会制定的，知识体系和经验组织编写的pm box，并在全世界范围内组织p mp认证考试，根据ip mi的规定，项目管理资格证书包含四个等级，分别是a级高级项目管理及理。

b级项目经理，c级项目管理专家和d级项目管理专业人员，然后pp呢证书对应的就是c级，在本系列课程的开篇呢，我们就介绍过p m p考试的一个情况啊，他就我在这里再说一次，他就是1年要有四次考试。

一次呢四个小时考完200道选择题，随机抽取150道评分，就是有说有50道题，他是不参与那个评分的，一般呢能做对110~120道题左右，就可以通过评分，结果可以是以七个领域的a b，c d e等级给出的。

一般5a都可以通过，然后7a就是相当好的一个成绩，那p m p考试呢自己报名比较麻烦，一般会通过培训机构来报名，因为p mp要求有项目经验和培训经验，因此他的报名表呢是需要填写英文的，项目经验的。

考试通过之后呢，pp有一个虚证周期，也就是3年，在这3年之内，你需要通过参加活动发表论文，或者是通过继续教育的方式来积攒这个pdu，p du呢，它也叫做行业积分，在达到60分以后就可以续阵。

这个呢一般培训机构会帮你处理这个问题，如果如果你实在没有搞这搞过这些分的话，就是你你没有去，你没有去什么发表论文啊，那些东西就其他一些东西呃，就是可以积攒p p o的这些形式，你没有弄过的话。

那么其实你找培训机构，他也会帮你去处理这个问题，然后呢就是费用啊，考试费用就是p m p的，考试费用就是折合折合人民币3900左右，然后补考费用呢是折合人民币2500左右。

然后续证的费用呢大概是150美元啊，按当时的汇率来算，一般培训费用是2000~5000人民币不等，这个不是考试费啊，这考试费你单独交的，这个是培训费啊，一大笔开支对不对，很贵很贵了，之前我们就说过。

信息系统项目管理师考试费200多块钱对吧，这个这个这个差距就非常大了，不过他的培训费呢一般也是大概这个价格，但是他他的考试费只有200多块钱了，而且呢它是终身的证，我们不需要就前面这个积攒p d o啊。

去续证啊，什么这些的，不需要，好感谢国家啊，p mp呢在外企是比较韧的，国内的话呢，头部互联网企业对于信管师的证，也是没有问题的，这个不用担心，毕竟我们国内的民营企业呢，还是比较认可我们国内证书的。

国企更不要说了啊，国企是认他的，不认这个的啊，呃另外呢也是我们一再强调的，p m p的考试难度，和信管师呢完全不是一个级别啊，只要是正常人跟着上课，通过pp的难度不会太大，200道选择题。

你蒙都蒙的差不多了，对吧啊，但是呢信管师只能说一个是天堂，一个是地狱了，好下一个呢，下一个项目管理知识体系呢叫做prince to prince呢，是project in什么什么什么这个了。

就是受控环境下的项目管理的一个简称，国际项目管理师认证，这个是英国的p m p是美国的，这个是英国的，1996年开始推广的，世界三大项目管理体系之一，在国际上被称为王者认证。

ps two呢是描述了如何以一种逻辑性的，有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理，它是一种基于流程和机构化的项目管理方法，有助于降低所有类型和规模的项目中的风险，prince的原则。

主题和流程与pmbok是一致的，但是呢，prince to不包含pm box当中的所有知识和节点，也就是说它是一个裁剪版的偏僻，也就是一个小的偏僻，依据组织和项目的特殊性呢。

prince to必须被裁剪，比如说项目的大小啊，复杂性类型啊，地理和文化差异等等啊，然后这个图啊，记住啊，你看到这个图，你知道是prince two的图就可以了，prince to呢包括七个原则。

就是持续业务验证，吸取经验教训，明确定义角色和职责，按阶段管理啊，例外管理啊，关注产品，根据项目环境裁剪，同时呢它也包括七个主题啊，包括商业论证，组织质量计划，风险变更进展。

这些主题呢是项目经理所关心的重要内容，最后呢它还包括七个流程，就是master prince to，很喜欢七，对不对，七这个数字啊包括项目管理，项目准备流程，项目指导流程，项目启动流程。

然后阶段控制流程，阶段边界管理，产品交付管理流程和项目收尾流程等等啊，好了，这个prince to呢真的就是了解一下就可以了好了，今天我们重点是什么组织结构，只要有多个人一起合作呢。

就可以说这些人形成了一个组织，而公司呢就是一个有规律，有制度的组织，在这个组织当中一定存在着某种组织结构，比如说我们最常见的是什么呢，估计大部分公司都是这样的，我就按部门区分的对吧。

按部门区分的公司架构，我估计大部分程序员，那是他可能会和财务是住在一起办公的，当然也有那种特别特别小的公司啊，呃可能就一间房子特别小那种公司，那有可能是在一起办公的，但是嗯一般来说。

这种稍微有有个七八个人的那种公司，大部分就是财务，他会有单独的座位或者单独的区域的，他不会跟程序员坐在一起的对吧，一般都是说一个部门的和一个部门的，是住在一起的，这对最常见的一种组织形式。

也要做职能型组织，而另外一些呢对于一些重大项目来说呢，我们可能会抽掉很多的精英，去组织成一个专门的一个项目小组，这种小型的内部组织呢也被称为项目型组织，好了，我们主要来说呢就是这些东西了，职能型组织啊。

你看这个图就很清晰了，对不对，上面是老板，对不对，然后就是职能部门经理，下面就是普通的员工了，熟悉吧，这个不用我多说了吧，他只相信大部分同学所在的公司，都是这样一个组织架构，比方说呢技术部主管好吧。

他主管系统开发财务，就是主管公司账务，然后运营主管呢就是主管运营，每个部门都有一个老大大点的公司，可能是总监，小点的公司呢可能是经理，然后比较大的公司就是总监经理可能都有，反正呢就是把相似的同学呢。

相似职位的同学呢都放到一堆成为一个部门，这个呢就是职能型组织，重点来了啊，今天的内容呢，主要就是这些组织的优势和劣势啊，职能型组织的优势包括强大的技术支持，便于知识技能和经验的交流。

清晰的职业生涯精神路线，直线啊，直线沟通简单，责任和权限清晰，有利于重复性工作为主的过程管理，然后职能型组织的劣势呢包括什么呢，职能力优于项目，具有狭隘性，组织横向之间的联系比较薄弱。

就横向的不同部门之间的联系比较薄弱，部门间协调难度比较大，项目经理呢缺少或者缺少权呃，极少或者缺少权力权威，项目管理发展方向不明确，缺少项目基准，就项目经理啊，在这种组织架构中呢，就是说不上什么话。

就这个意思啊，在职能型组织中的项目经理的权力比较弱，而职能经理的权利呢会比较大一些啊，注意啊说了这都是今天的重点啊，这是问答题，有可能会问，就直接问你这个主题结构有什么优点，有什么缺点好。

第二个呢就是项目型组织，下面主角看出来了吧，又不一样对吧，老板在上面，然后项目下面是项目经理负责，对不对，项目经理，然后项目经理底下有不同的员工，好这个就不是按部门了，你这个员工有可能是设计。

有可能是开发，有可能是测试，它都放在一个项目里面了对吧，这个就不相同了，前面说的这个职能型组织呢，就是说你看你你这个技术部门的，你可能技术部门底下呢又分为几个小组对吧，开发小组或者什么小组的。

然后开发的就开发了一堆人放在一起，然后测试的就把测试的几个人放在一起，然后财务部的这几个财务啊，出纳会计啊，他们可能就放在一起了，好项目型和智能型，就这个地方不同，项目型组织呢。

可能参与过的同学会比较少一点啊，纯做项目为生的公司会采用这种组织形式，一般外包公司可能会常见一些这种组织形式呢，就是很明显的项目经理负责制呃，一般呢这种公司呢也会存在人事，行政或者财务之类的部门呢。

但是在这种公司里面，他们都只是起辅助作用的，在项目型组织中的团队成员是以项目划分的，各种技能的人才呢可能混杂即可，在一个项目团队当中好了重点来了，他们的优势和劣势啊。

项目组织的项目型组织的优势包括结构单一，权责分明，利于统一指挥，目标明确单一，沟通简洁方便啊，决策快，然后它的劣势包括什么呢，就是管理成本比较高对吧，各种不同的人放在一起，比如说项目的工作量不足。

或者是资源配置效率比较低，然后项目环境比较封闭，不利于沟通，技术知识不太好共享对吧，你一个项目跟另外一个项目，可能完全不是一个东西，他们的知识可能不太好共享，然后呢就是员工缺乏事业上的连续性和保障。

就是你这个项目做完了之后呢，你没有后续的一个后续的项目呢，你可能有也可能没没得做，或者是怎么样的，你的上升渠道也不是特别的清晰，所以说呢在项目型组织当中呢，项目经理的权限高，而职能经理的权限比较低啊。

这个就是项目型组织的一个特点，好我们说完了，上面两种就是他们的优点和缺点，其实是互补的嘛，但是也很明显，对不对，说实话，正常的公司运营还是职能型的会好管理一些，但是呢这样可能也会导致在做项目的过程中。

让项目经理无法得到足够的权限，于是呢又有将它们合在一起的一种叫做什么呢，叫做矩阵型组织，在这种组织中呢，这个呢也通常是现在的中大型公司，进行项目开发的一个主要形式啊，你看这张图也能看出来了是吧。

老板还在这里，对不对，老板还在这里，然后职能部门经理呢也在这里，然后呢在这里面呢之后呢我们还具有什么，就是你要做项目的时候，会画一个项目经理出来，由谁负责这个项目，而这个项目经理呢又不是要横向的。

他会去在不同的职能部门呢去把人拉过来，就这种形式了，这种组织形式呢是不是很熟悉，对不对，平常我们属于某个部门，但当有一个新的项目时的，项目经理会和职能经理商业协调，把我们调到相应的项目组。

当然从职能划分来说呢，我们还是属于这个职能部门的啊，工资呢也是这个职能部门来发的，然后项目部呢可能会有一些提成，就比较理想的情况下，他可能会有一些提成，根据项目经理的职能职权限大小呢。

还有弱矩阵和强矩阵两种类型啊，在弱矩阵就是这种弱居阵里面啊，弱居阵里面，项目经理的权限可能仅限于项目组织和协调，对于具体的调派规划还是有需要，由职能经理就是由他们来确定的，项目经理的。

只是进行一个项目中间的一个组织和协调啊，员工的主要工作呢，也是他还是向他的自己的老大去汇报，他不是向项目经理去汇报好，另外一种呢就是强矩阵，就是强矩阵，强矩阵呢可能会有单独的一个项目经理部。

项目经理的一个呃部门，去专门管项目经理的一个部门，然后这个部门呢有专门的项目经理，然后这些项目经理呢就会去管这些，就是去各个部门去抽调员工，如果他如果他的权限不够呢，他会让他的上级就是负责这个项目经理。

项目这个部门的这个老大去和其他职能部门，经理老大去进行一个沟通的协调，由他们去协调，然后他这里其实也就是相当于给他的权限，稍微增大了一些啊，然后这种矩阵型组织的优势包括什么呢。

就是包括项目经理负责制对吧，然后有明确的一个项目目标，及时响应，获得职能组织更多的知识，最大限度地利用公司的稀缺资源，改善了跨职能部门间的协调，合作质量成本时间等因素得到更好的平衡，团队成员有归属感啊。

士气高啊，问题少出现的呃，冲突较少且容易处理和解决，但是呢这种组织也不是没有劣势的，注意啊，他的管理成本会增加呢，为什么管理成本会增加，多头领导啊，对不对，你既要向职能部门汇报。

也要向这个项目经理去汇报了，注意这个地方项目经理的权限增加了，所以说你也要向他汇报了，也要向这边来汇报了，所以说他是多头领导的，多少都要和职能获得对吧，两边的领导去打招呼，然后呢就是啊难易检测和控制的。

就就是比较难去检测和控制对吧，因为与员工，因为他这个全集啊，它是这种交叉型的，有横向的，也有这种纵向的这种管理，然后呢，资源分配与项目优先的问题呢会产生冲突，然后最后呢就是权利呢难以保持平衡。

就是这他们俩的权利啊，这还是难以保持平衡的，就很难的好，然后呢就是比较难，对不对，那么最后还有一种什么呢，就是混合型组织对吧，没有万金油的，我们只能以当前公司或者组织中最合适的方式，来组建我们的团队。

于是多层次的复合型组织出现了，就是一个完全职能型组织的内部，建立一个完全的一个项目型主教，其实跟上面那个强制类型的有一点点像啊，有一点点像，并且可以通过标准的正式报告机制的。

以纯项目的形式来进行这个项目的开发啊，你看到了，他这里还是以这个项目经理来进行这个这样，横向的一个对吧，横向的一个以项目经理的这种形式来做的，然后在这个里面它又可以有一个项目，什么项目b的一个协调。

对不对，反正就是这个他这个协调的，就是混合型的一种的，比上面那个强迫症的形形式呢，可能就是还要复杂一些，这种形式呢这个这个大家了解一下就好了，为什么呢，因为这个就是更复杂的，它管理管理的那个问题。

他提升的就更多了对吧，他管理的问题就会越来越多好，最最核心的是什么呢，就是前面说过的这个矩阵型的优劣势，矩阵型的优劣势，然后呢这个是什么项目型的，项目型组织的一个优劣势对吧，项目型组织的优劣势。

然后呢就是这个最后就是这个职能型的优劣势，这三个地方这三个地方是比较重要的，然后混合型的你知道有这个东西就行了，然后它比强聚症的，它会增加更多的管理成本好了，项目管理办公室在前面听到这个名词。

项目管理办公室简称是p m o对吧，如果说有一个部门来管理所有的项目的话，那必须就是p o po，一般就是指项目管理办公室，你在招聘网站上一定能看到，就是你你去搜这个项目经理这个职位啊。

很多这个职位它是由pmo总监发布的，篇幅总监发布这个项目部经理的招聘信息，它主要是由组织的高层主管，项目经理，各类各项专家啊，项目协调人员组成的咨询po对于组织来说呢，po的战略性职能包括项目组合管理。

和提高组织级项目管理能力，而他的日常职能呢，主要就是建立组织内项目管理的职场环境，培养项目管理人员，提供项目管理的指导和咨询，组织内的多项目管理和监控，其实呢它就是什么，就这一块这一块。

如果你建立一个pm的话，他可能就是这一块，它可能就是这个东西，就是所有的项目经理都归这个po去管，其实呢从b m o的职能可以看出，p m o是比较偏向于一个服务性的管理组织。

它以组织利益为首要出发点的，这也是和项目经理目标的最大不同，项目经理的目标呢是关注特定项目的成功，而p m o呢则关注组织中所有的项目，以及他们能够达到的优化水平，同时呢。

p m o会更关注项目整体的风险和机会等等，pm呢包括几种类型啊，就是知识型，控制型和指令型三种，其实呢也就是对项目经理职权利的限制，的一个级别，支持型的是以项目经理体系，就是给项目经理提供支持为主的。

就是po给项目经理提供支持，然后控制型的就是po会去干涉项目的执行情况，然后指令型的就是项目经理，必须要听从pmo的一个指挥对吧，就是三种形式好企业组织对文化的一个呃，就是企业和组织文化对项目的影响。

最后我们再来了解一下，组织文化对项目产生的影响，一个组织的文化就组织文化这个东西，很多公司他会去讲这个东西啊，不知道你在的公司有没有这个东西啊，就组织文化呢对项目的影响，主要体现在啊组织的共同的价值观。

行为准则，信仰和期望，它会影响到这个项目的相关的一些内容，然后组织的方针和办事事程序等等，而对于职职职责和权利的一个管理，最后就是重点了一些其他因素了，这个了解一下就好了，好总结一下，今天内容不少。

对不对，还好上面的就是项目管理知识体系，我们了解一下就好了，就是什么pp啊，什么那些的pm p prince to啊，那些大家了解一下就好了，重点很明显，就是在各种组织形式上，最重要的就是职能型。

项目型以及矩阵型三种组织结构的优缺点上，这是非常重要的内容啊，而且你也马上能根据这三种形式来思考一下，自己目前所在的公司是一种什么样的组织形式，理论与实践结合才是最好的学习，最后还有个表格。

就下面这个表格也是我们需要重点关注的，展示呢就是组织结构对项目的各个方面的影响，最后再强调一遍啊，这三个组织结构非常非常的一个重点啊，你看什么，就这个你看这个第一个这个是职能型组织。

然后这个是矩阵型组织，包括弱矩阵，平衡矩阵和一个强矩阵，然后另外还有一个项目型组织，然后再看啊，项目经理的权利就是在职能型组织中的，很小或没有，然后在弱矩阵里面呢就是有限，在平衡性矩阵的就是小到中等。

然后再强迫症里面中等到大，然后在项目型组织里面的，那肯定项目经理的权利就是最大的，对不对好了，相关的还有什么呢，就是组织中全职参与项目工作人员的比例，对不对，这边呢也是从小到大的，对不对。

然后呢项目经理的一个职位对吧，这这这个也是从部分时间的到全部全全，全部都是工作在这个项目上面的，然后呢就是项目经理的头衔啊，这个主要就是一路往上的，对不对，到后面的这个里面肯定都是项目经理的对吧。

然后对项目管理的什么那个行政人员对不对，就是抽调一些人部分的时间来管理这个项目，就是职能型组织，他部分参与这个项目，然后到这个项目型组织里面就是全员全时的，肯定就是一直都是参与这个项目的好。

这个呢就是这几个地方，这个表格呢也可以记下来啊，也是很有用的，就是如果对问答题出了，就是某个项目的什么那些优优势劣势之类的，你想不起来那些具体的内容了，你把这个表格上面这些关键词填上去的，也可以的。

没什么太大问题好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管2。2，项目管理知识体系与组织结构，来获得这篇文章的具体内容，以及更加详细的一些描述内容好了。

今天的内容呢就这些。

【信管2.3】项目生命周期 - P1 - 码农老张Zy - BV1SK41127T3

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第二大篇章的第三篇文章，项目生命周期，上一篇的文章的内容有点多对吧，消化完了没有，其实吧最主要的就是那三种组织形式而已，别的真的没什么。

记住他们的优缺点和，项目经理的权利大小就可以了，今天呢我们轻松一点，虽说还是挺重要的，但要记住他们呢，也并不是在今天就我们学习的东西，要记住他们并不是在今天要记住的啊，我们要了解一下项目的生命周期。

以及在it项目开发中，常用的一些典型的生命周期，其实这些内容啊，在我们技术相关的内容中都已经有涉及过，这里呢就是更详细的说明一下，看到下面的内容呢，你一定不会感到非常陌生的。

然后最后呢我们还要提一下项目管理过程，也就是大家翘首以盼的pm box 10大过程领域，当然了，这个只是简单的介绍一下，因为每个过程域呢，我们在后面都会进行详细的一个学习。

好我们先看一下下面的项目的生命周期，在技术相关的第一课，也就是信管1。1，信息系统与信息化，这篇文章当中呢，我们就提到过信息系统生命周期的概念，其实它本质上就是从项目生命周期演化产生的。

项目生命周期呢指的是项目从启动到收尾，所经历的一系列阶段，阶段，通常都有时间限制，有开始点，结束点也有控制点，从预测型也就是计划驱动的方法呢，到适应性的或者是变更驱动的方法，项目生命周期呢。

可以处于这个连续区间以内的任何位置，在预测型生命周期中呢，在项目开始时就对产品和可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行仔细的管理，而在适应型生命周期当中呢，产品开发需要经过多次的迭代。

每次迭代开始时呢，才能定义该次迭代的一个详细的范围，这个预测型计划驱动呢，其实就是我们讲的这种瀑布模型的，开发方法对吧，然后这个适应性的和或者是变更驱动，这种方法呢。

其实就是我们之前讲过的敏捷的那种开发方式，好吧，这个就是一个项目真周生命周期的一个图，我们可以看到就是在启动启动项目，就是启动项目的时候，然后所投入的人力成本的一个水平，就是比较就是一步一步上升的对吧。

然后在组织准备的时候，然后到后面执行项目工作的时候，我们的投入就是提到最高了，这个投入呢有成本也有人力资源的，然后呢最后到项目结束，然后最后就完成了，好在这个过程中，你可以看到我们主要什么启动项目。

然后组织与准备项目对吧，然后执行项目工作，然后就是一个结束项目，这四个阶段呢如果我们换一个单词的话，就可以当做是什么呢，一个就是启动，一个就是计划，一个就是执行，一个就是收尾。

另外还加上一个全过程的一个什么呢，全过程的一个监控，这样的话就演变成了一个完整的pmbok的，五大项目过程组，就是启动计划，执行收尾和监控这五个过程组，不同的阶段呢其实并没有特别严格，这个划分方法。

就是上面说的这四个阶段啊，这个因为监控是贯穿整个所有阶段的，所以说呢我们主要还是在讲这四个阶段，并没有特别严格的划分方法，阶段通常是以一个或者多个可交付成果的完成，为结束的。

通常这些阶段呢也需要遵循一些规定，比如说呢每个阶段要完成哪些技术工作，每个阶段的交付物何时以及如何产生，每个阶段都有哪些人参与，如何控制和批准，每个阶段，在上面这个图中呢，我们还看到了一条曲线。

这条曲线代表的就是我刚刚说过的人，成本与人力投入的水平，我们可以看到成本与人力投入呢，在开始的时候是比较低的，对不对，然后随着项目的进展呢，到工作期间是达到最高的，并在项目快要结束的时候迅速回落。

不过成本和人力投入，这条曲线呢并不是适用于所有的项目的，因为有的项目呢，可能在生命周期早期的支出会比较大，以确保所有的资源到位，也就是说给予的资源投入呢，从一开始就是顶端的，就是有的项目可能是这样的。

这样的，然后到最后在结束的时候才掉下来的，有的项目可能是这样的啊，那接着看一下，除了成本和人力之外呢，项目的风险，不确定性和变更代价，也会随着项目的进展而产生变化，这里需要注意的，他们俩是反过来的。

就说这个风险和不确定性啊，在项目最开始的时候，它的风险和不确定性是比较高的，随着我们通过渐进明细，对不对，我们做项目了解的越来越深入，它的风险和不确定性是一步一步的下降了。

同样的这个变更的代价就是在一开始，我们在一开始做项目的时候，代码写的还不多的时候，我们变更的代价还是比较低的，随着我们的代码写得越来越多，做的东西越来越来多，多之后呢，投入的成本和人力也越来越多。

所以它的变更的代价也会越来越高，这个呢都是根据这个呃就是项目的一个特点，就是它的渐进明星系以及滚动性规划来确定的，就是这种情况就是因为我们是渐进明细的，所以它的风险会越来越低。

也同样也因为我们是渐进明细的，所以它的变更代价也会变得越来越高，好这个具体内容，大家可以过来看一下信息系统中的项目，典型生命周期啊，这个我们来看一下啊，这个我前面已经提到过了什么呢。

第一个就是一个瀑布模型啊，这个内容非常经典的东西啊，瀑布模型最最经典的不提，他就没有办法说，软件工程和软件项目管理重要到什么程度呢，后面所要讲的所有东西只是翻来覆去。

对它的变化形式本质上没有什么特别的不同，估计不少同学呢，可能现在的公司就是这种开发模式，我们可以从什么呢，从开始的一个可行性计划分析对吧，可行性分析开始，然后呢这个其实就是一个计划的一个阶段。

然后依次经历什么呢，需求分析啊，设计啊，编码啊，测试啊，最后到运行和维护，最后我们就直接把这个东西给交付了，对不对，这几个阶段呢一步一步的走下来，它对应的其实就是我们之前讲过的，什么结构化的方法。

也就是说它的特点和优劣势，与结构化方法是完全一样的，只不过结构化方法是更偏理论的一个方法论，而瀑布模型呢，是我们可以更具体的项目化的术语，就我们可以更具体，用更具体的项目化的术语来总结一下这个东西。

好这个瀑布模型啊，它的优点是具有检查点对吧，他每每一点每1。1步一步的往后走的，关注后续的一个阶段，在迭代中可以使用，然后模板化的开发呢可以实现共同的一个指导，然后缺点呢就是阶段划分相对固定。

然后严格区分阶段的，并且包含大量的文档，线性化的开发，到末期才能看到结果以及不适，不太适应变化，这个呢就是一个最最经典的一个瀑布模型，你可以再回顾一下，就是我们之前已经学习化，学习过的这个结构化方法。

是总结的优缺点，不管是简单还是选择题啊，这两个概念就是结构化方法和这个瀑布模型，他的这些优点啊，缺点啊，如果在简答题中出现了，他们两个可以互相借鉴的，互相通的，所以说你去答这一块去放到那个。

如果他问的是这个结构化方法的优缺点，你去答这个瀑布模型的优缺点也是可以的，也是可以拿分的，这个是没问题的，因为他们俩本来就是一样的，一一对应的好，我们再来看第二个，第二个是v模型。

如果你的项目很注重质量，也就是交付成果对质量的要求非常高，那么v模型就是不可缺少或缺的神器，你看它他这边其实是瀑布对吧，这边就是一个瀑布，用户需求需求分析概要设计，详细设计以及编码和实现。

然后同样它对应的就是什么呢，这边他把一些测试的内容给加上了，对不对，它其实就是在瀑布模型基础上，为对应的阶段加上一个测试嘛对吧，它的重要意义在于什么呢，其实是非常明确的表明了测试过也是过程。

也是一个一样存在不同级别的，并且呢，也可以对应到我们普普模型的开发流程当中，微模型能体现的就是开发和测试是同等重要的，右边的这些测试是什么，也不用我多解释了对吧，主要你是要看它的对应关系。

在详细设计阶段呢，我们其实对应的就是单元测试，单元测试呢其实更重要的，其实它是通过编码来的，对不对，但是通过编码来的，但是在这个地方，在这个地方它这个台阶上面，你需要注意的就是详细设计。

对应的是单元测试对吧，然后概要设计对应的是这个集成测试，但其实概要设计正常来说应该是对应的，详细设计的对吧，但是呢我们我们这个编码，因为这个编码编码实现，它其实应该是这样横过来叫这个单元测试的。

因为单元测试是力度非常低的对吧，所以说呢它其实应该跟编码是这是一个级别的，但是在这张图里面的，你是要记住它是稍微错开一位的好，那我们概要设计对应的就是集成测试，然后需求分析呢对应的是什么。

对应的是系统测试，然后最后用户需求对应的是验收测试，验收测试呢就是在真实的环境下，就是完全真实的环境下，有完全真实的用户来进行一个测试，这个就是验收测试最后的一个测试了，好螺旋模型刚刚说过了。

如果看中质量，那么你应该选择的是v模型，而如果项目很注重风险的话，那么有很大的风险隐患，那你最推荐的最佳的选择，就应该是这个螺旋模型，这个一圈一圈的，有点看不懂，对不对，我第一次看的时候也是非常蒙圈的。

其实呢你可以从左上角就从这个地方开始看起，他这一圈一圈的转出来的对吧，他先从这个需求计划开始，然后进行一次需求分析，然后呢开始进行软件的需求，这个需求确认什么之类的，然后再开始往上转转转转。

转到这里又进行一次风险分析，然后又开始到外面的什么软件产品设计啊，设计确认与验证了，然后组装与测试啊，就开始开发了，怎么一路一路一路转出来，但是呢你注意到一点，就是他每次转的时候。

他都会进行一个什么都会进行一次风险分析，所以说他这个就是正完全针对的螺旋模型，完全针对的就是风险非常大的一些项目，好吧是吧，其实呢它就是对吧，这里也写了计划执行收尾，中间加了一个风险分析。

螺旋模型呢是一个生化深化软件的过程模型，将迭代增量的方式呢与线性顺序，瀑布中控制和系统化的方面相结合起来，使得系统增量版本的快速开发成为可能，更重要的是他在其中增加了风险分析，当项目产品有问题的时候。

我们就可以马上终止开发，综上所述，模螺旋模型的特点呢就是用于适用于复杂的，高风险的不成熟的一个项目啊，最重点就是高风险的好，我们再来看迭代模型啊，迭代这个词其实是在敏捷开发中发扬光大的。

在之前的敏捷学习中呢，我们知道迭代是在一个固定的时间内，去交付某些有价值的成果，真正的迭代模型呢是早于敏捷的，是敏捷采用了这个迭代模型，是敏捷采用了这个迭代模型，而不是说敏捷发明了迭代啊。

这个东西一定要注意了，好那么一次迭代呢就可以看成是一次小的瀑布，我们每一次迭代呢，其实看可以看作是一次小的瀑布，整个迭代迭代，开发过程呢就是不断重复的去重复，这个小的瀑布，循环好，下面这个图啊。

从这个图，那么我们就可以看出，这个迭代呢也其实也是包含不同阶段的，比如说这个初始细化构造啊，移交阶段，然后在这个和在这个工作流不同的工作流上呢，它的侧重点也不一样，比如说在开始的时候对吧。

开始业务建模和需求获取的时候，很明显能看出来，在前面这两个这两个步骤的时候，我们会花费比较多的一些精力啊，成本啊，时间啊都会发挥在这个地方，这个地方也比较高对吧，这个地方也是比较高的。

然后在分析设计的时候呢，它主要是在细化这一块是工作比较多的，然后在实现和测试部分呢，其实就是构造，构造对应的就是我们前面瀑布模型里面的，开发了写代码那一块了对吧好最后呢就是移交，移交就是其实就是完成了。

其实也是代表这个小迭代完成了小迭代，完成了对应瀑布模型呢其实就是已经收尾了，对不对，收尾了，那么在这个地方呢，它其实就是在测试测试之后对吧，最后部署的时候，这一块它的工作量就比较大的了。

占的比重也就比较多的了，好了，我们教材上的这个迭代模型呢，在网上被管方面，利用于另外一个经典的模式的解释，就是统一过程ip，统一过程，i o p呢是一种用力用力驱动。

与体系结构为核心迭代及增量的软件过程模型，有u ml方法和工具支持，广泛应用于各类面向对象项目，它本身呢也是迭代模型的一种，可以归类为迭代模型之下，除此之外呢，螺旋模型很明显的。

也可以看出是迭代模型一类的模型，还有一种就是面向对象的迭代模型方式，称为什么呢，喷泉模型这个也非常有意思啊，你看一下他这个他这个是什么，从底下往上喷的，对不对，往上喷的，然后到不同的阶段。

它可以返回不同的东西，对不对，这是一种面向对象的一种迭代方式，然后在这个外面呢，你也能看到很熟悉的什么单元测试，对不对，集成测试系统测试验收测试，然后在这个里面呢，我们顾客需求分析什么这些的内容好。

这个图你就了解一下就可以了，你只要知道看到这个图，看到这个形状的像个喷泉一样，对不对，你记住它是喷泉模型就行了，然后它是什么呢，它是一个面向对象形式的一个迭代模型，好再接着往下看原型化模型。

原型化模型的第一步就是创建一个快捷原型，这个之前我们已经讲过了吧，原型开发结构形式的好，能够满足项目干系人与未来用户的，可以与原型交互，再通过与相关干系人进行充分的讨论和分析，最终弄清楚当前系统的需求。

进行了充分的了解之后呢，在原型的基础上开发出用户满意的产品，那个圆形是有两种形式的对吧，一种抛弃型的，一种这种演化形的，对不对，好了，在螺螺螺旋模式中呢，我们就提到过圆形化的开发。

其实呢它是为了弥补瀑布的变更，代价高昂的特点，在开发前呢我们用最小的代价来产出一个原型，用于确认需求，原型的可以不用写代码，线框图，低保真，高保真，原型呢，几乎已经成为了产品经理的一个代表工具啊。

使用extra的高手做出来的动态高不能原型，是真的能够达到以假乱真的地步的，因此呢原型模式其实现在已经被产品经理在，已经广泛的应用了，而我们的技术呢可以快速实现的，类似圆形的一种开发形式，叫做什么呢。

我们之前在敏捷里面也学过的，叫做mvp，也就是最小可行性产品，这个我们之前都已经讲过了，如果不记得的小伙伴，还可以到之前的米这个课程中再去回顾一下，圆形呢，根据使用的结果可以分为两类对吧。

一个抛弃型的原型，这个原型呢就是之前在敏捷里面都讲过的，还有进化型的原型对吧，进化型的就是可以从一个呃基本需求出发，然后通过修改和最佳功能逐渐丰富，演化成最终的一个系统，好我们再看一下敏捷开发模型啊。

敏捷开发啊之前我们已经写过太多了，对不对，有兴趣的小伙伴就回去看一下啊，好了说了一下，重点就是了解一下敏捷开发，在这边的重点关注的内容就好了，它是适合小团队小规模的项目，小步快跑的模式。

其实实现的呢就是增量迭代的方式来进行开发，剩下的希望大家还是去看一下我之前的p m i，a c p相关的课程好了，还有一个逆向工程，逆向工程呢是从技术的角度来说呢，就是通过反编译等手段。

将一个软件进行结构分析，比如说在十多年前的反编译安卓应用，来参考别人的代码，实现的是非常常见的情况，为什么呢，因为那个时候组件不多啊对吧，然后呢就是逆向工程，包括设计模型啊，就实现级的逆向。

然后也就是完全恢复之前的系统，然后还有程序，数据结构信息结构级的恢复数据以及算法，然后对象模型数据和控制流模型，功能级的来回复内容文档，以及原ml状态图和部署图领域的恢复设计流，这个大家了解一下就行了。

理想工程这一块，我们再看一下下一块大的内容，项目过程组与知识域，项目管理呢从实践来说呢，其实就是将知识技能工具和技术，应用于项目活动当中，以满足项目的要求，它是通过利用项目管理知识。

技能工具和技术过程实现的，这个过程呢凭借每个过程的输入条件，创造出成果，也就是我们常说的输入输出，然后中间还有个什么工具和技术对吧，工具技术通过把一定的输入条件，把一定的输入内容拿过来以后。

也许是一些条件，也许是一些成果，也是什么东西，拿过来之后，通过一定的工具和技术进行一些加工啊，处理啊，也就是执行的过程，最后呢变成什么，变成一些成果进行输出就行了对吧，这个就是这些东西。

然后它大概过程就是这样的，这个是这个是五大过程组啊，这五大过程组启动过程组，规划过程组，然后是监控过程组，是在中间不断的全局的去监控的，然后去执行过程，最后是一个收尾过程。

好过程呢就是一组为了完成一系列，实现指定的产品成果或服务，而需执行的相互关联的行动和活动，其实就我前面解释的那个东西，有输入，有输出，中间有工具和技术来进行一个任务的执行，然后呢在项目管理过程当中呢。

我们其实最主要关心的就是项目生命周期的，五大过程组对吧，刚刚也是看了这个图了，启动规划执行收尾，还有包括一个监控好，这五个方面内容呢，就构成了偏book理论体系当中的五大过程组啊。

这个详细的解释一下启动过程组，定义并批准项目或者项目阶段，这个都是书上的内容啊，然后计划过程组定义和细化目标，为实现项目需要达到的目标，和完成项目要解决的问题范围，而规划必要的行动路线。

然后在执行过程中就是整合人员和其他资源，在项目的生命期或者某个阶段，进行执行项目的管理计划，然后监控监督与控制过程组，就是定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施。

确保项目或阶段目标达成，最后呢就是收尾过程，主要正式验收产品服务或工作成果，有序的结束项目或者项目阶段，注意啊，一定会有收尾，一定要收尾，做项目一定要收尾，在这五个过程组呢。

分别穿插的pm bok知识体系当中的十大知识域，知识域中的每个过程的成果呢，一般会成为另一个过程的依据，或者成为项目，就是最终的一个可交付的成果，如果是依据的话，那么也就是另一个过程的输入。

也是我前面解释过的内容啊，他们之间相互影响，相互作用好这个东西，这一张表非常非常重要，这一张表非常非常重要，这张表怎么看呢，这边是十大知识领域啊，这边有十个，看到没有整合范围，时间成本质量。

人力资源沟通风险，然后采购，然后干系人这边有十个，这个是知识领域，这边对应的就是五大过程组，就我们前面一直在说的，我们今天一直在说的五大过程组，然后这个呢就是说明，在整合管理这个知识领域当中呢。

在启动过程组有这么一个活动，然后在规划过程组有这么一个活动，在执行过程中有这么一个活动，在监控过程组呢有这么两个活动，最后的收尾工程组有这么一个活动，注意这个表格非常非常重要，当然现在你不用把它背下来。

现在你不用背下来，为什么呢，因为我们还没讲呢对吧，我们讲了之后呢，这个表格你一定要背下来，要背到什么程度呢，就是我们简答题，还有什么，还有论文，全都是根据这个来写，全都是根据这个来写。

最后我们都会说这个东西的，然后如果你是考p mp的话，考p mp的话，不仅要把这个表格里面的内容背下来，还要背什么对吧，你们老师一定会说我还要背什么i d t o对吧，i d t o是什么呢。

就是输入输出那个东西，那个东西也要背下来，ok这个东西呢我也就不多说了，这个我们以后一定要背下来的东西啊，好我我这里还有一个工具啊，主要是一个小程序的工具，一会我要给大家展示一下，看一下啊。

偏僻知识域啊，用一句顺口溜来说的话，就可以继承什么呢，范围时间成本质量是核心，人类沟通风险，采购干系人是辅助整体管理来归一，也就是十大项目知识领域啊，好这个还有一个比较完整的图。

其实跟上面这张图差不多啊，就跟这张图差不太多的，但是这个更详细一些，我们再来仔细看一下，就是说作为一个项目到底是一个什么情况，就是项目启动或启动者，或者是发起人去发起这个项目对吧。

然后他会我们就会获得一些项目的输入，这些可能是可可行性研究报告啊，或者是各种一些项目前期的一些准备工作，然后呢我们就进入这个循环当中，这个循环是一个非常出名的，叫什么。

就这个p d c就这里在这里写了pd c一循环，这个也是非常出名的一个循环啊，这个是叫做戴明环，他的中文叫做代名环，虽说叫戴明华，但是他并不是由戴就戴明这个人提出来的，他是由这个叫瓦特的提出来的。

然后戴明去进行完善的更具体的内容，大家可以去查询一下相关的资料，pdc循环非常重要的，他这个p啊代表的就是plan计划，然后do代表的是去做对吧，check是检查，然后act就是一个活动对吧。

然后pd c循环这个非常重要，然后我们获得项目输入之后呢，就是通过pd c循环来不断的去进行呃，项目的开发对吧，不断进项目开发，开发完成之后呢，我们将项目可交付成果交给什么最终用户。

然后把项目记录呢就变成一个过程的一个资产，好，这个就是一个整个做项目的一个大的，一个过程图啊，非常笼统，但是也非常重要的一张图，就是你做项目的时候一定要理解这个图，好，这些内容是什么呢。

不用说我大我不用不用，我说大家应该也能看出来了，项目过程管理组和知识域的那张大表格，就我前面说的这个就这个大表格非常非常重要，但是呢你现在还不用把它背下来，我一直在想着，你现在还不用它背下来。

但它是我们整个课程的一个超级重点，当你学完全部的内容之后呢，再背它也会变得非常容易，另外项目生命周期中的重点呢是信息系统，项目典型生命周期，这一部分也不需要完全的记忆，我们只要看到名字。

知道这些模型的特点就行了，什么呢，就是我们前面也一直在说的，就这几个原型化模型啊，你也开发模型逆向工程啊，啊这个这个图啊，你要记住他是干嘛的对吧，喷泉模型的，然后这个迭代模型的这个是代表迭代模型的。

对不对，这个是螺旋模型，螺旋模型最重要的是什么呢，高风险对不对，高风险的，然后呢还有这个就是这个是v模型，v模型呢强调测试，然后他们一一的对应关系，最后呢就是还有这样一个对吧，还有这样一个瀑布模型。

最基础的一切，一切的基础好，再来联系一下，就是我开发的一个这个小程序啊，其实大家就可以直接在小程序里面搜索，p p m p i t t o，或者说叫p m p知识域，这个是只要搜索这个小程序就可以了。

然后小程序里面呢，这个就看我这个这里面已经量就已经列出来了，这个十大知识领域，对不对，随便点进去一看就可以看到，这是它里面的过程跟这里都对应的，跟我们这个表格，大家可以看一下。

跟这个表格跟这个表格是对应的，跟这个表格对应的，比如说我们这个是成本管理，对不对，项目成本管理，然后规划成本管理，然后这个规划成本管理，然后下面有他的输入，然后有工具与技术，然后还有输出。

这个呢如果你是考p mp的，你肯定要背这些东西的，然后呢我们可以怎么玩呢，就把这个隐藏起来对吧，隐藏起来之后你就去背吧对吧，你就去背就行了好吧，这个也比较简单的，然后当然这个这个这个外面这几个呢。

是我们考信管识别的重要的就是这些东西，这个是比我们考新款是比较重要的，这个是你一定要背下来的，当然p m p呢你肯定也要背这个东西，然后然后呢这个也可以打开显示，也可以隐藏对吧，这个呢就方便可以。

大家去自己去背一下这些内容好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管2。3项目生命周期，来获得这篇文章的具体内容，以及详细的一个信息啊，这个内容呢还是比较重要的，前面已经说了对吧。

这几个模型最重要的，最重要的就是这张表格以后我们再背啊，但是你要知道这个表格现在是在这篇文章里面，或者你在书上面呃，好像新款时代教材里面是没有的，但是你可以去看一下，找一下电子版的pmp的pm bok。

这本书里面的，他都会有这个详细的这个表格，好吧，今天内容呢就是这些。

【信管2.4】项目运行环境与项目经理 - P1 - 码农老张Zy - BV1c8411K7Hm

hello，大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第二大篇章的第四篇文章，项目运行环境与项目经理呃，加餐加餐啊，这这整篇文章都是加餐，在信息系统项目管理师教程，这本教材里面是没有的。

而且在pmbok第五版里面也是没有的，这部分内容是在pmbok第六版中，新加的两个独立章节，不过内容不多，非常轻松，重点很少，大部分全是了解的内容，开心高兴吧，那我们就来一起学习一下，好吧好了。

我们先来看一下项目的运行环境，项目所处的不同环境呢，可能对项目的开发产生有利或者不利的影响，这些影响呢两大主要来源就是事业环境因素，和组织过程资产呃，事业环境因素呢源于项目外部的。

最外部的通常是往往是企业外部的环境，事业环境因素呢可能对整个企业项目，组织项目集合的项目产生影响呃，组织过程资产呢主要是来源于组织内部的啊，注意一个是外部的，一个内部的组织过程资产是内部的。

事业环境因素是外部的，可能来自组织自身项目组合项目及其他项目，或者是这些的组合好，我们先来看一下事业环境因素，事业环境因素呢，它简称是e e e f e e f s，是指项目团队不能控制的，不能控制的。

注意这些重点加粗的对项目产生影响，限制或指令作用的各种条件，虽说外部环境的因素更多，但组织内部也会有各种事业环境因素，因此呢事业环境因素可以分为两类，一个呢是组织内部的事业环境因素，包括组织的文化啊。

结构啊，治理啊，设施和资源的地理分布啊，基础设施啊，信息技术，软件资源可用性，员工能力等等，然后组织外部的组织外部的事业环境因素，主要包括市场条件和社会和文化的影响与问题，还有法律限制，法律啊很重要。

商业数据库，学术研究，政府或行业标准，财务考虑因素，物理环境要素等等，区分事业环境因素的关键呢，就在于记住它是不能控制的，外部因素居多的，比如说法律的，文化的，行业，标准的软件资源等等这些。

而且事业环境因素呢，会是我们后天学习到的过程，知识域中很多过程的一个输入好，第二个就是股组织过程，资产组织过程，资产呢是执行组织所特有并使用的计划过程，政策程序和知识库会影响对具体项目的管理。

组织过程资产呢多数存在于组织的内部啊，注意内部，并且项目团队呢可以对组织过程资产，进行更新和增补，事业环境因素是不能改的，大部分是不能改的，组织过程资产呢基本上都是可以更新和增补的。

组织过程资产呢也可以分为两类，第一个呢就是过程程序和过程，政策和程序指南和标准，特定的组织标准啊，产品和项目生命周期啊，模板啊，预先批准的供应商清单和各种合同协议类型啊，变更控制程序。

跟踪举证的财务控制程序，问题与缺陷管理程序，资源的可用性控制和分配管理，组织对沟通的要求，确定工作优先顺序，标准化的指南，工作指示，建议书，评价准则和绩效测量标准准则，产品服务或者成果的核实和确认程序。

另外呢就是组织的知识库呃，主要是包括配置管理知识库，财务数据库，历史信息与经验，教训指示库，问题与缺陷管理数据库，测量指标数据库和以往的项目的档案，组织过程资产的关键就是记住它是内部的。

可以更新和增补的，对不对，跟系列环境因素正好是反过来的啊，比如各种知识库，数据知识库啊，模板啊，标准啊，程序啊等等啊，看到这些名词呢，一看就知道是组织过程，资产解读过程，基坦呢大部分也是过程的一个输入。

不过它因为它可以更新和增补，并且是组织内部的，对不对，所以说很多过程的输出也有它好，我们再来接着看项目治理框架，治理呢是组织在各个层级上的，组织性和结构性的安排，旨在决定和影响组织成员的行为。

这里是一个多维度的概念，需要什么呢，包括考虑人员角色结构和政策要求，通过数据和反馈提供指导和监督，这里是组织内行使职权的框架，包括但不限于规则，政策，程序规范关系。

系统过程这个概这个框架呢会影响到什么呢，就是组织目标的设定和实现方式，风险监控和评估方式以及绩效优化方式，这个呢了解一下就可以了，好项目经理角色之前呢我们就说过啊，就是我们学习这个课程呢。

就是想拿到信息系统项目管理师这个证呢，或者说你去考pmp证书，最终的目的都是为了成为一个角色，是谁呢，那就是项目经理，项目经理呢在领导团队达成目标方面，发挥着至关重要的作用。

很多项目经理呢从项目启动的时候，就参与到项目，直到项目结束了，他也不离开，有的时候呢，项目经理呢可能会在项目启动之前，就参与评估和分析活动，也有些组织呢可能还要求项目经理管理，或者协助项目的商业分析。

就非常早期的了，还有商业论证以及项目组合管理的事宜，项目经理呢还有可能参与后续的一个跟进活动，以实现项目的商业收益，项目经理在团队中的职责包括什么呢，包括审查组织的愿景，使命和目标。

确保成果与之保持一致，然后解释与成功完成成果相关的一个愿景，使命和目标，最后向团队沟通自己的想法，激励团队成功去完成目标，项目经理无需承担项目中的每个角色，单一，具备项目管理知识和技术知识的理解和经验。

怎么说呢，打杂的你什么都得会，对不对，感觉看上去就是这样是吧，好了说了半天呢，我们还没给项目经理一个完整的定义，项目经理是由执行组织委派领导团队，实现项目目标的个人好，项目经理的影响力范围啊。

项目经理在其影响力范围内承担多种角色，这些角色的反应的项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用，好我们首先看在项目上，项目经理领导项目团队，实现项目目标和相关方的一个期望。

项目经理利用可用资源与平衡，相互竞争的项目制约因素，项目经理还充当什么，项目的发起人，团队成员与其他相关方之间的什么一个沟通者，包括提供指导和展示项目成功的一个愿景，这个东西非常非常重要。

沟通这个东西非常重要，项目经理使用软技能，例如人际关系技能和人员管理技能，来平衡项目相关方之间的相互冲突，和竞争的目标已达成共识好了，在组织方面，项目经理呢需要积极的与其他项目经理互动。

就是其他独立项目，或者同一项目级的其他项目呢，可能会对项目造成影响，原因呢包括但不限于什么呢，主要是对相同资源的需求，资金分配的优先顺序，可交付成果的接受或者发布，项目与组织的目的和目标的一致性。

与其他的项目经理互动啊，就有助于产生一些积极的影响，以满足项目的各种需求呃，项目经理呢需要寻求各种方法来培养人际关系，从而帮助团队实现项目目的和目标，比如说我这边缺前端了，是不是，你帮帮我帮帮忙嘛。

借借两个前端过来，对不对，这个呢都是通过这些人际关系来实现的，然后呢，项目经理在组织内部，充当扮演着强有力的领导者角色，项目经理还致力于什么呢，就是展现项目的价值，提高组织对项目管理的接受程度。

提高组织内现有的p m o的一个效率，好再看看在行业方面啊，项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这些信息，对当前项目是否有影响和可用，这些趋势包括但不限于产品和技术开发。

新兴且正在变化的一个市场空间，标准，技术支持的工具，影响当前项目的经济力量，影响项目管理学科的各种力量，过程改进和可持续发展的一些战略好，专业语学跨学科方面啊，对于项目经理而言。

持续的知识传递和整合是非常重要的，此外呢，指导和教育其他专业人员，了解项目管理方法，对组织的一个价值，好吧，这个是项目经理，就是在各个各个方面的一些影响力啊，影响力的范围好。

我们再来看一下项目经理的一个胜胜任力，pmi呢有一个人才三角的概念，就这个三个人才三角主要关注，主要重点关注三个关键技能的一个组合哈，第一个就是这个技术呃，技术项目管理技术。

项目管理技能呢只有效的运用项目管理知识，实现项目级或者项目的预期或成，果的一个能力啊，顶尖的项目经理经理呢，会具备几种关键的技能啊，但是包括但不限于什么呢，重点关注所管理各个项目的关键技术。

项目管理要素主要包括什么呢，就是项目成功的关键因素啊，进度计划，然后指定的财务报告，然后问题日，然后针对每个项目裁剪传统和敏捷的工具，技术和方法，然后制定完整的计划，并谨慎地排定优先顺序，管理项目要素。

包括但不限于进度，成本资源和风险，战略和商务管理技能啊，就是这一块战战略和商务管理技能，战略和商务管理技能呢包括纵览组织概况，并有效协商和执行，有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。

为关于项目成功交付的最佳决策，项目经理应咨询具备关于组织运营的专业知识，运营经理战略和商业技能，有助于项目经理确定，因为其项目考虑哪些商业因素，也就是说运营那边的东西你也得懂一点啊。

商务运营销售这边的东西你也得懂一点啊，你自己的技术这一块你肯定也得懂得好吧，最后呢还有一个非常重要的是什么呢，领导力，领导力呢这个呢我们单独来说，领导力技能呢包括指导激励和带领团队的能力，包括协商抗压。

沟通解决问题，批判性思维和人际关系技能的基本能力，项目经理呢应该研究人的行为和动机，需要运用领导力技能和品质，与有关的项目相关方进行合作，包括项目团队啊，团队指导和项目发起人。

领导和管理的最终目的都是办好事情，很多技能和品质归根结底就是处理政治的能力，政治涉及影响裁判自主和权利，政治及其相关要素呢不局限于好与不好，以及正面与负面之分啊，没有没有完全的那种两极划分的东西啊。

权力往往需要人们对领导者的看法来配合，借助人际关系呢，可以让项目相关的协议得到落实，在权利方面的顶尖的项目经理的积极主动，且目的明确，并且会在组织政策协议和程序许可的范围内，主动寻求所需的权利和职权。

而不是做党的组织来授权啊，我们要去积极的主动去获得一些权利好了，领导者的品质和技能啊，研究显示领导者的品质和技能呢，包括但不限于什么呢，第一个有远见，例如帮助描述产项目的产品目的和目标，能够构建梦想。

并向他人诠释你的愿景好，第二个积极乐观，第三个乐于合作，这不解释啊，然后呢就是通过建立行信任啊，解决在顾虑寻求共识，平衡互相竞争的和对立的目标，运用说服协商，妥协和解决冲突的技能。

发展和培养个人及专业网络，以长远的眼光，把人际关系看成是与项目本身同等的重要呃，持续发展和运用政治敏锐性，来管理关系的一个冲突，这个地方全是人际关系，也就是沟通那一块的东西非常非常重要好了。

通过花大量的时间管理期望呃，然后诚恳的接受反馈，提出建设性的反馈，询问和倾听来进行沟通，还是在讲沟通对吧，尊重他人，帮助他人，保持独立性，谦恭有礼，友善待人，诚实可信，忠超忠诚可靠，遵守职业道德。

这是做人的基本准则了，这也不多说了，展现出诚实诚信，正直和文化敏感性，果断勇敢，能够解决问题，适时地称赞他人，终身学习，以结果行动为导向，关注最重要的事情啊，关注最重要的事情包括通过必要的审查和调整。

不断调整工作优先级，寻求并采用适合适用于团队和项目的优先级，排序方法，区分高层战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项，对项目的主要制约因素呢保持警惕，在战术优先级上保持灵活。

能够从大量信息中筛选出重要的信息呃，这个主要是那个工作能力方面的啊，然后呢就是以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素，能够运用批判性思维，例如运用分析方法来制定决策，能够创建高效的团队。

以服务为导向，展现出幽默的一面，与团队成员有效的分享乐趣，好，我们再看一下领导力和管理，管理呢更接近于指挥一个人，采取已知的预期行动，从一个位置到另一个位置去对吧。

你指挥他从一个位置到另一个位置去去干嘛了，就去做做什么事情，对不对，而领导力呢是指通过讨论或者辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另外另外一个位置，就是我们我们要去带领他，从一个位置到另外一个位置。

管理是什么，我们指定你，你必须从这个位置到那个位置，然后领导呢就是我说服你，你要从这里到那里，我会我还会带着你去，好，项目，经理呢必须同时采用领导力和管理力这两种方，式。

技巧在于如何针对各种情况找到恰当的平衡点，管理与领导力的比较呢，可以参考下面这个表格，我们可以直接来看一下，一边是管理，一边是领导，管理，这边呢直接利用职位权力，然后领导这边呢利用关系权利来指导。

影响和合作，然后管理这边呢主要是维护为主，领导这边呢主要是发展为主，管理这边呢主要是靠管理对吧，这个呢主要是靠创新好管理，这边呢是关注系统和架构，领导这边呢是关注人际关系，管理这边呢主要是依赖控制。

领导这边呢主要是激发信任，管理这边呢主要是关注近期的目标，领导这边呢就是关注长期的一个愿景了，管理这边呢是了解方式和时间，领导这边呢是了解情况和原因，管理这边呢要关注盈利，领导这边呢要关注前景。

管理这边呢要接受现状，领导这边呢就要去挑战现状了，管理这边呢要正确的去做，是领导这边就是做正确的事对吧，这个很有意思啊，这这这这这种语法汤那种感觉是吧，然后这个呢就是关注操作层面的问题。

及其解决方式对吧，然后领导这边呢就是关注愿景一致性和动力，以及激励好，最后再来看一下执行整合，执行项目整合实呢项目经理承担双重的角色，项目经理呢是第一个呢就是项目是重要的角色，与项目发起人携手合作。

来理解战略目标，并确保项目目标和成果与项目组合，项目及以及业务领域保持一致，项目经理以这种方式来实现，战略层面的整合与执行，第二个呢就是在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务，并协同工作。

为此项目经理需要整合过程知识和人员，在整个项目期间实施整体变更，控制过程呢是为了整合变更的请求，变更这个东西也非常重要的一个东西啊，项目经理呢需要整合项目管理，知识领域所涵盖的过程。

才有可能实现预期的项目结果，项目经理还需要充分认识到，项目背景和新的各种因素，然后决定如何在项目中更好地利用这些新环境，因素以获得项目的成功，好了，这个东西呢我们在后面会说啊，大家先不要着急。

这个我现在只是跟你说，这个东西也是比较重要的一个东西，好总结一下，之前我们说过，今天的内容呢是在pmbok当中的内容，我们主要关注的是项目的运行环境，和项目经理相关的内容，据说这些呢不是考试的内容。

但是如果你是期望成为一名合格的，项目经理的话，这些内容呢还是非常有必要去了解一下的，最主更主要的是呢，他对我们理解之后的项目管理方面的内容呢，也是非常有用的，总之呢多学一点，不会让你吃亏上当的对吧好。

今天内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管2。4，项目运行环境与项目经理，来获得这篇文章的具体内容啊。

和详细的一些解释好了，今天的内容呢就是这些。

【信管2.5】项目可研（一）立项和可行性研究 - P1 - 码农老张Zy - BV1sY41117zx

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第二大篇章的第五篇文章，项目可研的第一篇文章，立项与可行性研究好，对一个项目来说呢，最开始的步骤呢就是这个项目的立项过程，在这个过程中呢。

我们要做的工作主要就是可行性研究，也就是说这个项目值不值得我们来做，就需要对项目所涉及的领域，投资的领域，投资的额度，投资的效益，采用的技术所处的环境，融资的措施，产生的社会效益等多方面进行全面的评价。

以便能够对技术，经济和社会可行性进行研究，确定出项目的投资价值，因此呢项目管理立项这一部分呢，我们主要研究的就是可行性研究，这部分的内容好，可行性研究的内容主要包括哪些呢，对于信息系统项目来说。

可行性一般包括了什么，包括可能性，效益性和必要性这三个方面，可能性包括了技术物资，资金和人员支持的可行性，效益性呢，包括了实施项目所带来的经济效益和社会效益，必要性比较复杂，包括社会环境，领导意愿。

人员素质，认知水平等方面的因素，因此呢可行性研究的主要内容，总结起来就是四个大的方面的内容，主要是什么呢，经济可行性，经济可行性，技术可行性，运行环境可能性，包括管理体制，工作习惯，人员素质等。

主要是前面这个运行环境可能性，还有其他方面的可行性主要是什么呢，法律可行性和社会可行性，这一块的内容呢是几关键词，经济的技术的，社会的环境呢，这样就比较好记了，好可行性研究的步骤啊。

可行性研究的步骤呢主要包括什么呢，就是就是这么七个步骤呃，第一个呢就是确定项目规规模和目标，第二个呢就是研究正在运行的一个系统啊，就是参考参考别人的，或者是你现在已有的。

第三个呢就是建立新系统的一个逻辑的模型，第四个呢就是导出和评价各种方案，第五呢是推荐可行性方案，第六个呢是编写可行性研究报告，第七步呢就是递交可行性研究报告，在第四部和第五部，也就是导出评价。

还有推荐可行性方案，这这两个部分我们会总结出一个候选系统，方案矩阵和可行性分析矩阵，当然了，更重要的就是第六包，就是编写我们最终产出的这个可行性研究报告，这个报告呢是我们项目是否可以正式立项。

开发的一个关键文档，后面呢我们会再详细的去说明好，我们看一下可行性研究的一个整体过程啊，看一下纯新研究呢，我们一开始从事通常是通过机会研究来进行的，就是发现一个机会对吧。

看我们这个机会是不是可以值得去做的，然后我们就可以进行一个初步的可行性研究，这非常简单的一个可行性研究，同时呢在这个研究过程中，可能还会有一些辅助的研究，也就是在这个整个要做的项目的某一方面。

去进行一个单独的一个研究，然后呢我们就转入到详细的可行性研究，在详细研可行研究呢，就是告诉我们应该这个东西应该怎么干对吧，应该怎么干，然后呢接下来呢就是可行性研究的一个论证，就是这这边说了怎么干了。

我们最后还要专家组啊，或者是我们公司领导啊什么之类的，来决定干不干吧，干不干就可行研究这个论证，最后对它进行一个评估，大概要投入多少啊，大概要怎么样啊，对不对，这个呢我们在这里也有详细的说明。

大家也可以仔细的过来去看一下好了，我们就先看第一部分就是机会研究，对机会研究来说呢，其实我们最主要的就是找到需求目标，并逐步初步形成对价值的一个粗略的一个判断，机会选择的步骤呢可以参考这个啊。

就是第一步。

我们可以看一下立项的目标和动机对吧，立项的目标呢其实就是我们想要做出来的项目，解决什么问题，进行基础研究，还是进行应用开发，或者是提供技术服务，又或者是被某些产品的使用者提供更好的服务。

而立项这个动机啊就更好理解了，主要就是我们市场需求，技术发展，运营需求以及客户的要求等等，立项价值判断，就这个立项价值判断呢是从最简单的，最直观的方向上，先对项目的基础价值做一个粗略的判断。

这个判断呢可能没有详细的定性和，定量的数据支撑，但是要是要先给一个总体的印象，判断我们的项目呢需要选择有核心价值的项目，并根据这个评估来选择的项目，评估项目呢就是多种实施方式对吧。

就这个项目选择和确定啊，平衡的去选择各种合适的方案，然后我们就去进行一个初步的调查，初步调查呢就是进行初步的需求分析，分析企业的基本情况，管理方式和基础数据管理的状况，以及现在的一个系统的一个情况。

最后呢就是转入到可行性研究状态了，好了，我们在可行性研究状态里面还分为两个什么，一个初步可行性研究，一个详细的可行性研究，初步可行性研究呢，一般是我们对市场或者是客户情况，进行调查之后呢。

对项目进行初步的评估，目的呢主要包括什么呢，目的主要就是分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入进行调查研究，第二个呢就是初步估计和确定项目中的关键，技术以及核心的问题，你确定是否需要去解决这些问题。

第三个呢就是初步估计必须要进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术实验，人力条件作为支持，初步可行性研究的内容包括哪些呢，呃主要包括市场和生产能力，主要就是进行市场需求分析的预测。

然后呢就是设备和材料投入分析，包括从需求设计开发，安装实施到运营的，所有设备与材料的一个投入的一个分析，然后就是网络规划，物理布局方案的选择，当然别的系统现在也有啊，然后呢就是项目设计。

包括项目总体规划，项目信息系统设计和呃设备计划，网络工程规划等等对吧，只是说在新系统里面，这些东西是比较重要的好了，项目进度安排，然后就是项目投资与成本估算，包括投资估算，成本估算。

筹措资金的渠道以及初步的筹集方案等等，然后初步可行性研究呢，一般会包含有四种结果啊，这四个结果要记一下，包括哪四个结果呢，一个是肯定肯定之后呢，就是对比对比较小的项目，就可以直接上马去开干了。

第二呢就是肯定也是给一个肯定，但是呢我们要转入一个详细的可行性研究，进入更深入更深更深入的分析研究，第三步呢就是展开专题研究，比如说市场考察，实验室实验啊，中间工厂实验等等。

然后我们再来确定它到底是肯定还是否定，最后那一种呢可不都说了就否定了，项目就不干了，马上下马对吧好呃，就是初步可行性研究呢，形成初步可行性研究的报告，这个报告可以作为正式的文献的供决策参考。

其实呢通过初步可行性研究报告，和前面的机会研究呢，我们就可以生成一个非常重要且正式的文档，那就是项目建议书，项目建议书，项目建议书通常是由初步可行性研究报，告和机会研究来得出的，好。

再来看一下项目建议书，又称立项申请，是项目建设单位向上级主管部门，提交项目申请时所必需的文件，是该项目建设筹建单位或者法人，根据国民经济的发展，国家和地方中中长期规划，产业政策，生产力布局。

国内外市场所在地的内外部条件等，单位的发展战略的，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的，一个总体的一个设想，项目建议书呢是项目发展周期的初始阶段吧。

是国家或者上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的一个论据，涉及利用外资的项目，在项目建议书批准之后方可开展对外工作，也就是说呢，项目建议书是给就是电子政务，与政府外包相关的项目的一个必需品啊。

是非常重要的一个东西，项目建议书的核心内容包括什么呢，就是项目的必要性啊，是项目的市场预测啊，产品方案或服务的市场预测，项目建设必须的条件，项目建议说的这四个内容呢，我们可以用必要市场方案条件八个字来。

即就是必要市场方案条件对吧，这是一个重点内容，好对于不同的项目来说，项目建议书的编制呢也是不同的，比如说跨地区跨行业的项目，国际民生有重大影响的项目，国内合资项目，这些类型的项目都是由有关部门与地区。

联合提出的，中外合资合作经营，在中外投资者达成意向性协议之后呢，再根据国内有关的投资政策与产业政策来编制，这个就是中外合资相关的了，然后大中型和限额以上拟建项目，上报建议书行了，应付初步可行性研究报告。

该报告由资有资格的设计单位，或者工程咨询公司编制，这些一般都是比较大型的项目的，由此也可以看出啊，项目建议书的编制的，一般是由第三方咨询机构来进行编制的，当然这也是针对上述这些非常大型的项目的。

如果是中小型公司内部项目，有项目经理或者是团队产品负责人提出，编制也是没什么问题的啊，好了，总结一下，今天我们学习的主要内容呢，就是可行性研究报告的说明，以及立项相关的内容。

在这里呢我们先接触到了可行性研究的前两部，也就是机会研究和初步研究，这两块内容呢相对来说还是比较好理解的，接下来呢我们就要用就是下下一节课，我们要用一整节课的时间来学习，可研中。

最重要的也就是详细的可行性研究的内容，这个东西呢就是非常重要的部分了，好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管2。5项目可研一立项和可行性研究，来获得这篇文章的具体内容。

好了，今天的内容呢就是这些。

【信管2.6】项目可研（二）详细可行性研究 - P1 - 码农老张Zy - BV1QA411Z79T

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第二大篇章的第六篇文章，项目可研的第二篇文章，详细的可行性研究，在实际的整个项目可研的过程当中呢，机会研究和初步可行性研究有可能不会出现啊。

但是详细可行性研究这个步骤是不可缺少的，比如说一些升级改造的项目，可能需要初步和详细的可行性研究，而一些小的项目，可能只需要一个详细的可行性研究，就可以开始进行开发了，在小项目中呢。

往往机会研究和初步研究，都可以直接合并到详细可言当中，详细可行性研究呢是在项目决策前，对项目有关的技术，经济，法律，社会环境等方面的条件和情况，进行详尽的系统的注意，要加粗的地方。

详尽的系统的全面的调查研究分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证比较，并对项目建设完成后，可能取得的经济社会效益进行预测和评价，最终递交的可行性研究报告，将成为进行项目评估和决策。

的一个重要的一个依据，好我们看一下，进行详细可行性研究的一个依据和原则，他呢就是必须在国家有关的法律法规，政策规划的前提下进行的，同时，还应当具备一些必需的技术资料，进行可行性研究的主要依据呢。

包括以下几个因素，国家经济和社会发展的长期规划，部门和地区的发展规划，以及国家和地方的相关政策，法律法规和制度，项目主管部门对项目设计，开发建设要求请求的一个批复，项目建议书或者是项目建议书批准后。

签订的意向性协议，国家地区企业的信息化规划和标准，市场调研的分析报告，技术产品或工具的有关资料，国家有关经济法规规定，如中外合资企业法，税收外资贷款等规定，国家关于信息化建设方面的标准规范，定额资料。

市场调查报告等等，他的依据呢是项目能够启动的第一个布的内容，在确定依据之后呢，就上面这些依据之后呢，我们还要在一定的原则框架中进行项目，这些原则框架包括哪个呢，主要就是三个原则，第一个就是科学性的原则。

即要求可按客观规律去办事，要做到运用科学的方法和认真的态度，来收集分析和鉴别原始的数据和资料，要求每一项技术与经济的决定呢，要有科学的一个依据，第二个呢就是客观性的原则，坚持从实际出发。

实事求是的一个原则，认识客观条件，运用客观的资料，报告和结论呢，必须是分析研究过程合乎逻辑的结果，第三个呢就是公正性的一个原则，站在公正的立场上，不偏不倚，综合考虑项目干系人的各方利益，不弄虚作假。

好了，我们再来看一下详细可言的一个内容和方法啊，详细可言所涉及的内容非常多，每一个方面呢都有其处理问题的方法，信息系统项目的可行性研究内容呢，一般可以归纳为以下这些内容啊，第一个是概述。

提出项目开发的背景必要性和经济意义，研究项目工作的依据和范围，产品交付的形式种类和数量，第二个呢是需求确定调查，研究国内外客户的需求情况，对国内外的技术趋势进行分析，确定项目的规模目标。

产品方案和发展方向，需求预测的方法呢包括时间序列预测法，因果回归预测模型，消费水平法，最终用途消费系数法等等，具体内容呢，这些东西啊就大家可以自己去了解一下啊，然后呢就是现有资源实施情况的分析调查。

现有资源包括软硬件资源啊，数据啊，规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况，然后呢就是设计初步的技术方案，确定项目的总体和详细的目标范围，总体的结构和组成，核心技术和关键的问题。

产品的功能与性能，接着就是项目实施进度计划的建议啊，投资估算和资金的筹措的一个计划和，资金筹措计划还是比较重要的，然后呢就是项目组织人力资源技术培训计划，包括现有的人员规模，组织人员层次啊。

个人技术能力啊，人员技术培训计划等等，经济和社会效益分析，主要是以效果评价为主啊，然后就是合作和协作的方式好，我们接下来看就是详细可行性研究的方法，详细可行性研究的方法有很多。

主要包括财务评价和国民经济评价两种，财务评价呢主要是直接的效益和直接的费用，也就是项目的内部效果，它主要包括呢就是静态评价法，包括静态投资回收期，静态投资收益率两种，然后呢动态评价法包括折现率，净现值。

内部收益率，外部收益率，动态投资回收期啊，动态投资收益率啊，收益和成本比值这些内容啊，都是管理学中比较经典的一些财务评价的方法，如果你就是了解过一点管理学，或者你本身就是管理学专业的，这些东西。

你绝对是学过的啊，或者是财务专业的，你绝对都学过这些东西的，后面呢我们在成本效益分析中，也会着重讲其中的几个方法，国民经济评价呢主要是间接效益和间接的费用，也就是项目的外部效果，它主要包括什么。

经济评价法，市场预测法，投资估算法，在投资估算法中的主要有指数估算法，因此估算法单位能力投资估算法，然后呢就是增量进效益法好，我们来看一下成本效益分析，在对成本效益的分析中。

我们最主要的是需要了解两个算法的实现，也就是进线值，进线值叫做np v分析和投资回收期，这两种计算内容，不过在这之前呢，我们需要先了解一下成本效益的一个概念啊，这个东西是比较重要的。

好像首先说成本在现实生活中呢，你以为的成本就是我们出的钱投资了多少钱，就这个大方向是没错的，确实是这样，成本就是我们出的钱要把这些钱变成更多的钱，就是我们后面要讲到的收益，对于成本来说呢。

还有许多不同的分类，这个才是我们今天最主要的，需要去了解的内容啊，这是其中一个重点，好我们看一下这几个成本的分类，第一个呢就是固定成本，是指其总额在一定时期或者一定产量范围内呢，不直接受产量变动的影响。

而保持固定不变的成本，比如说我们谈好的总价合同啊，一签定制，一签订之后，就合同一签订之后，这个价格就不能再变动了，还有比如说设备的折旧和房屋的租金等等，这都是固定的，然后呢就是变动成本。

变动成本是指在一定期间和一定业务量范围内，其总额它会随着这个业务量的变动而呈正比例，变动的成本，比如说这个原材料啊，工资啊之类的，一般业务量越大，这类成本也就越大对吧，你招的人越多，工资发的越多。

你就你要做的产品越多，你的原材料消耗也越大，对不对，这些就是变动成本，然后呢就是混合成本，混合成本呢，就是指混合了固定成本和变动成本的一个成本，然后呢就是直接成本费用的发生了。

与特定的产品或者服务有直接的关联，就拿我们做项目来说，只要是与项目开发有关的成本，它都是直接成本，像是开发人员的工资对不对，办公设备的损耗，然后服务器的这些租用的这些呢，都是我们的直接成本。

然后就间接成本费用的发生了，与产品或者服务存在关联，但不是直接的关联，比如说我们支付给办公室保洁的那些保洁阿姨，他们的清洁费用对不对，然后我们的水电费，我们的停工损失费是吧，现在那个什么居家办公对不对。

停工损失费等等这些的这些呢就属于间接成本，下面的一些可能大家还是比较了解的，那么下面几个呢就比较好玩了，好这个呢就是一个沉没成本，沉没成本是指以往发生的，但与当前决策无关的费用。

说白了就是我们已经花掉的钱，没有办法再去改变了，也就是说支出之后不可改变的成本，就像我们组织了团建活动对吧，玩完回来了，这部分费用呢就是沉没成本了，另外呢就像是中途弃用的一些设备啊。

无法再使用的零部件啊，需求变更后无法再使用的代码，甚至包括时间精力都是沉没成本，注意你不要太去太在乎你的沉没成本，也就是说你买了一个东西，你后面再去后悔也是没用的，这个东西已经变成你的沉没成本了。

那么你也可以把它卖掉，对不对，或者是你把它继续留着用或者怎么样的，总之不管你怎么去处理它，但是你之前付出的这笔钱他都叫做沉没成本好，第二个呢就是期货机会成本，他那是指企业为从事某种经营活动。

而放弃另一项经营活动的机会，或者说利用一定资源获得某种收入时，所放弃的另外一种收入，其实呢它就是一个选择题啊，比如说有两个项目，a和b你只能选其一对吧，那么如果我们选择了a，你也就会获得a的收入。

但是b的收入就和你没关系了，这个b的收入啊，不是那个a的收入，a的收入你已经拿到了，对不对，但是这个b的收入就是你的机会成本，因为你没有选择它，它就是你的机会成本，机会成本是一个遗失的成本对吧。

另外呢还有一个最典型的例子，就是几份offer同时放在了你的面前，但是你只能选择一个，你只能去一个地方上班，对不对，那么其他的offer就是你的机会成本，这个就比较好理解了对吧好了，机会成本啊。

一个沉没成本，机会成本这个都是比较有意思的，还有一个呢就是质量成本，这个呢他是为了确保产品或者服务，满足规定要求的费用，以及没有满足规定要求而引起损失的费用，是企业生产总成本的一个组成部分。

这个怎么理解呢，这个其实就是我们有可能反因为返工维修等，因为质量问题而增加了成本，代码刚上线产生了重大的bug对吧，不管是损失的金额还是修补bug所付出的时间，精力，人力成本，它都是质量成本。

这个质量成本后面我们会详细的说啊，呃另外还有个比较典型的例子啊，就是那个汽车对吧，买汽车之后经常会听到什么汽车召回了，对不对，某个零部件有问题了，汽车召回了，他这种一召回。

就是说这个汽车在没有卖出去之前，或者说他没有下生产线之前，它的质量成本肯定非常低的，对不对，你在生产线上就可以把问题解决了，然后呢如果他已经下线了，卖到顾客的手里了，然后这个时候你再去召回的话。

其实它的质量成本是非常非常高的，这个呢我们后面还会再详细的去说的好，怎么样，是不是又大开眼界了，其实这些都是管理学的基础，而且是非常非常基础的内容，在这里呢我们只是简单的了解一下。

只是说只是大概说出来这些名词啊，你知道是啥意思就行了，更具体的内容，你可以自己再去详细的看一下好了，收益除了成本之外呢，我们还要了解一下收益，收益不就是我们赚到的钱嘛，对吧没错。

但和成本一样的收益也是不同的分类的，这个就简单一点了，第一个呢就是有形收益，他呢是可以通过直观的，或呃看到或者感觉到的这种收益啊，项目为社会提供的产品，就是最明显的一个有形收益，有些收益越多呢。

说明项目的经济效益越高，当前项目投资分析中，最主要的是以可计量的有形收益的大小，作为项目投资决策的依据的好了，另外一个呢就是无形收益，是指不能用货币或者是实物计量的效益，为有形收益的一个对称啊。

投资项目，或者说某一经济活动为国民经济所提供的，难以或无法用某一计量单位进行计量的收益，都叫做无形收益，除了上面两种之外呢，收益还可以分为经济收益和社会收益，然后近期收益和远期收益，显性收益和隐性收益。

微观收益和宏观收益等等，对于收益来说呢，我们可以通过函数求解法，相关关系法，模糊数学法，专家判断法，也可以叫做德尔菲法，然后成本降低法，利润增加法来进行量化和计算，这个德尔菲法我们后面会说的，当然了。

这些都不是重点啊，我们重点要学习的是马上要讲到的是什么，净现值分析与投资回收期的计算，这两个东西是关联起来的，可以一起看好，我们先看一下什么叫做进线值极限值npv啊，净现值是财务管理中的术语。

它其实很好理解啊，就是说你10年前的100块和现在的100块，虽然在字面上还是100块，但是它们的价值是相同的吗，对不对，大家肯定想到了通货膨胀嘛，对不对啊，或许最近几年呢我们的经济已经放缓了。

但如果再向前推20年的话，那个时候我上学，一个月的生活费是300块钱不到啊，你想想啊，一个月生活费300块钱不到啊，你再看看现在的大学生啊，什么那些的，他一个月生活费是多少，因此呢我们可以总结出来就是。

货币是有时间价值的，货币是不断贬值的，未来100块所能购买的价值会比现在要少，对不对，那么它价值肯定会变少，同样在企业财务管理和项目投资的评估方面呢，也会考虑投资与回报的未来价值，这个呢就叫做净现值。

净现值分析呢，它指的就是把所有预期的，未来的现金流入与流出，都折算成我们现在的这个金额，以计算一个项目预期的进货币收益与损失。

好这个表格很重要，我现在先把它截下来，然后我们一会再好好的去看，因为我们下面再去讲这个表格中，每一项它具体是什么作用啊。

稍等一下。

你把它截下来，然后钉在这个地方。

好接下来我们就往下看啊，我们以这个这这这张表格是书上的一个例子啊，考试的时候也经常会有这种情况，就是直接给你一个这样的表格让你填上，就是他有一行或者是有几个空，它空空出来的，然后再让你填上。

那么如果既然要填的话，我们肯定必须要知道这个表格中，每个地方都是什么意思，对不对，其实最主要还是这些名词对吧，这些名词所对应的这些算法，这些东西啊，它是怎么回事啊，好我们先来看一行一行的来看好。

我们第一个来看就是折现率，折现率这个东西其实一般都是表格的，上面这个折现率如果在现实当中呢，我们可以以银行的标准利率为参考，不过例子中呢一般都会给一个10%啊，因为什么呢，好计算，对不对。

这个折现率呢就是我们后后面许多计算的基础，然后在现实生活中，除了这个银行的利率之外呢，你还可以就是每年国家的那个gdp增速，对不对，经常都会听到这个对吧，原来都是什么8%的增速，对不对。

但是近几年可能因为疫情的影响，是不是能到3%，4%就已经相当不错了，以那个去做折现率的话，其实也是可以的啊，下面这一行这就开始了这项目对吧，项目然后我们第1年第2年，第3年这一行就不用多说了好了。

主要是成本了，从从成本就开始了，成本成本就是我们的支出，对不对，项目我们在第1年什么支出5000块钱，然后每年呢我们还要支出1000块钱，为什么呢，因为我们还有人员工资啊。

还有各种其他的一些消耗品啊什么的对吧，他还是会有一定的支出的，然后一共就要支出什么，一共到最后要支出了9000块钱对吧，这是付9000的好，这个是折现因子，这个折现因子啊，也就是以10%的。

就是10%的这个折现率来进行计算的，每年都以这个10%的折现率，进行利率的折现，这个利率折现它是有个公式的，公式是什么呢，就是这个公式啊，这个模式1÷1加r2 的n次方好，这个r r就是折现率。

就这个10%对10%，然后这个n呢就是年数，对不对，好，我们来算第1年的第1年其实什么呢，第1年就是1÷1+1-1的一次方，对不对，其实就是1÷1。1，对不对，1÷1。1的结果呢就是0。91。

当然后面还有很多小数啊，它就直接省略了，就变成两位小数了好了，这个呢就是一个折现因子，这个折现因子后面计算，全是根据这个折现因子来的啊，这个东西就非常重要的东西啊，然后呢就是折现成本。

折现成本呢是什么呢，绝对就是这个成本吗，成本乘以那个折现因子，成本乘以折现因子得出来的结果吗，第1年5000x0。91，然后最后得出来的4545，对不对，这个这个也不用太多解释了，最后我们总共的是吧。

总共是-7427对吧，到第5年我们一共支出的这些是服务7000呃，427嗯，我注意啊，这个是没有折线的，这个是没有折线的，就按我们纸面上的那个钱对吧，我们直线上的钱，但我前面说过了，钱是在贬值的。

对不对，贬值了之后呢，其实到那1年我们一共支出了之后呢，按现在的价值来算的话，其实我们才支出了7427，其实是要少一点的啊，好我们再来看嗯，下一个收益对吧，收益第1年项目正在开发的时候，没有收益对吧。

这是个零，当然也有可能有收益啊，这个你看出题的情况啊，好我们第1年开始赚到钱了对吧，第1年赚到了2000，第2年赚到了3000，第3年赚到了，第4年赚到了4000。

然后第5年赚到了5000万的收益还不错，对不对，最后我们总共有多少，有就是项目，前5年我们总共有14000的收益对吧，其实相当不错了对吧，14000收益相当不错了，因为我们看我们的支出是多少。

9000对吧，我们后面有14000的收益是相当不错了，但是呢这个这个收益还是以我们现在的纸面，纸面上的钱来算的，对不对，我们还没有去进行折现呢，好这个折线一子跟上面一样的，跟上面一样的。

这个就不用多说了，跟上面是一样的，完全都是一样的，好诶这个这个这个地方刚刚没说对吧，这个地方那个他公式应该是多少吧，就是一加上呃，1÷1+1。1对吧，然后几次方对不对，这个主要是几次方。

这个就是五次方了，五次方之后他算出来的结果就是0。62，这个大家可以自己用七盘棋去扣一下啊，接下来呢就是我们折现的收益啊，折现的收益就是什么呢，我们收益乘以折现因子，对不对，这个就好解释了啊。

因为我们上面已经看过了折现因子对吧对吧对，然后乘出来乘出来乘，乘完了之后把它们汇总起来，9473，这就是我们我们实际上我们纸面转了14000，对不对，但是我们折线了之后，其实对相对于现在的价值来说呢。

我们只赚了9743块钱对吧，也有可能后面单位是万啊，这这这这个他给的单位就无所谓了，因为它主要还是以上面的数字计算为主的好，我们再来看一下啊，接着往下看，这个呢就是折现的收益，有了折现的成本和折现的。

就是折现的成本和折现的收益之后呢，我们接下来就可以计算那个净现金流了，这个净现金流是什么意思呢，净现金流呢其实就是你看我们在这个地方呢，这个地方都是一样的对吧，其实呢它就是我们的收益去减去成本的一个结。

果，我们收益去减去成本的一个结果，现在是零，这个是-454545对吧，第1年没有收益的话，他这个也就不计算了，就是就是-4545，然后第2年呢变成86了，对不对，其实还是那个收益去减去。

就是这个1653去减去这个826对吧，1653-826还是826是吗对吧，然后第三点呢是什么呢，就是2254-75，12254-751，然后就是1503，然后第四，然后这1年就是2049，2049。

就是2732去减去683，2732去减去683，然后等于2049，这个呢就是收益去折现啊，注意啊，折现之后的收益去减去折现之后的成本，最后结果你看这里还有一个最后的汇总的一个，结果，就是2316。

其实就是这个去减去这个他们他们是这么剪的，不是这个地方加起来啊，不是这一串加起来啊，这个地方还还是这里的折现的总收益，去减去折现的总的那个成本，好，这个这个这个就在这个地方啊，这个地方是需要注意的。

这个地方需要注意，它不是前面的累计加起来了，好这个呢就是我们的近限制的进线金流，净现金流现值对吧，这个名词很绕口啊，净现金流现值这个东西啊，这个东西呢它是np v当中的那个p啊，他如果用字符来表示的话。

它就p就是np v当中的那个p全名就是pv，它的它的意思呢就叫做限值，就现在的一个价值就叫做现值，他表示的其实就是未来的收益，减成本之后，我们的利润在现在的一个价值，这个pv也是非常重要的。

这个pv这个单字母啊，现在先记住，将来我们还会说到这个pv这个东西的好，再接着往下看，接下来这一行呢，就是比前面那一行多了两个字啊，多了两个什么字呢，累计累计净现金流现值，累计净现金流现值对吧。

这个又是怎么算的呢，这个你看啊，这个就是这样一步一步去加，什么意思呢，454545，对不对，4545，然后去加他加88，然后等于-3719了，对不对，再去加他，再去加他，加加501。

然后变成-2216了，再去加他，他的结果就是-167了对吧，马上就要转正了啊，再去加他2484，看到没有，转正了，转正了，我们赚钱了好最后我们累计，最后我们累计合出来的就是一个什么4633，对吧。

最后我们就是4633没错，这个就是上一行的现金流量限制，也就是pv的一个逐年的累加，就把他们逐年累加上来，累加上来的结果就是这个累计净现金流现值哇，这个说的好好绕口啊，好吧好了。

最后呢还有个什么r o i对吧，r o i代表的是投资收益率，就是将净收入除以投资额的所得值，它的计算公式呢就是总的这个公式在这里，总的折现收益减去总的折现成本，再除以折现成本啊，总的折现收益。

总的折现收益是9743对吧，9743，然后减去总的折现成本，9743-7427，9743-7427，然后再除以折现成本，就是还除以7427，你看公式在这里套上公式之后，他最后的结果是什么呢，就是31%。

这个就是r o i l y这个东西啊，注意这个叫做投资收益率，这个叫做投资收益率好了，整个表格上面所有的东西就没了，对不对，这个表格呢最后两行的就是最后两行呢，这个就叫做pv对吧，刚刚已经说过了。

这个叫做pv，然后下面这个累计净现值流的流量值呢，就叫做np v np v就是我们前面说的这个东西啊，np v，然后大部分考试呢情况呢，可能会基于这个表格来出题目，比如说给了就是给你一个利率对吧。

就是折现率给你个利率和时间之后几年，对不对，给你一个利率，还有个几年，然后让你计算某1年的一个净现值啊，进线值会注意进线值，或者说是r y也有可能让你计算机去计算r y。

然后n p v呢还有一个公式是我们需要记住的，这个公式看起来很复杂，对不对，n p v等于什么呢，给你什么累加，然后这个a然后后面什么一加r的几次方，对不对，这个地方呢你看注意。

这个地方还是折现因子的公式，看到没，这个地方还是一个折现因子的公式，然后这个t呢代表的就是我们现金流的持续时，间，就是那个呃呃就是也是那个n吧，就是我们几年对吧。

然后a表示的就是每年的一个现金的一个流量，a表示每年的现金流量，也就是收益和成本的那个差值，就是那个就是前面这里讲的，收益和成本的那个差值，其实就是他嘛，对不对。

收益和成本的差值就是我们的净现金流现值嘛，就是pv嘛，然后呢嗯一加r n次方，最后面这个嘛就是我们这些因子，对不对，其实呢完全还是我们上面那个表格，就是前面讲的这一堆公式的那个组合。

就是他用一个公式给它表示出来了对吧，其实内容是一样的啊，内容是一样的好，只是说用这个表格来看的话，我们更清晰，如果你记不住这个公式的话，你就把这个表格列出来，如果你能记住这个公式的话。

你直接用公式去算也可以，但是你怎么去算的话，你都要去算什么呢，都要去算出什么极限因子，算出直线因子，算出那个第几年，第几年，然后他的那个折现成本和折现收益对吧，然后用他们你才能得到pv，对不对。

得到pv之后你才能去计算np v对不对，然后有这两个，然后这些东西都有了之后呢，你也你才能去计算r i，对不对，所以这这都是一环套一环的，这个呢是我们接触到的第一个计算题，第一个计算题其实嗯怎么说呢。

东西比较复杂，对不对，东西比较复杂，但是都是加减乘除啊，注意我们项目管理里面所有的这些计算题，基本都是加减乘除，所以说也不用太担心，就是说前面讲的这些每一个东西，每个东西是什么意思，怎么去算这些东西。

这些这些概念你记住它就可以了，基本上大部分人正常的小学水平通过的，你都可以算出来，好这个就是需要去记忆的，这个没办法啊，这个只能说是没办法的，这个啊好好记吧，好把这个关掉好，我们再来看投资额。

应该先不管了，没没关系没关系，我们再来看投资回收期啊，投资回收期呢就是以净现金流入，补偿投资所用的时间，换句话说呢，就是要确定经过多长时间累计收益，就可以超过累计成本以及后续成本。

当这个时间点到达之后呢，我们就可以正式进入盈利的状态了，其实我前面已经这就已经重点强调过了，我们在什么时候盈利了，看到没有，在第5年是不是诶不到第5年啊，其实不到第5年，我们在第4年的某一个月份。

你看我们在第4年的时候还只欠了160，-1167了，对不对，我们只欠了这么多钱了，其实在第4年的某一个月份，我们就已经转正了，然后到第5年的时候，我们已经赚了这么多了，对不对。

这个呢就是我们的那个投资回收期的，就是投资回收期的那个点，知道吧，就那个点就经过那个点之后，我们就是由负转正了，在这里也说了啊，在这里也说了，就是从第5年开始，我们实现了n p a的有负转正。

但其实真正的转正时间是第4年的某个月，这就要使用一个公式，我们可以使用公式来计算啊，这个投资回收期呢有两种算法，我们最主要关心的就是静态，投资回收期的一个算法啊，它的公式是什么呢，就是累计净现资金流量。

现值开始出现正值的年份数减一很长，对不对很长，但是其实就是就是你看就是你看一下，我们刚刚那个表格就是哪1年变成正值了，看到没有，哪1年第5年变成正值了，然后刚刚那个公式是什么，变成正直的那1年减一。

其实就是四对吧，好四嗯，我们看一下这个地方就是一个四，对不对，加上什么加上上年累计现金流量值的绝对值，除以当年净现金流量的绝对值，刚刚是什么-13级，对不对，我们在这里啊，这里公式写出来了。

这里是哦累计的累计的累计的流量限定值啊，累累累计的是这个地方，是这个地方一路一路一路累加，累加到这个地方啊，注意啊，累加到第4年，累加到第4年，把他们累加的和最后再除以，这个其实就是-167去除以它。

但是绝对值啊，绝对值去除以它好，167÷2484对吧，667÷2484，我们看一下，直接着往下看，除以2484之后等于4。07，对不对，是167，167÷2484，我们来算一下啊，167÷2484。

对不对啊，对0。067，0。067是吧，李4。07，4。07，然后你再把这个4。07再换成，是把这个0。07对吧，把这个点零七再换成是第几个月份，对不对，就可以就或者是换成再除以365对吧。

再乘以365，然后就会换成是哪一天，我们可以精确到哪一天，它是由负转正了对吧，其实呢这个就是表格中对吧，这里也说了，就是表格中第4年的累积性限制，流量限值-167的绝对值。

167就拿167去除以2484，其实就是从这个结构来说呢，我们在第4年的开头没多久啊，这很明显的开头没多久啊，没多久就已经实现了由负转正的一个过程了，这时如果有另一个项目，也进行了一个npv的计算。

并且算出投资回收期呢，只需要3年多，他就可以实现那个由负转正了，那么明显在投资回收的维度上，那个项目会更优于当前这个项目，毕竟投资回收期越长的项目呢，可能带来的风险也就越大。

不过呢这个只是确定一个项目的一个因素，而不是决定项目整体项目可研，是否通过的一个决定性因素，它只是一个决定，只是其中一个因素，这是财务方面的因素啊，好总结一下今天的内容呢不算多。

但是第一次我们什么接触了计算题了，后面还有的啊计算题啊，这只是一部分好了，这只是第一道，这是第一道计算题啊，我们后面还有两个非常重要的计算的部分，一个就是那个范围，一个就是进度方面的。

另外一个也是一个那个呃，财务方面相关的一个计算正值的那一块了，好，当然他那个正值计算呢，也是跟这个跟我们今天讲的这个pv是有关系的，好吧，到时候我们再详细说好吧。

好我们学习到了详细的可行性研究的依据原则，内容方法等，然后学习了成本与收益相关的内容，特别是净现值这一块，最主要的搞清楚那个表格当中各行的意义，以及最后限值和净现值的一个算法，净现值。

np v呢是整个管理学当中都会学到的内容，各位大佬呢如果将来要当老板的时候，这一块的知识说不定什么时候讲会就会用上，这个东西真的很很有用，和现实的管理学里面一定会讲这个东西，包括财务方面的东西。

而且这个东西在财务那一块，其实是最简单的一个东西啊，好了内容比较杂乱，大家呢还是需要更加深入的理解消化一下，当然了，下篇文章我们也会相对轻松一些可言，我们这一块也是要快要收尾了，好今天内容呢就是这些。

大家可以回复文章的标题，信管2。6项目可研二，详细可行性研究呢来获得这篇文章的具体内容，当然最主要的部分是什么呢，一个就是这几个成本，这几个成本，这几个成本的分类，以及他们相关的概念非常重要。

然后另外一个呢就是这个进行值这个表格，这个表格每一行是怎么算的，这个公式是什么对吧，折现因子的公式是什么，还有包括最后这个n p v的这个公式是什么，然后这个l i是怎么算的，这些东西呢。

大家呢最好再仔细的再去看一下，仔细的去练一下啊，你可以遮住一部分，遮住一部分，然后回想一下这一行应该是怎么算出来的，这一行主要主要就是后面这几行了，这些东西是怎么算出来的，然后另外呢还有一个公式是什么。

还有一个就是投资回收期的这个公司，非常简单的，就是累计近千之流量限值，开始出现正值的年份数减一，加上上年累计净现金流量现值的绝对值，除以当年累计现金流量的现值，哎呀好绕口，对不对，注意啊。

上上年累计的除以当年的，这前面是累计的，后面是当年的，然后前面是年份，前面那个单位是年份啊，最后解出来的结果就是这样的，四加上这个出完了之后就是4。07，好这个大家也可以自己动手来试一试。

把计算器试一下也是可以的。

好了，今天的内容呢就是这些。

【信管2.7】项目可研（三）项目论证与评估 - P1 - 码农老张Zy - BV1mP4y1r7LP

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第二大篇章的第七篇文章，项目可言的第三篇文章，项目论证与评估，先论证后决定呢，是现代项目管理的一个基本原则，论证和评价。

一般是从专业的角度来对项目的可行性研究，结果进行最后的一个把关，也就是说在论证和评估之后，我们的前期准备工作也就差不多了，好我们先来看一下项目论证啊，项目论证呢是指对你实施项目，经济上的一个合理性啊。

盈利性啊，实施上的一个可能性啊，风险性啊，进行全面科学的综合分析，项目论证呢应该围绕着市场需求，开发技术，财务经济三个方面进行调查和分析，市场是前提，技术是手段，账务财务经济啊，这个应该财务经济是核心。

好我们看一下项目论证的一个作用，项目论证的作用主要体现在几个方面啊，第一个就是项目论证，是确定项目是否实施的一个依据，第二个呢项目论证是筹措资金向银行去借，怎么呢贷款的一个依据啊。

第三个呢就是项目论证是编制计划设计，采购施工以及机器机构设备呃，资源配置的一个依据，第四个呢项目论证是防范风险，提高项目效率的一个重要的什么，保证项目论证的一般程序是什么呢，项目论证啊是一个连续的过程。

它包括问题的提出，制定目标，拟定方案，最后从多种可行的方案当中，选出一个比较理想的最佳方案，投资者决策，具体来讲呢，具一般有以下几个，出七个以下七个主要的步骤，第一个呢就是明确项目的范围和业主目标。

第二个呢就是收集和分析相关的资料，第三个呢你定多种可行的，能够互相替代的一个实施方案，第四个呢就是多方案分析，第五个呢就选择最优的方案进行进行，进一步的详细的全面的论证，第六个呢就是编制项目论证报告。

环境影响报告书和采购方式审批报告，第七个呢就是编制资金筹措计划，和项目实施的一个进度计划，好，我们再来看一下项目，项目论证的一个阶段的一个划分啊，项目论证呢在机会初步和详细可研阶段。

都会出现对各个阶段的工作内容，费用时间的影响呢，需要记住就是下面这个表格就可以了，好这个表格呢有几个关键的地方，就是这个数字，这个数字大家可以详细的去看一下啊，这是什么呢，第一个我们在机会研究阶段啊。

机会研究阶段，我们论证的主要工作内容呢是寻求投资机会，见面投资方向，一般呢时间是1~3个月，然后占统总投资的多少呢，就是0。2%到1%，就花这么点钱，然后呢误差控制在正-30%左右。

就我们最后论证出来的结果，包括这些财务分析的结果呢，应该是大概误差应该在30%左右好，然后在初步可行性研究的阶段，我们初步判断项目是否有生命力，能否盈利，在这个阶段呢一般是花费4~6个月。

然后在这个就是初步可行性研究阶段的，一般会花费我们总投资的0。25%，到1。5%左右，然后大概误差呢，就是最后呃最后获得的那个项目，可行性研究报告的那个书，里面的误差呢大概是20%左右。

然后最后再详细可以进行研究阶段呢，我们主要是进行详细的技术论证，技术经济论证，在多种方案比较的基础上，选择最优的方案，一般是4~8个月，如果是大型的项目呢，可能就是八到12个月。

然后中小项目呢嗯在这个阶段呢，我们一般会占到总投资的1%到3%，然后大项目呢会占到总投资的0。2%的，1%，然后最后呢它的误差控制在10%左右，注意啊，这几个比较关键的地方就是0。1~1%，0。

25~1。5%，然后就是1% 3%，0。2%到1%这几个东西，然后呢还有就是像后面这个误差控制2%，十，百分之30 10%，它们分别对应的都是什么阶段，好这个地方呢可能考试有可能会考好。

这个就是项目论证，项目论证完了，我们再看一下项目评估，项目评估呢是指在项目可行性研究的基础上，由第三方国家银行会有关机构，根据国家颁布的政策法规，方法参数和条例等，从项目或企业国民经济社会角度出发。

对拟建项目建设的必要性，建设条件，生产条件，市场需求，工程技术，经济效益和社会效益等进行评价分析和论证，进而判断是否可行的一个评估过程，几个关键词啊，就是第三方，然后你将项目评价分析论证可行。

在项目评估中呢，最主要的就是评估项目的一个必要性啊，也就是说这个项目呢他有没有做的必要，如果连做的必要都没有，那么这个项目呢，其实也就没什么继续做的动力了啊，好，那么项目评估的目的呢。

是凭审查项目可行性研究的一个可靠性，真实性和客观性，为银行的贷款决策呢，或行政主管部门的审批呢，去提供一个科学的依据，项目评估的依据主要包括哪些内容呢，我们再仔细来看一下起诉几条好。

第一个呢就是项目建议书或其批准文件，第二个呢就是项目可行性研究报告，第三个呢就是报送单位的申请报告，及主管部门的审初审意见啊，这是初审意见，然后呢就是有关资源配件，燃料水电交通通信资金。

包括外汇等方面的一个协议文件，最后呢就是必须的其他的文件和资料，这块了解一下就行了，好最后呢项目评估的一个内容主要包括哪些呢，就是项目与企业的一个概况，项目建设的必要性评估项目建设的规模，资源配件。

燃料及公用设施的一个条件，评估网络物理布局条件的一个方案，评估技术和设备方案评估，信息安全评估，安装工程标准评估实施进度评估，项目组织劳动定员和人员培训计划的一个评估。

投资估算和资金筹措项目的财务效益评估，国民经济效益评估嗯，还有呢就是社会效益评估，项目风险评估呃，项目评估的一个原则主要有哪些呢，就是符合国民经济和社会发展规划，以及经济方针政策。

然后呢就是满足技术功能需要求与切实可行的，然后呢就是遵循可比原则，效率与费用计算口径是一致的，然后以动态分析为主，采用国家规定的一个动态指标啊，然后就是认证审核需求，预测技术方案等。

选择基础数据的一个准确性啊，评估的内容啊，深度啊，以及计算指标呢，应满足审批项目，建议书和设计任务书的一个要求啊，重点是非常重点的，就是经济评估啊，我们上回讲过什么呢，n p v现在想一想那几个公式啊。

那个表格还记不记得对吧，经济评估是很重要的，但是呢还应该结合工程技术环境，政治和社会等方面的因素，必须确保科学性，公正性和可靠性，坚持实事求是的原则，不允许无原则的迁就好，项目评估的内容与原则。

就上面这一大堆，我读的也非常快啊，这些都不是重点内容，大家了解一下就可以了，我们再来看一下流程啊，项目评估的一般工作流程呢，可以按以下工程进行以下程序进行啊，这个东西会比较重要一点。

好像我评估的流程呢主要是什么呢，第一个就是成立评估小组小组，然后进行分工，然后制定评估工作计划，加粗的地方啊，然后呢就是开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关材料，进行审查和分析。

第三个呢就是分析与评估，第四个呢就是讨论和修改报告，第五个呢专家论证会，第六个评估报告定稿好，这个就是今天的最主要的一个内容，其实也比较好记啊，小组分工工作计划，第一步对吧，第二步是什么呢。

调查研究进行审查和分析，第三步什么呢，分析和评估，第四步的讨论和修改了第五部专家吗，专家主要来说一说吧，说吧专家论证会第六部就是定稿了，好这个呢就是项目评估工作的一个流程。

接着我们看一下建设方与承建方的一个立项管，理，建设方也就是甲方对吧，在项目的立项管理中呢，他主要负责什么呢，嗯甲方呢他主要负责的就是项目建议书的编写，申报和审批，项目的可行性研究，初步详细啊。

项目论证评估，项目可行性研究报告的编写提交和获得批准，然后呢就是项目招标，招标投标评委选定项目承建方对吧，其实也就是说呢，我们可行性研究大部分其实是由甲方来做的，而承建方呢，也就是乙方。

在立项管理中的主要的职责有哪些呢，第一个呢就是项目的一个识别，以及技术发展中去寻找一个项目的机会，第二个呢就是项目论证，乙方的内部呢，乙方内部也可以有一个可研的过程，对不对，主要是以乙方自己。

他去进行项目的技术可行性啊，人力啊，以及其他资源，财务风险，及其投标者的一个相关情况的一个分析，第三步呢我们就是承建方要干嘛呢，要去投标，对不对，收集各种资料，准备投标文件，参加投标会议等等。

这个投标这一块我们后面也会讲到啊，然后呢就是签订合同嗯，甲乙双方在立项中的职责呢，也是作为了解的内容，大家了解一下就可以了，好吧，我们今天的重点内容只有刚刚说的那一块，就是那个评估的过程好了。

总结一下今天的内容呢确实很简单，对不对，主要的核心内容呢就是项目论证阶段，划分的表格中的数据以及项目评估的流程啊，这两块内容呢接下来就可以了，从下节课开始，我们就正式进入到项目管理。

十大知识领域当中的学习，总算等到这一天了，对不对，加油吧，小伙伴们好啊，大家可以回复文章的标题，信管2。7，项目可研三，项目论证与评估来获得这篇文章的具体内容，具体内容呢还是要详细来看一下。

最重点的是什么呢，一个是这个表格对吧，前面说过了，表格当中最重要的是后面这一块对吧，后面这一块和前面的一个对应情况，第二个呢就是项目评估的一个什么流程，对不对，项目评估流程这六点也是比较重要的地方。

记关键词就可以了好了。

今天的内容呢就是这些。

【信管3.1】项目整体管理概念与过程 - P1 - 码农老张Zy - BV1Ld4y177a7

hello，大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第三大篇章的第一篇文章，项目整体管理的概念与过程啊，好从这节课开始，我们就进入正式进入到了项目管理时，大领域的一个学习过程之中啊。

之前我们就已经说过，这十大领域包括什么呢，整体范围进度成本质量，人力资源沟通风险采购以及干系人管理啊，这是非常非常重要的，pmp也是考的十个东西，在这其中呢，项目整体管理就是其余的就整体管理啊。

他就是其余的这九个项目管理过程，的一个整体的综合汇总，最后在所有的项目过程结合起来生成的项目，什么项目管理计划书，就是项目整体管理的一个最终的一个产物，我们最我们先来看看什么是项目的整体管理。

好项目整体管理知识领域呢，包括识别确定结合统一与协调，各项目管理过程，组内不同过程与项目管理活动，所需进行的各种过程和活动，其实他就什么都管，从项目管理的角度来看呢，整体管理由统一合并，结合各方面特征。

包括未完成项目，和满足顾客与其他利害关系者的要求，管理他们的期望，而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动，项目整体管理过程呢，负责项目的全生命周期管理，全局性管理和综合性管理啊是吧，看着高大上啊。

非常重要的好，全生命周期管理的过程呢是项目整体管理过程，负责管理项目的启动阶段，直到项目收尾阶段的整个项目的生命周期，就是它贯穿全部的，然后呢就是全局性管理，项目整体管理过程呢，负责项目的整体。

包括项目管理工作，技术工作和商务工作等等，然后第三个呢就是综合性管理，项目整体管理过程呢，负责管理项目的需求范围，进度成本质量，人力资源沟通风险，采购和干系，也就是我们前面说的后面九个都是啊。

最后综合起来就是它好，根据每个项目的实际情况呢，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化，项目整体管理知识域呢，包括保证项目各要素相互协调，已完成项目所需要的各个过程，ok看的看的很高大上对吧。

其实内容不是特别多啊，项目整体管理这一块好，我们先来看一下项目整体管理的活动呃，大多数有经验的项目管理人员都知道啊，管理项目呢并没有单一的方法，他们通过应用不同顺序，严格程度的项目管理知识。

技能和过程来达到各自的理想的一个效果，然而呢，当在直觉上认为不需要某个具体过程时呢，并不等于就不加不应加以考虑，项目经理与项目团队呢必须考虑每一个过程，必须针对每一个项目的具体情况。

来确定每一个过程实施的一个水平，它只有水平的高低，并不是说那个项目这个过程就完全不需要啊，这这个东西呢也是需要注意的，然后项目与项目管理的整体性呢，可以通过思考未完成项目而执行的其他活动。

而得到的更深刻的理解，例如说项目管理团队执行的某些活动，可能包括哪些呢，好我们就来看一下，第一个就是分析和理解范围，其中包括项目与产品的要求准则，假设制约因素与项目有关的其他影响。

把产品需求的具体准则呢形成文件，比如说像软件需求规格说明书s r s对吧，之前好像讲过对吧，s2 s，然后呢就是准备工作分解结构，这个叫w bs，这个后面我们也会讲，然后呢是采采取适当的措施。

项目按照项目管理计划形成整体的若干过程，在计划的范围内展开并付诸实施，接下来就是测量并监视项目的状态，过程和坚果结果，这个就是监控过程组前面讲过的五大过程组，555大那个项目管理的五大过程组，还记得吧。

监控过程组，然后呢就是分析项目的风险好，其实可以看出来啊，上面这些活动过程呢，对应的正是后面我们既要学习的什么呢，就是范围，进度，风险等相关知识领域当中的内容，同时呢这些过程活动呢也经常会相互反复。

多次产生联系，因此呢我们各个管理过程，其实也是在不断的更新变化当中的，并不一定啊，它是有绝对的一个前后联系的啊，好，也就是说我们后面要学习的所有的过程和阶段，他不是一个完全的。

一定是说按照我讲课的这个顺序来执行的，他们不是的，不是的，你不要这么去认为，只是说我们是在这十大知识领域当中，我们需要按照这样一个顺序，去一个一个把这把这些过程讲出来，但是呢在实际执行过程中呢。

这些过程是可以互相穿插的啊，好，我们先来看一下项目的整体管理的一个过程啊，呃项目的整体管理过程包含六个主要的过程，如果是在偏僻的考试当中呢，我们需要把各个过程的输入，输出和工具与技术都背下来。

上回我们已经看过我那个小程序了，也就是说非常出名的背什么呢，背i t t o，但是呢信管师考试稍微好一点的，就是我们不需要那么强制的详细的去背下来，所有过程的i t t。

我们只需要心里有个大概的印象就可以了，然后我们主要背的是什么呢，其实我们主要背的是这个管理过程这一块，在新馆期考试里面的，这一块是相对来说比较重要的，i d t o就是太细了太细了。

那那个可能是你当然你能背下来更好，对写论文，对那些什么的非常有用，好对于项目整体管理来说呢，它的过程比较简单，我们直接通过一个表格就可以来看一下啊，好他有几个过程啊，六个过程对吧，六个过程。

第一个过程呢就是制定项目章程，它是属于启动过程组的，它是呢制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录，能反映干系人需要和期望的，初步要求的一个过程，第二个呢就是制定项目管理计划的过程啊。

它是属于规划过程组的，对定义制，编制整体和协调所有子计划所必需的行动，进行记录的一个过程，然后第三个呢也是一个执行过程组的，是指导与管理项目进行，是为实现项目目标而执行。

项目管理计划中所确定的工作的一个过程，第四个呢是监控项目工作，它属于监控过程组的，他那是跟踪审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，第五个呢是实施整体变更控制。

它也是监控监控过程组的，他那是审查所有的变更请求，批准变更管理，对交付可交付成果，组织过程资产呃，项目文件和项目管理计划的一个辩论过程，好组织过程资产是什么，还记得吧，不记得了，回去再看一下啊。

然后呢就是结束项目或阶段收尾过程组啊，完结所有项目管理过程组的所有活动，已正式结束，项目或阶段的过程好，今天我们就先来看什么，今天我们就先来讲这两个过程，制定项目章程，还有制定项目管理计划，好。

我们先看一下项目章程，项目章程呢是正式批准项目的一个文件啊，也就是说有了项目章程，我们才能正式宣布项目是存在的，对项目增程商城的开始实施啊，对对项目的开始实施给予了一个合法的地位。

也标志着项目的一个正式启动啊，这个是非常重要的，然后呢，最好让项目经理呢，能够参与到项目江城的一个制定当中，同时呢，项目章程也将授权项目经理在项目活动中，使用组织的资源开展活动，可以说。

项目章程呢也是项目经理的，他的一份什么授权书，项目章程的粗略的制定，项目的范围，一般来说呢它包括的内容有哪些呢，我们来看一下呃，包括的有项目的目的或批准项目的原因，然后呢。

还有可测量的项目目标和相关的成功标准，然后呢有项目的总体要求，概括性的项目描述项目的主要风险，总体里程碑，进入计划，总体预算嗯，项目审批要求用什么评价，用什么标准来评价项目成功，由谁对项目成功下结论。

由谁来签署，项目结束，然后呢就是尾判的项目经理及其职责和职权，对吧，他是项目经理的一份授权书，然后发起人或其他批准项目章程的人，的姓名和职权，制定项目章程的依据呢主要来自于协议，这个协议包括哪些呢。

合同谅解备忘录，协议书，口头协议等等呃，项目工作说明书，包括业务需求啊，产品范围说明书啊，战略计划等等，然后还有呢商业论证，事业环境因素，组织过程资产是不是之前说过事业环境因素。

组织过程资产这两个东西经常会见到啊，想不起来的小伙伴啊，记得回去看一下啊，前前前几篇文章，前几个课程里面就讲过了，那通常呢在制定项目章程的时候呢，也经常会使用一些引导技术，比比如说头脑风暴冲突处理。

问题解决和会议管理等等，这些东西我们后面也会讲的，而在项目章程颁布时呢，通常也会一起组织一个项目启动会议，有的时候呢这个会议叫做开题会议，或者叫kick off会议，注意看到这两个都要记住。

它是全部项目启动的啊，他呢就是用来接受项目情况，宣布项目正式启动的，好了，这个呢就是第一个过程啊，这是我们在项目管理领域开始学习到的，第一个过程，就叫做项目章程，就是制定项目章程啊。

这是我们第一个过程啊，后面其实我们在学习项目管理知识的时候，就是每一个十大知识领域，每一个知识领域的每一个过程，逐个过程去讲解，然后去重点学习里面一些呃，可能有一些过程里面，有一些很重要的工具和技术。

或者一些重要的一个输入输出，这些东西呢就是我们重点要学习的内容，但是像这个呢可能比较简单的，就比较简单的，其实我们一直在介绍的什么呢，是它的一个输出啊，一个制定过程和一个输出对吧，然后在这个地方。

像这种东西其实就是它的一个什么工具与技术，就是它的工具与技术，通过这些工具与技术来生成了一个什么项目，章程好，我们看第二个第二个过程啊，那第二个活动了，第二个是什么，项目管理计划。

项目管理计划呢是项目的主计划，会成为总体计划，它确定了执行监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程，项目生命周期，里程碑和阶段划分等全局性的内容，项目管理计划呢，是其他子计划制定的依据和基础。

它从整体上指导项目工作的有序进行，通常来说，一个项目的管理计划会包括什么呢，一大堆东西啊，好了我就快点读了，这个东西呢并不是特别重要，但是你要知道啊，就比如说提到里面的关键词呢。

你要知道它是属于是属于这个项目管理计划的，好了，第一个呢就是项目背景，然后呢就是项目经理，项目经理的主管领导，客户方联系人，客户方的主管领导，项目管理团队和项目实施小组人员。

还包括呢就是项目的整体技术解决方案，所选择的项目管理过程及执行水平，对应这些过程的工具技术和输入输出的描述，然后呢，就选择的项目生命周期和相关的项目阶段，项目的最终目标和阶段性目标记录计划。

项目预算变更流程和变更，控制委员会对于内容范围和时间的关键评审议，便确定旋钮问题和味觉决策，很多新的名词对不对，包括这些新的名词，没关系，后面我们都会讲到，现在你先知道知道将来学完了之后。

你要再回来看这些东西，你要反复的来看的啊，好了，另外一个项目管理计划呢，就像上面另外就是一个项目管理计划，就像上面所说的，它是其他所有的管理子计划的依据和基础，它同时包含了三基准和11计划。

这三个基准是什么东西啊，三个基准叫做进度基准，成本基准和范围基准，这个东西非常重要啊，非常重要，我们项目管理有一个铁三角，这这个铁三角就是进度范围和成本，他就是一个三个非常重要的一个基础。

这个东西一定要记住啊，然后呢11个计划是吧，11个计划呢，这11个计划其实就是我们后面的九大计划，后面的九代呃，去后面的我们九个知识领域，这九个知识领域，再加上另外其中每个知识领域。

有有两个知识领域当中的两个过程，又会产生一个特别的两个计划，这个加起来就有11个计划，我们先看一下呃，主要就是什么呢，范围对吧，范围进度成本质量，人力资源沟通风险，采购干洗人，这个是我们的九个九个。

然后呢这个是多出来的，一个叫做需求，一个叫做过程改进，这两个是多出来的，总共加起来就是11计划，这这个东西这个东西要背下来，要记下来的这个东西也是比较重要的，起码这些呃其他他有可能会问你。

中间它列出来一大堆，然后他可能是啊，是他可能加一个什么叫做一个什么质量基准，它加一个质量基准进进来，然后一个选择题问你哪个不是那个呃，那个项目的那个，这就是项目管理计划里面的一个重要基准之一，对吧。

那肯定就质量就不是，对不对，这个也是需要去记下来的，好非常重要的，ok这些东西这些名词没关系没关系，后面我们都会讲，包括这个基准啊，包括范围基准，它是由哪些东西构成的，这些东西我们都会去讲的好了。

我们再看一下原则啊，项目管理计划的制定，是在一定的原则之下去制定的，这些原则包括什么呢，目标的统一管理，方案的统一，管理过程的统一管理，技术工作与管理工作的统一协调，技术的统一管理。

然后就是人员人员资源的统一管理，各干系人的参与逐步精确，在这其中呢，为了所有的统一管理，干性能参与呢其实是非常重要的，就是这个干性能的参与其实不只是项目管理，任何管理学的领域人都是非常重要的。

这里的干系人呢不仅仅是你的下级，也有你的评级和你的上级，另外逐步精确就逐步精确呢，也是我们在介绍项目的时候呢就讲过了，其实呢它就是滚动式规划和逐步求精的意思，对于项目管理计划来说呢，内容非常全面。

涵盖的方向也非常多，这些都是需要一步一步的，在我们的项目过程中积累经验，逐步的精确起来的，前面就说过了，项目管理计划，在这个地方制定项目管理计划，这个过程其实是把我们后面所有的管理计划。

就包括我们刚刚讲到的吗，非常重要的一点，就是这个三基准和11计划这一块，把它所有的东西全部合起来，合起来之后呢，就叫做项目管理计划，所以说这个东西啊，它不一定是在最开始做出来的。

最开始你写出这么详细的项目管理计划出来，是可能性不高，可能性不大，这个东西通常是在后期最后项目快交付的时候，你才会把这个东西给交出去的，我跟你说这个东西啊，他一开始他并不会写写。

就是一把一把说一把就能把这个东西写出来的，因为你看到没有，你看它包含了这么多东西，对不对，好这个呢就是我们前两个过程组啊，前两个过程组诶，这个地方是我看一下啊，这里还有个过程啊。

就是制定项目管理计划的过程啊，它就包括将确定协调与综合，所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划，就是前面也说过了，就就就还是前面围绕前面那三个基础，它是一个计划，制定项目管理计划。

过程呢是确定编制所有部分计划，并将其综合和协调为，项目管理计划所必须的过程，这些过程包括什么呢，啊就是包括明确目标啊，成立初步的项目团队啊，工作准备与信息收集啊，依据标准模板编写初步的概要的项目计划。

就一开始，我们可能就编写的是一个概要的项目计划，然后再编写各分计划，就详细的一个各个11计划，对不对，11计划三大基准，然后根据那些东西去编写各分的计划，然后把分计划纳入项目计划。

项目经理呢就负责组织编写项目计划，然后评审与批准项目计划，获得批准后的项目计划呢，就成为了项目的一个基准计划，可以看出来的项目管理计划，就是各个分计划的汇总，一部关于当前项目的完整的手册宝典。

我一直在说的就是这件事啊，就是这件事好，总结一下，今天内容呢我们学习到了项目整体管理的概念，然后还有项目整体管理的一个过程，以及这个过程当中的前两部分的内容，也就是制定项目章程和项目管理计划的。

制定了项目章程的作用呢是今天的重点，也就是关于项目章程的前两段的内容，另外一个呢就是项目管理计划的内容，三个基准和11个计划一直在强调这个东西，对吧好了，下节课呢。

我们将继续学习项目整体管理中的后续过程，相关的内容，后续过程还有几个，还有四个，对不对，但是我们下次一篇文章其实就讲完了好了，这个整体计划看起来很厉害，很高大上，对不对，但是其实这个东西啊。

在我们十大知识领域里面还是比较简单的一块，ok今天的内容呢大家可以回复文章的标题，信管3。1项目整体管理概念与过程，来获得这篇文章的具体内容，以及详细的说明和解释。

还是需要具体来看一下的，好了，今天的内容就是这些。

【信管3.2】项目执行、监控与收尾 - P1 - 码农老张Zy - BV1z8411N7RS

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第三大篇章的第二篇文章，项目执行监控与收尾，经过前一章的学习呢，我们已经了解到了项目整体管理相关的概念，项目整体管理的主要过程。

以及前两个非常重要的过程呢，就是制定项目章程和制定项目管理计划，今天呢我们要学习的是剩下的几个，项目整体管理的过程，内容不算多，而且都是以理解记忆为主的内容啊，好了，我们先来看第三个过程。

就是指导与管理项目执行，指导与管理，项目执行过程呢，要求项目经理和项目团队采取多种执行动，执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作，这些行动包括哪些呢，第一个就是开展活动，实现项目目标。

付出努力与资金，实现项目目标，配备培训并管理分配到项目上的项目团队成员，根据具体情况取得报价标书，邀约或建议书，在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方取得管理并使用资源，包括材料，工具，设备与设施。

实施已列入计划的方法和标准，创造控制，核实并确认项目可交付成果，管理风险并实施风险应对计划，然后就是管理卖方，将批准的变更纳入项目的范围，计划和环境，建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道。

收集项目数据并报告费用进度系数与质量绩效，以及有助于项目预测的状态，信息收集与记载，吸取的教训，并实时批准了过程的改进活动，其实这个过程就是我们项目的什么项目的一个，执行的过程。

也就是根据各种计划的去实施的一个过程，在这个过程结束之后呢，我们会有一个什么呢，它的重要的输出就是可交付的成果，这个呢就是我们的项目成果，之前在讲项目的概念的时候，就清晰地定义过这个成果呢可以是实物。

也可以是某种服务技术和方案等等，注意就是执行过程呢，往往是我们在项目周期中执行最长的一个过程，并且是所有项目管理计划最终的落脚点，但是呢在项目管理理论中的这一块，却并不是非常重点的内容。

毕竟执行它是贯彻始终的，在指导与管理项目执行中吗，还要求实施什么呢，这三个是呃比较重要的一个东西啊，就是第一个就是批准的纠正措施，这个呢就是为使项目工作绩效，从新与项目管理计划一致。

而执行的一个有目的的活动，让项目的绩效与项目计划保持一致，而对项目执行工作下达了一个书面命令，这个就出现问题了，我们要去纠正，对不对，第二个呢就是项目的预防措施，这个问题还没有出现。

但是我们可能感觉可能会出现问题的时候，就我们要去预防对吧，这个呢就是确保项目工作的未来绩效，符合项目管理计划而进行的一个有目的的活动，就未来绩效啊用于降低项目风险，消极后果的可能性的书面文件。

第三个呢就是批准的缺陷补救请求，而进行的有目的地活动，对于在质量检查和审计中发现了产品缺陷的，进行纠正，一个书面文件，这个也是出现问题了，并且是在后期比较后期出现问题了，它是一个缺陷补救的一个情况。

这三项工作一般是通过变更请求产生的，变更有可能是范围，也有可能是进度成本带来的，不管怎样有变更，它就有行动，后面我们马上就会讲到整体变更控制的问题啊，不过这个我们先来看一下，就是项目的一个监控问题啊。

好这个是第三啊，第二个第三个，第四个，这是第四个过程啊，就是监控项目工作，监控项目工作呢，就是让计划与实际的情况进行比对，根据比对的结果呢采取纠正或者预防措施，控制项目的实施效果。

监控项目工作过程中的对象包括哪些呢，包括就是第一个就是对照项目管理计划，比较项目的一个实际的表现啊，然后呢就是评价项目的绩效，判断是否出现了，需要采取纠正或预防措施的迹象。

并在必要时提出采取行动的一个建议，下一个呢就是分析跟踪并监视项目风险，确保及时及时识别风险报告，其状态执行适当的风险应对计划，下一个呢就是建立有关项目，产品以及有关文件的准确和及时的一个信息库。

并保持到项目完成为状态报告，绩效绩效测量和预测提供信息支持，为更新当前的成本和进度信息提供预测，在实时批准变更时进行一个监视，大家看能看出来一个地方没有，就是在这个地方看，在这个地方。

就是我们是否要采取纠正或者预防措施，就是尤其这个监监控项目工作去转给哪里的，转给这个地方的，看见没，就你在正常执行的时候没关系，然后在监控的时候，它也会产生一个输出，就是需要去纠正那些内容。

那么就转给他了，就变成那个就变成我们上一个过程，就是这个过程的知道与管理项目，执行这个过程的一个输入了没有，就说他们之间的过程关系，并不一定是按顺序来的，有可能是我们后面讲的。

可能是前面一个过程的一个输入，都有可能的，在项目管理呃，中断，可以可能根据可能的项目或环境，变量的一个变化，以及它们与其他变量之间的关系，才是用分析技术来预测潜在的后果，例如说呢可用于项目的分析技术。

包括回归分析，分组方法，因果分析根本原因分析，预测方法，如时间序列，情景构建模拟，然后失效模拟与影响分析，故障树分析，储备分析，趋势分析，正值管理啊，差异分析等等，这个是成本那边会讲的。

然后其他地方我们都会在后面还会详细的去讲，的好了，我们再来看下一个过程，就是实施整体变更控脚，这又是下一个过程了，这个是第个过程的啊，是第五个对吧，第三个第四个第五个第五个过程了呃。

整体变更控制过程是贯穿于项目的始终，它是对项目极限的变更进行标识记载，批准或拒绝，并对此变更加以控制，因此呢这个过程呢，其实就是以监控项目工作的输出为依据，将其作为输入，再通过变更之后呢。

再就由项目执行过程来进行执行，前面说了，就是说上面那个过程是直接是那个执行过程的，一个输入器，还不对了，中间还有一个这个过程，对不对，还有一个怎么说呢，就是我们之前是有一个监控项目工作对吧。

就是上一个过程啊，上一个过程就是前面讲的那个过程，监控项目工作，他发现了问题之后呢，交给谁呢，交给这个交给实施整体变更控制，然后实际整体变更控制进行审批啊，进行各种这个各种研究之后呢。

决定确实要进行变更了之后呢，我们然后由他再交给那个什么执行对吧，执行那个对不对，执行是执行项目，那个就是我们今天讲的那个第一个那个过程，对于变更来说呢，我们可以从不同的维度来进行分类。

比如说呢按变更性质可以分为重大变更，重要变更和一般变更，通过不同的审批权限来控制，然后呢按变更的破解性呢，可以分为紧急变更和非紧急变更，通过不同的变更处理流程来进行，按变更所发生的领域和阶段呢。

可以分为进度变更，成本变更，质量变更，设计变更，实施变更和工作产品范围变更，根据就是按变更所发生的空间呢，可以分为内部环境变更好，外部环境变更，按变更的内容呢。

it行业的变更更进一步可以划分为多个子行业，比如说弱电工作应用，开发集成和it咨询等等的一个变更，实施整体变更控制的原因和内容包括哪些呢，对于一个项目来说，或者是对于一个功能来说。

我们不能说完全无理由的就去变更它，修改它，变更，那它一定会是某些原因引起的，比如说呢产品范围，成果就是产品范围，就是成果定义的过失或者是疏忽，然后项目范围就是工作这一块定义的，过失或者疏忽。

然后就增值变更啊，应对风险的紧急计划或者回避计划，项目执行过程与项目基准要求不一致，带来的被动调整，以及一些外部事件，其实这些原因啊我们可以总结成几个方面，那就是跟团队成员啊，用客户啊，法律啊，运营啊。

技术啊有关的内容都非常容易引起变更，还有另外一个非常经典的形容变更的原因呢，那就是通过五个字哪个字呢，人才物法还引起变更的原因，无外乎就是这五个方面，什么呢，就与人有关的，对不对，与人有关的。

和财务有关的，和财务有关的，比如说成本收益相关的，然后物呢就是物料啊，资源啊有关的，然后法律法律法规有关的，最后就是环境因素相关的对吧，如果你记不住上面这几个，然后简答题又出了这个问题的话。

你记不住上面这几个，那么你回答这个人财物法，还刚刚这几个也是没有问题的，绝对是可以拿分的好了，变更的内容具体包括哪些呢，我们再往下看一下啊，变更的内容呢，包括第一个。

就是识别可能发生和已经发生的一个变更，然后就是影响整体变更控制的相关因素，确保只有已变更的已批准的变更才能够被实施，然后呢就是评评审并批准变更申请，接下来的管理机械的完备性，然后呢。

评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施，接下来呢根据已批准的变更更新范围，成本预算进度和质量要求，协调整个变项目的一个项目内的变更，接下来呢要记录变更申请的所有影响，然后呢就是验证缺陷修复的正确性。

接下来就是基于质量报告控制项目质量，使其符合标准，当然了，变更来源是需要通过清晰的工作绩效报告，包括资源可用情况，进度和成本数据啊，政治管理，政治管理还是那个成本成本，后面成本那边要学的。

然后就是燃烧图和燃尽燃尽图啊，在敏捷那边我们也讲过的对吧，以及相关的变更请求作为依据，经过专家判断，变更控制会议或者是ccd ccd，一会我们就要讲到变更控制委员会批准后实施，最后要在变更的结果中。

对变更认知来进行一个记录，好我们接着往下看，就是变更控制的原则与流程，变更控制的原则主要包括哪些呢，第一个就是基准管理，基准是变更的依据，包括成本进度范围基准，第二个呢就是变更控制流程化。

所有的变更都必须遵循流程，第三个呢就是明确组织分工，第四个就是评估变更可能影响，第，五个就是一定要妥善保存变更产生的相关文档，这个非常非常重要啊，好在这里我们要注意的也是我们一直在说的。

那就是基准很重要，流程要遵循变更，要评估结果，要存档，这四句话也可以代替上面这一段的，如果有简答题问到的话，记这四句话也可以啊好吧，其实根据这个原则呢，我们也能够推测出。

变更控制程序的一个具体流程是什么样的，第一步呢我们要产生一个变更的想法对吧，然后呢我们要申请这个变更，第二步呢就是pm就是项目经理和团队，去分析这个影响，去评估一下这个变更可能会带来的一些问题。

第三个呢就是将评估结果通知给变更的发起人，接下来呢就是执行变更，就是我们具体的一个负责开发的人，去执行这个变更，然后呢就是验证变更后的一个效果去进行验证，接下来呢就是对结果进行一个存档。

最后呢就是把这个存档和新新产生的这些文档，新的一些内容去分发给所有的一个干系人好了，下面还有一个流程图，如果你记不住上面这八点的，去记这个流程图也是可以的，都一样的啊，下面这个这个是变更申请人。

这个是项目经理这个ccd啊，这个是变更变更那个14人，这个是配置管理员啊，这里多了一个配置管理员好了，我们一开始变更申请就开始申请，对不对，然后申请完了之后呢，交给那个什么，交给项目经理。

交给项目经理进行一项分析，然后项目一，然后项目经理进行分析，完了之后呢，就交给ccb进行审核对吧，要么要么执行变更，对不对，执行变更就走这条线，走这条线之后呢，我们可以去监控这个变更。

然后同时呢我们看这个变更是否已经完成，如果是完成的话，我们还要更新一下配置项，然后最后就结束了，如果我们不去做那个就就是不做变更的话，我们就直接结束掉这个变更情况，然后通知干系人，最后去结束就可以了。

这张图也可以记下来，或者是上面的八点记下来都是可以的，都可以去做简答题的好，我们接着往下看到ccd变更控制委员会，就是在上网中呢，我们就是反复提到过一个组织，那就是变更控制委员会c c b。

这是一个什么样的组织呢，一般来说呢，c c b是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更，ccd由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员，主要是项目的关键干系人。

包括但不限于投资方，甲方代表，项目经理，客户代理技术业务运营负责人专家等等，如果有监控监理总监，如果有监理总监的话，看出来了吧，就是ccb主要组成成员其实是一不干活的人，当然这个这里打了引号。

就表示他们不会是一般的那种去执行的，一线员工，就比如说我们做软件开发的，他就不会是写代码的这帮人啊，就可能是一个你的项目经理啊，这就包括项目经理啊，客户代理，什么业务运营负责人这些人啊。

就一线的项目团队呢，我们主要是一个执行方案，而cc b呢主要面对的是变更的一个决策方，它是一个决策机构，第一个就是批准配置项的一个标识，以及信息系统基线的一个建立，第二个呢就是制定访问控制策略。

第三个呢建立更改基线的一个设置，审核审核变更的一个申请d的，最后一个呢就是根据配置管理员的报告，决定相应的对策啊，很明显ccb它不是一个作业机构，通常的工作呢，是通过评审手段来决定项目是否能变更。

但不提出变更的一个具体方案，具体方案呢，当然还是项目团队或者是相关的负责人来提的，那么项目经理或者项目发起人，有变更审批的权利吗，有的确，他是有的，但是他不多，它只能是小问题。

小问题我们项目经理可以直接排版的，这个没问题啊，小问题很小的一些问题，比如说你一一页面上面你错了几个错别字啊，或者是稍微改一点点小样式啊，或者颜色稍微有点不对啊，这种小问题的项目经理是可以直接排版的。

记得不管是新管是考试还是p mp，亦或是现实的项目管理中的，只要有ccd，如果有ccd存在，那么重大的基线的变更呢，一定是走ccd的影响非常大的那种变更，肯定是要由ccd来进行确认的。

就比如说你这个功能需求整个要进行改动了，那肯定项目经理做不了主的，你得去问那个业务需求方案，业务方案去问他们，对不对，好了，我们再来看一下与配置管理的关系啊，就是如果把项目整体的交付成果呢。

视作是项目的一个配置项，对整体的交付的成果视作是项目的一个配置项，就是你通过这个配置配置项里面的配置列表来，就是你这些所有东西都完成了，都已经配置好了，那么这个项目的交付成果也就完成了。

就这个东西当做一个配置项，配置管理呢，就可以视为对项目完整性管理的一整套系统啊，当用于项目基准调整时呢，变更管理可视为其一提的一部分，也就是说可以把它们看作是相关联的，一个两套机制，变更管理呢。

由项目交付或者是基准配置调整时呢，也由配置管理系统调用，变更管理呢，最终应将对项目的调整结果，反馈给这个配置管理系统，以确保项目执行与项目的账目要求是一致的，好整体变更控制过程中的配置管理活动的。

一般包括哪些呢，第一个就是配置识别确定与核实产品配置标记，产品与文档管理变更，以及保持信息公开的一个基础，第二个呢就是配置状态记录，应记录与报告该信息，这个信息呢包括批准的配置识别列表。

建立变更的一个状态，以及被批准变更的一个执行状态，下一个呢就是配置核实审计，配置核实和配置审计呢保证一个项目的配置，项目组成相应的变更，被记录评估批准追踪以及正确的执行，这保证了在项目配置文件中。

确定的功能呢已经被满足了，好项目整体管理的最后一个阶段了，就是结束项目或阶段，结束项目或阶段呢是完结所有项目管理过程的，所有活动，已正式结束项目或者阶段的一个过程。

他是确认项目或阶段是否已满足所有投资人，客户以及其他项目干系人的需求呃，的行动和活动，第二个呢就是他确认已满足项目阶段，或整个项目的完成标准或退出标准，的行动和活动，第三个呢就是当需要时呢。

把项目产品或者是服务转移到下一个阶段，或者移交到生产或运营型的行动或活动嗯，第四个呢就是收集项目或者项目阶段记录，检查项目成功或失败，收集教训，归档项目信息，以方便组织未来的项目管理啊。

这是它四个主要作用其实就列在这里了，从这些节奏活动中呢，不知道大家有没有发现一个有趣的地方啊，那都是正常的结束活动，就是有正常的结束活动，也有退出的，结束活动就是异常的结束活动。

也就是说呢即使是项目失败了，或者是他中途退出了，也是要有一个结束的一个流程的，这个是不可缺少的，在结束项目或者接待的过程中，我们主要关心的是两种收尾啊，第一个就是叫什么呢，叫一个合同收尾。

主要是针对合同内的项目内容呢，是否完成对产品进行验证，实施合同管理的一个收尾过程，最核心的就是对文档的一个验证，这个东西非常重要，你做过做过实际项目开发的，或者你带过项目团队的，你这个东西非常重要的。

然后呢就是行政收尾，也可以叫做管理收尾，收集项目或项目阶段的记录，收集教训，归档项目死这个呃，归档项目信息回顾评价文档，最终获得更新的组织过程资产对吧，这个就是之前学过了组织过程资产。

这个也是非常重要的，以便组织未来的项目管理，在收尾的时候，我们要做到四件事，就是什么移交成果，总结经验，项目归档，团队解散，是不是又是一句非常重要的一句话，如果你不记得上面那些东西啊。

就上面上面上面这四段，这数量好像写了好多对吧，还有这些写了好多对吧，其实最主要的核心的就记住这四个啊，然后呢最后一个可能会很多人会诧异啊，就是团队解散啊，这什么意思啊，不是做完项目了。

为什么团队还要解散，对不对，这个呢主要是针对矩阵型组织而言的，毕竟大家在结束项目之后，还是要回到自己的职能部门的，另外呢小型的临时外包组织呢，也可能会经常出现有项目，就是在有项目的时候组建团队。

项目结束之后就解散团队的情况，即使是运营型的项目，如果项目或某个阶段结束了，团队成员呢，也有可能会比较被调到其他的项目组，项目组当中，因此呢解散项目，团队呢是一个比较普遍的一个情况。

就是他的意思不是不是你公司解散了，就是你这个项目团队这几个人可能要又散开了，去接新的项目，或者说又回到你的职能性部门呢都是有可能的，然后呢，对于信息系统集成的项目验收工作来说呢，我们要通过系统测试系统。

试运行系统的文档验收，并获得项目的最终经验报告之后呢，才可以说完成了项目的一个收尾工作，然后之前呢我们讲过一个开题会议对吧，这还有一个项目的一个总结会，前面已经说过了，不管是项目还是正常完成。

还是中途的退出，结束流程呢都是必不可少的，而在结束流程中，最重要的就是要对项目的进项目进行，进行一个总结反思，通常情况下呢这是通过项目总结会来完成的，项目总结会呢就是要回答。

我们在这次项目经历中做对了什么，做错了什么，下次再怎么做就非常重要，做对了什么，做错了什么，下次再怎么做的一个问题，或者说俗话中的就是说俗话说就是干得咋样，有啥问题啊，这个就是项目总结会。

一般讨论内容包括哪些呢，主要包括项目技术成本进度计划的一个绩效，执行的怎么样，都要完成的怎么样，然后就是项目的一个沟通情况怎么样，然后识别问题与解决问题的情况怎么样，然后就是最后就是项目的一些。

就整个过程的一个意见和一些建议，其实啊核心的就两点就是绩效和问题啊，就你看这四句话，其实就两个点，绩效和问题，项目总结会呢，可以帮助我们了解项目全过程情况，以及相关成员的情况，能够了解了解出现的问题。

并总结改进的一个措施，了解值得吸取的教训和经验并总结，最后我们还要对总结后的文档进行归档，也就是最终的纳入什么组织过程资产对吧，组织过程资产是可以更新的，不能更新的是什么呢，回忆一下啊。

事业环境因素对不对，好了结束流程，综上所述，我们可以总结出项目或者阶段的一个结束流程，它主要是什么呢，就是产品核实，结束流程，我们先进行产品核实，也就是合同和行政的一个收尾，然后呢就是财务收尾。

财务结账了，对不对，然后呢就是更新记录，更新记录更新到哪里啊，组织过程资产里面，然后总结经验，更新组织组织过程资产啊，这个记录的就是文档啊，这个更新文档，然后这个呢是总结经验，就是开那个什么总结会。

开完总结会之后呢，更新组织过程资产，最后呢我们就去解散团队，这个就是整个一个结束的一个流程好了，总结一下今天内容中的重点是什么呢，重点就是项目变更请求的三种措施，还记得吧，纠正的对吧，纠偏的。

然后那个预防的还有一个什么对吧，然后呢就是变更控制的概念以及分类，还有它的原因，然后呢就是变更控制了一个程序流程，然后变更委员会c c b的概念和职责，结束的两种重要的收尾，什么合同收尾和行政收尾。

以及项目总结会的内容，虽说啊我写了不少东西，但其实上述的每一点并没有太多的内容，都是一点点的条目，直接记就可以了，通过两篇文章呢，我们就结束了项目整体管理的学习，第一个重要的知识领域呢。

其实我们就学完了，是不是很快对吧，各位很开心，对不对，貌似项目管理方面的知识很简单啊，不要大意啊，我们这现在只是一个开始啊，项目整体管理，只是项目整个十大领域中非常小的一部分，好戏还在后头，好了。

今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标提信管3。2，项目执行监控与收尾了，或者这篇文章的具体内容，详细的内容大家还是要仔细的过来看一下啊，好了，今天的内容呢就是这些。

【信管4.1】范围与需求 - P1 - 码农老张Zy - BV1sy4y197jj

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第四大篇章范围管理相关的内容了啊，第四大篇章的第一篇文章范围与需求，好范围呢，其实说白了就是我们要做的东西，都包括哪些内容。

这些内容的边界在哪里范围呢，其实从另一个角度来说的话，也可以看成是一个产品的一个约束，为什么要有一个约束呢，就是你说你见过一个即使电商又是社交，还能兼顾全网搜索短视频，甚至买火车票。

在线电影游戏棋牌都能玩的一个app有吗，也许有，对不对，也许有，但是这样的应用你觉得怎么样呢，相信我就是如果我们来做的话，谁做谁over，为什么呢，就说在巨头的应用中呢。

你有可能会看到上面这些功能的影子，但是他们或许真的只是影子，它不是一个，他们就是开发的是一个重点，他不会所有的东西全部都特别兼顾的特别好的，对于我们日常的项目开发来说呢，不要去跟巨头平了。

即使是他们这样兼容并包的软件，也是在多次的项目迭代开发之后才成型的，单独一个项目所提供的功能呢肯定都是有限的，如果你的范围太大，必然会带来的问题，就是在有限的时间内很难做完，而如果确实有想到。

要在有限的时间内完成很多的功能，那么就需要很高的成本，比如说招人啊，软硬件的配置啊等等，在项目开发领域呢，就我们有非常非常经典的一个笑话，就是说给你2000块钱给我做个淘宝出来，我你觉得这可能吗是吧。

什么点子都有了，就缺一个写代码的了，对不对，这种问题就反映了什么呢，一个就是客户对技术一无所知，二个第二点呢，就是它对范围也是同样的一无所知的，好，我们就来看一下项目范围管理。

项目范围呢是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务，项目所规定要做的工作，项目范围管理呢，就是要确定哪些工作是项目应该做的，哪些不应该包括在项目中，项目范围管理呢需要做三个方面的工作什么的。

明确项目的一个边界，然后呢对项目执行工作进行一个监控，最后呢就是防止项目范围发生蔓延，好了这个蔓延东西呢我们在后面也会讲的，好接着往下看，第一个我们首先要了解一下，就是什么是产品范围，什么是项目范围。

在项目中呢实际上存在两个相互关联的范围，分别是产品范围和项目范围，产品范围呢是指产品或者服务，所应该包含的功能和特性，如何确定信息系统的范围，在软件工程中呢也被称为什么，之前我们学过的需求分析。

项目范围呢，是指为了能够交付产品和服务，项目所必须完成的工作，扯这两个定义呢可以看出来，产品范围是项目范围的一个基础，项目范围呢要实现的就是产品范围内的所有特，性，同时项目范围呢可能会更宽泛一些。

因为我们的项目管理呢，不仅限于产品的功能特性，还有许多其他的管理计划，也属于在项目范围之内的，判断项目范围是否完成了，要以项目管理计划范围，需求说明书，w bs和w bs字典来进行衡量。

判断产品或服务是否完成，要根据产品或服务是否满足需求规格说明书，项目的范围基准呢是经过批准的，什么范围，项目范围说明书，w bs和w b s点好了，这个w b s呢现在不了解的话，没关系。

后面我会再说了，现在你可以先知道它是是工作分解结构的意思，还记得我们在项目整体管理中所讲过的，整体管理计划中的三大基准吗，这就是第一个，第一个基准范围基准就在这里讲到了，他什么，注意它是什么。

它是项目范围说明书，w bs和w bs字典，项目范围管理里的，不仅不仅仅是让项目管理和实施人员知道，未达到预期目标，要完成哪些具体的工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中，清晰的分工界面和职责。

项目范围管理的重要性啊，详细清楚的界定分工界面和责任啊，不但有利于项目实施中的变更，控制和推进项目的发展，减少责任不清的事情发生，也也便于项目结束时呢对项目范围的一个核实，范围管理呢。

能够提高对项目成本进度和资源，估算的一个准确性，这是它的非常重要的几个地方啊，发展趋势和新兴实践啊，就是项目范围管理的发展趋势和新兴实践，包括但不限于注重与商业分析专业人士的合作，以便于什么呢。

就是确定问题并识别商业需求，识别并推荐，能够满足这些需求的可行的解决方案，收集记录并管理相关方需求，以满足商业和项目目标，推动项目集成或项目的产品服务，或最终成果的成功应用，好我们来看一下项目为呃。

项目范围管理的一个主要过程啊，项目范围管理呢，主要是通过下面表格中的六个过程来实施的，然后它主要嗯他主要在哪些过程组呢，就是前面几个，前面这几个前面那四个都是在规划过程组的。

然后呢就是后面两个呢就是在这个监控过程组，然后我们一个一个来看一下啊，规划范围管理，规划范围管理呢主要就是编制范围管理计划，书面描述将如何定义，确认和控制项目范围的一个过程，然后就是收集需求。

为实现项目目标而确定记录，并管理干系人的需要和需求的一个过程，这是收集需求，然后呢就定义范围，定义范围呢就是制定项目和产品详细需求，详细描述的一个过程，接下来就是创建w b s，创建wb s呢。

就是将项目可交付成果和项目工作，分解为较小的，更易于管理的组件的过程，这个w b s bs前面说过了，工作分解结构，然后呢就是监控过程组，监控过程组包括确认范围和控制范围，确认范围呢主要就是正式验收。

合已已完成的项目可交付成果的一个过程，然后他控制范围的控制范围，就是监督项目和产品的一个范围状态啊，管理范围基准变更的一个过程，好范围管理呢是非常重要的，所以说这六大过程呢都要熟记在心。

如果能够完全的记下所有的输入，输出技术和工具的话，那就更好了，我们还是先通过理解的方式，一个一个先讲解完了，回过头来我们大家再好好的来背这个对吧，还有怎么背啊，用哪个工具啊，之前我们都已经说过了。

对不对，我自己那个小程序背这些东西还是非常方便的，好，我们先来看第一个过程啊，就是什么规划和规划范围管理嗯，就像上面表格中说的，规划范围管理，主要的工作呢就是制定范围管理计，划。

范围管理计划呢是项目或项目集，管理计划的一个重要组成部分，描述将如何定义制定监督控制和确认项目范围，它是制定项目计划过程和其他范围管理过程，的一个主要输入，要对将用于下列工作的管理过程，做出一个规定啊。

哪些工作呢，我们看一下啊，如何制定项目范围说明书，如何根据范围说明书创建w bs，如何维护和批准，w bs如何确认和正式验收，已完成的项目可交付成果如何处理，项目范围说明书的变更。

该工作与实施整体变更控制过程直接相关联啊，这个跟我们上面那个之前讲过的，整体实施整体变更控制那边又有关系，对不对，好了，需要注意的是，这是初学者很容易做做的一道题，就是会把范围管理计划当做是范围基准啊。

前面我们说了范围基准是什么，再三强调就是范围管理计划和范围基准，它不是一个东西啊，范围基准的定义在上面，我们已经说过了，是哪三个东西，要需求说明书，还有什么w bs，还有一个什么w bs字典，对不对。

在这里啊，范围需求说明书，w b w s b s字典，这三个东西组合起来叫做范围基准啊，叫做范围基准，范围说明书，w b s w b s字典，然后范围管理计划跟他们不是一个东西啊。

注意这里写的范围管理计划，跟他们不是一个东西啊，好了，除了范围管理计划之外呢，在规划范围管理过程中呢，我们还有还会输出一个需求管理计划，需求管理计划描述在整体项目生命周期内，如何分析记录和管理需求。

主要包括以下这些内容，第一个就是如何规划跟踪和汇报各种需求活动，第二个就是需求管理呃，需要使用到的一个资源，第三个呢就是培训计划，第四个就是项目干系人，参与需求管理的一个策略，下面就是判断范围。

项目范围与需求不一致的准则和，纠正的纠正的一个规程，然后呢就是需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求，然后呢就是配置管理活动，例如如何启动产品和服务啊。

或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更，这些东西都是可以去记一下的，因为这些他说不准，他可能简答题，他会问你一下，就是需求管理计划里面出的是什么。

然后注意这个需求管理像我们之前讲过的，在整体那边讲过什么呢，三个基准对不对，三个基准还有什么11计划，对不对，11个计划，11个计划里面，除了我们后面那个九大项目管理计划，我们这里讲了一个了呃。

需求管理计划，对不对，还呃不是需求管理，就是这个项目范围管理计划，对不对，范围管理计划，然后后面还有八个，其他的那个就是十大知识领域，里面有九个管理计划，对不对，九个管理计划，另外还多出来了两个。

然后其中有一个就是这个需求管理计划，对，其中有一个就是这个需求管理学，还有一个是什么过程改进计划，对不对，那个我们后面再说了，其中多出来的那个就是这个需求管理计划好的，其他其他的几个管理计划。

都是跟我们这九大过程领域的名字都是一样的，就是范围管理计划，这里就多了一个需求管理计划，就是在这个地方好了，再来看下一个过程了，我第一个过程讲完了好了，我们看第二第二个过程收集需求。

收集需求呢是为实现项目目标而确定记录，并管理该新人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围，包括产品范围奠定基础，其实需求相关的内容呢，我们在之前的软件过程中已经详细的讲解过了，记得吗。

我们在补充之前，我们没有讲过的内容，在哪，什么地方讲过，讲过的啊，大家想一想啊，在什么地方可言那边，对不对，首先呢是需求的分类，大家还记得呃，不是不是可以是软件工程那边的对吧，需需需求那边的好。

首先是需求的分量，大家还记得软件工程中的需求层次吗，就是包括有什么业务需求，用户需求，系统需求，功能需求，非功能性需求设计约束，对不对，记得的回去复习一下啊，这种需求层次的划分呢其实更偏软件工程方面。

而在项目管理领域呢，我们的需求分类会更加的宽泛一些，好我们先看一下啊，呃第一个是业务需求，整体组织的高层次需求，例如说解决业务问题，或抓住某些业务机会实施项目的一个原因，这个业务需求。

接下来就是干系人需求，干性能需求，是指干系人或干系人群体的一个需要，然后呢就解决方案的需求，未满足业务需求和干系人需求，产品服务或成果必须具备的某些特性，功能和特征。

在这里呢就包含了功能需求和非功能性需求，然后呢就是过渡需求，从当前状态过渡到将来状态，所需要的一些临时能力，例如说数据转换和培训那个需求，然后呢就是项目需求，项目需要满足的行动过程和其他条件。

现在呢就是质量的需求啊，用于确认项目可交付成果的成功完成，或其他项目需求的实现了任何条件，或者是标准，主要这里就是跟软件工程，我们那一块学过的那六种分开的，这里又是新的几种，你看123456又是六种。

对不对，好了，这里的需求呢会更广泛一些，接下来我们看一下这些，收集需求的一些基础和工具啊，这个是在收集需求这一块需要了解的啊，第一个就访谈，访谈是通过干系人的直接交谈来获得信息的，正式或非正式的方法。

访谈的典型做法是，向被访被访者提出预设和机型的问题，并记录他们的回答，通常采取一对一，但也可以有多个被访者，或者是多个访问者共同参与，它的特点是什么呢，他特点是比较真实，但是呢怎么样呢。

他非常耽误时间啊，比较慢，我们要一个一个的去访谈好了，第二个就是焦点小组会议是吧，预先选定了干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提供的产品，服务或成果的一个期望和态度，就把所有人召集在一起。

看看他们的期望和态度是什么样的，接下来呢就是引导式研讨会，邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品需求进行集中的定义与讨论，研讨会呢是快速定义跨职能需求，和协调干系人差异的一个重要的技术啊。

其实跟上面那个差不太多，但是他可能就是邀请的人会更多一些，然后就是群体创新技术群，组织一些群体活动来识别项目和产品需求，包括什么头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术概念，思维导图，清河图等等的。

好了结果我们还会说，然后就是群体决策技术，为达成某种期望结构，而对多个未来行动方案进行评估，可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先级排序，包括什么呢，一致同意，后面我们也会说的。

然后就是问卷调查啊，通过设计书面问题，为向为数众多的受访者快速收集信息，这个速度比较快的问卷还是速度比较快的，然后就观察，直接观察个人在各自的环境中，如何开展工作和实施流程，最后呢就是原型法。

在实际开发之前呢，先造出该产品的使用模型，并根据据此征求需求的反馈意见啊，这个就不多说了，好上面这些工具我们再详细的说一说啊，第一个就是访谈法，访谈法我刚刚以前已经了说过了啊，就是他特点是什么。

直接和深入，但是需要取得对方的信任，当然了，相比其他工具来说呢，访谈法会比较真实一些，当然这个真实那也是相对的，毕竟人们也有可能在访谈的时候随口乱说，但比起问卷之类的夏天来说呢。

这个真实情况还是要好很多了，毕竟还是面对面的交谈，对不对，但是呢我前面也说过了，他一个问题就是它比较慢啊，好了，第二个访谈中呢，还有一种方法叫做观察与交谈，是指直接观察个人在各自的环境中。

如何执行工作或者任务的实施流程，观察呢也可以从称作工作跟随就看到这个名字，我就想起来他是观察，然后呢焦点小组呢其实是一种多人访谈，技术，访谈的对象呢，是项目经理很重要的干系人和专家嗯。

适合引导式研讨会中的引导技能的情景呢，包括联合应用设计开发呃，就是业务专家和技术团队一起收集需求，改进软件，然后第二个呢就是功能质量展开q f d，它们就是确定新产品的关键特征，最后一个呢就是用户故事。

对所需的功能进行一个简要的描述，这个就是适合引导式研讨会的这种东西啊，就是这三种j a d q f d，还有一个用户故事对吧，有的story敏捷里面讲过的头脑风暴，头脑风暴是一种产生新想法和新点子。

这个会议工具啊，所以它是一种创新工具，优势是能够面对面的进行交流，而且能够快速的产生许多想法，缺点呢就是它不会很客观，也不太适合专家，头脑风暴要注意的就是要以扩散思维为主，所以产生的想法都只是最多的。

最初步的想法就是在做头脑风暴的时候，不知道大家有没有参与过去，做头脑风暴的时候，就是你想到什么，就所以所有能想象到的，大家能想到的全都记下来，先不管它对不对，不管他可不可行。

天马行空的各种想法都可以先记录下来，它就是干这个事的头脑风暴，它主要就是干这个用的，就是记录下来的，就是各种想法，各种各种点子全部记录下来，好名义，小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术啊。

通过投票排列最有用的创意，以便进一步执行头脑风暴或者优先排序，就前面我们说的头脑风暴想出来的各种东西，乱七八糟的，对不对，我们可以再进行一些投票，然后把最好的一些点子给它排序排出来。

好我们再看一下德尔菲技术，德尔菲技术是一种组织专家，就某一主题产生一致意见的一种信息收集技术，德尔菲是一种背靠背的技术啊，这个后面我们还会再详细的说啊，这里就不先先不单独说了啊。

如果有兴趣的小伙伴可以去查一下，这个也是一个就是项目管理里面，有一个非常重点的一个名词啊，这个我们后面会详细的说的好，清河图，清河图呢是针对某一问题，充分收集各种经验知识，想法和意见的语言文字资料。

通过图解方式进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料史问题，明确请来清河图的核心呢，它也是一个头脑风暴，是通过投票来进行的，就是决定了就决策嘛，决策对吧，根据投票的情况呢，可以有什么呢，就一致同意。

就是一致同意，所有人都必须同意这个这个决策，那才能通过，第二个呢就是大多数同意，只要有半数以上的人通过，对不对，我们这个决策就可以通过了，或者这个点子就可以通过了，第三个呢就是相对多数同意。

就两个或两个以上的选项嗯，大家可以相相对的来选一下哪哪几个比较好，就是一个人去做决定，一个人拍板就可以了，它不会那么纠结，也不会有什么多人投票这种情况呢，但是呢它可能会导致执行会比较慢，因为可能有人服。

对不对，好问卷调查，问卷调查呢可以快速收集许多问题，相信大家平时都都或多或少，都会填过一些网络问卷，它的缺点也非常明显，就是问题决定答案了，出题者的水平决定的答案的问卷的质量，同时呢真实性还是比较差的。

随便乱填一下，我们可能为了获得一些小礼物，是对不对，我们随便乱填一下就得了，就假设性的问题呢，大部分人的回答呢也并不是很客观的啊，好需求管理计划来看一下需求管理计划，还记得我们在项目管理。

就前面我们说那个需求管理计划啊，就11计划里面的需求管理计划，需求管理计划具体的一个说明啊，就是如何它包括哪些内容啊，就是如何规划跟踪和汇报各种需求活动，然后就是需求管理需要使用的一个资源。

然后培训计划，项目干系人参与需求管理的策略，然后去判断项目范围与需求不一致时，的那个标准和纠正规定，然后去需求跟踪结构配置管理活动啊，这个前面也说过了，其实对吧，在这个地方又要重复的说了一遍。

因为这个地方就是在收集需求，这个地方有没有在这个地方是一样的啊，就是在收集需求，这个地方会对这个需求管理计划，去进行一些更新好了，需求跟踪，需求跟踪呢是为了使计划，产品和活动与需求保持一致。

需求跟踪呢包括正向跟踪和一个反向跟踪，正向跟踪呢是指检查需求文件中的每个需求，是否都能在后续工作产品中找到一个对应的点，就是我们拿着这个表格去跟这个产品去对，看看我们这个表格里面的东西是不是都做了。

然后反向跟踪又是什么呢，它反向跟踪称为逆向跟踪，是指检查产品的设计文档，就我们产品做完了，我们去拿这个设计文档啊，或者是产品的一个构件啊，测试的文档啊，啊，这等。

真正的或者你真正的拿这个产品去拿这个产品，在跟那个表格核对，我看看这个产品上的这个功能诶，在这个表格上面能不能找到它的出处在哪里好，不论采用哪种跟踪方式，都要建立于维护一个非常重要的一个需求文档。

它就是需求跟踪矩阵，k这个这这这个图片是一个过程啊，就是说你看我们在这里面，是用户的一个原始需求，然后正向跟踪，然后放到一个需求文件里面，然后在正向跟踪就是我们具体的产品对吧。

然后逆向跟踪就是这么反过来的一个过程啊，这个大家这个图片大家知道什么意思就行了，然后下面这个比较重要的就是需求跟踪矩阵，从原始的用户需求到用户需求，文件之间的跟踪呢。

我们可以采取下面这种就是这种表格的形式，你看这是原始的需求，这可能是比较那个呃，比较比较偏用户的那种传统的语言描述对吧，就是正常的一种语言描述，然后我们要把它转换成一种用户用力的那种语，言的去描述。

就是偏向一个就是产品经理去整理的这一块了，就use case对吧，呃用路呃，就是用力这一块的一个需求的描述了，然后呢而从需求文件呢更进一步，就是把把这个再进一步提炼的话，也就是到下游真正的产出的工作。

产品之间，可以通过另一种就是需求跟这种表格来记录，就把它在再给升级一下，就变成这个样子了，就变成这个重量就变成一个用力了，对不对，我们就是就是这边统计出来的用力对吧，然后放到这边来了。

然后我们再给他指定到具体的一个功能点，或者说具体的一个设计元素，或者是具体的组件，或者是具体的测试用例上面，在这里面就写的更具体更详细了，这一步通常都是软件工程师来啊，就是软件工程师来做这一步呢。

就是呃产品经理来做好，这两个需求跟踪矩阵的表格啊，就是大家记住他们的这个样子就可以了，就是看到了，我们就知道这个东西是需求跟踪矩阵对吧，如果你在你的实际工作中能用上的话，那就当然更好了，好。

好了我们来总结一下啊，今天是范围管理的第一篇文章，我们了解到了范围的一个概念啊，也知道了在产品范围和项目范围的一个区别，另外还有就是范围基准的一个定义，这些都是一个小的记忆点。

接着我们了解到了范围管理的一个主要过程，它大概的含义最好能够记住，现在记不住啊，那也可以在学习完范围管理，所有的课程内容之后，再回过来背一下，就是那几个六个是吧，最后呢我们学习了规划范围管理和收集需求。

这两个最开始的这两个过程当中的内容，重点呢就是在收集需求这个过程中，特别是我们在这里呢，顺带的讲了很多的工具与技术，这些内容呢在后面很多其他的过程中，也有可能会出现。

到时候呢我们就不会再进行详细的说明了，当然也有一些会进行更加详细的说明，比如说德尔菲那个，然后最低的要求是什么呢，就是提到这些工具和技术的名称，你就要知道他大概是干什么的，有什么特点。

下节课我们将学习的是定义范围和创建w bs，这两个过程，其中w bs呢是整个范围管理的学习中的，最核心的内容，同时呢这两个过程的输出也就是产出物，就是我们的范围基准，所以说做好准备。

后面的重点内容会越来越多，好了，再回忆一下范围基准是哪三个东西，想一想想一想范围基准是哪三个东西，就在这篇文章里面，好，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管4。1范围与需求。

来获得这篇文章以及具体的内容，具体内容大家还是要好好的来看一下，学习一下，复习一下吧，好了，今天内容呢就这些。

【信管4.2】定义范围与WBS - P1 - 码农老张Zy - BV18841137YF

hello，大家好，今天我们来学习，真的是信息系统项目管理师第四大篇章，项目范围这一块的第二篇文章，定义范围与w bs，就是我们后面的就是呃呃总共有六个过程，对不对，我们今天讲的是中间的另外两个过程了。

那么上次过程呢已经说过了，今天的内容那是非常重要的，可以说是整个范围管理的核心内容，因此也是请各位打起12分精神，一起来学习这两个非常重要的过程啊，第一个呢就是定义范围，定义范围啊。

就是指就是指定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所搜集的需求，哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在下面范围之内，放范围外，从而明确产品服务或成果的一个边界，其实呢这个过程呢。

就是为我们的产品划定边界的一个过程，在我们的项目开发中，的很多需求都不是最核心的，就像二八法则所说的，就是我们最核心的功能呢，其实大多数情况下只有那20%，因此呢如何将识别和收集需求中。

获取到的需求进行筛选，就是这个过程的一个主要步骤，二八法则，不知道大家有没有了解过啊，就比如说我们在使用一个软件的时候，比如说你使用微信或者支付宝或者什么呃，各个或者或者抖音啊，各种软件的时候。

其实日常你用的最多的，只是那20%的功能，有80%的功能你根本不用的，或者说你根本都不知道的，这个就是二八法则好，另外做工作就是工作或者学习的时候，也也有这个200法则的问题啊，就是你最核心的知识。

最核心的只是还有你工作中干得最多的那些事，往往都是那20%的最核心的一些东西，而80%的那些知识啊，或者是一些相关的一些工作啊，其实都不是最核心的，只是一些辅助啊，或者是什么。

那那些内容的这些都是二八法则相关的内容，这个具体情况具体的具体的这个东西啊，大家可以自己去查一下，什么叫做二八法则，我们来看一下定义范围的一个工具与技术啊，通过上面的说明呢。

我们就可以推断出定义范围的工具与技术，很大可能性是与范围边界有关的，既然要确定边界的，那么必然就是要对产品进行一个详细的分析，好我们第一个看的工具呢就是产品分析，对于那些产品为可交付成果的项目呢。

产品分析是一个有效的工具，产品分析技术呢包括但不限于产品分解，系统分析，需求分析系统工程，价值，工程和价值分析等等，除了产品分析之外呢之外呢，备选方案生成呢，也是一种根据数据来进行分析的工具。

它是一种用来指定尽可能多的潜在可选方案，的一个技术，用于识别执行项目工作的不同方法，许多通用的管理技术都可以用于生成备选方案，比如说什么呢，比如说头脑风暴，逆向思维，横向思维啊，备选方案分析等等啊。

这些名词大家可以自己去查一下什么意思啊，但是你知道大概知道他们是在哪些工具，技术里面的就可以了，好呃，在定义范围这里呢，我们会形成一个项目范围说明书，就经经过定义范围这个过程之后呢。

输出的就是这个项目范围说明书，我们要详细的说一下这个项目范围说明书，项目范围说明书呢，代表的项目相关方之间的项目范围，所达成的共识，或者说是一个确定的需求方案，它的内容包括哪些呢，包括产品范围的描述。

需要验收的标准，可交付成果，项目的除外，责任制约因素，假设条件，假设条件，假设条件这个东西呢就是制定计划时，不需要我们去验证，就可以视它为正确的，真实的或者确定的一些因素。

好项目范围说明书的内容呢还是比较清晰的，同样的它的作用呢也是非常明确的，它作用是什么呢，第一个就是确定范围，描述了可交付成果和所要完成的工作，第二就是沟通的基础，表明项目干系人之间。

就项目范围所达成的一个共识，第三个呢就是规划和控制的依据，使项目团队呢开展更详细的规划，并可在执行过程中的指导项目团队的工作，下一个呢就是变更基准啊，为评价变更请求或者是额外工作。

是否超出项目边界提供基准，最后一个呢就是它规划机，它是一个规划的基础啊，为其他计划和滚动式规划提供了一个基础，最后我们再来了解一下项目章程，和项目范围说明书之间的关系啊，项目章程包括高层级的信息。

而项目范围说明书呢，则是对项目范围的详细描述呃，项目范围需要在项目过程中渐进明细，而项目章程呢一般是保持不变的，ok项目基准就是范围，基准里面第一个重要内容是什么，项目范围说明书，我们就是在这里了。

好后面两个东西创建wb，就是wb和wb s字典，就在这个过程里面创建w bs，创建w bs呢是将项目可交付成果和项目工作，分解成较小的，更易于管理的组件的过程，其主要的作用呢就是要对所交付的内容。

提供一个结构化的一个视图，wbs呢是可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象呢是项目团队，为实现项目目标，提供所需可交付成果实而实施的工作，wb s组织并定义项目的总范围。

代表着现行项目范围说明书所规定的工作，w bs的意思呢，它是什么，一直说过了，前面已经强调过了，工作分解结构，我们可以通过下面这个图啊，来了解w b s和需求，与项目范围说明书之间的关系。

你看一下我们的需求对吧，srs需求说明文档对吧，srs然后根据需求跟踪矩阵对吧，也是上篇文章讲过的，然后变成什么呢，变成一个项目的范围，就项目范围，具体范围，项目范围说明书刚刚那个过程讲过的，最后呢。

我们通过将项目范围，说明书里面规定那些内容呢，分解成什么呢，分解成一个w b s，w b s就是它分解出来的工作包，分解出来的工作包。

然后最后呢，这个w b s当然也是参照这个需求规格，说明书的好，这个呢就是这个图案也叫做非常出名的，就叫做什么三圈映射图，三个圈分别代表着需求规格说明书，srs，需求范围说明书。

以及wb s这三部分之间的关系，w bs呢是以需求为参照的，真正的产品需求，就可以看作是w bs的一个个的工作，但我们真正计划要完成的工作呢，包含在wbs的最底层，被称为工作包，可以对工作包安排进度。

估算成本和实时监控，在工作分解结构这个词语中的工作，是指作为活动结果的工作产品和可交付成果，而不是活动，就是你这个工作具体本身，比如说写代码不能作为这个工作包，但是你这个代码要实现什么功能。

你做出来这个功能才叫做这个工作包，就是他的工作产品和可交付成果，如果准确无误的，就是如果准确无误的分解出w bs，并且这样的w bs呢，得到了客户等项目干系人的认可，那么凡是出现在w b s中的工作呢。

都应该属于项目的范围，就是应该完成的，注意啊，凡是没有出现在w b s当中的工作，就是不属于项目的范围，要想完成这样的工作呢，需要遵循变更控制流程，并经过变更控制委员会的批准的，不要自己随便去加工作啊。

好w bs的层次，w b s呢将项目整体或者主要的可交付成果，分解成容易管理，方便控制的若干个子项目或者工作包，公子项目呢需要分解为工作包，持续这个过程，然后直到整个项目都分解为可管理的工作包。

这些工作的包的总和呢就是项目的所有范围啊，你看一下他这个分解的这个形式，比如说我们要做一个远程的教育项目对吧，我们往下依次分解分解到这一层，这个硬件硬件需要什么呢，其实我还可以在硬件底下再去分解的。

对不对，然后这个呢就是第三方软件，然后我们系统功能有哪些呢，包括设备管理，维护管理啊，功能管理啊，这个还是分的比较粗的啊，好你看一下啊，这这这还是接下来的还有什么模块设计啊，什么代码什么什么这些的啊。

做采购管理，库存管理啊什么的系统接口啊，现场实施啊，这分的还是比较粗的一个wb好，这样分层的特点就是这种分层的特点是什么呢，就是每层中的所有要素之和呢，都是下一个就是每层，你看这个这一层所有要素之和呢。

就是下一个层层的工作之合，其实就是他这这一层的工作之和，每个工作要素呢应该具体就是只拍给一个层次，而不应该只派给多个层次，就这一个工作要素呢，只能出现在这一个层次里面，不要出现在多个层次里面。

第三个呢就是w b s，需要有投入工作的范围描述，这样才能使所有人对完成的工作，要有一个全面的一个了解啊，好在这其中的每个节点可以区分出不同的层次，包括什么呢，包括一些什么重要的里程碑，对不对。

这个这个图上没有表明出来啊，好里程碑，我们先了解一下，就是这个里程碑，里程碑就在甘特图里面，大家有没有看过甘特图啊，就是一个菱形的那个东西对吧，然后一个实心的菱形的那个东西，这个一般叫做里程碑。

里程碑呢表示的是重要的时时点或者是事件，标志着某个可交付成果，或者是阶段的一个正式的完成，第二个呢就是工作包，工作包就是我们刚刚说的，就是位于w版b s，w w b s每条分支最底层的可交付成果或项目。

工作组成部分，刚已经说过了，他是可交付成果或者项目工作组成部分，工作包的大小也是需要考虑的一个细节，就是如果工作包太大，则难以达到可管理和孔可控制的目标，如果工作包太小的话，则创建w bs。

需要消耗项目管理人员和项目团队成员，大量的时间和精力，同时呢由于工作报过多，会造成逻辑结构的一个复杂，作为一个经验法则，八八十月规则就是80小时规则，就是建议工作包的大小呢，应该至少需要八个小时来完成。

而完成时间段呢也不应该大于80个小时，就怎么说呢，就你这个工作包啊，就比如说我们下面这一块，下面这一块这个工作包，就比如说这个功能测试啊，我们应该是在五天，对不对，五天还是比较符合规范的。

就你最少应该是一天的工作量，最多的话也不要超过十天的工作量，这个就是w b s工作包的一个划分的，一个要一个这个基金法则好了，接下来呢就是控制账户，控制账户呢是一种管理控制点。

在该控制点上将范围预算就是预算，就包括资源计划，实际成本和进度加以整合，并将它们与正值进行比较，以测量绩效，控制账户呢是w bs某个层次上的一个要素，也可以是工作包。

也可以是比工作标更差高层次上的一个要素，一个控制账户呢就包括若干个工作包，但一个工作包呢它仅属于一个控制账户，控制账户呢大概的意思，其实也可以看成是这种分组的，看到没看到分组的。

这大概就可能就一个控制账户的意思，底下可以在再可以进行一个细分，也可以包含若干个工作包好，但是也也不完全是这个意思啊，好了，规划包，规划包呢是在控制账户之下，工作内容呢已知。

但尚缺乏详细进度活动的wb s组，就是你这个进度还没有确定的一些，可以叫做规划包，然后呢就是w bs字典，看到没有w bs，这点出现了，wb s字典也称为w bs的一个词汇表。

它描述w bs各组成部分的一个文件，可能包括账户编码标识，工作描述，假设条件和制约因素，负责人或组织单元进度里程碑相关的进度活动，所需资源成本估算，质量要求，验收标准，技术参考文献协议信息等等。

这个叫做w bs词典，好，我们再看一下分解啊，分解这个和和这个也是非常重要的一个工具啊，分解它是一个技术，它应该属于一个技术啊，分解是需要将整个项目分解为工作包，需要进行以下几个活动。

第一个呢就是识别和分析，可交付成果以及相关工作，你要搞清楚你要干嘛对吧，第二呢就是确定w bs的结构和编排方法，第三个呢就是自下自上而下逐层细化分解，一步一步的往下去分解。

第四个呢就是为wb s组件制定和分配标识，编码，就是前面我们看到这个图上，你看到没这个编码编码对吧，制定这个编码，然后呢就是最后呢就是为何时可交付成果，分解的程度是恰当的。

我们要确定这个这个分解的程度是恰当的，什么刚那个经验法则八八十，对不对，你的工作量好，其中呢在最后的核实过程中呢，我们要确定几个问题，就是最底层要素，对项目分解来说是必须而且充分的吗，然后就是每个组。

每个组成要素的定义是否清晰完整的，接下来呢就是每个组成要素是否能恰当地编制，值，出进度和预算是否能分配到具体的组织单元呢，好这个是分解这一块啊，然后还有呢就是分解结构，分解结构就在这里说了。

你看啊就是要确定w bs的结构和编排方法，这个地方就讲了，就是分解结构，在项目管理的实践中，我们可以按照下面的方式来进行分解，怎么分解呢，就将生命周期和各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果呢。

放在第三层，这什么意思呢，你看一下我们要做的这个企业管理信息系统，对不对，做的这个系统，然后我们第二层放什么呢，第二层放就是各个生命周期阶段，各个生命周期阶段，比如说我们在这里面什么需求调研阶段。

对不对，分析设计阶段对不对，这里是程序设计阶段，然后是软件测试阶段，然后呢，我们把产品和项目可交付成果去放在第三层，第三层放的是产品和可交付成果，看到没有看到没有。

然后具体的我们还可以再往下分那个工作包，对不对，那就再继续往下分了，但是前三层就前三层就是这个形式的，这个就是第一种这种分解的方式，这种分解结构的方式呢，就是将生命周期和各阶段注意阶段。

这个阶段比较重要，各阶段作为分解的一个第二层，第一层都是名字，第一层就是这个产品的名称，第二层注意在第二层，然后呢还有一种分法，就是将可交付成果作为分解的，第二次就是与就是上面这种方法。

把可交付成果放在第三层了，对不对，现在我们把它直接就放在第二层，我们不需要这个阶段去了，不需要这个阶段了，就是另外一种分法啊，就这种方法你看到没有，我们还是这个系统，还是这个系统。

然后呢我们就直接把这个oa系统啊，什么这个人事系统啊，什么营销系统啊，就放在这一层了，然后底下我们再去进行详细的划分了，好这个人呢就是第二种划分方法，然后还有一种呢就是整合。

可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件，然后作为外包工作的一部分，卖方需要编制出相应的合同，w b s这个就交给别人了，交给谁呢，交给你的外包方或者你的乙方了，去解决这个问题了好了，这个我们就不管了。

ok我们再看一下分解的一个表现形式，还是这个地方看到没有结构和编排方法，这个表现形式就是这个编排方法好，这个分解的表现形式呢主要有塑形的组织结构，就是组织结构图示和表格形式的，就是列表式的。

就是上面我这个这个就是塑形的，这个就是塑形的，然后呢这个再往上这个地方，这种就是列表型的，这个就是列表形的，注意啊，就这两种啊，好这两种形式啊，它主要我们在这里看一下，就是它的一个优缺点啊。

就是树形结构的wb层次清晰直观，结构性很强，但是不不不太容易修改，对于大的复杂的项目，也很难表现出项目的一个全景，就非常复杂的项目，你得画多大对吧，那张图，然后呢在一些小中小型的项目中，应用的会比较多。

大型项目的w bs呢要首先分解为子项目，然后项目在进一步分析出自己的w bs，就画很很多张这种属性图，才能把那个大型的项目给他表示完全好了，另外呢就是列表形式，列表形式呢最好能带上缩进。

这样的话会更直观，能反映出项目中所有的工作要素，但直观性会比较差，就是就是就是怎么说呢，就是你一眼看不就一眼，不太可能看清楚它的一个具体的一个格式，所以说你带了缩镜之后，但是呢你不像那个树形图那么直观。

对不对，但是其实也也也还可以了，好这个呢就是列表形式了，它就比较适合用在一些大型的复杂项目中，因为它可以一直往下列的，对不对，因为有些项目在分解之后呢，内容分类较多，容量较大。

用缩进图标的形式呢会比较方便，也可以装订成册，在项目管理工具软件中呢，大多也会采用列表形式的wb，后面我们也会看到的好，再看一下分解原则和注意事项，这个东西呢是今天比较重要的一个东西啊。

w b s的分解原则和注意事项呢，是非常非常重点的内容，也是几条很短的小知识点啊，大家就是只要记下来就可以了，好第一个就是在各层次上要保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，也就是说百分之百规则。

这百分之百的规则怎么理解呢，就是所有的你分解出来的w bs工作包，要百分之百的能够满足你的需求，文件里面的内容，这个就是百分之百规则好，第二个呢就是一个工作单元，只能从属于某一个上层单元，避免交叉从属。

就是你这一个工作包，你你只有一个上级啊，你只有一个上级，你不要有多个上级，这样去避免交叉重数好了，下一个呢就是相同层次的工作单元呢，应该有相同的性质好，这个是相同层次的，就不用多说了。

然后呢就是工作单元呢应能分开，不同的责任者和不同的工作内容，每一个工作单元的有且只有一个人是负责的，就这一个人是必须要去负责的，必须要有一必须要有人负责，就是这个意思。

然后这个后面也会讲到一个就是工作责任矩阵，然后呢就是便于项目管理，进行计划和控制的管理的需要，这个就不用多说了，然后呢最底层工作呢应该具有可比性，是可管理的，是可检查的，就是80和八和80元规则。

那个就前面讲过的那个，然后呢就是因包括项目管理工作，因为管理是项目具体工作的一部分，包括分包出去的工作，然后最后呢就是w bs的最底层次的工作单元，呢是工作包一个项目的，blbs是否分解到工作包。

要跟项目的阶段，复杂程度和规模有关，一般来说早期或复杂或大规模的项目，其w bs的分解颗粒呢要稍微大一点，粗一点啊，然后后期呢就是这个也是可以去滚动规划的，越到后期越精细也是可以的。

也是可以随时去改动的，好再来看一下w bs的作用啊，当一个项目的w bs分解完成之后呢，项目干系人对完成的w bs应给予确认，并对此达成共识，然后呢才能据此进行时间估算和成本估算。

项目进度管理和项目成本管理的核心依据，全都是在这里啊，全都是在范围管理当中的，这个wb w b s的目的和用途呢，主要体现在以下几个方面，第一个呢就是明确和准确说明项目的范围。

项目团队成员能够清楚地理解任务的性质和，需要努力的一个方向，第二个呢就是清楚定义项目的一个边界，它提供了项目管理人员，项目产品或服务的用户，发项目发起人，项目团队成员等其他项目干系人一致认可的。

项目需要做的工作和不需要做的工作，第三个呢就是为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源，下一个呢就是针对独立单元进行时间成本，资源需求量的一个估算。

提高估算的一个准确性，然后呢就是为计划预算，进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的一个基准，然后呢，就是将项目工作和项目的财务账目联系起来，接下来呢就是确定项目工作内容和工作顺序。

将项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目，最后呢就是有助于防止需求的蔓延，好了，需求蔓延，这是什么意思哈，我们下篇文章会再讲好了，总结一下今天学习的内容呢。

如果用一个词来说明的话，那就是范围基准，对不对，我们今天讲的内容定义范围里面生成的是什么，然后w bs生成了两个什么东西对吧，合起来就是范围基准，对不对，在这里面都说了范围说明书对吧。

wb s w b s4 点，他们一起形成了范围基准，还有上篇文章我们提到过了范围管理计划，是不是范围基准，不是啊，注意不是，再次强调今天内容中的范围，说明书的内容可以大致了解一下。

然后整个w b s的部分内容都是重点，是的你没看错，整各w bs部分的内容，就是创建w bs这个过程里面，所有的内容都是重点，不过相对来说呢，w bs这块内容呢其实不难理解啊。

就是如果你所在的团队的项目经理，或者说部门领导做过甘特图，甘特图这个东西大家有没有见过啊，如果你做过这个东西的话，你或者你看到过这个东西的话，或者你使用过一些项目管理软件的话，肯定都有这个东西。

比如说肠道什么之类的，对吧，他肯定有这个东西，那么w b s你就绝对不会陌生了，甘特图的内容，我们在下一节课也会大概的先给大家看一眼，然后在讲到进度管理的时候，就会进行一些更深入的一个学习，好了。

今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管4。2，定义范围w b x来获得这篇文章的具体内容，以及详细的一些信息，详细的内容呢还是需要仔细的看一下。

理解一下，最后再记一下吧，好了，今天的内容就是这些。

【信管4.3】确认与控制范围 - P1 - 码农老张Zy - BV1Js4y1s7GU

哈喽大家好，今天呢我们来学习的信息系统项目管理师，第四大篇章的第三篇文章，确认与控制范围，在范围管理中呢，我们讲完了四个管理过程，剩下的两个过程呢就是对范围的确认，以及在整个项目执行过程中。

进行范围的监控管理，这两个过程的内容都不多，所以今天的内容呢还是非常轻松的，在正式学习之前呢，我们先来看看甘特图是长什么样子啊，这个呢是我之前画过的一个，就是做过的一个项目，然后在里面所画的一个甘特图。

这张图中我们可以看出来就左侧这个地方啊，就这个地方呢，其实就是我们的列表式的一个w bs对吧，而右边的内容呢，其实就是加上了时间之后的这个任务对吧，这还是这个任务，还是这个任务跟他对应起来的。

跟它对应起来了，但是呢因为它加上了这个时间这个横轴啊，它表示的是时间，就是在这一格就是一天对吧，一格就一天，然后我们就占几天的时间，这样的话呢他就通过这个进度，就是把这个进度的这种形式也给展示出来了。

这个呢就是一个就是通过这样一个，横向的著作图呢，这个表现出来的呢就叫做甘特图，也就是说呢我们是把范围和进度结合起来了，画出来的这个图，当然了，成本和资源等这些东西呢，也可以在甘特图中体现出来。

不过这些都是后话了，就大家可以看一看啊，在这个分解出来的工作结构有什么问题吗，其实问题还是挺多的，比如说有点太粗了。

没有正式的功能范围的划分，因为粗呢，所以他也很难监控对吧，而且很明显的就是我一个人画出来的，真正的wb s呢，应该是个重要相关干系人一起制定的，在学习了上节课的内容之后呢。

大家就不要像我一样在画出这样的甘特图来了，这个刚才图还是比较失败的，但是很简单，就非常简单的一句话一下也是可以的，关于甘特图的内容呢，后面我们还会再说到这里，就是简单的先看一下好，我们直接进入主题啊。

就就是剩下的两个过程，第一个呢就是确认范围，确认范围呢其实也是贯穿项目始终的一个过程，它可以叫做是范围核实或者是核实范围，它包括与客户或者发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已经圆满完成。

并获得客户或发起人的正式验收，在信息系统项目集成项目中的，确认范围并不是容易的事，这个不容易的主要体现在与用户的沟通上，项目团队倾向于让用户确认范围，以尽快开始后续的工作。

而用户则可能认为自己什么也没有看到，怎么可以确认呢，因此项目团队沟通能力在确认项目范围，这里具有非常重要的作用，项目干系人进行范围确认时呢，一般要检查以下几个方面的问题啊。

这些问题呢主要包括可交付成果的，是否是确定的，可确认的，每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否是明确的，可辨别的事件是否有明确的质量标准，审核和承诺呢，是否有清晰的表达，项目范围呢。

是否覆盖了需要完成的产品或服务，进行的所有活动，有没有遗漏或者错误项目的风险呢是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险，发生时对项目的一个冲击，确认范围中最主要的是项目的干系人，例如说客户啊，发起人啊。

对项目的范围进行确认和接受的工作，每个人对项目范围所关注的方面也是不同的，这个也是我们所有干系人需要关注的不同点，这些点呢主要包括哪些内容呢，他们包括管理层所关注的项目范围，是指项目范围对项目的进度。

资金和资源的影响，然后客户呢主要关心的是产品的范围，关心项目可交付成果是否满足产品或服务，项目，管理人员呢，主要关注，可交付成果是否满足需求和必须完成时间，资金和资源是否充足。

而项目团队成员的主要关心项目范围中，自己参与的元素和负责的元素，检查自己的工作时间是否足够，如果在确认范围工作中，发现项目范围说明书wbs中有遗漏或者是错误，需要向项目团队明确指出错误的内容。

项目团队呢需要根据修改意见，重新修改项目范围说明书和w p s，在确认范围工作过程中，也可能会出现范围变更请求，如果这些范围变更请求得到了批准，那么也要重新修改范围说明书和wb，确认项目过程中呢。

有个工具叫做什么叫做检查，他呢是指开展测量审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果，是否符合需求和产品验收标准，检查有设备也被称为审查产品，审查和巡检等等，而确认范围的输出呢则是验收的可交付成果。

最高他的输出啊，验收的可交付成果，说白了就是我们要正式交付的产品服务等，它是所有结束项目阶段和过程的重要输入，如果项目在早期被终止，确认范围过程也要记录它的完成情况，记住项目只要有开始，就一定要有结束。

在整体管理中有讲过的，结束项目或者阶段的工作，那是必不可少的，即使是失败和提前结束的项目，他们的资料呢也会成为组织过程资产，最后呢我们再来看一下，确认范围与几个术语之间的一个比较好。

确认范围内与核实产品，核实产品呢是针对产品是否完成，强调产品是否完整，而确认范围呢则是针对项目的可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的一个过程，下一个呢就是确认范围与质量控制。

确认范围呢是有关工作结果的接受问题，而质量控制呢是关注交付成果的正确性，质量控制的一般在确认范围前进行，当然同时进行也是可以的，确认范围体现在多少，也就是范围的大小是由多是由外部来验收的。

而质质量控制呢更多的体现在好坏，都是属于内部检查的，确认范围与项目收尾啊，确认范围强调的是何时与接受，而项目收尾强调的是结束项目或阶段，所做的流程性的工作好了，最后一个控制范围，在控制范围的过程中呢。

我们要重点关注的焦点问题，包括对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可，确定范围变更是否已经发生，当范围变更发生时呢，对实际的变更进行管理，既然我们要关注这么多问题，那么项目的范围。

一般会在什么情况下发生变更呢，这个主要包括政策，就是政府政策的问题，同时也可以看成是项目外部环境发生了变化，另外呢就是项目的范围，计划编制不周密，详细有一定的错误或者遗漏。

这一点大多数可以归结为人的原因，市场上出现了或者设计人员提出了新的技术，新手段或者新方案呃，项目执行组织本身发生了变化，这是内部环境发生了变化，然后就是客户对项目，项目产品或服务的要求发生变化。

这还是人的问题，还记得我们之前讲过一个什么东西呢，就是非常出名的，就是叫做这个人财物法环，这也不是非常出名啊，就是非常好用啊，这个人才物法还在这里，是不是你看一下它是不是也是这几个原因对吧。

这其实也类似的对吧，可以说大部分的变更你就不管是范围，成本进度还是什么，基本都和这五个元素是相关的，控制范围，确保所有的变更请求，推荐的纠正措施和预防措施，都通过实施整体变更控制过程来进行处理。

未经控制的产品或者项目范围的扩大，就是未经控制的产品或者项目，范围扩大的需求变更对吧，面对时间成本和资源做出相应调整，被称为什么称为范围蔓延，除了范围蔓延之外呢，还有一个名词叫做镀金，他的意思是。

团队成员内部发起的范围扩大的问题，没有经过正式的变更处理流程，从而导致整体范围，项目范围的一个扩展，比如说程序员主动为一个功能，添加了一些额外的辅助功能，这个东西呢就叫做镀金，而客户直接找程序员。

并要求马上添加的额外功能呢就是需求慢圆，他们都是失控的变更，都没有经历正规的变更流程，都应该在项目过程中是极力避免的，注意他们俩之间的区别范围蔓延是客户提出的，然后没有继续进。

就是没有经过正式的变更流程的客户提出的，然后镀金呢是我们项目成员自己去做的，一些东西，也是没有经过那个正式的变更的流程的，但是我们自己去额外多做的东西，这个叫做镀金，自己做的叫镀金。

客户提出的要求叫做范围蔓延，注意他们两个都是没有，都是没有什么，都是没有经过正规的一个变更流程的，他们都是失控的变更好，最后我们再一起看一下，在整个项目周期内，范围变更控制的主要工作。

包括但不限于什么呢，影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展，判断范围变更是否已经发生，范围变更，发生时管理实际的变更，确保所有请求的变更，按照项目整体变更控制过程来处理好了，总结一下。

静态内容不多对吧，很轻松所说内容少了，但确认范围的概念与质量控制的区别，控制范围产生的原因，以及范围蔓延和镀金的概念，这些内容呢都是需要我们去深入理解和记忆的，到此为止呢，项目范围管理内容呢。

我们就学习完了项目管理十大知识领域，我们学习完了两个，不知道大家有没有感觉到，貌似项目管理部分的内容还是比较轻松的，确实相比不是计算机相关专业的人员，去学习网络和系统知识来说呢。

项目管理方面的知识其实更通用一些，而且也更大家好理解一些，既然如此的话，大家还是多多加油吧，当然难点还是有的，比如说我们马上要进入到什么呢，就是项目进度管理的学习，以及后面的项目成本管理。

都会比范围管理的难度要高一些，为什么，因为这两个里面有我们整个系列里面，最重要的两个计算部分的内容，就在进度管理和成本管理里面，好了嗯，大家可以回复文章的标题，信管4。3确认与控制范围。

来获得这篇文章的具体内容，内容不是特别多啊，大家不过重点的地方，大家也要详细的去看一下好了。

今天的内容就这些。

【信管5.1】进度管理规划与活动 - P1 - 码农老张Zy - BV1eM411i7nB

hello，大家好，今天呢我们来学习的信息系统项目管理师，第五大篇章的第一篇文章，进度管理规划与活动进度这个东西啊，相信在不少老板眼里，就是你加班的基础进度赶不上了，怎么办呢，加班啊，进度赶上了呢。

那他多做点东西，对不对，反正加班这件事呢是少不了的，当你学习完我们的项目管理知识之后呢，特别是之前已经介绍过的项目管理，铁三角的是是相关的知识，掌握清晰之后呢，相信你是可以说服老板去解决加班问题的。

进度啊，这个更多的其实是对我们的项目时间，进行规划的，所以它也可以叫做项目时间管理，在这个知识领域当中的知识点非常多，而且都很重要，是我们学习过程中的一个重点章节，好我们先来看一下项目进度管理啊。

项目进度管理呢是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程序，和项目最终完成的期限所进行的管理，是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下，体现其总体目标的一个过程，总的来说呢。

项目管理计划主要都是基于项目进度计划，管理计划来编制的，在项目的进度管理计划的基础上，编制项目成本管理计划，设备和设施采购计划，人力资源配置计划，风险管理计划和配置管理计划等等，可以看出来。

项目进度管理计划是非常非常核心的一个计划，当然了，他也有一个上家是谁呢，就是我们需要提前准备好的，就是一个范围基准，没有范围，你的进度自然也就无从编制的了，毕竟你连做什么都不知道，对不对。

并且进度计划的许多图表工具，其实都是针对范围中的w bs来进行制作的，还记得我们上回看过的那个甘特图对吧，好了，有关项目进度计划方，就是项目进度计划方法的信息实践呢，包括但不限于哪些呢。

第一个就是具有未完项的迭代型进度计划，这个主要就是我们之前学过的敏捷，另外呢就是按需进度计划经常用于此类项目，什么项目呢，就是在运营或持续环境中以增量方式研发产品，且任务的规模或范围相对类似。

或者可以按照规模或范围，对任务进行组合的一些项目，好，我们先看一下啊，项目进度管理的一些过程啊，项目进度管理过程比较多，有七个过程，那七个过程呢我们看一下这七个过程，然后分别是在规划过程组和监控过程组。

监控过程组只有一个就是控制进度好，我们一个来看一下规划项目进度管理，这个呢一般就是为规划编制管理，执行和控制项目进度，而制定政策程序和文档的过程，第二呢就是定义活动。

识别和记录未完成项目可交付成果而采取，而需采取具体行动的一个过程，接下来呢就是排列活动的顺序对吧，你先定义活动，然后排列活动顺序，然后估算活动资源，互相活动需要哪些资源对吧。

排列活动顺序呢是识别和记录项目，活动间逻辑关系的过程，估算活动资源呢，就是估算各种所需材料人员区别啊，呃和用品的种类和数量的过程，然后呢就是估算活动的持续时间对吧，你估算完资源了。

就要估算一下它的持续时间了，其实际上就是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工作时间段，的一个过程，最后呢就是上面的估算完了之后呢，我们就制定一个进度计划对吧，分析活动顺序，持续时间。

资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的一个过程好吧，监控过程组是贯穿整个项目的，对不对，我们要控制进度，监督项目活动的状态更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的一个过程。

好在某些小项目中的定义活动排列，活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，以及制定几度计划之间的联系非常密切，以至于就是这四个呢可以视为同一个，就视为一个过程，有一个人在较短的时间内完成。

但是对于我们的学习来说呢，我们肯定还是要把他们一个一个来看的对吧，这四个要分开来看的好，我们先来看前面的啊，先看第一个规划进度管理，规划项目进度管理是为实施项目进度管理，制定政策程序。

并形成文档化的项目进度管理计划的过程，本过程的主要作用呢是，如何在整个项目过程中的管理，执行和控制项目进度提供指南和方向，它的一个重要输出呢就是项目进度管理计划，它是整个项目管理计划的组成部分。

为编制监督和控制进度，建立准则和明确活动，根据项目需要的进度管理计划，可以是正式的，正式的或者非正式的，非常详细的，或者是高度概括的，其中应包括合适的控制临界值，好了，这个了解一下就行了。

直接看第二个活动啊，然后看第二个过程，第二个过程叫做定义活动，我们在项目范围管理的创建w bs活动中，已经可以识别出最底层的可交付成果，也就是工作包，但是为了更好的规划工作包。

工作包通常还应该更进一步细分为更小的部分，就是活动，活动呢，就是为完成工作包所需要进行的一些工作，是开展估算，编制进度计划，以及执行和监控项目工作的一个基础，而定义活动过程呢。

就是识别和记录未完成项目可交付成果，而需采取的所有活动，在定义活动中呢，我们有一个工具是什么，滚动式规划，这个呢也是我们之前提到过的一种规划技术，它也是一种迭代式的规划技术，即详细规划。

详细规划近期要完成的工作工作，同时在较高层级上粗略规划，远期工作就是近期详细预约，其粗略，这种规划技术呢也是现代项目管理的特征之一，在定义活动的输出中呢，有几个输出内容是我们需要关心的，包括什么呢。

第一个就是活动清单，一份包含项目所需的全部活动的一个综合清单，还包括每个活动的标识以及工作范围的详述，是项目团队成员，知道我们需要完成哪些工作，这个就是一个简单的一个单子就行了，123456789条。

这样练下来就行了，就是我们每我们根据上一回的那个w b s，然后w bs工作包分解完之后，再再再拆出来的活动，每一项具体的工作是什么，就放在这个清单里面就可以了，然后这个活动属性。

活动属性呢是活动轻松中描述，活动描述的一个扩展，属于时间演进，在项目初始阶段的活动属性，包括活动标识，w bs标识和活动标签或名称，在活动属性编制完成时呢，可能还包括活动编码，活动描述，紧前活动几号。

活动逻辑关系，提前量与之后量，资源需求，强制日期制约因素和假设条件等等，这中间一堆东西呢，我们后面都要学的，然后呢就是里程碑清单，里程碑呢是项目中重要的时间节点或者是实践，是完成项目阶段性工作的标志。

同类型的项目里程碑不同，一般在甘特图里面，它就是一个菱形的对吧，菱形的一个实心的，菱形的一个比标志，这个就是里程碑，然后呢就检查点，检查点呢是在规定的时间间隔内，对项目进行检查，比较实际计划之间的差异。

并根据差异呢来进行调整，这个后面我们在成本那边的时候会讲到的，然后呢就是机械，机械呢就是指定一个或者是一组配置项，在项目生命周期的不同时间节点上，通过正式详审而进入正式受控的一种状态。

机械呢是一个重要的里程碑，但相关交付成果呢通过要通过正式详审，并作为后续工作的基准和出发点，机械呢一旦建立后，其变化需要受到控制，除了进度外呢，范围成本质量都有其相应的机械，并并且都应遵循机械的特点。

就是签字确认变化收购，这个机械就是就比如说你这个项目啊，你会有一个基准的这一条线，你这一条线呢就是在京都啊，成本啊范围这一块的你都不能对吧，你你起码你要在这个基本的这一条线上面，去进行一个操作。

你不能跟他差距太大对吧，而且这条线应该是非常重要的一条线，所以说就是需要去高层去签字确认的一条，就是基础基准线，基准线对不对，就就这样一条这个东西呢就叫做基线好，这个呢就是定义活动啊。

我们再接着往下看啊，第三个了就是排列活动顺序，排列活动顺序呢是识别和记录项目活动之间，关系的过程，除了首尾两项活动之外呢，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动，和一项紧后活动。

可以按逻辑关系将活动排序，来创建一个切实的项目进度计划，排序呢可以由项目管理软件，手动或自动化的工具来完成，这个紧前活动和井号活动，你看我们看下这个图就知道了啊，你看我们在这里面有个箭头表示对不对。

我们有个a活动，对不对，还有个b活动，这个b活动前面的这个活动叫做a活动，这个就是他的a就叫做b的紧前活动，而这个b就叫做a的紧后活动，看到这个箭头没有，这个就是颈前和颈后的意思。

然后你看这个g这个g它有三个颈前活动，看到没有，它有三个箭头，所以说它有三个紧前活动，同样的这个h它有三个紧后活动，看到没有，他有三个箭头出来了，他所以说他就有三个紧后活动，好在排列活动顺序。

这个过程中，我们要接触到一个非常重要的工具，这个就是pdm紧前关系图法，也可以叫做前导图法，活动依赖图，就是这张图，就这张图啊，前面已经解释过了，什么叫紧前活动，以什么叫紧后活动对吧。

好像像像这个图里面只有节点编号的，就只有这种节点编号的pdm图，也可以称作单代号网络图，或者说是活动节点图，a o n这几个名词要记住啊，单代号网络图，活动节点图，看到这张图都知道，就就就这个图啊。

它也叫pdm图对吧，这种图示呢大多为大多数项目管理软件所采用，从图中我们可以看出，方框代表的节点呢就是我们的活动，而箭头则是活动之间的关系，活动与活动之间的关系呢被称为逻辑关系，比如说在这个图上面。

我们写了23个逻辑，就是23条线了，23个逻辑关系表示的这些活动之间的，有23个箭头线段，而真正的活动逻辑的类型呢其实只有四种，哪四种呢，我们来看一下啊，紧急活动这四个字的意思呢。

其实就表明了一种逻辑关系，表示这个活动是在某活动之前的，也就是紧挨着当前这个活动之前的活动，同理还有紧后活动这一说，前面已经解释了，在上面那个pdm图中呢，我其实我们看到的都是从某一活动开始。

然后指向下一活动，直到最后全部指向结束，这样就形成了一个不断向后的一个紧后关系图，你看它这个箭头都是不断向后的对吧，一般来说呢图形的标识都是一路向后的，但是逻辑关系并不是只有单一的，前后两个方向而已。

它还有更复杂的概念，我们在pdm图中，一般会有四种类型的逻辑关系图，哪四种呢，这个东西也是比较重要的，第一种就是结束开始的关系，fs型就是这种形式的最常见的，最常见的上面我们那个pdm图里面就是这样的。

最常见的就是这种图啊，就一个箭头a指向b对吧，这个就是fs，就这个表明什么意思呢，就是这个a要这个a活动结束了，这个b活动才开始去做，这个就叫做结束开始的关系，就叫做fs关系。

finish that对吧，这个就叫做finish sad好，这个是第一种图，然后第二种图叫做结束和结束关系的图对吧，这种结束和结束关系图叫做f f图，你看它这个图画的就有意思了，他这样下来的。

然后到这样他也指向b的后面，看到没，它也指，你看这个地方从a的后面指向b的前面，对不对，这个地方呢是从a的后面指向b的后面，这个图的意思啊，就是说a结束了，b也要结束，就a结束了，必要结束对吧。

这个叫做f f finish，finish，finish to finish好，同样的对应的也有s to s对吧，s to s就start to start，就是你看从开始划到这边来开始。

也就是说a活动开始了，那么b活动也要开始好，这个有例子吗，我这里应该写的例子啊，看呃开始涂开始开始就前序活动开始，后续活动才能开始，比如说主从数据开始同步了，那么负载均衡导量也可以开始了啊。

这个这个可能做做开发的话就会比较了解啊，前面这个例子，前面这个f f的例子就是呃，网络设备的安装与调试是同步穿插进行的，那么只有两个都完成了网络，整个网络设备的工作才算是做完了对吧，f f两个都完成了。

整个工作才算完成了，第一个就变得简单了，结束开始的关系就不用多说了，就比如说我们先先先先打打好测试环境了对吧，我们才能开始去测试好，最后还有一种就是开始结束的关系，就是a活动开始了，b减b活动才能结束。

这个就很诡异啊，这个这个也比较少啊，这个例子呢就是比如说新系统完成上线后，才能关闭它的老系统，但是你这么说的话，就是这个逻辑关系其实是很牵强的，这个就s f s f就start to finish。

这种类型的，我们也可以把它换个位置，我们可以说老把老老系统关闭了之后，新系统再上线对吧，这样也可以对吧，其实他他逻辑性没有那么强，只是说按正常来说的话，我们肯定是新系统做完了之后，才会去关闭老的系统。

但是呢，同时我们还可能两个系统一块一起去跑一会儿，对不对，跑一阵，所以说呢最常见的还是这个fs类型的好，这里也说了，通常来说fs是最常见的，sf是最少见的，毕竟sf这个概念很绕。

如果把新系统当成紧前活动，那么其实这个sf的例子就是个fs的例子，对不对，另外呢fs呢代表着一种线性的工作方式，而s呢代表一种定性的工作，s就这个s s它是代表一种定型的工作方式，并行啊。

限行啊是什么意思啊是吧，做开发的都了解啊，大家想一想啊，就是这个就是他完成了他才必须要完成，对不对，那s s它定型的是什么意思呢，就是他开始了，他也可以开始了，他们完成，他没有说他们完成的问题，对不对。

就是他们可以同时去操作，这个呢就叫做一个并行的一个形式，用技术的话来讲就是一个单线程多线程了对吧，好在pdm图中的每项活动，都有唯一的一个活动号，就是a b这个东西就是活动号。

每项活动都标明了预计的工期，活动的持续时间，通常每个节点的活动会有几个时间，这些时间呢包括什么，最早开始时间，就这个活动你最早什么时候能开始，然后就是最早结束的时间。

最早结束的时间呢其实就是你最早开始的时间，加上你的工期之后呢，就是你最早的一个结束的时间，然后呢还有一个最最迟的一个结束时间，就是l f就是为使项目按时完成了某项活动，必须完成的最迟的一个时间。

另外呢还有最迟开始时间，就ios这个呢是卫士项目按时完成了某项活动，必须开始了一个最迟时间，l s呢就是就是这个最迟结束时间，减去你的工期好，这张图呢很重要很重要，但是呢我们今天并不是并不要求。

你把它完全的给拿下，因为我们后面还会再讲这个东西的好了，但是你一定要有个印象，这个图啊，这个单节点，单节点网络图画的最复杂的形式，就是这个样子的，还有个e有个d o是工期，然后那个e f在上面这三块好。

中间呢我们就写那个a b c d就可以了，然后下面呢就是l s t f，还有个l f好，这个节点图呢，后面我们在学习关键路径法的时候，会详细的进行更加深入的学习，每一块的位置和英文代表的意义呢。

在这里面我们都给出来了，后面我们再也不会再去详细的说明，如果到时候我们讲的时候，你不记得了，可以再回来看一下，因为我们篇幅有限对吧，但是呢这几个词你今天是肯定要记住的。

一个e一个e f1 l1 l f这个东西呢，你要记住好这一块内容非常非常重要，所以大家一定要记住上面这个节点的这个呃，这这几个单词的含义，还有作用以及样式这个作用啊，我们到时候讲那个讲那个计算的时候。

我们会详细的去讲的好，有这个节点之后呢，整个项目的进度情况呢，我们都可以根据由这些节点组成了一个网络图，就可以计算出来了，就是大概这样一张网络图好，先把这个图放在这里，调到胃口，后面。

关键路径法的时候呢，还会再进行更深入的学习，千万不要错过，再次强调这个东西是重点中的重点啊，重点中的重点好了，上述这些逻辑，依赖关系和工期图示的这些内容呢，在这个ms project或者是plan。

以及各类项目管理软件中都会有对应的实现，并且对于我们后面的进度计算也非常重要，第三次强调重点中的重点，第三次强调了，除了这种逻辑上依赖关系之外的活动与项目，本情况本身还有各种依赖，ok我说的这个重点啊。

我说的这个重点，并不是上面这个这四个依赖关系啊，当然这个依赖性关系也很重要，你起码要知道什么意思啊，但是其实我们最主要的用的全是这个fs型，我们我说的这个非常非常重点的，其实是这一块。

这四个e s e f l f l s什么意思，然后包括这这个图这个节点是什么意思。

就这张图这张图大概的你现在要有个印象，要能记下来。

能记下来最好好，我们再来看依赖关系啊，活动与活动，以及活动与项目或环境之间的依赖关系呢，可能是强制的，或者是选择了内部或者外部的这四种，他们互相组合呢，又可以组合成强制性外部依赖关系。

强制性内部依赖关系，选择性外部依赖关系和选择性内部依赖关系，不过归根结底，我们还是要以上面四种基础的依赖关系为标准，进行学习，那我就一个一个来看一下，第一个呢就是强制性依赖关系。

是法律或合同要求的或工作内在性质决定的，依赖关系，往往与客观限制有关，强制性依赖关系呢又称为硬逻辑关系，或者印尼来关系，这些东西就简单的记住一下就可以了，然后呢就是选择性依赖关系。

有时又可以成为首选依赖关系，优先逻辑关系或者是软逻辑关系，它通常是基于具体应用领域的最佳实践，或者是基于项目的某些特殊性质而设定的，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省。

按照此种特殊的顺序安排活动，然后呢就是外部依赖关系，是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这依赖关系呢往往不在项目团队的控制范围内，例如软建项目的测试活动，取决于外部硬件的到货，建筑项目的现场准备呢。

可能要在政府的环境听证会之后才能开始，最后呢就是内部依赖关系，是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中，好这几个东西加粗的地方，加粗的地方注意的，然后内部外部哪些是可以项目团队控制的。

这些东西，那接下来就好了，好我们再来看一下接线图法与前导图不同，间线图法线图法看到没有，名字不一样了，前面那个p p d m对吧，这个叫做a d m是用电线表示活动节点，表示事件的一种网络图绘制法。

就像下面这个图一样，它是这个样子的，你看他的活动名称，这个a放在这个地方了，然后这里写的1234对吧，然后通常它也可以叫做双代号网络图，为什么呢，它有一个a代号，然后还有个一代号对吧。

节点和界限都需要编号对吧，就是这个意思，然后呢或者说活动线图叫做aoa，前面那个图也有好几个叫法，对不对，想一想啊，想一想啊，记住要记住他们之间的区别，然后注意他和上面pdm中的单代号网络图。

以及活动简简图对吧，这里也写出来了a a o n a o a，然后就是单代号网络图，然后这个叫做双代号网络图，然后这a d m那个叫pdm，这四个名词很接近，就这不止四个名词了对吧。

1234566个名词也很容易混淆他们，他们之间题型出题也很容易混淆的好，从这个图中呢，你可以看出键线上也是标了一个字母的，这个和我们在pdm节点装中的活动，编号或者名称和类似。

在这样的绘图法中的键线这个界限啊，它是表示具体的一个活动，它是占用时间并且消耗资源的同时呢，途中还有一些虚线，这个是它的一个特点啊，这个虚线标识的活动叫做虚活动，这些活动不消耗时间，也不消耗资源。

只是为了弥补界线图，在表达活动依赖关系方面的不足，可以更清楚地表达活动之间的关系，最后这些节点表示的一二，这些的代表的就是前后工作的一个交接点，也表示工作之间的逻辑，在这些图法中呢有三个基本原则。

第一个呢就是图中的每一个活动和每个事件，都必须有唯一一个代号及网络，图中不会有相同的代号，第二个呢就是，任意两项活动的警前事件和颈后事件，代号至少有一个不同节点，代号沿界线的方向越来越大。

最后呢就是流入流出同一节点的活动，均有共同的颈后颈后活动，或者说是紧前活动好根据这三个原则，你就知道为什么要加入虚活动了，目的就是为了保持完整的一个逻辑关系，比如说一个节点可能有多个警衔活动事件。

另外呢间线图法有严格严禁有环路，就在上面这个图里面，它它是不能有环路的，你不能从这个地方再回到这个地方，这个是不行的，他不能有环路，好这些只能自左向右去延伸，节点，也同样只能从小到大不重复。

因此呢一项工作对应一条界线和一对节点编号，最后间线图法还要避免间线的交叉，肩线交叉什么意思啊，就是这个肩线就是这个肩线，你画的时候你不能去，比如说你这样去跟他交叉的，这样去画，这中间是不要去交叉的。

好这一堆内容呢小编你也知道了，接线图法呢也是我们的重点内容，但是不过相对来说比pm好一点，要重点程度没有那么高，只是很多概念要记住，就是上面这些加粗的这些地方啊，这些概念的去记住一下就好了。

我们再来看一下提前量与滞后量，在活动之间加入时间，提前量与滞后量呢，可以更加准确的表达活动之间的逻辑关系，提前量呢就相当于警前活动，紧后活动可以提前的时间量，提前量往往表示为负数值。

你在图上图里面看到这个什么fs，然后有个负数的，后面加一个数字的，一般表示的就是提前量，然后之后量呢相当于警前活动，紧后活动需要推迟的时间量，之后呢往往表示为正数正数，你看这个是fs正-5。

f s s正十，这个就是就是一个滞后量的意思啊，那这些东西呢这个图上有的话，你知道是什么意思就可以了，好嗯，后面我们学习估算活动持续时间，是在那里计算的，活动呢就是我们在后面去学习计算的时候。

它是不包含这个提前量和之后量的，所以说这个东西你记住概念，记住在这个图上他怎么表示的，一个负，一个是表示为负数，一个表示为正数，这个就可以了，好总结一下，今天我们主要学习的是关于项目进度管理的。

概念的过程，以及详细了解了制定积木项项目进度计划，定义活动和排列活动顺顺序三部分的内容，很明显，排列活动顺序中的pdm图逻辑关系，依赖关系进行除法，都是我们需要重点关注的内容，进度管理的七个过程呢。

也同样是需要我们记下来的，对于我们的论文和简答的都是非常非常重要的，好今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管5。1，进度管理规划与活动，来获得这篇文章的具体内容，以及更加详细的一些资料啊。

这个内容还是比较多的，还是需要详细的来看一下的好了，今天的内容呢就是这些。

【信管5.2】估算活动资源与持续时间 - P1 - 码农老张Zy - BV14G4y1D7ay

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第五大篇章的第二篇文章，估算活动资源与持续时间，经过上次课程的学习之后呢，我们已经了解到了进度活动的概念与定义，并且简单的学习了一下。

活动顺序和如何排列的一些工具技术，今天呢我们学习的主要方向是，估算活动资源与估算活动持续时间这两个过程，另外呢我们还会将进度管理最后一个过程，控制进度一起放到今天的内容中一起学习，原因其实很简单的。

就是因为进度管理的重点，或者说是重中之重，是在制定进度计划这个过程当中，在这个过程我们要学习的内容比较多，所以我们把它放到最后再去学习啊，当然了，今天的内容也不会很轻松。

进度呢是个非常重要的一个知识领域，它的每一个过程相比范围来说都会多很多内容，大家一定要跟上我们的脚步啊，好了，我们来看一下估算活动资源，估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料。

人员设备或用品的种类和数量的过程，这个过程的主要作用是完成活动所需的资源，种类数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间的一个估算，在这里呢我们要重点关注的是，估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关的。

估算成本的过程是在项目成本管理中，我们要学习到的内容，在估算活动资源的输入中，有两个工具是我们需要关注的，第一个是项目日历，编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历。

项目日历影响所有的活动，项目日历是开展项目工作的基准日历，不包括节假日，注意项目日历不包括节假日，然后资源日历，资源日历呢是记录了确定使用某种资源，如人员或物资日期的工作日。

或不使用某种具体的资源日期的非工作日，项目，资源日历呢一般根据资源的种类标识，各自的节假日，以及可以使用资源的时间，资源日历影响到与某种具体资源或资源种类，相关的活动，其实就是资源的可用。

工作日或翻车日历是客观存在的，日历这两个日历啊，资源日历，项目日历是要搞清楚他们的概念的，然后估算活动资源的工具与技术呢，可以参考下面这个表格好，第一个就是专家判断，通过借鉴历史信息呢。

专家判断能够对项目环境进行有价值的分析，并提供以往类似项目的相关信息，正在判断呢，也可以用来决定是否联合使用多种估算方法，第二个呢就是备选方案的一个分析，很多进度活动呢都有若干种可选的实施方案。

如使用能力或技术水平，不同的资源，使用不同的规模或类型的机器，使用不同的工具，手工或者自动化，以及决定是自制还是购买相关的一个资源，第三个呢就是出版的一个估算数据。

一些公司会定期发布最新的生产率和资源单价，这些信息呢涉及门类众多的劳务材料和设备，并覆盖许多国家及其所属的一个地区，下一个呢就是自下而上的估算，对工作组成部分进行估算的一种方法。

如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步的细分，然后估算资源需求，接着再把这些资源需求汇总得到，每一个活动的资源需求，准确性，取决于单个活动和工作包的规模和复杂程度。

最后呢就项目管理软件了，项目管理软件有助于规划组织和管理可用资源，以及编制资源估算，利用先进的软件的可以确定资源分解结构，资源可用性，资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源的一个使用估算。

活动资源的输出呢有两个比较重要的内容，第一个呢就是活动资源需求，明确了工作包中，每个活动所需的资源类型和数量，然后把这些需求汇总，从每个工作包和每个工作时段的资源估算，在每个活动的资源需求文件中呢。

都应说明每种资源的一个估算依据，以及未确定资源类型，可用性和所需数量所做的一个假设，然后呢就是资源分解结构rbs，我们后面还会讲到一个也叫做r b s的，是风险风险的结构，我们这里要区分开啊。

当然这个没有那个重要啊，如果如果考试中提到r b s，大部分情况下应该是风险那边那个，但是也有可能会问到这个资源分解结构，资源一类别和类型的层级展，现资源类别包括人力材料，设备和用品。

在p m p的第六版中的估算，活动资源被移动到了项目资源管理，这个指示域中，其实就是将原来的p m p第五版的项目，人力资源管理给改了一下，将人力资源的概念扩展到了整个资源的概念。

不管人力物力活动都成为了资源，当然在信息系统项目管理师中呢，我们学习到的估算活动资源，依然还是在项目进度管理当中的，这个就是呃大概的扩展一下知识点啊，在第六版里面是这样的，好我们看下一个过程。

估算活动持续时间，估算活动持续时间呢是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的，树立一个过程，本过程的主要作用是确定完成每个工作，所每个活动所需花的花费的时间量。

为制定进度计划的过程提供主要的一个输入，估算活动持续时间的依据的信息，包括活动工作范围，所需资源类型，估算的资源数量和资源日历，这些信息呢来自于项目团队最熟悉的，具体工作内容和性质的个人或集体。

对持续时间的估算呢应该渐进明细，估算过程呢要考虑数据依据的有无与质量，估算完成计划活动所需公示单位数目，有时必须考虑因具体工作类型，工作的要求而流逝的时间，项目总持续时间呢在制定进度计划过程中。

计算是制定进度计划过程的成果，在这里需要注意的是，在实际应用中估算一定是估计的啊，他一定是估计的啊，不要说是时间啊，给自己留条后路好不好，预预留好储备时间是非常非常重要的，做项目经理啊，一定要会这个啊。

一定要会这个，在估算活动持续时间的这个过程中呢，我们最主要关心，并且重点学习的是他的一些工具和技术，这些内容呢在成本相关的一些过程中也会出现，而且它的意思都是一样的，只是服务的范围不同而已。

在这里呢我们就先来学习一遍，这些内容也是非常重要的，好第一个就是软件的工作量的估算，软件开发项目通通常用l o c就是line of code，来衡量项目规模。

line l o c呢指所有的可执行的源代码行数，包括可交付工作控制语言什么job control lang language，j l j cl语句，数据定义，数据类型声明等价声明。

输入输出格式声明等等，好第二个就是德尔菲法，这个之前我们说过了对吧，简单说过一点啊，我们今天来详细说，这个呢，其实就是我们在收集需求时讲过的第二非技术，当时我们提到过，德尔菲是一种背靠背的专家型技术。

那我们今天来看一下它具体的一个过程，从而明白一下，这个过程为什么被称作是背靠背的好，它的过程是什么呢，好第一步，我们的协调人啊，我们协调人向，向各个专家提供项目规格和估计表格，现在专家还是没有见面的。

他们互相不认识的，然后呢，然后协调人调集召集小组，会与各专家讨论与规模相关的因素，各专家匿名填写迭代表格，然后呢，协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回给专家。

然后协调人召集小组会讨论较大的估计差异，然后专家复查结果总结，并在迭代表上提交另一个匿名估计，然后重复4~6的步骤达，直到达到一个最低和最高估计的一致好，具体什么意思啊，看专家专家专家专家专家对吧。

中间有一个什么，中间有个协调人，就假设中间有个协调人啊，好我们这个协调人呢，这几个专家现在都是可以从头到尾，他他们都是不见面的，然后呢我们把这些项目资料发给发给这些专家。

然后首先让他们来预估一个项目完成的时间，交给这个协调人对吧，他们预估完了之后，可能他们每个人预估的时间差别会非常非常大，比如说他预估六天，他预估18天，他预估35天，他预估90天，什么这样的。

他预估什么呃，25天，对不对，然后呢，这中间那个协调人再把这些综合，他们每个人预估的结果去综合汇总一下，汇总完了之后呢，形成一个迭代表格，然后把这个表格呢再分分发给这些专家，然后这个专家啊就匿名的。

这个是匿名的，这个专家并不知道，这20就是25或者是90天估预估的，这些专家是谁，他只知道这两个数字，然后呢也会有他们的一些见解，就是为什么他是预估到90天，为什么他预估到25天。

然后这个专家呢会根据他们的信息呢再去进，这样对自己的数据进行一个预估，比如说他可能会预估追加变成了20天了，对不对，然后他们几个都会去去修改一下，修改完了之后就这么来回的去走几轮，走几轮，走几轮。

他们之间的数据会越来越接近，越来越接近，可能最后就会有一个非常非常低，就是相对来说就是从专家的角度来说，比较准确的一个数值了，这个就是一个德尔菲法，现在你明白什么叫做背靠背，这个德尔菲他是怎么做的。

对吧，就是说在专家在进行估计判断的时候呢，都是自己进行独立判断的，互相之间的不是面对面的交流意见，所有的差异呢，都是通过协调人来在中间进行传达的，德尔菲呢它适用于评定过去与将来。

新技术与特定程序之间的差别，但专家的水平，对项目的理解程度呢是工作的一个难点，好我们再来看一下类比估算法，类比估算法啊，它是适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目。

通过新项目与历史项目的比较得到规模估计，由于类比估算法估计结果的精度，取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此呢用好类比估算法的前提条件之一，就是组织建立起较好的项目后评价与分析机制。

对历史项目的数据分析呢是可信可依赖的，类比估算的基本步骤如下，第一个就是整理出项目功能列表，和实现每个功能的代码行，然后标识出每个功能列表，与历史项目的相同点和不同点，特别注意历史项目做的不够的地方。

然后通过一和二得出各个功能的估计值，最后产生规模估计，其实呢类比估算，就是通过过去类似项目的参数值，比如说持续时间啊，预算规格，重量和复杂性等为基础，来估算未来项目的同类参数获得指标。

因此这种估算方式比较粗略啊，但是成本低，耗时少，另外它的准确性也比较低，比较适合比较前期的项目来使用，软件项目中用类比估算的，往往还要解决可重用代码的估算问题，估算出新项目可重用的代码。

需要重新设计代码的百分比，需要重新编码或者修改代码的百分比呃，需要重新测试的代码百分比等等，通过这三个百分比呢，就可以用一个公式来计算等价的新代码行，等价代码行呢等于重新设计百分比，加上重新编码百分比。

加上重新测试百分比除以3x5的代码行，大概一个公式就是这个样子啊，这个这个公式你了解一下就行了，不一定会考，如果以往活动是本质上，而不是表面上类似的，并且从事估算的项目，团队成员具备必要的基础知识。

那么类比估算就是最为可靠的一种估算，什么意思呢，就是你之前做过类似的项目，那那你这个类比估算那肯定是最可靠的，对不对，你这个东西你玩玩的非常熟了对吧好，下一个呢就是参数估算法。

参数规范呢是一种基于历史数据的和项目参数，使用某种算法来计算成本和工期的估算技术，参数，估算的是利用历史数据之间的统计关系，和其他变量，比如说代码行来估计估算出成本，预算和持续时间等活动参数。

比如说我们团队一天可以写出1000行代码，那么完成1万行代码就需要十天，参数估算的准确性呢，取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性，参数估算呢，可以针对整个项目或项目中的某个部分。

并可与其他估算方法联合使用，参数估算与类比估算，最大的不同就是它基于模型的一种估算啊，它是一种它是有一个算法对应的，而且有一定的具体的数值参数，估算呢适合于机械重复类的项目，比如说就是工业流水线。

或者是传统工程之类的项目，对那个项目很很固定，很固定，所有的流程都是非常固定的，什么垒墙啊，砌砖啊，做装修啊，什么类型的，所有的工艺啊什么的都是很固定的，你直接就可以通过一些参数。

就可以估算出后面一个具体的一个数值，好储备分析，在进行工作量或者是工作工期评估时，需考虑应急储备，有时成为时间储备或者是缓冲时间，并将其纳入项目进度计划当中，用来应对进度方面的不确定性。

而应急储备是包含在进度基准当中的，一段持续的时间，与已知未知的风险相关，这个我们后面讲风险的时候，还会再讲这个什么叫做已知未知的啊，是项目经理可以使用的政治计算的一部分，除了应急储备之外呢。

还有一种就是管理储备，它是为管理控制目的而特别流出的项目时段，用于应对项目范围中不可预见的工作，他应对的是未知未知的风险，管理储备呢不包括在进度基准中，项目经理无法直接使用。

只能通过上级批准之后才能使用好，你现在知道就行了，一个是管理储备，应急储备，一个项目经理可以用，一个项目经理不能用，一个是应对已知未知的，一个是应对未知未知的，好了，记住这几个点就可以了，好三点估算啊。

这个是比较重要的，今天比较重要的一个东西啊，三点估算，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间，估算的持续时间，估算的准确性，使用三点估算，有助于界定活动持续时间的近似区间。

三点估算的主要是针对三个数据的一个计算，它们分别是什么数据呢，第一个呢就是最可能时间，tm或者是o m标识都可以的，这个基于最可能获得的资源，最可能取得的资源生产率，对资源可用时间的限时。

预计资源对其他参与者的可能依赖关系，及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间，就是最可能的一个时间啊，然后呢最最乐观的时间，基于活动的最好情况，所估算的持续时间一般是比较少的。

然后最悲观时间一般是比较多的，就是基于活动的最差情况，所是所估算的一个持续时间，通过这三个时间的预估呢，就可以计算出他们一个假定分布情况，可以计算期望持续时间，t e o e它那是一个常用公式。

为三角分布的一个公式，就是三角分布，三角分布的公式，就是这个t等于t加上tm加上tp除以三，就是前面这三个可能时间加，乐观时间加悲观时间除以三，这个就是三角分布，历史数据不充分，或者使用判断数据时。

使用三角分布，基于三点的假定分布，估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间，其实说白了就是估算出整个项目，在某个时间内完成的概率，下面的公式啊，就这个公式只是它的一部分，真正的三点估算呢。

我们继续往下看，三点估算，还有一个名称就是大名鼎鼎的计划评审技术，叫做p e r t，就提到p r t了，你就想到他是要算三点估算了，除了上面这个三角分布这个公式之外呢。

我们还要实现一个就是一个非常重要的一个，贝塔分布的计算，贝塔分布计算怎么算呢，就是最好家最坏，然后四然后乘以呃，就是加上一个四倍的最可能，然后除以一个六，这个呢就叫做贝塔分布的计算叫ti。

别问我为什么要乘以四，最后再除以六公式就是这样的，这个是统计学概率论相关的知识，有兴趣的同学可以再深入的去研究一下，贝塔分布，就是统计学相关的内容，或者是你去看一下管理学相关的一些指。

那个是是相关的一些书，里面也都会讲到一个这一块的内容啊，一般考试的时候呢，如果说他问分布的话，那么用的全都是这个贝塔分布的公式来计算，如果他特别提到了三角分布的话，那用这个公式如果他没有提到。

他只说到一个分布的话，那么就使用这个公式来计算，它代表的也是我们最期望的一个工期，根据贝塔分布呢，我们继续推导它的方差与标准差公式，方差公式呢就是最最差劲，最好的平方除以六的平方就除以36。

然后呢还有一个就是标准差公式，就是最差减最好除以六好，下面两个公式，就是这个平方就表表示的方差公式，然后这个普通的就是表示的是个标准差的公式，这个叫什么西格玛对吧，讲了一堆公式呢。

再来一个再来一个简单的题目，试一下啊，就是我们上面讲了一堆都没对吧，讲讲拿一个题目来试一下，就假设我们要开发一个电商项目，那么预计最乐观的时间是30天就可以做完了，最悲观的时间呢我们要做60天。

那么最可能的时间呢，我们42天应该就可以做完了，那么依次来计算上面这个公式的结果，好，我们现在记住了，就什么最呃乐观是多乐观，30悲观60可能42对吧，第一个三角分布是什么，30+42+60÷3。

对不对，那就是44嘛对吧，三角分布的结果是44贝塔分布呃，差加好，然后是四倍的，最可能对吧，然后除以六，最后的结果就是443，然后呢方差方差就是差减好对吧，60-30的平方，然后除以36，方差就是25。

然后标准差标准差就是差整好除以六，结果就是五，它的方程标准差值是五好了，有上面这一堆数据之后呢，我们可以做什么呢，通过上面的数据呢，我们就可以通过一个公式来计算，得到项目完成的大概大致概率。

就比如说我们要计算在51天完成的概率，那么就是它的概率等于这个这个符号，然后加上这个什么51-43÷5，等于0。9452，这个呢是一个常量值，这个东西啊，你还好好，就是考试中呢它不会出现。

就是考试中是不会出现这个公式的，这个东西的这部分内容呢是书上的例子，在第228页下面计算出来的，结果呢和我们这里计算出来的过程是类似的，只不过只不过说这个东西这个是什么，fi是这个东西的公式非常复杂。

是正态分布当中的一个公式，还需要查正态表。

所以说大家可以用在线的一个工具，就这个工具大家可以自己去试一下，然后把你就是把我们上面计算的，这个数据填上来，就比如说我们的平均值是43，标准差是五，然后这第一个什么什么五五十一。

这个最后你去点一下计算，然后他算出来的结果就是0。9452，就是这个就是这个结果，然后书上的例子呢代入之后呢，也可以获得一个计算的结果和书上的例子，书上的例子的结果是0。99272。

好具体的这个five的计算的，有兴趣的大家同对，同学呢大家可以自己搜索一下，在信管是已经偏僻的考试中呢，我们更关心的就是下面这样一个分布图，这个呢就是一个正态的分布图，分布图是什么意思呢。

就是说我们最高的中间这个点的这个mu，代表的是这个东西，代表的是我们的贝塔平均数，也就是这个t i，也就是那个贝塔分布的那个平均数，那个ti对吧，然后每一个c每一个标准差，西格玛就代表一个标准差。

也就是这个也是我们计算的那个标准差，在这里面考试的重点呢，就是我们要记住这张图中的几个标准差的范围，你看到没有，我们在这上面，我们前面计算的那个贝塔分布是多少，43是吧，看一下43对吧。

就假如说这个地方这个地方是40呃，这个地方是43，这43，然后每一个每一个sigma代表的是五，代表的是五，然后这样的话我们就是在43对吧，43+5和减五，43+5是48，就在这个点，这个点是48。

然后减五的话，这个地方应该是38，对不对，38也就在38和48天的范围之内的，它的完成的概率是68。3%，这个图就是这个意思啊，就是这个意思，然后这里是两个标准差，两个标准差，这个就是33对吧。

33+10嘛，这个呃这个减十嘛，这个是加十嘛，这个就是53 53，两个标准差之间的，两个标准差之间的，完成的概率就是95。4%，如果我是在我，如果我这个题目，我问你30天之内完成的一个概率是多少。

就是95。4%，你只要回答这个就行了，然后最后一个最第三个标准差，第三个标准差就是99。7%了，对不对，好，这个就是这个就是这这样一个正态分布分布的。

一个意思，就是这三个东西你要记住啊，一个标准差的范围是68。3，两个标准差的范围是95。5，三个标准差的范围是99。7，好就是这个东西这个东西你一定要记住啊，好了我们再来看一下啊，再来看一下。

通常来说呢，考试不会去手算精确的概率，而是给出大概的数值，是计算标准差的范围，好我们看下这个例题，比如说a任务持续时间悲观估计为36天，最大可能为21天，乐观估计为六天，那么a任务在16~26天之间。

完成的概率有多大呢，这个其实就是我们要先去计算标准差，非常简单，标准差怎么算，36-6，对不对，就是悲观且乐观嘛对吧，悲观是多少，被关是36天，然后减乐观对吧，三三十30÷6就是五嘛，这个也是五啊。

这个也是五，然后呢计算平均数，平均数就是什么呢，就是一个标准差对吧，平均数就是那个三角分布对吧，三角分布6+21+36，然后除以3=21对吧，好了之后平均数有了之后呢，平均数有了之后呢。

我们就去我们就去直接就算它的标准差嘛，这个减5-51个标准差，然后加五两个标准差16_{26之间，对不对，就是他提的问题对不对，就他提的问题，接下来我们就知道16}26的范围呢。

是一个一个sigma的范围，那么在这个时间段内，完成任务的概率就是68。3，不管是计算还是选择天理，都可以放心大胆的去写出这个数字了，简单的了解完三点估算之后呢，相信大家就已经建立起了一个关于三点估算。

大致的概念，更多的题型呢，还是需要通过做真题来进行练习的，信息系统项目管理师也有不少参考辅导资料的，大家可以选择1~2本进行练习，推荐的是今年的真题练习，这个三点估算也很重要。

但是大部分情况下，他一般不管是这个问百分比的。

还是说你上他上面去算什么方差，标准差这些的这些公式的计算，大部分情况下，应该是选择题出现的概率会比较高，然后呃计算题就是问答题里面的，也有可能会有一两个小问题。

上面会问到这个东西啊，但是它的分值应该不会占的特别特别高，但是这个东西也很重要对吧，这个分套公式的这种东西啊，分尽量不要丢，好吧好。

我们再来看一下下一个过程，这个过程就是控制进度了，控制进度呢是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程，有效，项目进度控制的关键是监控项目的实际进度。

及时定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠偏措施，控制进度的内容呢主要包括，确定项目进度的当前状态，对引起进度变更的因素呢施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，确定项目进度已经变更。

当变更发生时呢，管理实际的变更，控制进度的步骤呢主要包括分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪些具体的纠正措施，修改计划，将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采取纠正措施的一个效果。

反正他都在纠正对吧，好在这里，我们主要关注两个控制进度的工具与技术，一个是分析进度偏差，另外一个是项目进度计划的一个调整，这两个工具呢是有个前后关系的，我们需要先分析完偏差之后呢，再根据分析后的结果。

来对进度计划来进行一个调整，我们看一下分析进度偏差，当项目进度出现偏差时呢，应该分析偏差对后续工作及总工期的影响，主要从以下几个方面进行分析，第一个呢就是分析产生进度偏差的工作呢，是否为关键活动。

若出现偏差的工作是关键活动，则无论其偏差的大小，对后续工作几种工期都会产生影响，必须进行进度跟计划更新，而出现偏差的工作呢为非关键活动，则需根据偏差值与总时差与自由时差的大小关，系。

确定其对后续工作和工期的影响，是不是关键活动，是的话有没有影响，不是的话，有没有超过总总时差和自由时差好，这些东西什么叫总时差，什么叫自由时差，还看不懂是吧，没关系，下节课我们就会讲这些东西了。

然后第二个呢，就是分析进度偏差是否大于总时差，如果工作的进度总偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施，若工作的进度偏差小于等于该工作的总时差，则表明对总工期无影响。

但其对后续工作有影响，需要将其偏差与自由时差相比，才能做出判断，是否大于总时差，分析进度偏差是否大于自由时差，如果工作的进度偏差呢大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响，如何调整。

只因根据对后续工作影响程度而定，如果工作的进度偏差呢，小于或等于该工作的自由时差呢，则对后续工作无影响，进度计划呢可以不进行更新调整，是否大于自由时差，这几个括号里面的大家记一下就行了。

好下面我们提到的什么自由时差，总时差，这些内容都会在下一节课进行学习，这里呢大家先了解一下就可以了，而对于进度产生偏差的产生原因呢，其实也可以归结到人财物法，还就是人员因素，工具设备因素，方法技术因素。

资金因素和环境因素好，最后一个就是项目进度计划的一个调整，项目进度计划的调整呢往往是一个持续的过程，一般有以下几种方法，第一个就是关键活动调整法，关键活动调整法呢，呃关键活动的实际进度叫计划进度提前。

也就是我们的进度超前了，这是好事，所以说可以降低资源的强度以及费用，选择后续关键活动中，资源消耗量大或者直接费用高的予以适当延长，这个就是说你现在进度是比较好的情况下，我们不用去太管它对吧。

第二呢就是关键活动的实际进计划进度落后，主要是缩短后续关键活动的持续时间，然后第二个呢就是非关键活动调整法，因为它不影响关键活动，所以对总攻气魄有太大影响，因此在必要时可以在总时差范围之内。

延长非关键活动的持续时间，缩短工作的持续时间，调整工作的开始或完成时间，然后呢就是增减工作项目法，直接修改项目范围，增加或者减少要做的内容，从而达到要修整进度的时间的效果，一旦进行了调整。

就需要重新计算所有的网络时间参数，最后呢就是资源调整法，若资源供应发生异常时，可以通过资源优化来进行调整，在这些操作中，最常见的，最重要的其实就是缩短工期的一个操作，我们再次根据上述方法来专门探讨。

在缩短工期的操作中的一些工具技术的应用，你要缩短工期啊，最主要的什么呢，关键度活动调整，快速跟进，通过调整自由时差，并且能够并行的，将能够并行的工作并行操作来实现快速跟进，可能导致并行活动的相互干扰。

资源冲突，甚至反攻，用写代码的语言来说，就是把单线程变成多线程，就是能够同时一起做的工作，我们就尽量一块去做好非关键活动的调整呢，和上面的类似，就不多说了，然后就是投入更多资源来加速。

主要就是以赶工的方式来实现的，这个赶工呢在偏僻和这个新冠是里面，说白了他就是加班，既然是加班了，那么就会增加各种成本，比如说人力成本，上班时间，资源成本，加班费电费的，所以他是花钱来赶进度啊。

在国内不一定啊，老板不一定是会给你发加班工资的，对不对，所以说这个不一定啊，在国内来说，不就是在现实情况下来说是不一定的，但是在考试的情况下，在pp里面的话，它确实是要花费成本的好，只派更有经验的人。

是利用人才的经验，这个比较适合于之前有做过相同项目经验的人，然后就是减少活动范围或降低要求，没错，项目管理铁三角要变更其一个，其他三个，其他两个也要跟着变，想要速度快，那么就减少范围，降低质量。

速度自然也就快起来了，然后呢就是改进方法或者技术，提高生产效率，这个前提就是对新方法或者技术，有一定的了解和经验，避免做到一半的时候发现很多功能无法实现，最后有导致什么反攻，反攻就得不偿失了对吧，好。

总结一下今天学习到的内容呢非常多，主要是估算活动资源和估算活动持续时间，最后还简单的介绍了一下控制进度相关的内容，在估算活动持续实践中讲的那些工具，要明白他们的意思，能够分清楚类比和参数估算的区别。

当然更重要的是对于计划评审技术，也就是三点估算的几个公式的了解，以及它们的应用，接下来呢我们就要进入到进度管理中，最重要的一个过程学习，那就是制定进度计划，重点也是在于计算啊。

下篇文章非常非常重要的好了，今天的内容就是这些，大家可以回复文章的标题，信管5。2，估算活动资源与持续时间，来获得这篇文章的具体内容，以及相关的一些公公式啊，这些公式非常非常重要啊。

一定要仔细的去学习一下好了，今天的内容就这些。

【信管5.3】制定进度计划 - P1 - 码农老张Zy - BV14y4y1X7Lp

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第五大篇章的第三篇文章，制定进度计划，在学习完项目进度管理的其他过程之后呢，主要的原因也是在这个过程中，有非常多的工具和技术牵扯到计算相关的内容。

同时呢也和我们之前学习过的许多内容有关联，所以说呢我们就把它放到了最后再来进行学习，好我们先来看一下制定进度计划的概念，制制定进度计划是分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度制约因素。

创建项目进度模型的过程，它制定项目进度计划，是一个反复多次的一个过程，但同时也体现了项目的渐进明细的一个特点，这一过程确定项目活动计划的开始与完成，制定进度计划呢，可能要求对历史估算与资源估算。

进行审查与修改，以便监督计划在批准之后，能够当做跟踪项目绩效的基准使用，制定进度计划过程，随着工作的绩效，项目管理计划的改变，以及预期的风险结果发生或消失，或识别出新的风险而贯穿于整各项目的始终。

对于项目的进度计划来说呢，有几个时间制约，因素是我们需要关注的这些制约因素呢，对项目有强制性的制约，比如说老板说哪天要上线，对不对，这个东西非常非常强制了啊，好我们主要来看一下啊。

这这这里是具体的来说一下，第一个就是活动开始或结束的强制性日期，用来约束项目的开始时间不早于开始日期，或者说项目结束的时间不晚于结束日期，第二个呢就是项目发起人，客户或其他干系人。

经常指定关键事件或者里程碑，他们都会影响在指定日期内完成项目的交付，其他需要关注的进度计划，数据与信息还包括什么里程碑啊，计划活动啊，活动属性啊，假设约瑟因素啊，按时间段提出的资源。

需求和其他可供选择的进度计划和进度，应急储备等等，制定进度计划的输出，首先呢就是进度基准啊，这个东西呢是经过批准的项目进度计划对吧，我们之前学过什么了，已经学过了范围，基准范围基本是什么，还记得吧。

需求规格说明书以及wb s，还有w bs知识点，对不对，然后呢这个进度计划是呃，这个进度基准是什么呢，就是经过批准的项目进度计划好了，两个精准都有了，后面我们还有一个基准叫做成本基准。

我们后面还会再学到的，那么项目进度计划都包含哪些内容呢，项目进度计划包含进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期持续时间，里程碑和熟悉资源，具体来说呢，它一般包括三种表格。

这三种表格第一个就是里程碑，进度计划也叫做里程碑图，只标示出主要的可交付成果，和关键外部接口的计划，开始完成的日期，里程碑啊，前面说一直都在说啊，里程碑就是一个菱形的那种，实心菱形的代表里程碑了。

它一般是主要的一些活动节点，这个呢就是里程碑图，然后呢第二个就是横道图，横道图就是我们常说的甘特图了，活动列于纵轴，日期列于横轴，常用于向管理层汇报和使用情况干的图，简单明了，直观且容易复制啊。

容易编制，但是不能表示复杂的关系呢，以定量计算和分析，这个甘特图也不用多说了，之前经常看到的对吧，之前之前也说过，这边是活动，对不对，这个活动就是根据w bs，你直接用wb s也可以啊。

或者说你w b s再分解一下，分解成一个具体的活动，然后然后这边呢是时间对吧，这边是时间，然后每个活动所占用的时间，然后他们之间还可以连线，就像呃对呃，像像这个一样对吧，这个连线这个连线的表示。

就是我们之前讲过那个fs的对吧，fs开始结束的对吧，结束开始结束开始的，然后这几个就表示这种逻辑关系的，然后这个就是一个比较复杂的一个，这个甘特图的一个演示，好。

就是你不管是在那个windows底下使用微软的project，还是imac底下使用omi plan核心的功能呢，都是绘制这样的甘特图，好这个刚才图的具体内容呢也就不多说了，我们就直接来说。

最主要的就是我们，第三个东西就是项目管理计划，项目进度管理计划，最主要的一个东西就是项目进度网络图，这个呢是我们马上要学习的内容了，好在学习这个内容之前呢，我们先要了解就是关键路径法。

关键路径法是什么意思啊，我们看到在这里关键路径法，关键路径法叫做cp m，然后之前我们还学过什么什么什么单代号，网络图，对不对，还有什么a o n啊，呃什么什么aoa啊什么的，单单代号网络图。

双代号网络图啊，pdm a a d m啊，对不对，然后这里又多了一个cpm，这个叫做关键路径法，它呢是借助网络图和活动所需时间的估计值，计算每一项活动最早或最迟开始或者结束时间。

cp m算法的核心思想是将工作分解结构，w bs分解的活动，按逻辑关系加以整合，统筹，计算出整个项目的工期和它的一个关键的路径，关键路径法呢沿着项目进度，网络路线进行正向与反向分析。

从而计划出所有的计划活动，理论上的最早开始完成时日期，最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制，好，还记得我们之前在进度管理，第一篇文章中看到的这个网络图对吧，我现在要把它定下来。

因为我们后面要去仔细的去研究一下这张图，好先对好，现在定下来了，在这个图讲这个图之前呢，我们还要复习一下，就是我们之前也学过的，就是这个图上面的这个各个，各个点上面的一些意思，对不对。

最左上角这个是什么es最早开始玩，最早开始的时间，然后中间这个是工期，也就是我们要耗费的时间，然后后面这个叫做ef有最早完成的时间，然后下面这个呢是最迟完成的时间，这个是总浮动时间。

这个叫做最迟完成时间，这个最迟开始时间，这个是最迟完成时间，然后这个地方呢大家也要去记住，一定要烂剧于心，然后你可以看一下，仔细观察一下这张图啊，这张图上有几个有有一些线段是加粗的，像这个线看到没有。

这个线是加粗的，这个加粗的呢其实表示的就是一个关键路径，这个关键路径是什么意思啊，这个关键路段其实很好理解，就是把我们这个工期你看到没有，这个工期去加起来，就按照这个箭头啊，把这些工期加起来。

比如说你看我们这个箭头有这样一条线路，对不对，然后呢有这样一条线路，有这样一条线路，然后还有这样一条线路对吧，把这几条线路上面的这个工期全部加起来，工期最长的那条线路就叫做关键路径。

关键路径这个就叫做关键路径，这个关键路径有什么用啊，这个关键路径呢其实就代表了我们整个项目，整个项目的一个完整的一个工期，如果关键路径上的活动发生了延迟啊，或者是推迟啊，那么整个我们整个项目的。

它那个工期都会往后推延，对不对，因为他是本身就是这个最长的这条线路，然后呢，这些非关键路径是有非关键路径上的这些活动，它会有一个时差的概念，这个时差表示的就是这些非关键路径的活动呢。

你可以在这个允许的时差范围内，有一个上下的一个波动，就是比如说我这个活动晚个几天开始也没关系，他不会去影响到我们总工期，也不会去影响到我们的关键路径，但是如果他超过这个时差了，超过这个时间了。

那么他有可能就会变成一个关键路径上的活动，去影响整个工期的一个长短了，这个呢就是关键路径和非关键路径上的，活动的一个区别，好这个地方呢也是大家只需要去了解的，ok我们先来看一下关键路径法去正推工期。

这个是什么意思啊，这个这个我就不按这个上面写的来讲了，然后我就直接拿这个图来说啊，这个正推正推工期是什么意思呢，其实就是说呃就是说在考试的时候呢，他其实给的题目呢很多他只会给一个工期。

然后给这个活动的一些前后的，颈前和颈后的一个逻辑顺序，这样的话呢就让我们去进行一些计算，在这种情况下，你必须要把这个图给画出来，对不对，跟这个图一样去把这个图画出来，这个这个时候呢你只有工期。

只有它的逻辑顺序，就不只有这些箭头，那么我们怎么去算出这些这些值呢，就比如说这些值对吧，这些值怎么去算出来呢，这个呢就是通过一个是通过正推法，一个是通过逆推法好，正推法呢就是去计算上面这三个。

就是这三个，正推法去计算，这个和这个最早开始时间和最早完成时间的好，就比如说我们现在这些都是空的，就其他的功能我们只有一个二，只有一个中间，这个只有它，然后只有这个a b c d和这些箭头好。

那我们去推算的话，其实非常简单啊，就是这个最早开始时间零，我们第一个活动他肯定是零对吧，第一个活动肯定是零，从他开始，当然也可能不一定是，只有一个开始开始的活动啊，也可能有多个啊，有多个的话。

他们的开始开始时间都是零，你注意啊，他都是零啊，最早开始时间加上工期，就等于最早完成时间，就这么简单就这么简单，真的就这么简单，好这个第一个就出来了对吧，022就出来了，然后呢后面两个活动呢。

后面两个活动最早开始时间就是，其实就是他的紧前活动，也就是他的上一个活动的这个最早完成时间，对不对，你要上一个活动完成了之后，后面的活动才开始嘛，我在这个网络图里面，我们所有的走的都是fs，都是fs啊。

注意都是fs什么意思，还记得吧，就是前面那个活动必须完成了，后面那个活动才能开始，所以说呢他们两个的开始时间都是二，看到没有，都是二啊，都是二，然后拿这个拿他们的这个最早开始时间，然后去加上他们的工期。

得到的结果呢，就是他们的最早完成时间了对吧，就是他们的最早完成时间，2+18=20，好我们再继续接着往后推就行了，那么在这种情况下呢，有一个特殊的地方是什么地方呢，就比如说像这个活动。

这个f这个活动它有两个金钱活动，看到没有，他有两个紧前活动，对不对，那么他的最早开始时间按谁的来呢，他的最早开始时间呢其实就是按紧前活动，按紧前活动最大值来算，紧前活动最大值。

你看c的这个最早完成时间是15对吧，然后这个b的最早完成时间是20，那么按这个20来算，所以这个地方填20 20，然后加十，然后加到30，加10=30对吧，然后把这所有的所以这个地方也一样的。

这个地方也一样的，他前面只有这一个20，对不对，所以说呢我们在这个地方呢就直接去这个地方，应该是填错了对吧，他这个地方填那个22对吧，他应该是20的，他应该是按他前面的那个来算的好，这个去20了之后呢。

你就一路往前去填，一一路一路往后去填，填，到最后呢就会获得一个总的工期，看到没有，总的工期呢其实就出来了235，对不对，这个地方绝对是填错了，这个地方填错了，这个是我从别的地方截图过来的。

他这个地方就直接就填错了，这个地方好，这个地方是需要注意的，这也是包括出题的时候都有可能不小心，对不对，出现这种小的，这就出现这种小错误好了，这个呢就是一个正推法，正推法去推去计算什么。

计算上面这两个e和ef好，这么一路推过去之后呢，我们就可以再去计算什么呢，再去计算它的一个倒推法，去计算什么呢，倒推法计算最迟完成时间和最迟开始时间倒退，反正是什么意思啊，就从后往前，从后往前。

为什么要从后往前算呢，他这个最迟完成时间和最迟开始时间，就是说你这个活动最晚可以什么时候开始，你可以有几天的空余时间，对不对，但是我们之前说过了关键路径，关键路径是非常重要的一条路径，对不对。

关键路径上的活动呢，它是影响整个项目工期的，因此在关键路径上的活动呢，它的最迟完成时间和最迟开始时间，其实跟最早开始时间和最早完成时间是一样的，它是没有浮动时间的，你看在这个图上其实也能明显的看出来。

看到没有，在关键路径上的这些全都是零，然后跟上面的也都是一样的，也都是一样的，看出来没有，看出来没有好，那么这么这样一看的话，其实就非常简单了，这几个节点的这几个节点呢。

下面这三个就直接马上就可以填好了，对不对，关键路径上的马上就可以填好了，那么其实在这个地方呢，我们最主要看的就是非关键路径上的内容好，非关键路径上内容要怎么看呢，这个最迟完成时间啊。

他其实也是从这个倒推过来的，对不对，倒推过来的，我们从最后一个节点开始看，235，235去，它的算法就是前面这个最迟开始时间，l s的算法呢，其实就是这个lf去减去工期，减去这个工期。

然后获得这个值的对吧，获得这个值的好，我们去看关键路径上的就不不讲了，我们主要看非关键路径上的，就是看这个一节两个e节点，它这个lf是200，这个是怎么来的呢，其实就是紧后活动紧后活动的最迟开始时间。

紧后活动的l s啊，紧后活动的l s把它填过来就行了，把它填过来了之后呢，拿它去减去它的工期，15之后呢，获得这个185，这个185呢就是它的最迟开始时l s，然后这个中间这个自由时差是怎么算的啊。

这个总时差是怎么算的呢，这个总时差呢其实就是l f减去e f，或者说l s减去e s就可以了，注意是对等的去减啊，这样的去减，这样的去减，去减了之后获得的这个就是自由时差呃，不是总时差，老老说错了。

这个总时差它代表什么意思呢，总时差就是说这个活动它可以自由活动的时间，他可以晚135天才开始，他也不会去影响关键路径，这个就是这个意思啊，就是这个意思就是这个意思，但是如果他超过这个时间了。

它就有可能会变成它就有可能变成关键路径了，你注意啊，它就有可能会变成关键路径了，比如说它这个地方变成100，第186天开始了，对不对，186天开始加上15，这个地方变成201了，201。

根据我们之前的那个正推的那种算法的话，这个地方这个地方他肯定不能填200了，他肯定不能填200了，因为这个活动到了第201天才结束的，那么这个地这个活动，他必须要在201天之后才开始，对不对。

所以说它这个节点就变成关键路径了，所以说这个是有影响的，这个呢就是逆推法，ok这前面的也是一样的算法，185185填过来，然后185去减去这个八，然后获得前面的这个值好吧，这个就比较简单了。

这个也就不多说了，ok我们就这么一路的一路往前推，下面这几个也就出来了，下面这几个也就出来了，好我们再来看一下啊，再来看一下，就是这个逆推法，逆推法的话，其实它也是有这个有这个就是有有。

就是有两个紧后活动，像这个有两个紧后活动的这种情况，有这两个紧后活动，这种情况呢其实它的规则也是非常简单的，前面我们说过，就是按这个算法的时候，这个算法的时候是取前面，是取前一个紧前活动的最大值对吧。

最大值，那么逆推法的时候，逆推法的时候，这个lf lf的取值呢是颈后活动的最小值，你看这个警徽活动呢是20对吧，这个井号活动是177，当然这个是在关键路径上的啊，这个这个其实前面已经说过了。

关键路径是很特别的，就是说假如他不是关键路径的话，那么他如果有两个这样的紧凑活动的话，那么我们就取最小值啊，l s他的警号活动里面，ios的最小值就是取这个20就可以了，这个呢就是这样去取的好。

这样的话整个一个网络图就出来了，这个东西非常非常重要，你做后面一切计算的基础都是在这个地方，就是这个这个怎么去正推，或者上面的这两个e和ef怎么去逆推，或者l f i l s以及tf怎么去。

怎么去弄这些东西，这个东西是非常非常非常重要的，好我们先来看一下这个地方呢，大家可以自己再来仔细的看一下，我们来看一下正向与逆向的一个步骤的总结啊，通过正向计算的推算，最早完工时间的步骤，从网络图始端。

就是从始端向终端去计算，第一个活动的项目开始，第一个活动的e为零，然后活动开始时间呢，加上一个他的那个持续时间是工期，然后后续活动的开始时间呢，根据后续活动的开始时间，根据前置活动的时间和大家时间而定。

多个前置活动存在时呢，根据最迟的活动时间也就最大值来定好，通过反向计算呢，我们可以活出最晚完工时间，就是反过来去算那个下面的下面的三个，对不对，从网络图的终端，从这边终端向始端去计算。

最后一个活动的完成时间，为项目的一个就为项目的完成时间，活动开始时间呢，我要完成时间减去持续时间对吧，前面说过了去捡，然后呢，前置活动的完成时间，根据后续活动的时间和大家时间而定。

然后有多个后续活动存在时呢，根据最早的活动，也就最小的这个后续活动时间来定好，我们再来看一下总浮动时间与自由浮动时间啊，我们前面一直在说的这个中间这个是叫什么，tf tf呢，它表示的是总活动时间。

也叫做总时差，总浮动时间呢也叫做总时差，是我们的活动节点图中下方的中间那个tf，他表示的是在不延误项目完工时间，且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。

也就是该活动的进度灵活性，它的计算方法呢是本活动的最迟完成时间，减去本活动的最早完成时间，或者说本活动的最迟开始时间，减去本活动的最早开始时间，前面说过的对吧，对等的去减啊。

很明显关键路径的tf呢它都是零，这个前面已经说过了，而c d e这三个非关键路径上的节点呢，它都是有tf的，比较直白的说，就是这些非关键路径活动可以延误的时间，比如说c延误在五天之内。

它不会影响后续的一个总工期235天，这五天呢就是c的一个总浮动时间，也都有总时差，除了总浮动时间之外呢，还有一个叫做自由浮动时间，就我经常老说错的那个词啊，叫做自由时差，他指的是在不延误。

任何紧后活动的最早开始时间，且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，自由浮动，时间也可以叫做自由时差，计算方式呢是紧后活动最早开始时间的最小值，减去本活动的最早完成时间。

还是拿c来看啊，它的紧后紧后活动只有一个f，它的颈后只有一个活动f，那么它的自由时差呢就是f的e s，f的e这个e20 ，然后减去他自己的这个e f 15，这个呢就是一个自由时差。

一般来说呢自由时差它是小于总时差，自由时差小于它这个是相等的，它这个也是五对吧，他这个也是五，自由时差呢，自由时差表示的它是不影响紧后活动啊，它它是不影响紧后活动的一种情况。

自由时差他他那个就是出题的时候呢，计算会比较少，他关注的是前后两个活动一对多的一个情况，自由时差呢一般不会在活动节点中展示出来，它的缩写叫做f f好，我们再接着往下看，最后看一下公式的总结啊。

经过就是经过前面的讲解了，其实我们就可以得到活动节点，各个开始结束时间，以及总时差和自由时差的公式，那我们可以总结一下，就是这个e s e就是等于最小的，最大的紧前活动的一个ef。

就最大的活动ef如果是开始最开始的，这个他肯定是零开始的对吧，好e f就等于e加上du d o，就是那个工期有f l f，l f就是最最迟完成时间，对l f l f呢是最小的紧后活动的ios对吧。

最小的紧后活动，ios这个指的是最迟完成时间的确定，应该是这个节点后续的所有节点中，最小的那个ios的值，然后关键路径上的跟那个是一样的，然后最后一个节点的那个e s e f，就是他的l f好。

l s l s就前面这个l s l s呢，就是l f减去du点去工期，然后自由时差呢就等于ios减e f，或者是l f减去e f，然后嗯呃呃这这这个是总时差，总时差tf总时差啊，然后自由市场自由时差呢。

就是最小紧扣活动的最小的这个e，紧扣活动最小的这个e啊，这个e s e s，最小的这个e去减去他自己的这个ef，减去他自己的这个e f好，这就是这几个公式，这个公式呢一定要记住，一定要明白。

一定要熟记于心，它是重他们是重点中的重点，或者说是整个信信管师学习中的超级重点之一，另一个超级重点呢就是我们下一章就要学习的，成本管理中的政治管理的计算，每次考试的案例计算题，这两种题啊必出其一。

甚至是一道题中的融合，这两种计算，比如说让你先算工期，也就是先计算进度，然后再问你成本进度的情况，这是政治计算的内容，然后再次提醒啊，每次考试必有其一啊，好这非常非常重要，好我们再来看一下关键练法。

关键链法叫做ccm，前面那个什么关键路径法叫做cp m，这个叫做ccm，是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性，这种方法建立在关键路径法治上。

考虑了资源分配，资源优化，资源平衡和活动历史不确定性，对关键路径的影响，关键链法呢，它主要就是引用了什么一个缓冲的概念，包括接驳缓冲对吧，捷豹缓冲，还有一个叫做项目缓冲。

项目缓冲呢一般是放置在关键链的末端，用来保证项目不应关键链的延误而延误，另外一个接驳缓冲呢，一般是放在非关键链与关节链的一个结合点上，用来保护关节链不受非关节链延误的影响，一旦确定了建缓冲活动呢。

就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期，来安排计划活动，这样一来呢，关键练法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲，持续时间，与剩余的活动练持续时间之间的一个匹配关系。

好这个大家了解一下就行了，ok我们再来看一下资源优化技术，资源优化呢是根据资源供需情况来调整，进度模型的技术，包括但不限于资源平衡呃，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约。

对开始日期和结束日期进行调整的一种技术，虽然平衡的往往导致关键路径的改变，通常是延长关键路径好，这个是注意啊，资源平衡，另外一个叫做资源平滑，这两个地方一定要分清楚啊。

资源平滑呢是对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求，不超过预定的资源限制的一种技术，资源平滑不会去改变项目的关键路径，完工日期呢也不会延，延迟活动，只会在自由浮动时间和总浮动时间内延迟，资源。

平滑技术呢可能无法实现所有资源的一个优化，好了，这两个东西也是比较重要的，容易出选择题的，好进度压缩技术啊，这个名词解释也有可能出现在简答题里，好进度压缩技术，进度压缩技术呢。

是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度，工期，已满足进度制约因素，强制日期或其他进度目标，进度压缩技术呢包括但不限于什么，第一个是管赶工，赶工就是通过增加资源，以最小成本增加压缩项目工期的一种技术。

赶工的例子包括什么，就叫做批准加班，增加额外资源或者支付加班加班的紧急费用，来加快关键路径上的活动，赶工呢可能导致风险或者是成本的增加，肯定会导致的，但是在我们国内要上节课，我也说了，不一定啊。

大部分很多人，很多小朋友啊加班都喜欢去免费的加班，这个是不好的习惯啊，好了，第二个就是快速跟进，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段，改为至少是部分并行开展的快速跟进，可以可能造成返工和风险的一个增加。

好了现在我们就来看例题，上面讲了那么多啊，如果你没有就是没有学过pmp的基础，或者是第一次看的话，那么相信你跟我第一次看到的时候，也应该是一样的感觉，那就是两个字懵逼了，但是不要怕，不要急。

光说不练假把式，我们用一个例题来说明，就会非常清楚了，好某项目细分为什么a b c d e f g8 个模块，而且各个模块之间的依赖关系和持续时间，就跟这个表格上面写出来了，这个给你列出来了，好。

看一下他的问题啊，这个是简答题，他会分为几个小问题，第一个问题就是计算该活动的关键路径，和项目的总工期好，第二个问题是计算活动b c d的总总总时差，然后计算活动b c d的自由时差。

然后计算活动d和g的最迟开始时间好，第三题，如果活动计今天早上开始，但工期延迟了335天，则该项目的工期会延迟多少天，请说明旅游，ok这三个问题我跟你说，全部都是画像，把那个网络图。

把我们前面讲的那个网络图画出来，这三个问题解决了，搞定好，第四个问题，请简要说明什么是接波缓冲和项目缓冲，如果采取关键链法对该项目进行进度管理，则接波缓冲应该设置在哪里，这个不用多说了。

这就是前面的那个概念题，就概就就是这些概念方面的问题啊，好这个就背下来就行了，这个没什么多说的，ok重点呢，其实就是在我们要把这个网络图给画下来，我们看一下它的逻辑关系啊，我在这里直接就简单的。

先先进行简单的一个画的啊，我们看一下第一个是a对不对，第一个是a然后第二个是b b是属于a的，对不对，b是b的紧前活动是a对不对，那就可以这样去换了，然后是c1 c也是a的，好吧好。

c也是a d i d也是a的，d也是a的，然后呢我们看一下b e e的紧前活动是b和c，那么e就是这样的，那么它有两个紧前活动，就是b和c对不对，b和c然后看一下f f的紧前活动是c和d。

那么f放在这里吧，前活动是c和d对不对，然后呢gg的前景前活动哎，g的紧前活动是d，那这里再放一个g吧，g的紧前活动是d，然后有个h h是e f g都指向h了，对吧好，逻辑关系画出来了，对不对。

逻辑关系就这样出来了，很简单对吧好，我们再看一下活动持续时间啊，第一个是五天，对不对，然后b是三天，c是六天，d是什么，d是四天，然后是e啊，e这个地方挡住一点了，挡住一点了好然后这个f是五天。

然后g是六天，h是九天，这个是八天是吗，这个好像是八天吧，八天好，我先简单算一下，我们下面还有那个详细的说明，ok开始推算推算呢，正推什么正推上面的e s和e f对不对，第一个我都写完了是吧，很快对吧。

然后ok这三个都是五，为什么，因为他们都是从a出来的，对不对，他们的活动都是a，那么他们的这个五都说出来了，11这个九这个八简单不简单好，这个e的e的紧前ei ef 4是谁呢，最大值对不对，11对吧。

它它的紧前活动是两个b和c最大值是几啊，11对不对，这里填11，然后这个f f的是颈前活动是c和d，c和d的话最大值也是11，好也是11，然后这个g这个g的话它只有一个d d是九，那就是99+65对吧。

95这个是16，这个是19 19好到最后一个活动了，最后一个活动九，他以前最大值是19对吧，19 19+9的话，28 28搞定了，搞定了，对不对，其实关键路径也看出来了对吧，关键路径是哪一条。

关键路径最大的那条对吧，应该是这一条这一条，然后到11的11的，然后8889这个地方到19对吧，就是他们就a c e h a c e h这条是关键路径，ok有了关键路径之后，下面这些就好填了，对不对。

28零19把关键路径的这些填完，然后再把那些那些那个填完了就有了，是不是非常简单，好好我们接着往下看啊。

我们接着往下看，我是不是这么做的好，这个呢就是第一步我们可以拿草稿纸来画啊，第一步就是这么画出来的，看到没有，是不是跟我刚刚画的那个步骤是一样的，画完了之后呢，然后向下推算出e s e f。

从而得到关键路径和总工期是不是一样的，a c e h对吧，a c e h没问题吧，好得到这个上面这三个值了之后呢，再给他逆推出来，把所有的值都填出来，把所有的值都填出来，看到没有，这是逆推出来的结果。

逆推出来的结果，最后呢我们拿这个电脑来画一下，就画的比较清楚啊，就是这个样子的，看到没有，就这个样子的，所有的题是不是都出来了，就是我前面说的那个问题，123结果是不是都出来了，好我们看一下。

先看一下问题一，问题一关键路径是什么，a c e h对吧，总共期多少天，28天好，第一个问题解决，第二个问题，b的总时差，为什么，b的总时差它不是在关键路径上的对吧，它的总时差为三。

这个呢我们就直接算出来的对吧，总是差为三，然后c的自由时差哦，这个是c的总时差，c的总时差是零，它是关键路径上的嘛，然后d的总时差为第四对吧，跌的总身上为四四，这个就不用多说了，对吧好。

我们再看一下自由时差，自由时差是紧后活动对吧，今后活动的最小的e s去减去它的这个e f，对不对，紧后活动的那么b的自由时差是多少，b的自由时差是三对吧，b的自由时差也是三，他警徽混沌只有一个11嘛。

11去减去这个八嘛，自由是一样的是三，然后c的自由时差，c的自由时差它是关键路径上的零，然后那个d的自由时差，d的自由时差它后面有两个对吧，后面有两个，然后取最小的那个也是九九，减九的话也等于零。

对不对，自由时差，注意自由时差是影响是否影响紧后活动啊，是否影响紧后活动，这个警告活动它就是久了，他不能再不能再晚了，再晚的话他就它就要影响他的颈后活动了，这个对吧，这个是总时差和自由时差的题都出来了。

好问题啊，还有一个问题是吧。

还有一个问题是活动地的最迟开始时间是什么，诶，我看一下活动，看下题目啊，计算d和g的最迟开始时间，d和g的最迟开始时间不都写在这里了吗，d的最迟开始时间就是这个九嘛，对不对啊。

这里我是把那个把那个算式给列出来了，就是这次开始时间就是这么倒的对吧，到了28去减九，然后减六，然后加4+1，怎么等于十，第十天早上必须开始，然后活动记得也是这样的，但其实都在这里写出来的，但注意啊。

我这里多加了个一，多加了一个一是什么意思啊，这个呢其实就是如果问从哪天开始的话，e s或者l s都要去加一天，为什么呢，因为我们为了方便计算啊，第一个节点就是第一个节点，我们这个都是从零开始的。

这个零呢代表的是第零天，但其实真正开始做工作的时候，你应该是从第一天开始的，对不对，其实他这里填一是才是最正确的，最符合实际情况的，但是呢我们为了方便计算呢，我们通常会去取这个零，这样的话呢。

就是如果说题目里面问你从哪一天开始，或者是问这种题目的时候呢，你需要去把这个结果去给他加1+1，注意啊，如果如果你画图的时候，你直接就是第一个就是从开始的时候，你就把它写成一，你就把它写成一。

这个写成11+5，然后这个地方就变成六，然后这样的话一路过去，然后最后这个地方就变成29了，注意这个地方这个时候总工期29，你是需需要去减一的，为什么，因为你是从第一天开始算的。

但是其实你只工作了多少天，28天，所以说这个就是他们俩的一个区别的，一个地方啊，注意啊，这个地方这个地方很容易绕晕的，所以说这可能一般都是，只是这种小题里面去扣一点小分，但是这个地方你一定要去注意的。

好好，还有一个问题三对吧，问题三就是说你工期延误了，对不对，问题三是如果活动季今天早上开始，但是工期拖延了，拖延了几天。

拖延了五天嗯，g是吧，看一下活动季，活动季，活动季活动季工期拖延了五天，拖延了五天，其实只要看这里就行了，它的总时差总时差只有四天，你拖延了五天，那么它会变成关键路径上的东西了，它会影响总工期的。

所以他会去呃，就是整整个总工期也会往后去拖延一天好了，这个你就直接把它写上来就行了，看见没记得总时差为四，延期了五天，他的du会变成九天，从而导致g成为关键路径节点呃，关键路径会变为a c g h。

所以说呢工期就变成29天了，所以工期会延误，逆全好，最后一个问题四就不说了，这上面的内容就直接背下来就行了，好这个例题呢它是来源于信管网，是2019年下半年的案例真题。

这种题呢是所有进度相关计算题中最最简单的，你只要把这个图网络图画出来，你就可以做出来了，如果他看到考试中的时候时候的题是这个题呢，除了这种题之外呢，还可能会出现甘特图类型的，或者是多种任务综合起来的。

但是不管怎么样，核心都是要把这个网络图给他画出来，至于要考试的同学呢，买那个真题的参考资料，多做，没别的办法，这个题的原文链接呢也在这个地方好吧，总结一下今天的内容呢，是整个进度管理中重点中的重点。

特别是关键路径法绘图这一块，以及节点中各部分的公式计算法则，不管是选择题还是案例题，最直接的方式都是把那个图画出来，只要把这个网络图画出来了，相信你离做对题目就不远了，剩下的无非就是各种公式的替换而已。

当然出题者还可能会出现各种变种的题目出来，有的是会，有的会有一些烧脑，但是还是有那句话，把握进度计算的根本规则和公式，最主要的什么，画那张网络图好，信息系统项目管理师计算类试题真题讲解。

还有信息系统项目管理师，2013至2018年试题分析与答案，都是不错的一个参考书籍，ok今天内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管5。3，制定进度计划来获得这篇文章的具体内容。

特别是这一块的这个这一块的，这个详细的一个文字的讲解，大家也可以仔细的再过来看一下，我刚刚就直接对着这个图说的，然后大家也可以再看一下这块的内容好了，今天的内容就是这些。

【信管5.4】进度管理知识点汇总 - P1 - 码农老张Zy - BV1de4y1A7YY

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第五大篇章的第四篇文章，进度管理知识点的汇总，在项目进度管理这一块呢，我们突然一下就接触到了不少的计算操作，而且也接触到的工具和概念。

也相比范围管理来说多了很多，因此呢我们在这里进行一次小的总结，好，我们第一个要了解的就是活动顺序与逻辑关系，还记得什么是活动吧，活动就是w bs再次分解之后的内容，有了活动之后呢。

我们最先要做的就是排列活动顺序，而在排列活动顺序中，我们更需要关注的就是活动的逻辑关系和，依赖关系，逻辑关系呢有四种，就是结束开始的关系，fs型，然后结束结束的关系，s f f型开始开始的关系。

s型以及开始结束的关系，s f型依赖关系呢也有四种，叫做强制性依赖关系，选择性依赖关系，外部依赖关系和内部依赖关系都是什么意思啊，都要想起来好了，第二个呢就是建线图法与虚活动，在建线图法中呢。

我们最主要关心的是建线图，网络图区活动相关的定义，另外呢接线图也是可以转换成网络图的，这个大家也可以自己去练习一下，另外我们还要熟悉一下提前量，滞后量相关的概念，要是哪个是负数，哪个是正数，对不对。

好了，下一个呢就是估算工具，我们要知道德尔菲法的评估流程，了解参数估算和类比估算的区别，另外还有储备分析，关于储备分析呢，最主要的就是应急储备和管理储备，应急储备的特点呢，它是用来处理预期的。

但不确定的事件就已知的，已知有预期的，但是不确定的时间就叫做已知的，已知是时间成本绩效基准的一部分，项目经理呢可以去自由使用的，作为预算分配的，成本估算加上应急储备等于项目完工预算。

然后项目完工预算加上管理储备，等于项目总资金需求，这个就是在成本这一块的，我们现在还没讲到啊，后面也会说到的，然后呢，这个应急储备呢它也是正值计算的一部分，然后管理储备，管理储备的特点呢。

就是用来处理非预期的不确定的事件，就是所以它叫做未知的未知，它不属于时间成本绩效基准的，它不属于基准里面的动用，之前呢一般要获得批准，不作为预算分配，不是政治计算的一部分，项目经理呢不能直接去抄去使用。

这个呢就是他们俩的一个区别和特点，一定要记住好，最后在估算中呢，还有一个非常重要的叫做三点估算，或者叫做计划评审技术，还记得这几个公式还记不记得啊，最可能时间对吧，最可能的时间，最乐观的时间。

最悲观的时间都是什么意思，然后呢就是三角分布，三角分布其实就是平均数，对不对，三角分布三个加起来除以三，然后就是贝塔分布，就是最最乐观的，加上最悲观的，然后乘以四倍，最可能的，然后最后除以一个六对吧。

然后方差方差就是最悲观的减去最乐观的平方，然后除以一个36对六的平方嘛，然后就是标准差就是最悲观点是最乐观，然后去除以一个六，这个叫做标准差，标准差也叫什么sigma对吧。

一个标准差就一个西格玛，然后呢通过这些公式，我们可以计算出那个正态分布的，大概的分布范围，这个分布曲线也是非常重要的一个曲线，要记住几个值对吧，一个西格玛范围的就是一个sigma范围的，是什么68。3。

然后两个西格玛范围的是95。4，然后三个sigma范围的就是什么99。7，这个东西呢也是就是死记硬背的啊。

死记硬背的东西，这个公式非常简单非常简单，然后死记硬背，所以这种题啊，这种题千万不要去丢分好了，接下来呢就是关键路径法去计算活动，关键路径法计算活动的最核心的就是这个东西，对不对，最核心的就是这个东西。

然后每每一个点上面的一个计算的方式，还记得吗，计算方式这个e是什么，e就是max前活动的ef就是最大的警前活动的ef，最大的警前活动的ef，也就是当前这个节点最早开始时间。

是在这个节点之前所有活动中最大的那个e f，然后就是e f等于e s加上d u e，e f就等于这个e s去加上这个du对吧，这个呢就是上上面这几个就出来了，然后lf lf呢。

就是最小的紧后活动的这个l s，最小的紧后活动，这个l s这个指的是最迟完成时间的确定，应该是这个节后续所有节点中，最小的那个ios的值，一般的第一个节点，第一个节点它是零对吧，最后一个节点的话。

它就是总工期，对不对，他就是总工期，然后拿它去减去这个工期，就等于这个l s对吧，同时也在这里，然后中间这个总浮动时间总时差，总浮动时间总时差都可以啊，这两个这两个名词都是一样的。

表示这tf他呢就是l f去减去这个e f，或者是l s去减去e s前面说过了对吧，对等的对等的好，最后还有一个自由时差，自由时差，就是mini最小的后活动的e去减去。

这个e最小的紧后活动的e减去这个e f紧，后活动最小的那个e去减去当前这个活动的ef，就是当前这个活动的自由时差，自由时差指的就是它不影响后面那个活动，他并且后面的活动总时差。

指的就是它不影响整个关键路径上的活动，注意啊，他们俩之间的区别好，如何正推，如何逆推，分别计算是什么内容，这些想必也不用我多说了，这些公式都是重点中的重点，整个考试中的两大计算之一。

重要程度呢我已经是很很多很多遍了啊，剩下的就是不停的刷题做题了，另外也提供一些关键点啊，什么关键点的第一个最强的路径，它肯定是关键路径，注意啊，关键路径有可能是一条，也有可能是多条，这个前面也说过了。

关键路径越多，风险就越大，为什么呢，关键路径越多的话，它上面的活动也越多，活动越多的话，就买哪一个活动出问题，你说不好对吧，所以说它的风险就越大，然后呢就是总时差决定进度的安排的灵活性。

自由时差决定后续活动安排的一个灵活性好，接下来就是关键练法，资源优化和进度压缩关键链法的两个缓冲对吧，这波缓冲还有一个什么，还有个项目缓冲，对不对，资源优化的资源平衡和资源平滑，是什么意思对吧。

进度压缩的赶工和快速跟进是什么意思，最后还有一个就是我们缩短工期的一些方法，关键路径活动的调整就会快速跟进，然后非关键路径的调整，然后投入更多的资源，加速活动进程，这个就是管赶工，赶工是什么。

赶工就是加班，然后指派经验更丰富的人去完成，或者帮助完成工作项目对吧，然后就是减少活动范围或降低活动要求，这个就是啊，然后就是改进方法或技术，提高生产效率对吧，之前的都是学过的东西了，不记得了。

再回去看一下，ok总结一下这一课内容呢，就是整个进度管理的核心重点内容，当然了，更具体的内容，还需要大家在之前的课程中进行更深入的学习，了解，更重要的是计算相关的内容，一定一定一定要多刷题。

最核心的对不对，关键路径法画网络图的时候，最核心的我说过的是什么，一定要把那个图画出来啊，这个只要那个图画出来了，剩下的什么问题都好解决好，今天的内容呢就这些非常简单，是关于进度知识管理。

进度管理知识点的一个简单的一个汇总，大家可以回复文章的标题，信管5。4，进度管理知识点汇总，来获得这篇文章的具体内容好了。

今天的内容就是这些。

【信管6.1】成本与成本规划 - P1 - 码农老张Zy - BV18G4y1N7Wu

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第六大篇章成本这一篇章的第一篇文章，成本与成本规划，项目成本管理呢，是要确保在批准的预算内完成项目，虽然项目成本管理。

主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目，产品服务或成果的使用成本的一个影响，总之呢，项目成本管理，是项目管理铁三角的最后一个支点，在项目管理中占有非常非常非常重要的地位。

铁三角还记得是什么东西吗，我们可以在这里再简单的去回顾一下，项目管理的一个铁三角，是这个样子的一个范围，进度成本上面这个叫做范围对吧，下面这个叫范围，然后这边有个进度，然后这边就是成本。

这个就是项目管理的一个铁三角，当然有的是有的书上面呢还会把质量放在中间，所以说这个范进制程，也是我们非常非常重要的东西啊，在项目管理领域是非常非常重要的东西，好成本成本这个词想必大家是非常熟悉的。

我们做任何事情都有成本，在项目中的成本，是指项目活动或组成部分的货币价值，或者是价格，包括为实施完成或创造该活动或者其组成部分，所需资源的一个货币价值，关于成本的通用性呢。

我们可以引出许多和成本有关的概念，这个其实前面也其实前面我们也学过一点啊，我们就再来看一遍，第一个就是项目成本，项目成本呢指的是项目全过程所耗用的，各种成本的一个总和，ok这个就不用多说了。

第二呢就是全生命周期成本，也叫权益总成本及开发成本和维护成本的总和，其实呢就是在产品或系统的整个，使用生命周期内，在获得阶段，获得阶段，就是在你的设计生产，然后还有运营以及维护生命周期结束时。

对产品处置所发生了一个全部的成本，好利润利润很简单啊，就是收益减成本就肯定就是你获得的利润嘛，就是我们要赚钱，就是赚利润对吧，然后呢就是成本控制对造成项目偏差，对造成项目偏差的因素施加影响。

达到控制成本的目的的行为和过程，然后呢就是质量成本，为保证质量而付出的成本，比如说维修啊，售后啊对吧，然后就是决策成本，招标成本，实施成本好，我们再看一下应急储备和管理储备啊。

这个之前我们在进度里面也讲过一点啊，应急储备和进度管理中的应急储备，是相同的概念，用来应对已接受的已经识别的风险，对已知已知的风险以及应对，以及制定应急或者是减轻措施的，以识别风险，通常是预算的一部分。

用来应对那些会影响项目的已知未知的风险，是项目进度和成本基准的一部分，项目经理可以直接使用这个前面一直在说了啊，然后管理储备，管理储备是为了管理控制的目的，而特别流出的项目预算。

用来应对项目范围中不可预见的工作，应对会影响项目的未知的未知的风险，不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，项目经理使用管理储备需要获得批准，不纳入正值计算。

它不是我们那个基准的一部分对吧，这个之前我们之前上一篇，上上一节课也刚刚讲过的吧，之前也讲过好，我们再来看一下成本基准，成本基准基准又来了，成本基准是经过批准的，按时间安排的成本支出计划，成本支出计划。

第三个基准啊，并随时反映了经批准的项目成本变更，所增加或减少的项目资金数，被用于度量和监督项目的实际执行成本，它是制定预算过程的输出，结果可能是一个s型的曲线图，后面我们也会学习到好。

这些内容呢是和项目管理相关的，一些成本的概念，其中应急储备和管理储备的内容呢，是完全一样的啊，他们都是储备分析相关的这个工具，相关的内容，大家只需要知道进度和成本都可以，预留这两种储备就可以了。

除此之外呢，还有一些成本类型是需要我们记住的，这些内容呢也是普通管理学和会计入门选手，必须了解的，之前我们也讲过的啊，这些东西好，第一个叫做可变成本，可变成本呢是随着生产量，工作量或时间而变的。

成本较为可变成本，比如说做衣服，你要生产的越多对吧，你就需要越多的厂房和越多的工人，你的材原材料也需要的越多，这个东西呢就叫做成本，随着产量要增加了，这部分成本就叫做可变成本，第二个叫做固定成本。

也叫做不可变成本，不随生产量，工作量或时间的变化而变化的非重复的成本，比如说员工的工资在合同期范围之内，员工的工资其实是相对固定的对吧，你要变工资的话，其实你合同要重新签了，对不对。

所有的东西都是相对固定的啊，一定是在某一个时间内是相对固定的，不存在绝对的固定，类似的还有预算期内的广告费用啊，设备折旧啊，财产税费，培训费等等，好下一个就是直接成本，直接成本可以归属于项目工作的成本。

就直接可以归属于项目工作的成本，成为直接成本，比如说项目团队的差旅费啊，工资啊，项目使用的物料以及设备使用费等等，这个这个直接成本有直接的也有间接，间接成本呢就是来自一般管理费用科目。

或者是几个项目共同担负的项目成本，分所分摊给项目的费用，也就是不能或不便于进入某一成本，计算对象的成本，比如说啊税金额外福利保卫费用，管理人员工资等等，叫做间接成本好下面一个叫做机会成本。

利用一定的时间或者资源生产一种商品时，失去了利用这些资源生产其他产品机会，就是机会成本，比如说啊，比如说我们现在有资源，可以生产a b c3 种产品，最后我们选择生产的谁啊，b产品。

那么a和c产品所能盈利的数额，那就是我们的机会成本损失，这个之前我们在讲那个可研的时候，也学过这个东西对吧，机会成本好，沉没成本，这个也是之前讲过的，由于过去的决策已经发生了。

不能由现在或者将来的任何决策改变的成本，它是一种历史的成本，比如说我们上过大学交过的学费，对于现在的你来说呢，这些都是沉没成本了，你没办法，你没有办法再去改变你的大学，就是你的第一学历啊。

你你可以再读别的大学，没关系啊，但是你第一学历肯定没没有办法变了，他对于现有决策是不可控的一种成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时呢应该排除沉没成本的一个干扰，好。

这些成本类型的都是普通管理学中必备的知识，也是极容易出现在选择题当中的内容，同时呢掌握这些成本概念也没啥坏处对吧，对于项目经理来说呢，在商务谈判的时候，这些概念呢也会经常出现。

也是会经常出现的内容成本失控的原因啊，就像进度失控，延期或者范围失败，就是出现镀金和范围蔓延一样，还记得什么意思吧，镀金什么意思啊，范围蔓延什么意思啊，成本失控。

超支也是我们在项目管理中经常会出现的情况，因此呢成本管理呢，你会发现范围进度成本呢都是会经常失控的，外加一个质量，因此呢项目管理也一直是将这四个内容，视为最核心的内容，前面我也说过了啊。

一般来说成本失控常见的原因有哪些呢，其实说白了还是那几个人才无法还好，我们再来看一下，第一个就是对工程项目的认识不足，对信息系统项目的特点认识不足，难度估计不足，工程项目的规模不合理。

设计及实施人员缺乏成本意识，对项目成本的使用缺乏责任感，第二个呢就是组织制度不健全，制度不完善，责任不落实，没有明确的投资分工，第三个呢就是方法问题啊，缺乏数据报表处理方法，程序控制方法等等。

第四个呢就是技术的制约，对于项目相关信息了解不足，估算方法不恰当，物资设备价格浮动等等，最后呢就是需求管理不当，需求分析失误，然后项目范围变更频繁对吧，这些都是可能造成成本失控的一个原因。

好我们看一下成本的管理过程，这个就少很多了，成本管理过程只有四个，然后前面三个都是在规划过程组的，最后一个呢是在监控过程组，监控过程组呢就一个控制成本，它就是监控项目的状态。

已更新项目成本管理成本基准变更的一个过程，然后在监控过程组呢主要就是一个规划成本，为规划管理花费和控制项目成本，而制定政策程序和文档的一个过程，第二个呢就是估算成本。

对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程，还有一个呢就是制定预算，汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的一个过程，好看的不多对吧，但是整个项目管理理论中，除了进度网络图之外。

另一个最重要的计算过程也就是正值计算，正值计算啊，这个正正值计算，就是在控制成本这个过程中当中，不过在这之前呢，我们还是要可以先轻松的学习一下，其他的这些过程中好，我们先来看一下第一个规划，成本。

规划成本管理的，也可以叫做制定成本管理计划过程，它是为规划管理花费和控制项目成本，而制定政策程序和文档的过程，这个过程的主要作用是在整个项目中，如何为如何管理项目成本提供指南和方向，在这个过程中呢。

我们要注意一些折旧成本的计算，比如说我们的资产折旧越快，我们交的税其实也就越少了好，第二个就是折旧方式有什么呢，有双倍余额递减法，直线法，年数总和法等等，第三个就是双倍的折旧最快，直线的最慢。

这几个记住就行了，具体怎么算呢，不要求你去算好吧，呃如果你想了解的话，去看一下管理学相关的内容啊，这几个都有的，或者会计相关的内容，这些都有的好吧，关于资产折旧这块的内几个内容，了解一下就好了。

自规划成本，最主要的内容是输出一个成本管理计划，它描述一张如何规划安排和控制项目成本，成本管理过程以及其工具和技术记录，在成本管理计划中一般包括哪些东西啊，我们来看一下啊，第一个就是计量单位。

需要规定每一种资源的计量单位，比如说米深蹲人时任天等等，延迟就是一个人工作的时间对吧，明天就是一个人工作一天大的工作量好，精确度，精确度主要是根据活动范围和项目规模。

设定成本估算向上或向下取整的一个程度，然后呢就是准确度，为活动成本估算规定一个可接受的区间，其中可能包括一些数量的应急储备，然后呢就是组织程序链接，通过wbs开发成本估算预算和控制。

然后那种控制临界值偏差，临界值用于监督成本的绩效，然后呢就是绩效的测量规则，包括控制账户，跟踪方法，测量技术等等，接下来就报个格式啊，过程描述啊，其他细节等等，这个都是这个项目成本管理计划里面的内容了。

好总结一下啊，今天我们先简单的入门学习了一下，项目成本管理，了解到了项目成本管理的概念以及成本的概念，呃，其中比较重要的就是成本的那些衍生出来的分，类，都是一大堆的名词解释，相信大家还是比较好理解的。

之前在讲那个在讲那个可言的时候，其实我们也讲过一部分了好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管6。1，成本与成本规划来获得这篇文章的具体内容。

好了，今天的内容就是这些。

【信管6.2】估算成本、制定预算与控制成本 - P1 - 码农老张Zy - BV1DM4y1D7dd

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第六大篇章的第二篇文章，估算成本，制定预算以控制成本，其实也就是成本，这个里面的剩下的三个过程组啊，好了，我们先来看一下，在了解了成本以及成本。

相关的一些术语知识之后呢，或许你对成本的概念呢会有了一个全新的认识，花出去的钱就不要再想了，值不值了，这个就是沉没成本的应用，而面对生活中的多个选择时呢，衡量综合衡量哪个选择更有价值，哪个选择损失更大。

这个呢就是机会成本的应用，除此之外呢，我们还了解到了项目成本管理的四个过程，并学习了规划成本的过程的内容，今天呢我们就继续来学习，剩下的其他的成本管理的过程，好我们先看一下估算成本啊。

估算成本是对完成项目活动所需资金，进行近似估算的一个过程，本过程的主要作用呢，就是确定完成项目所需的一个成本的一个数额，好项目成本估算呢需要进行以下的三个步骤啊，第一个就是识别并分析成本的构成科目。

包括人设备材料的种类，第二个呢就是根据已识别的项目，成本的构成科目，估计每一个科目的一个成本的大小，第三个就是分析成本估算结果，找出各种可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

对于估算成本这个步骤来说呢，我们需要大量的数据资料，包括资源要求的品种数量，资源单价，资源占用时间等等，还需要考虑通货膨胀补贴，融资成本，应急成本等等，总之成本的估算呢是非常困难的。

它的困难点呢还包括哪些呢，还包括复杂的信息技术的变化，同类项目的缺乏，缺乏专业和富有经验的人才，信息系统项目建设人员的不同，以及管理才能压力与误解，估算成本呢，在成本管理中所能影响的因素包括呢。

非直接成本，墨成本学习曲线，项目完成的实现质量要求，储备信息包括应急和管理储备，这两个是什么东西，还记得吧，估算成本的工具与技术呢，其实是大家非常熟悉的，就是我们之前在讲进度的时候也讲过的什么呢。

参数估算类比，估算三点，估算三点，估算什么PRPERT还记得是什么吧是吧，最有可能的，然后最好的最差的三种是不是怎么去计算的，那些还记得吧，估算成本呢需要考虑已知的风险，需要由项目团队进行。

在项目生命周期中呢，项目估算的准确性，亦将随着项目的进展而逐步提高，例如在启动阶段呢，我们可以得出项目的粗略量级的一个估算，这个这个它的简称呢是IM，它的范围区间呢是在负25%，到正75%之间之后呢。

随着信息越来越详细，确定性，估算区间可缩小到负5%到正10%，这也体现了我们成本估算其实和项目一样，它是一个逐渐明晰，越来越清晰的一个过程，估算成本的输出呢主要是两部分的内容啊，我们先来看一下。

第一个呢就是成本估算，包括对完成项目工作可能需要的成本应对，以识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的，量化的一个估算，如果间接成本也包含在项目估算中呢。

则可能在活动层次或更高层次上激烈间接成本，默认的常规情况下是不包括这个间谍成本的，第二个呢就是估算依据，主要包括关于估算依据的文件，就是估算是如何编制的，比如说像这种文件啊。

另外呢就是关于全部假设条件的文件，还有关于各种已知制约因素的文件等等，好我们再来看第二个啊，第二个过程呢就是制定预算的过程，制定预算呢是汇总所有的单个活动或工作包，的一个估算成本。

建立一个经批准的成本基准的过程，最后一个基准成本基准等过程的重要作用呢，它是确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效，最后一个基准成本基准，它就是经过批准，且按时间段分配的一个项目预算，但不包括管理储备。

制定预算的步骤包括哪几部呢，总共有三部，第一步呢就是分摊项目总成本，到WBS的各个工作包装当中去，为每一个工作包呢建立一个总预算成本，就是把那个工作包一条一条一条，他的成本给算起来。

然后呢将每个工作包分配得到的成本，在二次分配到工作包所包含的各项活动上面，就是再往再往下面的那一层去分，然后呢再确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本。

制定出项目的一个成本预算计划，反正就是这样累加的，我们看一下啊，工具与技术，在制定预算的过程中呢，我们会用到一些工具与技术，大家可以简单的了解一下，第一个呢就是成本汇总，首先呢以WBS中的工作包为单位。

对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总到WBS的更资高层级，如控制账户，并最终得出整个项目的总成本，第二个呢就是储备分析，储备分析呢，主要就是计算出所需的应急储备与管理储备，第三个就是专家判断。

在制定预算的过程中呢，应该根据项目的工作需要，基于所在的应用领域，知识领域，学科行业等专业知识来做出专家判断，第四个呢就是历史关系，有关变量之间可能存在一些可据以进行参数，估算或类比估算的历史关系。

可以基于这些历史关系呢，利用项目参数来建立数学模型，预测项目的总成本，然后呢就是资金限制平衡，根据对项目资金的任何限制啊，来平衡资金的支出，如果发现资金限制与计划支出之间的差异。

则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，这可以通过在项目进度计划中添加强制日期，来实现制定预算的一个输出，它主要包括成本基准，项目资金需求，项目文件更新三部分内容。

我们主要来看成本基准和项目资金需求，这个成本基准啊是经过批准的，按时间段分配的，什么项目预算，不包括任何的管理储备，注意它不包括管理储备，只能通过正式的变量控制程序才能变更。

用作与实际结果进行比较的依据，这段话呢其实我们已经说了很多遍了，关键词也都在这几个什么批准的，按时间段的项目预算对吧，不包括任何管理储备，只能通过正式的变更控控制程序才能变更，这个东西呢就叫做成本基准。

之前我们还讲过什么，讲过那个进度基准，进度基准是什么，想一想啊，还有范围基准，范围基准又是什么呢，想一想好了，成本基准的过程呢，基本就是制定预算的过程，先汇总各项工作活，项目活动的成本估算及应急储备。

得到相关工作包的成本，然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本，在汇总各控制账户的成本，得到成本基准，最后呢在成本基础上增加管理储备，我们就得到了整个项目的一个预算啊，他就是从下到上。

一步一步的去汇总出来的好项目，资金需求呢，则是根据成本基准确定总资金需求和阶段性，比如说季度或年度的资金需求，项目资金呢通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，如果有管理储备。

则资金需求呢等于成本基准加上管理储备，在资金需求文件中呢，也可以说明资金的一个来源，好制定预算这一块，其实我们就已经算出了，这种总共我们所需要的一个成本，还有资金的需求都在这里面获得了好。

最后我们再看一下控制成本，控制成本呢是监督项目状态，已更新项目成本，管理成本基准变更的一个过程，它只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没什么意义啊。

最多只能使项目团队不超出资金限制，所以在成本控制中呢，曾因重点分析项目资金支出，与相应完成的实际工作之间的关系，有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更来进行管理，控制成本主要关注两种活动。

一个是当前正在进行的活动，第二个就是成本预算大的活动，在控制成本的过程中呢，我们重点关注上节课学习过的，造成成本失控的那些原因，要避免成本失控带来的巨大风险问题，项目成本控制主要包括。

对造成成本基准变更的因素施加影响，确保所有变更请求都得到及时的处理，当变更实际发生时的管理期间变更，确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时间段IWBS组件，按活动分配的限额。

也不超出项目总时间限额，然后呢就是监督成本绩效，找出并分析与成本基准之间的一个偏差，对照资金支出监督工作绩效，防止成本或资源，在使用报告中出现未经批准的变更，向有关干系人报告。

所有经批准的变更及其相关成本，设法把预期成本超支控制在可接受的范围之内，控制成本的工具和技术中，最核心的就是我们要买，马上要学习的一个叫正值计算的东西啊，就说过，整个项目管理领域的两大核心计算之一。

案例计算必出题之一，我们将在下一课去详细的小姐之前，一个就是什么那个网络图对吧，进度方面呢就是那个网络图相关的计算，然后在成本这一块，就是这个政治计算非常非常重要，好了，总结一下。

今天的内容呢是整个项目成本管理中，剩余的三个过程，包括各个过程的概念定义，要解决的问题，以及一些工具和技术的介绍，当然最最核心的内容呢我们将放到下节课再讲，但是这些概念内容呢也是必不可少的。

毕竟论文的基础就是这些过程和工具内容好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管6。2，估算成本，制定预算，控制成本来获得这篇文章的具体内容，以及相关的一些小经验，内容呢还是比较重要的。

大家还是要回来再好好的看一看的好了，今天的内容呢就是这些。

【信管6.3】成本挣值计算 - P1 - 码农老张Zy - BV1UG4y1P7vb

大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第六大篇章的第三篇文章，成本正值计算非常重要的一节课啊，好了铺垫了那么久，不知道大家期不期待，总算到了正值计算这一刻，这个名字很奇怪啊，什么叫做正直啊。

成本不是我们投资吗，这个正值他到底是要干嘛，带着这些疑问呢，我们就来看看正值计算到底是来计算个啥，正值计算啊，它的英文简称是ebm，就是把范围进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。

它是一种常用的项目绩效测量方法，他把范围基准，成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以使项目管理团队评估和测量，项目绩效以及进展，emv的原理适用于所有行业所有项目，它针对每个工作包和控制账户。

计算并监测以下三个关键指标，非常非常重要啊，先来看一下第一个叫做计划价值，它的缩写叫pv，注意啊，这个非常重要，计划价值缩写叫pv，也可以叫做b c w s，但是这个一般说的就是考试的时候。

可能会见得比较少，主要还是叫这个pv，这两个英文缩写呢都表示的是计划价值，它就是为计划工作分配的经批准的预算，它的公式是计划的工作量乘以预算定额，比如说我们某个活动，计算出来每天的各种人员工资啊。

资源啊，材料的成本，那它就是1000块钱，然后呢这个活动要实施30天，那么这个活动的pv就是3万元，项目的总的计划价值，也就是所有活动汇总的工作量与预算的成绩呢，就是项目的总计划价值。

简称文b a c就是汇总以后啊，就所有的pv全部汇总以后，就叫做b v c b a c好了，这两个这两个很重要啊，先记住了好了，我们再来看第二个，第二个就是正直，简称是e v。

另一个缩写呢是b c w p啊，主要还是这个ev好，他呢是对已完成工作量的一个测量值，注意他是已完成工作量的测量值啊，上面这个是你计划的，你计划的你做的预算你还没有开始做。

你可以提前把很多活动这些预算先给做出来，这个是你计划的，然后这个正直是你实际上已经完成了工作，的一个测量值，它是用分配给该中工作的预算来表示的，它的公式呢就是已完成的工作量乘以预算定额。

这注意他乘的还是预算，但是呢它是按你已完成的工作量来进行计算的，同样还是上面那个任务，假设我们在第十天的时候，你看上面上面计算的时候，我们是什么，30天每天1000元，对不对，那么在第十天的时候。

其实我们应该是花多少钱，1000x10，对不对，应该是1万块钱对吧，但是呢假设我们在第十天的时候，完成了12天的工作量，那么我们的正值ev就是12000，明白这个意思吗，就是我们多完成了两天的工作量。

我们多做了，做的多了，对不对，明显的我们做的比pv要多，因为pv到第十天的时候应该才是1万对吧，这个呢就是进度提前的一种标志，相反的情况下，如果说我们的ev没有pv多。

那么项目就是处在进度落后的一个状态下了，好这个叫做ev啊，概念要记清楚好，第三个实际成本ac实际上ac啊很重要，实际上ac那个缩写是ac w p，主要还是前面这个ac啊。

他呢是在给定时间段内执行某项工作，而实际发生的成本好，这个又不一样了，这个是实既发生的成本啊，就比如说还是上面那个活动啊，实际上我们在第十天的时候，消耗了13000元的成本。

而我们的一位就是我们之前算的一位啊，我们一维是多少啊，12000对吧，我们干了12天的活，但是呢我们花了13天的钱，这个问题呢是不是就很严重了，其实就能看出来什么呢。

相反如果说我们的实际成本它是小于正值的话，比如说我们在第十天的时候，我们花的实际成本只有11000，那么那么就是说我们现在的成本还是有结余的，对不对，我们用11天的成本，然后干了12天的活。

但是实际呢我们其实只用了十天的量，这个呢是不是就可以算出来他们一个成本，还有一个进度的一个情况，是不是很有意思对吧，很有意思好了，这三个指标呢是正值计算的一个核心指标，你会发现一个问题啊。

那就是他们都必须有一个时间维度，就是我就是上面这个例子里面的第十天，对不对，如果没有这个时间维度，那么正值的计算它就没有意义了，pv代表的是指定时间计划的价值，干没干活，这个值它都存在。

因为它是我们计划出来的，对不对，是我们估算成本和制定预算的一个结果，而ev呢表示指定时间内，我们实际上干了多少活，这些活值多少钱，事情发生了，但是我们只看干的活的一个价值，就我前面说的，到第十天的时候。

我们干了12天的活了，是不是这个就叫做一维，然后ac呢表示实际上在这段时间指定的时间内，我们到底花了多少钱，还是上面那个例子，我们在第十天的时候，我们干了12天的活，但是呢我们花了13天的钱。

是不是这个呢就是事情发生了，我们不看干了多少活，只看花了多少钱，好这三个东西啊，这三个东西非常非常重要，概念一定要搞清楚好了，我们再来看一下偏差分析，其实呢在上面这个例子啊，我们就已经看过了。

就是通过ev和ac和pv的计算就已经看出了，利用这三个数值呢，我们可以知道大概的项目进度情况和成本情况，是不是很神奇，其实这个呢也是有些公式的，分别是偏差公式和绩效指数，偏差公式，绩效指数啊。

好第一个我们看一下叫做进度偏差，它的简称是sv，诶，又来了sv，它呢表示的是正直与计划价值的之差，也就是s v等于e v减pv，前面我们讲ev的时候呢，就讲过ev与pv的关系，可以表示进度情况。

所以现在这样相减之后呢，我们就可以根据减去的结果来确定进度情况，如果说suv小于零，进度就是落后的，而让sv大于零时呢，进度就是提前的，但它刚好等于零的时候呢，表示进度刚刚好，ok我们再回来看这个例子。

再回来看这个例子啊，我们的sv是多少呢，应该就是e v12000 去减去我们的pv，第十天的时候pv是多少，1万对吧，因为我每天是1000块钱嘛，第十天的时候就是1万啊，上面这个上面这个例子呢。

这个这个30，那这个3万的话，我们可以看作是b a c对吧，它是1000x30天的，对不对，好这个是b c，然后第十天的时候是1万，一定要搞清楚啊，然后e v减pv 12000~1万。

我们赋予了2000，对不对，我们负余了2000，所以说我们这个s v它是它是什么，它是大于零的，大于零的时候就说明我们的进度是提前的好，现在明白了吧，如果它小于零的呢，那么就是进度是落后的好。

第二个第二个叫做成本偏差，就是cv很明显啊，他就是正值与实际成本的差，它的公式就是cv等于e v减ac好，还是我们上面那个例子，我们上面那个cv是多少啊，ac是多少，ac是13000，对不对。

13000，同样的还是我们的正值12000，去减这个13000，我们得到的是-1000，-1000表示什么呢，看一下啊，-1000就是如果小于一，如果大于一，就是啊这在这里啊，如果小于零，那么成本超支。

如果大于零，表示目前还有结余，那么我们上面那个项目的，现在的一个情况是什么呢，就是我们的cv cv是提前的，cv是有2000，对不对，然后我们的sv是2000，然后我们的cv呢是-1000，对不对。

-1000，也就是说我们的是进度提前，成本超支，大概就是这样一个情况，那么最惨的是什么情况呢，最惨的就是进度落后，成本超支，对不对，最好的是什么情况呢，最好的那肯定就是进度提前，然后成本还有节鱼。

对不对，这个呢就是一个最好和最差的情况，好了，我们再来看一下进度绩效指数，进度绩效指数叫做s p i是吧，s开头的跟他是不是有点关系啊，跟季度偏大远的关系，他们就是正值计划价值的一个比值。

也就是说spi等于ev，比上pv这个公式呢会获得一个进度系数，如果这个系数其实跟上面那个减法是一样的，对不对，这个系数啊就是他们俩的比值，如果说它大于一的话，那么就是进度提前的很明显吗。

12000比上1万来，不是我们是对，以12000比上1万，那么我们那个比例的话肯定就是大于一的对吧，它的总体思想呢和sv的概念呢，其实是一致的对吧，不过我们后面要学习到的一些其他公式。

会用到这种系数形式的数据，可以方便计算的，然后除了这个spy呢，另外还有一个就叫做cpi，叫做成本绩效指数，他们就表示为正值与实际成本之比，也就是cpi等于e v a c。

其实跟这个成本偏差也是一样的对吧，好这个呢同样的它和思维的思想是相同的对吧，如果大于一表示有结余，好这四个概念和公式就是这四个s v cv spi，cpi也是非常非常重要的指标，我们可以看出啊。

不管是s v还是cv小于零，小于零，它都代表着不好的事情，大于零呢都代表着好事，同理s p i和cpi也是小于一，都代表着不好的事情，而大于一代表进度和成本都不错，这也是一种记忆的方式。

就是小鱼都快是大于受欢迎好了，这四个也非常非常重要啊，好了我们现在已经知道几个了，再复习一下p v e v a c什么意思嗯，pv计划价值，ev正值，ac实际成本。

然后他们之间的互相的一个计算都是以什么，都是以e为开头的，注意啊，这四个s v cv spi cpi都是以e v开头的，然后sv和cv是减法，e v减pv和ev减ac，然后s spi和cpi呢都是除法。

它是算一个系数的，都是e v pv或者ev ac好了，一个是计计算它的进度的，s s开头的是跟进度有关的，c开头的是跟成本有关的，好了，这这几个东西啊，这七个东西啊，这七个呃，这七个非常非常重要。

好了我们再来看一下预测，预测呢就是说随着项目不断的前进啊，项目团队啊，它可以根据上面的项目绩效对完工估算，就这个东西叫做完工估算，叫做e ac，又来了eac进行预测。

这个预测的结果呢可能与完工预算b a c，b a c还记得吧，所有的pv加起来就叫做b a c，就是说我们对完工的估算啊，这个还还有多少要完工，这个e a c的估算呢，和b a c呢它可能会存在差异。

为什么呢，就前面我们说过了，然后我们的进度又落后了，那么我们原来的b a c可能就可能可能，可能可能不够了，对不对，因为我们的完工预算，肯定可能我们之前做的预算就不够了，这个时候要怎么办呢。

这个东西我们就可以用预测来解决它啊，好b a c呢我们在前面已经讲过了，就是所有活动pv汇总起来的，也就是整个项目的预算就是b a c，而完工估算e a c，则是我们在开始项目一段时间后。

比如说就前面那个我们做了十天以以后，我们10年以后我们发现什么呢，进度超前，但是成本落后了，这个时候呢我们再去根据正值分析的结果，来估算出来，最终我们的b a c要花费多少。

因为这个b a c他肯定要产生变化了，为什么要产生变化呢，我前面已经说过了，我们的进度提前了，这个时候bc肯定是不会跟原来的是完全一样的，注意啊，这个这个大部分情况下。

他肯定不会跟原来的完全一样的理想状态下，当然就是我怎么算呢，就是我们的e a e a c等于b a c，对不对，这个就是最完最最最最好的情况，最好的情况用问用我们上面例子怎么解释呢。

就是说我们pv在第十天的时候，我们的ev也是1万，然后a c也是1万，这个呢就是完全相等的，那么我们可能最后的e a c，可能还不会发生变化，但是我们说过这个项目它是不一定的，我们后面还有20天的工期。

对不对，所以说这个事情还不一定好了，这个都说了，这个就是最理想状态，对不对，能够这样正正好好的情况是少之又少的，那么这个e a c l如何计算呢，这里就要牵扯出另外一个名词了。

就叫剩余工作的完攻尚需估算etc，哎呀又来一个ea c etc，对不对，eac你可以想到他是跟这个bc是比较像的，然后这个etc它又是什么鬼的，他呢其实就是我们在执行一段项目工作之后。

就比如说我们上面那个我们已经干了十天，对不对，剩下的工作还需要多少成本，如果说我们是遵从pv的，也就是说我们的我们的e v现在是1万，然后ac也是1万，那么在这种情况下呢，我们是后面20天的话。

如果我们还是跟原来的b a c一样的话，那我们可能还需要2万就够了对吧，但是呢正是因为我们的进度提前了，现在这个b a c就是剩下的剩下的20天，他不一定啊，他2万不一定够了，所以说呢。

这个时候我们就要重新去计算这一块的，所以说这个这个剩下20天的内容就叫做etc，好这一块好好自己捋一下，好好一定要好好捋清楚好，我们这个e e s l它有好几个公式啊，它它不是一个公式啊。

这个你你在选择使用哪个公式的时候，你一定要审题好，我们先来看第一个公式啊，就假设项目经理，以已完成工作的实际成本为基础，并根据以积累的经验来为剩余项目工作，编制一个新的估算的话。

那么e a c等于ac加上自下而上的etc，这个自下而上的etc什么意思啊，其实它就是重新的20%天，就剩下的20天，我们就是前面我们说过的那个，前面十天已经确定了，对不对，你因为你已经盖完了嘛对吧。

那么我们剩下20天的工作，现在20个工作他重新再来估算一遍，重新再通过制定预算来重新的去估算一遍，好这个公式啊，其实它应用的并不是特别多，因为它太简单了，为什么呢，因为我们通常题目里面他会说明了。

是根据经验完全估算了etc，那么他肯定就会给出一个这个etc的值，这样的话我们ea就好算了，就直接拿ac加上那个etc就行了，这个就非常非常简单，所以说这种题出的不太多，这种题你就一定要注意的。

就是他在题目里面会说他根据经验，然后完重新注意要重新估算了etc，然后他会把这个etc的值给你，然后你去加一下就行了，非常非常简单，这就相当于送分的题了，好了就就就一定要注意这个关键词啊，好了。

除了这个方法之外呢，我们还可以通过cpi和s p i等方式来计算，各种风险情况下的正值，分析数据的一个e a c值，这几个方法会更重要一些，也是必须掌握的好，这个就牵扯到剩下的两种计算啊。

剩下的三种计算方式了，好第二种就是假设按预算单价完成etc工作，也就是说后面的工作呢，还是按我们之前pv的预算去进行的，就我们之前pv的预算剩下20天还有多少啊，还有还有2万块钱对吧。

这种方式就是说不管目前的ev它偏差是好是坏，我们都不管了，后面继续按之前pv的计算，但是后面的etc实际上就是什么呢，实际上就是b a c去减掉ev了，为什么呢，因为我们现在已经去做了这个值了，诶。

就是已经做了那么多工作了，对不对，实际上就是我们后面的etc就变成什么呢，etc就变成了b a c减1v，我们原来b a c是多少3万对吧，3万 30000-1 v1 v是干了12000，对不对。

其实还有多少1万，还有18000对吧，还有18000，然后呢这个剩下的，然后我们还要把实际已经花费a c d加上来，这样的话呢，完整的公式就是e a c等于ac，加上b a c减e v。

这样的话呢其实ac我们用了多少，13000对不对，13000，然后我们这边啊，这边那个呃，我们先看一下ac是13000对吧，我们就算13了，然后b a c是18了。

然后我们把他们俩加起来的话就变成了多少了，是不是21了，对不对，比原来的就是比那个原啊，不不不是21啊，就是31了对吧，31了，是不是这个呢就是我们这种情况啊，这个这个就是这种情况。

这种计算方式呢它其实就是我们在做题的时候，他也会出一个名词，就叫做非典型偏差计算，非典型偏差计算它也有，它也有可能说是什么，就是说当前的呃，就就是说就是说不管目前的ev是好是坏。

就是继续按之前的pv来计算，它可能会有两种说法，一个叫做非典型偏差计算，就是用非典型偏差来计算，另外一个呢就是说按继续按之前的pv来计算，他出题的时候，这两个关键字啊一定要注意啊，一个叫非典型偏差。

一个叫按继续按之前的pv来计算好，这里还有个例子，就比如说我们当前的当前的ev，当前的ea啊，ea现在是1000对吧，然后这里我们ac然后ac现在是1100，然后b a c就是原来那个计划出来的。

所有的b a c是12000，看啊我们要注意看这些条件，那么e a c现在，那么那么如果他的题目里面说了，现在按非典型偏差来计算，或者说继续按之前的pv来计算，只要他题目里面出现这两个关键词了。

那么我们剩下来的ea c的计算，然后他问你ea c要多少钱，或者说你以后要超支还是结余，那么我们就可以来计算了，就是使用e a c的公式了，就是什么ac ac是多少，11000对吧。

11000去加上dc减一为12000-1000，最后的值呢就变成12100，也就是说最后预测出来的总体成本花费呢，我们要超支100块钱了，为什么，因为原来的b a c是12000，对不对。

这就是第一种计算方式，还是注意要抓关键词啊，很重要啊，抓关键词好有非典型的，那么也有典型的，这个典型是什么意思呢，就是说假设以当前的cpi继续完成etc工作，也就是说后面的etc预算就是后面的20天啊。

还还拿最早的那个例子，就是后面的20天的预算，以当前的ev和ac的比例来进行计算，这个很好理解啊，就整个预算b a c与我们计算出来的cpi的比值，它就是整体的ea c了。

这个就是小学这个小学还初中数学的问题了，对吧，e a c就等于b a c h比上cpi，就我们到第十天的时候计算出来的这个cpi，我们拿之前之前我们的整体预算b a c去比上。

这个我们到第十天的这个cpi的那个一个系数，那么我们计算出来的结果呢，就是我们后面要那个最最最最终的这个，e a c的结果了，这种计算方式呢叫做什么，叫做典型偏差计算，典型偏差计算。

当然他题目里面还会问到还会怎么说呢，就是说以当前的cpi继续完成遗体呃，etc工作啊，就或者说完成剩余工作，或者说完成etc工作，都有可能这两个单词要么叫剩余，要么叫etc。

或者说他会问你以典型偏差的方式来进行计算，求最后的一个e a c，求最后的一个e a c，或者说求你最后是超支还是结余对吧，他几种挑还是抓关键字啊，注意抓关键字好，这里也有一个例子啊。

就是还是以这个例子，比如说当前的e v，当前的这个ev是我就写个e啊，ev是1000对吧，然后ac是1100，然后b a c是一二呃，12000哎，还是前面那个对吧，就跟这个例子一样的。

那么eac现在是多少了呢，那么eac现在就是12000对吧，在这里公式在这里了，12000除以这个cpi cpi是什么，e v比ac对不对，12000除以这个ev比ac。

它的结果算出来的结果就是13200块钱，那么我们预设的预测出来的，这个e a c就要超值，就以现在的这个呃，以现在这个呃cpi来进行计算，因为现在我们现在本来，就已经是一个超支状态了，对不对。

e v比a c少啊对吧，所以说到最终的结果之后呢，他肯定是往后面，如果按现在这个cpi比率来进行计算的话，那么他越到后面，他肯定超支的也就越多了，好最终就是超值了11200块钱，1200块钱好。

我们再来看啊，我们再来看就是最后一种假设，就是假设s p i与cpi同时影响etc工作，好继续抓关键字啊，我们把这个颜色换一下，假设s p i与cpi同时去影响etc的工作。

这个就说明这两个指标就就就这个东西，就说明两个指标，就是spi和cpi，同时都有可能对后续的工作造成影响，那么我们就需要将这两个指标同时带入计算啊，注意还是抓关键词啊。

哎就是同时去影响s p i和cpi同时去影响，或者说指标所有的指标，所有的指标都有可能造成影响，那么就需要将这两个指标同时去代入计算，后续工作，bc减b a c a c的变动。

会和spi和cpi都产生影响，那么etc也就等于这个公式了，b a c减e v比上cpi乘以s p i，还是做一个系数的计算对吧，我们b a c去减上e v需要d a c去减上一枚。

就是我们剩余的这个计划成本，剩余的计划成本比上我们好，我们cpi和spi同时去影响的一个结果好，最后计算出来的ea c的公式是什么呢，他就是e a c等于ac。

加上b a c减e v除以cpi乘以p i5 ，感觉好复杂对吧，但但是呢其实都很简单了，他出题的时候都会跟我这个一样，它会出现这种很简单的一种整数的加减乘除，还是比较简单的好，我们现在还是看这个例子。

首先我们说这个他的ev是一杯是多少，1000对吧1000，然后ac是1100，还是那个ac是1100，然后pv是1200，pv是1200，诶我看一下这个结果哦，那他干的活少对吧，干的活少。

这两个他都是小于他们算那个cv或者sv的话，他都是小于的，就说现在是成本超支，进度落后的一个状态，他现在就已经就很惨的状态了，好那么这种这种情况下呢，他们两个同时作用的话。

那么最后呃那我再看一下b a c是12000，那么ea c它的结果就是套公式呗对吧，套公式，那么a c a c1100 1000，加上什么b a c减1v12000 减1000，然后再在比上呃。

再除以s spi s p i，然后乘以cpi的结果，然后最后算出来的就是15520对吧，我们预测出来的ea c，要超支3520块钱了哇炒的越来越多了，为啥呢，就是因为我们的cpi和s pi它都小于一了。

进度落后，成本超支两个一起作用，后续的工作的话，那肯定这个这个成本超支越来越多了是吧，越来越惨了好了，这几个计算啊同样的非常非常重要好吧，ea c这几个计算也非常非常重要，有几种三种，对不对，有三种诶。

我这个就变颜色了，好有三种有呃，不是三种，四种对吧，四种抓关键字，还记得抓关键字这个自上而下的对吧，自上而下的一以呃，就是以以完成工作的实际成本为基础，然后自上而下的去进行剩余工作的估算的话。

那么就是这个公式对吧，这个是最简单的好，第二个呢，第二个关键词是什么呢，就是按预算单价完成一定工作，就是按之前的pv预算进行，然后是非典型偏差计算使用的是哪个公司呢。

就是这个公式a c加上b a c e a好，这个也比较简单，注意这个括号，这还有个括号，然后呢就是以当前的cpi继续完成etc工作，就是后面的c e t c预算呢，以前的e v和ac的比例来进行计算。

然后它的关键字还有一个就是非典，就是典型偏差，典型偏差上面这个是非典型的，这个是典型偏差，好的，它的公式就是b a c比上cpi好，最后一个特别复杂的就是c s p i和cpi，同时影响etc工作。

这个呢它的公式就比较复杂了，他这个公式就是a c加上b a c减ev，然后除以cpi乘以p i的一个值，最后的一个综合系数，那么他最后的就是一个e a c的计算结果了，他注意的就是所有的指标都同时影响。

后续的工作，或者说叫etc的工作，这个etc就是后续的工作，e a c就是我们根据后续工作的一个计算，来获得了一个最终的一个，就是根据当前的进度情况，获取的最终的一个预算的值o。

通过就是上面这些学习啊，我们已经知道了一大堆的名词缩写和公式了，不知道大家能不能完美的区分他们啊，你第一天听这个课肯定还是分不清的，我们还是要不断的来复习，不断的来就是去做一些题啊，来学习一下好。

我们再可以，我们也可以通过这张图片再来看一下，这个图片也是成本基准的一部分啊，只有成本基准里面说的那个s曲线，就是这个东西，就是这个东西，这个东西就是一个s型的一个曲线，看到没好，我们先来看一下啊。

这个线怎么看啊，你看这一条线啊，这上面写了这个叫做pv，对不对，pv到最终项目做完这个地方就叫做b a c好吧，b a c它不包含管理储备，b a c不包含管理储备，对不对，好，这个就是pv。

然后这条线，这条线就是我们假设的那个时间节点，就比如说我们前面说的那个第十天，第十天好吧，这个这条线就是我们时间节点，然后为什么pv是一路向后，一直到这个项目结束呢，因为pv是我们的计划价值呀。

pv是我们提前已经计划好的，所以说它是可以到头的，它是它是已经编制完了，已经到头的对吧，然后我们这个ev啊，这个ev ev是只到这个时间节点的对啊，我们到这个时间节点干了多少活儿，对不对。

这个是一杯我们挣了多少，挣了多少钱是吧，挣了多少活回来就叫正值好，他直到这个时间节点了，他没有后续的啊，他没有后续的好，我们再来看一下，就是实际成本，实际成本就是我们到这一天已经花了多少钱，对不对。

我们到这一天已经花了多少钱，他也是到这个地方截止的，但是他后面有个虚线，这个虚线是什么呢，虚线就是我们上面算的那四个啊，那个etc啊，etc就是在这一块的这个虚线，就是etc，就是我们上面那四个算法。

四个算法最后算出来的结果，到项目结束的地方，这个地方这个结果就叫做ea c，它可能是比这个多的，对不对，比abc多了，它在它的上面，这个呢就是这几个名词都解释到了，对不对，然后还有几个名词在哪里啊。

还有几个名词cv对不对，1v简p v c v对吧，嗯这个是s v s v s v e v减pv是s v对吧，然后呢你看这条线就是s v是不是好，我们再来看ev和a c e v和ac的是什么cv，对不对。

cv cv就是这一条线，是不是这一条线就是c为，有意思吗，有意思吗，上面我们学过的那一大堆名词啊，那一大堆缩写啊，全在这一张图里面全展示出来了，这张图就是成本基准，非常非常重要好非常非常重要。

ok下面这个具体解释呢，大家也可以再过来看一下啊，刚刚我已经其实都说过了，这张图上所有的东西，好这个图啊，这个图你其实也一眼能看出来了，也能看出来什么问题了，这个图就是进度落后，为什么呢。

因为这个正直啊，你看正直在这个时间节点，它是在最底下的，我们看一下它的这个这个纵轴，这个纵轴是累计的值，也就是我们现在那个金额对吧，然后横轴是时间日期对吧，在这个时间点上，这个正值是在最底下的。

他他去底下的，然后ac pv比他多，对不对，ac比他多，那么它很明显的他就是相当于呃进度落后，成本超值了，你很明显吗，你这个点就比如说这个点是1000块钱，对不对，然后p前面说的那个pv是什么。

pv是11100对吧，然后那个ac是多少，1200，对不对，就假设你这个ev现在是12000的水平的话，那么他这个点应该跟这个ac的点是在一起的，对不对，但是他现在比他低，那很明显了。

现在就是进入落后成本超支的一个状态，对不对，从这个图也能看出来是吧，很有意思吧，如果这个正值这个正值在它的上面，那么它就是比那个他和pv，他就是他在pv的上面的话，那么就是s v还可以的。

进度还是可以的，那么他如果这个正值在最顶上的话，比他们两个都高的话，那么就是进度提前了，成本也是有结余的，那是最好的情况对吧好，这张图把上面那一堆公式其实也全讲了，是不是非常有意思的。

好了，我们再来看一下啊，完工尚需绩效指数，哎呀又来两个，又来两个，放心放最后两个了，最后两个了，好完工尚需绩效指数呢叫做tcp i，它是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到成本，绩效指数。

是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比，t c p i呢是指为了实现具体的管理目标，比如说b a c或者是ea c，也就是说我们还想按以前的b a c来做，对不对。

剩余工作的实施必须达到成本绩效的一个指标，如果b a c已经明显不可行了，这项目经理应该考虑使用e a c进行tc pi计算，经过批准之后，就使用e a c取代b a c好，我们先来看第一种啊。

就是基于b a c的计算公式，他这个什么意思啊，我们先不说这个公式啊。

我们先来说这个什么意思啊，就是说我们还要看这张图，就是说我们最后还是想以b a c，最后还是想以这个成本来结束项目，来结束项目，然后在这种情况下，就以当前这个时间节点，这个e v当前的这个情况来看的话。

我们要以这个来结束项目的话。

我们需要付出多少的一个代价，知道吗，大概就是这个意思啊，大概就这个意思好，我们第一个就是第一个公式啊，就是基于b a c，就我刚刚说的而已，b a c为最终的那个实际的一个成本。

我们现在还就是还需要完工，尚需的一个绩效指数是多少，就是它的公式就是d a c，b e a除以b a c减去a c b c减ac，就是我们剩余的还有多少钱，对不对，我们还是拿前面那个来说。

就是说我们那个ev是多少，ev是12000啊，也就是ac是1万啊，13000，对不对，然后b c是3万，对不对，这个就是相当于我们剩下还剩下多少钱，还剩下17000块钱了对吧。

还剩下1017000块钱了，然后前面这个b a c比上这个ev呢，就是我们现在已经计算完的那个呃，就是我们已经挣到了钱，已经挣到的钱和这个总预算的总预算，和已经挣到的那个正值之间一个比值。

最后跟他们俩再去做一个比较的话，我们就获得一个最终的一个完工，尚需完工，还需需要有多多大程度的一个努力才能达到，这个，我们当我我我们最后可以通过bc，就是不增加其他的成本预算的情况下。

来完成这个项目的一个完工，尚需绩效的一个指数，第二种情况呢就是如果累计cpi低于基准，那么项目的全部剩余工作，都应该立即按t c p i b a c执行，才能确保项目实际总成本不超过批准的b a c。

至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素了，包括风险啊，进度啊，技术绩效，最后才能判断，如果不行的话，就是前面那个b a c，我们肯定就是感觉这个差距有点太大的话。

那么就必须要用e a c来取代这个b a c了，用e a c来计算的话，它的公式就稍微变一下啊，就是b a c e a比上b a c a e a c减ac好，这个有还是又稍微有一点点变化了。

这个就是b a c减e v，还是就是我们那个总的预算，减去我们已经挣到的那些值，我们还剩下多少工作没有做完对吧，还剩多少工作没有做完，这是前面的第一部分，然后第二部分它的比值呢。

就是我们这个根据最后推算出来的ea对吧，ea减去我们已经实际花费的成本，我们还剩多少钱可以去可以去做对吧，还剩多少钱可以去做，那些上没有完成的那些工作好，最后他会算出来一个另外一种体c p i。

一个是以b a c为基础，一个是以e a c a为基础啊，注意这两个公式的一个区别，同样还是看题抓关键字好吧，好看题抓关键字好了，这两个东西啊又是啥东西呢，讲的这么深奥，看着都头晕对吧。

我前面讲的可能也有点绕啊，其实很好理解啊，就是说如果按现在的绩效指标，要完成b a c的预算的效率如何，我就是前面说过了对吧，如果ba确实不太实际了，那就再用ea c作为分母来计算当前的情况。

完成工作需要保持的一个效率，这两个公式的结果它都是一个系数，对不对，就是说他们的结果如果是小于一的话，表示难以完成了，很难完成了啊，大于一的话表示可以轻易的去完成，轻的去完成。

等于一的话就是正好完成对吧，就是呃就是比如说我们还是想以b a c来进行，最终的一个计算的话，那么如果这个b a c计算的公式的结果呢，它是小于一的，就是说现在的b a c已经不太可行了。

你可能就是很难达到你的那个呃，之前b a c归计划出来的那个啊花费的水平了，那么我们就把它换成e c来进行，再进行一下计算对吧，就是就是大概是这样一个意思好了，这两个公司这两个公式的例子呢。

就不单独给出了，我们在最后的例题中会再进行一个详细的说明，好我们来总结一下今天的公式开盘是吧，好多东西对不对，其实总体来说还算过得去啊，因为都只是简单的加减乘除，只是有些概念呢你需要搞清楚。

有的公式如果你理解了，其实就会有更好的记忆，注意这些公式啊，今天的课程内容呢全部全部都是重点啊。

非常非常重要的啊，全部全部都是重点，下面这张图呢就是这个图啊，这个图呢它是偏book第六版中的一个，正值计算的一个汇总表，当然网上也有很多这种互动表，不过更推荐的是你自己去整理一份。

没事的时候呢就拿出来看两眼，毕竟这个东西太重要了，图片后面呢，我们会简简单的把公式再列出来一份，如果图片不太清晰的话，之前呢我们就说过，下午的案例分析题中必有一道计算题，要么就是进度网络图。

要么就是政治分析，反正这两货真的是你必须要掌握的内容。

好这个是书上的内容，我就不看了，这个图可能也会有一点小，大家也可以你自己放大去看一下，我们主要看下面那个公式，下面那个公式就是cv等于1v减ac，不用多说了吧，前面都说过了，然后sv等于1v减pv。

然后v a c等于b a c e a c，这个没说啊，这个没说，我们可以看下图啊。

这个v a c是什么东西啊，vc在这上面vc它叫做完工偏差，人工偏差呢是对预算亏空量或盈余额的一种预，测，是完工预算与完工估算的之差，项目完成时的成本估算差距啊，它就是它的公式，就是b a c。

就是我们之前计划的一个b a c减去那个ea，就比如说我们成本超之类之后，他的ea肯定会比这个b a c多的，他就是一个负数对吧，所以说啊如果他是一个负值的话，就是说超出了我们计划的成本。

如果他是零的话，就跟计划成本正好相等的，如果他是正直的话，就是说我们现在是低于计划成本的好，这个叫做v a c。

这个一般出题出的不太多啊，这vc一般出的不太多，好cp cp i e a b a c对吧，s p i e v比pv，然后ea c ea c有好几种计算公式，对不对，aa c等于b a c比cpi。

或者说是ac加上bc减，你为，或者说是ac加上自下而上的etc，或者说是ac加上b a c e a比上cpi乘以cpi，s p i这个抓关键词，再强调抓关键词，根据实况实际情况决定。

如果是做题题目里面注意关键词，典型的有哪个典型的有哪个对吧，非典型的有哪个，之前的是不是还按之前的cpi，对不对，或者是不按之前的cpi怎么样，对吧对吧，这个就是这些好etc etc的话。

一般它的计算公式就是一个b a c减a c，或者说是重新估算，重新估算的话，就是他会直接把这个etc的这个值给你，然后怎么做呢，ac加上这个重新估算的etc就行了是吧，非常简单就可以算出ea了。

好t cpi tcp两个公式，对不对，一个以b a c为基础的，一个以e a c为基础的，同样我们要根据题目中的实际情况，题目中就是把这把握关键字，继续计划或者是计划已经不可行了，计划不可行了。

用哪个对吧，还是继续之前的计划用哪个是吧，想一想好，接下来看例题了好了，和进度管理中的网络图关键路径法一样，就是不来个例题，这些公式真的会让人感觉非常的飘渺，那我就来做一个例题啊啊我们来看一下。

就是财政基本建设管理信息系统，是一套能够为财政服务提供财政基本建设，自己的财务监督审核，为财政了什么，基建预算科和国务科提供相关部门提供，相互互晓了一个啊，工程项目管理的一个应用系统，系统。

充分的体现了财务部门呢，对基本建设项目的一个管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财务部门对基本建设项目的一个管理，更好地实现了财政的管理监督的职能作用，ok这个一般都是题目的前景啊。

这个简单看一下就行了，好这个就是正题，一般在这个地方啊，好张公是大型电子政务项目系统集集成商，信息技术型公司，这个这个什么的一个项目经理啊，目前正在为项目经理负责c a s i。

c s a i与某地财政局开发的，基本建设管理信息系统，项目项目组成员包括项目经理，一个人，系统分析师，一个人，高级程序员三个人，程序员什么什么一堆人啊，这个这个这个这个这上面这些东西都没用。

然后呢由于财政年度等因素啊，项目的计划工期啊，注意看项目的计划工期40周，预算总预算成本505000 10万ac出来了，对不对，好，我们就把这盯住啊，a c a c出来了，对不对。

然后呢根据项目的需求和进度的要求，项目具有公积金技术高，什么复杂的特点啊，什么这些的，大家看一下就行了，好在项目的实施过程中呢，第19周的时候注意时间点出来啊，时间点出来，第19周的时候。

他向报报告进展状态，在状态报告中呢，经理列出了第18周，包含第18周的项目状态啊，他真实的真实的在这里对吧，第18周好，截止当前的项目状态日期呢，实际上已经完成了工作量为50%。

诶实际啊这个不是a c l这是b a c对吧，下面这个是b a c，这是预算总成本b a c对吧，这个地方才是a c，是不是完成了50%，百分之五十五十万的50%多少了，25万对吧。

好的我们第一个找出来了，b a c，找到了a c，找到了截止项目状态日期的项目，已完成工作量的实际成本ac哦，这个是ac啊，已完成的实际成本是ac是28，诶不对，我看没有，我都搞错了，这个是28。

这已经给出来了28，那么这个以完成工作，以完成的工作量为百哦，这个是一维雅啊，雅啊雅差一点就做错了对吧，这个是意为这个是意味啊已完成的工作量啊，这个是意味好，截止项目状态日期的项目的计划成本pv。

26万，26万哎，关键关键的都有了对吧，b a c500000 ，50 25，28，26是不是都找到了好了，这个东西很关键啊，啊我们再来看一下啊，我们看一下这个具体的一个问题啊，第一个问题就是呃。

是确定项目截止到项目状态日期，已完成的工作量的增值ev啊，这个刚刚已经找到了吗，不是50吗，然后第二个呢就是呃，呃预测项目结束时的总成本，e a c e e a c的公式啊，e a c的公式好了。

有有三三种模式啊，这个呢一会我们再看，然后呢，就是请对项目在费用控制方面的执行状况，进行一个分析，这个就费用控制情况的一个分析，然后问题四呢就是项目经理在检查经费超支时。

发现呢有一项任务f还没有开始实施，但为f购买设备的支票已经支付，其费用为4万元，就是ac又多加了一点啊，ac你看到没有，他已经支付了，那么ac要多加4万块钱，他的意思就是这个啊。

然后另外呢还有一张已经支付的支票，其费用为3万块钱，多加7万块钱吗，是这个是作为整个h任务的一个硬件费用，但h任务呢，在状态日期完成的工作量为40%，就3万的40%，这个地方要注意啊。

他他这个方又有坑了3万 3万的40%啊，就注意这个地方根据这一信息呢，在预测项目结束时的一个总成本，就是说他现在在在状态完成日期的啊，这是个意味，他这意味啊又加了一个3万的40%，好。

这个地方一定要把图题读明白了，然后我们就开始套用上面的公式啊，把所有的数据全给计算出来，不管有没有没用的，我们就当做是练习对吧，然后把所有的算出来好，我们前面分析的对吧，b c b a c是50万。

然后pv 26，ac 28，e v25 ，对不对，这个我们都是上面说出来的好，这四个是哪里来的，就是预算成本50万，这个对吧，然后是b a c，然后在详细情况，实际已完成工作量为50%，这个是e v啊。

这个是e v，前面我差点搞错了那个地方，这个是e v好，这个就是25万，然后剩下的ac和pv呢，他那个题目里面直接给出来了，好接下来我们算什么呢，接下来就是算cv对吧，cv很简单啊，3万。

然后cpi也出来了，0。89，然后s v是1万啊，-10000对吧，-10000，然后s p i是0。96，s p i是0。96，啊这个是-30000，这个-10000，这个0。96哎他都行。

这个不用多解释了，目前来看进度落后，成本超支好了，我们再来看一下ea c ea c等于b a c比上cpi，为什么是这个公式呢，对吧，因为题目里面啊他没有给啥有用的信息，你看这个题目里面他说的什么。

题目里面，就是说就是说预测项目结束时的总成本ec，他什么都没说，那么如果他什么都没说的话，我们就按典型偏差来进行计算，如果题目里面什么都没说，就按这个来明白吗，就按这个来好，这这个意思呢。

就是假设后面的工作都会受到cpi的影响，他什么都没说，就按这个来，如果题目中给出了他说的是非典型的话，那我们的公式就要换成那个ac加上b a c，减ev这种形式了，对不对，好我们就按这个最什么都没说。

这个来说的话，那么他最后的这个e a c就是50，6。18万对吧，很明显这一题就是包括下面这一题，也就呃包括那个包括那个第几题啊，包括第三题也出来了对吧，他现在的执行状况的分析也出来了。

他已经是在超支的状态了，好我们再看计算一下etcl，etc等于ea c减ac就是56。18，减去二二十8=28的一七，好vc我们也给出来算一下啊，vc就是e a c减去b a c等于56。17。

减去50=6。17，好这两个也不多解释了，他肯定是已经那个超值了，好我们就来看一下那个t cpi，如果b a c如果以b a c来作为目标计算的话，tc p i等于b a c。

e a除以b a c a c等于结果是1。14，如果以e a c为目标来计算的话，他就是公式是b a c减e a除以e a c减ac，它的结果就是0。89，很明显就是典型ec来看的话，成功率会高一些。

而之前如果以之前的b a c为目标的话，可能项目完成的成功率就比较低了，注意tcp i是大于一的，是更加难以完成的，这个问题啊，就相信1~3就有上面这一堆计算出来的结果。

之后就是问题1~3都没问题了对吧，我们最后来看一下问题四啊，就我前面说过的这个地方是有坑的，他那个就一有一个任务还没开始实施对吧，但是他购买来的支票却已经支付了，就ac肯定多多了点钱了。

这个呢我们就来看一下，具体这个地方怎么分析啊，好我们仔细分析分析四已经支付的支票呢，其实就是ac，但是我们在统计的时间，截止节节点的f任务还没有开始，那么它的支出应该还不是算在当前时间点的。

同理呢h任务完成了40%，那么其实还是有60%，是不算在当前的ac当中的，因此ac就变成了什么，就变成了28减去哦，它它是减啊，我看一下啊，f是f还不f任务还没有开始，那么ac还不算他。

ac还不算这个ac，那我们要减去这个4万，他实际成本原来有28万，但是他因为他多加了那4万对吧，所以我们要减掉一个4万，同时呢我们还要再减去一个3x0。6，也就是这个ac。

也就是那个h任务只完成了40%的，然后最后他这个ac就产生变化了，它就变成2。22了，那么在这个情况下，cpi就变成了25以上，2。22，其实他就已经，他他他他前面的那各种情况都已经反过来对吧。

然后典型的e a c呢就变成44。24了，就是成本其实是有结余的了对吧，他这个其实就已经好了很多了，ok这个例题呢它也是选自于新管网的，它的原始链接和参考答案就是这个啊。

大家可以自己再去复制这个链接去看一下好了，你会发现啊，就是在这个参考答案中呢，计算e a c的方式和我们的不一样啊，其实这也是一个小技巧。

我们看一下啊，看一下这个参考答案，就是他这个ea是怎么去算的，好这个就是这个原题啊，这个原题的话，看一下他的这个e a c e a c算的公式是什么，我看一下啊，还有他的e a c是28。

加上28%除以这个50%，等于56万元，他他最后的结果ea是这么算的好。

他这种算法啊，其实这也是一个小技巧，如果是典型偏差的话，并且知道当前的进度百分比的情况之后呢，就可以使用ac以上进度百分比，来计算整体的这个ec，我们计算的结果和这个例题中的计算结果呢。

是有些许的偏差的，这是计算方式和单位转换的一个区别，很明显参考答案的计算方式更好计算一些，但是呢我们为了大家熟悉公式，我在上面使用的还是传统的公式，当然大家最好考试的时候，也是使用传统公式会更好一些。

考试过程中你的步骤清晰明确，可以省略那些小数点，这个是不会有太大影响的，好了，记住就是你考试的时候，公式一定要列出来啊，你把上面这一堆公式都列出来都可以啊，只要有公式，他就会给你点分的。

然后p v e v a c一定要找到，我前面差点什么搞错了什么，是不是ev差点搞错了，ev和ac差点搞错了，对不对，在那个地方，所以说这三个呢一定要找到，如果这三个值有一个错了。

那么剩下的计算你想做对也不太可能了，但是你只要列了公式啊，就是你公式就是我前面说的那些那一大堆公式，你把它都列出来，分数多少都会给一些的，这个分绝不能丢，此外呢时间点要确认好。

就是时间点是有利于我们找到b a c，以及推算ev，还有那个pv相关的内容的，我们选取的例题呢还是比较简单，就上面那个例题是比较简单的，除了第四个小题有一点点坑对吧，大家一定要多做题，多看解析。

搞明白数据是怎么来的，在正值分析的计算题中呢，真正的难点其实不是公式，而是要搞清楚，正确的就是p v e v和ac，因为大部分公式其实都是简单的加减乘除，对不对，公式还是比较好记的。

但是确实这些公式啊有点多啊，这张图对吧，下面这一堆公式真的有点多，好了，我们来总结一下，恭喜你，就是信管师两大计算专题，那我们算是学完了，剩下的就是不断的练习了，今天的所有内容全部都是重点。

跟那个进度那一块的是一样的啊，跟进度计算那一块是一样的，但说实话，不管是网络图的关键路径法计算还是政治计算，公式推理都不难，难道是他们会变换各种题型的，让你找不准真实的数据，比如说进度题。

给各种怪异的参数提升，你画出那个基础网络图的难度，而正值方面呢只会让你很难看出ev是多少，或者说pv是多少，这些才是难点，没别的办法，就是刷题啊，再次推荐这两本书啊，自己大家去看一下。

另外网络上的资料也不少，包括刚刚那个新闻网的对吧，没事做两道题，不费什么时间的好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信馆6。3，成本正值计算来获得这篇文章的具体内容。

以及这个详细的这个例题的一个一个计算过程。

可以详细的去看一下啊，好了。

今天的内容呢就是这些。

【信管7.1】质量与质量管理过程 - P1 - 码农老张Zy - BV1ZG4y1P7V9

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第七大片章的第一篇文章，质量与质量管理过程，第七大篇章讲的主要就是质量这一块了，对于我们的项目管理理论相关的学习来说呢，质量是除了范围。

进度成本之外的另一个核心内容，范进制成，范进制成非常重要，还记得我们学习敏捷的时候，讲过的项目管理三角形吗，通过之前的课程，我们已经学完了，它的三个支点，分别就是进步解决时间范围，还有成本。

然后质量这个它有的三角形里面，它会把它放在中间的，会放在外面，但是呢它都是非常非常重要的三角形，项目管理三角形一定就是范进制成，ok我们先来看一下质量的定义，国际化标准组织iso对质量的定义。

是反映实体满足主体和隐含需要的能力的特性，的一个总和，特性呢它就是指可区分的一个特征，可以是固有的或者是赋予的，定性的，或者是定量的，有各种类别的，包括物理的，感官的，行为的，时间的功能的等等。

而明确的隐含需求则是指明确需求，是指标准规范，同样技术要求，合同或者其他文件中，用户明确提出的要求需要，而隐含需求呢是指用户和社会通过市场调研，对实体的期望，以及公认的不必明确的需要求。

需要对其加以分析和研究，ok这个东西呢其实啊就是说质量这一块，他有一些是明确的标准，比如说你肯定不能你你你做一个网站，不能一天到晚都崩，对不对，但是呢它也有一些隐含的需求，这隐含的需求呢。

就是为了实现上面那个什么不会经常崩啊，或者什么那些的，我们肯定要去给它的配置啊，或者是做一些特殊的一些啊操作啊，什么之类的进行，就是让他能够保证出现，就是保证他明确的需求能够完成这种需求的。

叫做隐含的需求，总总之它都是对这个质量去产生影响的一块内，容，好了，我们再看一下质量与等级啊，在这里我们要了解一个重点的一个问题啊，就是质量与等级的关系，这个是今天非常重要的一个东西啊。

就质量作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度对吧，还是前面那个定义的问题啊，就一系列内在特性满足满足要求的一个程度，等级呢，它作为设计意图啊，是对用图相同。

但技术特性不同的可交付成果的一个级别分类，好，这个是特性的等级的一个特点啊，上面那个是质量的定义和特点，好项目经理呢以及项目管理团队负责权衡，以使同时达到所要求的质量与等级水平。

质量水平未达到质量要求肯定是个是个问题，而低等级的产品呢实际上不是一个问题，比如说好一个低等级的低等级，一般来说呢就是功能有限的，然后高质量的就是没有明显的缺陷，用户手册一读的软件产品呢。

该软件产品是适合一般使用的，可以被认可的，也就是说他可以用对吧，他最起码可以用好一个高等级的功能繁多，一般来说就是功能繁多的，然后低质量就他有许多权限啊，用户手册杂乱无章啊，用一会儿就崩了。

这种软件产品，该产品的功能呢会因质量低劣而无效，或者是非常低效，不会被使用者接受，怎么理解这两个怪概念呢，就是之前呢我们一般都会说什么，之前我们就会拿苹果手机和安卓手机来举例子。

当然现在这个例子可能已经不是特别恰当了，但是相信大家还能体会到两者差别的，就说啊这个苹果手机是典型的，他特别典型的一个什么呢，低等级高质量的一个代表什么意思啊，就像现在在安卓手机中早已实现了各种功能。

比如说这个屏下指纹对吧，还有高刷等等高刷屏，这些呢在苹果手机就我写这篇文章的时候，iphone 13啊，现在已经是iphone 14了，对不对，在这些手机上面，在苹果。

苹果的这些系列手机上面还是没有实现对吧，还是没这些功能呢，屏下指纹啊，什么高高刷屏啊，这些都还没有呢，但是许多苹果和安卓都使用过的用户，却会评价说苹果手机更经久耐用一些。

它是非常典型的一个低等级高质量的一个代表，功能比较少，但是质量非常好，然后呢就是安卓手机，就像上面说的，它是高等级低质量，但是现在呢其实也不算特别低质量啊，对对对，国产的安卓手机都还是可以的。

当然这个低质量的问题现在已经好很多了，如果时间再往前推个78年的话，安卓阵营机皇的，它的质量感觉和苹果也完全不在一个档次上，只是说从机器人来看，在相对价位的质量上。

安卓阵营的品牌确实已经是能够拿得出手的，还是相当不错的了啊，好那么我们做互联网做软件开发的话，哪种更好呢，我当然是更倾向于低等级高质量的，如果想要高质量，那么就要减少范围。

减少范围其实是减少一些功能对吧，要么就增加人手，增加人手肯定会增加什么，增加成本，然后要么就调整进度，如果你想要范围范围，就是功能也多，然后还不想加长手，不想增加成本，那么进度还不能延长，那么对不起。

质量我就没有办法保证了，好现在知道就是项目，项目那个铁三角要怎么去跟你的领导去说了，对吧，知道学习项目管理的好处了对吧，对于向上沟通或者平行沟通来说，下面铁三角都是神器啊，对吧好。

我们再来看一下项目质量啊，项目质量呢是体现在性能和使用价值上，即项目的产品质量，项目质量呢是应顾客的要求进行的，不同的顾客呢有着不同的质量要求，其意图反映在项目合同中，因此呢。

项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据，项目质量管理的趋势，它包括哪些呢，第一个呢就是客户满意，包括了解评估定义和管理需求，以满足客户的期望需要，把符合要求，就是确保项目产出预定的成果和适合使用。

产品或服务，必须满足实际需求去给它结合起来，最后他会得到一个用户，客户满意，然后呢就是持续改进啊，由希哈特提出的，并由代明完善的一个计划实施改进行动，也就是说我们之前讲过的p dc。

这个循环呢是质量改进的一个基础，其实呢在敏捷以及我们在第二大章节，介绍项目管理的时候，就提到过pdc这个东西，可以说这玩意儿是整个项目管理的一个基础，灵魂之一，除了pvc之外呢，还有全面质量管理。

还有六席格玛，后面我们都会说的管理层的一个责任，项目的成功呢需要项目团队全员的一个参与，管理层呢在其质量职责内，肩负着，为项目提供具有足够能力的资源的相应责任，一般来说呢质量问题。

管理层要占85%的责任，这个数字很关键啊，在考试的时候数字很关键，你想知道他怎么来的，自己去查一下相关资料好了，我们再来看一下质量成本，质量成本呢一般来说是根据预防有关的，大家可以思考一个问题。

就是说我们发生质量问题在什么时候是最好的，化，最划算的，或者说是解决质量问题代价最小的一个情况，估计不少人都会马上就说出来了，那就是说我们的产品在出厂之前，就被发现质量问题。

这个时候代价肯定是最小的对吧，而代价更小的则是提前预防出现质量问题，这个就很典型的地方，就是那个汽车对吧，汽车经常会有什么什么汽车召回，对不对，出问题了，把所有的那个已经卖出去的汽车召回。

其实这个成本非常非常高对吧，你已经把这个东西交给客户了，然后从客户那里再给他召回，然后再进行修理对吧，这个质量成本就是非常高的，最好的一种情况，就是出厂之前我们发现这个问题了。

就是把这一批车型呢全都已经搞好了，这个问题就对吧，这个成本就降低很多了，更好的是我们预防不要出现这个问题，是不是这个就是这个就是最高的一种，解决质量成本的一个问题，好预防生育检查，预防错误的成本呢。

通常远低于在检查或者使用中，发现并纠正错误的成本，这也是质量成本，质量成本叫做c o k的一个概念，包括在产品生命周期中，为预防不符合要求，为平价产品或服务是否符合要求，以及应未达到要求。

未未达到要求就返工嘛，就召回嘛，而发生的所有成本，而失败成本呢则被称为劣质成本，它通过分为内部成本，就是项目团队自己发现的，叫做内部内内部质量成本，然后和外部成本，那个质量成本呢就是由客户发现的两类。

不用我多说了，就是客户发现的肯定就是最麻烦的对吧，就像很多就我前面说过的，很多的汽车召回一样的，而内部发行成本呢就略低一些，它主要通过检查来进行发现，可能会推迟交付，但真正最好的肯定就是预防了对吧。

防患于未然的代价总是小于纠正时，发生错误的代价啊，反正非常重要对吧好，这个呢我们后面还会再详细的说这一块啊，好了，项目团队呢应该了解以下术语之间的差别，就是预防和检查的差别。

预防是保证过程不出现差错对吧，就是预防，然后检查呢就是保证错误不落到客户的手中，对吧，这是一个内内部检查的一个过程，然后呢就是属性抽样和变量抽样，属性抽样呢就是结果为合格或者不合格，变量抽样呢。

就是在连续量表上标明结果所处的位置，表示合格的一个程度好了，这个了解一下就行了，就是问到选择题里面，问到的时候，你起码要知道是什么意思对吧，然后就是公差和控制界限，公差呢就是结果的可接受范围。

然后控制界限呢就是在传统意义上，稳定的过程和过程，绩效的一个普通偏差的一个边界，好在这几个名词啊，记住什么意思就行了，好我们再来看一下质量管理，质量管理这个这两个名词应该很多人会见过，一个叫q a。

一个叫qc对吧，qc就是就是质量那个英文也可以，就这个英文，然后加上一个那个control，就是质量控制对吧，然后质量保证对吧，这就是q a好，我们看一下质量管理。

质量管理呢就是qm对吧management，然后这个呢是指确定质量方针目标和职责，并通过质量体系中的质量规划，质量保证和质量控制以及质量改进来洗，使其实现所有管理职能的全部活动。

其实质量管理呢就是为实现质量目标而进行的，所有有质量性质的一个活动，在这里呢，我们主要看的就是质量保证和质量控制，的一个区别啊，呃呃就是那个新款式和p m p里面，主要就是这个质量保证和质量控制这两块。

后面我们看那个他的管理过程，就可以看到好质量保证qa，它是质量管理的一部分，致力于满足质量要求的能力，也就是说质量保证呢是为了提供足够的信任，表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中的实施。

并根据要求进行全部计划和有系统的一个活动，质量保证分为内部质量保证和外部质量保证，内部质量保证是企业管理的一种手段，目的是为了取得企业领导的信任，外部质量保障呢是在合同环境中。

呃供供方取信于虚方信任的一种手段，好了，质量控制，q c质量控制呢是管理质量管理的一部分，至于致力于满足需求，质量控制的目标，是确保产品的质量能够满足顾客，法律法规等方面所提出的质量要求，如适用性。

可靠性，安全性等等，质量控制的范围呢，涉及产品质量形成全过程的各个环节，如设计过程的采购过程，生产过程，安全安装过程等等，尽量控制的工作内容呢包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两个方面。

好了，这两个概念呢也是大概要能区分清楚，他们是什么概念呢，质量保证和质量控制的，也是我们整个项目质量管理的两个重要过程组，我前面说过了，后面我们就会学习具体的学习到，除此之外呢。

还有质量方针和质量目标呢，也是需要我们了解的，质量方针呢是指由组织的最高管理者，正式发布的，该组织的质量宗旨和方向，它是一个方针对吧，它体现了该组织项目的一个质量意识和质量追，求，是组织内部的行为准则。

也体现了顾客的期望和对顾客做出的承诺，质量方针呢是总方针的一个组成部分，由最高的管理者来批准的，质量目标呢它指的就是在质量方面的有追求，所追求的一个目的，是落实质量方针的具体要求啊。

但他它是比那个质量方程要小的，它是一个具体的要求，然后从属于质量方针，它属于质量方针的，然后呢英语利润目标，成本目标，进度目标等相协调，质量目标呢必须明确具体，尽量用定量化的语言进行描述。

保证质量目标容易被沟通和理解，质量目标应分解落实到各部门，以及项目的全体成员，以便于实施检查和考核，质量管理的原则主要包括哪些呢，就是以实用为核心的多元要求，然后系统工程职工参与管理，保护消费者权益。

面向国际市场，它的流程主要有四个步骤，第一个呢就是确立质量标准体系，第二个呢就是对呃项目实施进行质量监控，第三个呢就是将实际与标准对照，最后呢就是纠偏纠错，接下来呢我们再看一下。

质量管理方面的一些理论以及相关体系，这些也是管理学或者是质量管理学当中，相关的一些必备知识，第一个呢就是io 9000啊，这个大家应该多少都听过一点对吧，io呢它是国际化组织，一个叫做国际标准化组织。

然后9000系列呢是对产品质量发布的一套，标准体系，组注意9000它不是一个具体的标准，而是一组标准啊，它用于帮助各种类型和规模的组织实施并运行，有效的质量管理体系，增进客户满意度。

在这个标准体现呢主要包括几种，就是主要我们要了解的就这三种，第一个呢就是iso 99009001，这个呢是规定质量管理体系的要求，用于组织证实其具有，提供满足顾客要求和适用的法规要求的，产品的能力。

目的在于增进顾客的满意度，这个是最基本的一个质量要求，注意关键字，最基本的质量要求是iso 9001，然后是iso 9004，它是提供考虑，注意关键词，考虑质量管理体系的有效性和效率。

力量方面的一个指南，该标准的目的呢是组织业绩改进，和顾客以及其他集以及相关方的一个满意，这个是iso 9004啊，然后呢就是iso 19011，他呢是提供审核，注意审核就是iso 19011。

质量和环境管理体系的一个指南，so 9000呢有八条基本原则，这八条基本原则呢我当时考试的时候，简答题里面考过，这个印象就非常深刻了，这八个基本原则是什么呢，就是以顾客为中心，领导作用。

全员参与过程方法，然后管理的系统方法持续改进，基于事实的决策方法，与供方互利的一个关系，怎么进呢，还是找关键字啊，就是固定全过系辞绝户好，这个没什么特别的意义啊，差不多能记住就行了。

我们再来看一下全面质量管理，前面提到过对吧，它的简称是tq m，它那是一种全员的全过程的全企业的品质管理，它也可以简称叫做三权管理对吧，那个汤圆对吧，三全汤圆对吧，以满足用户需求为导向，不断改善。

然后最终达到用户的全面满足，全员参与为基础，进行全过程的质量控制，这个了解一下就行了，全面质量管理呢有四个核心特征，全员参与的质量管理，全过程的质量管理，然后全面方法的质量管理，和全面结果的质量管理。

主要记得他就是各种权对吧，好下一个就叫做六西格玛，还是这个标志，好熟悉这个标志，对不对，好六西格玛这个呢是由摩托罗拉公司提出的，代表是六倍的标准差，在质量上表表示。

第pmo就是100万个机会中出现缺陷的机会，少于3。4，就100万个产品里面只有3。4个产品是呃，出现那个有缺陷的，一般企业的缺陷率，大概在三个西格玛到四个西格玛之间，他强调的是对组织过程。

满足顾客要求能力进行一个量化，并在基础上确定改进目标和寻求改进的机会，核心是将所有工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到最高的客户满意度。

也就是采用d m a i c简写啊，它包括的意思就是确定测量分析，改进和控制方法，对组织的关键流程进行一个改进，六西格玛的优越之处在于，从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检查检验控制质量好。

六西格玛就是这个东西了解一下啊，然后呢就是软件过程改进和能力成熟度模型呃，软件过程改进，帮助企业软件，企业对软件制作过程的改变和改进呢，进行计划措施制定以及呃以及实施。

它的实施对象呢就是软件企业的软件过程，也就是软件产品的生产过程，当然也包括软件维护之类的维护过程，而对于其他的过程并不关注，实施软件过程改进，最大的利益在于，它能够极大的提高项目成功的概率。

软件过程改进的原则包括注重问题啊，强调知识创新啊，不断的改进，关于能力成熟度模型的内容呢，其实我觉得我们之前讲过的c m m i，我之前在那个新版1。9就是软件工程三。

软件设计与过程管理这篇文章里面讲过啊，这这里就不再重复去说了，不记得的小伙伴们可以点这个链接，回去再看一下，好我们再看一下其他理论啊，除了教材中提到的，上述那几个理论和实践之外呢。

我们再补充两个小知识点，大家知道就好了，有兴趣的同学可以自己查一下详细的资料，第一个呢就是朱兰的质量螺旋曲线，提出了合适就是最好的观点，好这个选择题也容易出啊，然后呢就是克劳斯比。

他提出了一个叫做零缺陷理论，他的观点呢是一次做对的，成本是最低的，好我们来看一下，回到主题就是项目质量管理的过程啊，是不是我们看一下它这个叫什么，实施质量保证对吧，还有一个叫做控制质量对吧。

他们一个是执行过程组的，一个是监控过程组的，另外还有规划过程组的规划质量管理，规划质量管理呢，它主要就是识别项目及其产品，质量要求和或标准，并书面描述，项目将要如何达到这些要求和标准的一个过程，好。

他就是那个规划质量管理，然后呢实施质量保证，就是审计质量要求和质量控制，测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性，定义的一个过程，然后控制质量就是检测并记录，执行质量活动的结果，从而评估绩效。

并建议必须要改变的一个过程，好这就是我们质量管理的一个过程，就有三个啊，好我们先来看第一个就是规划质量管理，规划质量管理呢是识别项目及其可交付成果的，质量要求和标准，并准备对策，确保符合质量要求的过程。

本过程的主要作用是什么呢，就是为整个项目中，如何管理和确认项目质量提供了指南和方向，规划质量呢主要的活动包括收集资料，编制项目的质量计划，学会使用工具和技术形成项目计划书呃，质量计划书。

它的主要作用是明确质量的标准或者是策略啊，标准质量的标准或者质量的策略，确定质量标准获得的关键因素，明确质量的一个目标，建立控制流程，规划质量管理，在输入中呢，我们要了解对于质量管理的一个规划。

干系人登记册，风险登记册都是非常重要的一个输入条件啊，这两个一个是在干系人，相关那个相关方管理里面出来的，另外一个就是风险啊，管理这个过程里面出来的两个东西，然后另外呢再加上需求文件，三大基准等。

共同通过以下工具与技术输出，质量管理计划和过程改进计划，过程改进计划，记得吗，11个计划里面多出来了，多出来的那两个，有一个是需求管理计划对吧，还有一个就是过程改进计划，这个之前我们都说过了啊，好了。

我们看一下，有，就是通过哪出哪些工具与技术来规划质量管理，第一个呢叫做成本效益分析法，对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的收益，达到质量要求的主要收益包括减少返工，提高生产率。

降低成本，提升干洗人满意度以及提升盈利能力等等，第二个呢就是质量成本法，是指在产品生命周期中所发生的所有成本，包括为预防不符合要求，为平价产品或服务是否符合要求，以因未达到要求而发生的所有成本。

就是我们前端的那个质量成本对吧，下面这个质量成本的图呢很重要，就是这个质量成本的图啊，你看它会分为这个一致性成本和非一致性成本，其实一个就是内部的啊，这个就是内部的，然后呃这个这边呢就是一个内部的。

这边呢就是一个外部的对吧，他这里有内部和外部的，然后呢在这里这里我们可以看到预防成本，预防成本主要就是一个培训对吧，我们可以培训，然后可以流程文档化，然后包括设备，然后包括选择正确的做事的时间。

通过这些呢，我们就可以起到一个预防的一个作用，然后呢就是评价成本全面成本的，就是内部的一个检查对吧，这个测试，然后破坏性测试，然后包括一个内部的一个检查，就是你这个产品出库之前进行一个检查。

然后还有一个内部失败成本呢，就主要就是通过反攻反攻，就是这个东西要重新做了，对不对，然后另外就是废废品，然后外部成本，外部外部外部的一个失败成本，外部失败成本呢就是你这个有客户发现的，对不对。

你这个产品已经卖出去了，对不对，对吧，他这里就从这个地方是分那个内部和外部的，然后这个一致性和非一致性呢，还不是那个内外的一个区分的一个关键点啊，那你就要注意到一致性的是，包括这个预防和评价。

预防里面主要有一个培训，有一个检查，然后非执行成本呢就是分为内部和外部的，对不对，内部外部的有一个反光，有个废品，然后内部有个反光，有个废品，然后外部呢主要就是一个责任保修，和一个业务的一个流失。

那肯定就是外部的这个这个成本的，那个质量成本就是花费了非常大的了对吧，这个图也是非常重要的，你要记住这几个名词，这几个名词它是属于预防还是属于评价，还是属于内部，还是属于外部，是一致性的还是非抑制性的。

就是这个图的作用了，好我们再来看一下标杆对照，对实际或者计划的项目实践，与科比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核呢提供一个依据，好实验设计啊，叫做doe，一种统计方法。

用来识别哪些会对正在生产的产品，或者正在开发的流程的特定变量产生影响，可以在质量规划管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的一个影响，然后呢就是系统抽样。

系统抽样是从目标总体中选取部分样本，用于检查，然后流程图对一个过程的图形化表示，用来显示该过程中各个步骤之间的相互关系，然后就是专有的质量管理方法，包括六西格玛精益，六西格玛质量功能展开以及cmi。

前面都讲了好了，还有就是其它质量规划工具，包括新老七种质量工具，我们下节课会讲非常重要的，质量管理里面非常重要的内容，就是这个东西好，通过上述工具与技术呢，我们可以输出两个质量管理相关的计划。

以及一个质量测量的一个指标，先来看第一个啊，叫做质量管理计划，它是项目管理计划的组成部分，描述如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备，如何达到项目的质量要求，质量管理计划呢可以是正式的。

可以是非常详细的，也可以是高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要，下一个呢就是过程改进计划是吧，就多出来那两个计划，其中之一，过程改进计划是项目管理计划的子计划，或者组成部分，详细说明。

对项目管理过程和产品开发过程，进行分析的各个步骤，以识别政治活动需要考虑的方面，包括第一个就是过程边界，描述过程的目的，过程的开始和结束，过程的输入和输出过程负责任和干系人，第二个呢就是过程配置。

还有确定界面的过程图形，以便于分析，第三个呢就是过程测量指标与控制界限一起，用于分析过程的效率，第四个呢就是绩效改进指标，用于指导过程的改进活动，好过程改进计划也是非常重要的啊。

最后一个就是质量测量的指标，用于描述项目或者产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行一个测量，好，今天的内容呢还是概念性的内容比较多啊，我们那也比较长，重点在于质量的定义，质量保证和质量控制的区别。

soo 9000，然后全面质量管理的三权规划，质量管理的那些工具和技术以及概念等等，另外呢质量成本的那张图非常重要的，就是前面说的这个图一致性的，非一致性的，什么内部的，外部的。

还有检查预防的评价的对吧，这个图非常重要，好，要能通过图中的名词反向说出，这是属于哪种质量成本，总之呢质量管理非常非常重要对吧，概念也非常非常的繁多，同时呢，整个管理学领域呢。

也是有专门的质量管理的课程的，是一个非常大的一个管理学分支课程，大家一定要掌握好，我们学习到了其实只是质量管理的皮毛，也就是入门知识而已好了，简单的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管7。1。

质量与质量管理过程呢，获得这篇文章的具体内容好了，这些内容呢还是要详细的来看一下的，概念非常多，需要记忆和背诵的东西也非常多。

好了，提前内容呢就这些。

【信管7.2】质量保证与质量控制 - P1 - 码农老张Zy - BV1vj411N7Si

hello，大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第七大篇章的第二篇文章，质量保证与质量控制，项目质量管理的两个核心过程呢，就是实施质量保证和控制质量，它关于他们两个的区别呢。

我们在上一课已经讲了，实施质量保证呢，其实保证的是过程，就是我们的开发过程是不是遵循了质量计划，也就是说呢这是保证过程有质量的一个过程，而控制质量呢则是针对结果，也就是我们的项目产出各种可能的产品。

服务之类的，努力提高产出结果的质量水平，接下来呢我们就一个一个的来看一下，这两个过程是如何保证的，我们的过程和产品质量的好，我们先来看，第一个就是实施质量保证，质量保证呢通过用规划过程预防缺陷。

或者在执行阶段对正在进行的工作检查出缺陷，来保证质量的确定性，要就是在事前事中，对内部和外部的各种活动过程实施质量保证，其实呢也就是为我们的项目产出的结果，提供保驾护航。

另外呢它并不是一种单纯的保证质量，更多的是在于对这些活动过程的质量，实施情况的一个评价，质量保证呢着眼于项目使用的过程，只在高效的执行项目过程，包括遵守和满足标准。

向相关方保证最终产品可以满足他们的需求，期望和要求，同时呢实施质量保证，还与产品设计和过程改进有关，它是建立干系人信息的一个重要手段，实施质量保证的活动包括哪些呢，主要有四个啊，第一个就是制定质量标准。

第二个就是质量制定质量的一个控制流程，第三个是提出质量保证，所采用的一个方法和技术，最后呢就是建立质量保证的一个体系，实施质量保证的内容，包括呢，就是有要制定出切实可行的一个质量管理计划。

应该安排独立于项目组的qa人员负责q a工作，第三个呢就是对软件开发过程的实施，质量保证和一个审计，另外呢就是加强技术评审工作，注重对需求设计等文档的一个技术评审，然后呢就是注重测试工作。

应该安排相对独立的一个测试人员，最后呢就是对发现的缺陷进行统计分析，确定最终的产软件产品的一个质量好，对于实施质量保证来说呢，我们主要关心的是两个工具与技术，第一个呢就是叫做质量审计。

又称为质量保证体系，审计是对具体质量管理活动的结构性的评审，他的目标是识别全部正在实施的，良好及最佳实践，识别全部违规做法差距及不足，分享所在组织或行业中，类似项目的一个良好实现，积极主动地提供协助。

以改进过程的一个执行，从而帮助团队提高生产效率，强调每次审计呢都应对组织经验，教训的积累作出贡献，质量审计呢可以是事先安排的，也可以是随机进行的，可以由内部外部第三方组织来实施质量审计。

尽量审计呢还确认已批准的变更请求，包括更新纠正和缺陷补救以及预防的措施了，一个实施的情况呃，过程分析就是第二个工具叫做过程分析，它呢是指按照过程改进计划中概括的步骤，来识别所需的一个改进。

他也要检查在过程运行期间遇到的一些问题啊，制约因素啊，以及发现的非政治活动，过程分析呢包括根本原因分析，用于识别问题，探究根本原因，并制定预防措施的一种具体的技术，好这个根本原因为什么加粗了呢。

一会我们就会看到啊，好了我们再来看控制质量，质量控控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程等，过程的主要作用包括呢，第一个就是识别过程低效或产品，质量低劣的原因。

建议并采取相应措施消除这些原因，第二个呢就是确认项目的可交付成果及工作，满足主要干系人的既定需求，以进行最终的验收，控制质量的实施步骤主要是，第一个就是选择控制对象，第二个是被控制对象确定标准或目标。

第三个是实时制定实施计划，确定保证措施，第四个是按计划执行，第五个呢就是对项目实施情况进行跟踪，监测检查，并将监测结果与计划或标准进行比较，然后呢就是发现分析偏差，根据偏差采取相应的对策。

在实施这些步骤的过程当中，需要进行一些的去进行一些活动，包括这些啊，第一个呢就是保证内部或外部机构，进行监测管理的一致性，第二个是发现与质量标准的差异，第三个呢消除产品与服务过程中。

性能能不能被满足的一个原因，第四个呢就是审查质量标准，以及决定可以达到的目标成本效率问题，第五呢就是确定可以修订项目的质量标准，或项目的具体目标，对于控制质量来说呢，我们最关心的是它的工具与技术。

而其中最为核心的就是我们下面要介绍的，启动质量工具，同时呢这启动质量工具呢又分为新老两大类，好我们先来看老七种基本质量工具，老七种工具就是对他其七种工具，其实就七个图啊，他这个七系统工具图呢。

相对于新系统工具来说是更加重要一些的，而且更加的常见，或许你已经在很多项目中见过其中的大部分了，而且主要都是以各种图表的形式展现出来的，它主要包括的就是这个因果图啊，流程图核查表。

然后这个是什么帕雷托图，然后直方图，然后控制图，然后就是一个散点图啊，这些图了大家先看一下啊，啊如果你没见过的话，也可以去网上搜一下，看看这个图具体出来是什么样子的，好我们就一个一个来具体说一下。

边说的时候我也会简单的来画一下好，第一个因果图，因果图啊，这个图啊它又叫做石川啊，鱼骨图或者说是石川图啊，不知道大家有没有见过，他有可能中间放一个鱼骨头一样的图啊。

然后大概是呃也有可能是这样画一个箭头啊，然后上面跟鱼刺一样的，这样列出来很多东西应该是这样斜的斜的，这样列出来很多东西，列出来很多东西，这个样子我我是先画一下啊，大概是这个样子的。

然后下面也有对应的这种斜线，然后每一个上面都有这样的，大概是这个样子的，这个呢他又叫他他的创始人叫做石川新啊，所以说他要么叫鱼骨图，要么叫石川图，指的都是同一个这种图啊。

然后它呢是将问题陈述就是这个问题，这个问题是一个什么问题，然后放在这个鱼骨的头部，也就是这个箭头的头部也是可以的啊，作为起点，然后呢我们来追溯这个问题的来源，然后回推到可行动的一个根本原因。

注意关键字因果图呢他是做什么的，根本原因分析的是吧，前面我们说的加粗的那个地方，叫做根本原因分析对吧，好在这个图上呢，一般来说一般来说大部分情况下，可能上面上面是遇到的问题，上面是遇到的问题。

然后下面呢就是根据这个问题分析出来的原因，分析出来的原因，大概这个鱼骨图就是这个样子的，这里你可以写各种各种问题，然后这里就是写这个问题出现的原因啊，这这个大概是一个问题的一个表现啊。

这个问题的一个表现，然后这个地方是总的那个汇总的问题啊，然后这个呢就是鱼骨图，也叫做因果图，也叫做石川图啊，然后大家也可以自己去百度上面再去搜一下，这个图，这个图有很多展现形式。

但是大部分情况下都是这个形式的好，第二个叫做流程图，流程图这个其实这个其实不用太多说了吧对吧，你跟产品经理合作的时候，他肯定会有这种肯定会见过的啊，就是这个样子的对吧，这个这样子的一步一步下去的。

有时候可能也会有什么啊，就是有这个菱形，菱形是表示那个呃条件情况的，对不对，条件情况的，然后产品经理都这么会往下这么画这个流程图，对吧，这种图呢就叫做流程图啊，这个这个这个这个你只要是做过产品开发的话。

你肯定都会见过这个图的，然后或者而且是产品经理啊，或者是做运营的同学啊，肯定都不会陌生的，他们有时候也叫做这个过程图，是用来显示在一个或多个输入，转化成一个或多个输出的过程中。

所需要的步骤顺序和可能的分支，它通过映射这个s i p o c模型中的水平，价值链的过程细节呢来显示活动决策点，分支循环等，s i p o c模型呢就是下面这个样子，这个图可能会见的就比较少了。

前面我说的那种就是标准的那个那个流程图，前面我说的那个是标准的流程图，然后这个s i p u c呢，可能是这就是我们这个教材里面，就是新提出来的一个，同时呢，它也是就是我们的流程图呢。

是映射这个si p o c这个图的好，这个s i p o c图又是什么东西呢，它其实代表的就是几个含义，这个呃这其中这个i i就是input，o就是一个output的，其实就是一个输入和一个输出。

然后这个s代表的是供应商，然后p代表着process也就是一个过程，然后这个c代表的custom也就是一个客户，其实就是上面这五个，就是上面这五个的就是si p，然后oc就是他们的一个缩写。

然后具体的就是这样一个过程，其实呢就是我们这个呃我们的客户，然后需要把把关键，把一些关键信息输入输了之后呢，通过我们的过程流程进行一个处理，处理完了之后输出，输出完了之后又交给一个客户。

大概就是这样一个意思啊，好这个就是流程图，流程图其实还是比较简单的，大家也可以自己去搜一下啊。

如果如果说你没见过的话，好，我们再来看一下这个核查表，核查表又叫做基数表，它是用于收集数据的核对清单，它就一条一条一条一条一条的一条一条，然后前面可能是有一个那个选择框，然后就打勾打勾打勾。

这样的话这个东西呢就叫做核查表，然后呢是用于收集数据的核对清单，它合理安排各种事项，然后以便有效地收集关于潜在质量问题的，有用数据，再开展至呃，开展检查以识别缺陷时呢。

用核查表收集属性数据呢就特别的方便，用核桃表收集的关于缺陷数量及后果的，一个数据呢，又经常用于帕雷托图，用来显示好这个帕列托图啊，你看到前面这个地方我加粗了，对不对。

加粗的地方这个帕列托图就是比较重要的，为什么它有个概念，他那是一种特殊的一个垂直的一个条形图啊，好我们先画一下啊，这个图大概是这样的对吧，有一个纵轴，有一个横轴，纵轴横轴代表什么意思呢。

你可能就是根据具体的业务情况来定啊，然后他这个帕洛特图中间就是这个条形图，中间就是这样的条形图，好注意，帕洛托图它是普通的条形图的一个排序之后，展示的一个结果，为什么说是排序之后展示的结果呢。

其实大部分情况下就是出现问题的原因啊，或者各种情况，各种情况的发生呢，最核心的问题往往都是那80%的情况下，会出现的那种那种问题，其实他这里就牵扯到一个，二八法则的一个问题啊，就是说在前面这两个柱子呢。

一般都会占据80%以上的问题的情况，就是帕列托图一般都会有这样的反应出来，然后后面的呢可能就会少很多啊，可能就是只是占据那个，后面可能还有很多很多柱子，很多柱子，但是他可能会只占20%。

然后我们主要关心呢，其实就是这80%的原因，80%的原因造成我们的系统不够用啊，或者是出现各种问题和各种bug的问题了，这个呢就是帕雷托图最主要的一个问题啊，它主要就是针对这些问题的原因进行一个排序。

然后去展示最重要的那一部分的原因，好我们再来具体看一下解释啊，它呢是一种特殊的一个垂直的条形图，用于识别造成大多数问题的一个少数，重要的原因，就我前面说的，在横轴上所显示的是元音类别与作为有效的。

概率分布呢，涵盖百分之百的可能观察结果，他其实是非常出名的，什么二八法则的一个具体体现，我刚刚也说过了，就是什么是二八法则呢，就是我们日常中使用的软件，或者说他其他的一些产品，其实在大部分情况下呢。

你只是使用它20%的功能，而另外80%的功能你可能根本都不知道，同样的，我们也会将我们使用软件的80%的时间，消耗在那20%的功能之上，比如说微信和手机，大部分人可能都不知道。

微信中设置早已有了什么青少年模式，也不知道呢，你可以给你的微信好友添加名片啊，图片啊，各种备注，对不对，这些功能呢可能很多人根本都不知道，而手机上的功能呢我相信很多人就更不清楚了。

比如说你如果你不是做开发的，那么你肯定就不太会关心开发者模式，对不对，大部分情况下呢，你只需要会打电话，会发短信，会装微信就可以了，所以说呢就包括微信，对不对，我们最常用的功能其实是什么呢。

一个微信支付，另外一个就是聊天，对吧好，那么在我们的使用手机的时候呢，80%以上的注意力呢，其实也都是消耗到了在什么抖音啊，或者是微信等几个有限的app上，就是你平常使用app也是这个道理啊。

你80%的时间都是抖音，微信或者是b站什么什么之类的，这些消耗时间的，或者是某些游戏，对不对，这些app上从上述的内容就可以看出呢，就是这个二八法则真的是无处不在的，而且我要再去就是详细说的一点。

就是我们学习中，大部分你在生活中运用到的东西呢，其实也是遵循二八法则的，就是你学习中，有大概20%的内容是非常重要的，但是80%的内容呢，其实你可以去了解的态度去进行的啊。

这样的话呢其实你不管是你的学习结果，还是你之后工作的时候运用这些内容的时候呢，其实都是非常就是怎么说呢，就是你能够达到一个快速学习的一个效果，就是把握住了20%的核心内容，就那个东西是非常重要的。

好这个二八法则的内容呢，大家也可以再去详细的，就是再详细的去查询一下相关的资料，这个东西还是非常非常有意思的，很好玩很好玩的一个东西啊，对于我们的学习啊，对就我前面说过，那个就是学习的时候。

打完了20%的一个核心内容，然后就是你做产品的时候出现问题的时候，同样的也是去呃做做产品，出现质量问题的时候呢，反过来的，你是要去把握的80%的内容对吧，你主要看的是前面那几个柱状图的内容。

这个就是帕雷托图在质量这一块的主要内容啊，你主要看的是前面80%啊，在质量问题那里面看的是80%，就是前面那几个柱子好，下一个呢就是直方图，直方图呢它就是一种特殊形式的一个条形图，用于描述集中趋势。

分散程度和一个呃统计分布的，一个那个相关数据啊，他呢这是什么，它就刚刚我们说的是帕利托图对吧，直方图呢其实很简单啦，直方图就是呃不一定按那个什么不排序的，对不对，它有可能这么高这么低对吧。

这么高一会高一会低，一会高一会低的，这个就叫做直方图，然后前面我们那个排过序的，排过去的，然后最核心的原因占80%，在前面那几个柱子的那个呢就是帕累托图啊，注意他们俩之间的区别啊。

在质量这边呢就还还还有再强调一下，就是在质量这边呢，它是反过来的，我们关注的是前面那几个柱子对吧，造成呃问题的80%，问题的原因就是往往其实只是那两个原因，而那两个原因呢在所有的原因里面。

可能有只是占了20%，对不对，这个东西啊有点绕是有点绕有点绕啊，大家仔仔细的再去想一想，然后也可以查一下相关的资料啊，就是帕列托图是非常重要的一个部分，就是非常重要的一个内容，好我们再来看一下控制图。

控制图呢是另外一个比较重要的图啊，控制图呢就是可以判断某一过程处于控制之中，还是处于失控状态，用于监测各种类型的一个输出的一个变量，也可以用来呢监测成本与进度偏差啊，这个我这么这么来画。

哎我把它定住一下，这么来画，然后下面呢我就用普通的普通的线，下面的一个普通的线好，这个呢就是这个呢，中间呢这个就这个呢我们就可以叫做一个基线，然后上下一个控制的一个边界，就比如说我们来的数据呢来个数据。

我们每天去记录这个数据，然后我们这个横轴呢，就是一个数据的一个时间点，7号8号对吧，一直往后排，一直往后排，然后你在第一天这个点就是你可以去打一个点，在这个地方，对不对，然后第二天打一个点在这个地方。

第三天打一个点在这个地方，第四天打一个点，点在这个地方，在这个点啊，这个点打在哪个地方呢，取决于中间这个纵轴，这个纵轴呢可能是你生产的一些数据的一个，质量的情况，对不对，呃，是不是获得一个产品率啊。

或者一个什么bug出现的一个情况对吧，然后我们每天这个bug的控制范围呢都在这两个，就是这两个上下这个界限之间，那么我们现在这个呃这个产品呢就还是可控的，在这种情况下呢，就是还是可控的。

如果你这一个点啊，突然某一天你飙到外面去了对吧，标到上面去了，或者是呃标到下面去了，就是超出这个上下的一个控制界限了，那么在这种情况下呢，我们就说明我们现在的开发，或者说我们做的产品是失控了。

这个这个东西啊就叫做控制图，就看到这种图啊，就叫做控制图，然后在控制图里面还有一个非常重要的一个，就叫做七点规则，什么叫做七点规则呢，就是说我们的所有的这个标的这个点啊，全部都在上下界限之内。

但是但是它是呈现一个规则的，就比如说它是连续下降234567，看到没有，这七个点，它全都在这个界限之内，但是呢因为他连续七个点都是往同一个方向，要么高，要么低出现问题的，那么这个情况下呢。

其实它也是属于一个质量失控的情况，这种情况呢也是我们需要去关注的一个情况啊，就这种情况是我们需要关注的，还有这个点超出了上下界限之外呢，这个也是我们需要去关注的情况，然后中间这个基线呢也是非常重要的啊。

这这这就是这个表格，其实它也是有一个纵轴，有个横轴的概念对吧，横轴是我们的时间，然后纵轴的就是我们一个质量的一个情况，比如说我们八个的点数对不对，bug的一个点数，当然bug肯定都是零是最好的对吧。

但是呢这个情况也不也也有可能排除啊，嗯就是也也有可能有例外啊，就是说一般在那个什么在生产的时候，可能会有什么良品率啊，或者是一个次品率啊，这种情况就是上下的两条界限，这个呢可能就是会见的会更多一点啊。

就是在软件开发里面可能会少一点，为什么呢，软件开发一般我们这个极限肯定就是零嘛，我们肯定是希望是每天都是零，就是不要去出现bug这种情况的好，这个呢就是控制图好，最后还有一个就是散点图。

散点图呢是可以显示两个变量之间是否有关系，就是我们最常见到的自变量和因变量的关系图，用于解释当自变量发生变化的时候，因变量是如何产生变化的啊，这个就是初中的知识了，同样还是一个啊。

同样还是一个这种坐标轴形式的，然后中间可能有一条线，对不对，我们会有一个x有一个y，然后因为这个x的x把它做的那个自变量的话，然后这个y是受它影响的，对不对，i y是因变量。

然后在这上面呢就根据那个算式，然后就去去也同样也是给他打点对吧，然后看这个点在这个中间，这条线的一个分布情况，然后就可以看到它们之间的一个关系，的一个变化，好这个呢就叫做散点图啊。

这个散点图这个应该是上高中吧，高中还是初中应该就见过的吧，像这种散点图对不对，然后这这这种就就这个点打到这外面来了，这个肯定是有很大的问题，对不对，这肯定是有很大的问题，或者是这种对吧。

这种就都是有问题的，如果我们都是在中间这个标线中间的话，就是按这个就是呃这个怎么说呢，就是一个正态分布的，就是一个正常的一个这种分布情况的，分布的情况的话，那么他应该都是围绕中间这条线对吧。

这个呢就是一个非常基础的一个，散点图的一个应用，好这个呢就是重点的图啊，就是重点的图我们上面已经讲完了，这七个重点的图呢，就是我们家出的这个加粗的这几个，哪几个呢，就是第一个因果图对吧，因果图。

然后第二个就是帕雷托图，帕累托图，帕列托图里面的，最主要的是，我们要关心的就是这个二八法则的意思啊，然后第三个呢就是一个控制图，这三个图呢是非常非常重要的，当然每个图每个图我刚刚都画了一下对吧。

所以说每个图如果如果考试的时候，他把这个图亮出来了，或者说他问你这个图大概是一个什么样子，或者是他描述了一下，描述了一下这个图啊，比如说他问了，他说这个图是表示两个变量之间关系的。

那么他肯定就是散点图了对吧，这种这种题都有可能出的好，对于质量问题的分析来说呢，我们可以使用直方图，散点图，控制图，而因果图和流程图呢是既可以用作分析的，也可以用作问题识别的，对吧，因果图对吧。

因果图再强调一遍，因果图是什么，根本原因分析，对不对，根本原因分析派对托图二八法则，然后控制图有一个起点规则啊，起点规则非常重要，好这几个关键点好，接下来我们再来看一下新系统工具。

新系统工具呢是用文字语言来明确问题的，着重用于解决规划阶段的有关问题，相对来说呢他们的应用会少一点，大家可能在实际的项目工作中见到的也不多，同样的他们也不是我们考试的一个重点啊。

然后这些工具呢就包括清河图，大概这个样子的清河图，然后过程决策呃，程序图啊，这这个样子的，然后什么关联图啊，然后树形图优先矩阵啊，活动网络图，然后矩阵图啊，这几个图大家也可以去查一下，在这些图中呢。

你主要关注的就是清河图和关联图的图示啊，清河图就这个样子，当然你能全记住就更好了，除此之外呢，我们要大概知道pdp c图，就这个图大概是长什么样子的啊，它是对于重大事故预测的，有助于制定这个应急计划。

而关联图呢则是阐述现象与问题的，清河图呢与关联图，有助于管理人员去解决问题啊，树状图矩阵图和优先矩阵用于展开方针目标，然后pdp c呢和活动网络图呢，用于安排时间进度，活动网络图对吧，很熟悉对不对。

很熟悉好这个这个图啊大概是什么东西啊，就是说其实他那个中间啊，其实他那个中间啊，就是我们呃它它它是这个这个形式的，我大概简单的画一下清河图，就是它是这个样子的这个样子的，然后里面呢是每一项每一项的内容。

里面呢是每一项每每一项每一项的内容，大概就是这个这个这个德性呢就是一个清和图，好这个过程，决策图呢其实它就是一个决策树一样的，有有不同的一个分支，有不同的一个分支。

然后在不同的分支上面可能会有各种的问题，可能会有各种问题产生，然后这个呢就是大概它的，主要就是做决策用的对吧，有制定一个应急计划的，大概就是决策图有各种分支下的，然后关联图啊。

关联图就是一个就跟那个什么样的，就跟我们学数据结构里面做的那个图一样的，它会有各种各种事件，各种事件的，然后他们会有各种关联，然后就会有这个线给它关联上对吧，就跟我们做那个学数据结构里面。

做那个图一样的，大概就是这个样子的，这这这这种形式的这个关联图，然后树状图，树状图就我跟我们那个树形菜单一样的对吧，树形菜单一样的，然后就是大概是这样一个问题，然后衍生出来的哪些问题。

然后大概是有好几点对吧，呃也也有点像那个什么像那个思维导图，对不对，树形图就是往同一个方向的这种思维导图啊，大概就是这个样子的，然后优先矩阵呢其实也是类似的，但是优先矩阵里面的内容可能会详细一些。

然后活动网络图的不用多说了对吧，然后最后一个矩阵图就是一个表格，ok就这种形式的，然后就不太清楚的话，你就去搜一下这个图长什么样子啊，可以大概的去看一眼，但是考试的时候呢，说实话考试的时候呢。

这一块可能考的不多，考的不多，你大概知道，就大概知道我这里讲的这些内容就可以了，好同样的还有就是还有就是你要清楚啊，就是清楚上面这些图哪些是新七种工具里面的，哪些是狼的七种工具里面的。

把这个也要也要给它分清楚啊，好我们再来看另外一个工具啊，另外一个工具叫做统计抽样，统计抽样呢是指从目标总体中抽取一部分，相关样本，用于检查和测量，已满足质量管理计划中的规定，在这里呢，我们主要弄清楚。

以下表格中的一些统计相关的名词，是什么意思啊，它非常简单，基本也是高中数学中学过的，一些统计学相关的知识好，第一个就是概率，就是某件事情发生的可能性的一个大小啊，这个这个没什么可多解释了。

然后就是随机抽样，随机抽样呢，就是总体中的每个个体都有同等的机会和概率，被抽中，如果不借助外在的工具呢，作为有意识的人，就是我们人去做这种随机抽样的话，那是无法做到随机的，哪怕他主观上想要随机。

但是程序是比较方便能做到的对吧，做一个随机数啊，然后我们就去抽那个号，对不对，抽那个号，然后看具体是挑哪个产品出来，去进行那个抽样验证对吧，然后呢就是特殊车辆，特殊车辆呢就是结果符合或者不符合。

一般用于产品检验了，然后有一定的规则，然后呢就是变量抽样，变量测量呢就是结果在测量符合程度的，连续坐标系统的表示它是有规则的，然后呢就是预防，预防就是把错误排除在过程之外。

这个我们上一节只上一节课也讲过了，然后就检查把错误排除在可到达客户之前，接下来呢对特殊原因啊，主要产生异常事件，然后随机原因产生过正常的过程偏差，然后这些呢主要是记一下这些概念的。

具体的一个解释就可以了啊，好我们再来看一下检查，检查呢是指检查工作产品，以确定是否符合书面标准，检查的结果呢通常包括相关的测量数据检查，可以在任何层次上进行检查，也称为审查同行审查。

审计或者是巡检就行了，就是检查看一下你的系统怎么样，然后信息系统开发中的质量把控，最后我们再来学习一些扩展的内容啊，就是在信息系统开发中，对产品质量的一些把控原则以及方案啊。

第一个呢就是技术评审与管理评审，技术评审的主要目标，是发现任何形式的一个技术功能，逻辑或实现方面的一个错误，通过评审验证系统的需求，保证系统按照预先预定的一个标准来表示。

从而让你获得的系统以统一的方式开发，使项目呢更容易去管理，去看一下你做的对不对，然后阶段管理评审呢是根据定义好的，每个开发阶段的开始和结束边界，检查该阶段的过程与工作成果，是否会符合质量标准。

就是每个阶段每个里程碑我们去检查一下，我们要有效的利用评审机制来确保项目的质量，一般来说呢，软件项目的评审需要关注以下的内容，第一个就是人员的构成，参与评审的包括谁呢，同行专家，上下级人员。

专管领导客户等等，第二个呢就是评审形式，主要是正式评审和非正式评审两种，第三个呢就是评审过程，包括制定评审计划，会议准备，然后缺陷记录与跟踪，缺陷分类原因分析过程改进更新详细数据库，结束评审等等。

好我们再看一下软件的一个质量衡量指标，对于软件系统来说呢，我们衡量指质量的指标主要包括六个方面，这个东西也比较重要的，这个东西有时候经常那个选择题也会考，第一个呢就是功能性。

主要包括适合性和准确性和互操作性啊，一种性和安全性，第二呢就是可靠性，成熟性和容错性啊和以恢复性，然后第三个就是易实用性啊，就是易理解性，易学习性和易操作性，第四个呢就是效率，就是时间特性和资源特性。

就是我们的开发出来的软件啊，速度快，占用硬件网络资源少对吧，这个效率就比较高，然后呢就是可维护性啊，就比比较好维护啊，这一分析性易更改性，稳定性和易测试性，最后呢就是可移植性啊。

就可以在各个平台去使用对吧，适应性安装性，一致性和一替换性这个东西怎么记啊，非常简单，就功能靠用小护翼的这些功能靠用小互译，这个小呼吸是什么意思呢，小互译就是呃就是后面那个笑，然后维护的护。

然后移植性的一对吧，小护业功能就是功能靠用小护翼啊，这个东西啊有一点点误对吧，还不算太污哈，不过确实用这种方式呢会是比较好记的好，我们再来看一下软件质量的保证活动。

软件质量保证活动与普通的质量保证活动呢，其实差别不大，我们通过人员活动，工作内容三个方面来看一下软件质量，保证人员的素质呢，包括有较强的沟通能力啊，这是人员方面的，要熟悉软件工程过程。

要能应对繁重的工作，要能客观公正且有责任心，第二呢就是软件质量保证的活动，主要包括制定软件质量的保证计划，参与开发该软件的质量过程描述，第三个呢就是评审各项软件工程活动。

然后第四个就是审计指定的软件工作产品，最后呢就是记录并处理偏差，然后报告，最后呢就是软件质量保证的一个工作内容啊，第一个就是与软件质量保证计划，直接相关的工作，包括项目计划的制定，定义各阶段的检查重点。

第二个呢就是参与项目的阶段性评审和审计，并给出明确的结论，第三个呢，对于对项目日常活动与规程的符合性进行检查，尽早发现问题，把问题控制在最小范围之内，第四个呢就是对配置工作的一个检查和审计。

保证所有人都是开发过程产品的有效版本，最后呢就是跟踪问题的解决情况，可以直接向高层经理汇报，有可能出问答题啊，有可能啊，好接下来就是提高信息系统的项目质量，提高信息系统质量的过程呢。

其实也是适用于所有的产品，而不仅限于信息系统相关的产品，然后我们第一个主要的关心呢，就是要有强有力的领导，包括制定公司质量及管理方针，选择质量标准或者制定质量要求，然后制定质量控制流程。

提出质量保证所采取的方法和技术，提供相应的资源，第二呢，就是我们建立建立组织级的一个项目管理体系，第三个呢建立组织集的质量管理体系对吧，第四个呢就是建立项目级的一个知激励制度，第五呢就是理解质量成本。

质量成本成一致性成本对吧，预防和评估，然后非一致性成本就是内部和外部的，还记得那张图吧，还记得那张图吧啊一边是一致性的，一边是非一致性的，对不对，然后一致性的底下有预防和评估，预防包括哪些评估包括哪些。

然后这边有内部的，包括哪些，外部的，包括哪些，对不对，召回是属于哪一个的，对吧好，然后呢就是提高项目的文档质量，最后呢就是发展和遵从成熟度模型，ok总结一下老七种工具呢是今天的重点内容。

我刚刚也是花了很多的篇幅在讲了对吧，其他的谈不上重点不重点的，但也不至于完全不用看，反正多记住一些总没坏处，项目质量管理的内容呢就全部完成了，整个项目管理体系中最核心的范进制程范围，进度。

成本质量我们就都学完了，当然并不是说剩下的内容就不重要了对吧，十大管理体系，我们还剩下五个，只是说没有这四个的作用大和影响大而已，毕竟很多人只要听说过pp呢，多少他都会知道这四个的音乐啊，千万不要松懈。

信息管事的内容呢还非常多啊，同志们还要继续努力，加油好了，今天的内容就是这些，大家可以回复文章的标题，信管7。2，质量保证与质量控制，来获得这篇文章的具体内容，以及一些想详细的解释。

特别是这些老气动工具，这几个图我没有一个一个截图，因为比较多也比较累，所以说这个东西啊这个图名字也放在这里了，大家自己去搜一下，看一下这个图具体是长什么样子的，这个东西非常非常重要。

好一定要搞清楚老气动工具和新系统工具，他们在概念，然后他们是就是说一个工具，你要知道它是属于老的还是属于新的。

好了，有这些东西就差不多了，ok今天的内容呢就这些。

【信管8.1】项目人力资源管理概念及过程 - P1 - 码农老张Zy - BV1xb411Q7RR

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第八大篇章的第一篇文章，项目人力资源管理的概念以及过程好了，不管你做什么事呢，要成就什么事业，要做什么项目，这一切都是由人来完成的，因此呢。

人力资源对于项目管理来说，是非常重要的一个管理过程，同时呢，人力资源管理呢，也是整个管理学当中的一个重要的一个分支啊，不管你是本科的专业课程呢，还是考研之后的研究方向。

人力资源管理呢都是非常热门的一个专业啊，他是管理学里面的一个非常重要的一个专业，毕竟你的事业离不开人，即使你只是一个打工仔，你也有同事的上级和下级对吧，这些也是你的圈子，也是你的人力资源，一样需要管理。

人力资源管理的目标呢，其实就是明确需要的人管，就是企业看战略，项目，看活动对吧，然后呢找到合适的人，这个人呢态度合适，能力ok性格匹配对吧，这种情况呢就是最好的情况了，总结人力资源管理的一句话。

那就是用好身边的人，留住优秀的人，这个非常重要啊，好我们就接着往下看，团队与领导回到项目管理上来，项目团队就是project team，是由未完成项目，而承担不同角色与职责的人员所组成的。

这些人员可能是全职的或者是坚持的，也可能随着项目的进展呢而增加或者减少，而项目管理团队的project management team，他们注意和上面的这个项目团队，不是一个概念啊。

他是负责项目管理和领导活动的一个团队，也成为核心团队或者领导团队，这个团队可以由整个项目团队分担呢，也可以由项目经理来独自承担，我们再看一下领导和管理，管理者负责是某件事情的一个管理。

或者是实现某个目标，而领导者呢就是确定一个方向，统一思想，激励和鼓舞在项目管理中的项目经理，同时具有领导者和管理者的双重身份，这个我们在很早的时候就讲过了对吧，在项目项目经理的那一篇的时候就已经讲过了。

这一点是需要大家注意的，领导和管理是两个不同的概念啊，在现代企业中的，我们更推崇的是领导利益，就是让领导占据管理者更多的时间，成为管理的主要活动，而将管理呢更多的放到制度和流程中。

让制度和流程来进行管理的约束，好我们再看一下冲突的一个竞争，冲突啊，冲突就是指两个或两个以上的社会单元，在目标上互不相容，或者是互相排斥，从而产生心理上或行为上的一个矛盾。

而竞争呢是双方具有同样的目标啊，不需要发生势不两立的一个争夺，从表面上来看呢，竞争是有利于冲突的，我们也推崇一个良性的竞争，并不是说所有的冲突都是有害的，一团和气的这个集体啊。

它并不是一个高效率的一个集体，项目经理呢对于有害的冲突呢，要设法加以加以利用，要鼓励团队成员的良性竞争，关于冲突管理方面的内容呢，我们在下一篇文章会详细的去说好，我们来看一下人力资源管理的一个过程啊。

人力资源管理过程呢主要就是四个啊，第一个过程是在规划过程中的，就是规划人力资源管理，它的主要是识别和记录项目角色职责，所需技能报告关系，并编制人员配备管理计划，第二呢就是执行过程组，它主要是组件呃。

呃组建项目团队，建设项目团队，还有一个管理项目团队，这个比较好叫组建建设管理，第一个组建项目团队呢，就是确认人力资源的可用情况，并未开始项目活动，而组建团队，第二个呢就是建设项目团队。

他就是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体气氛，以提高项目绩效，第三个呢就是管理项目团队，他主要就是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目的绩效好。

我们先来看第一个过程啊，规划人力资源管理，首先呢我们就来学习一下规划人力资源管理，这个过程中需要了解的内容，规划人力资源管理呢是识别和记录项目角色，职责所需技能报告关系。

并编制人员配备管理计划的一个过程，这个过程的主要收益呢，就是建立项目与角色与职责，项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的，人员配备管理计划，在这个过程当中呢，我们主要关心的是它的工具技术。

以及输出的人力资源管理计划，其中主要的工具和技术包括组织图和职位描述，人际交往及组织理论，而输出的就是一份人力资源管理计划，好我们就一个一个来看一下，第一个呢就是组织图和职位描述啊。

我们可以用多种形式，多种形式来记录团队成员的角色与职责，一般分为三种啊，第一个第一种就是这种树形的组织图对吧，它也叫做层次型的，它主要就是展现为一个w bs，就跟我们之前学过w bs非常像。

也就是组织分解结构叫做o b s，他不是根据项目的可交付成果而进行分解的，而是按照组织线的部门单元或者团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动，或者工作包。

上图中的最右边就是这个就是o b s组织图，o b s呢通常通常用来最最左边，这里写错了，最左边的最左边的就是这个o b s图，除了o b s之外呢，还有一个叫做资源分解结构r bs。

这个rbs呢和我们后面要学习风险时，要学习到的风险分解结构的英文简称是一样的，考试的时候，如果他问了r，他如果写的是r bs，他这种缩写啊，一般来说是指的风险分解结构啊。

不是这个人力资源这边的这个资源分解结构，这个一般是要注意一下的，好资源分类结构呢是被资源类，是按资源类别和类型，针对团队和实物资源的一个成绩列表，用于规划管理和控制工作，然后第二个呢就是矩阵型的。

就是矩阵型的，就是大概这个形式的一个责任图，他呢主要就是一个叫做责任分配矩阵，简称就是rm，用来显示分配给每个工作包的，项目资源的一个表格，i m的一种常用表格呢叫做r a c i矩阵啊。

r a c i它也是几个单词的缩写啊，r就是代表这个负责的意思，然后a就是这个批准的意思，然后这个c就是咨询的意思，然后这个i就是告知的意思。

然后这个呢就是用它来形成一个矩阵，有更详细的就是这个矩阵r c i矩阵，这个r a c i矩阵啊，其实是一个比较有意思的一个地方啊，他就是在这个地方，你看到我们在这个地方呢写的这个r。

它是负责的意思对吧，但是在这个图里面呢，我们在这个地方写的r是直行的意思，然后在这里呢有个a它是批准的意思对吧，在这里的这个a呢是负责的意思，这两个地方不一样，看到没有，这两个地方完全不一样对吧。

就是就怎么说呢，他这个两个东西啊都没有错，为什么这么说呢，为什么说没有错呢，因为你去百度去搜一下翻译，就是这个responsible和这个account able，它这两个英文单词的意思呢。

它都是负责的意思，它都是负责的意思啊，这很有意思的一个地方啊，但是呢其实从这里我们也看出来，他有的时候会把r当做执行，但是a一直都是一个负责的意思，你看看这个批准批准是干嘛。

批准其实就是以就是你具体负责这个项目，你才能批准这个地方对吧，你你才能批准这个任务好，那我们呢，那么呢我们可以去看一下，这个具体的一个百科的解释啊，我之前也已经查过了啊。

r a c i对吧，r a c i在百度百科里面呢，它是怎么解释的呢，它的解释啊，你看一下解释呢，就是这个r就是谁执行对吧，谁执行，他是一个执行者，对不对，也就是负责执行任务的一个角色，注意啊。

这里有负责两个字，对不对，然后呢就是批准对吧，批准是a a他是对任务负全责的一个角色。

负全责的一个角色啊，这样的话呢其实我们就能看出来了，因为我们在后面说了，就是r r c a i g r r a c i矩阵当中，需要注意的一点，就是一个任务通常只有一个r负责人。

也就是说他有且只有一个负责人，而其他角色都可能会有多个，那么也就是说呢，其实我们的a是只能有一个的，但是我们r呢是可以有多个的，就像下面这个详细的这个列表里面一样对吧。

通常r a ci的任务呢是由w bs映射过来的，你看这个地方的活动对不对，w bs映射过来的，然后呢项目经理是不放入rsa当中的，如果团队是由内部和外部人员组成的。

rsi举证对明确的划分角色和职责特别有用好，那我们就具体的看一下这个表格，首先呢我们看一下这个李四，你看在第一个任务需求定义里，这个任务里面的李四是一个具体的一个执行人，对不对。

那么他们现在可以预估它应该是一个产品经理，一般是产品经理负责这个需求的定义，或者是什么需求调查员之类的，注意项目经理是不放入r a c a当中的，其实他也有可能是个项目经理对吧。

但是项目经理是不放入这个里面的好，那么也有可能也有可能是什么呢，就是项目经理他监产品经理，对不对，如果他兼产品经理的话，那么他也是可以放在这个地方来的，好，我们先不纠结这个问题了，然后呢。

这个需求定义它具体的一个负责人是谁呢，其实是张三对吧，那么这个张三呢我们可以看，可以给他理解成，可能会是一个更高层一点的领导对吧，他来负责整个需求的一个定义，好。

王五赵六和前期在第一个任务需求定义当中呢，都只是一个通知的角色，就是告诉他们，现在我们这个需求再定义了就可以了，好，我们在第二个活动里面就可以看出来系统设计，在系统设计里面呢。

王五王五是主要的执行人对吧，我们再看啊，第三个系统开发里面，它也是一个主要执行人，ok在这个地方呢，我们其实就能看出来王五他进行了系统设计，进行了系统开发，他应该是技术负责人或者是我们的主力工程师。

对不对，他就是主要负责开发这一块的一个工程师，然后呢在这个地方呢，李四是主要的两个负责人对吧，还是有点像项目经理，对不对，但是啊项目经理是不放入这里面的，所以说李四可能还是以产品经理为主的，一个角色好。

剩下的赵六和前期呢在这个这两个任务里面呢，他都是一个这个咨询的角色对吧，咨询的角色呢，它主要就是会参考他们的一个意见好了，最后一个就最后一个活动就是测试，在这个活动里面呢，我们的赵六他是一个主要的执行。

那我们可以看出来赵六应该是一个测试工程师，对不对，然后呢我们张三在最后一个活动里面呢，他又是一个政体负责的一个人了，也就是说我们这个张三呢，他非常关心需求的定义，非常关心一个测试的结果。

那么他可能也是一个，类似于产品经理或者产品总监，反正是等级会比较高的一个一个这样的角色，或者是项目总监这种类型的一个角色，好在最后一个绝对最后一个人，这个前期啊你注意啊。

他在所有的这四个活动中都没有去执行，也没有去负责，只是起到一个咨询和一个告知的一个作用，那么它可能是一个外部的一个啊专家，或者是一个相关的一个联络人之类的一个角色，好。

这个呢就是一个r a c i矩阵的一个，具体的一个实例，这个呢大家需要了解一下，然后呢就是文本型，文本型的比较简单了，他就直接用文字描述团队成员的职责，通常以概述的形式啊，职责职权。

能力和资格等方面的这种文件呢有多种名称，如职位描述啊，角色职责职权表等等啊，这个呢就是大家了解一下事情了，好我们再看一下人际交往与组织理论，人际交往呢就是在组织行业或者职业环境中。

与他人的正式或非正式的互动，包括主动写信啊，行业会议啊，非正式对话，午餐会有座或者座谈会等等，他在项目的初始的时候特别有用，并可在项目期间以及项目结束后，有效的促进项目经理的一个职业的一个发展。

然后组织理论的阐述，个人团队和组织部分的一个行为方式，有利于利用组织理论当中的通用知识，可以节约编制人力资源，管理计划的时间成本及人力投入，提高规划工作的效率，了解一下就行了啊。

最后呢就是人力资源管理计划，这个人力资源管理计划，提供了关于如何定义配配备管理，及最终遣散项目人力资源的一个指南，它主要包括角色与职责，角色与职责主要包括角色职责，权利能力。

然后就是项目的组织图上面说过的那三种对吧，然后就是人力人员配备管理计划，包括人员招募啊，资源日历啊，人员遣散释放计划，培训需要认可奖励啊什么这些的东西啊，然后在大多数项目中的人力。

项目的人力资源管理计划编制过程呢，主要作为项目最初阶段的一部分，但是呢这一过程的结果呢，应该在项目全生命脏器当中经常复查，以保证它的持续性，这个就是滚动式规划啊，不多说了，好在项目人力资源计划编制过程。

总是与沟通计划编制过程呢是紧密联系的，因为项目组织结构呢会对项目的沟通需求，产生重要的影响，在编制人力资源计划时呢，需要注意与项目成本，进度质量及其他因素的相互影响。

同时呢也应注意与其他项目对同类人员的争夺，所以说项目要有备选人员，这个也是非常重要的，好我们接着来看第二个过程啊，第二个过程叫做组建项目团队，组建项目团队呢是确认人力资源的可用情况，并未开展项目活动。

而组建团队的过程，本过程的主要收益就是，指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队，在这个过程中呢，同样我们比较关注的是它的工具与技术啊，这几个攻击技术也是，就是这个加粗的是比较重要的。

好第一个我们看下叫做预分派，玉芬派呢就是如果项目团队成员有事先选定的，他们就是被玉芬派的，玉芬派可以在下列情况下发生，第一个在竞标过程中呃，承诺分派特定人员进行的项目工作，第二个呢就是项目成功。

取决于特定人员的专有技能，或者说是项目章程中，指定了某些人员的一个工作分派，ok非常重要的一点啊，就是一分派老板指定的人，你必须要给他安排进去，对不对，这个人就是宇文派的，这个这个就非常清楚了，对吧好。

你你不用管他是不是能力特别强啊，或者说跟老板有什么关系啊，只要是老板指定的，只要是你的甲方指定的，或者是怎么样的指定的，这些你必须要参与这个项目的人，他们就是语文派的好，第二个就是谈判。

通过谈判完成人员分派，包括与职能经理啊，其他项目团队管理呃，管理团队啊，然后外部组织卖发供应商，承包商等等，这个进行谈判，第三那就是招募就招人了嘛，外部招人，如果执行组织不能提供未完成项目所需的人员。

就需要从外部获得所所需的服务，这些可能包括雇佣独立咨询师啊，或者把相关工作分包给其他组织，a外包也算，对不对，好，下面就叫做虚拟团队，可定义为具有共同目标，在完成角色任务过程中。

很少或者没有时间面对面工作的一群人，现代工程技术呢包括电子邮件，电话会议，社交媒体，网络会议和视频会议等等，使虚拟团队都成为可行的一个方案，虚拟团队呢可以让组织内部。

在地处于不同地理位置的员工之间组成团队，为项目团队呢增加特殊的技能啊，这点很重要，可以为项目团队增加特殊技能，即使相应的人员不在同一个地理区域，最后呢就是可以将在家办公的员工纳入团队啊，这三个点啊。

这三个点啊，不同的地理位置，然后增加特殊技能，然后再加办公，这三个点有可能是选择题啊，当然了，虚拟团队有一些缺点，比如说可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术或者是成本。

ok这个呃前面说对吧，选择题有可能，而且简答题也有可能他简答题直接出一个小题，问你虚拟团队有什么好处，有什么坏处对吧，有什么优点，有什么缺点，他直接就问你这个地方这个，所以说这个东西也是非常重要的啊。

非常重要的，训练团队好，下一个就是多标准决策分析，多标准决策分析呢，就是在组建项目团队的过程中，经常需要使用项目团队的成员选择标准，通过多标准决策分析制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定期获得打分。

可用的标准包括可用性，成本，经验能力，知识技能态度，国际因素等等，大概了解一下好组建项目团队过程的输出呢，主要是项目人员分派和资源日历，项目人员分派呢，就是把团队成员分派到全程的项目岗位上。

而资源日历呢就是记录每个项目团队成员，在项目上的工作时间段，包含节假日啊，资源日历是包含节假日的，好了总结一下，通过今天的学习呢，想必你对项目人力资源管理呢，也有了进一步的认识。

今天的重点主要包括的就是领导和管理的区别，这个其实看之前的内容就知道了，然后就是o b s还记得是啥吧，然后就是r a c i r a c l非常重要的，然后就是组建项目团队中的那几个工具与技术。

特别是什么预分派招募和虚拟团队的概念，干部也说了对吧，内容呢不是特别的多，但都是一些小考点，是需要重点去关注一下的，好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管8。1。

项目人力资源管理概念及过程，来获得这篇文章的具体内容，然后详细的一个说明呢，特别是这几个重点的地方呢，一定要好好的看一下这个东西呢，如果还不是特别清楚的话，你可以再去搜索以下相关的资料啊。

a c i矩阵好了。

今天的内容呢就是这些。

【信管8.2】建设与管理项目团队 - P1 - 码农老张Zy - BV1XM41177BM

hello，大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第八大篇章的第二篇文章，建设与管理，项目团队在经过制定人力资源管理计划之后呢，我们就有了人力资源管理计划的文档，然后通过组建团队呢。

也让团队有了正式的成员，接下来干什么呢，当然就是在项目的开发过程当中，不断的去建设团队和管理团队了，这两个部分内容呢，也是我们项目人力资源管理，这个知识领域当中的一个重点的过程啊，这两个过程好了。

第一个就是建设项目团队，建设团队呢是提高工作能力，工作促进团队成员互动，改善团队成员的一个整体氛围，以提高项目绩效的一个过程，这个过程的主要收益就是改进团队协作，增进增强人际技能，然后激励团队成员。

降低人员离职率，以及提升整体的一个项目绩效，项目经理呢在合理化环境和富有文化的多样性，项目中呢，应该利用文化差异去了解他们，尊重他们，能够入乡随俗的融入到项目团队中，在整个项目生命周期中。

致力于去发展和维护团队，建设项目团队的一个目标，就是第一个提高项目团队成员的个人技能啊，以提高他们完成项目活动一个能力，与此同时降低成本，缩短工期，改进质量并提高绩效，这个都是关联起来的。

你个人能力提高了，这些东西肯定就是水到渠成的对吧，第二呢，就是提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作，这个东西也非常重要对吧，第三个呢就是创建动态的团结合作的团队文化。

以促进个人与团队的生产率，团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋，以共享经验和知识，从上面目标可以看出呢，其实我们要做到的就是，让个人绩效和团队绩效，都能够有一定程度的提高。

最终让我们的团队能够有明确的目标，成员清楚自己的工作对象和对项目的贡献，然后呢就是团队的组织能够解，组织结构呢能够清晰岗位，明确有成文的或者习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

项目经理呢能够对团队成员有明确的考核，评价标准，工作结果是公正公开的，想赏罚也是分明的，大家共同可以制定并遵守组织纪律，能够协同工作，善于总结和学习，好在这个地方呢，我们要学习一个东西。

就是团队的一个发展阶段，这个团队发展阶段呢，是一个非常重要的一个理论啊，它叫做团队发展理论，优秀的团队从来都不是一蹴而就的，一般要经历五个阶段，这个阶段也叫做塔克曼阶梯理论，非常重要，塔科曼阶梯理论啊。

再画再画两下，再划两下，非常重要的，具体内容包括什么呢，第一个在团队在整个团队的一个呃，就是他进行合作的一个过程当中呢，会分为五个阶段，第一个阶段呢就是形成阶段，这个呢就是刚刚成立项目。

团队成员之间相互独立的一个阶段，这个时候产出，那肯定是比较一般的，因为大家还不熟悉对吧，第二呢就是震荡阶段，这个时候呢就是团队开始执行任务了，然后往往会遇到一些超出预期的困难。

个体之间呢因为因为不了解嘛对吧，所以他们会出现争执，然后互相指责，这个阶段是冲突最多的一个阶段，第三个阶段呢叫做规范阶段，经过一段时间的磨合之后呢，大家就开始协同工作，并调整各自的习惯和行为来支持团队。

在这个阶段当中呢，成员之间开始有信任，也是我们常说的会开始打配合的一个阶段了，下一个呢就是发挥阶段了，这个阶段的默契程度进一步加强，团队能够像一个组织有序的单位那样，工作成员之间的相互依靠。

可以平衡高效的解决问题，这个阶段的团队呢就是业绩最好的，产出也是最高的，非常棒，最后呢就是解散时间段，所有工作完成之后呢，团队就要解散了，好呃这里面呢就是这个关键词形成震荡，规范发挥和解散。

同样后面还有几个关键词对吧，相互独立是什么形成阶段的，然后这个冲突最多的是什么震荡阶段的对吧，然后呢打开始打配合了是什么阶段，规范阶段，然后产出最高业绩最好是什么，发挥阶段，解散阶段就不用多说了。

塔科曼模型这五个阶段呢通常是按顺序进行的，不过呢团队也有可能会停滞在某个阶段，或者是退回到较早的阶段，比如说不管你现在团队是属于什么阶段，不管是处于哪个阶段之中，只要有一个新同事加入。

那么他马上就回到第一个行程阶段，这是必然的啊，当然也不一定啊，就是如果如果这个这个清加入的成员呢，本身原来跟我们合作过，而且非常非常熟悉，是非常非常好的朋友，非常好的非常好的同事。

那么也有可能直接跳过这个行程阶段，或者行程和震荡阶段，直接到规范阶段也是有可能的啊，所以说他这个阶段不一定是固定的啊，所以某个阶段持续时间的长短呢，要取决于团队的一个活力，团队规模和团队管理。

就是管理团队的一个领导力，项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效的团队历经所有的阶段，当然最好的是什么，最好的肯定是这两个阶段了，这个阶段是非常非常棒的了，但也不一定要，不一定。

某个团队就是从头到尾他都能到达这个阶段，它有可能会一直停滞在这个阶段也是有可能的，所以说呢这个就很体现项目经理的一个功力了，好，我们再看一下这个建设项目，团队里面的一些工具和技术。

建设项目团队的工具和技术，主要包括人际关系，技能培训，团队建设活动基本规则，因为办公之间可以奖励人事测评工具，我们就一个一个来简单了解一下啊，第一个就是人际关系的一个技能，有时也被称为软技能啊是吧。

有点呃应该大家就是有一点印象啊，应该也听说过的，什么叫做软技能对吧，职场的软技能，他呢是因富有情商并熟练掌握沟通技巧，冲突解决方法，谈判技巧，影响技能，团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。

它主要包括什么，领导力激励，以沟通影响力谈判，建立信任冲突管理，有效决策，教练技术，团队建设等等，教练技术我们在敏捷里面讲过，对不对好了，第二个呢就是培训，包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。

可以是正式的或者是非正式的方式呢，包括课堂培训啊，在线培训啊，计算机辅助培训啊，在岗培训啊，或者有其他团队成员提供的，然后包括辅导及训练等等，注意啊，注意就是在项目管理的理论当中的成员。

如果能力不足的话，首先考虑培训，而不是辞退，就是在项目管理理论里面，在考试里面不要先想着辞退啊，首先考虑培训，所有的题一定要往大好人的方向面去选择和考，虑，就跟什么。

就跟你做那个驾校的那个科目一样的对吧，所有的事情一定要往最好的地方去考虑，所以说如果你这个人，我们团队里面就是他出的题目里面，就是说你这个团队里面的那个人啊，可能能力不太行啊，或者是某个方面不太行啊。

我们要怎么办啊，肯定是先排雷训好，下面呢就是团队建设活动呃，就是既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的，在非工作场所专门举办的事业提升活动，团建团建，对不对，出去玩嘛。

非正式沟通和活动呢，有利于建立信任和良好的工作关系，这是一种持续的过程，好了，下一个就叫做基本规则，基本规则呢就是对项目团队成员的可接受行为，做出明确的规定，对注入行为规范啊，沟通方式啊，协同工作。

会议礼仪等规则进行讨论，规则注意规则一旦建立，全体成员必须遵守这个规则，是我们一起建立的一个基本规则，好下一个叫做集中办公，之前我们说过，虚拟团队呢是可以分布在各地区进行办公的，对不对。

而集中办公呢则是指，把部分的或者全部的团队成员的，安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，集中办公呢既可以是临时的，也可以是贯穿整个项目的好，下一个叫做认可与奖励，主要呢就是利益相关的内容了。

通过对行为的认可和奖励，来激励人们获得成就感和新的技能，来迎接新的挑战，相关的激励理论呢我们专门开辟的一节来讲啊，一会大家就会看到了，最后呢就是人事测评工具，能够让项目经理和团队成员。

洞察成员的优势和劣势，评估团队成员的偏好和愿望，然后呢就是团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制定决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道，有各种工具如态度调查，细节评估系列结构化面谈，能力测试啊。

焦点小组讨论啊，这些工具呢都是有利于增进团队成员之间的理，解信任，忠诚和沟通，在整个项目期间，不断提高团队成员的一个成效的，好这个了解一下就行了，建设项目团队的输出啊，主要就是一个团队绩效的一个评价啊。

这个呢就是这些评价呢，包括正式或者非正式的有效的团队建设策略呢，和呃活动团队绩效啊，从而提高项目目标的可能性，那就是提高实现项目目标的可能性啊，评价团队有效性的指标呢，可以包括个人技能的改造。

从而使成员更有效的完成工作任务，然后呢就是团队能力的改进，然后从而使团队更好的开展工作，然后呢就是团队成员离职率的一个降低对吧，这很重要，然后团队凝聚力的加强，这个非常重要的。

从而使团队成员公开共享分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效，女主只要代购团队，你就知道这一部分内容非常非常重要，非常非常有用，对不对，你只要带的话，那你肯定知道的好了，我们再来看一下。

看下集体理论呃，在这里呢，我们就是要将激励理论呢单独做成一个小结，因为激励理论是非常重要的，而且内容也非常多，在这里呢我们将学习到几种经典的激励理论，这些理论也是组织行为学，组织行为学。

管理学或者心理学都会讲这个东西的，就是组织行为学，他在在其中非常经典的，一个非常经典的几个理论啊，是学习管理学的同学都必须要了解的一个内容，好第一个非常出名的马斯洛需求层次理论啊。

这个大家不知道有没听说过，我估计很多人都听说啊。

最最最近有个电视剧里面也讲到了，这个马斯洛的需求层次理论，非常非常出名了，估计你在刷微博刷抖音的时候，或者是看电视的时候，经常会看到它有一个非常经典的一个三角形的，这样一个金字塔图示啊。

我把它给定下来好吧。

好定下来之后我们就可以看到，从这个图中，我们看到这个金字塔从下到上分别有几个层次，对不对，几个层次呢一个就是生理对吧，然后有这个生理生理需求，安全需求，社会交往需求，然后一个就是受尊重。

最后一个是自我实现，这几个需求层次呢是从低到高不断往上走的，生理需求呢它是最低的一个需求，就是其实就是满足我们的衣食住行啊，吃的饱穿的暖，然后也有地方能住对吧，晚上有个地方能睡觉。

常见的激励方式呢就是提供员工宿舍啊，工作餐啊，基本的工资啊，补贴啊，奖金等等，这些呢就是最基本的一个生理生理方面的需求，第二呢就是安全需求，安全需求包括对人身人身安全啊，生活稳定。

不失业以及免遭痛苦威胁或者疾病的一个需求，一般包括什么五险一金啊，长期劳动合同啊，意外保险，失业保险啊，这些就是就是什么就叫什么福利，对吧对，就是福利待遇，就是一个安全需求。

然后呢就是一个社会交往的需求，包括对友谊啊，爱情啊以及隶属关系的需求，当生理或者安全需求满足之后呢，社会社交需求就会凸显出来，如果这些需求得不到满足，会影响人们的精神，导致缺钱啊，低生产率啊。

常见的激励措施包括定期的员工活动啊，聚会啊，比赛啊，俱乐部等等，就是什么我们之前所有的团建对吧，然后呢就是受尊重的需求，说真的协调呢主要包括自尊心和荣誉感，荣誉来自别人，自尊来自自己对吧。

这个层次下的激励措施呢，包括荣誉性的奖励对吧，形象地位的提升，成为导师等等，什么年终的时候年终奖对不对，还有那个年终的时候评比什么优秀员工对吧，这些都是受尊重的需求，最后一个呢就是自我实现的需求。

实现自己的潜力，发挥个人的能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物，这个层次的激励呢包括给予更多的空间，让他负责参与决策，参与管理等等，好了，非常经典非常出名的理论，牢牢记住马斯洛大神啊。

但是呢他的这个理论，其实也早就受到很多这个心理学家的质疑，原因就在于他这个需求层次啊，在一定的假设前提下完成的，一是呢人是要生存的，二是呢人的需求按重要性从低到高，这样去排列的，这个不一定的啊。

我跟你说这个这个东西就不一定了，第三个呢就是只有低单，就是这个低端的需求满足之后呢，才会往上去追求更高一级的这个东西，都是不一定的，不是所有人都是这样的，比如说有一些人在追求自我实现的道路上呢。

可能任何需求都不用，就像让我们现在有美好生活呃，对不对，当然了，也有些人可以跳过某些层次，比如说很多白手起家的一些创业者，他可能在创业的过程中并没有什么，并没有受过尊重啊，然后社会社会呃。

这个什么社会交往的可能也不是太多啊，他可能呃他他可能在创业的过程中，他他是先实现了自我实现就完成了创业，完成了自我实现之后才享受到了什么受尊重啊，还有下面这些内容的，它有可能是这种形式的啊。

啊这这这种形式啊，像我们这些普通人最多也就是达到什么，最多也就达到这个社会交往的层次了，什么有家有势，有点朋友，即使这样呢，有可能一次失业也会让我们直接往下掉，对不对，又往回退了。

就就我我就有过这种经历的，对不对，所以说呢在就在那种情况之下，我还是在不停的学习啊，最终目标呢反而就是我我学习的目的，反而就是为了为了一个自我实现上对吧，这个东西就很有意思了，我当时可能就是连安全。

就是连那个呃，这个可能都达不到了，但是我还是在一直不停的学习，一直不停的努力，就是为了实现一个自我的一个实现这个东西啊，当然我这个自我实现的也没想过什么荣誉，就是没有想过什么受尊重，没有想过什么荣誉。

只是想写一些东西，把自己的，就是把自己知道的一些东西给分享出来，所以说呢这个理论还是有些问题的，现实中的层次呢没有那么严格，也不是从下到上的这种依次往上的，他也是可能来回跳的这种形式的。

所以说呢这个这这个东西啊，啊就没没有没有这个看出来的，或者上面解释的那么好，但是啊但是你一定要注意的，就是因为这个东西实在是太出名了，你学任何的管理学或者学心理学啊。

你就是就是在这些理论学科方面来说的话，这个东西啊它有可能是错的，但是它因为它太经典了，所以说我们也必须要研究它，因为他也也也有它的一些优点，有些的优势对不对，也有一些参考的意义对吧。

所以说这个东西还是非常非常重要的，非常非常重要的，而且这个东西也是出去交友啊，玩的时候啊，或者是干嘛的时候，这个东西呢也都是非常好玩的，一个谈的就是一个谈资对吧。

一个非常好玩的一个东西，好我们再接着往下看，下一个呢叫做呃赫兹伯格的双因素理论，这个理论呢又叫做激励因素理论，激励因素理论它呢是由赫斯伯格提出的，它定义了两种完全不同的因素，影响了人们的工作行为。

第一个呢就是保健因素，这类因素是与工作环境或者条件有关的，能够防止人们产生不满意感的一类因素，它包括工作环境，工资薪水，然后公司政策，个人生活管理监督，人际关系等等，当保健因素不健全的时候。

人们就会对工作产生不满意感，你可以把保健因素看成是马斯洛需求层次，就是我们前面讲的那个底层的三个层次的汇总，也就是保健因素等于生理加安全加社会，好吧，这这这这样的话就好记了对吧。

保健就是生理加安全加社会，第二呢就是激励因素，这些因素呢是与原公共的工作本身，或者是工作内容有关的，能促使人们产生工作满意的一类因素，是高层次的需要，包括成就，承认工作本身啊，责任啊，发展机会等等。

当激励因素缺乏的时候，人们就缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素呢，员工则会感到强大的激励力量，而产生对工作的满意感，所以说只有这类因素呢才能真正的激励员工，我们也可以把激励因素看成什么呢。

我们前面说过，保健因素呢是马斯洛需求层次理论底下的三个，对不对，那么激励因素呢，就是它顶部的那两个高层次的需求对吧，金字塔尖对吧，往上走的高层次的两个高层次的需求，也就是说激励因素呢是等于受尊重。

加上自我实现，好吧，这个也比较好记啊，保健因素呢可以消除不满，而激励因素呢可以产生满意，这个呢在我们的管理过程中呢，不能一直只关注保健因素，过分的关注呢只是进一步让员工减少不满，这个。

这个其实也有点像我们之前讲过那个什么对吧，讲过的那个叫做卡顿模型，卡诺分析那个东西还记得不，卡诺卡诺分析对吧，我现在就画出来卡诺分析，它有这种的是吧，还有个这个对不对，这个呢就是如果按这个来说的话。

保健因素，保健因素就是这一条线线性增长的这一条线，对不对，然后激励因素就是上面这一条线对吧，因为这个线性增长呢它会是一直这样增长的，所以说它的它的这个增长幅度增长频率啊。

跟那个都是基本就是这种平行的这种形式的，但是如果精力因素比较高的话，他这个纵轴，这个纵轴y轴呢它会一下子穿到非常高，所以说这个东西啊，就是跟这个卡诺分析呢也是有一点点向导，这些理论啊。

理论方面的东西都是很像的一个那种感觉，对吧好吧，这个东西呢就是我联想到我联想了，但是真正的是不是呃呃呃是不是这样的话呢，还是大家自己去研究啊，好了，这个呢就是双因素理论，赫兹伯格的双因素理论好。

我们再来看一下x理论和y理论，这两个理论呢其实是一个理论，也就也可以叫做x杠y理论，它呢是由麦格雷戈啊，又一个人出来对吧，麦格雷戈提出的，我们要来看一看x和y分别代表什么，第一个就是x理论。

他对人性有如下假设，第一个就是人天性好逸恶劳，只有可能只要有可能就会逃避工作，第二个呢就是人生来就是以自我为中心的，淡漠组织的要求，第三个呢就是人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，受于现状。

没有创造性，第四个呢就是人们容易受骗，容易受人煽动，第五呢就是人们天生反对改革，第六位置是人的工作动机，是为了获得经济报酬是吧，看出来什么没有对吧，很明显啊，就是x理论是他的出发点是人性本恶。

都是非常负面非常非常负面的一些看法，所以说呢崇尚x理论的这些领导者，他会赶他，他会有他会有一些什么意见呢，他就是说在领导工作中呢，必须要对员工采取一些强制是吧，强制的强制的惩罚的和解雇等手段。

强迫员工去努力的工作对吧，这个强迫很重要，然后对员工应当严格监督控制和管理，主要人性本恶，x x理论就是人性本恶的，就是这几个关键词啊，都要记住好，我们再接着往下看，就是歪理论，y理论是对人性的假设。

和x理论就是完全相反的了，y理论呢就是人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中得到满足感和成就感对吧，然后外来的控制和处罚，对于人们实现组织的目标呢，不是一个有效的办法。

下属能够实现自我确定的目标，自我指指挥和自我控制，然后呢在适当条件下的人们愿意主动承担责任，大多数人具有一定的想象力和创造力，在现代社会中的人们的智慧和潜能呢，只是部分的得到了发挥，如果给予机会呢。

人们喜欢工作，并渴望发挥其才能，崇尚y理论的管理者，对员工采取以人为中心，宽容的及放权的一个领导方式，是下属和主机目标很好地结合起来，常用的激励办法呢包括，将员工个人目标与组织目标相融合。

扩大员工的工作范围，尽可能安排有意以前有挑战性的工作，使员工达到自我激励对吧，他们两个很有意思，一个是人性本恶，那歪理论反过来的对吧，人性善对不对，很有意思啊，好这个东西呢大家也了解一下，接下来呢啊。

这个这个这个选择，就是那个就是那个什么问答题，问答题见过的x0 和y理论问答题见过的，这几个都有可能出问答题啊，这几个呃宝剑就是那个赫兹伯格双因素理论，然后这个马斯洛需求层次，赫兹伯格。

然后x理论y理论都是都是有简答题的可能的，然后还有什么期望理论，最后一个期望理论它呢是有弗鲁姆提出来的，又一个人名对吧，又一个人民这几个人名也要记住的，弗鲁姆提出来的，他那是通过考察人们的努力行为。

与其所获得的最终奖筹之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为，来达到最终的奖筹目标的理论，他认为一个目标对人的激励程度呢，受两个因素的影响，第一个叫做目标下价，第二个叫做期望值啊。

我们先来看目标，下价是指实现该目标，对个人有多大价值的一个主观判断，如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就很高，反之呢积极性就比较低了，目标下价啊，第二个呢就是期望值，指个人对实现该目标。

可能性大小的一个主观估计，只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会努力去实现，从而在较高程度上发挥目标的一个激励作用，好了这四个理论，这个理论非常非常重要啊，都有可能选择题，选择题，简答题。

甚至你写论文的时候也可以去写一写啊，这个东西啊没问题的，还可以凑不少字数的对吧好了，我们再来看最后一个过程啊，叫做管理项目团队管理，项目团队呢是跟踪项目团队的一个成员，工作的表现，提供反馈。

解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的一个过程，等过程的主要收益呢就是影响团队行为，管理冲突，解决问题并评估团队成员的绩效，实施项目团队管理之后呢，应将项目人员配备管理计划进行更新，可以提出变更请求。

更新人力资源管理计划，实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库呢增加新的经验教训，在管理项目团队的过程中呢，我们同样是关注它的工具与技术，主要包括观察和交谈，项目绩效评估，冲突管理。

影响力，管理技巧以及人际关系技能，其中的人际关系技能呢我们在之前已经讲过了，只要重点再看一下其他的几个工具就行了啊，人际关系技能我们前面讲了对吧好了，第一个就是观察与交谈，通过观察与交谈呢。

随时了解项目团队成员的工作和态度，可以用于监督项目进展，了解团队成员和项目团队成员，内部的一个人际关系，并针对项目问题进行资源复合分析，以及资源平衡的一个优化，好了解一下两个关键词就行了。

这两个关键词是属于这个观察与交谈里面的好，第二个就是项目的一个绩效评估，在项目过程中进行绩效评估的目的呢，就是诚心角色与职责，向团队成员提供建设性的反馈，发现未知的或未决的问题，制定私人培训计划。

然后呢以及确立未来的一个目标，能够带来的好处呢，包括技能的改进，从而使成为了更高效的完成分配的任务，然后呢就是能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好的共同工作。

然后呢就是团队成员流动率可以降低，最后呢就是增加团队凝聚力，好下一个冲突管理啊，今天的第二大重点内容啊，第二大重点内容嗯，第二大重点内容，在项目环境当中的冲突是不可避免的。

不一致的需求呢对稀缺资源的竞争啊，然后还有沟通不畅啊，进度优先安排及顺序啊，以及个人工作风格差异等等多种因素，都有可能成为冲突的一个起源，说白了计划与现实，人与人的期望，人与人的利益之间的矛盾。

任何一点呢，任何一点的不可调和呢，都会产生什么冲突，在项目管理中的最主要的冲突就是进度优先级，资源技术管理过程成本，个人几个方面，项目中的冲突根源在于项目的高压环境啊，责任模糊啊，存在多个上级啊。

新科技的使用啊等等啊，这几个关键词啊，了解一下，能记得就记住一下好吧，如果管理得当的话，意见分歧呢有利于提高创造力和改进决策，但假如意见分歧成为负面因素的话，应该首先由项目团队成员负责解决。

如果冲突升级了，项目经理应该提供协助促成满意的解决方案，来采用直接或者合作的方式，尽早并通常在私底下解决冲突好了，有五种冲突解决方法是我们需要重点关注的啊，打个新好，第一个叫做撤退回避啊，都加粗了啊。

撤退回避，这个呢就是指从实际或潜在的冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人解决，这是一种让步的做法，让步的做法可以让冲突双方降温，好几个关键字对吧，让步的临时的降温就是撤退与回避。

好吧，非常重要啊，好真的真的非常重要，再打一颗星了，非常非常重要，这五个东西好了，第二个叫做缓和和包容，这个呢就是强调一致，淡化分歧，为维持和谐与关系而单方面退让一步，一个人退步，某一个人退步对吧。

两个人冲突了，某一个人退步，最简单的四个字就可以概括他，那就是求同存异对吧，一个人退步，求同存异就是什么缓和包容，注意啊，关键词之间的关系，然后第三个叫做妥协和调解，他那是寻找能够让各方都在一定程度上。

满意的方案，这是一种折中的方案，可能各方都会有损失，所以需要大家各让一步，所有人各让一步，上面那个缓和包容是某一个人退让一步，下面这个妥协与调解就是各让一步啊，是一种折中的方案，好第四个叫做强迫与命令。

这个呢就是以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，这种方面，这这种方案呢只提供一方赢的结果，就是一个就是甲和乙去产生冲突了，那么我们作为项目经理的话，我们就是强，我们就直接指定就是假的方案。

就是使用假的方案，或者是怎么样就是假甲甲说的是对的，好吧，这种情况下呢，我们就是强行的去推行甲的观点，但是呢这个值，然后就是只提供甲方去赢了一个观点，他那是一种强权的方案。

那么乙方的心理肯定是不是乙方的心理，他心里肯定不会舒服的对吧，这个就是一个强迫命令的，它是一种强权方案，好最后一个叫做合作解决问题啊，这个肯定是最好的对吧，综合考虑不同的观点和意见。

采用合作的态度和开放式的对话，引导各方达成共识和承诺，很明显它是一种解决冲突的方式，可以让多数人共赢，就是大部分人都可以共赢，他需要面对面的一起去找原因，所以说因为需要面对面，然后还需要一起去找原因。

所以说他可能非常非常慢啊，本身大家都是有冲突的，对不对，这个时候呢我们要坐下来慢慢谈，慢慢的去找原因，那么他肯定就是解决，当然它的效果是最好的，但是它也可能是解决速度最慢的。

ok这个地方这个地方经常是出题的，而且这个题是很诡异的啊，好比如说两个两个同事，甲和乙他们现在产生冲突了，我就跟他们说，让你们去自己回去再好好的想一想，然后去想一下解决方案。

然后呃然后我最最晚最晚明天下午之前呢，把你们的最后想到的那个解决方案再再告诉我，然后由我最后来评判啊，到底是采用谁的方案，在这种情况下呢，这个冲突解决的方式呢，是属于哪个冲突解决方式呢，大家可以想一想。

这个是属于哪个冲突解决方式啊，我就不卖关子了，这个是彻底会回避啊，注意啊，撤退会回避啊，为什么呢，因为我让他们进，现在先去先去拿出自己的解决方案，然后明天下午明天晚上我再来决定。

所以说它是一我做的这个方法，就是一个呃不不是让步啊，我说的方法是临时，让冲突双方降温的一种方式啊，我做的我做的这个决定，是临时让双冲突双方降温的一个方式，不是说我现在就要决定，不是强迫和命令啊，注意啊。

不是强迫命令，是撤退和回避，就刚刚我那个例子非常有意思啊，也非常这个这个出题啊，非常容易在这里出坑的，一定要小心好，再来看一下影响力啊，影响力啊非常出名的，有本书就叫影响力，对不对。

在项目环境中的项目团队，项目经理，对团队成员通常呃，没有或者仅有很小的命令职权，所以说他们事实影响相关方的能力呢，对保证项目成功非常非常关键啊，影响力也是影响行为，改变事情的一个过程和方向。

克服阻力的方式，其中呃权力是影响力的一部分，权利会让人们进行原本不愿意进行的事情，一般包括五种权利，这个东西打个小心也很重要对吧，这个这个也是一个很重要的东西，所以说我打一颗小心也放在这里好了。

职位权利啊，职第一个就是职位权利，职位权利，那就是来源于管理者在组织中的职位和职权，是一种合法的权利啊，这个不用多说，不用多解释对吧，你的领导就是你的领导好，第二个呢就是惩罚权利啊。

这个也是领导可以用的，对不对，使用降职扣薪，惩罚批评威胁等负面手段的能力，要谨慎使用啊，这个考试啊，项目管理理论啊，里面的这些考试啊，p m p啊，或者是新款式的考试啊，都是呃都都是往好的方面去想对吧。

这种惩罚肯定是要谨慎使用的对吧，现实中不一定啊，然后呢就是奖励权利，奖励权利的就是给予下属奖励的能力，包括加薪升职福利，休假礼物，口头表扬啊，认可啊，这个一般过年的时候都会有的，对不对。

这个也就不多说了好还有两个呢，一个叫做专家权利，这个就是来源个人专业的能力，就就怎么说呢，就我们做技术的，有我就是经常有一点啊，我就我我之前我之前刚毕业的时候，我就是领导特别牛逼，那我就服他，对不对。

领导特别牛逼，我就服他领导领导如果不是特别牛逼的话，那我可能就我在工作的过程中，可能就不会特别的服他，这个就是专家权利带来的一个什么影响力啊，这一点非常重要的好，最后一个就是参照权利。

就是由成为别人学习参照榜样所拥有的力量，是由于他人对你的认可和敬佩，从而愿意模仿和服从你的权利，是一种个人的魅力啊，就这个人的这个人自自身所散发的一种魅力，这个就叫做参照权利好，对于这五种权利来说呢。

这三种权利呢，可以是看作是组织赋予的一种职能权利对吧，它是一种法定的一个权利，而专家和参照权利呢，则是由个人本身所散发出来的一种影响力，好吧，这个影响力这个地方打一个小心，打一个小心。

这个地方也是非常重要的，也是五个，对不对，也是五个也是很重要的，好我们再来看一下管理与领导技巧，最后呢我们再了解一点，就是管理与领导的一个技巧，首先是我们上面说过的这个惩罚权利。

大家都知道这个权利呢是不能滥用的，是需要遵循一些规则的，比如说我们惩罚要马上进行对吧，及时进行，第二个就是罚要罚到胆战心惊赏，要想到心花怒放，这个很重要啊，这个很重要很重要的一条原则。

罚要罚的直接罚罚到他怕，然后少了少到他心花怒放好，第三个就是惩罚是以制度去惩罚啊，一定要注意啊，他是以制度去惩罚，对人不对事啊，不是对事不对人，你看一下说法吗，对事不对啊，增加一下印象。

故意的说法一下好了，下一个就是总结教训，总结教训，获得经验，成长才是最终的一个目的好，另外比较经典的管理风格呢有四种，就大家一起沟通，自由式就随便玩啊，还有官僚是上下联名的这几种啊。

领导的方式比较经典的就是情景式的领导方式，分为支持是教练式，授权式和指导师的四种，注意一个是管理风格，一个是领导风格，具体的领导风格呢，我们之前在敏捷系列的课程中呢，有深入的讲解啊。

在这边大家了解一下下面这张图就行了，这个呢就是情境式领导的一个，比较典型的一张图啊，我们领导形式呢，就是你看这种这个轴，表示的一个是一个关系行为，也就是一个支持性的行为，就是我们作为领导。

给予这个员工有多大一个支持，然后横轴呢就是工作行为，也就是呃横轴呢就是一个指导性的一个行为，指导我们给予他多少的指导，这个是我们给予他多少的一个支持，这个支持对于资源的支持，是我的各方面的支持。

我们还可以看啊，这有四个象限对吧，因为因为这两个轴就所以组成了四个象限，第一个呢就是这个我们怎么看呢，就看这个是从从这边开始看吧，第一个就是授权式的，授权式的呢就是我们指导很低。

然后这个给予的支持也很低，这个呢基本上就是放任了，让他们自己去搞了对吧，让他们自己去弄了，我们作为领导的话就不太不太去参与了对吧，所以它主要使用的一些就是什么观察呀，或者是一些监控啊，就可以了。

然后第二个呢就是第二个就是支持型的，知识型的呢，就是我们会给予很多的支持，但是我们在指导这一块呢就不是特别多，这个时候呢我们从我们作为领导的话，我们主要就是以鼓励为主，然后如果有问题的。

我们会去帮帮帮他们去解决问题好，这就是第二种的这种情境领导的形式，第三个呢叫做教练式，教练式呢就是有很高的这个支持行为，同时呢也给予很高的一个指导行为，这个时候呢我们会给他去解释。

这个工作里面的各种东西，然后同样也会对他，如果如果如果有些东西啊，就是我们出现，就是我们感觉他做的不对的话，我们也会进行一个劝服，大概就是这种这种这种教练式的，就是就是指导啊和这个支持啊都是比较高的啊。

最后呢就是指导式的，指导式的，很明显就是指导性的行为比较多，然后那个支持性的行为会比较少，就是以指示为主，以下指示为主，然后以引导为主，好了，这个就是一个情景式的领导，就之前在我敏捷系列的课程里面呢。

还有一个有专门的讲解这一块的，这一块也是比较有意思的，但是在新馆市这边呢，这个不是特别重要，不是特别重要，了解一下就可以了好了，总结一下吧，今天的内容不少，对不对，重点也比较多。

最重要的三个方面分别是什么，激励理论啊，那四个激励理论，马斯洛需求层次理论，赫兹伯格的双因素理论，然后x y x理论和y理论，还有什么期望理论分别，还同样还有他就是后面这两个理论还有记录，普鲁木啊。

还有那个谁啊，那个啊对对对，那几个人对吧，那名字我都记不住，最后一个x0 和y理论是谁来的，弗鲁姆是那个期望理论的对吧，x理论和y理论是麦格雷戈，对不对，麦格雷戈这几个人名也是也是需要记住的。

然后呢就是第二个就是冲突的解决方式对吧，五种冲突的一个解决方式，对不对，我前面说的那个例题也很有意思的是，他他会问你是属于哪个冲突解决方式的，然后呢就是团队的一个发展阶段，团队发展阶段。

正当阶段什么那些的就是加入了一个新员工，他们会回退到哪个阶段对吧，这个也是经常容易出题的，而且这几个东西简答题都有可能出的好了，其他的内容呢其实也很重要啊，就是各种工具和技术都是选择题所偏爱的。

而重点呢这三个呢就是选择，选择和简答都很爱出对吧，我前面也说了，就不要考虑太多了，直接背下来就行了，项目人力资源管理的内容呢，到此为止就全部结束了，是不是不不比范围进度成本，放置进程的东西要少对吧。

继续继续，咱们的学习内容还很多好，不要止步于此了，ok今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章标题，信管8。22建设与管理项目团队，来获得这篇文章的具体内容，以及详细的一些这些信息和资料啊。

这些东西呢一定要去仔细的看，如果有我没讲明白了，或者是你就是特别这些理论方面的东西啊，如果我还讲的不是特明白的话，大家一定要再去查找一些相关的资料，去深入的去了解一下。

好吧，今天内容就这些。

【信管9.1】项目沟通及过程 - P1 - 码农老张Zy - BV1VY411e7mm

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第九大篇章的第一篇文章，项目沟通及过程，这一大篇章呢我们会学习到沟通和干系人，这两个知识域都会放在这个篇章里面去讲好，我们先来看一下项目沟通及过程啊。

沟通这个东西可以说是整个项目成功失败，成功或者是失败的最关键的一个因素啊，九成以上失败的项目在最后总结的时候呢，沟通不畅，或者说信息对接问题呢都会占据前三甲，其实只要是做项目，那么必须有团队。

有团队就有人，那么沟通就是不可避免的，反过来想一想，沟通决定项目成败，也就是显而易见的一件事情了，好沟通与沟通模型啊，我们先看一下，沟通就是人们分享信息思想和情感的过程。

与it项目成功有关的最重要的四个因素是，第一个就是主管层的一个支持，第二个就是用户参与，第三个有经验的项目经理和清晰的业务目标，其中参与的每个成员都应该具备技术技能，以及沟通和社交的技能。

如果你不太清楚沟通与社交的技能，也不用急，后面我们都会介绍到的好，我们先一个一个来看，第一个呢是沟通模型，我们在信管师这一系列课程的第一课当中呢，就学习过这个概念啊。

其实这个沟通模型和我们这个信息的模型，是非常非常像的，不记得小伙伴也可以再回到第一篇文章，去看一下啊，我们看一下其实这个沟通的模型啊，它也是有一个什么过程呢，包括这个编码过程是吧，有发送者。

发送者是信息源，对不对，然后有接收者，然后在这个过程中的信息，要通过一个编码的阶段，然后通过一个沟通媒介，我们之前说过什么什么光缆啊，什么那些的对吧，这些呢或者是电话啊，什么无线电啊。

这些的他都是沟通媒介，然后在一码通过沟通媒介传输到了之后呢，通过这个译码的过程呢，最后交给接收者，然后在这个过程中呢也会有一些媒介的约束，对媒介的选择对不对，然后呢。

我们信息接收者还要对他进行把信息反馈给他，就说我们接收到了对吧，呃那个tcp的三次握手是不是一定要反馈，一定要有反馈啊，好我们具体看一下编码，就是把思想或者想法转化为他人所理解的语言，就是这一块。

然后呢信息和反馈，信息是编码过程所得到的一个结果，这个呢就是一定要让发送者知道，我们收到了他的信息，这个东西真的很重要，我一再强调的，然后呢就是媒介，媒介是用来传递信息的方法，就我前面说过的啊，什么。

不管是光缆啊，无线电啊，或者是手机信号，对不对，然后呢噪声，噪声就是干扰信息传输和理解的一切因素，在这个图中好像没有噪声，对不对，但是我们之前在讲信息的那一个图里面的时候，是讲到有噪声这个东西的。

然后呢，解码解码就是把信息还原成有意义的思，想或者想法的一个过程，好基本的沟通模型呢包含五个基本状态，就是已发送，已收到，已理解，已认可以转化为积极的行动，没有反馈的沟通是无效的沟通，这一点很重要啊。

我再一次强调了，知道为什么丁丁有未读已读的这个提示了吗，对吧，虽然你很烦对吧，但是你的领导非常需要这种功能，这也是丁丁能够在企业市场上成为最强的，m工具的原因之一。

好再来看一下沟通方法与渠道沟通的方式呢，可以有面对面啊，信件啊，电话啊，视频等等方法，包括参与技术讨论啊，征询啊，推销啊，叙述啊等等，这些都是小学的知识啊，没什么可多说的，我们主要来看看沟通的渠道。

沟通的渠道呢或者说种类啊有很多啊，对于个人来说呢，包括个人和非个人两种沟通，个人沟通呢就是两个人互相交流，而非个人沟通呢就是通过媒体，这些媒体包括什么呢，网站啊，电视啊对吧，现在的抖音啊。

微博啊什么的大会活动等等进行沟通，这个呢不是我们学习的重点，我们重点是在于组织中的沟通，组织中的沟通呢可以按多种维度来进行分类，包括但不限于什么呢，第一种内部沟通也叫做队内的沟通。

是针对项目内部或者组织内部的相关方，讲求效率与准确度，可能以非正式的一个形式出现，另外呢就是外部沟通，外部沟通呢也叫做对外沟通，针对外部相关方，如客户，供应商啊，其他项目啊，组织啊，政府啊，公众等等。

强调的是信息的充分和准确，通常是正式的一个对外的一个沟通，主要内部的同样以非正式的形式出现，而外部的通常是以正式的形式出现的对吧，你要对外去发布一个什么信息的时候，肯定是非常非常正式的对吧好。

那么正式沟通，正式沟通呢主要就是报告正式会议，定期获得临时的，然后呢就是会议程和记录相关方简报和演示，多以会议的形式体现出来，正式沟通和正式对吧，然后呢非正式沟通呢一般是采用电子邮件啊。

社交媒体网站以及非正式临时讨论的，一般活动，非正式沟通的场合比较多，即使是中午一起吃盒饭，它也是一种非正式的沟通，然后呢就是层级啊，层级就有什么向上向下沟通对吧，向上呢就是针对你的高层，你的领导。

你跟你的领导沟通就是向上沟通，然后乡下呢就是针对工作团队和其他成员，就是你带的小弟小妹们，这个呢就是向下沟通，向上向下沟通的也可以叫做垂直的沟通对吧，上下的垂直沟通，沟通的信息传播速度非常快。

准确度非常高，这都是关键词啊，这都是关键词啊，然后呢就是层级就是一个横向沟通对吧，他层级有一个是向下向下的一个沟通，有一个就是横向的沟通，横向的沟通呢也叫做水平的沟通。

针对的就是项目经理或者团队的同级人员，特点是复杂程度高，往往不受当事人的控制，对吧好，接下来呢就是官方沟通，官方沟通一般是通过年报啊，成交客户啊，用户啊，通常是正式的沟通形式的，然后呢，非官方的沟通。

通常是采用灵活的手段来建立和维护项目团队，以及其相官方对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系，很明显啊，这个肯定走的是非正式的沟通方式了，最后呢就是书面与口头沟通，口头口头啊。

就是这个用词和音调的变化，以及非口头就是肢体语言和行为，社交媒体和网站等进行的发布，书面的特点呢就是清晰就非常清晰，二一性比较少，以及可以作为备忘录，也可以作为双方沟通的一个证据，缺点呢就是缺乏人性化。

就是他他很官方嘛对吧，写的都是那种八股文那种形式的，然后口头沟通呢较为人性化，在沟通的过程中接收到的信息，就是平常我们说啊接收到的信息，就你说话的，说话的信息，其实就是占你接收到信息只占7%。

然后你的声音声调，比如说重点啊，抑扬顿挫啊对吧，这种重音啊什么的，他会占到38%，你特别去强调，特别去重点的这些内容呢，他肯定会占的就是占的比例更高一些，就占到你接收到的信息的比例啊。

最后一个呢就是肢体信息啊，肢体信息占到55%，其实这一点啊这一点毕竟就是p np啊，包括这相关的理论其实都是老外那边引过来的，对不对，就是外国人你会发现就是你学英语的时候，外国人就是很喜欢肢体沟通的。

他很喜欢去做各种手势啊，做各种表情啊什么的，非常丰富，对不对，就是说在他们的英语体系当中呢，肢体沟通的占到的比例是非常非常高的，能占到55%，但是其实这一点啊，呃就这一点就是通过我的理解啊。

就我也没有看过什么别的资料，但是我感觉啊就在中国人，就在我们中国人这里呢，他应该占不到这么高，对不对，因为我们中国人还是比较含蓄，比较内敛的，所以说我们的表情啊。

还有我们的肢体语言可能并不是那么丰富对吧，好，这个呢大家理解一下就好，如果考试碰到这个的话，你一定要记住，语言占7%，声音升到38%，肢体是55%好，因此呢面对面的口头沟通呢。

其实是效率最高的一种沟通形式，但书面沟通的优点呢也不能抹去，那就是合适的场景，要使用合适的沟通方式呢，才是我们最正式的一个选择了，好沟通渠道呢大概就是这些类型，你要清楚的知道。

我们的沟通呢一定是内外有别的，非正式沟通有利于关系融洽，采用对方能够接受的沟通风格，才能有效沟通，书面沟通和面对面沟通的区别和特点呢，也是重点内容啊，上面这一块的，其中呢书面沟通还有个5c原则。

大家可以了解一下，就书面沟通的书面沟通就是写的要非常真实，对不对，所以呢他要有正确的语法和拼写，然后呢又有简洁的表述和无多余的字，另外呢清晰的目的和表述适合读者的需要，然后就是连贯的思维逻辑。

最后呢就是受控语句和想法的一个承接，这个5c原则呢，需要和我们后面要讲的沟通原则来配合，才能发挥效果，后面我们会讲到沟通原则的，另外呢我们再来了解一下沟通渠道的计算，这个沟通渠道的意思呢。

就是人与人之间要沟通的连接数量，比如说我们两个人沟通，其实只需要一条通道就可以了对吧，我说你听你听我听就可以了，而三个人呢就需要三条沟通通道，就是我说的就是你看这张图就知道了，你看这张图就是我说给他听。

对不对，他也可以说给我听，然后我说给他听，他说我听我说给他听，他说我听，你看这三个渠道，这三个渠道呢，但是它是有六条线的对吧，有这条线的，就一条渠道的话是两条线，对不对好，那么如果有五个人沟通呢。

五个人沟通呢，其实这是有个公式的，这个公式是什么呢，n乘以n减一，好公式就在这个地方，它的计算公式就是n乘以n减1÷2，这个呢就比如说你看55x45x4对吧，55-1=45x4÷2。

452 10÷2就有十条，你看你自己去数一下嘛，12345，对不对，678 90是不是十条沟通渠道，对不对，十条沟通渠道，但是如果他问的是双向的，就比如说他在这个题目里面出现了一个双向的。

那么你就不需要这个除二了，不要这个除二了，明白吗，不要这个除二了，或者是你把它算出来之后再乘以一个二，就是双向的，如果他出的那个题里面有问到，双向的沟通渠道的话，那么就不要去除以这个二了。

如果他没有问的话，那么就是n乘以n减1÷2，这个代表的就是这种沟通题啊，千万不要发懵啊，沟通渠道沟通数量代表的都是这个计算啊，还有一个就是他有没有问双向的这个问题啊，好这个呢就是一个沟通渠道的，你去算。

不管多少人，你算出来的沟通渠道，那肯定是符合这个公式的，好我们再来看一下沟通障碍，在沟通过程中最怕的是什么呢，那就是双方理解的不一致，而这些问题都是由于沟通过程中出现的障碍，所导致的，有可能是认知障碍。

双方对工作内容的认知不同，也有可能是语义障碍，理解了错了对方的意思，我们从最通用的角度来看呢，沟通中的障碍一般包括什么呢，第一个呢就是缺乏清晰的一个沟通渠道，第二个就是发送者与接收者存在物理距离对吧。

第三个呢就是沟通双方彼此技术语言不通，第四个呢就是分散注意力的环境因素噪声，第五呢就是有害的态度，敌对和不信任，最后呢就是权力的游戏啊，滞留信息啊，隐藏硬程啊，与敌对情绪等等，好我再强调一点啊。

就是这个沟通的渠道，沟通的渠道，沟通的就是沟通之间你传递的信息，这个渠道越长，比如说你本来要把这个信息告诉给他对吧，但是你是这么绕了一圈来告诉给他的，最后你说出来的东西，你本来想跟他说。

是是是是是跟他说的一件事呢，就是比如说你跟他说的是一个大象，最后传到他这里呢，可能就变成一个老鼠了，对不对，有这样的例子对吧，很多这样的故事，很多这样的例子好，这个是我们再强调一下。

这个也跟沟通障碍是有关的啊，好了我们再来说一下沟通原则，前面说过了，在那个5c原则里面也说了这个沟通原则了，在沟通过程中呢，我们可以秉承一些沟通原则，只要遵循这些原则呢，我就可以为我们带来高效的沟通。

他们包括哪些呢，第一个就是沟通的内外有别的原则对吧，前面也说过了，第二个呢就是非跟正式沟通有利于关系融洽，前面也说过了好，第三个呢就是采用对方能够接受的沟通，应该还加了两个字，沟通形式啊，沟通形式。

对方能够接受的沟通形式或者沟通语言，或者什么各个方面的都可以，然后呢就是最后呢就是沟通升级的原则，四个步骤是不是哪四个步骤，什么叫沟通升级啊，就是你跟这个人说的已经说不清楚了对吧。

你就要把这个沟通升级怎么升级呢，四个步骤，第一步和对方沟通对吧，这是第一步，你先跟他沟通好，说不清楚了，好，跟对方的上级沟通，上级沟通还是不行，或者是沟通渠道不畅通或者怎么样还是不行，对不对。

和自己的上级再去沟通嘛对吧，跟自己的领导再去说说问题嘛，然后就是最后就是自己的领导和对方的领导，去沟通对吧，这就是沟通升级的四个步骤，好这个东西呢也是要需要去记住一下的，好了。

我们再来看一下人际沟通风格类型啊，人际沟通的风格或者说类型的话主要有四种啊，这里有一张图，我们就直接结合来看一下，第一个呢就是实践型，实践型这个地，这这这种形式呢它就是以对视为主。

然后也非常果断的一种类型，他那是比较强势的，很有主见的，注重结果的，很有强烈灌输的欲望，不喜欢讲情感，喜欢命令别人，然后第二种沟通类型呢就是下面这个理想型的，理想型呢就是这个沟通的过程很果断。

但是呢它是以人为主的对吧，以人为主的他就比较温和，然后注重双方的一个交流，讲话比较礼貌，注重团队，注重气氛，然后再一种呢就是表现型的，表现型的就是沟通比较内敛，然后也是以人为主的这种形式呢就是热爱。

然后爱说话，肢体语言比较夸张，语速快，容易配合，最后一种呢就是理想型的，以理性型的分析型的，他呢就是注重过程啊，重视数据，注重细节，防御性强，与陌生人熟悉的过程比较长，注重调理。

具体的内容它呢也是以视为主，然后比较内敛的一种形式，从对人对视和主动果断被动内敛的角度呢，就可以把它们放到这四个象限里面啊，然后这个呢了解一下就行了，大概知道他们这几个类型，然后代表的是什么样子的。

什么比较强劲，比较温和的，热情的和注重过程的就可以了好了，这都是关键词的记忆啊，然后呢就是发展趋势和新兴实践，最后呢在沟通相关的概念和理论中呢，我们再来看一下，沟通管理的发展趋势和新兴实践。

这些内容呢也是p mp第六版中新加的，都是敏捷中比较提倡的一个事件，包括但不限于，第一个是将相关方纳入项目评审范围，第二个呢让相关方参加项目会议，第三个呢社交工具的使用了日益增多了。

第四个呢就是多面性的沟通方式好，我们再看一下项目沟通管理的一个过程，第一个呢就是规划过程组里面包括规划，沟通管理，它主要是根据干系人的信息需要和要求，以及以组织的可用资产情况。

制定合适的项目沟通方式和计划的过程，第二呢就是执行过程主义，包括管理沟通，这个呢就是根据沟通管理计划生成收集颁发，然后储存检索及最终处置项目信息的一个过程，最后呢就是监控过程组的控制。

沟通在整个项目生命周期中呢，对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足该项目干系人对信息的一个需求，好了总结一下今天我们学习的内容呢，其实是以沟通的概念为主的，其中涉及的沟通渠道呢是今天的重点内容。

其他的沟通原则障碍什么的，也是需要了解的内容，这些啊虽说几率不高，但是也有可能会出一些选择简答之类的题目，最后呢我们再了解一下项目沟通，管理的一个过程啊，就是这三个过程非常简单的三个过程。

下节课我们再详细的去讲一下他们好了，今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管9。1，项目沟通以及过程，来获得这篇文章的具体内容好了，详细的信息呢大家还是要仔细的来看一下的，特别是一些记忆点。

就这些记忆点大家还是要详细的来呃学习一下，仔细的来看一下好了，今天内容呢就是这些。

【信管9.2】项目沟通管理过程 - P1 - 码农老张Zy - BV1P24y1h7s6

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第九大篇章的第二篇文章，项目沟通管理过程，好像我们共同管理过程呢，经过之前的学习呢，相信你对沟通相关的概念，以及引申的那些知识点呢有一定的了解了。

其实呢沟通管理的过程非常非常简单，没什么特别多的内容，整个沟通管理领域呢，都是许多教材之外的引申知识点，不过呢过程我们还是要学的，毕竟每个知识领域的内容呢，都是论文的一个重点啊。

好我们先来看一下规划沟通管理，规划沟通管理呢是根据干系人的信息，需要和要求，以及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的一个过程，它的主要作用呢就是识别和记录与感性人。

最有效率而且最有效果的一个什么沟通方式，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要，以及怡和，以及如何把这些信息给发送出去，工具与计算呢包括规划呃，主要包括什么沟通需求分析对吧，然后沟通技术。

然后沟通模型，沟通方法等等，我们简单来看看啊，第一个呢就是沟通需求的分析，它呢主要就是确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值，用于识别和确定项目沟通需求的信息。

包括但不限于，第一个呢就是组织结构图，第二个是项目组织与干系人之间的责任关系，第三个呢是项目所涉及的学科部门和专业，下一个呢就是参与项目的人数与项目地点，接着呢是内部信息的需求，包括组织内部沟通的时间。

然后呢就是外部的信息需求与媒体，公众或者是外包的一个沟通时间，然后呢，就是来自干系人登记册和干系人的信息和沟，通的一个需求，下一个呢就是沟通技术，我们可以采用各种技术啊，在项目干系人之间传递信息。

包括对话会议啊，网站啊等等，可能影响沟通技术选择的因素，包括信息需求的一个紧迫性，然后技术的可用性，易用性，项目环境信息的敏感性和保密性，沟通模型呢，就是我们在上一讲讲过的那个沟通模型。

也就是什么编码反馈媒介，噪声解码那些内容作为沟通过程的一部分的，发送方要负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已经被正确理解，而接收方呢负责确保完整的接收信息，正确的理解信息。

必须要告知已收到或者是做出适当的回应，下回就请记住啊，领导对你私聊，或者说在群里发的信息多少，你都要扣一个，一是不是或者回复一个收到很作用很重要，对不对，之前我也讲过了啊，就是你一定要有反馈。

反馈非常非常重要啊，然后沟通方法呢主要分为三种，第一个就是交互式的沟通是最有效的沟通，包括对话会议啊，即时信息等等，第二个呢就是推式沟通了，就是包括信件，电游日志等等，就是我推我发给你对吧，我发给你。

第三个呢就是拉式沟通，企业内网啊，vicki呃，就是知识库啊，在线课程啊等等的，就是我直接去看对吧，我直接去看一一个推是吧，这个地方很重要，推式沟通就是我主动把信息发给你。

然后拉式沟通呢就是你的信息已经放在那里了，然后我主动过去看，我只能过去看啊，注意他们俩是有区别的啊，他们俩是有区别的，推式沟通包括信件电邮日志，对不对，我发给你的。

然后第二个呢拉式沟通就是你已经写好了对吧，你可以放在网站里面，放在vt里面的知识库里面，放在什么地方对吧，我直接去看好，这个就是一个沟通的方法，然后呢输出输出主要包括呢，就是就是在规划沟通这里。

它的输出主要就是沟通管理计划，它主要的就是项目管理计划，它是一个项目管理计划的，一个重要的组成部分啊，描述将如何对其项目沟通进行规划，结构化和监控，一般呢包括以下一些信息。

什么通用数据表的干系人的沟通需求啊，需要沟通的信息啊，包括语言格式，内容详细程度啊，发布信息的原因啊，发布信息以及告知收息或者作出回应，如适用的实现和频率啊，负责沟通相关信息的人员。

负责授权保密信息发布的人员，将要接收信息的个人或者小组，传递信息的技术或者方法，为沟通活动分配的资源，包括时间和预算问题，升级程序，用于规定上下层员工无法解决问题时的上报，实现和上报路径，对吧。

这个我们上节课也讲过了，然后呢就是随期项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法，接着就是项目信息流向图啊，工作流程啊，授权顺序啊，报告清单，会议计划等等，最后还有沟通支援因素。

通常来自特定的法律法规，要技术要求和组织政策等等，好这个了解一下就可以了，有可能会问啊，但是几率比较低的好，接下来呢就是管理沟通啊，第二个过程，管理沟通呢是根据沟通管理计划生成收集分发。

存储存检索及最终处置项目信息的一个过程，这个过程的主要作用就是促进项目干系人之间，实现有效率且有效果的沟通，管理沟通过程呢其实没有什么多说的，他输出的就是沟通的记录。

这些记录呢可能就是一些问题的解决方案，但也可能是需求文档的一个雏形，不过呢它有两个工具与技术是我们需要关注的，第一个就是信息管理系统，这类系统呢主要是为项目经理获取储存。

和向干系人发布有关项目信息的一个标准工具，有了管理和分发项目信息的工具有很多，包括纸质文件管理啊，电子通信管理，项目管理，电子工具，电子项目管理工具，电子沟通管理工具，社交媒体管理工具对吧。

缠道是不是肠道好，这个不知道大家有没有用过，还有很多其他的吧，work tail什么那些的啊，很多很多，另外呢发布信息的技术，大家呢也可以了解一下，主要包括发送接收模型啊，媒介选择，写作风格啊。

会议管理技术啊，演示技术啊，引导技术啊，倾听技术等等，就像我们现在都是通过公众号博客，社交媒体，以及短视频等各种手段来发布我的信息一样，就是这种信息的发布技术好，我们再来看下一个，下一个呢就是报告绩效。

报告绩效呢是指收集和发布绩效信息，包括状况，报告进展，测量结果及预测结果，绩效测量基准呢其实就是项目的范围，进度和成本参数的一个整合，有时呢也可以包括什么技术和质量参数。

报告绩效的步骤一般是先收集依据材料，然后根据材料进行绩效评审，评审后输出状态，报告进展报告和项目预测三个文件，也就是上面说过的这三方面的内容，总体来说呢，这三份奖金的报道可能包括对过去的绩效分析。

项目预测分析，包括时间与成本，风险和问题的当前状态，本报告期完成的工作，下个报告期需要完成的工作，本报告期被批准的变更的汇总，然后就是需要审查和讨论的其他相关信息，好了。

这个过程呢就是这这两块工具和技术比较重要，接下来呢我们看最后一个过程组就是控制沟通，控制沟通呢是在整个项目生命周期中的，对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求，本过程的主要作用呢。

就是随时确保所有沟通参与者之间，信息流动的一个最优化，在这个过程中的工具和技术中，只有一个会议是我们需要关注的啊，输出的内容也没什么特别的沟通，控制过程中出现的问题呢，一般也就是以会变更请求的形式输出。

然后作为项目整体管理中的实施整体变更控制，对吧，还记得吧，是哪个是项目整体管理当中的过程对吧，实施整体变更控制的输入啊，很重要啊，控制过程里面的东西是它的一个输入啊，很多别的知识。

日语中的过程都会产生这样的变更请求，所以说呢也就不多说了啊，很多地方都会产生变更请求，变更请求呢最后就是放到这里，作为他的输入，交给他去实施整体变更控制好，我们来看一下会议。

他这么一个比较重要的一个工具，就是会议啊，开什么会怎么开，那是具体项目具体分析，不同的团队呢开会的形式也可能不同，而我们在这里呢主要了解的是，就是如何开好一个会议啊，或者说是能够高效开会的一个建议。

这个其实网上有很多说过的，我们去简单了解一下，第一个呢就是事先制定一个例会制度对吧，这个一定要定好的，然后呢就是放弃可开可不开的会议啊，一定要注意注意啊，一定要注意放弃可开可不开的。

就是你如果要召开的话，那么这个会一定要有意义的，为什么这么说呢，就是比如说你就像我们很给很多程序员开会啊，你的程序员你的时薪，你的日薪是多少钱，你自己算算最最最低的一天，对不对是吧，四五百起步的。

你一天时间都有，都给他去开会了，这个到底划不划算，而且你是一屋子的人对吧，一屋子的人划不划算，仔细去想一想啊，然后呢就是明确会议的目的和期望的一个结果，然后呢发布会议通知。

在会议之前将会议资料发给参会人员，让大家知道我们在会议室干嘛了，然后呢可以借助视频设备啊，明确会议规则啊，会议一定要有记录啊，一定要有记录，这个也很重要，会议一定要记录，然后呢会后有总结提炼结论啊。

我会用总结提炼结论，不要开，开了半天开了，开了一个礼拜的会，最后什么都没说出来，那个就没意思了，对不对，那个就是可开可不开的一个会议了，好我们再来看一下改进项目沟通，最后呢我们再说一个问题。

那就是如何来改进我们的沟通，沟通的重要性呢，相信不必我再继续重复了一个项目，沟通情况的好坏呢，对项目的结果呢会有着巨大的影响，在项目执行过程中呢，其实是可以在项目团队磨合，以及项目推进的状态下。

对动过程进行不断的改进呢，在这里呢，我们也给出一些有助于改进沟通的建议，供大家参考，第一个呢就是使用项目管理信息系统对吧，p p i m s看到这个看到这个缩写啊，它就是项目管理信息系统。

然后呢就是建立沟通基础设施，然后呢使用项目沟通模板，把握项目沟通基本原则什么的，之前讲过好多遍了，内外有别，非正式，有利于关系融洽，对方能够接受的风格，然后沟通升级，少除沟通障碍。

然后呢就是发展更好的沟通技能，把握人际沟通风格类型啊，这也是上篇文章讲过的对吧，分析型和实战型和表现型啊，理想型，接下来呢就是进行良好的一个冲突管理，然后呢就是指高效的召开会议，发现没有。

其实就是我们之前学过的内容，对不对，把它们综合起来就是改进沟通的一系列方法了，好总结一下，今天的内容呢就是项目沟通管理的三个过程，并没有什么太重要的内容，但是呢这三个过程是干什么的。

大概有些什么工具和技术，你还是要清楚知道的，要不然论文和一些简答题，要出道沟通方面的题目的时候，你也会抓瞎，相对来说呢这些内容呢还是比较好理解，好记忆的好了，今天的内容呢就是这些。

大家可以回复文章的标题，信管9。2，项目沟通管理过程中，来获得这篇文章以及里面具体的内容啊，也是有一些小知识点的，还是需要大家来记一下的好了，今天的内容呢就这些。

【信管9.3】项目干系人管理 - P1 - 码农老张Zy - BV1xg4y1E7UE

哈喽大家好，今天呢我们来学习的是信息系统项目管理师，第九大篇章的第三篇文章，项目干系人管理啊，干系人这三个字啊，我们很早就已经见过了，相信你对他一定不会陌生啊，在我们的教材中。

他是和项目沟通管理放在一起的，在同一个章节里面就讲完了，我们呢也就遵循教材的顺序，把它和沟通放在一起，其实啊在pmp 5之前呢，也就是pm p的前四本当中呢，是没有项目干系人管理这个知识领域的。

它本身就是从项目沟通管理中分出来的，一个知识领域，而在pmp第六版的时候，又给他改了个名字，叫做项目相关方管理，其实意思都是一样的，正因为它是从沟通管理中分出来的。

所以我们的教材也将它和沟通管理放在了一起，同时呢本身这个知识领域的内容呢就比较简单，知识点呢也比较少，所以学起来还是非常轻松的好，我们先来看一下项目干系人管理呃。

项目干系人管理呢是指对项目干系人的需求啊，希望和期望的识别，并通过沟通上的管理呢来满足其需要，解决其问题的一个过程，项目干系人管理呢将会赢得额更多人的支持，然后呢从而能够确保项目取得成功。

像像呃项目干系人管理呢可以带来一些好处啊，第一个就是将会赢得更多的资源对吧，你管理和干系人，第二个呢就是快速频繁的沟通呢，能够确保对干系人的需要呃，然后希望和期望的一个完全的一个理解对吧。

也是要要把需求搞清楚，对不对，第三个呢就是能够预测项目，干系人对项目的一个影响，尽早进行沟通和制定相应的一个行动计划，以免受到项目干系人一个干扰对吧，干系人也不一定全是支持你的，对不对。

他肯定也有反对你的好，这个也就是我们可以去管理它的一个重要，重点的三个方面好，我们看一下项目干系人管理过程，然后它有四个，它站在四个过程中里面都有一些呃，管理过程好，第一个呢就是在启动过程中。

他有个识别干系人，识别该性能，就是识别所有受项目影响的人员和组织，并记录其利益参与情况，和对项目成功的一个影响的过程，第二个呢在规划过程组里面，然后有规划干系人管理啊，这个名字都差不多对吧。

规划里面就是规划干系人，然后基于干系人潜在影响的分析，制定管理策略，调动干系人参与，第三个呢就是执行过程组的，执行的就是管理层对吧，管理干系人，提升干系人的支持，把干系人的抵制呢降到最低。

然后提高项目成功的一个机会，最后呢就是监控过程组，它其实就是控制干系人参与对吧，他呢就是维持并提升干系人，参与活动的一个效率和效果好，那就一个一个来看啊，第一个识别干系人。

识别能影响项目决策活动或结果的个人，群体或组织啊，干系人不一定是一个人啊，他有可能是群体，也有可能是组织以及被项目决策活动，或者是结果影响的个人群体或组织，并分析和记录他们相关信息的一个过程。

这些信息呢包括他们的利益参与度，互相依赖，影响力以及对项目成功的一个潜在影响对吧，看起来还是挺重要的，好了，那么干系人都包括哪些人呢，正常来说，只要是和项目有任何利益相关的人，都是项目干系人。

最经典的问题就是你是做装修施工的，或者说你是一个盖楼房的对吧，那么影响了周边的邻居，那么这些邻居呢他是不是干系人，那肯定是对吧，而且是利益受损的干性人，同样他们也是需要你来管理的，不过对于新系统来说呢。

干系人的范围可能就不会那么大了，主要包括什么呢，项目团队成员啊，社会人员以及其他比较重要的就是前四项，另外需要注意的就是客户与用户的区别，这个我们之前应该也提到过一嘴啊，就是客户是买产品的人。

但他不一定用产品，而用户呢是真正使用产品的人，有的时候呢客户和用户可能是同一个人，但有时候他也不一定是同一个人，比如说我们的cr m系统是由甲方的采购部门，采购的，由甲方的技术部门评估审核的。

但是真正使用系统的呢是一线的销售业务人员，对吧，而用户呢则是销售业务部门，这就是客户和用户的一个区别，ok明白了吗，就是客户和用户他不一定是一个人啊，特别做做外包的时候非常明显，做外包的时候非常明显。

有可能你做不做你接的一些外包项目，比如说你做一个商城，对不对，你是给某个公司做外包的，对不对，你你的客户是这个公司甲方对吧，但是你的用户是谁呢，是商家和真正的一些买东西的那些人，对不对。

你的客户和用户真的是分开的好，那么在这个过程中呢，我们会输出一个干系人登记册，其实呢就是标明这个干系人的一个基础信息，并让他们进行基础简单的一个分类，一边制定管理策略，一般包括基本信息啊。

这些包括什么呢，姓名啊，职位啊，联系方式等等，然后一些评估信息，评估信息主要就是感谢人的需求啊，期望啊，潜在影响力等等，还有干系人的一个分类，就是把它分为关键干系人，非关键干系人，内部干系人。

外部干系人，支持者或者中立者或者反对者啊等等，很明显啊，就是这个关键关系，然后是我们需要重点管理一个对象，因为他们对项目的成功和失败，有着非常重要的影响，也因此呢他们会被称为关键关系人对吧。

评估关键干系人呢，对不同情况能做出的反应及应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们潜在的负面影响是非常重要的一点，为了完成一个这样的干系人登记手册呢，就需要运用一个非常重要的技术工具。

那就是干系人分析这个工具啊，主要是用于识别干系人的利益期望和影响的，一般会用到四种模型好，第一个模型呢就是权力和利益方面，它其实就是两个坐标，一个就是两个那个什么，两个也就是一个坐标系啊。

就两个象限对吧，就这样两条线，一个呢就是权利，一个就是利益，对不对，根据干系人的职位大小呢，和对项目结果的关注和利益程度来进行分类，这个呢我们后面还会再详细的说。

然后第二个呢就是权力和影响方格也是一样的，两条线他只是把一条线换成了，就是把一条线那个利益换成了一个影响了，然后干系人的职权大小，以及主动参与影响项目的一个程度，去进行分类了。

第三个呢就是影响和作用风格还是一样的，还是这样的两个这样的格子，然后呢他会去呃，他就是把那个两个坐标就换成影响和作用了，以及改变项目计划或者执行的能力，进行一个分类了，好最后那个叫凸显模型。

根据相干性人的权利，施加自己意愿的能力，紧迫程度和合法性，对感性人进行分类好，这四个名词呢你要记住他们大概干什么的，你要记住其中比较重点的是什么呢，比较重点的就是这个权利与利益方格好。

权利与利益方格看到没有，就是这样一个只剩下那三个，剩下那三个其实也剩下那几个，其实都是这个形式的，只是它的这个它的这个这两个坐标，可能会有点不一样对吧，权力影响对吧，还有什么影响作用了。

然后就换成凸显模型了，但是呢最重要的是这个权利和利益方格，为什么说它重要呢，你看它分了四个象限，对不对，然后我们权利是从低到高的，然后利益是去也是从低到高的，然后你可以看到就是我如果说一个人。

比如说这中间的点就代表不同的人对吧，这个bh和f他们的权利非常高，同时呢他们的利益相关性也非常高，那么这些人就很重要，对不对，他们有可能是哪些人呢，比如说呃跟项目有关的投资人啊，老板啊什么这些人。

对不对，对于这些人呢，这些干系人呢我们是需要去什么重点管理的，重点管理的对吧，你要满足他们的期望啊什么的，各个方面的，对不对，你需要重点管理的，然后第二个呢你可以看一下，第二个我们看一下权力大。

利益小的，权力大利益小的，比如说在这个范围里面，这个a这个人他是一个权力大，但是利益比较小的人，一般呢就是高层管理人员啊，或者是什么乙方的领导啊，他们有权利，但是呢可能并不直接参与你的项目。

对他们来说呢，因为他你的项目对他们来说没有什么利益，对不对，因此呢为了项目的顺利进行，只需要让他们什么满意就可以了，不要去扯他们后腿啊，不要去发生什么怪了吧唧的事啊，对吧，让他们满意就可以了。

好第三个就是权利小，利益大是吧，权力小的，权力低的，然后利益比较高的是哪里呢，是这个里面的对吧，就是c和e这两个人对吧，c和e这两个人呢，他们呢一般就是什么小投资方案，或者是受项目影响的人啊。

比如说施工周边的邻居等等啊，还有什么乙方团队成员等等，对他们的呀，对他们怎么样呢，要随时告知现在的一个项目的一个情况，就可以了，随时告知现在项目的一个情况，因为他们牵扯的利益很高，对不对。

他们有很大的一个利属性好最后一个是什么呢，最后一个就是权力比较小，然后它的利益相关性呢也比较小，这些人呢比如说什么行政人事部门啊，或者是临时雇佣的什么打杂的一些人啊，对吧，比如说这个g和d啊。

他们就是在这个象限里面，对于这些人呢，我们就监督一下，就花最小的精力进行简单的一个监督就可以了，好了，也不用花太多的精力好，这个权利和利益方格是今天的重点之一啊，重点之一，这几个地方你们要搞清楚好。

接下来呢我们就看第二个过程了，刚刚这个就是识别干系人里面的内容了，我们看第二个过程就是规划干系人管理，基于干系人的需求，利益及对项目成功的潜在影响的分析呢，制定合适的管理策略，有有效调动干系人参与。

整个项目生命周期的过程呢，它就是一个反复的过程，干性的状态呢也是不断的在变化的，所以说这个过程呢应该由项目经理来定期开展，就股就规规划跟现任管理，其实呢把握住上面概念的核心呢，就是规划干系人管理。

这个过程呢，就是根据干系人登记手册当中的信息，根据他们的影响情况来制定相应的策略，在这个过程中呢，我们同样关心的是这个过程中的一个重要，工具与技术，那就是分析技术，在这个基础中呢有个非常重要的内容呢。

就是干系人参与度评估矩阵，他将干系人当就是当前的参与，当前参与项目的水平呢，与我们期望他应该参与的项目水平进行比较，从而用于对干系人呢来进行一个分类，好这个分类啊，我们先看一下这个分类是怎么分啊。

就是干系人的参与水平呢可以分为几种啊，第一个就是不知晓，就不知道项目以及其潜在的影响，就你做的这个项目我根本不知道对吧，这个就是不知晓，第二个呢就是抵制，知道项目集体潜能的影响。

但抵制项目工作和或成果可能引发的任何变更，此类干性人呢不会支持项目的工作或者成果，周边邻居对吧，扰民了对不对，那周边邻居肯定要来抵制，你好，第三个就是中立了解项目，但是既不支持也不反对啊，我了解项目。

我天天上班，从这里过，我知道这里在盖楼房，但是呢我跟他关系不太大啊，我我知道他我不支持，我也不反对，跟我没什么太大关系吗，我是中立的好，第四个那就是支持的了解项目及其潜在的影响。

并且会支持项目工作积极成果啊，啊这参与项目的对吧，大部分肯定都会支持的好，最后就是领导，领导呢就是了解项目经济潜在影响，而且积极的参与，确保项目取得成功的项目经理就不用说了，对不对好啊。

我这里还是举的这个例子，还是举的这个例子，大家可以仔细来看一下，比如说我们还是拿盖楼装修来说，团队成员，那肯定是支持者，另外如果你是公益项目，政府机关，就是你做的是公益项目，政府机关肯定也是。

你也会是你的支持者的，这个和利益的相关性很大，然后呢投资人项目经理，发起人啊，主管都是领导，这个不需要多解释了，周边居民啊，怕噪音或者污染的就肯定抵制者了对吧，我刚才已经说了，而隔了两三条街的邻居啊。

可能会了解到这个项目，但对他们的生活暂时没有影响，所以他们是中立的，最后呢我说了，我也我就是一个上班路过的，对不对，虽然项目施工可能带来堵车这些问题，但是我完全不知道是为什么，就是不知晓，没错。

我也是干系人，我前面说我是中立的，对不对，但是我可能是啊，偶尔一次我可能出差，我经过这个地方，我根本就不知道这是干嘛，为什么堵车了，对不对，可能就是我我我我就是以为我就是以为，可能就是普通的道路堵车了。

但其实可能是因为像周边的项目施工所带来的，堵车等问题哈，但是我还是不知晓的，对不对，但是如果我天天上班的，我天天都走这条路的话，那么我可能会是一个中立状态的，也有可能会是一个抵制状态的。

你影响我上班了对吧好吧，这个都说说不好的，ok然后呢我们就要看这个干系人这个举证啊，就在这个途中呢，就是比如说我们需要我们需要这个干系人一，它是在一个什么位置呢，在一个支持的位置上。

但是呢现在它是在一个不知晓的位置上，那么我们就要努力让他去达到这个位置，这个c呢就是代表他现在所在的一个位置，他现在的一个情况，就干系人现在的一个情况，他就是一个不知晓的情况。

然后我们希望它是达到一个支撑的情况，这个就是用d来表示的，用d来表示的，所以说再比如说你看这个干系人三，那么这个d和c在一起的，这个就是这个干系人就是比较就是怎么说呢，就是笔记。

而我就是呃我们管理的比较好的一个干系人，那么这个干系人一和干系人二，他们现在的一个状态啊，他们现在一个状态都还没有达到，我们所需所所要，我们想要他所达到的一个状态，就是让他们达到一个支持的状态。

好就是这个c啊，注意啊，这个c一定要记住，这个c是他当前的状态，这个d呢是我们期望他的状态啊，这个图也是今天比较重要的，但是小心好吧，小心一个就可以了，好这个呢仔细的大家再仔细的来看一下，好。

我们再来看第三个过程了，第三个过程组，管理干系人在整个项目申请周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程，此过程的作用就是帮助项目经理。

提升来自干县人的支持，并把干县人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会，管理干系人的参与呢包括以下活动啊，调动干系人适时参与项目，已获得或确认他们对项目成功的持续承诺，第二个呢就是通过协商和沟通。

管理干系人的期望，确保项目目标实现，第三个呢处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题，需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险，最后呢就是澄清和解决已经识别出的问题。

在管理干系人参与过程中，需要注意特别注意两个原则，一个就是对客户有利的原则，另一个就是平衡各方利益的原则啊，这个稍微记一下就可以了，好最后一个过程了，就是控制感性人参与，一句话。

全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程等，过程的作用呢是随着项目和环境的变化，维持并提升该系人参与活动的效率和效果，好了，就这么一句，非常简单，没什么特别的内容。

ok总结一下今天的内容呢，呃就是项目管干性管理的内容呢，就是这么多对吧，很轻松，重点呢就是在于权利，利益方格和该学员参与的那个五个等级，不知晓啊，什么抵制啊，那个那五个对吧，当然了。

每个过程的概念内容你也需要了解，同样的就是简答和论文都是以这些过程为主的，所以这个这四个过程呢你还是需要去了解的，ok今天的内容呢就是这些，大家可以回复文章的标题，信管9。3项目干系人管理的。

或者这篇文章的具体内容以及相关的一些内容，就是这些内容我没有详细的，就是完全按照文章去说，然后大家也可以仔细的再过来再看一下好了，今天的内容呢就是这些。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P100：20混合敏捷方法 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

那我们刚刚已经是花了一些时间，讲到了这关于这个混合型生命周期，它的这一个原因所在，但是事实上呢混合它不是一点简单的混合，它一定是能够落地的，怎么落地呢，我们知道说整个敏捷呀，它会包含哪有敏捷的宣言。

有四大价值观，有敏捷的12原则，同时呢敏捷还有若干实践，比方说目前最被大家所接受和认可的，像斯ground实践呢，极限编程XP的实践呐，然后那个测试驱动开发，特试特性驱动开发等这样一些个实践呢，水晶啊。

精益啊，看板啊等等这样一些实践对吧，那其实敏捷中，他有这么多的价值观原则和很多实践，而整个在做事情的时候呢，各种实践方法它并不是水火不容的关系哦，它其实可以混到一起来用的，所以我们做事情的时候。

很多时候在许多不同的敏捷实践中来去混合着，去使用参考，借鉴不同的方式来去用起来，所以其实我们会混合敏捷的若干种方法，很多敏捷团队呀，他其实很少是说只用一种敏捷的方法，我只用SCRT方法。

或者我只用极限编程的方法，或者我只用看板的方法，不会它很多时候是会多种方法混合到一起来，因为每个项目的背景它都有独特性，我们在预测型项目管理中，其实有讲过说项目它是有独特性的，对不对。

那每个项目它的自己的情况都不一样，可能说带的水平啊，能力啊，技术啊，年龄啊啊，事情的本身的复杂性啊都不相同，所以呢我们在做事的时候，会基于这个项目的一些特性来去看。

哪一些方法是刚好适配这个项目很好去用的，就会去使用，所以敏捷的框架它并不是针对团队定制，它是整个敏捷的，而我们具体要去做东西，我们要去完成这个项目，要去产生这个价值，交付价值。

我们可能会需要根据具体情况来去对，对那个敏捷的方法来进行裁剪，就多种敏捷方法，所以是会基于自己的各自的特殊情形，来对敏捷进行组合，进行选择，进行裁，所以这里有一个词。

就是对多种不同的敏捷方法来进行裁剪和取舍，组合到一起来，刚好能够适配到我自己这个特性的项目上，就是好的方法，但是呢我们在后面呢会去展开来去讲，这些具体的敏捷实践，你只要有这样一个认知哦。

原来敏捷方法不是说非得只能这样，或者只能那样，它是多种方法。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P101：21影响裁剪的项目因素 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

那么在整个去做裁剪的时候，有很多因素它会影响我们去裁剪，那我们一起来认识一下，那些影响我们去裁剪敏捷方法的这些项目因素，以及对于这样一些个方法，我们又该如何去应对，或者说如何去解决。

那这里呢已经是给大家整理了一些，这种可能会影响我们去裁剪的一些项目因素，一起来认识一下，首先有一个是关于需求的模式，我们如果说需求是确定的，稳定的同时呢里面偶尔有一些不确定的地方，有一些偶发性。

那么这个时候呢团队你会发现，如果说需求是确定的，我们就按照这个固定的节奏来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步就可以了，但是如果有一些偶发性的事情发生的话呢，我们可能需要有一定的灵活性。

所以是在这个节奏，比方说按照时间和的形式哎，先去做开发，然后去做演示，然后去做回顾嗯，做规划，然后做开发，做演示回顾，然后规划这种方式，同时呢可以允许有一些不同的方式。

可以加一些灵活的这种敏捷的方式来去进行，比方说我们去持续集成呢，可能会去做重构啊，也是可以的，那还有一种情况就是你会发现，可能团队的经验水平它不太够，所以呢我们可能会持续的一边在做，一边去优化改进。

一边做一边优化改进，那这种情形下怎么办，其实也有方法，就是我们可以把这一个迭代周期变得更短，然后持续的来去做回顾反省，然后在下一轮迭代中去柔和，或融入这些个改进的措施，所以是更加频繁的去进行回顾。

并且频繁的去找到可以改进的点，在下一轮去把这改进措施给加进来，那还有一种情形，就是说我们可能在做事情的时候呀，被各种事给耽误了，可能会有各种障碍来去打断，我们顺利的完成事情，那在这种情形下怎么办呢。

有一种好的方式让工作可视化，用看板的方式看板也是敏捷中的一种实践，用看板面板的方式让工作可视，大家都能够看到这一工作，也能看到哪些事情，它不属于这个工作内容的东西，这样的话呢，能够让我们的时间和精力。

更聚焦在这个看板的工作上面，从而能够去让我们的被打扰的部分就变少一些，那还有一种情况就是可能会发现增量交付，它的产品不够好，质量不够好，那怎么办呢，如果说质量不够好的话，我们在预测型的项目管理中。

其实有认识过一个词叫质量管理，有测试啊之类的，那这里就有一种很好的方式来去考虑，叫测试驱动开发，叫TDD叫test driven development，那这种测试驱动开发的方式是。

先写出这样一些测试用例，先写出这些测试的东西，然后呢再去开发开发东西，开发出来马上会经过这样一个测试，一看合适就OK，如果不合适，马上就改，这样的话，你保证你做出做出来并通过测试的东西。

一定是质量达标的，所以它也是属于敏捷方法中的一种，如果说我们用SPROUND这种敏捷实践做的东西，质量不够好，我们也可以把这个测试驱动开发给融入进来，这样的话，基本上所有的这些bug缺陷都能够被发现。

或者比较容易被发现，那还有一种情形就是当某一个事情很大，某一个产品特别大，一个团队完不成，可能需要很多个团队来完成的时候，这个怎么办呢，那就拆分呢，就把它拆分成很多个不同的事情呢。

然后把团队扩充到数个敏捷团队来去拆分，但是在拆分的时候，有一个点，就是A团队他们做的事情和B团队做的事情，以及C团队做的事情，他们最好是相互的这种依赖程度比较低，有一个词我们叫做高内聚，低耦合。

就是他们之间依赖程度比较低，他们自己内部的部分，是可以形成一个完整的独立的东西，那这样来去拆分了以后，形成多个敏捷团队也是可以的，所以说拆分多个团队，他们之间有轻微的干扰，哎这是可以的。

那我们这样子管理的过程中，其实在后面会简单讲一个就是大敏捷，有好多种大敏捷的方式，就是多个敏捷团队一起来去做事情，而不仅仅是说3~9个人的这样一个，小敏捷团队啊，这也是可以解决这个问题。

还有一个就是发现团队成员，他们缺乏某一些技能，缺乏这些敏捷相关的经验，那这个时候怎么办呢，有一种比较简单的方式，就是给他提供培训，能够去督导他，能够去培训他，所以考虑从培训团队成员的这样一个。

敏捷思维呀，敏捷原则呀，敏捷技能呐，敏捷方法呀，从这个点开始入手，包括举办一些这种研讨会呀，然后分享会呀，让团队能够更好的去学习，所以其实你看到这些信息以后，你就会发现哦，原来真的是够敏捷的，兵来将挡。

水来土掩，就是这么一回事，所以他会用这种遇到问题，有自己相应的灵活的方式来去解决问题的办法。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P102：22生命周期课堂练习 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

我们一起来看一下关于这个章节的一些试题，通过试题来去，对于生命周期有一个更深度的认知，我们来看一下啊，项目经理呢接到一个新的软件产品的开发项目，根据用户的持续反馈，才能够一步步的决定产品的功能。

而且呢如何实现这些功能呢，没有成熟的技术方案可以借鉴，项目经理应该建议采取哪一种生命周期，首先你会看到说是通过持续的反馈，才能够怎么样，所以它应该是交付很多次，对不对，交付很多次，那就是一种增量的方式。

就有增量，OK它就有增量，同时呢他说怎么样去做这东西，他也没有一个成熟的技术和方案，所以呢做这个东西他可能也会去试探尝试，迭代在进行，所以它会有迭代，那敏捷的方式它就是增量加迭代。

所以增量加迭代的方式它应该就是敏捷，而咱们四个选项中没有敏捷，但是有一个词叫适应，你要知道适应和敏捷它就是等同的啊适应，所以这个题目答案呢就是选适应型，它就是敏捷型，敏捷型也叫适应型，适应型也叫敏捷型。

它是既包含了增量的部分，也包含了迭代的部分，我们再来看另外一个题目，以下的哪一种生命周期对于变更是最不友好的，哪一种生命周期对变更不友好，其实也就是他不太能够接受这种随意的变更。

而这种不管是增量的方式也好，增量虽然我们说的是在这一段之内，我们可能是在这一个周期之内是确定的，但是对于总体而言，他还是可以去稍微做调整的，我在下一轮可以去做调整，而迭代就更加不用说了，可以持续调整。

而只有这一个部分预测的部分或叫瀑布模型，这个部分它是不太能够去呃应对这种变更的，他对于变更的话，有一句话叫做六字真言，有变更走流程，所以他对变更是不太友好，答案是瀑布模型，它对于变更是不友好的好。

我们再来看一道题目，项目经理被分配管理，一个要求苛刻客户的这样一个项目，项目呢是动态的，要求是持续改进及客户反馈，你看又有持续改进，又有客户反馈，那么项目经理应该采取哪一种方法。

选项A极端的项目管理方法，因为目标是不明确的，确实目标也不够明确，但是呢所谓叫极端的项目管理方法，我们也没怎么听过，按他的这个意思，好像说的是什么一回事，就是我们在讲那个还记得吗。

有一个词叫STACEY，叫斯泰希图，在斯泰希图中，我们说这种确定性的地方呢，用预测的方式来做事情，然后这种地方呢它是这种科研性的项目，它的这个A选项好像意思就是这样一个区间。

但这个区间很很显然跟题干不符合，题干中说要求用持续改进的方式，以及客户反馈的方式，所以他应该是持续在交付东西，并在优化改进，应该是用敏捷的方式好，第二个选项，敏捷的项目管理方法。

因为呢它能够快速具有迭代性，能够快速交付，又能够去迭代更新，所以刚好是合适的，第三个传统项目管理方法，因为它很简单，这种传统的方式它能够适应于持续优化改进吗，能够适应于持续去获取客户反馈吗。

不是我们说过传统方式之前给大家画过一个图，它就是一个这样的一个图形，对不对，跟客户的交流没那么多，而像用敏捷的方式，它是这样的一个图形，它是这样的一个图形，会持续跟客户有比较频繁的这些互动好。

最后一个叫精益六西格玛，精益六西格玛，它其实是一种在生产制造这个领域中，会特别推崇的，就是以高标准严要求，然后目标可能会是按照零缺陷，用六六西格玛是什么，六西格玛说是做事情，可能他都符合一个叫正态分布。

然而在正态分布中的正一个标准差，两个标准差，三个标准差到六个标准差以内完成的东西，那么它完在六个标准差以内的话，它的这个正确率大概是达到99%，19。99966，就100万个产品里面只有3。

4个bug缺陷，它是另一套跟这个题干中完全不匹配，所以对于一个要持续改进的，要持续获得客户反馈的，我们用敏捷的方式来去做，它是比较合适的，所以答案是选B选项，用敏捷项目管理方法快速，并且呢能够去迭代好。

我们再看一个，在一个快速变化环境中工作的项目经理，那他将收集到的需求清单，按照优先顺序来进行分组排序，所以他已经是按照优先顺序来排序了啊，按它价值来进行排序，让优先级最高的可交付成果在3~4周内完成。

其实也就是告诉你，他已经在按照分批次完成，分批次完成，那么这种分批次完成的方式它是什么，它不就是用这种敏捷的方式，或者是增量的方式吗，那你看一下预测的方式肯定是不是的，迭代的方式，它这个焦点还不是迭代。

它的焦点其实更多的是用一种增量交付，它在强调是增量交付，而这里只有它，可是为什么呢，因为它是包括了迭代加上增量，而四个选项中没有增量这样一个选择，所以选这样一个敏捷是合适的，选敏捷或叫适应是合适的。

答案是适应的这种生命周期呃，我们来看一下，整个在这一个章节讲生命周期的时候呢，中我们都说了些什么东西，你可以根据这个题目来去回顾一下，比方说首先生命周期分到哪几种类型，然后生命周期它们各自的特点是什么。

对吧，我们的这个预测型，然后增量型迭代型以及敏捷型或叫适应型，它们各自又有什么优优缺点，然后我们可能会通过哪些方面来去筛选，它是否适合用敏捷，我们会有一个筛选器，对不对，筛选器有三个板块。

每个板块又会分到三个维度，然后打分的时候分值越低越适合用敏捷，分值越高越接近确定性，就越适合用预测好，然后第三个混合型生命周期有哪几种类型，可能会有一些是先敏捷再预测，可能是一边敏捷一边预测。

可能是敏捷为主，预测为辅，或者说是预测为主，敏捷为辅，还记得吗啊，各自有对应的一个适用场景，还有一个就是需要了解哪一些因素，可能会对于混合的生命周期进行影有影响，我们又该如何去处理它啊。

所以你稍微回顾一下，但是它的焦点在哪里，焦点其实是在这里，OK好了，我们这一个章节呢就先到这里，接下来我们会开启一个新的内容。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P103：23敏捷Scrum实践方法 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷项目管理中，很重要的一个内容，叫敏捷的crown实践方法，它其实它的这个名字起源是，来自于英式橄榄球中征求的这样一个活动，也就是我们在做一些事情的时候。

其实可能会需要一些灵活变通，随时去做调整和变换，我们前面已经认识到了啊，就整个敏捷呢它会有敏捷的宣言，有敏捷的这样一个四大价值观，有敏捷的12个原则，以及敏捷会有若干种实践，而这些若干种实践中。

对于在生活中用的最多的，也是咱们考试中考的最多的，就是这样一个SCM实践，那这样一个scrap实践，它为什么会这么有魅力呢，因为SCRAPT实践，它真的是一个敏捷项目管理方法，的一个玩完整体系。

你能够看到整个在这样一个结构中，它是一个完整的闭环，我们一起来简单给大家解读一下啊，这里面有几个重要角色，首先呢会是有一个叫产品负责人的，这样一个角色，他呢能够去从各种相关方那边去获取一些需求。

以及各相关方，他们对于需求的这样一个重视程度啊，觉得它的价值重要性啊之类的，了解了这些信息以后呢，他会去把这些需求整理成一个需求列表，而这个需求列表，它是用一种叫用户故事的方式来去整理。

那么这样一个整理东西呢，最后叫产品待办事项列表，而产品代办事项列表，Product backlog，它其实类似于一个需求池，那么也就是客户要做的事情都会把它列进来，我们说怎么样去拥抱变化呢。

就是客户又有一些新的变化过来的话，会透过产品负责人PO这个角色，来去加到这个p product backlog这个里面，来加到这个需求池里面来，好，我们在做事情的时候呢，是每一次我们分成很多轮对吧。

每一轮迭代，每一轮冲刺我们先做里面的一部分，所以这里面会有一个就是PO，和团队一起来共同开会讨论一些事情，讨论了以后决定选取哪一部分来进行，把选取的部分呢放到这里面的列表中来。

这个列表呢叫迭代待办事项列表，那迭代代办事项列表中，就列出了本轮迭代我们所要做的事情，而这个列出本轮迭代要做事情呢，这一次会议呢叫迭代的计划会议，或叫迭代的规划会议，而同时我们定好了这些事情以后。

接下来团队就开始去干事情，干事业，那么干事业的过程中呢，有一个很重要的角色叫敏捷教练，Screen master，这个角色他会来帮我们去做很多事情，其中包括确保大家都用敏捷的方式来行为，处事来去工作。

以及帮团队去清除障碍，但大家有不太会的地方，不太懂的地方，那他都可以去提供支持和帮助，那他能够去，相当于说是给我们做了很多的支撑和辅助，所以呢还有一个词叫仆人式领导，或叫服务式领导，后面会展开来讲。

好有他的支撑的情况下，团队一起来去做事情，做呀做呀，做每一天呢在敏捷中会特别强调是透明沟通，说我们每一个人都讲一讲昨天干了什么，我今天要干什么，遇到什么困难和挑战好，有了这样一些信息以后。

我们接下来就是一直去做啊做做，当然了，它里面其实不只是做事情，还包括说去做测试呀，然后去改bug呀，这些都是有的啊，终于做完了，做完了以后呢，这一轮迭代我们就想要去交付，交付出去的时候呢。

会开一个重要的会议，叫迭代评审会议，而这个迭代评审会议中，其实就是团队来去给领导们给PO，来去展现我这一轮迭代都做了哪些成果，然后给他去演示这个成果哪些是可以用的，然后他们来去做验收，验收通过的。

就是成为了一个叫潜在的可发布产品增量，如果验收没有通过的呢，那么不好意思，还要去打回去，又回到这个产品代办事项列表中来好，然后做完了东西以后，我们得到这个OK的，到了一个潜在的可发布产品增量。

我们在前面有讲过，说敏捷的方式，它是增量交付的方式，我每一轮增量都会交付其中一些些内容对吧，所以是依次交付一点，依次交付一点，不断的去交付，越来越多啊，你这一轮交付的东西搞完了以后呢。

我们自己内部还要再召开一个叫迭代回顾会议，那在这一个迭代回顾会议中，我们会列出说本轮迭代哪些地方做的比较不错，哪些地方呢可能还需要做一些改进，我们在下一轮迭代中要如何去做改进，优化好，列了这些信息以后。

接下来就开始在下一轮又开建一个，迭代计划会议，或者叫迭代规划会议，然后再拿出一部分东西来去完成，然后再又重新回到这样一个循环，所以敏捷的词库串实践，它其实真的是一个非常具体的这种方法论，它会告诉我们说。

做事情我们是哎一点一点的去做，1。1点去做，1。1点的去做，还记得吗，前面有画过这个图形的对吧，随着时间的推进，他是每一次做一点东西就交付，做一点东西就交付，当然了，有可能第一次迭代的时候呢。

我们没有去具体的做内容，那么把第一次迭代呢叫迭代零好啊，从第二个迭代开始就做事情，做事情做事情，每一轮迭代就做一些具体事情，就第一轮迭代的时候，我们可能就在做一些准备性的工作，做了一些准备性的工作以后。

开始去做事情交付，做事情交付这样子好，最后一轮迭代的时候呢，有可能也不在做事情，最后一轮迭代，我们可能会是去做一些收尾性的工作啊，这有叫叫迭代N啊，这个我们前面已经是简单认识过对吧啊。

这里还有另外一张图示来去展现，就是产品负责人从客户这边来去获取这些需求，把这些需求放到这个产品代办事项列表中来。

然后产品负责人和团队成员一起来召开，这样一个迭代规划会议。

然后把这些里面的重要的内容中的一部分，靠前的东西放进来，得到一个迭代待办事项列表，然后这个迭代代办事件列表，我们通过做事情的方式来，产生了这样一个完成的成果，其中呢我们在做事情的过程中。

我们会开一个迭代评审会议，来对这个结果进行评审，评审了以后，有一些东西是接受了，得到一个可交付的产品增量，那也有一些没有接受呢，就要回去又回到这个里面来好，再来到下一轮迭代。

回顾会议会考虑这一轮迭代哪些地方做得好，哪些地方做的不太够，我们下一轮可以怎么样去做优化改进，迭代好，就又开始下一轮，而在整个做事情的这样一个过程中呢，还有一个叫敏捷教练的角色。

他来去给我们我们提供支持，帮助辅导，以及帮我们去清除障碍，这就是整个敏捷思科实践，比方说这一轮做完以后，下一轮诶哪些东西是没有做完的，又回到这个里面来。

哪些做完了就是已经就不要了，好，下一次又从剩下的里面再挑一些东西出来去做，就这样一轮一轮的进行下来，那接下来呢我们就会重点去展开来讲一下，整个在敏捷施工ING框架中的，一个叫33355的这样一个结构。

一个是三个支柱，一个是三个角色，一个是三个弓箭，还有五五呢，一个是五个事件，还有呢五大价值观，我这里就不去给大家念了。

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大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷s实践中的三个角色。那这三个角色呢都很重要，考试也考的比较多。所以我们三个角色会分开来讲，首先看到是第一个角色叫产品负责人，叫product owner。

当然第二个角色呢叫敏捷教练scr master。第三个角色是项目的开发团队或叫敏捷开发团队，有的时候呢可能会叫cracr team，有的时候呢可能会叫develop team啊，都说的是这个开发团队啊。

那其实我们在整个考试过程中，你可能会遇到一些陌生的名词，比方说可能叫敏捷项目经理呀，敏捷项目管理专业专业人士啊，敏捷项目管理师啊，敏捷管理专家呀，敏捷项目管理人士啊等等这些东西。

你都可以把它理解为到这一个敏捷教练，还有敏捷的从业人员呢，那就是这些都是敏捷的开发团队呀，是这个敏捷团队呢，有的时候你可以把它理解为说是这个develop team。

有的时候米尼团队如果往大来说，有的时候也会把它包含着这个。所以你要看它的这个意图里面是把这些个PO包含进来，还是呃和敏捷教点包含进来，还是不包含进来。但一般情形下，我们其实不把它包含进来。😊。

因为产品负责人他不只是在做这个项目上的事情，他更多的是去提一些需求呀，然后定一些这种完整定义呀，以及包括说去做验收啊，做这些事情为主。但他可以还做别的一些事情。那敏捷教练呢更多是去给团敏捷做一些支撑。

而具体开发工作是团队自己来完成。好，我们一起来看一下啊。首先看到第一个角色叫产品负责人product owner呢这个角色。有的时候呢考试也经常会把它缩写成PO。那产品负责人这个角色呀。

他有几个重要的事情。这里面给大家体验了三个关键词，一个关键词叫代言人，他是谁的代言人呢？他是客户的代言人，他不是客户，他是你们自己团队内部的，但他是能够代表客户的客户说哪些需求要加进来，他加进来。

客户说哪些需求更重要，他就把他优先级抬高。客户觉得说那个什么样才算是验收通过，那么他就是对应的说那个什么叫验收通过，所以他是一个客户的代言人，他能够去替客户说话的。当然呢，如果说客户自己本身在。

那么就是他就可以直接让客户来说话。如果客户不在，他就去代表客户，这是第一个第二个词呢叫掌舵者，掌舵者，也就是我们整个这一个敏捷团队要做什么东西，或者说是这一轮迭代，我们要做什么东西，都是由他来说了算。

第三个呢叫验收者，就是这一轮迭代做完的结果到底是验收通过还是不通过呢？也是由他来说了算。我们来看一下仔细的类内容。😊，啊，首先第一条。产品负责人PO他要去负责指导产品的开发方向，也就是接下来重点是什么。

其次才是什么？然后再是什么？那么这个整体的这个思路方向节奏由谁来去把控呢？由PO来去把控。第二个，那产品负责人呢，它是根据商业价值来对任务进行排序，什么叫对任务进行排序呢？我们开始简单过了一眼，对吧？

说有一个词呢叫那个product backlog叫产品的代办事项列表，那那个产品代办事项列表，你可以把它简单理解为是一个需求池，需求池里面有那么多需求，到底哪一些重要，哪些不重要，谁来去定呢？

由PO来定，它怎么定的呢？它根据这些东西的商业价值来定哪些东西极其有价值优先放在前面一些，然后在后这样的一种方式来去放。😊，产品负责人他会跟团队来去开展一些日常的合作，提供一些产品反馈。

那么这个提供产品反馈，包括说日常的时候可以给反馈，以及在验收的时候可以给反馈。为开发东西设定方向，以及为开发下一个功能来设定方向。也就是说本轮迭代要做什么东西。他说了算。

我们在这一轮迭代快要结束的时候说啊，下一轮我们重点要做什么东西，也是由他来去提出。他是代表客户的。好，第三个就是产品负责人他可以可会跟各路神仙来合作，来去定义产品开发的方向。所以其实有些时候呢。

并不是说他自己他说什么就是什么，他也会需要去借助一些外力。他能够去跟客户啊，跟相关方呢以及跟团队一前来讨论交流，来去确定这个方向。而整个在敏捷过程中，他们讨论了以后，确定要做什么事情以后呢。

他会负责来去创建。😊，代办列表OK创建整个产品代办事项列表以及迭代代班列表这些东西。但然他不是自己一个人做。他一般来讲是跟团队一起来做，就跟团队来去共同创建这一个代办列表。

那代办列表中就列出了我们要做什么东西，步做什么东西，累些放在前面累些放在后面，就是按照价值来排序，怎么样做才能够交付更多的价值。并且呢他还会列出来这些个要做的东西，也就是我们所谓的这样一个需求。

需求池里面的这样一些需求。这些用户故事，他怎么样做才能够达到标准呢，这个标准也是由他和团队一起来共同定义。所以是他来负责确定产品的功能和要求，他的这标准。😊，还有就是什么东西要加进来，什么东西要减出去。

什么东西要优先往前面排，什么东西要往后面沉这些东西也是由他说了算。所以他PO他来去维护这个产品代办列表，他的话语权比较重，他来去指定一下我们要做东西要交付的内容，以及他能去接受这个结果或者拒绝这个结果。

所以就是验收。所以你会发现他是能够去代表客户来去确定哪些东西要做哪些东西不做，他能够去对整个内容来去进行把关，本轮以及下一轮他是做一个掌舵者，以及他就是要对结果来进行验收，接受或者拒绝验收。

那么什么样的人才能够去做这1个PO呢？呃，我们来去简单认识一下，一般来讲，他的要求是首先他应该是要具备相关的这些工作背景，他能够去懂得这些专业知识，行业知识，这是基础。其次呢他应该是能够比较强。

对很多东西有一些商业的嗅觉，商业的敏觉。就是不仅仅只是说要去做哪些事情，他还知道哪些事情更重要价值。😊，更大。这样的话他才能够去冲当这个事情。当然呢有的时候呢，他并不是所有的东西都亲力亲为。

他也可以去借助别人的帮助。比方说他可以去找一些专业的架构师啊，呃找一些专业的这一些产品经理啊，或者是找一些专门的这样一些专家来去支撑啊，都是可以的那你可以看到。😊，他来去对接客户来去获取客户的需求。

同时他要做客户的代言人，说哪些东西放在这里，哪些放在这里这里这里这里啊按顺序来排。他来去负责去创建这个产品代办事项列表以及跟团队成员一起来去创建这个迭代列表来去定下的哪哪些要做。还有就是这些要做的东西。

他的那个验收的标准准则是什么，也是他来说了算。最后我们在做一个迭代评审会议的时候，团队完成的东西，哪一些可以通过验收，哪一些不行，也是由他来去负责，来说了算。那呃对于考试呢，有这样一些点。

你需要了解一下。首先第一个他要去对接发起人来去收集需求，搞定发起人。😊，那如果说是在题干中会涉及到有客户发钱提了一些新的需求功能的呢？由谁来对接呢？应该是由产品负责人PO他来负责进行对接。好，第二个呢。

他的职责应该是聚焦于产品本身。如果说他的职责是说啊这个功能该怎么做呀，就是那种细节具体的。那么这个其实是有问题的。因为永远都要有人对整体内容来进行把关，有人负责去做一些微观的具体的细节的事情。

而PO他就是那个对整个大内容来进行把关的。所以他是对整个东西来进行掌舵，而不要去聚焦于某一个细节的内容。那但凡是涉及到说他没有关注在了一个产品本身上面，而是在关注一些其他的事情上面的时候呢，那敏捷教练。

就需要去给他做一个题醒，然后把它给掰正回来，是这样的一个逻辑。好，如还有就是他要去创建产品代办事项列表，他可以是自己来创建，也可是借助团队的力量跟团队一起来共同创建。这是他要做的事情。

并且他对于产品代办事项列表中的这些个内容会来进行排序，他排序的资格比C都大，他的那个排序的资格是最大的，高于团队成员以及高于一些主题专家。当然他是基于什么排序的呢？它是基于商业价值来对这些任务。

对这些用户故事，对这些需求进行排序的。所以如果说题干涉及到关于对于需求的优先级排序啊、高低呀，谁来做呢？由PO来去负责。好，还有就是他会去根据一些具体情况，说要去加薪的需求进来，捋清楚一些需求。

对需求进行变更进行排序，这都是由PO来说来算啊，最后还有一条就是他要去参与到整个项目，以及对于已经完成这个部分是由他来进行确认的，是由PO来进行确认，所以谁才有资格说这个东西是做好了做完成的呢？

PO啊有产品负制人 owner这个角色他才有资格，所以如果题干中有出现说啊谁说是那个什么标准不合格呀，不接受呀啊验收有问题什么之类的。

那么理论上来应该是PO和团队一起来去定这个完成的定义叫defin ofD并且呢最后的验收是谁来负责验收呢？如果说客户在当客户验收。如果客户不在就是由PO来去负责验收啊。

所以整个关于产品负制人 owner这个角色他有三个关键词你记住了吗？一个是代言人，他是客户的。😊，代言人，他来去收集客户的需求，对接客户，然后去把那些客户的东西放进来啊。第二个呢，他是掌舵者。

他来确定要做什么东西。整个产品代办事项列表中有什么东西啊，按照什么优先级来进行排序。这一轮迭代，我们要做什么？下一轮迭代又要做什么是掌舵者。第三个他是一个验收者。

这是对于最后做完的结果来进行验收是谁说了算呢？如果有客户在就客户说了算。如果客户不在呢？那就由PO来说了算。好，我们看了这么多以后，接下来我们来去做一些关于PO的题目。

通过题目来去帮你巩固一下关于PO的这个知识点。😊。

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大家好，接下来我们继续分享的是敏捷项目管理中敏捷实践方法里面的三个角色中的一个很重要的内容叫敏捷教练。敏捷教练这个角色呢，scrmaster啊，有很多词汇来去形容它。但是我们给大家提面了三个词汇。

一个词汇呢叫催化剂一个词汇呢叫老母鸡，还有一个词汇呢叫味道者。什么意思呢？催化剂是指他会能够去促进一些事情往前去推进。他会去引导一些人来去做某一些事情，他不会直接去替你做决定，替你去安排，替你解决。

而是去引导大家来去解决，把事情往前推啊，老母鸡呢就是他能够去保护团队来专注着自己手头上的事情，而不要被外界的7782的事情给干扰到。他能够去帮团队来清除障碍，这是老母鸡。还有一个词味道者呢。

也就是我们在做事情的时候，既然我们现在选的是用敏捷的方式来去做事情。既然是选择用敏捷的s实践来去做事情，那我们就要尽量的是用这一套方法。如果说你不会用，我就教你啊。如果说是你不用。

那我就要想办法去让你用。所以是保证大家能够尽量用敏捷的scr这个实践来去落实来去进行。好，我们一起来看一下。整个在民义中一个很重要的角色，他有的时候呢会被叫团队的促进者。

有的时候呢也会把它翻译成叫仆人式领导，也叫服务式领导。所以你可以想一想，仆人是领导，我们说领导一般都是比较高高在上的那一个对吧？仆人呢仆人可能是相对来讲低一点的那一个而仆人是领导呢，是这个领导。

他有一点点像是一个仆人，他来给你提供各种服务服务服务服务的这种方式，当然不是说他真的像个仆人啊，意思是说他是一个服务型的领导，他来去给你提供你所需要的一些支持和帮助服务。他是这样一个角色。

他不会直接来去管理管理，而是你需要他他来帮你。😊，那他也是团队的促进者，就怎么样去促进呢？他不去直接去管理大家，而是转成一种促进的方式来告诉你应该怎么样。这个时候可能怎么样呢？要提醒你建议你呃。

然后引导你问询你，通过这种方式来去做促进。然后这个角色呢有的时候会翻译成叫s主管，或者呢就翻译成叫项目经理，所以你们在做题目的时候，有可能会遇到很多项目经理啊。

项目经理呢其实就是敏捷教练OK那他有可能会翻译成叫项目的团队领导者，团队的教练或团队的促进者有很多种不同的翻译说的都是他就类似于说啊罗帅罗叔、罗师傅等等，都是罗福星，都是我，对吧？就这么一个意思。😊。

那通常情形下，所有的敏捷团队，他都需要一个仆人市领导，因为团队成员他是一个自组织的团队，他是能够自我组织自我管理，是自我决策的那就需要得到授权。大部分情形下，很多事情都是自己就完成了。

但是呢有的时候需要一些帮助和支持，需要一些桥梁，需要一些辅助的时候呢，你就在你像一个仆人市领导一样的。通常情形下，仆人市领导呢，他有这样的一个重要的角色。一个是促进的作用。刚已经简单讲过。

不再去具体的管理和协调，不再去帮他去安排工作，跟进工作，而是更多的是一种促进的方式让他们自己来去做一些事情，不去替他来做决策，不去替他来做决定，而是教他引导他啊提醒他用这种方式。第二个重要的角色呢。

其就是要清除或消除组织障碍，消除组织障碍。也就是我们在做事情的过程中，你自己去想一想，你这一天下来大概有多长的时间在专注着做开发的事情。你会不会发现哎时不时又有张三来找我问这个问题。

李四又来找我问这个问题。然后那个另一个部门的他也来找我问这个问题，各种杂七杂八的事情导致你其实一天下来真正去做开发的时间其实比较少。那敏捷教练呢他就帮你去清除这样一个障碍。他要怎么样去清除障碍呢？

比方说如果有人要你去写一大堆的详尽的文档。我们前面讲过说可工作的软件剩过来，详尽的文档，所以不需要去做详尽的文档是够用就好。那么这种方式他就能够把你从这个一大堆的杂七杂八的这种详尽的文档里给解救出来。

给解放出来。还有就是有各种很冗长的过程和流程，让你慢慢的等啊慢慢的熬啊，一步两步三步啊，哎，他能够帮你去把这个流程变得更加简单清晰明了。还有就是各种频繁的被打扰。张三来找你。

你四来找你这种方式是不合适的，也是能够去他帮你去清除这个障碍。还有是各种跨职能部门的工作。一些行政任务的工作，让你去参加A会议啊，B会议啊，C会议啊，而这些会议呢？😊。

他跟你当下现在做的这个敏捷项目没有什么太多的关系，或者甚至说是虽然有关系，但是不应该是你这个角色去参加的那都是一种干扰。那所有的干扰呢，你敏捷教练帮你去清除障碍，清除这种组织障碍。当然了，什么叫干扰？

其实这有一个判断。如果说某一些事情，团队成员自己觉得被打扰到，那么就一定是干扰。😊，如果他没有觉得被打扰到啊，稍微做一点点问询呢，这也是可以的。因为你不是一个玻璃，对不对？还是比较那么容易碎，那不太行。

所以你要去给团队提供一些知持和帮助，给一些其他团队也提供一些辅助，都是没问题。但如果别人频繁来找你，这就是干扰。那么这个时候呢，敏捷教练，你要让你要帮团队去清除障碍，消除障碍。😊。

还有一个很重要的角色呢，叫为他人的贡献铺路。就是大家这个东西不会呀，那个东西不懂啊，敏捷教练你要去想办法给他们提供这样一些培训啊帮助啊服务。当然不一定非得是你自己亲自来你可以去帮他家去找资源也是可以的。

所以是各种一些呃培训啊各种一些技能啊知识啊，这种东西，你要去帮大家去得到去找到啊，让他去学会。还有就是在做事情的时候，必须要按照敏捷的原则来做事情，必须按照敏捷的实践来去做事情。如果没有的话呢。

那你是真实要严格的提出要教育他们教导他们，让他们往这个路径来去走。这是敏捷的教练。那这里呢有这样几条。首先敏捷教练呢，他应该是一个仆人式领导，是一个服务型领导。如果说考试的时候。

那么一定会涉及到这些角色，就是敏捷的这个角色，他就是一个仆人式领导，就是一个服务型领导，就是去相当于有一个大的一个资源库。你什么时候需要什么东西。😊，你来找我呀，我来给你提供呀，应该是这样的一种方式。

然后呢，敏捷教练更多的是去给团队鼓励团队呀、辅助团队呀、提醒团队呀、建议团队呀，而不去直接帮团队做决策，不去帮他做决定。所以如果涉及到有一些东西呃，敏捷教练亲自上手来去把某些东西给解决掉。

这个是不合适的。你应该是去促进团队来去完成一些事情。😊，还有就是当敏捷教练他什么时候会来去帮你做事情呢？主动帮你做事情呢，或者是主动来去插手做一些事情呢。在你求助的时候，他是一定要插手的。

所以当你去求助敏捷教练的时候，他是一定要帮你做事情的。当然也有一些情况就是说团队没有按照敏捷的方式来去落实，没有按照敏捷的方式来去进行。那么敏捷教练他也是要去主动来去插手，主动来去帮你做这些事情。

还有就是敏捷团队他不会用某些敏捷工具啊，或者不会用这些敏捷的这些个实践啊方法呀，那你都要去主动去帮他教他，以及还有团队成员，我们其实在整个敏捷端会提倡是团队是一个自组织团队，然后也允许他们自己有冲突。

但是是那种建设性的冲突。什么叫建设性的冲突呢？就是这个冲突，他能够对整个项目往前推进是有好处的。而不是那种破坏性的冲突。如果说团队冲突是一种破坏性的，团队没有办法自行去解决。自行解决无效的时候。

那敏教练你也该上手，你也要去帮大家。😊，所以如果说是涉及到这么一些点，这也是考试一定会考的。还有呢就是敏捷教练，你要去负责去帮团队去清除障碍，包括各种详应的文档呢，冗餐的流程呢，频繁打扰啊啊。

一些行政工作呀，跨部门工作。如果说有人跟你投诉说啊那个谁谁总是来找我开会。那么你应该上你应该要去帮他去解决啊，这是这一个O清除组织障碍。一般来讲是不干涉产品开发的方向，以及不干涉如何具体开发。

就是具体做这个事情，是团队来去完成。那做这个事情重你要做什么，或者是大方向是什么，由PO由那个产品负制人来去完成。敏捷教练更多是在中间去穿针引线，像一个润滑剂一样的往前去推进。好。

还有一个呢就是为他人的贡献铺路。这个前面已经看过了，对吧？培训团队教育团队提供各种敏捷原则实践。那就是为他人的贡献来去铺路来去支持和帮助团队。所以回到这样的三个词汇，一个词呢叫催化剂。😊。

不直接替你来完成一些事情，而是去引导你完全推进。一个呢是老母鸡来去保护团队免受打扰，班团队去清除各种花式的障碍。还有一个呢是一个味道者，能够去教你怎么样去做事情，以及要求你按照这个敏捷的方式来做事情。

好，我们认识了这么一些信息以后呢，接下来我们就来看几道关于敏捷教练的这一个题目。通过这些题目，我们来去反向加深对于敏捷教练这个角色的认知。

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大家好，我们刚刚已经是看过了关于敏捷教练，或者是领导他的这些个信息内容。我们还给了三个词汇，还记得吗？一个呢是催化剂，一个呢是老母机，一个呢是味道者。好。

接下来我们会通过几道题目来去巩固一下关于这个角色的内容。我们先来看到一道这样的题目说作为敏捷团队的一员。你发现敏捷项目的管理专业人士和以往的领导风格是不太一样的。他并没有很强制的做出决定。

而是知识团队讨论为团队提供指导。同时呢用信息发射员，信息发射源这个词解释一下，其实就是说啊有一个公共区间，基于这个公共区间，大家都可以看到某一些信息的这个进展情况，能够让沟通更加透明啊。

那么他同时会用信息发射员来公开项目的进展情况，让团队不需要经常性的去汇报项目的状态报告。当团队遇到障碍的时候呢，他也会帮团队去。😊，清除。那么敏捷项目领导他正在做什么呢？他正在做什么呀？

这不就是仆人市领导嘛？对吧？那你看一下选项A，遵循参与式决策。😊，这个焦点其实还不是在参与式决策。虽然说在敏捷中确实会提倡参与式决策，但是他的焦点不是参与式决策，而是一个普人式领导啊。好。

选项B采用接受反馈的做法来去促进团队改进，也不是啊，他没有说关于你们做了什么东西，然后有什么反馈，然后去如何，他就是能够去呃帮大家去辅助大家去支撑大家。他相当于一个资源库，一个资源池。

你什么时候需要你就来找我呀，我就来帮你呀。那我去引导你呀，而不是我替你来去怎么样。😊，呃，C选项实行与敏捷团队合作的这种仆人式领导风格刚好就符合。那么如果你对于普文市领导，你不太懂的话。

你刚好可以看一下，他不去直接指那个不去直接去做决定，而是支持团队讨论，为团队提供一些指导啊，支持团队讨论，然后呢还会去同步一些公开一些项目的信息，而不需要经常做一些什么什么汇报。当然团队有障碍的时候。

当然团队去清除障碍，这就是普文市领导的风格。OK刚好就是最后一个选项建立一个互相互协作的团队工作文化。呃，相互协作团队文化呢，他只是普人市领导需要去营造的之一。😊，并不完整，所以C选项会更完整。

这就是普文市领导。OK所以我们要知道一下，整个在敏捷中这个敏捷项目管理专业人士，也就是敏捷教练啊，他就是做普文市领导。他的角色定位就是普文市领导，去服务大家，去提供支持，去帮助大家。😊，好。

我们再来看一个题目。😊。

回顾会议未能够按敏捷团队领导的预期来改进效率。若要确保回顾会议，为团队和项目带来价值，那么该团队领导应该怎么做？请注意我们稍微了解一下啊，就回顾会议呢，我们目前还没讲到，你都要知道。

就通过回顾会议我们会说啊这一轮迭代，我们哪些做的比较好。哪一些做的不太好，我们在下一轮呢，我们应该怎么样去改进它优化它，让它变得更好，给的是这么一回事，然后理论上来讲。

在下一轮迭代中就尽量去按照这些要求来去做事情。那我们来看一下几个选项。A选项呢实行更紧凑的回顾会议的这样一个时间表。这种方式也就是说我原来可能是四个礼拜做一次回顾。现在两个礼拜做一次回顾。你说有没有效。

在一定程度上也是有效呢，也是有效的？但是他更强调是什么？他说我们的这一回顾会议也开了，却没有达到预期，大概率事件不仅仅是说这个时间的维度更重要的是，我们可能没有去落实。😊。

没有去落实那些具体的行动项。所以呢也许大概的时间有比他更好的选项啊。好，第二个确定妨外回顾会议结果得到实施的这个问题，并立即去解决。请注意，我们是直接班大家去立即解决吗？你知你要知道啊，你在这里你是谁？

你是一个团队领导，团队领导呢叫敏捷教练，敏捷教练更多的时候是去做一个促进者，而不是直接替他来去搞定的这么一个情形。好，第三个选项，辅助并提醒团队聚焦在回顾会议的行动项上面，这就是你看辅助他提醒他。

刚好就是符合你的这一个促进者的角色，对不对？你要去做一个促进者，而不是直接去那一个啥。所以你是一个催化剂。😊，所以他就是对的啊，最后一个选项，确保产品负责人在下一次的规划会议上对改进进行优化排序。

请注意，关于这些改进呢更多的是团队的事情。产品负责人，他更多是定方向，定目标，而具体如何去做，如何去落实是团队去做的事情。所以你不会让他来去定这些呃如何改进改进的东西。

他只会说哎下一轮我们重点去做哪些功能而，做哪些性能，满足什么样的要求。关键注是这个点，所以呢这道题目答案是选C选项。敏捷教练，你这个团队领导，你更多是要去辅导团队成员去提醒团队成员。😊。

你更多的是促进，而不是直接去替他做决定。你是去影响他，提醒他啊，问询他用这种方式。好，我们再看一个题目。作为团队教练，你应该什么时候专注于对团队成员个体进行教练，什么时候对团队学员的个体进行教练呢？

我们来看一下四个选项，选项A当有人向你求助或者是寻求建议的时候，那么这个时候你是义无义不容辞啊，一定要帮他的啊。好，第二个，在计划会议和回顾会议中，计划会议呢，有PO来去做决策。

然后在这个迭代回顾会议呢，是团队自己也可以完成。当你要去在场。好，第三个选项有外部的阻碍出现的时候，有外部阻碍出现的时候，理论上来讲，团队成员应该先去自己来去解决，去消化。然后实在是消化不了的时候。

你才去帮他。😊。

那最后一个选项，当有人遇到了技术问题的时候，并且呢他们自己也解决不了的时候，那当遇到技术问题，解决不了的话，应该是要去寻求支持和帮助。所以这个时候呢，你确实是可以去出手。所以这个你也可以出手。

这个你也可以出手，但是更合适，包括说这个你理论上的人也是可以去出手。但是什么时候向你最应该出手呢？一定是第一个就是A选项中，当有人向你求助的时候，这是你最应该出手的时候，其次才是别的时候。

因为当外部遇到这样的时候呢，他可以优先先自己想办法去解决，看能不能解决掉，对吧？当有人遇到一些技术问题的时候呢，技术方面的问题，他理论上呢你可是去找找技术专家呀，或者是什么之的。

或者说是他们团队内部有没有人刚好懂这些东西如果说实在不行，你再去帮他来去物色去找寻是可以的。😊。

所以团队的那个敏捷教练，他在什么时候该出手时就出手呢？最好的方式就是当有人向你去求助的时候，当然除了这个时候呢，别的时候你其实也是可以出手的啊，也是可以出手的。但是我们要知道就是对于选择题。

你一定要选那个板上钉钉的铁板一块的那个。好，我们再来看一个题目。敏捷团队呢他会去负责一款智能手机的研发项目，在第三次迭代中，一名开发人员，由于使用了新的技术。那导致了另一名开发人员的工作出现了一些问题。

由此就产生了冲突。😊，开发人员经过努力还是无法独自解决冲突，但他无法独自解决冲突的时候，你该怎么办呢？哎，这个时候是你该要去出商的时候，该要去帮他们去一起来化解这个矛盾的时候，对不对？那你看一下选项A。

要求产品复制人来去帮他。没他什么事啊，产品负责人是定方向定基调的。然后他是那个把靶舵总舵主。选项B和开发人员沟通，并协助他们来解决问题。哎，这个一看就是非常好的，对不对？这是合适的啊。第三个选项。

利用职权来进行干涉，并且呢对冲突进行影响评估，你要去直接干涉吗？就是这个干涉这个时候就是我直接去替他解决，对吧？不合适啊，我们在整个敏捷中不是直接替别人去解决问题，而是去引导支持他们去解决问题。啊。

最后一个选项，举行团队会议来讨论这个问题，并重新来去构建沟通的规则。这个很显然，我们说一般情形下，当如果一个冲突他导致一种破坏性的时候，团队群员没有办法去解决的时候，你应该是要去出手的。

而这种团队来去主行会议来讨论，是把这个问题去扩大的这种方式。这种扩大方式他未见的是一个好的方式。所以呢答案是选第二个选项。就是当你被求助的时候，当团队成员不按敏捷的方式来做事情的时候，你都要去帮忙。

还有就是团队成员他的冲突解决不了的时候，你都要去上手，去要去帮忙。也包括说团队成员他不会用敏捷工具的时候。😊，你也要去上手去帮忙。所以答案是选。第二个，你要去跟团队成员去沟通，去交流。

去协助他们来去解决这一个问题。我们再来看一个题目。一个团的成员向C的教练抱怨，他们的经理每个星期请注意哦，是每个星期都要开好几次会议，然后提供一些更新的一些情况。但是呢那些更新呢与他们的项目是没有关系。

项目团的成员是很不满，因为呢这些中断会导致他们的工作慢下来。那敏捷教练应该怎么办？首先你看完这些信息你就知道啊，这原来是对于团队成员来讲是一种障碍。既然是一种障碍的话呢，你作为一个敏捷教练。

你应该是要帮团的去清除障碍，你是一个老母鸡。😊，你怎么样把他清除障碍呢？有一句话叫任何怀疑顾虑，第一时间与第一人沟通。那么这个东西的源头在哪里，你去找源头来解决会更好一些。A选项授权团队成员可以不参加。

关键是你授权了以后，他的那个项目经理，他那个职能经理会就同意了吗？不一定吧。所以这个方式通常是解决不了问题的啊。选项B像产品负责人来提出问题，请注意产品负责人更多是对于整个这个产品来去把关。

对于方向来去把舵他作为客户的代言人，他对于结果进行验收。但是具体这些团队这些细节的开发的事情，他是不会去具体干涉。好，选项C准备一个报告来说明这些会议对工作的影响，这个是干什么？

这是要把这个问题扩大扩散。然后让大领导们重视起来，那很显然不适合你对不对？好，最后一个找一下这位经理来讨论有一没有其他的方法能够不中断团队成员的工作啊。

也能够去达到他自己的这个会议的效果的那这才是一个好的方式。😊，这才是你在帮团的成员去清除障碍。所以呢答案是选最后一个选项。敏捷教练，你的重要角色之一就是帮团队去负责清除障碍，包括各种障碍。

包括一些跨跨职能部门的这些会议啊，一些行政会议啊，也包括说啊让你准备很多文档呐，一些冗藏的过程呢，一些经常打扰你啊啊都算。但凡是团队成员觉得被打扰，那就是打扰啊。

这个时候你就要去负起这个责任帮他去清除障碍，就是这种逻辑。好，我们再来看一下最后一道题目。😊，敏捷团队最近接到了一项政府部门的开发工作，经过接触项目的负责人发现这个项目呢他的需求变动很多。

而且呢范围不明确。那需求变动有很多范围又不明确，说明什么，说明应该是用敏捷的方式来做事情，对吧？好，因此，团队讨论决定使用敏捷的方式来开发公司围棋匹配了一位敏捷教练。

面对这个没有敏捷经验和敏捷知识培训的这样一个团队，你应该怎么做，请注意他特别告诉你没有敏捷经验，没有敏捷知识的团队，那你当然就是教他呀，去培训他呀，让他会呀，对不对？所以你要让他会起来啊。

你要作为一个那个电长时，你要去帮他搞起来。😊，A选项为团队成员去确定面去实施最具有成本效益的这一个敏捷培训。啊，这个好像看上去是可以的，对不对？好像是可以的。好，B选项申请一个变更请求。

为团队成员进行敏捷培训。呃，既然本身是敏捷的话，它其实就应该包含进来，就犯不着说是做一个变更请求的方式啊。😊，C选项确保项目的应急储备，可以覆盖所有的这个成员的一个敏捷培训。也就是说这是意外的情况。

你为什么把它作为一个意外的情况呢？它目前不具备这个能力，你就应该是把它包含进来。所以这种把它作为一个意外情况，这肯定是错误的啊。好，最后一个为关键的团队成员安排虚拟的培训课程来涵盖这一个敏界。😊。

用虚拟培训的方式，就比方说此时时刻，罗老师在给你做培训的时候，我们就是一种虚拟的培训，对吧？罗老师在湖南长沙，在中关，在中电软件园，在这里去在一个直播间里面，一个演播厅里面去讲课嗯。😊。

那这种效果肯定是不及我来到你的身边，然后在你们公司给你们去培训讲课效果更好一些。所以能够线下的面对面的方式，就不要用这种方式。所以这样看下来的话呢，你会发现只有A是可以选的。

也就是当然团队成员没有经验的时候，我们应应该给他去提供培训。当然只是刚好这几个学项虽然都是培训，但一个是说用变更请求的方式，一个是用应急储备的方式，这都不合适，还有一个是虚拟培训的方式都不合适。

所以敏捷教练，你应该是为他们的贡献去铺路，你给他提供帮助提供支持。那我们通过这样的6道题目是不是又巩固了一下关于敏捷教练sma这个角色的认知呢？还记得吗？那三个词汇，一个词呢叫催化剂。😊。

一个词呢叫老母鸡，还有一个词呢叫味道者。你要去了解一下敏捷教练是能去帮助团队一起来去把这个事情往前推进的。他不直接替大家做决定，而是去引导提醒鼓励的这种方式来去辅助团队做好这样一些事情。

并且呢帮团队去清除障碍，尤其是当团队有需求的时候，你一定要去帮他来去解决一些问题。还有就是当团队没有好好的用敏捷的方式来做事情的时候，那么你也要去提醒他让他用敏捷的方式来去做事情。

这就是关于敏捷教练的这个内容啊，感谢你的收看。😊。

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大家好，刚刚我们是看过了关于组织结构类型，看到了关于项目型，职能型，矩阵型对吧，矩阵型又分到弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那这样一个组织结构类型呢，它其实是一种框架，然后我们需要去把这个框架中去填什么信息。

它相当于是一个硬件框架，那这个组织的治理框架呢，它相当于说是软件，而咱们后面还会有一个叫管理要素，那管理要素相当于说是职能或者功能，怎么讲呢，也就是说我们具体比方说谁负责去做生产，谁负责去做开发设计。

谁负责去招聘人员，谁负责去做销售，谁负责去做这种采购，那不同的这样一些个管理要素，通过这样一个治理框架，来把它放到咱们的这样一个组织结构类型中来，也就说组织结构类型相当于说是一个硬件。

而这样一个治理框架，它就是软件是会跑动的，而咱们的管理要素就是它的一个功能呃，我们可以去想一想呃，其实具体在做事情的时候，我们在前面说那个韩信点兵呃，说刘邦是将将之才，而韩信呢是将兵之才对吧。

那这样一个治理框架，它其实就是属于一个降将之才，就是属于刘邦的那个层级，他是会负责去把各个层面，公司的各个层面，有组织有结构的去安排安排大家啊，每个不同的这样一些职能部门，负责做什么事情呃。

按照什么样的规则方式来去运行，所以整个这样一个治理框架，它是属于一个顶层的，一般是领导董事会呀，然后是部门领导，这样一个级别以上的去做的事情，他会去用来去指导项目管理，怎么样去做，而具体的项目管理呢。

它属于是降兵之才，是属于韩信的，这一层面是负责具体的去落实去执行，同时其实你还可以记一个词，治理的话，它的英文叫什么呢，它的英文叫governance，有没有想起觉得这个词跟某个词有点眼熟。

政府叫什么叫government，政府，government治理是governance，他就是说我们去把这些事情从大的层面来去提，要求，他让他怎么样去运作运行，所以他是属于刘邦的这个层面。

而贾门作为项目经理要去做的事情呢，是属于韩信的那个层面去具体的管项目，而这个管理要素刚才已经说过，就是具体的功能职能，就说我们具体的会分到啊，管安全呐，管生产啊，管销售呀，管售后呀。

管一些不同的那整个治理框架，就是把这样一些事情，把他安排到这样一个组织结构上面来，当然了，这个考试考的非常少，你稍微了解一下就可以了可以了啊，然后接下来我们来说一个考试考的比较多的，叫什么呢，叫PMO。

叫项目管理办公室，其实你刚看那个图的时候，已经是有知道了，关于PMO的概念，那PMO它是干什么的呢，它是对于治理框架进行标准化，对这样一个组织，它会将我们在做项目的过程中呢，所有的因为什么啊。

工具和技术啊，方法呀这样一些东西都来去形成一套规范，形成一套规范逻辑，能够去推行下去，让大家都可以用起来，这是PM要干的事情，当然PM根据不同的公公司结构类型呢，它有这样几种不同的形式，一种是支持型。

支持型呢它很多时候就类似于一个资源库，就是你需要什么东西，你来找我，我来提供给你，就是你做一个项目经理，你需要什么样的一些经验，你需要一些什么样的人员，需要一些什么样的东西，我来你找我，我来给你提供。

这是一个顾问，相当于一个资源资源库，那第二种呢是控制型，那控制型的它不仅仅只是给项目经理提供支持，同时它还会通过各种方式来给他提供要求，要求他必须得服从，所以这种话是管控的力度比较深。

能够去管控到项目上的一些事情，要求项目经理按照我的要求来进行，而最夸张的第三种呢是指令型，指令型是什么概念，就是我提指令，你完全按照我的指令进行，那这样这种情形下。

项目经理他就有点类似于一个牵线木偶的感觉，就是完全被控制，他的控制度非常高，当然在生活中或者对于考试而言的话，我们更多的都是以这种为主，以这种知识型为主，就说咱们这1PO，更多是充当着一个资源池的角色。

向团队来去提供这些做事情的方式啊，方法呀，模板啊之类的，那他具体会提供什么呢，首先第一个他会给项目经理去提供，这些资源的管理共享，就说有哪些资源，然后资源的调配，我们在前面有说过一个组合管理对吧。

那组合管理它是涉及到这样一些资源的分配，同时在项目执行的过程中，因为自那个组合管理它其实是一个动态的过程，它不是说一次做好组合管理就结束了啊，在过程中，我们也需要去有动态的去管理这样一些资源。

对资源进行在哪些项目上的放的比较多，哪些放的比较少一点，需要去做调整，这也是偏模要干的事情，其次呢去制定一些项目管理方法，以及比较好的这样一些标准，制定完了以后去指导项目经理，去培训项目经理。

同时呢在项目经理去具体落实去执行的时候，你可以对它进行一些监督和控制，同时还有一个很重要的点是，把控公司所有这些项目，对项目进行审计，去了解每一个项目的具体情况。

当然也会了解项目它运用这样一些个标准政策，流程应用的怎么样，所以它是会涉及到这样一些资源共享，以及跨团队的这样一个沟通协调，然后以及对项目经理进行督导辅导，监督的这样一个角色，这是PMO项目管理办公室。

那一般来讲一个公司在很小的时候呢，可能就没有项目管理办公室这么一种概念，但当公司当比较大的时候，就可能会有，为什么要有它，就是因为项目太多了，那专门需要有人去管控，专门有人去管理。

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大家好，我们开始已经是看过了一些自组织团队的知识点内容。接下来我们会通过几道题目来去对于这一个自组织团队他怎么考试来一个深入的认知和了解。我们先来看到这样一道题目，组织正在转型敏捷。

这是以往都没有过的新的尝试。为此呢组织聘用了具有专业敏捷知识的专家作为敏捷教练，作为敏捷管理专业人士，你明确的知道一点，关于敏捷团队必须是被授权的那这是为什么呢？为什么敏捷团队必须要授权呢？

其实当你授权给他以后，他就能够更好的去自我组织自我管理，自我决策。这样的话呢，这个事情能够更有效的去往前推进，而不是所有的事情都是被动的一种方式来去进行。但这个函说的有点空放。我们看一下四个选项。

看怎么选。😊，选项A团队被授权后可以减少范围蔓延的情况，因为团队是适应是缓慢的，并没有吧整个敏捷本身它就是拥抱变化的方式。不管说你是授权还是不授权，他都要去拥抱变化。所以这个一看就是错误的啊。第二个。

团队被授权以后呢，可以直接与客户沟通，以获取具体且不变的需求。你一看这句话就是错误的啊，谁说是不变的需求，另外，通常情况下跟客户去沟通，去获取需求。虽然说团队也可以，但是主要是谁的事情。

主要是PO是产品负责人的这样一个责任。好，第三个选项，团队被授权以后呢，能够更加的适应需求的变更，从而创造更多的价值，就是对于这些需求的变更，其实啊不管说是不是需求的变更。

团队成员他会更加自主的来去完成一些事情。这样的话呢能够更有效的把事情往前去快速推动，他的这一个主人公的意识会更强。他会更关注于交。付价值而交付价值，客户的新的需求变更，一定是对他来讲更有价值的。

所以呢这个是一个可选项。最后一个团队授权后可以承担相关的责任，尽量减少组织风险，他是能够承担一些责任，但是他承担是什么责任，承担的是具体的开发的责任。但是具体的关于项目管理的责任，这不是团队来去承担的。

所以他能够承担真其实只是关于开发的这个部分具体开发的这个部分。而对于具体的比方说跟客户去沟通呢，然后关于这些需求定义啊，然后关于验收啊，这些东西都应该是PO来干的事情。

以及关于敏捷团队的管理的这些事情呢，也应该是敏捷教练来干的事情，所以这个表达方式其实有点把它放大了。所以这样看下来，只有C选项是最为合适的，也就是团队必须是要去授权的。因为他授权以后。

他会更加去聚焦于价值，然后去交付价值。所以呢他能够更好去适应这种变更请求，从而能够去创造更多的价值。😊，所以这个要点就是。敏捷团队是聚焦于绩效，交付价值，他自主决策，自主承担责任，自行认领任务来做事情。

好，我们再来看到下一道题目，一支敏捷团队组建呢来执行一个大型的项目。为了确保项目的成功，管理成为项目配断14名人员。而团队领导注意到经常会发生沟通不畅，会议晚开始以及某一些团队成员不积极参与等问题。

那么团队领导应该怎么办呢？呃，其实关于这些事情，我们可能会觉得说啊团队可能是处于一个震荡的阶段，对吧？有有这种可能性，如果说是处在一个震荡的阶段呢，我们可能会需要去做一些团建的活动。

想办法让他变得呃能够去度过这个震荡阶段，到一个规范的阶段。那这是一个思路。那还有一个思路是什么呢？还有一个思路是这面有14个人，我们说一般来讲，敏捷团队是多少人呢？是3到9个人，不要太多。

如果人数太多的话，你可能会发现说15分钟去开这个站会都开不下来，所以人太多的时候呢，我们可能会把它拆分成两个团队。你想14个人也可以分成一个7个。😊，团队也在一个7人团队。哇。

这两个团队其实都还有那么多规模，其实是可以的对吧？好，那我们就来看一下四个选项，选项A将团队分成更小的团队。哎，这刚好就是符合这个对吧？这肯定是一个可选项。😊。

选项B与每个团队成员开展个性辅导的这一个功课课程，这种方式有没有用呢？在一定程度上是有用的。但是本身我们本质上，如果说人很多的时候，沟通它的复杂程度就是会成倍的。如果说你有印象，在预测型项目管理中。

我们说如果有团队有N个人的时候，那么它的沟通的复杂程度是多少，是CN2等于N乘以N减1括弧除以2也就是沟通的这个复杂程度是随着人数的增加，它是一个成指数级的增长的人数越多，沟通起来越麻烦。

所以呢一般情形下我们还是焦点在这地方不会说是直接通过这种辅导的方式来解决问题。第三个选项，我每日站会来增加交流时间，我们一般情形下。不去轻易的改变这一个交流时间，除非有很特殊的情形。而像题干中的话。

很明显他可以通过这种解决把团队分成两个团队来解决问题啊，最后一个使用wifi来综合文档核对话的方式？也就是说可以不用面对面的方式，可以通过一些别的这种共享文档的方式，你能够面对面的沟通。

为什么不要面对面，还要去换一种低项的方式，这种用文档的方式更加低效，对不对？更加不合适。所以这样看起来只有A选项是可以的。而A选项它的那个要点就是当然人数比较多的时候。

那么我们可以把团队拆分成小的团队来进行。😊，我们再来看一个题目，一家公司聘请敏捷教练来帮助解决孤岛竖锦和人员损耗的这一些问题。那敏捷教练应该提供什么建议？其实什么是孤岛呢？

就是你看我们大家都是可以连在一起来的，可是这里有一个，他只有他。这种方式就是所谓的孤岛。那竖锦其实也是同样的这个意思，对不对？其实也是同样的意思。

那么这个地方它唯独只有它其实也就是他没有办法跟别人去交互去互动。那敏捷中会通过什么样的方式来解决这个问题，可以通过这种交叉培训的方式，可以通过这种像呃极限编程中会有一个叫结对编程的这种方式都是可以的。

或者说是直接是给大家提供一各种各样的不同的培训服务都是可以的。我们来看一下四个选项选项A创建由主题专家来组成团队，并不断的利用其专业知识。这种方式它解决了这种信息孤岛的问题吗？没有吧。😊。

这些主题专家他就是就某一个方面很强的人。那你对A方面很强，我对B方面很强，我对C方面很强。当然我们能够配合起来也是很好的。但是我可能只有我一个人懂这一个维度，那么我就没有人去交流。我做错了。

也没有人发现，除非我自己发现，所以这并不能够去解决题干中所说的这个信息孤岛的问题。第二个，鼓励学习团队成长，而不是个人发展。在敏捷中请注意哦，这个是比较特别的一个点啊。😊，在敏捷中。

我们不只是鼓励团队成长，我们还要鼓励个人，也要成长，也要发展，要鼓励个人成为什么呀？成为一个T型人才。好，第三个，培养由通财型专家来组成的团队，并鼓励个人去学习新技能，这刚好就是符合，刚好就贴切。

对不对？一个是通财型专家，也就是符合我们这样一个T型人才。然后呢，并且鼓励大家去学习新的技能，各的新的技能，这样的话就避免说某个东西只有谁是谁一个人知道。最后一个像所有的团队成员提供平等的培训。

无论他们的经验怎么样，这个可能就放不着了。比方说你本来就是一个开发专家，还来给你去培训开发的事情，他本来就是一个测试专家，还来给他培训测试的事情肯定不合适。我们一定是根据需要来进行。

所以呢这个题目只有C选项是最为合适的。😊，怎么样去解决这种信息孤岛，解决这样一个数紧的问题，就是鼓励大家成为通常型的专家，给大家提供各种样的培训，鼓励大家能够去发展各种新技能。好，我们再来看一个。

一个跨国项目团队正在进行一项手机软件的研发项目。产品经理认为，软件的易操作性有助于产品成功，这需要用户体验专家与公测的这一用户群体开展可用性的一个研讨会以进展的改进。

但是很快就遭到了关键相关问的这样一个反对，因为项目的预算无法支撑这样一个差旅的费用。那么如果要保证产品成功的话，应该怎么做？这个题目有点长啊，但是如果你仔细看的话呢，这里有几个关键词。

一个是跨国项目团队。然后呢，没有办法支付差旅费用。那如果说你碰巧呃，在对结构化项目管理中的这一个虚拟团队有印象的话，你知道虚拟团队它一个最大的好处是什么？就是当我们没有办法去到现场的时候呢。

我们可以通过虚拟团队的方式来去实现，能够去解决这种费用的问题，没有费用或很少费用的情况下，依然可以找到比较牛的专家来去支持和支撑。所以你就晚见一个虚拟团队的方式去扣。呃，A选项要求团队成员提升工作效率。

以预留出这样一个差旅费用。这个有点强人手难吧。😊，大工作效率蹭蹭的完善提升。然后这样的话呢能够去节省大量资金出来，这个资金用来去做参旅，这很显然不合适啊，永远都不合适。第二个。

采用产品经理的反馈来作为用户反馈代表，也就是说直接由产品经理来去替代用户来发生。这种方式一定是有问题的，你可以做别人代言人，你可以做别人传申筒，但是你不能去替代掉它啊。

C选项在视频会议期间来使用屏幕共享的工具进行测试，以获得用户反馈。也就是说，用虚拟团队的方式用这种视频会议的方式，用这种呃共享文件的方式共享工具的方式来去完成，就不需要非得去出差来到客户的现场。哎。

这种方式好像是可行的呀。他事实上就是可行的。最后一个与产品经理去协商，以减少项目范围，也就是我们少做一些事情，把这个费用给空出来，这肯定是不合适，不可以偷工减料啊，所以这样看下来呢。

你只有C选项是合适的。也就是说当跨国团队呀，然后又是无法去。😊，支行这一个彩旅费用呢，预算不够的时候呀，我们可以用虚拟团队的方式来去进行。那考试要点就是当有全球性的项目，有分布式团队，有虚拟团队的时候。

我们用这种虚拟团队的方式用在线协作工具，包括视频呢、看板哪、电子看板呢等这样方式来去落实去进行。好，我们再来看到是这个自主团队这的最后一个小的试题。😊，在历经过团队的正荡阶段以后呢。

目前团队成员已经不再会为了一点点小小的问题而产生争执了。开发工作也正式的步入到了规范的阶段。那么在这个阶段中，敏捷教练呢，他需要为团队提供是什么样的帮助。也就是告诉你你之前是正当阶段。

大家会有比较多的摩擦。而现在呢已经是不再摩擦了，到了规范阶段。到了规范阶段，我们的管理风格就成了什么参与式的这一种管理风格，对不对？参与性的管理风格，大家一起做事情就可以了。

来看一下选项A指导成员如何完成工作，保持高的这样一个绩效水平。那指导性的管理风格呢是在刚开始形成阶段的时候，好，第二个帮助团队成员一起去解决这一些技术问题，保证团队成员能够去专注完成目标。

那么这种帮助呢应该说是在指导或者说是在教练的这种方式会比较可行。而第三个选项不需要提供太多的指导，在他们单独请求帮助的时候再给予指导。哎，就是如果说他有什么特殊的这一些请求。你在。😊，去帮他。

那这一种一起共同公事的方式就可以了。最后一个不提供帮助，因为团队呢是自组织团队，可以自行解决问题。一般不会啊。如果说是到了一种自组织团队，让他自己解决问题，这是授权，因为到了一个成熟阶段的时候授权。

而题干中明确告诉我们是在规范阶段。所以呢规范阶段答案是选C。😊，也就是在规范阶段的时候，我们会用这种参与型的方式来去做事情。而D选项呢是授权的方式，它是针对这种成熟阶段。而这个B选项呢。

他说是一起去解决某些问题，可能是教练型的方式。在正荡阶段。而刚开始的第一个选项指导型，它是在行成阶段的时候。😊，好，我们刚刚是通过几道题目，对于这样一个自组团队有了更深的认识。我们接下来花一点点时间。

对于整个敏捷团队中的三个角色来进行一个简单回顾。那首先有一个角色叫产品负责人叫PO那产品负责人这个角色，他一方面是去把好方向，所以他是一个把舵者，掌舵者，对吧？

然后呢他来去创建代办事项列表去维护代办事项列表，他会去根据这一些价值来对于代办事项列表进行排序。那么他为什么能够做这个事情呢，其实他是客户的代言人。并且对于这个代办事项列表中的这个结果，他来去做验收。

他是一个验收者，还有哪些下面有什么问题，他来提供反馈啊，这是产品负责人。😊，第二个角色呢叫敏捷教练，也叫团队促进者，也叫项目经理，或叫敏捷管理专业人士。他首先就是能够给团队提供指导和引导啊。

他能够去给团队提供帮助和支持。然后呢，他通常是确保这个团队能能够按照敏捷流程来去进行。所以有一个词叫未道者。然，还有就是他为团队去清除障碍，能够保护团队，所以他是一只老母鸡，它能够去促进合作。

他能够去把一些东西，不直接来去替你做决定。但是会提醒你啊，引导你啊，建议你啊，所以呢还会一个词叫催化剂。那最后第三个角色呢叫跨职能的团队。那么这个团队呢它是一个通财型专家，所以是那种通财型的这一个专家。

他们必须拥有各种各样的技能，还有一个呢可以去交互培训的这种方式。他们用常规的节奏来去交付这种质量。所以他关注的焦点是在短时间之内去交付这些结果。那整个敏捷团队呢，他要做到一个透明沟通。

这样的话就减少很多嫌隙，减少很多摩擦。还有呢他是一个自组织团队，他不需要别人去安排这个安排那个安排那个，而是大家会主动来认领任务，主动来去安排事情的这种方式。好。

这就是我们关于scor这一敏捷实践中三个角色的分享，就到这里。😊。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P112：32产品待办事项列表习题讲解 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，我们刚刚已经是花了一些时间看到了关于产品代办事项列表的若干的知识点内容。接下来我们会通过几个题目，一个是来去巩固关于产品代办事项列表的这个知识点。

还有一方面呢是有一些东西可能会对他进行小量的补充。我们先来看一下这样一道试题。敏捷项目的项目经理，他被要求将预算呢减少30%。由于这是一个小型的项目团队，因此，预算主要是分配给资源。

项目经理应该使用什么策略才能够在受限环境中保持交付价值。请注意它是要去将预算减少30%。而这个预算都用来干什么呀？就是安排这个人工来做事情。其实也就是说你的工作量会减少30%。

你的工作量减少30%的情况下，怎么样能够去保证依然交付价值呢。😊，那当然是优先做重要的事情嘛，应该是这个逻辑，对吧？看一下四个选项，选项A平衡项目团队以适应预算的挑战，并且呢能够去提供培训。

以降低绩效来那个低下的风险。这个有点强人所难吧。如果说真的可以这样的话，那说明这里面还有很多很多水分，对不对？所以这个有点太过于夸张了啊，就是减少了30%的这个人时，依然可以把项目给完成。

这个有点太夸张了。啊，第二个选项优先考虑产品代办事项，以寻找高业务价值和低工作量，能够去调整项目预算和人员配置已完成。什么意思呢？就是优先找那些价值比较高，同时供应量比较低的东西。

其实就是做一个这种排序，通过排序的方式把那些价值比较大的东西往上面去浮。😊，价值又大，工作量又小的东西，重点往上面浮。那当然就是一个很好的一个逻辑。相对应的那种价值比较低一点的。

并且还有是工作量又很大的东西就往下面乘。而我们用有有限的这一个工作量来去完成那些高价值的东西。所以它刚好就是一个极其好的一个选项啊。好，第三个，将项目范围仅限于基本的关键功能。

并且呢以当前人员配置水平来运行项目，直到完成所有的预算。这是什么意思？很显然，这个基本的关键功能和这里面说的是高价值的功能就不一样。我们在敏捷中其实会提倡的是它是价值驱动的这种方式来做事情的。

所以一定是要去交付价值。我们的敏捷团队也是要去交付价值。所以这个不匹配啊。😊，第三个不合适。好，第4个，减少项目人员，并相应的去调整范围和时间表，以支持预算的消减。这个呢他其实说的方式你不能说他错。

但是他没有讲出要点，要点一定是我们能够去优先考虑高价的东西才能够真正的交付价值。你怎么样才够去交付价值？你要时刻记得题干中说的是，虽然人数减少了，或者是给你的工作量时间减少了，但你依然能够去交付价值。

怎么交付价值，优先把高价值东西先去完成。所以答案是选B选项。这里面就告诉我们说，整个产品代办事项列表，它就是一个有序的列表是以价值为导向的。我们把那一个高价值的高业务价值给挑出来找出来。

我们再来看一道题目，公司正在进行敏捷开发，新来的公司领导呢，对于敏捷并不了解他询问敏捷项目管理的专业人士，关于产品代办事项列表的这些事情。那么项目管理的这个专业人士。

他应该如何去回复关于这个产品代办事项列表下呢。😊，选项A应该对于该事项进行精细化的分解，并准确的估算啊。你一看到这个词肯定不对啊，我们怎么会对它进行那么准确的估算呢？都是做着做着才去做的。

它是一个渐进明细的过程，是一个滚动式规划的过程。好，B选项应该对事项进行精细化的分解，并在冲刺计划中来去估算。呃，这个好像其实。😊，还可以，对不对？看上去好像还可以。如果说这样一看没有特别合适的话。

你觉得可以留下来。好，我们看一下C选项，应该对于该事项进行逐步精细化，并且在迭代计划中来进行估算。哎，你会发现怎么C和B说的好像非常相似啊。它唯一的差别是什么呢？唯一的差别，这个时候是精细化的分解。

这个是逐步精细化。那我们知道敏捷它其实是渐进明细的过程，应该是逐步精细化，会比那更好。所以有C以后把这个B给PK下去了。😊，最后一个应该对该事项进行精细化分解啊，那这一看就是被PK下去，对吧？

所以呢答案只有C选项，就是我们要对于这样些个需求内容，对这个产品代办事项列表的东析，应该是逐步的精细化。呃，每一轮迭代我要去做什么事情，就去细化这些用户故事去讲一讲啊，然后再去拆解成任务。好。

到下一轮迭代时候，我们又要做哪一些这些用户故事，把它去精细化细化，然后去拆解成这些任务，1。1点来去进行一轮一轮去进行。所以整个产品代办事项列表中的这些细化的这个梳理啊，它是一个渐进明细的过程。

每一轮迭代来去梳理一些东西，每一轮迭代去梳理一些东西。😊，好，我们再来看一个题目，产品负制人正在努力为一个复杂功能来去编写用户故事。若要处理这样一个问题的话，敏捷管理专业人士应该要怎么做？

那既然是一个复杂的功能。所以这个用户故事估计也是一个比较粗略的，会比较大的一个东西，对不对？而咱们的敏捷中有一个叫dep法则或者dep模型，我们现在把它做了一个详略的蛋的做能够估计的。

所以最好的方式应该是用一种分解的这个思路。来看一下四个选项。选项A与产品复制人合作，分解故事，并且是专注于其最有价值的部分。哎，这刚好就符合，对不对？它就是正确答案呢。兄弟姐妹它就是正确答案啊。好。

B选项增加迭代的时间长度，确保呢满足所有的需求，一般情况下我们不会去修改这一个时间和，尤其不会让他的一个时间变得更长，不会去拉长这一个时间和。好，C选项将该故事与产品代班事项中的不同的故事来进行交换。

你交换又有什么用？这颗粒太大的话，这一轮迭代完不成，就不太好，我们应该是把它细化。好，最后一个选项在下一次的回顾会议上与产品负制人一起去评审故事内容。😊，嗯，他没有抓住焦点。

焦点是这是一个复杂的用户故事。我们要去编用户故事的时候呢，我们可以把它分解成几个小的故事。所以呢答案是选A选项。😊。

过大的用户故事，我们需要去做拆分，你只有把它拆分成比较小的颗粒，才能够在每一轮迭代中就完完成它。好，我们再来看一个题目，产品负责人他对于产品代办事项列表中的用户故事进行优先级排序。那么在排序的时候。

重点考虑什么呀？重点考虑的首先一定是价值啊，第一位是价值。所以这个先没干掉。然后其次呢还会有关于风险啊成本啊这些东西。所以这样看起来的话，你这个是你需要去稍微记一记的。就是重点考虑是价值，其次是风险。

除此以外呢，还有包括成本啊一些依赖关系啊，一些政治因素等。😊。

好，我们再来看最后一道题目。关于这个板块的一个团队完成了第一版的发布，高层又要开发团队，完成第二版的发布。但是呢这个团队同时又要做第一版的这些运维和知识的工作。那么作为敏捷管理的人士，你应该怎么做。

其实他就是告诉你，我们现在既要去开发第二版的功能。同时又要做第一版的这些运维的一些工作知识的工作。那要做还是不做呢？都要做，你不能只做第一这个部分，你也不能只做这一个部分，应该是两个部分都做。😊。

我们来看一下四个选项，选项A团队应该开发新的版本，这个本身没毛病，但是他好像说的是只开发新的版本，这就有问题啊。好，第二个满足投资回报率，他没有讲一个清晰的一个一个具体操作。第三个。

计算团队速度时应该要考虑到维护工作的影响，也就把这个。😊。

既要考虑到做事情，也要考虑到运维的事情，把两方面都考虑进来，这才是OK的啊。好，最后一个团队把维护工作交给其他团队，这本来就是你该做的事情，你怎么能够把它假手于人呢？这就是你的事情了。所以只有C选项。

它列出的就是既包含了这种功能性的这一些事情，也包含一些非功能性的事情，非功能性的事情，就包括这些什么运维的工作呀，一些技术债务呀、风险应对呀等这些东西都包含进来。所以答案是选C。😊。

那整个关于产品代办事项列表product backlog呢，我们就通过几道题目分享到这里，你是不是对它有更深的认识和了解了呢？我们接下来还会再讲另外一个叫迭代代办事项列表。😊。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P113：33迭代待办事项列表SprintBacklog - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起来继续分享的是scrrum敏捷实践中三个工建里面的第二个叫迭代代办事项列表。那迭代代办事项列表，你通过这张图大概能够看出来，我们是会把整个产品代办事项列表长长的这么一些内容。

会拎出最顶上那些还没有做的一部分拎过来，作为这一轮迭代所要做的事情。它会是通过这个迭代规划会议来产生迭代代办列表。那本轮迭代呢就是要去完成这个迭代代办事项列表中的这样一些具体内容。我们来具体看一下。

首先，整个迭代代办事项列表叫sprint backlog。那它呢是定义了这一轮迭代的这个基本目标，能够去明确我们在这一轮迭代中具体要做的哪些任务，哪一些事情。并且做完以后的这个表格呢。

应该放在一个大家都可以看到地方，还记得吗？我们在前面讲过一个叫透明沟通。它应该是放在一个共同可以看到的地方，就类似于一个看板的这个样子。并且呢在这一轮中要做的这些任务不是分配下去。

而是团队成员自己来讨论，自己来挑选是自组织自管理，是自我决策的这个过程。每一个任务呢，我们每一天都会要去更新它的这一个剩余工作量，也就是迭代然进图。然进图。你前面也看过了啊。

我们整个这个迭代代办事项列表，它是在迭代规划会议中产生出来的。所以是迭代规划会议会产生迭代代办列表。这个列表呢，它作为团队的一个资产，是我们要去完成的事情，是我们要去做的。

事情便做完以后就会产生有价值的结果，是眼前马上就可以产生结果的东西。我们可以去增加内容，可以去删除内容。但是一般情况下不会增加，也不会删除。所以是通常情形下，我们一般是不做任何改变的。

一旦这个迭代开始了以后就不会做改变。但是如果有一些特殊情况，比方说某一些些的这一些任务已经发现无价值无意义，已经过时。那这个时候呢，我们也可以去删除。但是正常情况下不会轻易去删除。

如果你只是说某一个需求或者某一个任务，它的重要性没那么大了，你不能就此而删除它，除非它是没有价值没有意义。好，如果说团队同意的话呢，他说有一些事情可以是先做整体的估算，然后在迭代开始以后。

在这个过程中来去做分解，分解成小的事情，小的任务来去做估算。那整个关于迭代待班时间列表，这里也给大家列了这样的5个要点，对于解题会有帮助。首先你得要去知道一下整个迭代它那个价值是什么？

就是来定义本轮迭代的这个目标是什么，来去明确本轮迭代的这个具体的任务，以及团队自行讨论这些任务自行认领这些任务。😊，第二个呢，在迭代的过程中，它要它的本质其实就是要完成的工作项。

第三个迭代代班事项列表一般是在迭代规划会议上面来去创建的。第四个呢是迭代过程中，这些迭代事项一般是不会轻易的发生改变。我们一般是优先把这个迭代的那个事项中的内容先去完成。

也就是为了专注的去先完成这个迭代中的任务。但是如果有一些特殊情形，比方说某一些故事已经显然无效，或者遇到一些特别紧急的情况。如果不如何如何，就会产生很严重的效果，对吧？如果有这种特殊紧急情况。

我们也是可以稍微调整的啊，有这么几个点。那你是不是已经对于这个迭代代班事项列表有更深的认知，迫不及待想要去截几道题呢，那我们就马上开始。😊。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P114：34迭代待办事项列表习题讲解 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，我们接下来呢通过几道题目来对于迭代代班事项列表，它的这个考察方式有一个更加清晰的认识和了解啊，都是一些很有代表性的题目啊。首先我们来看一下这样一道题目，作为公司某项目的这一个敏捷团队的开发人员。

马上要开始这个项目的第一次迭代，你充满了干劲，但是不知道应该从哪里开始做起。为此，你所在的团队应该准备了一份文件，这份文件里面呢是包含了本次迭代所需要开发的功能以及特性。那么这一份文件是什么文件呢？

这是一个概念性的一个说明，对吧？那么这个文件呢，它就是迭代代办事项列表，因为说的是本轮迭代，对不对？😊。

马上就开启这一轮迭代。然后呢，这一轮迭代中所包含的东西，这就是迭代代办事项列表。至于其他几个选项呢，也可以稍微看一下啊，产品代办事项列表是整个我们做这个项目所要需要去做的所有的这些信息内容都包含到里面。

它是一个大的一个需求池。而每日计划呢是计划我今天要干什么，是今天要干什么。项目章程通常是这个还没有开讲这些个具体的发布计划之前提前去拎出来提前列的整个这个项目的一大的愿景呢章程的这些内容。

呃至于说这个题目的这个内容，其实就告诉你每一轮迭代它的目标是什么，然后先定好目标，然后再去定具体的这些任务项，然后定好任务项以后呢，再去做拆解，然后呢，团队再去讨论。那这就是迭代代办事项列表中的内容。

好，我们再来看一个题目。你是一个汽车行业软件团队的敏捷教练。😊。

团队正在进行一个防爆式制动系统的这样一个开发固件。你的团队已经写了一个团队完成的spring迭代代办事项需要满足的这一个目标。那么接下来应该怎么办啊？这里可能有几个陌生名词稍微解释一下啊。

这里有个词叫固件，你可能不知道固件是什么，但你可能听过一个词叫软件，对吧？软件软件其实也就是说我们要去通过电脑的方式，通过程序的方式来去开发了一些这种能够运行的。

在电脑上面呢在手机上面呢在移动终端上面可以去运行的这个东西叫软件，那固件呢你可以把它理解为就说是啊像一个轮胎一个方向盘一个那个刹车这些东西是一个实体的东西，O好，你要去开发这个固件的时候。

你的团队已经是已经写出了要完成这个代办事项，要满足一个目标，先给出说我们这一轮迭代要干什么事情，对吧？大目标，那么接下来呢就列出具体要做哪些项，对不对？然后再来去说这一项该怎么样去分解成任务。

它有个先和后就是先有目标，然后再有哪些项，😊。

后呢再去分解是任务，然后大家再认领任务，一般是这样一个逻辑。我们来看一下四个选项。😊。

A选项将迭代代办列表分解为任务。那首首先呢要有列表啊，你要把那些要做哪些项给放进来，然后才会形成列表。形成列表以后再去做分解。😊。

所以这是下下步的事情。好，第二个与用户一起去评估可用的软件啊，这个评估这是到了验收的时候，到了验收的时候，这还早的很呢，这还没开始呢。第三个与业务客户来去会面。那么与业务客户会面去收集需求吗？

这是更早前的事情啊，第四个确定这轮迭代代办列表中要包含哪些项。所以是先有这个要做的目标，然后再要包含哪些项，那类包含哪些项列出来以后呢，再去把这些东西再分解成任务，分解成任务以后，大再去认领任务。

应该是这样的一个流程，所以这道题目的答案呢是选最后一个选项，也就是整个迭代代办列表中，它的本质是要完成的工作项。😊。

先有目标，再有工作项，再去分解成任务，然后任务呢再去按人去认领。那这些信息都会列到这个迭代代办列表中来。好，我们再来看一道题目。一个scr团队的产品负责人发现利益相关者优先级有变化。

他们还没有开始开发的一个可交付产品。现在呢比目前他们正在开发的一个工作更加的重要。那么团队处理这种情况的时候呢，最佳方法是什么？这个题目其实很容易选错，容易错在哪里呢？就是但你一看就啊那个东西更重要。

我是不是优先做那个东西啊，其实并没有哦，我们在敏捷中会有一个词叫专注专注做这一轮迭代原计划的事情，除非有一种很紧急的情况，或者是原有的事情已经不重要了，才另当别论。所以他只要还是重要的。

我们依然要把它去完成。😊，来看一下四个选项，选项A完成当前的这一轮迭代，并且呢在下一轮的迭代计划中来去调整这个计划，这个肯定是可行的啊，肯定是可行的。好，第二个，通过限制在制品来减少瓶颈。

好像说了什么东西，好像又没有说什么东西，它跟这个题目无关。第3个，立即取消当前的迭代，并且呢创建一个新的计划来反映这个新的优先级。请注意，我们在什么情形下才会去取消呢。😊，一定是这个东西已经证明无效了。

或者是新的东西格外的紧急和重要才会有。所以这种情况它是有有前提条件的啊，不会直接去做。所以呢这个地方是不合适的，在本题中是不合适。好，最后一个开始重构代码以反应更新后的优先级。

这个重构代码跟跟优先级有什么关系，有什么关系。你如果学过重构，你就知道完全无关啊。所以这里只有A选项可以选。那么A选项可以选，他选的原则是什么？就是一般情况下，在迭代的过程中。

我们这个迭代代班列表呢是不会轻易的去改变。一般是优先把这个要做的事情去做完。他如果要改变，一定是有紧急的情况，或者说是现在做的事情已经不重要了。好，我们再来看两个刚好是跟它相关的啊。😊，啊。

某一个迭代呢，他的这一个进行到了一半，产品负责人收到了某某开发运营的这个团队，他的这个邮件email。然后这个开发运营团队负责部署的这个团队构建的软件。他们提醒说有一个新的政策。

他要求要去安装一个脚本来做一个修改。所有的部署中心都必须要包含这一个安装的脚本。那部署呢是召开迭代评审会议的必要条件。所以他重复了三句话来说明这个东西的重要性，并且是必要性，马上要得做好，修改这个脚本。

它会让其他的一些工作项延退到这个迭代之后，那么你应该怎么办呢？啊，产品负责接下来应该怎么做？选项A与团队沟通，在迭代代办列表中增加这个脚本修改的工作，并且呢把最低优先级的工作项移回到产品代办列表中来。

哇，这一看刚好就说的非常完整，对不对？也就是说在这一轮迭代中。😊，我把这个特别重要东西给加进来，同时把里面相对而言优先级最低的那个东西给置换出去，让它又回到了大的这一个整个产品代办事项列表中来。

这不就是完美吗？这就是标准答案啊，所以这就是标准答案。好，第二个，将修改脚本的工作增加到产品代办时间列表中，就是放到这个里面来。而现在是告诉你他又很紧急又很重要。好，第三个，延长他的这个周期。

然后把这个东西涵盖进来。我们一般说是时间和不会轻易的去调整。好，第4个安排与这个团队的经理来去进行一个面对面的会谈，关键是现在你都已经知道他已经提醒你又是政策啊，又是必要条件啊什么之类。

他已经告诉你以后，你应该是要去采取措施的。所以这个题目他就刚好是符合当某一些特别紧急的情况，特别重要的情况发生的时候，我们是可以去把现有的迭代代办列表中，某一些东西先拿出去，然后把这个重要东西给放进来。

这是可以的。😊，当然还有一种情况就是当原有人的故事已经无效了以后，我们也是可以把它拿出去，可以去调整这个迭代代办列表。所以答案是选A选项。我们再来看最后一个题目啊，通过这个题目呢。

就是相当于把刚刚这个内容再做一个完整的补充。😊，敏捷团队在一次迭代的期间，敏捷教练发现正在开发了一项功能已经不需要了，那既然都不需要了，你再去开发，不是浪费了吗？敏捷它也是倡导就是消除浪费啊。

不要有太多浪费。那既然已经不需要了，就应该是要排除，对吧？那么此时敏捷教练应该怎么做呢？你就看一下哪一个是把它给干掉。A选项尽力找出发生这种变化的原因，以便是不再去发生这变化，这有什么用，这有什么用？

第二个，完成这一轮迭代，然后并且是下一轮迭代中，然后去调整优先级。那你既然知道它没有用了，继续把它完成，这就是一种浪费浪费你的时间。好，第三个，建议团队重新去确定冲刺代办列表冲刺这个词。

我们通常是把冲刺和迭代还有sp这三个词可以混着用的啊啊冲刺这个词就是迭代啊，迭代代办列表中的优先顺序，我们建议呢大家重新去确定一下，让团队尽快去开始处理下一个最高优先级的，也就是说目前正在做这一项呢。

我们暂就把它给放下了。😊，这不刚好就是符合嘛，它就是符合那种说单下的这个用户故事已经无效的情况下，我们就要去对它进行调整。😊，好了，这就是关于整个迭代代办事项列表。我们会通过这样几道题目呢。

然后帮你去巩固一下，让你更清楚的去知道哦，原来迭代代办事项列表中的东西它是在什么时候来去敲定的。然后一般情况下我们要优先把它完成。特殊情况下，我们也是可以去做调整的。然后它里面的这些内容呢。

我们是先有目标，然后呢再有具体这些事项，然后再去把它拆解成任务。那关于迭代代办事项列表呢，我们就分享到这里。😊。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P116：36迭代Sprint - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，我们继续来分享的是s敏捷实践中的内容。那scrrum敏捷实践呢，如果说是简单归纳的话，可以叫做敏捷的33355。首先是三个支撑，然后呢是三个角色，然后是三个工箭。

在接下来呢是5个事件和5个价值观。那5个事件中，首先第一个叫冲刺迭代sprint。我们一起来去认识一下关于冲刺迭代sprint。那我们这张图呢其实已经是见过好多次啊，在这里你会发现整个这样一个过程。

它就是属于一个冲刺或叫迭代或者叫sprint这三个词汇呢是可以去等同着去用，是混着去用的，你需要去了解一下。那整个一轮迭代是干什么呢？一般来讲，一轮迭代是会从整个产品代办事项列表中捞出一部分还没有做的。

并且优先级比较高的东西。来列到这样一个内容中来。当然前提是先去定目标。我们要去目标是要去做什么就。😊。

这一轮迭代的目标是什么？然后再去定具体的这些个代办事项。然后再把这个代办事项呢再去做分解，分解成小的任务。然后大家再去认领任务，认领完的任务都会列到这个产品代办事项列表中来。

接下来团队就可以去开始来做事情，团队做事情的过程中，每一天都会开每日账会。然后呢做呀做呀做做东西不只是做它，还包括去测试它去修改它啊，一直都测到没有问题为止，然后呢，就得到这一个这个增量。

这个增量的东西，这个已经完成这用户故事东西，我们会召开一个叫迭代评审会议，在迭代评审会议中会有PO以及有可能会有客户来去参会，来去对于这样一个已完成的用户故事进行评审。评审通过的部分呢。

就得到一个叫可交付的产品增量，没有通过的部分，那么再把它打回去，又回到整个这个产品代办事项列表中来，然后呢，我们做完这一轮迭代以后呢，后面会有一个叫迭代。😊。

回顾会议在这个迭代回顾会议中来去回顾这一轮迭代，我们哪一些地方做的比较不错，哪一些地方可能还是要去做一些修改调整。好，又开始进行下一轮的迭代，这就是整个这样一个冲刺迭代的过程。

当然我们还会有一个叫迭代零和迭代N，了解一下迭代零是刚刚开始的时候，我们第一轮首发的迭代呢不会具体去做这些事情，所以不完全按照这个S做一些准备性的工作。那就是迭代0。还有就是迭代N是最后一个迭代。

最后一个迭代也不去做这些具体事情，而是对于整个做完的东西来去进行一个梳理啊，清理啊整理呀的这一个情况。那这是迭代零和迭代N。我们整整个通过这个内容呢，再一次来回顾了一下关于冲刺迭代sprint。😊。

再说一次，这三个词汇，它其实就是一个词汇是可以混着去用。呃，可能在考试中既有可能会讲到是冲刺，也可能会讲到迭代，也可能会直接用的是spring啊，都是可行的。好，那么关于这一个呃第一个。

这一个事件呢迭代呢我们就已经是分享到这里。接下来我们会认真去开展后面的考试考的比较多的关于迭代规划会议，以及每日战会和迭代评审会议迭代的回顾会议。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P118：38迭代规划会议习题讲解 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起来看几道关于那个迭代规划会议的题目，通过这些题目，让我们去反向知道哦，原来迭代规划会议它是这么考的。啊。首先第一个题目，敏捷团队呢在某一个会议上一起讨论并决定了开发用户故事的过程。

使用什么测试方式来对完成的工作进行检验。那么这个决策是在哪个会议上来确定的，请注意他在讨论要做什么东西啊，怎么样去做呀，怎么样去验证，这一定是规划性的东西，那规划性的事情呢，只有这一个叫迭代规划会议。

在迭代规划会议上，我们来去列出这一轮迭代他的目标，他的事项，他的任务该怎么样去做事情，一定是这样的。而至于说每日战会呢是每一天去同步信息，迭代回顾会议呢是来去回顾这一轮迭代做的好的。

做的不好的下一轮怎么改进。而这一个迭代评审会呢，重点是去做一些验收以及做一些反馈。😊。

所以你要知道，原来迭代规划会议上，我们会去讨论关于如何去做这些用户故事，会用什么样的方式来去做这个事情。他的目标是什么，事项是什么都会在这个迭代规划会议上来进行。我们再来看一个题目，敏捷开发模式，强调。

根据环境和客户的需求变化来调整项目的工作事项。那请问敏捷团队在下面的哪一个会议上来确定迭代需要完成的哪一些工作事项。😊，哪一个会议上来去确定智轮迭代要完成哪些工作事项呢，那肯定是计划的会议啊。

规划的会议啊。那么答案就是迭代规划会议。因为你只有在迭代规划会议上才会去明确列出你的目标。你的要完成这些事项，并且去把它去分成任务，去细化这些用户故士得到这个迭代代办列表。😊，一定是这样的。

评审会议是强调是做验收以及做一些反馈，回顾会议去讨论是做的好的做的不好的。下一轮如何去优化和改进。而每日战会更多的是做一些信息的同步，避免一些呃不一致的信息导致冲突矛盾。好，我们再来看一个题目。

如果迭代周期是两个星期，那么迭代规划会议的时间是多长呢？我们说过是每两小时对应的一周。那这里是两个礼拜的话呢，就对应的是4小时，就这么来算的啊，偶尔也有这种题目，但是很少。啊。如果说是4个礼拜的话呢。

对应的就是8小时，就这么来算的。好，我们再来看一个题目。由于业务的需要，项目的目标和需求发生变化。新的干系人如何能够参与到这些变化中来。什么叫如何能参与到这些变化中来呢？

其实也就是他怎么样才能够对这样一些变化有更加深度的认识和了解。😊。

他怎么样才能够了解。那当然就是参加这个迭代规划会议啊。我们来看一下选项A要求产品负责人和新的干系人频繁的继续召开这个产品愿景相关的会议。愿景愿景在什么时候干的？

在很早以前在那个项目还没有开始启动这个迭代的时候，并且呢愿景只能够列出大方向的东西，他并不会给出具体细节的东西。😊。

所以他肯定不合适啊啊，第二个选项持续更新干系人登记册，包含新的干系人，并让他们经常去参与参与什么，他也没有去讲。

是不啊他没有去讲具体参与什么事情来获取这样一些信息。啊，第三个，邀请新的干系人来参与迭代规划会议。因为在迭代规划会议中。PO产品负责人他会去讲整个产品代办事项列表的一些事情，以及这一轮迭代的目标。

然后接下来是我们会重点去做哪一些事项等等。所以呢在这个会议上，他能够去了解下面一个大致的一些情况。好，最后一个邀请新的干系人去参加每日战会。首先第一个他有没有那么多时间，每一天都跑过来参加每日战会。

这是一个很大的挑战，其次呢每日战会更多的是去同步一下我们当下的信息啊，昨天我干什么，今天我要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，他不会有那么多全貌的信息，它是一个退而求其次的一个选项了。

所以呢这个题目的答案是选C选项。😊，你就需要去知道，如果他们想要去了解团队情况，了解产品情况，就可以通过参加这个迭代规划会议的方式来去获取来去了解。那整个关于迭代规划会议的这些试题呢，我们就分享到这里。

是不是你对于这样一个迭代规划会议有更深的认识和了解了呢？我们接下来还会再展开另外一个非常重要的就是每日战会。😊。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P119：39每日站会DailyScrum - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们继续分享的是crwn敏捷实践中一个非常重要的会议，叫每日站会。每日账会呢，我相信即便是没有去用scr这种方式来去工作的同学，有可能有一部分人是听过的，每日站会顾名思义是什么？

是我们每天都要开，并且呢是站着开，那每天都要开，就是及时去同步信息，站着开呢，就是没有办法把这个会开很久，必须要短时间内开完。所以他有他的这些特点和规则，我们一起来认识一下。首先每日站会啊。

他一般是不要开太长时间。因为你站着开，你开太久，你腿酸，对不对？腿累，所以呢它会有一个时间和的概念是不超过15分钟，一般情况下是不超过15分钟。如果说有很特殊的情况，比方说啊因为翻译啊。

然后要转换语言呢，什么这种特殊的情形，我们可以稍微延长一点点。但是一般是去控制在15分钟之内。那怎么样去控制呢？是因为这个会议啊，他讲东西也很简单。😊，他的目的很明确，是为了去同步信息。

他怎么同步信息呢？每一个人都要去讲三个问题。一个回答问题是说我昨天干了什么，一个回答问题呢是我今天要干什么。还有一个问题呢？是我干这样一个事情的过程中，我遇到了什么样的一些障碍问题风险。😊。

当我们每一个人都去回答这样三个问题，言简意赅的去回答完成以后呢，我们大家都对于整个团队自己以及团队其他成员的这些信息有所认识和了解。就能够更好的去同步信息来做到透明沟通。当然呢在这个过程中呢。

我们还会去发现一些问题呀、风险啊、障碍，会去发现问题。当每一个人都只回答这三个问题的时候，基本上是能够比较有效的去控制在15分钟以内的。因为我们的团队成员是多少人？一般是3到9个人，对不对？不要太多人。

所以每个人呢其实也就是一分多钟就能够去讲完这样一个事情。当然呢我们本身不仅仅只是说为了形式上只回答这三个问题。😊，因为本身建一个每日战会，它的目标或者目的就是要去同步信息。那怎么同步信息呢？

一般情况下会先去过一下看板或者是过一下任务版。什么叫看板或任务板，你可以把它简单理解为就是啊有这么一块区间，这里面会讲到我们这个项目的一个进展情况，或者说是这一轮迭代的一个进展情况呃。

能够去看到我们整体的这个目前的具体项目情形。这就是一个所谓的看板。任务版就是我们不会且写一大条一大条的这样一个工作事项，而是写的是某一个具体任务，小任务小任务，就是更细的颗粒度的这样一个任务。

所以呢我们会先去过一下这看板或任务板的方式来去同步信息。然后每个人回答这三个问题。😊，当然呢，你会想那每日战会都是谁来主持呢？其实因为这个事情它本身就不算是一个很有挑战的事情。

并且呢我们的团队是一个自组织团队，是自我组织，自我管理。所以每一个人都可以主持这一个每日战会。😊，并且可以轮流去主持。我们大家可以轮流去主持。那你想会不会有这种情况，就是啊我们要去开美日商会了。

然后有人说啊，我手头上还有一个事情没搞完。😊，有没有这种可能性？当然是有的。但是这里面就会强调一点，就是每日战会它的作用非常的重要。因为它是整个在所有的敏捷实践中最容易去落实和实现。

也是最能够看到效果的这样一个实践。通过这样一个实践，我们能够快速去同步信息。我们的信息越同步的话呢，沟通冲突越少。所以理论上来应该是要去让大家都知道每日战会它的重要性，并且呢让大家都要去参加。

这是一个重要基石。还有就是有没有可能说有人参加的时候，他不去认真的听，然后别人在讲的时候，他在这里翻手机，然后他讲的时候就宋聪忙讲完，有没有这种可能性也有的。那如果这样讲的话呢。

他达不到同步信息的这样一个效果，怎么样才能达到呢？有一个很有意思的方式跟大家分享，叫包子会议。😊，就是我们大家我们比方说团队一共有7个人，我们的7个人呢去开会的时候，我们先去开正常开开完以后呢。

拿一副扑克牌出来。谁抽到的是黑桃三，谁抽到是那个黑桃尖，黑桃三的那个同学，你要去讲一下黑桃尖的那个同学，他昨天干的什么。他今天要干什么，他干这个事情遇到什么样一些风险啊挑战哪障碍呀，这些东西，哎。

如果说你回答出来，好，没问题，明天再继续。如果说你没有回答出来，那么明天早上的所有人的早餐，所有人的包子都归你来负责。啊，通过一个小小的手段，当然这个在整个敏捷中是不提倡惩罚的啊。

但这只是一个成年人之己的小小的游戏，对吧？大家都是服从游戏规则一起来去共同完成。通过这种方式能够去让所有人都注意别人都在干什么，别人都在说什么东西，而不要导致说只关心自己的事情。因为本身我们是一个团队。

我们是一个自组织团队，没有人盯着谁谁谁谁谁谁谁都是自。😊，己自觉自主的去完成事情。所以呢会通过这些包子会议的方式来去促进这个会议。当然前提条件是带的那种互动关系其实还是比较好的。

应该是比较好的一个状态啊。😊，那整个关于这个每日战会呢，有两种反模式出现。什么叫反模式？就是说不太好的这种情形。一种不太好的情形呢就是把这个每日战会变成了一个状态报告会议啊。

就去跟大家去报告这个什么东西状态。其实不是它焦点其实是信息同步。这个信息同步是我们每一天的信息同步。我们这一轮迭代的信息同步。😊，还有一个呢就是还有一个反模式，就是把这个东西变成一个问题解决会议。

那把它问题变成问题解决会议，这也是不可以的。其实整个在每日战会中，他提倡来就是可以抛出问题，我们去发现问题，抛出问题。但是你如果要解决问题呢？最好是会后再单独开会来解决。在会上不去解决。为什么要这样。

😊，因为你可能某一个问题并不是所有人都关心所有人都需要去参与你的这个问题，如果只是跟张三和李四相关。那么会后呢，你张三李四，你们三个人单独去开会来去解决，是比较合适的。

你不要是就不要把这个会议的目的和那个人员给混淆了，每日站会他就是去同步信息，如果有特定的问题，我们单独去召开会议来去解决，这是比较合适的。其实罗老师对于这一个每日站会还是很有感情的。

我第一次使用敏捷的时间呢，就是用的那个每日站会的这种方式，但时也是机缘巧合。但是在十多年以前，啊，我因为工作的原因，然后被安排到一个客户现场去工作。在另外一个城市。所以呢我跟我的老大之间就很少有连接。

啊，并且呢很巧的就是我去到这个新的单位的，差不多是第二天还是第三天就已经被安排到出差，所以我跟我的老大其实都还没有变得很熟悉，我就被安排出去了。那当时更刚好就是机缘巧合下。😊，我手上摸到了一本书。

这本书里面就会讲到关于敏捷实践呢，其实就会看到这个每日战会。而我们当时做的那个事情其实本身比较简单。你要知道，如果一个事情比较简单的话，就没有什么太多好汇报的。这样的话其实还挺挑战。别人问你。

你今天在干什么呀？不你这个礼拜干的什么，没有什么东西，就很尴尬。所以我当时就是给我们当时在那个驻现场的那那些同事有几个那我们就每天都开每日站会都来说一说，然后呢我也会稍微记一下，我当时还把它记下来了。

因为我当时的目的其实也是想要给我的领导之间有一个链接，有一个交代。然后我就每一天都把它记下来，我到了一个礼拜以后呢，我在周五的时候，我就会把它整理整理整理完了以后就发给我的领导我的领导看到这个信息。

哎他就哦原来那班人在外面其实也没有在胡闹，还是在做事情。虽然说那个事情没有太多挑战性，但是他们还在认真做啊，就通过这种方式来去做。我所以我一直对于敏敏捷那边这种每日战会这种东西。

其实还是觉得挺好用的一个东西。😊，并且呢它不费劲，它不需要你掌握很多敏捷的这些知识啊，技能啊什么之类的东西，你才可以干。你什么都不会，你就可以开始干起来。因为他就是回答三个问题，我昨天干了什么？

我今天要干什么？我干这个事情遇到了什么样一些困难问题风险挑战，就简单这样去叙述一下就可以了。并且我们在整个敏捷中其实会提到的，有一个叫洋葱圈，对吧？你从最开始的愿景到产品路线图，然后到这一个发布计划啊。

到迭代计划，然后最下面呢还有一个叫每日计划，那每日计划在哪里，每日计划就在这里，兄弟姐妹。😊，就我今天要干什么，这就是你的每日计划。所以通过这种每日账会的方式，它有个什么好处呢？

他会时常去提醒每一个工作人员去想一想，我现在在干什么，我今天要干什么。当你能够把今天要干的事情更清晰的时候，你是不是做事情其实会更有动力。😊，好，对于考试呢，我们也给大家整理了这样几条。

大家一起来看一下。首先第一个，你要去注意一下时间和，通常每日战会它的时间和是不超过15分钟，这是一个前提条件，不要说动不动，我就是啊把这个会议拉长了，就是这是不O的，不允许的。

但是有没有一种特殊情况可以允许呢，也是可以的。在遵循整个敏捷价值观的前提下，某一些特定的情况，我们可以根据实际情形来去调整时间和以及调整团队的人数，这也是可行的。但是他一定是要有一种特殊的情况。

迫不得已。还有第三个就是每日战会它是一个非常重要的一个支撑敏捷原则的这样一个基石，不可以轻易的去取消啊，不可说啊，我今天很忙，我就不开了吧。不行，必须要开，都要开，大家都去同步信息，你今天不来。

他明天就不来，他明天不来他也不来，这样的话导致后面一盘散沙。那如果说是连每日站会都没有了。你还在说你用这种敏捷s的时间，就有点说不过去了。所以他是一个基础前提条件都要。😊，参加。

还有呢每日站会是同步信息提出问题，不去解决问题。如果有问题需要去解决，我们在会后单独安排会议来专门解决问题。这就是每日战会，它考试会考的这几个点。

那接下来呢我们会通过几个题目来帮你对于每日战会它的考察方式有更深入的认识和了解。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P11：【第七版】3.1项目经理的作用01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目经理的角色，那大家觉得项目经理有什么样一些工作，或者有些什么样一些技能，它有什么样一些作用，项目经理重要不重要。

首先你们肯定都会说，项目经理特别重要，那我现在提一个问题，你回忆一下你这一周你都干了些什么事，然后你们所做的那么多成果，有哪几个是你做出来的哈，我相信很多同学都会觉得啊老铁扎心了，说好像没有。

仔细一回想，想不起来这一周都干了什么，好像一天到晚就在开会，然后以及很多具体的可交付成果，没有哪一个成果是我做的，都是团队成员做的，然后就觉得很扎心，那是不是你就没有什么作用呢，并不是啊。

你其实作用大的呢，我们来看一下，这里有这样一张图，比方说对在一个乐队中，可能专门有一些人负责去吹号子，有人负责去弹琵琶，有人弹钢琴，弹竖琴，吹笛子，或者说是弹吉他啊，什么什么之类的打鼓。

但是这些人他们的某个专业技能可能都很强，甚至强过你，但是你作为项目经理，你是干什么，你是这个乐队的指挥，你是这个乐队指挥，只有你去指挥大家，那才能够形成一个美妙的音乐，他们才能够去有节奏地来进行。

在什么时间点他开始去打鼓，在什么时间点他开始去吹唢呐，它是有一个节奏的，而这个节奏是由你来去把控，所以很多时候你会花大量的时间来做，沟通和协调的事情，并不表示你要比他们强啊，其实在一个项目中。

很有可能会有很多很多的成员，那这些成员他们所负责的那些工作呢，可能都各不相同，甚至有可能有一些人他的技能比你要强很多，但是这些人如果说没有一个人去协调管理的话，他各自干各的事情是很容易乱套的。

而如果说有人去管理它，有人去管控它，那就是你啊，如果说有人去管控它，那这样的话呢，沟通协调起来才能够去形成一个乐章，而咱们项目经理花大量时间，其实就在做这样一个沟通管理协调的事情，嗯让你想一想啊。

就是在西游记这一个项目中，那唐僧团队带领着孙悟空呢，猪八戒呀杀生啊，他们去西天取经，那其实你会发现唐僧他的那个打怪的能力，有没有孙悟空强，他那个会腾云驾雾的能力，有没有猪八戒强。

他的脚力有没有这样一个沙和尚强，其实你会发现，每一个团队成员都有他自己擅长的东西，但是项目经理能够把大家凝聚起来，一起往前推进，唉这才是你的最大的一个价值，那通常情况下，关于项目经理这个角色呢。

他首先是组织委派的，一般来讲是由发起人签发一份项目章程，来任命你作为项目经理，会授权你可以去动用项目资源，去共同推进这个项目对吧，所以你是被组织委派的这样一个角色，委派你来干什么。

委派你来去领导团队来实现这样一个项目目标，所以你要想你要想清楚，你的目标是能够去带领着这样一个团队成员，一起去把这个项目给完成，去创造一个独特的产品成果或者服务，那你的这样一些人员来自于哪里呢。

很多时候你的人员是来自于职能部门，每一个职能部门都有一个职能部门的老大，叫职能经理，你可以把它简单理解为，就是你们的那个部门经理，那每一个部门经理他们会干什么，他们会专注他们部门。

或者是他们这样一个职能团队的这些业务，所以你会发现每一个职能团队，他们会在某一方面是非常专长，非常擅长，比方说有些人专门负责去呃做图做设计，有些人专门是负责去做开发，有些专门是负责去做销售。

有些专门做一些售后相关事情，有人做财务对吧，那每一个职能团队，职能经理去领导的职能团队一起来去往前推进，那项目经理，能不能去干扰这样一些职能经理的事情，不能够啊，不能够，然后同时我们认识他的时候呢。

还再多认识一个人叫运营经理，我们在前面的章节其实有讲过，那项目和运营是两回事情，项目是为了创造这样一个独特的产品，服务或成果而进行临时性的工作，对吧，只有一段时间临时性的，而运营呢。

很多时候是希望说这个产品成果或者服务，做完以后投入到使用，希望他能够去持续运营很多年，能够细水长流，能够去保证业务能够去有效的运营，高效的运营，这是运营运营经理该干的事情，那通常情况下。

项目经理会花大量时间做沟通和协调，而不应该去干涉职能经理的一些事情，当然也不应该去干涉运营经理的事情，应该要去做自己能做的事情，包括说会动用这样一些过往的组织工资产啊。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P120：45Scrum五大价值观及Scrum实践回顾 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们继续分享的是scrn敏捷实践中的最后一个内容叫五大价值观。他这五大价值观呢跟我们说敏捷宣言，他的类似大价值观不是一个意思。他其实也是说我们在做敏捷的时候。

所需要去遵循或者秉承的一些行为处事的一些规则或原则。我们一起来看一下。首先这五大价值观中第一条叫承诺commitment。承诺说的是什么？做的是我们团队成员他能够主动的站出来认领任务。

能够对这些个要做的事情，来去主动承诺，对目标做出承诺。并且团队成员他是对谁做承诺，他是对这个事情对目标本身做承诺，而不是对于敏捷教练做承诺，也不是说对于PO来做承诺。

所以这个人群他是把事情放在重要的位置，他是要价值驱动的这种方式来去完成事情去交付价值。那你要去主动积极的来去完成事情，主动去挑大梁去认领重要事情。这是第一条叫承诺。第二条呢叫专注foox。

专注说的是全身心都要用到你所承诺的事情上面去。那关于专注呢，罗老师在这里给大家去又做了几个简单的补充。你稍微留意一下啊。😊，首先第一个这个专注的是团队成员，他应该是全职的团队成员。

他不会是要兼到多个项目上来，他是只做这一个项目上的事情。所以他要把他时间精力集中在本项目上。其次第二个呢是专注是说我们团队成员要专注在本项目上的事情，你可能会有一些其他的事情来去打扰你，干扰到你。

那这个时候呢，敏捷教练，你要帮团队去清除障碍，能够让团队成员可以专注在本项目上的事情。第三个是我们在这一轮迭代中，在前面有一个迭代规划会议，能够去列出本轮迭代要做的事情。这相当于说是一个迭代计划。

那做好了这个迭代规划会议，做好了这个迭代代班事项列表以后呢，就尽量去落实去完成它。如果没有很特殊的情况。我们不要去随意的去更改一些内容，尽量是完成本轮迭代，非必要不更换。哎。

这是关于专注来做一个简单的引申。😊，然后还有一个呢就是开放开放的这种价值观opness。他讲的是说团队内所有的信息要对所有的人开放。其实讲的是什么？叫透明沟通。关于透明沟通。我们前面已经讲过几次。

再提一次也不要紧。因为你多听几遍，你就深深的记在你心里面啊。首先第一个我们可能会通过一些每日站会的方式，来去同步信息做透明沟通。第二个呢。

我们可能会通过看板呐信息发射源的这种方式把一些重要的信息都放在这一个地方，用可视化的方式，让大家都可以看到，包括要做的事情，以及包括遇到一些风险挑战，包括这一个呃迭代的燃禁图燃起图都是可以的。

那放在一个公共区间，用这个信息发射源，让所有人都可以看到。第三个呢是通过集中办公的方式能够方便大家经常面对面的沟通，以及包括渗透式的沟通。当然还有。😊，就是我们在整个做事情的过程中。

前面会有迭代规划会议，后面会有迭代评审会议，后面还会有迭代回顾会议，大家都参加。这样的话也都能够让这个信息更好的去透明。当信息比较透明以后呢，我们就没有那么多那些个冲突矛盾，就会减少一些。😊。

这是关于这个开放。我们要把这些相对的信息能够同步给大家，既能够让对方知道，并且还能够让对方理解。应该是到这种程度。然后第四个词呢叫尊重respect，那说的是每一个人都有他自己独特的价值和经验。

我们要去尊重对方。我们在前面讲过说，敏捷团队中的成员。我们其实会更提倡的是什么？是T型人才，T型还是一砖在这一方面很专业，多人在各方面都略懂一些。那一砖多人的这些个人才。

我们不要说你看不起他他看不起他有个什么鄙视链，这种方式就不利于团队友好的协作，共同去共事。而是要相互尊重，彼此尊重。当然也包括说是领导要对员工是尊重的。员工对客户也是尊重的，各方面都是相互尊重的呃。

这样的话呢才能够更有效的把事情往前顺利的推进。最后一个词叫勇气courage。😊，勇气说的是我们要去勇于承诺，要有这份勇气，敢于担当，勇于承诺。勇于去履行这个承诺。还有呢就是如果有一些东西是不合适的。

我们也要去勇敢的say no也是好的，这是他的这样的五大价值观。考试呢其实很少会直接去考这样一个五大价值观，它就是做一个补充，让我们知道哦，原来我们用敏捷的方式来行为处事的时候。

还有这么一些东西是需要去注意的，需要去留意的。😊，我们还是来看一个题目啊，有一个这样的题目，很有意思，说在迭代规划会议中呢，敏捷团队估算出一个功能特性，所需要的时间为两周。这个特性这个词稍微解释一下。

你可以把它简单的以为就是功能啊，就是功能，他其实fecher呢说的是一个大的功能，就是可能会包含若干的功能的这个叫特性。O好，那么他说一个功能特性所需要的时间为两周。

但是新来的敏捷教练要求必须在一周之内去完成，明明是两周非得要一周完成，这不是强人所难吗？那团队成员向敏捷教练解释说一周内完成是不可能的并且呢没有理由给出一周的这个交付期限。

那敏捷教练他的做法是不符合以下的哪一个价值观呢。很显然他没有去尊重事实本身，他也没有去尊重团团队成员，对不对？所以呢答案应该是这一条。😊，没有很友好的去做一个尊重。当然了，整个关于敏捷的这五大价值观。

其实很少会考，它应该是说融入到我们的学液中，融入到我们这样一个理解中，然后有助于我们更好的来去理解各种题目，应该是这样的一个情形。好，这是关于scr框架的这样一个五大价值观。那么到此为止的话呢。

我们的整个s框架中的33355其实基本上就已经说完了。我们来简单回顾一下，我们都说了一些什么东西啊。😊，就整个敏捷的s况。那首先是有一个重要的角色叫产品负责人。他能够从客户那边去获取一些需求信息。

把这个需求信息整理成用户故事的方式来得到一个产品代办事项列表。然后呢，他会对这些代办事项列表中的这些代办事项来进行排序，按照价值进行排序。当然也可以参考一些风险啊、成本啊等等因素来进行排序。

当列完的东西里面除了包含功能性的需求，也可以包含一些非功能性的需求。好，然后接下来我们在每一轮迭代中，就整个这是一轮迭代。那么在每一轮迭代中呢，可能他会跟大家去讲一讲这些事情，然后跟团队一起来去讨论。

然后把那些靠前面那些东西拎出来去做。那这个把它拎出来去做这一次会议呢叫迭代规划会议，我们会在迭代规划会议上来去讲一讲哎这一轮目标是什么，就是我们这轮迭代的目标是什么，我们要去完成哪一些代办事项。

然后这些代办事项呢，我们可能还会把它再拆解成任务，拆分成细分成具体的任务。然后大家去认领任务。团队前面主动来认领任务。这个主动认领就包括我们刚才说的是你要去勇于承诺，你要。😊，去有勇气去承诺，对吧？好。

然后认领完任务以后呢，就开始去做事情。当然我们在认领完任务以后，得到的这个结果就是一个叫迭代代办事项列表，叫sprint backlog。那这个迭代代办事项列表中就会列出来本轮迭代要做的事情。😊。

理论上来讲，团队成员在这一轮迭代中就要专注着把这个里面的东西尽量去完成。这个完成是指你要去开发完，还要去测试通过。这样的话呢才能够方便别人去验收也通过。那做的过程中。

其实我们每一天可能都会开一些叫每日战会。每日战会它的关注焦点是去做信息的同步。也如说我们每一个人每一天都会讲我昨天干了什么？我今天要干什么？我干这个事情遇到什么问题，障碍风险挑战把它提出来抛出问题。

那每日战会他重点是去同步信息，而不是去解决问题。好，做完这些事情可能慢慢慢呢，我们就差不多该做的事情做的差不多了。啊，这个时候呢可以去做这个迭代评审了。迭代评审呢会有一个重要的会议叫迭代评审会议。

在迭代评审会议中呢，那通常情况下，那大老板就是这个产品负责人，他要跟大家去讲讲整体的情况是什么样的。然后呢，团队成员他也要去讲一讲，我们这轮迭代做的怎么样。然后呢，他再去给大家去演示一下结果。😊。

然后PO再来去负责做那个同意或不同意做验收。当然如果有客户在客户来做验收，然后呢做的好的东西就得到一个潜在的可发布产品质量。那做的不太好的东西呢，又打回去回到这个产品代办事项列表中。

再一次去讨论它的这个重要性。好，然后呢我们还会去考虑一下现在的外部的局势是什么？市场的环境是什么？我们下一轮可以怎么样去做一些改进，重点会放在了什么地方，所以是对后续它的这个趋势发展会做一些分析。好。

做完这个事情以后呢，我们得到了一个叫潜在的可发布的产品质量。那这个潜在的可发布产品质量，就是已经真正的验收通过了，真正的已经完成的东西，它就可以去加到我们上一个版本中来。这样的话呢，上一个版本的东西。

它就会变得更丰富了，就可以给别人直接去使用呢。😊，而做完这些事情以后呢，团队自己还会再召开一个叫迭代回顾会议。这个迭代回顾会议，它的焦点是指向未来。我们在下一轮迭代中。

我们可以怎么样去优化和改进做的更好。所以他会讨论我们在这一轮迭代中，哪些地方做的好，继续发扬，哪些地方做的不好，下一轮怎么样去改进，给出一个具体的改进建议和计划。好，搞完这些东西以后呢。

我们就又回到下一轮又开始做这一个。😊，迭代规划会议，然后又开始下一轮。而在这个过程中有一个角色非常的重要，它会能够去确保整个迭代能够有序的去进行。然后并且呢大家遇到困难和挑战。

都可以去向他寻求知持和帮助，它就叫敏捷教练。敏捷教练呢，他一方面是能够去做一个促进者做一个催化剂，能够把这些东西往前去推进，引导大家提醒大家啊来去建议大家做一些事情。同时呢它是一个资源库或是一个资源池。

你需要什么东西，你来找我呀，我来去帮助你呀。同时呢他还是一个老母机这样的角色。那团队如果说是受到一些干扰啊，受到一些各各种问题啊，他能够帮大家去清除障碍。啊，所以这是敏捷教练要样的事情。

所以我们基本上到目前为止，你再去看这一张图，你是不是会对他更加清晰和认知和了解了。你会发现整个scr这种敏捷实践，它是一个非常完整的这种敏捷项目管理的实践，它是会重点落在。😊，这一个敏捷项目管理上面。

它是有管理的因素。它不是说像那种像我们后面还会学到一个词叫呃极限编程叉P。那叉P它会更多的是做敏捷的实践，去做敏捷开发的那个维度，这是不一样的。好了，那么整个关于敏捷的石块实践呢，我们就分享到这里。

感谢你收看。如果对于这样一个内容，还有什么样一些疑问呢，问题啊，都可以是在我们的课堂上或者是在我们的学员群里面来去互动。呃，当如果说是对某道试题不太懂的话呢，也可以在直接在西下的平台上面来去提问题留言。

这样的话呢，我们的助教老师都会给大家去做解答。那我们整个关于敏捷的石块实践框架呢，就到这里，感谢你的收看。😊。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P12：【第七版】3.1项目经理的作用02 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们花一点时间来去讲一讲，项目经理的影响力以及项目经理能力三角形呃，其实我们都知道啊，通常情况下，项目经理在哪个事情上面是比较有话语权，在项目本身上对吧，也许是在本身项目的层面上。

你是比较有话语权，因为你是全权去负责管理这个项目，去推进项目，并且公司已经是制定了这一份项目章程来授权，你可以动用这样一些资源去推进项目，所以你在这个项目上本身是比较有话语权的。

但是如果说有一些项目做的比较好，他甚至说是公司的一些这种核心项目，重点项目，那你有可能会对组织方面有一定的影响力，如果说你们公司是一个特别牛的公司，或者说你做的这些项目，是在这一个领域中特别强。

那有可能会对行业造成一定的影响，但是相对来讲，其实很多公司或者很多项目，都不具备这样一种情形，而至于说再往远了去走，可能会影响一些专业学科呃，这就是成为这个学科方面的，一些有具有影响力的事情。

但这个其实更难得啊，最后呢事实上是有可能会有一些项目，会跟一些其他的项目之间有一些跨领域的合作，影响企业的领域，不止影响本领域，还影响别的领域，但事实上一个项目经理，你的影响力依次是降低的，依次减弱的。

也就是说你的最大的影响力，其实就在这样一个项目组上面来，通常我们说什么是影响，影响很多时候是你能够去帮助别人干什么，你或者说你能够去啊干扰别人干什么，那这才是影响对吧，而你只你通常是在这个项目组上。

在这个项目上，你的影响力才会是比较大的，但事实上我们作为一个项目经理呢，应该是要去施加更多正面的这样一个影响力，更好的去影响别人，那除了这个影响力以外，我们再来看一个叫项目经理的能力三角形。

这个项目经理的这样一个人才三角形，PM的人才三角形，这是教材上就是拼搏指南，这本书上面给的一个人才三角形，它会给了哪三方面呢，一方面是叫technical，Project management。

叫技术项目管理，然后另外一个呢说的是leadership，也是领导力，还有一个呢是说是strategic and business management，叫战略和商务的能力，它是什么意思呢。

我们简单解读一下，首先技术项目管理的能力，他其实是说我们能够更好的这种结构化的方式，来去管理好项目，管理好项目集，我们会有启动规划执行监控，收尾需要去管控项目的范围，进度成本质量，资源沟通风险。

采购其实也就是整个偏僻这一套课程，会去学的这些东西，就是咱们的这个技术项目管理的能力啊，这是你需要去具备的，但同时PMP这一套价值体系呢，它会把你的能力往外面有一些拓展，他会要求你有一些领导力。

什么叫领导力呃，我相信你们小的时候，一定看过一些抗战的电视剧对吧，通常像国民党的那些军官，他们遇到就是要跟对方打仗的时候会说什么，说同志们给我上，说是同志们跟我上，那不管是跟我上还是给我上。

其实都是在激励大家，激励团队，带领团队往前冲，当然了，庚字和给字呢它又会有一些不同的影响，历史已经给我们答案了，但是我们很多时候，领导力其实就是说去能够去指引指引团队，去引导团队，去激励团队。

一起来共同去完成一些事情，但领导力本身他其实你说谁比较有领导力，乔布斯有没有领导力，很显然有领导力对吧，但是也有很多人，你如果看过乔布斯传人，你会觉得那个人真的很讨厌，我。

简直没有办法去跟这种人一起合作，太恐怖了，那丘吉尔有没有领导力，毫无疑问非常有领导力，但是他带着大英帝国开始去下降下落，然后像那个呃希特勒有没有引领导力，很显然是很有号召力领导力的这样一个人。

可是他做了很多很巨大的这样一个错事错事情，所以这样一个领导力，他本身跟一个人的品质没有关系，但他跟什么有关系呢，很多时候是跟被领导者有关，如果说有人是一个被领导者，他看不清未来的方向，他需要有人去指引。

而某一些人刚好是能够看清未来方向，会坚定不移的相信，如果这样做，一定是能够有肉吃，有汤喝，你们跟着我来，在这种情况下，有了被领导者，就有领导者，就有了这样一个领导力，很多时候领导力就是能够去激励团队。

带领团队来去往前进，达成某个目标，而这个目标有的时候，其实团队成员他都不一定相信的，但是你如果说能够足够相信，能足够坚定，那就是你的一个领导力能够去引领别人，然后还有第三个就是咱们那个人才三与行动的。

第三个叫战略和商务的能力，通常情况下关于战略你会想到什么，通常一般是高层要干的事情对吧，就咱们公司的这样一个那个愿景在这里，然后这个愿景是说，未来我们要去成为一个什么什么样的一个公司，怎么样达成呢。

我们会制定一个战略目标，但是咱们整个PMI这一套，他会把你的能力往外去拓展，我们开始有说过说越位思考，本位操作还记得吗，那你要去越位思考，你要去帮领导来分忧，要去想一想跟战略相关的事情。

就是要去想一想怎么样去做，能够更有力的去推进，去达成这样一些战略目标，而这是你需要去考虑的一些些，还有一个呢是商务管理能力，其实也就说是这个商务管理呀，他这商务不是我们说的那种。

吃饭喝酒的这样一个商务啊，他这商务说的是什么呢，business说的是那种就是商业化分析，也就是我们在前面看过一个叫商业论证的，那个商业化那种商务管理，也是我们能够去判定未来这些东西有好处，值得做。

能挣钱，还是说没好处，不值得做，我们可以pass掉，我们把精力聚焦到另外一些，另外一些事情，所以整个这个战略和商务管理的能力，他都是说我们可以去站在领导者的角度，替领导分忧。

能够去帮他给出一些有价值的信息，甚至说是帮他给出一些决策性的信建议，是这个逻辑，就是我们关于人才三角形的这样几个，当然对于考试来讲的话呢，其实重点是第一个，我们也会花大量时间。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P13：【第七版】3.1项目经理的作用03 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们花一点点时间来去，分享的是关于项目经理的职业道德，那关于项目经理的职业道德呢，如果说我们只有两个字来概括，就是圣人，这里列了一个圣人叫什么，为天地立心为生，民，立命为往圣，继绝学。

为万世开太平哇，你感觉好像这个跟你没有什么毛关系对吧，跟你差的有点远，没关系，你不用着急，听我慢慢讲，很多时候呢其实作为一个项目经理，在PMI的健康和价值体系中，你是一个正直的，善良的，勇敢的。

正义的这样一个人，积极的上进的，主动解决问题的这样一个人，然后是有职业操守的，能够去守住别人的秘密的啊，能够去遵从别人这样一个呃成果的这样一个人，能够尊重别人的人，所以有很多很多特别优良的品质。

如果说你们去看过这样一些教材的话，你会发现教材的那种品质简直就是完美先生，完美小姐的这种概念，所以我们就简单用圣人来去理解这个词，如果你还觉得不好理解的话，你换一种方式来理解，就是如果你做题目的时候。

看到有一些题干中的那个选项，是那种显得比较猥琐的，那通通都不选，你要选那种浩然正气的那种，明白选那种浩然正气的，然后接下来我们看一下啊，关于项目经理他的一些技能，首先一个很重要的是。

你会花大量时间去管理沟通协调，你要去管理各种关系和冲突，以及去做各种各种沟通和协调，至于关于具体的管理关系和冲突呢，我们在资源管理和那个沟通管理中会详细去讲，我们先简单认识一下，包括说跟对方建立信任。

然后去寻求某一些共识，然后去平衡一些相互有竞争的目标，什么叫平衡，相互有竞争的目标，甚至对立的目标，就是说如果说你想要进度比较快，那你可能就需要花更多的钱，你又想要花更少的钱。

那你可能就要减少一些范围内容，你如果说什么东西都不想变少，那你可能只能是偷工减料，或者说是质量变得更差，所以他们之间相互有这种竞争，那你作为项目经理，是需要去平衡这样一些精准的目标。

因为每一个项目他都有一个核心的目标，你要去奔着那个核心目标去平衡，运用各种说服，协商妥协解决问题的这样一个技能，其实这个说的是什么，说的是关于冲突管理，我们说牙齿和舌头还会打架，有人的地方就有江湖。

就有是非，那冲突也是在所难免，而你需要去花大量时间去管理关系，去解决冲突，那当然还有更多的这样一些信息啊，包括说啊进行大量沟通，我们可能项目经理会花，大概有90%以上的时间用在沟通上。

跟你的团队成员沟通，跟你的领导沟通，跟你的客户沟通，跟客户的领导沟通，以及跟什么监理方沟通，跟各个不同的这些角色进行沟通和互动，这是你要干的事情，具体怎么样去沟通，怎么样去做。

他还说到关于关于什么询问呐，倾听呐，用一些好的方式呃来去呃，反馈呀，沟通我们在项目沟通管理那一章节的时候呢，会详细的去讲，那关于这一部分内容呢就这么一些。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P14：【第七版】4.0什么是整合管理 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来看到的是项目的整合管理，什么是整合呢，其实我们每一天出门都会有一个穿衣搭配对吧，尤其是女孩如果说要去约会的话，你更是会精心的去准备。

精心去打扮，那其实你从头到脚的这样一个穿衣搭配，它就是在做一个整合性的工作，而对于咱们项目来讲的话呢，你就是要关注我们的五大关主，十大知识领域，所有的这些信息，把它整合到一起来，当然在讲整合之前呢。

我们先来看一个pd c a循环，那这个PDCA循环，它其实也会伴随我们整个项目的偏僻，管理课程呃，PPCA循环呢是一个叫休哈特的这样一个，质量管理专家提出来，后来由代明这样一位质量管理专家。

把他发扬光大，导致几乎全球范围内大家都知道一个叫PDC，它是什么意思呢，就是说我们做事情先要有一个计划plan，做一个计划，做完计划以后呢，我们就要去执行，去do去执行，执行的东西做的怎么样呢。

我们需要去做一下检查，我们需要去做一个check，然后做完了check以后呢，发现如果有一些不OK的地方啊，不合适的地方有一些进度落后呀，然后成本超支呀，呃或者说是这样一个质量有问题呀。

我们可能需要去做一些改进action，而这样一个PDC循环，其实就跟我们那个五大关主任的那个计划，执行监督控制其实是贴合的是一致的，但是在讲这样一个PDC循环之前，我们首先得要有一个目标。

我们首先呢要有目标，我们知道有一些人是实干型，然后他会非常用心的去做一些具体的，实干性的工作，但是我们说既要去埋头赶路，同时也要抬头看天，为什么如果说目标不准确，没有抬头看天，没有抬头去看路的话。

有可能会导致什么南辕北辙，所以目标本身很重要，但是在做项目的时候呢，我们通常会发现这样一个情况，就是一开始目标它不是很清晰，它是你做着做着会逐渐清晰，所以在项目管理中会专门有一个词叫渐进明细。

就是我们可能一开始的时候，只了解一部分的信息，然后有很多信息不清晰，然后随着时间推进，会逐步逐步去清晰，那这样一种特性也会导致我们目前做项目，会考虑到一种敏捷的思路，就是会把当下要做的事情做清晰。

然后去完成，然后随着时间推进，我再去清洗一部分，再去完成，就迭代着滚动着往前进的这样一个思路啊，有了这样一个认知，我们知道说目标可能有一些项目，有一些行业它可能是清晰的，但是还有很多行业它是不清晰的。

然后是做着做着清晰，要不管说是已经清洗的部分，还说是未来不清洗的部分，它到时候会清晰，我们都会去按照一个PDCA循环的方式，来去往下面推进，那做项目呢其实整体来讲要做内容。

我们在上个章节已经有简单讲过一下，关于五大过程组启动规划，执行监控和收尾，然后十大知识领域范围进度成本质量，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理以及相关方管理，还有一个呢是项目的整合管理。

那其实呀他这个整合，我们说就像那个穿衣搭配一样的，我们说你就像是一个指挥指挥者一样的，要去把所有事情给调和起来，一起去做对吧，那咱们的这样一个整合管理呢，它就是会把范围进度，成本质量这些东西给整合起来。

就类似于说你你可以把它简单理解为说，有一个神仙索把他们给捆起来一起去做，他会整个关注启动过程组，规划过程主要干的事情，然后执行监控收尾，每一个过程主要干的事情都是跟整合有关系，在项目中。

项目管理本质上其实就是去做一个整合嗯，我们来看一下啊，咱们前面其实也简单说过了，关于那个启动规划，执行监控收尾的这样的五大过程组，但是它每一个过程组呢呃你可以这样来理解，就说它有点像是一个乐器。

每一种乐器比方说那个鼓手打鼓，那鼓它可能在某一个阶段的时候会重点突出，那吹唢呐它可能在某一个阶段的时候重点突出，那咱们的这样一个五大关主呢也是同样的，每一个过程组，他在某一个阶段会重点突出。

在其他阶段的时候呢，可能会是做一种辅助协助，这样的话呢才会组合成一个整体的乐章，所以我们看到这是一个时间轴，在这样一个时间轴线上，我们最开始有说过，项目生命周期会有启动的那个阶段，然后是组织与准备阶段。

然后执行阶段以及是收尾的阶段，在这个启动之前呢，还有一个开始之前的建议，前期准备的阶段对吧，而这样的四个阶段，它对应咱们的这样一五大过程组是这样的，就说启动过程组，它是主要是在这样一个启动阶段为主。

而规划呢也是在这样一个组织与准备，这个阶段为主，然后后续其实还会持续有一些调整和改进，为什么后续还会有这样一些调整和改进，是因为我们开始有说过，项目它有个特性是渐进明细，他的目标可能不开。

一开始不那么清晰，然后走着走着就越来越清晰对吧，是有这样一个逻辑，而执行雇主呢，他也主要是在执行的这样一个阶段中去做，然后产生可交付成果，而收尾呢是在收尾阶段是在比较偏后期，但是我们从整个从头到尾。

我们都需要对它进行监督与控制，监控是要干什么，就是对整个这样一个生命周期，我们要去关注该做的事情是哪些，然后我们做了哪些，做的怎么样，然后跟该做的这些事情有多大的一个偏差，我们需要怎么样去处理它。

然后让它赶上，或是达到我们所预期的这样一个状态，所以这就是关于这样一个五大关主，他们一起协调起来，形成了整个这个项目的一个生命周期，但其实你会发现在每一个过程组，它都会它的一些产出，我们在启动过程组。

通常情况它的长处是什么，是项目章程，我们说项目章程是正式来去敲定这个项目，正式去授权项目经理去动用资源，管理项目的这样一份文件，但是它里面还包括很多很多文件，等会我们会讲到这个小段子的时候呢。

详细去讲解它，而规划工程组呢，它的产出会是一个叫项目管理计划，那这个项目管理计划是一个综合性的计划，它会包含呢范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量资源沟通风险。

采购相关方管理计划等等若干的子计划，以及范围基准，进度基准，成本基准这三大基准啊，这是这份文件，它也是我们规划的时候，完结的时候得到这样一份重要信息，而咱们执行过组会产生一些可交付成果。

但这样一些可交付成果呢，中间会历经不同的一些阶段，比方说我们会对它质量进行检查，看质量过关不过关，我们还会做一个验收的工作，也就是说是对于可交付成果本身来进行验收，到最后呢到了结束的阶段，然后对文档。

就是一方面是把这样一些成果转移，移交给第三方，还有一个呢是对于文档进行存档，这是整个项目管理的一个过程，那整个整合就是我们把所有这些事情，都要去关联起来，关注起来，他们不是一个零零散散的。

就咱们做事情不应该是一个头痛医头，脚痛医脚的事情，比方说你如果范围增多了一点，那你可能会涉及到需要花更多的人手来去完成，或者说要花更长的时间，那又涉及到会需要更多的资金。

因为钱人花在这个项目上多花点时间，他就是钱嘛对吧，同时因为多做了一些事情，有可能会对其他的事情有质量方面的一些影响，所以他们都是一些有相互关联的，我们需要整合起来，一起去考虑。

那整个关于这样的五大过程组呢，其实我们在整个整合管理中，会有这样的七个过程，一个是制定项目章程，它是属于启动过程组，一个是制定项目管理计划，它是属于规划过程组，然后呢是指导与管理项目工作。

以及管理项目知识，他们是属于执行过程组，而监控项目工作和实施整体变更控制，它们是属于监控过程组，最后一个结束项目或阶段，它是属于收尾过程组，也就是说这七个过程，他和五大冠主刚好是完美相匹配的。

那具体关于整合呢，有这样一句话，大家一定要去清晰整合是谁的事，整合是项目经理的事，整合是由项目经理来负责，虽然说在每一个知识领域中，可能会有一些自己的专家，比方说风险管理，专门有风险管理专家。

然后就像那个啊时间的这样一个评估，可能会专门有一些那种呃进度管理专家，然后那个像成本的评估，可能会专门有些成本管理的专家，但是所有的事情都是由你项目经理来负责，你是负责去做这样一个整合协调。

就像说你是那个乐队的指挥长，然后大家各自去玩各自的乐器，那这一个整合的工作呢，你是不能够授权给别人，不能够转交给别人的，是由你项目经理来完成，所以整个关于整合的话，你可以把它简单理解为就是一个穿衣搭配。

对所有的事情进行整合，对于范围进度成本质量来进行整合，它会关于启动规划，执行监控收尾五大关主进行整合，而我们所有的整合，其实首先开始先要先要有目标，然后呢开始做计划，然后去执行，然后后面要去监督与控制。

那监督与控制其实就是我们的这样一个呃，一个是check，一个是action，也是PDCA循环，跟那个有关系好了，那接下来我们就是正儿八经的去进到。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P15：【第七版】4.1制定项目章程01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起看到是项目整合，管理中的第一个过程叫制定项目章程，制定项目章程，你看呐它是一个动宾结构，我们所有的过程它的名字都是动宾结构，比方说制定项目章程啊，制定项目管理计划呀，指导与管理项目工作呀。

它都是动宾结构，那既然是制定项目章程，那么他的那个输出就一定会有一个项目章程，对不对，好了，我们一起来看一下，就是其实我们开始有讲过，关于这样一个PDCA循环，而且这个PDC循环中。

咱们制定项目章程是在干什么，是在开始去敲定目标，我们说目标很重要，我相信大家一定有都有听说过，或者有有去问询过，关于努力和选择，会觉得说哪个更重要，首先我们要了明确一点啊，努力肯定很重要。

选择肯定也很重要，然后如果说非得要去分清一个就都要的情况下，哪个更重要，呃，我来讲一个小故事，有两兄弟呢，他们是都在10年以前大学毕业毕业以后呢，哥哥就进到了BAT的这样一个公司，进到腾讯。

然后弟弟呢进到一家报社，进到一个很大的一个报社，那么您想一想，这10年下来以后，谁的发展可能会更好一点，其实理论上来讲，只要这哥哥他在腾讯，他如果不做错事，他不犯错，应该说它都会身价非常高。

因为它是在一个大的趋势下，它在这一个一直往上升的这样一个趋势的，这样一个通道下，而进到这样一个媒体行业的这样一个弟弟，他即便再怎么努力，因为你其实想一想，你有多久没有看过报纸，有多久没有买过报纸。

是不是已经好几年了，所以你会发现这种纸质媒体行业的话，它整体趋势是在往下降的这样一个趋势，它再怎么努力，它阻挡不了这样一个整体趋势，所以在某种程度上来讲，选择真的是格外的重要。

也就是说我们要定清楚目标本身，我们要选择本身很重要，我们说如果你目标不清晰，没有方向，没有好做好选择，那就只能是说去拼凑啊，包括说我们不但要去低头赶路，我们同时也要去抬头看路，抬头看天对吧。

所以本身我们应该是选好目标，有的放矢，那这样的话呢我们才能够去正中靶心，我们来看一下关于这样一个选择通，我们在整个项目管理中的这些选择呢，其实就是是去制定这个项目章程，去明确一下我们要干什么。

而制定项目章程，我刚刚有解读过说它是一个动宾结构，既然是制定项目章程，那么它的输出中就一定会有很重要的文件，叫项目章程，除此以外呢，还有一些别的信息，我们看一下啊，它的输入信息中有两个重要的。

一个是商业论证，一个是效益管理计划，这是我们在前面章节中其实已经是有讲解过的，我不会去花大量时间去重复它，而它的工具和技术呢我们会详细去讲，就每一次看到的时候都会去讲，包括啊头脑风暴呀，焦点小组呀。

访谈呢还是像冲突管理引导和会议管理，我们都会去讲解它，那我们需要去知道一个点，就说制定项目章程是去编写一份文件，这份文件呢是能够去正式来批准项目，以及正确授权项目经理在项目中去使用资源，去管理项目的。

这份文件有点抽象，我们来想一个场景，就是通常情况下，你可能会看过偶像剧那种古装偶像剧里面皇帝，他说朕封你为平南将军，然后许你10万铁骑对吧，去平定这一片的南方蛮夷。

我们湖南可能就是当时所谓的这种蛮夷之地啊，那这样一个文件，这样一个任命，他其实就是一个项目章程，就是授权你作为平南将军来去，平定这些南方蛮夷，并且给了你10万铁骑，OK这是给了你资源对吧，就是有目标。

有授权，有资源，这就是项目章程，当然啦在项目章程这个内容开始之前呢，我们先来认识一下啊，我们在前面已经看过说，在项目之前会有一些前期准备工作，在前期准备过程中，我们先得要有一个需求评估。

我们当时说过说一般来讲是堵则痛，痛就是我们的一个需求，痛则变变就是我们的一个项目，然后变则通对吧，那这就是有了这样一些需求，有了这样一些需求，做了一个评估以后呢，我们会想要去考虑啊。

这个项目可行不可行啊，我们要做一些商业论证，因为其实要做的事情实在是太多了，但是到底要选择做哪一些，一定是要有挑选的，对每一个要做的事情都会进行商业论证啊，包括说技术方面可不可行呢。

然后这种法律啊风险呐啊各方面可不可行，同时还有一个很重要的点是能不能挣到钱，对吧要考虑，但这个挣钱不只是钱啊，包括说有形的建一个价值和无形的价值，就是那个实力和虚名都要去考虑。

然后想做完这样一个商业论证以后，同时还会有个叫效益管理计划，那效益管理计划会关注的是说，我们什么时候能够去回收这些成本，什么时候能够挣到多少钱，它具体的这样一些很细节的信息，有更深度的这样一个分析。

都是这样一份文件，它会去帮助我们对整个这些项目管理，有一些补充，有了这样一些内容以后呢，我们就开始去制定这个项目章程，来得到一份章程，而这份章程呢是正式批准项目，也就是说有了章程以后。

这个项目才正式批准下来，同时呢还有一个就是他能够去正式来授权，项目经理，既然是授权了以后，你就是名正言顺的项目经理，就有可能考试的时候会考这种题目，说啊我觉得凭什么你来去管理这些团队，你怎么样怎么样。

哎你就拿你可以拿什么出来，你就可以拿这样一份项目章程出来说，我是被授权的项目经理，对吧啊授权你干什么呢，就在活动中可以去使用一些资源，是这样一个文件，所以这份文件呢它其实把我们的这样一个项目。

和公司的这样一些战略目标之间关联起来，我们开始有说过，关于为什么要去做项目，有很多原因，有社会的需求，有市场的需求，有公司战略目标的这样一些需求，同时可能有些项目本身项目上的一些需求对吧。

那这样一份章程，它就是把我们这个项目和公司的战略之间，给关联起来的这样一份文件，他能够去确定这个项目的江湖地位，有了这个项目章程，后面呢才会有做再做这样一个项目管理计划啊。

那我们的这样一个项目的需求开始有讲过，说一定是有外部有些需求对吧，这个需求可以是公司外部的，可以是社会上的，可以是这样一些市场上的一些需求，有了这些需求以后呢，我们才开始去嗯，有人才会去。

我们公司会有一个响应，我们公司会说啊，我们公司那就啊去做这种项目吧，啊公司做项目以后呢，说那让谁谁去做呢，我们就会有这样一个项目章程，任命你作为项目经理去完成这个项目去执行，你们去建一个团队去执行啊。

这是一种，还有一种，就是公司本身自己内部，有一些自己的这样一些需求，你公司内部有一些自己的需求，然后就开始去制定建一个项目章程，去授权你作为项目经理去管理项目团队对吧，所以项目章程它是由项目的启动者。

或者说是叫发起人，英文叫sponsor，是由这样一个角色来发布的，或者要签发的，它是由他来去发起，并且这个项目章程一旦被批准以后，就标志着项目正式被启动，那么这里有问题，一个文件是由谁发布的。

那就只能由谁负责去修改，而你是被任命者的角色，你是被授权的角色，你能不能去改，他不能够啊，你是不能够去改动的，呃并且这个呃我想你看过那种古装偶像剧，一定有这样一个场景，就是那个父王跟那个太子说。

天下万物，朕赐予你，那就是你的，朕不给你不能抢，对不对，那你作为项目经理，你是不能抢的，你是要由发起人他来去发布这样一个章程，然后去授权你作为项目经理，才可以了解有这个认识啊，当然了。

事实上呢这份文件它虽然说是由那个老大，是由发起人他来去发布的，但很多时候是谁去做，很多时候我们都会替老板去做很多事情，对不对，你会替领导去做很多事情，所以有可能你项目经理会参与到做一些合作。

编制编制这份文件，你合作编制文件，你是替老板去编制，但是老板他最后签字盖章，他去签发来去授权你呃。

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那接下来我们就一起看到项目章程它的内容，我们其实已经知道两个重要的信息，一个重要的信息是什么，是项目章程，它能够去正式批准这个项目的成立，OK所以他有这样一个作用，同时我们还知道另外一个作用是什么。

就项目章程里面会对于项目经理来进行，正式的授权，会有一个授权，那项目章程中都包含些什么信息呢，除了这两个是不是还有些别的信息呢，我们一起来看一下，你看一下，首先项目章程里面。

它会给出说是有一个是项目的目的和目标，也就是这个项目它为什么会存在，同时它的这一个成功的标准是什么，就是做到什么程度，我才算是成功，所以他会把这样一个项目为什么而存在。

正式的存在了这样一个信息给出来对吧，除此以外呢，还有说是委派的项目经理，以及他的职责和权利，也就是对你的授权都已经写在这里，当然同时还包括说如果你有困难，你可以找老大，老大是谁，也会列在这边。

就说是发起人或者说其他批准项目章程的人员，他们是谁，他们的职权是什么，那如果说你有困难，你有难度，你是可以去找他们呃，除了这样一些信息以外，我们可以看一下，里面还有很多很重要的信息，有高层级的需求。

高层级是什么意思呢，我们第一次见到这个名词，它的英文叫high lever，其实说的是那种颗粒度比较大，颗粒度比较粗，也许是不细致，不具体是一个概括的粗略的啊，所以是高层级需求也是有大致的需求。

高层级的项目描述，边界定义，以及高层级的关于可交付成果的一个描述，也说是对于这样一个项目的一个描述，也是大概的大致的，然后还有一个是整体的风险，那整体风险其实也就不具体制，大概粗略的有所了解对吧。

然后这里还有一个说是预先批准的，这一个财务的资源以及总体的里程碑，那这个总体的可能也是说颗粒度比较大的，这样一些里程碑，除此以外，那看到这几个词，其实你会看到什么，所以我们在项目章程中。

还会有一个重要的信息是什么呢，是高层级的信息，是关于项目它的一些呃目标目的呀，可交付成果呀，范围等等这样一些内容，它的一个高层级叫high lever，叫颗粒度比较大，就是比较粗略。

比较概括的这样一些信息，这也是你要需要需要记得的啊，当然了，我们刚刚在列说发起人的时候呢，其实还多了一个信息，就说谁来去发布的，是由发起人来发布，是由发起人来去发布这样一个信息。

他同时还列出了这样一个信息，说一个是项目审批的要求，就是我们在做项目的过程中，谁来负责审批，在什么环节，谁负责审批到什么程度，就算是OK以及关于退出的标准，因为其实你会发现有很多项目。

它是啊可能会占到一定的比例的，项目是不能够顺利的完成的，那他做到中间某个阶段就可能发现已经是黄了，就要退出了，那退出的标准是什么呢，也都列在了这个项目章程中，所以项目章程里面内容非常的多。

而他考试考的也格外的多，好了我们再来看一下，通常情况下呢，这样一个项目它是由项目以外的机构来启动，这个什么叫项目以外的机构呢，也说项目团队以外的，比方说是发起人PMO。

或者说是有一些呃外部的这样一些相关方啊，包括说一些什么啊，由领导这样一个阶层来去授权，并且一般情况下，这种授权者这个发起人，他一般都是具备一定的职权的，也就说是他能够为这个项目来提供一些资源。

提供一些支持，并且是谁发起这样一个项目，谁才有权利去修改这样一个项目的一个章程，而你作为项目经理，你是被任命的角色，是你不能够去修改他的，那接下来我们来看一下关于制定项目章程，它的一个输入信息。

它的输入信息中，其实我们有两个重要的，一个是关于商业论证，一个是效益管理计划，那商业论证和效益管理计划呢，其实我们在前面都已经有看过，简单来理解，其实就是这个项目它值得做还是不值得做，有没有搞头。

能不能挣到钱，就是关注这样一个内容对吧，但是咱们的项目经理，你是不能够去修改这些文件，你顶多只能是提出一些合理的建议，同时它在输入中除了这样一些信息以外呢，还有另外一种类型，就是如果说某个项目。

是甲方和乙方来共同合作的，这个项目，甲方出钱，乙方是去做这个项目，去提交可交付成果，那这个时候呢通常甲方和乙方会签订合同，而这个合同呢在这里他就给了一个词叫协议，协议是一种广泛的合同。

它可能会包含很多不同的形式，正常有合同，当然还有些什么叫谅解备忘录啊，什么协议书啊，意向书啊，口头协议，这些考试基本上不怎么考，你只要知道一下，我们在整个pp中，只要说到协议。

你都可以把它简单理解为说是合同，这种形式就是由甲方和乙方，能够有一定的约法律约束条件，然后甲方出钱。

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大家好，接下来我们一起来分享的是一些，制定项目章程的工具和技术，那首先有一个工具和技术呢叫头脑风暴，头脑风暴这一工具啊，我相信很多人在生活中都在经常去使用，就是当我们想要去获取更多的信息。

获取更多的想法的时候呢，我们可能就是大家一起围着桌子来去讨论，讨论的时候，有可能可以天马行空的去给信息，他的要求就是多多益善，不对任何一条信息做评判，为什么会这样呢，因为你一旦对任何一条信息做评判的话。

别人就不好意思说，以及后面都不好意思说，所以我们会是以量求胜，以量求智，对这样一种表达方式，所以这是头脑风暴，就是大家一起畅所欲言，去集思广益，得到大量的信息，所以我们用了一个词叫大胆假设。

当我们通过大胆假设的时候，有可能会有一些看似荒诞，但其实有用的有价值的信息啊，这是一种开会讨论的方式对吧，然而通常头脑风暴以后会得到大量的信息，而对于那么多大量信息呢，我们会有一个工具叫清河图。

我把它写一下啊，清河图会用亲和图的方式，来将这样一些信息做聚类，也就是这些个信息，他们都是说的是一回事，说的是某一件事情，我们把它归到一起来，另外一些很多条信息，就头脑风暴得到很多条信息。

他们说是这一件事情，我们把它归到一起来，就不同的事情归类归类，聚类聚到一起来的方式，聚到很多堆，然后聚到很多堆以后呢，我们可能通过一种提炼的方式来，提炼出几条具体更有价值的信息，提炼完了以后呢。

到底选哪一些，我们会有一个工具叫民意小组会议，用民意小组会议或叫民意小组技术的这种方式，来对这些信息进行投票排序，哪些排在前面，哪些排在后面，通过投票排序，它其实是一个小心求证的过程。

最后得到的才是咱们这一次头脑风暴，最后决定说需要去取用的事情，这是关于头脑风暴和民营小组，你只要知道，如果说我们想要去获取大量的信息，对于一个未知的事件，我们想要去及时管理的时候。

我们都可以采用头脑风暴的方式，至于民意小组，他是对于头脑风暴以后归类的结果，进行投票排序的方式，我们再来看到另外一个，关于制定项目章程的工具，叫专家判断，那这样一个专家判断的专家呢，要特别说明一下。

他不是那个电视上的那个白胡子老爷爷，或者说是那个白头发的老奶奶，它是什么，它是具有某些专业学历，具有某些专业知识，具有一些技能或者说是经验的人，以及接受过专业训练，专业培训的人所提供的这样一些判断。

都叫专家判断，也就是说在座的各位，你们上完这样一个课程以后，那你再对于项目管理提出一些想法看法，那你都叫做专家判断，再举个比较生活中的例子，如果说你谈过恋爱，那接下来你表弟表妹想要谈恋爱的时候。

你就说哎呀，我告诉你谈恋爱要怎么怎么样怎么样，那些都叫专家判断，也就是说你曾经经历过，有一些经历体会，或者说是你接受过某些训练，对这个东西有所认知，那你给出的信息都叫专家判断。

而这种工具呢它是广泛应用到我们的PMP中，几乎会用到很多，很多地方，有35个过程都会使用到，也就是说包括制定项目章程，以及包括像啊整个项目整合管理中的七个过程，全部都会用到这样一个专家判断。

包括范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，财务管理以及相关方管理，每一个知识领域中，都会有一些过程是需要用到这样一种专家判断，所以它是一个极为常见。

极其常见的这样一个工具，也就是你只要记得一个点，我们但凡是谁给出一些有价值的信息，这个信息可能是你自己经历过的，你懂的，你学过的，或者说是你接受过培训的都可以，它都叫专家判断啊，然后还有一些工具。

我们来认识一下啊，这几个工具呢我们先简单说一说，因为咱们在这个章节中考试呢不会很深入的考，我们在后面章节会详细去讲，到时候呢呃那些也是在那种考试，考的比较多的地方再详细讲啊，首先有一个叫冲突管理。

我们开始有讲过，说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人地方就可能会有冲突，牙齿和舌头还会打架呢，更何况是人与人之间呢，那有了冲突，它不是一件坏事情，因为很多时候有冲突才能够引发我们思考。

有冲突引发思考，才能够把这个事情往前去推动，所以第一个冲突它不一定是坏事情，当然了，破坏性冲突他肯定是坏事情，肯定是我们要去拒绝的，好，有了有知道这样一个冲突，它不一定是坏事情，以后呢，我们再来看。

那要做冲突管理是要干什么，我们做冲突管理，其实是基于很多很多因素，来让我们的这些信息达成共识，达成一个一致性的意见，也就是说我们为了达成目标也好呀，或者说是啊对于这样一个高层次的需求呀，项目的描述啊。

整体的里程碑啊等等，这些信息达成某种一致性的意见，这是我们冲突管理要干的事情，但具体怎么样去管理冲突，我们在后面章节会详细去讲，在那个资源管理中会详细讲到，然后另外还有一个工具呢叫引导，引导呢。

它也叫引导式研讨会，也就是说由主持人，然后召集大家一起来开会，这个大家通常是跨职能部门的人员，通常是跨职能部门的人员，所以你记两个词，就是跨，跨职能跨职能团队，跨职能团队人员一起来去开会讨论。

这样有什么好处呢，它最大的好处就是说，但你某跟某一个领域中的人去开会的时候，他们只关注他们这一关注这一块，你跟这个另外一个职能团队人开会的时候，他们关注这一块，但是如果说是多个职能团的人一起。

那你可能会发现，他们能够就这做同样的一件事情，关注的点不相同，更容易发现问题，那发现了问题才能解决问题，所以跨职能团队的方式来去开会，更容易去发现问题并解决问题啊，这是关于引导跨职能团队开会。

还有第三个工具呢叫会议管理，那会议管理其实说的是，我们怎么样去召开一个高效的会议，这也是在我们那个项目资源管理那一章，会详细去讲的，先简单认识一下，就是至少我们知道，如果你要召开一个高效的会议。

那至少要是议题很明确，流程很明确，然后我们要再按照流程来去开会，然后要有人主持，然后要把他拉回来去讨论这个话题，然后会议完了以后呢，要有总结有回顾，然后会议结束以后呢，要做这样一个会议纪要。

然后分发给大家，然后后面的这样一些会议的行动项，一项一项要落实，下一次开会的时候要去跟进对吧，这是正常的，开建一个高效的会议，我们在后面章节会再详细讲，我们先简单了解一下。

而事实上咱们刚刚看的这样一个呃，这样一个工具，这样一个头脑风暴，他其实是不是用了用了这样一个会议，要不要用到咱们这些民意小组，他要不要用到这一种会议，要不要用到都要用到的啊。

然后以及包括说我们在做讨论风暴的时候，每一个人他充当什么角色，他是不是一个专家判断的角色，我们做民意小组，我们进行投票的时候充当什么角色，他是不是要充当这个专家判断的角色是吧。

所以其实这些工具它本身就是一体的，是在一起的啊，然后接下来呢我们来看到是关于制定项目章程，它的那个输出，输出中有一个重要的文件是项目的章程，另外一个文件呢就是假设日志，假设日志是什么。

就是我们在做事情的时候呀，其实都会有很多默认的这样一些信息，一些很多假设性的信息，那些假设性的信息，它其实在某种程度上来讲，它可能会是更好的去推进这个项目，让这个项目更快的去往前运行，当然了。

事实上呢他有可能发现这个假设它不为真，他如果不为真的话，可能会对这项项目造成一定的风险，举个例子，就是我们如果说你要去修一条公路，这条公路刚好是要去穿过某一个村庄，那有可能会呃穿过谁的房屋呀啊。

或穿过谁家的祖坟呢，那么在这种情形下，我们真的要去开始施工之前，要开始去修路，之前会有个什么假设，会假设说这样一个征地的工作，征地拆迁的工作都已经是完成了，那我们就开始去做，如果说没有这样一个假设的话。

那这个项目就是没有办法去启动，那就会迟迟开动不了，是这个逻辑，那我们在做项目的时候，会有很多这种假设性的条件，还有另外一个叫制约因素，制约因素是什么概念，简单来讲，这个项目你只能是花完500万。

不能超过500万，那这个500万，他就是在资金方面的一个制约因素，你必须在三个月之内完成，那这个三个月就是一个进度方面的，一个制约因素，它有很多各个方面的不同的一些要求，那些都是制约因素。

那假设条件和制约因素，通常情况下都应该要写到项目章程里面来，但是我们在做项目的时候呢，通常又会专门把这些假设条件，制约因素单独拎出来做一个文件，那个文件呢就叫假设日志，日志日志是什么意思呢。

我们先简单的来句认识一个词语啊，就在古代像外国人他们去航海的时候呢，那些船都是木头的，对不对，他们会在那些木头上面去刻一些记录，说啊今天天气真不错，今天我没有呕吐什么什么之类的，把这些信息记录下来以后。

好，这个东西就作为一种航海过往的这些记录信息，那这样一个信息呢，我们后面就叫日志，它的英文叫log，后面就用日志来表示文件，那假设日志其实就是某一份文件，那份文件中会写大量这种假设条件和制约因素。

所以就是这么一回事，也就是说我们去推进一个项目的过程中，会有一些默认的这样一些假设条件，制约因素，我们尽量都去识别，那识别尽可能多的这样一些制约因素和，假设条件有什么好处。

就是我们在后期去识别风险的时候呢，我们会去判定这样一些假设条件和制约因素，是否依然存在，是否依然是OK的，如果不OK的话，那就可能导致一些新的风险。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P18：【第七版】4.2制定项目管理计划01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们分享的是制定项目管理计划，那制定项目管理计划呢，它其实会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呀，它是一个综合性的计划，它是一份综合性的文件，它会包含很多方面，包含范围管理计划。

进度管理计划，质量管理计划等等，那其实我们在最开始有介绍过，说一个PDC循环对吧，我们制定项目章程是把这一目标给明确下来，那接下来P去plan做计划，其实咱们的这个制定项目管理计划。

它就是在我们去制定这个计划的过程，制定项目管理计划，是定义如何去得到这样一个计划，然后去准备计划，以及去协调各个子计划，把它整合成一份综合项目管理计划，所以这份文件它是得到一个综合性的文件。

而这份文件呢它一方面是能够告诉我们，整个在项目管理中大的目标是什么，另外一方面是我们怎么样才能够达到这一目标，也就是我们后面去执行的时候怎么样去做，怎么样去行为处事才能够得到它。

也是我们后面执行怎么样去得到，以及后面去监督与控制，看执行的情况和计划的情况进行比对，这是它的这个价值和作用，那整个制定项目管理计划，它的输入有很多，其中有一个重要的输入呢是项目章程。

还记不记得项目章程是什么，来自哪里，刚好来自于上一个过程，制定项目章程的输出，对不对，所以其实你会发现过程和过程，它们之间的这种关联关系，很多时候是某一个过程的输出，会成为另外一个过程的输入。

这样的话会把这些过程给串联起来，除了有项目章程，是这个前面那个过程的输出，另外呢还有说其他过程的输出，这个其他过程输出是什么，它会是指我们后面还会有像规划范围管理，规划进度管理。

规划成本管理规划质量管理规划，资源管理啊等等等等等等，就是很多个过程，它会得到若干的子计划，那些子计划都是咱们这个地方的内容，除此以外它还有两个文件，一个是事业环境因素，一个是组织管资产。

那这个的话我们在最前面有讲过，就不再去花时间去讲它，他用的工具和技术有很多，有一些是我们见过的，比方说像专家判断呢，头脑风暴呀，然后像冲突管理引导和会议管理，我们都已经见过了对吧。

然后还有一些没有见到的，那等会我们再花点时间去讲它，而它的重要输出就是一个项目管理计划，而这份计划会告诉我们一个是要做什么，一个是什么时候怎么做，什么时候做什么事情来达到目标，是干了这样一件事情。

然后接下来我们来看到啊，其实整个我们在前面已经见这张图，已经见过很多次了，这是一个时间轴对吧，在这个时间轴中，我们会把项目分到几个不同的阶段，向前面的这样一个启动阶段，组织和准备的阶段。

然后到执行的阶段以及结束的阶段，对应的呢会有五大关主，像启动关注规划，关注执行官主以及收尾关注，同时整个过程都会有，涉及到这样一个监督与控制，以及每一个过程或阶段，它的输出都有一个重要的文件。

像启动的输出，它是什么文件，它是项目章程，而咱们通常项目团队是把项目章程来作为，项目规划的一个起点，然后通常我们规划结束以后呢，会得到一个很重要的文件，是什么文件叫项目管理计划。

所以通常会把项目管理计划，作为后面规划的一个结束，以及作为后面去执行，作为执行的一个起点，所以是把项目章程作为它的一个入口，把项目管理计划作为执行的一个入口，这个好理解，对不对，他们是有规则啊。

而通常执行完了以后呢，会产生可交付成果，可交付成果，一般来讲我们会先对它进行质量的把关，会控制质量，看质量是否过关，质量过关以后呢，我们会有一个叫确认范围的过程，来对它进行验收，就是可交付成果的验收。

通常做完以后应该是得到一些验收的，可交付成果，而验收的可交付成果，是后面我们进入到收尾阶段的一个敲门砖，是一个入门。

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那我们刚刚已经是知道了，制定这样一个项目管理计划的作用和价值，那接下来呢我们就看到这样一个文件，就是项目管理计划，其实这也是一个流程啊，就是这是一个时间轴，这是一个时间轴。

你会看到说首先会制定一个项目章程，然后接下来呢会制定这一份项目管理计划，要制定完项目管理计划以后呢，通常我们还会有一个叫开工会议，开工会议完成以后，后面才去落实去执行，当然我们再去落实执行的时候呢。

会用到大量的文件，那这是一些具体的项目文件，而事实上在某种程度上来讲，项目管理计划它其实也是项目中的一些文件，只是它是一个比较特殊的文件，他是明明确确去给出，我们在进度方面要怎么样管理呀。

成本方面怎么管理呀，资源方面怎么管理呀，也就是说他会给出具体管理项目的，一些指南和方向性的文件，那我们先来去看一下，咱们在做项目的时候会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呢会包含很多个子计划。

我们看一下啊，范围管理计划，进度管理计划，成本质量资源沟通风险，采购以及相关方，而这一而这九个呢，刚好就是后面我们接下来会讲的，九个知识领域啊，这是这样的九个知识领域，然后除此以外呢。

还有一个叫需求管理计划，那需求它其实会跟范围有关系，是先从相关方去获取需求，然后再从需求转换到范围，所以有这样一个逻辑，除此以外，还有一个叫变更管理计划和配置管理计划，那变更说的是我们在做项目的过程中。

因为需求有些不确定，有些不清晰，然后过程中可能有一些别的问题，客户可能会提出一些新的变更请求，对于变更我们要怎么样去处理它，当然我们有一个词叫有变更，走流程，等会也会去后面有章节会详细去讲，除此以外呢。

还有一个是配置管理计划，就是对于这种配置项我们怎么样去管理，就包括说各种我们使用的这种代码呀，数据呀，文件呐，以及我们使用的这样一个电脑呀，鼠标啊，这种物品，它都算是配置项，对于所有的配置项管理起来。

管控起来都有这样一个，但是我们在生活中，其实很多时候呢会给的是这种文档管理，就文档版本管理呀，文档的访问权限的管理呀，这都算是配置管理里面的内容，包括变更管理，它也是配置管理里面的内容。

因为它是会涉及到对于代码的变更，对于这种文档变更，它都是配置管理中的内容，简单了解就够了啊，那有了这些信息呢其实还不够，通常情况下我们应该要将项目管理计划基准化，也就说是能够得到范围。

基准进度基准成本基准基准是什么概念呢，基准它也叫基线，也叫基准线，就这是翻译的不相同，它的英文叫baseline，其实说的是说我们做事情的时候，要去参考的一个标准，那一旦这样一些东西它成为基准以后呢。

我们就不能够想改就改，我们如果要去改动它，必须要走一个变更流程，也是按照这个变更管理计划中，要一个完整明确的变更流程，先干什么，再干什么，再干什么，然后才可以去变更，它有这样一个流程。

所以一旦基准确定了以后，只能够通过实施整体变控制的方式，只能够通过这种变更管理计划中的，这样一个明确的方法来去走变更啊，这是这样一个逻辑，然后得到这样一个项目管理计划以后呢。

接下来我们通常在执行之前还会再做一件事情，再做一件什么事情，就开工会议，开工会议呃，在考试的时候，他很有可能会把它翻译成叫项目启动会，那我在这里特别提到一点，我希望我们整个pp课程。

它所有的试题都是有中英文双语的，绝大部分试题其实你看中文就够了，但是有一个单词我想要请你记住哪个单词呢，就是这个kick off，Kick off meeting，它的翻译叫开工会议或叫开T会议。

但是在考试的时候，有可能会把它翻译成叫项目启动会，他其实说的是，在这个时候已经是在规划结束的时候，在执行开始的时候来去召开这个会议，那他召开这样一个会议的价值是什么呢，或者目的是什么呢，有三条。

第一条是能够去跟所有的重要的相关方，去传达项目的目标，也许是告诉大家我们要干什么事情，引起大家的重视和同步，第二条是获得团队对于项目的承诺，什么叫获得团队对于项目的承诺，也说是让大家都能够去接受。

这样一个项目的事情，并且说我愿意为这个项目去付出努力，一起共同去推进这个项目，完成这个项目，至于第三条，说是阐明每一个相关方的角色和职责，也就是说我们在做项目的时候啊，除了咱们团队成员要去努力。

其实还有很多的不同的相关方，也就是所有会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响，人员有很多相关方对吧，那么对于那些相关方，他要用什么样的方式来参与到这些项目中，他会在这个过程中起到什么样一些作用。

他又是什么样的角色和职责，我们也需要去跟他同步，这样的话呢，大家都对这一些项目有一些认识和了解以后，就更方便这个项目的管理，这是开建一个开工会议，kick off meeting的重要价值和作用。

通常情况下，那如果说一个项目分到很多个阶段，那每一个阶段在你规划完以后呢，都要去召开一次这样开工会议。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P1：【第七版】1.1什么是项目、项目管理的发展历史 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，项目管理的引论部分，也就是我们会对于项目管理的一些基础知识，进行讲解，那什么是项目呢，其实我们在生活中。

你说修一条铁路是不是一个项目，你说修一条公路，建一栋大楼，你说修一个公园，你说是造一台笔记本电脑，你说去研发一款手机APP，他们是不是项目都是的，其实项目呀我们看到这些包括建金字塔呀，修长城啊。

建一套北斗系统啊，然后说是2020年新冠病毒肆虐全球，让我们去研发一款疫苗，它也是一个项目，我们说去搭建一个云平台，写一本书，以及哪怕小到做一顿饭，都可以当做一个项目来对待，简单来讲就是万物皆可项目。

当然啦换一句话就是项目皆可管理项目，它的官方定义是这样的，说，要去创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，这里有几个关键词给大家做一个简单解读，首先他所创造的可以是产品，可以是服务。

可以是成果，比方说我们要去做出一台电脑出来，做出一个app出来，这就是做出一个产品，你要修一条铁路出来，它也是一个产品，而要去做一个服务，比方说你要给朋友们提供一个婚庆的服务，提供一个餐饮的服务。

包括说现在老师要给你们提供一个培训的服务，诶这是一个服务，那如果说我们要去提供这样一次服务，它也是一个项目，以及包括后面有一个叫成果，这个成果怎么说呢，以前我跟中科院地理所一起有合作做过项目。

那当时科学院的那些研究员们，他们的一些研究就是关于比方说呃，大气污染程度的变迁呢，冰川融化的这些变迁呢，啊包括说是那个土地的植被覆盖呀，然后土地的这样一些使用的变迁呢。

那这些东西它可能会监测到大量的数据，甚至有可能从此而推演出一些模型，当然也有可能说连模型都没有，只是一些数据，那这样一些研究呀，观察测量的结果，它其实跟后面去做生产还有很长一段距离要走。

但是做出这样一些成果，他也同样的是一个项目，也就是说，国家同样要为这样一些项目拨付大量资金，供他们去做研发，做研究，所以不管说是做出一个产品也好，或者是提供一些服务也好，还是说是得到一些成果也好。

它都是项目，并且这每一个项目呢都有独特性，什么叫独特性，也说是这个项目跟那个项目，它们之间是有一些区隔开来的东西，是他自己独一无二的东西，虽然说可能你建这一栋楼和建那一栋楼，都是用的那个钢筋水泥。

混凝土，也是用的材料可能是一致的，或者说你们去建这样一条铁路和那条铁路，都是使用了同一波工作人员，但是每个项目在做的时候，它的环境不相同，它的这些具体的设备，材料用的东西会有一些差异。

所以他做出的过程中，会遇到一些很多自己这个项目本身所具有的，这样一种特殊的情况，因为这种特殊情况，因为这样一个独特性，它同时会导致一些不确定而不确定的信息，可能会导致项目有风险。

所以我们在做项目管理的时候，其实是要去管控这样一些风险，所以是每个项目本身都是独特的，独一无二的，其实你换一句话来讲，就像古人说过说，事实上没有两片完全相同的树叶，那也就没有两个完全相同的项目。

而至于项目中的最后一句话，说是进行一个临时性的工作，什么叫临时性呢，这里要给大家去澄清一个概念，它指的是那个时间是有开始，有结束这个临时，它并不代表说时间很短，它是说有开始时间，有结束时间，这叫临时性。

比方说你造的那个三峡工程可能持续了很多年，比方说像阿波罗登月计划，它持续了很多年啊，那像我们说要继续这样把那个啊神舟10号上天，可能也持续了好些年，那这个持续的时间有可能会很长。

但是呢它项目本身是有开始时间，有截止时间，那就是它一个临时性，每个项目都有临时性，已经了解清楚项目，我们也知道说你要去啊开发一个手机APP，你要去设计一台电脑，你要去设计一份图纸，你要去建一栋大楼。

它都是一个项目，哪怕说你要去做一顿饭，都是一个项目，那项目管理是什么概念呢，而项目管理啊，其实简单来讲就是把这样一些项目给办成，把这事儿给办成的这一套方法论，其实原则上来讲。

每一个人只要你有办法能够把这个项目给干成，那都是好的，但是我们为什么还要去学一套科学的，结构化的项目管理知识体系，是因为这样一种方法呢，它能够通用于绝大部分的项目，能够比较好的去复制迁移。

这种方法你可以用它也可以去使用，而有一些特殊的方法，有可能说你用起来很好，但是别人用他就用不了，有这种可能性，所以我们才来去学这样一套项目管理的方法，那关于项目管理，它其实它来源呢，其实真正被提出来。

是在上个世纪的40年代的时候，是美国有一个叫曼哈顿计划，也就是原子弹爆炸的这样一个计划，是这个时候才第一次提出了关于project management，就是项目管理的这样一个知识。

然后后来被中国的华罗庚教授引入到国内，然后当时叫统筹法优选法，而后来到上个世纪60年代的时候，美国它有一个阿波罗登月计划，这个计划的成功，使得项目管理的这样一个一个方式风靡全球，当时是什么情况呢。

其实在上个世纪，苏联和美国他们就是两个大国，然后他们之间会有很多这种竞争呃，大家知道那个美国它一边是太平洋，一边是大西洋，所以它的这个地理位置其实还比较好，就是别人如果是要跟他打仗的话。

他是占据了一个很好的一个地理位置，别人是从陆地上过来，也很难攻他，然后从水上过来也不好去攻它，但是当时啊苏联和美国，他们之间也会有这一个关于太空制空权，如果说谁能够去抢占了这样一个制空权。

那么它可能会更加安全，在国际上更有话语权，所以当时他们就展开这样一种制空权的，这样一个竞赛，可是在这个事情过程中，美国人他一直都以为自己是呃在走在最前面的，直到在1957年的时候。

苏联发射了一颗叫斯布托尼克维卫星，当他的这样一颗卫星发上天的时候，美国真正感受到了斯普特尼克危机，有了这样一个危机，他就是说那我们一定要想办法去抢占先机，可是他的先机一方面是能够把卫星送上天。

第二个呢是能够把人送上太空，第三个是把人送上月球，可是第二件事情把人送上太空，也是苏联抢占了先机，所以当时美国就会变得更加有危机感，所以他们就是在上个世纪60年代的时候，是由他们的总整个总统然后颁布。

然后全国呃集了很多人，集了30多万人，然后是花了225亿美金，然后是历时了十多年的时间来，去组建一个阿波罗登月计划，最后成功了，大家也都知道啊，后来这样一个宇航员在月球上说，我的一小步是人类一大步对吧。

而事实上呢这一套体系它之所以能够去成功，能够去集结那么多的科研院所，能够那么多的高校，那么多人一起去做事情，有大量的这种事情的这种分工啊，协作呀，并列呀，并行啊，所以这个时候使得项目管理。

这样一个概念会备受推崇，而从军事，很多时候很多事情啊都是从军事的方面，然后用的比较好以后呢，就开始慢慢的转到民用，所以到了后来在80年代的时候呢，就是已经开始真正是用在生活中的。

或是工作中的很多个方方面面，而咱们的这一套体系也是从这里来的，是从那个阿波罗登月计划以后，后面就逐渐形成两个关于项目管理的流派，一个呢是美国为首的。

就是美国项目管理协会project management institute，他这一套来的也是PMP这一块，也就是我们正在学的这一块，另外还有呢是以欧洲为首的这样一个体系，是国际项目管理协会的这一套。

他们两个其实本质上有什么差别呢，其实大体上是一致的啊，没有什么特别本质的区别，只是说很多时候看谁是能够去占山为王，能够去占一个山头，能够就是被后世人所铭记对吧，所以我们了解了一下他的这样一个历史以后呢。

我们可能会更清楚的去知道说，那到底怎么样去做项目管理，但事实上，项目管理，是不是真的是从这个时候才开始有的呢，其实并不是啊，其实并不是，你想中国古代修万里长城，你一定也听说过很多长城上的那种砖块。

它都会有一个记录记录，说是从哪个砖窑里面生产出来的，是哪个工人负责的，那这一批砖如果出了问题是能够去找到，或者能够去追溯到对应的那个砖窑，对应的那个生产人责任人，这就是一个项目管理的一一个思想啊对吧。

然而项目管理事实上呃，我相信你一定听说过韩信点兵这样一个典故，那当时刘邦问韩信说哦，你觉得我可以带多少兵呢，然后韩信就说你可以带10万兵，那刘邦就问韩信说，那你自己呢你可以带多少兵，韩信就很自信的说。

韩信带兵多多益善，那你想你作为一个将军，你跟皇帝，你跟老大说，你自己带兵比他还牛，你不是找死吗，那当时刘邦就说嗯，那我只能带10万兵，你能带多多益善，那你是不是比我还厉害。

那当时韩信就说他说您是降将之才，而我呢是将兵之才，也就是说你是能够去统帅这些帅将，而我呢是可以去管这些兵，那我们去管兵的方式，其实我们项目管理很多时候就是降兵，资产的这一套。

就是我们去跟这种基层的同事一起去互动，然后去带领他们一起去完成项目，咱们是要干的这样一个事情，我们是做这样一个降兵之才要干的事情，那我们到底要怎么样去降兵呢，我们怎么样去做好项目管理呢。

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大家好，接下来我们一起分享的是管理项目知识，我不知道大家是否还记得，我们前面有讲过，关于老虎打不过机关枪的这样一个故事，那老虎它其实存在年数已经是很久很久了，从很久很久以前就一直有。

他也是一代一代在更新迭代在进化，但是为什么却打不过机关枪呢，是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长，只有几十年，但是会大量的根据这样一个结果反馈，来更新迭代，去优化它，去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习，而咱们在做项目管理的过程中，其实我们所学的这一套项目管理知识，他也是过往的这些先辈们，他们在做项目管理的时候所积累的下来，一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下，咱们在做项目管理的时候，需要怎么样去关注这样一些经验和教训，怎么样去积累这样一些知识，其实整个关于管理项目知识啊，嗯我们会重点看到，首先是在做的过程中，你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累，所以他的输入中列了一个重要的信息，是关于可交付成果，其实并不是说我们能够通过可交付成果，来得到支持，而是说我们在执行的过程中，会在产生可交付成果的过程中，我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识，然后他用到的工具和技术呢有很多，底下的这种人际关系与团队技能，你会发现很多都是跟人有关系，然后下面还列两个，一个是知识管理，一个是信息管理，它们是什么意思，我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好，来交互好，然后让他们能够有意识的去，把自己在做事情的过程中所遇到的一些好的，坏的，能够去分享出来，然后去把隐性知识传递成为一种显性知识，而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来，也说是能够方便更多人去快速获取，这样一些知识，也就是说我们可以理解为说是把信息做整理，然后方便别人去检索，呃，具体的我们等会会去详细讲，而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训，登记册这个词呢其实不陌生，我们已经是说过好几次，你可以把它简单理解为，就是我们在做项目的过程中，有一些什么样的经验，有一些什么样的教训，我们用一个文本把它给列下来，这个列下来的东西。

就是这样一个经验教训登记册，同时它还会有关于组织过程资产的更新，也就是说咱们这个项目做完以后呢，可能会对整个这一个项目当中的若干的这些个，经验教训的预测来去做一次梳理，然后把它归总到整个单位的组织管。

资产库里面去，从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训，能够用在下一个项目中，那我们一起来看一下啊，整个这样一个过程，首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作，在执行的时候会产生一些好的坏的。

一些做得棒的经验，然后做的比较不太好的这样一些教训，所以会在这个过程中我们去积累这些经验教训，去管理知识，那我们管理的知识，如果说有一些知识是马上就需要去用到，立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划，就把这样一个内容直接更新计计计划以后呢，我们的计划是后来要去执行的，对不对，在后面去执行的时候，又会根据这样一个计划，又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好，可能不一定马上就会用到，我们会把它更新到这样一个经验教训，登记册里面来，当然可能在项目后期有可能会被使用到，那还有一些信息呢，他可能是对于整个公司有帮助。

对一些其他项目也有帮助，那我们就会想要去更新这样一个组织管资产，那整个关于项目管理知识啊，其实一方面是利用现有的知识，来去生成新的知识，去生成新的知识，从而去完成目标，另外呢深成性的知识本身。

一方面是去完成这个项目的目标，同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习，能够让组织不断的去更新迭代，去优化，去进步，所以整个这样一个过程，它其实是能够让我们的一个单位，变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过，说痛则变，变则通，那个变呢也同时保持表示，能够通过一个又一个的项目去驱动组织的变更，组织怎么样去变更，就是因为在过程中会大量的生成新的知识，让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧，那整个这样一些知识内容，可以方便我们后来去做项目，以及做运营的这样一些工作，所以整个在项目执行的过程中，我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

实际上它是写在执行过程组，但其实是从头到尾我们都需要有，那项目的知识呢，它会分到两块，一块是显性知识，一块是隐性知识，怎么说呢，通常情况下，如果说我们能够用这种文字啊，图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西，它都是显性知识，就是你翻的书也好呀，关的电影也好呀，看了这样一些照片啊，文字啊，这些东西它都是一种很明显的叫显性知识，是能够很方便传播的一种知识。

而另外一种隐性知识它是什么，他说个体难以言表的，我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的，比方说你跟随某个领导，那那个领导他的这种办事的信念，韧性洞察力，商业头脑这些东西，包括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话，两句话，三句话能够说的清楚的，所以他是那种很难以言说的这种知识，它也是知识，它是隐性知识，而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要，但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况，就是曾经某一个大佬，某个技术大佬，他一离开以后呢，导致整个某一块的业务就坍塌了，有没有过这种情形，如果有的话，那么很遗憾，可能就是在隐从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步骤没有做好，没有把这样一个知识能够变得显性化，以及去跟大家去分享，所以现在你会发现很多这种大型的企业，大型的单位它都会有自己的企业大学，他做企业大学。

就是想要去把员工在生产的过程中，在研发，在制造的过程中所积累这样一些好的，这样一些经验教训，这样一些知识能够把它做成PPT，能够把它做成一个课程去在内部分享，把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

而咱们知识管理，就是要去管理这些显性知识和隐性知识，显性知识比较好的去分享，而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享，那么在这里通常会有一个误区，很多人会以为说我们的知识管理。

只是将这些知识记录下来就可以了，是这样的吗，其实并不是，因为有一些知识它是记录不下来的，或它是很难三言两语就记录下来的，它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来，所以后面有一个叫知识管理的工具。

去把这就人和人之间的这种交互，通过这种人人和人人传人的方式，来去把一些信息能够去展现出来，能传递出来，另外呢还有一种误解是说会觉得知识管理，它只是在项目结束的时候再去总结经验教训，以便未来去使用。

真的是这样吗，很显然不是啊，因为我们做一个项目，它很有可能你刚刚遇到这样问题，再过一段时间才会再用到，所以我们的总结经验教训，大家什么时候整结，应该是随时随地都要去总结，并且最好是有这种及时性。

马上出现问题，马上去总结，马上有教训，马上记录下来，因为我们说好记性不如烂笔头，你如果马上把它记下来以后呢，后面事后你就可以去找出来，我相信大家一定有过这样的体验，就是曾经在做事的过程中。

想过一个特别好的一个事情，或者是你做事的时候，某一件事情，当时觉得哎呀这样做特别好，但是你当时没有去写下来，过了一段时间以后，真的是连想都想不起，陈经纬会有这么一件事儿，不是如果翻到某一个文档的话。

你根本就想不起来，所以大家要注意，一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识，还要去包括说把一些那种记录不下来的知识，通过这种人和人之间开会啊，讨论交流的方式能去把它挖掘出来。

另外呢是随时随地都要去记录知识，而不只是在项目结束的阶段才去记录知识，这是一个，第二个呢是对于隐性知识，因为他通常情况是包含某种情境，就是在某个特定的场景下，情境下才历经过才知道啊，应该要去怎么做。

所以他更难以表达，或他不是那么轻易的可以把它表达出来，很多时候我们需要通过这种人和人之间，这种人际交流，人际交往互动来去分享，来去传递，所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟。

然后一代呢可能就带带带个几5年八年对吧，一方面是技艺，另外还有一方面呢是这种品质啊，包括说一些洞察呀啊一些这种各种经验，所以他需要一个时间来去做，那怎么样去做呢，其实会有一个很重要的信息。

就是建立一种相互信任的氛围，相互信任很重要，其实我们想一想，如果说你在某一个场景下，你跟别人互动起来觉得有点不舒服，那么这个时候你还愿意去，把你的一些重要的信息去分享给他吗，你可能就没有那个心性。

而咱们作为一个企业的领导，或者说是一个中层领导，中层干部，那你如果说想要让这些东西能够留存下来，更好的去发挥它的价值，你一定要去尽可能多地，营造一个相互信任的氛围，有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中，有那些好的那一面，能够把它给说出来，能够去传递出来，开会讨论出来，这个很重要，而整个那些隐性知识，我们会通过这种知识管理工具，通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把它去显化，显化成这种显性知识，而这些显性知识一个一个的知识点，如果说你要去找到它的话，可能太零碎，太零散，不好找，那怎么办呢，我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这样一些知识和人之间建立某一种连接，也就是把知识进行归类呀，分门别类呀，然后存储呀，然后建立一些索引呢，然后方便我们去找寻，这样的话就是能够形成这样一个经验教训，登记册，能够形成这样一个组织过程。

资产库方便我们更好的去找寻，就是它们之间会有更有多的这样一个规律，所以咱们的知识管理啊，其实应该是从头到尾，就是在项目开始之前，在项目开始过程中，在项目结束的时候，我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑，我们都要去做，这样的话，就是能够方便我们后续再一次遇到的时候，知道怎么样去行为处事，以及说以后的项目中遇到的时候。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P21：【第七版】4.3管理项目知识02 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们来花点时间去了解一下，关于这种知识管理工具和以及信息管理工具，那知识管理工具呢它是将员工给联系起来，让员工能够更好的去生成新的知识，分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识，其实也就是说想办法让大家去分享出知识，包括显性和隐性的，那具体怎么样去做呢，比方说可以通过讲故事的方式，通过开会的方式，研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式，或者说是这种什么各种人际交往呢，啊各种知识分享活动呢，呃知识展会呀，茶话会呀，通过这种开会的方式，让人和人之间互动起来，来去分享知识，然后去展现知识，这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具，虽然做的是跟人相关的事，而最后得到的是具体的这种显性的知识，就是这个，然后我们再来看一下信息管理，我们刚刚看过，知识管理是把人和人之间给聚拢起来，然后让人与人之间去交流互动。

来产生知识对吧，而信息管理是干什么呢，信息管理他说的是创建人文和知识之间的联系，也就是说方便人能够更快地去获取知识，去分享知识，去传递知识，所以他说是可以有效的去促进这种简单，明确的显性知识的分享。

那怎么办呢，有一种方式，比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰，你能够通过学习这一套方式以后呢，能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理，能够帮别帮别人，方便别人一看就懂，然后比方说还有就是啊。

我们去做出这个经验教训登记册，然后还有一个是说图书馆服务，我相信你们上大学的时候都经受过，或者都接受过图书馆的服务对吧，它里面会有很多这种索引卡呀啊，或者说是会有一个图书查询系统呢。

就是会会把这样一些知识，通过这种索引的方式，能够让你快速去搜索到，包括这里还有一个叫信息收集，他说是通过这种搜索网络，或者说搜索已阅读的东西，就是能够方便你去搜索到这样一些知识。

而这里面有个最重要的就是叫，项目管理信息系统，我们可以把这些东西都做到一个，项目管理信息系统中，项目管理信息系统主要是用来干什么呢，就是用来去收集知识啊，分享知识啊，分发知识啊，如果说你想要去找寻知识。

你都可以通过这里面来，它是指我们在做项目的过程中，所有能够帮助我们去更好的去管理项目，所用的这所有的系统都算是项目管理信息系统，尤其包括像什么文档管理系统，所以对于某些知识内容，你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找，而事实上关于这种显性知识，隐性知识，我们去找那个资料库，找一个资源库去找，那其实关于分享知识的话，我们在生活中是怎么干的，如果说你有些事情搞不定，你会怎么办。

你可能就会去找百度，找谷歌，对不对，它就是我们的一个社会，或是一个人类的这样一个知识库，这样一个组织过程资产，我们再来看看另外一个知识叫经验教训登记册，这也是管理项目知识的一个重要输出。

而经验教训登记测，虽然说我们是列在这里面作为他的第一个输出，但是其实在整个项目执行的过程中，会不断的去更新经验教训登记册，它里面会记录所有这样一些经验呐，教训啊，也许是我们所有遇到的这样一些困难呐。

挑战呐，风险啊，机会呀，好的呀坏的呀，这种方法呀之类的对吧，把这些东西列下来以后有什么好处，最大的好处，一方面是能够让我们做这个项目本身，能够避免一些坑，第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑。

可以有一些参考的方法建议，就像说你们通常，如果说老板让你们写某一个文档，你们会怎么写，先去在网上找一下有没有某某文档的模板，对啊，那那个模板其实在某种程度上来讲，就是这个过往的经验教训能预测。

它可能不一定是你这个项目的，可能是全社会的，那其实是一样的道理啊，而经验教训能测本身，应该说在项目早期的时候就去创建，它会是作为这个过程的一个输出，但是他也会去做很多过程的输入，也会作为很多过程的输出。

它会不断的去更新，因为咱们在做项目的时候，方方面面都会涉及到一些新的好的这种经验，以及一些不好的这些坏的这些教训，当然啦在项目结束的时候呢，一般来讲我们会把这样一个经验教训登记册的。

这样一些信息去归到一个知识库里面来，会归到这样一个知识库里面来，而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程，资产的一部分，所以如果说你非得想要去把这个经验教训，登记册和这个组织管资产来做一个区分的话。

怎么区分呢，那就是经验教训能预测，他是这个项目上所历经的所写下来的，而组织过程资产是公司的，是单位的，是整个组织的这样一个过程。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P22：【第七版】4.4监控项目工作 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们分享的是监控项目工作，那监控项目工作呢它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，监督的意思是什么，监督说的是我们去观察，我们去看，我们去看一下当前项目的进展情况。

我们知道项目的每一个步骤，它的质量测量结果是什么，这是在干监督，它的英文单词叫monitor，还有另外一个词呢叫控制控制，它的英文叫control，它是什么意思，控制通常是指说。

我们如果说走的路线偏离了轨道，会想要把我们拉回来，通过采取各种各样的措施来把我们拉回来，这个过程，这是在做控制对吧，就像说我们在做导航的时候，如果说你去到一个陌生的地方，你发现你偏航了以后。

导航它会不断地提醒你以偏航，然后如果说你执意不想回来的话，他会告诉你说是以为您重新规划路线，所以这个过程就是一个监督与控制的过程，那整个监控官方的表达呢，是说我们去收集项目的一些信息。

去测量一些项目执行的一些信息，并将收集和测量得到的这样一些结果值，我们对它进行分析，分析完结果以后呢，我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样，以及能够通过现在来预测未来，对于未来的趋势进行预测。

这样做有什么好处，为什么要这样劳心劳力去做它，就是因为这样做了以后呢，才能够更好的让项目达成目标，所以整个监控项目工作，一方面是要去监督他，看项目当下的这样一个健康情况，怎么样了解这个具体情形。

而控制呢，就是如果说发现发现已经有偏离，或者是发现有偏离的趋势，有偏离的苗头，我们就采取措施，不管说是采取纠正措施也好，或者是有苗头的时候，我们要提前采取一些预防措施也好，这都是在做控制的事情。

通过这样能够去确保项目不会出现那些，失控的状况，能够都是在一个受控的这个范围之内，去往前推进，看到就是整个关于监控项目工作，其实他要干的事情是什么呢，首先他的输入里面有很多很多很多信息。

包括说项目当前的一些具体的情况呢，原来的计划呀，还有这么一个叫项目的工作绩效信息，工作绩效信息是什么呢，它是指我们通过测量，得到这样一些工作绩效数据，将工作绩效数据进行分析以后，会得到的是工作绩效信息。

等会我有有一页PT专门去讲它，然后将这样一些信息，可能会通过各种各样的方式来做更多，更深入的分析，包括像成本效益分析啊，政治分析啊，趋势分析呀，偏差分析这些内容呢。

我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲，它会展开去讲，咱们在这一块不会去讲，你只要知道我们通常会做一些分析，通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差，它未来趋势会变得越来越好，还是变得越来越糟糕。

我应该要采取什么样的行动，让他回到我原来的轨道上，要有这一意识就够了啊，那通过这样分析以后呢，会给出一个叫工作绩效报告，这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的，这一份文件。

我们来看到就整个关于监控项目工作，一方面是我们有大量的这些过往的这种信息，然后去分析得到这样一个工作效信息以后呢，我们会拿这样一个信息，然后再去判定，觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的。

而这个绩效报告，如果说发现它已经是有比较严重的问题，那我们就可能需要去提出变更请求，按实施整体变更控制去走流程去发起变更，但也有可能会发现是有一些问题，那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊，协调啊。

或者要去管理风险啊，监督风险的这样一些事情，或者有可能说是通过这种监控，发现已经有一些事情已经是确定了要改，那我们就直接去要改计划了，那具体的呢我们看这张图可能会看的更清晰啊。

首先我们在项目执行的过程中，一定是有一个计划的，而那个计划呢我们会把那个计划基准化，也就是形成了范围基准，进度基准和成本基准这三大基准对吧，它也是我们的一个绩效测量的基准，有了这样一些基准信息以后呢。

我们会拿项目执行过程中，所收及到的这种具体的情况，就是具体的观察值，这个呢叫工作绩效数据，拿这些数据和我们的基准信息，和我们的计划来进行比较，来进行比较，通过一比较就会发现可能有一些什么什么偏差。

对不对，然后比较完了的结果呢，我们会对它进行分析，分析以后发现哦，现在项目啊它的进度已经是落后了十天，它的成本是超支了5万块钱呃，可能会得到这样一些信息啊，说项目团队当前有点危险。

然后团队成员的气势不是很高昂，会得到这样一些一些绩效信息，但这些信息可能还比较偏零碎，太多太杂，那怎么办呢，我们还要将这些信息编制成一份文档，一份报告叫工作效报告，报告的话它的英文单词叫report。

通常你去给别人做一个presentation，你要去做一个report，做一个报告，其实是要有一个很好的一个展现是吧，要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来，怎么搞呢。

就是去编制JM文件来展现这个报告，有了这些报告以后，接下来再去提后续的变更请求就会容易很多，这是关于这三个文件，我这里呢专门有一页来看到，就是工作绩效数据呀，它是指我们在项目执行的过程中。

我们所收集到的这种原始观察值和测量值，也就是说是一手数据，第一手的观察测量得到这样一个值，这是工作绩效数据，而工作绩效信息呢，它是指我们所收集到这些数据，我们会通过一个过程来进行分析。

通过分析怎么分析呢，一般是将这个数据和计划和文件来进行分析，分析以后会发现它当前是好还是坏，包括我们后面在成本管理中，会讲到一个正值分析的方式，它既能够分析出进度方面的偏差，也能分析成本方面偏差。

能够分析出进度方面的这样一个趋势，也能够分析出成本方面的这样一个趋势，那就是通过这种分析，会了解更多的这样一个信息，了解完这样一些信息以后呢，最后有一个叫工作绩效报告，他是说我们要将这样一些东西。

能够去给别人汇报，怎么样汇报，我们通过合并记录信息，然后记录并且分发这样一些信息，去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式，举个不太恰当的例子，比方说花满楼，他是西夏的员工，西门吹雪是西夏员工。

陆小凤也是西夏的员工，罗福星也是旗下的员工，这是四条数据，然后我们可以通过这四条数据，并且说啊花满楼，陆小凤西门吹雪，都是武功高强的武林高手，罗福兴也是武林高手好，这是四条数据，通过这四条数据呢。

我们会得到一个什么信息，我们说罗福兴和陆小凤西门吹雪，花满楼是同事，这就是一个分析以后得到这样一个结果值，这是一个工作绩效信息，就是你通过把数据分析以后，会得到这样一个信息，而至于工作绩效报告是说啊。

如果说我们要选出西塞四大武林高手，那可能就把那个陆小凤西门吹雪，还有那个花满楼和罗福兴给放上去了，然后贴着一张大海报出来，做了四个大大人头像对吧，呃简单来去理解一下啊，这个信息啊。

接下来我们看到应另外一个内容是，简单了解一下关于数据分析的方法，那这样一些数据分析呢，我们在后面成本管理中会详细去讲，我们在这里简单说一下，就是数据分析有很多种，包括说偏差分析，趋势分析，政治分析。

成本效益分析和备选方案分析，简单来说一说，比方说这是一张这个图，这是一个时间轴啊，这是一个工作的具体内容，或者说工作工作数量，工作量，那这一条线呢是一条基准线，就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作。

该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，这是一个原计划的，而这条红色的线呢是实际执行的这样一个情况，实际执行的时候完成了多少内容，那我们会拿实际执行的情况，在某个时间点上面去跟我们原计划的情况。

来去做比对，通过这种比对，你就能够知道这个偏差，它就是我们的一个所谓的偏差分析，所以偏差分析是什么意思，它是将基准信息和实际结果进行比较，或者你可以反反过来说，是拿实际结果和基准来进行比较。

来确定这样一个偏差，并且呢它不只是算出一个偏差，同时还有一个就像你在，如果说你有去过医院做过检查，你会发现啊验血以后呢，他会告诉你，每一个血项对应的一个参考值是多少，就是我们做完这个偏差分析以后。

还要去知道这个结果值，它是否在那个中间的参考值之内，还说是超出，如果在这个参考值之内呢，说明是安全的，然后如果说是超出了这样一个参考值呢，那说明可能有一点点问题对吧，是这个逻辑，这是关于一个偏差分析。

当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊，还有另外一个是趋势分析，那趋势分析是什么，我们说通常是以现在能够去预测未来，咱们对于人类其实也这样一句话说，三岁看大，七岁看老，我们小的时候的这种行为方式，行为模式。

它可能会影响我们后面一生，而咱们这项目也是一样的，如果项目前期的这种调性，它通常很有可能如果说没有一个突发的事件，没有个大的改变的话，很有可能后面的调性应该是一致的，所以也就能够分析当下，能够预测未来。

所以趋势分析它是判定这个项目的绩效，随着时间的变化情况，看未来的趋势是越来越好还是越来越糟啊，这是关于他的一个偏差分析和趋势分析，至于正值分析呢，我们在这里不去讲，我们在项目成本管理中会详细去讲呃。

至于备选方案分析，简单说一下备选方案是什么意思，我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法，我们不是有过一句话叫条条大路通罗嘛对吧，那你去罗马的方式肯定不止一种，但有多种方式的时候。

其实A方案是你的一个正确方案，或者你已经选定的方案，但是你发现如果A方案行不通，怎么办，你所以你可能还会准备B方案，C方案，那那些其他的方案呢就是备选方案，到底我们要选哪一种。

我们会对每一种方案来去算一算，它投入和产出比怎么样，就是我值不值得去做，我用这种方式的话，可能代价是多少，然后收益又是多少，这是在做这个备选方案分析，至于说成本效益分析呢。

我们在前面讲商业论证的时候有特别提到过，也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样，然后合适不合适对吧，这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值，来进行分析好我们就稍微有所了解啊。

了解一下数据分析有多种分析方式，然后很细节，具体呢我们在后续去讲它，我们再来看一下，咱们在监控的时候，你可能会发现怎么跟语言计划有些不一致啊，但有些不一致的时候呢。

我们通常会提出一个很重要的信息叫变更请求，变更请求我们在前面其实已经见过了，在这里呢是因为发现实际执行的情况，和我所计划的情况，或者跟我的基准不太匹配不太一致，所以这个时候我可能提出一些新的变更请求。

通过提出变更请求来去修改计划也好，或者说是修改方式和策略也好，能够希望他能够重新回到某种轨道上来，能够让他是处于一个受控的状态，这是变更请求，那具体变更请求其实前面已经讲过的，一个是包括缺陷补救。

也就是发现有问题，那我们就去改掉这些bug，改掉这样一些质量问题，或者呢是纠正措施，就是说发现这样一个项目的一个进展情况，它跟原计划有偏离，它的成本使用的情况跟计划有偏离。

那我们需要去修改这样一些个内容，让它重新回到轨道上来，重新跟原计划相匹配相一致，还有一种呢是预防措施，也就是说目前虽然还没有发生问题，但是我觉得将来可能会发生，那么对于将来可能会发生的。

我提前采取一定的措施来响应它，处理它啊。

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大家好，接下来我们分享的是指导与管理项目工作，那我们已经做好了计划以后，我们要怎么样去做，才能够去产生可交付成果呢，我们要去通过执行啊，而指导与管理项目工作，就是说的是执行这么一回事儿。

也就说是我们这个PDC循环中的d do去执行，它就是指导有关的项目工作，他要干的事情其实只有一件，理论上来讲只有一件就是产生可交付成果，也是通过做事情来产生可交付成果，但是为了方便理解呢。

我们把这一件事情再分成两块，一块是去做了一个原计划，就已经计划好的事情，也就是项目管理计划中就已经明确下来，需要去执行的内容，这是我们去do去执行要干的事情，还有另外一块呢，就是我们在做的过程中。

可能会产生一些变更请求，那那些被批准过的变更请求，我们也要去执行，说是已经被批准的变更请求，我们也要去实施，就是干这两块事情，通过这两块事情的开展，能够去产生可交付成果。

所以是我们能够去产生这样一些可交付成果，这样的话呢就才能够让项目的目标达成，我们中国有一句古话说，你不要做一个思想的巨人，行动的矮子对吧，那这个do就是去行动，我们只有行动以后。

我们才能够把计划里面那些美好的东西，变到现实，那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢，你会去努力做到吗，一起加油咯，好我们一起来看一下整个指导与管理项目工作，他这一过程它的输入输出工具和技术呢。

我们不会详细去讲，大家有时间可以去看一下，但是你要知道一个点，首先我们通常是会按照计划里面的，这些内容去执行，另外呢我们会去把这些被批准的的变更请求，也会去执行执行的方式，其实每个领域。

每个行业都会有不同的工具和技术，所以在这里没有办法展开，只是简单列了一些像什么专家判断呢，项目管理信息系统啊，会议啊，这些方式简单罗列了一下，我们后面看到时候会重点去讲啊，先不用管它。

那么它的输出呢只有一份是特别重要的文件，叫可交付成果，就通过执行，通过指导有关的项目工作来得到可交付成果，另外我们执行的过程中做的怎么样呢，做的过程的这些记录信息都把它记录下来呢，有一个叫工作绩效数据。

当然我们在这个过程中，也可能会遇到很多的问题和挑战，那么通常遇到的问题以后，都把它写到问题日志中来，另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求，发现有些原计划不合理呀，或者说是执行的过程中。

客户有一些新的想法呀，可能会有一些新的变更请求产生，也都是他一些重要的输出呃，我们再来看到这样一张图表，这是一个数据流图，也就是说我们通常指导与管理项目工作，这样一个过程呢，它有一些重要的输入信息。

比方说是各个项目管理计划，以及那些被批准的变更请求，然后还有一些各种其他的项目文件呢，还有公司和组织的一些信息，那通过指导与管理项目执行，会产生可交付成果，而这些可交付成果如果说做的比较好的。

那么就能够得到一些知识，我们叫经验和教训，我们会把这样一些经验和教训，作为后面我们去管理项目知识的一个输入信息，去得到，去整理，得到这些经验和教训，甚至是得到一些组织过程资产。

然后当然也有可能会做的时候发现有问题，那如果有问题的话呢，就会涉及到变更，所以就会有些变更，请求的产生，而对于这样一些变更请求，同时我们走这一个整体变控制的过程，来去批准这个变更或者否决这个变更。

如果被批准以后呢，我们就是变成一个被批准的变更请求，而这个被批准的变更请求，他也是我们需要去执行的，所以一个是计划里面要要去执行，一个是被批准的也要去执行，当然我们去执行的时候。

会产生具体的这样一些工作绩效数据，也就是说我们需要去记录一下，当下执行的情况怎么样对吧，而这些信息呢是方便我们去监督与控制，我们会拿着这样一些数据，去跟我们的计划来进行比对，跟跟这些文件比对。

看当下的这个项目，他的健康情况怎么样，同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题，对于那种问题呢，我们都会把它记录到问题日志中来，而问题日志它也是项目文件中的一部分，呃至于说其他的呢。

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大家好，刚刚我们在上一章数据流图中，其实已经看到过，在执行的过程中可能会产生一些问题，那通常我们会把它记录到问题日志中来，所以接下来我们讲一讲关于问题日志，那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀，一些偏差呀，差距呀，一些不一致的情况呢，或者一些突发意外情况，那这些东西都应该要被记录下来，记录在哪里呢，记录在这一个问题日志中，所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况，做得怎么样，每一步的记录执行跟踪，都要去更新这样一个问题日志，那问题日志里面的这样一些问题都写了什么，所以我们开始有讲过日志，其实就是一个文档对吧。

就是一个记录问题的文档，那问题可能会列出这是什么类型的问题呀，谁提出来的问题呀，什么时候提的呀，然后关于问题本身的一个描述以及优先级，还有说是谁对这个问题进行负责，以及当下问题的这样一个解决状态。

是提出的状态，是正在解决的状态，是已经解决的状态，是解决不了的状态是什么状态，都要去进行一个说明，那整个问题日志呢，它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控，项目的一些问题情况，就是呃你有这样一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧，你在做项目的时候，有很多很多事情，有很多很多问题，你如果完全记在心里的话，你经常会容易丢掉一些东西，漏掉一些东西，但如果说有这样一个问题日志的话。

它能够帮助你去记住和跟进项目的情况，那什么时候会使用到问题日志呢，当你产生一个新的问题的时候，那需要去更新这样一个问题日志，那当我们需要去跟进这个问题的解，决情况的时候，以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志，或者说需要去查看问题日志，以及在试题中可能会出现说啊，出现什么新的问题呀，啊产生一些什么新的缺陷呢，然后这个问题该怎么样去解决啊，有这样一些词汇的时候呢。

我们都要去更新问题日志，事实上问题日志的这个问题呀，它跟风险会有点不一样，虽然我们还没有讲到风险，但是我们在最开始讲项目的特征的时候，讲到一个叫独特性对吧，我们说独特性会产生不确定。

而不确定性可能会产生风险，那风险它是一种未来不确定的事件或条件，它一旦发生以后会对项目造成影响，而这个问题呢是已经发生了，他肯定会造成影响，所以通常问题是已经发生以后的事情，那发生以后怎么办。

先要去把它记录下来呀，我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求，那其实关于变更呢我们说过几次，但是没有正式提及，这一次是正儿八经的去提到，变更请求是什么意思，它是关于去修改修改任何文件呢，可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议，并且一般来讲是一个正式的提议，变更请求谁都可以提，可以口头提，可以书面提，但是都应该要书面记录下来，所以是任何相关方你都可以提出变更请求，但是呢对于这样一些变更请求。

我们只能是走流程，只能走实施整体变更控制这样一个流程来进行，所以通常我们会后面有一个关于实施，整理片控制这个过程的时候呢，会讲到说有变更走流程，那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解的是关于啊一些变更情的一些，一些一些一些可能的这种类型，其实变更的话也比较好去理解，就是你们在开车的时候，有的时候去到一个陌生的地方，你会导航，但是你导航即便有了导航。

你有的时候还可能会走错路对吧，如果你走错了以后，导航会怎么提醒你，他会说是已偏航，以偏航，然后就提醒你，让你重新回到轨道，并且你有可能会就是真的是按照他的要求，重新回到原来的轨道上来。

但是也有一种可能性你比较有主意，你会按照自己的那套路来去走，那他就会说哎已为您重新规划新的路线对吧，那这种对于导航偏航的情况，它其实就是一个变更请求的产生，而对于变更请求一般会有这样几种。

一种呢是叫缺陷补救，它是什么，它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷，已经产生了bug，就是质量方面已经产生问题，对于这样一些问题呢，我们要去修正修正这些已经产生问题的，产生不一致性的东西。

这个呢叫缺陷补救，这个缺陷在英文叫bug，其实在软件行业中用的比较多啊，然后另外一种变更请求呢，是采用纠正措施来去应对，什么意思呢，纠正措施，他是说我们做项目的时候，可能质量方面不一定有问题。

但是我们的进度落后了呀，而成本有超支了呀，那我们肯定要去采取一定的措施，让他回到原有的轨道上来，这个回到轨道，就说让工作的绩效要重新与计划相一致，这是一种纠正措施，而还有一种呢是未雨绸缪的方式。

是虽然目前还没有发生问题，但是我觉得未来可能会发生这种绩效，不符合项目计划的情况，因为未来可能会发生，所以呢我提前去未雨绸缪一下，提前去采取一些预防措施，以避免未来出现这种尴尬的情况。

当然还有另外一种呢是更新，更新是什么情况，对于正式受控的这样一些项目文件或计划，进行一个变更，也就是说当这样一个变更已经是发生了，然后确定是已发生了以后，那只能是去改计划，改文件的方式。

当然关于变更请求，我们后面会花大量时间在实施整体变空中，去详细讲解它。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P25：【第七版】4.5实施整体变更控制 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我们一起来分享的是关于实施整体变控制，我们在之前已经了解到关于监控项目工作，我们要对项目进行监督，也要对它进行控制，那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解，就是实施整体变控制的方法，通常情况下我们在做项目的过程中，可能会发现有很多问题，就是你监督的时候，你在这个check的时候，你会发现跟原计划有些不匹配。

就是说执行的结果和原计划结果有出入，那对于这种出入，或者说是觉得未来可能会有出入，怎么办呢，我们会专门有一个那个叫action，去采取措施去处理它，而咱们在这里就是叫控制，而具体怎么控制。

我们专门这样一个过程，实施整理辩控制就是干这样一个事情，他是要去审查所有的变更请求，就是发现不合理的地方，发现不一致的地方，我们要提变更请求对吧，要去审查所有的变更请求。

然后看那些变更请求是否可以被批准，然后该怎么样去处理，后面会有一个具体流程，而事实上我们可以这样来说，它很重要，如果没有它，项目可能会怎么样，项目可能会变成啊范围有大量的蔓延呐。

范围一蔓延可能会导致成本有超支啊，时间会有大量的一个延误啊，所以如果没有它的话，这个项目可能会变得一团乱麻，所以它显得格外重要，有了它以后呢，整个项目管理的风险会相对来讲低很多，那他到底要怎么样去做。

首先第一个是会拿这样一个工作绩效报告，和这样一些变更请求过来，作为一个重要的输入信息，但是他会跟我们的建议变更管理计划有关系，就是变更管理计划，告诉我们怎么样去做好变更对吧，然后用到一些具体的方法。

这里什么分析方法，包括备选方案分析啊，成本效益分析啊，以及判定的技术，就说我到底要决定是变更还是不变更，可能用投票的方式来去决定，具体关于投票呢，我们后面会再去花时间讲解。

在这一段的话不是做一个重要内容，而通过这样一个处理以后，最后会得到一个叫批准的变更请求，什么叫批准的变更请求，他其实是说的是，我们专门会有一个变更控制委员会，他对于这样一些变更请求呃。

通过分析后发现说哎其实可以接受，我同意了啊，这是得到一个批准的变更请求，那对于这样一些被批准的变更请求，我们在前面指导与管理项目工作的时候，有特别说过，一方面我们会去执行那些原计划里面，要做的事情。

还有呢我们会去执行被批准的变更请求，也就是这些内容也要重新纳入进去，要去被执行的，那他的这样一个具体流程呢是这样的，就是首先我们来认识几个点啊，第一个关于变更请求，就是它有可能会对项目造成一些影响。

我们在生活中通常会说你不要头痛医头，脚痛医脚，为什么，因为它是一个系统，人体是一个系统，当然一方面的东西会牵扯到其他的方面，那做项目也是一样的一个变更请求，它可能会对你的范围有影响。

它需要你更多的资源来去应对，可能会对进度有影响，以及成本也有影响，甚至可能会影响整体项目的质量，所以它都是多方面去影响的这样一个内容，所以项目的变更请求，一般既然是会涉及到多方面的影响。

我们去分析它的时候呢，你就不能太单一的分析，你要去更多方面的来去统一的分析呃，来去考虑到它可能会影响的方方面面，这是一方面，另外呢我们在做项目的时候啊，其实在任何时间点你都可以提变更请求。

但是你提了以后，我是不是一定要做，不一定你都可以提，这是一条，第二条呢是任何人，任何相关方也都可以提，但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来，为什么需要书面记录下来。

我相信有一些同学有过这种工作的经验的体会，就是在项目验收的时候，发现客户说哎这个东西我没有说过呀，然后你说你上次说过了呀，可是你找那你找个证据出来，找不到呀，就是因为很多时候。

客户中间会提了很多的变更请求，但是你又没有任何的一个记录信息，所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦，很多这种相互的这种啊分辨呐，争吵啊之类的，那为了避免这种情况呢，我们理论上来讲。

所有的变更请求都应该要被书面记录下来，并且要去分发给他们，唉让他们看到有一些东西是但是都同意了的，这是一个第二个呢，其实我们在说到关于变更的这样一个事情呢，它其实有一个时间节点。

就是在项目还没有形成基准之前，那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变，那就直接改就好了，不需要去遵循这一套整体变更控制的这个流程，但是一旦形成基准以后，一旦确立了项目基准以后。

那后续如果还会涉及到一些变更，那就必须要走整体变更控制流程，我们再来看一下，就是整个项目管理呀，他们这个关系来认识一下，我们整个变更控制系统呢，它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求。

要去记录这样一些变更请求，并且呢要去做出一个判断，做出一个决策，就说这个变更是批准他还是不批准，他，如果批准的欢迎呢，我们是需要去做，并且要去跟踪一下，看这个变更做的怎么样，这是变更管理系统。

而变更管理系统它是隶属于配置管理系统，而配置管理系统，它不仅仅只是包含这样一些变更的信息，还包括各种文档啊，程序啊，模板啊，数据啊，所有的内容都要被管理起来，这是配置管理系统。

而它是隶属于项目管理信息系统，项目管理信息系统是所有跟项目相关的，包括经验教训登记册，包括这种进那个组织过程资产的东西，都在这样一个项目管理信息系统中，而它是属于项目管理系统中的一部分，当然了。

这个项目管理系统，是不是真的有这样一个系统呢，它其实不一定，他说的是这样一个逻辑框架，其实说我们整个做项目的话有一套规则，而咱们这个项目管理信息系统，它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分，是这个逻辑，所以整个配置控制配置管理，它关注的是所有的这样一些可交付成果，所有的这样一些文档模板，而变更呢，它只关注咱们这个项目上的一些文件，可交付成果还有变更。

所以他们的那个区别是配置管理啊，就是配置管理是包含了这样一个变更管理啊，他这是他们一个大小，但考试很少会考它，你只要稍微了解一下就可以了，然后接下来我们用一个具体的流程图，来帮大家去清晰。

到底怎么样去实施整体边缘控制，首先呢这是一个流程图，流程图是什么概念呢，就是说他会把我们做事情的步骤给画出来，就是第一步先这里，然后第二步，第三步，第四步用这种带箭头的线来表示，其次呢它还是一个甬道图。

就说是这是一个甬道，这是一个甬道，这是一个甬道，就每一个角色对应的一个甬道，这样的话呢这种方式来画的流程图，比一般的流程图会更清晰一点，它是用什么画的，你直接用visa就可以画。

或者是你直接用那个金山WPS也可以画啊，都是很方便的啊，我们来看一下呃，假如说我们在做项目的时候，假如我们习下公司呃，老师提出了一个变更请求，提出要调课，那提出要调课的话，你想他会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表，对吧，这是一方面，其次呢会影响很多的学员，本来说好了，是今天上课，结果把它调到了下周的今天，那很多学生说啊，你让我白等一场，我都我都已经今天把那些约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响，所以通常来讲会有一个项目经理，就是课程的一个主任，他会去分析一下，对于这一次调课可能会有些什么样的影响，然后呢，把这样一些影响也会去告诉一个叫，变更控制委员会C4B。

事实上，我们公司还真的是有一个变更控制委员会啊，然后会去审批一下这个变更合不合适，这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内，如果发现其实还OK，那就可能会同意就会同意，如果发现这个不行。

你这样一调课以后，后面的课程就不好排了，以及学员会很尴尬，或者说是会呃，导致一些什么其他一些突发的一些情况，跟某个时间点给冲撞了，那这样的话就是不同意，如果不同意的话呢，那就通知这样一个发起变更老师。

这个事儿就结束了，就完结了，而如果说同意了这一次调课的申请的话呢，那就可能会按那些教务人员去调课表，那教务人员他就是实时变更的这样一个人员，他调完课表以后，是不是能直接去发布，还不一定。

通常他调完以后呢，会让这样一个课程主任来去核对一下，来校对一下，校对完发现有问题，如果发现是有问题的，就是不能够直接实施，有问题，那你就再一次去调课表，然后再去校对，如果发现这个课表调就是你调完的课表。

就是个教务人员发信，调完的课表是没有问题的K的，那这课程主任他判定以后说哎没问题，可以呀，那就开始专门安排工作人员去更新课表，也就是说我们的运营的小哥哥，它来去更新这一课表，更新完了以后呢。

这个事情就完结了就结束了啊，这是这样一次变更，这次变更中你其实会发现有几个点，首先第一个是有人提出变更请求，然后通常是需要去对建一个变更请求的影响，进行分析，他分析的可能会包含多个维度，包含范围呀。

进度啊，成本啊，质量啊，就跟你的每一个行业都有关系啊，跟你具体的行业可能会有不同，那分析完了以后呢，我们会去有一个CCB叫变更控制委员会，来去负责批准，那批准其实包括说否决批准或否决。

他只是负责去批准或否决，所以他是一个这种呃审核的这样一个机构，但是具体这个事儿谁去做，专门由别人去做，就是说如果批准了某个变更以后，最后呢上课由谁去上，还是由老师去上，然后这个课程的修改由谁去修。

修改由这个运营去修改，所以其实还是有团队去完成这个具体的变更，是这个逻辑啊，嗯具体流程呢我们会分到这样的六个步骤，来看一下，首先第一个是提出变更请求，然后是分析他的影响，然后是由CCB来去审查变更的。

这样一个批准情况，然后如果批准以后呢，后面去实施变更，以及要去监督这个变更的实施情况，看做的怎么样，最后是收尾，那整个提出变更请求，谁都可以提，谁都可以提，谁都可以提，但是必须得有书面记录下来。

这是第一条书面记录下来，并且是纳入这样一个配置管理系统，也就说是你如果说像你们公司有这样一个啊，版本管理系统啊，你应该要是写到这个版本管理系统里面去，后面可以方便你去追溯它，然后呢分析它的影响。

因为这个影响很多时候不只是一方面，他可能会有多个方面，所以需要有项目经理，带着团队成员一起来去分析讨论它的影响，这个影响通常是会给到这样一个C4B，他对你这个项目的信息，了解的可能没有你那么深入。

所以你告诉他这样一些信息，前因后果啊什么之类的，那么他就能够更好的去做决策，他就会去根据每一个变更请求来去判定，说要统一还是不同意，以及它有可能会呃，如果说是同有些事情是特别严重的，特别重要的。

他就可能会找更大的领导来去申报，然后看电大领导同意还是不同意，所以在这里还多说一个点啊，通常情况下CCB，对于一个很大的公司，可能会有多个层级的CCB，对于小的问题，那就是由那种不是很大领导来去组成。

这样一个CSB来搞定，来去判定要不要通过对于更大的问题，对于更大的问题有更高层的领导，那如果说有一些事情，他这种变更请求是不会涉及到基准的，是一些比较小的事情，通常项目经理就可以拿决定好，怎么办呢。

接下来就开始去实施变更，那实施变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀，然后要去跟大家去同步啊，同步这些，那相关方呢，然后让相关方让团队去实施和落实对吧，那实施你执行做的怎么样呢，我们还是要去监控。

我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧，那监控项目工作是要监控，执行的情况和计划的差别，而咱们现在呢就是要去执行这个批准的，变更请求，执行的情况和你原计划的，或者被批准的这个变更请求，他们之间这个差异。

所以是通过这种监控来了解这些变更，具体实施的情况，到最后就是结束结束的话，应该是所有的信息都要去归纳整理，然后信息要去存档以及通知各位相关方好，这是关于整个实施整体变控制流程，那么这里有六个字。

想要邀请大家记住有变更走流程，对于绝大部分的这种跟变更相关的题目，你都记得有变更走流程，哪个流程呢，就是这样的一个流程，不能直接去拒绝客户的请求，也不能直接去答应他的请求。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P26：【第七版】4.6结束项目或阶段01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们分享的是结束项目或阶段，我们说做事情要有始有终，当一个项目它的前面有目标，然后中间经过若干的过程，最后发现目标已经是完成，在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候，我们就可以干什么，我们就可以去收尾了，我们就可以去结束它，去做收尾，所以这个结束项目或阶段，它是属于五大过程组中的收尾过程组，他要干的事情是什么呢，就是去结束本项目。

或如果说一个项目分到很多个阶段的话，是结束本阶段要干的事情，所以整个他要干的事情有这样几个，就是结束终结这个项目，终结这个阶段，终结这个合同，也就是如果有采购关系中结合同，那这样做有什么好处。

第一个它是能够去存档项目的一些信息，或者说存档这样一些阶段信息，然后这样呢能够去完成一些计划性的成果，还有呢就是释放掉咱们团队成员，让团队成员可以进入到下一个项目中去，完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢，它其实它的输入有一个很重要的信息，叫验收的可交付成果，而这个验收的可交付成果来自于哪里，它是来自于我们在范围管理中，会有一个叫做确认范围，那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了经验验收的可交付成果以后，我们才可以跟甲方去发起申请说，那我们可以可不可以提起验收，来召开这个验收大会，如果甲方也同意了以后呢，我们就可能会开这样一个验收大会，那最后输出的结果呢。

就是召开完验收大会的结果，通常是对于可交付成果的一个转移，也是最终的产品服务成果进行移交，转移的这样一个过程，当然还会包括说有整个项目，一个最终报告能够跟公司有一个交代，但做完这样一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘，看这一次项目做的好的地方，不好的地方，把那些经验教训来进行一个总结，总结完了以后呢，最后会归整到组织过程资产里面来，对于整个单位的组织过程资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这个里面的，用了一些好的方式和技巧，那整个结束项目或阶段，首先他这样一个验收啊，跟谁有关系呢，我们在最最开始的时候，不是有一个叫制定项目章程吗，我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架，大致的范围，大致的需求以及大致的验收标准，那我们后面结束项目或阶段的时候呢，就会跟这样一个验收标准来匹配，看是否可以匹配上，如果说发现OK了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去，移交给客户，或者说是移交给运营的团队，另外呢是我们需要去呃开会来讨论，来去讨论这些过程的这样一些经验和教训，最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织，工程资产，会把它存留下来，以方便以后的项目来去使用，同时还要去做出一个最终的报告，这种这个最终报告是对于整个单位有一个交代，会说啊，我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息，它其实都会作为我们整个公司的一个组织，工资产啊，我们来看一下整个关于结束项目或阶段呢，一个是做一些结束性的工作，一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件，包括经验教训登记册。

另外呢会去关闭整个合同，或者关闭整个这样一个协议，也就是说你跟甲方和乙方之间，要去关闭这样一些合同，那这样的话就得到了一些经验教训，登记册呀，得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧。

同时我们要去得到一份最终报告，那这里就会有一份最终报告，这些都是组织观资产更新中要更新的内容，然后同时我们还有关于最终的产品服务成果，来进行验收，那如果有验收的话呢，我们通常会得到验收的这种文件。

就验收的文件，收尾的文件，还有是移交，如果你要把它移交出去的话，你要有这样一个文件，它对应的这种呃用户手册呀，运营的手册呀，支持的文档，而如果说项目它是做到一半提前终止，如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚，到底是因为什么原因导致这个项目提前终止，要把这种提前终止的原因也要说清楚，同时呢在这里还要把已经完成哪些内容，该支付多少账款也都要搞清楚，要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款，最后呢这里有个叫释放掉资源，把这样一些资源释放掉以后，他们就可以进入到下一个项目团队中来，还记不记得我们说对于考试来讲，通常我们会默认它是一个矩阵型，是一个平衡矩阵。

那这个项目结结束以后呢，他会回到他自己的这样一个职能团队，然后等着下一个项目的召唤，我们来去看一下关于这样一个最终的文件呐，然后关闭合同的这样一些内容，首先是关于文件，整个项目完成以后。

我们需要去更新所有的一些项目文件，并且是标记为最终的版本，这里面包括了过程中的一些文档，得到一些经验教训，登记册，都要得到一个最终的版本，就是不只是这个经验教训，登记册是过程中你给他放的这些需求文件呐。

设计文件呐，然后是开发的一些手册呀，然后是测试用例呀，这些东西都应该要留下来，就还包括说你们之间问题问题日志啊，风险日志啊，风险登记测啊，这些东西都应该要被记录下来。

在这个文件都最后形成一个最终版的文档，所以如果说你会看到某某项目，已经在做最后的这些什么文件的清理，那就是在干结束项目或阶段的事情，然后另外呢就是关闭合同，那关闭合同的话。

是涉及到甲方和乙方之间的这样一个事情，那一方面是说我们要去确定乙方，他的所有工作都已经通过验收，也是卖方的工作，所有的都已经通过了验收，另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款，这个也是需要去了解。

如果说买方和卖方之间发生了，这种有跟索赔相关的事情，那我们是需要去处理索赔的，处理索赔呢这里这里先简单提一嘴，我们考试中考的不多，很少考，或者几乎不怎么考啊，简单认识一下，首先应该是用协商的方式。

用这种谈判协商的方式来去处理，然后如果协商解决不了的话呢，一般来讲签合同的时候，会有一个叫替代争议解决方案，有一个替代争议解决方案，它里面列的是什么方式，就什么方式，如果还不行呢。

我们就可能会去走仲裁申申请仲裁，如果仲裁也搞不定呢，再去走诉讼，也就说是能不撕破脸就不撕破脸，不到最后一步不去法院是这个逻辑啊，一般来讲是先礼后兵的这个逻辑，去解决索赔的问题，当然一般跟采购关系有关的。

是谁参与进来，采购部门对不对，你们公司的采购部门会参与进来啊，不是项目经理自己去亲自上阵，来跟他搞这些事情啊，然后还有呢就是更新所有这样一些记录信息，然后反映最后结果要去所有信息做一个存档。

这是关于关闭合同相关的内容，我们接下来看到的还有一个呢，就是关于我们做完以后呢，要编写一个最终的报告，这个最终报告其实是给我们公司来留下，一个重要信息，告诉领导我整个这个项目的一些情况对吧。

通常用最终报告来总结项目的绩效，其中可能包含说这个项目的一些概述啊，项目的一些质量范围，成本进度，它各方面表现的情况，以及遇到各种风险和问题的情况，以及关于最终的产品服务成果，他的一些呃确认信息。

所以是对于整个这个项目的一些信息，来进行一些描述，能够让公司知道我在管理这个项目的时候，整体的表现，以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P27：【第七版】4.6结束项目或阶段02 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们看到的是关于通过最终的产品服，务或成果的验收这一条，那关于最终产品服务或成果验收呢，就是我们在最后去结束项目或阶段的时候，我们是需要去确保所有的文件，所有的可交付成果都是最终的版本。

也叫做都是最新的版本，并且所有的问题都已经得到解决，然后呢，我们要需要去确定，所有的可交付成果都已经交付给客户，并是获得他的正式验收，其实通常情况下，在每一个行业关于验收的这样一个比例，都有一个约定。

像有一些行业可能会约定说是，你只要完成了95%，那我就可以通过验收了，你完成98%，我就可以通过验收，每个行业都有不相同，看你们自己行业是什么样的一个情况，并且一般来讲是每一个可交付成果。

已经是达到某一个验收状态以后呢，才会发起这种最终验收的事情，才回来去做这样一个验收好，做完验收一般来你就一定会达到这一条对吧，还有呢就是我们不只是去做完这一次，我们还需要去了解下客户的满意度情况。

要这样一种客户满意度，一方面是方便我们跟他下一步进行合作，一方面是方便我们更多的做改进，而至于说验收的可交付成果，包括各种产品的规范呐，文档呐，然后交货的收据呀，各种工作绩效信息文件呢。

包括各种就是过程性的文档，像我以前是从事it行业，从事JS，这是地理信息系统这一个行业的话，在这一块做那种软件开发，它就会涉及到很多文件什么呃，需求规格说明书，概要设计说明书，详细设计说明书。

数据库设计说明书，然后是测试用例啊啊然后什么呃使用手册啊，各种东西以及文档代码，然后是可运行的程序，然后是一个样例数据库，然后是它那种数据库连接的，这种使用方式之类的，有好多这东西。

它都是你最后验收交付的时候要去交付的，那你在每一个领域中，你都有一些自己的这个领域需要去交付的东西，对吧，所以我们通常来讲是需要去交付这些东西，那这样一个最终的产品成果移交，他一般是移交给甲方。

或者是你们公司内部的话呢，就是你移交给运营的团队，移交出去以后呢，他们就开始去运营和维护，然后在运营和维护的过程中，理论上来讲，在这个时候如果再出现问题，应该是由你们公司的售后部门来去解决。

就是专门有这样一个运维的这个团队，来去解决这个事情，而不是由你们项目组，因为这个时候项目组基本上移交出去以后呢，项目组就已经解散掉了，解散资源对吧，那这样一个过程，他其实把这样东西移交出去以后。

我们其实相当于是说，从咱们这个开发的团队移交到运营团队中间，还会有一个叫转换的过程，还记得吗，从开发的环境到这个运行的环境，中间会有一个转换的过程，转换通常也会有像试运行啊等这样一些方式。

我们再来看一下，其实结束项目或阶段还有一种特殊情况呢，就是提前终止，就是项目还没做完就已经黄了，对于这种情况要怎么办，如果项目已经是提前终止的话，那也一样的去走这个结束项目或阶段，一样的要去清算。

我们首先第一个是要去调查和记录终止的原因，其次呢要把已经完成的部分要去清算掉，已经完成的部分也要去移交给那个第三方，或移交给运营的团队，同时呢对应的别人要该支付多少账款，也要去支付过来。

所以即便是提前终止，也要按照收尾的流程来走一遍好了，一切项目结束以后呢，我们通常还要干一件事情，就是示范掉这样一些资源，把它释放掉，让它能够重新分配到下一个项目中来，就我们通常默认是一个平衡矩阵中的。

那这个项目完成以后，你回到你原来这样一个职能团队中，等待着下一个项目的召唤，是这个逻辑啊啊以上就是我们这一小段的内容。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P28：【第七版】5.1范围管理的内涵01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目的范围管理，其实关于项目的范围啊，我们得要去有一个清晰的认识，这里有这样的几个选项，我们来看一下。

你觉得哪一个是比较合适的，就是我们在做项目的时候，哪一种情况你觉得是比较合理，以及是你心里面所期望的选项，A该做的事情没有做完，该要做这么多工作，结果发现只做了其中一部分，这种方式可不可行，肯定不答应。

对不对，甲方是不答应的啊，然后第二种该做的事情没有做完，但是又多做了很多其他的事情，也许是多做了这么一些事情，这很显然看上去你也做了，就是这个团队也做了很多的辛苦，但是本来该完成的东西没完成。

这种方式肯定是不可行的，肯定是不可行，第三个选项或第三种类型叫该做的事情做完了，但是没有做额外的工作，也就是说只做了所需要做的这样一些内容，理论上来讲，这才是最理想的状态，这也就是我们偏爱这一套体系中。

所推崇的价值观，是做且只做所需要做的内容，所以是优选这一种，至于第四种选项，该做的事情你都完成了，还做了很多其他的工作，这种情况下，你觉得甲方满不满意，甲方通常是满意的，但是你的领导满不满意，不一定。

因为你只要是在做工作，你要不要投入人，你要不要花时间，要不要花精力，要不要使用设备，要不要用资源，这个是不是钱，所以其实无形之中你就是多花了很多钱，多花了很多成本去完成这样一些事情，同意吗。

并且有的时候有一些内容，有一些方面的工作，它的结构是清晰的，如果你再多加一些东西进去以后，反而可能会破坏原有的结构，所以导致原有的东西的质量可能会有问题，所以这种方式啊看上去很好，但其实呢不推崇。

至少说是在那这个PMI这套体系中，是完全不推崇的，所以我们在讲项目管理的时候呢，我们会尽量关注的是这一条是做该做的事情，同时不该做的事情不要做，所以项目范围管理他会关注什么。

是确保项目做且只做所需要的这样一些工作，便是所需要的全部工作都要去完成，只有这样完成了，那这个项目就完成了，所以我们说这里有一个项目的范围，那理论上来讲是只做这个范围以内的部分。

那超出这个范围以外的部分呢，你是可以不做的，但是我们在项目整合管理中有讲过，有变更请求的产生，要实施整体变控制对吧，所以有的时候难免会出现这种，要做范围以外的事情，要做范围以外的事情，对于这种情况呢。

你不能直接答应，也不能直接去拒绝，而应该是要去走变更流程，如果说是变更流程走下来以后，发现的确是需要做，可以做再做，那个时候再把它纳入到计划中来，那这个时候呢，其实你的范围就是已经是受控的情形下变大了。

是这个逻辑，而整个范围管理呢有一个小的考点，是关于范围管理的几个步骤，题目出的很少，但是我们来认识一下它几个步骤啊，一般来讲，首先第一个过程呢是规划范围管理，通过规划范围管理来得到一套。

就是关于如何管理范围的，这种指南和方向的文件，也是告诉我们如何去收集需求，如何定义范围，如何创建工作，分解结构，如何确认范围，如何控制范围，怎么做好以下的这样一些事情，就是这个。

然后第二个过程呢是收集需求，也就是说我们已经识别到一些相关方，然后我们去识别相关方以后呢，获取需求，去了解一下关于这样一个项目，他有什么想法和需求，当然他的想法和需求是不是你都要去满足，不一定的啊。

只有那种合理的想法，合适的想法能够去满足的想法，我们才去满足呃，然后收集完需求以后呢，通常你肯定是要对需求进行分析呀，整理呀，排序呀，然后最后跟他进行需求的确认，这些被确认过以后的需求。

我们才会想要去做，做的时候呢会有一个转换，把它从客户想要的东西转换成，如果说我们要去提供给他的话，我们要提供什么东西，所以有一个叫定义范围的过程，定义范围是把客户所需要的。

转换成我们我们团队需要去完成的，这样一些工作内容，而咱们完成这个工作内容，有可能颗粒度比较大，当颗粒度比较大的时候，其实你会知道管控起来有难度，那要怎么办呢，所以我们的下一个过程是创建工作分解结构。

就是把定义范围中所得到的这样一个范围，说明书里面的具体的这些可交付成果进行分解，分解到一个更加细的颗粒度，这样更方便去管理它，而以上这些都是属于什么过程组规划，它都属于规划过程组啊。

然后中间呢就会有大量的执行，执行执行产生可交付成果，后面会有一个过程叫确认范围，那确认范围它有一个关键词叫验收，它是对于可交付成果的验收，也就是说我们看这样一些做完的东西，通过指导与管理项目工作去执行。

所产生的这样一些可交付成果，客户是否接受去做验收，然后然后整个在这过程中，其实都会涉及到控制范围的事情，因为保不齐客户想要多做点内容，想要多做点内容对吧，以及有可能会发生一些外部的一些变更的情况。

导致要多做点内容，或者要修改一些内容，当然也有可能会是因为本来这一块要做，结果发现你做不了，或者是做的时候出了一些乱子，然后需要去重新倒腾回去重新做，所以都会有很多这种关于范围变更的情形。

所以我们需要去控制范围，控控制范围，它重点关注的是关于范围的变更，其实在每一个环节都可能会发生，这是关于范围管理的这样几个步骤，接下来我们看到另外一个小的考点呢，是关于范围的两种不同含义啊。

咱们在说项目范围的时候，通常其实会包含两种，一个是产品范围，一个是项目范围，他们都叫项目范围，但他们还是有一点点区分，区分在哪里呢，啊通常情况下，产品范围，它是指这个产品本身所具有的功能和特性。

也就是说我们在最开始有讲过说项目是什么，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，对吧，那所创造出来这个产品服务或成果，它本身具有什么样一些功能和特性，这是这个产品范围的东西。

而这个产品范围通常通通过哪里来体现呢，通过客户想要的以及客户所需要的，打个比方，你如果说有一个新房子要去装修，那你肯定就是肯定想要把它装修的好一点对吧，装修有多好，你在脑袋里面去设想一下。

你说我要把它装修成一个凡尔赛宫殿那样好，诶，这是你想要的对吧，包括有什么有什么有什么你的那个书房，客厅啊，卧室啊，飘窗啊，啊茶几啊，嗯接待室啊，呃然后是呃厨房啊，卫生间呐，什么花园呐之类的对吧。

你可能会想的非常美好，它做成什么样的一个形状，这是他想要的，这是一个产品范围，就是你所想象出来这样一个效果图的内容，但你想要的东西里面它是不是都能满足，你说你只有30万的这样一个预算。

你只有40万的预算，你要做出一个凡尔赛宫殿，那么好的装修，对不起，醒醒对吧，所以呢通常想要的东西可能很多，但是真正的能够去满足的，真正OK的需要的东西其实是有所裁剪，只是其中的一部分，好。

你要的是这样一个形状，那你已经告诉别人，你告诉了这样一个施工团队，那么那个设计师呢，他就可会给你出一个，出完一个效果图以后，接下来他们要去做，他们要去做的话，能不能拿着效果图就去开始施工。

找那些那些小工开始去施工，肯定不行，还要怎么样，他还要把它转换成一种施工图，那这样一个施工图就成了一个项目的范围，也说是我们为了去做出你所要的这样一些形状，这样一些特性，这样一些功能。

我们需要去具体做哪些事儿，我们需要去比方说要刮腻子粉呐，要去铺地板呐，要去铺水管呐，要去装电线呐啊，要去装灯具呀，要去干什么干什么对吧，要去干很多很多具体的事情才能够完成，所以当然了。

在他这个项目范围呢，不是说去做这件事一件事情，而是说是做完这样一件事情以后能够产生什么，比方说哎灯已经装好了，墙已经是刷好了，然后墙的第一道已经刷好了，墙的第二道已经刷好了，墙的第三遍已经刷好了。

然后地板已经是铺平了，什么什么之类的对吧，他是会给出的是那个能够看得见的，这样一个成果，对于每一个成果都有一个展现，而对于这样一些成果的展现呢，因为他这个事情可能还是颗粒度太大。

所以呢还会有下一个叫创建工作分解结构，会把它转换成一个工作分解结构，就分到一个更加细的一个力度，而也就是说这一些内容是具体的，咱们施工团队需要去做的事情，做完以后会产生的一个一个的可交付成果。

而这些可交付成果通常我们叫做项目的范围，而咱们整个在项目范围管理中的范围呢，其实包含了产品范围和项目范围，就这两个都要，如果说有项目啊，说你工期也做的特别好呀，然后成本控制也很好呀，但是客户就是不满意。

那是什么原因，很有可能就是你的项目范围，产品范围一开始没有界定清晰，一开始你就没有搞清楚他要的东西，所以你做出来的东西，你不管做的再好，你只是满足你自己在这个程度所觉得好的东西，但是并不是别人所需要的。

做完以后，所以通常还会有个过程是确认范围，通过确认范围来去判定是不是他真实想要的，然后接下来我们再看到另外一个小的知识点呢，是关于不同类型项目它的一个控制范围，其实控制范围呀。

是从头到尾都需要去关注的一个事情，就是我们从收集需求到定义范围，到创建工作，分解结构到执行的过程中，都有可能会发生这种范围的变更请求，我们都需要去控制范围，但是控制范围呢会有两种不同的生命周期。

它的处理方式会不一样，有一种叫预测型的生命周期，还记得吗，我们在最开始说你建一栋大楼呃，你或者说是修一条铁路，它都是这种预测型的生命周期，一开始就设计好了这样一个图纸以后呢，就照着去执行就可以了对吧。

那对于这种预测型的话，因为你的这样一些可交付成果，是一开始就已经制定的，所以你后来去管理范围的时候呢，其实是逐步的去管理，就说范围可能会过程中有一点点变化，我们需要去调整和管理。

但是对于适应型就不一样了，适应型因为它本身项目的范围，你一开始就是不够清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以你的项目范围，以本身就已经是分解为一系列的这种工作，来去逐步逐步去清晰。

所以我们在每一个迭代周期的时候，就是在每一个增量迭代周期的时候呢，你都需要去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，你都需要去干这样一个事情，所以它是一个反复进行的事情，它是一个重复进行很多次。

所以在每一次迭代中都反复开展这些事情呃，这是关于控制范围会有不同的地方，就是预测型的话，就是你开始范围已经定好了以后，后面我们就是按照这个需求来去变更，但是在这种适应型中呢，因为本身范围都没有明确。

所以我在这一个版本中，我要去收集需求，定义范围一变，我在第二个版本中，我在第三个版本中，每一个版本都要这样去干，所以他的这种控制范围的那个逻辑。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P29：【第七版】5.1范围管理的内涵02 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们花一点时间来了解一下，整个项目范围管理它的这样几个过程，项目范围管理的这六个过程呢，我们来看一下含义啊，首先第一个过程是规划范围管理，它其实只是告诉我们说，如何去做后续的这样一些事情。

就是如何去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，确认范围以及控制范围怎么做，以下的事情他就是给出一个方向，给出一个指南性的一个说明，第二个过程呢收集需求，那收集需求是去确定相关方的需求。

记录相关方的需求，去管理相关方的需求，通过做这样的事情，从而能够去满足目标，从而去实现目标，也就是说为了达成项目的目标，我们去跟相关方来沟通交流，去获取他的需求，对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认，以及后面要去跟踪管理他的一些需求，实现的情况，这是关于收集需求的这样一个过程，那通常这里面得到的是一个需求文件啊，像有一些领域可能会叫需求规格说明书，他其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这样一些需求，而定义范围呢，它是要去将我们站在甲方角度的东西，转变到站在实施团队的角度，那么站在实施团队的角度，我们需要去做那些具体的事情，来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目，它的一些很细致的可交付成果的描述，这是我们定义范围要干的事情，然后定义范围得到这样一些，关于产品的可交付成果的描述，而这个描述呢有可能会发现它的颗粒度太大，不好管理。

当不好管理的时候怎么办，那我们就把它分到更细的力度，对不对，所以我们这里有一个叫创建工作分解结构，它的重点是分解，将这样一个颗粒的东西，将可交付成果的东西，也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的，更容易管理的颗粒度，是干这样一件事情，而以上呢都是属于规划过程组，后面两个都是属于监控过程组，那你可能就好奇诶，中间没有执行，对执行呢在我们在前面章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作，去产生这样一些具体的可交付成果对吧，然后后面的确认范围，这个过程它是要干什么呢，它有一个关键词叫验收，是正式来验收这样一些已经完成的。

可交付成果的过程，也就是说既然涉及到验收，一定是有谁参与，一般来讲是由甲方的参与，对不对，有甲方参与或者有提出方的这样一个参与啊，来确定说这样一些可交付成果呃，我是同意了还是不同意，我接受了还是不接受。

说是验收的事情，当然在验收之前，其实还会干一个事情呢，就是质量把关，内部自己来进行质量把关叫控制质量好，控制完质量，然后确认范围得到这应验收的可交付成果，但是我们在做项目的时候。

其实拿保不齐会有一些需求不明确呀，可能会提到一些新的需求啊，有可能会执行的不到位呀，可能要去把一些事情重新去做呀，那这些都会涉及到范围的变更，而对于范围变更，我们专门会有一个叫控制范围的过程。

控制范围他要去干什么，他说是要去监督项目或产品，它的一个范围的状态，其实间的这个状态主要是说，如果发生偏离的时候呢，我们需要去管控它，我们需要去管控这样一个基准的变更，如果涉及到对于范围基准的变更的话。

我们需要去做一些调整，我们需要去采取一个有变更，走流程的方式来去调整，它其实干了这么一个事儿啊，这是刚刚刚已经是把这样的几个过程，给大家简述了一下，但是呢在这里有一个点需要了解。

其实我们的范围呀还是会可以分到两大块，一块是产品范围，一块是项目范围，开始有讲过产品范围是什么，产品范围，是说这个产品本身具有什么样的一个，特性和功能对吧，而项目范围是什么，项目范围是说。

我如果要让这个产品具有这种功能和特性，那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足，这是它的不相同，而整个项目的范围管理呢，它里面会有这样一些文件，我们来看一下，首先从项目章程开始。

项目章程里面会有一个大方向的，关于项目的描述，项目编辑的一些描述，然后后面有一个项目管理计划，项目管理计划，它是一个综合性的计划，会包含很多内容，就包含了需求管理计划和范围管理计划。

当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的，都是规划范围管理得到的，得到一个需求管理计划，一个是范围管理计划，需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求，分析需求，确认需求以及做需求跟踪。

怎么样去做这样一些需求相关的事情，而这个需求你看他得到需求文件，以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字，需求，他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联，跟他要的跟他需要的有关联。

另外还有一个输出是项目的范围管理计划，那范围管理计划关注的是说，我们做且仅做那些需要做的部分对吧，那那个要做的部分就是我们的范围，所以通过范围管理后面得到一个范围基准，范围基准是什么呢。

首先我们在前面已经讲过关于基准的概念，它是一个被批准以后的这样一个文件，他是后面去执行的一个依据，也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧，那范围基础呢它是说是在范围的这个维度，大家都已经是达成共识的。

要做哪些事情，那范围基准就包括了项目的范围说明书，以及对于范围说明书进行分解以后，得到的工作分解结构和工作分解结构词典，我们后面会详细去讲它啊，这个你暂时不用担心呃，然后这样一个工作分解结构和词典呢。

通常它里面这个工作分解结构里面最底层的，包括工作包呀，还有什么规划包呀，它其实都是那种小的颗粒度，一些更小的颗粒度更方便去管控，更方便去估算，更方便去规划，更方便去监控的这样一些小的颗粒度。

就是工作分析结构里面的这样一些颗粒度，有了这些内容以后，接下来咱们的施工团队，我们的执行团队就可以去执行，就按照这里面的内容来一条一条线去执行，通过执行会产生具体的可交付成果，但是这里有一个问题。

就说你的可交付成果，即便说质量是过关的，它也并不能代表客户就满意，还记不记得之前看过一道题目，说进度也是OK的呀，成本管理也是OK的呀，但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧，它有这种什么可能性呢。

因为有可能呃，比方说他想要的是刷一面墙，我们就说刷一面墙啊，假如说他想要去刷一面墙，他开始提的呢是刷一面红色的墙，后面的他想要把它改成一个粉红色的墙，说要给小朋友去居住，但是你没有get到这个信息。

你就去刷墙了，你会发现他不管说是刷红色的墙，还是刷粉红色的墙，你这里要做的事情，你做的方式其实本质上是没有什么差别，都是要去调这样一些油油漆啊，都是开始就做刷墙动作，那即便你做的再好，你做的质量再好。

因为中间有些变更你没有get到，所以导致你刷出来这一个粉那个红色墙，不是他要那个粉红色的，即便质量再好，他也不能接受，所以也不能够满意通过，所以质量和范围是两回事，我们一方面是要去把控这个质量做得很O。

另外一方面呢是最好是能够范围，就是要做的东西也是跟需求有关系，跟这个产品范围有关系，这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的，是这样的一个情况，一般情况下产品范围的变更，绝大部分时候呢应该说是会影响。

会导致这个项目范围的变更，但是也有些特殊情况，比方说就像我们刚刚说的刷墙的事情，你虽然说是改了一些东西，但是你后面要去具体做的那些事情，本身没有什么差别，顶多只是把那个原材料给更换了一下。

然后同样的就是我们通常来讲的话，是这个项目的做的项目的范围，如果说有些变更的话，它的这个产品范围不一定会有改变，也说是同样的这样一个产品范围，你可以通过A的方式，或者说是这样一个流程来去完成。

也可以通过B的方式和流程来去完成，我们所做事情的方式不止一种，所以他们两个之间呢其实没有一个绝对，就一定是说他改变了就会影响它，它改变就会影响它不一定，但大部分时候会有影响。

但这个我们不太需要去特别关注，你只需要知道在咱们做项目的时候呢，一方面是要去关注一下产品的范围，是客户所需要的，一个是项目的范围，是我们团队所需要去做的，最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P2：【第七版】1.2项目基本要素 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们分享项目管理的一些基本要素，其实我们已经知道了项目的参与，建一个历史，也知道了项目，它是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这样一个产品服务或成果，还一个呢是临时性的工作，那他这种独特性其实会在哪里呢，我们说通常情况下，你为什么要去做项目，中国有句古话叫堵则痛，痛则变，变则通，那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个痛，这样一个需求以后呢，我们才想要去变，而那个变呢就是我们的这样一个项目，我们之所以要去变，就是为了去解决这样一种痛的需求对吧，然后达到通的状态，那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更，也就是说一家单位，一家组织，他从一个小组织变成一个巨无霸，或者变成一个大的组织，它中间是靠什么来推动呢，靠一个又一个的项目，你想哪一个公司。

它不是从小公司开始慢慢去发展壮大对吧，通常是你做小公司，然后做成一个又一个的项目，然后呢你就可能会接到更多的订单，你接了更多的订单，你需要更多人来去完成，你需要招更多的人，然后这个时候你完成了以后。

你又会接到更多订单，所以逐步逐步去扩大，所以整个是靠项目来去驱动组织的变更，那我们是一个又一个的项目来驱动组织的变更，那每一个项目，他自己又具备这种独特性和临时性。

呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解，我们给大家看几个样例，看你是不是能够更深入的来理解它，比方说我们要去制造一条手机生产线，那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线，一定是会有所不同。

这是这条生产线它的一个独特性，但是这条生产线所生产出来的手机，应该说都是一样的，所以每一个手机自己，它本身没有什么本质的差别，我们现在重复生产很多手机，那重复生产很多手机的这个过程呢。

就是我们的一个运营要干的事情，那我们去搭建这样一条独特性的生产线，这就是项目要干的事情，那通常项目它是有起点有终点，也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话，可能需要花大概几个月的时间。

那这几个月的时间从开始到搭建完成，这就是它的一个临时性的这样一个特点，而运营呢其实我们会希望它是能够去细水长流，能够持续运营下去，所以有可能一条生产线可以用个5年，8年，10年甚至更长时间，当然了。

你说能不能够一直用下去，如果能够的话，当然是最好不过，但有的时候因为这个随着时代的变迁，大家对于这种产品的需求程度会越来越高，所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰，导致会要去搭建一些新的生产线。

但是我们至少需要去了解一下，就是生产线的搭建，它是一个独特的过程，然后搭建的时间一般是有开始，有结束，有终点，但是搭建完成以后投入到运行的过程中，投入到运营的时候产生大量手机，它是一个重复的过程啊。

这是关于它的一个呃手机线，然后我们再来看，如果说你要去建一座酒店，建一座非常棒的一个酒店，那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀，然后把里面去布局好啊，那可能需要花一些时间。

那你这座酒店和别的酒店一定会有些不相同，不相同在哪里，就每个酒店的调性，他的这些应对的方式，处理的方式，然后接待客人头都有他自己的一些特色，那这是你的一个独特性，而一般搭建酒店可能需要几年的时间。

但是你这个酒店一旦建好以后，你投场，你投入到运营，那你有可能会持续服务很久的时间，可能会服务几十年的时间，那我们每一天给大家去提供这个服务，其实本质上都是重复在进行，都是在接待客人入住，安排那个食宿。

然后去退房，都是做同样的这样一些接待对吧，所以运营的时候做的是一些重复性的，这样一些工作，他可能会重复很多年啊，还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app，那你生产手机app。

那你这个app和另一个app，它肯定是有一些不相同的地方，它有一些功能点不相同，然后他会遇到一些新的挑战困难，做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧，每一个项目，你做的时候都会遇到一些不一样的挑战。

同时你做这样一个app的时候，你可能会需要花一段时间，比方说是半年左右的时间，但是你做好以后，你投入到运营呃，给别人去提供，假如说你做的这个app是一个游戏的app，那你给别人提供这样一个游戏的服务。

那可能会持续玩很多年，而像我经常会看到有有人说啊，这是我在上大学的时候玩过的游戏，现在都已经十多年过去了，或者是更长时间过去了对吧，那这个app它投入到运营以后，可能会持续很长时间，所以你会发现。

首先临时性它并不代表说是呃，它是指的是时间，有开始的这一个时间，有截止时间，同时我们还需要去知道一个点，这个临时性它并不代表时间很短，像有些项目我们开始有说过三峡工程这种项目，它可能持续有几十年的时间。

那像阿波罗登月计划持续有十几年的时间，那像神舟10号上天，他可能有很长时间，那要造一个金字塔，可能也需要很好几十年，那造一个万里长城也需要几十年，所以有可能项目它的时间本身有点长，但它依然是有开始时间。

有截止时间，另外呢它的这个临时性还有一个点要知道，就是说只是这个项目本身是有临时性，但是赵王的项目他有可能会存活很多年，比方说你要建造一个人民英雄纪念碑，那自从建好以后，那个那个那个人民英雄纪念碑。

他就一直待在那边对吧，包括万里长城修好了以后，他一直待在这边，像那个金字塔修好以后，也一直待在那边，会那个产品本身它可以存货很多年，就是说做这个产品的时候，那个时间它是临时的，那关于项目和运营呢。

它其实是有一些明显的区分对吧，项目本身是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，有独特性和临时性，而运营它是另外一个维度，它会关注是持续生产以及持续去运作，持续去运营，持续提供服务。

他们之间当然也有些交接点，比方说你做一个产品做完了以后，产品完成以后就投入到运营阶段，唉这是一个交接点，让你在运营的过程中，你会发现有一些地方不够好，那你可能会需要去做一些调整和改进。

那这个调整和改进可能会立一个新的项目，这也是一个交接的时间，你这一个新的项目完成以后，你再次投入到运营，这又是一个交接时间，然后你这个项目运营到了这个时间点，然后最后要退出历史舞台。

我们要向一个新的项目，它又有一些交接的时间，所以他们之间会来回有这样一些交接，但他们关注的点是完全不相同，简单来讲，其实运营的话我们会希望它是能够持续，就是细水长流进行下去，而项目呢我们是有起点有终点。

我们希望他能够去完成，希望他能够去完成，去完结啊，说完这样一些项目的这种驱动变更，然后说完这样项目特性以后，我们接下来有一个很重要的问题，那一个公司他因为做项目，所以会导致公司有一些驱动变更对吧。

那是不是所有项目都要去做，我是来者不拒吗，诶不是的哟，我们通常做项目是会挑选的，怎么挑选呢，就是我们每个项目的选择呀，会有这样一些因素要考虑，首先一个就是有可能是因为社会有要求。

比方说符合某种法律法规或社会要求的项目，我们才会去做，这是一种，还有一种可能说是因为这种市场有需求，比方说满足相关方的一些需要和需求，就说市场上有人有需要有需求，那我们可能会去做这种类型的项目。

还有第三种是执行公司的某个战略，也是公司战略层面说，我们决定要去进军某某领域，我们要去干什么什么什么事情，那我们就去做这种项目，所以执行一些技术战略，变更业务，然后变更技术战略。

就是公司的战略层面的要求，所以我们会去做某些项目，还有第四个说是要去创造一个新的产品呢，然后改进一些新的产品来修复一些产品呢，或者说是过程服务，那我们知道说产品，然后服务这东西。

它都是按照同样的一个位置来去比对的，所以是你想其实我们之所以要去做项目，有可能会是因为社会有需求，有可能因为是市场有需求，有可能是因为公司层面有需求，或者可能是项目的层面有些新的要求。

我们才会去做一些项目对吧，这是关于项目的启动背景，那项目启动了以后呢，我们就要去落实，我们就要去做，为什么，是因为项目能够去创造商业价值，项目它是能够创造相应商业价值，它创造了一个又一个的商业价值。

所以才会导致公司有变更，导致单位有变更，才会驱动变更，那项目创造商业价值呢，简单来讲会分到两大类，一类是有有形的价值，一类是无形的价值，我这边给了两个词来看，一个叫实力，一个叫虚名。

比方说货币资产挣到钱了，股东的权益，这也是实力对吧，然后固定的设施工具，还有你获取了更多的市场份额，这都是你的一些实例具，这里还有一个叫公共事业，应该说是对公共事业做出些具体的贡献，这都是实力。

而虚名呢我们可以看到包括商业啊，商誉呀，品牌认知度呀，然后一些公共的利益呀，商标呀，然后声誉呀，还有说是跟公司的战略相一致呀，这种特点，这种无形的，所以分到有形和无形，那整个我们去做项目的时候。

说一个项目要不要去做，值不值得去做，其实就是看它能否创造对应的，这样一个商业价值，那可能有些同学曾经做过一些项目，就是啊都赔着钱去做的，为什么要这样去做它，那这个商业价值是还不够呀，为什么要去做。

你要知道除了有这种有形的价值，还有一种无形的价值，并且很多时候有形价值，不是说这一期你第一期亏着本去做，你奔着第二期第三期去的，对不对，所以很多时候。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P30：【第七版】5.2收集需求01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西小晚，接下来我们一起分享的是，关于收集需求的这样一个过程，那既然是收集需求，一定是从客户这边来去获取一些需求，相关的信息对吧，所以整个收集需求，就是为了去实现这个项目目标。

我们去确定相关方的需求，我们去记录相关方的需求，我们去管理相关方的需求，当然他的需求需要，即使有的时候他的需求可能很多，可能很大，但最后真正的能够去做到的，其实只是其中的一部分。

就像我们在最开始说你要装修一个房间，你想要把它装修成凡尔赛宫殿那么好，但是你又只出30万，40万，你是没有办法做到那个程度的，所以你想要的东西和你最后需要的东西，其实它们之间还会有一个区别。

所以我们可能会有一个裁剪，但类裁剪我们先不管它，我们重点看的是关于收集需求，在这个考试中会重点关注是若干的工具和技术，有很多的工具和技术，而通过这样一个收集需求呢，会产生两个重要文件，一个是需求文件。

那有一些行业中呢它会把它叫需求规格说明书，然后另外一份文件呢是需求跟踪矩阵，也就说是通过这样一份文件，我们能够去追溯哪个环节，如果有问题掉链子，我们可以去追溯的，到底是在哪一个环节出了问题。

我们从而能够去改进它，我们一起来看一下整个收集需求的工具呢，有很多，这里用一张表格的方式来去展现呢，也就是说收集需求通常可以把它分分离啊，分解为一个是首先专家判断就不说了，专家判断还记得吗。

我们说所有事有过经历的呀，有过经验的呀，有过学历的呀，或者是因为一些工作经验过程嗯，所积累这些经验，以及包括说你接受培训所掌握的这些知识，在这种情形下，你给出的某些判断都叫专家判断。

所以其实很多很多工具，它都会用到这样一个专家判断的方式啊，都是隐含在里面的，然后呢就是数据收集技术，然后数据分析技术，数据决策，数据表现以及数据建模，它们是有一个逻辑的，你说你先去收集数据。

收集完了以后呢，我们可能会对数据进行分析分析整理整理，然后接下来就是判断到底哪个要哪个不要对吧，有一个这种这种数据决策，然后决定要的东西呢，最后我们可能会有一种方式来去做一个展现，什么方式呢。

可能会用亲和图或思维导图的方式，来去做一个展现，最后要去做一个建模，建模的方式，其实是把一种在脑海里面想到的东西，把它做成一种大家能够看到的东西，这个其实是很管用的，等会再讲到这一章的时候。

你就会知道它的重要性，除了这样一些东西以外呢，其实我们在收集需求的时候，还会用一些别的方法呃，在书上面是给的叫人际关系与团队技能，比方说我们用一个叫民意小组的技术，在项目整合管理中其实有讲过对吧。

民营小组通常是我们在做完头脑风暴以后，我们会有一个叫清河图，做完亲河图以后呢，我们会对这样一些结果内容进行投票排序，会用到这样一个民营小组的技术，还有一种叫观察和交谈。

就是有些时候它心里面想到的东西他说不出口，那我可以看他怎么做的，我就知道哦，原来他有某种需求，我可以做什么样的东西，或者做什么样的功能，来去满足他的这样一个需求，还有一个呢是集会引导。

就是通过开引导会的方式来去了解，收集一些需求，那我们就一起来看一下，先看到的是数据收集的这些工具，包括头脑风暴呀，访谈呢，然后焦点小组问卷调查和标，那叫他们到底是什么意思，给大家简单简单解释一下。

首先第一个头脑风暴，其实头脑风暴我们在生活中可能是用的最多的，就是一件事情，我们想要去获取更多的想法和创意的时候呢，我们都会说啊，让我们来头脑风暴一下，所以头脑风暴很多时候，就是一个集思广益的过程。

就是得到多种创意，多种想法可以天马行空的去得到，那它这边有个关键词是什么，不做评判，就咱们在做头脑风暴的时候呢，你不要对任何人所提出的任何，哪怕看上去很荒诞的一些想法都不要评判。

因为你一旦对某个信息做评判以后呢，可能其他人就不好意思再说，那这样的话，就导致这个头脑风暴就风暴不下来了，这是第一个，第二个呢它是多多益善，以量求制，就是当数量足够多的时候，当这种创意点子足够多的时候。

总有那么几条是可以用的，所以是以量来求治，OK啊这是通过这种头脑风暴，然后及时管理得到很多这种创意，所以它是一种发散思考的方式，一种很发散的方式，另外呢这里还有一种呢是民意小组。

民营小组呢他是通常头脑风暴结束以后，我们会用亲和图来去对这些头脑风暴内容，来去进行归类，好你假设你不管它归类是什么意思啊，就说我们得到了某些条某些条目以后，我们会对这些条目来进行一个投票排序。

那这个投票排序的这样一个会议呢，我们就专门给了一个名词叫民意小组的会议，就是通过投票排列最有创意的这些想法的方式，来对于这种创意，对这种头脑风暴的结果进行优先排序的，这个工具叫民营小组啊。

另外一个工具呢叫访谈，那访谈我相信你大家都不陌生，你一定看过杨澜的那些访谈呃，看过鲁豫的访谈，看过白岩松的访谈对吧，看过很多这种中央电视台主持人的访谈，那通常这种访谈他一般可能是一对一，或者说是一对多。

就是一个对两个，一对一对三个来去深度聊聊一些话题，那聊这种话题的时候，他有什么好处呢，一个是可以聊的比较深，第二个呢是可以聊一些私密性的话题，可以去获取一些私密或者机密性的信息，如果说有哪一种方式。

可以去获取一些机密性的信息，首选是访谈这种方式，然后再往下面走，有一个叫焦点小组，焦点小组呢叫fox，那fox group它是什么意思，它是指我们可以找一群人一起，然后就某个话题聚焦到某一个话题。

当我们可以聚焦到某个话题的时候，就只聊这一话题，很多时候用在什么地方呢，比方说你决定说我们要去做某款产品，就假如说要做一款手机，那我觉得要不要做一些什么新的功能呢，可能年轻人比较喜欢什么样的新的功能呢。

好这是我们专门开一个焦点小组会议，专门说如果我们要做一款新的手机，我们需要去让这样一款新的手机具备什么，新的功能，是你从来没见过，但是你觉得你很想要拥有的，就是你在别的手机上都没见过的对吧。

可以去聊这样一个话题，他一般需要一个经受过训练的主持人，来引导大家去讨论交流，就这个话题去深度的去聊，还有比方说像有有一些公司，他会出了一个新的产品以后，他想要去测试一下。

看市场上大家对这个东西的反应程度，会说那对于这个产品的定价，大家觉得怎么样，那就是就着这个产品的定价来去聊，说定到多少价位我能接受，定到多少价位，我可能不能接受，那可能是十来个人去深度聊。

那这种焦点小组去聚焦某个话题去聊的方式呢，他通常会聊的比较热烈，他比这种访谈的方式可能会聊得更深，更热烈一些，呃，并且呢其实在国外做这种焦点小组的时候，他还有一个还有一个信息是说会有一个观察者。

就是在这个房子以外，还有一个观察者，他能够去关到房子里面，每个人的这样一些情况，他为什么要观察，因为我们说嘴巴上说不要身体却很诚实对吧，有的时候我们口是心非的情况，其实有很多。

就口头不能表达真正的那个类型的想法，曾经索尼做过一个这样的测试，那是在很多年以前，那个时候的社会还没有这么开放的时候，当时用的这种音箱呢都是那种只有黑色，当时索尼就想说，那我要做一款黑色。

做一款金色来去试探一下，那个时候大家还没有接受过这种金色的音箱，所以当时他们就做了一个做了一个访谈，做了一个焦点小组的这一会议，然后做完以后呢，大部分都是说啊，我愿意用那个金色做完以后啊。

主办方就说要感谢所有的那个来宾啊，谢谢你们来去参与讨论这个话题，那我们在门口呢也是放了一个礼品，就是我们今天所讨论这个音箱，大家可以选一个有两种颜色，一种是黑色，一种是金色，你可以选一个。

结果发现大部分人都选了，还是选了经典款黑色，因为在那个时代大家的这种观念中，就觉得黑色是最经典最好看的，所以你会发现，有的时候像做这种焦点小组的时候，可能还真的是需要有人去观察看他。

因为他嘴巴上面说的那一套和他的行为语言，这一套是不是相匹配的，是不是相符合的，很多时候真的是你的行为会出卖你对吧，所以他需要有人去观察，但我们考试不会考这么复杂，我们你只需要去知道了。

就是焦点小组通常是就某个话题去深聊的方式，可能会聊得比较热烈一点，另外一种数据收集技术呢叫问卷调查，我相信大家都不陌生，你一定填过多多少少是填过一些问卷的，就是会有人给你发问卷了，让你去哦。

耽误你3分钟，然后麻烦你帮我勾一下啊，我们家小孩要去做一个什么社会实践活动，麻烦你帮我填一下之类的对吧，而填这种问卷它有什么好处呢，他就是他的受众群体很广，什么人都可以填。

第二个呢是通常情况下他的快速完成的时候，你可以直接发一个像手机上面很方便，有一些这种这种电子问卷，大概几分钟就填完，当量足够多的时候，这些东西它是可以可以做统计分析的，它可以用来做统计分析。

所以它可以作为一种量化分析的一个工具，可以作为定量分析的工具，同时他不在乎你的地理环境，你可以在我们家附近，你可以在啊，全国各地都没关系，我发这个问卷过去，然后你都可以帮我填，所以它有它很多优势。

他能够去面向很多的群体，很多不确定的群体来去收集这样一些信息，收集的足够多的时候，可以用来去做统计和分析，这是关于问卷，还有一个工具呢叫德尔菲，德尔菲来解释一下，首先它也是一种专家判断的技术。

它是多个专家去判断，判断什么呢，判断就是某就某一个话题，我们可能想要得到一个一致性的答案的时候，到底选哪个一致性的答案呢，不知道，所以就让大家一起来讨论，而这种一起讨论，其实有的时候会有一个弊端。

我举个简单例子啊，比方说啊到五一节的时候，那全公司决定带大家出去游游玩，三天三夜去哪里游玩呢，那大家可能就炸开了锅，各种你想去这里，他想去那里对吧，每个人想去的地方都不相同。

但是老板说诶要不我们就去内蒙古大草原吧，老板这么一说，大家怎么怎么样，你的反应是什么，好啊好啊好啊，老板英明对吧，通常是这样一个方式，可是事实上你内心里面想不想去内蒙古大草原，不一定可能有人想要去啊。

丽江啊，想要去那个海边上啊什么之类的，所以为了避免某一个具有权威话语的人，他给的建议会影响所有人，所以我们用了一种匿名的方式来去做德，而非是用匿名的方式来投票，就是一堆人来去对某个话题来去回答。

来去进行投票，但是每一次投票都是匿名投票，投完票以后呢，然后主持人就把这个票数去公布一下，公布于完了以后，我们再来投第二轮，投第三轮，多投几轮，最后一般来讲多头几轮以后呢，会得到一个一致性的一个意见。

一个共识，所以这个德尔菲技术一个是专家来去回答问题，然后是匿名来去回答问题，第三个呢是会多轮次来去回答，然后通过这样几轮以后，最后一般来讲会选出一个共识，为什么会选出一个共识。

就是假如说我们还说那个要要五一节放三天，放假的时候，我们要去玩三天，那开始你会发现，有50个人说要去内蒙古大草原，然后有30个人说要去呃丽江，然后有80个人说要去那个海边，那在这种情况下。

我们在投第二轮的时候，你会不会去参考一下第一轮的结果，你再去做一些改变，这样的话就有可能会越来越聚焦，再来一轮呢就更聚焦，所以通常情况下它会逐步逐步趋向于一致性，它不一定说完全就能够达到100%。

但是基本上会趋向一致性，所以这是德尔菲技术，然后再来看另外一个工具呢，叫标杆对照，那这个标杆对照其实比较好去理解啊，说那个谁谁谁你们做的特别好，你们小组就是我们的标杆对吧，或者通常你们在做产品的时候呢。

会有一个竞品，那个竞品有个对标的产品，那个对标的产品就是你的一个标杆，那标杆对照其实就是去跟别人去做对标，看有一些其他的组织啊，或者其他的团队啊，或者是是其他的产品有没有一些东西唉。

刚好是我觉得哎我们也可以去搞啊，我们也可以去做呀对吧，去做一些竞品分析去了解，就干了这样一个事情，所以是通过这种比较，比较你的和别人的来去判定，我们还可以再加一些什么样的需求进来。

所以这是一些常见的这种数据收集的技术，去收集一些需求，然后收集完需求以后呢，通常我们会对需求进行分析，分析完以后呢，我们要去投票选择，那这里就给了一个叫数据决策，那数据决策中投票呢也有几种方式。

来简单看一下啊，有一种投票方式是啊，大家一起来投，投完以后呢，我们来去数票数，数票数的规则可能有几种，一种规则是所有人都通过才算是K对吧，假如说这里面有100个人去投票，那我们都不算，还要再说服他。

这这是一种方式，就每个人都要去同意这样一种行动方案，同样这样一种规则才行，这是一种，还有另外一种规则是什么呢，是大多数人同意，什么叫大多数人就超过一半以上的人同意，也就是少数服从多数。

咱们100个人来去，就某个话题去投票，如果说某一个方案有50一个人投了票，K就用它了，这是一个大多数人，还有一种原则呢是相对多数人，比方说我们就说要去三个地方，要去内蒙古大草原，要去丽江。

要去这个啊海边，那结果发现最后发现说是要去丽江的人呢，虽然也不是很多，只有40个，但是另外两种分别只有30个，所以你会发现这个去丽江的人是相对最多的，当相对做的时候好就选它了，这也是一种规则。

但还有一种规矩是什么，还有一种规矩是说你们投票的都不算，我说了算对吧，那个黄晓明说我不要，你以为我要，是霸道总裁的这种方式，是他一个人去独自决策的方式，这些呢都是投票这一块相关的这些决策方法，当然了。

其实有的时候生活中要去投票，不是一件那么容易的事情，不是你想投就投的，我们会考虑很多的因素，那如果说我们需要去参考很多的因素，比方说风险水平呢，不确定性呢，还有价值收益啊等等。

参考很多个不同因素的时候呢，这种方式叫多维多标准决策分析呃，其实就有点类似于，比方说你在你们在做招投标的时候，他会要凭你的技术分，他会要凭你的商务分对吧，他要从不同的维度来去考量。

然后最后呢去加权得到一个综合值这种方式，这最后得到结果，再来作为他的一个决策的依据啊，这也算啊，好，这是我们刚刚就是花了一点点时间讲了一下，关于这个投票决策的这个数据决策技术。

接下来呢我们来看数据表现技术通常有很多，很多数据的话，它怎么样去表现，有一种方式叫清河图，清河图是什么概念，就是我们当头脑风暴得到大量的信息以后，我们会把这些信息看有没有一些说啊，这几个信息。

这个信息这个信息，这个信息这个信息他们其实是这一类的，属于这一类的，那我们就把它归到一起来，而这些信息它们是这一类的，我把它归到一起来，所以它是一个聚类的过程，聚合到一起来。

当他们有一些共同的特性特点的时候，或者讲的是同样的一件事情的时候，我们要聚到一起来，这是一个聚类，而做完这样一个聚类以后，你会发现本来一看有100多条，最后聚完了以后呢，只有12条哎。

这就是一个氢和图的作用价值，其实包括说我们去给大家去啊，整理这样一个题目，你会发现其实我们我们题库中有很多题目啊，有几千道，有六七千道题目，但是我们不会把所有题目都给你开放，为什么。

因为很多题目它已经是过时了，还有一些题目呢它其实是重复的，就很多是那种而不说是题目一模一样的重复，而是说他考的方式啊非常相近，那这就没有太多价值，所以我们会对题目做一个清和图，然后呢。

就挑出那种有价值的代表性的题目来给大家诶，这是一个关于清河图做聚类的这样一种方式，它是一种数据表现的方式，还有一种表现的方式呢是思维导图，那思维导图哈，你如果看过我前面介绍。

你知道我是那个思维导图管理师，也说我是可以教思维导图的啊，我之前是特意去北京前后学了七天的时间，学思维导图，当然也是很很痛苦的一个经历，但是也很有意思，很有价值，那用思维导图的方式。

它是能够去将这样一些要素给关联起来，展现关联起来呃，我们在生活中，很多时候都是拿了一个思维导图去做笔记，但事实上呢它不仅仅是用来做笔记，它还可以用来去做一些别的事情呃，包括说去做一些思维创意啊。

创新啊之类的啊，你只要知道一个点，就说是能把这些东西都都给通过一些方式，给逻辑关联起来的这种方式。

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再接下来看到另外一个工具呢，就是数据建模的工具，那这个数据建模呀，一个是叫系统交互图，就有的时候我们停留在脑海里面的东西，它永远在脑海里面，如果没有把它说出来的话，大家想法都是有些不一致的。

我们说1000个人就有1000个哈姆雷特对吧，当你想到的东西和别人的想所想的东西，它其实不完全相同，为什么会不完全相同，因为我们有一个叫知识的诅咒，就是你心里面所想的东西，你看到这段文字所想象的东西。

和别人看到这段文字所想象的画面会有不相同，这个知识的诅咒，我们先把这个内容讲完，我再给你讲一个小的案例，你感受一下啊，首先就是如果说对于某个产品，你说的啊，我们既要去应对内部人员，也要应对外部人员。

内部人员有什么招聘经理啊，同事啊什么之类的，他们需要有什么功能，什么功能说起来有很多，但是你总觉得不够直观，那怎么办呢，可以用一种系统交互图的方式来去画出来，就绘制出来说我们这样一个系统。

这是一个某某公司的一个人力资源管理系统，这个系统中会包含了用户档案的信息，招聘信息，然后说是外部招聘呢，外部档案的这些信息，它对于内部用户诶，可以有对这个群体可以开放什么功能，对于这个群体。

对于这个群体可以开放一些什么功能，而对于外部的这种招聘机构，比方说是某一些这种招聘那个网站啊，we are job呀，猎聘呐，然后是智联招聘啊等等，他会开发一些什么信息给别人，对于这种求职者你会怎么弄。

还有包括说某一些别的网站，他能不能帮你去做一些引流的事情，你要怎么样去应对它，就是把它用这种图形图示的方式列出来，能够看到我们和这个系统之间如何交互，或者每一个角色跟这个系统怎么去交互。

这样的一种直观的感受，会比起一大段一段的文字感觉就要好很多，这是做出一个图形，然后还有一个呢就是圆形法，那圆形法它是指我们做出一个圆形出来，就比方说你可以简单理解，为什么呢，假设我们要去造一个手机。

我们要去制造手机的话，你说了它有A功能，B功能，C功能，但是如果说那个功能你从来没有见过，你是怎么描述，也描述不清楚，怎么办呢，哎做出来，但我们能去做出一个圆形，你看到一个样机，你知道哦。

原来是这么一回事的时候，你就知道哦，原来可能这个东西是我要的，这个功能是我要的，这个东西是我不要的，这东西还可以加强一点，所以通过做这种圆形的方式，在大批量制造之前先做原型，然后去获取别人的反馈。

这种反馈会更直观，因为当你看到原型的时候，你去给他反馈，比起你在脑海里面停留在脑海里面，想象的东西的反馈其实是不一样的，但原型一方面呢，可以是做出一个真正的一个样机出来，做出一个demo出来。

但是也可以是做出一个那种图形，比方说你搞了很多张图纸，A图指示它是开机是什么样子的，B图是点了什么按钮，它就会弹出什么框，弹出什么信息，点了什么东西就会弹出什么信息，那这些这些模型它也算也是一种原型法。

那这里有个叫故事版，那故事版的方式，其实就是说将整个会历经一系列阶段，然后一系列这种点触点，点击，触发的这些东西都画在这样一张图纸上面来，能够看到它的一个逻辑顺序呀，一个整个导航的路径呢的这种方式。

都是把那种停留在脑海里面的东西，把它变得更加的直观，让你能够看得见摸得着，说完这个原型法以后呢，啊，我在这里来花一点点时间，给你讲一个知识的诅咒，就是有的时候有些东西，每个人的理解都会有些不相同。

你所理解的东西你把它说出来，如果你说的不够清晰的话，别人你以为别人都知道，但是别人他不一定知道的呃，就像说我打个比方，我来去敲一个拍子，你来去听一下，你这是我大家都很熟悉的一首歌，你去听一下。

看你是否能够get到这首歌，听出来了吗，这是什么，这是一首什么歌，一句什么歌，这是一首很熟悉的歌，我唱一遍给你听，你可能就知道了啊，原来你是我最想留住的幸运，这就是知识的诅咒。

有的时候你在脑海里面会想象的一个画面，你所知道的这些东西，别人所想象的画面，别人所知道的东西，它可能不一定匹配，不一定一致，所以如果说我们能够把它去展现出来，用这种圆形的方式。

用这种故事版的方式能够将它画出来，或者说是直接做出来，大家就清晰了好了，这是关于这个数据建模的技术，然后接下来看到呢还有两个工具，这是人际关系与团队技能中的一个叫观察，观察是怎么个情况呢。

就是有的时候你想要去获取一些客户的需求，但是客户他不愿意讲出来，或他很难讲出来，当他讲不清或讲不出，或者是不愿意讲的时候，你可以通过观察的方式，这种观察方式有两种，一种叫盘胀观察，也就是说没事没事。

你忙你的，你忙你的，我就看看对吧，那种我就看看你瞒你的这种方式，你就是相当于一个盘站观察，你站在旁边去看他怎么执行，怎么做事情，你就知道哦，原来他是要这个，他需要另一个，我可以通过什么。

什么东西来去满足他的这些需求，还有另外一种观察方式是什么呢，就是去深入体会，去参与观察，就是他在做个这个事情，哎，要不我跟你一起来弄一下，就是真正的去参与，去体验，你参与体验过以后。

你对这东西的认知感受就会更深刻一点，有人说过说这个社会没有感同身受，没有身临其境，只有你真正去感接触过，只有你真正去历经过，你才能感受，那有一些东西是你参与过以后，你对他的感受越深刻。

你才会真正去知道哦，他们的需求点是什么，所以通过观察的方式是能够去把别人说不清，或者说不愿意说的东西给搞搞清楚，是这样一种收集需求的工具，呃，然后呢还有一种方式呢叫引导，那引导他关注的是什么呢。

引导通常是说去召开一个主题研讨会，而这样一个主题研讨会，他是会把所有的相关班给召集起来，而这个相关班通常是跨职能团队，所以这里有一个词，跨职能团队一定要很重要，要把它画下来啊。

当有跨职能团队的人员一起来去开会，讨论某个事情的时候，那这个事情大家的视角都不相同，所以会提出很多不一样的信息，这样的话呢能够更方便的去发现问题，当我们能发现问题的时候，才能够去解决问题。

他这个比起你跟A部门去开会，你跟B部门去开会，你跟C部门去开会，得到的信息肯定是不一样，他会更方便快捷，所以引导通常是大家一起跨职能团队来去开会，来获取更多的信息，那关于引导式研讨会呢啊这里有这样几种。

一种呢叫联合应用设计或开发，也叫JAD啊，我们不会去展开来讲，你只需要去知道一个点，就说是联合应用开发或设计，JAD呢，它是应用于软件开发行业，尤其是it行业，那当在it领域。

当我们需要去把一些业务主题，专家和开发团队一起集中到一起，来讨论某些需求问题的时候，包括需求，包括需求改进的时候，我们这个会议呢都叫JAD，都叫联合应用设计或开发啊，这是记得一个它是软件行业，it行业。

那另外一个呢是质量功能展开叫QFD，那质量功能展开呢，您只要记得一点，它是适用于制造行业，就制造行业中，它会把客户需要的东西，和咱们在一个生产制造领域中的一些功能特性，来进行某种方式的关联和排序。

最开始制造那个那个质量功能展开QFD，它是从传日本的船舶制造行业给嗯，慢慢的去创造出来的，后来被被日本的丰田公司发扬光大，所以是在汽车生产领域会用的特别多，他会把一些客户的需求。

和这个产品本身的一些特性给关联起来，然后同时它的特性之间还会有一些自己的关联，所以也叫，但是它还有别的东西啊，也叫质量屋，是这个，但是我们不需要去知道那么多东西，我们只需要去知道它。

首先它是一个很复杂的过程，另外呢它是制造行业会比较适用就够了，如果说有考试，一般也就是考说啊哪个是属于软件开发领域啊，啊是JID联合应用设计或开发，哪个是制造行业嗯，是QFD是质量功能展开就够了。

同时我们在这里顺便来多认识一个词，叫用户故事，用户故事我们在后面敏捷的时候，其实还会再一次提到什么意思呢，就我们通常对于这种收集需求，得到一些需求信息会有长长的一大段对吧。

一大段一段的文字可能有几十页甚至是上百页，几百页都有，可能，对于那么多文字，你看起来怎么样，感觉怎么样，有点累得慌是吧，可能不愿意看，那怎么办呢，有一种新的方式，对于敏捷来讲，对于敏捷开发来讲。

会用用户故事这种方式来展现它是怎么做的呢，就是用一张一张的便利贴，这样便利贴上面会写三条，会写一个场景，说作为谁谁谁，那我想要一个什么什么功能，以方便我怎么怎么样。

也就是用这种方式来去把一个冷冰冰的需求，变到了一个非常有生活化场景的，通常我们如果说能够看到这个生活化的场景，能够去想象出这些画面，那我就知道哦，我可以怎么做来去满足这样一种需求，但是一般敏捷。

大部分都是在做这种软件开发领域啊，对软件开发领域，你描述你的需求就好了，你不要问你，不要告诉我具体怎么实现，我来实现对吧，那开发人员他通常都是这种想法，所以用户故事呢是在敏捷中常用的一种啊。

收集需求的方式，它会是一张一张编贴，第二张边贴也是同样的，作为什么什么我有什么功能以满足什么条件，所以它一般来讲会说某个角色，然后需要实现什么样的功能，为什么要实现呢。

而是因为这样的话可以帮我怎么怎么样啊，这是就是这样一个内容，当然我们后面再敏捷那一块会再详细去讲解，那接下来呢我们会有一个小的例子来去，对于这样一些个数据，数据收集的技术来做一个简单的分类啊。

来去判断一下，首先这里有这样一句话说，来来来，我们一起开会讨论一下，看有没有什么好的点子，大家怎么想的，就怎么说啊，就不用客气，随便说，这是在干什么，这是在集思广益，对不对，这是希望大家能够去畅所欲言。

这是干什么，这是在做头脑风暴，我们看第二个，你下午来我办公室吧，我们俩谈谈，我们两来谈一谈这是干什么，两个人去交流，一对一对吧，这是访谈的这种方式，是不是这是在做访谈。

然后第三个说我们的产品比苹果牛多了，理解万岁是吧，那这样一个理解万岁，它里面其实有一个点什么，跟谁在比较，跟某某公司在比较，当有一个参考的信息，我们去跟他去对比的时候，就是干什么，其实在做对标。

对标是干啥，标杆对照，对不对，我们再来看另外一个，大家好，我是今天的会议主持人，今天我们来讨论一下公司准备新研发的螺蛳粉，大家有没有什么建议呢，请注意哦，这里关注的重点是什么，聚焦于螺蛳粉的这个事情。

聚焦于开发研发螺蛳粉的这个事情，你喜不喜欢螺蛳粉呢啊不管喜欢不喜欢，没关系啊，我们就是重点会去教，聚焦到关于螺蛳粉的这件事情上，可能很多女孩子都很喜欢这一个产品对吧，这是焦点小组的会议。

并且呢他这里面其实还有一个提示，还有个提示什么说我是今天会议的主持人，他会亮明这样一个身份，其实呃一般来讲，焦点小组会议的主持人是受过训练的，能够去引导大家一起讨论，热烈讨论，我们再来看第五条。

现在选小组长，大家把候选人的号码写在纸上，交给我，写在纸上其实是一种什么方式，是一种匿名投票的方式，对不对，写在纸上是一种匿名投票的方式，所以呢它是属于德尔菲，德尔菲式，还记得吗，专家匿名多轮趋向一致。

所以是德尔菲的这种方式啊，那最后一个，你两个客户这么吵下去也不是个事儿啊，我要看我要去想办法去统一一下他们的意见，这是干什么，你要去统一他们的意见，你你这是要干什么，O这是要去开一个引导式研讨会。

把不同职能部门的人员一起召集起来，去统一意见，来达成某一种共识，好了。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P32：【第七版】5.3定义范围 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们开始一个新的内容定义范围，那定义范围它是干什么呢，通常是在我们收集完需求之后呢，我们需要去把这样一些需求信息，转换成关于这个项目的可交付成果，而对于这样一个可交付成果描述的过程。

这就是定义范围呃，简单来讲，就是把从客户这边所需要的这样一些信息，转换成咱们项目团队所需要去执行的事情，最后产生的可交付成果，产生的这样一个结果的过程，所以这是通过定义范围。

来制定项目和产品的一个详细描述，包括可交付成果的一个详细描述，那我们之前有看过，就是啊整个这些内容的话呢，其实呃你可看可不看都没关系啊，重点就是它的整个这一段的重点，其实就是关于范围说明书。

我们得要去知道一下，首先客户想要的有这么多，然后他真正需要的能够去做到的是这些，这些的话通常也就是我们给他啊，比方说呃如果是装修房子的话呢，您给他的这样一个设计图纸，那设计图纸到你最后去落实去做的话。

其实中间还会有一个施工图纸，咱们这个范围说明书，我们定义范围得到这样一个范围说明书，这个范围说明书就类似于这样一个施工图纸，他怎么才能得到，通常一方面是需要去翻译，把这个整个所需要这个效果。

然后把它翻译到我们能够去，施工人能够看懂的这样一些内容，还有一个呢就可能会有适当的这样一些裁剪，因为有一些信息可能会发现合适，也有些是不太合适的，所以我们会有这样一个过程。

那我们现在讲的就是关于定义范围这个过程，它的重要内容就只有一个，就是它的输出，所以通过范围就是定义范围，得到这样一个范围说明书，得到这样一个项目的范围，它就是从需求文件中。

选取那种最终所需要去满足的需求的部分，然后把它转换成这样一个项目的，可交付成果的描述，而这一个步骤呢，整个范围说明书里面包含的内容呢，一方面是项目范围本身的一个描述。

另外呢是可交付成果的一个详细细致的描述，所以如果说有哪一份文件中，可以查看到关于项目的范围的描述，或者说是查看到可交付成果的描述，那就是范围说明书，除此以外，他这边还有一个很重要的内容。

就是包含了验收的标准，也就是说对于这样一些可交付成果，你做到什么程度才算是可以通过验收呢，在范围说明书中会有一个明确的说明，所以我们后面会有一个过程叫确认范围，确认范围它是对于这样一些可交付成果。

也说是真真正正做出来的可交付成果，来进行验收的过程，而另一个验收通常是可以比对着这个地方，可以比对着这个验收标准来去进行，当然我们在做项目的时候，我们最开始有讲过，做项目是做范围以内的事情。

做且只做范围以内的事情，所以这里还有一个除外责任，就是哪些事情是项目以外的，要搞搞清楚，这里加了一个叫范围边界的基准，什么叫范围边界基准呢，就是我们在做项目的时候，有可能会有变更请求。

而对于这样一些变更请求过来的话，我们到底要要怎么样去判定，是超过了这样一个范围，会有一个明确的描述，如果超过了以后才去走这样一个实施，整体变控制，走这样一个流程好了，这是对于范文说明书有这样一个认识。

我们来看它的内容，其实范文说明书里面，它会有关于项目的一些分描述呀，也会有这样一个验收标准，同时我们在之前其实也看过一份文件，它里面也有也有关于项目的一些描述，关于范围的描述以及验收的标准。

或者说成功的标准，那份文件呢叫项目章程，但它们之间会有不同啊，它们之间不同点在哪里呢，项目章程它里面的内容是比较粗线条的，是high lever，是颗粒度比较大的，所以项目章程中。

它会描述项目存在的价值和目的，以及项目成功的这样一些标准，而这个标准是从更高的更大的维度来去考虑的，而咱们在范围说明书中，它会有项目的那个范围描述，具体的描述以及可交付成的描述，都是很细节很细的。

每一个功能模块，每一个功能点它的描述，再加上他的验收标准，是对于每一个功能模块，每一个功能点的一个描述，所以这是他们一个最大的不同，如果所以过程中，我们如果说要去对于可交付成果进行验收。

我们去确认范围的时候呢，就去看它，而咱们在最后项目完成以后，我们要去结束项目或阶段，我们要去收尾呢。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P33：【第七版】5.4创建 WBS - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们分享的是创建工作分解结构，创建WBS，那工作分解结构，它这个过程它主要是干什么呢，就是因为我们的这样一个做事情，它的范围可能会颗粒度比较大，对于一些大的事情。

我们通常会分而治之的这样一个逻辑来进行，对吧，我们会把它分成小块小块，如果分到小块以后呢，会更容易去管理，所以整个创建工作分解结构，它其实就是将项目的可交付成果和工作内容，去分解到更小的。

更容易去管理的这样一些组件的过程，组件你可以把它理解为说是可以被掌控的，这些工作内容或者板块的这个逻辑啊，那有了这样一些信息以后呢，方便我们后面去估算他的时间呐，估算他的成本呐，估算他的资源呐。

然后以及去管控它，监控它会方便很多，所以这就是创建工作分解结构，它的重要内容，其实首先它输入中会有一个范围说明书，然后他用到的工具呢就是分解，将范围说明书的内容去分解。

得到一个工作分解结构和工作分解结构词典，那你可能会好奇，就是一个好奇，是说为什么这里还会有一个需求文件，它是这样的，其实我们说A文件可以得到BB文件可以得到C，那为什么我在从B得到C的时候。

我还需要把A也放进来，是因为从A到B的过程中，其实他们各自所关关注的焦点会不一样，那如果说我想要去从B到C的时候呢，如果有A作为一个辅助的话，应该说是更多重要的信息都不会遗漏掉，所以会更完善一点。

会做一个重要的补充，这是第一个可能你想要去知道的，第二个呢就是你可能会说啊，既然这个分解，它为什么不是一个工作分解结构呢，而是变成一个叫范围基准呢，是因为范围基准由三个文件来组成，一个文件是范围说明书。

第二个文件呢是工作分解结构WBS，第三个文件呢是WBS的词典，是由这三个文件来组成的范围基准，所以也就是说其实还是包含了这样一个工作，分解结构本身，我们来看一下啊。

这个过程其实也就是我们在图中的这一个板块，就是把它做一个细分，把项目范围，把范围说明书的内容做一个细分，分到一个更加小的一个力度来去管控，那整个工作分解结构，可能有很多人想要去知道。

它的英文到底是什么意思，现在考试跟你啊，考试不太需要去记住这个单词啊，它的英文叫work breakdown structure，叫工作分解的结构，其实它的分解结构，最后呢。

通常是会用一种树状结构的方式来去表现，用一个树状结构来去表现这样一些工作内容，他就是把工作分级到一个更小的，更容易管理的这个组件，而一般情况下分解完了以后得到这样一个信息，得到一个工作分解结构的内容。

以及还有一个工作分解结构，词典内容加上范围说明书，它们合在一起会形成我们的范围基准，当然有个前提是被批准的，就是如果说是一些重要领导来开会讨论，批准通过以后呢，他们就成了范围基准。

就是我们后面去做事情所需要去重点关注的呃，这里有一个小点需要去了解一下，就是通常情况下，我们这个工作分解结构中的工作呀，它指的是那个工作的那个结果，而不是说工作的过程怎么理解呢，比方说呃。

我想要把这个房间的那个墙壁刷成红色，那最后这个工作分解结构中的那个内容，其实是一堵红色的墙，是一堵红色的墙，而不是说你要去刷墙，怎么怎么样，就这个意思，所以它是指我们做最后最一个小颗粒度的事情。

然后做完以后产生的这样一个结果，是这个逻辑啊，当然工作分解结构中，它会有一些底层的部分叫工作包，这个呢也是我们需要去知道的，我们等会也会去看到嗯，整个这就是一个工作分解结构，的一个具体展现呢。

它就是一个具体展现，把一个项目内容分解到一些小的模块，每个模块再分解到更小的模块，等于每一个模块还可以再去分解，分离到更小的力度，你想分解到足够小的力度以后，你管控起来是不是要轻松很多，要容易很多。

举个不太恰当的比方，可能有一些同学动过要减肥的念头对吧，你想一想，如果说你真的要减肥，减一个月，你觉得哇天哪太恐怖了，但是如果说你把这一个月的减肥的事情呃，想到说那我先搞一个礼拜试一试对吧。

这把它分解到一个比较小的颗粒度，那我先试一个礼拜，这一个礼拜我说哎呀，我这一一个礼拜我搞三天来试一试，这样的话是不是会容易很多，所以当你把它分解到一个，更小的颗粒度的时候呢。

首先第一个完成起来会容易一些，第二个呢是也方便我们去把这些工作，能够分配给不同的团队成员，分配给大家，然后去跟进这样一些内容，那当然具体的分解呢会有这样几种形式，一种是自上而下的分解。

也就是逐层分解从某某系统，然后到它的各个环节过程，每一个环节再往下面去分解，这是一种方式，但是还有另外一种方式叫自下而上的分解，也就是说我们已经知道这种类型的事情，然后同时呢也有人干过很多很多类型的活。

然后他已经知道要干些什么活，把那些要干的活全部都把它拎出来，然后把它拼凑起来，把它拼凑拼凑拼凑拼凑以后哎，形成一个完整的地图，对这种方式也是可以的，但是对于考试来讲，前面这两种都不太关注。

关注的是什么呢，关注的只有第三种叫滚动式规划，等会我们也会有一个页面来去说它，什么叫滚动式规划呢，就是你会发现你在做分解的时候啊，有可能分解到这个层级的时候，再往下面走的时候。

这一个板块是可以分解下去的，而这些板块呢可能是不能分解的，暂时信息还不清晰，因为我们做项目，有可能会说有很多信息是不够清晰的，在这种情形下，那要怎么办呢，我们可以就是按照那个需求渐进，明细的这个特征。

先把已经清晰的部分去分解到更细的力度，而那些信息不清晰的部分，那我们就暂时先停留在这个地方，等到信息清楚了以后，我们再来分解，这个是一个滚动式规划的逻辑，那我们在做项目的时候，其实通过建议分解以后。

你是不是会对整个项目的内容，要做的事情有更清晰的认识和理解，我相信一定会对吧，并且这里还有一个点也很重要，就是我们去收集需求也好，我们去做这样一个工作，分解结构也好，其实是你项目经理一个人亲自去做。

还是说你要带领团队成员一起来做，肯定是带着大家一起来做会更合适一点啊，大家亲自去做过，大家亲自去收集需求，然后去做了这样一些工作，分解它会对这些内容有更清晰的认识。

并且很多时候你会发现有这样一个这样的特点，就你自己参与过的事情，你会格外的上心，所以让你的团队成员一起参与进来，做这样一些事情，他会更善心，他对这个事情的了解会更清晰，所以这样的话。

他后续完成的那个力度也会更好一些，然后接下来我们看到另外一个内容是，关于滚动式规划，其实首先关于分解这个概念，其实你也可以通通过这张图可以看出来，本来这是一个内容，然后我把它分成四份，OK这是一份。

这是第二份，第三份，第四份，所以这就是一个分解的概念对吧，当然分解内容你还可以把它再分到更细的力度，对不对，分的更细的力度，或它这边分成圈认的形式，这是在做分解，而至于说滚动式规划，它什么概念呢。

滚动式规划是将近期要做的事情，做一个非常细致的分解，而远期要做的事情稍微做一周分解，还有更远呢都不做了好，然后随着时间的推进，然后做更多，然后再往随着时间推进，然后做更多，再随着时间推进，然后做更多。

这样的话就是一步一步在滚动着往前推进，它有什么好处，首先第一个有可能是因为客观因因素导致的，就是说因为有一些需求信息是不清晰的，所以我们没有办法去那么细致来做分解，那在这种情况下呢。

我们这样去做以后能够快速的开始对吧，还有一种是主观因素，就是我虽然所有信息我可能都清楚，但是我要去做这样一个分解的话，本身是需要耗时间的，那既然要耗那么多时间，我能不能先做完一部分的分解以后。

就开始去做起来，这样的话也可以节省一些时间对吧，所以有可能是由客观原因导致，也可能是主观原因导致，会进行这样一种滚动式规划，那通过创建工作分解结构，会得到工作分解结构对吧，那我们就接下来就看它的输出。

他的输出中首先有一个重要内容，就是工作分解结构，其次呢还有一个重要内容是工作分解结构词典，然后呢2+3，然后再加上一范围说明书本身，123，它们合在一起就成为了我们的一个范围基准。

所以范围基准是范围说明书加上工作分解结构，加上工作分解结构词典，这三者他们如果说被领导批准同意以后，他就成为了范围的基准，我们刚刚其实已经看过了，关于工作分解结构，对不对，我们已经看过了。

说工作分解结构是这样一个形状啊，它分到这样一些程度，然后它再往下面去分，然后他再往下面去分对吧，然后还有几个信息需要了解一下，首先一个词叫工作包，工作包是什么概念呢。

通常是工作分解结构中分到最底层的那一层的，另一个活动，我们就叫工作包，也说是分到最底层的这样一个组件，我们就叫工作包，它其实是我们可以被往下分的，这样一个最小的这样一颗粒度，然后呢还有一个词叫规划包。

规划包呢它通常是在工作包以上的内容，它就是方便我们去规划时间，规划进度，规划那些范围呀啊，规划质量啊等等，规划这些东西就规划资源，所以它通常是比那个工作包要高一些层级的，这样一个内容，当然了。

他再往上面走呢，还有一个叫控制账户的概念呃，你可以这样来理解，比方说我们要去知道整个进中国的经济形势，那要怎么办，我们需要知道每个省份对吧，而每个省份呢，你需要去知道那个省的那若干个市。

然后每个势能需要知道若干个县或者区，然后每个每个县呢再往下面去走，但是真的是我们去管控到哪个力度，国家可能管控到某一个省的力度就够了，那那个省的力度，可能就是一个一个控制账户的这个力度。

那具体呢我们其实可能会管到了，那个最响的那个那个镇，或者说是村建一个层级，对不对，而是这个逻辑，然后另外还有还有一个内容我们需要去认识的，叫工作分解结构词典，WBS词典词典是什么概念呢。

它是针对于工作分解结构中的，每一个这个节点板块进行一个详细的描述，其实你想一想，你在想的时候，是不是经常会翻字典，那个字典它就是对于这样一个字的描述，我们是不是还有成语词典。

因为成语词典它是对应一个词语的一个描述，而咱们工作分解结构词典呢，它是对于工作分解结构的一个描述，是是这样的一个意思，所以关于工作分解结构里面的一些详细信息，都应该说可以从这里面看到。

如果说对于某一个工作内容不太清晰，应该是可以通过查工作分解结构，词典来清晰来了解，那我们看到工作分析结构词典中，都会都可能会包含些什么内容呢，首先是包含这个信息本身的一些编码信息，比方说4003啊。

4008呀什么之类的对吧，然后是关于工作本身的一些描述，然后是谁负责，然后需要一些什么样的资源，这个这个啊比方说是这个工作分解结构，这个WBS它需要一些什么样的资源，它的质量要求是什么样子的。

它的验收的标准，它的那个成本的估算，这些信息也就是说关于这个具体的工作内容，比方说我要刷一面墙，对于刷这一面墙的一些详细的描述，比方说啊我需要的是一面红色的墙，它上面是要非常细腻光滑，没有气泡。

然后可以呃，甚至是可以通过里面可以反光，照出人出来什么之类的，可以有很多的这种要求对吧，它的色泽是什么度，它要多少，要有多么均匀，就是关于这个工作风险，结构本身的一些详细的描述，各方面的描述。

包括质量的要求啊，然后验收标准啊等等。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P34：【第七版】5.5确认范围 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起看到的是确认范围，这样一个过程，那确认范围它是要干什么呢，确认范围是对于可交付成果进行验收，他是去正式来验收，已经完成的这样一些可交付成果，并且这个过程呢它其实可以持续进行。

如果我们把这个过程做好了以后呢，整个验收其实会显得更加的客观，然后也是会能够更有效去推动这样一个项目，往前推进，然后正式的去推动最终的这样一个验收，所以这个过程它其实是非常重要的，呃一般来讲啊。

对于他来讲呢，我们需要去知道一个他的逻辑，首先确认范围啊，它的输入呢是一个叫核实的可交付成果，什么叫核实的可交付成果呢，也就是说是在质量方面已经是核实通过了的，是质量方面已经把关了的。

或者你简单理解为就是质量没毛病，质量已经OK了的，是质量已经OK了的这样一些可交付成果，然后我们再来去走这个确认范围的过程，得到一个叫验收的可交付成果，也许是验收通过的可交付成果，那整个这样一个过程呢。

他那个逻辑我们来看一下，创完这个逻辑你可能会更清晰，首先我们在项目整合管理中，有一个过程叫指导与管理项目工作，那通过指导与管理项目工作，会产生具体的可交付成果，而这些可交付成果能不能直接给客户。

很显然不行，我们一般会怎么样，自己内部先做检查，对不对，先检查一下有没有毛病，有没有bug，有没有，现在一些质量问题，我们在做这个检查的过程叫什么呢，叫控制质量，也就是我们在质量管理这个环节中。

会有一个过程叫控制质量，通过控制质量这个过程来对质量进行检查，检查完了以后，如果说质量OK，那就要核实的可交付成果，而这个合适的可交付成果，这个时候就可以来到，咱们现在的这个确认范围的这个过程。

来到确认范围的过程来去检查，这个检查室通常是指验收，如果验收通过以后呢，就得到一个验收的可交付成果，那如果验收不通过呢，打回去重新弄对吧，而验收的可交付成果，如果一个又一个的那些可交付成果。

都验收通过了以后，那你作为乙方，你就可以去跟甲方提出一个请求，说让我们想要提起申请申请，最后做一个最终验收好，那如果甲方同意以后呢，我们就开始走这一个结束项目或阶段的，这个过程。

通过结束项目或阶段这个过程来等，来把最终的产品服务或成果移交出去，这就是这样的一个流程，所以这里面有几个点，我们需要去了解一下整个确认范围，它的输入是哪里，它的输入其实是来源于控制质量的结果。

也就是说是控制质量过程的输出，叫核实的可交付成果，它是咱们确认范围的一个输入信息，而咱们的这样一个可交付成果，然后如果说是走过确认以后呢，得到一个验收，而验收完的东西它又是后面最终验收的时候。

一个输入这个地方的验收和最终的验收，他们有什么不相同呢，这个地方的验收，他是对于一个一个具体的可交付成果的验收，也就是说我这边红色的墙壁，我需要验收一下我这个房间的地板。

我需要去验收一下我每一个小翻小小细节，小小步骤，我的窗户啊，啊那个那个就是厨房的这样一个台面呐，柜子啊，每个环节都要去验收对吧，这是关于具体的验收，而最终的验收呢它是什么。

它是对于这个项目本身的一个验收，通常来讲的话，如果一个项目它的那个模块度特别多，那你可能就直接是去最终的验收的时候，其实可能就是开一个会议，开个半天的会议就结束了，但是事实上你半天的会议。

能不能把所有的东西都演示一遍，甚至都不能够，所以很多时候最终的这个验收，很多时候就有点像什么呢，像是一个走流程，走过场的情况，这是我们需要去知道的啊，另外呢就是关于确认范围和控制范围，它们的不相同。

也是以前经常会考到的一个点，你需要去知道的，控制质量它是首先第一个是内部要干的事情，是内部要干的事情，他是关注质量过关不过关，所以是关注它是不是满足质量要求，是关注它的一个正确性而空。

而确认范围呢他关注的是这样一些可交付成果，客户是否接受，是接受还是不接受，是关于他验收的事情啊，这是他们的一个差别呃，我们来看一下，就是另外呢关于确认范围，还有一个考点，就是说关于确认范围。

一个执行在什么时候去做确认范围，首先第一个其实其实理论上来讲，只要可交付成果做完了以后，你就可以去做确认范围，但是甲方他会不会这么好来去陪你啊，就是一直在跟着你来去弄，一般不会。

所以呢一般可能会选时间节点，就是可能在每一个阶段审查节点的时候呃，来去做这样一个确认范围的事情，另外确认范围怎么做的呢，一般是做检查，做测量，做检查，然后去判定这些东西，它是否符合我们的这个验收标准。

我们的验收标准在哪里，还记得吗，在项目的范围，说明书里面是写好了这样一个验收标准，所以这个时候我们通过一个一个去比对，去检查来去确定是不是验收通过对吧，一般来讲如果验收通过了的话呢，需要由他们来去签字。

需要有客户或是发行人来签字，只有签字确认的，那么才算是通过的，如果没有签字确认的话，口头说不算，口头说的是不算的啊，然后应该是让客户和发行人面，获得正式的这个批准的文件，你才算是这些模块的一个验收通过。

然后每一次累积一部分，每一次累积一部分，最后呢就比较方便去做，最后最后一个过程。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P35：【第七版】5.6控制范围 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们看到的只是关于控制范围，那控制范围他要干的事情是什么呢，其实控制范围呀就是说我们在做项目的过程中，可能不管说是收集需求也好，定义范围也好，创建工作分解结构以及去执行的过程中。

包括确认范围的过程中，都有可能会产生很多的一些变更请求，而对于这样一些变更请求，我们该要如何去管理它，其实控制范围重点是关注这样一些变更，然后去管理变更，能够让项目一直处在一个受控的状态。

所需要去干的事情，所以它是通过去对这些范围方面的变更，来去维护范围基准，让范围基准一直是处在，一个你能够控掌控的状态，不至于导致有范围的蔓延，整个关于控制范围呢，他用的工具和技术，一个是偏差分析。

一个是趋势分析，那既然是监控，一般来讲它的输入中一定会有两大类信息，一大类呢是计划，就是原计划的东西，一大类呢是实际执行的情况，叫工作绩效数据，会拿这些实际执行的情况和。

工作要素和那个计划的情况来进行比对，那怎么样去比对呢，通常来去算它们之间的这样一个偏差，也就是说它们之间有多大的这个差异诶，这是一种分析的方法，另外呢如果说已经产生了一定的差异以后。

我们想要去知道这个差异，它未来会变成什么样，会未来会是变得越来越好，还是会变得越来越糟，我们从而要采取相对应的一些措施来去满足它，来去响应它对吧，而这就是控制范围要干的事情。

通过控制范围最后得到一些变更请求，我们一起来看一下啊，其实关于控制范围呢，因为它涉及到就是关于变更的事情，那变更的事情我们在章那个整合管理中，其实有讲过，说有变更要走流程，对不对，要走流程。

什么流程可以回到那个项目整合管理中去，看到要提变更请求啊，然后要去判断他的影响，然后要去批准变更或是否决变更，然后要去执行，要去落实这个变更，还要去跟踪这个变更的情况，最后信息要去存档下来对吧。

而在而咱们整个在做项目的过程中，关于范围方案变更，一般来讲有三大类，请注意，一般也就只有这三大类，首先一类呢是客户可能提到一些新的需求，也说是在这一块客户想要的，客户需要的这个东西。

在这一块客户提出了一些新的需求，在这种情形下，那是需要去进行变更的，第二种情况呢是我们在执行的过程中，从客户的需求到范围到范围基准，然后到后面去执行，在执行的时候，结果发现有一些范围蔓延。

那什么叫范围蔓延呢，范围蔓延它是指没有经过控制的这个产品，或者说是项目范围的扩大，也就说是我们把范围扩大了，但是没有去加更多的时间，没有加更多的资源，没有去做相对应的这些调整，那这种情形都叫范围蔓延。

如果说明确要多做一些功能，但是这个功能点呢大家都已经同步了，然后客户也同意了，可能会愿意去为这个事情加钱，然后咱们也会多安排些人手进来去做，那这种就不能算是一个范围蔓延蔓延，很多时候是没有受控的。

没有被控制住的，这种情况下范围扩大，那如果在执行的过程中，存在这种范围蔓延的情况下呢，那我们也是需要去发起变更请求，也是需要去发起变更，还有一种情况，就是我们做完了所有事情都完成了。

然后在验收的时候发现，你没有达到验收的这样一个预期，你没有达到验收的标准或要求，那这个时候也要去引发起变更，要推过去重新做，要打回去重新做，这是关于控制范围要干的事情。

那具体做呢首先来讲我们先要去了解情况对吧，当你了解了解情况以后，然后做到一些分析以后呢，再提出这个变更请求，然后再去走项目整合管理中的那个有变更，走流程的那个流程呃，然后接下来我们看到是关于控制范围。

它的那个数据分析技术，它的工具和技术呢，数据分析有一个分析是偏差分析，一个是趋势分析，那这样一段内容呢，其实我们在前面项目整合管理的时候有看过，对吧，它其实都是一样的，只是说在控制范围的时候呢。

是专注关于范围方面的变更，所以它的偏差分析是会分析，我们的这个做的范围，和咱们的这样一个范围基准，之间的这样一个差异，看目前的这个范围方面的偏差，是否是一个受控的状态，还是说是超出临界值。

而趋势分析呢也是去判断，如果继续这样进行下去的话，它这一个项目的范围会变得越来越大，越来越大，变得失控，还是说一直都还是OK的这一状态，所以通过这样一些分析以后，其实是能够去了解我们当下这个情况。

所有的分析一般来讲都是拿实际执行的情况，和我们的基准信息来进行比对来做的啊，好了，这是关于整个项目范围管理的一些内容。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P36：【第七版】6.1成本管理的概念 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来分享的是项目的成本管理，其实我们在做项目的时候啊，很多项目经理是没有成本管理意识，我们通常可能会去考虑到进度，但你有没有想过。

只要是有人待在这样一个项目上花时间，那他就在花钱，所以其实成本管理从某种角度来讲，虽然很多有些领域中的项目经理，不会直接去管理它，但是其实你一定是会涉及到的，我们一起来看一下。

关于成本管理的一些基本概念，我们先来认识几个基本性的信息啊，就说我们做项目管理的话呢，首先认识一个叫固定成本，一个叫变动成本，还有一个是直接成本和间接成本，另外还会简单了解一下关于机会成本。

边际成本和沉没成本，它们分别是什么意思呢，你可以这样去想，通常情况下我们要去做项目，如果说你要去生产手机，那可能你需要去开一条手机生产线，你要开这样一些模具，然后要有这些生产生产线。

那这些东西它本身就要花很多钱，而这一花的钱呢是我们的一个固定成本，同时你每做一台手机，都需要一些这种这种材料，包括说啊各种CPU啊，然后什么面板呐，然后那个电池啊，玻璃外壳啊。

还要有这样一些人工的成本对吧，那你每一台手机都会要额外再花掉一些成本，所以通常来讲是你每做一台你就要多花点成本，你再做一台多花点成本，那这个呢就是我们的一个可变成本。

也就是说通常来讲固定成本加上可变成本，是我们整个项目的一个成本，那固定成本通常是哦，我们大家一起来共用的这样一部分，它不会因为你多生产一个或是少生产一个，就会有所改变，而可变成本呢是你多生产一个。

你就要多花一份钱的这个内容叫可变成本，那通常情况下，我们的可变成本，其实是根据你的产量乘以你的这样一个，可变成本，一个单价来去来去算出来的，这是这样一个内容，然后另外呢我们需要去了解一下。

如果说我的手机卖出去通常会怎么卖，卖的价格是不是跟那个成本价一样，肯定不是你算那个成本价，并且你还不能只是算这个可变成本，你要把这个固定成本也要算进来，所以通常我们会卖的价格会相对更高一点。

那这样一个卖的价格，销售额呢它会根据你卖的数量有关系，卖的数量越多，销量越多，对应的价格越高，而其中到某一个节点的时候，到这个节点的时候，你会发现，刚好你的销售额跟你的这样一个总成本，刚好是持平的。

那么在这个点我们也叫盈亏平衡点，也就说是在这个点之前你都是亏损，而在这个点之后呢，你才是处于一个盈利的状态，当然我们不会考虑特别特别多的因素，我们就是单纯的考虑关于一个成本和销售的，这个金额。

就只考虑这两个维度的话，那你在前期是亏本，在后期是盈利，所以在中间这个节点就是叫盈亏平衡点，那通常为什么像很多公司它都需要去量产，需要去做大量生产，然后大量去售卖，就是当量多了以后。

你就能够把这样一个固定成本给覆盖掉，可以把这些固定成本给覆盖掉，这样的话你才能够挣到钱，那通常来讲利润是用这样一个销售额减去成本，所以用这个销售额减去成本这一部分，这就是我们的一个利润，我把这个划掉啊。

大家可以看到用这个销售额减去这个成本，剩下的这一部分，这才是我们的一个利润，并且利润的话理论上来讲是卖的越多，就挣得越多，因为你生产一个产品，它对应的这个就是这个你看那个曲率啊。

这条曲线它这样一个比例和这条曲线，很显然这个更陡峭对吧，所以它相对来讲它就是会你卖的越多，挣的就越多，而你挣的这个钱，销售额是根据你的销量去乘以单价，而你成本呢是用你的那个固定成本，加上变动成本。

而变动成本是用产量本身去乘以，每一个产量对应的这个变动成本好，这是关于这样一个固定成本和变动成本，就是按新产手机你就可以理解到了，然后另外呢再来看另外一组概念，叫直接成本和间接成本。

那比方说我们还是要去生产手机，那这个生产手机所使用到的，这样一些个材料设备，然后以及是对于这些工人的工资，它都是这个项目上的，那为某个项目所专用的这样一些资源，对应的成本就叫直接成本。

所以关于这样一些材料啊，原材料啊，这样一个或者说是关于这一款手机，它对应的这样一些设计费以及团队成员的工资，它都叫直接成本，而这样一个直接成本，理论上来讲是项目经理可以去管控，他有这样一个控制权。

但是你会发现你要去做项目，难道真的就是只有这么一点成本就可以告你，够用了吗，很显然不是，你还要去租厂房，你要去搞了一个什么生产线，那可能一条生产线它既可以生产A款的手机，它还可以生产B款手机。

我听说现在啊我之前看过一个案例，他说海尔冰箱的一条生产线，可以生产26款不同的冰箱，所以这是一个很神奇的事情，那么这种情况下呢，就是某一些成本，它是可以由多个项目，多个产品来去分摊的。

那么这种类型的产品呢，我们不叫直接成本，我们把它给取名字叫间接成本，什么叫间接成本呢，就是由多个项目一起来共享的这样一些资源，或多个职能团队一起来共享的这样一些资源，所花的成本叫间接成本。

比方说高层人员，他们的工资是由整个公司的，其他各个项目来去分摊的，然后管理费用以及公司的这些房屋的租赁啊，或者某一些生产线，如果说不是为这一款手机来去生产，它是多款手机可以共用的，那它都是间接成本。

一般来讲，对于间接成本呢是由高级管理者他们来去管控，我们看完这样一个直接成本，间接成本，以及看完固定费用和那个可变成本以外呢，我们再来看另外三个概念，也是跟成本有关的，一个叫沉没成本。

一个叫机会边际成本，一个叫机会成本呃，它是什么意思呢，我们先来看沉没成本呢，沉没成本它是指向过去，它是指向过去曾经发生过的，已经是花掉了，但是不会产生价值的这样一个费用叫沉没成本，你可以把它简单记一下。

叫打水漂，就是已经打水漂的那个成本就叫沉没成本，比方说你曾经为了去生产某一款手机，你做了很多设计啊，做了很多很多事情呢，结果后来这个事情还了，那还了的话，那图纸也不能用，对以后也不能用。

那这个呢就属于沉没成本，它是指向过去的，这里有一点有一点很重要，就是通常情况下我们以后的决策，我们当前的决策不应该把成本成本给考虑进来，如果说你还要去考虑沉没成本，你再去考虑这样一个决策的话。

你的决策就会变得格外的沉重，所以不应该考虑它啊，另外一个呢就是边际成本，边际成本它是指向现在，也就是说我们在生产的过程中，你每多增加一个展产品，你需要去多花掉多少成本，那个花的成本就叫边际成本。

那通常如果说您是生产手机的话，那每个工人他对应的这些工资，然后呃每一台手机，它这样一些原材料的这些个钱加在一起，它是它的这个边际成本，所以它是有边际成本的，但是你会发现最近这些年头互联网特别火热。

为什么特别火热，因为它的边际成本接近于零，或者它的边际成本极低，就是你现在有100个用户，你100一个用户，你有1万个用户，你加1万0一个用户，对你没有什么太多的影响，所以这就是像某一些行业。

像互联网这种行业，它会啊格外的去挣钱的，原因之一就边际成本比较低，所以你记得边际成本，它是说我每增加一个新的产品，我需要去多耗费多少成本，这是当下的这个，然后还有第三个概念呢是机会成本。

那机会成本是什么意思呢，就是我们通常我们说每一个机构，你的资源都是有限的，你在有限的资源，你想要尽可能做优势的项目对吧，那可能你的资源你做了A项目呢，你就不能去做B项目，那你做A项目的时候。

B项目它就是你A项目的一个机会成本，那同样的如果你选择了B项目的话，那B项目的话，你的A项目就是你这个B项目的一个机会成本，也就是说你只能选一个，你不能够都选呵，有人说啊，小孩子才做选择题。

成年人都要对吧，但是有些东西你因为资源有限的情况下，你要不了，你只能是有取舍，那么你被舍弃掉的那一个，他就是你做这一个的一个机会成本，而机会成本它是指向未来的，它是指向未来，也就是说我们会考量一下。

我到底要选A还是要选B，我选了A以后可能会有什么样一些损失，可能对未来有什么损失，我选B的话，对未来有什么损失，关于这个沉没成本呢，其实有的时候我们可以人为的去制造一些。

沉没成本的方式来让别人跟你去成交，呃，这是我看到一个经济学家给的一个例子，很有意思，他说如果你想要买一件特别漂亮的衣服，那件漂亮衣服呢要5000块钱，你想要1000块钱买下它，你就直接跟他还价。

你说1000块钱买不买，那对方说有毛病啊，就把你给轰走了对吧，但是你可以用什么样的一种方式来去砍价，可能会砍到这样一个价格呢，他就可以去帮别人来制造成没成本的方式，呃，也就是怎么做的呢。

你就在那个店里面去多待一会儿，然后持续的去试很多的衣服，试过来试过去，然后让店员去服务你，他服务你足够多的时间，比方说都已经服务了你一个小时，在他心里面，他会觉得你肯定会成交。

因为他在你身上都有投入了很多的时间和精力，而这个时候你再去砍价，那么砍价的成功概率会大很多，因为他在你身上所投入的这个时间，如果没有成交，就成为了一个沉没成本，他不舍得，当然了。

事实上呢你也自己也投入了时间，你也投入了时间以后，你说不定更加舍不得，你会觉得啊算了5000就5000吧，买了这种，当然你不要用这一套，真的直接去做，然后有可能会被别人打的，被别人打的话。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P37：【第七版】6.2成本管理的步骤 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来呢我们一起来看一下，关于成本管理中会用到这样一些步骤，也就是说我们怎么样去做成本管理呢，一般来讲成本管理一共会有这样的四个步骤，首先第一个过程是规划成本管理，那规划成本管理。

是告诉我们如何去做好成本管理，也就是说如何去做成本的估算，如何去做成本的预算，以及如何去控制成本，它是对于怎么样去做成本管理，给出了一个指南和方向，然后第二个过程呢是对于成本进行估算，估算成本呃。

我们看到这个词，我们大概有一个信息，那估算的话会不会很准确，不一定，所以估算成本呢，其实是对于成本进行一个近似的估算，也就是大概能够去框出一个范围，一个近似的估算，这是估算成本，那估算完成本以后呢。

能不能直接用来去用于实践，还不能够，一般来讲，我们还有一个过程是去制定这样一份预算，那也就是说，通过把这个成本能够更精细地去算定，说整个这个项目到底要花掉多少钱，到底我应该要去为这个项目花多少钱。

做这样一件事情，这是制定预算，然后制定完预算以后呢，如果说这样一个预算通过了，就是被领导审核通过了以后，他就会形成一个成本的基准，那也就是我们后面花钱，就参考这样一个基准来进行，你要花多少钱。

你要去产生多少价值，就按照这样一个基准来进行，然后这三个呢都是属于规划过程组，中间会有一个指导与管理项目工作，那指导与管理项目工作的时候，其实是要去考量或者要考虑这些内容，然后后面去控制成本。

那控制成本其实关注的是说成本会不会有超支，而咱们在这个章节中会关于控制成本这一块呢，有一个叫正值分析的内容会去跟大家去分享，那其实整个关于成本管理的，它的这四个过程呢，嗯坦白说考试不会考的特别多。

但是我们稍微了解一下，它内容也不是很复杂，首先一个是规划成本管理，就是告诉我们如何去做估算，如何去做预算，如何去管理成本，监督成本和控制成本，虽然如何管理成本，咱们没名，没有直接去讲。

没有一个叫过那个执行过程的内容，但其实咱们在指导与管理项目工作的时候，应该是说包含了这样一个信息，然后第二个呢是估算成本，就是对于这样一个做项目所需要，这些资源的成本进行一个近似估算，那既然是近似估算。

就是可以不那么准确对吧，然后后面呢是制定预算，而这个制定预算呢，通常来讲，他说要汇总所有的单个活动或是工作包，来估算它的成本，并建立一个经过批准的基准，所以它有个什么前提条件，它至少有一个前提条件。

是已经是创建了工作分解结构，是不是从上往下一个工作分解结构，然后呢最好是能够对于工作分解结构，然后再去估值，定义活动，然后得到活动信息，这也是我们在前面的范围管理和进度管理中，已经有看过的内容。

然后通过这些每一个活动或者是工作报的内容，来进行估算，算完以后知道时间，知道这个呃成本，然后再往下面去累加，通过累加的方式来得到这样一个成本的计划，而这个成本计划如果说是批准以后呢。

就形成了一个成本基准，这里我特别要说一下啊，呃其实有的项目他做这个预算，真的是一个很复杂的事情，或者是一个很很费事的是一个事情，我曾经做过一个项目，我本来都快忘记了，后来我在讲这一课程的时候，才想起来。

我整个在北京工作了有七到8年的时间，我总共只去过一次那个鬼街去吃小龙虾，那那一次就是跟我制定一个项目的预算有关系，我想起当时是中秋节，然后中秋节那一次刚好也是跟那个呃，跟国庆节好像是黏在一起。

那连到一起的时候，那一天就是中秋节的前一夜，我们还是工作日对吧，工作日那天晚上，我跟我的领导以及他的领导三个人一起，就是我在我和我的领导一起去给他的领导，来汇报关于那个项目的一个预算。

因为那个项目它本身对于公司比较重要，比较大，这就是花花很多的钱，就花几千万等了一个项目，所以当时会考虑很慎重，那那个预算你想那个时候才中秋节的前夜，就已经在去汇报预算了，而事实上预算一直制定到。

快12月份的时候才敲定下来，所以我后面去想一想，真的是当时做那个项目的预算做了很久，当然预算不是说本身算这些数据有问题，而是说你要去算对应的投入啊，对应的产出啊，那个产能呢。

然后这些东西就综合去考虑很多方面，所以是来来回的去改过来改过去，有很多这样一些事情，所以我只是想要告诉大家说，有可能有一些项目，它的预算不是那么一下就能算出来的，可能需要花比较多的时间。

因为它是会跟这个业务有关系，当然也可能会有些项目它本来是有很清晰的，另外呢其实还有一个点，就是有一些项目它的建一个做这个事情，根本都不是项目经理该干的活，这个项目经理你来做这个项目的时候。

他就已经明明确确告诉你，这个项目就是300万能够去把它完成，就直接是已经告诉你项目是多少钱，你不不会让你去做这个事情，但是也有一些类型的项目呢，可能会需要你去参与来做，所以这个的话是分行业分分情况。

大家不用去扣的，特别死了解这样一个信息啊，好然后我们做完这样一些成本的那个预算以后，有了这样一个成本基准以后呢，后面就开始去执行，那过程中可能会出现这种成本超支的情况，如果成本有超支，你要怎么办。

你应该采取措施来去处理对吧，你怎么样知道他超支呢，你要去监督，所以这里控制成本其实是监督与控制项目成本，你先得要去监督一下，这个项目的一个成本进行情况，它的一个状态，然后如果发现有些不对劲的地方。

你再去控制，当然这里面呢会涉及到关于，比方说是偏差分析啊，趋势分析啊，这些东西他都会在政治分析中去讲解，所以我们在这个章节会花一些时间讲政治分析，另外呢关于成本管理。

其实我们有一些行业真的是感受不到成本，我记得我之前在做那个软件开发的行业的时候，当时我们老板说说你们做的这个球啊，都花了1000万，花了我1000万，我当时就很诧异，我在想我们做了一个球。

怎么就花了1000万呃，那个球其实是一个产品啊，是某个产品，它类似于一个google els的这样一个产品，就是能够看到一个地球，然后地球放大放，放大以后会看到一个城市，城市里面在放大坑的每条街道呀。

看到上面有些建筑物啊，模型啊什么之类的，但是我后来才知道说，其实我们在这个项目上花了20多个人，然后持续了几年的时间，20多个人，几年的时间真的是花了不少钱，所以领导他去算成本，我们作为项目经理。

可能在某些领域中是没有这样一个成本的概念，但是你一定要记得一个点，只要是把人花在这个项目上，他就在花钱，他就在耗钱，所以项目搞搞完以后就要及时收尾，对不对，你不收尾的话还在花钱好了。

有这样一个认识就好啊，那整个关于成本管理呢就是这样四个过程，规划成本管理，估算成本。

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大家好，欢迎来到西塞晚，接下来我们一起分享的是关于规划成本管理，那规划成本管理呢，它其实就是要去告诉我们怎么样去做估算，怎么样去做预算，怎么样去控制成本对吧，所以是关于成本管理的这一套。

我们给一个指南和方向，它跟规划进度管理，跟规划范围管理其实都都很类似，是给了一个指南和方向性的文件，会告诉我们说这一摊子事该怎么办，并且理论上来讲呢，其实是应该要先做好这个事情，你后面的事情才会有依据。

可以做，才不会乱套，所以要先做，并且越早期做越好，你早早就规划好了以后呢，后面很多事情，就因为你对越早做越有这样一个意识，那么你每一个环节的信息你了解越多，你就越能够正确的去完成这样一件事情，对不对。

那我们一起来看一下啊，整个规划成本管理呢它的输入有项目章程，我们前面是不是有看过呃，所有的这样一些个规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，规划质量管理，它都有项目的章程对吧。

项目章程里面会有一些跟成本相关的一些信息，提前来去给我们做一些输入，另外呢还有一个就是项目管理计划，我们开始有讲过说，项目管理计划是一个综合性的一个计划，它是一个综合计划，它里面会包含了所有这些子计划。

所以我们有了这样一些信息以后，能够帮助我们更好的去确定这个成本管理计划，同时制定完了这个成本管理计划呢，他最后又会回过来，成为项目管理计划中的一部分，那我们来看一下那个成本管理计划，都有些什么东西呃。

简单来理解一下啊，就是成本管理计划呢，它就是告诉我们说，怎么样去做好成本管理相关的事情，他会明确一些，比方说是计量单位呀，然后一些精确的程度呀，一些报告的格式呀，一些那个成本测量的一些规则呀。

成本测量这些一些要求啊，就是关注这些内容，事实上他会给的是一些方向和指南性的信息，这个时候其实还没有涉及到具体的钱财，具体的估算，具体的预算都还没有涉及到，他会告诉我们怎么做估算，怎么做预算。

但是具体的钱财。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P39：【第七版】6.4估算成本 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起分享的是估算成本，那估算成本呢，我们知道是对于成本进行一个近似的估算对吧，他是要进行一个近似的估算，所以对你的要求没有那么高，通常来讲的话，其实做项目的估算它都有个过程。

他一般是这样做的，就说是先会做一个粗略的估算，做一个粗略量级的估算，就是上下浮动可能比较大，比方说上下浮动100%左右都没关系，但是随着时间的推进，我们知道信息是渐进明细的，那信息越来越清晰的情况下。

我们的估算应该会越来越准确，所以从上下浮动比较大，到逐步变成一个确定性的估算，上下浮动15%，大家知道吗，像三峡工程那么大的项目，在最开始的时候，他有那个钱财的那个浮动估算，如果说在早开始的时候。

能够浮动上下十个亿都是允许的，要过完一年以后呢，他会要求说是上下浮动一个亿以内，所以你会发现说一开始是很不清晰，然后随着时间推进会逐步清晰，这是关于这样一个成本估算的等级，我们有所了解。

而整个关于成本的估算呢，其实我们在这一块的重点内容，就是一些估算的工具和技术，那估算成本的工具与技术呢，你看着是不是有点眼熟，在哪里见过，我们在进度管理中是不是已经见过了对吧。

所以这些包括专家判断哪类比估算参数，估算制下上和三点估算，你都在项目进度管理中其实已经有见过了，然后包括储备分析你也见过，而至于说备选方案分析你也见过，所以你会发现同样的一个工具。

它可以在很多不同的地方去使用，只是说在不同地方使用的时候呢，我们关注的焦点会不一样，比方说这些工具它在估算成本的时候，关注的是成本，或者说是资金方面的这样一个估算，通过估算以后呢，会得到一个成本的估算。

当然了，如果说你去给领导汇报呢，你一般除了给他这个成本的估算结果，你还要给一个估算的依据，你得要告诉领导，你是怎么算出来的对吧，那我们来看一下这样一些估算的工具啊，那个专业判断就不讲了对吧。

他反正就是老夫比较有经验，老夫掐指一算，一共需要花多少钱就算出来了，那另外一个类比估算，类比估算是什么意思，首先是一定有一些相似的项目，有一些类似的项目，所以是以往类似项目，那么他们有一些信息。

这样的话呢我们就可以类比再来进行，不管说是那个项目跟这个项目很相似也好，还是说那个项目中的一部分，跟这个项目中的一部分很相似也好，总之是一定有一些地方是相似的，那这样的话呢。

我们就可以快速的算出来这样一个估算，所以类比估算它的几个关键词一定要记得，一个是快速非常快的速度能够去算出来，如果说领导让你在三个小时之内算出，这个项目要花多少钱，那我们一般情况下。

其实就是用这种类比估算的方式来算，还有一个呢就是他算的可能比较粗略，因为没有达到一种很细节很细致的目的的地方，他就是很快速的去拿过往东西，跟现在这个东西来去类比，然后一比以后大概就知道现在应该花多少钱。

还有一个呢他有个要求是有类似的项目，有过往类似的这些项目，这是类比估算，然后第二种呢叫参数估算，那参数估算他的要求会更高一点，他会要求一方面是要有历史数据，并且呢历史数据要比较多。

当有足够多的历史数据以后呢，我们能够形成一种统计关系，或者呢叫做那个计算公式，你能够有一些数学模型计算公式算出来，在这种情况下，你拿你现在数据套到这个公式里面去，一套就能算出来。

比方说你知道说平均下来啊，刷这个墙壁，你要去刷一平米的墙，大概需要去花多少那个栗子粉，那你知道这一栋楼都承包给你，这一栋楼一共有多少面积，那你就可以算出来大概需要花多少腻子粉对吧。

哎这就是用一种简单的这样一个参数估算，但有可能有一些参数模型会更复杂，那这种情形下，他算的结果值到底准确不准准确，跟这个参数模型有关系，也就说跟这个计算公式本身是有关系的，它也有一些特点。

它一个特点是什么呢，首先是有参数模型，或者你可以简单理解为叫计算公式，另外呢它应该是过往有很多历史数据，它只有很多历史数据，它才能够形成这样一个参数模型，能够做出这个计算模型出来。

然后第三种估算的方式呢叫自下而上的估算，那自下而上的估算，首先你得有下，你才能够完善估算对吧，首先你得要有工作分解结构，有WBS已经定义活动，有了这样一些活动，然后你才能够去算。

所以他说首先是对于工作包或者活动，来进行成本的估算，算到比较细致和具体算完以后呢，再把这东西往上汇总来滚动到更高的层次，为什么要滚动到更高的层次呢，它是不是直接相加就可以，因为有可能在不同的层级。

它会有一些不同的事情，我们等会会看到我们除了算完这东西以外，我们其实还要去加上一个应急储备，就是我们在做事情的过程中，可能会完全一帆风顺的去做完，实行这个概率非常小，可能会遇到很多不同的这种风险。

那对于这种不同的风险呢，我们要有一个应急储备来去应对它，所以我们在不同的层级，会要加上不同层级的这样一些应急储备来去做，那这种自下而上的估算呢，相对来讲它是一个最准确的，所以它的准确性比较高。

如果一定要挑出一个准确性最高的估算方式，那你就选它，他有个要求，他的要求是什么呢，就是范围应该是比较明确的，已经有明确的范围能够去做这样一个工作，分解结构以后，你才可以从下往上去算下来。

但它有一个问题啊，其实你自己去想一想，如果去算这一个事情，是项目经理去算，还是说项目经理安排团队成员一起来算，为什么，一般来讲，肯定是项目经理带领团队成员一起来算，因为每一个团队成员。

他对于某一些模块是比较熟悉的，所以他算这个东西会算的更加准确，这是一方面对吧好，那么问题来了，如果说是在你自己很熟悉的这一块内容，然后让你去算的时候，你是会算的，刚刚好是五天完成。

还是会可能会加个一天两天，或者加个一天半，给自己一点点那个那个那个buffer，给自己预留一点点时间，我们一般人性都是会给自己多预留一点时间，他万一出现什么幺蛾子对吧，所以有的时候呢自下而上的估算。

它可能会容易有点点夸大，你在你这一块夸大一点，他在他这又夸大一点，就每个人平均都夸大一点，所以有的时候其实领导，他可能还会在在算完的结果上压一压，嘿会有这种情形，把那个水分给挤掉。

挤掉完了以后呢再去加这样一些buffer，再去加这样一个应急储备，好有这个认识啊，那总体来讲自下而上的估算，他应该说是相对比较准确度高的一种方式，那还有一种呢是三点估算。

那么三点估算首先默认情况下是正态分布，然后用这样一个贝塔分布的公式来去算，怎么算呢，首先一个是有一个最好的情况下来算，大概需要花多少钱，然后最可能的情况下需要花多少钱。

以及最糟糕的情况下可能需要花多少钱，我们会用一倍，最好的情况的是那个那个成本加上四倍，最可能的成本加上最坏的这个成本，然后再除以六的这种方式来计算，所以是一比四比一，一倍加四倍，再加上一倍。

然后再除以六的这种方式去算，但如果说题目中有明确说明说用三角分布呢，那你就直接用他们三个数值，A加B加C再除以三的方式，那这种三点估算的方式有几个点需要去get一下，一个是它书上明确会告诉告诉你。

说是考虑到不确定性和风险，也许是最好的，最坏的可能性都考虑到了，是考虑到不确定性和风险，第二个呢，它是可以去预测这样一个项目的一个变化，能够去对未来有一些感知，有更多的预测，而通过这种方式。

相对来讲是能够更好的，来提高项目估算的一个准确性，好我们对于这样一个估算的方法呢，有一个简单的认识，我们在估算的时候呀，除了要算出主体内容，主体工作他的这样一个估算以外。

另外呢其实还要去把那些个工作包来进行一个，储备的估算，关于储备，其实我们在进度管理中已经有说过，就是你在做任何一件事情的时候，可能会遇到一些风险对吧，而对于这样一些风险，如果说你都已经识别到了。

你觉得他有可能会发生，那你就要采取一定的措施来去响应它，去应对它，而另一个花时间花资金去响应它，就是储备，而咱们在这里就是算这个成本储备，所以我们的估算应该是包含这样一些内容。

一个是要完成的工作内容本身所需要的成本，当然这个成本就包含了本身做这个事情的成本，以及管理，做这个事情的这个管理成本都算进来对吧，然后呢另外就是应付已经识别到了这个风险，它的一个应急储备。

就是对于我已经识别到某某风险，就是比方说这里有可能会啊，这个地板可能会被水泡坏啊，对于这样一个风险，那我就要准备一些应急储备，然后以及应对这种计划以外的一些，做一个管理储备怎么说呢。

就说你虽然是已经对你识别到了很多风险，你都已经做好了这样一个应急储备，但你总觉得心里不踏实，为什么不踏实，你觉得应该可能还有一些风险，是你没有识别到的，你没有识别到了这个计划以外的事情。

你也要准备一点点储备，而这个储备呢叫管理储备，所以我们通常是拿算完，这个工作本身所需要的成本加上应急储备，加上管理储备，这样才组组成了我们这一个成本，估算的一个结果，当我们算成本的时候。

其实啊有很多内容需要去考虑啊，你看包括人工材料，设备服务，以及一些特殊的一些什么利息啊，通货膨胀都可能会需要去考虑进来好了。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P3：【第七版】1.3组织级项目管理 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，刚刚呢我们花了一些时间，看了单个项目的一些项目管理，那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目，所以我们稍微了解一下，关于组织级项目管理的这个事情，其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想的很复杂，它其实也就说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营，有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念，有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目，他们一定是共享这样一个企业的资源，然后同时呢他们可能会有一些共同的这样，一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目，所以做项目的时候呢，关于组织及项目管理。

虽然讲的在这个偏僻中不会去要求，但是你稍微了解下，它其实关注的是说，我们要把多个项目一起组合起来进行管理，所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理，他有一个项目经理来负责，就负责一个一个项目对吧。

同时呢会有一个项目集的经理，他是会负责这样一项目集的管理，还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也许是多个项目组合到一起，当然了，事实上这种项目组合管理，有的时候可能会还要管控到一些。

跟运营相关的事情，虽然说运营具体的就是具体一个项目，投入到运营，会有专门的运营经理来去管理，但是我们可能都会隶属到某一个种组织及项目，管理中来，关于这三个角色呢，我们来简单认识一下关于项目管理的话啊。

其实重点关注的是本项目中的一些事情，因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头，脚痛医脚的方式去做，并且这种方式肯定是有问题的，一般来讲你一个项目，你如果说是把它那个范围管理好了，它的范围不会随便去增加。

不会去随便的范围蔓延，那么它的进度管控可能也会好很多，它质量也会好很多，这样的话呢，可能会导致整个成本管控也会要好一些，所以项目管理它其实关注的是这个项目本身，它的一些自己内部的一些依赖关系。

而至于项目集管理，那项目及管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢，就说可能有多个项目，那多个项目，它们之间可能会存在一定的依赖关系，如果我们把它组成一个集合的概念，来去管理的话。

会达到一种11大于R的效果，比方说我们整个这一个北斗系统，那你既要有这种卫星发射的系统，也要有地面站的这样一些系统，同时还有后面的这样一些数据处理系统，我们能够把这样一些东西整合到一起来。

那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大，然后还有第三种呢是项目组合管理，那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢，就是我们去做项目。

都是为了去达成公司的这样一个战略目标，通过一个一个的战略目标达成，从而能够去达到公司的一个愿景对吧，所以我们的项目一定是跟战略目标相一致，我们是为了去实现公司的战略目标，可能会要集中管理很多很多项目。

就像你可能一定听说过，有一些房地产公司，他同时还会去做一些足球的项目对吧，那这些不同的战略目标，他想要去达成，他所管控的这些项目和项目之间呢，有可能有关系，也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式，或者标准来对它进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要做排序，其实组合的概念呢，我们还可以这样来理解。

就是一家企业它的资源是有限的，他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值，当然这样一个价值呢包括实力，包括虚名对吧，那为了得到这样一些价值的话，我们可能会对于这若干个项目，进行某一定的排序。

排完序以后取靠前的，所以组合管理其实是在某种程度上来讲，是通过这种排序，从而能够去优化对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调配，放到A项目上，还是放到B项目上，放到哪些项目上，能够取得最大的一个价值。

这是关于组合管理，所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中记起来管理，而项目和项目之间，他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系，我们一定会通过一些手段来对这些项目。

进行某一种排序，然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理，并且呢还有一个点组合管理，它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候，我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的。

在进行的过程中，我们同样的需要对这样一些项目，来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调，把一些资源放到一种更优势的项目上去，我们再看到就是整个关于组织及管理啊，其实你要不要去关注它。

我们作为一个小小的项目经理，其实在某种程度上来讲，你是可以不关注他的，但是这里有一句话想要去送给大家，我们要做到什么呢，是越位思考，本位操作，也就是说你能够去想老板之所想，急老板之所急。

同时你要把你该做的事情做好，那这样的员工你拥有更多的机会，我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目，那项目关注的是要去把这些可交付成果，能够成功地去做好，能够成功的去交付。

那不管是项目去做这样一些项目成果的交付，还是项目集去做项目成果的交付，这都是我们本分要干的事情，但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一层，比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理，对于组合管理。

他其实要考虑的是，我通过一些什么样的规则方式，来对项目进行排序，我会考量哪些因素对项目进行排序对吧，那那些考量的因素跟什么有关系，我们说过一句话说，所有的项目都应该要去跟公司的战略，保持一致性。

那跟公司战略保持一致性，所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素就会有些不一样，那它对应的这样一个价值决策就会有不同，所以我们能够去帮老板一起，或者跟老板一起。

去理解公司的这样一些战略目标，甚至理解这样一个公司的大的愿景，然后去想到这些战略目标，我们可能就会更能够理解，公司为什么要去选A项目，而取舍掉B项目，所以是会了解这样一些呃项目的组合信息，而通常情况下。

我们做这样一些事情，其实都在花钱，都是在花钱，你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢，应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱，还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营。

运营的时候，会具体产生商业价值，当然这个价值也包括了实力和虚名，而事实上通过运营产生的商业价值，它又会反向来去，就是我们通过分析这样一些商业价值，分析它的这种价值的情况呢，分析这种业务的影响的情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这些啊战略的方向，会稍微有一些调整，所以整个组织级项目管理他关注的是什么，他关注的是说，我们为了实现公司的这样一个战略目标，来去整合项目组合呀。

项目集呀，项目的这样一些知识，来去驱动这个项目往前推进，而咱们要做的事情是我们能够去越位思考，同时要去本位操作来去更好地推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会，那事实上呢。

这些呢都是我们整个整个组织的一个环境。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P40：【第七版】6.5制定预算 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们看到的呢是制定预算，那制定预算其实是会得到一个成本基准的，这样一个过程，制定预算呢，它首先第一个是要建立一个经过批准的，成本基准，除了得到这个成本基准以外呢。

另外他其实还会得到一个叫成本的预算，就得到一个成本预算，成本预算和成本基准稍微有一点点差异，成本预算它通常是包含了成本基准，以及包含各种信息，包括管理储备，而成本基础呢它只是包括了那些应急储备。

却不包括管理储备，他是说按时间段来去分配的，这样一些成本的预算，这可能有点抽象，我们等会有图形让让一让你一看就明白，所以整个在做这个项目的时候，我们去制定预算呢，通常来讲会通过这种像成本汇总的方式啊。

以及加上这样一个储备分析的方式，来得到这样一些信息，他的输出一般一个叫成本基准，一个呢叫成本资金的需求来看一下啊，我们最在最开始说对于每个活动来进行，前面的估算对吧，算完以后呢。

我们要考虑一下做这样一个活动的时候，可能会不会有一些什么问题，那如果说有什么情况，我们需要去加上这一个活动对应的应急储备，然后再往上面汇总到工作包，那对于这个工作包的估算以后呢，我们要去想一想。

在工作包的这一个维度，是不是有一些什么样的一些应急储备，然后再到控制账户，其实理论上来的每一个环节我们都需要去考量，因为在不同的层级，在不同职级，他可能会面临一些不同的问题和挑战。

我们需要去把它考虑进来，然后最后汇总得到一个成本基准，那这个成本基准首先它是一个经过批准的，按时间段分配的这样一个资金，而这样一个基准它一旦形成以后呢，你就不是说想变就能变，如果你要变更。

必须得要发起一个正式的变更请求，必须要去走这样一个变更控制程序，才能够去变更它，而咱们整个项目的预算通常是成本基准，加上管理储备，这个怎么理解呢，就成本基准是这个项目上要干的这样一些事情。

所需要去花的钱，通常是项目经理可以去管控的，而管理基准是为那些还没有发现的，觉得有可能会发生这种项目意料之外的事情，需要去准备准备这样一个钱，而这个钱呢不是你想用就可以用的，如果你需要用的话。

你需要去找领导来申请才可以使用，所以他没有放到这一个成本基准中，是项目经理，你不能直接动用，你如果要用，你要去打申请，就是这样一个，所以成本基准是包含了成本本身的估算，加上这样一些应急储备。

他加上这个管理鼠标以后，才会成为这个项目的预算，然后有了这样一个信息以后呢，我们知道这样一个成本基准的信息以后，我们再来看另外一个东西叫项目的资金需求哦，我不知道你们在上大学的时候。

你爸爸妈妈是怎么样给你那个生活费的，她是每一天给你打一点钱来去给吗，还是说每一个月给你一次钱，还是每一个学期来给你一次钱，一般来讲每一天给你打打20块钱，打50块钱，这种可能性是不大的对吧，他会疯掉去。

你也会疯掉去，一般他可能是每个月给你打一次钱，或者每个学期给你打一次钱，所以你会发现他给你打钱的方式呢，虽然你其实每一天都需要去用钱，按照这个时间轴来，你每一天都需要去花钱。

但他打钱的时候是这一次给你打这么多钱，你先用着，然后过完一段时间以后呢，再给你打一些钱，你先用着再给你打一些钱，你先用着是这样一个情况对吧，而咱们去做项目的时候呀，哎也是一样的，只有那些金主爸爸们。

他们去给这个项目来去打钱也是一样的，就是你这一段时间那爸爸给你一些钱，然后再过一段时间金主爸爸再给你些钱，所以这才叫他为什么叫金主爸爸，就跟你的爸爸其实好相似，有没有调侃一下啊，那所以我们知道一下。

就是关于这个项目它的一个资金需求呢，其实就是分时间段，在对应的这样一个时间段，我们去分配一些资金到这个项目上来，能够让这个项目能够去运行下去，这就是一个资金的需求，当然了，事实上我们去做项目的时候呢。

这是一个原计划的，然后呢这是一个实际支出的实际支出，理论上来讲，你只要没有超出这个管理储备都是可以的，如果超出了管理储备，那这个项目就已经是完全属于那个成本，超支的状态，就不OK。

如果说是在这个管理储备以内的话呢，我们都觉得还OK啊，这这就是关于这样一个资金需求，你了解到这个程度其实就已经是够了，所以一般来讲我们对于一个项目来去给钱，都是一段一段的。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P41：【第七版】6.6控制成本01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西赛文，我们一起来分享的是关于控制成本，那我们已经是制定了这样一个成本基准，然后也已经是明确了这样一个制定的需求，以后呢，到底这个钱花的怎么样，我们需要去管控一下，所以关于控制成本。

他要干的事情是什么，他要干的事情，是要去监督整个项目的一个健康状况，要去经监督一下项目这个用钱方面用的怎么样，然后如果说但凡有涉及到，对于成本这样一个信息有一些变动的话呢，我们需要去按照流程来去进行。

从而能够去维系咱们这些基准，所以通常来讲，只要是对于成本基准有变动的话呢，我们都要需要去走流程，走这个实施整理边控制的这一过程，才可以改动它，我们来看一下整个关于控制成本，它的那些工具和技术。

你看这里又会说到关于偏差分析，趋势分析，储备分析，这里还加了一条叫正值分析啊，这里说什么完工完工上需绩效指数，你可以不用去管它，这些东西的话，跟咱们这个考试一般不太会去关注。

但是呢它其实也是属于政治分析中的一部分，那我们其实只要看到政治分析，就能够把这些东西给搞定，然后通过这样一个控制成本，能够去得到项目一个工作绩效信息，也就说是项目目前是属于超支还是属于节约。

能够去清除这样一些内容，并且呢能够通过这种趋势分析，能够对未来有所预测，知道下面的一个预测情况，我们一起来看一下啊，直接因为整个项目成本管理中的控制成本，它的偏差分析也好，趋势分析也好。

都可以在政治分析中来得到具体的体现，所以我们会花比较多一点的时间来去，讲政治分析，但是在讲政治分析之前，我先要去给大家提醒一下，就是考试呢顶多只会考非常简单的内容，一分钟就能够让你算出来的内容。

它不会考很复杂的，所以你不要花太多的心思去用在这个上上面，就是稍微看一看，各到这个基本的知识点内容就可以了，那关于政治分析and value analysis，什么意思呢，这个是挣到的钱对吧。

挣到的这些东西的价值得这样一个分析，它是什么意思，他是首先呢他会考虑到范围进度和成本，他会把范围进度成本都给考虑进来，他具体怎么算呢，它会有一些具体计算方式，就是拿我们实际的那个正的。

正道的这样一个东西，什么叫正道的，比方说原计划你今天要搬100块砖，你现在到了下午四点钟，你搬了80块砖，那么你搬的这80块砖，就相当于是你挣到的东西，OK这是你一个正值，类似这样的。

那我们通常是将这样一个实际的经情况，正值和一些一些信息来去做比较，通过比较得到一个偏差分析，同时能够通过这种比较，然后去判断未来的趋势，所以它是能够得到一个一个一个偏差，以及一个趋势，我们来看一下。

那假如说你一个新的房子要去装修，然后你又没有时间，让你们家太太去负责装修的事情，那你原计划呢今天要要那个铺地板，铺地板呢会铺十平米，然后平均是每平米，你要给工人100块钱，也说是今天要铺十平米。

你要支付给工人1000块钱，但是因为你很忙，让你们家太太去负责，那你太太就告诉你，她说今天我们铺了20平米，那这是好事还是坏事啊，一般默认觉得啊我们的进度有超前的呀，肯定是好事情对吧。

但是你得要去知道铺了这个20平米，那对应的要支付工人多少工钱呢，如果有了令更多的信息，我们才能做判定，光是一个信息可能还不太够好，或者另外一种情况，你太太是告诉你说。

他说我们今天原计划只付工人1000块钱，但是我们现在支付了工人2000块钱，那这是好事情还是坏事情，不知道你得要看到底是做了多少工作，你才能知道对不对，所以通常情况你光靠这一些信息。

你没法判断你要更多的信息，要什么信息呢，比方说你原计划是要去铺十平米，然后每平米是100块钱，要支付给别人1000块钱，然后实际上呢是也铺了十平米，然后他一说有些地方特别难搞啊什么之类的。

所以他就要求说是现在涨价了呀，或者说是等等原因导致要120块钱一平米，然后你要支付给他1200元，那么对于这种情况下，你就能够很明确的判断，首先有了这个进度方面的事情，然后有了这个价钱方面的事情。

所以你就能够去判定出哦，原来进度方面没有超前，同时呢成本方面其实是有超支的，所以我们通常来讲去做判定的话，是有多个信息来一起判定，而刚好正值分析就是能够去把范围，成本进度等方面都考虑进来。

然后通过多个数值去把它给做一个完整分析，那关于政治分析呢，会有三个重要的元素需要去考虑，首先我们看到第一个元素叫计划价值，叫PVPV，它的英文叫planet value，也许是原计划该花多少钱。

打个比方说这里有这样一个项目，那这个项目呢一共是有七个板块，然后原计划是七天完成，每天要完成一个板块，那如果说今天是第二天，那第二天应该要完成这两个板块，那这两个板块呢，就是我们今天来说的一个计划价值。

如果说是某一天是这一天，那么这一天的话他的计划价值是多少，就应该是五个板块对应的这样一个工作内容，工作价值，所以计划价值它是说将我们的这样一些活动啊，工作包啊，这样一些内容，然后去分配到它的进度。

然后每个对应的进度节点，他原计划该要花掉多少钱，那个该花的就是我们一个计划价值，P v planded value，我们再来看第二个元素，第二个元素呢叫正值正值，它的英文叫ended value。

就说是挣到的钱，什么意思呢，就是我们到这个时间点为止啊，我们实际上是完成了多少工作内容，我们所完成的这样一个工作内容，原计划就值多少钱，所以是在WBS或者活动中已经完成的工作，它的价值叫正值EV。

我们可以看一下，像这个题目这个这个这个情形本来有七个板块，在第二天的时候呢，在第二天的时候，原计划应该要干掉两个模模块，但是现在发现只干了1。73个模块，那这就是属于正直的内容。

我们再来看到第三个元素叫实际成本，实际成本是什么意思，它是指我们去做这样一件事情，实际上花掉了多少钱，为了做完这样一些事情，实际上花掉的钱，这个花掉的钱就叫实际成本，它的英文叫actual coast。

我们来看一下，比方说像这样一个项目，一共是有七个板块要去做，那原计划到今天为止呢，应该是要去做两个板块，结果你发现是没有完成两个板块，但是你花了多少钱呢，你会发现有可能说你做的这些板块划的钱数。

我们按面积来算，画的钱数比实际上做的内容要更多，这是一种对吧，这个所以说你的实际成本比你的那个正值要多，这样的话你其实就是超支了嘛，你比方说你花190块钱，你只干了175块钱的活。

那你不是浪费了15块钱吗，当然还有另外一种可能性是什么呢，另外一种可能性是你只花了更少的钱，比方说你只花了150块钱，你就干了175块钱的活，那这样的话你不是还是节省了25块钱对吧。

那这样的话就是成本有节约有节省，这是实际成本，Accost，所以我们先知道这三个元素，一个是planet value，PV叫计划价值，一个叫ended value，叫EV叫正值，还有一个叫accost。

叫AC叫实际成本，知道这三个元素以后呢，我们才可以开展后面这个事情，我们来看一下呃，西夏老师被安排去完成，一个具有七个相同工作量大小的工作包，每一个工作包的价值呢都是100块钱。

但这估计是好多天好好好些年以前的啊，然后呢计划要七天去完成，在第二天下班的时候，西夏老师对于项目的绩效进行了一个评估，发现只完成了一又3/4个工作包，并且实际上呢是花掉了190块钱。

那么请问你这个时候计划价值正值，还有实际成本分别是多少，分别是多少，我们可以来列一下啊，我们简单列一下，你想一共是七个模块，七个工作相同的工作包，那么每一个工作包是对应的是100块钱，七天完成。

那么现在是每天完成一个工作包，而现在是第二天下班的时候，那这个时候呢我原计划应该要完成两个工作包，所以PV应该等于多少，它应该是等于200，对不对，应该等于200，然后实际上完成了多少呢。

实际上只完成了一又3/4个，所以也就是一又3/4个工作包值多少钱，那就是我的一个正值，3/4等于00。75是吧，所以1。75其实就是175，所以它的正值是多少，等于175元，然后结果说花了多少钱。

花掉了190块钱，所以他那个实际成本AC呢应该是190元，应该是这样的一个情况好，这是这是一个入门好，已经入门了，知道这三个信息以后呢，我们就可以开始后面的内容，家人们如果说刚刚这一小段关于这三个信息。

关于PVEV和AC你还没get到呢，啊你可以再重复来听一下，get到以后我们再开展后面的可能会更好一点，那接下来我们来看两个偏差分析，那偏差分析中首先应该是进度偏差，进度偏差怎么算呢。

就是我原计划要干多少事情呢，我原计划是要去干200块钱对应的事情，但是我现在干了多少，干满一又3/4个，干满175块钱，所以其实还差了一些，而这个差了这一些内容，这是我的一个进度偏差。

所以进度偏差怎么算的呢，进度偏差通常是拿我的正值减掉我的计划价值，用我的正值去减计划价值，那这个正值是等于多少，等于一又3/4个等于175，然后计划的价值是多少，是200，所以我们减去200。

那这样的话等于多少等于-25，所以它的进度偏差是-25，这个-25它其实表示是小于零，小于零说明什么呢，说明进度是落后了，进度是落后了，我们其实从这张图上面一，很明显就能看到该干这么多活。

结果你只干了这么多活，很显然进度就已经是落后了，那我顺便就问一下，如果刚好这一个这个进度偏差，他如果是等于零，说明什么，说明刚好覆盖住，对不对，我原计划干200的活，你现在刚好干了200。

说明进度刚好是OK的，那如果说它大于零呢，如果说它大于零呢，就是原计划干200的活，你现在干了230，说明你的进度是超前，所以大于零说明是超前等于零，说明是进度刚刚好。

而小于零说明这样一个进度是落后了啊，这是第一个关于进度的偏差，我们之前一直在说偏差分析，偏差分析，现在终于是看到十实际的数值啊对吧，然后第二个呢是算成本的偏差，成本的偏差怎么算呢，我们可以去想一想。

你看我们一共是干了这么多活，用这样一个面积来去表示这是我的一个正值，我们花了多少钱，我们花了这么多钱，这是我们一个实际成本，所以你会发现成本偏差，就是直接拿这样一个正值去减调，实际成本也是用正值去减。

实际成本减完以后得到这个值，这就是我们一个成本偏差，比方说我们刚刚这道题目怎么算，正值是175，而那个实际成本呢只花了190元，所以发现它等于多少，等于-15元，那么如果说这样一个成本偏差。

它如果是小于零，说明什么，说明你其实是浪费了一些钱，你用了更多的钱来做了更少的事情，浪费了钱，所以是成本有超支，如果刚刚好是等于零呢，如果刚刚好等于零呢，说明刚好覆盖住你，是你花了多少钱就干了多少活。

刚刚好不亏也不赚对吧，但如果说它大于零，如果它大于零，这个成本偏差如果大于零的话，那说明这个成本其实是有节约的，也说是你比方说你只花了150块钱，你干了175块钱的活，你用少数的钱干了更多的活。

这你就赚到了是吧，是这个意思，所以这是算这个成本偏差CV，所以大家可以去留意一下，就是我们的进度偏差是schedule variance，就是用SV来去表示它是用正值减去PV。

然后成本偏差cost their variance，它是用正值去减去实际成本，减去AC你会发现都是用正值来减，所以正值在左边来减它，我们再来看看另外一组数值，我就想问一下啊。

假如说一个项目它的进度偏差是-25元，他的成成本偏差是-15元，那这个项目它的严重吗，它进度落后严重不严重，它的成本超支严重不严重，你能判断出来吗，其实判断不出来。

通常我们是要有一个比例系数才能够判断出来，对不对，你光是看这个数，你是判断不出来的，当然我们从这个图像上的，是能够看到这样一个比例关系，就大概的一个比例关系对吧，但如果说过单纯的看这个数值。

你是没有办法判断，那我们如果说想要去知道这个项目，它这个进度方面那个落后的情况有多严重，想要知道这个项目它的成本，超支的发明有多严重，可以怎么办呢，我们可以用另外一组数值来去表现。

叫进度绩效指数和成本绩效指数呃，首先你可以看一下，我们通常说啊，我们做项目，我们那KPI考核什么什么的，KPI是什么，Keep performance index，就是关键那个绩效指标对吧。

关键绩效指数，那咱们的这个进度计划指数呢，其实是把那个关键改成了schedule，改成了进度成本，绩效指数呢是把那个K改成了一个cost，其实是这么一回事，用这样一个数值。

它就能够去算它的比例系数怎么算的呢，我们来认识一下啊，首先我们来算一个进度绩效指数，它是这样算的，它是用那个正值去除以我的这个计划价值，比方说这个项目它的正值是多少，正值是175，那去除以它的计划价值。

计划价值是多少，等于200，除完以后等于多少呀，除完以后你会发现它是等于0。875，对不对，发现那个进度绩效指数是等于0。875，让0。875，它正常应该是要跟什么比，理论上来讲。

应该这个正值和计划价值是刚好匹配才是OK的，如果刚好匹配的话，那么除除完的结果应该是等于一对吧，而现在你发现这个结果是小于一，那如果说进度绩效指数是小于一，说明这个进度就落后，并且它小的越越多的话。

进度就越野落后越严重，是这个意思，所以是拿它来跟一一进行比较，如果刚刚好是等于一，说明这个项目的进度刚好是OK，如果这个进度绩效指数是大于一，那么说明你的进度是超前的，并且他这个严重程度什么意思呢。

就本来你该干100的活，你只干了87。5的活，是这个意思，这样的话，你就能够去知道它的严重程度到底有多少，然后我们再来看一下成本绩效指数，成本绩效指数cost a performance index。

它是什么意思呢，CPI他说是用正值去除以AC，那我们在这个题目中，正值是等于多少，正值是175对吧，然后除以AC等于多少，190，除完190以后等于多少呢，可能大概是0。0。9左右吧。

假如说我们就算等于0。9啊，他应该是比这个0。875要大，但是呢他又没达到一，应该是0。875到一之间的一个数值，我就不去给大家具体算了，你算完以后这个数值它结果发现还是小于一，理论上来讲。

如果这个成本刚刚好覆盖住了的话，应该是等于一对吧，所以如果等于一，说明成本刚刚好管理的，OK但如果小于一的话呢，说明成本是超支，那超知道你抄多少，像如果说是零等于0。9，你就可以把它理解为是90%。

那也就是说我花了100块钱，只干了90块钱的活，这就是你超了十块钱，超了10%，是这个意思，OK那如果说这样一个成本绩效指数，它是大于一呢，那就说明你成本有节约对吧，如果说那个成本计算值是等于1。25。

那说明你花100块钱，你干了125块钱的活，你赚到了，所以是通过这个进度绩效指数和成本绩效指数，我们能够去知道这个项目，当它当前的这个健康情况，不仅仅只是让他是落后了还是还是超前了啊。

成本是超支了还是节约了，我们同时能够知道他的一个健康情况，到底是什么样的一个程度，能够到这个程度，并且呢这两个公式啊，你会发现都是用EV去除，用EV去除以PV，用EV去除以AC，所以呢这里来到这样一段。

大家一定要去记住，这一段一定要记住，就是我们考试最多，一般来讲也就考到这个程度就差不多了，它是这样的，首先呢有四个公式，一个是进度偏差SV，一个是成本偏差CV，一个是进度绩效指数SPI。

一个是成本绩效指数CPI怎么算呢，首先你要把三个元素给算出来，你把PV，然后EV还有AC给算出来这个怎么算，有一句口诀帮你算，就是用时多长时间，该干多少活，也就是说在这个时间点的时候。

理论上来讲该干多少活，这个该干的活就是我的一个计划价值PV，然后花了多少钱，干了多少活，那花了多少钱，花掉的钱就是为一个实际成本AC而干了多少活，那个干的活它值多少钱，就是我一个正值。

先通过这句话把这三个元素给拎出来，拎完以后呢，接下来看到下一句，说EV在左边，EV越大越好，也说是这四个公式，EV在左边，OK然后1V1越大越好，至少得要等到什么时候，至少得要是跟后面相等。

就是至少这里等于零，至少等于零，至少等于一，至少等于一，这种才是OK对吧，如果说你还大一点的话，那么这个结果是大于零，或者这个结果是大于一，那就更好了，是这样一个逻辑呃。

你可能不一定能把这四个公式给完全记住，但是你大概知道是怎么回事，然后你后面通过做题目呢来去巩固，我们来看一下啊，西夏老师被安排去完成一个七个工作量相同的，这一工作包，每个工作包价值是100块钱。

计划七天完成，每天完成一个，那在第二天下班的时候呢，西夏老师对于项目的绩效进行了评估，发现整共时完成了已有3/4个，那实际上已经是花了190块钱，请问此时它的进度偏差，成本偏差。

进度绩效指数和成本绩效指数分别是多少，这个好不好算，那你就直接把这四个公式给带进去就可以了，是不是，那公式呢就在这边，那进度偏差用正值去减去PV，比方说这里PV是200，然后正值是175。

而成本那个是190，怎么得来的，你看用了多长时间，用了两天时间该干多少活，该干两个模块的活，两个模块值多少钱，值200对吧，这就是把PV算出来了，然后花了多少钱，花了190，这是AC出来了，干了多少活。

干了一又3/4个模块，那一又3/4相当于是1。75，1。7，五个模块等于175元，就把正值又算出来了，把这三个元素算出来以后呢，我们再去把它带进去算就可以了，那这个我就不去给大家一个一个算了啊。

就是直接是用那个175去减去200，175去减去190，175去除以200，175去除以190，那这样算就算了这个结果，而咱们那个偏僻的考试中，一般来讲考到这个程度就已经不错了。

它并且只定一般就会考一个元素，它就只考一个这种，这1234可能会挑一个来考，并且有的时候大部分时候是不考的好吗，很多时候是不考它的。

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那接下来我们用一个图形来去，把这样刚刚说的这些内容来去进一步的巩固，就是我们通过图形的方式来去看到，比方说这是一个时间轴，这个横轴是一个时间轴，而这个纵轴呢是整个项目的一个预算，那这里有一条线。

这条线是计划价值的曲线，这个计划价值曲线表明说，我们在每一个时间点该要花多少钱，而整个项目当完结的时候花了钱的整数，这就是我们一个整体的一个完工的预算，叫BAC完工预算，你记不记得他都没关系啊。

你知道这个含义就是整个要花多少钱，这是一个完工预算，而这条线这条蓝颜色的线，它就是我们的一个那个计划价值，然后接下来在某一天我们要去检查，这是设定了一个检查的日期对吧，在这个检查日期的时候呢。

我们会发现一共是做了多少事情，干了这么多事情，这是这条线是一个正值，对应的这个曲线，就把每一每一天的正值都会积累下来，以后形成了一个曲线，那到这一天干了这么多事情，花了多少钱，发现花了这么多钱。

那结果我们怎么算呢，你会发现原来算那个成本的偏差，其实就是拿你的正值减掉你的那个实际成本，用正值减掉实际成本对应的这个偏差，这个偏差对应的钱数，这就是这就这个钱数，它就是你的一个成本方面的一个偏差。

然后呢进度偏差是什么概念，进度偏差是原计划干这么多事情，结果实际上只干了这么多事情，所以这里差了这么一截，差了这么一截，对应的这一段，这一节对应的就是你那个进度方面落后的。

当然这个进度落后其实用的是钱来去表示，它是完全可以转换成时间的，这一段转换成时间一定是把它折算过来以后，可能会等于这么多对吧，可以折算成一个时间的概念，所以我们需要去了解一下，其实就是拿两组数据。

拿拿三组数据，它们之间相互来通过相减的方式。

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大家好，接下来我们对于政治分析，政治管理进行一点拓展的内容分析，那这一部分呢我加了一个词叫选修，就是你可看可不看，因为考试几乎很少会考到，了解一下不是坏事情，如果了解不到呢，也没关系呃。

首先来认识一个词叫BAC叫完工预算，完工预算是什么意思呢，完工预算它是说是在最开始的时候，我们去制定这样一个项目预算的时候，说这个项目一共需要花多少钱，这个一共要花了钱数，这就是预算。

比方说我们开始的那个例题中，一共有七个模块，每个模块每一天要花100块，七个模块一共是要花700块，这就是一个完工预算，也就是在在最初始的时候来算出来，一共要花掉多少钱，然后我们再看另外一个词叫etc。

etc呢叫剩余工作的成本，那这样一个剩余工作成本，有的时候有一些教材也会把它叫做完工，尚需估算，完成这样一份工作还需要尚需要多少钱，完工尚需的这样一个估算叫etc，那etc呢计算方式有两种。

一种计算方式是这样的，就是我们可以看到啊，如果说像我们这样一个项目，虽然说你现在是完成了175对吧，你完成了175，那么还有多少没有完成，应该说还有剩下的这么多没有完成，剩下的这么多等于啥。

等于用整体的这个BAC减去，你已经完成的这个正值EV，所以是用baa c减EV其实就已经够了，但是这有个前提条件，前提条件是什么呢，前提条件是你当前所花的钱，你这个175你花了多少钱，你是花了190啊。

那你未来可能不会再发生这种偏差，那这样一个偏差是突然之间的，是一种非典型的，如果说这样一种偏差，它是一种非典型的，那么未来我们就还是依然可以，用最开始的这种方式来去计算，就直接拿整体的这样一个完工预算。

来减掉EV就可以了，减掉正值就可以了，这是这种方式，但是如果说你觉得说，现在就已经是产生这个偏差，那未来要做这么多内容，我相信一定会继续用这种偏差，那怎么办呢，所以又有第二种计算方式。

第二种计算方式是直接拿这样一个算出来内容，再去按照一定的比例系数来相乘，那这个比例系数是怎么得到的呢，通常来讲其实算完以后，结果其实就是去用这个值去除以CPI，那怎么得到，我们来给你算一下啊。

我给你简单算一下好不好，假如说这是ETCE，这是e t c one啊，然后这个类呢是ETCR，ETRCR是不知道的对吧，那我们可以看一下，其实ETC一比上1TCR它等于什么。

它是不是刚好等于这个EV比上AC，是不是刚好等于EV比上AC，而EV比上AC等于什么，我们还记不记得前面的公式，那个公式中会说到EV除以AC等于什么，等于CPI还记得吗，等于CPI，所以这样来算的话。

那我们学过小学的数学，也就是说他etc1除以etc2等于c pi，那么反过来etc2就刚好等于一，TCE除以CPI对吧，就是把它们两个调个个，把他们两个调一个个就可以了，所以是这样来的。

所以是直接用那种开始相减的方式，得到这个结果值，再除以一个CPI，他这种情况呢，是表示说，我之前所发生这种成本方面的这样一个偏差，未来会继续有这样一种形式，所以这种偏差是一种典型的，它未来还会持续进行。

这样的话呢，我们就是按照一定的比例系数来进行好，我们再来看另外一个另外一个新的词语，叫EAC，EAC叫完工估算，什么意思呢，完工估算它是指站在这个时间点，站在我们今天这样一个检查时间点。

我重新来去估算一下，说这个项目一共要花多少钱才能完成，那这个项目一共要花多少钱完成呢，其实就由两部分来组成，一部分是已经花掉的钱，一部分是将来要花的钱，那已经花掉的钱叫AC，而将来要花的钱叫etc。

对不对，同时我们知道EDC有两种计算方式，所以有一种方式呢是直接拿这个已经花掉的AC，去加上未来这样一个将要化的钱etc，这是一种计算方式，还有另外一种计算方式呢，是用已经花掉了钱。

钱这个AC加上未来要花钱etc是这样一来算，而这样来算以后呢，其实你会发现它是整体来讲，都是按照一个比例系数在增加，所以新的方式它是这样的，就直接是拿AC加上那个第二种，第二种是拿这个第一种除以CPI。

而发现他们其实整体来讲就是我现有的这个钱，这个BAC去除，以一个比例系数除以CPI就可以了，所以他就说按照比例在增加，可以get到这个点了吗，当然以上内容呢你能够听清楚，最好听不清楚也没关系。

不怎么影响这个考试呃，大致了解一下就够了啊，比如说完工估算他是站在这个时间点，站在这个时间点我去算，我觉得说这个项目完成的话需要花多少钱，一个是已经花完的钱，一个是未来要花的钱，把两者相加相求和。

其实你直接按面积来算的话就比较简单，按面积的话呢就是用这个面积去加上这个面积，还有一个呢就是直接是都有一个比例系数，就都就就直直接去除一个CPI，比方说c pi等于0。8，那我都除以0。8。

就刀相应的区域变多了就够了啊。

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在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大绩效与，那我们今天一起来看一下，项目管理的12条原则。

它12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面那种管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值呃，我们在后面会学到敏捷。

项目管理敏捷中会有一个非常重要的信息，是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们的这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲。

对于客户来讲，它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做了一种对客户来讲，价值比较大的，然后再是其次再次再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢。

就整个这个项目它应该是有价值的，一定是值得做的，能够为我们带来这样一些，不管是无形的价值也好，有形的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢。

其实对于呃之前学偏僻的同学可能会很陌生，但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这样一个事情的过程中。

你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划，并且呢在对应的节点要去落实，要去执行好，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话。

一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上，你只要能够有效的调动大家的积极性，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现。

而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情，这是第六条，领导力，第七条根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍。

也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西，你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢也有一些东西是我们在这个项目管理的。

整体框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那裁剪的目的是，能够更好的去服务这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪。

第八条将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关，那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来。

所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实施质量的保证，在最后呢我们还要去做质量的控制，所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值，无意义。

包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作，首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量。

但是质量它是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个无卡的时代，就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的易变性。

不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道，有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下。

那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人，他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手。

就是他在不复杂的情况下你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你能能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性，不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它。

这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实它就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在，风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后。

会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生，我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施。

那么关于第十条优化风险应对，也就是我们需要去做好这样一个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够去有效的应对风险，好第11条叫拥抱适应性和韧性。

我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对那种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强，而韧性指的是什么呢。

韧性指的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够恢复到原有的状态，这是所谓的任性，而第11条强调是拥抱适应性和韧性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，好第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，他不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢它又会是作为一个管理项目，所需要去考虑的，首先我们为什么要变革。

它一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，N我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱任性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那一套已经是不适应。

所以呢能够去为了实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这样一个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括他不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P45：PMP第七版项目管理原则之01管家精神 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们要有这样一个合规性。

然后在遵循内部和外部准则的同时，管家应该以负责任的这一种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句，他作为一个管家式的管理呃，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘全局，掌握的非常清晰和了解。

这样的话你才能够有效地去管理这样一些事情，并且呢其实他不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一些个准则。

并且能够去遵循外部，也就是宏观环境，社会环境的这样一些准则，那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这些标准来推进项目。

可能会对于什么节点去汇报什么文件，然后去组织什么样的一些活动，他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这样一些事情，并且呢我们是在这样一个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律。

遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个，第二个呢管家式管理，它包含正直，关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先作为一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候。

有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍，要浩然正气对吧，那这里是同样适用的，也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去包庇包坦的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户。

也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导，你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这样一个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求。

事实上呢这也是一个正向的一个社会价值观，好第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍。

能够让他安安心心的专注的沉浸式的工作，哎这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人善是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式。

或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为，处事，是一个可信的这样一个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词呢叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求。

那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规，那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这样一些事情，不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候。

你不能违法吧，不能违规吧，哎这是关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理，你要秉持的是整体观的这样一种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇。

这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，就是不完全，或者不仅仅只是说关于这个项目上的事情，它会是我们在NPDP课程中会讲到一个词，叫三重底线，他是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢。

就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财，财务价值或者经济价值嗯，简单说白了就是能够赚钱，所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会。

社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户，我们需要去考虑他，也就是说我们所做的项目，你不能够以牺牲员工的这一个身体健康为基础，而你做出来这个结果呢。

你也不能够影响这些社会人群，他的这种健康生活为基础，所以你要去考虑到这些社会，考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识，也就是我们做这个项目不能够去破坏环境。

包括是我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己，我们这一代人，可以在这样一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值，也能够让我们的子孙后代。

他可以在这个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三通理政中的，一个是财务，一个是社会，一个是环境，其实你一听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高，同时你作为一个管家式管理呢。

你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向，所以你这样一个管家。

其实是一个还蛮有格局的这个领导啊，所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重的和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效的推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队。

能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良，你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息。

但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享，那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候啊，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么。

源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候，那么很多事情，他就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，当然关于如何用透明的方式呢。

我们在前面预测型项目管理时候呢，没有展开来讲，在敏捷中会特别强调，来去同步信息，通过一种看板的方式，信息发射源的方式来去同步信息，通过这样一些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明。

当我们足够透明，并且你以一种可信赖的方式来，去领导团队的时候呢，团队会更加信服你，这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

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接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强调是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下，项目。

团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他既有会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这样一个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把建11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，即使不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来框住大家的这样一个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这样一些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有这些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰的去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的前，提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者说是这种，就跟我们这个小团队有特定关系的一种，新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候呢。

来开一个内部的分享大会诶，这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，哎给了这样三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境。

它是有助于与其他的组织文化和指南保持一致，也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配。

第二条他说有助于个人和团队的学习和发展，就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励。

我们就能够更好的去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值，并且如果说是一个比较友善的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献。

这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理，或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强。

所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢，就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合的更加的默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这样一个协作的项目，团队环境。

那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好，还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于为交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后。

那做出这样一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造鞋做的项目团队环境呢，它其实焦点是在团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也就是说是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷的团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，大家主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责啊，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现共同目标，因为大家一个协同的话，配合更加会默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且呢做的也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素，有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去豫举，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们团队之后，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的，这些好的方式能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这个好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说，如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担的这样一个角色职责，他在什么时候该做什么样一些事情，该去给团队成员做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好好，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准和要求，来去行为处事。

那包括说呃，整个跟项目相关的所有的这种社会环境，也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境，其实重点讲的就是团队。

我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好的创造价值。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P47：PMP第七版项目管理原则之03干系人 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关翻，它不管叫翻译相关翻译也好，还是干性人也好，它都是那个stakeholder。

其实是同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性人参与它的内容，基本上就是你之前所学过的这样一个肝吸管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让甘先生有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话呢，客户满意度也会更高，这就是干系人参与他要干的事情，那这里有展开了三条信息，第一条说干系人他会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的。

我们说干闲事会影响项目的人，以及会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所谓的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

那那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线人参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们站在一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我们要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些他所需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干先参与它能够积极地推动价值交付，因为他只要参与进来的话。

他能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，走哪里走哪里对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟行人。

他来去定义价值，所以整个关于项目管理12条原则，第三条有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面也都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了。

被这些东西影响的也是干系人，而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效的推动这个项目。

交付一个正向的价值，而这个参与啊，他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呐，这是属于这样一个人际关系和交往技能中。

你要能够有效的去跟他互动和交流来，去让他更好的去支持项目好，这是第三条原则。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P48：PMP第七版项目管理原则之04价值 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值也好，一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就说是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值这板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并作出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这一个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的这样一个，有形的价值和无形的价值，有形的价值呢就包括了这些个money钱，然后这样一些个设备呀。

然后这些个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这样一些个影响力呀，这东西，那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目他做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这样一个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，它指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是它目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该要及时止损。

就应该要去选择终止这一个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现啊，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，他就在交付价值，我们吃到一盆菜呃，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这个价值，或者说是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个呢是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者说是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是他对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好，呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这一个output，有这样一个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，再有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们在后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来的东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求他是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的一个调整以后呢，就能够更好的帮助客户来获得更大的一个价值，获得更多的竞争优势。

好那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这样一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为让你去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做善业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的一个预期收益，在整个项目期间能够清晰的描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值的这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这一位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你需要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从中去做一些协调，让大家最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目的价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这阿尔法法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P49：PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互啊，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你要一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关班等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理啊，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做的更多一些，那你的周期可能就要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者质量做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统来去作用，所谓的外部系统，也就是说这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，金融成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进啊，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实时整理，边控制，要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

你总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的这个响应，从而能够允许项目团队充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用的不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这样一些个活动域来组成一个大的一个系统，这里多一点，那里就会少一点，这里有影响，那里就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这样一个相互作用。

以及跟外部环境的这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都在去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这样一个。

内部情况，以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对这些变化做出相对应的响应，项目团队如果说能够对这一系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P4：【第七版】1.4项目的生命周期和各个阶段 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享，项目的生命周期和阶段的概念，呃其实每一个项目它都有自己的项目生命周期，包括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪，变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结，所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲，项目最开始的时候是有一个想法创意，或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法，创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究，或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上，有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实。

落实的时候去真真正的去设计这样一些内容，然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个圆形原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后呢能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么一回事。

然后接下来就开始到了那个建造，制造或者说是开发，就是真的去实施去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试。

测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢，后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着觉得有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么的，是把这个产品，把这个项目的产品。

从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换，然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成。

是那个就是竣工完成以后到真正投产使用，中间可能会有半年到一年左右的时间会去跑空，那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后。

自己内部会去总结一些经验和教训，去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目它从最开始启动就是有一个念想，有个想法要去做，到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训，总结会经历一系列阶段。

这个阶段就是我们的一个生命周期，那对于这样一些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，它有的时候也会叫瀑布模型。

瀑布型的生命周期什么意思呢，就是说这种类型的生命周期，就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施，实施完了以后呢，我们后面去做测试，测试好了以后呢，就做维护。

那整个这一个流程，它就像那个水流流下来一样的，就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节，一个套一个环节的进行下来。

这是传统的方式去做项目，以及包括说像这种确定性的项目，比方说盖一栋大楼，然然后去修一条公路，它都是这种预测型的为主，就是这是有预测型的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量刑是什么意思呢。

就这个事情它可能比较多，那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分到很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付。

然后再完成下一段再来交付，再完成下一段，所有的段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰。

这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方，你约了你的朋友们一起去吃饭，你开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜。

然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢，其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧。

那研发疫苗的过程，你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试，然后各种迭代着进往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才才会发布出来。

那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型，迭代形式什么概念，就说中间过程会有大量的迭代，一个版本又一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中。

还有很多情况是，这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是他的每一个增量版本它都是有大量迭代，也就是说他的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代。

然后去完成这个版本，完成一个版本以后呢，再完成下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代，比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信。

那这么多人在用微信，你是不是还记得最开始的微信版本，有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信，或者是8年以后的微信，具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候。

他自己都不清晰未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片收图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈呃，能够去绑定银行账号。

能够发红包啊，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道，他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型。

其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景，它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是铺预测型，迭代型。

增量型，敏捷型混合到一起的这种会更多一点，鬼谷可这是生活啊，而对于考试呢，我们需要了解，对于这种瀑布模型或叫预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这样一个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰。

它在早期阶段就可以去估算，它的变更比较少，最终交付一次，那这种方式就像说你盖楼，最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型。

而适应型中的一个迭代型，迭代型，它是需求不那么确定，随着时间推进，会一一段一段的再去更新改进，所以它会有个词叫渐进明细，他的需求是渐进明细的，因为需求是间接明细，而我们去估算下时间呐，估算下成本呢。

你都需要去根据你的需需求，或者范围来进行估算，你范围都不清晰，你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代型它是做完以后，最终出了一个版本。

然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢，增量型它其实虽然说总体而言，他的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的。

每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的，它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用。

然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用，就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域。

可能会用的特别好用一点，当然一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付，交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢。

就需要去不断的每一个版本中，都会有大量的这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完东西都要去交付，然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式。

那看完这个生命周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控，你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情。

这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目，我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段。

每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前，就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢。

其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的，商业论证，还用的是效益管理计划，这两个文件就是在我们在开始之前，就已经做了一些准备工作得到的文件，然后在我们项目正儿八经开始以后呢。

通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的，他会去正式的确定这个项目的江湖地位，以及正式任命你作为项目经理，来动用资源去管理好团队，然后管理好项目。

然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段，在这个阶段的时候呢，通常情况下，我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划。

它会包含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这样一个具体目标，我要怎么样去做，比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面。

我要怎么样去做才能达到，也许是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行，那执行完了以后呢，得到可交付成果，只要具体的一个一个的可交付成果。

在有一些领域中可能会取名字叫可交付物，都是一样的啊，不管是可交物，可交付成果，说的是这么一回事，得到这样一些信息，如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去。

移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这样一个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这样一个人，他提出来一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢。

关口它的英文叫gate gate，说的是门儿啊，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业主吗，是的好放行，不是的，他让你先等着啊，你是访客吗，你是访客，你是要找谁家啊。

你要找呃，几室几厅的谁谁谁啊，果然是访客好，放你进去，不是访客不放你进去，所以这个gate这个关口，它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢，要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况。

一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时先告，先在这边停着搁置，还有一种是还没达到目标，或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造，还有一种情况是说，这个事情就可以直接取消掉了。

这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，当然呢其实呢关于关口，我们顺便来也介绍一下阶段的概念，其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些，在很久及以前就有这样一个阶段。

它的英文叫stage是stage阶段，就说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate他是后来才出现的，他是后来出现以后，是说我们在每一个阶段结束的时候呢。

我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P50：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，它的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候呢，有讲过说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独当一面以后，在不同的时间段。

我们的这种领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。

诶我们以前都觉得说啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子啊，嗯大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后在一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导力是你能够去让别人，愿意去完成某一些事情，不管说是心甘情愿还是呃不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这一种权利的方式，和职权的方式是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，当他会一些的时候呢。

如你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始呃，做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊。

你要去根据团队的情况，以及根据项目当下的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过不同层次的这样一个需求，他其实力量是不一样的，而人在不同状态中，他的这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是这样一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些人他是专制型的领导，也有一些呢是知识型的领导，有一些是共识型的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，他其实重点展现你的领导力，是为了去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能说是不做任何沟通。

让他自己去琢磨啊，去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P51：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则的第七条，叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个SRT，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这样一些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好够的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和那个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中的这个情况，可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的拆解，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以他其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词呢叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这些个方法呀，这些个呃弓箭都做出来，他其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，他就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，他关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍就舍，有些东西他还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好这样一个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，而产检具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理师案原则的第七条。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P52：PMP第七版项目管理原则之08质量 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起看到的是项目管理师啊，原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去在开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中呢，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收它的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对应产生可交付物的质量，保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标我们都要去满足它，能够达到他的一个验收的标准啊，所以展开来看的算，项目质量要求达到干系人7万。

并且呢能够满足项目和产品的需求，也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么样一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要。

就是我们的东西是不是做得越好，才是一个好事情呢，我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢。

他都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准，理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量的提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求。

确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，他讲的是什么呢，就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是说每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊。

然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求他提出来，直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOOD叫验收的标准，或叫完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚。

并且逐步去落实，您只要知道他会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成就没毛病。

那我们来一起看一下关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方案的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他的这个验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，韧性，满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力，这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到这样一种韧性，你可能从一些枪战片里面看到，类似这样的一个桥段，一把枪扔过来。

结果没接住，然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准你看啪啪啪啪诶，这也是它的一种任性，就是他能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原有的状态。

但这只是任性的一个小小的维度解释啊，你要知道一下，我们在做项目质量的时候呢，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户。

去使用，客户用完以后啊，把它丢掉，那丢掉丢弃的东西他又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，哎这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，以持续改进。

所以这里面会讲到那个质量的持续改进，我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDC循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这一些个呃原理的时候，有讲过说预防胜于检查，因为检查。

你只能去把那些已经产生的错误给挑出来，而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管理那一段，是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果。

什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对，所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P53：PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性，首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个乌卡的时代，后面还有人搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是。

现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK易变性特别强，就是改来改去，改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三呢是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性。

是不清楚不确定，所以不管是异变性，不确定性，复杂性，模糊性这个乌坎，它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就讲到，要去驾驭复杂性，我们一起来看关于驾驭复杂性。

他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划，使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉。

他非常熟练，他是一个老司机，所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，并且在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧。

所以关于这一条原则，驾驭复杂性，它其实是对项目经理提了更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你以按照原来的正常的规则方式。

用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题，只是说某一些这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目。

它有很多的复杂性，所以呃首先在这个点上，我想要跟你说的是，你不要太害怕，不要觉得啊老师我好像不会啊，我不行了，没关系，你可以做你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间。

精力的加深，你的经验与累积的越来越多，那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的，这个绩效率会专门去讲。

我们先来稍微认识一下，关于复杂性，他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外，还有就是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂复杂。

其实是随时都可能会发生，说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响干净人，影响风险，影响技术创新的这些东西，他都会造成复杂性，所以你告诉你复杂性的来源。

其实很多碳来源这么多的情况下，我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险。

并且去应对风险是一样的，它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性整个这一条原则，他其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长。

专门在后面那个绩效域中去展开讲，在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性啊，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现腹胀。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效的应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够站在一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，它只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要去有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P54：PMP第七版项目管理原则之10风险 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

项目管理实验原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会的敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这个正面的影响越大越好，并且呢是最小化的对项目及其成果的负面影响，就这样负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，他是可能会对项目造成影响的。

所以我们得要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成影响，包括积极的影响，我们也叫忌讳以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，它的这个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你给他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有些公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫啪啪的去打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会，对好，这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大鱼越贵，但是也有一些人他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设的特别特别大，你这个容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢。

方方面面来去考量，我们如何去界定这些风险临界值，我们去如何去应对这样一些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是说，如果说这个风险它本身不那么重要的话。

理论上来讲，你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000。

000000001的话，那其实他也不会放到一个重要的位置，所以他的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢。

您去处理这个风险，如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，它所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在项目环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理的时候，没有特别去专门讲，但是在风险中我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来去负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，它也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果它发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标就是，让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性啊，重要性啊，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来切合实际的去做风险，应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识。

有专门的一个风险责任人，这是关于项目管理原则的。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P55：PMP第七版项目管理原则之11适应性和韧性 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条，叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是任性，关于适应性，官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力。

你就是想我们在生活中经常会讲啊，那个谁谁谁，他的适应能力很强，把他扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对那种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效的把事情往前去推进。

或者依然能够去灵活应对各种情形，这就是说适应力很强好第二个词叫任性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举个例子啊。

比方说如果你手上有一个玻璃球，你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个钢球，你手一松啪掉下去怎么样，杆球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一动哈，第三个关键点就是。

如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪，然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和任性。

也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性，能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化。

还有呢我们需要有这种韧性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的，但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强的就是哈哈哈，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好。

所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中，能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就极其已经是比较好理解了，对不对，那它这里还有一句叫聚焦于成果而非输出。

有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想，如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走。

你即便中做了一些调整，也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁，你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他又需要去到另外一个地方来，去干一件什么什么事情。

然后再赶过来，然后你又想要更快的去跟他会试的情况下，有可能你会调整你的见习路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始所约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候。

而不只是说最开始所约定的这样一些个输出，output的时候，那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己，这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性。

那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读，新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果，为了达到成果。

我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开翻透明，会变得更加有适应性吗，但不开翻透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于外部的各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这样一种变化的情形，也就是适应力会更强好，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家。

可以提供更多的支持，这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的，这样一些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则。

拥抱适应性和任性，我们来简单总结一下，首先第一个呢就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态。

第二个呢是我们聚焦于成果本身，而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候。

可能会依赖更多的专家和人员，他们能够让我们更有底气。

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大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条，叫为实现预期未来状态而驱动变革，首先我们得要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题。

所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况，如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有的情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊。

因为把你从原来熟悉的这种操作模式，转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期，未来状态还是要去驱动变革，我们来看一下。

首先关于变革是使受影响者要做好准备，以采用和维持新的和不同的，这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这样一个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革。

变革呢，我们首先要去做好一些准备性的措施，让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且呢愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人。

群体和组织，从当前的状态过渡到未来的期望状态，首先得要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步。

第四步的这种方式来去做革新，那么这种方式的话呢，大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123。

那么未来就可以变到一个更好的一个状态，大家接受程度就会更多一些，所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺遂，第二个呢变革可能是源于内部的影响。

也可能是源于外部的影响，就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革，我们现在这样一个方法论变革，我们现有这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样一些危机。

或者说应对未来可能的情况，我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢，唉它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革。

好再一句，促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊，在心理学这个领域中呢，有这样一个话，我今天也想要分享给在座各位，你回头可以去思考一下。

我们是宁愿受苦也不愿改变，绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦他是一种已经习惯了，已经是习以为常，但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，他心里面会更加的惶恐。

所以变革本身其实就有挑战性，但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革，但是一定会有人去阻止，为什么，因为他一方面是对未来这种方式有不确定。

还有一方面是他的利益可能受到一些影响，所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变，而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式。

就是在企业中啊，自下而上的这种方式去变个几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳，并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了。

你还三天两头变，三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行，其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式。

不管是公司内部的高层，中层管理岗底下的工作人员，还包括说某的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果的交付啊，都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话呢。

肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种期望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些个措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做的好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者说是现在有影响，或是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性的和解结构化的方法，而不是一个过程，就它不是随随便便做的东西，它其实是要预谋已久，能够这一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小呢就会减一半，他的这种算力呢就会增加一倍啊，那么实际上是这个变革次一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域它也许没有芯片这么的这样一个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人去有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，也就是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，呃一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，这是涉及到人这个维度的，这一个项目管理原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少他的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我胜，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的这个，关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识域，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识欲呀，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且呢也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量。

需要去控制质量，第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理。

就是要想办法让这个正向的影响变得更大，让负面影响变得更深更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和任性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯。

尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化，拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀。

我们需要有韧性，能够弹回来，能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值。

我们在整个项目管理中，我们做的这个项目本身它一定是有价值的，他要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲。

应该是要及时叫停，及时止损，这是一方面，还一方面呢，我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值。

是关注整体的这个商业环境，关注整个项目的一个价值好，第九个原则叫有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这样一个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这样一个复杂性，驾驭这些个乌卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革。

它讲的是我们要去发生一些变革，为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效地去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化。

有可能是持续走下坡路而发生变化呢，还会有一线生机，所以你才会说，为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是自上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司。

你是自下而上的这种方式去做变革，这是在干什么，这是在造反，你就不太好了好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目。

它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目，我们具体的真正做项目呢，它其实还是要用到我们前面学的这些个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢包括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢。

呃那个敏捷阶段框架的实践呢，一些其他的实践呢等等，但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢就简单分享到这里。

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那今天晚上我们一起来看到的是。

PNP课程的第四课叫项目管理绩效预呃。

这个内容呢是咱们第七版教程里面新增的内容，而这个新增内容它跟啊，我们在之前第六版里面所讲的内容，其实本质上是一样的，它只是换一种形式来去包装，我们会花一节半课的时间来完成，今天可能会讲六个绩效语。

然后剩下两个呢在下一次课程讲，当然啦这个课程内容呢。

它其实相对来讲是以概要的这种形式来去介绍，因为具体内容展开会是在后面啊，所以呢我们会是有这样一个方式，大家尽量是能够去理解就好，并且呢我今天是在群里面给大家发了一个，关于880视频教程。

和我们现在这个课程的对照表，你可以看一下880视频课程和这个直播课程，它的对照表能够比较清晰的去看到，我还做了一个备注，哪一些东西是可以跳过，哪一些东西是可以去理解啊，这个呢其实概要性的东西具体很多。

详细的内容我们都会是从第六讲开始。

再展开来讲，会是这样的一个情况啊，整个八大绩效域，首先来认识一下什么叫绩效玉呢，绩效玉其实啊我们经常会说到啊，你是什么区域对吧，你是什么领域，这个区域领域其实就是一个范围，你可以把它理解是一个范围。

那项目的绩效率，它是指我们去做项目的时候呀，要去完成一些事情，才能够达到一个结果，如果我想要去交付一个结果的话，我可能需要去做很多很多的事情，也就是说做很多相关的活动，那跟某一个东西相关联的。

所有这种重要的活动放到一起来，就给它取一个名字叫绩效玉，打个比方，我们拿干系人来举例的话，就是首先你得要知道什么叫干系人呢，所有会影响这个项目的人员，以及所有会被项目所影响的人员，他都叫干系人对吧。

那么项目干系人这个绩效率，他讲的就说所有跟我们去处理干系人关系，去争取干系人，去让干系人支持这个项目，让干系人把这个底制变得更低，而做的努力做的各种活动，他们都是干系人，绩效欲里面的内容可以理解吗。

所以绩效与绩效率其实也就是说，所有跟这个领域相关的所谓的活动的集合，叫绩效率，而事实上，项目管理它的第七版教材里面给了八大绩效语，而这八大绩效语呢，它们之间呢其实没有说切割的特别的完整。

它们之间有很多的关联关系，有很多的依赖关系，我们只需要去捋理解它的意思就可以了啊。

理解这八大绩效率的意思，而这具体的八大绩效率呢，一个是干系人的绩效率，一个是团队的绩效率，一个是开发方法和生命周期计划，工作交付，还有呢是测量和不确定性，那我们今天的话大概率会讲完这六个。

我们大概率会讲完前六个，然后后面还有两个呢留到下一次课程，因为这个内容其实有点多啊，我在给你们讲的时候呢，我会是去我稍微筛选了一下。

我稍微去删减了一些些，把有一些不那么重要的东西留着文字的东西，你自己去看，我会希望是通过的，讲完以后，你再去看这个章节的讲义，你能够比较好的去理解它，学一个东西他没有办法说那么快，听一次就全部都记住。

我相信没有几个人有这个能力和水平，我自己也没有，所以我们学习的话，他其实既要学理解，然后再去回顾啊，要要有这样一个过程啊，好了，那我们就一起来开始看到的是第一个绩效率。

交往项目的干系人的绩效率嗯。

首先干系人气效率啊，他讲的是所有涉及到跟干系人相关的这些活动，所有跟干系人相关的活动，也就是说你要知道呃，这个项目呢你们的团队成员，他是一个重要的干系人呃，你的那个项目经理，你你自己啊。

你就是项目经理是干系人，你可能会有你的领导，你可能会有一些什么财务的经理啊，职能经理呀，人事部经理呀，他们都是干系人，那还有就是你的客户呀，你的客户的领导呀，那你的监理方呢，你的各种供应商呢。

他们全部都是你的干系人。

而咱们做好干系人的这个绩效率，其实就是要想办法。

让大家更好的去支持这个项目，把这个项目能够往前去推动。

让这个知识变得更大，让这个抵制变得更小，这就是干系人纪晓玉他要干的事情，所以我们会看到说，如果要有效的去执行这样一个干系人，绩效率的话呢，将会产生以下的这些预期成果，也就是说我们如果做好了干系人的管理。

会希望有什么结果呢，一个是能够在整个项目期间，与干系人建立一个良好的工作关系，什么叫良好的工作关系，就是呃它能够比较好的去支持，支持越多越好，他能够比较少的去抵制，抵制越小越好。

能够让这个项目能够去往前推进，所以他这边给了一个词叫富有成效，而这个富有成效，其实就是让他的支持变得大大的，让他抵制变得小小的，让这个项目能够有效的往前去推进，唉这就是有富有成效的这样一个工作关系。

那具体的表现形式呢，首先第一个是他们的这一个对项目的目标，达成情况表示一致，表示同意呃，干西人其实会有很多种啊，你知道就说我们说经常会讲到一个词，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非。

有人的地方就有争执，那么关于这一个项目，有人会支持他，也有人会抵制他，那那些会这个对这个项目来讲啊，他会受益的这个群体呢，他们应该是对这个项目表示支持，并且呢对这个项目的结果也觉得还不错，会支持会满意。

那也有一些人他是会反对这个项目的对吧，他会对这个项目反对，这个人呢要想办法让这些反对的人，尽量是不要产生那么多的负面的影响，OK他是不会，OK请注意是说让它不会产生负面的影响，至于说它会不会产生不一定。

但是我们至少是尽量让这个负面影响，在你能够控制的范围之内，在你能够控制的范围之内，我看一下啊，梁梦琪问了一个问题，说对于项目或其交付表示反对的干系人，不会对项目产生负面影响，为什么不会产生负面影响。

这就是说你要想办法去争取它呀，我们在谍战剧里面有一个词叫侧反呃，大家知道吗，就是你要去把那个本来他是你的敌人的那个人，你要把他策反过来，让他成为你的人，你让那些本来对这个事情是抵制，你能够去游说他。

你能够去说服他。

让他成为你的人，或者让他能够去支持这个项目，哈哈是这个意思，你能够理解吗，或者说你在一定的程度上去满足它。

让他能够在一定程度上，对你的这个抵制没有那么大，让他的火气变得没有那么大。

不要那么着急，好不好，我们先我们先把这个主体内容讲完，讲完以后，大家的这种问题，我们在一起来慢慢的去考虑好吗，这个绩效率怎么样去衡量，其实有个最简单的方式，你会发现如果你翻过教材的话。

或者你翻过这一章的讲义的话，他在最后面其实都会有一个测量，OK都会有一个检查结果，仔细去看一看好不好。

我们一起来顺着思路往下面看啊，那么首先你得要认识一下什么是干系人，干系人是包括我们项目团队成员，包括项目经理自己，包括大家以及你的一些啊项目管理办公室啊，你的领导们呐，什么指导委员会。

委员会这个是什么概念呢，委员会这个词其实是呃，你可以把它理解为就是一小撮人，一小拨人，这一拨人他可能会组成一个小的团体，对于这个项目有一定的这种职能性的指导，比方说他是专门去指导你干什么事情。

这是指导委员会，他是专门负责去做一些变更控制，这是变更控制的委员会，而他是翻专门负责善食伙食，这一块的，那么是伙食膳食的委员会，你可以这样来去理解，就是可能嗯，你想比方说我们国家每一次发生什么样的一种。

地质灾害的时候。

来去到当地来去指挥救援，委员会，委员会这个词，你把它简单这样理解就好了，那么就是生产的指导委员会，他是管销售，那可能是销售的这个什么什么的什么的，这种策划的委员会，类似这样的，但如果专门管变更。

那就是变更的管理委员会这个意思啊，这是生活中的一个词汇啊，这是生活中的一个词汇，它不是我们的这个科目的专有词汇，你有兴趣你也可以去搜一下这个词好不好，我只想给你解释一下，简单来讲就是领导们啊。

第二个板块呢就是领导们就除了你们自己以外，还有领导们啊，也是你的干系人，那除此以外呢，还有就是各路客户啊，客户包括用户都是你的干系人，还有就是你的供应商，他也是你的干系人。

比方比方说你现在做了一个什么什么项目，你这个项目呢是给全国人民去使用的，那么全国人民他都是你的干系人啊，那你先想干系人这么多，能够让所有干系人都满意吗，其实很难，你没有。

你有可能没有办法让所有的干系人都满意，但是你会让大部分或者对你来讲，很重要的干系人去满意，这就已经足够了，所以在这在这一条里面的说。

让那些反对的人尽量的不要产生负面影响，就是他们的负面影响，其实是在一个比较小的范围内，在一个可控的范围内，在一个可控的范围内，OK那竞争对手是不是干系呢。

当然是干系人，因为竞争对手会不会受到你这个项目的影响，他一定会受到你这个项目的影响，所以他一定是你的重要的干系人，他会不会支持你这个项目，他不太会支持，但是你可以怎么样去做到它，就是怎么样去争取它。

你可能有一种更好的方式，就是去保密，你把这个项目做到极其的保密，然后突然有一天把这个项目拉出来的时候，突然对对方才发现哦。

他是你你你放出了一个杀手锏，就类似这个意思啊，所以这个话。

你不要用那种很死板的方式去理解啊，这里我也要先提前给大家打一个预告啊，就是说我们的这样一个项目管理的课程呢，你不要用那种很死板的语文，小时候那种那种方式去理解，非得是指能量，即使生活啊。

工作呀，场景啊，他都有很多灵活性，你要大概能够理解这个意图和意思就可以了，那些反对的人，他肯定是不希望你这个项目成功的，那你怎么样让他的影响变得更小啊，比方说你就能够做到很好的保密，而不让别人去知道。

这也是一种方式嘛，对不对，方式有很多啊。

那我们整个项目干系人，就是要想办法去让那些知识人，知识的人尽量多的去参与这个项目，去支持项目，让那些反对的人尽量的是不去反对这个项目啊，尽量的甚至能够变成反向来支持这个项目啊，对吧，用这种方式来去做。

你看积极以培养积极的这样一个关系，什么叫积极的关系，就是把这个事情能够往正向去推进的关系，叫积极的关系，那你们一般跟客户是怎么搞关系的，兄弟姐妹，你们是怎么跟客户搞关系的。

是不是有的时候也会给客户去送点什么呀，什么请请他们去吃吃喝喝呀，呃去什么一条龙啊之类的对吧，你一定会有你的一些方式和套路的，你总有你的一些方式和方法对吧。

嗯这有一些东西可能上不了台面，但是你自己懂的啊，你自己懂就好，那事实上呢，我们如果要去做好这样一个干系人的话，你其实有很多事情需要去做，那首先你要去识别累一些人跟你这个项目相关。

你现在要去知道哪一些人跟你这个项目相关，对吧，你去理解到了解到呃，如果大家有预习到比较后面的内容，题目就是如果有同学已经是预习到那个项目的，干系人管理那一章，就第13章干系人管理这一章的话，你可能看过。

我当时在880中讲过一个案例，就是我以前有一个同事，他也是我的老乡呃，我跟他去吐槽一个另外一个部门的领导，因为那个部门领导老是找我做事情，但是从来找我做了事情以后就没有了。

然后也没有去告诉我这个事情成成了，也没有说这个事情没有成，也没有对你表示感谢，啥也没有，一次两次三次四次，你就会就会觉得这个人很那个，而且结果后面我跟那个跟我那个老乡去吐槽，那个人。

后来的后来我才知道他们是两口子哇，这种就是很典型的没有去识别到干系人，你没有去识别到干系，这是一个很很扯的一个事情，对不对，那你要去做好干系人管理，你一定要提前去识别到这个群体。

一定要尽量提前去识别到它，那然后呢你去理解他们的这些个啊，各种一些具体情况呢，需求啊啊权利呀什么，这样去分析他们这种喜好呀，各方面的事情，而干系人有很多，你可能没有办法把所有人都去满足，你可以怎么办呢。

我们可以做优先级排序。

我们可以把这些干系人做优先级排序，累一弦是最最重要的方案，比较靠重要的位置去对待，类一弦是没有那么重要的，我们可以放在一个比较靠后的方式去对待对吧，那么你对于领导，对于客户，客户的领导。

那你一定是很要重点去管理，重点去对待的人群，那对于某一个小小的一个职员，他对这个项目无关紧要的人，你可能就不那么重视对吧，然后呢，接下来就是要鼓励他们去参与，你要想尽办法让这些人更好的去配合你。

去做这个项目，去支持这个项目，但是你又不是他的领导，你又不能去管理他，你又不能去要求他，那你可以通过你的影响力去影响他，你可以通过你一一定的影响力去影响他，让他更好的去支持。

或者是至少让他没有那么的去反对，那当然了，在整个做的过程中呢，我们还要去监督一下，看咱们去争取它的时候，争取的怎么样，有没有很好的去争取到，如果没有争取到的话呢，那我们可能还要再调整一些策略。

我们要调整一些策略来去满足大家，要打个比方，昨天晚上我要给你们上课，但是因为我自己的电脑还是网络，不知道什么原因导致没有上成，没有上乘以后，我做了一个什么事情呢，我回到家以后。

我还是给大家去上了大概有几10分钟的课程啊，40多分钟来去做一个答疑，那我为什么要去做这样一个答疑呢，我能不能直接去结束掉呃，我其实也可以结束掉对吧，当时我们的那个工作人员，已经是给大家发了个信息，说。

因为我在堵车，昨天确实很堵车啊，就是长沙在下雨下暴雨，但是我想我还是有必要去做一点点措施来去，让大家的感受会稍微好一点点，对不对，所以我在做这个监督干线参与的过程中，哎我会去用我的方式。

那我就那牺牲一下我自己的时间，来去满足一下大家咯，就这样子咯，OK不知道什么会什么情况，我昨天不是发群里面了吗，都没有看群，我发到群里面了啊，我特意发了个截图，发到每个群里面了。

回头要认真看一下老师发的信息啊，好了这样你知道就说我们做干系人参与的，他也会有一套流程，也有也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步对吧，有一套流程来做这个事情，而整个要做这些事情的话。

结果其实是希望他能够更好地支持这个项目，有路有路录下来了。

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至少你知道就说我们做干系人参与的。

他也会有一套流程，也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好的支持这个项目，所以你看一下整个干弦参与他要干什么。

就是要想办法通过一定的策略来去，促进他更好地参与这个事情，能够让他更好的去支持这个项目往前推进，哎这就是干线参与他要干的事情，那我们分别展开来看一看，首先你要去识别，你尽量多地识别干系人。

你如果没有识别到一些重要的干系人，或者有可能某一些干细人你没有识别到，结果漏掉的话，有可能会导致一个巨大的问题呃，比方说在早两天的时候出现一个事情，就是那个宝马的冰激凌事件，大家有关注吗。

你想就是那么一个小小的冰激凌，能够让它市值蒸发180多个亿，这是什么概念，太过于那啥了，是不是就是太太过于哼哼，太过于自信，完全没有去识别到这个现代的这个时，这种新的时代，这个自媒体时代。

这个干系人对吧，他何苦要这样去搞，所以在前期的时候，我们要尽量多的去识别干涉，因为你不知道哪一些人他有什么关系，你比方说嗯有一个不太恰当的例子啊，就说公司来了一个新员工，一个小伙子。

然后我就跟我就负责带他，我就跟他说那个谁谁谁，我们叫他什么什么啊，就讲了他那个那个那个谁谁谁，他又是什么什么什么，我们要讲他如何如何啊，那个那个秃头啊，我们都说他是个最抠门的铁公鸡。

然后那个小伙就说那是我爸，我叫我叫他爸，那你说我尴尬不对吧，这就是很典型的没有识别到干系人，关键是那个秃头那个铁公鸡诶，他是我们公司老板，所以你会发现有些事情有些时候。

有些事情就是你你不要就是我们说什么，要谨言慎行，谨言慎行，你不知道哪里会有坑，要稍微还是要稍微修养好一点对吧，那么在这里面的话呢，在做项目的时候，你要前期要尽量识别一些层级的干系人，就是一些领导啊。

领导的领导啊，客户啊，客户的领导啊等这些重要的人，你是需要去识别的，项目的客户和项目的发起人，他是不是同一个，不一定不一定，你不用那么着急，跟着慢慢来，OK啊，然后我们去识别到这个群体。

然后随着时间往前推进，你可能会认识到更多的干系人，那么这里面呢给了很多信息，我们来稍微认识一下啊，首先认识一个词叫发起人，发起人是谁呢，相当于是发起这个项目的人，如果说这个项目是一个内部的项目。

他就是你的领导，就是你们公司的某一个领导，他任命你，比方说哎呀小丸呐，你来做这个项目的项目经理对吧，或者是小蒋啊，你来做这个项目的项目经理，或者是小林啊，你来负责这个项目诶，这个给你任命的那个人。

他就是这个项目的发起人，他会给你授权，给你任命，并且给你一定的资源和资金，让你去管理项目，所以发情是一个层级非常高的一个角色，你知道吗，是一个层层级比较高的，我们经常说有事要抱大腿，他就是你的大腿。

理解了没有，他就是你大腿就是你的靠山，你在做项目的时候，有一些什么重大的事情，搞不定的时候，你就可以去抱大腿，但是同时你也需要去注意一个点，就是那些芝麻芝麻绿豆的小事情，你就不要去找他。

他没那么多闲工夫去答应你，他很忙，他是领导，知道吗，所以一般很多事情都应该是，你作为项目经理去管理好，而不是要去烦扰它，应该是这样一个逻辑啊，好就是这样一个干系人，然后呢。

还有一个呢就是当然我们后面会展开讲啊，很多东西都后面后面会展开讲，然后还有就是你的客户，那客户这就不用说了嘛，他都是出钱的人对吧，他都出钱的人是重要的角色啊，你要去满足他，当然客户里面就既包了客户本身。

也包含了客户的领导，还包含了客户的一些其他的一些什么什么人员，客户有可能有一些客户，他的关系很复杂，有没有，你们有没有有没有做过一些项目，客户关系很复杂，就是客户里面有很多呵层层叠叠之类的嗯，对不对。

还有呢就是你的项目团队成员，OK那你的项目团队成员，他一定是你的重要的干系人呢，因为这些人是会负责去完成这个项目的，会支持这个项目的，所以这里面的这个人群你都很重要，那你们的团队成员里面。

有没有一些人特别的懒惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有没有，我相信也是有的，那你怎么样去管理好他呢，也没有有一些人他那个恃才傲物，高傲得像只铁大大公鸡一样的也没有。

所以你怎么样去管理好这个群体，都是你很重要的事情，还可是最终的用户，你这东西做完了以后，最终给谁用，那个用的人他一定会受你这个项目的影响，那你要想好哦，像现在这个时代的话，因为这个传播实在是太过于快。

所以你如果做的东西太垃圾的话，别人转手就给你再发到网上面去，那可不是让你没面子，甚至有可能会让你增发180个亿，180个亿，同志们，还有一些其他的神奇的相关方，那刚有同学一直在问说。

客户和发行是不是同一人，他不一定是同一人呃，你们你想一想，你们自己在做项目的时候，甲方爸爸他是某某单位对吧，然后你们自己来去接了这个项目，接了这个项目以后，是不是你们公司有个领导他来去任命你。

公司里面是不是还有个领导来去授权你，那个授权你任命你的人，他才是发起人，站在，如果说我们把这个项目往大一点去放的话呢，客户的那个老大他是这个项目的发起人，但是玩小一点去犯的话呢，你们自己公司的某个领导。

他是这个项目的发起人，所以你要看怎么看他，你明白你要怎么看，你只要知道谁能够出钱，并且谁能够给你授权，谁能够给你认命，客户他能够给你钱吗，客户他能够授权你任命你吗，所以你要看怎么看待，你知道吗。

并且客户里面有很多人，你想客户里面可能有100个人或是多少个人，他怎么能够给你去授权任命，所以不是完全不要把它搞对等关系啊，这个完全没有什么，没有对等逻辑性，没有对等逻辑性，可能是客户的某一个领导。

他是作为作为这个项目的发起人，也可能是你们自己公司的某个领导，一般很多时候是你们公司的某个领导，来去发起这个项目，来任命你来授权你啊，这是识别识别了这些干系人，识别了这些相关方以后呢。

接下来我们要去理解这些干干系人，理解相关，你看怎么理解他呃，这些理解的这些措施呢，基本上全部都是一些这种看上去有点虚幻的词，有一点虚的词，可能在你生活中，你都不知道怎么样去施展对吧。

比方说你要去理解他的感受，理解他的情绪，他的信念，还有他的价值观哇，这都是很虚的词，但是我们一定是每一个人都是有感受的，你有没有某一些时候，感觉看到什么东西都是闪闪发亮的。

看到什么东西都觉得哇今天无比的美好，当你心情特别好的时候，你看所有东西都会特别特别好，对不对，那有没有某一些时候你也是不想跟不想工作，今天特别不想上班，因为早上起床的时候脚踢了那个床床铺。

然后踢了一个床，脚脚都很痛，然后整个今天都不想去工作对吧，那么你可能会有很多很多这种不一样的感受，那么在做事情的时候呢，你要能够去关注客户的感受，还有客户的情绪，我们说人其实是一个情绪性动物。

就你心情好的时候，你情绪好的时候，你可能做事情的效率会不一样，你情绪不好的时候，他也会完全不相同，你怎么样去管好这个群体，它其实是一件很难的事情，还有就是他的信念。

或者我们给一个词呢叫加一个前面一个前缀，叫限制性的信念，呃，在心理学这个领域呃，我相信你们应该都看过我的解，看过我的介绍，是不是我还有一个title啊，我是国家二级心理咨询师，我是正儿八经去受过训的。

那么你知道人有很多的信念，有一个信念，我们叫我有有一种表达呢叫限制性的信念，什么叫限制性的心理呢，就是觉得说某一个事情发生，它就只能是这样的一个结果，而这个就是一种限制性的信念。

事实上某一个事情发生以后啊，很多不同的人，他看待的东西是完全不一样的，看待角度不相同，但思虑是完全不一样的，也就是说事件本身是中立的，但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解决方式。

以及不同的这样一个结果，那客户他的信念是什么，你是否能够去适当的理解他的信念，并且能够去动摇他的信念，尤其是那些对你这个项目有抵制的人，你能否去动摇他的信念，让他更好的去支持你，而这是一个很难的事情。

但是是你要去做的事情，还有一个叫价值观，价值观这个词也很虚对吧，价值观这个词一般跟什么东西放到一起呢，啊按这种讲法的话呢，估计我今天能够讲两讲，两三个，讲两三个绩效率啊，但是没关系。

我们先试着用这种比较能够，讲清楚的方式来讲解呃，然后后面再花时间快速讲好不好，那价值观通常是我们先跟那个愿景放在一起，先愿景，然后呢呃使命，然后再讲价值观，就是你们公你们公司有一个什么样的一个使命。

我们想要做什么事情，然后呢会有一个大大的愿景，或将要做成什么东西，然后会有一个战略目标，那你要去达到这个战略目标，要达到这个愿景的时候，我们去做事情的时候呢，会有一套价值观来去支撑这个价值观。

他其实呃用一个比较简单的理解，就是说做事情的这些规则和底线，做事情的规则和底线，你有什么样的规则和底线，比方说有一些公司，他的价值观就是呃叫客户第一对吧，那么如果客你的价值观真的是客户第一的话。

那如果现在客户正在投诉，但是你们正在开一个重要的会议，你是继续开会，还是马上去解决这个客户的投诉呢，唉价值观他会去支撑你怎么做事情，那也有一些公司它的价值观是什么，是团结合作。

那你们的价值观既然是团结合作，而现在呢因为某一个新的政策，导致大家相互之间在撕扯，有利益的牵扯的时候，你该怎么弄呢，所以哎这东西其实会很重要，你需要去了解这些东西，但我们后面其实会讲到的啊。

后面会讲到的后面，因为因为他其实相当于是一个新瓶装老酒，把它重新过了一遍，重新装了一下呃所以在后面的干系人管理中，其实很多内容会去会去讲到，还有就是你要去分析一下干系人，你要分析他的权利。

比方他的权利是大还是中等还是小，还是没有权利呃，他的权利很大的话呢，你可能对他的方式是不一样的，呃有一个词叫拜高踩低，但是这个词我觉得不太好，我们换一种方式叫看人下菜碟。

看人下菜碟这个词好像显得不是很好，但是现实生活中你如果做事情，你连看脸色你都不会，你还能够做好事情吗，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好还有一个就是影响力，那么他的影响力是什么，他的影响力是什么。

它能够影响多少人，他是影响会很大，还是影响比较重，还是影响比较小，我们经常有个成语叫人微言轻，人微言轻，什么叫人微言轻，影响力几乎为零，对不对，就没有什么影响力，那为什么宝马它不会给那个。

就是宝马那个车展上面那两个女孩，她为什么不给大家冰激凌，他也觉得大家都是人微言轻，其实对这个事情没有什么进展，没有什么影响，对不对，他没有想到这个东西的影响，后面经过互联网的发酵以后。

变那么大的一个一个一个结果出来，那么做项目的时候，我们中间也会有很多的干系人，他的影响力是什么样的情况，你也需要去了解，呃OK有少量的词汇不一样，不影响你去理解啊，有少量的词汇不一样，不影响你去理解。

你知道你只要知道，就是我们的这个我们的整个偏僻的话，它跟小时候学的东西是不一样的，更多的是去理解这些路子，理解这些路子啊，好还有呢就是态度了，那么有一些人对于这个这个事件的态度。

或对这些人的态度其实会有很大的不相同，就是嗯怎么讲呢，就是有意识他会很很散，我不知道你们身边有没有这种人，就不管是任何一件事情过来，他首先想的都是一种很散的这种方式，呃，春药中，你不要这样去理解。

作用和影响肯定不是同一样的，不是一样的，但是呢我们更多的是去理解这个大方向的东西，这些小的内容它不会就考试嗯，呃这样讲吧，就你要信我，你要信我，你听我讲的就好了，好不好，你听我讲。

因为你的目的是能够学到东西，并且能够通过考试，我的目的是让你学到东西，并且通过考试，我和你的目的是一样的，所以你跟着我的节奏来是最好的，我讲完以后，你如果还没听懂，你再问我好不好。

这种方式可能会比较好一点好吧，不是不是某一个同学，是所有同学啊，是所有同学好吗，因为你的目的和我的目的是一致的，我希望你们可以可以更好的去学习，并且更好地通过考试，你只有通过考试。

你才会真的觉得我很牛逼，你才会真的是呃把我推荐给更多的其他的朋友，同事明白这个思路很简单啊，就是这个简单的逻辑，还有就是有同学会质疑啊，你讲课怎么怎么怎么样，我讲了这么多年课，也有那么多粉丝。

还是有我的道理的，所以你尽量去跟随我就好了，好不好，然后在我讲完这一批，甚至讲完这些东西以后，你还是没有听懂的地方，你再来问，这样可能会更好一点，好不好，我们用坑空杯的心态来去对待，来学习。

尽量去理解它，整个PNP考试他没有太多需要你非得去记啊，去背下这个东西的，就是包括这些词汇，需要你去说干性的分析，我们要分析哪些东西吗，哎不太需要你去背诵，更多是让你去理解这个东西，知道有这么回事。

好不好好了，我们继续啊，我解释就到此为止，后面的话呢大家就帮我稍微解释一下啊，后面帮我稍微解释一下，那接下还有一个词呢就是态度，那有一些人他是很散的态度，不管是什么事情发生，他都会很散。

那也有一些人他是会很积极，他都会很积极，那么在这种情况下，其实你会发现不同的人，他对于这个事情的这种处理方式，是完全不一样的，你该怎么样去影响这些人，你要如怎么样去影响，那些不同态度的人。

这都是你作为一个项目经理需要去思考的，还是他的信念，刚刚也解释过了，至于说期望，我们通常情况下，如果说他的期望你能够在一定程度上满足的话，他就会觉得哇哦感觉特别好，但如果说他的一些期望你满足不了的话。

他可能就会觉得啊就不太不太满意对吧，那你怎么样能够比较好的去管理期望，你怎么样去管理期望呢，就是你能够让他知道，他的一些期望是不切实际的期望，还是一些合理的期望。

你要能够让他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切实际的期望，并且你要能够去帮他去判断和分析，OK这也是你该需要去搞的事情，还有这个影响力，影响力程度，这些词汇其实都差不多啊，不是特别的嗯。

你就你不用非得去死抠它，那影响力程度，就是你能够对这个事情的这个影响的程度，有多少，还有就是你对这个项目本身的这个影响的程度，而会有多少都不相同，还有说与项目的临近性，其实就说是相关性有多么的相关。

就这个事要跟他的相关度是很近，我们有一个词叫远水解不了近渴，或远水救不了近火，那么其实如果它靠的很近的话，有可能会多多少有些影响，但如果说隔得很远的话，那其实就无所谓，就没太多关系对吧，还有就是利益。

这个利益就说他会从中去受到他的利益，会有加分吗，就是会有有plus plus吗，会变得加吗，还是会有减少呢，那不管是加还是减，如果说加的很多或者减的很少的话，其实你都应该是要想办法去管理好这个群体。

但如果说某一个客户或者某一个重要的相关方，他对于这个事情他不上心，根本就不关心，不care我不care我不关心，那么这个相关方，其实你可能就没，就就不太需要花那么大的代价和力气去管它。

应该是这么一个逻辑，OK啊，这里还有个说与干系人和项目互动的，一些其他的方面，就是所以整个项目的相关方管理呢，其实你是要想办法，对这人有更深入的认识和了解呃，你看过那些偶像剧里面经常会有这样一个桥段。

他做人滴水不漏，然后你是一个黑帮老大，你想要去，你想要去拿下某块地呀，或者你拿下某个什么业务啊，你怎么办，你要去分析这个干系人，世人总有弱点，总有那个薄弱的地方可以攻进去的地方。

那你看你从哪个维度去去攻。

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我们说项目经理要做一个好人。

你要做一个好人，做一个什么样的好人，你要能够比较好的能够让大家去支持你，变得信任你，去相信你，这个支持你，信任你，相信你跟很多东西都有关系，跟你本身的实力有关，还跟你的本身展现的气质。

以及你这个人自己为人有关系，就每一个人自己的这样一个自身，与生俱来的气质也好，或者后天修炼的气质也好，他真的会给你带来一些不一样的东西，呃我始终会坚信的，就说你如果为人比较正。

然后比较有那种正向的一些气质的话，能够吸引一些好的东西，如果说自己比较痞里痞气，有理由气的话呢，有可能别人对你的信任度会稍微有一点点减少，呃这个呢吹个牛逼啊，说个真实的情况。

就是我我太太之前租过一个发一个一个画室，我帮他去做画室的时候，就我帮他去找了，找了咳，找到一个找到一个房东，然后呢他那房子还是一个没有装修的房子，然后就聊聊了，聊了以后，那刚刚好他要出差。

他就把那个钥匙就给我了，他要去宁夏还是什么地方，反正很远的地方去出差，然后当时我太太就很惊讶，她说诶那个人为什么为什么会那么相信，你会把钥匙给你，那其实有的时候就是，这是你自己自身会展现的一种一种气质。

你有你的这一种，就你的谈吐啊，你的形象啊，你的这种气质，他会去给到别人一种初印象，那这个初印象是什么，那其实就取决于你自己自身，我们在我们在分析别人，同时别人也在分析我们，我们在相互分析，对不对。

其实我们在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情况，有的时候我觉得做人其实不必要，一个是不要太过于那个叫什么执念，执念太深，当然你也不要太过于油，就是特别油那种，就是很滑很滑头那种，我个人觉得。

反正我觉得也不是什么特别好的事情，但是需要有一定的灵活性，就是你需要有灵活，同时呢你也需要有你的你的底线，你要守住你的底线来做某些事情，那证明会对于干性的这样一个分析。

有一个简单的一个模型叫权利利益方格，权利利益方格中，他会讲的是说这个人的权力大不大对吧，而你的权利在这个项目上的权利对吧，我说这个项目要停，他就得停，那就是有那个翻手为云，覆手为雨的权利了。

那还有就是说无能为力那种对吧，就完全没有权利，所以权利有高和低，同时呢他这个项目对他来讲利益大不大，也就说是对他来讲是会有很重大的影响，还是没有什么影响，如果说对他影响非常大，就是他可能就会很关注。

很关心这个项目，那如果对他来讲无所谓，那他就可能不太关心，不太关注，那这个权利利益方格我们会把人分到四，就是基于这两个维度来拆分到四个象限，猜到这个象限中这个群体他的权力比较高。

同时呢他又很看重这个项目，他很希望这个项目能成功，因为这个项目成功了以后啊，对他来讲有好处，有可能是能够让他赚到更多的钱，或试图会往上提升，那么这个群体这一群人，你的管理的策略是什么呢。

重点管理他说什么东西，你一定要琢磨琢磨再琢磨，仔仔细细再想一想，一想要过脑子过两遍，应该是这个逻辑啊，那也有一些人呢他的权力非常大，但是呢他不是这个项目上的那个领导，他是另外别的事情的领导。

别的部门的领导，他跟这个项目没有太多的关系，没有太多利益纠葛，他也不太关心这个项目能省事，那么在这种情况下，这个群体呢给了一个词叫令其满意，或者你换一个词叫让他不反感，他只要不反感就没毛病。

OK他要是反感了以后，他可能顺手就把这个事项给关了对吧，那就麻烦了，OK他不反感就可以了，还有一个群体是他自己没有什么太多的权利，但是但是他很关心这个项目，因为你做的这个项目。

比方比方说你做了一个什么什么软件系统，那个软件系统它一天到晚都要用，一天到晚都要用，烦死了，是不是，就如果你做的东，如果你做的这个功能很菜的话，他会非常烦，所以在这种情况下呢。

哎你一定要去想办法及时跟他同步一些信息，也能够让他心里面放心，因为他如果一旦不放心，你知道我们很多人我们刚说过，有人的地方就有江湖，就有是非对吧，就有矛盾，但如果他心里面对这个事情不踏实，不放心。

他势必就会怎么样，就要么就盯着盯着盯着，然后可能会道听途说，可能会怎么怎么样，所以你你不如索性比较透明的方式，来去让他知席，让他知晓，你让他知晓了以后呢，他可能反而还会心里踏实一点。

还不会给你整一些什么幺蛾子，你要是搞一些那种悄悄摸摸的这种方式，他可能会反而做一些不太确定的事情，让这个项目可能会不太能够顺利的往前推进，所以呢这个群体你要跟他同步信息，想随时告知有明天有课啊。

课表没有改，只有昨天的改到今天，明天还有课，然后还有最后一个群体，他就是他既没有什么权利和利益，但同时呢他也不关心这个项目上市啊，他是隔壁部门的，隔壁的科员，只是碰巧你们之间点头之交熟悉而已。

那这个群体呢，你就稍微去花一点点时间和精力去跟进，就可以了，不要去花很多的心思，而这个逻辑呢其实就已经是一个叫嗯，干系人管理的策略，干系人管理的策略，也就是说我会用什么样的方式来去对待，什么群体。

用什么样的方式去对待什么什么群体对吧，哎就这个意思其实也就是看人下菜碟，我们经常会说啊，有一些人像是职场的新人，你为什么觉得他是一个职场新人呢，就特别的满状，特别的粗俗或者特别的粗鲁，那种职场的。

职场的这种还没有被职场给修理过那种感觉，那他如果说是被自然修理过以后，他一般来讲会有一点点眼力，见他会有点他能够看眼色，他能够知道什么时候该说什么话，该做什么事情，对不对。

那这不就是在培养自己的这样一个，干线管理的能力吗，所以你们在我们每一个人在成长的过程中，就是不断的在去提升自己，让自己能够更好的去知道在什么样的场景下，面对什么样的群体。

我们该用什么样一种方式来去面对和对待，对不对，这种方式不能算是事故，我觉得更多的是能够知道这个社会的运行规则，能够去适应这个规则，能够去参与到这个规则中来，好啊说的有点远，我们再回到这个主题。

干系人参与中，关于这个群体，他的这些个影响啊，权利啊，这些东西我们可以会通过这种方式来去了解，你了解了以后有什么好处呢，能够更好地去把这个项目往前推进，这才是你的目的，我们去了解了以后。

是能够把这个事情往前推进，这才是你的目的，OK你会不断的去因为那个人的这种权利啊，利益啊，这方面他可能会有变化，可能会起起落落来来回回，所以呢有可能会不断的去调整，可能会去调整它的优先级。

可能曾经某一个人在这个地方诶，他是突然后面突然之间被调用到这个项目上来，负责分管这个项目，他是这个分管这个项目的主管，那你说他重要，他关不关注这个项目，很关注他一下变到这个地方来了对吧，这是有可能的。

OK所以呢我们了解一下干性人的参与，那当然了，干系人参与中呢，你看他需要完成什么事情呢，首先第一个你需要跟他们去啊协作，你跟他去协作来去，让他知道知道这个项目上的事儿，介绍这个项目上的事。

能够去获取他们的需求，因为我们说做项目的话，其实需求一致一定是来自哪里呢，大部分是来自于客户，你要想办法去获取到客户的需求，你好歹你得要搞搞清楚谁才是你的客户，谁提的需求是你重点需要去考虑的对吧。

那么这个里面的话，他这个群体提的需求你也是要考虑的，而这个群体提的需求你需要着重考虑，所以不同人提的需求，你的考虑的方式是不一样的，你的时间和精力有限，你只能去优先考虑谁的需求。

一定是优先去考虑谁的需求，对不对啊，同时呢你能够去了解他的需求啊，期望呢他们在做项目的过程中，可能会遇到各种各样的困难问题挑战，你要想办法去解决，至少你要有态度去解决，去解决。

产品经理是去现场获取需求吗，你当然可以去现场获取需求，你也可以不用现场的，你也可以通过发邮件的方式呀，你也可以通过打电话的方式呀，你也可以安排人去的方式呀，不一定非得你自己亲自去。

你只要想办法去获取到都可以啊，获取需求的方式有很多，在第五章项目范围管理中，会讲到很多的需求和获取的工具，在880视频教程里面也有都是可以的啊，好，然后呢，还有就是能够让干贤人去适当的，做出一点点决策。

比方说去支持这个事情往前去推进对吧，那我们给了一个词叫争取争取干性参与，什么叫争取，他本来站在这个地方，你把拉拉拉拉过来哎，这还要争取，对不对，那比方说呃杨幂在那个地方诶，你把她你把她拉过来。

成为你的女朋友，诶，这还是争取，对不对，什么叫争取干系人参与，就是这个人他可能没有你这个项目，他依然在工作，他依然在做事，有了你这个项目以后，他要额外花一些时间和精力去做事情，那么这时候你要去争取它。

你要怎么样去争取，OK你可以用一种软技能来争取哪些软件呢，比方说你要积极倾听倾听这个话，我们在后面会展开讲啊，这些东西还有各种冲突，管理也会是在风险管理中去展开讲，这在资源管理中会展开讲，这些会展开讲。

而这个不管是积极倾听也好，还是冲突管理也好，他们都是属于人际关系技能好，这里还有一个呢创造创造愿景的这种能力，然后批判性思维的能力和这些领导能力，什么意思，这个词你换一个词。

换一个你很熟悉的叫什么叫画饼，有没有兄弟姐妹，是不是你要能够给他画一个饼，你要能够能够让他信，你要能够让他信，是不是，嗯并且还有就是他提的那些不合适的东西，你要能够去驳斥他，你要去驳斥他。

你要去也不是驳斥他，你要去游说他，你要去说服他，说啊这个东西不好，其实是这样子更好，对不对，呃就像今天有有一些，比方说你看你看那种网络上面放放图片，有一些人长得很胖很胖，比方说像像罗老师最近就有点胖。

很胖的时候去试衣服，明明那件衣服勒得勒的，身上都已经有点那个痕迹了，然后那个营业员都说哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎么长得这么合身对吧，那他其实在用一种不一样的方式来去来去，想要去游说你。

那你需要具备一些批判性的思维，能够去正确的看待，正常的去看待一些不合理的一些建议，一些不合理的需求对吧，哎你要有这样一些好的方式和方法来去engage，来去争取到你的干系人，但其实这是一个很大的课题啊。

是很大的课题咳，OK并且呢你还要想办法去很好去跟他沟通，你怎么样去争取他，你得要跟他聊啊，你一定要跟他沟通呢，那沟通是干什么，沟通其实就是去交换信息来达成某种共识，哈哈刘云机，你说的很对啊。

老板经常用这种方式来去画饼，对啊，经常通过这种方式让大家舍不得走嗯，那么沟通就是要去有意无意的交换信息，来达成某种共识，那沟通的方式有很多，我们会在沟通管理这一章再展开来讲啊，我们后面再展开讲。

在这里不去展开讲，你只要知道，我们一定要通过大量的沟通去讲清楚一些事情，你不要产生那么多的误会，像我们现在有很多的误会，所以我会给大家提前去讲一讲，我们这个课程是什么样子的呀。

我我讲课可能是什么样子的呀，我可能会这样去说对吧，那包括说我在第一面的时候来跟您去讲，我说这个课程是这一节课是以介绍为主，可能只能讲六个，这也是我在提前跟您去打招呼，我提前跟你打过招呼以后。

你心里面大概会有个底，对不对，当然事实上根据现在的情况呢，今天能够讲两个绩效率就已经很了不起了啊，大概率能够讲两个就很了不起了，可能讲不了那么多，我们还是先先慢慢的开始，先慢慢开始，沟通差怎么办。

慢慢来啊，到时候你看一下沟通管理那一章，里面也会有很多的方式和方法，那除此以外呢，我们还有就是要去监督他，就是你原来会希望他可以怎么怎么样去做事情，那他如果没有按照这种方式去做事情，你得要去看到呀。

你得要去了解呀，还你得要想办法去调整一些方式和策略呀，对不对，那你怎么样去调整呢，哎这也是你要需要去考虑的事情，具体的内容我们会在就很多，具体内容都是在后面会展开讲，你如果看过啊，我先问一个问题啊。

就是没有看，今天我在群里发的那个excel表格的同学来敲个一，没有看的同学敲个一没有看，我今天在群里面发的excel表格的同学，敲个一看的同学敲个六，那些没有看的同学。

麻烦你等会认真的去下载一下那个表格，认真的看一看好不好，有那么多同学没看，你看你要认真看过以后，你可能对于这个上课你就会心里面更有谱一点，知道吗，至少是大概率能够知道，说我们的重点都是放在哪里。

因为前面这个内容真的是一个偏介绍性质的，就现在这东西是偏介绍性质，我今天讲的其实比较详细了，其实是偏介绍性质的，OK所以他有个侧重呵，有个侧重，你现在要大概知道有个逻辑啊。

有个逻辑说咱们有一些策略来去管理这个人群，我们还要去看有没有管好他，如果没有按照我的意愿度，或者没有按照我的方式来进行，那我该怎么办对吧，那该怎么办呢，那一定有一些好的方式来去处理它。

所以你要经常去做一些审查呀，然后去了解呀，然后来去处理呃，没有在群的话，你就加一下那个班主任，加一下班主任的企业微信，你加起班主任企业微信跟他发信息嗯，所以你会发现在做项目的时候啊。

大家可能会有各种调整，各种各样调整，那么这些调整，其实你就是不断的去需要去监督大家的情况，对不对，你要不断的去监督大家的情况，然后如果说他的这些做法，跟米线的做法是不一样的。

你就可能需要去换一种新的策略来去做事情，对肖书文，你说的很对啊，不从书上面抠，还从哪里抠，还从哪里抠，你往群你你把群里面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三点钟左右吧，应该是两三点钟左右的时候。

我发的信息，你看一下，大概三点钟左右的时候发的信息，哦我不记得是几点钟啊，11。21。40发的信息是吗，我都不记得几点钟发的信息了，好那么整个项目干系人管理中，我们的这些介绍性的东西呢就到此为止了。

那么最后有一个检查检产品给了什么，检查给的是说你看在整个做项目的时候呢，我们要建立一个好的工作关系，建立一个富有成效的工作关系，那这个富有成效的工作关系是什么意思，就是能够让大家更好的去支持。

而不是去抵制，OK能够更好的去支持，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下，我，等会下课的时候，我再发一遍好不好，你艾特一下罗老师，然后等会我再重新发一遍啊，嗯有可能是刚好那个群没有漏掉了。

有这种可能性好，第二个呢是说你要看一下他们是不是同意，什么叫同意呢，就是中间可能会有一些东西做了调整，那么如果做了调整的话，我们又该怎么办，对啊如果说有些东西做调整，你是否能够去接受。

然后关于变更你是否能够去接受，关于这种东西能否去能否去处理，还有就是他说受益的人该怎么对待，反对人又该怎么对待，那你就看一下他们是支持咯还是反对咯，他支持人是不是更好的去支持，反对人是不是更多的反对。

所以你要通过这样一个甘心管理，能够达到这样一个目的，而具体内容呢我们会在干心管那一章会展开讲，就是人的那个板块中，在人的那个板块中会展开来讲，好额，然后回来一下王鹏同学，问题啊，说880已经看完了。

那么是刷题还是继续看复习资料，已经可以开始刷题了，只要你的880看过一遍以后，你就可以开始做题，虽然可能会错很多，可能会错50%或错40%。

但是没关系。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P5：【第七版】1.5项目管理的基本方法论 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

那我们已经对于项目的一些基本信息呀，然后组自己的项目管理呀，还有项目的阶段和关口，有了一个简单认识和了解以后呢，接下来我们看到的是项目管理的基本方法论，其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情，但是为了方便把这样一个事情，能够传播给更多人，让大家都能够去学会，这样一套项目管理的方法论，所以呢就有人呃用了这种方式，去把整个项目管理分到了启动过程组，规划过程组。

执行过程组，监控过程组和收尾过程组，号称五大过程组，启动规划执行监控和收尾，然后同时还会从另外一个维度去划分，把它分到项目的范围管理项目的进度管理，项目成本管理，质量管理，资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理，这样十大知识领域，也就是五大过程组，十大知识领域一共会有49个过程啊，这是对它的一个基本区分，而这五大过程组呢，它其实对应的我们这样一个四个阶段，是非常可以对应上的啊。

启动过程组，它其实对应的是我们这样一个启动的阶段，而规划过程组呢，它对应的是这样一个组织与准备的阶段，而执行过程组它对应的是这一个执行的阶段，而收尾过程组它是对应的这样一个结束的阶段。

那么你肯定想要知道，那监控在什么时候呢，嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控，监控啥，监控，它是指我们首先做事情有正确的方式和流程，以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划，那我就要看一个是做事情。

是不是按正确的方式和流程来进行，第二个呢是我们做的情况和我所计划的，是否有相应一致，如果不太一致，有出入的话，我们要采取什么样的方式和措施来去应对它，处理它，这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它其实两个单词，一个是监督，一个是控制，我既要去监督他们的这些情况，同时发现他跟我所期望的方式不太一致，超这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢，我们可能就采取一定的措施来去处理它。

这是控制，当然我们后面呢会花大量时间和精力去讲，这样一些具体的每一个过程主义，以及每一个过程啊，至于说这样一些个呃范围管理，进度管理，成本管理，你基本上应该说顾名思义也能够知道一下啊。

范围管理关注是什么，范围管理，关键是说我们做且仅做那个范围以内的事情，超出这个范围以外的事情呢，理论上来讲是可以不做的，然后进度管理呢呃它的英文叫schedule，以前的版本叫项目的时间管理。

其实它会指的是说在进度方面，是否是一个受控的状态，还是说是已经有延误啊，或者是还有超前呐之类的，是关于这个，我们是希望项目它不要延误，能够去按时完成，至于成本的话，说的是这种资金，也就说是不要超支成本。

不要超支对吧，质量的话呢能够符合标准，符合规范，符合这个项目的要求，而至于资源管理资源，它会包含人和物，也许是人是人力资源，物是物质资源，那我们的资源管理是包括对于人的管理，以及对于物的管理。

而沟通管理，为什么会有沟通呢，我们说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人的地方就需要去沟通，当然了，事实上做项目没有说风平浪静的，每一个项目它都有独特性，就是因为有独特性。

所以会导致有很多的不确定，而这种不确定在某种程度上来讲，其实就是一种风险，那我们在做项目的时候需要有风险管理，风险是无处不在，所以我们需要对这样一些风险进行管控，能够让他确保这个项目的进行。

是在我能够接受的范围之内来完成对吧，还有一个呢叫相关方管理，我们在资源管理中，会关注的是整个项目团队的这些人力资源，和这个项目要做的其实行内的物质资源，但是除了咱们团队人员以外。

其实还有好多好多人就是你的领导，你的客户，你的客户的领导，你的供应商，你的监理方，还包括说你的用户群体，可能有很多很多人，那这些呢我们都有一个名词叫相关方，所有会影响这个项目的人员团队组织。

以及所有会被这个项目所影响的人员，团队组织都叫相关方，那我们对于这样一群一些群体，我们也要把它管控起来，我们用的是叫项目的相关方管理，当然我刚刚所说的这些内容呢，它都是站在一个项目实施的角度。

但是有的时候可能有一些项目，你会是一个甲方爸爸的身份，为什么，因为你会发现你自己去做，它可能是耗费时间又长，然后质量呢还不一定那么可控，同时成本又特别高，那我们把专业的事情交给专业的人去做。

我们会把它外包出去，我们从外面去采购的方式，这个时候你就成为了甲方爸了对吧，而这些内容呢，我们都会用这样一个项目整合管理来去呃，把它捆到一起来，它就是每一个知识领域，它都是一颗璀璨的珍珠。

而咱们这样一个项目整合管理是一条金链子，能够把每一颗珍珠给串起来，同时他自己也有它自己内容，就说整个项目整合管理是重启动，规划执行监控收尾都有，那咱们的项目范围管理和那个成本管理员，他们是有规有规划。

有监控，然后以及其他一些管理，他们有规划，有执行，有监控这些，但是呢其实他们都是可以算到项目经理，是一个整合值对吧，他们都是在这个项目整合管理中，而咱们整个这个课程要讲的就是。

把每一个过程都会单独拎出来跟大家进行讲解，讲解每一个过程它是干嘛的，以及每一个过程它有什么样一些，重要的一些输入信息啊，工具和技术信息啊，输出信息，这样的话呢，你就对于整个项目管理。

会有一个比较清晰的认识和了解，那么这里有个问题来了，一个项目有这么复杂，然后我们在最开始说什么是项目的时候，是不是有讲过，说小到做一顿饭，它都是一个项目，也就说生活中的方方面面，万事皆项目。

既然如此的话，那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的，那些个知识领域，有这么多个过程吗，是不是显得有点太小题大做，哎这里面你要想起来就是像那个007，他每一次去打架的时候，他有一个巨大的一个武器库。

但他会不会把武器库全部都背上，它不一定他会从里面去挑选几种武器来去打架，对吧，那个挑选的过程，我们这里专门给一个词叫裁剪，裁缝的裁剪刀的剪，换一个词叫取舍，你可以去取舍，你可以根据你的需要来进行取舍。

取舍你所需要的这样一些个过程，以及你所需要的这些输入啊，工具和技术啊输出都可以去取舍，但是这里面有一个过程是你不能够取舍的，哪一个过程呢，就是我们在整合管理中会有一个过程，叫制定项目章程。

虽然我们现在还没有学，但是我先告诉你一下，制定项目章程，这个文件它不是由你项目经理来搞定的，它是由你的领导来搞定的，领导来签发这样一个项目章程，领导来批准这样一个项目章程，他批准了项目章程以后。

才会授权你作为项目经理，可以动用资源去管理项目，所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色，所以你不能动这样一份文件，包括说这文件如果说有一些地方要改的话，那也只能是请发起人来去修改，你不能去改它。

所以要裁剪，你也不能够把这个制定项目章程的，这个章程给材料，至于其他的哪些过程组啊，哪些个啊管理知识领域啊，唉其实理论上来讲会根据你需要来去裁剪，举个简单例子啊，比方说你如果真的是周末的时候。

邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭，做一场家宴，那你这一顿家宴这个项目的话，你要不要考虑到这么多方方面面，考虑到什么进度啊，成本啊，这些东西，你可能不太会去考虑这样一个成本的概念，对不对。

你可能就是大家吃得开心就好，难得来一次，你能来就是很给我面子了，是不是这个概念，所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面，这是一个你需要去了解的啊，所以记得这样一个词叫裁剪。

然后另外呢还有一个信息是什么呢，就是我们在做项目的时候，每一个过程它都有一些输入，有些工具和技术，有些输出，这是什么意思呢，举个简单例子来给你去介绍一下啊，比方说我相信很多人都会做那个西红柿炒鸡蛋。

对吧，听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋，还做的不一样啊，不管一样不一样，没关系啊，那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋，你首先一定要准备西红柿，然后你要准备鸡蛋，你可能还要去准备一些香葱啊，油啊。

盐啊这些东西对吧，你准备了这些东西，这就是我们的一些输入叫input input，输入信息，然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆，那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具，燃气灶它就是你的一些工具。

你除了有这样一些工具以外，你还得要会炒菜呀，你拿一个宝宝去去搞西红柿炒鸡蛋，他不会的，所以你还要有这种技术对吧，并且每一个人技术可能还不完全相同，但是我们在这里，如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢。

我希我相信绝大部分人都会有这样一个技术啊，假如说有啊，假如说有，就你能够把这一把这些东西把它切碎了，捣碎了，然后煎熟了，然后混到一起来能吃对吧，那即使有这样一个技术，那么就是需要有这些工具和技术。

能够把这些东西转换成一盆菜，这是一个输出，那咱们的过程呢差不多也就这么回事，每一个过程都是有一些输入信息，然后中间会有能用到一些工具和技术，然后最后得到一个输出，比方说我们刚刚有说过。

有一个不能裁剪的这样一个过程，叫制定项目章程对吧，那制定项目章程，它最后的输出呢就是一个项目章程，它的输入呢就可能会包括说像这种商业论证呐，效益管理计划呀这样一些东西，然后他的工具和技术呢。

可能会有一些专家判断呐，有一些开会呀，等一些不同的方式，那就是这样一个逻辑。

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好我们接下来看到第二个叫项目的团队绩效率，团队绩效与说的就是我们自己团队，你看干系人呢就既包括了甲门，还包括了客户，还包括客户的领导对吧，还包括各种神仙，包括最终的用户嗯，哪哪怕打个比方。

你就是如果说你做的是一个对于这种社会公正，这样一个产品，那么就是罗老师，我会用你这个产品，那我也是你这个项目的干系人，所以干系人是一个很宽泛很大的一个概念，但是除了那个很大的那个概念以外呢。

我们还需要去了解一下是关于团队，关于团队，那团队这个概念的话，我们来认识一下，首先团队绩效率，他说所有涉及到负责去生产这个项目，可交付成果的，实现这个商业成果的这个人群，其实也就是咱们的兄弟姐妹对吧。

你们这个团队的兄弟姐妹们，你们这个团队兄弟姐妹，我在08：30的时候休息啊，马上还有几分钟，所以你们这团队兄弟姐妹，你看一下，我们就做这个绩效率的话，关键是要做一个有责任的团队，我们要去共享共享责任。

让大家都能够承担一定的责任，如果你完全不承担责任的话，你可能会对觉得这个事情跟你无关，你就不上心对吧，你要承担责任啊，第二个是要打造一个高绩效团队，什么样才叫高绩效团队，等会我们可以看一看。

别人所理解的高绩效是什么意思，你所理解的高绩效是什么意思，OK来了解一下关于高绩效，还有就是施展各种领导力，领导力这个东西啊，它不仅仅只是领导才有哦，每一个人都可以去施展你的领想领导力。

那领导力简单来讲是什么意思呢，简单来讲就是想办法让别人去来完成某些事情，来去推动这个项目的能力，就你能够让你能够去激发别人来去干活，或命令别人干活，或是引领别人干活或带领别人干活的能力，他都叫领导力。

OK那么每一个人都可以去展现你的领导力，所以咱们现在咱们现在有376位同学，咱们这376位同学，正在上听直播课的同学，你们也可以展现你们的领导力，有一些问题我不能够去回答，你可以帮我去回答一下。

来去施展你的领导力和影响力好不好，那整个关于领导的这个绩效预中，有这样几个内容来了解一下，首先一个呢是项目经理，项目经理是组织任命的，其实也就是说公司会任命你，作为这个项目的项目经理，哎对吧。

哎就是组织任命的，然后呢，你要负责去动用资源，带领团队管理这个项目，能够让这个项目成功，这是你要干的事情，所以这个项目成还是败，跟你有很大的关系，兄弟姐妹这个项目成功还是失败，跟你有很大的关系。

所以你一定要去想办法让这个项目能够达成好，这里还有一个叫项目管理团队，请注意哦，不是每一个项目都有项目管理团队，不是每一个项目都有个项目管理团队，有一些大的项目才有就某一些比较大的项目。

它才会有项目管理团队，就是你一个人管大就管不过来，假如说你们这里都有50个人，你们公司你们这个团队有50个人的时候，你能管50个人，你能够跟一号员工去聊，2号三号四号五号，7号十号，你根本就管不过。

管不过来，你一天到晚就天天在跟别人开会去了，那你怎么管呢，哎你可以分一个小组长对吧，那个小组长管第一小组，第二个小组长管第二小组，第三个小组长管第三小组啊，第七小组你就管这七个组长就可以了，兄弟姐妹。

那么这七个小组长也是领导团队，对不对，所以有一些大一些的项目，他可能会有这种管理团队，你稍微了解一下啊，还有一个呢就是团队成员，那么项目团队成员其实就是我们一起去干活，把这事儿给干成的人群。

就是你们的团队，比方说你们会有一些人专门负责做需求调研，专门会有一些人负责做架构，有一些人负责做开发啊，有一些人负责做测试，有一些人负责去做实施对吧，哎你们这个团队，所以你们这个执行团队就是这几个名词。

简单的了解一下咳，今天大概率只能讲两个啊，今天大概只能讲两个，大家需要这样的速度吗，这样速度会慢一点，但是我觉得可能会让你理解起来稍微好一点，嗯你们可以你们可以选啊，可以选，那么管理项目团队的话呢。

首先这里面把这个管理和领导，两个词给区分了一下，管理和领导这两个词给区分一下，管理更多的是管事，把这事儿给管好，这个事情分配给张三，分配给李四，分配给王五对吧，把这事情给管好呃。

后面要肯定会要给大家加1+1点课啊，可能会需要去给你们加一点课才行，OK那这是这是管事情为主，所以您看管理活动，它是聚焦于实现项目目标的各种手段，我们去规划，其实就是做计划了，然后去协调去测量一些事情。

去监督一些事情，就是关于事情为主的，那还有一个呢是领导领导力的活动，领导力活动更多的是关注人，你能够去激发人，影响人，倾听人啊，为什么倾听人也是一种领导力呢，呃我们觉得说激励激励团的成员。

或者说是引领团的成员，他是一种领导力，就是比方说你看过那种偶像剧里面说，同志们给我冲啊对吧，兄弟们给我上这种给我上，他是一种领导力，当然也有人说兄弟们跟我上对吧，这种攻我上也是一种领导力。

但是为什么倾听他也是一种领导力，你有没有想过为什么这种倾听的能力，他也是一种领导力呢，因为如果说你作为一个领导，你能够去善于倾听的员工，亲密你的团队成员，那么他会更好的去信任你，他会更愿意去跟着你混。

对不对，你想是不是这样子，如果你都不能够去倾听他，他会觉得你是高高在上的，有可能，但有可能他会仰慕你，他会跟随你，但是也有可能说，如果你的水平和能力也就这个水平，他你还高高在上，他可能就不怎么怎么你。

他肯定会跟你对抗，有可可能会对抗，而不是跟随，所以有的时候，我们需要有各种不同的手段和方式，你要想办法让对方能够去接受你跟随，你能够你给的一些指令，他是愿意去接受，并且愿意去实施，愿意去落实。

愿意去做这个事情的，OK所以你看你可以去影响他们，你可以去激励他们，你可以去倾听他们，你可以去促使他们去完成一些事，所以管理更多的是以管事为主而引，而领导呢更多的是领导人，你要想尽办法去领导人。

OK对王先生还给了一个多倾听，能够发现文问题，对这也是一个很好的一个，那么事实上关于领导力呢有两大类，就是这种呢有点抽象啊，但是我们稍微理解一下，有一种叫集中式管理，有一种叫分布式管理。

什么叫集中式管理呢，我们大家都在一起，我们都在一个办公室，都听我的这种方式，就是一种集中管理，就集权的方式，你可以把它理解为是集权的方式对吧，就听那个张张老师一个人的。

或啊听那个杜总一个人的类似这样一种方式，这就这就是一种集权式的管理，那分布式管理呢有两种分布式管理，有一种是说把权力分散给大家，也就是说咱们自己整个这个团队，我们都是当家做主，并没有说非得要去听谁的。

我们每个人都是往前冲，大家都拧成一股绳，虽然有一个领导在前面引领，但是更多的是我们会自己自觉的去做，并且会相互引领，相互领导，对这是一种被授权的团队，一种被授权的团队，你们可以去干一些事情。

这个那叫自组织团队，叫自组织团队，那还有一种分散分布式的管理是什么呢，就是地理位置是分布的，那地理位置是分布的，其实会是一种什么情况，他可能会是一种虚拟团队的方式，就是咱们不在一起，你在北京，他在武汉。

他在南京，他在上海，你们组成一个团队，你们自己去那个啥对吧，没有办法，那种很集中的一种方式，你稍微了解一下这些文字呢，我不去给你念，我给你介绍过以后，你自己再看它，我相信你能够看得明白好不好。

你大概能够去知道，有一些时候有一些事情，我们以传统的方式去管理项目，一定是一个集中式管理的方式来做事情，但是现在新的时代呢，会更流行这种分布式管理啊，西餐用户同学问的很好的一个问题，冲突管理怎么办。

冲突管理怎么样去理解呢，就是当团队产生冲突的时候，你有什么方式去处理冲突，解决冲突，你去处理冲突，解决冲突的方式和方法，它就叫冲突管理，明白了吗，而具体该如何去做这个冲突管理。

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那关于团队绩效率呢，我们刚看了一下啊，就是关于领导和管理对吧，然后还讲了一个叫集中式的管理，和分布式的管理，而这里呢是对于集中式管理和分布式管理，做了一个解释，比方说所谓的分布式管理中，人人都是领导。

对类似于这样的，那真正领导说什么呢，真正的领导你就做一个服务型领导，或者叫仆人式领导，就真正的领导你就做一个服务型领导，或者是叫仆人式领导，你怎么样去做呢，就是团队成员他需要什么支持和帮助的时候。

你来给他提供对应的帮助和支持，用这样一种方式来去做事情，你看你能够聚教育满足团队的需要，也是团队需要什么什么东西的时候，你能够去给他提供呃，团队有什么东西不会的时候，你能够帮他去找到呃，那个什么。

比方说是能够去帮他找到对应的资源，来去辅助他，支持他，帮助他哎这都是这叫仆人式领导，你说仆人都是那个滴在尘埃里面的，那领导都是高高在上的，他是仆人，是领导，有点像是你的管家对吧。

有一点点像是你的管家的这种方式，他的管家能够帮你管所有东西，能够你需要什么东西，你去找管家，他都会给你提供这样一个帮助，OK这样的话你能够更好的去帮助团队来成长，能够去帮助团队成长。

而而事实上人才是生产力，人是第一生产力，所以你要去帮助团队的成长，你要去能够更好的来管理团队成员，并不是真的去管理他，而是能够去支持他变得更牛逼，它变得更牛逼，它的生产效率就可以提升。

它的效果也会变得更好，是这样一回事，所以你看你要去关注什么，他说服务型领导要强调聚焦于解，解决以下的这些问题，来培养团队成员，你怎么样去培养团队成员呢，你要关注他们有没有在成长诶，有没有能力变得更强。

变得更优秀，变得更强大对吧，而团队是不是一种比较健康的方式，明智的方式，自由的方式在处理事情啊，还有就是说啊，团队成员是否能够去成为服务型领导，也就是说他们是否可以成为下一个你，你把这件事情交代给他。

让他坐你的位置，你再做一个更高的位置，是否可以，很多时候你为什么能够升迁，就是你能够把底下的员工给培养起来，你能够把下面的人拔起来的时候，你就有机会能够去升迁，就能够伸到下面去了，哎就会是这样一种情况。

OK所以这个服务型领导呢，我们也是在敏捷项目管理中会展开讲，在敏捷项目管理中会展开讲啊，这个怎么像传销，你想的太多了啊，想太多了，你仔细去想一想，哪一个公司它不是这样一个逻辑，原来老的那种老的方式。

就是压榨的方式或压制的方式，我命令你要求你什么什么样这种方式，那种方式已经过时了，像现在的很多九零后，你们缺钱吗啊也不说缺钱这个字用的不太好，就说你们如果说没有这份工作的话，你能不能活下去。

你会发现你可以活下去，对不对，你爸爸妈妈其实就很多九零后啊，条件还不错，家里条件还是可以的，那零零后就更加不用说了，零零后就说他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是还骂他呀。

责骂他什么什么之类的，但他分分钟就走，就就就就卷卷铺盖走人了，但是如果说他在你这里工作的时候，能够有一些呃进步啊，有一些愉悦啊，有一些前途啊，什么什么之类的，那么这种情况下，他其实就会诶更有意愿。

更有动力，所以这个时候逼迫着领导，必须得改变领导的风格和方式，明白吗，所以才会有这样一种服务型领导，这个逻辑出来，其实很多时候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以为领导他不想高高在上。

他不想端着一杯咖啡，从一楼走到六楼，再从六楼走到一楼，他当然也想了，但是有的时候没办法嗯，这下面的这些员工条件也很好，也很任性，他没有，他没办法让你没没没没给你这个机会让你装逼，对不对。

所以慢慢的其实很多时候在调整，当然不是说马上，但是一定是在一个调整的过程，会有一个渐进的过程，会有一个渐进的过程，OK你看服务型领导也叫普通型领导，他主要干什么事情，主要干的第一个就是消除障碍。

也就是说你们一天到晚在做事情的时候，可能经常被打断，经常被打扰对吧，那么领导就是帮你把那些打扰和打断给处理掉，OK他就是帮你去把那些各种打扰给处理掉，让你能够专心致志的去搞事业，专心致志搞事情。

你看一看，现在那个普那个那个那个那个那叫什么，淄博淄博的市领导，他是不是类似于这些服务型领导，兄弟姐妹，你自己想一想，那个哎很卡了是吗，现在好了吗，现在好了吗，同志们，刚刚才讲到这。

OK那比方说你说淄博士的领导，他现在是不是有点那种服务型领导的方式，他能够去给大家提供一个很好的一个，营商的环境，给大家提供一个相对比较好的一个营商的环境，能够让你安心的去搞烧烤，干安心的搞事情。

对不对，他跟你把那个路也修好了，给你把那个烧烤那个那个什么东西也搞好了，跟你把那个什么的从高铁呃，高高铁从外地到淄博也那么方便呢，什么之类的，你就安安心的烤好你的串，撸好你考好你的串就可以了。

是不是他在帮你去消除障碍，OK能够让你好好的去搞事业，搞事情，让你干安心的搞事情好，还有呢是避免分心，怎么样去避免分心，其实就是说团队一定会受到很多干扰，这个避免分析还是在消除障碍。

能够让你更安心的去做事情，让你专注着做自己手头上的事情，你想如果说你考你，你本来你是一个烧烤店老板，你又想着说今天要有客人过来，然后明天又想着说，那个卫生局今天要过来罚你的款。

然后又是那个什么什么局进来过来罚你的款，什么之类的，多难受诶，但是如果换一种方式，你安心的去找，搞好烧烤，你把那些东西都按照垃圾怎么分类，然后会有那种环卫工人，你哪怕你开到晚上凌晨两点钟。

也有环卫工人过来去帮你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的赚钱，去搞事业，类似这样的，那我们在工作中其实一定是这样，如果说你能够让团队专注于做手头上的事情，团资产效率会大大的提升，你自己去想一想。

在座的各位同学，你们一天到晚，你大概有几个小时在干自己的本职工作，又有几个小时在帮别人去擦屁股，或者是开会，或者是搞一些解决一些其他的一些问题，你来算算一算，就在前面那个数字是你做你本职的工作。

后面那个数字是你在帮别人搞这个搞那个，搞那个开会搞，搞一些什么其他一些事情，大概是几比几，一天八个小时，你自己算一下啊，来来给个数字吧，让我们现场看一下，所以你就知道如果有这样一个仆人士领导。

他能够帮你去清除那些障碍，能够让你安心的干活，是一件多么难能可贵的事情，就是这么一个逻辑可以理解吗，好第三个鼓励鼓励和发展机会，什么意思呢，鼓励员工可以变得更牛逼，员工才是第一生产力，人才是第一生产力。

员工变得牛了，你们公司就会牛，你们公司牛了，你们整个股价也会大涨，你们公司业务也会大增，各方面的东西都会变得很强，对不对，所以很多时候就是你作为一个服务型领导，其实你要想办法能够让团队变得更牛。

变得更强，就像比方说我在给我们团队，我们团队是一个小团队啊，我们这个团队目前是22个老师，我们团队一共有22个老师，但是我会跟他们讲的说，你不管说在这里工作一年，工作两年，工作3年，你工作几年。

你一定要有进步，你一定要有成长，你不要求你不要不要混吃等死，是不是，那就没意思了，再说这个地方也不会让你混，其实你要是能够学到一点东西，有自己成长，并且有成就感，你就会很棒，你后面走出去以后。

你还会回忆起在这里的这一段时光，其实还可以，对不对，还是可以的，所以其实你自己做一个领导的时候，你一定要想办法能够去，能够去给到团队一些成长的机会，你让他能够去成长，你才会更轻松。

如果他能够成长不起来的话，你是你是很难轻松的，我现在啊呸我是打工人啊，我是打工人，但是我相对来讲会其实相相对来讲，稍微会可以不会管那么多事情，我会比较粗放式的管理，因为我们下面的那每一个老师都还比较强。

我觉得都还已经是比较念出来都还挺厉害的，所以有的时候你让他们变得更强，你就可以更轻松一点，你要不然的话，你一定会一天到晚会累死去，啥啥事你都要亲自去操心，那不就老了吗，我本来以前头发还也很也也不多。

但是现在头发变得更少了对吧，但是事实上就是我们可能会呃，通过做一些饭权呐，一些授权的这样一个方式，一些行为以及培养他的一种方式，能够让他成长起来以后，你会变得更轻松，那么事实上你看做团队发展。

你要给团队树立好的一个愿景愿景是吗，这个愿景有点大呀，然后呢能够给大家分工各自的角色和职责，分工要搞搞清楚，还有团队运作的规则，就是我们团队一起，我们怎么样去开会呃，我们怎么样去共事。

来了一个什么新的任务以后，大家怎么样去分哎，怎么样去搞这样一些事情，都是你需要去关心的，还有呢他不会的地方，你要去指导他，比方说啊呵呵啊，不管说是具体上课也好，回答问题也好。

然后像我们自己做课表啊什么之类的，这种杂杂杂杂七八糟一些小事情，一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅。

他就是客户点了餐以后。

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一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅客户点了餐以后，可能是那种有汤汤水水的餐，那他去送餐之前的话。

那个餐厅就会拿一个保鲜膜去把它盖住，对不对，然后那个小小哥哥拿了个保鲜膜盖住，那个师傅就说那你有没有去把它擦拭干净，然后那个那个师傅又重新演示了一遍，先拿一个纸巾把那个把那个盘子周围擦一遍。

然后再拿那个东西把它去盖住，盖住了以后再插了几个孔透气，然后再盖一个盖子，然后再又擦一遍，你一定要去指导他，哪怕是一种很小的事情，永远都有人不会，所以我们经常说的是，我说你听你说，我听我做。

你看你做我看，这样他才能真的学会你，如果说是在企业做管理的话，你会有一个词叫什么叫扶善马走一程，你要把他扶上马以后，带他一段时间，而不是说让他自己去驾着马往前去奔腾，他还没有开始学会骑马了。

可可能会摔死去，所以你你对他的指导是需要一些时间的，你要去指导他，指引他哎啊，这边还给了一些呃呃让他去更好的去成长好，这是这是你作为一个仆人式领导，你要干的事情啊，你要给大家分清楚角色和职责。

能够去分清楚这个项目目标，并且实时的去关注这种目标，对战少林，你说的很对，就是丰田他其实会就用到这种方式，丰田本身它就是一种成长型的组织，学习型的组织，这种学习型的组织就格外会关注这个点好。

接下来我们来说一个牛逼的一个环境，就是如果说你要真的是，让这个团队变得很牛逼的话，很多时候我们说一个好的土壤，它能够让坏人变成好人，而一个坏的土壤，它能够让好人变成坏人。

那你是否能够去营造一个好的土壤呢，你是否能够去营造一个好的氛围呢，你作为一个项目经理，你会给给大家营造一个营造一个什么氛围，虽然公司有公司的企业文化，公司会有一个大的环境和氛围。

但是你作为一个这个团队的领导者，你其实可以在小范围内，一定程度上去实现你的这种管理的理念和思想，像我自己说一下啊，我自己的管理理念是什么呢，就是我我比较懒，我不喜欢去管别人，我不喜欢管的很死。

所以我会跟每一个人都讲，我说我不会去在你的屁股后面追着你跑，我说呵呵，要么你就把它做得好呀，要么就滚蛋，当然我们不会说滚蛋这个词，但是其实就是说如果实在是不合适的话，我可能就我可能会放弃你。

我真的是这样的，我也就是我嗯也也有几个，也有几个不太听话，不太合适的人，我也确实把他放弃掉了，有这种情况，就你要么就做好，你，要么你要是实在不合适，我就会放弃掉你，我不会想着，但是你在我手下干活的时候。

我会护着你，我还是比较会护护护护着大家的这种方式，那你作为一个项目经理，你其实可以去营造一个好的环境，那你营造一个什么环境，你看形成一个维护一个安全的环境，安全的环境，一个尊重的环境，相互尊重的环境。

还有一个是没有偏见，什么叫没有偏见，就是让每一个人都觉得受重视，每一个人都能够受重视的这样一种环境，OK在这种环境下，大家就可以比较好的去行为处事，就能够去减少很多的麻烦啊，陆蒙你说的这种问题的话。

这个我解决不了啊，这个我解决不了这种这种顽疾性的东西的话，不是不是一个小小的项目经理，甚至说不是一个小小的一个，不是一个找一个什么职业经理人就能够解决的，因为里面有太多的利益的关系。

有很多很多利益的关系，当那种涉及到利益的时候，真的是有些东西你无解呃，一时半会儿是无解的，嗯所以不要那么着急，先我们先把自己能够，就是我们只能够去处理那些，我能够处理的环境和氛围。

有一些我处理不了的那个叫什么呢，叫事业环境因素，就是有一些叫组织过程资产，有一些叫叫事业环境因素，所以你要你还是要去能够去分辨，哪一些是你能够左右的，哪一些是你不能左右的。

你尽量能够去左右那些你能左右的部分，这样子OK好，那我们如果说能够去做一个好的环境和氛围，那么你看他是什么样的透明的团队，透明的沟通就减少了很多猜忌，是不是很多麻烦，是不是啊，然后呢还有诚信的这种。

就是诚信友善的来去做事情，公平公开公正的去做事情，能够尊重大家，因为我们每一个人可能职位不相同，但是人格是平等的，那我们每一个人都有自己擅长的，你所擅长的东西，我不我不会，我们可以相互去就是补补位。

我们可以相互补位，可以相互就是去支撑对吧，好积极的去交流和讨论，相互去支撑，相互去支持哈，这里给了一个词叫勇气，这个勇气呢我们换一个词叫say NO的勇气，就说不的勇气，因为有的时候领导给的这些建议。

其实也可能是不正确的，也可能会下一些不好的指令对吧，那如果领导给了一些不好的指令，你得要去能够勇敢的去表达出来，能够帮助领导去纠正它也是一种，当然不是说让你真的去纠正啊，我有没有在第一节课讲过。

讲过一个案例，说那个就是有个原有个学员呃，把自己的那个公司的一个亚太区的副总裁给查，给给踢出群的一个故事，我讲过没有，我讲过了，打打个一没有讲过，打一个二，没有讲的话，我要重重点讲一下啊。

啊对就是发广告了，一个是的啊，讲过了啊，OK所以一定要记得啊，兄弟姐妹们学习的时候不要学的太死死了啊，不要学的太死了，不要说是罗老师教你的那个锅我可不背啊，内锅我不背啊，OK好。

然后呢还有就是啊后面有一些什么庆祝之类的，你你得要了解这个情况，所以很多时候我们做事情，当然还是要去审时度势，你要去了解这样一个情况，你看才能看怎么样去弄这个事情对吧，同时呢关于领导的风格。

你也可以适当的去裁剪，裁剪这个词，我们换一个开始，换过一个词叫取舍，对不对，我们说用过一个词叫取舍，那么其实这里你再换一个词叫适应，来帮我把适应两个词敲出来，适应换一个词叫适应。

就是你要根据具体的情况去去去换一种风格，去适应这个当下的这个场景嗯，比方说你们是什么类型的项目，你想刘强东他去管那些送外送快递的，那些快递小哥，就那些那些那些那些那些快递员的管理方式。

和管那些开发人员的管理方式是一样的吗，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建筑的那种管，管那些建筑，建筑工人的方式和你们这些白领资产，白领们管的方式是一样的吗，它一定不相同。

所以你要根据这种项目本身的这种特定类型，来搞明白好，还有一个是团队成员的成熟度，如果团队都是一些新手，都是都是一些新手的话，你要手把手的去教，我们，在后面会有一个叫呃叫是情境领导力模型。

但如果说大家都是已经是很熟练了的话，你要怎么办，你得你可以放手，你可以放手，让他去做事情，你要给他一些机会，对不对对吧，还有就是公司的一些不同的这种治理的结构，就公司的一个整体的氛围是压抑的。

还是什么样的，还这里给了什么分布式的项目团队，就是你是一种一种集权式的管理，集中式的管理，还是能够去自组织团队的管理方式，你风格不相同，你的管理方式是不一样的，OK那么关于这样一个团队的管理呢。

这里给了一个叫共享责任，也说是人人有责，但这个事情是大家的，而不是项目经理一个人的，你把这事情能够去分下去，OK能够分下去做事情，他说所有团队成员，他能够去了解这个项目的一个大的愿景，然后自己做的事情。

应该是对这个愿景是有加分的，关于这点，其实我还可以多分享一个啊，就说我们团队成员有，因为人也有一点点多啊，不算很多，但也有点多，有的时候他们也会做一些事情，我也会问他，我说你现在做的这个事情。

对团队是加分还是减分，你这样想一想，如果说是一个加分项，你可以放开手来去做，但如果说是减分项，你要稍微思虑，思虑就比较简单，我没有那么多时间去管你，但是你要自己有一个判断能力，我前期就他们进来的时候。

其实我们都会有培训，但是到之后的时候就是大家一起去做事情，那做事情的过程中，你要去想一想，你现在正在做的东西，对于整个团队或对于整个这些事情，是在加分还是在减分，你要搞搞清楚情况对吧。

因为如果做错了的话，大家都是呃都都都要挨挨挨批都有呵，都有损失，这边好，还有就是建立一个高效团队，那么高效团队是相互能够配合默契啊，能够相互合作啊，协作啊，所以这个的话做事情的时候。

其实我们是需要有有很多点需要去考虑的，OK有很多点，比方说我们做的事情应该是战略一致啊，我们要能够去授权呐，能够去鼓励团队多样性呢，而有很多这种方式来去做这种高质量团队，后面会展开讲。

还有就是所有的项目团队成员都展现领导力，OK什么叫所有人都可以展现领导力，那我不在的时候，你能不能够去带这个团队呀，你能不能去管这个事情呢，你能不能把这个事情给做好呀，一定会有他的一些东西，对不对。

我看一下，有同学说国企只会甩锅，其实他即便是只会甩锅，你依然也舍不得离开，为什么他一定有他很多的魅力，有他很多吸引人的地方，他有很多吸引你的地方。

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第三个绩效率呢叫开发方法和生命周期，那这个内容的话，其实呃就我们前面有一些东西是看过的啊，我们需要去了解一下关于这个项目，它的一些什么开发方法呀，啊工作节奏呀，生命周期的阶段呐。

每一个阶段会有不同的一些方式和方法，你看有效的去做开发方法和生命周期绩效预中，我们会希望什么呢，首先第一个，他说要有这与项目交付物相符合的开发方法，也就是说你如果做的是一种修桥修路修房子。

那你用什么样的方式来去做事情，你如果说是做软件，做什么，硬件做一些什么呃，新能源汽车你又是用什么样的方式对吧，不一样的东西，用不一样的方式来做事情好，还有说是啊，由于项目从开始到结束，这就是生命周期。

从开始到结束会历经很多个阶段，那么很多个阶段中，我们会在每一个阶段又该怎么样去交付价值，能够让做的这个东西是能够产生结果，能够去交付价值，这也是我们需要去考虑的，并且呢交付的节奏是做完了以后才交付。

还是做一点交付一下，做一点交付一下，哎这个呢也是你需要去考虑的这件事情，那我们展开来认识几个词啊，首先第一个词叫可交付物，可交付物有的时候也叫可交付成果，他讲的是说我们去做这个事情，最后得到某个结果。

打个比方，我们如果以软件为例的话，你在做软件的时候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以后，是不是得到了一个叫需求规格说明书，诶，它就是一个可交付对或者叫可交付成果，你是不是会做一个架构。

做一个设计对吧，那你的架构，你或你的设计书，设计说明书，你开发开发的软件代码，你最后做了一个程序，程序交付，这都是可交付成果，那你如果是修房子修路的，那么那个修的修的房子带的花园。

这都是他的一个可交付成果对吧，那可交付成果，也就是说我们去做这个事情的成果，包括过程中的啊，包括结果的特别卡的话，下下面有个网络的切换，你可以在下面有一个就是底下有个网络切换。

底下这个这个应该是这个底下，这个底下有个网络切换，你切一下底下有个地方有网络切换，你换一个别的网络，换一个别的网络，就是可能会有中国电信啊，什么中国移动啊什么之类的，你你切换一下网络试一试，好不好。

看一看，因为如果别人不卡的话，那可能就是你你你看一下对吧，在某个角落里面有一个切换网络，看一看啊，好这是可交付成果哎，先认识了一下，然后接下来还有一个呢叫开发方法，你到底是用预测的方式来去做。

如果你是修桥修路对吧，预测的方式来去做，或者还是说用敏捷的方式来去做，比方说做软件，或者说是，尤其是像现在做这种互联网的一些软件项目啊，你用什么样的方式来去做，所以你有你的方式。

那比方说我们说那种像医药的生产啊，他可能会用迭代的方式，那有一些东西，比方说嗯像有一些盖盖整个小区之类的对吧，哎那这是一种就增量的方式，所以你会用什么样的开发方法，他会跟这个项目本身的特质和特点有关系。

还有就是整个在这个过程中节奏，所谓的节奏节奏节奏这个词，我突然想起来我我有没有讲过一个案例，叫叫知识的诅咒，知识的诅咒中有一个节奏给你们敲一下好不好，可能有很多同学没听过啊，我来给你敲一个节奏。

你来听一下，看你能不能听到一个知识的诅咒好不好，很有意思的，就是我会敲一个旋律，你看你能不能听出来啊，能听出来吗，完全听不听不出来，是不是，OK我刚确实笑了，是这个笑，确认过眼神，你是我对的人哈哈。

那么其实在做项目的时候，它也有它的节奏，就是做事情他也有他的这个节奏，那么你在什么时候去交付，是多久去交付一次，你需要有你的一些一些一个交付啊，什么叫混合，我到时候再告诉你好不好。

到时候再告诉你什么叫混合，混合其实简单来讲就是既有质量又有迭代啊，既有预测型又有敏捷型这种解那种混合啊，就是现在呢都只是在做一个介绍性的东西，后面会展开啊，混合就是把预测型和正和敏捷型的方式。

混到一起来嗯，你打个比方，你去建一个机房，你建机房的时候，那么建机房这东西肯定是用预测的方式来去建，但是你可能建了机房，你还要给他做一套软件，那么你做的那套软件有可能会有敏捷的方式。

那这种它就是一种很典型的混合，类似这个意思啊，类似这样一个意思好，还有一个词叫阶段，关于这个阶段这个词怎么讲呢，如果说一个项目的周期很长很长，10年，兄弟姐妹让你在这个单位做10年。

做同样的一个岗位做10年，你是不是马上想要想要逃对吧，那么当一个项目很长要10年的时候，我们会怎么办呢，我们会把它分成一段一段的去做，我们会分成A项目的第一期，项目的第二期，项目的第三期，第四期对吧。

类似这样的一种方式，那么就是分成阶段，OK一个项目有多个阶段来进行啊，你可以类类似这样理解变只既然讲到阶段，我们经常还会讲到一个词呢，叫阶段和关口，阶段和关口叫stage and gate。

就是我们每做完一个阶段以后，都会有一个检查的节点，或一个审查的节点或审批的节点，那么那个审批的节点，我们给它取个名字叫关口的概念，稍微了解一下啊，好后面还有个就是生命周期。

那么生命周期中就是从开始到结束，所历经的一系列阶段嗯，段小路你问的那当然不是啊，不只是这一种啊，你看880视频教程中就会告诉你好多种，你看一下880视频教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章。

你看下第15章好，我们现在是在就是有一些东西都没有去展开讲，先快速去了解这个东西好不好，先快速去了解，有这么回事，具体的每一些细节内容，其实后面会展开讲，那整个建议项目的类型呢，前面已经看过了。

就是你就是你看说是这种做修桥，修路的方项目呀，做房子的项目呀，做软件项目呀啊包括说是做一些航天的项目呀，做各种不同的项目，你其实会发现都都有些不一样，那不同类型的项目。

它就会决定你用什么样的方式来去做开发对吧，这种项目的类型可交付不相同，开发方法会不一样，它会影响你交付的节奏，会影响你交付的次数呃，因为有一些东西他需要快速拿到结果，你只有快速拿到结果。

他才会对方才会觉得比较好，那么你必须是节奏很快的，那也有一些方式它是会可以，你先不要着急，你先搞个两年，你做完两年以后，你再给我呈现一个结果，而这种方式也是可以的，所以每一种东西它的结果。

它的结构其实会根据你具体行业不相同，包括生命周期，那我们稍微展开来看一看，比方说这是一个生命周期，从开始到结束历经的一系列阶段，就是从开始到接到结束，历经了一系列阶段，哎这就是生命周期。

那么在这样一个生命周期的过程中，诶，你会发现说在不同的时候，你要去干不同的事情，刚开始的时候呢，哎去了解一下有什么创意，有什么想法，有什么一些需求，我们可以去做什么事情对吧。

哎这是最开始的时候好做可行性分析，就说这东西能做吗，我们有实力做吗，我们有资金做吗，啊我们有这些个就是这个东西有法律的风险吗，呃有这个什么能够赚钱吗，能够卖钱吗，能够产生影响力吗。

我们会综合考虑很多维度，来去做这些可行性分析，如果说分析以后发现可行，我们就开始做，开始做以后呢，我们就去了解客户的需求，然后基于他的需求来去准备这样一个方案，然后来去做一个圆形的开发，1。

1点的去完成，1。1点去开发开发的原型，其实更多的也是在去获取需求，就关于开发原型，他其实也是获取需求，那关于这个点呢，昨天晚上的这个答疑课里面，我特别讲到这个点，就是有一些同学会说到说。

我目前做的这个项目上，没有办法去获取到客户的需求，怎么办，那么有一种方式就是我们去给一些模型，或者给一些原型，让他去用，他在用这个东西的时候，他能够提出一些新的信息，OK好。

然后获这个原型法它也还是在获取需求为主，到后面具体去开发做开发，或者叫构建建造构建，然后再在后面去落实啊，测试啊，落实啊，这等这是整个生命周期，并且在生命周期中你会发现，其实在不同的不同的项目类型。

我们的开发方法会不相同，如果说这个事情是比较确定的，就说这个项目他是很确定的，比方说我们要去修一座桥是很确定的，那么就用预测的方式来去做就可以了，但如果说他是他想要的东西，他是完全不清楚的。

我们可能会用一种适应的方式，适应型，它也就是敏捷型来帮帮我，把适应型等于敏捷型给敲一下，适应型等于敏捷型，适应型等于敏捷型，其实也就是如果他很多东西不确定的话呢，我们可能会用这种快速变换的方式。

快速拥抱变化的方式来做事情，用这种适应性的方式来去做，OK可能会有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式，增量加迭代就是适应型或者叫敏捷型，那么中间还有一个就是混合，就是你可能在过渡咯。

有一个过渡的阶段，有一些东西它是清晰的，有一些东西是不清晰的，那么中间有过度的话，我们应该怎么办呢，你总得要有一些方式来去处理它对吧，并且事实上我们在做事情的时候。

没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，有一个中间的某个空间来去做某些事情，所以开发方法它其实是一个渐进的过程。

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我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，所以开发方法它其实是一个渐进的过程，根据你的需要来去做，而这张图可能会展现的更加直接，这张图我前面讲过没有。

如果是第一次的话，我们稍微稍微先过一下，后面还会展开讲的，就是如果这个项目它的那个需求是变化特别多，讲过是吧，需要变化特别多，那么就是属于变化特别多，如果变化很少，就变化比较少。

还有呢就是他那个交互频度很高，交互频度很低好，那么基于这四个维度来去划分，你会发现这种是预测型，其他三个呢都叫敏捷型，或者呢都叫适应型，有了这样一个区分以后，你就知道那什么叫混合型呢。

嗯只要是预测加增量是混合，预测加敏捷是混合，预测加迭代也是混合，所以混合就是有多种方式去混合啊，还有一种就是说密预测比较多，敏捷比较少，还有就是敏捷比较多，预测比较少，还有就是先敏捷再预测。

也是先预测再敏捷，都是混合，OK这是关于混合，稍微稍微解释一下，那我们在具体做这个事情的时候呢，会跟公司的能力有关系，跟项目本身特质有关系，跟这个项目他所做的一个结果有关系，而不同的结果不同的东西。

我们的搞法会不一样，就还是类类似于，比方说你如果做的东西是很确定的对吧，需求是很确定的，就是修桥修路，那这就是用这种预测的方式来去做呀，你如果说是这个项目的风险非常低，你能够明显知道他没有什么风险。

都是在可控范围之内，那你可能就用预测的方式来去做，都是可以的对吧，但是如果说你的范围非常的不清晰，非常不稳定，那个难度也是很大，太多的，不确定性，那么你可能用敏捷的方式去快速试探，去试错，我们说敏捷呢。

敏捷是低成本快速试错，敏捷是低成本快速试错，那么你用这种低成本快速试错的方式，它来解释这个东西就会又变得不相同，又会变得更合适一点好还有就是项目中的资金，你如果你的资金不能一次打给大家，你只能是分批打。

那就没办法咯，那么你就只能是分批次的打，你就是增量交付的方式来做事情咯，你如果说是可以那种按照某种方式约定的方式，来去一次的打，那就会呃不相同，就可能会更好一点对吧，还有一个就是各种因素啊。

什么进度的制约因素啊，成本的制约因素啊，各种制约因素来去处理事情，这都会有，还有一个是公司，你们公司的文化就是那种压制的文化，或者等级很森严，如果说公司他是那种等级很严，很森严的这种方式的话。

那么肯定是用一种预测的方式来做事情，OK但是如果说公司的这种是一种啊，像比方比方说像抖音啊，或者是这种这种新的公司啊，他会用一种很快速变化的方式来做事情呢，那他的这种扁平化管理。

他这种扁平化管理他的这一种思路，他可能处理方式就会完全不相同，但是这个不相同啊，其实不是因为公司是怎么样，所以不相同，而是说是因为他不相同，所以公司才会怎么样，这个他们之间到底是先有鸡，还要是先有蛋。

没有一个先和后的关系，就有可能你是正好做这种软件行业，就必定会导致这个公司的这种处理方式，是不相同的，他们一定是这种偏扁平化的管理，偏灵活，偏自由度高，对这种方式来去做事情，他可能会是有不相同的。

可以理解吗，所以并不是说我们公司是这样的公司，所以我们才做要做做这样的项目，很有可能是说我们公司是在从事这个领域，从事这个领域，所以我们就用这种方式来去组织会比较合适。

因为很多时候都他都是要去试探试探的去适应，看怎么样去做事，能够更好的去做，OK嗯那这里面给了一个小小的案例来看一下啊，说某一个公司嗯，他要去开发一个网站，他开发的这个网站呢，其实要去给某个社区来去呃。

就是他要去开发网站的话，他更适合做什么呢，他如果要去开发这一网站的话，就可能要大量的去交付对吧，所以开发网站的方式，可能会大量的用这种呃适应的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式。

可能会用大量这种争那种那种，敏捷的方式来去做事情，OK大量用敏捷的方式来做事情，然后呢，还有就是我们有可能会需要去做某一个项目，这个项目呢是要给这些老年人提供某一些服务，他是给某些老年人提供服务的时候。

你会做的第一个版本发布出去，后面又做第二个版本发布，可能又做一些更新，又做第三个版本去发布，第四个版本去发布，那么你做这种类型的项目呀，可能会更倾向于是那种迭代的方式，OK每一轮都会在上一轮的基础上面。

又做一些调优调优调优的方式来去做事情，那他说还有一种项目呢，这个项目这个这个案例是教材上面的啊，这个案例是那个拼搏指南第七版教材上面的，还有一个案例，就是说那社区他说社区要建一个社区中心。

你要去建房子的话，你怎么建，你要去建社区中心，你要去建房子的话，那么你就用预测的方式来做事情，你就完全用预测的方式来去做事情就可以了，那还有一种方式呢，哎说是社区中会有一个模块诶，先做A模块。

然后再做B模块，再做C模块诶，再整合，那么这种方式呢，它就是会用一种叫什么要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一块，然后再做第二块啊，再做第三块诶，再做第四块，用增量的方式来去做事情。

所以他只是给了你，就说给了一个简单的样例，来去表示它们之间的这样一个差异，只是用一种简单方式来表明这个差异，当然了，这个内容的话，因为开始也有同学讲过，说这个这个东西其实已经前面讲过好几次。

大家可以去看前面的课程，也可以直接去预习，你可以预习第14章吧，应该是第14章，第14章应该会详细的去讲，第13会详细的去讲，这个迭代更多的就是说改来改去，就像你们写论文一样的，你们小的时候写论文。

你们以前在念书的时候写论文，改来改去，改来改去，大量去写论文对吧，或者说是啊，比方说领导让你去做一个设计，你设计一版，你又改，你又在设计，又交付，改来改去啊，改很多轮，就类似这个意思，OK好。

这个案例呢它只是会告诉你，不同的方式会有这样一个区别，而增量和迭代我不想跟你去解释，你看一下前面的课程可好，今天不解释了啊，要不然这个地方一直重停留在这里，然后呢还有后面其实也会讲，后面展开的时候会讲。

我们既然都在做一个介绍，你只要知道有这么一个东西就好了，好不好，后面会展开再介绍啊，那么其实整体做事情我们会分到这样几个阶段，前面是启动开始做，然后呢做规划啊，做规划就是做计划，包括范围的计划呀。

进度的计划呀，成本的计划呀，资源计划等等啊，做这样一些规划性的工作，然后接下来就开始去做开发或者做构建，做做事情好，做了事情以后呢，后面会有测试呀，部署啊，收尾他可能会经过这些东西。

但是具体在做开发的时候呢，不同的项目他的搞法会完全不一样，不同项目它的搞法会不一样，他的项目的搞法，就是你看到这四个不同类型的项目，你就知道他的搞法是不相同的，可能会是用增量的方式来去做啊。

你也可能是用迭代的方式，也可能是用适应的方式或者是预测的方式，我先把课讲完以后，我再去给你解释啊，算了我我马上就讲完了，马上讲完以后我再给你解释啊，啊这只有最后一页了，第三个和最后一页。

那我们我们来看一下，就整个关于开发方法中的，这几个成果的检查成果，你看首先第一个，他说与项目的可交付成果相符合的开发方法，你到底是用预测的方式，用混合的方式，还是用适应的方式，用什么样的方式来去做。

会跟这个项目本身的特质有关系，如果说是做软件项目，如果说是变动特别频繁，你就用敏捷，如果不是，那你可能就用预测的方式来去做，这是第一条，你要去看到啊，第二个那个生命周期。

从开始到结束的各个阶段组成这个生命周期，那么生命周期的各个阶段，你倒要做一些不同的事情，它都会有一些对应的要求，你要能够去看你能够达到什么样的一个结果，对不对，要看对应的要求以及达到什么样的一个结果。

那么基于这样一个结果的话，你要做的事情是不一样的，你在前期的时候你去获取需求，你在中间你要去做开发，你在后面你要去做测试，你后面还要去部署呃，要去试运行，不同阶段要做不同的事情。

你只要知道是从开始到结束要做一些事情，并且呢做事情的时候那个节奏是不一样，而这个节奏呢我们后面会有两张很有意思的PPT，好像是在交付那个交付那个知识域中，会有很多的，会有两张很有意思的PPT。

能够让你比较清晰的去看到，关于节奏的这样一个概念，那关于这个关于这样一个开发方，那个就是生命周期和开发方法呢，我就先简单解释到这里。

接下来开始回答你们的问题啊。

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呃回答一下同学们的问题啊，有人在讲说增量和迭代呃有什么样的关系，或者有什么样的区分，增量的话呢，就是比方说我们去上菜的时候，你点了十个菜，我先做一个菜给你吃，然后我再做一个菜给你吃，我再做一个菜给你吃。

这样的话能够让让对方能够拿到结果，并且去使用，能够拿到结果，并且去使用，这个可以理解吗，先说一个一个一个来，可不可以理解，包括说像有一些小区，他盖房子，他盖了，他要盖50栋房子，他盖50栋房子的时候。

他会先盖三栋楼给大家去卖，然后再盖三栋楼给大家去卖，然后再盖几栋楼给大家去卖，再盖几栋楼给大家去卖对吧，他就是一期二期三期东区西区什么什么之类的，OK这就是一种增量的方式，增量交付呃。

包括你们如果说是有同学做软件的话，你知道有个叫那个呃数据库的备份，叫增量备份，增量备份就是我做了一些东西，我再加一些东西，再又加一些东西，再加一些东西，哎这才叫增量，可以理解吗，这是增量。

而迭代是什么呢，迭代是换了一种方式，迭代是什么，就是你们去写，你你去写论文的时候，你想一想你自己在以前小的时候呃，读读大学写了一个毕业论文，读研究生写了一个毕业论文，你改了多少遍，你做了一遍，交给老板。

老板给你提了一些要求，你再改改了以后你再交过去，他又给你提了一些要求，你又改改了以后又提了要求，你又改改了以后又改，改了以后又改，不断的改来改去还是这个东西，但是改了很多轮能够理解吗。

所以增量和迭代它有区别没有，它还是有很大区别的啊，兄弟姐妹，你可以把迭代理解为就是重新回过来重新改，OK改过来改过去，用这个理解就就可以了，那到底什么是敏捷呢，敏捷就是说增量加迭代。

就说既又有增量又有迭代，比方说你做软件，你想一想你的那个手机的app叫叫微信对吧，微信里面他发布了一个版本里面可以发发照片，搜照片，他又发了一个新的版本，可以去发图片，搜图片，他又发了一个什么东西。

发什么收什么东西，他这是不是一种增量，很典型，就是正面吗，但他同时还是不是告诉你说，我这个版本修复了什么bug，什么bug，什么bug，那个修复bug它是不是迭代，它不就是迭代吗，对不对。

所以才说敏捷是既有增量又有迭代，就这么一个逻辑，而事实上呢，我们现在不会严格的去区分增量和迭代，我们现在是所有的这东西全部都叫敏捷，OK这三个就是234，234我们都会的给它取名字叫敏捷，我说清楚了吗。

兄弟姐妹对，这个是前面讲过的，但是有同学是最近才新加入的，所以给你简单解释一下啊，今天晚上你觉得除了你自己以外，有谁是在热情的参与这个项目，参与这个课程好啊，然后讲一个批叫批判性思维。

什么叫批判性思维呢，百慕大三角洲，但你们有印象吗，我们小的时候，是不是听说听说过那个那个百慕大三角洲，是不是说百慕大三角洲是一个很神秘的地方，飞机飞到这个地方就会咻就掉到那个海里面去。

什么东西就会船开到一个地方就咻就会消失，然后消失的东西就会true到了月球上面去，但是你得要去想一想，这个合乎逻辑吗，合乎现实吗，哎你有这样一个批判性的思维，你在想他为什么会有这种情况呢。

他不就是一个海域吗，而后来的后来才会发现，原来那个百慕大三角洲，它其实并不是真的有这种神奇的魔力，它其实就是一个普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能够去想它是真实的吗，是真的是这样的吗，其实不一定。

其实有可能后来的后来发现什么呢，是别人写了一些小说啊，有人写了一个小说，写了一科幻小说，然后基于这个科幻小说，后来就变得越来越呃，就是有人看到你，你你知道大家都想要赚钱，对不对，有张三写了一个科幻小说。

呃，显得好像这东西很炫酷，马上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也会写小说，你是不是马上就写一个一模一样的东西，你也写一个这个东西，截一个百慕大三角洲，然后后面就越来越多人去写，你知道吗。

所以这个什么叫批判性的思维，就别人说的东西，它不一定是真实的，不一定是对的，你要去能够用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底说的是对的还是错的，OK唉就个意思就这个意思啊。

所以你要去勇敢的去有自己的一些立场，能够去思辨，有思辨的能力，能够去想别人说的这东西是对的还是错的，而不是人云亦云，那包括说有人说啊，那个偏僻考试很容易，我只学习了三个礼拜就考过了，你信他还是不信。

你是要信他还是要信我，有没有可能他说的是对的，但是你却不不可以信他，绝对有可能他说的是对的，因为我有我是不是有跟大家讲过，我说过我们的学员群体其实差别很大，有一些是九零后，零零后，就是有同学是98年呐。

99年呐，2000年的，甚至有2001年的同学，我有些学员是去年的学员，他就2001年的都有，那有没有同学是50岁的，40多岁的，有些同学是职场小白，那也有一些同学是职业的职场的高管。

今天加我的同学里面，加我微信的同学里面就有两个同学，一个同学是一个一个一个比较大的，一个企业的那个常务副总，还有一个同学说他自己有50岁，那我以前还教过一个同学，说有60多岁都已经退休了，63岁了。

那大家的这种情况是各不相同的，那有没有一些人，他在外企业或者在一些合资企业，他的这种管理的方式就跟敏捷，就跟项目管理非常相似，所以他不需要太多的去学习，你有没有这个实力，你有没有这个这个条件。

你要去考虑考虑，对不对，OK所以他说的可能是对的，但是你不要去信，为什么呢，因为你跟他的环境是不相同的，你跟他的场景是不一样的，知道吗啊这是这样一个点，所以你要有批判性的思维去思考这些东西。

去思量这个东西，不要人云亦云，哈哈那个潘路冰，你怎么这么棒，你怎么都记得我说的这句话，又要给你点个赞啊，这个牛逼了啊，好然后再来回答一下问题，回答一下问题，就是有同学说。

老师能不能再讲一个混合型的案例呃，我刚有讲过说做机房对吧，你要去给别人去建机房，你还要去建一套管理系统，那么你建机房的话，那基本上就是完全用这种预测的方式来做事情，但是你建了一套管理系统呢。

有可能会用敏捷的方式来去做事情，那么这种情况下是不是预测加敏捷，就是你这个项目既有预测又有敏捷诶，那这就是混合，那比方说你有没有可能说做某一个项目，那个就算是做一个软件开发的项目啊。

那另一个开发项目的话，大部分地方其实都是很清晰的，都是很确定的，但是有一部分的内容因为种种原因，他还不是那么的清晰和明朗，那么那种很清晰的地方，你都可以是用预测的方式来去搞事业，但是那些那些不太明朗的。

你是不是有可能会需要用敏捷的方式和思路，来去搞事情，这样的话它也是一种混合，可以理解吗，这也是一种混合，那敏捷本身是从精益的这些思想，受受精益的启发而来的，敏捷是受精益的启发而来。

然后只是说后来更多的会把它转转向到，搞成一个什么呢，把它转向到做做这种敏捷的方式，接下来回答大家的问题啊，啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题，如果你觉得你有事情，你可以先撤退了。

然后呢如果说呃你想听的话。

我我来跟大家简单回答一下几个问题啊。

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啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题好，首先第一个问题是张雪同学问了一个，说我的社交能力很差怎么办，社交能力很差，那到底是什么原因导致的，这个需要去了解一下是什么原因导致的。

社交能力很差，是你本身不愿意社交，不乐意社交还是不会说话还是什么情况，你要有个具体的场景，比方说也有一些同学他不愿意社交，但是他很很OK啊，他很自得其乐，我不愿意社交，我不社交。

我就是自己就自得其乐也是很好的呀，为什么需要社交，那我做技术性的工作，我做技术性的工作，我能够把这个技术性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把这个卷饼卷的非常漂亮。

你们有没有看过说有人他会摆那个餐盘，十个餐盘一甩就甩到那个桌面上，他可以做的很牛逼，那可以啊，我为什么非得要去社交呢，但是如果说你很想社交，你又不知道社交，而这是另外一个话题了，跟客户聊天不知道聊什么。

那你就聊业务呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊业务上的事情，OK并且把你的业务做的非常漂亮，把这个业务做的非常漂亮，把这个跟这个业务相关的对，还对有个同学给了一个很好的信息。

你增加你的词汇量，就是你增加你关于业务上的词汇量，和增加管理上的词汇量，你能够比较好的比较漂亮的去去去去完成的话，他会很服你，他足够服你，他足够服气的时候，其实你不擅长于沟通，也变成一种优点。

就是当你变得很牛逼的时候，你不擅长于沟通，你甚至有点社恐也变成一个优点，别说哇，哦这个你们有没有看到一个有一个叫韦神，是是北大的韦神，是不是别人会觉得他很牛逼啊，觉得他很很那个呀，他有需要那么多社交吗。

其实所以有的时候这个社交就是看你的需要，你自己如果觉得你需要社交，你就做社交的事情，但如果说你的职业并不需要你那么多社交，你为什么需要社交，就像我不会喝酒，我不觉得我不会喝酒，就是一个多么大的一个弱势。

我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做项目经理的时候，我也不能喝酒，那时候我的老板，首先第一个是不太需要去陪客户，不太需要喝酒，第二个呢是偶尔的时候，偶尔跟客户一起喝饭吃吃饭。

吃饭的时候，我的领导他也会跟我讲，他也会跟客户讲，他说呃那个小罗喝不了酒，因为他知道我喝不了酒，我确实喝不了，那我现在我现在做了换了这份工作，我不需要去陪客户喝酒呀，对不对。

你做一份能够满足你的这个适应你的就可以了，为什么非要跟别人一样呢，为什么要非得跟别人一样，但是如果说你自己很想要去做社交，那你可以尝试着去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同学同事朋友来成为朋友。

OK可以去成为朋友，VIC说那个项目经理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做项目经理啊，你觉得销售需不需要社交，你觉得销售需不需要社交，销售需不需要喝酒啊，我们我们先说那个啊啊我们换一个词。

假如说喝酒这个东西，我们说销售需不需要喝酒，很多人都会觉得说销售一定是需要喝酒的，但是我曾经见过一个朋友，他做销售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎么请客户吃饭，他做的是一个什么呢。

他当那当然也是很多年以前吧，实至十多年以前，他就是专门做那种传感器，哎现在已经是下课了啊，同志们，现在已经下课了，他做传感器那种业务，就是就是把国外的一些传感器卖给国，卖给国内的一些一些这种高校啊。

科研科研机构啊什么之类的，那些人，他也不太需要你的这个社交的一些行为，不要不太需要你的这种东西，你只要做的这个传感器是足够足够，OK足够牛逼就很好，所以有些东西其实你就说你这一方面不行。

你在另一方面变得很强大，当你在另一方面变得很强的时候，你这方面不行，也变成一种好可爱，好有趣，好有意思，所以你还是要想办法让你的长处变得更长，你不要总是想着去补短板，我觉得补短板这个社会不太流行补短板。

你更多的是要去发挥你的优势，发挥你的长处，让你长处变得更长嗯，哦我看到图凯已经给了一个很好的回答，多读书，多接触，多了解知识，没事的时候看图口秀，哎这也是一个很好的一个点，但是如果说你本身不乐意社交。

不愿意社交的话，就那就不太需要好呃，来先回答一下同学问的问题啊，就是嘴巴跟不上思维怎么办，嘴巴跟不上思维，哎呀你可以去看一本书，叫推荐你看一本书吧，推荐你看一本书叫什么呢，叫叫金字塔原理。

在金字塔原理中，他会告诉你，就是我们去讲一个，我们去讲话的时候，你在脑海里面快速的去过一过，你在脑海里面快速去过一遍，这些事情能够有一个12345，当你脑海里面有一个12345的时候。

即便你说话说的很快，你也能够说出来很很有条理，很有条理，但还有一种方式呢，就是说先不要说对，先停一停，你先不先别说，OK你说话之前你先稍微过一过也是可以的，那我有的时候其实也有那种说话，说的很快的时候。

说话不过脑子的时候，但是你如果有些重要的事情，你就会稍微思虑一下，对不对，你稍微思虑思虑，然后再缓慢的去说，当然如果你能够真的去养成一种习惯，就是凡事能够想个123123123，那样的话。

你你说话一定不会太差，不会太差，就是有些时候那种说话，不需要说说的有多么的优美，但不是不是说非得要有多么的优美，但是你一定要能够有条理，当你能够有条理以后，其实没太多问题啊，然后再看一个啊。

就是郑春青同学问的说是880，听完以后练习练练习题还是做章节练习，还是知识点，你先做章节练习题，然后顺便可以做知识点练习，就可以做章节练习，也可以做知识点练习，你可以这样去做呃，知识点练习有很多。

你不要求自己一次做完，你可以做50个啊，再做50个，你稍微记录一记录，这种方式是可行的啊，然后看一下啊，干系人中途退出，是不是可以理解为他不再是干系人呃，怎么讲呢，他不再是重要的干系人。

只能说就是我们在讲干系人的时候，我们是不是有讲过很多有有一个区间对吧，有个区间是权力比较大，都是同时利益也很大，他现在从这个项目中退出了以后，他不是一个重要的干系人，但是你保不齐，他可以给你一些助推。

他在客户面前说说好什么好话，就能够让你变得更牛逼，有没有这种可能性，非常有可能，对不对，所以只能说是他可能不再做一个重要的干系人，但是你也不要，就是我们也不要做那种过河拆桥的事情，不要说嗯他他在的时候。

我就对他笑脸相迎，他不在的时候，我就这呃这种方式就不太好了，你还是就是真正的在做项目管理的时候，你其实还是要做一个好人，能够能够能够相对来讲搞好关系吧，这关系怎么讲呢，就是让别人不讨厌你。

至少至少尽量的让别人不讨厌你，这个还是很重要的，呃，27页说甘先参与活动，始于项目开始之前或项目开始之时，那中途加人怎么理解，干系人可以有很多，我们在后面会专门有一个章节，就是你看一下目录。

你看一下今天我在群里发的那个东西，目录目录里面有有专门有一段，就是讲干系人管理或叫相关方管理的，就是专门有一课就是讲肝性管理，内脏会展开来讲，但是你现在问的话，我现在可以跟你说一下。

就是在项目还没开始的时候，就有一些人默认就是这个项目的干系人，比方说领导客户提出这个事情的人，他就是项目的干系人对吧，那还有呢还有就是在做的过程中，不断的会发现新的人可能会是项目的干系人。

包括项目快要结束的时候，又有一个新调过来一个领导，他也是这个项目的干系人，所以各种情况他都会有，都是下面的干系人啊，都是下面的干系人，好看一下呃，杜志涵同学说的，杜志涵同学说的说，有一个问题要请教一下。

项目是团队自组织完成的话，那么项目团队应该由谁去组建呢，那当然还是有领导啊，肯定有领导嘛，有人去传这个团队吗，没有人去管这个团队，那个那个得了得，他是有人去管这个团队，但是他不会不会去微观的管理。

他不会去微观的管理，而是会去授权的方式，就把单能够把大家给拉起来以后，就授权给大家，让大家去自我管理，但是一定是有领导的，你要真的完全没有领导，怎么可能对吧，呃干系人的优先级。

我们在后面会专门有一章叫干系人管理，在另一张在展展展开讲，再展开讲好不好，呃，在这个点上面的话呢，就是说我看一下啊，就是相对来讲，如果说我们如果说我们用一个简单的一个框，用一个简单的框架的话。

他肯定是第一优先满足的，OK第一优先满足的，然后这个群体呢肯定是第二优先满足的，然后这个群体是第三，然后这个是第四的，这是它的一个优先级，这是一个优先级，OK好，最后还有一个就是现在公司的领导。

特别喜欢挑技术方案的次，怎么办，嗯这个怎么讲呢，我跟你分享一个，我跟你分享一个我自己的亲亲身经历的故事，看会不会对你有一点点启发啊，就是我们在职场中其实都会经过很经历，很多项目。

也会经历很多人经历很多事，曾经有一个项目客户对我特别挑剔呃，经常会就反正对我都很挑剔吧，然后那时候呢其实我过得也很不也不是很愉快，也不是很愉快，但是事后就是多年以后，我再回想我在哪一段时间进步最快。

就在那个最挑剔的客户手下，我进步最快就是当他在给我挑剔的时候，其实是能够帮我发现我所忽略的问题，或者我所遗漏的问题，所以这些人虽然会让你觉得很讨厌，但是他有可能会让你很快的进步，你想一想。

如果说你的方案真的做得足够牛逼，他可还能挑的出刺来，既然他还可能可以挑的出刺，是不是表示你还有改进的空间，改进的机会，所以你如果你能够想明白这个事情的话，你可以把它当做是你的一个测试。

把它当做一个你的测试人员，OK这个测试人员在帮你测试，帮你成长这种方式，你再去思考这些东西，你可能会变得感激他，你可能会有点真的想要去谢谢他，Ok，所以所以很多时候别人是在帮我们成长，当我当我的次。

当我的这个问题，我这个方案的问题很多的时候说明什么，说明我还说明我还有很多进步的空间，我还有很多进步的空间，我能否下一次再做第二个，再做一个方案的时候，我可以把上一次所有犯过的错误都不再犯一遍。

就不再放了，那些错误不再犯的话，你一定会变得很牛逼，诶这就是一个复盘的力量，你要不断去复盘，然后去回顾，去自我成长，就会变得很牛逼，当然了也有那种很讨厌的人，讨厌的人，那是另当别论了，讨厌的人的话。

那你有什么办法呢，有些时候讨厌的，那你只能是说你尽量跟他少一些的，少一些互动哦，嗯有的时候你能躲就躲，躲不了，能躲都躲不了的话，那也没办法，那反正你领这份待遇，领这份工资稍微受点气也是正常的嘛。

那别人说你几句，骂你几句，你拿了拿了这个呃，几万块钱也是可以理解的嘛，是不是，好再看一个啊好然后有一位西餐用户同学说，罗帅老师先学八八，先学习880，再来听直播课吗，建议是先看880。

看过以后你会打个底子，其实很多内容在880中都有讲过，在很很多内容在880里面都有讲，所以建议大家去学学的时候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群里面所发的那个文件，在群里发了个对照的文件。

那个那个那个excel表格去看，那这样可能会更好一些，因为有可能有一些东西就是你完全不了解的话，但如果说你本身有很多很丰富的工作经验，就你本身自己的经验比较丰富，那么我可能讲的东西你都能够理解。

那也有一些同学本身自己没有太多的工作经验，或者没有太多的项目管理的经验的话，你听这东西很辛苦的话，那你一定要提前去勤能补拙，那一定要花时间和精力提前去预习会更好一些，会更好一些。

但我是会建议每个人都要自己，你都要预习一遍啊，是是是这个建议嗯，嗯对啊，然后再来看一个呃，呃就说他的挑刺是不相信下面的员工，那他不相信下面的员工的话，其实那你就要去，我们就有一个叫什么批判性思维。

你要通过这种批判性的思维，你要通过这种批判性的思维去看他的这个挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改进的地方，还说他是为挑刺而挑刺，其实你已经做的足够好，他就是那种个性，我们说人的这种这种信念也好呀。

这种价值观也好呀，还有这种一些处理方式，有些人他就是很散的一种习文化，有些人就是很积极向上的文化，那么每个人这种习惯性格不相同，你看他是属于哪一种，你在有有针对性的来去来去应对它，来去应对它，好。

然后干系人优先级是优先看权利，还是优先看利益呃，这个没有绝对的优先，但是权力大的人肯定是更重要，权力大的人是不能得罪的呀，权力大的人是不能得罪的，权利大人是不能得罪的，好，然后池先生说。

刚开始学习每日试题是否有必要刷，没必要没必要没必要没必要，因为那个每日试题呢他是打乱顺序的，是打乱顺序的，所以目前还不在那个状态啊，大部分都是你没学过的，暂时可以不必要，暂时就看880视频教程。

或者是刷一刷章节练习题就可以了，然后JS说不会拍马屁，有的时候要怎么做和说，但碍于价值观无力行动，嗯有的时候是这样的呀，就说我不想撒谎，但是我可以不说话，我我我不想撒谎，那我也可以不说，我可以选择沉默。

我可以选择不说，对吧呃就像有一些东西你你不说出来，你不讲，你也没有撒谎呢，他也也在，还是赢，还是符合你自身的价值观，不一定非得要去拍马屁，其实职场上有一些岗位，肯定是需要拍马屁的能力和功夫的。

但并不是每一个岗位，并不是每一个岗位，很多时候还是靠实力，你有足够的实力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不说赚大钱，赚小钱过生活只是没问题的啊，就只要你有实力的话，呃过个小生活是完全没问题的。

你你这个点我希望每一个人都可以，我相信每个人都能够理解，所以并不是每一个工作都是需要靠靠靠，靠这种逢迎拍马的方式来去完成嗯，尤其是技术感，尤其是那些技术感，你真的是靠靠你自己的实力就可以了，好。

然后是薛慧与同学说，看书会看懵逼怎么办，看书看懵逼是很正常的呀，这些书里面全部都是不说人话的，全部都是适用，用那种一种很莫名其妙的这种语言在表达，所以才会建议大家看880视频教程来预习。

看了听老师的课程，让老师讲给你听，你再去翻书，你就会变得很容易了，你没看过没听过课程，你直接去看书，就是会很懵逼，这是很正常的，因为这是这这是这一这一类课程的特性。

所有的这种这种类型的这种书籍都是不说人话，都是不好看，正常啊，好啦，同志们，要不我们今天晚上就先到这里了啊。

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大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢，我们花一些时间来一起看PMP课程，第四章项目绩效预规划，绩效预规划也可能叫计划，其实规划呀，计划呀它就是一个单词啊。

其实都就是一个单词，就是plan，那么也就是说关于做计划的这个事儿，我们专门去把所有跟做计划相关的事情，把它放到一起来来说一说，你看一下规划绩效率，它是要干什么，整个规划绩效率。

它设计的是为了交付那些可交付成果和结果，我们去他所所需要的这些初始的，以及持续进行演变组织的一些相关的活动啊，这个词好拗口啊，就是为了去交付某个结果，所需要一些初始的活动以及持续的活动。

那我们需要把那些东西给拎出来，所以呢整个绩效预中我把这一句话给圈红了，就是我把它改了一下啊，你们如果说有一些同学手上有新的讲义的话，我把这句话我把这一句话给全红了，就是说整个做规划绩效与，其实目的。

就是能够去做出一个有一种交付项目成果的，一种整体方法，就是给到一套方法，能帮助我们来交付可交付成果，可以理解吗，就是咱们这个计划就是你做了一个计划，你这个计划能够帮助我们去交付可交付成果。

就是能够去完成这个工作内容，这是这样一个交付绩效育，他有规划计教育他要干的事情，我们来读一下啊，有效的去执行这个规划，绩效率的话呢，他说产生预期的结果，第一个是有条理的统协调一致的。

经过周密思考的一些方法推进，那不就是说做一个这个计划，这个计划能够经过领导们的同意，能够论证过的计划啊，对吧，给的是这个，然后呢是有一套能够交付成果的，这样一个整体方法，就是一套技法。

能够对于这些东西来不断的做出一些，演变的说明，OK有一堆信息来告诉我们，如果发生一些改变，发生一些变更，我们可以怎么做，可以怎么做呢，如果是预测性的项目，你就有变更走流程的方式来做，如果是敏捷型的项目。

你就用拥抱变化的方式来去做，总之呢你只要有变化，我有都有一套规范来去应对着好，然后就是规划所需要的这些时间，OK那不就是进度管理吗，然后规划足够的对信息来去管理相关方的期望，就是其实是沟通管理啊。

其实是沟通管理，就是相关方他需要什么东西，我们可以通过什么样的方式，来让他去获得这样一些东西，然后这样的话他心里面是踏实的，还包括说有一个东西是能够对计划进行调整，也就是说咱们这里做的这个计划。

计划赶不上变化呀，他可能有一些需要去改的地方，那么如果有改的地方呢，没关系，不要怕，我们在这里也包含，专门有一套能够对于这种计划进行调整的计划，也在这里面，OK这是规划绩效率，他所关心的东西。

那整个规划计划里面有这样一些名词，我们来提前认识一下，当然我们后面会展开啊，比方说关于估算，我们会在成本管理中去展开，关于精度，精度和那个就是精确度和准确度，我们会在质量管理中展开赶工，快速跟进。

会在成本会在进度管理中展开，然后预算也是在成本管理中展开啊，但是我们先来认识一下，先来稍微认识一下，首先什么叫估算呢，就是我们可能会对于要做这个事情，咱们得需要多少人力资源去完成对吧。

我们需要多少人力的投入，我们需要多少物力的投入，我们需要多少时间的投入，以及我们需要多少成本的投入，这些东西咱都要做一个估算，而这个估算呢它其实不是一个精确值，是一个大概的值。

也就是说是一个近似的估算啊，这要个近似的估算，首先会先认识一下，我们我们今天都是先过一过啊，啊先做一个大致的估算，然后呢还有一个叫预算，那预算呢其实就是说经过批准的，谁来批准，领导们批准。

经过领导们批准的这样一个估算啊，前面讲了一些定语，对什么什么什么什么什么做活动的，其实也就是咱做好这个项目得花多少钱，得投入多少钱，得这个东西的估算，然后如果是领导们批准同意了，他就叫做项目的预算。

OK这是这个词，然后再来看两个词叫准确度和精确度，那准确度和精确度呢，我们直接看这张图片可能会来的更清晰一点，耶耶耶耶耶耶耶，讲了算了，他这没有讲准确度，首先说一个准确度，什么叫准确度呢。

就是咱们做的这个结果它能够接近于真实值，做的这个结果能够接近于真实值，这个呢叫很准确，就是准不准确，就离这个真实值靠的是不是很近，叫很准确，那什么叫精确呢，精确就是我做了很多次估算，那估算的很聚焦。

我每一次的估算它都离这个结果都比较相近，相似，就结果很聚焦，那么这种呢叫精确，这个我们在质量管理中还会再展开来说一，说好再来认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这两个词它们是干什么的呢。

就是当进度有落后的时候，我想要去压缩进度，那我要如果要压缩进度的话，我该怎么办呢，我要通过用什么样的方式来去压缩进度呢，一种方式是通过赶工的方式，通过赶工就是增加资源，比方说我多安排一些人手过来。

来帮你完成这些工作，这样的话可以做的更快对吧，人手越多的话，人多力量大嘛，人手越多对就是这样就会比较快，这是一种赶赶工的方式，还有一种赶工的方式呢，虽然我不能够多安排人手，但是可以加班呢。

你本来只工作八个小时，那么996是福报，让你工作十个小时，你就多来一些时间，你每天多两个小时，你四天就多了八个小时，你四天就相当于多出一天的工作出来，所以这也是赶工，不管是加资源也好。

还是延长工作时间也好，这都是在做赶工的这样一种进度压缩的方式，那除了赶工这种方式以外呢，还有另外一种方式叫快速跟进，那快速跟进它是什么意思呢，本来说好了，这个事情是做完A然后再做B做完B再做C。

做完C再做D本来是一串一串轮着来的对吧，但是现在呀觉得时间来不及，来不及，怎么呢，A还没有完全做完的时候，B就已经开始了，B才做了一点点，C就已经开始了，就他们就是嵌套着来进行。

就是能够去原来是这样来去做，这样来去做，这样来去做，现在是这样来去做，这样来去做，这样来去做，OK现在是这样来去做，就顶着顶着来的这种方式，这就是把原来串行的事情，咱们现在并行并行的方式来去开展。

对这就是快速跟进，好我们把这几个词稍微认识了一下啊，你有一个简单的印象就可以了，没有咱们在这里没有去展开来讲，然后接下来来看到整个规划过程中，其实我们去做计划呀，有意一些项目。

你是可以一开始就清晰的目标，就开始做一个非常详细和细致的计划，但是并不是每个项目都有这种机会哦，所以还有一些项目呢，我们是一开始做一个叫高层级的规划，什么叫高层级，其实就是颗粒度比较粗。

就颗粒度比较粗的计划叫高层级的计划，可以理解吗，就是很大颗粒啊，大颗粒，大颗粒就很大颗粒的计划叫高层级的计划，一开始做了一个高层级的计划，大概列出来，我们可能啊要做什么，要做什么东西。

然后再往后面去慢慢去细，怎么细化呢，啊到后面去做一个列出一个愿景是什么样，然后再去做商业论证啊，再去做项目章程啊，再去做那种发布计划呀，再去做迭代计划呀，就一点一点的去往下面来。

所以他有可能会是通过一种某一种方式，来去做出一个计划，但是这个计划呢可以是一开始就很很细致，但也可以是一开始很粗略，对很粗略，很大框架，然后慢慢做着做着逐渐的去清晰，这都是可以的，OK这是都是可以规划。

所以你看整个规划的目的就是积极主动去做定，制定一些方法来帮我们，对于后面如何去创造成果来做指导，就是你做了计划以后，后面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班的去做，就能做出结果来，这是规划绩效率。

他在干的事情，OK那整个规划绩效与里面呢，他说其实有很多东西需要去考虑，比方说我们要去做一个估算，估算什么呢，我们要去估算他的时间呢，我们要去估算它的成本呢，我们要去估算它的资源呢。

但这几个词是我后来加上去的，因为我觉得加上去以后，你可能会看的更清晰啊，所以我们需要去做一些，这也是在做规划的事情啊，我们还要做什么呢，我们还要做一些预算，预算由哪些东西组成呢，也要去搞搞清楚。

还有就是关于进度，进度规划，那我们做进度的规划的话，有些什么样的步骤，第一步，第二步，第三步，第四步，让我们搞搞清楚做进度的规划的步骤是什么，还有给了一个词呢，就是规划的交付，什么叫交付。

其实关注的是范围，也就是说我们最后要交付一些什么东西，交付什么东西呢，这就是我们项目的范围，把这项目的范围给搞搞清楚，所以开始有同学在问说啊，变化很变化很大，对样子看上去变化很大。

但其实你如果仔细去看明白以后，发现他内里的逻辑还是一样的，内在的东西还是一样的，它就是一个新瓶装老酒，就这么一个东西啊，好那我们一起来展开看一下这几个点，做规划的时候，首先是交付，交付什么呢。

你要关注的是范围，关注的范围，什么叫范围，就要要做哪些东西，不做哪些东西，这个就叫范围，要做哪些东西，不做哪些东西，这是范围，并且呢我们一般是说做且只做所要做的东西，所以规划的时候我们就需要去搞。

搞清楚我们的范围范围，包括项目的范围，也包括产品的范围，这个呢在是那个范围管理那一章会展开讲，但是你先了解一下产品的范围，他就是说我这个产品需要什么呃，服务啊，需要什么特性呢，需要什么功能啊之类的。

比方说你要装修一个房子，你要的东西是什么样子，最后呢基于你所要的东西，我给你做了一个效果图哇，那个效果图非常漂亮，像一个皇凡尔赛宫殿一样的漂亮，那就是你的一个产品的范围，那项目的范围呢。

它是说我为了去交付这一个凡尔赛宫电，我需要去具体做哪些具体的工作，我为了去交付这些东西而必须完成的工作，比方说我可能需要去在地下面挖一个渠，挖一个孔啊，然后在里面去埋一根电线呐，然后上面搞一些水泥啊。

还要去找平呢，然后还要去贴贴地砖呢，我要做很多很多具体的事项，那些事项呢在这个效果图中是看不到的，就是在效果图中是看不到的，你需要去你需要去一点一点去做到，那么这些呢就是项目的范围。

或者咱们可以理解为叫施工图纸，就我的这个施工图纸能够告诉你具体怎么做，所以你现在要认识一下，我们去做规划的时候啊，先搞搞清楚我们的范围。

包括产品范围。

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然后呢再来认识一个叫估算，估算呢就包括了估算他的一个时间呐，成本呐，人力资源，人物资源啊，实物资源，那这种估算其实我们先来认识一个点啊，就是任做这些资源估算的时候，他会考虑到什么准准确度，精确度。

区间和信心这几个字嗯，可能如果有同学之前是有学过，但是没有参加考试，你可能会觉得很陌生，可能觉得很陌生，但是我给你稍微捋一下，你可能就觉得啊原来就说了这么回事，他说的是什么呢。

首先第一个我们去做估算的时候呀，越在信息不对称，这是一个时间轴，OK这是一个时间轴线，时间轴线越是在早前的时候，有很多东西不确定的时候，那么他的估算它的内上下浮动会比较大，可能上下浮动。

从负25%到正75%，也就是上下浮动100%，也就是说这个项目大概是一个亿，但是当需求不清晰的时候，你有可能会把它说是1。75个亿，或者也可能有人说是呃0。75个亿啊，也都可以，那么上下浮动很大。

但事实上呢其实是一个亿的项目，所以在前期在早前不清晰的时候，你的这种对于他的这一个范围的估算啊，对于这个成本的估算，可能会这种区间动荡会非常大，随着实践推进，你慢慢的一些信息了解的越来越清楚。

我们说项目有一个特性叫渐进明细对吧，那随着时间推进，项目渐进明细，慢慢的呢你了解的东西越来越清楚，你的估算就越来越准确，越来越准确，最后就越来越靠近中心值，唉这就是所谓的一个区间。

我真的是觉得他妈的写这个书不知道什么，猪脑袋非得要去想这些词汇，用原来内容词汇不行吗，其实就是原来的一个词汇，就是就是说前面是一个，就是这种比较粗放的一个估算的，那个估算到后面的是一个确定性的估算对吧。

一个是前面是一个不太确定的估算，后面是一个确定性的估算，还非得搞了一个新词，你知道是这个逻辑就可以了啊，所以有些同学看了，如果说前面学过了以后，你看他你觉得很陌生，其实我跟你讲清楚以后。

你知道就这么回事好，然后呢再来看到另外一个对，有一些东西真的是让人觉得很讨厌哈，是的，前面是模糊估算，后面是精确估算，你说的很对啊，杨翔宇，然后呢再看到另外一个词，就我们去估算的时候呢。

我们要去估算一些呃进度，那估算进度的时候呀，他其实会讲到进度的估算有这么一些个过程，比方说我们先做一个进度的规划，你做进度规划，你要先要去定义活动，也就是说咱们要做哪些事情啊，ABCD啊，各个事情。

然后呢把这个事情他们自己的顺序给排列一下，哎谁先谁后，在在谁的后面啊，他们有一个先和后的排列，比方说我经常讲的说，你要去指植树，你如果要去植树的话，你先得去刨一个坑，然后你再把小树苗放进去。

然后你再把泥土放进去，然后你再去浇水哎，这里有先和后的顺序，所以我们说了很多个动作以后，要把这些东西他们的先和后给关联起来好，然后再来去估算我要去做这个东西，需要多少时间，需要多少人力，需要多少资源好。

基于这些东西来去做一个进度计划，这就是咱们的进度计划的一个先和后的顺序，当然后面我们再往后面走，你就会发现其实也就是那么回事，也就是也就是在进度管理那一章节，还会再展开来讲好。

然后呢再来看到在进度管理中还会认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这也是稍微提前来认识一下啊，后面在进度管理中会展开讲的什么意思呢，咱们做事情的时候，如果你发现进度不符合。

他用了一个词叫结束的日期不符，什么叫结束的日期不符，不就是进度落后了吗，对吧，如果说进度有落后，我需要做进度压缩，其实也就是说，我需要更快的时间来去完成这样一个项目，那我可以怎么办呢。

我可以用赶工的方式赶工，就是他说是增加成本的方式，比方说增加人员或是安排加班的方式，这种方式通常都是会要额外去支付一些费用，OK要去付费的这种方式来去做，也就是像在这里，你看原来是张三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱们用赶工怎么做，赶工的话呢，我安排两个人来去做这个事情，那么是不是三天就搞定了，安排两个人去做，或者按一安排一个人晚上还要加班加点的去做，那么四天就搞定了对吧。

哎我让那个几个人去做，是不是更短的时间就搞定了，哎这就是一种赶工的方式，用赶工的，你可以去用加班或者额外加一些资源，OK啊支付加及费用方式让它更快，这就是属于赶工，赶工会花一点点钱，会花一点钱哈。

企业只会让你加班，也不完全啊，有的时候也会调一些人手过来帮你的，有的时候某一些事情，如果另外一拨人手，他来能够让你更快的去完成，它也会看情况，那除了有赶工以外呢，还有一个呢就是快速跟进。

那快速跟进他讲的是说什么，他说正常情况下我们是顺序来进行这件事，然后现在呢我们要把它打断它原有的这个顺序，我们要把他原有的这种顺序的方式，变成并行的方式，咱们用并行的方式来去做，那用并行的方式来去做。

其实打乱它的顺序以后嗯，那你就会需要去考虑一下，原有那个逻辑打乱以后会不会出现问题呀对吧，所以他有可能会导致更多的一些麻烦呐，返工啊，可能会更多的事，那你看快速跟进的方式，需要去搞，搞清楚提前量啊。

滞后量啊，这东西我们到后面会再再展开来讲，那事实上呢快速根据说张三这个A李四这个B，然后王五这个CABC这种方式，那咱们先原来是先做完A然后再做B，B做完再做C，现在呢现在不一样，现在A还没有完全做完。

B马上开始，B还没有完全做完，C马上开始啊，用这种方式来去做事情，效果也是极好的，但是这种方式它打乱了他原有的顺序，就像说有一天呃，那个我去监工，我去看一下，我们我请了三只小白兔过来帮我。

帮我去种胡萝卜，一个一个小白兔专门负责去挖坑，一个小白兔负责专门去把那个胡萝卜，放放进那个坑里面，还有一个小白兔负责去把那个土给再埋上，就填上，结果某一天嗯我去监工的时候呢，发现一个小白兔使劲在挖坑。

另外一个小白兔使劲在填坑，我就问他你们在干嘛，他说我们在种胡萝卜，我说那谁在种，他说种胡萝卜的那个人没来，OK他们在快速跟进，那么种胡萝卜的人没来，这不就是在浪费时间了吗，好好冷好冷的笑话。

你听懂了没有，就这个意思啊，那事实上就说我们就用这种快速跟进的方式啊，他有的时候会会稍微有一点点问题，他会有一点问题好，然后再来看，另外呢还有就是一个关于成本成本的预算，那么成本这个板块中呢。

他会讲的是什么，就是说我们我们去做事情，我们要去估算一下他大概需要花多少成本，然后去算出这些东西以后，然后还要去算出一些储备，什么叫储备呢，储备就是我多留一点点时间，多留一点点金钱，多留一点点资源。

以备出现突发的情况，那么这种突发的情况，可能是说我提前已经已经想到了，当我提前想到了的这种突发情况，我们就把它取名字叫应急储备，就是明明我知道今天晚上呃可能会迟到。

那我就呃提前一个小时开始下班来去干事情，那么这种就提前一个小时下班赶赶车赶过来，这就是属于我来去为这个，我觉得今天晚上可会堵车，这个事情的一个应急储备，那还有一种情况呢是我都没有想到的。

一些额外的情形对吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一点时间，叫管理储备，就是我在我本在今天下午三点钟的时候，我那个右眼皮就在跳，哎又拒绝，心里有点不踏实，我说如果今天按点下班的话。

可能来不及怎么办呢，那我只能再早一点对吧，我多找一点，虽然我也不知道会发生什么事情，但是总觉得心里不踏实，我多留点时间，类似这种方式，管理储备，它是应对一种完全没有预料到的事情。

而这个呢是应对一些我已经提前预料到了的，一些风险，类似这样一个情况，那这都是属于我们这一个预算里面的组成部分，你要稍微了解一下啊，稍微了解一下就可以了。

那么随着时间推进呢，我们会去做这些计划，而这些计划它是能够帮助我们，更好的去推进项目的，你看我们如何去看我们的这个计划，做的好不好呢，咱们有这样一些一些内容，首先第一条他说项目是有条理的，一致性的。

条协调一致的，经过周密思考的方式来去推进，那你就看你有没有做一个项目计划，有没有建一个项目的基准，OK项目的一些范围，基准进度基准成本基准，你看你有没有这些东西，但至于基准是什么，我们后面会展开讲。

就是等到后面的类型内容，我们会展开去讲它好，然后第二句，他说咱们项目有没有那种可以去交付项目成果，一些整体性的方法，那这个整体方法不就是关于交付进度，交付资金，交付资源，能采购等等这些事情。

咱们需要去做什么计划，对不对，这是一个完整的计划，并且请注意，并且这里给了一个叫一致性，一致性，他这个书里面描述描很描述描述的很丑，但其实就是一致性，就是它们之间是有相互关联。

是A和B和C这东西他们应该是具有一致性，他说不要不一致，没有差距，没有不一致，写的是这么一个逻辑，好好下一条，他是对于不断演变的这种方式呢，咱们也要有一些应对方式，咱们不去展开讲啊。

第四条对于时间的花费，也是我们做的计划，需要安排这个时间的维度，然后对于信息的沟通，我们需要去做这个沟通管理计划，这就是整个规划，那么你听完这个沟通，听完这个规划绩效率以后，你听到了什么。

其实就是咱们要去做项目的话，要提前做计划，至于说到底该怎么做计划呢，预测性有预测性的做法，敏捷型有敏捷性的做法，但是不管怎么说，他要包含这些时间呐，进度啊，资源啊，成本啊，沟通啊。

资源风险啊等等这些东西，把这东西考虑进来，这是我们做了一个合适的关于规划。

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我们来分享的是这个呢叫项目的工作绩效率，通常情况下项目工作绩效率，它其实会重点讲到的是什么呢，他重点讲到就是说，我们要有效率且有效果的去做东西，更关注的是这样一个成果，而更关注是结果。

所以项目的工作绩效与，它涉及到是说做这个事情的过程中，咱们需要去有一些好的环境，能够有好的沟通，有好的一些实务的管理，通过各方面来去做这个事情，来产生一些好的结果，这是工作，其实呢它有点相当于我们在。

如果有同学已经是学过了880的话，它相当于是执行过程组，通过这样一个执行，来产生结果的这样一个绩效率，你看项目的工作绩效与，涉及到的是与建立一些项目过程，管理实务资源，营造学习氛围相关的。

这些活动能有效率有效果的来去做事情，有好的环境和氛围，然后能够有合适的这种沟通来去参与，有效地管理实务资源采购，但他把这个执行呢又分到两大，就是分到几大块，一块是工作绩效率，还有一块呢是交付。

等会那个交付它也是执行，他把这个把执行又分成两大块，我们先来认识一下，在这里面的话，认识这几个词，首先这两个词呢是招，是采购管理中会讲的，采购管理中有一个叫招标文件。

也就是如果说某一些东西我不想要自己亲自做，我想要请人来帮我做，那我可以发一个招标文件的方式，来请人帮我完成，我只要掏钱就可以了啊，这是招标文件，那如果说真的有人想要过来去来去中，我这个标的话。

他一定会去写一个那个投标文件对吧，他写投标文件的时候，有可能他会对这东西的认知有偏差，他对这东西认知有一些误解，那如果他对这东西认知有偏差，有误解怎么办呢，哎咱们还专门来去召开一些会议。

来帮他去澄清一些事情，那这个会议呢就叫投标人会议，投标人会议是在他去写这个建议书之前，你可以把它理解为说在投标之前，在投标之前跟这些潜在的卖方，其实也就是说潜在这种要去投标的这些这些人，一起来开会。

而这个开会呀，目的，就是让大家对于这个项目有清晰且一致的理解，大家对于这个项目上的一些需求，是清晰且一致的理解，这样的话呢哎我们就避免了那种不良的竞争啊，或者那种就是那种不不不正当呢。

不正确的这种东西哎，改的是这么一个逻辑，好这两个文件呢就是在采购中认识的，然后再有两个文件呢是在项目整合中认识的，叫隐性知识和显性知识呃，首先我们在做项目的时候。

我们前面看过一个词叫组织组织过程资产对吧，我们说组织过程资产，它会指的是说咱们去做项目的时候，有一些经验，有一些教训，这些东西可以留下来以后，让我们下一次可以做得更好，那么同时在做这个东西的时候呢。

我们会有一个叫隐性资产，隐性知识，他就是那种你难以说清楚的，可能一下子短时间内马上就把它讲清楚，东西有点困难的那些东西，比方说一个人的经验，一个人的洞察力，一个人的信念，坚定的信念。

这些都是你一时半会儿，很难一下就能够去传递给别人的，但是这种东西啊，我们可以通过这种叫知识管理工具，就是人和人之间开会议呀，开研讨会议呀，开那种茶话会呀，开各种会议的方式来去讲诶，这是可以的。

另外还有一种知识呢叫显性知识，显性知识就是能够看得见摸得着的，比方说咱们现在正在看的这些文件对吧，你看了一些书籍，你看了一些视频，那这些呢都是一种具体的显性知识啊，用文字呀，数字呀，图片啊，图表啊。

符号等这些东西来去编撰成册的，这些知识叫显性知识，那显性知识很多时候我们可能会更加希望的是，能够把它编撰到一个更有逻辑，就像有同学说啊，现在听的这东西有点散对吧，因为它目前这个。

我们其实只是在做一个偏概要性的介绍，就偏概要性的介绍没有特别去展开，展开的话，在后面后面会去展开的嗯，那稍微了解了一下这一个隐性知识和显性知识，那组织过程资产更多的对，更多的是显性知识。

因为那些隐性知识他也没有办法把它留下来，你要想办法把那种隐性知识变成显性知识，才能够留下来，一般是这样的一个情况啊，啊那整个在做项目的过程中，你看项目经理和团队，我们需要定期的去开展各种什么什么工作啊。

来开展工作呢，他这边给了一个叫任务委员会，就是关于委员会这个词来先认识一下，因为你们在最后真正去参加考试的时候呀，会遇到大量关于委员会这个词，其实也就是某一个群体，他们是受委托的，他既然能够受委托。

他就是代表了大家，他能够代表大家，他其实一定是有一定的声望和地位，或至少是能够被被挑选出来的，对不对，所以这个群体就是某某某某委员会，一定是有一定的身份和地位的，这些个领导的群体。

他们能够去代表大家的啊，是这样的一个意思，那某某任务委员会，比方说假如啊咱们是一个餐厅，那我们会专门有一个叫试菜委员会，那这个四菜委员会呢，他就会专门去品尝各种菜肴，看那各个各个厨师们做的菜怎么样。

对吧呃，就是大佬们一一群大佬们在一起来组成的，这样一个团体小团体啊，比方说我们会有一个叫变更控制委员会，就是关于一些变更产生了以后，那是否呃可以同意呢，不同意呢，由这个变更控制的这些委员会这些人来去做。

那发展改革委员会他会来去指导了呃，那个某某某某地区的什么什么发展对吧，类似这样的一种方式嗯，工会和委员会肯定不是一个概念，工会他什么工会是工人代表大会吧，应该是也不叫工人代表大会，他他是什么意思。

就是更多是为工人去谋福利的，更多的是为工人去谋福利的委员会，他不一定是上市公司啊，你没有，你没小公司也可以设定一个什么什么委员会啊，就你只要知道你就是委员会这个词，你可以去自己去搜一下这个词的意思啊。

就是一小撮人能够代表大家，你既然能够代表大家，你就一定是有一定的权限的，你要不然的话他不会找一个那种平头老百姓，一个啥也不会的人来去代表大家，对不对，一定是找那种还比较比较靠谱的。

但在这方面稍微有所研究的人才能够去代表啊，对稽查委员会，伙食委员会，OK好有这个认识，那我们在做项目的时候呢，这里还给了一个，我们通过一定的方式和方法，来去把这个项目能够去优化，你怎么样去优化它。

就有一种叫精益生产的方法，精益生产的方法，我们在敏捷管理的最后面，会专门去讲一讲关于精益的方法，他们会有一个很好的工具叫价值流图，我们会通过价值流图的方式呃，来去来去看怎么样能够优化优化这个过程。

另外还有一个呢叫回顾会议，OK回顾会议也是在敏捷项目管理中，敏捷项目管理中，在SPRT实践里面呢会有一个迭代回顾会议，以及在敏捷的阶段框架里面，也会有一个回顾会议，好这里还有一个叫经验教训。

那么经验教训呢我们在预测型项目管理中，在每一段我们去整理知识，我们去做这些隐性知识，显性知识也会去整理一些经验和教训，就是这一个还有第三个，他说是我们去优化优化项目的过程中。

还有一个就说下一笔资金花到哪里去啊，这个词让你觉得很陌生，这个可能会觉得很陌生，他讲的是怎么回事呢，他讲的也就是说，咱们现在这个项目还值不值得做，值得做，我继续往里面去砸钱，不值得做，咱把他给叫停。

把他叫停，你以后我本来要砸进去的钱，我来去砸下一个项目，就是就这个逻辑，你你可以理解吗，他用的一个词很怪异，用了一句一句很怪异的话，他其实表示说我们要去确定，我们继续花的钱是花在什么地方，是值得的。

给的是这个意思，如果这个项目值得，我就继续砸钱，如果不值得，我就砸别的项目，就这个意思好，那我们来看一下啊，首先是精益，精益呢我们稍微捋一下，就是精益呢，它会有很多有各大核心的这些精英的理念。

它里面会有一个非常重要信息，我们先学一个吧，先认识一个叫消除浪费，什么意思呢，就是打个比方，在座的各位，你们有没有去去带带男朋友，女朋友或者是小朋友去一些游乐场啊，尤其一些大型的游乐场去游玩。

那你会发现其实游玩的时候呀，基本上就是排队的时间居多，就排队的时间居多，那这种排队它对你来讲其实不创造价值，没有什么价值可言对吧，那敏捷中它要消除浪费，有一种很好的方式。

就是尽量把这个排队的时间减少减少，减少少到呃，足够少就越少越好的这样一个逻辑，就是他要去做一个叫消除浪费，那么还有几个词呢，我相信一定有人会想要去问询，所以我稍微也一起来带过，一起来说一下。

还有一个词呢叫强化学习，其实也就是学习型组织，能够鼓励团队去不断的去学习和精进，当你能够不断去学习并精进的时候，你的团队变得更牛的时候，那么做什么事情其都会更快，效果也会更好，至于是经常有人会问我说啊。

我带这个团队到底怎么带才行，带的好累啊，你带他们带的很累，很有可能是因为他们真的太菜了，当他们真的太菜的时候，你带起来你让谁来带都带不动啊，所以你有的时候你需要去，你作为一个领导者，你在一定程度上。

你是需要去给团队去做一些培训，来帮他们成长的，OK你能够让他们去养成一种学习的态度，说到这里来跟大家分享一个很有意思的，就是我认识我听说啊我们我认识了一个人，但是我跟没跟他去交流过。

我跟他一起共同去参与过几次公益活动，但是没有去具体交流过，他们做了，他们去招人的时候做一个什么要求呢，要求大家去读一本书，读完那本书来以后再过来面试，然后你去讲一讲那本书里面的内容，哇，这个很神奇呵。

我说以后我自己做公司的时候，我也可以这样来去要求，就是想要想要想要过来面试工作的话，我提个要求，先看完这本书再再过来，说明你至少你能够耐得耐得下性子。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P6：【第七版】1.6项目管理商业文件01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起分享的是项目管理商业文件，也许是我们在做项目的过程中，可能会有一些固定的，这样一个确定性的商业文件，其实我们在前面已经有看过，下面有一个开始阶段，然后组织与准备阶段。

执行阶段和结束阶段，但是在项目开始之前，其实还会做很多准备性的工作，也许是项目前期的一些准备性工作，而在项目前期的准备性工作，首先我们说是堵则痛，痛则变，变则通对吧。

那那个堵呢我们就会有这样一个痛的感觉，而痛其实就是我们一种需求，有了这样一个需求，我们才会去做这样一个需求评估，确定要不要去做这个项目，那要不要做，我们会更细致去进行一个商业论证，会从商业的角度。

会从经济的角度来去判定做这个项目，它的一些价值，包括他的那个实力与虚名，以及对应的这样一个投入，同时我们考虑到这一个项目的可行性的时候呢，还有一个内容叫效益管理计划，也就说是具体什么时候能挣到钱。

什么时候能够回本，用什么样的方式来回本，而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候，需要去做的事情，确定完了要开始，做了以后通过了这样一个商业论证以后呢，才开始进入到这个开始阶段，而在开始阶段。

我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程，而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的，这样一份文件，因为它不是由你来去制定的，并他是整个授权项目经理，以及正式来去启动这个项目的这样一份文件。

那有了这个项目章程信息以后呢，接下来我们到了这个组织与准备阶段，会有一个很重要的文件叫项目管理计划，但这两份文件呢，我们在后面章节会非常细致的分享，会详细的去讲解，然后所有的东西都完成以后呢。

我们会对于整个内容进行一个收尾，去进行一个验收，那验收的时候其实会有一个判定，是判定关于建一个项目，它的成功标准怎么样，而咱们项目经理有一点需要去注意，就是您在整个执行项目期间的话。

是需要让项目管理方法，要跟整个商业文件的意图相一致，要跟整个商业文件意图相一致，并且呢你要记得一个逻辑，就是说先做需求评估，先有这样一些痛点，先有这样一个痛，有需求，然后做了需求评估以后。

确认了一下一些信息后，再来做商业论证，然后才开始做这个项目好，接下来我们就一个一个去看到，首先说需求评估，刚刚已经有讲过，说是堵着痛，痛则变对吧，那这样一个痛这样一个需求评估，他是在商业论证之前干的。

他是先要去了解他的目的和目标，了解当下这些问题和机会，怎么说呢，很多时候我们为什么要去开始这个项目，就是因为社会上有需求，市场上有需求，公司的战略层面有需求，或者有可能是这个项目本身需要去做一些更新。

迭代，或者开启新新的项目，有不同的这样一些需求，而这些需求一定是能够去解决某些问题，可能是解决社会性的问题，解决一些市场上的问题，可能是解决公司层面的问题，或者说是解决某个很细部的这些问题。

所以一定是有了痛，有了这样一些需求才会去做，所以我们会先进行一个需求的评估，通过需求评估来去确定有什么样的机会，接下来看到下一个那个文件呢，叫商业论证，商业论证，有的时候有一些领域。

也可可能会把它叫做可行性研究报告，那关于商业论证，他会讲的是说关于经济可行性的，这样一份研究报告，也就是这个项目它值不值得去做，虽然他这边表明的是关于经济的可行性，但其实有可能会涉及到关于那种技术的。

可行性呢，然后是社会的可行性呢，资源的可行性呢就多个不同维度，有可能都会涉猎，但重点关注的是经济可行性，也说是这个项目的话，我能不能挣到钱，能不能挣到实名，能不能挣到实力，能不能挣到虚名。

会关注是这样一些内容，当然具体在做这样一个商业论证的时候呢，有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析，但是这里有一个差别啊，请注意商业论证是一个更大范围内，是说，我们要去判定这个项目值得做还是不值得做。

而至于成本效益分析，很多时候是一种细节具体的工具，他是对于做某一件事情，我们要看那个投入产出比怎么样，我对于他我需要去花多少多大的代价去做，而他会为我带来多少利润，所以他是会更关注细节和局部的内容。

当然了，商业论证它是不是只要在项目之前开始做，并不是在项目开始之前，肯定是要去做商业论证，来确定这个项目值不值得去投资，对吧，要不要继续去做，还有一个就是在过程中。

因为通常一个项目它的周期有可能会比较长，如果对于一个周期比较长的项目，我们可能会分到每个不同的阶段，而在每一个阶段要开始的时候呢，我们可能要再一次做商业论证，来确保说当下的这样一个社会情况。

当下这样一个具体情形，这个项目依然是使用的，依然要做的，如果不适用的话呢，这个项目就有可能会取消掉，或者说要去调整一些东西，所以在每一个阶段开始的时候，过程中我们都需要去做一些商业论证。

它具体的方式呢有可能会用到这种成本，效益分析，会去关注我需要花多少代价去完成它，他可能会给我带来多少收益，接下来再看到另外一个文件呢，是效益管理计划，那效益管理计划，是我们作为商业论证的一个补充。

它会关注的是什么，他会关注的是描述了项目实现利益，或者说实现效益的这些方式和时间，以及关于一些衡量的机制，也就是说大概在什么时候可以去产生，什么样的一些效益，有多少效益，什么时候能够回本。

而具体这样一些信息，包括说这个公司这个项目，它产生的效益和公司的战略目标，是否有相一致呃，实现效应，它的这些时间期限，责任人等内容，所以它会是作为什么呢，它会是作为我们商业论证和需求评估的一个。

一个补充性的一个信息，它会是跟我们后续包括说项目管理计划呀，项目章程的一个相辅助相补充的这样一个信息，能够让我们去更清晰的去知道，这个项目为什么值得去做，所以整个在项目执行的过程中。

项目经理和发起人共同去确保项目章程，项目管理计划和效益管理与计划，它们是相一致的。

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然后这里还有一个呢叫晚做决策，那晚做决策的话，我们把他们往前翻，翻到这个地方来，看到这张图，看到这张图，就是它其实在敏捷里面会有一个东西，叫做不确定型锥曲，不确定性追曲就说在早前的时候。

在时间比较靠前的时候啊，这是一个时间轴啊，时间比较靠前的时候，他的浮动会很大，那么如果在这个时候你就定下来，我要做什么东西，大概率很有可能是不准确的，可能会跳来跳去的，然后你不如晚做决策。

什么叫晚做决策，你到这个时候你才做决策，才定下来要做什么东西，那么这个时候定的东西它在改动呢，改动的不会那么大，它改动会小很多，会少很多，给的是这么一个逻辑，所以他才是叫晚做决策，是早做计划。

晚做决策就早早就开始准备这个事情，但是到了那个比较靠后的时候才去做决策，对刘英机说的很对啊，就是让子弹飞一会儿啊，给任一个逻辑，所以是晚做决策啊，再来一个呢品质啊，品质一定是最优先的，你如果做一个东西。

你的质量都不行，那别人根本就没法用对吧，这就是质量的没毛病，全面优化怎么样全面优化，我们说过PDCA循环，你不断去PDCA循环不断的去迭代，你不断去迭代，不断去优化，让这个事情做的变得更强，诶。

这就是全面优化来干的事情，还有一个词呢叫快速交付，什么叫快速交付哎，这不就是增量交付的方式吗，你用增量交付的方式能够让对方快速拿到东西，当他拿到东西，他才能够去给你提供反馈，对不对。

所以也就是这个逻辑是很清晰的一个逻辑，就是让你能够尽早的去进，尽快的去做小小小块小块的去做，你做一小块做完以后交付出去，做一小块做完了以后交付出去，这种是快速去交付，对迭代周期很短，快速去交付嗯。

还有呢就是授权给团队，你不用所有的事情都非得亲力亲为的去管，你可以让他们自己来去管自己这种方式，这是你那个精英的核心，而经营的核心的这些理念，我们在后面会讲到一个叫价值流图，价值流图。

就是我们去把中间那些若干浪费的东西，不产生价值的东西都把它给压缩，压到一定的程度，压到尽量少的程度，就像你们有的时候去医院的时候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，觉得这个医院的流程真的是什么那么费劲对吧。

排队两小时，然后哎看病看病3分钟，然后又开始排队一小时，然后才能够拿到药，又开始干什么，做个什么检查要排队很久，那这个能否让这东西变得更顺遂一些，能够让这些人快速流走呢，而不要一一堆人都等待。

等待这个医院里面呢对吧，那么有没有一消耗方式，那都是我们去消除浪费的这种逻辑和方式，呃谁帮我说一下，让他刷新一下，让他刷新一下好，那再还有一个呢叫迭代回顾，迭代回顾会议。

他其实讲的更多的是说我们在做敏捷的时候，如果做敏捷的时候呢，我每一轮迭代做完了，我们都可能会需要去重新检视一下自身，也就是开始有同学给了一个词叫复盘，我们可能就需要去复盘一下，我们要去重新检视一下。

其实这个复盘呢呃我不想要展开讲，因为我们后面会展开讲，我只想要在这里说一个词叫指向未来，指向未来，就我们所谓的复盘，都应该是一个叫指向未来的这种方式，就是我们去做这一复盘，是为了希望他未来变得更好。

而不是变得更糟，所以我们并不是为了去批判自己而批判自己，我们是为了能够去找到一些改进的措施，找到一些好的一些东西，可以去传承以及找到一些不够好的东西，可以去改进，去指向未来，我只希望你能够记得这一个字。

就我们所谓的这样回顾会议，迭代回顾会议不是为了去批判自己，OK而是能够去指向未来，这个呢我曾经做过一期，好像做过一期短视频呃，大家有兴趣的话，你也可以去搜一下，就是在罗帅啊，在在阿罗晒太阳里面。

在阿罗晒太阳里面，我有讲过一个就是应该是最近的东西讲过的，关于复盘呢，关于那个什么东西的，OK呃有有讲过一个小视频，小小的视频再往后面看啊，下一笔资金，下一笔资金就是说呃我们现在做的这个东西。

钱是继续做现在的项目还是不做项目，对对就是就是那个潘同学给的啊，潘同学和如来同行者，就前面那六个五个字，前面五个字就是阿罗晒太阳这个视频号里面，我好像做过一期，就是讲这个指向未来的这种方式。

回顾的方式好，然后呢还有就是下一笔资金，其实也就是说你看当前的任务是否要继续砸钱，如果砸钱，那么就是钱就投在这里了，如果不砸钱呢，那我们可能就换一个地方，我们就是做一个别的地方，我们做一个别的东西。

OK做一个次优的这种方式来去做事情，总之就是让这个钱是值得的，其实你换一句话就是及时止损，就是及时止损，你当你发现这个路径它不合适的时候，呃我们就换一换，哎我们就换一下对吧，那还有一个词。

他说整个我们在做这一个工作的时候呢，要平衡各种竞争性的制约因素什么，首先认识几个词啊，什么叫制约的因素，制约制约其实就是对你有约束，对你有约束，你先去听课吧，这是第四章的内容。

我们现在讲的是第四章的内容，然后竞争那个制约性的因素，就是说对你有一些约束的，比方说要求你必须在多少钱之内完成，必须在多少时间之内完成，必须要质量达到什么样的要求啊等等。

这些东西呢就是都是一些制约的条件，制约的因素，那竞争性的制约因素，什么叫竞争性的制约因素，就某一些因素，它们之间你为了你为了满足A，你可能在B这一方面你就要放水，你为了满足B。

你可能在C这个方面可能就要放水，就类似这样的一个意思，那么怎么怎么个放水的方式呢，比方说你如果想要让更短的时间之内去完成，你如果想要去更短的时间之内去完成，那你就可能会需要花更多的钱来做。

你就要花更多的钱，然后你更你如果想要去花更多的，你如果说不想花更多的钱来去做，你就想要去在更短的时间完成，但是你又不想花更多的钱，那你可能就在质量方面做得更差一点，就在质量方面做得更差一点。

如果说你质量方面你又不想要去，不想要失去，那你可能时间就要花的更长，你可能时间花的更长，所以他们就是你这一块和另一块，他们之间有很多梦幻联动，就有很多种联动的方式，那这里给了一个词叫平衡。

平衡balance，我们经常说叫平衡工作和生活对吧，经常说这个词叫平衡工作和生活，像我现在的话，可能就是没有办法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的时候，是没有办法平衡的。

因为约定好的这个直播又不能够推，也不能够换人，当然其实也可以换人啊，其实也是可以换人的，但是估计换人有一些同学会不同意，有一些同学会觉得没问题，但是所以我们为了方便就没有去换人，就还是只能是善知善知。

那么平衡是什么意思呢，平衡就是我们要去从中去做一个取舍，取到一个最佳的状态，就是每一个公司，每一个项目，他可能关注的焦点是不一样的，我们要去取到另一个项目上的最佳状态，而能够让大家去接受。

比方说像某一些这种军工类的项目，它对于质量的要求就极其高，那你得要在质量这个维度上要求呃最高，那么印象他可能在时间的维度上要求很高，那咱们就得在时间的维度上，咱们就不能够拖延，而宁愿多花点钱。

那也有某一些项目，它可能会在钱方面卡得很紧，他如果钱方面卡的很紧，那么对不起，可能你就不能随便加活，你也不能随便变动东西诶，这是一些相互制约的因素，那除了这些东西以外，还有一个词叫三重底线，哎。

正好有王志斌在问三重底线是什么，三重底线是什么呢，就是我们现在在做项目的时候啊，首先第一条你一定要能够去赚钱，就是能够有这种经济方面有收益，如果你没有收益，那你又不是做慈善机构，对不对，你在干什么。

即便是做慈善机构，你要知道那个李连杰的那个思想境界很高，他曾经曾经有讲过，说要做壹基金，别人说你这么有钱，你为什么还要做壹基金，他说过，他说那像比尔盖茨那么有钱，他为什么还要去做慈善。

还要去让大家去捐赠，就是为了让它有一种持续性可持续性，OK那么首先第一条就是说能够有经济的收益，OK如果你做的这东西都没有经济收益的话，那么这个项目就做不下去，你做一个项目亏钱，你再做一个项目亏钱。

你早晚把钱亏光，亏光了以后，你就这个公司都不要存在了，公司不存在，那么这些员工又没地方工作，又要换工作，所以是一个很糟糕的一个事情啊，这是第一个，所以呢在这个经济这个维度上，至你至少要赚到钱。

这是第一个，第二个呢，你还要具备一些这种叫社会的这样一个价值观，或者社会的这个影响力，你不能够说是对社会有负面的影响，就你不能做一些违背公序良德的这些事情，你不能够做那些不太那啥啥啥的那些那些事情。

OK那社会的这个责任是什么意思呢，比方说你做的东西，你不能够说是有那种呃，让大家这种价值观的崩塌呀，像有一些这种什么假摔事件呐，又是什么一种各种乱七八糟一些事件，搞得这个社会乌烟瘴气啊。

哎这种那可是不行的，OK还包括说你能够让大家生活的更幸福，更喜悦，而吃了你的东西以后，身体变得更健康，这是可以的，你不能说别人让你吃了你这个东西以后，他又是拉肚子呀，又是又是又是上医院呢。

又是什么之类的，那这都是对别人不友好，包括说对那种就是让你你做的这个产品，对员工有一些毒害的作用呢，让他们脱发呀啊什么什么之类的，那那那那都是不太好的，OK所以你的这个社会方面。

社会影响这方面你要有一条底线，第三个呢是环境，环境的底线，环境就说我们不能够去破坏这个环境，我们现在的这一环境，他也是我们子孙后代的环境，我们去赚钱的时候，我们要能够去不只是管住我们的赚钱。

我们还要能够去为我们的子孙后代的赚钱，来去留下这个好的环境，所以你不能够是把那些地下水全部都抽干了，以后，让这个整个城市没有地下水，所以那些什么东西都会往下面坍塌呀，这就是一种破坏环境的一种方式对吧。

你不能够说排放一些污污水呀，废废水啊，废气啊，不去做处理呀，就直接排放吗，这也是呃不可以的，对我们要一种可持续发展的这个这个思路，来去做事情，所以呢三重底线就说，我们既要去能够有经济方面的这个收益。

同时也要在有社会责任感，有社会方面的这一个底线，还有就是环境方面，我们能破坏环境。

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这是三重底线，但这种词呢其实坦白说他讲的稍微有点虚，有点大，有点空，但是这种东西它永远都是政治正确的，你会发现也就是他会关心的，就是对那个言语套顺，就是可持续发展，所以这东西不会基本上不怎么会考啊。

不怎么会考，他在NPDP里面也不怎么考，只是说他现在喜欢去搞这些新鲜的玩意儿，搞过来显得很很fashion很酷的这种方式，但显得自己很酷的这个这个逻辑啊，那这三种底线呢也有叫三个P啊。

就是一个P呢叫people就人people，还有一个是planet，就是星球，就是地球星球，我们这个地球，我们这个星球，然后还有一个P是呃，什么叫财务，那个张老师我都不认识这个词，你只要知道这个意思。

就是说呃三重你现在做的是关于社会呀，环境呢，呃经济啊，哎这个点就可以了啊，好有人问了一个很好的问题，哪些是考点，目前现在这些东西都是在打基础的，都还没有涉及到考点的东西啊。

都是在简单去做一个概括性的介绍，如果你前面看过的话，我在前面讲第四章其实就讲过，说是概括性的介绍，一个概要性的介绍，OK那么他会关心的说，我们去平衡这些竞争的关系，就有很多的关系是有有有竞争的。

我们需要去平衡，然后给了一个信息，使团队保持专注，那你怎么样去使团队保持专注呢，你能够给他提供一个良好的工作环境和氛围，当你能够给团队，提供一个良好的工作环境和氛围，能够让他安安心的去做事情的时候。

诶这就是所谓的他能够去保持专注对吧，那你如果不太能够的话，其实就有问题啊，谢谢秦应秋同学啊，是的，刚我把那个3P给搞出了，那么还会接到说有短期的这些个项目呃，长期的这样一些项目的这样一个评估。

其实就是说我们如果要去做好这一个执行，做好这个项目工作的话，你要让他人做事，你要让能做事，还有呢就是持续能够把这个沟通给考虑进来，沟通沟通他的目的是什么，沟通的目的是达成某种共识，对不对。

沟通的目的是达成某种共识，如果咱们的沟通没有达成共识，那就是沟通无效，那打个比方，我们说有一些话其实别人很难听懂，比方说让一些老外听不懂的说，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多还是穿少，这个让让老外可能是听不太懂的话对吧，嗯有些人单身单身的原因是什么，原来是喜欢一个人，现在是喜欢一个人，到底是喜欢一个人还是喜欢一个人，你会发现好好就不可思议，那还有比方说。

如果我到了你还没到，你就等着吧，如果你到了我还没到，你就等着吧，这到底是什么意思，哼等都是在等着，就像就是这种沟通里面有很多话语本身就很难，但是更多的是什么呢，更多的是大家会误解那些信息。

就误解了一些信息，然后以及呢那些信息不能够及时的去同步，所以沟通中咱们在这一段呢，我们稍微先是只是做一个概括性的介绍，你我希望你只能记住这一句话就够了，首先沟通是为了去交换信息来达成某种共识。

我们去交换性达成什么共识呢，答案是能够让正确的信息在正确的时间，通过正确的方式来传递给正确的人，最后达到一个正确的结果，也就是说让这个沟通是有效的，而不是无效沟通，而尽量让他做到有效沟通。

那什么叫有效沟通，就比方说我其实在最开始有讲过整个这一章，就说整个这一章它都是偏概括性的介绍，我们去留一点点印象就好了，因为具体内容我们在后面会去展开，那就是提前先想好以后，如果你记得，那就是有效沟通。

但是如果说我讲过了以后，你依然没有记得你，那就是无效沟通，就是类似这个意思啊，具体的我们去做什么沟通的策略啊，展开必须的活动啊，后面会展开讲，咱们不在这里去花很多心思和时间。

然后呢在做项目的时候去执行的时候，还有一条就是管理实务资源，这管理实务资源，坦白说其实考试很少考，几乎就不怎么考过，因为食物资源你在真正的项目管理过程中，专门就是有一些管仓管仓储啊，管仓库呀。

管物流啊的这些员工，他来去负责管理对吧，那么就是某一些产品，如果说需要有一些这种材料和用品，第三方提供一些材料用品的时候，那你肯定要去管理起来，你管理规划一下要用什么样的食物资源，然后去订购这些资源。

然后运输这些资源，存储资源，跟进控制资源等等啊，这些方式来去做事情，这是在管理这些个实物资源，那么你管理这些食物资源，你管好了项目，所有东西都能够及时就位，就能够有效推进它，如果不能及时就位呢。

他如果不能及时就位，这个项目的推进其实就有一定的困难，唉就是这么个逻辑，OK就是这么一个逻辑，你需要去稍微来了解一下，那通过管理实务资源，他说减少一些资源的浪费啊，减少资源的搬运呢，减少资源的存储。

这个呢跟你如果学过了敏捷，项目管理中最后那一个章差不多，最后的章节中有一个叫呃精益，你把精义学完以后，你再去理解这东西，你再看会更容易一些，就各种消除浪费的方式来，然后呢还有就是有一些东西。

如果你不是自己做，你要去让别人来帮你做，那么涉及到采购，对于采购的话，如果在我们这一个工作这个板块中，其实更多的就是实施采购管理，什么叫实施采购管理呢，就是我既然决定要采购了，那我就开始真的去做起来。

我怎么做，我要去发布一个招标的广告，我发布一个招标的公告，或者发布一个招标的广告，告诉大家我想要采购，然后呢就有一些人过来说啊，我来去接，我来接这个单对吧，到底谁来接这单，我们来去确定一下。

至少合格的这种潜在的卖方，我们把那些潜在卖方选到，然后召开一个投标人会议，开始有解释过投标人会议是什么意思，就跟他们开会来，去跟他们同步一些这个项目上的信息，让他们对于这个项目上的信息。

有清晰且一致的理解啊，然后接下来他们就开始去写投标文件，他们去写投标文件，然后并且把它递交过来，然后我们就开始去评估，我们去展开评标，评标以后呢，最后就是中标，中标了以后签合同。

那在这个过程就是在实施采购的一个过程，当你实施采购的时候，你可以是采购的某个物件，你也可以是采购的一些劳动力，你也可以是采购的一些服务都可以啊，你可是采用了某些方案呢，劳动力啊，服务这些东西都是可以哎。

这都是在做工作，并且在整个工作期间的话呢，我们会涉及到很多的这种经验和教训的总结，那对于这样一些经验和教训的总结呢，我们其实是要有效的去处理它，能够让过往的经验和教训对我们的未来有帮助。

那不就是组织过人资产吗，我们去大量总结经验和教训，那总结经验和教训中，包括一些隐性的知识，一些显性的知识拿来编撰成册，包括一些隐性的知识，我们就能够把它整理整理到一起来啊，通过这种方式来去做一些事情。

OK这是整个在做项目的过程中需要去关心的，那么整个在执行，你看要有效地执行项目，并且有效率有效果的去做，我们去看一看到底是有效率有效果没有，我们通过一个状态报告来去展现。

还有就是适合项目环境的这一些项目过程，什么叫适合，那就是裁剪哦，根据你的需要来进行裁剪，来去做相对应的这些范围的事情啊，进度的事情啊，成本的事情啊，质量事情之类的，还给一个适当的干性的沟通和参与。

能够有效的引导大家去支持项目，然后去沟通，能够让他们进行满意，然后还有就是有效的采购，也就是采购的过程中，具体涉及到采购的事项，我们能够如期的去进行啊，按部就班的去进行，但如果说涉及到一些变更的话呢。

也是有一个变更的流程，这个我们在第四章整合，在整合管理中会展开来讲，有这一变更流程，但不是每一个变更都要去走变更流程，如果是敏捷项目的话，你看预测型项目就会有用变更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢。

拥抱变化的方式，有一个叫代办事项列表，叫需求池的方式来去做一些事情，但这种东西就是让大家会觉得有点混乱啊，就是既搞敏捷，又搞预测，混乱一起好，最后一条持续改进，你怎么样去持续改进，那不就是优化迭代哎。

就是要不断的去优化迭代更新，对不对，就是通过这种方式来做事。

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然后接下来我们看到第六个，第六个叫交付交付，它依然还是属于执行，它只是把焦点放到另外两个板块，翻到哪两个板块呢，它把它放到了范围的这个板块和，质量的这个板块，也就是说前面是会会翻到各个事情呢。

然后什么又是采购呀，又是沟通呢，又是呃什么这这种这种东西，而现在呢他把他最后放到交付交付，这个教育更多是说我要去交付这个东西，我交付的东西到底是包含什么功能和性能，这属于范围。

以及我交付的东西它的质量达到什么水准，这属于质量，所以他给了一个叫交付的绩效率，但是我觉得这种其实也就是，把原有的东西又打散了，去重新讲，你看交付绩效率，涉及到是与交付的项目。

所要实现的这些范围和质量小相关的东西，你如果要去做好交付期教育，第一个说项目要有助于实现业务目标，推进战略，那不就是能够达成目标，达成目标的话，一定是靠一些具体的可交付成果对吧，那么可交付成果呢。

你要能够去实现这些可交付成果，OK项目实现了最开始启动的时候，就想要的这些可交付成果，那不就是范围能够去满足，要在规划的时间框架之内去实现了项目的收益，你怎么样实现收益，你能够实现结果。

并且能够交付出去，并且能够运行起来，这才能够去实现收益，然后呢，还有就是项目的团队，对于项目的需求有清晰且一致理解，这就是也是跟范围有关系，还有可还有大家对于这东西是能够接受接受的，前提是什么。

干系人或者客户，他对于这个结果的接受接受，前提是你质量没毛病，质量是OK的，你先是质量OK，然后我再去接受这个产品，所以是质量方面很重要，那我们就一起来看一下关于交付的绩效率，那整个交付绩效预中。

它会聚焦在一个是满足项客户的需求，满足项目的范围，其实需求和范围算是一体的啊，算是一体的，并且呢还要满足质量的期望啊，这是关注这个点，所以我们最后做出来这些可交付成果，是既能够满足需求和期望。

也能够满足质量的要求，这样的话才是OK的，那这里面会涉及到一些内容，首先我们做项目的话，项目本身可能是为了去解决某一些问题，来去做项目，也可能是去满足客户的某种需要来去做项目。

那他一定会产生一些结果出来对吧，它产生的结果有可能是有一些产品做出来了，或者提供了某一些服务，而这些东西呢都能够去维为社会创造价值，有可能是解决了某些问题或修复了某些bug，他其实也在去创造价值。

或者他没有达到最开始所理想的状态，达到一个叫次优的特性，这个次优的特性呢，可能很多同学不能够顾名思义，但是我们稍微解释一下，首先什么叫次优，有一个东西叫最优对吧，最优的东西咱们做不到的情况下。

我们做一个其次的也还不错的，那叫次优，可以理解吗，这叫次优的东西，什么叫特性呢，特性这个词呃，Feature f e a t u r e fetcher，fetch这个词，它你可以把它简单理解为是功能。

但它其实说的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱们给它取一个名字叫特性，那么次优的特性其实也就是是不那么好，但是呢也还可以的一些功能的集合，也还可以的功能集合，那咱们去做出这些东西出来。

交付各种成果，那么交付成果以后，其实会希望就在客户的角度来讲，他会更关心这个东西有用没有用对吧，有没有功能上面没有毛病，然后呢诶也很容易去使用，能够帮我省时间，能够帮我省力气，能够产生价值。

能够产生回报啊，并且呢他说有一些差异性，能够让我在市场中异军突起啊，这些都很虚啊，那我们来去看一下实的，就说首先交付呢可能会有多次交付的方式，比方说第一条他可能是一种什么样的交付。

就白色的这方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以后哎，交付一个东西，然后又开始做事情做事情做事情，然后又交付一个东西，然后又开始做事情做事情，然后又教会一个东西，这是什么呀，这是用什么样的方式来交付。

同志们来帮我敲出来，你所理解的第一条，它是什么样一种方式在做交付，他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一种真量交付的方式，对就是敏捷，就是真练交付的方式，对不对。

所以其实这就是在用增量交付的方式，就是这个意思，意思啊，就是啊我搞了四个礼拜交付一次，我又搞了四个礼拜，我又交付一次，我又搞了四个礼拜又交付，就不断在交付的这种逻辑，OK这是一种交付方式。

那还有一种交付的方式是什么呢，还有另外一种交付的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做，做到最后啊，终于做完了以后交付，这不就是预测的方式在做吗，对吧，这是预测的方式，所以他告诉他说。

价值交付中既可以用敏捷的方式来去交付，也可以用预测的方式来去交付，可以理解吗，你通过图形就能够知道这个意思啊，通过图形就能够知道这个意思，那么咱们在交付的时候呢，你要去关注，就说我们通常来讲。

一个项目的周期其实是有限的，但是项目做完以后并不代表这个项目就结束了，项目做完啊，不要说出来，就项目做完以后，并不并不代表整个这个事儿就结束了，项目做完以后，做完这个结果。

比方说你给某某单位做了一个ERP系统，你这个项目做完以后，他是不是就开始去投入到运营，对不对，他是不是就开始投入到运营，所以他投入运营以后，那运营又可以做很长很长的时间，对不对，他又可以做很长很长时间。

并且很多时候，很多东西它是投在运营的过程中来创造价值，在运营或运维的过程中来去创造价值，是这样的一个逻辑，所以你要知道这个价值交付，就说可能做的时候本身没有太多创造价值，但是做完以后诶。

他可以去创造价值，那包括我们在前面讲过一个叫产品的生命周期，产品生命周期中，产品本身你研发完成还不能算是产生价值，你研发完了以后，你拿去卖，你可以卖出去，OK你大点的卖出去，这才是去创造价值。

你有这个思路就可以了啊，所以即便是项目结束以后，你看后面还会持续去产生这个商业价值，会有这么一个逻辑，你不要觉得这个东西看不懂，这个其实就是咱们做完一个项目，交付给对方以后，对方会拿着它去用。

用的过程中才真正的去产生价值，就这么回事，就这个逻辑就可以了啊，那整个这里给了一个叫项目的生命周期，这里有个叫产品的生命周期，还用的是项目集，什么叫项目集，一堆项目A项目和B项目对吧。

哎这里有一个项目啊，这里有个项目，它们之间合到一起了，诶这个不重要啊，这你只要知道这个你只要知道第三条就可以了，第三条就是项目结束以后，才开始正慢慢去创造价值，把这个逻辑给搞清楚就可以了。

然后再往下面来看，你看我们去做做这个项目来去交付对吧，我们去交付是希望他能够去有一个价值的交付，那么希望它有价值交互，我们怎么样去判断它的一个交互的东西是真的，OK的呢，在最开始还没有做之前。

咱们是不是做了一个商业的论证，做了这商业论证，其实就会从很多维度去考量，这个项目值得做对吧，我们从经济的维度呀，从技术的维度考量啊，而从这个那个那个什么资源的维度呀，从这种社会的角度呀。

从各种风险的维度呀，那么现在其实我们是需要去综合去看一看，我们去看他说项目的结果，跟公司的那些商业目标，是不是依然是保持一致的，有没有去达到那个目标，比方说我们最开始说那个商业的理由。

现在是不是依然成立，然后项目的价值有没有去满足他的这个投入，产出比啊，投资回报率啊，投资回收期呀，而这些东西他的收入啊结构啊，跟我最开始的预期是否有相一致，我们可以在项目投入到运营以后。

做一个叫项目的后评估，项目后评估，就项目已经投产以后投入运营以后，我再来去评估它唉，这是可以的好，然后我们同时我们在做事情的时候呢，会产生可交付成果对吧，那么这些可交付成果，你看项目的可交付成果。

它是指临时的最终的这些产品服务或成果，你把它交付出去叫可交付成果，而且可交付成模式有助于帮助我们去实现目标，那么整个可交付成果一定是满足客户的需求，所以满足客户的需求，满足干系人的需求。

并且基于他的需求，他要的东西我们会做一个叫产品的范围，但是我们还会把这个产品的范围呢，把它转成项目范围，也就是开始说的，你去装修房子的时候，你开始有一个叫效果图，你还会把这个效果图去转变成一个施工图。

而且那么那个施工图，就说我要去做哪种具体的事情，做了一个具体的事情，做了一个具体事情，那种施工的图纸叫施工图，这是我们的一个范围，同时在施工的时候呢，咱们还需要去考虑，就是每一个地方你要做到什么的维度。

就说我们会把客户的需求，我们会把这一个客户的需求，把它转换成项目的范围，那这些都是我们需要去关心的，并且我们在做这件事情的时候呢，我们还会列出来我们要做到什么程度，就做到什么样的水准，做到什么程度。

那这是一个质量的要求，OK这是一个质量的要求，OK那整个在做事情的时候，你看他说我们依然会需要去考虑的是关于利润，人员薪酬，这又是三通底线对吧，就是其实就是利润图片是我自己关掉的，图片是我关掉的啊。

图片是我关掉的好，然后呢图那个什么人员，其实也就是我们的这一个社会群体，然后地球是我们的环境，而这些东西而是我们来去做这个事情的时候，他需要去满足的，也是满足三重底线的情况下来做这件事情。

然后至于说需求需求就是客户的需求了，而不去展开讲，可以是高层级需求，也可以是详细需求，你不同类型的项目，你的项目需求其实可能会有点不相同，不同类型的项目，你的项目的需求可能会有点不相同。

OK啊这是一个客户需求，然后第二个呢就是你收集需求的时候，你可以有很多种方式，比方像这里这是预测型的项目管理，那预测型的项目管理中哎，我们就前期集中去收集需求，我收集完需求以后就开始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式诶，这是一种预测的方式来做事情，那还有一种敏捷的方式，敏捷的方式呢我们说拥抱变化哈，也就是你做了一点点事情啊，客户又提了一些新的东西过来。

然后做一个哎客户又提了新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来，持续的拥抱变化，持续的有一些新的东西提过来，所以你可以分成不同类型的项目来去做，那这也是我觉得PMP。

他自己现在想要试图囊括所有的项目的，这种方式，但是我真的觉得这种方式其实哎也挺没意思的，就是他既要把这个预测的这一块吞下来，他也要把敏捷这一块吞下来，还要把它放到一起，你只要知道这个逻辑。

但是真正在做事的时候，他们做的方式还是有很大的差异啊，还是有很大的差异呃，这里面给的是什么点呢，呵呵这是为了写这个字，写ABCDEFG这个字，写了一个已有高层级了解的项目，写这些字。

所以他要把这段必须搞得很长，可以理解吗，其实理论上来它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是为了把这些字融进去，所以他搞搞一段好长啊，是这样一个逻辑，然后呢再还有就是收集需求的时候。

他会讲到说有一个叫需求启发，而需求启发重点讲的是什么，就是你能否通过你的手段和方法，让对方把他的一些想法和需求给讲出来，所以说引导他们去说出需求，说出需求，让他们去产生需求。

或者唤起他们心中对于某些东西的一些需求，那这些东西啊其实说白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那么对于这些收集需求的工具呢，能够看得到吗，就是所有那种具体的收集需求工具的细节。

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那我们在做这些事情的时候呢，我们这里会讲到一个叫收集需求的工具，其实收集需求工具会有很多，包括什么反弹啊，焦点小组啊等等这些工具，那这些东西呢我们会放到范围管理中再展开讲，咱们不会在这里特别特别展开讲。

你只要知道有这个点啊，我特意给你列了一下，并且我们在做需求的时候有这样一个要求，就类似于叫smart，叫smart，什么意思，就是说你首先你做的这些东西，应该是需求是很清晰的。

就是很明确的知道你的需求是什么，打个比方，我说我现在有点太胖了，那我的需求是什么，我要让我变得更健康，那我怎么样去变得更健康呢，那我可能就是通过跳绳呐，然然后跑步啊。

然后以及少吃一点东西呀的这种方式来去做，OK可能会通过这种这种方式来去做事情，让让它变得更清晰，然后还有一个呢就是简洁简洁，就是你尽量用比较小的文字来去描述这个概念，能够把它给描述清楚就好。

还有就是可核实，这个可核实什么呢，可测试你也可以把它理解为叫做可测试，OK可测试可测试，也就是说咱们做的这个东西，你可以通过测试的方式来去发现，它到底是做到了还是没有做到，这是叫可核实。

然后还有一条叫一致性，什么叫一致性，你提的需求不要有那种矛盾，比方说你不能让这东西看上去显得很呃，显得很丝滑，但同时又显得很稳重，它又很丝滑，又很稳重，那这两个需求其实就有一点点问题对吧，又很丝滑。

又很稳重，它就会有一点点问题，所以我们需要达到某种一致性，就算这些需求他们之间不要有相互矛盾和冲突，而是能够去有有关联，对谢谢朱文斌对朱文斌在帮我解释啊，就是那种陌生的词汇。

你们稍微可以看一下文字也是可以的，好这边还有个人呢是完整性，就咱们整个做的这些需求，能够基本上大方向去满足，满足到大家，OK满足到大家，至于后面的这个可公正可可跟踪，这可跟踪是什么意思呢。

可跟踪讲的就是说，咱们需要给每一个需求列一个唯一的标识，标识码，唯一的编号，然后基于这个编号，咱们就能够发现哎，这个需求有没有去做干扰的设计呀，我们在做详细设计的时候有没有考虑进来呀。

做数据库设计的时候有没有考虑到它呀，然后去开发的时候有没有考虑进来呀，然后在测试的时候有没有测试通过呀，然后集成有没有考虑太阳，然后部署的时候有没有太阳，那这样方式来去跟踪他，这是可跟踪性。

总体来讲需求就是要相对比较清晰清楚的好，然后再就是他说要教要管理这些管理这些需求，管理需求中会讲到一个叫有效的需求，一个是无效的需求，那关于有效的需求和无效的需求，你先看无效的需求，什么叫无效的需求。

就是你提到需求又改来改去，又又要不断的去反攻，那么这就是一种属于叫无效的需求，你提到需求后来就是大量的范围蔓延，这也是无效的需求，还有就是什么预算又是超支了呀，进度又是落后了呀。

那么这都是表表示咱们前期的需求没做好，有问题对吧，而做的东西最后做完了以后，项目却失败了呀，客户满意，这都是表示在做一些无效的需求管理，那什么样是一种有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其实你就是能够去把客户的这些需求，能够比较好的能够去获取到，比较清晰的去获取到，那那个获取到的话，其实有很多的角色需要去帮助你，比方说会有什么商业分析师，有PO有价值工程师啊。

这些人你不用去管他到底是什么，你只要能够理解，就是，我们大概率会有很多角色来帮我们做些事情，以及它会用各种工具来帮我们，比方说他会用这种什么呃头脑风暴呀，啊思维导图呀。

然后引导啊各种方法来去帮我们去弄需求，以及用这些个什么索引卡呀，或者说是需求跟踪矩阵啊，等这些方式来去帮我们去跟踪需求，哎，那都是一种有效的方式，总之呢需求有可能是前期就定下来。

也有可能是后期会发生改变，也有可能是某一些项目的需求，他就是从头到尾就在发生变化的，我们需要去进行有效的管理，而有效管理最终的目的，就是能够让这个项目顺利的去交付，顺利去交付这个产品。

那么关于这个需求这个点上面，这里来认识一下客户最开始提出他想要的东西，我们会把他想要的东西，把它转变成一个他真实所需要的东西，那么这个就列出一个叫需求文件，而客户的需求文件中要的东西。

我们怎么做才能做到呢，我们还要把这些需求文件再一次翻译，翻译了以后得到一个叫范围说明书，这是我们去做哪些事，我们去做了一些具体事情来产生这个需求文件，我们要做的事情可能颗粒度很大。

但这个颗粒度很大的时候怎么办，当刻力度很大的时候，我们去做一个分解，做一个分解，做一个细分，得到一个叫工作分解结构，做一个细分得到一个工作分解结构，那么这一种方式你就会发现哦，原来对于需求，对于范围。

其实它有一套完整的流程来做事情，而这套完整流程呢，我们会在范围管理那一章展开讲，对这工作分解结构也叫WBS啊，是的是的，看来也有很多同学提前预习过，要给你们点个赞。

然后这里还给了一个词叫可交付成果的漂移，或叫偏移，你们原来拿的东西上面写的是漂移对吧，漂移偏移其实就是有调整，什么意思呢，就某一些项目，它的目标可能是在不断的去移动的。

也是最开始他要做的是R通过1234567，那做到这个地方就可以得到一个结果，但是真的在做的时候，到了这个点居然还没有结束，继续做，做到这个点才结束，那也有某些项目你做到这个点的时候，又来了一些新的东西。

来了一些新的东西，我继续去调整新的东西，然后来又发现又加了新的东西呢，我又把新的玩意儿又给加进来，所以他不断在发生偏移，其实对其实就是蔓延啊，他会告诉你，我们做的东西有可能会有这样的一些调整。

有这种可能性咳，然后咱们做项目的时候呢，除了要关注他这一些个范围呀，需求的东西以外，还要去关注质量，质量是什么呢，质量是这东西它满足要求的程度，满足要求的程度，这个程度这个东西有点不好说，打个比方。

我会希望这个网站它是响应我的时间，是一秒钟就能够响应它，如果超出一秒钟才能才响应过来的话，我觉得它的反应速度有点慢，我希望他可以同时100万人在线，他如果能够达到100万人同时在线也不卡啊。

我觉得这东西就很酷，他如果说是200个人，就在300个人在线，就有点有点卡，我觉得这个平台就不酷对吧，现在我们现在这个平台就一点都不酷，很类似这样的一种方式，当然我这边网络本身也有问题。

那还有就是刚有同学说，用手机端好像会更更流畅，然后用电脑端更卡对吧，那就是那说明在他的平台就不酷，就不够酷，那质量要求就是你能够达到一个质量的标准，当然了，这个质量标准呢提前就要约定好。

提前就约定好这个质量的标准是什么，然后再一步一步去做到，这个呢，我们会在项目质量管理那一章会展开来讲，而在这里重点要去说一个点，就是关于变更的代价，其实啊做项目呢变更机本身是不太可避免的。

就几乎说是不可避免的，但是越早提前发现问题，提前去修改它的代价可能会比较小，越晚去做，你越到后面的话，我们说木已成舟，生米已经煮成熟粉，这时候你再去想要改什么东西，这就费了老劲了，可以理解吗。

所以这这是一个时间轴啊，这横坐标是一个时间轴，这个时间轴上面你越往后面走，你都都已经达到构建了呀，都已经到了测试，你这时候你再要改什么东西，那这个代价就会非常的昂贵，但如果你在还没有开始之前。

你在前期你就提一些改变，这是没毛病的，所以发现缺陷的时间越晚，那么你去改它的成本代价就越高，你提的一些需求变更越晚，他他后面那个代价也是越高，这是关于质量，你需要有这样一个知识和认识O好。

最后呢我们来对于整个关于交付这个这个过程，我们来看一下它的这样一个检查结果啊，首先第一个就是说他要去项目做的事，有助于实现这一个商业目标，OK商业目标的这个推进，那不就是要去做一件一件的事情。

一件一件的去做，才能够有效的去推进对吧，然后做的时候呢要去实现它这一可交付成果，那不就是通过做事情，你怎么样去到实现的可交付成果范围的，管理要足够好，并且呢在质量这个维度也是需要达到的。

就是做的东西是质量达标的嗯，那还有就是能够做到达标的话，才能够产生收益，怎么样看它产生收益，你就是看最后的这个结果，它能否运行起来，能够运营运营起来好，然后对于需求有没有认知，对于这种质量有没有要求。

所以是关于需求的认知是清晰一致的，而对于质量也是一致的，那么这就是我们整个呃，又是花了一个半小时的时间讲了三个绩效域，那还剩两个就是我们整个绩效域呢，一共是一共是有八个绩效语，我们一共是有八个绩效语。

今天花了一些时间讲到了计划的这个绩效率，加上工作的绩效率和交付的绩效率，其实呢这个绩效计划的绩效率啊，就其实它就是相当于是做规划，OK做规划，规划过程组，然后呢他的这个工作绩效率和交付绩效率。

其实都是在做执行，只是说执行中，他把那个范围和质量，都放到这个交付这个板块来，然后把一些什么啊建一个时间呢，成本呐，资源呐，采购呀，呃这些东西都放到这个项目工作这块来，是这样来去安排的。

然后我们整个对于绩效运呢，更多的是偏概括性的介绍，而没有那么特别的去展开展开的内容，我们到后面的章节才会开始去展开，那今天的这个课程的内容呢就到这里了。

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然后接下来是答疑的时间，好我们一起来看一下大家答疑的问题啊，成果和产品的区别是什么，首先我们说产品它更多的是一个结果性的东西，比方说我们会讲到的是，你要去研发了一个电脑，你要研发了一个手机。

研发了一个什么热水器或者什么之类的东西，而这都是所谓的产品，那成果是什么呢，成果它更多的是强调那种啊，比方说你要去做一些科研性的项目，最后推导出了一个模型，或者说是做了一个这种，一些一些一个测试的数据。

一种科研性的东西，它的一个中间的东西或者是那种结果，最后的结果它不能够直接去商业化，那那种项目他也是项目，他说的是成果，这个呢我们在最第一节课的时候，其实有讲过这个问题，是第一节课是讲过的好。

然后再看下面第二个问题呃，韩琦同学说预测性的项目做项目整合管理，就是选择哪一些管理计划和工具吧，啊对作为预测型的项目的话，其实我们的项目管理计划就是就是会有范围，进度成本质量资源沟通风险。

采购相关方等这些个计划好，第三个，敏捷教练和项目经理有什么区别，敏捷教练呢，他就是在敏捷项目管理中的那个管事的人，在敏捷项目管理中管事的人，他其实有的时候也就有一些题目中的翻译，就翻译成叫项目经理。

但是也有一些题目中，他会把这个项目经理叫的比敏捷项目经理更大，也就说是下面有个项目经理，底下呢，具体有个敏捷教练有这种安排呃，然后第四个有没有思维导图，这个呢没有做思维导图，就是这个还没有做。

就是现在刚好是最近他们在出成绩，就是3月份考试的同学在出成绩，然后5月份考试同学马上就要考试了，所以这个时候我们在忙着做一些模拟卷，等到到时候你们8月份考试的时候，我们其实也会尽量去给大家去做。

这个就是在做这些督学呀，做模拟卷的这件事情，所以现在还没有去做，还没来得及做思维导图，我自己现在也是比较确实比较忙，对，其实大家可以自己根据这些内容稍微去画一画，但是整个现在的这些东西。

他都是还目前还是比较散的东西，但我觉得没关系，你如果看过800，你知道后面的内容，它其实有关联，有串联，然后再看一下呃，下面一个大圣同学说下载的课件中，第七课的内容里面没有今天的后半截内容，第七个问题。

潘焕坤同学说的是这一大堆绩效率，是不是敏捷项目里面的，不是它是敏捷项目管理和预测型项目管理，混到一起来，然后下面一个问题黄雪霞同学问的说，老师请问组合管理包含运营吗，组合的话。

他其实通常情况下我们在选组合的时候呢，其实把它不包含，说的是以项目的这个维度，但是运营它会包含在什么里面呢，包含在产品管理中，就产品管理就是这些东西做完以后，后面去投入运营。

它依然是处于产品的生生命周期，一般是这样一个安排会更合适一点，然后第九个刘兆伦同学说的说，变更的成本能否量化，变更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每个都可以量化。

因为某一些东西它有可能是不能量化，这也是很正常的啊，再下一个是向用户同学说的，是敏捷类的项目，需要遵循变更的流程吗，不需要敏捷的项目，他在前面我们咱们不是看过一个叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原则。

它里面就会有拥抱变化对吧，即便是后期你随时提来一些变化过来，我们都会是欢迎的，所以他不再去遵循这样一个变更的流程好，然后再到下一个八大迹象，预和19个过程是怎么对应的，不对应它没有一个对应的关系。

他没有对应的关系，它不是它不是在一个体系里面，他是两个不同的体系，通常是49个过程是跟五大过程组，十大知识领域给关联的，也就是我们前面呃，但如果说你们手上拿讲义的话。

讲义里面应应该是在第三章还是第几章里面，不是会讲到一个那个什么框架吗，在那个框架里面，你已经有了一个很明确的一个列出来，看到没有，所以吴太丰问的这个问题，就是在那个框架里面去看会更好一点。

然后第12个娄英同学说的是敏捷教练，不算是专家吧，更贴近项目经理，对他就是更贴近项目经理，所以有一些类型的项目，他就把他取名叫项目经理，也有一些类型的项目，它是会把它叫做，你可以把它叫做小组长。

就有一些公司，他会把这个敏捷项目经理，当做是项目经理的角度，也有一些项目它是把它当做一个小组长的角度，这个看你的情况，看你的这个111个情况来安排，如来同学说呃，老师预测项目有变更，走流程。

那敏捷敏捷是对，直接走直接变，但是它的直接变其实也有流，也有逻辑的啊，他的逻辑是什么呢，你可以先看那个880视频教程的第十十五章，15章16章，它里面其实一样的，有流程，并不是说真的想变就变。

只是说他并不需要走那个变更流程，他是走他的那套敏捷的流程，是这个逻辑啊啊然后是杜志航同学说的，说老师预测型项目中质量成本范围，这些计划是不是都必须做的，是不能够取舍的，对一般情况下。

这东西都不能够随意的去取舍，你有某一些东西可以怎么样取舍，就是某一些什么物料的管理啊，什么之类的，你有有一些项目你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相关的一些事情。

当然也有某一些特别的项目，我不在乎钱，就是我虽然会划定一个钱的一个范围，但这个钱多一点少一点，我其实都能够都都没所谓，那这种也是也是可以的，然后张鹏同学问，说是感觉第七版的内容被打的很碎。

考考试大纲就是就会是这样吗，考试大纲我已经上过一节课了，你可以去看一下考试大纲，就我看前面的课程，有一节课就是在讲考试大纲诶，我等一下啊，有吗哈，我都不记得了，好像还没有完全去讲。

但是考试大纲是另外一个文件，就是专门可以去，你可以去找助教老师要一下考试大纲，就是让如果说你们手上已经下载的话，可以在群里面发一下，如果没有的话，可以在群里面问一下，老师说能不能把考试大纲发一下。

有一个PDF文件啊，他是这样的，考试大纲是考试大纲，第六版是第六版，第七版是第七版，他们之间是三个玩意儿，他们是三个不同的东西，这就有点就是反正现在搞得也是很，也是很扯淡的这种方式。

但是最逻辑最强的是什么呢，逻辑最强的其实是第六版的教材，也就是说逻辑最强的是我们的880视频教程，它的逻辑是最强的，你把880看完以后，你再去看看考试大纲，大部分你能够看得懂，然后你再去看第七版呢。

有一少部分看不懂，但是大部分也是能够看得懂的，是这样一个情况，然后现在用户问了一个很好很好的问题，说第六版的题库有必要做吗，必须做呀，因为只因为考试基本上嗯我刚有讲过，说第七版东西他虽然改了改。

但是他基本是老瓶装新酒，新瓶装老酒就还是那一套，然后高平明说一直重复的理解，看880视频，加只看课件中的880中没有的内容，足够去应付考试吗啊对你直接看880，然后看880，看课件中880没有的东西。

然后加上去做题目就可以应付考试了，去做题目就可以应付考试了，是这样子的，那你还是要做模拟题的啊，我们会面后面会给大家做这个模拟题好，然后第19条西向用户同学提的说是啊，第18条有变更，走流程吧。

敏捷最低成本的快速交付啊，对对对，你再次帮我回答问题啊，给你点个赞，然后在第19条偏偏僻考过之后，是建议先考中项还是直接考高项呃，这个的话主要是看你自己的考试的能力，如果考试能力很强的话呢。

可以直接考高项，但是如果说保险起见的，考中级的会容易一些，毕竟中级他没有论文，他考考中级的话是只要是两科都通过，45分你就通过了，考高级的话，你是三科都要通过，你才能通过，所以风险会大一点点。

这个就是看你自己的学学的情况和考试能力呃，然后第20条，李琦同学说是目前这几节内容都是概括性的，后面会具体讲对吗，对是的，后面会展开讲，其实也就是880中的那些内容都是展开的。

也就是考试内容其实都还没有具体讲，对大部分的考试内容都还没有开始，还都还没有具体讲，是这个意思好，然后贺贺超同学说，可交付成果还涉及到WBS的分解，W这些词典后面会展开讲吗，当然会当然会。

然后呃那个满山的猴子里的定罪宏说，周日三个小时的时间，是只讲第八章的一个单元的课吗，呃大概率是先把第八章讲完，那看能不能讲完，如果能讲完的话呢，那我就顺顺便就把那个，咱们不是还剩了两个绩效域没讲完吗。

我会继续把这个没有讲完的两个绩效率，也继续讲完，也继续讲完啊，如果还有时间的话，再往后面讲会是这样的一个安排啊，然后潘潘焕坤同学问的说是，有没有一种可能说可持续，可持续步调和赶工同时进行，呃。

就说那个你说的是那个就是赶工和快速跟进，同时进行，对不对，当然有可能当然有可能你知道阿波罗登月计划，他能够在那么短的时间之内，11年时间之内能够去把这个登月的计划做完，他一定是既有赶工，又有快速跟进啊。

是这样的好，然后然后下一条西餐用户同学说赶工要加钱，那快速跟进会降降低成本吗，他不叫降低成本，你想你去做这个事情，你本身就要花钱，对不对，就是人力成本嘛还是要花的，他只是说本来是明天才花了这个钱。

你今天就把它给花掉了，所以他没有降低成本，他只是说没有增加而已，他只是没有去增加而已，黄雪霞同学问的说是老师会补充第七版，增加内容的习题吗，呃我前面有讲过，就是如果说我们能够拿到题目，一定会给他加上的。

目前还没开始，还没有拿到题目，等到后面但凡有任何新的风吹草动，有任何的题目一定会都会把它去加上去啊，然后徐小宝说老师我这项目都干了两个月，还没有确定范围怎么办，这个也很正常呀，我曾经做过一个项目。

都做了半年多，客户都还没提过需求，主要是看是什么类型的项目，然后你是否用一些好的方式和方法，来去引导他去，你去去收集一些需求，那这样的话你可以去看一下，在880视频教程的第五章，第五章范围管理。

880的第五章的范围管理中，它会有若干的这种范围管理的工具，其中就有若干这种需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用用其中的一些些呃，西餐用户问的问题其实已经重复了，前面已经讲过了。

就是没有说第六版的习题已经过时啊，从来就没有说过，因为他的考试是这样的，考试是按照第七版的考纲来进行的，而目前我们所我们在平台上的内容，它就是第六版的教材加第七版考纲的东西，可以理解吗。

目前平台上的题目就是第六版的教材，加第七版考纲所对应的这些习题，也就是说是足以应付咱们现在的考试的，至于说到到时候会不会加第七版新的题目，但是他如果再加了以后，我们会给大家继续加进去。

因为我最开始也讲过，我们的目的和你们的目的是一致的，你会希望能够顺利通过考试，我也希望你能够顺利通过考试，你要是持续考不过的话，你会说我的好话吗，一句好话都不会说，一定是这样的，但是你如果通过的话呢。

哎你通过了大概率可能会说我的好话，所以我会希望你能够快速通过，通过了以后，能够使我的好坏能够去帮我介绍一些学员，这才是一个合理的能够正向运转逻辑，对不对，所以我们的目标是一致的啊。

好然后再看到第28条呃，西餐用户同学说的说是采购流程失控，供应商不配合，导致项目进度拖延呃，这个的话怎么讲呢，那有可能需要去做一些商务，做一些公关，也就是说并不是每一件事情，都是项目经理能够去管控。

或者项目经理可以去搞定的，有一些东西超出你的权限的话，你可以让那些公关来出现，或者让那些商务来去出现，而且请大家吃吃喝喝一条龙啊什么之类的，嗯你一定有一些东西，有一些方式就别人不配合，一定是有原因的。

他到底是需要什么，你当然你要搞搞清楚是需要什么，这个的话，就是你可以让你的领导们来去弄这个东西，然后照例问了一个很好的问题，说老师能不能把今天上课的那个东西，帮忙去总结总结一下，巩固一下，这样吧。

我回头会找时间来去做一个思维导图，但是整个这些内容它其实是比较散，它是比较散的一些内容，但是比较散的内容其实不是很好去弄，因为它都是在做一种偏概括性的介绍，后面具体内容在后面章节中会展开。

其实你要是真的有有兴趣或者有时间的话，你也可以去看一下前面的班级，比方说我们给大家开放了那些叫雄鹰班啊，什么之类的班级，你可以看一看那些雄鹰班的那个视频，就是以前把你的视频课程录录播回放。

你可能会发现有有不一样的这种方式，每个章节是好总结，现在东西就是很散放，即便是画一个思维导图，也没有什么没有什么用，其实实话实说，真的没有什么用，潘焕坤同学说的是可持续步调强调不加班。

加班会削减团队的稳定性，而赶工肯定会导致不可避免的加班，但是可持续，你选择赶工和快速跟进两个选择同时，那怎么办哦，你说的是这个意思啊，我懂你的意思了，我现在懂你的意思呃，什么意思呢。

就是说我们在敏捷中强调是不加班，但请注意敏捷中所强调的不加班，他其实只是一种理想的状态，你要知道现在很多欧洲国家，像因为我的学员中有很多，有一有一些人在在美国呀，在德国呀，在法国啊什么之类的。

他们一个礼拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因为他现在已经是都劳动过量了，他再加班的话，大概会更加没事做，他们都是正常就到点下班的，所以他们才会去这样子去强调，但是咱但是这只是一个理想理想的模型。

咱们现在这个社会的形态和状态，他不适合说不加班，我们还是要卷，所以你该加班还得加啊，该加班还得加，你不要把那个说敏捷里面可持续就不加班，敏捷中可持续，在咱们现在这个现在的现在这个时代。

就是说你加着班也让他可持续，可以理解吗，一边加着班，一边让他可持续，是这个逻辑好不好，我我说清楚了没有，你不要不要不要觉得说那个啊，他讲的说是一个可持续，就不要加班，不要用明天的时间去。

不要把明天的时间精力借过来，那只是说说而已啊，你现实生活中你该怎么样还得怎么样啊，你可千万不要想着说啊，老师讲的我可不能够左右你的工作，领导说的才是真的好不好，然后梁梦琪说觉得今天的内容太快了。

其实这只是一个概括性的介绍，这是一个概括性的介绍，然后现在用户同学说需求不明确，范围不清晰，原型已上限，但是交付成果用户不认可，那不认可你就得改呀，既然是圆形的东西，那你就要通过他的这个。

通过他的这个题那种那种，他既然不认可对吧，他不认可A那么他到底认可什么呢，你得要把他认可的东西给给给给拎出来呀，所以其实还是要去前期去通过，不管是这种圆形的方式也好，通过什么样的一种方式也好。

去收集他的需求，并且去收集关于这个需求的一种完成的定义，或者是验收的标准，就验收的标准应该是什么，这个才更重要呃，李政同学说的是，项目临近上线，发现了影响流程的重要需求缺失的情况，那是不是就应该。

而或者说只能说是做用进度压缩了，理论上来讲肯定是的，肯定是的，你肯定需要去做进度压缩，理论上的你肯定是，但是也有一种情况就是你要去申请延期咯，有些东西你来不及的话，你只能是申请延期，有这样一个情形好。

那么平台上的问题呢就到这些了，然后接下来就是大家在直接这个，聊天框里面的问题，聊天框里面我看一下啊，吴延平同学问的说是罗老师，我没我没有问题，问是不是就是最大的问题啊，呃不懂得怎么提问啊，这个怎么讲呢。

有可能只是，因为你目前可能还没有去做太多的预习，因为没有预习，所以就不知道从哪里开始，这个也是也是正常的，所以因为咱们现在这个班级，有一些同学是最近才新报名，也有一些同学是早早就报名的，呃。

有一些同学是都已经把那个880，都已经看了个，看了十章以上的，因为前面我们说看了十章以上的同学，可以得到一个小礼物对吧，有一些同学都已经看了十张以上，所以大家时间不一致，你不用去跟别人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就算你自己诶学了一些什么东西，然后你发现有什么东西是OK的，我们现在正在讲的东西呢，稍微有点抽象，我也解释过，就是目前讲的是一种偏概括性的，比较抽象的东西。

到后面会展开来讲，那些展开的东西会希望大家都是能够去听懂，是是这个意思啊，是这样一个意思，OK呃还有什么问题是我们回应没回应的吗，我看一下郭真正问说我们的项目的主管呃，主主管主任调走了，换了一个主任。

是竞对厂商的支持方，我们项目被砍掉，好多业务怎么破，这个不是你项目经理该能够去破的事情呢，那这是老板们要干的事情呢，这个你只能是那老板是吃什么的，为什么会出现这种情况，难道是请了一个间谍过来。

这个不合逻辑啊，那只能是让他的领导来去考核他的工作，就是他的领导来去考核他的工作，他做的这么烂，还还让你们避掉很多一些一些业务，到底是什么原因，是公司发现这个经营不善，所以不要做这些业务。

所以找了一个黑脸过来帮你们砍业务，还是因为这个人真的是有问题呃，这个是领导的领导这个层面上的事情，那你可以去试着跟你的领导的领导来去沟通，这个话题，这个不是你这个层面能够去解决问题。

这个不是我们项目经理，这个层面能够解决问题啊，他说的是客户，客户分什么意思，我看一下客户方，我们项目的主管主任调走了，换了一个主任，竞对厂商的支持方，你说的是你的你的你的甲方式吗，那个那个谁还在吗。

郭珍珍同学还在不在啊，是甲方的主任被调走了，我这个没办法呀，这个这个那就是这个风水轮流转，今年去年是你们做庄，然后明年是别人做主啊，这个没办法的呀，那你只能是去，那你只能去去挖一个下一个金矿啊。

这个金矿可能可能有点难度，当然还有一种方式，就是因为人都是趋利的嘛，既然是趋利的，那就继续去攻关呢，继续去继续去攻关呢，继续去去去突破呀，是人都有弱点呢，他需要什么东西。

你是否能够通过利益的方式来去打动他啊，就这个这个这个是这么一个一个逻辑啊，并且事实上不可能，所有东西都是一直都是某一方，就一直得利找销售，或者说找公司的一些商务，有有公司有一些什么专门做商务。

或者专门做公关的人，对徐伟给了一个非常好的信息，这个信息可以给下面所有的那些，就是有好几个问题的同学，就说你要去学会该甩的锅，你你要甩出去，不是你能够搞定的事情，你不要站在你的这个维度。

就我们在后面学到的时候，就学会学了一个东西叫什么呃，就是有一些东西的解决叫善报，OK有一些问题的解决是善报的方式，上报给领导们，让那些领导们来去解决，而不是每一个事情都在你这个维度。

我们我最后来我最后来去念一小段文字，来去解答，来结束今天课程好不好呃，最后来念一小段文字，就是这是早两天，有个同学给我发的一个发的一个问题，他他问的一些问题就是都是那种项目经理。

不是项目经理层面能够去解决的问题，就他问了很多好几个问题，都是那种不是项目经理层面能够去解决的，那你要去知道项目经理不是神，项目经理，只是一个只有一定权限的这样一个角色，这个权限还是公司授权的。

那么超出这个角色的其他权限的东西，你就应该让其他的角色来去承担，你要把握这样一个点，你不要觉得所有东西都应该是背在你的身上，你背不动没有，你不是那个乌龟，背不动。

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大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢。

我们一起来分享的是项目管理课程中，叫测量绩效率。

测量绩效率它讲的是什么呢，其实我们在前面预测型项目管理中讲，测量的时候，有一个叫正值分析，大家有印象吗，我们说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，找到这个PVEV和AC。

然后呢EV减PVEV减AC，EV除PVEV除AC，类似这样一个意思啊对吧，这是在做测量，但是测量绩效率，它就不仅仅只是去测量这个进度和成本，它还可以测量更多，它还可以去测量更多，OK他还可以去测量。

比方说我们现在目前这个资源的使用情况啊，团队目前的阵营水平和能力呀，这些东西也都算是测量绩效率的，然后测量绩效率，你看他说是涉及到评估项目的这样一些，绩效情况，以及采取适当的行动去维持可接受的绩效活动。

也就是说我们去看一看，目前这个项目健康还是不健康，如果不健康，我们可以采取什么样的方式来去行为处事，所以这里给了这样几个，他说有效的去执行这样一个测量绩效率的话呀，能够产生以下的预期效果。

第一个说是对于目前项目的一个健康状况，是能够有比较认识和了解，最简单就是通过正值分析的方式，能够知道它目前是超前还是落后，那同时呢我们还有一个叫做团队绩效评价，那么基于团队绩效评价。

我们能够知道目前团队是水平比较牛，还是比较挫，呃对吧，类似这个意思好，第二个他说是促进决策的可操作数据，什么叫决策，如果你目前落后的话，我们该怎么办，该如何下手狠手。

你通过测量你就知道你目前还有资源可以动用，你就用现在的资源，你没有资源用，你就只能赶工啊，你就只不是你就只能够快速跟进等等对吧，就给到你一些决策的这样一个依据和方式好，第三个就是及时采取适当的行动。

就如果说他已经是跑piano的话，我们可以适当的去采取一些些的行动，来让他回到正常的这些轨道来啊，还有一个就是根据可靠的预测和评估，做出及时的决策来实现项目目标，其实也就是说对未来做一些新的调整。

我们未来可能要如何做一些新的调整，来让我们去达到啊，这是整个测量气效率就说了这么几件事情，我们来看一下它们会三个词，一个词呢叫度量指标，那度量指标其实有很多，比方说你说目前它是CPI大于一。

CPI等于一，CPI小于零对吧，CPI他肯定是个度量指标，然后SSPI它也可能是一个多量指标啊，类似这些东西对吧，就是对于项目或者说是这样些个产品，他的某一些测量等东西来进行一个描述。

这就是你的一个度量指标，比方说团队的一个离职率诶，这个可能也是一个度量的指标，然后比方说那个团队的这种掌握批，就是已经考PMP考试，就是PMP证书持有者的比例唉，这也是一个度量指标。

虽然不是说你考了偏僻，你就显得更牛，但是你考了偏僻，总不会让你变得更差吧，对不对，好，这是第一个，第二个是基准，基准这个词你需要去了解基准呢，我们前面学过范围基准进度基准成本基准。

它讲的是说我们一些经过批准的计划对吧，关于范围这个维度，如果说经过领导们批准以后，就变成了一个计划，而成本的维度什么什么之类的，哎就是叫计划，然后基准它是一个经过批准的计划，他有什么好处呢。

首先第一个它是用来去指导我们实践的，他是指导我们去工作，指导我们去实践的，这是第一个，第二个呢它是用来去做参考和对比的，也是我们监督与控制的时候，监控的时候，拿那些结果来去跟这个基准进行比对。

来去发现目前是什么状态好，第三个是第三个陌生的词汇，定义叫仪表盘，什么叫仪表盘呢，你想你们在开车的时候，你们在开车的时候，他是不是有一个上面显示的一个速度，120迈60卖多少对吧，然会有油表。

现在是已经是油满油一半油快没有油，类似这些东西，对不对，嗯这个就是这些个所谓的仪表盘，那我们在项目管理中呢，他也是他说用一些图表的方式，用一些图形的方式，来去显示项目的一些重要指标。

那么这些显示重要指标包括什么什么进展啊，绩效啊等这些东西，这个呢就是所谓的仪表盘好，我们一起来看一下，对应它就是一个dashboard啊，就是一个dashboard。

OK然后接下来我们来看一下整个测量器效率呢，测量它涉及到是说评估项目的绩效的这些情况，和我们去找到，如果发现它不好的地方，我们就去应对，我们就去应对，我们整个在做事情的时候呢，其实你是要去。

首先有一个基础的一些东西需要去测，你有一些基础东西需要去测，并且呢你拿测的东西要去跟某个东西去比对，通过比对以后发现目前是好的，继续不好改一改，再继续类似这样一种方式，所以他这里有这样几个词。

首先第一个是说他说去对比那些计划的东西，来看你目前的这个健康情况，然后去跟踪你这个资源的利用情况，看目前这个资源还剩多少，还差多少，还有多少，他这个还给了一个叫表明单折情况。

其实也就是说你目前的这个东西东西呃，已经是执行到什么程度的这些情况，但这个这个词没有一个很完整的解释啊，就是目前已经执行到一种什么样，一种程度和状态，还有一个呢是我们去监测的时候呢，要向大家去提供信息。

也是同步信息，向一些重要的相关方干系人去提供信息啊，这里还有一个说是看他如果说是处于正轨，我们就采取措施，如果没有呃，如果说是处于正轨，就继续没有，处于正轨就如何如何，这其实就是在做一个监控。

就是监督与控制，做监控好，还要聚焦于什么什么权衡呐，取舍呀，威胁呀，机会其实都是去，就是我们在风险管理中要去监督风险对吧，哎这就是一些跟某一些监督风险很类似的，这种方式，监督这些机会呀，威胁呀之类的好。

从而能够去确保通过这种测量方式来，确保他做出的东西是我所需要的，但是有一个问题你要搞清楚哦，如果测量就能够达到一个理想的状态吗，就像有同学想要减肥，你天天去称那个重量，你称重量就能够达到减肥的效果吗。

它并不能够啊，测量它只能够提醒你目前的位置和状态，接下来该怎么样去行为处事，还是要靠你自己明白吗，所以测量本身，它其实你不要把所有东西都指望在，那些测试人员或者那种那种什么那种QQA啊，QC啊。

你不要把东西都指望在他们身上，你知道吗，你要去是团队很牛逼才牛逼，团队不牛逼，啥都不是，我说的可能有点粗糙啊，但是是这个道理，你一定要搞得清楚明白吗，像我最近我也每天在称重量，但称的重量有什么用。

称了重量一天一天在长重而已而已，OK好，那么测量价值，你看测量价值不在于去收集和传播信息，而是通过这种方式能够去帮助我们做一些决策，做什么决策呢，采取适当行动的决策，比方说少吃一碗饭。

但是我今天晚上又吃了两碗饭，为什么，因为我今天晚上要给你们讲课，讲到十点钟，我不吃两碗饭，我到时候会饿晕啊，真是没办法咳，那整个在测量时候呢，首先就要通过测量，他说确保对于正确的事情进行这样测量。

然后让大家去知道目前这个状态，然后再去采取适当的这样一个状态，而整个测量中会认识两个，一个叫关键绩效指标，一个呢叫有效的度量指标，OK叫有效的度量指标，通过测量方式来去跟踪这些信息。

来去帮我们去做一些改善呐，就是告诉大家目前这个情况是什么样的呀，接下来可以采取什么样的措施啊，什么什么，所以它的焦点其实最终就是通过测量，来指导我们如何去做啊，及时做决策，并且采取适当的行动。

就像现在最近我在我前面，其实也没有很刻意的减肥，但是我太太说她说你要少吃一点，然后你太胖了，然后我就每天稍微少吃一点点，确实稍微减重了一点，但是但是少吃了以后又说身体有难受，那么在测量中。

首先第一个说关键绩效指标，那么关键绩效指标有一种叫提前指标，有一种叫事后指标，提前指标呢就说我提前去能够提前去测这东西，就是你知道说如果我们说因上努力，果上随缘，如果说是你因上比较好的话。

那么果善基本上就是水到渠成对吧，就基本上是水到渠成，就类似这样一个意思，那如果说你能够提前去测出这东西，AOKB也OK，C也OK，那么这些东西，你后面你才能够比较顺利的去往前推进，你知道吗。

OK所以提前量其实就是说我提前去测了这东西，我对未来就有一些把关，就是这个，而还有一个呢叫滞后指标，滞后指标就说事情发生以后，他是测量这些东西，测量这已交付，事后，事情发生以后。

我们再去测量目前的这个状态，而基于这个目前的状态，我们就知道未来的这样一些偏差趋势呀，偏差分析啊，趋势分析啊，然后再去知道未来怎么样去弄啊，这是大概简单稍微了解一下，稍微了解一下。

然后呢在另外一个词叫有效的度量指标，什么叫有效的度量指标，这里再一次讲到一个叫smart原则，smart原则我们在前面有讲过，但是不同的版本，它会把smart稍微用几个不同的词汇来去表示，不同的版本。

用不同的词汇来去表示这1smart呃，但是大方向基本上是一致的啊，smart首先要有一个词呢叫specific，就是具体的，比方说诶你要去保持身体的健康啊，这是一个更加健康，什么叫健康呢。

如果我太胖了的话，那可能就某些指标就不太好对吧，嗯什么之类的，那首先第一个就是要去可能要体重要控制一下，同时呢要多运动啊，这是才是具体的，然后meaningful就是做这个事情要有价值有意义。

如果说这个事情是不能产生价值，唉何必呢，哼对吧，像我自己的话，其实我在什么时候控制体重，我会比较有动力跟你讲，就是去你们公司培训的时候，我比较有动力，每一次要去单位给企业做培训。

我就比较有动力稍微控制一下，要不然的话，就是平常自己也不愿意去做这个事情，因为多难受啊，但是要出去的时候还是要形象还是很重要，虽然长得不帅，但是但是但是至少少形象一下对吧，形象还是很重要的好。

第三个呢是可达到的，Ok cheerable，而CHEVABLE其实就是你做的这个目标，最好是能够可以实现，比方说你说你不要，你说不要吃晚饭，这个对不起，我做不了，但是你说老师他说呃呃说说嗯。

罗同学罗罗老师，罗同志，你晚上只吃一碗饭，哎这个我可以只做，只吃一碗饭，我可以做得到，还有的是有相关性，就是你目前做的这个事情，跟你的大目标是相一致相匹配，而不是反过来对吧，有有相关性。

这还用的是这个叫TIMONY，叫及时性，及时性，有效性好，我不举我不举手了啊，我不我不做大动作了啊，嘶咳OK那当然还有一些别的词汇表达，其实本质上没有什么差别啊。

这个smart也有什么meaningful，就是可测量啊，同意啊，切合实际呀，有时效性啊等等这些哎，这都是这都是这个调调啊，都是这些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧杀我，不要捧杀我。

你只要不要记恨我就可以了，我有时候对你们太凶了，那你不要记恨我，我也是为你好等等，这不是我，这不是我对你凶的理由啊，我我检讨一下，我这个我自己错了，我错了好，那么测量的时候呢。

首先第一个就是我们要有清晰的一个说，测量内容和测测量内容参数和测量方法，它是取决于我们的目标，预期成果以及环境，就你要去测量什么东西，你要搞搞清楚，比方说我们在测量时候有这些类别的指标。

一个是叫可交付物的这个测量，关于可交付质量，就是要去测量这个可交付测，测量这个可交付成果做了没做，有没有啊等等啊，这是一个，另外一个是交付，这个交付呢，他其实讲的是说在这个对应的节点上。

你有没有是按照节奏来交付，按照节奏来去交东西好，还有个是测量这些绩效基准，就是呃S嗯，就是那个正值分析的那一套啊，正值分析那一套来测量，然后呢还有测量资源使用情况，就资源目前有多少，还差多少啊。

什么之类的，然后呢还有就是测量商业价值，所谓测量商业价值，其实就是去测量这东西是否值得图投资，这个括弧里面东西都是我新加的啊，就是方便你去看清楚，测量这东西是否值得投资，还有呢是测量干系人怎么测量呢。

测量干系人的满意度，就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P76：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-中 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧，哎就是要去测这一个满意度，还有个是关于预测，就是对未来进行把关，对未来进行预测，那这些内容呢我们来稍微看一下啊，我们稍微看一下。

首先第一个是关于测量这一个可交付成果，那么测量可交付成果呢，呃比方说有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去测一测这些漏洞是来自哪里呀，然后识别了多少呀，解决了多少呀，还剩多少呀。

目前在什么什么状态呀，而且都是可以去做一个测量的指标，还有呢是他说绩效的测量可以测量什么呢，测量这东西的尺寸呢，重量啊，容量啊，准确度啊，效率啊，准时率啊等等这些东西啊，你都是可以去测。

还可以测一些什么技术测量指标，这个呢就是你们这个行，你们的行业中有什么样一些技术质量指标，你都是可以去测的啊，这是关于这个具体的可交付物的这个测量，其实是更多的是对于结果，对于结果本身来进行测量。

OK就是这样一个好，另外一个呢就是测量这个交付，所谓测量交付，其实讲的是说我们这个交付的周期，其实你可以或者你把它理解为是一个迭代周期，你看在迭代周期中，它可能会测诶，有多少在制品。

我们不是要去限制在制品吗，那现在是有多少在制品，如果在制品太多的话，就有可能会井喷，有可能会瓶颈，还有什么什么提前量，这个提前量是什么意思呢，解释一下提前量，他说是故事进入了代办。

一直到这个故事做完结束，发布所耗费的实际时间叫提前量，提前量这个词它跟我们在预测形象关联中，提前量之后量提前量不是一个意思啊，这个提前量其实你可以把它理解为叫做交期，叫交期叫交付周期，简单这样来理解啊。

交付周期从最开始准备，一直到最后做完以后出去这个时间，这个叫他所谓的叫提前量交期，那么理论上来讲呢，这个交期应该是越短越好好，还有就是呃还有一个是叫周期时间，周期时间它就是完成任务所需要的总时间。

那么完成任务的总时间也是越短越好，并且呢他希望是稳定，什么叫稳定，就是我这一轮迭代可以怎么怎么样，下一轮迭代又可以怎么样，再下一轮迭代还可以怎么样啊，类似这个意思啊，好这里有个叫队列大小。

这个关于队列大小，其实是后面后面我们会稍微讲一个，叫利特尔法则，反正也从来不考试，但是呢你稍微了解一下啊，就是比方说我们假如说你们家开了一家奶茶店，叫茶颜悦色，你开了茶颜悦色呢，前面有十个人在排队。

那么十个人在排队的话，每一个人他最后拿到就是一个人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然后下一个人又有又有新的人过来排队，又一个拿的奶茶，又有新人排队，那么他总共需要排多长时间呢，嗯根据他队列大小有关系，队列越长。

他拿到奶茶的时间就越长，他对立越短，他就能够更快的去拿到奶茶，对不对，那么这个就是一个很朴素的一个道理啊，了解一下，那么如果是队列太长，大家可能会心里不开心，不不痛快，那你可以换种什么方式呢，唉对不起。

我们这里只发十个号码牌，然后十个号码牌发完以后呢，我们暂时不能够排队，嗯你要排队的话，你要晚一点，我们才能够给您发号码牌，像茶颜悦色的，他的排队就是给你发一个那个排队的卡牌对吧，但他不会说是人太多。

不会，但但但他会给你一个什么提醒呢，他会提醒你可能需要排20分钟，你能够等吗，类似这样一个情况，他会给你这样一个信息，我觉得还是还是可以的啊，服务真的还做的不错，呃同学们在外地的同学，欢迎来长沙。

来长沙一定要去喝茶颜悦色，吃臭豆腐，吃剁椒鱼头，然后爬岳麓山，然后去橘子洲头啊，好然后接下来有个叫服务的大那个批量大小，就是一次能够去投入多少东西，一次能够去做多少事情，一次可以做多少事情，对还可以。

欢迎来张家界啊，呃来那个什么凤凰古城啊，啊来去岳阳楼啊，洞庭湖啊等等都可以啊，好这里还有个叫什么过程效率，这个过程效率呢他说是增值时间和非增值时间，这不就是我们在前面讲过一个叫价值流图，就价值流图里面。

价值流图中讲到说哎这个有限的时间，这个无这个就是有价值的时间，不产生价值的时间，那我们去做一个比值，比完值以后呢，然后把那个不承认价值时间尽量减少对吧，消除浪费，消除等待，然后这个呢哎做得更好。

越来越好，类似这样一种方式好，然后呢来认识一个词叫利特法则，这个利特法则它讲的什么呢，你们可以在度量上面去看一下啊，说一条生产线，然后下面带生产的原材料的数量，和每一个东西生产所需要的时间的比值。

就等于它的生产效率，那么也就是说这个生产效率或者叫吞吐量，它等于队列的大小除以它那个前置时间，就周期交期嗯，怎么讲呢，假如说有一个人在卖奶茶，卖奶茶，他卖一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分钟。

如果这里有个队列，持续有十个小朋友在排队等奶茶，那么它的前置时间由他完成这个东西，它喝到奶茶时间其实就是20分钟，而这20分钟我们其实如果有一个计算方式，是什么计算呢，就这个人他做一杯奶茶需要2分钟。

那么他一分钟可以做多少奶茶，他一分钟可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分钟它就相当于说是十个人排队的时候，要排20分钟，那么如果说你有30个人排队呢，那你就需要去呃。

如果说30个人排队就需要排60分钟，就这个意思对吧，就需要排60分钟，所以你有了这个信息以后，他能够给你什么提示，他给你提示说，如果你需要等待时间更短，假如说你需要把这个20分钟变成10分钟。

那怎么办呢，有一种方式就是让排队的人减少，让排队人减少一些，还有一种方式就是让这个人做奶茶的效率，可以提升啊，他现在是一分钟只能做半杯，但他一分钟可以做一杯，就是这个意思。

所以利特法则它其实是一个很简单的一个逻辑，但是这个逻辑在生活中，在工作中它是有用的，也是一个很朴素的道理，你想明白了以后，你就知道，如果说你想要减少等待，你就少让那个队伍就给一个叫限制在制品。

就w IP work in process，还有呢就是我们可以去提升它的效率，让它效率更快的话，那么他等待时间也会更短，然后再放到你的工作中，在你车间里面，在你的产房里面，他也可以用得上好。

这是这个关于测量中的，第二个就是测量这个这个这个迭代型交付，第三个呢是测量基准，关于测量基准呢其实关于什么呃，有什么进度偏差呀，成本偏差这些东西我就不去花时间讲了，这个没有什么好讲的啊，你前面都看过了。

然后再来看一个测量资源，测量资源它讲的是什么情况呢，我们其实对于资源，我们在前面有讲获取资源，然后组建团就是呃建建设团队管理团队对吧，那其实资源我们是有一个心里面有个筹划，或者有个谋划。

我们大概会怎么样去使用资源，使用多少资源，这就是实际资源的使用率，和你计划的资源使用率，就能够发现你这个资源使用的偏差，明明这里面我的这个料可以做200杯奶茶，结果你只做了150杯。

那么其实你的这个资源使用率就不太高，你就浪费了很多东西，对不对，好，还有就是实际资源的成本，减去你计划的资源成本，就等于价格的偏差，那你这就是浪费了1/4的价格，1/4的原材料就有点可惜哎。

就是这样一个类似这个意思啊，然后再还有一个呢是测量这些商业价值，测量商业价值其实就是测量这个东西，它值得还是不值得，那么它值得还是不值得呢，哎就是你要去算呢，算那个投资回报率和投资回收期哦。

那个投资回报率，投资回收期啊，净现值这些东西我们在前面讲过，不再去赘述，反正考试他也不会去考这东西，你只要知道一个逻辑，就是这个商业价值的，这测量商业价值就是测量它是否值得投资，OK当然包括财务分析。

也包括非财务的分析啊，啊然后呢还有就是测量干性的满意度，那么测量干性满意度其实怎么讲呢，就是各位上帝哈，各位上帝们对这个事情的满意度，他的满意度有什么，有一个叫净推荐值，您是很推荐还是不推荐。

来来敲个数值，就是你如果说对我们的事，对我们的课程，包括对罗老师的课程也好，我们的西夏的课程也好，你觉得你会非常推荐，你就打十分，非常不推荐你就打一分，从一分到十分，你大概推荐的可能性有多少。

然后呢在做这干弦推荐的时候呢，其实会有这样一个点，就是你为什么会去推荐某个产品，一定是你能够从中去收益，你能够从中去收益，那这个收益它就跟很多很多因素有关系啊，跟很多很多很多的因素有关系。

就是一定是你要自己用过，并且有收益才会更好，对不对，一般是这个逻辑啊，谢谢谢谢几位同学啊，都已经是帮我推荐了，感谢感谢感谢感谢好，然后呢，在做这个干系人的这个监测或测量的时候，还有一个词叫情绪图。

情绪图是什么概念呢，就是要测量这个，因为人群他的这个状态其实会持续有调整，持续会不相同的，那我们需要通过这样一种这种这种情绪图，你能够去看出，比方说我们在这里有一个啊，就能够看出这个人的目前的状态。

我们就知道可能我们的累一些地方是有问题，累一些地方可以需要去改进，那么关于哪些地方有问题，哪些地方需要改进呢，其实会有一个工具很有意思的工具，叫让我想一想啊，叫user journey map。

我们是不是上一次讲过对吧，昨天前天讲过，User jy map，就是用户旅程地图，你在用户旅程地图中看到一个客户，他进来以后，他的这个情绪的状态是什么样的状态，怎么样的状态，那你就知道哦，在哪一个环节。

我可能还可以怎么样去弄，还可以怎么样去优化和改进，类似这个意思啊，但是一般的人其实不会真的去搞这个东西，太太太麻烦了，是不是，但是你要知道有这一思路，它是一个参考，一个价值。

就是如果说大家在这个地方体验很不好，一般情况下你是不会去推荐给别人，你你只要觉得诶觉得好像我们虽然对你很凶，但其实是希望你可以学得更好，希望你可以学的更好，所以我们的虚荣也是包括后面。

可能助教老师肯定会给你发信息，也是希望你可以学的更好啊，我悄默默的告诉你们，我上次我早两天跟跟助教老师开会，我说让他们每个礼拜给你发一条短信，我让他每个礼拜给你发一条短信，你不要嫌烦。

你要你要你要你要感谢他，小妹妹们也不容易，小妹妹小小弟弟们，他们也那个啥，你们要加油啊，你们加油，他才才才那啥啊，才才才说他的工作做好了啊，好然后呢除了有这些东西以外，还有呢就是士气。

那士气其实如果士气很高昂，那就是一个很好的状态，那如果说士气嗯很很这样，那就不行了对吧，那所以我们可以通过一些问卷的方式，让大家就自己对自己打分嗯，看一下呃什么什么什么样，对不对，还有就是离职率。

如果离职率很高，那么说明这个状态一这个团队一定是有问题的，如果这离职率很低，大家都愿意留下来，那说明这个团队一定是有它好的地方，对不对，一定有好的地方嗯，哼那个企那个团队离职里，有一个词叫企业的企业。

企业的企是什么呢，是人停留的地方，我们可以停留在这个地方，OK好一个是情绪图，还有呢就是士气，士气就说大家可以去自己去评估，关于评估自己的士气，其实这里面有一个点，有的时候为什么我会很生气。

就是你们给你们上课的时候，又为什么有时候还挺挺生气的，就是因为有时候问的那些问题，真的是其实都是在我们的课堂里面都会有的，或者说有的东西是早晚会讲到，不用那么着急，你认真听我讲都可以，OK当然了。

也不能说不能让你问问题啊，你可以问问题，但人的心情其实会受到很多很多东西的影响，我蛮希望你们可以可以变得更牛逼一点，以后以后做事情，稍微多花一点点时间和精力去做好一点呃，OK好，这是关于士气。

然后再还一个呢，就是预测那个测量内容的预测，其实是对未来进行预测，这个对未来预测呢我们在关于那个啥呃，就是政治分析的时候，政治分析的后面会有一点点内容，正式分析的后面会有稍微提到一点点。

叫什么完工三需估算呐，然后是什么完工三需绩效指数啊，这些东西你只要知道，有这么一些东西是能够对未来进行预测，它什么叫对未来进行预测呢，就是我们会看到目前在这个状态下，发现其实已经钱不够用。

既然已经发现钱不够用，未来肯定要花更多的钱，那么就是接下来再花的钱，我们会对外未来进行重新的预测，诶这是一个对未来新的趋势的预测，至至于说这些区，这这些具体趋势考试基本上不会考你啊。

你基本上学过前面的政治分析就已经是够用了。

就已经够了。

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除了有测量这些东西以外呢，接下来我们还有一个叫展现，展现呢会讲一个词叫仪表盘，我们前面其实已经学过一个词，叫信息发射源对吧，有一个信息发射源就是用看板的方式，有一看板能够让你去看到这东西。

那接下来会看到这应该叫仪表盘，那仪表盘它是个什么状态呢，这是一个参考啊，这是一个仪表盘参考，就是你在开车的时候的那些那些仪表盘，也就是你在看地铁上面的那些呃仪表盘哎，这是你在看什么什么东西的这些个东西。

OK他能够去展现这个项目的一些基本，各种各样的信息，就根据你的需要来去展现，其实把你们的周报呀，双周报呀，月报呀那些东西里面如果不要写那么细，不要写那么详细和具体，而把它写到稍微就是用一个表格的方式。

填写的方式，它就是一个仪表盘的方式能够去展现，至于说这个仪表盘该怎么样去设计，这是我们在教材上面的一个参考，你可以根据需要他说用颜色来去表示，但是你可以根据你的需要来，比方说A是情目前是什么状态啊。

是一个有顾虑的状态啊，B1事情目前是一个什么样的状态啊，在OK的状态，C事情目前是什么状态，这样的话就能够让他一目了然，并且呢关于仪表盘有的时候会用什么信号灯呐，就是用红灯红灯。

绿灯黄灯来去表示目前这个健康的情况呃，用就是类似这种都可以啊，那他其实仪表盘的焦点，就是描述状态的这样一个图表，OK就是一个描述状态图表，至于说到底信号灯是什么样子什么呃，横道图，饼干图，控制图。

你不用去太仔细的去关关注它，你要用的时候你自然就会学的，就你要用的时候，你自然就会这里只是给到你一个思路，就是这些东西都算到仪表盘，就是说包括我们的这个用用project来去画的，这个甘特图。

它也是属于仪表盘，是这个意思啊，然后呢再就是有个叫信息发射源，信息发射源他说是一个大型的可见的图表，就是大的可见的图表，其实就是信息发射源，那它它有什么好处呢，用可见的方式让大家都能够知道这个信息。

就避免了，有一些人对这东西是不太清晰和了解的，并且呢他最好是能够用，他可以用那种低科和低科技高触感的方式，也就是你可以用一个白板，用一个看板啊，用一个白用，用一个黑板，你直接用一个黑板啊。

你直接可以用一个黑板的这种方式，也是可以的啊，啊这里一个错别字，然极图还真的是一个错别字好，然后呢，呃他可以直接是用一个黑板的这种方式，来去做这些事情，并且是容易更新时间去更新，天天去更新。

然后再还一个呃，这就是这就是燃尽图，这就是燃起图对吧，这个我们前面讲过了，不再去花时间赘述了啊，不再去赘述啊，燃烧图其实就是燃气图和燃尽图，那燃烧图它能够去展现我们的这个情况。

不管你是燃烧殆尽还是燃烧起来哎都可以啊，那还有一个图呢是说是呃叫什么叫叫风险日志，其实这种风险日志就是给你描述，我们不是有一个叫风险的登记册吗，在风险登记册里面会写上这些风险啊，日期啊，什么可能性啊。

什么应对措施啊，负责人呐，应对结果怎么样啊等等，哎这就是一个也是一个发射源，你如果能够把这个风险表格，也拉一张大大的黑板，把它挂起来，那么就是大家都可以看见就更好，OK好，还有一个词叫目视管理。

目视管理其实也就是信息发射源，OK在精益环境中，他说信息发射源也被称为目视管理，所以其实就是一个词啊，只是因为这些人比较骚，比较闷骚，所以他才会想到一些新鲜的词汇来去表示，其实就是燃尽图。

OK他用目视管理的方式，能够看到跟实际的情况来对比，我们是我们做的怎么样啊，就跟计划情况来对比对比，看做的怎么样，不管是用任务版也好，燃燃尽图，燃起图也好，或者其他一些什么图也好。

都都是OK的啊啊这是所谓的目视管理，我们刚已经是稍微看过了，他这里给了一个词叫蜂拥模式，什么意思呢，他说如果看满中的某一些任务，接近在制品的极限的时候限制他，如果团队什么什么样的话。

我们可以用蜂拥的模式，什么意思呢，就是如果这东西太累党，我们就一拥而上，一起来去把它快速解决，就是你可以把它理解为，说是我们集中力量办大事，一起去集中力量办大事，快速去搞定一个事情。

因为这个逻辑就可以了啊，因为前面讲过了，不再去花大量时间好，这里有几个测量的陷阱来给大家稍微提一嘴，考试基本上应我相信也不会考的，你稍微提一嘴，首先有个叫或三效应，或三效应是什么意思呢，或三效应其实是。

其实是即使在一个地方做了一些，一些科学家和心理学家一起，共同去给在一些工厂做一些测试，他测试的时候会发现这样一个情况，就是如果说你会发现你要盯着那个呃翠花啊，小五啊，铁蛋呐。

呃狗剩啊等等这些人去测量的时候呢，他们的表现就会跟平常有点不相同，就是当人们发现自己是被观察对象的时候，他会改变他的一些行为，他会可能会变得更加积极，更加乐观，更加具体，更加那个因为他不想要丢脸。

不想要觉得自己是团队那个拉后腿的，什么什么之类的，所以有的时候某一些测量的方式或者东西，他会能够去改变人的行为，会改变人的行为啊，这是这样一个啊，这是货散效应，稍微认识一下，还有一种叫虚荣指标。

什么叫虚荣指标，就某一些指标，它看上去虽然酷，但其实没其实并不是代表真实情况，比方说有人就经常会喜欢说啊，我们的网站今天的那个，比方说假如说你今天开了一个抖，我假如说我今天看了一个抖音直播。

所以今天有多少人过来听呢，呀啊有500人来听，有500人吗，其实很多人涌进来以后，只停留了三秒钟，马上就走掉了，对不对，掉头就走，那么其实那些指标就无价值无意义，那你不如说大家停留时间。

你在我这个直播间停留了多长时间，这才是有价值有意义的指标，你搞那种虚荣指标没有什么卵用，就这个意思，所以他说某一些网站的访问量，其实这个东西并没有什么用，有的时候也有可能是因为某一些什么。

什么东西导致的，唉，但是你说如果有新增的访问量，或大家停留时间诶，这是有用的好，还有一个指标他说是士气低落，他说呃，设定拓展性的目标和激励人心的，这样一些测量指标是可以去接受的。

但是如果说你做的东西是无法实现的一些指标，他可能反而会导致士气低落，什么叫反而会导致士气低落，就是说，如果你明明知道老板给你画的这个饼，是实现不了的饼，你还会去拼命努力吗，你就不会了，对不对。

甚至有有可能会有可能就是如果说一个工作室，你发现你怎么努力，你也干不上的，你可能就会越来越down，所以在这里，我再来跟你分享一个很有价值的内容，帮那个听懂的同学帮我敲四个字叫持续小赢。

持续小赢就是你今天你有一点点事情做成了哇，哦明天有一点点事情做成了哇，哦后天有一点点事情做成了哇哦，每一天有一点事情做成了wow，持续小赢，这样的话你会变得越来越自信，越来越自信，越来越自信，明白吗。

所以你不要给自己定一个那么大的目标，有些人说啊，老师那个880视频太多了，没人让你一天看完呢，你一天看完你也记不住呀，也也学不会呀，你一天看一点，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持续小赢啊。

OK对不对，你每一天能够做成一件事情，这样的话你士气，整个你自己的状态会越来越好，你同事的状态也会越来越好，OK好这里还有个说误用测量指标，就是某一些测量指标本来不是干这个用的，你却看了干了这个用。

那这个就是就是就是完全是搞错了，还有一个说是某一些偏见，他说倾向于找一些自己呃，这样倾向于寻找，并且去看到一些支持我们原有观点的信息，这是什么意思呢，就是如果说你买了一件新衣服。

你觉得哇我这件衣服真的是很好诶，你买了辆新车，你说哇我这车真的是很不错诶，然后如果说你搞了一个什么什么新的东西，你就说哇哦这个东西真的很好，就会觉得自己做的决策是很英明的。

你会倾向于去论证自己觉得很英明的，包括说你再去，你你你你你开车的时候选了一条车道，你说哇幸好我选了这条道路，你看我选的多多么英明，类似这样的一种方式，人有时候有这种习惯，他说这是一种偏见。

OK这是一种偏见，还有一个说相关性和因果的关系，有些东西它是有相关性，有些东西它是有因果，你不要把相关性和因果给搞上搞上搞混淆，你不要说是因为进度落后，所以成本超支或因为成本超支。

所以进度落后什么什么之类的，唉这就是无价主义，但考试应该不会考它啊，你只要知道还有一个测量陷阱是什么，测量还有一个测量线，你就说测量并不会让你得到结果，测量它只会让你看到这个目前的状态。

就说嗯有人说我报了一个什么段那个健身班，怎么还没有瘦下来，为什么没瘦下来，你从来没来过呀，我还要来的吗，哈你不来怎么瘦下来，对不对，好这里还有说对绩效测量的这个诊断啊，就是你哎这里面认识一个词叫什么。

让我看一下啊，呼容许偏差来帮我敲一个词，叫容许偏差，容许偏差，听懂的同学帮我敲，容许容许包容的容，容许偏差就是我们对于一个东西，我们其实会设定一个容许偏差，你在这个东西之内，我都是觉得可以接受的。

你超出这个东西，那么对不起，要去报告给领导，所以他会有个临界值，你如果说是在这个临界值以内的话，其实都没关系，OKOK没必要紧，不要紧不要紧，但你超出来的话，那你就要弄就要做一些例外。

OK就是在某些类之类的话都是OK的，但是超出的话呢，就可能需要有一些例外的方式来去应对，你需要去报告给领导们来去应对，哎，这就是关于诊断的故障，就是你会有一点点偏差范围内，对不对，允许多一点点少一点。

如果说太多的话，那对不起，那就需要去找领导们来来如何如何，那就有这个思路啊，你只要记得这个思路就够了，呃，我们整个测量的目标是什么呢，所有测量的目标都是为了学习，都是为了成长，都是为了进步。

所以我们上一次在那做了一个做一个期中测试，其中其中，其实期中测试不是为了去打击你的自信，期中测试也是能够让你去看到发现哦，原来我还可以加油，我还有那么多进步的空间哇，简直太棒了呢，就这个意思啊。

所以通过测量其实是能够让我们去知道，我们还有一些学习和进步的空间啊，我们所有要去做测量都是为了去优化效率，提升效率，我们去降本增效，OK他只应该去测量和报告一些信息，来方便我们干嘛。

方便我们说诶还可以让我们更好的学习，能够去推动我们去决策，然后去让我们在某些方面，如何如何避免一些问题，然后防止什么什么绩效下降，所以时不时的去测一测自己，让自己知道自己现在的状态，像我现在的话。

我就经常测一下自己体重不能够超过150，再超过150就太就穿衣服就显得不好看了，就类似这个意思啊，那么整个测量这个东西讲完以后呢，最后我们来看一下整个测量结果，那测量结果中。

首先第一个就是对于项目的健康状况的测量，一定是测量这个结果，看他目前是不是OK来发现是OK还是不OK，还有一个呢就是呃他说什么关于决策呀，实际价值的数据呀，其实我们是会看他目前的状态。

是不是按照记下来进行有偏差分析，趋势分析，看他是不是按照状态来进行，还有就是说采取措施，其实一定是做一些什么提前指标来去指导，接下来我们应该怎么弄呃，提前弄啊，该该该怎么弄，然后还有就是做明智决策。

是对未来进行测量，基于未来测量。

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大家晚上好，我们一起来看到最后一个内容，叫不确定性绩效率，这个不确定性绩效率其实就是不确定性，会导致风险对吧，那我们一起来看一下整个不确定性的绩效率呢，它讲的是说不确定性，教育。

涉及到所有跟风险和不确定性相关的，这么一些东西，OK风险和不确定性相关的这些东西有这样几条，首先第一个说了解项目的一些运行环境，包括一些什么技术呀，社会呀，政治呀，然后还有经济呀环境呀。

这里给了一个词叫市场，它有点像什么叫PESL分析，你有兴趣你可以去搜一下，P1STL1叫宏观态势分析，大家有兴趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP课程中会讲到这一宏观态势分析。

就是我们去做一些事情的时候，我们也需要去了解目前我们做的这个事情，它在整个大宏观环境下是什么样一个状态，从而你就能够去知道我们该要如何去搞它，对不对，就知道什么样的一个状态，那怎么怎么去弄它好。

第二个呢是要积极去探索和应对不确定性，就是对于不确定性，我们是主动出击，主动出击来做一些事情，了解项目中的多个变量，以及变量之间的一些依赖关系，因为变量越多的话就不确定性越大，那我们要适当的来去做一些。

采取定了什么样的措施，来让他是处在一个可控的状态，就是要达到一个什么确定而美好的未来，OK是确定而美好的未来，而不是一个不确定而美好的未来啊，好能够去预测威胁和机会，这就是也是不确定性的吧。

我们说不确定性会有机会和威胁啊，不确定性，然后呢能够去交付那些，就是他说能够去通过想尽办法去减少这些，消除消极的影响，或者说你看让他少受消极影响，或者减少那种消极的影响。

然后至于机会呢是大大的加加深增加，不管是减低影响，降低负面影响还是增加正面影响，都是让我们项目能够更好的去成功，有效的去利用好这些机会，能够让我们更好的去项目成功，这是整个不确定性。

绩效率基本上就是我们在前面所学过的风险，就是学的风险这一这些东西啊，好那整个在风险中有一个叫不确定性，什么叫不确定性呢，对于东西有有问题呀，缺乏对事件问题等等这些个认知和理解，当你缺乏这些东西。

有理解和认知的时候，你就觉得有一种不确定性，当有些东西你非常清晰认知和了解的时候，你就觉得没有什么不确定性，你就觉得板上钉钉对吧，比方说那你让那个让那个谁神箭手去射一箭，他知道一定可以设置中，为什么。

因为他是确定的，他对这个东西把握的非常准确好，这里还有呢叫模糊性，你会发现这个不确定性，模糊性，复杂性和易变性，它是什么呀，现在很流行的一个词，谁来帮我敲出来，第一个敲出来的同学。

我给你发一个课堂小礼物，这是一个什么词，我相信一定有同学知道谁第一个敲出来，我就给你发个课堂小礼物啊，OK今天要给环环雪霞同学，给环雪霞同学发一个课堂小礼物啊，这是一个无卡的时代，对不对。

这是一个无卡的时代啊，就是无卡乌卡中就会有这样一些什么不确定性，模糊性，复杂性，易变性，然后模糊性什么意思，什么叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰呃，这叫不清晰的这个模糊性，然后什么叫复杂性呢。

复杂性就是难度呗，有难度呗，搞不定呗，就是难以去管理好呗，管不了呗对吧，然后还有一个呢叫易变性，易变性就是说可能变动太多，有太多的不确定，太多的这一变化，那我们可能要用一种拥抱变化的方式。

需要用一种拥抱变化的方式，而这些东西呢它加在一起，其实就是一种都是一种都会增大风险，OK都会增加风险，风险是什么，风险是一旦发生以后，会对项目造成影响，包括积极的影响，包括消极影响，会产生影响的这东西。

这些事件或条件它叫风险，那么整个在做项目的过程中，其实现在就越来越多的这种乌坎，所以导致风险会越来越大，那我们整个在风险管理中，关于不确定性和绩效预中，其实就是要想办法。

你看呃经济就是呃叫economy吧，然后技术technology，环境environment，然后法律法律这个东西呢，我们没有去讲这个法律law对不对，然后还还讲了一个什么模糊性。

然后社会性社会是social政治，Political，这些东西其实就是PESTLE都要关心，就是你要关心整个外部的环境，当然不太需要你去把它都记住啊，你要只要知道。

就是可能很多很多因素会影响我们的这个事情，影响我们的事业，影响我们的感情，嘿嘿对吧好，那么接下来就是看到关于不确定性，它的一个应对方案，就是会讲到乌坎，那乌卡其实你会发现越是在这个乌卡的时代。

管理越来越难，什么叫乌卡乌卡呢，乌卡就是这几个词啊，一个叫异变性啊，这几个单词我都不知道怎么念算了，我不念了啊，一个叫不确定性，一个叫复杂性，一个叫模糊性，那么这几个特性呢。

我们该怎样去怎么样去应对它呢，首先第一个关于不确定性，关于不确定性的应用方式，我们想办法去获取更多的信息，我们前面好像隐隐约约讲过一点点，白领白色六六顶思考帽有没有讲过，我都不记得了。

那么六顶思考帽里面，其实就是我们去获取大量的白色思考帽的信息，你获取的信息越多，那么你做的决策会越准确，所以当有不确定性的时候，我们要想尽办法去获取更多的信息，从而能够帮我们去做决策。

还有就是为多种结果做好准备，其实也就是说ABCD各种方式，我都找到一些应对的措施，那么如果有了一些应对措施以后呢，就能够更有效的去应对这种不确定，还有一个说是基于集合的设计，什么叫基于集合的设计。

其实他也是说我们在设计的时候，把很多因素都考虑进来，各方各面的东西都考虑进来，给了四个逻辑啊，要谢谢刘州啊，刘周给的非常棒，把这个乌坎给就是搜出来了，还有一个词叫增加韧性，什么叫增加韧性呢。

就是一个乒乓球掉到地上，砰它会弹起来，这叫任性，就是你遇到挫折的时候，你还能够起来，这叫韧性，不是说你很强，宁折不弯，啪一折就断掉了，那也不行，它的韧性就是说你掉到谷底，你还能弹回来，这才要任性。

那面对这种不确定的时候，有的时候我们可能会荡到荡到底，但是一样还能够去对有这个反弹的能力，特别棒啊，是的，胡晓雷给了一个很好的词汇好，这是对于乌卡中的第一个，我们可以多收信息，多做准备，多做集合。

然后增加韧性，至于说怎么样认呢，哎呀其实有的时候其实还是要见多识广，然后以及多去多去敲打，你多敲打多敲打，对不对，叫什么他强任他强，清风拂山岗好，另外一个词呢叫模糊性，那么项目中可能会出现很多模糊。

包括概念的模糊呀，情境的模糊，那么关于模糊性更怎么办呢，记得那么模糊，我们有一个词叫渐进明细，就逐渐逐渐清晰，你不要求他非得是一下就得全部都清楚，我们可以逐渐清晰，这也是可以的嘛，对不对。

然后呢还有一个词叫做实验，你通过做实验的方式，那得到的数值都是确定性的数值，通过做实验得到的是确定性的数值，这样的话是不是就不模糊了呀，还有第三个用原型法的方式，既然我对于那你的需求不清晰。

我做一个圆形出来，你先用着，然后再做一个原型出来，然后再改，有了一个基础以后再去改，它是不是变得更容易，对不对，是不是这个逻辑好，这是模糊性，然后乌卡中文，第四还有第三个复杂性，既然这东西很复杂。

可以怎么办呢，有一个他说复杂跟跟很多因素有关系啊，就是这个复杂说的是说我不知道怎么搞，它可能跟很多很多因素有关系，那么其中就是这个事情，这个系统本身就很复杂，或者是过程本身就很复杂，那怎么办呢。

这里给了几种解决方式，稍微了解一下啊，有一种解决方式叫解耦，什么叫解耦呢，呃同学懂的同学可以敲一个词叫高类聚低耦合，高内聚低耦合，先敲一下，然后我再解释一下什么叫高类聚低耦合呢。

就是我们在讲到那个呃用户故事的时候，有讲说故事和故事之间，他们最好是减少这种依赖关系，减少这种依赖关系，那么也就是说我的这个用户故事，和他的那个用户故事，我们相互之间没有什么耦合，没有什么太多的耦合。

如果说有那么一点点关联，那种关联都不那么强，都是一种低关联，高类聚是我们自己内部我做的这个东西，它内部是是，你可以把它理解为说是凝聚聚的比较多，但是外部的这东西呢，它们相互之间关联度没那么大啊那种。

而这个解偶，其实就是说把A和B之间的这种偶合关系，把它给解开，让它变成一个D偶合的这个意思啊，就这个意思听懂就听懂了，没听懂也不要紧，没听懂回头可以重新再听一遍啊，试着慢慢去理解好。

另外还一个呢就是模拟模拟，什么意思呢，就是我们可以去做这种模拟的方式，来去来去对这个东西有更深的认识和了解，因为它很复杂嘛，那我们先做一个类似于说做demo的这种方式，类似于说做模型的方式去模拟它。

或者说是某一个东西，它虽然很难，但是我在在在互联网上面，先去默认去做这些模拟，OK在互联网上默认去做这些模拟的方式，来去提前去弄它对吧，我就知道这个东西它未来的轨迹是这样的轨迹，我哇哇到最后升到天上去。

然后一级二三级火箭分离，二级火箭分离诶，你提前去做这些模拟对环哇，我今天要给黄启文发一个发一个课堂小礼物，不为什么，就是心情好，就是我们要考试，其实考试的时候，如果你从来没有考过。

你可能会两眼一抹黑懵逼，对不对，哎但是我们可以提前模拟考试啊，你可以去做搞一个周末，你提前搞三三个半小时来好好做一套试卷，来模拟一下呀，你通过这种模拟的方式哦，原来考试是这样的呀，真的是对吧，就这样子。

所以我们可以去对于这个东西有复杂性的，我们可以去用一种模拟的方式，包括模拟考试，包括期中考试啊，可以啊，那还有一些就是有一些东西比较难，那么对于某一些东西比较难的东西呢。

我还有一个就是他说可以去重新构建，对于重新构建，他说允许有不一样的方式，不以多样性以及做平衡这几个词呢，其实我书上面都是有完整的解释啊，就是我看一下，我为了不给你们讲错，稍微翻一下啊。

数学完整解释时讲的什么呢，就是关于多样性，他说是前期可以去发散，也就是说做事情它可能不止有一种方式，可以有多种方式，我们可以先去发散，然后呢后面再去做收敛，先发散再收敛的这种方式来去做事情。

允许它这种多样性，而至于平衡的话，就是要使用的各种数据类型啊啊什么之类的，这个平衡有点怎么讲呢，有点像是我们比方说在组合管理中，组合管理中有有高风险，高收益的项目。

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首先那多样性多样性它讲的是什么呢，多样性讲的是说，我们可以允许有，从不同的维度和角度来去看待一个事情，并且做事情它可能不止一种方式，可能有多种方式，所以我们可能会通过这种发散的方式来做事情。

OK不要发散，先去发散，然后再去收敛，先发散得到可能的方式，也就是大胆假设，小心求证，就类似这样一个逻辑，而第二个词平衡，平衡讲的是什么呢，平衡讲的就是说类似于我们在组合管理中。

有那种比方说中风险中收益低风险低收益，高风险高收益，那么对应的而我们在平衡中解释，也是各种各样的东西都可以允许存在好，还有就是关于过程的复杂性，那我们可以通过迭代的方式先完成后完美。

一步一步来PDCAPDCAPDCA对吧啊，大家参与进来，然后还有一个词叫故障保护，这个故障保护讲的是什么，他讲了一个东西叫做冗余，就是如果就是有点像你们公司有一个叫UPS电源，为什么要有一个UPS电源。

就是万一TMD要是停电了怎么办，诶，有UPS电源不用担心，他就是提前去安排这种东西来去解决这种东西，OK我做一些冗余的部件，或者你可以理解为说有一些冗余的配件，他万一什么东西掉链子的话。

我可以快速去补上来，就这么一个逻辑啊，咱们这些东西都只是听一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那么乌卡中呢还有最后一个呢叫异变性，易变性就是说有太多的变化对吧，烟花易冷啊，什么真的红颜易逝啊。

对不对，那那个所以当这东西很容易发生变化的时候，怎么办呢，他说你就提前安排一些，就是多做一些储备，那么这个东西不可用的话，下一个东西可以用，下一个东西不可以用，下个东西可以用，对不对。

还有就是说多一些不同的这种备选方案，有多不同的这种备选方案来去做事情，它也也是可以的，呃是这么一个逻辑啊，好那么整个风险呢它其实是一个不确定事件，它可能是对于未来进行一个把控，而整个对于风险的话。

有单个风险，有整体风险，这些我们在前面已经讲过了，然后我们在管理风险的时候呢，会留一个敞口，风，这个敞口就是我能够接受的，让这个风险裸露在外面，我能够接受的这个东西，那整个风险的应对方式有善报呀。

规避呀，转移呀，减轻啊，接受啊，前面讲过了啊，然后机会呢也是好好的风险，他有善报啊，开拓呀，分享啊，提高呀，接受啊，前面讲过了，跳过不再去赘述啊，那整个风险其实我们也可以用，一个类似于像这种图。

这种图呢，其实你可以把它理解为是它有，它是不是有一点点像那个累积流图，但他这个累积流图是反过来是风险累积的，风险图会发现哎其实风险会变得越来越少，就他是说我们现在还存留的风险，往后面走。

可能会变得越来越少，越来越少，类似这样一个情况，其实也就是只是告诉你，也许对于风险，我们是可以通过这种看板的方式来去展现，搞一张风险看板来H展现，因为你如果说写一个这个东西哇，看起来费老劲了。

但是你如果画一个图呢，大概是比较清晰，能够看到他目前的未来的这样一个状态，OK可能会有这样一个情况，而整个风险呢，其实我们在前面讲风险管理的时候，讲定量风险分析，在定量风险分析中。

我们还学过一个词叫预期货币价值分析，有印象没有预期货币价分析，我们说做老工厂还是做新工厂，做老工厂的预期货币价值是多少，新工厂的预期货币价值是多少对吧，那同样的对于风险，其实它如果发生。

它可能是什么什么情况，如果它不发生，它可能好了，是什么情况，那我们关于这个风险我们该怎么样去做呢，哎有一个预期货币价值稍微了解一下啊，你了解了这些预期货币价值以后，你大概就知道我们接下来可能怎么样去做。

是比较好的一种方式，至少说是你要去让老板做决策的话，老板他是在在做这个决策的时候，他是可以去参考什么信息来做这样一个决策，OK就给的是这样一个信息，所以他这个值是在告诉你这样一个点啊。

那么整个关于风险管理中，已知风险我们用这些应急储备来去应对对吧，然后对于未知风险，我们用这个管理储备来去应对，而对于已经确定的事情呢，它就是一个内容，他就是活动，他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然后关于风险呢还有一个词叫风险审查，这个风险审查其实你要审查有什么好处，审查以后就是方便我们更清晰的认知，了解目前的这个健康情况对吧，我们说每日战会时候讲昨天干了什么，今天要干什么，遇到什么困难。

挑战风险问题漏洞，还有一个呢就是经常做一些演示，每一个阶段我们都去做一个演示汇报，来去做评审对吧，那通过这个演示汇报也能够发现一些问题，能够去暴露一些问题，还有呢这类叫状态状态会议。

所谓状态会议其实也就是汇报啊，就说有的时候如果说你不是开重，每日不是敏捷的方式，你是日常的这种预测型项目管理的方式，状态会议呢就是我们如果不是用预，不是用敏捷的方式，而是用预测的方式。

他也同样的是需要去了解这样一个基本状态，通过状态中去看到这个项目的风险情况对吧，还有回顾回顾中看做的好的，做的不好的，那么下一次怎么会改进，对未来有一个更好的把控，这是风险。

那整个风险检查的结果呢其实就在这里了，前面刚刚已经看过了啊，说了解它的一个运行情况，关于PEL分析这些东西，那么怎么判呢，就说团队在评估不确定的时候，要考虑到各方各面的一些因素，考虑社会的因素。

政治因素，法律的因素，环境的因素，经济的因素呃等等，这些东西，OK好积极探索这种东西和应对，也许你要主动去应对，你如果不去主动应对，他反正会来到你的门前，他反正会找上你的门，对好再就是多个变量之间关系。

你如果找到多个变量之间的关系，你有可能会可以去降维，把多个变量变成少数维度，少数维度以后就某一些变量它是一种惰性因子，那种惰性因子就不用管它，那种类似这样一种方式啊，维度越多，你处理起来越难。

但是维度越少呢，你处理起来就会越得心应手好，再一个就是说能够去预测这些威胁，然后去怎么样预测呀，我们去识别风险，捕捉风险，做风险的应对这样一种方式，还有就是把这样一个负面的风险的降低。

那么也就是有一个有一个临界值，有一个容许偏差，在这个临界值容许偏差以内都可以，但超出的话，对不起，那要采取一定的措施，还有就是正面机会要大增，我们要多攒多攒，采取机会来去识别识别。

多搞一些会议啊什么之类的，去识别这样一些机会好，当然还有就是做一些有效的储备，储备用来干什么，储备用来去应对威胁，应对威胁，OK这是整个这样一个风险好了，那么整个关于这个风险就是不。

整个关于巴拉绩效率呢，我们就已经是简单过完了，最后呢还有一点点时间，我们来去讲一下各个绩效域，它和别的气象玉之间有什么关系哈，这个好好神啊，看一下我们一共讲了八大纪，八大绩效率，首先应该是干系人的绩效。

与干系人讲的是人以及人与人之间，对吧啊，调动大家的这样一个积极性，然后第二个其实它就相当于说是干性人管理啊，就是我们在前面讲的干性能管理或相关方管理，然后第二个呢讲的是团队的绩效与团队。

绩效率呢讲的其实就是人，人与人之间就是讲的是资源对吧，资源以及沟通，然后第三个是开发方法和生命周期，那开发方法和生命周期，我们前面讲过预测型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就这些东西啊。

就这些东西那告诉你说不同的项目，他可能在不同的行业，他要用不同的方开发方法来去做，然后再下一个是规划，规划呢，其实我们在在项目管理中，有一个叫呃呃叫叫叫什么叫，就是制定项目管理计划。

那么制定项目管理计划，包括制定范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量质量管理计划等等，那么这些都是在做规划，对未来进行规划，同时我们在敏捷中还会有一个叫发布计划呀，然后迭代计划。

至于至于迭代计划，就是这个迭迭代的这个待办事项列表啊，就迭代计划，那这都是规划的东西，然后再有一个叫项目工作，项目工作你可以把它理解为是做事情，通过做事情来产生结果啊，做做做做具体事情来产生结果。

而这个交付呢是做完东西要去做移交呃，这个交付再还有一个呢就是啊送PDU是吧，好今天发截截图截图截图可可以发，发朋友圈截图，发朋友圈送PDU，明天送都都，既然是最后一次政课，必须送对吧，好，然后呢是交付。

交付的话就是去交东西了，那再一个呢是测量，那测量的话呢，其实就是去测量的这个进度情况呢，呃成本的情况呢，团队情况呢，健康情况呢等等这些东西来去做一些测量，然后再还一个呢就是不确定性。

不确定性其实就相当于是我们的风险，就是风险就是可能会有各种各样的风险，我们该要怎么样去管理它，那它和别的绩效率之间是什么关系，我们一起来看一看，首先看看第一个干系人的这个迹象语。

他和别的迹象玉是什么关系呢，干系人他说我们会，他说会为项目团队来去定义需求范围，但是基本上是从干事人这边去获取需求，对不对，然后呢还有就是制定这些整体的规划，会去确定这些可交付成果目标。

其实都是从客户那边获取，就客户这边获取需求，关于这些可交付成果，大部分的工作是围绕着干系人的这样一个参与，来进行，就是想办法让大家去更好的去支持他，参与他做这些事情，还有就是我们在做这一个项目的过程中。

他说要去要去减少这样一些个，他说某一些干系人，可能会帮助减少项目的不确定性的数量，那么这些人其实就是我们有一个叫什么权利，利益方格，你还记得吗，那么权利利益方格的这些东西。

那你就是可以有效的来去处理它咯，对不对啊，是就类似这样一些方式，这就是干系人绩效率和别的绩效率之间的关系，就跟需求也好，跟范围也好，跟规划也好啊。

跟这些相关方的影响也好，都有关联啊。

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接下来呢我们会来讲的另外两个文件，一个是项目章程，一个是项目管理计划，那这两份文件呢我们会简单的讲解，因为我们在后面章节会对这些信息进行，大量的详实的说明，先简单了解一下项目章程，它是由发起人来发布的。

它是一个正式去批准这个项目成立，也就是说是确定这个项目本身的，一个江湖地位的文件，同时呢他还会要去授权项目经理，可以动用资源去管理项目，去开展项目，所以是项目经理是被授权在哪个地方授权。

是在项目章程中授权，所以项目章程，你可以把它简单理解为一份红头文件，盖了这样一个红头文件的这个这个信息，他就是能够去确定，这个项目已经是有江湖地位了，名正言顺的同时，项目经理也是被正式任命了。

正式授权了，它通常是由发起人，发起人是谁呢，我们可以简单来讲，就说你作为项目经理，你要去管理项目，有一些事情你搞不定，在有一些特别麻烦的事情，你搞不定的时候，你可以去呃，到后面去呃，找靠山对吧。

那发起人他就是你的靠山，他是去发起这个项目，并且为这个项目去提供资金的这样一个角色，一般来讲是公司领导，或者PMO来去充当这个发起人的角色，然后另外一份文件呢是项目管理计划。

那项目管理计划呢它会有两件重要的文件，最重要的事情要对待，一个是说这个项目要干什么事情，第二是怎么样干才能达成，这些内容都列在这一个项目管理计划中，它所以是描述如何去执行项目，监督项目控制项目的文件。

当然同时还包括说得到这样一个项目的目标，具体的目标具体要做哪些事情的目标，这两个文件呢我们不会详细去讲，它除了除此以外，我们其实做项目的话，一定会要考虑一个因素，什么因素，项目的成功标准，你费心费力。

花了很多的时间，然后动用了很多资源去完成一个项目，到底他算是做的好还是做的不够好呢，我们要有一个评判的标准呢，那项目成功的评判标准是什么，一般来讲进度成本范围这些信息，还有包括质量。

这些信息呢肯定都是需要去拿来去做，重要的一个评判依据，也许是你的范围有没有去蔓延呢，有没有做过那些不该做的事情呢，你的成本有没有去超支啊，花了更多的钱呢，你的进度有没有去延误呀，花了更长的时间呢。

质量过不过关呢，还是质量比较烂呢，这都是我们需要去判断的一个事情对吧，当然了，事实上呢如果说你要去判断一个项目成不成功，可能还有很多很多别的因素要考虑啊，举个简单例子啊。

大家小的时候都看过一个电视剧叫西游记，那西游记中唐僧带着孙悟空，猪八戒和沙僧他们一起去西天取经，那这样一个项目的话，你觉得成功吗，我相信很多人都会有不同的答案，不同的想法，有人会觉得特别成功。

你想那么瘦弱的一个唐僧，他能够带着几个武功高强的人，能够去闯过998 11难，然后取得真经很厉害对吧，但是也有人说其实觉得不太成功，怎么说呢，因为这里面他最开始的时候，说是3年之内搞定这个项目。

结果花了13年才搞定，项目就严重的延期，所以怎么样去判定，其实从什么角度来判定，可能规则不完全相同，但是我们要有这个意识，要有这样一个成功标准的意识，我们来看一个信息，就是啊项目成功的标准中。

其实有一个很重要的点是什么呢，就是关于能不能挣到钱而挣钱这一概念啊，你想一想，如果说你这个项目你投了100万进去不对，投了1000万，我们假如说投了1000万进去，然后你明年能够挣回300万。

后年能够挣回300万，大后年能够挣回400万，那这样的话是不是大后年也就是3年的时间，是不是就回本了呢，是回本了吗，从账面上来看，好像是回本了，但是我们知道。

10年以前的100万和现在100万已经不是同一，不不是同样的一个概念了，钱是越来越不值钱，所以如果说我们真的要去算这个项目，还能不能挣钱，有的时候还会考虑一个什么因素呢，那通常我们还会考虑到这一个成本。

它的时间价值用的是一个叫净现值的方式，净现值是什么概念，我们只需要简单有所了解啊，简单了解是什么意思呢，就说是把未来的钱我们要折算，按照一种方式来去折算，到现在这个时间点值多少钱。

比方说明年的这个300万，可能折算现在只值280万，后年的300万可能只值260万，大后年的400万可能是只值330万，那折算完了以后，再来去求它到底是亏了还是赚了，这就是净现值的概念，这里有一张表格。

大家可以看到啊啊2021年的时候，你投了800万进去，然后2022年的时候投了600万进去，2023年挣了500万，2024年挣了600万，然后2025年挣了900万，那这是你能够看到的这个钱。

那么如果说这样一个情形，对于2020年来讲，我们算它到底是正的还是亏的呢，其实要按照一个方式来去设定设定什么方式，我们假如说设定的一个折现率是8%，也就是说呃有个很复杂的计算公式，你其实不用去掌握。

因为咱们在PMP考试中呢，几乎不考不叫，几乎是从来不考它，你只要知道一个概念，就是会有一个折现，然后通过这样一个折线的公式以后呢，会把这个800万折现到今年折，现到2020年只值470万。

折现这个600万折现到2020年，只值510多万，这样折现完了以后，你会发现这个项目其实搞了两年时间，投了1400万进去，然后后面又花了3年来去挣钱，一共挣了大概是在今年这个角度来看，就是195万啊。

这是一个净现值的概念，也就是把未来前折算到现在这个时间点以后，再来去算它那个合适不合适，挣到没挣到，同时我们还会了解一个信息呢，叫投资回收期，投资回收期是什么概念。

简单来讲就是我的这个钱什么时候能够回本，什么时候能回本，也也有两种计算方式，一般来讲简单的就是直用相加减对吧，我投了1400万进去，那么什么时候能够把这1400万收回来，这就是算什么时候回本。

这是一种方式，还有另外一种方式呢，就是会考虑到折现的方式来去考虑，用这样一种折现的方式来去算，我投的钱值多少钱，然后对应的在哪一个点上面，我刚好投了钱是已经回本了，这是一个投资回收期。

至于说还有一些其他的信息，关于这个投资的回报率，也说我投进去的钱，然后它对应的在什么时候能够给我回报，然后他的回报比例是多少，他用那个每一年的这些回报去除，以我的这个总投资，然后看看这些比例系数。

单人来讲净现值肯定是越大越好对吧，首先第一个它至少是要大于零，大于零，说明这个项目有正投并越大，说明挣的越多，这是第一个，第二个是投资回报率的话，肯定是越高越好，然后还有一个呢叫内部报酬率。

这个内部报酬率是什么概念呢，内部报酬率是说有一种方式去计算，算到净现值刚好等于零的时候呢，会反向能算出这样一个折现率，那这个折现率，就是当我能够算出净现值为零的时候，那个折现率它就是我的一个内部报酬率。

通常拿这样一个内部报酬率，和银行的一个利率呀，和社会上的这个一个默认的这个呃，像通货膨胀的这样一个比例啊，的这样一个数值来去比较，如果它大于那些市面上这个数值，那说明这个项目是有赚头。

还有一个就是投资回收期，投资回收期肯定是越短越好对吧，越早回本肯定就越好的，还有呢是效益成本比例啊，这些系数呢就考试几乎很少会考到它，我们只要去了解一点，就说净现值肯定是越大越好，至少还得大于零。

如果它小于零，说明这个项目是亏本的，是不值得去做的，那关于理论部分呢，就是这么一些内容，如果说你有更多问题呢，欢迎跟我们取得联系，跟我们一起来交流。

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接下来是团队绩效率，而整个关于团队呢其实就是组建资源，组建团队资源，然后什么什么之类的，那么这个团队绩效率啊，它在整个团队过程中，他只给了一个信息，我们要不断的去运用各种各样的技能，OK使用各种技能。

包括一些什么领导力的啊，啊各种技能来去让团队持续保持一种好的状态，那怎么样才能保持好的状态呢，我刚刚给了一个词叫持续小赢，希望大家可以去持续小赢对吧，这里还有给了一些，他说我们在整个项目生命周期之内。

我们关于团队啊，我们都要跟干事人去沟通愿景和利益，让大家更好的去支持项目，让他们对项目的抵制变得更少啊，这是一个，当第二个说是在参与项目工作的时候呢，运用批判性的思维解决问题的方式，其实也就是说团队。

不要完全都是呃那种那种那种人云亦云，我们可以用这种DAF呀啊，用这种头脑风暴呀，等等方式来去想一些新的东西好，还有就是说在整个规划绩效率和测量绩效率中，要说明是谁对成谁对成果去担责。

也就说是我们这个团队中谁为某一件事情负责，带各自分配的工作任务或认领的工作任务，你要去为你认领的东西来负责啊，这是关于团队绩效率和其他绩效率，之间的相互作用，好再来看生命周期，生命周期呢。

它能够去影响我们的这样一个规划的行为，并且呢生命周期某一些类型的生命周期，它是减少项目的不确定性，就是他用预测的方式来做事情的话呢，就可以减少不确定性，同时如果说是用敏捷的方式来做事情。

他会有一个交付节奏，你如果说能够做好这个交付节奏，就能够更好的去按照价值驱动交付，而按照价值驱动交付的方式，能够让客户更好的拿到价值，所以他是能够去确保价值与商业论证啊，收益啊是保持一致的。

那么这也是在就这一个呢，是讲的是预测型的方式来开发，这个讲的是敏捷性的方式来开发，各有各的好，然后能够去启发开发的团队，他就满足这样一些交付的呃，交付的这样一些绩效率。

也就是说我们去有一些好的开发方法的话，就让他去好好做事情，并且呢在整个过程中，团队能力，领导力也能够有所体现和展现啊，这是开发方法，这个就比较简单啊，然后再来一个就是规划，规划呢你在找找的时候。

你要做好计划，比方说你要先想好，我们大概要做一个什么东西出来哎，预期成果是什么样的，并且呢在前期要做一个高层级的计划，然后随着时间推进，可以去逐渐的去细化它，细化它，而这个计划呢在执行的过程中。

他是可以去指导我们工作的，在监控的过程中可以去用来去做一个参考，就计划可以去这个计划中就包含了基准，对不对，计划就包含了基准，那么他也可以用来去做一个参考，还有就是他还可以计划是可以去改的。

计划是可以去修订的，原来计划如果不合适，可以去修订，并且呢，他说其实某一些事情可能会影响我们的计划，不管说谈的行为也好呀，外部的环境也好呀，呃突发的一些情况也好，可能会影响计划，这是规划绩效率。

它和其他绩效率的作用，然后再有一个呢叫工作绩效率，工作绩效就是做事情，对不对，他和其他绩效率的相互作用是什么呢，首先第一个他说促进并支持有效的这些规划，交付测量，OK你只有做事情。

你才能够有这些好的事情的发生，然后呢，还有就是能够去给大家提供一个，好的环境和氛围，驾驭不确定性，模糊性复杂性，这就是你只有做事情才会产生结果，所以我经常会觉得就有的时候有有些人，他为什么会抑郁。

就是他一直没有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想脑袋里面在想那些东西，他没有去好动手，你只有去通过工作绩效与通过去做事情，你才能够持续小赢，才能够才能够真正的驾驭不确定性。

那个东西不确定你做了一点东西，不就确定了点东西，你多做点都多确定一点，对不对，是这个逻辑对吧好，还有他说是通过做事情来去平衡各种制约因素，进度呀，成本啊，质量啊什么之类的。

你要去平衡它们之间的关系和因素，好再来一个是叫交付绩效率，那么交付绩效率，他说交付绩效率，是在规划绩效率中去执行这东西，OK执行这所有的东西来交付，这东西本身工作和交付，他们之间就关联度比较大。

所以呢它里面很多东西都是相似的啊，他说工作绩教育通过各种过程啊，管理啊什么之类的来去促使交付工作，OK所以是交付和工作之间是先工作，然后才能够去做这样一个交付，团队成员要去不断的去执行。

然后才能够去有效的去交付，然后交付的话，其实你都交付出去的东西基本上就定下来了啊，定下来了好，他说在创建交付的工作性质，会影响到团队教育不确定性，然后可能会影响项目的这一些结果呃，即使还是要去做事情。

你只有做对，你只有行动起来才会有东西好，再来一个呢就是到了测量测量计效率，首先测量教育它跟什么东西有关系，其实测量绩效率，你看他说他说计划构成了交，将交付和计划进行比较的基础。

其实也就是说我们这个测量绩效域中的，有个测量指标，对不对，那么这个测量指标定下定下来以后，我们在最后去做监控的时候，监控是拿实际执行的这个结果，和计划结果进行比对，那么这个比对中既有测量指标。

也有那些就别的，我们在这个测量绩效预中会定下一些测量标准，比方说进度的标准啊，成本的标准啊，质量标准啊什么之类的啊，可以用来做一个基础，还有就是提供一些好的信息，来去为我们这样一个规划测量做一些准备啊。

去测量一些有测量结果，这个测量可将不同，其实就是测量结果就是测量这个结果，QC去测量结果，然后测量这些东西也会他说一些不确定的事情，其实也就是说这个不确定性啊，不确定性，这个绩效这种东西。

也会影响我们这个测量指标的度量，还是一些变更，他也会去影响我们这一个测量度量呃，根据绩效测量启动启动不确定性啊，这什么鬼，也就是说这个测量和不确定性，它们之间有一些些千丝万缕的联系吧。

你可以理解为他们有很多的关联和关系啊，就是这个最后一个最后一个叫不确定性，而不确定性呢，他其实就是会跟我们的所有东西都有关系，跟规划有关系，跟工作有关系，跟交付有关系，跟测量有关系，你但凡做的不好。

就是有问题，包括说我们的团队成员也有关系对吧，团队成员如果相互不和睦，也也是有问题，开发方法生命周期你选的不同的方法，你不同类型的项目，你要是选错了开发方法，它也会导致有可能很很多的风险。

也会有更多的风险，OK不确定性就是这个那整个项目的管理中呃，有一张图也是这张图啊，就如果说前面没有截的，没有来得及截图的同学也可以截这张图啊，也是可以算了，不截这张图，这张图已经被截过好多次了。

截了一张图好，就是我们一共是讲到了12条原则，有八个绩效率，那么这12条原则我们简单念一下，我们就结束了啊，一个叫成为一个管家，管家精神，成为一个什么样的管家呢，成为一个勤勉的管家。

成为一个尊重别人的管家，能够关心别人的管家，OK然后第二个呢是要营造好的环境，他这不是管家要干的事情吗，你管家你要营造一个好的协作的环境，还有呢就是能够让干系人能够好好的参与进来，做好干系人管理。

能够让他好好参与进来，在整个做事情的时候要去聚焦于价值，这东西有价值才是好的，要是没有价值可以跳过，那么那个价值流图中就是把那种把那种无价值，无意的东西给给给给跳过对吧。

还有就是要去识别一些跟系统之间的交互，其实也就是说整体的东西，就整体系统之间我们要去评估它，影响它展现领导力行为，就是关于人和人之间，团队内部，关于团队的管理中，我们需要有这样一个领导力。

还有就是适当裁剪，裁剪就是取舍，你根据你的需要，就是我们这里有这么多东西，并不是每一个工具你都用得上，每一个东西你都用得上，你可以根据你的需要来整个从头到尾，质量一定很重要，一定要把质量放到各个方面。

如果做的东西最后没有质，质量不过关就是垃圾，所以质量很重要，还有呢驾驭复杂性，就是复杂性，其实就是有太多的那种不确定也好呀，乌卡也好，这东西也好，我们一定要去想尽办法，不管说是做模型，做测量。

做做实验啊，做冗余，做什么东西能够去解决它对吧，好优化风险的应对应对方式有那么几种，还有就是拥抱适应性和韧性，韧性适应性的就是有变化，变来变去，变来变去，韧性呢就是说可能会有挫折，如果有变化。

你也能够去拥抱变化，有挫折你也能够弹起来，你就弹回弹力能够弹起来好，最后一个是能够去驱动变革，能够去迎接变革，能够去拥抱变革，因为只有最新的方式，他有可能才能最能够满足你现现新的状态。

就最新的这种模型和新的方式，才能满足你最新的状态，所以我们要去拥抱这样一个变革，去说实现未来的状态，而去驱动变革，而这些指导行为，他能够去对我们的干系人管理呀，团队管理呀，开服环境啊，规划呀，工作呀。

交付啊，测量啊，不确定性等等这些东西来产生价值，以上就是全部内容。

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那今天开始我们开启一个新的内容，叫敏捷项目管理，我们会先分享的是敏捷的定义，关于敏捷定义呢，我们会从这四个维度来去进行分享，首先是我们为什么需要敏捷啊，或者你反过来讲说，现在我们做项目管理。

会遇到什么样的一些困难和挑战，那敏捷能够带来什么好处，接下来呢会讲到什么是敏捷，然后就是敏捷的宣言和敏捷的12原则，来给大家做一个解读，那我们一起来看到第一个板块，就是为什么需要敏捷。

我不知道你们在工作中，有没有遇到过类似的情况，就是你跟客户去交流，然后客户去提他的需求，可是客户他自己都不清楚他要的是什么，当他自己都不清楚他要的是什么的时候，那么他不敢跟你讲的任何东西。

你做出来任何东西可能刚好是他内心所想的，或者是他真实所需要的这种概率有多少，非常非常低，对不对，他自己都不清楚，你怎么可能做出他心里想要的呢，还有一种情况，就是客户他心里面想的是一回事儿。

可是他说出来是另外一回事，那你不可能说是透过他的所有的东西，能够去猜出他心里面想另外一个东西，这种情形下，不管你怎么做，你把这东西做得再好，跟他一模一样，也不是他内心真实想要的，所以也达不到他的要求。

你做完以后交付给他的时候，他同样是不会满意的，还有一种情况就是他在跟你讲的时候呢，他也是表达出他心里面所要的东西，他讲的也是这么回事，尼呢也是按照他所陈述的这样一个方式，表达的方式来去完成工作内容。

去交付给他，可是当你去交付东西给他的时候，他的需求已经发生了调整，那么在这种情形下，你交付的东西对他来讲价值就没有那么大，其实就不太能够真正的去帮助到他，当然还有一种情况，就是可能客户给你讲的是一回事。

然后你给同事去讲的时候呢，你给他们去讲的时候呢，他们根本就理解不了，其实这个理解不了有很多原因啊，有可能是他们真的水平太菜，理解不了，也有可能是你表达的不清晰，理解不了。

或者有可能会是因为一些知识的诅咒啊，沟通的那种漏斗呀等等原因对吧，那如果说当团队理解有偏差的时候，那么他做出来的东西一定是他所理解的东西，而最后是客户要的东西吗，不是所以这样做出来的东西。

当我们交付出去的时候，客户同样是不满意的，所以你会发现，真的是要交付一个客户满意的东西，还真的是挺难的，那还有一种情况，就是当时要做的是这样一个东西，可是随着时间推进呢。

发现外部的环境已经发生了很多变化，尤其是从2020年开始，疫情影响了全世界，它会导致很多的项目都发生了很多的挑战呃，像开餐馆的就是首当其冲会直接面临影响的，还有各个服务行业啊。

人家包单也包括说做软件行业啊，做各个不同的行业都会受到一些影响，那当外部环境发生影响的时候，可能被迫着让我们调整我们现在的项目，一些需求来去迎合当下的这样一个具体情况，所以当外部环境发生变化。

导致原来需求不再适用的时候，我们也要跟随着去调整，但如果说我们已经是把他开始想的这种东西，给完成了，给做出来了，那这个时候已经是不再适用于当下的这个社会，所以在做项目的时候。

可能有一些同学会遇到过类似的这样一些情形。

就是怎么客户的需求变来变去，感觉有点不可理喻，然后还有就是你会发现团队成员怎么啥都不会。

啥都不是，或者说是跟他讲一个事情怎么那么费劲啊，像是鸡同鸭讲，对牛弹琴的感觉，还有一种就是你会发现真的是生不逢时，如果说是在早几年的时候，用这种方式去做某个事情，可能会赚的盆满钵满，而现在呢就举步维艰。

甚至有一些行业，有一些企业他还在做裁员的事情啊之类的，那么这种情形你就会发现，用传统的方式来去做项目，他可能会遇到很多挑战，所以我们会来讲一个，就是关于用敏捷的方法和传统的方法来做事情，进行一个对比好。

我现在会讲的两个例子，可能你都没有做过，但是呢你应该能够听得懂，比方说首先一个就是如果说是写书，我相信可能很多同学都没有写过书，我自己也没有写过书，但是我们没有吃过猪肉，总见过猪跑吧。

你可能在网络上面看过小说对吧，你也是小时候买过什么啊，白鹿原呐啊，平凡的世界啊等这样一些书籍看过对吧，那如果说是在几十年以前，那些作家他要去写一本书，他要怎么办，他先会去构想一个宏大的一个故事。

然后呢会列提纲列提纲，然后再往里面去填内容，填内容，填内容填内容，然后叫寄到出版社，被出版社退稿退稿退稿啊，然后再一次邮寄出去啊，终于被某一个出版社看中了，然后就开始去发行，发行了以后，结果有两种。

一种就是真的写的非常不错，被大家接受和认可了，成为了爆款，成为了平凡的世界，成为了白鹿原，那还有一种可能就是黑鹿原呐，或者是超凡的世界啊，我们听都没听说过对吧，已经淹没在历史尘埃中。

所以如果说是用传统的方式来去写作的话。

你最后卖的好或者不好，其实有很多的不确定的信息，而如果说用一种敏捷的方式来去做项目，它就不一样，我相信也有一些同学，可能会在网络上面去读一些网络小说对吧，他们可能会怎么做呢，首先在一些微博上面也好呀。

或者说是在那些呃论坛上面呢，就去讲说我要去写一个什么样的故事，然后有没有人有兴趣就去发布某一个信息，我们可能会通过一些方式来去发布某些信息，说我要做什么事情，然后一下就能够吸引很多人。

比方说你要写的是一个军事题材的小说，那正好那些军事迷他就特别喜欢，可能就会在下面留言呢啊互动啊之类的啊，这个时候你慢慢的就能够去定下来这个主题好，我就写一个军事题材好，然后呢。

接下来你可能就会了解大家的一些想法信息啊，就开始写一段写一段或写一章就发出来，一发出来那些群体，那些人员他刚好对这个主题感兴趣，他就会去阅读，读完以后哇哦我就特别喜欢，就会热情的去留言，说催更啊。

什么时候快点更新啊之类的，那你就接着就开始因为互动得到信息以后，就开始去更新第二章，然后又去互动更新第二第三章，第四章，这样子整个写的过程中，就会有很多人一边在跟着你去阅读，他就是指你的这一个粉丝群体。

这种情形下，很有可能当你的粉丝阅读量很大的时候，就会有一些出版商，他看中这个商机，说那要求跟你签约来去办理出版，然后出版的时候呢啊，就会找设计师来帮你设计封面，设计版面之类的。

你可能就会在同样的这个平台上面，不管是微博也好，论坛也好，你会说啊，我这本书有三个封面，大家更喜欢哪一个封面呢，大家帮我选一选呢，啊我选了一个最多的，另一个就是作为定下来啊，就有很多人很热情的。

因为他走的是你的粉丝嘛，他见证你的成长，他就好像说这本书跟他有关系一样的啊，这样子选啊，就开始有互动，然后就开始出版，出版的时候就已经有很多的粉丝，并且有可能有一些电影公司，他会看中你这本书。

然后就开始把它拍成一个电视剧对吧，那拍成电视剧呢，如果用传统的方式来拍电视剧，怎么拍，基于这本小说，然后来去重新构思一下，然后来重新去编剧本，编好剧本以后呢，哎就开始去拍啊，招了很多演员呐。

然后导演呐各个场景啊，什么角色呀，然后就开始去拍这个电影，拍下来以后诶，再来去发布到这一些平台上面啊，比方说是啊放到这些个湖南卫视啊，啊翻到中央几套啊，来去创建一个电视剧，那么这个电视剧呢有两种可能。

一种可能就是哇广受欢迎，万人空巷，大家都在讨论这个电视剧特别棒，还有一种可能就是其实也就一般般啊，甚至有可能还会呃都不能上新，就直接是在网络上面去发布，那这种网络发布的东西呢，别人还会抵制。

最后就下架都有可能对吧，但是如果说换一种方式，另外一个新月导演，他会说我们换一种周播剧的方式，我就是一周只播一集，其实也就是像现在很多那种美剧的方式啊，那我先拍三集，拍了三集以后呢。

我就把它先播一集出来，这个礼拜先播一集出来，我播了一集出来以后，看一下观众的反响，大家就在热烈讨论啊，我喜欢刘亦菲，她她那个回眸简直是太美了，什么之类的好，然后接下来就开始翻第二集，同时呢开始拍第四集。

第五集啊，然后说啊那个谁谁为什么会受伤啊，我好心疼啊啊那个谁谁不要死啊，哎你又根据大家的反馈，你可能会把某一些东西虐他们，虐他们对吧，就是越虐越好啊，或者也可能说是让他们撒一撒糖啊，舔一下啊之类的。

就一边在拍的时候，一边就把前面那些存量，就把它慢慢的就是一周放一集的方式放出来，这种方式来去拍和播放呢，就比较能够吸引这个群体，并且会去基于他们的一些反馈信息，就是根据他们的一些反馈信息。

来调整后面的一些剧情，比方说一不小心把某个女主角给写死了，大家都在造反的时候，那你赶紧搞一个跟她长的一模一样的，一个孪生姐妹出来了，哎就替代她，而性格是完全不一样，性格大变对吧啊，或者说是他跟谁谁谁。

然后互换了身体以后又怎么样，那通过这种敏捷的方式来去做事情，我们其实有一点什么情况呢，会能够快速交付一点点成果给大家去看到，把这个成果交付出来给别人，先看到以后去获取别人的反馈。

基于反馈我们再去调整后面的这些内容，所以这种方式就是一种很典型的，用敏捷的方式来去做东西，它和传统的方式就不一样，传统的方式，你要把所有东西都全部想的非常清清楚楚，明明白白，然后再一点一点地往前去推。

完全按部就班推的方式，那我们看一下，如果说是用传统方式来去做软件呢。

它一般会有这样几个过程，首先是去获取需求，然后呢获取需求的时候，你跟客户之间的互动是比较频繁的。

然后接下来就开始去做设计，让设计一般是自己团队关起门来做设计，设计完了以后就去做开发啊或做实施，然后呢做测试好，终于把这些东西都做的差不多了。

八九不离十了以后呢，我们最后再去交付，做验收，就交付验收，交付的时候呀，我们又是跟客户互动比较频繁，中间的时候都是自己在闷着头来去做，这是一种传统的方式来去做项目，它这个图形像什么，像一个浴缸，对不对。

这个浴缸它同时呢也像一个坑，它其实也是一个坑，如果说什么东西都没有发生什么改变，那这种方式其实是非常好的，因为我能够一步两步，三步四步五步，按部就班的来进行，但如果说他的需求已经是发生了改变呢。

或者有可能他的需求他自己就没有表达清楚呢，或者有可能说是他的需求表达清楚，你就没有理解透呢啊，或者是有可能外部环境发生了变化，导致这个需求已经不再适用了呢，那么这个时候你再交付的东西是他想要的吗。

能够达到效果吗，不一定，大概率事件不行，所以基于这样一种情况呢，我们还有一种敏捷的方式来去做事情，敏捷的方式做事情，就是我们可能会先去跟他去互动，一点点了解一些他的一些情况，然后呢就开始闭门去坐车。

闭门造车去做，做了一点点东西，可能只做了四个礼拜，就马上把这个结果就拿出来交付给他诶，让他去做评审，他一评审就会说哦，这一部分非常不错，而这一个呢我不是我心里想要的，我其实要的是那个样子。

他又会给你一些反馈，他既给你做评审，同时又给了你一些反馈信息，而你会基于这些反馈信息，你就知道下一步该怎么做对吧，那么你后面再做其他功能的时候，你就会知道该怎么做好，你又做了一个月，你又把东西交付给他。

他又会来去评审，同时呢他再一次给到你一些反馈，那么你不断的在这样一个过程中，你就能够快速获得反馈，在他的反馈中做的事情一定都是他所需要的，都是他所喜欢的，那即便是他的需求发生了很多的变化。

他也会在反馈中能够体现出这样一份变化，即便是外部的环境发生了一些变化，它也能够在这样一个反馈中来体现，这个外部环境，迫使他要做出一些调整和改变，以及包括说，即便是他某一次没有说清楚他的需求。

但是当你交付东西给他以后，他拿到东西一看以后，发现不是他心里面想要的，这个时候他就能够给出你的反馈哦，我要的不是这个，所以这里面就是有一种什么，一个是快速能够看到结果，还有一个呢就是快速试错诶。

如果这条路不通，或者这个东西不是我要的，那赶紧切断，马上就换一个方式来去进行，所以用这种敏捷的方式来做事情，它就不再是那种传统的一个浴缸的这种方式，它是一个波浪的方式，而这种波浪呢是基于频繁的交互。

频繁的互动来去快速获取反馈信息，从而能够去确保我们现在做的事情，刚好就是他所要的东西，所以你看到敏捷的好处了没有，有没有看到一点点好处，那我们再多说一点他的好处，那如果说我们做项目的时候。

做到中间一半的时候咔资金链断裂，打个比方啊，不管是什么行业，都有这种可能性对吧，如果做到一半的时候资金链断裂，那么在这个时候做的这个这个成果他能用吗，大概率事件是不能直接去使用的，都是一个半吊子的工程。

所以他不能够直接去使用，但是又敏捷就不一样，如果同样的事做到一半的时候咔断掉了，那它能不能用呢，其实敏捷中会强调是这一次交付的，这东西是可以使用的，这一次交付的这东西是可以使用的，是可以使用的。

可以使用的，也就是你看到的那些手机的app，那些app他在最开始发布了一个版本，那个版本呢是可以去使用的，那么后面又发布了第二个版本还是可以使用，第三个月发布了一个版本还是可以去使用。

如果在第三个月到第四个月之间，因为种种原因，这个项目提前卡掉了，它依然是可以去使用的，所以它这种东西交付的就是可以用的东西，而不像是正面交付的一大坨这些半吊子的东西，这也是不一样的。

所以你这也能够去凸显敏捷他的一些好处，那那敏捷这么好，是不是我所有东西都是用敏捷的方式来去做，当然不是，因为其实每一种工作方式，它一定有它的一些适用的场景，如果都用敏捷的方式来去做呢。

他其实会很耗费心力，而有一些事情呢他是很确定的，比方说我们的盖房子，你想一想，如果是盖房子这种事情，你不可能说我今天已经定好了图纸，明天我说推翻就推方，然后已经盖到38楼以后。

马上就要求把那个户型改一改，然后再重新往上面盖，这个的话可能会出现安全安全事故对吧，所以某一些类型的事情，他必须要求我们用一种确定的方式来去进行，而这种类型的工作我们就叫确定性的工作。

而盖房子是一个很典型，包括修路啊，修桥啊，包括做一些传统的机械制造呀，都是那这种确定性的工作呢，他的工作范围是早前就已经确定下来，也就是我们要做什么东西，我们要做到什么样，然后它的质检标准是什么。

都是已经提前就清清楚楚，明明白白，不太容易发生变更，并且呢也不太允许发生变更，在这种时候呀，我们就是提前做好一个计划，做好计划，按照计划来按部就班地进行，这也就是我们经常会说的叫房事预则立，不预则废。

我如果能够知道这个事情往前推进的这个路子，那我就知道能可预见性的每一个步骤，该做什么事情，然后可能会要预防什么样一些问题和风险，都要提前做好，而做这种事情呢，一般来讲是做到最后的时候能够交付。

结果他是一次交付，最终去交付这个结果，在做事情的过程中啊，团队成员他们主要是以做为主，以执行为主，这就是一种确定型的工作，那还有一种方式就是不太确定的工作，什么叫不太确定的工作呢，你就这样去想一想嗯。

我们手机上面都装了一个app叫微信，微信在2022年2023年的时候，它都包含一些什么功能哈，到现在又包含了什么功能，中间又发生了多少次功能的改变，改动或者是呃增加了很多新的功能。

你会发现它是持续在变化的，那么这种持续变化它就是属于什么呢，它就属于敏捷的方式，而这就是一种很典型的不确定性的工作，就某一些像手机开发也好呀，它有点像是在球场上面踢球，你不能说我站在这个位置。

我跑到那个地方去，然后再跑到这个按照某个轨道来跑，不可以，你是跟着球在哪里，你就快速跑到那个地方去，你不管说是去铲球也好啊，还是说去啊助攻也好，你要去根据当下情形快速做一些响应和变化。

那么这种类型的工作呢叫不确定性的工作，这种不确定性的工作呀，他有几种情形，有一种是范围可能比较难以确定，当范围不太好去确定的时候，做着做着慢慢的去清晰，所以是边做边看，就像你想那个微信的产品经理。

他在5年前8年前，他就能够清楚的想明白，那个微信具体包含哪些哪些功能吗，应该也不太能够吧，他也只是想到当时可能最近那三个月，那六个月，那九个月以及那一年半的功能之后的呢，可能是随着技术的发展。

可随着时代的发展，以及根据社会的需求，又做了很多新的东西进来对吧，所以就有很多这种辩论，在里面加了很多什么小程序啊啊，又是朋友圈发视频呐，还有视频号啊等等很多功能加进来了。

所以它会有一种叫计划赶不上变化，外边的环境发生变化的时候，它可以快速通过变化的方式来去进行，那这种不确信的工作啊，他会交付多次，他在2022年交付一次，交付两次三次，然后2023年可能交付了六次。

2024年又交付了好多次，中间有很多小的版本的发布，它的小的版本发布呢，既包含加了若干新的功能进来，也包含原有的一些功能里面有一些bug，就有一些那种嗯会导致你宕机啊，或者说是导致你出现错误啊。

那些问题，它修复了原有的那些bug，以及加了新的跟功能，所以这都是交付很多次，而在做这个事情的过程中呢，这个团队成员的要求其实会更高一些，你既要能够去动手来做事情，同时你也要去思考。

你要去琢磨该加哪些功能合适不合适，有什么好处，因为我们做一个产品，一定是能够给客户带来价值，他才是值得的，那所以你会发现，原来确定性的工作和不确定性的工作，这两种类型的工作，那我们对应的管理的方式。

可能就是有些不一样好，这里面再来给更清晰一下确定性的工作，他应该是有一个明确的流程来做事情，根据以往被证明过的行之有效的方式来去做，所以按部就班的去做，基本上不会出错，所以你看像建造这个行业。

它已经是进化的非常的好了，所以很多东西都是一步一步的来去完成，就可以了对吧，那么这种方式呢他就会用一种叫预测型的方法，用传统预测法的这种方式来去做事情，需求已经都很清晰，然后过程也很清晰。

如果说有某一些地方需要去做调整和改进，它会通过一个叫变更控制的方式来去处理，而大部分情况下希望是不要随便去发生改变，这也是我们在很久以前做软件，也都是用这种传统的预测的这种方式来去做的。

因为以前的软件项目，也不像现在变更的这么频繁，尤其是像80年代呀，90年代呀不会有那么的变更频繁，包括说2000年以后，其实有一些行业的软件它还是比较确定的，但是也有一些呢是有一些高度不确定性的。

比方说像你们去设计一款封面，或者是设计一个logo，设计一个图片，那可能要改无数次对吧，那有一些他可能会要去设计一些新的东西，改一些新的东西，做一些之前没有做过的一些新的功能，这种的都是探索性的。

探索性，试探性探索性都是对于未来有很多的不确定，我先去尝试一下，有可能成，如果不成呢，我就换一个路径，那么这种方式它就是既要有这种开发人员，还有一些主题专家，大家一起来共同携手去解决这些问题。

创建一些新的解决办法，而在这种高度不确定性的工作中，他的变化可能是比较多，也变化比较快，同时呢项目可能会比较复杂，也有一定的风险，为什么说这种类型的项目，会用这种敏捷的方式来去做呢。

就是因为它的变化太过于频繁，你用传统的方式去做是搞不定的，你把这个计划都做的好好的，可是他的需求都已经发生了很多变化，你还是按照原来的方式来去进行，那就完全达不到他所要的东西。

所以这种类型的变化很频繁的，或者工作内容很复杂的，风险很大的，他会用一种敏捷的方法来去做敏捷方式，在短时间之内探讨各种可行性，OK它不是可能性是可行，是真的能够去让他去做便贪出一条路出来。

会根据这些评估和客户的反馈来快速调整，来去找到一些正确的路，所以敏捷面会有一个词叫快速试错，前面还加三个字叫低成本，快速试错，会通过低成本快速试错的方式，来去对未来进行很多的探索好。

那我们对于刚刚的这一个确定性的工作，和不确定性的工作来做一个简单的小结，相对来讲确定型的工作呢，他的需求或它的范围一般是比较确定的，不会轻易的发生改变，或者是不太允许他轻易的发生改变。

那么它对应的做计划呢，就是提前做好规划，做事情的时候就是按照计划来去做去执行，所以团队成员是以执行去做事情去执行为主，便是做完以后才去交付，最终去交付，而不确定性的这种工作呀。

有可能是事先比较不太清楚它的范围，当然也可能说是大概范围清楚，但是具体要做哪些事情，以及用什么样的一些技术不太清楚都有可能，那么这个呢都导致我们说要一边走，一边看，一边做，一边考虑，一边看一边调整。

这个过程中，其实你完全按照计划来是不太现实，甚至你连计划都不太能够做得出完整计划，你只能是说做一下最近的计划，然后随着时间推进，你再去把后面的东西来去做计划，就滚动滚动着往前进的方式，滚动着做计划。

它会有一个叫很典型的是计划赶不上变化，那既然变化是一定存在的，所以我们既要去手头去做事情，但要懂手去做事情去执行，同时还要去思考怎么样做，能够去响应当下这个新的变化情况，所以你还要动脑筋去思考这些事情。

并且呢我们会每做了一些东西就能够交付一次，又做一些东西又交付一次，可能会通过多次交付的方式，能够让对方快速拿到一些结果，他拿到结果拿到有用的东西，然后呢会给我们一些好的反馈。

我们会基于他的反馈再来去调整下面的东西，这是确定型的工作，所以这里有一张嗯图来去做一个终极的问题，就是我们的这个敏捷它到底有什么好处，我们为什么要敏捷呢，敏捷它是能够解决进度延误的问题吗。

它是能够解决沟通有困难的问题吗，解决资源不充足的问题吗。

解决成本超支，人员变化风险还是什么，是解决这些问题吗。

它在一定程度上可能有一些东西上有所缓解，有所解决，但不是焦点，它最核心的焦点是什么呢，是关于需求变化，如果说我们在做项目的过程中，有大量的需求发生调整和变化的时候，那你就需要敏捷。

但如果说你的需求是板上钉钉的，是确定的，其实你就不需要用敏捷的这一套，你用传统的结构化项目管理来去做，是完全OK，并且是还更省钱，还更省时间，还更省力气，所以敏捷还有它的一些适用场景。

那其实我们就是因为发现有一些东西。

用传统的方式来去做，用传统项目管理来去做，有挑战，尤其是快速变化的这种项目，你用传统方式来去做，你是有挑战的，所以才要用敏捷，因为你用传统方式来去做的话，首先他要有大量的做计划，有很多很多的文件。

可是如果说这个项目它发生了变化的话，那些计划呢就不再管用，那些文件呢也都是不再去试用，又需要去做大量调整，还有就是在做事情的时候，传统方式啊，那个团队接近一个隐形的团队，被隔离的团队怎么说呢。

还记不记得我们在前面讲过一个浴缸模型，浴缸模型我们在做事情的时候，不太需要跟客户去互动和交流，只在最前面去做需求的时候跟客户有互动，在后面去做验收的时候跟客户有互动，所以中间的时候。

大部分时候都是自己在好好的搞事情，那么这种情形下，其实我们做的东西真的是客户要的东西吗，很难说对吧，很难说，所以传统的这种方式啊，它就无法适应这种快速变化的情况，所以才需要敏捷呀。

那敏捷它能够解决什么问题呢，敏捷的解决问题就是，首先第一个它有足够的灵活性，就是它非常灵活，会基于这些需求发生调整和改变的情况下，它能够相对的去拥抱变化，去适应这种变化的环境，能够去。

你今天提了一个什么新的这个变更请求过来，我我可以去接受，可以去满足他，而后面又把它推翻了，我还是依然可以去满足它，所以它能够有足够的灵活性，这是选选择敏捷的理由之一，还有呢就是他能够更快的去交付价值。

也就是他会分多次来交付，我每一段做的东西，我就能够交付给你，并且交付给你的东西啊，它不是一个什么中间成果呦，他交付的这东西是可以使用的，你只要审批通过的那一部分，就可以直接拿过来去，用起来是有用的。

是有价值的，价值是什么呢，是能够为客户带来收益的部分哎，这叫有价值，他能够多次来去交付价值，所以是能更快的去交付价值，并且呢它不是交付一次两次，它会持续改进，持续交付价值。

我可能说这一个月我交付了一个版本给你，我到下一个月的时候呢，又加了很多新的功能，并且呢把上一个月的版本中，有一些那种当时没有发现的bug，我把它解决掉了，所以它会持续优化和改进，让它做的更好一些。

并且呢这种方式来做的话，你想一想风险就更低，呃理解风险很低的话，其实好理解啊，我开始有讲过说如果这样一个项目，你做到一半的时候卡掉了，和如果说你是这样的一个项目，你做一半的时候卡掉了。

那么很显然用敏捷的方式来去做事情，如果你中间给咔掉的话，你依然是有效的，依然是可以使用的，并且呢还有就是能够确保我们做的事情，一定是满足客户需求的，因为我会频繁的去获取客户的需求。

你只要在频繁获取客户的需求，那么你的方向就一时，一定是随时被客户去指明的，就像一直在有一个导航在指引，你说啊往前走，往左拐，往前冲，往右拐，有这样一个情形，所以你不可能说做一个他不要的东西出来。

所以它会导致你的这样一个风险更低，这是选择敏捷这理由，而我们刚花了这么长时间去讲这些内容呢，其实都只是给你做了一个敏捷的启蒙哈，我们就了解了一下，首先敏捷就是传统的方式，它不适用于敏捷的这种方法。

因为这种不确定性的工作，它和确定性的工作其实是有比较多的差别的，那用确定性的工作呢，你就用传统的结构化项目管理方式，第一步，第二步，第三步，第四步，因为这些步骤啊都是经过验证的。

都是发现用这种方式来去做，能够更快更省力，更省心的，但是不确定性的工作你没有办法定下来，所以你只能是一边去探索，探索的过程，就跟原来这种预测的方式就完全不一样，所以他不能够再去适应它。

以及像这样一个繁重的计划呀，然后隐形的团队呀，其实对于这种快速变化的方式是不再适应的，那所以我们要去选择敏捷，敏捷能够有足够的灵活性，以及能够更快的去交付价值，敏捷是以价值驱动交付的这种方式来做事情。

还有呢它会持续的改进，持续优化迭代，让它变得越来越好，所以这样来做事情的话，其实风险更低，因为我们能够快速获得客户的一些反馈信息，做的事情就更能够满足客户，我们的第一个小节，关于为什么需要敏捷呢。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P82：2什么是敏捷 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起来分享一下什么是敏捷，那关于敏捷呢，我们先从它的起源开始，其实现在大家会讲的敏捷，基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃，但是在最最开始我们项目管理可不是软件哦。

最开始可能是工业，然后化工呃这种生产制造这个领域，所以在最开始这样一些工业这个板块中，其实到上个世纪50年代就已经开始，会采用一些迭代的方式啊，一些增量的方式来做开发，后来到上个世纪60年代呢。

会有一些演进的方式，也就是每个周期会重点完成某些工作，每个周期会重点完成某些工作，到上个世纪70年代开始，丰田的生产模式就精益生产方法，TPS会被广泛认可和流传，他会讲到的是小批量制造呀，消除浪费呀。

然后快速的去做一些变化呀，这种都是会导致对后面的很多行业都产生，很多影响，包括软件开发行业，所以在上个世纪80年代到90年代，就已经，陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法。

包括像一些像敏捷SC的建议流派呀，像XP极限编程流派呀，还有水晶方法流派呀，动态系统开发方法等这些不同的流派，而这些流派呢你可以把它理解为，就像是武林门派中各个门派，他们之间就是相互没那么多认可。

后来到2001年的时候，然后各个流派一些大佬们，一些做敏捷开发的一些大佬们，他们在某一个地方一起来开会讨论，最后才敲定下来，关于敏捷，也就是我们后面会讲到的敏捷宣言，我们的下一个板块就会去解读敏捷宣言。

所以你大概知道说，原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法，后来才会一统江湖，就重新来去归纳出一个敏捷宣言，然后再基于敏捷宣言，会有各种敏捷的实践，大概是这么一个流程，那事实上呢。

敏捷他是从这样一个精益中发展而来，所以呢包括说后面会引衍生出像看板呐，敏捷里面有水晶的方法呀，擦屁的方法呀，surround的方法呀，然后那个特征驱动开发呀，以及像动态管理系统啊等等这些方式。

它都会是这样一个敏捷的具体的实践，或都是具体的一些方法，他们都是从精密里面来，他会关注的是价值，OK他重点关注价值，小批量制造以及消除浪费，这个呢我们后面会慢慢的去展开来讲，到我们先大概知道一下。

首先敏捷还会重点去关注价值，小批量制造以及消除浪费，当敏捷发展到2001年的时候，当时就有了一个敏捷宣言，而这个敏捷宣言呢是由17位，在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃，做的比较好的人一起来讨论的。

其中有一个人叫吉姆海斯密斯，那吉姆海斯密斯他写了一本书，叫做敏捷项目管理，快速交付创新产品，它会讲到的是说我们的敏捷党，它的核心商业目标有这样的五个，一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求。

第二个呢是产品的适应性，能够去满足我们当下的需求，也能够去对对未来的需求有所满足，第三个呢是缩短上市时间，能够提升或提高它这一个投资回报率，第四个是人员和流程的适应性，能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀，商业的变化呀做出更快的响应，还有第五个就是可靠的结果，不管说在软件行业中，你怎么说，破天一定是结果最大就是你只有产生结果，只有是能够运行的软件，它才有价值。

所以是只有结果，只有这些可运行的软件，它能够持续的支持这个业务的增长，以及能够为公司创造这个盈利的能力，那我们来看一下，首先第一条持续的创新啊，其实不管说是开发新的产品也好，还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识，能够去解决人们新的这些需求，那向客户去提交价值，满足他现有的这个需求的这个产品，才是有用的产品，而事实上呢做这些创新的东西啊，你如果用一种很死板的方式，在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情，你很难得到一些创新的想法，那只在适应性的这种文化中，在相对比较宽松一点的呃，能够像外理论去管理大家，给大家一些空间自由的这样一个氛围中，才能够得到，那么持续创新。

它就会告诉我们说，敏捷中需要有这种适应性的文化，就快速拥抱变化的这种方式来去做事情，反而能够得到一些创新的东西，然后呢，第二条，他的这一个核心的商业目标就是产品的适应性，产品适应性，它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力，可是未来的发展方向，未来这个社会变化，可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的，所以在这种情况下，我们很难说做一个东西就能够解决所有问题，一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变，包括像目前的话很多一些销售市场啊，技术呀，还有各种新的一些需求啊，都是在一直在发生变化，那我们怎么样能够，让我们的产品具有更多的一个适应能力呢，有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词，我在这里用很简短的方式，快速给大家去解释一下，你能听懂最好呃，如果听不懂的话呢，我后面还会再展开来讲的啊，技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它，也有一种很临时的方式先去解决掉，以后呢再来弥补，但有一些人就会用一种很临时的方式，快速把它简单处理一下，但是没有认真的去对待，后来就过去了，过去了以后。

等到事后把那建了一个大楼起来，后来发现说哎哪个地方有问题要改，这个时候呢你都已经要再去找到那个问题本身，要追根溯源，其实已经有点难找了，但是那一定是一个隐患，它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中，在技术方面所欠下的债务，没有把它捋清楚的部分，而这个部分是后来的一个隐患，那当我们是减少技术债务，减少这个部分的时候，每一个部分都是衔接的比较仔细啊。

衔接的比较清晰啊，接口非常清晰啊，那这样的话做的事情，后面如果要去做一些新的适应，而做一些新的拓展都会比较方便，比较容易就具有一定的适应性，那么怎么样去做到适应性呢，团队要比较技术卓越，追求卓越。

能够比较强，当团队能力比较强的时候，已经没有太多技术债务的时候，他才能够创造一些产品来适应未来，并且是即便未来要去做一些调整，加一些新东西进来，就是可扩展性，你做一些新的扩展的时候，也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求，这是关于他的，第二条就是产品的适应性，你可以简单理解，就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰，做得好的时候，我再加东西进来都会容易加，我要去做维护，也很容易维护好。

那敏捷核心的商业目标中的第三点呢，就是缩短上市时间，其实怎么缩短上市时间呢，我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候，已经给大家提到，说敏捷的方式是一种波浪的方式，那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用诶，这就是已经是能够去用这种增量交付的方式，快速把东西提供给市场，让市场去用起来，所以它是能够去缩短交付周期，来提前满足市场需要，这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这样一个事情的过程中，我们每一次交付的东西给对对方，他会给我们一些反馈信息，并且呢他反馈里面的东西一定最强调，是他当下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的东西，对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢，会聚焦于这样一个增值的活动，聚焦于有价值的活动，我们会对于价值进行排序，会对这些产品特性进行优先排序，哪些是客户最关心的，他会在早前把它给提出来，给反馈出来。

一定是这样的一个情形，那我们怎么样去做到能够快速的去交付呢，还有一个就是要精简流程，不要有那种很冗杂的这些流程很繁琐，流程来去做事情，而是有一套相对比较简洁快捷的方式，来去完成事情，从而能够提升效率。

减少一些未标准化而去做一些这个啊，那个啊那种辅助性的东西，那个是没有价值和意义，我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西，能够增值的东西，那么怎么样才能做到呢，所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变得更牛，给团队成员培养技能，OK能够让团队成员总体变得更强大啊，这是敏捷核心商业目标，第三条叫缩短上市时间，第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员，让我们的团队成员，他能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况，所以要建立一个适应性的团队，这个适应性的团队，他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀，业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员，他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中，必须存在的，就是说已经是习以为常，知道说变化才是正常的一个旋律，我能够去接受这个变化，我能够去拥抱变化啊，这是正常的。

并且鼓励把学习和适应，当做给客户提供价值的一个组成部分，就当我们的团队成员能够持续的去学新东西，持续去适应外部的这些性能环境，唉这作为我们的一个标准参考值，一个打分值。

那这样的话呢它的这一个适应性就会变得更强，人员的适应性变得更强，而所有做这些东西，其实只是为了提供一个可靠的结果，或者说是有价值的结果，你只有提供是有价值的结果，他才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求，所以一定是交付这些有价值的东西，来去满足客户的需求，而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化，所以它不再是像那种预测的方式啊，然后说去提前去考虑到范围确定下来呀，啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的，他会换了一种新的方式叫探索的方式，所以是一种探索性的这种项目，通过这种探索性的项目，只要是盯着目标不动，你中间的路径怎么样发生变化，你最后做的东西都是达到我这个目标的，就可以了。

所以它会强调是愿景，在这个愿景的情况下，我们会是把呃时间和成本固定下来，范围可以做一些调整，最终的目标就是得到一个可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，这是这海斯密斯他所提议的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标，这个呢只是做一个补充内容，我们稍微了解一下啊，考试基本上不考它，但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解，我们目前讲的东西，都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进层，就是范围进度和成本，那通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围以内的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢这里面给了表示开。

说是一个啊还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢它就不一样，他刚好反过来敏捷中他因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，我换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是它的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算，他这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是A工作，做的A功能，还是说的B功能，还是做的C功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷的这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷中是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对它有用的东西才是合适的，对它没有用的东西，其实就没有什么太多没有太太多用啊。

所以第一条是价值，第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀。

你如果质量都不达标，能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量进行把关，都要去进行测试。

然后测试OK了以后才会考虑去交付的事情，所以它的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是它的这一个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来。

这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后，你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言。

我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊，他会有敏捷宣言来去讲，到说我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行。

如何如何进行，如何如何进行，有了这些个价值观和原则以后，然后我们再基于这样一个敏捷的思维，再去有A实践，B实践，C实践，比方说有SCROUND实践呢，有XP的实践呐，呃有那个水晶的实践，哪有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的实践啊，等等这些东西，所以敏捷思维模式它是由敏捷的核心价值观，这四大价值观以及敏捷的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践呃，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上留下一点，属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗浮新山，对吧啊。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的山，这是旁边那条路叫罗浮新路，这条河叫罗浮星河，然后这个隧道叫罗浮星隧道，类似这样的，而这颗果园是罗浮星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来去命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下过你的足迹对吧，所以呢就很多不同人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的实践可能有很多相通的地方，但下回本来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷的实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况需求，来去选择各自不同的实践，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海史密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化，从而能够在动荡的商业环境中去。

创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷，他是去平衡这种灵和，灵活性和稳定性的一种能力，就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成。

也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个行义的定义，那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾。

我们呢简单讲了一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再有敏捷原则，再去定下来这些敏捷的东西。

然后讲到敏捷的那个核心的商业目标，持续创新，然后产品的适应性，产品适应性就说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值，能够去有这样一个盈利。

然后人员和流程的适应性，那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角，他会更关注的是把那个范围是可以去调整的。

我做什么东西，做什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，当把工作量固定以后，到底是先做A功能，B功能还是做C功能，唉这个是可以去选择，然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了。

同时呢敏捷会更关注的是价值质量和约束好，以及我们刚刚也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条，也就是敏捷宣言，然后他的原则有12条，然后有若干的敏捷实践。

它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值啊，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。

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大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷宣言，我们对敏捷宣言来做一个简单的解读，在2001年的时候，当时有17位已经是从事敏捷项目管理的，这些工作人员，他们在美国的犹他州的一个滑雪圣地，雪鸟滑雪场。

一起去讨论关于敏捷，他们前后讨论了几天，最后讨论来讨论去，最后得到的这一个叫敏捷宣言，这敏捷宣言呢他是这样来讲的，说，我们会正在通过亲自开发和帮助他人来开发，我们会发现开发软件，请注意哦。

所以最开始敏捷它其实有行业设定的，是从软件开发这个行业出来的，发现开发软件的更好的一些方法，那通过说自己亲自开发以及帮别人开发，我们会发现，这项工作更加重视的是个体以及互动，剩余流程和工具工作的软件。

剩余完整的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更剩余遵循计划，也就是说幼蓝的项目固然有价值，这些东西固然有价值，但是我们会更加重视是左栏中的这些项目，更重视的是左侧的这些东西。

而这就是传说中的敏捷宣言，大名鼎鼎的敏捷宣言，就这么四句话啊，你简单记住这四句话就可以了啊，首先当然了，前面是在软件开发这个领域中开始来的，然后呢是中间这四句话，当然还有后面这一句也重，要告诉你什么呢。

说敏捷并没有否定这些什么流程啊，工具啊，文档啊，合同谈判啊，没有否定他们的价值，只是说在敏捷项目管理中会更重视左侧，那对应的这个敏捷宣言的这几句话呢，我们也对应的给他列出几条信息来去。

作为他的这样一个核心价值观，首先第一条会更重视个体和互动，什么叫个体呢，其实就是人啊，人以及人与人之间，所以呢这一条给的是以人为本的这种方式，工具再好再牛逼，你还需要人去使用它，人去管控它，协调它好。

第二条是可以工作的软件胜过文档，也就是说你整一大堆文档，如果说没有做出一个具体可以运行的程序，没有做出一个可以使用的这样一个功能，那么这个呢其实价值不太大，所以他更关注的是可以工作的软件。

是以价值为导向，以价值来驱动，第三个是客户合作胜过合同谈判，甲方和乙方之间我们不再是一种对抗的关系，而是一种共同携手，一起往前推进，因为作为甲方，你也很难一次性把所有的需求都描述清楚。

有可能是自己没有想明白，也可能是外部环境会发生很多的变化，所以在这个过程中，我们可能会需要有各种合作的方式，所以是合作共赢，你只要乙方能够为甲方的这个变更来去买单，能够去给他提供他想要的东西。

这样的话呢，甲方才能够在市场上有更大的这个机会，而乙方呢也能够获得甲方的尊重以及酬劳，所以这是合作共赢的这种方式，第四条就是拥抱变化，大名鼎鼎的拥抱变化，原来来自这里说的是你想做事情，如果没有计划。

那么实很多事情就是可能就有点混乱，一盘散沙，但是俗话说得好，计划赶不上变化，你的计划做得再好，当有很多变化过来的时候，如果说不能够去响应变化，那么很多事情就可能会变得很糟糕。

所以在民中会更强调的是应对变更，也就是拥抱变化，那有了这几个信息，我们一起来通过两道题目，来巩固一下这个知识点内容啊，你首先呢要知道一下，它是基于软件开发里面会有很多变化的情形。

所以呢他们做了很多这种具体的开发工作，大概从90年代开始，就一直在用敏捷的方式来去践行，他只是到了2001年才一起开会讨论，才把这个敏捷这两个字给定下来，在此之前已经在使用了，用了很多实践。

有各种不同的方法，以后来定义下一个总括性的东西，然后给的是说人和人之间的互动可以工作，软件才是更有价值，更关注的是客户合作以及响应变化，好我们来去看一个题目啊，一个公司具有多年的敏捷项目经验。

目前又有一个项目即将要开始，而该项目团队成员呢基本上都是新入职的员工，他们对于敏捷中的这样一个敏捷宣言，他不太了解，那么以下哪一项描述了敏捷宣言的这一个，更多的价值啊，这个其实你用排除的方式就可以了。

对吧啊，选项A给的是遵循计划这一条不对，敏捷中会更强调的是拥抱变化，选项B它会强调是详尽的文档不对，在敏捷中更强调是工作软件，第三条说是刚好，第三条就是正确答案啊，第四条呢。

第四条说工流程和工作流程和工作很重要，但是在敏捷中，他更关注的是个体以及互动，所以答案是C选项好，我们再来看一个题目，以下哪一种说法最好的描述了敏捷宣言，选项A它概括描述了构建软件的最有效的方法。

确定是这样吗啊这里面要解释一下啊，其实做软件不只是一种方式，用传统的瀑布方式来去做事情，他也很红了很多年，对于很多行业软件，它其实是有效的，只是说对于那种变更比较频繁的这种软件。

用传统的方式来讲是无效的，所以才会需要用这种敏捷的方式，用拥抱变化的方式，我们是通过题目来去补充一些内容啊，所以这个呢其实不对的好，第二个说敏捷宣言呢，它是包含了很多敏捷团队使用的这个实践。

敏捷宣言本身它没有包含这个敏捷实践啊，敏捷宣言也就是这么四句话而已，OK第三个，它包含鉴于一种敏捷思维模式的一个价值观，他有没有他有价值观呢，他会更强调是人以及人和人之间的互动，以人为本。

它会更强调是工作的软件，一是有价值，以价值为导向，它会更强调是合作共赢，以及会更强调的是拥抱变化，所以这个就是它的一个正确答案啊，而最后一个选项它定义了构建软件的规则，构建软件的规则在敏捷出现之前。

就已经早早的有了这样一个做软件的方法，只是说敏捷是提供了一种新的可能性，对不对，所以这个题目的答案呢是选C啊。

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接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言，我们对它进行一个解读，首先敏捷宣言中的第一句叫个体和互动，剩余流程和工具，它也就是强调了以人为本，这是什么个情况呢，其实你会发现做事情。

如果说有一些好的流程被验证过的，那么我们做事情的时候，就是按照这个流程来一步一步按部就班的进行，它是最省时最省力，并且效果也会非常好，如果说有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是会非常好的。

但是请注意啊，有一个，但是啊但是这个流程本身它是死的，而人是活的，你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况，就是某一个项目推不动，理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持，但是你找谁的时候，我没空。

我没时间，你找另外一个人的时候，他也是说这个不归我管，有些流程他推不动，所以流程是死的，而人是活的，但某一些东西推不动的时候怎么办呢，罗老师在这里给你分享一个词，也希望你能够记得住啊，叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你，就去在谁面前去哭对吧，会哭的孩子有奶喝，所以谁会关心这个事情，你就去找哪个领导，这是一种方式，所以人是活的再好的过程，再好的工具，它需要有合适人来去运行，同样的一些流程。

同样的一些工具，你会发现不同的项目组，不同的项目经理，他管理起来那是千差万别，所以还是要靠人来去完成个体和互动，它才是我们项目获得成功的一个重要的因素，呃，比即便说我我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条，说是要面对面的沟通，那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢，可能有一些工具可以去支持，比方说我们用这种呃即时通信的工具，我们会发语音呐，发视频呐对吧。

这样一些即时通信的工具，但是即便有这些东西，它也不能完全替代人类来去对话，还是需要人来去互动这些事情，所以第一条就是个体和互动，它胜过了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系，或者跟这些人有一些交流和互动，有一些交代好，我们来看一下啊，某个项目经理。

他突然之间就说啊，这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了。

站着开会有什么要求，必须时间很短，你站久了以后呢，腿酸对吧，那么每天站着开会的时候，只回答三个问题，一个是我昨天干了什么，一个是我今天要干什么，一个是我干这个事情遇到了什么困难，风险挑战。

那这样的话呢就能够同步信息，当然我们后面会展开讲啊，先简单过一下，可是团队成员却不同意，他会不同意，这个时候该怎么办呢，其实啊在敏捷中一个好的方式，就是说当我们想要去引入某些新的工具。

或者引入某些新的流程之前呢，应该要先跟团队去沟通，跟人沟通个体和互动，当我们能够去了解他们是怎么想的，以及告诉他们说，用这些流程和工具，可能对我们有什么好处的时候，那么这个事情的推进可能会更好一点。

因为人其实更重要，不管引入什么工具，我们都需要有人和人的自互动以及人的支持，这样的话呢，这个事情才能够比较好的去往前推进，所以这个信息会告诉我们，即便看上去再好的工具，你也需要有场景，也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这样一个流程，有一有引入的这样一个过程，好我们再来看看第二条叫工作的软件，剩余详尽的文档，什么叫工作的软件呢，就是你会发现软件有个特点，当我输入什么信息，他就会输出什么东西。

我点什么按钮，它就出什么页面或弹出什么报告，对吧，哎这就是表示这个软件它在工作，当我们在什么样的场景下做什么操作的时候，他就会给出我一些什么样的反馈，这就是表示在工作。

那工作软件也就是我们做了开发这个软件呢，能够做出一个结果，这个结果是可以去运行的，可以去使用的，就像你目前在使用的这个微信呐，你使用的这个C赛app呀，啊你使用的这些个打电话的工具呀等等对吧。

你使用的这个软件它可以工作，他说工作软件胜过详尽的文档，什么意思呢，用传统的方式来去做项目，尤其是有一些公司，他会做那个CMI3级的评审，四级的评审，CMML评审五级，你们公司评到几级。

你如果说你参与过，你大概就知道做这样一个过程中，就是会有大量的文档，那为什么要需要大量文档呢，就是因为在做软件的时候，如果没有文档的支撑，你事后去看那些东西的时候呀。

你会发现你看不懂就不知道别人写的什么鬼，有这种情形，所以才需要有文档，可是有的时候呢做事情他容易矫枉过正，就是有点过了一点，就重点去关注文档的一些东西，而真正能够产生价值，这个软件他却没有去特别重视。

所以敏捷中它会重新就是又回归到本源，会更关心的是你要做的是这个软件，那些文档是作为一种辅助，作为一种支撑，所以呢相对而言的话，文档是够用就好，所以面面俱到的文档，过多的这些文档。

其实有的时候呢并不是一个好事情，为什么，尤其是当我们如果做的某一些项目，它是一种变化特别频繁的项目的时候，你的需求变化特别频繁，所以你前期花很多的时间去做这种很详细，很细致的文档，去捕捉各种细节。

它就是一种浪费，因为你后面它发生变化以后，你是改这个ABCD文档还是不改呢，你如果不改的话，它就不一致，你改的话又要花很多时间，并且后面还可能再一次发生改变，所以有的时候面面俱到的文档。

可能还甚至不如那种少量的文档，而事实上在敏捷中，它更提倡的是短小的，然后能够去突出主题的这些文档就可以了，够用就好，所以文档它是够用就好，可以工作，软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准。

你只要说这个东西它能够去产生结果，比方说你用这个微信工具，你可以跟他发信息发过去，你把信息写在这里，点发送，能够发给他，你把图片给发给他，你把视频可以发给他，你发邮件过去，他能够收到邮件。

这才是真正的在工作，而软件呢就是需要有这样一个结果，来去替代我们的一些劳动，所以它才是真正核心重要的，当然了，事实上我们在前面也看过，我们说什么，说做软件的时候，左侧也很重要，只是右侧更关心。

所以是不是说我们就不要文档了呀，也不是啊，你千万不要以为说那我们就不要文档了，这个肯定是错误的，只是说文档呢写得比较简洁，写的够用就好，写的短小，能够突出主题就好，这是第二条信息。

那我们来看一下在某个会议上，团队呢在骄傲地去掩饰他们所构建的软件，用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性，特性叫fetch啊，在整个敏捷中你还会遇到很多次啊，fetch你把它简单理解为叫功能。

叫function也没关系，虽然说严格意义上来讲其实有差别，但是你简单把它理解为就是若干的那个软件，功能啊，好客户呢，他在抱怨说软件少了某些重要的特性，或者呢他们是不能够正常的去工作。

最后呀会议就在争吵中就结束了，他有人就说，如果之前能够全面详尽的文档，那就好了，真的是这样的吗，请注意哦，在整个敏捷中可工作的软件胜过详尽的文档，如果说你想要衡量一个软件，它是不是成功。

其实就看它有没有这个可供的软件，OK只有去有功的软件，并且用它才是真正的一个好的这样一个流程，一个交付的结果，并且我们在用它的时候，才知道说哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其实是我不需要的。

可以需要去做调整和改进的啊，给一些反馈信息去调整改进的，所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件，以及基于这个不可用的部分，我去给一些反馈性的意见，让你下一轮去修改和调整，我们来看一道题目。

某个公司它的项目管理方式啊，正在是由传统的方式来去，转型到敏捷管理的方式，而作为敏捷管理的首个项目，请注意是首个项目，在迭代规划会议中啊，这是一个新的名词啊，你可以把它简单理解为。

就是说我们不是说敏捷是一个波浪型的方式吗，啊那就是第一个波浪的一开始的时候，做计划的时候啊，在这个第一个波浪做计划的时候，在迭代规划会议中呢，团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢，其实就是一个一个波浪啊。

一个波浪啊，一个冲刺对于本能冲刺的设计进行讨论，团队成员因为项目中需要更详细的设计文档，而产生一些冲突，团队成员A他认为说必须要有文档，因为系统功能很复杂，所以必须要有很详细很细致的文档。

而团队成员B他说敏捷中呢就不需要文档，那么作为敏捷教练你该怎么办啊，敏捷教练也是一个新词，简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理，你这样这样理解啊，就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊，叫敏捷教练。

那么敏捷教练应该怎么做呢，选项A为了不让文档拖延进度，同意B的说法，诶可以不要文档是吗，当然不是啊，在敏捷中，我们只是说可工作软件是剩余那些详尽的文档，但并不表示就不要文档，所以这个说法是有问题的。

好第二个解释，有价值的迭代会高于文档，但不完全禁止文档诶，这个说法其实就是正确的，就说有价值的迭代，什么叫有价值的迭代呢，其实就是能够产生结果的有用的东西，我们这个东西做完了。

这一轮迭代迭代就是一个波浪啊，迭代和冲刺它都是一个波浪呃，但这是很多新名词，我们是通过一边讲这题目，一边来去补充一些名词，同时呢去辅助我们对于这个敏捷的内容，有更深的认知和了解，好不好。

那么这样一个迭代其实是一这一轮波浪啊，这一轮啊这是一个迭代，这是一个迭代对吧，那么有价值的迭代，也许我们这一轮迭代中，能够产生一些有用的内容，一些可用的功能，它会胜于面面俱到的文档，但是呢并不禁止文档。

也就是说文档依然是有效的，并不是说就不要文档了，好第三条，所以这句是对的啊，第三条呢询问项目转型的负责人，是否需要文档换，这还要问他吗，你作为敏捷教练，就是你作为这个敏捷的负责人，你当然是最清楚的。

肯定是要的啊，只是说是简洁够用就好，第四条，为了在执行中不返工，同意编制文档已去记录，这个话呢，编制文档本身，这句话本身这一单看没有错，可是它的含义是什么，它的含义给的是说，要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突，敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节，去准备详细的文档，因为后面有可能会发生一些变化，所以单看这句话没错，要跟这个题目放在一起，它就是错误的，所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西，超过了或剩余文档，但是并不表示文档就不不要了，文档还是要简洁的，够用的就好好，我们再来看一个题目，一个敏捷从业人员，什么叫敏捷从业人员呢，你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理，他遇到了一个利益相关者，利益相关者你前面见过吧，其实就是相关方或者呢叫干系人啊，他遇到了一个利益相关者，这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章，一看这说话就不对对吧，那么这个敏捷的从业人员他应该怎么做呢，呃这个内容其实还没有讲过啊，就通过这个题目正好来去补充一下，我们看一下几个选项。

选项A说是纠正这个利益相关者，因为敏捷团队只可以使用工作的软件，而不是完美的文档，只可以这种方式就不对了啊，应该说是工作软件剩余完备的文档，所以这就这种表达就是有问题的好，第二个选项。

展示团队过去曾经成功的使用定期的产品演示，并在过程中改变了计划，这个说的是什么意思呢，我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他，我原来用敏捷的方式来去做事情，好得很，我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注的是，每一轮能够交付一些有用的东西，好得很，大家都很喜欢，很接受，并且项目也最后成功了，改是这个意思，所以呢它其实是一个正确的东西啊，啊我们做一个候选项，看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品待办列表，并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊，这里面有很多陌生的词汇，简单给你过一下啊，你稍微留了解一下，与这个利益相关者去审查产品待办列表，其实也就说总需求啊。

审查总需求，并且明确每一个发布中发布呢，就是说我们可能会分几轮来去交付啊，某一轮大的交付叫发布，明确每一个发布中会包含哪些个用户故事，用户故事呢其实就是需求，它的意思是什么，他的意思其实就是说。

我提前就做好了明确的规划，先干什么，然后再干什么再干什么，可是敏捷中我们说过，它唯一不变的就是变化，我们要去拥抱变化，所以你很难在一开始就把这些东西都定下来，所以这种方式是有问题的啊，你定不了。

因为在过程中，随时都有可能会发生新的调整和变化，因为它强调的就是敏捷的项目，好，最后一个创建一个完整的，非常详细的这个计划来去满足，这一看就是错的，因为本身敏捷就不是这种这种套路，所以剩下的只有B选项。

B选项它的意思是什么呢，B选项的意思它就表示说，其实你看用这种敏捷的方式来做事情，其实也很好哦，并且呢效果非常棒，我们以前给那个农业银行做过，我们给工商银行做过，我们给招商银行做过项目。

都是用这种敏捷的方式来去做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我没问题的，好不好，这个意思啊，所以整个这个题目他就告诉你说，你用这个成功的经验来去来去告诉他啊，那么这里解释一下。

什么叫成功的使用定期的产品演示呢，定期的产品演示也就是这个波浪中，我们在这一个在，在这个地方来给对方去演示汇报，并且去获取他的反馈信息，在这个地方去演示汇报，来获得他的一些反馈信息。

所以定期的演示其实就是定期的去交付结果，交付结果给去给到那个甲方爸爸，或者给到那个代表甲方爸爸的人，然后他们来给我们一些反馈信息，以及对我们的结果进行验收，其实就是一种敏捷，正常的做法。

就不断频繁的去交付东西，频繁的交付东西就这么一回事啊，好并且在这个过程中去改变计划，也就是说你可能交付了一次，他会给你提一些新的反馈，你就会修改你的东西，修改的计划，然后下一轮又交付了。

他又给你一些反馈，你又去修改计划，这样不断去调整和反馈，来去达到一个最终所要的东西，是这个意思啊，好我们再来看到下一条叫客户合作，剩余合同谈判也强调说我们和客户之间，我们应该是一个合作共赢的关系。

那这里有一句话真的是很重要，我也希望你能够记得，首先呢合同谈判呢，他形成合同是一个固定的这个条纹，而事实上第二句，客户很难再一次性的将需求，完整且清晰的表述在合同里面，谁能够在还没有八字没一撇的时候。

就能够想明白我要做的事情包含哪些细节，细节细节细节细节，很多东西他是做着做才会清晰的，当然不排除某一些类型的项目它是清晰的，但是像软件这种项目，它就有很多东西是不太清晰的，是做着做着才会清晰。

所以敏捷它本身也有适用场景，它最开始就是来自于软件开发，那么某一些软件开发中，你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚，包括罗老师曾经做过一个项目，我们给对方真的是做了有半年的时间，那前半年每一次他都是说。

你们有什么就给我们提供什么功能，你们给别人做个什么东西，你就给我们提供什么东西，差不多过了半年以后，他才第一次讲说哎，我们想要做一个什么什么功能，会实现一个什么什么功能，所以很多时候客户他其实不一定。

每个客户都清楚自己要什么东西，以及他也不清楚你能够做什么东西，所以呀在做软件中他不能够讲述的时候呢，那么合同里面合同还是要签啊，签了合同才能够干活呀，签了合同才能够是有法律效应，那他才会要付钱。

你才要干活呀，所以在这个时候可能定的只是一些大框框，大条条的东西，有利于引导协同工作的合同才是好的合同，你不需要说非得要非常清晰，具体不是每一条都那么清晰，具体嗯不现实对吧。

并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同，从而能够让客户专注于他的商业决策，什么意思呢，就是在过程中客户说哈什么东西，什么功能对我来讲很重要，要不你们加上那个功能诶，这才是最重要的。

这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值，而我们就是形成一种伙伴的关系，客户来定义价值，客户关注哪些东西是有用的，我们是合作的关系，你能够帮他来获取价值，他就能够给你支付账款，那双方都有好处。

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好我们一起来看一下，有这样一道题目，说敏捷宣言的价值观，它里面有这样一句叫客户协作胜过了合同谈判，那这个客户协作胜过合同谈判，它意味着什么呢，A选项说敏捷方法，他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作。

也就说是如果他不使用敏捷流程的话，我们就不要跟他合作，这很显然是错误的啊，因为本身客户协作，生活合同谈判是指的说，我们可能客户很难，一下子就把所有的需求都定义清楚，他会在这个过程中逐渐去清晰。

而我们呢跟他是合作的方式，而不是对立的关系，好B选项，敏捷方法，侧重于我们试图与供应商一起来构建的内容，而不是辩论合同条款的细节，跟他一起来构建内容，而不是去争辩这些合同条款的细节。

这就是它的精髓所在啊，这就是这个内容的精髓，所以它是正确的好，第三个选项，敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同，因为大多数的供应商，他是无论如何都是为了自己，这种方法首先太过于消极，其次呢。

即便是敏捷中我们说的客户协作胜过合同谈判，那合同依然是极其重要的，因为合同中，它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容，还有很多商务的条款，那这些信息都是需要谈的非常清晰的，所以这个肯定是错误的选项啊。

第四个，除非绝对必要，否则呢敏捷方法宁愿不使用合同，这肯定不可以，你要去跟别人合作，你不使用合同怎么行，对吧好，他说不使用合同，因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力，不是这样的啊。

是因为这种合同类型本身就是做一种约定，约定是一个框架性的合同，我们只会约定到要交付多少工作量，对应的这些工作，但是具体哪一些工作呢，是可以去调整和变动的，所以这个题目的答案是选第二个选项。

关于客户协作胜过合同谈判，他其实强调的是说，敏捷方法更侧重于我们和供应商一起，我们和客户一起来共同构建这个内容，而不是跟他去对抗，而不是去特别去辩论这些合同条款好，这里有这样一个案例。

说项目进行到一半的时候呀，客户抱怨做出来的初步的产品呢，不符合他们的预期，作为项目的负责人，你拿出了最开始的时候的合同和需求，规格说明书来强调，项目团队是完全按照之前所约定在做事情。

这个情形呢如果说是预测型的方式来去做，这样做其实本身也没什么毛病对吧，但是把它放到这个敏捷里面的话呢，其实另有深意啊，在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判，那么如果说你充当了这一个重要的一个角色。

来去跟对方对接，然后呢你来去跟内部去对接，那么这个时候啊，很多时候我们就是需要去了解客户的需求，然后跟团队去合作，并且呢帮我们的客团队来去了解，客户的真实需求是什么，来去构建一些对他来讲有用的东西。

而不完全说是照这个合同说啊，这是什么类似什么呀，所以我们就怎么样了，这个是无效的，因为你只要能够真正把它创造价值，你能够帮客户创造价值，客户才能够对你有信任，才愿意去支付账款。

包括说我们在讲课也是要去给你交付价值，对不对，交付了价值，你才会觉得是哦，原来是哎呀，还有点用，我听完课以后，我学会了点东西，你才会下一次继续听这个课程，以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧。

就是一样的道理，所以如果说是用敏捷的方式，你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去，怎么样，重点关注的是说，他最近或最新所需要的东西是什么，我去能够去呃，根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

而这才是更重要的好，最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对变更，胜过遵循计划，他讲的就是我们需要去拥抱变化，这也是敏捷的一个核心价值之一啊，就是整个在这个世界上唯一不变的就是变化。

最开始的计划你很难说就那么完备，那么具体那么的清晰，很有可能后面会发生很多改变，所以呢我们需要有更多的精力来去处理，项目中不可避免的变化，而如果说是能够用短期的迭代，什么叫短期迭代呢。

就是把这个东西你不要搞得那么长，你把它换成是这样子的这种方式，OK本来这种短期的迭代，它比起那种长期计划会更有效，因为我先做一小段东西，做完以后交付，他就获取反馈，又做了交付，然后又评审又反馈。

交付了评审反馈，交付评审反馈，交付了评审反馈，那这样的话我就不断的再去获取一些新的反馈，我就不断去调整我的计划，那么这种短期计划它其实比起那种长期计划，如果说客户的东西发生变化，你都不知道。

这就是很有问题的对吧，所以这种对于这种探索性的项目，对于这种变化比较频繁的项目呀，探索性的项目呢它会强调是展望面试，基于愿景来进行探索，就是大方向，比方说我们就是要去做一个这种啊，在线教育的平台呃。

做一个做一款在线教育的这个APP，那么重点是在线教育的app，它具体包含什么功能，我们也是做着做，在试探着去调整，去改变，而不是一开始就列一个非常详细细致的计划，并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代。

低成本的试错，通过这种低层的去试错，能够让他有一种适应性，也就是说我会先只做了一个礼拜的啊，或者一个月的啊，又一个月又一个月的，我每一个月都会根据你的情况来去做适应，来去做调整，所以他的这个计划呀。

架构呀，设计呀，还有产品呢，它都在不断的去演进，不断去调整和改进，上一个版本是什么东西，下一个版本又加了很多新的功能，同时还改了一些bug，再下一个版本又加了新的功能，还改了一些bug。

或者又做了一些重构啊什么之类的，让它变得越来越好，不断去演进，这就是拥抱变化，通过拥抱变化的方式来真正去创造价值，好我们来看一个题，看一个案例，开发团队呢都不擅长沟通，平常都是各自为战。

按照计划来去做一些事情，一做到底，那么项目结果进行到一半的时候，客户中间又提了很多新的修改的建议，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所确认计划，这是脑袋进水，对不对。

那么导致做出来的东西并不是客户想要的，那这种情况下，其实我们应该怎么办呢，首先我们得要有这样一个理念，在整个敏捷中强调是响应变更剩余遵循计划，所以我们在做事情的时候，要基于这样一个变化的这个情形。

对他的这些新的想法和意见要非常的重视，要去不断去收集他的这些新的信息，并且及时进行响应，响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应，然后还有一些呃像迭代评审会议呀，来去获取一些反馈信息啊，嗯之类的。

我们会有一些方式来去做，包括说用看板的方式来去同步很多信息，总之就是你不要说一开始定好计划以后，就一成不变，在敏捷中，因为它本身特质就是有很多的变动，所以我们需要有一些方式来去响应这种变动。

拥抱这种变动，能够去随着变动而变动，从而能够交付的东西是对方真正所需要的，唉这就是关于这样一个拥抱变化好，我们再来去简单回顾一下啊，他说我们是发现做软件的时候呢，可能有一些更好的方法，既然是更好的方法。

说明原来的方法其实也是有用的，只是现在这个时候发生很多变更以后，有了些新的方法，新的方法强调说是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余，遵循计划。

他告诉我们说，做事情要以人为本，以价值为导向，以结果，以价值为导向，合作共赢和拥抱变化好，我们一起来看一下这样一道题目，你是一个软件团队的开发人员，一个用户找你的团队构建一个新的特性。

并且呢是用规范的形式来提出了，这些个项目的特性，需求特性是什么东西，特性你把它的英文叫fetcher，你把它简单理解为是一个大的功能或者，功能合集就可以了啊，他提出用规范的形式来提出了这个特性的需求。

他非常确定这样一个特性会如何工作，并且呢他会承诺说将来不会改变，那么下面的哪一个敏捷价值观，最适用于这种情况，其实我们知道说整个敏捷中呢，他唯一不变的就是变化，本身就是一种拥抱变化的方式。

而在这个题干中，他是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观，那就看一下哪一个会跟这种需求，已经是有明确需求不会发生改变，其实变化有关系的，那这里四个客户互动和流程工具，它跟流程没有什么关系。

可工作的软件胜过完备的文档，他这里重点强调，不是说准备大量文档，或者说是准备这些具体的可成果，第三个呢是客户协作，这里没有强调协作，而第四个其实也就是关于遵循计划，他说其实我只要遵循计划就可以了。

而事实上在敏捷中，我们会更加强调的是响应变化，所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项，他说承诺将来不会发生改变，其实适用的这样一个场景，就是响应变化胜过遵循计划，他说的那种方式，大概率事件是不靠谱的。

否则的话就直接用预测的方式来进行，就不必要非得要绕一圈来用敏捷来进行了对吧，我们再看一个题目，你是一个社交媒体公司的一个开发人员，正在完成一个项目，你要构建一个特性，为一个公司来创建个人的网站。

你需要与你的公司的网络工程师一起，来确定一种托管的续约策略，要提供一组服务和工具，以便于工程师来去管理这个这个网站，网络工程师，希望所有的服务都放在内部的网络上面，不过你和你的团队伙伴不同意这种方式。

认为这些服务应该放在客户的网络上面，那么项目出现了一些停滞，所有人都想要努力的去达成一致，这种情形下，他说是哪一种敏捷价值观，会比较适用于这种情形，我们来看一下啊。

这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做，而我们会希望的是不同意这种方式，认为要怎么样去做，所以我们和他们之间，其实有一些不一致的一些信息，然后我们又想要去达成共识，那这个的话适合哪一种呢，就是客户。

我们我们和客户之间有一个合作共赢，有一个客户协作，所以是客户协作，剩余合同谈判应该是这样一个信息好，我们再来看一个，假设你被任命为一项新的网上露营预订系统，的一个敏捷项目的负责人。

请注意是用敏捷的方式来去做事情，那么根据敏捷宣言，你会使用哪一种策略，当然了，他这里面的话，这个这个题目的话，事实上你光是看敏捷宣言呢，没有哪一条信息是完整的啊，但是你要看更多的信息。

基于我现在所讲过的内容，我们来看一下选项A忽略经验教训，因为他们不可能再发生，谁告诉你的任何一种方式，我们都需要去利用好这些经验和教训啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也会告诉我们说啊。

我们要快速的去交付，然后快速的去做评审，以及获取他们的反馈信息，对吧，你怎么可以忽略呢，这个学生肯定是错误的，犯在哪里都错好，第二个严格的团队监督和任务授权，这个点呢我们其实现在还没有讲到。

但是在敏捷中，它相对而言，管理的人员都是属于这些智力工作者，而智力工作者，他需要在一个相对比较受信任的环境，一个比较宽松一点的环境中，才能够更好的去发挥他的这种创造力。

所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间，给团队机会，这个的我们在下一个板块，在敏捷的12原则里面会讲到，所以呢，敏捷他不是用这种严格的方式来去管理的，他是用一种相对给自由的方式，给空间的方式。

让团队是自我组织，自我管理的方式好，第三个使用瀑布式来去开发，这个瀑布式呢我们没有直接去讲，后面会讲到，你简单来讲就是瀑布式说先去收集需求，然后呢到下一步我们去做这样一个设计，设计完了以后呢。

再再下一步我们去做开发，再到下一步呢我们去做测试，然后再到下一步呢去做这些运行和维护，它就像流水一样的，从上往下，这就是一种很典型的预测型的方式来管理项目，很显然他就跟那个敏捷是不相符合。

而最后一条向客户传递迭代进度信息，什么叫迭代进度信息呢，也就是这个波浪中的波浪啊，就是OK这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，就是这种方式，我们每一轮能够去交费的东西给他。

并且呢能够告诉他，我们的这样一个情况是什么样子，然后申请他请他去评审，并且给我们一些反馈信息，类似这样的，所以这一句才是它的合适的，所以这个题目的答案呢是选最后一个向它迭代。

这一个用传递一个迭代的进度信息，好，我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾，这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话，首先是做软件这个行业中，现在更潮流的方式说的是个体和互动。

剩余流程和工具工作的软件，剩余完备的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更，剩余遵循计划，强调是以人为本的方式，是以价值为导向的方式，强调是合作共赢以及拥抱变化，那我们这一小节呢就先分享到这里。

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大家好，接下来我们一起花一些时间来解读一下，敏捷宣言中的12原则，我们已经看过了，敏捷宣言是这样的，四句话对吧，四句很短的句子，但是这四句很短的句子呢，它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这一些个先行者们，他们又讨论，然后得出了12句所谓的敏捷原则，我们一起来看一下，我们会先过一遍这敏捷12原则，然后会逐条来跟大家解读，我们先看一下敏捷的12原则，首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢，是要尽早的去交付有价值的软件，并且呢要持续地交付有价值的软件，来满足客户的需求，那我们怎么样去满足客户需求呢，首先第一个我们的目标是要去满足客户需求，我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式，交付的是有价值的，这些软件可以用的工具，用的软件来去满足客户需求，第二条原则是，即使在项目开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更，敏捷的过程，会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势，所以他会鼓励的是拥抱变化，我们在敏捷中的那些关键词语中，有一个就叫拥抱变化，第三个要不断地交付工作的软件，周期呢是从几周到几个月不等，并且越短越好，所以它首先是不断去交付。

是持续交付，其次呢它是周期越短越好，尽早的交付越短越好，第四个在项目的过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他这个一起工作，其实也是一种所谓的合作共赢的方式，因为很多情形下，开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑，开发人员填坑，但是你们这种方式不太好，我们换一种方式，大家一起去握着手，携手共进的方式，在一起工作，一起合作共赢，一起为客户创造价值，第五条，要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，这也是我们通常说X理论和Y理论中，有一个就是Y理论去管理，是相信这些人都是积极主动的上进的，然后只要给他一些空间，然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成，并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持，让他能够专注在项目上，第六条，团队内部和各团队成员之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式，它不仅仅只是能够去传递这些信息，还可以传递这种情绪啊，情感呐，我们会通过这种面部表情，声音语调，肢体动作，来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好，第七条，可工作的软件是衡量这样一个项目进度的标准，也就是说你不要说啊，你准备了多少文档，这些东西呢他都不作数，最终要的是可用的软件，也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧，我们是把这个周期你要交付有用的东西，你要交付有用的东西，你每一个节点都要交付那些有用的东西给它，第八个敏捷过程提倡是可持续的开发，那么在第一句又讲过可持续对吧。

那他怎么可持续呢，相关方开发人员和用户，都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度，其实这里面也就说到一个信息，就你不要用明天的精力来完成今天的事情，不要疯狂的加班，这是这样一个可持续开发，第九条。

对技术卓越和好的设计的持续关注，有助于增强敏捷性，那什么意思呢，我们在最开始有讲过一个叫PDCA循环对吧，不断循环，螺旋式上升，那么其实就是对技术要求是越来越好，越来越卓越，对于设计师精益求精。

这种方式呢才真正是敏捷，通过迭代的方式来做得更好，第十条呢尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，什么叫简洁呢，就是那些东西够用就好，不要准备很多花里胡哨的东西，包括说做软件开发的话。

那那些软件开发的功能，其实有很多功能别人是根本就不会去使用的，那那些功能呢几乎是不太需要的，或者不太重要的，尽量是少做，少费心思做到简洁，第11条，最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队。

那团队呢是一个自我组织，自我管理的团队，你不需要让别人去分配工作，给你给你给你给你，而是大家主动来认领任务，是一个自我组织，自我管理的团队，那这个自我组织自我管理团队中既有架构师，也有需求分析师。

也有设计师，也有开发人员，也有测试人员，那整个这个项目所需要的各路人才，他都有了大家，并且是一种复合型人才，有每个人都有自己专长的擅长的部分，同时呢别的东西也都懂一些好，第12条，团队要定期回顾和反省。

如何能够做到更有效，并且呢相应的去调整团队的这些行为，也就是说我们要不断的去回顾和反省，这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进，要不然的话下一次只是在重复这一次的事情，那他的进步其实是微乎其微的。

这是敏捷宣言的这样一个12条原则，接下来我们就会对这12条原则，一个一个来进行解读，我们首先看到的是第一条原则，我们的最高的目标呢是通过尽早的交付，和持持续的交付去交付有价值的软件，来满足客户。

所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话，一定是需要去满足客户需求的，我们能够让客户满意，这是有必要的，我们怎么样能够做到让客户满意呢，我们一定是要去尽早的交付有价值的软件，我们要持续交付有价值的软件。

交付的东西是有价值的，而这是一个很重要的信息，什么叫有价值呢，其实这个价值谁来定义，客户来定义，客户觉得这个东西对我有用，那么就是有价值，如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢，他就是价值没那么明显。

所以是由客户来去定义价值，但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗，不一定，所以我们通常在敏捷中，还会有一个角色叫PO的角色，叫product owner这个角色，那这个角色呢他通常会去替代客户来给出。

关于哪些东西的价值是比较大的，放在前面的，他会能够去帮我们去定义这个价值，当然他只是客户的代表，事实上呢如果客户自己亲自来更好一些，让我们通过尽早交付，持续交付，交付有价值的软件。

才能够真正的让客户满意，这是第一条，我们来看一下啊，我们给大家准备了两道题目啊，都是做一种补充，让我们更深度的去认识这些原则，组织正在转型敏捷，负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则。

作为敏捷管理专业人士，那这个作为敏捷管理专业人士呢，你可以把它连简单理解为，就是你来去负责带这个敏捷团队，那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理，我们通常也会给它取名字叫敏捷教练。

或叫敏捷管理专业人士好，作为一个敏捷管理的专业人士，应该要教育团队，敏捷的原则，其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧，提供相应的指导和帮助，在敏捷中，敏捷构建和交付关注的是下列的哪一项，那在整个敏捷中。

我们去敏捷构建这个软件，交付这个软件更关注的是什么呢，选项A为客户提供最高价值，就是尽量提供有价值的东西给到客户，这肯定是的，并且事实上他也是对的啊，所以它就是答案了，第二个选项。

以最快速的方式来去进行构建，这最快的方式来进行构建呢，本身它确实是一个目标之一，但它不是核心目标，更快的去交付，但是焦点落在交付的是有价值的软件，你只有这个东西是有用的，才能够对客户有价值。

你如果交付的东西很快，但是没有什么用的话，那其实是无意义的，OK第三个确保工作流程的正确性，在敏捷中呢，我们说的是人以及人和人之间的互动，它胜过了流程和工具，所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好。

最后一个呃，确保开发产品的正确性，哎这个是有必要的，我们做东西一定是正确的，什么叫正确呢，首先第一个做的东西本身没毛病，其次呢也是对方所需要的，我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢，通过质量检查。

通过质量控制，而怎么样能够确保这东西是对方要的呢，我们会通过验收，通过评审这种方式，但是焦点其实放在，是要提供给他最有价值的东西，也就是说我们的敏捷的第一条原则，我们要去尽早交付，持续交付。

交付有价值的软件来满足客户的需求，所以这个题目的答案是选A选项，那在这里呢你就顺便认识了一个词叫敏捷管理，专业人士啊，其实就是管敏捷的这一个项目经理，或叫敏捷教练，同时呢我们去交付敏捷的东西的时候。

是要提供价值好，我们再来看另外一个题目，你是一个项目经理，你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊，你这名词很陌生，没关系啊，你知道就说啊，就是要去提交或交付一个东西，要交付一个成果就可以了。

你召集大家开会，向技术水平很高的一些业务，用户和客户呢提供演示，在这个会上演示了团队为控制面板界面，开发的最新版本的代码，这是你第五次来去开这种会议，并且向客户来去演示软件，而在这第五次会议上呢。

客户和用户呢他们提出了一些特定的变更，团队现在又得回去开发第六个版本，这个过程又得再来一次，下列哪一种说法最准确的描述了这种情况，那这里呢老师给你画一个图，让你能够更清晰的知道到底是怎么回事。

其实我们去跟客户的沟通啊，是这样的，我们在前期跟他沟通比较频繁，然后呢就开始自己去做做的东西呢，然后就交付给他，然后又自己做，然后呢又自己交付，然后就是不断的这样一个过程，啊就是这么一个过程。

他现在告诉你说嗯第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付，通过这种方式来交付东西给对方，去掩饰给对方，然而对方呢他会能够去获知一些重要的信息，同时也会提出一些反馈性的信息。

说啊什么东西我要什么东西，我不要，你要怎么改对吧，有了这些认知以后，他说，那么下列哪一种说法，最准确的描述了这么一种情况，选项A团队不了解需求，真的是这样吗，我们说在敏捷中。

很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以呢这个说法本身是有问题，就是因为需求不清晰，才会用敏捷的方法来去应对，来去做事情，当然也包括说这个事情本身难度很大。

我们会迭代的方式去做事情，一边做一边去摸索啊，都是可以的好第二个选项，用户和客户不知道他们想要什么，这个不能够直接就表达出，他们不知道他们想要什么，重点其实是他们在反馈信息。

他们这个反馈的信息就是在此时此刻，他又对于他要的东西更清晰了，而这不是焦点，其实我们通过这种方式来去构建，是能够交付一些有用的东西，第三个选项，这个项目呢需要更好的变更控制，和需求管理的实践。

如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢，这个是一个很好的选项，但是题干明确告诉你，我们在用的是一种什么方式啊，我们是已经是第五次开这种会议，接下来还要再一次做，并且开发第六个版本还会再来一次。

也就是告诉你会用一种迭代的方式，一轮一轮一轮来进行，就很明显告诉你是用一种敏捷开发，而敏捷开发中是拥抱变化，而不是用这种固有的方式去走，有变更，走流程的方式，这个是不正确的，而最后一个选项呢。

团队做到了尽早交付和持续交付，您看他是不是尽早交付呀，他都已经开了五次这样的会议，每一次都会去给别人做一些演示，那么演示的东西如果通过了以后呢，就可以拿给别人去使用了，如果说有一些功能是不能用的呢。

它就会把它给注掉，然后就把有用的东西留给别人去使用，没用的东西或者是有问题的东西，然后下一轮再去做调整，做修改这种方式，所以它是已经达到一种尽早交付，并且他都已经是第，这是第五次。

后面将要做第六次是在持续交付，所以这个题目它就是达到了，这种团队做到了尽早交付和持续交付，不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好，这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条，尽早交付，持续交付。

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我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条，叫拥抱变化，拥抱变化是这样说的，欢迎对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外，所以是即便到了后期，你有需求要提，你依然提，没关系，然后提完以后呢。

他说要敏捷，要善于去利用这些需求变更，来帮助客户获得竞争优势，可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白，其实我们关注的焦点是，要善于提出需求变更对吧，要拥抱变化的方式，但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化，可以帮助客户获得竞争优势呢，你可以这样去想一想，如果说有一个需求是四个月以前提的需求，四个月提的需求是要做一个这样的东西出来，然后呢在最近的时候，客户说你不要做成这样东西。

你把它改一改，改成一个做这样的东西出来，那么请问哪一个更能够符合他当下的需求，以及更能够帮他去面对他的客户群体，那一定是最近的新需求，而不是四个月以前的需求，所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满足，不去做这一部分，而是做这一部分的话，那客户他就能够在他的商业社会中，获得更多的竞争优势，因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后，觉得现在要做的东西是更有价值，更有用的，而不是四个月以前。

五个月以前的东西，所以我们会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户获得竞争优势，其实在传统的项目管理中，在预测型的项目管理中呢，也会有一些变更，但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理，关于变更的事情，希望他尽量是少发生变化，如果有变化，要走一个规范的流程，但是敏捷却告诉我们说，变化可能是一定会存在的，它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化，我不如索性是有一种有一套方式，来去拥抱这样一个变化，所以他用拥抱方拥抱变化的方式，通过各种各样的手段和方法，通过一些原则呀，模型啊，实践呢来去拥抱变化，从而能够让作软件足够灵活。

怎么样灵活呢，就是不去做原来定好的这些需求，而去做最新的这样一些需求，这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势，而当客户获得竞争优势的时候，客户对我们是不是也会更友好，我们是不是也从中去获益。

所以它其实还是一个共赢的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整个敏捷宣言中的12条原则，里面的第二条是帮助客户或者竞争优势，一种方式，就是我们不断去拥抱变化，我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理，直到现在呢才管理敏捷项目，由于项目的不确定性，项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎，并且花了很长时间试图定义它，那么项目经理应该做什么，这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢他是在转型做项目，转型用敏捷的方式来去做项目，以前都是用预测的方式，用传统的方式来做项目，而用传统的方式做项目的时候，我们都是需要去清晰的去定义项目的范围，可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式说做不了了，因为需求可能是一直有发生变化的，那么基于这样一个情形，它为定义范围苦苦挣扎，花了很长时间，试图定义它应该是没有定义清楚，那么这个情形下，他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊，看四个选项选项A提交变更请求，以利用以前的这些经验，并且能使用预测的方法来管理项目，这是告诉我们什么回到老路上面去，而题干已经明显告诉你，要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上，为什么，因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素，有很多不确定性，你回到老路，你可能是搞不太定的好，第二个选项与团队安排每日项目定义的会议，并且呢已在开始之前就定义清楚。

项目范围，能够定义清楚吗，有难度，因为他已经明确告诉你，项目的范围有很多的不确定呃，第三个选项开始执行项目，因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义，这个表达是什么意思呢，就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围，而这也就是敏捷的方式，我们可能不需要把所有的范围都定义清楚，我们随着时间推进，我可能是先把最近要做的事情定义清楚，然后不断的去每一轮迭代中，都把最近要做的事情定义清楚。

再下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚，我每一次都只定义最近这四个礼拜要做的事情，不断的去演化推进，往前滚动的往前进的方式，所以呢它是一个可选项，最后一个在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准，请注意，我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调，关于基准，因为我们说过基准是什么，基准是你后面去执行的一个参考，它同时也是我们后面去比对的一个参考，而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性，或者难度，有很多的不确定性，导致我们有很多变化，所以不再用这一套预测的方法来进行，而是用一种拥抱变化的方式来进行，那这样看下来的话，第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉，第三个，第四个也干掉了，那么只剩下第三个选项，所以如果说要转型，用敏捷的方式来去做项目的话呢，你就不要说要求一下子把所有的这些个需求，都定义清楚，把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义，因为你在前面花了很长时间去做的，这些需求范围的定义，后面有可能会发生了变化，而发生变化以后，你前面画了很多工作量，就其实是无效的了，就浪费掉了啊，所以这是关于敏捷的第二条。

我们要拥抱变化，来帮助客户获得更多的竞争优势，我们再来看一下敏捷的第三条原则，要经常交付工作的软件，周期从几周到几个月不等，并且是越短越好，所以它的这个越短越好，其实会告诉我们是要频繁的交付。

但事实上他有两个信息啊，一个信息是要去交付，经常交付频繁的交付，还有一个呢是周期要很短对吧，它是什么意思呢，就是我们要经常交付那些可以工作的软件，什么叫可以工作的软件，你如果说是做软件项目的话。

它能够提供给你这个软件的东西，是你点什么样的一些输入信息，它就能够有什么样的一些响应，你去啊，点什么按钮，它就会给你出一个报表，或者是给你一个什么样的反馈，弹一个什么窗，弹一个什么页面。

而这才是要可工作的软件，而不只是你整了一个需求，规格说明书，概要设计说明书，数据库设计说明书，详细设计说明书，测试用例不是这些东西，是一个真正的你点什么按钮，它就真的是起到什么样的一个效果。

能够有什么作用的啊，第二个呢他会告诉我们说有几种敏捷实践，其中有一种敏捷实践呢叫scn round的实践呢，它的周期可能会是四个礼拜左右，还有一种呢叫极限编程叫XP，那极限编程XP。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右，甚至有的时候可能会到两天甚至一天等，这种方式都是有可能的啊，在很紧急的情况下，可能这是发布周期会变得更短好，还有就是较短的迭代周期，会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢，你就去想一想，这是一条时间轴线，这是我们跟客户的交付交互啊，如果说通过这种方式，我们每一个周期我们都去把东西给他看，给他演示，让他来评审，同时它就会给我们一些反馈。

他给我们的反馈，是不是能够指明我们哪些地方是好的，继续保持，哪些地方有问题要做小调整和修改，从而能够保证我们会一直做的是他最关心的，最重要的这样一些有价值的东西，对不对，他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向，一直在做他当下最重要的最有价值的内容，所以这种频繁交付的方式，也是我们在前面学过一个词叫增量交付，我每一次交付一些东西，下一次再加一些东西，下次又加一些东西，又加一些东西。

又加一些东西诶，加一个不一样的东西出来，就是一直在增量交付，慢慢的做的东西都是他想要的好，这是敏捷的，第三条原则，我们来看一下这样一道题目，项目团队正在为项目的开展做准备，在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧，一位成员指出，应该使用四周为一个迭代周期，迭代周期越长，那么完成的功能就越多，而其他的团队成员呢不赞同他的意见，最终团队决定是以两周为一个迭代周期。

那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期，他的这一个依据是什么，我们就要了解一下啊，首先我们已经知道说敏捷的原则里面有一条，我们是要去尽早的交付，持续交付，可是为什么要这样去做呢，我们看一下哪个选项。

刚好收到你的心坎儿里面呃，第一个选项短的时间和的限制啊，能够使团队尽快的完成软件实现产品的发布，我们先来认识一个词汇，叫时间和时间和，英文呢叫time box，它其实指的是说我们对于某一些事情。

我们会给一个固定的时间，比方说固定就是两周，两周或者固定就是四周，我们固定就是一个半月诶，把那个时间给固定下来，这个呢就叫时间和，你把它简单理解，就是我们会把一个时间有限制好。

那么选项A说是短的这样一个时间和的限制，能够使团队尽快的去完成软件，能够尽快地完成软件吗，其实不一定吧，他只能说是尽快的去交付一部分的东西，但是你该要完成的东西你要花多长时间。

你依然还是要不断的去做才能够完成，而不是把它分成几段就能够完成，所以重点不是能够更快的去完成软件，而是能够更快的去交付一些有用的东西，交付一些有价值的东西好，第二个选项，短的时间和的限制。

能够使得PO和项目的干系人，及时了解项目的进展，PO呢叫产品负责人prada owner啊，你这个时候不理解他没关系，我们后面会详展开讲的啊，他就是一个呃能够代表客户的这一个客户。

代表他同时能够对这个结果进行验收的，这样一个验收的人员，他对于整个要做的事情的方向来去做定义的，所以是一个很重要的角色，那它确实是能够通过你的这样一个快速交付，来去了解到项目的一个进展情况。

但是整个敏捷中更强调的是价值，是价值驱动，所以他不只是想要了解你的项目进展，而是能够去拿到这些有用的东西，可以提前去用起来，所以呢这个的话其实是方向有些偏差了，没有落到重点上面去，第三个选项。

短的时间和限制，它能够提高团队的效率，避免团队的发生认知障碍，呃，事实上这种短的这一个程序它能够提升效率吗，它不太能够提升这个团队开发效率，它只能够是说更快的去交付，更频繁的去交付。

然后更快的去获取对方的反馈，然后更好的去知道这个方向，所以这个表达其实有问题啊，敏捷不是万能的啊，敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上窜，他只是说我做一段给你看，你看了以后有什么好的，你就说啊行。

你说不好的我就改啊，我再做一段给你看，你说好的行不好的我就改，我再做一段给你看，是这样一个意思，通过这种频繁的互动，频繁的交互，我能够去了解你真实的意图，真实的需求是什么。

能够更好地去做出满足你需求的东西，好最后一个选项，短的时间和限制，能够尽早地获取需求的反馈，然后能够更早地去满足相关方的需求，哎这才是正确的答案，因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式。

以及同款的交付的这种方式，来去获取到他的这些反馈信息，哪些东西好的，我留下，哪些不好的，我要改，这样的话呢，我做的东西都是越来越靠近你想要的东西，所以这个题目的答案是选D选项，那这道题呢。

就刚好是符合这样一个敏捷12原则中的。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P88：8敏捷十二原则第四、五条 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

我们再来看一下敏捷的第四条原则，叫在实施项目的过程中呢，业务人员和开发人员必须要始终通力合作，其实也就大家一起工作，通力合作的方式，这个的话你要知道，在正常情形下，很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单，可能会有很多的夸大，很多的虚构，然后只要是能够接下这个订单，什么都可以做，可是开发人员才会发现说这个东西我做不了，这个东西我做不了这个东西我做不了，然后业务人员还说啊。

这都做不了，你干什么吃的，他们之间可能很多时候就会产生，这种对抗的情绪，而我们在整个敏捷中会强调，是能够为客户来交付价值，你怎么样能够为客户交付价值，你如果用这种为了拿订单而不择手段，去虚假夸大的方式。

它能够真的是满足客户的需求吗，能够给客户交付价值吗，不合适，如果他们之间有对抗的关系，能够友好的去工作吗，也不能够，所以在敏捷中会通过换一种方式，让他们能够在一起工作，能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀，那些拿订单的业务人员，也就是能够去负责关于所我们所谓价值，这个人员和那个开发人员，也是软件开发人员，他们是分开的，为什么要分开呢，因为分开了以后，各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务，拿订单的方式，而他专注于做开发的方式，可是这种方式搞我们说天下大势，合久必分，分久必合，你分开一定有他的道理，但是呢在某一种场景下发现有问题的，就是他越来越多的就是会夸大一些需求。

说啊这个事情我们也能做，另一个事情我们也能做，而开发员发现做不了，那么在这种情形下，我们尽尽量是让他们可以合作去共同相互认识，相互理解，这样的话呢，大家可以合作来去为客户提供更有用的东西。

你能够知道他的实力水平在哪里，以及关于这样一个开发的一些特性特点，他也能够知道说你去跟客户交流的时候，都交流了一些啥，应该怎么样去跟客户交流会更合适，但一起合作的话。

就能够保证这些业务人员更好地跟客户有交流，也能够更好地去理解客户的真实意图，以及能够正很好地去提供一些，他真正所需要的东西，所以才会强调是业务人员和开发人员，在一起工作啊，这是敏捷的第四条原则。

我们再来一起看到市民节的第五条原则，要善于激励项目人员，给予他们所需要的这些环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，那这里就会有一条关注的信息，是要提供环境和知识呃，你想一想，在你的工作中。

你一天八个小时的工作时间，大概有多长时间是在完成你自己本职的工作，你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题，解决了一个困扰，然后帮别人去救活，干这些事情，你有多长时间是在干，后面我说的第二部分。

我相信如果说你是一个管理者，你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情，对吧，甚至包括一些开发人员，也是一天都是这个谁来叫你，那个谁来叫你这个谁来找你，那这种方式呢，其实它不利于你专注着去做开发的工作。

而在敏捷中会强调，是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员，能够专注于做自己的事情，怎么样做到呢，我来给你提供一个好的环境和支持，把那些7788的一些东西都给胆待外面，我们在后面会学到一个词叫仆人式领导。

或叫服务型领导，能够帮你提供这样一个服务，把一些障碍给你清除到外面去，这样的话呢就能够让你专注的做事情，这是一方面，还一方面呢是整个在敏捷中，大家去做事情的时候，会是用一种比较积极的。

正向的友善的方式来去看待，大家能够相信大家可以去完成任务，用一种X理论理论和Y理论中，我们会用Y理论去管理，大家相信大家都是积极主动乐观上进的，那你越相信，因为本身做软件开发的这个群体。

都是受过高等教育的，都是这些知识分子，那这种智力工作者，如果说你对他压榨的太过于细致的话，他可能不利于他的这种创造，所以很多时候会给他一个相对宽松的环境，并相信他能完成，只给出目标。

具体的完成你自己来定，反而他能够更好的去发挥他的这样一个，主观能动性和这种聪明才智，所以才会有敏捷的，第五条，要激励团队成员给他们好的环境和支持，并且相信他们可以完成，一般来讲工具流程其实都很重要。

但是只有合适的人，才能够去用好这样一些工具和流程，所以呢会更强调是人，并且呢我们在管理团队时候，不要去微观的管理，不要事无巨细的啊，这个事情你要怎么样，那个事情我要怎么样，不要这样子。

而是去给到他一个大的方向和目标，然后呢定期去了解它的这个进展情况，如果不合适，可能需要去做一定的干预就好了，而不要是微观管理，给他一定的空间，做一个强有力的这样一个团队的话，我们要去给他一定的空间。

让他是自我组织，自我管理，并且呢我们在管理这些团队的时候，不是要自上而下的这种下指令的方式，不是一种纵向的管理，而是提供一个服务，我们说服务型领导或叫仆人式领导，后面会讲的啊，给他提供这些服务的方式。

来帮助他清除一些障碍，可以让他专注的做事情，让他有一个免于被外界打扰的环境，可以消除各种外部的障碍，能够让他专注的做事情，诶这种方式你给他提供一个好的这样一个空间，它就能够更有效地去发挥他的聪明才智。

来完成一些有价值的内容，所以这是敏捷的原则中，第五条要能够给他提供好的环境和支持，相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子，你们的领导是不是也是这么管理你们的，你是不是也是这么去管理你的团队成员的啊。

可以去参考和借鉴啊，当然了，每一个公司它的文化不相同，有一些东西适用于你们公司的文化，有一些公有些东西呢不一定适用，但是你了解一下不是坏事情对吧，我们来看一个题目，某人是一个软件团队的经理。

他向大家明确指出错误是不能容忍的，一个开发人员花了好几个小时来构建一个概念，验证的代码，来测试一个方法，而这个新的方法呢，有可能可以解决一个复杂的问题，那么当然也有可能是解决不了对吧。

不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行，那这个项目经理呢，他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员，并且去威胁说，如果你再做这种事情，就要炒你的鱿鱼，哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢，那很显然。

这就是对于这些个敏捷团队成员，管理太过于细微，然后呢，并且是不相信，他能够主动的去解决一些有效的事情对吧，我们来看一下这几条A选项，无论是开发团队还是那个内部团队，最有效的沟通方式是面对面的沟通。

他跟面对面沟通没有什么关系，你这种大声的吼他，你还不如不要面对面呢，所以这条不适用于啊，第二条，要善于激励项目的人员，给他们所需要的这些环境和支持，并且要相信他们能够自己完成任务。

而这个题干刚好就是跟这个相符合，就是违背了这一条信息，对不对，完完全全的去违背这条信息，就是用这条信息来去辅导他们，辅导这样一个项目经理是合适的好，第三个我们最高的目标是要尽早交付，持续交付。

这个题干中没有提到，关于尽早交付，持续交付，交付有价值的软件，没有提到这些信息啊，最后一条对技术的精益求精，以及对设计的不断完善，这里没有讲到说精益求精的这个事情，现在是要去解决某一个问题，对不对。

某一个复杂问题，在这里我们要想办法去刺探，想办法去解决，那能不能解决呢，唉有人已经想出来说，我用一种方式来去尝试，那么这种时候啊，我们应该是要去鼓励他，我们先要去鼓励他，并且相信他能成能成最好。

并且呢还要对错误有容忍，对失败有容忍，如果你不能够去容忍错误，不能够去容忍失败，下一次就没有人敢要去尝试了，当没有人敢要去尝试的时候，所有人都会是按部就班的方式来去做事情，那这个事情就没有什么创新。

都只能是按照你原来既定的方式来进行，这是最好的状态，就是按照原来既定的方式进行，他就没有办法搞新东西出来，所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的，这一条，要激励团队成员给他好的环境和支持。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P89：9敏捷十二原则第六、七条 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则，那敏捷中有这样一个原则，说团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方法呢是面对面的沟通，面对面的交谈，他的关注焦点就是面对面，其实我们知道在生活中呢。

很很多时候肯定是需要靠靠这种打电话呀，写邮件呢，然后发信息啊等这样一些方式来去做沟通的，但是除了这些方式以外，还有大量的时候会用这种非正式的口头沟通，就是用说的方式，用表达的方式。

这种方式他在敏捷项目管理中，比起那种正式的书面沟通要多得多得多，那他有什么好处呢，我们有一句俗话叫，1000个人的眼中就有1000个哈姆雷特，那同样的一段文字，不同的人可能会有不同的认知和理解。

但是如果你用这种面对面沟通的方式，我说给你听，你有问题，你提出来我再澄清或解释给你听，这样的话就能够确保这个沟通，真的是能够达到这个目标，能够去交换信息来达成共识，所以面对面的沟通有这么一个好处。

另外呢很多时候我们能够面对面沟通的时候呀，你能够看到我的这些面部表情，肢体动作，还能够听到我的声音，语调对吧，你通过这些信息能够更清晰的去判定，站在你对面这个人，他在给你传达什么东西。

而不是一句简单的比方，我们经常选举个例子是吧，哎呀你来了呀，这是我在很欢迎你吗，不是这个肢体动作，就表明我在用一种有一点点那种包裹的方式，对吧，对抗的方式，并且我还得往后撤退，想要远离你的这种方式。

虽然这个声音和语调好像很欢迎你，但其实并没有，所以我们通过这种面对面的沟通，可以去传递出更多的信息，而不仅仅只是那个文字上面的信息，还有就是文字，它信息是比较冷，写的或者没有温度的。

那通过这种面对面的方式呢，会更有温度，能够更好的去传递信息，那怎么样能够做到面对面的沟通呢，在敏捷中会经常提倡的是，我们可以在一起去工作，叫集中办公的这种方式，集中办公也叫作战室，War room。

当我们能够集中办公，可以面对面的沟通，很方便，哎那个那个东西应该怎么写啊，啊这个函数是怎么调用的呀，你就直接可以问他，如果说没有办法做到在集中办公的话呢，也可以是通过互联网上面，这种开视频会议的方式。

或者开视频窗口的方式，来去做到这一个面对面啊，虚拟面对面也是可行的，好我们一起来看一下，首先第一个就是整个在做项目的过程中呢，这种口头沟通是比较多的，然后并且呢在敏捷中会特别提倡的是透明沟通。

沟通是公开的，是透明的，是及时的，是可视化的，让所有人都可以自由参与，什么意思呢，什么叫沟通透明，我们知道很多时候大家会有冲突啊，是因为信息的不对称，而在敏捷中尽量是减少这一部分的不对称。

让大家的信息都透明，怎么样做到透明呢，其中有一种方式就是面对面的沟通，我们可能会通过每一天都开一个，面对面的这种会议，会通过开战会的方式来去同步一些信息，那也可以是有一个看板列在这里，第一件事情。

第二件事，第三件事情做的怎么样啊，他的这个进展情况弄通过一个大的建议，看板共享信息的方式来去做沟通，还有呢，就是我们会不定期的来召开一些会议的方式，来去同步信息，我们超召开的这些会议，他虽然有一个主题。

但一定都是能够去同步重要的一些信息，还有就是写的代码，你写的代码，我也可以看到他也可以看到，他也可以看到我写的代码，你也可以看到他也可以看到，那通过各种方式能够去做到真正的是透明沟通。

还有呢提倡的是及时去交付，什么叫及时呢，如果我们每一天都能够同步信息，那比起每一个礼拜才同步一次信息，肯定要及时性高很多对吧，还有就是做到可视化，什么叫可视化，比方说我刚刚说的诶。

通过这样一个看板的方式，张三你也可以看到这个东西，李四也可以看到，晚五也可以看到，还有就是有一些数据啊，图表啊，这些数据啊，这东西不容易清洗的话呢，把它做成图表的形式哎，做成一个表格的形式。

或做成一些折线图的形式，用一种可视的方式来去展现，当然也可以在电子共享这种电子屏幕的方式，也是可以的啊，而最有效的沟通方式就是面对面的沟通，他能够去传递很多信息，不仅仅只是那些个基本信息。

还包括声音语调，面部表情，肢体动作等等，那这里有一个词叫渗透式沟通，我们如果说能够集中办公的话，有什么好处，你会发现呃，无形之中，你就了解到小伙伴们正在关心的事情啊，讨论的事情啊，什么之类的对吧。

那么对于这个事情的进展，你了解信息更多的时候，你有可能就能够更好的去做出一些决策和判断，那渗透式沟通其实也就是我们在一起工作，无意之中，无形之中潜移默化这种方式来得到的信息，这就是所谓的叫渗透式沟通。

还有一个叫高带宽沟通，带宽这个词大家知道你就想一想，一条马路双向两车道，哎，这边车过去，这边车过来它比较窄，那如果说一条马路它是双向四车道，这边有一个车道过去，这边有个车道过去，这边过来过来双向四车道。

他马路就比较宽，那更宽的马路双向八车道，双向12车道对吧，这是很宽，那带宽呢，他说的是我们在互联网上面，通过一些这种网络的方式来去传递信息，那这个信息我一次只能是过两辆车，还是一次可以过四辆车。

还是可以过八辆车，那越宽的呢就是带宽就比较高，而高带宽沟通，就是，当我们如果说能够通过这种面对面的方式，来去交流事情的时候，呵那一次就可以把所有信息都一起传递过去了，而不要斟词酌句啊，想半天呢。

然后怎么样去优化这些东西才能够传递信息，所以通过面对面的沟通方式，它是一种高带宽的沟通方式，并且呢因为在一起，我们也会无形之中潜移默化地传递了很多信息，也是一种渗透式沟通，我们来看两个题目。

敏捷核心理念是团队成员之间有效的信息共享，也就是所谓的透明沟通，那么哪一种沟通方法，它确保了这一点，并且呢还是敏捷宣言的原则里面的，有一条叫呃web ex，你不知道是什么。

但是你大概知道是通过网络的方式，通过网络的方式去传递一些信息，呃如果说更有效的应该是线下的面对面的方式，其次呢就是互联网上面，通过这种视频会议的方式，但是视频会议啊也有很多问题，比较嘈杂呀。

比较不容易管控呐，可能网络信号啊呃导致呃不流畅啊，都有问题的对吧，所以它不一定是个好信息，如果有更好的东西，我们就选更好的，第二个电子邮件，我刚讲过，说用这种邮件呢，它是一个没有温度的东西。

每一个人对他的认知和理解解读，可能还有一点点偏差，第三个呢是电话，电话肯定是不如面对面，对不对，你电话去聊事情，就像我看说哎呀你来了呀，你听这个声音，你觉得好像我很欢迎你，但事实上呢。

那个人他并不是真正的在欢迎某一个人，那么如果面对面的方式，你就能够去获取到更多的信息，而面对面呢，它也是我们这样一个敏捷宣言的，12原则中的一条第六条原则，所以答案是选这一个啊。

就是有效的去信息共享的方式，用面对面的沟通，当然也可以用这样一个看板的方式呀，也是可以的啊，但是呢重点是这一条变这一条，它刚好是敏捷宣言中的一条，我们再来看一道题目，你被任命为某一个项目的敏捷教练。

为了更好地交付产品，你与团队召开会议讨论项目过程中，团队应该如何做到有效的沟通，那么如何做到有效沟通呢，最有可能确定项目过程中，主要以下的哪一种方式的沟通，我们一起看一下啊。

如果说我们想要做到有效沟通的话，选项A项目团队成员在各自的办公室里面，自行的办公，通过建立一个微信群的方式来去解读信息，那肯定不如一起工作，然后面对面的沟通好，所以呢这肯定是不是啊，第二个。

因为书面沟通的重要性，强调项目信息一定要通过邮件的方式来去发送，那这种书面的沟通他肯定是有好处的，可以留痕迹，但是它并不是我们日常沟通的常用方式，日常用面对面用口头语言沟通。

比那种呃留痕迹的这种电子邮件的方式，其实要更频繁的多，第三个选项，可以根据团队的需要自行选择办公地点，但是必须是得有互联网，其实也就是说还是通过这种网络的方式，那它跟这个第一个几乎算是一件事情了。

最后一个选择一个大办公室集中办公，那我们如果能够集中办公的话，我们就能够更多的有效的面对面的沟通，能够去共同商讨一些事情，对不对，所以呢他才是我们要选的啊，就是我们在做这个事情过程中。

怎么样才能够做到有效的沟通呢，我们可以通过这一个选大的这样一个办公室，集中办公的方式来做到这种面对面的沟通啊，所以这是在强调的关于12语言之中，面对面的沟通，我们再来看到12原中第七个原则叫可工作的。

软件是衡量进度的首要指标，那么也就是说我们在做敏捷的方式，它同样的是需要去衡量一下我们的进展情况，怎么样去衡量呢，就看一下你做的东西是不是有用的，是不是可以使用的，在传统的项目中。

我们可能会是做了一点东西，然后再加点东西，再改一点东西，这种方式啊，其实改来改去是一个很大的负担，就有变更走流程，其实很多流这种变更呢，都是觉得很麻烦的一个事情，但是在敏捷中就不一样。

敏捷中会强调什么呢，我们要去交付价值，而价值它通常是通过结果来去展现，我们有一句话叫结果的声音最大，你不要说那些花里胡哨的，你最后拿一个结果出来给我看对吧，那么结果的声音是最大的，而结果呢。

它是通过这样一个可工作的软件来去展现的，也就是你做了这个程序，这个程序里面具备A功能，B功能，C功能，你点这个A功能，它就能够去弹出这个A功能对应的东西，你点这个B功能，你就能跟那个人去聊天呃。

就是能互联网去聊天，你点C功能就能够给他发一个图片，哎，这个具体的功能，通过这个功能来去展现这个结果，而这个结果呢，他才是真正能够去承载着一个价值，所以会更关注的是可以工作的软件。

所以工作的软件它才是衡量的指标，另外呢这里还有一个点需要去留意，我们当然在后面会展开讲啊，我们先了解一下，我们在关注这个软件的时候呢，要关注他的这个需求完成度，什么叫完成度，如果说我有某一个功能。

比方说我要给他发一个图片的这一功能，我已经完成了96%，那么请注意我完成了96%，表示我没有完成，你只有这个功能全部完成了，我点击这个按钮，选中图片，再点击发送图片发过去，他能收到。

这才表示这个事情完成了，所以你要关注他这个完成程度，是他真的完成了才算是完成，他完成96%，98%，99。9%，它都是没有完成，也就是说这个事情只有零和一，就某一些功能的话，要么就是有了。

要么就是没有这么一个情形好，所以呢我们是要去关注这一个软件的这个需求，完成程度，关注他这一个可用的程度啊，这是关于这一条可工作的软件，你不要告诉我是那个东西完成80%，完成90%。

通通都表示木有这个功能，你完成了就是有了，你没有完成就是没有好，我们再来看一个题目啊，在一个敏捷项目中，已经进行到第二个迭代的时候呢，大部分的团队成员都是第一次参加敏捷项目，所以他们都对这东西不太懂啊。

他们对于待办事项的最高优先级不是很清楚啊，这里要解释一下这两个词汇，什么叫代办事项呢，我们后面会展开，我们先提前了解一下代办事项，就是等待着要去完成的工作内容，我这里有一个需求池，需求池里面有很多。

很多条需求都是还没有完成的，那么这个呢就是待办事项列表，OK那么对于代办事项中最高优先级什么意思呢，就是说是到底谁排在前面，谁排在后面对吧，他说对于哪些优先级的排序不是很清楚。

那么这个SQM主管应该怎么样去建议，SQUN主管又是个什么呢，你把它简单理解为就是那个项目经理，就是这个敏捷教练，就是负责管理这些敏捷团队，或者是去给团队做支持的这么一个领导的角色，一个仆人式领导好。

那么这个斯科兰主管，他应该建议他们重点关注什么，重点关注什么呀，重点关注价值呀，哪个东西的价值是比较重要的，我们就重点关注它，对不对，好我们看一下四个选项，选项A交付具有价值的解决方案。

那么就是重点关注价值排在靠前面，有用的东西才是最有用的，第二个平衡稳定性和灵活性啊，事实上呢，敏捷确实会关注这个平衡稳定性和灵活性，但是它不是跟题干有关联，题干中说说，我不知道哪个东西最重要。

哪个东西最重要呢，价值最重要，第三个管理是否混乱，我们是不是要去关注管理是否困难，整个在敏捷他就是一个拥抱变化的过程，其实就是在混乱中去找寻一个确定性，所以他其实确实是，也是在一定程度上去管理混乱。

但它不是焦点，焦点是能够去交付一些有用的东西，把那些重要的东西能够交付放在最前面啊，最后一条业务需求是否详尽，在民营中，整个它就不详尽，所以这样看下来的话呢，在这种迭代中，在这种敏捷中做事情的时候。

哪些东西是优先的，是要交付有价值的这些个解决方案，或交付有价值的软件，所以有用的东西才是最关心的。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P8：【第七版】2.1影响项目的两大要素 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，关于项目的运行环境，那关于项目运行环境呢，有两个重要的信息是需要去考虑的，一个是事业环境因素，一个是组织过程资产。

那关于这样一个事业环境因素和组织过程资产，可以简单这样来讲，就通常情况下对于项目外部的，以及说公司外部的这样一些事情，它对于我们项目来讲都是一个事业环境因素，因为不是你项目团队能够去掌控的。

能够去左右的，然而除此以外呢，就公司内部也有一些信息，它也是规定的，然后会是这样去操作，不是因为你们团团队就可以去左右的，这也算是事业环境因素，而另外一个信息呢叫组织过程资产。

他是说我们在做项目的过程中，我们曾经做别的项目的过程中，所积累下来的这样一些有帮助，有价值的做事情的流程方法，程序以及积累的这样一些知识库，它叫组织观资产，我们可以简单这样来去理解啊。

比方说我这里画一个圈，那整个这是公司对吧，这是公司的包围圈，公司以外的部分，他都算是事业环境因素，那另外呢公司一类，然后是超出项目的这样一个PM管理范围，以外的部分的东西，也都算是事业环境因素。

而咱们做项目所用到的这样一些具体的内容，过往的这些经验和教训呢算组织观资产，我们可以这样来理解，比方说像在2020年有新冠的病毒，然后整个是肆虐全球，那这样一个事行，它会导致各行各业都产生巨大的影响。

它对于我们来讲就是一个巨大的事业环境因素，包括说你们行业中，可能会有一些这种条令的颁布啊，法律的颁布呀，它都是事业环境因素，而组织过程资产呢，我们可以这样去想一想啊。

你想通常情况下机关枪和老虎谁比较厉害，你会发现可能机关枪更厉害，老虎他打不过机关枪，为什么，其实老虎已经存在了很多很多年，它已经进化了很多很多年，而机关枪呢它只存在了这么几十年。

但是为什么机关枪会这么厉害，就是因为他会不断的去积累，这样一些组织观资产，不会不断的去积累这样一些经验和教训，那关于事业环境因素和组织工程资产，如果说我们从按照从外到内的这样一，个逻辑来看。

所有公司外部的，包括说外面的这些社会环境，市场条件，一些物理环境，一些政府或者行业的一些标准和准则，法律法规条款，他们都是事业环境因素，而公司层面项目以外的部分的，包括说公司的一些基础设施。

公司的一些资源的分布，然后公司的这样一个资源的可用性，公司的人员的能力，这些也都是属于事业环境因素，而对于组织过程资产呢，就是公司内部做过的项目，比方说我们曾经做项目的那个启动的这些流程。

程序规划执行监控，收尾的各个流程程序方法，过往的一些模板，他都是组织过程资产，以及包括公司的这些组织知识库，包括说配置管理知识库啊，财务数据库啊，历史经验库啊，然后说问题和缺陷的管理数据库呀。

以往的各种项目的档案，这样一些信息，它都是组织过程资产，如果我们用几个简单词来去归纳的话，事业环境因素一个词是什么呢，它是客观存在的，其次呢他是对这个项目可能有帮助，但也有可能会有阻碍的。

第三个是咱们项目经理不能回避的，必须要遵循他不能回避，而组织过程资产也有这样三个词，一个呢它是对项目有帮助的，就是对未来做事情有帮助，第二个呢它是可以积累的，我们每做一个项目就会有一些新的经验和教训。

就会去积累一些新的组织过程资产，第三个呢是项目经理通常可以选择使用的，你可以用它，你如果说有更好的方式，你可以不用它。