龙哥盟-PMP-课程笔记-二十-

龙哥盟 PMP 课程笔记（二十）

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P35：3.6PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你有一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关方等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做得更多一些，那你的周期可能要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者只让做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统的来去作用，所谓的外部系统，也就是说，这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，进度，成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样的一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进呢，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实施，整体变更控制要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

因总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的一个响应，从而能够允许项目团队，充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用了不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这一些歌活动欲来组成一个大的一个系统，最多一点，那里就会少一点，这里有影响，那你就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这个相互作用。

以及跟外部环境这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都占去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这个内部情况。

以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对接一些变化，做出相对应的响应，项目团队，如果说能够对这些系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P36：3.7PMP第七版项目管理原则之06领导力 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，他的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候有讲过，说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供知识。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独挡一面以后，在不同的时间段。

我们的政治领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为，诶。

我们以前都觉得是啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子呃，大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后这样一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导意识，你能够去让别人愿意去完成某些事情，不管说是心甘情愿还是啊不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这种权利的方式和职权的方式，是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，但他会一些的时候呢。

你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊，你要去根据团队的情况。

以及根据项目单项的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过，不同层次的这个需求，它其实力量是不一样的，而人在不同状态中，tap这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是建一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些他是专制型的领导，也有一些呢是知识性的领导，有一些是共识性的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，它其实重点展现你的领导力，是未来去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能就是不做任何沟通，让他自己去琢磨。

去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P37：3.8PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

接下来我们一起看到的是，相管理12原则的第七条叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个习惯的，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好购物的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和这个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，已确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中呢，这个情况可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的裁剪，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以它其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这几个方法，然后这几个呃弓箭都做出来，它其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，它就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，它关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍，就是有些东西它还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好了这个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，然后裁剪具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或者这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理12原则的第七条。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P38：3.9PMP第七版项目管理原则之08质量 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

接下来我们一起看到的是，项目管理师二原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊。

我们在前面的预测型项目管理中的，专门有讲到质量，其实质量我们既要去再开始制定一个质量，测量指标，制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中，我们需要去管理好质量，要实施质量保证。

并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后采取走确认范围来进行验收，走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收它的一个前提条件。

就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢，我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标。

那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容，那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对产生可交付物的质量保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标。

并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致，也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标，我们都要去满足它，能够达到的一个验收的标准啊，所以展开来看的是。

项目质量要求达到干系人期望，并且能够满足项目和产品的需求，也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准。

这个点很重要，就是我们的东西是不是做的越好，才是一个好事情呢，我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢。

它都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准，理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求。

确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，它讲的是什么，就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊。

然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求它提出来，直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOD叫验收的标准，或者完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚。

并且逐步去落实，你只要知道它会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成。

就没毛病，那我们来一起看一下，关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他在验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，任性满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到建议能韧性，你可能从一些枪战片里面，看到类似这样的一个桥段，一把枪扔过来，结果没接住。

然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准啪啪啪，哎这也是它的一种韧性，就是它能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原来的状态，但这只是任性了一个小小的维度解释啊。

你要知道一下，我们在做项目质量的时候呢，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户，去使用，客户用完以后啊，把它丢掉。

那丢掉丢弃的东西它又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，唉这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，已持续改进，所以这里面会讲到那个质量持续改进。

我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDCA循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这些个呃原理的时候，有讲过说预防剩余检查，因为检查你只能去把那些已经产生的错误，给挑出来。

而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管，另一端是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果，什么积极的成果能够更好地去通过验收啊，对不对。

所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P39：3.10PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性，首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个五卡的时代，后面还有人搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是。

现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK异变性特别强，就是改来改去，改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三个是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性。

是不清楚不确定，所以不管是易变性，不确定性，复杂性，模糊性建一个乌卡，它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就简单，要去驾驭复杂性，我们一起来看关于驾驭复杂性。

他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划，使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉。

他非常熟练，他是一个老司机，所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，毕竟在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧。

所以关于这一条原则，驾驭复杂性，它其实是对项目经理提到更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你一按照原来的正常的规则方式。

用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题，只是说某音写这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目。

它有很多的复杂性，所以啊首先在这点上，我想要跟你说的是，你不要太害怕，不要啊，老师我好像不会呀，我不行了，没关系，你可以做，你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间。

精力的加深，你的经验与累积的越来越多，那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的这个绩效率，会专门去讲。

我们先来稍微认识一下，关于复杂性，他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外呢还是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂，复杂其实是随时都可能会发生。

说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响肝疾人，影响风险，影响技术创新的这些东西，它都会造成复杂性，所以告诉你复杂性的来源，其实很多碳来源这么多的情况下。

我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险，并且去应对风险是一样的。

它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性，整个这一条原则，它其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长，专门在后面那个绩效域中去展开讲。

在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现复杂。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效地应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够这样一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，他只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要具有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P3：03PMP考试一年考几次？ - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，今天有同学会问到说老师偏僻考试，他一年考几次呀，而在正常年份下，他一年时考四次，3月6月九月12月，但是如果说是在非常年份，比方说从2020年开始，连着有3年的疫情，那么这几年呢就是有点乱。

他会因为受疫情的影响，就不能够如期开口。

那比方说像2023年，也就是我现在正在录视频的这一年，他的考试安排是在3月5月八月和11月啊，这稍微有点调整，但是一般情况下是每年3月6月九月，12月是可以参加考试的，所以你一年有四次机会。

那也有一些同学在深圳的同学，他可能经常会去香港去出差呀，或者做一些工作啊之类的，那你也可以去到中国香港考试，那那个呢就是随时都可以约考，当然我刚才说的这些呢都是偏偏在中国的考试，如果说你是在日本。

在新加坡，在加拿大，在美国，在欧洲国家，在非洲国家，那么这个呢就是随时可以约考，你只要学得差不多了以后，你就可以申请去预约考试，缴费就可以参与考试，他跟我们在中国大陆的考试方式是不太一样的，它是机考。

随时可以约考，考完以后马上出成绩，对关于考试时间的安排呢。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P40：3.11PMP第七版项目管理原则之10风险 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

项目管理12原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这个正面的影响越大越好，并且是最小化的，对应项目及其成果的负面影响，就让负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，它是可能会对项目造成影响的。

所以我们要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成的影响，包括积极的影响，我们也叫机会以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，他的这一个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你跟他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫怕怕的，就打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会啊，好这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大鱼越贵，但是也有一些人他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设得特别大，你这容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢，方方面面来去考量。

我们如何去界定这些风险临界值，我们需如何去应对这些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是如果说这个风险它本身不那么重要的话，理论上来讲。

你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000，000000001的话。

那其实他也不会放到一个重要的位置，所以它的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢，你去处理这个风险。

如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，他所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在向环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理上，没有特别去专门讲，但是在风险中，我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，他也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果他发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标，就是让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性的重要性，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来，切合实际的去做风景应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识，有专门的一个风险责任人。

这是关于相管理原则的。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P41：3.12PMP第七版项目管理原则之11适应性和韧性 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条，叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是韧性，关于适应性官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力。

你就是想我们在生活中经常会讲啊，那个谁谁他的适应能力很强，把它扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对这种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效地把事情往前去推进。

或者依然能够灵活应对各种情形，这就是说适应力很强好第二个词叫韧性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举一个例子啊。

比方说如果你手上有一个玻璃球，你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个杆球，你手一松啪掉下去怎么样，干球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一洞，第三个关键点就是。

如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪，然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和韧性。

也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性，能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化。

还有呢我们需要有这种任性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的，但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强大，就是呵呵，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好。

所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中，能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就机器已经是比较好理解了，对不对，那他这里还有一句叫聚焦于成果而非输出。

有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想，如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走，你即便中了一些调整。

也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁，你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他要需要去到另外一个地方来，去干一件什么事情，然后再赶过来。

然后你又想要更快的去跟他会试的情况下，有可能你会调整你的间隙路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始的时候约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候。

而不只是说最开始时约定的这样一个输出，output的时候，那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己，这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性。

那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果，为了达到成果。

我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开放透明，会变得更加有适应性吗，但不开放透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于web各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这种变化的情形，也就是适应力会更强啊，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家，可以提供更多的支持。

这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的这些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则，拥抱适应性和韧性。

我们来简单总结一下，首先第一个呢，就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态，第二个呢是我们聚焦于成果本身。

而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候，可能会依赖更多的专家和人员。

他们能够让我们更有底气。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P42：3.13PMP第七版项目管理原则之12变革 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条叫维，实现预期未来状态而驱动变革，首先我们要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题。

所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况，如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊。

因为把你从原来熟悉的这种操作模式，转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期未来状态，还是要去驱动变革，我们来看一下。

首先关于变革是使受影响者要做好准备，以采用和维持新的，和不同的这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革，变革呢。

我们首先要去做好一些准备性的措施，让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人，群体和组织。

从当前的状态过渡到未来的期望状态，首先你要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步，第四步的这种方式来去做革新。

那么这种方式的话呢，大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性，不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123，那么未来就可以变到一个更好的一个状态。

大家接受程度就会更多一些，所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺序，第二个呢变革可能是源于内部的影响，也可能是源于外部的影响。

就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革，我们现在这一个方法论变革，我们现在这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样的危机，或者应对未来可能的情况。

我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢，哎它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革。

好这一句促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊，在心理学这个领域中，有这样一个话，我今天也想要分享给教授，各位你会可以去思考一下，我们是宁愿受苦也不愿改变。

绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦它是一种已经习惯了，已经是习以为常，但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，它是因为会更加的惶恐，所以变革本身其实具有挑战性。

但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革，但是一定会有人去阻止，为什么，因为它一方面是对未来这种方式也不确定，还有一方面是他的利益可能受到一些影响。

所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变，而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式，就是在企业中啊。

自下而上的这种方式去变革几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳，并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了，你还三天两头变。

三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行，其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式，不管是公司内部的高层。

中层管理岗底下的工作人员，还包括说我们的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果交付啊，都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话，那肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种希望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做得好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者是现在有影响，或者是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性和结构化的方法，而不是一个过程，就它不是，所以这边做的东西，它其实是要预谋已久，能够正一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学的那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小就会减一半，他们这种算力呢就会增加一倍，那么实际上是这个变个词一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域他也许没有芯片这么的这个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或者是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人具有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，这是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，嗯一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，就是涉及到人这个维度的这样一个项目管理，原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少它的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我上，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的，这个关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识欲，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识意义啊，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量，需要去控制质量。

第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理，就是要想办法让这个正向的影响变得更大。

让负面影响变得更更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和韧性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯，尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化。

拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀，我们需要有韧性，能够弹回来。

能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值，我们在整个项目管理中。

我们做的这个项目本身它一定是有价值的，它要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲，应该是要及时叫停。

及时止损，这是一方面含义，一方面呢我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值，是关注整体的这个商业环境。

关注整个项目的一个价值好，第九个原则，驾有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这个复杂性，驾驭这些个无卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革，它讲的是我们要去发生一些变革。

为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化，有可能是持续走下坡路而发生变化呢。

还会有一线生机，所以才会说为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是至上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司，你是自下而上的这种方式去做变革，这是在干什么，这是在造反就不太好了。

好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目，它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目，我们具体的真正做项目呢。

它其实还是要用到我们前面学的这几个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢包括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢，呃那个敏捷交通框架的实践呢，一些其他的实践啊等等。

但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢，就简单分享到这里。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P43：4.1PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-上 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上我们一起来看到的是偏僻课程的，第四课叫项目管理绩效预呃，这个内容呢是咱们第七版教程里面新增的内容，而这个新增内容。

它跟我们在之前第六版里面所讲的内容，其实本质上是一样的，它只是换一种形式来去包装，我们会花一节半课的时间来完成，今天可能会讲六个绩效语，然后剩下两个呢在下一次课程讲，当然了，这个课程内容呢。

它其实相对来讲是以概要的这种形式来介绍，因为具体内容展开会是在后面啊，所以呢我们会是有这样一个方式，大家尽量是能够去理解就好，并且呢我今天是在群里面给大家发了一个，关于880视频教程。

和我们现在这个课程的对照表，你可以看一下880视频课程和这个直播课程，它的对照表能够比较清晰的去看到，我还做了一个备注，哪一些东西是可以跳过，哪些东西是可以去理解啊，这个呢就是概要性的东西。

具体很多详细的内容，我们都会是从第六讲开始再展开来讲，会是这样一个情况啊，整个八大绩效率，首先来认识一下什么叫绩效率呢，绩效率其实啊我们经常会说到阿里是什么区域，对吧，你是什么领域。

这个区域领域其实就是一个范围，你可以把你就是一个范围，那项目的绩效与它是指我们去做项目的时候呀，要去完成一些事情，才能够达到一个结果，如果我想要去交付一个结果的话，我可能需要去做很多很多的事情。

也就是说做很多相关的活动，那跟某一个东西相关联来说，有这种重要的活动放到一起来，就给它取一个名字叫纪效玉，打个比方，我们拿干系人来举例的话，就是首先你得要知道什么叫干系人呢，所有会影响这个项目的人员。

以及所有会被项目所影响的人员，他都叫干系人对吧，那么项目干系人这个绩效与他讲的，就是说所有跟我们去处理干系人关系，去争取干系人，去让干系人支持这个项目，让干系人把这个抵制变得更低。

而做的努力做的各种活动，他们都是干系人，绩效寓里面的内容可以理解吗，所以绩效与绩效率，其实也就是说，所有跟这个领域相关的所谓的活动，集合教育绩效育，而事实上项目管理，他的第七版教材里面给了八大迹象语。

而这八大迹象语呢，他们之间呢其实没有说切割的特别的完整，他们之间有很多的关联关系，有很多的依赖关系，我们只需要去捋理解它的意思就可以了啊，理解这八大技效率的意思，而这具体的八大技效率呢。

一个是干系人的绩效率，一个是团队的绩效率，一个是开发方法和生命周期计划工作交付，还有呢是测量和不确定性，那我们今天的话大概率会讲完这六个，我们大概率会讲完前六个，然后后面还有两个呢留到下一次课程。

因为这个内容其实有点多啊，我在给你们讲的时候呢，我会是去我稍微筛选了一下，我稍微去删减了一些些，把有一些不那么重要的东西，留着文字的东西你自己去看，我会希望是通过的，讲完以后，你再去看这个章节的讲义。

你能够比较好的去理解它，学一个东西它没有办法说那么快，听一次就全部都记住，我相信没有几个人有这个能力和水平，我自己也没有，所以我们学习的话，它其实既要学理解，然后再去回顾啊，要要有这样一个过程啊，好了。

那我们就一起来开始看到的是第一个绩效域，叫项目的干系人的绩效预嗯，首先干系人绩效玉啊，他讲的是所有涉及到跟干系人相关的这些活动，所有跟干线相关的活动，也就是说你要知道，而这个项目呢你们的团队成员。

他是一个重要的干系人呃，你的那个项目经理，你你自己啊，你就是项目经理是干系人，你可能会有你的领导，你可能会有一些什么财务的经理啊，职能经理啊，人事部经理啊，他们都是干系人，那还有就是你的客户呀。

你的客户的领导呀，那你的监理方呢，你的各种供应商呢，他们全部都是你的干系人，而咱们做好干系人的这个绩效率，其实就是要想办法，让大家更好的去支持这个项目，把这个项目能够往前去推动，让这个知识变得更大。

让这个抵制变得更小，这就是干系人纪效玉，他要干的事情，所以我们会看到说，如果要有效的去执行这样一个干系人，绩效率的话，将会产生以下的这些预期成果，也就是说我们如果做好了干系人的管理，会希望有什么结果呢。

一个是能够在整个项目期间，与干系人建立一个良好的工作关系，什么叫良好的工作关系，就是呃他能够比较好地去支持，支持越多越好，它能够比较少的去抵制，抵制越小越好，能够让这个项目能够去往前推进。

所以他这边给了一个词叫富有成效，而这个富有成效，其实就是让他的支持变得大大的，让它抵制，变得小小的，让这个项目能够有效地往前去推进，唉这就是有富有成效的这样一个工作关系，那具体的表现形式呢。

首先第一个是他们的这样一个对项目的目标，达成情况表示一致，表示同意呃，干系人其实会有很多种啊，你知道就说我们说经常会讲到一个词，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，有人的地方就有争执。

那么关于这一个项目，有人会支持他，别人会抵制他，那那些会这个对这个项目来讲，他会受益的这个群体呢，他们应该是对这个项目表示支持，并且呢对这个项目的结果也觉得还不错，会知识会满意。

那也有一些人他是会反对这个项目的对吧，他会对这个项目反对，这个人呢要想办法让这些反对的人，尽量是不要产生那么多的负面的影响，OK他是不会，OK请注意是说让它不会产生负面的影响，至于说它会不会产生。

不一定，但是我们至少是尽量让这个负面影响，在你能够控制的范围之内，在你能够控制的范围之内，我看一下啊，梁梦琪问的一个问题，说对于项目或其交付表示反对的干系人，不会对项目产生负面影响。

为什么不会产生负面影响，这就是说你要想办法去争取它呀，我们在谍战剧里面有一个词叫策反呃，大家知道吗，就是你要去把那个本来他是你的敌人的那个人，你要把他策反过来，让他成为你的人。

你让那些本来对这个事情是抵制，你能够去游说他，你能够去说服他，让他成为你的人，或者让他能够去支持这个项目，是这个意思，你能够理解吗，或者说你在一定的程度上去满足他，让他能够在一定程度上。

对你的这个抵制没有那么大，让他火气变得没有那么大，不要那么着急，好不好，我们先我们先把这个主题内容讲完，讲完以后，大家的这种问题，我们再一起来慢慢的去考虑好吗，这个绩效率怎么样去衡量。

其实有个最简单的方式，你会发现如果你翻过教材的话，或者你翻过这一章的讲义的话，他在最后面其实都会有一个测量，OK都会有一个检查结果，仔细去看一看好不好，我们一起来顺着思路往下面看啊。

那么首先你得要认识一下什么是干系人，干系人是包括我们项目团队成员，包括项目经理自己，包括大家以及你的一些项目管理办公室啊，你的领导们呐，什么指导委员会，委员会这个是什么概念呢，委员会这个词其实是呃。

你可以把它理解为就是一小撮人，一小波人，这一拨人他可能会组成一个小的团体，对这个项目有一定的这种职能性的指导，比方说他是专门去指导你干什么事情，这是指导委员会，他是专门负责去做一些变更控制。

这是变控制的委员会，而他是范专门负责膳食伙食这一块的，那么是伙食膳食的委员会，你可以这样去理解，就是可能呃，你想比方说我们国家每一次发生什么样的一种，地质灾害的时候，来去到当地来去指挥救援，委员会。

委员会这个词，你把它简单这样理解就好了，它是用来去管深长，那么就是生产的指导委员会，它是管销售，那可能是销售的这个什么什么的什么的，这种策划的委员会，类似这样的，他如果专门管变更。

那就是变更的管理委员会这个意思啊，这是生活中的一个词汇啊，这是生活中的一个词汇，它不是我们的这个科目的专有词汇，你有兴趣你也可以去搜一下这个词好不好，我只是给你解释一下，简单来讲就是领导们啊。

第二个板块呢就是领导们就除了你们自己以外，还有领导们啊，也是你的干系人，那除此以外呢，还有就是各路客户啊，客户包括用户都是你的干系人，还有就是你的供应商，他也是你的干系人。

比方比方说你现在做了一个什么什么项目，你这个项目呢是给全国人民去使用的，那么全国人民他都是你的干系人啊，那你先想干系人这么多，能够让所有干系人都满意吗，其实很难，你没有。

你有可能没有办法让所有的干系人都满意，但是你会让大部分或者对你来讲，很重要的干系人去满意，这就已经足够了，所以在这在这一条里面说，让那些反对人尽量不要产生负面影响，就是他们的负面影响。

其实是在一个比较小的范围内，这样一个可控的范围内，在一个可控的范围内，O那竞争对手是不是干系呢，当然是干系人，因为竞争对手会不会受到你这个项目的影响，他一定会受到你这个项目的影响。

所以他一定是你的重要的干系人，他会不会支持你这个项目，他不太会支持，但是你可以怎么样去做到它，就是怎么样去争取它，你可能有一种更好的方式，就是去保密，你把这个项目做到极其的保密。

然后突然有一天把这个项目拉出来的时候，突然对对方才发现哦，他是你，你你犯错了一个杀手锏，就类似这个意思啊，所以这个话，你不要用那种很死板的方式去理解啊，这里我也要先提前给大家打一个预告啊。

就是说我们的这一个项目管理的课程呢，你不要用那种很死板的语文，小时候那种那种方式去理解，非得去指能量，即使生活啊，工作啊，场景啊，他都有很多灵活性，你要大概能够理解这个意图和意思就可以了，那些反对的人。

他肯定是不希望你这个项目成功的，那你怎么样让他的影响变得更小啊，比方说你就能够做到很好的保密，而不让别人去知道，这也是一种方式嘛，对不对，方式有很多啊，那我们整个项目干系人。

就是要想办法去让那些知识知识的人，尽量多的去参与这个项目，去支持项目，让那些反对的人尽量的事不去反对这个项目啊，尽量的甚至能够变得反向来支持这个项目啊，对吧，用这种方式来去做。

你看积极以培养积极的这样一个关系，什么叫积极的关系，就是把这个事情能够往正向去推进的关系，叫积极的关系，那你们一般跟客户是怎么搞关系的，兄弟姐妹，你们是怎么跟客户搞关系的。

是不是有的时候也会给客户去送点什么呀，什么请请他们去吃吃喝喝呀，嗯去什么一条龙啊之类的对吧，你一定会有你的一些方式和套路的，你总有你的一些方式和方法对吧，这有一些东西可能上不了台面，但是你自己懂的啊。

你自己懂就好，那事实上呢，我们如果要去做好这样一个干系人的话，你其实有很多事情需要去做，那首先你要去识别累一些人跟你这个项目相关，你现在要去知道哪一些人跟你这个项目相关，对吧，你去理解到了解到啊。

如果大家有预习到比较后面的那种题目，就是如果有同学已经是预习到那个项目的，干系人管理那一章，就第13章干系人管理这一章的话，你可能看过，我当时在880中讲过一个案例，就是我以前有一个同事。

他也是我的老乡啊，我跟他去吐槽一个另外一个部门的领导，因为那个部门领导老是找我做事情，但是从来找我做了事情以后就没有了，然后也没有去告诉我这个事情成了，也没有说这个事情没有成，也没有对你表示感谢。

啥也没有，一次两次三次四次，你就会会觉得这个人很那个这个结果，后面我跟那个跟我那个老乡去吐槽那个人，后来的后来我才知道他们是两口子哇，这种就是很典型的没有去识别到干系人，你没有去识别到干系。

这是一个很很扯的一个事情，对不对，那你要去做好干性人管理，你一定要提前去识别到这个群体，一定要尽量提前去识别到它啊，然后呢你去理解他们的这些个啊，各种一些具体情况啊，需求啊啊权利啊什么。

这样去分析他们这种几号呀，各方面的事情，而干系人有很多，你可能没有办法把所有人都去满足，你可以怎么办呢，我们可以做优先级排序，我们可以把这些干细节做优先级排序，累一弦是最最重要的方案。

比较靠重要的位置去对待，累一弦是没有那么重要的，我们可以放在一个比较靠后的方式去对待对吧，那么你对于领导，对于客户，客户的领导，那你一定是很要重点去管理，重点去对待的人群，那对于某一个小小的一个职员。

他对这个项目无关紧要的人，你可能就不那么重视对吧，我们一定会对这样一个干系人进行优先排序好，然后呢，接下来就是要鼓励他们去参与，你要想尽办法让这些人更好的去配合你，去做这个项目，去支持这个项目。

但是你又不是他的领导，你又不能去管理它，你又不能去要求他，那你可以通过你的影响力去影响他，你可以通过你一一定的影响力去影响他，让他更好的去支持，或者是至少让他没有那么的去反对，那当然了。

在整个做的过程中呢，我们还要去监督一下，看咱们去争取它的时候，争取的怎么样，有没有很好的去争取到，如果没有争取到的话呢，那我们可能还要再调整一些策略，我们要调整一些策略来去满足大家，要打个比方。

昨天晚上我要给你们上课，但是因为我自己的电脑还是网络，不知道什么原因导致没有上成，没有上传以后，我做了一个什么事情呢，我回到家以后，我还是给大家去上了大概有几10分钟的课程啊，40多分钟来去做一个答疑。

那我为什么要去做这样一个答疑呢，我能不能直接去结束掉呃，我其实也可以结束掉对吧，当时我们的那个工作人员，已经是给大家发了个信息，说，因为我在堵车，昨天确实很堵车啊，这是长沙在下雨下暴雨。

但是我想我还是有必要去做一点点措施来去，让大家的感受会稍微好一点点，对不对，所以我在做这个监督干线参与的过程中，唉我会去用我的方式，那我就那牺牲一下我自己的时间，来去满足大家吗，就这样子吗。

OK不知道什么会什么情况，我昨天不是发群里面了吗，都没有看群，我发到群里面了啊，我特意发了个截图，发到哪个群里面了，回头要认真看一下老师发的信息啊，好了，既然你知道，就说我们做干系人参与的。

它也会有一套流程，也有也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步对吧，有一套流程来做这样一个事情，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

有路有路录下来了。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P44：4.2PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-中 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

好了，至少你知道就是我们做干系人参与的，它也会有一套流程，也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

所以你看一下整个干线参与他要干什么，就是要想办法通过一定的策略来去，促进他更好地参与这个事情，能够让他更好的去支持这个项目往前推进，哎这就是干性参与他要干的事情，那我们分别展开来看一看，首先你要去识别。

你尽量多的识别干系人，你如果没有识别到一些重要的干系人，或者有可能某一些干系人你没有识别到，结果漏药的话，有可能会导致一个巨大的问题呃，比方说在早两天的时候出现一个事情，就是那个宝马的冰激凌事件。

大家有关注吗，你想就是那么一个小小的冰激凌，能够让它市值蒸发180多个亿，这是什么概念，太过于那啥了，是不是就是太太过于太过于自信，完全没有去识别到这个现代的这个时，这种新的时代，这个自媒体时代。

这个干系人对吧，他何苦要这样去搞，所以在前期的时候，我们要尽量多的去识别更新，因为你不知道哪一些人他有什么关系，你比方说嗯有一个不太恰当的例子啊，就是公司来了个新员工，一个小伙子。

然后我就跟我就负责带他，我就跟他说那个谁是谁，我们叫他什么什么啊，就讲了他那个那个那个谁是谁，他又是什么什么什么，我们要讲他如何如何啊，那个那个秃头啊，我们都说他是个最抠门的铁公鸡。

然后那个小伙就说那是我爸，我我叫他爸，那你说我尴尬不对吧，这就是很典型的没有识别到干系人，关键是那个秃头那个铁公鸡诶，他是我们公司老板，所以你会发现有些事情，有些时候。

有些事情就是你你不要就是我们说什么，要谨言慎行，谨言慎行，你不知道哪里会有坑，要稍微还是要稍微修养好一点对吧，那么在这里面的话呢，在做项目的时候，你要前期要尽量识别一些高层级的关系人，就是一些领导啊。

领导的领导啊，客户啊，客户的领导啊，等这些重要的人啊，你是需要去识别的，项目的，客户和项目的发起人，他是不是同一个，不一定不一定，你不用那么着急，跟着慢慢来，OK啊，然后我们去识别到这个群体。

然后随着时间往前推进，你可能会认识到更多的干系人，那么这里面呢给了很多信息，我们再稍微认识一下，首先认识一个词叫发起人，发起人是谁呢，相当于是发起这个项目的人，如果说这个项目是一个内部的项目。

它就是你的领导，就是你们公司的某一个领导，他任命你，比如说哎呀小王呢，你来做这个项目的项目经理对吧，或者是小蒋啊，你来做这个项目的项目经理，或者是小林啊，你来负责这个项目，唉这个给你任命的那个人。

他就是这个项目的发起人，他会给你授权，给你任命，并且给你一定的资源和资金，让你去管理项目，所以发钱是一个成绩非常高的一个角色，你知道吗，是一个成成绩比较高的，我们经常说有事要抱大腿，他就是你的大腿。

理解了没有，他就是你大腿就是你的靠山，你在做项目的时候，有一些什么重大的事情，搞不定的时候，你就可以去抱大腿，但是同时你也需要去注意一个点，就是那些芝麻芝麻绿豆的小事情，你就不要去找他。

他没那么多闲工夫去答应你，他很忙，他是领导，知道吗，所以一般很多事情都应该是，你作为项目经理去管理好，而不是要去烦扰他，应该是这个逻辑好，就是这样一个干系人，然后呢，还有一个呢就是当然我们后面会展开讲。

很多东西，后面后面会展开讲，然后还有就是你的客户，那客户就不用说了嘛，他都是出钱的人对吧，他都出钱的人是重要的角色啊，你要去满足他，当然客户里面就既包了客户本身，也包含了客户的领导。

还包含了客户的一些其他的一些什么什么人员，客户有可能有一些客户，他的关系很复杂，有没有，你们有没有有没有做过一些项目，客户关系很复杂，就是客户里面有很多层层叠叠之类的，对不对。

还有呢就是你的项目团队成员，OK那你的项目团队成员，他一定是你重要的干系人呢，因为这些人是会负责去完成这个项目的，会支持这个项目的，所以这里面的这个人群你都很重要，那你们的团队成员里面。

有没有一些特别的懒惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有没有，我相信也是有的，那你怎么样去管理好它呢，也没有一些人他那个恃才傲物，高傲的像只铁大大公鸡一样的也没有，所以你怎么样去管理好这个群里。

都是你很重要的事情，还可以是最终的用户，你这东西做完了以后，最终给谁用，那个用的人他一定会受你这个项目的影响，那你要想好哦，像现在这个时代的话，因为这个传播实在是太过于快，所以你如果做的东西太垃圾的话。

别人转手就给你再发到网上面去，那可不是让你没面子，甚至有可能会让你蒸发180个亿，180个亿，同志们，还有一些其他神奇的相关方，那刚才有同学一直在问说，客户和发行是不是同一人，他不一定是同一人，呃。

你们你想一想，你们自己在做项目的时候，甲方爸爸他是某某单位对吧，然后你们自己来去接了这个项目，接了这个项目以后，是不是你们公司一个领导他来去任命你，公司里面是不是还有个领导来去授权你。

那个授权你任命你的人，他才是发起人，站在，如果说我们把这个项目往大一点去放的话呢，客户的那个老大他是这个项目的发起人，但是玩小一点去犯的话呢，你们自己公司的某个领导，他是这个项目的发起人。

所以你要看怎么看他，你明白你要怎么看，你只要知道谁能够出钱，并且谁能够给你授权，谁能够给你认命，客户他能够给你钱吗，客户他能够授权你认命你吗，所以你要看怎么看待，你知道吗，并且客户里面有很多人。

你想客户里面可能有100个人或者多少个人，他怎么能够给你去授权证明，所以不是完全不要把它搞对等关系啊，这个完全没有什么，没有对等逻辑性，没有对等逻辑性，可能是客户的某一个领导。

他是作为作为这个项目的发起人，也可能是你们自己公司的某个领导，一般很多时候是你们公司的某个领导，来去发起这个项目，本来任命你来授权利啊，这是识别识别了这些干系人，识别了这些相关方。

然后呢接下来我们要去理解这些干干系人，理解相关，你看怎么理解他呃，这些理解的这些措施呢，基本上全部都是一些这种看上去有点虚幻的词，有一点虚的词，可能在你生活中，你都不知道怎么样去施展对吧。

比方说你要去理解他的感受，理解他的情绪，他的信念，还有他的价值观哇，这都是很虚的词，但是我们一定是每个人都是有感受的，你有没有某一些时候，感觉看到什么东西都是闪闪发亮的。

看到什么东西都觉得哇今天无比的美好，当你心情特别好的时候，你看室外有东西都会特别特别好，对不对，那有没有某一些时候你也是不想跟不想工作，今天特别不想上班，因为早上起床的时候脚踢了那个床床铺。

然后踢了一个床，脚脚都很痛，然后整个今天都不想去工作对吧，那么你可能会有很多很多这种不一样的感受，那么在做事情的时候，你要能够去关注客户的感受，还有客户的情绪，我们除了人其实是一个情绪性动物。

就你心情好的时候，你情绪好的时候，你可能做事情的效率会不一样，你情绪不好的时候，他也会完全不相同，你怎么样去管好这个群体，它其实是一件很难的事情，还有就是他的信念。

或者我们给一个词呢叫加一个前面一个前缀，叫限制性的信念啊，在心理学这个领域啊，我相信你们应该都看过我的解释，看过的介绍，是不是我还有一个title啊，我是国家二级心理咨询师，我是真的把你去受过训的。

那么你知道人有很多的信念，有一个信念，我们叫我一有一种表达呢叫限制性的信念，什么叫限制性的信念呢，就是觉得说某一个事情发生了，它就只能是这样的一个结果，而这就是一种限制性的信念。

事实上某一个事情发生以后啊，很多不同的人，他看待的东西是完全不一样的，看的角度不相同的思路是完全不一样的，也就是说事件本身是中立的，但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解决方式。

以及不同的这样一个结果，那客户他的信念是什么，你是否能够去适当的理解他的信念，并且能够去动摇他的信念，尤其是那些对你这个项目有抵制的人，你能够去动摇他的信念，让他更好的去支持你啊，这是一个很难的事情。

但是是你要去做的事情，还有一个叫价值观，价值观这个词也很虚对吧，价值观这个词一般跟什么东西放到一起呢，啊按这种讲法的话，估计我今天能够讲两讲两三个，讲两三个绩效率啊，但是没关系。

我们先试着用这种比较能够讲清楚，的方式来讲解啊，然后后面再花时间快速讲好不好，那价值观通常是我们先跟那个愿景放在一起，先愿景，然后呢呃使命，然后在人，价值观，就是你们你们公司有一个什么样的一个使命。

我们想要做什么事情，然后呢会有一个大大的愿景，或将要做成什么东西，然后会有一个战略目标，那你要去达到这个战略目标，要达到这个愿景的时候，我们去做事情的时候呢，会有一套价值观来去支撑这个价值观。

它其实呃用一个比较简单的理解，就是说做事情的这些规则和底线，做事情的规则和底线，你有什么样的规则和底线，比方说有一些公司，它的价值观就是呃叫客户第一对吧，那么如果你的价值观真的是客户第一的话。

那如果现在客户正在投诉，但是你们这样开一个重要的会议，你是继续开会还是马上去解决了客户的投诉呢，哎价值观他会去支撑你怎么做事情，那也有一些公司它的价值观是什么，是团结合作，那你们的价值观既然是团结合作。

而现在呢因为某一个新的政策，导致大家相互之间在撕扯，有利益的牵扯的时候，你该怎么弄呢，所以哎这东西其实会很重要，你需要去了解这些东西，但我们后面其实会讲到的，后面会讲到的后面。

因为因为它其实相当于是一个新瓶装老酒，把它重新过了一遍，重新装了一下呃，所以在后面的干系人管理中，其实很多内容会去会去讲到，还有就是你要去分析一下干系人，你要分析他的权利，比如他的权利是大还是中等。

还是小还是没有权利，呃，他的权力很大的话，那你可能对他的方式是不一样的，呃有一个词叫拜高踩低，但是这个词我觉得不太好，我们换一种方式这样看人下菜碟，看人下菜碟这个词好像写的不是很好。

但是现实生活中你如果做事情，你连看脸色你都不会，你还能够做好事情吗，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好还有呢就是影响力，那么他的影响力是什么，它的影响力是什么，它能够影响多少人，他是影响会很大。

还是影响比较重，还是影响比较小，我们经常有个成语叫人微言轻，人微言轻，什么叫人微言轻，影响力几乎为零，对不对，就没有什么影响力，那为什么宝马他不会给，那个就是宝马那个车展上面那两个女孩。

她为什么不给大家冰激凌，他也觉得大家都是人为言轻，其实对这个事情没有什么进展，没有什么影响，对不对，他没有想到这个东西的影响，后面经过互联网的发酵以后，变那么大的一个一个一个结果出来，那么做项目的时候。

我们中间也会有很多的干涉，他的影响力是什么样的情况，你也需要去了解，OK有少量的词汇不一样，不影响你去理解啊，有少量的词汇不一样，不影响你去理解，你知道你只要知道，就是我们的这个我们整个偏僻的话。

他跟小时候学的东西是不一样的，更多的是去理解这些路子，理解这些路子啊，好还有呢就是态度了，那么有一些人对于这个这个事件的态度，或对自己人的态度其实会有很大的不相同，就是怎么讲呢，就是有意识他会很很丧。

我不知道你们身边有没有这种人，就不管是任何一件事情过来，他首先想的都是一种很散的这种方式，作用和影响肯定不是同一样的，不是一样的，但是呢我们更多的是去理解这个大方向的东西，最小的内容他不会就考试嗯。

呃这样讲吧，就你要信我，你要信我，你听我讲的就好了，好不好，你听我讲，因为你的目的是能够学到东西，并且能够通过考试，我的目的是让你学到东西，并且通过考试，我和你的目的是一样的。

所以你跟着我的节奏来是最好的，我讲完以后，你如果还没听懂，你再问我好不好，这种方式可能会比较好一点好吧，不是不是说某一个同学是所有同学啊，是所有同学好吗，因为你的目的和我的目的是一致的。

我希望你可以更好的去学习，并且更好的通过考试，你只要通过考试，你才会真的觉得我很牛逼，你才会真的是把我推荐给更多的其他的朋友，同事明白这个思路很简单啊，就是这个简单的逻辑，还有就是有同学会质疑啊。

你讲课怎么样怎么样，我讲了这么多年课，也有那么多粉丝，还是有我的道理的，所以你尽量去跟随我就好了，好不好，然后在我讲完这一批，甚至讲完这些东西以后，你还是没有听懂的地方，你再来问，这样可能会更好一点。

好不好，我们用空空杯的心态来对待来学习，尽量去理解它，整个偏僻考试，它没有太多需要你非得去记，而去背这样这个东西的，就是包括这些词汇，需要你去说干系人的分析，我们要分析哪些东西吗，哎不太需要你去背诵。

更多是让你去理解这个东西，知道有这么回事儿，好不好好了，我们继续啊，我解释就到此为止，后面的话呢大家就帮我稍微解释一下啊，后面帮我稍微解释一下，那接下来有一个词，那就是态度，那有一些它是很散的态度。

不管是什么事情发生，他都会很散，那也有一些人他是会很积极，他都会很积极，那么在这种情况下，其实你会发现不同的人，他对于这个事情的这种处理方式，是完全不一样的，你该怎么样去影响这些人，你要如怎么样去影响。

那些不同态度的人，这都是你作为一个项目经理需要去思考的，还是他的信念感也解释过了，至于说期望，我们通常情况下，如果说他的期望你能够在一定程度上满足的话，他就会觉得哇哦感觉特别好。

但如果说他的一些期望你满足不了的话，他可能就会觉得啊就不太不太满意对吧，那你怎么样能够比较好的去管理期望，你怎么样去管理期望呢，就是你能够让他知道，他的一些期望是不切实际的期望，还是一些合理的期望。

你要能够让他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切实际的期望，并且你要能够去帮他去判断和分析，OK这也是你该需要去搞的事情，还有这个影响力，影响力程度，这些词汇其实都差不多啊，不是特别的。

你就你不用非得去死抠它，那影响力程度，就是你能够对这个事情的这个影响的程度，有多少，还有就是你对这个项目本身的这个影响的程度，会有多少都不相同，还有说与项目的临近性，其实就是相关性有多么的相关。

就这个事儿跟他的相关都是很近，我们有一个词叫远水解不了近渴，或者远水救不了近火，那么其实如果他靠得很近的话，有可能会多少有些影响，但如果说隔得很远的话，那其实就无所谓，就没太多关系对吧，还有就是利益。

这个利益就是他会从中去受到它的利益，会有加分吗，就是会有有plus plus吗，会变得加吗，还是会有减少呢，那不管是加还是减，如果说加了很多或者减的很少的话，其实你都应该是要想办法去管理好这个群体。

但如果说某一个客户或某一个重要的相关方，他对于这个事情他不上心，根本就不关心，不care我不care我不关心，那么这个相关方，其实你可能就没，就就不太需要花那么大的代价和力气去管它，应该是这么一个逻辑。

OK啊，这里还有一个说与干系人和项目互动的，一些其他的方面，就是所以整个项目的相关方管理呢，其实你是要想办法对这些，有更深入的认识和了解呃，你看过那些偶像剧里面经常会有这样一个桥段，他做人滴水不漏。

然后你是一个黑帮老大，你想要去你想要去拿下某块地啊，或者拿下某个什么业务啊，你怎么办，你要去分析这个干系人，世人总有弱点，总有那个薄弱的地方可以攻进去的，那你看你从哪个维度去去攻哎。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P45：4.3PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-下 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

我们说项目经理要做一个好人。

你要做一个好人，做一个什么样的好人，你要能够比较好的能够让大家去支持你，并且信任你，去相信你，这个支持你，信任你，相信你跟很多东西都有关系，跟你本身的实力有关，还跟你的本身展现的气质。

以及你这个人自为人有关系，就每一个人自己的这样一个自身，与生俱来的气质也好，或者后天修炼的气质也好，他真的会给你带来一些不一样的东西啊，我始终会坚信的就是你如果为人比较正。

然后比较有那种正向的一些气质的话，能够吸引一些好的东西，如果说自己比较痞里痞气，有油气的话呢，有可能别人对你的信任度会稍微有一点点减少，呃这个呢吹个牛逼啊，说个真实的情况。

就是我我太太之前租过一个发一个一个画室，我帮他去租画室的时候，就我帮她去找的，找了找到一个找到一个房东，然后呢他那房子还是一个没有装修的房子，然后就聊了聊了聊了以后，那刚刚好他要出差。

他就把那个钥匙就给我了，他要去宁夏还是什么地方，反正很远的地方去出差，然后当时我太太就很惊讶，他说诶那个人会为什么会这么相信，你会把钥匙给你，其实有的时候就是，这是你自己自身会展现的一种一种气质。

你有你的这一种，就你的谈吐啊，你的形象啊，你的这种气质，他会去给到别人一种初印象，那这个初印象是什么，其实就取决于你自己自身，我们在我们在分析别人，同时别人也在分析我们，我们在相互分析，对不对。

其实我们在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情况，有的时候我觉得做人其实不必要，一个是不要太过于那个叫什么执念，执念太深，但你也不要太过于油，就是特别油那种，就是很滑很滑头那种，我个人觉得。

反正我觉得也不是什么特别好的事情，但是需要有一定的灵活性，就是你需要有灵活，同时呢你也需要有你的你的底线，你要守住你的底线来做某些事情，那这边会对于干性的这样一个分析。

有一个简单的一个模型叫权利利益方格，权利利益方格中，他会讲的是说这个人的权利大不大对吧，按你的权利在这个项目上的权利对吧，我说这个项目要停，他就得听，那就是有了个翻手为云，覆手为雨的权利了。

那还有就是无能为力那种对吧，就完全没有权利，所以权利有高和低，同时呢它这个项目对他来讲利益大不大，也就是说是对他来讲是会有很重大的影响，还是没有什么影响，如果说对他影响非常大，就是他可能就会很关注。

很关心这个项目，那如果对他来讲无所谓，那他就可能不太关心，不太关注，那这个权利利益方格我们会把人分到死，就是基于这两个维度来拆分到四个象限，拆到这个象限中，这个群体他的权力比较高。

同时呢他又很看重这个项目，他很希望这个项目能成功，因为这个项目成功了以后啊，对他来讲有好处，有可能是能够让他赚到更多的钱，也有可能会是能够让它的值那个职位有升迁，或试图会往上提升。

那么这个群体这一群人你的管理策略是什么呢，重点管理他说什么东西，你一定要琢磨琢磨再琢磨，仔仔细细再想一想，一想要过脑子过两遍，应该是这个逻辑啊，那也有一些人呢他权力非常大。

但是呢他不是这个项目上的那个领导，他是另外别的事情的领导，别的部门的领导，他跟这个项目没有太多的关系，没有太多利益纠葛，他也不太关心这个项目能省事儿，那么在这种情况下，这个群体呢给了一个词叫令其满意。

或者你换一个词叫让他不反感，他只要不反感就没毛病，OK他要是反感了以后，他可能顺手就把这个事项给关了对吧，那就麻烦了，OK他不反感就可以了，还有一个群体是他自己没有什么太多的权利。

但是但是他很关心这个项目，因为你做的这个项目，比方比方说你做了一个什么软件系统，那个软件系统它一天到晚都要用，一天到晚都要用，烦死了，是不是，如果你做的东，如果你做的这个功能很菜的话，他会非常烦。

所以在这种情况下呢，哎你一定要去想办法及时跟他同步一些信息，也能够让他心里面放心，因为他如果一旦不放心，你知道我们很多人我们刚说过，有人的地方就有江湖，就有是非对吧，就有矛盾。

但如果他心里面对这个事情不踏实，不放心，他势必就会怎么样，就要么就盯着盯着盯着，然后可能会道听途说，可能会怎么怎么样，所以你你不如索性比较透明的方式，来去让他知席，让他知晓，你让他知晓了以后呢。

他可能反而还会心里踏实一点，还不会给你整一些什么幺蛾子，你要是搞一些那种悄悄摸摸的这种方式，他可能会反而做一些不太确定的事情，让这个项目可能会不太能够顺利的往前推进，所以呢这个群体你要跟他同步信息。

想随时告知有明天有课啊，课表没有改，只有昨天的改到今天，明天有课，然后还有最后一个群体，他就是他既没有什么权利和利益，但同时呢他也不关心这个项目上市啊，他是隔壁部门的，隔壁的科员。

只是碰巧你们之间点头之交熟悉而已，那这个群体呢，你就稍微去花一点点时间和精力去跟进，就可以了，不要去花很多的心思，而这个逻辑呢其实就已经是一个叫嗯，干系人管理的策略，干系人管理的策略。

也就是说我会用什么样的方式来对待什么群体，用什么样的方式去对待什么什么群体对吧，唉就这个意思其实也就是看人下菜碟，我们经常会说啊，有一些人像是职场的新人，你为什么觉得他是一个职场新人，就特别的莽撞。

特别的粗俗或者特别的粗鲁，那种职场，职场的这种还没有被职场给修理过那种感觉，那他如果说是被纸上修理过以后，他一般来讲会有一点点眼力，见它会有点他能够看颜色，他能够知道什么时候该说什么话，该说什么事情。

对不对，那这不就是在培养自己的这样一个，干线管理的能力吗，所以你们在我们每一个人在成长的过程中，就是不断的再去提升自己，让自己能够更好的去知道在什么样的场景下，面对什么样的群体。

我们该用什么样一种方式来去面对和对待，对不对，这种方式不能算是事故，我觉得更多的是能够知道这个社会的运行规则，能够去适应这个规则，能够参与到这个规则中来，好啊说的有点远，我们再回到这个主题。

干事人参与中，关于这个群体，他的这些个影响啊，权利啊，这些东西我们可以会通过这种方式来去了解，你了解了也会有什么好处呢，能够更好的去把这个项目往前推进，这才是你的目的，我们去了解了以后。

是能够把这个事情往前推进，这才是你的目的，OK你会不断的去因为那个人的这种权利啊，利益啊，这方面他可能会有变化，可能会起起落落来来回回，所以呢有可能会不断的去调整，可能会去调整它的优先级。

可能曾经某一个人在这个地方诶，他突然后面突然之间被调用到这个项目上来，负责分管这个项目，他是这个分管这个项目的主管，那你说它重要，它关不关注这个项目，很关注他一下变到这个地方来了对吧，这是有可能的。

OK所以呢我们了解一下干系人的参与，那当然了，干系人参与中呢，你看他需要完成什么事情呢，首先第一个你需要跟他们去啊协作，你跟他去协作来去，让他知道知道这个项目向上介绍这个项目，向上能够去获取他们的需求。

因为我们说做项目的话，其实需求一致一定是来自哪里呢，大部分是来自于客户，你要想办法去获取到客户的需求，你好歹你得要搞，搞清楚谁才是你的客户，谁提的需求是你重点需要去考虑的对吧，那么这个里面的话。

他这个群体的需求你也是要考虑的，而这个群体的需求你需要着重考虑，所以不同人体的需求，你的考虑的方式是不一样的，你的时间和精力有限，你只能去优先考虑谁的需求，一定是优先去考虑谁的需求，对不对啊。

同时呢你能够去了解他的需求啊，期望呢他们在做项目的过程中，可能会遇到各种各样的困难问题挑战，你要想办法去解决，至少你要有态度去解决，去解决，产品经理是去现场获取需求吗，你当然可以去现场获取需求。

你也可以不用现场的，你也可以通过发邮件的方式呀，你也可以通过打电话的方式呀，你也可以安排人去的方式啊，不一定非得你自己亲自去，你只要想办法去获取到都可以啊，获取需求的方式有很多。

在第五章项目范围管理中会讲到很多的需求，获取的工具，在880视频教程里面也有都是可以的啊，然后呢，还有就是能够让甘先去适当的，做出一点点的决策，比方说去支持这个事情往前去推进对吧。

那我们给了一个词叫争取，争取，甘心参与，什么叫争取，他本来站在这个地方，你把拉拉拉拉过来诶，这还要争取，对不对，那比方说杨幂在那个地方诶，你把你把他拉过来，成为你的女朋友，诶，这还是争取，对不对。

什么叫争取干系人参与，就是这个人他可能没有你这个项目，他依然在工作，他依然在做事，有了你这个项目以后，他要额外花一些时间和精力去做事情，那么这时候你要去争取它，你要怎么样去争取。

OK你可以用一种软技能来争取哪些软件呢，比方说你要积极倾听倾听，这样的话我们在后面会展开讲啊，这些东西还有各种冲突管理，也会是在风险管理中去展开讲，这在资源管理中会展开讲，这些会展开讲。

而这个不管是积极倾听也好，还是冲突管理也好，他们都是属于人际关系技能啊，这里还有一个呢创造创造愿景的这种能力，然后批判性思维的能力，这些领导能力什么意思，这个词你换一个词，换一个你很熟悉的叫什么叫画饼。

有没有兄弟姐妹，是不是你要能够给他画一个饼，你要能够让他信，你要能够让他信，是不是，并且还有就是他提的那些不合适的东西，你要能够去驳斥他，你要去驳斥他，你要去也不是驳斥他，你要去游说他，要去说服他。

说啊这个东西不好，其实这样更好，对不对，就像今天有有一些，比方说你看你看那种网络上面放放图片，有一些人长得很胖很胖，比方说像罗老师最近就有点胖，很胖的时候去试衣服，明明那件衣服。

勒德勒德身上都已经有点那个痕迹了，然后那个营业员都说哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎么长得这么合身对吧，他其实在用一种不一样的方式来去来去，想要去游说你，那你需要具备一些批判性的思维。

能够去正确的看待，正常的去看待一些不合理的一些建议，一些不合理的需求，对啊，你要有这样一些好的方式和方法来去engage，来去争取到你的干系人，但其实这是一个很大的课题啊，是很大的课题。

并且呢你还要想办法去很好去跟他沟通，你怎么去争取它，一定要跟他聊啊，你一定要跟他沟通呢，那沟通是干什么，沟通其实就是去交换信息来达成某种共识，哈哈流云机，你说的很对啊，老板经常用这种方式来去画笔对啊。

经常通这种方式让大家舍不得走，那么沟通就是要去有义务的交换信息，来达成某种共识，那沟通的方式有很多，我们会在沟通管理这一章再展开来讲啊，我们后面再展开讲，在这里不去展开讲，你只要知道。

我们一定要通过大量的沟通去讲清楚一些事情，你不要产生那么多的误会，像我们现在有很多的误会，所以我会给大家提前去讲一讲，我们这个课程是什么样子的呀，我我讲课可能是什么样子的呀，我可能会这样去说对吧。

那包括说我在第一面的时候来跟你去讲，我说这个课程是这一节课，是以介绍为主，可能只能讲六个，这也是我在提前跟你去打招呼，我提前跟你打过招呼以后，你心里面大概会有个底，对不对，当然事实上根据现在的情况呢。

今天能够讲两个技巧语就已经很了不起了啊，大概率能够讲两个就很了不起了，可能讲不了那么多，我们还是先先慢慢的开始，先慢慢开始，沟通差怎么办，慢慢来啊，到时候你看一下。

沟通完那一章里面也会有很多的方式和方法，那除此以外呢，我们还有就是要去监督他，就是你原来会希望他可以怎么怎么样去做事情，那他如果没有按照这种方式去做事情，你得要去看到呀，你得要去了解呀。

还你得要想办法去调整一些方式和策略呀，对不对，那你怎么样去调整呢，唉这也是你要需要去考虑的事情，具体的内容我们会在就很多，具体内容都是在后面会展开讲，你如果看过啊，我先问一个问题啊，就是没有看。

今天我在群里发了个excel表格的同学来敲个一，没有看的同学敲个一没有看，我今天在群里面发的excel表格的同学，敲个一看的同学敲个六，那些没有看的同学，麻烦你等会认真的去下载一下那个表格。

认真的看一看好不好，有那么多同学没看，你看你要认真看过以后，你可能对于这个上课你就会心里更有谱一点，知道吗，至少是大概率能够知道，说我们的重点都是放在哪里，因为前面这个内容真的是一个偏介绍性质的。

就现在这个东西是偏介绍性质，我今天讲的其实比较详细的，其实是偏介绍性质的O所以他有个侧重，有个侧重，你现在要大概知道有个逻辑啊，有个逻辑说咱们有一些策略来去管理这个人群，我们还要去看有没有管好他。

如果没有按照我的意愿度，或者没有按照我的方式来进行，那我该怎么办对吧，那该怎么办呢，那一定有一些好的方式去处理它，所以你要经常去做一些审查呀，然后去了解呀，然后来去处理呃，没有在群里的话。

你就加一下那个ban主任，加一下班主任的企业微信，你加起搬砖企业微信给他发信息，所以你会发现在做项目的时候，大家可能会有各种调整，各种各样调整，那么这些调整其实嗯，你就是不断的去需要去监督大家的情况。

对不对，你要不断的去监督大家情况，然后如果说他的这种做法，跟你现在的做法是不一样的，你就可能需要去换一种新的策略来去做事情，对销售额你说的很对啊，不从书上面抠，还从哪里抠，还从哪里抠，你往群。

你把群里面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三点钟左右吧，应该是两三点钟左右的时候，我发的信息，你看一下，大概三点钟左右的时候发的信息，哦我不记得是几点钟啊，11。21。40发的信息吗。

我都不记得几点钟发型了好，那么整个项目干系人管理中，我们的这些介绍性的东西就到此为止了，那么最后有一个检查减产品给了什么，简单给的是说你看在整个做项目的时候呢，我们要建立一个好的工作关系。

建立一个富有成效的工作关系，那这个富有成效的工作关系是什么意思，就是能够让大家更好的去支持，而不是去抵制，OK能够更好的去支持，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下，我等会下课的时候我再发一遍好不好。

你艾特一下罗老师，然后等会我再重新发一遍啊，有可能是刚好那个群没有漏掉了，有这种可能性好，第二个呢需要你要看一下他们是不是同意什么，要同意呢，就是中间可能会有一些东西做了调整，那么如果做了调整的话。

我们又该怎么办，对啊如果说有些东西做调整，你是否能够去接受，然后关于变更你是否能够去接受，关于这种东西能否去能否去处理，还有就是他说收益的人该怎么对待，反对人又该怎么对待。

那你就看一下他们是支持呢还是反对咯，他支持人是不是更好的去支持，反对人是不是更多的反对，所以你要通过这样一个肝性管理，能够达到这个目的，而具体内容呢我们会在肝新管理一章会展开讲，就是人的那个板块中。

在人的那个板块中会展开来讲，呃，然后回来一下王鹏同学问题啊，说880已经看完了，那么是刷题还是继续看复习资料，已经可以开始刷题了，只要你的880看过一遍以后，你就可以开始做题，虽然可能会错很多。

可能会错50%或者错40%。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P46：4.4PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-上 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

好我们接下来看到第二个叫项目的团队绩效率，团队绩效的就是我们自己团队，你看干系人呢就既包括了掌门，还包括了客户，还包括客户的领导对吧，还包括各种神仙，包括最终的用户嗯，哪哪怕打个比方。

你就是如果说你做的是一个对于这种社会公众，这样一个产品，那么就是罗老师，我会用你这个产品，那我也是你这个项目的干系人，所以干性是一个很宽泛很大的一个概念，但是除了一个很大的一个概念以外呢。

我们还需要去了解一下，是关于团队，关于团队，那团队这概念的话，我们来认识一下，首先团队绩效，与他说所有涉及到负责去生产这个项目，可交付成果的，实现这个商业成果的这个人群，其实也就是咱们的兄弟姐妹对吧。

你们这个团队的兄弟姐妹们，你们这个团队兄弟姐妹，我在08：30的时候休息啊，马上还有几分钟，所以你们的团队兄弟姐妹，您看一下，我们就做这个绩效率的话，关键是要做一个有责任团队，我们要去共享共享责任。

让大家都能够承担一定的责任，如果你完全不承担责任的话，你可能会觉得这个事情跟你无关，你就不上心对吧，你要承担责任啊，第二个是要打造一个高绩效团队，什么样才叫高绩效团队，等会我们可以看一看。

别人所理解的高绩效是什么意思，你所理解的高绩效是什么意思，OK来了解一下关于高绩效，还有就是市场各种领导力，领导力这个东西啊，它不仅仅只是领导才有哦，每一个人都可以去施展你的领导领导力。

那领导力简单来讲是什么意思呢，简单来讲就是想办法让别人去来完成某些事情，来去推动这个项目的能力，就你能够让你能够激发别人来去干活，或者命令别人干活，或者是引领别人干活或带领别人干活的能力，他都叫领导力。

那么每一个人都可以去展现你的领导力，所以咱们现在咱们现在有376位同学，咱们这376位同学，正在向听直播课的同学，你们也可以展现你们的领导力，有一些问题我不能够去回答，你可以帮我去回答一下。

来去试一下你的领导力和影响力好不好，那整个关于领导的这个迹象域中，有这样几个内容来了解一下，首先一个是项目经理，项目经理是组织任命的，其实也就是说，公司会任命你作为这个项目的项目经理啊，对吧。

哎就是组织任命的，然后呢你要负责去动用资源，带领团队管理这个项目，能够让这个项目成功，这是你要干的事情，所以这个项目成还是败，跟你有很大的关系，兄弟姐妹这个项目成功还是失败，跟你有很大的关系。

所以你一定要去想办法让这个项目能够达成好，这里还有个项目管理团队，请注意哦，不是每一个项目都有项目管理团队，不是每一个项目都有项目管理团队，有一些大的项目才有就某一些比较大的项目，他才会有项目管理团队。

就是你一个人管大就管不过来，假如说你们这里都有50个人，你们公司你们这个团队有50个人的时候，你能管50个人，你能够跟一号员工去聊，2号三号四号，5号，7号十号，你根本就管不过，管不过来。

你一天到晚就天天在跟别人开会去了，那你怎么管呢，哎你可以分一个小组长对吧，那个小组长管第一小组，第二个小组管第二小组，第三个小组长管第三小组啊，第七小组你就管这七个组长就可以了，兄弟姐妹。

那么这七个小组长也是领导团队，对不对，所以有一些大一些的项目，它可能会有这种管理团队，你稍微了解一下啊，还有一个呢就是团队成员，那么项目团队成员其实就是我们一起去干活，把这事儿给干成的人群。

就是你们的团队，比方说你们会有一些人专门负责做需求调研，专门会有一些人负责做架构，有一些人负责做开发啊，有一些人负责做测试，有一些人负责去做实施对吧，哎你们这个团队，所以你们这个执行团队就是这几个名词。

简单的了解一下，今天大概率只能讲两个啊，今天大概只能讲两个，大家需要这样的速度吗，这样速度会慢一点，但是我觉得可能会让你理解起来稍微好一点，嗯你们可以你们可以选啊，可以选，那么管理项目团队的话呢。

首先这里面把这个管理和领导量的词，给区分了一下，管理和领导这两个词可以区分一下，管理更多的是管事儿，把这事给管好，这个事情分配给张三，分配给李四，分配给王五对吧，把这事情给管好啊。

后面肯定会要给大家加1+1点课，可能会要去给你们加一点课才行，OK那这是这是管事情为主，所以您看管理活动，它是聚焦于实现项目目标的各种手段，我们去归一化，其实就是做计划了，而去协调，去测量一些事情。

去监督一些事情，就是关于事情为主的，那还有一个是领导领导力的活动，领导力活动更多是关注人，你能够去激发人，影响人，倾听人啊，为什么倾听人也是一种领导力呢，呃我们觉得说激励激励团的成员。

或者说是引领团的成员，它是一种领导力，就是比方说你看过那种偶像剧里，说同志们给我冲啊对吧，兄弟们给我上，给我上，他是一种领导力，但也有人说兄弟们跟我上对吧，这种供我上也是一种领导力。

但是为什么倾听它也是一种引导力，你有没有想过，为什么这种倾听的能力，它也是一种领导力呢，因为如果说你作为一个领导，你能够去善于倾听的员工，亲密的团队成员，那么他会更好的去信任你，他会更愿意去跟着你混。

对不对，你想是不是这样子，如果你都不能够去倾听他，他会觉得你是高高在上的，有可能，但有可能他会仰慕你，他会跟随你，但也有可能说，如果你的水平和能力也就这个水平，你还高高在上，他可能就不怎么怎么你。

他可能会跟你对抗，有可能会对抗，而不是跟随，所以有的时候，我们需要有各种不同的手段和方式，你要想办法让对方能够去接受你，跟随你，能够你给了一些指令，他是愿意去接受，并且愿意去实施，愿意去落实。

愿意去做这个事情的，所以你看你可以去影响他们，你可以去激励他们，你可以去倾听他们，你可以去促使他们去完成一些事，所以管理更多的是以管事为主而赢，而领导呢更多是领导人，你要想尽办法去领导人。

OK对王先生还给了一个多倾听，能够发现文问题，对这也是一个很好的一个，那么事实上关于领导力呢有两大类，就是这种呢有点抽象啊，但是我们稍微理解一下，有一种叫集中式管理，有一种叫分布式管理。

什么叫集中式管理呢，我们大家都在一起，我们都在一个办公室，都听我的这种方式，就是一种集中管理，就集权的方式，你可以理解就是集权的方式对吧，就听那个张张老师一个人的。

或者听那个杜总一个人的类似这样一种方式，这就这就是一种集权式的管理，那分布式管理呢有两种，分布式管理，有一种是说把权力分散给大家，也就是说掌门自己，整个这个团队我们都是当家做主，并没有说非得要去听谁的。

我们每个人都是往前冲，大家都凝成一股绳，虽然有一个领导在前面引领，但是更多的是我们会自己自觉的去做，并且会相互引领，相互领导，对这是一种被授权的团队，一种被授权的团队，你们可以去干一些事情。

这个那叫自组织团队，叫自组织团队，那还有一种分散分布式的管理是什么呢，就是地理位置是分布的，那地理位置是分布的，其实会是一种什么情况，他可能会是虚拟团队的方式，就是咱们不在一起，你在北京，他在武汉。

他在南京，他在上海，你们组建了一个团队，你们自己去另一个啥对吧，没有办法，那种很集中的一种方式，你稍微了解一下这些文字呢，我不去给你念，我给你介绍过以后，你自己再看他，我相信你能够看得明白好不好。

你大概能够去知道，有一些时候有一些事情，我们传统的方式去管理项目，一定是一个集中式管理的方式来做事情，但是现在新的时代呢，会更流行这种分布式管理啊，西餐用户同学问的很好的一个问题，冲突管理怎么办。

冲突管理怎么样去理解呢，就是当团队产生冲突的时候，你有什么方式去处理冲突，解决冲突，你去处理冲突，解决冲突的方式和方法，它就叫冲突管理，明白了吗，那具体该如何去做这个冲突管理。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P47：4.5PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-中 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

那关于团队绩效率呢，我们刚看了一下，就是关于领导和管理对吧，然后还讲了一个叫集中式的管理，和分布式的管理，而这里呢是对于集中式管理和分布式管理，做了一个解释，比方说所谓的分布式管理中，人人都是领导。

对那些真的，那真正领导做什么呢，真正的领导你就做一个服务型领导，或者叫仆人式领导，就真正的领导你就做一个服务型领导，或者是叫仆人式领导，你怎么样去做呢，就是团队成员他需要什么支持和帮助的时候。

你来给他提供对应的帮助和支持，用这样一种方式来去做事情，你看你能够去教育满足团队的需要，也是团队需要什么东西的时候，你能够去给他提供呃，团队有什么东西不会的时候，你能够帮他去找到那个什么。

比方说是能够去帮他找到对应的资源，来去辅助他，支持他，帮助他哎，这都是这叫仆人式领导，你说仆人都是那个低在尘埃里面的，那领导都是高高在上的，他是仆人式领导，有点像是你的管家。

对有一点点像是你的管家的这种方式，他的管家能够帮你管所有东西，能够你需要什么东西，你去找管家，他都会给你提供这样一个帮助，OK这样的话你能够更好的去帮助团队来成长，能够去帮助团队成长。

而而事实上人才是生产力，人是第一生产力，所以你要去帮助团队成长，你要去能够更好的来管理团队成员，并不是真的去管理它，而是能够去支持他变得更牛逼，它变得更牛逼，它的生产效率就可以提升。

它的效果也会变得更好，是这样一回事，所以你看你要去关注什么，他说服务性领导要强调聚焦于解，解决以下的这些问题，来培养团队成员，你怎么样去培养团队成员呢，你要关注他们有没有在成长，哎，有没有能力变得更强。

变得更优秀，变得更强大，对吧啊，团队是不是有一种比较健康的方式，明智的方式，自由的方式在处理事情哦，还有就是说啊，团队成员是否能够去成为服务型的，也就是说他们是否可以成为下一个你，你把这件事情交代给他。

让他坐你的位置，你再做一个更高的位置，是否可以，很多时候你为什么能够升迁，就是你能够把底下的员工给培养起来，你能够把下面人拔起来的时候，你就有机会能够去升迁，就能够伸到下面去了，唉就会是这样一种情况。

O所以这个服务型领导呢，我们也是在敏捷项目管理中会展开讲，在敏捷项目管理中会展开讲啊，这个怎么像传销，你想的太多了，想太多了，你仔细去想一想，哪一个公司它不是这样一个逻辑，原来老的那种老的方式。

就是压榨的方式和压制的方式，我命令你要求你什么什么样这种方式，这种方式已经过时了，像现在的很多九零后，你们缺钱吗啊也不是说缺钱这个字用的不太好，就说你们如果说没有这份工作的话，你能不能活下去。

你会发现你可以活下去，对不对，你爸爸妈妈其实就很多九零后啊，条件还不错，家里条件还是可以的，那零零后就更加不用说了，零零后就说他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是还骂他呀。

责骂他什么什么之类的，他他分分钟就走，就就就就卷卷铺盖走人了，但是如果说他在你这里工作的时候，能够有一些进步啊，有一些愉悦啊，有一些前途啊，什么什么之类的，那么这种情况下，他其实就会诶更有意愿。

更有动力，所以这个时候逼迫着领导，必须得改变领导的风格和方式，明白吗，所以才会有这样一种服务型领导，这个逻辑出来，其实很多时候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以为领导他不想高在上，他不想端着一杯咖啡。

从一楼走到六楼，再从六楼走到一楼，他当然也想啊，但是有的时候没办法，下面的这些员工条件也很好，也很任性，他没有，他没办法让你没没没没给你这个机会，让你装逼，对不对，所以慢慢的，其实很多时候在调整。

当然不是说马上，但是一定是在一个调整的过程，会有一个渐进的过程，会有一个渐进的过程，你看服务型领导也叫prince领导，他主要干什么事情，主要干的第一个就是消除障碍，也就是说你们一天到晚在做事情的时候。

可能经常被打断，经常被打扰对吧，那么领导就是帮你把那些打扰和打断给处理掉，OK他就是帮你去把那些各种打扰给处理掉，让你能够专心致志的去搞事业，专心致志搞事情，你看一看现在那个普那个那个那个那个叫什么。

淄博淄博的市领导，他是不是类似这些服务型领导，兄弟姐妹，你自己想一想，那个诶很卡了是吗，现在好了吗，现在好了吗，同志们刚刚才讲了什么，O那比方说你说淄博士领导，他现在是不是有点那种服务型领导的方式。

他能够去给大家提供一个很好的一个营商环境，给大家提供一个相对比较好的一个营商环境，能够让人安心的去搞烧烤，更安心的搞事情，对不对，他给你把那个路也修好了，给你把那个烧烤那个那个什么东西也搞好了。

给你把那个什么的从高铁嗯，高高铁从外地到淄博也那么方便呢，什么之类，你就安安心的考好你的串，撸好你好你的串就可以了，是不是他在帮你去消除障碍，OK能够让你好好的去搞事业，搞事情，让你更安心的搞事情好。

还有的是避免分心，怎么样去避免分析，其实就是说团队一定会受到很多干扰，这个避免分心还是在消除障碍，能够让你更安心的去做事情，让你专注着做自己手头上的事情，你想如果说你考你，你本来你是一个烧烤店老板。

你又想着说今天要有客人过来，然后明天又想着说，那个卫生局今天要过来罚你的款，然后又是那个什么什么局进来过来罚你的款，什么之类的，多难受，但是如果换一种方式，你安心的去找，搞好烧烤。

你把那些东西都按照垃圾怎么分类，然后会有那种环卫工程，你哪怕你开到晚上凌晨两点钟，也有环卫工人过来去帮你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的赚钱，去搞事业，类似这样的，那我们在工作中其实一定是这样。

如果说你能够让团队专注做手头上的事情，团的效率会大大提升，你自己去想一想，在座的各位同学，你们一天到晚，你大概有几个小时在干自己的本职工作，又有几个小时在帮别人去擦屁股，或者开会。

或者是搞一些解决一些其他的一些问题，你来算算一算，就是前面那个数字是你做你本职的工作，后面那个数字是你在帮别人搞这个搞那个，搞那个开会搞，搞一些什么，其他一些事情大概是几比几，一天八个小时。

你自己算一下啊，来来给个数字吧，让我们现场看一下，所以你就知道如果有这样一个普通人士领导，他能够帮你去清除那些障碍，能够让你安心的干活，是一件多么难能可贵的事情，就是这么一个逻辑可以理解吗。

好第三个鼓励鼓励和发展机会，什么意思呢，鼓励员工可以变得更牛逼，员工才是第一生产力，人才是第一生产力，员工变得牛了，你们公司就会牛，你们公司牛了，你们整个股价也会大涨，你们公司的业务也会大增。

各方面的东西都会变得很强，对不对，所以很多时候就说你作为一个服务型领导，其实你要想办法能够让团队变得更牛，变得更强，就像比方说我在给我们团队，我们团队是一个小团队，我们这个团队目前是22个老师。

我们团队一共有22个老师，但是我会跟他们讲的说，你不管说在这里工作一年，工作两年，工作3年，你工作几年，你一定要有进步，你一定要有成长，你不要叫你不要，我不要混吃等死，是不是，那就没意思了。

再说这个地方也不会让你混，其实你要是能够学到一点东西，有自己成长并有成就感，你就会很棒，你后面走出去以后，你还会回忆起在这里的这一段时光，其实还可以，对不对，还是可以的，所以其实你自己做一个领导的时候。

你一定要想办法能够去，能够给到团队一些成长的机会，你让他能够去成长，你才会更轻松，如果他能够成长不起来的话，你是你是很难轻松的，我现在呸，我是打工人啊，我是打工人。

但是我相对来讲会其实相对来讲稍微会可以，不会管那么多事情，我会比较粗放式的管理，因为我们下面的那每一个老师都还比较强，我觉得都还已经是比较念出来都还挺厉害的，所以有的时候你让他们变得更强。

你就可以更轻松一点，你要不然的话，你一定会一天到晚会累死去，啥啥事你都要亲自去操心，那不就老了吗，我本来以前头发还也很也也不多，但是让头发变得更少了对吧，但是事实上就是我们可能会呃，通过做一些饭权呢。

一些授权的这一方式，一些行为以及培养他的一种方式，能够让他成长起来以后，你会变得更轻松，那么事实上你看做团队发展，你要给团队处理好的一个愿景愿景是吗，这个愿景有点大呀，然后呢能够给大家分工。

各自角色和职责分工要搞清楚，还有团队运作的规则，就是我们团队一起，我们怎么样去开会呃，我们怎么样去共事，来了一个什么新的任务以后，大家怎么样去分哎，怎么样去搞这些事情，都是你需要去关心的。

还有呢他不会的地方，你要去指导他，比方说啊哈哈啊，不管说是具体上课也好，回答问题也好，好像我们自己做课表啊什么之类的，这种杂杂杂杂杂八的小事情，一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导。

还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅，他就是客户点了餐以后。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P48：4.6PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-下 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅客户点了餐以后，可能是那种有汤汤水水的餐，那他去送餐之前的话。

那个餐厅就会拿一个保鲜膜去把它盖住，对不对，然后那个小小哥哥拿那个保鲜膜盖住，那个师傅就说那你有没有去把它擦拭干净，然后那个那个师傅又重新演示了一遍，先拿一个纸巾把那个把那个盘子周围擦一遍。

然后再拿那个东西把它去盖住，盖住了以后再插几个孔透气，然后再盖一个盖子，然后再又擦一遍，你一定要去指导他，哪怕是一种很小的事情，永远都有人不会，所以我们经常说的是，我说你听你说，我听我做，你看你做我看。

这样他才能真的学会你，如果说是在企业做管理的话，你会有一个词叫什么叫福善嘛，走一程你要把他扶上马以后，带他一段时间，而不是说让他自己去架的嘛，往前去奔腾，他还没有开始学会骑马的，可可能会摔死去。

所以你你对他的指导是需要一些时间的，你要去指导他，指引他，唉好这边还给了一些呃呃让他去更好的去成长，好这是这是你作为一个仆人式领导，你要干的事情啊，你要给大家分清楚角色和职责。

能够去分清楚这个项目的目标，并且实时的去关注这种目标，对加上你说的很对，就是丰田它其实会就用的这种方式，丰田本身它就是一种成长型的组织，学习型的组织，这种学习型的组织就格外会关注这个点，好。

接下来我们来说一个牛逼的一个环境，就是如果说你要真的是，让这个团队变得很牛逼的话，很多时候我们说一个好的土壤，它能够让坏人变成好人，而一个坏的土壤他能够让好人变成坏人，那你是否能够去营造一个好的土壤呢。

你是否能够去营造一个好的氛围呢，你作为一个项目经理，你会给给大家营造一个营造一个什么氛围，虽然公司有公司的企业文化，公司会有一个大的环境和氛围，但是你作为一个这个团队的领导者，你其实可以在小范围内。

一定程度上去实现你的这种管理的理念和思想，像我自己说一下啊，我自己的管理理念是什么呢，就是我我比较懒，我不喜欢去管别人，我不喜欢管得很死，所以我会跟每一个人都讲过，说我不会去在你屁股后面追着你跑。

我说要么你就把它做得好，要么就滚蛋，当然我们不会说滚蛋这个词，但是其实就是说如果实在是不合适的话，我可能就我可能会放弃你，我真的是这样的，我也就是我嗯也也有几个，也有几个不太听话，不太合适的人。

我也确实把它放弃掉了，有这种情况，就你要么就做好，你，要么你要是实在不合适，我就会放弃掉你，我不会想的，但是你在我手下干活的时候，我会护着你，我还是比较会护护护护着大家的这种方式，那你作为一个项目经理。

你其实可以去营造一个好的环境，那你营造一种什么环境，你看形成一个维护一个安全的环境，安全的环境，一个尊重的环境，相互尊重的环境，还有一个是没有偏见，什么叫没有偏见，就是让每一个人都觉得受重视。

每一个人都能够受重视的这一种环境，OK在这种环境下，大家就可以比较好的去行为处事，就能够去减少很多的麻烦啊，入盟你说的这种问题的话，这个我解决不了啊，这个我解决不了这种这种顽疾性的东西的话。

不是不是一个小小的项目经理，甚至说不是一个小小的一个，不是一个找一个什么职业经理人就能够解决的，因为里面有太多的利益的关系，有很多很多利益的关系，当那种涉及到利益的时候，真的是有些东西你无解呃。

一时半会是无解的，嗯所以不要那么着急，先我们先把自己能够，就是我们只能够去处理那些，我能够处理的环境和氛围，有一些我处理不了的那个叫什么呢，叫事业环境因素，就是有一些叫组织过程资产。

有一些叫事业环境因素，所以你要你还是要去能够去分辨，哪一些是你能够左右的，哪些是你不能左右的，你尽量能够去左右那些你能左右的部分，这样子，好那我们如果说能够去做一个好的环境和氛围，那么你看它是什么样的。

透明的团队，透明的沟通就减少了很多猜忌，是不是很多麻烦，是不是啊，然后呢还有诚信的这种，就是诚信友善的来去做事情，公平公开公正的去做事情，能够尊重大家，因为我们每一个人可能职位不相同，但是人格是平等的。

那我们每个人都有自己擅长的，你所擅长的东西，我不我不会，我们可以相互去就是补补位，我们可以相互补位，可以相互就是去支撑对吧，好积极的去交流和讨论，相互支撑，相互去支持，这里给了一个词叫勇气。

这个勇气呢我们换一个词叫say NO的勇气，就说不的勇气，因为有的时候领导给的这些建议，其实也可能是不正确的，也可能会下一些不好的指令对吧，那如果领导给了一些不好的指令，你得要去能够勇敢的去表达出来。

能够帮助您的去纠正它也是种，当然不是说让你真的去纠正啊，我有没有在第一节课讲过，讲过一个案例，说那个就是有个有个学员呃，把自己的那个公司的一个亚太局的副总裁给查，给给踢出群的一个故事，我讲过没有。

我讲过了，他打个一没有讲过，打一个二没有讲的话，我要重点讲一下啊，啊对就是发广告的一个是的啊，讲过了啊，OK所以一定要记得啊，兄弟姐妹们学习的时候不要学的太死了啊，不要学太死了。

不要说是罗老师教你的那个锅我可不背啊，内锅我不背啊，OK好，然后呢还有就是啊后面有一些什么庆祝之类的，你你得要了解这个情况，所以很多时候我们做事情，当然还是要去审时度势，你要去了解这样一个情况。

你看才能看怎么样去弄这个事情对吧，同时呢关于领导的风格，你也可以适当去裁剪裁剪，这个时候我们换一个开始，换过一个词叫取舍，对不对，我们是用过一个词叫取舍，那么其实这里你再换一个词叫适应。

来帮我把适应两个字敲出来，适应换一个词叫适应，就是你要根据具体的情况去去去换一种风格，去适应这个单向的这个场景嗯，比方说你们是什么类型的项目，你想刘强东他去管那些送外送快递的，那些快递小哥。

就那些那些那些那些那些快递员的管理方式，和管理开发人员的管理方式是一样的吗，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建筑的那种管，管那些建筑，建筑工人的方式和你们这些白领。

职场白领们管的方式是一样的吗，它一定不相同，所以你要根据这种项目本身的这种特定类型，来搞明白好，还有一个是团队成员的成熟度，如果团队都是一些新手，都是都是新手的话，你要手把手的去教，我们。

在后面会有一个叫呃叫做情境领导力模型，但如果说大家都是已经是很熟练了的话，你要怎么办，你得你可以放手，你可以放手，让他去做事情，你要给他一些机会，对不对对吧，还有就是公司的一些不同的这种治理的结构。

就公司的一个整体的氛围是压抑的，还是什么样的，他这里给的什么分布式的项目团队，就是你是一种一种集权式的管理，集中式的管理，还是能够去自组织团队的管理方式，风格不相同，你的管理方式是不一样的。

O那么关于这样一个团队的管理呢，这里给了一个叫共享责任，也就是人人有责，但这个事情是大家的，而不是项目经理一个人的，你把这事情能够去分下去，OK能够分下去做事情，他说所有团队成员。

他能够去了解这个项目的一个大的愿景，然后自己做的事情，应该是对这个愿景是有加分的，关于这点其实我还可以多分享一下啊，就是说我们团队成员有，因为人也有一点点多啊，不算很多，但也有点多。

有的时候他们也会做一些事情，我也会问他，我说你现在做的这个事情，对团队是加分还是减分，你这样想一想，如果说是一个加分项，你可以放开手来去做，但如果说是减分项，你要稍微思虑，思虑就比较简单。

我没有那么多时间去管你，但是你要自己有一个判断能力，我前期就他们进来的时候，其实我们都会有培训，但是到最后的时候就是大家一起去做事情，那做事情的过程中，你要去想一想，你现在正在做的东西，对于整个团队。

或者对于整个这些事情是在加分还是在减分，你要搞搞清楚情况对吧，因为如果做错了的话，大家都是呃都都都要IIIP都有哼都有损失，这个好，还有就是建立一个高效团队，那么高效团队是相互能够配合默契啊。

能够相互合作啊，协助啊，所以这个的话做事情的时候，其实我们是需要有有很多点需要去考虑的，OK有很多点，比方说我们做的事情应该是战略一致啊，我们要能够去授权啊，能够去鼓励团队多样性啊。

啊有很多这种方式来去做这种高绩效团队，后面会展开讲，还有就是所有的项目团队成员都展现领导力，OK什么叫所有人都可以展现领导力，那我不在的时候，你能不能够去带这个团队呀，你能不能去管这个事情呢。

你能不能把这个事情给做好呀，一定会有他的一些东西，对不对，我看一下，有同学说国企只会甩锅，其实他即便是只会甩锅，你依然也舍不得离开，为什么他一定有他很多的魅力，有很多吸引人的地方，它有很多吸引你的地方。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P49：4.7PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-上 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

第三个绩效率呢叫开发方法和生命周期。

那这个内容的话，其实呃就我们前面有一些东西是看过的啊，我们需要去了解一下关于这个项目，它的一些什么开发方法呀，啊工作节奏呀，生命周期的阶段呢，每一个阶段会有不同的一些方式和方法。

你看有效的去做开发方法和生命周期迹象域中，我们会希望什么呢，首先第一个，他说要有一些与项目交付物相符合的开发方法，也就是说你如果做的是一种修桥修路修房子，那你用什么样的方式来去做事情，你如果说是做软件。

做什么，硬件做一些什么呃，新能源汽车你又是用什么方式对吧，不一样的东西，用不一样的方式来做事情好，还有就是啊，由于项目从开始到结束，这就是生命周期，从开始到结束会历经很多个阶段，那么很多个阶段中。

我们会在每一个阶段又该怎么样去交付价值，能够让你做的这个东西是能够产生结果，能够去交付价值，这也是我们需要去考虑的，并且交付的节奏是做完了以后才交付，还是做一点交付一下，做一点交付一下，诶。

这个呢也是你需要去考虑的这件事情，那我们展开来认识几个词啊，首先第一个词叫可交付物，可交付物有的时候也叫可交付成果，他讲的是说我们去做这个事情，最后得到某个结果，打个比方，我们如果以软件为例的话。

你在做软件的时候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以后，是不是得到一个叫需求规格说明书，诶，它就是一个可交付对或交可交付成果，你是不是会做一个架构，做一个设计对吧，那你的架构和你的设计书，设计说明书。

你开发开发的软件代码，你最后做了一个程序，程序交付，这都是可交付成果，那你如果是修房子，修路的那个修的修的房子带的花园，这都是它的一个可交付成果对吧，那可交付成果就是我们去做这个事情的成果。

包括过程中的啊，包括结果的特别卡的话，下面有个网络的切换，你可以在下面有一个就是底下有个网络切换，就底下这个这个应该是这个底下，这个底下有个网络切换，你切一下底下有个地方有网络切换，你换一个别的网络。

换一个别的网络，就是可能会有中国电信啊，什么中国移动啊什么之类的，你你切换下网络试一试，好不好，看一看，因为如果别人不卡的话，那可能就是你你你看一下对吧，在某个角落里面有一个切换网络，看一看啊。

好这是可交付成果啊，先认识了一下，然后接下来还有个叫开发方法，你到底是用预测的方式来去做，如果你是修桥修路对吧，预测的方式来去做，或者还是说用敏捷的方式来去做，比方说做软件，或者说是。

尤其是像现在做这种互联网的一些软件项目，你用什么样的方式来去做，所以你有你的方式，那比方说我们说那种像医药的生产啊，他可能会用迭代的方式，那有一些东西，比方说呃像有一些盖盖整个小区之类的对吧。

哎这就是一种就增量的方式，所以你会用什么样的开发方法，它会跟这个项目本身的特质和特点有关系，还有就是整个在这个过程中节奏，所谓的节奏节奏节奏这个词，我突然想起来我有没有讲过一个案例，叫叫知识的诅咒。

知识的诅咒中有一个节奏给你们敲一下好不好，可能有很多同学没听过啊，我来给你敲一个节奏，你来听一下，看你能不能听到一个知识的诅咒好不好，很有意思的，就是我会敲一个旋律，你看你能不能听出来啊，能听出来吗。

完全听不听不出来，是不是，OK我刚才的笑的是这个笑，确认过眼神，你是我对的人哈哈，那么其实在做项目的时候，它也有它的节奏，就是做事情它也有它的这个节奏，那么你在什么时候去交付，是多久去交付一次。

你需要有你的一些一些交付啊，什么叫混合，我到时候再告诉你好不好，到时候再告诉你什么叫混合，混合其实简单来讲就是既有正面又有迭代啊，既有预测性又有敏捷型这种节那种混合啊。

就是现在的都只是在做一个介绍性的东西，后面会展开啊，混合就是把预测型和正和敏捷性的方式，混到一起来嗯，你打个比方，你去建一个机房，你建机房的时候，那么建机房这东西肯定是用预测的方式来去建。

但是你可能建了机房，你还要给他做一套软件，那么你做的那套软件有可能会有敏捷的方式，那这种它就是一种很典型的混合，类似这个意思啊，类似这样一个意思好，还有一个词叫阶段，关于这个阶段这个词怎么讲呢。

如果说一个项目周期很长很长10年，兄弟姐妹让你在这个单位做10年，做同样的一个岗位做10年，你是不是马上想要想要逃对吧，那么当一个项目很长要10年的时候，我们会怎么办呢，我们会把它分成一段一段的去做。

我们会分成A项目的第一期，项目的第二期，项目的第三期，第四期对吧，类似这样的一种方式，那么就是分成阶段，OK一个项目有多个阶段来进行啊，你可以类类似这样理解变质，既然讲到阶段。

我们经常还会讲到一个词叫阶段和关口，阶段和关口叫stage gate，就是我们每做完一个阶段以后，都会有一个检查的节点，或一个审查的节点或审批的节点，那么那个审批的节点，我们给它取一个名字叫关口的概念。

稍微了解一下，后面还有个就是生命周期，那么生命周期中就是从开始到结束，所历经的一系列阶段，段晓璐，你问的那当然不是啊，不只是这一种啊，你看880视频教程中就会告诉你好多种。

你看一下800视频教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章，你看一下第15章好，我们现在是在就是有意的东西都没有去展开讲，先快速去了解这个东西好不好，先快速去了解，有这么回事儿。

具体的每一些细节内容，其实后面会展开讲，那整个建议项目的类型呢，前面已经看过了，就是你就是你看说是这种做修桥，修路的方项目呀，做房子的项目呀，做软件项目呀啊包括说是做一些航天的项目呀，做各种不同的项目。

你其实会发现都都有些不一样，那不同类型的项目，它就会决定你用什么样的方式来去做开发对吧，这种项目的类型可交互不相同，开发方法会不一样，它会影响你交付的节奏，会影响你交付的次数呃。

因为有一些东西他需要快速拿到结果，你只要快速拿到结果，他才会对方才会觉得比较好，那么你必须是节奏很快的，那也有一些方式它是会可以，你先不要着急，你先搞个两年，你做完两年以后，你再给我呈现一个结果啊。

这种方式也是可以的，所以每一种东西它的结果，它的结构其实会根据你的具体行业不相同，包括生命周期，那我们稍微展开来看一看，比方说这是一个生命周期，从开始到结束，历经了一系列阶段，就是从开始到接到结束。

历经了一系列阶段，哎这就是生命周期，那么在这样一个生命周期的过程中，诶，你会发现周在不同的时候，你也在干不同的事情，刚开始的时候呢，唉去了解一下有什么创意，有什么想法，有什么一些需求。

我们可以去做什么事情，哎对吧，哎这是最开始的时候好做可行性分析，就说这东西能做吗，我们有实力做吗，我们有资金做吗，啊我们有这些个就是这个东西有法律的风险吗，呃有这个什么能够赚钱吗，能够卖钱吗。

能够产生影响力吗，我们会综合考虑很多维度，来去做这些可行性分析，如果说分析以后发现可行，我们就开始做，开始做以后呢，我们就去了解客户的需求，然后基于它的需求来去准备这样一个方案，然后来去做个圆形的开发。

1。1点的去完成，1。1点的去开发开发的原型，其实更多的也是在去获取需求，就关于开发原型，它其实也是获取需求，那关于这个点呢，昨天晚上的这个答疑课里面，我特别讲到这个点，就是有一些同学会说到说。

我目前做的这个项目上，没有办法去获取到客户的需求，怎么办，那么有一种方式就是我们去给一些模型，或者给一些原型，让他去用，他在用这个东西的时候，他能够提出一些新的信息O好。

然后或这个原型法它也还是在获取需求为主，到后面的具体去开发做开发，或者叫构建建造构建，然后再在后面去落实啊，测试啊，落实啊等等，这是整个生命周期，并且在生命周期中你会发现，其实在不同的不同的项目类型。

我们的开发方法会不相同，如果说这个事情是比较确定的，就说这个项目它是很确定的，比方说我们要去修一座桥是很确定的，那么就用预测的方式去做就可以了，但如果说他是他想要的东西，它是完全不清楚的。

我们可能会有一种适应的方式，适应型它也就是敏捷型来帮帮我，把适应型等于敏捷型给敲一下，适应型等于敏捷型，适应型等于敏捷型，其实也就是如果他很多东西不确定的话呢，我们可能会用这种快速变化的方式。

快速拥抱变化的方式来做事情，用这种适应性的方式来去做，OK可能会有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式，增量加迭代就是适应型或者叫敏捷型，那么中间还有一个就是混合，就是你可能在过度咯。

有一个过渡的阶段，有一些东西它是清晰的，有一些东西是不清晰的，那么中间有过渡的话，你应该怎么办呢，你总得要有一些方式来去处理它对吧，并且事实上我们在做事情的时候。

没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，有一个中间的某个空间来去做某些事情，所以开发方法它其实是一个渐进的过程。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P50：4.8PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-中 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，所以开发方法它其实是一个渐进的过程，根据你的需要来去做，而这张图可能会展现的更加直接，这张图我前面讲过没有。

如果是第一次的话，我们稍微稍微先过一下，后面还会展开讲的，就是如果这个项目它的那个需求是变化特别多，讲过是吧，需求变化特别多，那么就是属于变化特别多，如果变化很少，就变化比较少。

还有呢就是他那个交互频度很高，交互频率很低好，那么基于这四个维度来去划分，你会发现这种是预测型，其他三个呢都叫敏捷型，或者呢都叫适应型，有了这样一个区分以后，你就知道那什么叫混合型呢。

只要是预测加增量是混合，预测加敏捷是混合，预测加迭代也是混合，所以混合就是有多种方式去混合，还有一种就是说命预测比较多，敏捷比较少，还有就是敏捷比较多，预测比较少，还是先敏捷再预测，也是先预测再敏捷。

都是混合，这是关于混合，稍微稍微解释一下，那我们在具体做这个事情的时候呢，会跟公司的能力有关系，跟项目本身特质有关系，跟这个项目它所做的一个结果有关系，而不同的结果不同的东西，我们的搞法会不一样。

就还是类类似原因，比方说你如果这个东西是很确定的对吧，需求是很确定的，就是修桥修路，那这就是用这种预测的方式来去做呀，你如果说这个项目的风险非常低，你能够明显知道他没有什么风险，都是在可控范围之内。

那你可能就用预测的方式来去做，都是可以的对吧，但是如果说你的范围非常的不清晰，非常不稳定，那个难度也是很大，态度有不确定性，那么你可能用敏捷的方式去快速试探，去试错，我们说敏捷呢敏捷是低成本快速试错。

敏捷是低成本快速试错，那么你用这种低成本快速试错的方式，它来解释这个东西就会又变得不相同，又会变得更合适一点，好，还有就是项目中的资金，你如果你的资金不能一次打给大家，你只能是分批打，那就没办法了。

那么你就只能是分批次的打，你就是增量交付的方式来做事情呢，你如果说是可以那种按照某种方式约定的方式，来去一次的打，那就会呃不相同，就可能会更好一点对吧，还有一个就是各种因素啊，什么进度的制约因素啊。

成本的制约因素啊，各种制约因素来去处理事情，这都会有，还有一个是公司，你们公司的文化就是那种压制的文化，或者等级很森严，如果说公司他是那种等级很严，很生硬的这种方式的话。

那么肯定是用一种预测的方式来做事情，OK但是如果说公司的这种是一种啊，像比方比方说像抖音啊，或者是这种这种新的公司啊，他会用一种很快速变化的方式来做事情呢，那他的这种扁平化管理，他这种扁平化管理。

他的这种思路，他可能处理的方式就会完全不相同，但是这个不相同啊，其实不是因为公司是怎么样，所以不相同，而是说是因为它不相同，所以公司才会怎么样，这个他们之间到底是先有鸡还是先有蛋，没有一个先和后的关系。

就有可能你是正好做这种软件行业，就不一定会导致这个公司的这种处理方式，是不相同的，他们一定是这种偏扁平化的管理，偏灵活，偏自由度高，对这种方式来去做事情，他可能会是有不相同的，可以理解吗。

所以并不是我们公司是这样的公司，所以我们才做这样做，做这样的项目，很有可能是说我们公司是在从事这个领域，从事这个领域，所以我们就用这种方式来去组织会比较合适，因为很多时候都他都是要去试探试探的去适应。

看怎么样去做事，能够更好的去做O，那这里面给了一个小小的案例来看一下啊，说某一个公司啊，他要去开发一个网站，它开发的这个网站呢，其实要去给某个社区来去呃，就是他要去开发网站的话，他更适合做什么呢。

他如果要去开发这样一个网站的话，就可能要大量的去交付对吧，所以开发网站的方式，可能会大量的用这种呃适应的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式，可能会用大量这种争那种那种，敏捷的方式去做事情。

OK大量用敏捷的方式来做事情，然后呢，还有就是我们有可能会需要去做某一个项目，这个项目是要给这些老年人提供某些服务，他是给某些老年人提供服务的时候，你会做的第一个版本发布出去，后面又做第二个版本发布。

可能要做一些更新，又做第三个版本去发布，第四个版本去发布，那么你做这种类型的项目呀，可能会更倾向于是那种迭代的方式，OK每一轮都会在上一轮的基础上又做一些调优，调优调优的方式来去做事情。

那他说还有一种项目呢，这个项目这个案例是教材上面的啊，这个案例是那个拼搏指南第七版教材上面的，还有一个案例，就是说那社区它的社区要建一个社区中心，你要去建房子的话，你怎么建，你要去建社区中心。

你要去建房子的话，那么你就用预测的方式来做事情，你就完全用预测的方式来去做事情就可以了，那还有一种方式呢，哎说是社区中会有一个模块先做A模块，然后再做B模块，再做C模块还在整合，那么这种方式呢。

它就是会用一种叫什么要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一块，然后再做第二块啊，再做第三块，还再做第四块，用增量的方式来去做事情，所以它只是给了你，就给了一个简单的样例。

来去表示它们之间得这一个差异，只是用一种简单方式来表明这个差异，当然了，这个内容的话，因为开始有同学讲过，说这个这个东西其实已经前面讲过好几次，大家可以去看前面的课程，也可以直接去预习。

你可以预习第14章吧，应该是第14章，第14章应该会想起来去讲，第十章会详细去讲，这个迭代更多的就是说改来改去，就像你们写论文一样啊，你们小的时候写论文，你们以前在念书的时候写论文，改来改去，改来改去。

大量去写论文对吧，或者说是呃比方说领导让你去做一个设计，你设计一版，你有改，你有再设计，你有交付，改来改去啊，改很多人就类似这个意思，好这个案例呢它只是会告诉你，不同的方式会有这样一个区别，真量和迭代。

我不想跟你去解释，你看一下前面的课程，看好今天不解释了啊，要不然这个地方一直重停留在这里，然后呢还有后面其实也会讲，后面展开的时候会讲我们都在做一个介绍，你只要知道有这么一个东西就好了，好不好。

后面会展开再介绍啊，那么其实整体做事情我们会分到这样几个阶段，前面是启动开始做，然后呢做规划啊，做规划就是做计划，包括范围的计划呀，进度的计划呀，成本的计划啊，资源计划等等啊，做这样一些规划性的工作。

然后接下来就开始去做开发或者做构建，做做事情好，做了事情以后呢，后面会有测试呀，部署啊，收尾，他可能会经过这东西，但是具体在做开发的时候呢，不同的项目他的搞法会完全不一样，不同项目它的搞法会不一样。

它的项目搞法就是，你看到这四个不同类型的项目，你就知道他的搞法是不相同的，可能会是用增量的方式来去做啊，你也可能是用迭代的方式，也可能是用适应的方式或者是预测的方式，我先把课讲完以后，我再去给你解释啊。

算了，我马上就讲完了，马上讲完以后我再给你解释啊，只只有最后一页了，第三个最后一页，那我们我们来看一下，就整个关于开发方法中的这几个成果的，检查成果，你看首先第一个。

他说与项目的可交付成果相符合的开发方法，你到底是用预测的方式，用混合的方式，还是用适应的方式，用什么样的方式来去做，会跟这个项目本身的特质有关系，如果说是做软件项目，如果说是变动特别频繁，你就用敏捷。

如果不是，那你可能就用预测的方式来去做，这是第一条，你要去看到啊，第二个那个生命周期从开始到结束的各个阶段，组成这个生命周期，那么生命周期的各个阶段，你倒要做一些不同的事情，它都会有一些对应的要求。

你要能够去看你能够达到什么样的一个结果，对不对，要看对应的要求以及达到什么样的一个结果，那么基于这样一个结果的话，你要做的事情是不一样的，你在前期的时候你去获取需求，你在中间你要去做开发。

你在后面你要去做测试，你后面还要去部署，要去试运行，不同阶段要做不同事情，你知道知道是从开始到结束要做一些事情，并且呢做事情的时候那个节奏是不一样，而这个节奏呢，我们后面会有两张很有意思的PP。

好像是在交付那个教父的一个知识域中，会有很多的会有两张很有意思的pp，能够让你比较清晰的去看到，关于节奏的这样一个概念，那关于这个关于这个开发方，那个就是生命周期和开发方法呢，我就先简单解释到这里。

接下来开始回答你们的问题啊。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P51：4.9PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

呃回答一下同学们的问题啊，有人在讲说增量和迭代有什么样的关系，或者有什么样的区分，增量的话呢，就是比方说我们去上菜的时候，你点了十个菜，我先做一个菜给你吃，然后我再做一个菜给你吃，我再做一个菜给你吃。

这样的话能够让让对方能够拿到结果，并且去使用，能够拿到结果，并且去使用，这个可以理解吗，先说一个一个一个来，可不可以理解，包括摄像，有些小区他盖房子，他盖了，他要盖50栋房子，他盖50栋房子的时候。

他会先盖三栋楼给大家去卖，然后再盖三栋楼给大家去卖，然后再盖几栋楼给大家去卖，再盖几栋楼给大家去卖对吧，他就是一期二期三期东区西区什么什么之类的，OK这就是一种增量的方式，增量交付呃。

包括你们如果说是有同学做软件的话，你知道有个叫那个数据库的备份，叫增量备份，增量备份就是我做了一些东西，我再加一些东西，再又加一些东西，再加一些东西，哎这才叫增量，可以理解吗，这是增量，而迭代是什么呢。

迭代是换了一种方式，迭代是什么，就是你们去写你你去写论文的时候，你想一想你自己在以前小的时候呃，读读大学写了一个毕业论，读研究生写了个毕业论文，你改了多少遍，你做了一遍，交给老板，老板给你提了一些要求。

你再改改了以后你再交过去，他又给你提了一些要求，你就改改了以后又提了要求，你又改改了以后又改，改了以后又改，不断的改来改去还是这个东西，但是改了很多轮能够理解吗，所以增量和迭代它有区别没有。

它还是有很大区别的，兄弟姐妹，你可以把迭代理解为就是重新回过来重新改，OK赶过来赶过去，用这个理解就就可以了，那到底什么是敏捷呢，敏捷就是说增量加迭代，就是既又有增量又有迭代，比方说你做软件。

你想一想你的那个手机的app叫叫微信对吧，微信里面他发布了一个版本里面可以发发照片，收照片，他又发了一个新的版本，可以去发图片，搜图片，他又发了一个什么东西，发什么收什么东西，他这是不是一种增量。

很典型，就是正面嘛，但它同时还是不是告诉你说，我这个版本修复了什么bug，什么bug，什么bug，那个修复bug它是不是迭代，它不就是迭代吗，对不对，所以才说敏捷是既有质量又有迭代，就这么一个逻辑。

而事实上呢，我们现在不会严格的去区分增量和地带，我们现在是所有的东西全部都叫敏捷，OK这三个就是啊34234我们都会的，给它取名字叫敏捷，我是说清楚了吗，兄弟姐妹对，这个是前面讲过了。

但是有同学是最近才新加入的，所以给你简单解释一下啊，今天晚上你觉得除了你自己以外，有谁是在热情的参与这个项目，参与这个课程好啊，然后讲一个批叫批判性思维，什么叫批判性思维呢，百慕大三角洲。

但你们有印象吗，我们小的时候，是不是听说听说过那个那个百慕大三角洲，是不是说百慕大三角洲是一个很神秘的地方，飞机飞到这个地方就会show，就掉到那个海里面去，什么东西就会船开到一半就树就会消失。

然后消失的东西就会去到了月球上面去，但是你得要去想一想这个合服逻辑吗，合乎现实吗，诶你有这样一个批判性的思维，你在想他为什么会有这种情况呢，他不就是一个海域吗，而后来的后来才会发现。

原来那个百慕大三角洲，它其实并不是真的有这种神奇的魔力，它其实就是一个普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能够想它是真实的吗，是真的是这样的吗，其实不一定，其实有可能后来的后来发现什么了。

是别人写了一些小说啊，有人写了一个小说，写了一个科幻小说，然后基于这个科幻小说，后来就变得越来越就是有人看到你，你你知道大家都想要赚钱，对不对，有张三写了一个科幻小说，显得好像这个东西很炫酷。

马上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也会写小说，你是不是马上就写一个一模一样的东西，你也写一个这个东西，写一个百慕大三角洲，然后后面就越来越多人去写，你知道吗，所以这个什么叫批判性的思维。

就别人所有的东西，它不一定是真实的，不一定是对的，你要去能够用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底说的是对的还是错的，OK就这个意思就这个意思啊，所以你要去勇敢的去有自己的一些立场，能够去思辨。

有思辨的能力，能够去想别人说的这个东西是对的还是错的，而不是人云亦云，那包括说有人说啊，那个偏僻考试很容易，我只学习了三个礼拜就考过了，你信他还是不信，你是要信他还是信我，有没有可能他说的是对的。

但是你却不不可信，他绝对有可能他说的是对的，因为我有我是不是有跟大家讲过，我说过我们的学员群体其实差别很大，有一些是九零后，零零后就是有同学是98年的，99年的，2000年了，甚至有2001年的同学。

我有些学员是去年的学员，他就2001年的都有，那有没有同学是50岁的，40多岁的，有些同学是职场小白，那也有一些同学是职业的职场的高管，今天加我的同学里面，加我微信的同学里面就有两个同学。

一个同学是一个一个一个比较大的一个，企业的那个常务副总，还有一个同学说他自己有50岁，那我以前还教过一个同学，说有60多岁都已经退休了，63岁了，那大家的这种情况是各不相同的。

那有没有一些他在外企或者在一些合资企业，他的这种管理的方式就跟敏捷，就跟项目管理非常相似，所以他不需要太多的去学习，你有没有这个实力，你有没有这个这个条件，你要去考虑考虑，对不对，所以他说的可能是对的。

但是你不要去信，为什么呢，因为你跟他的环境是不相同的，你跟他的场景是不一样的，知道吗啊这是这样一个点，所以你要有批判性的思维去思考这些东西，去思量这个东西，不要人云亦云，哈哈那个潘路兵，你怎么这么棒。

你怎么都记得我说的这句话，又要给你点个赞啊，这个牛逼了啊，好然后再来回答一下问题，回答一下问题，就是有同学说，老师能不能再讲一个混合型的案例，我刚才有讲过，说做机房对吧，你要去给别人去建机房。

你还要去建一套管理系统，那么你建机房的话，那基本上就是完全用中预测的方式来做事情，但是你建了一套管理系统呢，有可能会用敏捷的方式来去做事情，那么这种情况下是不是预测加敏捷。

就是你这个项目既有预测又有敏捷诶，那这就是混合，那比方说你有没有可能说做某一个项目，那个就算是做一个软件开发的项目啊，那那个开发项目的话，大部分地方其实都是很清晰的，都是很确定的。

但是有一部分的内容因为种种原因，它还不是那么的清晰和明朗，那么那种很清晰的地方，你都可以是用预测的方式来去搞事业，但是那些那些不太明朗的，你是不是有可能会需要用敏捷的方式和思路，来去搞事情。

这样的话它也是一种混合，可以理解吗，这也是一种混合，那敏捷本身是从精益的这一思想，受受精益的启发而来的，敏捷是受惊异的启发而来，然后只是说后来更多的会把它转转向到，搞成一个什么呢。

把它转向的做做这种敏捷的方式，接下来回答大家的问题，啊啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学问题，如果你觉得你有事情，你可以先撤退了，然后呢，如果说呃你想听的话。

我来跟大家简单回答一下几个问题啊。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P52：4.10PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下02 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题，首先第一个问题是张雪同学问了一个，说我的社交能力很差怎么办，社交能力很差，那到底是什么原因导致的，这个需要去了解一下是什么原因导致的。

社交能力很差，是你本身不愿意社交，不乐意社交还是不会说话还是什么情况，你要有个具体的场景，比方说也有一些同学他不愿意社交，但是他很很OK啊，他很自得其乐，我不愿意社交，我不社交。

我就是自己就自得其乐也是很好的呀，为什么需要社交，那我做技术性的工作，我做技术性的工作，我能够把这个技术性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把这个卷饼卷的非常漂亮。

你们有没有看过说有人他会摆那个餐盘，十个键盘一甩就甩到那个桌面上，他可以做得很牛逼，那可以啊，我为什么非得要去社交呢，但是如果说你很想社交，你又不知道社交诶，这是另外一个话题了，跟客户聊天不知道聊什么。

那你就聊业务呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊业务上的事情，OK并且把你的业务做的非常漂亮，把这个业务做得非常漂亮，把这个跟这个业务相关的，对哈哈对，有个同学给了一个很好的信息。

你增加你的词汇量，就是你增加你关于业务上的词汇量，增加管理上的词汇量，你能够比较好的比较漂亮的去去去去完成的话，他会很服你，他足够服你，他足够服气的时候，其实你不擅长于沟通，也变成一种优点。

就是当你变得很牛逼的时候，你不擅长于沟通，你甚至有点社恐也变成一个优点，变成哇哦，这个你们有没有看到一个有一个叫韦神，是是北大的韦神，是不是别人会觉得他很牛逼啊，觉得他很很那个呀，他有需要那么多社交吗。

其实所以有的时候这个社交就是看你的需要，你自己如果觉得你需要社交，你去做社交的事情，但如果说你的职业并不需要你那么多社交，你为什么需要社交，就像我不会喝酒，我不觉得我不会喝酒，就是一个多么大的一个弱势。

我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做项目经理的时候，我也不能喝酒，那时候我的老板，首先第一个是不太需要去陪客户，不太需要喝酒，第二个呢是偶尔的时候，偶尔跟客户一起喝饭吃吃饭。

吃饭的时候，我的领导他也会跟我讲，他也会跟客户讲，还说那个小罗喝不了酒，因为他知道我喝不了酒，我确实喝不了，那我现在我现在做了换了这份工作，我不需要去陪客户喝酒呀，对不对。

你做一份能够满足你的这个适应你的就可以了，为什么非得要跟别人一样呢，为什么要非得跟别人一样，但是如果说你自己很想要去做社交，那你可以尝试着去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同学同事朋友来成为朋友。

OK可以去成为朋友，VIC说那个项目经理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做项目经理啊，你觉得销售需不需要社交，你觉得销售需不需要社交，销售需不需要喝酒啊，我们我们先说那个啊啊我们换一个词。

假设喝酒这个东西，我们说销售需不需要喝酒，很多人都会觉得说销售一定是需要喝酒的，但是我曾经见过一个朋友，他做销售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎么请客户吃饭，他做的是一个什么呢。

他当那当然也是很多年以前吧，时至十多年以前，他就是专门做那种传感器，而现在已经是下课了啊，同志们，现在已经下课了，他做传感器那种业务，就是就是把国外的一些传感器卖给国外，卖给国内的一些一些这种高校啊。

科研科研机构啊什么之类的，那些人，他也不太需要你的这个社交的一些行为，不太不太需要你这种东西，你只要做的这个传感器是足够足够，OK足够牛逼就很好，所以有些东西其实你就说你这一方面不行。

你在另一方面变得很强大，但你在另一方面变得很强的时候，你这方面不行，也变成一种好可爱，好有趣，好有意思，所以你还是要想办法让你的产出变得更长，你不要总是想着去补短板，我觉得补短板这个社会不太流行补短板。

你更多的是要去发挥你的优势，发挥你的长处，让你长出变得更长，哦我看到图卡已经给了你一个很好的回答，多读书，多接触，多了解知识，没事的时候看图，我想这也是一个很好的一个点，但是如果说你本身不乐意社交。

不愿意社交的话，就那就不太需要好啊，来先回答一下同学们的问题啊，就是嘴巴跟不上思维怎么办，嘴巴跟不上思维，哎呀你可以去看一本书，叫推荐你看一本书吧，推荐你看一本书叫什么呢，叫叫金字塔原理，在精彩原理中。

他会告诉你，就是我们去讲一个，我们去讲话的时候，你在脑海里面快速的去过一过，你在脑海里面快速去过一遍，这些事情能够有一个12345，当你脑海里面有一个12345的时候，即便你说话说得很快。

你也能够说出来很很有条理，很有条理，但还有一种方式呢，就是说先不要说对，先停一停，你先不先别说，OK你说话之前你先稍微过一过也是可以的，那我有的时候其实也有那种说话，说的很快的时候，说话不过脑子的时候。

但是你如果有些重要的事情，你就会稍微思虑一下，对不对，你稍微思虑思虑，然后再缓慢的去说，当然如果你能够真的去养成一种习惯，就是凡是能够想个123，123123那样的话，你你说话一定不会太差，不会太差。

就是有些时候那种说话，不需要说说你有多么的优美，但是不是不是说非得要有多么的优美，但是你一定要能够有条理，当你能够有条理以后，其实没太多问题啊，然后再看一个啊，就是郑春青同学问的说是880。

听完以后练习练练习题还是做章节练习，还是知识，你先做章节练习题，然后顺便可以做知识点练习，就可以做章节练习，也可以做知识点练习，你可以这样去做呃，知识点练习有很多，你不要求自己一次做完，你可以做50个。

再做50个，你稍微记录一记录，这种方式是可行的啊，然后看一下干系人中途退出，是不是可以理解为他不再是干系人，怎么讲呢，他不再是重要的干系人，只能说就是我们在讲干系人的时候，我们是不是有讲过很多。

有有一个区间对吧，有个区间是权力比较大，都是同时力也很大，他现在从这个项目中退出了以后，他不是一个重要的关系，但是你保不齐，他可以给你一些助推，他在客户面前说说好什么好话，就能够让你变得更牛逼。

有没有这种可能性，非常有可能，对不对，所以只能说是他可能不再做一个重要的干系人，但是你也不要，就是我们也不要做那种过河拆桥的事情，不要说嗯他他在的时候，我就对他笑脸相迎，他不在的时候。

我就是呃这种方式就不太好了，你还是就是真正的在做项目管理上的，你其实还是要做一个好人，能够能够能够相对来讲搞好关系吧，这关系怎么讲呢，就是让别人不讨厌你，至少至少尽量的让别人不讨厌你，这个还是很重要的。

呃27页说甘先参与活动，始于项目开始之前或项目开始之时，那中途家人怎么理解，干系人可以有很多，我们在后面会专门有一个章节，就是你看一下目录，你看一下今天我在群里面发的那个东西。

目录目录里面有有专门有一段，就是讲干系人管理或者相关方管理的，就是专门有一课就是讲肝性管理，内脏会展开来讲，但你现在问的话，我现在可以跟你说一下，就是在项目还没开始的时候。

就有一些人默认就是这个项目的干系人，比方说领导客户提出这个事情的人，他就是项目的干系人对吧，那还有呢还有就是在做的过程中，不断的会发现新的人可能会是项目的担心人，包括项目快要结束的时候。

又有一个新调过来一个领导，他也是这个项目的干系人，所以各种情况他都会有，都是厦门干系人啊，都是厦门干系人，好看一下啊，杜志涵同学说的，杜志涵同学说的说，有一个问题要请教一下，项目是团队自组织完成的话。

那么项目团队应该由谁去组建呢，那当然还是有领导啊，肯定有领导嘛，有人去传这个团队吗，没有人去管这个团队，那个那个了得，他是有人去管这个团队，但是他不会不会去微观的管理，他不会去微观的管理。

而是会去授权的方式，就把单能够把大家给拉起来以后，就授权给大家，让大家去自我管理，但是一定是有领导的，你要真的完全没有领导，怎么可能对吧，呃干系人的优先级，我们在后面会专门有一章叫干系人管理。

加了一张在展展展开讲，再展开讲，好不好啊，在这个点上面的话呢，就是说我看一下啊，就是相对来讲，如果说我们如果说我们用一个简单的一个框，用一个简单框架的话，他肯定是第一优先满足的，OK第一优先满足的。

然后这个群体呢肯定是第二优先满足的，然后这个群体是第三，然后这个是第四的，这是它的一个优先级，这是一个优先级好，最后还有一个就是说，现在公司的领导特别喜欢挑技术方案的刺，怎么办，这个怎么讲呢。

我给你分享一个，我跟你分享一个我自己的亲亲身经历的故事，看会不会对你有一点点启发啊，就是我们在职场中其实都会经过很经历，很多项目，也会经历很多人经历很多事，曾经有一个项目客户对我特别挑剔。

经常会就反正对我很挑剔吧，然后那时候呢其实我过得也很不也不是很愉快，也不是很愉快，但是事后就是多年以后，我再回想我在哪一段时间进步最快，就在那个最挑剔的客户手上，我进步最快就是当他在给我挑剔的时候。

其实是能够帮我发现我所忽略的问题，或者我所遗漏的问题，所以这些人虽然会让你觉得很讨厌，但是他有可能会让你很快的进步，你想一想，如果说你的方案真的做得足够牛逼，他可还能挑得出刺来。

既然他还可能可以挑得出刺，是不是表示你还有改进的空间，改进的机会，所以如果你能够想明白这个事情的话，你可以把它当做是你的一个测试，把它当做一个你的测试人员，OK这个测试人员在帮你测试，帮你成长这种方式。

你再去思考这些东西，你可能会变得感激他，你可能会有点真的想要去谢谢他，Ok，所以所以很多时候别人是在帮我们成长，当我当我的次，当我的这个问题，我这个方案的问题很多的时候说明什么。

说明我还说明我还有很多进步的空间，我还有很多进步的空间，我能否下一次再做第二个，再做一个方案的时候，我可以把上一次所有犯过的错误都不再犯一遍，就不再犯了，如果你真的能够把上一次做的方案的那些错误。

不再犯的话，你一定会变得很牛逼，哎这就是一个复盘的力量，你要不断去复盘，然后去回顾，去自我成长，就会变得很牛逼，当然了也有那种很讨厌的人，讨厌的人，那是另当别人讨厌的人的话，那你有什么办法呢。

唉有些时候讨厌的，那你只能是说你尽量跟他少一些的，少一些互动吗，有的时候你能躲就躲，躲不了的，躲都躲不了的话，那也没办法了，反正你领这份待遇，领这份工资，稍微受点气也是正常的吗，别人说你几句，骂你几句。

你拿了拿了这个几万块钱也是可以理解的嘛，是不是，好再看一个啊好然后有一位西餐用户同学说，罗帅老师先学八班，先学习880，再来听直播课吗，建议是先看880，看过以后你会打个底子。

其实很多内容在880中都有讲过，在很多很多内容在880面都有讲，所以建议大家去学学的时候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群里面所发的那个文件，在群里发了一个对照的文件。

那个那个那个excel表格去看，那这样可能会更好一些，因为有可能有一些东西就是你完全不了解的话，但如果说你本身也有很多很丰富的工作经验，就你本身自己的经验比较丰富，那么我可能讲的东西你都能够理解。

那也有一些同学本身自己没有太多的工作经验，或者没有太多的项目管理的经验的话，你听这东西很辛苦的话，那你一定要提前去勤能补拙，那一定要花时间和精力提前去预习会更好一些，会更好一些。

但我是会建议每个人都要自己都要预习一遍啊，是是是，这个建议，嗯对啊，然后再来看一个呃，呃就是说他的挑刺是不相信项目的员工，那他不相信下面的员工的话，其实那你就要去，我们就要有一个叫什么批判性思维。

你要通过这种批判性的思维，你要通过这种批判性的思维去看他的这个挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改进的地方，还说他是为挑刺而挑刺，其实你已经做的足够好，他就是那种个性，我们说人的这种这种信念也好呀。

这种价值观也好呀，还有这种一些处理方式，有一些他就是很散的一种文化，有些人就是很积极向上的文化，那么每个人这种习惯性格不相同，看它是属于哪一种，你在有有针对性的来去来去应对它，来去应对它，OK好。

然后干系人优先级是优先看权利，还是优先看利益呃，这个没有绝对的优先，但是权力大的人肯定是更重要，权力大的人是不能得罪的呀，权力大的人是不能得罪的，权利大的人是不能得罪的好，然后池先生说。

刚开始学习每日试题是否有必要刷，没必要没必要没必要没必要，因为那个每日试题呢它是打乱顺序的，是打乱顺序的，所以目前还不在那个状态啊，大部分都是你没学过的，暂时可以不必要，暂时就看880视频教程。

或者是刷一刷章节练习题就可以了，然后JS说不会拍马屁，有的时候要怎么做和说，但碍于价值观无力行动，嗯有的时候是这样的呀，就说我不想撒谎，但是我可以不说话，我我我不想撒谎，那我也可以不说，我可以选择沉默。

我可以选择不说，对吧，呃就像有一些东西你你不说出来，你不讲，你也没有撒谎呢，他也也在，还是赢，还是符合你自身的价值观，不一定非得要去拍马屁，其实职场上有一些岗位，肯定是需要拍马屁的能力和功夫的。

但并不是每一个岗位，并不是每一个岗位，很多时候还是靠实力，你有足够的实力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不愁赚大钱，赚小钱过生活是没问题的啊，就只要你有实力的话，呃，过个小生活是完全没问题的。

你你这个点我希望每一个人都可以，我相信每个人都能够理解，所以并不是每一个工作都是需要靠靠靠，靠这种逢迎拍马的方式来去完成，尤其是技术感，尤其是那些技术感，真的是靠靠你自己的实力就可以了，好。

然后是学会与同学说看书会看懵逼怎么办，看书看懵逼是很正常的呀，这些书里面全部都是不说人话的，全部都是使用哪种，一种很莫名其妙的这种语言在表达，所以才会建议大家看880视频教程来预习，看了听老师的课程。

让老师讲给你听，你再去翻书，你就会变得很容易了，你没看过没听过课程，你直接去看书，就是会很懵逼，这是很正常的，因为这是这是这一这一类课程的特性，所有的这种这种类型的这种书籍都是不说人话，都是不好看。

正常啊，好啦同志们，要不我们今天晚上就先到这里了啊。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P53：4.11PMP第七版8大绩效域之04规划绩效域-上 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福星，那今天晚上呢我们花一些时间来一起看pp课程，第四章项目绩效与规划，绩效与规划也可能叫计划，其实规划呀，计划呀它就是一个单词啊，其实都是一个单词。

就是plan，那么也就说关于做计划的这个事儿，我们专门去把所有跟做计划相关的事情，把它放到一起来来说一说，你看一下规划绩效率，它是要干什么，整个规划绩效与它设计的，是为了交付那些可交付成果和结果。

我们去他所所需要的这些初始的，以及持续进行演变组织的一些相关的活动啊，这个词好拗口啊，就是未来去交付某个结果，所需要一些初始的活动以及持续的活动，那我们需要把那些东西给拎出来。

所以呢整个绩效域中我把这一句话给圈红了，就是我把它改了一下啊，你们如果说有一些同学手上有新的奖励的话，我把这句话我把这句话给全红了，就是说整个做规划，绩效与，其实目的。

就是能够去做出一个有一种交互项目成果的，一种整体方法，就是给到一套方法能帮助我们来交付，可交付成果，可以理解吗，就是咱们这个计划就是你做了一个计划，你这个计划能够帮助我们去交付，可交付成果。

就是能够去完成这个工作内容，这是这样一个交付计教育，他规划计教育他干的事情，我们来读一下啊，有效的去执行这个规划，绩效率的话呢，他说产生预期的结果，第一个是有条理的统协调一致的。

经过周密思考的一些方法推进啊，那不就是说做一个这个计划，这个计划能够经过领导们的同意，能够论证过的计划对吧，给的是这个，然后呢是有一套能够交付成果的，这一个整体方法，就是一套技法。

能够对于这些东西在不断的做出一些，演变的说明，OK有一堆信息来告诉我们，如果发生一些改变，发生一些变更，我们可以怎么做，可以怎么做呢，如果是预测性的项目，你就有变更走流程的方式来做，如果是敏捷型的项目。

你就用拥抱变化的方式来去做，总之呢你只要有变化，我有都有一套规范来去应对着好，然后就是规划所需要的这些时间，OK那不就是进度管理吗，然后规划足够的信息来去管理相关方的期望，就是其实是沟通管理啊。

其实是沟通管理，就是相关方它需要什么东西，我们可以通过什么样的方式，来让他去获得这样一些东西，然后这样的话他心里面是踏实的，还包括说有一个东西是能够对计划进行调整，也就是说咱们这里做的这个计划。

计划赶不上变化呀，他可能有一些需要去改的地方，那么如果有改的地方呢，没关系，不要怕，我们在这里也包含，专门有一套能够对于这种计划进行调整的计划，也在这里面，OK这是规划绩效与他所关心的东西。

那整个规划就像里面有这样一些名词，我们来提前认识一下，当然我们后面会展开啊，比方说关于估算，我们会在成本管理中去展开，关于精度，精度和那个就是精确度和准确度，我们会在质量管理中展开赶工，快速跟进。

会在成本会在进度管理中展开，然后预算也是在成本管理中展开啊，但是我们先来认识一下，先来稍微认识一下，首先什么叫估算呢，就是我们可能会对于要做这个事情，咱们得需要多少人力资源去完成对吧。

我们需要多少人力的投入，我们需要多少物力的投入，我们需要多少时间的投入，以及我们需要多少成本的投入，这东西咱们都要做一个估算，而这个估算呢它其实不是一个精确值，是一个大概的值，就是一个近似的估算啊。

做一个近似的估算，首先会先认识一下，我们我们今天都是先过一过，先做一个大致的估算，然后呢还有一个叫预算，那预算呢其实就是说经过批准的，谁来批准，领导们批准，经过领导们批准的这样一个估算啊。

前面讲一些定语，对于什么什么什么什么什么做活动的，其实也就是咱做好这个项目得花多少钱，得投入多少钱得这个东西的估算，然后如果是领导们批准同意了，他就叫做项目等预算，OK这是这个词。

然后再来看两个词叫准确度和精确度，那准确度和精确度呢，我们直接看这张图片，可能会来的更清晰一点，耶耶耶耶耶耶耶，讲了算了，他这里没有讲准确度，首先说一个准确度，什么叫准确度呢。

就是咱们做的这个结果它能够接近于真实值，做的这个结果能够接近于真实值，这个呢叫很准确，就是准不准确，就离这个真实值靠的是不是很近，就很准确，那什么叫精确呢，精确就是我做了很多次估算，那估算呢很聚焦。

我每一次的估算它都离这个结果都比较相近，相似，就结果很聚焦，那么这个呢叫精确，这个我们在质量管理中还会再展开来说一说，好接下来认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这两个词他们是干什么的呢。

就是当进度也落后的时候，我想要去压缩进度，那我要如果要压缩进度的话，我该怎么办呢，我要通过用什么样的方式来去压缩进度呢，一种方式是通过赶工的方式，通过赶工就是增加资源，比方说我多安排一些人手过来。

来帮你完成这些工作，这样的话可以做得更快对吧，人手越多的话，人多力量大嘛，人手越多对就是这样就会比较快，这是一种赶赶工的方式，还有一种赶工的方式呢，虽然我不能够多安排人手，但是可以加班呢。

你本来只工作八个小时，那么996是福报，让你工作十个小时，你就多来一些时间，你每天多两个小时，你四天就多了八个小时，你四天就将能多出一天的工作出来，所以这也是赶工，不管是加资源也好。

还是延长工作时间也好，这都是在做赶工的这样一种进度压缩的方式，那除了赶工这种方式以外呢，还有另外一种方式叫快速跟进，那快速跟进它是什么意思呢，本来说好了，这个事情是做完A然后再做B做完B再做C。

做完C再做D本来是一串一串轮着来的对吧，但是现在觉得时间来不及，来不及，怎么呢，A还没有完全做完的时候，B就已经开始了，B才做了一点点，C就已经开始了，就他们就是嵌套着来进行。

就是能够去原来是这样来去做，这样来去做，这样来去做，现在是这样来去做，这样来去做，这样来去做，OK现在是这样来去做，就顶着顶着来的这种方式，这就是把原来创新的事情，咱们现在并行并行的方式来去开展。

对这就是快速跟进好，我们把这几个词稍微认识了一下啊，你有一个简单的印象就可以了，没有，咱们在这里没有展开来讲，然后接下来看到整个规划过程中，其实我们去做计划呀，有益一些项目，你是可以一开始就清晰的目标。

就开始做一个非常详细和细致的计划，但是并不是每个项目都有这种机会哦，所以还有一些项目呢，我们是一开始做一个叫高层级的规划，什么叫高层级，其实就是颗粒度比较粗，就颗粒度比较粗的计划叫高层级的计划。

可以理解吗，就是很大颗粒啊，大颗粒，大颗粒就很大颗粒的计划叫高层级的计划，一开始做了一个高成绩的计划，大概列出来，我们可能啊要做什么，要做什么东西，然后再往后面去慢慢去细，怎么细化呢啊到后面去做几个。

列出一个愿景是什么样，然后再去做商业论证啊，再去做项目章程，再去做那种发布计划呀，再去做迭代计划呀，就一点一点的去往下面来，所以他有可能会是通过一种某一种方式，来去做出一个计划。

但是这个计划呢可以是一开始就很很细致，但也可以是一开始很粗略，对很粗略，很大框架，然后慢慢做着做着逐渐的去清晰，这都是可以的，OK这是都是可以规划，所以你看整个规划的目的就是积极主动去做定。

制定一些方法来帮我们，对于后面如何去创造成果来做指导，就是你做了计划以后，后面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班地去做，就能做出结果来，这是规划绩效运他在干的事情，OK那整个规划即将于里面呢。

他说其实有很多东西需要去考虑，比方说我们要去做一个估算，估算什么呢，我们要去估算它的时间呢，我们要去估算它的成本呢，我们要去估算它的资源呢，但这几个词是我后来加上去的，因为我觉得加上去后。

你可能会看得更清晰啊，所以我们需要去做一些，这也是在做规划的事情啊，我们还要做什么呢，我们还要做一些预算，预算有哪些东西组成呢，也要去搞搞清楚，还有就是关于进度，进度规划，那我们做进度的规划的话。

有些什么样的步骤，第一步，第二步，第三步，第四步，让我们搞搞清楚做进度的规划的步骤是什么，还有给了一个词呢，就是规划的交付，什么叫交付，其实关注的是范围，也就是说我们最后要交付一些什么东西。

交付什么东西呢，这就是我们项目的范围，把这个项目的范围给搞搞清楚，所以开始有同学在问说啊，变化很变化很大，对样子看上去变化很大，但其实你如果仔细去看明白以后，发现它内里的逻辑还是一样的。

另一代东西还是一样的，它就是一个新瓶装老酒，就这么一个东西啊，好那我们一起来展开看一下这几个点，做规划的时候，首先是交付，交付什么呢，你要关注的是范围，关注的范围，什么叫范围，就要要做哪些东西。

不做哪些东西，这个就叫范围，要做哪些东西，不做哪些东西，这是范围，并且呢我们一般是说做且只做所要做的东西，所以规划的时候我们就需要去搞，搞清楚我们的范围，范围，包括项目的范围，也包括产品的范围。

这个呢在那个范围管理那一章会展开讲，但是你先了解一下产品的范围，它就是说我这个产品需要什么啊，服务啊，需要什么特性啊，需要什么功能呢之类的，比方说你要装修一个房子，你要的东西是什么样子。

最后呢基于你所要的东西，我给你做了一个效果图，哇，那个效果图非常漂亮，像一个凡尔赛宫殿一样的漂亮，那就是你的一个产品的范围，那项目的范围呢，他是说我为了去交付这个凡尔赛宫殿。

我需要去具体做了一些具体的工作，我为了去交付这些东西而必须完成的工作，比方说我可能需要去在地下面挖一个区，挖一个孔啊，然后在里面去买一根电线啊，然后上面搞一些水泥呀，还要去找平呢，然后还要去贴贴地砖呢。

唉我要做很多很多具体的事项，那些事项呢在这个效果图中是看不到的，就是在效果图中是看不到的，你需要去你需要去一点一点去做到，那么这些呢就是项目的范围，或者咱们可以理解为叫施工图纸。

就我的这个施工图纸能够告诉你具体怎么做，所以你现在要认识一下，我们去做规划的时候，先要搞清楚我们的范围。

包括产品范围。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P54：4.12PMP第七版8大绩效域之04规划绩效域-下 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

然后呢再来认识一个叫估算，估算呢就包括了估算他的一个时间呢，成本呢，人力资源，人物资源和实物资源，那这种估算其实我们先来认识一个点啊，就是认做这些资源估算的时候，他会考虑到什么准准确度，精确度。

区间和信心这几个字嗯，可能如果有同学之前是有学过，但是没有参加考试，你可能会觉得很陌生，可能觉得很陌生，但是我跟你稍微捋一下，你可能就觉得啊原来就说了这么回事，他说了什么呢。

首先第一个我们去做估算的时候呀，越在信息不对称，这是一个时间轴，OK这是一个时间轴线，时间轴线越是在找钱的时候，有很多东西不确定的时候，那么它的估算它的上下浮动会比较大，可能上下浮动冲负25%。

到正75%，延续了上下浮动100%，也就是说这个项目大概是一个亿，但是当需求不清晰的时候，你有可能会把它说是1。75个亿，或者有可能有人说是呃0。75个亿也都可以，那么上下浮动很大。

但事实上呢其实是一个亿的项目，所以在前期在早前不清晰的时候，你的这种对于他的这一个范围的估算啊，对于这个成本的估算，可能会这种区间动荡会非常大，所以在实践推进，你慢慢的一些信息了解的越来越清楚。

我们说项目有一个特性叫渐进明细对吧，那随着时间推进，项目渐进明细，慢慢的你了解东西越来越清楚，你的估算就越来越准确，越来越准确，最后就越来越靠近中心值，哎这就是所谓的一个区间。

我真的是觉得他妈的写这个书不知道什么，猪脑袋非得要去想这些词汇，用语言的内容词汇不行吗，其实就是原来那个词汇，就是就是说前面是一个，就是这种比较粗放的一个估算的，那个估算到后面的是一个确定性的估算对吧。

一个是前面是一个不太确定的估算，后面是一个确定性的估算，还非得搞了一个新词，你知道是这个逻辑就可以了啊，所以有些同学看到如果说前面学过了以后，你看看你觉得很陌生，其实我跟你讲清楚以后。

你知道就这么回事好，然后呢再来看另外一个对，有一些东西真的是让人觉得很讨厌哈，是的，前面是模糊故障，后面是精确估算，你说的很对啊，杨翔宇，然后呢再看到另外一个词，就我们去估算的时候呢。

我们要去估算一些啊进度，那估算进度的时候呀，他其实会讲到进度的估算有这么一个过程，比方说我们先做一个进度的规划，你做进度规划了，你要先要去定义活动，也就是说咱们要做的一些事情啊，ABCD啊，各个事情。

然后呢把这个事情他们记得顺序排列一下，哎谁先谁后，再在谁的后面啊，他们有一个先和后的排列，比方说我经常讲的说，你要去指植树，你如果要去植树的话，你先得去刨一个坑，然后你再把小树苗放进去。

然后你再把泥土放进去，然后你再去浇水哎，这个有先和后的顺序，所以我们做了很多个动作以后，要把这些东西他们先和后给关联起来好，然后再去估算我要去做这个东西需要多少时间，需要多少人力，需要多少资源好。

基于这东西来去做一个进度计划，这就是咱们的进度计划的一个先河后的顺序，当然后面我们再往后面走，你就会发现其实也就是那么回事，也就是也就是在进度管理那一章节，还会再展开来讲好。

然后呢再来看到在进度管理中还会认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这也是稍微提前来认识一下啊，后面在进度管理中会展开这样，什么意思呢，咱们做事情的时候，如果你发现进度不符合。

他用了一个词叫结束的日期不符，什么叫结束的日期不符，不就是进度落后了吗，对吧，如果说进度有落后，我需要做进度压缩，其实也就是说，我需要更快的时间来去完成这样一个项目，那我可以怎么办呢。

我可以用赶工的方式赶工，就是他说是增加成本的方式，比方说增加人员或者是安排加班的方式，这种方式通常都是会要额外去支付一些费用，OK要去付费的这种方式来去做，也就是像在这里，你看原来是张三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱们用赶工怎么做，赶工的话呢，我安排两个人来去做这个事情，那么是不是三天就搞定了，安排两个人去做，或者按一安排一个人晚上还要加班加点的去做，那么四天就搞定了对吧。

哎我让那个几个人去做，是不是更短的时间就搞定了，哎这就是一种赶工的方式，用赶工的，你可以去用加班或者额外加一些资源，OK啊，支付加急费用方式让他更快，这是属于赶工，赶工会花一点点钱，会花一点钱。

企业只会让你加班，也不完全啊，有的时候也会掉一些人手过来帮你的，有的时候某一些事情，如果另外一波人手，他来能够让你更快的去完成，它也会看情况，那除了有赶工以外呢，还有一个呢就是快速跟进。

那快速跟进他讲的是说什么，他说正常情况下我们是顺序来进行这事，然后现在呢我们要把它打断他原有的这个顺序，我们要把它原有的这种顺序的方式，变成并行的方式，咱们用并行的方式来去做，那用并行的方式来去做。

其实打乱它的顺序以后嗯，那你就会需要去考虑一下，原有那个逻辑打乱以后会不会出现问题啊对吧，所以他有可能会导致更多的一些麻烦呢，反攻呢可能会有更多的事，那你看快速跟进的方式需要去搞，搞清楚提前量啊。

之后量啊，这东西我们到后面会再再展开来讲，那事实上呢快速根据说张三这个A李四这个B，然后王五这个CABC这种方式，那咱们先原来是先做完A然后再做B，B做完再做C，现在呢现在不一样，现在A还没有完全做完。

B马上开始，B还没有完全做完，C马上开始啊，用这种方式来去做事情，效果也是极好的，但是这种方式他打乱他原有的顺序，就像说有一天呃，那个我去监工，我去看一下，我，我请了三只小白兔过来帮我帮我去种胡萝卜。

一个一个小白兔专门负责去挖坑，一个小白兔负责，专门去把那个胡萝卜放放进那个坑里面，还有一个小白兔负责去把那个土给埋上，就填上，结果某一天我去监工的时候，发现一个小白兔时间在挖坑，另外一个小偷时间在填坑。

我就问他你们在干嘛，他说我们在种胡萝卜，我说那谁在种种胡萝卜的那个人没来，OK他们在快速跟进，那么这种胡萝卜的人没来，这不就是在浪费时间了吗，好好冷好冷的笑话，你听懂了没有，就这个意思啊。

那事实上就是说，我们就用这种快速跟进的方式啊，它有的时候会会稍微有一点点问题，它会有一点问题好，然后再来看另外还是一个关于成本成本的预算，那么成本这个板块中呢，它会讲的是什么，就是说我们去做事情。

我们要去估算一下他大概需要花多少成本，然后去算出这东西以后，然后还要去算出一些储备，什么叫储备呢，储备就是我多留一点点时间，多留一点点金钱，多留一点点资源已被出现突发的情况，那么这种突发的情况。

可能是说我提前已经已经想到了，当我提前想到了这种突发情况，我们就把它取名字叫应急储备，就是明明我知道今天晚上呃可能会迟到，那我就呃提前一个小时开始下班来去干事情，那么这种就提前一个小时下班赶赶车赶过来。

这就是属于我来句，为这个我觉得今天晚上会堵车，这个事情的一个应急储备，那还有一种情况呢，是我都没有想到的一些额外的情形对吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一点时间，叫管理储备。

就是我在我在今天下午三点钟的时候，我那个右眼皮就在跳，哎呦拒绝，心里有点不踏实，我说如果今天按点下班的话，可能来不及怎么办呢，那我只能再早一点对吧，我多找一点，虽然我也不知道会发生什么事情。

但是总觉得心里不踏实，我多留点时间，类似这种方式，管理储备，它是应对这种完全没有预料到的事情，而这个呢是应对一些，我已经提前预料到了的一些风险，类似这样一个情况。

那这都是属于我们的这个预算里面的组成部分，你要稍微了解一下啊，稍微了解一下就可以了。

那么随着实验推进呢，我们会去做这些计划，而这些计划它是能够帮助我们，更好的去推进项目的，你看我们如何去看我们的这个计划，做的好不好呢，咱们有这样一些内容，首先第一条他说项目是有条理的。

一致性的调协调一致的，经过周密思考的方式来去推进，那你就看你有没有做一个项目计划，有没有建一个项目的基准，OK项目的一些范围，基准进度基准成本基准，你看你有没有这些东西，当然至于基准是什么。

我们后面会展开讲，就是等到后面的类型内容我们会展开去讲它好，然后第二句，他说咱们项目有没有那种可以去交付项目，成为一些整体性的方法，那这个整理方法不就是关于交付进度，交付资金，交付资源。

能采购等等这些事情，咱们需要去做什么计划，对不对，就是一个完整的计划，并且请注意，并且证明给了一个叫一致性，一致性，他这个书里面描述描述描述描述的很丑，但其实就是一致性，就是他们之间是有相互关联。

是A和B和C这东西他们应该是具有一致性，他说不要不一致，没有差距，没有不一致，可以是这么个逻辑，下一条它是对于不断演变的这种方式呢，咱们也要有些硬的方式，咱们不去展开讲啊，第四条对于时间的花费。

也是我们做的计划，需要安排这个时间的维度，要对于信息的沟通，我们需要去做这个沟通管理计划，这就是整个规划，那么你听完这个沟通，听完这个规划绩效率以后，你听到了什么，其实就是咱们要去做项目的话。

要提前做计划，至于说到底该怎么做计划呢，预测性有预测性的做法，敏捷性有敏捷性的做法，但是不管怎么说，他要包含这些时间哪进度啊，资源啊，成本啊，沟通啊，资源风险啊等等这些东西，把这东西考虑进来。

这是我们做了一个合适的关于规划。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P55：4.13PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-上 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

我们来分享的是这个呢叫项目的工作绩效与，通常情况下，项目工作绩效与它其实会重点讲到的是什么呢，他重点讲到的就是说我们要有效率且有效，我们去做东西，更关注的是这样一个成果啊，更关键的是结果。

所以项目的工作迹象与它涉及到的是说，做这个事情的过程中，咱们需要去有一些好的环境，能够有好的沟通，有好的一些食物的管理，通过各方面来去做这个事情，来产生一些好的结果，这是工作，其实呢它有点相当于我们在。

如果有同学已经是学过了880的话，它相当于是执行过程组，通过这样一个执行，来产生结果的这样一个绩效率，你看项目的工作绩效与，涉及到的是与建立一些项目过程管理实务资源，营造学习氛围相关的。

这些活动能有效率有效果的来去做事情，有好的环境和氛围，然后能够有合适的这种沟通，来去参与有效的管理实务资源采购，但他把这个执行呢又分到两大，就是分到几大块，一块是工作绩效与，还有一块呢是交付。

等我那个交付他也是执行，他把这个把执行又分成两大块，我们先来认识一下，在这里面的话，认识这几个词，首先这两个词呢是招，是采购管理中会讲的，采购管理中有一个叫招标文件。

也就是如果说某一些东西我不想要自己亲自做，我想要请人来帮我做，那我可以发一个招标文件的方式，来请人帮我完成，我只要掏钱就可以了啊，这是招标文件，那如果说真的有人想要过来去来去中，我这个标的话。

他一定会去写一个那个投标文件对吧，他写投标文件的时候，有可能他会对这东西认知有偏差，他对这个认知有一些误解，那如果他对这个东西认知有偏差，有误解怎么办呢，哎咱们还专门来去招开会议，来帮他去澄清一些事情。

那这个会议呢就叫投标人会议，投标人会议室在他去写这个建议书之前，你可以把它理解为说在投标之前，在投标之前跟这些潜在的卖方，其实也是潜在这种要去投标的，这些这些人一起来开会，而这个开会呀，目的就是。

让大家对于这个项目有清晰且一致的理解，但对于这个项目上的一些需求，是清晰且一致的理解，这样的话呢呃我们就避免了那种不良的竞争啊，或者那种就是那种不不不正当的，不正确的这种东西啊，改的是这么一个逻辑好。

这两个文件呢就是在采购中认识的，然后再有两个文件呢是在项目整合中认识的，叫隐性知识和显性知识呃，首先我们在做项目的时候，我们前面看过一个词叫组织组织过程资产对吧，我们说组织过程资产。

它会指的是说咱们去做项目的时候，有一些经验，有一些教训，这些东西可以留下来以后，让我们下一次可以做得更好，那么同时在做这个东西的时候呢，我们会有一个叫隐性资产，隐性知识，它就是那种你难以说清楚的。

可能一下子短时间内马上就把它讲清楚的东西，有点困难的那些东西，比方说一个人的经验，一个人的洞察力，一个人的信念，坚定的信念，这都是你一时半会儿，很难一下就能够去传递给别人的，但是这种东西啊。

我们可以通过这种叫知识管理工具，就是人和人之间开会呀，开研讨会议呀，开那种茶话会啊，开个会议的方式来来去讲诶，这是可以的，另外还有一种知识呢叫显性知识，显性知识就是能够看得见摸得着的。

比方说咱们现在正在看的这些文件对吧，你看了一些书籍，你看了一些视频，那这些呢都是一种具体的显性知识，用文字呀，数字呀，图片啊，图表啊，符号等这些东西来去编撰成册的这些知识，叫显性知识。

那显性知识很多时候我们可能会更加希望的是，能够把它编撰到一个更有逻辑，就像有同学说啊，现在听的这东西有点散对吧，因为他目前这个，我们其实只是在做一个偏概要性的介绍，就偏概要性的介绍没有特别去展开。

展开的话，在后面后面会去展开的嗯，那稍微了解了一下这样一个，隐性知识和显性知识，那组织过程资产更多的对，更多的是显性知识，因为那些隐性知识他也没有办法把它留下来，你要想办法那种隐性知识变成显性知识。

才能够留下来，一般是这样的一个情况啊，那整个在做项目过程中，你看项目经理和团队，我们需要定期的去开展各种什么什么工作啊，那开展工作呢他这边给了一个叫任务委员会，就是关于委员会这个词来先认识一下。

因为你们在最后真正去参加考试的时候呀，会遇到大量关于委员会这个词，其实也就是某一个群体，他们是受委托的，他既然能够受委托，他就是代表了大家，它能够代表大家，他其实一定是有一定的声望和地位。

或者至少是能够被被挑选出来的，所以这个群体就是某某某某委员会，一定是有一定的身份和地位的，这些个领导的群体，他们能够去代表大家的，是这样的一个意思，那某某任务委员会，比方说假如啊咱们是一个餐厅。

那我们会专门有一个叫试菜委员会，那这个市场委员会呢他就会装去品尝各种菜肴，看各个各个厨师们做的菜怎么样，对吧啊，这是大佬们，一一群大佬们在一起来组成的这样一个团体，小团体啊。

比方说我们会有一个叫变更控制委员会，就是关于一些变更产生了以后，那是否呃可以同意吗，不同意呢，由这个变更控制的这些委员会这些人来去做，即使发展改革委员会，那发展改革委员会他会来去指导了呃。

那个某某某某地区的什么什么发展，对不对，类似这样的一种方式，工会和委员会肯定不是一个概念，工会他什么工会是工人代表大会吧，应该是也不叫工人代表大会，他他是什么意思，就是更多的是为工人谋福利的。

更多的是为工人去谋福利的委员会，它不一定是上市公司啊，你没有，你们想公司也可以设定一个什么什么委员会啊，就是你只要知道就是委员会这个词，你可以去自己去搜一下这个词的意思啊，就是一小撮人能够代表大家。

你既然能够代表大家，你就一定是有一定的权限的，你要不然的话他不会找一个那种平头老百姓，一个啥也不会的人来去代表大家，对不对，一定是找那种还比较比较靠谱的，但在这方面稍微有所研究的人才能够去代表啊。

对稽查委员会，伙食委员会好，有这个认识，那我们在做项目的时候呢，这里还给了一个，我们通过一定的方式和方法，来去把这个项目能够去优化，你怎么样去优化它，就有一种叫精益生产的方法，精益生产的方法。

我们在敏捷管理的最后面，会专门去讲一讲关于精益的方法，他们会有一个很好的工具叫价值流图，我们会通过价值流图的方式来来去来去看，怎么样能够优化优化这个过程，另外还有一个呢叫回顾会议。

OK回顾会议也是在敏捷项目管理中，敏捷项目管理中，在思考实践里面会有一个迭代回顾会议，以及在明确的阶段框架里面，也会有一个回顾会议，好，这里还有一个叫经验教训，那么经验教训呢我们在预测型项目管理中。

在每一段我们去整理知识，我们去做这些隐性知识，显性知识也会去整理一些经验和教训，就是这一个还有第三个，他说是我们去优化优化项目的过程中，还有一个就下一笔资金花到哪里去，这个词让你觉得很陌生。

这个可能会觉得很陌生，他讲的是怎么回事呢，他讲的也就是说，咱们现在这个项目还值不值得做，值得做，我继续往里面砸钱，不值得做，咱们来给叫停，打完叫停，你以后我本来要砸金币的钱，我来去砸下一个项目。

就是就这个逻辑你可以理解吗，他用的一个词很怪异，用的一句一句很怪异的话，它其实表示说我们要去确定，我们继续花的钱是花在什么地方，是值得的，给的是这个意思，如果这个项目值得，我就继续砸钱，如果不值得。

我就砸别的项目，就这个意思好，那我们来看一下啊，首先是精益，精益呢我们稍微捋一下，就是金翼呢，它会有很多有个大核心的这些精英的理念，他们会有一个非常重要信息，我们先选一个吧，先认识一个叫消除浪费。

什么意思呢，就是打个比方，在座的各位，你们有没有去去带带男朋友，女朋友或者是小朋友去一些游乐场啊，尤其一些大型的游乐场去游玩，那你会发现其实游玩的时候呀，基本上就是排队的时间居多，就排队的时间居多。

那这种排队他对你来讲其实不创造价值，没有什么价值可言对吧，那敏捷中它要消除浪费，有一种很好的方式，就是尽量把这个排队的时间减少减少，减少少到足够少，就越少越好的，这个逻辑就是他要去做一个叫消除浪费。

那么还有几个词呢，我相信一定有人会想要去问询，所以我稍微也一起来带过，一起来说一下，还有一个词呢叫强化学习，其实也就是学习型组织，能够鼓励团队去不断的去学习和精进，当你能够不断去学习并精进的时候。

你的团队变得更牛的时候，那么做什么事情其实都会更快，效果也会更好，这就是今天有人会问我说啊，我带这个团队到底怎么办才行，带的好累啊，你带他们带得很累，很有可能是因为他们真的太菜了，但他们真的太菜的时候。

你带起来你让谁来带都带不动啊，所以有的时候你需要去，你作为一个领导者，你在一定程度上，你是需要去给团队去做一些培训，来帮他们成长的，OK你能够让他们去养成一种学习的态度。

说到这里来跟大家分享一个很有意思的，就是我认识我听说啊我我认识了一个人，但是我跟没跟他去交流过，我跟他一起共同去参与过几次公益活动，但是没有去具体交流过他们，做他们去招人的时候做一个什么要求呢。

要求大家去读一本书，读完那本书来以后再过来面试，然后你去讲一讲那本书里面的内容哦，这个很神奇呵，我说以后我自己做公司的时候，我也可以这样来去摇，就是想要想要想要过来面试工作的话，我提个要求。

先看完这本书再再过来，说明你知道你能赖的，赖得下性子。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P56：4.14PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-中 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

然后这里还有一个叫晚做决策，那晚做决策的话，我们把它们往前翻，翻到这个地方来，看到这张图，看到这张图，就是它其实在敏捷里面会有一个东西叫做，不确定性追区，不确定性追求说在早前的时候。

在时间比较靠前的时候啊，这是一个时间轴啊，时间比较靠前的时候，它的浮动会很大，那么如果在这个时候你就定下来，我要做什么东西，大概率很有可能是不准确的，可能会跳来跳去的，然后你不如晚做决策。

什么叫晚做决策，你到这个时候你才做决策，才定下来要做什么东西，那么这个时候定的东西他才改动的，改动的不会那么大，它改动会小很多，会少很多，给的是任何一个逻辑，所以他才需要晚做决策，是早做计划。

晚做决策就早早就开始准备这个事情，但是到了那个比较靠后的时候才去做决策，对留音机说的很对啊，就是让子弹飞一会儿可以扔一个逻辑，所以是晚做决策啊，再来一个呢品质啊，品质一定是最优先的，你如果做一个东西。

你的质量都不行，那别人根本就没法用对吧，这就是质量的没毛病，全面优化怎么样全面优化，我们说过PDCA循环，你不断去PDCA循环不断的去迭代，你不断的去迭代，不断去优化，让这个事情做的变得更强。

哎这就是全面优化来干的事情，还有一个词叫快速交付，什么叫快速交付啊，这不就是增量交付的方式吗，你用增量交付的方式能够让对方快速拿到东西，当他拿到东西，他才能够去给你提供反馈，对不对。

所以也就是这个逻辑是很清晰的一个逻辑，就是让你能够尽早的去进，尽快的去做小小小块小块的去做，你做一小块做了以后交付出去，做一小块，做了以后交付出去，正式快速去交付，对迭代周期很短，快速去交付嗯。

还有呢就是授权给团队，你不用所有事情都非得轻易亲为的去管，你可以让他们自己去管自己，这种方式就是你那个精英的核心，而经济的核心的这些理念，我们在后面会讲到一个叫价值流图，价值流图。

就是我们去把中间那些若干的浪费的东西，不成价值的东西都把它给压缩，压到一定的程度，压到尽量少的程度，就像你们有的时候去医院的时候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，觉得这个医院的流程真的是什么那么费劲对吧。

排队两小时，然后看电影看病3分钟，然后又开始排队一小时，然后才能够拿到药，又开始干什么，做个什么检查，要排队很久，那这个能否让这东西变得更顺遂一些，能够让这些人快速流走呢。

不要一一堆人都等待等待这个医院里面呢对吧，那么有没有消化方式，那都是我们去消除浪费的这种逻辑和方式，呃，谁帮我说一下，让他刷新一下，让他刷新一下，那这还有一个呢需要迭代回顾，迭代回顾会议。

他其实讲的更多的是说我们在做敏捷的时候，如果做敏捷的时候呢，我每一轮迭代做完了，我们都可能会需要去重新检视一下自身，也就是开始有同学给了一个词叫复盘，我们可能就需要去复盘一下，我们要去重新解释一下。

其实这个复盘呢呃我不想要展开讲，因为我们后面会展开讲，我只想要在这里说一个词叫指向未来，指向未来，就我们所有的复盘，都应该是一个叫指向未来的这种方式，就是我们去做这一复盘，是为了希望他未来变得更好。

而不是变得更糟，所以我们并不是为了去批判自己而批判自己，我们是为了能够去找到一些改进的措施，找到一些好的一些东西，可以去传承以及找一些不够好的东西，可以去改进，去指向未来，我只希望你能够记得这一个字。

就是我们所有的这些回顾会迭代回顾，会不是为了去批判自己，OK而且能够去指向未来，这个呢我曾经做过一期，好像做过一期短视频呃，大家有兴趣的话，你也可以去搜一下，就是在罗帅啊，在在阿罗塞太阳里面。

在阿罗塞太阳里面，我有讲过一个就是应该是最近的东西讲过的，关于复盘，那关于那个什么东西的，OK有讲过一个小视频，小小的视频再往后面看啊，下一笔资金，下一笔资金就是说呃我们现在做的这个东西。

钱是继续做现在的项目还是不做项目，对对就是就是那个潘同学给的啊，潘同学和如来同学就前面那六个五个字，前面五个字就是阿罗晒太阳这个视频号里面，我好像做过一期，就是讲这个指向未来的这种方式，回顾的方式。

然后呢还有就是下一笔资金，其实也就是说你看当前的任务是否要继续砸钱，如果砸钱，那么就是钱就投在这里了，如果不砸钱呢，那我们可能就换一个地方，我们就做一个别的地方，我们做一个别的东西。

OK做一个次要的这种方式来去做事情，总之就是让这个钱是值得的，其实你换一句话就是及时止损，就是及时止损，你当你发现这个路径它不合适的时候，呃，我们就换一换啊，我们就换一下对吧，那还有一个词。

他说整个我们在做这个工作的时候呢，要平衡各种竞争性的制约因素什么，首先认识几个词啊，什么叫制约的因素，制约制约其实就是对你有约束，对你有约束，你先去听课吧，这是第四章的内容，我们现在讲的是第四章的内容。

然后竞争那个制约性的因素，就是对你有一些约束的，比方说要求你必须在多少钱之内完成，必须在多少时间之内完成，必须要质量达到什么样的要求啊等等，这些东西呢就是都是一些制约的条件，制约的因素。

那竞争性的资源因素，什么叫竞争性的资源因素，就某一些因素，他们之间你不如，你为了满足A，你可能在B这一方面你就要放水，你为了满足B你可能在C这方面可能就要放水，就类似这样的一个意思。

那么怎么怎么个放水的方式呢，比方说你如果想要让更短的时间之内去完成，你如果想要去更短的时间之内去完成，那你就可能会需要花更多的钱来做，你就要花更多的钱，然后你更你如果想要去花更多的。

你如果说不想花更多的钱来去做，你就想要去在更短的时间完成，但是你又不想花更多的钱，那你可能就在质量方面做的更差一点，就在质量方面做的更差一点，如果说你质量方面你又不想去，不想要失去。

那你可能时间就要画得更长，你可能时间花的更长，所以他们就是你这一块和另一块，他们之间有很多梦幻联动，就有很多这种联动的方式，那这里给了一个词叫平衡，平衡balance，我们经常说叫平衡工作和生活对吧。

经常说这个词叫平衡工作和生活，像我现在的话，可能就是没有办法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的时候是没有办法平衡的，因为约定好的这个直播又不能够推，也不能够换人，但其实也可以换人啊。

其实也是可以换人的，但是估计换人有意思，同学会不同意，有意思的同学会觉得没问题，但是所以我们为了方便就没有去换人，家，还是只能是善之善人啊，那么平衡是什么意思呢，平衡就是我们要去从中去做一个取舍。

娶到一个最佳的状态，就是每一个公司，每一个项目，它可能关注的焦点是不一样的，我们要去取到另一个项目上的最佳状态，而能够让大家去接受，比方说像某一些这种军工类的项目，它对于质量的要求就极其高。

那你得要在质量这个维度上要求最高，那么印象他可能在时间的维度上要求很高，那咱们就得在时间的维度上，咱们就不能够拖延啊，宁愿多花点钱，那也有某一些项目，它可能会在钱方面卡得很紧，他如果钱方面卡的很紧。

那么对不起，可能你就不能随便加活，你也不能随便变动东西来，这是一些相互制约的因素，那除了这些东西以外，还有一个词叫三重底线，哎正好有王志斌在问三重底线是什么，三重底线是什么呢。

就是我们现在在做项目的时候啊，首先第一条你一定要能够去赚钱，就是能够有这种经济方面有收益，如果你没有收益，那你又不是做慈善机构，对不对，你在干什么，即便是做慈善机构。

你要知道那个李连杰的那个思想境界很高，他肯定曾经有讲过，说要做一经经别人说你这么有钱，你为什么还要做壹基金，他说过，他说那像比尔盖茨那么有钱，他为什么还要去做慈善，还要去让大家去捐赠。

就是为了让他有一种持续性可持续性，OK那么首先第一条就是说能够有经济的收益，OK如果你做的这个东西都没有经济收益的话，那么这个项目就做不下去，你做一个项目亏钱，你再做一个项目亏钱，你早晚把钱亏光。

亏光了以后，你就这个公司都不要存在了，公司不存在，那么这些员工又没地方工作，又要换工作，所以是一个很糟糕的一个事情啊，这是第一个，所以呢而在这个经济这个维度上，至你至少要赚到钱，这是第一个，第二个呢。

你还要具备一些这种叫社会的这个价值观，或者社会的这个影响力，你不能够说是对社会有负面的影响，就你不能做一些违背公序良德的这些事情，你不能够做那些不太那啥啥啥的那些那些事情。

OK那社会的这个责任是什么意思呢，比方说你做的东西，你不能够说是有那种呃，让大家这种价值观的崩塌呀，像有一些这种什么假摔事件，那又是什么一种各种乱七八糟一些事件，搞得这个社会乌烟瘴气啊。

哎这种那可是不行的，OK还包括说你能够让大家生活的更幸福，更喜悦，而吃了东西以后身体变得更健康，这是可以的，你不能说别人让你吃了你这个东西以后，他要是拉肚子呀，又是又是又是上医院了，又是什么之类的。

这都是对别人不友好，包括说对那种就是让你你做的这个产品，对员工有一些毒害的作用呢，让他们脱发呀啊什么什么智能那断的，那都是不太好的，OK所以你的这个社会方面，社会影响这方面你要有一条底线。

第三个呢是环境，环境的底线，环境就说我们不能够去破坏这个环境，我们现在的这一环境，它也是我们子孙后代的环境，我们去赚钱的时候，我们要能够去不只是管住我们的赚钱，我们还要能够去为我们的子孙后代的赚钱。

来去留下这个好的环境，所以你不能够是把那些地下水全部都抽干了，以后，让这个整个城市没有地下水，所有的那些什么东西都会往下面坍塌呀，这就是一种破坏环境的一种方式对吧，你不能够说排放一些污污水呀，废废水啊。

废气啊，不去做处理啊，就直接排放了，这也是不可以的，对我们要一种可持续发展的这个，这个思路来去做事情，所以呢三重底线，就是我们既要去能够有经济方面的这个收益，同时也要在有社会责任感。

有社会方面的这一个底线，还有就是环境方面，我们能破坏环境。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P57：4.15PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-下 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

这是三重底线，但这种词呢其实坦白说他讲的稍微有点虚，有点大，有点空，但是这种东西它永远都是政治正确的，你会发现也就是他会关心的，就是对那个言语套顺，就是可持续发展，对这东西不会基本上不怎么会考啊。

不怎么会考，他在NPPP里面也不怎么考，只是说他希望喜欢去搞这些新鲜的玩意儿，搞过来显得很很fashion，很酷的这种方式，来显得自己很酷的这个这个逻辑啊，那这三种底线呢也有叫三个P啊。

就是一个P呢叫people，就是人people，还有一个是planet，就是星球，就是地球星球，我们这个地球，我们这个星球，然后还有一个皮是呃，什么叫财务，那个张老师我都不认识这个字。

你只要知道这个意思就说呃三重，你现在做的是关于社会呀，环境呢哎竞价诶这个点就可以了啊啊，有人问了一个很好的问题，哪些是考点，目前现在这些东西都是在打基础的，都还没有涉及到考点的东西。

都是在简单制作一个概括性的介绍，如果你前面看过的话，我在前面讲第四章其实就讲过，说是概括性的介绍，一个概要性的介绍，那么他会关心的说我们去平衡这些竞争的关系，就有很多的关系是有有有竞争的。

我们需要去平衡，然后给了一个信息，使团队保持专注，那你怎么样去使团队保持专注呢，你能够给他提供一个良好的工作环境和氛围，但你能够给团队，提供一个良好的工作环境和氛围，能够让他安安心的去做事情的时候。

哎这就是所谓的他能够去保持专注对吧，那你如果不太能够的话，就有问题啊，谢谢秦韵秋同学啊，是的，给我把那个3P给搞出了，那么还会写到桌，有短期的这些个项目，长期的这些项目的这一个评估。

其实就是说我们如果要去做好这个执行，做好这个项目工作的话，你要让大家能做事，你要那你能做的事，还有呢就是持续能够把这个沟通给考虑进来，沟通沟通他的目的是什么，沟通的目的是达成某种共识，对不对。

沟通的目的是达成某种共识，如果咱们的沟通没有达成共识，那就是沟通无效，那打个比方，我们说有一些话其实别人很难听懂，比方说让一些老外听不懂的说，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多还是穿少，这个让让老外可能是听不太懂的话，对吧嗯有些单身单身的原因是什么，原来是喜欢一个人，现在是喜欢一个人，到底是喜欢一个人还是喜欢一个人，你会发现好好就不可思议。

那还有比方说如果我到了你还没到，你就等着吧，如果你到了我还没到，你就等着吧啊这到底是什么意思哈，等都是在等着，就这样，就是这种沟通里面有很多话语本身就很难，但是更多的是什么呢，更多是大家会误解那些信息。

就误解了一些信息，然后以及呢那些信息不能够及时去同步，所以沟通中咱们在这一段呢，我们稍微先是只是做一个概括性的介绍，你我希望你只能记住这一句话就够了，首先沟通是为了去交换信息来达成某种共识。

我们去交换性达成什么共识呢，但是能够让正确的信息在正确的时间，通过正确的方式来传递给正确的人，最后达到一个正确的结果，也就是说让这个沟通是有效的，而不是无效沟通，而尽量让他做到有效沟通。

那什么叫有效沟通，就比方说我其实在最开始有讲过整个这一章，就说整个这一章他都是偏概括性的介绍，我们去留一点点印象就好了，因为具体内容我们在后面会去展开，那就提前先想好以后，如果你记得，那就是有效沟通。

但是如果说我讲过了以后，你依然没有记得你，那就是无效沟通，就是类似这个意思啊，具体的我们去做什么沟通的策略啊，展开必须的活动呢，后面会展开讲，咱们不在这里去花很多心思和时间。

然后呢在做项目的时候去执行的时候，还有一条就是管理实务资源，这管理实务资源，坦白说其实考试很少考，几乎就不怎么考过，因为食物资源你在真正的项目管理过程中，专门就是有一些管仓管仓储啊，管仓库呀。

管物流啊的这些员工，他来去负责管理对吧，那么就是某一些产品，如果说需要有一些这种材料和用品，第三方提供一些材料用品的时候，那你肯定要去管理起来，你管理规划一下要用什么样的食物资源，然后去订购这些资源。

然后运输这些资源，存储资源，跟进控制资源等等啊，这些方式来去做事情，这是在管理这些个实物资源，那么你管理这些食物资源，你管好了项目，所有东西都能够及时就位，就能够有效的推进，他如果不能及时就位呢。

他如果不能及时就位，这个项目的推进，其实就有一定的困难，就是这么个逻辑，就是这么一个逻辑，你需要去稍微来了解一下，那通过管理实务资源，他说减少一些资源的浪费啊，减少资源的搬运呢，减少资源的存储。

这个呢跟你如果学过了敏捷，项目管理中最后那一个章差不多，最后的章节中有一个叫呃精益，你把精力学完以后，你再去理解这东西，你再看会更容易一些，就各种消除浪费的方式，然后呢还有就是有意义一些东西。

如果你不是自己做，你要去让别人来帮你做，那么涉及到采购，对于采购的话，如果在我们这一个工作这个板块中，其实更多的就是实施采购管理，什么叫实施采购管理呢，就是我既然决定要采购了。

那我就开始真的去做起来要怎么做，我要去发布一个招标的广告，我发布一个招标的公告，或者发布一个招标的广告，告诉大家我想要采购，然后呢就有一些人过来说啊，我来去写，我来接这个单对吧，到底谁来接这单。

我们来去确定一下，至少合格的这种潜在卖方，我们把这种潜在卖方选到，然后召开一个投标人会议，开始有解释过投标人会议是什么意思，就跟他们开会来，去跟他们同步一些这个项目上的信息，让他们对于这个项目上的信息。

有清晰且一致的理解，然后接下来他们就开始去写投标文件，他们去写投标文件，然后并且把它递交过来，然后我就开始去评估，我们去展开评标，评标以后呢，最后就是中标，中标了以后签合同。

那在这个过程就是在实施采购的一个过程，但你实时采购的时候，你可以是采购的某个物件，你也可以是采用了一些劳动力，你也可以是采购的一些服务都可以啊，你可以去采购的某些方案啊，劳动力啊。

服务这些东西都是可以啊，这都是在做工作，并且在整个工作期间的话呢，我们会涉及到很多的这种经验和教训的总结，那对于这样一些经验和教训的总结呢，我们其实是要有效的去处理它。

能够让过往的经验和教训对我们的未来有帮助，那不就是主持人资产吗，我们去大量总结经验和教训，那总结经验和教训中，包括一些隐性的知识，一些显性的知识，把它编撰成册，包括一些隐性的知识。

我们就能够把它整理整理到一起来啊，通过这种方式来去做一些事情，OK这是整个在做项目的过程中需要去关心的，那么整个在执行，你看要有效地执行项目，并且有效率有效果的去做，我们去看一看到底是有效率有效果没有。

我们通过一个状态报告来去展现，还有就是适合项目环境的这一些项目过程，什么叫适合，那是裁剪哦，根据你的需要来进行裁剪，来去做相对应的这些范围的事情呢，进入事情呢，成本的事情呢，质量事情之类的。

还有一个适当的干性能沟通和参与，能够有效地引导大家去支持项目，然后去沟通，能够让他们进行满意，然后还有就是有效的采购，也是采购的过程中，具体涉及到采购的事项，我们能够如期的去进行，按部就班的去进行。

但如果说涉及到一些变更的话呢，也是有一个变更的流程，这个我们在第四章整合，在整合管理中会展开来讲，有这些变更流程，但不是每一个变更都要去走变更流程，如果是敏捷项目的话。

你看预测型项目就会有用变更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢，拥抱变化的方式，有一个叫代办事项列表，叫需求池的方式来去做一些事情，但这种东西就是让大家会觉得有点混乱啊，就是既搞敏捷，又搞预测，混到一起好。

最后一条持续改进，你怎么样去持续改进，那不就是优化迭代，就是在不断的去优化迭代更新，对不对，就是通过这种方式来做事。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P58：4.16PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-上 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

然后接下来我们看到第六个。

第六个叫交付交付，它依然还是属于执行，他只是把焦点放到另外两个板块，放到哪两个板块呢，它把它放到了范围的这个板块和，质量的这个板块，也就是说前面是会会发到各个事情啊，然后什么又是采购啊，又是沟通啊。

又是什么这种这种东西，而现在呢他把他最后放到交付交付，这个教育可能是说我要去交付这个东西，我交付的东西到底是包含什么功能和性能，这属于范围，以及我交付的东西它的质量达到什么水准，这属于质量。

所以他给了一个叫交付的绩效语，但是我觉得这种其实也就是，把原有的东西又打散了，去重新讲啊，你看交付绩效于涉及到是与交付的项目，所要实现的这些范围和质量小相关的东西，你如果要去做好交付期教育。

第一个说项目要有助于实现业务目标，推进战略，那不就是能够达成目标，达成目标的话，一定是靠一些具体的可交付成果对吧，那么可交付成果呢，你要能够去实现这些可交付成果，OK项目实现了最开始启动的时候。

就想要的这些可交付成果，那不就是范围能够去满足，然后在规划的时间框架之内，去实现了项目的收益，你怎么样实现收益，你能够实现结果，并且能够交付出去，并且能够运行起来，这才能够去实现收益，然后呢。

还有就是项目的团队，对于项目的需求有清晰且一致理解，这就是也是跟范围有关系，还有可还有大家对于这个东西是能够接受，接受的，前提是什么，干系人或者客户，他对于这个结果的接受接受，前提是你的质量没毛病。

质量是OK的，你先是质量OK，然后我再去接受这个产品，所以是质量方面很重要，那我们就一起来看一下关于交付的绩效，与那整个交付绩效域中，它会聚焦在一个是满足客户的需求，满足项目的范围。

其实需求和范围算是一体的啊，算是一体的，并且呢还要满足质量的期望，继续关注这个点，所以我们最后做出这一可交不成果，是既能够满足需求和期望，也能够满足质量的要求，这样的话才是OK的。

那这里面会涉及到一些内容，首先我们做项目的话，项目本身可能是为了去解决某些问题，来去做项目，也可能是去满足客户的某种需要去做项目，那他一定会产生一些结果出来对吧，它产生的结果有可能是有一些产品做出来了。

或者提供的某一些服务，而这些东西呢都能够去为为社会创造价值，也有可能是解决了某些问题或者修复了某些bug，它其实也在去创造价值，或者他没有达到最开始所理想的状态，达到一个叫次优的特性，这个刺有的特性呢。

可能很多同学不能够顾名思义，但是我们稍微解释一下，首先什么叫次优，还有一个东西叫最优，最优的东西咱们做不到的情况下，我们做一个其次的也还不错，那叫次优，可以理解吗，这叫刺绣的东西，什么叫特性的特性。

这个词，f e a t u r e feature fetch这个词，它你可以把它简单理解为是功能，但它其实说的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱们给它取一个名字叫特性。

那么次幼的特性其实也就是是不那么好，但是呢也还可以的一些功能的集合，也还可以的功能集合，那咱们去做出这些东西出来交互各种成果，那么交付成果以后，其实会希望就在客户的角度来讲。

他会更关键是这个东西有用没有用对吧，有没有功能下面没有毛病，然后呢唉也很容易去使用，能够帮我省时间，能够帮我省力气，能够产生价值，能够产生回报啊，并且呢他说有一些差异性，能够让我在市场中异军突起啊。

这些都很虚啊，那我们来去看一下十的，就说首先交付呢可能会有多次交付的方式，比方说第一条他给的是一种什么样的交互，就白色的这个方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以后哎，交付一个东西。

然后又开始做事情做事情做事情，然后又交付一个东西，然后又开始做事情做事情，然后又教会一个东西，这是什么呀，这是用什么样的方式来交付，同志们来帮我敲出来，你所理解的第一条，它是什么样一种方式在做的交付。

他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一种真练交互的方式，对就是敏捷，就是真练交互的方式，对不对，所以其实这就是在用增量交付的方式，就是这个意思，意思啊，就是啊我搞了四个礼拜交付一次。

我又搞了四个礼拜，我又交付一次，我又搞了四个礼拜又交付，就不断在交付的这种逻辑，OK这是一种交互的方式，那还有一种交互的方式是什么呢，还有另外一种交互的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做。

做到最后啊，终于做完了以后交付，这不就是预测的方式来做吗，对吧，这是预测的方式，所以他告诉你说，价值交付中既可以用敏捷的方式来去交付，也可以用预测的方式来去交付，可以理解吗。

你通过图形就能够知道这个意思啊，通过图形就能够知道这个意思，那咱们在交付的时候呢，你要去关注，就说我们通常来讲，一个项目的周期其实是有限的，但是项目做完以后并不代表这个项目就结束了，项目做完啊。

不要说出来，就，项目做完以后，并不并不代表整个这个事就结束了，项目做完以后做了这个结果，比方说你给某某单位做了一个ERP系统，你这个项目做完以后，他是不是就开始去投入到运营，对不对。

他是不是就开始投入到运营，所以他投入运营以后，那运营又可以做很长很长的时间，对不对，他又可以做很长很长的时间，并且很多时候，很多东西它是投在运营的过程中来创造价值，在运营或者运维的过程中来去创造价值。

是这样的一个逻辑，所以你要知道这个价值交付，就是说可能做的时候本身没有太多创造价值，但是做完以后诶他可以去创造价值，那包括我们在前面讲过一个叫产品的生命周期，产品生命周期中。

产品本身你研发完成还不能算是产生价值，你研发完以后你拿去卖，你可以卖出去，OK你大胆的卖出去，这才是去创造价值，你有这个思路就可以了啊，所以即便是项目结束以后，你看后面还会持续去产生这个商业价值。

会有这么一个逻辑，你不要觉得这个东西看不懂，其实其实就是咱们做完一个项目，交付给对方以后，对方会拿它去用，用的过程中才真正的去产生价值，就这么回事，就这个逻辑就可以了。

那整个这里给了一个叫项目的生命周期，这里有个叫产品的生命周期，还有的是项目集，什么叫项目集，一堆项目A项目和B项目对吧，哎这里有一个项目啊，这里有个项目，他们之间合在一起呢，诶这个不重要啊。

这你只要知道这个你只要知道第三条就可以了，第三条就是项目结束以后才开始正儿玩，去创造价值，把这个逻辑给搞清楚就可以了，然后再往下面一看，你看我们去做做这个项目来去交付对吧。

我们去交付是希望他能够去一些价值交付，那么希望他有价值交互，我们怎么样去判断它的一个交互的东西是真的，OK的，在最开始还没有做之前，咱们是不是做了一个商业的论证，做了这商业论证。

其实就会从很多维度去考量，这个项目值得做对吧，我们从经济的维度呀，从技术的维度考量啊，啊从那个那个那个什么资源的维度一样，从这种社会的角度一样，从各种风险维度啊，那么现在其实我们是需要去综合去看一看。

我们去看他说项目的结果，跟公司的那些商业目标，是不是依然是保持一致的，有没有去达到那个目标，比方说我们最开始说了一个商业的理由，现在是不是依然成立，然后项目的价值有没有去满足他的这个投入，产出比啊。

投资回报率啊，投资回收期呀，而这些东西它的收入啊，结构啊，跟我最开始的预期是否有相一致，我们可以在项目投入到运营以后，做一个叫项目的后评估，项目后评估，就项目已经投产以后，投入运营以后。

我再来去评估它唉，这是可以的，然后我们同时我们在做事情的时候呢，会产生可交付成果对吧，那么这些可交不成果，你看项目的可交付成果，它是指临时的，最终的这些产品服务或成果，你把它交付出去，叫可交付成果。

而且可交不准模式有助于帮助我们去实现目标，那么整个可交付成果一定是满足客户的需求，所以满足客户的需求，满足干系人的需求，并且基于他的需求，他要的东西我们会做一个叫产品的范围。

但是我们还会把这个产品的范围呢，把它转成项目范围，也就是开始说的你去装修房子的时候，你开始有一个叫效果图，你还会把这个效果图去转变成一个施工图，那么那个施工图就说我要去做哪种具体的事情。

做了一个具体的事情，做了一个具体的事情，那种施工的图纸叫施工图，这是我们的一个范围，同时在施工的时候呢，咱们还需要去考虑，就是每一个地方你要做到什么的维度，就说我们会把客户的需求。

我们会把这个客户的需求，把它转换成项目的范围，那这些都是我们需要去关心的，并且我们在做这件事情的时候呢，我们还会列出来我们要做到什么程度，就做到什么样的水准，做到什么程度，那这是一个质量的要求。

OK这是一个质量的要求，OK那整个在做事情的时候，你看他说我们依然会需要去考虑的是关于利润，人员薪酬，这又是三通底线对吧，就是其实就是利润图片是我自己关掉的，图片是我关掉的啊，图片是我关掉的好。

然后呢图那个什么人员，其实也就是我们这一个社会群体，然后地球是我们的环境，而这些东西还是我们来做做这个事情的时候，他需要去满足的，也是满足三通底线的情况下来做这件事情，然后至于说需求。

需求就是客户的需求了，而不去展开讲，可以是高层级需求，也可以是详细需求，你不同类型的项目，你的项目需求其实可能会有点不相同，不同类型的项目，你的项目的需求可能会有点不相同，OK啊这是一个客户需求。

然后第二个呢就是你收集需求的时候，你可以有很多种方式，比方像这里这是预测型的项目管理，那预测型的项目管理中唉，我们就前期集中去收集需求，我收集完数学以后就开始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式，诶，这是一种预测的方式来做事情，那还有一种敏捷的方式，敏捷的方式呢我们说拥抱变化，也就是你做了一点点事情啊，客户又提了一些新的东西过来。

然后做一个A客户又提了新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来，然后又提了一些新的东西过来，持续的拥抱变化，持续的有一些新的东西提过来，所以你可以分成不同类型的项目来去做，那这也是我觉得PMP。

他自己现在想要试图难过，所有的项目有这种方式，但是我真的觉得这种方式其实也挺没意思的，就是他既要把这个预测的这一块吞下来，他要把敏捷这一块吞下来，还要把它放到一起，你只要知道这个逻辑。

但是真正在做事的时候，他们做的方式还是有很大的差异啊，还是有很大的差异呃，这里面给的是什么点呢，呵呵这是为了写这个字，写ABCDEFG这一字，写那个已有高层级了解的项目，写这些字。

所以他要把这段必须搞得很长，可以理解吗，其实理论上来它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是为了把这些字融进去，所以他搞搞有点好长啊，是这样一个逻辑，然后呢在还有就是收集需求的时候。

他会讲到说有一个叫需求启发，而需求启发重点讲的是什么，就是你能否通过你的手段和方法，让对方把他的一些想法和需求给讲出来，所以说引导他们去说出诉求，说出需求，让他们去产生需求。

或者唤起他们心中对于某些东西的一些需求，那这个东西啊其实说白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那么对于这些收集需求的工具呢，能看得到吗，给了一个黄色的图片，就是所有那种具体的收集需要工具的细节。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P59：4.17PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-中 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

那我们在做这些事情的时候呢，我们这里会讲到一个叫收集需求的工具，其实收集需求的工具会有很多，包括什么反弹啊，焦点小组啊等等这些工具，那这些东西呢我们会放到范围管理中，再展开讲讲。

不会在这里特别特别展开讲，你只要知道有这个点啊，我特意给你列了一项，并且我们在做需求的时候有这样一个要求，就类似于叫smart，叫smart，什么意思，就是说你首先你做的这些东西，应该是需求是很清晰的。

就是很明确的知道你的需求是什么，打个比方，我说我现在有点太胖了，那我的需求是什么，我要让我变得更健康，那我怎么样去变得更健康呢，那我可能就是通过跳绳呢，然后然后跑步啊。

然后以及少吃一点东西啊的这种方式来去做，OK可能会通过这种这种方式来去做事情，让让它变得更清晰，然后还有呢就是简介，简介，就是你尽量用比较小的文字来描述这个概念，能够把它给描述清楚就好。

还有就是可核实这个可核实什么的，可测试，你可以把它理解叫做可测试，OK可测试可测试，也就是说咱们做的这个东西，你可以通过测试的方式来去发现，它到底是做到了还是没有做到，这就叫可核实。

然后还有一条叫一致性，什么叫一致性，你提的需求不要有那种矛盾，比方说你不能让这东西看上去显得很呃，显得很丝滑，但同时又显得很稳重，他又很丝滑，又很稳重，那这两个需求其实就有一点点问题对吧，又很丝滑。

又很稳重，它就会有一点点问题，所以我们需要达到某种一致性结论，这些需求他们之间不要有相互矛盾和冲突，而是能够去有有关联，对谢谢朱文斌对朱文斌在帮我解释啊，就是那种陌生的词汇。

你们稍微可以看一下文字也是可以的啊，这边还有一个是完整性，就咱们整个做的这些需求，能够基本上大方向去满足，满足到大家，OK满足了大家，至于后面的这个可公正可可跟踪，这可跟踪是什么意思呢。

可宫中讲的就是说，咱们需要给每一个需求列一个唯一的标识，标识码，唯一的编号，然后基于这个编号，咱们就能够发现诶，这个需求有没有去做干扰的设计啊，我们在做详细设计的时候有没有考虑进来呀。

做数据库设计的时候有没有考虑到它呀，然后去开发的时候有没有考虑进来呀，然后在测试的时候有没有测试通过呀，然后集成有没有考虑太阳，然后部署的时候有没有太阳，那这种方式来去跟踪它，这是可跟踪性。

总体来讲需求就是要相对比较清晰清楚的好，然后再就是他说要教要管理这些管理这些需求，管理需求中会讲到一个叫有效的需求，一个是无效的需求，那关于有效的需求和无效的需求，你先看无效的需求，什么叫无效的需求。

就是你提到需求又改来改去，又又要不断的去反攻，那么这就是一种属于叫无效的需求，你提到需求后来就是大量的范围蔓延，这也是无效的需求，还有就是什么预算又是超支了呀，进度又是落后了呀。

那么这都是表示咱们前几的需求没做好，有问题对吧，而做的东西最后做完了以后，项目却失败了呀，客户满意，这都是表示在做一些无效的需求管理，那什么样是一种有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其实你就是能够去把客户的这些需求，能够比较好的能够去获取到，比较清晰的去获取到，那那个获取到的话，其实有很多的角色需要去帮助你，比方说会有什么商业分析师，有PO有价值工程师啊。

这些人你不用去管它到底是什么，你只要能够理解我们，大概率会有很多角色来帮我们做一些事情，以及他会用各种工具来帮我们，比方说他会用这种什么啊，头脑风暴呀，思维导图呀，然后领导啊各种方法来举办我们去弄需求。

以及用这些干什么索引卡呀，或者说是需求跟踪矩阵啊，等这些方式来去帮我们去跟踪需求，N那都是用有效的方式，总之呢需求有可能是前期就定下来，也有可能是后期会发生改变，也有可能是某一些项目的需求。

它就是从头到尾就在发生变化的，我们需要去进行有效的管理，而有效管理最终的目的，就是能够让这个项目顺利的去交付，顺利去交付这个产品，那么关于这个需求这个点，下面这里来认识一下客户，最开始提出他想要的东西。

我们会把他想要的东西，把它转变成一个他真实所需要的东西，那么这个就列出一个叫需求文件，而客户的需求文件中要的东西，我们怎么做才能做到呢，我们还要把这些需求文件再一次翻译，翻译了以后得到一个叫范围说明书。

这是我们去做哪些事，我们去做了一些具体事情来产生这个需求文件，我们要做的事情可能颗粒度很大，但这个颗粒度很大的时候怎么办，当颗粒度很大的时候，我们去做一个分解，做一个分解，做一个细分。

得到一个叫工作分解结构，做一个细分得到一个工作分解结构，那么这一种方式你就会发现哦，原来对于需求，对于范围其实它有一套完整的流程来做的事情，而这套完整的流程呢，我们会在范围管理那一章展开讲。

对这个工作分解结构也叫WBS啊，是的是的，看来也有很多同学提前预习过，要给你们点个赞，然后这里还给了一个词，叫可交付成果的漂移或叫偏移，你们原来拿的东西上面写的是漂移对吧，漂移偏移其实就是有调整。

什么意思呢，就某一些项目，它的目标可能是在不断的去移动的，也是最开始他要做的是R，通过1234567啊，做到这个地方就可以得到一个结果，但是真的在做的时候，到了这个点居然还没有结束，继续做。

做到这个点才结束，那也有某些项目你做到这一点的时候，又来了一些新的东西，来了一些新的东西，我继续去调整新的东西，然后来又发现又加了新的东西呢，我又把新的玩意儿又给加进来，所以它不断在发生偏移。

其实对其实就是蔓延啊，他会告诉你，我们做的东西有可能会有这样的一些调整，有这种可能性，然后咱们做项目的时候呢，除了要关注他这些个范围啊，需求东西以外，还要去关注质量，质量是什么呢。

质量是这东西它满足要求的程度，满足要求的程度，这个程度这个东西有点不好说，打个比方，我会希望这个网站它是响应我的时间，是一秒钟就能够响应，他如果超出一秒钟才能才响应过来的话，我觉得他的反应速度有点慢。

我希望他可以同时100万人战线，他如果能够达到100万人，同时在线也不卡啊，我觉得这个东西就很酷，他如果说是200个人，就在300个人在线就有点有点卡，我觉得这个平台就不酷对吧。

现在我们现在这个平台就一点都不酷，还是这样的一种方式，当然我这边网络本身也有问题，那还有就是刚有同学说，用手机端好像会更更流畅，然后用电脑端更卡对吧，那就是那说明在他的平台就不酷，就不够酷。

那质量要求就是你能够达到一个质量的标准，当然这个质量标准的提前就要约定好，提前就约定好这个质量的标准是什么，然后再一步一步去做到，这个呢，我们会在项目质量管理那一章会展开来讲，而在这里重点要去说一个点。

就是关于变更的代价，其实啊做项目呢变更基本身是不太可避免的，就几乎说是不可避免的，但是越早提前发现问题，提前去修改它的代价可能会比较小，越晚去做，你越到后面的话，我们说木已成舟，生米已经煮成熟饭。

这时候你再去想要改什么东西，这就费了老劲了，可以理解吗，所以这这是一个时间轴啊，这横坐标是一个时间轴，这个时间轴上面你越往后面走，你都都已经达到构建了呀，都已经到了测试，你这时候你再要改什么东西。

那这个代价就会非常的昂贵，但如果你在还没有开始之前，你在前期你就提一些改变，真是没毛病的，所以发现确切的时间越晚，那么你去改它的成本代价就越高，你提了一些需求变更越晚，它它后面那个代价也是越高。

这是关于质量，你需要有这样一个知识和认识好，最后呢我们来对于整个关于交付这个这个过程，我们来看一下它的这样一个检查结果啊，首先第一个就说他要去项目，做的是有助于实现这一个商业目标。

OK商业目标的这个推进，那不就是要去做一件一件的事情，一件一件的去做，才能够有效的去推进对吧，要做的时候呢要去实现它的建议，可交不成果，那不就是通过做事情，你怎么样去到实现了可交付成果范围的。

管理要足够好，并且呢在质量这个维度也是需要达到的，就是这东西是质量达标的嗯，还有就是能够做到达标的话，才能够产生收益，怎么样看它产生收益，你就是看最后的这样一个结果，它能否运行起来，能够运营运营起来好。

然后对于需求有没有认知，对于这种质量有没有要求，所以是关于需求的认知是清晰一致的啊，对于质量也是一致的，那么这就是我们整个呃，又是花了一个半小时的时间，讲了三个迹象域，那还是两个，就是我们整个计效率呢。

一共是一共是有八个迹象语，我们一共是有八个迹象语，今天花了一些时间讲到了计划的这个绩效率，加上工作的绩效率和交付的绩效率，其实呢这个计算计划的绩效率啊，就其实他就是相当于是做规划，OK做规划。

规划过程组，然后呢他的这个工作绩效率和交付绩效率，其实都是在做执行，只是执行中，他把那个范围和质量，都放到这个交付这个板块来，然后把一些什么啊建一个时间呢，成本啊，资源啊，采购呀。

呃这些东西都放到这个项目工作这边来，是这样来去安排的，然后我们整个对于绩效率的，更多的是偏概括性的介绍，而没有那么特别的去展开展开的内容，我们到后面的章节才会开始去展开。

那今天的这个课程的内容呢就到这里了。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P5：05PMP考试的题型题量是怎样的？ - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，很多同学会关心说，PMP考试它的那个题型是什么样的呀，它有多少题呀。

我们一起来稍微给大家分享一下啊，就是关于P考试，它的题型和题量是什么样的，那整个考试呢它的考试内容会分到三个板块，一个是人员的板块，一个是过程的板块，一个是商业环境的板块，那么人员板块占比占到42%。

有76道题目，而过程板块呢降到50%，有90道题目，而商业环境板块占到8%，有14道题目，也就是说总分是180分，然后我们考试通过的话呢，大概是108分以上，你就可以顺利通过考试。

那么这些考试内容它是这样的，有50%是预测型项目管理部分，有50%是敏捷项目管理部分，所以预测也好，敏捷也好，都重要，那相对来讲你做到108以上，基本上就通过考试了，但是如果说你在中国香港，在中国澳门。

或者说是在海外考试的话呢，那么通常情况下它会加了一些，就是这种匹配题啊，填空题啊，这其实你也不用怕，它都是这些知识内容里面的，尤其是填空题，它几乎就相当于是选择题这种方式。

而这个连线匹配题它就是连线的方式，就是这里1234，这里有ABCD啊，哪个相关哪个相关呃，哪个相关哪个相关啊，通过这种方式去年线，那整个考试呢它的题目是这样的，就是每一道题目上面是英文。

底下是中文的翻译，像这个题目它是一个单选题，就是有四个选项，ABCD4个选项四选一，那么还有这种题目呢，是像这种定向多选题，它下面也是全英文啊，因为这个版面太小了，放不下，所以我们把它放下来。

下面是英文，下面是中文，它这里面明确告诉你有若干个选项，你从若干个选项中要选几项，这叫定向多选题，那么对于考试的话，它是这样的，就是一般来讲170个单项选择题，十个左右的定向多选题。

一般是这样的一个安排，OK那么对于考试你可能也听说过说啊，有谁谁考了3A3A是什么意思呢，就是我们的这些个关于人关于过程，然后关于那个商业这三个板块中，每一个板块都会单独给你做一个记分，记完分以后。

如果说你做的非常棒，那么就是叫above target就是高于目标也是A。

那如果说是刚好及格或及格以上，但是还没有达到A呢，叫target叫达到目标水平叫及格以上，如果说你都没有及格的话，呸呸呸，你不会啊，你肯定会及格的，那就是BB叫blow target的。

就是低于水平就有点low，那还有有少部分的一些人，他会有need improvement，就是还需要提高，就差的太多了，他会用四种不同的颜色，A呢用的是深绿色，然后T呢是用的浅绿色，而B呢用的是黄色。

而N呢用的是红色，那希望看到这一段视频的同学唉，来公屏上面敲下来，3AK3A3A3A啊。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P60：4.18PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-下 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

然后接下来是答疑的时间，好我们一起来看一下大家答疑的问题啊，成果和产品的区别是什么，首先我们说产品它更多的是一个结果性的东西，比方说我们会讲到的是，你要去研发了一个电脑，你要研发了一个手机。

研发了一个什么热水器或者什么之类的东西啊，这都是所谓的产品，那成果是什么呢，成果它更多的是强调那种啊，比方说你要去做一些科研性的项目，就推导出了一个模型，或者说是做了一个这种，一些一些一个测试的数据。

那种科研性的东西，它的一个中间的东西或者是那种结果，最后的结果它不能够直接去商业化，那那种项目它也是项目，它就是成果，这个呢我们在最第一节课的时候，其实有讲过这个问题，是第一节课是讲过的好。

然后再看下面第二个问题呃，韩琦同学说预测性的项目做项目整合管理，就是选择哪一些管理计划和工具吧，啊对做预测性的项目的话，其实我们的项目管理计划就是就是会有范围，进度，成本质量资源沟通风险。

财务相关方等这些个计划好，第三个，敏捷教练和项目经理有什么区别，敏捷教练呢，他就是在敏捷项目管理中的一个管事儿的人，在敏捷项目管理中管事的人，他其实有的时候也就有一些题目中的翻译，就翻译成叫项目经理。

但是也有一些题目中，他会把这个项目经理叫的比敏捷项目经理更大，也就是说是上面有个项目经理，底下呢具体有个敏捷教练有这种安排嗯，然后第四个有没有思维导图，这个没有做思维导图，就是这个还没有做。

就是现在刚好是最近他们在出成绩，就是3月份考试的同学再出成绩，然后5月份考试的同学们马上就要考试了，所以这个时候我们在忙着做一些模拟卷，等到到时候你们8月份考试的时候，我们其实也会尽量去给大家去做。

这个就是在做这些都学呀，做模拟卷的这件事情，所以现在还没有去做，还没来得及做思维导图，我自己现在也是比较确实比较忙，对，其实大家可以自己根据这些内容稍微去画一画，但是整个现在的这些东西。

大家都是目前还是比较散的东西，但我觉得没关系，你如果看过爸爸的，你知道后面的内容，它其实有关联，有串联，然后再看一下呃，下面一个大圣同学说下载的课件中，第七课的内容里面没有今天的后半截内容，第七个问题。

潘焕坤同学说的是，这一大堆技教育是不是敏捷项目里面的，不是他是敏捷项目管理和预测型项目管理，混到一起来，然后下面一个问题黄雪霞同学问的说，老师请问组合管理包含运营吗，组合的话。

它其实通常情况下我们在选组合的时候呢，其实本来不包含说的是以项目的这个维度，但是运营它会包含在什么里面，都包含在产品管理中，就产品管理就是这些东西做完以后，后面去投入运营，它依然是处于产品的生命周期。

一般是这样一个安排会更合适一点，然后第九个刘兆伦同学说的说，变更的成本能否量化，变更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每个都可以量化，因为某一些东西它有可能是不能量化。

这也是很正常的，再下一个是向用户同学说的，是敏捷类的项目，需要遵循变更的流程吗，不需要敏捷项目，他在前面我们咱们不是看过一个叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原则，它里面就会有拥抱变化对吧。

即便是后期你随时提了一些变化过来，我们都会是欢迎的，所以他不再去遵循这样一个变更的流程，然后再到下一个八大趋向于，和19个过程是怎么对应的，不对应它没有一个对应的关系，它没有对应的关系。

它不是它不是在一个体系里面，它是两个不同的体系，通常是49个过程是跟五大过程组，十大知识领域给关联的，也就是我们前面呃，但如果说你们手上拿讲义的话，讲义里面应该是在第三章还是第几章里面。

不是会讲到一个那个什么框架吗，在那个框架里面，已经有了一个很明确的一个列出来，看到没有，所以无台风问的这个问题，就是在那个框架里面去看会更好一点好，然后第12个娄英同学说是敏捷教练，不算是专家吧。

更贴近项目经，对他就是更贴近项目经理，所以有一些类型的项目，他就把它取名叫项目经理，也有一些类型的项目它是会把它叫做，你可以把它叫做小组长，就有一些公司，他会把这个敏捷项目经理，当作是项目经理的角度。

也有一些项目它是把它当做一个小组长的角度，这个看你的情况，看你的这个一个一个一个情况的安排，如来同学说呃，老师预测项目有变更，走流程的敏捷，敏捷是对，直接走直接变，但是它的直接变其实也有也有逻辑的啊。

它的逻辑是什么呢，你可以先看那个880视频教程的第十十五章，15章16章，它里面其实一样的有流程，并不是说真的想没有变，只是说他并不需要走了一个变更流程，它是指它的那套敏捷的流程。

是这个逻辑啊啊然后是杜志航同学说的，说老师预测型项目中质量成本范围，这些计划是不是都必须做的，是不能够取舍的，对一般情况下，这些东西都不能够随意的去取舍，你有某一些东西可以怎么样去成。

就是某一些什么物料的管理啊，什么之类的，你有有一些项目你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相关的一些事情，当然也有某一些特别的项目，我不在乎钱，就是我虽然会划定一个钱的范围。

但这个钱多一点少一点，我其实都能够都都没所谓，那这种也是也是可以的，然后张鹏同学问，说是感觉第七版的内容被打得很碎，考考试大纲就是就会是这么，考试大纲我已经上过一节课了，你可以去看一下考试大纲。

就我看前面的课程，有一节课就是在讲考试大纲诶，我等一下啊，有吗哈，我都不记得了，好像还没有完全去讲，但是考试大纲是另外一个文件，就是专门可以去，你可以去找助教老师要一下考试大纲。

就是让如果说你们手上已经下载的话，可以在群里面发一下，如果没有的话，可以在群里面问一下，老师说能不能把考试大纲发一下，有一个PDF文件，他是这样的，考试大纲是考试大纲，第六版是第六版，第七版是第七版。

他们之间是三个玩意儿，他们是三个不同的东西，这就有点就是反正现在搞得也是很，也是很扯淡的这种方式，但是最逻辑最强的是什么呢，逻辑最强的其实是第六版的教材，也就是说逻辑最强的是我们的880视频教程。

它的逻辑是最强的，你把880看完以后，你再去看看考试大纲，大部分你能够看得懂，然后你再去看第七版呢，有一少部分看不懂，但是大部分也是能够看得懂的，是这样一个情况，然后西餐用户问了一个很好很好的问题。

说第六版的题库有必要做吗，必须做样，因为因为考试基本上嗯我刚才有讲过，说第七版东西它虽然改了改，但是他基本是老瓶装新酒，新瓶装老酒就还是那一套，然后高平民说一直重复的理解，看880视频。

加只看课件中的880中没有的内容，足够去应付考试吗，啊对你直接看880，然后看880，看课件中880没有的东西，然后加上去做题目就可以应付考试了，去做题目就可以应付考试了，是这样子的。

因为你还是要做模拟题的啊，我们会不会后面会给大家做这个模拟题，然后第19条计算用户同学提的说是啊，第18条有变更，走流程吧，敏捷最低成本的快速交互啊，对对对，你再次帮我回答问题啊，给你点个赞。

然后在第19条偏偏僻考过之后，是建议先考中项还是直接考高项啊，这个的话主要是看你自己的考试的能力，如果考试能力很强的话呢，可以直接考高项，但是如果说保险起见的，考中级会容易一些，毕竟中级他没有论文。

他考考中级的话是只要是两科都通过，45分你就通过了，考高级的话，你是三科都要通过，你才能通过，所以风险会大一点点，这个就是看你自己的学学的情况和考试能力嗯，然后第20条。

李琦同学说是目前这几节内容都是概括性的，后面会具体讲对吗，对是的，后面会展开讲，其实也就是880中的那些内容都是展开的，也就是考试内容其实都还没有具体讲，对大部分的考试内容都还没有开始哈。

都还没有具体讲，是这个意思好，然后贺贺超同学说，可交付成果还涉及到WBS的分解，W这一词典后面会展开讲吗，当然会当然会，然后呃那个满山的猴子里的定罪红说，周日三个小时的时间。

是只讲第八章的一个单元的课吗，嗯大概率是先把第八章讲完，那看能不能讲完，如果能讲完的话呢，那我就顺顺便就把那个，咱不是还剩了两个绩效域没讲完吗，我会继续把这个没有讲完的两个教育，也继续讲完，也继续讲完。

如果还有时间的话，再往后面讲会是这样的一个安排啊，然后潘潘焕坤同学问的说是，有没有一种可能说可持续，可持续步调和赶工同时进行啊，就说那个你说的是那个，就是赶工和快速跟进同时进行，对不对。

当然有可能当然有可能你知道阿波罗登月计划，它能够在那么短的时间之内，11年时间内能够去把这个登月的计划做完，他一定是既有赶工，又有快速跟进啊，是这样的好，然后然后下一条西餐用户同学说赶工要加钱。

那快速跟进会降低成本吗，它不叫降低成本，你想你去做这个事情，你本身就要花钱，对不对，就是人力成本嘛，还是要花的，他只是说本来是明天才花了这个钱，你今天就把它给花掉了，所以他没有降低成本。

他就说没有增加而已，他只是没有去增加而已，黄雪霞同学问的说是老师会补充第七版，增加内容的习题吗，呃我前面有讲过，就是如果说我们能够拿到题目，一定会给他加上的，目前还没开始，还没有拿到题目。

等到后面但凡有任何新的风吹草动，有任何的题目一定会都会把它加上去啊，然后徐小宝说老师我这项目干了两个月，还没有确定范围，怎么这个也很正常呀，我曾经做过一个项目，都做了半年多，客户都还没提过需求。

主要是看是什么类型的项目，然后你是否用一些好的方式和方法，来去引导他去，你去去收集一些需求，那这样的话你可以去看一下，在880视频教程的第五章，第五章范围管理，880的第五章范围管理中。

它会有若干的这种范围管理的工具，其中就有若干的这种需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用，用其中一些些呃西餐用户的问题进行重复了，前面已经讲过了，就是没有说第六版的习题已经过时啊。

从来就没说过，因为他的考试是这样的，考试是按照第七版的考纲来进行的，而目前我们所我们的平台上的内容，它就是第六版的教材加第七版考纲的东西，可以理解吗，目前平台上的题目就是第六版的教材。

加第七版考纲所对应的这些习题，也就是说是足以应付咱们现在的考试的，至于说到到时候会不会加第七版新的题目，但是他如果再加了以后，我们会给大家继续加进去，因为我最开始也讲过，我们的目的和你们的目的是一致的。

你会希望能够顺利通过考试，我也希望你能够顺利通过考试，你要是持续考不过的话，你会说我的好话吗，一句好话都不会说，一定是这样的，但是你如果通过的话呢，哎你通过了大概率可能会说我的好话。

所以我会希望你能够快速通过，通过了以后能够说我的好话，能够去帮我介绍一些学员，这才是一个合理的能够正向运转逻辑，对不对，所以我们的目标是一致的啊，好然后再看到第28条啊。

西餐用户同学说的说是采购流程失控，供应商不配合，导致项目进度拖延呃，这个的话怎么讲呢，那有可能需要去做一些商务，做一些公关，也就是说并不是每一件事情，都是项目经理能够去管控，或者项目经理可以去搞定的。

有一些东西超出你的权限的话，你可以让那些公关来出现，或者让那些商务来去出现啊，请请大家吃吃喝喝一条龙啊什么之类的，你一定有一些东西，有一些方式就别人不配合，一定是有原因的，他到底是需要什么。

当然你要搞搞清楚是要什么，这个的话，就是你可以让你的领导们来去弄这个东西，然后照例问了一个很好的问题，说老师能不能够把今天上课的那个东西，帮忙去总结总结一下，巩固一下，这样吧。

我回头会找时间来去做一个思维导图，但是整个这些内容它其实比较散，它是比较散的一些内容，但是比较散的内容其实不是很好驱动，因为它都是在做一种偏概括性的介绍，后面具体内容在后面章节中会展开。

其实你要是真的有有兴趣或者有时间的话，你也可以去看一下前面的班级，比方说我们给大家开放了那些叫雄鹰班啊，什么之类的班级，你可以看一看那些雄鹰班的那个视频，就是以前把你的视频课程录录播回放。

你可能会发现有有不一样的这种方式，每个章节是好总结的，现在东西就是很散放，即便是换一个思维导图，也没有什么没有什么用，其实实话实说真的没有什么用，瘫痪坤同学说的是可持续步调强调不加班。

加班会削减团队稳定性，而赶工肯定会导致不可避免的加班，但是可持续，你选择赶工和快速跟进两个选择，同时能怎么办哦，你说的是这个意思啊，我懂你的意思了，我现在懂你的意思呃，什么意思呢。

就是说我们在敏捷中强调是不加班，但请注意敏捷中所强调的不加班，他其实只是一种理想的状态，你要知道现在很多欧洲国家，像因为我的学员中有很多，有一有一些在在美国呀，在德国呀，在法国啊什么之类的。

他们一个礼拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因为他现在已经是都劳动过量了，他再加班的话大概会更加没事做，他们都是正常就到点下班的，所以他们才会去这样子去强调，但是咱们但是这只是一个理想理想的模型。

咱们现在这个社会的形态和状态，他不适合说不加班，我们还是要卷，所以你该加班还得加啊，该加班还得加，你不要把那个说敏捷里面可持续就不加班，敏集中可持续在咱们现在这个现在的，现在这个时代。

就是说你价值班也让他可持续，可以理解吗，一边加着班，一边让他可持续，就是这个逻辑好不好，我我说清楚了没有，你不要不要不要觉得说那个啊，他讲的说是可持续，就不要加班，不要用明天的时间去。

不要把明天的时间精力借过来，那只是说说而已啊，你现实生活中你该怎么样还得怎么样啊，你可千万不要想着说按老师讲的，我可不能够左右你的工作，领导说的才是真的好不好，然后梁梦琪说觉得今天的内容太快了。

其实这只是一个概括性的介绍，这是一个概括性的介绍，然后现在用户同学说需求不明确，范围不清晰，原型已上线，但是交付成果用户不认可，那不认可你就改呀，既然是圆形的东西，那你就要通过他的这个。

通过他的这个题那种那种，他既然不认可对吧，他不认可A那么他到底认可什么呢，你得要把它认可的东西给给给给拎出来呀，所以其实还是要去前期去通过，不管是这种圆形的方式也好，通过什么样的一种方式也好。

去收集他的需求，并且去收集关于这个需求的一种完成的定义，或者是验收的标准，验收标准应该是什么，这个才更重要呃，李振同学说的是，项目临近上线，发现了影响流程的重要需求缺失的情况，那是不是就应该啊。

或者说只能说是做用进度压缩了，理论上来说肯定是的，肯定是的，你肯定是要去做进度压缩，理论上来肯定是，但是也有一种情况就是你要去申请延期咯，有些东西你来不及的话，你只能是申请延期，有这样一个情形好。

那么平台下的问题呢就到这里了，然后接下来就是带在即这个聊天框里面的问题，聊天框里面我看一下啊，吴彦平同学问的说是罗老师，我没我没有问题，问是不是就是最大的问题呃，不懂得怎么提问啊，这个怎么讲呢。

有可能只是，因为你目前可能还没有去做太多的预习，因为没有预习，所以就不知道从哪里开始，这个也是也是正常的，所以因为咱们现在这个班级，有一些同学是最近才新报名，也有一些同学是早早就报名的，呃。

有一些同学是都已经把那个880，都已经看了个，看了十张以上的，因为前面我们说看了十张以上的同学，可以得到一个小礼物对吧，有一些同学都已经看了十张以上，所以大家时间不一致，你不用去跟别人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就说你自己A学了一些什么东西，然后你发现有什么东西是OK的，我们现在正在讲的东西呢，稍微有点抽象，我也解释过，就是目前讲的是一种偏概括性的，比较抽象的东西。

到后面会展开来讲，因为展开的东西会希望大家都能够去听懂，是是这个意思啊，是这样一个意思，OK啊，还有什么问题是我们回应没回应的吗，我看一下郭珍珍问，说我们的项目的主管呃，主主管主任调走了，换了一个主任。

是进对厂商的知识分，我们项目被砍掉好多业务怎么破，这个不是你项目经理该能够去破的事情呢，那这是老板们要干的事情呢，这个你只能是那老板是吃什么的，为什么会出现这种情况，难道是请了个间谍过来。

这个不合逻辑啊，那只能是让他的领导来去考核他的工作，就是他的领导来去考核他的工作，他做的这么烂，还还让你们避掉很多一些一些业务，到底是什么原因，是公司发现这个经营不善，所以不要做这些业务。

所以找了一个黑脸过来帮你们砍业务，还是因为这个人真的是有问题呃，这个是领导的领导这个层面上的事情，那你可以去试着跟你的领导的领导，来去沟通这个话题，这个不是你这个层面能够去解决问题。

这不是我们项目经理这个层面能够解决问题啊，他说的是客户，客户分什么意思，我看一下客户方，我们项目的主管主任调走了，换了一个主任进对厂商的支持方，你说的是你的你的你的甲方式吗，那个那个谁还在吗。

郭珍珍同学还在不在啊，是甲方的主任被调走了，我这个没办法呀，这个这个那就是这个风水轮流转，今年去年是你们坐庄，然后明年是别人做主啊，这个没办法的，那你只能是去，那你只能去去挖一个下一个金矿啊。

这个金矿可能可能有点难度，但是还有一种方式就是说因为人都是趋利的嘛，既然是趋利的，你就继续去公关了，继续去继续去公关呢，继续去去去突破呀，世人都有弱点呢，他需要什么东西。

你是否能够通过利益的方式去打动他啊，就这个这个这个是这么一个一个逻辑啊，并且事实上不可能所有东西都是，一直都是某一方，就一直得利找销售或者说找公司的一些商务，有有公司有一些什么专门做相关。

或者专门做公关的人，对徐伟给了一个非常好的信息，这个信息可以给下面所有的那些，就是有好几个问题的同学，就说你要去学会该甩的锅，你要甩出去，不是你能够搞定的事情，你不要站在你的这个维度。

就我们在后面学到的时候，就学会学了一个东西叫什么呃，就是有一些东西的解决叫善报，OK有一些问题的解决是上报的方式，上报给领导们，让那些领导们来去解决，而不是每一个事情都在你这个维度。

我们我最后来我最后来去练一小段文字，来去解答，来解释这些课程好不好，呃，最后的那一小段文字，就是这是早两天有个同学给我发的一个，发的一个问题，他问的一些问题就是都是那种项目经理。

不是项目经理层面能够去解决的问题，就他问了很多好几个问题，都是那种不是项目经理层面能够去解决的，那你要去知道项目经理不是神，项目经理，只是一个只有一定权限的这样一个角色，这个权限还是公司授权的。

那么超出这个角色的其他权限的东西，你就应该让其他的角色来去承担，你要把握这样一个点，你不要觉得所有东西都应该是背在你身上，你背不动没有，你不是那个乌龟，背不动。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P61：4.19PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-上 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢。

我们一起来分享的是项目管理课程中叫测量，绩效与测量计较于他讲的是什么呢。

其实我们在前面的预测型项目管理中，讲测量的时候，有一个叫正值分析，大家有印象吗，我们说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，找到这个PVEV和AC。

然后呢1V减PV1V减ac1V除PVEV除AC，类似这样一个意思啊对吧，这是在做测量，但是测量绩效率，它就不仅仅只是去测量这个进度和成本，它还可以测量更多，他还可以去测量更多，OK他还可以去测量。

比方说我们现在目前这个资源的使用情况啊，团队目前的这一个水平和能力呀，这些东西也都算是测量绩效率的，然后测量绩效率，你看他说是涉及到评估项目的这些绩效情况，以及采取适当的行动去维持可接受的绩效活动。

也就是说我们去看一看，目前这个项目健康还是不健康，如果不健康，我们可以采取什么样的方式来去行为处事，所以这里给他建几个，他说有效的去执行这个测量器，效率的话呀，能够产生以下的预期效果。

第一个说是对于目前项目的一个健康状况，是能够有比较认识和了解，最简单就是通过正值分析的方式，能够知道它目前是超前还是落后，那同时呢我们还有一个叫做团队绩效评价，那么基于团队绩效评价。

我们能够知道目前团队是水平比较牛，还是比较挫啊对吧，类似这个意思好，第二个他说是促进决策的可操作数据，什么叫决策，如果你目前落后的话，我们该怎么办，该如何下狠手。

你通过测量你就知道你目前还有资源可以动用，你就用现在的资源，你没有自愿用，你就只能赶工啊，你就不能，你就只能够快速跟进等等对吧，就给到你一些决策的这样一个依据和方式好，第三个就是及时采取适当的行动。

就如果说他已经是跑偏了的话，我们可以适当的去采取一些些的行动，来让他回到正常的这些轨道来啊，还有一个就是根据可靠的预测和评估，做出及时的决策来实现我们的目标，其实也就是对未来做一些新的调整。

我们未来可能要如何做一些新的调整，来让我们去达到啊，这是整个测量器相遇，就说了这么几件事情，我们来看一下它们会三个词，一个词叫度量指标，那度量指标其实有很多，比方说你说目前他是CPI大于一。

CPI等于一，CPI小于对CPI，他肯定是一个度量指标，让SPI它也可能是一个多元指标啊，类似这些东西对吧，就是对于项目或者说是这样一个产品，它的某一些测量等东西来进行描述，这就是你的一个度量指标。

比方说团队的一个离职率诶，这个可能也是一个度量指标，然后比方说那个团队的这种掌握，就是已经考p mp考试，就是菲律宾证书持有者的比例，唉这也是一个度量指标，虽然不是说你考到偏僻，你就显得更牛。

但是你考到偏僻总不会让你变得更差吧，对不对，好，这是第一个，第二个是基准，基准这个词你需要去了解基准呢，我们前面学过范围，基准进度，基准成本基准，它讲的是说我们一些经过批准的计划对吧，关于范围这个维度。

如果说经过领导们批准以后，就变成了一个计划，而成本的维度什么什么之的，就是要计划，然后基准它是一个经过批准的计划，它有什么好处呢，首先第一个它是用来去指导我们实践的，它是指导我们去工作。

指导我们去实践的，这是第一个，第二个呢它是用来去做参考和对比的，也是我们监督与控制的时候，监控的时候拿了一些结果，来去跟这个基准进行比对，来去发现目前是什么状态好，第三个是第三个陌生的词汇定义叫仪表盘。

什么叫仪表盘呢，你想你们在开车的时候，你们在开车的时候，它是不是有一个上面显示的一个速度，120迈60迈，对啊对啊，会有油表，现在是已经是油满油一半油快没有油，类似这些东西，对不对。

这个就是这些个所谓的仪表盘，那我们在项目管理中呢，它也是它是用一些图表的方式，用一些图形的方式来去显示，项目的一些重要指标，那么这些显示重要指标包括什么什么进展呢，绩效啊等这些东西。

这个呢就是所谓的仪表盘好，我们一起来看一下，对应它就是一个单细胞啊，就是一个单细胞，OK然后接下来我们来看一下整个测量器效率呢，测量它涉及到是说评估项目绩效的这些情况，和我们去找到。

如果发现它不好的地方，我们就去应对，我们就去应对，我们整个在做事情的时候呢，其实你是要去，首先有一个基础的一些东西需要去测，你有一些基础东西需要去测，并且呢你拉测的东西要去跟某个东西去比对。

通过比对以后发现目前是好的，继续更好，改一改，再继续类似这种方式，所以他这里有这样几个词，首先第一个是他说去对比那些计划的东西，来看你目前的这个健康情况，然后去跟踪你这个资源的利用情况。

看目前这个资源还剩多少，还差多少，还有多少，他这个还有一个叫表明单折情况，其实也就是说你目前的这个东西，东西啊已经是执行到什么程度的这些情况，但是这个这个词没有一个很完整的解释啊。

就是目前已经执行到一种什么样的，一种程度和状态，还有一个呢是我们去监测的时候呢，要向大家去提供信息，也是同步信息，像一些重要的相关方干系人去提供信息啊，这里还有一个说是看他如果说是处于正轨。

我们就采取措施，如果没有，如果说是处于正轨，就继续没有处于正轨就如何如何，这其实就是在做一个监控，就是监督与控制，做监控好，还要聚焦于什么，什么权衡啊，取舍呀，威胁呀，机会其实都是去。

就是我们在风险管理中要去监督风险对吧，哎这就是一些跟某一些监督风险很类似的，这种方式，监督这些机会呀，威胁呀之类的，从而能够去确保通过这种测量方式来，确保他做出的东西是我所需要的。

但是有一个问题你要搞清楚哦，如果测量就能够达到一个理想状态吗，就像有同学想要减肥，你天天去称那个重量，你称重量就能达到减肥的效果吗，它并不能够我测量，它只能够更提醒你目前的位置和状态。

接下来该怎么样去行为处事，还是要靠你自己明白吗，所以测量本身，它其实你不要把所有东西都指望在，那些测试人员或者那种那种什么那种QQA啊，QC啊，你不要把这东西都指望在他们身上，你知道吗。

你要去吃团队很牛逼才牛逼，团队不牛逼，啥都不是，我说的可能有点粗糙啊，但是是这个道理，你一定要搞得清楚明白吗，像我最近我也每天在称重量，但称的重量有什么用，称的重量一天一天在长重而已而已好。

那么测量价值，你看测量价值不在于去收集和传播信息，而是通过这种方式能够去帮助我们做一些决策，做什么决策呢，采取适当行动的决策，比方说少吃一碗饭，但是我今天晚上又吃了两碗饭，为什么。

因为我今天晚上要给你们讲课，讲到十点钟，我不吃两碗饭，我到时候会饿晕啊，真是没办法，那整个在测量的时候呢，首先就是说通过测量，他说确保对于正确事情进行自行测量，然后让大家去知道目前这个状态。

然后再去采取适当的这样一个状态，而整个测量中会认识两个，一个叫关键绩效指标，一个呢叫有效的度量指标，OK叫有效的度量指标，通过测量方式来去跟踪这些信息，来去帮我们去做一些改善。

那就是告诉大家目前这个情况是什么样的呀，接下来可以采取什么样的措施啊，什么什么，所以他的焦点其实最终就是通过测量，来指导我们如何去做，而及时做决策，并且采取适当的行动嗯，就像现在最近我在我前面。

其实也没有很刻意的减肥，但是我太太说她说你要少吃一点，然后你太胖了，然后我就每天稍微少吃一点点，确实稍微减重了一点，但是但是少吃了以后又说身体有些难受，那么在测量中，首先第一个做关键绩效指标。

那么关键绩效指标有一种叫提前指标，有一种叫事后指标，提前指标呢就说我提前去能够提前去测这东西，就是你知道说如果我们说因上努力，果上随缘，如果说是你因上比较好的话，那么果善基本上就是水到渠成对吧。

就基本上是水到渠成，就类似这样一个意思，那如果说你能够提前去测出这东西，A u k b k c k，那么这些东西，你后面你才能够比较顺利的去往前推进，你知道吗。

OK所以提前量其实就是说我提前去测了这东西，我对未来就有一些把关，就是这个，而还有一个叫滞后指标，滞后指标就说事情发生以后，它是测量这些东西，测量这些已交付，事后事情发生以后。

我们再去看看目前的这个状态，而基于这个目前的状态，我们就知道未来的一些偏差趋势呀，偏差分析趋势分析，然后再去知道未来怎么样去弄啊，这是大概简单稍微了解一下，稍微了解一下。

然后呢在另外一个词叫有效的度量指标，什么叫有效的度量指标，这里再一次讲到一个叫smart原则，smart原则我们在前面有讲过，但是不同的版本，它会把smart稍微用几个不同的词汇来表示，不同的版本。

用不同的词汇来去表示建议smart啊，但是大方向基本是一致的啊，smart首先要有一个词叫specific，就是具体的，比方说诶你要去保持身体的健康啊，这是一个更加健康，什么叫健康呢，如果我太胖了的话。

那可能就某些指标就不太好对吧，嗯什么之类的，那首先第一个就是要去可能要体重要控制一下，同时呢要多运动啊，这是才是具体的，然后meaningful就是做这个事情要有价值有意义。

如果说这个事情是不能产生价值，何必呢对吧，像我自己的话，其实我在什么时候控制体重，我会比较有动力跟你讲，就是去你们公司培训的时候，我比较有动力，每一次要去单位给企业做培训，我就比较有动力稍微控制一下。

要不然的话，就是平常自己也不愿意去做这个事情，因为多难受啊，但是要出去的时候还是要形象还是很重要，虽然长得不帅，但是但是但是至少小形象一下对吧，形象还是很重要的好，第三个呢是可达到的。

Ok trievable achievable，其实就是你做的这个目标，最好是能够可以实现，比方说你说你不要，你说不要吃晚饭，这个对不起，我做不了，但是你说老师他说嗯嗯说说啊，罗同学罗罗老师，罗同志。

你晚上只吃一碗饭，哎这个我可以只做，只吃一碗饭，我可以做得到，还有的是有相关性，就是你目前做的这个事情，跟你的大目标是相一致相匹配，而不是反过来对吧，有有相关性，这个还有的是呃，这个叫timely。

叫及时性，及时性，有效性好，我不举，我不举手了啊，我不我不做大动作了，那当然还有一些别的词汇表达，其实本质上没有什么差别啊，这个smart也有什么mini，就是可测量啊，同意啊，切合实际啊。

有时效性啊等等这些，这都是这都是这个调调啊，都是这些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧杀我，不要捧杀我，你只要不要记恨我就可以了，我要是对你们太凶了，那你不要记恨我，我也是为你好，当然这不是我。

这不是我对你凶的理由啊，我检讨一下我这个我自己错了，我错了好，那么测量的时候呢，首先第一个就是我们要有清晰的一个说，测量内容和测测量内容参数和测量方法，它是取决于我们的目标，预期成果以及环境。

就是你要去测量什么东西，你要搞搞清楚，比方说我们在测量的时候有这些类别的指标，一个是叫可交付物的这个测量，关于可交付之人就是要去测量这个可交付，可测量这个可交付成果，做了没做，有没有等等啊，这是一个。

另外一个是交付，这个交付呢，它其实讲的是说在这个对应的节点上，你有没有是按照节奏来交付，按照节奏来去交东西好，还有一个是测量这些绩效基准，就是呃S嗯，就是那个正值分析的那一套啊，正值分析那一套来测量。

然后呢还有测量资源的使用情况，就资源目前有多少，还差多少啊，什么之类的，然后呢还有就是测量商业价值，所谓测量商业价值，其实就是去测量这东西是否值得投投资，这个括弧里的东西都是我新加的啊。

就是方便你去看清楚测量这东西是否值得投资，还有一个是测量干洗，怎么测量测量干涉呢，满意度就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P62：4.20PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-中 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧，哎就是要去测量一个满意度，还有一个是关于预测，就是对未来进行把关，对未来进行预测，那这些内容呢我们来稍微看一下啊，我们稍微看一下。

首先第一个是关于测量这一个可交不成果，那么测量可交不成果呢，呃比方说有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去测一测这些漏洞是来自哪里呀，然后识别了多少呀，解决了多少呀，还剩多少呀。

目前在什么状态呀，而且都是可以去做一个测量指标，还有呢是他说绩效的测量可以测量什么呢，测量这个东西的尺寸呢，重量啊，容量啊，准确度啊，效率啊，准时率啊等等这些东西啊，你都是可以去测。

还可以测些什么技术测量指标，这个呢就是你们这个行，你们的行业中有什么样一些技术指标指标，你都是可以去测的啊，这是关于这个具体的可交付物的这个测量，其实是更多的是对于结果，对于结果本身来进行测量。

OK就是这样一个好，另外一个呢就是测量这个交付，所谓测量交付，其实讲的是说我们这个交付的周期，其实你可以或者你把它理解为，这是一个迭代周期，你看在迭代周期中，它可能会测诶有多少再制品。

我们不是要去限制再制品吗，那现在是有多少价值品，如果在制品太多的话，就有可能会井喷，有可能会瓶颈，还有什么什么提前量，这个提前量是什么意思呢，解释一下提前量，他就是故事进入了待办。

一直到这个故事做完结束，发布所耗费的实际时间叫提前量，提前量这个词它跟我们在预测型项目管理中，提前量之后量提前量不是一个意思啊，这个提前量其实你可以把它理解为叫做焦妻，叫交期，叫交付周期。

简单讲来理解交付周期，从最开始准备，一直到最后做完以后出去这个时间，这个叫它所谓的叫提前量交期，那么理论上来讲呢，这个交期应该是越短越好好，还有就是还有一个是叫周期时间。

周期时间它就是完成任务所需要整时间，那么完成任务的总时间也是越短越好，变形前的他希望是稳定，什么叫稳定，就是我这一轮迭代可以怎么怎么样，下一轮迭代又可以怎么样，再下一轮迭代还可以怎么样啊。

类似这个意思啊，好这里有个叫队列大小，这个关于队列大小，其实是后面后面我们会稍微讲一个叫利特法则，反正也从来不考试，但是呢你稍微了解一下啊，就是比方说我们假如说你们家开了一家奶茶店，叫茶颜悦色。

你开了茶颜悦色呢，前面有十个人在排队，那么十个人在排队的话，每一个人他最后拿到就是一个人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然后下一个人又有新人过来排队，又一个拿了奶茶，又有新人排队，那么他总共需要排多长时间呢。

嗯根据它对立大小有关系，队列越长，他拿到奶茶时间越长，他对立越短，他就能够更快的去拿到奶茶，对不对，那么这个就是一个很朴素的一个道理啊，了解一下，那么如果是对立太长，大家可能会心里不开心，不不痛快。

那你可以换种什么方式呢，哎对不起，我们这里只发十个号码牌，然后十个号码牌发完以后呢，我们暂时不能够排队，要排队的话，你要晚一点，我们才能够给你发号码牌，像茶颜悦色的。

他的排队就是给你发一个那个排队的卡牌对吧，但他不会说是人太多，不会他，但但他会给你一个什么提醒呢，他会提醒你可能需要排20分钟，你能够懂吗，类似这样一个情况，他会给你建一个信息，我觉得还是还是可以的啊。

服务真的还做的不错，呃，同学们，这外地同学欢迎来长沙，来长沙一定要去喝茶颜悦色，吃臭豆腐，吃剁椒鱼头，然后爬岳麓山，然后去橘子洲头啊，好然后接下来有个叫服务的大。

那个批量的大小就是一次能够去投入多少东西，一次能够去做多少事情，一次可以做多少事情，对还可以，欢迎来张家界啊啊，来那个什么凤凰古城啊，啊来去岳阳楼，洞庭湖啊等等都可以啊，好这里还有一个叫什么过程效率。

这个过程效率呢他说是增值时间和非增值时间，这不就是我们在前面讲过一个价值流图，就价值流图里面价值流图中讲到，说哎这个有限的时间，这个无这个就是有价值的时间，不谈价格时间，那我们去做一个比值。

比完值以后呢，然后把那个不沉降时间尽量减少对吧，消除浪费，消除等待，然后这个呢做得更好，越来越好，那是建运动方式好，然后呢来认识一个词叫利特法则，这个立法则它讲什么呢，你们可以在度娘上面去看一下啊。

说一条生产线，然后上面带生产的原材料的数量，和每一个东西生产所需要时间的比值，就等于它的生产效率，那么也就是说这个生产效率或者叫吞吐量，它等于队列的大小除以它那个前置时间，就有周期交替，怎么讲呢。

假如说有一个人在卖奶茶，卖奶茶，他卖一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分钟，如果这里有个队列，只需要十个小朋友在排队等奶茶，那么它的前置时间，因为他完成这个东西，他喝到奶茶时间其实就是20分钟。

然后这20分钟我们其实如果有个计算方式，怎么计算呢，就这个人他做一杯奶茶需要2分钟，那么他一分钟可以做多少奶茶，他一分钟可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分钟它就相当于说是十个人排队的时候。

要排20分钟，那么如果说你有30人排队呢，那你就需要去啊，如果说30个人排队就需要排60分钟，就这个意思对吧，就需要排60分钟，所以你有了这个信息以后，他能够给你什么提示。

他要给你的提示说如果你需要等待时间更短，假如说你需要把这个20分钟变成10分钟，那怎么办呢，有一种方式就是让排队的人减少，让排队人减少一些，还有一种方式就是让这个人做奶茶的效率，可以提升啊。

他现在是一分钟只能做半杯，让他一分钟可以做一杯，就是这个意思，所以利特法则它其实是一个很简单的一个逻辑，但是这个逻辑在生活中，在工作中它是有用的，也是一个很朴素的道理，你想明白了以后，你就知道。

如果说你想要减少等待，你就少让那个队伍就给一个叫限制价值品，就w IP working process，还有呢就是我们可以去提升它的效率，让它效率更快的话，那么它等待时间也会更短，然后再放到你的工作中。

在你的车间里面，在你的产房里面，它也可以用得上啊，这是这样一个关于测量中的，第二个就是测量这个这个迭代型交付，第三个呢是测量基准，关于测量基准呢其实关于什么啊，有什么进度偏差呀。

成本偏差这些东西我们就不去花时间讲了，这个没有什么好讲的啊，你前面都看过了，然后再来看一个测量资源，测量资源他讲的是什么情况呢，我们其实对于资源我们在前面有讲获取资源。

然后组建团就是这建建设团队管理团队对吧，那其实资源我们是有一个性灭国筹划，或者有个谋划，我们大概会怎么样去使用资源，使用多少资源，这就是实际资源的使用率，和你计划的资源使用率。

就能够发现你这个资源使用的偏差，明明这里面我的这个料可以做200杯奶茶，结果你只做了150杯，那么其实你的这个资源使用率就不太高，你就浪费了很多东西，对不对，好，还有就是实际资源的成本。

减去你计划的资源成本，就等于价格的偏差，那你这就是浪费了1/4的价格，1/4的原材料就有点可惜，哎，就是这样一个类似这个意思啊，然后再还一个呢是测量这些商业价值，测量商业价值其实就是测量这个东西。

它值得还是不值得，那么他值得还是不值得呢，哎就是你要去算了算，那个投资回报率和投资回收期哦，那个投资回报率，投资回收期和净现值这些东西我们在前面讲过，不再去赘述，反正考试他也不会去考这东西。

你只要知道一个逻辑，就是这个商业价值的测量，商业价值就是测量它是否值得投资，OK当然包括财务分析，也包括非财务的分析啊，啊然后呢还有就是测量杆式的满意度，那么测量干系满意度其实怎么讲呢，就是各位上帝。

各位上帝们对这个事情的满意度，他的满意度有什么，有一个叫净推荐值，您是很推荐还是不推荐，来来敲个数字，就是你如果说对我们的事，对我们的课程，包括对罗老师的课程也好，我们的西夏的课程也好。

你觉得你会非常推荐，你就打十分，非常不推荐你就打一分，从一分到十分，你大概推荐的可能性有多少，然后呢在做这个干系人推荐的时候呢，其实会有这样一个点，就是你为什么会去推荐某个产品，一定是你能够从中去收益。

你能够从中收益，那这个收益它就跟很多很多因素有关系啊，跟很多很多很多的因素有关系，就是一是你要自己用过，并且有收益才会更好，对不对，一般是用逻辑啊，谢谢谢谢几位同学啊，都已经是帮我推荐了。

感谢感谢感谢感谢好，然后呢再做这个干系人的这个监测或测量时，还有一个词叫情绪图，情绪度是什么概念呢，就是要测量这个，因为人群它的这个状态其实会持续有调整，持续会不相同的。

那我们需要通过这样一种这种这种情绪图，你能够去看出，比方说我们在这里有一个啊，就能够看出这个人目前的状态，我们就知道可能我们的累一些地方是有问题，哪一些地方可以去要去改进，那么关于哪些地方有问题。

哪些地方需要改进呢，其实会有一个工具很有意思的工具，叫让我想一想啊，叫user journey map，我们是不是上一次讲过对啊，昨天前天讲过，user jimac就是用户旅程地图。

你在用户旅程地图中看到一个客户，他进来以后，他这个情绪的状态是什么样的状态，怎么样的状态，那你就知道哦，在哪一个环节，我可能还可以怎么样去弄，还可以怎么样去优化和改进，类似这个意思啊。

当然一般的人其实不会真的去搞这个东西，太太太麻烦了，是不是，但是你要知道有这些思路，它是一个参考，一个价值，就是如果说大家在这个地方体验很不好，一般情况下你是不会去推荐给别人。

你你只要觉得诶觉得好像我们虽然对你很凶，但其实是希望你可以学得更好，希望你可以学得更好，所以我们的使用也是包括后面，可能助教老师肯定会给你发信息，也是希望你可以学得更好啊，我悄默默的告诉你们。

我上次我早两天跟跟助教老师开会，我说让他们每个礼拜给你发一条短信，我让他每个礼拜给你发一条短信，你不要嫌烦，你要你要你要你要感谢他，小妹妹们也不容易，小妹妹想小弟弟们，他们也那个啥，你们要加油啊。

你们加油，他才才才那啥啊，才才猜测他的工作做好了啊，好然后呢除了有这些东西外，还有的就是士气，士气其实如果士气很高昂，那就是一个很好的状态，那如果说士气嗯很很这样，那就不行了对吧。

所以我们可以通过一些问卷的方式，让大家就自己对自己打分，看一下呃，什么什么什么样，对不对啊，还有就是离职率，如果离职率很高，那么说明这个状态一这个团队一定是有问题的，如果这离职率很低，大家都愿意留下来。

那说明这个团队一定是有它好的地方，对不对，一定有好的地方哈，那个起那个团队离职率有一个词叫企业的企业，企业的起呢是人停留的地方，我们可以停留在这个地方好，一个是情绪图，还有呢就是士气。

士气就说大家可以去自己去评估，关于评估自己的士气，其实这里面有一个点，有的时候为什么我会很生气，就是你们给你们上课的时候，又为什么有时候还挺挺生气的，就是因为有时候问的那些问题。

真的是其实都是在我们的课堂里面都会有的，或者有的东西是早晚会讲到，不要那么着急，你认真听我讲都可以，OK当然也不能说不能让你问问题，你可以问问题，但人的心情其实会受到很多很多东西的影响。

我蛮希望你们可以可以变得更牛逼一点，以后以后做事情，稍微多花一点点时间和精力去做好一点呃，OK好，这是关于士气，然后再还有一个呢，就是预测那个测量内容的预测，其实是对未来进行预测。

这个对未来预测呢我们在关于那个啥呃，就是政治分析的时候，政治分析的后面会有一点点内容，正式分析的后面会有稍微提到一点点，叫什么完工三区估算呢，然后是什么，完工尚需绩效指数啊，这些东西你只要知道。

有这么一些东西是能够对未来进行预测，它什么叫对未来进行预测呢，就是我们会看到目前在这个状态下，发现其实已经钱不够用，既然已经发现钱不够用，未来肯定要花更多的钱，那么就是接下来再花钱。

我们会对未来进行重新的预测，诶这是一个对未来新的趋势的预测，至于至于说这这这些具体趋势，考试基本上不会考你啊，你基本上学过前面的政治分析就已经是够用了。

就已经够了。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P63：4.21PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-下 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

除了有测量这些东西以外呢，接下来我们还有个叫展现，展现的会讲一个词叫仪表盘。

我们前面其实已经学过一个词，叫信息发射源对吧，有一个信息发射源就是用看板的方式，有一个看板能够让你去看到这东西，那接下来会看到这个叫仪表盘，那仪表盘它是个什么状态呢，这是一个参考啊，这是一个仪表盘参考。

就是你在开车的时候的那些那些仪表盘，就是你在看地铁上面的那些呃仪表盘啊，这是你在看什么什么东西的这些个东西，OK他能够去展现这个项目的一些基本，各种各样的信息就根据你的需要来去展现，其实把你们的周报呀。

双周报呀，月报呀那些东西里面如果不要写那么细，不要写那么详细的具体，而把它写到稍微就是用一个表格的方式，填写的方式，它就是一个仪表盘的方式能够去展现，至于说这个仪表盘该怎么样去设计。

这是我们在教材上面的一个参考，你可以根据需要他说用颜色来表示，但是你可以根据你的需要来，比方说A事情目前是什么状态啊，是一个有顾虑的状态啊，B1是前目前是一个什么样的状态啊。

在K的状态C1事情目前是什么状态，这样的话就能够让人一目了然，并且呢关于仪表盘有的时候会用什么信号灯呢，就是用红灯红灯，绿灯黄灯来去表示目前这个健康的情况呃，用就是类似这种都可以啊。

那它其实仪表盘的焦点，就是描述状态的这个图表，OK就是一个描述状态图标，至于说到底信号灯是什么样子，什么横道图，饼干图控制图，你不要去太仔细的去关注他，你要用的时候你自然就会学了，就你要用的时候。

你自然就会这里只是给到你一个思路，就是这些东西都算到仪表盘，就是说包括我们的这个用用project来去画的，这个甘特图，它也是属于仪表盘这个意思啊，然后呢再就是有个叫信息发射源。

信息发射源他说是一个大型的可见的图表，就是大的可见的图表，其实就是信息发射源，那它它有什么好处呢，用可见的方式让大家都能够知道这个信息，就避免了，有一些人对这个东西是不太清晰和了解的。

并且呢他最好是能够用它，可以用那种低科低科技高触感的方式，也是你可以用一个白板，用一个看板啊，用一个白又用一个黑板，你直接用一个黑板啊，你直接可以用一个黑板的这种方式，也是可以的啊，啊这里一个错别字。

然后截图还真的是一个错别字，然后呢，呃它可以直接使用一个黑板的这种方式，来去做这些事情，并且是容易更新，实战去更新，天天去更新，然后再还一个呃，这就是这就是燃尽图，这就是燃起图对吧，这我们前面讲过了。

不再去花时间赘述了啊，不再去赘述，燃烧图其实就是燃起图和燃尽图，那燃烧图它能够去展现我们的这个情况，不管你是燃烧殆尽还是燃烧起来啊，都可以啊，那还有一个图呢，就说是呃叫什么叫叫风险日志。

其实这种风险日志就是给你描述，我们不是有一个叫风险的登记册吗，在风险登记册里面会写上这些风险啊，日期啊，什么可能性啊，什么应对措施啊，负责人啊，应对结果怎么样啊等等，哎这就是一个也是一个发射源。

你如果能够把这个风险表格，也拉一张大大的黑板，把它挂起来，那么就是大家都可以看见就更好好，还有一个词叫目视管理，目视管理其实也就是信息发射源，OK在经营环境中，他说信息发射源也被称为目视管理。

所以其实就是一个词啊，只是因为这些人比较骚，比较闷骚，所以他才会想到一些新鲜的词汇来表示，其实就是蓝晶土，OK他的目视管理的方式，能够看到跟实际的情况来对比，我们是我们做的怎么样啊。

就跟计划情况来比对比，看做的怎么样，不管是用任务版也好，燃燃镜头，燃起图也好，或者其他一些什么图也好，都都是OK的啊，啊这是所谓的墓室管理，我们刚刚已经是稍微看过了，他这里给了一个词叫蜂蛹模式。

什么意思呢，他说如果看满中的某一些任务，接近再制品的极限的时候，限制他，如果团队什么什么样的话，我们可以用蜂蛹的模式，什么意思呢，就是如果这东西太大，我们就一拥而上，一起来就把它快速解决。

就是你可以把它理解为是我们集中力量办大事，一起去集中力量办大事，快速去搞定一个事情，因为这个逻辑就可以了啊，因为前面讲过了，不再去花大量时间好，这里有几个测量的陷阱，来给大家稍微提一嘴，考试基本效应。

我相信也不会考的，你稍微提一嘴，首先有一个叫霍山效应或三效应，是什么意思呢，或三效应其实是，其实是就是在一个地方做了一些一些，科学家和心理学家一起，共同去给在一些工厂做一些测试。

他测试的时候会发现这样一个情况，就是如果说你会发现你要盯着那个呃，翠花小舞啊，铁蛋啊啊狗剩啊等等这些人去测量的时候，他们的表现就会跟平常有点不相同，就是当人们发现自己是被观察对象的时候。

他会改变他的一些行为，他会可能会变得更加积极，更加乐观，更加具体，更加那个因为他不想要丢脸，不想要觉得自己是团队那个拉后腿的，什么什么之类的，所以有的时候某一些测量的方式或者东西。

它会能够去改变人的行为，会改变人的行为啊，这是这样一个啊，这是货船，相应稍微认识一下，还有一个叫虚荣指标，什么叫虚荣指标，就某一些指标它看上去虽然酷，但其实其实并不是代表真实情况。

比方说有人就经常会喜欢说啊，我们的网站今天的那个，比方说假如说你今天看了一个抖，我假如说我今天开了一个抖音直播，所以今天有多少人过来听哪啊啊有500人来听，有500人吗，其实很多人涌进来以后。

只停留了三秒钟，马上就走掉了，对不对，掉头就走，那么其实那些指标就无价值无意义，那你不如说大家停留时间，你在我这个直播间停留了多长时间，这才是有价值有意义的指标，你搞那种虚荣指标没有什么卵用。

就这个意思，所以他说某一些网站的访问量，其实这个东西并没有什么用，有的时候有可能是因为某一些什么，什么东西导致的，唉，但是你说如果有新增的访问量，或者大家停留时间诶，这是有用的好。

还有一个指标他说是士气低落，他说呃，设定拓展性的目标和激励人心的，这样一些测量指标是可以去接受，但是如果说你做的东西是无法实现的一些指标，他可能反而会导致士气低落，什么叫反而会导致湿气低落。

就是说如果你明明知道老板给你画的这个饼，是实现不了的饼，你还会去拼命努力吗，你就不会了，对不对，甚至有可能会有可能就是如果说一个工作室，你发现你怎么努力，你也干不上的，你可能就会越来越down。

所以在这里，我再来跟你分享一个很有价值的内容，帮那个听懂的同学帮我敲四个字，叫持续小赢，持续小赢就是你今天你有一点点事情做成了哇，哦明天有一点点事情做成了哇，哦后天有一点点做成了哇。

哦每一天有一点事情做成了网，持续小赢，这样的话你会变得越来越自信，越来越自信，越来越自信，明白吗，所以你不要给自己定一个那么大的目标，有些人说啊，老师那个880视频太多了，没有让你一天看完了。

你一天看完你也记不住呀，也也学不会呀，你一天看一点，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持续小赢了，OK对不对，你每一天能够做成一件事情，这样的话你士气，整个你自己的状态会越来越好。

你同时的状态也会越来越好，OK好，这里还有个说误用测量指标，就是某一些测量指标本来不是干这个用的，你却看了干了这个用，那这就是就是就是完全是搞错了，还有一个说是某一些偏见，他说倾向于找一些自己呃。

这样倾向于寻找，并且去看到一些支持我们原有观点的信息，这是什么意思呢，就是如果说你买了一件新衣服，你觉得哇我这衣服真的是很好诶，你买了辆新车，你说哇我这车真的是很不错诶。

然后如果说你搞了一个什么什么新的东西，你说哇我这个东西真的很好，就会觉得自己做的决策是很英明的，你会倾向于去论证自己觉得很英明的，包括说你再去，你你你你你开车的时候选了一条车道，你说哇幸好选了这条道路。

你看我选的多么英明，类似这样的一种方式，人有时候有这种习惯，可是这是一种偏见，这是一种偏见，还有说相关性和因果的关系，有些东西它是有相关性，有些东西它是有因果，你不要把相关性和因果给搞上搞上搞混淆。

你不要说是因为进度落后，所以成本超支或因为成本超支，所以进度落后什么什么之类的，哎这就是无价主义，但考试应该不会考它，你只要知道还有一个测量线，你是什么测量，还有一个测量线。

你就说测量并不会让你得到结果，测量它只会让你看到这个目前的状态，就说嗯有人说我报了一个什么段那个健身班，怎么还没有瘦下来，为什么要瘦下来，你从来没来过呀，我还要来的吗，你不来怎么瘦下来，对不对。

好这里还有说对计要测量的一个诊断啊，就是你诶这里面认识一个词叫什么，让我们看一下啊，容许偏差来帮我敲一个词叫容许偏差，容许偏差听懂的同学帮我敲，容许容许包容容容许偏差，就是我们对于一个东西。

我们其实会设定一个允许偏差，你在这个东西之类我都是觉得可以接受的，你超出这个东西，那么对不起，要去报告给领导，所以它会有一个临界值，你如果说是在这个临界值一类的话，其实都没关系，OK没紧不要紧不要紧。

但你抄出来的话，那你就要漏，就要做一些例外，OK就是在某些类之类的话都是OK的，但是操作的话呢，就可能需要有一些例外的方式来去应对，你需要去报告给领导们来去应对，这就是关于诊断的故障。

就是你会有一点点偏差范围内，对不对，允许多一点少一点，如果说太多的话，那对不起，那就需要去找领导们来来如何如何，那就有这个思路啊，你只要记得这个思路就够了啊，我们整个测量的目标是什么呢。

所有测量目标都是为了学习，都是为了成长，都是为了进步，所以我们上一次让他做了一个做一个集中测试，其中其中，其实其中测试不是为了去打击你的自信，其中测试也是能够让你去看到发现哦，原来我还可以加油。

我还有那么多进步的空间哇，简直太棒了呢，就这个意思啊，所以通过测量其实能够让我们去知道，我们还有一些学习和进步的空间啊，我们所有要去做测量都是为了去优化效率，提升效率，我们去降本增效。

OK他只应该去测量和报告一些信息，来发明我们干嘛，方便我们说诶还可以让我们更好的学习，能够去推动我们去决策，然后去让我们在某些方面如何如何，避免一些问题，然后防止什么什么绩效下降。

所以时不时的去测一测自己，让自己知道自己现在的状态，像我现在的话，我就经常测一下自己体重不能够超过150，再超过150，就太就穿衣服就显得不好看了，就类似这个意思啊，那么整个测量这个东西讲完以后呢。

最后我们来看一下整个测量结果，那测量结果中，首先第一个就是对于项目的健康状况的测量，一定是测量的结果，看它目前是不是OK来发现是OK还是不OK，还有一个呢就是呃他说什么关于决策呀，实际价值的数据啊。

其实我们是会看他目前的状态，是不是按照记下来进行有偏差分析，趋势分析，看他是不是按照状态来进行，还是说采取措施，其实一定是做一些什么提前指标来去指导，接下来我们应该怎么弄呃，提前弄啊，该该该怎么弄。

然后还有就是做名字决策。

是对未来进行测量，基于未来测量。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P64：4.22PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-上 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家晚上好，我们一起来看到最后一个内容，叫不确定性及效率，就不确定性效率其实就是不确定性，会导致风险对吧，那我们一起来看一下整个不确定性的绩效育呢，他讲的是说不确定性教育。

涉及到所有跟风险和不确定性相关，有这么一些东西，OK风险和不确定性相关的这些东西有这样几条，首先第一个说了解项目的一些运行环境，包括一些什么技术呀，社会呀，政治呀，然后还有经济啊，环境啊。

这里给了一个词叫市场，它有点像什么叫PASSL分析，你有兴趣你可以去搜一下，PESTL1叫宏观态势分析，但有兴趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP课程中会讲到这些宏观态势分析。

就是我们去做一些事情的时候，我们也需要去了解目前我们做的这个事情，它在整个大宏观环境下是什么样一个状态，从而你就能够去知道我们该要如何去搞他，对不对，就知道什么样的一个状态，那怎么怎么去弄它好。

第二大家要积极去探索和应对不确定性，就是对于不确定性，我们是主动出击，主动出击来做一些事情，了解项目中的多个变量，以及变量之间的一些依赖关系，因为变量越多的话，就不确定性越大，那我们要适当的去做一些。

采取定了什么样的措施，来让它是处在一个可控的状态，就是要打了一个什么确定而美好的未来，OK是确定而美好的未来，而不是又不确定而美好的未来啊，好能够去预测威胁和机会，这就是也是不确定性的吧。

我们说不确定性会有机会和威胁啊，不确定性，然后呢能够去交付那些，就是他就能够通过显微镜办法去减少这些，消除消极的影响，或者说你看让他少受消极影响，或者减少那种消极的影响，然后至于机会是大大的加加深增加。

不管是减低延降低负面影响还是增加致命影响，都是让我们项目能够更好去成功，有效的去利用好这些机会，能够让我们更好的去项目成功，这是整个不确定性，绩效率基本上就是我们在前面所学过的风险，就是学的风险。

这这些东西啊，好那整个在风险中有一个叫不确定性，什么叫不确定性呢，对于东西有有问题呀，缺乏对事件问题等等这些个认知和理解，但你缺乏的东西有理解和认知的时候，你就觉得有种不确定性。

当然有些东西你非常清晰认知和了解的时候，你就觉得没有什么不确定性，你就是板上钉钉对吧，比方说那你让那个让那个谁神箭手去射一箭，他知道一定可以设置这种，为什么，因为它是确定的。

他对这个东西把握的非常准确好，这里还有一个叫模糊性，你会发现这个不确定性，模糊性，复杂性和易变性，它是什么呀，现在很流行的一个词，谁来把我敲出来，第一个敲出来的同学，我给你发一个看的小礼物。

这是一个什么词，我相信一定有同学知道谁第一个跳出来，我就给你发个课堂小礼物啊，OK今天要给黄黄雪霞同学，黄雪霞同学发一课的小礼物啊，这是一个无卡的时代，对不对，这是一个无卡的时代啊，就是无卡好。

乌卡中就会有这样一些什么不确定性，模糊性，复杂性，易变性，然后模糊性什么意思，什么叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰啊，这叫不清晰的这个模糊性，然后什么叫复杂性的复杂性，就是难度呗，有难度呗。

搞不定呗，就是难以去管理好呗，管不了呗对吧，然后还有一个叫易变性，易变性就是说可能变动太多，有太多的不确定，太多的这样一个变化，那我们可能要一种拥抱变化的方式，需要用一种拥抱变化的方式。

而这些东西呢它加在一起其实就是一种，都是一种都会增大风险，都会增加风险，风险是什么，风险是一旦发生以后，会对项目造成影响，包括积极的影响，包括消极影响，会产生影响的东西，这些事件或条件它叫风险。

那么整个在做项目过程中，其实现在就越来越多的这种乌卡，所以导致风险会越来越大，那我们整个在风险管理中，关于不确定性和绩效育种，其实就是要想办法，你看呃经济就是呃叫1economy吧。

然后技术technology，环境environment，然后法律法律这个东西呢，我没有去讲这个法律law对不对，然后还还讲了一个什么模糊性，然后社会性社会是soldier政治。

这些东西其实就是PESTLE都要关心，就是你要关心整个外部的环境，当然不太需要你去把它都记住啊，你也知道知道，就是说可能很多，很多因素会影响我们的这个事情，影响我们的事业，影响我们的感情，对吧好。

那么接下来就是看到关于不确定性，它的一个应对方案，就是会讲到乌坎，那乌卡其实你会发现越是在这个乌卡的时代，管理越来越难，什么叫乌卡，乌卡，乌卡就是这几个词啊，一个叫异变性啊。

这几个单词我都不知道怎么念算了，我不念了啊，一个叫不确定性，一个叫复杂性，一个叫模糊性，那么这几个特性呢，我们要怎样去怎么样去应对它呢，首先第一个关于不确定性，关于不确定性的应用方式。

我们想办法去获取更多的信息，我们前面好像隐隐约讲过一点点，白领白色6604和帽有没有讲过，我都不记得了，那么六引思考帽里面，其实就是我们去获取大量的白色思考帽的信息，你获取的信息越多。

那么你做的决策会越准确，所以当有不确定性的时候，我们要想尽办法去获取更多的信息，从而能够帮我们去做决策，还有就是为多种结果做好准备，其实也就是说ABCD各种方式，我都找到一些应对措施。

那么如果有了一些应对措施以后呢，就能够更有效的去应对这种不确定，还有一个说是基于集合的设计，什么叫基于集合设计，其实他也是说我们在设计的时候，把很多因素都考虑进来，各方各面的东西都考虑进来。

给了四个逻辑啊，要谢谢刘州啊，柳州给的非常棒，把这个乌卡给就是搜出来了，还有一个词叫增加韧性，什么叫增加韧性呢，就是一个乒乓球掉到地上，砰它会弹起来，这叫任性，就是你遇到挫折的时候，你还能够起来。

这叫任性，不是说你很强，宁折不弯，啪一折就断掉了，那也不行，他任性，就是说你掉了谷底，你还能弹回来，之前要任性，那面对这种不确定的时候，有的时候我们可能会down到down到底。

但是一样还能够去对有这个反弹的能力，特别棒啊，是的，我想了一个很好的词汇好，这是对于乌卡中的第一个，我们可以多收信息，多做准备，多做集合，然后增加韧性，至于说怎么样认呢。

哎呀其实有的时候其实还是要见多识广，然后以及多去多去敲打，你多敲板，多敲打，对不对，叫什么他强任他强，清风拂山岗好，另外一个词叫模糊性，那么项目中可能会产生很多模糊，包括概念的模糊呀，情境的模糊。

那么关于模糊性梗怎么办呢，既然那么模糊，我们有一个词叫渐进明细，就逐渐逐渐清晰，你不要求他非得是一下就得全都清楚，我们可以逐渐清晰，这也是可以的嘛，对不对，然后呢还有一个词叫做实验，你通过做实验的方式。

那得到的数值都是确定性的数值，通过做实验得到的是确定性的数值，这样的话是不是就不模糊了呀，还有第三个用圆形法的方式，既然我对云南你的需求不清晰，我做一个圆形出来，你先用着，然后再做一个圆形出来。

然后再改，有了一个基础以后再去改，它是不是变得更容易，对不对，是不是这个逻辑好，这是模糊性，然后乌卡中文，第四还有第三个复杂性，既然这东西很复杂，可以怎么办呢，有一个他说复杂跟跟很多因素有关系啊。

就是这个复杂说的是说我不知道怎么搞，它可能跟很多很多因素有关系，那么其中就是这个事情，这个系统本身就很复杂，或者是过程本身就很复杂，那怎么办呢，这里给了几种解决方式，稍微了解一下啊。

有一种解决方式叫解耦，什么叫解耦呢，呃同学懂的同学可以敲一个词叫高内聚低耦合，高内聚低耦合先敲一下，然后我再解释一下什么叫高内聚低耦合呢，就是我们在讲到那个呃用户故事的时候，有讲说故事和故事之间。

他们最好是减少这种依赖关系，减少这种依赖关系，那么也就是说我的这个用户故事，和他的那个用户故事，我们相互之间没有什么耦合，没有什么太多的耦合，如果说有那么一点点关联，那种关联都不那么强。

都是用低关联高类，就是我们自己内部我做的这个东西，它内部是是，你可以把它理解为是你聚聚的比较多，但是外部的这个东西呢，它们相互之间关联度没那么大啊那种，而这个结尾其实就是说。

把A和B之间的正耦合关系把它给解开，让它变成一个低耦合的这个意思啊，就这个意思听懂就听懂了，没听懂也不要紧，没听懂回头可以重新再听一遍啊，是慢慢去理解好，另外还有呢就是模拟模拟是什么意思呢。

就是我们可以去做这种模拟的方式，来去来去对这个东西有更深的认识和了解，因为它很复杂嘛，那我们先做一个类似于说做demo的这种方式，类似于说做模型的方式去模拟它，或者说是某一个东西，它虽然很难。

但是我在在在互联网上面，先去默认去做这些模拟，OK在互联网上默认去做这些模拟的方式，来去提前去弄它对吧，我就知道这个东西它未来的轨迹是这样的轨迹，最后再到天上去，然后一级二三级火箭分离，二级火箭分离。

哎你提前去做这些模拟，对呵呵，黄哇，我今天要给黄启文发一个发一个课堂小礼物，不为什么，就是心情好，就是我们要考试，其实考试的时候，如果你从来没有考过，你可能会两眼一抹黑懵逼，对不对，诶。

但是我们可以提前模拟考试啊，你可以去做搞一个周末，你提前搞三三个半小时来好好做一套试卷，来模拟一下呀，你通过这个模拟的方式哦，原来考试是这样的呀，真的是对，就这样子。

所以我们可以去对于这个东西有复杂性的，我们可以去用一种模拟的方式，包括模拟考试，包括期中考试啊，可以啊，那还有一些就是有一些东西比较难，那么对于某一些东西比较难的东西呢。

我还有一个就是他说可以去重新构建，对于重新构建，它说允许有不一样的方式，不多样性以及做平衡这几个词呢，其实我书上面都是有完整的解释啊，就是我看一下，我为了不给你们讲错，稍微翻一下啊，所以完整解释什么。

讲的什么呢，就是关于多样性，他说是前期可以去发散，也就是说做的事情他可能不只有一种方式，可以多种方式，我们可以先去发散，然后呢后面再去做收敛，先发散再收敛的这种方式来去做事情，允许他这种多样性。

而至于平衡的话，就是要使用的各种数据类型啊啊什么之类的，这个平衡有点怎么讲呢，有点像是我们比方说在组合管理中，如何管理中有有高风险，高收益的项目。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P65：4.23PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-中 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

首先那多样性多样性它讲的是什么，多样性讲的是说，我们可以允许有，从不同的维度和角度来去看待一个事情，并且做事情他可能不止一种方式，可能有多种方式，所以我们可能会通过这种发散的方式来做事情，OK比较发散。

先去发散，然后再去收敛，先发现得到可能的方式，也就是大胆假设，小心求证，就类似这样一个逻辑，而第二个词平衡，平衡讲的是什么呢，平衡讲的就是说类似于我们在组合管理中，有那种比方说中风险中收益低风险低收益。

高风险高收益，那么对应的而我们在平衡中间时，也是各种各样的东西都可以允许存在好，还有一个是关于过程的复杂性，那我们可以通过迭代的方式先完成扣完美，一步一步来PDCAPDCAPDC对吧，大家参与进来。

然后还有一个词叫故障保护，这个故障保护讲的是什么，他讲了一个东西叫做冗余，就是如果就是有点像你们公司有一个叫UPS电源，为什么要有一个UPS电源，就是万一他妈的要是停电了怎么办，诶。

有UPS电源不用担心，他就是提前去安排这种东西来去解这种东西，OK我做一些冗余的部件，或者你可以理解为是有一些冗余的配件，他万一什么东西掉链子的话，我可以快速去补上来，就这么一个逻辑啊。

咱们这些东西都只是听一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那么乌卡中还有最后一个呢叫易变性，易变性就说有太多的变化对吧，烟花易冷啊，什么叫红颜易逝啊，对不对。

那那个所以当这东西很容易发生变化的时候，怎么办呢，他说你就提前安排一些，就是多做一些储备，那么这个东西不可以用的话，下一个东西可以用一个东西不可以用，下一个东西可以用，对不对。

还有就是多一些不同的这种备选方，有着不同的这种备选方案来去做事情，他也也是可以的，还是这么一个逻辑啊，好那么整个风险呢它其实是一个不确定的事件，它可能是对于未来进行一个把控，而整个对于风险的话。

有单个风险，有整体风险，之前我们在前面已经讲过了，然后我们在管理风险的时候呢，会留一个残口风，这个场口就是我能够接受的亚洲风险，裸露在外面，我能够接受的这东西，那整个风险的应对方式有善报呀，规避呀。

转移呀，减轻啊，接受啊，前面讲过了，然后机会呢也是好好的风险，它有善报啊，开拓呀，分享啊，提高呀，接受前面讲过了，跳过不再去赘述啊，那整个风险其实我们也可以用，一个类似于像这种图，这种图呢。

其实你可以把它理解为是它有，它是不是有一点点像那个累计流图，但是他这个累计流程是反馈，是风险累积的，风险图会发现A其实风险会变得越来越少，就他是说我们现在还存留的风险，往后面走，可能会变得越来越少。

越来越少，类似这样一个情况，其实也就是只是告诉你，也许对于风险，我们是可以通过这种看板的方式来去展现，搞一张风险看板来去展现，因为你如果说写一个这个东西哇，看起来费老劲了，但是你如果画一个图呢。

大概是比较清晰，能够看到他目前的未来的这样一个状态，OK可能会有这样一个情况，而整个风险呢，其实我们在前面讲风险管理的时候，讲定量风险分析，在定量风险分析中，我们还学过一个词叫预期货币价值分析。

有印象没有预期货币化分析，我们说做老工厂还是做新工厂，做老工厂的预期货币价值是多少，新工厂的预期货币价值是多少对吧，那同样的对于风险，其实它如果发生，它可能是什么什么情况，如果他不发生。

他可能考的是什么情况，那我们关于这个风险我们该怎么样去做呢，唉有一个预期货币价值，稍微了解一下，你了解了这些预期货币价值以后，你大概就知道我们接下来可能怎么样去做，是比较好的一种方式。

至少说是你要去让老板做决策的话，老板他是在做这个决策的时候，他是可以去参考什么信息来做这样一个决策，OK就给的是这样一个信息，所以他这个值是在告诉你这一个点啊，那么整个关于风险管理中。

已知风险我们用这些应急储备来去应对对吧，然后对于未知风险，我们用这个管理储备来去应对，而对于已经确定的事情呢，他就是一个内容，他这些活动他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然后关于风险呢还有一个词叫风险审查，这个风险审查其实你要审查有什么好处，审查以后就是方便我们更清晰的认知，了解目前的这个健康情况对吧，今天要干什么，遇到什么困难，挑战风险问题漏洞。

还有一个就是经常做一些演示，每一个阶段我们都去做一个演示汇报，来去做评审对吧，那通过这个演示汇报也能够发现一些问题，能够去暴露一些问题，还有呢这个叫状态状态会议，所谓状态会议其实也就是汇报啊。

就是有的时候如果说你不是开中美日，不是敏捷的方式，你是日常的这种预测型项目管理的方式，状态会议呢就是我们如果不是用预，不是用敏捷的方式，而是用预测的方式，他也同样的是需要去了解这样一个基本状态。

通过状态中去看到这个项目的风险情况对吧，还有回顾回顾中看做得好的，做的不好的，那么下一次怎么改进，对未来有一个更好的把控这些风险，那整个风险检查的结果呢其实就在这里了，前面刚已经看过了啊。

说了解它的一个运行情况，关于PEL分析这些东西，那么怎么判断，就是团队在评估不确定的时候，要考虑各方各面的一些因素，考虑社会的因素，政治因素，法律的因素，环境因素，经济因素啊等等这些东西。

OK积极探索这种东西和应对，就是你要主动去应对，你如果不去主动应对，他反正会来到你的门前，他反正会找上你的门，对好再就是多个变量之间关系，你如果找到多个变量之间关系，你有可能会可以去降维。

把多个变量变成少数维度，少数维度以后就某一些变量它是一种惰性因子，那种惰性因子就不用管它那种类似这种方式啊，维度越多，你处理起来越难，但是维度越少呢，你处理起来就会越得心应手好。

再一个就是说能够去预测这些威胁，然后去怎么样预测呀，我们去识别风险，捕捉风险，做风险的应对这样一种方式，还有就是把这样一个负面的风险的降低，那么也就是有一个有一个临界值，有一个容许偏差。

在这个临界值允许偏差一类都可以，但超出的话，对不起，那就采取一定的措施，还有就是正面机会要大增，我们要多找多找，采取机会，要去识别识别，多搞一些会议啊什么之类的，去识别这样一些机会好啊。

还有就是做一些有效的储备，储备应该干什么，储备用来去应对威胁，应对威胁，OK这是整个这样一个风险好了，那么整个关于这个风险，就是整个关于巴拉绩效率呢，我们就已经是简单过完了，最后呢还有一点时间。

我们来讲一下各个绩效率，它和别的绩效与金有什么关系啊，这个好好神啊，看一下我们一共讲了八大八大奇效语，首先应该是干系人的气象与干系人，讲的是人以及人与人之间，对吧啊，调动大家的这样一个积极性。

然后第二个其实它就相当于说是干系人管理啊，就是我们在前面讲的干系人管理或相关方管理，然后第二个呢讲的是团队的绩效与团队，绩效率来讲的，其实就是人人与人之间就是讲的是资源对吧，资源以及沟通。

然后第三个是开发方法和生命周期，那开发方法和生命周期，我们前面讲过预测型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就这些东西啊，就这些东西那告诉你说不同的项目，他可能在不同的行业，他要用不同的方开发方法来去做嗯。

然后再下一个是规划，规划呢，其实我们在在项目管理中，有一个叫呃呃叫叫叫什么叫，就是制定项目管理计划，那么制定项目管理计划，包括制定范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划等等。

那么这些都是在做规划，对未来进行规划，同时我们在敏捷中还会有一个叫发布计划呀，然后迭代计划，至于至于迭代计划，就是这个迭迭代的这个待办事项列表啊，就迭代计划啊，这都是规划的东西，然后再有一个叫项目工作。

项目工作你可以把那就一直做事情，通过做事情来产生结果啊，做做做做具体事情来产生结果，而这个交付呢是做完东西要去做移交啊，这个交付再还有一个呢就是啊送pd是吧，好，今天发截截图，截图截图可以发。

发朋友圈截图，发朋友圈送pd，明天送都都，既然是最后一个任课，必须送对吧，好，然后呢是交付，交付的话就是去交东西了，那再有一个呢是测量，测量的话呢，其实就是去测它的这个进度情况呢，呃成本的情况呢。

团队情况呢，健康情况呢等等这些东西来去做一些测量，然后再还一个呢就是不确定性，不确定性其实就相当于是我们的风险，就是风险就是可能会有各种各样的风险，我们该要怎么样去管理它。

那它和别的绩效率之间是什么关系，我们一起来看一看，首先看到第一个干系人的那个迹象语，它和别的迹象于是什么关系呢，干系人他说我们会，他说会为项目团队来去定义需求范围，但是基本上是从干系人那边去获取需求。

对不对，然后呢，还有就是制定这些整体的规划，会去确定这些可交付成果目标，其实都是从客户那边获取，就客户那边获取需求，关于这些可交付成果，大部分的工作是围绕着干系人的这样一个，参与来进行。

就是想办法让大家去更好的去支持他，参与他做这些事情，还有就是我们在做这个项目的过程中，他说要去要去减少这些个，他说某一些干系人，可能会帮助减少项目的不确定性的数量，那么这些人其实就是我们有一个叫什么。

权利利益方格，你还记得吗，那么权利利益方格的这些东西，那你就是可以有效的去处理它咯，对不对啊，是就类似这样一些方式，这是干系人绩效率和别的绩效率之间关系，就跟需求也好，跟范围也好，跟规划也好啊。

跟这些相关的影响也好，都有关联啊。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P66：4.24PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-下 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

接下来是团队绩效率，而整个关于团队呢其实就是组建资源。

组建团队资源，然后什么什么之类的，那么这个团队绩效率啊，他在整个团队过程中，他给了一个信息，我们要不断的去运用各种各样的技能，可使用各种技能，包括一些什么领导力的啊。

而各种技能来去让团队持续保持一种好的状态，那怎么样才能保持好的状态呢，我刚刚给了一个词叫持续小赢，希望大家可以去持续小赢对吧，这里还有一个是，他说我们在整个项目生命周期之内，我们关于团队。

我们都要跟干事人去沟通愿景和利益，让大家更好的去支持项目，让他们对项目的抵制变得更少啊，这是一个，当第二个说是在参与项目工作的时候呢，运用批判性的思维解决问题的方式，其实也就是说团队。

不要完全都是呃那种那种那种人云亦云，我们可以用这种DAI啊啊，用这种头脑风暴呀，等论方式来去想一些新的东西好，还有就是说在整个规划绩效率和测量计效率中，要说明是谁对谁对成果去担责。

也就是我们这个团队中谁为某一件事情负责，带各自分配的工作任务或认领的工作任务，你要去为你认领的东西来负责啊，这是关于团队绩效率，和其他教育之间的相互作用，好再来看生命周期，生命周期呢。

它能够去影响我们的这个规划的行为，并且生命周期某一些类型的生命周期，它是减少项目的不确定性，就是他用预测的方式来做事情的话呢，就可以减少不确定性，同时如果说是用敏捷的方式来做事情，它会有一个交互节奏。

那你如果说能够做好这个交互节奏，就能够更好的去按照价值自动交付，而按照价值驱动交付的方式，能够让客户更好的拿到价值，所以它是能够去确保价值与商业论证啊，收益啊是保持一致的，那么这也是在。

其实这个呢是讲的是预测型的方式来开发，这个讲的是敏捷性的方式来开发，各有各的好，然后能够去启发开发的团队，他就满足这些交付的交付的这些绩效率，也就是说我们去有一些好的开发方法的话，就让他去好做事情。

并且呢在整个过程中，团队的能力，领导力也能够有所体现和展现啊，这是开发方法，这个就比较简单啊，然后再来一个就是规划，规划呢你在找找的时候，你要做好计划，比方说你要先想好，我们大概要做一个什么东西出来啊。

预期成果是什么样的，并且在前期要做一个高层级的计划，然后随着时间推进，可以去逐渐去细化它，细化它，而这个计划呢在执行的过程中，他是可以去指导我们工作的，在监控的过程中可以去用来去做一个参考。

就计划可以去这个计划中就包含了基准，对不对，计划就包含了基准，那么它也可以用来去做一个参考，还有就是他也可以计划是可以去改的，计划是可以去修订的，原来计划如果不合适，可以去修订，并且呢。

他说其实某一些事情可能会影响我们的计划，不管是谈的行为也好呀，外部的环境也好呀，呃突发的一些情况也好，可能会影响计划，就是规划绩效与它和其他机效率的作用，然后再有一个呢叫工作绩效与工作教育。

就是做事情对不对，他和其他绩效率的相互作用是什么呢，首先第一个他说促进并支持有效率，这些规划交付测量，OK你只有做事情，你才能够有这些好的事情的发生，然后呢，还有就是能够去给大家提供一个。

好的环境和氛围，驾驭不确定性，模糊性复杂性，这就是你只有做事情才会强结果，所以我经常会觉得这，有的时候有些人他为什么会抑郁，就算他一直没有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想。

脑袋里面在想那些东西，他没有去过好动手，你只要去通过工作绩效与过去做事情，你才能够持续想赢，才能够财务真的驾驭不确定性，那个东西不确定你做了一点东西，不就确定你的东西你多做点，多多确定一点，对不对。

是这个逻辑对吧好，还有他说是通过做事情来去平衡各种制约因素，进度啊，成本啊，质量啊什么之类，你要去平衡它们之间的关系和因素，好再来一个是叫交付效率，那么交付绩效率，他说交付绩效率。

是在规划绩效域中去执行这东西，OK执行这些所有的东西来交付这些东西，本身工作和交付他们之间关联度比较大，所以呢他们很多东西都是相似的啊，他说工作教育通过各种过程啊，管理啊什么之类的来去促使交付工作。

OK所以是交付和工作之间是先工作，然后才能够去做这样一个交付，团队成员要去不断的去执行，然后才能够有效的去交付，然后交付的话，其实你都交付出去的东西基本上就定下来了啊，定下来了好。

他说在创建交付的工作性质，会影响到团队驾驭不确定性，然后可能会影响项目的这些结果啊，即使还是要去做事情，你只要做对，你只有行动起来才会有东西好，再来一个呢就是到了测量测量技教育。

首先测量教育它跟什么东西有关系，其实测量技教育，你看他说他说计划构成了交将交付，合计划进行比较的基础，其实也就是说我们这个测量计效率中的一个，测量指标，对不对，那么这个测量指标定还定下来以后。

我们在最后去做监控的时候，监控是拿实际执行的这个结果，和计划结果进行比对，那么这个比对中既有测量指标，也有那些就别的，我们在这个测量教育中会定下一些测量标准，比方说进度的标准啊，成本的标准呢。

质量标准啊什么之类的，可以用来做一个基础，还有就是提供一些好的信息，来去为我们这样一个规划测量做一些准备啊，去测量一些有测量结果，这个测量可加不同，其实就是测量结果就是测量这个结果，QC去测量结果。

然后测量这些东西也会他说一些不确定的事情，其实也就是说这个不确定性，不确定性，这个技巧，这种东西也会影响我们这个测量指标的度量，还是一些变更，他也会去影响我们这一个测量度量呃。

根据绩效测量启动启动不确定性啊，这什么鬼，也就是说这个测量和不确定性，他们之间有一些些千丝万缕的联系吧，你可以理解为他们有很多的观点和关系啊，就是这个最后一个最后一个叫不确定性，而不确定性呢。

它其实就是会跟我们的所有东西都有关系，跟规划有关系，跟工作有关系，跟交付有关系，跟车辆有关系，你但凡做的不好，就是有问题，包括说我们的团队成员也有关系对吧，团队成员如果相互不和睦，也也是有问题。

开发生命周期你选了不同的方法，你不同类型的项目，你要是选错了开发方法，它也会导致有可能很很多的风险，也会有更多的风险，OK不确定性就是这个那整个项目的管理中呃，有一张图也是这张图啊。

就如果说前面没有截图，没有来得及截图的同学也可以解释，这张图也是可以算了，不截这图，这张图已经被截过好多次了，截了一张图，好一点，就是我们一共是讲到了12条原则，有八个绩效语。

那么这12条原则我们简单念一下，我们就结束了啊，一个叫成为一个管家，管家精神成为什么样的管家呢，成为一个勤勉的管家，成为一个尊重别人的管家，能够关心别人的管家，OK然后第二个呢是要营造好的环境。

他这不是管家要干的事情吗，你管家你要营造一个好的协作的环境，还有呢就是能够让干系人能够好好的参与进来，做好干系人管理，能够让他好好参与进来，在整个做事情的时候要去聚焦于价值，这东西有价值才是好的。

要是没有价值可以跳过，那么那个价值流图中就是把那种把那种无价值，无意的东西给给给给跳过对吧，还有就是要去识别一些跟系统之间的交互，其实也就是说整体的东西，就整体系统之间我们要去评估它。

影响它展现领导力行为，就是关于人和人之间，团队内部，关于团队的管理中，我们需要有这样一个领导力啊，还有就是适当裁剪，裁剪就是取舍，你根据你的需要，就是我们这里有这么多东西，并不是每一个工具你都用得上。

每一个东西你都用得上，你可以根据你的需要来整个从头到尾，质量一定很重要，一定要把质量放到各个方面，如果做的东西最后没有纸，质量不过关就是垃圾，所以质量很重要，还有驾驭复杂性，就是复杂性。

其实就是有太多的那种不确定也好呀，乌卡也好，这东西也好，我们一定要去想尽办法，不管说是做模型，做测量，做做实验啊，做冗余，做什么东西能够去解决它对吧，好优化风险的应对应对方式有那么几种。

还有就是拥抱适应性和韧性，韧性适应性的就是有变化，变来变去，变来变去，韧性呢就是说可能会有挫折，如果有变化，你也能够去拥抱变化，有挫折你也能够弹起来，你就弹回弹，你能够弹起来好。

最后一个是能够去驱动变革，能够去迎接变革，能够去拥抱变革，因为只有最新的方式，他有可能才能最能够满足你，像现在新的状态，就最新的这种模型和新的方式，才能满足你最新的状态，所以我们要去拥抱这样一个变革。

去说要实现未来的状态，而且驱动变革，而这些指导行为他能够去对我们的干系人管理，团队管理啊，开发环境呀，规划呀，工作呀，交付啊，测量啊，不确定性等等这些东西来产生价值，以上就是全部内容。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P67：5.1备考心得-3A心得交流 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

好现在已经是晚上的07：30啦，各位同学晚上好，欢迎来到今天的西塞。

不是网络课堂，今天我们是优秀学员的分享会，那么分享会主要内容就是，我们邀请了6月25号刚刚考完试的，一共是五位同学给大家分享他的一些考试经验，以及他呢也会给我们的学弟学妹们做一些榜样。

除了这是我们的主题，我们呢还会有一个非常隆重的环节，也就是抽奖了，大家这段时间应该也有收集一些抽奖码，参与一些活动，对不对，那么今天晚上呢我一定会给大家抽23个，西夏娃娃，长这个样子啊。

23个娃娃看到没可爱吗，大家想要吗，想要的给我扣个一二十三个西塞的娃娃，然后呢还会给大家抽八个榨汁机，那么可以抽奖的同学，都是之前把抽奖码已经上传给我们的班主任呐。

助教小姐姐的同学是我们已经考过的这一批啊，如果在座的有新班的同学啊，比如说和风旭日啊，还没有考的同学之后的分享会，你们也是有机会的，好对今天有抽奖，OK那我们嗯抽奖是在每一位同学。

他分享完之后给大家抽的，那么话不多说，对抽奖码啊，话不多说了啊，我就给大家来展示今天的主题，今天主要是分享会吗，我们分别请到了来自云翔班，云顶班，凌云班以及雷霆班的五位优秀学员给大家分享。

那我们废话不多说，我们首先来有请到第一位同学，是我营销班的同学，非常厉害啊，他在这次考试当中呢拿到了3A，当然我们五位同学都是3A，其实6月25号的考试，是属于一个非常特殊的阶段，是属于一种改版。

新旧交替的一个怎么说呢，非常尴尬的阶段，那么在这次考试当中，如果你能达到3A，那其实含金量是非常高的，那么接下来我们就来有请第一位同学汪辉辉，同学来自银翔班，我们来欢迎他，辉辉在吗，你在吗，在吗。

我现在把屏幕交给你啊，好主讲人身份。

然后呃启用视频。

你的视频黑的呀。

你视频打开了吗，我再打开了吧，你看见没看到了，可以看到了，那接下来的画面就交给你了。

好你的PPT是在呃，是哪一个呀，我看一下好，OK可以好，那接下来的时间就交给你了啊。

像大海中的灯塔给我指明了正确的方向，使得学习起来成体系有侧重，我才能顺利的通过考试，同时我还要感谢各位同学们，茫茫人海中的相遇，不是因为贫穷，而是因为努力和缘分，流星划过天空，虽然短暂。

但每一分都在彼此，照样独行的人不敢夜路，纯纯的人不怕天黑啊，结伴而行也是成功的一个关键，那么我大学的时候学习的是医药专业，毕业后也顺利的进入了医疗这个行业，就是从最初的打发，逐渐成长为一名资深的场景人。

就是一转眼已经有10年了，目前定居佛山，就职于某医疗信息化大厂嗯，主要目前主要是做政府企业工作，偶尔也做to b to c的一些项目啊，个人兴趣比较广泛啊，常年参加一些户外的活动，是一名老狱友。

同时我也喜欢旅游，下棋那个学习，希望今生能爱我所爱，赠我所认，做金钱的主人，热爱生活，热爱青铜，那我报考的一个初中的话就是啊初心不改，致死人是少年，就是终身的学习呢是一种向上的姿态啊，有人会问我。

就是说做产品为什么要考篇文批，那我所从事的工作是一种项目交付型的，就是对团队成员的要求呢是一精多专，也就是常说的梯形人才，要想产品更好的落地，那只会只会怀胎10月还不够，我觉得我需要掌握一些驻场的知识。

所以呢我就报了POP，希望系统的去学习项目管理的知识，帮助我做更合格的产品人，使产品能够更好的落地，那么同时呢我也是考虑到，就是来增加未来的一个择业机会。

给自己一些安全感，那么考试的历程可以说是一波三折，就是月上柳梢头，就是原来呢是打算几个月就把这个证考到了，但是因为疫情嘛就是研考了几次，所以呢不光是让西塞的老师啊，同学们陪我赏个月，还一起陪我看看日出。

但是这个整个过程都是非常的快乐的，我从2021年9月份开始报名，然后十一十一月份的考试了，因为疫情延期，主题到2022年3月份又延期了一次，然后6月25号参加了考试，8月份的时候查成绩呢，就是3A通过。

那么学习的一些方法，其实谈及学习方法的话，没有最好的一种学习方法，就是每个人可能就是找到一种，最适合自己的一种学习方法，就只有最合适的，那么第一步就是他想老师，他把书寄给我了之后。

我就把讲义就是粗略的从头看到尾，然后在没有在没有去预习的情况下呢，就是在书上做一些我认为重要的一些标记，然后就去听老师的啊，880的课程啊，去听他视频课程啊，然后听了之后又回头又再看一遍。

然后讲义就是反复的去看，那么每一次的话呢看了之后就是由快到慢，开始的时候可能我一个画一个小时，把书就是从头看到尾看，第二次看的时候呢，因为我听那些课程老师的直播课啊。

然后呃罗帅的880课程呢有了一些新的理解，那么我看的时候就带着一些思考去看，那么就稍微慢一点，因为看到后面呢，就主要是攻克一些关键的一些知识点，那么实际上也就是有一个广泛的过程。

然后到最后唉逐渐的清晰的一个过程，我知道了一些考点，然后就是每天的就是啊每日一练，我觉得西餐的这个每日一练就是比较好，每天都能给你一些提，就是题量也不是很多，那么我们就可以用一些零碎的时间去做一下题。

也很容易就每天都能坚持住，因为题太多的话，可能有时候做不完啦，嗯就就感觉不是很好，那么每天都做一些题，然后把错题呀，不会的题呀，还有自动有错题库，这些可以平时可以刷一下错题库啊，啊收藏起来呀。

这些都比较好，那么做完题，听完课之后再去看一些讲义，那么这个时候我们就只看一些重点的地方，就是巩固起到一个巩固的作用，然后考前的时候呢就要做一些模拟题，那么模拟题的话其实都比较好。

那最后面的几套模拟题呢难度要稍微大点，就建议要嗯要还是要好好做一下的，然后就是刷错题，我我考试前把所有的错题都全部刷完了，然后清完了，然后收藏收藏题的话还没有。

但是建议的话也把收藏的题，就是全部全部清完比较好。

然后学习的建议呢，我觉得是所有的学习吧，就是功夫呢还是在平时就贵在每天的坚持，最忌讳的就是一破石寒的学习方法，就三天打鱼两天晒网啊，这样的效率实际上是很差的，就是我们每天可能就是必须要坚持下。

哪怕每天只做十道题，也比你花一天做了100道题，然后其他几天都在玩，这样这样相当于这招就每天都是要做题，做题再找一种感觉，然后找到适合自己的学习方法，然后跟着老师的节奏去走，这一点也很重要。

然后就是多做题，在做题的过程当中呢，可以找到一些感觉，然后反复的练习当中，可以掌握知识点的一种不同的考法，他同一个知识点的话呢，他可能就是换种方法来考你，那么如果你不做题的话。

实际上你很容易掉到坑里面去，我要考前要做一些模拟题，尤其是最后几套模拟题，那么我们这次考试呢就有十多套题，基本上就是原题啊，我我错了一道，就是我之前是嗯原题全部做对了，后面我我做完了之后。

还有还有蛮多时间嘛，然后我就去仔细琢磨了一下，然后改改了一个原题，改错了，然后就错了一道原题，然后就刷错题库啊，然后我说我收藏了一些题，然后最后的专题课文和知识，知识点串讲的一些课程呢都非常好的。

就是融会贯通嘛，就要好好的去看一下，然后考前的时候要调整心态，就平常心去轻松的应应考啊，防疫的要求，因为疫情期间的话，比你以往的考试呢就多了一个防疫的要求，这个很重要，因为我上次考试的时候嗯。

在群里面看到有个考生就是非常的可惜，就是已经到了考场，但是因为就是防疫要求这一块不过关，人家不让他进考场，那么就紧急还考了，这些就就很麻烦，法律要求的时候要跟你们考场的老师啊，提前打电话确认一下要求。

然后避免到时候进不了考场，那么考场的一些提示呢，就是我个人的一些小一些一些经验嘛，就是我那天呢就是想着，我一看这个学校举行考试嘛，我现学校周围应该是很多商店了，很多吃饭的地方，我早早的我就过去了。

因为路还有点远，我过去之后嗯的时候发现居然没有地方嗯，找不到吃饭的地方，我就问那些嗯旁边的人，他说有一个吃饭的地方，离这里要要有两个红绿灯那么远，我就没有过去，然后也没有没有吃饭，然后想买瓶水喝。

发现商店也没有，就很偏，然后也没有水喝，然后第三点就是要看防疫要求，就是你有时候打没打加强针呢，它的防疫要求都不一样的，然后就免得到时候进不了考场，那么第四点就是涂答题卡，这一块。

就是一般建议是做50道题或者30道题，涂一次答题卡，哎一个是避免就是免一次性做完之后涂卡了啊，万一就是涂错了呢，嗯到后面你发现错了，可能没有时间又改过的不好，就是我我那时候涂答题卡。

是因为他试卷像一本书嘛，我就把我就把这正反一页做完，除一次，正反一页做完，涂一次，反正所有的题做完了之后还剩下了蛮多时间的，然后最后的就是调整心态，就要考场考考前要保持一个好的心态，考场中心态要平和。

要放松，考试过程当中也是的要放松，不要受到一些人提前交卷的一些影响啊，或者一些噪音的影响啊，就不要去影响你的心情。

嗯基本上就是这样的。

然后最后呢就是祝大家前程似锦，好老师，我这边要分享完了好的。

讲的非常的精彩，给大家总结一下啊，那我把这边收回来了啊，嗯OK好，稍等一下啊，我看一下这个字呢。

我我我我我找一下啊，这个是设为主设为直播视频啊，好了OK了，那刚才是我们云翔班的王辉辉同学。

给我们做的分享，给大家总结一下他有什么备考经验呢。

其实我听下来一共是有四点特别需要注意，首先第一个就是咱们学习方法一定要找对，并不是所有的同学他都适合同样的学习方法，每个人有他自己适合的点，对不对，所以一定要把路找对，这是第一个。

第二个就是大家一定要多做题，咱们有一句话是考试不做题等于白复习，最终的考试它其实就是一个做题的过程，所以并不觉得只听课就好，听完了课真正验证你到底听懂了没有，学会了没有，那还是做题，所以说这是最重要的。

第三个就是刚刚我听到王辉辉同学说到啊，现在我们防疫的要求特别严格，所以在我们考前也一定要注意，你当地邮件里面到底给你发了什么样的要求，要做几次核酸呢，要有什么证明啊，千万不要有一些遗漏，导致你。

比如说你满满的复习好了，当时最后进不了考场，这个是最让人伤心的事，对不对，还有第四个就是考试的时候一定要注意心态，心态心态一定要百端正，以及就是考前一定要吃好喝好，不要挨饿受冻的考试。

这样子呢就可以更好的一种状态，来迎接我们的考试。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P68：5.2备考心得--用最少的时间拿3A - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

就你们，你们八位同学都获得我们的这个，西夏公仔的小礼物啊，OK恭喜你们好，接下来我们还是继续分享。

我们继续呃，接下来邀请到的分享嘉宾是王欣瑶同学，王欣瑶同学他就前面同学都很卷，对不对，那王欣瑶同学他又来个反卷，就是呃包括林薇薇同学做了3万题，然后那个向东飞同学是写了很多很多笔记，看了很多书。

但是王欣瑶同学说是大概花多长时间啊，挑战每一个不可能花最少时间哦。

没有说具体花多长时间，反正就是花比较少的时间吧，好那么接下来就邀请王欣瑶同学，打开音频好，那我好的，谢谢谢谢罗老师啊，谢谢西塞给我这么好的一个机会，让我来给大家分享一下，我是如何用最少的时间拿翻译一下。

也刚刚听到了薇薇，还有彭飞的分享，真的是太卷了，我刚刚也在我那个群里面跟大家聊过，说我说我这个分享我就是来反转的，给大家一个新的视角，看看他们这种卷王可以，我可以拿3A。

我这种划水全程划水的这样一个选手，也可以拿得了3A，首先做一个自我介绍，我叫王欣尧，然后我是毕业于澳大利亚悉尼大学的，市场营销专业的硕士研究生，然后目前是在VIVO嗯的第一个字品牌IQ啊，像我班主任职。

那么我啊没有预见到刚刚这么卷，但是呢呃我本人也是一个反卷达人，就是无论是同事怎么卷，这任任敌人，敌方卷王千万重，再有一个就是懒，说句实在话，我在啊我们无数次的这个延期考试，延期的这个过程中。

我只要一听到有延期的消息，这个PMP的书和视频我就再也没有看过，所以啊我就是这么一个非常懒的人了，我的学习初衷也非常简单，p mp拍马屁，我考这个证非常简单，就是为了拍领导的马屁，我没有什么报销啊。

因为我没有报销，然后这个很生气，然后呢再有一个就是呃拿个证都曾经，万一未来是吧，能受到领导重用，万一或者会有更好的工作机会呢，整个考试历程呢和很多的其他同学是一样的，就是21年的6月份报名西赛啊。

本来是想着9月份能够第一次考试，结果考试延期了，前三位我是真的非常认真的在准备，这个是平心而论的，然后呢听说考试延期啊，数一炮没再看我，然后呢就是延连续的看到啊，听接到了好几次的考试研究的消息。

直到6月份非常忐忑，终于能够考上试了，查询成绩3A通过，那现在来给大家聊一下我是怎么划水的，首先需要这个划水需要以四个前提，如果大家没有办法，完完全全的满足这四个前提的话，希望大家需谨慎。

首先呢我自己对自己的学习特性是非常了解的，我不知道大家以前这个小学，从小学到高中是怎么背单词的，我看到很多同学都喜欢，比如说哎苹果这个词。

apple很多人就是apple apple练的差不多20遍30遍，然后然后就可以记住了，我从来不是这么一个一个同一个学生，我是喜欢把这个单词表从A到Z全部背一遍，然后记下来差不多10%。

然后在第二遍记下了三四十%，再到第三遍，第四遍的时候，我基本上七八十就能记住，而且我发现这样的记忆方法非常的持久，不太像他们这种apple apple背个20遍记住了，然后第二天默写肯定就拿满分。

但是他一个学期之后忘光了对，所以我一直都是拥有这种啊快速的看一遍，然后再来一遍的这样一种方法来学习的，所以我对自己的这个学习的特性，是有充分的了解的，然后平常也有阅读的习惯，基本上每个阅读都看得完啊。

3~4本完整的书，然后在最近的一到两年之内呢，我也有啊备考的经验，像之前那个出国之前考雅思，然后在国外读研的时候也是长期有写作的经验，所以啊就对于我来说，考试是一种，就像我脑子里有一个开关。

就是我可以一键进入考试模式啊，再有一个就是我的心态非常的好，对我来说，我真的就是考这个p mp，就是为了拍马屁，考不过啊，那就是2000来块钱掉水里，那我也没有什么关系，不像很多同事。

可能考这个证真的是为了升职加薪，真的是为了换一份更好的工作，非常需要这个证，我就是真的就是考一个证，然后给自己镀镀金，所以如果你是没有办法完完全全做到，像我这么好的心态，那我劝你还是脚踏实地，早做准备。

然后像现在的各位老师，像罗老师说的，就是多听课，多刷题，然后在群里面的每天练习，每日练习五题啊，去认真的做，然后呢如果有错的话，及时跟这个助教老师沟通，那特别有一个就是如果你心态不好。

就更不要去跟这些卷毛比了，特别是前面这两位啊，嗯重点批评一下太太卷了，这个真的是我，我现在都感觉心很慌，要是我们三个一起考试的话，那我就必须垫底呀，然后呢再讲到我这个学习方法，我这个学习方法呢。

嗯真的就是完全跟前两位是没有办法比的啊，我这个学习的总体耗的时间也是非常的少的，我呢真的就只听了罗帅的可巴巴那个视频，我虽然报的是疾风班，但是说句实在话，我的直播课是真的没怎么上。

哼小小智在这里跟小智老师道个歉啊，我真的没怎么上你的课，就即使是罗帅的880的课，我第一遍也是用1。5倍速听的，然后后面呢如果你忘记知识点了，我就会挑个别不太熟悉的这个章节，然后我再用两倍速来听。

所以五官今天我是第一次听到罗帅用一倍速，正常的速度说话，然后呢每日习题呢在前三个月我刚也有聊到，我前三个月真挺认真的，前三位我每天都在群里面答，后来就慢慢的就是水过去了，章节练习。

我在备考前一个月的时候，我们基本上把章节练习都刷了一遍，然后呃后面就如果有错题，我也基本上就再刷了一遍啊，模拟题像应该是有十套啊，但是实在是我也是来不及了，我到最后差不多十天我才开始做模拟题。

所以一共也就做了六套模拟题，这里也给大家提个醒，真的不用不一定哈，非要把每道每一套模拟题都做完，你才能够你才能够考过，像我这种这种划水选手，真的就是觉得这个这就抱着考不过的这个形态。

我们所谓的心态去做这个题，所以就不要觉得自己如果没有把16集刷完，刷一遍，两遍三遍才才能够啊，没有不存在这这一套的，然后要学习，那么我个人的学习方法刚刚也有聊到，就是快速的刷一遍知识点。

那如果我没有记住的话，我再来一遍，再一个就是我们要把自己的专注力提升了，就考试不仅仅是要把这个题目给做对，更要有那种长期专注的这么一个能力，不要说我做到三个小时就非常的疲惫。

我需要真的花10分钟去无数遍了，看一道题，我才能把它给看懂，就是这样已经说明你的脑子非常的疲惫了啊，这样这样子的专注力会导致要么你就考不好，要么你就没有办法全部做完，所以我们要培养自己长时间的专注力。

匀速的把这个系统给做完，再一个就是心态，我一直都觉得考试真的就是一个心态很多，就像刚刚维维有有讲过啊，做了很多遍题，但是还没过，就是嗯别人交卷会不会影响到你呢，也有很多绝望对吧。

群里面经常会有这个模拟题，已经刷了四遍了，正确率99%，那那我我这种只刷了一遍，而且还没刷完呢，那我能过吗，我们上考场了，你可以没有问题，就是然后再有一个就是这个学习方法适合我了，那我平常看电视剧。

我都是喜欢用两倍速，2。5倍速，三倍速看，那我如果你要让我听课，用一倍速，我真的会睡着，那我就是没有办法用，就是看直播课程哈，再次跟小智老师道歉哈，我没有办法，我这个人学习方法是这样子。

我没有办法看直播课程，我就是喜欢用两倍速去听课，快速的听一遍一遍的听，然后呢就是总结来讲就是不要人云亦云，要找到适合自己的才是正确的，然后呢再有嗯下一趴就是学习建议，这边我给大家的学习建议就是啊。

选择一个自己相对不忙的时间段来准备考试，多留一点学习的时间，当然就是疫情影响，我们也不能百分之百保证我就算这三位比较闲，我能拿来学习，但是这三个月学完了之后，我就能真成功约到考试啊。

这个都是看天看命的啊，然后也要懂得取舍，很多计算题我发现啊嗯比较难，而且那个公式真的是有点整不明白，所以如果你真的就是背不下来公式就算了，就有有有取，有取有舍，然后才有得。

再一个呢就是平常要参加这个每日练习，就是每个人在群里面的练习真的很重要，积极参与会加深自己的一个做题的感觉，后面就是啊不要范围蔓延，我发现很多同学都喜欢去看那个特别特别厚的，那个PMP的那个教材。

原教材啊，其实呃我能看就真的能把这个教材看一遍的，人就真的好少，很难的，现在的资料也就真的是足够了，不要去，然后特别是罗老师这边，如果觉得他告诉过你这个东西不太会考虑，你，不要去纠结了。

也不要去为难助教老师是吧，就是没关系的，不会考的，而且你放掉了这一个知识点，没关系，还有千百万个知识点可以让你去抓，然后再一个就是考前啊，看看知识点就行了，不要再看题了，你这个心态汇报。

因为真的就像刚刚微微说的很多题，你做了一篇错，做第二遍还会错，第三遍还是错的，第四遍你还是觉得他很奇怪，然后呢就是考场的几个小贴士啊，这个刚刚大家也有分享到，就是可以自己带水，一个透明的玻璃杯。

那是水只能放到地上啊，就是防止作弊啊，手表的我们考场是不让用的，所以但是一般考场都会有时钟，所以不用担心时间的问题啊，不要去不懂的题，不要过多纠结，因为很多题真的就是翻译的急，去熬牙的。

所以可能有1/3的题，你觉得都是没有办法确定的，我当时也是做一个题，哎，没法确定，我就打个勾，然后等回头来再看这个，但是一定要保持这个做题的匀速，这样让时间稍微可控，然后呢不确定的题。

等最后把答题卡全部读完了，再回头看一看，然后再有一个就是不要受到提前叫恋人的影响，这个也是拼拼的心态啊，要按自己的节奏来，不要受到别人的影响，然后呢还是刚刚说的这个嗯，每50题图一大题卡。

的确是我们考场就有好几个，最后做完了题，但是吐不完答题卡的，那真的是太亏了啊，所以呢呃我的分享就到这里了，也比较简短啊，也希望大家都能取到取得的量啊，理想的成绩大家都能拿3A啊，不建议都像我这样划水。

但是也不建议大家都成卷王，太累了啊啊也非常感谢现在所有老师，罗老师，张明老师哦，所有老师的这个倾情付出好谢谢大家，Hello，冯老师，当然了，事实上呢王欣尧他不卷呢，他有他不卷的资格对吧。

人家可以人家可以比较快的速度去考考雅思，考托福，能够去出国去留学，其实已经是很厉害了，所以他有他的这些卷的资格，就每一个人可能会适合自己的方式不相同啊，没有唯一的方式，只有适合的方式好了。

我们还是继续来抽奖吧，感谢感谢王欣尧的另外一种卷的方式啊，另外一个不一不一样的方式。

我们继续来抽奖了，这一次呢继续还在冲换一个吧，我们来抽抽，抽那个什么抽那个那个那个抽了一个中级场吧，抽中级产，今天抽抽五个。

先抽五个，嗯给大家共享屏幕啊，给大家启动，诶，等一下先先启动屏幕之前先来看到，就我们今天今天的这个课堂小，今天这个小礼物呢是，是榨汁机，九阳榨汁机一共会有九个，我们先抽五个，先抽五个九阳榨汁机啊。

先抽五个九阳榨汁机，看是哪位小伙伴，今年没有PDU，就只有听分享，听优秀学员们的分享，以及啊呃一些已经考过的同学。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P69：5.3备考心得--贵在坚持-历时14个月取得3A - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

在的在的好嘞，那我现在舞台就交给你了好吗，稍等一下，哈喽大家能听到，我稍等一下，我要把你的画面切换成在这里，可以，我切了我切了我切了我切了，你现在能操作PPT吗，可以你看一下，我已经切换了啊，OK好好。

那可以，那这样吧，你先开始分享吧，好吧啊，行行行好啊，PPT能看到就行，看不到我本人不要紧，嘿嘿嘿，各位小伙伴们，大家晚上好，然后我也是我看从18年吧，然后就是了解到PMPMP这门语言。

然后当时是有同事介绍，然后就了解了一下这个东西是干什么的，结果结果就是呃18年的时候呃。

以及诸多原因推迟了，然后在上一家公司的时候，就是偶然啊，说是就考完这个可以报销诶，所以就是顿时就有劲了。

然后立马就报了，结果大家可以看一下啊，就是呃我我我等下就给大家讲一下，就是我我会为什么会去考，然后最后就是怎么就是有兴趣的3A的。

看一下啊，这我首先先自我介绍一下，我是搞程序的，然后是web前端开发，有的也应该应该也有不少，就是咱们同就是同城的，或者说呃同行业的啊，呃web前端开发一直是做前端行业。

然后平时的话是比较喜欢看一些动漫，比如说最近国产比较火的斗破啊，斗罗大陆啊之类的，然后不良人秦时明月之类的，平时上班的时候，就是因为现在周末一般就是陪家人去了，像周周那的时候有时候不忙。

或者说晚上下午加班的时候，然后和同事一块呃，去打打篮球啊，打打乒乓球之类的工作啊。

这还是比较上进的啊，啊这个就是刚刚回到我最开始说的地方，因为我是搞前端开发嘛，然后不像他们搞后端呀，或者说搞专门搞项目管理的，然后可能就是对PMP的需求更大。

我是主要是因为就是公司第一个就是报销，然后就是第二个是呃，他自己是想去学习一个新的东西，然后因为我们做程序嘛，然后现在一般也是敏捷开发，然后就是占的还是比较多的，然后接待评审啊之类的。

这些会议我觉得还是就是还是很有帮助的啊，对公司报销，但是哎这往后看吧，然后最后就是想的是拿着这种镀层金，因为当时我在上一家公司的时候呃，第一个就是报销嘛，第二个就是第二个就是说呃。

考完之后可以就是挂科的公司，好像还有一些额外的补助啊什么的，乱七八糟的，当时就报了，想着房间跑考过了，然后报销嘛，因为我自己的学习成绩其实一直都有的还可以。

所以就是也也报了，呃其实我现在也是自费，为什么呢，因为来给大家看一下我的考试历程，大家就知道了，我18年就是虽然了解到PMP，但是就是由于各种因嘛一直没有考，去年就是21年3月份的时候，我换了一家公司。

然后在那家公司的时候就是说是能够报销，所以我4月份的时候就联系上西塞这边，其实这里就是还是得感谢一下西塞，就是从最开始的咨询，然后到整个学习，然后备考，还有包括就是现在我们考完之后的。

后续的一些这些流程啊什么的，都非常就是给力，然后我是14年报，但是我就想的是三个月怕来不及，所以就是没赶上21年6月份的考试，结结果呃就参加的是9月份的，我想的是，然后就是能准备的充分一点嘛。

结果9月份的时候西安就是在线的，可能都知道，因为疫情的话，然后延期了，然后说是延期到11月份，结果11月份的时候，因为就是疫情又延期，然后说是延期延期到今年22年3月份，结果3月份的时候又延期。

延期到22年6月份，然后到今年6月30号的时候，终于是呃考上试了，然后8月份，然后成绩出来，结果就是还很幸运，3月通过了嗯，嗯培训费再给大家说一下，因为因为啥啊，我在上一家公司的时候，入职之后。

就因为呃银行业务嘛，因为一直出差，所以就是实在扛不住，拿着二线二线城市的工资，然后去一线城市出差的话，然后就扛不住，所以在今年的今年的3月份，然后现在是在上家公司干了一年，然后离职了。

所以这个报销相当于就是还是自己报销，所以就是没赶上这个时，这个时候因为新公司的话，他是也是能报销各种的费用，但是不包括PVP，像那个高校啊，还有什么的一些其他的，我上次大概看了一下，没记住。

好像就是有报销的，说到这儿，然后多提一句，就是我也准备就是在考，就是NPDP啊，或者说那个高校之类的啊，最近就是因为也是比较忙，然后后面我看准备好的话，然后应该还会继续在西藏这边。

然后去选择一门新的新的，就是呃有能力吧去学习，就跟罗帅，因为我是当时是罗帅的课程嘛，我觉得罗帅当时给我们分享的一个东西，还是比较好的啊，就是罗帅也分享说他每年都会给自己安排一门。

然后证书或者说呃与呃就是学习的一个技能，然后去作为他即使每一年的一个小目标，所以我觉得还是挺好的好，接下来看一下下面啊，从就是从去年到现在到今年，然后拿了3月的号。

基本上就相当于是花了14个月左右的时间，因为我觉得就是当时我觉得就是呃一鼓作气，再而衰，三而竭嘛，所以我觉得是时间太长的话，然后人人也容易疲劳，包括我们去年也是刚开始说9月份考的时候。

让你那个学习的劲真的是真的是可以，然后说说延期延期，然后后面的话呃就真的是不愿意去做题了，还好就是现在这边有坚持的，有每日一练，然后我还是把每日一练坚持的做到后面，然后就说然后要临时要考试了，哎。

赶紧的，然后又把这个每日一练，还有就是希特这边出的模拟题，然后都刷了一遍，接下来就是通过呃下面几个方向，然后就是呃说一说呃我的一个备考过程，然后或者或者说是一个心得，因为每个人的话，他的学习能力。

或者说学习的这个时间点可能不一样，因为比如说有的人他坐公交车，然后听听这个嗯喜马拉雅，他觉得哎呀挺挺有帮助，有的人比如说早上学的时候，他他做做做做题，或者说有的人他是晚上夜猫子做做题是吧。

呃首先可就是你不能光听，就是我们或者说前面咱们学长的一些分享，交流诶，他的思路，然后肯定可以写，你觉得这个想法肯定是很危险的，因为每个人的学习方式是不一样的，明白吧，我的我的觉得我的这个思路就是啥。

相当于是刷这个题海战术，我是把西塞，就是我从我报名那天开始，新赛官网上的每日一练有十个题，我基本上是不间断的，然后最少刷了一遍，然后是呃咱们微信群里面分享的每日一练，还有就是西赛最后出的所有的模拟题。

然后都刷着刷过了，当然运气也是不小的，因素，因为现在最后就是输的几道模拟题里面有有有，特别是有的题很难去理解，然后我也看了上面的一些评论，都觉得不可思议，但是呢考试的时候可能是原题，就是这，嗯准备的话。

当然就是呃大家刚报名的那段时间的话，肯定是要跟着西塞的节奏去走，然后每天然后去最好是看这个直播课程，包括跟老师的互动，然后或者说咱们学员之间的互动还是比较好的，最后的话就是呃确定什么时候考的时候。

那考前一个月左右或者一到两个月，我觉得其实一个月，然后就可以了，你突击，然后刷上几套模拟题，然后把那个错题然后看一看就没问题了，呃直播和录播的话，其实我觉得最好还是直播，因为第一个就是刚刚咱们学。

前面学姐分享肖想的，你觉得她有录播后，人就容易容易养成这个惰性思维，哎反正有录播，我今天然后打把游戏，或者说然后出去呃，浪一浪是吧，然后然后就过去了，后面看录播，结果录播越做越多，越做越多。

然后可能就不想看到，或者说看到这个质量，然后就会很差，直播的话，因为你跟着老师一块去探讨，或者说一块去讨论，或者说呃跟着这个学员一块去呃，解析某一个题的时候，你的这个因为咱们做题嘛。

其实主要在于这个理解，因为呃虽然考试的时候有原题，但是大多数的话都是什么情景题，主要是在于你的理解，啊是有联系的啊，啊看一下我的备考记录啊，我当时就是刷了这个上面显示的是的，已经刷了1万多个企呃。

反正我自己没记，反正就是我是吧，就是跟我们说的，我把每日一练。

然后全都刷了，然后所有的模拟题都刷了，然后包括就是这这这个车上面，我截图激动了一下，其实大家可以看到我的，我的这个正确率也并不是特别高啊，你看最近的时候还有六十六十%多了对吧，所以说平时的模拟题啊。

当然如果一直分高的话，其实你的信心肯定是更更肯定是更大的，呃如果就是说比如哪一套模拟题没有答好，或者没及格，你不要气馁，因为这只是模拟题嘛，你把错误的题一定要去过一遍，最少过一遍。

呃然后是我把这个这个里面大家可以看到，就是每一章节，然后还有一个习题，然后我把这里面的习题也都全都刷了一遍。

然后还有还有里面那个主要主要。

主要主要就是这几个题啊，这我反正就是把呃西在这个官网上面，你能测的题基本上我都过了一遍啊。

这样子，题海战术呃。

下面就是分享一下我的一个学习方法，每个人都不一样啊，然后我觉得我我反正就是按照大多数都是按照，西塞就是安排的这个节奏来的话，我觉得呃心罗帅脸，然后信息在里面就是3A应该是问题不大的。

呃我最开始的时候我也是呃就是刚开始嘛，因为我是从14年毕业之后，也就没有考过任何事了，然后突然考个试，然后因为毕竟还是花这么多钱是吧，也不少，然后就是还是有点紧张，所以就是把喜马拉雅呀，然后然后什么的。

然后就都下来了，然后提前也听了一下，就是880课程什么的啊，当然后面就是我觉得最有力的，还是看这个直播课程，然后刷章节题，我基本上都是看的，直播，录播的话就是除非是因为呃软件行业嘛，有时候加班什么的。

然后实在是没有没有时间看，后面的话我是1。5倍速听，不论是看录播或者说是看直播的时候，呃，罗帅也让我们就是找到对应的就是这个讲义嘛，然后大概就是把一些东西简单的标记一下，我其实呃书籍的话。

其他书籍然后都是都可以说没有打开过，然后这个讲义的话，然后是跟着老师的一块，然后分享就是过了一遍，当时是比如说他给你讲解哪个地方是重点，然后就把它标注出来画一下，或者说有的地方。

然后你把它简单的记录一遍，呃我反正基本上都只过了一遍，就这样子，每日一练，我觉得这个东西还是还是有用的，持之以恒嘛，特别是现在你看全国也是疫情，你也指不定这个就是会不会延期啥的啊，现在这边呢每日一练。

然后我觉得还是大家坚持，第一个是群里面分享的，每日十题或者每每日五题，然后实习在官网里面的，还有每日十题，大家我觉得还是可以刷一刷，然后是呃，抽空我把这个章节练习题和知识点评估里面的，然后全都刷了一遍。

最后就是要考前的时候把主要是刷一下错题注，因为呃人都有先入为主的一个观念，你第一遍答对了，第二遍可能还是对的，你第一遍答错了，然后第二遍那80%还是错的，所以就是你要把错题库，然后再刷一刷。

实在实在理解不了的啊，可以记那么几个题，因为运气好的话，你记得那几个题有可能就是到时候会考，我是周六考试嘛，我是周四的时候晚上回来刷了一套题，模拟题，周五的时候刷了一套模拟题，就是上次的第九套，第十套。

结果运气也挺好，考试的时候真的是有，反正有不少原题，模拟题的话，大家就是尽可能就是多去刷一刷，如果时间有有有有限的话，刷一遍时间就是出去的话，你可以刷上两遍啊什么的，我我没有。

反正微信群里面我看有的人都还刷两遍三遍的，呃主要就是这几个方法，然后这是我的一个思路，然后每个人的话可能不一样啊，就是你觉得呃你是哪一个，因为我这立体的有有有很多啊，有的是比如说我就只看直播。

或者说我只听这个呃喜马拉雅，然后他也可能就是也能理解，有的人说就是疯狂刷题，我就是那个疯狂刷题的一个代表，对有有一部分掩体啊，这个因为毕竟西餐也有20多年了吧，然后这个预测能力还是还是有的，我觉得。

呃每个人就是包括前面两个学姐学姐讲的，然后每个人的方法肯定都不一样，所以就是大家就是，取其精华，去其糟粕，然后把每一个人的好的思路，然后自己都试一试，明白吧，对不公开的秘密，嘿嘿嘿，因为方法很多。

不一定就是说要找到一个最牛逼的，你找到一个适合你自己的，就可以，因为你觉得你能学得进去，这就是最好的方法，其实我们上次考试的话，这个计算题很少，而且简单的话，你就记记记记记那几个简单的公式就行了。

像那个复杂的呀，然后我我是真没记住，然后考试的话我觉得就拼一下运气就可以了，对多少题型是没错的，几乎是对，上次几乎是没有计算题的，然后就是就是有的话，然后也是很少，或者说比较简单的那种复杂的那个公式啊。

什么的，我觉得你能记住就记，记不住的话就算了，然后呃我在平时就比如说呃工作的闲暇之余，然后当时给咱们发的不是一个小的男册子嘛，然后里面就是有一些知识点什么的啊，我好像是看了一遍，我觉得就是像其他的。

我是真是没时间，像那个发的，还有一个我记得还有一个呃，书本那个题册里面是模拟题，我那个那个都是新的，然后现在我已经送送给我公司同事去了，呃记就是记住一句话，就是啥不要范围蔓延啊，不要养成你的这个。

因为我也有时候也打游戏，然后也也会去玩，就是说你玩的过程中，然后就是安安排一点，就是这个学习，比如说就是嗯你就看一套视频，或者说你就做一套题，其实你看一下视频的话，跟做一套啊，看一条视频的话。

我觉得就一两个小时，但是你做一套题的话，时间肯定比他长，每天反正就是坚持刷题，我觉得是可以的，对就是这个复杂的这个公式真是记不住。

你就不用去记了，这又费脑细胞，又浪费时间，呃学习的一个建议，我觉得就是大家就是因为微信群嘛，或者说还有班委，我当时就是也想着督促一把自己，所以也竞选了一下班委啊，因为你在班委群呀。

或者说微信群直播的时候，然后和别人一块讨论，其实我觉得这这是最大的一个收获，然后就是在考前的时候呃，谢谢本老师也会给大家划重点，说哪些基本上不考的，哪些那个就是你需要去重点突击的。

因为就是一般都会给大家来一个，考前一个月的一个突袭嘛，你把那个然后就是最后突击一下，3A也是应该是没啥问题的，对下一期后面的话我给大家分简单分享一下，就是考试的一个呃。

上次我们就是遇到了一个1111些东西啊，第一个就是大家最好是，因为我上次我还我这还算运气好的，我我的考试地点距离我就几公里还比较近，我骑电瓶车过去，然后就呃提前看了一下路线，然后知道怎么走。

我当时我还去问了一下那个学校的保安，然后就说啊考场地点在哪个地方，然后就是大概了解了一下准备资料好，因为就是现在疫情嘛，然后把这个核酸相关的东西，然后还是要带好其他的，就是重要性和身份证。

这两个是必须的，小册子的话就是看大家个人喜好，因为我当时我当时好像是啥都没带，就只带了前面的，就是这些必考的东西，结果我进去之后发现有的人在排队进去的时候，就还在看东西，然后进去之后。

然后你在还没就是进那个考场的时候嘛，然后有的人还是在那看东西啊，我觉得这些人好好好卷好厉害，嘿嘿但是我就没没做到这么充沛，第二第三个就是呃，你这点战略上是要非常重视他的，因为毕竟还是花了几千块钱吧。

然后再一个就是你还是要学到一个一定的东西，特别是对软件行业的话，我觉得还是很有帮助的，最重要的就是我觉得是你的心态，心态也好，因为你不能觉得哎呀这次没考好，或者说然后这次模拟题没考过，或者说今日主题。

然后一下错了五个或者错错了四个是吧，没然后没必要，不要在乎一时的成败，啊对三三下学的考试费，最后给你的纪念纪念，就是橡橡橡皮擦和这个一支铅笔，最后就是我觉得你要充足的休息。

因为呃当时我们说的是七点多要到考场，我是我是六点多起来的，然后七点左右还是六点多吧，反正就到考场了，结果因为就是排队的人太多了，你去晚了，其实我觉得去晚一点也可以，但是我就想着，然后去早一点吧。

结果去了之后也是在那排队，然后进去之后也是在那个考场，考场那个教室一圈，然后站着嘛，所以就是除了那个睡眠的话，大家这头天晚上的话还是睡睡好一点。

对下面给大家分享一下，就是要那可以带哪些东西，我们当时呃本来就是听他们以前说，然后还可以带吃的呀，带水，有的有的那个考场还发的有这个面包啊什么的，但是我们当时是在欧亚学院，什么都什么都没发。

然后进去的时候，那个我我当时带的是机械手表吗，手手手手表也不让带，就只能带一个身份证和那个中考新景区，其他其他都不用带嗯，这个就是大家嗯可以不用太在意，因为就是到时候的话。

不同的考点或者说不同的地区的话，然后他的这个可能不太一样，对有的在酒店的话，好像上次也有发早餐的，还有发水的，然后这个还有一个就是呃，考那个大家交卷的时候，因为当时呃我是我们考场第一个交的。

但是我出来之后听听听人说，有的人就是好像是有进去之后半小时，然后就有人交卷的，所以就是不要太太在意别人，你只要觉得你自己的时间够，然后就行了，我是当时是提前，我大概看了一下，提前就是半小时左右。

然后交的我这个人咋说呢，就是不愿意再去检查，因为我那我是有时候老师一检查，然后就把你本来给正确的，然后给搞错了，所以我是当时一遍过了，然后就直接交了，啊对了，有的有的考场的话，老师还给你提提醒。

然后比如说呃要注意填答题卡呀，然后给你提醒时间，有的有的还是没有的，每个考场的话，然后都会有一个计时器，这个大家不用担心，然后最后就是这个也是老师，或者其他这个呃学学长学姐都强调过很多次。

就是天空塔里卡，真的是千万不要一一把天太累了，我当时是第一把，然后涂了50个，然后我就觉得纯纯答题卡的时候呃，感觉也挺累的，所以后面的话然后就减少一点，然后变成30个，然后拖到30个的时候感觉眼泪。

然后后面我有时候做十个题，做20个题，然后就出，反正就是看你自己的一个，就是当时的一个状态吧，你不能就是一下就一直20个或者一直十个，然后也不行，因为有时有时候，比如说你正处于一个答题的一个一个。

一个一个一个状态，你就多答几个题，比如说你那个那个时候状态不好，你就答十个题，然后一涂就这样子，呃最后的话就是也非常感谢西塞啊，就是呃让我也取得了3A，也祝愿大家就是以后在考试能顺利取得3A。

以后的生活也越来越好好，我的分享就到这，谢谢大家，好了老师必须老师好嘞好嘞。

对王昊同学讲的非常非常好啊，依然是我们来借着王皓这股劲儿来抽取第三次。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P6：06PMP考试流程是怎样的？ - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，很多同学会想要知道，说PP考试流程是怎么样的，我如何才能够顺利的拿到P证书呢，其实这个流程是非常清晰的，他一般是经过这样几个环节。

首先第一个呢是你一定要参加培训，现在呢取名字叫中国国际人才交流基金会，你要参加这个基金会，他所去授权的培训机构的培训，包括像西塞，我们西塞呢就是它的这个授权的培训机构。

你要去参加这些个授权的培训机构的培训，然后呢你要去做英文的报名，那英文报名呢可能会比较难，所以呢我们想你所想，急你所急，直接是你只要填写基本信息，我们的班主任老师，会帮你完成这样一个报名的部分。

那英文报完名以后呢，会有一个审核时间，审核通过以后，那么大家对应的节点就可以做中文报名，中文报名以后呢也有一个审核节点，审核通过以后呢，你才可以去交费，那报考费目前是3900元。

好在这里我要补充一个点，但是我要跟你讲，不是因为偏僻，考试很容易，是，因为呀，一方面是我们的教育培训体系做的还不错，还有一方面是因为考试费确实有点贵。

3900元，所以既然要学习就好好加油啊，我们也会好好去督促你来一起学习的好，那么你缴完费以后呢，就可以打印准考证，就可以去参加考试，考试是在一般某一个周六，上午九点到中午的12：50。

一共是有三个小时50分钟的时间，但在这个时间之内，肯定是可以去举手去上卫生间呢，然后去吃一点点小的东西来填一填肚子啊，这都是允许的啊，然后参加完考试以后呢，大概是有4~6周以后。

或6~8周以后就可以去拿到这个结果，拿到结果，同时，其实就能够拿到这样一个电子版的偏僻证书，那么就恭喜你拿到了偏僻证书，你就已经是偏僻认证的认证人员了，呃纸质证书呢可能需要更长的时间才能拿到。

所以你会发现首先是你要去报班学习啊，一定是报这些个由基金会来授权的培训机构，或者说是由那个偏爱中国授权的培训机构啊，西塞就是啊，然后呢在做英文报名，再做中文报名，然后再缴费，再打印准考证。

这个打印的是自己亲自打印啊，一张纸亲自打印，打印完了以后呢去参加考试，考试呢大概是230分钟，也就是三个小时50分钟，然后考完以后呢，大概是有4~6周以后会出成绩。

然后可能半年以后的时间能够收到纸质证书，同时你在这个地方的时候，就已经可以拿到你的电子版证书，它就已经是生效了，就有用了啊，在整个这样一个环节中，其实对大家来讲最大的挑战呢可能是英文报名。

那么关于应用报名呢，其实我们也是会知道，大家可能大部分人啊工作中不太会去使用英语，那你只要对应的去填写一些基本信息以后，我们的班主任老师他会帮你来完成英文报名，完成英文报名以后呢，他还会给你发一些信息。

告诉你在哪个地方去登录，去查看什么什么信息，查完那个基本信息以后呢，就可以做中文报名，那不管是英文报名也好，还是中文报名也好，其实我们都录了一个那个报名的这个解说视频，你都可以去看这个报名解说视频。

来了解一下情况，英文报名呢已经由班主任老师帮你完成了，中文报名需要你自己去完成，我会建议大家在呃做中文报名之前，一定要花时间去看一看，这个中文报名的指导视频，这样的话对于你的报名会更加清晰。

然后呢也更顺利的让你参加考试。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P70：5.4备考心得--题海战术斩获3A - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

好然后另外呢啊除了我们今天听经验之外呢，很多同学他就会问说老师今天晚上有没有讲啊。

对不对，好的可以大家预告一下啊，今天晚上呢我们是奖品非常非常的多啊，总共是有22个名额可以给到大家，然后呢我们的初级场呢大概是17名啊，是送我们的这个西塞公仔啊，就是图片上这个样子好。

那我们的终极场呢今天晚上会抽四名同学，然后呢会送我们的小米加湿器，还有最后一个啊，大家都非常期待的，期待已久的就是我们的终极大奖啊，是我们的高级场的奖品，然后呢这个呢就是我们抽到一位同学啊。

如果说抽到你了，你的学费，我们就可以给你进行一个免单这样的操作啊，不用怀疑，就是你那个交了2000多块钱的学费好不好好，那所以现在我们就开始今天晚上的正式的分享，好吗好，那先给大家看一下顺序啊。

今天晚上呢我们总共是有四位同学啊，第一位同学呢是我们许世贵同学，他会跟我们分享的是题海战术，斩获3A好，那第二位同学呢是我们的木门墙同学，他会给我们展示的是努力可以解决大部分问题。

好那第三位呢就是我们的张锡珍同学啊，他的主题是赢在执行力好，他会给我们展示是模拟卷的做题心得啊，这个名字就很有意思了，对不对好，那现在我们话不多说啊，我们正式的进入到今天的第一个分享环节。

有请我们的许世贵同学啊，许世贵同学好，那许世贵同学，我这边先打开你的这个麦好不好好，我先打开你的麦好，我现在要打开你的摄像头了，准备好了吗，可以吗，可以可以可以好，OK好。

那我这边把你设置为我们的主讲人，好好，那你这边可以开始讲了啊，可以了，可以开始做好。

大家可可以听见我的声音吗，好你可以先往下面翻一下PPT，我们的第二个下面的PPT是你的这个。

好你试一下能不能翻动声音是不是，喂能说话吗，哦可哦，可是有回音吗，哦没有没有，我等一下我关掉我的麦，你先试一下你的pp能不能翻动，你能翻动的话，我就把我的麦关了哦，可以的可以，OK好的好的，那你讲吧。

嗨大家好大家好，有西月班的同学吗，打个666啊，我看到好多美女来商家这个分享会哦，哦有点紧张啊，主要是七赛确实是包括老师，还有同学都是好多美女哦，我一看到美女我就紧张，这个是浅色的，OK那不多说。

你看到我这个分享的题目的话，其实是比较简单的啊，我这种就是做题目比较多，我之前累计刷题就是2万2万多一点吧，呃我知道分享几个几个方面的内容啊，先做一下自我介绍吧，我是来自柳州的，专业是计算机科学与技术。

和从事是项目顾问的工作，平时喜欢保护啊，健身啊，还有偶尔出去旅游一下，个人比较追求完美哦，有有一点点，完美主义感觉是这样子，呃我这学习偏僻的性能呢，就是我这个人就是要那时的学习吧，努力花的时间也多一点。

当然了也收获也是不错的，接下来我说一下这个我为什么考偏僻呢。

呃其实，跟西塞结缘，是考这个项目管理师，还有那个这就是中级和高级啊，这个项目管理师啊，我凭那个执政就是信息系统项目管理工程师，还有这个信息系统项目管理师两个考试，我是去年参加的，考试都是一次性通过的。

所以在西赛学习还是蛮好的，然后呢就学着学的过程当中就接触这个PNP呃，也了解了他的一些含金量啊，还有对在国内的一些企业啊，对他的一个认可度，包括他的一些内容，跟之前高像我学过的是很多内容其实是一样的。

所以我就想把它这个证书也给拿下来，还有他在简历上也可以多一点点内容嘛，对吧嗯，可能面试官啊啊。

聊的时候可以多一点多一个话题吧，所以我就又发了这个偏僻啊。

我在西塞算是考了三个证了，接下来就是既然要考PB是吧，那我肯定是要定一下这个目标，将论语中有这个这么一首诗了吧，算是诗吗，求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者无所得，我当时我就简单了。

我就说是求求上得中，求中得下，求下的话可能就不过，所以就是第一个要把目标定的高一点啊，我当时一定我就是定定在3A的目标啊，3A的话就是总体的那个分数，应该就是正确率达到80%以上吧。

基本上是这个这个分数，呃接下来就是做计划吧，我也是在学习的过程当中，把一些那个主要的项目啊列出来啊，我视频啊，直播啊，还有练习啊，一条一条的列出来，然后我就是每一天啊呃完成了多少，在哪个模块上面。

然后把这个完成量啊也会慢慢的标标志来，像像我之前这个整个的话，我是最后一天，更新是7月29号是考试前一天，基本上的话就差一个吧，就是这个卧底裤没有轻功啊，还差一点点哦。

那一天的话就是因为我是要去外地考试的，不是在本市，然后没有清完，只差了一点点啊，没有没有达到完美的结果，我其实我开始的那个像我体验，我开始是目标是1万5而已的，在学习的过程中啊，在群里面啊跟大家交流啊。

然后就欢迎相当于互相监督啊，然后一说着说着就变成2万啊，结果我就是累计了2万500多万，差不多是这样的啊，做这个计划的话，其实大家可以根据自己的实际情况嘛，啊对吧。

像我这里写的第一点就是裁剪时自己的计划，将这个计划比较全部的了，基本上就是整个西塞里面的直播啊，还有练习啊，这些内容我都是过了一次，像你可以根据自己的情况和你自己的时间啊，还有你学习的这个接受的能力啊。

制定属于自己的计划对吧，裁剪，其实这两个字也是学习了这个项目管理之后，我在用用用起来的时候，以前我也不会用这个词语，然后我之前跟每个每一天的话，基本上都是两个小时左右，我在1月份的时候就是报了西夏的班。

7月份的时候考试，相当于差不多是六个月时间了，半年的时间了，所以我我整体的这些就全部都看完了，这个每一天的话，你这个核查表的话，你可以去更新啊，就像在哪一个内容，我今天你完成了什么，花了多少时间。

然后你把这些完成量啊更新一下，这样子的话你会看到有成就感对吧，你每一天都会有看到这个完成量的话，就会有有一种是我今天定的目标完成了，就会很有成就感，然后就是大家就是尽量不要拖延时间了，因为很多学员啊。

都是要有有拖延的那个那个习惯吧，他平时还有可以充分利用这个零散的时间呃，比如说你吃完饭啦，等一下上下步啊，或者是怎么样的，这个时间里面，你可以拿着手机，手机出来玩那个西塞的app上面的题目。

可以做个实体对吧，你把这些零散的时间用起来的话，其实嗯花在学习的时间上是很多的了，然后的话可以和同学们分享你的计划，你把你的计划发出来之后哦，我要达到这样一个目标，让大家跟你互相监督对吧。

就像我之前说的，我要刷1万题，然后在群里面说的，说后面哎呀既然都达到1万题了啊，可能冲着2万题去了，刷着刷着就变成2万了，接下来就是一个执行的一个过程吧，像西塞这个班的，报个班的话。

他有一个比较整体的一个规划了，像我在学习的过程中，都是按照这样123456个步骤来执行的，在你上直播课了之前，你先预习这个880是对你是很有帮助的哦，有些学员可能没有看过，或者是觉得没有必要。

那我是个人建议是要去预习一下，预习之后再跟着直播上课的话，接受会很快的，然后第二个就是跟着直播课上课了，这个的话，希望大家还是抽一点时间参加这个直播课哦，因为很多同学就是说我明天再听，可能后天再听啊。

都是一直拖着拖着哎，结果整个课程啊就弱了很多，可能十几20几20节课都没来听，结果就说哎呀怎么这么多东西都没看啊，就感觉很很压力很大对吧，所以即使你平时的话，你就花一点时间跟着这个课程安排来就可以了。

然后上完课的话，他会有一些章节练习啊，就是今天所学的内容巩固一下啊，然后的话第三部的话就是有两本两本书吧，两本教程，那不是讲义，有讲义是跟着直播各走的，是教程的话是不是那个PMP的教程。

还有一个是敏捷部分，现在的话考试内容公司你也是蛮多内容，还有一些混合的，所以啊PNB的原版的教程跟这个敏捷的啊，你也要去看一下啊，就是简单的过一下就是有印象嘛，因为大家也知道这个PNB的考试。

都是选择题嘛啊所以也不用再去背背诵的，就是有个大概的有问题就可以了，下一步的话基本上都是刷题了啊，像这个什么每天的一练啊，在也是IDP上面的实体，然后群里面的每日五题呀，这些都要去完成了，每一天哦。

至少是完整的写嘛，还有题库里面还有一些知识点练习呀，也是蛮多的，然后你在刷题的时候一定要自己做一些总结吧，像西塞，其实他像那个有一本小册子吧，它里面也有一些总结，你可以去看一下，但是你在刷题的过程中呢。

你自己总结肯定是更好的，像我之前的话，我学习的过程中，我是自己总结了一些比较简单的是吧，比如说你像你看到题目有呃高层级的需求，还有这个，项目成功的一些标准那么理想，那那肯定是项目章程嘛对吧。

如果是验收标准，项目的范围边界肯定是放个音说明书吧，这两个是比较容易搞混的东西，所以你要把这些总结自己进行一个小结吧，然后还有就是像那个QA和QC，就是质量审计和质量控制，这两个的话。

大家可能也是比较容易搞混的一个地方，屏幕里面如果说是这种审计审过程的，基本上都是QI了，就是质量质量审计，如果是查检查结果可交付成果，那肯定是QC的，简单的，你记忆就是KY就是审过程，QC就是查结果。

你把这些总结下来，就形成你自己的记忆了，你做题的话基本上很容易的，这个就是在刷题的过程中啊，做一些总结，然后后面冲刺的时候就是做一些模拟题，模拟题的话像西夏雅提库是蛮多的啊，有几套题吧。

然后建议做的话就是最新的五套，至少做个五套题左右，熟悉一下题型啊，还有哦填填这个答题卡之类的啊，考考前的一两周去适应一下，最后就是清一下这个错题库嗯，差缺补漏吧啊看一下这个小册子，还有那个室外导图啊。

你可以去大概的浏览一下啊，新增支属于自己的一个思维网络图一样的，这个就是一个执行的过程，这个就是结果了啊，大概在那个app上面是有那个分析了你的数据啊，你做了多少题啊，累计，然后这个其实是3500多。

是西塞的一个算是不重复的吧，我觉得应该就是不不重复的题量啊，这个刷了2万多呢，就是说有蛮多题目都是重复了，然后这一类是一个正确率，如果你目标是3A的话，基本上打到七八十%以上吧，基本上是不会有问题的。

如果说哦大家可能要求所有要求那么高，那没关系，那你把它定在70%左右吧，不能定的太低嘛，60%，你这种连压线过了，这种的话就有点危险吧，万一不过呢对吧，所以还是稍微定得高一点，然后的话就是。

我接下来就是做了一个小的一些总结，现在新的导航是今年考的第第第，第一批是6月份，是有很多的敏捷和混合的，大约占60%到70之间，所以平时练习一定要多做一些敏捷和混合的，像预测的话。

反而感觉预测的东西不多，平时练习要多注意一下，然后做题的时候要控制好时间啊，大概是一分钟一题左右，要留出一些时间来连读这个答题卡对吧，考前的话你至少要打印一套嘛，一套完整的模拟题，还有这个答题卡啊。

按这个考场的时间做一个测试，了解一下哦，这时间还是比较长的，我第一次感觉到就是说这个考试，这不仅是一个脑力还是体力活，差不多四个小时的时间哦，确实我也是第一次看到这么长的时耗时时间。

然后的话其实这个pm b考试，他那个题目的话其实不难的，就是像阅读理解一样，你在看屏幕的过程中，其实像女孩子啊，或者是平时阅读比较多的，他对那些文字的理解啊比较好的话，其实嗯很多人都觉得这个很简单吧。

啊就是这样子，然后的话有一些屏幕的话，要相信第一感觉哦，有些纠结一点的题目，不要太过于纠结，可以pass的，有一两题嘛对吧，不会很多都是那么纠结的题目，还有就是不要犯了一些低级的错误。

像题目里要求是选择不正确的，选择正确的对吧，这种的话主要伴奏出，然后的话我在考试中过程中，是我是先把这个答案呢写在草稿纸上面，因为到时候你一起啊勾了答案之后，还要重新就翻这个试卷啊。

可能花的时间会多一点，我是写在草稿纸上之后，点卡到答题卡的时候，我是瞄着这个脑子上的，一下子都很快，然后话就是你按照自己的习惯吧，有的是30题涂一次，有的是50题都可以哦，这个是看你自己的。

然后这个就是像呃这个就是考试过程的一些呃，然后下面的话我说三点，就是考这个证书不是单单为了一个证而已，可能就是对开阔的视野是吧，就是在大家学习的过程中啊，啊认识了一些新同学啊，朋友啊对吧。

然后你可以交流的过程中，可能某一个人给了一些点子，给你开过了你自己的视野，对你自己的职业生涯，包括以后你自己创创业啊都是很好的，然后做事的话都必须认真的，像我是做事是比较比较比较认真的啊。

对自己也负责的，量变引起质变对吧，只要你平时努力了，就很简单嘛，肯定会有收获的，OK那我基本上就分享这么多好，大家有个口号啊，3A3A你一定行对吧，加油，诶我这边分享结束了，OKOK好的。

非常好的分享啊，非常精彩的分享，那我先把你的这个身份收回来好吧，OKOK拜拜了，兄弟们，江湖再见，哈哈哈好，江湖再见，江湖再见，普通话没那么好，现在天亮啊，好非常厉害，对不对，大家有没有感觉啊。

我们的许世贵同学呢是一位啊，非常厉害的刷题大神，是不是做到了2万这个数量啊，做到2万这个数量，然后呢关于这个学习报告，其实我们线下的这个app里面都是有的，那所以大家可以关注一下啊。

比如说你的做题数量是多少，然后呢你的做题的这个正确率是多少，上面都可以大数据可以看出来啊。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P7：1.1什么是项目-知识点 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

什么是项目，为什么项目需要管理啊，那我们先来讨论一下这个问题，大家帮我看一下，这张图上我画了好多事情，那么这些里面哪些是项目，哪些不是，做一顿饭，写一本书，开发一个app啊，搭建一个云平台啊，研制疫苗。

造金字塔啊，建设北斗系统，哪些是项目，哪些不是，对吧，OK都是项目啊，都是项目，我们有一句话叫什么呢，叫做万物皆可项目啊，万物皆可项目写书也是啊，万物皆可项目为什么呢啊用土话来讲，我说项目是干嘛。

项目就是怎么样把事情干成的啊，一个能力对一个能力。

那么那么刚才讲了哎，有人说有人说是，有人说不是，那怎样判断是不是项目呢，为什么项目需要管理呢，因为项目一般具有三个特性啊，这三个特性决定了它很复杂，它需要有特别的管理技巧，分别是临时性啊。

独特性和渐进明细性啊，这三个什么意思呢，啊这三个例子，经常我们会把项目管理和运营管理，这两个东西呢，诶对立着来看，对立者来看什么意思呢，啊，我们经常说，一家公司呢在做的所有事情都可以分为两类啊。

两类一类是求变，一类呢是求不变啊，比如说我举个例子，假设你是苹果生产手机的啊，那么要想生产IPHONE14，是不是首先你得建一条生产IPHONE14的生产线啊，那么这条生产线建好了以后。

是不是交给运营生产方去运作，然后生产出千万条抬这个手机来，那么在这个过程中呢，哎可能IPHONE4要进化为IPHONE4S14S14S呢，你得改进一些修整一些动作诶，那么这些呢又是中间的改变的动作诶。

那么为了维持它不变的生产下去，好到了最后你可能A14这条生产线没用了啊，再也用不着了，咱就给它拆了，那么拆了也是项目啊，比如说去年在去年的时候，有一个特别著名的拆除项目是什么呢，呃大家应该知道。

这个俞敏洪老俞送了8万台的课桌椅，给我们的这个希望小学什么的，大家想一想，老于为什么要送8万台这个课桌椅给小学，作为普通人而言，看到的是A他是有善心有善意的一个人，但是如果你是一个生意人。

运营人和项目人，你应该看到的是什么呢，他再把他当做一个项目在做，为什么呀，因为当我们的这个K12政策出来以后，新东方这些企业已经面临着没办法的对吧，一定得啊对吧，一定得覆灭的这一个命运了。

那么覆灭了能不能废物利用呢，能因为老于当时要怎么样呢，他要进军是不是抖音平台带货领域，那么抖音平台带货是不是需要有名声，有知名度，所以呢既然要拆，那么不能默默无闻地拆，咱拆也得给拆出个惊天动地来。

让他发挥娱乐报一下，推着老于的在抖音上的知名度上去上去，对不对，所以如果你学过项目管理，你会发现这个东西我们叫做实现什么呀，实现虚拟价值，实现无形增值啊，带来民生，他也是项目结果之一。

然后为我们进入带货领域铺上路，开个口子啊，所以说这么多呢是什么意思呢，就是说啥叫项目，啥叫运营，我再总结一下，如果你做了一件事，这件事呢它是有一个明确的，明确的起和指的时间的，它是一个诶临时性的。

它不是一个延续性的持久性的，那么呢它一般就是项目了啊，那么这个项目他可能开头，在你们这个运营活动的钱，也可以在运营活动的尾，也可以在运营活动的中间，总之呢它跟整个运营活动是有机交互的啊。

新建建筑一个成果和结果来交给运营，持久不变的去运作啊，那么过程中可能会发生一些改变，最后可能会面临拆除啊，所以我们一直在说运营是持续不变的，而项目是临时特殊的啊，这是他们两个之间的区别啊。

但是在这里要注意一个就是，我们虽然说诶项目是临时的，它是有起有纸的，但是并不代表诶这个起止时间临时就短啊，比如说我问大家一个问题，我们国家的这个三峡大坝工程，三峡大坝工程城。

上世纪1950年代就开始修修，到了21世纪才修完五六十年，那么这么长一段时间修一个大坝，它是项目还是运营，这么长几十年的时间啊，或者说我们说中国的长城修了几百年，几千年，对吧，所以大家啊应该能够想清楚。

项目跟它持续的时间长短没有绝对联联系，只看这个项目是起还是只好，那还有一个问题啊，那么我们经常说哎我这个项目，比如说我这个三峡大坝，三峡大坝我在1950年就开始修了，但是在当时来看。

这个到底是要修50年还是修100年对吧，我其实是摸不准的，那么对于这样一个情况来讲，听清楚没有，什么时候开始我很清楚，但是修到什么时候能结束，我并不清楚，那请问这个还是不是一个项目对吧。

比如说我们现在开始一个工程啊，什么时候开始的，我知道，但是到底什么时候截止，是50年以后截止还是100年以后截止，我摸不准，那这个起止时间就不确定了，那他是不是项目，好在这就有一点点被被绕了是吧。

注意啊，我们说的明确的截止时间呢，它是一个相对关系啊，就算你不知道，但是你摸清楚一个，我们修大坝是不是为了让他修完，你听懂我这句话，咱们修大坝的最终目的是什么，修大坝的最终目的是不是要让他修完。

因为这个大坝修完了才能用，才能用来发电，所以你体验到项目是什么了，项目的根本是你想让他尽早结束，因为结束了项目才能产生价值，好那一个大坝它一旦投入产运营了，一直在发电了，你是不是希望它永远不晚。

是不是因为一个像一个这个呃工程啊，一个这个大坝它不完结，不停的发电，它才能创造电，创造价值，对不对，所以你发现没有啊，我们说的项目是有明确的截止时间和起止，是起始之间。

就算你现在还不能确定他什么时候结束，但是啊你知道我我做这个大坝的建设，我是希望他有一点有一天一定赶紧结束的，那么这个就是项目啊，那么项目的可交付成果交到运营手上，咱们是希望他一直持续不断的运作下去的。

才能创造价值，对所以现在用户总结的这个也是对的啊，修造建等等，这些是项目诶。

用运营啊创造价值好，所以这个临时性呢唉听起来挺简单的，但是经常有些人在细节上容易掉坑里，这个一个是它的临时性好。

我们再来看一下它的这个独特性对吧，光有临时性，可能还不能足足以帮你判断他们俩的区别，再来看一下独特性，独特是啥呢，啊对啊，反反帝国说的这个是对的啊，好独特是啥呢，我们经常说你做成一件事。

一定受五个因素的影响，如果你自己是做制造业，接触质量管理比较多，你肯定听过这五个字叫做人机料法环啊，啥意思呢，这个口诀备注备注了啊，对你们平时分析问题也有用，一个东西没做好，一定是这五大原因。

第一个做这件事情的人啊，做没做好，第二个用的机械啊，或者是呃方法，这个机械啊，这个工具对不对，用的材料好不好，用的方法对不对，以及你做这件事情的环境对不对，叫做人机料法环啊，这个是万能口诀啊。

我们待会儿以后学的时候也会接触，所以呢如果你做哎同样一个结果，用同样的人机料法环，那么唉你这个东西叫做相同的过程，相同的结果，你做的是运营工作是不变的，就比如说你在同一个工厂的手机生产线上。

生产一样的手，IPHONE手机是不是用的人机料法环都是一样的，产出的成果呢也是一样的啊，虽然每台手机的编号不一样，但是他们其实没有太大差别对吧，那么这个叫做运营的啊，一个相同性，而做项目呢。

做项目就一定是独特的，你有可能是用相同的人机料法环，在做出了不同的这个成果，也有可能是诶用不同的人机料法环，做出了相同的成果，比如说哎，你们这个团队今天做的是一个这个微信手机app，同样的一批人。

明天跑那去做了一个王者荣耀的这个手机app，是不是你用的一些相同的过程元素，造出了不同的成果性的这个结果啊，也有可能用不同的两批人，做出了同样的这个结果啊，这些呢只要有一个层面不一样。

我们都说这个项目是独特的，为什么要这么说呢，因为项目它既零食又独特，所以呢特别复杂难管啊，如果是一模一样的东西啊，做了一遍就能做1000遍，那就不用很多的管理能力了，好这是第二个，那么再来看一下第三个。

第三个就是我们项目也一直在说的，叫做渐进明细性的特点啊，这个特点呢渐进明细一读好像挺拗口的，美国人的叫法，其实你看懂了就明白了，渐渐的越来越清晰，越来越细节，是不是做运营。

你一开始就知道你这台手机怎么生产，对于你来说他是没穿衣服的啊，就看得干干净净啊，那么左边这个呢你做一个项目，是不是，比如说我们说女孩子对于自己的婚礼的设想，对吧，结婚就是一个。

我们这一辈子都会碰见的一个项目，那女孩子小时候就对，就对婚礼这个项目有所设想了，但是当时是很粗糙的啊，那随着婚期将近了，跟这个婚庆公司商量过之后，已经清楚了一些了，直到这个婚礼完结。

你才真正的对自己的婚礼的每一个细节，都了解得极为透彻，是不是，所以呢我们做项目永远是从粗到精，从大到小啊对吧，1。1点渐进明细的啊。

所有的项目呢都有这三个特点啊。

正是因为这三个特点造成了我们做项目很复杂，需要由很高的管理能力，嗯嗯嗯OK那么到这三个特性。

对大家听懂了没有啊，关于项目的这三个特性，我们先从理论上来了解它啊，理论上如果没问题。

你打个一，我就得给你讲考法，因为我刚才讲了第一步啊。

第一个目标是哪本证书通过考试对吧，那么我再告诉你在这个考点上啊。

他会怎么考啊，好考法，我们待会再说啊，我先把这个再给你总结一下啊，最后总结一下，就是我们说一家公司为什么要做项目啊。

因为呢项目是变通啊，我们中国有句古话叫做堵则痛，痛则变，变则通，为什么要做项目，就包含着在这三个里面，其实一家公司就跟一个人一样啊，一家公司如果遇到了哎外面的一些因素的影响，或者内部的因素影响。

它就会痛什么呢，比如说四个层面唉，国家的法律法规带来的影响，最典型，就是我们教育行业面临K12政策的改变，双减政策一出，咱们教育行业整个行业死了一大半啊，这就是啊我们的国家层面，法律法规。

社会层面带来的影响，要求我们这个公司要与时俱进的变化了，如果你不变，你就只能死在这啊，第二个就是相关方需求的变化，就是我们客户诶口味变了，30年前喜欢什么哎，30年后喜欢什么是吧，我们叫做滥竽充数。

什么意思啊，就是有一个父亲啊，老子这个皇帝喜欢听秦群吹箫啊，儿子喜欢听单吹箫，那么这个客户需求变了，那么是不是你的这个能力也要跟着变，也要启动项目，第三个呢，针对同样一个能力，我们的战略技术目标啊。

技术方案变了，以及我们对于同样一个产品进行，改造和修复的过程，是不是这些东西，通通都给我们公司带来一个什么，现在我们这家公司因为受到了变化因素的影响，诶，我没那么爽了，没那么舒服了。

我要通过一系列的变化，让我自己把这件事情打通，唉，通过时间资源的消耗带来商业价值的提升，那么这个过程就是我们用做项目，这个变化的动作来适配的，所以这就是为什么一家公司永远在做着项目。

因为一家公司面临的环境永远在各个层面上啊，不停的变化着，这就是项目启动的背景好，那么了解这些以后呢，我们再来最后看一下书上给我们写的这句话，PMBOK这本教材上写的是，项目是为了创造独特的独特性。

是不是的产品服务和成果，而进行的临时性的工作，所以它带有独特和临时性这两个特点，那么刚才还讲了哎啥叫产品服务和成果啊，我们平时叫做可交付成果，那么为什么在这要分成三份了啊。

因为它描绘了不同形状的一个结果啊，一个产品是啥呢，一台手机，一台电脑看得见摸得着的实物，咱们一般叫产品，那啥叫服务呢，你能说诶我摸着了这一套这一块服务吗，是不是摸不着了，但是呢哎你出去按个按个摩洗个脚。

你一样得到了一个可交付成果呀，那么这种看不见摸不着的叫服务，那么啥叫成果呢啊，比如说啊你经过我们这几年课的培训诶，脑子里面多了一些跟原来不一样的知识啊，或者说你通过了PMP培训，你的能力得到了增长。

这个东西很难，你说它是一个服务啊，所以我们管这种东西呢叫成果，所以呢产品服务和成果啊，描绘的是不同类型的这个可交付成果啊，在这呢我们稍微了解一下，可能会考到其他的时候呢，我们统称为可交付的啊。

就是可交给啊，你的这个付钱的甲方爸爸的一个成果，叫可交付成果啊，这个专业名词。

OK那么这些说完之后呢，我们再来说一下他怎么考啊，在这个地方的考法呢，永远是在要你分辨运营和项目管理，这两者之间的联系和区别啊，一般呢会从临时性和独特性两个视角出发哎，来考核你，那么在临时性的时候。

你要注意两个坑点，就是我刚才讲的第一个诶，临时性和时间的长短无关啊，无论多长多短，只要有明确的起止时间哎，都是临时的，第二个啥叫有明确的起止时间啊，可能他的什么时候结束，它并不是很确定。

但是他一定是希望他尽早结束，才能发挥它的效果的，这叫临时性好这两个点，第二个独特，这独特是刚才讲了啊，你要注意，无论是成果是独特的，还是做的过程中用的人机料法，环五个因素的任意一个因素是独特的。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P8：1.2 什么是项目管理 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

那么接着我们就来说什么是项目管理。

因为刚才呢是大家面临的啊，大部分人接触到的第一个知识点和考点，所以我讲的特别碎特别细，那么接下来呢我可能会稍微提一下速啊，大家坐稳了啊，安安全带系好。

刚才讲的是什么是项目，接下来我们就说为什么哎项目要项目管理，那啥叫项目管理呢，先给大家讲个段子啊，这个段子可能大家都听过了，我稍微再复述一下，就是我们的一个成语叫做韩信点兵多多益善。

那么韩信点兵多多益善讲了一个什么故事呢，就是我们国家上最有名的一对君臣对吧，叫刘邦和项羽啊，啊不不不啊，刘邦和韩信这两人呢一对君臣对吧，这两人打下天下以后呢，有一天诶俩人一块喝酒，那么刘邦呢是君主。

他就问韩信说韩信啊，你说说我能带多少兵，然后韩信就说啊，老板你能力特别强啊，你能带10万精兵，这个时候呢刘邦很开心，因为这是拍他马屁对吧，能带10万金币的意思是你能掌控10万精兵，而不是乱。

你管理能力很强啊啊然后刘邦这个时候呢作死，他说韩信，那你说你能带多少兵，韩信怎么打的是吧，韩信说的是韩信点兵多多益善，意思是我无穷无尽，给我多少，我贷多少啊，没有上限，这个时候是不是就作死了，什么意思。

老板才能贷10万，而韩信我作为你的下属，我能带的无上限，我的能力大于我的老板，这个时候刘邦是不是就肯定不开心了啊。

那么这个韩信呢一下子吓得酒醒了，那么它是怎么圆的。

这个有知道的朋友跟我们说一下对吧，韩信这个喝醉酒说我的能力比我老板强，我带的兵比他多，那这个时候他要把这话给圆回来，他该怎么说，怎么。

你们猜他怎么说的。

然后这老板对不起，我喝大了喝酒不带兵对吧，对王海峰说对了啊。

他说老板，你别跟我比，我是将才对吧，我将才的责任是带兵，而你是帅才，你天生就是当老大的，你的能力是带我们这种将才对吧，你是将将之才，哎这个一九西甲又圆回来了，是不是刘邦一听诶啊小子算你圆的快。

那么这一点呢其实就点出了我们说啥叫管理，啥叫项目管理啊，是不是中层的人啊，他带兵去做事儿，他是中层管理人员，所以呢我们说项目管理一定是承上启下的啊，所谓的承上呢，就是项目一定是依附于整体的公司。

战略层面而定的，就是公司有一个大的目标，那么你作为中层人，你想着说这个目标怎么实现，领导给你指的方向，你怎么走下去。

诶，你动脑子，领导呢动嘴巴对吧。

往那边打，嘴巴一动，完了接下来的事由中层领导干部动脑子去想，想，完了之后呢，不是你做的诶，你是在体下的带领着，我刚才讲了，带领很多个兵，让他们去动手来执行，所以是不是。

所以任何一个组织一定分为中高低三层啊，中间这一层动脑子去策划，带领着下面的人动手做事，执行的人，我们叫项目管理，我们叫项目管理，所以呢这就带来了项目管理的两大方向啊。

我们也会讲的时候也会讲，项目经理需要需要具有三个方向的能力，一个管理上方的能力，第二个评级管理能力，第三个带领下属的能力，对吧啊，项目是依附于公司整体战略而存在的，第二个往下带领兵越多越难带啊。

这就是项目管理，那么带了很多一群人，那么经常会出问题，出现什么问题呢，啊那么你们都可以说出很多很多来啊，我就不一一去点了啊，那么都列在这以后，经过我们前人100多年的总结，前人给你总结出了十大类。

叫做十大知识领域，这十大知识领域呢是这么来说的，首先就是你做一个项目，你第一件事情就是去框定它的范围，如果你不框定范围，永无止境的往这里面塞东西，继续加码做，那么你这个项目不可能做得好对吧。

所以做项目啊一定得先定一个范围啊，叫范围管理，然后呢范围定好了什么事你做做什么事，确定了你还得在什么呀，在要求的成本之内，钱不能花多了，要求的进度之内啊，是不能超期了，把要求的质量给做出来。

所以我们经常把这四个呢叫做四大目标啊，范围质量成本进度四大目标，那么这是你做事情的目标，你怎么把它做出来呢，你是不是得有人帮你做啊，那个这个叫做资源管理啊，我们经常叫人力资源，你有足够资源才能做成事啊。

啊有人帮你做好资源，从内部去要内部没有怎么办，到外面去买，找第三方团队啊，或者去招聘啊，那么这些是跟人有关的，还有什么呢，你这个事儿不可能说都是你的下属，你还有周边评级的，还有项目外跟你相关的一些人。

咱们叫干系人或相关方，那么这些人都是人，怎么把他们协调起来呢，用我们的嘴巴啊，我们经常说项目经理做事，90%的时间在说话啊，因为项目经理主要的工具就是沟通，通过沟通诶调摆这些人把事给做成了啊。

好这些个东西是八大领域，这八大领域呢我们说太碎太散了啊，在真实真实的工作中，他们一定是糅合在一块儿的，所以呢我们要把它整合起来，就让你去超市买东西啊，买的这些东西呢一件一件的不好滴溜。

你给他装一个塑料袋啊，给他铜管起来叫整合管理，对吧好，那么这些东西呢都是我们事先就可以诶，探明计划掌控的，那么我们说现在这个时代变化太快了啊，不是所有事情你都可以掌控，你掌控不了的，咱叫风险。

那么对于你掌控不了的东西，你该怎么去应对，不让他对你的这个项目造成致命的打击啊，我们这叫风险管理，所以呢这十块知识领域就是我们项目管理的啊，一个这个框架了啊，你们如果来TPMP其实也就从这十个方向。

一个方向一个方向的给你展开了，捏碎了。

讲这一块该怎么做，怎么管好，那么这些内容呢它不是一蹴而就的，从上世纪的啊这个啊1910年代一直到现在，他一直在发展，那么整个这个发展体系呢，跟我们今天的内容就可可能不太相同。

就不展开讲了啊，我们就直接略过。

因为他这个地方几乎没什么考点，是一个历史性的一个讲解好，那么但是要讲的是什么呢，要讲的就是我们发展到21世纪初，也就是20011年的时候，由我们原来的这个十大知识领域，进行了一个很重要的改革。

导致了现在我们常听见的一个词叫敏捷，项目管理的来源，这两者之间什么关系呢，我们待会儿还会讲，现在稍微讲一下啊，原来我们做项目管理，我们讲究的是什么呢，是计划和控制啊，这两个词都带着一个什么呀。

很固定很死板的掌控感，但是现在这个世界越来越易变。

不确定复杂和模糊，是不是很多东西我们都越来越感觉到失控了啊。

从是不是特别是这两三年，是不是这两三年就感觉全世界整个就乱套了，今天这里打仗，那天那里疫情，今天是不是飞机就掉下来了啊，是不是处于咱们这个时代非常没有安全感，所以呢早就有人给我们这个时代呢。

命了一个名叫乌卡时代，就是这个时代带有这四个特性，而这四个特性呢是我们做项目做预测，做控制最大的敌人，那么面临这个问题，怎样在是不是跟踩着个高跷踩，这个是这个耍杂技一样，怎样在这么滑动的基础上。

能够把这个东西控制下来啊，那么这就是我们敏捷要讨论的东西，如果说原来做预测性项目。

那么相当于是你站好了诶，姿势摆准了，瞄准了靶心，打固定靶的话，现在的做项目就相当于是拔也是变动的，目标是变动的，是啊这个不确定的，你人呢也是变动的资源呀，环境也是变动的，你怎样移动着打移动靶啊。

是不是这个难度一听上去，感觉就明显成倍的增加，所以这也是为什么第六版要往第七版的啊转变，第六版是告诉你怎样站着打固定靶，第七版是告诉你怎样移动着打移动靶啊，难度增加，你要的学的能力变多好。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P9：1.3 项目管理生命周期的各个阶段-知识点 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

那么刚才讲的呢，呃讲了这个预测型和迭代型和增量型和敏捷型，很多人呢对这几个东西经常搞不清楚啊，也是我们的一个重中之重，那么我们来展开讲一下刚才讲的那些东西呢，它们统称为项目的开发方法和生命周期。

那我们来看一下这四者之间的区别，注意这个东西既是我们理解清楚，第六第七版的区别的重要的根基，也是很重要的考点，它是有很多分值的啊，我们来看一下，首先呢我们还是从最常见的这个瀑布模型啊，来看啊。

你感觉一下你现在做这个项目是在做什么啊，我问一个问题啊，现在你做项目你能分得清楚，你是做瀑布模型的，打个一预测性的打个一，你分得清你是在做敏捷型的，打个二看看，我先看一下啊，咱们的这个理解。

唉还是有不少的在做敏捷啊。

一般敏捷都是在软件行业，对不对。

好还是有很多敏捷啊，好O那么我们还是来解释一下啊，啥叫瀑布呢，瀑布模型也叫预测模型，取的是瀑布一样飞流直下，一泻千里的这种意思啊，啥意思呢，就是一个非常明确的线性啊，比如说我们说一个典型的啊。

这个比如说啊你做一个地铁，一个城市的地铁建设对吧，地铁挖隧道，建这个地铁啊，然后组装，首先你会提出一个概念说诶，要不咱们在这儿建一座地铁站吧，但是能不能见呢，你得进行一个可行性研究。

包括诶这个地方是不是有溶洞，是不是有地震断裂带，适不适合建地铁，城市规划部门要进行可行性论证啊，可行性论证还有什么呢，还有经济可行性论证，就是在这投入产地铁，它的投入产出比划不划得来。

是不是亏的还是赚的好，经过论证以后，你会发现啊，这个概念被认可了，值得去做啊，这个产品值得去做，那么咱们就会进入到立项阶段，好立项就是确立这个项目咱们要做，然后项目经理这个时候入场了，项目经理入场之后。

首先就是要探明，因为在这之前只是一个很粗略的概念，那么这个时候你要探明他的需求具体有什么，比如说哎哎我老婆跟我讲，我们结婚十周年，你要给我一个终身难忘的十周年的这个啊，这个回忆，那么这是一个概念。

具体怎么做，像我这种直男是不知道的，所以我要去请教专家，专家告诉我，你要带他去吃植旺晚餐啊，环球旅行买钻戒等等等等啊，那么客户要求探明了诶，他在我解什么设计一个一揽子解决方案对吧，解决方案的开发。

好方案定好了再去设计，你要做这个产品的设计方案，然后再出一个圆形啊，啥叫圆形呢啊，原型就是这就很简单啊，比如说啊我们今天比如说我要送我老婆啊，一个什么东西，然后他到底想要什么，我不知道，我拿个橡皮泥来。

我给她捏啊，捏成一个什么形状，看是不是这个样子，他告诉我不是你那个地方还要多一点，那个地方要少一点，然后再通过这个橡皮泥在再捏到他想要的样子，是不是就是他想要的一个东西。

就通过一个圆形能够可视化地展现出来了啊，这就是圆形，那么有了原型确认了以后，你再去建造和开发，然后去测试它能不能用，然后再做转换，啥叫转换呢啊，我们如果你是搞软件开发的，这东西就叫交割或者说什么呢。

就是你一台地铁不是地铁，你在工厂里面建好了，你要把它放到诶地铁隧道里面去，铁轨上去就能组建起来，是不是这个叫转换到实践实用场景，对吧对好，实践使用场景已经到这儿以后，你还得试运行，比如说地铁。

地铁要试运行，整个一整年才能开放给公众，为什么呀，因为危险性太大了，一架飞机今天掉下来是130多个人民啊，对吧，如果一台地铁出了问题，那简直就不可想象是吧，所以这么重要的东西，一定要先给它试运行一整年。

确定了它的稳定性才能交付啊，这个时候我们才到里程碑审查，叫做最终验收，验收完了之后，你这个时候没完，你得再回顾一下诶，我做的这个项目，我有什么正面的经验，有什么反面的教训值得我学习和沉淀下来。

在将来我在开展类似项目的时候，诶，我能够吸取什么教训，能够来让我接下来做得更好，是不是整个这个项目才算完，所以呢整个这个项目从开始到准备，到执行到结束，它是一个完整的线性结构，啥叫线性结构呢。

就是一定是前一步做完了，经过了验收和批准，才能开始下一步一步接一步诶，按照时间顺序线性的进行下来。

是不是就找到了一个瀑布，从上往下一泻千里的这种顺滑感。

Ok，那么这是一个我们现在在做的，典型的预测型项目型，刚才我问了只有大概不到十几20位同学说，他们现在做项目型，实际上呢如果你对敏捷没什么概念，你现在但凡在接触项目，一般都是这个瀑布型的。

是不是你可以自己感受一下啊，现在基本上都是在瀑布型做事情，除非你是很明确的说我在做敏捷啊。

一步一步啊，step by step啊，好OK那么这个瀑布型完了之后，它有一个问题，咱刚才讲了呀，好，我们这个整个这个项目可能呢从最开始设计啊。

客户要求的东西做到这个最后呢，可能三到4年就过去了，这三到4年之间，无论是客户的口味还是外部的环境，都在急剧的变化啊，那么可能东西没做完，客户的口味就已经完全变完了，那么这个怎么办呢是吧。

不适应变化有可能是三到4年之后，客户才干到实实在在的东西。

然后跟他想的完全不一样，他让你返工，结果这个时候大量的投资已经投进去了。

反攻造成大量的浪费，那么这些问题怎么解决呢。

啊我们就必须要去净化啊，比如说进化呢最常见的一个迭代，一个瀑布，啥叫迭代呢啊，前段时间我看这个冬奥会的这个报道啊，这个冬奥会上你们有没有这个印象，是不是有一块冰冰出来了以后呢，出了几道激光激光。

哗啦哗啦把这个冰啊切成这个碎冰，掉落以后出现了五环，有印象吗，有没有看了冬奥会开幕式的一块冰。

被激光切碎之后变成了五环是吧。

当时你知道老谋子啊，张艺谋跟这个制作团队提的要求是什么，提的要求是你给我制作一块纯洁的冰，你如果是这个乙方，你当时是什么感受，老谋子让你给他设计一块纯洁的冰出来，是不是有点像甲方给你提的要求。

是我要的是五彩斑斓的黑，你完全搞不清楚了，他要的东西的标准是什么是吧，甲方自己都说不清楚啥叫纯洁的冰，面临这样子完全不清楚的需求，你怎么办呢，啊没办法，甲方爸爸出钱，你也得去做呀。

这个时候最适合的就是用迭代型，你摸不清楚，那你就摸清楚嘛对吧，那比如说我现在跟你讲，哎我要你给我画画幅画，这幅画有鱼有水草啊，是彩色的，我这样说，你肯定不知道我要的东西是什么。

你只能先去试，你说我先给你画个草图，大概是这样。

对不对啊，我说没错诶，是你可以照着这个方向去画，然后呢，我给了你这个反应之后。

你又给他诶，你不说我说我要鱼和水草吗，你再给我画几笔鱼和水草诶，我说看着这个A这个东西差不多就这个样子，如果不满意，我会提出来说这个地方去掉，那个地方加深一点啊，加加大一点。

是不是接着我的需求你再去改好，改出了诶，有颜色了，最终哎这幅东西终于满了我的衣，那么你把它交给我，那么啥叫迭代，就是先做交这个给他给甲方看，甲方给反馈再做再看再反馈。

再做再看再反馈，一直不断的这样子去试探他想要什么，直到最后东西通过他的验收，是不是这种生命周期呢，我们每个人应该都经历过，就是你大学写论文对吧，有没有人敢拍着胸脯说，我大学论文或者研究生论文一次。

从我老板那过来的，是不是永远不会对吧，好这版交上去，老板P1顿改一下，P1顿再改一下啊，幺零这次打死都不改了啊，结果上去还得改，最后改了10086版啊，然后终于再改一版以后通过了，是不是。

所以我们说写论文打回重改，打回重改，最后通过这个是典型的迭代型生命周期，它讲究什么呢，讲究去通过唉逐步的靠近你的目标，通过最后一次教父啊，这是迭代型，那么除了迭代型，还有一种叫增量型，啥叫增量型呢。

就是每次交易部分啊，比如说我们还是拿这个做建筑来说啊，大家都知道啊，有些建筑呢它是这样子的，就是下面三层是商场，上面三三十层呢它是住宅，应该都见过吧，对旺达旺达商场下面上面的这个住宅啊。

那么这种楼呢我们原来搞工程的时候，什么意思呢，就是整个这个群我们叫群楼啊，三层和30层都建完了啊，全部装修好，甲方再去运营，但是这个太慢了啊。

甲方等不了，甲方现在都是什么要求呢，这个东西你给我分两次交，先把下面三层啊，做完了交给我，交给我以后，我马上装修，马上引进店铺来开业，下面已经开业赚钱了啊，你上面同时还在建，这给甲方带来什么好处。

原来这种做法，3年以后我才能开始有诶这个资金回笼，这样子呢，一年下面这个就交了，马上资金回笼了啊，从第一年到第3年，上面这个还在建，是不是就更快地投入到市场，更快的进行啊，资金回笼。

那么像这样同样的一个内容，我把它分多次啊，把它分多次交付出去啊，那么就是叫做增量，每交一次的东西叫多一点增量，陈锦云收的这个预售房，跟我们现在说这个概念啊不太一样不太一样。

预售房它是一个商业操作手段，这呢我们说的是如何做项目的一种交付，生命周期，好啊，御书房和期房啊都不是一个概念啊，都不是不是这个概念，对他应该是一个进度交付，你先交一块，再交一块，再交一块。

原来呢你交一次，现在呢交三次，好，这个概念呢你们可能会有点模糊，我们再来啊，加一个例子再解释一下啊。

那么这两种加在一块儿呢，就是我们现在常说的敏捷型了，它是什么特点呢，我们举个微信的例子，好微信的例子，大家回忆一下微信，你的手机微信是不是越来越大，原来几百兆，然后一个G两个G，三个G现在可能十几个G。

为什么，因为他一直在给你加功能，大家知不知道微信的第一个版本对吧，只有发消息和发图片，这两个功能就跟我们当时的短信一样，应该是在13年还是一几年啊。

那么第一版微信发出来的时候，这么少的功能跟现在不可同日而语啊，那么问题是什么，为什么他不把这个微信开发到诶。

能发朋友圈，能视频聊天，能扫一扫能啊视频这个朋友圈视频，发视频号这些功能都开发出来了，开发得这么完整了，才把它投放市场，大家想一想他为什么要分多个版本发，每个版本发一点出来。

很简陋的功能就赶紧把它发出来了，而不是把所有东西都完全做好了。

很齐全了，再统一发，为什么。

大家说的都对，是不是尽早的进入市场，尽早的抢占市场份额，尽早的建立用户，尽早地收回成本对吧。

总之就一个字，你得快对吧。

你得快，所以如果还是我们原来预测性，把所有东西都做齐了，再一次性发出来啊，别人早就把这个市场抢完了对吧，那么我们把它切成很碎的小块儿，第一次做了点什么，赶紧发，比如说去年我记得很清楚。

应该是2月12月25号的样子，百度大家最近有没有在关注这个元宇宙是吧。

百度在去年12月15号，推出了他的一个第一个啊元宇宙app是吧。

元宇宙app刚出来的时候。

很多人就赶紧去看了，然后一片骂声，这个app里面什么都没有啊，就只能登录进去，体验一下元宇宙是个什么样子啊，完全没有什么好的体验感和功能，一片骂声，那么大家我问一下大家，百度他是赢了还是输了。

在这种情况下，百度是赢了还是输了，推出了一个很简陋的啥都没有的app，元宇宙app，对吧，只有他对吧，除了他被骂以外，还有其他的他的哪些竞品，腾讯阿里他们被骂了吗，都没有骂他，他就赢了。

因为它推出来就有有了，大家就体验，就把它跟第一个元宇宙建立起来了，观感对吧，没关系，你第一版粗糙的先出来，先抢占了市场，然后在一个版本一个版本去迭代，只要你的每个版本优先于别人一步。

你就永远抢占了领先的位置对吧。

这就是我们迭代这个增量的核心思想，现在做软件的几乎都在用这个思想在玩事情，对吧，对微信，至于米聊，你说米聊比微信好在哪吗，其实不然，那么米聊大家知道他是谁吗，他绝99%的人都不知道为什么。

因为他就慢了微信一步对吧，他们就骂着微信一步，然后就没人知道他是谁了，所以增量型生命周期就是这么来的啊，优先找到MVP，就是最核心的那一小丁点而已，没有他就运行不了的那些功能，先给他做出来。

然后再一个版本一个版本的去增量对吧，这就是增量型生命周期与预测性的优势之所在。

好这是一个第二个呢，是不是，那么每一个版本啊，他在发布之前也经历过多次迭代的内部测试啊，试用客户测试，然后小规模测试是不是都已经听，听过很多人的意见了，改过很多版了，然后再发出来。

这是不是就是迭代的一个，所以呢，现在做软件，大部分都是这个增量型和这个迭代型融合的，在这儿啊，大家不要把增量和迭代当成两个事来看了，他们俩完全可以融合在一块儿的对吧。

那么它们融合在一块，就是我们所说的敏捷性啊，好讲到这儿呢，应该这几个生命周期类型的特点和用法，也差不多了啊，那么如果还不懂，课后呢，我们在群里你在讨论啊，那么我先来讲一下这个地方怎么考，说这么多呢。

其实考法很简单，它就是给你用二维构建了四个象限，哪个二维呢，一个就是交付的频率啊，就是交付的次数，一个呢就是变更的程度，或者叫做需求的清晰度，如果需求一开始就是非常明确的，也说得清楚，也不会变啊。

那么就是叫做变更程度低，就叫做交互频率少，那么这种呢最典型的就是我们做建筑工程，一开始就知道你是什么啊，以及不会变，如果一开始就知道我要什么啊，那么但是呢我分多次交付这个呢啊交付频率高，这叫增量型。

而如果是搞好多次了之后，最后一次性通过验收，但是在这个过程中呢，你的这个变更这个需求已经变化了好多了啊，或者是不清楚，逐渐多次探明才清楚的，那么叫做迭代，如果两个都具备这个特性，那么叫做敏捷啊。

就是敏捷，这个呢实际上如果到了我们工作中，面临实际情况，他反而没那么好分辨，但是考试呢他也不至于这么来为难你啊，一般有几个关键词能够帮助我们判断，它在两个维度上分别是什么啊，听清楚了。

如果提到了几个词叫做多轮交付，多次交付分多阶段来做是吧，但凡这几个东西你一定识别到了，交互频率高，第二个是什么呢，要快速进入市场，要快速的资金回笼，抢占市场，那么这些通通都是啊这个款。

那么如果有另外一类词叫做什么呢，叫做需求并不清楚啊，并不清晰，或者呢因为环境变化，我们需求也会快速变化，那么这样两类词，那么往这个方向引啊，那么如果这两类词周都找到了，那么你就定义到敏捷。

这啊就到定量敏捷。

【GTA4正传隐藏色车辆】隐藏色PMP-600和隐藏色Sabre GT，Stevie短信偷车任务 - P1：【GTA4推荐隐藏色车辆】隐藏色PMP-600和隐藏色Sabre GT，Stevie短信偷车任务 - 李世一个民 - BV1eF41117B6

🎼。

🎼가비 that全 너。🎼我拜节。🎼可是不去看。🎼He baby just by。🎼Da。大社？🎼Fy at。🎼大。大かわで。大。🎼前。

大。大一か。大。でしは。🎼てなまて。🎼なよな。🎼每不戒里你的暖巴雅萨。🎼那么出大里。であじ。🎼水的夜外面强难。🎼你把的妹。🎼妈妈懂等 that。Byい。

【OPPM报告】一页纸搞定项目管理你还不知道？只需12步，收藏起来好好学！ - P1：1、一页纸项目表格 - 清晖Drina - BV1LS411A7fX

那么基于这些我们的基本的这个维度范围图，展开之后呢，这个时候呢我们把这个五个要素。

我们首先呢把它放在这个叫什么，这个椰子项目管理，这个表格的最左下的这个位置叫矩阵对吧。

那么呢有一部分叫做任务。

大家注意一下，Critical task，他说的是关键任务，主要任务并不是我们所谓叫什么详细。

事无巨细的，就是那个叫什么这个这个任务清单对吧。

那么这个任务呢他又要去呼应他的目标，看到没有，要呼应他的目标对吧。

然后这些任务呢又要去做进度的一些什么，这个这个这个叫什么这个这个对标。

那么这个进度对标里面呢，我们体现的方式呢就用甘特图的方式去体现。

那么在这个单独图形的时候呢。

我们又给他设置某种某种特定的一个，叫什么东西啊，这个这个周期就小的一个life cycle对吧。

小的一个周期，那么这个周期呢既可以是周，也可以是月。

也可以是年，也可以是什么，就按照你项目的这个实际情况，或者规模来看对吧，你把它设置成一个均匀的合适的尺度。

诶那这问题就来了，我为什么要用这样的方式去设置我的价格。

这尺度是为了去度量我们这个时间长短吗。

不是的，因为你这个东西呢很重要，你就是需要去通过这个什么这个东西。

做一个沟通的工具来去跟你的外部的干线沟通，特别是向上沟通。

因此呢你要设计一个合理的均匀的频次，你觉得在你的项目里面。

用什么样的频次跟干性互动，最有效的能够满足干性的期望，并且呢引导干系人参与和支持你项目中来对吧。

你看星巴克是他是如何去让他的顾客。

参与到他的店面的运营当中来的，嗯很巧妙啊。

每个环节的设置其实都是有用意的，座位的摆放对吧。

店里的这个这个这吧这个色彩氛围相位对吧，甚至是音乐。

还有这个叫什么这个排队的方式，每一处的细节都是让客户在叫什么东西啊。

不受任何约束的情况下，能够有序的自主地参与到店面上的运营中来。

大家明白了没有，有同学我现在还没明白。

在你店面做设计的时候呢，各种环节的这个设计，都是能够让客户自觉的受到暗示的方式。

这个叫什么，这个叫什么。

这个合理的参与到电影院的运营中来对吧，付钱的付钱等单的等单对吧。

然后完了之后就点点单品的点单品等等对吧。

那么那么我可以下面举个例子，比如说在这个嘈杂的中餐馆店面里面。

没有没有这种这个叫什么引导客户，没有这个叫法，这些这些设置只有几张什么这桌子而且很密。

就听到客户一个桌子说，老板怎么还没上啊。

另外就是绝对统计老板我们怎么也没上啊对吧，然后完了这桌说哎呀这个店太慢了对吧。

其他作业可能有受到影响，这个时候呢我们就发现顾客没有被管理起来。

那么这个时候呢，对你的运营是有很大的冲击影响的，就这个意思。

所以呢我们要去design这个东西，所以呢这个沟通的频次很重要对吧。

按照你的项目的这个价嘛，这个整个是生命周期，你把它切分成均匀的这个段。

然后建立一种稳固的沟通方式，有助于你管理干性的期望。

就这个意思啊，OK好，那么把这几个五个部分展开之后。

这几个部分展开之后呢，再接下来回到我们今天刚才谈的一个点对吧。

目标啊，任务啊，这个叫什么东西啊，这个这个这个这个进度啊。

还有我们的所谓叫什么成本啊，以及这个左右边的那个负责人呐对吧。

那么下面呢有一个叫概述预测对吧，为什么会有这个部分呢。

还是那句话，项目的计划对于项目经理而言的话。

它是一种假设，项目的计划，做好了之后呢。

代表着项目真正意义上执行的开始，它并不是项目的什么，这个某种结束的一个时间点。

或者是项目经理的这么担子的放松，它恰恰相反是项目里担子加重的开始。

这个时候呢下面就要拼命的去推动这个项目，就这个意思看明白了吧。

这个叫什么这个概述和预测啊，那这个时候呢。

我们要对针对于我们项目做成的假设去预计，说在我们的预测里面有哪些不一样的地方。

有点相反的地方，那么我们如何去表达呢，这个时候我们就会有风险和问题这个部分。

那么风险呢它没发生，但是我们已经识别到他了。

这个时候呢我们要关注它的状态对吧，那么关注他的状态的时候呢，这个时候呢我们应该怎么样去表达他状态的。

这个我的我们自己的解读呢。

就是说我们如何去理解他的状态，对我们人的这个需要需要去驱动我们人的行为。

或需要去驱动我们人的这个这个这个行动，action的时候应该去怎么去表达呢。

这个时候最简单的方式就是用红绿灯的方式，对吧，绿色代表一切正常。

风险可控，黄色代表有预警对吧，存在这个讲法。

这个这个变异的可能性了，红色呢就叫什么这个状态不佳，可能问题已经发生了。

就风险转化成了问题了，或者问题在加重对吧，通过这红黄绿三色来表达这个什么。

风险和问题的状态，哎那个风险和问题呢，又为我们当前计划的执行有没有非立直性对吧。

有没有会导致项目失败的原因，进行一个集中管控。

那么这个东西呢又为我们下一步工作的开展，如去预测做好一个什么考量。

比如如果下面一切顺利，没有风险问题的话呢，那你的预测很简单，就继续推进项目，稳定的推进项目对吧。

如果发现有这些问题的时候呢，你就应该去做下一步的一些什么，这个一些这个叫什么。

一些预防性的措施或者补救性的措施，那这个时候呢，可能会你要去提交一些变更了对吧。

这是我们讲概述预测啊，好回过头来，为什么不用红黄绿三色来表示状态呢。

为什么用红黄绿三色来表示这个状态呢。

很简单，我们扩大了这个叫什么open区域，公开区域。

因为红黄绿是大家日常生活中经常会见到的，红绿灯的三个颜色对吧。

绝大部分的人，99%的人。

其他都认识红绿灯，他也能够大概能够感受到，这个红绿灯的含义是什么。

所以在这个时候呢，你会发现我们设计这个表格里面，它的简洁是基于大家的一些open的。

大家的共识的，就这个意思，所以呢不要搞复杂了对吧。

尽量用那些大家人所皆知的事情，来去达到你管理的目的，或者表述你的这些信息是最搞笑的对吧。

不用有任何的解释，你看到黄色的时候。

老板会注意，一看到红色，老板会重点就问对吧，一看到绿色他就过了，就这个意思啊。

好，那上面的部分呢我们用一个圆圈代表，在这个阶段里面有任务要执行。

空圈呢代表什么，planned就是规划好了，要在这个时候做这个叫什黑黑色的实心的。

这个圈呢代表什么，这个任务已经完成。

工作已经完成了对吧，用挺简单的方式，哎，那有的同学说老师，那我想表达这个叫吗，这个延迟可不可以呀。

可以呀，那就看你想要用什么样的方式，这个时候就灵活了。

因为你想表达颜色的方式呢，属于是你个性化的这种需求定义对吧，你可以跟你的公司同事对这个这么沟通好。

如果说发生了延迟，你认为这是个问题，你应该在下面的ABCE那个地方增加一条。

其实我们有一个延迟制作一个问题，这个问题呢现在是叫什么。

这个黄色虽然它发生了，但是它可控对吧，如果再进一步延伸的话。

你再变成红色，你可以用这样的方式去管理它对吧，OK那要有人说老师。

那我怎么去这个叫什么，这个在在那个圆圈里表达呢也可以呀，你可以把那个叫什么东西啊。

这个叫什么，这个空心圈，实心圈对吧，有延迟任务发生，但是它叫什么东西啊。

未完成的你用三角形表示对吧，已完成的你用计算什么东西。

实心的三角形表示是这意思吧，这是我们的什么表达方法，反正呢越简单越能够去表达你的含义越好。

这个东西呢你可以适当的定义一些啊。

适当的定义一些，OK好，那么我们整个的表格结构呢，是围绕上次刚才上面我们讲的这个叫什么。

这个基本的框架来的，以任务为为基础。

以目标为导向，并且呢展示开我们的整个进度计划，在这个进度计划里面呢。

我们要设置合理的均匀的有频次的词，叫沟通的是个时间对吧。

比如双周啊，单周啊去去做一次沟通好，那么大家注意从上往下说的话呢。

这个叫什么从上往下啊，在这个地方从上往下说的话呢。

在每个沟通窗口里面呢，在每个沟通的这个窗口里面呢。

你会发现如果有几个任务的话，它这里面会有几个任务的状态点，那你呢可以就近期项目的状态。

针对这几个任务呢进行重点的一个阐述一下，就行了。

这样就会让你的干系人第一个信息聚焦，第二个受理的引导。

第三个呢会觉得叫什么东西啊，这个叫什么，这个沟通很效率很高，不用再回顾以前对吧。

就通过这样的方式来去来去聚焦，你当前完成沟通。

同时的话呢，你也可以容易地找到这个沟通的一些，相关的一些责任人对吧。

好这个我们就是大概先说一下啊，那么这个整个表格的这个结构里面呢。

上面就是我们的这个表头部分对吧，这个呢是我们所谓叫什么这个任务为基础。

这个呢是跟任务相反的一些风险和问题，那么呢，这个共同构成了我们整个项目的一个什么啊。

这个scope，那么这个目标呢是跟这个scope相关的，这个目标呢应该作为一个分解啊。

这个分解有哪些目标，是干线非常关心的一些目标对吧。

有几个重要的干线，他关心哪些重要目标，在他们做这个叫什么。

这个目标合并之后，就是相似目标，合并之后呢，你应该把它把这目标展开来写下来。

要确保这些目标能够顺利达成啊，注意这一点啊，要达注意，达成目标是来自于我们什么这个干系人的啊。

就是要说清楚一点好，然后呢这些目标呢又跟任务相关。

哪几个任务呢又是完成这个目标的对吧，然后完了这边呢又是把这个任务呢。

scope呢按照时间的方式展开对吧，这个每个任务里面呢又对应了这些事。

是风险和问题对吧，他们在整个任务齐头并进的状态里面。

他们的变化是什么对吧，受不受控对吧，那因此呢就变成我们沟通的内容里面，所以叫做当前的进展。

我们管这个叫一致性的部分，或者执行的部分和当前发生了什么。

非一致性的部分，就是问题和风险对吧，这两个头呢就是共同跟，就是构成了我们当前项目的状态。

这两个状态呢又激发了我们下一步工作任务，会去开展了什么。

这个源头就是他俩相加之后，哎，那你做项目你该做什么呀，下面这个内容又有内容了。

所以就是结构化啊，好，那么为了确保我们的这个任务。

责任录收到人对吧，并且呢相比的影响力有限，推动这个工作的时候呢。

要尽可能使用所谓叫参参照权利啊。

参照权利就是狐假虎威嘛对吧，还记得吧，那这个什么意思呢。

就是说把负责人的地方暴露出来对吧，这个负责人分别打勾打勾打勾。

分别负责哪几个任务，通过这样的方式呢，让领导或者让你在向上汇报。

跟CEO啊，跟这些人汇报时呢，这些责任人能够pop up出来。

就是冒出来对吧，那这个时候呢他会感受到来自于公司高层的。

或者是上级的压力对吧，这个时候减少你作为项目经理去沟通协调的，这样一个什么挑战和难度啦。

好最后一个就下面的主要成本，那这块呢其实就是说白了就是管理成本目标。

那这块跟上面两个相关部分呢，你可以做一些在excel里面做些公式。

把它关联起来，你也可以单独去管理它，这个我觉得作为一个单独的课题，因为我们的干性他也会额外单独管理一项。

就是它的成本，这个是成本的时候叫什么这个绿条。

这是红条，黄条对吧，这是目标，这是当前的什么，这个叫什么东西啊。

这个这个这个消耗情况，你也可以呢，把这几个条子呢跟这个叫什么关键任务。

或者或者叫啥，按照这个子目标的方式去展开对吧，比如第一个目标，当前的这个怎么这个费用情况情况是绿色。

代表正常的这个子目标呢，他的任务有些超。

有些超时，所以呢这个成本超了，这个任务呢有些风险，那我们标黄色对吧，你怎么样去表述定义都可以啊。

都可以好，这是我们整个的一个什么表格的。

【OPPM报告】一页纸搞定项目管理你还不知道？只需12步，收藏起来好好学！ - P2：2、一页纸报告编辑的12个步骤 - 清晖Drina - BV1LS411A7fX

好，那我们再详细讲一下，12个步骤来完成你的这个业子项目管理，这个模板对吧。

够简单了吧，哪12个步骤呢，填表嘛对吧，第一开始呢肯定把标题负责人填清楚对吧，把上面表头部分填清楚，然后呢填完了标题之后呢，就要填负责人，负责人呢具体叫什么，在这个项目里面的一些骨干成员。

为什么当我们还没有把任务任务给找齐的，找齐的情况下，就先要把这个负责人找找，就是把骨干成员或者骨干的负责人找到呢，很正常，因为这些人呢是你的骨干成员，是你能够解决，是你能够把这个项目做完。

给你提供关键资源的人，accountable对吧，这些人要找到要对应起来，第三个呢是属于叫什么这个矩阵，那第三个呢是所谓叫什么东西啊，这个是叫什么东西啊，这个叫啥矩阵的啊，这个矩阵呢，就是你要去围绕着。

刚才我们那个什么那个小矩阵，按照这个叫什么东西啊，这个顺时针的方式先做目标目标分解，任务分解对吧，任务的一个叫什么，这个这个风险的一个评估对吧，问题的一个什么这个这个定义，然后完了再做时间进度的安排。

再做什么沟通频次的设计，再就是落实这样嘛，这个这个这个这个责任人的，这个每个任务的负责，这个肩膀这个责任关系，最后呢再去画这个这样嘛，这个任务成本以及呢做下一次工作，这个一个预测对吧，通过顺时针的方式。

把这个整个表格给什么转起来啊，顺填对吧，顺时针的方式填，顺着填下来好，那么呢此目标主要任务对吧，刚才说过了顺田，然后呢任务和目标要保持一致对吧，这个时候呢是我们切开的一个点。

这个虚框呢这个里面有三个虚框，每个虚框呢就是一个切割的一个组合，目标和责任人，就是我们要完成这个要达成这个目标，其实跟哪些关键干系人相关，你得把这些责任找到对吧，你不能找错人对吧。

这样的话你整个的项目沟通也失去效果了，资源也没有保障对吧，而且没有人能够去支持你，项目经理，这个项目一开始就可注定失败，所以一定要把谁会受到这个目标的影响，哪些人是关键干，全给找到对吧。

不管你是哪个事情啊，出去玩啊，叫什么东西啊对吧，比如安排一次出行，做一个什么一家三口或者一，一家五口的这个想法，或者这个七口的这样的这样全家旅行，那哪些是关键干系人呢对吧，那谁需要去干涉时。

我们要去哪些景点，走哪个路线对吧，路上要干嘛干嘛，谁对这个最操心，或者他受到这些事情的影响，他他有这个这么要要要拿主意的人，他就是负责人对吧，你要把这些人evolve进来，第二个切割的部分呢。

是我们的目标和任务分解的关系，说还是那句话，目标和任务的分解呢是一个那叫啥分解啊，就是关键分解啊，不是饱和分解啊，关键分解就行了，把问题说清楚就行了对吧，做底这事情差不多，这个事情就可到位就行了。

再往下面呢是属于叫什么，这个就沟通的了，就是报告日期的安排对吧，就这么多责任，分别分分别负责哪几个事情，以及呢风险问题的这些指标，这都是属于像偏详细计划性安排一些内容对吧，这个框架就出来了。

最后呢就预测啊。

【OPPM报告】一页纸搞定项目管理你还不知道？只需12步，收藏起来好好学！ - P3：3、12个步骤具体说明 - 清晖Drina - BV1LS411A7fX

我们再具体来展开一下啊，第一步填标题对吧，填标题呢有些技巧要给项目呢起个好名字对吧，什么叫好名字呢，举个例子啊，年初的时候，去年年初的时候，电影流浪地球计划是不是个好名字，这个项目是个好名字。

我觉得还挺好的吧，流浪地球就好，我觉得这个这个项目的名字特别好对吧，在那个在那个环境当中，假设的环境当中对吧，意味着我们又要去同命，对不对，完了之后呢，我们还把地球带上对吧，又说明又把地球带上。

还体现出这个事情的难度和重要性对吧，跟每个人都相关，对不对，我就这个名字浏览记句话挺好对吧，你不能起个名字，那这个东西就比较负面了对吧，虽然很直观，只要起个好名字，这个好名字呢。

一方面呢容易获得别人的这个什么留下印象，第二个呢能够帮助叫什么，这干系人快速的想起你这个项目，你想起你这个项目的目标，你想起他这个项目有所需要去承担的责任，就这个意思哎对简单易记，其他目标没错啊。

就是说叫信达雅对吧，那我们最高境界信达雅对吧，跟翻译那个是有点像的啊，好啊，那么往往我们在起这个项目目标的时候呢，尽量不要用自己的这些所谓叫什么这个艺术感，或者叫什么，自己的这个专业角度去定义这个东西。

因为你这个项目的目标，项目的名称呢是起给所有人听的，不是标榜你自己的这个水平的right，这是最容易犯的一个错误，所以呢你往往会用一些词来去什么，这个让别人感受到这个项目对他重要。

比如你会创造什么什么对吧，完成什么什么实现什么什么，实施什么什么对吧，哎你有这样的词的话呢，大家看到你这个东西要实施完之后，会不会对我造成影响，对我好像可能在某方面可能对我有帮助。

这个事我得支持你一下对吧，那这样的话这个目标他就起到这个作用了，对不对，其实很好对吧，而不是说起一个什么莫名其妙的一个名字，跟大家都不知道啥意思，而且都看不清楚这个项目要做啥，那这个就很失败了啊。

所以呢这是我们的check第一个点啊，就起个好名字OK吧，然后完了之后呢。

再把这个叫什么东西啊，第二步就是把这些责任人定清楚对吧，那么定这些责任人的时候呢，往往第一个不要太多，因为你这个不是做项目的团队成员的一个列表，你找的都是什么accountable对吧。

负责人有影响力的人啊，他公司名义上他能够给你增加资，提供资源给你支持的人对吧，跟项目这个在项目里面能拿主意的人对吧，这些人对吧，就负责人你也三个四个就足够了对吧，那么血气定负责人的情况下呢。

第一个就是说能够让这个任务在早期的时候呢，有些关键骨干成员能参与进来，去把这个项目标给怎么说呢，打磨的比较清晰，或者可行一点，或者比较稳一点，第二个呢让这些人呢能够在叫什么东西啊。

第二个呢能够让这些人啊，能够让这些人能够有一种什么使命感对吧，这个叫什么最早的项目团队成员，那你责无旁贷啊。

对不对，就这个意思啊，那么我们说这个定义目标的时候啊，定义目标的时候，他就要跟我们的什么这个责任人紧密相关啊，你要为了完成这个目标，你需要哪些人参与进来，你提供什么样的资源对吧。

这个时候呢你其实清楚资源张三李四王五，但是你一定不能写张三李四王五的名字，你一定要把张三李四王五这些人的上级找到，把他们作为什么这个责任人，因为他们跟目标直接相关，他们是对对目标某一部分负责的人。

执行人只能对他自己的什么这个duty负责，他的工作结果和质量啊，这这些成果负责经理呢，他会对这个叫什么这个成就负责，这个东西到底能不能达到预期的效果目的，对吧啊，这是我们所谓叫什么这个定义。

这个这个目标和责任的关系啊，所以呢在写这个的时候呢，你也要花时间想清楚你这个目标跟哪些人相关，那些人在这个里边的话，他是不是能够为你实现这个目标，起到一个推波助澜的作用哈。

好OK这是我们所谓叫什么这个目标分解啊，那么再接下来呢就开始顺时针去思考了啊，一个方式从目标到主要任务到目标日期，再去到什么这个沟通频次，再到我的成本，再到我的预测对吧，从左往右顺嗯，是顺时针么。

顺时针对转过来啊，从不要开始转啊，这种绕一圈的方式去填啊。

就这个意思好，那么目标定下来之后呢，就开始做目标分解对吧，原则就是说目标呢尽可能具体，不要太含糊，也不要高大上，不要用形容词的词汇，越是某一个成果性的东西越好啊，在这个地方呢，我要再跟大家说一件事情啊。

这些也是之前发现，大家练习时经常犯的一些错误，项目的目标啊，一般来说呢项目的目标，一般来说我们指的主要是，主要指的是可交付成果和可交付成果，一旦出现了之后，他能够为我们的业主，为我们的客户。

为我们的用户，为我们消费者能带来什么东西，好我们管这个叫项目的目标啊，注意它是以这个叫什么成果生命周期为导向的，或者产品生命周期为导向的，就是你要带来什么东西，有的只我们指这个目标啊，有的同学说。

那我这个什么这个成本不能超多少，进度不能超多少，这个东西是不是我项目的目标，注意啊，这个叫项目管理目标，你别搞错了啊，这在项目管理面，这是考核项目经理的对吧，是考项目经理的。

意思是说在这个时间轴里面对吧，这不有时间轴吗，这个时间轴列出来之后，这就是你的目标啦，它很清晰很smart对吧，又清晰又具体又可度量对吧，那么下面有成本的这个条子也是一样的。

所以这两点东西呢是考你项目经理的，第三个呢就是叫什么东西啊，这个看你项目经理的performance了，就是意识水平，这种就是看你下面的这些文字部分了，哎你能不能够去发现风险对吧。

能不能确保我们项目那个计划，能顺利推行下去啊，这个分开啊，所以我们在这里面一般不会要求，大家在这里面去填出个叫什么，项目管理的目标是什么，因为在右边的话，已经会把这个项目管理面。

具体通过某种具体形式展现出来了，你不用再去写了，这个很奇怪对吧，因为你要写项目管理目标的话，你会发现你要去写一堆项目管理的任务，去支撑这个项目管理的目标，这就很奇怪了对吧，所以呢你这边谈的是项目啊。

你只要把项目的成果，预预期达到这个效果写出来就行了，展开就OK了，可能拆分成几个部分，然后呢这些部分呢又跟一些任务活动相关对吧，你看这些这个叫什么，我们发现做这个事情，大家取集思广益。

我们先通过风暴写了一大堆任务，这些事情感觉都要做的，咱们再看看这些任务里面是不是同一个层次，对吧，把这个叫呢这个颗粒度拉到同一个层次，拉完了之后呢，进行一个什么，这个汇总大概就七个任务。

这七个任务分别对我们实现这三个目标，他们是什么样的关系对吧，做一个什么目标和任务的。

这样一个什么这个关联，目标和任务这样一个关联，那么这种关联的结果是说，第一个确保我们的叫什么目标都有任务去实现，第二个呢确保叫什么，没有任何这个项目，这个这个挂空的这个任务，就是是一种没有任务支撑的。

或者想把这个任务支撑的不够，唉，通过这样一种关系来做一个什么关键性的，所谓叫什么，这个这个充要充分必要分析，那通过这样的方式呢，你可以让你的这个叫什么东西啊，这个发起人也好，干选也好，角色也好。

能够觉得你这个里面的这个主要的是score部分，是对实现这三个目标是有这个叫法支撑关系的，靠谱，就这个意思啊，就这个意思。

然后再下一步呢就是对，就是把目标跟答案一致，那么具体的表达方法呢，我们可以用圈来表示这个相关性，大家记得吧，我们学的那个叫么质量管理的工具，里面有个表格的矩阵图，用用这个叫法圈来表示相关性对吧。

用圆圈来表示这个强相关，对不对，用这个叫什么三角形来表示什么，这个叫嘛这个弱相关对吧，用什么时候来表示不相关，那这段我们简单一点，就简单说用圈来表示有关系就行了，所以这个东西呢跟实现这个目标是有关系的。

有这个支撑呼应作用的，它需要它来完成，它的完成呢又支撑了它的实现，就这个意思啊，但是你别事无巨细啊，咱们这边是主要任务啊，关键任务就是那些重要干系人，在他们的经验概念意识里面，他们能够他们比较关注的点。

他们能听得懂的任务，就这个意思，OK好，然后呢再把这些任务展开啊，任务结束时间分别是这么多，把任务展开，一个一个一个一个一个一，一个一个一个这样的方式展开对吧，按照某种特定的这个叫什么来频次啊。

从1月到12月，这个一年的这个比如项目，你按照月度的方式去沟通，那你就把这个课尺度呢，把这这个这个这个刻度尺呢，就把它变成一个monthly的方式，就是就是阅读的方式对吧。

然后呢意味就是说这个圈呢代表这个任务呢，可能要干一个月，那可能干一个月，那这个任务呢可能干两个月，这个任务呢可能干六个月，但是呢而且中间当中学没有断点，他是叫什么，这个中间有间隔的。

那么这些这个东西呢又是什么，这个需要一个月或者在某个时间点去做的，就这个意思啊，他通过这样的方式把进度计划排出来了啊，以及汇报点啊，这是我们的什么这个排目标日期啊，排目标日期，那有同学说。

那我这个里边他不是说要满满打满算的，干一个月，他可能觉得干两个礼拜怎么办，没关系，这个这样嘛，这个这就是一些细节问题，你就不需要把这个作为估算的依据了啊，你不要把这个东西作为估算算。

你不是说一个月就是一个月的工作量，你别这么去估算，就代表这位有在这个月里面有需要有工作，需要开展表示出来就行了，就这个意思啊。

好然后这个叫什么，这个这样的话这个这样的时间确定下来啊，这个叫什么，这个这个做一个粗略的一个什么，这个时间的考量，如果说觉得这个时间刻度，如果说太小或者太粗的话呢，你可以再调整一下啊。

这个时候就倒过来去影响你的叫什么，这个沟通时间啊，沟通时间也可以啊，我们还可以灵活一点的方式啊，这个当然就讲的就是用的比较熟练的时候了，你可以把这个刻度呢把这个东西呢，所以我等你分个层。

比如说你按照wiki wiki的方式分个层，按照monster后就分个层，这个时候呢就对，你上面这个刻度就足够细了对吧，然后你关注是两个沟通频次对吧，跟项目组的是wk的方式，跟叫什么东西啊。

跟跟上级汇报是monthly的方式对吧，这是可以灵活了，但这个这个基本模板你要去理解啊。

第九步呢就是开始设置accountable，就是就是就是负责关系，这三个人都是责任人对吧，你看每一个任务呢通过这样矩阵图的方式，相关性的方式把它给关联起来，刘德华呢他负责那几个任务。

这个这个这个吴彦祖父亲这些任务，这个这个这个张艺兴要负责的这个任务，这个这个如果在一个任务上呢，这三个人都会参与进来，负责的话呢，这个时候需要对他们设置一个，所谓叫任务的优先级关系。

所以对此什么起主要作用啊，就这个意思啊，谁对此起主要作用啊，起主要作用就这个意思啊，这是我们所谓叫任务分配到人啊。

第十步呢，就是基于上面我们做出来的计划去分析一下，可能会在哪个时间点或者哪个情况下，可能会出现哪些什么问题或者是风险，那这个时候呢，就属于是你要做非一致性的评估了，哎这也是看你下面你的水平了对吧。

那么这些风险问题呢也应该有责任人，所以呢这个地方呢你会发现这个责任，既要管理这些任务，也要管理这个任务相关的一些问题和风险对吧，你要把这个责任风险责任人也要确定下来对吧。

以防止出现风险偏瘫症这种情况对吧，这是第十步哎。

那么执行任务和风险问题都有人责任去管了，接下来的话呢你就就把成本作为一个单独项，把它列出来就行了对吧，然后用颜色表示它的整个什么状态就OK了。

好，然后呢，在我们来表示整个项目的进度的这个状态，和整个项目的风险问题状态时，一般用红黄绿三色来表示，刚才也讲过了对吧，用黑色来表示完成，用白圈来表示未开展，或者是已经规划过它的未开展。

用红黄绿呢表示这个风险的这或者问题的状态，用红黄绿呢表示整个叫什么东西啊，这个整个成本的一个状态，比如说预算这么多，成本已经花了这么多，花超了没有没抄。

那是绿色，就这个意思都明白了吧，好，然后最后一步呢就是基于整个项目上面的计划，你做一些下一个阶段工作进展的一个什么预期，比如说大家看好啊，比如说当前这个项目进行到哪一步啦。

当前这个项目已经进入到什么3月份了对吧，那么前面两个月呢进度执行完成了这两个工作，但是从这个进度完成的结果来看的话呢，就说这个这个东西很正常对吧，这个问题管理的这个这个情况呢。

从问题发生到问题好转了对吧，哎意味着下个阶段呢，我们可以把工作重点从问题往里稍微挪一挪，到具体的执行工作的什么进度，追进度之上了对吧，这是你的判断，这是你的分析，哎，这是你见见到你项目经理。

做项目治理的能力了对吧，这是我们所谓的什么这个代数和预测啊，概述和预测，基于上面的数据事实，做下面的什么这个工作的一个什么一个分析啊，下面工作的一个安排对吧。

这是非常有理有据，结构化了啊，就这个意思，OK一共12个步骤。

简单吧，特别的简单。

【OPPM报告】一页纸搞定项目管理你还不知道？只需12步，收藏起来好好学！ - P4：4、每个报告周期必须完成的5步 - 清晖Drina - BV1LS411A7fX

当你把这个opp p n报告填完了之后呢，每到一个报告周期，每到一个报告周期，你都应该去更新一下这个填写的日期，然后呢，报告项目截止到当前这个位置的时候，的一个总体状态是什么。

包括执行情况和你的什么问题，风险的情况，以及你基于当前的情况，你下一步可能哪几个重点工作项是什么。

OK吧，那么完成这个东西，然后呢，每个报告周期都简单的用五个步骤，在这个原来基础上去更新，就是当前的这个进展，用粗题表示报告日期，填好主要任务进展情况对吧，黑圈和黑黑黑黑圈，黑圈白圈圈啊，黑圈空圈对吧。

黑圈空圈在风险问题突出什么什么东西对吧，然后指望这个数据的是转化成直方图，就是成本的情况对吧。

【OPPM报告】一页纸搞定项目管理你还不知道？只需12步，收藏起来好好学！ - P5：5、顶尖的项目经理擅长什么 - 清晖Drina - BV1LS411A7fX

顶尖的项目经理呢他比较善于去管理这个沟通。

或者换句话的话，他更善于去管理沟通背后所蕴含的。

一些人际的一些方式对吧，比如说他一些方法。

第一个呢他尽早的和该行建立一种沟通对吧，尽早的去让肝闲人知道。

想让干型知道信息和得到干型的反馈对吧，通过这样的方式尽可能扩大这个open区域。

公开区域对吧，同时的话呢，他发现他呢呃有有经验的项目经理呢。

他发现哎建立这种这个叫什么。

这个某种特定的频次的，稳定的这样一种沟通节奏呢，对他工作很有帮助。

非常非常有帮助对吧，这种这个这个特定的某种沟通频次或者节奏。

对他很有帮助啊，很有帮助，那么为什么这么说呢，就是说举几个例子啊。

我们在这个讲义上看到一个什么电梯的。

那个叫什么这个按钮对吧，这是大家比较生活中比较常见的例子，你按了这个按钮之后呢。

就是要到达楼层就显示出来，对不对，然后呢在这个面板的上面啊。

在这个面板上面呢，应该还有一块小的一块液晶屏对吧，显示当前这个电梯经过的楼层是什么。

对不对，这意思吧，比如说你现在按住五楼。

你从二十二十四楼，你要到五楼去，然后进电梯时候，你按了个五。

这个时候的电梯关门开始运行，然后呢232十221对吧。

然后或者是三个三个一跳，或者五个五个一跳对吧，这样运作好。

这是我们电梯的设计啊，好那这个时候我们做一个假设情景分析啊。

同学们注意啊，我们做个假设情景分析，假设在这样的场景里面呢。

我们取消掉一个要素，就是把那个叫什么这个电梯的。

叫什么，这个运行的过程当中，他那个面板把它变化的数字啊给删掉。

没有这个面板了，你只有这些按键，你按了这个按键之后呢，电梯就呜呜关门对吧。

然后哈哈开始运动运走对吧，这样开始去往下去走好。

各位同学们啊，请你做一个假设情景分析，你设身处地的想一下。

如果你是这个电梯当中人的话，你会有一种什么感觉来各位同学们。

如果是在这样一个电梯里面的话，你会你会有一种什么感觉啊，能给我一些反馈好吗。

假设那电梯没有异形屏了。

你看不到楼层的变化，你只能按照那个电梯那个叫啥。

要到了楼层这个灯亮了，然后电梯关门了，这时电梯开始往下走。

说白了很简单，就是最直观的就是说你前面十秒钟嘛，觉得还OK没问题。

但是呢十秒钟以后呢，这个时候你开始出现了不确定性。

对你现在第一个不知道楼层在哪里，那么我觉得不知道楼层在哪里的话呢。

很重要的就是，其实你并不知道当前安全不安全对吧，也就是说你会有紧张感和困惑。

如果这电梯还是一直在运动，其实你这个时候不确定，这个当前这个电梯到底是正常运行状态。

还是不正常，对啊，就这个意思啊，就这个意思OK好。

所以呢我们这个时候呢，会在电梯里面增加一个叫什么，这个液晶的显示屏。

这个液晶显示屏显示楼层变化的这个这个状态。

他的目的，他的目的啊，就是要去管理干性的期望。

大家明白了吗，这个液晶显示屏它数字的变化。

它的最大的目的就是在管理干涉你的期望，就这个意思哎。

来分散大家的什么这个这个焦虑感对吧。

这个时候呢你会看到那个楼梯，电梯的楼层的变化，代表是说现在楼梯运行是正常的。

你是安全的，他在管理你的期望，就这个意思。

那无独有偶啊，无独有偶啊，这个叫什么，还有一个例子啊。

这是经常说的，大家印象中的话，那个叫什么，肯德基麦当劳。

当你以前去肯德基麦当劳买这个快餐的时候，人很多的情况下，这个排队是怎么排队的呀。

就排队是怎么排的，大家有印象吗。

就肯德基麦当劳，他那个排队是怎么排的，有印象吗，顺着排对吧。

就传统排队的方式，对不对好，那如果说你去我们又做过假设信息分析。

如果说你这时候站在队伍的最末端，你在那排队对吧。

15秒钟之后就说你会干个什么事情对吧，这个时候可能你在玩手机。

但是你玩了15秒钟之后呢，这个时候你会干什么，去头抬起来往前看一看对吧。

30秒钟之后你会干什么事情呢，你会看一下这个队伍前面有没有变化对吧。

一分钟之后你会干什么事情呢，你会觉得这个队伍为什么好像一直没有变呢。

对吧，没有变啊，其实我只是过去了一分钟，但是呢这一分钟对你而言的话。

你感觉像过了10分钟一样的，是这意思吧。

所以呢另外一个企业呢就是他的连锁店呢。

他怎么操作的呢，星巴克对吧，星巴克星巴克排队怎么排的。

你会你会留意一下，你会发现有个特点，星巴克的排队他是用一个叫什么。

这个叫什么一个栏杆的方式做一条线对吧，或者跟你说要要怎么这么排。

它是沿着柜台排的，星巴克他是沿着柜台拍的。

哎为什么他要沿着柜台拍的，大家想想看。

就他排的队伍，他不是那种跟柜台垂直的队伍。

他是跟柜台平行的，贴着柜台排的那种队伍啊，你这边收银完了之后呢。

下面就是就是什么，就等你的单就行了对吧，就这样一个个排。

大家想想看，为什么星巴克用这样的方式去排队，对就对。

你说的对吗，横排不是送排吗，是的为什么来同学们脑筋动起来。

为什么想想看，你说没关系。

咱们讨论嘛，让你排队时候看吃的，这是一个point啊。

就是看柜台里面吃的，看有没有会进一步的刺激你的消费，对吧嗯这是一个点啊。

就在你收音之前有个叫什么让你排队，按照那个加什么东西啊，按照排到那个叫什么这个高点。

高点那个透明的柜台里面去对吧嗯哎对啊。

直观的看到进度，哈哈哈嗯有同学说很快感觉很快就到我了是吧。

最重要的一点就是说这个时候呢，首先第一点呢，如果说一个人呢不知道柜台的状况的时候。

就好比说他在一个没有这个液晶屏的，这个电梯里面了。

他会产生焦虑感，那么星巴克排队的方式呢，就是让你沿着柜台排。

这时候呢你你的注意力呢可能会被这个叫什么，柜台后面忙碌的这几个店员来来回回去操作。

很麻利的，手脚会被他们这个叫什么这个这个动作所分散。

当你看到他们的动作的时候呢，你会意识到一个问题，当前这个叫吗。

这个这个运作呢是正常的，虽然它慢，但是呢他在有高效运作。

他是个正常情况下，没有任何一个电源在怠慢我。

或者没有任何一团就再没有在不顾及我的感受，就这个意思对吧。

那么通过这样的方式呢，一定程度上的管理的干性的期望。

所以呢顶尖的项目经理呢，他意识到平稳的有平次的沟通呢。

非常的有助于管理干线的期望。

能够消除干弦的叫什么紧张感，和这个这样的压力对吧。

如果说你不定期的跟干系人沟通，甚至你不做计划去沟通的话呢。

干系人他的期望可能不受你控制了，对吧，他可能会产生新的期望。

新的情况呢又会产生新的需求，新的需求呢你会倒过来，可能会像加里施加压力。

这个时候大家的关系将会恶化，所以呢建立这种合理的平沟通的瓶子结构。

是非常非常重要的，第三个就是所谓叫什么。

这个在沟通的过程当中，我们传递信息的时候呢，完整清晰简洁。

就不要有什么废话对吧，你想说啥。

就是每次就说一件事，每件事就说一个点，把你的目的明确下来。

很简单，说清楚就行了对吧，因为别人在理解你的这个信息的时候呢。

他会不自觉的去还原你的这个背景，和他和他所理解的和他所理解的背景对吧。

这说呢要把你的信息放在一个，如果说放在一个手件，我们都是公开的区域里面去的话对吧。

他需要去加工，需要去理解这个信息的含义是什么，如果说公开区域很小的话呢。

你提中性的话，它就需要去揣测了，他就需要去拼接。

如果在一个公开区域，很大的一个环境当中的话呢，这个拼接的工作做的很少，那么呢它只需要简单去理解就行了。

所以呢我们传递单个信息的时候呢，一定要尽可能的完整清晰简洁。

这样的话呢，可以提高我们的沟通的这个想法效率。

然后呢，这个第四个呢，就是我们常说的这个有些人的项目经理呢。

他会持续的关注这个沟通的效果，而非只关注沟通这个事情本身。

只关注什么时候沟通，用什么样的模仿报告对吧，谁来写对吧。

由谁来说，你就关心这个事情的话，说明你其实并不想沟通，你并没想汇报对吧。

你你仅仅想就说，我赶紧把这个项目的工作往后推对吧。

那这样会你会碰到另外一个结果，可能你付出了这个什么苦劳。

但是呢有可能你将来不一定会有功劳对吧，因为你没有跟关系互动嘛。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P100：PMP第七版（敏捷）19混合型生命周期 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们一起来分享的是，关于敏捷中有一种叫混合型生命周期，怎么讲呢，我们前面已经是认识了预测性的项目生命周期，有增量型的生命周期，迭代性的生命周期以及敏捷型的生命周期，但是呀。

现实生活永远都比这些理论模型来得更加丰富，所以并不是说绝对来区分，这是项目型，这是这样一个敏捷型，不是这样的，很多时候它都是混到一起的，所以我们给了一个词叫混合型，混合型是谁跟谁混的和呢。

你简单来讲就是预测型和敏捷型来混合，因为你还记得吗，我在前面有讲过，我说其实这个是预测型，然后呢234他们呢都可以归为叫敏捷型对吧，所以混合，其实也就是说用预测的方式加上非预测的方式，这个呢就是混合。

那混合的方式又会有很多种类别，我们也稍微了解一下啊，比方说可能有一些项目呢是先做敏捷，然后再预测，那也有一些项目呢是先做预测，预测为主，然后适当的做敏捷为辅，也有一些是预测和敏捷都是两者相结合。

当然还有一种是敏捷为主，中间有一部分的预测，预测为辅的这种方式，我们来看一下，这也是在这样一个敏捷实践指南，这本教材上给到的信息，一种方式是先做敏捷后做预测，怎么讲呢，比方说像有一些高科技产品。

他在刚开始的时候有太多的不确定性，可能说是技术方面有很多的不确定，需要去做各种预言探索，那也有可能会说是功能方面，需求方面有很多的不清晰，会逐渐去试探来进行，所以呢在早前的时候。

在研发阶段更多的是会用敏捷的方式来进行，而等到已经把这个东西研究的基本上是靠谱了，清晰了，技术呢也已经稳定了，后续去做发布，去做交付，去做实施的时候呢，他就可以靠这种预测的方式按部就班的来进行。

所以这种方式就是先做敏捷再做预测，这是一种混合的方式，书上面给的案例就是某一些产品，它前面可能需要去做这种敏捷的方式，来去做研发，而后期呢会通过这种预测的方式，来去推出这样一个结果。

包括给别人提供培训等啊，这是一种混合的方式，另外一种混合的方式呢，它是用这种敏捷和预测同步进行的这种方式，也就是说在做项目的时候啊，里面有很多东西可能是不太清晰的，但是我们在做这个事情的过程中。

关于某一些前期做评估啊，做工作的分配呀，做进度的跟踪啊，依然是用预测的方式来去做了一些计划，然后一步一步的去跟踪他的这个落实情况，而具体在做这些事情的过程中呢，又会用到很多这种迭代的方式来进行。

包括可能会参考到敏捷中，会经常用的叫每日战会呀，迭代回顾会议呀等这些方法，那这种方式你不能把它就叫做敏捷，也不能把它就叫做预测，它是一种混合的方式，大家好，我们继续来看到的是这样一种以预测方法为主。

可能会其中有少量的内容辅以敏捷的方法，也就是整从头到尾，大部分地方都会用预测的方式，但是其中有一少部分地方用敏捷，比方说我们正常做的某一个项目，绝大部分情况下都是可以按部就班地来进行。

但是有那么一小块内容，比方说说承包商，它在地面上可能要有一小部分内容，有小规模的这种安装实验，它可能会通过这种迭代的方式来进行，用敏捷的方式来进行，那么这一小部分内容因为有一定的不确定性。

有一定的复杂性，或者说是可能是范围蔓延等等原因导致的，我们就可能用敏捷的方法来去完成和处理，而其他的绝大部分的地方，都会用预测的方式来进行管理，这就是以预测的方法为主，而敏捷为辅的这样一种模型。

那还有一种混合型的生命周期模型呢，是以敏捷为主，就是整个做项目的话，因为可能是不同的供应商去开发不同的组件，大家彼此之间可能会有很多的，不太能够去协作的方式，所以都是在持续用增量的方式来去进行。

但是其中某一个零部件它可以完完整整，是明确的确定的，那它就可以用预测的方式来进行，这就是以敏捷的方法为主，而预测的方法为辅，的这样一种混合型的生命周期，那我们其实一定也会好奇。

为什么需要用这样一种混合型的生命周期，对吧，我们讲的这只是一个场景，那为什么要用呢，其实一定是有原因的，我们之所以次于去用这样一个，混合型的生命周期，一定是为了符合某一些目的，那为了符合什么目的呢。

有一个就是要去加快投资回报，我们去做项目的话，其实它是有一定的风险的，它能成或者不能成，如果不能成的话，可能这样一个投资就很难回收回来，但是如果用预测的方式来去做事情难回收，而用敏捷的方式呢。

可能能够完成一部分就能交付一部分，交付一部分，他就能够去快速的去啊拿到一个结果，可以去用起来，所以某一些项目可能会基于这种风险的设计，来去用混合的方式来做事情，就是既包含预测，也包含敏捷的方式。

用这种增量的方法来去，将资源更好地快速的去投入，并且更早地去完成结果，完成成果当然不是完成所有的成果，而是说能够更快的让一部分成果完成，并且去使用起来，所以这是通过这样一个目的，来加快投资回报的目的。

当然呢能够加快投资回报，那他就一定是可以去创造商业价值，因为我们做项目本身，其实就为了去做成这个东西，做项目本身它不创造价值，但是做成了结果投入到使用，投入到运行或者拿出去售卖。

这个时候呢是可以创创造商业价值的，所以我们可能会是在这样一个情形下，能够更快的去做成成果，从而能够更好的去创造商业价值，所以基于这种商业价值的需求，我们会去考虑，当然还有一个点。

如果说我们花了很大的代价和力气，去做一个东西，最后他卖不出去，那这就是那种没有很好的去创造商业价值，所以我们在做项目的时候呢，可能会考虑到一种方式，就是试探，小步的试探，那这里有个词叫试探。

刺探呢是敏捷中的一个专有名词，我们在之后会详细展开讲，在这里给你简单了解一下，就是我们去探讨尝试试探，他有点像什么，有点像啊，如果说有有小伙伴呃，生病了要打青霉素，在打青霉素之前呢，会先做一做皮试。

通过做皮试来看一下，这个青霉素是可打还是不可打，那么这应该试探，就是我们去了解一下，这个风险是可行还是不能行，或者说是这个项目，他这样做有价值还是没有价值，我们会去试探一下。

然后在过程中可能会交付一些中间的价值，交付一些中间的成果，而这些中间的成果它同样是有效的或者有用的，呃，我们在可能有同学会把这样一个增量交付，和做原型开发混到一起来，其实原型开发中的原型。

很多时候可能是会被舍弃掉的，那个原型更多的时候是用来去帮我们获取需求，或者是确认这些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它归类到这样一个增量的方式，我们能够通过这些个中间结果，来去获取客户的需求。

能够去得到客户的一些认可，肯定这样的话，能够去叫最终往那条路径走的东西，都是客户所要的东西，所以做这样一些中间价值，结果有的时候也是有效的，而事实上通过这些方式，他就是为了获取反馈。

当我们能够交付一些中间的成果给到客户，客户拿到结果以后，他可能会接受或者不接受，他如果不接受呢，他会告诉我为什么不接受，以及他更想要的是什么，那么在这样一个过程中，我们就能够去获取反馈。

所以频繁地向客户来交付，这样的话呢，频繁的能够去获取客户对于团队的反馈，而我们能够基于现有的这样一个反馈信息，才能够开展下一阶段的这样一些规划性的工作，以及开展下一阶段工作，所以你才会发现哦。

原来用混合的方式，或者说是其实重点考虑的，就是里面就加了一些敏捷的步骤，原来用一些敏捷的东西来去做事情，能够更快的去做出成果出来，能够更好的去创造商业价值，能够更好的去获取客户反馈。

也能够去加快我们这个投资回报，所以你会发现其实敏捷它真的是有它的好处，混合它是有它的道理所在，当然呢我们做混合的时候呢，其实嗯如果说他这么好，我们就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀。

那可能大家会想说，既然敏捷有这么多好处，能够更快的去交付这样一个结果，那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我为什么还要费那么多的劲，来去做这种混合型呢，其实一定是有原因的，你想一想。

如果说当一个公司比较大的时候，他那么轻松的就能够去转型吗，我们有一个词叫船小好调头，那船大呢船大它就不好掉头呀，乘风破浪的大船，它其实不那么好掉头的，所以当一个企业它比较大的时候。

我们如果要马上切换到组织，切换到这种敏捷的方式不容易，所以不容易的话怎么办呢，我们就可能会尝试着先切一点点去试探，然后再切一点点，再切一点点，慢慢的慢慢的去逐渐的去切过来。

所以可能会是渐进的方式来去做过渡，首先可能会去加大若干的这种迭代的技术，让团队能够去学会这种迭代这样一门技艺，以及习惯迭代这种方式和方法，然后加大很多这种增量的技术，能够让团队知道哦。

原来用增量的交付的方式，确实能够更快的去交付价值，以及更多的去获取这些回应，获取这些反馈，那这样的话做事情就更能够做出客户想要的，你能够帮客户创造价值，那客户就会给你对应的价值。

那怎么样去做这样一个渐进呢，一般来讲是先在小事情上开始，在中等程度的或者是比较小的，这种风险不大的这些事情上，我们先去尝试，尝试，尝试用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式来去做。

如果做了以后可以可行得通，也累积了一定的经验，这个时候呢我们再去尝试更加复杂的项目，所以我们在做项目的时候，很多时候都是逐渐的去做，根据单位的这样一个具体情况，根据团队的适应能力来去逐渐的去变革的过程。

有些东西他可能会想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我们就会用过渡的方式来去做事情，所以很多时候选择混合，它其实是作为一种过渡的策略，尤其是当我们没有办法马上切到敏捷的时候，当单位比较大的时候。

事情比较多的时候，你切换起来比较麻烦的时候，你就只能是一点一点去切，这个周期会比较长。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P10：PMP第七版-2.2组织体系02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，刚刚我们是看过了关于组织结构类型，看到了关于项目型，职能型，矩阵型对吧，矩阵型又分到弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那这样一个组织结构类型呢，它其实是一种框架，然后我们需要去把这个框架中去填什么信息。

它相当于是一个硬件框架，那这个组织的治理框架呢，它相当于说是软件，而咱们后面还会有一个叫管理要素，那管理要素相当于说是职能或者功能，怎么讲呢，也就是说我们具体比方说谁负责去做生产，谁负责去做开发设计。

谁负责去招聘人员，谁负责去做销售，谁负责去做这种采购，那不同的这样一些个管理要素，通过这样一个治理框架，来把它放到咱们的这样一个组织结构类型中来，也就说组织结构类型相当于说是一个硬件。

而这样一个治理框架，它就是软件是会跑动的，而咱们的管理要素就是它的一个功能呃，我们可以去想一想呃，其实具体在做事情的时候，我们在前面说那个韩信点兵呃，说刘邦是将将之才，而韩信呢是将兵之才对吧。

那这样一个治理框架，它其实就是属于一个降将之才，就是属于刘邦的那个层级，他是会负责去把各个层面，公司的各个层面，有组织有结构的去安排安排大家啊，每个不同的这样一些职能部门，负责做什么事情呃。

按照什么样的规则方式来去运行，所以整个这样一个治理框架，它是属于一个顶层的，一般是领导董事会呀，然后是部门领导，这样一个级别以上的去做的事情，他会去用来去指导项目管理，怎么样去做，而具体的项目管理呢。

它属于是降兵之才，是属于韩信的，这一层面是负责具体的去落实去执行，同时其实你还可以记一个词，治理的话，它的英文叫什么呢，它的英文叫governance，有没有想起觉得这个词跟某个词有点眼熟。

政府叫什么叫government，政府，government治理是governance，他就是说我们去把这些事情从大的层面来去提，要求，他让他怎么样去运作运行，所以他是属于刘邦的这个层面。

而咱们作为项目经理要去做的事情呢，是属于韩信的那个层面去具体的管项目，而这个管理要素刚才已经说过，就是具体的功能职能，就说我们具体的会分到啊，管安全呐，管生产啊，管销售呀，管售后呀。

管一些不同的那整个治理框架，就是把这样一些事情，把他安排到这样一个组织结构上面来，当然了，这个考试考的非常少，你稍微了解一下就可以了可以了啊，然后接下来我们来说一个考试考的比较多的，叫什么呢，叫PMO。

叫项目管理办公室，其实你刚看那个图的时候，已经是有知道了，关于PMO的概念，那PMO它是干什么的呢，它是对于治理框架进行标准化，对这样一个组织，它会将我们在做项目的过程中呢，所有的因为什么啊。

工具和技术啊，方法呀这样一些东西都来去形成一套规范，形成一套规范逻辑，能够去推行下去，让大家都可以用起来，这是PM要干的事情，当然PM根据不同的公公司结构类型呢，它有这样几种不同的形式，一种是支持型。

支持型呢它很多时候就类似于一个资源库，就是你需要什么东西，你来找我，我来提供给你，就是你做一个项目经理，你需要什么样的一些经验，你需要一些什么样的人员，需要一些什么样的东西，我来你找我，我来给你提供。

这是一个顾问，相当于一个资源资源库，那第二种呢是控制型，那控制型的它不仅仅只是给项目经理提供支持，同时它还会通过各种方式来给他提供要求，要求他必须得服从，所以这种话是管控的力度比较深。

能够去管控到项目上的一些事情，要求项目经理按照我的要求来进行，而最夸张的第三种呢是指令型，指令型是什么概念，就是我提指令，你完全按照我的指令进行，那这样这种情形下。

项目经理他就有点类似于一个牵线木偶的感觉，就是完全被控制，他的控制度非常高，当然在生活中或者对于考试而言的话，我们更多的都是以这种为主，以这种知识型为主，就说咱们这1PO，更多是充当着一个资源池的角色。

向团队来去提供这些做事情的方式啊，方法呀，模板啊之类的，那他具体会提供什么呢，首先第一个他会给项目经理去提供，这些资源的管理共享，就说有哪些资源，然后资源的调配，我们在前面有说过一个组合管理对吧。

那组合管理它是涉及到这样一些资源的分配，同时在项目执行的过程中，因为自那个组合管理它其实是一个动态的过程，它不是说一次做好组合管理就结束了啊，在过程中，我们也需要去有动态的去管理这样一些资源。

对资源进行在哪些项目上的放的比较多，哪些放的比较少一点，需要去做调整，这也是偏模要干的事情，其次呢去制定一些项目管理方法，以及比较好的这样一些标准，制定完了以后去指导项目经理，去培训项目经理。

同时呢在项目经理去具体落实去执行的时候，你可以对它进行一些监督和控制，同时还有一个很重要的点是，把控公司所有这些项目，对项目进行审计，去了解每一个项目的具体情况。

当然也会了解项目它运用这样一些个标准政策，流程应用的怎么样，所以它是会涉及到这样一些资源共享，以及跨团队的这样一个沟通协调，然后以及对项目经理进行督导辅导，监督的这样一个角色，这是PMO项目管理办公室。

那一般来讲一个公司在很小的时候呢，可能就没有项目管理办公室这么一种概念，但当公司当比较大的时候，就可能会有，为什么要有它，就是因为项目太多了，那专门需要有人去管控，专门有人去管理。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P11：PMP第七版-3.1项目经理的作用01 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目经理的角色，那大家觉得项目经理有什么样一些工作，或者有些什么样一些技能，它有什么样一些作用，项目经理重要不重要。

首先你们肯定都会说，项目经理特别重要，那我现在提一个问题，你回忆一下你这一周你都干了些什么事，然后你们所做的那么多成果，有哪几个是你做出来的哈，我相信很多同学都会觉得啊老铁扎心了，说好像没有。

仔细一回想，想不起来这一周都干了什么，好像一天到晚就在开会，然后以及很多具体的可交付成果，没有哪一个成果是我做的，都是团队成员做的，然后就觉得很扎心，那是不是你就没有什么作用呢，并不是啊。

你其实作用大的呢，我们来看一下，这里有这样一张图，比方说对在一个乐队中，可能专门有一些人负责去吹号子，有人负责去弹琵琶，有人弹钢琴，弹竖琴，吹笛子，或者说是弹吉他啊，什么什么之类的打鼓。

但是这些人他们的某个专业技能可能都很强，甚至强过你，但是你作为项目经理，你是干什么，你是这个乐队的指挥，你是这个乐队指挥，只有你去指挥大家，那才能够形成一个美妙的音乐，他们才能够去有节奏地来进行。

在什么时间点他开始去打鼓，在什么时间点他开始去吹唢呐，它是有一个节奏的，而这个节奏是由你来去把控，所以很多时候你会花大量的时间来做，沟通和协调的事情，并不表示你要比他们强啊，其实在一个项目中。

很有可能会有很多很多的成员，那这些成员他们所负责的那些工作呢，可能都各不相同，甚至有可能有一些人他的技能比你要强很多，但是这些人如果说没有一个人去协调管理的话，他各自干各的事情是很容易乱套的。

而如果说有人去管理它，有人去管控它，那就是你啊，如果说有人去管控它，那这样的话呢，沟通协调起来才能够去形成一个乐章，而咱们项目经理花大量时间，其实就在做这样一个沟通管理协调的事情，嗯让你想一想啊。

就是在西游记这一个项目中，那唐僧团队带领着孙悟空呢，猪八戒呀杀生啊，他们去西天取经，那其实你会发现唐僧他的那个打怪的能力，有没有孙悟空强，他那个会腾云驾雾的能力，有没有猪八戒强。

他的脚力有没有这样一个沙和尚强，其实你会发现，每一个团队成员都有他自己擅长的东西，但是项目经理能够把大家凝聚起来，一起往前推进，唉这才是你的最大的一个价值，那通常情况下，关于项目经理这个角色呢。

他首先是组织委派的，一般来讲是由发起人签发一份项目章程，来任命你作为项目经理，会授权你可以去动用项目资源，去共同推进这个项目对吧，所以你是被组织委派的这样一个角色，委派你来干什么。

委派你来去领导团队来实现这样一个项目目标，所以你要想你要想清楚，你的目标是能够去带领着这样一个团队成员，一起去把这个项目给完成，去创造一个独特的产品成果或者服务，那你的这样一些人员来自于哪里呢。

很多时候你的人员是来自于职能部门，每一个职能部门都有一个职能部门的老大，叫职能经理，你可以把它简单理解为，就是你们的那个部门经理，那每一个部门经理他们会干什么，他们会专注他们部门。

或者是他们这样一个职能团队的这些业务，所以你会发现每一个职能团队，他们会在某一方面是非常专长，非常擅长，比方说有些人专门负责去呃做图做设计，有些人专门是负责去做开发，有些专门是负责去做销售。

有些专门做一些售后相关事情，有人做财务对吧，那每一个职能团队，职能经理去领导的职能团队一起来去往前推进，那项目经理，能不能去干扰这样一些职能经理的事情，不能够啊，不能够，然后同时我们认识他的时候呢。

还再多认识一个人叫运营经理，我们在前面的章节其实有讲过，那项目和运营是两回事情，项目是为了创造这样一个独特的产品，服务或成果而进行临时性的工作，对吧，只有一段时间临时性的，而运营呢。

很多时候是希望说这个产品成果或者服务，做完以后投入到使用，希望他能够去持续运营很多年，能够细水长流，能够去保证业务能够去有效的运营，高效的运营，这是运营运营经理该干的事情，那通常情况下。

项目经理会花大量时间做沟通和协调，而不应该去干涉职能经理的一些事情，当然也不应该去干涉运营经理的事情，应该要去做自己能做的事情，包括说会动用这样一些过往的组织工资产啊。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P12：PMP第七版-3.1项目经理的作用02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们花一点时间来去讲一讲，项目经理的影响力以及项目经理能力三角形呃，其实我们都知道啊，通常情况下，项目经理在哪个事情上面是比较有话语权，在项目本身上对吧，也许是在本身项目的层面上。

你是比较有话语权，因为你是全权去负责管理这个项目，去推进项目，并且公司已经是制定了这一份项目章程来授权，你可以动用这样一些资源去推进项目，所以你在这个项目上本身是比较有话语权的。

但是如果说有一些项目做的比较好，他甚至说是公司的一些这种核心项目，重点项目，那你有可能会对组织方面有一定的影响力，如果说你们公司是一个特别牛的公司，或者说你做的这些项目，是在这一个领域中特别强。

那有可能会对行业造成一定的影响，但是相对来讲，其实很多公司或者很多项目，都不具备这样一种情形，而至于说再往远了去走，可能会影响一些专业学科呃，这就是成为这个学科方面的，一些有具有影响力的事情。

但这个其实更难得啊，最后呢事实上是有可能会有一些项目，会跟一些其他的项目之间有一些跨领域的合作，影响企业的领域，不止影响本领域，还影响别的领域，但事实上一个项目经理，你的影响力依次是降低的，依次减弱的。

也就是说你的最大的影响力，其实就在这样一个项目组上面来，通常我们说什么是影响，影响很多时候是你能够去帮助别人干什么，你或者说你能够去啊干扰别人干什么，那这才是影响对吧，而你只你通常是在这个项目组上。

在这个项目上，你的影响力才会是比较大的，但事实上我们作为一个项目经理呢，应该是要去施加更多正面的这样一个影响力，更好的去影响别人，那除了这个影响力以外，我们再来看一个叫项目经理的能力三角形。

这个项目经理的这样一个人才三角形，PM的人才三角形，这是教材上就是拼搏指南，这本书上面给的一个人才三角形，它会给了哪三方面呢，一方面是叫technical，Project management。

叫技术项目管理，然后另外一个呢说的是leadership，也是领导力，还有一个呢是说是strategic and business management，叫战略和商务的能力，它是什么意思呢。

我们简单解读一下，首先技术项目管理的能力，他其实是说我们能够更好的这种结构化的方式，来去管理好项目，管理好项目集，我们会有启动规划执行监控，收尾需要去管控项目的范围，进度成本质量，资源沟通风险。

采购其实也就是整个偏僻这一套课程，会去学的这些东西，就是咱们的这个技术项目管理的能力啊，这是你需要去具备的，但同时PMP这一套价值体系呢，它会把你的能力往外面有一些拓展，他会要求你有一些领导力。

什么叫领导力呃，我相信你们小的时候，一定看过一些抗战的电视剧对吧，通常像国民党的那些军官，他们遇到就是要跟对方打仗的时候会说什么，说同志们给我上，说是同志们跟我上，那不管是跟我上还是给我上。

其实都是在激励大家，激励团队，带领团队往前冲，当然了，庚字和给字呢它又会有一些不同的影响，历史已经给我们答案了，但是我们很多时候，领导力其实就是说去能够去指引指引团队，去引导团队，去激励团队。

一起来共同去完成一些事情，但领导力本身他其实你说谁比较有领导力，乔布斯有没有领导力，很显然有领导力对吧，但是也有很多人，你如果看过乔布斯传人，你会觉得那个人真的很讨厌，我。

简直没有办法去跟这种人一起合作，太恐怖了，那丘吉尔有没有领导力，毫无疑问非常有领导力，但是他带着大英帝国开始去下降下落，然后像那个呃希特勒有没有引领导力，很显然是很有号召力领导力的这样一个人。

可是他做了很多很巨大的这样一个错事错事情，所以这样一个领导力，他本身跟一个人的品质没有关系，但他跟什么有关系呢，很多时候是跟被领导者有关，如果说有人是一个被领导者，他看不清未来的方向，他需要有人去指引。

而某一些人刚好是能够看清未来方向，会坚定不移的相信，如果这样做，一定是能够有肉吃，有汤喝，你们跟着我来，在这种情况下，有了被领导者，就有领导者，就有了这样一个领导力，很多时候领导力就是能够去激励团队。

带领团队来去往前进，达成某个目标，而这个目标有的时候，其实团队成员他都不一定相信的，但是你如果说能够足够相信，能足够坚定，那就是你的一个领导力能够去引领别人，然后还有第三个就是咱们那个人才三与行动的。

第三个叫战略和商务的能力，通常情况下关于战略你会想到什么，通常一般是高层要干的事情对吧，就咱们公司的这样一个那个愿景在这里，然后这个愿景是说，未来我们要去成为一个什么什么样的一个公司，怎么样达成呢。

我们会制定一个战略目标，但是咱们整个PMI这一套，他会把你的能力往外去拓展，我们开始有说过说越位思考，本位操作还记得吗，那你要去越位思考，你要去帮领导来分忧，要去想一想跟战略相关的事情。

就是要去想一想怎么样去做，能够更有力的去推进，去达成这样一些战略目标，而这是你需要去考虑的一些些，还有一个呢是商务管理能力，其实也就说是这个商务管理呀，他这商务不是我们说的那种。

吃饭喝酒的这样一个商务啊，他这商务说的是什么呢，business说的是那种就是商业化分析，也就是我们在前面看过一个叫商业论证的，那个商业化那种商务管理，也是我们能够去判定未来这些东西有好处，值得做。

能挣钱，还是说没好处，不值得做，我们可以pass掉，我们把精力聚焦到另外一些，另外一些事情，所以整个这个战略和商务管理的能力，他都是说我们可以去站在领导者的角度，替领导分忧。

能够去帮他给出一些有价值的信息，甚至说是帮他给出一些决策性的信建议，是这个逻辑，就是我们关于人才三角形的这样几个，当然对于考试来讲的话呢，其实重点是第一个，我们也会花大量时间。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P13：PMP第七版-3.1项目经理的作用03 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们花一点点时间来去，分享的是关于项目经理的职业道德，那关于项目经理的职业道德呢，如果说我们只有两个字来概括，就是圣人，这里列了一个圣人叫什么，为天地立心为生，民，立命为往圣，继绝学。

为万世开太平哇，你感觉好像这个跟你没有什么毛关系对吧，跟你差的有点远，没关系，你不用着急，听我慢慢讲，很多时候呢其实作为一个项目经理，在PMI的健康和价值体系中，你是一个正直的，善良的，勇敢的。

正义的这样一个人，积极的上进的，主动解决问题的这样一个人，然后是有职业操守的，能够去守住别人的秘密的啊，能够去遵从别人这样一个呃成果的这样一个人，能够尊重别人的人，所以有很多很多特别优良的品质。

如果说你们去看过这样一些教材的话，你会发现教材的那种品质简直就是完美先生，完美小姐的这种概念，所以我们就简单用圣人来去理解这个词，如果你还觉得不好理解的话，你换一种方式来理解，就是如果你做题目的时候。

看到有一些题干中的那个选项，是那种显得比较猥琐的，那通通都不选，你要选那种浩然正气的那种，明白选那种浩然正气的，然后接下来我们看一下啊，关于项目经理他的一些技能，首先一个很重要的是。

你会花大量时间去管理沟通协调，你要去管理各种关系和冲突，以及去做各种各种沟通和协调，至于关于具体的管理关系和冲突呢，我们在资源管理和那个沟通管理中会详细去讲，我们先简单认识一下，包括说跟对方建立信任。

然后去寻求某一些共识，然后去平衡一些相互有竞争的目标，什么叫平衡，相互有竞争的目标，甚至对立的目标，就是说如果说你想要进度比较快，那你可能就需要花更多的钱，你又想要花更少的钱。

那你可能就要减少一些范围内容，你如果说什么东西都不想变少，那你可能只能是偷工减料，或者说是质量变得更差，所以他们之间相互有这种竞争，那你作为项目经理，是需要去平衡这样一些精准的目标。

因为每一个项目他都有一个核心的目标，你要去奔着那个核心目标去平衡，运用各种说服，协商妥协解决问题的这样一个技能，其实这个说的是什么，说的是关于冲突管理，我们说牙齿和舌头还会打架，有人的地方就有江湖。

就有是非，那冲突也是在所难免，而你需要去花大量时间去管理关系，去解决冲突，那当然还有更多的这样一些信息啊，包括说啊进行大量沟通，我们可能项目经理会花，大概有90%以上的时间用在沟通上。

跟你的团队成员沟通，跟你的领导沟通，跟你的客户沟通，跟客户的领导沟通，以及跟什么监理方沟通，跟各个不同的这些角色进行沟通和互动，这是你要干的事情，具体怎么样去沟通，怎么样去做。

他还说到关于关于什么询问呐，倾听呐，用一些好的方式呃来去呃，反馈呀，沟通我们在项目沟通管理那一章节的时候呢，会详细的去讲，那关于这一部分内容呢就这么一些。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P14：PMP第七版-4.0什么是整合管理 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来看到的是项目的整合管理，什么是整合呢，其实我们每一天出门都会有一个穿衣搭配对吧，尤其是女孩如果说要去约会的话，你更是会精心的去准备。

精心去打扮，那其实你从头到脚的这样一个穿衣搭配，它就是在做一个整合性的工作，而对于咱们项目来讲的话呢，你就是要关注我们的五大关主，十大知识领域，所有的这些信息，把它整合到一起来，当然在讲整合之前呢。

我们先来看一个pd c a循环，那这个PDCA循环，它其实也会伴随我们整个项目的偏僻，管理课程呃，PPCA循环呢是一个叫休哈特的这样一个，质量管理专家提出来，后来由代明这样一位质量管理专家。

把他发扬光大，导致几乎全球范围内大家都知道一个叫PDC，它是什么意思呢，就是说我们做事情先要有一个计划plan，做一个计划，做完计划以后呢，我们就要去执行，去do去执行，执行的东西做的怎么样呢。

我们需要去做一下检查，我们需要去做一个check，然后做完了check以后呢，发现如果有一些不OK的地方啊，不合适的地方有一些进度落后呀，然后成本超支呀，呃或者说是这样一个质量有问题呀。

我们可能需要去做一些改进action，而这样一个PDC循环，其实就跟我们那个五大关主任的那个计划，执行监督控制其实是贴合的是一致的，但是在讲这样一个PDC循环之前，我们首先得要有一个目标。

我们首先呢要有目标，我们知道有一些人是实干型，然后他会非常用心的去做一些具体的，实干性的工作，但是我们说既要去埋头赶路，同时也要抬头看天，为什么如果说目标不准确，没有抬头看天，没有抬头去看路的话。

有可能会导致什么南辕北辙，所以目标本身很重要，但是在做项目的时候呢，我们通常会发现这样一个情况，就是一开始目标它不是很清晰，它是你做着做着会逐渐清晰，所以在项目管理中会专门有一个词叫渐进明细。

就是我们可能一开始的时候，只了解一部分的信息，然后有很多信息不清晰，然后随着时间推进，会逐步逐步去清晰，那这样一种特性也会导致我们目前做项目，会考虑到一种敏捷的思路，就是会把当下要做的事情做清晰。

然后去完成，然后随着时间推进，我再去清洗一部分，再去完成，就迭代着滚动着往前进的这样一个思路啊，有了这样一个认知，我们知道说目标可能有一些项目，有一些行业它可能是清晰的，但是还有很多行业它是不清晰的。

然后是做着做着清晰，要不管说是已经清洗的部分，还说是未来不清洗的部分，它到时候会清晰，我们都会去按照一个PDCA循环的方式，来去往下面推进，那做项目呢其实整体来讲要做内容。

我们在上个章节已经有简单讲过一下，关于五大过程组启动规划，执行监控和收尾，然后十大知识领域范围进度成本质量，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理以及相关方管理，还有一个呢是项目的整合管理。

那其实呀他这个整合，我们说就像那个穿衣搭配一样的，我们说你就像是一个指挥指挥者一样的，要去把所有事情给调和起来，一起去做对吧，那咱们的这样一个整合管理呢，它就是会把范围进度，成本质量这些东西给整合起来。

就类似于说你你可以把它简单理解为说，有一个神仙索把他们给捆起来一起去做，他会整个关注启动过程组，规划过程主要干的事情，然后执行监控收尾，每一个过程主要干的事情都是跟整合有关系，在项目中。

项目管理本质上其实就是去做一个整合嗯，我们来看一下啊，咱们前面其实也简单说过了，关于那个启动规划，执行监控收尾的这样的五大过程组，但是它每一个过程组呢呃你可以这样来理解，就说它有点像是一个乐器。

每一种乐器比方说那个鼓手打鼓，那鼓它可能在某一个阶段的时候会重点突出，那吹唢呐它可能在某一个阶段的时候重点突出，那咱们的这样一个五大关主呢也是同样的，每一个过程组，他在某一个阶段会重点突出。

在其他阶段的时候呢，可能会是做一种辅助协助，这样的话呢才会组合成一个整体的乐章，所以我们看到这是一个时间轴，在这样一个时间轴线上，我们最开始有说过，项目生命周期会有启动的那个阶段，然后是组织与准备阶段。

然后执行阶段以及是收尾的阶段，在这个启动之前呢，还有一个开始之前的建议，前期准备的阶段对吧，而这样的四个阶段，它对应咱们的这样一五大过程组是这样的，就说启动过程组，它是主要是在这样一个启动阶段为主。

而规划呢也是在这样一个组织与准备，这个阶段为主，然后后续其实还会持续有一些调整和改进，为什么后续还会有这样一些调整和改进，是因为我们开始有说过，项目它有个特性是渐进明细，他的目标可能不开。

一开始不那么清晰，然后走着走着就越来越清晰对吧，是有这样一个逻辑，而执行雇主呢，他也主要是在执行的这样一个阶段中去做，然后产生可交付成果，而收尾呢是在收尾阶段是在比较偏后期，但是我们从整个从头到尾。

我们都需要对它进行监督与控制，监控是要干什么，就是对整个这样一个生命周期，我们要去关注该做的事情是哪些，然后我们做了哪些，做的怎么样，然后跟该做的这些事情有多大的一个偏差，我们需要怎么样去处理它。

然后让它赶上，或是达到我们所预期的这样一个状态，所以这就是关于这样一个五大关注，他们一起协调起来，形成了整个这个项目的一个生命周期，但其实你会发现在每一个过程组，它都会它的一些产出，我们在启动过程组。

通常情况它的长处是什么，是项目章程，我们说项目章程是正式来去敲定这个项目，正式去授权项目经理去动用资源，管理项目的这样一份文件，但是它里面还包括很多很多文件，等会我们会讲到这个小段子的时候呢。

详细去讲解它，而规划工程组呢，它的产出会是一个叫项目管理计划，那这个项目管理计划是一个综合性的计划，它会包含呢范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量资源沟通风险。

采购相关方管理计划等等若干的子计划，以及范围基准，进度基准，成本基准这三大基准啊，这是这份文件，它也是我们规划的时候，完结的时候得到这样一份重要信息，而咱们执行过组会产生一些可交付成果。

但这样一些可交付成果呢，中间会历经不同的一些阶段，比方说我们会对它质量进行检查，看质量过关不过关，我们还会做一个验收的工作，也就是说是对于可交付成果本身来进行验收，到最后呢到了结束的阶段，然后对文档。

就是一方面是把这样一些成果转移，移交给第三方，还有一个呢是对于文档进行存档，这是整个项目管理的一个过程，那整个整合就是我们把所有这些事情，都要去关联起来，关注起来，他们不是一个零零散散的。

就咱们做事情不应该是一个头痛医头，脚痛医脚的事情，比方说你如果范围增多了一点，那你可能会涉及到需要花更多的人手来去完成，或者说要花更长的时间，那又涉及到会需要更多的资金。

因为钱人花在这个项目上多花点时间，他就是钱嘛对吧，同时因为多做了一些事情，有可能会对其他的事情有质量方面的一些影响，所以他们都是一些有相互关联的，我们需要整合起来，一起去考虑。

那整个关于这样的五大过程组呢，其实我们在整个整合管理中，会有这样的七个过程，一个是制定项目章程，它是属于启动过程组，一个是制定项目管理计划，它是属于规划过程组，然后呢是指导与管理项目工作。

以及管理项目知识，他们是属于执行过程组，而监控项目工作和实施整体变更控制，它们是属于监控过程组，最后一个结束项目或阶段，它是属于收尾过程组，也就是说这七个过程，他和五大冠主刚好是完美相匹配的。

那具体关于整合呢，有这样一句话，大家一定要去清晰整合是谁的事，整合是项目经理的事，整合是由项目经理来负责，虽然说在每一个知识领域中，可能会有一些自己的专家，比方说风险管理，专门有风险管理专家。

然后就像那个啊时间的这样一个评估，可能会专门有一些那种呃进度管理专家，然后那个像成本的评估，可能会专门有些成本管理的专家，但是所有的事情都是由你项目经理来负责，你是负责去做这样一个整合协调。

就像说你是那个乐队的指挥长，然后大家各自去玩各自的乐器，那这一个整合的工作呢，你是不能够授权给别人，不能够转交给别人的，是由你项目经理来完成，所以整个关于整合的话，你可以把它简单理解为就是一个穿衣搭配。

对所有的事情进行整合，对于范围进度成本质量来进行整合，它会关于启动规划，执行监控收尾五大关主进行整合，而我们所有的整合，其实首先开始先要先要有目标，然后呢开始做计划，然后去执行，然后后面要去监督与控制。

那监督与控制其实就是我们的这样一个呃，一个是check，一个是action，也是PDCA循环，跟那个有关系好了，那接下来我们就是正儿八经的去进到。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P15：PMP第七版-4.1制定项目章程01 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来我们一起看到是项目整合，管理中的第一个过程叫制定项目章程，制定项目章程，你看呐它是一个动宾结构，我们所有的过程它的名字都是动宾结构，比方说制定项目章程啊，制定项目管理计划呀，指导与管理项目工作呀。

它都是动宾结构，那既然是制定项目章程，那么他的那个输出就一定会有一个项目章程，对不对，好了，我们一起来看一下，就是其实我们开始有讲过，关于这样一个PDCA循环，而且这个PDC循环中。

咱们制定项目章程是在干什么，是在开始去敲定目标，我们说目标很重要，我相信大家一定有都有听说过，或者有有去问询过，关于努力和选择，会觉得说哪个更重要，首先我们要了明确一点啊，努力肯定很重要。

选择肯定也很重要，然后如果说非得要去分清一个就都要的情况下，哪个更重要，呃，我来讲一个小故事，有两兄弟呢，他们是都在10年以前大学毕业毕业以后呢，哥哥就进到了BAT的这样一个公司，进到腾讯。

然后弟弟呢进到一家报社，进到一个很大的一个报社，那么您想一想，这10年下来以后，谁的发展可能会更好一点，其实理论上来讲，只要这哥哥他在腾讯，他如果不做错事，他不犯错，应该说它都会身价非常高。

因为它是在一个大的趋势下，它在这一个一直往上升的这样一个趋势的，这样一个通道下，而进到这样一个媒体行业的这样一个弟弟，他即便再怎么努力，因为你其实想一想，你有多久没有看过报纸，有多久没有买过报纸。

是不是已经好几年了，所以你会发现这种纸质媒体行业的话，它整体趋势是在往下降的这样一个趋势，它再怎么努力，它阻挡不了这样一个整体趋势，所以在某种程度上来讲，选择真的是格外的重要。

也就是说我们要定清楚目标本身，我们要选择本身很重要，我们说如果你目标不清晰，没有方向，没有好做好选择，那就只能是说去拼凑啊，包括说我们不但要去低头赶路，我们同时也要去抬头看路，抬头看天对吧。

所以本身我们应该是选好目标，有的放矢，那这样的话呢我们才能够去正中靶心，我们来看一下关于这样一个选择通，我们在整个项目管理中的这些选择呢，其实就是是去制定这个项目章程，去明确一下我们要干什么。

而制定项目章程，我刚刚有解读过说它是一个动宾结构，既然是制定项目章程，那么它的输出中就一定会有很重要的文件，叫项目章程，除此以外呢，还有一些别的信息，我们看一下啊，它的输入信息中有两个重要的。

一个是商业论证，一个是效益管理计划，这是我们在前面章节中其实已经是有讲解过的，我不会去花大量时间去重复它，而它的工具和技术呢我们会详细去讲，就每一次看到的时候都会去讲，包括啊头脑风暴呀，焦点小组呀。

访谈呢还是像冲突管理引导和会议管理，我们都会去讲解它，那我们需要去知道一个点，就说制定项目章程是去编写一份文件，这份文件呢是能够去正式来批准项目，以及正确授权项目经理在项目中去使用资源，去管理项目的。

这份文件有点抽象，我们来想一个场景，就是通常情况下，你可能会看过偶像剧那种古装偶像剧里面皇帝，他说朕封你为平南将军，然后许你10万铁骑对吧，去平定这一片的南方蛮夷。

我们湖南可能就是当时所谓的这种蛮夷之地啊，那这样一个文件，这样一个任命，他其实就是一个项目章程，就是授权你作为平南将军来去，平定这些南方蛮夷，并且给了你10万铁骑，OK这是给了你资源对吧，就是有目标。

有授权，有资源，这就是项目章程，当然啦在项目章程这个内容开始之前呢，我们先来认识一下啊，我们在前面已经看过说，在项目之前会有一些前期准备工作，在前期准备过程中，我们先得要有一个需求评估。

我们当时说过说一般来讲是堵则痛，痛就是我们的一个需求，痛则变变就是我们的一个项目，然后变则通对吧，那这就是有了这样一些需求，有了这样一些需求，做了一个评估以后呢，我们会想要去考虑啊。

这个项目可行不可行啊，我们要做一些商业论证，因为其实要做的事情实在是太多了，但是到底要选择做哪一些，一定是要有挑选的，对每一个要做的事情都会进行商业论证啊，包括说技术方面可不可行呢。

然后这种法律啊风险呐啊各方面可不可行，同时还有一个很重要的点是能不能挣到钱，对吧要考虑，但这个挣钱不只是钱啊，包括说有形的建一个价值和无形的价值，就是那个实力和虚名都要去考虑。

然后想做完这样一个商业论证以后，同时还会有个叫效益管理计划，那效益管理计划会关注的是说，我们什么时候能够去回收这些成本，什么时候能够挣到多少钱，它具体的这样一些很细节的信息，有更深度的这样一个分析。

都是这样一份文件，它会去帮助我们对整个这些项目管理，有一些补充，有了这样一些内容以后呢，我们就开始去制定这个项目章程，来得到一份章程，而这份章程呢是正式批准项目，也就是说有了章程以后。

这个项目才正式批准下来，同时呢还有一个就是他能够去正式来授权，项目经理，既然是授权了以后，你就是名正言顺的项目经理，就有可能考试的时候会考这种题目，说啊我觉得凭什么你来去管理这些团队，你怎么样怎么样。

哎你就拿你可以拿什么出来，你就可以拿这样一份项目章程出来说，我是被授权的项目经理，对吧啊授权你干什么呢，就在活动中可以去使用一些资源，是这样一个文件，所以这份文件呢它其实把我们的这样一个项目。

和公司的这样一些战略目标之间关联起来，我们开始有说过，关于为什么要去做项目，有很多原因，有社会的需求，有市场的需求，有公司战略目标的这样一些需求，同时可能有些项目本身项目上的一些需求对吧。

那这样一份章程，它就是把我们这个项目和公司的战略之间，给关联起来的这样一份文件，他能够去确定这个项目的江湖地位，有了这个项目章程，后面呢才会有做再做这样一个项目管理计划啊。

那我们的这样一个项目的需求开始有讲过，说一定是有外部有些需求对吧，这个需求可以是公司外部的，可以是社会上的，可以是这样一些市场上的一些需求，有了这些需求以后呢，我们才开始去嗯，有人才会去。

我们公司会有一个响应，我们公司会说啊，我们公司那就啊去做这种项目吧，啊公司做项目以后呢，说那让谁谁去做呢，我们就会有这样一个项目章程，任命你作为项目经理去完成这个项目去执行，你们去建一个团队去执行啊。

这是一种，还有一种，就是公司本身自己内部，有一些自己的这样一些需求，你公司内部有一些自己的需求，然后就开始去制定建一个项目章程，去授权你作为项目经理去管理项目团队对吧，所以项目章程它是由项目的启动者。

或者说是叫发起人，英文叫sponsor，是由这样一个角色来发布的，或者要签发的，它是由他来去发起，并且这个项目章程一旦被批准以后，就标志着项目正式被启动，那么这里有问题，一个文件是由谁发布的。

那就只能由谁负责去修改，而你是被任命者的角色，你是被授权的角色，你能不能去改，他不能够啊，你是不能够去改动的，呃并且这个呃我想你看过那种古装偶像剧，一定有这样一个场景，就是那个父王跟那个太子说。

天下万物，朕赐予你，那就是你的，朕不给你不能抢，对不对，那你作为项目经理，你是不能抢的，你是要由发起人他来去发布这样一个章程，然后去授权你作为项目经理，才可以了解有这个认识啊，当然了。

事实上呢这份文件它虽然说是由那个老大，是由发起人他来去发布的，但很多时候是谁去做，很多时候我们都会替老板去做很多事情，对不对，你会替领导去做很多事情，所以有可能你项目经理会参与到做一些合作。

编制编制这份文件，你合作编制文件，你是替老板去编制，但是老板他最后签字盖章，他去签发来去授权你呃。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P16：PMP第七版-4.1制定项目章程02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

那接下来我们就一起看到项目章程它的内容，我们其实已经知道两个重要的信息，一个重要的信息是什么，是项目章程，它能够去正式批准这个项目的成立，OK所以他有这样一个作用，同时我们还知道另外一个作用是什么。

就项目章程里面会对于项目经理来进行，正式的授权，会有一个授权，那项目章程中都包含些什么信息呢，除了这两个是不是还有些别的信息呢，我们一起来看一下，你看一下，首先项目章程里面。

它会给出说是有一个是项目的目的和目标，也就是这个项目它为什么会存在，同时它的这一个成功的标准是什么，就是做到什么程度，我才算是成功，所以他会把这样一个项目为什么而存在。

正式的存在了这样一个信息给出来对吧，除此以外呢，还有说是委派的项目经理，以及他的职责和权利，也就是对你的授权都已经写在这里，当然同时还包括说如果你有困难，你可以找老大，老大是谁，也会列在这边。

就说是发起人或者说其他批准项目章程的人员，他们是谁，他们的职权是什么，那如果说你有困难，你有难度，你是可以去找他们呃，除了这样一些信息以外，我们可以看一下，里面还有很多很重要的信息，有高层级的需求。

高层级是什么意思呢，我们第一次见到这个名词，它的英文叫high lever，其实说的是那种颗粒度比较大，颗粒度比较粗，也许是不细致，不具体是一个概括的粗略的啊，所以是高层级需求也是有大致的需求。

高层级的项目描述，边界定义，以及高层级的关于可交付成果的一个描述，也说是对于这样一个项目的一个描述，也是大概的大致的，然后还有一个是整体的风险，那整体风险其实也就不具体制，大概粗略的有所了解对吧。

然后这里还有一个说是预先批准的，这一个财务的资源以及总体的里程碑，那这个总体的可能也是说颗粒度比较大的，这样一些里程碑，除此以外，那看到这几个词，其实你会看到什么，所以我们在项目章程中。

还会有一个重要的信息是什么呢，是高层级的信息，是关于项目它的一些呃目标目的呀，可交付成果呀，范围等等这样一些内容，它的一个高层级叫high lever，叫颗粒度比较大，就是比较粗略。

比较概括的这样一些信息，这也是你要需要需要记得的啊，当然了，我们刚刚在列说发起人的时候呢，其实还多了一个信息，就说谁来去发布的，是由发起人来发布，是由发起人来去发布这样一个信息。

他同时还列出了这样一个信息，说一个是项目审批的要求，就是我们在做项目的过程中，谁来负责审批，在什么环节，谁负责审批到什么程度，就算是OK以及关于退出的标准，因为其实你会发现有很多项目。

它是啊可能会占到一定的比例的，项目是不能够顺利的完成的，那他做到中间某个阶段就可能发现已经是黄了，就要退出了，那退出的标准是什么呢，也都列在了这个项目章程中，所以项目章程里面内容非常的多。

而他考试考的也格外的多，好了我们再来看一下，通常情况下呢，这样一个项目它是由项目以外的机构来启动，这个什么叫项目以外的机构呢，也说项目团队以外的，比方说是发起人PMO。

或者说是有一些呃外部的这样一些相关方啊，包括说一些什么啊，由领导这样一个阶层来去授权，并且一般情况下，这种授权者这个发起人，他一般都是具备一定的职权的，也就说是他能够为这个项目来提供一些资源。

提供一些支持，并且是谁发起这样一个项目，谁才有权利去修改这样一个项目的一个章程，而你作为项目经理，你是被任命的角色，是你不能够去修改他的，那接下来我们来看一下关于制定项目章程，它的一个输入信息。

它的输入信息中，其实我们有两个重要的，一个是关于商业论证，一个是效益管理计划，那商业论证和效益管理计划呢，其实我们在前面都已经有看过，简单来理解，其实就是这个项目它值得做还是不值得做，有没有搞头。

能不能挣到钱，就是关注这样一个内容对吧，但是咱们的项目经理，你是不能够去修改这些文件，你顶多只能是提出一些合理的建议，同时它在输入中除了这样一些信息以外呢，还有另外一种类型，就是如果说某个项目。

是甲方和乙方来共同合作的，这个项目，甲方出钱，乙方是去做这个项目，去提交可交付成果，那这个时候呢通常甲方和乙方会签订合同，而这个合同呢在这里他就给了一个词叫协议，协议是一种广泛的合同。

它可能会包含很多不同的形式，正常有合同，当然还有些什么叫谅解备忘录啊，什么协议书啊，意向书啊，口头协议，这些考试基本上不怎么考，你只要知道一下，我们在整个pp中，只要说到协议。

你都可以把它简单理解为说是合同，这种形式就是由甲方和乙方，能够有一定的约法律约束条件，然后甲方出钱。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P17：PMP第七版-4.1制定项目章程03 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们一起来分享的是一些，制定项目章程的工具和技术，那首先有一个工具和技术呢叫头脑风暴，头脑风暴这一工具啊，我相信很多人在生活中都在经常去使用，就是当我们想要去获取更多的信息。

获取更多的想法的时候呢，我们可能就是大家一起围着桌子来去讨论，讨论的时候，有可能可以天马行空的去给信息，他的要求就是多多益善，不对任何一条信息做评判，为什么会这样呢，因为你一旦对任何一条信息做评判的话。

别人就不好意思说，以及后面都不好意思说，所以我们会是以量求胜，以量求智，对这样一种表达方式，所以这是头脑风暴，就是大家一起畅所欲言，去集思广益，得到大量的信息，所以我们用了一个词叫大胆假设。

当我们通过大胆假设的时候，有可能会有一些看似荒诞，但其实有用的有价值的信息啊，这是一种开会讨论的方式对吧，然而通常头脑风暴以后会得到大量的信息，而对于那么多大量信息呢，我们会有一个工具叫清河图。

我把它写一下啊，清河图会用亲和图的方式，来将这样一些信息做聚类，也就是这些个信息，他们都是说的是一回事，说的是某一件事情，我们把它归到一起来，另外一些很多条信息，就头脑风暴得到很多条信息。

他们说是这一件事情，我们把它归到一起来，就不同的事情归类归类，聚类聚到一起来的方式，聚到很多堆，然后聚到很多堆以后呢，我们可能通过一种提炼的方式来，提炼出几条具体更有价值的信息，提炼完了以后呢。

到底选哪一些，我们会有一个工具叫民意小组会议，用民意小组会议或叫民意小组技术的这种方式，来对这些信息进行投票排序，哪些排在前面，哪些排在后面，通过投票排序，它其实是一个小心求证的过程。

最后得到的才是咱们这一次头脑风暴，最后决定说需要去取用的事情，这是关于头脑风暴和民营小组，你只要知道，如果说我们想要去获取大量的信息，对于一个未知的事件，我们想要去及时管理的时候。

我们都可以采用头脑风暴的方式，至于民意小组，他是对于头脑风暴以后归类的结果，进行投票排序的方式，我们再来看到另外一个，关于制定项目章程的工具，叫专家判断，那这样一个专家判断的专家呢，要特别说明一下。

他不是那个电视上的那个白胡子老爷爷，或者说是那个白头发的老奶奶，它是什么，它是具有某些专业学历，具有某些专业知识，具有一些技能或者说是经验的人，以及接受过专业训练，专业培训的人所提供的这样一些判断。

都叫专家判断，也就是说在座的各位，你们上完这样一个课程以后，那你再对于项目管理提出一些想法看法，那你都叫做专家判断，再举个比较生活中的例子，如果说你谈过恋爱，那接下来你表弟表妹想要谈恋爱的时候。

你就说哎呀，我告诉你谈恋爱要怎么怎么样怎么样，那些都叫专家判断，也就是说你曾经经历过，有一些经历体会，或者说是你接受过某些训练，对这个东西有所认知，那你给出的信息都叫专家判断。

而这种工具呢它是广泛应用到我们的PMP中，几乎会用到很多，很多地方，有35个过程都会使用到，也就是说包括制定项目章程，以及包括像啊整个项目整合管理中的七个过程，全部都会用到这样一个专家判断。

包括范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，财务管理以及相关方管理，每一个知识领域中，都会有一些过程是需要用到这样一种专家判断，所以它是一个极为常见。

极其常见的这样一个工具，也就是你只要记得一个点，我们但凡是谁给出一些有价值的信息，这个信息可能是你自己经历过的，你懂的，你学过的，或者说是你接受过培训的都可以，它都叫专家判断啊，然后还有一些工具。

我们来认识一下啊，这几个工具呢我们先简单说一说，因为咱们在这个章节中考试呢不会很深入的考，我们在后面章节会详细去讲，到时候呢呃那些也是在那种考试，考的比较多的地方再详细讲啊，首先有一个叫冲突管理。

我们开始有讲过，说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人地方就可能会有冲突，牙齿和舌头还会打架呢，更何况是人与人之间呢，那有了冲突，它不是一件坏事情，因为很多时候有冲突才能够引发我们思考。

有冲突引发思考，才能够把这个事情往前去推动，所以第一个冲突它不一定是坏事情，当然了，破坏性冲突他肯定是坏事情，肯定是我们要去拒绝的，好，有了有知道这样一个冲突，它不一定是坏事情，以后呢，我们再来看。

那要做冲突管理是要干什么，我们做冲突管理，其实是基于很多很多因素，来让我们的这些信息达成共识，达成一个一致性的意见，也就是说我们为了达成目标也好呀，或者说是啊对于这样一个高层次的需求呀，项目的描述啊。

整体的里程碑啊等等，这些信息达成某种一致性的意见，这是我们冲突管理要干的事情，但具体怎么样去管理冲突，我们在后面章节会详细去讲，在那个资源管理中会详细讲到，然后另外还有一个工具呢叫引导，引导呢。

它也叫引导式研讨会，也就是说由主持人，然后召集大家一起来开会，这个大家通常是跨职能部门的人员，通常是跨职能部门的人员，所以你记两个词，就是跨，跨职能跨职能团队，跨职能团队人员一起来去开会讨论。

这样有什么好处呢，它最大的好处就是说，但你某跟某一个领域中的人去开会的时候，他们只关注他们这一关注这一块，你跟这个另外一个职能团队人开会的时候，他们关注这一块，但是如果说是多个职能团的人一起。

那你可能会发现，他们能够就这做同样的一件事情，关注的点不相同，更容易发现问题，那发现了问题才能解决问题，所以跨职能团队的方式来去开会，更容易去发现问题并解决问题啊，这是关于引导跨职能团队开会。

还有第三个工具呢叫会议管理，那会议管理其实说的是，我们怎么样去召开一个高效的会议，这也是在我们那个项目资源管理那一章，会详细去讲的，先简单认识一下，就是至少我们知道，如果你要召开一个高效的会议。

那至少要是议题很明确，流程很明确，然后我们要再按照流程来去开会，然后要有人主持，然后要把他拉回来去讨论这个话题，然后会议完了以后呢，要有总结有回顾，然后会议结束以后呢，要做这样一个会议纪要。

然后分发给大家，然后后面的这样一些会议的行动项，一项一项要落实，下一次开会的时候要去跟进对吧，这是正常的，开建一个高效的会议，我们在后面章节会再详细讲，我们先简单了解一下。

而事实上咱们刚刚看的这样一个呃，这样一个工具，这样一个头脑风暴，他其实是不是用了用了这样一个会议，要不要用到咱们这些民意小组，他要不要用到这一种会议，要不要用到都要用到的啊。

然后以及包括说我们在做讨论风暴的时候，每一个人他充当什么角色，他是不是一个专家判断的角色，我们做民意小组，我们进行投票的时候充当什么角色，他是不是要充当这个专家判断的角色是吧。

所以其实这些工具它本身就是一体的，是在一起的啊，然后接下来呢我们来看到是关于制定项目章程，它的那个输出，输出中有一个重要的文件是项目的章程，另外一个文件呢就是假设日志，假设日志是什么。

就是我们在做事情的时候呀，其实都会有很多默认的这样一些信息，一些很多假设性的信息，那些假设性的信息，它其实在某种程度上来讲，它可能会是更好的去推进这个项目，让这个项目更快的去往前运行，当然了。

事实上呢他有可能发现这个假设它不为真，他如果不为真的话，可能会对这项项目造成一定的风险，举个例子，就是我们如果说你要去修一条公路，这条公路刚好是要去穿过某一个村庄，那有可能会呃穿过谁的房屋呀啊。

或穿过谁家的祖坟呢，那么在这种情形下，我们真的要去开始施工之前，要开始去修路，之前会有个什么假设，会假设说这样一个征地的工作，征地拆迁的工作都已经是完成了，那我们就开始去做，如果说没有这样一个假设的话。

那这个项目就是没有办法去启动，那就会迟迟开动不了，是这个逻辑，那我们在做项目的时候，会有很多这种假设性的条件，还有另外一个叫制约因素，制约因素是什么概念，简单来讲，这个项目你只能是花完500万。

不能超过500万，那这个500万，他就是在资金方面的一个制约因素，你必须在三个月之内完成，那这个三个月就是一个进度方面的，一个制约因素，它有很多各个方面的不同的一些要求，那些都是制约因素。

那假设条件和制约因素，通常情况下都应该要写到项目章程里面来，但是我们在做项目的时候呢，通常又会专门把这些假设条件，制约因素单独拎出来做一个文件，那个文件呢就叫假设日志，日志日志是什么意思呢。

我们先简单的来句认识一个词语啊，就在古代像外国人他们去航海的时候呢，那些船都是木头的，对不对，他们会在那些木头上面去刻一些记录，说啊今天天气真不错，今天我没有呕吐什么什么之类的，把这些信息记录下来以后。

好，这个东西就作为一种航海过往的这些记录信息，那这样一个信息呢，我们后面就叫日志，它的英文叫log，后面就用日志来表示文件，那假设日志其实就是某一份文件，那份文件中会写大量这种假设条件和制约因素。

所以就是这么一回事，也就是说我们去推进一个项目的过程中，会有一些默认的这样一些假设条件，制约因素，我们尽量都去识别，那识别尽可能多的这样一些制约因素和，假设条件有什么好处。

就是我们在后期去识别风险的时候呢，我们会去判定这样一些假设条件和制约因素，是否依然存在，是否依然是OK的，如果不OK的话，那就可能导致一些新的风险。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P18：PMP第七版-4.2制定项目管理计划01 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们分享的是制定项目管理计划，那制定项目管理计划呢，它其实会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呀，它是一个综合性的计划，它是一份综合性的文件，它会包含很多方面，包含范围管理计划。

进度管理计划，质量管理计划等等，那其实我们在最开始有介绍过，说一个PDC循环对吧，我们制定项目章程是把这一目标给明确下来，那接下来P去plan做计划，其实咱们的这个制定项目管理计划。

它就是在我们去制定这个计划的过程，制定项目管理计划，是定义如何去得到这样一个计划，然后去准备计划，以及去协调各个子计划，把它整合成一份综合项目管理计划，所以这份文件它是得到一个综合性的文件。

而这份文件呢它一方面是能够告诉我们，整个在项目管理中大的目标是什么，另外一方面是我们怎么样才能够达到这一目标，也就是我们后面去执行的时候怎么样去做，怎么样去行为处事才能够得到它。

也是我们后面执行怎么样去得到，以及后面去监督与控制，看执行的情况和计划的情况进行比对，这是它的这个价值和作用，那整个制定项目管理计划，它的输入有很多，其中有一个重要的输入呢是项目章程。

还记不记得项目章程是什么，来自哪里，刚好来自于上一个过程，制定项目章程的输出，对不对，所以其实你会发现过程和过程，它们之间的这种关联关系，很多时候是某一个过程的输出，会成为另外一个过程的输入。

这样的话会把这些过程给串联起来，除了有项目章程，是这个前面那个过程的输出，另外呢还有说其他过程的输出，这个其他过程输出是什么，它会是指我们后面还会有像规划范围管理，规划进度管理。

规划成本管理规划质量管理规划，资源管理啊等等等等等等，就是很多个过程，它会得到若干的子计划，那些子计划都是咱们这个地方的内容，除此以外它还有两个文件，一个是事业环境因素，一个是组织管资产。

那这个的话我们在最前面有讲过，就不再去花时间去讲它，他用的工具和技术有很多，有一些是我们见过的，比方说像专家判断呢，头脑风暴呀，然后像冲突管理引导和会议管理，我们都已经见过了对吧。

然后还有一些没有见到的，那等会我们再花点时间去讲它，而它的重要输出就是一个项目管理计划，而这份计划会告诉我们一个是要做什么，一个是什么时候怎么做，什么时候做什么事情来达到目标，是干了这样一件事情。

然后接下来我们来看到啊，其实整个我们在前面已经见这张图，已经见过很多次了，这是一个时间轴对吧，在这个时间轴中，我们会把项目分到几个不同的阶段，向前面的这样一个启动阶段，组织和准备的阶段。

然后到执行的阶段以及结束的阶段，对应的呢会有五大关主，像启动关注规划，关注执行官主以及收尾关注，同时整个过程都会有，涉及到这样一个监督与控制，以及每一个过程或阶段，它的输出都有一个重要的文件。

像启动的输出，它是什么文件，它是项目章程，而咱们通常项目团队是把项目章程来作为，项目规划的一个起点，然后通常我们规划结束以后呢，会得到一个很重要的文件，是什么文件叫项目管理计划。

所以通常会把项目管理计划，作为后面规划的一个结束，以及作为后面去执行，作为执行的一个起点，所以是把项目章程作为它的一个入口，把项目管理计划作为执行的一个入口，这个好理解，对不对，他们是有规则啊。

而通常执行完了以后呢，会产生可交付成果，可交付成果，一般来讲我们会先对它进行质量的把关，会控制质量，看质量是否过关，质量过关以后呢，我们会有一个叫确认范围的过程，来对它进行验收，就是可交付成果的验收。

通常做完以后应该是得到一些验收的，可交付成果，而验收的可交付成果，是后面我们进入到收尾阶段的一个敲门砖，是一个入门。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P19：PMP第七版-4.2制定项目管理计划02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

那我们刚刚已经是知道了，制定这样一个项目管理计划的作用和价值，那接下来呢我们就看到这样一个文件，就是项目管理计划，其实这也是一个流程啊，就是这是一个时间轴，这是一个时间轴。

你会看到说首先会制定一个项目章程，然后接下来呢会制定这一份项目管理计划，要制定完项目管理计划以后呢，通常我们还会有一个叫开工会议，开工会议完成以后，后面才去落实去执行，当然我们再去落实执行的时候呢。

会用到大量的文件，那这是一些具体的项目文件，而事实上在某种程度上来讲，项目管理计划它其实也是项目中的一些文件，只是它是一个比较特殊的文件，他是明明确确去给出，我们在进度方面要怎么样管理呀。

成本方面怎么管理呀，资源方面怎么管理呀，也就是说他会给出具体管理项目的，一些指南和方向性的文件，那我们先来去看一下，咱们在做项目的时候会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呢会包含很多个子计划。

我们看一下啊，范围管理计划，进度管理计划，成本质量资源沟通风险，采购以及相关方，而这一而这九个呢，刚好就是后面我们接下来会讲的，九个知识领域啊，这是这样的九个知识领域，然后除此以外呢。

还有一个叫需求管理计划，那需求它其实会跟范围有关系，是先从相关方去获取需求，然后再从需求转换到范围，所以有这样一个逻辑，除此以外，还有一个叫变更管理计划和配置管理计划，那变更说的是我们在做项目的过程中。

因为需求有些不确定，有些不清晰，然后过程中可能有一些别的问题，客户可能会提出一些新的变更请求，对于变更我们要怎么样去处理它，当然我们有一个词叫有变更，走流程，等会也会去后面有章节会详细去讲，除此以外呢。

还有一个是配置管理计划，就是对于这种配置项我们怎么样去管理，就包括说各种我们使用的这种代码呀，数据呀，文件呐，以及我们使用的这样一个电脑呀，鼠标啊，这种物品，它都算是配置项，对于所有的配置项管理起来。

管控起来都有这样一个，但是我们在生活中，其实很多时候呢会给的是这种文档管理，就文档版本管理呀，文档的访问权限的管理呀，这都算是配置管理里面的内容，包括变更管理，它也是配置管理里面的内容。

因为它是会涉及到对于代码的变更，对于这种文档变更，它都是配置管理中的内容，简单了解就够了啊，那有了这些信息呢其实还不够，通常情况下我们应该要将项目管理计划基准化，也就说是能够得到范围。

基准进度基准成本基准基准是什么概念呢，基准它也叫基线，也叫基准线，就这是翻译的不相同，它的英文叫baseline，其实说的是说我们做事情的时候，要去参考的一个标准，那一旦这样一些东西它成为基准以后呢。

我们就不能够想改就改，我们如果要去改动它，必须要走一个变更流程，也是按照这个变更管理计划中，要一个完整明确的变更流程，先干什么，再干什么，再干什么，然后才可以去变更，它有这样一个流程。

所以一旦基准确定了以后，只能够通过实施整体变控制的方式，只能够通过这种变更管理计划中的，这样一个明确的方法来去走变更啊，这是这样一个逻辑，然后得到这样一个项目管理计划以后呢。

接下来我们通常在执行之前还会再做一件事情，再做一件什么事情，就开工会议，开工会议呃，在考试的时候，他很有可能会把它翻译成叫项目启动会，那我在这里特别提到一点，我希望我们整个pp课程。

它所有的试题都是有中英文双语的，绝大部分试题其实你看中文就够了，但是有一个单词我想要请你记住哪个单词呢，就是这个kick off，Kick off meeting，它的翻译叫开工会议或叫开T会议。

但是在考试的时候，有可能会把它翻译成叫项目启动会，他其实说的是，在这个时候已经是在规划结束的时候，在执行开始的时候来去召开这个会议，那他召开这样一个会议的价值是什么呢，或者目的是什么呢，有三条。

第一条是能够去跟所有的重要的相关方，去传达项目的目标，也许是告诉大家我们要干什么事情，引起大家的重视和同步，第二条是获得团队对于项目的承诺，什么叫获得团队对于项目的承诺，也说是让大家都能够去接受。

这样一个项目的事情，并且说我愿意为这个项目去付出努力，一起共同去推进这个项目，完成这个项目，至于第三条，说是阐明每一个相关方的角色和职责，也就是说我们在做项目的时候啊，除了咱们团队成员要去努力。

其实还有很多的不同的相关方，也就是所有会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响，人员有很多相关方对吧，那么对于那些相关方，他要用什么样的方式来参与到这些项目中，他会在这个过程中起到什么样一些作用。

他又是什么样的角色和职责，我们也需要去跟他同步，这样的话呢，大家都对这一些项目有一些认识和了解以后，就更方便这个项目的管理，这是开建一个开工会议，kick off meeting的重要价值和作用。

通常情况下，那如果说一个项目分到很多个阶段，那每一个阶段在你规划完以后呢，都要去召开一次这样开工会议。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P1：PMP第七版-1.1什么是项目、项目管理的发展历史 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，项目管理的引论部分，也就是我们会对于项目管理的一些基础知识，进行讲解，那什么是项目呢，其实我们在生活中。

你说修一条铁路是不是一个项目，你说修一条公路，建一栋大楼，你说修一个公园，你说是造一台笔记本电脑，你说去研发一款手机APP，他们是不是项目都是的，其实项目呀我们看到这些包括建金字塔呀，修长城啊。

建一套北斗系统啊，然后说是2020年新冠病毒肆虐全球，让我们去研发一款疫苗，它也是一个项目，我们说去搭建一个云平台，写一本书，以及哪怕小到做一顿饭，都可以当做一个项目来对待，简单来讲就是万物皆可项目。

当然啦换一句话就是项目皆可管理项目，它的官方定义是这样的，说，要去创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，这里有几个关键词给大家做一个简单解读，首先他所创造的可以是产品，可以是服务。

可以是成果，比方说我们要去做出一台电脑出来，做出一个app出来，这就是做出一个产品，你要修一条铁路出来，它也是一个产品，而要去做一个服务，比方说你要给朋友们提供一个婚庆的服务，提供一个餐饮的服务。

包括说现在老师要给你们提供一个培训的服务，诶这是一个服务，那如果说我们要去提供这样一次服务，它也是一个项目，以及包括后面有一个叫成果，这个成果怎么说呢，以前我跟中科院地理所一起有合作做过项目。

那当时科学院的那些研究员们，他们的一些研究就是关于比方说呃，大气污染程度的变迁呢，冰川融化的这些变迁呢，啊包括说是那个土地的植被覆盖呀，然后土地的这样一些使用的变迁呢。

那这些东西它可能会监测到大量的数据，甚至有可能从此而推演出一些模型，当然也有可能说连模型都没有，只是一些数据，那这样一些研究呀，观察测量的结果，它其实跟后面去做生产还有很长一段距离要走。

但是做出这样一些成果，他也同样的是一个项目，也就是说，国家同样要为这样一些项目拨付大量资金，供他们去做研发，做研究，所以不管说是做出一个产品也好，或者是提供一些服务也好，还是说是得到一些成果也好。

它都是项目，并且这每一个项目呢都有独特性，什么叫独特性，也说是这个项目跟那个项目，它们之间是有一些区隔开来的东西，是他自己独一无二的东西，虽然说可能你建这一栋楼和建那一栋楼，都是用的那个钢筋水泥。

混凝土，也是用的材料可能是一致的，或者说你们去建这样一条铁路和那条铁路，都是使用了同一波工作人员，但是每个项目在做的时候，它的环境不相同，它的这些具体的设备，材料用的东西会有一些差异。

所以他做出的过程中，会遇到一些很多自己这个项目本身所具有的，这样一种特殊的情况，因为这种特殊情况，因为这样一个独特性，它同时会导致一些不确定而不确定的信息，可能会导致项目有风险。

所以我们在做项目管理的时候，其实是要去管控这样一些风险，所以是每个项目本身都是独特的，独一无二的，其实你换一句话来讲，就像古人说过说，事实上没有两片完全相同的树叶，那也就没有两个完全相同的项目。

而至于项目中的最后一句话，说是进行一个临时性的工作，什么叫临时性呢，这里要给大家去澄清一个概念，它指的是那个时间是有开始，有结束这个临时，它并不代表说时间很短，它是说有开始时间，有结束时间，这叫临时性。

比方说你造的那个三峡工程可能持续了很多年，比方说像阿波罗登月计划，它持续了很多年啊，那像我们说要继续这样把那个啊神舟10号上天，可能也持续了好些年，那这个持续的时间有可能会很长。

但是呢它项目本身是有开始时间，有截止时间，那就是它一个临时性，每个项目都有临时性，已经了解清楚项目，我们也知道说你要去啊开发一个手机APP，你要去设计一台电脑，你要去设计一份图纸，你要去建一栋大楼。

它都是一个项目，哪怕说你要去做一顿饭，都是一个项目，那项目管理是什么概念呢，而项目管理啊，其实简单来讲就是把这样一些项目给办成，把这事儿给办成的这一套方法论，其实原则上来讲。

每一个人只要你有办法能够把这个项目给干成，那都是好的，但是我们为什么还要去学一套科学的，结构化的项目管理知识体系，是因为这样一种方法呢，它能够通用于绝大部分的项目，能够比较好的去复制迁移。

这种方法你可以用它也可以去使用，而有一些特殊的方法，有可能说你用起来很好，但是别人用他就用不了，有这种可能性，所以我们才来去学这样一套项目管理的方法，那关于项目管理，它其实它来源呢，其实真正被提出来。

是在上个世纪的40年代的时候，是美国有一个叫曼哈顿计划，也就是原子弹爆炸的这样一个计划，是这个时候才第一次提出了关于project management，就是项目管理的这样一个知识。

然后后来被中国的华罗庚教授引入到国内，然后当时叫统筹法优选法，而后来到上个世纪60年代的时候，美国它有一个阿波罗登月计划，这个计划的成功，使得项目管理的这样一个一个方式风靡全球，当时是什么情况呢。

其实在上个世纪，苏联和美国他们就是两个大国，然后他们之间会有很多这种竞争呃，大家知道那个美国它一边是太平洋，一边是大西洋，所以它的这个地理位置其实还比较好，就是别人如果是要跟他打仗的话。

他是占据了一个很好的一个地理位置，别人是从陆地上过来，也很难攻他，然后从水上过来也不好去攻它，但是当时啊苏联和美国，他们之间也会有这一个关于太空制空权，如果说谁能够去抢占了这样一个制空权。

那么它可能会更加安全，在国际上更有话语权，所以当时他们就展开这样一种制空权的，这样一个竞赛，可是在这个事情过程中，美国人他一直都以为自己是呃在走在最前面的，直到在1957年的时候。

苏联发射了一颗叫斯布托尼克维卫星，当他的这样一颗卫星发上天的时候，美国真正感受到了斯普特尼克危机，有了这样一个危机，他就是说那我们一定要想办法去抢占先机，可是他的先机一方面是能够把卫星送上天。

第二个呢是能够把人送上太空，第三个是把人送上月球，可是第二件事情把人送上太空，也是苏联抢占了先机，所以当时美国就会变得更加有危机感，所以他们就是在上个世纪60年代的时候，是由他们的总整个总统然后颁布。

然后全国呃集了很多人，集了30多万人，然后是花了225亿美金，然后是历时了十多年的时间来，去组建一个阿波罗登月计划，最后成功了，大家也都知道啊，后来这样一个宇航员在月球上说，我的一小步是人类一大步对吧。

而事实上呢这一套体系它之所以能够去成功，能够去集结那么多的科研院所，能够那么多的高校，那么多人一起去做事情，有大量的这种事情的这种分工啊，协作呀，并列呀，并行啊，所以这个时候使得项目管理。

这样一个概念会备受推崇，而从军事，很多时候很多事情啊都是从军事的方面，然后用的比较好以后呢，就开始慢慢的转到民用，所以到了后来在80年代的时候呢，就是已经开始真正是用在生活中的。

或是工作中的很多个方方面面，而咱们的这一套体系也是从这里来的，是从那个阿波罗登月计划以后，后面就逐渐形成两个关于项目管理的流派，一个呢是美国为首的。

就是美国项目管理协会project management institute，他这一套来的也是PMP这一块，也就是我们正在学的这一块，另外还有呢是以欧洲为首的这样一个体系，是国际项目管理协会的这一套。

他们两个其实本质上有什么差别呢，其实大体上是一致的啊，没有什么特别本质的区别，只是说很多时候看谁是能够去占山为王，能够去占一个山头，能够就是被后世人所铭记对吧，所以我们了解了一下他的这样一个历史以后呢。

我们可能会更清楚的去知道说，那到底怎么样去做项目管理，但事实上，项目管理，是不是真的是从这个时候才开始有的呢，其实并不是啊，其实并不是，你想中国古代修万里长城，你一定也听说过很多长城上的那种砖块。

它都会有一个记录记录，说是从哪个砖窑里面生产出来的，是哪个工人负责的，那这一批砖如果出了问题是能够去找到，或者能够去追溯到对应的那个砖窑，对应的那个生产人责任人，这就是一个项目管理的一一个思想啊对吧。

然而项目管理事实上呃，我相信你一定听说过韩信点兵这样一个典故，那当时刘邦问韩信说哦，你觉得我可以带多少兵呢，然后韩信就说你可以带10万兵，那刘邦就问韩信说，那你自己呢你可以带多少兵，韩信就很自信的说。

韩信带兵多多益善，那你想你作为一个将军，你跟皇帝，你跟老大说，你自己带兵比他还牛，你不是找死吗，那当时刘邦就说嗯，那我只能带10万兵，你能带多多益善，那你是不是比我还厉害。

那当时韩信就说他说您是降将之才，而我呢是将兵之才，也就是说你是能够去统帅这些帅将，而我呢是可以去管这些兵，那我们去管兵的方式，其实我们项目管理很多时候就是降兵，资产的这一套。

就是我们去跟这种基层的同事一起去互动，然后去带领他们一起去完成项目，咱们是要干的这样一个事情，我们是做这样一个降兵之才要干的事情，那我们到底要怎么样去降兵呢，我们怎么样去做好项目管理呢。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P20：PMP第七版-4.3管理项目知识01 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们一起分享的是管理项目知识，我不知道大家是否还记得，我们前面有讲过，关于老虎打不过机关枪的这样一个故事，那老虎它其实存在年数已经是很久很久了，从很久很久以前就一直有。

他也是一代一代在更新迭代在进化，但是为什么却打不过机关枪呢，是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长，只有几十年，但是会大量的根据这样一个结果反馈，来更新迭代，去优化它，去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习，而咱们在做项目管理的过程中，其实我们所学的这一套项目管理知识，他也是过往的这些先辈们，他们在做项目管理的时候所积累的下来，一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下，咱们在做项目管理的时候，需要怎么样去关注这样一些经验和教训，怎么样去积累这样一些知识，其实整个关于管理项目知识啊，嗯我们会重点看到，首先是在做的过程中，你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累，所以他的输入中列了一个重要的信息，是关于可交付成果，其实并不是说我们能够通过可交付成果，来得到支持，而是说我们在执行的过程中，会在产生可交付成果的过程中，我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识，然后他用到的工具和技术呢有很多，底下的这种人际关系与团队技能，你会发现很多都是跟人有关系，然后下面还列两个，一个是知识管理，一个是信息管理，它们是什么意思，我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好，来交互好，然后让他们能够有意识的去，把自己在做事情的过程中所遇到的一些好的，坏的，能够去分享出来，然后去把隐性知识传递成为一种显性知识，而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来，也说是能够方便更多人去快速获取，这样一些知识，也就是说我们可以理解为说是把信息做整理，然后方便别人去检索，呃，具体的我们等会会去详细讲，而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训，登记册这个词呢其实不陌生，我们已经是说过好几次，你可以把它简单理解为，就是我们在做项目的过程中，有一些什么样的经验，有一些什么样的教训，我们用一个文本把它给列下来，这个列下来的东西。

就是这样一个经验教训登记册，同时它还会有关于组织过程资产的更新，也就是说咱们这个项目做完以后呢，可能会对整个这一个项目当中的若干的这些个，经验教训的预测来去做一次梳理，然后把它归总到整个单位的组织管。

资产库里面去，从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训，能够用在下一个项目中，那我们一起来看一下啊，整个这样一个过程，首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作，在执行的时候会产生一些好的坏的。

一些做得棒的经验，然后做的比较不太好的这样一些教训，所以会在这个过程中我们去积累这些经验教训，去管理知识，那我们管理的知识，如果说有一些知识是马上就需要去用到，立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划，就把这样一个内容直接更新计计计划以后呢，我们的计划是后来要去执行的，对不对，在后面去执行的时候，又会根据这样一个计划，又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好，可能不一定马上就会用到，我们会把它更新到这样一个经验教训，登记册里面来，当然可能在项目后期有可能会被使用到，那还有一些信息呢，他可能是对于整个公司有帮助。

对一些其他项目也有帮助，那我们就会想要去更新这样一个组织管资产，那整个关于项目管理知识啊，其实一方面是利用现有的知识，来去生成新的知识，去生成新的知识，从而去完成目标，另外呢深成性的知识本身。

一方面是去完成这个项目的目标，同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习，能够让组织不断的去更新迭代，去优化，去进步，所以整个这样一个过程，它其实是能够让我们的一个单位，变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过，说痛则变，变则通，那个变呢也同时保持表示，能够通过一个又一个的项目去驱动组织的变更，组织怎么样去变更，就是因为在过程中会大量的生成新的知识，让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧，那整个这样一些知识内容，可以方便我们后来去做项目，以及做运营的这样一些工作，所以整个在项目执行的过程中，我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

实际上它是写在执行过程组，但其实是从头到尾我们都需要有，那项目的知识呢，它会分到两块，一块是显性知识，一块是隐性知识，怎么说呢，通常情况下，如果说我们能够用这种文字啊，图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西，它都是显性知识，就是你翻的书也好呀，关的电影也好呀，看了这样一些照片啊，文字啊，这些东西它都是一种很明显的叫显性知识，是能够很方便传播的一种知识。

而另外一种隐性知识它是什么，他说个体难以言表的，我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的，比方说你跟随某个领导，那那个领导他的这种办事的信念，韧性洞察力，商业头脑这些东西，包括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话，两句话，三句话能够说的清楚的，所以他是那种很难以言说的这种知识，它也是知识，它是隐性知识，而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要，但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况，就是曾经某一个大佬，某个技术大佬，他一离开以后呢，导致整个某一块的业务就坍塌了，有没有过这种情形，如果有的话，那么很遗憾，可能就是在隐从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步骤没有做好，没有把这样一个知识能够变得显性化，以及去跟大家去分享，所以现在你会发现很多这种大型的企业，大型的单位它都会有自己的企业大学，他做企业大学。

就是想要去把员工在生产的过程中，在研发，在制造的过程中所积累这样一些好的，这样一些经验教训，这样一些知识能够把它做成PPT，能够把它做成一个课程去在内部分享，把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

而咱们知识管理，就是要去管理这些显性知识和隐性知识，显性知识比较好的去分享，而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享，那么在这里通常会有一个误区，很多人会以为说我们的知识管理。

只是将这些知识记录下来就可以了，是这样的吗，其实并不是，因为有一些知识它是记录不下来的，或它是很难三言两语就记录下来的，它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来，所以后面有一个叫知识管理的工具。

去把这就人和人之间的这种交互，通过这种人人和人人传人的方式，来去把一些信息能够去展现出来，能传递出来，另外呢还有一种误解是说会觉得知识管理，它只是在项目结束的时候再去总结经验教训，以便未来去使用。

真的是这样吗，很显然不是啊，因为我们做一个项目，它很有可能你刚刚遇到这样问题，再过一段时间才会再用到，所以我们的总结经验教训，大家什么时候整结，应该是随时随地都要去总结，并且最好是有这种及时性。

马上出现问题，马上去总结，马上有教训，马上记录下来，因为我们说好记性不如烂笔头，你如果马上把它记下来以后呢，后面事后你就可以去找出来，我相信大家一定有过这样的体验，就是曾经在做事的过程中。

想过一个特别好的一个事情，或者是你做事的时候，某一件事情，当时觉得哎呀这样做特别好，但是你当时没有去写下来，过了一段时间以后，真的是连想都想不起，陈经纬会有这么一件事儿，不是如果翻到某一个文档的话。

你根本就想不起来，所以大家要注意，一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识，还要去包括说把一些那种记录不下来的知识，通过这种人和人之间开会啊，讨论交流的方式能去把它挖掘出来。

另外呢是随时随地都要去记录知识，而不只是在项目结束的阶段才去记录知识，这是一个，第二个呢是对于隐性知识，因为他通常情况是包含某种情境，就是在某个特定的场景下，情境下才历经过才知道啊，应该要去怎么做。

所以他更难以表达，或他不是那么轻易的可以把它表达出来，很多时候我们需要通过这种人和人之间，这种人际交流，人际交往互动来去分享，来去传递，所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟。

然后一代呢可能就带带带个几5年八年对吧，一方面是技艺，另外还有一方面呢是这种品质啊，包括说一些洞察呀啊一些这种各种经验，所以他需要一个时间来去做，那怎么样去做呢，其实会有一个很重要的信息。

就是建立一种相互信任的氛围，相互信任很重要，其实我们想一想，如果说你在某一个场景下，你跟别人互动起来觉得有点不舒服，那么这个时候你还愿意去，把你的一些重要的信息去分享给他吗，你可能就没有那个心性。

而咱们作为一个企业的领导，或者说是一个中层领导，中层干部，那你如果说想要让这些东西能够留存下来，更好的去发挥它的价值，你一定要去尽可能多地，营造一个相互信任的氛围，有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中，有那些好的那一面，能够把它给说出来，能够去传递出来，开会讨论出来，这个很重要，而整个那些隐性知识，我们会通过这种知识管理工具，通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把它去显化，显化成这种显性知识，而这些显性知识一个一个的知识点，如果说你要去找到它的话，可能太零碎，太零散，不好找，那怎么办呢，我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这样一些知识和人之间建立某一种连接，也就是把知识进行归类呀，分门别类呀，然后存储呀，然后建立一些索引呢，然后方便我们去找寻，这样的话就是能够形成这样一个经验教训，登记册，能够形成这样一个组织过程。

资产库方便我们更好的去找寻，就是它们之间会有更有多的这样一个规律，所以咱们的知识管理啊，其实应该是从头到尾，就是在项目开始之前，在项目开始过程中，在项目结束的时候，我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑，我们都要去做，这样的话，就是能够方便我们后续再一次遇到的时候，知道怎么样去行为处事，以及说以后的项目中遇到的时候。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P21：PMP第七版-4.3管理项目知识02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们来花点时间去了解一下，关于这种知识管理工具和以及信息管理工具，那知识管理工具呢它是将员工给联系起来，让员工能够更好的去生成新的知识，分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识，其实也就是说想办法让大家去分享出知识，包括显性和隐性的，那具体怎么样去做呢，比方说可以通过讲故事的方式，通过开会的方式，研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式，或者说是这种什么各种人际交往呢，啊各种知识分享活动呢，呃知识展会呀，茶话会呀，通过这种开会的方式，让人和人之间互动起来，来去分享知识，然后去展现知识，这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具，虽然做的是跟人相关的事，而最后得到的是具体的这种显性的知识，就是这个，然后我们再来看一下信息管理，我们刚刚看过，知识管理是把人和人之间给聚拢起来，然后让人与人之间去交流互动。

来产生知识对吧，而信息管理是干什么呢，信息管理他说的是创建人文和知识之间的联系，也就是说方便人能够更快地去获取知识，去分享知识，去传递知识，所以他说是可以有效的去促进这种简单，明确的显性知识的分享。

那怎么办呢，有一种方式，比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰，你能够通过学习这一套方式以后呢，能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理，能够帮别帮别人，方便别人一看就懂，然后比方说还有就是啊。

我们去做出这个经验教训登记册，然后还有一个是说图书馆服务，我相信你们上大学的时候都经受过，或者都接受过图书馆的服务对吧，它里面会有很多这种索引卡呀啊，或者说是会有一个图书查询系统呢。

就是会会把这样一些知识，通过这种索引的方式，能够让你快速去搜索到，包括这里还有一个叫信息收集，他说是通过这种搜索网络，或者说搜索已阅读的东西，就是能够方便你去搜索到这样一些知识。

而这里面有个最重要的就是叫，项目管理信息系统，我们可以把这些东西都做到一个，项目管理信息系统中，项目管理信息系统主要是用来干什么呢，就是用来去收集知识啊，分享知识啊，分发知识啊，如果说你想要去找寻知识。

你都可以通过这里面来，它是指我们在做项目的过程中，所有能够帮助我们去更好的去管理项目，所用的这所有的系统都算是项目管理信息系统，尤其包括像什么文档管理系统，所以对于某些知识内容，你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找，而事实上关于这种显性知识，隐性知识，我们去找那个资料库，找一个资源库去找，那其实关于分享知识的话，我们在生活中是怎么干的，如果说你有些事情搞不定，你会怎么办。

你可能就会去找百度，找谷歌，对不对，它就是我们的一个社会，或是一个人类的这样一个知识库，这样一个组织过程资产，我们再来看看另外一个知识叫经验教训登记册，这也是管理项目知识的一个重要输出。

而经验教训登记测，虽然说我们是列在这里面作为他的第一个输出，但是其实在整个项目执行的过程中，会不断的去更新经验教训登记册，它里面会记录所有这样一些经验呐，教训啊，也许是我们所有遇到的这样一些困难呐。

挑战呐，风险啊，机会呀，好的呀坏的呀，这种方法呀之类的对吧，把这些东西列下来以后有什么好处，最大的好处，一方面是能够让我们做这个项目本身，能够避免一些坑，第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑。

可以有一些参考的方法建议，就像说你们通常，如果说老板让你们写某一个文档，你们会怎么写，先去在网上找一下有没有某某文档的模板，对啊，那那个模板其实在某种程度上来讲，就是这个过往的经验教训能预测。

它可能不一定是你这个项目的，可能是全社会的，那其实是一样的道理啊，而经验教训能测本身，应该说在项目早期的时候就去创建，它会是作为这个过程的一个输出，但是他也会去做很多过程的输入，也会作为很多过程的输出。

它会不断的去更新，因为咱们在做项目的时候，方方面面都会涉及到一些新的好的这种经验，以及一些不好的这些坏的这些教训，当然啦在项目结束的时候呢，一般来讲我们会把这样一个经验教训登记册的。

这样一些信息去归到一个知识库里面来，会归到这样一个知识库里面来，而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程，资产的一部分，所以如果说你非得想要去把这个经验教训，登记册和这个组织管资产来做一个区分的话。

怎么区分呢，那就是经验教训能预测，他是这个项目上所历经的所写下来的，而组织过程资产是公司的，是单位的，是整个组织的这样一个过程。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P22：PMP第七版-4.4监控项目工作 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们分享的是监控项目工作，那监控项目工作呢它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，监督的意思是什么，监督说的是我们去观察，我们去看，我们去看一下当前项目的进展情况。

我们知道项目的每一个步骤，它的质量测量结果是什么，这是在干监督，它的英文单词叫monitor，还有另外一个词呢叫控制控制，它的英文叫control，它是什么意思，控制通常是指说。

我们如果说走的路线偏离了轨道，会想要把我们拉回来，通过采取各种各样的措施来把我们拉回来，这个过程，这是在做控制对吧，就像说我们在做导航的时候，如果说你去到一个陌生的地方，你发现你偏航了以后。

导航它会不断地提醒你以偏航，然后如果说你执意不想回来的话，他会告诉你说是以为您重新规划路线，所以这个过程就是一个监督与控制的过程，那整个监控官方的表达呢，是说我们去收集项目的一些信息。

去测量一些项目执行的一些信息，并将收集和测量得到的这样一些结果值，我们对它进行分析，分析完结果以后呢，我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样，以及能够通过现在来预测未来，对于未来的趋势进行预测。

这样做有什么好处，为什么要这样劳心劳力去做它，就是因为这样做了以后呢，才能够更好的让项目达成目标，所以整个监控项目工作，一方面是要去监督他，看项目当下的这样一个健康情况，怎么样了解这个具体情形。

而控制呢，就是如果说发现发现已经有偏离，或者是发现有偏离的趋势，有偏离的苗头，我们就采取措施，不管说是采取纠正措施也好，或者是有苗头的时候，我们要提前采取一些预防措施也好，这都是在做控制的事情。

通过这样能够去确保项目不会出现那些，失控的状况，能够都是在一个受控的这个范围之内，去往前推进，看到就是整个关于监控项目工作，其实他要干的事情是什么呢，首先他的输入里面有很多很多很多信息。

包括说项目当前的一些具体的情况呢，原来的计划呀，还有这么一个叫项目的工作绩效信息，工作绩效信息是什么呢，它是指我们通过测量，得到这样一些工作绩效数据，将工作绩效数据进行分析以后，会得到的是工作绩效信息。

等会我有有一页PT专门去讲它，然后将这样一些信息，可能会通过各种各样的方式来做更多，更深入的分析，包括像成本效益分析啊，政治分析啊，趋势分析呀，偏差分析这些内容呢。

我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲，它会展开去讲，咱们在这一块不会去讲，你只要知道我们通常会做一些分析，通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差，它未来趋势会变得越来越好，还是变得越来越糟糕。

我应该要采取什么样的行动，让他回到我原来的轨道上，要有这一意识就够了啊，那通过这样分析以后呢，会给出一个叫工作绩效报告，这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的，这一份文件。

我们来看到就整个关于监控项目工作，一方面是我们有大量的这些过往的这种信息，然后去分析得到这样一个工作效信息以后呢，我们会拿这样一个信息，然后再去判定，觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的。

而这个绩效报告，如果说发现它已经是有比较严重的问题，那我们就可能需要去提出变更请求，按实施整体变更控制去走流程去发起变更，但也有可能会发现是有一些问题，那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊，协调啊。

或者要去管理风险啊，监督风险的这样一些事情，或者有可能说是通过这种监控，发现已经有一些事情已经是确定了要改，那我们就直接去要改计划了，那具体的呢我们看这张图可能会看的更清晰啊。

首先我们在项目执行的过程中，一定是有一个计划的，而那个计划呢我们会把那个计划基准化，也就是形成了范围基准，进度基准和成本基准这三大基准对吧，它也是我们的一个绩效测量的基准，有了这样一些基准信息以后呢。

我们会拿项目执行过程中，所收及到的这种具体的情况，就是具体的观察值，这个呢叫工作绩效数据，拿这些数据和我们的基准信息，和我们的计划来进行比较，来进行比较，通过一比较就会发现可能有一些什么什么偏差。

对不对，然后比较完了的结果呢，我们会对它进行分析，分析以后发现哦，现在项目啊它的进度已经是落后了十天，它的成本是超支了5万块钱呃，可能会得到这样一些信息啊，说项目团队当前有点危险。

然后团队成员的气势不是很高昂，会得到这样一些一些绩效信息，但这些信息可能还比较偏零碎，太多太杂，那怎么办呢，我们还要将这些信息编制成一份文档，一份报告叫工作效报告，报告的话它的英文单词叫report。

通常你去给别人做一个presentation，你要去做一个report，做一个报告，其实是要有一个很好的一个展现是吧，要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来，怎么搞呢。

就是去编制JM文件来展现这个报告，有了这些报告以后，接下来再去提后续的变更请求就会容易很多，这是关于这三个文件，我这里呢专门有一页来看到，就是工作绩效数据呀，它是指我们在项目执行的过程中。

我们所收集到的这种原始观察值和测量值，也就是说是一手数据，第一手的观察测量得到这样一个值，这是工作绩效数据，而工作绩效信息呢，它是指我们所收集到这些数据，我们会通过一个过程来进行分析。

通过分析怎么分析呢，一般是将这个数据和计划和文件来进行分析，分析以后会发现它当前是好还是坏，包括我们后面在成本管理中，会讲到一个正值分析的方式，它既能够分析出进度方面的偏差，也能分析成本方面偏差。

能够分析出进度方面的这样一个趋势，也能够分析出成本方面的这样一个趋势，那就是通过这种分析，会了解更多的这样一个信息，了解完这样一些信息以后呢，最后有一个叫工作绩效报告，他是说我们要将这样一些东西。

能够去给别人汇报，怎么样汇报，我们通过合并记录信息，然后记录并且分发这样一些信息，去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式，举个不太恰当的例子，比方说花满楼，他是西夏的员工，西门吹雪是西夏员工。

陆小凤也是西夏的员工，罗福星也是旗下的员工，这是四条数据，然后我们可以通过这四条数据，并且说啊花满楼，陆小凤西门吹雪，都是武功高强的武林高手，罗福兴也是武林高手好，这是四条数据，通过这四条数据呢。

我们会得到一个什么信息，我们说罗福兴和陆小凤西门吹雪，花满楼是同事，这就是一个分析以后得到这样一个结果值，这是一个工作绩效信息，就是你通过把数据分析以后，会得到这样一个信息，而至于工作绩效报告是说啊。

如果说我们要选出西塞四大武林高手，那可能就把那个陆小凤西门吹雪，还有那个花满楼和罗福兴给放上去了，然后贴着一张大海报出来，做了四个大大人头像对吧，呃简单来去理解一下啊，这个信息啊。

接下来我们看到应另外一个内容是，简单了解一下关于数据分析的方法，那这样一些数据分析呢，我们在后面成本管理中会详细去讲，我们在这里简单说一下，就是数据分析有很多种，包括说偏差分析，趋势分析，政治分析。

成本效益分析和备选方案分析，简单来说一说，比方说这是一张这个图，这是一个时间轴啊，这是一个工作的具体内容，或者说工作工作数量，工作量，那这一条线呢是一条基准线，就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作。

该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，这是一个原计划的，而这条红色的线呢是实际执行的这样一个情况，实际执行的时候完成了多少内容，那我们会拿实际执行的情况，在某个时间点上面去跟我们原计划的情况。

来去做比对，通过这种比对，你就能够知道这个偏差，它就是我们的一个所谓的偏差分析，所以偏差分析是什么意思，它是将基准信息和实际结果进行比较，或者你可以反反过来说，是拿实际结果和基准来进行比较。

来确定这样一个偏差，并且呢它不只是算出一个偏差，同时还有一个就像你在，如果说你有去过医院做过检查，你会发现啊验血以后呢，他会告诉你，每一个血项对应的一个参考值是多少，就是我们做完这个偏差分析以后。

还要去知道这个结果值，它是否在那个中间的参考值之内，还说是超出，如果在这个参考值之内呢，说明是安全的，然后如果说是超出了这样一个参考值呢，那说明可能有一点点问题对吧，是这个逻辑，这是关于一个偏差分析。

当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊，还有另外一个是趋势分析，那趋势分析是什么，我们说通常是以现在能够去预测未来，咱们对于人类其实也这样一句话说，三岁看大，七岁看老，我们小的时候的这种行为方式，行为模式。

它可能会影响我们后面一生，而咱们这项目也是一样的，如果项目前期的这种调性，它通常很有可能如果说没有一个突发的事件，没有个大的改变的话，很有可能后面的调性应该是一致的，所以也就能够分析当下，能够预测未来。

所以趋势分析它是判定这个项目的绩效，随着时间的变化情况，看未来的趋势是越来越好还是越来越糟啊，这是关于他的一个偏差分析和趋势分析，至于正值分析呢，我们在这里不去讲，我们在项目成本管理中会详细去讲呃。

至于备选方案分析，简单说一下备选方案是什么意思，我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法，我们不是有过一句话叫条条大路通罗嘛对吧，那你去罗马的方式肯定不止一种，但有多种方式的时候。

其实A方案是你的一个正确方案，或者你已经选定的方案，但是你发现如果A方案行不通，怎么办，你所以你可能还会准备B方案，C方案，那那些其他的方案呢就是备选方案，到底我们要选哪一种。

我们会对每一种方案来去算一算，它投入和产出比怎么样，就是我值不值得去做，我用这种方式的话，可能代价是多少，然后收益又是多少，这是在做这个备选方案分析，至于说成本效益分析呢。

我们在前面讲商业论证的时候有特别提到过，也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样，然后合适不合适对吧，这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值，来进行分析好我们就稍微有所了解啊。

了解一下数据分析有多种分析方式，然后很细节，具体呢我们在后续去讲它，我们再来看一下，咱们在监控的时候，你可能会发现怎么跟语言计划有些不一致啊，但有些不一致的时候呢。

我们通常会提出一个很重要的信息叫变更请求，变更请求我们在前面其实已经见过了，在这里呢是因为发现实际执行的情况，和我所计划的情况，或者跟我的基准不太匹配不太一致，所以这个时候我可能提出一些新的变更请求。

通过提出变更请求来去修改计划也好，或者说是修改方式和策略也好，能够希望他能够重新回到某种轨道上来，能够让他是处于一个受控的状态，这是变更请求，那具体变更请求其实前面已经讲过的，一个是包括缺陷补救。

也就是发现有问题，那我们就去改掉这些bug，改掉这样一些质量问题，或者呢是纠正措施，就是说发现这样一个项目的一个进展情况，它跟原计划有偏离，它的成本使用的情况跟计划有偏离。

那我们需要去修改这样一些个内容，让它重新回到轨道上来，重新跟原计划相匹配相一致，还有一种呢是预防措施，也就是说目前虽然还没有发生问题，但是我觉得将来可能会发生，那么对于将来可能会发生的。

我提前采取一定的措施来响应它，处理它啊。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P23：PMP第七版-4.4指导与管理项目工作01 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们分享的是指导与管理项目工作，那我们已经做好了计划以后，我们要怎么样去做，才能够去产生可交付成果呢，我们要去通过执行啊，而指导与管理项目工作，就是说的是执行这么一回事儿。

也就说是我们这个PDC循环中的d do去执行，它就是指导有关的项目工作，他要干的事情其实只有一件，理论上来讲只有一件就是产生可交付成果，也是通过做事情来产生可交付成果，但是为了方便理解呢。

我们把这一件事情再分成两块，一块是去做了一个原计划，就已经计划好的事情，也就是项目管理计划中就已经明确下来，需要去执行的内容，这是我们去do去执行要干的事情，还有另外一块呢，就是我们在做的过程中。

可能会产生一些变更请求，那那些被批准过的变更请求，我们也要去执行，说是已经被批准的变更请求，我们也要去实施，就是干这两块事情，通过这两块事情的开展，能够去产生可交付成果。

所以是我们能够去产生这样一些可交付成果，这样的话呢就才能够让项目的目标达成，我们中国有一句古话说，你不要做一个思想的巨人，行动的矮子对吧，那这个do就是去行动，我们只有行动以后。

我们才能够把计划里面那些美好的东西，变到现实，那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢，你会去努力做到吗，一起加油咯，好我们一起来看一下整个指导与管理项目工作，他这一过程它的输入输出工具和技术呢。

我们不会详细去讲，大家有时间可以去看一下，但是你要知道一个点，首先我们通常是会按照计划里面的，这些内容去执行，另外呢我们会去把这些被批准的的变更请求，也会去执行执行的方式，其实每个领域。

每个行业都会有不同的工具和技术，所以在这里没有办法展开，只是简单列了一些像什么专家判断呢，项目管理信息系统啊，会议啊，这些方式简单罗列了一下，我们后面看到时候会重点去讲啊，先不用管它。

那么它的输出呢只有一份是特别重要的文件，叫可交付成果，就通过执行，通过指导有关的项目工作来得到可交付成果，另外我们执行的过程中做的怎么样呢，做的过程的这些记录信息都把它记录下来呢，有一个叫工作绩效数据。

当然我们在这个过程中，也可能会遇到很多的问题和挑战，那么通常遇到的问题以后，都把它写到问题日志中来，另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求，发现有些原计划不合理呀，或者说是执行的过程中。

客户有一些新的想法呀，可能会有一些新的变更请求产生，也都是他一些重要的输出呃，我们再来看到这样一张图表，这是一个数据流图，也就是说我们通常指导与管理项目工作，这样一个过程呢，它有一些重要的输入信息。

比方说是各个项目管理计划，以及那些被批准的变更请求，然后还有一些各种其他的项目文件呢，还有公司和组织的一些信息，那通过指导与管理项目执行，会产生可交付成果，而这些可交付成果如果说做的比较好的。

那么就能够得到一些知识，我们叫经验和教训，我们会把这样一些经验和教训，作为后面我们去管理项目知识的一个输入信息，去得到，去整理，得到这些经验和教训，甚至是得到一些组织过程资产。

然后当然也有可能会做的时候发现有问题，那如果有问题的话呢，就会涉及到变更，所以就会有些变更，请求的产生，而对于这样一些变更请求，同时我们走这样一个整体变控制的过程，来去批准这个变更或者否决这个变更。

如果被批准以后呢，我们就是变成一个被批准的变更请求，而这个被批准的变更请求，他也是我们需要去执行的，所以一个是计划里面要要去执行，一个是被批准的也要去执行，当然我们去执行的时候。

会产生具体的这样一些工作绩效数据，也就是说我们需要去记录一下，当下执行的情况怎么样对吧，而这些信息呢是方便我们去监督与控制，我们会拿着这样一些数据，去跟我们的计划来进行比对，跟跟这些文件比对。

看当下的这个项目，他的健康情况怎么样，同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题，对于那种问题呢，我们都会把它记录到问题日志中来，而问题日志它也是项目文件中的一部分，呃至于说其他的呢。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P24：PMP第七版-4.4指导与管理项目工作02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，刚刚我们在上一章数据流图中，其实已经看到过，在执行的过程中可能会产生一些问题，那通常我们会把它记录到问题日志中来，所以接下来我们讲一讲关于问题日志，那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀，一些偏差呀，差距呀，一些不一致的情况呢，或者一些突发意外情况，那这些东西都应该要被记录下来，记录在哪里呢，记录在这一个问题日志中，所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况，做得怎么样，每一步的记录执行跟踪，都要去更新这样一个问题日志，那问题日志里面的这样一些问题都写了什么，所以我们开始有讲过日志，其实就是一个文档对吧。

就是一个记录问题的文档，那问题可能会列出这是什么类型的问题呀，谁提出来的问题呀，什么时候提的呀，然后关于问题本身的一个描述以及优先级，还有说是谁对这个问题进行负责，以及当下问题的这样一个解决状态。

是提出的状态，是正在解决的状态，是已经解决的状态，是解决不了的状态是什么状态，都要去进行一个说明，那整个问题日志呢，它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控，项目的一些问题情况，就是呃你有这样一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧，你在做项目的时候，有很多很多事情，有很多很多问题，你如果完全记在心里的话，你经常会容易丢掉一些东西，漏掉一些东西，但如果说有这样一个问题日志的话。

它能够帮助你去记住和跟进项目的情况，那什么时候会使用到问题日志呢，当你产生一个新的问题的时候，那需要去更新这样一个问题日志，那当我们需要去跟进这个问题的解，决情况的时候，以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志，或者说需要去查看问题日志，以及在试题中可能会出现说啊，出现什么新的问题呀，啊产生一些什么新的缺陷呢，然后这个问题该怎么样去解决啊，有这样一些词汇的时候呢。

我们都要去更新问题日志，事实上问题日志的这个问题呀，它跟风险会有点不一样，虽然我们还没有讲到风险，但是我们在最开始讲项目的特征的时候，讲到一个叫独特性对吧，我们说独特性会产生不确定。

而不确定性可能会产生风险，那风险它是一种未来不确定的事件或条件，它一旦发生以后会对项目造成影响，而这个问题呢是已经发生了，他肯定会造成影响，所以通常问题是已经发生以后的事情，那发生以后怎么办。

先要去把它记录下来呀，我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求，那其实关于变更呢我们说过几次，但是没有正式提及，这一次是正儿八经的去提到，变更请求是什么意思，它是关于去修改修改任何文件呢，可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议，并且一般来讲是一个正式的提议，变更请求谁都可以提，可以口头提，可以书面提，但是都应该要书面记录下来，所以是任何相关方你都可以提出变更请求，但是呢对于这样一些变更请求。

我们只能是走流程，只能走实施整体变更控制这样一个流程来进行，所以通常我们会后面有一个关于实施，整理片控制这个过程的时候呢，会讲到说有变更走流程，那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解的是关于啊一些变更情的一些，一些一些一些可能的这种类型，其实变更的话也比较好去理解，就是你们在开车的时候，有的时候去到一个陌生的地方，你会导航，但是你导航即便有了导航。

你有的时候还可能会走错路对吧，如果你走错了以后，导航会怎么提醒你，他会说是已偏航，以偏航，然后就提醒你，让你重新回到轨道，并且你有可能会就是真的是按照他的要求，重新回到原来的轨道上来。

但是也有一种可能性你比较有主意，你会按照自己的那套路来去走，那他就会说哎已为您重新规划新的路线对吧，那这种对于导航偏航的情况，它其实就是一个变更请求的产生，而对于变更请求一般会有这样几种。

一种呢是叫缺陷补救，它是什么，它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷，已经产生了bug，就是质量方面已经产生问题，对于这样一些问题呢，我们要去修正修正这些已经产生问题的，产生不一致性的东西。

这个呢叫缺陷补救，这个缺陷在英文叫bug，其实在软件行业中用的比较多啊，然后另外一种变更请求呢，是采用纠正措施来去应对，什么意思呢，纠正措施，他是说我们做项目的时候，可能质量方面不一定有问题。

但是我们的进度落后了呀，而成本有超支了呀，那我们肯定要去采取一定的措施，让他回到原有的轨道上来，这个回到轨道，就说让工作的绩效要重新与计划相一致，这是一种纠正措施，而还有一种呢是未雨绸缪的方式。

是虽然目前还没有发生问题，但是我觉得未来可能会发生这种绩效，不符合项目计划的情况，因为未来可能会发生，所以呢我提前去未雨绸缪一下，提前去采取一些预防措施，以避免未来出现这种尴尬的情况。

当然还有另外一种呢是更新，更新是什么情况，对于正式受控的这样一些项目文件或计划，进行一个变更，也就是说当这样一个变更已经是发生了，然后确定是已发生了以后，那只能是去改计划，改文件的方式。

当然关于变更请求，我们后面会花大量时间在实施整体变空中，去详细讲解它。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P25：PMP第七版-4.5实施整体变更控制 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我们一起来分享的是关于实施整体变控制，我们在之前已经了解到关于监控项目工作，我们要对项目进行监督，也要对它进行控制，那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解，就是实施整体变控制的方法，通常情况下我们在做项目的过程中，可能会发现有很多问题，就是你监督的时候，你在这个check的时候，你会发现跟原计划有些不匹配。

就是说执行的结果和原计划结果有出入，那对于这种出入，或者说是觉得未来可能会有出入，怎么办呢，我们会专门有一个那个叫action，去采取措施去处理它，而咱们在这里就是叫控制，而具体怎么控制。

我们专门这样一个过程，实施整理辩控制就是干这样一个事情，他是要去审查所有的变更请求，就是发现不合理的地方，发现不一致的地方，我们要提变更请求对吧，要去审查所有的变更请求。

然后看那些变更请求是否可以被批准，然后该怎么样去处理，后面会有一个具体流程，而事实上我们可以这样来说，它很重要，如果没有它，项目可能会怎么样，项目可能会变成啊范围有大量的蔓延呐。

范围一蔓延可能会导致成本有超支啊，时间会有大量的一个延误啊，所以如果没有它的话，这个项目可能会变得一团乱麻，所以它显得格外重要，有了它以后呢，整个项目管理的风险会相对来讲低很多，那他到底要怎么样去做。

首先第一个是会拿这样一个工作绩效报告，和这样一些变更请求过来，作为一个重要的输入信息，但是他会跟我们的建议变更管理计划有关系，就是变更管理计划，告诉我们怎么样去做好变更对吧，然后用到一些具体的方法。

这里什么分析方法，包括备选方案分析啊，成本效益分析啊，以及判定的技术，就说我到底要决定是变更还是不变更，可能用投票的方式来去决定，具体关于投票呢，我们后面会再去花时间讲解。

在这一段的话不是做一个重要内容，而通过这样一个处理以后，最后会得到一个叫批准的变更请求，什么叫批准的变更请求，他其实是说的是，我们专门会有一个变更控制委员会，他对于这样一些变更请求呃。

通过分析后发现说哎其实可以接受，我同意了啊，这是得到一个批准的变更请求，那对于这样一些被批准的变更请求，我们在前面指导与管理项目工作的时候，有特别说过，一方面我们会去执行那些原计划里面，要做的事情。

还有呢我们会去执行被批准的变更请求，也就是这些内容也要重新纳入进去，要去被执行的，那他的这样一个具体流程呢是这样的，就是首先我们来认识几个点啊，第一个关于变更请求，就是它有可能会对项目造成一些影响。

我们在生活中通常会说你不要头痛医头，脚痛医脚，为什么，因为它是一个系统，人体是一个系统，当然一方面的东西会牵扯到其他的方面，那做项目也是一样的一个变更请求，它可能会对你的范围有影响。

它需要你更多的资源来去应对，可能会对进度有影响，以及成本也有影响，甚至可能会影响整体项目的质量，所以它都是多方面去影响的这样一个内容，所以项目的变更请求，一般既然是会涉及到多方面的影响。

我们去分析它的时候呢，你就不能太单一的分析，你要去更多方面的来去统一的分析呃，来去考虑到它可能会影响的方方面面，这是一方面，另外呢我们在做项目的时候啊，其实在任何时间点你都可以提变更请求。

但是你提了以后，我是不是一定要做，不一定你都可以提，这是一条，第二条呢是任何人，任何相关方也都可以提，但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来，为什么需要书面记录下来。

我相信有一些同学有过这种工作的经验的体会，就是在项目验收的时候，发现客户说哎这个东西我没有说过呀，然后你说你上次说过了呀，可是你找那你找个证据出来，找不到呀，就是因为很多时候。

客户中间会提了很多的变更请求，但是你又没有任何的一个记录信息，所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦，很多这种相互的这种啊分辨呐，争吵啊之类的，那为了避免这种情况呢，我们理论上来讲。

所有的变更请求都应该要被书面记录下来，并且要去分发给他们，唉让他们看到有一些东西是但是都同意了的，这是一个第二个呢，其实我们在说到关于变更的这样一个事情呢，它其实有一个时间节点。

就是在项目还没有形成基准之前，那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变，那就直接改就好了，不需要去遵循这一套整体变更控制的这个流程，但是一旦形成基准以后，一旦确立了项目基准以后。

那后续如果还会涉及到一些变更，那就必须要走整体变更控制流程，我们再来看一下，就是整个项目管理呀，他们这个关系来认识一下，我们整个变更控制系统呢，它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求。

要去记录这样一些变更请求，并且呢要去做出一个判断，做出一个决策，就说这个变更是批准他还是不批准，他，如果批准的欢迎呢，我们是需要去做，并且要去跟踪一下，看这个变更做的怎么样，这是变更管理系统。

而变更管理系统它是隶属于配置管理系统，而配置管理系统，它不仅仅只是包含这样一些变更的信息，还包括各种文档啊，程序啊，模板啊，数据啊，所有的内容都要被管理起来，这是配置管理系统。

而它是隶属于项目管理信息系统，项目管理信息系统是所有跟项目相关的，包括经验教训登记册，包括这种进那个组织过程资产的东西，都在这样一个项目管理信息系统中，而它是属于项目管理系统中的一部分，当然了。

这个项目管理系统，是不是真的有这样一个系统呢，它其实不一定，他说的是这样一个逻辑框架，其实说我们整个做项目的话有一套规则，而咱们这个项目管理信息系统，它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分，是这个逻辑，所以整个配置控制配置管理，它关注的是所有的这样一些可交付成果，所有的这样一些文档模板，而变更呢，它只关注咱们这个项目上的一些文件，可交付成果还有变更。

所以他们的那个区别是配置管理啊，就是配置管理是包含了这样一个变更管理啊，他这是他们一个大小，但考试很少会考它，你只要稍微了解一下就可以了，然后接下来我们用一个具体的流程图，来帮大家去清晰。

到底怎么样去实施整体边缘控制，首先呢这是一个流程图，流程图是什么概念呢，就是说他会把我们做事情的步骤给画出来，就是第一步先这里，然后第二步，第三步，第四步用这种带箭头的线来表示，其次呢它还是一个甬道图。

就说是这是一个甬道，这是一个甬道，这是一个甬道，就每一个角色对应的一个甬道，这样的话呢这种方式来画的流程图，比一般的流程图会更清晰一点，它是用什么画的，你直接用visa就可以画。

或者是你直接用那个金山WPS也可以画啊，都是很方便的啊，我们来看一下呃，假如说我们在做项目的时候，假如我们习下公司呃，老师提出了一个变更请求，提出要调课，那提出要调课的话，你想他会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表，对吧，这是一方面，其次呢会影响很多的学员，本来说好了，是今天上课，结果把它调到了下周的今天，那很多学生说啊，你让我白等一场，我都我都已经今天把那些约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响，所以通常来讲会有一个项目经理，就是课程的一个主任，他会去分析一下，对于这一次调课可能会有些什么样的影响，然后呢，把这样一些影响也会去告诉一个叫，变更控制委员会C4B。

事实上，我们公司还真的是有一个变更控制委员会啊，然后会去审批一下这个变更合不合适，这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内，如果发现其实还OK，那就可能会同意就会同意，如果发现这个不行。

你这样一调课以后，后面的课程就不好排了，以及学员会很尴尬，或者说是会呃，导致一些什么其他一些突发的一些情况，跟某个时间点给冲撞了，那这样的话就是不同意，如果不同意的话呢，那就通知这样一个发起变更老师。

这个事儿就结束了，就完结了，而如果说同意了这一次调课的申请的话呢，那就可能会按那些教务人员去调课表，那教务人员他就是实时变更的这样一个人员，他调完课表以后，是不是能直接去发布，还不一定。

通常他调完以后呢，会让这样一个课程主任来去核对一下，来校对一下，校对完发现有问题，如果发现是有问题的，就是不能够直接实施，有问题，那你就再一次去调课表，然后再去校对，如果发现这个课表调就是你调完的课表。

就是个教务人员发信，调完的课表是没有问题的K的，那这课程主任他判定以后说哎没问题，可以呀，那就开始专门安排工作人员去更新课表，也就是说我们的运营的小哥哥，它来去更新这一课表，更新完了以后呢。

这个事情就完结了就结束了啊，这是这样一次变更，这次变更中你其实会发现有几个点，首先第一个是有人提出变更请求，然后通常是需要去对建一个变更请求的影响，进行分析，他分析的可能会包含多个维度，包含范围呀。

进度啊，成本啊，质量啊，就跟你的每一个行业都有关系啊，跟你具体的行业可能会有不同，那分析完了以后呢，我们会去有一个CCB叫变更控制委员会，来去负责批准，那批准其实包括说否决批准或否决。

他只是负责去批准或否决，所以他是一个这种呃审核的这样一个机构，但是具体这个事儿谁去做，专门由别人去做，就是说如果批准了某个变更以后，最后呢上课由谁去上，还是由老师去上，然后这个课程的修改由谁去修。

修改由这个运营去修改，所以其实还是有团队去完成这个具体的变更，是这个逻辑啊，嗯具体流程呢我们会分到这样的六个步骤，来看一下，首先第一个是提出变更请求，然后是分析他的影响，然后是由CCB来去审查变更的。

这样一个批准情况，然后如果批准以后呢，后面去实施变更，以及要去监督这个变更的实施情况，看做的怎么样，最后是收尾，那整个提出变更请求，谁都可以提，谁都可以提，谁都可以提，但是必须得有书面记录下来。

这是第一条书面记录下来，并且是纳入这样一个配置管理系统，也就说是你如果说像你们公司有这样一个啊，版本管理系统啊，你应该要是写到这个版本管理系统里面去，后面可以方便你去追溯它，然后呢分析它的影响。

因为这个影响很多时候不只是一方面，他可能会有多个方面，所以需要有项目经理，带着团队成员一起来去分析讨论它的影响，这个影响通常是会给到这样一个C4B，他对你这个项目的信息，了解的可能没有你那么深入。

所以你告诉他这样一些信息，前因后果啊什么之类的，那么他就能够更好的去做决策，他就会去根据每一个变更请求来去判定，说要统一还是不同意，以及它有可能会呃，如果说是同有些事情是特别严重的，特别重要的。

他就可能会找更大的领导来去申报，然后看电大领导同意还是不同意，所以在这里还多说一个点啊，通常情况下CCB，对于一个很大的公司，可能会有多个层级的CCB，对于小的问题，那就是由那种不是很大领导来去组成。

这样一个CSB来搞定，来去判定要不要通过对于更大的问题，对于更大的问题有更高层的领导，那如果说有一些事情，他这种变更请求是不会涉及到基准的，是一些比较小的事情，通常项目经理就可以拿决定好，怎么办呢。

接下来就开始去实施变更，那实施变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀，然后要去跟大家去同步啊，同步这些，那相关方呢，然后让相关方让团队去实施和落实对吧，那实施你执行做的怎么样呢，我们还是要去监控。

我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧，那监控项目工作是要监控，执行的情况和计划的差别，而咱们现在呢就是要去执行这个批准的，变更请求，执行的情况和你原计划的，或者被批准的这个变更请求，他们之间这个差异。

所以是通过这种监控来了解这些变更，具体实施的情况，到最后就是结束结束的话，应该是所有的信息都要去归纳整理，然后信息要去存档以及通知各位相关方好，这是关于整个实施整体变控制流程，那么这里有六个字。

想要邀请大家记住有变更走流程，对于绝大部分的这种跟变更相关的题目，你都记得有变更走流程，哪个流程呢，就是这样的一个流程，不能直接去拒绝客户的请求，也不能直接去答应他的请求。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P26：PMP第七版-4.6结束项目或阶段01 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们分享的是结束项目或阶段，我们说做事情要有始有终，当一个项目它的前面有目标，然后中间经过若干的过程，最后发现目标已经是完成，在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候，我们就可以干什么，我们就可以去收尾了，我们就可以去结束它，去做收尾，所以这个结束项目或阶段，它是属于五大过程组中的收尾过程组，他要干的事情是什么呢，就是去结束本项目。

或如果说一个项目分到很多个阶段的话，是结束本阶段要干的事情，所以整个他要干的事情有这样几个，就是结束终结这个项目，终结这个阶段，终结这个合同，也就是如果有采购关系中结合同，那这样做有什么好处。

第一个它是能够去存档项目的一些信息，或者说存档这样一些阶段信息，然后这样呢能够去完成一些计划性的成果，还有呢就是释放掉咱们团队成员，让团队成员可以进入到下一个项目中去，完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢，它其实它的输入有一个很重要的信息，叫验收的可交付成果，而这个验收的可交付成果来自于哪里，它是来自于我们在范围管理中，会有一个叫做确认范围，那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了经验验收的可交付成果以后，我们才可以跟甲方去发起申请说，那我们可以可不可以提起验收，来召开这个验收大会，如果甲方也同意了以后呢，我们就可能会开这样一个验收大会，那最后输出的结果呢。

就是召开完验收大会的结果，通常是对于可交付成果的一个转移，也是最终的产品服务成果进行移交，转移的这样一个过程，当然还会包括说有整个项目，一个最终报告能够跟公司有一个交代，但做完这样一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘，看这一次项目做的好的地方，不好的地方，把那些经验教训来进行一个总结，总结完了以后呢，最后会归整到组织过程资产里面来，对于整个单位的组织过程资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这个里面的，用了一些好的方式和技巧，那整个结束项目或阶段，首先他这样一个验收啊，跟谁有关系呢，我们在最最开始的时候，不是有一个叫制定项目章程吗，我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架，大致的范围，大致的需求以及大致的验收标准，那我们后面结束项目或阶段的时候呢，就会跟这样一个验收标准来匹配，看是否可以匹配上，如果说发现OK了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去，移交给客户，或者说是移交给运营的团队，另外呢是我们需要去呃开会来讨论，来去讨论这些过程的这样一些经验和教训，最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织，工程资产，会把它存留下来，以方便以后的项目来去使用，同时还要去做出一个最终的报告，这种这个最终报告是对于整个单位有一个交代，会说啊，我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息，它其实都会作为我们整个公司的一个组织，工资产啊，我们来看一下整个关于结束项目或阶段呢，一个是做一些结束性的工作，一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件，包括经验教训登记册。

另外呢会去关闭整个合同，或者关闭整个这样一个协议，也就是说你跟甲方和乙方之间，要去关闭这样一些合同，那这样的话就得到了一些经验教训，登记册呀，得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧。

同时我们要去得到一份最终报告，那这里就会有一份最终报告，这些都是组织观资产更新中要更新的内容，然后同时我们还有关于最终的产品服务成果，来进行验收，那如果有验收的话呢，我们通常会得到验收的这种文件。

就验收的文件，收尾的文件，还有是移交，如果你要把它移交出去的话，你要有这样一个文件，它对应的这种呃用户手册呀，运营的手册呀，支持的文档，而如果说项目它是做到一半提前终止，如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚，到底是因为什么原因导致这个项目提前终止，要把这种提前终止的原因也要说清楚，同时呢在这里还要把已经完成哪些内容，该支付多少账款也都要搞清楚，要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款，最后呢这里有个叫释放掉资源，把这样一些资源释放掉以后，他们就可以进入到下一个项目团队中来，还记不记得我们说对于考试来讲，通常我们会默认它是一个矩阵型，是一个平衡矩阵。

那这个项目结结束以后呢，他会回到他自己的这样一个职能团队，然后等着下一个项目的召唤，我们来去看一下关于这样一个最终的文件呐，然后关闭合同的这样一些内容，首先是关于文件，整个项目完成以后。

我们需要去更新所有的一些项目文件，并且是标记为最终的版本，这里面包括了过程中的一些文档，得到一些经验教训，登记册，都要得到一个最终的版本，就是不只是这个经验教训，登记册是过程中你给他放的这些需求文件呐。

设计文件呐，然后是开发的一些手册呀，然后是测试用例呀，这些东西都应该要留下来，就还包括说你们之间问题问题日志啊，风险日志啊，风险登记测啊，这些东西都应该要被记录下来。

在这个文件都最后形成一个最终版的文档，所以如果说你会看到某某项目，已经在做最后的这些什么文件的清理，那就是在干结束项目或阶段的事情，然后另外呢就是关闭合同，那关闭合同的话。

是涉及到甲方和乙方之间的这样一个事情，那一方面是说我们要去确定乙方，他的所有工作都已经通过验收，也是卖方的工作，所有的都已经通过了验收，另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款，这个也是需要去了解。

如果说买方和卖方之间发生了，这种有跟索赔相关的事情，那我们是需要去处理索赔的，处理索赔呢这里这里先简单提一嘴，我们考试中考的不多，很少考，或者几乎不怎么考啊，简单认识一下，首先应该是用协商的方式。

用这种谈判协商的方式来去处理，然后如果协商解决不了的话呢，一般来讲签合同的时候，会有一个叫替代争议解决方案，有一个替代争议解决方案，它里面列的是什么方式，就什么方式，如果还不行呢。

我们就可能会去走仲裁申申请仲裁，如果仲裁也搞不定呢，再去走诉讼，也就说是能不撕破脸就不撕破脸，不到最后一步不去法院是这个逻辑啊，一般来讲是先礼后兵的这个逻辑，去解决索赔的问题，当然一般跟采购关系有关的。

是谁参与进来，采购部门对不对，你们公司的采购部门会参与进来啊，不是项目经理自己去亲自上阵，来跟他搞这些事情啊，然后还有呢就是更新所有这样一些记录信息，然后反映最后结果要去所有信息做一个存档。

这是关于关闭合同相关的内容，我们接下来看到的还有一个呢，就是关于我们做完以后呢，要编写一个最终的报告，这个最终报告其实是给我们公司来留下，一个重要信息，告诉领导我整个这个项目的一些情况对吧。

通常用最终报告来总结项目的绩效，其中可能包含说这个项目的一些概述啊，项目的一些质量范围，成本进度，它各方面表现的情况，以及遇到各种风险和问题的情况，以及关于最终的产品服务成果，他的一些呃确认信息。

所以是对于整个这个项目的一些信息，来进行一些描述，能够让公司知道我在管理这个项目的时候，整体的表现，以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P27：PMP第七版-4.6结束项目或阶段02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们看到的是关于通过最终的产品服，务或成果的验收这一条，那关于最终产品服务或成果验收呢，就是我们在最后去结束项目或阶段的时候，我们是需要去确保所有的文件，所有的可交付成果都是最终的版本。

也叫做都是最新的版本，并且所有的问题都已经得到解决，然后呢，我们要需要去确定，所有的可交付成果都已经交付给客户，并是获得他的正式验收，其实通常情况下，在每一个行业关于验收的这样一个比例，都有一个约定。

像有一些行业可能会约定说是，你只要完成了95%，那我就可以通过验收了，你完成98%，我就可以通过验收，每个行业都有不相同，看你们自己行业是什么样的一个情况，并且一般来讲是每一个可交付成果。

已经是达到某一个验收状态以后呢，才会发起这种最终验收的事情，才回来去做这样一个验收好，做完验收一般来你就一定会达到这一条对吧，还有呢就是我们不只是去做完这一次，我们还需要去了解下客户的满意度情况。

要这样一种客户满意度，一方面是方便我们跟他下一步进行合作，一方面是方便我们更多的做改进，而至于说验收的可交付成果，包括各种产品的规范呐，文档呐，然后交货的收据呀，各种工作绩效信息文件呢。

包括各种就是过程性的文档，像我以前是从事it行业，从事JS，这是地理信息系统这一个行业的话，在这一块做那种软件开发，它就会涉及到很多文件什么呃，需求规格说明书，概要设计说明书，详细设计说明书。

数据库设计说明书，然后是测试用例啊啊然后什么呃使用手册啊，各种东西以及文档代码，然后是可运行的程序，然后是一个样例数据库，然后是它那种数据库连接的，这种使用方式之类的，有好多这东西。

它都是你最后验收交付的时候要去交付的，那你在每一个领域中，你都有一些自己的这个领域需要去交付的东西，对吧，所以我们通常来讲是需要去交付这些东西，那这样一个最终的产品成果移交，他一般是移交给甲方。

或者是你们公司内部的话呢，就是你移交给运营的团队，移交出去以后呢，他们就开始去运营和维护，然后在运营和维护的过程中，理论上来讲，在这个时候如果再出现问题，应该是由你们公司的售后部门来去解决。

就是专门有这样一个运维的这个团队，来去解决这个事情，而不是由你们项目组，因为这个时候项目组基本上移交出去以后呢，项目组就已经解散掉了，解散资源对吧，那这样一个过程，他其实把这样东西移交出去以后。

我们其实相当于是说，从咱们这个开发的团队移交到运营团队中间，还会有一个叫转换的过程，还记得吗，从开发的环境到这个运行的环境，中间会有一个转换的过程，转换通常也会有像试运行啊等这样一些方式。

我们再来看一下，其实结束项目或阶段还有一种特殊情况呢，就是提前终止，就是项目还没做完就已经黄了，对于这种情况要怎么办，如果项目已经是提前终止的话，那也一样的去走这个结束项目或阶段，一样的要去清算。

我们首先第一个是要去调查和记录终止的原因，其次呢要把已经完成的部分要去清算掉，已经完成的部分也要去移交给那个第三方，或移交给运营的团队，同时呢对应的别人要该支付多少账款，也要去支付过来。

所以即便是提前终止，也要按照收尾的流程来走一遍好了，一切项目结束以后呢，我们通常还要干一件事情，就是示范掉这样一些资源，把它释放掉，让它能够重新分配到下一个项目中来，就我们通常默认是一个平衡矩阵中的。

那这个项目完成以后，你回到你原来这样一个职能团队中，等待着下一个项目的召唤，是这个逻辑啊啊以上就是我们这一小段的内容。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P28：PMP第七版-5.1范围管理的内涵01 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目的范围管理，其实关于项目的范围啊，我们得要去有一个清晰的认识，这里有这样的几个选项，我们来看一下。

你觉得哪一个是比较合适的，就是我们在做项目的时候，哪一种情况你觉得是比较合理，以及是你心里面所期望的选项，A该做的事情没有做完，该要做这么多工作，结果发现只做了其中一部分，这种方式可不可行，肯定不答应。

对不对，甲方是不答应的啊，然后第二种该做的事情没有做完，但是又多做了很多其他的事情，也许是多做了这么一些事情，这很显然看上去你也做了，就是这个团队也做了很多的辛苦，但是本来该完成的东西没完成。

这种方式肯定是不可行的，肯定是不可行，第三个选项或第三种类型叫该做的事情做完了，但是没有做额外的工作，也就是说只做了所需要做的这样一些内容，理论上来讲，这才是最理想的状态，这也就是我们偏爱这一套体系中。

所推崇的价值观，是做且只做所需要做的内容，所以是优选这一种，至于第四种选项，该做的事情你都完成了，还做了很多其他的工作，这种情况下，你觉得甲方满不满意，甲方通常是满意的，但是你的领导满不满意，不一定。

因为你只要是在做工作，你要不要投入人，你要不要花时间，要不要花精力，要不要使用设备，要不要用资源，这个是不是钱，所以其实无形之中你就是多花了很多钱，多花了很多成本去完成这样一些事情，同意吗。

并且有的时候有一些内容，有一些方面的工作，它的结构是清晰的，如果你再多加一些东西进去以后，反而可能会破坏原有的结构，所以导致原有的东西的质量可能会有问题，所以这种方式啊看上去很好，但其实呢不推崇。

至少说是在那这个PMI这套体系中，是完全不推崇的，所以我们在讲项目管理的时候呢，我们会尽量关注的是这一条是做该做的事情，同时不该做的事情不要做，所以项目范围管理他会关注什么。

是确保项目做且只做所需要的这样一些工作，便是所需要的全部工作都要去完成，只有这样完成了，那这个项目就完成了，所以我们说这里有一个项目的范围，那理论上来讲是只做这个范围以内的部分。

那超出这个范围以外的部分呢，你是可以不做的，但是我们在项目整合管理中有讲过，有变更请求的产生，要实施整体变控制对吧，所以有的时候难免会出现这种，要做范围以外的事情，要做范围以外的事情，对于这种情况呢。

你不能直接答应，也不能直接去拒绝，而应该是要去走变更流程，如果说是变更流程走下来以后，发现的确是需要做，可以做再做，那个时候再把它纳入到计划中来，那这个时候呢，其实你的范围就是已经是受控的情形下变大了。

是这个逻辑，而整个范围管理呢有一个小的考点，是关于范围管理的几个步骤，题目出的很少，但是我们来认识一下它几个步骤啊，一般来讲，首先第一个过程呢是规划范围管理，通过规划范围管理来得到一套。

就是关于如何管理范围的，这种指南和方向的文件，也是告诉我们如何去收集需求，如何定义范围，如何创建工作，分解结构，如何确认范围，如何控制范围，怎么做好以下的这样一些事情，就是这个。

然后第二个过程呢是收集需求，也就是说我们已经识别到一些相关方，然后我们去识别相关方以后呢，获取需求，去了解一下关于这样一个项目，他有什么想法和需求，当然他的想法和需求是不是你都要去满足，不一定的啊。

只有那种合理的想法，合适的想法能够去满足的想法，我们才去满足呃，然后收集完需求以后呢，通常你肯定是要对需求进行分析呀，整理呀，排序呀，然后最后跟他进行需求的确认，这些被确认过以后的需求。

我们才会想要去做，做的时候呢会有一个转换，把它从客户想要的东西转换成，如果说我们要去提供给他的话，我们要提供什么东西，所以有一个叫定义范围的过程，定义范围是把客户所需要的。

转换成我们我们团队需要去完成的，这样一些工作内容，而咱们完成这个工作内容，有可能颗粒度比较大，当颗粒度比较大的时候，其实你会知道管控起来有难度，那要怎么办呢，所以我们的下一个过程是创建工作分解结构。

就是把定义范围中所得到的这样一个范围，说明书里面的具体的这些可交付成果进行分解，分解到一个更加细的颗粒度，这样更方便去管理它，而以上这些都是属于什么过程组规划，它都属于规划过程组啊。

然后中间呢就会有大量的执行，执行执行产生可交付成果，后面会有一个过程叫确认范围，那确认范围它有一个关键词叫验收，它是对于可交付成果的验收，也就是说我们看这样一些做完的东西，通过指导与管理项目工作去执行。

所产生的这样一些可交付成果，客户是否接受去做验收，然后然后整个在这过程中，其实都会涉及到控制范围的事情，因为保不齐客户想要多做点内容，想要多做点内容对吧，以及有可能会发生一些外部的一些变更的情况。

导致要多做点内容，或者要修改一些内容，当然也有可能会是因为本来这一块要做，结果发现你做不了，或者是做的时候出了一些乱子，然后需要去重新倒腾回去重新做，所以都会有很多这种关于范围变更的情形。

所以我们需要去控制范围，控控制范围，它重点关注的是关于范围的变更，其实在每一个环节都可能会发生，这是关于范围管理的这样几个步骤，接下来我们看到另外一个小的考点呢，是关于范围的两种不同含义啊。

咱们在说项目范围的时候，通常其实会包含两种，一个是产品范围，一个是项目范围，他们都叫项目范围，但他们还是有一点点区分，区分在哪里呢，啊通常情况下，产品范围，它是指这个产品本身所具有的功能和特性。

也就是说我们在最开始有讲过说项目是什么，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，对吧，那所创造出来这个产品服务或成果，它本身具有什么样一些功能和特性，这是这个产品范围的东西。

而这个产品范围通常通通过哪里来体现呢，通过客户想要的以及客户所需要的，打个比方，你如果说有一个新房子要去装修，那你肯定就是肯定想要把它装修的好一点对吧，装修有多好，你在脑袋里面去设想一下。

你说我要把它装修成一个凡尔赛宫殿那样好，诶，这是你想要的对吧，包括有什么有什么有什么你的那个书房，客厅啊，卧室啊，飘窗啊，啊茶几啊，嗯接待室啊，呃然后是呃厨房啊，卫生间呐，什么花园呐之类的对吧。

你可能会想的非常美好，它做成什么样的一个形状，这是他想要的，这是一个产品范围，就是你所想象出来这样一个效果图的内容，但你想要的东西里面它是不是都能满足，你说你只有30万的这样一个预算。

你只有40万的预算，你要做出一个凡尔赛宫殿，那么好的装修，对不起，醒醒对吧，所以呢通常想要的东西可能很多，但是真正的能够去满足的，真正OK的需要的东西其实是有所裁剪，只是其中的一部分，好。

你要的是这样一个形状，那你已经告诉别人，你告诉了这样一个施工团队，那么那个设计师呢，他就可会给你出一个，出完一个效果图以后，接下来他们要去做，他们要去做的话，能不能拿着效果图就去开始施工。

找那些那些小工开始去施工，肯定不行，还要怎么样，他还要把它转换成一种施工图，那这样一个施工图就成了一个项目的范围，也说是我们为了去做出你所要的这样一些形状，这样一些特性，这样一些功能。

我们需要去具体做哪些事儿，我们需要去比方说要刮腻子粉呐，要去铺地板呐，要去铺水管呐，要去装电线呐啊，要去装灯具呀，要去干什么干什么对吧，要去干很多很多具体的事情才能够完成，所以当然了。

在他这个项目范围呢，不是说去做这件事一件事情，而是说是做完这样一件事情以后能够产生什么，比方说哎灯已经装好了，墙已经是刷好了，然后墙的第一道已经刷好了，墙的第二道已经刷好了，墙的第三遍已经刷好了。

然后地板已经是铺平了，什么什么之类的对吧，他是会给出的是那个能够看得见的，这样一个成果，对于每一个成果都有一个展现，而对于这样一些成果的展现呢，因为他这个事情可能还是颗粒度太大。

所以呢还会有下一个叫创建工作分解结构，会把它转换成一个工作分解结构，就分到一个更加细的一个力度，而也就是说这一些内容是具体的，咱们施工团队需要去做的事情，做完以后会产生的一个一个的可交付成果。

而这些可交付成果通常我们叫做项目的范围，而咱们整个在项目范围管理中的范围呢，其实包含了产品范围和项目范围，就这两个都要，如果说有项目啊，说你工期也做的特别好呀，然后成本控制也很好呀，但是客户就是不满意。

那是什么原因，很有可能就是你的项目范围，产品范围一开始没有界定清晰，一开始你就没有搞清楚他要的东西，所以你做出来的东西，你不管做的再好，你只是满足你自己在这个程度所觉得好的东西，但是并不是别人所需要的。

做完以后，所以通常还会有个过程是确认范围，通过确认范围来去判定是不是他真实想要的，然后接下来我们再看到另外一个小的知识点呢，是关于不同类型项目它的一个控制范围，其实控制范围呀。

是从头到尾都需要去关注的一个事情，就是我们从收集需求到定义范围，到创建工作，分解结构到执行的过程中，都有可能会发生这种范围的变更请求，我们都需要去控制范围，但是控制范围呢会有两种不同的生命周期。

它的处理方式会不一样，有一种叫预测型的生命周期，还记得吗，我们在最开始说你建一栋大楼呃，你或者说是修一条铁路，它都是这种预测型的生命周期，一开始就设计好了这样一个图纸以后呢，就照着去执行就可以了对吧。

那对于这种预测型的话，因为你的这样一些可交付成果，是一开始就已经制定的，所以你后来去管理范围的时候呢，其实是逐步的去管理，就说范围可能会过程中有一点点变化，我们需要去调整和管理。

但是对于适应型就不一样了，适应型因为它本身项目的范围，你一开始就是不够清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以你的项目范围，以本身就已经是分解为一系列的这种工作，来去逐步逐步去清晰。

所以我们在每一个迭代周期的时候，就是在每一个增量迭代周期的时候呢，你都需要去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，你都需要去干这样一个事情，所以它是一个反复进行的事情，它是一个重复进行很多次。

所以在每一次迭代中都反复开展这些事情呃，这是关于控制范围会有不同的地方，就是预测型的话，就是你开始范围已经定好了以后，后面我们就是按照这个需求来去变更，但是在这种适应型中呢，因为本身范围都没有明确。

所以我在这一个版本中，我要去收集需求，定义范围一变，我在第二个版本中，我在第三个版本中，每一个版本都要这样去干，所以他的这种控制范围的那个逻辑。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P29：PMP第七版-5.1范围管理的内涵02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们花一点时间来了解一下，整个项目范围管理它的这样几个过程，项目范围管理的这六个过程呢，我们来看一下含义啊，首先第一个过程是规划范围管理，它其实只是告诉我们说，如何去做后续的这样一些事情。

就是如何去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，确认范围以及控制范围怎么做，以下的事情他就是给出一个方向，给出一个指南性的一个说明，第二个过程呢收集需求，那收集需求是去确定相关方的需求。

记录相关方的需求，去管理相关方的需求，通过做这样的事情，从而能够去满足目标，从而去实现目标，也就是说为了达成项目的目标，我们去跟相关方来沟通交流，去获取他的需求，对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认，以及后面要去跟踪管理他的一些需求，实现的情况，这是关于收集需求的这样一个过程，那通常这里面得到的是一个需求文件啊，像有一些领域可能会叫需求规格说明书，他其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这样一些需求，而定义范围呢，它是要去将我们站在甲方角度的东西，转变到站在实施团队的角度，那么站在实施团队的角度，我们需要去做那些具体的事情，来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目，它的一些很细致的可交付成果的描述，这是我们定义范围要干的事情，然后定义范围得到这样一些，关于产品的可交付成果的描述，而这个描述呢有可能会发现它的颗粒度太大，不好管理。

当不好管理的时候怎么办，那我们就把它分到更细的力度，对不对，所以我们这里有一个叫创建工作分解结构，它的重点是分解，将这样一个颗粒的东西，将可交付成果的东西，也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的，更容易管理的颗粒度，是干这样一件事情，而以上呢都是属于规划过程组，后面两个都是属于监控过程组，那你可能就好奇诶，中间没有执行，对执行呢在我们在前面章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作，去产生这样一些具体的可交付成果对吧，然后后面的确认范围，这个过程它是要干什么呢，它有一个关键词叫验收，是正式来验收这样一些已经完成的。

可交付成果的过程，也就是说既然涉及到验收，一定是有谁参与，一般来讲是由甲方的参与，对不对，有甲方参与或者有提出方的这样一个参与啊，来确定说这样一些可交付成果呃，我是同意了还是不同意，我接受了还是不接受。

说是验收的事情，当然在验收之前，其实还会干一个事情呢，就是质量把关，内部自己来进行质量把关叫控制质量好，控制完质量，然后确认范围得到这应验收的可交付成果，但是我们在做项目的时候。

其实拿保不齐会有一些需求不明确呀，可能会提到一些新的需求啊，有可能会执行的不到位呀，可能要去把一些事情重新去做呀，那这些都会涉及到范围的变更，而对于范围变更，我们专门会有一个叫控制范围的过程。

控制范围他要去干什么，他说是要去监督项目或产品，它的一个范围的状态，其实间的这个状态主要是说，如果发生偏离的时候呢，我们需要去管控它，我们需要去管控这样一个基准的变更，如果涉及到对于范围基准的变更的话。

我们需要去做一些调整，我们需要去采取一个有变更，走流程的方式来去调整，它其实干了这么一个事儿啊，这是刚刚刚已经是把这样的几个过程，给大家简述了一下，但是呢在这里有一个点需要了解。

其实我们的范围呀还是会可以分到两大块，一块是产品范围，一块是项目范围，开始有讲过产品范围是什么，产品范围，是说这个产品本身具有什么样的一个，特性和功能对吧，而项目范围是什么，项目范围是说。

我如果要让这个产品具有这种功能和特性，那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足，这是它的不相同，而整个项目的范围管理呢，它里面会有这样一些文件，我们来看一下，首先从项目章程开始。

项目章程里面会有一个大方向的，关于项目的描述，项目编辑的一些描述，然后后面有一个项目管理计划，项目管理计划，它是一个综合性的计划，会包含很多内容，就包含了需求管理计划和范围管理计划。

当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的，都是规划范围管理得到的，得到一个需求管理计划，一个是范围管理计划，需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求，分析需求，确认需求以及做需求跟踪。

怎么样去做这样一些需求相关的事情，而这个需求你看他得到需求文件，以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字，需求，他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联，跟他要的跟他需要的有关联。

另外还有一个输出是项目的范围管理计划，那范围管理计划关注的是说，我们做且仅做那些需要做的部分对吧，那那个要做的部分就是我们的范围，所以通过范围管理后面得到一个范围基准，范围基准是什么呢。

首先我们在前面已经讲过关于基准的概念，它是一个被批准以后的这样一个文件，他是后面去执行的一个依据，也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧，那范围基础呢它是说是在范围的这个维度，大家都已经是达成共识的。

要做哪些事情，那范围基准就包括了项目的范围说明书，以及对于范围说明书进行分解以后，得到的工作分解结构和工作分解结构词典，我们后面会详细去讲它啊，这个你暂时不用担心呃，然后这样一个工作分解结构和词典呢。

通常它里面这个工作分解结构里面最底层的，包括工作包呀，还有什么规划包呀，它其实都是那种小的颗粒度，一些更小的颗粒度更方便去管控，更方便去估算，更方便去规划，更方便去监控的这样一些小的颗粒度。

就是工作分析结构里面的这样一些颗粒度，有了这些内容以后，接下来咱们的施工团队，我们的执行团队就可以去执行，就按照这里面的内容来一条一条线去执行，通过执行会产生具体的可交付成果，但是这里有一个问题。

就说你的可交付成果，即便说质量是过关的，它也并不能代表客户就满意，还记不记得之前看过一道题目，说进度也是OK的呀，成本管理也是OK的呀，但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧，它有这种什么可能性呢。

因为有可能呃，比方说他想要的是刷一面墙，我们就说刷一面墙啊，假如说他想要去刷一面墙，他开始提的呢是刷一面红色的墙，后面的他想要把它改成一个粉红色的墙，说要给小朋友去居住，但是你没有get到这个信息。

你就去刷墙了，你会发现他不管说是刷红色的墙，还是刷粉红色的墙，你这里要做的事情，你做的方式其实本质上是没有什么差别，都是要去调这样一些油油漆啊，都是开始就做刷墙动作，那即便你做的再好，你做的质量再好。

因为中间有些变更你没有get到，所以导致你刷出来这一个粉那个红色墙，不是他要那个粉红色的，即便质量再好，他也不能接受，所以也不能够满意通过，所以质量和范围是两回事，我们一方面是要去把控这个质量做得很O。

另外一方面呢是最好是能够范围，就是要做的东西也是跟需求有关系，跟这个产品范围有关系，这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的，是这样的一个情况，一般情况下产品范围的变更，绝大部分时候呢应该说是会影响。

会导致这个项目范围的变更，但是也有些特殊情况，比方说就像我们刚刚说的刷墙的事情，你虽然说是改了一些东西，但是你后面要去具体做的那些事情，本身没有什么差别，顶多只是把那个原材料给更换了一下。

然后同样的就是我们通常来讲的话，是这个项目的做的项目的范围，如果说有些变更的话，它的这个产品范围不一定会有改变，也说是同样的这样一个产品范围，你可以通过A的方式，或者说是这样一个流程来去完成。

也可以通过B的方式和流程来去完成，我们所做事情的方式不止一种，所以他们两个之间呢其实没有一个绝对，就一定是说他改变了就会影响它，它改变就会影响它不一定，但大部分时候会有影响。

但这个我们不太需要去特别关注，你只需要知道在咱们做项目的时候呢，一方面是要去关注一下产品的范围，是客户所需要的，一个是项目的范围，是我们团队所需要去做的，最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P2：PMP第七版-1.2项目基本要素 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们分享项目管理的一些基本要素，其实我们已经知道了项目的参与，建一个历史，也知道了项目，它是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这样一个产品服务或成果，还一个呢是临时性的工作，那他的这种独特性其实会在哪里呢，我们说通常情况下，你为什么要去做项目，中国有句古话叫堵则痛，痛则变，变则通，那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个痛，这样一个需求以后呢，我们才想要去变，而那个变呢就是我们的这样一个项目，我们之所以要去变，就是为了去解决这样一种痛的需求对吧，然后达到通的状态，那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更，也就是说一家单位，一家组织，他从一个小组织变成一个巨无霸，或者变成一个大的组织，它中间是靠什么来推动呢，靠一个又一个的项目，你想哪一个公司。

它不是从小公司开始慢慢去发展壮大对吧，通常是你做小公司，然后做成一个又一个的项目，然后呢你就可能会接到更多的订单，你接了更多的订单，你需要更多人来去完成，你需要招更多的人，然后这个时候你完成了以后。

你又会接到更多订单，所以逐步逐步去扩大，所以整个是靠项目来去驱动组织的变更，那我们是一个又一个的项目来驱动组织的变更，那每一个项目，他自己又具备这种独特性和临时性。

呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解，我们给大家看几个样例，看你是不是能够更深入的来理解它，比方说我们要去制造一条手机生产线，那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线，一定是会有所不同。

这是这条生产线它的一个独特性，但是这条生产线所生产出来的手机，应该说都是一样的，所以每一个手机自己，它本身没有什么本质的差别，我们现在重复生产很多手机，那重复生产很多手机的这个过程呢。

就是我们的一个运营要干的事情，那我们去搭建这样一条独特性的生产线，这就是项目要干的事情，那通常项目它是有起点有终点，也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话，可能需要花大概几个月的时间。

那这几个月的时间从开始到搭建完成，这就是它的一个临时性的这样一个特点，而运营呢其实我们会希望它是能够去细水长流，能够持续运营下去，所以有可能一条生产线可以用个5年，8年，10年甚至更长时间，当然了。

你说能不能够一直用下去，如果能够的话，当然是最好不过，但有的时候因为这个随着时代的变迁，大家对于这种产品的需求程度会越来越高，所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰，导致会要去搭建一些新的生产线。

但是我们至少需要去了解一下，就是生产线的搭建，它是一个独特的过程，然后搭建的时间一般是有开始，有结束，有终点，但是搭建完成以后投入到运行的过程中，投入到运营的时候产生大量手机，它是一个重复的过程啊。

这是关于它的一个呃手机线，然后我们再来看，如果说你要去建一座酒店，建一座非常棒的一个酒店，那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀，然后把里面去布局好啊，那可能需要花一些时间。

那你这座酒店和别的酒店一定会有些不相同，不相同在哪里，就每个酒店的调性，他的这些应对的方式，处理的方式，然后接待客人头都有他自己的一些特色，那这是你的一个独特性，而一般搭建酒店可能需要几年的时间。

但是你这个酒店一旦建好以后，你投场，你投入到运营，那你有可能会持续服务很久的时间，可能会服务几十年的时间，那我们每一天给大家去提供这个服务，其实本质上都是重复在进行，都是在接待客人入住，安排那个食宿。

然后去退房，都是做同样的这样一些接待对吧，所以运营的时候做的是一些重复性的，这样一些工作，他可能会重复很多年啊，还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app，那你生产手机app。

那你这个app和另一个app，它肯定是有一些不相同的地方，它有一些功能点不相同，然后他会遇到一些新的挑战困难，做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧，每一个项目，你做的时候都会遇到一些不一样的挑战。

同时你做这样一个app的时候，你可能会需要花一段时间，比方说是半年左右的时间，但是你做好以后，你投入到运营呃，给别人去提供，假如说你做的这个app是一个游戏的app，那你给别人提供这样一个游戏的服务。

那可能会持续玩很多年，而像我经常会看到有有人说啊，这是我在上大学的时候玩过的游戏，现在都已经十多年过去了，或者是更长时间过去了对吧，那这个app它投入到运营以后，可能会持续很长时间，所以你会发现。

首先临时性它并不代表说是呃，它是指的是时间，有开始的这一个时间，有截止时间，同时我们还需要去知道一个点，这个临时性它并不代表时间很短，像有些项目我们开始有说过三峡工程这种项目，它可能持续有几十年的时间。

那像阿波罗登月计划持续有十几年的时间，那像神舟10号上天，他可能有很长时间，那要造一个金字塔，可能也需要很好几十年，那造一个万里长城也需要几十年，所以有可能项目它的时间本身有点长，但它依然是有开始时间。

有截止时间，另外呢它的这个临时性还有一个点要知道，就是说只是这个项目本身是有临时性，但是赵王的项目他有可能会存活很多年，比方说你要建造一个人民英雄纪念碑，那自从建好以后，那个那个那个人民英雄纪念碑。

他就一直待在那边对吧，包括万里长城修好了以后，他一直待在这边，像那个金字塔修好以后，也一直待在那边，会那个产品本身它可以存货很多年，就是说做这个产品的时候，那个时间它是临时的，那关于项目和运营呢。

它其实是有一些明显的区分对吧，项目本身是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，有独特性和临时性，而运营它是另外一个维度，它会关注是持续生产以及持续去运作，持续去运营，持续提供服务。

他们之间当然也有些交接点，比方说你做一个产品做完了以后，产品完成以后就投入到运营阶段，唉这是一个交接点，让你在运营的过程中，你会发现有一些地方不够好，那你可能会需要去做一些调整和改进。

那这个调整和改进可能会立一个新的项目，这也是一个交接的时间，你这一个新的项目完成以后，你再次投入到运营，这又是一个交接时间，然后你这个项目运营到了这个时间点，然后最后要退出历史舞台。

我们要向一个新的项目，它又有一些交接的时间，所以他们之间会来回有这样一些交接，但他们关注的点是完全不相同，简单来讲，其实运营的话我们会希望它是能够持续，就是细水长流进行下去，而项目呢我们是有起点有终点。

我们希望他能够去完成，希望他能够去完成，去完结啊，说完这样一些项目的这种驱动变更，然后说完这样项目特性以后，我们接下来有一个很重要的问题，那一个公司他因为做项目，所以会导致公司有一些驱动变更对吧。

那是不是所有项目都要去做，我是来者不拒吗，诶不是的哟，我们通常做项目是会挑选的，怎么挑选呢，就是我们每个项目的选择呀，会有这样一些因素要考虑，首先一个就是有可能是因为社会有要求。

比方说符合某种法律法规或社会要求的项目，我们才会去做，这是一种，还有一种可能说是因为这种市场有需求，比方说满足相关方的一些需要和需求，就说市场上有人有需要有需求，那我们可能会去做这种类型的项目。

还有第三种是执行公司的某个战略，也是公司战略层面说，我们决定要去进军某某领域，我们要去干什么什么什么事情，那我们就去做这种项目，所以执行一些技术战略，变更业务，然后变更技术战略。

就是公司的战略层面的要求，所以我们会去做某些项目，还有第四个说是要去创造一个新的产品呢，然后改进一些新的产品来修复一些产品呢，或者说是过程服务，那我们知道说产品，然后服务这东西。

它都是按照同样的一个位置来去比对的，所以是你想其实我们之所以要去做项目，有可能会是因为社会有需求，有可能因为是市场有需求，有可能是因为公司层面有需求，或者可能是项目的层面有些新的要求。

我们才会去做一些项目对吧，这是关于项目的启动背景，那项目启动了以后呢，我们就要去落实，我们就要去做，为什么，是因为项目能够去创造商业价值，项目它是能够创造相应商业价值，它创造了一个又一个的商业价值。

所以才会导致公司有变更，导致单位有变更，才会驱动变更，那项目创造商业价值呢，简单来讲会分到两大类，一类是有有形的价值，一类是无形的价值，我这边给了两个词来看，一个叫实力，一个叫虚名。

比方说货币资产挣到钱了，股东的权益，这也是实力对吧，然后固定的设施工具，还有你获取了更多的市场份额，这都是你的一些实例具，这里还有一个叫公共事业，应该说是对公共事业做出些具体的贡献，这都是实力。

而虚名呢我们可以看到包括商业啊，商誉呀，品牌认知度呀，然后一些公共的利益呀，商标呀，然后声誉呀，还有说是跟公司的战略相一致呀，这种特点，这种无形的，所以分到有形和无形，那整个我们去做项目的时候。

说一个项目要不要去做，值不值得去做，其实就是看它能否创造对应的，这样一个商业价值，那可能有些同学曾经做过一些项目，就是啊都赔着钱去做的，为什么要这样去做它，那这个商业价值是还不够呀，为什么要去做。

你要知道除了有这种有形的价值，还有一种无形的价值，并且很多时候有形价值，不是说这一期你第一期亏着本去做，你奔着第二期第三期去的，对不对，所以很多时候。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P30：PMP第七版-5.2收集需求01 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到西小晚，接下来我们一起分享的是，关于收集需求的这样一个过程，那既然是收集需求，一定是从客户这边来去获取一些需求，相关的信息对吧，所以整个收集需求，就是为了去实现这个项目目标。

我们去确定相关方的需求，我们去记录相关方的需求，我们去管理相关方的需求，当然他的需求需要，即使有的时候他的需求可能很多，可能很大，但最后真正的能够去做到的，其实只是其中的一部分。

就像我们在最开始说你要装修一个房间，你想要把它装修成凡尔赛宫殿那么好，但是你又只出30万，40万，你是没有办法做到那个程度的，所以你想要的东西和你最后需要的东西，其实它们之间还会有一个区别。

所以我们可能会有一个裁剪，但类裁剪我们先不管它，我们重点看的是关于收集需求，在这个考试中会重点关注是若干的工具和技术，有很多的工具和技术，而通过这样一个收集需求呢，会产生两个重要文件，一个是需求文件。

那有一些行业中呢它会把它叫需求规格说明书，然后另外一份文件呢是需求跟踪矩阵，也就说是通过这样一份文件，我们能够去追溯哪个环节，如果有问题掉链子，我们可以去追溯的，到底是在哪一个环节出了问题。

我们从而能够去改进它，我们一起来看一下整个收集需求的工具呢，有很多，这里用一张表格的方式来去展现呢，也就是说收集需求通常可以把它分分离啊，分解为一个是首先专家判断就不说了，专家判断还记得吗。

我们说所有事有过经历的呀，有过经验的呀，有过学历的呀，或者是因为一些工作经验过程嗯，所积累这些经验，以及包括说你接受培训所掌握的这些知识，在这种情形下，你给出的某些判断都叫专家判断。

所以其实很多很多工具，它都会用到这样一个专家判断的方式啊，都是隐含在里面的，然后呢就是数据收集技术，然后数据分析技术，数据决策，数据表现以及数据建模，它们是有一个逻辑的，你说你先去收集数据。

收集完了以后呢，我们可能会对数据进行分析分析整理整理，然后接下来就是判断到底哪个要哪个不要对吧，有一个这种这种数据决策，然后决定要的东西呢，最后我们可能会有一种方式来去做一个展现，什么方式呢。

可能会用亲和图或思维导图的方式，来去做一个展现，最后要去做一个建模，建模的方式，其实是把一种在脑海里面想到的东西，把它做成一种大家能够看到的东西，这个其实是很管用的，等会再讲到这一章的时候。

你就会知道它的重要性，除了这样一些东西以外呢，其实我们在收集需求的时候，还会用一些别的方法呃，在书上面是给的叫人际关系与团队技能，比方说我们用一个叫民意小组的技术，在项目整合管理中其实有讲过对吧。

民营小组通常是我们在做完头脑风暴以后，我们会有一个叫清河图，做完亲河图以后呢，我们会对这样一些结果内容进行投票排序，会用到这样一个民营小组的技术，还有一种叫观察和交谈。

就是有些时候它心里面想到的东西他说不出口，那我可以看他怎么做的，我就知道哦，原来他有某种需求，我可以做什么样的东西，或者做什么样的功能，来去满足他的这样一个需求，还有一个呢是集会引导。

就是通过开引导会的方式来去了解，收集一些需求，那我们就一起来看一下，先看到的是数据收集的这些工具，包括头脑风暴呀，访谈呢，然后焦点小组问卷调查和标，那叫他们到底是什么意思，给大家简单简单解释一下。

首先第一个头脑风暴，其实头脑风暴我们在生活中可能是用的最多的，就是一件事情，我们想要去获取更多的想法和创意的时候呢，我们都会说啊，让我们来头脑风暴一下，所以头脑风暴很多时候，就是一个集思广益的过程。

就是得到多种创意，多种想法可以天马行空的去得到，那它这边有个关键词是什么，不做评判，就咱们在做头脑风暴的时候呢，你不要对任何人所提出的任何，哪怕看上去很荒诞的一些想法都不要评判。

因为你一旦对某个信息做评判以后呢，可能其他人就不好意思再说，那这样的话，就导致这个头脑风暴就风暴不下来了，这是第一个，第二个呢它是多多益善，以量求制，就是当数量足够多的时候，当这种创意点子足够多的时候。

总有那么几条是可以用的，所以是以量来求治，OK啊这是通过这种头脑风暴，然后及时管理得到很多这种创意，所以它是一种发散思考的方式，一种很发散的方式，另外呢这里还有一种呢是民意小组。

民营小组呢他是通常头脑风暴结束以后，我们会用亲和图来去对这些头脑风暴内容，来去进行归类，好你假设你不管它归类是什么意思啊，就说我们得到了某些条某些条目以后，我们会对这些条目来进行一个投票排序。

那这个投票排序的这样一个会议呢，我们就专门给了一个名词叫民意小组的会议，就是通过投票排列最有创意的这些想法的方式，来对于这种创意，对这种头脑风暴的结果进行优先排序的，这个工具叫民营小组啊。

另外一个工具呢叫访谈，那访谈我相信你大家都不陌生，你一定看过杨澜的那些访谈呃，看过鲁豫的访谈，看过白岩松的访谈对吧，看过很多这种中央电视台主持人的访谈，那通常这种访谈他一般可能是一对一，或者说是一对多。

就是一个对两个，一对一对三个来去深度聊聊一些话题，那聊这种话题的时候，他有什么好处呢，一个是可以聊的比较深，第二个呢是可以聊一些私密性的话题，可以去获取一些私密或者机密性的信息，如果说有哪一种方式。

可以去获取一些机密性的信息，首选是访谈这种方式，然后再往下面走，有一个叫焦点小组，焦点小组呢叫fox，那fox group它是什么意思，它是指我们可以找一群人一起，然后就某个话题聚焦到某一个话题。

当我们可以聚焦到某个话题的时候，就只聊这一话题，很多时候用在什么地方呢，比方说你决定说我们要去做某款产品，就假如说要做一款手机，那我觉得要不要做一些什么新的功能呢，可能年轻人比较喜欢什么样的新的功能呢。

好这是我们专门开一个焦点小组会议，专门说如果我们要做一款新的手机，我们需要去让这样一款新的手机具备什么，新的功能，是你从来没见过，但是你觉得你很想要拥有的，就是你在别的手机上都没见过的对吧。

可以去聊这样一个话题，他一般需要一个经受过训练的主持人，来引导大家去讨论交流，就这个话题去深度的去聊，还有比方说像有有一些公司，他会出了一个新的产品以后，他想要去测试一下。

看市场上大家对这个东西的反应程度，会说那对于这个产品的定价，大家觉得怎么样，那就是就着这个产品的定价来去聊，说定到多少价位我能接受，定到多少价位，我可能不能接受，那可能是十来个人去深度聊。

那这种焦点小组去聚焦某个话题去聊的方式呢，他通常会聊的比较热烈，他比这种访谈的方式可能会聊得更深，更热烈一些，呃，并且呢其实在国外做这种焦点小组的时候，他还有一个还有一个信息是说会有一个观察者。

就是在这个房子以外，还有一个观察者，他能够去关到房子里面，每个人的这样一些情况，他为什么要观察，因为我们说嘴巴上说不要身体却很诚实对吧，有的时候我们口是心非的情况，其实有很多。

就口头不能表达真正的那个类型的想法，曾经索尼做过一个这样的测试，那是在很多年以前，那个时候的社会还没有这么开放的时候，当时用的这种音箱呢都是那种只有黑色，当时索尼就想说，那我要做一款黑色。

做一款金色来去试探一下，那个时候大家还没有接受过这种金色的音箱，所以当时他们就做了一个做了一个访谈，做了一个焦点小组的这一会议，然后做完以后呢，大部分都是说啊，我愿意用那个金色做完以后啊。

主办方就说要感谢所有的那个来宾啊，谢谢你们来去参与讨论这个话题，那我们在门口呢也是放了一个礼品，就是我们今天所讨论这个音箱，大家可以选一个有两种颜色，一种是黑色，一种是金色，你可以选一个。

结果发现大部分人都选了，还是选了经典款黑色，因为在那个时代大家的这种观念中，就觉得黑色是最经典最好看的，所以你会发现，有的时候像做这种焦点小组的时候，可能还真的是需要有人去观察看他。

因为他嘴巴上面说的那一套和他的行为语言，这一套是不是相匹配的，是不是相符合的，很多时候真的是你的行为会出卖你对吧，所以他需要有人去观察，但我们考试不会考这么复杂，我们你只需要去知道了。

就是焦点小组通常是就某个话题去深聊的方式，可能会聊得比较热烈一点，另外一种数据收集技术呢叫问卷调查，我相信大家都不陌生，你一定填过多多少少是填过一些问卷的，就是会有人给你发问卷了，让你去哦。

耽误你3分钟，然后麻烦你帮我勾一下啊，我们家小孩要去做一个什么社会实践活动，麻烦你帮我填一下之类的对吧，而填这种问卷它有什么好处呢，他就是他的受众群体很广，什么人都可以填。

第二个呢是通常情况下他的快速完成的时候，你可以直接发一个像手机上面很方便，有一些这种这种电子问卷，大概几分钟就填完，当量足够多的时候，这些东西它是可以可以做统计分析的，它可以用来做统计分析。

所以它可以作为一种量化分析的一个工具，可以作为定量分析的工具，同时他不在乎你的地理环境，你可以在我们家附近，你可以在啊，全国各地都没关系，我发这个问卷过去，然后你都可以帮我填，所以它有它很多优势。

他能够去面向很多的群体，很多不确定的群体来去收集这样一些信息，收集的足够多的时候，可以用来去做统计和分析，这是关于问卷，还有一个工具呢叫德尔菲，德尔菲来解释一下，首先它也是一种专家判断的技术。

它是多个专家去判断，判断什么呢，判断就是某就某一个话题，我们可能想要得到一个一致性的答案的时候，到底选哪个一致性的答案呢，不知道，所以就让大家一起来讨论，而这种一起讨论，其实有的时候会有一个弊端。

我举个简单例子啊，比方说啊到五一节的时候，那全公司决定带大家出去游游玩，三天三夜去哪里游玩呢，那大家可能就炸开了锅，各种你想去这里，他想去那里对吧，每个人想去的地方都不相同。

但是老板说诶要不我们就去内蒙古大草原吧，老板这么一说，大家怎么怎么样，你的反应是什么，好啊好啊好啊，老板英明对吧，通常是这样一个方式，可是事实上你内心里面想不想去内蒙古大草原，不一定可能有人想要去啊。

丽江啊，想要去那个海边上啊什么之类的，所以为了避免某一个具有权威话语的人，他给的建议会影响所有人，所以我们用了一种匿名的方式来去做德，而非是用匿名的方式来投票，就是一堆人来去对某个话题来去回答。

来去进行投票，但是每一次投票都是匿名投票，投完票以后呢，然后主持人就把这个票数去公布一下，公布于完了以后，我们再来投第二轮，投第三轮，多投几轮，最后一般来讲多头几轮以后呢，会得到一个一致性的一个意见。

一个共识，所以这个德尔菲技术一个是专家来去回答问题，然后是匿名来去回答问题，第三个呢是会多轮次来去回答，然后通过这样几轮以后，最后一般来讲会选出一个共识，为什么会选出一个共识。

就是假如说我们还说那个要要五一节放三天，放假的时候，我们要去玩三天，那开始你会发现，有50个人说要去内蒙古大草原，然后有30个人说要去呃丽江，然后有80个人说要去那个海边，那在这种情况下。

我们在投第二轮的时候，你会不会去参考一下第一轮的结果，你再去做一些改变，这样的话就有可能会越来越聚焦，再来一轮呢就更聚焦，所以通常情况下它会逐步逐步趋向于一致性，它不一定说完全就能够达到100%。

但是基本上会趋向一致性，所以这是德尔菲技术，然后再来看另外一个工具呢，叫标杆对照，那这个标杆对照其实比较好去理解啊，说那个谁谁谁你们做的特别好，你们小组就是我们的标杆对吧，或者通常你们在做产品的时候呢。

会有一个竞品，那个竞品有个对标的产品，那个对标的产品就是你的一个标杆，那标杆对照其实就是去跟别人去做对标，看有一些其他的组织啊，或者其他的团队啊，或者是是其他的产品有没有一些东西唉。

刚好是我觉得哎我们也可以去搞啊，我们也可以去做呀对吧，去做一些竞品分析去了解，就干了这样一个事情，所以是通过这种比较，比较你的和别人的来去判定，我们还可以再加一些什么样的需求进来。

所以这是一些常见的这种数据收集的技术，去收集一些需求，然后收集完需求以后呢，通常我们会对需求进行分析，分析完以后呢，我们要去投票选择，那这里就给了一个叫数据决策，那数据决策中投票呢也有几种方式。

来简单看一下啊，有一种投票方式是啊，大家一起来投，投完以后呢，我们来去数票数，数票数的规则可能有几种，一种规则是所有人都通过才算是K对吧，假如说这里面有100个人去投票，那我们都不算，还要再说服他。

这这是一种方式，就每个人都要去同意这样一种行动方案，同样这样一种规则才行，这是一种，还有另外一种规则是什么呢，是大多数人同意，什么叫大多数人就超过一半以上的人同意，也就是少数服从多数。

咱们100个人来去，就某个话题去投票，如果说某一个方案有50一个人投了票，K就用它了，这是一个大多数人，还有一种原则呢是相对多数人，比方说我们就说要去三个地方，要去内蒙古大草原，要去丽江。

要去这个啊海边，那结果发现最后发现说是要去丽江的人呢，虽然也不是很多，只有40个，但是另外两种分别只有30个，所以你会发现这个去丽江的人是相对最多的，当相对做的时候好就选它了，这也是一种规则。

但还有一种规矩是什么，还有一种规矩是说你们投票的都不算，我说了算对吧，那个黄晓明说我不要，你以为我要，是霸道总裁的这种方式，是他一个人去独自决策的方式，这些呢都是投票这一块相关的这些决策方法，当然了。

其实有的时候生活中要去投票，不是一件那么容易的事情，不是你想投就投的，我们会考虑很多的因素，那如果说我们需要去参考很多的因素，比方说风险水平呢，不确定性呢，还有价值收益啊等等。

参考很多个不同因素的时候呢，这种方式叫多维多标准决策分析呃，其实就有点类似于，比方说你在你们在做招投标的时候，他会要凭你的技术分，他会要凭你的商务分对吧，他要从不同的维度来去考量。

然后最后呢去加权得到一个综合值这种方式，这最后得到结果，再来作为他的一个决策的依据啊，这也算啊，好，这是我们刚刚就是花了一点点时间讲了一下，关于这个投票决策的这个数据决策技术。

接下来呢我们来看数据表现技术通常有很多，很多数据的话，它怎么样去表现，有一种方式叫清河图，清河图是什么概念，就是我们当头脑风暴得到大量的信息以后，我们会把这些信息看有没有一些说啊，这几个信息。

这个信息这个信息，这个信息这个信息他们其实是这一类的，属于这一类的，那我们就把它归到一起来，而这些信息它们是这一类的，我把它归到一起来，所以它是一个聚类的过程，聚合到一起来。

当他们有一些共同的特性特点的时候，或者讲的是同样的一件事情的时候，我们要聚到一起来，这是一个聚类，而做完这样一个聚类以后，你会发现本来一看有100多条，最后聚完了以后呢，只有12条哎。

这就是一个氢和图的作用价值，其实包括说我们去给大家去啊，整理这样一个题目，你会发现其实我们我们题库中有很多题目啊，有几千道，有六七千道题目，但是我们不会把所有题目都给你开放，为什么。

因为很多题目它已经是过时了，还有一些题目呢它其实是重复的，就很多是那种而不说是题目一模一样的重复，而是说他考的方式啊非常相近，那这就没有太多价值，所以我们会对题目做一个清和图，然后呢。

就挑出那种有价值的代表性的题目来给大家诶，这是一个关于清河图做聚类的这样一种方式，它是一种数据表现的方式，还有一种表现的方式呢是思维导图，那思维导图哈，你如果看过我前面介绍。

你知道我是那个思维导图管理师，也说我是可以教思维导图的啊，我之前是特意去北京前后学了七天的时间，学思维导图，当然也是很很痛苦的一个经历，但是也很有意思，很有价值，那用思维导图的方式。

它是能够去将这样一些要素给关联起来，展现关联起来呃，我们在生活中，很多时候都是拿了一个思维导图去做笔记，但事实上呢它不仅仅是用来做笔记，它还可以用来去做一些别的事情呃，包括说去做一些思维创意啊。

创新啊之类的啊，你只要知道一个点，就说是能够把这些东西都都给通过一些方式，给逻辑关联起来的这种方式。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P31：PMP第七版-5.2收集需求02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

再接下来看到另外一个工具呢，就是数据建模的工具，那这个数据建模呀，一个是叫系统交互图，就有的时候我们停留在脑海里面的东西，它永远在脑海里面，如果没有把它说出来的话，大家想法都是有些不一致的。

我们说1000个人就有1000个哈姆雷特对吧，当你想到的东西和别人的想所想的东西，它其实不完全相同，为什么会不完全相同，因为我们有一个叫知识的诅咒，就是你心里面所想的东西，你看到这段文字所想象的东西。

和别人看到这段文字所想象的画面会有不相同，这个知识的诅咒，我们先把这个内容讲完，我再给你讲一个小的案例，你感受一下啊，首先就是如果说对于某个产品，你说的啊，我们既要去应对内部人员，也要应对外部人员。

内部人员有什么招聘经理啊，同事啊什么之类的，他们需要有什么功能，什么功能说起来有很多，但是你总觉得不够直观，那怎么办呢，可以用一种系统交互图的方式来去画出来，就绘制出来说我们这样一个系统。

这是一个某某公司的一个人力资源管理系统，这个系统中会包含了用户档案的信息，招聘信息，然后说是外部招聘呢，外部档案的这些信息，它对于内部用户诶，可以有对这个群体可以开放什么功能，对于这个群体。

对于这个群体可以开放一些什么功能，而对于外部的这种招聘机构，比方说是某一些这种招聘那个网站啊，we are job呀，猎聘呐，然后是智联招聘啊等等，他会开发一些什么信息给别人，对于这种求职者你会怎么弄。

还有包括说某一些别的网站，他能不能帮你去做一些引流的事情，你要怎么样去应对它，就是把它用这种图形图示的方式列出来，能够看到我们和这个系统之间如何交互，或者每一个角色跟这个系统怎么去交互。

这样的一种直观的感受，会比起一大段一段的文字感觉就要好很多，这是做出一个图形，然后还有一个呢就是圆形法，那圆形法它是指我们做出一个圆形出来，就比方说你可以简单理解，为什么呢，假设我们要去造一个手机。

我们要去制造手机的话，你说了它有A功能，B功能，C功能，但是如果说那个功能你从来没有见过，你是怎么描述，也描述不清楚，怎么办呢，哎做出来，但我们能去做出一个圆形，你看到一个样机，你知道哦。

原来是这么一回事的时候，你就知道哦，原来可能这个东西是我要的，这个功能是我要的，这个东西是我不要的，这东西还可以加强一点，所以通过做这种圆形的方式，在大批量制造之前先做原型，然后去获取别人的反馈。

这种反馈会更直观，因为当你看到原型的时候，你去给他反馈，比起你在脑海里面停留在脑海里面，想象的东西的反馈其实是不一样的，但原型一方面呢，可以是做出一个真正的一个样机出来，做出一个demo出来。

但是也可以是做出一个那种图形，比方说你搞了很多张图纸，A图指示它是开机是什么样子的，B图是点了什么按钮，它就会弹出什么框，弹出什么信息，点了什么东西就会弹出什么信息，那这些这些模型它也算也是一种原型法。

那这里有个叫故事版，那故事版的方式，其实就是说将整个会历经一系列阶段，然后一系列这种点触点，点击，触发的这些东西都画在这样一张图纸上面来，能够看到它的一个逻辑顺序呀，一个整个导航的路径呢的这种方式。

都是把那种停留在脑海里面的东西，把它变得更加的直观，让你能够看得见摸得着，说完这个原型法以后呢，啊，我在这里来花一点点时间，给你讲一个知识的诅咒，就是有的时候有些东西，每个人的理解都会有些不相同。

你所理解的东西你把它说出来，如果你说的不够清晰的话，别人你以为别人都知道，但是别人他不一定知道的呃，就像说我打个比方，我来去敲一个拍子，你来去听一下，你这是我大家都很熟悉的一首歌，你去听一下。

看你是否能够get到这首歌，听出来了吗，这是什么，这是一首什么歌，一句什么歌，这是一首很熟悉的歌，我唱一遍给你听，你可能就知道了啊，原来你是我最想留住的幸运，这就是知识的诅咒。

有的时候你在脑海里面会想象的一个画面，你所知道的这些东西，别人所想象的画面，别人所知道的东西，它可能不一定匹配，不一定一致，所以如果说我们能够把它去展现出来，用这种圆形的方式。

用这种故事版的方式能够将它画出来，或者说是直接做出来，大家就清晰了好了，这是关于这个数据建模的技术，然后接下来看到呢还有两个工具，这是人际关系与团队技能中的一个叫观察，观察是怎么个情况呢。

就是有的时候你想要去获取一些客户的需求，但是客户他不愿意讲出来，或他很难讲出来，当他讲不清或讲不出，或者是不愿意讲的时候，你可以通过观察的方式，这种观察方式有两种，一种叫盘胀观察，也就是说没事没事。

你忙你的，你忙你的，我就看看对吧，那种我就看看你瞒你的这种方式，你就是相当于一个盘站观察，你站在旁边去看他怎么执行，怎么做事情，你就知道哦，原来他是要这个，他需要另一个，我可以通过什么。

什么东西来去满足他的这些需求，还有另外一种观察方式是什么呢，就是去深入体会，去参与观察，就是他在做个这个事情，哎，要不我跟你一起来弄一下，就是真正的去参与，去体验，你参与体验过以后。

你对这东西的认知感受就会更深刻一点，有人说过说这个社会没有感同身受，没有身临其境，只有你真正去感接触过，只有你真正去历经过，你才能感受，那有一些东西是你参与过以后，你对他的感受越深刻。

你才会真正去知道哦，他们的需求点是什么，所以通过观察的方式是能够去把别人说不清，或者说不愿意说的东西给搞搞清楚，是这样一种收集需求的工具，呃，然后呢还有一种方式呢叫引导，那引导他关注的是什么呢。

引导通常是说去召开一个主题研讨会，而这样一个主题研讨会，他是会把所有的相关班给召集起来，而这个相关班通常是跨职能团队，所以这里有一个词，跨职能团队一定要很重要，要把它画下来啊。

当有跨职能团队的人员一起来去开会，讨论某个事情的时候，那这个事情大家的视角都不相同，所以会提出很多不一样的信息，这样的话呢能够更方便的去发现问题，当我们能发现问题的时候，才能够去解决问题。

他这个比起你跟A部门去开会，你跟B部门去开会，你跟C部门去开会，得到的信息肯定是不一样，他会更方便快捷，所以引导通常是大家一起跨职能团队来去开会，来获取更多的信息，那关于引导式研讨会呢啊这里有这样几种。

一种呢叫联合应用设计或开发，也叫JAD啊，我们不会去展开来讲，你只需要去知道一个点，就说是联合应用开发或设计，JAD呢，它是应用于软件开发行业，尤其是it行业，那当在it领域。

当我们需要去把一些业务主题，专家和开发团队一起集中到一起，来讨论某些需求问题的时候，包括需求，包括需求改进的时候，我们这个会议呢都叫JAD，都叫联合应用设计或开发啊，这是记得一个它是软件行业，it行业。

那另外一个呢是质量功能展开叫QFD，那质量功能展开呢，您只要记得一点，它是适用于制造行业，就制造行业中，它会把客户需要的东西，和咱们在一个生产制造领域中的一些功能特性，来进行某种方式的关联和排序。

最开始制造那个那个质量功能展开QFD，它是从传日本的船舶制造行业给嗯，慢慢的去创造出来的，后来被被日本的丰田公司发扬光大，所以是在汽车生产领域会用的特别多，他会把一些客户的需求。

和这个产品本身的一些特性给关联起来，然后同时它的特性之间还会有一些自己的关联，所以也叫，但是它还有别的东西啊，也叫质量屋，是这个，但是我们不需要去知道那么多东西，我们只需要去知道它。

首先它是一个很复杂的过程，另外呢它是制造行业会比较适用就够了，如果说有考试，一般也就是考说啊哪个是属于软件开发领域啊，啊是JID联合应用设计或开发，哪个是制造行业嗯，是QFD是质量功能展开就够了。

同时我们在这里顺便来多认识一个词，叫用户故事，用户故事我们在后面敏捷的时候，其实还会再一次提到什么意思呢，就我们通常对于这种收集需求，得到一些需求信息会有长长的一大段对吧。

一大段一段的文字可能有几十页甚至是上百页，几百页都有，可能，对于那么多文字，你看起来怎么样，感觉怎么样，有点累得慌是吧，可能不愿意看，那怎么办呢，有一种新的方式，对于敏捷来讲，对于敏捷开发来讲。

会用用户故事这种方式来展现它是怎么做的呢，就是用一张一张的便利贴，这样便利贴上面会写三条，会写一个场景，说作为谁谁谁，那我想要一个什么什么功能，以方便我怎么怎么样。

也就是用这种方式来去把一个冷冰冰的需求，变到了一个非常有生活化场景的，通常我们如果说能够看到这个生活化的场景，能够去想象出这些画面，那我就知道哦，我可以怎么做来去满足这样一种需求，但是一般敏捷。

大部分都是在做这种软件开发领域啊，对软件开发领域，你描述你的需求就好了，你不要问你，不要告诉我具体怎么实现，我来实现对吧，那开发人员他通常都是这种想法，所以用户故事呢是在敏捷中常用的一种啊。

收集需求的方式，它会是一张一张编贴，第二张边贴也是同样的，作为什么什么我有什么功能以满足什么条件，所以它一般来讲会说某个角色，然后需要实现什么样的功能，为什么要实现呢。

而是因为这样的话可以帮我怎么怎么样啊，这是就是这样一个内容，当然我们后面再敏捷那一块会再详细去讲解，那接下来呢我们会有一个小的例子来去，对于这样一些个数据，数据收集的技术来做一个简单的分类啊。

来去判断一下，首先这里有这样一句话说，来来来，我们一起开会讨论一下，看有没有什么好的点子，大家怎么想的，就怎么说啊，就不用客气，随便说，这是在干什么，这是在集思广益，对不对，这是希望大家能够去畅所欲言。

这是干什么，这是在做头脑风暴，我们看第二个，你下午来我办公室吧，我们俩谈谈，我们两来谈一谈这是干什么，两个人去交流，一对一对吧，这是访谈的这种方式，是不是这是在做访谈。

然后第三个说我们的产品比苹果牛多了，理解万岁是吧，那这样一个理解万岁，它里面其实有一个点什么，跟谁在比较，跟某某公司在比较，当有一个参考的信息，我们去跟他去对比的时候，就是干什么，其实在做对标。

对标是干啥，标杆对照，对不对，我们再来看另外一个，大家好，我是今天的会议主持人，今天我们来讨论一下公司准备新研发的螺蛳粉，大家有没有什么建议呢，请注意哦，这里关注的重点是什么，聚焦于螺蛳粉的这个事情。

聚焦于开发研发螺蛳粉的这个事情，你喜不喜欢螺蛳粉呢啊不管喜欢不喜欢，没关系啊，我们就是重点会去教，聚焦到关于螺蛳粉的这件事情上，可能很多女孩子都很喜欢这一个产品对吧，这是焦点小组的会议。

并且呢他这里面其实还有一个提示，还有个提示什么说我是今天会议的主持人，他会亮明这样一个身份，其实呃一般来讲，焦点小组会议的主持人是受过训练的，能够去引导大家一起讨论，热烈讨论，我们再来看第五条。

现在选小组长，大家把候选人的号码写在纸上，交给我，写在纸上其实是一种什么方式，是一种匿名投票的方式，对不对，写在纸上是一种匿名投票的方式，所以呢它是属于德尔菲，德尔菲式，还记得吗，专家匿名多轮趋向一致。

所以是德尔菲的这种方式啊，那最后一个，你两个客户这么吵下去也不是个事儿啊，我要看我要去想办法去统一一下他们的意见，这是干什么，你要去统一他们的意见，你你这是要干什么，O这是要去开一个引导式研讨会。

把不同职能部门的人员一起召集起来，去统一意见，来达成某一种共识，好了。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P32：PMP第七版-5.2收集需求03 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们看到的是收集需求的输出，那收集需求这样一个过程呢，它通常来讲会得到两个重要的输出，一个是需求文件，一个是需求跟踪矩阵，从客户想要的一个凡尔赛宫殿。

然后到客户最后真正需要的一套装修精美的，能够去方便使用的房屋，那这个过程中通常会有一个裁剪的过程，要把最后它所需要的信息，会列到这个需求文件中，同时这个东西到底怎么样才能达成呢，我们通常会有一个表格。

来去跟踪他的每一个环节和步骤，来确保如果哪一个环节掉链子的话，我们可以找到问题所在点，所以首先它的第一个输出呢是需求文件，那需求文件其实会包含的内容有很多，它可能会包含一些业务需求，会包含一些产品需求。

这个怎么理解呢，比方说华为手机，那你的这样一些业务呢，可能会被别的公司抢占了一部分，被抢占一部分，你想要把这样一个业务给争夺回来，那这就是提出一个业务需求，就说我们要去做出一款新的产品。

能够让我们重新再多抢占，百分之几十的市场份额，这就是一个业务的需求，那有了这样一个业务需求以后，我们势必要去开发某一款产品来去响应它，那开发的这款产品，这是产品需求，我这款新的产品中具备什么功能。

什么功能，什么功能，同时它价格是什么样的一个定位，这样的话能够去抢占更多的市场，这是产品需求，所以关于整个收集需求的输出需求文件，它就是去描述各种客户的需求，包括业务需求，包括这种产品需求。

包括这样一些具体的解决方案的这样一些信息，我们再来看另外一个输出，咱们收集需求，另外一个输出呢叫需求跟踪矩阵，这个需求跟踪矩阵是什么意思呢，首先它其实是一张表格，它是一张表格。

这张表格它会把产品需求从最开始来源，一直连接到最后的可交付成果，也就是说从最开始有这样一个需求，有这样一个想法，一直到最后做完了，完成了中间每一个环节步骤，我都把它记录下来。

这样的话即便是哪个环节掉了链子，我都能够很快速的去锁定它，这就是它的这样一个含义，所以so当然有一个前提条件，我们需要去了解啊，就是需求跟踪矩阵中，我们客户想要的东西有很多，是不是所有都要把它列下来。

并不是通常只列那种，我们通过裁剪以后觉得客户真实所需要的东西，我们才会把它列到列到这个需求跟踪矩阵中来，所以通常情况下是对于这种需求中被批准的，每一项需求，我们才会把它列进来。

并通过这样一个需求跟踪矩阵的跟踪，来判定到它最后是不是真的有去完成，我们这里有一个表格的显示，大家可以看到，当然不只是这些，你可以有更多啊，可以有更多的那个条目内容，比方说这个需求本身是什么。

然后他的业务需求还记得吗，我说比方说我要去抢占更多市场份额，所以要开开发一款新的手机对吧，哎这是可能是一些业务需求，或者说是一些别的一些目标目的，然后说是做这个项目本身的一些目标。

然后把这样一个需求内容转转换成我们的范围，对范围进行分解，得到工作分解结构，然后这些内容我在设计的时候是不是有完成呢，我在开发的时候做的怎么样呢，我的测试用例测试通过了吗，每一个环节步骤都要有。

所以一般来讲，需求跟踪矩阵要列出这样一些重要的信息，以及包括是谁提出来的需求，这个需求目前做到哪一步骤，就是说通过这个表格，几乎就能够很清晰地知道目前需求，做到哪一步骤。

所以他是把客户的需求从最开始一直面临，到最后产生可交付成果的过程，这样最大的好处就是不容易遗漏，每一个地方掉链子的话都能够去看到。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P33：PMP第七版-5.3定义范围 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们开始一个新的内容定义范围，那定义范围它是干什么呢，通常是在我们收集完需求之后呢，我们需要去把这样一些需求信息，转换成关于这个项目的可交付成果，而对于这样一个可交付成果描述的过程。

这就是定义范围呃，简单来讲，就是把从客户这边所需要的这样一些信息，转换成咱们项目团队所需要去执行的事情，最后产生的可交付成果，产生的这样一个结果的过程，所以这是通过定义范围。

来制定项目和产品的一个详细描述，包括可交付成果的一个详细描述，那我们之前有看过，就是啊整个这些内容的话呢，其实呃你可看可不看都没关系啊，重点就是它的整个这一段的重点，其实就是关于范围说明书。

我们得要去知道一下，首先客户想要的有这么多，然后他真正需要的能够去做到的是这些，这些的话通常也就是我们给他啊，比方说呃如果是装修房子的话呢，您给他的这样一个设计图纸，那设计图纸到你最后去落实去做的话。

其实中间还会有一个施工图纸，咱们这个范围说明书，我们定义范围得到这样一个范围说明书，这个范围说明书就类似于这样一个施工图纸，他怎么才能得到，通常一方面是需要去翻译，把这个整个所需要这个效果。

然后把它翻译到我们能够去，施工人能够看懂的这样一些内容，还有一个呢就可能会有适当的这样一些裁剪，因为有一些信息可能会发现合适，也有些是不太合适的，所以我们会有这样一个过程。

那我们现在讲的就是关于定义范围这个过程，它的重要内容就只有一个，就是它的输出，所以通过范围就是定义范围，得到这样一个范围说明书，得到这样一个项目的范围，它就是从需求文件中。

选取那种最终所需要去满足的需求的部分，然后把它转换成这样一个项目的，可交付成果的描述，而这一个步骤呢，整个范围说明书里面包含的内容呢，一方面是项目范围本身的一个描述。

另外呢是可交付成果的一个详细细致的描述，所以如果说有哪一份文件中，可以查看到关于项目的范围的描述，或者说是查看到可交付成果的描述，那就是范围说明书，除此以外，他这边还有一个很重要的内容。

就是包含了验收的标准，也就是说对于这样一些可交付成果，你做到什么程度才算是可以通过验收呢，在范围说明书中会有一个明确的说明，所以我们后面会有一个过程叫确认范围，确认范围它是对于这样一些可交付成果。

也说是真真正正做出来的可交付成果，来进行验收的过程，而另一个验收通常是可以比对着这个地方，可以比对着这个验收标准来去进行，当然我们在做项目的时候，我们最开始有讲过，做项目是做范围以内的事情。

做且只做范围以内的事情，所以这里还有一个除外责任，就是哪些事情是项目以外的，要搞搞清楚，这里加了一个叫范围边界的基准，什么叫范围边界基准呢，就是我们在做项目的时候，有可能会有变更请求。

而对于这样一些变更请求过来的话，我们到底要要怎么样去判定，是超过了这样一个范围，会有一个明确的描述，如果超过了以后才去走这样一个实施，整体变控制，走这样一个流程好了，这是对于范文说明书有这样一个认识。

我们来看它的内容，其实范文说明书里面，它会有关于项目的一些分描述呀，也会有这样一个验收标准，同时我们在之前其实也看过一份文件，它里面也有也有关于项目的一些描述，关于范围的描述以及验收的标准。

或者说成功的标准，那份文件呢叫项目章程，但它们之间会有不同啊，它们之间不同点在哪里呢，项目章程它里面的内容是比较粗线条的，是high lever，是颗粒度比较大的，所以项目章程中。

它会描述项目存在的价值和目的，以及项目成功的这样一些标准，而这个标准是从更高的更大的维度来去考虑的，而咱们在范围说明书中，它会有项目的那个范围描述，具体的描述以及可交付成的描述，都是很细节很细的。

每一个功能模块，每一个功能点它的描述，再加上他的验收标准，是对于每一个功能模块，每一个功能点的一个描述，所以这是他们一个最大的不同，如果所以过程中，我们如果说要去对于可交付成果进行验收。

我们去确认范围的时候呢，就去看它，而咱们在最后项目完成以后，我们要去结束项目或阶段，我们要去收尾呢。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P34：PMP第七版-5.4创建 WBS - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们分享的是创建工作分解结构，创建WBS，那工作分解结构，它这个过程它主要是干什么呢，就是因为我们的这样一个做事情，它的范围可能会颗粒度比较大，对于一些大的事情。

我们通常会分而治之的这样一个逻辑来进行，对吧，我们会把它分成小块小块，如果分到小块以后呢，会更容易去管理，所以整个创建工作分解结构，它其实就是将项目的可交付成果和工作内容，去分解到更小的。

更容易去管理的这样一些组件的过程，组件你可以把它理解为说是可以被掌控的，这些工作内容或者板块的这个逻辑啊，那有了这样一些信息以后呢，方便我们后面去估算他的时间呐，估算他的成本呐，估算他的资源呐。

然后以及去管控它，监控它会方便很多，所以这就是创建工作分解结构，它的重要内容，其实首先它输入中会有一个范围说明书，然后他用到的工具呢就是分解，将范围说明书的内容去分解。

得到一个工作分解结构和工作分解结构词典，那你可能会好奇，就是一个好奇，是说为什么这里还会有一个需求文件，它是这样的，其实我们说A文件可以得到BB文件可以得到C，那为什么我在从B得到C的时候。

我还需要把A也放进来，是因为从A到B的过程中，其实他们各自所关关注的焦点会不一样，那如果说我想要去从B到C的时候呢，如果有A作为一个辅助的话，应该说是更多重要的信息都不会遗漏掉，所以会更完善一点。

会做一个重要的补充，这是第一个可能你想要去知道的，第二个呢就是你可能会说啊，既然这个分解，它为什么不是一个工作分解结构呢，而是变成一个叫范围基准呢，是因为范围基准由三个文件来组成，一个文件是范围说明书。

第二个文件呢是工作分解结构WBS，第三个文件呢是WBS的词典，是由这三个文件来组成的范围基准，所以也就是说其实还是包含了这样一个工作，分解结构本身，我们来看一下啊。

这个过程其实也就是我们在图中的这一个板块，就是把它做一个细分，把项目范围，把范围说明书的内容做一个细分，分到一个更加小的一个力度来去管控，那整个工作分解结构，可能有很多人想要去知道。

它的英文到底是什么意思，现在考试跟你啊，考试不太需要去记住这个单词啊，它的英文叫work breakdown structure，叫工作分解的结构，其实它的分解结构，最后呢。

通常是会用一种树状结构的方式来去表现，用一个树状结构来去表现这样一些工作内容，他就是把工作分级到一个更小的，更容易管理的这个组件，而一般情况下分解完了以后得到这样一个信息，得到一个工作分解结构的内容。

以及还有一个工作分解结构，词典内容加上范围说明书，它们合在一起会形成我们的范围基准，当然有个前提是被批准的，就是如果说是一些重要领导来开会讨论，批准通过以后呢，他们就成了范围基准。

就是我们后面去做事情所需要去重点关注的呃，这里有一个小点需要去了解一下，就是通常情况下，我们这个工作分解结构中的工作呀，它指的是那个工作的那个结果，而不是说工作的过程怎么理解呢，比方说呃。

我想要把这个房间的那个墙壁刷成红色，那最后这个工作分解结构中的那个内容，其实是一堵红色的墙，是一堵红色的墙，而不是说你要去刷墙，怎么怎么样，就这个意思，所以它是指我们做最后最一个小颗粒度的事情。

然后做完以后产生的这样一个结果，是这个逻辑啊，当然工作分解结构中，它会有一些底层的部分叫工作包，这个呢也是我们需要去知道的，我们等会也会去看到嗯，整个这就是一个工作分解结构，的一个具体展现呢。

它就是一个具体展现，把一个项目内容分解到一些小的模块，每个模块再分解到更小的模块，等于每一个模块还可以再去分解，分离到更小的力度，你想分解到足够小的力度以后，你管控起来是不是要轻松很多，要容易很多。

举个不太恰当的比方，可能有一些同学动过要减肥的念头对吧，你想一想，如果说你真的要减肥，减一个月，你觉得哇天哪太恐怖了，但是如果说你把这一个月的减肥的事情呃，想到说那我先搞一个礼拜试一试对吧。

这把它分解到一个比较小的颗粒度，那我先试一个礼拜，这一个礼拜我说哎呀，我这一一个礼拜我搞三天来试一试，这样的话是不是会容易很多，所以当你把它分解到一个，更小的颗粒度的时候呢。

首先第一个完成起来会容易一些，第二个呢是也方便我们去把这些工作，能够分配给不同的团队成员，分配给大家，然后去跟进这样一些内容，那当然具体的分解呢会有这样几种形式，一种是自上而下的分解。

也就是逐层分解从某某系统，然后到它的各个环节过程，每一个环节再往下面去分解，这是一种方式，但是还有另外一种方式叫自下而上的分解，也就是说我们已经知道这种类型的事情，然后同时呢也有人干过很多很多类型的活。

然后他已经知道要干些什么活，把那些要干的活全部都把它拎出来，然后把它拼凑起来，把它拼凑拼凑拼凑拼凑以后哎，形成一个完整的地图，对这种方式也是可以的，但是对于考试来讲，前面这两种都不太关注。

关注的是什么呢，关注的只有第三种叫滚动式规划，等会我们也会有一个页面来去说它，什么叫滚动式规划呢，就是你会发现你在做分解的时候啊，有可能分解到这个层级的时候，再往下面走的时候。

这一个板块是可以分解下去的，而这些板块呢可能是不能分解的，暂时信息还不清晰，因为我们做项目，有可能会说有很多信息是不够清晰的，在这种情形下，那要怎么办呢，我们可以就是按照那个需求渐进，明细的这个特征。

先把已经清晰的部分去分解到更细的力度，而那些信息不清晰的部分，那我们就暂时先停留在这个地方，等到信息清楚了以后，我们再来分解，这个是一个滚动式规划的逻辑，那我们在做项目的时候，其实通过建议分解以后。

你是不是会对整个项目的内容，要做的事情有更清晰的认识和理解，我相信一定会对吧，并且这里还有一个点也很重要，就是我们去收集需求也好，我们去做这样一个工作，分解结构也好，其实是你项目经理一个人亲自去做。

还是说你要带领团队成员一起来做，肯定是带着大家一起来做会更合适一点啊，大家亲自去做过，大家亲自去收集需求，然后去做了这样一些工作，分解它会对这些内容有更清晰的认识。

并且很多时候你会发现有这样一个这样的特点，就你自己参与过的事情，你会格外的上心，所以让你的团队成员一起参与进来，做这样一些事情，他会更善心，他对这个事情的了解会更清晰，所以这样的话。

他后续完成的那个力度也会更好一些，然后接下来我们看到另外一个内容是，关于滚动式规划，其实首先关于分解这个概念，其实你也可以通通过这张图可以看出来，本来这是一个内容，然后我把它分成四份，OK这是一份。

这是第二份，第三份，第四份，所以这就是一个分解的概念对吧，当然分解内容你还可以把它再分到更细的力度，对不对，分的更细的力度，或它这边分成圈认的形式，这是在做分解，而至于说滚动式规划，它什么概念呢。

滚动式规划是将近期要做的事情，做一个非常细致的分解，而远期要做的事情稍微做一周分解，还有更远呢都不做了好，然后随着时间的推进，然后做更多，然后再往随着时间推进，然后做更多，再随着时间推进，然后做更多。

这样的话就是一步一步在滚动着往前推进，它有什么好处，首先第一个有可能是因为客观因因素导致的，就是说因为有一些需求信息是不清晰的，所以我们没有办法去那么细致来做分解，那在这种情况下呢。

我们这样去做以后能够快速的开始对吧，还有一种是主观因素，就是我虽然所有信息我可能都清楚，但是我要去做这样一个分解的话，本身是需要耗时间的，那既然要耗那么多时间，我能不能先做完一部分的分解以后。

就开始去做起来，这样的话也可以节省一些时间对吧，所以有可能是由客观原因导致，也可能是主观原因导致，会进行这样一种滚动式规划，那通过创建工作分解结构，会得到工作分解结构对吧，那我们就接下来就看它的输出。

他的输出中首先有一个重要内容，就是工作分解结构，其次呢还有一个重要内容是工作分解结构词典，然后呢2+3，然后再加上一范围说明书本身，123，它们合在一起就成为了我们的一个范围基准。

所以范围基准是范围说明书加上工作分解结构，加上工作分解结构词典，这三者他们如果说被领导批准同意以后，他就成为了范围的基准，我们刚刚其实已经看过了，关于工作分解结构，对不对，我们已经看过了。

说工作分解结构是这样一个形状啊，它分到这样一些程度，然后它再往下面去分，然后他再往下面去分对吧，然后还有几个信息需要了解一下，首先一个词叫工作包，工作包是什么概念呢。

通常是工作分解结构中分到最底层的那一层的，另一个活动，我们就叫工作包，也说是分到最底层的这样一个组件，我们就叫工作包，它其实是我们可以被往下分的，这样一个最小的这样一颗粒度，然后呢还有一个词叫规划包。

规划包呢它通常是在工作包以上的内容，它就是方便我们去规划时间，规划进度，规划那些范围呀啊，规划质量啊等等，规划这些东西就规划资源，所以它通常是比那个工作包要高一些层级的，这样一个内容。

当然呢他再往上面走呢，还有一个叫控制账户的概念呃，你可以这样来理解，比方说我们要去知道整个进中国的经济形势，那要怎么办，我们需要知道每个省份对吧，而每个省份呢，你需要去知道那个省的那若干个市。

然后每个势能需要知道若干个县或者区，然后每个每个县呢再往下面去走，但是真的是我们去管控到哪个力度，国家可能管控到某一个省的力度就够了，那那个省的力度，可能就是一个一个控制账户的这个力度。

那具体呢我们其实可能会管到了，那个最响的那个那个镇，或者说是村建一个层级，对不对，而是这个逻辑，然后另外还有还有一个内容我们需要去认识的，叫工作分解结构词典，WBS词典词典是什么概念呢。

它是针对于工作分解结构中的，每一个这个节点板块进行一个详细的描述，其实你想一想，你在想的时候，是不是经常会翻字典，那个字典它就是对于这样一个字的描述，我们是不是还有成语词典。

因为成语词典它是对应一个词语的一个描述，而咱们工作分解结构词典呢，它是对于工作分解结构的一个描述，是是这样的一个意思，所以关于工作分解结构里面的一些详细信息，都应该说可以从这里面看到。

如果说对于某一个工作内容不太清晰，应该是可以通过查工作分解结构，词典来清晰来了解，那我们看到工作分析结构词典中，都会都可能会包含些什么内容呢，首先是包含这个信息本身的一些编码信息，比方说4003啊。

4008呀什么之类的对吧，然后是关于工作本身的一些描述，然后是谁负责，然后需要一些什么样的资源，这个这个啊比方说是这个工作分解结构，这个WBS它需要一些什么样的资源，它的质量要求是什么样子的。

它的验收的标准，它的那个成本的估算，这些信息也就是说关于这个具体的工作内容，比方说我要刷一面墙，对于刷这一面墙的一些详细的描述，比方说啊我需要的是一面红色的墙，它上面是要非常细腻光滑，没有气泡。

然后可以呃，甚至是可以通过里面可以反光，照出人出来什么之类的，可以有很多的这种要求对吧，它的色泽是什么度，它要多少，要有多么均匀，就是关于这个工作风险，结构本身的一些详细的描述，各方面的描述。

包括质量的要求啊，然后验收标准啊等等。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P35：PMP第七版-5.5确认范围 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们一起看到的是确认范围，这样一个过程，那确认范围它是要干什么呢，确认范围是对于可交付成果进行验收，他是去正式来验收，已经完成的这样一些可交付成果，并且这个过程呢它其实可以持续进行。

如果我们把这个过程做好了以后呢，整个验收其实会显得更加的客观，然后也是会能够更有效去推动这样一个项目，往前推进，然后正式的去推动最终的这样一个验收，所以这个过程它其实是非常重要的，呃一般来讲啊。

对于他来讲呢，我们需要去知道一个他的逻辑，首先确认范围啊，它的输入呢是一个叫核实的可交付成果，什么叫核实的可交付成果呢，也就是说是在质量方面已经是核实通过了的，是质量方面已经把关了的。

或者你简单理解为就是质量没毛病，质量已经OK了的，是质量已经OK了的这样一些可交付成果，然后我们再来去走这个确认范围的过程，得到一个叫验收的可交付成果，也许是验收通过的可交付成果，那整个这样一个过程呢。

他那个逻辑我们来看一下，创完这个逻辑你可能会更清晰，首先我们在项目整合管理中，有一个过程叫指导与管理项目工作，那通过指导与管理项目工作，会产生具体的可交付成果，而这些可交付成果能不能直接给客户。

很显然不行，我们一般会怎么样，自己内部先做检查，对不对，先检查一下有没有毛病，有没有bug，有没有，现在一些质量问题，我们在做这个检查的过程叫什么呢，叫控制质量，也就是我们在质量管理这个环节中。

会有一个过程叫控制质量，通过控制质量这个过程来对质量进行检查，检查完了以后，如果说质量OK，那就要核实的可交付成果，而这个合适的可交付成果，这个时候就可以来到，咱们现在的这个确认范围的这个过程。

来到确认范围的过程来去检查，这个检查室通常是指验收，如果验收通过以后呢，就得到一个验收的可交付成果，那如果验收不通过呢，打回去重新弄对吧，而验收的可交付成果，如果一个又一个的那些可交付成果。

都验收通过了以后，那你作为乙方，你就可以去跟甲方提出一个请求，说让我们想要提起申请申请，最后做一个最终验收好，那如果甲方同意以后呢，我们就开始走这一个结束项目或阶段的，这个过程。

通过结束项目或阶段这个过程来等，来把最终的产品服务或成果移交出去，这就是这样的一个流程，所以这里面有几个点，我们需要去了解一下整个确认范围，它的输入是哪里，它的输入其实是来源于控制质量的结果。

也就是说是控制质量过程的输出，叫核实的可交付成果，它是咱们确认范围的一个输入信息，而咱们的这样一个可交付成果，然后如果说是走过确认以后呢，得到一个验收，而验收完的东西它又是后面最终验收的时候。

一个输入这个地方的验收和最终的验收，他们有什么不相同呢，这个地方的验收，他是对于一个一个具体的可交付成果的验收，也就是说我这边红色的墙壁，我需要验收一下我这个房间的地板。

我需要去验收一下我每一个小翻小小细节，小小步骤，我的窗户啊，啊那个那个就是厨房的这样一个台面呐，柜子啊，每个环节都要去验收对吧，这是关于具体的验收，而最终的验收呢它是什么。

它是对于这个项目本身的一个验收，通常来讲的话，如果一个项目它的那个模块度特别多，那你可能就直接是去最终的验收的时候，其实可能就是开一个会议，开个半天的会议就结束了，但是事实上你半天的会议。

能不能把所有的东西都演示一遍，甚至都不能够，所以很多时候最终的这个验收，很多时候就有点像什么呢，像是一个走流程，走过场的情况，这是我们需要去知道的啊，另外呢就是关于确认范围和控制范围，它们的不相同。

也是以前经常会考到的一个点，你需要去知道的，控制质量它是首先第一个是内部要干的事情，是内部要干的事情，他是关注质量过关不过关，所以是关注它是不是满足质量要求，是关注它的一个正确性而空。

而确认范围呢他关注的是这样一些可交付成果，客户是否接受，是接受还是不接受，是关于他验收的事情啊，这是他们的一个差别呃，我们来看一下，就是另外呢关于确认范围，还有一个考点，就是说关于确认范围。

一个执行在什么时候去做确认范围，首先第一个其实其实理论上来讲，只要可交付成果做完了以后，你就可以去做确认范围，但是甲方他会不会这么好来去陪你啊，就是一直在跟着你来去弄，一般不会。

所以呢一般可能会选时间节点，就是可能在每一个阶段审查节点的时候呃，来去做这样一个确认范围的事情，另外确认范围怎么做的呢，一般是做检查，做测量，做检查，然后去判定这些东西，它是否符合我们的这个验收标准。

我们的验收标准在哪里，还记得吗，在项目的范围，说明书里面是写好了这样一个验收标准，所以这个时候我们通过一个一个去比对，去检查来去确定是不是验收通过对吧，一般来讲如果验收通过了的话呢，需要由他们来去签字。

需要有客户或是发行人来签字，只有签字确认的，那么才算是通过的，如果没有签字确认的话，口头说不算，口头说的是不算的啊，然后应该是让客户和发行人面，获得正式的这个批准的文件，你才算是这些模块的一个验收通过。

然后每一次累积一部分，每一次累积一部分，最后呢就比较方便去做，最后最后一个过程。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P36：PMP第七版-5.6控制范围 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们看到的只是关于控制范围，那控制范围他要干的事情是什么呢，其实控制范围呀就是说我们在做项目的过程中，可能不管说是收集需求也好，定义范围也好，创建工作分解结构以及去执行的过程中。

包括确认范围的过程中，都有可能会产生很多的一些变更请求，而对于这样一些变更请求，我们该要如何去管理它，其实控制范围重点是关注这样一些变更，然后去管理变更，能够让项目一直处在一个受控的状态。

所需要去干的事情，所以它是通过去对这些范围方面的变更，来去维护范围基准，让范围基准一直是处在，一个你能够控掌控的状态，不至于导致有范围的蔓延，整个关于控制范围呢，他用的工具和技术，一个是偏差分析。

一个是趋势分析，那既然是监控，一般来讲它的输入中一定会有两大类信息，一大类呢是计划，就是原计划的东西，一大类呢是实际执行的情况，叫工作绩效数据，会拿这些实际执行的情况和。

工作要素和那个计划的情况来进行比对，那怎么样去比对呢，通常来去算它们之间的这样一个偏差，也就是说它们之间有多大的这个差异诶，这是一种分析的方法，另外呢如果说已经产生了一定的差异以后。

我们想要去知道这个差异，它未来会变成什么样，会未来会是变得越来越好，还是会变得越来越糟，我们从而要采取相对应的一些措施来去满足它，来去响应它对吧，而这就是控制范围要干的事情。

通过控制范围最后得到一些变更请求，我们一起来看一下啊，其实关于控制范围呢，因为它涉及到就是关于变更的事情，那变更的事情我们在章那个整合管理中，其实有讲过，说有变更要走流程，对不对，要走流程。

什么流程可以回到那个项目整合管理中去，看到要提变更请求啊，然后要去判断他的影响，然后要去批准变更或是否决变更，然后要去执行，要去落实这个变更，还要去跟踪这个变更的情况，最后信息要去存档下来对吧。

而在而咱们整个在做项目的过程中，关于范围方案变更，一般来讲有三大类，请注意，一般也就只有这三大类，首先一类呢是客户可能提到一些新的需求，也说是在这一块客户想要的，客户需要的这个东西。

在这一块客户提出了一些新的需求，在这种情形下，那是需要去进行变更的，第二种情况呢是我们在执行的过程中，从客户的需求到范围到范围基准，然后到后面去执行，在执行的时候，结果发现有一些范围蔓延。

那什么叫范围蔓延呢，范围蔓延它是指没有经过控制的这个产品，或者说是项目范围的扩大，也就说是我们把范围扩大了，但是没有去加更多的时间，没有加更多的资源，没有去做相对应的这些调整，那这种情形都叫范围蔓延。

如果说明确要多做一些功能，但是这个功能点呢大家都已经同步了，然后客户也同意了，可能会愿意去为这个事情加钱，然后咱们也会多安排些人手进来去做，那这种就不能算是一个范围蔓延蔓延，很多时候是没有受控的。

没有被控制住的，这种情况下范围扩大，那如果在执行的过程中，存在这种范围蔓延的情况下呢，那我们也是需要去发起变更请求，也是需要去发起变更，还有一种情况，就是我们做完了所有事情都完成了。

然后在验收的时候发现，你没有达到验收的这样一个预期，你没有达到验收的标准或要求，那这个时候也要去引发起变更，要推过去重新做，要打回去重新做，这是关于控制范围要干的事情。

那具体做呢首先来讲我们先要去了解情况对吧，当你了解了解情况以后，然后做到一些分析以后呢，再提出这个变更请求，然后再去走项目整合管理中的那个有变更，走流程的那个流程呃，然后接下来我们看到是关于控制范围。

它的那个数据分析技术，它的工具和技术呢，数据分析有一个分析是偏差分析，一个是趋势分析，那这样一段内容呢，其实我们在前面项目整合管理的时候有看过，对吧，它其实都是一样的，只是说在控制范围的时候呢。

是专注关于范围方面的变更，所以它的偏差分析是会分析，我们的这个做的范围，和咱们的这样一个范围基准，之间的这样一个差异，看目前的这个范围方面的偏差，是否是一个受控的状态，还是说是超出临界值。

而趋势分析呢也是去判断，如果继续这样进行下去的话，它这一个项目的范围会变得越来越大，越来越大，变得失控，还是说一直都还是OK的这一状态，所以通过这样一些分析以后，其实是能够去了解我们当下这个情况。

所有的分析一般来讲都是拿实际执行的情况，和我们的基准信息来进行比对来做的啊，好了，这是关于整个项目范围管理的一些内容。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P37：PMP第七版-6.1成本管理的概念 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来分享的是项目的成本管理，其实我们在做项目的时候啊，很多项目经理是没有成本管理意识，我们通常可能会去考虑到进度，但你有没有想过。

只要是有人待在这样一个项目上花时间，那他就在花钱，所以其实成本管理从某种角度来讲，虽然很多有些领域中的项目经理，不会直接去管理它，但是其实你一定是会涉及到的，我们一起来看一下。

关于成本管理的一些基本概念，我们先来认识几个基本性的信息啊，就说我们做项目管理的话呢，首先认识一个叫固定成本，一个叫变动成本，还有一个是直接成本和间接成本，另外还会简单了解一下关于机会成本。

边际成本和沉没成本，它们分别是什么意思呢，你可以这样去想，通常情况下我们要去做项目，如果说你要去生产手机，那可能你需要去开一条手机生产线，你要开这样一些模具，然后要有这些生产生产线。

那这些东西它本身就要花很多钱，而这一花的钱呢是我们的一个固定成本，同时你每做一台手机，都需要一些这种这种材料，包括说啊各种CPU啊，然后什么面板呐，然后那个电池啊，玻璃外壳啊。

还要有这样一些人工的成本对吧，那你每一台手机都会要额外再花掉一些成本，所以通常来讲是你每做一台你就要多花点成本，你再做一台多花点成本，那这个呢就是我们的一个可变成本。

也就是说通常来讲固定成本加上可变成本，是我们整个项目的一个成本，那固定成本通常是哦，我们大家一起来共用的这样一部分，它不会因为你多生产一个或是少生产一个，就会有所改变，而可变成本呢是你多生产一个。

你就要多花一份钱的这个内容叫可变成本，那通常情况下，我们的可变成本，其实是根据你的产量乘以你的这样一个，可变成本，一个单价来去来去算出来的，这是这样一个内容，然后另外呢我们需要去了解一下。

如果说我的手机卖出去通常会怎么卖，卖的价格是不是跟那个成本价一样，肯定不是你算那个成本价，并且你还不能只是算这个可变成本，你要把这个固定成本也要算进来，所以通常我们会卖的价格会相对更高一点。

那这样一个卖的价格，销售额呢它会根据你卖的数量有关系，卖的数量越多，销量越多，对应的价格越高，而其中到某一个节点的时候，到这个节点的时候，你会发现，刚好你的销售额跟你的这样一个总成本，刚好是持平的。

那么在这个点我们也叫盈亏平衡点，也就说是在这个点之前你都是亏损，而在这个点之后呢，你才是处于一个盈利的状态，当然我们不会考虑特别特别多的因素，我们就是单纯的考虑关于一个成本和销售的，这个金额。

就只考虑这两个维度的话，那你在前期是亏本，在后期是盈利，所以在中间这个节点就是叫盈亏平衡点，那通常为什么像很多公司它都需要去量产，需要去做大量生产，然后大量去售卖，就是当量多了以后。

你就能够把这样一个固定成本给覆盖掉，可以把这些固定成本给覆盖掉，这样的话你才能够挣到钱，那通常来讲利润是用这样一个销售额减去成本，所以用这个销售额减去成本这一部分，这就是我们的一个利润，我把这个划掉啊。

大家可以看到用这个销售额减去这个成本，剩下的这一部分，这才是我们的一个利润，并且利润的话理论上来讲是卖的越多，就挣得越多，因为你生产一个产品，它对应的这个就是这个你看那个曲率啊。

这条曲线它这样一个比例和这条曲线，很显然这个更陡峭对吧，所以它相对来讲它就是会你卖的越多，挣的就越多，而你挣的这个钱，销售额是根据你的销量去乘以单价，而你成本呢是用你的那个固定成本，加上变动成本。

而变动成本是用产量本身去乘以，每一个产量对应的这个变动成本好，这是关于这样一个固定成本和变动成本，就是按新产手机你就可以理解到了，然后另外呢再来看另外一组概念，叫直接成本和间接成本。

那比方说我们还是要去生产手机，那这个生产手机所使用到的，这样一些个材料设备，然后以及是对于这些工人的工资，它都是这个项目上的，那为某个项目所专用的这样一些资源，对应的成本就叫直接成本。

所以关于这样一些材料啊，原材料啊，这样一个或者说是关于这一款手机，它对应的这样一些设计费以及团队成员的工资，它都叫直接成本，而这样一个直接成本，理论上来讲是项目经理可以去管控，他有这样一个控制权。

但是你会发现你要去做项目，难道真的就是只有这么一点成本就可以告你，够用了吗，很显然不是，你还要去租厂房，你要去搞了一个什么生产线，那可能一条生产线它既可以生产A款的手机，它还可以生产B款手机。

我听说现在啊我之前看过一个案例，他说海尔冰箱的一条生产线，可以生产26款不同的冰箱，所以这是一个很神奇的事情，那么这种情况下呢，就是某一些成本，它是可以由多个项目，多个产品来去分摊的。

那么这种类型的产品呢，我们不叫直接成本，我们把它给取名字叫间接成本，什么叫间接成本呢，就是由多个项目一起来共享的这样一些资源，或多个职能团队一起来共享的这样一些资源，所花的成本叫间接成本。

比方说高层人员，他们的工资是由整个公司的，其他各个项目来去分摊的，然后管理费用以及公司的这些房屋的租赁啊，或者某一些生产线，如果说不是为这一款手机来去生产，它是多款手机可以共用的，那它都是间接成本。

一般来讲，对于间接成本呢是由高级管理者他们来去管控，我们看完这样一个直接成本，间接成本，以及看完固定费用和那个可变成本以外呢，我们再来看另外三个概念，也是跟成本有关的，一个叫沉没成本。

一个叫机会边际成本，一个叫机会成本呃，它是什么意思呢，我们先来看沉没成本呢，沉没成本它是指向过去，它是指向过去曾经发生过的，已经是花掉了，但是不会产生价值的这样一个费用叫沉没成本，你可以把它简单记一下。

叫打水漂，就是已经打水漂的那个成本就叫沉没成本，比方说你曾经为了去生产某一款手机，你做了很多设计啊，做了很多很多事情呢，结果后来这个事情还了，那还了的话，那图纸也不能用，对以后也不能用。

那这个呢就属于沉没成本，它是指向过去的，这里有一点有一点很重要，就是通常情况下我们以后的决策，我们当前的决策不应该把成本成本给考虑进来，如果说你还要去考虑沉没成本，你再去考虑这样一个决策的话。

你的决策就会变得格外的沉重，所以不应该考虑它啊，另外一个呢就是边际成本，边际成本它是指向现在，也就是说我们在生产的过程中，你每多增加一个展产品，你需要去多花掉多少成本，那个花的成本就叫边际成本。

那通常如果说您是生产手机的话，那每个工人他对应的这些工资，然后呃每一台手机，它这样一些原材料的这些个钱加在一起，它是它的这个边际成本，所以它是有边际成本的，但是你会发现最近这些年头互联网特别火热。

为什么特别火热，因为它的边际成本接近于零，或者它的边际成本极低，就是你现在有100个用户，你100一个用户，你有1万个用户，你加1万0一个用户，对你没有什么太多的影响，所以这就是像某一些行业。

像互联网这种行业，它会啊格外的去挣钱的，原因之一就边际成本比较低，所以你记得边际成本，它是说我每增加一个新的产品，我需要去多耗费多少成本，这是当下的这个，然后还有第三个概念呢是机会成本。

那机会成本是什么意思呢，就是我们通常我们说每一个机构，你的资源都是有限的，你在有限的资源，你想要尽可能做优势的项目对吧，那可能你的资源你做了A项目呢，你就不能去做B项目，那你做A项目的时候。

B项目它就是你A项目的一个机会成本，那同样的如果你选择了B项目的话，那B项目的话，你的A项目就是你这个B项目的一个机会成本，也就是说你只能选一个，你不能够都选呵，有人说啊，小孩子才做选择题。

成年人都要对吧，但是有些东西你因为资源有限的情况下，你要不了，你只能是有取舍，那么你被舍弃掉的那一个，他就是你做这一个的一个机会成本，而机会成本它是指向未来的，它是指向未来，也就是说我们会考量一下。

我到底要选A还是要选B，我选了A以后可能会有什么样一些损失，可能对未来有什么损失，我选B的话，对未来有什么损失，关于这个沉没成本呢，其实有的时候我们可以人为的去制造一些。

沉没成本的方式来让别人跟你去成交，呃，这是我看到一个经济学家给的一个例子，很有意思，他说如果你想要买一件特别漂亮的衣服，那件漂亮衣服呢要5000块钱，你想要1000块钱买下它，你就直接跟他还价。

你说1000块钱买不买，那对方说有毛病啊，就把你给轰走了对吧，但是你可以用什么样的一种方式来去砍价，可能会砍到这样一个价格呢，他就可以去帮别人来制造成没成本的方式，呃，也就是怎么做的呢。

你就在那个店里面去多待一会儿，然后持续的去试很多的衣服，试过来试过去，然后让店员去服务你，他服务你足够多的时间，比方说都已经服务了你一个小时，在他心里面，他会觉得你肯定会成交。

因为他在你身上都有投入了很多的时间和精力，而这个时候你再去砍价，那么砍价的成功概率会大很多，因为他在你身上所投入的这个时间，如果没有成交，就成为了一个沉没成本，他不舍得，当然了。

事实上呢你也自己也投入了时间，你也投入了时间以后，你说不定更加舍不得，你会觉得啊算了5000就5000吧，买了这种，当然你不要用这一套，真的直接去做，然后有可能会被别人打的，被别人打的话。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P38：PMP第七版-6.2成本管理的步骤 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来呢我们一起来看一下，关于成本管理中会用到这样一些步骤，也就是说我们怎么样去做成本管理呢，一般来讲成本管理一共会有这样的四个步骤，首先第一个过程是规划成本管理，那规划成本管理。

是告诉我们如何去做好成本管理，也就是说如何去做成本的估算，如何去做成本的预算，以及如何去控制成本，它是对于怎么样去做成本管理，给出了一个指南和方向，然后第二个过程呢是对于成本进行估算，估算成本呃。

我们看到这个词，我们大概有一个信息，那估算的话会不会很准确，不一定，所以估算成本呢，其实是对于成本进行一个近似的估算，也就是大概能够去框出一个范围，一个近似的估算，这是估算成本，那估算完成本以后呢。

能不能直接用来去用于实践，还不能够，一般来讲，我们还有一个过程是去制定这样一份预算，那也就是说，通过把这个成本能够更精细地去算定，说整个这个项目到底要花掉多少钱，到底我应该要去为这个项目花多少钱。

做这样一件事情，这是制定预算，然后制定完预算以后呢，如果说这样一个预算通过了，就是被领导审核通过了以后，他就会形成一个成本的基准，那也就是我们后面花钱，就参考这样一个基准来进行，你要花多少钱。

你要去产生多少价值，就按照这样一个基准来进行，然后这三个呢都是属于规划过程组，中间会有一个指导与管理项目工作，那指导与管理项目工作的时候，其实是要去考量或者要考虑这些内容，然后后面去控制成本。

那控制成本其实关注的是说成本会不会有超支，而咱们在这个章节中会关于控制成本这一块呢，有一个叫正值分析的内容会去跟大家去分享，那其实整个关于成本管理的，它的这四个过程呢，嗯坦白说考试不会考的特别多。

但是我们稍微了解一下，它内容也不是很复杂，首先一个是规划成本管理，就是告诉我们如何去做估算，如何去做预算，如何去管理成本，监督成本和控制成本，虽然如何管理成本，咱们没名，没有直接去讲。

没有一个叫过那个执行过程的内容，但其实咱们在指导与管理项目工作的时候，应该是说包含了这样一个信息，然后第二个呢是估算成本，就是对于这样一个做项目所需要，这些资源的成本进行一个近似估算，那既然是近似估算。

就是可以不那么准确对吧，然后后面呢是制定预算，而这个制定预算呢，通常来讲，他说要汇总所有的单个活动或是工作包，来估算它的成本，并建立一个经过批准的基准，所以它有个什么前提条件，它至少有一个前提条件。

是已经是创建了工作分解结构，是不是从上往下一个工作分解结构，然后呢最好是能够对于工作分解结构，然后再去估值，定义活动，然后得到活动信息，这也是我们在前面的范围管理和进度管理中，已经有看过的内容。

然后通过这些每一个活动或者是工作报的内容，来进行估算，算完以后知道时间，知道这个呃成本，然后再往下面去累加，通过累加的方式来得到这样一个成本的计划，而这个成本计划如果说是批准以后呢。

就形成了一个成本基准，这里我特别要说一下啊，呃其实有的项目他做这个预算，真的是一个很复杂的事情，或者是一个很很费事的是一个事情，我曾经做过一个项目，我本来都快忘记了，后来我在讲这一课程的时候，才想起来。

我整个在北京工作了有七到8年的时间，我总共只去过一次那个鬼街去吃小龙虾，那那一次就是跟我制定一个项目的预算有关系，我想起当时是中秋节，然后中秋节那一次刚好也是跟那个呃，跟国庆节好像是黏在一起。

那连到一起的时候，那一天就是中秋节的前一夜，我们还是工作日对吧，工作日那天晚上，我跟我的领导以及他的领导三个人一起，就是我在我和我的领导一起去给他的领导，来汇报关于那个项目的一个预算。

因为那个项目它本身对于公司比较重要，比较大，这就是花花很多的钱，就花几千万等了一个项目，所以当时会考虑很慎重，那那个预算你想那个时候才中秋节的前夜，就已经在去汇报预算了，而事实上预算一直制定到。

快12月份的时候才敲定下来，所以我后面去想一想，真的是当时做那个项目的预算做了很久，当然预算不是说本身算这些数据有问题，而是说你要去算对应的投入啊，对应的产出啊，那个产能呢。

然后这些东西就综合去考虑很多方面，所以是来来回的去改过来改过去，有很多这样一些事情，所以我只是想要告诉大家说，有可能有一些项目，它的预算不是那么一下就能算出来的，可能需要花比较多的时间。

因为它是会跟这个业务有关系，当然也可能会有些项目它本来是有很清晰的，另外呢其实还有一个点，就是有一些项目它的建一个做这个事情，根本都不是项目经理该干的活，这个项目经理你来做这个项目的时候。

他就已经明明确确告诉你，这个项目就是300万能够去把它完成，就直接是已经告诉你项目是多少钱，你不不会让你去做这个事情，但是也有一些类型的项目呢，可能会需要你去参与来做，所以这个的话是分行业分分情况。

大家不用去扣的，特别死了解这样一个信息啊，好然后我们做完这样一些成本的那个预算以后，有了这样一个成本基准以后呢，后面就开始去执行，那过程中可能会出现这种成本超支的情况，如果成本有超支，你要怎么办。

你应该采取措施来去处理对吧，你怎么样知道他超支呢，你要去监督，所以这里控制成本其实是监督与控制项目成本，你先得要去监督一下，这个项目的一个成本进行情况，它的一个状态，然后如果发现有些不对劲的地方。

你再去控制，当然这里面呢会涉及到关于，比方说是偏差分析啊，趋势分析啊，这些东西他都会在政治分析中去讲解，所以我们在这个章节会花一些时间讲政治分析，另外呢关于成本管理。

其实我们有一些行业真的是感受不到成本，我记得我之前在做那个软件开发的行业的时候，当时我们老板说说你们做的这个球啊，都花了1000万，花了我1000万，我当时就很诧异，我在想我们做了一个球。

怎么就花了1000万呃，那个球其实是一个产品啊，是某个产品，它类似于一个google els的这样一个产品，就是能够看到一个地球，然后地球放大放，放大以后会看到一个城市，城市里面在放大坑的每条街道呀。

看到上面有些建筑物啊，模型啊什么之类的，但是我后来才知道说，其实我们在这个项目上花了20多个人，然后持续了几年的时间，20多个人，几年的时间真的是花了不少钱，所以领导他去算成本，我们作为项目经理。

可能在某些领域中是没有这样一个成本的概念，但是你一定要记得一个点，只要是把人花在这个项目上，他就在花钱，他就在耗钱，所以项目搞搞完以后就要及时收尾，对不对，你不收尾的话还在花钱好了。

有这样一个认识就好啊，那整个关于成本管理呢就是这样四个过程，规划成本管理，估算成本。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P39：PMP第七版-6.3规划成本管理 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到西塞晚，接下来我们一起分享的是关于规划成本管理，那规划成本管理呢，它其实就是要去告诉我们怎么样去做估算，怎么样去做预算，怎么样去控制成本对吧，所以是关于成本管理的这一套。

我们给一个指南和方向，它跟规划进度管理，跟规划范围管理其实都都很类似，是给了一个指南和方向性的文件，会告诉我们说这一摊子事该怎么办，并且理论上来讲呢，其实是应该要先做好这个事情，你后面的事情才会有依据。

可以做，才不会乱套，所以要先做，并且越早期做越好，你早早就规划好了以后呢，后面很多事情，就因为你对越早做越有这样一个意识，那么你每一个环节的信息你了解越多，你就越能够正确的去完成这样一件事情，对不对。

那我们一起来看一下啊，整个规划成本管理呢它的输入有项目章程，我们前面是不是有看过呃，所有的这样一些个规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，规划质量管理，它都有项目的章程对吧。

项目章程里面会有一些跟成本相关的一些信息，提前来去给我们做一些输入，另外呢还有一个就是项目管理计划，我们开始有讲过说，项目管理计划是一个综合性的一个计划，它是一个综合计划，它里面会包含了所有这些子计划。

所以我们有了这样一些信息以后，能够帮助我们更好的去确定这个成本管理计划，同时制定完了这个成本管理计划呢，他最后又会回过来，成为项目管理计划中的一部分，那我们来看一下那个成本管理计划，都有些什么东西呃。

简单来理解一下啊，就是成本管理计划呢，它就是告诉我们说，怎么样去做好成本管理相关的事情，他会明确一些，比方说是计量单位呀，然后一些精确的程度呀，一些报告的格式呀，一些那个成本测量的一些规则呀。

成本测量这些一些要求啊，就是关注这些内容，事实上他会给的是一些方向和指南性的信息，这个时候其实还没有涉及到具体的钱财，具体的估算，具体的预算都还没有涉及到，他会告诉我们怎么做估算，怎么做预算。

但是具体的钱财。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P3：PMP第七版-1.3组织级项目管理 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，刚刚呢我们花了一些时间，看了单个项目的一些项目管理，那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目，所以我们稍微了解一下，关于组织级项目管理的这个事情，其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想的很复杂，它其实也就说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营，有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念，有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目，他们一定是共享这样一个企业的资源，然后同时呢他们可能会有一些共同的这样，一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目，所以做项目的时候呢，关于组织及项目管理。

虽然讲的在这个偏僻中不会去要求，但是你稍微了解下，它其实关注的是说，我们要把多个项目一起组合起来进行管理，所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理，他有一个项目经理来负责，就负责一个一个项目对吧。

同时呢会有一个项目集的经理，他是会负责这样一项目集的管理，还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也许是多个项目组合到一起，当然了，事实上这种项目组合管理，有的时候可能会还要管控到一些。

跟运营相关的事情，虽然说运营具体的就是具体一个项目，投入到运营，会有专门的运营经理来去管理，但是我们可能都会隶属到某一个种组织及项目，管理中来，关于这三个角色呢，我们来简单认识一下关于项目管理的话啊。

其实重点关注的是本项目中的一些事情，因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头，脚痛医脚的方式去做，并且这种方式肯定是有问题的，一般来讲你一个项目，你如果说是把它那个范围管理好了，它的范围不会随便去增加。

不会去随便的范围蔓延，那么它的进度管控可能也会好很多，它质量也会好很多，这样的话呢，可能会导致整个成本管控也会要好一些，所以项目管理它其实关注的是这个项目本身，它的一些自己内部的一些依赖关系。

而至于项目集管理，那项目及管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢，就说可能有多个项目，那多个项目，它们之间可能会存在一定的依赖关系，如果我们把它组成一个集合的概念，来去管理的话。

会达到一种11大于R的效果，比方说我们整个这一个北斗系统，那你既要有这种卫星发射的系统，也要有地面站的这样一些系统，同时还有后面的这样一些数据处理系统，我们能够把这样一些东西整合到一起来。

那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大，然后还有第三种呢是项目组合管理，那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢，就是我们去做项目。

都是为了去达成公司的这样一个战略目标，通过一个一个的战略目标达成，从而能够去达到公司的一个愿景对吧，所以我们的项目一定是跟战略目标相一致，我们是为了去实现公司的战略目标，可能会要集中管理很多很多项目。

就像你可能一定听说过，有一些房地产公司，他同时还会去做一些足球的项目对吧，那这些不同的战略目标，他想要去达成，他所管控的这些项目和项目之间呢，有可能有关系，也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式，或者标准来对它进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要做排序，其实组合的概念呢，我们还可以这样来理解。

就是一家企业它的资源是有限的，他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值，当然这样一个价值呢包括实力，包括虚名对吧，那为了得到这样一些价值的话，我们可能会对于这若干个项目，进行某一定的排序。

排完序以后取靠前的，所以组合管理其实是在某种程度上来讲，是通过这种排序，从而能够去优化对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调配，放到A项目上，还是放到B项目上，放到哪些项目上，能够取得最大的一个价值。

这是关于组合管理，所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中记起来管理，而项目和项目之间，他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系，我们一定会通过一些手段来对这些项目。

进行某一种排序，然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理，并且呢还有一个点组合管理，它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候，我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的。

在进行的过程中，我们同样的需要对这样一些项目，来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调，把一些资源放到一种更优势的项目上去，我们再看到就是整个关于组织及管理啊，其实你要不要去关注它。

我们作为一个小小的项目经理，其实在某种程度上来讲，你是可以不关注他的，但是这里有一句话想要去送给大家，我们要做到什么呢，是越位思考，本位操作，也就是说你能够去想老板之所想，急老板之所急。

同时你要把你该做的事情做好，那这样的员工你拥有更多的机会，我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目，那项目关注的是要去把这些可交付成果，能够成功地去做好，能够成功的去交付。

那不管是项目去做这样一些项目成果的交付，还是项目集去做项目成果的交付，这都是我们本分要干的事情，但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一层，比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理，对于组合管理。

他其实要考虑的是，我通过一些什么样的规则方式，来对项目进行排序，我会考量哪些因素对项目进行排序对吧，那那些考量的因素跟什么有关系，我们说过一句话说，所有的项目都应该要去跟公司的战略，保持一致性。

那跟公司战略保持一致性，所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素就会有些不一样，那它对应的这样一个价值决策就会有不同，所以我们能够去帮老板一起，或者跟老板一起。

去理解公司的这样一些战略目标，甚至理解这样一个公司的大的愿景，然后去想到这些战略目标，我们可能就会更能够理解，公司为什么要去选A项目，而取舍掉B项目，所以是会了解这样一些呃项目的组合信息，而通常情况下。

我们做这样一些事情，其实都在花钱，都是在花钱，你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢，应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱，还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营。

运营的时候，会具体产生商业价值，当然这个价值也包括了实力和虚名，而事实上通过运营产生的商业价值，它又会反向来去，就是我们通过分析这样一些商业价值，分析它的这种价值的情况呢，分析这种业务的影响的情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这些啊战略的方向，会稍微有一些调整，所以整个组织级项目管理他关注的是什么，他关注的是说，我们为了实现公司的这样一个战略目标，来去整合项目组合呀。

项目集呀，项目的这样一些知识，来去驱动这个项目往前推进，而咱们要做的事情是我们能够去越位思考，同时要去本位操作来去更好地推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会，那事实上呢。

这些呢都是我们整个整个组织的一个环境。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P40：PMP第七版-6.4估算成本 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们一起分享的是估算成本，那估算成本呢，我们知道是对于成本进行一个近似的估算对吧，他是要进行一个近似的估算，所以对你的要求没有那么高，通常来讲的话，其实做项目的估算它都有个过程。

他一般是这样做的，就说是先会做一个粗略的估算，做一个粗略量级的估算，就是上下浮动可能比较大，比方说上下浮动100%左右都没关系，但是随着时间的推进，我们知道信息是渐进明细的，那信息越来越清晰的情况下。

我们的估算应该会越来越准确，所以从上下浮动比较大，到逐步变成一个确定性的估算，上下浮动15%，大家知道吗，像三峡工程那么大的项目，在最开始的时候，他有那个钱财的那个浮动估算，如果说在早开始的时候。

能够浮动上下十个亿都是允许的，要过完一年以后呢，他会要求说是上下浮动一个亿以内，所以你会发现说一开始是很不清晰，然后随着时间推进会逐步清晰，这是关于这样一个成本估算的等级，我们有所了解。

而整个关于成本的估算呢，其实我们在这一块的重点内容，就是一些估算的工具和技术，那估算成本的工具与技术呢，你看着是不是有点眼熟，在哪里见过，我们在进度管理中是不是已经见过了对吧。

所以这些包括专家判断哪类比估算参数，估算制下上和三点估算，你都在项目进度管理中其实已经有见过了，然后包括储备分析你也见过，而至于说备选方案分析你也见过，所以你会发现同样的一个工具。

它可以在很多不同的地方去使用，只是说在不同地方使用的时候呢，我们关注的焦点会不一样，比方说这些工具它在估算成本的时候，关注的是成本，或者说是资金方面的这样一个估算，通过估算以后呢，会得到一个成本的估算。

当然了，如果说你去给领导汇报呢，你一般除了给他这个成本的估算结果，你还要给一个估算的依据，你得要告诉领导，你是怎么算出来的对吧，那我们来看一下这样一些估算的工具啊，那个专业判断就不讲了对吧。

他反正就是老夫比较有经验，老夫掐指一算，一共需要花多少钱就算出来了，那另外一个类比估算，类比估算是什么意思，首先是一定有一些相似的项目，有一些类似的项目，所以是以往类似项目，那么他们有一些信息。

这样的话呢我们就可以类比再来进行，不管说是那个项目跟这个项目很相似也好，还是说那个项目中的一部分，跟这个项目中的一部分很相似也好，总之是一定有一些地方是相似的，那这样的话呢。

我们就可以快速的算出来这样一个估算，所以类比估算它的几个关键词一定要记得，一个是快速非常快的速度能够去算出来，如果说领导让你在三个小时之内算出，这个项目要花多少钱，那我们一般情况下。

其实就是用这种类比估算的方式来算，还有一个呢就是他算的可能比较粗略，因为没有达到一种很细节很细致的目的的地方，他就是很快速的去拿过往东西，跟现在这个东西来去类比，然后一比以后大概就知道现在应该花多少钱。

还有一个呢他有个要求是有类似的项目，有过往类似的这些项目，这是类比估算，然后第二种呢叫参数估算，那参数估算他的要求会更高一点，他会要求一方面是要有历史数据，并且呢历史数据要比较多。

当有足够多的历史数据以后呢，我们能够形成一种统计关系，或者呢叫做那个计算公式，你能够有一些数学模型计算公式算出来，在这种情况下，你拿你现在数据套到这个公式里面去，一套就能算出来。

比方说你知道说平均下来啊，刷这个墙壁，你要去刷一平米的墙，大概需要去花多少那个栗子粉，那你知道这一栋楼都承包给你，这一栋楼一共有多少面积，那你就可以算出来大概需要花多少腻子粉对吧。

哎这就是用一种简单的这样一个参数估算，但有可能有一些参数模型会更复杂，那这种情形下，他算的结果值到底准确不准准确，跟这个参数模型有关系，也就说跟这个计算公式本身是有关系的，它也有一些特点。

它一个特点是什么呢，首先是有参数模型，或者你可以简单理解为叫计算公式，另外呢它应该是过往有很多历史数据，它只有很多历史数据，它才能够形成这样一个参数模型，能够做出这个计算模型出来。

然后第三种估算的方式呢叫自下而上的估算，那自下而上的估算，首先你得有下，你才能够完善估算对吧，首先你得要有工作分解结构，有WBS已经定义活动，有了这样一些活动，然后你才能够去算。

所以他说首先是对于工作包或者活动，来进行成本的估算，算到比较细致和具体算完以后呢，再把这东西往上汇总来滚动到更高的层次，为什么要滚动到更高的层次呢，它是不是直接相加就可以，因为有可能在不同的层级。

它会有一些不同的事情，我们等会会看到我们除了算完这东西以外，我们其实还要去加上一个应急储备，就是我们在做事情的过程中，可能会完全一帆风顺的去做完，实行这个概率非常小，可能会遇到很多不同的这种风险。

那对于这种不同的风险呢，我们要有一个应急储备来去应对它，所以我们在不同的层级，会要加上不同层级的这样一些应急储备来去做，那这种自下而上的估算呢，相对来讲它是一个最准确的，所以它的准确性比较高。

如果一定要挑出一个准确性最高的估算方式，那你就选它，他有个要求，他的要求是什么呢，就是范围应该是比较明确的，已经有明确的范围能够去做这样一个工作，分解结构以后，你才可以从下往上去算下来。

但它有一个问题啊，其实你自己去想一想，如果去算这一个事情，是项目经理去算，还是说项目经理安排团队成员一起来算，为什么，一般来讲，肯定是项目经理带领团队成员一起来算，因为每一个团队成员。

他对于某一些模块是比较熟悉的，所以他算这个东西会算的更加准确，这是一方面对吧好，那么问题来了，如果说是在你自己很熟悉的这一块内容，然后让你去算的时候，你是会算的，刚刚好是五天完成。

还是会可能会加个一天两天，或者加个一天半，给自己一点点那个那个那个buffer，给自己预留一点点时间，我们一般人性都是会给自己多预留一点时间，他万一出现什么幺蛾子对吧，所以有的时候呢自下而上的估算。

它可能会容易有点点夸大，你在你这一块夸大一点，他在他这又夸大一点，就每个人平均都夸大一点，所以有的时候其实领导，他可能还会在在算完的结果上压一压，嘿会有这种情形，把那个水分给挤掉。

挤掉完了以后呢再去加这样一些buffer，再去加这样一个应急储备，好有这个认识啊，那总体来讲自下而上的估算，他应该说是相对比较准确度高的一种方式，那还有一种呢是三点估算。

那么三点估算首先默认情况下是正态分布，然后用这样一个贝塔分布的公式来去算，怎么算呢，首先一个是有一个最好的情况下来算，大概需要花多少钱，然后最可能的情况下需要花多少钱。

以及最糟糕的情况下可能需要花多少钱，我们会用一倍，最好的情况的是那个那个成本加上四倍，最可能的成本加上最坏的这个成本，然后再除以六的这种方式来计算，所以是一比四比一，一倍加四倍，再加上一倍。

然后再除以六的这种方式去算，但如果说题目中有明确说明说用三角分布呢，那你就直接用他们三个数值，A加B加C再除以三的方式，那这种三点估算的方式有几个点需要去get一下，一个是它书上明确会告诉告诉你。

说是考虑到不确定性和风险，也许是最好的，最坏的可能性都考虑到了，是考虑到不确定性和风险，第二个呢，它是可以去预测这样一个项目的一个变化，能够去对未来有一些感知，有更多的预测，而通过这种方式。

相对来讲是能够更好的，来提高项目估算的一个准确性，好我们对于这样一个估算的方法呢，有一个简单的认识，我们在估算的时候呀，除了要算出主体内容，主体工作他的这样一个估算以外。

另外呢其实还要去把那些个工作包来进行一个，储备的估算，关于储备，其实我们在进度管理中已经有说过，就是你在做任何一件事情的时候，可能会遇到一些风险对吧，而对于这样一些风险，如果说你都已经识别到了。

你觉得他有可能会发生，那你就要采取一定的措施来去响应它，去应对它，而另一个花时间花资金去响应它，就是储备，而咱们在这里就是算这个成本储备，所以我们的估算应该是包含这样一些内容。

一个是要完成的工作内容本身所需要的成本，当然这个成本就包含了本身做这个事情的成本，以及管理，做这个事情的这个管理成本都算进来对吧，然后呢另外就是应付已经识别到了这个风险，它的一个应急储备。

就是对于我已经识别到某某风险，就是比方说这里有可能会啊，这个地板可能会被水泡坏啊，对于这样一个风险，那我就要准备一些应急储备，然后以及应对这种计划以外的一些，做一个管理储备怎么说呢。

就说你虽然是已经对你识别到了很多风险，你都已经做好了这样一个应急储备，但你总觉得心里不踏实，为什么不踏实，你觉得应该可能还有一些风险，是你没有识别到的，你没有识别到了这个计划以外的事情。

你也要准备一点点储备，而这个储备呢叫管理储备，所以我们通常是拿算完，这个工作本身所需要的成本加上应急储备，加上管理储备，这样才组组成了我们这一个成本，估算的一个结果，当我们算成本的时候。

其实啊有很多内容需要去考虑啊，你看包括人工材料，设备服务，以及一些特殊的一些什么利息啊，通货膨胀都可能会需要去考虑进来好了。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P41：PMP第七版-6.5制定预算 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们看到的呢是制定预算，那制定预算其实是会得到一个成本基准的，这样一个过程，制定预算呢，它首先第一个是要建立一个经过批准的，成本基准，除了得到这个成本基准以外呢。

另外他其实还会得到一个叫成本的预算，就得到一个成本预算，成本预算和成本基准稍微有一点点差异，成本预算它通常是包含了成本基准，以及包含各种信息，包括管理储备，而成本基础呢它只是包括了那些应急储备。

却不包括管理储备，他是说按时间段来去分配的，这样一些成本的预算，这可能有点抽象，我们等会有图形让让一让你一看就明白，所以整个在做这个项目的时候，我们去制定预算呢，通常来讲会通过这种像成本汇总的方式啊。

以及加上这样一个储备分析的方式，来得到这样一些信息，他的输出一般一个叫成本基准，一个呢叫成本资金的需求来看一下啊，我们最在最开始说对于每个活动来进行，前面的估算对吧，算完以后呢。

我们要考虑一下做这样一个活动的时候，可能会不会有一些什么问题，那如果说有什么情况，我们需要去加上这一个活动对应的应急储备，然后再往上面汇总到工作包，那对于这个工作包的估算以后呢，我们要去想一想。

在工作包的这一个维度，是不是有一些什么样的一些应急储备，然后再到控制账户，其实理论上来的每一个环节我们都需要去考量，因为在不同的层级，在不同职级，他可能会面临一些不同的问题和挑战。

我们需要去把它考虑进来，然后最后汇总得到一个成本基准，那这个成本基准首先它是一个经过批准的，按时间段分配的这样一个资金，而这样一个基准它一旦形成以后呢，你就不是说想变就能变，如果你要变更。

必须得要发起一个正式的变更请求，必须要去走这样一个变更控制程序，才能够去变更它，而咱们整个项目的预算通常是成本基准，加上管理储备，这个怎么理解呢，就成本基准是这个项目上要干的这样一些事情。

所需要去花的钱，通常是项目经理可以去管控的，而管理基准是为那些还没有发现的，觉得有可能会发生这种项目意料之外的事情，需要去准备准备这样一个钱，而这个钱呢不是你想用就可以用的，如果你需要用的话。

你需要去找领导来申请才可以使用，所以他没有放到这一个成本基准中，是项目经理，你不能直接动用，你如果要用，你要去打申请，就是这样一个，所以成本基准是包含了成本本身的估算，加上这样一些应急储备。

他加上这个管理鼠标以后，才会成为这个项目的预算，然后有了这样一个信息以后呢，我们知道这样一个成本基准的信息以后，我们再来看另外一个东西叫项目的资金需求哦，我不知道你们在上大学的时候。

你爸爸妈妈是怎么样给你那个生活费的，她是每一天给你打一点钱来去给吗，还是说每一个月给你一次钱，还是每一个学期来给你一次钱，一般来讲每一天给你打打20块钱，打50块钱，这种可能性是不大的对吧，他会疯掉去。

你也会疯掉去，一般他可能是每个月给你打一次钱，或者每个学期给你打一次钱，所以你会发现他给你打钱的方式呢，虽然你其实每一天都需要去用钱，按照这个时间轴来，你每一天都需要去花钱。

但他打钱的时候是这一次给你打这么多钱，你先用着，然后过完一段时间以后呢，再给你打一些钱，你先用着再给你打一些钱，你先用着是这样一个情况对吧，而咱们去做项目的时候呀，哎也是一样的，只有那些金主爸爸们。

他们去给这个项目来去打钱也是一样的，就是你这一段时间那爸爸给你一些钱，然后再过一段时间金主爸爸再给你些钱，所以这才叫他为什么叫金主爸爸，就跟你的爸爸其实好相似，有没有调侃一下啊，那所以我们知道一下。

就是关于这个项目它的一个资金需求呢，其实就是分时间段，在对应的这样一个时间段，我们去分配一些资金到这个项目上来，能够让这个项目能够去运行下去，这就是一个资金的需求，当然了，事实上我们去做项目的时候呢。

这是一个原计划的，然后呢这是一个实际支出的实际支出，理论上来讲，你只要没有超出这个管理储备都是可以的，如果超出了管理储备，那这个项目就已经是完全属于那个成本，超支的状态，就不OK。

如果说是在这个管理储备以内的话呢，我们都觉得还OK啊，这这就是关于这样一个资金需求，你了解到这个程度其实就已经是够了，所以一般来讲我们对于一个项目来去给钱，都是一段一段的。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P42：PMP第七版-6.6控制成本01 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到西赛文，我们一起来分享的是关于控制成本，那我们已经是制定了这样一个成本基准，然后也已经是明确了这样一个制定的需求，以后呢，到底这个钱花的怎么样，我们需要去管控一下，所以关于控制成本。

他要干的事情是什么，他要干的事情，是要去监督整个项目的一个健康状况，要去经监督一下项目这个用钱方面用的怎么样，然后如果说但凡有涉及到，对于成本这样一个信息有一些变动的话呢，我们需要去按照流程来去进行。

从而能够去维系咱们这些基准，所以通常来讲，只要是对于成本基准有变动的话呢，我们都要需要去走流程，走这个实施整理边控制的这一过程，才可以改动它，我们来看一下整个关于控制成本，它的那些工具和技术。

你看这里又会说到关于偏差分析，趋势分析，储备分析，这里还加了一条叫正值分析啊，这里说什么完工完工上需绩效指数，你可以不用去管它，这些东西的话，跟咱们这个考试一般不太会去关注。

但是呢它其实也是属于政治分析中的一部分，那我们其实只要看到政治分析，就能够把这些东西给搞定，然后通过这样一个控制成本，能够去得到项目一个工作绩效信息，也就说是项目目前是属于超支还是属于节约。

能够去清除这样一些内容，并且呢能够通过这种趋势分析，能够对未来有所预测，知道下面的一个预测情况，我们一起来看一下啊，直接因为整个项目成本管理中的控制成本，它的偏差分析也好，趋势分析也好。

都可以在政治分析中来得到具体的体现，所以我们会花比较多一点的时间来去，讲政治分析，但是在讲政治分析之前，我先要去给大家提醒一下，就是考试呢顶多只会考非常简单的内容，一分钟就能够让你算出来的内容。

它不会考很复杂的，所以你不要花太多的心思去用在这个上上面，就是稍微看一看，各到这个基本的知识点内容就可以了，那关于政治分析and value analysis，什么意思呢，这个是挣到的钱对吧。

挣到的这些东西的价值得这样一个分析，它是什么意思，他是首先呢他会考虑到范围进度和成本，他会把范围进度成本都给考虑进来，他具体怎么算呢，它会有一些具体计算方式，就是拿我们实际的那个正的。

正道的这样一个东西，什么叫正道的，比方说原计划你今天要搬100块砖，你现在到了下午四点钟，你搬了80块砖，那么你搬的这80块砖，就相当于是你挣到的东西，OK这是你一个正值，类似这样的。

那我们通常是将这样一个实际的经情况，正值和一些一些信息来去做比较，通过比较得到一个偏差分析，同时能够通过这种比较，然后去判断未来的趋势，所以它是能够得到一个一个一个偏差，以及一个趋势，我们来看一下。

那假如说你一个新的房子要去装修，然后你又没有时间，让你们家太太去负责装修的事情，那你原计划呢今天要要那个铺地板，铺地板呢会铺十平米，然后平均是每平米，你要给工人100块钱，也说是今天要铺十平米。

你要支付给工人1000块钱，但是因为你很忙，让你们家太太去负责，那你太太就告诉你，她说今天我们铺了20平米，那这是好事还是坏事啊，一般默认觉得啊我们的进度有超前的呀，肯定是好事情对吧。

但是你得要去知道铺了这个20平米，那对应的要支付工人多少工钱呢，如果有了令更多的信息，我们才能做判定，光是一个信息可能还不太够好，或者另外一种情况，你太太是告诉你说。

他说我们今天原计划只付工人1000块钱，但是我们现在支付了工人2000块钱，那这是好事情还是坏事情，不知道你得要看到底是做了多少工作，你才能知道对不对，所以通常情况你光靠这一些信息。

你没法判断你要更多的信息，要什么信息呢，比方说你原计划是要去铺十平米，然后每平米是100块钱，要支付给别人1000块钱，然后实际上呢是也铺了十平米，然后他一说有些地方特别难搞啊什么之类的。

所以他就要求说是现在涨价了呀，或者说是等等原因导致要120块钱一平米，然后你要支付给他1200元，那么对于这种情况下，你就能够很明确的判断，首先有了这个进度方面的事情，然后有了这个价钱方面的事情。

所以你就能够去判定出哦，原来进度方面没有超前，同时呢成本方面其实是有超支的，所以我们通常来讲去做判定的话，是有多个信息来一起判定，而刚好正值分析就是能够去把范围，成本进度等方面都考虑进来。

然后通过多个数值去把它给做一个完整分析，那关于政治分析呢，会有三个重要的元素需要去考虑，首先我们看到第一个元素叫计划价值，叫PVPV，它的英文叫planet value，也许是原计划该花多少钱。

打个比方说这里有这样一个项目，那这个项目呢一共是有七个板块，然后原计划是七天完成，每天要完成一个板块，那如果说今天是第二天，那第二天应该要完成这两个板块，那这两个板块呢，就是我们今天来说的一个计划价值。

如果说是某一天是这一天，那么这一天的话他的计划价值是多少，就应该是五个板块对应的这样一个工作内容，工作价值，所以计划价值它是说将我们的这样一些活动啊，工作包啊，这样一些内容，然后去分配到它的进度。

然后每个对应的进度节点，他原计划该要花掉多少钱，那个该花的就是我们一个计划价值，P v planded value，我们再来看第二个元素，第二个元素呢叫正值正值，它的英文叫ended value。

就说是挣到的钱，什么意思呢，就是我们到这个时间点为止啊，我们实际上是完成了多少工作内容，我们所完成的这样一个工作内容，原计划就值多少钱，所以是在WBS或者活动中已经完成的工作，它的价值叫正值EV。

我们可以看一下，像这个题目这个这个这个情形本来有七个板块，在第二天的时候呢，在第二天的时候，原计划应该要干掉两个模模块，但是现在发现只干了1。73个模块，那这就是属于正直的内容。

我们再来看到第三个元素叫实际成本，实际成本是什么意思，它是指我们去做这样一件事情，实际上花掉了多少钱，为了做完这样一些事情，实际上花掉的钱，这个花掉的钱就叫实际成本，它的英文叫actual coast。

我们来看一下，比方说像这样一个项目，一共是有七个板块要去做，那原计划到今天为止呢，应该是要去做两个板块，结果你发现是没有完成两个板块，但是你花了多少钱呢，你会发现有可能说你做的这些板块划的钱数。

我们按面积来算，画的钱数比实际上做的内容要更多，这是一种对吧，这个所以说你的实际成本比你的那个正值要多，这样的话你其实就是超支了嘛，你比方说你花190块钱，你只干了175块钱的活。

那你不是浪费了15块钱吗，当然还有另外一种可能性是什么呢，另外一种可能性是你只花了更少的钱，比方说你只花了150块钱，你就干了175块钱的活，那这样的话你不是还是节省了25块钱对吧。

那这样的话就是成本有节约有节省，这是实际成本，Accost，所以我们先知道这三个元素，一个是planet value，PV叫计划价值，一个叫ended value，叫EV叫正值，还有一个叫accost。

叫AC叫实际成本，知道这三个元素以后呢，我们才可以开展后面这个事情，我们来看一下呃，西夏老师被安排去完成，一个具有七个相同工作量大小的工作包，每一个工作包的价值呢都是100块钱。

但这估计是好多天好好好些年以前的啊，然后呢计划要七天去完成，在第二天下班的时候，西夏老师对于项目的绩效进行了一个评估，发现只完成了一又3/4个工作包，并且实际上呢是花掉了190块钱。

那么请问你这个时候计划价值正值，还有实际成本分别是多少，分别是多少，我们可以来列一下啊，我们简单列一下，你想一共是七个模块，七个工作相同的工作包，那么每一个工作包是对应的是100块钱，七天完成。

那么现在是每天完成一个工作包，而现在是第二天下班的时候，那这个时候呢我原计划应该要完成两个工作包，所以PV应该等于多少，它应该是等于200，对不对，应该等于200，然后实际上完成了多少呢。

实际上只完成了一又3/4个，所以也就是一又3/4个工作包值多少钱，那就是我的一个正值，3/4等于00。75是吧，所以1。75其实就是175，所以它的正值是多少，等于175元，然后结果说花了多少钱。

花掉了190块钱，所以他那个实际成本AC呢应该是190元，应该是这样的一个情况好，这是这是一个入门好，已经入门了，知道这三个信息以后呢，我们就可以开始后面的内容，家人们如果说刚刚这一小段关于这三个信息。

关于PVEV和AC你还没get到呢，啊你可以再重复来听一下，get到以后我们再开展后面的可能会更好一点，那接下来我们来看两个偏差分析，那偏差分析中首先应该是进度偏差，进度偏差怎么算呢。

就是我原计划要干多少事情呢，我原计划是要去干200块钱对应的事情，但是我现在干了多少，干满一又3/4个，干满175块钱，所以其实还差了一些，而这个差了这一些内容，这是我的一个进度偏差。

所以进度偏差怎么算的呢，进度偏差通常是拿我的正值减掉我的计划价值，用我的正值去减计划价值，那这个正值是等于多少，等于一又3/4个等于175，然后计划的价值是多少，是200，所以我们减去200。

那这样的话等于多少等于-25，所以它的进度偏差是-25，这个-25它其实表示是小于零，小于零说明什么呢，说明进度是落后了，进度是落后了，我们其实从这张图上面一，很明显就能看到该干这么多活。

结果你只干了这么多活，很显然进度就已经是落后了，那我顺便就问一下，如果刚好这一个这个进度偏差，他如果是等于零，说明什么，说明刚好覆盖住，对不对，我原计划干200的活，你现在刚好干了200。

说明进度刚好是OK的，那如果说它大于零呢，如果说它大于零呢，就是原计划干200的活，你现在干了230，说明你的进度是超前，所以大于零说明是超前等于零，说明是进度刚刚好。

而小于零说明这样一个进度是落后了啊，这是第一个关于进度的偏差，我们之前一直在说偏差分析，偏差分析，现在终于是看到十实际的数值啊对吧，然后第二个呢是算成本的偏差，成本的偏差怎么算呢，我们可以去想一想。

你看我们一共是干了这么多活，用这样一个面积来去表示这是我的一个正值，我们花了多少钱，我们花了这么多钱，这是我们一个实际成本，所以你会发现成本偏差，就是直接拿这样一个正值去减调，实际成本也是用正值去减。

实际成本减完以后得到这个值，这就是我们一个成本偏差，比方说我们刚刚这道题目怎么算，正值是175，而那个实际成本呢只花了190元，所以发现它等于多少，等于-15元，那么如果说这样一个成本偏差。

它如果是小于零，说明什么，说明你其实是浪费了一些钱，你用了更多的钱来做了更少的事情，浪费了钱，所以是成本有超支，如果刚刚好是等于零呢，如果刚刚好等于零呢，说明刚好覆盖住你，是你花了多少钱就干了多少活。

刚刚好不亏也不赚对吧，但如果说它大于零，如果它大于零，这个成本偏差如果大于零的话，那说明这个成本其实是有节约的，也说是你比方说你只花了150块钱，你干了175块钱的活，你用少数的钱干了更多的活。

这你就赚到了是吧，是这个意思，所以这是算这个成本偏差CV，所以大家可以去留意一下，就是我们的进度偏差是schedule variance，就是用SV来去表示它是用正值减去PV。

然后成本偏差cost their variance，它是用正值去减去实际成本，减去AC你会发现都是用正值来减，所以正值在左边来减它，我们再来看看另外一组数值，我就想问一下啊。

假如说一个项目它的进度偏差是-25元，他的成成本偏差是-15元，那这个项目它的严重吗，它进度落后严重不严重，它的成本超支严重不严重，你能判断出来吗，其实判断不出来。

通常我们是要有一个比例系数才能够判断出来，对不对，你光是看这个数，你是判断不出来的，当然我们从这个图像上的，是能够看到这样一个比例关系，就大概的一个比例关系对吧，但如果说过单纯的看这个数值。

你是没有办法判断，那我们如果说想要去知道这个项目，它这个进度方面那个落后的情况有多严重，想要知道这个项目它的成本，超支的发明有多严重，可以怎么办呢，我们可以用另外一组数值来去表现。

叫进度绩效指数和成本绩效指数呃，首先你可以看一下，我们通常说啊，我们做项目，我们那KPI考核什么什么的，KPI是什么，Keep performance index，就是关键那个绩效指标对吧。

关键绩效指数，那咱们的这个进度计划指数呢，其实是把那个关键改成了schedule，改成了进度成本，绩效指数呢是把那个K改成了一个cost，其实是这么一回事，用这样一个数值。

它就能够去算它的比例系数怎么算的呢，我们来认识一下啊，首先我们来算一个进度绩效指数，它是这样算的，它是用那个正值去除以我的这个计划价值，比方说这个项目它的正值是多少，正值是175，那去除以它的计划价值。

计划价值是多少，等于200，除完以后等于多少呀，除完以后你会发现它是等于0。875，对不对，发现那个进度绩效指数是等于0。875，让0。875，它正常应该是要跟什么比，理论上来讲。

应该这个正值和计划价值是刚好匹配才是OK的，如果刚好匹配的话，那么除除完的结果应该是等于一对吧，而现在你发现这个结果是小于一，那如果说进度绩效指数是小于一，说明这个进度就落后，并且它小的越越多的话。

进度就越野落后越严重，是这个意思，所以是拿它来跟一一进行比较，如果刚刚好是等于一，说明这个项目的进度刚好是OK，如果这个进度绩效指数是大于一，那么说明你的进度是超前的，并且他这个严重程度什么意思呢。

就本来你该干100的活，你只干了87。5的活，是这个意思，这样的话，你就能够去知道它的严重程度到底有多少，然后我们再来看一下成本绩效指数，成本绩效指数cost a performance index。

它是什么意思呢，CPI他说是用正值去除以AC，那我们在这个题目中，正值是等于多少，正值是175对吧，然后除以AC等于多少，190，除完190以后等于多少呢，可能大概是0。0。9左右吧。

假如说我们就算等于0。9啊，他应该是比这个0。875要大，但是呢他又没达到一，应该是0。875到一之间的一个数值，我就不去给大家具体算了，你算完以后这个数值它结果发现还是小于一，理论上来讲。

如果这个成本刚刚好覆盖住了的话，应该是等于一对吧，所以如果等于一，说明成本刚刚好管理的，OK但如果小于一的话呢，说明成本是超支，那超知道你抄多少，像如果说是零等于0。9，你就可以把它理解为是90%。

那也就是说我花了100块钱，只干了90块钱的活，这就是你超了十块钱，超了10%，是这个意思，OK那如果说这样一个成本绩效指数，它是大于一呢，那就说明你成本有节约对吧，如果说那个成本计算值是等于1。25。

那说明你花100块钱，你干了125块钱的活，你赚到了，所以是通过这个进度绩效指数和成本绩效指数，我们能够去知道这个项目，当它当前的这个健康情况，不仅仅只是让他是落后了还是还是超前了啊。

成本是超支了还是节约了，我们同时能够知道他的一个健康情况，到底是什么样的一个程度，能够到这个程度，并且呢这两个公式啊，你会发现都是用EV去除，用EV去除以PV，用EV去除以AC，所以呢这里来到这样一段。

大家一定要去记住，这一段一定要记住，就是我们考试最多，一般来讲也就考到这个程度就差不多了，它是这样的，首先呢有四个公式，一个是进度偏差SV，一个是成本偏差CV，一个是进度绩效指数SPI。

一个是成本绩效指数CPI怎么算呢，首先你要把三个元素给算出来，你把PV，然后EV还有AC给算出来这个怎么算，有一句口诀帮你算，就是用时多长时间，该干多少活，也就是说在这个时间点的时候。

理论上来讲该干多少活，这个该干的活就是我的一个计划价值PV，然后花了多少钱，干了多少活，那花了多少钱，花掉的钱就是为一个实际成本AC而干了多少活，那个干的活它值多少钱，就是我一个正值。

先通过这句话把这三个元素给拎出来，拎完以后呢，接下来看到下一句，说EV在左边，EV越大越好，也说是这四个公式，EV在左边，OK然后1V1越大越好，至少得要等到什么时候，至少得要是跟后面相等。

就是至少这里等于零，至少等于零，至少等于一，至少等于一，这种才是OK对吧，如果说你还大一点的话，那么这个结果是大于零，或者这个结果是大于一，那就更好了，是这样一个逻辑呃。

你可能不一定能把这四个公式给完全记住，但是你大概知道是怎么回事，然后你后面通过做题目呢来去巩固，我们来看一下啊，西夏老师被安排去完成一个七个工作量相同的，这一工作包，每个工作包价值是100块钱。

计划七天完成，每天完成一个，那在第二天下班的时候呢，西夏老师对于项目的绩效进行了评估，发现整共时完成了已有3/4个，那实际上已经是花了190块钱，请问此时它的进度偏差，成本偏差。

进度绩效指数和成本绩效指数分别是多少，这个好不好算，那你就直接把这四个公式给带进去就可以了，是不是，那公式呢就在这边，那进度偏差用正值去减去PV，比方说这里PV是200，然后正值是175。

而成本那个是190，怎么得来的，你看用了多长时间，用了两天时间该干多少活，该干两个模块的活，两个模块值多少钱，值200对吧，这就是把PV算出来了，然后花了多少钱，花了190，这是AC出来了，干了多少活。

干了一又3/4个模块，那一又3/4相当于是1。75，1。7，五个模块等于175元，就把正值又算出来了，把这三个元素算出来以后呢，我们再去把它带进去算就可以了，那这个我就不去给大家一个一个算了啊。

就是直接是用那个175去减去200，175去减去190，175去除以200，175去除以190，那这样算就算了这个结果，而咱们那个偏僻的考试中，一般来讲考到这个程度就已经不错了。

他并且指定一般就会考一个元素，它就只考一个这种，这1234可能会挑一个来考，并且有的时候大部分时候是不考的好吗，很多时候是不考它的。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P43：PMP第七版-6.6控制成本02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

那接下来我们用一个图形来去，把这样刚刚说的这些内容来去进一步的巩固，就是我们通过图形的方式来去看到，比方说这是一个时间轴，这个横轴是一个时间轴，而这个纵轴呢是整个项目的一个预算，那这里有一条线。

这条线是计划价值的曲线，这个计划价值曲线表明说，我们在每一个时间点该要花多少钱，而整个项目当完结的时候花了钱的整数，这就是我们一个整体的一个完工的预算，叫BAC完工预算，你记不记得他都没关系啊。

你知道这个含义就是整个要花多少钱，这是一个完工预算，而这条线这条蓝颜色的线，它就是我们的一个那个计划价值，然后接下来在某一天我们要去检查，这是设定了一个检查的日期对吧，在这个检查日期的时候呢。

我们会发现一共是做了多少事情，干了这么多事情，这是这条线是一个正值，对应的这个曲线，就把每一每一天的正值都会积累下来，以后形成了一个曲线，那到这一天干了这么多事情，花了多少钱，发现花了这么多钱。

那结果我们怎么算呢，你会发现原来算那个成本的偏差，其实就是拿你的正值减掉你的那个实际成本，用正值减掉实际成本对应的这个偏差，这个偏差对应的钱数，这就是这就这个钱数，它就是你的一个成本方面的一个偏差。

然后呢进度偏差是什么概念，进度偏差是原计划干这么多事情，结果实际上只干了这么多事情，所以这里差了这么一截，差了这么一截，对应的这一段，这一节对应的就是你那个进度方面落后的。

当然这个进度落后其实用的是钱来去表示，它是完全可以转换成时间的，这一段转换成时间一定是把它折算过来以后，可能会等于这么多对吧，可以折算成一个时间的概念，所以我们需要去了解一下，其实就是拿两组数据。

拿拿三组数据，它们之间相互来通过相减的方式。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P44：PMP第七版-6.6控制成本03 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们对于政治分析，政治管理进行一点拓展的内容分析，那这一部分呢我加了一个词叫选修，就是你可看可不看，因为考试几乎很少会考到，了解一下不是坏事情，如果了解不到呢，也没关系呃。

首先来认识一个词叫BAC叫完工预算，完工预算是什么意思呢，完工预算它是说是在最开始的时候，我们去制定这样一个项目预算的时候，说这个项目一共需要花多少钱，这个一共要花了钱数，这就是预算。

比方说我们开始的那个例题中，一共有七个模块，每个模块每一天要花100块，七个模块一共是要花700块，这就是一个完工预算，也就是在在最初始的时候来算出来，一共要花掉多少钱，然后我们再看另外一个词叫etc。

etc呢叫剩余工作的成本，那这样一个剩余工作成本，有的时候有一些教材也会把它叫做完工，尚需估算，完成这样一份工作还需要尚需要多少钱，完工尚需的这样一个估算叫etc，那etc呢计算方式有两种。

一种计算方式是这样的，就是我们可以看到啊，如果说像我们这样一个项目，虽然说你现在是完成了175对吧，你完成了175，那么还有多少没有完成，应该说还有剩下的这么多没有完成，剩下的这么多等于啥。

等于用整体的这个BAC减去，你已经完成的这个正值EV，所以是用baa c减EV其实就已经够了，但是这有个前提条件，前提条件是什么呢，前提条件是你当前所花的钱，你这个175你花了多少钱，你是花了190啊。

那你未来可能不会再发生这种偏差，那这样一个偏差是突然之间的，是一种非典型的，如果说这样一种偏差，它是一种非典型的，那么未来我们就还是依然可以，用最开始的这种方式来去计算，就直接拿整体的这样一个完工预算。

来减掉EV就可以了，减掉正值就可以了，这是这种方式，但是如果说你觉得说，现在就已经是产生这个偏差，那未来要做这么多内容，我相信一定会继续用这种偏差，那怎么办呢，所以又有第二种计算方式。

第二种计算方式是直接拿这样一个算出来内容，再去按照一定的比例系数来相乘，那这个比例系数是怎么得到的呢，通常来讲其实算完以后，结果其实就是去用这个值去除以CPI，那怎么得到，我们来给你算一下啊。

我给你简单算一下好不好，假如说这是ETCE，这是e t c one啊，然后这个类呢是ETCR，ETRCR是不知道的对吧，那我们可以看一下，其实ETC一比上1TCR它等于什么。

它是不是刚好等于这个EV比上AC，是不是刚好等于EV比上AC，而EV比上AC等于什么，我们还记不记得前面的公式，那个公式中会说到EV除以AC等于什么，等于CPI还记得吗，等于CPI，所以这样来算的话。

那我们学过小学的数学，也就是说他etc1除以etc2等于c pi，那么反过来etc2就刚好等于一，TCE除以CPI对吧，就是把它们两个调个个，把他们两个调一个个就可以了，所以是这样来的。

所以是直接用那种开始相减的方式，得到这个结果值，再除以一个CPI，他这种情况呢，是表示说，我之前所发生这种成本方面的这样一个偏差，未来会继续有这样一种形式，所以这种偏差是一种典型的，它未来还会持续进行。

这样的话呢，我们就是按照一定的比例系数来进行好，我们再来看另外一个另外一个新的词语，叫EAC，EAC叫完工估算，什么意思呢，完工估算它是指站在这个时间点，站在我们今天这样一个检查时间点。

我重新来去估算一下，说这个项目一共要花多少钱才能完成，那这个项目一共要花多少钱完成呢，其实就由两部分来组成，一部分是已经花掉的钱，一部分是将来要花的钱，那已经花掉的钱叫AC，而将来要花的钱叫etc。

对不对，同时我们知道EDC有两种计算方式，所以有一种方式呢是直接拿这个已经花掉的AC，去加上未来这样一个将要化的钱etc，这是一种计算方式，还有另外一种计算方式呢，是用已经花掉了钱。

钱这个AC加上未来要花钱etc是这样一来算，而这样来算以后呢，其实你会发现它是整体来讲，都是按照一个比例系数在增加，所以新的方式它是这样的，就直接是拿AC加上那个第二种，第二种是拿这个第一种除以CPI。

而发现他们其实整体来讲就是我现有的这个钱，这个BAC去除，以一个比例系数除以CPI就可以了，所以他就说按照比例在增加，可以get到这个点了吗，当然以上内容呢你能够听清楚，最好听不清楚也没关系。

不怎么影响这个考试呃，大致了解一下就够了啊，比如说完工估算他是站在这个时间点，站在这个时间点我去算，我觉得说这个项目完成的话需要花多少钱，一个是已经花完的钱，一个是未来要花的钱，把两者相加相求和。

其实你直接按面积来算的话就比较简单，按面积的话呢就是用这个面积去加上这个面积，还有一个呢就是直接是都有一个比例系数，就都就就直直接去除一个CPI，比方说c pi等于0。8，那我都除以0。8。

就刀相应的区域变多了就够了啊。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P45：PMP第七版项目管理原则之00概述 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大绩效与，那我们今天一起来看一下，项目管理的12条原则。

它12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面那种管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值呃，我们在后面会学到敏捷。

项目管理敏捷中会有一个非常重要的信息，是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们的这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲。

对于客户来讲，它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做了一种对客户来讲，价值比较大的，然后再是其次再次再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢。

就整个这个项目它应该是有价值的，一定是值得做的，能够为我们带来这样一些，不管是无形的价值也好，有形的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢。

其实对于呃之前学偏僻的同学可能会很陌生，但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这样一个事情的过程中。

你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划，并且呢在对应的节点要去落实，要去执行好，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话。

一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上，你只要能够有效的调动大家的积极性，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现。

而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情，这是第六条，领导力，第七条根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍。

也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西，你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢也有一些东西是我们在这个项目管理的。

整体框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那裁剪的目的是，能够更好的去服务这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪。

第八条将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关，那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来。

所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实施质量的保证，在最后呢我们还要去做质量的控制，所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值，无意义。

包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作，首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量。

但是质量它是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个无卡的时代，就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的易变性。

不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道，有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下。

那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人，他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手。

就是他在不复杂的情况下你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你能能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性，不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它。

这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实它就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在，风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后。

会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生，我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施。

那么关于第十条优化风险应对，也就是我们需要去做好这样一个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够去有效的应对风险，好第11条叫拥抱适应性和韧性。

我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对那种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强，而韧性指的是什么呢。

韧性指的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够恢复到原有的状态，这是所谓的任性，而第11条强调是拥抱适应性和韧性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，好第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，他不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢它又会是作为一个管理项目，所需要去考虑的，首先我们为什么要变革。

它一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，N我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱任性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那一套已经是不适应。

所以呢能够去为了实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这样一个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括他不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P46：PMP第七版项目管理原则之01管家精神 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们要有这样一个合规性。

然后在遵循内部和外部准则的同时，管家应该以负责任的这一种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句，他作为一个管家式的管理呃，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘全局，掌握的非常清晰和了解。

这样的话你才能够有效地去管理这样一些事情，并且呢其实他不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一些个准则。

并且能够去遵循外部，也就是宏观环境，社会环境的这样一些准则，那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这些标准来推进项目。

可能会对于什么节点去汇报什么文件，然后去组织什么样的一些活动，他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这样一些事情，并且呢我们是在这样一个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律。

遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个，第二个呢管家式管理，它包含正直，关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先作为一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候。

有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍，要浩然正气对吧，那这里是同样适用的，也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去包庇包坦的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户。

也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导，你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这样一个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求。

事实上呢这也是一个正向的一个社会价值观，好第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍。

能够让他安安心心的专注的沉浸式的工作，哎这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人善是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式。

或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为，处事，是一个可信的这样一个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词呢叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求。

那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规，那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这样一些事情，不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候。

你不能违法吧，不能违规吧，哎这是关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理，你要秉持的是整体观的这样一种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇。

这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，就是不完全，或者不仅仅只是说关于这个项目上的事情，它会是我们在NPDP课程中会讲到一个词，叫三重底线，他是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢。

就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财，财务价值或者经济价值嗯，简单说白了就是能够赚钱，所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会。

社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户，我们需要去考虑他，也就是说我们所做的项目，你不能够以牺牲员工的这一个身体健康为基础，而你做出来这个结果呢。

你也不能够影响这些社会人群，他的这种健康生活为基础，所以你要去考虑到这些社会，考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识，也就是我们做这个项目不能够去破坏环境。

包括是我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己，我们这一代人，可以在这样一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值，也能够让我们的子孙后代。

他可以在这个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三通理政中的，一个是财务，一个是社会，一个是环境，其实你一听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高，同时你作为一个管家式管理呢。

你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向，所以你这样一个管家。

其实是一个还蛮有格局的这个领导啊，所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重的和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效的推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队。

能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良，你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息。

但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享，那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候啊，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么。

源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候，那么很多事情，他就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，当然关于如何用透明的方式呢。

我们在前面预测型项目管理时候呢，没有展开来讲，在敏捷中会特别强调，来去同步信息，通过一种看板的方式，信息发射源的方式来去同步信息，通过这样一些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明。

当我们足够透明，并且你以一种可信赖的方式来，去领导团队的时候呢，团队会更加信服你，这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P47：PMP第七版项目管理原则之02团队 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强调是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下，项目。

团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他既有会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这样一个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把建11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，即使不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来框住大家的这样一个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这样一些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有这些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰的去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的前，提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者说是这种，就跟我们这个小团队有特定关系的一种，新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候呢。

来开一个内部的分享大会诶，这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，哎给了这样三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境。

它是有助于与其他的组织文化和指南保持一致，也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配。

第二条他说有助于个人和团队的学习和发展，就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励。

我们就能够更好的去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值，并且如果说是一个比较友善的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献。

这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理，或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强。

所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢，就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合的更加的默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这样一个协作的项目，团队环境。

那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好，还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于为交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后。

那做出这样一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造鞋做的项目团队环境呢，它其实焦点是在团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也就是说是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷的团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，大家主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责啊，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现共同目标，因为大家一个协同的话，配合更加会默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且呢做的也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素，有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去豫举，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们团队之后，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的，这些好的方式能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这个好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说，如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担的这样一个角色职责，他在什么时候该做什么样一些事情，该去给团队成员做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好好，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准和要求，来去行为处事。

那包括说呃，整个跟项目相关的所有的这种社会环境，也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境，其实重点讲的就是团队。

我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好的创造价值。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P48：PMP第七版项目管理原则之03干系人 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关翻，它不管叫翻译相关翻译也好，还是干性人也好，它都是那个stakeholder。

其实是同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性人参与它的内容，基本上就是你之前所学过的这样一个肝吸管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让甘先生有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话呢，客户满意度也会更高，这就是干系人参与他要干的事情，那这里有展开了三条信息，第一条说干系人他会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的。

我们说干闲事会影响项目的人，以及会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所谓的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

那那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线人参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们站在一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我们要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些他所需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干先参与它能够积极地推动价值交付，因为他只要参与进来的话。

他能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，走哪里走哪里对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟行人。

他来去定义价值，所以整个关于项目管理12条原则，第三条有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面也都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了。

被这些东西影响的也是干系人，而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效的推动这个项目。

交付一个正向的价值，而这个参与啊，他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呐，这是属于这样一个人际关系和交往技能中。

你要能够有效的去跟他互动和交流来，去让他更好的去支持项目好，这是第三条原则。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P49：PMP第七版项目管理原则之04价值 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值也好，一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就说是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值这板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并作出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这一个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的这样一个，有形的价值和无形的价值，有形的价值呢就包括了这些个money钱，然后这样一些个设备呀。

然后这些个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这样一些个影响力呀，这东西，那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目他做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这样一个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，它指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是它目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该要及时止损。

就应该要去选择终止这一个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现啊，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，他就在交付价值，我们吃到一盆菜呃，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这个价值，或者说是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个呢是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者说是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是他对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好，呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这一个output，有这样一个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，再有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们在后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来的东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求他是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的一个调整以后呢，就能够更好的帮助客户来获得更大的一个价值，获得更多的竞争优势。

好那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这样一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为让你去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做善业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的一个预期收益，在整个项目期间能够清晰的描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值的这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这一位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你需要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从中去做一些协调，让大家最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目的价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这阿尔法法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P4：PMP第七版-1.4项目的生命周期和各个阶段 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享，项目的生命周期和阶段的概念，呃其实每一个项目它都有自己的项目生命周期，包括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪，变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结，所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲，项目最开始的时候是有一个想法创意，或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法，创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究，或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上，有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实。

落实的时候去真真正的去设计这样一些内容，然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个圆形原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后呢能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么一回事。

然后接下来就开始到了那个建造，制造或者说是开发，就是真的去实施去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试。

测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢，后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着觉得有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么的，是把这个产品，把这个项目的产品。

从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换，然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成。

是那个就是竣工完成以后到真正投产使用，中间可能会有半年到一年左右的时间会去跑空，那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后。

自己内部会去总结一些经验和教训，去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目它从最开始启动就是有一个念想，有个想法要去做，到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训，总结会经历一系列阶段。

这个阶段就是我们的一个生命周期，那对于这样一些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，它有的时候也会叫瀑布模型。

瀑布型的生命周期什么意思呢，就是说这种类型的生命周期，就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施，实施完了以后呢，我们后面去做测试，测试好了以后呢，就做维护。

那整个这一个流程，它就像那个水流流下来一样的，就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节，一个套一个环节的进行下来。

这是传统的方式去做项目，以及包括说像这种确定性的项目，比方说盖一栋大楼，然然后去修一条公路，它都是这种预测型的为主，就是这是有预测型的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量刑是什么意思呢。

就这个事情它可能比较多，那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分到很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付。

然后再完成下一段再来交付，再完成下一段，所有的段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰。

这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方，你约了你的朋友们一起去吃饭，你开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜。

然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢，其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧。

那研发疫苗的过程，你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试，然后各种迭代着进往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才才会发布出来。

那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型，迭代形式什么概念，就说中间过程会有大量的迭代，一个版本又一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中。

还有很多情况是，这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是他的每一个增量版本它都是有大量迭代，也就是说他的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代。

然后去完成这个版本，完成一个版本以后呢，再完成下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代，比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信。

那这么多人在用微信，你是不是还记得最开始的微信版本，有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信，或者是8年以后的微信，具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候。

他自己都不清晰未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片收图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈呃，能够去绑定银行账号。

能够发红包啊，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道，他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型。

其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景，它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是铺预测型，迭代型。

增量型，敏捷型混合到一起的这种会更多一点，鬼谷可这是生活啊，而对于考试呢，我们需要了解，对于这种瀑布模型或叫预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这样一个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰。

它在早期阶段就可以去估算，它的变更比较少，最终交付一次，那这种方式就像说你盖楼，最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型。

而适应型中的一个迭代型，迭代型，它是需求不那么确定，随着时间推进，会一一段一段的再去更新改进，所以它会有个词叫渐进明细，他的需求是渐进明细的，因为需求是间接明细，而我们去估算下时间呐，估算下成本呢。

你都需要去根据你的需需求，或者范围来进行估算，你范围都不清晰，你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代型它是做完以后，最终出了一个版本。

然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢，增量型它其实虽然说总体而言，他的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的。

每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的，它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用。

然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用，就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域。

可能会用的特别好用一点，当然一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付，交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢。

就需要去不断的每一个版本中，都会有大量的这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完东西都要去交付，然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式。

那看完这个生命周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控，你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情。

这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目，我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段。

每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前，就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢。

其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的，商业论证，还用的是效益管理计划，这两个文件就是在我们在开始之前，就已经做了一些准备工作得到的文件，然后在我们项目正儿八经开始以后呢。

通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的，他会去正式的确定这个项目的江湖地位，以及正式任命你作为项目经理，来动用资源去管理好团队，然后管理好项目。

然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段，在这个阶段的时候呢，通常情况下，我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划。

它会包含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这样一个具体目标，我要怎么样去做，比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面。

我要怎么样去做才能达到，也许是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行，那执行完了以后呢，得到可交付成果，只要具体的一个一个的可交付成果。

在有一些领域中可能会取名字叫可交付物，都是一样的啊，不管是可交物，可交付成果，说的是这么一回事，得到这样一些信息，如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去。

移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这样一个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这样一个人，他提出来一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢。

关口它的英文叫gate gate，说的是门儿啊，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业主吗，是的好放行，不是的，他让你先等着啊，你是访客吗，你是访客，你是要找谁家啊。

你要找呃，几室几厅的谁谁谁啊，果然是访客好，放你进去，不是访客不放你进去，所以这个gate这个关口，它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢，要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况。

一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时先告，先在这边停着搁置，还有一种是还没达到目标，或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造，还有一种情况是说，这个事情就可以直接取消掉了。

这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，当然呢其实呢关于关口，我们顺便来也介绍一下阶段的概念，其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些，在很久及以前就有这样一个阶段。

它的英文叫stage是stage阶段，就说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate他是后来才出现的，他是后来出现以后，是说我们在每一个阶段结束的时候呢。

我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P50：PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互啊，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你要一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关班等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理啊，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做的更多一些，那你的周期可能就要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者质量做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统来去作用，所谓的外部系统，也就是说这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，金融成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进呢，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实时整理，边控制，要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

你总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的这个响应，从而能够允许项目团队充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用的不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这样一些个活动域来组成一个大的一个系统，这里多一点，那里就会少一点，这里有影响，那里就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这样一个相互作用。

以及跟外部环境的这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都在去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这样一个。

内部情况，以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对这些变化做出相对应的响应，项目团队如果说能够对这一系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P51：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，它的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候呢，有讲过说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独当一面以后，在不同的时间段。

我们的这种领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。

诶我们以前都觉得说啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子啊，嗯大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后在一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导力是你能够去让别人，愿意去完成某一些事情，不管说是心甘情愿还是呃不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这一种权利的方式，和职权的方式是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，当他会一些的时候呢。

如你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始呃，做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊。

你要去根据团队的情况，以及根据项目当下的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过不同层次的这样一个需求，他其实力量是不一样的，而人在不同状态中，他的这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是这样一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些人他是专制型的领导，也有一些呢是知识型的领导，有一些是共识型的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，他其实重点展现你的领导力，是为了去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能说是不做任何沟通。

让他自己去琢磨啊，去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P52：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则的第七条，叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个SRT，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这样一些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好够的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和那个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中的这个情况，可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的拆解，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以他其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词呢叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这些个方法呀，这些个呃弓箭都做出来，他其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，他就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，他关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍就舍，有些东西他还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好这样一个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，而产检具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理师案原则的第七条。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P53：PMP第七版项目管理原则之08质量 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来我们一起看到的是项目管理师啊，原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去在开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中呢，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收它的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对应产生可交付物的质量，保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标我们都要去满足它，能够达到他的一个验收的标准啊，所以展开来看的算，项目质量要求达到干系人7万。

并且呢能够满足项目和产品的需求，也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么样一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要。

就是我们的东西是不是做得越好，才是一个好事情呢，我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢。

他都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准，理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量的提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求。

确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，他讲的是什么呢，就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是说每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊。

然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求他提出来，直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOOD叫验收的标准，或叫完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚。

并且逐步去落实，您只要知道他会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成就没毛病。

那我们来一起看一下关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方案的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他的这个验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，韧性，满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力，这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到这样一种韧性，你可能从一些枪战片里面看到，类似这样的一个桥段，一把枪扔过来。

结果没接住，然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准你看啪啪啪啪诶，这也是它的一种任性，就是他能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原有的状态。

但这只是任性的一个小小的维度解释啊，你要知道一下，我们在做项目质量的时候呢，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户。

去使用，客户用完以后啊，把它丢掉，那丢掉丢弃的东西他又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，哎这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，以持续改进。

所以这里面会讲到那个质量的持续改进，我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDC循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这一些个呃原理的时候，有讲过说预防胜于检查，因为检查。

你只能去把那些已经产生的错误给挑出来，而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管理那一段，是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果。

什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对，所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P54：PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性，首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个乌卡的时代，后面还有人搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是。

现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK易变性特别强，就是改来改去，改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三呢是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性。

是不清楚不确定，所以不管是异变性，不确定性，复杂性，模糊性这个乌坎，它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就讲到，要去驾驭复杂性，我们一起来看关于驾驭复杂性。

他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划，使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉。

他非常熟练，他是一个老司机，所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，并且在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧。

所以关于这一条原则，驾驭复杂性，它其实是对项目经理提了更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你以按照原来的正常的规则方式。

用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题，只是说某一些这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目。

它有很多的复杂性，所以呃首先在这个点上，我想要跟你说的是，你不要太害怕，不要觉得啊老师我好像不会啊，我不行了，没关系，你可以做你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间。

精力的加深，你的经验与累积的越来越多，那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的，这个绩效率会专门去讲。

我们先来稍微认识一下，关于复杂性，他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外，还有就是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂复杂。

其实是随时都可能会发生，说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响干净人，影响风险，影响技术创新的这些东西，他都会造成复杂性，所以你告诉你复杂性的来源。

其实很多碳来源这么多的情况下，我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险。

并且去应对风险是一样的，它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性整个这一条原则，他其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长。

专门在后面那个绩效域中去展开讲，在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性啊，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现腹胀。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效的应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够站在一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，它只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要去有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P55：PMP第七版项目管理原则之10风险 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

项目管理实验原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会的敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这个正面的影响越大越好，并且呢是最小化的对项目及其成果的负面影响，就这样负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，他是可能会对项目造成影响的。

所以我们得要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成影响，包括积极的影响，我们也叫忌讳以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，它的这个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你给他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有些公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫啪啪的去打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会，对好，这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大鱼越贵，但是也有一些人他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设的特别特别大，你这个容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢。

方方面面来去考量，我们如何去界定这些风险临界值，我们去如何去应对这样一些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是说，如果说这个风险它本身不那么重要的话。

理论上来讲，你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000。

000000001的话，那其实他也不会放到一个重要的位置，所以他的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢。

您去处理这个风险，如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，它所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在项目环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理的时候，没有特别去专门讲，但是在风险中我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来去负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，它也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果它发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标就是，让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性啊，重要性啊，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来切合实际的去做风险，应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识。

有专门的一个风险责任人，这是关于项目管理原则的。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P56：PMP第七版项目管理原则之11适应性和韧性 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条，叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是任性，关于适应性，官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力。

你就是想我们在生活中经常会讲啊，那个谁谁谁，他的适应能力很强，把他扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对那种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效的把事情往前去推进。

或者依然能够去灵活应对各种情形，这就是说适应力很强好第二个词叫任性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举个例子啊。

比方说如果你手上有一个玻璃球，你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个钢球，你手一松啪掉下去怎么样，杆球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一动哈，第三个关键点就是。

如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪，然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和任性。

也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性，能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化。

还有呢我们需要有这种韧性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的，但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强的就是哈哈哈，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好。

所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中，能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就极其已经是比较好理解了，对不对，那它这里还有一句叫聚焦于成果而非输出。

有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想，如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走。

你即便中做了一些调整，也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁，你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他又需要去到另外一个地方来，去干一件什么什么事情。

然后再赶过来，然后你又想要更快的去跟他会试的情况下，有可能你会调整你的见习路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始所约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候。

而不只是说最开始所约定的这样一些个输出，output的时候，那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己，这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性。

那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读，新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果，为了达到成果。

我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开翻透明，会变得更加有适应性吗，但不开翻透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于外部的各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这样一种变化的情形，也就是适应力会更强好，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家。

可以提供更多的支持，这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的，这样一些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则。

拥抱适应性和任性，我们来简单总结一下，首先第一个呢就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态。

第二个呢是我们聚焦于成果本身，而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候。

可能会依赖更多的专家和人员，他们能够让我们更有底气。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P57：PMP第七版项目管理原则之12变革 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条，叫为实现预期未来状态而驱动变革，首先我们得要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题。

所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况，如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有的情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊。

因为把你从原来熟悉的这种操作模式，转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期，未来状态还是要去驱动变革，我们来看一下。

首先关于变革是使受影响者要做好准备，以采用和维持新的和不同的，这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这样一个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革。

变革呢，我们首先要去做好一些准备性的措施，让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且呢愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人。

群体和组织，从当前的状态过渡到未来的期望状态，首先得要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步。

第四步的这种方式来去做革新，那么这种方式的话呢，大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123。

那么未来就可以变到一个更好的一个状态，大家接受程度就会更多一些，所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺遂，第二个呢变革可能是源于内部的影响。

也可能是源于外部的影响，就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革，我们现在这样一个方法论变革，我们现有这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样一些危机。

或者说应对未来可能的情况，我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢，唉它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革。

好再一句，促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊，在心理学这个领域中呢，有这样一个话，我今天也想要分享给在座各位，你回头可以去思考一下。

我们是宁愿受苦也不愿改变，绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦他是一种已经习惯了，已经是习以为常，但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，他心里面会更加的惶恐。

所以变革本身其实就有挑战性，但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革，但是一定会有人去阻止，为什么，因为他一方面是对未来这种方式有不确定。

还有一方面是他的利益可能受到一些影响，所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变，而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式。

就是在企业中啊，自下而上的这种方式去变个几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳，并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了。

你还三天两头变，三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行，其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式。

不管是公司内部的高层，中层管理岗底下的工作人员，还包括说某的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果的交付啊，都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话呢。

肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种期望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些个措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做的好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者说是现在有影响，或是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性的和解结构化的方法，而不是一个过程，就它不是随随便便做的东西，它其实是要预谋已久，能够这一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小呢就会减一半，他的这种算力呢就会增加一倍啊，那么实际上是这个变革次一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域它也许没有芯片这么的这样一个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人去有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，也就是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，呃一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，这是涉及到人这个维度的，这一个项目管理原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少他的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我胜，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的这个，关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识域，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识欲呀，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且呢也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量。

需要去控制质量，第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理。

就是要想办法让这个正向的影响变得更大，让负面影响变得更深更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和任性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯。

尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化，拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀。

我们需要有韧性，能够弹回来，能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值。

我们在整个项目管理中，我们做的这个项目本身它一定是有价值的，他要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲。

应该是要及时叫停，及时止损，这是一方面，还一方面呢，我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值。

是关注整体的这个商业环境，关注整个项目的一个价值好，第九个原则叫有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这样一个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这样一个复杂性，驾驭这些个乌卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革。

它讲的是我们要去发生一些变革，为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效地去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化。

有可能是持续走下坡路而发生变化呢，还会有一线生机，所以你才会说，为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是自上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司。

你是自下而上的这种方式去做变革，这是在干什么，你就不太好了好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目。

它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目，我们具体的真正做项目呢，它其实还是要用到我们前面学的这些个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢包括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢。

呃那个敏捷阶段框架的实践呢，一些其他的实践呢等等，但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢就简单分享到这里。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P58：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-上 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

那今天晚上我们一起来看到的是。

PNP课程的第四课叫项目管理绩效预呃。

这个内容呢是咱们第七版教程里面新增的内容，而这个新增内容它跟啊，我们在之前第六版里面所讲的内容，其实本质上是一样的，它只是换一种形式来去包装，我们会花一节半课的时间来完成，今天可能会讲六个绩效语。

然后剩下两个呢在下一次课程讲，当然啦这个课程内容呢。

它其实相对来讲是以概要的这种形式来去介绍，因为具体内容展开会是在后面啊，所以呢我们会是有这样一个方式，大家尽量是能够去理解就好，并且呢我今天是在群里面给大家发了一个，关于880视频教程。

和我们现在这个课程的对照表，你可以看一下880视频课程和这个直播课程，它的对照表能够比较清晰的去看到，我还做了一个备注，哪一些东西是可以跳过，哪一些东西是可以去理解啊，这个呢其实概要性的东西具体很多。

详细的内容我们都会是从第六讲开始。

再展开来讲，会是这样的一个情况啊，整个八大绩效域，首先来认识一下什么叫绩效玉呢，绩效玉其实啊我们经常会说到啊，你是什么区域对吧，你是什么领域，这个区域领域其实就是一个范围，你可以把它理解是一个范围。

那项目的绩效率，它是指我们去做项目的时候呀，要去完成一些事情，才能够达到一个结果，如果我想要去交付一个结果的话，我可能需要去做很多很多的事情，也就是说做很多相关的活动，那跟某一个东西相关联的。

所有这种重要的活动放到一起来，就给它取一个名字叫绩效玉，打个比方，我们拿干系人来举例的话，就是首先你得要知道什么叫干系人呢，所有会影响这个项目的人员，以及所有会被项目所影响的人员，他都叫干系人对吧。

那么项目干系人这个绩效率，他讲的就说所有跟我们去处理干系人关系，去争取干系人，去让干系人支持这个项目，让干系人把这个底制变得更低，而做的努力做的各种活动，他们都是干系人，绩效欲里面的内容可以理解吗。

所以绩效与绩效率其实也就是说，所有跟这个领域相关的所谓的活动的集合，叫绩效率，而事实上，项目管理它的第七版教材里面给了八大绩效语，而这八大绩效语呢，它们之间呢其实没有说切割的特别的完整。

它们之间有很多的关联关系，有很多的依赖关系，我们只需要去捋理解它的意思就可以了啊。

理解这八大绩效率的意思，而这具体的八大绩效率呢，一个是干系人的绩效率，一个是团队的绩效率，一个是开发方法和生命周期计划，工作交付，还有呢是测量和不确定性，那我们今天的话大概率会讲完这六个。

我们大概率会讲完前六个，然后后面还有两个呢留到下一次课程，因为这个内容其实有点多啊，我在给你们讲的时候呢，我会是去我稍微筛选了一下。

我稍微去删减了一些些，把有一些不那么重要的东西留着文字的东西，你自己去看，我会希望是通过的，讲完以后，你再去看这个章节的讲义，你能够比较好的去理解它，学一个东西他没有办法说那么快，听一次就全部都记住。

我相信没有几个人有这个能力和水平，我自己也没有，所以我们学习的话，他其实既要学理解，然后再去回顾啊，要要有这样一个过程啊，好了，那我们就一起来开始看到的是第一个绩效率。

交往项目的干系人的绩效率嗯。

首先干系人气效率啊，他讲的是所有涉及到跟干系人相关的这些活动，所有跟干系人相关的活动，也就是说你要知道呃，这个项目呢你们的团队成员，他是一个重要的干系人呃，你的那个项目经理，你你自己啊。

你就是项目经理是干系人，你可能会有你的领导，你可能会有一些什么财务的经理啊，职能经理呀，人事部经理呀，他们都是干系人，那还有就是你的客户呀，你的客户的领导呀，那你的监理方呢，你的各种供应商呢。

他们全部都是你的干系人，而咱们做好干系人的这个绩效率，其实就是要想办法，让大家更好的去支持这个项目，把这个项目能够往前去推动。

让这个知识变得更大，让这个抵制变得更小，这就是干系人纪晓玉他要干的事情，所以我们会看到说，如果要有效的去执行这样一个干系人，绩效率的话呢，将会产生以下的这些预期成果，也就是说我们如果做好了干系人的管理。

会希望有什么结果呢，一个是能够在整个项目期间，与干系人建立一个良好的工作关系，什么叫良好的工作关系，就是呃它能够比较好的去支持，支持越多越好，他能够比较少的去抵制，抵制越小越好。

能够让这个项目能够去往前推进，所以他这边给了一个词叫富有成效，而这个富有成效，其实就是让他的支持变得大大的，让他抵制变得小小的，让这个项目能够有效的往前去推进，唉这就是有富有成效的这样一个工作关系。

那具体的表现形式呢，首先第一个是他们的这一个对项目的目标，达成情况表示一致，表示同意呃，干西人其实会有很多种啊，你知道就说我们说经常会讲到一个词，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非。

有人的地方就有争执，那么关于这一个项目，有人会支持他，也有人会抵制他，那那些会这个对这个项目来讲啊，他会受益的这个群体呢，他们应该是对这个项目表示支持，并且呢对这个项目的结果也觉得还不错，会支持会满意。

那也有一些人他是会反对这个项目的对吧，他会对这个项目反对，这个人呢要想办法让这些反对的人，尽量是不要产生那么多的负面的影响，OK他是不会，OK请注意是说让它不会产生负面的影响，至于说它会不会产生不一定。

但是我们至少是尽量让这个负面影响，在你能够控制的范围之内，在你能够控制的范围之内，我看一下啊，梁梦琪问了一个问题，说对于项目或其交付表示反对的干系人，不会对项目产生负面影响，为什么不会产生负面影响。

这就是说你要想办法去争取它呀，我们在谍战剧里面有一个词叫侧反呃，大家知道吗，就是你要去把那个本来他是你的敌人的那个人，你要把他策反过来，让他成为你的人，你让那些本来对这个事情是抵制，你能够去游说他。

你能够去说服他，让他成为你的人，或者让他能够去支持这个项目，哈哈是这个意思，你能够理解吗，或者说你在一定的程度上去满足它，让他能够在一定程度上，对你的这个抵制没有那么大，让他的火气变得没有那么大。

不要那么着急，好不好，我们先我们先把这个主体内容讲完，讲完以后，大家的这种问题，我们在一起来慢慢的去考虑好吗，这个绩效率怎么样去衡量，其实有个最简单的方式，你会发现如果你翻过教材的话。

或者你翻过这一章的讲义的话，他在最后面其实都会有一个测量，OK都会有一个检查结果，仔细去看一看好不好。

我们一起来顺着思路往下面看啊，那么首先你得要认识一下什么是干系人，干系人是包括我们项目团队成员，包括项目经理自己，包括大家以及你的一些啊项目管理办公室啊，你的领导们呐，什么指导委员会。

委员会这个是什么概念呢，委员会这个词其实是呃，你可以把它理解为就是一小撮人，一小拨人，这一拨人他可能会组成一个小的团体，对于这个项目有一定的这种职能性的指导，比方说他是专门去指导你干什么事情。

这是指导委员会，他是专门负责去做一些变更控制，这是变更控制的委员会，而他是翻专门负责善食伙食，这一块的，那么是伙食膳食的委员会，你可以这样来去理解，就是可能嗯，你想比方说我们国家每一次发生什么样的一种。

地质灾害的时候。

来去到当地来去指挥救援，委员会，委员会这个词，你把它简单这样理解就好了，那么就是生产的指导委员会，他是管销售，那可能是销售的这个什么什么的什么的，这种策划的委员会，类似这样的，但如果专门管变更。

那就是变更的管理委员会这个意思啊，这是生活中的一个词汇啊，这是生活中的一个词汇，它不是我们的这个科目的专有词汇，你有兴趣你也可以去搜一下这个词好不好，我只想给你解释一下，简单来讲就是领导们啊。

第二个板块呢就是领导们就除了你们自己以外，还有领导们啊，也是你的干系人，那除此以外呢，还有就是各路客户啊，客户包括用户都是你的干系人，还有就是你的供应商，他也是你的干系人。

比方比方说你现在做了一个什么什么项目，你这个项目呢是给全国人民去使用的，那么全国人民他都是你的干系人啊，那你先想干系人这么多，能够让所有干系人都满意吗，其实很难，你没有。

你有可能没有办法让所有的干系人都满意，但是你会让大部分或者对你来讲，很重要的干系人去满意，这就已经足够了，所以在这在这一条里面的说。

让那些反对的人尽量的不要产生负面影响，就是他们的负面影响，其实是在一个比较小的范围内，在一个可控的范围内，在一个可控的范围内，OK那竞争对手是不是干系呢。

当然是干系人，因为竞争对手会不会受到你这个项目的影响，他一定会受到你这个项目的影响，所以他一定是你的重要的干系人，他会不会支持你这个项目，他不太会支持，但是你可以怎么样去做到它，就是怎么样去争取它。

你可能有一种更好的方式，就是去保密，你把这个项目做到极其的保密，然后突然有一天把这个项目拉出来的时候，突然对对方才发现哦。

他是你你你放出了一个杀手锏，就类似这个意思啊，所以这个话。

你不要用那种很死板的方式去理解啊，这里我也要先提前给大家打一个预告啊，就是说我们的这样一个项目管理的课程呢，你不要用那种很死板的语文，小时候那种那种方式去理解，非得是指能量，即使生活啊，工作呀，场景啊。

他都有很多灵活性，你要大概能够理解这个意图和意思就可以了，那些反对的人，他肯定是不希望你这个项目成功的，那你怎么样让他的影响变得更小啊，比方说你就能够做到很好的保密，而不让别人去知道，这也是一种方式嘛。

对不对，方式有很多啊。

那我们整个项目干系人，就是要想办法去让那些知识人，知识的人尽量多的去参与这个项目，去支持项目，让那些反对的人尽量的是不去反对这个项目啊，尽量的甚至能够变成反向来支持这个项目啊，对吧，用这种方式来去做。

你看积极以培养积极的这样一个关系，什么叫积极的关系，就是把这个事情能够往正向去推进的关系，叫积极的关系，那你们一般跟客户是怎么搞关系的，兄弟姐妹，你们是怎么跟客户搞关系的。

是不是有的时候也会给客户去送点什么呀，什么请请他们去吃吃喝喝呀，呃去什么一条龙啊之类的对吧，你一定会有你的一些方式和套路的，你总有你的一些方式和方法对吧。

嗯这有一些东西可能上不了台面，但是你自己懂的啊，你自己懂就好，那事实上呢，我们如果要去做好这样一个干系人的话，你其实有很多事情需要去做，那首先你要去识别累一些人跟你这个项目相关。

你现在要去知道哪一些人跟你这个项目相关，对吧，你去理解到了解到呃，如果大家有预习到比较后面的内容，题目就是如果有同学已经是预习到那个项目的，干系人管理那一章，就第13章干系人管理这一章的话，你可能看过。

我当时在880中讲过一个案例，就是我以前有一个同事，他也是我的老乡呃，我跟他去吐槽一个另外一个部门的领导，因为那个部门领导老是找我做事情，但是从来找我做了事情以后就没有了。

然后也没有去告诉我这个事情成成了，也没有说这个事情没有成，也没有对你表示感谢，啥也没有，一次两次三次四次，你就会就会觉得这个人很那个，而且结果后面我跟那个跟我那个老乡去吐槽，那个人。

后来的后来我才知道他们是两口子哇，这种就是很典型的没有去识别到干系人，你没有去识别到干系，这是一个很很扯的一个事情，对不对，那你要去做好干系人管理，你一定要提前去识别到这个群体。

一定要尽量提前去识别到它，那然后呢你去理解他们的这些个啊，各种一些具体情况呢，需求啊啊权利呀什么，这样去分析他们这种喜好呀，各方面的事情，而干系人有很多，你可能没有办法把所有人都去满足，你可以怎么办呢。

我们可以做优先级排序。

我们可以把这些干系人做优先级排序，累一弦是最最重要的方案，比较靠重要的位置去对待，类一弦是没有那么重要的，我们可以放在一个比较靠后的方式去对待对吧，那么你对于领导，对于客户，客户的领导。

那你一定是很要重点去管理，重点去对待的人群，那对于某一个小小的一个职员，他对这个项目无关紧要的人，你可能就不那么重视对吧，然后呢，接下来就是要鼓励他们去参与，你要想尽办法让这些人更好的去配合你。

去做这个项目，去支持这个项目，但是你又不是他的领导，你又不能去管理他，你又不能去要求他，那你可以通过你的影响力去影响他，你可以通过你一一定的影响力去影响他，让他更好的去支持。

或者是至少让他没有那么的去反对，那当然了，在整个做的过程中呢，我们还要去监督一下，看咱们去争取它的时候，争取的怎么样，有没有很好的去争取到，如果没有争取到的话呢，那我们可能还要再调整一些策略。

我们要调整一些策略来去满足大家，要打个比方，昨天晚上我要给你们上课，但是因为我自己的电脑还是网络，不知道什么原因导致没有上成，没有上乘以后，我做了一个什么事情呢，我回到家以后。

我还是给大家去上了大概有几10分钟的课程啊，40多分钟来去做一个答疑，那我为什么要去做这样一个答疑呢，我能不能直接去结束掉呃，我其实也可以结束掉对吧，当时我们的那个工作人员，已经是给大家发了个信息，说。

因为我在堵车，昨天确实很堵车啊，就是长沙在下雨下暴雨，但是我想我还是有必要去做一点点措施来去，让大家的感受会稍微好一点点，对不对，所以我在做这个监督干线参与的过程中，哎我会去用我的方式。

那我就那牺牲一下我自己的时间，来去满足一下大家咯，就这样子咯，OK不知道什么会什么情况，我昨天不是发群里面了吗，都没有看群，我发到群里面了啊，我特意发了个截图，发到每个群里面了。

回头要认真看一下老师发的信息啊，好了这样你知道就说我们做干系人参与的，他也会有一套流程，也有也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步对吧，有一套流程来做这个事情，而整个要做这些事情的话。

结果其实是希望他能够更好地支持这个项目，有路有路录下来了。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P59：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-中 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

至少你知道就说我们做干系人参与的。

他也会有一套流程，也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好的支持这个项目，所以你看一下整个干弦参与他要干什么。

就是要想办法通过一定的策略来去，促进他更好地参与这个事情，能够让他更好的去支持这个项目往前推进，哎这就是干线参与他要干的事情，那我们分别展开来看一看，首先你要去识别，你尽量多地识别干系人。

你如果没有识别到一些重要的干系人，或者有可能某一些干细人你没有识别到，结果漏掉的话，有可能会导致一个巨大的问题呃，比方说在早两天的时候出现一个事情，就是那个宝马的冰激凌事件，大家有关注吗。

你想就是那么一个小小的冰激凌，能够让它市值蒸发180多个亿，这是什么概念，太过于那啥了，是不是就是太太过于哼哼，太过于自信，完全没有去识别到这个现代的这个时，这种新的时代，这个自媒体时代。

这个干系人对吧，他何苦要这样去搞，所以在前期的时候，我们要尽量多的去识别干涉，因为你不知道哪一些人他有什么关系，你比方说嗯有一个不太恰当的例子啊，就说公司来了一个新员工，一个小伙子。

然后我就跟我就负责带他，我就跟他说那个谁谁谁，我们叫他什么什么啊，就讲了他那个那个那个谁谁谁，他又是什么什么什么，我们要讲他如何如何啊，那个那个秃头啊，我们都说他是个最抠门的铁公鸡。

然后那个小伙就说那是我爸，我叫我叫他爸，那你说我尴尬不对吧，这就是很典型的没有识别到干系人，关键是那个秃头那个铁公鸡诶，他是我们公司老板，所以你会发现有些事情有些时候。

有些事情就是你你不要就是我们说什么，要谨言慎行，谨言慎行，你不知道哪里会有坑，要稍微还是要稍微修养好一点对吧，那么在这里面的话呢，在做项目的时候，你要前期要尽量识别一些层级的干系人，就是一些领导啊。

领导的领导啊，客户啊，客户的领导啊等这些重要的人，你是需要去识别的，项目的客户和项目的发起人，他是不是同一个，不一定不一定，你不用那么着急，跟着慢慢来，OK啊，然后我们去识别到这个群体。

然后随着时间往前推进，你可能会认识到更多的干系人，那么这里面呢给了很多信息，我们来稍微认识一下啊，首先认识一个词叫发起人，发起人是谁呢，相当于是发起这个项目的人，如果说这个项目是一个内部的项目。

他就是你的领导，就是你们公司的某一个领导，他任命你，比方说哎呀小丸呐，你来做这个项目的项目经理对吧，或者是小蒋啊，你来做这个项目的项目经理，或者是小林啊，你来负责这个项目诶，这个给你任命的那个人。

他就是这个项目的发起人，他会给你授权，给你任命，并且给你一定的资源和资金，让你去管理项目，所以发情是一个层级非常高的一个角色，你知道吗，是一个层层级比较高的，我们经常说有事要抱大腿，他就是你的大腿。

理解了没有，他就是你大腿就是你的靠山，你在做项目的时候，有一些什么重大的事情，搞不定的时候，你就可以去抱大腿，但是同时你也需要去注意一个点，就是那些芝麻芝麻绿豆的小事情，你就不要去找他。

他没那么多闲工夫去答应你，他很忙，他是领导，知道吗，所以一般很多事情都应该是，你作为项目经理去管理好，而不是要去烦扰它，应该是这样一个逻辑啊，好就是这样一个干系人，然后呢。

还有一个呢就是当然我们后面会展开讲啊，很多东西都后面后面会展开讲，然后还有就是你的客户，那客户这就不用说了嘛，他都是出钱的人对吧，他都出钱的人是重要的角色啊，你要去满足他，当然客户里面就既包了客户本身。

也包含了客户的领导，还包含了客户的一些其他的一些什么什么人员，客户有可能有一些客户，他的关系很复杂，有没有，你们有没有有没有做过一些项目，客户关系很复杂，就是客户里面有很多呵层层叠叠之类的嗯，对不对。

还有呢就是你的项目团队成员，OK那你的项目团队成员，他一定是你的重要的干系人呢，因为这些人是会负责去完成这个项目的，会支持这个项目的，所以这里面的这个人群你都很重要，那你们的团队成员里面。

有没有一些人特别的懒惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有没有，我相信也是有的，那你怎么样去管理好他呢，也没有有一些人他那个恃才傲物，高傲得像只铁大大公鸡一样的也没有。

所以你怎么样去管理好这个群体，都是你很重要的事情，还可是最终的用户，你这东西做完了以后，最终给谁用，那个用的人他一定会受你这个项目的影响，那你要想好哦，像现在这个时代的话，因为这个传播实在是太过于快。

所以你如果做的东西太垃圾的话，别人转手就给你再发到网上面去，那可不是让你没面子，甚至有可能会让你增发180个亿，180个亿，同志们，还有一些其他的神奇的相关方，那刚有同学一直在问说。

客户和发行是不是同一人，他不一定是同一人呃，你们你想一想，你们自己在做项目的时候，甲方爸爸他是某某单位对吧，然后你们自己来去接了这个项目，接了这个项目以后，是不是你们公司有个领导他来去任命你。

公司里面是不是还有个领导来去授权你，那个授权你任命你的人，他才是发起人，站在，如果说我们把这个项目往大一点去放的话呢，客户的那个老大他是这个项目的发起人，但是玩小一点去犯的话呢，你们自己公司的某个领导。

他是这个项目的发起人，所以你要看怎么看他，你明白你要怎么看，你只要知道谁能够出钱，并且谁能够给你授权，谁能够给你认命，客户他能够给你钱吗，客户他能够授权你任命你吗，所以你要看怎么看待，你知道吗。

并且客户里面有很多人，你想客户里面可能有100个人或是多少个人，他怎么能够给你去授权任命，所以不是完全不要把它搞对等关系啊，这个完全没有什么，没有对等逻辑性，没有对等逻辑性，可能是客户的某一个领导。

他是作为作为这个项目的发起人，也可能是你们自己公司的某个领导，一般很多时候是你们公司的某个领导，来去发起这个项目，来任命你来授权你啊，这是识别识别了这些干系人，识别了这些相关方以后呢。

接下来我们要去理解这些干干系人，理解相关，你看怎么理解他呃，这些理解的这些措施呢，基本上全部都是一些这种看上去有点虚幻的词，有一点虚的词，可能在你生活中，你都不知道怎么样去施展对吧。

比方说你要去理解他的感受，理解他的情绪，他的信念，还有他的价值观哇，这都是很虚的词，但是我们一定是每一个人都是有感受的，你有没有某一些时候，感觉看到什么东西都是闪闪发亮的。

看到什么东西都觉得哇今天无比的美好，当你心情特别好的时候，你看所有东西都会特别特别好，对不对，那有没有某一些时候你也是不想跟不想工作，今天特别不想上班，因为早上起床的时候脚踢了那个床床铺。

然后踢了一个床，脚脚都很痛，然后整个今天都不想去工作对吧，那么你可能会有很多很多这种不一样的感受，那么在做事情的时候呢，你要能够去关注客户的感受，还有客户的情绪，我们说人其实是一个情绪性动物。

就你心情好的时候，你情绪好的时候，你可能做事情的效率会不一样，你情绪不好的时候，他也会完全不相同，你怎么样去管好这个群体，它其实是一件很难的事情，还有就是他的信念。

或者我们给一个词呢叫加一个前面一个前缀，叫限制性的信念，呃，在心理学这个领域呃，我相信你们应该都看过我的解，看过我的介绍，是不是我还有一个title啊，我是国家二级心理咨询师，我是正儿八经去受过训的。

那么你知道人有很多的信念，有一个信念，我们叫我有有一种表达呢叫限制性的信念，什么叫限制性的心理呢，就是觉得说某一个事情发生，它就只能是这样的一个结果，而这个就是一种限制性的信念。

事实上某一个事情发生以后啊，很多不同的人，他看待的东西是完全不一样的，看待角度不相同，但思虑是完全不一样的，也就是说事件本身是中立的，但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解决方式。

以及不同的这样一个结果，那客户他的信念是什么，你是否能够去适当的理解他的信念，并且能够去动摇他的信念，尤其是那些对你这个项目有抵制的人，你能否去动摇他的信念，让他更好的去支持你，而这是一个很难的事情。

但是是你要去做的事情，还有一个叫价值观，价值观这个词也很虚对吧，价值观这个词一般跟什么东西放到一起呢，啊按这种讲法的话呢，估计我今天能够讲两讲，两三个，讲两三个绩效率啊，但是没关系。

我们先试着用这种比较能够，讲清楚的方式来讲解呃，然后后面再花时间快速讲好不好，那价值观通常是我们先跟那个愿景放在一起，先愿景，然后呢呃使命，然后再讲价值观，就是你们公你们公司有一个什么样的一个使命。

我们想要做什么事情，然后呢会有一个大大的愿景，或将要做成什么东西，然后会有一个战略目标，那你要去达到这个战略目标，要达到这个愿景的时候，我们去做事情的时候呢，会有一套价值观来去支撑这个价值观。

他其实呃用一个比较简单的理解，就是说做事情的这些规则和底线，做事情的规则和底线，你有什么样的规则和底线，比方说有一些公司，他的价值观就是呃叫客户第一对吧，那么如果客你的价值观真的是客户第一的话。

那如果现在客户正在投诉，但是你们正在开一个重要的会议，你是继续开会，还是马上去解决这个客户的投诉呢，唉价值观他会去支撑你怎么做事情，那也有一些公司它的价值观是什么，是团结合作。

那你们的价值观既然是团结合作，而现在呢因为某一个新的政策，导致大家相互之间在撕扯，有利益的牵扯的时候，你该怎么弄呢，所以哎这东西其实会很重要，你需要去了解这些东西，但我们后面其实会讲到的啊。

后面会讲到的后面，因为因为他其实相当于是一个新瓶装老酒，把它重新过了一遍，重新装了一下呃所以在后面的干系人管理中，其实很多内容会去会去讲到，还有就是你要去分析一下干系人，你要分析他的权利。

比方他的权利是大还是中等还是小，还是没有权利呃，他的权利很大的话呢，你可能对他的方式是不一样的，呃有一个词叫拜高踩低，但是这个词我觉得不太好，我们换一种方式叫看人下菜碟。

看人下菜碟这个词好像显得不是很好，但是现实生活中你如果做事情，你连看脸色你都不会，你还能够做好事情吗，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好还有一个就是影响力，那么他的影响力是什么，他的影响力是什么。

它能够影响多少人，他是影响会很大，还是影响比较重，还是影响比较小，我们经常有个成语叫人微言轻，人微言轻，什么叫人微言轻，影响力几乎为零，对不对，就没有什么影响力，那为什么宝马它不会给那个。

就是宝马那个车展上面那两个女孩，她为什么不给大家冰激凌，他也觉得大家都是人微言轻，其实对这个事情没有什么进展，没有什么影响，对不对，他没有想到这个东西的影响，后面经过互联网的发酵以后。

变那么大的一个一个一个结果出来，那么做项目的时候，我们中间也会有很多的干系人，他的影响力是什么样的情况，你也需要去了解，呃OK有少量的词汇不一样，不影响你去理解啊，有少量的词汇不一样，不影响你去理解。

你知道你只要知道，就是我们的这个我们的整个偏僻的话，它跟小时候学的东西是不一样的，更多的是去理解这些路子，理解这些路子啊，好还有呢就是态度了，那么有一些人对于这个这个事件的态度。

或对这些人的态度其实会有很大的不相同，就是嗯怎么讲呢，就是有意识他会很很散，我不知道你们身边有没有这种人，就不管是任何一件事情过来，他首先想的都是一种很散的这种方式，呃，春药中，你不要这样去理解。

作用和影响肯定不是同一样的，不是一样的，但是呢我们更多的是去理解这个大方向的东西，这些小的内容它不会就考试嗯，呃这样讲吧，就你要信我，你要信我，你听我讲的就好了，好不好，你听我讲。

因为你的目的是能够学到东西，并且能够通过考试，我的目的是让你学到东西，并且通过考试，我和你的目的是一样的，所以你跟着我的节奏来是最好的，我讲完以后，你如果还没听懂，你再问我好不好。

这种方式可能会比较好一点好吧，不是不是某一个同学，是所有同学啊，是所有同学好吗，因为你的目的和我的目的是一致的，我希望你们可以可以更好的去学习，并且更好地通过考试，你只有通过考试。

你才会真的觉得我很牛逼，你才会真的是呃把我推荐给更多的其他的朋友，同事明白这个思路很简单啊，就是这个简单的逻辑，还有就是有同学会质疑啊，你讲课怎么怎么怎么样，我讲了这么多年课，也有那么多粉丝。

还是有我的道理的，所以你尽量去跟随我就好了，好不好，然后在我讲完这一批，甚至讲完这些东西以后，你还是没有听懂的地方，你再来问，这样可能会更好一点，好不好，我们用坑空杯的心态来去对待，来学习。

尽量去理解它，整个PNP考试他没有太多需要你非得去记啊，去背下这个东西的，就是包括这些词汇，需要你去说干性的分析，我们要分析哪些东西吗，哎不太需要你去背诵，更多是让你去理解这个东西，知道有这么回事。

好不好好了，我们继续啊，我解释就到此为止，后面的话呢大家就帮我稍微解释一下啊，后面帮我稍微解释一下，那接下还有一个词呢就是态度，那有一些人他是很散的态度，不管是什么事情发生，他都会很散。

那也有一些人他是会很积极，他都会很积极，那么在这种情况下，其实你会发现不同的人，他对于这个事情的这种处理方式，是完全不一样的，你该怎么样去影响这些人，你要如怎么样去影响，那些不同态度的人。

这都是你作为一个项目经理需要去思考的，还是他的信念，刚刚也解释过了，至于说期望，我们通常情况下，如果说他的期望你能够在一定程度上满足的话，他就会觉得哇哦感觉特别好，但如果说他的一些期望你满足不了的话。

他可能就会觉得啊就不太不太满意对吧，那你怎么样能够比较好的去管理期望，你怎么样去管理期望呢，就是你能够让他知道，他的一些期望是不切实际的期望，还是一些合理的期望。

你要能够让他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切实际的期望，并且你要能够去帮他去判断和分析，OK这也是你该需要去搞的事情，还有这个影响力，影响力程度，这些词汇其实都差不多啊，不是特别的嗯。

你就你不用非得去死抠它，那影响力程度，就是你能够对这个事情的这个影响的程度，有多少，还有就是你对这个项目本身的这个影响的程度，而会有多少都不相同，还有说与项目的临近性，其实就说是相关性有多么的相关。

就这个事要跟他的相关度是很近，我们有一个词叫远水解不了近渴，或远水救不了近火，那么其实如果它靠的很近的话，有可能会多多少有些影响，但如果说隔得很远的话，那其实就无所谓，就没太多关系对吧，还有就是利益。

这个利益就说他会从中去受到他的利益，会有加分吗，就是会有有plus plus吗，会变得加吗，还是会有减少呢，那不管是加还是减，如果说加的很多或者减的很少的话，其实你都应该是要想办法去管理好这个群体。

但如果说某一个客户或者某一个重要的相关方，他对于这个事情他不上心，根本就不关心，不care我不care我不关心，那么这个相关方，其实你可能就没，就就不太需要花那么大的代价和力气去管它。

应该是这么一个逻辑，OK啊，这里还有个说与干系人和项目互动的，一些其他的方面，就是所以整个项目的相关方管理呢，其实你是要想办法，对这人有更深入的认识和了解呃，你看过那些偶像剧里面经常会有这样一个桥段。

他做人滴水不漏，然后你是一个黑帮老大，你想要去，你想要去拿下某块地呀，或者你拿下某个什么业务啊，你怎么办，你要去分析这个干系人，世人总有弱点，总有那个薄弱的地方可以攻进去的地方。

那你看你从哪个维度去去攻。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P5：PMP第七版-1.5项目管理的基本方法论 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

那我们已经对于项目的一些基本信息呀，然后组自己的项目管理呀，还有项目的阶段和关口，有了一个简单认识和了解以后呢，接下来我们看到的是项目管理的基本方法论，其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情，但是为了方便把这样一个事情，能够传播给更多人，让大家都能够去学会，这样一套项目管理的方法论，所以呢就有人呃用了这种方式，去把整个项目管理分到了启动过程组，规划过程组。

执行过程组，监控过程组和收尾过程组，号称五大过程组，启动规划执行监控和收尾，然后同时还会从另外一个维度去划分，把它分到项目的范围管理项目的进度管理，项目成本管理，质量管理，资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理，这样十大知识领域，也就是五大过程组，十大知识领域一共会有49个过程啊，这是对它的一个基本区分，而这五大过程组呢，它其实对应的我们这样一个四个阶段，是非常可以对应上的啊。

启动过程组，它其实对应的是我们这样一个启动的阶段，而规划过程组呢，它对应的是这样一个组织与准备的阶段，而执行过程组它对应的是这一个执行的阶段，而收尾过程组它是对应的这样一个结束的阶段。

那么你肯定想要知道，那监控在什么时候呢，嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控，监控啥，监控，它是指我们首先做事情有正确的方式和流程，以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划，那我就要看一个是做事情。

是不是按正确的方式和流程来进行，第二个呢是我们做的情况和我所计划的，是否有相应一致，如果不太一致，有出入的话，我们要采取什么样的方式和措施来去应对它，处理它，这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它其实两个单词，一个是监督，一个是控制，我既要去监督他们的这些情况，同时发现他跟我所期望的方式不太一致，超这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢，我们可能就采取一定的措施来去处理它。

这是控制，当然我们后面呢会花大量时间和精力去讲，这样一些具体的每一个过程主义，以及每一个过程啊，至于说这样一些个呃范围管理，进度管理，成本管理，你基本上应该说顾名思义也能够知道一下啊。

范围管理关注是什么，范围管理，关键是说我们做且仅做那个范围以内的事情，超出这个范围以外的事情呢，理论上来讲是可以不做的，然而进度管理呢呃它的英文叫schedule，以前的版本叫项目的时间管理。

其实它会指的是说在进度方面，是否是一个受控的状态，还是说是已经有延误啊，或者是还有超前呐之类的，是关于这个，我们是希望项目它不要延误，能够去按时完成，至于成本的话，说的是这种资金，也就说是不要超支成本。

不要超支对吧，质量的话呢能够符合标准，符合规范，符合这个项目的要求，而至于资源管理资源，它会包含人和物，也许是人是人力资源，物是物质资源，那我们的资源管理是包括对于人的管理，以及对于物的管理。

而沟通管理，为什么会有沟通呢，我们说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人的地方就需要去沟通，当然了，事实上做项目没有说风平浪静的，每一个项目它都有独特性，就是因为有独特性。

所以会导致有很多的不确定，而这种不确定在某种程度上来讲，其实就是一种风险，那我们在做项目的时候需要有风险管理，风险是无处不在，所以我们需要对这样一些风险进行管控，能够让他确保这个项目的进行。

是在我能够接受的范围之内来完成对吧，还有一个呢叫相关方管理，我们在资源管理中，会关注的是整个项目团队的这些人力资源，和这个项目要做的其实行内的物质资源，但是除了咱们团队人员以外。

其实还有好多好多人就是你的领导，你的客户，你的客户的领导，你的供应商，你的监理方，还包括说你的用户群体，可能有很多很多人，那这些呢我们都有一个名词叫相关方，所有会影响这个项目的人员团队组织。

以及所有会被这个项目所影响的人员，团队组织都叫相关方，那我们对于这样一群一些群体，我们也要把它管控起来，我们用的是叫项目的相关方管理，当然我刚刚所说的这些内容呢，它都是站在一个项目实施的角度。

但是有的时候可能有一些项目，你会是一个甲方爸爸的身份，为什么，因为你会发现你自己去做，它可能是耗费时间又长，然后质量呢还不一定那么可控，同时成本又特别高，那我们把专业的事情交给专业的人去做。

我们会把它外包出去，我们从外面去采购的方式，这个时候你就成为了甲方爸了对吧，而这些内容呢，我们都会用这样一个项目整合管理来去呃，把它捆到一起来，它就是每一个知识领域，它都是一颗璀璨的珍珠。

而咱们这样一个项目整合管理是一条金链子，能够把每一颗珍珠给串起来，同时他自己也有它自己内容，就说整个项目整合管理是重启动，规划执行监控收尾都有，那咱们的项目范围管理和那个成本管理员，他们是有规有规划。

有监控，然后以及其他一些管理，他们有规划，有执行，有监控这些，但是呢其实他们都是可以算到项目经理，是一个整合值对吧，他们都是在这个项目整合管理中，而咱们整个这个课程要讲的就是。

把每一个过程都会单独拎出来跟大家进行讲解，讲解每一个过程它是干嘛的，以及每一个过程它有什么样一些，重要的一些输入信息啊，工具和技术信息啊，输出信息，这样的话呢，你就对于整个项目管理。

会有一个比较清晰的认识和了解，那么这里有个问题来了，一个项目有这么复杂，然后我们在最开始说什么是项目的时候，是不是有讲过，说小到做一顿饭，它都是一个项目，也就说生活中的方方面面，万事皆项目。

既然如此的话，那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的，那些个知识领域，有这么多个过程吗，是不是显得有点太小题大做，哎这里面你要想起来就是像那个007，他每一次去打架的时候，他有一个巨大的一个武器库。

但他会不会把武器库全部都背上，它不一定他会从里面去挑选几种武器来去打架，对吧，那个挑选的过程，我们这里专门给一个词叫裁剪，裁缝的裁剪刀的剪，换一个词叫取舍，你可以去取舍，你可以根据你的需要来进行取舍。

取舍你所需要的这样一些个过程，以及你所需要的这些输入啊，工具和技术啊输出都可以去取舍，但是这里面有一个过程是你不能够取舍的，哪一个过程呢，就是我们在整合管理中会有一个过程，叫制定项目章程。

虽然我们现在还没有学，但是我先告诉你一下，制定项目章程，这个文件它不是由你项目经理来搞定的，它是由你的领导来搞定的，领导来签发这样一个项目章程，领导来批准这样一个项目章程，他批准了项目章程以后。

才会授权你作为项目经理，可以动用资源去管理项目，所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色，所以你不能动这样一份文件，包括说这文件如果说有一些地方要改的话，那也只能是请发起人来去修改，你不能去改它。

所以要裁剪，你也不能够把这个制定项目章程的，这个章程给材料，至于其他的哪些过程组啊，哪些个啊管理知识领域啊，唉其实理论上来讲会根据你需要来去裁剪，举个简单例子啊，比方说你如果真的是周末的时候。

邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭，做一场家宴，那你这一顿家宴这个项目的话，你要不要考虑到这么多方方面面，考虑到什么进度啊，成本啊，这些东西，你可能不太会去考虑这样一个成本的概念，对不对。

你可能就是大家吃得开心就好，难得来一次，你能来就是很给我面子了，是不是这个概念，所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面，这是一个你需要去了解的啊，所以记得这样一个词叫裁剪。

然后另外呢还有一个信息是什么呢，就是我们在做项目的时候，每一个过程它都有一些输入，有些工具和技术，有些输出，这是什么意思呢，举个简单例子来给你去介绍一下啊，比方说我相信很多人都会做那个西红柿炒鸡蛋。

对吧，听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋，还做的不一样啊，不管一样不一样，没关系啊，那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋，你首先一定要准备西红柿，然后你要准备鸡蛋，你可能还要去准备一些香葱啊，油啊。

盐啊这些东西对吧，你准备了这些东西，这就是我们的一些输入叫input input，输入信息，然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆，那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具，燃气灶它就是你的一些工具。

你除了有这样一些工具以外，你还得要会炒菜呀，你拿一个宝宝去去搞西红柿炒鸡蛋，他不会的，所以你还要有这种技术对吧，并且每一个人技术可能还不完全相同，但是我们在这里，如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢。

我希我相信绝大部分人都会有这样一个技术啊，假如说有啊，假如说有，就你能够把这一把这些东西把它切碎了，捣碎了，然后煎熟了，然后混到一起来能吃对吧，那即使有这样一个技术，那么就是需要有这些工具和技术。

能够把这些东西转换成一盆菜，这是一个输出，那咱们的过程呢差不多也就这么回事，每一个过程都是有一些输入信息，然后中间会有能用到一些工具和技术，然后最后得到一个输出，比方说我们刚刚有说过。

有一个不能裁剪的这样一个过程，叫制定项目章程对吧，那制定项目章程，它最后的输出呢就是一个项目章程，它的输入呢就可能会包括说像这种商业论证呐，效益管理计划呀这样一些东西，然后他的工具和技术呢。

可能会有一些专家判断呐，有一些开会呀，等一些不同的方式，那就是这样一个逻辑。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P60：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-下 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

我们说项目经理要做一个好人。

你要做一个好人，做一个什么样的好人，你要能够比较好的能够让大家去支持你，并且信任你，去相信你，这个支持你，信任你，相信你跟很多东西都有关系，跟你本身的实力有关，还跟你的本身展现的气质。

以及你这个人自己为人有关系，就每一个人自己的这样一个自身，与生俱来的气质也好，或者后天修炼的气质也好，他真的会给你带来一些不一样的东西，呃我始终会坚信的，就说你如果为人比较正。

然后比较有那种正向的一些气质的话，能够吸引一些好的东西，如果说自己比较痞里痞气，有理由气的话呢，有可能别人对你的信任度会稍微有一点点减少，呃这个呢吹个牛逼啊，说个真实的情况。

就是我我太太之前租过一个发一个一个画室，我帮他去做画室的时候，就我帮他去找的，找了嗯，找到一个找到一个房东，然后呢他那房子还是一个没有装修的房子，然后就聊聊了，聊了以后，那刚刚好他要出差。

他就把那个钥匙就给我了，他要去宁夏还是什么地方，反正很远的地方去出差，然后当时我太太就很惊讶，她说哎那个人为什么为什么会那么相信，你会把钥匙给你，哎，其实有的时候就是。

这是你自己自身会展现的一种一种气质，你有你的这一种，就你的谈吐啊，你的形象啊，你的这种气质，他会去给到别人一种初印象，那这个初印象是什么，那其实就取决于你自己自身，我们在我们在分析别人。

同时别人也在分析我们，我们在相互分析，对不对，其实我们在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情况，有的时候我觉得做人其实不必要，一个是不要太过于那个叫什么执念，执念太深，当然你也不要太过于油。

就是特别油那种，就是很滑很滑头那种，我个人觉得，反正我觉得也不是什么特别好的事情，但是需要有一定的灵活性，就是你需要有灵活，同时呢你也需要有你的你的底线，你要守住你的底线来做某些事情。

那证明会对于干性的这样一个分析，有一个简单的一个模型叫权利利益方格，权利利益方格中，他会讲的是说这个人的权力大不大对吧，而你的权利在这个项目上的权利对吧，我说这个项目要停，他就得停。

那就是有那个翻手为云，覆手为雨的权利了，那还有就是说无能为力那种对吧，就完全没有权利，所以权利有高和D，同时呢他这个项目对他来讲利益大不大，也说是对他来讲是会有很重大的影响，还是没有什么影响。

如果说对他影响非常大，就是他可能就会很关注，很关心这个项目，那如果对他来讲无所谓，那他就可能不太关心，不太关注，那这个权利利益方格我们会把人分到四，就是基于这两个维度来拆分到四个象限。

猜到这个象限中这个群体他的权力比较高，同时呢他又很看重这个项目，他很希望这个项目能成功，因为这个项目成功了以后啊，对他来讲有好处，有可能是能够让他赚到更多的钱，或试图会往上提升，那么这个群体这一群人。

你的管理的策略是什么呢，重点管理他说什么东西，你一定要琢磨琢磨再琢磨，仔仔细细再想一想，一想要过脑子过两遍，应该是这个逻辑啊，那也有一些人呢他的权力非常大，但是呢他不是这个项目上的那个领导。

他是另外别的事情的领导，别的部门的领导，他跟这个项目没有太多的关系，没有太多利益纠葛，他也不太关心这个项目能省事，那么在这种情况下，这个群体呢给了一个词叫令其满意，或者你换一个词叫让他不反感。

他只要不反感就没毛病，OK他要是反感了以后，他可能顺手就把这个事项目给关了对吧，那就麻烦了，OK他不反感就可以了，还有一个群体是他自己没有什么太多的权利，但是但是他很关心这个项目，因为你做的这个项目。

比方比方说你做了一个什么什么软件系统，那个软件系统它一天到晚都要用，一天到晚都要用，烦死了，是不是，就如果你做的东，如果你做的这个功能很菜的话，他会非常烦，所以在这种情况下呢。

哎你一定要去想办法及时跟他同步一些信息，也能够让他心里面放心，因为他如果一旦不放心，你知道我们很多人我们刚说过，有人的地方就有江湖，就有是非对吧，就有矛盾，但如果他心里面对这个事情不踏实，不放心。

他势必就会怎么样，就要么就盯着盯着盯着，然后可能会道听途说，可能会怎么怎么样，所以你你不如索性比较透明的方式，来去让他知席，让他知晓，你让他知晓了以后呢，他可能反而还会心里踏实一点。

还不会给你整一些什么幺蛾子，你要是搞一些那种悄悄摸摸的这种方式，他可能会反而做一些不太确定的事情，让这个项目可能会不太能够顺利的往前推进，所以呢这个群体你要跟他同步信息，需要随时告知，有明天有课啊。

课表没有改，只有昨天的改到今天，明天还有课，然后还有最后一个群体，他就是他既没有什么权利和利益，但同时呢他也不关心这个项目上市啊，他是隔壁部门的，隔壁的科员，只是碰巧你们之间点头之交熟悉而已。

那这个群体呢，你就稍微去花一点点时间和精力，去跟进就可以了，不要去花很多的心思，而这个逻辑呢其实就已经是一个叫嗯，干系人管理的策略，干系人管理的策略，也就是说我会用什么样的方式来去对待，什么群体。

用什么样的方式去对待什么什么群体对吧，哎就这个意思其实也就是看人下菜碟，我们经常会说啊，有一些人像是职场的新人，你为什么觉得他是一个职场新人呢，就特别的满状，特别的粗俗或者特别的粗鲁，那种职场的。

职场的这种还没有被职场给修理过那种感觉，那他如果说是被职场修理过以后，他一般来讲会有一点点眼力，见他会有点他能够看眼色，他能够知道什么时候该说什么话，该做什么事情，对不对。

那这不就是在培养自己的这样一个，干线管理的能力吗，所以你们在我们每一个人在成长的过程中，就是不断的在去提升自己，让自己能够更好的去知道在什么样的场景下，面对什么样的群体。

我们该用什么样一种方式来去面对和对待，对不对，这种方式不能算是事故，我觉得更多的是能够知道这个社会的运行规则，能够去适应这个规则，能够去参与到这个规则中来，好啊说的有点远，我们再回到这个主题。

干系人参与中，关于这个群体，他的这些个影响啊，权利啊，这些东西我们可以会通过这种方式来去了解，你了解了以后有什么好处呢，能够更好地去把这个项目往前推进，这才是你的目的，我们去了解了以后。

是能够把这个事情往前推进，这才是你的目的，OK你会不断的去因为那个人的这种权利啊，利益啊，这方面他可能会有变化，可能会起起落落来来回回，所以呢有可能会不断的去调整，可能会去调整它的优先级。

可能曾经某一个人在这个地方诶，他是突然后面突然之间被调用到这个项目上来，负责分管这个项目，他是这个分管这个项目的主管，那你说他重要，他关不关注这个项目，很关注他一下变到这个地方来了对吧，这是有可能的。

OK所以呢我们了解一下干性人的参与，那当然了，干系人参与中呢，你看他需要完成什么事情呢，首先第一个你需要跟他们去啊协作，你跟他去协作来去，让他知道知道这个项目上的事儿，介绍这个项目上的事儿。

能够去获取他们的需求，因为我们说做项目的话，其实需求一致一定是来自哪里呢，大部分是来自于客户，你要想办法去获取到客户的需求，你好歹你得要搞搞清楚谁才是你的客户，谁提的需求是你重点需要去考虑的对吧。

那么这个里面的话，他这个群体提的需求你也是要考虑的，而这个群体提的需求你需要着重考虑，所以不同人提的需求，你的考虑的方式是不一样的，你的时间和精力有限，你只能去优先考虑谁的需求。

一定是优先去考虑谁的需求，对不对啊，同时呢你能够去了解他的需求啊，期望呢他们在做项目的过程中，可能会遇到各种各样的困难问题挑战，你要想办法去解决，至少你要有态度去解决，去解决。

产品经理是去现场获取需求吗，你当然可以去现场获取需求，你也可以不用现场的，你也可以通过发邮件的方式呀，你也可以通过打电话的方式呀，你也可以安排人去的方式呀，不一定非得你自己亲自去。

你只要想办法去获取到都可以啊，获取需求的方式有很多，在第五章项目范围管理中，会讲到很多的需求和获取的工具，在880视频教程里面也有都是可以的啊，好，然后呢，还有就是能够让甘行去适当的做出一点点决策。

比方说去支持这个事情往前去推进对吧，那我们给了一个词叫争取，争取甘心参与，什么叫争取，他本来站在这个地方，你把拉拉拉拉过来唉这还要争取，对不对，那比方说呃杨幂在那个地方诶，你把她你把她拉过来。

成为你的女朋友，诶，这还是争取，对不对，什么叫争取干系人参与，就是这个人他可能没有你这个项目，他依然在工作，他依然在做事，有了你这个项目以后，他要额外花一些时间和精力去做事情，那么这时候你要去争取它。

你要怎么样去争取，OK你可以用一种软技能来争取哪些软件呢，比方说你要积极倾听倾听这个话，我们在后面会展开讲啊，这些东西还有各种冲突，管理也会是在风险管理中去展开讲，这在资源管理中会展开讲，这些会展开讲。

而这个不管是积极倾听也好，还是冲突管理也好，他们都是属于人际关系技能好，这里还有一个呢创造创造愿景的这种能力，然后批判性思维的能力和这些领导能力，什么意思，这个词你换一个词。

换一个你很熟悉的叫什么叫画饼，有没有兄弟姐妹，是不是你要能够给他画一个饼，你要能能够让他信，你要能够让他信，是不是，嗯并且还有就是他提的那些不合适的东西，你要能够去驳斥他，你要去驳斥他。

你要去也不是驳斥他，你要去游说他，你要去说服他，说啊这个东西不好，其实是这样子更好，对不对，呃就像今天有有一些，比方说你看你看到那种网络上面放放那种图片，有一些人长得很胖很胖。

比方说像像罗老师最近就有点胖，很胖的时候去试衣服，明明那件衣服勒得勒的，身上都已经有点那个痕迹了，然后那个营业员都说哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎么长得这么合身对吧。

那他其实在用一种不一样的方式来去来去，想要去游说你，那你需要具备一些批判性的思维，能够去正确的看待，正常的去看待一些不合理的一些建议，一些不合理的需求，对啊。

哎你要有这样一些好的方式和方法来去engage，来去争取到你的干系人，但其实这是一个很大的课题啊，是很大的课题，OK并且呢你还要想办法去很好的去跟他沟通，你怎么样去争取他，你得要跟他聊啊。

你一定要跟他沟通呢，那沟通是干什么，沟通其实就是去交换信息来达成某种共识，哈哈刘云基，你说的很对啊，老板经常用这种方式来去画饼，对啊，经常通过这种方式让大家舍不得走嗯。

那么沟通就是要去有意无意的交换信息，来达成某种共识，那沟通的方式有很多，我们会在沟通管理这一章再展开来讲啊，我们后面再展开讲，在这里不去展开讲，你只要知道，我们一定要通过大量的沟通去讲清楚一些事情。

你不要产生那么多的误会，像我们现在有很多的误会，所以我会给大家提前去讲一讲，我们这个课程是什么样子的呀，我我讲课可能是什么样子的呀，我可能会这样去说对吧，那包括说我在第一面的时候来跟您去讲。

我说这个课程是这一节课是以介绍为主，可能只能讲六个，这也是我在提前跟您去打招呼，我提前跟你打过招呼以后，你心里面大概会有个底，对不对，当然事实上根据现在的情况呢，今天能够讲两个绩效率就已经很了不起了啊。

大概率能够讲两个就很了不起了，可能讲不了那么多，我们还是先先慢慢的开始，先慢慢开始，沟通差怎么办，慢慢来啊，到时候你看一下沟通管理那一章，里面也会有很多的方式和方法，那除此以外呢。

我们还有就是要去监督他，就是你原来会希望他可以怎么怎么样去做事情，那他如果没有按照这种方式去做事情，你得要去看到呀，你得要去了解呀，还你得要想办法去调整一些方式和策略呀，对不对，那你怎么样去调整呢。

哎这也是你要需要去考虑的事情，具体的内容我们会在就很多，具体内容都是在后面会展开讲，你如果看过啊，我先问一个问题啊，就是没有看，今天我在群里发的那个excel表格的同学来敲个一。

没有看的同学敲个一没有看，我今天在群里面发的excel表格的同学，敲个一看的同学敲个六，那些没有看的同学，麻烦你等会认真的去下载一下那个表格，认真的看一看好不好，有那么多同学没看，你看你要认真看过以后。

你可能对于这个上课你就会心里面更有谱一点，知道吗，至少是大概率能够知道，说我们的重点都是放在哪里，因为前面这个内容真的是一个偏介绍性质的，就现在这东西是偏介绍性质，我今天讲的其实比较详细了。

其实是偏介绍性质的，OK所以他有个侧重呵，有个侧重，你现在要大概知道有个逻辑啊，有个逻辑就说咱们有一些策略来去管理，这个人群，我们还要去看有没有管好他，如果没有按照我的意愿度。

或者没有按照我的方式来进行，那我该怎么办对吧，那该怎么办呢，那一定有一些好的方式来去处理它，所以你要经常去做一些审查呀，然后去了解呀，然后来去处理呃，没有在群的话，你就加一下那个班主任。

加一下班主任的企业微信，你加起班主任企业微信给他发信息嗯，所以你会发现在做项目的时候啊，大家可能会有各种调整，各种各样调整，那么这些调整其实嗯，你就是不断的去需要去监督大家的情况，对不对。

你要不断的去监督大家情况，然后如果说他的这些做法，跟你现在的做法是不一样的，你就可能需要去换一种新的策略来去做事情，对肖书文，你说的很对啊，不从书上面抠，还从哪里抠，还从哪里抠。

你往群你你把群里面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三点钟左右吧，应该是两三点钟左右的时候，我发的信息，你看一下，大概三点钟左右的时候发的信息，哦我不记得是几点钟啊，11。二十十一。

40发的信息是吗，我都不记得几点钟发的信息了，好那么整个项目干系人管理中，我们的这些介绍性的东西呢就到此为止了，那么最后有一个检查检查明给了什么，检查给的是说你看在整个做项目的时候呢。

我们要建立一个好的工作关系，建立一个富有成效的工作关系，那这个富有成效的工作关系是什么意思，就是能够让大家更好的去支持，而不是去抵制，OK能够更好的去支持，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下。

我等会下课的时候，我再发一遍好不好，你艾特一下罗老师，然后等会我再重新发一遍啊，有可能是刚才那个群没有漏掉了，有这种可能性好，第二个呢是说你要看一下他们是不是同意，什么叫同意呢。

就是中间可能会有一些东西做了调整，那么如果做了调整的话，我们又该怎么办，对啊，如果说有些东西做了调整，你是否能够去接受，然后关于变更你是否能够去接受，关于这种东西能否去能否去处理。

还有就是他说受益的人该怎么对待，反对人又该怎么对待，那你就看一下他们是支持咯还是反对咯，他支持人是不是更好的去支持，反对人是不是更多的反对，所以你要通过这样一个甘心管理，能够达到这样一个目的。

而具体内容呢，我们会在干性管理那一章会展开讲，就是人的那个板块中，在人的那个板块中会展开来讲。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P61：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-上 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

好我们接下来看到第二个叫项目的团队绩效率，团队绩效与说的就是我们自己团队，你看干系人呢就既包括了甲门，还包括了客户，还包括客户的领导对吧，还包括各种神仙，包括最终的用户嗯，哪哪怕打个比方。

你就是如果说你做的是一个对于这种社会公正，这样一个产品，那么就是罗老师，我会用你这个产品，那我也是你这个项目的干系人，所以干系人是一个很宽泛很大的一个概念，但是除了那个很大的那个概念以外呢。

我们还需要去了解一下是关于团队，关于团队，那团队这个概念的话，我们来认识一下，首先团队绩效率，他说所有涉及到负责去生产这个项目，可交付成果的，实现这个商业成果的这个人群，其实也就是咱们的兄弟姐妹对吧。

你们这个团队的兄弟姐妹们，你们这个团队兄弟姐妹，我在08：30的时候休息啊，马上还有几分钟，所以你们这团队兄弟姐妹，你看一下，我们就做这个绩效率的话，关键是要做一个有责任的团队，我们要去共享共享责任。

让大家都能够承担一定的责任，如果你完全不承担责任的话，你可能会对觉得这个事情跟你无关，你就不上心对吧，你要承担责任啊，第二个是要打造一个高绩效团队，什么样才叫高绩效团队，等会我们可以看一看。

别人所理解的高绩效是什么意思，你所理解的高绩效是什么意思，OK来了解一下关于高绩效，还有就是施展各种领导力，领导力这个东西啊，它不仅仅只是领导才有哦，每一个人都可以去施展你的领想领导力。

那领导力简单来讲是什么意思呢，简单来讲就是想办法让别人去来完成某些事情，来去推动这个项目的能力，就你能够让你能够去激发别人来去干活，或命令别人干活，或是引领别人干活或带领别人干活的能力，他都叫领导力。

OK那么每一个人都可以去展现你的领导力，所以咱们现在咱们现在有376位同学，咱们这376位同学，正在上听直播课的同学，你们也可以展现你们的领导力，有一些问题我不能够去回答，你可以帮我去回答一下。

来去施展你的领导力和影响力好不好，那整个关于领导的这个绩效预中，有这样几个内容来了解一下，首先一个呢是项目经理，项目经理是组织任命的，其实也就是说公司会任命你，作为这个项目的项目经理，哎对吧。

哎就是组织任命的，然后呢，你要负责去动用资源，带领团队管理这个项目，能够让这个项目成功，这是你要干的事情，所以这个项目成还是败，跟你有很大的关系，兄弟姐妹这个项目成功还是失败，跟你有很大的关系。

所以你一定要去想办法让这个项目能够达成好，这里还有一个叫项目管理团队，请注意哦，不是每一个项目都有项目管理团队，不是每一个项目都有个项目管理团队，有一些大的项目才有就某一些比较大的项目。

它才会有项目管理团队，就是你一个人管大就管不过来，假如说你们这里都有50个人，你们公司你们这个团队有50个人的时候，你能管50个人，你能够跟一号员工去聊，2号三号四号五号，7号十号，你根本就管不过。

管不过来，你一天到晚就天天在跟别人开会去了，那你怎么管呢，哎你可以分一个小组长对吧，那个小组长管第一小组，第二个小组长管第二小组，第三个小组长管第三小组啊，第七小组你就管这七个组长就可以了，兄弟姐妹。

那么这七个小组长也是领导团队，对不对，所以有一些大一些的项目，他可能会有这种管理团队，你稍微了解一下啊，还有一个呢就是团队成员，那么项目团队成员其实就是我们一起去干活，把这事儿给干成的人群。

就是你们的团队，比方说你们会有一些人专门负责做需求调研，专门会有一些人负责做架构，有一些人负责做开发啊，有一些人负责做测试，有一些人负责去做实施对吧，哎你们这个团队，所以你们这个执行团队就是这几个名词。

简单的了解一下咳，今天大概率只能讲两个啊，今天大概只能讲两个，大家需要这样的速度吗，这样速度会慢一点，但是我觉得可能会让你理解起来稍微好一点，嗯你们可以你们可以选啊，可以选，那么管理项目团队的话呢。

首先这里面把这个管理和领导，两个词给区分了一下，管理和领导这两个词给区分一下，管理更多的是管事，把这事儿给管好，这个事情分配给张三，分配给李四，分配给王五对吧，把这事情给管好呃。

后面要肯定会要给大家加1+1点课啊，可能会需要去给你们加一点课才行，OK那这是这是管事情为主，所以您看管理活动，它是聚焦于实现项目目标的各种手段，我们去规划，其实就是做计划了，然后去协调去测量一些事情。

去监督一些事情，就是关于事情为主的，那还有一个呢是领导领导力的活动，领导力活动更多的是关注人，你能够去激发人，影响人，倾听人啊，为什么倾听人也是一种领导力呢，呃我们觉得说激励激励团的成员。

或者说是引领团的成员，他是一种领导力，就是比方说你看过那种偶像剧里面说，同志们给我冲啊对吧，兄弟们给我上这种给我上，他是一种领导力，当然也有人说兄弟们跟我上对吧，这种攻我上也是一种领导力。

但是为什么倾听他也是一种领导力，你有没有想过为什么这种倾听的能力，他也是一种领导力呢，因为如果说你作为一个领导，你能够去善于倾听的员工，亲密你的团队成员，那么他会更好的去信任你，他会更愿意去跟着你混。

对不对，你想是不是这样子，如果你都不能够去倾听他，他会觉得你是高高在上的，有可能，但有可能他会仰慕你，他会跟随你，但是也有可能说，如果你的水平和能力也就这个水平，他你还高高在上，他可能就不怎么怎么你。

他肯定会跟你对抗，有可可能会对抗，而不是跟随，所以有的时候，我们需要有各种不同的手段和方式，你要想办法让对方能够去接受你跟随，你能够你给的一些指令，他是愿意去接受，并且愿意去实施，愿意去落实。

愿意去做这个事情的，OK所以你看你可以去影响他们，你可以去激励他们，你可以去倾听他们，你可以去促使他们去完成一些事，所以管理更多的是以管事为主而引，而领导呢更多的是领导人，你要想尽办法去领导人。

OK对王先生还给了一个多倾听，能够发现文问题，对这也是一个很好的一个，那么事实上关于领导力呢有两大类，就是这种呢有点抽象啊，但是我们稍微理解一下，有一种叫集中式管理，有一种叫分布式管理。

什么叫集中式管理呢，我们大家都在一起，我们都在一个办公室，都听我的这种方式，就是一种集中管理，就集权的方式，你可以把它理解为是集权的方式对吧，就听那个张张老师一个人的。

或啊听那个杜总一个人的类似这样一种方式，这就这就是一种集权式的管理，那分布式管理呢有两种分布式管理，有一种是说把权力分散给大家，也就是说咱们自己整个这个团队，我们都是当家做主，并没有说非得要去听谁的。

我们每个人都是往前冲，大家都拧成一股绳，虽然有一个领导在前面引领，但是更多的是我们会自己自觉的去做，并且会相互引领，相互领导，对这是一种被授权的团队，一种被授权的团队，你们可以去干一些事情。

这个那叫自组织团队，叫自组织团队，那还有一种分散分布式的管理是什么呢，就是地理位置是分布的，那地理位置是分布的，其实会是一种什么情况，他可能会是一种虚拟团队的方式，就是咱们不在一起，你在北京，他在武汉。

他在南京，他在上海，你们组成一个团队，你们自己去那个啥对吧，没有办法，那种很集中的一种方式，你稍微了解一下这些文字呢，我不去给你念，我给你介绍过以后，你自己再看它，我相信你能够看得明白好不好。

你大概能够去知道，有一些时候有一些事情，我们以传统的方式去管理项目，一定是一个集中式管理的方式来做事情，但是现在新的时代呢，会更流行这种分布式管理啊，西餐用户同学问的很好的一个问题，冲突管理怎么办。

冲突管理怎么样去理解呢，就是当团队产生冲突的时候，你有什么方式去处理冲突，解决冲突，你去处理冲突，解决冲突的方式和方法，它就叫冲突管理，明白了吗，而具体该如何去做这个冲突管理。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P62：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-中 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

那关于团队绩效率呢，我们刚看了一下啊，就是关于领导和管理对吧，然后还讲了一个叫集中式的管理，和分布式的管理，而这里呢是对于集中式管理和分布式管理，做了一个解释，比方说所谓的分布式管理中，人人都是领导。

对类似于这样的，那真正领导说什么呢，真正的领导你就做一个服务型领导，或者叫仆人式领导，就真正的领导你就做一个服务型领导，或者是叫仆人式领导，你怎么样去做呢，就是团队成员他需要什么支持和帮助的时候。

你来给他提供对应的帮助和支持，用这样一种方式来去做事情，你看你能够聚教育满足团队的需要，也是团队需要什么什么东西的时候，你能够去给他提供呃，团队有什么东西不会的时候，你能够帮他去找到呃，那个什么。

比方说是能够去帮他找到对应的资源，来去辅助他，支持他，帮助他哎这都是这叫仆人式领导，你说仆人都是那个滴在尘埃里面的，那领导都是高高在上的，他是仆人，是领导，有点像是你的管家对吧。

有一点点像是你的管家的这种方式，他的管家能够帮你管所有东西，能够你需要什么东西，你去找管家，他都会给你提供这样一个帮助，OK这样的话你能够更好的去帮助团队来成长，能够去帮助团队成长。

而而事实上人才是生产力，人是第一生产力，所以你要去帮助团队的成长，你要去能够更好的来管理团队成员，并不是真的去管理他，而是能够去支持他变得更牛逼，它变得更牛逼，它的生产效率就可以提升。

它的效果也会变得更好，是这样一回事，所以你看你要去关注什么，他说服务型领导要强调聚焦于解，解决以下的这些问题，来培养团队成员，你怎么样去培养团队成员呢，你要关注他们有没有在成长诶，有没有能力变得更强。

变得更优秀，变得更强大对吧，而团队是不是一种比较健康的方式，明智的方式，自由的方式在处理事情啊，还有就是说啊，团队成员是否能够去成为服务型领导，也就是说他们是否可以成为下一个你，你把这件事情交代给他。

让他坐你的位置，你再做一个更高的位置，是否可以，很多时候你为什么能够升迁，就是你能够把底下的员工给培养起来，你能够把下面的人拔起来的时候，你就有机会能够去升迁，就能够伸到下面去了，哎就会是这样一种情况。

OK所以这个服务型领导呢，我们也是在敏捷项目管理中会展开讲，在敏捷项目管理中会展开讲啊，这个怎么像传销，你想的太多了啊，想太多了，你仔细去想一想，哪一个公司它不是这样一个逻辑，原来老的那种老的方式。

就是压榨的方式或压制的方式，我命令你要求你什么什么样这种方式，那种方式已经过时了，像现在的很多九零后，你们缺钱吗啊也不说缺钱这个字用的不太好，就说你们如果说没有这份工作的话，你能不能活下去。

你会发现你可以活下去，对不对，你爸爸妈妈其实就很多九零后啊，条件还不错，家里条件还是可以的，那零零后就更加不用说了，零零后就说他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是还骂他呀。

责骂他什么什么之类的，但他分分钟就走，就就就就卷卷铺盖走人了，但是如果说他在你这里工作的时候，能够有一些呃进步啊，有一些愉悦啊，有一些前途啊，什么什么之类的，那么这种情况下，他其实就会诶更有意愿。

更有动力，所以这个时候逼迫着领导，必须得改变领导的风格和方式，明白吗，所以才会有这样一种服务型领导，这个逻辑出来，其实很多时候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以为领导他不想高高在上。

他不想端着一杯咖啡，从一楼走到六楼，再从六楼走到一楼，他当然也想了，但是有的时候没办法嗯，这下面的这些员工条件也很好，也很任性，他没有，他没办法让你没没没没给你这个机会让你装逼，对不对。

所以慢慢的其实很多时候在调整，当然不是说马上，但是一定是在一个调整的过程，会有一个渐进的过程，会有一个渐进的过程，OK你看服务型领导也叫普通型领导，他主要干什么事情，主要干的第一个就是消除障碍。

也就是说你们一天到晚在做事情的时候，可能经常被打断，经常被打扰对吧，那么领导就是帮你把那些打扰和打断给处理掉，OK他就是帮你去把那些各种打扰给处理掉，让你能够专心致志的去搞事业，专心致志搞事情。

你看一看，现在那个普那个那个那个那个那叫什么，淄博淄博的市领导，他是不是类似于这些服务型领导，兄弟姐妹，你自己想一想，那个哎很卡了是吗，现在好了吗，现在好了吗，同志们，刚刚才讲到这。

OK那比方说你说淄博士的领导，他现在是不是有点那种服务型领导的方式，他能够去给大家提供一个很好的一个，营商的环境，给大家提供一个相对比较好的一个营商的环境，能够让你安心的去搞烧烤，干安心的搞事情。

对不对，他跟你把那个路也修好了，给你把那个烧烤那个那个什么东西也搞好了，跟你把那个什么的从高铁呃，高高铁从外地到淄博也那么方便呢，什么之类的，你就安安心的烤好你的串，撸好你考好你的串就可以了。

是不是他在帮你去消除障碍，OK能够让你好好的去搞事业，搞事情，让你干安心的搞事情好，还有呢是避免分心，怎么样去避免分心，其实就是说团队一定会受到很多干扰，这个避免分析还是在消除障碍。

能够让你更安心的去做事情，让你专注着做自己手头上的事情，你想如果说你考你，你本来你是一个烧烤店老板，你又想着说今天要有客人过来，然后明天又想着说，那个卫生局今天要过来罚你的款。

然后又是那个什么什么局进来过来罚你的款，什么之类的，多难受诶，但是如果换一种方式，你安心的去找，搞好烧烤，你把那些东西都按照垃圾怎么分类，然后会有那种环卫工人，你哪怕你开到晚上凌晨两点钟。

也有环卫工人过来去帮你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的赚钱，去搞事业，类似这样的，那我们在工作中其实一定是这样，如果说你能够让团队专注于做手头上的事情，团资产效率会大大的提升，你自己去想一想。

在座的各位同学，你们一天到晚，你大概有几个小时在干自己的本职工作，又有几个小时在帮别人去擦屁股，或者是开会，或者是搞一些解决一些其他的一些问题，你来算算一算，就在前面那个数字是你做你本职的工作。

后面那个数字是你在帮别人搞这个搞那个，搞那个开会搞，搞一些什么其他一些事情，大概是几比几，一天八个小时，你自己算一下啊，来来给个数字吧，让我们现场看一下，所以你就知道如果有这样一个仆人士领导。

他能够帮你去清除那些障碍，能够让你安心的干活，是一件多么难能可贵的事情，就是这么一个逻辑可以理解吗，好第三个鼓励鼓励和发展机会，什么意思呢，鼓励员工可以变得更牛逼，员工才是第一生产力，人才是第一生产力。

员工变得牛了，你们公司就会牛，你们公司牛了，你们整个股价也会大涨，你们公司业务也会大增，各方面的东西都会变得很强，对不对，所以很多时候就是你作为一个服务型领导，其实你要想办法能够让团队变得更牛。

变得更强，就像比方说我在给我们团队，我们团队是一个小团队，我们这个团队目前是22个老师，我们团队一共有22个老师，但是我会跟他们讲的说，你不管说在这里工作一年，工作两年，工作3年，你工作几年。

你一定要有进步，你一定要有成长，你不要求你不要不要混吃等死，是不是，那就没意思了，再说这个地方也不会让你混，其实你要是能够学到一点东西，有自己成长并且有成就感，你就会很棒，你后面走出去以后。

你还会回忆起在这里的这一段时光，其实还可以，对不对，还是可以的，所以其实你自己做一个领导的时候，你一定要想办法能够去，能够去给到团队一些成长的机会，你让他能够去成长，你才会更轻松。

如果他能够成长不起来的话，你是你是很难轻松的，我现在啊呸我是打工人啊，我是打工人，但是我相对来讲会其实相相对来讲，稍微会可以不会管那么多事情，我会比较粗放式的管理，因为我们下面的那每一个老师都还比较强。

我觉得都还已经是比较念出来都还挺厉害的，所以有的时候你让他们变得更强，你就可以更轻松一点，你要不然的话，你一定会一天到晚会累死去，啥啥事你都要亲自去操心，那不就老了吗，我本来以前头发还也很也也不多。

但是现在头发变得更少了对吧，但是事实上就是我们可能会呃，通过做一些饭权呐，一些授权的这样一个方式，一些行为以及培养他的一种方式，能够让他成长起来以后，你会变得更轻松，那么事实上你看做团队发展。

你要给团队树立好的一个愿景愿景是吗，这个愿景有点大呀，然后呢能够给大家分工各自的角色和职责，分工要搞搞清楚，还有团队运作的规则，就是我们团队一起，我们怎么样去开会呃，我们怎么样去共事。

来了一个什么新的任务以后，大家怎么样去分哎，怎么样去搞这样一些事情，都是你需要去关心的，还有呢他不会的地方，你要去指导他，比方说啊呵呵啊，不管说是具体上课也好，回答问题也好。

然后像我们自己做课表啊什么之类的，这种杂杂杂杂七八糟一些小事情，一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅。

他就是客户点了餐以后。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P63：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-下 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅客户点了餐以后，可能是那种有汤汤水水的餐，那他去送餐之前的话。

那个餐厅就会拿一个保鲜膜去把它盖住，对不对，然后那个小小哥哥拿了个保鲜膜盖住，那个师傅就说那你有没有去把它擦拭干净，然后那个那个师傅又重新演示了一遍，先拿一个纸巾把那个把那个盘子周围擦一遍。

然后再拿那个东西把它去盖住，盖住了以后再插了几个孔透气，然后再盖一个盖子，然后再又擦一遍，你一定要去指导他，哪怕是一种很小的事情，永远都有人不会，所以我们经常说的是，我说你听你说，我听我做。

你看你做我看，这样他才能真的学会你，如果说是在企业做管理的话，你会有一个词叫什么叫扶善马走一程，你要把他扶上马以后，带他一段时间，而不是说让他自己去驾着马往前去奔腾，他还没有开始学会骑马了。

可可能会摔死去，所以你你对他的指导是需要一些时间的，你要去指导他，指引他哎啊，这边还给了一些呃呃让他去更好的去成长好，这是这是你作为一个仆人式领导，你要干的事情啊，你要给大家分清楚角色和职责。

能够去分清楚这个项目目标，并且实时的去关注这种目标，对战少林，你说的很对，就是丰田他其实会就用到这种方式，丰田本身它就是一种成长型的组织，学习型的组织，这种学习型的组织就格外会关注这个点好。

接下来我们来说一个牛逼的一个环境，就是如果说你要真的是，让这个团队变得很牛逼的话，很多时候我们说一个好的土壤，它能够让坏人变成好人，而一个坏的土壤，它能够让好人变成坏人。

那你是否能够去营造一个好的土壤呢，你是否能够去营造一个好的氛围呢，你作为一个项目经理，你会给给大家营造一个营造一个什么氛围，虽然公司有公司的企业文化，公司会有一个大的环境和氛围。

但是你作为一个这个团队的领导者，你其实可以在小范围内，一定程度上去实现你的这种管理的理念和思想，像我自己说一下啊，我自己的管理理念是什么呢，就是我我比较懒，我不喜欢去管别人，我不喜欢管的很死。

所以我会跟每一个人都讲，我说我不会去在你的屁股后面追着你跑，我说呵呵，要么你就把它做得好呀，要么就滚蛋，当然我们不会说滚蛋这个词，但是其实就是说如果实在是不合适的话，我可能就我可能会放弃你。

我真的是这样的，我也就是我嗯也也有几个，也有几个不太听话，不太合适的人，我也确实把他放弃掉了，有这种情况，就你要么就做好，你，要么你要是实在不合适，我就会放弃掉你，我不会想着，但是你在我手下干活的时候。

我会护着你，我还是比较会护护护护着大家的这种方式，那你作为一个项目经理，你其实可以去营造一个好的环境，那你营造一个什么环境，你看形成一个维护一个安全的环境，安全的环境，一个尊重的环境，相互尊重的环境。

还有一个是没有偏见，什么叫没有偏见，就是让每一个人都觉得受重视，每一个人都能够受重视的这样一种环境，OK在这种环境下，大家就可以比较好的去行为处事，就能够去减少很多的麻烦啊，陆蒙你说的这种问题的话。

这个我解决不了啊，这个我解决不了这种这种顽疾性的东西的话，不是不是一个小小的项目经理，甚至说不是一个小小的一个，不是一个找一个什么职业经理人就能够解决的，因为里面有太多的利益的关系。

有很多很多利益的关系，当那种涉及到利益的时候，真的是有些东西你无解呃，一时半会儿是无解的，嗯所以不要那么着急，先我们先把自己能够，就是我们只能够去处理那些，我能够处理的环境和氛围。

有一些我处理不了的那个叫什么呢，叫事业环境因素，就是有一些叫组织过程资产，有一些叫叫事业环境因素，所以你要你还是要去能够去分辨，哪一些是你能够左右的，哪一些是你不能左右的。

你尽量能够去左右那些你能左右的部分，这样子OK好，那我们如果说能够去做一个好的环境和氛围，那么你看他是什么样的透明的团队，透明的沟通就减少了很多猜忌，是不是很多麻烦，是不是啊，然后呢还有诚信的这种。

就是诚信友善的来去做事情，公平公开公正的去做事情，能够尊重大家，因为我们每一个人可能职位不相同，但是人格是平等的，那我们每一个人都有自己擅长的，你所擅长的东西，我不我不会，我们可以相互去就是补补位。

我们可以相互补位，可以相互就是去支撑对吧，好积极的去交流和讨论，相互去支撑，相互去支持哈，这里给了一个词叫勇气，这个勇气呢我们换一个词叫say NO的勇气，就说不的勇气，因为有的时候领导给的这些建议。

其实也可能是不正确的，也可能会下一些不好的指令对吧，那如果领导给了一些不好的指令，你得要去能够勇敢的去表达出来，能够帮助领导去纠正它也是一种，当然不是说让你真的去纠正啊，我有没有在第一节课讲过。

讲过一个案例，说那个就是有个原有个学员呃，把自己的那个公司的一个亚太区的副总裁给查，给给踢出群的一个故事，我讲过没有，我讲过了，打打个一没有讲过，打一个二，没有讲的话，我要重重点讲一下啊。

啊对就是发广告了，一个是的啊，讲过了啊，OK所以一定要记得啊，兄弟姐妹们学习的时候不要学的太死死了啊，不要学的太死了，不要说是罗老师教你的那个锅我可不背啊，内锅我不背啊，OK好。

然后呢还有就是啊后面有一些什么庆祝之类的，你你得要了解这个情况，所以很多时候我们做事情，当然还是要去审时度势，你要去了解这样一个情况，你看才能看怎么样去弄这个事情对吧，同时呢关于领导的风格。

你也可以适当的去裁剪，裁剪这个词，我们换一个开始，换过一个词叫取舍，对不对，我们说用过一个词叫取舍，那么其实这里你再换一个词叫适应，来帮我把适应两个词敲出来，适应换一个词叫适应。

就是你要根据具体的情况去去去换一种风格，去适应这个当下的这个场景嗯，比方说你们是什么类型的项目，你想刘强东他去管那些送外送快递的，那些快递小哥，就那些那些那些那些那些快递员的管理方式。

和管那些开发人员的管理方式是一样的吗，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建筑的那种管，管那些建筑，建筑工人的方式和你们这些白领资产，白领们管的方式是一样的吗，它一定不相同。

所以你要根据这种项目本身的这种特定类型，来搞明白好，还有一个是团队成员的成熟度，如果团队都是一些新手，都是都是一些新手的话，你要手把手的去教，我们，在后面会有一个叫呃叫是情境领导力模型。

但如果说大家都是已经是很熟练了的话，你要怎么办，你得你可以放手，你可以放手，让他去做事情，你要给他一些机会，对不对对吧，还有就是公司的一些不同的这种治理的结构，就公司的一个整体的氛围是压抑的。

还是什么样的，还这里给了什么分布式的项目团队，就是你是一种一种集权式的管理，集中式的管理，还是能够去自组织团队的管理方式，你风格不相同，你的管理方式是不一样的，OK那么关于这样一个团队的管理呢。

这里给了一个叫共享责任，也说是人人有责，但这个事情是大家的，而不是项目经理一个人的，你把这事情能够去分下去，OK能够分下去做事情，他说所有团队成员，他能够去了解这个项目的一个大的愿景，然后自己做的事情。

应该是对这个愿景是有加分的，关于这点，其实我还可以多分享一个啊，就说我们团队成员有，因为人也有一点点多啊，不算很多，但也有点多，有的时候他们也会做一些事情，我也会问他，我说你现在做的这个事情。

对团队是加分还是减分，你这样想一想，如果说是一个加分项，你可以放开手来去做，但如果说是减分项，你要稍微思虑，思虑就比较简单，我没有那么多时间去管你，但是你要自己有一个判断能力，我前期就他们进来的时候。

其实我们都会有培训，但是到之后的时候就是大家一起去做事情，那做事情的过程中，你要去想一想，你现在正在做的东西，对于整个团队或对于整个这些事情，是在加分还是在减分，你要搞搞清楚情况对吧。

因为如果做错了的话，大家都是呃都都都要挨挨挨批都有呵，都有损失，这边好，还有就是建立一个高效团队，那么高效团队是相互能够配合默契啊，能够相互合作啊，协作啊，所以这个的话做事情的时候。

其实我们是需要有有很多点需要去考虑的，OK有很多点，比方说我们做的事情应该是战略一致啊，我们要能够去授权呐，能够去鼓励团队多样性呢，而有很多这种方式来去做这种高质量团队，后面会展开讲。

还有就是所有的项目团队成员都展现领导力，OK什么叫所有人都可以展现领导力，那我不在的时候，你能不能够去带这个团队呀，你能不能去管这个事情呢，你能不能把这个事情给做好呀，一定会有他的一些东西，对不对。

我看一下，有同学说国企只会甩锅，其实他即便是只会甩锅，你依然也舍不得离开，为什么他一定有他很多的魅力，有他很多吸引人的地方，他有很多吸引你的地方。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P64：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-上 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

第三个绩效率呢叫开发方法和生命周期，那这个内容的话，其实呃就我们前面有一些东西是看过的啊，我们需要去了解一下关于这个项目，它的一些什么开发方法呀，啊工作节奏呀，生命周期的阶段呐。

每一个阶段会有不同的一些方式和方法，你看有效的去做开发方法和生命周期绩效预中，我们会希望什么呢，首先第一个，他说要有这与项目交付物相符合的开发方法，也就是说你如果做的是一种修桥修路修房子。

那你用什么样的方式来去做事情，你如果说是做软件，做什么，硬件做一些什么呃，新能源汽车你又是用什么样的方式对吧，不一样的东西，用不一样的方式来做事情好，还有说是啊，由于项目从开始到结束，这就是生命周期。

从开始到结束会历经很多个阶段，那么很多个阶段中，我们会在每一个阶段又该怎么样去交付价值，能够让做的这个东西是能够产生结果，能够去交付价值，这也是我们需要去考虑的，并且呢交付的节奏是做完了以后才交付。

还是做一点交付一下，做一点交付一下，哎这个呢也是你需要去考虑的这件事情，那我们展开来认识几个词啊，首先第一个词叫可交付物，可交付物有的时候也叫可交付成果，他讲的是说我们去做这个事情，最后得到某个结果。

打个比方，我们如果以软件为例的话，你在做软件的时候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以后，是不是得到了一个叫需求规格说明书，诶，它就是一个可交付对或者叫可交付成果，你是不是会做一个架构。

做一个设计对吧，那你的架构，你或你的设计书，设计说明书，你开发开发的软件代码，你最后做了一个程序，程序交付，这都是可交付成果，那你如果是修房子修路的，那么那个修的修的房子带的花园。

这都是他的一个可交付成果对吧，那可交付成果，也就是说我们去做这个事情的成果，包括过程中的啊，包括结果的特别卡的话，下下面有个网络的切换，你可以在下面有一个就是底下有个网络切换。

底下这个这个应该是这个底下，这个底下有个网络切换，你切一下底下有个地方有网络切换，你换一个别的网络，换一个别的网络，就是可能会有中国电信啊，什么中国移动啊什么之类的，你你切换一下网络试一试，好不好。

看一看，因为如果别人不卡的话，那可能就是你你你看一下对吧，在某个角落里面有一个切换网络，看一看啊，好这是可交付成果哎，先认识了一下，然后接下来还有一个呢叫开发方法，你到底是用预测的方式来去做。

如果你是修桥修路对吧，预测的方式来去做，或者还是说用敏捷的方式来去做，比方说做软件，或者说是，尤其是像现在做这种互联网的一些软件项目啊，你用什么样的方式来去做，所以你有你的方式。

那比方说我们说那种像医药的生产啊，他可能会用迭代的方式，那有一些东西，比方说嗯像有一些盖盖整个小区之类的对吧，哎那这是一种就增量的方式，所以你会用什么样的开发方法，他会跟这个项目本身的特质和特点有关系。

还有就是整个在这个过程中节奏，所谓的节奏节奏节奏这个词，我突然想起来我我有没有讲过一个案例，叫叫知识的诅咒，知识的诅咒中有一个节奏给你们敲一下好不好，可能有很多同学没听过啊，我来给你敲一个节奏。

你来听一下，看你能不能听到一个知识的诅咒好不好，很有意思的，就是我会敲一个旋律，你看你能不能听出来啊，能听出来吗，完全听不听不出来，是不是，OK我刚确实笑了，是这个笑，确认过眼神，你是我对的人哈哈。

那么其实在做项目的时候，它也有它的节奏，就是做事情他也有他的这个节奏，那么你在什么时候去交付，是多久去交付一次，你需要有你的一些一些一个交付啊，什么叫混合，我到时候再告诉你好不好。

到时候再告诉你什么叫混合，混合其实简单来讲就是既有质量又有迭代啊，既有预测型又有敏捷型这种解那种混合啊，就是现在呢都只是在做一个介绍性的东西，后面会展开啊，混合就是把预测型和正和敏捷型的方式。

混到一起来嗯，你打个比方，你去建一个机房，你建机房的时候，那么建机房这东西肯定是用预测的方式来去建，但是你可能建了机房，你还要给他做一套软件，那么你做的那套软件有可能会有敏捷的方式。

那这种它就是一种很典型的混合，类似这个意思啊，类似这样一个意思好，还有一个词叫阶段，关于这个阶段这个词怎么讲呢，如果说一个项目的周期很长很长，10年，兄弟姐妹让你在这个单位做10年。

做同样的一个岗位做10年，你是不是马上想要想要逃对吧，那么当一个项目很长要10年的时候，我们会怎么办呢，我们会把它分成一段一段的去做，我们会分成A项目的第一期，项目的第二期，项目的第三期，第四期对吧。

类似这样的一种方式，那么就是分成阶段，OK一个项目有多个阶段来进行啊，你可以类类似这样理解变只既然讲到阶段，我们经常还会讲到一个词呢，叫阶段和关口，阶段和关口叫stage and gate。

就是我们每做完一个阶段以后，都会有一个检查的节点，或一个审查的节点或审批的节点，那么那个审批的节点，我们给它取个名字叫关口的概念，稍微了解一下啊，好后面还有个就是生命周期。

那么生命周期中就是从开始到结束，所历经的一系列阶段嗯，段小路你问的那当然不是啊，不只是这一种啊，你看880视频教程中就会告诉你好多种，你看一下880视频教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章。

你看下第15章好，我们现在是在就是有一些东西都没有去展开讲，先快速去了解这个东西好不好，先快速去了解，有这么回事，具体的每一些细节内容，其实后面会展开讲，那整个建议项目的类型呢，前面已经看过了。

就是你就是你看说是这种做修桥，修路的方项目呀，做房子的项目呀，做软件项目呀啊包括说是做一些航天的项目呀，做各种不同的项目，你其实会发现都都有些不一样，那不同类型的项目。

它就会决定你用什么样的方式来去做开发对吧，这种项目的类型可交付不相同，开发方法会不一样，它会影响你交付的节奏，会影响你交付的次数呃，因为有一些东西他需要快速拿到结果，你只有快速拿到结果。

他才会对方才会觉得比较好，那么你必须是节奏很快的，那也有一些方式它是会可以，你先不要着急，你先搞个两年，你做完两年以后，你再给我呈现一个结果，而这种方式也是可以的，所以每一种东西它的结果。

它的结构其实会根据你具体行业不相同，包括生命周期，那我们稍微展开来看一看，比方说这是一个生命周期，从开始到结束历经的一系列阶段，就是从开始到接到结束，历经了一系列阶段，哎这就是生命周期。

那么在这样一个生命周期的过程中，诶，你会发现说在不同的时候，你要去干不同的事情，刚开始的时候呢，哎去了解一下有什么创意，有什么想法，有什么一些需求，我们可以去做什么事情对吧。

哎这是最开始的时候好做可行性分析，就说这东西能做吗，我们有实力做吗，我们有资金做吗，啊我们有这些个就是这个东西有法律的风险吗，呃有这个什么能够赚钱吗，能够卖钱吗，能够产生影响力吗。

我们会综合考虑很多维度，来去做这些可行性分析，如果说分析以后发现可行，我们就开始做，开始做以后呢，我们就去了解客户的需求，然后基于他的需求来去准备这样一个方案，然后来去做一个圆形的开发，1。

1点的去完成，1。1点去开发开发的原型，其实更多的也是在去获取需求，就关于开发原型，他其实也是获取需求，那关于这个点呢，昨天晚上的这个答疑课里面，我特别讲到这个点，就是有一些同学会说到说。

我目前做的这个项目上，没有办法去获取到客户的需求，怎么办，那么有一种方式就是我们去给一些模型，或者给一些原型，让他去用，他在用这个东西的时候，他能够提出一些新的信息，OK好。

然后获这个原型法它也还是在获取需求为主，到后面具体去开发做开发，或者叫构建建造构建，然后再在后面去落实啊，测试啊，落实啊，这等这是整个生命周期，并且在生命周期中你会发现，其实在不同的不同的项目类型。

我们的开发方法会不相同，如果说这个事情是比较确定的，就说这个项目他是很确定的，比方说我们要去修一座桥是很确定的，那么就用预测的方式来去做就可以了，但如果说他是他想要的东西，他是完全不清楚的。

我们可能会用一种适应的方式，适应型，它也就是敏捷型来帮帮我，把适应型等于敏捷型给敲一下，适应型等于敏捷型，适应型等于敏捷型，其实也就是如果他很多东西不确定的话呢，我们可能会用这种快速变换的方式。

快速拥抱变化的方式来做事情，用这种适应性的方式来去做，OK可能会有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式，增量加迭代就是适应型或者叫敏捷型，那么中间还有一个就是混合，就是你可能在过渡咯。

有一个过渡的阶段，有一些东西它是清晰的，有一些东西是不清晰的，那么中间有过度的话，我们应该怎么办呢，你总得要有一些方式来去处理它对吧，并且事实上我们在做事情的时候。

没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，有一个中间的某个空间来去做某些事情，所以开发方法它其实是一个渐进的过程。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P65：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-中 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，所以开发方法它其实是一个渐进的过程，根据你的需要来去做，而这张图可能会展现的更加直接，这张图我前面讲过没有。

如果是第一次的话，我们稍微稍微先过一下，后面还会展开讲的，就是如果这个项目它的那个需求是变化特别多，讲过是吧，需要变化特别多，那么就是属于变化特别多，如果变化很少，就变化比较少。

还有呢就是他那个交互频度很高，交互频度很低好，那么基于这四个维度来去划分，你会发现这种是预测型，其他三个呢都叫敏捷型，或者呢都叫适应型，有了这样一个区分以后，你就知道那什么叫混合型呢。

嗯只要是预测加增量是混合，预测加敏捷是混合，预测加迭代也是混合，所以混合就是有多种方式去混合啊，还有一种就是说密预测比较多，敏捷比较少，还有就是敏捷比较多，预测比较少，还有就是先敏捷再预测。

也是先预测再敏捷，都是混合，OK这是关于混合，稍微稍微解释一下，那我们在具体做这个事情的时候呢，会跟公司的能力有关系，跟项目本身特质有关系，跟这个项目他所做的一个结果有关系，而不同的结果不同的东西。

我们的搞法会不一样，就还是类类似于，比方说你如果做的东西是很确定的对吧，需求是很确定的，就是修桥修路，那这就是用这种预测的方式来去做呀，你如果说是这个项目的风险非常低，你能够明显知道他没有什么风险。

都是在可控范围之内，那你可能就用预测的方式来去做，都是可以的对吧，但是如果说你的范围非常的不清晰，非常不稳定，那个难度也是很大，太多的，不确定性，那么你可能用敏捷的方式去快速试探，去试错，我们说敏捷呢。

敏捷是低成本快速试错，敏捷是低成本快速试错，那么你用这种低成本快速试错的方式，它来解释这个东西就会又变得不相同，又会变得更合适一点好还有就是项目中的资金，你如果你的资金不能一次打给大家，你只能是分批打。

那就没办法咯，那么你就只能是分批次的打，你就是增量交付的方式来做事情咯，你如果说是可以那种按照某种方式约定的方式，来去一次的打，那就会呃不相同，就可能会更好一点对吧，还有一个就是各种因素啊。

什么进度的制约因素啊，成本的制约因素啊，各种制约因素来去处理事情，这都会有，还有一个是公司，你们公司的文化就是那种压制的文化，或者等级很森严，如果说公司他是那种等级很严，很森严的这种方式的话。

那么肯定是用一种预测的方式来做事情，OK但是如果说公司的这种是一种啊，像比方比方说像抖音啊，或者是这种这种新的公司啊，他会用一种很快速变化的方式来做事情呢，那他的这种扁平化管理。

他这种扁平化管理他的这一种思路，他可能处理方式就会完全不相同，但是这个不相同啊，其实不是因为公司是怎么样，所以不相同，而是说是因为他不相同，所以公司才会怎么样，这个他们之间到底是先有鸡，还要是先有蛋。

没有一个先和后的关系，就有可能你是正好做这种软件行业，就必定会导致这个公司的这种处理方式，是不相同的，他们一定是这种偏扁平化的管理，偏灵活，偏自由度高，对这种方式来去做事情，他可能会是有不相同的。

可以理解吗，所以并不是说我们公司是这样的公司，所以我们才做要做做这样的项目，很有可能是说我们公司是在从事这个领域，从事这个领域，所以我们就用这种方式来去组织会比较合适。

因为很多时候都他都是要去试探试探的去适应，看怎么样去做事，能够更好的去做，OK嗯那这里面给了一个小小的案例来看一下啊，说某一个公司嗯，他要去开发一个网站，他开发的这个网站呢，其实要去给某个社区来去呃。

就是他要去开发网站的话，他更适合做什么呢，他如果要去开发这一网站的话，就可能要大量的去交付对吧，所以开发网站的方式，可能会大量的用这种呃适应的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式。

可能会用大量这种争那种那种，敏捷的方式来去做事情，OK大量用敏捷的方式来做事情，然后呢，还有就是我们有可能会需要去做某一个项目，这个项目呢是要给这些老年人提供某一些服务，他是给某些老年人提供服务的时候。

你会做的第一个版本发布出去，后面又做第二个版本发布，可能又做一些更新，又做第三个版本去发布，第四个版本去发布，那么你做这种类型的项目呀，可能会更倾向于是那种迭代的方式，OK每一轮都会在上一轮的基础上面。

又做一些调优调优调优的方式来去做事情，那他说还有一种项目呢，这个项目这个这个案例是教材上面的啊，这个案例是那个拼搏指南第七版教材上面的，还有一个案例，就是说那社区他说社区要建一个社区中心。

你要去建房子的话，你怎么建，你要去建社区中心，你要去建房子的话，那么你就用预测的方式来做事情，你就完全用预测的方式来去做事情就可以了，那还有一种方式呢，哎说是社区中会有一个模块诶，先做A模块。

然后再做B模块，再做C模块诶，再整合，那么这种方式呢，它就是会用一种叫什么要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一块，然后再做第二块啊，再做第三块诶，再做第四块，用增量的方式来去做事情。

所以他只是给了你，就说给了一个简单的样例，来去表示它们之间的这样一个差异，只是用一种简单方式来表明这个差异，当然了，这个内容的话，因为开始也有同学讲过，说这个这个东西其实已经前面讲过好几次。

大家可以去看前面的课程，也可以直接去预习，你可以预习第14章吧，应该是第14章，第14章应该会详细的去讲，第13会详细的去讲，这个迭代更多的就是说改来改去，就像你们写论文一样的，你们小的时候写论文。

你们以前在念书的时候写论文，改来改去，改来改去，大量去写论文对吧，或者说是啊，比方说领导让你去做一个设计，你设计一版，你又改，你又在设计，又交付，改来改去啊，改很多轮，就类似这个意思，OK好。

这个案例呢它只是会告诉你，不同的方式会有这样一个区别，而增量和迭代我不想跟你去解释，你看一下前面的课程可好，今天不解释了啊，要不然这个地方一直重停留在这里，然后呢还有后面其实也会讲，后面展开的时候会讲。

我们既然都在做一个介绍，你只要知道有这么一个东西就好了，好不好，后面会展开再介绍啊，那么其实整体做事情我们会分到这样几个阶段，前面是启动开始做，然后呢做规划啊，做规划就是做计划，包括范围的计划呀。

进度的计划呀，成本的计划呀，资源计划等等啊，做这样一些规划性的工作，然后接下来就开始去做开发或者做构建，做做事情好，做了事情以后呢，后面会有测试呀，部署啊，收尾他可能会经过这些东西。

但是具体在做开发的时候呢，不同的项目他的搞法会完全不一样，不同项目它的搞法会不一样，他的项目的搞法，就是你看到这四个不同类型的项目，你就知道他的搞法是不相同的，可能会是用增量的方式来去做啊。

你也可能是用迭代的方式，也可能是用适应的方式或者是预测的方式，我先把课讲完以后，我再去给你解释啊，算了我我马上就讲完了，马上讲完以后我再给你解释啊，啊这只有最后一页了，第三个和最后一页。

那我们我们来看一下，就整个关于开发方法中的，这几个成果的检查成果，你看首先第一个，他说与项目的可交付成果相符合的开发方法，你到底是用预测的方式，用混合的方式，还是用适应的方式，用什么样的方式来去做。

会跟这个项目本身的特质有关系，如果说是做软件项目，如果说是变动特别频繁，你就用敏捷，如果不是，那你可能就用预测的方式来去做，这是第一条，你要去看到啊，第二个那个生命周期。

从开始到结束的各个阶段组成这个生命周期，那么生命周期的各个阶段，你倒要做一些不同的事情，它都会有一些对应的要求，你要能够去看你能够达到什么样的一个结果，对不对，要看对应的要求以及达到什么样的一个结果。

那么基于这样一个结果的话，你要做的事情是不一样的，你在前期的时候你去获取需求，你在中间你要去做开发，你在后面你要去做测试，你后面还要去部署呃，要去试运行，不同阶段要做不同的事情。

你只要知道是从开始到结束要做一些事情，并且呢做事情的时候那个节奏是不一样，而这个节奏呢我们后面会有两张很有意思的PPT，好像是在交付那个交付那个知识域中，会有很多的，会有两张很有意思的PPT。

能够让你比较清晰的去看到，关于节奏的这样一个概念，那关于这个关于这样一个开发方，那个就是生命周期和开发方法呢，我就先简单解释到这里。

接下来开始回答你们的问题啊。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P66：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

呃回答一下同学们的问题啊，有人在讲说增量和迭代呃有什么样的关系，或者有什么样的区分，增量的话呢，就是比方说我们去上菜的时候，你点了十个菜，我先做一个菜给你吃，然后我再做一个菜给你吃，我再做一个菜给你吃。

这样的话能够让让对方能够拿到结果，并且去使用，能够拿到结果，并且去使用，这个可以理解吗，先说一个一个一个来，可不可以理解，包括说像有一些小区，他盖房子，他盖了，他要盖50栋房子，他盖50栋房子的时候。

他会先盖三栋楼给大家去卖，然后再盖三栋楼给大家去卖，然后再盖几栋楼给大家去卖，再盖几栋楼给大家去卖对吧，他就是一期二期三期东区西区什么什么之类的，OK这就是一种增量的方式，增量交付呃。

包括你们如果说是有同学做软件的话，你知道有个叫那个呃数据库的备份，叫增量备份，增量备份就是我做了一些东西，我再加一些东西，再又加一些东西，再加一些东西，哎这才叫增量，可以理解吗，这是增量。

而迭代是什么呢，迭代是换了一种方式，迭代是什么，就是你们去写，你你去写论文的时候，你想一想你自己在以前小的时候呃，读读大学写了一个毕业论文，读研究生写了一个毕业论文，你改了多少遍，你做了一遍，交给老板。

老板给你提了一些要求，你再改改了以后你再交过去，他又给你提了一些要求，你又改改了以后又提了要求，你又改改了以后又改，改了以后又改，不断的改来改去还是这个东西，但是改了很多轮能够理解吗。

所以增量和迭代它有区别没有，它还是有很大区别的啊，兄弟姐妹，你可以把迭代理解为就是重新回过来重新改，OK改过来改过去，用这个理解就就可以了，那到底什么是敏捷呢，敏捷就是说增量加迭代。

就说既又有增量又有迭代，比方说你做软件，你想一想你的那个手机的app叫叫微信对吧，微信里面他发布了一个版本里面可以发发照片，搜照片，他又发了一个新的版本，可以去发图片，搜图片，他又发了一个什么东西。

发什么收什么东西，他这是不是一种增量，很典型，就是正面吗，但他同时还是不是告诉你说，我这个版本修复了什么bug，什么bug，什么bug，那个修复bug它是不是迭代，它不就是迭代吗，对不对。

所以才说敏捷是既有增量又有迭代，就这么一个逻辑，而事实上呢，我们现在不会严格的去区分增量和迭代，我们现在是所有的这东西全部都叫敏捷，OK这三个就是234，234我们都会的给它取名字叫敏捷，我说清楚了吗。

兄弟姐妹对，这个是前面讲过的，但是有同学是最近才新加入的，所以给你简单解释一下啊，今天晚上你觉得除了你自己以外，有谁是在热情的参与这个项目，参与这个课程好啊，然后讲一个批叫批判性思维。

什么叫批判性思维呢，百慕大三角洲，但你们有印象吗，我们小的时候，是不是听说听说过那个那个百慕大三角洲，是不是说百慕大三角洲是一个很神秘的地方，飞机飞到这个地方就会咻就掉到那个海里面去。

什么东西就会船开到一个地方就咻就会消失，然后消失的东西就会true到了月球上面去，但是你得要去想一想，这个合乎逻辑吗，合乎现实吗，哎你有这样一个批判性的思维，你在想他为什么会有这种情况呢。

他不就是一个海域吗，而后来的后来才会发现，原来那个百慕大三角洲，它其实并不是真的有这种神奇的魔力，它其实就是一个普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能够去想它是真实的吗，是真的是这样的吗，其实不一定。

其实有可能后来的后来发现什么呢，是别人写了一些小说啊，有人写了一个小说，写了一科幻小说，然后基于这个科幻小说，后来就变得越来越呃，就是有人看到你，你你知道大家都想要赚钱，对不对，有张三写了一个科幻小说。

呃，显得好像这东西很炫酷，马上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也会写小说，你是不是马上就写一个一模一样的东西，你也写一个这个东西，截一个百慕大三角洲，然后后面就越来越多人去写，你知道吗。

所以这个什么叫批判性的思维，就别人说的东西，它不一定是真实的，不一定是对的，你要去能够用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底说的是对的还是错的，OK唉就个意思就这个意思啊。

所以你要去勇敢的去有自己的一些立场，能够去思辨，有思辨的能力，能够去想别人说的这东西是对的还是错的，而不是人云亦云，那包括说有人说啊，那个偏僻考试很容易，我只学习了三个礼拜就考过了，你信他还是不信。

你是要信他还是要信我，有没有可能他说的是对的，但是你却不不可以信他，绝对有可能他说的是对的，因为我有我是不是有跟大家讲过，我说过我们的学员群体其实差别很大，有一些是九零后，零零后，就是有同学是98年呐。

99年呐，2000年的，甚至有2001年的同学，我有些学员是去年的学员，他就2001年的都有，那有没有同学是50岁的，40多岁的，有些同学是职场小白，那也有一些同学是职业的职场的高管。

今天加我的同学里面，加我微信的同学里面就有两个同学，一个同学是一个一个一个比较大的，一个企业的那个常务副总，还有一个同学说他自己有50岁，那我以前还教过一个同学，说有60多岁都已经退休了，63岁了。

那大家的这种情况是各不相同的，那有没有一些人，他在外企业或者在一些合资企业，他的这种管理的方式就跟敏捷，就跟项目管理非常相似，所以他不需要太多的去学习，你有没有这个实力，你有没有这个这个条件。

你要去考虑考虑，对不对，OK所以他说的可能是对的，但是你不要去信，为什么呢，因为你跟他的环境是不相同的，你跟他的场景是不一样的，知道吗啊这是这样一个点，所以你要有批判性的思维去思考这些东西。

去思量这个东西，不要人云亦云，哈哈那个潘路冰，你怎么这么棒，你怎么都记得我说的这句话，又要给你点个赞啊，这个牛逼了啊，好然后再来回答一下问题，回答一下问题，就是有同学说。

老师能不能再讲一个混合型的案例呃，我刚有讲过说做机房对吧，你要去给别人去建机房，你还要去建一套管理系统，那么你建机房的话，那基本上就是完全用这种预测的方式来做事情，但是你建了一套管理系统呢。

有可能会用敏捷的方式来去做事情，那么这种情况下是不是预测加敏捷，就是你这个项目既有预测又有敏捷诶，那这就是混合，那比方说你有没有可能说做某一个项目，那个就算是做一个软件开发的项目啊。

那另一个开发项目的话，大部分地方其实都是很清晰的，都是很确定的，但是有一部分的内容因为种种原因，他还不是那么的清晰和明朗，那么那种很清晰的地方，你都可以是用预测的方式来去搞事业，但是那些那些不太明朗的。

你是不是有可能会需要用敏捷的方式和思路，来去搞事情，这样的话它也是一种混合，可以理解吗，这也是一种混合，那敏捷本身是从精益的这些思想，受受精益的启发而来的，敏捷是受精益的启发而来。

然后只是说后来更多的会把它转转向到，搞成一个什么呢，把它转向到做做这种敏捷的方式，接下来回答大家的问题啊，啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题，如果你觉得你有事情，你可以先撤退了。

然后呢如果说呃你想听的话。

我我来跟大家简单回答一下几个问题啊。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P67：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题好，首先第一个问题是张雪同学问了一个，说我的社交能力很差怎么办，社交能力很差，那到底是什么原因导致的，这个需要去了解一下是什么原因导致的。

社交能力很差，是你本身不愿意社交，不乐意社交还是不会说话还是什么情况，你要有个具体的场景，比方说也有一些同学他不愿意社交，但是他很很OK啊，他很自得其乐，我不愿意社交，我不社交。

我就是自己就自得其乐也是很好的呀，为什么需要社交，那我做技术性的工作，我做技术性的工作，我能够把这个技术性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把这个卷饼卷的非常漂亮。

你们有没有看过说有人他会摆那个餐盘，十个餐盘一甩就甩到那个桌面上，他可以做的很牛逼，那可以啊，我为什么非得要去社交呢，但是如果说你很想社交，你又不知道社交，而这是另外一个话题了，跟客户聊天不知道聊什么。

那你就聊业务呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊业务上的事情，OK并且把你的业务做的非常漂亮，把这个业务做的非常漂亮，把这个跟这个业务相关的对，还对有个同学给了一个很好的信息。

你增加你的词汇量，就是你增加你关于业务上的词汇量，和增加管理上的词汇量，你能够比较好的比较漂亮的去去去去完成的话，他会很服你，他足够服你，他足够服气的时候，其实你不擅长于沟通，也变成一种优点。

就是当你变得很牛逼的时候，你不擅长于沟通，你甚至有点社恐也变成一个优点，别说哇，哦这个你们有没有看到一个有一个叫韦神，是是北大的韦神，是不是别人会觉得他很牛逼啊，觉得他很很那个呀，他有需要那么多社交吗。

其实所以有的时候这个社交就是看你的需要，你自己如果觉得你需要社交，你就做社交的事情，但如果说你的职业并不需要你那么多社交，你为什么需要社交，就像我不会喝酒，我不觉得我不会喝酒，就是一个多么大的一个弱势。

我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做项目经理的时候，我也不能喝酒，那时候我的老板，首先第一个是不太需要去陪客户，不太需要喝酒，第二个呢是偶尔的时候，偶尔跟客户一起喝饭吃吃饭。

吃饭的时候，我的领导他也会跟我讲，他也会跟客户讲，他说呃那个小罗喝不了酒，因为他知道我喝不了酒，我确实喝不了，那我现在我现在做了换了这份工作，我不需要去陪客户喝酒呀，对不对。

你做一份能够满足你的这个适应你的就可以了，为什么非要跟别人一样呢，为什么要非得跟别人一样，但是如果说你自己很想要去做社交，那你可以尝试着去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同学同事朋友来成为朋友。

OK可以去成为朋友，VIC说那个项目经理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做项目经理啊，你觉得销售需不需要社交，你觉得销售需不需要社交，销售需不需要喝酒啊，我们我们先说那个啊啊我们换一个词。

假如说喝酒这个东西，我们说销售需不需要喝酒，很多人都会觉得说销售一定是需要喝酒的，但是我曾经见过一个朋友，他做销售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎么请客户吃饭，他做的是一个什么呢。

他当那当然也是很多年以前吧，实至十多年以前，他就是专门做那种传感器，哎现在已经是下课了啊，同志们，现在已经下课了，他做传感器那种业务，就是就是把国外的一些传感器卖给国，卖给国内的一些一些这种高校啊。

科研科研机构啊什么之类的，那些人，他也不太需要你的这个社交的一些行为，不要不太需要你的这种东西，你只要做的这个传感器是足够足够，OK足够牛逼就很好，所以有些东西其实你就说你这一方面不行。

你在另一方面变得很强大，当你在另一方面变得很强的时候，你这方面不行，也变成一种好可爱，好有趣，好有意思，所以你还是要想办法让你的长处变得更长，你不要总是想着去补短板，我觉得补短板这个社会不太流行补短板。

你更多的是要去发挥你的优势，发挥你的长处，让你长处变得更长嗯，哦我看到图凯已经给了一个很好的回答，多读书，多接触，多了解知识，没事的时候看图口秀，哎这也是一个很好的一个点，但是如果说你本身不乐意社交。

不愿意社交的话，就那就不太需要好呃，来先回答一下同学问的问题啊，就是嘴巴跟不上思维怎么办，嘴巴跟不上思维，哎呀你可以去看一本书，叫推荐你看一本书吧，推荐你看一本书叫什么呢，叫叫金字塔原理。

在金字塔原理中，他会告诉你，就是我们去讲一个，我们去讲话的时候，你在脑海里面快速的去过一过，你在脑海里面快速去过一遍，这些事情能够有一个12345，当你脑海里面有一个12345的时候。

即便你说话说的很快，你也能够说出来很很有条理，很有条理，但还有一种方式呢，就是说先不要说对，先停一停，你先不先别说，OK你说话之前你先稍微过一过也是可以的，那我有的时候其实也有那种说话，说的很快的时候。

说话不过脑子的时候，但是你如果有些重要的事情，你就会稍微思虑一下，对不对，你稍微思虑思虑，然后再缓慢的去说，当然如果你能够真的去养成一种习惯，就是凡事能够想个123123123，那样的话。

你你说话一定不会太差，不会太差，就是有些时候那种说话，不需要说说的有多么的优美，但不是不是说非得要有多么的优美，但是你一定要能够有条理，当你能够有条理以后，其实没太多问题啊，然后再看一个啊。

就是郑春青同学问的说是880，听完以后练习练练习题还是做章节练习，还是知识点，你先做章节练习题，然后顺便可以做知识点练习，就可以做章节练习，也可以做知识点练习，你可以这样去做呃，知识点练习有很多。

你不要求自己一次做完，你可以做50个啊，再做50个，你稍微记录一记录，这种方式是可行的啊，然后看一下啊，干系人中途退出，是不是可以理解为他不再是干系人呃，怎么讲呢，他不再是重要的干系人。

只能说就是我们在讲干系人的时候，我们是不是有讲过很多有有一个区间对吧，有个区间是权力比较大，都是同时利益也很大，他现在从这个项目中退出了以后，他不是一个重要的干系人，但是你保不齐，他可以给你一些助推。

他在客户面前说说好什么好话，就能够让你变得更牛逼，有没有这种可能性，非常有可能，对不对，所以只能说是他可能不再做一个重要的干系人，但是你也不要，就是我们也不要做那种过河拆桥的事情，不要说嗯他他在的时候。

我就对他笑脸相迎，他不在的时候，我就这呃这种方式就不太好了，你还是就是真正的在做项目管理的时候，你其实还是要做一个好人，能够能够能够相对来讲搞好关系吧，这关系怎么讲呢，就是让别人不讨厌你。

至少至少尽量的让别人不讨厌你，这个还是很重要的，呃，27页说甘先参与活动，始于项目开始之前或项目开始之时，那中途加人怎么理解，干系人可以有很多，我们在后面会专门有一个章节，就是你看一下目录。

你看一下今天我在群里发的那个东西，目录目录里面有有专门有一段，就是讲干系人管理或叫相关方管理的，就是专门有一课就是讲肝性管理，内脏会展开来讲，但是你现在问的话，我现在可以跟你说一下。

就是在项目还没开始的时候，就有一些人默认就是这个项目的干系人，比方说领导客户提出这个事情的人，他就是项目的干系人对吧，那还有呢还有就是在做的过程中，不断的会发现新的人可能会是项目的干系人。

包括项目快要结束的时候，又有一个新调过来一个领导，他也是这个项目的干系人，所以各种情况他都会有，都是下面的干系人啊，都是下面的干系人，好看一下呃，杜志涵同学说的，杜志涵同学说的说，有一个问题要请教一下。

项目是团队自组织完成的话，那么项目团队应该由谁去组建呢，那当然还是有领导啊，肯定有领导嘛，有人去传这个团队吗，没有人去管这个团队，那个那个得了得，他是有人去管这个团队，但是他不会不会去微观的管理。

他不会去微观的管理，而是会去授权的方式，就把单能够把大家给拉起来以后，就授权给大家，让大家去自我管理，但是一定是有领导的，你要真的完全没有领导，怎么可能对吧，呃干系人的优先级。

我们在后面会专门有一章叫干系人管理，在另一张在展展展开讲，再展开讲好不好，呃，在这个点上面的话呢，就是说我看一下啊，就是相对来讲，如果说我们如果说我们用一个简单的一个框，用一个简单的框架的话。

他肯定是第一优先满足的，OK第一优先满足的，然后这个群体呢肯定是第二优先满足的，然后这个群体是第三，然后这个是第四的，这是它的一个优先级，这是一个优先级，OK好，最后还有一个就是现在公司的领导。

特别喜欢挑技术方案的次，怎么办，嗯这个怎么讲呢，我跟你分享一个，我跟你分享一个我自己的亲亲身经历的故事，看会不会对你有一点点启发啊，就是我们在职场中其实都会经过很经历，很多项目。

也会经历很多人经历很多事，曾经有一个项目客户对我特别挑剔呃，经常会就反正对我都很挑剔吧，然后那时候呢其实我过得也很不也不是很愉快，也不是很愉快，但是事后就是多年以后，我再回想我在哪一段时间进步最快。

就在那个最挑剔的客户手下，我进步最快就是当他在给我挑剔的时候，其实是能够帮我发现我所忽略的问题，或者我所遗漏的问题，所以这些人虽然会让你觉得很讨厌，但是他有可能会让你很快的进步，你想一想。

如果说你的方案真的做得足够牛逼，他可还能挑的出刺来，既然他还可能可以挑的出刺，是不是表示你还有改进的空间，改进的机会，所以你如果你能够想明白这个事情的话，你可以把它当做是你的一个测试。

把它当做一个你的测试人员，OK这个测试人员在帮你测试，帮你成长这种方式，你再去思考这些东西，你可能会变得感激他，你可能会有点真的想要去谢谢他，Ok，所以所以很多时候别人是在帮我们成长，当我当我的次。

当我的这个问题，我这个方案的问题很多的时候说明什么，说明我还说明我还有很多进步的空间，我还有很多进步的空间，我能否下一次再做第二个，再做一个方案的时候，我可以把上一次所有犯过的错误都不再犯一遍。

就不再放了，那些错误不再犯的话，你一定会变得很牛逼，诶这就是一个复盘的力量，你要不断去复盘，然后去回顾，去自我成长，就会变得很牛逼，当然了也有那种很讨厌的人，讨厌的人，那是另当别论了，讨厌的人的话。

那你有什么办法呢，有些时候讨厌的，那你只能是说你尽量跟他少一些的，少一些互动哦，嗯有的时候你能躲就躲，躲不了，能躲都躲不了的话，那也没办法，那反正你领这份待遇，领这份工资稍微受点气也是正常的嘛。

那别人说你几句，骂你几句，你拿了拿了这个呃，几万块钱也是可以理解的嘛，是不是，好再看一个啊好然后有一位西餐用户同学说，罗帅老师先学八八，先学习880，再来听直播课吗，建议是先看880。

看过以后你会打个底子，其实很多内容在880中都有讲过，在很很多内容在880里面都有讲，所以建议大家去学学的时候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群里面所发的那个文件，在群里发了个对照的文件。

那个那个那个excel表格去看，那这样可能会更好一些，因为有可能有一些东西就是你完全不了解的话，但如果说你本身有很多很丰富的工作经验，就你本身自己的经验比较丰富，那么我可能讲的东西你都能够理解。

那也有一些同学本身自己没有太多的工作经验，或者没有太多的项目管理的经验的话，你听这东西很辛苦的话，那你一定要提前去勤能补拙，那一定要花时间和精力提前去预习会更好一些，会更好一些。

但我是会建议每个人都要自己，你都要预习一遍啊，是是是这个建议嗯，嗯对啊，然后再来看一个呃，呃就说他的挑刺是不相信下面的员工，那他不相信下面的员工的话，其实那你就要去，我们就有一个叫什么批判性思维。

你要通过这种批判性的思维，你要通过这种批判性的思维去看他的这个挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改进的地方，还说他是为挑刺而挑刺，其实你已经做的足够好，他就是那种个性，我们说人的这种这种信念也好呀。

这种价值观也好呀，还有这种一些处理方式，有些人他就是很散的一种习文化，有些人就是很积极向上的文化，那么每个人这种习惯性格不相同，你看他是属于哪一种，你在有有针对性的来去来去应对它，来去应对它，好。

然后干系人优先级是优先看权利，还是优先看利益呃，这个没有绝对的优先，但是权力大的人肯定是更重要，权力大的人是不能得罪的呀，权力大的人是不能得罪的，权利大人是不能得罪的，好，然后池先生说。

刚开始学习每日试题是否有必要刷，没必要没必要没必要没必要，因为那个每日试题呢他是打乱顺序的，是打乱顺序的，所以目前还不在那个状态啊，大部分都是你没学过的，暂时可以不必要，暂时就看880视频教程。

或者是刷一刷章节练习题就可以了，然后JS说不会拍马屁，有的时候要怎么做和说，但碍于价值观无力行动，嗯有的时候是这样的呀，就说我不想撒谎，但是我可以不说话，我我我不想撒谎，那我也可以不说，我可以选择沉默。

我可以选择不说，对吧呃就像有一些东西你你不说出来，你不讲，你也没有撒谎呢，他也也在，还是赢，还是符合你自身的价值观，不一定非得要去拍马屁，其实职场上有一些岗位，肯定是需要拍马屁的能力和功夫的。

但并不是每一个岗位，并不是每一个岗位，很多时候还是靠实力，你有足够的实力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不说赚大钱，赚小钱过生活只是没问题的啊，就只要你有实力的话，呃过个小生活是完全没问题的。

你你这个点我希望每一个人都可以，我相信每个人都能够理解，所以并不是每一个工作都是需要靠靠靠，靠这种逢迎拍马的方式来去完成嗯，尤其是技术感，尤其是那些技术感，你真的是靠靠你自己的实力就可以了，好。

然后是薛慧与同学说，看书会看懵逼怎么办，看书看懵逼是很正常的呀，这些书里面全部都是不说人话的，全部都是适用，用那种一种很莫名其妙的这种语言在表达，所以才会建议大家看880视频教程来预习。

看了听老师的课程，让老师讲给你听，你再去翻书，你就会变得很容易了，你没看过没听过课程，你直接去看书，就是会很懵逼，这是很正常的，因为这是这这是这一这一类课程的特性。

所有的这种这种类型的这种书籍都是不说人话，都是不好看，正常啊，好啦，同志们，要不我们今天晚上就先到这里了啊。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P68：PMP第七版8大绩效域之04规划绩效域-上 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢，我们花一些时间来一起看PMP课程，第四章项目绩效预规划，绩效预规划也可能叫计划，其实规划呀，计划呀它就是一个单词啊。

其实都就是一个单词，就是plan，那么也就是说关于做计划的这个事儿，我们专门去把所有跟做计划相关的事情，把它放到一起来来说一说，你看一下规划绩效率，它是要干什么，整个规划绩效率。

它设计的是为了交付那些可交付成果和结果，我们去他所所需要的这些初始的，以及持续进行演变组织的一些相关的活动啊，这个词好拗口啊，就是为了去交付某个结果，所需要一些初始的活动以及持续的活动。

那我们需要把那些东西给拎出来，所以呢整个绩效预中我把这一句话给圈红了，就是我把它改了一下啊，你们如果说有一些同学手上有新的讲义的话，我把这句话我把这一句话给全红了，就是说整个做规划绩效与，其实目的。

就是能够去做出一个有一种交付项目成果的，一种整体方法，就是给到一套方法，能帮助我们来交付可交付成果，可以理解吗，就是咱们这个计划就是你做了一个计划，你这个计划能够帮助我们去交付可交付成果。

就是能够去完成这个工作内容，这是这样一个交付绩效育，他有规划计教育他要干的事情，我们来读一下啊，有效的去执行这个规划，绩效率的话呢，它所产生预期的结果，第一个是有条理的统协调一致的。

经过周密思考的一些方法推进，那不就是说做一个这个计划，这个计划能够经过领导们的同意，能够论证过的计划啊，对吧，给的是这个，然后呢是有一套能够交付成果的，这样一个整体方法，就是一套技法。

能够对于这些东西来不断的做出一些，演变的说明，OK有一堆信息来告诉我们，如果发生一些改变，发生一些变更，我们可以怎么做，可以怎么做呢，如果是预测性的项目，你就有变更走流程的方式来做，如果是敏捷型的项目。

你就用拥抱变化的方式来去做，总之呢你只要有变化，我有都有一套规范来去应对着好，然后就是规划所需要的这些时间，OK那不就是进度管理吗，然后规划足够的对信息来去管理相关方的期望，就是其实是沟通管理啊。

其实是沟通管理，就是相关方他需要什么东西，我们可以通过什么样的方式，来让他去获得这样一些东西，然后这样的话他心里面是踏实的，还包括说有一个东西是能够对计划进行调整，也就是说咱们这里做的这个计划。

计划赶不上变化呀，他可能有一些需要去改的地方，那么如果有改的地方呢，没关系，不要怕，我们在这里也包含，专门有一套能够对于这种计划进行调整的计划，也在这里面，OK这是规划绩效率，他所关心的东西。

那整个规划计划里面有这样一些名词，我们来提前认识一下，当然我们后面会展开啊，比方说关于估算，我们会在成本管理中去展开，关于精度，精度和那个就是精确度和准确度，我们会在质量管理中展开赶工，快速跟进。

会在成本会在进度管理中展开，然后预算也是在成本管理中展开啊，但是我们先来认识一下，先来稍微认识一下，首先什么叫估算呢，就是我们可能会对于要做这个事情，咱们得需要多少人力资源去完成对吧。

我们需要多少人力的投入，我们需要多少物力的投入，我们需要多少时间的投入，以及我们需要多少成本的投入，这些东西咱都要做一个估算，而这个估算呢它其实不是一个精确值，是一个大概的值，也就说是一个近似的估算啊。

这要个近似的估算，首先会先认识一下，我们我们今天都是先过一过啊，啊先做一个大致的估算，然后呢还有一个叫预算，那预算呢其实就是说经过批准的，谁来批准，领导们批准，经过领导们批准的这样一个估算啊。

前面讲了一些定语，对什么什么什么什么什么做活动的，其实也就是咱做好这个项目得花多少钱，得投入多少钱，得这个东西的估算，然后如果是领导们批准同意了，他就叫做项目的预算，OK这是这个词。

然后再来看两个词叫准确度和精确度，那准确度和精确度呢，我们直接看这张图片可能会来的更清晰一点，耶耶耶耶耶耶耶，讲了算了，他这没有讲准确度，首先说一个准确度，什么叫准确度呢。

就是咱们做的这个结果它能够接近于真实值，做的这个结果能够接近于真实值，这个呢叫很准确，就是准不准确，就离这个真实值靠的是不是很近，叫很准确，那什么叫精确呢，精确就是我做了很多次估算，那估算的很聚焦。

我每一次的估算它都离这个结果都比较相近，相似，就结果很聚焦，那么这种呢叫精确，这个我们在质量管理中还会再展开来说一，说好再来认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这两个词它们是干什么的呢。

就是当进度有落后的时候，我想要去压缩进度，那我要如果要压缩进度的话，我该怎么办呢，我要通过用什么样的方式来去压缩进度呢，一种方式是通过赶工的方式，通过赶工就是增加资源，比方说我多安排一些人手过来。

来帮你完成这些工作，这样的话可以做的更快对吧，人手越多的话，人多力量大嘛，人手越多对就是这样就会比较快，这是一种赶赶工的方式，还有一种赶工的方式呢，虽然我不能够多安排人手，但是可以加班呢。

你本来只工作八个小时，那么996是福报，让你工作十个小时，你就多来一些时间，你每天多两个小时，你四天就多了八个小时，你四天就相当于多出一天的工作出来，所以这也是赶工，不管是加资源也好。

还是延长工作时间也好，这都是在做赶工的这样一种进度压缩的方式，那除了赶工这种方式以外呢，还有另外一种方式叫快速跟进，那快速跟进它是什么意思呢，本来说好了，这个事情是做完A然后再做B做完B再做C。

做完C再做D本来是一串一串轮着来的对吧，但是现在呀觉得时间来不及，来不及，怎么呢，A还没有完全做完的时候，B就已经开始了，B才做了一点点，C就已经开始了，就他们就是嵌套着来进行。

就是能够去原来是这样来去做，这样来去做，这样来去做，现在是这样来去做，这样来去做，这样来去做，OK现在是这样来去做，就顶着顶着来的这种方式，这就是把原来串行的事情，咱们现在并行并行的方式来去开展。

对这就是快速跟进，好我们把这几个词稍微认识了一下啊，你有一个简单的印象就可以了，没有咱们在这里没有去展开来讲，然后接下来来看到整个规划过程中，其实我们去做计划呀，有意一些项目。

你是可以一开始就清晰的目标，就开始做一个非常详细和细致的计划，但是并不是每个项目都有这种机会哦，所以还有一些项目呢，我们是一开始做一个叫高层级的规划，什么叫高层级，其实就是颗粒度比较粗。

就颗粒度比较粗的计划叫高层级的计划，可以理解吗，就是很大颗粒啊，大颗粒，大颗粒就很大颗粒的计划叫高层级的计划，一开始做了一个高层级的计划，大概列出来，我们可能啊要做什么，要做什么东西。

然后再往后面去慢慢去细，怎么细化呢，啊到后面去做一个列出一个愿景是什么样，然后再去做商业论证啊，再去做项目章程啊，再去做那种发布计划呀，再去做迭代计划呀，就一点一点的去往下面来。

所以他有可能会是通过一种某一种方式，来去做出一个计划，但是这个计划呢可以是一开始就很很细致，但也可以是一开始很粗略，对很粗略，很大框架，然后慢慢做着做着逐渐的去清晰，这都是可以的，OK这是都是可以规划。

所以你看整个规划的目的就是积极主动去做定，制定一些方法来帮我们，对于后面如何去创造成果来做指导，就是你做了计划以后，后面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班的去做，就能做出结果来，这是规划绩效率。

他在干的事情，OK那整个规划绩效与里面呢，他说其实有很多东西需要去考虑，比方说我们要去做一个估算，估算什么呢，我们要去估算他的时间呢，我们要去估算它的成本呢，我们要去估算它的资源呢。

但这几个词是我后来加上去的，因为我觉得加上去以后，你可能会看的更清晰啊，所以我们需要去做一些，这也是在做规划的事情啊，我们还要做什么呢，我们还要做一些预算，预算由哪些东西组成呢，也要去搞搞清楚。

还有就是关于进度，进度规划，那我们做进度的规划的话，有些什么样的步骤，第一步，第二步，第三步，第四步，让我们搞搞清楚做进度的规划的步骤是什么，还有给了一个词呢，就是规划的交付，什么叫交付。

其实关注的是范围，也就是说我们最后要交付一些什么东西，交付什么东西呢，这就是我们项目的范围，把这项目的范围给搞搞清楚，所以开始有同学在问说啊，变化很变化很大，对样子看上去变化很大。

但其实你如果仔细去看明白以后，发现他内里的逻辑还是一样的，内在的东西还是一样的，它就是一个新瓶装老酒，就这么一个东西啊，好那我们一起来展开看一下这几个点，做规划的时候，首先是交付，交付什么呢。

你要关注的是范围，关注的范围，什么叫范围，就要要做哪些东西，不做哪些东西，这个就叫范围，要做哪些东西，不做哪些东西，这是范围，并且呢我们一般是说做且只做所要做的东西，所以规划的时候我们就需要去搞。

搞清楚我们的范围范围，包括项目的范围，也包括产品的范围，这个呢在是那个范围管理那一章会展开讲，但是你先了解一下产品的范围，他就是说我这个产品需要什么呃，服务啊，需要什么特性呢，需要什么功能啊之类的。

比方说你要装修一个房子，你要的东西是什么样子，最后呢基于你所要的东西，我给你做了一个效果图哇，那个效果图非常漂亮，像一个皇凡尔赛宫殿一样的漂亮，那就是你的一个产品的范围，那项目的范围呢。

它是说我为了去交付这一个凡尔赛宫电，我需要去具体做哪些具体的工作，我为了去交付这些东西而必须完成的工作，比方说我可能需要去在地下面挖一个渠，挖一个孔啊，然后在里面去埋一根电线呐，然后上面搞一些水泥啊。

还要去找平呢，然后还要去贴贴地砖呢，我要做很多很多具体的事项，那些事项呢在这个效果图中是看不到的，就是在效果图中是看不到的，你需要去你需要去一点一点去做到，那么这些呢就是项目的范围。

或者咱们可以理解为叫施工图纸，就我的这个施工图纸能够告诉你具体怎么做，所以你现在要认识一下，我们去做规划的时候啊，先搞搞清楚我们的范围。

包括产品范围。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P69：PMP第七版8大绩效域之04规划绩效域-下 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

然后呢再来认识一个叫估算，估算呢就包括了估算他的一个时间呐，成本呐，人力资源，人物资源啊，实物资源，那这种估算其实我们先来认识一个点啊，就是任做这些资源估算的时候，他会考虑到什么准准确度，精确度。

区间和信心这几个字嗯，可能如果有同学之前是有学过，但是没有参加考试，你可能会觉得很陌生，可能觉得很陌生，但是我给你稍微捋一下，你可能就觉得啊原来就说了这么回事，他说的是什么呢。

首先第一个我们去做估算的时候呀，越在信息不对称，这是一个时间轴，OK这是一个时间轴线，时间轴线越是在早前的时候，有很多东西不确定的时候，那么他的估算它的内上下浮动会比较大，可能上下浮动。

从负25%到正75%，也就是上下浮动100%，也就是说这个项目大概是一个亿，但是当需求不清晰的时候，你有可能会把它说是1。75个亿，或者也可能有人说是呃0。75个亿啊，也都可以，那么上下浮动很大。

但事实上呢其实是一个亿的项目，所以在前期在早前不清晰的时候，你的这种对于他的这一个范围的估算啊，对于这个成本的估算，可能会这种区间动荡会非常大，随着实践推进，你慢慢的一些信息了解的越来越清楚。

我们说项目有一个特性叫渐进明细对吧，那随着时间推进，项目渐进明细，慢慢的呢你了解的东西越来越清楚，你的估算就越来越准确，越来越准确，最后就越来越靠近中心值，唉这就是所谓的一个区间。

我真的是觉得他妈的写这个书不知道什么，猪脑袋非得要去想这些词汇，用原来内容词汇不行吗，其实就是原来的一个词汇，就是就是说前面是一个，就是这种比较粗放的一个估算的，那个估算到后面的是一个确定性的估算对吧。

一个是前面是一个不太确定的估算，后面是一个确定性的估算，还非得搞了一个新词，你知道是这个逻辑就可以了啊，所以有些同学看了，如果说前面学过了以后，你看他你觉得很陌生，其实我跟你讲清楚以后。

你知道就这么回事好，然后呢再来看到另外一个对，有一些东西真的是让人觉得很讨厌哈，是的，前面是模糊估算，后面是精确估算，你说的很对啊，杨翔宇，然后呢再看到另外一个词，就我们去估算的时候呢。

我们要去估算一些呃进度，那估算进度的时候呀，他其实会讲到进度的估算有这么一些个过程，比方说我们先做一个进度的规划，你做进度规划，你要先要去定义活动，也就是说咱们要做哪些事情啊，ABCD啊，各个事情。

然后呢把这个事情他们自己的顺序给排列一下，哎谁先谁后，在在谁的后面啊，他们有一个先和后的排列，比方说我经常讲的说，你要去指植树，你如果要去植树的话，你先得去刨一个坑，然后你再把小树苗放进去。

然后你再把泥土放进去，然后你再去浇水哎，这里有先和后的顺序，所以我们说了很多个动作以后，要把这些东西他们的先和后给关联起来好，然后再来去估算我要去做这个东西，需要多少时间，需要多少人力，需要多少资源好。

基于这些东西来去做一个进度计划，这就是咱们的进度计划的一个先和后的顺序，当然后面我们再往后面走，你就会发现其实也就是那么回事，也就是也就是在进度管理那一章节，还会再展开来讲好。

然后呢再来看到在进度管理中还会认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这也是稍微提前来认识一下啊，后面在进度管理中会展开讲的什么意思呢，咱们做事情的时候，如果你发现进度不符合。

他用了一个词叫结束的日期不符，什么叫结束的日期不符，不就是进度落后了吗，对吧，如果说进度有落后，我需要做进度压缩，其实也就是说，我需要更快的时间来去完成这样一个项目，那我可以怎么办呢。

我可以用赶工的方式赶工，就是他说是增加成本的方式，比方说增加人员或是安排加班的方式，这种方式通常都是会要额外去支付一些费用，OK要去付费的这种方式来去做，也就是像在这里，你看原来是张三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱们用赶工怎么做，赶工的话呢，我安排两个人来去做这个事情，那么是不是三天就搞定了，安排两个人去做，或者按一安排一个人晚上还要加班加点的去做，那么四天就搞定了对吧。

哎我让那个几个人去做，是不是更短的时间就搞定了，哎这就是一种赶工的方式，用赶工的，你可以去用加班或者额外加一些资源，OK啊支付加及费用方式让它更快，这就是属于赶工，赶工会花一点点钱，会花一点钱哈。

企业只会让你加班，也不完全啊，有的时候也会调一些人手过来帮你的，有的时候某一些事情，如果另外一拨人手，他来能够让你更快的去完成，它也会看情况，那除了有赶工以外呢，还有一个呢就是快速跟进。

那快速跟进他讲的是说什么，他说正常情况下我们是顺序来进行这件事，然后现在呢我们要把它打断它原有的这个顺序，我们要把他原有的这种顺序的方式，变成并行的方式，咱们用并行的方式来去做，那用并行的方式来去做。

其实打乱它的顺序以后嗯，那你就会需要去考虑一下，原有那个逻辑打乱以后会不会出现问题呀对吧，所以他有可能会导致更多的一些麻烦呐，返工啊，可能会更多的事，那你看快速跟进的方式，需要去搞，搞清楚提前量啊。

滞后量啊，这东西我们到后面会再再展开来讲，那事实上呢快速根据说张三这个A李四这个B，然后王五这个CABC这种方式，那咱们先原来是先做完A然后再做B，B做完再做C，现在呢现在不一样，现在A还没有完全做完。

B马上开始，B还没有完全做完，C马上开始啊，用这种方式来去做事情，效果也是极好的，但是这种方式它打乱了他原有的顺序，就像说有一天呃，那个我去监工，我去看一下，我们我请了三只小白兔过来帮我。

帮我去种胡萝卜，一个一个小白兔专门负责去挖坑，一个小白兔负责专门去把那个胡萝卜，放放进那个坑里面，还有一个小白兔负责去把那个土给再埋上，就填上，结果某一天嗯我去监工的时候呢，发现一个小白兔使劲在挖坑。

另外一个小白兔使劲在填坑，我就问他你们在干嘛，他说我们在种胡萝卜，我说那谁在种，他说种胡萝卜的那个人没来，OK他们在快速跟进，那么种胡萝卜的人没来，这不就是在浪费时间了吗，好好冷好冷的笑话。

你听懂了没有，就这个意思啊，那事实上就说我们就用这种快速跟进的方式啊，他有的时候会会稍微有一点点问题，他会有一点问题好，然后再来看，另外呢还有就是一个关于成本成本的预算，那么成本这个板块中呢。

他会讲的是什么，就是说我们我们去做事情，我们要去估算一下他大概需要花多少成本，然后去算出这些东西以后，然后还要去算出一些储备，什么叫储备呢，储备就是我多留一点点时间，多留一点点金钱，多留一点点资源。

以备出现突发的情况，那么这种突发的情况，可能是说我提前已经已经想到了，当我提前想到了的这种突发情况，我们就把它取名字叫应急储备，就是明明我知道今天晚上呃可能会迟到。

那我就呃提前一个小时开始下班来去干事情，那么这种就提前一个小时下班赶赶车赶过来，这就是属于我来去为这个，我觉得今天晚上可会堵车，这个事情的一个应急储备，那还有一种情况呢是我都没有想到的。

一些额外的情形对吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一点时间，叫管理储备，就是我在我本在今天下午三点钟的时候，我那个右眼皮就在跳，哎又拒绝，心里有点不踏实，我说如果今天按点下班的话。

可能来不及怎么办呢，那我只能再早一点对吧，我多找一点，虽然我也不知道会发生什么事情，但是总觉得心里不踏实，我多留点时间，类似这种方式，管理储备，它是应对一种完全没有预料到的事情。

而这个呢是应对一些我已经提前预料到了的，一些风险，类似这样一个情况，那这都是属于我们这一个预算里面的组成部分，你要稍微了解一下啊，稍微了解一下就可以了。

那么随着时间推进呢，我们会去做这些计划，而这些计划它是能够帮助我们，更好的去推进项目的，你看我们如何去看我们的这个计划，做的好不好呢，咱们有这样一些一些内容，首先第一条他说项目是有条理的，一致性的。

条协调一致的，经过周密思考的方式来去推进，那你就看你有没有做一个项目计划，有没有建一个项目的基准，OK项目的一些范围，基准进度基准成本基准，你看你有没有这些东西，但至于基准是什么，我们后面会展开讲。

就是等到后面的类型内容，我们会展开去讲它好，然后第二句，他说咱们项目有没有那种可以去交付项目成果，一些整体性的方法，那这个整体方法不就是关于交付进度，交付资金，交付资源，能采购等等这些事情。

咱们需要去做什么计划，对不对，这是一个完整的计划，并且请注意，并且这里给了一个叫一致性，一致性，他这个书里面描述描很描述描述的很丑，但其实就是一致性，就是说他们之间是有相互关联。

是A和B和C这东西他们应该是具有一致性，他说不要不一致，没有差距，没有不一致，写的是这么一个逻辑，好好下一条，他是对于不断演变的这种方式呢，咱们也要有一些应对方式，咱们不去展开讲啊。

第四条对于时间的花费，也是我们做的计划，需要安排这个时间的维度，然后对于信息的沟通，我们需要去做这个沟通管理计划，这就是整个规划，那么你听完这个沟通，听完这个规划绩效率以后，你听到了什么。

其实就是咱们要去做项目的话，要提前做计划，至于说到底该怎么做计划呢，预测性有预测性的做法，敏捷型有敏捷性的做法，但是不管怎么说，他要包含这些时间呐，进度啊，资源啊，成本啊，沟通啊。

资源风险啊等等这些东西，把这东西考虑进来，这是我们做了一个合适的关于规划。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P6：PMP第七版-1.6项目管理商业文件01 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们一起分享的是项目管理商业文件，也许是我们在做项目的过程中，可能会有一些固定的，这样一个确定性的商业文件，其实我们在前面已经有看过，下面有一个开始阶段，然后组织与准备阶段。

执行阶段和结束阶段，但是在项目开始之前，其实还会做很多准备性的工作，也许是项目前期的一些准备性工作，而在项目前期的准备性工作，首先我们说是堵则痛，痛则变，变则通对吧。

那那个堵呢我们就会有这样一个痛的感觉，而痛其实就是我们一种需求，有了这样一个需求，我们才会去做这样一个需求评估，确定要不要去做这个项目，那要不要做，我们会更细致去进行一个商业论证，会从商业的角度。

会从经济的角度来去判定做这个项目，它的一些价值，包括他的那个实力与虚名，以及对应的这样一个投入，同时我们考虑到这一个项目的可行性的时候呢，还有一个内容叫效益管理计划，也就说是具体什么时候能挣到钱。

什么时候能够回本，用什么样的方式来回本，而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候，需要去做的事情，确定完了要开始，做了以后通过了这样一个商业论证以后呢，才开始进入到这个开始阶段，而在开始阶段。

我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程，而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的，这样一份文件，因为它不是由你来去制定的，并他是整个授权项目经理，以及正式来去启动这个项目的这样一份文件。

那有了这个项目章程信息以后呢，接下来我们到了这个组织与准备阶段，会有一个很重要的文件叫项目管理计划，但这两份文件呢，我们在后面章节会非常细致的分享，会详细的去讲解，然后所有的东西都完成以后呢。

我们会对于整个内容进行一个收尾，去进行一个验收，那验收的时候其实会有一个判定，是判定关于建一个项目，它的成功标准怎么样，而咱们项目经理有一点需要去注意，就是您在整个执行项目期间的话。

是需要让项目管理方法，要跟整个商业文件的意图相一致，要跟整个商业文件意图相一致，并且呢你要记得一个逻辑，就是说先做需求评估，先有这样一些痛点，先有这样一个痛，有需求，然后做了需求评估以后。

确认了一下一些信息后，再来做商业论证，然后才开始做这个项目好，接下来我们就一个一个去看到，首先说需求评估，刚刚已经有讲过，说是堵着痛，痛则变对吧，那这样一个痛这样一个需求评估，他是在商业论证之前干的。

他是先要去了解他的目的和目标，了解当下这些问题和机会，怎么说呢，很多时候我们为什么要去开始这个项目，就是因为社会上有需求，市场上有需求，公司的战略层面有需求，或者有可能是这个项目本身需要去做一些更新。

迭代，或者开启新新的项目，有不同的这样一些需求，而这些需求一定是能够去解决某些问题，可能是解决社会性的问题，解决一些市场上的问题，可能是解决公司层面的问题，或者说是解决某个很细部的这些问题。

所以一定是有了痛，有了这样一些需求才会去做，所以我们会先进行一个需求的评估，通过需求评估来去确定有什么样的机会，接下来看到下一个那个文件呢，叫商业论证，商业论证，有的时候有一些领域。

也可可能会把它叫做可行性研究报告，那关于商业论证，他会讲的是说关于经济可行性的，这样一份研究报告，也就是这个项目它值不值得去做，虽然他这边表明的是关于经济的可行性，但其实有可能会涉及到关于那种技术的。

可行性呢，然后是社会的可行性呢，资源的可行性呢就多个不同维度，有可能都会涉猎，但重点关注的是经济可行性，也说是这个项目的话，我能不能挣到钱，能不能挣到实名，能不能挣到实力，能不能挣到虚名。

会关注是这样一些内容，当然具体在做这样一个商业论证的时候呢，有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析，但是这里有一个差别啊，请注意商业论证是一个更大范围内，是说，我们要去判定这个项目值得做还是不值得做。

而至于成本效益分析，很多时候是一种细节具体的工具，他是对于做某一件事情，我们要看那个投入产出比怎么样，我对于他我需要去花多少多大的代价去做，而他会为我带来多少利润，所以他是会更关注细节和局部的内容。

当然了，商业论证它是不是只要在项目之前开始做，并不是在项目开始之前，肯定是要去做商业论证，来确定这个项目值不值得去投资，对吧，要不要继续去做，还有一个就是在过程中。

因为通常一个项目它的周期有可能会比较长，如果对于一个周期比较长的项目，我们可能会分到每个不同的阶段，而在每一个阶段要开始的时候呢，我们可能要再一次做商业论证，来确保说当下的这样一个社会情况。

当下这样一个具体情形，这个项目依然是使用的，依然要做的，如果不适用的话呢，这个项目就有可能会取消掉，或者说要去调整一些东西，所以在每一个阶段开始的时候，过程中我们都需要去做一些商业论证。

它具体的方式呢有可能会用到这种成本，效益分析，会去关注我需要花多少代价去完成它，他可能会给我带来多少收益，接下来再看到另外一个文件呢，是效益管理计划，那效益管理计划，是我们作为商业论证的一个补充。

它会关注的是什么，他会关注的是描述了项目实现利益，或者说实现效益的这些方式和时间，以及关于一些衡量的机制，也就是说大概在什么时候可以去产生，什么样的一些效益，有多少效益，什么时候能够回本。

而具体这样一些信息，包括说这个公司这个项目，它产生的效益和公司的战略目标，是否有相一致呃，实现效应，它的这些时间期限，责任人等内容，所以它会是作为什么呢，它会是作为我们商业论证和需求评估的一个。

一个补充性的一个信息，它会是跟我们后续包括说项目管理计划呀，项目章程的一个相辅助相补充的这样一个信息，能够让我们去更清晰的去知道，这个项目为什么值得去做，所以整个在项目执行的过程中。

项目经理和发起人共同去确保项目章程，项目管理计划和效益管理与计划，它们是相一致的。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P70：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-上 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

我们来分享的是这个呢叫项目的工作绩效率，通常情况下项目工作绩效率，它其实会重点讲到的是什么呢，他重点讲到就是说，我们要有效率且有效果的去做东西，更关注的是这样一个成果，而更关注是结果。

所以项目的工作绩效与，它涉及到是说做这个事情的过程中，咱们需要去有一些好的环境，能够有好的沟通，有好的一些实务的管理，通过各方面来去做这个事情，来产生一些好的结果，这是工作，其实呢它有点相当于我们在。

如果有同学已经是学过了880的话，它相当于是执行过程组，通过这样一个执行，来产生结果的这样一个绩效率，你看项目的工作绩效与，涉及到的是与建立一些项目过程，管理实务资源，营造学习氛围相关的。

这些活动能有效率有效果的来去做事情，有好的环境和氛围，然后能够有合适的这种沟通来去参与，有效地管理实务资源采购，但他把这个执行呢又分到两大，就是分到几大块，一块是工作绩效率，还有一块呢是交付。

等会那个交付它也是执行，他把这个把执行又分成两大块，我们先来认识一下，在这里面的话，认识这几个词，首先这两个词呢是招，是采购管理中会讲的，采购管理中有一个叫招标文件。

也就是如果说某一些东西我不想要自己亲自做，我想要请人来帮我做，那我可以发一个招标文件的方式，来请人帮我完成，我只要掏钱就可以了啊，这是招标文件，那如果说真的有人想要过来去来去中，我这个标的话。

他一定会去写一个那个投标文件对吧，他写投标文件的时候，有可能他会对这东西的认知有偏差，他对这东西认知有一些误解，那如果他对这东西认知有偏差，有误解怎么办呢，哎咱们还专门来去召开一些会议。

来帮他去澄清一些事情，那这个会议呢就叫投标人会议，投标人会议是在他去写这个建议书之前，你可以把它理解为说在投标之前，在投标之前跟这些潜在的卖方，其实也就是说潜在这种要去投标的这些这些人，一起来开会。

而这个开会呀，目的，就是让大家对于这个项目有清晰且一致的理解，大家对于这个项目上的一些需求，是清晰且一致的理解，这样的话呢哎我们就避免了那种不良的竞争啊，或者那种就是那种不不不正当呢。

不正确的这种东西哎，改的是这么一个逻辑，好这两个文件呢就是在采购中认识的，然后再有两个文件呢是在项目整合中认识的，叫隐性知识和显性知识呃，首先我们在做项目的时候。

我们前面看过一个词叫组织组织过程资产对吧，我们说组织过程资产，它会指的是说咱们去做项目的时候，有一些经验，有一些教训，这些东西可以留下来以后，让我们下一次可以做得更好，那么同时在做这个东西的时候呢。

我们会有一个叫隐性资产，隐性知识，他就是那种你难以说清楚的，可能一下子短时间内马上就把它讲清楚，东西有点困难的那些东西，比方说一个人的经验，一个人的洞察力，一个人的信念，坚定的信念。

这些都是你一时半会儿，很难一下就能够去传递给别人的，但是这种东西啊，我们可以通过这种叫知识管理工具，就是人和人之间开会议呀，开研讨会议呀，开那种茶话会呀，开各种会议的方式来去讲诶，这是可以的。

另外还有一种知识呢叫显性知识，显性知识就是能够看得见摸得着的，比方说咱们现在正在看的这些文件对吧，你看了一些书籍，你看了一些视频，那这些呢都是一种具体的显性知识啊，用文字呀，数字呀，图片啊，图表啊。

符号等这些东西来去编撰成册的，这些知识叫显性知识，那显性知识很多时候我们可能会更加希望的是，能够把它编撰到一个更有逻辑，就像有同学说啊，现在听的这东西有点散对吧，因为它目前这个。

我们其实只是在做一个偏概要性的介绍，就偏概要性的介绍没有特别去展开，展开的话，在后面后面会去展开的嗯，那稍微了解了一下这一个隐性知识和显性知识，那组织过程资产更多的对，更多的是显性知识。

因为那些隐性知识他也没有办法把它留下来，你要想办法把那种隐性知识变成显性知识，才能够留下来，一般是这样的一个情况啊，啊那整个在做项目的过程中，你看项目经理和团队，我们需要定期的去开展各种什么什么工作啊。

来开展工作呢，他这边给了一个叫任务委员会，就是关于委员会这个词来先认识一下，因为你们在最后真正去参加考试的时候呀，会遇到大量关于委员会这个词，其实也就是某一个群体，他们是受委托的，他既然能够受委托。

他就是代表了大家，他能够代表大家，他其实一定是有一定的声望和地位，或至少是能够被被挑选出来的，对不对，所以这个群体就是某某某某委员会，一定是有一定的身份和地位的，这些个领导的群体。

他们能够去代表大家的啊，是这样的一个意思，那某某任务委员会，比方说假如啊咱们是一个餐厅，那我们会专门有一个叫试菜委员会，那这个四菜委员会呢，他就会专门去品尝各种菜肴，看那各个各个厨师们做的菜怎么样。

对吧呃，就是大佬们一一群大佬们在一起来组成的，这样一个团体小团体啊，比方说我们会有一个叫变更控制委员会，就是关于一些变更产生了以后，那是否呃可以同意呢，不同意呢，由这个变更控制的这些委员会这些人来去做。

那发展改革委员会他会来去指导了呃，那个某某某某地区的什么什么发展对吧，类似这样的一种方式嗯，工会和委员会肯定不是一个概念，工会他什么工会是工人代表大会吧，应该是也不叫工人代表大会，他他是什么意思。

就是更多是为工人谋福利的，更多的是为工人去谋福利的委员会，他不一定是上市公司啊，你没有，你没小公司也可以设定一个什么什么委员会啊，就你只要知道你就是委员会这个词，你可以去自己去搜一下这个词的意思啊。

就是一小撮人能够代表大家，你既然能够代表大家，你就一定是有一定的权限的，你要不然的话他不会找一个那种平头老百姓，一个啥也不会的人来去代表大家，对不对，一定是找那种还比较比较靠谱的。

但在这方面稍微有所研究的人才能够去代表啊，对稽查委员会，伙食委员会，OK好有这个认识，那我们在做项目的时候呢，这里还给了一个，我们通过一定的方式和方法，来去把这个项目能够去优化，你怎么样去优化它。

就有一种叫精益生产的方法，精益生产的方法，我们在敏捷管理的最后面，会专门去讲一讲关于精益的方法，他们会有一个很好的工具叫价值流图，我们会通过价值流图的方式呃，来去来去看怎么样能够优化优化这个过程。

另外还有一个呢叫回顾会议，OK回顾会议也是在敏捷项目管理中，敏捷项目管理中，在SPRT实践里面呢会有一个迭代回顾会议，以及在敏捷的阶段框架里面，也会有一个回顾会议，好这里还有一个叫经验教训。

那么经验教训呢我们在预测型项目管理中，在每一段我们去整理知识，我们去做这些隐性知识，显性知识也会去整理一些经验和教训，就是这一个还有第三个，他说是我们去优化优化项目的过程中。

还有一个就说下一笔资金花到哪里去啊，这个词让你觉得很陌生，这个可能会觉得很陌生，他讲的是怎么回事呢，他讲的也就是说，咱们现在这个项目还值不值得做，值得做，我继续往里面去砸钱，不值得做，咱把他给叫停。

把他叫停，你以后我本来要砸进去的钱，我来去砸下一个项目，就是就这个逻辑，你你可以理解吗，他用的一个词很怪异，用了一句一句很怪异的话，他其实表示说我们要去确定，我们继续花的钱是花在什么地方，是值得的。

给的是这个意思，如果这个项目值得，我就继续砸钱，如果不值得，我就砸别的项目，就这个意思好，那我们来看一下啊，首先是精益，精益呢我们稍微捋一下，就是精益呢，它会有很多有各大核心的这些精英的理念。

它里面会有一个非常重要信息，我们先学一个吧，先认识一个叫消除浪费，什么意思呢，就是打个比方，在座的各位，你们有没有去去带带男朋友，女朋友或者是小朋友去一些游乐场啊，尤其一些大型的游乐场去游玩。

那你会发现其实游玩的时候呀，基本上就是排队的时间居多，就排队的时间居多，那这种排队它对你来讲其实不创造价值，没有什么价值可言对吧，那敏捷中它要消除浪费，有一种很好的方式。

就是尽量把这个排队的时间减少减少，减少少到呃，足够少就越少越好的这样一个逻辑，就是他要去做一个叫消除浪费，那么还有几个词呢，我相信一定有人会想要去问询，所以我稍微也一起来带过，一起来说一下。

还有一个词呢叫强化学习，其实也就是学习型组织，能够鼓励团队去不断的去学习和精进，当你能够不断去学习并精进的时候，你的团队变得更牛的时候，那么做什么事情其都会更快，效果也会更好，至于是经常有人会问我说啊。

我带这个团队到底怎么带才行，带的好累啊，你带他们带的很累，很有可能是因为他们真的太菜了，当他们真的太菜的时候，你带起来你让谁来带都带不动啊，所以你有的时候你需要去，你作为一个领导者，你在一定程度上。

你是需要去给团队去做一些培训，来帮他们成长的，OK你能够让他们去养成一种学习的态度，说到这里来跟大家分享一个很有意思的，就是我认识我听说啊我们我认识了一个人，但是我跟没跟他去交流过。

我跟他一起共同去参与过几次公益活动，但是没有去具体交流过，他们做了，他们去招人的时候做一个什么要求呢，要求大家去读一本书，读完那本书来以后再过来面试，然后你去讲一讲那本书里面的内容，哇，这个很神奇呵。

我说以后我自己做公司的时候，我也可以这样来去要求，就是想要想要想要过来面试工作的话，我提个要求，先看完这本书再再过来，说明你至少你能够耐得耐得下性子。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P71：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-中 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

然后这里还有一个呢叫晚做决策，那晚做决策的话，我们把他们往前翻，翻到这个地方来，看到这张图，看到这张图，就是它其实在敏捷里面会有一个东西，叫做不确定型锥曲，不确定性追曲就说在早前的时候。

在时间比较靠前的时候啊，这是一个时间轴啊，时间比较靠前的时候，他的浮动会很大，那么如果在这个时候你就定下来，我要做什么东西，大概率很有可能是不准确的，可能会跳来跳去的，然后你不如晚做决策。

什么叫晚做决策，你到这个时候你才做决策，才定下来要做什么东西，那么这个时候定的东西它在改动呢，改动的不会那么大，它改动会小很多，会少很多，给的是这么一个逻辑，所以他才是叫晚做决策，是早做计划。

晚做决策就早早就开始准备这个事情，但是到了那个比较靠后的时候才去做决策，对刘英机说的很对啊，就是让子弹飞一会儿啊，给任一个逻辑，所以是晚做决策啊，再来一个呢品质啊，品质一定是最优先的，你如果做一个东西。

你的质量都不行，那别人根本就没法用对吧，这就是质量的没毛病，全面优化怎么样全面优化，我们说过PDCA循环，你不断去PDCA循环不断的去迭代，你不断去迭代，不断去优化，让这个事情做的变得更强，诶。

这就是全面优化来干的事情，还有一个词呢叫快速交付，什么叫快速交付哎，这不就是增量交付的方式吗，你用增量交付的方式能够让对方快速拿到东西，当他拿到东西，他才能够去给你提供反馈，对不对。

所以也就是这个逻辑是很清晰的一个逻辑，就是让你能够尽早的去进，尽快的去做小小小块小块的去做，你做一小块做完以后交付出去，做一小块做完了以后交付出去，这种是快速去交付，对迭代周期很短，快速去交付嗯。

还有呢就是授权给团队，你不用所有的事情都非得亲力亲为的去管，你可以让他们自己来去管自己这种方式，这是你那个精英的核心，而经营的核心的这些理念，我们在后面会讲到一个叫价值流图，价值流图。

就是我们去把中间那些若干浪费的东西，不产生价值的东西都把它给压缩，压到一定的程度，压到尽量少的程度，就像你们有的时候去医院的时候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，觉得这个医院的流程真的是什么那么费劲对吧。

排队两小时，然后哎看病看病3分钟，然后又开始排队一小时，然后才能够拿到药，又开始干什么，做个什么检查要排队很久，那这个能否让这东西变得更顺遂一些，能够让这些人快速流走呢，而不要一一堆人都等待。

等待这个医院里面呢对吧，那么有没有一消耗方式，那都是我们去消除浪费的这种逻辑和方式，呃谁帮我说一下，让他刷新一下，让他刷新一下好，那再还有一个呢叫迭代回顾，迭代回顾会议。

他其实讲的更多的是说我们在做敏捷的时候，如果做敏捷的时候呢，我每一轮迭代做完了，我们都可能会需要去重新检视一下自身，也就是开始有同学给了一个词叫复盘，我们可能就需要去复盘一下，我们要去重新检视一下。

其实这个复盘呢呃我不想要展开讲，因为我们后面会展开讲，我只想要在这里说一个词叫指向未来，指向未来，就我们所谓的复盘，都应该是一个叫指向未来的这种方式，就是我们去做这一复盘，是为了希望他未来变得更好。

而不是变得更糟，所以我们并不是为了去批判自己而批判自己，我们是为了能够去找到一些改进的措施，找到一些好的一些东西，可以去传承以及找到一些不够好的东西，可以去改进，去指向未来，我只希望你能够记得这一个字。

就我们所谓的这样回顾会议，迭代回顾会议不是为了去批判自己，OK而是能够去指向未来，这个呢我曾经做过一期，好像做过一期短视频呃，大家有兴趣的话，你也可以去搜一下，就是在罗帅啊，在在阿罗晒太阳里面。

在阿罗晒太阳里面，我有讲过一个就是应该是最近的东西讲过的，关于复盘呢，关于那个什么东西的，OK呃有有讲过一个小视频，小小的视频再往后面看啊，下一笔资金，下一笔资金就是说呃我们现在做的这个东西。

钱是继续做现在的项目还是不做项目，对对就是就是那个潘同学给的啊，潘同学和如来同行者，就前面那六个五个字，前面五个字就是阿罗晒太阳这个视频号里面，我好像做过一期，就是讲这个指向未来的这种方式。

回顾的方式好，然后呢还有就是下一笔资金，其实也就是说你看当前的任务是否要继续砸钱，如果砸钱，那么就是钱就投在这里了，如果不砸钱呢，那我们可能就换一个地方，我们就是做一个别的地方，我们做一个别的东西。

OK做一个次优的这种方式来去做事情，总之就是让这个钱是值得的，其实你换一句话就是及时止损，就是及时止损，你当你发现这个路径它不合适的时候，呃我们就换一换，哎我们就换一下对吧，那还有一个词。

他说整个我们在做这一个工作的时候呢，要平衡各种竞争性的制约因素什么，首先认识几个词啊，什么叫制约的因素，制约制约其实就是对你有约束，对你有约束，你先去听课吧，这是第四章的内容。

我们现在讲的是第四章的内容，然后竞争那个制约性的因素，就是说对你有一些约束的，比方说要求你必须在多少钱之内完成，必须在多少时间之内完成，必须要质量达到什么样的要求啊等等。

这些东西呢就是都是一些制约的条件，制约的因素，那竞争性的制约因素，什么叫竞争性的制约因素，就某一些因素，它们之间你为了你为了满足A，你可能在B这一方面你就要放水，你为了满足B。

你可能在C这个方面可能就要放水，就类似这样的一个意思，那么怎么怎么个放水的方式呢，比方说你如果想要让更短的时间之内去完成，你如果想要去更短的时间之内去完成，那你就可能会需要花更多的钱来做。

你就要花更多的钱，然后你更你如果想要去花更多的，你如果说不想花更多的钱来去做，你就想要去在更短的时间完成，但是你又不想花更多的钱，那你可能就在质量方面做得更差一点，就在质量方面做得更差一点。

如果说你质量方面你又不想要去，不想要失去，那你可能时间就要花的更长，你可能时间花的更长，所以他们就是你这一块和另一块，他们之间有很多梦幻联动，就有很多种联动的方式，那这里给了一个词叫平衡。

平衡balance，我们经常说叫平衡工作和生活对吧，经常说这个词叫平衡工作和生活，像我现在的话，可能就是没有办法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的时候，是没有办法平衡的。

因为约定好的这个直播又不能够推，也不能够换人，当然其实也可以换人啊，其实也是可以换人的，但是估计换人有一些同学会不同意，有一些同学会觉得没问题，但是所以我们为了方便就没有去换人，就还是只能是善知善知。

那么平衡是什么意思呢，平衡就是我们要去从中去做一个取舍，取到一个最佳的状态，就是每一个公司，每一个项目，他可能关注的焦点是不一样的，我们要去取到另一个项目上的最佳状态，而能够让大家去接受。

比方说像某一些这种军工类的项目，它对于质量的要求就极其高，那你得要在质量这个维度上要求呃最高，那么印象他可能在时间的维度上要求很高，那咱们就得在时间的维度上，咱们就不能够拖延，而宁愿多花点钱。

那也有某一些项目，它可能会在钱方面卡得很紧，他如果钱方面卡的很紧，那么对不起，可能你就不能随便加活，你也不能随便变动东西诶，这是一些相互制约的因素，那除了这些东西以外，还有一个词叫三重底线，哎。

正好有王志斌在问三重底线是什么，三重底线是什么呢，就是我们现在在做项目的时候啊，首先第一条你一定要能够去赚钱，就是能够有这种经济方面有收益，如果你没有收益，那你又不是做慈善机构，对不对，你在干什么。

即便是做慈善机构，你要知道那个李连杰的那个思想境界很高，他曾经曾经有讲过，说要做易筋经，别人说你这么有钱，你为什么还要做壹基金，他说过，他说那像比尔盖茨那么有钱，他为什么还要去做慈善。

还要去让大家去捐赠，就是为了让它有一种持续性可持续性，OK那么首先第一条就是说能够有经济的收益，OK如果你做的这东西都没有经济收益的话，那么这个项目就做不下去，你做一个项目亏钱，你再做一个项目亏钱。

你早晚把钱亏光，亏光了以后，你就这个公司都不要存在了，公司不存在，那么这些员工又没地方工作，又要换工作，所以是一个很糟糕的一个事情啊，这是第一个，所以呢在这个经济这个维度上，至你至少要赚到钱。

这是第一个，第二个呢，你还要具备一些这种叫社会的这样一个价值观，或者社会的这个影响力，你不能够说是对社会有负面的影响，就你不能做一些违背公序良德的这些事情，你不能够做那些不太那啥啥啥的那些那些事情。

OK那社会的这个责任是什么意思呢，比方说你做的东西，你不能够说是有那种呃，让大家这种价值观的崩塌呀，像有一些这种什么假摔事件呐，又是什么一种各种乱七八糟一些事件，搞得这个社会乌烟瘴气啊。

哎这种那可是不行的，OK还包括说你能够让大家生活的更幸福，更喜悦，而吃了你的东西以后，身体变得更健康，这是可以的，你不能说别人让你吃了你这个东西以后，他又是拉肚子呀，又是又是又是上医院呢。

又是什么之类的，那这都是对别人不友好，包括说对那种就是让你你做的这个产品，对员工有一些毒害的作用呢，让他们脱发呀啊什么什么之类的，那那那那都是不太好的，OK所以你的这个社会方面。

社会影响这方面你要有一条底线，第三个呢是环境，环境的底线，环境就说我们不能够去破坏这个环境，我们现在的这一环境，他也是我们子孙后代的环境，我们去赚钱的时候，我们要能够去不只是管住我们的赚钱。

我们还要能够去为我们的子孙后代的赚钱，来去留下这个好的环境，所以你不能够是把那些地下水全部都抽干了，以后，让这个整个城市没有地下水，所以那些什么东西都会往下面坍塌呀，这就是一种破坏环境的一种方式对吧。

你不能够说排放一些污污水呀，废废水啊，废气啊，不去做处理呀，就直接排放吗，这也是呃不可以的，对我们要一种可持续发展的这个这个思路，来去做事情，所以呢三重底线就说，我们既要去能够有经济方面的这个收益。

同时也要在有社会责任感，有社会方面的这一个底线，还有就是环境方面，我们能破坏环境。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P72：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-下 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

这是三重底线，但这种词呢其实坦白说他讲的稍微有点虚，有点大，有点空，但是这种东西它永远都是政治正确的，你会发现也就是他会关心的，就是对那个言语套顺，就是可持续发展，所以这东西不会基本上不怎么会考啊。

不怎么会考，他在NPDP里面也不怎么考，只是说他现在喜欢去搞这些新鲜的玩意儿，搞过来显得很很fashion很酷的这种方式，但显得自己很酷的这个这个逻辑啊，那这三种底线呢也有叫三个P啊。

就是一个P呢叫people就人people，还有一个是planet，就是星球，就是地球星球，我们这个地球，我们这个星球，然后还有一个P是呃，什么叫财务，那个张老师我都不认识这个词，你只要知道这个意思。

就是说呃三重你现在做的是关于社会呀，环境呢，呃经济啊，哎这个点就可以了啊，好有人问了一个很好的问题，哪些是考点，目前现在这些东西都是在打基础的，都还没有涉及到考点的东西啊。

都是在简单去做一个概括性的介绍，如果你前面看过的话，我在前面讲第四章其实就讲过，说是概括性的介绍，一个概要性的介绍，OK那么他会关心的说，我们去平衡这些竞争的关系，就有很多的关系是有有有竞争的。

我们需要去平衡，然后给了一个信息，使团队保持专注，那你怎么样去使团队保持专注呢，你能够给他提供一个良好的工作环境和氛围，当你能够给团队，提供一个良好的工作环境和氛围，能够让他安安心的去做事情的时候。

诶这就是所谓的他能够去保持专注对吧，那你如果不太能够的话，其实就有问题啊，谢谢秦应秋同学啊，是的，刚我把那个3P给搞出了，那么还会接到说有短期的这些个项目呃，长期的这样一些项目的这样一个评估。

其实就是说我们如果要去做好这一个执行，做好这个项目工作的话，你要让他人做事，你要让能做事，还有呢就是持续能够把这个沟通给考虑进来，沟通沟通他的目的是什么，沟通的目的是达成某种共识，对不对。

沟通的目的是达成某种共识，如果咱们的沟通没有达成共识，那就是沟通无效，那打个比方，我们说有一些话其实别人很难听懂，比方说让一些老外听不懂的说，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多还是穿少，这个让让老外可能是听不太懂的话对吧，嗯有些人单身单身的原因是什么，原来是喜欢一个人，现在是喜欢一个人，到底是喜欢一个人还是喜欢一个人，你会发现好好就不可思议，那还有比方说。

如果我到了你还没到，你就等着吧，如果你到了我还没到，你就等着吧，这到底是什么意思，哼等都是在等着，就像就是这种沟通里面有很多话语本身就很难，但是更多的是什么呢，更多的是大家会误解那些信息。

就误解了一些信息，然后以及呢那些信息不能够及时的去同步，所以沟通中咱们在这一段呢，我们稍微先是只是做一个概括性的介绍，你我希望你只能记住这一句话就够了，首先沟通是为了去交换信息来达成某种共识。

我们去交换性达成什么共识呢，答案是能够让正确的信息在正确的时间，通过正确的方式来传递给正确的人，最后达到一个正确的结果，也就是说让这个沟通是有效的，而不是无效沟通，而尽量让他做到有效沟通。

那什么叫有效沟通，就比方说我其实在最开始有讲过整个这一章，就说整个这一章它都是偏概括性的介绍，我们去留一点点印象就好了，因为具体内容我们在后面会去展开，那就是提前先想好以后，如果你记得，那就是有效沟通。

但是如果说我讲过了以后，你依然没有记得你，那就是无效沟通，就是类似这个意思啊，具体的我们去做什么沟通的策略啊，展开必须的活动啊，后面会展开讲，咱们不在这里去花很多心思和时间。

然后呢在做项目的时候去执行的时候，还有一条就是管理实务资源，这管理实务资源，坦白说其实考试很少考，几乎就不怎么考过，因为食物资源你在真正的项目管理过程中，专门就是有一些管仓管仓储啊，管仓库呀。

管物流啊的这些员工，他来去负责管理对吧，那么就是某一些产品，如果说需要有一些这种材料和用品，第三方提供一些材料用品的时候，那你肯定要去管理起来，你管理规划一下要用什么样的食物资源，然后去订购这些资源。

然后运输这些资源，存储资源，跟进控制资源等等啊，这些方式来去做事情，这是在管理这些个实物资源，那么你管理这些食物资源，你管好了项目，所有东西都能够及时就位，就能够有效推进它，如果不能及时就位呢。

他如果不能及时就位，这个项目的推进其实就有一定的困难，唉就是这么个逻辑，OK就是这么一个逻辑，你需要去稍微来了解一下，那通过管理实务资源，他说减少一些资源的浪费啊，减少资源的搬运呢，减少资源的存储。

这个呢跟你如果学过了敏捷，项目管理中最后那一个章差不多，最后的章节中有一个叫呃精益，你把精义学完以后，你再去理解这东西，你再看会更容易一些，就各种消除浪费的方式来，然后呢还有就是有一些东西。

如果你不是自己做，你要去让别人来帮你做，那么涉及到采购，对于采购的话，如果在我们这一个工作这个板块中，其实更多的就是实施采购管理，什么叫实施采购管理呢，就是我既然决定要采购了，那我就开始真的去做起来。

我怎么做，我要去发布一个招标的广告，我发布一个招标的公告，或者发布一个招标的广告，告诉大家我想要采购，然后呢就有一些人过来说啊，我来去接，我来接这个单对吧，到底谁来接这单，我们来去确定一下。

至少合格的这种潜在的卖方，我们把那些潜在卖方选到，然后召开一个投标人会议，开始有解释过投标人会议是什么意思，就跟他们开会来，去跟他们同步一些这个项目上的信息，让他们对于这个项目上的信息。

有清晰且一致的理解啊，然后接下来他们就开始去写投标文件，他们去写投标文件，然后并且把它递交过来，然后我们就开始去评估，我们去展开评标，评标以后呢，最后就是中标，中标了以后签合同。

那在这个过程就是在实施采购的一个过程，当你实施采购的时候，你可以是采购的某个物件，你也可以是采购的一些劳动力，你也可以是采购的一些服务都可以啊，你可是采用了某些方案呢，劳动力啊，服务这些东西都是可以哎。

这都是在做工作，并且在整个工作期间的话呢，我们会涉及到很多的这种经验和教训的总结，那对于这样一些经验和教训的总结呢，我们其实是要有效的去处理它，能够让过往的经验和教训对我们的未来有帮助。

那不就是组织过人资产吗，我们去大量总结经验和教训，那总结经验和教训中，包括一些隐性的知识，一些显性的知识拿来编撰成册，包括一些隐性的知识，我们就能够把它整理整理到一起来啊，通过这种方式来去做一些事情。

OK这是整个在做项目的过程中需要去关心的，那么整个在执行，你看要有效地执行项目，并且有效率有效果的去做，我们去看一看到底是有效率有效果没有，我们通过一个状态报告来去展现。

还有就是适合项目环境的这一些项目过程，什么叫适合，那就是裁剪哦，根据你的需要来进行裁剪，来去做相对应的这些范围的事情啊，进度的事情啊，成本的事情啊，质量事情之类的，还给一个适当的干性的沟通和参与。

能够有效的引导大家去支持项目，然后去沟通，能够让他们进行满意，然后还有就是有效的采购，也就是采购的过程中，具体涉及到采购的事项，我们能够如期的去进行啊，按部就班的去进行，但如果说涉及到一些变更的话呢。

也是有一个变更的流程，这个我们在第四章整合，在整合管理中会展开来讲，有这一变更流程，但不是每一个变更都要去走变更流程，如果是敏捷项目的话，你看预测型项目就会有用变更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢。

拥抱变化的方式，有一个叫代办事项列表，叫需求池的方式来去做一些事情，但这种东西就是让大家会觉得有点混乱啊，就是既搞敏捷，又搞预测，混乱一起好，最后一条持续改进，你怎么样去持续改进，那不就是优化迭代哎。

就是要不断的去优化迭代更新，对不对，就是通过这种方式来做事。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P73：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-上 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

然后接下来我们看到第六个，第六个叫交付交付，它依然还是属于执行，它只是把焦点放到另外两个板块，翻到哪两个板块呢，它把它放到了范围的这个板块和，质量的这个板块，也就是说前面是会会翻到各个事情呢。

然后什么又是采购呀，又是沟通呢，又是呃什么这这种这种东西，而现在呢他把他最后放到交付交付，这个教育更多是说我要去交付这个东西，我交付的东西到底是包含什么功能和性能，这属于范围。

以及我交付的东西它的质量达到什么水准，这属于质量，所以他给了一个叫交付的绩效率，但是我觉得这种其实也就是，把原有的东西又打散了，去重新讲，你看交付绩效率，涉及到是与交付的项目。

所要实现的这些范围和质量小相关的东西，你如果要去做好交付期教育，第一个说项目要有助于实现业务目标，推进战略，那不就是能够达成目标，达成目标的话，一定是靠一些具体的可交付成果对吧，那么可交付成果呢。

你要能够去实现这些可交付成果，OK项目实现了最开始启动的时候，就想要的这些可交付成果，那不就是范围能够去满足，要在规划的时间框架之内去实现了项目的收益，你怎么样实现收益，你能够实现结果。

并且能够交付出去，并且能够运行起来，这才能够去实现收益，然后呢，还有就是项目的团队，对于项目的需求有清晰且一致理解，这就是也是跟范围有关系，还有可还有大家对于这东西是能够接受接受的，前提是什么。

干系人或者客户，他对于这个结果的接受接受，前提是你质量没毛病，质量是OK的，你先是质量OK，然后我再去接受这个产品，所以是质量方面很重要，那我们就一起来看一下关于交付的绩效率，那整个交付绩效预中。

它会聚焦在一个是满足项客户的需求，满足项目的范围，其实需求和范围算是一体的啊，算是一体的，并且呢还要满足质量的期望啊，这是关注这个点，所以我们最后做出来这些可交付成果，是既能够满足需求和期望。

也能够满足质量的要求，这样的话才是OK的，那这里面会涉及到一些内容，首先我们做项目的话，项目本身可能是为了去解决某一些问题，来去做项目，也可能是去满足客户的某种需要来去做项目。

那他一定会产生一些结果出来对吧，它产生的结果有可能是有一些产品做出来了，或者提供了某一些服务，而这些东西呢都能够去维为社会创造价值，有可能是解决了某些问题或修复了某些bug，他其实也在去创造价值。

或者他没有达到最开始所理想的状态，达到一个叫次优的特性，这个次优的特性呢，可能很多同学不能够顾名思义，但是我们稍微解释一下，首先什么叫次优，有一个东西叫最优对吧，最优的东西咱们做不到的情况下。

我们做一个其次的也还不错的，那叫次优，可以理解吗，这叫次优的东西，什么叫特性呢，特性这个词呃，Feature f e a t u r e fetcher，fetch这个词，它你可以把它简单理解为是功能。

但它其实说的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱们给它取一个名字叫特性，那么次优的特性其实也就是是不那么好，但是呢也还可以的一些功能的集合，也还可以的功能集合，那咱们去做出这些东西出来。

交付各种成果，那么交付成果以后，其实会希望就在客户的角度来讲，他会更关心这个东西有用没有用对吧，有没有功能上面没有毛病，然后呢诶也很容易去使用，能够帮我省时间，能够帮我省力气，能够产生价值。

能够产生回报啊，并且呢他说有一些差异性，能够让我在市场中异军突起啊，这些都很虚啊，那我们来去看一下实的，就说首先交付呢可能会有多次交付的方式，比方说第一条他可能是一种什么样的交付。

就白色的这方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以后哎，交付一个东西，然后又开始做事情做事情做事情，然后又交付一个东西，然后又开始做事情做事情，然后又教会一个东西，这是什么呀，这是用什么样的方式来交付。

同志们来帮我敲出来，你所理解的第一条，它是什么样一种方式在做交付，他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一种真量交付的方式，对就是敏捷，就是真练交付的方式，对不对。

所以其实这就是在用增量交付的方式，就是这个意思，意思啊，就是啊我搞了四个礼拜交付一次，我又搞了四个礼拜，我又交付一次，我又搞了四个礼拜又交付，就不断在交付的这种逻辑，OK这是一种交付方式。

那还有一种交付的方式是什么呢，还有另外一种交付的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做，做到最后啊，终于做完了以后交付，这不就是预测的方式在做吗，对吧，这是预测的方式，所以他告诉他说。

价值交付中既可以用敏捷的方式来去交付，也可以用预测的方式来去交付，可以理解吗，你通过图形就能够知道这个意思啊，通过图形就能够知道这个意思，那么咱们在交付的时候呢，你要去关注，就说我们通常来讲。

一个项目的周期其实是有限的，但是项目做完以后并不代表这个项目就结束了，项目做完啊，不要说出来，就项目做完以后，并不并不代表整个这个事儿就结束了，项目做完以后，做完这个结果。

比方说你给某某单位做了一个ERP系统，你这个项目做完以后，他是不是就开始去投入到运营，对不对，他是不是就开始投入到运营，所以他投入运营以后，那运营又可以做很长很长的时间，对不对，他又可以做很长很长时间。

并且很多时候，很多东西它是投在运营的过程中来创造价值，在运营或运维的过程中来去创造价值，是这样的一个逻辑，所以你要知道这个价值交付，就说可能做的时候本身没有太多创造价值，但是做完以后诶。

他可以去创造价值，那包括我们在前面讲过一个叫产品的生命周期，产品生命周期中，产品本身你研发完成还不能算是产生价值，你研发完了以后，你拿去卖，你可以卖出去，OK你大点的卖出去，这才是去创造价值。

你有这个思路就可以了啊，所以即便是项目结束以后，你看后面还会持续去产生这个商业价值，会有这么一个逻辑，你不要觉得这个东西看不懂，这个其实就是咱们做完一个项目，交付给对方以后，对方会拿着它去用。

用的过程中才真正的去产生价值，就这么回事，就这个逻辑就可以了啊，那整个这里给了一个叫项目的生命周期，这里有个叫产品的生命周期，还用的是项目集，什么叫项目集，一堆项目A项目和B项目对吧。

哎这里有一个项目啊，这里有个项目，它们之间合到一起了，诶这个不重要啊，这你只要知道这个你只要知道第三条就可以了，第三条就是项目结束以后，才开始正慢慢去创造价值，把这个逻辑给搞清楚就可以了。

然后再往下面来看，你看我们去做做这个项目来去交付对吧，我们去交付是希望他能够去有一个价值的交付，那么希望它有价值交互，我们怎么样去判断它的一个交互的东西是真的，OK的呢，在最开始还没有做之前。

咱们是不是做了一个商业的论证，做了这商业论证，其实就会从很多维度去考量，这个项目值得做对吧，我们从经济的维度呀，从技术的维度考量啊，而从这个那个那个什么资源的维度呀，从这种社会的角度呀。

从各种风险的维度呀，那么现在其实我们是需要去综合去看一看，我们去看他说项目的结果，跟公司的那些商业目标，是不是依然是保持一致的，有没有去达到那个目标，比方说我们最开始说那个商业的理由。

现在是不是依然成立，然后项目的价值有没有去满足他的这个投入，产出比啊，投资回报率啊，投资回收期呀，而这些东西他的收入啊结构啊，跟我最开始的预期是否有相一致，我们可以在项目投入到运营以后。

做一个叫项目的后评估，项目后评估，就项目已经投产以后投入运营以后，我再来去评估它唉，这是可以的好，然后我们同时我们在做事情的时候呢，会产生可交付成果对吧，那么这些可交付成果，你看项目的可交付成果。

它是指临时的最终的这些产品服务或成果，你把它交付出去叫可交付成果，而且可交付成模式有助于帮助我们去实现目标，那么整个可交付成果一定是满足客户的需求，所以满足客户的需求，满足干系人的需求。

并且基于他的需求，他要的东西我们会做一个叫产品的范围，但是我们还会把这个产品的范围呢，把它转成项目范围，也就是开始说的，你去装修房子的时候，你开始有一个叫效果图，你还会把这个效果图去转变成一个施工图。

而且那么那个施工图，就说我要去做哪种具体的事情，做了一个具体的事情，做了一个具体事情，那种施工的图纸叫施工图，这是我们的一个范围，同时在施工的时候呢，咱们还需要去考虑，就是每一个地方你要做到什么的维度。

就说我们会把客户的需求，我们会把这一个客户的需求，把它转换成项目的范围，那这些都是我们需要去关心的，并且我们在做这件事情的时候呢，我们还会列出来我们要做到什么程度，就做到什么样的水准，做到什么程度。

那这是一个质量的要求，OK这是一个质量的要求，OK那整个在做事情的时候，你看他说我们依然会需要去考虑的是关于利润，人员薪酬，这又是三通底线对吧，就是其实就是利润图片是我自己关掉的，图片是我关掉的啊。

图片是我关掉的好，然后呢图那个什么人员，其实也就是我们的这一个社会群体，然后地球是我们的环境，而这些东西而是我们来去做这个事情的时候，他需要去满足的，也是满足三重底线的情况下来做这件事情。

然后至于说需求需求就是客户的需求了，而不去展开讲，可以是高层级需求，也可以是详细需求，你不同类型的项目，你的项目需求其实可能会有点不相同，不同类型的项目，你的项目的需求可能会有点不相同。

OK啊这是一个客户需求，然后第二个呢就是你收集需求的时候，你可以有很多种方式，比方像这里这是预测型的项目管理，那预测型的项目管理中哎，我们就前期集中去收集需求，我收集完需求以后就开始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式诶，这是一种预测的方式来做事情，那还有一种敏捷的方式，敏捷的方式呢我们说拥抱变化哈，也就是你做了一点点事情啊，客户又提了一些新的东西过来。

然后做一个哎客户又提了新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来，持续的拥抱变化，持续的有一些新的东西提过来，所以你可以分成不同类型的项目来去做，那这也是我觉得PMP。

他自己现在想要试图囊括所有的项目的，这种方式，但是我真的觉得这种方式其实哎也挺没意思的，就是他既要把这个预测的这一块吞下来，他也要把敏捷这一块吞下来，还要把它放到一起，你只要知道这个逻辑。

但是真正在做事的时候，他们做的方式还是有很大的差异啊，还是有很大的差异呃，这里面给的是什么点呢，呵呵这是为了写这个字，写ABCDEFG这个字，写了一个已有高层级了解的项目，写这些字。

所以他要把这段必须搞得很长，可以理解吗，其实理论上来它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是为了把这些字融进去，所以他搞搞一段好长啊，是这样一个逻辑，然后呢再还有就是收集需求的时候。

他会讲到说有一个叫需求启发，而需求启发重点讲的是什么，就是你能否通过你的手段和方法，让对方把他的一些想法和需求给讲出来，所以说引导他们去说出需求，说出需求，让他们去产生需求。

或者唤起他们心中对于某些东西的一些需求，那这些东西啊其实说白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那么对于这些收集需求的工具呢，能够看得到吗，就是所有那种具体的收集需求工具的细节。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P74：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-中 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

那我们在做这些事情的时候呢，我们这里会讲到一个叫收集需求的工具，其实收集需求工具会有很多，包括什么反弹啊，焦点小组啊等等这些工具，那这些东西呢我们会放到范围管理中再展开讲，咱们不会在这里特别特别展开讲。

你只要知道有这个点啊，我特意给你列了一下，并且我们在做需求的时候有这样一个要求，就类似于叫smart，叫smart，什么意思，就是说你首先你做的这些东西，应该是需求是很清晰的。

就是很明确的知道你的需求是什么，打个比方，我说我现在有点太胖了，那我的需求是什么，我要让我变得更健康，那我怎么样去变得更健康呢，那我可能就是通过跳绳呐，然然后跑步啊。

然后以及少吃一点东西呀的这种方式来去做，OK可能会通过这种这种方式来去做事情，让让它变得更清晰，然后还有一个呢就是简洁简洁，就是你尽量用比较小的文字来去描述这个概念，能够把它给描述清楚就好。

还有就是可核实，这个可核实什么呢，可测试你也可以把它理解为叫做可测试，OK可测试可测试，也就是说咱们做的这个东西，你可以通过测试的方式来去发现，它到底是做到了还是没有做到，这是叫可核实。

然后还有一条叫一致性，什么叫一致性，你提的需求不要有那种矛盾，比方说你不能让这东西看上去显得很呃，显得很丝滑，但同时又显得很稳重，它又很丝滑，又很稳重，那这两个需求其实就有一点点问题对吧，又很丝滑。

又很稳重，它就会有一点点问题，所以我们需要达到某种一致性，就算这些需求他们之间不要有相互矛盾和冲突，而是能够去有有关联，对谢谢朱文斌对朱文斌在帮我解释啊，就是那种陌生的词汇。

你们稍微可以看一下文字也是可以的，好这边还有个人呢是完整性，就咱们整个做的这些需求，能够基本上大方向去满足，满足到大家，OK满足到大家，至于后面的这个可公正可可跟踪，这可跟踪是什么意思呢。

可跟踪讲的就是说，咱们需要给每一个需求列一个唯一的标识，标识码，唯一的编号，然后基于这个编号，咱们就能够发现哎，这个需求有没有去做干扰的设计呀，我们在做详细设计的时候有没有考虑进来呀。

做数据库设计的时候有没有考虑到它呀，然后去开发的时候有没有考虑进来呀，然后在测试的时候有没有测试通过呀，然后集成有没有考虑太阳，然后部署的时候有没有太阳，那这样方式来去跟踪他，这是可跟踪性。

总体来讲需求就是要相对比较清晰清楚的好，然后再就是他说要教要管理这些管理这些需求，管理需求中会讲到一个叫有效的需求，一个是无效的需求，那关于有效的需求和无效的需求，你先看无效的需求，什么叫无效的需求。

就是你提到需求又改来改去，又又要不断的去反攻，那么这就是一种属于叫无效的需求，你提到需求后来就是大量的范围蔓延，这也是无效的需求，还有就是什么预算又是超支了呀，进度又是落后了呀。

那么这都是表表示咱们前期的需求没做好，有问题对吧，而做的东西最后做完了以后，项目却失败了呀，客户满意，这都是表示在做一些无效的需求管理，那什么样是一种有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其实你就是能够去把客户的这些需求，能够比较好的能够去获取到，比较清晰的去获取到，那那个获取到的话，其实有很多的角色需要去帮助你，比方说会有什么商业分析师，有PO有价值工程师啊。

这些人你不用去管他到底是什么，你只要能够理解，就是，我们大概率会有很多角色来帮我们做些事情，以及它会用各种工具来帮我们，比方说他会用这种什么呃头脑风暴呀，啊思维导图呀。

然后引导啊各种方法来去帮我们去弄需求，以及用这些个什么索引卡呀，或者说是需求跟踪矩阵啊，等这些方式来去帮我们去跟踪需求，哎，那都是一种有效的方式，总之呢需求有可能是前期就定下来。

也有可能是后期会发生改变，也有可能是某一些项目的需求，他就是从头到尾就在发生变化的，我们需要去进行有效的管理，而有效管理最终的目的，就是能够让这个项目顺利的去交付，顺利去交付这个产品。

那么关于这个需求这个点上面，这里来认识一下客户最开始提出他想要的东西，我们会把他想要的东西，把它转变成一个他真实所需要的东西，那么这个就列出一个叫需求文件，而客户的需求文件中要的东西。

我们怎么做才能做到呢，我们还要把这些需求文件再一次翻译，翻译了以后得到一个叫范围说明书，这是我们去做哪些事，我们去做了一些具体事情来产生这个需求文件，我们要做的事情可能颗粒度很大。

但这个颗粒度很大的时候怎么办，当刻力度很大的时候，我们去做一个分解，做一个分解，做一个细分，得到一个叫工作分解结构，做一个细分得到一个工作分解结构，那么这一种方式你就会发现哦，原来对于需求，对于范围。

其实它有一套完整的流程来做事情，而这套完整流程呢，我们会在范围管理那一章展开讲，对这工作分解结构也叫WBS啊，是的是的，看来也有很多同学提前预习过，要给你们点个赞。

然后这里还给了一个词叫可交付成果的漂移，或叫偏移，你们原来拿的东西上面写的是漂移对吧，漂移偏移其实就是有调整，什么意思呢，就某一些项目，它的目标可能是在不断的去移动的。

也是最开始他要做的是R通过1234567，那做到这个地方就可以得到一个结果，但是真的在做的时候，到了这个点居然还没有结束，继续做，做到这个点才结束，那也有某些项目你做到这个点的时候，又来了一些新的东西。

来了一些新的东西，我继续去调整新的东西，然后来又发现又加了新的东西呢，我又把新的玩意儿又给加进来，所以他不断在发生偏移，其实对其实就是蔓延啊，他会告诉你，我们做的东西有可能会有这样的一些调整。

有这种可能性咳，然后咱们做项目的时候呢，除了要关注他这一些个范围呀，需求的东西以外，还要去关注质量，质量是什么呢，质量是这东西它满足要求的程度，满足要求的程度，这个程度这个东西有点不好说，打个比方。

我会希望这个网站它是响应我的时间，是一秒钟就能够响应它，如果超出一秒钟才能才响应过来的话，我觉得它的反应速度有点慢，我希望他可以同时100万人在线，他如果能够达到100万人同时在线也不卡啊。

我觉得这东西就很酷，他如果说是200个人，就在300个人在线，就有点有点卡，我觉得这个平台就不酷对吧，现在我们现在这个平台就一点都不酷，很类似这样的一种方式，当然我这边网络本身也有问题。

那还有就是刚有同学说，用手机端好像会更更流畅，然后用电脑端更卡对吧，那就是那说明在他的平台就不酷，就不够酷，那质量要求就是你能够达到一个质量的标准，当然了，这个质量标准呢提前就要约定好。

提前就约定好这个质量的标准是什么，然后再一步一步去做到，这个呢，我们会在项目质量管理那一章会展开来讲，而在这里重点要去说一个点，就是关于变更的代价，其实啊做项目呢变更机本身是不太可避免的。

就几乎说是不可避免的，但是越早提前发现问题，提前去修改它的代价可能会比较小，越晚去做，你越到后面的话，我们说木已成舟，生米已经煮成熟粉，这时候你再去想要改什么东西，这就费了老劲了，可以理解吗。

所以这这是一个时间轴啊，这横坐标是一个时间轴，这个时间轴上面你越往后面走，你都都已经达到构建了呀，都已经到了测试，你这时候你再要改什么东西，那这个代价就会非常的昂贵，但如果你在还没有开始之前。

你在前期你就提一些改变，这是没毛病的，所以发现缺陷的时间越晚，那么你去改它的成本代价就越高，你提的一些需求变更越晚，他他后面那个代价也是越高，这是关于质量，你需要有这样一个知识和认识O好。

最后呢我们来对于整个关于交付这个这个过程，我们来看一下它的这样一个检查结果啊，首先第一个就是说他要去项目做的事，有助于实现这一个商业目标，OK商业目标的这个推进，那不就是要去做一件一件的事情。

一件一件的去做，才能够有效的去推进对吧，然后做的时候呢要去实现它这一可交付成果，那不就是通过做事情，你怎么样去到实现的可交付成果范围的，管理要足够好，并且呢在质量这个维度也是需要达到的。

就是做的东西是质量达标的嗯，那还有就是能够做到达标的话，才能够产生收益，怎么样看它产生收益，你就是看最后的这个结果，它能否运行起来，能够运营运营起来好，然后对于需求有没有认知，对于这种质量有没有要求。

所以是关于需求的认知是清晰一致的，而对于质量也是一致的，那么这就是我们整个呃，又是花了一个半小时的时间讲了三个绩效域，那还剩两个就是我们整个绩效域呢，一共是一共是有八个绩效语，我们一共是有八个绩效语。

今天花了一些时间讲到了计划的这个绩效率，加上工作的绩效率和交付的绩效率，其实呢这个绩效计划的绩效率啊，就其实它就是相当于是做规划，OK做规划，规划过程组，然后呢他的这个工作绩效率和交付绩效率。

其实都是在做执行，只是说执行中，他把那个范围和质量，都放到这个交付这个板块来，然后把一些什么啊建一个时间呢，成本呐，资源呐，采购呀，呃这些东西都放到这个项目工作这块来，是这样来去安排的。

然后我们整个对于绩效运呢，更多的是偏概括性的介绍，而没有那么特别的去展开展开的内容，我们到后面的章节才会开始去展开，那今天的这个课程的内容呢就到这里了。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P75：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-下 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

然后接下来是答疑的时间，好我们一起来看一下大家答疑的问题啊，成果和产品的区别是什么，首先我们说产品它更多的是一个结果性的东西，比方说我们会讲到的是，你要去研发了一个电脑，你要研发了一个手机。

研发了一个什么热水器或者什么之类的东西，而这都是所谓的产品，那成果是什么呢，成果它更多的是强调那种啊，比方说你要去做一些科研性的项目，最后推导出了一个模型，或者说是做了一个这种，一些一些一个测试的数据。

一种科研性的东西，它的一个中间的东西或者是那种结果，最后的结果它不能够直接去商业化，那那种项目他也是项目，他说的是成果，这个呢我们在最第一节课的时候，其实有讲过这个问题，是第一节课是讲过的好。

然后再看下面第二个问题呃，韩琦同学说预测性的项目做项目整合管理，就是选择哪一些管理计划和工具吧，啊对作为预测型的项目的话，其实我们的项目管理计划就是就是会有范围，进度成本质量资源沟通风险。

采购相关方等这些个计划好，第三个，敏捷教练和项目经理有什么区别，敏捷教练呢，他就是在敏捷项目管理中的那个管事的人，在敏捷项目管理中管事的人，他其实有的时候也就有一些题目中的翻译，就翻译成叫项目经理。

但是也有一些题目中，他会把这个项目经理叫的比敏捷项目经理更大，也就说是下面有个项目经理，底下呢，具体有个敏捷教练有这种安排呃，然后第四个有没有思维导图，这个呢没有做思维导图，就是这个还没有做。

就是现在刚好是最近他们在出成绩，就是3月份考试的同学在出成绩，然后5月份考试同学马上就要考试了，所以这个时候我们在忙着做一些模拟卷，等到到时候你们8月份考试的时候，我们其实也会尽量去给大家去做。

这个就是在做这些督学呀，做模拟卷的这件事情，所以现在还没有去做，还没来得及做思维导图，我自己现在也是比较确实比较忙，对，其实大家可以自己根据这些内容稍微去画一画，但是整个现在的这些东西。

他都是还目前还是比较散的东西，但我觉得没关系，你如果看过800，你知道后面的内容，它其实有关联，有串联，然后再看一下呃，下面一个大圣同学说下载的课件中，第七课的内容里面没有今天的后半截内容，第七个问题。

潘焕坤同学说的是这一大堆绩效率，是不是敏捷项目里面的，不是它是敏捷项目管理和预测型项目管理，混到一起来，然后下面一个问题黄雪霞同学问的说，老师请问组合管理包含运营吗，组合的话。

他其实通常情况下我们在选组合的时候呢，其实把它不包含，说的是以项目的这个维度，但是运营它会包含在什么里面呢，包含在产品管理中，就产品管理就是这些东西做完以后，后面去投入运营。

它依然是处于产品的生生命周期，一般是这样一个安排会更合适一点，然后第九个刘兆伦同学说的说，变更的成本能否量化，变更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每个都可以量化。

因为某一些东西它有可能是不能量化，这也是很正常的啊，再下一个是向用户同学说的，是敏捷类的项目，需要遵循变更的流程吗，不需要敏捷的项目，他在前面我们咱们不是看过一个叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原则。

它里面就会有拥抱变化对吧，即便是后期你随时提来一些变化过来，我们都会是欢迎的，所以他不再去遵循这样一个变更的流程好，然后再到下一个八大迹象，预和19个过程是怎么对应的，不对应它没有一个对应的关系。

他没有对应的关系，它不是它不是在一个体系里面，他是两个不同的体系，通常是49个过程是跟五大过程组，十大知识领域给关联的，也就是我们前面呃，但如果说你们手上拿讲义的话。

讲义里面应应该是在第三章还是第几章里面，不是会讲到一个那个什么框架吗，在那个框架里面，你已经有了一个很明确的一个列出来，看到没有，所以吴太丰问的这个问题，就是在那个框架里面去看会更好一点。

然后第12个娄英同学说的是敏捷教练，不算是专家吧，更贴近项目经理，对他就是更贴近项目经理，所以有一些类型的项目，他就把他取名叫项目经理，也有一些类型的项目，它是会把它叫做，你可以把它叫做小组长。

就有一些公司，他会把这个敏捷项目经理，当做是项目经理的角度，也有一些项目它是把它当做一个小组长的角度，这个看你的情况，看你的这个111个情况来安排，如来同学说呃，老师预测项目有变更，走流程。

那敏捷敏捷是对，直接走直接变，但是它的直接变其实也有流，也有逻辑的啊，他的逻辑是什么呢，你可以先看那个880视频教程的第十十五章，15章16章，它里面其实一样的，有流程，并不是说真的想变就变。

只是说他并不需要走那个变更流程，他是走他的那套敏捷的流程，是这个逻辑啊啊然后是杜志航同学说的，说老师预测型项目中质量成本范围，这些计划是不是都必须做的，是不能够取舍的，对一般情况下。

这东西都不能够随意的去取舍，你有某一些东西可以怎么样取舍，就是某一些什么物料的管理啊，什么之类的，你有有一些项目你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相关的一些事情。

当然也有某一些特别的项目，我不在乎钱，就是我虽然会划定一个钱的一个范围，但这个钱多一点少一点，我其实都能够都都没所谓，那这种也是也是可以的，然后张鹏同学问，说是感觉第七版的内容被打的很碎。

考考试大纲就是就会是这样吗，考试大纲我已经上过一节课了，你可以去看一下考试大纲，就我看前面的课程，有一节课就是在讲考试大纲诶，我等一下啊，有吗哈，我都不记得了，好像还没有完全去讲。

但是考试大纲是另外一个文件，就是专门可以去，你可以去找助教老师要一下考试大纲，就是让如果说你们手上已经下载的话，可以在群里面发一下，如果没有的话，可以在群里面问一下，老师说能不能把考试大纲发一下。

有一个PDF文件啊，他是这样的，考试大纲是考试大纲，第六版是第六版，第七版是第七版，他们之间是三个玩意儿，他们是三个不同的东西，这就有点就是反正现在搞得也是很，也是很扯淡的这种方式。

但是最逻辑最强的是什么呢，逻辑最强的其实是第六版的教材，也就是说逻辑最强的是我们的880视频教程，它的逻辑是最强的，你把880看完以后，你再去看看考试大纲，大部分你能够看得懂，然后你再去看第七版呢。

有一少部分看不懂，但是大部分也是能够看得懂的，是这样一个情况，然后现在用户问了一个很好很好的问题，说第六版的题库有必要做吗，必须做呀，因为只因为考试基本上嗯我刚有讲过，说第七版东西他虽然改了改。

但是他基本是老瓶装新酒，新瓶装老酒就还是那一套，然后高平明说一直重复的理解，看880视频，加只看课件中的880中没有的内容，足够去应付考试吗啊对你直接看880，然后看880，看课件中880没有的东西。

然后加上去做题目就可以应付考试了，去做题目就可以应付考试了，是这样子的，那你还是要做模拟题的啊，我们会面后面会给大家做这个模拟题好，然后第19条西向用户同学提的说是啊，第18条有变更，走流程吧。

敏捷最低成本的快速交付啊，对对对，你再次帮我回答问题啊，给你点个赞，然后在第19条偏偏僻考过之后，是建议先考中项还是直接考高项呃，这个的话主要是看你自己的考试的能力，如果考试能力很强的话呢。

可以直接考高项，但是如果说保险起见的，考中级的会容易一些，毕竟中级他没有论文，他考考中级的话是只要是两科都通过，45分你就通过了，考高级的话，你是三科都要通过，你才能通过，所以风险会大一点点。

这个就是看你自己的学学的情况和考试能力呃，然后第20条，李琦同学说是目前这几节内容都是概括性的，后面会具体讲对吗，对是的，后面会展开讲，其实也就是880中的那些内容都是展开的。

也就是考试内容其实都还没有具体讲，对大部分的考试内容都还没有开始，还都还没有具体讲，是这个意思好，然后贺贺超同学说，可交付成果还涉及到WBS的分解，W这些词典后面会展开讲吗，当然会当然会。

然后呃那个满山的猴子里的定罪宏说，周日三个小时的时间，是只讲第八章的一个单元的课吗，呃大概率是先把第八章讲完，那看能不能讲完，如果能讲完的话呢，那我就顺顺便就把那个，咱们不是还剩了两个绩效域没讲完吗。

我会继续把这个没有讲完的两个绩效率，也继续讲完，也继续讲完啊，如果还有时间的话，再往后面讲会是这样的一个安排啊，然后潘潘焕坤同学问的说是，有没有一种可能说可持续，可持续步调和赶工同时进行啊。

就说那个你说的是那个就是赶工和快速跟进，同时进行，对不对，当然有可能当然有可能你知道阿波罗登月计划，他能够在那么短的时间之内，11年时间之内能够去把这个登月的计划做完，他一定是既有赶工，又有快速跟进啊。

是这样的好，然后然后下一条西餐用户同学说赶工要加钱，那快速跟进会降降低成本吗，他不叫降低成本，你想你去做这个事情，你本身就要花钱，对不对，就是人力成本嘛还是要花的，他只是说本来是明天才花了这个钱。

你今天就把它给花掉了，所以他没有降低成本，他只是说没有增加而已，他只是没有去增加而已，黄雪霞同学问的说是老师会补充第七版，增加内容的习题吗，呃我前面有讲过，就是如果说我们能够拿到题目，一定会给他加上的。

目前还没开始，还没有拿到题目，等到后面但凡有任何新的风吹草动，有任何的题目一定会都会把它去加上去啊，然后徐小宝说老师我这项目都干了两个月，还没有确定范围怎么办，这个也很正常呀，我曾经做过一个项目。

都做了半年多，客户都还没提过需求，主要是看是什么类型的项目，然后你是否用一些好的方式和方法，来去引导他去，你去去收集一些需求，那这样的话你可以去看一下，在880视频教程的第五章，第五章范围管理。

880的第五章的范围管理中，它会有若干的这种范围管理的工具，其中就有若干这种需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用用其中的一些些呃，西餐用户问的问题其实已经重复了，前面已经讲过了。

就是没有说第六版的习题已经过时啊，从来就没有说过，因为他的考试是这样的，考试是按照第七版的考纲来进行的，而目前我们所我们在平台上的内容，它就是第六版的教材加第七版考纲的东西，可以理解吗。

目前平台上的题目就是第六版的教材，加第七版考纲所对应的这些习题，也就是说是足以应付咱们现在的考试的，至于说到到时候会不会加第七版新的题目，但是他如果再加了以后，我们会给大家继续加进去。

因为我最开始也讲过，我们的目的和你们的目的是一致的，你会希望能够顺利通过考试，我也希望你能够顺利通过考试，你要是持续考不过的话，你会说我的好话吗，一句好话都不会说，一定是这样的，但是你如果通过的话呢。

哎你通过了大概率可能会说我的好话，所以我会希望你能够快速通过，通过了以后，能够使我的好坏能够去帮我介绍一些学员，这才是一个合理的能够正向运转的逻辑，对不对，所以我们的目标是一致的啊。

好然后再看到第28条呃，西餐用户同学说的说是采购流程失控，供应商不配合，导致项目进度拖延呃，这个的话怎么讲呢，那有可能需要去做一些商务，做一些公关，也就是说并不是每一件事情，都是项目经理能够去管控。

或者项目经理可以去搞定的，有一些东西超出你的权限的话，你可以让那些公关来出现，或者让那些商务来去出现，而且请大家吃吃喝喝一条龙啊什么之类的，嗯你一定有一些东西，有一些方式就别人不配合，一定是有原因的。

他到底是需要什么，你当然你要搞搞清楚是需要什么，这个的话，就是你可以让你的领导们来去弄这个东西，然后照例问了一个很好的问题，说老师能不能把今天上课的那个东西，帮忙去总结总结一下，巩固一下，这样吧。

我回头会找时间来去做一个思维导图，但是整个这些内容它其实是比较散，它是比较散的一些内容，但是比较散的内容其实不是很好去弄，因为它都是在做一种偏概括性的介绍，后面具体内容在后面章节中会展开。

其实你要是真的有有兴趣或者有时间的话，你也可以去看一下前面的班级，比方说我们给大家开放了那些叫雄鹰班啊，什么之类的班级，你可以看一看那些雄鹰班的那个视频，就是以前把你的视频课程录录播回放。

你可能会发现有有不一样的这种方式，每个章节是好总结，现在东西就是很散放，即便是画一个思维导图，也没有什么没有什么用，其实实话实说，真的没有什么用，潘焕坤同学说的是可持续步调强调不加班。

加班会削减团队的稳定性，而赶工肯定会导致不可避免的加班，但是可持续，你选择赶工和快速跟进两个选择同时，那怎么办哦，你说的是这个意思啊，我懂你的意思了，我现在懂你的意思呃，什么意思呢。

就是说我们在敏捷中强调是不加班，但请注意敏捷中所强调的不加班，他其实只是一种理想的状态，你要知道现在很多欧洲国家，像因为我的学员中有很多，有一有一些人在在美国呀，在德国呀，在法国啊什么之类的。

他们一个礼拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因为他现在已经是都劳动过量了，他再加班的话，大概会更加没事做，他们都是正常就到点下班的，所以他们才会去这样子去强调，但是咱但是这只是一个理想理想的模型。

咱们现在这个社会的形态和状态，他不适合说不加班，我们还是要卷，所以你该加班还得加啊，该加班还得加，你不要把那个说敏捷里面可持续就不加班，敏捷中可持续，在咱们现在这个现在的现在这个时代。

就是说你加着班也让他可持续，可以理解吗，一边加着班，一边让他可持续，是这个逻辑好不好，我我说清楚了没有，你不要不要不要觉得说那个啊，他讲的说是一个可持续，就不要加班，不要用明天的时间去。

不要把明天的时间精力借过来，那只是说说而已啊，你现实生活中你该怎么样还得怎么样啊，你可千万不要想着说啊，老师讲的我可不能够左右你的工作，领导说的才是真的好不好，然后梁梦琪说觉得今天的内容太快了。

其实这只是一个概括性的介绍，这是一个概括性的介绍，然后现在用户同学说需求不明确，范围不清晰，原型已上限，但是交付成果用户不认可，那不认可你就得改呀，既然是圆形的东西，那你就要通过他的这个。

通过他的这个题那种那种，他既然不认可对吧，他不认可A那么他到底认可什么呢，你得要把他认可的东西给给给给拎出来呀，所以其实还是要去前期去通过，不管是这种圆形的方式也好，通过什么样的一种方式也好。

去收集他的需求，并且去收集关于这个需求的一种完成的定义，或者是验收的标准，就验收的标准应该是什么，这个才更重要呃，李政同学说的是，项目临近上线，发现了影响流程的重要需求缺失的情况，那是不是就应该。

而或者说只能说是做用进度压缩了，理论上来讲肯定是的，肯定是的，你肯定需要去做进度压缩，理论上的你肯定是，但是也有一种情况就是你要去申请延期咯，有些东西你来不及的话，你只能是申请延期，有这样一个情形好。

那么平台上的问题呢就到这些了，然后接下来就是大家在直接这个，聊天框里面的问题，聊天框里面我看一下啊，吴延平同学问的说是罗老师，我没我没有问题，问是不是就是最大的问题啊，呃不懂得怎么提问啊，这个怎么讲呢。

有可能只是，因为你目前可能还没有去做太多的预习，因为没有预习，所以就不知道从哪里开始，这个也是也是正常的，所以因为咱们现在这个班级，有一些同学是最近才新报名，也有一些同学是早早就报名的，呃。

有一些同学是都已经把那个880，都已经看了个，看了十章以上的，因为前面我们说看了十章以上的同学，可以得到一个小礼物对吧，有一些同学都已经看了十张以上，所以大家时间不一致，你不用去跟别人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就算你自己诶学了一些什么东西，然后你发现有什么东西是OK的，我们现在正在讲的东西呢，稍微有点抽象，我也解释过，就是目前讲的是一种偏概括性的，比较抽象的东西。

到后面会展开来讲，那些展开的东西会希望大家都是能够去听懂，是是这个意思啊，是这样一个意思，OK呃还有什么问题是我们回应没回应的吗，我看一下郭真正问说我们的项目的主管呃，主主管主任调走了，换了一个主任。

是竞对厂商的支持方，我们项目被砍掉，好多业务怎么破，这个不是你项目经理该能够去破的事情呢，那这是老板们要干的事情呢，这个你只能是那老板是吃什么的，为什么会出现这种情况，难道是请了一个间谍过来。

这个不合逻辑啊，那只能是让他的领导来去考核他的工作，就是他的领导来去考核他的工作，他做的这么烂，还还让你们避掉很多一些一些业务，到底是什么原因，是公司发现这个经营不善，所以不要做这些业务。

所以找了一个黑脸过来帮你们砍业务，还是因为这个人真的是有问题呃，这个是领导的领导这个层面上的事情，那你可以去试着跟你的领导的领导来去沟通，这个话题，这个不是你这个层面能够去解决问题。

这个不是我们项目经理，这个层面能够解决问题啊，他说的是客户，客户分什么意思，我看一下客户方，我们项目的主管主任调走了，换了一个主任，竞对厂商的支持方，你说的是你的你的你的甲方式吗，那个那个谁还在吗。

郭珍珍同学还在不在啊，是甲方的主任被调走了，我这个没办法呀，这个这个那就是这个风水轮流转，今年去年是你们做庄，然后明年是别人做主啊，这个没办法的呀，那你只能是去，那你只能去去挖一个下一个金矿啊。

这个金矿可能可能有点难度，当然还有一种方式，就是因为人都是趋利的嘛，既然是趋利的，那就继续去攻关呢，继续去继续去攻关呢，继续去去去突破呀，是人都有弱点呢，他需要什么东西。

你是否能够通过利益的方式来去打动他啊，就这个这个这个是这么一个一个逻辑啊，并且事实上不可能，所有东西都是一直都是某一方，就一直得利找销售，或者说找公司的一些商务，有有公司有一些什么专门做商务。

或者专门做公关的人，对徐伟给了一个非常好的信息，这个信息可以给下面所有的那些，就是有好几个问题的同学，就说你要去学会该甩的锅，你你要甩出去，不是你能够搞定的事情，你不要站在你的这个维度。

就我们在后面学到的时候，就学会学了一个东西叫什么呃，就是有一些东西的解决叫善报，OK有一些问题的解决是善报的方式，上报给领导们，让那些领导们来去解决，而不是每一个事情都在你这个维度。

我们我最后来我最后来去念一小段文字，来去解答，来结束今天课程好不好呃，最后来念一小段文字，就是这是早两天，有个同学给我发的一个发的一个问题，他他问的一些问题就是都是那种项目经理。

不是项目经理层面能够去解决的问题，就他问了很多好几个问题，都是那种不是项目经理层面能够去解决的，那你要去知道项目经理不是神，项目经理，只是一个只有一定权限的这样一个角色，这个权限还是公司授权的。

那么超出这个角色的其他权限的东西，你就应该让其他的角色来去承担，你要把握这样一个点，你不要觉得所有东西都应该是背在你的身上，你背不动没有，你不是那个乌龟，背不动。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P76：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-上 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢。

我们一起来分享的是项目管理课程中，叫测量绩效率。

测量绩效率它讲的是什么呢，其实我们在前面预测型项目管理中讲，测量的时候，有一个叫正值分析，大家有印象吗，我们说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，找到这个PVEV和AC。

然后呢1V减PVEV减AC，EV除PVEV除AC，类似这样一个意思啊对吧，这是在做测量，但是测量绩效率，它就不仅仅只是去测量这个进度和成本，它还可以测量更多，它还可以去测量更多，OK他还可以去测量。

比方说我们现在目前这个资源的使用情况啊，团队目前的阵营水平和能力呀，这些东西也都算是测量绩效率的，然后测量绩效率，你看他说是涉及到评估项目的这样一些，绩效情况，以及采取适当的行动去维持可接受的绩效活动。

也就是说我们去看一看，目前这个项目健康还是不健康，如果不健康，我们可以采取什么样的方式来去行为处事，所以这里给了这样几个，他说有效的去执行这样一个测量绩效率的话呀，能够产生以下的预期效果。

第一个说是对于目前项目的一个健康状况，是能够有比较认识和了解，最简单就是通过正值分析的方式，能够知道它目前是超前还是落后，那同时呢我们还有一个叫做团队绩效评价，那么基于团队绩效评价。

我们能够知道目前团队是水平比较牛，还是比较挫，呃对吧，类似这个意思好，第二个他说是促进决策的可操作数据，什么叫决策，如果你目前落后的话，我们该怎么办，该如何下手狠手。

你通过测量你就知道你目前还有资源可以动用，你就用现在的资源，你没有资源用，你就只能赶工啊，你就只不是你就只能够快速跟进等等对吧，就给到你一些决策的这样一个依据和方式好，第三个就是及时采取适当的行动。

就如果说他已经是跑piano的话，我们可以适当的去采取一些些的行动，来让他回到正常的这些轨道来啊，还有一个就是根据可靠的预测和评估，做出及时的决策来实现项目目标，其实也就是说对未来做一些新的调整。

我们未来可能要如何做一些新的调整，来让我们去达到啊，这是整个测量气效率就说了这么几件事情，我们来看一下它们会三个词，一个词呢叫度量指标，那度量指标其实有很多，比方说你说目前它是CPI大于一。

CPI等于一，CPI小于零对吧，CPI他肯定是个度量指标，然SSPI它也可能是一个多量指标啊，类似这些东西对吧，就是对于项目或者说是这样些个产品，他的某一些测量等东西来进行一个描述。

这就是你的一个度量指标，比方说团队的一个离职率诶，这个可能也是一个度量的指标，然后比方说那个团队的这种掌握批，就是已经考PMP考试，就是PMP证书持有者的比例唉，这也是一个度量指标。

虽然不是说你考了偏僻，你就显得更牛，但是你考了偏僻，总不会让你变得更差吧，对不对，好，这是第一个，第二个是基准，基准这个词你需要去了解基准呢，我们前面学过范围基准进度基准成本基准。

它讲的是说我们一些经过批准的计划对吧，关于范围这个维度，如果说经过领导们批准以后，就变成了一个计划，而成本的维度什么什么之类的，哎就是叫计划，然后基准它是一个经过批准的计划，他有什么好处呢。

首先第一个它是用来去指导我们实践的，他是指导我们去工作，指导我们去实践的，这是第一个，第二个呢它是用来去做参考和对比的，也是我们监督与控制的时候，监控的时候，拿那些结果来去跟这个基准进行比对。

来去发现目前是什么状态好，第三个是第三个陌生的词汇，定义叫仪表盘，什么叫仪表盘呢，你想你们在开车的时候，你们在开车的时候，他是不是有一个上面显示的一个速度，120迈60卖多少对吧，然会有油表。

现在是已经是油满油一半油快没有油，类似这些东西，对不对，嗯这个就是这些个所谓的仪表盘，那我们在项目管理中呢，他也是他说用一些图表的方式，用一些图形的方式，来去显示项目的一些重要指标。

那么这些显示重要指标包括什么什么进展啊，绩效啊等这些东西，这个呢就是所谓的仪表盘好，我们一起来看一下，对应它就是一个dashboard啊，就是一个dashboard。

OK然后接下来我们来看一下整个测量器效率呢，测量它涉及到是说评估项目的绩效的这些情况，和我们去找到，如果发现它不好的地方，我们就去应对，我们就去应对，我们整个在做事情的时候呢，其实你是要去。

首先有一个基础的一些东西需要去测，你有一些基础东西需要去测，并且呢你拿测的东西要去跟某个东西去比对，通过比对以后发现目前是好的，继续不好改一改，再继续类似这样一种方式，所以他这里有这样几个词。

首先第一个是说他说去对比那些计划的东西，来看你目前的这个健康情况，然后去跟踪你这个资源的利用情况，看目前这个资源还剩多少，还差多少，还有多少，他这个还给了一个叫表明单折情况。

其实也就是说你目前的这个东西东西呃，已经是执行到什么程度的这些情况，但这个这个词没有一个很完整的解释啊，就是目前已经执行到一种什么样，一种程度和状态，还有一个呢是我们去监测的时候呢，要向大家去提供信息。

也是同步信息，向一些重要的相关方干系人去提供信息啊，这里还有一个说是看他如果说是处于正轨，我们就采取措施，如果没有呃，如果说是处于正轨，就继续没有，处于正轨就如何如何，这其实就是在做一个监控。

就是监督与控制，做监控好，还要聚焦于什么什么权衡呐，取舍呀，威胁呀，机会其实都是去，就是我们在风险管理中要去监督风险对吧，哎这就是一些跟某一些监督风险很类似的，这种方式，监督这些机会呀，威胁呀之类的好。

从而能够去确保通过这种测量方式来，确保他做出的东西是我所需要的，但是有一个问题你要搞清楚哦，如果测量就能够达到一个理想的状态吗，就像有同学想要减肥，你天天去称那个重量，你称重量就能够达到减肥的效果吗。

它并不能够啊，测量它只能够提醒你目前的位置和状态，接下来该怎么样去行为处事，还是要靠你自己明白吗，所以测量本身，它其实你不要把所有东西都指望在，那些测试人员或者那种那种什么那种QQA啊，QC啊。

你不要把东西都指望在他们身上，你知道吗，你要去是团队很牛逼才牛逼，团队不牛逼，啥都不是，我说的可能有点粗糙啊，但是是这个道理，你一定要搞得清楚明白吗，像我最近我也每天在称重量，但称的重量有什么用。

称了重量一天一天在长重而已而已，OK好，那么测量价值，你看测量价值不在于去收集和传播信息，而是通过这种方式能够去帮助我们做一些决策，做什么决策呢，采取适当行动的决策，比方说少吃一碗饭。

但是我今天晚上又吃了两碗饭，为什么，因为我今天晚上要给你们讲课，讲到十点钟，我不吃两碗饭，我到时候会饿晕啊，真是没办法咳，那整个在测量时候呢，首先就要通过测量，他说确保对于正确的事情进行这样测量。

然后让大家去知道目前这个状态，然后再去采取适当的这样一个状态，而整个测量中会认识两个，一个叫关键绩效指标，一个呢叫有效的度量指标，OK叫有效的度量指标，通过测量方式来去跟踪这些信息。

来去帮我们去做一些改善呐，就是告诉大家目前这个情况是什么样的呀，接下来可以采取什么样的措施啊，什么什么，所以它的焦点其实最终就是通过测量，来指导我们如何去做啊，及时做决策，并且采取适当的行动。

就像现在最近我在我前面，其实也没有很刻意的减肥，但是我太太说她说你要少吃一点，然后你太胖了，然后我就每天稍微少吃一点点，确实稍微减重了一点，但是但是少吃了以后又说身体有难受，那么在测量中。

首先第一个说关键绩效指标，那么关键绩效指标有一种叫提前指标，有一种叫事后指标，提前指标呢就说我提前去能够提前去测这东西，就是你知道说如果我们说因上努力，果上随缘，如果说是你因上比较好的话。

那么果善基本上就是水到渠成对吧，就基本上是水到渠成，就类似这样一个意思，那如果说你能够提前去测出这东西，AOKB也OK，C也OK，那么这些东西，你后面你才能够比较顺利的去往前推进，你知道吗。

OK所以提前量其实就是说我提前去测了这东西，我对未来就有一些把关，就是这个，而还有一个呢叫滞后指标，滞后指标就说事情发生以后，他是测量这些东西，测量这已交付，事后，事情发生以后。

我们再去测量目前的这个状态，而基于这个目前的状态，我们就知道未来的这样一些偏差趋势呀，偏差分析啊，趋势分析啊，然后再去知道未来怎么样去弄啊，这是大概简单稍微了解一下，稍微了解一下。

然后呢在另外一个词叫有效的度量指标，什么叫有效的度量指标，这里再一次讲到一个叫smart原则，smart原则我们在前面有讲过，但是不同的版本，它会把smart稍微用几个不同的词汇来去表示，不同的版本。

用不同的词汇来去表示这1smart呃，但是大方向基本上是一致的啊，smart首先要有一个词呢叫specific，就是具体的，比方说诶你要去保持身体的健康啊，这是一个更加健康，什么叫健康呢。

如果我太胖了的话，那可能就某些指标就不太好对吧，嗯什么之类的，那首先第一个就是要去可能要体重要控制一下，同时呢要多运动啊，这是才是具体的，然后meaningful就是做这个事情要有价值有意义。

如果说这个事情是不能产生价值，唉何必呢，哼对吧，像我自己的话，其实我在什么时候控制体重，我会比较有动力跟你讲，就是去你们公司培训的时候，我比较有动力，每一次要去单位给企业做培训。

我就比较有动力稍微控制一下，要不然的话，就是平常自己也不愿意去做这个事情，因为多难受啊，但是要出去的时候还是要形象还是很重要，虽然长得不帅，但是但是但是至少少形象一下对吧，形象还是很重要的好。

第三个呢是可达到的，Ok cheerable，而CHEVABLE其实就是你做的这个目标，最好是能够可以实现，比方说你说你不要，你说不要吃晚饭，这个对不起，我做不了，但是你说老师他说呃呃说说嗯。

罗同学罗罗老师，罗同志，你晚上只吃一碗饭，哎这个我可以只做，只吃一碗饭，我可以做得到，还有的是有相关性，就是你目前做的这个事情，跟你的大目标是相一致相匹配，而不是反过来对吧，有有相关性。

这还用的是这个叫TIMONY，叫及时性，及时性，有效性好，我不举我不举手了啊，我不我不做大动作了啊，嘶咳OK那当然还有一些别的词汇表达，其实本质上没有什么差别啊。

这个smart也有什么meaningful，就是可测量啊，同意啊，切合实际呀，有时效性啊等等这些哎，这都是这都是这个调调啊，都是这些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧杀我，不要捧杀我。

你只要不要记恨我就可以了，我有时候对你们太凶了，那你不要记恨我，我也是为你好等等，这不是我，这不是我对你凶的理由啊，我我检讨一下，我这个我自己错了，我错了好，那么测量的时候呢。

首先第一个就是我们要有清晰的一个说，测量内容和测测量内容参数和测量方法，它是取决于我们的目标，预期成果以及环境，就你要去测量什么东西，你要搞搞清楚，比方说我们在测量时候有这些类别的指标。

一个是叫可交付物的这个测量，关于可交付质量，就是要去测量这个可交付测，测量这个可交付成果做了没做，有没有啊等等啊，这是一个，另外呢是交付这个交付呢，他其实讲的是说在这个对应的节点上。

你有没有是按照节奏来交付，按照节奏来去交东西好，还有个是测量这些绩效基准，就是呃S嗯，就是那个正值分析的那一套啊，正值分析那一套来测量，然后呢还有测量资源使用情况，就资源目前有多少，还差多少啊。

什么之类的，然后呢还有就是测量商业价值，所谓测量商业价值，其实就是去测量这东西是否值得图投资，这个括弧里面东西都是我新加的啊，就是方便你去看清楚，测量这东西是否值得投资，还有呢是测量干系人怎么测量呢。

测量干系人的满意度，就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P77：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-中 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧，哎就是要去测这一个满意度，还有个是关于预测，就是对未来进行把关，对未来进行预测，那这些内容呢我们来稍微看一下啊，我们稍微看一下。

首先第一个是关于测量这一个可交付成果，那么测量可交付成果呢，呃比方说有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去测一测这些漏洞是来自哪里呀，然后识别了多少呀，解决了多少呀，还剩多少呀。

目前在什么什么状态呀，而且都是可以去做一个测量的指标，还有呢是他说绩效的测量可以测量什么呢，测量这东西的尺寸呢，重量啊，容量啊，准确度啊，效率啊，准时率啊等等这些东西啊，你都是可以去测。

还可以测一些什么技术测量指标，这个呢就是你们这个行，你们的行业中有什么样一些技术质量指标，你都是可以去测的啊，这是关于这个具体的可交付物的这个测量，其实是更多的是对于结果，对于结果本身来进行测量。

OK就是这样一个好，另外一个呢就是测量这个交付，所谓测量交付，其实讲的是说我们这个交付的周期，其实你可以或者你把它理解为是一个迭代周期，你看在迭代周期中，它可能会测诶，有多少在制品。

我们不是要去限制在制品吗，那现在是有多少在制品，如果在制品太多的话，就有可能会井喷，有可能会瓶颈，还有什么什么提前量，这个提前量是什么意思呢，解释一下提前量，他说是故事进入了代办。

一直到这个故事做完结束，发布所耗费的实际时间叫提前量，提前量这个词它跟我们在预测形象关联中，提前量之后量提前量不是一个意思啊，这个提前量其实你可以把它理解为叫做交期，叫交期叫交付周期，简单这样来理解啊。

交付周期从最开始准备，一直到最后做完以后出去这个时间，这个叫他所谓的叫提前量交期，那么理论上来讲呢，这个交期应该是越短越好好，还有就是呃还有一个是叫周期时间，周期时间它就是完成任务所需要的总时间。

那么完成任务的总时间也是越短越好，并且呢他希望是稳定，什么叫稳定，就是我这一轮迭代可以怎么怎么样，下一轮迭代又可以怎么样，再下一轮迭代还可以怎么样啊，类似这个意思啊，好这里有个叫队列大小。

这个关于队列大小，其实是后面后面我们会稍微讲一个，叫利特尔法则，反正也从来不考试，但是呢你稍微了解一下啊，就是比方说我们假如说你们家开了一家奶茶店，叫茶颜悦色，你开了茶颜悦色呢，前面有十个人在排队。

那么十个人在排队的话，每一个人他最后拿到就是一个人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然后下一个人又有又有新的人过来排队，又一个拿的奶茶，又有新人排队，那么他总共需要排多长时间呢，嗯根据他队列大小有关系，队列越长。

他拿到奶茶的时间就越长，他对立越短，他就能够更快的去拿到奶茶，对不对，那么这个就是一个很朴素的一个道理啊，了解一下，那么如果是队列太长，大家可能会心里不开心，不不痛快，那你可以换种什么方式呢，唉对不起。

我们这里只发十个号码牌，然后十个号码牌发完以后呢，我们暂时不能够排队，嗯你要排队的话，你要晚一点，我们才能够给您发号码牌，像茶颜悦色的，他的排队就是给你发一个那个排队的卡牌对吧，但他不会说是人太多。

不会，但但但他会给你一个什么提醒呢，他会提醒你可能需要排20分钟，你能够等吗，类似这样一个情况，他会给你这样一个信息，我觉得还是还是可以的啊，服务真的还做的不错，呃同学们在外地的同学，欢迎来长沙。

来长沙一定要去喝茶颜悦色，吃臭豆腐，吃剁椒鱼头，然后爬岳麓山，然后去橘子洲头啊，好然后接下来有个叫服务的大那个批量大小，就是一次能够去投入多少东西，一次能够去做多少事情，一次可以做多少事情，对还可以。

欢迎来张家界啊，呃来那个什么凤凰古城啊，啊来去岳阳楼啊，洞庭湖啊等等都可以啊，好这里还有个叫什么过程效率，这个过程效率呢他说是增值时间和非增值时间，这不就是我们在前面讲过一个叫价值流图，就价值流图里面。

价值流图中讲到说哎这个有限的时间，这个无这个就是有价值的时间，不产生价值的时间，那我们去做一个比值，比完值以后呢，然后把那个不承认价值时间尽量减少对吧，消除浪费，消除等待，然后这个呢哎做得更好。

越来越好，类似这样一种方式好，然后呢来认识一个词叫利特法则，这个利特法则它讲的什么呢，你们可以在度量上面去看一下啊，说一条生产线，然后下面带生产的原材料的数量，和每一个东西生产所需要的时间的比值。

就等于它的生产效率，那么也就是说这个生产效率或者叫吞吐量，它等于队列的大小除以它那个前置时间，就周期交期嗯，怎么讲呢，假如说有一个人在卖奶茶，卖奶茶，他卖一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分钟。

如果这里有个队列，持续有十个小朋友在排队等奶茶，那么它的前置时间由他完成这个东西，它喝到奶茶时间其实就是20分钟，而这20分钟我们其实如果有一个计算方式，是什么计算呢，就这个人他做一杯奶茶需要2分钟。

那么他一分钟可以做多少奶茶，他一分钟可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分钟它就相当于说是十个人排队的时候，要排20分钟，那么如果说你有30个人排队呢，那你就需要去呃。

如果说30个人排队就需要排60分钟，就这个意思对吧，就需要排60分钟，所以你有了这个信息以后，他能够给你什么提示，他给你提示说，如果你需要等待时间更短，假如说你需要把这个20分钟变成10分钟。

那怎么办呢，有一种方式就是让排队的人减少，让排队人减少一些，还有一种方式就是让这个人做奶茶的效率，可以提升啊，他现在是一分钟只能做半杯，但他一分钟可以做一杯，就是这个意思。

所以利特法则它其实是一个很简单的一个逻辑，但是这个逻辑在生活中，在工作中它是有用的，也是一个很朴素的道理，你想明白了以后，你就知道，如果说你想要减少等待，你就少让那个队伍就给一个叫限制在制品。

就w IP work in process，还有呢就是我们可以去提升它的效率，让它效率更快的话，那么他等待时间也会更短，然后再放到你的工作中，在你车间里面，在你的产房里面，他也可以用得上好。

这是这个关于测量中的，第二个就是测量这个这个这个迭代型交付，第三个呢是测量基准，关于测量基准呢其实关于什么呃，有什么进度偏差呀，成本偏差这些东西我就不去花时间讲了，这个没有什么好讲的啊，你前面都看过了。

然后再来看一个测量资源，测量资源它讲的是什么情况呢，我们其实对于资源，我们在前面有讲获取资源，然后组建团就是呃建建设团队管理团队对吧，那其实资源我们是有一个心里面有个筹划，或者有个谋划。

我们大概会怎么样去使用资源，使用多少资源，这就是实际资源的使用率，和你计划的资源使用率，就能够发现你这个资源使用的偏差，明明这里面我的这个料可以做200杯奶茶，结果你只做了150杯。

那么其实你的这个资源使用率就不太高，你就浪费了很多东西，对不对，好，还有就是实际资源的成本，减去你计划的资源成本，就等于价格的偏差，那你这就是浪费了1/4的价格，1/4的原材料就有点可惜哎。

就是这样一个类似这个意思啊，然后再还有一个呢是测量这些商业价值，测量商业价值其实就是测量这个东西，它值得还是不值得，那么它值得还是不值得呢，哎就是你要去算呢，算那个投资回报率和投资回收期哦。

那个投资回报率，投资回收期啊，净现值这些东西我们在前面讲过，不再去赘述，反正考试他也不会去考这东西，你只要知道一个逻辑，就是这个商业价值的，这测量商业价值就是测量它是否值得投资，OK当然包括财务分析。

也包括非财务的分析啊，啊然后呢还有就是测量干性的满意度，那么测量干性满意度其实怎么讲呢，就是各位上帝哈，各位上帝们对这个事情的满意度，他的满意度有什么，有一个叫净推荐值，您是很推荐还是不推荐。

来来敲个数值，就是你如果说对我们的事，对我们的课程，包括对罗老师的课程也好，我们的西夏的课程也好，你觉得你会非常推荐，你就打十分，非常不推荐你就打一分，从一分到十分，你大概推荐的可能性有多少。

然后呢在做这干弦推荐的时候呢，其实会有这样一个点，就是你为什么会去推荐某个产品，一定是你能够从中去收益，你能够从中去收益，那这个收益它就跟很多很多因素有关系啊，跟很多很多很多的因素有关系。

就是一定是你要自己用过，并且有收益才会更好，对不对，一般是这个逻辑啊，谢谢谢谢几位同学啊，都已经是帮我推荐了，感谢感谢感谢感谢好，然后呢，在做这个干系人的这个监测或测量的时候，还有一个词叫情绪图。

情绪图是什么概念呢，就是要测量这个，因为人群他的这个状态其实会持续有调整，持续会不相同的，那我们需要通过这样一种这种这种情绪图，你能够去看出，比方说我们在这里有一个啊，就能够看出这个人的目前的状态。

我们就知道可能我们的累一些地方是有问题，累一些地方可以需要去改进，那么关于哪些地方有问题，哪些地方需要改进呢，其实会有一个工具很有意思的工具，叫让我想一想啊，叫user journey map。

我们是不是上一次讲过对吧，昨天前天讲过，User jy map，就是用户旅程地图，你在用户旅程地图中看到一个客户，他进来以后，他的这个情绪的状态是什么样的状态，怎么样的状态，那你就知道哦，在哪一个环节。

我可能还可以怎么样去弄，还可以怎么样去优化和改进，类似这个意思啊，但是一般的人其实不会真的去搞这个东西，太太太麻烦了，是不是，但是你要知道有这一思路，它是一个参考，一个价值。

就是如果说大家在这个地方体验很不好，一般情况下你是不会去推荐给别人，你你只要觉得诶觉得好像我们虽然对你很凶，但其实是希望你可以学得更好，希望你可以学的更好，所以我们的虚荣也是包括后面。

可能助教老师肯定会给你发信息，也是希望你可以学的更好啊，我悄默默的告诉你们，我上次我早两天跟跟助教老师开会，我说让他们每个礼拜给你发一条短信，我让他每个礼拜给你发一条短信，你不要嫌烦。

你要你要你要你要感谢他，小妹妹们也不容易，小妹妹小小弟弟们，他们也那个啥，你们要加油啊，你们加油，他才才才那啥啊，才才才说他的工作做好了啊，好然后呢除了有这些东西以外，还有呢就是士气。

那士气其实如果士气很高昂，那就是一个很好的状态，那如果说士气嗯很很这样，那就不行了对吧，那所以我们可以通过一些问卷的方式，让大家就自己对自己打分嗯，看一下呃什么什么什么样，对不对，还有就是离职率。

如果离职率很高，那么说明这个状态一这个团队一定是有问题的，如果这离职率很低，大家都愿意留下来，那说明这个团队一定是有它好的地方，对不对，一定有好的地方嗯，哼那个企那个团队离职里，有一个词叫企业的企业。

企业的企是什么呢，是人停留的地方，我们可以停留在这个地方，OK好一个是情绪图，还有呢就是士气，士气就说大家可以去自己去评估，关于评估自己的士气，其实这里面有一个点，有的时候为什么我会很生气。

就是你们给你们上课的时候，又为什么有时候还挺挺生气的，就是因为有时候问的那些问题，真的是其实都是在我们的课堂里面都会有的，或者说有的东西是早晚会讲到，不用那么着急，你认真听我讲都可以，OK当然了。

也不能说不能让你问问题啊，你可以问问题，但人的心情其实会受到很多很多东西的影响，我蛮希望你们可以可以变得更牛逼一点，以后以后做事情，稍微多花一点点时间和精力去做好一点呃，OK好，这是关于士气。

然后再还一个呢，就是预测那个测量内容的预测，其实是对未来进行预测，这个对未来预测呢我们在关于那个啥呃，就是政治分析的时候，政治分析的后面会有一点点内容，正式分析的后面会有稍微提到一点点。

叫什么完工三需估算呐，然后是什么完工三需绩效指数啊，这些东西你只要知道，有这么一些东西是能够对未来进行预测，它什么叫对未来进行预测呢，就是我们会看到目前在这个状态下，发现其实已经钱不够用。

既然已经发现钱不够用，未来肯定要花更多的钱，那么就是接下来再花的钱，我们会对外未来进行重新的预测，诶这是一个对未来新的趋势的预测，至至于说这些区，这这些具体趋势考试基本上不会考你啊。

你基本上学过前面的政治分析就已经是够用了。

就已经够了。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P78：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-下 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

除了有测量这些东西以外呢，接下来我们还有一个叫展现，展现呢会讲一个词叫仪表盘，我们前面其实已经学过一个词，叫信息发射源对吧，有一个信息发射源就是用看板的方式，有一看板能够让你去看到这东西。

那接下来会看到这应该叫仪表盘，那仪表盘它是个什么状态呢，这是一个参考啊，这是一个仪表盘参考，就是你在开车的时候的那些那些仪表盘，也就是你在看地铁上面的那些呃仪表盘哎，这是你在看什么什么东西的这些个东西。

OK他能够去展现这个项目的一些基本，各种各样的信息，就根据你的需要来去展现，其实把你们的周报呀，双周报呀，月报呀那些东西里面如果不要写那么细，不要写那么详细和具体，而把它写到稍微就是用一个表格的方式。

填写的方式，它就是一个仪表盘的方式能够去展现，至于说这个仪表盘该怎么样去设计，这是我们在教材上面的一个参考，你可以根据需要他说用颜色来去表示，但是你可以根据你的需要来，比方说A是情目前是什么状态啊。

是一个有顾虑的状态啊，B1事情目前是一个什么样的状态啊，在OK的状态，C事情目前是什么状态，这样的话就能够让他一目了然，并且呢关于仪表盘有的时候会用什么信号灯呐，就是用红灯红灯。

绿灯黄灯来去表示目前这个健康的情况呃，用就是类似这种都可以啊，那他其实仪表盘的焦点，就是描述状态的这样一个图表，OK就是一个描述状态图表，至于说到底信号灯是什么样子什么呃，横道图，饼干图，控制图。

你不用去太仔细的去关关注它，你要用的时候你自然就会学的，就你要用的时候，你自然就会这里只是给到你一个思路，就是这些东西都算到仪表盘，就是说包括我们的这个用用project来去画的，这个甘特图。

它也是属于仪表盘，是这个意思啊，然后呢再就是有个叫信息发射源，信息发射源他说是一个大型的可见的图表，就是大的可见的图表，其实就是信息发射源，那它它有什么好处呢，用可见的方式让大家都能够知道这个信息。

就避免了，有一些人对这东西是不太清晰和了解的，并且呢他最好是能够用，他可以用那种低科和低科技高触感的方式，也就是你可以用一个白板，用一个看板啊，用一个白用，用一个黑板，你直接用一个黑板啊。

你直接可以用一个黑板的这种方式，也是可以的啊，啊这里一个错别字，然极图还真的是一个错别字好，然后呢，呃他可以直接是用一个黑板的这种方式，来去做这些事情，并且是容易更新时间去更新，天天去更新。

然后再还一个呃，这就是这就是燃尽图，这就是燃起图对吧，这个我们前面讲过了，不再去花时间赘述了啊，不再去赘述啊，燃烧图其实就是燃气图和燃尽图，那燃烧图它能够去展现我们的这个情况。

不管你是燃烧殆尽还是燃烧起来哎都可以啊，那还有一个图呢是说是呃叫什么叫叫风险日志，其实这种风险日志就是给你描述，我们不是有一个叫风险的登记册吗，在风险登记册里面会写上这些风险啊，日期啊，什么可能性啊。

什么应对措施啊，负责人呐，应对结果怎么样啊等等，哎这就是一个也是一个发射源，你如果能够把这个风险表格，也拉一张大大的黑板，把它挂起来，那么就是大家都可以看见就更好，OK好，还有一个词叫目视管理。

目视管理其实也就是信息发射源，OK在精益环境中，他说信息发射源也被称为目视管理，所以其实就是一个词啊，只是因为这些人比较骚，比较闷骚，所以他才会想到一些新鲜的词汇来去表示，其实就是燃尽图。

OK他用目视管理的方式，能够看到跟实际的情况来对比，我们是我们做的怎么样啊，就跟计划情况来对比对比，看做的怎么样，不管是用任务版也好，燃燃尽图，燃起图也好，或者其他一些什么图也好。

都都是OK的啊啊这是所谓的目视管理，我们刚已经是稍微看过了，他这里给了一个词叫蜂拥模式，什么意思呢，他说如果看满中的某一些任务，接近在制品的极限的时候限制他，如果团队什么什么样的话。

我们可以用蜂拥的模式，什么意思呢，就是如果这东西太累党，我们就一拥而上，一起来去把它快速解决，就是你可以把它理解为，说是我们集中力量办大事，一起去集中力量办大事，快速去搞定一个事情。

因为这个逻辑就可以了啊，因为前面讲过了，不再去花大量时间好，这里有几个测量的陷阱来给大家稍微提一嘴，考试基本上应我相信也不会考的，你稍微提一嘴，首先有个叫或三效应，或三效应是什么意思呢，或三效应其实是。

其实是即使在一个地方做了一些，一些科学家和心理学家一起，共同去给在一些工厂做一些测试，他测试的时候会发现这样一个情况，就是如果说你会发现你要盯着那个呃翠花啊，小五啊，铁蛋呐。

呃狗剩啊等等这些人去测量的时候呢，他们的表现就会跟平常有点不相同，就是当人们发现自己是被观察对象的时候，他会改变他的一些行为，他会可能会变得更加积极，更加乐观，更加具体，更加那个因为他不想要丢脸。

不想要觉得自己是团队那个拉后腿的，什么什么之类的，所以有的时候某一些测量的方式或者东西，他会能够去改变人的行为，会改变人的行为啊，这是这样一个啊，这是货散效应，稍微认识一下，还有一种叫虚荣指标。

什么叫虚荣指标，就某一些指标，它看上去虽然酷，但其实没其实并不是代表真实情况，比方说有人就经常会喜欢说啊，我们的网站今天的那个，比方说假如说你今天开了一个抖，我假如说我今天看了一个抖音直播。

所以今天有多少人过来听呢，呀啊有500人来听，有500人吗，其实很多人涌进来以后，只停留了三秒钟，马上就走掉了，对不对，掉头就走，那么其实那些指标就无价值无意义，那你不如说大家停留时间。

你在我这个直播间停留了多长时间，这才是有价值有意义的指标，你搞那种虚荣指标没有什么卵用，就这个意思，所以他说某一些网站的访问量，其实这个东西并没有什么用，有的时候也有可能是因为某一些什么。

什么东西导致的，唉，但是你说如果有新增的访问量，或大家停留时间诶，这是有用的好，还有一个指标他说是士气低落，他说呃，设定拓展性的目标和激励人心的，这样一些测量指标是可以去接受的。

但是如果说你做的东西是无法实现的一些指标，他可能反而会导致士气低落，什么叫反而会导致士气低落，就是说，如果你明明知道老板给你画的这个饼，是实现不了的饼，你还会去拼命努力吗，你就不会了，对不对。

甚至有有可能会有可能就是如果说一个工作室，你发现你怎么努力，你也干不上的，你可能就会越来越down，所以在这里，我再来跟你分享一个很有价值的内容，帮那个听懂的同学帮我敲四个字叫持续小赢。

持续小赢就是你今天你有一点点事情做成了哇，哦明天有一点点事情做成了哇，哦后天有一点点事情做成了哇哦，每一天有一点事情做成了wow，持续小赢，这样的话你会变得越来越自信，越来越自信，越来越自信，明白吗。

所以你不要给自己定一个那么大的目标，有些人说啊，老师那个880视频太多了，没人让你一天看完呢，你一天看完你也记不住呀，也也学不会呀，你一天看一点，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持续小赢啊。

OK对不对，你每一天能够做成一件事情，这样的话你士气，整个你自己的状态会越来越好，你同事的状态也会越来越好，OK好这里还有个说误用测量指标，就是某一些测量指标本来不是干这个用的，你却看了干了这个用。

那这个就是就是就是完全是搞错了，还有一个说是某一些偏见，他说倾向于找一些自己呃，这样倾向于寻找，并且去看到一些支持我们原有观点的信息，这是什么意思呢，就是如果说你买了一件新衣服。

你觉得哇我这件衣服真的是很好诶，你买了辆新车，你说哇我这车真的是很不错诶，然后如果说你搞了一个什么什么新的东西，你就说哇哦这个东西真的很好，就会觉得自己做的决策是很英明的。

你会倾向于去论证自己觉得很英明的，包括说你再去，你你你你你开车的时候选了一条车道，你说哇幸好我选了这条道路，你看我选的多多么英明，类似这样的一种方式，人有时候有这种习惯，他说这是一种偏见。

OK这是一种偏见，还有一个说相关性和因果的关系，有些东西它是有相关性，有些东西它是有因果，你不要把相关性和因果给搞上搞上搞混淆，你不要说是因为进度落后，所以成本超支或因为成本超支。

所以进度落后什么什么之类的，唉这就是无价主义，但考试应该不会考它啊，你只要知道还有一个测量陷阱是什么，测量还有一个测量线，你就说测量并不会让你得到结果，测量它只会让你看到这个目前的状态。

就说嗯有人说我报了一个什么段那个健身班，怎么还没有瘦下来，为什么没瘦下来，你从来没来过呀，我还要来的吗，哈你不来怎么瘦下来，对不对，好这里还有说对绩效测量的这个诊断啊，就是你哎这里面认识一个词叫什么。

让我看一下啊，呼容许偏差来帮我敲一个词，叫容许偏差，容许偏差，听懂的同学帮我敲，容许容许包容的容，容许偏差就是我们对于一个东西，我们其实会设定一个容许偏差，你在这个东西之内，我都是觉得可以接受的。

你超出这个东西，那么对不起，要去报告给领导，所以他会有个临界值，你如果说是在这个临界值以内的话，其实都没关系，OKOK没必要紧，不要紧不要紧，但你超出来的话，那你就要弄就要做一些例外。

OK就是在某些类之类的话都是OK的，但是超出的话呢，就可能需要有一些例外的方式来去应对，你需要去报告给领导们来去应对，哎，这就是关于诊断的故障，就是你会有一点点偏差范围内，对不对，允许多一点点少一点。

如果说太多的话，那对不起，那就需要去找领导们来来如何如何，那就有这个思路啊，你只要记得这个思路就够了，呃，我们整个测量的目标是什么呢，所有测量的目标都是为了学习，都是为了成长，都是为了进步。

所以我们上一次在那做了一个做一个期中测试，其中其中，其实期中测试不是为了去打击你的自信，期中测试也是能够让你去看到发现哦，原来我还可以加油，我还有那么多进步的空间哇，简直太棒了呢，就这个意思啊。

所以通过测量其实是能够让我们去知道，我们还有一些学习和进步的空间啊，我们所有要去做测量都是为了去优化效率，提升效率，我们去降本增效，OK他只应该去测量和报告一些信息，来方便我们干嘛。

方便我们说诶还可以让我们更好的学习，能够去推动我们去决策，然后去让我们在某些方面，如何如何避免一些问题，然后防止什么什么绩效下降，所以时不时的去测一测自己，让自己知道自己现在的状态，像我现在的话。

我就经常测一下自己体重不能够超过150，再超过150就太就穿衣服就显得不好看了，就类似这个意思啊，那么整个测量这个东西讲完以后呢，最后我们来看一下整个测量结果，那测量结果中。

首先第一个就是对于项目的健康状况的测量，一定是测量这个结果，看他目前是不是OK来发现是OK还是不OK，还有一个呢就是呃他说什么关于决策呀，实际价值的数据呀，其实我们是会看他目前的状态。

是不是按照记下来进行有偏差分析，趋势分析，看他是不是按照状态来进行，还有就是说采取措施，其实一定是做一些什么提前指标来去指导，接下来我们应该怎么弄呃，提前弄啊，该该该怎么弄，然后还有就是做明智决策。

是对未来进行测量，基于未来测量。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P79：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-上 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家晚上好，我们一起来看到最后一个内容，叫不确定性绩效率，这个不确定性绩效率其实就是不确定性，会导致风险对吧，那我们一起来看一下整个不确定性的绩效率呢，它讲的是说不确定性，教育。

涉及到所有跟风险和不确定性相关的，这么一些东西，OK风险和不确定性相关的这些东西有这样几条，首先第一个说了解项目的一些运行环境，包括一些什么技术呀，社会呀，政治呀，然后还有经济呀环境呀。

这里给了一个词叫市场，它有点像什么叫PESL分析，你有兴趣你可以去搜一下，P1STL1叫宏观态势分析，大家有兴趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP课程中会讲到这一宏观态势分析。

就是我们去做一些事情的时候，我们也需要去了解目前我们做的这个事情，它在整个大宏观环境下是什么样一个状态，从而你就能够去知道我们该要如何去搞它，对不对，就知道什么样的一个状态，那怎么怎么去弄它好。

第二个呢是要积极去探索和应对不确定性，就是对于不确定性，我们是主动出击，主动出击来做一些事情，了解项目中的多个变量，以及变量之间的一些依赖关系，因为变量越多的话就不确定性越大，那我们要适当的来去做一些。

采取定了什么样的措施，来让他是处在一个可控的状态，就是要达到一个什么确定而美好的未来，OK是确定而美好的未来，而不是一个不确定而美好的未来啊，好能够去预测威胁和机会，这就是也是不确定性的吧。

我们说不确定性会有机会和威胁啊，不确定性，然后呢能够去交付那些，就是他说能够去通过想尽办法去减少这些，消除消极的影响，或者说你看让他少受消极影响，或者减少那种消极的影响。

然后至于机会呢是大大的加加深增加，不管是减低影响，降低负面影响还是增加正面影响，都是让我们项目能够更好的去成功，有效的去利用好这些机会，能够让我们更好的去项目成功，这是整个不确定性。

绩效率基本上就是我们在前面所学过的风险，就是学的风险这一这些东西啊，好那整个在风险中有一个叫不确定性，什么叫不确定性呢，对于东西有有问题呀，缺乏对事件问题等等这些个认知和理解，当你缺乏这些东西。

有理解和认知的时候，你就觉得有一种不确定性，当有些东西你非常清晰认知和了解的时候，你就觉得没有什么不确定性，你就觉得板上钉钉对吧，比方说那你让那个让那个谁神箭手去射一箭，他知道一定可以设置中，为什么。

因为他是确定的，他对这个东西把握的非常准确好，这里还有呢叫模糊性，你会发现这个不确定性，模糊性，复杂性和易变性，它是什么呀，现在很流行的一个词，谁来帮我敲出来，第一个敲出来的同学。

我给你发一个课堂小礼物，这是一个什么词，我相信一定有同学知道谁第一个敲出来，我就给你发个课堂小礼物啊，OK今天要给环环雪霞同学，给环雪霞同学发一个课堂小礼物啊，这是一个无卡的时代，对不对。

这是一个无卡的时代啊，就是无卡乌卡中就会有这样一些什么不确定性，模糊性，复杂性，易变性，然后模糊性什么意思，什么叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰呃，这叫不清晰的这个模糊性，然后什么叫复杂性呢。

复杂性就是难度呗，有难度呗，搞不定呗，就是难以去管理好呗，管不了呗对吧，然后还有一个呢叫易变性，易变性就是说可能变动太多，有太多的不确定，太多的这一变化，那我们可能要用一种拥抱变化的方式。

需要用一种拥抱变化的方式，而这些东西呢它加在一起，其实就是一种都是一种都会增大风险，OK都会增加风险，风险是什么，风险是一旦发生以后，会对项目造成影响，包括积极的影响，包括消极影响，会产生影响的这东西。

这些事件或条件它叫风险，那么整个在做项目的过程中，其实现在就越来越多的这种乌坎，所以导致风险会越来越大，那我们整个在风险管理中，关于不确定性和绩效预中，其实就是要想办法。

你看呃经济就是呃叫economy吧，然后技术technology，环境environment，然后法律法律这个东西呢，我们没有去讲这个法律law对不对，然后还还讲了一个什么模糊性。

然后社会性社会是social政治，Political，这些东西其实就是PESTLE都要关心，就是你要关心整个外部的环境，当然不太需要你去把它都记住啊，你要只要知道。

就是可能很多很多因素会影响我们的这个事情，影响我们的事业，影响我们的感情，嘿嘿对吧好，那么接下来就是看到关于不确定性，它的一个应对方案，就是会讲到乌坎，那乌卡其实你会发现越是在这个乌卡的时代。

管理越来越难，什么叫乌卡乌卡呢，乌卡就是这几个词啊，一个叫异变性啊，这几个单词我都不知道怎么念算了，我不念了啊，一个叫不确定性，一个叫复杂性，一个叫模糊性，那么这几个特性呢。

我们该怎样去怎么样去应对它呢，首先第一个关于不确定性，关于不确定性的应用方式，我们想办法去获取更多的信息，我们前面好像隐隐约约讲过一点点，白领白色六六顶思考帽有没有讲过，我都不记得了。

那么六顶思考帽里面，其实就是我们去获取大量的白色思考帽的信息，你获取的信息越多，那么你做的决策会越准确，所以当有不确定性的时候，我们要想尽办法去获取更多的信息，从而能够帮我们去做决策。

还有就是为多种结果做好准备，其实也就是说ABCD各种方式，我都找到一些应对的措施，那么如果有了一些应对措施以后呢，就能够更有效的去应对这种不确定，还有一个说是基于集合的设计，什么叫基于集合的设计。

其实他也是说我们在设计的时候，把很多因素都考虑进来，各方各面的东西都考虑进来，给了四个逻辑啊，要谢谢刘州啊，刘周给的非常棒，把这个乌坎给就是搜出来了，还有一个词叫增加韧性，什么叫增加韧性呢。

就是一个乒乓球掉到地上，砰它会弹起来，这叫任性，就是你遇到挫折的时候，你还能够起来，这叫韧性，不是说你很强，宁折不弯，啪一折就断掉了，那也不行，它的韧性就是说你掉到谷底，你还能弹回来，这才要任性。

那面对这种不确定的时候，有的时候我们可能会荡到荡到底，但是一样还能够去对有这个反弹的能力，特别棒啊，是的，胡晓雷给了一个很好的词汇好，这是对于乌卡中的第一个，我们可以多收信息，多做准备，多做集合。

然后增加韧性，至于说怎么样认呢，哎呀其实有的时候其实还是要见多识广，然后以及多去多去敲打，你多敲打多敲打，对不对，叫什么他强任他强，清风拂山岗好，另外一个词呢叫模糊性，那么项目中可能会出现很多模糊。

包括概念的模糊呀，情境的模糊，那么关于模糊性更怎么办呢，记得那么模糊，我们有一个词叫渐进明细，就逐渐逐渐清晰，你不要求他非得是一下就得全部都清楚，我们可以逐渐清晰，这也是可以的嘛，对不对。

然后呢还有一个词叫做实验，你通过做实验的方式，那得到的数值都是确定性的数值，通过做实验得到的是确定性的数值，这样的话是不是就不模糊了呀，还有第三个用原型法的方式，既然我对于那你的需求不清晰。

我做一个圆形出来，你先用着，然后再做一个原型出来，然后再改，有了一个基础以后再去改，它是不是变得更容易，对不对，是不是这个逻辑好，这是模糊性，然后乌卡中文，第四还有第三个复杂性，既然这东西很复杂。

可以怎么办呢，有一个他说复杂跟跟很多因素有关系啊，就是这个复杂说的是说我不知道怎么搞，它可能跟很多很多因素有关系，那么其中就是这个事情，这个系统本身就很复杂，或者是过程本身就很复杂，那怎么办呢。

这里给了几种解决方式，稍微了解一下啊，有一种解决方式叫解耦，什么叫解耦呢，呃同学懂的同学可以敲一个词叫高类聚低耦合，高内聚低耦合，先敲一下，然后我再解释一下什么叫高类聚低耦合呢。

就是我们在讲到那个呃用户故事的时候，有讲说故事和故事之间，他们最好是减少这种依赖关系，减少这种依赖关系，那么也就是说我的这个用户故事，和他的那个用户故事，我们相互之间没有什么耦合，没有什么太多的耦合。

如果说有那么一点点关联，那种关联都不那么强，都是一种低关联，高类聚是我们自己内部我做的这个东西，它内部是是，你可以把它理解为说是凝聚聚的比较多，但是外部的这东西呢，它们相互之间关联度没那么大啊那种。

而这个解偶，其实就是说把A和B之间的这种偶合关系，把它给解开，让它变成一个D偶合的这个意思啊，就这个意思听懂就听懂了，没听懂也不要紧，没听懂回头可以重新再听一遍啊，试着慢慢去理解好。

另外还一个呢就是模拟模拟，什么意思呢，就是我们可以去做这种模拟的方式，来去来去对这个东西有更深的认识和了解，因为它很复杂嘛，那我们先做一个类似于说做demo的这种方式，类似于说做模型的方式去模拟它。

或者说是某一个东西，它虽然很难，但是我在在在互联网上面，先去默认去做这些模拟，OK在互联网上默认去做这些模拟的方式，来去提前去弄它对吧，我就知道这个东西它未来的轨迹是这样的轨迹，我哇哇到最后升到天上去。

然后一级二三级火箭分离，二级火箭分离诶，你提前去做这些模拟对环哇，我今天要给黄启文发一个发一个课堂小礼物，不为什么，就是心情好，就是我们要考试，其实考试的时候，如果你从来没有考过。

你可能会两眼一抹黑懵逼，对不对，哎但是我们可以提前模拟考试啊，你可以去做搞一个周末，你提前搞三三个半小时来好好做一套试卷，来模拟一下呀，你通过这种模拟的方式哦，原来考试是这样的呀，真的是对吧，就这样子。

所以我们可以去对于这个东西有复杂性的，我们可以去用一种模拟的方式，包括模拟考试，包括期中考试啊，可以啊，那还有一些就是有一些东西比较难，那么对于某一些东西比较难的东西呢。

我还有一个就是他说可以去重新构建，对于重新构建，他说允许有不一样的方式，不以多样性以及做平衡这几个词呢，其实我书上面都是有完整的解释啊，就是我看一下，我为了不给你们讲错，稍微翻一下啊。

数学完整解释时讲的什么呢，就是关于多样性，他说是前期可以去发散，也就是说做事情它可能不止有一种方式，可以有多种方式，我们可以先去发散，然后呢后面再去做收敛，先发散再收敛的这种方式来去做事情。

允许它这种多样性，而至于平衡的话，就是要使用的各种数据类型啊啊什么之类的，这个平衡有点怎么讲呢，有点像是我们比方说在组合管理中，组合管理中有有高风险，高收益的项目。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P7：PMP第七版-1.6项目管理商业文件02 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来呢我们会来讲的另外两个文件，一个是项目章程，一个是项目管理计划，那这两份文件呢我们会简单的讲解，因为我们在后面章节会对这些信息进行，大量的详实的说明，先简单了解一下项目章程，它是由发起人来发布的。

它是一个正式去批准这个项目成立，也就是说是确定这个项目本身的，一个江湖地位的文件，同时呢他还会要去授权项目经理，可以动用资源去管理项目，去开展项目，所以是项目经理是被授权在哪个地方授权。

是在项目章程中授权，所以项目章程，你可以把它简单理解为一份红头文件，盖了这样一个红头文件的这个这个信息，他就是能够去确定，这个项目已经是有江湖地位了，名正言顺的同时，项目经理也是被正式任命了。

正式授权了，它通常是由发起人，发起人是谁呢，我们可以简单来讲，就说你作为项目经理，你要去管理项目，有一些事情你搞不定，在有一些特别麻烦的事情，你搞不定的时候，你可以去呃，到后面去呃，找靠山对吧。

那发起人他就是你的靠山，他是去发起这个项目，并且为这个项目去提供资金的这样一个角色，一般来讲是公司领导，或者PMO来去充当这个发起人的角色，然后另外一份文件呢是项目管理计划。

那项目管理计划呢它会有两件重要的文件，最重要的事情要对待，一个是说这个项目要干什么事情，第二是怎么样干才能达成，这些内容都列在这一个项目管理计划中，它所以是描述如何去执行项目，监督项目控制项目的文件。

当然同时还包括说得到这样一个项目的目标，具体的目标具体要做哪些事情的目标，这两个文件呢我们不会详细去讲，它除了除此以外，我们其实做项目的话，一定会要考虑一个因素，什么因素，项目的成功标准，你费心费力。

花了很多的时间，然后动用了很多资源去完成一个项目，到底他算是做的好还是做的不够好呢，我们要有一个评判的标准呢，那项目成功的评判标准是什么，一般来讲进度成本范围这些信息，还有包括质量。

这些信息呢肯定都是需要去拿来去做，重要的一个评判依据，也许是你的范围有没有去蔓延呢，有没有做过那些不该做的事情呢，你的成本有没有去超支啊，花了更多的钱呢，你的进度有没有去延误呀，花了更长的时间呢。

质量过不过关呢，还是质量比较烂呢，这都是我们需要去判断的一个事情对吧，当然了，事实上呢如果说你要去判断一个项目成不成功，可能还有很多很多别的因素要考虑啊，举个简单例子啊。

大家小的时候都看过一个电视剧叫西游记，那西游记中唐僧带着孙悟空，猪八戒和沙僧他们一起去西天取经，那这样一个项目的话，你觉得成功吗，我相信很多人都会有不同的答案，不同的想法，有人会觉得特别成功。

你想那么瘦弱的一个唐僧，他能够带着几个武功高强的人，能够去闯过998 11难，然后取得真经很厉害对吧，但是也有人说其实觉得不太成功，怎么说呢，因为这里面他最开始的时候，说是3年之内搞定这个项目。

结果花了13年才搞定，项目就严重的延期，所以怎么样去判定，其实从什么角度来判定，可能规则不完全相同，但是我们要有这个意识，要有这样一个成功标准的意识，我们来看一个信息，就是啊项目成功的标准中。

其实有一个很重要的点是什么呢，就是关于能不能挣到钱而挣钱这一概念啊，你想一想，如果说你这个项目你投了100万进去不对，投了1000万，我们假如说投了1000万进去，然后你明年能够挣回300万。

后年能够挣回300万，大后年能够挣回400万，那这样的话是不是大后年也就是3年的时间，是不是就回本了呢，是回本了吗，从账面上来看，好像是回本了，但是我们知道。

10年以前的100万和现在100万已经不是同一，不不是同样的一个概念了，钱是越来越不值钱，所以如果说我们真的要去算这个项目，还能不能挣钱，有的时候还会考虑一个什么因素呢，那通常我们还会考虑到这一个成本。

它的时间价值用的是一个叫净现值的方式，净现值是什么概念，我们只需要简单有所了解啊，简单了解是什么意思呢，就说是把未来的钱我们要折算，按照一种方式来去折算，到现在这个时间点值多少钱。

比方说明年的这个300万，可能折算现在只值280万，后年的300万可能只值260万，大后年的400万可能是只值330万，那折算完了以后，再来去求它到底是亏了还是赚了，这就是净现值的概念，这里有一张表格。

大家可以看到啊啊2021年的时候，你投了800万进去，然后2022年的时候投了600万进去，2023年挣了500万，2024年挣了600万，然后2025年挣了900万，那这是你能够看到的这个钱。

那么如果说这样一个情形，对于2020年来讲，我们算它到底是正的还是亏的呢，其实要按照一个方式来去设定设定什么方式，我们假如说设定的一个折现率是8%，也就是说呃有个很复杂的计算公式，你其实不用去掌握。

因为咱们在PMP考试中呢，几乎不考不叫，几乎是从来不考它，你只要知道一个概念，就是会有一个折现，然后通过这样一个折线的公式以后呢，会把这个800万折现到今年折，现到2020年只值470万。

折现这个600万折现到2020年，只值510多万，这样折现完了以后，你会发现这个项目其实搞了两年时间，投了1400万进去，然后后面又花了3年来去挣钱，一共挣了大概是在今年这个角度来看，就是195万啊。

这是一个净现值的概念，也就是把未来前折算到现在这个时间点以后，再来去算它那个合适不合适，挣到没挣到，同时我们还会了解一个信息呢，叫投资回收期，投资回收期是什么概念。

简单来讲就是我的这个钱什么时候能够回本，什么时候能回本，也也有两种计算方式，一般来讲简单的就是直用相加减对吧，我投了1400万进去，那么什么时候能够把这1400万收回来，这就是算什么时候回本。

这是一种方式，还有另外一种方式呢，就是会考虑到折现的方式来去考虑，用这样一种折现的方式来去算，我投的钱值多少钱，然后对应的在哪一个点上面，我刚好投了钱是已经回本了，这是一个投资回收期。

至于说还有一些其他的信息，关于这个投资的回报率，也说我投进去的钱，然后它对应的在什么时候能够给我回报，然后他的回报比例是多少，他用那个每一年的这些回报去除，以我的这个总投资，然后看看这些比例系数。

单人来讲净现值肯定是越大越好对吧，首先第一个它至少是要大于零，大于零，说明这个项目有正投并越大，说明挣的越多，这是第一个，第二个是投资回报率的话，肯定是越高越好，然后还有一个呢叫内部报酬率。

这个内部报酬率是什么概念呢，内部报酬率是说有一种方式去计算，算到净现值刚好等于零的时候呢，会反向能算出这样一个折现率，那这个折现率，就是当我能够算出净现值为零的时候，那个折现率它就是我的一个内部报酬率。

通常拿这样一个内部报酬率，和银行的一个利率呀，和社会上的这个一个默认的这个呃，像通货膨胀的这样一个比例啊，的这样一个数值来去比较，如果它大于那些市面上这个数值，那说明这个项目是有赚头。

还有一个就是投资回收期，投资回收期肯定是越短越好对吧，越早回本肯定就越好的，还有呢是效益成本比例啊，这些系数呢就考试几乎很少会考到它，我们只要去了解一点，就说净现值肯定是越大越好，至少还得大于零。

如果它小于零，说明这个项目是亏本的，是不值得去做的，那关于理论部分呢，就是这么一些内容，如果说你有更多问题呢，欢迎跟我们取得联系，跟我们一起来交流。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P80：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-中 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

首先那多样性多样性它讲的是什么呢，多样性讲的是说，我们可以允许有，从不同的维度和角度来去看待一个事情，并且做事情它可能不止一种方式，可能有多种方式，所以我们可能会通过这种发散的方式来做事情。

OK不要发散，先去发散，然后再去收敛，先发散得到可能的方式，也就是大胆假设，小心求证，就类似这样一个逻辑，而第二个词平衡，平衡讲的是什么呢，平衡讲的就是说类似于我们在组合管理中。

有那种比方说中风险中收益低风险低收益，高风险高收益，那么对应的而我们在平衡中解释，也是各种各样的东西都可以允许存在好，还有就是关于过程的复杂性，那我们可以通过迭代的方式先完成后完美。

一步一步来PDCAPDCAPDCA对吧啊，大家参与进来，然后还有一个词叫故障保护，这个故障保护讲的是什么，他讲了一个东西叫做冗余，就是如果就是有点像你们公司有一个叫UPS电源，为什么要有一个UPS电源。

就是万一TMD要是停电了怎么办，诶，有UPS电源不用担心，他就是提前去安排这种东西来去解决这种东西，OK我做一些冗余的部件，或者你可以理解为说有一些冗余的配件，他万一什么东西掉链子的话。

我可以快速去补上来，就这么一个逻辑啊，咱们这些东西都只是听一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那么乌卡中呢还有最后一个呢叫异变性，易变性就是说有太多的变化对吧，烟花易冷啊，什么真的红颜易逝啊。

对不对，那那个所以当这东西很容易发生变化的时候，怎么办呢，他说你就提前安排一些，就是多做一些储备，那么这个东西不可用的话，下一个东西可以用，下一个东西不可以用，下个东西可以用，对不对。

还有就是说多一些不同的这种备选方案，有多不同的这种备选方案来去做事情，它也也是可以的，呃是这么一个逻辑啊，好那么整个风险呢它其实是一个不确定事件，它可能是对于未来进行一个把控，而整个对于风险的话。

有单个风险，有整体风险，这些我们在前面已经讲过了，然后我们在管理风险的时候呢，会留一个敞口，风，这个敞口就是我能够接受的，让这个风险裸露在外面，我能够接受的这个东西，那整个风险的应对方式有善报呀。

规避呀，转移呀，减轻啊，接受啊，前面讲过了啊，然后机会呢也是好好的风险，他有善报啊，开拓呀，分享啊，提高呀，接受啊，前面讲过了，跳过不再去赘述啊，那整个风险其实我们也可以用，一个类似于像这种图。

这种图呢，其实你可以把它理解为是它有，它是不是有一点点像那个累积流图，但他这个累积流图是反过来是风险累积的，风险图会发现哎其实风险会变得越来越少，就他是说我们现在还存留的风险，往后面走。

可能会变得越来越少，越来越少，类似这样一个情况，其实也就是只是告诉你，也许对于风险，我们是可以通过这种看板的方式来去展现，搞一张风险看板来H展现，因为你如果说写一个这个东西哇，看起来费老劲了。

但是你如果画一个图呢，大概是比较清晰，能够看到他目前的未来的这样一个状态，OK可能会有这样一个情况，而整个风险呢，其实我们在前面讲风险管理的时候，讲定量风险分析，在定量风险分析中。

我们还学过一个词叫预期货币价值分析，有印象没有预期货币价分析，我们说做老工厂还是做新工厂，做老工厂的预期货币价值是多少，新工厂的预期货币价值是多少对吧，那同样的对于风险，其实它如果发生。

它可能是什么什么情况，如果它不发生，它可能好了，是什么情况，那我们关于这个风险我们该怎么样去做呢，哎有一个预期货币价值稍微了解一下啊，你了解了这些预期货币价值以后，你大概就知道我们接下来可能怎么样去做。

是比较好的一种方式，至少说是你要去让老板做决策的话，老板他是在在做这个决策的时候，他是可以去参考什么信息来做这样一个决策，OK就给的是这样一个信息，所以他这个值是在告诉你这样一个点啊。

那么整个关于风险管理中，已知风险我们用这些应急储备来去应对对吧，然后对于未知风险，我们用这个管理储备来去应对，而对于已经确定的事情呢，它就是一个内容，他就是活动，他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然后关于风险呢还有一个词叫风险审查，这个风险审查其实你要审查有什么好处，审查以后就是方便我们更清晰的认知，了解目前的这个健康情况对吧，我们说每日战会时候讲昨天干了什么，今天要干什么，遇到什么困难。

挑战风险问题漏洞，还有一个呢就是经常做一些演示，每一个阶段我们都去做一个演示汇报，来去做评审对吧，那通过这个演示汇报也能够发现一些问题，能够去暴露一些问题，还有呢这类叫状态状态会议。

所谓状态会议其实也就是汇报啊，就说有的时候如果说你不是开重，每日不是敏捷的方式，你是日常的这种预测型项目管理的方式，状态会议呢就是我们如果不是用预，不是用敏捷的方式，而是用预测的方式。

他也同样的是需要去了解这样一个基本状态，通过状态中去看到这个项目的风险情况对吧，还有回顾回顾中看做的好的，做的不好的，那么下一次怎么会改进，对未来有一个更好的把控，这是风险。

那整个风险检查的结果呢其实就在这里了，前面刚刚已经看过了啊，说了解它的一个运行情况，关于PEL分析这些东西，那么怎么判呢，就说团队在评估不确定的时候，要考虑到各方各面的一些因素，考虑社会的因素。

政治因素，法律的因素，环境的因素，经济的因素呃等等，这些东西，OK好积极探索这种东西和应对，也许你要主动去应对，你如果不去主动应对，他反正会来到你的门前，他反正会找上你的门，对好再就是多个变量之间关系。

你如果找到多个变量之间的关系，你有可能会可以去降维，把多个变量变成少数维度，少数维度以后就某一些变量它是一种惰性因子，那种惰性因子就不用管它，那种类似这样一种方式啊，维度越多，你处理起来越难。

但是维度越少呢，你处理起来就会越得心应手好，再一个就是说能够去预测这些威胁，然后去怎么样预测呀，我们去识别风险，捕捉风险，做风险的应对这样一种方式，还有就是把这样一个负面的风险的降低。

那么也就是有一个有一个临界值，有一个容许偏差，在这个临界值容许偏差以内都可以，但超出的话，对不起，那要采取一定的措施，还有就是正面机会要大增，我们要多攒多攒，采取机会来去识别识别。

多搞一些会议啊什么之类的，去识别这样一些机会好，当然还有就是做一些有效的储备，储备用来干什么，储备用来去应对威胁，应对威胁，OK这是整个这样一个风险好了，那么整个关于这个风险就是不。

整个关于巴拉绩效率呢，我们就已经是简单过完了，最后呢还有一点点时间，我们来去讲一下各个绩效域，它和别的气象玉之间有什么关系哈，这个好好神啊，看一下我们一共讲了八大纪，八大绩效率，首先应该是干系人的绩效。

与干系人讲的是人以及人与人之间，对吧啊，调动大家的这样一个积极性，然后第二个其实它就相当于说是干性人管理啊，就是我们在前面讲的干性能管理或相关方管理，然后第二个呢讲的是团队的绩效与团队。

绩效率呢讲的其实就是人，人与人之间就是讲的是资源对吧，资源以及沟通，然后第三个是开发方法和生命周期，那开发方法和生命周期，我们前面讲过预测型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就这些东西啊。

就这些东西那告诉你说不同的项目，他可能在不同的行业，他要用不同的方开发方法来去做，然后再下一个是规划，规划呢，其实我们在在项目管理中，有一个叫呃呃叫叫叫什么叫，就是制定项目管理计划。

那么制定项目管理计划，包括制定范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量质量管理计划等等，那么这些都是在做规划，对未来进行规划，同时我们在敏捷中还会有一个叫发布计划呀，然后迭代计划。

至于至于迭代计划，就是这个迭迭代的这个待办事项列表啊，就迭代计划，那这都是规划的东西，然后再有一个叫项目工作，项目工作你可以把它理解为是做事情，通过做事情来产生结果啊，做做做做具体事情来产生结果。

而这个交付呢是做完东西要去做移交呃，这个交付再还有一个呢就是啊送PDU是吧，好今天发截截图截图截图可可以发，发朋友圈截图，发朋友圈送PDU，明天送都都，既然是最后一次政课，必须送对吧，好，然后呢是交付。

交付的话就是去交东西了，那再一个呢是测量，那测量的话呢，其实就是去测量的这个进度情况呢，呃成本的情况呢，团队情况呢，健康情况呢等等这些东西来去做一些测量，然后再还一个呢就是不确定性。

不确定性其实就相当于是我们的风险，就是风险就是可能会有各种各样的风险，我们该要怎么样去管理它，那它和别的绩效率之间是什么关系，我们一起来看一看，首先看看第一个干系人的这个迹象语。

他和别的迹象玉是什么关系呢，干系人他说我们会，他说会为项目团队来去定义需求范围，但是基本上是从干事人这边去获取需求，对不对，然后呢还有就是制定这些整体的规划，会去确定这些可交付成果目标。

其实都是从客户那边获取，就客户这边获取需求，关于这些可交付成果，大部分的工作是围绕着干系人的这样一个参与，来进行，就是想办法让大家去更好的去支持他，参与他做这些事情，还有就是我们在做这一个项目的过程中。

他说要去要去减少这样一些个，他说某一些干系人，可能会帮助减少项目的不确定性的数量，那么这些人其实就是我们有一个叫什么权利，利益方格，你还记得吗，那么权利利益方格的这些东西。

那你就是可以有效的来去处理它咯，对不对啊，是就类似这样一些方式，这就是干系人绩效率和别的绩效率之间的关系，就跟需求也好，跟范围也好，跟规划也好啊。

跟这些相关方的影响也好，都有关联啊。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P81：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-下 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来是团队绩效率，而整个关于团队呢其实就是组建资源，组建团队资源，然后什么什么之类的，那么这个团队绩效率啊，它在整个团队过程中，他只给了一个信息，我们要不断的去运用各种各样的技能，OK使用各种技能。

包括一些什么领导力的啊，啊各种技能来去让团队持续保持一种好的状态，那怎么样才能保持好的状态呢，我刚刚给了一个词叫持续小赢，希望大家可以去持续小赢对吧，这里还有给了一些，他说我们在整个项目生命周期之内。

我们关于团队啊，我们都要跟干事人去沟通愿景和利益，让大家更好的去支持项目，让他们对项目的抵制变得更少啊，这是一个，当第二个说是在参与项目工作的时候呢，运用批判性的思维解决问题的方式，其实也就是说团队。

不要完全都是呃那种那种那种人云亦云，我们可以用这种DAF呀啊，用这种头脑风暴呀，等等方式来去想一些新的东西好，还有就是说在整个规划绩效率和测量绩效率中，要说明是谁对成谁对成果去担责。

也就说是我们这个团队中谁为某一件事情负责，带各自分配的工作任务或认领的工作任务，你要去为你认领的东西来负责啊，这是关于团队绩效率和其他绩效率，之间的相互作用，好再来看生命周期，生命周期呢。

它能够去影响我们的这样一个规划的行为，并且呢生命周期某一些类型的生命周期，它是减少项目的不确定性，就是他用预测的方式来做事情的话呢，就可以减少不确定性，同时如果说是用敏捷的方式来做事情。

他会有一个交付节奏，你如果说能够做好这个交付节奏，就能够更好的去按照价值驱动交付，而按照价值驱动交付的方式，能够让客户更好的拿到价值，所以他是能够去确保价值与商业论证啊，收益啊是保持一致的。

那么这也是在就这一个呢，是讲的是预测型的方式来开发，这个讲的是敏捷性的方式来开发，各有各的好，然后能够去启发开发的团队，他就满足这样一些交付的呃，交付的这样一些绩效率。

也就是说我们去有一些好的开发方法的话，就让他去好好做事情，并且呢在整个过程中，团队能力，领导力也能够有所体现和展现啊，这是开发方法，这个就比较简单啊，然后再来一个就是规划，规划呢你在找找的时候。

你要做好计划，比方说你要先想好，我们大概要做一个什么东西出来哎，预期成果是什么样的，并且呢在前期要做一个高层级的计划，然后随着时间推进，可以去逐渐的去细化它，细化它，而这个计划呢在执行的过程中。

他是可以去指导我们工作的，在监控的过程中可以去用来去做一个参考，就计划可以去这个计划中就包含了基准，对不对，计划就包含了基准，那么他也可以用来去做一个参考，还有就是他还可以计划是可以去改的。

计划是可以去修订的，原来计划如果不合适，可以去修订，并且呢，他说其实某一些事情可能会影响我们的计划，不管说谈论行为也好呀，外部的环境也好呀，呃突发的一些情况也好，可能会影响计划，这是规划绩效率。

它和其他绩效率的作用，然后再有一个呢叫工作绩效率，工作绩效就是做事情，对不对，他和其他绩效率的相互作用是什么呢，首先第一个他说促进并支持有效的这些规划，交付测量，OK你只有做事情。

你才能够有这些好的事情的发生，然后呢，还有就是能够去给大家提供一个，好的环境和氛围，驾驭不确定性，模糊性复杂性，这就是你只有做事情才会产生结果，所以我经常会觉得就有的时候有有些人，他为什么会抑郁。

就是他一直没有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想脑袋里面在想那些东西，他没有去好动手，你只有去通过工作绩效与通过去做事情，你才能够持续小赢，才能够才能够真正的驾驭不确定性。

那个东西不确定你做了一点东西，不就确定了点东西，你多做点都多确定一点，对不对，是这个逻辑对吧好，还有他说是通过做事情来去平衡各种制约因素，进度呀，成本啊，质量啊什么之类的。

你要去平衡它们之间的关系和因素，好再来一个是叫交付绩效率，那么交付绩效率，他说交付绩效率，是在规划绩效率中去执行这东西，OK执行这所有的东西来交付，这东西本身工作和交付，他们之间就关联度比较大。

所以呢它里面很多东西都是相似的啊，他说工作绩教育通过各种过程啊，管理啊什么之类的来去促使交付工作，OK所以是交付和工作之间是先工作，然后才能够去做这样一个交付，团队成员要去不断的去执行。

然后才能够去有效的去交付，然后交付的话，其实你都交付出去的东西基本上就定下来了啊，定下来了好，他说在创建交付的工作性质，会影响到团队教育不确定性，然后可能会影响项目的这一些结果呃，即使还是要去做事情。

你只有做对，你只有行动起来才会有东西好，再来一个呢就是到了测量测量计效率，首先测量教育它跟什么东西有关系，其实测量绩效率，你看他说他说计划构成了交，将交付和计划进行比较的基础。

其实也就是说我们这个测量绩效域中的，有个测量指标，对不对，那么这个测量指标定下定下来以后，我们在最后去做监控的时候，监控是拿实际执行的这个结果，和计划结果进行比对，那么这个比对中既有测量指标。

也有那些就别的，我们在这个测量绩效预中会定下一些测量标准，比方说进度的标准啊，成本的标准啊，质量标准啊什么之类的啊，可以用来做一个基础，还有就是提供一些好的信息，来去为我们这样一个规划测量做一些准备啊。

去测量一些有测量结果，这个测量可将不同，其实就是测量结果就是测量这个结果，QC去测量结果，然后测量这些东西也会他说一些不确定的事情，其实也就是说这个不确定性啊，不确定性，这个绩效这种东西。

也会影响我们这个测量指标的度量，还是一些变更，他也会去影响我们这一个测量度量呃，根据绩效测量启动启动不确定性啊，这什么鬼，也就是说这个测量和不确定性，它们之间有一些些千丝万缕的联系吧。

你可以理解为他们有很多的关联和关系啊，就是这个最后一个最后一个叫不确定性，而不确定性呢，他其实就是会跟我们的所有东西都有关系，跟规划有关系，跟工作有关系，跟交付有关系，跟测量有关系，你但凡做的不好。

就是有问题，包括说我们的团队成员也有关系对吧，团队成员如果相互不和睦，也也是有问题，开发方法生命周期你选的不同的方法，你不同类型的项目，你要是选错了开发方法，它也会导致有可能很很多的风险。

也会有更多的风险，OK不确定性就是这个那整个项目的管理中呃，有一张图也是这张图啊，就如果说前面没有截的，没有来得及截图的同学也可以截这张图啊，也是可以算了，不截这张图，这张图已经被截过好多次了。

截了一张图好，就是我们一共是讲到了12条原则，有八个绩效率，那么这12条原则我们简单念一下，我们就结束了啊，一个叫成为一个管家，管家精神，成为一个什么样的管家呢，成为一个勤勉的管家。

成为一个尊重别人的管家，能够关心别人的管家，OK然后第二个呢是要营造好的环境，他这不是管家要干的事情吗，你管家你要营造一个好的协作的环境，还有呢就是能够让干系人能够好好的参与进来，做好干系人管理。

能够让他好好参与进来，在整个做事情的时候要去聚焦于价值，这东西有价值才是好的，要是没有价值可以跳过，那么那个价值流图中就是把那种把那种无价值，无意的东西给给给给跳过对吧。

还有就是要去识别一些跟系统之间的交互，其实也就是说整体的东西，就整体系统之间我们要去评估它，影响它展现领导力行为，就是关于人和人之间，团队内部，关于团队的管理中，我们需要有这样一个领导力。

还有就是适当裁剪，裁剪就是取舍，你根据你的需要，就是我们这里有这么多东西，并不是每一个工具你都用得上，每一个东西你都用得上，你可以根据你的需要来整个从头到尾，质量一定很重要，一定要把质量放到各个方面。

如果做的东西最后没有质，质量不过关就是垃圾，所以质量很重要，还有呢驾驭复杂性，就是复杂性，其实就是有太多的那种不确定也好呀，乌卡也好，这东西也好，我们一定要去想尽办法，不管说是做模型，做测量。

做做实验啊，做冗余，做什么东西能够去解决它对吧，好优化风险的应对应对方式有那么几种，还有就是拥抱适应性和韧性，韧性适应性的就是有变化，变来变去，变来变去，韧性呢就是说可能会有挫折，如果有变化。

你也能够去拥抱变化，有挫折你也能够弹起来，你就弹回弹力能够弹起来好，最后一个是能够去驱动变革，能够去迎接变革，能够去拥抱变革，因为只有最新的方式，他有可能才能最能够满足你现现新的状态。

就最新的这种模型和新的方式，才能满足你最新的状态，所以我们要去拥抱这样一个变革，去说实现未来的状态，而去驱动变革，而这些指导行为，他能够去对我们的干系人管理呀，团队管理呀，开服环境啊，规划呀，工作呀。

交付啊，测量啊，不确定性等等这些东西来产生价值，以上就是全部内容。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P82：PMP第七版（敏捷）-1为什么要敏捷 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

那今天开始我们开启一个新的内容，叫敏捷项目管理，我们会先分享的是敏捷的定义，关于敏捷定义呢，我们会从这四个维度来去进行分享，首先是我们为什么需要敏捷啊，或者你反过来讲说，现在我们做项目管理。

会遇到什么样的一些困难和挑战，那敏捷能够带来什么好处，接下来呢会讲到什么是敏捷，然后就是敏捷的宣言和敏捷的12原则，来给大家做一个解读，那我们一起来看到第一个板块，就是为什么需要敏捷。

我不知道你们在工作中，有没有遇到过类似的情况，就是你跟客户去交流，然后客户去提他的需求，可是客户他自己都不清楚他要的是什么，当他自己都不清楚他要的是什么的时候，那么他不敢跟你讲的任何东西。

你做出来任何东西可能刚好是他内心所想的，或者是他真实所需要的这种概率有多少，非常非常低，对不对，他自己都不清楚，你怎么可能做出他心里想要的呢，还有一种情况，就是客户他心里面想的是一回事儿。

可是他说出来是另外一回事，那你不可能说是透过他的所有的东西，能够去猜出他心里面想另外一个东西，这种情形下，不管你怎么做，你把这东西做得再好，跟他一模一样，也不是他内心真实想要的，所以也达不到他的要求。

你做完以后交付给他的时候，他同样是不会满意的，还有一种情况就是他在跟你讲的时候呢，他也是表达出他心里面所要的东西，他讲的也是这么回事，尼呢也是按照他所陈述的这样一个方式，表达的方式来去完成工作内容。

去交付给他，可是当你去交付东西给他的时候，他的需求已经发生了调整，那么在这种情形下，你交付的东西对他来讲价值就没有那么大，其实就不太能够真正的去帮助到他，当然还有一种情况，就是可能客户给你讲的是一回事。

然后你给同事去讲的时候呢，你给他们去讲的时候呢，他们根本就理解不了，其实这个理解不了有很多原因啊，有可能是他们真的水平太菜，理解不了，也有可能是你表达的不清晰，理解不了。

或者有可能会是因为一些知识的诅咒啊，沟通的那种漏斗呀等等原因对吧，那如果说当团队理解有偏差的时候，那么他做出来的东西一定是他所理解的东西，而最后是客户要的东西吗，不是所以这样做出来的东西。

当我们交付出去的时候，客户同样是不满意的，所以你会发现，真的是要交付一个客户满意的东西，还真的是挺难的，那还有一种情况，就是当时要做的是这样一个东西，可是随着时间推进呢。

发现外部的环境已经发生了很多变化，尤其是从2020年开始，疫情影响了全世界，它会导致很多的项目都发生了很多的挑战呃，像开餐馆的就是首当其冲会直接面临影响的，还有各个服务行业啊。

人家包单也包括说做软件行业啊，做各个不同的行业都会受到一些影响，那当外部环境发生影响的时候，可能被迫着让我们调整我们现在的项目，一些需求来去迎合当下的这样一个具体情况，所以当外部环境发生变化。

导致原来需求不再适用的时候，我们也要跟随着去调整，但如果说我们已经是把他开始想的这种东西，给完成了，给做出来了，那这个时候已经是不再适用于当下的这个社会，所以在做项目的时候。

可能有一些同学会遇到过类似的这样一些情形，就是怎么客户的需求变来变去，感觉有点不可理喻，然后还有就是你会发现团队成员怎么啥都不会，啥都不是，或者说是跟他讲一个事情怎么那么费劲啊，像是鸡同鸭讲。

对牛弹琴的感觉，还有一种就是你会发现真的是生不逢时，如果说是在早几年的时候，用这种方式去做某个事情，可能会赚的盆满钵满，而现在呢就举步维艰，甚至有一些行业，有一些企业他还在做裁员的事情啊之类的。

那么这种情形你就会发现，用传统的方式来去做项目，他可能会遇到很多挑战，所以我们会来讲一个，就是关于用敏捷的方法和传统的方法来做事情，进行一个对比好，我现在会讲的两个例子，可能你都没有做过。

但是呢你应该能够听得懂，比方说首先一个就是如果说是写书，我相信可能很多同学都没有写过书，我自己也没有写过书，但是我们没有吃过猪肉，总见过猪跑吧，你可能在网络上面看过小说对吧，你也是小时候买过什么啊。

白鹿原呐啊，平凡的世界啊等这样一些书籍看过对吧，那如果说是在几十年以前，那些作家他要去写一本书，他要怎么办，他先会去构想一个宏大的一个故事，然后呢会列提纲列提纲，然后再往里面去填内容，填内容。

填内容填内容，然后叫寄到出版社，被出版社退稿退稿退稿啊，然后再一次邮寄出去啊，终于被某一个出版社看中了，然后就开始去发行，发行了以后，结果有两种，一种就是真的写的非常不错，被大家接受和认可了。

成为了爆款，成为了平凡的世界，成为了白鹿原，那还有一种可能就是黑鹿原呐，或者是超凡的世界啊，我们听都没听说过对吧，已经淹没在历史尘埃中，所以如果说是用传统的方式来去写作的话，你最后卖的好或者不好。

其实有很多的不确定的信息，而如果说用一种敏捷的方式来去做项目，它就不一样，我相信也有一些同学，可能会在网络上面去读一些网络小说对吧，他们可能会怎么做呢，首先在一些微博上面也好呀。

或者说是在那些呃论坛上面呢，就去讲说我要去写一个什么样的故事，然后有没有人有兴趣就去发布某一个信息，我们可能会通过一些方式来去发布某些信息，说我要做什么事情，然后一下就能够吸引很多人。

比方说你要写的是一个军事题材的小说，那正好那些军事迷他就特别喜欢，可能就会在下面留言呢啊互动啊之类的啊，这个时候你慢慢的就能够去定下来这个主题好，我就写一个军事题材好，然后呢。

接下来你可能就会了解大家的一些想法信息啊，就开始写一段写一段或写一章就发出来，一发出来那些群体，那些人员他刚好对这个主题感兴趣，他就会去阅读，读完以后哇哦我就特别喜欢，就会热情的去留言，说催更啊。

什么时候快点更新啊之类的，那你就接着就开始因为互动得到信息以后，就开始去更新第二章，然后又去互动更新第二第三章，第四章，这样子整个写的过程中，就会有很多人一边在跟着你去阅读，他就是指你的这一个粉丝群体。

这种情形下，很有可能当你的粉丝阅读量很大的时候，就会有一些出版商，他看中这个商机，说那要求跟你签约来去办理出版，然后出版的时候呢啊，就会找设计师来帮你设计封面，设计版面之类的。

你可能就会在同样的这个平台上面，不管是微博也好，论坛也好，你会说啊，我这本书有三个封面，大家更喜欢哪一个封面呢，大家帮我选一选呢，啊我选了一个最多的，另一个就是作为定下来啊，就有很多人很热情的。

因为他走的是你的粉丝嘛，他见证你的成长，他就好像说这本书跟他有关系一样的啊，这样子选啊，就开始有互动，然后就开始出版，出版的时候就已经有很多的粉丝，并且有可能有一些电影公司，他会看中你这本书。

然后就开始把它拍成一个电视剧对吧，那拍成电视剧呢，如果用传统的方式来拍电视剧，怎么拍，基于这本小说，然后来去重新构思一下，然后来重新去编剧本，编好剧本以后呢，哎就开始去拍啊，招了很多演员呐。

然后导演呐各个场景啊，什么角色呀，然后就开始去拍这个电影，拍下来以后诶，再来去发布到这一些平台上面啊，比方说是啊放到这些个湖南卫视啊，啊翻到中央几套啊，来去创建一个电视剧，那么这个电视剧呢有两种可能。

一种可能就是哇广受欢迎，万人空巷，大家都在讨论这个电视剧特别棒，还有一种可能就是其实也就一般般啊，甚至有可能还会呃都不能上新，就直接是在网络上面去发布，那这种网络发布的东西呢，别人还会抵制。

最后就下架都有可能对吧，但是如果说换一种方式，另外一个新月导演，他会说我们换一种周播剧的方式，我就是一周只播一集，其实也就是像现在很多那种美剧的方式啊，那我先拍三集，拍了三集以后呢。

我就把它先播一集出来，这个礼拜先播一集出来，我播了一集出来以后，看一下观众的反响，大家就在热烈讨论啊，我喜欢刘亦菲，她她那个回眸简直是太美了，什么之类的好，然后接下来就开始翻第二集，同时呢开始拍第四集。

第五集啊，然后说啊那个谁谁为什么会受伤啊，我好心疼啊啊那个谁谁不要死啊，哎你又根据大家的反馈，你可能会把某一些东西虐他们，虐他们对吧，就是越虐越好啊，或者也可能说是让他们撒一撒糖啊，舔一下啊之类的。

就一边在拍的时候，一边就把前面那些存量，就把它慢慢的就是一周放一集的方式放出来，这种方式来去拍和播放呢，就比较能够吸引这个群体，并且会去基于他们的一些反馈信息，就是根据他们的一些反馈信息。

来调整后面的一些剧情，比方说一不小心把某个女主角给写死了，那你赶紧搞一个跟她长的一模一样的，一个孪生姐妹出来了，哎就替代她，而性格是完全不一样，性格大变对吧啊，或者说是他跟谁谁谁。

然后互换了身体以后又怎么样，那通过这种敏捷的方式来去做事情，我们其实有一点什么情况呢，会能够快速交付一点点成果给大家去看到，把这个成果交付出来给别人，先看到以后去获取别人的反馈。

基于反馈我们再去调整后面的这些内容，所以这种方式就是一种很典型的，用敏捷的方式来去做东西，它和传统的方式就不一样，传统的方式，你要把所有东西都全部想的非常清清楚楚，明明白白，然后再一点一点地往前去推。

完全按部就班推的方式，那我们看一下，如果说是用传统方式来去做软件呢。

它一般会有这样几个过程，首先是去获取需求，然后呢获取需求的时候，你跟客户之间的互动是比较频繁的。

然后接下来就开始去做设计，让设计一般是自己团队关起门来做设计，设计完了以后就去做开发啊或做实施，然后呢做测试好，终于把这些东西都做的差不多了，八九不离十了以后呢，我们最后再去交付，做验收，就交付验收。

交付的时候呀，我们又是跟客户互动比较频繁，中间的时候都是自己在闷着头来去做，这是一种传统的方式来去做项目，它这个图形像什么，像一个浴缸，对不对，这个浴缸它同时呢也像一个坑，它其实也是一个坑。

如果说什么东西都没有发生什么改变，那这种方式其实是非常好的，因为我能够一步两步，三步四步五步，按部就班的来进行，但如果说他的需求已经是发生了改变呢，或者有可能他的需求他自己就没有表达清楚呢。

或者有可能说是他的需求表达清楚，你就没有理解透呢啊，或者是有可能外部环境发生了变化，导致这个需求已经不再适用了呢，那么这个时候你再交付的东西是他想要的吗，能够达到效果吗，不一定，大概率事件不行。

所以基于这样一种情况呢，我们还有一种敏捷的方式来去做事情，敏捷的方式做事情，就是我们可能会先去跟他去互动，一点点了解一些他的一些情况，然后呢就开始闭门去坐车，闭门造车去做，做了一点点东西。

可能只做了四个礼拜，就马上把这个结果就拿出来交付给他诶，让他去做评审，他一评审就会说哦，这一部分非常不错，而这一个呢我不是我心里想要的，我其实要的是那个样子，他又会给你一些反馈，他既给你做评审。

同时又给了你一些反馈信息，而你会基于这些反馈信息，你就知道下一步该怎么做对吧，那么你后面再做其他功能的时候，你就会知道该怎么做好，你又做了一个月，你又把东西交付给他，他又会来去评审。

同时呢他再一次给到你一些反馈，那么你不断的在这样一个过程中，你就能够快速获得反馈，在他的反馈中做的事情一定都是他所需要的，都是他所喜欢的，那即便是他的需求发生了很多的变化。

他也会在反馈中能够体现出这样一份变化，即便是外部的环境发生了一些变化，它也能够在这样一个反馈中来体现，这个外部环境，迫使他要做出一些调整和改变，以及包括说，即便是他某一次没有说清楚他的需求。

但是当你交付东西给他以后，他拿到东西一看以后，发现不是他心里面想要的，这个时候他就能够给出你的反馈哦，我要的不是这个，所以这里面就是有一种什么，一个是快速能够看到结果，还有一个呢就是快速试错诶。

如果这条路不通，或者这个东西不是我要的，那赶紧切断，马上就换一个方式来去进行，所以用这种敏捷的方式来做事情，它就不再是那种传统的一个浴缸的这种方式，它是一个波浪的方式，而这种波浪呢是基于频繁的交互。

频繁的互动来去快速获取反馈信息，从而能够去确保我们现在做的事情，刚好就是他所要的东西，所以你看到敏捷的好处了没有，有没有看到一点点好处，那我们再多说一点他的好处，那如果说我们做项目的时候。

做到中间一半的时候咔资金链断裂，打个比方啊，不管是什么行业，都有这种可能性对吧，如果做到一半的时候资金链断裂，那么在这个时候做的这个这个成果他能用吗，大概率事件是不能直接去使用的，都是一个半吊子的工程。

所以他不能够直接去使用，但是又敏捷就不一样，如果同样的事做到一半的时候咔断掉了，那它能不能用呢，其实敏捷中会强调是这一次交付的，这东西是可以使用的，这一次交付的这东西是可以使用的，是可以使用的。

可以使用的，也就是你看到的那些手机的app，那些app他在最开始发布了一个版本，那个版本呢是可以去使用的，那么后面又发布了第二个版本还是可以使用，第三个月发布了一个版本还是可以去使用。

如果在第三个月到第四个月之间，因为种种原因，这个项目提前卡掉了，它依然是可以去使用的，所以它这种东西交付的就是可以用的东西，而不像是正面交付的一大坨这些半吊子的东西，这也是不一样的。

所以你这也能够去凸显敏捷他的一些好处，那那敏捷这么好，是不是我所有东西都是用敏捷的方式来去做，当然不是，因为其实每一种工作方式，它一定有它的一些适用的场景，如果都用敏捷的方式来去做呢。

他其实会很耗费心力，而有一些事情呢他是很确定的，比方说我们的盖房子，你想一想，如果是盖房子这种事情，你不可能说我今天已经定好了图纸，明天我说推翻就推方，然后已经盖到38楼以后。

马上就要求把那个户型改一改，然后再重新往上面盖，这个的话可能会出现安全安全事故对吧，所以某一些类型的事情，他必须要求我们用一种确定的方式来去进行，而这种类型的工作我们就叫确定性的工作。

而盖房子是一个很典型，包括修路啊，修桥啊，包括做一些传统的机械制造呀，都是那这种确定性的工作呢，他的工作范围是早前就已经确定下来，也就是我们要做什么东西，我们要做到什么样，然后它的质检标准是什么。

都是已经提前就清清楚楚，明明白白，不太容易发生变更，并且呢也不太允许发生变更，在这种时候呀，我们就是提前做好一个计划，做好计划，按照计划来按部就班地进行，这也就是我们经常会说的叫房事预则立，不预则废。

我如果能够知道这个事情往前推进的这个路子，那我就知道能可预见性的每一个步骤，该做什么事情，然后可能会要预防什么样一些问题和风险，都要提前做好，而做这种事情呢，一般来讲是做到最后的时候能够交付。

结果他是一次交付，最终去交付这个结果，在做事情的过程中啊，团队成员他们主要是以做为主，以执行为主，这就是一种确定型的工作，那还有一种方式就是不太确定的工作，什么叫不太确定的工作呢，你就这样去想一想嗯。

我们手机上面都装了一个app叫微信，微信在2022年2023年的时候，它都包含一些什么功能哈，到现在又包含了什么功能，中间又发生了多少次功能的改变，改动或者是呃增加了很多新的功能。

你会发现它是持续在变化的，那么这种持续变化它就是属于什么呢，它就属于敏捷的方式，而这就是一种很典型的不确定性的工作，就某一些像手机开发也好呀，它有点像是在球场上面踢球，你不能说我站在这个位置。

我跑到那个地方去，然后再跑到这个按照某个轨道来跑，不可以，你是跟着球在哪里，你就快速跑到那个地方去，你不管说是去铲球也好啊，还是说去啊助攻也好，你要去根据当下情形快速做一些响应和变化。

那么这种类型的工作呢叫不确定性的工作，这种不确定性的工作呀，他有几种情形，有一种是范围可能比较难以确定，当范围不太好去确定的时候，做着做着慢慢的去清晰，所以是边做边看，就像你想那个微信的产品经理。

他在5年前8年前，他就能够清楚的想明白，那个微信具体包含哪些哪些功能吗，应该也不太能够吧，他也只是想到当时可能最近那三个月，那六个月，那九个月以及那一年半的功能之后的呢，可能是随着技术的发展。

可随着时代的发展，以及根据社会的需求，又做了很多新的东西进来对吧，所以就有很多这种辩论，在里面加了很多什么小程序啊啊，又是朋友圈发视频呐，还有视频号啊等等很多功能加进来了。

所以它会有一种叫计划赶不上变化，外边的环境发生变化的时候，它可以快速通过变化的方式来去进行，那这种不确信的工作啊，他会交付多次，他在2022年交付一次，交付两次三次，然后2023年可能交付了六次。

2024年又交付了好多次，中间有很多小的版本的发布，它的小的版本发布呢，既包含加了若干新的功能进来，也包含原有的一些功能里面有一些bug，就有一些那种嗯会导致你宕机啊，或者说是导致你出现错误啊。

那些问题，它修复了原有的那些bug，以及加了新的跟功能，所以这都是交付很多次，而在做这个事情的过程中呢，这个团队成员的要求其实会更高一些，你既要能够去动手来做事情，同时你也要去思考。

你要去琢磨该加哪些功能合适不合适，有什么好处，因为我们做一个产品，一定是能够给客户带来价值，他才是值得的，那所以你会发现，原来确定性的工作和不确定性的工作，这两种类型的工作，那我们对应的管理的方式。

可能就是有些不一样好，这里面再来给更清晰一下确定性的工作，他应该是有一个明确的流程来做事情，根据以往被证明过的行之有效的方式来去做，所以按部就班的去做，基本上不会出错，所以你看像建造这个行业。

它已经是进化的非常的好了，所以很多东西都是一步一步的来去完成，就可以了对吧，那么这种方式呢他就会用一种叫预测型的方法，用传统预测法的这种方式来去做事情，需求已经都很清晰，然后过程也很清晰。

如果说有某一些地方需要去做调整和改进，它会通过一个叫变更控制的方式来去处理，而大部分情况下希望是不要随便去发生改变，这也是我们在很久以前做软件，也都是用这种传统的预测的这种方式来去做的。

因为以前的软件项目，也不像现在变更的这么频繁，尤其是像80年代呀，90年代呀不会有那么的变更频繁，包括说2000年以后，其实有一些行业的软件它还是比较确定的，但是也有一些呢是有一些高度不确定性的。

比方说像你们去设计一款封面，或者是设计一个logo，设计一个图片，那可能要改无数次对吧，那有一些他可能会要去设计一些新的东西，改一些新的东西，做一些之前没有做过的一些新的功能，这种的都是探索性的。

探索性，试探性探索性都是对于未来有很多的不确定，我先去尝试一下，有可能成，如果不成呢，我就换一个路径，那么这种方式它就是既要有这种开发人员，还有一些主题专家，大家一起来共同携手去解决这些问题。

创建一些新的解决办法，而在这种高度不确定性的工作中，他的变化可能是比较多，也变化比较快，同时呢项目可能会比较复杂，也有一定的风险，为什么说这种类型的项目，会用这种敏捷的方式来去做呢。

就是因为它的变化太过于频繁，你用传统的方式去做是搞不定的，你把这个计划都做的好好的，可是他的需求都已经发生了很多变化，你还是按照原来的方式来去进行，那就完全达不到他所要的东西。

所以这种类型的变化很频繁的，或者工作内容很复杂的，风险很大的，他会用一种敏捷的方法来去做敏捷方式，在短时间之内探讨各种可行性，OK它不是可能性是可行，是真的能够去让他去做便贪出一条路出来。

会根据这些评估和客户的反馈来快速调整，来去找到一些正确的路，所以敏捷面会有一个词叫快速试错，前面还加三个字叫低成本，快速试错，会通过低成本快速试错的方式，来去对未来进行很多的探索好。

那我们对于刚刚的这一个确定性的工作，和不确定性的工作来做一个简单的小结，相对来讲确定型的工作呢，他的需求或它的范围一般是比较确定的，不会轻易的发生改变，或者是不太允许他轻易的发生改变。

那么它对应的做计划呢，就是提前做好规划，做事情的时候就是按照计划来去做去执行，所以团队成员是以执行去做事情去执行为主，便是做完以后才去交付，最终去交付，而不确定性的这种工作呀。

有可能是事先比较不太清楚它的范围，当然也可能说是大概范围清楚，但是具体要做哪些事情，以及用什么样的一些技术不太清楚都有可能，那么这个呢都导致我们说要一边走，一边看，一边做，一边考虑，一边看一边调整。

这个过程中，其实你完全按照计划来是不太现实，甚至你连计划都不太能够做得出完整计划，你只能是说做一下最近的计划，然后随着时间推进，你再去把后面的东西来去做计划，就滚动滚动着往前进的方式，滚动着做计划。

它会有一个叫很典型的是计划赶不上变化，那既然变化是一定存在的，所以我们既要去手头去做事情，但要懂手去做事情去执行，同时还要去思考怎么样做，能够去响应当下这个新的变化情况，所以你还要动脑筋去思考这些事情。

并且呢我们会每做了一些东西就能够交付一次，又做一些东西又交付一次，可能会通过多次交付的方式，能够让对方快速拿到一些结果，他拿到结果拿到有用的东西，然后呢会给我们一些好的反馈。

我们会基于他的反馈再来去调整下面的东西，这是确定型的工作，所以这里有一张嗯图来去做一个终极的问题，就是我们的这个敏捷它到底有什么好处，我们为什么要敏捷呢，敏捷它是能够解决进度延误的问题吗。

它是能够解决沟通有困难的问题吗，解决资源不充足的问题吗，解决成本超支，人员变化风险还是什么，是解决这些问题吗，它在一定程度上可能有一些东西上有所缓解，有所解决，但不是焦点，它最核心的焦点是什么呢。

是关于需求变化，如果说我们在做项目的过程中，有大量的需求发生调整和变化的时候，那你就需要敏捷，但如果说你的需求是板上钉钉的，是确定的，其实你就不需要用敏捷的这一套，你用传统的结构化项目管理来去做。

是完全OK，并且是还更省钱，还更省时间，还更省力气，所以敏捷还有它的一些适用场景，那其实我们就是因为发现有一些东西，用传统的方式来去做，用传统项目管理来去做，有挑战，尤其是快速变化的这种项目。

你用传统方式来去做，你是有挑战的，所以才要用敏捷，因为你用传统方式来去做的话，首先他要有大量的做计划，有很多很多的文件，可是如果说这个项目它发生了变化的话，那些计划呢就不再管用。

那些文件呢也都是不再去试用，又需要去做大量调整，还有就是在做事情的时候，传统方式啊，那个团队接近一个隐形的团队，被隔离的团队怎么说呢，还记不记得我们在前面讲过一个浴缸模型，浴缸模型我们在做事情的时候。

不太需要跟客户去互动和交流，只在最前面去做需求的时候跟客户有互动，在后面去做验收的时候跟客户有互动，所以中间的时候，大部分时候都是自己在好好的搞事情，那么这种情形下。

其实我们做的东西真的是客户要的东西吗，很难说对吧，很难说，所以传统的这种方式啊，它就无法适应这种快速变化的情况，所以才需要敏捷呀，那敏捷它能够解决什么问题呢，敏捷的解决问题就是。

首先第一个它有足够的灵活性，就是它非常灵活，会基于这些需求发生调整和改变的情况下，它能够相对的去拥抱变化，去适应这种变化的环境，能够去，你今天提了一个什么新的这个变更请求过来，我我可以去接受。

可以去满足他，而后面又把它推翻了，我还是依然可以去满足它，所以它能够有足够的灵活性，这是选选择敏捷的理由之一，还有呢就是他能够更快的去交付价值，也就是他会分多次来交付，我每一段做的东西。

我就能够交付给你，并且交付给你的东西啊，它不是一个什么中间成果呦，他交付的这东西是可以使用的，你只要审批通过的那一部分，就可以直接拿过来去，用起来是有用的，是有价值的，价值是什么呢。

是能够为客户带来收益的部分哎，这叫有价值，他能够多次来去交付价值，所以是能更快的去交付价值，并且呢它不是交付一次两次，它会持续改进，持续交付价值，我可能说这一个月我交付了一个版本给你。

我到下一个月的时候呢，又加了很多新的功能，并且呢把上一个月的版本中，有一些那种当时没有发现的bug，我把它解决掉了，所以它会持续优化和改进，让它做的更好一些，并且呢这种方式来做的话，你想一想风险就更低。

呃理解风险很低的话，其实好理解啊，我开始有讲过说如果这样一个项目，你做到一半的时候卡掉了，和如果说你是这样的一个项目，你做一半的时候卡掉了，那么很显然用敏捷的方式来去做事情，如果你中间给咔掉的话。

你依然是有效的，依然是可以使用的，并且呢还有就是能够确保我们做的事情，一定是满足客户需求的，因为我会频繁的去获取客户的需求，你只要在频繁获取客户的需求，那么你的方向就一时，一定是随时被客户去指明的。

就像一直在有一个导航在指引，你说啊往前走，往左拐，往前冲，往右拐，有这样一个情形，所以你不可能说做一个他不要的东西出来，所以它会导致你的这样一个风险更低，这是选择敏捷这理由。

而我们刚花了这么长时间去讲这些内容呢，其实都只是给你做了一个敏捷的启蒙哈，我们就了解了一下，首先敏捷就是传统的方式，它不适用于敏捷的这种方法，因为这种不确定性的工作。

它和确定性的工作其实是有比较多的差别的，那用确定性的工作呢，你就用传统的结构化项目管理方式，第一步，第二步，第三步，第四步，因为这些步骤啊都是经过验证的，都是发现用这种方式来去做，能够更快更省力。

更省心的，但是不确定性的工作你没有办法定下来，所以你只能是一边去探索，探索的过程，就跟原来这种预测的方式就完全不一样，所以他不能够再去适应它，以及像这样一个繁重的计划呀，然后隐形的团队呀。

其实对于这种快速变化的方式是不再适应的，那所以我们要去选择敏捷，敏捷能够有足够的灵活性，以及能够更快的去交付价值，敏捷是以价值驱动交付的这种方式来做事情，还有呢它会持续的改进，持续优化迭代。

让它变得越来越好，所以这样来做事情的话，其实风险更低，因为我们能够快速获得客户的一些反馈信息，做的事情就更能够满足客户，我们的第一个小节，关于为什么需要敏捷呢。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P83：PMP第七版（敏捷）2什么是敏捷 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来我们一起来分享一下什么是敏捷。

那关于敏捷呢，我们先从它的起源开始，其实现在大家会讲的敏捷，基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃，但是在最最开始我们项目管理可不是软件哦，最开始可能是工业，然后化工呃这种生产制造这个领域。

所以在最开始这样一些工业这个板块中，其实到上个世纪50年代就已经开始，会采用一些迭代的方式啊，一些增量的方式来做开发，后来到上个世纪60年代呢，会有一些演进的方式，也就是每个周期会重点完成某些工作。

每个周期会重点完成某些工作，到上个世纪70年代开始，丰田的生产模式就精益生产方法，TPS会被广泛认可和流传，他会讲到的是小批量制造呀，消除浪费呀，然后快速的去做一些变化呀。

这种都是会导致对后面的很多行业都产生，很多影响，包括软件开发行业，所以在上个世纪80年代到90年代，就已经，陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法，包括像一些像敏捷SRT这个流派呀，像叉P极限编程流派呀。

还有水晶方法流派呀，动态系统开发方法等这些不同的流派，而这些流派呢你可以把它理解为，就像是武林门派中各个门派，他们之间就是相互没那么多认可，后来到2001年的时候，然后各个流派一些大佬们。

一些做敏捷开发的一些大佬们，他们在某一个地方一起来开会讨论，最后才敲定下来，关于敏捷，也就是我们后面会讲到的敏捷宣言，我们的下一个板块就会去解读敏捷宣言，所以你大概知道说。

原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法，后来才会一统江湖，就重新来去归纳出一个敏捷宣言，然后再基于敏捷宣言，会有各种敏捷的实践，大概是这么一个流程，那事实上呢，敏捷他是从这样一个精益中发展而来。

所以呢包括说后面会引衍生出像看板呐，敏捷里面有水晶的方法呀，擦屁的方法呀，surround的方法呀，然后那个特征驱动开发呀，以及像动态管理系统啊等等这些方式，它都会是这样一个敏捷的具体的实践。

或都是具体的一些方法，他们都是从精密里面来，他会关注的是价值，OK他重点关注价值，小批量制造以及消除浪费，这个呢我们后面会慢慢的去展开来讲，到，我们先大概知道一下，首先敏捷还会重点去关注价值。

小批量制造以及消除浪费，当敏捷发展到2001年的时候，当时就有了一个敏捷宣言，而这个敏捷宣言呢是由17位，在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃，做的比较好的人一起来讨论的，其中有一个人叫吉姆海斯密斯。

那吉姆海斯密斯，他写了一本书叫做敏捷项目管理，快速交付创新产品，它会讲到的是说我们的敏捷党，它的核心商业目标有这样的五个，一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求，第二个呢是产品的适应性。

能够去满足我们当下的需求，也能够去对对未来的需求有所满足，第三个呢是缩短上市时间，能够提升或提高它的这个投资回报率，第四个是人员和流程的适应性，能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀，商业的变化呀做出更快的响应，还有第五个就是可靠的结果，不管说在软件行业中，你怎么说，破天一定是结果最大就是你只有产生结果，只有是能够运行的软件，它才有价值。

所以是只有结果，只有这些可运行的软件，它能够持续的支持这个业务的增长，以及能够为公司创造这个盈利的能力，那我们来看一下，首先第一条持续的创新啊，其实不管说是开发新的产品也好，还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识，能够去解决人们新的这些需求，那向客户去提交价值，满足他现有的这个需求的这个产品，才是有用的产品，而事实上呢做这些创新的东西呀，你如果用一种很死板的方式，在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情，你很难得到一些创新的想法，那只在适应性的这种文化中，在相对比较宽松一点的呃，能够像外理论去管理大家，给大家一些空间自由的这样一个氛围中，才能够得到，那么持续创新。

它就会告诉我们说，敏捷中需要有这种适应性的文化，就快速拥抱变化的这种方式来去做事情，反而能够得到一些创新的东西，然后呢，第二条，他的这一个核心的商业目标就是产品的适应性，产品适应性，它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力，可是未来的发展方向，未来这个社会变化，可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的，所以在这种情况下，我们很难说做一个东西就能够解决所有问题，一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变，包括像目前的话很多一些销售市场啊，技术呀，还有各种新的一些需求啊，都是在一直在发生变化，那我们怎么样能够，让我们的产品具有更多的一个适应能力呢，有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词，我在这里用很简短的方式，快速给大家去解释一下，你能听懂最好呃，如果听不懂的话呢，我后面还会再展开来讲的啊，技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它，也有一种很临时的方式先去解决掉，以后呢再来弥补，但有一些人就会用一种很临时的方式，快速把它简单处理一下，但是没有认真的去对待，后来就过去了，过去了以后。

等到事后把那建了一个大楼起来，后来发现说哎哪个地方有问题要改，这个时候呢你都已经要再去找到那个问题本身，要追根溯源，其实已经有点难找了，但是那一定是一个隐患，它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中，在技术方面所欠下的债务，没有把它捋清楚的部分，而这个部分是后来的一个隐患，那当我们是减少技术债务，减少这部分的时候，每一个部分都是衔接的比较仔细啊，衔接的比较清晰啊。

接口非常清晰啊，那这样的话做的事情，后面如果要去做一些新的适应，而做一些新的拓展都会比较方便，比较容易就具有一定的适应性，那么怎么样去做到适应性呢，团队要比较技术卓越，追求卓越，能够比较强。

当团队能力比较强的时候，已经没有太多技术债务的时候，他才能够创造一些产品来适应未来，并且是即便未来要去做一些调整，加一些新东西进来，就是可扩展性，你做一些新的扩展的时候，也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求，这是关于他的，第二条就是产品的适应性，你可以简单理解，就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰，做得好的时候，我再加东西进来都会容易加，我要去做维护，也很容易维护好。

那敏捷核心的商业目标中的第三点呢，就是缩短上市时间，其实怎么缩短上市时间呢，我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候，已经给大家提到，说敏捷的方式是一种波浪的方式，那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用诶，这就是已经是能够去用这种增量交付的方式，快速把东西提供给市场，让市场去用起来，所以它是能够去缩短交付周期，来提前满足市场需要，这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这样一个事情的过程中，我们每一次交付的东西给对对方，他会给我们一些反馈信息，并且呢他反馈里面的东西一定最强调，是他当下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的东西，对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢，会聚焦于这样一个增值的活动，聚焦于有价值的活动，我们会对于价值进行排序，会对这些产品特性进行优先排序，哪些是客户最关心的，他会在早前把它给提出来，给反馈出来。

一定是这样的一个情形，那我们怎么样去做到能够快速的去交付呢，还有一个就是要精简流程，不要有那种很冗杂的这些流程很繁琐，流程来去做事情，而是有一套相对比较简洁快捷的方式，来去完成事情，从而能够提升效率。

减少一些未标准化而去做一些这个啊，那个啊那种辅助性的东西，那个是没有价值和意义，我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西，能够增值的东西，那么怎么样才能做到呢，所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变得更牛，给团队成员培养技能，OK能够让团队成员总体变得更强大啊，这是敏捷核心商业目标，第三条叫缩短上市时间，第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员，让我们的团队成员，他能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况，所以要建立一个适应性的团队，这个适应性的团队，他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀，业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员，他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中，必须存在的，就是说已经是习以为常，知道说变化才是正常的一个旋律，我能够去接受这个变化，我能够去拥抱变化啊，这是正常的。

并且鼓励把学习和适应，当做给客户提供价值的一个组成部分，就当我们的团队成员能够持续的去学新东西，持续去适应外部的这些性能环境，唉这作为我们的一个标准参考值，一个打分值。

那这样的话呢它的这个适应性就会变得更强，人员的适应性变得更强，而所有做这些东西，其实只是为了提供一个可靠的结果，或者说是有价值的结果，你只有提供是有价值的结果，他才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求，所以一定是交付这些有价值的东西，来去满足客户的需求，而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化，所以它不再是像那种预测的方式啊，然后说去提前去考虑到范围确定下来呀，啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的，他会换了一种新的方式叫探索的方式，所以是一种探索性的这种项目，通过这种探索性的项目，只要是盯着目标不动，你中间的路径怎么样发生变化，你最后做的东西都是达到我这个目标的，就可以了。

所以它会强调是愿景，在这个愿景的情况下，我们会是把呃时间和成本固定下来，范围可以做一些调整，最终的目标就是得到一个可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，这是这海斯密斯他所提议的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标，这个呢只是做一个补充内容，我们稍微了解一下啊，考试基本上不考它，但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解，我们目前讲的东西，都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进层，就是范围进度和成本，那通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围以内的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢这里面给了表示开。

说是一个啊还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢它就不一样，他刚好反过来敏捷中他因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，我换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是它的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算，他这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是A工作，做的A功能还是做的B功能，还是做的C功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷的这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷中是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对它有用的东西才是合适的，对它没有用的东西，其实就没有什么太多没有太太多用啊。

所以第一条是价值，第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀。

你如果质量都不达标，能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量进行把关，都要去进行测试。

然后测试OK了以后才会考虑去交付的事情，所以它的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是它的这一个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来。

这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后，你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言。

我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊，他会有敏捷宣言来去讲，到说我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行。

如何如何进行，如何如何进行，有了这些个价值观和原则以后，然后我们再基于这样一个敏捷的思维，再去有A实践，B实践，C实践，比方说有SC的实践呐，有XP的实践呐，呃有那个水晶的实践呐，有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的实践啊等等这些东西，所以敏捷思维模式它是由敏捷的核心价值观，这四大价值观以及敏捷的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践呃，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上留下一点，属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗浮新山，对吧啊。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的山，这是旁边那条路叫罗浮新路，这条河叫罗浮星河，然后这个隧道叫罗浮星隧道，类似这样的，而这颗果园是罗浮星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来去命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下过你的足迹对吧，所以呢就很多不同人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的实践可能有很多相通的地方，但下回本来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷的实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况需求，来去选择各自不同的实践，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海史密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化。

从而能够在动荡的商业环境中去，创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷，他是去平衡这种灵和，灵活性和稳定性的一种能力。

就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成，也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个行义的定义。

那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾，我们呢简单讲了一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再有敏捷原则。

再去定下来这些敏捷的东西，然后讲到敏捷的那个核心的商业目标，持续创新，然后产品的适应性，产品适应性就说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值。

能够去有这样一个盈利，然后人员和流程的适应性，那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角。

他会更关注的是把那个范围是可以去调整的，我做什么东西，做什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，当把工作量固定以后，到底是先做A功能，B功能还是做C功能，唉这个是可以去选择。

然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了，同时呢敏捷会更关注的是价值质量和约束好，以及我们刚刚也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条，也就是敏捷宣言。

然后他的原则有12条，然后有若干的敏捷实践，它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值啊，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P85：PMP第七版（敏捷）4《敏捷宣言》解读中 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言，我们对它进行一个解读，首先敏捷宣言中的第一句叫个体和互动，剩余流程和工具，它也就是强调了以人为本，这是什么个情况呢，其实你会发现做事情。

如果说有一些好的流程被验证过的，那么我们做事情的时候，就是按照这个流程来一步一步按部就班的进行，它是最省时最省力，并且效果也会非常好，如果说有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是会非常好的。

但是请注意啊，有一个，但是啊但是这个流程本身它是死的，而人是活的，你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况，就是某一个项目推不动，理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持，但是你找谁的时候，我没空。

我没时间，你找另外一个人的时候，他也是说这个不归我管，有些流程他推不动，所以流程是死的，而人是活的，但某一些东西推不动的时候怎么办呢，罗老师在这里给你分享一个词，也希望你能够记得住啊，叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你，就去在谁面前去哭对吧，会哭的孩子有奶喝，所以谁会关心这个事情，你就去找哪个领导，这是一种方式，所以人是活的再好的过程，再好的工具，它需要有合适人来去运行，同样的一些流程。

同样的一些工具，你会发现不同的项目组，不同的项目经理，他管理起来那是千差万别，所以还是要靠人来去完成个体和互动，它才是我们项目获得成功的一个重要的因素，呃，比即便说我我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条，说是要面对面的沟通，那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢，可能有一些工具可以去支持，比方说我们用这种呃即时通信的工具，我们会发语音呐，发视频呐对吧。

这样一些即时通信的工具，但是即便有这些东西，它也不能完全替代人类来去对话，还是需要人来去互动这些事情，所以第一条就是个体和互动，它胜过了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系，或者跟这些人有一些交流和互动，有一些交代好，我们来看一下啊，某个项目经理。

他突然之间就说啊，这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了。

站着开会有什么要求，必须时间很短，你站久了以后呢，腿酸对吧，那么每天站着开会的时候，只回答三个问题，一个是我昨天干了什么，一个是我今天要干什么，一个是我干这个事情遇到了什么困难，风险挑战。

那这样的话呢就能够同步信息，当然我们后面会展开讲啊，先简单过一下，可是团队成员却不同意，他会不同意，这个时候该怎么办呢，其实啊在敏捷中一个好的方式，就是说当我们想要去引入某些新的工具。

或者引入某些新的流程之前呢，应该要先跟团队去沟通，跟人沟通个体和互动，当我们能够去了解他们是怎么想的，以及告诉他们说，用这些流程和工具，可能对我们有什么好处的时候，那么这个事情的推进可能会更好一点。

因为人其实更重要，不管引入什么工具，我们都需要有人和人的自互动以及人的支持，这样的话呢，这个事情才能够比较好的去往前推进，所以这个信息会告诉我们，即便看上去再好的工具，你也需要有场景，也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这样一个流程，有一有引入的这样一个过程，好我们再来看看第二条叫工作的软件，剩余详尽的文档，什么叫工作的软件呢，就是你会发现软件有个特点，当我输入什么信息，他就会输出什么东西。

我点什么按钮，它就出什么页面或弹出什么报告，对吧，哎这就是表示这个软件它在工作，当我们在什么样的场景下做什么操作的时候，他就会给出我一些什么样的反馈，这就是表示在工作。

那工作软件也就是我们做了开发这个软件呢，能够做出一个结果，这个结果是可以去运行的，可以去使用的，就像你目前在使用的这个微信呐，你使用的这个C赛app呀，啊你使用的这些个打电话的工具呀等等对吧。

你使用的这个软件它可以工作，他说工作软件胜过详尽的文档，什么意思呢，用传统的方式来去做项目，尤其是有一些公司，他会做那个CMI3级的评审，四级的评审，CMML评审五级，你们公司评到几级。

你如果说你参与过，你大概就知道做这样一个过程中，就是会有大量的文档，那为什么要需要大量文档呢，就是因为在做软件的时候，如果没有文档的支撑，你事后去看那些东西的时候呀。

你会发现你看不懂就不知道别人写的什么鬼，有这种情形，所以才需要有文档，可是有的时候呢做事情他容易矫枉过正，就是有点过了一点，就重点去关注文档的一些东西，而真正能够产生价值，这个软件他却没有去特别重视。

所以敏捷中它会重新就是又回归到本源，会更关心的是你要做的是这个软件，那些文档是作为一种辅助，作为一种支撑，所以呢相对而言的话，文档是够用就好，所以面面俱到的文档，过多的这些文档。

其实有的时候呢并不是一个好事情，为什么，尤其是当我们如果做的某一些项目，它是一种变化特别频繁的项目的时候，你的需求变化特别频繁，所以你前期花很多的时间去做这种很详细，很细致的文档，去捕捉各种细节。

它就是一种浪费，因为你后面它发生变化以后，你是改这个ABCD文档还是不改呢，你如果不改的话，它就不一致，你改的话又要花很多时间，并且后面还可能再一次发生改变，所以有的时候面面俱到的文档。

可能还甚至不如那种少量的文档，而事实上在敏捷中，它更提倡的是短小的，然后能够去突出主题的这些文档就可以了，够用就好，所以文档它是够用就好，可以工作，软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准。

你只要说这个东西它能够去产生结果，比方说你用这个微信工具，你可以跟他发信息发过去，你把信息写在这里，点发送，能够发给他，你把图片给发给他，你把视频可以发给他，你发邮件过去，他能够收到邮件。

这才是真正的在工作，而软件呢就是需要有这样一个结果，来去替代我们的一些劳动，所以它才是真正核心重要的，当然了，事实上我们在前面也看过，我们说什么，说做软件的时候，左侧也很重要，只是右侧更关心。

所以是不是说我们就不要文档了呀，也不是啊，你千万不要以为说那我们就不要文档了，这个肯定是错误的，只是说文档呢写得比较简洁，写的够用就好，写的短小，能够突出主题就好，这是第二条信息。

那我们来看一下在某个会议上，团队呢在骄傲地去掩饰他们所构建的软件，用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性，特性叫fetch啊，在整个敏捷中你还会遇到很多次啊，fetch你把它简单理解为叫功能。

叫function也没关系，虽然说严格意义上来讲其实有差别，但是你简单把它理解为就是若干的那个软件，功能啊，好客户呢，他在抱怨说软件少了某些重要的特性，或者呢他们是不能够正常的去工作。

最后呀会议就在争吵中就结束了，他有人就说，如果之前能够全面详尽的文档，那就好了，真的是这样的吗，请注意哦，在整个敏捷中可工作的软件胜过详尽的文档，如果说你想要衡量一个软件，它是不是成功。

其实就看它有没有这个可供的软件，OK只有去有功的软件，并且用它才是真正的一个好的这样一个流程，一个交付的结果，并且我们在用它的时候，才知道说哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其实是我不需要的。

可以需要去做调整和改进的啊，给一些反馈信息去调整改进的，所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件，以及基于这个不可用的部分，我去给一些反馈性的意见，让你下一轮去修改和调整，我们来看一道题目。

某个公司它的项目管理方式啊，正在是由传统的方式来去，转型到敏捷管理的方式，而作为敏捷管理的首个项目，请注意是首个项目，在迭代规划会议中啊，这是一个新的名词啊，你可以把它简单理解为。

就是说我们不是说敏捷是一个波浪型的方式吗，啊那就是第一个波浪的最开始的时候，做计划的时候啊，在这个第一个波浪做计划的时候，在迭代规划会议中呢，团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢，其实就是一个一个波浪啊。

一个波浪啊，一个冲刺对于本能冲刺的设计进行讨论，团队成员因为项目中需要更详细的设计文档，而产生一些冲突，团队成员A他认为说必须要有文档，因为系统功能很复杂，所以必须要有很详细很细致的文档。

而团队成员B他说敏捷中呢就不需要文档，那么作为敏捷教练你该怎么办啊，敏捷教练也是一个新词，简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理，你这样这样理解啊，就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊，叫敏捷教练。

那么敏捷教练应该怎么做呢，选项A为了不让文档拖延进度，同意B的说法，诶可以不要文档是吗，当然不是啊，在敏捷中，我们只是说可工作软件是剩余那些详尽的文档，但并不表示就不要文档，所以这个说法是有问题的。

好第二个解释，有价值的迭代会高于文档，但不完全禁止文档诶，这个说法其实就是正确的，就说有价值的迭代，什么叫有价值的迭代呢，其实就是能够产生结果的有用的东西，我们这个东西做完了。

这一轮迭代迭代就是一个波浪啊，迭代和冲刺它都是一个波浪呃，但这是很多新名词，我们是通过一边讲这题目，一边来去补充一些名词，同时呢去辅助我们对于这个敏捷的内容，有更深的认知和了解，好不好。

那么这样一个迭代其实是一这一轮波浪啊，这一轮啊这是一个迭代，这是一个迭代对吧，那么有价值的迭代，也许我们这一轮迭代中，能够产生一些有用的内容，一些可用的功能，它会胜于面面俱到的文档，但是呢并不禁止文档。

也就是说文档依然是有效的，并不是说就不要文档了，好第三条，所以这句是对的啊，第三条呢询问项目转型的负责人，是否需要文档换，这还要问他吗，你作为敏捷教练，就是你作为这个敏捷的负责人，你当然是最清楚的。

肯定是要的啊，只是说是简洁够用就好，第四条，为了在执行中不返工，同意编制文档已去记录，这个话呢，编制文档本身，这句话本身这一单看没有错，可是它的含义是什么，它的含义给的是说，要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突，敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节，去准备详细的文档，因为后面有可能会发生一些变化，所以单看这句话没错，要跟这个题目放在一起，它就是错误的，所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西，超过了或剩余文档，但是并不表示文档就不不要了，文档还是要简洁的，够用的就好好，我们再来看一个题目，一个敏捷从业人员，什么叫敏捷从业人员呢，你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理，他遇到了一个利益相关者，利益相关者你前面见过吧，其实就是相关方或者呢叫干系人啊，他遇到了一个利益相关者，这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章，一看这说话就不对对吧，那么这个敏捷的从业人员他应该怎么做呢，呃这个内容其实还没有讲过啊，就通过这个题目正好来去补充一下，我们看一下几个选项。

选项A说是纠正这个利益相关者，因为敏捷团队只可以使用工作的软件，而不是完美的文档，只可以这种方式就不对了啊，应该说是工作软件剩余完备的文档，所以这就这种表达就是有问题的好，第二个选项。

展示团队过去曾经成功的使用定期的产品演示，并在过程中改变了计划，这个说的是什么意思呢，我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他，我原来用敏捷的方式来去做事情，好得很，我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注的是，每一轮能够交付一些有用的东西，好得很，大家都很喜欢，很接受，并且项目也最后成功了，改是这个意思，所以呢它其实是一个正确的东西啊，啊我们做一个候选项，看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品待办列表，并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊，这里面有很多陌生的词汇，简单给你过一下啊，你稍微留了解一下，与这个利益相关者去审查产品待办列表，其实也就说总需求啊。

审查总需求，并且明确每一个发布中发布呢，就是说我们可能会分几轮来去交付啊，某一轮大的交付叫发布，明确每一个发布中会包含哪些个用户故事，用户故事呢其实就是需求，它的意思是什么，他的意思其实就是说。

我提前就做好了明确的规划，先干什么，然后再干什么再干什么，可是敏捷中我们说过，它唯一不变的就是变化，我们要去拥抱变化，所以你很难在一开始就把这些东西都定下来，所以这种方式是有问题的啊，你定不了。

因为在过程中，随时都有可能会发生新的调整和变化，因为它强调的就是敏捷的项目，好，最后一个创建一个完整的，非常详细的这个计划来去满足，这一看就是错的，因为本身敏捷就不是这种这种套路，所以剩下的只有B选项。

B选项它的意思是什么呢，B选项的意思它就表示说，其实你看用这种敏捷的方式来做事情，其实也很好哦，并且呢效果非常棒，我们以前给那个农业银行做过，我们给工商银行做过，我们给招商银行做过项目。

都是用这种敏捷的方式来去做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我没问题的，好不好，这个意思啊，所以整个这个题目他就告诉你说，你用这个成功的经验来去来去告诉他啊，那么这里解释一下。

什么叫成功的使用定期的产品演示呢，定期的产品演示也就是这个波浪中，我们在这一个在，在这个地方来给对方去演示汇报，并且去获取他的反馈信息，在这个地方去演示汇报，来获得他的一些反馈信息。

所以定期的演示其实就是定期的去交付结果，交付结果给去给到那个甲方爸爸，或者给到那个代表甲方爸爸的人，然后他们来给我们一些反馈信息，以及对我们的结果进行验收，其实就是一种敏捷，正常的做法。

就不断频繁的去交付东西，频繁的交付东西就这么一回事啊，好并且在这个过程中去改变计划，也就是说你可能交付了一次，他会给你提一些新的反馈，你就会修改你的东西，修改的计划，然后下一轮又交付了。

他又给你一些反馈，你又去修改计划，这样不断去调整和反馈，来去达到一个最终所要的东西，是这个意思啊，好我们再来看到下一条叫客户合作，剩余合同谈判也强调说我们和客户之间，我们应该是一个合作共赢的关系。

那这里有一句话真的是很重要，我也希望你能够记得，首先呢合同谈判呢，他形成合同是一个固定的这个条纹，而事实上第二句，客户很难再一次性的将需求，完整且清晰的表述在合同里面，谁能够在还没有八字没一撇的时候。

就能够想明白我要做的事情包含哪些细节，细节细节细节细节，很多东西他是做着做才会清晰的，当然不排除某一些类型的项目它是清晰的，但是像软件这种项目，它就有很多东西是不太清晰的，是做着做着才会清晰。

所以敏捷它本身也有适用场景，它最开始就是来自于软件开发，那么某一些软件开发中，你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚，包括罗老师曾经做过一个项目，我们给对方真的是做了有半年的时间，那前半年每一次他都是说。

你们有什么就给我们提供什么功能，你们给别人做个什么东西，你就给我们提供什么东西，差不多过了半年以后，他才第一次讲说哎，我们想要做一个什么什么功能，会实现一个什么什么功能，所以很多时候客户他其实不一定。

每个客户都清楚自己要什么东西，以及他也不清楚你能够做什么东西，所以呀在做软件中他不能够讲述的时候呢，那么合同里面合同还是要签啊，签了合同才能够干活呀，签了合同才能够是有法律效应，那他才会要付钱。

你才要干活呀，所以在这个时候可能定的只是一些大框框，大条条的东西，有利于引导协同工作的合同才是好的合同，你不需要说非得要非常清晰，具体不是每一条都那么清晰，具体嗯不现实对吧。

并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同，从而能够让客户专注于他的商业决策，什么意思呢，就是在过程中客户说哈什么东西，什么功能对我来讲很重要，要不你们加上那个功能诶，这才是最重要的。

这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值，而我们就是形成一种伙伴的关系，客户来定义价值，客户关注哪些东西是有用的，我们是合作的关系，你能够帮他来获取价值，他就能够给你支付账款，那双方都有好处。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P86：PMP第七版（敏捷）5《敏捷宣言》解读下 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

好我们一起来看一下，有这样一道题目，说敏捷宣言的价值观，它里面有这样一句叫客户协作胜过了合同谈判，那这个客户协作胜过合同谈判，它意味着什么呢，A选项说敏捷方法，他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作。

也就说是如果他不使用敏捷流程的话，我们就不要跟他合作，这很显然是错误的啊，因为本身客户协作，生活合同谈判是指的说，我们可能客户很难，一下子就把所有的需求都定义清楚，他会在这个过程中逐渐去清晰。

而我们呢跟他是合作的方式，而不是对立的关系，好B选项，敏捷方法，侧重于我们试图与供应商一起来构建的内容，而不是辩论合同条款的细节，跟他一起来构建内容，而不是去争辩这些合同条款的细节。

这就是它的精髓所在啊，这就是这个内容的精髓，所以它是正确的好，第三个选项，敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同，因为大多数的供应商，他是无论如何都是为了自己，这种方法首先太过于消极，其次呢。

即便是敏捷中我们说的客户协作胜过合同谈判，那合同依然是极其重要的，因为合同中，它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容，还有很多商务的条款，那这些信息都是需要谈的非常清晰的，所以这个肯定是错误的选项啊。

第四个，除非绝对必要，否则呢敏捷方法宁愿不使用合同，这肯定不可以，你要去跟别人合作，你不使用合同怎么行，对吧好，他说不使用合同，因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力，不是这样的啊。

是因为这种合同类型本身就是做一种约定，约定是一个框架性的合同，我们只会约定到要交付多少工作量，对应的这些工作，但是具体哪一些工作呢，是可以去调整和变动的，所以这个题目的答案是选第二个选项。

关于客户协作胜过合同谈判，他其实强调的是说，敏捷方法更侧重于我们和供应商一起，我们和客户一起来共同构建这个内容，而不是跟他去对抗，而不是去特别去辩论这些合同条款好，这里有这样一个案例。

说项目进行到一半的时候呀，客户抱怨做出来的初步的产品呢，不符合他们的预期，作为项目的负责人，你拿出了最开始的时候的合同和需求，规格说明书来强调，项目团队是完全按照之前所约定在做事情。

这个情形呢如果说是预测型的方式来去做，这样做其实本身也没什么毛病对吧，但是把它放到这个敏捷里面的话呢，其实另有深意啊，在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判，那么如果说你充当了这一个重要的一个角色。

来去跟对方对接，然后呢你来去跟内部去对接，那么这个时候啊，很多时候我们就是需要去了解客户的需求，然后跟团队去合作，并且呢帮我们的客团队来去了解，客户的真实需求是什么，来去构建一些对他来讲有用的东西。

而不完全说是照这个合同说啊，这是什么类似什么呀，所以我们就怎么样了，这个是无效的，因为你只要能够真正把它创造价值，你能够帮客户创造价值，客户才能够对你有信任，才愿意去支付账款。

包括说我们在讲课也是要去给你交付价值，对不对，交付了价值，你才会觉得是哦，原来是哎呀，还有点用，我听完课以后，我学会了点东西，你才会下一次继续听这个课程，以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧。

就是一样的道理，所以如果说是用敏捷的方式，你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去，怎么样，重点关注的是说，他最近或最新所需要的东西是什么，我去能够去呃，根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

而这才是更重要的好，最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对变更，胜过遵循计划，他讲的就是我们需要去拥抱变化，这也是敏捷的一个核心价值之一啊，就是整个在这个世界上唯一不变的就是变化。

最开始的计划你很难说就那么完备，那么具体那么的清晰，很有可能后面会发生很多改变，所以呢我们需要有更多的精力来去处理，项目中不可避免的变化，而如果说是能够用短期的迭代，什么叫短期迭代呢。

就是把这个东西你不要搞得那么长，你把它换成是这样子的这种方式，OK本来这种短期的迭代，它比起那种长期计划会更有效，因为我先做一小段东西，做完以后交付，他就获取反馈，又做了交付，然后又评审又反馈。

交付了评审反馈，交付评审反馈，交付了评审反馈，那这样的话我就不断的再去获取一些新的反馈，我就不断去调整我的计划，那么这种短期计划它其实比起那种长期计划，如果说客户的东西发生变化，你都不知道。

这就是很有问题的对吧，所以这种对于这种探索性的项目，对于这种变化比较频繁的项目呀，探索性的项目呢它会强调是展望面试，基于愿景来进行探索，就是大方向，比方说我们就是要去做一个这种啊，在线教育的平台呃。

做一个做一款在线教育的这个APP，那么重点是在线教育的app，它具体包含什么功能，我们也是做着做，在试探着去调整，去改变，而不是一开始就列一个非常详细细致的计划，并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代。

低成本的试错，通过这种低层的去试错，能够让他有一种适应性，也就是说我会先只做了一个礼拜的啊，或者一个月的啊，又一个月又一个月的，我每一个月都会根据你的情况来去做适应，来去做调整，所以他的这个计划呀。

架构呀，设计呀，还有产品呢，它都在不断的去演进，不断去调整和改进，上一个版本是什么东西，下一个版本又加了很多新的功能，同时还改了一些bug，再下一个版本又加了新的功能，还改了一些bug。

或者又做了一些重构啊什么之类的，让它变得越来越好，不断去演进，这就是拥抱变化，通过拥抱变化的方式来真正去创造价值，好我们来看一个题，看一个案例，开发团队呢都不擅长沟通，平常都是各自为战。

按照计划来去做一些事情，一做到底，那么项目结果进行到一半的时候，客户中间又提了很多新的修改的建议，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所确认计划，这是脑袋进水，对不对。

那么导致做出来的东西并不是客户想要的，那这种情况下，其实我们应该怎么办呢，首先我们得要有这样一个理念，在整个敏捷中强调是响应变更剩余遵循计划，所以我们在做事情的时候，要基于这样一个变化的这个情形。

对他的这些新的想法和意见要非常的重视，要去不断去收集他的这些新的信息，并且及时进行响应，响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应，然后还有一些呃像迭代评审会议呀，来去获取一些反馈信息啊，嗯之类的。

我们会有一些方式来去做，包括说用看板的方式来去同步很多信息，总之就是你不要说一开始定好计划以后，就一成不变，在敏捷中，因为它本身特质就是有很多的变动，所以我们需要有一些方式来去响应这种变动。

拥抱这种变动，能够去随着变动而变动，从而能够交付的东西是对方真正所需要的，唉这就是关于这样一个拥抱变化好，我们再来去简单回顾一下啊，他说我们是发现做软件的时候呢，可能有一些更好的方法，既然是更好的方法。

说明原来的方法其实也是有用的，只是现在这个时候发生很多变更以后，有了些新的方法，新的方法强调说是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余，遵循计划。

他告诉我们说，做事情要以人为本，以价值为导向，以结果，以价值为导向，合作共赢和拥抱变化好，我们一起来看一下这样一道题目，你是一个软件团队的开发人员，一个用户找你的团队构建一个新的特性。

并且呢是用规范的形式来提出了，这些个项目的特性，需求特性是什么东西特性你把它的英文叫feature，你把它简单理解为是一个大的功能或者，功能合集就可以了啊，他提出用规范的形式来提出了这个特性的需求。

他非常确定这样一个特性会如何工作，并且呢他会承诺说将来不会改变，那么下面的哪一个敏捷价值观，最适用于这种情况，其实我们知道说整个敏捷中呢，他唯一不变的就是变化，本身就是一种拥抱变化的方式。

而在这个题干中，他是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观，那就看一下哪一个会跟这种需求，已经是有明确需求不会发生改变，其实变化有关系的，那这里四个客户互动和流程工具，它跟流程没有什么关系。

可工作的软件胜过完备的文档，他这里重点强调，不是说准备大量文档，或者说是准备这些具体的可成果，第三个呢是客户协作，这里没有强调协作，而第四个其实也就是关于遵循计划，他说其实我只要遵循计划就可以了。

而事实上在敏捷中，我们会更加强调的是响应变化，所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项，他说承诺将来不会发生改变，其实适用的这样一个场景，就是响应变化胜过遵循计划，他说的那种方式，大概率事件是不靠谱的。

否则的话就直接用预测的方式来进行，就不必要非得要绕一圈来用敏捷来进行了对吧，我们再看一个题目，你是一个社交媒体公司的一个开发人员，正在完成一个项目，你要构建一个特性，为一个公司来创建个人的网站。

你需要与你的公司的网络工程师一起，来确定一种托管的续约策略，要提供一组服务和工具，以便于工程师来去管理这个这个网站，网络工程师，希望所有的服务都放在内部的网络上面，不过你和你的团队伙伴不同意这种方式。

认为这些服务应该放在客户的网络上面，那么项目出现了一些停滞，所有人都想要努力的去达成一致，这种情形下，他说是哪一种敏捷价值观，会比较适用于这种情形，我们来看一下啊。

这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做，而我们会希望的是不同意这种方式，认为要怎么样去做，所以我们和他们之间，其实有一些不一致的一些信息，然后我们又想要去达成共识，那这个的话适合哪一种呢，就是客户。

我们我们和客户之间有一个合作共赢，有一个客户协作，所以是客户协作，剩余合同谈判应该是这样一个信息好，我们再来看一个，假设你被任命为一项新的网上露营预订系统，的一个敏捷项目的负责人。

请注意是用敏捷的方式来去做事情，那么根据敏捷宣言，你会使用哪一种策略，当然了，他这里面的话，这个这个题目的话，事实上你光是看敏捷宣言呢，没有哪一条信息是完整的啊，但是你要看更多的信息。

基于我现在所讲过的内容，我们来看一下选项A忽略经验教训，因为他们不可能再发生，谁告诉你的任何一种方式，我们都需要去利用好这些经验和教训啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也会告诉我们说啊。

我们要快速的去交付，然后快速的去做评审，以及获取他们的反馈信息，对吧，你怎么可以忽略呢，这个学生肯定是错误的，犯在哪里都错好，第二个严格的团队监督和任务授权，这个点呢我们其实现在还没有讲到。

但是在敏捷中，它相对而言，管理的人员都是属于这些智力工作者，而智力工作者，他需要在一个相对比较受信任的环境，一个比较宽松一点的环境中，才能够更好的去发挥他的这种创造力。

所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间，给团队机会，这个的我们在下一个板块，在敏捷的12原则里面会讲到，所以呢，敏捷他不是用这种严格的方式来去管理的，他是用一种相对给自由的方式，给空间的方式。

让团队是自我组织，自我管理的方式好，第三个使用瀑布式来去开发，这个瀑布式呢我们没有直接去讲，后面会讲到，你简单来讲就是瀑布式说先去收集需求，然后呢到下一步我们去做这样一个设计，设计完了以后呢。

再再下一步我们去做开发，再到下一步呢我们去做测试，然后再到下一步呢去做这些运行和维护，它就像流水一样的，从上往下，这就是一种很典型的预测型的方式来管理项目，很显然他就跟那个敏捷是不相符合。

而最后一条向客户传递迭代进度信息，什么叫迭代进度信息呢，也就是这个波浪中的波浪啊，就是OK这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，就是这种方式，我们每一轮能够去交费的东西给他。

并且呢能够告诉他，我们的这样一个情况是什么样子，然后申请他请他去评审，并且给我们一些反馈信息，类似这样的，所以这一句才是它的合适的，所以这个题目的答案呢是选最后一个向它迭代。

这一个用传递一个迭代的进度信息，好，我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾，这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话，首先是做软件这个行业中，现在更潮流的方式说的是个体和互动。

剩余流程和工具工作的软件，剩余完备的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更，剩余遵循计划，强调是以人为本的方式，是以价值为导向的方式，强调是合作共赢以及拥抱变化，那我们这一小节呢就先分享到这里。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P87：PMP第七版（敏捷）6敏捷十二原则第一条 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们一起花一些时间来解读一下，敏捷宣言中的12原则，我们已经看过了，敏捷宣言是这样的，四句话对吧，四句很短的句子，但是这四句很短的句子呢，它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这一些个先行者们，他们又讨论，然后得出了12句所谓的敏捷原则，我们一起来看一下，我们会先过一遍这敏捷12原则，然后会逐条来跟大家解读，我们先看一下敏捷的12原则，首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢，是要尽早的去交付有价值的软件，并且呢要持续地交付有价值的软件，来满足客户的需求，那我们怎么样去满足客户需求呢，首先第一个我们的目标是要去满足客户需求，我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式，交付的是有价值的，这些软件可以用的工具，用的软件来去满足客户需求，第二条原则是，即使在项目开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更，敏捷的过程，会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势，所以他会鼓励的是拥抱变化，我们在敏捷中的那些关键词语中，有一个就叫拥抱变化，第三个要不断地交付工作的软件，周期呢是从几周到几个月不等，并且越短越好，所以它首先是不断去交付。

是持续交付，其次呢它是周期越短越好，尽早的交付越短越好，第四个在项目的过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他这个一起工作，其实也是一种所谓的合作共赢的方式，因为很多情形下，开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑，开发人员填坑，但是你们这种方式不太好，我们换一种方式，大家一起去握着手，携手共进的方式，在一起工作，一起合作共赢，一起为客户创造价值，第五条，要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，这也是我们通常说X理论和Y理论中，有一个就是Y理论去管理，是相信这些人都是积极主动的上进的，然后只要给他一些空间，然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成，并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持，让他能够专注在项目上，第六条，团队内部和各团队成员之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式，它不仅仅只是能够去传递这些信息，还可以传递这种情绪啊，情感呐，我们会通过这种面部表情，声音语调，肢体动作，来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好，第七条，可工作的软件是衡量这样一个项目进度的标准，也就是说你不要说啊，你准备了多少文档，这些东西呢他都不作数，最终要的是可用的软件，也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧，我们是把这个周期你要交付有用的东西，你要交付有用的东西，你每一个节点都要交付那些有用的东西给它，第八个敏捷过程提倡是可持续的开发，那么在第一句又讲过可持续对吧。

那他怎么可持续呢，相关方开发人员和用户，都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度，其实这里面也就说到一个信息，就你不要用明天的精力来完成今天的事情，不要疯狂的加班，这是这样一个可持续开发，第九条。

对技术卓越和好的设计的持续关注，有助于增强敏捷性，那什么意思呢，我们在最开始有讲过一个叫PDCA循环对吧，不断循环，螺旋式上升，那么其实就是对技术要求是越来越好，越来越卓越，对于设计师精益求精。

这种方式呢才真正是敏捷，通过迭代的方式来做得更好，第十条呢尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，什么叫简洁呢，就是那些东西够用就好，不要准备很多花里胡哨的东西，包括说做软件开发的话。

那那些软件开发的功能，其实有很多功能别人是根本就不会去使用的，那那些功能呢几乎是不太需要的，或者不太重要的，尽量是少做，少费心思做到简洁，第11条，最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队。

那团队呢是一个自我组织，自我管理的团队，你不需要让别人去分配工作，给你给你给你给你，而是大家主动来认领任务，是一个自我组织，自我管理的团队，那这个自我组织自我管理团队中既有架构师，也有需求分析师。

也有设计师，也有开发人员，也有测试人员，那整个这个项目所需要的各路人才，他都有了大家，并且是一种复合型人才，有每个人都有自己专长的擅长的部分，同时呢别的东西也都懂一些好，第12条，团队要定期回顾和反省。

如何能够做到更有效，并且呢相应的去调整团队的这些行为，也就是说我们要不断的去回顾和反省，这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进，要不然的话下一次只是在重复这一次的事情，那他的进步其实是微乎其微的。

这是敏捷宣言的这样一个12条原则，接下来我们就会对这12条原则，一个一个来进行解读，我们首先看到的是第一条原则。

我们的最高的目标呢是通过尽早的交付，和持持续的交付去交付有价值的软件，来满足客户，所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话，一定是需要去满足客户需求的，我们能够让客户满意，这是有必要的。

我们怎么样能够做到让客户满意呢，我们一定是要去尽早的交付有价值的软件，我们要持续交付有价值的软件，交付的东西是有价值的，而这是一个很重要的信息，什么叫有价值呢，其实这个价值谁来定义，客户来定义。

客户觉得这个东西对我有用，那么就是有价值，如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢，他就是价值没那么明显，所以是由客户来去定义价值，但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗，不一定，所以我们通常在敏捷中。

还会有一个角色叫PO的角色，叫product owner这个角色，那这个角色呢他通常会去替代客户来给出，关于哪些东西的价值是比较大的，放在前面的，他会能够去帮我们去定义这个价值，当然他只是客户的代表。

事实上呢如果客户自己亲自来更好一些，让我们通过尽早交付，持续交付，交付有价值的软件，才能够真正的让客户满意，这是第一条，我们来看一下啊，我们给大家准备了两道题目啊，都是做一种补充。

让我们更深度的去认识这些原则，组织正在转型敏捷，负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则，作为敏捷管理专业人士，那这个作为敏捷管理专业人士呢，你可以把它连简单理解为，就是你来去负责带这个敏捷团队。

那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理，我们通常也会给它取名字叫敏捷教练，或叫敏捷管理专业人士好，作为一个敏捷管理的专业人士，应该要教育团队，敏捷的原则，其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧。

提供相应的指导和帮助，在敏捷中，敏捷构建和交付关注的是下列的哪一项，那在整个敏捷中，我们去敏捷构建这个软件，交付这个软件更关注的是什么呢，选项A为客户提供最高价值，就是尽量提供有价值的东西给到客户。

这肯定是的，并且事实上他也是对的啊，所以它就是答案了，第二个选项，以最快速的方式来去进行构建，这最快的方式来进行构建呢，本身它确实是一个目标之一，但它不是核心目标，更快的去交付。

但是焦点落在交付的是有价值的软件，你只有这个东西是有用的，才能够对客户有价值，你如果交付的东西很快，但是没有什么用的话，那其实是无意义的，OK第三个确保工作流程的正确性，在敏捷中呢。

我们说的是人以及人和人之间的互动，它胜过了流程和工具，所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好，最后一个呃，确保开发产品的正确性，哎这个是有必要的，我们做东西一定是正确的，什么叫正确呢。

首先第一个做的东西本身没毛病，其次呢也是对方所需要的，我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢，通过质量检查，通过质量控制，而怎么样能够确保这东西是对方要的呢，我们会通过验收，通过评审这种方式。

但是焦点其实放在，是要提供给他最有价值的东西，也就是说我们的敏捷的第一条原则，我们要去尽早交付，持续交付，交付有价值的软件来满足客户的需求，所以这个题目的答案是选A选项。

那在这里呢你就顺便认识了一个词叫敏捷管理，专业人士啊，其实就是管敏捷的这一个项目经理，或叫敏捷教练，同时呢我们去交付敏捷的东西的时候，是要提供价值好，我们再来看另外一个题目，你是一个项目经理。

你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊，你这名词很陌生，没关系啊，你知道就说啊，就是要去提交或交付一个东西，要交付一个成果就可以了，你召集大家开会，向技术水平很高的一些业务，用户和客户呢提供演示。

在这个会上演示了团队为控制面板界面，开发的最新版本的代码，这是你第五次来去开这种会议，并且向客户来去演示软件，而在这第五次会议上呢，客户和用户呢他们提出了一些特定的变更，团队现在又得回去开发第六个版本。

这个过程又得再来一次，下列哪一种说法最准确的描述了这种情况，那这里呢老师给你画一个图，让你能够更清晰的知道到底是怎么回事，其实我们去跟客户的沟通啊，是这样的，我们在前期跟他沟通比较频繁。

然后呢就开始自己去做做的东西呢，然后就交付给他，然后又自己做，然后呢又自己交付，然后就是不断的这样一个过程，啊就是这么一个过程，他现在告诉你说嗯第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付。

通过这种方式来交付东西给对方，去掩饰给对方，然而对方呢他会能够去获知一些重要的信息，同时也会提出一些反馈性的信息，说啊什么东西我要什么东西，我不要，你要怎么改对吧，有了这些认知以后，他说。

那么下列哪一种说法，最准确的描述了这么一种情况，选项A团队不了解需求，真的是这样吗，我们说在敏捷中，很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以呢这个说法本身是有问题。

就是因为需求不清晰，才会用敏捷的方法来去应对，来去做事情，当然也包括说这个事情本身难度很大，我们会迭代的方式去做事情，一边做一边去摸索啊，都是可以的好第二个选项，用户和客户不知道他们想要什么。

这个不能够直接就表达出，他们不知道他们想要什么，重点其实是他们在反馈信息，他们这个反馈的信息就是在此时此刻，他又对于他要的东西更清晰了，而这不是焦点，其实我们通过这种方式来去构建。

是能够交付一些有用的东西，第三个选项，这个项目呢需要更好的变更控制，和需求管理的实践，如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢，这个是一个很好的选项，但是题干明确告诉你，我们在用的是一种什么方式啊。

我们是已经是第五次开这种会议，接下来还要再一次做，并且开发第六个版本还会再来一次，也就是告诉你会用一种迭代的方式，一轮一轮一轮来进行，就很明显告诉你是用一种敏捷开发，而敏捷开发中是拥抱变化。

而不是用这种固有的方式去走，有变更，走流程的方式，这个是不正确的，而最后一个选项呢，团队做到了尽早交付和持续交付，您看他是不是尽早交付呀，他都已经开了五次这样的会议，每一次都会去给别人做一些演示。

那么演示的东西如果通过了以后呢，就可以拿给别人去使用了，如果说有一些功能是不能用的呢，它就会把它给注掉，然后就把有用的东西留给别人去使用，没用的东西或者是有问题的东西，然后下一轮再去做调整。

做修改这种方式，所以它是已经达到一种尽早交付，并且他都已经是第，这是第五次，后面将要做第六次是在持续交付，所以这个题目它就是达到了，这种团队做到了尽早交付和持续交付。

不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好，这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条，尽早交付，持续交付。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P88：PMP第七版（敏捷）7敏捷十二原则第二、三条 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条，叫拥抱变化，拥抱变化是这样说的，欢迎对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外，所以是即便到了后期，你有需求要提，你依然提，没关系，然后提完以后呢。

他说要敏捷，要善于去利用这些需求变更，来帮助客户获得竞争优势，可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白，其实我们关注的焦点是，要善于提出需求变更对吧，要拥抱变化的方式，但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化，可以帮助客户获得竞争优势呢，你可以这样去想一想，如果说有一个需求是四个月以前提的需求，四个月提的需求是要做一个这样的东西出来，然后呢在最近的时候，客户说你不要做成这样东西。

你把它改一改，改成一个做这样的东西出来，那么请问哪一个更能够符合他当下的需求，以及更能够帮他去面对他的客户群体，那一定是最近的新需求，而不是四个月以前的需求，所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满足，不去做这一部分，而是做这一部分的话，那客户他就能够在他的商业社会中，获得更多的竞争优势，因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后，觉得现在要做的东西是更有价值，更有用的，而不是四个月以前。

五个月以前的东西，所以我们会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户获得竞争优势，其实在传统的项目管理中，在预测型的项目管理中呢，也会有一些变更，但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理，关于变更的事情，希望他尽量是少发生变化，如果有变化，要走一个规范的流程，但是敏捷却告诉我们说，变化可能是一定会存在的，它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化，我不如索性是有一种有一套方式，来去拥抱这样一个变化，所以他用拥抱方拥抱变化的方式，通过各种各样的手段和方法，通过一些原则呀，模型啊，实践呢来去拥抱变化，从而能够让作软件足够灵活。

怎么样灵活呢，就是不去做原来定好的这些需求，而去做最新的这样一些需求，这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势，而当客户获得竞争优势的时候，客户对我们是不是也会更友好，我们是不是也从中去获益。

所以它其实还是一个共赢的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整个敏捷宣言中的12条原则，里面的第二条是帮助客户或者竞争优势，一种方式，就是我们不断去拥抱变化，我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理，直到现在呢才管理敏捷项目，由于项目的不确定性，项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎，并且花了很长时间试图定义它，那么项目经理应该做什么，这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢他是在转型做项目，转型用敏捷的方式来去做项目，以前都是用预测的方式，用传统的方式来做项目，而用传统的方式做项目的时候，我们都是需要去清晰的去定义项目的范围，可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式说做不了了，因为需求可能是一直有发生变化的，那么基于这样一个情形，它为定义范围苦苦挣扎，花了很长时间，试图定义它应该是没有定义清楚，那么这个情形下，他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊，看四个选项选项A提交变更请求，以利用以前的这些经验，并且能使用预测的方法来管理项目，这是告诉我们什么回到老路上面去，而题干已经明显告诉你，要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上，为什么，因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素，有很多不确定性，你回到老路，你可能是搞不太定的好，第二个选项与团队安排每日项目定义的会议，并且呢已在开始之前就定义清楚。

项目范围，能够定义清楚吗，有难度，因为他已经明确告诉你，项目的范围有很多的不确定呃，第三个选项开始执行项目，因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义，这个表达是什么意思呢，就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围，而这也就是敏捷的方式，我们可能不需要把所有的范围都定义清楚，我们随着时间推进，我可能是先把最近要做的事情定义清楚，然后不断的去每一轮迭代中，都把最近要做的事情定义清楚。

再下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚，我每一次都只定义最近这四个礼拜要做的事情，不断的去演化推进，往前滚动的往前进的方式，所以呢它是一个可选项，最后一个在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准，请注意，我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调，关于基准，因为我们说过基准是什么，基准是你后面去执行的一个参考，它同时也是我们后面去比对的一个参考，而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性，或者难度，有很多的不确定性，导致我们有很多变化，所以不再用这一套预测的方法来进行，而是用一种拥抱变化的方式来进行，那这样看下来的话，第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉，第三个，第四个也干掉了，那么只剩下第三个选项，所以如果说要转型，用敏捷的方式来去做项目的话呢，你就不要说要求一下子把所有的这些个需求，都定义清楚，把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义，因为你在前面花了很长时间去做的，这些需求范围的定义，后面有可能会发生了变化，而发生变化以后，你前面画了很多工作量，就其实是无效的了，就浪费掉了啊，所以这是关于敏捷的第二条。

我们要拥抱变化，来帮助客户获得更多的竞争优势，我们再来看一下敏捷的第三条原则，要经常交付工作的软件，周期从几周到几个月不等，并且是越短越好，所以它的这个越短越好，其实会告诉我们是要频繁的交付。

但事实上他有两个信息啊，一个信息是要去交付，经常交付频繁的交付，还有一个呢是周期要很短对吧，它是什么意思呢，就是我们要经常交付那些可以工作的软件，什么叫可以工作的软件，你如果说是做软件项目的话。

它能够提供给你这个软件的东西，是你点什么样的一些输入信息，它就能够有什么样的一些响应，你去啊，点什么按钮，它就会给你出一个报表，或者是给你一个什么样的反馈，弹一个什么窗，弹一个什么页面。

而这才是要可工作的软件，而不只是你整了一个需求，规格说明书，概要设计说明书，数据库设计说明书，详细设计说明书，测试用例不是这些东西，是一个真正的你点什么按钮，它就真的是起到什么样的一个效果。

能够有什么作用的啊，第二个呢他会告诉我们说有几种敏捷实践，其中有一种敏捷实践呢叫scn round的实践呢，它的周期可能会是四个礼拜左右，还有一种呢叫极限编程叫XP，那极限编程XP。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右，甚至有的时候可能会到两天甚至一天等，这种方式都是有可能的啊，在很紧急的情况下，可能这是发布周期会变得更短好，还有就是较短的迭代周期，会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢，你就去想一想，这是一条时间轴线，这是我们跟客户的交付交互啊，如果说通过这种方式，我们每一个周期我们都去把东西给他看，给他演示，让他来评审，同时它就会给我们一些反馈。

他给我们的反馈，是不是能够指明我们哪些地方是好的，继续保持，哪些地方有问题要做小调整和修改，从而能够保证我们会一直做的是他最关心的，最重要的这样一些有价值的东西，对不对，他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向，一直在做他当下最重要的最有价值的内容，所以这种频繁交付的方式，也是我们在前面学过一个词叫增量交付，我每一次交付一些东西，下一次再加一些东西，下次又加一些东西，又加一些东西。

又加一些东西诶，加一个不一样的东西出来，就是一直在增量交付，慢慢的做的东西都是他想要的好，这是敏捷的，第三条原则，我们来看一下这样一道题目，项目团队正在为项目的开展做准备，在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧，一位成员指出，应该使用四周为一个迭代周期，迭代周期越长，那么完成的功能就越多，而其他的团队成员呢不赞同他的意见，最终团队决定是以两周为一个迭代周期。

那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期，他的这一个依据是什么，我们就要了解一下啊，首先我们已经知道说敏捷的原则里面有一条，我们是要去尽早的交付，持续交付，可是为什么要这样去做呢，我们看一下哪个选项。

刚好收到你的心坎儿里面呃，第一个选项短的时间和的限制啊，能够使团队尽快的完成软件实现产品的发布，我们先来认识一个词汇，叫时间和时间和，英文呢叫time box，它其实指的是说我们对于某一些事情。

我们会给一个固定的时间，比方说固定就是两周，两周或者固定就是四周，我们固定就是一个半月诶，把那个时间给固定下来，这个呢就叫时间和，你把它简单理解，就是我们会把一个时间有限制好。

那么选项A说是短的这样一个时间和的限制，能够使团队尽快的去完成软件，能够尽快地完成软件吗，其实不一定吧，他只能说是尽快的去交付一部分的东西，但是你该要完成的东西你要花多长时间。

你依然还是要不断的去做才能够完成，而不是把它分成几段就能够完成，所以重点不是能够更快的去完成软件，而是能够更快的去交付一些有用的东西，交付一些有价值的东西好，第二个选项，短的时间和的限制。

能够使得PO和项目的干系人，及时了解项目的进展，PO呢叫产品负责人prada owner啊，你这个时候不理解他没关系，我们后面会详展开讲的啊，他就是一个呃能够代表客户的这一个客户。

代表他同时能够对这个结果进行验收的，这样一个验收的人员，他对于整个要做的事情的方向来去做定义的，所以是一个很重要的角色，那它确实是能够通过你的这样一个快速交付，来去了解到项目的一个进展情况。

但是整个敏捷中更强调的是价值，是价值驱动，所以他不只是想要了解你的项目进展，而是能够去拿到这些有用的东西，可以提前去用起来，所以呢这个的话其实是方向有些偏差了，没有落到重点上面去，第三个选项。

短的时间和限制，它能够提高团队的效率，避免团队的发生认知障碍，呃，事实上这种短的这一个程序它能够提升效率吗，它不太能够提升这个团队开发效率，它只能够是说更快的去交付，更频繁的去交付。

然后更快的去获取对方的反馈，然后更好的去知道这个方向，所以这个表达其实有问题啊，敏捷不是万能的啊，敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上窜，他只是说我做一段给你看，你看了以后有什么好的，你就说啊行。

你说不好的我就改啊，我再做一段给你看，你说好的行不好的我就改，我再做一段给你看，是这样一个意思，通过这种频繁的互动，频繁的交互，我能够去了解你真实的意图，真实的需求是什么。

能够更好地去做出满足你需求的东西，好最后一个选项，短的时间和限制，能够尽早地获取需求的反馈，然后能够更早地去满足相关方的需求，哎这才是正确的答案，因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式。

以及同款的交付的这种方式，来去获取到他的这些反馈信息，哪些东西好的，我留下，哪些不好的，我要改，这样的话呢，我做的东西都是越来越靠近你想要的东西，所以这个题目的答案是选D选项，那这道题呢。

就刚好是符合这样一个敏捷12原则中的。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P89：PMP第七版（敏捷）8敏捷十二原则第四、五条 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

我们再来看一下敏捷的第四条原则，叫在实施项目的过程中呢，业务人员和开发人员必须要始终通力合作，其实也就大家一起工作，通力合作的方式，这个的话你要知道，在正常情形下，很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单，可能会有很多的夸大，很多的虚构，然后只要是能够接下这个订单，什么都可以做，可是开发人员才会发现说这个东西我做不了，这个东西我做不了这个东西我做不了，然后业务人员还说啊。

这都做不了，你干什么吃的，他们之间可能很多时候就会产生，这种对抗的情绪，而我们在整个敏捷中会强调，是能够为客户来交付价值，你怎么样能够为客户交付价值，你如果用这种为了拿订单而不择手段，去虚假夸大的方式。

它能够真的是满足客户的需求吗，能够给客户交付价值吗，不合适，如果他们之间有对抗的关系，能够友好的去工作吗，也不能够，所以在敏捷中会通过换一种方式，让他们能够在一起工作，能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀，那些拿订单的业务人员，也就是能够去负责关于所我们所谓价值，这个人员和那个开发人员，也是软件开发人员，他们是分开的，为什么要分开呢，因为分开了以后，各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务，拿订单的方式，而他专注于做开发的方式，可是这种方式搞我们说天下大势，合久必分，分久必合，你分开一定有他的道理，但是呢在某一种场景下发现有问题的，就是他越来越多的就是会夸大一些需求。

说啊这个事情我们也能做，另一个事情我们也能做，而开发员发现做不了，那么在这种情形下，我们尽尽量是让他们可以合作去共同相互认识，相互理解，这样的话呢，大家可以合作来去为客户提供更有用的东西。

你能够知道他的实力水平在哪里，以及关于这样一个开发的一些特性特点，他也能够知道说你去跟客户交流的时候，都交流了一些啥，应该怎么样去跟客户交流会更合适，但一起合作的话。

就能够保证这些业务人员更好地跟客户有交流，也能够更好地去理解客户的真实意图，以及能够正很好地去提供一些，他真正所需要的东西，所以才会强调是业务人员和开发人员，在一起工作啊，这是敏捷的第四条原则。

我们再来一起看到市民节的第五条原则，要善于激励项目人员，给予他们所需要的这些环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，那这里就会有一条关注的信息，是要提供环境和知识呃，你想一想，在你的工作中。

你一天八个小时的工作时间，大概有多长时间是在完成你自己本职的工作，你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题，解决了一个困扰，然后帮别人去救活，干这些事情，你有多长时间是在干，后面我说的第二部分。

我相信如果说你是一个管理者，你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情，对吧，甚至包括一些开发人员，也是一天都是这个谁来叫你，那个谁来叫你这个谁来找你，那这种方式呢，其实它不利于你专注着去做开发的工作。

而在敏捷中会强调，是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员，能够专注于做自己的事情，怎么样做到呢，我来给你提供一个好的环境和支持，把那些7788的一些东西都给胆待外面，我们在后面会学到一个词叫仆人式领导。

或叫服务型领导，能够帮你提供这样一个服务，把一些障碍给你清除到外面去，这样的话呢就能够让你专注的做事情，这是一方面，还一方面呢是整个在敏捷中，大家去做事情的时候，会是用一种比较积极的。

正向的友善的方式来去看待，大家能够相信大家可以去完成任务，用一种X理论理论和Y理论中，我们会用Y理论去管理，大家相信大家都是积极主动乐观上进的，那你越相信，因为本身做软件开发的这个群体。

都是受过高等教育的，都是这些知识分子，那这种智力工作者，如果说你对他压榨的太过于细致的话，他可能不利于他的这种创造，所以很多时候会给他一个相对宽松的环境，并相信他能完成，只给出目标。

具体的完成你自己来定，反而他能够更好的去发挥他的这样一个，主观能动性和这种聪明才智，所以才会有敏捷的，第五条，要激励团队成员给他们好的环境和支持，并且相信他们可以完成，一般来讲工具流程其实都很重要。

但是只有合适的人，才能够去用好这样一些工具和流程，所以呢会更强调是人，并且呢我们在管理团队时候，不要去微观的管理，不要事无巨细的啊，这个事情你要怎么样，那个事情我要怎么样，不要这样子。

而是去给到他一个大的方向和目标，然后呢定期去了解它的这个进展情况，如果不合适，可能需要去做一定的干预就好了，而不要是微观管理，给他一定的空间，做一个强有力的这样一个团队的话，我们要去给他一定的空间。

让他是自我组织，自我管理，并且呢我们在管理这些团队的时候，不是要自上而下的这种下指令的方式，不是一种纵向的管理，而是提供一个服务，我们说服务型领导或叫仆人式领导，后面会讲的啊，给他提供这些服务的方式。

来帮助他清除一些障碍，可以让他专注的做事情，让他有一个免于被外界打扰的环境，可以消除各种外部的障碍，能够让他专注的做事情，诶这种方式你给他提供一个好的这样一个空间，它就能够更有效地去发挥他的聪明才智。

来完成一些有价值的内容，所以这是敏捷的原则中，第五条要能够给他提供好的环境和支持，相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子，你们的领导是不是也是这么管理你们的，你是不是也是这么去管理你的团队成员的啊。

可以去参考和借鉴啊，当然了，每一个公司它的文化不相同，有一些东西适用于你们公司的文化，有一些公有些东西呢不一定适用，但是你了解一下不是坏事情对吧，我们来看一个题目，某人是一个软件团队的经理。

他向大家明确指出错误是不能容忍的，一个开发人员花了好几个小时来构建一个概念，验证的代码，来测试一个方法，而这个新的方法呢，有可能可以解决一个复杂的问题，那么当然也有可能是解决不了对吧。

不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行，那这个项目经理呢，他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员，并且去威胁说，如果你再做这种事情，就要炒你的鱿鱼，哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢，那很显然。

这就是对于这些个敏捷团队成员，管理太过于细微，然后呢，并且是不相信，他能够主动的去解决一些有效的事情对吧，我们来看一下这几条A选项，无论是开发团队还是那个内部团队，最有效的沟通方式是面对面的沟通。

他跟面对面沟通没有什么关系，你这种大声的吼他，你还不如不要面对面呢，所以这条不适用于啊，第二条，要善于激励项目的人员，给他们所需要的这些环境和支持，并且要相信他们能够自己完成任务。

而这个题干刚好就是跟这个相符合，就是违背了这一条信息，对不对，完完全全的去违背这条信息，就是用这条信息来去辅导他们，辅导这样一个项目经理是合适的好，第三个我们最高的目标是要尽早交付，持续交付。

这个题干中没有提到，关于尽早交付，持续交付，交付有价值的软件，没有提到这些信息啊，最后一条对技术的精益求精，以及对设计的不断完善，这里没有讲到说精益求精的这个事情，现在是要去解决某一个问题，对不对。

某一个复杂问题，在这里我们要想办法去刺探，想办法去解决，那能不能解决呢，唉有人已经想出来说，我用一种方式来去尝试，那么这种时候啊，我们应该是要去鼓励他，我们先要去鼓励他，并且相信他能成能成最好。

并且呢还要对错误有容忍，对失败有容忍，如果你不能够去容忍错误，不能够去容忍失败，下一次就没有人敢要去尝试了，当没有人敢要去尝试的时候，所有人都会是按部就班的方式来去做事情，那这个事情就没有什么创新。

都只能是按照你原来既定的方式来进行，这是最好的状态，就是按照原来既定的方式进行，他就没有办法搞新东西出来，所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的，这一条，要激励团队成员给他好的环境和支持。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P8：PMP第七版-2.1影响项目的两大要素 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，关于项目的运行环境，那关于项目运行环境呢，有两个重要的信息是需要去考虑的，一个是事业环境因素，一个是组织过程资产。

那关于这样一个事业环境因素和组织过程资产，可以简单这样来讲，就通常情况下对于项目外部的，以及说公司外部的这样一些事情，它对于我们项目来讲都是一个事业环境因素，因为不是你项目团队能够去掌控的。

能够去左右的，然而除此以外呢，就公司内部也有一些信息，它也是规定的，然后会是这样去操作，不是因为你们团团队就可以去左右的，这也算是事业环境因素，而另外一个信息呢叫组织过程资产。

他是说我们在做项目的过程中，我们曾经做别的项目的过程中，所积累下来的这样一些有帮助，有价值的做事情的流程方法，程序以及积累的这样一些知识库，它叫组织观资产，我们可以简单这样来去理解啊。

比方说我这里画一个圈，那整个这是公司对吧，这是公司的包围圈，公司以外的部分，他都算是事业环境因素，那另外呢公司一类，然后是超出项目的这样一个PM管理范围，以外的部分的东西，也都算是事业环境因素。

而咱们做项目所用到的这样一些具体的内容，过往的这些经验和教训呢算组织观资产，我们可以这样来理解，比方说像在2020年有新冠的病毒，然后整个是肆虐全球，那这样一个事行，它会导致各行各业都产生巨大的影响。

它对于我们来讲就是一个巨大的事业环境因素，包括说你们行业中，可能会有一些这种条令的颁布啊，法律的颁布呀，它都是事业环境因素，而组织过程资产呢，我们可以这样去想一想啊。

你想通常情况下机关枪和老虎谁比较厉害，你会发现可能机关枪更厉害，老虎他打不过机关枪，为什么，其实老虎已经存在了很多很多年，它已经进化了很多很多年，而机关枪呢它只存在了这么几十年。

但是为什么机关枪会这么厉害，就是因为他会不断的去积累，这样一些组织观资产，不会不断的去积累这样一些经验和教训，那关于事业环境因素和组织工程资产，如果说我们从按照从外到内的这样一，个逻辑来看。

所有公司外部的，包括说外面的这些社会环境，市场条件，一些物理环境，一些政府或者行业的一些标准和准则，法律法规条款，他们都是事业环境因素，而公司层面项目以外的部分的，包括说公司的一些基础设施。

公司的一些资源的分布，然后公司的这样一个资源的可用性，公司的人员的能力，这些也都是属于事业环境因素，而对于组织过程资产呢，就是公司内部做过的项目，比方说我们曾经做项目的那个启动的这些流程。

程序规划执行监控，收尾的各个流程程序方法，过往的一些模板，他都是组织过程资产，以及包括公司的这些组织知识库，包括说配置管理知识库啊，财务数据库啊，历史经验库啊，然后说问题和缺陷的管理数据库呀。

以往的各种项目的档案，这样一些信息，它都是组织过程资产，如果我们用几个简单词来去归纳的话，事业环境因素一个词是什么呢，它是客观存在的，其次呢它是对这个项目可能有帮助，但也有可能会有阻碍的。

第三个是咱们项目经理不能回避的，必须要遵循他不能回避，而组织过程资产也有这样三个词，一个呢它是对项目有帮助的，就是对未来做事情有帮助，第二个呢它是可以积累的，我们每做一个项目就会有一些新的经验和教训。

就会去积累一些新的组织过程资产，第三个呢是项目经理通常可以选择使用的，你可以用它，你如果说有更好的方式，你可以不用它。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P90：PMP第七版（敏捷）9敏捷十二原则第六、七条 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则，那敏捷中有这样一个原则，说团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方法呢是面对面的沟通，面对面的交谈，他的关注焦点就是面对面，其实我们知道在生活中呢。

很很多时候肯定是需要靠靠这种打电话呀，写邮件呢，然后发信息啊等这样一些方式来去做沟通的，但是除了这些方式以外，还有大量的时候会用这种非正式的口头沟通，就是用说的方式，用表达的方式。

这种方式他在敏捷项目管理中，比起那种正式的书面沟通要多得多得多，那他有什么好处呢，我们有一句俗话叫，1000个人的眼中就有1000个哈姆雷特，那同样的一段文字，不同的人可能会有不同的认知和理解。

但是如果你用这种面对面沟通的方式，我说给你听，你有问题，你提出来我再澄清或解释给你听，这样的话就能够确保这个沟通，真的是能够达到这个目标，能够去交换信息来达成共识，所以面对面的沟通有这么一个好处。

另外呢很多时候我们能够面对面沟通的时候呀，你能够看到我的这些面部表情，肢体动作，还能够听到我的声音，语调对吧，你通过这些信息能够更清晰的去判定，站在你对面这个人，他在给你传达什么东西。

而不是一句简单的比方，我们经常选举个例子是吧，哎呀你来了呀，这是我在很欢迎你吗，不是这个肢体动作，就表明我在用一种有一点点那种包裹的方式，对吧，对抗的方式，并且我还得往后撤退，想要远离你的这种方式。

虽然这个声音和语调好像很欢迎你，但其实并没有，所以我们通过这种面对面的沟通，可以去传递出更多的信息，而不仅仅只是那个文字上面的信息，还有就是文字，它信息是比较冷，写的或者没有温度的。

那通过这种面对面的方式呢，会更有温度，能够更好的去传递信息，那怎么样能够做到面对面的沟通呢，在敏捷中会经常提倡的是，我们可以在一起去工作，叫集中办公的这种方式，集中办公也叫作战室，War room。

当我们能够集中办公，可以面对面的沟通，很方便，哎那个那个东西应该怎么写啊，啊这个函数是怎么调用的呀，你就直接可以问他，如果说没有办法做到在集中办公的话呢，也可以是通过互联网上面，这种开视频会议的方式。

或者开视频窗口的方式，来去做到这一个面对面啊，虚拟面对面也是可行的，好我们一起来看一下，首先第一个就是整个在做项目的过程中呢，这种口头沟通是比较多的，然后并且呢在敏捷中会特别提倡的是透明沟通。

沟通是公开的，是透明的，是及时的，是可视化的，让所有人都可以自由参与，什么意思呢，什么叫沟通透明，我们知道很多时候大家会有冲突啊，是因为信息的不对称，而在敏捷中尽量是减少这一部分的不对称。

让大家的信息都透明，怎么样做到透明呢，其中有一种方式就是面对面的沟通，我们可能会通过每一天都开一个，面对面的这种会议，会通过开战会的方式来去同步一些信息，那也可以是有一个看板列在这里，第一件事情。

第二件事，第三件事情做的怎么样啊，他的这个进展情况弄通过一个大的建议，看板共享信息的方式来去做沟通，还有呢，就是我们会不定期的来召开一些会议的方式，来去同步信息，我们超召开的这些会议，他虽然有一个主题。

但一定都是能够去同步重要的一些信息，还有就是写的代码，你写的代码，我也可以看到他也可以看到，他也可以看到我写的代码，你也可以看到他也可以看到，那通过各种方式能够去做到真正的是透明沟通。

还有呢提倡的是及时去交付，什么叫及时呢，如果我们每一天都能够同步信息，那比起每一个礼拜才同步一次信息，肯定要及时性高很多对吧，还有就是做到可视化，什么叫可视化，比方说我刚刚说的诶。

通过这样一个看板的方式，张三你也可以看到这个东西，李四也可以看到，晚五也可以看到，还有就是有一些数据啊，图表啊，这些数据啊，这东西不容易清洗的话呢，把它做成图表的形式哎，做成一个表格的形式。

或做成一些折线图的形式，用一种可视的方式来去展现，当然也可以在电子共享这种电子屏幕的方式，也是可以的啊，而最有效的沟通方式就是面对面的沟通，他能够去传递很多信息，不仅仅只是那些个基本信息。

还包括声音语调，面部表情，肢体动作等等，那这里有一个词叫渗透式沟通，我们如果说能够集中办公的话，有什么好处，你会发现呃，无形之中，你就了解到小伙伴们正在关心的事情啊，讨论的事情啊，什么之类的对吧。

那么对于这个事情的进展，你了解信息更多的时候，你有可能就能够更好的去做出一些决策和判断，那渗透式沟通其实也就是我们在一起工作，无意之中，无形之中潜移默化这种方式来得到的信息，这就是所谓的叫渗透式沟通。

还有一个叫高带宽沟通，带宽这个词大家知道你就想一想，一条马路双向两车道，哎，这边车过去，这边车过来它比较窄，那如果说一条马路它是双向四车道，这边有一个车道过去，这边有个车道过去，这边过来过来双向四车道。

他马路就比较宽，那更宽的马路双向八车道，双向12车道对吧，这是很宽，那带宽呢，他说的是我们在互联网上面，通过一些这种网络的方式来去传递信息，那这个信息我一次只能是过两辆车，还是一次可以过四辆车。

还是可以过八辆车，那越宽的呢就是带宽就比较高，而高带宽沟通，就是，当我们如果说能够通过这种面对面的方式，来去交流事情的时候，呵那一次就可以把所有信息都一起传递过去了，而不要斟词酌句啊，想半天呢。

然后怎么样去优化这些东西才能够传递信息，所以通过面对面的沟通方式，它是一种高带宽的沟通方式，并且呢因为在一起，我们也会无形之中潜移默化地传递了很多信息，也是一种渗透式沟通，我们来看两个题目。

敏捷核心理念是团队成员之间有效的信息共享，也就是所谓的透明沟通，那么哪一种沟通方法，它确保了这一点，并且呢还是敏捷宣言的原则里面的，有一条叫呃web ex，你不知道是什么。

但是你大概知道是通过网络的方式，通过网络的方式去传递一些信息，呃如果说更有效的应该是线下的面对面的方式，其次呢就是互联网上面，通过这种视频会议的方式，但是视频会议啊也有很多问题，比较嘈杂呀。

比较不容易管控啊，可能网络信号啊呃导致呃不流畅啊，都有问题的对吧，所以它不一定是个好信息，如果有更好的东西，我们就选更好的，第二个电子邮件，我刚讲过，说用这种邮件呢，它是一个没有温度的东西。

每一个人对他的认知和理解解读，可能还有一点点偏差，第三个呢是电话，电话肯定是不如面对面，对不对，你电话去聊事情，就像我看说哎呀你来了呀，你听这个声音，你觉得好像我很欢迎你，但事实上呢。

那个人他并不是真正的在欢迎某一个人，那么如果面对面的方式，你就能够去获取到更多的信息，而面对面呢，它也是我们这样一个敏捷宣言的，12原则中的一条第六条原则，所以答案是选这一个啊。

就是有效的去信息共享的方式，用面对面的沟通，当然也可以用这样一个看板的方式呀，也是可以的啊，但是呢重点是这一条变这一条，它刚好是敏捷宣言中的一条，我们再来看一道题目，你被任命为某一个项目的敏捷教练。

为了更好地交付产品，你与团队召开会议讨论项目过程中，团队应该如何做到有效的沟通，那么如何做到有效沟通呢，最有可能确定项目过程中，主要以下的哪一种方式的沟通，我们一起看一下啊。

如果说我们想要做到有效沟通的话，选项A项目团队成员在各自的办公室里面，自行的办公，通过建立一个微信群的方式来去解读信息，那肯定不如一起工作，然后面对面的沟通好，所以呢这肯定是不是啊，第二个。

因为书面沟通的重要性，强调项目信息一定要通过邮件的方式来去发送，那这种书面的沟通他肯定是有好处的，可以留痕迹，但是它并不是我们日常沟通的常用方式，日常用面对面用口头语言沟通。

比那种呃留痕迹的这种电子邮件的方式，其实要更频繁的多，第三个选项，可以根据团队的需要自行选择办公地点，但是必须是得有互联网，其实也就是说还是通过这种网络的方式，那它跟这个第一个几乎算是一件事情了。

最后一个选择一个大办公室集中办公，那我们如果能够集中办公的话，我们就能够更多的有效的面对面的沟通，能够去共同商讨一些事情，对不对，所以呢他才是我们要选的啊，就是我们在做这个事情过程中。

怎么样才能够做到有效的沟通呢，我们可以通过这一个选大的这样一个办公室，集中办公的方式来做到这种面对面的沟通啊，所以这是在强调的关于12语言之中，面对面的沟通，我们再来看到12原中第七个原则叫可工作的。

软件是衡量进度的首要指标，那么也就是说我们在做敏捷的方式，它同样的是需要去衡量一下我们的进展情况，怎么样去衡量呢，就看一下你做的东西是不是有用的，是不是可以使用的，在传统的项目中。

我们可能会是做了一点东西，然后再加点东西，再改一点东西，这种方式啊，其实改来改去是一个很大的负担，就有变更走流程，其实很多流这种变更呢，都是觉得很麻烦的一个事情，但是在敏捷中就不一样。

敏捷中会强调什么呢，我们要去交付价值，而价值它通常是通过结果来去展现，我们有一句话叫结果的声音最大，你不要说那些花里胡哨的，你最后拿一个结果出来给我看对吧，那么结果的声音是最大的，而结果呢。

它是通过这样一个可工作的软件来去展现的，也就是你做了这个程序，这个程序里面具备A功能，B功能，C功能，你点这个A功能，它就能够去弹出这个A功能对应的东西，你点这个B功能，你就能跟那个人去聊天呃。

就是能互联网去聊天，你点C功能就能够给他发一个图片，哎，这个具体的功能，通过这个功能来去展现这个结果，而这个结果呢，他才是真正能够去承载着一个价值，所以会更关注的是可以工作的软件。

所以工作的软件它才是衡量的指标，另外呢这里还有一个点需要去留意，我们当然在后面会展开讲啊，我们先了解一下，我们在关注这个软件的时候呢，要关注他的这个需求完成度，什么叫完成度，如果说我有某一个功能。

比方说我要给他发一个图片的这一功能，我已经完成了96%，那么请注意我完成了96%，表示我没有完成，你只有这个功能全部完成了，我点击这个按钮，选中图片，再点击发送图片发过去，他能收到。

这才表示这个事情完成了，所以你要关注他这个完成程度，是他真的完成了才算是完成，他完成96%，98%，99。9%，它都是没有完成，也就是说这个事情只有零和一，就某一些功能的话，要么就是有了。

要么就是没有这么一个情形好，所以呢我们是要去关注这一个软件的这个需求，完成程度，关注他这一个可用的程度啊，这是关于这一条可工作的软件，你不要告诉我是那个东西完成80%，完成90%。

通通都表示木有这个功能，你完成了就是有了，你没有完成就是没有好，我们再来看一个题目啊，在一个敏捷项目中，已经进行到第二个迭代的时候呢，大部分的团队成员都是第一次参加敏捷项目，所以他们都对这东西不太懂啊。

他们对于待办事项的最高优先级不是很清楚啊，这里要解释一下这两个词汇，什么叫代办事项呢，我们后面会展开，我们先提前了解一下代办事项，就是等待着要去完成的工作内容，我这里有一个需求池，需求池里面有很多。

很多条需求都是还没有完成的，那么这个呢就是待办事项列表，OK那么对于代办事项中最高优先级什么意思呢，就是说是到底谁排在前面，谁排在后面对吧，他说对于哪些优先级的排序不是很清楚。

那么这个SQM主管应该怎么样去建议，SQUN主管又是个什么呢，你把它简单理解为就是那个项目经理，就是这个敏捷教练，就是负责管理这些敏捷团队，或者是去给团队做支持的这么一个领导的角色，一个仆人式领导好。

那么这个斯科兰主管，他应该建议他们重点关注什么，重点关注什么呀，重点关注价值呀，哪个东西的价值是比较重要的，我们就重点关注它，对不对，好我们看一下四个选项，选项A交付具有价值的解决方案。

那么就是重点关注价值排在靠前面，有用的东西才是最有用的，第二个平衡稳定性和灵活性啊，事实上呢，敏捷确实会关注这个平衡稳定性和灵活性，但是它不是跟题干有关联，题干中说说，我不知道哪个东西最重要。

哪个东西最重要呢，价值最重要，第三个管理是否混乱，我们是不是要去关注管理是否困难，整个在敏捷他就是一个拥抱变化的过程，其实就是在混乱中去找寻一个确定性，所以他其实确实是，也是在一定程度上去管理混乱。

但它不是焦点，焦点是能够去交付一些有用的东西，把那些重要的东西能够交付放在最前面啊，最后一条业务需求是否详尽，在民营中，整个它就不详尽，所以这样看下来的话呢，在这种迭代中，在这种敏捷中做事情的时候。

哪些东西是优先的，是要交付有价值的这些个解决方案，或交付有价值的软件，所以有用的东西才是最关心的。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P91：PMP第七版（敏捷）10敏捷十二原则第八、九条 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则中的，第八条，敏捷的过程呢，它会提倡的是可持续的开发，项目方开发人员，还有用户呢，他应该能够保持这样一个恒定的，很久的这样一个进展速度。

所以他关注的焦点是可持续的这样一个步调，什么叫可持续呢，就是我今天能干活，我明天能干活，后天能干活，我大后天能干活，一个月以后，两个月以后，三个月以后，我持续保持这样一种状态，持续能够交付东西。

怎么样才能做到呢，我们来看一下啊，首先在敏捷的项目，通常它会比传统项目呢，他的工作强度其实更更高，因为我们在这样一个过程中，要不断去交付有用的东西，我们每一轮交付东西给对方的时候。

都要去接受对方的这样一个评审，以及去获取对方的反馈，所以他会要求我们，每一次都像是一个小阶段的收尾一样的，都像是一个小阶段收尾，所以他就会要求我们，必须要准备很多很多的工作内容。

然后去把质量测试都没问题，然后把东西打包包装完整漂亮，能够去等待别人去检验，所以它的工作强度其实肯定是会更大一点，但是呢我们不只是说这一轮交付完就完事了，我们下一个理周期还要交付，下一个周期还要交付。

还要交付，我后面每一个周期都要去交付，所以你要保持一个可持续的这种方式来去进行，那怎么样做到可持续性呢，就是不要借用明天的精力来完成今天的工作，其实简单来讲就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷为借口。

让大家疯狂加班的这样一个逻辑都是耍流氓，当然了，现实生活是现实生活啊，你不要以为说罗老师今天说的这个，就是鼓励大家呃正点就下班，不是这个意思啊，你们公司是什么样的一个情况，就是什么样一个情况。

但是你至少知道，不应该用这种疲惫的方式来去做事情，因为过度疲惫的方式来去做事情，未来不太具有可发展性，我们人都是一个就是需要一些些的调节，张弛有度，对不对，还有呢敏捷中他会强调是这样一个可持续性。

说我每一轮都要有一定的这样的警觉，来去做事情，不要等到在收尾的时候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很尽心尽力的去对待，只是说也不要疯狂加班的这种方式，不允许在做项目的过程中，过度的压力和过度的疲劳。

为什么，因为过度的压力和过度的疲劳，首先第一个过度的压力，会导致我们的这样一个智力开发的话，其实是有问题的，我们这种智力输出，肯定是会受到很大的一个影响和阻碍，因为它不像是说你使一些利器就可以。

还有就是过度疲劳的话，那你都太疲劳以后，你知道人长时间不休息，他的他那个整个反应的灵敏度啊，都会有很多的下降，包括说像开车的话，那些人如果长时间不休息去开车，他就有点像是在那种那种酒驾的这种方式。

他没有办法很好的去反映出来，所以这种过度压力和疲劳，它不利于这样一个可持续性，而我们是不仅仅说这一轮要交付，我们下一个迭代周期，下一个迭代周期，每一个周期都要去交付的是这样一个情形。

好我们来看两道题目啊，敏捷团队呢，计划一年的时间内完成一个项目的开发工作，客户表示希望减少团队人员的流动，保证按时交付产品，那作为敏捷教练，为了保证整个项目开发工作可持续进行，应该怎么做。

这里有几个词汇，先来认识一下敏捷教练呢，你把它简单理解就是敏捷项目管理的人员，或者呢就是一个管理敏捷团队的，这样一个项目经理，这样粗暴理解就可以了啊，那么客户希望是团队成员减少这种人员流动。

能够按时的去交付产品，我们要做到可持续的进行，怎么样可持续呢，看一下四个选项，选项A，要确保制定接下来一年的这一工作的，详细的工作计划，使得团队不会遇到突发的情况，如果能够，那当然是最好不过的。

可是关键是这个题干的第一个词告诉你什么，告诉你这是一个敏捷团队，那敏捷本身它就是有很多的不确定性，才会用敏捷的方式来进行，如果说一个项目，他可以用这种预测的方式就搞定的话，他就不会用敏捷。

所以这个不合适好，第二个确保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改进，真的是这样吗，同志你看一下你手机上面用的微信，他还是腾讯公司那么大的一个公司，他来做的，他是不是也不断的在添加新的功能进来。

同时去适当的修复一些原有的版本的bug，所以不产生这种错误几乎是不太现实的，但是我们的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的这样去做，几乎不太现实，并且还有很多需求，它是本身在过程中是变化着的。

我们会变化着去清晰，所以也要对一些东西进行调整，所以这个呢不合适，第三条，确保团队正常下班，没有加班的压力，不会太过疲劳，而这一句话呢虽然对老板不太友好，但他刚好符合我们敏捷12原则中的一条。

叫可持续发展的原则，在可持续发展中就会讲到说，大家应该是一个保持一个良好的这种状态，不要去用明天的精力来完成今天的事情，大家可以可持续发展，今天可以做事情，下个礼拜还可以下下个礼拜还可以，下个月下。

下个月下下个年还可以，所以呢他他就是刚好是符合这个题干的，那最后一个制定在很短的时间的冲刺，保证冲刺类故事的完成，这是在干什么，这是搞100米冲刺，可是你冲完100米以后呢，这是一个马拉松比赛呀。

这是一个41。25km的这个比赛呀，不是你冲一下就可以搞定的呀，所以不合适啊，那这样看下只有第三个选项，所以如果说想要保证团队可持续的往前进的话，最好的方式就是能够保证大家一个。

良性互动的方式来去做事情，没有巨大的压力，也没有这种太过于疲劳，这样的话呢就明天还可以精力充沛的做事情，后天还可以精力充沛的做事情，从而能够更好的去交付一些有用的东西，持续交付，我们再来看一个题目。

由于之前的糟糕经历，项目的业务干系人不愿意接受敏捷的方法，目前呢正在推进一种预测的方法，项目经理应该使用什么策略来去说服，这样一个干系人，使用敏捷的方法，请注意哦。

这个人员他是不愿意用敏捷的方法来去做事情，而用了一种预测的方法来做事情，而现在呢我们是要想办法去说服他，用敏捷的方法，一定是因为这个项目有敏捷的需要，一定是因为用预测的方法不能够搞定。

如果说能够用预测的方法就搞定的话，就不必要这么非得那么麻烦，用敏捷的方式来进行了，对不对，因为敏捷总体来讲，其实大家的压力是更大的啊，所以有了这个基本认识以后，我们再来看一下这四个选项。

选项A确保干系人要相信敏捷，方法将在更短的时间内交付所有预期的结果，能做到吗，敏捷它不是神啊，敏捷，它不能在更短的时间内交付锁，所有的预期结果啊，只能说在敏敏捷，它可以在更短的时间之内。

快速去交付一部分的结果，所以这个说法本身是有问题的啊，有问题，第二个选项提出一种分阶段的项目方法，通过多次小型互动，并通过频繁的这些价值交付，来与干系人建立信任，这个其实就是告诉你。

其实呀我们这个事情呢，我们可以把它砍成很多段，这一段我会做一些有用的东西给你，你可以拿着先用起来，我再做一段有用的东西给你用起来，而这事实上就是一种敏捷的方式，他能够因为本身客户他其实更关心的是什么。

更关心的是最终得到这个结果对我是否有用，如果说我能够更快地去拿到一些有用的结果，我其实可能对他的反感就会少很多，所以它是一个很好的一个可选项，看有没有比他更好的第三个选项，记录请求并上报给上级的管理层。

以考虑修改项目章程，什么意思，就是算了，我们还是唉就就按他说的这种方式来进行吧，他说用预测就用预测吧，那很显然不行啊，你在这里的妥协，可能为后面的这一个项目管理埋下很多的隐患，因为之所以想要用敏捷。

一定是因为用预测的方式，有一些东西是达不到的，比方说变更很频繁，或者这东西很复杂，我们需要反反复的去迭代，所以才会考虑用敏捷，那你在这个地方妥协，是会导致后面有很多的问题，最后一个选项同一预测的方法。

那一样能会导致很多问题，所以这样看下来，只有第二个选项是最为恰当的，也就是说通过什么方式来去说服这个相关方呢，告诉他，我们会会分到很多个小的阶段，每一个小的阶段，我都会交付一些有用的东西给你。

你能够看到这样一个有用的东西，而这样的话呢，慢慢的可能就接受了敏捷的这样一种开发方法，所以这是关于敏捷宣言中，我们继续可持续发展的这样一个内容，我们接下来再来分享的是敏捷原则的第九条。

叫对技术的精益求精，以及对于设计的不断完善，将会提高敏捷性，他会告诉我们说，做事情也许我们第一次没有完全做好，没有完全做好，没关系，我们去不断的去优化改进，不断去优化改进，不断去优化改进。

通过这种优化改进的方式会变得越来越好，它里面有一些什么词汇呢，首先他关注的焦点是技术卓越，包括这样一个基设计的不断完善，去精益求精，那对于这样一个设计作业什么意思呢，技术卓越什么意思呢。

当我们的设计越好，越简洁又完好的时候，那么后续的维护会变得越简单，什么意思，做过软件的同学都知道，其实你会不只是开发，有些人是白天开发写代码，晚上然后改bug，白天写代码同时写bug，晚上又改bug。

还有呢就是这个东西即便开发完成了以后，交付给运营的团队，运维的团队去使用的时候，运维团队还要去接收到啊，客户说这里有问题，然后赶紧去改，那里有问题又去改，就有很多这种运营和维护的事情，唉，还包括说啊。

可能要加一些什么新的功能进来，这东西都已经做完了，非得要加新的功能进来，我原来这种设计的这个结构里面，有没有这个可扩展的部分，如果没有可扩展，你要加新东西进来，你要打破原有的结构，这是一个很大的工程。

如果你提前把一些可扩展的接口留下来了，那么这个就更好一些，而我们在设计的时候，我们如果说能够做到更加精炼，做得更好的话呢，后期的维护就变得更加容易一些，你可以简单这样来理解，比方说建立一个大的展厅。

这个大的展厅，如果说我把它的结构功能区域划分设计的越好，那么有新东西进来的时候，都可以直接把它放到这个对应的区间去，然后要打扫卫生，干什么东西啊，收拾啊都会变得更容易一些。

如果说整个这个功能区就变得很混乱的话，你要去找东西也好，你要放新东西进来也好，都会变得很很麻烦，很乱，对不对，所以你设计得越清晰，维护就越简单，这是第一个，然后呢怎么样去设计清晰呢。

有一个原则就是保持软件的这些干净整洁，或者保持代码的这样一个干净整洁，就不要写那些代码是别人看不懂的，一些稀稀里糊涂的莫名其妙的，你也要投文件，你要有解析，你要有备注，你要你要一个函数值是负责一个功能。

然后它们之间如何去调用调用，那这都能够解的解的比较清晰，可是有的时候我们去做事情，为了快会很快的去完成一些功能，那那这个时候有可能就是会绕了一道，绕了一道以后呢，怎么做呢，在敏捷中。

我们要对技术精益求精，要对这个技术要更卓越的话，就是有一个词叫重构，重构我们后面会展开讲，这里简单给大家过一下，简单来讲，就是比方说我这里做了一个大的展厅，这个大的展厅里面要放很多东西。

要放这个A功能区间的东西，B功能区间的东西，C功能区间的东西，但是有的时候我为了快速的去应对别人的需求，我把一大堆东西都放到这个听的中间，然后你要什么东西，我从里面去找，也能找到，也能给你提供。

但是找起来可能稍微有点费劲，并且随着东西越来越多，我找起来越来越麻烦，而重构呢就是我把这些东西重新去归纳整理，把它放到说啊，这个A部分的东西放到这个A功能区，B部分的东西放到这个B功能区，C的功能区。

D功能区，这样的话你有什么东西需要的时候，你来找我，我能更快的去找到这个东西来提供给你，而对你来讲其实没有什么差别，没有什么感受，但是对我在内部工作的人员来讲，就会变得更加清晰。

所以这就是一个对于我们的这个，这个展厅的重构，那同样的做软件软件，它其实也是能够满足很多的需求，那我也同样是把这个软件重构了，以后啊什么地方是专门负责什么东西，什么东专门负责什么东西。

他们是如何一个调用的关系，那如何一个什么包含的关系唉就能够比较清晰，那以后你别的一些新的功能要做的时候，需要去调用什么函数，都能够比较快的去达到，这就是所谓的重构，你了解这样一个重构。

了解到这个程度就够了啊，那我们之所以要去做这样一个重构，我们之所以要去写这样一个优质代码，是因为当这代码是稳定优质的时候呢，那他比起那些比较糟糕的一些项目啊，更允许团队能够快速应对变化，其实也就是说。

如果说我这个档展厅中已经明确有功能分区，有这样几个功能分区以后，你如果有些什么新的需求过来，你说他再划分一个新的一个区区块出来，然后专门去负责做另外一件事，情，或者说哎这个展厅要马上撤离一下。

然后把它用来去给大家去做核酸检测，那我就可以很快速的去响应，因为我都很清楚我这个涨停具体是什么样子，如果这个展厅本身就一团乱乱七八糟，那如果说你说突然说要把它整理出来，给大家做核酸。

我只能是把东西都推到一边好，做完核酸以后呢，哎我再把它再浓重新挪回来，时候就一团混乱，所以当这个本那同样类比到这，应该写代码是一样的啊，那么代码如果说是比较良好的，有序的优质的。

它就能够更快的去响应生新的需求，新的变化，所以才会强调是我们需要对技术精益求精，精益求精，告诉我们说，也许第一次没有做得很好，没关系，我们可以不断去优化改进迭代，又回到我们在前面看过一个叫PDCA循环。

它跟那个PDCA循环有关系，有迭代的关系啊，我们来通过题目来去对这个东西来做一个补充，某公司启动了一个敏捷项目，项目的发起人非常关心项目的情况，并要求敏捷教练遵循敏捷管理的方法和实践，敏捷教练呢。

应该如何向发起人来说明这样一个情况，敏捷教练我前面前面已经简单提示过啊，就是一个管理敏捷团队的这一个管理人员，他能够为团队提供各种服务，他是一个普人式领导，你把它简单理解为是敏捷管理。

这样一个专业人士或者敏捷的一个项目经理，那他应该怎么做呢，老板都已经说了，尽量用敏捷管理的方法和实践，我们来看一下选项，A为项目制定完备的项目管理计划，一看就不合适，不靠谱，对不对。

敏捷本身唯一不变的就是变化，所以我们会不断变化中来去进行好，第二个项目将关注技术卓越和良好的设计，就是技术会变得越来越好，越来越优化，OK设计呢要比较好，这肯定是一个可选项，看有没有更好的，第三个。

每一项项目活动都应该被具体的定义，在开发过程中啊，这个是英文翻译过来啊，它有点倒叙，它是他的意思是说在开发过程中，每一项项目活动都应该被具体的定义，其实他的意图就是说。

我每一个事情都要提前定义得清清楚楚，而在敏捷中是很难做到提前定义清清楚楚的，是不断的去滚动着，往前去定义的，所以这个表达其实有一点点问题，那最后一个开发人员和业务人员，应该要分开工作，我们在前面看过说。

开发人员和业务人员应该要通力协作，应该要一起工作，所以这个时候刚好是跟敏捷不相符合，所以这样看下来只有第二条，也就是我们需要去关注技术卓越和良好设计，而它刚好是满足了敏捷原则中的第九条原则。

也就是我们不断的要去让这一个技术变得更好，要简练。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P92：PMP第七版（敏捷）11敏捷十二原则第十、十一条 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，我们接下来继续分享的是，敏捷12原则中的第十条叫尽量做到简洁，尽最大的可能减少不必要的工作，这是一门艺术，它关注的焦点是简洁，什么叫减少不必要的工作呢，就是我们在做的很多事情里面。

有一些事情是可以为我们创造价值的，也有一些事情呢它是没有什么卵用的，那么理论上来讲，尽量是把那些没有用的东西给咔嚓掉，只留下一些关注的焦点，但这只是工作的原则啊，在生活中的话呢不能这样去思考。

因为生活中很多时候，我们需要有一些时间去放空啊，需要有一些时间去休闲呢，它能够为我们去做更多的充电呢，让我们能够比较好的去平衡这些东西，叫张弛有度，但是对于工作而言的话，是尽量只做那些有用的东西。

到底是什么意思，我们来看一下，首先关键点是客户价值，我们需要对客户的价值来保持专注，而那些不重要东西不增加价值的东西，理论上来讲，我们是应该要去消除掉，打个比方，如果说我们去一个医院里面去看病的时候。

可能会花了两个小时去排队，然后看病的时候呢可能会花了2分钟，然后接下来又花了半个小时去排队去等药，然后呢可能会花了呃，可能一分钟去取药，那么其实对于一个个体来讲，中间这个排队的东西它是无价值无意义的。

而这个看病呢是有用的，这个中间盘没对的，这东西是无价值无意义的，然后这个呢是有用的，如果说有一套更好的规则，能够让你去到那个地方马上看病，看完病以后马上就给你发药，发完药你马上就可以走。

唉这是一个非常棒的一个体验，非常好的一个事情，当然很难达到这种情况，但是我们至少可以想办法，把这一段的东西给减少一些，把它压缩一些，缩短一些，这样的话大家整体体验都会变得更好，所以现在有很多医院。

他会通过这种网上预约的方式，你会预约的是从九点到十点，而十点到11点，而它甚至半个小时啊，11点到11：30，那么你就可以在对应的时间点再去去医院，当然我更希望是你不要去医院，不要去生病，那是最好。

不过对吧，我只是在给你举这个例子，就说某一些环节，某一些事情它是不产生价值的，包括说中间大量等待，它都是不产生价值的，还包括说如果我们要去生产一辆汽车，或者是生产任何一个产品吧。

它很多时候零部件生产到这里堆，一在这里堆了一大堆，然后可能等到五天十天以后才要去取用，然后这些东西也是堆了一大堆呃，多了等若干时间才去取用，那么这些东西堆在这里，他要去占你的仓库的位置。

需要专门有人去管理，并且如果这东西堆的时间不久呢，还也就罢了，如果堆很久呢，堆一年对应两年，它有可能还会有一些氧化呀，可能有一些变旧了呀，过时了呀，都是有可能的，所以这些东西它都是一种浪费。

而在整个敏捷的这个原则里面，做简洁，这条中就是要去把这些没有用的东西给去除掉，这个原则在敏捷的各个方式法里面都会被拥护，尤其是精益，我们后面会讲到精益方法，那精益方法它的核心焦点之一就叫消除浪费。

我们怎么样去消除浪费，首先得要去找到都有哪一些地方是浪费，然后再把浪费想办法去消除，包括说像你前肝说的看病看病这种方式，中间大量的排队，它就是一种浪费，那我们去游乐场去玩玩那些东西。

比方说去什么欢乐谷啊之类的，你去玩游戏，你大量时间去排队，等那个太阳神车，那这就是其实对大家都是一种浪费，那能否直接是在网络上面去排队，排完排队以后，到了一个快到时间点的时候再来邀请你呢，所以你会发现。

如果你在湖南长沙，你去喝茶颜悦色，那么你点了一杯茶颜悦色以后，他会给你一个东西，给你一个那个振动的那个提醒器，然后呢你就可以去逛街，你逛完街以后快到那个时间点，那个东西就会啪啪啪啪去响。

然后你就再跑过去去拿那杯茶颜悦色，而你不需要在那里一直傻傻的等着对吧，所以这是在某种程度上，能够把这个等待的时间用来去创造价值，比方说让你去逛街，能够让你的情绪得到一些释放，而能够让你更加舒适舒爽啊。

好还有一个就是我们的这样一个简洁，也包括说做东西呀，是做只要要用的部分不必要的东西给去除掉，比方说文档，你不需要整一个大大的大而全的文档，文档是什么呢，在整个敏捷中提倡的是够用就好。

你的这些文档能够满足我的需要就可以了，不要去整一个大而全的文档，保持简单的方法是最基本的原则，不构建华而不实的系统，也就是说我们在做开发的时候也是一样的，也要考虑到简洁。

因为有的东西如果你做的太过于复杂这个地方，而这个东西去调用它，它又去调用它，它又去调用它几成来来回的去折腾的话，那个逻辑好像你能够理解别人，理解起来有点费劲，显得你很酷，但事实上如果出问题掉链子。

它反而是更难去修复，而如果说一个东西的结果会非常清晰，简单明了的话，我们去维护它也会变得更容易，所以不管说是做代码也好，做开发也好，还包括说整个在这个过程中，我们去判定这个流程环节也好。

它都有那些不好的地方是可以清除掉的，不产生价值的地方，那些浪费的地方都是要去清除的，这是简洁的这么一条原则，我们来看两个题目，通过题目来巩固或者补充这个内容呃，应组织业务的调整。

你所在的项目呢选定了敏捷开发的方式，团队成员表示了担心，因为啊他们之前没有做过敏捷相关的项目，为此你咨询了敏捷管理专业人士啊，这里有出现，这个就是敏捷教练或者是敏捷的项目经理啊，那在敏捷项目中。

文蛋到底应该做到什么程度呢，请问他可能会给你的答复应该是什么样的，文旦做到什么程度，在敏捷中我们有一个叫完整的文档，就是可用的软件，可工作的软件胜过了完整的文档对吧，然后呢刚刚又看到过敏捷的宣言中。

有一条叫简洁，够用就好，有了这两个信息以后呢，我们再来看这四个选项，选项A敏捷强调是快速交付，所以呢不需要文档，真的这样的吗，你知道为什么在敏捷开发中非得需要文档吗，就是因为你写的那些代码别人看不懂。

他写的代码他也看不懂，所以才需要用文档去做各自各种解释，还有就是如果说你想一出是一出的，去做很多东西，它会很容易偏离你原有的目标，所以我们才要提前去做好计划性，做好这些接口的设计，所以这个是错误的啊。

不能说敏捷就不要文档了啊，敏捷其实各种文档都是需要的，只是说可以做的比较简洁，只把一些核心焦点，重要的东西给列出来好，第二个选项根据项目的实际情况，只完成到需要的程度诶，这就是一个非常棒的事情，就简洁。

只做到我所需要的这个程度就可以了，不需要去搞得很华而不实，搞得很大而全不需要，所以它是正确的选项，第三个应该考虑组织过程，资产尽可能涵盖每一个方面，但是不用过于细致，我们需要考虑到每一个方面吗。

其实很多东西你能够简单的去就可以对付，过去的东西，你就不需要那么很复杂的方式，对不对啊，最后一个，因为敏捷项目的人员他变动比较频繁，所以呢文档需要非常详细，这不是敏捷所提倡的。

这是预测型项目管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相关啊，这样看起来就只有第二个选项，我们会根据实际情况，做到他所需要的程度就可以了，哎这就符合这一个简洁的这套标准，也符合说是可工作软件胜过了完整文档。

我们不需要完整的文档，我们再来看一道题目，你是一个软件服务开发商中，团队的这样一些项目经理，你的一个客户呢，他发出来一个价值流图，但是价值流图是个什么东西，我等会给你解释啊，陌生的东西没关系。

我们以后会详细讲，但是在这里呢重点讲的是某一条原则好，他给你发了一个价值流图，指出处理一个特性的团队，将大量的时间用来去等待，两个公司的这些法律部门对范围变更达成一致。

而这个时间呢他们并没有给团队创造价值，那么这样的话对于项目会有什么影响，呃，如果说你即便你不知道，这个价值流图是什么东西都没关系，其实价值流图就是它后面所有的这些东西，就是通过一些图形的方式来去知道。

说这个地方是有用的，这个地方是浪费浪费浪费浪费浪费，这个地方是有用的，这个对浪费浪费浪费浪费，他就把那些哪些地方是产生价值的，有用的，哪些地方是其实是在处在一个等待，一种浪费，把你列出来。

从而能够方便我们去把那些等待的时间去压缩，压缩，压缩压缩是这个意思啊，好好，那么他说在这种情形下，对于项目的影响是什么，其实也就是他告诉你，明确告诉你，某些时间是大量用来做等待，这是不产生价值的。

是无意义的，尽量应该要去除掉对吧，符合这样一个简洁的原则，选项A非工作时间是额外的，进行中工作是在制品，那么可以加以限制，请注意题干中明确告诉你，这些个非工作时间，做的这些大量的东西在干什么。

在等待是无价值，无意义的，所以你不能把它当做是一个什么工作好，第二个选项，客户和开发商有一种合同谈判的关系，这个完全跟合同没有关系好吗，整个题干就没有涉及到合同的事情，所以他是无中生有啊啊。

第三个非工作时间是项目的浪费，可以加入消除，那很显然他说的这个东西在等待，并且呢是没有创造价值，这就是一种浪费，我刚特别给大家举了一个例子，就是我们去排队排长长队，它就是一种浪费，就是一种等待。

其实是应该要被去除掉的，所以这是一个标准答案好，最后一个得不出任何有意义的结论，那很显然C就在打脸D对吧，所以这个题目的答案呢就是选C选项，就是当中间有大量时间用来做等待，这个等待是没有创造价值的时候。

它其实是一种项目的浪费，而是浪费的地方都应该要去消除，我们应该是要去精简，要去消除不必要的那些东西，消除浪费好，我们再来看一个原则，第11条原则呢是最佳的架构，需求和设计出自于自组织团队。

那这个自组织团队他其实就是自我组织，自我管理，你团队怎么样能够去自我组织，自我管理呢，首当其冲肯定是要获得授权对吧，所以这个自组织团队，他也就说团队成员自己来讨论一些工作任务。

自己来去讨论如何去分配任务，然后自己讨论谁去做这些事情，然后这些事情是给整个团队的，而不是给某一个个人的，那么前提其实一定是获得了授权，团队一定是获得授权，你才能够自己来去做决定，决定这个事情啊。

我们自己内部怎么样去分配，怎么样去做事情对吧，他是一个自己获得授权以后，才能够自我组织，自我管理，自我做决策的，并且呢团队中的这些人员，理论上来讲应该都是一种通才型专家，什么叫通才型专家。

就是有人会做架构，有人会做需求，有人会做设计，有人会做开发，有人会做测试，同时他们也是别的方面都懂一些都懂一些，都是一个叫T型人才，T型人才是一个艺专，多人在某一个方面特别牛。

而这个都就是纵深的比较深入，同时呢什么方面都略懂一点，这样的话我们才能够比较好的去沟通和互动啊，人和人之间才好比较好去打交道对吧，如果都没有共通的语言，我说的东西你不懂，你说的东西他不懂。

那我就没有办法去交互了，所以呢团队成员他应该是一种通才型型专家，是一个T型人才，我们才能够好好的去搞需求的事情呢，搞设计的事情，搞那什么事情，如果说某一件事情只有某一个人懂，其他人都不懂，他如果做对了。

当然最好，那他万一是一不小心马有失蹄呢，我们说人非圣贤孰能无过，他如果只有某一个人懂得这个东西，他大概率事件是出错是早晚的事情对吧，不一定在这个项目上，指不定在哪个项目上，所以呢理论上来讲。

我们是尽量是大家都懂一些些，这样的话呢可以讨论一下呀，可以做一点点参考呀，能够去适当的去做一些纠正，并且呢重点是获得了授权，能够自我组织，自我管理，能够为这个团队负责。

所以这些人员他们对于团队啊是一荣俱荣，一损俱损，但是一条船上的蚂蚱啊，传统的方式和敏捷的方式，它最大的不同点是什么呢，就传统的方式是项目经理去分配分配，分配分配去跟进跟进跟进跟进。

然后去监控监控监控监控，而敏捷的方式，我们自己管理，自己管理，我们这些事情都是我们自己来去做决定，自己来讨论，所以一般来讲敏捷中小型团队它是自我管理，大型团队它依然也是自我组织，自我管理。

他不存在某一个人为整个事情负责，而是整个团队来为这个事情负责，就有点像踢球，踢足球的时候，你不要说这个人是一个VIP球员，他就会能够保证这个球队一定可以赢，而是整个团队他们能够比较好的去配合协作。

才能够让这个团队出胜，所以敏捷中他会更强调的是团队是团队的力量，是自我组织，自我管理，这一个团队是获得授权的好，我们通过题目来去巩固一下这个点呃，某人他在年度的敏捷会议上。

听到了关于敏捷项目管理的这些内容，演讲者的主题是关于授权团队，那么授权团队他是指什么意思呢，选项A他说的是一支自组织，跨功能的，几乎不受外部影响进行自我管理的团队，诶这好像有点意思哦，应该是一个可选项。

解读一下，首先是自组织，是自我组织，自我管理，然后呢是跨功能，其实说的是应该是翻译有问题啊，他应该原意是跨职能团队，什么叫跨职能团队呢，有一些人他是来自于研发部门，有一些人是来自于需求设计部门。

有一些人是来自于建议架构部门，有一些人是来自于测试部门，跨职能部门，那你一定会问说啊，罗老师，为什么咱们不去把那个翻译翻译成准确的呢，因为考试的时候你看到东西就是长这样子的。

所以如果说我给你把它翻译的一模一样的话，就是翻译的完全正确的话，你有可能到时候遇到一些陌生的词，一脸懵逼，看不懂，所以你就是保，我们都会尽量的去保留这些东西啊，是这么一个情况好，他是一个跨职能团队的。

各个不同的职能部门人员，一起来去组成这个团队，并且呢这个团队是进行自我管理，就是自我组织，自我管理，自己来决定说什么事情安排给谁，然后什么时候去做，用什么方法去做，我们内部讨论来去完成。

这刚好就是符合这样一个授权团队，得到一个自组织管理的这样一个自组织团队好，其他选项也看一下啊，第二个选项一直以盈利为目的，注重会议成本和进度限制，很显然我们在敏捷中没有讲到，说关于以盈利为目的啊。

我们是说去交付价值，我们要去尽快的去交付价值，但是具体的盈利呢通常是项目完成以后，在运营的这个阶段才会考虑到盈利，不盈利的事情，当然了，我们在做的时候肯定是要考虑盈利的，做这样一个商业论证呐。

做可行性分析啊，是要去考虑盈利，但是这样一个项目团队呢，是负责去把项目可以去执行，去做成不同的阶段，不同的人员关注的焦点是不一样的，项目谈的是关注执行，就把它完成好，第三个选项一直依靠外部管理。

请注意并不是啊，他是自我组织，自我管理呃，外人我们连公司内部人员都不去，那我插手管理，他不会去微观管理，更何况外人呢，好第四个选项，一支在迭代中超越可持续开发速度，以实现迭代代班时间列表，请注意。

我们在敏捷中提倡的是可持续开发，而你非得还要去超越可持续开发，这跟前面的原则是不匹配啊，刚好是违背了，肯定是错误的，那这样看下来发现BCD都不合适，只有谁只有A选项，所以其实关于授权团队。

他是一个自组织团队，是一个跨职能团队，是一个不受别人影响的情况下，自我组织，自我管理的团队，但你说完全不受影响吗，一定程度上肯定是多多少少会受一些影响，但是呢不是有一个叫敏捷教练的这个角色。

他能够帮团队去清除障碍，能够让团队专注地做自己的事情，好，我们再来看一个题目，在敏捷团队中，一些团队成员，他积极主动要求在项目上获得更多的自主权，那么在这种情况下，项目经理该怎么办。

其实本身理论上来讲呢，敏捷应该是要去给团队做授权，让他拥有更多的自主权的，好A选项，说是不鼓励这种要求，因为他是要去管理团队的，这个不对啊，我们应该是要鼓励这种情形，要去给团队授权。

让他去自组织制管理好，第二个劝阻他们，这刚好也是反过来对吧好，第三个鼓励团队成员作出决定，第四个呢是鼓励团队领导做出决定，我们一般来讲，自组织团队是自我组织，自我管理是整个团队一起的。

所以是他们自己共同讨论的，而不是某一个领导来去做决策，做决定的，所以这个题目的答案是选C选项，所以是自组织团队是大家一起一荣俱荣，一损俱损，共同来去做决定，共同来去把事情往前推进。

并且大家都是非常有责任感的，也是能力比较强的，都是T型人才，是复合型人才，一专多能的人才，好。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P93：PMP第七版（敏捷）12敏捷十二原则第十二条 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，我们接下来一起分享的是敏捷的12原则中，最后一个原则叫团队要定期的回顾和房型，如何能够做到更好更有效，并且呢相对应的做出一些团队调整的行为，其实也就是告诉我们要定期的反思回顾和反省。

或者用一个现在比较流行的词语呢叫复盘，我们要去给团队做复盘，他怎么样能够去做到呢，首先第一个通常情况下，在传统的项目管理中，只有在结束的时候，在阶段收尾的时候才会进行总结，但是用敏捷的方式它就不一样。

它会让我们经常去做总结，怎么样经常做总结呢，会叫Danny crown，来说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这一个事情遇到什么困难和挑战，那么在这个过程中。

其实是对于我们今天要做的事情会有一个梳理，所以在这个站立的会议上，其实就会去梳理一下我们自己的这些情形，对自己有一个反省回顾和总结，同时呢，我们在敏捷中还会提倡的一个叫迭代回顾会议。

这也是后面会讲到的叫REROSPECTIVE，Reperspective meeting，这个回顾会议呢，它会是我们每一轮迭代做完以后，都会团队一起来专门回顾一下，在这一轮迭代中。

我们都做的哪一些是比较好的，哪一些可能做的不太好的，下一轮迭代我们可能在累一些些的方面，需要做一些优化改进，能够让这个事情更好地往前推进，可以做得更好，那么通过这些个不管说是daily scn也好。

还是说这个respective也好，它都会是能够让我们去更好的回顾反省好，这就是讲的这样一个信息，而事实上，回顾和房型，它最大的价值就是能够帮助未来可以做得更好，在预测的项目管理中呢。

我们会是随时都可以去记录这些经验和教训，但是一般是到阶段结尾的时候，才会去系统地去梳理总结，而在敏捷中是持续关注，频繁地去做回顾，频繁的去做反思，因为你只有反思过，你才会发现下一轮怎么做可以做得更好。

我们来看一个题目，团队成员认为团队目前的工作方法呢，敏捷性不够突出，于是该成员提出，团队可以试着以新的形式来进行回顾，会议说明什么，说明我们之前的回顾会议可能做的不是很到位，那新的回信。

新的方式来做回顾会议是什么样的呢，团队成员在每一次的回顾会议中，可以提出自己的建议，指明在下一次迭代中希望可以维持的地方，以及可以改变的地方，其实也就是说做得好的地方，我们可以保留，做得不太好的地方。

可以去做调整优化改进，那么请问团队应该尝试这种新的方式的，原因是什么，已经明确告诉你，这种方式肯定是好的，所以我们才愿意去尝试，那我们为什么会愿意尝试呢，当然肯定是能够给团队了带来好处，让我们越做越好。

来看一下四个选项，选项A新的会议方法可以激发团队的热情，其实在一定程度上呢，确实也能够适当的来去激发热情，但是不是特别明显，这不是最大的焦点，焦点是能够让团队下一次可以做的更好好。

第二个可以放大迭代会议的正面作用，从此减少回顾会议的次数，也就是说我们少做几次，可是在敏捷中会强调是要频繁的去做回顾，所以不会因为这个东西重要，所以我们就少做几次，我们该做多少次，还得做多少次。

第三个选项可以掌握迭代过程的改进的状况，对团队起到了帮助，能够让团队变得更好，哎，这就是整个我们做这样一个回顾会议，的一个最大的价值所在，最后一个选项使用新方式，对于进展计划有积极的影响。

其实也就是对于进度，其实重点不是啊，重点是去优化和改进，所以这个题目答案是选C选项，我们通过这种好的这种迭代回顾会议，可以让团队不断的去持续优化和改进。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P94：PMP第七版（敏捷）13敏捷宣言回顾 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

我们已经是把整个项目的12个原则，都已经说完了，我们再来做一个简单的回顾，我们说敏捷的原则有12条，第一条呢是我们最高的目标是要尽早的交付，持续的交付，交付的有价值的软件来满足客户的需求。

那其实你会发现，很多信息都是围绕着这一条来进行，比方说我们的目标呢是要去满足客户，那怎么样才能够比较好的去满足客户呢，因为敏捷项目它本身的特点可能需求不太清晰，会逐渐的清晰，或者有可能本身事情比较复杂。

需要不断的去做迭代，所以在这个过程中可能变化是在所难免的，所以我们才会去欢迎对需求提出变更，即便在后期也同样的欢迎变更，利用这样一个变更来帮助客户获得竞争优势，从而能够更好地去满足客户的需求。

还有呢我们要尽早的交付，有多早呢，一般来讲经常交付周期是几周到几个月不等，一般可能也就是两周到六周，大部分时候呢是两周到四周，因为一般来讲是呃两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜，一般是这样一种情形为主。

尽早的交付，还有就是经常交付，这里其实也是一个持续交付，我们在敏捷第八条原则里面说，敏捷过程要提倡是可持续的开发，大家应该是保持步调的稳定，所以这也是可持续，还有呢我们交付的应该是有价值的软件。

它会把工作的软件，其实也就是说能够运行起来，能够跑起来，能够满足某一些功能的使用的这一个软件，叫工作软件，把工作的软件来作为衡量进度的首要指标，这些强调的是有价值的软件，敏捷会是以价值驱动的方式。

同时敏捷中还有这样一些个工作原则，一个是自检的原则，一个是精益求精的原则，然后呢还有一个是定期回顾和反省的原则，那精益求精就是对技术精益求精，对于这些设计不断去完善，对技术要求卓越，这是精益求精。

然后工作中简洁的原则呢是我们尽量做到简洁，那些不必要做的事情，我们尽量把它减少，第三个就是我们需要去定期回顾和反省，不断的通过回顾反省，来找到未来可以做的更好的方式，从而能够去帮助团队做相对应的调整。

然后我们还会有一些团队沟通的原则，团队工作的原则，首先呢业务人员和开发人员，他们应该是要一起工作，然后呢应该是相互信任，比方说有第四条原则，就是业务人员和开发人员要通力合作的方式。

要始终是协作一起工作的方式，还有呢第十第五条原则中，我们要善于激励开发人员，要给予他们所需要的环境和知识，便是相信他们能够完成任务，用外理论去相信他能完成，给予他一定的空间和自主，第11条原则。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队，团队是自我组织，自我管理，还有一条沟通的原则是面对面的沟通，就是我们不仅仅只是把信息传递过去，如果面对面的沟通，还能够传递出除了本身信息以外。

更多的内容是一个高带宽的沟通，能够通过这样一些肢体动作，面部表情，声音语调来传递很多的信息，所以不论是内部还是外部传递信息，最有效的方式是面对面的交谈，当然你并不需要记住这是哪一条，你只要知道啊。

有这么一些个要求。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P95：PMP第七版（敏捷）14敏捷基础试题 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

我们来看两道题目呃，敏捷从业人员以及敏捷干系人，所采用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原则作为敏捷工作的指导，关于敏捷方法，下列哪一项是干系人可以获得的好处好，那么敏捷能够让我们有什么收益。

A选项可以通过更加关注项目本身，而减少形式化的会议，从而能够更好的去把控项目的风险，这个好像感觉是可以的，对不对，好像是可以的啊，作为一个候选项，虽然说他没有直接去达到焦点，但是他基本上没有错啊。

第二个选项B选项不需要遵循变更管理流程，并且呢对于需求变更，这个我们虽然还没有学到后面去，但是这种说变更直接添加，这种方式肯定是有问题的，但是不会去做这样一些操作，并且在敏捷中我们讲到的说是拥抱变化。

也不是随时随地想变就变，它其实有一套规则，它的规则大概是这样，我简单给你过一遍啊，就是我们这里有一个需求池或者一个需求库，这边是所有那种还没有完成的需求，如果你有一个新的事情需要改变原来的东西。

那么加进来可能对某些东西做一些调整，但是什么时候才会去做这样一个内容呢，我们在某一轮迭代，我们会挑选这里面的前面部分的，某几个需求来做，下一轮迭代，我们会挑选前面的东西来做。

至于说你新的东西是加在这个地方，还是加在这个地方，还是加在哪个地方，要根据它的价值重要性来，所以并不是说我随时想变就变，没有这个夸张的这样一个情况啊，他还是有规则，有套路的。

我们后面会专门去讲到这一些过程，我们今天就是第一个章节呢，就只是会介绍这些敏捷的基本方法呀，定义呀，敏捷这些个宣言呢还有12原则，所以这个其实有问题啊，好第三条，要尽早持续的交付有价值的软件。

提高可视性和频繁适应的这样一些机会，这个一看就是一个完整的适合敏捷的内容，对不对，要尽早的交付，持续的交付，交付的是有价值的软件，而这样的话能够让客户去快速拿到结果，并且去给出一些他的反馈信息。

还有呢提高可视性，我们在敏捷中会提倡的沟通是透明沟通，怎么透明沟通呢，也包括用这样一些看板的方式在这里写上什么，什么东西，大家都可以看到，还有就是频繁的去交互，什么叫频繁的去交互呢。

我们会是每一个阶段快速去交付，并且呢我们还会频繁的去做回顾和反省，而通过这样一些方式，才能够让客户快速拿到结果，也能够让团队快速获得反馈，所以这是双向都有好处的好，最后一个选项。

可以在迭代中考虑客户的商业性需求，并是减少优先级的变更程序，以便于使团队更好地去履行承诺，没有这样子啊，敏捷它本身就是强调拥抱变化，不会说，因为这种情况而减少这些调整，它就是拥抱变化。

所以这个题目相比之下，A选项呢只是作为一个显小小的可选项，而C选项呢它是直接郑重敏捷的要害，就会强调是进草交付有价值的软件，持续交付有价值的软件，频繁的互动，频繁的获取一些反馈，客户能够拿到结果。

团队可以获取客户的反馈，从而调整一些方向，能做出客户最关心最重要的，所以这个题目的答案是选C选项，我们再来看一道题目，项目经理接管了公司的一个由关键相关方，主题专家和高级开发人员组成的。

负责现有软件项目的精益团队，你只要知道一下精益团队呢，它也是属于敏捷里面的一块啊，就这么理解就可以了，在与团队一起审查项目状态的时候，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情。

那当团队缺乏缺乏这样一个方向和热情的时候，你该怎么办呢，嗯肯定是要把这样一个热情给调动起来对吧，把方向给明朗起来，明确起来，那项目经理应该做什么，那我们就看一下四个选项，哪一个选项是能够跟他清晰方向。

以及调动热情的选项A与项目的发起人会面，并提出项目的纠正措施，首先一般情况下，项目上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，这个事情是你可控的范围内的事情，是你项目经理要去解决的事情，不要去直接找老大。

所以这个选项是错误的，选项B确保每个人都按计划来执行分配的任务，这是一种什么样的方式来做项目，这是用原来传统的方式，用预测的方式来做项目，而不适合于用敏捷的方式来进行，不适合这样一个精益团队。

所以他不匹配选项C鼓励参与决策，并赋予团队权利，这个呢一看好像就是能够给团队一些些的力量，让团队能够重拾信心和热情，应该是合适的，作为一个候选项，我们看有没有更好的最后一个选项，组织频繁的团队建设会议。

并更新风险登记册，在敏捷中呢，我们通常说团队是一个什么样的团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以项目经理的角色，更多的时候是为团队去清除障碍，能够去提供服务，做一个服务型领导，仆人是领导。

而不会直接替团队来完成一些事情，所以这个表达方式是有问题的，还有就是整个敏捷中，其实也没有那么提倡这些团队建设的活动，因为本身开会也是团建的方式之一，很多时候我们之所以会呃，人和人之间有一些冲突啊。

矛盾啊，问题啊，就是因为信息不对称，而如果真的能够做到敏捷的方式，信息同步，能够透明沟通，能够大家都可以看到，那其实会减少很多的问题，那这里有一个条件就是要赋予团队权限，所以呢相比之下。

C选项它可能就是唯一值得选的题目了，就是鼓励团队参与式决策，什么叫参与式决策，就是我们做某一些决定的时候，让团队成员都参与进来，一起来讨论这些事情，个体心理学流派的那个专家叫阿尔弗雷德，阿德勒。

他有提过这样一句话，这句话我也希望大家能够记住，阿德勒说，人生来是追求归属感和价值感，这个基本上是每个人都是一样的，所以我们每个人都在追求一些归属感和价值感，归属感呢是我们能够融入团队来一起共事。

一起来共同做一些事情，觉得自己属于团队中的一员，属于组织中的一员，而价值感是源于我们能够做成一些事情，能够被看见，以及我们能够去为团队有贡献，有价值等等，而如果说做事情的时候能够让大家都参与进来。

他就会更加觉得自己是属于团队中的一员，他会是主人翁，所以他的这一个主动的这意识会更强，其实后半句是赋予团队权利，其实就是给团队授权，让团队可以自己做主，自我组织，自我管理，这样的话呢。

他会能够更加知道自己放在什么位置，该做什么事情，也能够有效的去调动他的这样一个，积极性和热情，所以这个题目的答案是选C，那关于敏捷宣言，敏捷的12原则呢，我们就分享到这里，大家好。

我们接下来一起回顾一下，整个敏捷12原则都讲了些什么东西呃，敏捷的12原则呢，有12句话来去指导，我们做敏捷该怎么样去做，有一些具体的这原则，它比起敏捷宣言呢会更加细致和具体一些。

那我们把这句话呢再做了一下，真精简，我们来看一下，首先第一句就是要尽早的交付，要持续的交付，交付的是有价值的，这样一些个软件来满足客户的需求，所以他关注的是怎么样能够满足客户需求，怎么让客户满意呀。

要交付有价值的软件，要尽早的和持续的交付，敏捷的第二条敏捷过程呢，会通过拥抱变化的这样一种方式，来帮助客户获得竞争优势，让他好，他才会对你好，大家好才是真的好，并且敏捷他还会本身拥抱变化。

是因为客观存在的，就是这种类型的项目，它就是有很多的不确定的因素，就有很多不确定的需求，所以才会需要去拥抱变化好，第三个我们要不断的交付，这些软件周期呢越短越好，短到可能只有两个礼拜。

甚至有一些可能只有一个礼拜，频繁的交付有什么好处呢，一个是能够让对方快速获得这些结果，把这些结果用起来，另外就是我们能够基于他的这个反馈，来去知道未来的方向，下一步应该怎么样去做重点，所以他能得到结果。

我能得到反馈好，第四条，业务人员和开发人员呢，每天他们要在一起工作，要去协同工作，这样的话彼此能够知道对方的不容易，也能够知道对方正在做什么东西，大家共同为客户来分忧解难，共同帮助客户，第五条。

要善于激励项目人员，给他们所需要的好的这些环境和支持，要做一个仆人式领导，当然普文市领导我们后面会去展开来讲，做一个服务型的领导，能够为团队来提供这些好的服务，让团队成员可以专注做这个项目上的事情。

那些其他的干扰项的事情，你帮他给挡掉，挡掉挡掉好，第六条，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那我们通过这种面对面的方式，既能够去传递信息，还能够去传递情感，面部的微表情，肢体动作。

所以他的信息会传递的更多一些，光是靠打电话的方式或者发邮件的方式，还会漏掉很多信息，第七条，可以工作的软件，它才是衡量项目进度的首要指标，一定是可以运行起来，你不能说某一个功能，我已经完成了98%。

完成，98%等于没有完成，因为它不能直接去使用，并且呢更强调是可用的功能，而不是那些个文档，文档呢是够用就好好，第八条敏捷过程提倡是可持续的开发，既要在这一个礼拜能够去好好的搞事业做事情。

也要在下个礼拜可以好好的搞事业做事情，下下个礼拜，下个月第三个月，第五个月持续的都可以去，一直持续下去，而不要去用用那种疲劳作战的方式，今天疯狂加班，这一个礼拜疯狂加班，这一个月疯狂加班。

后面就搞不动呢，这种方式是不提倡的好，还有呢第九条是对技术卓越，或者说是要精益求精，我们要去做到极致，你怎么样才能做到极致呢，啊比方说我们会用重构的方法呀，可能会定义一些明确的要求的方法呀。

来去把这些代码开发的非常漂亮，所以对技术要卓越，好的设计要持续关注，持续优化改进，这才是真正的敏捷，并且这种敏捷才导致未来这些代码的维护呀，扩展啊，都会变得更容易好，第十条要尽量做到简洁。

尽量最大可能地减少一些不必要的工作，也就是代码够用就好，文档写得清晰，然后一些个逻辑呢要尽量是简洁容易看懂，而不要绕来绕去的方式，不要搞得很复杂，搞得看上去很炫酷的样子，它能够直接击中要害是最好的。

第11条，最佳的架构需求和设计出自于自组织团队，那团队是一个被授权的团队，是自我组织，自我管理的这样一个团队，领导更多的是给你提供支持，你们自己都是主人翁，自己来去决定那些事情安排谁去做，怎么做。

用什么方法去做，并且过程中遇到困难呢，大家会相互帮忙，一起来去给予一些好的建议啊，一起往前冲，是一荣俱荣的这样一个方式，第12条，团队呢要定期的回顾和反省，怎么样才可以做得更好，因为我们只有去回顾过。

反省过，才会发现曾经做的地方有哪些做得好的地方，可以继续发扬，哪些做的不好的地方，我们可能需要去调整，这样团队才会进步，才会做得越来越好，当然在敏捷中，除了这些信息以外，其实还有一个我们开始也有讲过。

虽然敏捷从头到尾没有去讲质量，但它的前提条件是质量，通过质量把关O因为你如果质量不OK的话，你这东西是不可用的，你如果质量不OK的话，你是不能够说有价值的，你只要是质量达标了以后。

能够让它用起来才叫可用的软件，才叫有价值的软件，那关于本节的这一个敏捷的12条原则呢，我们就给大家简单的回顾到这里，然后最后我们对于整个第一章的内容完，我们来去提出两个思考题。

你自己去留意一下传统的瀑布模型来管理，也就是说是传统的方式，预测型的方式来去管理项目，那它和我们像这个章节说的，这种敏捷的方式来去管理项目，它们各自适用于什么类型的项目，适用于这些项目的话。

有什么一些特点吗，这些项目有什么自己的特点吗，还有就是敏捷的那个宣言，他的这个四大价值观是什么呢，12原则是哪一些呢，不需要你把它背下来，但是你需要能够去知道，需要能够去理解这些内容。

它会融入到我们的这些个很多试题里面来，他不可能不会直接这样去考，但是会融到各个试题里面去，它是一种敏捷的思想，会贯穿在敏捷的各个实践里面，那第一章呢就到这里，感谢您的收看。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P96：PMP第七版（敏捷）15什么是生命周期 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天开始我们开启一个新的章节，我们来分享的是敏捷，项目管理中的一个叫生命周期的选择，那整个这一节课程呢，我们会从这样一些内容来去了解。

首先会重点了解的是四种项目生命周期，他们的这些特点特征，然后去了解一下关于适用生命周期的，这些筛选的条件，剩下就是混合生命周期，因为我们虽然会把生命周期分到四种类型，但是现实生活它往往是混到一起的。

另外我们还会去了解一下，关于为什么需要去做混合生命周期呢，它有什么样的一个意义呢，它的目的是什么呢，最后还会了解关于混合敏捷的方法，以及关于混合敏捷方法的裁剪，重点是在这里，你把这个搞搞清楚。

然后呢后面的这个混合就基本上搞清楚了，我们一起来看到，首先认识一些基本性的概念啊，什么叫生命周期呢，其实生命周期我们知道说一个物件，它从开始创造出来，然后到投入使用，到被扔掉废弃。

这是它的一个完整的生命周期，那我们的每一个人自己也从成长到嗯，一直到成熟，到最后的衰老，到死亡它也有一个生命周期，而对于项目的生命周期，通常它指的是研发的这一个部分，就是从没有这个东西到招兵买马。

开始去想创意，去收集需求，而去开始去定计划，去落实，去执行，去测试，到最后完成这个过程呢是开发的生命周期，所以首先关于生命周期，它是项目从启动开始，一直到向完成所历经的这一系列阶段，叫生命周期。

那有了这样一个生命周期以后呢，我们对于项目管理会有一个清晰的认知，而大概在什么节点下面，我们应该怎么做会比较好一点，而我们之所以会把这个东西拎拎出来，是因为在敏捷中，它的这种生命周期管理方式。

和我们在以前学过的传统的项目管理方法，它是不一样的，来了解一个叫开发生命周期开发，它特指的是说我们具体的去把这东西，研发出来的过程，在研发的过程中会有很多不同的，具体的方式和方法。

那这个呢叫开发生命周期，我们一般来讲在项目管理中，默认只要说到生命周期，都说的是项目开发的生命周期，而不会是整个项目的这个产品生命周期，因为产品生命周期它其实更长，从最开始公司去定一个战略呀。

然后去筛选项目呀，然后去挑选重项目呀，开始去开发，开发完了以后去走向市场呢，然后去卖出去啊，去衰退呀之类的，那就更长了，我们只会去讲的是开发这一个部分development，那整个产品的开发生命周期。

一般来讲分到这四种类型，一种呢叫预测型，也就是我们传统的方式来去做开发啊，先做好计划，然后去执行，然后去测试嗯，然后去走向市场，那还有一种呢是迭代型的方式，迭代的话。

我们知道说是呃一轮一轮一轮来进行对吧，这是迭代型，还有一种呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分呃，教给你用，再完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，我分多次完成，多次批量交付的这种方式来去完成。

这是真量刑，还有一种呢叫适应型或者呢也叫敏捷型，我们整个在这一个部分讲的是敏捷项目管理，其实适应型或者敏捷型它指的是同一个词啊，我们经常会说到某一个人他的适应能力很强，就是面对很多不确定的情形下。

他依然能够去融入其中来去游刃有余，这就是适应，那敏捷型，其实就是针对这种很多的不确定的情况下。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P97：PMP第七版（敏捷）16四种项目管理生命周期 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

我们会先对于整个这些内容来做一个总括，然后呢会看几张图来帮我们去引入，去认识和理解，再一个一个的去分别讲，我们先来看一下，总体来讲预测型的生命周期呢，它其实是一种相对比较传统的方式来去做事情。

我们在早前刚开始的时候就做好规划性的工作，做大量的规划，然后接下来就是按照这样一个计划，按部就班的来进行去执行，执行完了以后产生这样一个结果，那通常预测型我们也叫计划型。

也叫瀑布型或叫瀑布式的这种方式呃，像传统的区域盖房子呀，修桥啊，修路啊以及以前传统的区域开发软件呢，它都是这种预测型瀑布型为主，第二种呢是迭代型，而迭代型这种方法，它是允许对工作内容进行反馈。

然后呢一次一次的去迭代，去修改，去改进，不断地去优化迭代，让它变得更好，也就是我刚开始的时候可能做了一个样板出来，这个样板呢发现其实不太优秀，那我就是改了一部分再交出去，发现还是不太好。

再改一部分交出去，但这个教都是一个中间的成果，没有一个最终的成果交付，直到一直改改改到最后一个版本，终于发现可以了，同意了批准，通过了，我才去交付出去，这就是一种很典型的迭代的方式，迭代型，而增量刑呢。

这种方法是允许，我们逐渐会在一个预定的时间之内，向客户提供这种已经完成的部分，而这些已经完成的部分呢，是可以立即使用的部分，我先给你交付一些东西，马上可以用起来，我再交付一些东西，用起来。

过段时间我再交付可以用起来，这种方式交付才叫增量的交付，而适应型比较敏捷型，它就是迭代加上增量的这种方式，通过这种又迭代又增量的方式，既能够把那种没有做好的部分去优化改进，去完善。

同时呢也能够通过频繁交付的方式，让对方更快的去拿到成果，那我们通过几张图来去对这个内容，加深一下印象啊，啊比方说像预测型和争论型，他们的这个对比呢，如果我要做一个事情。

我要交付的是相当于说1000万的这个货物，那我要交付1000万的货物呀，用预测型的方式，就是前面做事情做事情做事情，做事情一直做做做做做，终于做到了一个节点以后好。

我把这1000万的这样一些货物全部都交付给你，而这是一种很典型的预测型的方式，而增量型它就不一样，他会是哎我分阶段去做啊，我这一个月已经是完成了1/4的部分，完成了250万，那我把这250万交付好。

然后又到下一个月，我又完成了250万，我把这个250万呢也去交付，我到下一个月又完成了250万，我要再一次去交付，再到下一个月我又去交付，这样的话，对方他不是等到第四个月才一次性拿到。

这100万的这个结果，他是一开始一个月就拿到了，第二个月又拿到一些，第三个月拿到一些这种增量交付的方式，能够让对方更快的去拿到结果，所以你看出他们的差别了吗，一个是一直做做做，做到最后再交付。

一个是做一些东西，有成果就去交付一部分，再做一些有成果再交付一部分，所以它是更快地去交付，更频繁地去交付好，我们再来看一个图，通过这个图来去看一下关于预测型和迭代型，它们的区别。

那比方说我从这里开始想要去某一个地方，如果按照预测型的方式呢，我们就提前做好了一个规划，做好了一个计划，然后按照计划的方式一直往前走，按部就班地去达到目标，这是一种很典型的预测性的方式。

它会要求我们的需求是会非常明确，范围呢也比较明确，就是按照节点一点一点的去完成就可以了，而迭代型它就不一样，迭代型有可能会是基于需求不太清晰，范围不太明确的这种方式，需求是渐进明细的这种方式。

那么我在这个节点，我可能目标是在这里，然后刚才做了一点点，发现目标已经是移动到这里了，我就往上面移动，而做了一点点，发现它往这移动，我继续往上面移动啊，一直在往上面去移动。

基于他的这些移动的目标的这个靶向，我才最终做出一个结果出来，所以他其实是不断的去改进优化迭代，改进优化迭代才最终去达到目标，并且目标有可能本身也是在动态的这一过程，所以预测型的方式会应对这种需求。

明确范围明确的，而迭代型的方式呢，它可以面对这种需求不清晰不明确的方式，当然也可以是应对这种需求，虽然清楚，但是要怎么做很不清楚，难度特别大，特别复杂的方式，也是不断去试探着做，然后去改试探着做。

去改这个方式啊，这是预测和迭代，我们再来看一张图像，预测型，它和敏捷型的差别啊，比方说预测型，我们也说叫瀑布模型，就像水流一样的，从上往下流下来叫瀑布模型，而咱们的这个增量交付呢是我先交付一个东西。

我再又完成一部分东西，我又交付一个东西，我又多完成一个东西，我又交付一些东西，这样的话分几轮交付，最终呢交付出一个结果出来，这是一种很典型的增量型，那还有另外一种类型叫迭代型，迭代型就不一样。

迭代形式我先做了一个大概的一个草图，然后基于草图去做一些优化，唉慢慢的清晰大概要做成什么样子，然后再去做一些深度的优化改进，做成这个样子，做出一个成果出来，这就是一种迭代的方式。

而咱们的敏捷呢是增量加上迭代，就是既有增量，既有分批次去交付东西出去，同时又有迭代，就是不断的去对过往的东西来进行进行优化，改进的这种方式就是敏捷型，好我们来看一下这张图，啊啊这是世界名画蒙娜丽莎。

那蒙娜丽莎这幅画呢，呃其实达芬奇好像说并没有画完，但是不影响我们在这里拿它来做一个案例，你想一想，我们如果说中间画一条轴线，上面部分是一种什么样的方式在做事情啊，我把要做的事情。

我先完成1/4交付给你去用起来，然后我再完成第二个1/4交付给你用起来，我再完成1/4，我再完成1/4，但是这种情形呢，它其实通常都是像，你对照着别人已有的成果去完成。

那每一段呢他要做的事情都要非常清晰，才能够完全按照目标来进行，才能够一块一块的去交付对吧，这就是一种很典型的增量交付的方式，而下面另外一种方式先画了一个草图，然后把这个草图呢做一些丰富。

然后呢再更多的丰富优化迭代，又加了各种细节，最终做出一个蒙娜丽莎，这种方式呢就是迭代的方式，不断去迭代进行的方式，那事实上呢如果说要有一种方式，用敏捷的方法就是敏捷，他会是不断去交付给对方看。

并且获取对方的一些反馈，那么如果说我们在做这个东西的时候，我一边做一边问询他，哎这个眼睛要放大一点还是小一点呢，啊这个手应该放在哪个地方呢，啊头头发要多长啊，不断去问询他的一些反馈信息。

然后基于他的反馈来去做调整改进，这种方式呢会倾向于是一种敏捷的方式，好我们通过这几张图片，对于四种生命周期的类型呢有了一个了解，接下来就一个一个看到，我们首先第一个看到的是预测型的生命周期。

预测型生命周期也叫瀑布模型的生命周期，通常像那种需求比较确定的，建房子呀，修桥啊，修路啊，以及那种生产制造的领域，他们做的事情都是比较确定的，对于这种确定性的事情，它会有个既定的规则。

比方说先做可行性研究啊，先去收集需求，然后去做开发，去做构建，然后去对它进行测试以及进行验收，验收完的东西呢交付出去以后，到运行和维护，它就像是流水一样的，一层一层的往下面去流，它不会反过来。

那这种方式呢叫瀑布模型，瀑布模型是waterfall model这种方式呀，它的好处就是如果我前面的东西都是很清晰的，那么我做事情就只要按部就班地去做，可能会比较时间可控，然后呢成本可控呃，资源可控。

各个方面都是一个受控的状态，我们能够按部就班的去做事情，心里也不慌，但是他其实对于变更就不太友好，如果说你有一些新的变更过来，他就需要去有变更走流程，所以瀑布模型它是对于变更不友好的这种方式。

而事实上你会发现时间往后推移，来到现在这个新的时代，变更是常见的，是司空见惯的，那我们一起来看一下预测型，它的这样一个具体的形式，比方说我们可能在前期先做好需求分析，然后呢做好架构设计。

然后去做开发构建，去做测试，去交付，去训运行和维护，那么它的要求就是，我们学校需求非常清晰和明确，所以是一个高确定性的建一个需求很明确的，很稳定的这样一个团队，那如果按部就班地去做事情。

大概率是能够做成的，所以它的风险也比较低，这种方式所有的事情都是按顺序的来进行，一步一步一步来进行，减少各种变更，不要有太多变更，因为变更它会对我们造成很多的不必要的影响，也就是在传统的项目管理中。

其实不太欢迎变更，对于变更我们有六个字叫有变更，走流程，走一个变更的流程来去监控，来去管控这个变更，通常预测型的话呢，其实是能够把一些工作内容按照部门来划分，按照职能部门呐，按照这些工序啊。

一道一道工序来划分，那么你上一道工序完成，来到下一道工序，下一道工序完成到下一道工序，所以如果按照一种流水线的方式来做事情，它是会比较好的去节省资源，然后缩短时间，能更快又好的去完成。

所以这是瀑布模型预测型，它的方式，同时我们需要了解到，在预测行这种方式呢，是只有项目完成了以后才去最终交付，所以在过程中，我们是不会去交付这些有用的东西，不会去交付商业价值，只有完成以后才去交付价值。

那么如果是用这种预测型的方式，面对这种需求变更，面对这种需求有分歧，其实它会对项目的影响还是比较大的，就是会可能会要额外花一些钱，有一些意想不到的成本，好我们已经知道了这个预测型它的这个情况。

他的这样一个适应的这个特性，我们接下来看有没有一些更好的方式来去应对，变更的情况呢，因为你会发现时代发展到现在这个节点以后，唯一不变的就是变化，那既然反正有变化，有没有更好的方式来去应对呢。

那有一种叫迭代的方式啊，这张图我不知道有多少同学自己，以前在上大学毕业的时候呀，或者研究生毕业的时候写论文，或者说是你在工作中要去写某一些文档啊，或者设计的稿啊之类的，有没有遇见同感，比方说做一些文档。

做了一个版本，发现还不够，又改了一个版本还不够，又改了又改了又改了好，终于说这个东西是完成了，你喜很喜滋滋的交上去，结果领导并不会对你客气，然后又打回来，你又改了一个完成一版，然后还给了一个最终版。

最终版交上去，你以为终于是可以尘埃落定，发现又被打回来，又有新的，又有新的，又有新的，然后就不断去改，改了一个什么绝对不改最终版，然后打死不改最终版之类的，那么这个过程，其实这些文档它最终会用的是什么。

它最终会用的只有最后那一个版本，你中间可能改了十几版，但是这十几版老板，他会额外给你付十几板的工资吗，不会他只会付你这一版的工资，因为中介都是中间过程，他不是最终成果，那这种迭代的方式呢。

就是说我们在前期可能做了一些需求分析，然后接下来就开始去做设计呀，去做开发呀，去做构建呢，要不断去优化迭代，去优化迭代，去优化迭代，然后打回来一直在改来改去改，到最终的时候交付这个结果。

他是最终才交付结果，中间过程改过来改过去，所以通过连续的原型或概念的验证，来去改进这些产品，我们会在这个过程中不断去重复这些活动，重复这些分析呀，设计呀，重复这些构建啊，测试啊，重复这些事情。

而通过这样一种迭代的方式呢，能够把那些不确定的东西变得逐渐清晰和确定，比方说我们今天有一个东西叫什么圆形法，你通过原型法的方式，你做了一个圆形给到别人哎，别人一拿到原型以后。

就觉得哦这一部分的需求是我要的啊，我还需要一个什么别的需求，是你下面要做到的啊，那个东西我不要的，你就会通过这种原型能够去更好的来收集需求，但事实上这个原型看能不能直接给对方去使用。

一般情况下是不能够直接去使用的，并且很多原型是会被抛弃掉，会被舍弃掉，它都只是我们在中间，我们去获取需求的这样一个过程，我们可能会反反复通过各种手段和方法，来去收集需求，来去进行分析，来去进行设计。

来去构建测试，还不行，又回过来，最终做完了才去做交付，这就是迭代型的生命周期，但是如果说客户他想要更快的去拿到结果，并且用起来怎么办呢，所以还有一种新的方式叫增量型的生命周期，增量性的生命周期。

就是能够让客户更快地拿到结果，并使用的这样一种方法，比方说我们去餐厅里面点餐嗯，带着一桌子人，然后点了12个菜，还加了几个那个前面的开胃小菜呀，还有餐后的这一些个水果呀之类的。

但是客户呢他不会一下子给你，把十几个菜全部都上完，他会怎么上哎，先炒了几个菜给你先端上来，先吃着，然后过一会呢再给你端两个菜上来取，先吃着，所以这样的话每一个桌子的下面的这些顾客。

都可以先有几个菜在吃着，一边吃一边等的这样一个情形，他能够快速去拿到这个结果，并且去使用起来，唉这种感觉就会比较好，对不对，所以增量型的方式就是类似于用这样一个概念，让我们先去交付一部分的结果。

让你去用起来，我再去交付一部分，结果过一会再来用起来，我再过一会再去交付，这种分步做交付，能够让客户快速拿到结果并去使用啊，这些产生价值，那么整个质量交付的方式呢，就是我们在开始看到的。

比方说哎我有一个分析设计构建测试交付哎，交付了第一个版本，接下来我们又开始分析设计构建测试交付，交付第二个版本I又开始交付，第三个版本，就像说我们炒了一盆菜端上去，又炒了两盘菜。

端上去又炒了一盆菜端上去，类似这样一个意思，那它的最大好处是什么，它最大的好处就是能够加快交付的速度，能够让客户拿到结果，而这个结果呢对它是有用的，所以很多时候这种增量的方式极其好用。

我们当能够去给客户提供某个单一的功能，或者是交付某一项成果，让他先用起来，这样的话它就能够基于这个结果先用着，并且在这个过程中，也会给我们一些些反馈性的信息，这里就顺便认识一个词叫最小可行产品。

关于最小可行产品呢，我们稍微先能简单提一嘴啊，后面还会再讲，关于最小可行产品有两种不同的解释，一种解释呢是我们去通过一个最小可行产品，去验证一个商业通路，验证一个商业路径，什么意思呢。

就比方说有一个人他想要去造一个软件，那个软件呢造起来比较复杂，比较难，我们要做一个软件，其实目标都是要把它卖出去，能够赚到钱，那他就想一想，如果我这东西要是花了很多代价去造，造了以后，最后又没人买。

怎么办呢，所以他要去验证一下商业通路，他怎么样去验证，比方说他要做的是一个呃名片的扫描的，这个名片扫描仪，那当然了，现在已经几乎没有人，没有什么人太多人去使用名片了对吧，以前很多人用名片。

那他要做一个名片扫描仪的话呢，需要做一个图像识别技术呀，快速去识别这些文字啊，但那个时候呢，图像识别技术还没有这么强的时候，它可以怎么办，他先去找两个人在后台坐着。

当有人使用我这个名片扫描仪这个软件的时候，给我发了一张图片过来的时候，我在后台赶紧敲字敲字，然后敲完了信息以后给你发送过去一看哇，这么牛，然后他就把这个软件的这个二维码，或者说是把这个软件放在某一些。

比方说什么呃深交会呀，广交会呀，什么什么交易会的这个场所里面，也让大家先免费去使用，看有多少人会愿意去免费使用我这个软件，如果用的人很多，那我就说明这个东西是真的有搞头，并且呢不只是免费去使用。

还会给他一些限制，比方说你免费使用了20次以后，如果你还想要使用呢，你就要把它分享给你的朋友们，让你的朋友们来注册，当你的朋友们有多少人注册的时候，你就可以再多用多少次。

或者还有就是你可以去呃下订单去购买，你购买多少钱的服务，我就可以再给你多用多少次，通过这种方式来去验证这个商业路径，是不是通的，所以通过MVP可以去验证这种商业通路，包括说大家有人做什么，做众筹。

做众筹，它也是一种用这个MVP的思想来去验证商业通路，看有没有人去搞，如果有人选择，那我就去做，如果没有人用它了，如果没有人去投票，如果没有人去花钱，我就不做它，哎这是一种还有一种MVP呢。

最小可行产品的那个另外一种解释呢，就是我们去做事情的时候呀，我们并不要求把这个东西都完整的做出来，我们先把最核心要紧的那些功能给做出来，让他能够做一个乞丐版，这个乞丐版是勉强也可以用起来的。

而这个版本那它就叫最小的可行产品叫MVP，那通常情况下我们用增量的方式，比方说我们在早前可能会通过几轮迭代，来做出一些最小的可行产品，让对方可以先用起来，然后呢在这上面就又加了一些新的功能进来。

又加了新的功能进来，这就是一种MVP增量的思想，然后整个用这种增量思想啊，它最大的好处就是能够交付商业价值，我们能够提前交付商业价值，能够让客户快速去使用这样一些东西。

从而在这个过程中再去对产品的功能进行增加，增加新的功能，然后去吸引更多的客户，你先有一个东西能够用起来，快速去吸引一波用户，然后又加了新的功能，又可以吸引更多的用户，这是增量它的一个非常棒的一个效用。

那大家可以通过这张图，能够看到这样一个增量交付，比方说随着这个时间轴线，我先去交付一部分的功能，同时呢我花的代价和成本其实也都不是很多，但是客户就觉得是有一些东西可以使用。

然后再接下来时间我又去交分析功能，我花的代价不是很多，那客户又能够得到更多有效的东西，我再去交付一些东西，我花代价不是很多，客户又有一些有用的东西，这就是增量交付，那其实除了有这样一些个迭代的方式。

有这种增量的方式，还有一种呢是既有增量，又有迭代的方式来去进行，我们给它取名字叫敏捷或叫适应型，敏捷型或适应型。

它是从哪里来呢，就像说我们如果要在球场上面去踢足球，你不能按照既定的轨道去跑，然后跑到这里踢球，这不可以，因为在球场上大家都在变换着位置，球也在变换的位置，所以你不断去要去调整这个角度，你的目标很清晰。

那就是要去配合团队成员一起来共同去进球，然后去引导对方，所以当你的目标确定了以后，你的过程可能会大量的变换，这种方式呢给了一个词叫敏捷啊。

不管说是什么求善，还包括说像我们手机上开发一些手机app，一些手机app，你会发现那些手机app，它过一段时间就会提醒你要做更新，那为什么要更新呢，因为它又加了一些新的功能。

并且呢它修复了一些原有的一些bug，那些问题，那些漏洞，所以这个过程它其实就是一种在又在增量交付，同时又在对未过往的东西进行一些迭代，优化的过程，它就是一种敏捷型，好我们了解了这些信息以后。

我们再来去做一个总括性的一个介绍，那整体来讲呢预测型的这种方式，他对于需求呢有要求，要求需求是确定的，是固定的，一开始就定好了这些需求，接下来做事情的时候呢，我们是按部就班的去做，在整个执行的过程中。

我们是一步一步的去做，而做到最后做完的东西以后呢，去交付一次交付，那么在整个预测型的项目管理中，我们其实是目标要去把这个项目给管理好，能够让它一次做成，所以他的目标是要去交付啊。

管理这个项目上有一些成本，而另外一种迭代型迭代型，它通常可能是需求会有一些动态的调整，或者有可能说是这个难度比较大，所以导致我们去完成它的时候，没有一个既定的路径，所以呢我们在做事情的时候。

是反反复复的去修改，一直改到合适为止，不断去优化改进，改到合适为止，但它呀是最终改完了一个最终版合适了去交付，所以它是只要交付一次，那么这个迭代型他所关注的目标是什么呢，就是解决方案的正确性。

我们应该要去基于当下这种需求变来变去也好，或者说是这个内容很复杂也好，我要去得到一个正确的解决方案，能够去满足你的需求好，第三种呢叫增量型，那增量型这种方式啊，它会有个特点。

就是总体来讲大方向其实范围是可以调整的，但是本轮要做的事情它是比较清晰和确定的，所以这里给了一个词叫单期需求是固定的，但是总体呢它是可以动态调整的，那这种情形我们就每一轮都增量去执行。

去执行完了以后去交付，执行完了以后去交付，所以他会频繁的去交付，小规模的交付，交付很多次，那么在这种情形下呢，其实增量型它就要关注的是交付的速度，当然也包括说交付的质量，而最后的敏捷型。

敏捷型呢它的需求是动态的，他是要反反复的去修改调整，并且呢要要频繁的去交付，所以他既要去反复修改它，同时又频繁的去交付，交付很多次，那他会通过这种频繁交付的方式，来去获取一些客户的反馈。

然后基于反馈来去调整这类内容，从而能够去实现这样一些客户价值，所以这是这四种不同类型的方法，但是其实不管是预测型，迭代型，增量型或者敏捷型，其实呀他们都需要去做计划，也是计划一直都是贯穿于始终的。

他们的这个差别点呢并不是说有没有计划，而是说这些计划里面的东西我完成了多少，以及我在什么时候去完成，比方说预测型，我是刚开始提前做计划，然后接下去把所有计划里面全部都完成。

而迭代型呢是我开始做了一点点计划，我去完成，完成了以后又修改这个计划，又再来完成一次，而嗯增量型的方式呢，我会是可能会是有一个阶段性的计划，然后按照计划去做成，然后又做下一个阶段性的计划。

又做完成下一段一段一段的都会有一些不一样，但是它都是有计划的好，我们认识了这些东西以后呢，通过这张图可能会看的更清晰，我们虽然把它是展开来讲，说预测形式什么样的呀，迭代形式什么样呢，增量型是什么样呢。

敏捷型又是什么样，事实上呢在真正做项目的时候，他们的这个区分度没有那么严格，如果非得要去区分的话呢，我们是可以通过这个模型来去区分，但是现实生活它往往可能是连连续性的，没有一个绝对严格好。

我们如果说是抛开这个连续性来讲的话，我们看一下它的区分，就是看这个需求它的变更的程度，以及这个项目的成果，交付的频度，预测型呢是我不太有太多的变更，完全是按部就班地去做，并且呢我的交付的频度也非常低。

我只有在最终完成以后才交付那么一次，这是预测型，而迭代型呢它就是变更比较多，变过来变过去，我改过来改过去，或者是因为它特别复杂，所以呢我做了又改，改了又做，做了又改这种方式。

但是只有最终做出成果以后才去交付，所以他交付的频率是比较低，同时呢它的变更呢比较高，这是迭代型，而增量刑它是变更，基本上没太多变更，我这一轮要做什么东西，我是框定下来的，蒙娜丽莎的这一个部分是框定的。

好在做这一部分的时候也是框定的，在做这一部分也是框定的，也是框定的，所以他的变更程度比较低，但是它交付的频度比较高，他做了第一个部分交出去，做第二个部分交出去，第三个部分交出去，第四个部分交出去。

所以他交付的频度要交付很多次，所以你如果说一个东西它的变更比较低，但是交付频率比较高呢，就是增量型，而敏捷型呢它就是增量加迭代的方式，既会有大量的变更，又会有很多的交付，它交付一个版本。

然后下一次又加一些新的功能进来，然后改了原有的东西，然后又交付，然后又下一个版本又是加了一些新的功能进来，然后改了一些东西，所以它是增量加上迭代的这种方式，而事实上你要记住。

就是我们真正在做项目的时候呀，你说那么严格的去区分它其实很难，所以呢还有一个词叫混合型，混合型就是用敏捷的方式和预测的方式，一起来结合起来，一部分内容是预测的方式进行，一部分内容是用敏捷的方式来进行。

当然了，其实我们可以把这三个都叫敏捷型，我们可以把这三个都叫适应型，如果说不是非得要严格区分的话，是可以把它放到一起的，但如果说非得要去严格区分它的话呢。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P98：PMP第七版（敏捷）17敏捷适用区域-斯泰西图 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷的筛选器，呃，其实我们已经知道用预测的方式来去做事情，它有它的一些适用的区间，用敏捷的方式来做事情呢，它也有它的一些区间，那我们接下来这一段内容。

是会对于他们这样一个区分，有一个更深入的认知，我们先来认识一个叫斯泰希图，斯泰希呢他是一个这种复杂问题解决专家，他会把问题从这样一个复杂的维度来去区分，比方说分到它的这些繁杂的程度和复杂的程度。

而咱们的敏捷呢他也是受到斯太希的影响，以后，基于这个时代机的复杂模型来，做了一个不确定性和复杂性的模型，会把这些内容，从技术的不确定性和需求的不确定性，这两个维度来划分，那么通常就可以分到四个区间。

这一个区间呢是技术相对比较确定的，技术是接近确定的，然后呢同时呢是需求也比较确定，需求是接近一致的，那这就是我们这种确定性的项目，确定性的项目，比方盖楼修桥修路，那你就是按照预测的方式来进行就可以了。

前面去做计划，然后呢后面去落实，去执行，去监督与控制，有变更走流程，那同时还有一些区域，比方说像这样一个区域，它是技术方面呢有很多的不确定性，同时需求的方面也有很多的不确定性，那么这个区域啊。

用什么样的方式来去做它比较好呢，没有解无解的这样一个状态，所以它整个这一段都是一种混乱，无序无解的这样一个状态，那么这种类型的项目有吗，当然有要做吗，也要做，通常是那种科研性质的项目，你想一想。

国家可能会出很多的钱去给那些科研院所，给了一些高校来做一些基金项目，然后让他们去研发一些新的东西，或研究一些新的东西，那那种研究的东西呢其实就有太多的不确定，首先就不知道有还是没有。

同时在技术方面更是没有参考价值，没有参考借鉴的东西，完全是去摸索，那这些内容呢，就不会是我们作为在日常管理项目的时候，去考虑的事情，那除此以外呢，还有像这样一个区间，这个区间就是说技术相对比较确定。

但是呢需求是变来变去变更特别频繁，那这种类型的话，我们通常给了一个词叫繁杂，就是比较繁琐繁杂，那这个呢就比较适合用这种迭代的方式，用敏捷的方式来进行，还有一个呢，这个区域是技术方面有很多的不确定性。

而需求方面我是确定我知道我要什么东西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像是我们前面讲的研发药品种，它就属于技术比较复杂的，需要有大量的迭代或是敏捷，所以相对而言的话呢，那施泰希的这个图受他的影响。

我们得到这样一个关于不确定性和复杂的，模型中，在这个区间相对就比较比较适合于敏捷的方式，不管说是繁杂的还是复杂的，或者说是这样一个区间的，那相对来讲呢，这个区间它就是适合于用预测的方式来进行。

因为需求相对比较确定，技术相对比较确定，我们可能就是只要做一些正常的决策就可以了，判断决策它其实都是相对来讲比较确定的，我们就按部就班地进行，那至于这个区间呢，它是混乱无序的状态。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P99：PMP第七版（敏捷）18敏捷适用性筛选器 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

好我们了解了这个斯泰希图以后，我们再来认识另外一个图，叫敏捷适用性的筛选器，那敏捷适用性筛选器呢，它其实你可以把它理解为，就说我们说的是一把塞子，把各个项目都放到这个筛选上面来。

塞一塞以后发现哎有一些是适合用敏捷的方式，有一些呢不适合用敏捷的方式，他怎么筛的呢，他从这三个维度来去考量，从文化的维度，从团队的维度，还有项目的维度，而每一个维度呢又有三个小的分支维度。

比方说文化的维度又会有关于领导，是不是很支持敏捷呀，然后是不是很信任团队，可以去顺利的完成事情呢，以及说团队有没有这样一些个决策力呀，或者有没有这样一些决策的这样一个能力呀，这些东西。

而团队的维度呢就说我们团队规模怎么样，是不是一个比较小的规模的团队，因为整个敏捷，他一般提倡的是用小团队来去做事情，还有就是他有没有这样一些敏捷的经验，还有就是我们在敏捷中前面讲敏捷宣言。

和敏捷12原则的时候，有讲过开发人员和业务人员，他们要在一起工作，那么他们的这个联系程度紧密程度，是否如果有一些需求或者有一些问题，是否能够比较快的去联系到合适的人员，来去获取对应的反馈信息。

这是团队的维度，还有第三个呢是项目本身的维度，那这个项目它的变更是不是很频繁，如果项目你本身就不怎么太变更的话呢，就不必要用敏捷，他如果变更比较频繁，这是一个可选项，其次就是关键性。

项目中是否有一些东西是关键的，可以单独去交付的，还有就是他的这个交付是不是可以用批次交付，增量交付的方式来进行，那我们来看一下啊，呃首先文化方面是否具有这些支持，这个敏捷方法的这些文化企业文化。

并且呢是否会信任团队，是否能够营造这样一个信任团队的文化，还有呢项目上面是不是会有快速的变更，它的变更是不是比较频繁，是不是允许有增量的交付，以及项目中有一些关键性，就某一些部分如果你没有做成的话。

可能会对后面做一些一些影响，那是不是有这样一些内容，还有团队就是适当的规模不要太大，还有团队有没有这样一种技术和水平，有没有这样一些合适的一些联系的渠道，我们通过这张图可能会看得更清楚啊。

首先在文化这个板块中，他说的支持就是老板们，领导们高级发起者这样一些角色，他们是不是了解敏捷并支持敏捷，这是第一个支持，如果说很支持呢，就是打一分，完全不支持呢，打十分。

从1~10分越低分就越靠近敏捷啊，这个我们这个雷达图是越低，分数越低，越靠近敏捷啊，好第二个是团队信任程度，是不是会信任我们那个团队，能够将公司的这些愿景呢，需求或项目上的愿景和需求转变成一个结果。

如果非常相信，打一分，完全不信，打十分，1~10分，还有就是决策力，团队是不是有能够自我做主的这个能力，或者是是不是给他赋予了这种权利，如果赋予了完全可以自主决策，打一分，完全不能够打十分啊。

1~10分之间，第二个板块呢是团队，那么团队的规模如果说是九人以下的团队，得一分就得了最高分，然后如果说是20人团队，然后30人团队多少人团队啊，到更多的团队就是得十分。

所以敏捷更提倡的是小团队来做事情，而他的经验水平就是我们核心团队成员，有没有这样一种经验和技术水平，来去完成敏捷以及跟客户的这个联系程度，是否能够获取到这些客户的反馈信息，能够跟他有联系。

获取反馈信息能够得一分两分，如果完全没有，就是得九分十分好，第三个呢就是项目本身，那项目它的这个变更的可能性，如果说你有大量的变更，那我们就得分得的表，就是按照一分来得，如果变更的很少呢，就打高分了。

还有就是项目或产品的关键性，如果说是在构建的过程中，因为缺失某个东西，可能会导致项目有损失，它必不可少的有这些东西，那么就是得一分，如果说是所有东西都是比较均匀，就无所谓重点。

那么这个呢就得一个呃九分十分，还有就是增量交付是否支持增量交付，如果支持增量交付，书上给是给的，叫按比例构建，其实也就是允许增量交付的方式，如果有的话，就得一分，不行的话呢就得十分哈。

这是关于这样的三个类别，九个指标给大家简单解读，到到这里了，这两个雷达图呢它都是我们的敏捷实践指南，这本官方教材上面所提供的，这里有一个项目，它是一个药店项目，这个药店项目中关于文化这个板块中的支持。

信任和决策，他们得分呢都是还比较低的这样一个得分啊，决策得分呢就是还是得到比较高，然后呢就是他的这个团队这个维度，团队中关于团队这个呃授权技能啊，经验呐，然后联系程度啊都是得分得到很低的。

都是很靠近中心，还有呢就是它的项目项目的变更也是很频繁，然后关键性和交付，而这些呢总体来讲，除了有关键性这个点和决策这个点以外，其他都是非常靠近这个核心，那么说明这种类型的项目。

它就是比较适合用敏捷来去完成的，书上面呢同时还给了另外一个案例，这个案例是一个军事信息系统的这样一个项目，那这样一个军事信息系统项目中，它也同样的是一个雷达图，就这个图形就很像是雷达雷达一样的啊。

那这个雷达图你会发现它的总体得分，都是比较高高高高高高高啊，只有两个地方是比较低的，这就说明它更适合用预测的方式来进行，而不那么适合用敏捷的方式来进行，所以我们认识了这样一个敏捷适用性筛选器。

你就知道哦，通过这些规则来去判定，某些项目它是适合用敏捷，某些项目呢它就不那么适合用敏捷，如果不适合用敏捷，你非得要用敏捷的方式，也不是说就做不成，只是你可能会要浪费更多的时间和精力。

搞得团队更压力更大，因为总体来讲，用敏捷的方式，你每过两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜你就要去交付一个结果，那这是压力还是很大的，好了，关于敏捷的适用性呢，我们就会通过刚刚已经是给大家讲到的。

斯泰希图和敏捷的适用性筛选器分享到这里，你至少要知道啊，原来不是每一个项目它都适合敏捷。

【PMBOK第七版】PMP认证考试全套精讲课程，免费学习（配套文档资料） - P9：PMP第七版-2.2组织体系01 - PMP-B站课堂 - BV1fHW2emEdD

大家好，接下来我们来花一点时间去分享，关于组织系统中的这样一个组织结构类型，那组织系统呢你可以把它理解为说是一个生态，一个能够去自运行的这样一个生态，它里面会有很多的因素，有很多的要素相互关联起来。

其中能够让这些东西更好的去运行呢，有一个很重要的角色呢，是PMO项目管理办公室，我们在下一小节会去讲到呃，其实关于组织体系啊，它是组织类多个因素交织影响的一个独特系统，那这里面会涉及到管理要素呀。

治理框架呀，组织结构类型，而咱们这一小节重点讲的是关于组织结构类型，当然后来怎么样能够，去让咱们这一个组织的体系能够很好去运行，其实很多时候会跟项目管理办公室有关系，我们会在下一节讲到项目管理办公室。

他是在治理过程中，对于所有的一些信息进行标准化的，这样一个组织，我们来看一下啊，其实呢关于组织结构类型，这个大家很明显的一看就知道对吧，嗯一个公司可能会有董事会，然后有董事长，然后有总经理。

然后有各个部门的部门经理，然后有那个总监，然后每一个部门下面有副总经理，然后是再往下面走，每一个部门有自己的这些啊，项目经理呀，然后组长啊，不同的这些人员对吧，那这样一个组织结构类型呢。

它其实就有点像是一个什么，它是一个大的一个框架，是一个硬件，那每一个公司它的这种组织结构类型，可能虽然看上去都很相似，但是你会发现运作起来会有些不同，那这些不同呢通常我们会把它分到三大类。

一类是按职能型来去划分，一类是按项目型划分，还有一类呢是按照矩阵型来划分，它们具体有什么不同，看上去都很相似对吧，对于这种职能型的组织结构类型，它是什么意思呢，就是我们每一个职能团队。

就专门负责做某一类型的事情，比方说你们这样一个职能团队，专门负责去做采购相关的工作，那你们这样一个团队呢，专门是负责去做这样一个开发相关的工作，你们团队专门是负责做一些这种，售后相关的工作。

每一个职能团队有自己专职要负责的一些事情，这是一种职能型，那这样一种职能型它有什么好处，他最大的好处是，每一个人在这样一个职能团队中，他都能够去专注自己的一些事情，能更好的去往前推进对吧。

并且每一个人他们有伙伴可以去交流，他们相互之间可以去交流，这样的话有助于促进他们的专业能力提升，但它有一些弊端，它的弊端是什么，就是部门和部门之间，职能团队和职能团队之间，可能会存在这种部门强的概念。

相互之间的交流互动可能没有那么多，如果有一件事情需要多个职能部门去互动的话，可能推进起来有难度有难度，然后另外一种呢是项目类型，那项目型的话，其实它跟职能型，你看上去觉得很像啊，但它的本质差别是什么呢。

是为了某一个项目，然后咱们成立一个项目团队，那这些项目团队就是大家一起去呃，完成这一个项目，然后另外一个项目团队，他们去完成另外一个项目，每个项目团队去完成自己的这样一个项目。

这样的话呢他们相对来讲会比较有凝聚力，大家都是为了这个项目的目标，去共同努力的这样一个团队，所以他们可能会比较有凝聚力，然后同时呢，项目经理可能能够比较快的去拍板呐，做决策呀，交流讨论啊，都会比较方便。

但它也有它的弊端，它的弊端是什么呢，就理论模型啊，我们先说的是理论模型，理论模型是如果这个项目结束以后，那这个项目团队他要不要解散，他就会解散掉，他解散了以后，这些人怎么办。

就等着被召唤到下一个项目组来，所以这是项目型，它有它的优势，也有它的弊端，那基于职能型以及项目型，它们各自的优势和弊端就有了，第三种组织结构类型是什么型呢，叫矩阵型，矩阵型又分到这样一个矩阵中。

谁的权限比较大，会把它分为强举证平衡矩阵和弱矩阵，什么意思呢，我来简单给大家介绍一下啊，强举证，它是指我们在做这个项目的时候，项目经理，比方说这是一个项目组，而这个项目组的成员呢。

他是来自于各个职能团队，也是一个跨职能团队的这样一个项目组，然后在这样一个项目中，项目经理他的权限比较大，就是很多时候这些人员，他更多是听这个项目经理的，在什么情况下会有这种项目组，唉你想一想。

如果说是你们公司的某个副总裁，他来去带队带某个项目的话，那是不是这种情形，因为是副总来带队，所以呢各个项目成员连老板，连各个职能部门的领导都要去给他面子，更何况是这个团队成员呢，所以在这种情形下。

很有可能是一个公对公司来讲特别重要的项目，由副总来带队的项目，大家都听他的为主，但是即便是听这个副总的，他要不要听自己老板的，他还是要听的对吧，所以你会发现这种矩阵型呢，它有两个领导。

包括平衡矩阵也是一样的，就说张三他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的，包括说弱举证更是如此，那李四他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的对吧，所以他会有两个领导，那有两个领导的话。

其实就有可能会出现两个领导打架的情况，对不对，就是啊但我安排你做A事情啊，他安排你做B事情，你到底要听谁的，你到底要去做A还是要做B，这个就有点麻烦，所以矩阵型呢它其实有一个问题是。

可能交流起来比较复杂，沟通起来比较复杂，并且呢有可能会有这种出现资源争夺呀，资源争抢的情况，那既然如此，为什么还要谈，因为它有很多好处呀，它的好处是什么，就像我们在前面说项目型的时候，虽然项目型很好。

但是它会有什么弊端呢，还有一个多的弊端，就是如果这个项目上打个不太恰当的比方，它需要一个项目会计，那如果说你现在有公司有30个项目，难道你需要30个项目会计吗，这个我们用脚趾头都知道。

这很显然是不合理的对吧，那怎么办呢，我们可以换一种形式，这个项目会计，这个项目会计既可以在A项目上，它可以在B项目上，它也可以在C项目上，它可以跨到不同的这样一个项目组里面来进行。

它不是指隶属于某一个项目组，那这样的话就导致对于资源的这样一个优化，分配利用会要好很多，另外呢它相比原来这种完全职能型团队，部门和部门之间有这种部门强的情况，那现在有了这样一个交叉。

有了这样一个矩阵的话呢，它们之间就已经是打通了，部门和部门之间已经是打通，有融合，有交流和互动，我们说呃，世界上最遥远的距离不是生与死的距离，不是我在你面前，你不知道我爱你，而是我们在同一个办公室。

我却不知道你是干嘛的，这就是那种职能型的一个问题，但是如果说有了这样一个矩阵的话呢，就不会再存在，但相互都是一起去工作，你既会去做这个职能部门的事情，同时也会参与去做项目的事情。

有可能会参与做多个项目的事情，那这样的话大概就是交互互动起来就会比较，方便一点好，那么对于这样一个矩阵呢，我们已经做了一个简单解释，我们再来去详细解释一下，关于弱平衡和强矩阵的这样一个差别啊。

强举证刚刚讲过说项目经理他的权限比较大，对不对，所以呢张三李四可能会更多的是听项目经理的，而平衡矩阵呢它是指谁去安排了，安排了一些人去做事情，但是由职能经理说了算，但是呢做了安排下来以后呢。

这些事情通常是项目经理安排，具体怎么样去落实，怎么样去做，所以对于这个项目来讲的话，他们两个的权限都比较大，是比较平均的，这是一个平衡的矩阵，而至于弱矩阵呢，就是他还是主要以听职任经理的为主。

可能顺带着听一听项目经理的，以听职能经理的为主，这是弱矩阵，所以这个弱平衡和强它其实跟什么有关系，跟你项目经理的权力大小有关系，权力比较大叫强矩阵，权力中等叫平衡举证，权力比较小呢叫弱矩阵。

那我们来看一下啊，他们这样一个区分对于组织结构类型，从职能型到弱矩阵，平衡矩阵到强矩阵到项目型，项目经理，他的权限是依次在增大O同时在职能型中，其实没有什么项目经理的这样一个角色。

没有什么跨职能的项目经理的这样一个角色，顶多如果有的话，通常我们也会给它取一个名字，叫什么叫联络员或叫协调员，而到了弱矩阵中，就会已经有了这样一个协调语言的存在，而到平衡矩阵中。

就是明明确确有一个项目经理，他会去负责去干这样一个事情，而到了这样一个强矩阵中，项目经理，几乎就是会全身心的投入到这一个项目组来，而到了项目组完全就是由项目经理说了算，所以你会发现。

其实这就是一个项目经理的权力越来越大，项目经理的这样一个职能，越来越大的这样一个类型，而对于考试来讲的话，如果没有做很多说明的话，我们其实默认都说是在平衡矩阵中，在平衡矩阵中。

大家相互之间有这样一个呃互动，就是由职能经理去安排人手，项目经理去安排负责去做，用什么样的方式去做，是这样的一个情况啊，同时我们刚刚在讲这里的时候，讲了一个叫协调员的角色，一个叫协调员。

还有一个呢叫联络员，年度元是什么概念，就是送鸡毛令箭，送鸡毛信的，他只是负责去传递信息，召开会议啊，发发通知啊之类的，而协调员的话做一些简单沟通协调，他权限都非常弱，到了后面才这般的去开始。

有权利去管束这样一个项目，当然了，这些呢都是理论模型，现实生活是什么样的，现实生活应该是混合的为主，对不对，现实生活其实很多时候是混合着来进行啊，不是完全说啊，我们公司就是什么类型的。

我们公司人没有很少，是说完全只用单一的方式。

【PMP 项目管理】 项目管理精品课试听 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV1Uh4y1g7cC

第一章引论讲了一些很多概念性的东西。

然后呢第二章我们讲那个项目的运行环境，这一章呢其实知识点不多。

唉我们就快速的过项目运行的环境，主要是两大块，第一块叫事业环境因素，第二块叫组织过程，资产，事业环境因素呢，它强调是说我们相对项目团队是控制不了的，我们只能去遵守，比如说内部的组织文化结构和治理。

对于项目来说，项目刚才讲的是一个执行者，他实际上是要受到公司的组织结构的，一些影响吧，我们后面会讲那个项目的这个组织类型，大家会看到，其实在不同的这个组织架构下面，项目经理的权限影响力，能做的事情。

可调配的资源都是不一样的，所以对他来说他是不能控制的，设施和资源的分布，地理分布啊，我我我我有一个专家在在美国，那别的地方找不到专家，我只能用它对吧，基础设施资源可用性，员工能力，员工能力。

我们可以影响，但是我们没办法控制，我们可以通过培训，通过各种各样的手段来提高，但是在去影响他，但是我们控制不了，包含给你分配什么样的人，这个人是什么样的一些水平，其实有的时候项目经理没有那么大权限。

更多的是说在组织里面，按照组织的要求给你，所以这些是假的，是内部的，那外部的市场条件，然后呢社会和文化影响和问有问题，法律的限制对吧，我想那个p图p的那个东西，然后财务考虑的因素，比如说呃举个例子。

关税这个东西我们做项目的是控制不了我，我就要从国外进口一个设备的关系就是那么高，这个东西是我们控制不了的，包括我们做对日开发的汇率，现在这个汇率跌成这个样子啊，那我们也控制不了对吧，对于我们项目来说。

我是控制不了的，那物理环境，政府或者行业的标准，那有一些词，比如说那个gb国标多少多少，这些东西学术研究这些也是控制不了，这里有一个商业数据库，呃，对不会考哈，简单给大家解释一下。

就是比如说这个市面上大概什么样的一个东西，大概它的一个成本范围内在多少，比如说我买一台电脑，可能一般的可能便宜点的两三千，贵点的两三万，你要说买个pc电脑，你说我花10万块钱买个pc电脑。

其实不符合这个一般的商业逻辑，所以会在一些商业数据库里面，会有一些关于这些产品的大致的这种价格分布，或者说这样的东西作为参考的，但是我们不能改的，所以这部分呢是说我们不可控，我们需要遵守的。

然后会提高或限制，但不要觉得是不可控，就一定会是限制哈，然后会也有可能会提高，那个项目管理的这种灵活性，并且对项目产生积极和或消极的影响，刚才我讲那个汇率对吧，那汇率现在那个低人民币汇率高。

那我们做外包的来说就不合适，就感觉是限制很大，日元现在是五点几以前，日元七八的时候都有，那个时候大家就觉得这是积极的影响了对吧，你要从五变成七，对我外貌的来说就是一个积极的影响。

所以他只是强调他是它是一个中性词哈，这个不可控，所以他是可能会提高或限制，那提高的话会产生积极的影响，限制可能会产生消极的，组织过程资产是说这个最大的是说可以裁剪，做积累，我再读一遍哈。

执行组织特有的并使用的计划过程，政策程序和测试库，会影响对具体项目的管理，在整个项目期间，项目成员可对组织过程资产，进行必要的更新和增补，我们公司有一套项目管理的流程，然后我要做一个项目。

我觉得有一部分我觉得没有必要被裁剪掉，这个就是组织过程的一个资产，我可以裁剪，那刚才讲的事业环境因素，你是不可以裁剪，那组织过程资产我们强调要多积累，我们公司做了各种各样的类型的项目，然后我有一个项目。

跟之前的某一个类型比较相近，我直接去参考之前的那个项目就可以了，会能够保证我们组织过程资产更加丰富，后面我们在这个项目的管理和指导，项目工作里面，我们会讲这个知识管理，知识管理其实是组织过程。

资产里面很重要的一部分，那它包含了弓箭，弓箭，我们可以认为是说，我们讲的这个工具和一些模板，实践和知识经验，历史经验，教学历史信息，完成的进度计划，风险数据和正值数据，就是过往的这种进度计划。

有什么过往的项目有什么风险，当时他的那个正值，我们后面我会讲s p i c p i会有什么影响，都可以作为现在项目这种参考，所以呢它是强调要多积累，积累的越多，我们参考值越多，那我们就可以裁剪。

根据自己的实际需要进行出一点，两个最重要的变化就是所以资源环境因素，内部外部都有，但是呢只需不够需要遵守的，然后只是过程资产的，所以说可以裁剪，所以将来大家去区分到底是事业环境因素，还组织过程资产的话。

主要看可不可扣扣这个裁剪，放在上面会更好会更好吧，那刚才讲的是那个项目运行环境里面，就是组织的结构，对这个项目成员的这个项目影响很大，那项目经理的权限恶化影响很大，所以呢这一块的话会对经常考的。

嗯所以组织结构，组织结构呢，首先从大的方面会分集中式或者叫职能性项。

【PMP 项目管理】10 项目管理精品课试听 中文教程 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV1Ku411e75N

那我们看第四章第四章项目整合管理，项目整合管理嗯是属于比较重要的，但是因为先讲项目整合管理，大家就会比较嗯不容易理解，其实很多这个美国的这些东西啊，他就说都是讲哎我有各个方方面面，有各个方方面面之后呢。

我要把它整合在一起，那项目整合管理嗯，举个例子哈，就是我我比较喜欢用这个例子，就是说嗯今天比如说我们要吃火锅，那个嗯唐老师你你去买三斤羊肉，小时候你去买五斤青菜，然后呢谁那个去买一些蘸料啊。

谁去买一些酒水，然后呢谁来准备锅，那大家就会想，那我来干嘛对吧，我来整合呀，把你把你的羊肉，把你的这个青菜，把你的酒水，把你的锅，把你蘸料整合在一起，大家凑个群，然后我们今天能够来吃这种火锅。

那吃这种火锅，我要不要知道这个羊肉是怎么做的，你去买呀对吧，那我要不要知道这个心态怎么买，那那那是小茹你负责的事情，还是你去买，所以呢在这个过程中，我不唉具体不是说在买羊肉这件事情要怎么做。

买这个这个侵害的时候要怎么做，但是呢我负责整整合是说唉，其实你看你这个羊肉吧，买三斤差不多够了啊，咱今天这个人人多，大家喜欢这个吃青菜啊，青菜你要多买一点对吧，那我我要确定别说要有多少个人呢。

我在项目之间，你们之间的这个内容是由我来整合的，那我买过50个人吃的话，一个大锅够不够对吧，是不是我要再去借一个这个电磁炉，弄一些小锅，那这些东西是整合，但是我不去确定每一个资源是怎么样。

那这个整合管理是什么呢，我们讲的我们有十大知识领域对吧，除了整合管理之外，有范围进入成本嗯，质量沟通资源那个还有风险，还有相关方，除他之外还有九个，那这九个的话是需要在这个管理过程中。

把大家整合在一起的，他不关心每个具体的这个过程，这个大家理解哈，就是，整合汇总这样的一件事情，是在这个这一章节里面。

那他具体做了什么，在这个之前，我们先讲和，项目中常见的这个几方，如果是甲方或者是买方，一般来说我做项目之前我可能会招标对吧，我是招有有项目资质的，有能做项目的人，供应商来找我来做做我这个项目。

那对我来说我是招标，那对于乙方来说，我是投标，甲方要做这件事情，哎我能做，那我去投标，根据我对这个甲方这个标书的理解，那我要在什么多少钱，在你提供什么样的人，提供什么样的一个项目管理来把这个事做下来。

所以一般来说在项目中会有这种甲方乙方，买方和卖方，如果没有特别说明的话，我们在整个项目管理过程中所讲的，我们一般来说是站在乙方的这个观点，我们做项目，我们去给甲方做项目，根据甲方的客户需求做项目。

只有一点例外，在第12章，我们将采购管理的时候，我们项目去采购别人的资源，这个时候我就变成买方，那别人来买房，这时候买房我要做什么，我要做招表，别人供应商要做投表，所以这个大家一定要理解哈。

就是说我们要除了第12章我们去采购以外，我们要站在投标，乙方或者卖方承建方这个角度去考虑问题，然后这个十大知识领域的学习的重点，这是what，就是每个子过程这个定义y，为什么有这个子过程，how。

就是每个子过程的这个输入，工具和技术以及输出，接下来我们学后面49个管理过程，都是按照这个方面来讲的，这个东西是干什么的，为什么要有这个东西，然后怎么怎么做，a i t t o input tool。

technology art，不是，把项目整，项目整合的管理的核心概念就是统一合并沟通，建立联系，这些活动呢应该贯穿始终，就整合的过程要贯彻始终，不是说我在做计划的时候，我做一次整个计划后面就ok了。

因为其实项目我们讲的项目，有各自的这种制约因素，项目之间会相互影响对吧，质量成本和进度，保安风险都会相互影响，所以这个整合是需要自始至终来做的，第二个整合的管理责任是由项目经理负责。

而且不能被授权或者是转移，你不能说我这个乐队指挥指挥一半，我说那个大型新手，你上来，你来指挥吧，你来做整合，因为他没有这个技能，也没有这个全局观，所以只有项目经理是站在整个项目，所有的这个知识领域的。

这个角度去进行这个整合，所以不能被授权，也不能转移，然后项目经理对项目整个项目承担最终责任，对吧，我们讲那个什么责任，尊重嗯，公平和公正，还有诚实，然后项目越复杂，相关发的期望越多样化。

就需要越全面的整合方法，这个可以理解哈，那你如果就是三五个人的项目，就一个简单的东西，就一个相关方客户做个小程序，可能就很简单就ok了，你要上一个，比如说上一个sap的项目对吧。

从前期的这个高层对sap的这个选项，到后期不是关于光用户的这种沟通，包含这个技术顾问的这个跟业顾问的这个沟通，其实是越来越复杂，所以呢那相关发有期望也是不一样的，那项目公司的老大肯定希望唉。

我上了这个项目之后，对我一个人交流有多少的提升，对我的成本，或者说呃对我的利润也不好帮助的利润，那我们我作为一个关于用户，我肯定是关心这个东西，对我每天的工作有多少帮助，上了这个系统之后。

我每天是不是越来越麻烦，还是说我工作越来越轻快，所以每个人对这个项目的这个期生，官方的这个期望是不一样的，唉所以越需要这个项目经理来进行整合，还要求他整个所有其他知识领域的成果。

刚才讲了其他九个知识领域哈，发展趋势，包含使用自动化工具，一些信息化管理工具，可视化的工具，项目知识管理，我们在后面会讲4。4的时候，会讲那个项目知识管理哈，项目知识管理主要是应对这个人员的稳定。

稳定性，不稳定性和流动性，因为通常刚才我们讲了这个项目结束，这个人就释放了，即便是同一个项目，我原来做过一期的人，我在做二期的时候，他可能在别的项目里，我都不可能说我直接拿来用对吧。

但是我同样有知识管理的话，换一个人来做，其实这些事情也可能能做，再者他还存在着说这个人即便在，有可能还不在组织内，他可能去离职了，他离职之后，他这些no how，他这些知识能不能存储在公司内部。

后来人快速学习，这也是我们刚才一会儿讲的那个4。4，讲那个知识管理里面很重要，增加项目经理的职责。

【PMP 项目管理】10 项目管理精品课试听 中文教程 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV1nW4y1Q7DC

但是呢增加他的职责，并不是说要求他负责，这个一定要清楚啊，就是他对这个前期的这个商业论证文件，会有建议点，但是没有决定权和这个维护的权利，修改的权，这两个是考点，我觉得第一点会更重要一点。

第二点的话会有一些嗯什么被出轨了，然后这个敏捷和适应性环境想考虑因素，我们现在过掉。

因为我们后面会详细的讲敏捷相关的，所以呢第四章整合管理，首先在启动过程组是制定项目章程，那在职规划过程中是制定项目管理计划，在执行过程中是指导与管理项目工作和管理，项目知识。

在监控过程组织监控项目工作和实施变更控制，那在收尾过程中是结束项目或者收尾，这个第四章他有七个过程组嗯，另外有七个过程组的是风险，第11章风险管理，那我们看第一个哈。

制定项目章程，项目章程应该英语叫差合是吧，是就说一份正式批准项目，或并授权项目经理，在项目活动中使用主流资源的文件的一个过程，这，个什么意思，正式批准项目项目前面立项了。

然后呢项目经理要让项目经理开始做了，那有些项目的话，可能会有这个项目经理的这个任命书，或者有些项目都是说公司指派你做这项任务，他必须要有一个授权，这项目经理不是可以任意使用公司的这个资源。

它只有在授权范围内使用公司资源全都ok了，但有的题目会问诶，这个职能经理不给资源，可能第一反应，第一个要考虑的就是项目章程上规律规定，项目这里可以使用这个资源，它有没有全锁是有数。

所以这个是一个我们讲法定的，对项目经理地位进行承认的这样的一个文件，项目章程一般来说是由项目经理外，本人或者是项目以外的人来做，我不能自己认定自己吧，我不能自己授权自己吧。

所以呢他是一般来说是由项目外部的人，一般来说是项目组织的报酬和，或者是发起人来自定义，那项目章程是在项目执行组织与需求组织之间，进行之前建立的伙伴关系，我们讲项目执行辅助，一般来说是乙方对吧。

是这个卖房，然后呢需求主题呢我们可以认为是假发，所以建立这个伙伴关系，甲方和乙方就是项目章程做的这个，建立的这个伙伴关系，然后呢，项目章程意味着项目正式的启动，是由项目以外的人来做的。

发起人的项目只要项目方或者办公室，所以尽早的任命当经理，他可以参与，还是那句话啊，这个项目章程是由项目以外的人来治病的，他可以参与，跟那个三一论证一样，可以参与，但是没有决定权，那你参与的越早。

其实你对这个项目可能了解的越多，你不能等这个项目启动了，你你才差异的话可能就有点晚，所以它规定的最晚是要在规划开始之前，项目经理很重要的一点就是要做这个项目规划，你不能说别人做好的规划，我来做对吧。

这时候可能不会有什么偏差，所以最好是在制定项目章同时就任命，但是最晚要在开始之前，就要进入到这个项目里面，然后呢，通过编制项目章程，来确定项目符合组织战略和日常运营的需要，和项目存在的目的。

项目的一个法定的这个地位，咱们讲一定要贯彻主持这个战略对吧，从上到下载这个关系，然后执行外部项目和通常又有正式的合同，但合同不是项目商城，合同里面我们会规定甲方乙方的权利义务。

会规定这个费用金额或者什么样的东西对吧，但是在项目章程里面，其实不见得会有这些金钱，或者说让你转换成对价，所以它是相当的合同是两个东西，但是很多项目上可能要遵循合同的对吧，我跟甲方呢。

我们讲需求组织签订了这份合同，然后我做一个项目章程，作为我自己的执行组织，等法定授权我项目经理去做这个事情，如果我没有双方不是烂的，不是一致的话，其实很容易出现偏差，虽然它不是一个东西。

但是呢一般来说项目的项目章程，肯定要是参照这个合同，这合同里面会规定一些大致的范围啊，规规定一些这种项目的这个成本对吧，我这个公司我100万做一个项目，我不可能让你120万去。

那个我100万拿着从甲方拿的项目，我我让120万做，除非是我我们说那些什么战略一致性，所以我们在这货币这个价值的角度来讲，其实不大可能去做这件事情的，所以要参照这个合同，就这里有一个题哈。

a公司承接了一个b公司的外包项目，所以谁负责给a公司的项目经理提供项目章程，大家可以答一下，可以在我们的这个互动区里面搭一下abcd，我看大家都选什么，嗯你会选b，还有其他答案吗，嗯有人选a。

首先a公司承接了b公司的外包项目，是a公司的项目经理对吧，那我们说这个项目章程是什么，是这个项目组织内，提供的一份项目执行组织，提供了一份项目章程，在b的话，b公司也会有项目经理对吧。

我们同时说一般甲方也会有项目经理，但是甲方的项目经理的项目章程是谁给的，肯定是甲方的这个发型，那在这个在这个项目，在我们这道题里面，谁是甲方，b是假的对吧，b是b公司的外包项目，是，是我b是买房。

a是卖房，如果是说问b公司项目经理的项目，当时是由谁提供，那个b公司发现是没问题的，那如果是a公司的项目经理的话，应该是由a公司的人来发起，被公司的高层来答题，在这个项目中，ab都会有发泄。

都会有项目经理，再简简单介绍一下，这是公司签了一个单，我a公司接了b公司的单子100万，然后呢，我这个活儿要现在要a公司的人来做，谁做a公司来做数据对吧，a公司授权a公司的项目经理来做这个。

对a公司来做项目商品，这个公司的发起人来就像是翻译。

【PMP 项目管理】11 项目管理精品课试听 中文教程 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV1MV4y117DN

刚才是讲哈，他是执行组织，首先刚才他讲的执行组织是谁，执行组织是a吗，a的项目经理啊，那执行组织是a与需求组织，需求组织是b，那项目是由项目以外的实体来启动发起人，项目级或相应项目管理办公室。

它是由乙方的这个发起人来做的，乙方决定立项，我要不要做甲方这个项目，乙方做商业论证，乙方做前提的这个呃，可行性分析，乙方做项目章程，乙方授权项目经理做项目，是是这样的一个过程哈，所以这个题比较绕。

如果没有发起人的话，也有可能会选高级经理，或者说只能别人嗯，如果有发起人的话，最好最大答案是选a，就是大家听的时候可能会听明白，这个项目章程怎么回事，但是实际过程中要较真儿的时候。

哎你就得知这到底是a还是b，就是很多这样的这个题目，就是我们将来考试的时候，乙方项目经理可以尽早参与，没有决策权力，他对于这个项目章程是没有决策权力的，嗯所以刚才讲的这些东西，什么正式启动啊，授权了。

尽早任命啊，这部分的话都是指的是女方，我们讲了，我们是站在乙方的立场上去去做这个项目。

那项目章程是让项目和项目经理能正颜色，那需要发布什么样的内容，项目的目的，我为什么做这个项目，项目的目标和成功标准，我们这个项目是在什么样的实践内，用什么样的成本完成什么样的东西，什么叫做成功。

到底是实现我们的这个商业的价值，会有钱的这个价值还是有什么价值，对吧，我们项目经理很重要的一点，就是我们要知道我将来这个项目会怎么样对比，评价，大概是质量越高被评价，还是说我这个工期越短被评价。

那我我做的一个质量，是不是要像我们讲做做毕业项目那样做到极致，还是国内项目这样快速上线，要求更高，知道意思要质量还是要效率，那其实每一个项目的这个标准都是不一样的，项目的退出标准达到什么样的一个条件。

我们就可以退出了，然后这个高层级的，高层级哈，这个应该是英语叫high level，它是一个概括的，就是说不是那么细节的，或者说要宏观的这样的一些范围，进度成本和风险，我们做一个。

比如说呃我们不仅是i t项目，比那个装修对吧，我们要装这套房子，大概我是我想两个月，这时候你不能规定说说四五天还是20天，你只能说哎两个月都能能够弄完成本吧，大概在10万左右吧。

你不能规定说诶一定是9850对吧，999850没有那么细致，大概有一个成本概念，然后风险哎呀，我我的风险对我找不到好的复工队啊，有什么办，然后呢这个你选不到合适的家具，这个板材是什么什么的。

都是一些比较害来我们范围比较粗的，或者比较概括性的，宏观性的这种东西，作为在在项目当中，有些东西是现在没办法细化的，我跟客户签了一个合同，客户比如说你你跟人家贴一个总包合同对吧，当然这时候你去甲方了吗。

别人给就是假设你是施工队，然后别人要让你去做那个你给别人去做的话，这时候可能前期就是一个总包合同，我会把你这个加费两个月之内10万块钱左右，然后把低风险帮你把这个装了，哎这个时候你不会具体到这。

甲方也不会要求你说，这个时候，你要把这个三个月之后的工期给我开好啊，然后呢每一笔钱就买几个螺丝，买几个什么东西都给我定好，这时候不然我不给你签合同，这个不太现实啊。

对基本上这个时候甲方的需求有的也是high level的，也是高层级的，你你能做的事情也是高层级的，所以会有一些概括性的范围，进度成本风险上面放在这里，如果在考试中，一般来说碰到高层级的这个事情。

充满了项目，当成，然后项目经理的这个责任和职权，发行人的姓名和职权，这个可以理解哈，所以这里面就是成功的标准，退出标准项目上成长，然后高层级的呃，比较这个high level的也比较概括的。

红魔玩的这些东西在相当的理解上。

那我们讲每一个管理过程都有输入对吧，然后会有工具和这个技术，然后会有输出，那这个制定章程的输入呢，就前期我们讲的这个商业文件，cs文件的话，我们之前讲过，一个是三人论证一个效益管理计划。

商业文件呢是在项目之前制定的对吧，我们决定要做这个项目，为什么做这个项目，我们通过商业论文件来论证之后，决定做这个项目，但是呢项目要定期审核，为什么要定期审核，有可能我在做的项目的过程中。

整个市场的需求，包括一些环境都变了，我当时那个三要论证的那些条件都已经变了，这个会导致说我现在这个项目做也不做，都可能会受影响，所以我要定期审核去确定，说好当时的如果是条件没有变的话。

那我按照现在的计划继续做下去，没有问题，如果变好的话，我该怎么做，如果变得不好，极端一点的话，项目做不做都是两座，可以在这个项目就停止不做了，所以才需要定期审核的，然后之前也说了，它它不是项目文件。

可不可以对它进行更改和修改，只能去建议，这个地方大家能理解，这个商商业文件能需要做定期审核就可以了，然后输入还有协议对吧，我们讲我们做乙方的话会有合同啊，或者类似这种服务协议，那个soo w对吧。

这些作为我们启动项目的初衷，我们为什么启动这个项目，然后工具和技术，嗯因为专家判断是经常用的一个工具，但是专家判断呢其实嗯相对来说，说白了就是找有经验的人问一下这个专家呢。

不是我们现在在市面上讲这个专家哈，就是那种建议专家不要建议这种专家，哈哈哈嗯也不是说哎那种哎，比如说嗯当时疫情期间，我们一定是专家和东南山大这种专，他指的是在某一个，可以来自专业学历，知识。

技能经验或者培训经历的任何小组或者个人，对人人都是可以去试一些专家，至于这些东西做出专业知识，做出了关于当前活动的这个合理判断，你说你有一个问题，有个项目管理方面的问题，你来问我，哎。

我给你一个大概给给你一个方向性的东西，其实他也是个类似的专家的空调，你说我刚才讲的，我装修我不太懂，哎，我那我那个姐妹前两天刚装完，啥都懂，他研究过，我向他去问，其实也可以理解成一个专家发表。

不是那种纯的专家哈，就在某些领域里面，有一些专业知识和技能的人都可以做专业，所以这个呢其实你说我在项目中，我说我右专家判断。

【PMP 项目管理】11 项目管理精品课试听 中文教程 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV1mm4y1v7Mq

我现在有什么的人，你去帮你去综合，现在这个做一些很决断就可以了，数据收集，这里提了三个数据收集的方法，头脑风暴，头脑风暴就是短时间内获大量的信息，比如说我我说哎咱们这个课后咱出去吃饭，嗯aa说吃吃火锅。

b说吃那个吃烧烤啊，细说单单清淡一点吧，去呃出去那个吃碗面吧，你说吃面这个大周末的，好不容易有了一次机会，为啥要出去训练呢，这个呢就是一个头脑风暴的过程，但是不是一个好的特长分享头套。

头套讲究是在短时间内继续获得大量的创意，不要评判，不要生气，我平常吃面不好，那那个人说喝粥的人，他就不敢发言了对吧，他的这个创意就收集不上来了，所以在这个要讲的彭老红帽的时候，那可能有人会问你哎。

就是我们现在有的东西没什么办法，我想快速的收集大家的点子，有什么好，你知道红包其实快乐，但是不要评判，一旦评判的话，就容易打击别人的经线，别人就是不发芽了，一个你就实现不了，短期内过来。

或者大家放一个想法，所以策马风暴一般最好不要有领导，在领导说我我想吃火锅，那大家都举手，我我我我们就决定是吃那个四川火锅，还是吃东北的那个涮火锅是吧，就没有那么多创意了，就在一个狭小的区域内去去去。

讨论的就没有意义了，那焦点小组呢是召集相关方和主题专家，讨论相关意识，这个焦点就是说我们有特定的意志，比如说我今天讨论财务的事情，那我就希望财务主管或者很快乐的人，和这些人来做。

我最讨论讨论财务的这一个账，该怎么该怎么收获，怎么在系统里怎么做，那这个时候我就没有必要叫叫生产的人，或做销售的人，主题专家有三ject，master icecret s m e。

就是讲就是要分主题的去请专家来做这些，这个专家要比上海那个专家要待会要高一些啊，对了，我财务，我相信做财务的，我也是一个不会或者什么东西，我很很我很牛，我在专业知识有，但是这个时候一定要区分。

不要大家混在一起的，你把生产和这个财务一起聊，交了两个专家，其实你聊聊财务的时候，生产没事做，你要生产的时候，财务不用，你管不了，没事跟他没什么相关，所以最好是同职能的某一个具体的主题方面。

一个分子我们叫焦点招股，托克斯读物品访谈，访谈的话就是直接交款，访，因为专家和通常通常通常是大家，很多人在一起了，访谈的时候可能会有一个更私密的环境，会探讨了一些，可能大家不会在公开场合去说的一些话题。

这个意见，非访谈也是一个数据收集到的那个工具，那这些东西呢还是那句话，大家知道每一个方面的特点对吧，我我要想对一个特定主题进行讨论，就是焦点标注，我想快速得到大量的这个信息，大家的创意就是头脑风暴。

一般题干里都会有这样的一些提示性的，这种场景，让大家去选，那法繁的话就说唉我我我希望更私密一点，然后有单独的一些不到一个，可能穿透方便说一些敏感话题，那就需要到他还是说选工具的时候。

一定要记住每个工具的特点，然后根据题干的当时的这个说明就选就好了，不用你应记头脑风暴是怎么样的，又不能不批判，不是一部反对啊，你就想起我刚才讲的那个吃面，那个例子就可以了，所以这个是数据收集。

然后在这个过程中呢，因为制定项目章程呢，因为要确定这个项目的目标吧，我刚才讲的是，不同的相关方对这个目标要求是不一致的，那领导是要求这个项目，甲方的领导是要求这个项目爱我，对我的什么利润或者成本有多少。

成本降低，有多少帮助利润增长，那甲方的那个财务那个经理可能出色，这个软件我上来我要好用，我每天要不要让我开飞四，我每天要正常点正点下班，你出的报表我要立刻能看到对吧，所以会有。

那你发这边是说哎你你给我这100万，我怎么70万把它做下来，或者五块留一定的利润对吧，其实大家对这个从一个项目的，这个相关方的这个目标其实不见得就完全一致，所以是需要这种人际关系和团队技能来干嘛呢。

解决冲突，所以要做冲突管理，冲突管理我们在后面再讲那个资源管理的时候，里面，会会有更多的就是冲突管理的，这种运行的一些设备，在这里大家只知道就说目标成功标准，高层次需求向量，做理中杯达成一定一点。

如果这个里面有一些关键的这个新闻，上面有一点没有背呃，纳入进来，或者出现在这个自律章程的时候，没有确定好，沟通好的话，后面很危险，一般项目容易出的问题就是没有领导说哎，当时你们也没找过我呀。

然后你们现在做的东西跟我想要的不一样啊，还有很重要的是，这个是后面出现的问题就会比较大，引导的呢是说引导团队达成决定，解决方案或结论的这个能力，引导不一定会有一些意见，但是呢还是要做营销对。

但是最终还是冲不过，最终还是要打给你自己点的，不然的话这个那必然会有人妥协吗，对吧，那大领导说了，这事这么说，小领导说了，那就算了，我跟老板的吧，我这边嗯在加班做点东西也可以啊，呃老板说这个上了之后。

能够对公司业绩有多少影响，他来以他的目标为准，一定要有一个红的，然后会议上会议其实大家都开哈，他只是强调说，不要把各个会议混在一起，就是每个会议要有自己的主题，会显得也有明确的议题目标，怎么说。

开贵州的不要跑题，最后要有结论，形成书面纪要或者形成方案，我觉得这个嗯会前和贵州啊，这个大家可以理解，会后吧，以前也吃过很多亏，就是会上我们讨论的事情，你不写不写下来，或者说纸面不发邮件给他这种的。

回头就不认，是不是有的时候是发给他，他也不认，所以最后还是要有一些纪要，你说这事决定了，那可能人家客户说上次咱就讨论条件呢，没有结论，但是你在这如果是在这个会议纪要里，把这个事情写得很清楚。

会上决定按照这么去做，他如果有疑义，他要提出来啊，不是说等到真正发现问题的时候，他说这事不是我的学生，对吧，因为我们要定目标达成一致，所以这种东西最终还是要落到纸面上的，然后呢。

面对面的这个会议效果最好，虚拟会议嗯，只要不是面对面的会议，都可以跟着进，虚拟会议，线上的电话会议啊，视频会议啊啊这些东西都可以做，会议要达成共识，有行动计划和三个假的，这个mtv的意思路很重要。

不要写的太暧昧。

【PMP 项目管理】12 项目管理精品课试听 中文教程 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV17c411M7Vu

然后会议对吧，会议也是一个工具嘛，大家开会讨论是各种各样的事情，所以这个是说我们制定项目章程的工具，输入是这个协议和赛季法，那最终输出就是项目的章程，项目刚刚才讲了，是正式批准成立。

是项目经理的上网宝店，通过授权了包含的内容，刚才其实也讲过了，这里面有一个项目文件叫假设日记，假设日志里面含两块，一个是假设条件，就是制约因素，假设条件是不需要验证即可视为正确，真正或者确定的因素。

那如果这些因素不成立，就遭到他们潜在的影响，我们现在大家来考p，就尤其是备考5月的偏僻，大家的一个假设条件，就是5月的pp可以正常的明白了对吧，我们不用验证，我们就可以认为是政府了，如果认为它不正确。

我们可能就不做这个项目，不做学习编第一个项目，然后在实际的这种项目中的假设条件呢，我们会经常会写一些什么东西呢，客户要用的这个技术，要用的这个比如说产品，哦我们比如说我们现在要开发一个多小程序。

那我们假设条件就是说我们小程序只支持ios，不支持安卓对，因为这个客户只要安卓，不只要ios，不要安卓，那我就写这是假设，如果假设成立不成立的话，会造成什么影响，透透明，就说客户想加安卓了。

那我我怎么办，我大概是做两套程序，还是用那种，说一套程序被发布在两个上面的东西，这个假设条件对我来说非常重要，一旦不成立，会造成很多潜在的隐患，一定要写清楚，不写清楚，到时候回头有人说诶。

我要求是手机对眼不大，也有ios安卓，还有以前的那什么老tip，这个你就废了，制约因素呢是对项目或者过程中执行有影响的，限制性因素，有的时候我们会写，10月1号到3号法定假日，即便是工作日。

我们也没办法改变，我们会写在这里对吧，有的时候尤其对国外的项目，我们给日本做项目，我们会把日本的这个假期和中国假期都写了，但主要会写中国的假期，因为在中国假期里面，我们是不工作的。

我们算这个工作日的时候，算这个进度的时候，我们不会把中国的假期算进去了，但是我要跟客户说清楚，这会制约对吧，因为在这再低，我不能给正常来说不给员工三倍工资嘛，要不加班，要给三倍，no。

然后这节课我要正常给大家放假，这就不能排到我们的项目周期里面，这些就是制约因素，但是这些因素如果放开的话，可能对下面会有正面的影响，哎假设我们3号不放假了，我们三个上班，这是我们项目多一天嘛。

工期多一天，那我可能对这个项目我更多的有更多的八份，有更多的这个转盘的余地，所以在那个制定项目章程的时候，除了项目章程以外，会有这种假设日志，但是大家记住，假设日志里面会有假设条件和资源优势。

假设条件不成立的话，一般会对这个项目产生一些威胁，如果是制约因素不成立的话，可能会给项目产生基本产生正面的效果，在这一章里面就是这一节里面的一个重点，就是4104和4105这两个技术点项目。

扎可项目当成里面包含什么样的内容，然后还有一个假设，优质假设式的重要性可能没有这个项目当很高，但是也会出这种题目的，这是我们讲的这个第一个哈启动过程组里面的，制定项目章程，然后，计划。

我们讲在计划这个官方讲的是叫规划，那为什么要做计划，计划是依据是猜到吗，老板问你诶，你现在过得怎么样啊，你下面是延期了还是超前了，成本是超支了还是范围内，都是需要跟计划做比较的对吧。

而且现在的现在的管理，基本上我觉得所有东西都是一个代名词的，我们讲pb ca plan，do check action，先做计划，然后去执行，然后再check check这个计划做的怎么样。

如果偏离的计划的话，我们要采取手，其实整个我们讲的五大后程股数字也不一样，启动规划执行监控收尾，他只会把那个我们讲的这个c和a放在建构，就不对了啊，这两个c是不分家的，所以我们一定要有一个依据。

有一个我们机械机械我们叫英语叫baseline的基准，那我们后面会讲，在项目管理计划里面会有三个基本，然后呢这些计划是需要对有12个字，计划有三个基准，然后这些计划你需要整合的，这个整的好理解哈。

那我范围如果增加的话，我进度和成本肯定要不要给他增加了啊，那我成本超支的话，我等下可能要压缩一些东西，但是一些资源或者在这个是需要各个计划之间，也是需要整合的，所以呢在这个项目整合管理里边。

这第二个过程组就是制定项目管理计划，它属于规划过程中的，定义准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合成一份综合的，项目管理计划的过程，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

可以是概括，也是可以详细的，取决于项目的具体的要求，你看他这里面就提的是说，协调项目计划的所有组成部分，把它们整合为综合项目管理计划，他并没有说我们要做一份综合管理计划，项目管理计划里面涵盖的内容。

所以呢它是一个汇总的过程，它本身并不是一个单独的管理，对方，他是把这是上面讲的范围和需求管理的话，我们可以在第五章讲进度，第六章中本，第七章质量，第八章资源，第九沟通，第十重点11 12。

这采购四三是相关方参与计划，变更管理计划和配置，管理计划会在这个第五章里面，它是一个子计划，这12个计划在其他的这个知识领域里面，计划完成之后，在这里进行汇总，这些计划之后。

我们会产生三个基准范围的baseline，进度baseline和成本的baseline，再加上绩效测量的基准，我怎我怎么去测量我的这个进度计划，只能去测量我的成本计划，能用什么去测量。

下面生生项目的生命周期和开发方法，我到底是用预测方法还是用敏捷，然后是用什么样的阶段去做这个事情，他们是他们是其他规划过程的输出，汇总起来做个项目管理计划，所以它叫整合吧。

有人说把这个项目管理计划相当于，这里有18本书，别人都已经把书编好了。

我把这18本书整合了一下。

【PMP 项目管理】12 项目管理精品课试听 中文教程 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV1zV4y117KX

变成一个相关的解法，但本身这18本书都是从其他项目的规划过程，中产生的，这个能理解他不是做具体计划的，他只是把其他的这些计划进行汇总的，其他这些计划我们会在第四章到第13章里面，一个一个给大家讲讲。

那这份项目管理计划要求做什么呢，应该足够强大，能适应这种变化的环境，算敏捷型啊，这些东西每一写的是项目，第二个要求，基准的话，确定基准前可多次变更，无需遵守正式流程，确定基准后要实施整体变更控制流程。

这个这个点大家要记一下哈，什么时候要实时变更控制流程，就是我在计划阶段，我的计划还没有完全定，这个时候其实我是可以变的，我在范围的这个，或者是进入这个计划，在做的过程中没有bassline。

这时候客户说哎我这个想记录提前一点，这个想进入比例一点呃，或者中间想压缩，这时候你可以不用走电动连锁，你直接按照这个对象就把它做到bci里面，但是一旦你做出来的肥ci，就说我已经有了这个进度。

基准范围基准和成本基准的时候，客户在提出改革加一个东西，对皮肤变得越疼，我要这个东西，原计划两个完成的，我我希望你能够在一周之内把它打下来，都变成这个数，哎我我需要加点什么东西啊，其他成本都变成这存。

所以这一点一定要记住这个左边的流程，一个点是基本确定前后，鉴定明细有项目收尾之前，该计划需要通过不断更新来建立明记，并且更新需要得到控制和批准，更新的话，我们走这个整体变更控制流程来进行。

对控制和批准渐进明细，什么意思呢，就是说刚才讲了，我在装房子的时候，我不需要再决定抓房子的时候，我就把我们家将来放那个呃，我们家的那个什么，每天比如说我我要先做这个地板，然后或者说我做这个瓦工。

再做木工，然后再做家具的这些东西，我不用刚开始在我第一天的时候，就把所有东西都排得整整齐齐的，我说我三个月之后的第二天，我我要怎么样怎么样，因为一旦变化的话，其实你后面整体项目都很都都可能会受。

严重的对吧，而且你也没必要在开始的时候做那么细，你做得越细，越说明你要花更多的时间来做这个事情，刚开始的时候，我把大的这个我们讲里程碑做得好就可以了，我在3月，今年3月18号。

我在4月底之前我要完成瓦工，5月底之前完成幕后，然后什么是之前我要把家具买好，到时候具体买什么家具，哪天进什么家具，到那个快到了那个时点请进行确认就可以了，所以它是两个叫渐进明细，那我们做项目的时候。

也通常会在合同里跟客户约定，所以说哎这个项目要做六个月，你三个月的时候你要交付什么，都第二个月你要交付什么东西，第一四个月这个分工程对吧，我第二个月我要交个蓝图，第四个月我要上线。

然后d后面的话我要开始运维，但是具体的在配置阶段我做什么计划，什么东西的话，我在蓝图阶段来说是不用去关心的，在开始前一段时间把它做的气势就可以了，其实这个计划是需要的，但是没有必要在一开始的时候就做的。

特别是到那个阶段去做就ok了，所以说它是需要不断的更新来鉴定人气的，这个大家能有这几个例子，这就是我们做这个偏僻嘛，考试我们现在只知道两个月之后要考的就行了，然后我不需要知道，我说我今天要刷多少题。

不要什么招了对吧，我达到什么水平，那我听完这个课之后，我对大家的要求是，把这个每个章节后面的题刷完，唉然后你这些可以排啊，老师如果给我四张四张，其实每章的题目不一样，大家可以看啊，有的可能就十几道题。

就是我们第四章一共90多道题，那我怎么去排除这个计划，这时候我不用考虑，我说两个月之后就做模拟题，又该怎么刷这个啊，这就是这样的，就是鉴定明确，就是到那个时候你去做这个名字就ok了，所以要足够强大。

要基准化，要建立明细，这是我们管理项目管理计划要做到的，那他是要做作为其他这个项目的规划过程，组织规划过程的输出来统合成项目管理工。

你看所以输入嘛项目章程肯定是对吧，因为章程，所以我要做这样的一些计划，我有项目的目标，项目的这个还leo的一些范围成本基准，然后呢它的输入其他过程的输出，其他规划过程的所有的子计划和基准。

都要作为这个输出管理工具，它也要做这个数据相关的收集，头脑风暴，咱们讲过了热点消毒，讲过了访谈，这里面有个核对单，核对答案就是check list，checklist呢说白了呢相对来说嗯不是那么难。

但是会比较有效，就是刚才讲的我要装修，我要从头到尾装修的话，我要做哪些事情啊，我要去谈呃，谈这个包工队，我要去购哪些东西是需要我购买的，你可能列个清单做了一下，勾一下，这是对你来说。

就是我们作为提醒嘛就不会漏，但如果你你也想，今天我想a后天想b，这个有的时候说白了就是容易被遗漏，那以前我们做项目的时候，以前做这种设计阶段，要求这个，客户有哪些要求，我们设计书写到什么程度。

然后呢包含你做这些项目比较完了嘛，这个每一段写在哪个具体位置，这个贴图要多大对吧，他就越细致，你可能遗漏的东西就越多，所以我们当时就做了一个类似设计啊，或者编码的一个cp list。

每个人做完之后对照这个check list，一个个都确认完了，这个算基本合格啊，立马因为太细致太琐碎而遗漏，客户check的时候，他可能check的很仔细，所以这个会有核对答案。

那我们做做项目管理计划的时候也是这样的，管理计划刚才讲了三个计划，就是加三个基准，加三个，其他这个很容易遗漏，那如果有checklist的话，其实对整体是有帮助的，然后还有一个会议。

这个会议呢也比较重要，就是开工会议，我们叫kick off meeting，它是规划过程组的，几乎可以说规划过程组的最后一个，动作，规划即将结束，执行尚未开始，这个时候呢。

要获得相关方对项目管理计划的一致认可，传达项目目标，获得团队对项目的承诺，落实具体工作，阐明每个新官方的角色和职责，一般叫kimmeting，通常呃我之前做项目，就是把项目计划都做完了之后。

我们会开黑猫mini，这时候呢一般来说会有项目发起人差异，那也会有下个团队来参与项目，发起人参与的是确定我整个这个计划，包含了我的范围，成本啊，进度是在整个这个项目章程或者项目，这个目标范围内的。

你不能做一套东西，老板没批或者超过老板预算肯定不行，所以说在提高meeting的时候呃，一般老板和高层去参加和确定电动，然后呢，因为这个时候你的执行团队可能刚刚进来。

刚要进来，马上要进入执行了吧。

【PMP 项目管理】13 项目管理精品课试听 中文教程 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV16X4y1i7RX

第二个项目计划的话，尽可能的话是要有项目团队参与会更好，项目的团队参与的话，会提高他们对这个项目的承诺，这个项目这个设计估了三天，将来女方老师说哎我过了三天，我就得按三天晚上做出来。

我过两天冯老师不认可，说这个明显是三天的活，你项目经理压我，你就压我两天，他可能还是按照上面的去做，他不会有这个承诺，而如果他参与的话，比如说在这个阶段，我跟黄老师咱们商量一下，其实我说过了，黄老师。

其实两天这个算没那么难，两天也能做，觉得你看第四天上海跟我沟通，说明对我还是比较重视，然后他就说了一个道理，两边做也不是做不了，那我就改天做出来，那这次可能到时候做的时候，可能两天就做出来了。

如果没有参与这个过程，可能这次会出现我过两天这样做，三天就做完，三天做，这样的话这个像计划，我玩两天多的地方就会有偏差，所以呢它会有一个在这个过程中，会有一个传达项目目标。

然后呢获得团队对项目承诺这样一个过程，那也是提提醒，就是团队尽可能的参与这个规划，但是通常有的时候可能项目不是所有人都到位，在规划阶段不是所有人都到位的话，有的时候可能还是需要在执行阶段。

项目经理对这个项目团队进行一些说服，后面我们讲冲突管理的时候，会有这种，所以这个take off meeting嗯应该是必考的，这个考点，但是大家记住这方面是在规划过程中，已经说明星的话。

这个大家应该一般不考，大家了解一下就行。

然后它的整体输出呢就是我们讲的刚才，九个知识领域的十个管理子计划，然后两个子管理计划啊，十个指管理计划和两个子管理计划，一共是12个管理计划加三个基准范围，提升进度，集成成本，利润。

和其他组件项目生命周期描述，绩效测量基准开发方法，如果问你，我们这个项目到底是用预测法还是用适应法，这个在哪定的，在项目管理计划里，然后呢是说诶我们怎么去度量成本，我们到底是用人月去度量成本。

还是用额人民币，还用dollar，是度量换成货币是度量成本，这个东西也是在项目中的一个环节，别的地下测量的一个梯子啊，关于象征物周期分多大阶段，每个阶段做什么事情，有有哪些这种我们讲那个阶段关口吧。

审核和这个决策，那这个是关于上升周期的这个描述，也是在这个项目管理计划里面，目前为止我们知道这个事情就可以了，12个指管理计划，三个基准，其他组件在这里，那接下来我们讲后面的话。

会把这个三轮管理计划和三个基准，从从头再讲一遍。

所以呢这个管理计划呢他也是，去分其实是不太一样的，第一个就是指南型计划，教你如何做，强调是how这个have里面这些里面没有真正的计划，所以没有真正计划，就是范围管理计划是告诉你怎么去管file的。

但是呢范围的这个最终的实体性计划呢，就是我们讲的这个范围基准，大概哪些是我们属于我们范围的，那进度管理计划是讲我们怎么去管进度，我们用人天做单位，还是什么样一个力度，做单位去去做管理一个进度。

那最终我要排出来的这个项目计划，放在某个时间段内的，比如说从6月3月份到5月份，我们做p p的这个认证班和3月份到4月份，我们讲前面五天的课，到后面怎么去做，这个属于进度基准。

它是放在这个实体性计划里面，包括成本也是一样的，这这些只是强调怎么管，但是真正，计划出来的东西，或者说将来我们作为变更变哪些东西的话，基准进度基准和成本基准，后面我们讲的时候，你看一个规划过程组。

大家看这个讲义行不看我们这个塑封这个材料，那规划过程组里面你看在范围，项目范围管理里面有绘画创业管理，收集需求，定义范围，创建w i p s，一直到创业打开b s为止，我们才能出现我们的范围基准。

才能出现我们刚才讲的这个实体编辑化，但是你说范围管理计划，他只是讲如何管道的，那你像进度计划一直到6。5，制定进度计划的时候，所有这个五个过程完事之后，才能得到一个进度基准，那成本基准也是在7。1，7。

2，7。3之后得到一个成本基准，所以这个大家区分一下，这个子弹型计划和实体型计划方案，其他主页就可以了，三点水那个1万是讲的如何捕鱼嘛，是how，然后那个没有三点水，这个云是假的，真正的实体。

真正的鱼是what，这块肉这刚才讲那个指南形和实体型的话，其实刚才我们对所有规划过程都是适用的，对一般来说，计划里面没计划是指的，计划里面他讲的是怎么做，具体的计划是在这个范围基准其他里面去做的。

这个我们后面一直会强调的，这个考试应该不考，但是有助于理解我们这个计划和基准，它们之间的这个差异差别。

你看这里举了一个例子，进度管理计划，那我们讨论方法论和工具，我们用project这个软件，用关键路径法来排进度，那我们准确进度呢每个活动重复两天，那计量单位是天，我们cos临界值在进度偏差5%以内。

我们认为是可以ok的啊，可以接受的，肯定会解决，进度超过5%的话，需要及时纠正，但是真正的进度基准是这样的，我们在什么时间做什么事情，这是排的真正的进度计划，所以你看进度管理计划是告你怎么管。

然后呢进度基准呢是实体的，告诉你具体的分配到人呢，或者说分配到具体时间了，由谁来做什么什么事情，然后我们讲项目管理计划做完了之后，一定要相关方的这个批准，或者是主要相关方的批准。

会有一些题目考完了去考试，说诶我我项目计划已经做完了，我下一步要干嘛，是需要相关法来批准的，确保大家对这个项目管理计划的理解是一致的，然后呢这个批准了的这个计划的话，会作为主要相关方支持和承诺。

然后也会作为我们下面工作的一个baseline，基准和依据，不能随意修改，如果需要修改的话，一定要走变更流程，并且告知相关方，我们一会在这个4。6整体变更控制，实施整体变更控制里面会讲在什么的情况下。

我们需要走变更流程，变革流程是怎么样的，其中就有一项就是说哎，不管成功与拒绝这件事情要报纸相关通，所以计划不是pm做完就ok了。

【PMP 项目管理】9 项目管理精品课试听 中文教程 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV1gh411T7WV

好啊，我们上午超时了五分钟六分钟。

然后我现在开一下麦，看看大家有没有什么问题，刚才讲那个矩阵英雄的绝对是打架的，这个来源，出来的项目你要需要资源，然后那个谁也是需要资源，职能部门经理也需要资源对吧，我这还摊事呢。

为什么会坐在上面的i h a p里面，不经常会有那种关联用户吗，关键用户比如说它是file的这个部门的这个主管，但是很很显然他是一个资本经理的职能部门，下面的日本一个人对吧。

他就想哎我现在我要去给人工付工资，你要正常开着，你就放一个什么优秀，都是老师太开了，让我们管你，我们还没有前面，就单举那个例子吧，如果他是他肯定说哎我现在手上还有一堆事儿，你你你你你连接a b项目。

你来找我，你得看我视频对啊，如果他老爸说哎这个项目很重要，要以sp这个这个顾问这个时间很为主，那他可能在他他从同时承担自己的这个职能，和这个项目这个角色的时候，他就可能会有项目一个嗯对的。

这个是我们经常碰到的例子，你找客户都不会理你，我一直以排在我身上，说我在下面听说过什么叫项目效果，这个效果还没买，然后就这个没有完全完全完成这个项目，然后说你在pp里面。

一般来说是说你也要说你这个项目经理，要评估这个人的这个影响啊，如果是实在不行，拿走的话，并不影响被影响的报表相关的话对吧，你你别再从我这拿，那你就影响你，你要先把那客户能不能接受，大家都接受。

其实可以嗯，但如果不接受的话，那就双方battle吧，看谁能能其实有点大，就是有点小，他不会这种考虑，不会考虑，你说必须怎么样，他就说在这过程中，你要应该怎么样评估变更，评估影响。

呃那个留言信号说不做题等于没有问题，可以啊，就因为我每次讲完之后呃，我们那个刷题小程序都会给大家里面，每章会有不同的题目嗯，但是大家会发现，其实如果我讲的知识点你大概听懂的话。

那个题目大概百分之六十七十，应该是直接有答案的，但是会有个别题比较绕，这个会可能会选错，行，那我们今天上午就到这里，然后我们下午一点开始，我们讲第三章和第四章，说明第三章也相对比较简单。

但第四章那个整个管理就相对重要的，知识点也比较多，考点也比较。

那我们开始下午哈，项目经理的角色，项目经理的角色，这一章没有太多的考点，所以我们就基本上快速过。

所以什么是项目经理，项目经理是由执行组织，委派领导团队实现项目标的，个人执行组织，就是我们这个项目所在的这个组织领导团队，实现项目标，其实我讲了哈，其实项目经理更多的是一个执行层面。

看他对这个项目的立项，像我们讲的商业论证啊，那个效率管理计划啊，这方面的话它是没有太多的发言权，但他可以建议啊，那项目的主要职责是专注项目目标的达成，这个大家可以理解哈，然后职能经理。

就是我们今天上午讲的这个矩阵型的，包含着是说集中型的这样的组织架构，里面的职能经理呢，他会专注于某个职能领域，和业务单元的管理和监管，比如说我们讲的是财务主管，他更多的是关心公司的这个啊总账啊。

应收应付啊，然后，公司的这个财务报表啊，公司的公司的现现金流水啊，他不大会关心你项目的这些东西，运营经理，那我们上午讲运营和项目的区别，项目是独特性的，临时性的，运营是重复性的，持续性的。

那运营经理主要是说专注业务，运营效率的提高，比如说我同样的成本，我举个例子，我们以前是做那个呼叫中心预演的，那我同样是接1000个客户的电话，我的成本大概是多少，能不能提高10%，那同样的这个事情。

它主要是考虑它的效率的高与低，所以其实不同的经历，他的这个的目标和专注的领域是不一样的，那我们讲项目经理是不是说要是个全才呢，他不他没有办必要去承担项目中所有团队，项目团队的角色，但是呢要有管理的知识。

就比如说我们现在p n p的知识，技术知识，理解咱们相关的经验，更多的他像一个指挥家，他说我我协调我们这里面的各个部门的人，技术部门啊，销售部门，财务部门，各种职能部门的人来一起实现整个项目的目标。

他没有必要说诶，我是财务方面的专家，或者说我是销售方面的专家，但是他要有相关的一些知识，所以呢项目经理在它下面的一个叫项目团队和，项目团队的话，是需要有相应的知识，项目经理的影响范围。

其实这个大家不用记哈，这个虽然我标了题目，但这个基本上应该不会考的，那在项目中我要管理项目的目标相关方的期待，我在主持里，我要提高这个自己在组织里面，总体项目的这个管理和能力，我不但要自己要能量。

要ok我要帮助组织其他人去呃，帮助或者说给po更多的这个建议，来提供一些实践，那我是作为项目经理，然后我要了解行业的动态，行业的发展，我要做这个持续的传递和整合，还有一些跨领域其他的东西嗯。

这个大家不用背，这个不会考，大家理解一下就行，那这个的话，我觉得这个是这章的一个重点的一个知识点哈，pm人才的这个三角形，所以三角形我们看左边叫技术，项目管理技能，技术项目管理技能怎么学。

就是p m p，我们学p p就是学这个管理相关的知识，能够有效运用项目知识，实现项目级或者项目的预期成果的这个能力啊，做一个人的项目管理能力越越强，在这方面知识技能就越强，那战略和商务管理技能。

那我们强调的是说，pm虽然它使用在战略或者这个层面去做决定，想发起人啊，或者说公司高层做这个决定，但是他有必要去follow跟随公司的这些相关的战略，对吧，我们讲这个公司的战略在最上面，然后是项目组合。

项目集项目，但是我们讲项目经理的话，他有必要去理解这方面的战略和商务管理的，那有的人说这块的话主要还是一个行业知识，其实我觉得行业知识可能不是特别准确，更做的是说我管好自己的一摊之后。

我要对公司整体的这个业务有所理解，公司的方向有所把握，这样的话我这项目不是闷头做，当公司的战略和其他方向需要变化的时候，我能够根据这些东西进行对项目进行调整，要紧随着公司，不能说公司战略是一方面。

一旦改变了，我还按照原来的方向去做，包括一些商务的这种管理能力的话，我觉得是说会有一些，因为我们在第12章会讲到一些采购的一些管，理，采购的话可能是说我们对我们外采资源对吧，我们作为嗯甲方。

我们作为这个购买方。

【PMP 项目管理】9 项目管理精品课试听 中文教程 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV1Hj411X7rP

有一些商务管理方面的合作，那通常来讲我们做项目管理的话，一般来说我们是乙方，那么乙方的话跟甲方，其实除了这个项目之间的关系之外，肯定还有一定的是商务关系，那这方面的这个技能也是pm需要具备的。

第三个领导力的这个技能，别打力的技能，指导激励和带领团队的这个能力，一般来说是情商嗯，这一块的话很难通过培训来提高，更多的是说你在不断的学习过程中去实践，请模仿对吧，一般一个公司的这个销售。

就是一个领导力技能比较强的一个人，他可以让你客户说话办事都觉得非常舒服，然后让客户觉得你很专业，觉得你我购买你的产品和服务的话，我比较放心，那这个的话我们可能很难通过书本去讲授哈。

那更多的是希望通过模仿啊，通过实践这样的去积累这方面的经验，但是你可以知道是说我在哪些方面会有所欠缺，要怎么样去避免自己的短板，这p y这是一个三角形，这个不会考原题，不会考你三角形就代表什么。

但是大家要理解就是偏僻，我们对应的是技术项目管理的这些技能，那他要承上启下，所以呢他要了解公司的战略，那他要对于作为购买方或者说乙方14方的话，还要跟甲方的这种商务有往来，他要作为这个。

他要跟给他的供应商会有一种商务一些技能，然后呢在这个过程中体现自己的领导力的技能，主要体现自己的一个情商，嗯然后这个领导力领导者的品质和技能，大家理解一下就可以了，有远见，我要跟随公司的战略，永远厌恶。

然后积极乐观面对事情的时候，不要过分悲观，管理关系和冲突，因为今天上午我们讲了这个，尤其是那个组织结构对这个项目的影响，职能经理和项目经理之间，会被这个资源会有些冲突，所以这部分的话。

那包含这个项目项目团队内部对吧，会有一些冲突，比如说那个团队期间成员，互相不服啊，然后对这个呃同样的一个东西有不同的见解呀，那其实你作为这个领导者，你你实际上处理这些方面的这个冲突了，那正确沟通。

那我们在沟通这个沟通管理里面去讲，我们以什么什么频率跟谁，拿什么信息去跟人家沟通的，终身学习嘛，这个p m p也是蔡老师说你后面还要学习，还要攒p p o，然后还要更新p mp的这个认证。

关注重要的事情要是第一嘛，先做重要的事情，能运用批判性的思维，指的是别人给你汇报一些工作的时候，你要能够有逻辑性的去看出来，这个东西到底是有问题还是没有问题的，不要别人讲什么是什么。

你要有一个独立的这种批判性的角度，去看待这个问题，它是符合逻辑的，不符合逻辑的会有什么样的问题，这个大家理解就可以。

不用背，也不会考，这五个习惯这个大家知道不用知道，这个背这个领导力技能里面的项目经理。

这几个权利的话，这个呃之前有考过，首先那个项目经理呢，他肯定是说是被组织授权来做这个项目的，一会儿我们讲那个项目章程的时候就会讲嗯，项目章程主要是说对项目经理进行授权，所以呢他会有一些正式的权利。

因为他是项目经理，所以他可以要求项目团队做做什么事情，或者不做什么事情，那由这个政治权利的话，演变出来的就是奖励的权利和和惩罚的权利，哎我可以给你哎，你项目做好了，我可以给你奖励。

或者说给一些非物质的性格奖励啊，比如说哎你你上班了不用打卡，早来点晚点晚点来，你也做的不错，我也不看，二你你你就这是给你的一个非物质的这种奖励，惩罚权利要慎用，一般来惩罚权力会带来这个下属的这个抵抗嗯。

尤其现在这个号称零零后整顿职场，呵呵你别pm整顿，没整顿好，你整个整个项目被他整顿了，所以那个惩罚权利呢你是有，但是还是要尽量的少用，那这个是我们讲的政治权利，那你有一道题是问a我，你你的职能经理。

要求项目经理去跟某个人去谈话，其实这个时候他就是用了正式的权利，因为职能经理是你的这个上司嘛，然后他要求你做什么事情，是因为他在那个位置，所以会要求你去做这，那专家权力是最好说。

我这个人就是这个方面的专家，我带团队哎，大家都听我的信服，我对吧，我是技术的大拿，那个我我提出的方案大家都认可，这个时候其实你要求他人的忠诚，就相对比较容易，但是呢因为我刚才讲的。

不是所有的项目经理都是某一个行业的行业，所有行业的专家，其实如果你是说我这个人工作20年了，我是管理好好那个专家，那你说什么东西，大家可能按照你的管理方式去做，这个确实有可能。

但你说我我是管理方面的专家，我要求这个技术专家取认可我的这个专家权，这就是很难的，然后还有一个种我们叫做参照权利，这里面讲的比较晦涩哈，或者前四权利来自于项目经理，个人吸引他人并建立起的。

他人对自己的忠诚的这个能力，呃，我我举个例子吧，就是说首先这个产生的权利不是专家权利，不是说他自己有多能，也不是说政治权利，别他他正是在那个职位上给他的权利，举个例子。

就是以前大家为什么就是看看一些古装剧哈，你说为什么太监的权力那么大，他有政治权利吗，没有他没有一个正式职位，他没有一个专家权利对吧，但是呢他有一个参照权利，他在皇帝身边，他说话，皇帝听他的权利就很大。

所以参照权利你就就是这样的，就是背后有人嗯，你说你跟某某总裁是，以前我们那个在戴尔的时候碰到一个case，有个人要换了个电脑，按照规规定不能换，后来听说他是我们老板的邻居，他的关系特别好。

这种狐假虎威对吧，你你说他找到老板把这事办了，你也很痛苦，还是说你现在就把这事办了，所以我们讲这叫这个参照权利啊，你就说背后有人狐假虎威，他来到这个权利并不来源于他自己，来源于他。

他背后的人或者其他的这种，你对这种几种权利的话也有可能会考嗯，所以慎用这个讲信用，惩罚最好是专家啊，奖励可以多用，然后领导力风格，领导力风格的话一般不会直接考，但是大家还是要了解放任一些，无为而治。

允许团队自主决策和设定目标，有利于创新，就是这个东西啊，说白了其实也不认为嗯，项目经理你你就一定是对的，因为创新嘛其实你也不清楚什么是对，什么是错，这时候你有可能是说，为了激发大家的。

这个整个团队的这些创新的点子，你会选择这个方任性，一般如果考的话，会说哎这有个创新项目啊，然后怎么怎么样啊，这个时候那个项目里最好用哪种领导力，交易型呢，关注目标反馈和成就以及奖已确定奖励。

另外管理交易点是什么意思，嗯有的时候可能比如说用在销售这边，哎你销售达到什么目标。

我我给你什么样的这个奖励再更高了。

【PMP指南】PMP第七版考纲三大板块之人员42%大咖讲解，新手如何了解PMP详细教程 - P1 - PMP项目管理那些事 - BV1wAe4exEXz

大家好，我们一起来看到的是PMP考试第七版考纲中，关于人员的这个板块，那整个第七版考试呢，它目前是按照人员的这个板块占比，占到42%，有76道题目，然后过程呢占到一半，有90道题目。

然后还有商业环境占到8%，有14道题目，我们来看一下整个关于人员这个板块呢，它的这些考纲一共有14条task。

整个考纲，他其实讲到的是关于人际关系与团队技能，就是我们的软技能，包括沟通能力啊，倾听的能力啊，冲突处理的能力啊，情商啊，影响力，领导力，谈判的能力，然后观察交谈，政治意识，团队建设等等这些。

那我们重点会是按照这样一个项目经理呀，团队呀，跟干系人呐。

还有沟通这几个维度来去考虑，我们一起来看到，首先第一个任务task叫管理冲突，我们经常会讲到说有人的地方就有江湖，就有是非，那有冲突是在所难免的，我们得要了解一下到底是为什么会有这样冲突。

冲突的来源有哪一些，以及目前冲突的严重程度是什么样子，然后呢，再去分析一下可能导致的这一个背景是什么，再来去找到一些可能的解决方案，可以去评估一下解决方案，推荐解决方案，然后去协调解决方案。

这个呢我们在冲突管理这一段，已经是有学过了啊，这是冲突管理，这是我们需要去了解的，那人员的第二个内容叫领导，团队，其实也就是有领导力，所谓领导力我们前面也讲过，说兄弟们给我上。

兄弟们跟我上都是一种领导力，就是能够去引领别人，来去完成工作内容的这样一种能力，那你要去引领别人，首先你自己要有一个清晰的目标，所以是设定清晰的愿景和使命，这样才能够去激发大家。

然后第二个呢支持多样性和包容性，也就是说大家可能是各不相同的，其实可能每一个人，他的这样一种行为习惯和行为处事，那那个唐僧他要带领着像猪八戒这样的人，孙悟空这样的人，和沙和尚这样的人是完全不一样的人。

那你要去领导不一样的人，包括他们这种行为呀，想法呀，习惯呐，能力啊各不相同，第三个要重视服务型领导，也就是这个是我们在后面讲，敏捷项目管理的时候，会展开来讲的一种叫仆人式领导，或叫服务型领导。

也就是领导，你不是那个高高在上的，来去发号司令的这样一个角色，你更多的是能够去为团队提供支持和帮助，让团队更有效的去做某些事情，把这事情往前推进啊，会更加重视服务型领导，其实在敏捷中会重点强调好。

最后一个要确定适当的领导风格，嗯就是其实你在不同的场景下，你管理不同的群体，你这种领导风格一定是要有所调整，你去管蓝领工人和管这些白领阶层，你管那种文化工作者和管这些程序员，他的管理方式一定是不相同的。

你需要去有效的调动大家的积极性，来去参与一些事情。

来去解决事情，所以这是你要有这样一个领导力，能够去领导团队，并且呢在整个过程中，你需要去懂得一些关于激励因素啊，激励模型，因为其实我们在前面已经是学过了很多，激励模型啊，就是这些激励模型它不相同的时候。

他的这种操作方式是不一样的，你能否去激发激励鼓励大家来做某些事情，并且呢我们大家一起去共事的时候，你也要善于去利用这样一种所谓叫做团队章程，或者呢叫社会契约，就团队章程。

社会契约它就是我们经常会讲到一个词，没有规矩不成方圆，那这个呢就是我们的团队规矩，咱把规矩列好，不管说是共同共事的规矩，沟通的规矩，产生冲突的规矩，汇报的这个制度规矩，奖励的这样一个制度规矩。

惩罚的制度规矩，我们提前把这东西列好，并且有效去落实，这是去激发激励和影响团队，然后再有一条叫分析团队成员和相关方的影响，哎我们需要去了解大家的这个，比方说他的权利呀，他的利益啊，他的这些个影响力啊。

他会看重什么东西啊，你对他有越多的了解，那么你才能够越有效的去打动他，去引领他，去影响他区分各种方案，以领导各种团队成员和相关方案，其实也就是说我们的这种领导方式，针对不同的人。

你的这种管理风格和领导策略方式是不一样的，以及针对同一个人，他在不同阶段的时候，他在作为一个新手阶段的时候，作为一个正在学习的阶段的时候，已经是比较熟练阶，段时候已经是可以独当一面的时候。

我们都是会有一些不同的方式和方法，来去领导他们，引领他们好，这是关于领导团队，其实也是你的领导力好，第三个任务呢叫支持团队绩效，其实也就是说你要有一些好的方式和方法，能够去让团队成员成长起来。

并且它到底有没有成长，你需要有一套这种度量的指标，来去测量它是不是真的成长了，所以第一句话叫，根据关键绩效指标KPI来评估团队成员的绩效，看每一个人他的这样一个行为模型啊，能力模型啊。

各方面是不是达到一个我所期待的，这个状态和水平好，然后是支持并认可团队成员的成长和发展，也就是说团队成员他如果在这一岗位上，他还不足的话，他需要去弥补某些技能才能够去完成，胜任的话。

我们需要去帮他来找到这些东西来支持他，让他去成长，并且呢他如果真的有成长，我们也要对他表示认可，还有就是他为这个团队做出的贡献，我们也要去认可他啊，去支持他，确定适当的反馈方法。

因为他可能在做事情的过程中，我们其实需要很多的这种正向反馈对吧，我们自己需要一些正向反馈，那同样的我们的团队成员，他也需要一些正向反馈，他做的不好的时候，我要告诉他诶你可以怎么弄，就变得更好。

他做的好的时候，我们说诶这样做非常好，你继续加油，可以做的更好，类似这样一个方式，我们需要有一些反馈的机制，需要给到他反馈，其实这也是在给他指路指路指路啊，给他导航，那还有一条呢是核实绩效的改进。

就是他如果说目前的这个表现情况，有点差强人意，有什么样的一些方式和方法能够去优化改进，提升，让大家更有的动力以及能力更强，能够更好的去往前冲，这都是你作为项目经理，你所需要去关心的。

这是关于支持团队绩效，然后第四个任务呢叫授权团队成员和相关方，你要知道你在什么情况下，你才舍得授权，一定是他做的还不错，所以我们有一个基本认识，就是当我们想办法让他提升起来，并且让他做的还不错的时候。

我们才会去授权他去做一些事情，对吧好，您看，首先是围绕团队优势进行组织，什么叫围绕团队优势，经营者组织其实就是这个团队，他如果在某一方面很强，那么在这个维度上，我们是可以授权让他去做这个事情。

他如果说是在这方面很弱，那这个事情上呢，他其实还是要受管控，受控制的对吧好，还有第二个呢支持团队任务的责任，什么叫支持团队任务，责任就是他们是自我组织，自我管理，这个呢我们在敏捷中会看的更加仔细一点啊。

大家是自我认自我认领任务，自我组织，自我管理，你不要去微观管理，你要避免微观管理，你要管大条，管大内容，我只管给你一个，就是我给你定一个目标，然后我要一个结果，你只要做到了都是OK的。

过程中我可以适当的去考察，但是我不会盯的那么细，那么细好，这是支持团队的这个任务责任，还有一个呢是评估任务责任的这个证据，其实也就是你要有依据，你说他表现的好，你有依据，你说谁表现的还不太够。

你也要有依据，你要有数据说话，我们前面学过一个叫政治分析对吧，拿正直来去看待这个人的这样一个完成情况，也是可以的一种方式啊，还有就是说确定并赋予不同等级的，这个决策权限，他的水平是这么高。

那么你就可以给他多一些这种权限，让他去自主自主裁量，他的水平是这么高，那么我给他自由裁量权就少一些，他如果水平在这里，什么也不要自己做决定，什么东西都听我的，我告诉你，这里我指哪，你打哪就可以了对吧。

我按按我的要求来进行就可以，所以不同的水平，不同人员，你的这种授权方式是不一样的，以及同一个人他在不同的阶段的时候，你的授权方式也是不一样的，然后看到第五个任务，确保团队成员得到充分的培训。

以及确保相关方得到充分的培训，相关方也叫干系人，首先就是你要去知道团队成员，他并不一定说一定，都能够满足我们这个工作的需要和要求，他如果不满足怎么办呢，我们需要去把那个能力给拉上来，拉起来怎么拉。

有一种最快的方式就是培训，那我们先要去了解他需要一些什么培训，他需要一些什么样的技能和能力好，如果说发现或明白了以后，接下来就是根据这些要求，我们来去定一个培训方案，比方说很多企业他会去找席散来去啊。

做这样一个团队这个成长的培训方案，那我们也就是罗老师也会经常去一些企业，给他们做一些项目管理培训呢，产品管理培训哪啊，这些就我们还有些很多老师，去给他们做各种技能培训，那你有这样一个培训的需求。

并且是基于这个需求来定一个培训方案，然后接下来就是去找到对应的资源，这个找到对应的资源，它不一定是项目经理自己亲自找，甚至说不一定是项目经理亲自来给大家培训，可以亲自做，也可以是寻求其他的帮助。

找PMO啊，那找公司的人力资源部啊，呃找这样一些个团队来去获取资源，可以是公司内部的这样一些内训师，也可以是外部的这样一些培训师，也不一定是非得是内训师，也可以是公司内部的一些其他的工作人员。

他不一定是专门的工类型师，他就是普通的工作人员，但他在这一方面做的非常好，他也可以给大家提供培训，这都是可以的啊，当然也可以去从外部找人都是可以的，并且呢我们培训，其实你不能够是光是靠这一个培训。

因为有的时候如果没有考核呀，很多人他就不认不认真，所以呢这还有一个叫度量培训的结果，我们需要有一些考核，需要有些考察，来看大家的这个进展情况，看到底做的怎么样啊，这是第五条。

要去确保团队成员他得到充分的培训，DANA这个充分这个词，你不要去非得叫钻牛角尖说啊，我怎么样才叫充分，他的意思就是说，我们要想办法让他能够达到这个工作岗位，所需要具备的技能和能力，尽量让他达到。

是这个意思啊，然后呢再有一个叫建设团队，那建设团队其实我们让他去达到，这也是建设团队的方式之一，但是建设团队中还包含了什么呢，就是人和人之间，那么这里你看，首先第一个要评估相关方的这些技能。

或者说团队这些技能，第二个减少项目资源需求，嗯也就是说如果说我们的技能水平越行的话，那我可能就不需要那么多人来去做，对不对，我水平不太行的时候，我觉得需要更多的人来去完成，那么我们团队成员开水平。

我们要去评估一下，如果达到某种状态或水平的时候呢，可以适当的去减少一些对应的资源，把这个资源释放出去，可以去做一些其他的事情，并且呢要持续评估和更新团队技能，刚开始小五进来的时候呢，他是一个初级工程师。

现在呢他已经成长为一个中级工程师，他已经可以去负责好多好多事情了，他就不需要专门有一个师傅去带着他呀，还需要嗯他一天只能做一点东西呀，他可以甚至两个小时就可以完成某些事情对吧，那么我们要不断去评估。

这样的话呢，对他的这一工作任务的分配也会有一些调整，还有就是维护团队和知识转移，这个什么意思，就我们后面会其实专门也会讲到，就是他在做这个事情的过程中，一定会有一些经验和教训，那么好的经验要传承下来。

要分享出去，坏的教训也要留下来同步出去，这样的话，避免下一个人在这个类似的事情上栽跟头，以及说能够让下一个人在类似的事情上，可以做的更好一些，这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊。

这是关于建立团队，这些都是能够让我们团队变得更牛的。

一种方式啊，这是关于建立团队，然后建立完团队呢，其实团队他在真正做事情的过程中啊，会遇到大量的这样一些困难挑战障碍，那我们还需要去帮团队去成长，那你怎么样去帮团来成长呢。

你首先得要了解团队都有什么一些困难障碍，所以是确定团队的这些关键障碍，困难和阻碍好确定好，然后发现哇这么多这么多这么多的情况下，我们的资源永远都是有限的，你的精力也是有限的，怎么办呢，我们对这些个困难。

障碍和阻碍来进行一个优先级排序，我们优先处理最前面的，然后再然后对吧，有这样一个先和后的这个关系，好，排完序，以后接下来他说使用人际关系来去，实施解决方案，哎，以消除这样一个障碍，因为很多时候。

比方说你说你发现这个流程推不动，那可能需要我来去给那个刘总打一个电话嗯，那可能你会发现这笔资金，他客户一直是不能够及时的去支付，那可能需要有商务出马来去，跟客户有一些互动和交流啊。

或者呢可能需要有采购部来去出马，来去做某些事情，所以他会说通过各种各样的方式来帮助团队，去消除障碍，比方说有些人他经常三天两头被拉过去去开会，但是这些会议呢跟他的工作本身没有什么关系。

那这个时候项目经理就要出马来，去跟那个召开会议的人去沟通说啊，那下次呢可以能不能够就不要去找谁来开会，但是也能够达到他的目的，所以这是通过各种人际关系技能来去帮团的，去消除障碍。

这也就是服务型领导所需要去干的活，我们在敏捷中会展开来讲好最后一句，通过持续的再评估，以确保团队的障碍，困难阻碍得到解决，因为这些困难障碍，他不是说今天出现了就不会再出现了，可能会后面突然又冒出来。

会讲到昨天干了什么，今天要干什么，以及干这个事情的过程中遇到了什么困难，挑战和障碍啊，这在敏捷中会更多的展开来讲，而你作为一个仆人式领导，作为一个服务务型领导。

你需要能够去帮团的去消除障碍，困难和阻碍好，第八个任务，谈判项目协议，那所谓谈判项目协议，其实在生活中，项目经理通常不太具备这个能力，也不太需要去有这个职责来去做这个谈判，但是呢我们需要稍微了解一下。

其实在签合同的时候，甲乙双方之间一定是有一些协商的，OK这个协商谈判，就是谈判以后已达成双方的共识，双赢共赢才是一个好的局面，对吧，首先第一个分析谈判的边界，已达成协议，就是你负责做什么东西。

我负责做什么东西啊，我们各自哪些是范围以内，哪些是范围以外，然后什么时候要交付什么东西，要你以及你要去交付多少钱，第二个评估优先事项，并确定最终目标，也就是要做的事情有很多的情况下，最核心的是什么。

最重要的是什么，以价值为导向，这也是在敏捷中会强调以价值为导向的方式，然后并且把整个要做的事情给框定下来，第三个验证项目协议的目标是否可以得到满足，这也是在最后做验收咯，就是我们整个项目完成以后。

在验收的时候，那需要去考虑按什么来验收啊，按合同来验收，所以是按照这个协议来去验收，看协议的目标有没有达成，按合同里面的要求是不是有达成，还有一个是参与协议的这个谈判，就是协议中可能会有很多内容。

这种具体条款我们需要去做一些协商，还有说确定谈判的策略，什么谈判策略，其实有一个最为有意思的，就是大家去买东西的时候砍价，你砍价的时候，如果价格砍不下来，你说那那算了，那我就不要了，我就走了好。

当你走的时候哎过来过来过来，这也是一种策略对吧，就是我去放弃它，当了真正的在一个商业上的，这样看这个谈判策略呢，我们在这个行业，在这个偏僻考试呢，不去涉及，不去涉猎，它是一个专门的一个学科，一个学问啊。

那么这就是关于那个谈判项目的协议，这样一个任务来，看到第九个任务叫与相关方合作，那我们怎么样去跟相关方合作，那首先第一个就是我们去做事情，一定是需要去满足相关方的需求，那你先要去了解了解它的这一个需求。

所以第一条他说去评估利益相关方的，这个参与和需求，也就是说他可能有什么一些呃功能上的要求，性能上的要求，沟通上的要求，汇报上的要求等等啊，我们去了解了解，并且呢他可能什么时候会去参与建一个项目。

支持这个项目或者拒绝这个项目啊什么的，或者说是有一些阻碍之类的，我们了解的越清晰，越具体，就越可以有针对性的来去帮助，来去解决，来去化解好，第二个优化相关判断，需求期望和项目目标之间的一致性。

其实也就是说他的需求，如果跟项目目标之间有一定的偏差的时候，你需要去引导他，需要去达成某一种共识，是这样一个逻辑啊，最后一句，建立信任并影响相关方，以实现项目的目标，其实也就是说。

我们要如何来去做这样一个相关方的参与呢，是要去争取它，让他更好的去支持这个事情，让他们的抵制变得更少一点点，抵制变少，知识越多，那这个项目就更容易去达成，所以他怎么样才能够去支持你。

你需要跟他有一种信任的氛围和环境，所以你要去构建信任，这也是你项目经理的一个技能，这是第九条叫与相关办的合作，那id看到第十个任务叫建立共识，这个建立共识更多的讲的是什么呢，其实是沟通中去解决误会。

我们在前面讲过说，人与人之间有人的地方就有江湖，就有是非就有冲突对吧，那除了有这种大的冲突以外，可能还会有一些小的误解，如果说有误会有误解的情况下，我们说其实很多时候是源于什么信息的不对称。

当有一些信息不对称的时候，可能会有很多的误解产生，我们都要先分析一下误解它的原因是什么啊，用一些根本原因分析，用那个因果图，鱼骨图无外法等等这种方式来去分析，然后第二个是调查所有必要的各方已达成共识。

也就是说如果双方之间有误解，我们一定是让大家一起过来，那么这其实也是冲突中的一种处理方式啊，来去达成某种共识，支持各方协议的结果，如果说大家一起达成了共识，那么这个共识的结果呢，我们都要去支持你。

不要说开会的时候啥也不做声，开完会以后在BBBBB这种方式是最讨厌，最让人头疼的对吧，那么既然开会已经定下来了，定下来的东西大家都去遵守好，后面还有个说调查潜在的误解，其实也就是说这个关于误解这个事情。

还要持续持续去考虑，因为有可能后面还会导致什么样的一个情形，又有些新的误解呢，我们是需要去做一些操作和处理，OK持续来去发现并且去处理这些误解，这是任务时叫建立共识，好任务，第11个。

参与和支持虚拟团队诶，这个终于讲到一个新的东西叫虚拟团队了，虚拟团队他特指的是说我们大家在工作，但是呢不是在一起，我们可以通过电话的方式，网络的方式，邮件的方式来去沟通交流联络。

那么这种虚拟团队我们都知道，首先第一个他的可能是地理位置对吧，方案分散在全球啊，地理位置啊什么之类的，但是呢它有它的好处，就是它能够用更短的，更小的代价来获得更优质的资源，而它的弊端就是沟通有障碍。

那么关于参与和支持虚拟团队，我们来认识一下，首先第一个检查虚拟团队成员他的一个需要，而他可能会在哪些地方呢，我们怎么样才能够去做到一种联络和互动啊，还需要有网络呀，而需要有一些什么电子看板呢。

还需要有这样一些个在线沟通的，这样一些系统啊，第二个调查虚拟团队成员，他参与的这样一个替代方案，就有什么好的工具和方法能够去帮他，或如果是他达不到的时候，我们还可以怎么办呢。

哎我们能否用就是公司的一些其他人员，集中办公的方式来去解决某一些事情，第三个，实时虚拟团队成员参与的各种可选的方案，其实也就是说如果虚拟团队成员一起来去讨论，得到某一些方案以后呢。

也是可以去落实和执行的好，最后一个持续评估虚拟团队成员，他参与的这个有效性啊，如果说他状态不太好不太行，那你也是需要去跟他有一些交流和互动，想办法把他这个状态给拉起来对吧，其实很多时候就是沟通不畅快。

真的是会影响心情，影响心情以后整个状态就会变得down一点，但是也要让它持续小赢，持续能够做成一点东西，让我们配合极其默契，即便不在一起，依然是能够心有灵犀一点通，这就是参与和支持虚拟团队。

接下来看到第12个任务，定义团队的基本规则，嘿这就是我们说没有规矩不成方圆，我们把这个规矩给定下来，就人和人之间一定要有一些基本的规矩，你看与团队以及与外部层相关方一起来去沟通，一些组织的原则。

也就是说我们去行为处事，有一些什么基本的一些条款，这个PRINCIPES是需要去共同遵守的，包括说汇报的时候怎么怎么汇报，然后打电话的时候怎么样弄，开会的时候怎么样去弄，然后写一些代码的时候。

要有些什么样的一些备注啊，头文件呐，然后check in啊，check out呀，这些东西都要一些基本的规矩，OK好建立一个促进遵守基本规则的环境，规矩是定好了，但是你知道有时候有一些好的环境。

它能够激发人的这种善意，一些恶的环境，它会激化人的这种恶意，对吧，那我们能否去创建一个比较好的环境，让大家都愿意去遵守规则，那些破坏规则的人士得到惩罚，而遵守规则呢会得到奖励，得到认可。

那这样的话就是一个比较棒的一个状态，最后一句，要管理和纠正违反基本规则的行为，也就是说如果有谁去违反规则，他是需要需要受到处罚，受到惩罚，如果是在遵守规则，我们可以表示认可。

甚至可以在一定程度上表示奖励，这是关于第12条定义团队的基本规则，第13条，指导相关方，那么其实相关方他在参与这个事情的时候，他有他的一些想法和意识，但是某一些时候，某一些事情我们也需要他来配合和支持。

那如果说他不太会的话，怎么办呢，我们也要去引导他，要去指导他，要去mentor，所以不仅仅是要去指导团队成员，还要去指导相关方，那么指导相关方呢，我们同样要去分配合适的这个指导时间。

并且呢你要去逮住机会来去给他提供这些指导，因为有的时候也要是一种比较巧妙的状态，你去帮助别人，也要是让别人觉得很舒服的状态，所以他给了一个叫识别，并就指导机会来采取行动。

也就是说你要找到机会来去给别人提供指导，这是关于指导相关方，最后一条关于人员的建议，考纲呢叫运用情商来提高团队绩效，那情商这个词它跟智商类似，就说你去运用情绪的这种商术能力。

首先第一个说通过使用性格特点指标，来评估行为，那性格特点指标其实有很多啊，比方说九型人格呀，然后DISSK模型哪呃MBTI呀，这种方式都是可以去对人来进行评估的，我们对这个人进行评估。

而是说能够通过这样一种方式呢而知道哦，可能他更适合做什么什么事情，或他的习惯是怎么怎么样的，这样呢我们就能够更有效的去用好这个人，好下面一个分析性格特点的指标，并且呢根据关键的项目。

相关方的这个情感需要来进行调整，其实也就是说你能够让他好好的去做事情，并且能让他心甘情愿的去做某些事，情，还能够让他变得做的很愉快对吧，哎这是一个非常棒的一个事情，其实这一条就是运用情商的人能力。

我们能够让别人舒服，也让自己舒服，那刚刚呢我就是花了一些时间。

对于考纲中人员这个板块来进行解读，其实不管说是这种领导力啊，沟通能力啊，冲突解决能力啊，情商的运用的能力呀，还有会议的能力啊等等，所有跟人打交道这东西，包括谈判呐，这些东都是还是很重要的东西。

不只是考试中重要，生活中尤其重要，希望每一位小伙伴在这个板块中。

【PMP指南】PMP第七版考纲三大板块之商业环境8%大咖讲解，新手如何了解PMP详细教程 - P1 - PMP项目管理那些事 - BV1Ace4eoE9t

大家好，接下来我们一起分享的是PMP考试，第七版考纲的解读，那考试中目前是按照第六版的拼搏指南，第七版的拼搏指南，以及第七版的考纲来进行考察，整个考试呢是按照三个模块来计分，一个模块是关于人员。

一个是关于过程，还有一个呢是关于商业环境，它们分别占比人员占到42%，有76道题目，过程呢占到50%，有90道题目，而商业环境它相对会少很多，它只有8%，有14道题目，它们加到一起。

一共是有180道题目，那我们一起来看到的是关于商业环境，这样一板块，它的考纲内容呃，整个关于三一环境考纲呢只有四条信息，只有四条，我们一起来认识一下，其实关于商业环境，首先他会给到一个非常重要的信息。

就是我们既然要去做项目，他不是为做而做，一定是能够产生商业价值，我们前面已经学过了，价值，包含有形的价值和无形的价值，那是有形价值加上无形价值，它们一起让我们会判定说，这样一个项目是值得做的。

并且其实很多时候项目它产生价值，不是说在做的过程中就会产生，而是做完以后投入到运营，投入到使用的过程中，它会产生价值，而咱们在整个关于商业环境这个板块中呢，他还要强调一个特别重要的词汇叫合规。

什么叫合规呢，你可以把它简单理解为是合符规范规则规律啊，合规这样一个意思就是不违规，不违法就是合规，那如果说一个项目它如果是违规的话，那肯定就是不适合存在他合规的情况下，就或者说他在擦边的情况下。

怎么样去做一些什么样的操作，让他能够达到合规，当然我们考试不会考的这么复杂啊，但是你至少知道做的事情一定是合规的，再有一个呢就是其实企业它会有这样一个变革，原来那一套方式如果已经是不适用的话。

他可能就会有一些新的方式来去产生，那么这里就涉及到那种驱动组织变革，其实是项目，它会驱动组织变革，一个一个的项目的完成，它能够去驱动组织变革，但是这里有一点我们需要搞清楚，项目经理本身。

它不具备这种直接去主导变革的这个位置，因为它的位置是相对比较小，比较低的，但是它可以去促进这个事情，当然整个关于偏僻考试中，关于商业环境的认识和了解呢，不会考的特别的细，就是我们稍微有所了解就可以了。

我们来看一下整个考纲中的四条有哪些内容，首先第一条是关于合规，说规划项目的合规性，并且呢去管理项目的合规性，就是我们要把这个词分开来读啊，就是我们去做项目管理的时候呢，在前期规划的时候。

一定要去尽量做的东西就是合规的，罗翔老师有讲过，说最赚钱的项目都写在刑法里面，那类型呢通常都是不合规的，而咱们在做事情的时候，你看确认项目合规的需求，就是包括它的安全呐，健康呐，各方面这个安全健康啊。

其实一方面是说不违规不违法，还有一方面是，现在更加强调了一个叫可持续发展，就是既能够让我们赚到钱，同时不会破坏环境，也不会去伤害这些个用户，以及不会去伤害这些个工作人员，那这是合规的一个要求。

所以说要求安全性呢，健康啊，这方面都是有有标准和要求的啊，第二个是对于合规类别来进行分类，那么这里面就可能会包含，我们经常会讲到一个词叫三三重底线，就是做一个项目，它既要能够赚到钱。

同时呢也不能够去破坏这个环境，那么关于破坏环境这块，可能也有很多分类的方式，还有一个呢就是不能够对这人有伤害，对这个社会有伤害，这个就包括了工人，以及使用这样一个项目结果的人员，就是用户。

那这里就是对这样一个合规的可能类别，来做一个区分，还有就是确定对合规潜在的威胁，其实也就是说如果哪些事情没有做好，就有可能会导致它不合规，那么如果有一些方式可能会导致不合规呢。

我们是一定要去杜绝或者一定要去处理的，使用合适的一些方式和方法来去支持合规，想办法让我们做的项目是合乎规范，和服这样一个法律要求的，还有就是如果不合规的话，我们要了解一下不合规它的这些后果。

其实很多时候为什么像现在有一些人，他去做某一些事情，他为什么去做违法，就是因为他违法的成本实在太低了，他如果安安分分的去做事情呢，可能就觉得自己他不想要去安抚的去做事情，他宁愿去擦边。

那如果说我们的这一个法律法规，对某一些东西的要求会比较严格的话，我们需要去了解一下不合规可能导致的后果，这样的话就三思而后行好，还有一条就是确定满足合规需求的，必要的方法和行动。

其实也就是我们需要去了解呃，各种不确定性呢，风险呢以及可能会有哪些法律条款啊，条文啊什么，这些东西我们需要去如何去满足它啊，衡量整个项目的合规程度，理论上来就是完全合规的，既能够去啊赚到钱。

也不会破坏环境，也不会对这些人有伤害，有影响，也不会去违规，不会去违法，这是商业环境中的第一条，我们做事情要合规，并且要管理项目的合规，第二条呢是评估，并且是提供项目的效益和价值，那他讲的这个效益呢。

其实是好处，benefit就是我们做项目啊，本身一定是产生价值的项目才值得去做对吧，那我们首先呢要去分析一下这样一个项目，它能够为客户带来什么样的价值和收益，以及能够为我们自己带来什么样的一个。

价值和收益，需要搞搞清楚这样一个情况，所以是调查已经识别到了这些收益和价值，好为持续的收益实现而签署所有的协议，其实也就是说我们要做什么样的一些操作，从而能够去确保双方能够达到这样一个，共赢的状态。

就是他能够有收益，你也能够有收益啊，就是我们可以产生收益，并且呢我们的客户也能够从中获得收益，那么这样的话，我们可能需要去跟哪一些人去产生合作，合作的话呢，可能许有这种协议或者合同会有一个约束。

第三个验证度量系统是否就位以跟踪收益，其实这个很少会去做啊，通常我们的收益在什么时候才会去实现呢，是项目已经完成以后，已经是投入到运营使用以后才会去产生收益，那么这都是呃叫什么啊。

后评价系统这种后评价系统的话，其实咱们在做项目的时候不太会去涉及到，因为我们整个偏僻考试，他几乎就是讲的是项目在交付之前的这一段，但是你至少知道应该是有人负责，那谁来负责呢。

通常是产品经理是这样一个产品经理啊，关注更框的这一个产品生命周期，他会关注产品已经是做完了，并且是投入使用的过程中，他去跟踪这个收益的情况，他有一套度量的标准和系统，好再下一条说评估交付可选方案的。

以论证价值，其实也就是说做事情可能有多种方案，那么我们想要去了解每一种方案，它所产生的这个价值，以及他所付出的代价，也就是经常我们会讲到一个叫投入产出比，或者你可以这样来理解。

就是我做这样一件事情划算还是不划算，我在这个项目中做某一个动作或做某一些行为，他是合适还是不合适，这也是所谓的去评估这样一个交付的，这样可选方案，它的这样一个价值，最后还有一条说评估价值获取过程的。

这样一些相关方，其实也就是我们在做事情的过程中，要产生一些价值，并且呢可能会想尽办法来争取干系人，或者相关方他们的这样一个参与，想办法让他更好的去支持这个项目，而把这个抵制呢降到最低。

那我们需要去评估一下，在我们去获取价值的这样一个过程中，相关方，他的这个做法，是不是有利于我们这个事情往前推进，呃其实总体来讲就是说价值，因为项目是一定要产产生价值才值得去做，它如果不产生价值。

就不值得去做好，第三条关于商业环境的考纲呢，他讲的是说要去评估，并且呢要去解决这些外部业务，环境变化与影响范围，什么意思呢，就是我们其实是在一个动态的环境中做事情，那么在动态环境中。

他不可能说所有东西都是，跟你最开始启动项目的时候的东西是一模一样，可能外部有很多的东西在不断的调整和变化，包括一些法律法规呀，一些政治因素呀，一些市场条件呢，以及技术在做新的发展。

那呃这个你们经常会讲到一个词叫pistol分析，叫宏观态势分析，那我们需要去了解这些宏观态势的发展变化，看他对我们现在目前正在做的项目，有没有一些影响，但咱们在偏僻中。

其实不要求你去做这一些什么宏观态势分析，只是说要有这样一个意识，就是有可能我们不仅仅只是关注项目上的事情，还有就是别的外部的东西可能会对他有影响，别的外部东西对它有影响，我们也要适当的去关注。

是这个意思啊，啊，所以他给的第一条是调查外部商业环境的变化，那么技术有什么变化，法律有什么调整，政治这个叫地缘政治，其实说本地的这样一些政治情况，或当地的这样一个政治情况。

有什么一些可能会对我们的项目影响啊，要了解这些个外部环境的影响，这是第一个，第二个，根据外部业务环境的变化来评估，对于项目他的这个影响，并确定它的优先级，或者评估他对于代办事项的影响，并确定优先级哈。

这里面有两句，为什么要断开呢，其实是这样的，就前面说评估这些个外部环境的变化，对于项目的影响，他讲的是预测型项目管理，中外部发生变化以后，我们的项目环境，我们的需求他要去实现的话。

可能会有一些什么新的挑战和困难，而另外一个词代办事项，它通常会是用在这样一种叫敏捷项目管理，也就是拥抱变化的这种方式嗯，尤其是像互联网软件呢这种行业，它的变更特别频繁，他就需要去拥抱变化。

那么对于这种待办事项目的这个影响，我们也需要去了解外部的影响，他对于我们现在正在做的事情，其实简单来讲，这一句话，就是说我们需要去根据外部的这个环境的变化，来评估他对于我们正在做的这些事情的影响。

并且来去敲定哪一些所谓敲定优先级啊，有一个点一定要清洗啊，就是我们所有东西去排优先级，一定是基于资源有限，在资源有限的情况下，我要优先做什么，然后再做什么，再做什么，那么这里同样的。

就是我的这样一个资源有限的情况下，我要去处理某些事情，我会优先最先去处理什么东西，最重要的，然后再处理什么，然后再其次有这一个优先顺序，所以是根据外部的环境来评估它对我们的影响。

从而能够去给出我们的一个决策，或者是解决方案，我们先去搞什么，再搞什么呃，在第三句建议范围变更的科学方案呃，就是范围做一些调整，变更可能会影响到成本呐，影响到这样一些进度啊，影响到资源诶，我们去看一下。

如果说外部环境发生了影响以后，我们可能需要去对我们的这个范围，做什么样一个调整，或者呢说是建议待办事项的这个变更，其实也还是我们要做的，只是说是一个是说预测型，一个是敏捷型啊。

总之就是我们要做的这些事情，内容本身可能要做什么样的一些新的调整，所谓的可选方案就是plan b呀之类的好，最后一句，持续的去审查外部的这些商业环境，以了解对于项目或者代办事项目的这个影响。

也就是说我们的这个调查和了解并不是一时的，而是持续的，因为只要你在做项目，他一定是在社会中去做，然后在这一社会环境中去做事情的话，外部环境发生的影响，一定会对我们项目本身产生影响。

大家都知道我们一个人是在一个企业的工作，然后企业做的事情他是在一个行业，而行业呢它也是属于一个整个大的一个环境，商业环境，所以如果大环境影响，它会对整个行业造成影响，行业影响可能会对我们的企业有影响。

企业有影响，对我们的工作内容也有影响，对这个项目本身也有影响，所以我们才需要去关注外部的这些环境，真单只是了解啊，你有有这一个概念就可以了，有这样一个大致的这个思想就可以。

接下来我们看到是考纲中关于商业环境的，最后一个任务叫支持组织变革，其实为什么要变革，变个多难啊，多累呀，很多时候其实是因为原有的那套方式和方法，它已经不那么管用，所以才会迫使我们去发生变革。

那对于原有方法不管用的时候，我们去发生变革，一定也是从上往下的方式变革才会比较管用，那个项目经理其实是不太能够去主导变革的，但是呢我们说过叫越位思考，本位操作，你需要去替领导去分忧解难。

那我们来看一下关于知识组织变革，首先第一个评估组织文化，就是了解一下我们公司的这个状态和文化，因为有一些企业文化它是拥抱变化的，也有一些企业文化它是相对比较僵化的，或者说是像那种等级比较森严的，哎。

我们需要去了解了解，我们公司的这个企业文化情况，然后评估组织变革对于项目的影响，并且去确定所需要做的操作，也就是如果说我们公司在某一些方面，发生什么调整的话，他对于我正在做的这个项目会有什么影响。

其实有的时候啊它是双向的，很多时候是基于这个项目需要做什么调整啊，另一个项目做了什么调整啊，一个一个调整下来，公司慢慢就发生了一些调整和变化，也有可能会是公司的某些政策发生调整以后，对项目有一些影响。

那总之就是我们需要去了解这些个变革，相关的信息，然后再看我们作为一个项目组的成员，需要在里面去做什么事情，完成什么工作好，最后一句，评估项目对于组织的影响，并确定所需要的行动。

你看前提就是说组织的变革对于项目的影响，这就是呢项目对于组织变革的影响，所以是双向的，就是不管说是公司对我们这个项目上的影响，变变化导致的影响也好，还是项目对于整个公司的调整的影响也好。

我们都需要去有所了解，那这里面其实会在整个呃偏僻考试的第七版呢，他加了一些这种变革的模型，我们后面也会去给大家去讲一讲，这些个变革的模型，所以整个关于考纲中的商业环境，可能讲的比较粗糙啊。

就是嗯你也只需要稍微有所了解，你把我们课程中的第一章和第二章认真学过，然后后面内容大方向的了解了以后呢，基本上这个商业环境大部分内容就已经包含了，他一个是关于知识组织的变革。

一个是关于评估一下外部的这些环境变化，然后第三个呢是去评估这样一个项目的这一，效益和价值，而第一个呢是去做一个合规性好。

【PMP指南】PMP第七版考纲三大板块之过程50%大咖讲解，新手如何了解PMP详细教程 - P1 - PMP项目管理那些事 - BV16Ue4e9EeA

大家好，接下来我们一起分享的是PMP考试，第七版考纲，在第七版考纲中，它是按照人员过程和商业环境这三个维度来去，按照分数计分的，那么关于过程这个板块呢，它考试占比占到了有一半50%，占90道题目。

如果说我们已经是看过了关于有呃资源呐，然后沟通啊，干系人呐，范围呀，进度啊，成本啊，质量啊，然后以及整合呀，风险啊，采购啊，看过这些内容以后，我们再来看过程这个板块，它的这些考纲你会发现。

其实大部分你都很容易理解，而少部分不太好理解的东西，我们在后面的敏捷中会展开来讲到。

我们一起来看一下，那整个过程这个板块呢它就是涵盖到整合范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方等这些内容，包括启动规划，执行监控收尾，这些内容中间有少量的内容，它是超出了这样一个十大知识领域。

五大关注，那么它会从这个敏捷，SRON的实践，以及敏捷阶段框架中来得到一个有效的补充。

我们一起来看一看，首先第一个关于过程的任务，叫以交付商业价值所需的紧迫性来执行项目，它里面有一个很重要的词汇叫商业价值，我们做的事情一定是能够去交付商业价值，这样的话那才值得去做。

那首先我们说做项目本身，它是需要有这个商业价值，就是这个项目值得去做，同时在做项目的过程中，我们会在敏捷中还会讲到，他会把要做的功能一个两个三个四个五个，它也会是按照商业价值来进行有效排序。

那么在这种排序的情况下，我们优先做那种价值比较大的，然后再然后也会有这样一个过程，那么这里首先第一条就是评估机会，以便增量交付价值，所谓增量交付也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我并不需要把所有的东西全部都做完以后，才交给客户，我们是先做了一些有用的东西就交给客户，然后再做一部分增量交付，再做一部分增量交付，所以他给的是说评估机会来去增量交付，能够持续交付好。

第二个要检查整个项目的商业价值，就整个这个项目本身是值得去做的，以及每一个具体要做的内容，他是值得去做的，第三个支持团队根据需要来细分项目的任务，以便找到最小可行产品，这也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我们的这些东西，很多的情况下，我并不需要把所有东西都完成再交付，我们先做一个所谓的叫最小可行产品，Minimal viable product，叫MVP，我们先做一个MVP来看他是不是对付对方。

是需要的有用的，然后在此基础上面再去丰富，再去增加，所以他这里面的话更多的是这种增量交付，迭代交付，然后持续交付MVP的这样一个思想啊，其实关注焦点是商业价值，所以以交付商业价值所需的这个紧迫性。

这个所谓的紧迫性其实就是有有序的排序，OK根据它的这个商业价值，有序排序来执行项目好，第二个任务呢叫管理沟通，那你如果已经是学过了关于沟通管理的话呢，就比较清晰。

你看首先是分析所有相关方他的一个沟通需求，他是在什么时候需要信息，需要什么信息，以什么样的方式来去给他等等，你把这些沟通需求搞搞清楚以后呢，我们就去可以做一个沟通管理计划对吧。

唉就一个沟通策略的这一个计划好，第二步是确定所有相关方的这样一个沟通方式，渠道频率详细程度，这不就是把他这沟通需求再细化到这样一些，细节的方式，渠道频率和详细程度吗，好第三个有效的沟通项目的信息和更新。

这个呢相当于说是收集沟通的需求，这个是做一个沟通的计划，而这个就是落实沟通，去执行沟通，去管理沟通好最后一条，确认沟通是否有效并获取反馈，这是在监督沟通，看监督的有效性。

所以你会发现整个这样一个考纲中的，关于沟通这一个板块，它就是跟我们在十大知识领域中的沟通管理，几乎是一样的，好，再看到第三条，第三个任务呢，评估和管理风险，他讲的就是要去确定风险管理的可选方案。

以及迭代评估和排列优先级，怎么讲呢，首先就是我们在做项目的过程中，风险是不可避免的，如果产生风险，我们应该是要去想到一些方式和方法，来去应对它，那么整个在风险管理中，我们说先去识别风险，再做定性的分析。

对风险进行排序，然后再做量化的分析，对风险有更深的认识和了解，然后再去规划风险应对，然后呢再去实施风险应对，然后后面是去监督风险，那么整个过程这就是所谓的确定风险管理。

他的这些可选方案就是包含了这类内容，后面一个要说迭代评估和排列优先级，其实所谓迭代评估也是持续的过程，那我们在你整个风险管理中有一个监督风险，它也会强调我们要持续关注项目的这些风险。

有没有新的风险产生啊，旧的风险是否已经过时啊，这都是在做迭代的建议过程，并且所谓排列优先级是我们在做定性风险分析，对的优先级排序，所以整体来讲这样一个任务三，它就是跟我们的风险管理是相一致的。

接下来我们看到任务四叫相关方参与，其实也就是要去争取相关方的参与，让他更好的去支持项目，让他抵制变得更少，那我们来看，首先第一个叫分析相关方，包括他的权利，包括他的利益，包括他的影响作用。

然后可以用权利，利益方格等这些方式来去分析这些相关方，他在什么位置，他对这个项目的一些影响和权利是什么样的，然后从而能够去有效地把相关方进行分类，也就是第二句话，对相关方进行分类。

这个维度的人员我们要重点管理，然后这个维度的人员我们要如何如何，这个维度又如何又如何，对吧好，第三个就是按照类别来促进相关的参与，其实也就是说根据你的分类的方式，对不同的方格里面的人员。

我们有一套自己的这样一个应对的规则和方法，来去有效地去管理它，最后一句，制定执行和确认相关方参与策略，其实也就是说我们去落实相关方参与策略中的，这些个东西去执行，并且如果发现做的不够好的地方呢。

我们可能需要去做相对应的调整，这就是整个跟我们的十大知识领域中，相关方管理这个板块是完全匹配的，好在接下来呢会看到一个叫规划和管理，预算和资源，那这就是既会考考虑到我们的这个成本管理。

同时呢也会考虑到我们这个资源管理，我们一起来看一下，但重点是在成本管理，您看，首先第一句是根据项目范围和从过去的项目中，来汲取的经验教训来估算项目资源的需求，也就是说我们这个项目需要什么样的一些资源。

需要多少数量，OK这就是我们在资源管理那一章节里面，其实会有去估算资源，对吧好，接下来是预测未来预算的挑战，所谓预算挑战，其实说我大概可能需要多少预算，以及可能会存在哪一些风险，那么对于这些风险的话。

那我们可能还要再多花多少，这样一个呃成本的储备，或者是预算的储备来去做，这就是关于对未来这一个估算啊，预算啊，估做的这些事情，下一条监控项目预算偏差，如有需要根据治理流程来进行调整。

也就是我们像用政治分析啊之类的，这样一些方法来去监控，看目前的成本是超支还是节约啊，如果说成本超支的话，我们该采取什么样的措施来去有效的处理，可能需要去动用这样一些应急储备，而动用一些管理储备。

肯定要去做一些申请之类的，这是我们再去控制成本好，后面还有一条规划和管理资源，这一来到我们资源管理这个专业中，我们已经是大概知道要多少资源，然后呢，我们该如何去有效地去利用好这样一些资源。

我们该如何去打造团队，建设团队，让这些资源能够更更有战斗力，来去完成某些事情，所以这是既考虑到这样一个成本，也考虑到资源管理好，再看下一个叫规划和管理进度，你看这里就是重点管理进度。

他第一句话说估算项目的任务，其实也就是估算他的这样一个工作量咯，然后估算工作量以后呢，就能够估算出时间咯，能够去列出这些里程碑节点呢，然后他们的这样一些内部依赖关系。

外部依赖关系FSFF整这些依赖关系啊，还包括说故事点，故事点呢是我们在敏捷项目管理这一段，会再展开讲的这样一个内容，其实也就是一种工作量，然后会基于这些信息，然后你看第二个。

利用标杆对照和历史数据来去做一些努力，做什么努力啊，类比估算啊，参数估算呐，哎就是这么一回事对吧，就是利用过往的这些历史数据来做类比估算啊，如果有大量的历史数据的话，我们能够得到一些参数模型。

那就做参数估算，然后基于这些个信息，基于它的这样一个呃，比方说是进度网络图和这些估算数据，我们来去做一个进度计划，所以是基于方法论来去准备进度计划，做出一个具体的进度计划。

然后再看这样一个进度计划的进展情况，我们去监控它的这样一个进展情况，所以基于方法论来去度量进展情况，其实你同样的会发现我们在政治分析，政治管理中，他一样可以算出，我们目前是进度是落后还是超前。

未来还需要花多少时间去完成，哎都是有这些，所以这就是我们去做制定进度计划，便是控制进度，在规划和管理进中，还有一个是基于方法论，来根据需要来修改进度计划，也就是我们在监控的过程中。

如果发现进度已经是严重落后，可能需要去对原有的这样一个进度计划，做相对应的调整，这其实也是控制进度的一部分内容，好最后一条配合其他的项目和运营工作，我们在做进度管理的过程中，也需要去做一个整合的方式。

来共同完成一些事情，所以要配合一些其他的工作内容好，这是关于进度管理，我们前面已经是看过了成本呐，资源呐进度，然后再接下来看看另外一个呢是质量任务七，规划和管理产品的质量，规划和管理可交付成果的质量。

OK也就是说我们需要去做好质量管理，那么首先的第一句呢就是确定项目可交付成果，它所需要的这个质量标准，也就是我们在最前面说，制定质量管理计划的时候，在质量管理计划中会包含质量的标准。

然后第二个呢是根据质量的差距，来推荐可改进的方案，那你首先你得要去做一个控制质量，你才能够发现质量的偏差，然后才能够去找到改改进方案，所以这个其实是在控制质量，OK这叫控制质量。

然后在最后一句说持续的调查项目，可交付成果的这样一个质量，那么在这个过程中，如果是持续的过程中的这样一管理呢，就是管理质量，那么也就是规划质量管理，控制质量，管理质量，它都是跟我们的。

在质量管理这个知识领域完全是一致的，好再来往下面看到第八条叫规划和管理范围哦，整体来到范围，其实我们去算工作量也好呀，计算质量也好呀，算这些资源也好啊，都是基于范围来的，那么这个规划和管理范围中。

首先第一句要确定需求并排列需求的优先顺序，也就是从客户这边来去获取，关于项目的一些需求，并且呢需求它一定是有更重要的，其次的，然后再次的，然后基于需求，然后把它去转变成范围，并且对范围呢进行分解来分解。

这个范围我们为什么要分解，因为把它分到更小的颗粒度以后，更方便我们去管控，更方便去管理，肯定跟进，所以呢才要去做分解，比方说创建工作分解结构，那这里还有一个词叫代办事项backlog。

这个呢是在敏捷里面会讲到的，我们在事冠实践中会讲到一个叫产品代办，事项列表，Product blog，还有一个呢是冲刺待办列表，叫spring backloud啊，这是在敏捷里面会再展开，讲好。

后面还有一个叫监督和确认范围，那确认范围其实是做验收，然后还要去监控范围呢，就是关于这个范围的变化，我们需要去走变更的流程，所以整个任务八基本上就是范围管理，然后再来看到任务九。

发现说是整合项目规划活动哇，这里面有一个点你需要去了解，你会发现他把整个我们在项目管理中的整合，管理呢拆分成很多个部分。

一个是整合项目的规划的部分，然后再一个呢是管理项目的变更，它也是属于整合里面的这个实施整体变更，控制的变更，然后再还有一个呢是管理项目工作，这就是执行，这是在整合中的执行。

然后再还有一个呢说确保知识转移，这也是属于在整合项目管理中的这样一个管理，项目知识，那还有一个说规划和管理项目，它的这一个收尾或移交，这是结束项目或阶段，所以你会发现整合就包含在好几个不同任务中。

我们一起来看一下，首先看到还是第一个关于整合项目的规划活动，那我们知道规划其实是plan做计划对吧，就是各方方面的计划，他的，首先第一句说叫强化项目的计划，或强化阶段的计划，因为我们知道房事预则立。

不预则废，如果没有计划呢，这个事情可能会一盘散沙，可能会没有一个依据，没个着落，第二句就依赖关系差距和持续商业价值评估，整合的项目管理计划，首先我们得要知道项目管理计划，它是一个综合性的计划。

它是整合了范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，资源管理计划等等等等，一系列，有十几个计划，对不对，所以呢，其实首先第一个是我们需要去知道，计划的重要性，其次呢能够去做出计划。

并且能够去评估这个计划是否依然有效，然后我们来看一看，我们后面还要去监控的时候也是一样的，拿了一个结果和这个计划去比对，看是否需要去做相对应的一些调整，所以是基于一些外部的环境的情况。

来去看这样一个计划，它的这个实际情形好，接下来说是分析收集的数据，那这个收集数据是用来干什么，其实很多时候我们收集更多的信息，是为了方便我们去做决策，所以后面有一条说收集和分析数据。

已做出明智的项目决策，那么这个决策里面有什么呢，就是我们要不要改计划呀，我们要不要做项目的一些调整呢，由于我们要不要去申请更多的资源呢，或者申请延长更多时间呢等等，其实这就是我们在做一些监控的事情。

好后面还有个说确定关键的信息要求，其实也就是说，如果我们需要很好的去做这个项目的话，哪一些信息是我重点需要去考虑，哪些是我重点需要去观察和了解的好，这就是在整合项目的规划活动。

我们再来看到任务时呢，管理项目变更，哎我们前面有一个过程叫实时整理边控制，那你看首先第一个预测并拥抱变更的需要，其实也就是说，如果你明确的知道变更他几乎是在所难免的，那如果用预测型项目管理方式呢。

它会有一个叫实施整体边缘控制，我们就要需要去遵循这个边控制的，这样一个过程，那如果在敏捷中，我们后面会讲到敏捷中拥抱变化，他也有一套方式来去拥抱，那如何去拥抱，我们在民中会再展开来讲。

首先要有这个思路好，第二个说确定处理变更的策略，在预测中就一定是实时指令变控制的这个策略，而在敏捷中是一种拥抱变化的，这种策略是不一样的，但他都是有对应的策略，第三个基于方法论来去执行变更管理策略。

也许你有了这个变更的策略以后，要去落实去执行啊，最后一个确定变更应对措施，以推进项目，我们继续有效地去管控，避免这个项目的范围蔓延，避免这个项目做到一种失控的这个状态。

从而能够去有效的把所有的东西都管控在里面，OK这是第十条任务，叫管理项目的变更，再来看看第11条，规划和管理采购，其实并不是每一件事情，我们都能够去亲力亲为的去做，有一些时候。

有一些事情也许是找别人做会更划算更合适，那我们首先了解一下，他说定义资源的需求和需要，我们需要做一些什么东西，然后第二个是沟通资源的需求，我们可能从哪里去获取到，如果有可能说并不会从自己去完成的话呢。

我们就可以从外面去采购，所以第三句，管理供应商或者是管理合同，也就是我们通过这种采购的方式，甲乙双方之间我们需要什么资源，我们提供什么样的资金，他最后就能够帮我们把这个东西给完成好。

这里还有第四条规划和管理采购策略，也就是说我们已经是知道，我们有需要这样一些资源，我们也知道有对应的一些供应商，然后呢，我们也知道要该怎么样去跟他有效的去合作，能够让我得到我想要的东西。

他得到他想要的东西好，并且呢去落实去执行，去执行，就是去发布招标广告呀，然后去开建议投标人会议呀，然后去开标评标呀，然后签合同啊，对吧好，后面一个叫制定交付解决方案，其实也就是签完合同以后呢。

对方他应该是要能够去给我们去落实这些东西，那么他要去制定他一个具体的这个交付方案，也就是投标的过程，投标中他要去提供的这一个好的解决方案，这都是跟采购有关，一般很多时候。

采购呢是站在一个甲方的角度来考量这个事情，接下来看到的是第12个任务，叫管理项目弓箭，这弓箭这个词EFACTOR，它其实你把它简单理解，其实就是组成部分，组成部件，你就像我们的基模块。

基模块里面有很多的组成部件，那么对应的我们在项目管理中呢，也有很多的这些文件呐，这些东西它都是你的一些所谓的叫工建啊，简单这样来理解，那么他第一句说要去确定管理项目，工建的需求内容，时间地点人员等等。

也就是说我们如果是要去产生什么东西的话，一定是需要有一些人在对应的时间，提出什么样一些要求来去做什么事情，从而能够去产生若干的弓箭，我们先要搞搞清楚这一些需求情况好，第二个确认项目信息是否是保持最新。

并且呢所有相关方都可以访问它，其实讲的就是一个重点，就是版本的控制，也就是目前我们所去交付给大家的，这样一些个弓箭，就是这些文件啊，这些东西它都是最新的，但相对应的这一些有权限的人，是可以访问得到的。

好下一条持续评估项目工建管理的有效性，也许我们目前这些工件，它都是处在一个良好的状态里面，然后都是最新的版本，其实我们在十大知识领域中呢，没有特别专门去强调说管理项目工建。

但是呢默认会有一个叫整理这些个经验教训，整理这些组织过程资产，那包括说整理这些项目文件，那这些文件呢其实也就属于我们的这些工件，我们需要去有效的管控好这些东西，而真正在落实项目的过程中。

这些文件它作为一个很非常重要的支撑，而这些工件它都是一个很重要的一个支撑。

然后再接下来看到第13条，确定适当的项目方法论方法和实践，其实我们前面已经大概简单认识了一下，有预测型项目管理方法呀，敏捷型项目管理方法呀，其实即便说是敏捷也好，它里面还会有surround的方法呀。

有什么看板的方法呀，有精益呀，有水晶啊，有那个TDD啊等等这些东西，那么这里面说是要去确定一个适当的，这样一个方法管理，首先第一个评估项目的需要复杂性和规模，如果项目它的规模特别特别大。

那么你用敏捷的方式来搞呢，就不太合适，敏捷它更适合用这种小规模的短时间的，如果周期很长，你还是要一定是用预测的方式，在预测中，你分小阶段的时候可以在内部用敏捷，但是大方向应该是大方向是比较清晰且一致的。

所以公司的这些项目本身的这些特质，它的这些复杂性和规模情况，我们可能会采取的这一些方法是不一样的好，第二个推荐项目执行的这样一个策略啊，有些东西你是自己亲自开发比较合适。

还是说从外面去找一些资源来去帮你去完成，比较合适，还是说你需要去通过一些融资的方式来去，自己做，以及你所推荐的这些方法论，是用预测的方法来去做，还是用敏捷的方法还是混合混合，它是指预测加上迭代预测。

加上增量预测，加上敏捷等多种方式，也可以说是先预测再敏捷，也可是先敏捷再预测，也可是边敏捷边预测，这都是一种混合，那到底是基于这个项目本身，它的这个具体情况和特质，我们来看如何做比较好好再来呢。

在整个项目生命周期中，使用迭代增量实践来做事情，那这个特质就是说如果某一些项目，它本身特质就是是适合用这种敏捷，用迭代这种方式来做的话呢，我们可以考虑用敏捷迭代，这个呢是等会后面在敏捷中会展开来讲。

并且事实上像这里给来说，经验教训是持续的，可以去增加的，然后一些相关方的这些参与，也是我们可能会过程中又识别一些新的相关方，都把它累积下来，风险也是会识别新的风险，然后去阶段性的去处理一些对应的风险。

然后处理完的东西也会做一些新的文档的整理，那么也是一种增量，但事实上呢，我们除了有这样一些过程性的文件的增量以外，我们对于整个要做的工作内容，它是可以去增量的迭代开发的。

所以我们在后面敏捷中会展开讲这一部分，这是确定适当的项目方法论，方法和实践，也是要基于这个项目本身的这一特性，来去选择合适的方法和实践。

第14个任务，建立项目治理的结构，那么关于治理呢，我们在最开始有讲过，我们说韩信点兵多多益善，那刘邦去管韩信，管张良，管萧何这大领导管这些领导们，他属于治理，然后领导管下面人员，他属于管理。

那你大概知道这个意图，整个公司的大领导董事会，他来去给公司定好一套规则和机制，这属于治理，所以这里有一条说确定适当的项目治理啊，用什么样的一种方式去做治理，这个呢其实不是项目经理们干的事情啊。

项目经理都还够不够格，但是你得要稍微了解下，有这么一个思路好，这里还有一条定义，上报的路径和阈值，也就是说某一些事情该如何去处理，我们这种规则啊，路径升问题升级的这个原则，或者说是过程流程这些东西呢。

都会是你治理面提前定好的，那我们要有这个意识，就是这套规则是什么样的，是提前治理定好的，然后再来看看第15个问题，管理项目问题，我们经常会把问题和风险区分来，但是事实上你在后面你会发现。

在敏捷项目管理中呢，有的时候把问题和风险就混到一起来，不严格去区分，但在预测型项目管理中，我们有的是把问题和风险是区分，怎么区分呢，风险是还没有发生，但是将来有概率的，而问题呢是已经发生的。

所以我们来看一下，首先第一句话，认识到风险何时成为问题，何时成为问题啊，他已经真的发生了，或者板上钉钉肯定要发生了，那么这个时候都可以当这是一种问题，当然这句话其实重点不是说，我要知道什么时候成为问题。

我知道是说如果出现了问题，我们得怎么办，那出现了问题肯定是要去找应对的措施，对不对，所以呢如果出现问题，我们可能要去收集更多的信息，然后分析影响，然后再找寻解决方案，然后再去处理解决这个问题。

一般是这个逻辑好，到第二句，采用最佳行动解决问题，以实现项目成功，也就是说出现问题以后，我们要去分析分析原因，采取采取一些措施，然后去落实去处理掉这样一个问题啊，那么并且呢问题本身我们一定要去跟踪啊。

比方说发现了问题啊，要写到这个问题日志里面来，然后去安排给谁，谁作为责任人，然后后面的每个步骤环节对吧，哎这都是关于问题，后面一条，与相关方就解决问题的方法来进行合作。

那么其实也就是我们如果要去解决某些问题呀，也许不只是说靠我们自己的力量就可以，可能还需要靠更多的力量，那么我们有可能是跟别人一起，还有就是可能在做项目的过程中，相关的他自己也会遇到很多的一些问题和挑战。

那我们是需要去主动的帮助他来解决，因为我们是拿了别人的钱替别人去干活，所以要去解决好他的这些问题，所以这是最后一句，说与相关方就问题解决的方法来进行合作啊，这是关于管理项目问题，我们接下来看到第16条。

一共有17条啊，倒数第二条了，说确保知识转移，以实现项目的连续性，首先我们在做项目的过程中，一定会有一些经验和教训，那么有经验的话呢，就可以让下一次做的更好，如果说是一些教训呢。

哎就可以避让下次可就避免了这些事情，所以经验和教训它都是好的事情啊，它都是能够让我们对未来做事情的时候，可以少走一些弯路的这些东西，那这个题标题说的是确保知识转移。

也就是说我们这些经验和教训能够得到传承，我们这些组织过程资产，它能够得到有效的传承，第一句讨论团队类的项目责任，其实也就是说谁会负责什么事情，谁会负责什么事情，你负责这个事情，那么出了问题。

你也比较容易去有的更深的认识和了解呃，能够去总结一些经验和教训好，第二个概述，对项目工作环境的这一个提问，这个点怎么讲呢，其实也就是说你负责这个事情，你要搞搞清楚这个事情是什么样的情况下。

这个事情就可以有效的去开展，可以顺利去开展，其实也就是一种标准启动的标准好，并且你在做这个事情的过程中，如果真的有一些经验和教训，有这些知识的产生，包括隐性的知识和显性知识，那我们需要去说。

有一个方法来去管理好这些知识，包括知识管理工具和信息管理工具，把隐性知识变成显性知识，把显性知识把它编撰成册，得到这个经验教训能预测，这也是确认知识转移的这一个方法，我们来看到整个过程中的最后一条。

叫规划和管理项目的收尾或移交，规划和管理阶段的收尾或移交，其实也就是结束项目或阶段啊，结束项目或阶段呢，我们是在项目整合管理中的，最后一个内容讲到的，那么首先第一个说确认成功收尾项目，或者说阶段的标准。

那个标准是什么呀，通常我们是在最最开始的时候，制定项目章程的时候就定好了，这个标准也是以终为始的这一种方式好，第二句，确认移交的准备情况，其实你既然要去做这样一个结束项目或阶段，要去做收尾，要去做移交。

一定要提前准备好很多东西，包括这些可交付成果以及支撑性的文档，各方面的，像以前我罗老师，以前自己在软件这个行业中去工作的时候呢，那我们既要去交付这个成果给对方，同时还会涉涉及到有需求规格说明书啊。

干扰设计说明书啊，详细设计说明书啊，数据库设计说明书啊，还有什么用户手册呀啊等等，这一大堆东西，111写写一大摞，那么这些东西都要提前准备好好，最后一个完成收尾项目或阶段的活动啊。

包括说总结最后的经验和教训，自己内部去复盘回顾和反省，然后还有财务采购的结尾呀，财务的收尾呀，而资源要去示范掉，那么这些采购财务财务就是要打款么，然后资源给释放掉，其实也就是项目最后做完了以后。

团的成员就解散了，大家就各干各的事情去了，可以做下一个项目了，那我们刚花了一些时间来去给大家解读了一下，关于整个考纲中的定义，二个板块叫过程，而过程呢考试呢占比占到了一半，有90道题目它是非常重要的。

基本上你认认真学过了五大过程组，十大知识领域，49个过程，你对这个过程的这些内容呢，就会相对比较清楚的认识和了解，而我们后面还会讲敏捷的surround的框架，我们还会讲敏捷阶段框架，那这些时间呢。

它都是能够对我们的过程有更深的认识和补充。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P10：考纲之过程板块A - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，接下来我们一起分享的是pp考试第七版考纲，在第七版考纲中，它是按照人员过程和商业环境这三个维度来去，按照分数积分的，那么关于过程这个板块呢，他考试占比占到了有一半50%，占90道题目。

如果说我们已经是看过了关于有啊资源啊，然后沟通啊，干系人呐，范围啊，进度啊，成本啊，质量啊，然后以及整合呀，风险啊，采购啊，看过这些内容以后，我们再来看过程这个板块，它的间隙考纲，你会发现。

其实大部分你都很容易理解，而少部分不太好理解的东西，我们在后面的敏捷中会展开来讲到。

我们一起来看一下，那整个过程这个板块呢它就是涵盖到整合范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方等这些内容，包括启动规划，执行监控收尾，这些内容中间有少量的内容，它是超出了这样一个十大知识领域。

五大关注，那么它会从这个敏捷实况的实践，以及敏捷阶段框架中来得到一个有效的补充。

我们一起来看一看，首先第一个关于过程的任务，叫以交付商业价值所需的紧迫性来执行项目，它里面有一个很重要的词汇叫商业价值，我们做的事情一定是能够去交付商业价值，这样的话那才值得去做。

那首先我们说做项目本身，它是需要有这个商业价值，就是这个项目值得去做，同时在做项目的过程中，我们会在敏捷中还会讲到，他会把要做的功能一个两个三个四个五个，它也会使按照商业价值来进行有效排序。

那么在这种排序的情况下，我们优先做这种价值比较大的，然后再然后也会有这样一个过程，那么这里首先第一条就是评估机会，以便增量交付价值，所谓增量交付也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我并不需要把所有的东西全部都做完以后，才交给客户，我们是先做了一些有用的东西就交给客户，然后再做一部分增量交付，再做一部分增量交付，所以他给的是说评估机会来去增量交付，能够持续交付好。

第二个要检查整个项目的商业价值，就整个这个项目本身是值得去做的，以及每一个距离要做的内容，它是值得去做的，第三个支持团队根据需要来细分项目的任务，以便找到最小可行产品，这也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我们的这些东西，很多的情况下，我并不需要把所有东西都完成再交付，我们先做一个所谓的叫最小可行产品，Minimal viable product，叫MVP，我们先做一个MVP来看他是不是对方。

对方是需要的有用的，然后在此基础上面再去丰富，再去增加，所以他这里面的话更多的是这种增量交付，迭代交付，然后持续交付MVP的这个思想啊，其实关注焦点是商业价值，所以以交付商业价值所需的这个紧迫性。

这个所谓的紧迫性其实就是有有序的排序，OK根据他的这个商业价值，有序排序来执行项目好，第二个任务呢叫管理沟通，那你如果已经是学过了关于沟通管理的话呢，就比较清晰。

你看首先是分析所有相关方它的一个沟通需求，他是在什么时候需要信息，需要什么信息，以什么样的方式来去给他等等，你把这些沟通需求搞搞清楚以后呢，我们就可以做一个沟通管理计划对吧。

唉就一个沟通策略的这个计划好，第二步是确定所有相关方的这个沟通方式，渠道频率详细程度，这不就是把他这个沟通需求，再细化到这样一些细节的方式，渠道频率和详细程度呢，好第三个有效的沟通项目的信息和更新。

这个呢下面设置收集沟通的需求，这个是做一个沟通的计划，而这个就是落实沟通，去执行沟通，去管理，沟通好最后一条，确认沟通是否有效并获取反馈，这是在监督沟通，看监督的有效性。

所以你会发现整个这样一个考纲中的，关于沟通这个板块，它就是跟我们在十大知识领域中的沟通管理，几乎是一样的好，再看到第三条，第三个任务呢，评估和管理风险，他讲的就是要去确定风险管理的可选方案。

以及迭代评估和排列优先级，怎么讲呢，首先就是我们在做项目的过程中，风险是不可避免的，如果产生风险，我们应该是要去想到一些方式和方法，来去应对它，那么整个在风险管理中，我们说先去识别风险，再做定性的分析。

对风险进行排序，然后再做量化的分析，对风险更深的认识和了解，然后再去规划风险应对，然后呢再去实施风险应对，然后后面是去监督风险，那么整个过程这就是所谓的确定风险管理，他的这些可选方案就是包含了这些内容。

后面一个说迭代评估和排列优先级，其实所谓迭代评估也是持续的过程，那我们在整个风险管理中有一个监督风险，它也会强调我们要持续关注项目的这些风险，有没有新的风险产生啊，旧的风险是否已经过时啊。

这都是要做迭代的建议过程，并且所谓排列优先级是我们在做定性风险分析，对的优先级排序，所以整体来讲这样一个任务三，他就是跟我们的风险管理是相一致的，接下来我们看到任务四叫相关方参与。

其实也就是要去争取相关方的参与，让他更好的去支持项目，让他抵制变得更少，那我们来看，首先第一个叫分析相关方，包括他的权利，包括他的利益，包括它的影响作用，然后可以用权利。

利益方格等这样一些方式来去分析这些相关方，它在什么位置，他对这个项目的一些影响和权利是什么样的，然后从而能够去有效地把相关方进行分类，也就是第二句话，对相关方进行分类，这个维度的人员我们要重点管理。

然后这个维度人员我们要如何如何，这个维度又如何又如何，对吧好，第三个就是按照类别来促进相关的参与，其实也就是说根据你的分类的方式，对于不同的方格里面的人员，我们有一套自己的这个应对的规则和方法。

来去有效的去管理它，最后一句，制定执行和确认相关方参与策略，其实也就是说我们去落实相关方参与策略中的，这些个东西去执行，并且如果发现做的不够好的地方呢，我们可能需要去做相对应的调整。

这就是整个跟我们的十大知识领域中，相关方管理这个板块是完全匹配的，好在接下来呢会看到一个叫规划和管理，预算和资源，那这就是既会可考虑到我们的这个成本管理，同时呢也会考虑到我们这个资源管理。

我们一起来看一下，但重点是在成本管理，您看首先第一句是根据项目范围何，从过去的项目中来汲取的经验教训，来估算项目资源的需求，也就是说我们这个项目需要什么样的一些资源，需要多少数量。

OK这就是我们在资源管理另一个章节里面，其实会有去估算资源，对吧好，接下来是预测未来预算的挑战，所谓预算挑战，其实说我大概可能需要多少预算，以及可能会存在哪些风险，然后对于这些风险的话。

那我们可能还要再多花多少钱一个啊，成本的储备或者是预算的储备来去做，这就是关于对未来这个估算啊，预算啊做的这些事情，下一条监控项目预算偏差，如有需要根据治理流程来进行调整，也就是我们想用政治分析啊。

之类的这样一些方法来去监控，看目前的成本是超支还是节约啊，如果说成本超支的话，我们该采取什么样的措施来去有效的处理，可能需要去动用这些应急储备啊，都用一些管理储备，可能要去做一些申请之类的。

这是我们再去控制成本好，后面还有一条规划和管理资源，这一来到我们资源管理这个专辑中，我们已经是大概知道要多少资源，然后呢我们该如何去有效的去利用好这些资源，我们该如何去打造团队，建设团队。

让这些资源能够更更有战斗力，来去完成某些事情，所以这是既考虑到了这样一个成本，也考虑到资源管理，再看下一个叫规划和管理进度，你看这里就是重点管理进度，他第一句话说估算项目的任务。

其实也就是估算它的这一个功能量哦，然后估算工作量以后呢，就能够估算出时间了，能够去列出这些里程碑节点呢，然后他们的这一些内部依赖关系，外部依赖关系FSFF整这些依赖关系啊，还包括说故事点。

故事点呢是我们在敏捷项目管理这一段，会再展开讲的这样一个内容，其实也就是一种工作量，然后会基于这些信息，然后你看第二个，利用标杆对照和历史数据来去做一些努力，做什么努力啊，类比估算啊。

参数估算呢哎就是这么一回事对吧，就是利用过往的这些历史数据来做类比估算啊，如果有大量的历史数据的话，我们能够得到一些参数模型，那就做参数估算，然后基于这些个信息，基于他的这样一个呃。

比方说是进度网络图和这些估算数据，我们来去做一个进度计划，所以是基于方法论来去准备进度计划，做出一个具体的进度计划，然后再看这个进度计划的进展情况，我们去监控它的这个进展情况。

所以基于方法论来去度量进展情况，其实你同样的会发现，我们在正值分析政治管理中，它依然可以算出，我们目前是进度是落后还是超前，未来还需要花多少时间去完成，哎都是有这些，所以这就是我们去做制定进度计划。

便是控制进度，在规划和管理进度，还有一个是基于方法论来根据需要来修改，进度计划，也就是我们在监控的过程中，如果发现进度已经是严重落后，可能需要去对原有的这样一个进度计划，做相对应的调整。

这其实也是控制进度的一部分内容，好最后一条配合其他的项目和运营工作，我们在做进度管理的过程中，也需要去，所以整合的方式来共同完成一些事情，所以要配合一些其他的工作内容好，这是关于进度管理。

我们前面已经看过了成本呢，资源呢进度，然后在接下来看到另外一个呢是质量任务七，规划和管理产品的质量，规划和管理可交付成果的质量，OK也就是说我们需要去做好质量管理。

那么首先的第一句呢就是确定项目可交付成果，它所需要的这一个质量标准，也就是我们在最前面说，制定质量管理计划的时候，在质量管理计划中会包含质量的标准，然后第二个呢是根据质量的差距，来推荐可改进的方案。

那你首先你得要去做一个控制质量，你才能够发现质量的偏差，然后才能够去找到改进方案，所以这个其实是在控制质量，OK这叫控制质量，然后在最后一句说持续的调查项目，可交付成果的这样一个质量，那么在这个过程中。

如果是持续的过程中的监狱管理呢，就是管理质量，那么也就是规划质量管理，控制质量，管理质量，它都是跟我们的，在质量管理这个知识领域完全是一致的，好再来往下面看到第八条叫规划和管理范围哦，整体来到范围。

其实我们去算工作量也好呀，就算质量也好呀，虽然这些资源也好啊，都是基于范围来的，那么这个规划和管理范围中，首先第一句要确定需求并排列需求的优先顺序，也就是从客户这边来去获取，关于项目的一些需求。

并且的需求它一定是有更重要的，其次的，然后再次的，然后基于需求，然后把它转变成范围，并且对范围呢进行分解来分解，这个范围我们为什么要分解，因为把它分到更小的颗粒度以后，更方便我们去管控。

更方便去管理和跟进，所以呢才要去做分解，比方说创建工作分解结构，那这里还有一个词叫代办事项blog，这个呢是在敏捷里面会讲到的，我们在事关实践中会讲到一个叫产品，代办事项列表。

Program bcloud，还有一个呢是冲刺待办列表，叫spring bcloud，这是在敏捷面会再展开，讲好后面还有一个叫监督和确认范围，那确认范围其实是做验收，然后还要去监控范围呢。

就是关于这个范围的变化，我们需要去走变更的流程，所以整个任务吧基本上就是范围管理，然后再来看到任务九，发现说是整合项目规划活动哇，这里有一个点你需要去了解，你会发现他把整个我们在项目管理中的整合。

管理呢拆分成很多个部分。

一个是整合项目规划的部分，然后再一个呢是管理项目的变更，它也是属于整合里面的这个实时整体变更，控制的变更，然后再还有一个呢是管理项目工作，这就是执行，这是在整合中的执行，然后再还有一个呢说确保知识转移。

这也是属于在整合项目管理中的这样一个管理，项目知识，那还有一个说规划和管理项目，它的这一个收尾或移交，这是结束项目或阶段，所以你会发现整合就包含在好几个不同任务中。

我们一起来看一下，首先看到还是第一个关于整合项目的规划活动，那我们知道规划其实是plan做计划对吧，就是各方面的计划，他的首先第一句说叫强化项目的计划，或强化阶段的计划，因为我们知道凡事预则立。

不预则废，如果没有计划呢，这个事情可能会一盘散沙，可能会没有一个依据，没个着落，第二句就依赖关系差距和持续商业价值评估，整合的项目管理计划，首先我们得要知道项目管理计划，它是一个综合性的计划。

它是整合了范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，资源管理计划等等等等，一系列，有十几个计划，对不对，所以呢，其实首先第一个是，我们需要去知道计划的重要性，其次能够去做出计划。

并且能够去评估这个计划是否依然有效，那我们来看一看，我们后面还要去监控的时候也是一样的，拿了一个结果和这个计划去比对，看是否需要去做相对应的一些调整，所以是基于一些外部的环境的情况，来去看这个计划。

它的这个实际情形好，接下来说是分析收集的数据，那这个收集数据是用来干什么，其实很多时候我们收集更多的信息，是为了方便我们去做决策，所以后面有一条说收集和分析数据，已作出明智的项目决策。

那么这个决策里面有什么呢，就是我们要不要改计划呀，我们要不要做项目的一些调整呢，那我们要不要去申请更多的资源呢，或者申请延长更多时间呢等等，其实这就是我们在做一些监控的事情。

好后面还有个说确定关键的信息要求，其实也就是说，如果我们需要很好的去做这个项目的话，累一些信息是我重点需要去考虑，哪些是重点需要去观察和了解的好。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P11：考纲之过程板块B - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

我们再来看到任务时呢，管理项目变更唉，我们前面有一个过程叫实时整理编控制。

那你看首先第一个预测并拥抱变更的需要，其实也就是说如果你明确的知道变更，他几乎是在所难免的，那如果用预测型项目管理方式呢，它会有一个叫实施整体变更控制，我们主要需要去遵循这个编控制的，这样一个过程。

那如果在敏捷中，我们后面会讲到敏捷中拥抱变化，他也有一套方式来去拥抱，那如何去拥抱，我们在民众会再展开来讲，首先要有这个思路好，第二个说确定处理变更的策略，在预测中就一定是实时指令变控制的这个策略。

而在敏捷中是一种拥抱变化的，这种策略是不一样的，但它都是有对应的策略，第三个基于方法论来去执行变更管理策略，也许你有了这个变更的策略以后，要去落实，去执行最后一个确定变更应对措施，以推进项目。

我们就是有效的去管控，避免这个项目的范围蔓延，避免这个项目做到一种失控的这个状态，从而能够有效的把所有的东西都管控在里面。

OK这是第十条任务，叫管理项目的变更，再来看第11条，规划和管理采购，其实并不是每一件事情，我们都能够去亲力亲为的去做，有一些时候，有一些事情也许是找别人做会更划算更合适，那我们首先了解一下。

他说定义资源的需求和需要，我们需要做一些什么东西，然后第二个是沟通资源的需求，我们可能从哪里去获取到，如果有可能说并不会从自己去完成的话呢，我们就可以从外面去采购，所以第三句，管理供应商或者是管理合同。

也就是我们通过这种采购的方式，甲乙双方之间我们需要什么资源，我们提供什么样的资金，他最后的就能够帮我们把这个东西给完成好，这里还有第四条规划和管理采购策略，也就是说我们已经是知道。

我们有需要这样一些资源，我们也知道有对应的一些供应商，然后呢，我们也知道要该怎么样去跟它有效的去合作，能够让我得到我想要的东西，他得到他想要的东西好，并且呢去落实去执行，去执行，就是去发布招标广告呀。

然后去开阵营投标人会议呀，然后去开标评标呀，然后签合同啊，对吧好，后面一个叫制定交付解决方案，其实也就是签完合同以后呢，对方他应该是要能够去给我们去落实这些东西，那么他要去制定一个具体的这个交互方案。

也就是投标的过程，投标中他要去提供的这个好的解决方案，这都是跟采购有关，一般很多时候采购的是这样一个，甲方的角度来考量这个事情。

接下来看到的是第12个任务，叫管理项目弓箭，这弓箭这个词它其实你把它简单理解，其实就是组成部分，组成部件，就像我们的积木块，积木块里面有很多的组成部件，那么对应的我们在项目管理中，也有很多的这些文件呢。

这些东西它都是你的一些所谓的叫弓箭啊，简单的来理解，那么他第一句说要去确定管理项目工件的需求，内容，时间地点人员等等，也就是说我们如果是要去产生什么东西的话，一定是需要有一些人在对应的时间。

提出什么样的要求来去做什么事情，从而能够去产生若干的弓箭，我们先要搞搞清楚这些需求情况啊，第二个确认项目信息是否是保持最新，并且呢所有相关方都可以访问它，其实讲的就是一个重点，就是版本的控制。

也就是目前我们所去交付给大家的这些个弓箭，就是这些文件啊，这些东西它都是最新的，但相对应的这些有权限的人是可以访问得到的，好下一条持续评估项目工件管理的有效性，也就是说我们目前这些弓箭。

它都是处在一个良好的状态里面，然后都是最新的版本，其实我们在十大知识领域中呢，没有特别专门去强调所管理项目工建，但是呢默认会有一个叫整理这些个经验教训，整理这些组织过程资产，那包括说整理这些项目文件。

那这些文件呢其实也就属于我们的这些工件，我们需要去有效地管控好这些东西，而真正在落实项目的过程中，这些文件它是一个非常重要的支撑，这些工具都是一个很重要的一个支撑，然后再接下来看到第13条。

确定适当的项目方法论方法和实践，其实我们前面已经大概简单认识了一下，有预测性项目管理方法呀，敏捷型项目管理方法呀，其实即便说是敏捷也好，它里面还会有spring的方法呀，有什么看板的方法呀，有金翼啊。

有水晶啊，有那个TVB啊等等这些东西，那么这里面说是要去确定一个适当的，这个方法管理，首先第一个评估项目的需要复杂性和规模，如果项目它的规模特别特别大，那么你用敏捷的方式来搞，那就不太合适。

敏捷它更适合用这种小某规模的短时间的，如果周期很长，你还是要一定是用预测的方式，在预测中你分小阶段的时候，可以在内部用敏捷，但是大方向应该是大方向是比较清晰且一致的，所以公司的这些项目本身的这一特质。

它的这些复杂性和规模情况，我们可能会采取的这一方法是不一样的，第二个推荐项目执行的这样一个策略啊，有些东西你是自己亲自开发比较合适，还是说从外面去找一些资源来去帮你去完成，比较合适。

还是说你需要去通过一些融资的方式来去，自己做，以及你所推荐的这些方法论，是用预测的方法来去做，还是用敏捷的方法，还是混合混合，它是指预测加上迭代预测，加上增量预测，加上敏捷等多种方式。

也可说是先预测再敏捷，也可以是先敏捷再预测，也是边敏捷并预测，这都是一种混合，那到底是基于这个项目本身，它的这个具体情况和特质，我们来看如何做比较好好再来呢，在整个项目生命周期中。

使用迭代增量实践来做事情，那这个特质就是说如果某一些项目，它本身特质就是适合用这种敏捷，用迭代的这种方式来做的话呢，我们可以考虑用敏捷迭代，这个是等会后面再敏捷中会展开来讲，并且事实上像这里给人说。

经验教训是持续的，可以去增加的，然后一些相关方的参与，也是我们可能会过程中又识别一些新的相关方，都把它累积下来，风险也是会识别新的风险，然后去阶段性的去处理一些对应的风险。

然后处理完的东西也会做一些新的文档的整理，那么也是一种增量，但事实上呢，我们除了有这些过程性的文件的增量以外，我们对于整个要做的工作内容，它是可以去增量的迭代开发的。

所以我们在后面敏捷中会展开讲这一部分，这是确定适当的项目方法论，方法和实践，也是要基于这个项目本身的这一特性。

来去选择合适的方法和实践，第14个任务，建立项目治理的结构，那么关于治理呢，我们在最开始有讲过，我们说韩信点兵多多益善，那刘邦去管韩信，管张良，管萧何的大领导，管这些领导们，它属于治理。

然后领导管下面人员，他属于管理，那你大概知道这个意图，整个公司的大领导，董事会，他来去给公司定好一套规则和机制，这属于治理，所以这里有一条说确定适当的项目治理啊，用什么样的方式去做治理。

这个呢其实不是项目经理干的事情啊，项目经理都还够不够格，但是你一定要稍微聊一些，有这么一个思路好，这里还有一条定义上报的路径和阈值，也就是说某一些事情应该如何去处理，我们这种规则啊。

路径问题升级的这个原则，或者是过程流程，这些东西呢都会是你这里面提前定好的，那我们要有这个意识，就是这套规则是怎么样的，是提前治理定好的，然后再来看看第15个问题，管理项目问题。

我们经常会把问题和风险区分来，但是事实上你在后面你会发现，在敏捷项目管理中呢，有的时候把问题和风险就混到一起来，不应严格去区分，但在预测型项目管理中，我们有的社保问题和风险是区分，怎么区分呢。

风险是还没有发生，但是将有概率的，而问题呢是已经发生的，所以我们来看一下，首先第一句话，认识到风险何时成为问题，何时成为问题啊，他已经真的发生了，或者板上钉钉肯定要发生了。

那么这个时候都可以当这是一种问题，当然这句话其实重点不是说，我要知道什么时候成为问题，我知道的是说如果出现了问题，我们得怎么办，那出现了问题肯定是要去找应对的措施，对不对，所以呢如果出现问题。

我们可能要去收集更多的信息，然后分析影响，然后再找寻解决方案，然后再去处理解决这个问题，一般是这个逻辑好到第二句，采用最佳行动解决问题，以实现项目成功，也就是说出现问题以后，我们要去分析分析原因。

采取采取一些措施，然后去落实去处理掉这样一个问题好，那并且呢问题本身我们一定要去跟踪啊，比方说发现了问题啊，要写到这个问题日志里面来，然后去安排给谁，谁作为责任人，然后后面的每个步骤环节对吧。

这都是关于问题，后面一条与相关方就解决问题的方法，来进行合作，那么其实也就是说，我们如果要去解决某些问题呀，也许不只是说靠我们自己的力量就可以，可能还需要靠更多的力量，那么我们有可能是跟别人一起。

还有就是可能在做项目的过程中，相关的他自己也会遇到很多的一些问题和挑战，那我们是需要去主动地帮助他来解决，因为我们是拿了别人钱替别人去干活，所以要去解决好他的这些问题，所以这是最后一句。

说与相关方就问题解决的方法来进行合作啊，其实关于管理项目问题，我们接下来看到第16条，一共有17条啊，倒数第二条了，说确保知识转移，以实现项目的连续性，首先我们在做项目的过程中，一定会有一些经验和教训。

那么有经验的话呢，就可以让下一次做得更好，如果说是一些教训呢，哎就可以避让，下次可以就避免了这些事情，所以经验和教训那都是好的属性啊，他都是能够让我们对未来做事情的时候，可以少走一些弯路的这些东西。

那这个题标题说的是确保知识转移，也就是我们这些经验和教训能够得到传承，我们这些组织过程资产它能够得到有效的传承，第一句讨论团队类的项目责任，其实也就是说谁会负责什么事情，谁会负责什么事情。

你负责这个事情，那么出了问题，你也比较容易去有着更深的认识和了解诶，能够去总结一些经验和教训好，第二个概述对项目工作环境的这一个提问，这个点怎么讲呢，其实也就是说你负责这个事情。

你要搞搞清楚这个事情是什么样的情况下，这个事情就可以有效的去开展，可以顺利去开展，其实也就是一种标准启动的标准好，并且你在做这个事情的过程中，如果真的有一些经验和教训，有这些知识的产生。

包括隐性的知识和显性知识，那我们需要去说，有一个方法来去管理好这些知识，包括知识管理工具和信息管理工具，把隐性知识变成显性知识，把显性知识把它编撰成册，得到这个经验教训能力测。

这也是确认知识转移的这一方法，我们来看到整个过程中的最后一条。

叫规划和管理项目的收尾或移交，规划和管理阶段的收尾或移交，其实也就是结束项目或阶段啊，结束项目或阶段呢，我们是在向整合管理中的最后一个内容讲到的，那么首先第一个说确认成功收尾项目，或者说阶段的标准。

那个标准是什么呀，通常我们是在最最开始的时候，制定项目章程的时候就定好了，这个标准也是以终为始的这种方式好，第二句，确认移交的准备情况，其实你既然要去做这样一个结束项目或阶段，要去做收尾，要去做移交。

一定要提前准备好很多东西，包括这些可交付成果以及支撑性的文档，各方面的，像以前我罗老师，以前是在软件这个行业中去工作的时候呢，那我们既要去交付这个沉默给对方，同时还会设设到九需求规格说明书啊。

该要设计说明书啊，详细设计说明书啊，数据库设计说明书啊，还有什么用户手册呀啊等等这一大堆东西，111写写一大摞，那么这些东西要提前准备好好，最后一个完成收尾项目或阶段的活动，包括说总结最后的经验和教训。

自己内部去复盘回顾和房型，然后还有什么采购的结尾呀，财务的收尾呀，而资源要去释放掉，那么这些采购财务财务就是要打款咯，然后资源给释放掉，其实也就是项目最后做完了以后，团团成员就解散了。

大家就各干各的事情去了，可以做下一个项目的，那我们刚花了一些时间来去给大家解读了一下，关于整个考纲中的地二个板块叫过程，而过程呢考试呢占比占到了一半，有90道题目它是非常重要的。

基本上你认认真学过了五大公主，十大知识领域49个过程，你对这个过程的这些内容呢，就会相对比较清楚的认识和了解，而我们后面还会讲敏捷的ram框架，我们还会讲敏捷阶段框架，那这些时间他都是能够对我们的过程。

有更深的认识和补充。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P12：考纲之商业环境 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，接下来我们一起分享的是偏僻考试，第七版考纲的解读，那考试中目前是按照第六版的屏幕指南，第七版的拼搏指南，以及第七版的考纲来进行考察，整个考试呢是按照三个模块来积分，一个模块是关于人员。

一个是关于过程，还有一个呢是关于商业环境，他们分别占比人员占到42%，有76道题目，过程呢占到50%，有90道题目，而商业环境它相对会少很多，它只有8%，有14道题目，他们加到一起。

一共是有180道题目，那我们一起来看到的是关于商业环境，这样一个板块，它的考纲内容呃，整个关于商业环境考纲呢只有四条信息。

只有四条，我们一起来认识一下，其实关于商业环境，首先他会给到一个非常重要的信息，就是我们既然要去做项目，它不是为做而做，一定是能够产生商业价值，我们前面已经学过了，价值，包含有形的价值和无形的价值。

那是有形价值加上无形价值，他们一起让我们会判定说，这样一个项目是值得做的，并且其实很多时候项目它产生价值，不是说在做的过程中就会产生，而是做完以后投入到运营，投入到使用的过程中，它会产生价值。

而咱们在整个关于商业环境这个板块中呢，他还要强调一个特别重要的词汇叫合规，什么叫合规呢，你可以把它简单理解为是合乎规范规则规律啊，合规这样一个意思就是不违规，不违法就是合规。

那如果说一个项目它如果是违规的话，那肯定就是不适合存在它合规的情况下，就或者说它在擦边的情况下，怎么样去做一些什么样的操作，让它能够达到合规，当然我们考试不会考的这么复杂啊。

但是你至少知道做的事情一定是合规的，再有一个呢就是其实企业它会有这样一个变革，原来那一套方式如果已经是不适用的话，它可能就会有一些新的方式来去产生，那么这里又涉及到那种驱动组织变革，其实是项目。

它会驱动组织变革，一个一个的项目的完成，它能够去驱动组织变革，但是这里有一点我们需要搞清楚，项目经理本身，它不具备这种直接去主导变革的这个位置，因为它的位置是相对比较小，比较低的。

但是它可以去促进这个事情，当然整个关于偏僻考试中，关于商业环境的认识和了解呢，不会考的特别的细，就是我们稍微有所了解就可以了。

我们来看一下整个考纲中的四条有哪些内容，首先第一条是关于合规，说规划项目的合规性，并且呢去管理项目的合规性，就是我们要把这个词分开来读啊，就是我们去做项目管理的时候呢，在前期规划的时候。

一定要去尽量做的东西就是合规的，罗翔老师有讲过，说最赚钱的项目都写在刑法里面，那类型呢通常都是不合规的，而咱们在做事情的时候，你看确认项目合规的需求，就是包括它的安全啊，健康啊，各方面这个安全健康啊。

其实一方面是说不违规不违法，还有一方面是，现在更加强调了一个叫可持续发展，就是既能够让我们赚到钱，同时不会破坏环境，也不会去伤害这些个用户，以及不会去伤害这些个工作人员，那这是合规的一个要求。

所以说要求安全性呢，健康啊，这方面都是有有标准和要求的啊，第二个是对于合规类别来进行分类，那么这里面就可能会包含，我们经常会讲到一个词叫三三重底线，就是做一个项目，它既要能够赚到钱。

同时呢也不能够去破坏这个环境，那么关于破坏环境这块，可能也有很多分类的方式，还有一个呢就是不能够对这些人有伤害，对这社会有伤害，这就包括了工人以及使用这样一个项目，结果的人员，就是用户。

那这里就是对这样一个合规的可能类别，来做一个区分，还有就是确定对合规潜在的威胁，其实也就是说如果哪些事情没有做好，就有可能会导致它不合规，那么如果有一些方式可能会导致不合规呢。

我们是一定要去杜绝或者一定要去处理的，使用合适的一些方式和方法来去支持合规，想办法让我们做的项目是合乎规范，和服这个法律要求的，还有就是如果不合规的话，我们要了解一下不合规他的这些后果。

其实很多时候为什么像现在有一些人，他去做某一些事情，他为什么去做违法，就是因为他违法的成本实在太低了，他如果安安分分的去做事情了，可能就觉得自己他不想要去安徽的去做事情，他宁愿去擦边。

那如果说我们的这个法律法规，对某一些东西的要求会比较严格的话，我们需要去了解一下不合规可能导致的后果，这样的话就三思而后行好，还有一条就是确定满足合规需求的，必要的方法和行动。

其实也就是我们需要去了解啊，各种不确定性的风险呢，以及可能会有哪些法律条款的条文啊，什么这些东西我们需要去如何去满足它啊，衡量整个项目合规程度，理论上来就是完全合规的，既能够去啊赚到钱，也不会破坏环境。

也不会对这些人有伤害，有影响，也不会去违规，不会去违法，就是商业环境中的第一条，我们做事情要合规，并且要管理项目的合规。

第二条呢是评估，并且是提供项目的效益和价值，那它讲的是效益呢，其实是好处，benefit就是我们做项目啊，本身一定是产生价值的项目才值得去做对吧，那我们首先要去分析一下这样一个项目。

它能够为客户带来什么样的价值和收益，以及能够为我们自己带来什么样的一个，价值和收益，需要搞搞清楚这个情况，所以是调查已经识别到了这些收益和价值啊，为持续的收益实现而签署所有的协议。

其实也就是说我们要做什么样的一些操作，从而能够去确保双方能够达到这一个，共赢的状态，就是他能够有收益，你也能够有收益，那就是我们可以产生收益，并且在我们的客户也能共同获得收益，那么这样的话。

我们可能需要去跟哪一些人去产生合作，合作的话呢，可能是有这种协议或者合同会有一个约束，第三个验证度量系统是否就位，以跟踪收益，其实这个很少会去做，通常我们的收益在什么时候才会去实现呢。

是项目已经完成以后，已经是投入到运营使用以后才会去产生收益，那么这都是呃叫什么啊，后评价系统，这种后评价系统的话，其实咱们在做项目的时候不太会去涉及到，因为我们整个偏僻考试。

它几乎就是讲的是项目的交付之前的这一段，但是你至少知道应该是有人负责，那谁来负责，通常是产品经理是这样一个产品经理啊，关注更宽的这一个产品生命周期，他会关注产品已经是做完了，并且是投入使用的过程中。

他去跟踪这个收益的情况，他有一套度量的标准和系统，好再下一条说评估交付可选方案的，以论证价值，其实也就是说做事情可能有多种方案，那么我们想要去了解每一种方案，它所产生的这个价值，以及他所付出的代价。

也就是经常我们会讲到一个叫投入产出比，或者你可以这样来理解，就是我做这样一件事情划算还是不划算，我在这个项目中做某一个动作或做某一些行为，它是合适还是不合适，这就是说得去评估这个交付的这一可选方案。

它的这个价值，最后还有一条说评估价值获取过程的这样一些，相关方，其实也就是我们在做事情的过程中，要产生一些价值，并且可能会想尽办法来争取干系人或者相关方，他们的这一个参与。

想办法让他更好的去支持这个项目啊，把这个抵制呢建到最低，那我们需要去评估一下，在我们去获取价值的这样一个过程中，相关于他的这个做法，是不是有利于我们这个事情往前推进，呃，其实总体来讲就是说价值。

因为项目是一定要产产生价值才值得去做。

他如果不产生价值就不值得去做啊，第三条关于商业环境的考纲呢，他讲的是说要去评估，并且呢要去解决这些外部业务环境变化，影响范围，什么意思呢，就是我们其实是在一个动态的环境中做事情，那么在动态环境中。

他不可能说所有东西都是，跟你最开始启动项目的时候的东西是一模一样，可能外部有很多的东西在不断的调整和变化，包括一些法律法规呀，一些政治因素呀，一些市场条件呢，以及技术在做新的发展。

那这个你们经常会讲到一个词叫pestle分析，叫宏观态势分析，那我们需要去了解这些宏观态势的发展变化，看他对我们现在目前正在做的项目，有没有一些影响，但是咱们在偏僻中。

其实不需要求你去做这些什么宏观态势分析，只是说要有这样一个意识，就是有可能我们不仅仅只是关注项目上的事情，还有就是别的外部的东西可能会对它有影响，别的外部东西对它有影响，我们也要适当的去关注。

是这个意思啊，所以他给的第一条是调查外部商业环境的变化，那技术有什么变化，法律有什么调整，政治这个叫地缘政治，其实说本地的这样一些政治情况，或当地的这一政治情况，有什么一些可能会对我们的项目影响啊。

要了解这些个外部环境的影响，这是第一个，第二个，根据外部业务环境的变化，来评估对于项目他的这个影响，并确定它的优先级，或者评估它对于待办事项的影响，并确定优先级啊，这里面有两句，为什么要断开呢。

其实是这样的，就前面说评估这些个外部环境的变化，对于项目的影响，他讲的是预测型项目管理，中外部发生变化以后，我们的项目环境，我们的需求他要去实现的话，可能会有一些什么新的挑战和困难。

而另外一个词待办事项，它通常会是用在这样一种叫敏捷项目管理，也就是拥抱变化的这种方式嗯，尤其是像互联网软件呢这种行业，它的变更特别频繁，他就需要去拥抱变化，那么对于这种待办事项的这个影响。

我们也需要去了解外部的影响，它对于我们现在正在做的事情，其实简单来讲，这一句话，就是说我们需要去根据外部的这些环境的变化，来评估它对于我们正在做的这些事情的影响，并且来去敲定哪一些所谓敲定优先级啊。

有一个点一定要清晰啊，就是我们所有的东西去排优先级，一定是基于资源有限，在资源有限的情况下，我要优先做什么，然后再做什么，再做什么，那么这里同样的，就是我的这样一个资源有限的情况下，我要去处理某些事情。

我会优先最先去处理什么东西，最重要的，然后再处理什么，然后再其次有这样一个优先顺序，所以是根据外部的环境来评估他对我们的影响，从而能够去给出我们的一个决策或是解决方案，我们先去搞什么，在搞什么好。

在第三句，建议范围变更的科学方案呃，就是范围做一些调整，变更可能会影响到成本的，影响到这样一些进度啊，影响到资源诶，我们去看一下，如果说外部环境发生了影响以后，我们可能需要去对我们的经营范围做什么样。

一个调整，或者说是建议带单事项的这个变更，其实也还是我们要做的，只是说是一个是说预测型，一个是敏捷型，总之就是我们要做的这些事情，内容本身可能要做什么样的一些新的调整。

所谓的可选方案就是plan b啊之类的好，最后一句，持续地去审查外部的这些商业环境，以了解对于项目或者代办事项的影响，也就是说我们的这个调查和了解并不是一时的，而是持续的，因为只要你在做项目。

他一定是在社会中去做，然后在进行社会环境中去做事情的话，外部环境发生的影响，一定会对我们项目本身产生影响，大家都知道我们一个人是在一个企业的工作，然后企业做的事情它是在一个行业。

而行业呢它也是属于一个整个大的一个环境，商业环境，所以如果大环境影响，它会对整个行业这样的影响，行业影响可能会对我们的企业有影响，企业有影响，对我们的工作内容也有影响，对这个项目本身也有影响。

所以我们才需要去关注外部的这些环境，正当只是了解你有有这个概念就可以了。

有这个大致这个思想就可以，接下来我们看到是考纲中关于商业环境的，最后一个任务叫支持组织变革，其实为什么要变革，变个多难啊，多累呀，很多时候其实是因为原有的那套方式和方法，它已经不那么管用。

所以才会迫使我们去发生变革，那对于原文方法不管用的时候，我们去发现变革一定也是从上往下的方式变革，才会比较管用，那个项目经理其实是不太能够去主导变革的，但是呢我们说过叫越位思考，本位操作。

你需要去替领导分忧解难，那我们来看一下关于知识组织变革，首先第一个评估组织文化，就是了解一下我们公司的这个状态和文化，因为有一些企业文化它是拥抱变化的，也有一些企业文化它是相对比较僵化的。

或者是像那种等级比较森严的，我们需要去了解了解，我们公司的这个企业文化情况，然后评估组织变革对于项目的影响，并且是确定所需要做的操作，也就是如果说我们公司在某一些方面，发生什么调整的话。

他对于我正在做的这个项目会有什么影响，其实有的时候啊它是双向的，很多时候是基于这个项目需要做什么调整啊，另一个项目做了什么调整啊，一个一个调整下来，公司慢慢就发生了一些调整和变化。

也有可能会是公司的某些政策发生调整以后，对项目有一些影响，那总之就是我们需要去了解这样一个变革，相关的信息，然后再看我们作为一个项目组的成员，需要在里面去做什么事情，完成什么工作好，最后一句。

评估项目对于组织的影响，并确定所需要的行动，你看前一句是说组织的变革对于项目的影响，这就是项目对于组织变革的影响，所以是双向的，就是不管说是公司对我们这个项目上的影响，变变化导致的影响也好。

还是项目对于整个公司的调整的影响也好，我们都需要去有所了解，那这里面其实会在整个呃偏僻考试的第七版呢，它加了一些这种变革的模型，我们后面也会去给大家去讲一讲，这几个变革的模型。

所以整个关于考纲中的商业环境，可能讲的比较粗糙啊，就是嗯你也只需要稍微有所了解，你把我们课程中的第一章和第二章认真学过，然后后面内容大方向的了解了以后呢。

基本上这个商业环境，大部分内容就已经包含了它，一个是关于知识组织的变革。

一个是关于评估一下web的这些环境变化，然后第三个呢是去评估这个项目的。

这些效益和价值，然后第一个呢是去做一个合规性好。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P13：PMP第七版项目管理原则之00概述 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，接下来我们一起分享的是，偏僻课程的项目管理原则。

在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大G相遇，那我们今天一起来看一下。

项目管理的12条原则，他12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面内容管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值啊，我们在后面会学到敏捷，项目管理。

敏捷中会有一个非常重要的信息是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲，对于客户来讲。

它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做那种对客户来讲价值比较大的，然后再是其次再次再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢，就整个这个项目它应该是有价值的。

一定是值得做的，能够为我们带来这些，不管是无形的价值也好，有型的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢其实对于之前学偏僻的同学，可能会很陌生。

但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这个事情的过程中，你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划。

并且呢在对应的节点要去落实，要去执行啊，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话，一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上。

你只要能够有效地调动大家的即兴，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现，而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情。

这是第六条领导力，第七条，根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍，也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多的那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西。

你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢，也有一些东西是我们在这个项目管理的整体，框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那彩礼的目的是。

能够更好的去服务这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪，第八条，将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关。

那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来，所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实时质量的保证，在最后呢我们还要去做质量的控制。

所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值，无意义，包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作。

首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量，但是质量还是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个乌卡的时代。

就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的异变性，不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道。

有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下，那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人。

他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手，就是他在不复杂的情况下你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你冷能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性。

不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它，这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实他就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在。

风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后，会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生。

我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施，那么关于第十条，优化风险应对，也就是我们需要去做好这个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够有效地应对风险。

好第11条叫拥抱适应性和韧性，我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对这种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强呃。

韧性指的是什么呢，韧性说的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够回复到原有的状态，这是所有的任性，而第11条强调是拥抱适应性和韧性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，他不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢，他又会是作为一个管理项目所需要去考虑的，首先我们为什么要变格。

他一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，而我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱任性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那套已经是不适应。

所以呢能够去未来实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括它不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P14：PMP第七版项目管理原则之01管家精神 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们也在一个合规性。

然后在遵循内部和外部准备的同时，管家应该以负责任的这种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句它作为一个管家式的管理啊，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘全局，掌握的非常清晰和了解，这样的话你才能够有效的去管理这些事情。

并且呢其实它不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一个准则，并且能够去遵循外部，也就是宏观环境，社会环境的这样一些准则。

那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这一标准来推进项目，可能会对于什么节点去汇报什么文件，然后去组织什么样的一些活动。

他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这些事情，并且呢我们是在这个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律，遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个，第二个呢管家是管理。

它包含正值关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先做一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候，有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍，要浩然正气对吧，那这里是同样适用的。

也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去包庇包谈的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户，也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导。

你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求，事实上这也是一个正向的一个社会价值观，好。

第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍，能够让他安安心心地专注地沉浸式的工作。

这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人算是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式，或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为处事。

是一个可信的这个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求，那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规。

那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这些事情不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候，你不能违法吧，不能违规吧，乃知识，关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理。

你要秉持的是整体观的这种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇，这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，不仅仅只是说关于这个项目上的事情，它会是我们在NPP课程中会讲到一个词。

叫三重底线，它是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢，就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财，财务价值或者经济价值啊，简单说白了就是能够赚钱。

所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会，社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户，我们需要去考虑他，也就是说我们所做的项目。

你不能够以牺牲员工的这个身体健康为基础啊，你做出来这个结果呢，你也不能够影响这些社会人群，它的这种健康生活为基础，所以你要去考虑这些社会，考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识。

也就是我们做这个项目不能够去破坏环境，包括我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己，我们这一代人，可以在建一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值。

也能够让我们的子孙后代，它可以在这样一个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三重底线的，一个是财务，一个是社会，一个是环境，其实你听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高。

同时你作为一个管家式管理呢，你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向。

所以你这一个管家其实是一个还蛮有格局的，这个领导啊。

所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效地推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队，能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良。

你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息，但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享。

那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么，源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候。

那么很多事情，它就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，当然关于如何用透明的方式呢，我们在前面预测型项目管理的时候呢，没有展开来讲。

在敏捷中会特别强调，来取同步信息，通过一种看板的方式，信息发射圆的方式来去同步信息，通过这些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明，当我们足够透明，并且以一种可信赖的方式来去领导。

团队的时候呢，团队会更加幸福，你这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P15：PMP第七版项目管理原则之02团队 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强的是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下。

项目团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他只会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把这11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，其实不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样的一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来帮助大家的这个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰地去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的，前提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者是这种就跟我们这个小团队有特定关系的，一种新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候，开一个内部的分享大会。

唉这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，给了这三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境，它是有助于与其他的组织文化和质量保持一致。

也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配，第二条他说有助于个人和团队的学习和发展。

就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励，我们就能够更好去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值。

并且如果说是一个比较有效的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献，这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理。

或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强，所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢。

就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合得更加默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这个协作的项目团队环境，那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好。

还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于唯一交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后，那做出这一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造协作的项目团队环境呢，它其实焦点是在团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，带主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现功能目标，因为待在一个协同的话，配合更加默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且做得也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去预计，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们谈的时候，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的这些好的方式，能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这些好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担这个角色职责，他在什么时候该做什么一些事情，该去给团队时候做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好啊，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准和要求，来去行为处事。

那包括说整个跟项目相关的，所谓的这种社会环境也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境，其实重点讲的就是团队。

我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好地创造价值。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P16：PMP第七版项目管理原则之03干系人 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关方，它不管叫翻译相关方也好，还是干系人也好，他都是那个stick holder。

其实同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性参与，它的内容，基本上就是你之前所学过的这一个干性管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让干洗有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话，那客户满意度也会更高，这就是干性参与他要干的事情，那这里有展开三条信息，第一条说干系人它会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的哦。

我们说干些事会影响项目的人，你就会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所有的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

哎那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们在那一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些探索需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干线参与，它能够积极的推动价值交互，因为他只要参与进来的话。

它能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，ZAIZI对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟随他来去定义价值。

所以整个关于项目管理12条原则，第三条，有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面你都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了，被这些东西影响的也是干系人。

而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效地推动这个项目，交付一个正向的价值，而这个参与。

他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呢，这是属于这样一个人际关系和交往技能中，你要能够有效的去跟他互动和交流来。

去让他更好地去支持项目好，这是第三条原则。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P17：PMP第七版项目管理原则之04价值 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值以后一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值的板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并做出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的，这个有限的价值和无形的价值，有新的价值呢就包括了这些个money，然后这些个设备呀。

然后这是一个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这些个影响力呀，这东西那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目它做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，他指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是他目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该及时止损。

就应该要去选择终止这个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条，价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现好，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，它就在交付价值，我们吃到一盆菜，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这样一个价值，或者是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目，它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是它对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这个output，有这个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，这有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们家后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求它是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的调整以后呢，就能够更好地帮助客户来获得更大的价值，获得更多的竞争优势。

好，那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为段去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做商业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的预期收益，在整个项目期间能够清晰地描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说，必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这个位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你就要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从容去做一些协调，让大最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这二八法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条，聚焦于价值。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P18：PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你有一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关方等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做得更多一些，那你的周期可能要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者只让做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统的来去作用，所谓的外部系统，也就是说，这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，进度，成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样的一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进呢，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实施，整体变更控制要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

因总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的一个响应，从而能够允许项目团队，充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用了不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这一些歌活动欲来组成一个大的一个系统，最多一点，那里就会少一点，这里有影响，那你就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这个相互作用。

以及跟外部环境这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都占去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这个内部情况。

以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对接一些变化，做出相对应的响应，项目团队，如果说能够对这些系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P19：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，他的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候有讲过，说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供知识。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独挡一面以后，在不同的时间段。

我们的政治领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为，诶。

我们以前都觉得是啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子呃，大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后这样一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导意识，你能够去让别人愿意去完成某些事情，不管说是心甘情愿还是啊不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这种权利的方式和职权的方式，是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，但他会一些的时候呢。

你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊，你要去根据团队的情况。

以及根据项目单项的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过，不同层次的这个需求，它其实力量是不一样的，而人在不同状态中，tap这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是建一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些他是专制型的领导，也有一些呢是知识性的领导，有一些是共识性的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，它其实重点展现你的领导力，是未来去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能就是不做任何沟通，让他自己去琢磨。

去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P1：PMP考试介绍 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，我们一起来分享关于偏僻考试的一些基本信息，那关于PMP考试呢，首先我们得认识一个机构叫PMI。

叫project management institute，叫项目管理协会，那这个协会呢它已经是存在了，大约有几十年的时间，他一直是致力于去把这一个项目管理，做出一道标准化的规范。

来在全球的各行各业中去通用。

那他最大成就之一就是去搞了这样一个。

叫pua guide，叫PMBOK指南，叫项目管理知识体系指南，这本书呢他目前已经出到第七版，他的第六版，第七版，他们之间跳跃性比较大。

而目前的考试呢是第七版加上第六版。

再加上第七版的考纲，是这样的一个情况，当然细节内容的话。

你跟随我们，也会让你能够有一个非常清晰完整的掌握，而整个PMP呢它的全称叫project management professional，那大家知道这个professional其实说的是专家对吧。

它的全称也就是项目管理专业人士的资格认证。

那这样一个项目管理专业人士资格认证呢，他其实不会设定到具体的行业。

它是会把全球各行各业的专业性。

项目管理知识的通用部分把它拎出来，做成了这个拼搏指南。

然后来去教大家来去分享这些知识，那整个考试呢他目前其实是这样来看的。

分到三个大的板块，一个板块是关于人员的管理。

那人员就包括说我们的团队呀，我们的客户呀，我们的这些干系人呢，以及我们的这种沟通呢，冲突管理呀啊，以及包括说采购呀。

这些事情都会涉及到跟人有关的占比，占到来有42%。

有76道题目，然后第二个板块呢是过程管理，那过程管理其实说的是。

我们比方说是做项目的话，都要提前做计划，然后要去执行，然后要去监督与控制对吧，做事情都要有规划执行监控，规划执行监控，那么范围管理中会有规划执行监控，然后进度管理，成本管理，质量管理，资源管理。

沟通管理，风险管理，采购管理等等，那么这里面都会有这些。

而过程呢占比占到50%，也就是180道题目中有90题思考过程。

还有一个呢叫商业环境，Business environment。

那这个商业环境呢，其实它更多是站在一个更大的位置，来去看待这个事情，以及对这些项目管理的一些基本信息，有一个更深的认识和了解，那这个板块呢他考试占比占的相对少一点。

毕竟它不会是作为你作为一个项目经理说，重点掌握的内容，它是你顺带着辅助去了解这些基本信息，占比占到8%。

有14道题目，那我们现在考试呢经常会说啊，谁谁谁考了3A3A，其实就是这个板块考了一个A，这个板块考了一个A，这个板块考了一个A。

3A就是目前在PMP考试中的这个顶格啊，这已经是顶格了，那当然你可能会好奇说，那这些考试它到底是具体什么情况，其实它是这样的，就考试呢一共是有180道题目，其中有50%的题目思考预测型，项目管理。

预测型，也就是比较偏传统的方式，去管项目的这样一套方式，然而同时呢还有50%是靠敏捷项目管理，就是现在目前比较流行的这种在软件行，用特别流行拥抱变化的方式来去管理项目，那这些内容中。

其实可能大概有170左右的单项选择题，也就是四选一的单项选择题，可能有十道左右的这样一个定向多选题，就有可能是少一点，七道又能多一点，可能15道一般是十到左右啊，所谓定向多选题呢。

就是明确告诉你五个选项说中间有三个是对的，你要把那三个对的选出来，五个选项里面有两个是对的，或者五个选项里面有四个是对的，你要把它选出来，就是定向多选题，那么考试就是单选加上定向多选择这种方式。

那么你做题目的话呢，大概是做到60%就可以通过，也是做到108道以上就可以通过，当然呢呃其实你肯定做的越多越好啊，最好是你能够拿下3A那3A有什么好处呢，以后吹牛逼特别棒。

但也有一些同学其实会是在香港考试呀，在澳门考试呀，或者说是在别的国家考试，那如果说你是在中国的港澳台，或者是在一些国别别的国家考试的话呢。

他跟我们在中国大陆考试稍微有一点点差别，就是它会是有单选题，加上多选题，还加了一个匹配题，还有一个填空题，这个填空题你不用去管它，因为这个填空题基本上是一个比较确定的东西，它相当于类似一个选择题中。

明确告诉你，就是A或者B或者C的这种东西是确定的，而这个匹配题是什么情况呢，就是我们这里有几个案例，然后这里有几个答案，你能够去把它相连，OK你能够把它连起来，这种类似的这种匹配题，一般来讲。

四选一的单项选择题占比占到80%几，然后多选题呢占比占的少一少一点，占到6%，而匹配题呢也是占到6%左右，填空题基本上可能就一个或两个，还有一个点需要了解，就是我们在中国大陆考试呀，它是有纸质的考试。

也是大家坐在那个教室里面发纸质的试卷。

我们去考，一般考试的时间呢是230分钟，就将近四个小时，就是在某一个周六的上午九点钟，一直考到12。50啊，他但是这么一个情况呃，用纸质的烤，然后如果说你是在中国的澳门。

中国的香港，或者是在一些新加坡啊，日本啊，加拿大呀，美国呀，嗯嗯那欧洲国家，那么它是机考。

机考呢目前有两种，一种是你可以在那个考试中心去考试，就是专门在这些国家，它专门有个考试中心考各种类型科目，包括偏僻，还有一种呢就是你可以在家里面去预约考试，这都是可以的，但是不管是哪种考试啊。

你都要提前去完成这些报名啊操作，那这些内容呢你可以去联系我们的班主任老师，看来去玩，你帮你完整解答，那我们就是通过一个简单的分享来了解一下。

关于pp考试它是什么，然后他会考什么东西，当然还有更多的信息。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P20：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

接下来我们一起看到的是，相管理12原则的第七条叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个习惯的，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好购物的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和这个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，已确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中呢，这个情况可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的裁剪，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以它其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这几个方法，然后这几个呃弓箭都做出来，它其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，它就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，它关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍，就是有些东西它还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好了这个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，然后裁剪具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或者这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理12原则的第七条。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P21：PMP第七版项目管理原则之08质量 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

接下来我们一起看到的是，项目管理师二原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去再开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收他的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对产生可交付物的质量保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标，我们都要去满足它，能够达到的一个验收的标准啊，所以展开来看的是，项目质量要求达到干系人期望，并且能够满足项目和产品的需求。

也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要，就是我们的东西是不是做的越好，才是一个好事情呢。

我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢，它都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准。

理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求，确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，它讲的是什么。

就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊，然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求它提出来。

直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOD叫验收的标准，或者完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚，并且逐步去落实，你只要知道它会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成。

就没毛病，那我们来一起看一下，关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他在验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，任性满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到建议能韧性，你可能从一些枪战片里面，看到类似这样的一个桥段，一把枪扔过来，结果没接住。

然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准啪啪啪，哎这也是它的一种韧性，就是它能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原来的状态，但这只是任性了一个小小的维度解释啊。

你要知道一下，我们在做项目质量的时候，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户，去使用，客户用完以后啊，把它丢掉。

那丢掉丢弃的东西它又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，唉这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，已持续改进，所以这里面会讲到那个质量持续改进。

我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDCA循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这些个呃原理的时候，有讲过说预防剩余检查，因为检查你只能去把那些已经产生的错误，给挑出来。

而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管，那一段是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果，什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对。

所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P22：PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性，首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个五卡的时代，后面还有搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是。

现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK异变性特别强，就是改来改去，改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三个是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性。

是不清楚不确定，所以不管是易变性，不确定性，复杂性模糊性，建一个乌卡，它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就简单，要去驾驭复杂性，我们一起来看，关于驾驭复杂性。

他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划，使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉。

他非常熟练，他是一个老司机，所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，毕竟在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧。

所以关于这一条原则，驾驭复杂性，它其实是对项目经理提到更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你一按照原来的正常的规则方式。

用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题，只是说某音写这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目。

它有很多的复杂性，所以啊首先在这点上，我想要跟你说的是，你不要太害怕，不要啊，老师我好像不会呀，我不行了，没关系，你可以做，你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间。

精力的加深，你的经验与累积的越来越多，那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的这个绩效率，会专门去讲。

我们先来稍微认识一下，关于复杂性，他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外呢还是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂，复杂其实是随时都可能会发生。

说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响肝疾人，影响风险，影响技术创新的这些东西，它都会造成复杂性，所以告诉你复杂性的来源，其实很多碳来源这么多的情况下。

我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险，并且去应对风险是一样的。

它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性，整个这一条原则，它其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长，专门在后面那个绩效域中去展开讲。

在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现复杂。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效地应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够这样一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，他只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要具有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P23：PMP第七版项目管理原则之10风险 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

项目管理12原则的第十条叫优化风险应对。

它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会敞口和威胁敞口，所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险。

我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响，也就是让机会让这个正面的影响越大越好。

并且是最小化的，对应项目及其成果的负面影响，就让负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，它是可能会对项目造成影响的，所以我们要了解一下什么叫风险，风险。

它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成的影响，包括积极的影响，我们也叫机会以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中其实啊威胁更多，机会呢相对少一点，但是它有多大影响呢。

我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，他的这一个市值蒸发了180亿美元哇，这是一个很大的一个影响好吗。

所以你跟他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会，马上就有公司推出来。

我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫怕怕的，就打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性，所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则。

敬畏社会啊，好这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好，您是追逐高风险，高收益的。

那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大鱼越贵，但是也有一些人他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小，如果说你把这个临界值设得特别大。

你这容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢，方方面面来去考量，我们如何去界定这些风险临界值。

我们需如何去应对这些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是如果说这个风险它本身不那么重要的话，理论上来讲，你就不应该把它放到一个重要的位置。

一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000，000000001的话，那其实他也不会放到一个重要的位置。

所以它的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢，你去处理这个风险，如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险。

他所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说，风险应对措施应该是在向环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜。

因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担，其实我们在前面讲风险管理上，没有特别去专门讲，但是在风险中，我们如果识别到大量风险以后呀。

在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来负责盯着他，因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，他也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果他发生了以后。

要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标，就是让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性的重要性，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来，切合实际的去做风景应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识，有专门的一个风险责任人。

这是关于相管理原则的。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P24：PMP第七版项目管理原则之11适应性和韧性 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条，叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是韧性，关于适应性官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力。

你就是想我们在生活中经常会讲啊，那个谁谁他的适应能力很强，把它扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对这种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效地把事情往前去推进。

或者依然能够去灵活应对各种情形，这就是说适应力很强好第二个词叫韧性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举一个例子啊。

比方说如果你手上有一个玻璃球，你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个杆球，你手一松啪掉下去怎么样，干球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一洞，第三个关键点就是。

如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪，然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和韧性。

也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性，能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化。

还有呢我们需要有这种任性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的，但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强大，就是呵呵，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好。

所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中，能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就机器已经是比较好理解了，对不对，那他这里还有一句叫聚焦于成果而非输出。

有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想，如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走，你即便中了一些调整。

也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁，你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他要需要去到另外一个地方来，去干一件什么事情，然后再赶过来。

然后你又想要更快的去跟他会试的情况下，有可能你会调整你的间隙路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始的时候约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候。

而不只是说最开始时约定的这样一个输出，output的时候，那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己。

这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性，那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果。

为了达到成果，我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开放透明，会变得更加有适应性吗，但不开放透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于web各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这种变化的情形，也就是适应力会更强啊，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家，可以提供更多的支持。

这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的这些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则，拥抱适应性和韧性。

我们来简单总结一下，首先第一个呢，就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态，第二个呢是我们聚焦于成果本身。

而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候，可能会依赖更多的专家和人员。

他们能够让我们更有底气。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P25：PMP第七版项目管理原则之12变革 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条叫维，实现预期未来状态而驱动变革，首先我们要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题。

所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况，如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊。

因为把你从原来熟悉的这种操作模式，转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期未来状态，还是要去驱动变革，我们来看一下。

首先关于变革是使受影响者要做好准备，以采用和维持新的，和不同的这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革，变革呢。

我们首先要去做好一些准备性的措施，让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人，群体和组织。

从当前的状态过渡到未来的期望状态，首先你要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步，第四步的这种方式来去做革新。

那么这种方式的话呢，大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性，不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123，那么未来就可以变到一个更好的一个状态。

大家接受程度就会更多一些，所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺序，第二个呢变革可能是源于内部的影响，也可能是源于外部的影响。

就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革，我们现在这一个方法论变革，我们现在这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样的危机，或者应对未来可能的情况。

我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢，哎它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革。

好这一句促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊，在心理学这个领域中，有这样一个话，我今天也想要分享给教授，各位你会可以去思考一下，我们是宁愿受苦也不愿改变。

绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦它是一种已经习惯了，已经是习以为常，但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，它是因为会更加的惶恐，所以变革本身其实具有挑战性。

但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革，但是一定会有人去阻止，为什么，因为它一方面是对未来这种方式也不确定，还有一方面是他的利益可能受到一些影响。

所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变，而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式，就是在企业中啊。

自下而上的这种方式去变革几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳，并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了，你还三天两头变。

三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行，其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式，不管是公司内部的高层。

中层管理岗底下的工作人员，还包括说我们的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果交付啊，都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话，那肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种希望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做得好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者是现在有影响，或者是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性和结构化的方法，而不是一个过程，就它不是，所以这边做的东西，它其实是要预谋已久，能够正一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学的那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小就会减一半，他们这种算力呢就会增加一倍，那么实际上是这个变个词一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域他也许没有芯片这么的这个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或者是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人具有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，这是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，嗯一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，就是涉及到人这个维度的这样一个项目管理，原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少它的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我上，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的，这个关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识欲，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识意义啊，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量，需要去控制质量。

第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理，就是要想办法让这个正向的影响变得更大。

让负面影响变得更更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和韧性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯，尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化。

拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀，我们需要有韧性，能够弹回来。

能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值，我们在整个项目管理中。

我们做的这个项目本身它一定是有价值的，它要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲，应该是要及时叫停。

及时止损，这是一方面含义，一方面呢我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值，是关注整体的这个商业环境。

关注整个项目的一个价值好，第九个原则，驾有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这个复杂性，驾驭这些个无卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革，它讲的是我们要去发生一些变革。

为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化，有可能是持续走下坡路而发生变化呢。

还会有一线生机，所以才会说为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是至上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司，你是自下而上的这种方式去做变革，这是在干什么，这是在造反就不太好了。

好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目，它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目，我们具体的真正做项目呢。

它其实还是要用到我们前面学的这几个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢包括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢，呃那个敏捷交通框架的实践呢，一些其他的实践啊等等。

但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢，就简单分享到这里。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P26：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-上 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴。

那今天晚上我们一起来看到的是偏僻课程的，第四课叫项目管理绩效预呃，这个内容呢是咱们第七版教程里面新增的内容，而这个新增内容，它跟我们在之前第六版里面所讲的内容，其实本质上是一样的。

它只是换一种形式来去包装，我们会花一节半课的时间来完成，今天可能会讲六个绩效语，然后剩下两个呢在下一次课程讲，当然了，这个课程内容呢，它其实相对来讲是以概要的这种形式来介绍。

因为具体内容展开会是在后面啊，所以呢我们会是有这样一个方式，大家尽量是能够去理解就好，并且呢我今天是在群里面给大家发了一个，关于880视频教程，和我们现在这个课程的对照表。

你可以看一下880视频课程和这个直播课程，它的对照表能够比较清晰的去看到，我还做了一个备注，哪一些东西是可以跳过，哪些东西是可以去理解啊，这个呢就是概要性的东西，具体很多详细的内容。

我们都会是从第六讲开始再展开来讲，会是这样一个情况啊，整个八大绩效率，首先来认识一下什么叫绩效率呢，绩效率其实啊我们经常会说到阿里是什么区域，对吧，你是什么领域，这个区域领域其实就是一个范围。

你可以把你就是一个范围，那项目的绩效与它是指我们去做项目的时候呀，要去完成一些事情，才能够达到一个结果，如果我想要去交付一个结果的话，我可能需要去做很多很多的事情，也就是说做很多相关的活动。

那跟某一个东西相关联来说，有这种重要的活动放到一起来，就给它取一个名字叫纪效玉，打个比方，我们拿干系人来举例的话，就是首先你得要知道什么叫干系人呢，所有会影响这个项目的人员。

以及所有会被项目所影响的人员，他都叫干系人对吧，那么项目干系人这个绩效与他讲的，就是说所有跟我们去处理干系人关系，去争取干系人，去让干系人支持这个项目，让干系人把这个抵制变得更低。

而做的努力做的各种活动，他们都是干系人，绩效寓里面的内容可以理解吗，所以绩效与绩效率，其实也就是说，所有跟这个领域相关的所谓的活动，集合教育绩效育，而事实上项目管理，他的第七版教材里面给了八大迹象语。

而这八大迹象语呢，他们之间呢其实没有说切割的特别的完整，他们之间有很多的关联关系，有很多的依赖关系，我们只需要去捋理解它的意思就可以了啊，理解这八大技效率的意思，而这具体的八大技效率呢。

一个是干系人的绩效率，一个是团队的绩效率，一个是开发方法和生命周期计划工作交付，还有呢是测量和不确定性，那我们今天的话大概率会讲完这六个，我们大概率会讲完前六个，然后后面还有两个呢留到下一次课程。

因为这个内容其实有点多啊，我在给你们讲的时候呢，我会是去我稍微筛选了一下，我稍微去删减了一些些，把有一些不那么重要的东西，留着文字的东西你自己去看，我会希望是通过的，讲完以后，你再去看这个章节的讲义。

你能够比较好的去理解它，学一个东西它没有办法说那么快，听一次就全部都记住，我相信没有几个人有这个能力和水平，我自己也没有，所以我们学习的话，它其实既要学理解，然后再去回顾啊，要要有这样一个过程啊，好了。

那我们就一起来开始看到的是第一个绩效域，叫项目的干系人的绩效预嗯，首先干系人绩效玉啊，他讲的是所有涉及到跟干系人相关的这些活动，所有跟干线相关的活动，也就是说你要知道，而这个项目呢你们的团队成员。

他是一个重要的干系人呃，你的那个项目经理，你你自己啊，你就是项目经理是干系人，你可能会有你的领导，你可能会有一些什么财务的经理啊，职能经理啊，人事部经理啊，他们都是干系人，那还有就是你的客户呀。

你的客户的领导呀，那你的监理方呢，你的各种供应商呢，他们全部都是你的干系人，而咱们做好干系人的这个绩效率，其实就是要想办法，让大家更好的去支持这个项目，把这个项目能够往前去推动，让这个知识变得更大。

让这个抵制变得更小，这就是干系人纪效玉，他要干的事情，所以我们会看到说，如果要有效的去执行，这样一个干系人绩效率的话，那将会产生以下的这些预期成果，也就是说我们如果做好了干系人的管理。

会希望有什么结果呢，一个是能够在整个项目期间，与干系人建立一个良好的工作关系，什么叫良好的工作关系，就是呃他能够比较好地去支持，支持越多越好，它能够比较少的去抵制，抵制越小越好。

能够让这个项目能够去往前推进，所以他这边给了一个词叫富有成效，而这个富有成效，其实就是让他的支持变得大大的，让它抵制，变得小小的，让这个项目能够有效地往前去推进，唉这就是有富有成效的这样一个工作关系。

那具体的表现形式呢，首先第一个是他们的这样一个对项目的目标，达成情况表示一致，表示同意呃，干系人其实会有很多种啊，你知道就说我们说经常会讲到一个词，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非。

有人的地方就有争执，那么关于这一个项目，有人会支持他，别人会抵制他，那那些会这个对这个项目来讲，他会受益的这个群体呢，他们应该是对这个项目表示支持，并且呢对这个项目的结果也觉得还不错，会知识会满意。

那也有一些人他是会反对这个项目的对吧，他会对这个项目反对，这个人呢要想办法让这些反对的人，尽量是不要产生那么多的负面的影响，OK他是不会，OK请注意是说让它不会产生负面的影响，至于说它会不会产生。

不一定，但是我们至少是尽量让这个负面影响，在你能够控制的范围之内，在你能够控制的范围之内，我看一下啊，梁梦琪问的一个问题，说对于项目或其交付表示反对的干系人，不会对项目产生负面影响。

为什么不会产生负面影响，这就是说你要想办法去争取它呀，我们在谍战剧里面有一个词叫策反呃，大家知道吗，就是你要去把那个本来他是你的敌人的那个人，你要把他策反过来，让他成为你的人。

你让那些本来对这个事情是抵制，你能够去游说他，你能够去说服他，让他成为你的人，或者让他能够去支持这个项目，是这个意思，你能理解吗，或者说你在一定的程度上去满足他，让他能够在一定程度上。

对你的这个抵制没有那么大，让他火气变得没有那么大，不要那么着急，好不好，我们先我们先把这个主题内容讲完，讲完以后，大家的这种问题，我们再一起来慢慢的去考虑好吗，这个绩效率怎么样去衡量。

其实有个最简单的方式，你会发现如果你翻过教材的话，或者你翻过这一章的讲义的话，他在最后面其实都会有一个测量，OK都会有一个检查结果，仔细去看一看好不好，我们一起来顺着思路往下面看啊。

那么首先你得要认识一下什么是干系人，干系人是包括我们项目团队成员，包括项目经理自己，包括大家以及你的一些项目管理办公室啊，你的领导们呐，什么指导委员会，委员会这个是什么概念呢，委员会这个词其实是呃。

你可以把它理解为就是一小撮人，一小波人，这一拨人他可能会组成一个小的团体，对这个项目有一定的这种职能性的指导，比方说他是专门去指导你干什么事情，这是指导委员会，他是专门负责去做一些变更控制。

这是变控制的委员会，而他是范专门负责膳食伙食这一块的，那么是火食膳食的委员会，你可以这样去理解，就是可能呃，你想比方说我们国家每一次发生什么样的一种，地质灾害的时候，来去到当地来去指挥救援，委员会。

委员会这个词，你把它简单这样理解就好了，它是用来去管深长，那么就是生产的指导委员会，它是管销售，那可能是销售的这个什么什么的什么的，这种策划的委员会，类似这样的，他如果专门管变更。

那就是变更的管理委员会这个意思啊，这是生活中的一个词汇啊，这是生活中的一个词汇，它不是我们的这个科目的专有词汇，你有兴趣你也可以去搜一下这个词好不好，我只是给你解释一下，简单来讲就是领导们啊。

第二个板块呢就是领导们就除了你们自己以外，还有领导们啊，也是你的干系人，那除此以外呢，还有就是各路客户啊，客户包括用户都是你的干系人，还有就是你的供应商，他也是你的干系人。

比方比方说你现在做了一个什么什么项目，你这个项目呢是给全国人民去使用的，那么全国人民他都是你的干系人啊，那你先想肝系人这么多，能够让所有干系人都满意吗，其实很难，你没有。

你有可能没有办法让所有的干系人都满意，但是你会让大部分或者对你来讲，很重要的干系人去满意，这就已经足够了，所以在这在这一条里面说，让那些反对人尽量不要产生负面影响，就是他们的负面影响。

其实是在一个比较小的范围内，这样一个可控的范围内，在一个可控的范围内，O那竞争对手是不是干系呢，当然是干系人，因为竞争对手会不会受到你这个项目的影响，他一定会受到你这个项目的影响。

所以他一定是你的重要的干系人，他会不会支持你这个项目，他不太会支持，但是你可以怎么样去做到它，就是怎么样去争取它，你可能有一种更好的方式，就是去保密，你把这个项目做到极其的保密。

然后突然有一天把这个项目拉出来的时候，突然对对方才发现哦，他是你，你你犯错了一个杀手锏，就类似这个意思啊，所以这个话，你不要用那种很死板的方式去理解啊，这里我也要先提前给大家打一个预告啊。

就是说我们的这个项目管理的课程呢，你不要用那种很死板的语文，小时候那种那种方式去理解，非得去指能量，即使生活啊，工作啊，场景啊，他都有很多灵活性，你要大概能够理解这个意图和意识就可以了，那些反对的人。

他肯定是不希望你这个项目成功的，那你怎么样让他的影响变得更小啊，比方说你就能够做到很好的保密，而不让别人去知道，这也是一种方式嘛，对不对，方式有很多啊，那我们整个项目干系人。

就是要想办法去让那些知识知识的人，尽量多的去参与这个项目，去支持项目，让那些反对的人尽量的事不去反对这个项目啊，尽量的甚至能够变得反向来支持这个项目啊，对吧，用这种方式来去做。

你看积极以培养积极的这样一个关系，什么叫积极的关系，就是把这个事情能够往正向去推进的关系，叫积极的关系，那你们一般跟客户是怎么搞关系的，兄弟姐妹，你们是怎么跟客户搞关系的。

是不是有的时候也会给客户去送点什么呀，什么请请他们去吃吃喝喝呀，嗯去什么一条龙啊之类的对吧，你一定会有你的一些方式和套路的，你总有你的一些方式和方法对吧，这有一些东西可能上不了台面，但是你自己懂的啊。

你自己懂就好，那事实上呢，我们如果要去做好这样一个干系人的话，你其实有很多事情需要去做，那首先你要去识别累一些人跟你这个项目相关，你现在要去知道哪一些人跟你这个项目相关，对吧，你去理解到了解到啊。

如果大家有预习到比较后面的那种题目，就是如果有同学已经是预习到那个项目的，干系人管理那一章，就第13章干系人管理这一章的话，你可能看过，我当时在880中讲过一个案例，就是我以前有一个同事。

他也是我的老乡啊，我跟他去吐槽一个另外一个部门的领导，因为那个部门领导老是找我做事情，但是从来找我做了事情以后就没有了，然后也没有去告诉我这个事情成了，也没有说这个事情没有成，也没有对你表示感谢。

啥也没有，一次两次三次四次，你就会会觉得这个人很那个这个结果，后面我跟那个跟我那个老乡去吐槽那个人，后来的后来我才知道他们是两口子哇，这种就是很典型的没有去识别到干系人，你没有去识别到干系。

这是一个很很扯的一个事情，对不对，那你要去做好干系人管理，你一定要提前去识别到这个群体，一定要尽量提前去识别到它啊，然后呢你去理解他们的这些个啊，各种一些具体情况啊，需求啊啊权利啊什么。

这样去分析他们这种喜好呀，各方面的事情，而干系人有很多，你可能没有办法把所有人都去满足，你可以怎么办呢，我们可以做优先级排序，我们可以把这些干细节做优先级排序，累一弦是最最重要的方案。

比较靠重要的位置去对待，来一弦是没有那么重要的，我们可能放在一个比较靠后的方式去对待对吧，那么你对于领导，对于客户，客户的领导，那你一定是很要重点去管理，重点去对待的人群，那对于某一个小小的一个职员。

他对这个项目无关紧要的人，你可能就不那么重视对吧，我们一定会对这样一个干系人进行优先排序好，然后呢，接下来就是要鼓励他们去参与，你要想尽办法让这些人更好的去配合你，去做这个项目，去支持这个项目。

但是你又不是他的领导，你又不能去管理它，你又不能去要求他，那你可以通过你的影响力去影响他，你可以通过你一一定的影响力去影响他，让他更好的去支持，或者是至少让他没有那么的去反对，那当然了。

在整个做的过程中呢，我们还要去监督一下，看咱们去争取它的时候，争取的怎么样，有没有很好的去争取到，如果没有争取到的话呢，那我们可能还要再调整一些策略，我们要调整一些策略来去满足大家，你要打个比方。

昨天晚上我要给你们上课，但是因为我自己的电脑还是网络，不知道什么原因导致没有上成，没有上传以后，我做了一个什么事情呢，我回到家以后，我还是给大家去上了，大概有几10分钟的课程啊。

40多分钟来去做一个答疑，那我为什么要去做这样一个答疑呢，我能不能直接去结束掉呃，我其实也可以结束掉对吧，当时我们的那个工作人员，已经是给大家发了个信息，说，因为我在堵车，昨天确实很堵车啊。

这是长沙在下雨下暴雨，但是我想我还是有必要去做一点点措施来去，让大家的感受会稍微好一点点，对不对，所以我在做这个监督干线参与的过程中，唉我会去用我的方式，那我就那牺牲一下，我自己的时间来去满足大家了。

就这样子吗，OK不知道什么会什么情况，我昨天不是发群里面了吗，都没有看群，我发到群里面了啊，我特意发了个截图，发到哪个群里面了，回头要认真看一下老师发的信息啊，好了，既然你知道，就说我们做干系人参与的。

它也会有一套流程，也有也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步对吧，有一套流程来做这样一个事情，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

有录有录录下来了。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P27：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-中 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

好了，既然你知道，就说我们做干系人参与的，它也会有一套流程，也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

所以你看一下整个干线参与他要干什么，就是要想办法通过一定的策略来去，促进他更好地参与这个事情，能够让他更好的去支持这个项目往前推进，哎这就是干线参与他要干的事情，那我们分别展开来看一看，首先你要去识别。

你尽量多的识别干系人，你如果没有识别到一些重要的干系人，或者有可能某一些干系你没有识别到，结果漏掉的话，有可能会导致一个巨大的问题呃，比方说在早两天的时候出现一个事情，就是那个宝马的冰激凌事件。

大家有关注吗，你想就是那么一个小小的冰激凌，能够让它市值蒸发180多个亿，这是什么概念，太过于那啥了，是不是就是太太过于太过于自信，完全没有去识别到这个现在的这个时，这种新的时代，这个自媒体时代。

这个干系人对吧，他何苦要这样去搞，所以在前期的时候，我们要尽量多的去识别更新，因为你不知道哪一些人他有什么关系，你比方说嗯有一个不太恰当例子啊，就说公司来了个新员工，一个小伙子，然后我就跟我就负责带他。

我就跟他说那个谁谁，我们叫他什么什么啊，就讲了他那个那个那个谁是谁，他又是什么什么什么，我们要讲他如何如何啊，那个那个秃头啊，我们都说他是个最抠门的铁公鸡，然后那个小伙就说那是我爸，我我叫他爸。

那你说我尴尬不对吧，这就是很典型的没有识别到干系人，关键是那个秃头那个铁公鸡诶，他是我们公司老板，所以你会发现有些事情，有些时候，有些事情就是你你不要就是我们说什么，要谨言慎行，谨言慎行。

你不知道哪里会有坑，要稍微还是要稍微修养好一点对吧，那么在这里面的话呢，在做项目的时候，你要前期要尽量识别一些高层级的关系人，就是一些领导啊，领导的领导啊，客户啊，客户的领导啊，等这些重要的人啊。

你是需要去识别的，项目的，客户和项目的发起人，他是不是同一个，不一定不一定，你不用那么着急，跟着慢慢来，OK啊，然后我们去识别到这个群体，然后随着时间往前推进，你可能会认识到更多的干系人。

那么这里面呢给了很多信息，我们再稍微认识一下，首先认识一个词叫发起人，发起人是谁呢，相当于是发起这个项目的人，如果说这个项目是一个内部的项目，它就是你的领导，就是你们公司的某一个领导，他任命你。

比如说哎呀小王呢，你来做这个项目的项目经理对吧，或者是小蒋啊，你来做这个项目的项目经理，或者是小林啊，你来负责这个项目，唉这个给你任命的那个人，他就是这个项目的发起人，他会给你授权，给你任命。

并且给你一定的资源和资金，让你去管理项目，所以发钱是一个成绩非常高的一个角色，你知道吗，是一个成绩比较高的，我们经常说有事要抱大腿，他就是你的大腿，理解了没有，他就是你大腿就是你的靠山。

你在做项目的时候，有一些什么重大的事情，搞不定的时候，你就可以去抱大腿，但是同时你也需要去注意一个点，就是那些芝麻芝麻绿豆的小事情，你就不要去找他，他没那么多闲工夫去答应你，他很忙，他是领导，知道吗。

所以一般很多事情都应该是，你作为项目经理去管理好，而不是要去烦扰他，应该是这个逻辑好，就是这样一个干系人，然后呢还有一个呢就是当然我们后面会展开讲，很多东西，后面会展开讲，然后还有就是你的客户。

那客户就不用说了嘛，他都是出钱的人对吧，他都出钱的人，你是重要的角色啊，你要去满足他，当然客户里面就既包了客户本身，也包含了客户的领导，还包含了客户的一些其他的一些什么什么人员，客户有可能有一些客户。

他的关系很复杂，有没有，你们有没有有没有做过一些项目，客户关系很复杂，就是客户里面有很多层层叠叠之类的，对不对，还有呢就是你的项目团队成员，OK那你的项目团队成员，他一定是你重要的干系人呢。

因为这些人是会负责去完成这个项目的，会支持这个项目的，所以这里面的这个人群你都很重要，那你们的团队成员里面，有没有一些特别的懒惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有没有，我相信也是有的。

那你怎么样去管理好它呢，也没有一些人他那个恃才傲物，高傲的像只铁大大公鸡一样的也没有，所以你怎么样去管理好这个群里，都是你很重要的事情，还可以是最终的用户，你这东西做完了以后，最终给谁用。

那个用的人他一定会受你这个项目的影响，那你要想好哦，像现在这个时代的话，因为这个传播实在是太过于快，所以你如果做的东西太垃圾的话，别人转手就给你再发到网上面去，那可不是让你没面子。

甚至有可能会让你蒸发180个亿，180个亿，同志们，还有一些其他神奇的相关方，那刚才有同学一直在问说，客户和发行是不是同一人，他不一定是同一人，呃，你们你想一想，你们自己在做项目的时候。

甲方爸爸他是某某单位对吧，然后你们自己来去接了这个项目，接了这个项目以后，是不是你们公司一个领导他来去任命你，公司里面是不是还有个领导来去授权你，那个授权你任命你的人，他才是发起人，站在。

如果说我们把这个项目往大一点去放的话呢，客户的那个老大他是这个项目的发起人，但是玩小一点去犯的话呢，你们自己公司的某个领导，他是这个项目的发起人，所以你要看怎么看他，你明白你要怎么看。

你只要知道谁能够出钱，并且谁能够给你授权，谁能够给你认命，客户他能够给你钱吗，客户他能够授权你认命你吗，所以你要看怎么看待，你知道吗，并且客户里面有很多人，你想客户里面可能有100个人或者多少个人。

他怎么能够给你去授权证明，所以不是完全不要把它搞对等关系啊，这个完全没有什么，没有对等逻辑性，没有对等逻辑性，可能是客户的某一个领导，他是作为作为这个项目的发起人，也可能是你们自己公司的某个领导。

一般很多时候是你们公司的某个领导，来去发起这个项目，本来任命你来授权利啊，这是识别识别了这些干系人，识别了这些相关方，然后呢接下来我们要去理解这些干干系人，理解相关，你看怎么理解他呃。

这些理解的这些措施呢，基本上全部都是一些这种看着有点虚幻的词，有一点虚的词，可能在你生活中，你都不知道怎么样去施展对吧，比方说你要去理解他的感受，理解他的情绪，他的信念，还有他的价值观哇。

这都是很虚的词，但是我们一定是每个人都是有感受的，你有没有某一些时候，感觉看到什么东西都是闪闪发亮的，看到什么东西都觉得哇今天无比的美好，当你心情特别好的时候，你看食物的东西都会特别特别好，对不对。

那有没有某一些时候你也是不想跟不想工作，今天特别不想上班，因为早上起床的时候脚踢了那个床床铺，然后踢了一个床，脚脚都很痛，然后整个今天都不想去工作对吧，那么你可能会有很多很多这种不一样的感受。

那么在做事情的时候，你要能够去关注客户的感受，还有客户的情绪，我们除了人其实是一个情绪性动物，就你心情好的时候，你情绪好的时候，你可能做事情的效率会不一样，你情绪不好的时候，他也会完全不相同。

你怎么样去管好这个群体，它其实是一件很难的事情，还有就是他的信念，或者我们给一个词呢叫加一个前面一个前缀，叫限制性的信念啊，在心理学这个领域啊，我相信你们应该都看过我的解释，看过的介绍。

是不是我还有一个title啊，我是国家二级心理咨询师，我是正儿八经去受过训的，那么你知道人有很多的信念，有一个信念，我们叫我一有一种表达呢叫限制性的信念，什么叫限制性的信念呢，就是觉得说某一个事情发生。

它就只能是这样的一个结果，而这就是一种限制性的信念，事实上某一个事情发生以后啊，很多不同的人，他看待的东西是完全不一样的，看的角度不相同的思路是完全不一样的，也就是说事件本身是中立的。

但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解决方式，以及不同的这样一个结果，那客户他的信念是什么，你是否能够去适当的理解他的信念，并且能够去动摇他的信念，尤其是那些对你这个项目有抵制的人。

你能够去动摇他的信念，让他更好的去支持你啊，这是一个很难的事情，但是是你要去做的事情，还有一个叫价值观，价值观这个词也很虚对吧，价值观这个词一般跟什么东西放到一起呢，啊按这种讲法的话。

估计我今天能够讲两讲两三个，讲两三个绩效率啊，但是没关系，我们先试着用这种比较能够讲清楚，的方式来讲解呃，然后后面再花时间快速讲好不好，那价值观通常是我们先跟那个愿景放在一起，先愿景，然后呢呃使命。

然后在人，价值观，就是你们你们公司有一个什么样的一个使命，我们想要做什么事情，然后呢会有一个大大的愿景，或将要做成什么东西，然后会有一个战略目标，那你要去达到这个战略目标，要达到这个愿景的时候。

我们去做事情的时候呢，会有一套价值观来去支撑这个价值观，它其实呃用一个比较简单的理解，就是说做事情的这些规则和底线，做事情的规则和底线，你有什么样的规则和底线，比方说有一些公司。

它的价值观就是呃叫客户第一对吧，那么如果你的价值观真的是客户第一的话，那如果现在客户正在投诉，但是你们这样开一个重要的会议，你是继续开会还是马上去解决了客户的投诉呢，唉价值观他会去支撑你怎么做事情。

那也有一些公司它的价值观是什么，是团结合作，那你们的价值观既然是团结合作，而现在呢因为某一个新的政策，导致大家相互之间在撕扯，有利益的牵扯的时候，你该怎么弄呢，所以哎这东西其实会很重要。

你需要去了解这些东西，但我们后面其实会讲到的，后面会讲到的后面，因为因为它其实相当于是一个新瓶装老酒，把它重新过了一遍，重新装了一下呃，所以在后面的干系人管理中，其实很多内容会去会去讲到。

还有就是你要去分析一下干系人，你要分析他的权利，比如他的权利是大还是中等，还是小还是没有权利，呃，他的权力很大的话，那你可能对他的方式是不一样的，呃有一个词叫拜高踩低，但是这个词我觉得不太好。

我们换一种方式这样看人下菜碟，看人下菜碟这个词好像写的不是很好，但是现实生活中你如果做事情，你连看脸色你都不会，你还能够做好事情吗，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好还有呢就是影响力。

那么他的影响力是什么，它的影响力是什么，它能够影响多少人，他是影响会很大，还是影响比较重，还是影响比较小，我们经常有个成语叫人微言轻，人微言轻，什么叫人微言轻，影响力几乎为零，对不对，就没有什么影响力。

那为什么宝马他不会给，那个就是宝马那个车展上面那两个女孩，她为什么不给大家冰激凌，他也觉得大家都是人为言轻，其实对这个事情没有什么进展，没有什么影响，对不对，他没有想到这个东西的影响。

后面经过互联网的发酵以后，变那么大的一个一个一个结果出来，那么做项目的时候，我们中间也会有很多的干涉，他的影响力是什么样的情况，你也需要去了解，OK有少量的词汇不一样，不影响你去理解啊。

有少量的词汇不一样，不影响你去理解，你知道你只要知道，就是我们的这个我们整个偏僻的话，他跟小时候学的东西是不一样的，更多的是去理解这些路子，理解这些路子啊，好还有呢就是态度了。

那么有一些人对于这个这个事件的态度，或对自己人的态度其实会有很大的不相同，就是怎么讲呢，就是有意识他会很很丧，我不知道你们身边有没有这种人，就不管是任何一件事情过来，他首先想的都是一种很散的这种方式。

催药中你不要这样去理解，作用和影响肯定不是同一样的，不是一样的，但是呢我们更多的是去理解这个大方向的东西，最小的内容他不会就考试嗯，呃这样讲吧，就你要信我，你要信我，你听我讲的就好了，好不好，你听我讲。

因为你的目的是能够学到东西，并且能够通过考试，我的目的是让你学到东西，并且通过考试，我和你的目的是一样的，所以你跟着我的节奏来是最好的，我讲完以后，你如果还没听懂，你再问我好不好。

这种方式可能会比较好一点好吧，不是不是说某一个同学是所有同学啊，是所有同学好吗，因为你的目的和我的目的是一致的，我希望你可以更好的去学习，并且更好的通过考试，你只要通过考试，你才会真的觉得我很牛逼。

你才会真的是把我推荐给更多的其他的朋友，同事明白这个思路很简单啊，就是这个简单的逻辑，还有就是有同学会质疑啊，你讲课怎么样怎么样，我讲了这么多年课，也有那么多粉丝，还是有我的道理的。

所以你尽量去跟随我就好了，好不好，然后在我讲完这一批，甚至讲完这些东西以后，你还是没有听懂的地方，你再来问，这样可能会更好一点，好不好，我们用空空杯的心态去对待来学习，尽量去理解它，整个偏僻考试。

它没有太多需要你非得去记，而去背这样这个东西的，就是包括这些词汇，需要你去说干系人的分析，我们要分析哪些东西吗，哎不太需要你去背诵，更多是让你去理解这个东西，知道有这么回事儿，好不好好了，我们继续啊。

我解释就到此为止，后面的话呢大家就帮我稍微解释一下啊，后面帮我稍微解释一下，那接下来还有一个词，那就是态度，那有一些它是很散的态度，不管是什么事情发生，他都会很散，那也有一些人他是会很积极。

他都会很积极，那么在这种情况下，其实你会发现不同的人，他对于这个事情的这种处理方式，是完全不一样的，你该怎么样去影响这些人，你要如怎么样去影响那些不同态度的人，这都是你作为一个项目经理需要去思考的。

还是他的信念感也解释过了，至于说期望，我们通常情况下，如果说他的期望你能够在一定程度上满足的话，他就会觉得哇哦感觉特别好，但如果说他的一些期望你满足不了的话，他可能就会觉得啊就不太不太满意对吧。

那你怎么样能够比较好的去管理期望，你怎么样去管理期望呢，就是你能够让他知道他的一些期望，是不切实际的期望，还是一些合理的期望，你要能够让他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切实际的期望。

并且你要能够去帮他去判断和分析，OK这也是你该需要去搞的事情，还有这个影响力，影响力程度，这些词汇其实都差不多啊，不是特别的，你就你不用非得去死抠它，那影响力程度，就是你能够对这个事情的。

这个影响的程度有多少，还有就是你对这个项目本身的这个影响的程度，而会有多少都不相同，还有说与项目的临近性，其实就是相关性有多么的相关，就这个事儿跟他的相关都是很近，我们有一个词叫远水解不了近渴。

或者远水救不了近火，那么其实如果他靠得很近的话，有可能会多少有些影响，但如果说隔得很远的话，那其实就无所谓，就没太多关系对吧，还有就是利益，这个利益就是他会从中去受到它的利益，会有加分吗。

就是会有有plus plus吗，会变得加吗，还是会有减少呢，那不管是加还是减，如果说加了很多或者减的很少的话，其实你都应该是要想办法去管理好这个群体，但如果说某一个客户或某一个重要的相关方。

他对于这个事情他不上心，根本就不关心，不care我不care我不关心，那么这个相关方，其实你可能就没，就就不太需要花那么大的代价和力气去管它，应该是这么一个逻辑，OK啊。

这里还有一个说与干系人和项目互动的，一些其他的方面，就是所以整个项目的相关方管理呢，其实你是要想办法对这些，有更深入的认识和了解呃，你看过那些偶像剧里面经常会有这样一个桥段，然后你是一个黑帮老大。

你想要去你想要去拿下某块地啊，或者拿下某个什么业务啊，你怎么办，你要去分析这个干系人，世人总有弱点，总有那个薄弱的地方可以攻击这些地方，那你看你从哪个维度去去攻哎。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P28：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-下 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

我们说项目经理要做一个好人，你要做一个好人，做一个什么样的好人，你要能够比较好的能够让大家去支持你。

并且信任你，去相信你，这个支持你，信任你，相信你跟很多东西都有关系，跟你本身的实力有关，还跟你的本身展现的气质，以及你这个人自为人有关系，就每一个人自己的这样一个自身，与生俱来的气质也好。

或者后天修炼的气质也好，他真的会给你带来一些不一样的东西啊，我始终会坚信的就是你如果为人比较正，然后比较有那种正向的一些气质的话，能够吸引一些好的东西，如果说自己比较痞里痞气，有油气的话呢。

有可能别人对你的信任度会稍微有一点点减少，呃这个呢吹个牛逼啊，说个真实的情况，就是我我太太之前租过一个发一个一个画室，我帮他去租画室的时候，就我帮她去找的，找了找到一个找到一个房东。

然后呢他那房子还是一个没有装修的房子，然后就聊了聊了聊了以后，那刚刚好他要出差，他就把那个钥匙就给我了，他要去宁夏还是什么地方，反正很远的地方去出差，然后当时我太太就很惊讶。

他说诶那个人会为什么会这么相信，你会把钥匙给你，其实有的时候就是，这是你自己自身会展现的一种一种气质，你有你的这一种，就你的谈吐啊，你的形象啊，你的这种气质，他会去给到别人一种初印象。

那这个初印象是什么，其实就取决于你自己自身，我们在我们在分析别人，同时别人也在分析我们，我们在相互分析，对不对，其实我们在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情况，有的时候我觉得做人其实不必要。

一个是不要太过于那个叫什么执念，执念太深，但你也不要太过于油，就是特别油那种，就是很滑很滑头那种，我个人觉得，反正我觉得也不是什么特别好的事情，但是需要有一定的灵活性，就是你需要有灵活。

同时呢你也需要有你的你的底线，你要守住你的底线来做某些事情，那这边会对于干性的这样一个分析，有一个简单的一个模型叫权利利益方格，权利利益方格中，他会讲的是说这个人的权利大不大对吧。

按你的权利在这个项目上的权利对吧，我说这个项目要停，他就得听，那就是有了个翻手为云，覆手为雨的权利了，那还有就是无能为力那种对吧，就完全没有权利，所以权利有高和低，同时呢它这个项目对他来讲利益大不大。

也就是说是对他来讲是会有很重大的影响，还是没有什么影响，如果说对他影响非常大，就是他可能就会很关注，很关心这个项目，那如果对他来讲无所谓，那他就可能不太关心，不太关注。

那这个权利利益方格我们会把人分到死，就是基于这两个维度来拆分到四个象限，拆到这个象限中，这个群体他的权力比较高，同时呢他又很看重这个项目，他很希望这个项目能成功，因为这个项目成功了以后啊。

对他来讲有好处，也有可能是能够让他赚到更多的钱，也有可能会是能够让它的值那个职位有升迁，或试图会往上提升，那么这个群体这一群人你的管理策略是什么呢，重点管理他说什么东西，你一定要琢磨琢磨再琢磨。

仔仔细细再想一想，一想要过脑子过两遍，应该是这个逻辑啊，那也有一些人呢他权力非常大，但是呢他不是这个项目上的那个领导，他是另外别的事情的领导，别的部门的领导，他跟这个项目没有太多的关系。

没有太多利益纠葛，他也不太关心这个项目能省事儿，那么在这种情况下，这个群体呢给了一个词叫令其满意，或者你换一个词叫让他不反感，他只要不反感就没毛病，OK他要是反感了以后。

他可能顺手就把这个事项给关了对吧，那就麻烦了，OK他不反感就可以了，还有一个群体是他自己没有什么太多的权利，但是但是他很关心这个项目，因为你做的这个项目，比方比方说你做了一个什么软件系统。

那个软件系统它一天到晚都要用，一天到晚都要用，烦死了，是不是，如果你做的东，如果你做的这个功能很菜的话，他会非常烦，所以在这种情况下呢，哎你一定要去想办法及时跟他同步一些信息，也能够让他心里面放心。

因为他如果一旦不放心，你知道我们很多人我们刚说过，有人的地方就有江湖，就有是非对吧，就有矛盾，但如果他心里面对这个事情不踏实，不放心，他势必就会怎么样，就要么就盯着盯着盯着，然后可能会道听途说。

可能会怎么怎么样，所以你你不如索性比较透明的方式，来去让他知席，让他知晓，你让他知晓了以后呢，他可能反而还会心里踏实一点，还不会给你整一些什么幺蛾子，你要是搞一些那种悄悄摸摸的这种方式。

他可能会反而做一些不太确定的事情，让这个项目可能会不太能够顺利的往前推进，所以呢这个群体你要跟他同步信息，想随时告知有明天有课啊，课表没有改，只有昨天的改到今天，明天有课，然后还有最后一个群体。

他就是他既没有什么权利和利益，但同时呢他也不关心这个项目上市啊，他是隔壁部门的，隔壁的科员，只是碰巧你们之间点头之交熟悉而已，那这个群体呢，你就稍微去花一点点时间和精力去跟进，就可以了。

不要去花很多的心思，而这个逻辑呢其实就已经是一个叫嗯，干系人管理的策略，干系人管理的策略，也就是说我会用什么样的方式来对待什么群体，用什么样的方式去对待什么什么群体对吧。

唉就这个意思其实也就是看人下菜碟，我们经常会说啊，有一些人像是职场的新人，你为什么觉得他是一个职场新人，就特别的莽撞，特别的粗俗或者特别的粗鲁，那种职场，职场的这种还没有被职场给修理过那种感觉。

那他如果说是被纸上修理过以后，他一般来讲会有一点点眼力，见它会有点他能够看颜色，他能够知道什么时候该说什么话，该说什么事情，对不对，那这不就是在培养自己的这样一个，干线管理的能力吗。

所以你们在我们每一个人在成长的过程中，就是不断的再去提升自己，让自己能够更好的去知道在什么样的场景下，面对什么样的群体，我们该用什么样一种方式来去面对和对待，对不对，这种方式不能算是事故。

我觉得更多的是能够知道这个社会的运行规则，能够去适应这个规则，能够参与到这个规则中来，好啊说的有点远，我们再回到这个主题，干事人参与中，关于这个群体，他的这些个影响啊，权利啊。

这些东西我们可以会通过这种方式来去了解，你了解了也会有什么好处呢，能够更好的去把这个项目往前推进，这才是你的目的，我们去了解了以后，是能够把这个事情往前推进，这才是你的目的。

OK你会不断的去因为那个人的这种权利啊，利益啊，这方面他可能会有变化，可能会起起落落来来回回，所以呢有可能会不断的去调整，可能会去调整它的优先级，可能曾经某一个人在这个地方诶。

他突然后面突然之间被调用到这个项目上来，负责分管这个项目，他是这个分管这个项目的主管，那你说它重要，它关不关注这个项目，很关注他一下变到这个地方来了对吧，这是有可能的。

OK所以呢我们了解一下干系人的参与，那当然了，干系人参与中呢，你看他需要完成什么事情呢，首先第一个你需要跟他们去啊协作，你跟他去协作来去，让他知道知道这个项目向上介绍这个项目，向上能够去获取他们的需求。

因为我们说做项目的话，其实需求一致一定是来自哪里呢，大部分是来自于客户，你要想办法去获取到客户的需求，你好歹你得要搞，搞清楚谁才是你的客户，谁提的需求是你重点需要去考虑的对吧，那么这个里面的话。

他这个群体的需求你也是要考虑的，而这个群体的需求你需要着重考虑，所以不同人体的需求，你的考虑的方式是不一样的，你的时间和精力有限，你只能去优先考虑谁的需求，一定是优先去考虑谁的需求，对不对啊。

同时呢你能够去了解他的需求啊，期望呢他们在做项目的过程中，可能会遇到各种各样的困难问题挑战，你要想办法去解决，至少你要有态度去解决，去解决，产品经理是去现场获取需求吗，你当然可以去现场获取需求。

你也可以不用现场的，你也可以通过发邮件的方式呀，你也可以通过打电话的方式呀，你也可以安排人去的方式啊，不一定非得你自己亲自去，你只要想办法去获取到都可以啊，获取需求的方式有很多。

在第五章项目范围管理中会讲到很多的需求，获取的工具，在880视频教程里面也有都是可以的啊，然后呢，还有就是能够让甘先去适当的，做出一点点的决策，比方说去支持这个事情往前去推进对吧。

那我们给了一个词叫争取，争取，甘心参与，什么叫争取他本来站在这个地方，你把拉拉拉拉过来诶，这还要争取，对不对，那比方说杨幂在那个地方啊，你把你把他拉过来，成为你的女朋友诶，这还是真取，对不对。

什么叫争取干系人参与，就是这个人他可能没有你这个项目，他依然在工作，他依然在做事，有了你这个项目以后，他要额外花一些时间和精力去做事情，那么这时候你要去争取它，你要怎么样去争取。

OK你可以用一种软技能来争取哪些软件呢，比方说你要积极倾听倾听，这样的话我们在后面会展开讲啊，这些东西还有各种冲突管理，也会是在风险管理中去展开讲，这在资源管理中会展开讲，这些会展开讲。

而这个不管是积极倾听也好，还是冲突管理也好，他们都是属于人际关系技能啊，这里还有一个呢创造创造愿景的这种能力，然后批判性思维的能力，这些领导能力什么意思，这个词你换一个词，换一个你很熟悉的叫什么叫画饼。

有没有兄弟姐妹，是不是你要能够给他画一个饼，你要能够让他信，你要能够让他信，是不是，并且还有就是他提的那些不合适的东西，你要能够去驳斥他，你要去驳斥他，你要去也不是驳斥他，你要去游说他，要去说服他。

说啊这个东西不好，其实这样更好，对不对，就像今天有有一些，比方说你看你看那种网络上面放放图片，有一些人长得很胖很胖，比方说像罗老师最近就有点胖，很胖的时候去试衣服，明明那件衣服。

勒德勒德身上都已经有点那个痕迹了，然后那个营业员都说哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎么长得这么合身对吧，他其实在用一种不一样的方式来去来去，想要去游说你，那你需要具备一些批判性的思维。

能够去正确的看待，正常的去看待一些不合理的一些建议，一些不合理的需求，对啊，你要有这样一些好的方式和方法来去engage，来去争取到你的干系人，但其实这是一个很大的课题啊，是很大的课题。

并且呢你还要想办法去很好去跟他沟通，你怎么去争取它，一定要跟他聊啊，你一定要跟他沟通呢，那沟通是干什么，沟通其实就是去交换信息来达成某种共识，哈哈流云机，你说的很对啊，老板经常用这种方式来去画笔对啊。

经常通这种方式让大家舍不得走，那么沟通就是要去有义务的交换信息，来达成某种共识，那沟通的方式有很多，我们会在沟通管理这一章再展开来讲啊，我们后面再展开讲，在这里不去展开讲，你只要知道。

我们一定要通过大量的沟通去讲清楚一些事情，你不要产生那么多的误会，像我们现在有很多的误会，所以我会给大家提前去讲一讲，我们这个课程是什么样子的呀，我我讲课可能是什么样子的呀，我可能会这样去说对吧。

那包括说我在第一面的时候来跟你去讲，我说这个课程是这一节课，是以介绍为主，可能只能讲六个，这也是我在提前跟你去打招呼，我提前跟你打过招呼以后，你心里面大概会有个底，对不对，当然事实上根据现在的情况呢。

今天能够讲两个技巧语就已经很了不起了啊，大概率能够讲两个就很了不起了，可能讲不了那么多，我们还是先先慢慢的开始，先慢慢开始，沟通差怎么办，慢慢来啊，到时候你看一下。

沟通完那一章里面也会有很多的方式和方法，那除此以外呢，我们还有就是要去监督他，就是你原来会希望他可以怎么怎么样去做事情，那他如果没有按照这种方式去做事情，你得要去看到呀，你得要去了解呀。

还你得要想办法去调整一些方式和策略呀，对不对，那你怎么样去调整呢，唉这也是你要需要去考虑的事情，具体的内容我们会在就很多，具体内容都是在后面会展开讲，你如果看过啊，我先问一个问题啊，就是没有看。

今天我在群里发了个excel表格的同学来敲个一，没有看的同学敲个一没有看，我今天在群里面发的excel表格的同学，敲个一看的同学敲个六，那些没有看的同学，麻烦你等会认真的去下载一下那个表格。

认真的看一看好不好，有那么多同学没看，你看你要认真看过以后，你可能对于这个上课你就会心里更有谱一点，知道吗，至少是大概率能够知道，说我们的重点都是放在哪里，因为前面这个内容真的是一个偏介绍性质的。

就现在这个东西是偏介绍性质，我今天讲的其实比较详细的，其实是偏介绍性质的O所以他有个侧重，有个侧重，你现在要大概知道有个逻辑啊，有个逻辑说咱们有一些策略来去管理这个人群，我们还要去看有没有管好他。

如果没有按照我的意愿度，或者没有按照我的方式来进行，那我该怎么办对吧，那该怎么办呢，那一定有一些好的方式去处理它，所以你要经常去做一些审查呀，然后去了解呀，然后来去处理呃，没有在群里的话。

你就加一下那个ban主任，加一下班主任的企业微信，你加起搬砖企业微信给他发信息，所以你会发现在做项目的时候，大家可能会有各种调整，各种各样调整，那么这些调整其实嗯，你就是不断的去需要去监督大家的情况。

对不对，你要不断的去监督大家情况，然后如果说他的这种做法，跟你现在的做法是不一样的，你就可能需要去换一种新的策略来去做事情，对销售额你说的很对啊，不从书上面抠，还从哪里抠，还从哪里抠，你往群。

你把群里面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三点钟左右吧，应该是两三点钟左右的时候，我发的信息，你看一下，大概三点钟左右的时候发的信息，哦我不记得是几点钟啊，11。21。40发的信息吗。

我都不记得几点钟发型了好，那么整个项目干系人管理中，我们的这些介绍性的东西就到此为止了，那么最后有一个检查减产品给了什么，简单给的是说你看在整个做项目的时候呢，我们要建立一个好的工作关系。

建立一个富有成效的工作关系，那这个富有成效的工作关系是什么意思，就是能够让大家更好的去支持，而不是去抵制，OK能够更好的去支持，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下，我等会下课的时候我再发一遍好不好。

你艾特一下罗老师，然后等会我再重新发一遍啊，有可能是刚好那个群没有漏掉了，有这种可能性好，第二个呢需要你要看一下他们是不是同意什么，要同意呢，就是中间可能会有一些东西做了调整，那么如果做了调整的话。

我们又该怎么办，对啊如果说有些东西做调整，你是否能够去接受，然后关于变更你是否能够去接受，关于这种东西能否去能否去处理，还有就是他说收益的人该怎么对待，反对人又该怎么对待。

那你就看一下他们是支持呢还是反对咯，他支持人是不是更好的去支持，反对人是不是更多的反对，所以你要通过这样一个肝性管理，能够达到这个目的，而具体内容呢我们会在肝新管理一章会展开讲，就是人的那个板块中。

在人的那个板块中会展开来讲，呃，然后回来一下王鹏同学问题啊，说880已经看完了，那么是刷题还是继续看复习资料，已经可以开始刷题了，只要你的880看过一遍以后，你就可以开始做题，虽然可能会错很多。

可能会错50%或者错40%。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P29：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-上 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

好我们接下来看到第二个叫项目的团队绩效率，团队绩效的就是我们自己团队。

你看干系人呢就既包括了掌门，还包括了客户，还包括客户的领导对吧，还包括各种神仙，包括最终的用户嗯，哪哪怕打个比方，你就是如果说你做的是一个对于这种社会公众，这样一个产品，那么就是罗老师。

我会用你这个产品，那我也是你这个项目的干系人，所以干性是一个很宽泛很大的一个概念，但是除了一个很大的那个概念以外呢，我们还需要去了解一下，是关于团队，关于团队，那团队这概念的话，我们来认识一下。

首先团队绩效，与他说所有涉及到负责去生产这个项目，可交付成果的，实现这个商业成果的这个人群，其实也就是咱们的兄弟姐妹对吧，你们这个团队的兄弟姐妹们，你们这个团队兄弟姐妹，我在08：30的时候休息啊。

马上还有几分钟，所以你们的团队兄弟姐妹，您看一下，我们就做这个绩效率的话，关键是要做一个有责任团队，我们要去共享共享责任，让大家都能够承担一定的责任，如果你完全不承担责任的话。

你可能会觉得这个事情跟你无关，你就不上心对吧，你要承担责任啊，第二个是要打造一个高绩效团队，什么样才叫高绩效团队，等会我们可以看一看，别人所理解的高绩效是什么意思，你所理解的高绩效是什么意思。

OK来了解一下关于高绩效，还有就是市场各种领导力，领导力这个东西啊，它不仅仅只是领导才有哦，每一个人都可以去施展你的领导领导力，那领导力简单来讲是什么意思呢，简单来讲就是想办法让别人去来完成某些事情。

来去推动这个项目的能力，就你能够让你能够激发别人来去干活，或者命令别人干活，或者是引领别人干活或带领别人干活的能力，他都叫领导力，那么每一个人都可以去展现你的领导力，所以咱们现在咱们现在有376位同学。

咱们这376位同学，正在向听直播课的同学，你们也可以展现你们的领导力，有一些问题我不能够去回答，你可以帮我去回答一下，来去试一下你的领导力和影响力好不好，那整个关于领导的这个迹象域中。

有这样几个内容来了解一下，首先一个是项目经理，项目经理是组织任命的，其实也就是说，公司会任命你作为这个项目的项目经理啊，对吧，哎就是组织任命的，然后呢你要负责去动用资源，带领团队管理这个项目。

能够让这个项目成功，这是你要干的事情，所以这个项目成还是败，跟你有很大的关系，兄弟姐妹这个项目成功还是失败，跟你有很大的关系，所以你一定要去想办法让这个项目能够达成好，这里还有个项目管理团队，请注意哦。

不是每一个项目都有项目管理团队，不是每一个项目都有项目管理团队，有一些大的项目才有就某一些比较大的项目，他才会有项目管理团队，就是你一个人管大就管不过来，假如说你们这里都有50个人。

你们公司你们这个团队有50个人的时候，你能管50个人，你能够跟一号员工去聊，2号三号四号，5号，7号十号，你根本就管不过，管不过来，你一天到晚就天天在跟别人开会去了，那你怎么管呢。

哎你可以分一个小组长对吧，那个小组长管第一小组，第二个小组管第二小组，第三个小组长管第三小组啊，第七小组你就管这七个组长就可以了，兄弟姐妹，那么这七个小组长也是领导团队，对不对，所以有一些大一些的项目。

它可能会有这种管理团队，你稍微了解一下啊，还有一个呢就是团队成员，那么项目团队成员其实就是我们一起去干活，把这事儿给干成的人群，就是你们的团队，比方说你们会有一些人专门负责做需求调研。

专门会有一些人负责做架构，有一些人负责做开发啊，有一些人负责做测试，有一些人负责去做实施对吧，哎你们这个团队，所以你们这个执行团队就是这几个名词，简单的了解一下，今天大概率只能讲两个啊。

今天大概只能讲两个，大家需要这样的速度吗，这样速度会慢一点，但是我觉得可能会让你理解起来稍微好一点，嗯你们可以你们可以选啊，可以选，那么管理项目团队的话呢，首先这里面把这个管理和领导量的词。

给区分了一下，管理和领导这两个词可以区分一下，管理更多的是管事儿，把这事给管好，这个事情分配给张三，分配给李四，分配给王五对吧，把这事情给管好啊，后面肯定会要给大家加1+1点课。

可能会要去给你们加一点课才行，OK那这是这是管事情为主，所以您看管理活动，它是聚焦于实现项目目标的各种手段，我们去归一化，其实就是做计划了，而去协调，去测量一些事情，去监督一些事情，就是关于事情为主的。

那还有一个是领导领导力的活动，领导力活动更多是关注人，你能够去激发人，影响人，倾听人啊，为什么倾听人也是一种领导力呢，呃我们觉得说激励激励团的成员，或者说是引领团的成员，它是一种领导力。

就是比方说你看过那种偶像剧里，说同志们给我冲啊对吧，兄弟们给我上，给我上，他是一种领导力，但也有人说兄弟们跟我上对吧，这种供我上也是一种领导力，但是为什么倾听它也是一种引导力，你有没有想过。

为什么这种倾听的能力，它也是一种领导力呢，因为如果说你作为一个领导，你能够去善于倾听的员工，亲密的团队成员，那么他会更好的去信任你，他会更愿意去跟着你混，对不对，你想是不是这样子。

如果你都不能够去倾听他，他会觉得你是高高在上的，有可能，但有可能他会仰慕你，他会跟随你，但也有可能说，如果你的水平和能力也就这个水平，你还高高在上，他可能就不怎么怎么你，他可能会跟你对抗，有可能会对抗。

而不是跟随，所以有的时候，我们需要有各种不同的手段和方式，你要想办法让对方能够去接受你，跟随你，能够你给了一些指令，他是愿意去接受，并且愿意去实施，愿意去落实，愿意去做这个事情的。

所以你看你可以去影响他们，你可以去激励他们，你可以去倾听他们，你可以去促使他们去完成一些事，所以管理更多的是以管事为主而赢，而领导呢更多是领导人，你要想尽办法去领导人，OK对王先生还给了一个多倾听。

能够发现文问题，对这也是一个很好的一个，那么事实上关于领导力呢有两大类，就是这种呢有点抽象啊，但是我们稍微理解一下，有一种叫集中式管理，有一种叫分布式管理，什么叫集中式管理呢，我们大家都在一起。

我们都在一个办公室，都听我的这种方式，就是一种集中管理，就集权的方式，你可以理解就是集权的方式对吧，就听那个张张老师一个人的，或者听那个杜总一个人的类似这样一种方式，这就这就是一种集权式的管理。

那分布式管理呢有两种，分布式管理，有一种是说把权力分散给大家，也就是说掌门自己，整个这个团队我们都是当家做主，并没有说非得要去听谁的，我们每个人都是往前冲，大家都凝成一股绳，虽然有一个领导在前面引领。

但是更多的是我们会自己自觉的去做，并且会相互引领，相互领导，对这是一种被授权的团队，一种被授权的团队，你们可以去干一些事情，这个那叫自组织团队，叫自组织团队，那还有一种分散分布式的管理是什么呢。

就是地理位置是分布的，那地理位置是分布的，其实会是一种什么情况，他可能会是虚拟团队的方式，就是咱们不在一起，你在北京，他在武汉，他在南京，他在上海，你们组建了一个团队，你们自己去另一个啥对吧，没有办法。

那种很集中的一种方式，你稍微了解一下这些文字呢，我不去给你念，我给你介绍过以后，你自己再看他，我相信你能够看得明白好不好，你大概能够去知道，有一些时候有一些事情，我们传统的方式去管理项目。

一定是一个集中式管理的方式来做事情，但是现在新的时代呢，会更流行这种分布式管理啊，西餐用户同学问的很好的一个问题，冲突管理怎么办，冲突管理怎么样去理解呢，就是当团队产生冲突的时候。

你有什么方式去处理冲突，解决冲突，你去处理冲突，解决冲突的方式和方法，它就叫冲突管理，明白了吗，那具体该如何去做这个冲突管理。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P2：PMP认证价值 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，我们一起来看一下关于PMP认证，它的这个价值所在，其实经过大量调研呢，有人做一个统计说，可能有70%多的人会觉得，领导力有所提升，有80%多的人会觉得自己的执行能力，有所提升。

那有60%多的人会觉得自己的创新能力，有所提升，以及有80%多的人，会觉得自己的竞争力有所提升，重点来了，就是有百分大部分人他平均而言啊，平均而言它的这个待遇提升了10%，也许是植物，如果你1万块钱。

那提升10%就是1万1对吧，你一一个月多1000，你一年就是多少，1万，20年就做了12万，20年就做了24万，我相信肯定不只是提升这1万块钱啊，所以这事还是蛮值得的，那我们来解释一下。

为什么会有人觉得领导力能够得到提升，你想一想，很多时候我们说一个人他具有领导力，他就是能够去带领别人，或者引领别人，或激发别人来去把这个事情往前推进，往前做对吧，兄弟们给我上，那通常情况下你会听谁的呢。

这是谁作为你的领导，你才愿意去听他的呢，是那个啥也不会，啥也不懂的人，还是那个他其实懂一些，会一些，甚至他很懂很会他还能够去理解你的人，通常情况下，如果你学过这套结构化项目管理知识体系。

你懂得比较多的话，你是越能够去引领别人，能够去领导别人，而至于说执行力，很多时候我们执行，其实我不知道大家有没有这种习惯，就是某一些事情我们会拖延，拖延的原因有很多种啊，其实有一种拖延呢。

是因为我对这东西不太会不太懂，所以我就想晚一点再做，能拖一会儿算一会儿，那如果说当你学过了结构化项目管理知识体系，你对这些东西都比较懂的话，就在这个板块中，你可以去消除掉一些事情。

那么你的执行力一定会得到加强，并且你能够很明显的知道，我在什么节点该做什么事情，什么时候应该出什么成果，什么时候谁应该做什么东西，那不就是能够更更有效的去完成吗，那节奏都在你的手中啊。

流程都在你的手中啊，还有创新力，其实我们大胆的创新啊，从哪里来，大量的创新都是从模仿中来，你先去模仿借鉴参考，然后再去做创新，并且还有la和B进行组合组合到一起以后，它也是一种创新，打个比方。

你小的时候写的铅笔，铅笔这边可以写字，屁股后面呢有一个橡皮擦，它可以去擦，那拿铅笔和橡皮合到一起的，它也是一种创新，所以其实你懂得越多，那么你创新的可能性会越多，那你想一想，你的领导力也变得更强。

执行力变得更强，创新力更强，难道你不变，你不觉得你更值钱了吗，你不觉得你的竞争实力变得更强了吗，那你不觉得领导又要给你提涨工资吗，还有经常有学员会跟我反馈说啊，我后面换了工作，然后薪资提升了多少多少。

经常是一些比较漂亮的数字啊，有一些30%啊，50%啊，甚至也有少数同学会有那种double的情况，所以我是觉得学习PMP课程，他不是说一定能够让你在某个板块中，就有一个大的一个飞跃。

但是呢总体而言绝大部分人而言，它是有提升，有飞跃的，有有提高的，还有就是有90%多的人，他们会觉得说是通过学习和工作效率，能够得到提升，然后以及项目管理工作能够得到提升，能够更好的得到领导的认可。

你想为什么能够更好得到领导认可，那不就是你做事做得更好，做得更漂亮，能够让领导更放心，对不对，其实我在培训的这么些年中，我也会发现有一些人他其实是不太看得起考试，培训的，他会觉得说啊，你搞一个考试。

这有什么好弄的，我都已经是30多岁了，40多岁了，我在职场上经验很丰富，但是你要知道一个点哦，像这些个大的公司嗯，你知道最开始PMP在中国被流行起来，最开始那种揭示它比较多的是谁，就是华为公司那些员工。

因为华为他要去做一些海外的项目，他需要去跟海外人去对接，所以他需要能够去掌握这一套项目管理语言，从而能够跟别人更好对接，而事实上目前你会发现很多这种大公司，他的招聘的时候都会明确提出是PP优先。

所以你可不要真的是不要太小看说啊，这不是一个考试培训吗，他还是真的是有用的，有帮助的，他能够给你带来什么帮助，首先第一个是有可能会有加薪的机会，或者是有可能会找工作的时候多了一块敲门砖。

不是说你拿了这块敲门砖，你就一定可以把门敲开，但是你多了这个敲门砖的话呢，你可能敲开它的概率会大一点点，还有就是有机会能够去进大厂进，比方说这些个当场能力是有可能的，最重要的，其实那些东西都是其次。

最重要的是，你真的能够更好的去从事项目管理工作，能够去把工作做得更好，更完整更漂亮，这样的话呢你会更有成就感，能够让你自己变得更有竞争力，能够变得更值钱，你只有更值钱，你才会更有钱对吧。

丰富这些理论知识，来更好的去指导工作，我们说理论来自于实践，同时他可以去指导实践，就是这么一回事，并且呢你在膝下，如果说是养成这种学习习惯以后，你会发现生活变得无比的充实。

也许能够培养你一个良好的学习习惯，呃每一次都有一些学员，我我问他们的时候，他们说啊，老师我都已经十多年没有学习过了，没有考试过了，其实很正常，但是还蛮希望你能够重新捡起来啊。

最后最重要的就是整个这一套知识体系，它不仅仅只是用在考试中，也不仅仅只是用在工作中，它可以用在生活中的方方面面，你哪怕是出去旅行，你是不是要做一个攻略，是不是要做一个计划，你做任何一些生活中的事情。

他其实都会用到计划执行监控，计划执行，监控都会是我们偏僻的这一套体系里面，教给你的，所以整个学习偏僻，他一定会让你变得更加的愉悦，轻松的去应对生活和工作中的各种事情。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P30：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-中 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

那关于团队绩效率呢，我们刚看了一下，就是关于领导和管理对吧，然后还讲了一个叫集中式的管理，和分布式的管理，而这里呢是对于集中式管理和分布式管理，做了一个解释，比方说所谓的分布式管理中，人人都是领导。

对那些真的，那真正领导做什么呢，真正的领导你就做一个服务型领导，或者叫仆人式领导，就真正的领导你就做一个服务型领导，或者是叫仆人式领导，你怎么样去做呢，就是团队成员他需要什么支持和帮助的时候。

你来给他提供对应的帮助和支持，用这样一种方式来去做事情，你看你能够去教育满足团队的需要，也是团队需要什么东西的时候，你能够去给他提供呃，团队有什么东西不会的时候，你能够帮他去找到那个什么。

比方说是能够去帮他找到对应的资源，来去辅助他，支持他，帮助他哎，这都是这叫仆人式领导，你说仆人都是那个低在尘埃里面的，那领导都是高高在上的，他是仆人式领导，有点像是你的管家。

对有一点点像是你的管家的这种方式，他的管家能够帮你管所有东西，能够你需要什么东西，你去找管家，他都会给你提供这样一个帮助，OK这样的话你能够更好的去帮助团队来成长，能够去帮助团队成长。

而而事实上人才是生产力，人是第一生产力，所以你要去帮助团队成长，你要去能够更好的来管理团队成员，并不是真的去管理它，而是能够去支持他变得更牛逼，它变得更牛逼，它的生产效率就可以提升。

它的效果也会变得更好，是这样一回事，所以你看你要去关注什么，他说服务性领导要强调聚焦于解，解决以下的这些问题，来培养团队成员，你怎么样去培养团队成员呢，你要关注他们有没有在成长，哎，有没有能力变得更强。

变得更优秀，变得更强大，对吧啊，团队是不是有一种比较健康的方式，明智的方式，自由的方式在处理事情哦，还有就是说啊，团队成员是否能够去成为服务型的，也就是说他们是否可以成为下一个你，你把这件事情交代给他。

让他坐你的位置，你再做一个更高的位置，是否可以，很多时候你为什么能够升迁，就是你能够把底下的员工给培养起来，你能够把下面人拔起来的时候，你就有机会能够去升迁，就能够伸到下面去了，唉就会是这样一种情况。

O所以这个服务型领导呢，我们也是在敏捷项目管理中会展开讲，在敏捷项目管理中会展开讲啊，这个怎么像传销，你想的太多了，想太多了，你仔细去想一想，哪一个公司它不是这样一个逻辑，原来老的那种老的方式。

就是压榨的方式和压制的方式，我命令你要求你什么什么样这种方式，这种方式已经过时了，像现在的很多九零后，你们缺钱吗啊也不是说缺钱这个字用的不太好，就说你们如果说没有这份工作的话，你能不能活下去。

你会发现你可以活下去，对不对，你爸爸妈妈其实就很多九零后啊，条件还不错，家里条件还是可以的，那零零后就更加不用说了，零零后就说他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是还骂他呀。

责骂他什么什么之类的，他他分分钟就走，就就就就卷卷铺盖走人了，但是如果说他在你这里工作的时候，能够有一些进步啊，有一些愉悦啊，有一些前途啊，什么什么之类的，那么这种情况下，他其实就会诶更有意愿。

更有动力，所以这个时候逼迫着领导，必须得改变领导的风格和方式，明白吗，所以才会有这样一种服务型领导，这个逻辑出来，其实很多时候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以为领导他不想高在上，他不想端着一杯咖啡。

从一楼走到六楼，再从六楼走到一楼，他当然也想啊，但是有的时候没办法，下面的这些员工条件也很好，也很任性，他没有，他没办法让你没没没没给你这个机会，让你装逼，对不对，所以慢慢的，其实很多时候在调整。

当然不是说马上，但是一定是在一个调整的过程，会有一个渐进的过程，会有一个渐进的过程，你看服务型领导也叫prince领导，他主要干什么事情，主要干的第一个就是消除障碍，也就是说你们一天到晚在做事情的时候。

可能经常被打断，经常被打扰对吧，那么领导就是帮你把那些打扰和打断给处理掉，OK他就是帮你去把那些各种打扰给处理掉，让你能够专心致志的去搞事业，专心致志搞事情，你看一看现在那个普那个那个那个那个叫什么。

淄博淄博的市领导，他是不是类似这些服务型领导，兄弟姐妹，你自己想一想，那个诶很卡了是吗，现在好了吗，现在好了吗，同志们刚刚才讲了什么，O那比方说你说淄博士领导，他现在是不是有点那种服务型领导的方式。

他能够去给大家提供一个很好的一个营商环境，给大家提供一个相对比较好的一个营商环境，能够让人安心的去搞烧烤，更安心的搞事情，对不对，他给你把那个路也修好了，给你把那个烧烤那个那个什么东西也搞好了。

给你把那个什么的从高铁嗯，高高铁从外地到淄博也那么方便呢，什么之类，你就安安心的考好你的串，撸好你好你的串就可以了，是不是他在帮你去消除障碍，OK能够让你好好的去搞事业，搞事情，让你更安心的搞事情好。

还有的是避免分心，怎么样去避免分析，其实就是说团队一定会受到很多干扰，这个避免分心还是在消除障碍，能够让你更安心的去做事情，让你专注着做自己手头上的事情，你想如果说你考你，你本来你是一个烧烤店老板。

你又想着说今天要有客人过来，然后明天又想着说，那个卫生局今天要过来罚你的款，然后又是那个什么什么局进来过来罚你的款，什么之类的，多难受，但是如果换一种方式，你安心的去找，搞好烧烤。

你把那些东西都按照垃圾怎么分类，然后会有那种环卫工程，你哪怕你开到晚上凌晨两点钟，也有环卫工人过来去帮你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的赚钱，去搞事业，类似这样的，那我们在工作中其实一定是这样。

如果说你能够让团队专注做手头上的事情，团的效率会大大提升，你自己去想一想，在座的各位同学，你们一天到晚，你大概有几个小时在干自己的本职工作，又有几个小时在帮别人去擦屁股，或者开会。

或者是搞一些解决一些其他的一些问题，你来算算一算，就是前面那个数字是你做你本职的工作，后面那个数字是你在帮别人搞这个搞那个，搞那个开会搞，搞一些什么，其他一些事情大概是几比几，一天八个小时。

你自己算一下啊，来来给个数字吧，让我们现场看一下，所以你就知道如果有这样一个普通人士领导，他能够帮你去清除那些障碍，能够让你安心的干活，是一件多么难能可贵的事情，就是这么一个逻辑可以理解吗。

好第三个鼓励鼓励和发展机会，什么意思呢，鼓励员工可以变得更牛逼，员工才是第一生产力，人才是第一生产力，员工变得牛了，你们公司就会牛，你们公司牛了，你们整个股价也会大涨，你们公司的业务也会大增。

各方面的东西都会变得很强，对不对，所以很多时候就说你作为一个服务型领导，其实你要想办法能够让团队变得更牛，变得更强，就像比方说我在给我们团队，我们团队是一个小团队，我们这个团队目前是22个老师。

我们团队一共有22个老师，但是我会跟他们讲的说，你不管说在这里工作一年，工作两年，工作3年，你工作几年，你一定要有进步，你一定要有成长，你不要叫你不要，我不要混吃等死，是不是，那就没意思了。

再说这个地方也不会让你混，其实你要是能够学到一点东西，有自己成长并有成就感，你就会很棒，你后面走出去以后，你还会回忆起在这里的这一段时光，其实还可以，对不对，还是可以的，所以其实你自己做一个领导的时候。

你一定要想办法能够去，能够给到团队一些成长的机会，你让他能够去成长，你才会更轻松，如果他能够成长不起来的话，你是你是很难轻松的，我现在呸，我是打工人啊，我是打工人。

但是我相对来讲会其实相对来讲稍微会可以，不会管那么多事情，我会比较粗放式的管理，因为我们下面的那每一个老师都还比较强，我觉得都还已经是比较念出来都还挺厉害的，所以有的时候你让他们变得更强。

你就可以更轻松一点，你要不然的话，你一定会一天到晚会累死去，啥啥事你都要亲自去操心，那不就老了吗，我本来以前头发还也很也也不多，但是让头发变得更少了对吧，但是事实上就是我们可能会呃，通过做一些饭权呢。

一些授权的这一方式，一些行为以及培养他的一种方式，能够让他成长起来以后，你会变得更轻松，那么事实上你看做团队发展，你要给团队处理好的一个愿景愿景是吗，这个愿景有点大呀，然后呢能够给大家分工。

各自角色和职责分工要搞清楚，还有团队运作的规则，就是我们团队一起，我们怎么样去开会呃，我们怎么样去共事，来了一个什么新的任务以后，大家怎么样去分哎，怎么样去搞这些事情，都是你需要去关心的。

还有呢他不会的地方，你要去指导他，比方说啊哈哈啊，不管说是具体上课也好，回答问题也好，好像我们自己做课表啊什么之类的，这种杂杂杂杂杂八的小事情，一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导。

还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅，他就是客户点了餐以后。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P31：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-下 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频。

就是一个餐厅客户点了餐以后，可能是那种有汤汤水水的餐，那他去送餐之前的话，那个餐厅就会拿一个保鲜膜去把它盖住，对不对，然后那个小小哥哥拿那个保鲜膜盖住，那个师傅就说那你有没有去把它擦拭干净。

然后那个那个师傅又重新演示了一遍，先拿一个纸巾把那个把那个盘子周围擦一遍，然后再拿那个东西把它去盖住，盖住了以后再插几个孔透气，然后再盖一个盖子，然后再又擦一遍，你一定要去指导他，哪怕是一种很小的事情。

永远都有人不会，所以我们经常说的是，我说你听你说，我听我做，你看你做我看，这样他才能真的学会你，如果说是在企业做管理的话，你会有一个词叫什么叫福善嘛，走一程你要把他扶上马以后，带他一段时间。

而不是说让他自己去架的嘛，往前去奔腾，他还没有开始学会骑马的，可可能会摔死去，所以你你对他的指导是需要一些时间的，你要去指导他，指引他，唉好这边还给了一些呃呃让他去更好的去成长。

好这是这是你作为一个仆人式领导，你要干的事情啊，你要给大家分清楚角色和职责，能够去分清楚这个项目的目标，并且实时的去关注这种目标，对加上你说的很对，就是丰田它其实会就用的这种方式。

丰田本身它就是一种成长型的组织，学习型的组织，这种学习型的组织就格外会关注这个点，好，接下来我们来说一个牛逼的一个环境，就是如果说你要真的是，让这个团队变得很牛逼的话，很多时候我们说一个好的土壤。

它能够让坏人变成好人，而一个坏的土壤，它能够让好人变成坏人，那你是否能够去营造一个好的土壤呢，你是否能够去营造一个好的氛围呢，你作为一个项目经理，你会给给大家营造一个营造一个什么氛围。

虽然公司有公司的企业文化，公司会有一个大的环境和氛围，但是你作为一个这个团队的领导者，你其实可以在小范围内，一定程度上去实现你的这种管理的理念和思想，像我自己说一下啊，我自己的管理理念是什么呢。

就是我我比较懒，我不喜欢去管别人，我不喜欢管得很死，所以我会跟每一个人都讲过，说我不会去在你屁股后面追着你跑，我说要么你就把它做得好，要么就滚蛋，当然我们不会说滚蛋这个词。

但是其实就是说如果实在是不合适的话，我可能就我可能会放弃你，我真的是这样的，我也就是我嗯也也有几个，也有几个不太听话，不太合适的人，我也确实把它放弃掉了，有这种情况，就你要么就做好，你。

要么你要是实在不合适，我就会放弃掉你，我不会想的，但是你在我手下干活的时候，我会护着你，我还是比较会护护护护着大家的这种方式，那你作为一个项目经理，你其实可以去营造一个好的环境，那你营造一种什么环境。

你看形成一个维护一个安全的环境，安全的环境，一个尊重的环境，相互尊重的环境，还有一个是没有偏见，什么叫没有偏见，就是让每一个人都觉得受重视，每一个人都能够受重视的这一种环境，OK在这种环境下。

大家就可以比较好的去行为处事，就能够去减少很多的麻烦啊，入盟你说的这种问题的话，这个我解决不了啊，这个我解决不了这种这种顽疾性的东西的话，不是不是一个小小的项目经理，甚至说不是一个小小的一个。

不是一个找一个什么职业经理人就能够解决的，因为里面有太多的利益的关系，有很多很多利益的关系，当那种涉及到利益的时候，真的是有些东西你无解呃，一时半会是无解的，嗯所以不要那么着急，先我们先把自己能够。

就是我们只能够去处理那些，我能够处理的环境和氛围，有一些我处理不了的那个叫什么呢，叫事业环境因素，就是有一些叫组织过程资产，有一些叫事业环境因素，所以你要你还是要去能够去分辨，哪一些是你能够左右的。

哪些是你不能左右的，你尽量能够去左右那些你能左右的部分，这样子，好那我们如果说能够去做一个好的环境和氛围，那么你看它是什么样的，透明的团队，透明的沟通就减少了很多猜忌，是不是很多麻烦，是不是啊。

然后呢还有诚信的这种，就是诚信友善的来去做事情，公平公开公正的去做事情，能够尊重大家，因为我们每一个人可能职位不相同，但是人格是平等的，那我们每个人都有自己擅长的，你所擅长的东西，我不我不会。

我们可以相互去就是补补位，我们可以相互补位，可以相互就是去支撑对吧，好积极的去交流和讨论，相互支撑，相互去支持，这里给了一个词叫勇气，这个勇气呢我们换一个词叫say NO的勇气，就说不的勇气。

因为有的时候领导给的这些建议，其实也可能是不正确的，也可能会下一些不好的指令对吧，那如果领导给了一些不好的指令，你得要去能够勇敢的去表达出来，能够帮助您的去纠正它也是种，当然不是说让你真的去纠正啊。

我有没有在第一节课讲过，讲过一个案例，说那个就是有个有个学员呃，把自己的那个公司的一个亚太局的副总裁给查，给给踢出群的一个故事，我讲过没有，我讲过了，他打个一没有讲过，打一个二没有讲的话。

我要重点讲一下啊，啊对就是发广告的一个是的啊，讲过了啊，OK所以一定要记得啊，兄弟姐妹们学习的时候不要学的太死了啊，不要学太死了，不要说是罗老师教你的那个锅我可不背啊，内锅我不背啊，OK好。

然后呢还有就是啊后面有一些什么庆祝之类的，你你得要了解这个情况，所以很多时候我们做事情，当然还是要去审时度势，你要去了解这样一个情况，你看才能看怎么样去弄这个事情对吧，同时呢关于领导的风格。

你也可以适当去裁剪裁剪，这个时候我们换一个开始，换过一个词叫取舍，对不对，我们是用过一个词叫取舍，那么其实这里你再换一个词叫适应，来帮我把适应两个字敲出来，适应换一个词叫适应。

就是你要根据具体的情况去去去换一种风格，去适应这个单向的这个场景嗯，比方说你们是什么类型的项目，你想刘强东他去管那些送外送快递的，那些快递小哥，就那些那些那些那些那些快递员的管理方式。

和管理开发人员的管理方式是一样的吗，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建筑的那种管，管那些建筑，建筑工人的方式和你们这些白领，职场白领们管的方式是一样的吗，它一定不相同。

所以你要根据这种项目本身的这种特定类型，来搞明白好，还有一个是团队成员的成熟度，如果团队都是一些新手，都是都是新手的话，你要手把手的去教，我们，在后面会有一个叫呃叫做情境领导力模型。

但如果说大家都是已经是很熟练了的话，你要怎么办，你得你可以放手，你可以放手，让他去做事情，你要给他一些机会，对不对对吧，还有就是公司的一些不同的这种治理的结构，就公司的一个整体的氛围是压抑的。

还是什么样的，他这里给的什么分布式的项目团队，就是你是一种一种集权式的管理，集中式的管理，还是能够去自组织团队的管理方式，风格不相同，你的管理方式是不一样的，O那么关于这样一个团队的管理呢。

这里给了一个叫共享责任，也许是人人有责，但这个事情是大家的，而不是项目经理一个人的，你把这事情能够去分下去，OK能够分下去做事情，他说所有团队成员，他能够去了解这个项目的一个大的愿景，然后自己做的事情。

应该是对这个愿景是有加分的，关于这点其实我还可以多分享一下啊，就是说我们团队成员有，因为人也有一点点多啊，不算很多，但也有点多，有的时候他们也会做一些事情，我也会问他，我说你现在做的这个事情。

对团队是加分还是减分，你这样想一想，如果说是一个加分项，你可以放开手来去做，但如果说是减分项，你要稍微思虑，思虑就比较简单，我没有那么多时间去管你，但是你要自己有一个判断能力，我前期就他们进来的时候。

其实我们都会有培训，但是到最后的时候就是大家一起去做事情，那做事情的过程中，你要去想一想，你现在正在做的东西，对于整个团队，或者对于整个这些事情是在加分还是在减分，你要搞搞清楚情况对吧。

因为如果做错了的话，大家都是呃都都都要IIIP都有哼都有损失，这个好，还有就是建立一个高效团队，那么高效团队是相互能够配合默契啊，能够相互合作啊，协助啊，所以这个的话做事情的时候。

其实我们是需要有有很多点需要去考虑的，OK有很多点，比方说我们做的事情应该是战略一致啊，我们要能够去授权啊，能够去鼓励团队多样性啊，啊有很多这种方式来去做这种高绩效团队，后面会展开讲。

还有就是所有的项目团队成员都展现领导力，OK什么叫所有人都可以展现领导力，那我不在的时候，你能不能够去带这个团队呀，你能不能去管这个事情呢，你能不能把这个事情给做好呀，一定会有他的一些东西，对不对。

我看一下，有同学说国企只会甩锅，其实他即便是只会甩锅，你依然也舍不得离开，为什么他一定有他很多的魅力，有很多吸引人的地方，它有很多吸引你的地方。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P32：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-上 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

第三个绩效率呢叫开发方法和生命周期，那这个内容的话，其实呃就我们前面有一些东西是看过的啊。

我们需要去了解一下关于这个项目，它的一些什么开发方法呀，啊工作节奏呀，生命周期的阶段呢，每一个阶段会有不同的一些方式和方法，你看有效的去做开发方法和生命周期迹象域中，我们会希望什么呢，首先第一个。

他说要有一些与项目交付物相符合的开发方法，也就是说你如果做的是一种修桥修路修房子，那你用什么样的方式来去做事情，你如果说是做软件，做什么，硬件做一些什么呃，新能源汽车你又是用什么方式对吧，不一样的东西。

用不一样的方式来做事情好，还有就是啊，由于项目从开始到结束，这就是生命周期，从开始到结束会历经很多个阶段，那么很多个阶段中，我们会在每一个阶段又该怎么样去交付价值，能够让你做的这个东西是能够产生结果。

能够去交付价值，这也是我们需要去考虑的，并且交付的节奏是做完了以后才交付，还是做一点交付一下，做一点交付一下，诶，这个呢也是你需要去考虑的这件事情，那我们展开来认识几个词啊，首先第一个词叫可交付物。

可交付物有的时候也叫可交付成果，他讲的是说我们去做这个事情，最后得到某个结果，打个比方，我们如果以软件为例的话，你在做软件的时候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以后，是不是得到一个叫需求规格说明书。

诶，它就是一个可交付对或交可交付成果，你是不是会做一个架构，做一个设计对吧，那你的架构和你的设计书，设计说明书，你开发开发的软件代码，你最后做了一个程序，程序交付，这都是可交付成果，那你如果是修房子。

修路的那个修的修的房子带的花园，这都是它的一个可交付成果对吧，那可交付成果就是我们去做这个事情的成果，包括过程中的啊，包括结果的特别卡的话，下面有个网络的切换，你可以在下面有一个就是底下有个网络切换。

就底下这个这个应该是这个底下，这个底下有个网络切换，你切一下底下有个地方有网络切换，你换一个别的网络，换一个别的网络，就是可能会有中国电信啊，什么中国移动啊什么之类的，你你切换下网络试一试，好不好。

看一看，因为如果别人不卡的话，那可能就是你你你看一下对吧，在某个角落里面有一个切换网络，看一看啊，好这是可交付成果啊，先认识了一下，然后接下来还有个叫开发方法，你到底是用预测的方式来去做。

如果你是修桥修路对吧，预测的方式来去做，或者还是说用敏捷的方式来去做，比方说做软件，或者说是，尤其是像现在做这种互联网的一些软件项目，你用什么样的方式来去做，所以你有你的方式。

那比方说我们说那种像医药的生产啊，他可能会用迭代的方式，那有一些东西，比方说呃像有一些盖盖整个小区之类的对吧，哎这就是一种就增量的方式，所以你会用什么样的开发方法，它会跟这个项目本身的特质和特点有关系。

还有就是整个在这个过程中节奏，所谓的节奏节奏节奏这个词，我突然想起来我有没有讲过一个案例，叫叫知识的诅咒，知识的诅咒中有一个节奏给你们敲一下好不好，可能有很多同学没听过啊，我来给你敲一个节奏。

你来听一下，看你能不能听到一个知识的诅咒好不好，很有意思的，就是我会敲一个旋律，你看你能不能听出来啊，能听出来吗，完全听不听不出来，是不是，OK我刚才的笑的是这个笑，确认过眼神，你是我对的人哈哈。

那么其实在做项目的时候，它也有它的节奏，就是做事情它也有它的这个节奏，那么你在什么时候去交付，是多久去交付一次，你需要有你的一些一些交付啊，什么叫混合，我到时候再告诉你好不好，到时候再告诉你什么叫混合。

混合其实简单来讲就是既有正面又有迭代啊，既有预测性又有敏捷型这种节那种混合啊，就是现在的都只是在做一个介绍性的东西，后面会展开啊，混合就是把预测型和正和敏捷性的方式，混到一起来嗯，你打个比方。

你去建一个机房，你建机房的时候，那么建机房这东西肯定是用预测的方式来去建，但是你可能建了机房，你还要给他做一套软件，那么你做的那套软件有可能会有敏捷的方式，那这种它就是一种很典型的混合，类似这个意思啊。

类似这样一个意思好，还有一个词叫阶段，关于这个阶段这个词怎么讲呢，如果说一个项目周期很长很长10年，兄弟姐妹让你在这个单位做10年，做同样的一个岗位做10年，你是不是马上想要想要逃对吧。

那么当一个项目很长要10年的时候，我们会怎么办呢，我们会把它分成一段一段的去做，我们会分成A项目的第一期，项目的第二期，项目的第三期，第四期对吧，类似这样的一种方式，那么就是分成阶段。

OK一个项目有多个阶段来进行啊，你可以类类似这样理解变质，既然讲到阶段，我们经常还会讲到一个词叫阶段和关口，阶段和关口叫stage gate，就是我们每做完一个阶段以后，都会有一个检查的节点。

或一个审查的节点或审批的节点，那么那个审批的节点，我们给它取一个名字叫关口的概念，稍微了解一下，后面还有个就是生命周期，那么生命周期中就是从开始到结束，所历经的一系列阶段，段晓璐，你问的那当然不是啊。

不只是这一种啊，你看880视频教程中就会告诉你好多种，你看一下800视频教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章，你看一下第15章好，我们现在是在就是有意的东西都没有去展开讲。

先快速去了解这个东西好不好，先快速去了解，有这么回事儿，具体的每一些细节内容，其实后面会展开讲，那整个建议项目的类型呢，前面已经看过了，就是你就是你看说是这种做修桥，修路的方项目呀，做房子的项目呀。

做软件项目呀啊包括说是做一些航天的项目呀，做各种不同的项目，你其实会发现都都有些不一样，那不同类型的项目，它就会决定你用什么样的方式来去做开发对吧，这种项目的类型可交互不相同，开发方法会不一样。

它会影响你交付的节奏，会影响你交付的次数呃，因为有一些东西他需要快速拿到结果，你只要快速拿到结果，他才会对方才会觉得比较好，那么你必须是节奏很快的，那也有一些方式它是会可以，你先不要着急，你先搞个两年。

你做完两年以后，你再给我呈现一个结果啊，这种方式也是可以的，所以每一种东西它的结果，它的结构其实会根据你的具体行业不相同，包括生命周期，那我们稍微展开来看一看，比方说这是一个生命周期，从开始到结束。

历经了一系列阶段，就是从开始到接到结束，历经了一系列阶段，哎这就是生命周期，那么在这样一个生命周期的过程中，诶，你会发现周在不同的时候，你也在干不同的事情，刚开始的时候呢，唉去了解一下有什么创意。

有什么想法，有什么一些需求，我们可以去做什么事情，哎对吧，哎这是最开始的时候好做可行性分析，就说这东西能做吗，我们有实力做吗，我们有资金做吗，啊我们有这些个就是这个东西有法律的风险吗。

呃有这个什么能够赚钱吗，能够卖钱吗，能够产生影响力吗，我们会综合考虑很多维度，来去做这些可行性分析，如果说分析以后发现可行，我们就开始做，开始做以后呢，我们就去了解客户的需求。

然后基于它的需求来去准备这样一个方案，然后来去做个圆形的开发，1。1点的去完成，1。1点的去开发开发的原型，其实更多的也是在去获取需求，就关于开发原型，它其实也是获取需求，那关于这个点呢。

昨天晚上的这个答疑课里面，我特别讲到这个点，就是有一些同学会说到说，我目前做的这个项目上，没有办法去获取到客户的需求，怎么办，那么有一种方式就是我们去给一些模型，或者给一些原型，让他去用。

他在用这个东西的时候，他能够提出一些新的信息O好，然后或这个原型法它也还是在获取需求为主，到后面的具体去开发做开发，或者叫构建建造构建，然后再在后面去落实啊，测试啊，落实啊等等，这是整个生命周期。

并且在生命周期中你会发现，其实在不同的不同的项目类型，我们的开发方法会不相同，如果说这个事情是比较确定的，就说这个项目它是很确定的，比方说我们要去修一座桥是很确定的，那么就用预测的方式去做就可以了。

但如果说他是他想要的东西，它是完全不清楚的，我们可能会有一种适应的方式，适应型它也就是敏捷型来帮帮我，把适应型等于敏捷型给敲一下，适应型等于敏捷型，适应型等于敏捷型。

其实也就是如果他很多东西不确定的话呢，我们可能会用这种快速变化的方式，快速拥抱变化的方式来做事情，用这种适应性的方式来去做，OK可能会有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式。

增量加迭代就是适应型或者叫敏捷型，那么中间还有一个就是混合，就是你可能在过度咯，有一个过渡的阶段，有一些东西它是清晰的，有一些东西是不清晰的，那么中间有过渡的话，你应该怎么办呢。

你总得要有一些方式来去处理它对吧，并且事实上我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，有一个中间的某个空间来去做某些事情。

所以开发方法它其实是一个渐进的过程。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P33：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-中 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，所以开发方法它其实是一个渐进的过程，根据你的需要来去做，而这张图可能会展现的更加直接，这张图我前面讲过没有。

如果是第一次的话，我们稍微稍微先过一下，后面还会展开讲的，就是如果这个项目它的那个需求是变化特别多，讲过是吧，需求变化特别多，那么就是属于变化特别多，如果变化很少，就变化比较少。

还有呢就是他那个交互频度很高，交互频率很低好，那么基于这四个维度来去划分，你会发现这种是预测型，其他三个呢都叫敏捷型，或者呢都叫适应型，有了这样一个区分以后，你就知道那什么叫混合型呢。

只要是预测加增量是混合，预测加敏捷是混合，预测加迭代也是混合，所以混合就是有多种方式去混合，还有一种就是说命预测比较多，敏捷比较少，还有就是敏捷比较多，预测比较少，还是先敏捷再预测，也是先预测再敏捷。

都是混合，这是关于混合，稍微稍微解释一下，那我们在具体做这个事情的时候呢，会跟公司的能力有关系，跟项目本身特质有关系，跟这个项目它所做的一个结果有关系，而不同的结果不同的东西，我们的搞法会不一样。

就还是类类似原因，比方说你如果这个东西是很确定的对吧，需求是很确定的，就是修桥修路，那这就是用这种预测的方式来去做呀，你如果说这个项目的风险非常低，你能够明显知道他没有什么风险，都是在可控范围之内。

那你可能就用预测的方式来去做，都是可以的对吧，但是如果说你的范围非常的不清晰，非常不稳定，那个难度也是很大，态度有不确定性，那么你可能用敏捷的方式去快速试探，去试错，我们说敏捷呢敏捷是低成本快速试错。

敏捷是低成本快速试错，那么你用这种低成本快速试错的方式，它来解释这个东西就会又变得不相同，又会变得更合适一点，好，还有就是项目中的资金，你如果你的资金不能一次打给大家，你只能是分批打，那就没办法了。

那么你就只能是分批次的打，你就是增量交付的方式来做事情呢，你如果说是可以那种按照某种方式约定的方式，来去一次的打，那就会呃不相同，就可能会更好一点对吧，还有一个就是各种因素啊，什么进度的制约因素啊。

成本的制约因素啊，各种制约因素来去处理事情，这都会有，还有一个是公司，你们公司的文化就是那种压制的文化，或者等级很森严，如果说公司他是那种等级很严，很生硬的这种方式的话。

那么肯定是用一种预测的方式来做事情，OK但是如果说公司的这种是一种啊，像比方比方说像抖音啊，或者是这种这种新的公司啊，他会用一种很快速变化的方式来做事情呢，那他的这种扁平化管理，他这种扁平化管理。

他的这种思路，他可能处理的方式就会完全不相同，但是这个不相同啊，其实不是因为公司是怎么样，所以不相同，而是说是因为它不相同，所以公司才会怎么样，这个他们之间到底是先有鸡还是先有蛋，没有一个先和后的关系。

就有可能你是正好做这种软件行业，就不一定会导致这个公司的这种处理方式，是不相同的，他们一定是这种偏扁平化的管理，偏灵活，偏自由度高，对这种方式来去做事情，他可能会是有不相同的，可以理解吗。

所以并不是我们公司是这样的公司，所以我们才做这样做，做这样的项目，很有可能是说我们公司是在从事这个领域，从事这个领域，所以我们就用这种方式来去组织会比较合适，因为很多时候都他都是要去试探试探的去适应。

看怎么样去做事，能够更好的去做O，那这里面给了一个小小的案例来看一下啊，说某一个公司啊，他要去开发一个网站，它开发的这个网站呢，其实要去给某个社区来去呃，就是他要去开发网站的话，他更适合做什么呢。

他如果要去开发这样一个网站的话，就可能要大量的去交付对吧，所以开发网站的方式，可能会大量的用这种呃适应的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式，可能会用大量这种争那种那种，敏捷的方式去做事情。

OK大量用敏捷的方式来做事情，然后呢，还有就是我们有可能会需要去做某一个项目，这个项目是要给这些老年人提供某些服务，他是给某些老年人提供服务的时候，你会做的第一个版本发布出去，后面又做第二个版本发布。

可能要做一些更新，又做第三个版本去发布，第四个版本去发布，那么你做这种类型的项目呀，可能会更倾向于是那种迭代的方式，OK每一轮都会在上一轮的基础上又做一些调优，调优调优的方式来去做事情。

那他说还有一种项目呢，这个项目这个案例是教材上面的啊，这个案例是那个拼搏指南第七版教材上面的，还有一个案例，就是说那社区它的社区要建一个社区中心，你要去建房子的话，你怎么建，你要去建社区中心。

你要去建房子的话，那么你就用预测的方式来做事情，你就完全用预测的方式来去做事情就可以了，那还有一种方式呢，哎说是社区中会有一个模块先做A模块，然后再做B模块，再做C模块还在整合，那么这种方式呢。

它就是会用一种叫什么要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一块，然后再做第二块啊，再做第三块，还再做第四块，用增量的方式来去做事情，所以它只是给了你，就给了一个简单的样例。

来去表示它们之间得这一个差异，只是用一种简单方式来表明这个差异，当然了，这个内容的话，因为开始有同学讲过，说这个这个东西其实已经前面讲过好几次，大家可以去看前面的课程，也可以直接去预习。

你可以预习第14章吧，应该是第14章，第14章应该会想起来去讲，第十章会详细去讲，这个迭代更多的就是说改来改去，就像你们写论文一样啊，你们小的时候写论文，你们以前在念书的时候写论文，改来改去，改来改去。

大量去写论文对吧，或者说是呃比方说领导让你去做一个设计，你设计一版，你有改，你有再设计，你有交付，改来改去啊，改很多人就类似这个意思，好这个案例呢它只是会告诉你，不同的方式会有这样一个区别，真量和迭代。

我不想跟你去解释，你看一下前面的课程，看好今天不解释了啊，要不然这个地方一直重停留在这里，然后呢还有后面其实也会讲，后面展开的时候会讲我们都在做一个介绍，你只要知道有这么一个东西就好了，好不好。

后面会展开再介绍啊，那么其实整体做事情我们会分到这样几个阶段，前面是启动开始做，然后呢做规划啊，做规划就是做计划，包括范围的计划呀，进度的计划呀，成本的计划啊，资源计划等等啊，做这样一些规划性的工作。

然后接下来就开始去做开发或者做构建，做做事情好，做了事情以后呢，后面会有测试呀，部署啊，收尾，他可能会经过这东西，但是具体在做开发的时候呢，不同的项目他的搞法会完全不一样，不同项目它的搞法会不一样。

它的项目搞法就是，你看到这四个不同类型的项目，你就知道他的搞法是不相同的，可能会是用增量的方式来去做啊，你也可能是用迭代的方式，也可能是用适应的方式或者是预测的方式，我先把课讲完以后，我再去给你解释啊。

算了，我马上就讲完了，马上讲完以后我再给你解释啊，只只有最后一页了，第三个最后一页，那我们我们来看一下，就整个关于开发方法中的这几个成果的，检查成果，你看首先第一个。

他说与项目的可交付成果相符合的开发方法，你到底是用预测的方式，用混合的方式，还是用适应的方式，用什么样的方式来去做，会跟这个项目本身的特质有关系，如果说是做软件项目，如果说是变动特别频繁，你就用敏捷。

如果不是，那你可能就用预测的方式来去做，这是第一条，你要去看到啊，第二个那个生命周期从开始到结束的各个阶段，组成这个生命周期，那么生命周期的各个阶段，你倒要做一些不同的事情，它都会有一些对应的要求。

你要能够去看你能够达到什么样的一个结果，对不对，要看对应的要求以及达到什么样的一个结果，那么基于这样一个结果的话，你要做的事情是不一样的，你在前期的时候你去获取需求，你在中间你要去做开发。

你在后面你要去做测试，你后面还要去部署，要去试运行，不同阶段要做不同事情，你知道知道是从开始到结束要做一些事情，并且呢做事情的时候那个节奏是不一样，而这个节奏呢，我们后面会有两张很有意思的PP。

好像是在交付那个教父的一个知识域中，会有很多的会有两张很有意思的pp，能够让你比较清晰的去看到，关于节奏的这样一个概念，那关于这个关于这个开发方，那个就是生命周期和开发方法呢，我就先简单解释到这里。

接下来开始回答你们的问题啊。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P34：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

呃回答一下同学们的问题啊，有人在讲说增量和迭代有什么样的关系。

或者有什么样的区分，增量的话呢，就是比方说我们去上菜的时候，你点了十个菜，我先做一个菜给你吃，然后我再做一个菜给你吃，我再做一个菜给你吃，这样的话能够让让对方能够拿到结果，并且去使用，能够拿到结果。

并且去使用，这个可以理解吗，先说一个一个一个来，可不可以理解，包括摄像，有些小区他盖房子，他盖了，他要盖50栋房子，他盖50栋房子的时候，他会先盖三栋楼给大家去卖，然后再盖三栋楼给大家去卖。

然后再盖几栋楼给大家去卖，再盖几栋楼给大家去卖对吧，他就是一期二期三期东区西区什么什么之类的，OK这就是一种增量的方式，增量交付呃，包括你们如果说是有同学做软件的话，你知道有个叫那个数据库的备份。

叫增量备份，增量备份就是我做了一些东西，我再加一些东西，再又加一些东西，再加一些东西，哎这才叫增量，可以理解吗，这是增量，而迭代是什么呢，迭代是换了一种方式，迭代是什么，就是你们去写你你去写论文的时候。

你想一想你自己在以前小的时候呃，读读大学写了一个毕业论，读研究生写了个毕业论文，你改了多少遍，你做了一遍，交给老板，老板给你提了一些要求，你再改改了以后你再交过去，他又给你提了一些要求。

你就改改了以后又提了要求，你又改改了以后又改，改了以后又改，不断的改来改去还是这个东西，但是改了很多轮能够理解吗，所以增量和迭代它有区别没有，它还是有很大区别的，兄弟姐妹。

你可以把迭代理解为就是重新回过来重新改，OK赶过来赶过去，用这个理解就就可以了，那到底什么是敏捷呢，敏捷就是说增量加迭代，就是既又有增量又有迭代，比方说你做软件。

你想一想你的那个手机的app叫叫微信对吧，微信里面他发布了一个版本里面可以发发照片，收照片，他又发了一个新的版本，可以去发图片，搜图片，他又发了一个什么东西，发什么收什么东西，他这是不是一种增量。

很典型，就是正面嘛，但它同时还是不是告诉你说，我这个版本修复了什么bug，什么bug，什么bug，那个修复bug它是不是迭代，它不就是迭代吗，对不对，所以才说敏捷是既有质量又有迭代，就这么一个逻辑。

而事实上呢，我们现在不会严格的去区分增量和地带，我们现在是所有的东西全部都叫敏捷，OK这三个就是啊34234我们都会的，给它取名字叫敏捷，我是说清楚了吗，兄弟姐妹对，这个是前面讲过了。

但是有同学是最近才新加入的，所以给你简单解释一下啊，今天晚上你觉得除了你自己以外，有谁是在热情的参与这个项目，参与这个课程好啊，然后讲一个批叫批判性思维，什么叫批判性思维呢，百慕大三角洲。

但你们有印象吗，我们小的时候，是不是听说听说过那个那个百慕大三角洲，是不是说百慕大三角洲是一个很神秘的地方，飞机飞到这个地方就会show，就掉到那个海里面去，什么东西就会船开到一半就树就会消失。

然后消失的东西就会去到了月球上面去，但是你得要去想一想这个合服逻辑吗，合乎现实吗，诶你有这样一个批判性的思维，你在想他为什么会有这种情况呢，他不就是一个海域吗，而后来的后来才会发现。

原来那个百慕大三角洲，它其实并不是真的有这种神奇的魔力，它其实就是一个普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能够想它是真实的吗，是真的是这样的吗，其实不一定，其实有可能后来的后来发现什么了。

是别人写了一些小说啊，有人写了一个小说，写了一个科幻小说，然后基于这个科幻小说，后来就变得越来越就是有人看到你，你你知道大家都想要赚钱，对不对，有张三写了一个科幻小说，显得好像这个东西很炫酷。

马上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也会写小说，你是不是马上就写一个一模一样的东西，你也写一个这个东西，写一个百慕大三角洲，然后后面就越来越多人去写，你知道吗，所以这个什么叫批判性的思维。

就别人所有的东西，它不一定是真实的，不一定是对的，你要去能够用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底说的是对的还是错的，OK就这个意思就这个意思啊，所以你要去勇敢的去有自己的一些立场，能够去思辨。

有思辨的能力，能够去想别人说的这个东西是对的还是错的，而不是人云亦云，那包括说有人说啊，那个偏僻考试很容易，我只学习了三个礼拜就考过了，你信他还是不信，你是要信他还是信我，有没有可能他说的是对的。

但是你却不不可信，他绝对有可能他说的是对的，因为我有我是不是有跟大家讲过，我说过我们的学员群体其实差别很大，有一些是九零后，零零后就是有同学是98年的，99年的，2000年了，甚至有2001年的同学。

我有些学员是去年的学员，他就2001年的都有，那有没有同学是50岁的，40多岁的，有些同学是职场小白，那也有一些同学是职业的职场的高管，今天加我的同学里面，加我微信的同学里面就有两个同学。

一个同学是一个一个一个比较大的一个，企业的那个常务副总，还有一个同学说他自己有50岁，那我以前还教过一个同学，说有60多岁都已经退休了，63岁了，那大家的这种情况是各不相同的。

那有没有一些他在外企或者在一些合资企业，他的这种管理的方式就跟敏捷，就跟项目管理非常相似，所以他不需要太多的去学习，你有没有这个实力，你有没有这个这个条件，你要去考虑考虑，对不对，所以他说的可能是对的。

但是你不要去信，为什么呢，因为你跟他的环境是不相同的，你跟他的场景是不一样的，知道吗啊这是这样一个点，所以你要有批判性的思维去思考这些东西，去思量这个东西，不要人云亦云，哈哈那个潘路兵，你怎么这么棒。

你怎么都记得我说的这句话，又要给你点个赞啊，这个牛逼了啊，好然后再来回答一下问题，回答一下问题，就是有同学说，老师能不能再讲一个混合型的案例，我刚才有讲过，说做机房对吧，你要去给别人去建机房。

你还要去建一套管理系统，那么你建机房的话，那基本上就是完全用中预测的方式来做事情，但是你建了一套管理系统呢，有可能会用敏捷的方式来去做事情，那么这种情况下是不是预测加敏捷。

就是你这个项目既有预测又有敏捷诶，那这就是混合，那比方说你有没有可能说做某一个项目，那个就算是做一个软件开发的项目啊，那那个开发项目的话，大部分地方其实都是很清晰的，都是很确定的。

但是有一部分的内容因为种种原因，它还不是那么的清晰和明朗，那么那种很清晰的地方，你都可以是用预测的方式来去搞事业，但是那些那些不太明朗的，你是不是有可能会需要用敏捷的方式和思路，来去搞事情。

这样的话它也是一种混合，可以理解吗，这也是一种混合，那敏捷本身是从精益的这一思想，受受精益的启发而来的，敏捷是受惊异的启发而来，然后只是说后来更多的会把它转转向到，搞成一个什么呢。

把它转向的做做这种敏捷的方式，接下来回答大家的问题，啊啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学问题，如果你觉得你有事情，你可以先撤退了，然后呢，如果说呃你想听的话。

我来跟大家简单回答一下几个问题啊。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P35：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下02 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题，首先第一个问题是张雪同学问了一个。

说我的社交能力很差怎么办，社交能力很差，那到底是什么原因导致的，这个需要去了解一下是什么原因导致的，社交能力很差，是你本身不愿意社交，不乐意社交还是不会说话还是什么情况，你要有个具体的场景。

比方说也有一些同学他不愿意社交，但是他很很OK啊，他很自得其乐，我不愿意社交，我不社交，我就是自己就自得其乐也是很好的呀，为什么需要社交，那我做技术性的工作，我做技术性的工作。

我能够把这个技术性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把这个卷饼卷的非常漂亮，你们有没有看过说有人他会摆那个餐盘，十个键盘一甩就甩到那个桌面上，他可以做得很牛逼，那可以啊，我为什么非得要去社交呢。

但是如果说你很想社交，你又不知道社交诶，这是另外一个话题了，跟客户聊天不知道聊什么，那你就聊业务呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊业务上的事情，OK并且把你的业务做的非常漂亮。

把这个业务做得非常漂亮，把这个跟这个业务相关的，对哈哈对，有个同学给了一个很好的信息，你增加你的词汇量，就是你增加你关于业务上的词汇量，增加管理上的词汇量，你能够比较好的比较漂亮的去去去去完成的话。

他会很服你，他足够服你，他足够服气的时候，其实你不擅长于沟通，也变成一种优点，就是当你变得很牛逼的时候，你不擅长于沟通，你甚至有点社恐也变成一个优点，变成哇哦，这个你们有没有看到一个有一个叫韦神。

是是北大的韦神，是不是别人会觉得他很牛逼啊，觉得他很很那个呀，他有需要那么多社交吗，其实所以有的时候这个社交就是看你的需要，你自己如果觉得你需要社交，你去做社交的事情。

但如果说你的职业并不需要你那么多社交，你为什么需要社交，就像我不会喝酒，我不觉得我不会喝酒，就是一个多么大的一个弱势，我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做项目经理的时候。

我也不能喝酒，那时候我的老板，首先第一个是不太需要去陪客户，不太需要喝酒，第二个呢是偶尔的时候，偶尔跟客户一起喝饭吃吃饭，吃饭的时候，我的领导他也会跟我讲，他也会跟客户讲，还说那个小罗喝不了酒。

因为他知道我喝不了酒，我确实喝不了，那我现在我现在做了换了这份工作，我不需要去陪客户喝酒呀，对不对，你做一份能够满足你的这个适应你的就可以了，为什么非得要跟别人一样呢，为什么要非得跟别人一样。

但是如果说你自己很想要去做社交，那你可以尝试着去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同学同事朋友来成为朋友，OK可以去成为朋友，VIC说那个项目经理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做项目经理啊。

你觉得销售需不需要社交，你觉得销售需不需要社交，销售需不需要喝酒啊，我们我们先说那个啊啊我们换一个词，假设喝酒这个东西，我们说销售需不需要喝酒，很多人都会觉得说销售一定是需要喝酒的。

但是我曾经见过一个朋友，他做销售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎么请客户吃饭，他做的是一个什么呢，他当那当然也是很多年以前吧，时至十多年以前，他就是专门做那种传感器，而现在已经是下课了啊，同志们。

现在已经下课了，他做传感器那种业务，就是就是把国外的一些传感器卖给国外，卖给国内的一些一些这种高校啊，科研科研机构啊什么之类的，那些人，他也不太需要你的这个社交的一些行为，不太不太需要你这种东西。

你只要做的这个传感器是足够足够，OK足够牛逼就很好，所以有些东西其实你就说你这一方面不行，你在另一方面变得很强大，但你在另一方面变得很强的时候，你这方面不行，也变成一种好可爱，好有趣，好有意思。

所以你还是要想办法让你的产出变得更长，你不要总是想着去补短板，我觉得补短板这个社会不太流行补短板，你更多的是要去发挥你的优势，发挥你的长处，让你长出变得更长，哦我看到图卡已经给了你一个很好的回答。

多读书，多接触，多了解知识，没事的时候看图，我想这也是一个很好的一个点，但是如果说你本身不乐意社交，不愿意社交的话，就那就不太需要好啊，来先回答一下同学们的问题啊，就是嘴巴跟不上思维怎么办。

嘴巴跟不上思维，哎呀你可以去看一本书，叫推荐你看一本书吧，推荐你看一本书叫什么呢，叫叫金字塔原理，在精彩原理中，他会告诉你，就是我们去讲一个，我们去讲话的时候，你在脑海里面快速的去过一过。

你在脑海里面快速去过一遍，这些事情能够有一个12345，当你脑海里面有一个12345的时候，即便你说话说得很快，你也能够说出来很很有条理，很有条理，但还有一种方式呢，就是说先不要说对，先停一停。

你先不先别说，OK你说话之前你先稍微过一过也是可以的，那我有的时候其实也有那种说话，说的很快的时候，说话不过脑子的时候，但是你如果有些重要的事情，你就会稍微思虑一下，对不对，你稍微思虑思虑。

然后再缓慢的去说，当然如果你能够真的去养成一种习惯，就是凡是能够想个123，123123那样的话，你你说话一定不会太差，不会太差，就是有些时候那种说话，不需要说说你有多么的优美。

但是不是不是说非得要有多么的优美，但是你一定要能够有条理，当你能够有条理以后，其实没太多问题啊，然后再看一个啊，就是郑春青同学问的说是880，听完以后练习练练习题还是做章节练习，还是知识。

你先做章节练习题，然后顺便可以做知识点练习，就可以做章节练习，也可以做知识点练习，你可以这样去做呃，知识点练习有很多，你不要求自己一次做完，你可以做50个，再做50个，你稍微记录一记录。

这种方式是可行的啊，然后看一下干系人中途退出，是不是可以理解为他不再是干系人，怎么讲呢，他不再是重要的干系人，只能说就是我们在讲干系人的时候，我们是不是有讲过很多，有有一个区间对吧。

有个区间是权力比较大，都是同时力也很大，他现在从这个项目中退出了以后，他不是一个重要的关系，但是你保不齐，他可以给你一些助推，他在客户面前说说好什么好话，就能够让你变得更牛逼，有没有这种可能性。

非常有可能，对不对，所以只能说是他可能不再做一个重要的干系人，但是你也不要，就是我们也不要做那种过河拆桥的事情，不要说嗯他他在的时候，我就对他笑脸相迎，他不在的时候，我就是呃这种方式就不太好了。

你还是就是真正的在做项目管理上的，你其实还是要做一个好人，能够能够能够相对来讲搞好关系吧，这关系怎么讲呢，就是让别人不讨厌你，至少至少尽量的让别人不讨厌你，这个还是很重要的，呃27页说甘先参与活动。

始于项目开始之前或项目开始之时，那中途家人怎么理解，干系人可以有很多，我们在后面会专门有一个章节，就是你看一下目录，你看一下今天我在群里面发的那个东西，目录目录里面有有专门有一段。

就是讲干系人管理或者相关方管理的，就是专门有一课就是讲肝性管理，内脏会展开来讲，但你现在问的话，我现在可以跟你说一下，就是在项目还没开始的时候，就有一些人默认就是这个项目的干系人。

比方说领导客户提出这个事情的人，他就是项目的干系人对吧，那还有呢还有就是在做的过程中，不断的会发现新的人可能会是项目的担心人，包括项目快要结束的时候，又有一个新调过来一个领导，他也是这个项目的干系人。

所以各种情况他都会有，都是厦门干系人啊，都是厦门干系人，好看一下啊，杜志涵同学说的，杜志涵同学说的说，有一个问题要请教一下，项目是团队自组织完成的话，那么项目团队应该由谁去组建呢，那当然还是有领导啊。

肯定有领导嘛，有人去传这个团队吗，没有人去管这个团队，那个那个了得，他是有人去管这个团队，但是他不会不会去微观的管理，他不会去微观的管理，而是会去授权的方式，就把单能够把大家给拉起来以后，就授权给大家。

让大家去自我管理，但是一定是有领导的，你要真的完全没有领导，怎么可能对吧，呃干系人的优先级，我们在后面会专门有一章叫干系人管理，加了一张在展展展开讲，再展开讲，好不好啊，在这个点上面的话呢。

就是说我看一下啊，就是相对来讲，如果说我们如果说我们用一个简单的一个框，用一个简单框架的话，他肯定是第一优先满足的，OK第一优先满足的，然后这个群体呢肯定是第二优先满足的，然后这个群体是第三。

然后这个是第四的，这是它的一个优先级，这是一个优先级好，最后还有一个就是说，现在公司的领导特别喜欢挑技术方案的刺，怎么办，这个怎么讲呢，我给你分享一个，我跟你分享一个我自己的亲亲身经历的故事。

看会不会对你有一点点启发啊，就是我们在职场中其实都会经过很经历，很多项目，也会经历很多人经历很多事，曾经有一个项目客户对我特别挑剔，经常会就反正对我很挑剔吧，然后那时候呢其实我过得也很不也不是很愉快。

也不是很愉快，但是事后就是多年以后，我再回想我在哪一段时间进步最快，就在那个最挑剔的客户手上，我进步最快就是当他在给我挑剔的时候，其实是能够帮我发现我所忽略的问题，或者我所遗漏的问题。

所以这些人虽然会让你觉得很讨厌，但是他有可能会让你很快的进步，你想一想，如果说你的方案真的做得足够牛逼，他可还能挑得出刺来，既然他还可能可以挑得出刺，是不是表示你还有改进的空间，改进的机会。

所以如果你能够想明白这个事情的话，你可以把它当做是你的一个测试，把它当做一个你的测试人员，OK这个测试人员在帮你测试，帮你成长这种方式，你再去思考这些东西，你可能会变得感激他。

你可能会有点真的想要去谢谢他，Ok，所以所以很多时候别人是在帮我们成长，当我当我的次，当我的这个问题，我这个方案的问题很多的时候说明什么，说明我还说明我还有很多进步的空间，我还有很多进步的空间。

我能否下一次再做第二个，再做一个方案的时候，我可以把上一次所有犯过的错误都不再犯一遍，就不再犯了，如果你真的能够把上一次做的方案的那些错误，不再犯的话，你一定会变得很牛逼，哎这就是一个复盘的力量。

你要不断去复盘，然后去回顾，去自我成长，就会变得很牛逼，当然了也有那种很讨厌的人，讨厌的人，那是另当别人讨厌的人的话，那你有什么办法呢，唉有些时候讨厌的，那你只能是说你尽量跟他少一些的，少一些互动吗。

有的时候你能躲就躲，躲不了的，躲都躲不了的话，那也没办法了，反正你领这份待遇，领这份工资，稍微受点气也是正常的吗，别人说你几句，骂你几句，你拿了拿了这个几万块钱也是可以理解的嘛，是不是。

好再看一个啊好然后有一位西餐用户同学说，罗帅老师先学八班，先学习880，再来听直播课吗，建议是先看880，看过以后你会打个底子，其实很多内容在880中都有讲过，在很多很多内容在880面都有讲。

所以建议大家去学学的时候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群里面所发的那个文件，在群里发了一个对照的文件，那个那个那个excel表格去看，那这样可能会更好一些。

因为有可能有一些东西就是你完全不了解的话，但如果说你本身也有很多很丰富的工作经验，就你本身自己的经验比较丰富，那么我可能讲的东西你都能够理解，那也有一些同学本身自己没有太多的工作经验。

或者没有太多的项目管理的经验的话，你听这东西很辛苦的话，那你一定要提前去勤能补拙，那一定要花时间和精力提前去预习会更好一些，会更好一些，但我是会建议每个人都要自己都要预习一遍啊，是是是，这个建议。

嗯对啊，然后再来看一个呃，呃就是说他的挑刺是不相信项目的员工，那他不相信下面的员工的话，其实那你就要去，我们就要有一个叫什么批判性思维，你要通过这种批判性的思维。

你要通过这种批判性的思维去看他的这个挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改进的地方，还说他是为挑刺而挑刺，其实你已经做的足够好，他就是那种个性，我们说人的这种这种信念也好呀，这种价值观也好呀。

还有这种一些处理方式，有一些他就是很散的一种文化，有些人就是很积极向上的文化，那么每个人这种习惯性格不相同，看它是属于哪一种，你在有有针对性的来去来去应对它，来去应对它，OK好。

然后干系人优先级是优先看权利，还是优先看利益呃，这个没有绝对的优先，但是权力大的人肯定是更重要，权力大的人是不能得罪的呀，权力大的人是不能得罪的，权利大的人是不能得罪的好，然后池先生说。

刚开始学习每日试题是否有必要刷，没必要没必要没必要没必要，因为那个每日试题呢它是打乱顺序的，是打乱顺序的，所以目前还不在那个状态啊，大部分都是你没学过的，暂时可以不必要，暂时就看880视频教程。

或者是刷一刷章节练习题就可以了，然后JS说不会拍马屁，有的时候要怎么做和说，但碍于价值观无力行动，嗯有的时候是这样的呀，就说我不想撒谎，但是我可以不说话，我我我不想撒谎，那我也可以不说，我可以选择沉默。

我可以选择不说，对吧，呃就像有一些东西你你不说出来，你不讲，你也没有撒谎呢，他也也在，还是赢，还是符合你自身的价值观，不一定非得要去拍马屁，其实职场上有一些岗位，肯定是需要拍马屁的能力和功夫的。

但并不是每一个岗位，并不是每一个岗位，很多时候还是靠实力，你有足够的实力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不愁赚大钱，赚小钱过生活是没问题的啊，就只要你有实力的话，呃，过个小生活是完全没问题的。

你你这个点我希望每一个人都可以，我相信每个人都能够理解，所以并不是每一个工作都是需要靠靠靠，靠这种逢迎拍马的方式来去完成，尤其是技术感，尤其是那些技术感，真的是靠靠你自己的实力就可以了，好。

然后是学会与同学说看书会看懵逼怎么办，看书看懵逼是很正常的呀，这些书里面全部都是不说人话的，全部都是使用哪种，一种很莫名其妙的这种语言在表达，所以才会建议大家看880视频教程来预习，看了听老师的课程。

让老师讲给你听，你再去翻书，你就会变得很容易了，你没看过没听过课程，你直接去看书，就是会很懵逼，这是很正常的，因为这是这是这一这一类课程的特性，所有的这种这种类型的这种书籍都是不说人话，都是不好看。

正常啊，好啦同志们，要不我们今天晚上就先到这里了啊。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P36：PMP第七版8大绩效域之04规划绩效域-上 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福星，那今天晚上呢我们花一些时间来一起看pp课程，第四章项目绩效与规划，绩效与规划也可能叫计划，其实规划呀，计划呀它就是一个单词啊，其实都是一个单词。

就是plan，那么也就说关于做计划的这个事儿，我们专门去把所有跟做计划相关的事情，把它放到一起来来说一说，你看一下规划绩效率，它是要干什么，整个规划绩效与它设计的，是为了交付那些可交付成果和结果。

我们去他所所需要的这些初始的，以及持续进行演变组织的一些相关的活动啊，这个词好拗口啊，就是未来去交付某个结果，所需要一些初始的活动以及持续的活动，那我们需要把那些东西给拎出来。

所以呢整个绩效域中我把这一句话给圈红了，就是我把它改了一下啊，你们如果说有一些同学手上有新的奖励的话，我把这句话我把这句话给全红了，就是说整个做规划，绩效与，其实目的。

就是能够去做出一个有一种交互项目成果的，一种整体方法，就是给到一套方法能帮助我们来交付，可交付成果，可以理解吗，就是咱们这个计划就是你做了一个计划，你这个计划能够帮助我们去交付，可交付成果。

就是能够去完成这个工作内容，这是这样一个交付计教育，他规划计教育他干的事情，我们来读一下啊，有效的去执行这个规划，绩效率的话呢，他说产生预期的结果，第一个是有条理的统协调一致的。

经过周密思考的一些方法推进啊，那不就是说做一个这个计划，这个计划能够经过领导们的同意，能够论证过的计划对吧，给的是这个，然后呢是有一套能够交付成果的，这一个整体方法，就是一套技法。

能够对于这些东西在不断的做出一些，演变的说明，OK有一堆信息来告诉我们，如果发生一些改变，发生一些变更，我们可以怎么做，可以怎么做呢，如果是预测性的项目，你就有变更走流程的方式来做，如果是敏捷型的项目。

你就用拥抱变化的方式来去做，总之呢你只要有变化，我有都有一套规范来去应对着好，然后就是规划所需要的这些时间，OK那不就是进度管理吗，然后规划足够的信息来去管理相关方的期望，就是其实是沟通管理啊。

其实是沟通管理，就是相关方它需要什么东西，我们可以通过什么样的方式，来让他去获得这样一些东西，然后这样的话他心里面是踏实的，还包括说有一个东西是能够对计划进行调整，也就是说咱们这里做的这个计划。

计划赶不上变化呀，他可能有一些需要去改的地方，那么如果有改的地方呢，没关系，不要怕，我们在这里也包含，专门有一套能够对于这种计划进行调整的计划，也在这里面，OK这是规划绩效与他所关心的东西。

那整个规划就像里面有这样一些名词，我们来提前认识一下，当然我们后面会展开啊，比方说关于估算，我们会在成本管理中去展开，关于精度，精度和那个就是精确度和准确度，我们会在质量管理中展开赶工，快速跟进。

会在成本会在进度管理中展开，然后预算也是在成本管理中展开啊，但是我们先来认识一下，先来稍微认识一下，首先什么叫估算呢，就是我们可能会对于要做这个事情，咱们得需要多少人力资源去完成对吧。

我们需要多少人力的投入，我们需要多少物力的投入，我们需要多少时间的投入，以及我们需要多少成本的投入，这东西咱们都要做一个估算，而这个估算呢它其实不是一个精确值，是一个大概的值，就是一个近似的估算啊。

做一个近似的估算，首先会先认识一下，我们我们今天都是先过一过，先做一个大致的估算，然后呢还有一个叫预算，那预算呢其实就是说经过批准的，谁来批准，领导们批准，经过领导们批准的这样一个估算啊。

前面讲一些定语，对于什么什么什么什么什么做活动的，其实也就是咱做好这个项目得花多少钱，得投入多少钱得这个东西的估算，然后如果是领导们批准同意了，他就叫做项目等预算，OK这是这个词。

然后再来看两个词叫准确度和精确度，那准确度和精确度呢，我们直接看这张图片，可能会来的更清晰一点，耶耶耶耶耶耶耶，讲了算了，他这里没有讲准确度，首先说一个准确度，什么叫准确度呢。

就是咱们做的这个结果它能够接近于真实值，做的这个结果能够接近于真实值，这个呢叫很准确，就是准不准确，就离这个真实值靠的是不是很近，就很准确，那什么叫精确呢，精确就是我做了很多次估算，那估算呢很聚焦。

我每一次的估算它都离这个结果都比较相近，相似，就结果很聚焦，那么这个呢叫精确，这个我们在质量管理中还会再展开来说一说，好接下来认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这两个词他们是干什么的呢。

就是当进度也落后的时候，我想要去压缩进度，那我要如果要压缩进度的话，我该怎么办呢，我要通过用什么样的方式来去压缩进度呢，一种方式是通过赶工的方式，通过赶工就是增加资源，比方说我多安排一些人手过来。

来帮你完成这些工作，这样的话可以做得更快对吧，人手越多的话，人多力量大嘛，人手越多对就是这样就会比较快，这是一种赶赶工的方式，还有一种赶工的方式呢，虽然我不能够多安排人手，但是可以加班呢。

你本来只工作八个小时，那么996是福报，让你工作十个小时，你就多来一些时间，你每天多两个小时，你四天就多了八个小时，你四天就将能多出一天的工作出来，所以这也是赶工，不管是加资源也好。

还是延长工作时间也好，这都是在做赶工的这样一种进度压缩的方式，那除了赶工这种方式以外呢，还有另外一种方式叫快速跟进，那快速跟进它是什么意思呢，本来说好了，这个事情是做完A然后再做B做完B再做C。

做完C再做D本来是一串一串轮着来的对吧，但是现在觉得时间来不及，来不及，怎么呢，A还没有完全做完的时候，B就已经开始了，B才做了一点点，C就已经开始了，就他们就是嵌套着来进行。

就是能够去原来是这样来去做，这样来去做，这样来去做，现在是这样来去做，这样来去做，这样来去做，OK现在是这样来去做，就顶着顶着来的这种方式，这就是把原来创新的事情，咱们现在并行并行的方式来去开展。

对这就是快速跟进好，我们把这几个词稍微认识了一下啊，你有一个简单的印象就可以了，没有，咱们在这里没有展开来讲，然后接下来看到整个规划过程中，其实我们去做计划呀，有益一些项目，你是可以一开始就清晰的目标。

就开始做一个非常详细和细致的计划，但是并不是每个项目都有这种机会哦，所以还有一些项目呢，我们是一开始做一个叫高层级的规划，什么叫高层级，其实就是颗粒度比较粗，就颗粒度比较粗的计划叫高层级的计划。

可以理解吗，就是很大颗粒啊，大颗粒，大颗粒就很大颗粒的计划叫高层级的计划，一开始做了一个高成绩的计划，大概列出来，我们可能啊要做什么，要做什么东西，然后再往后面去慢慢去细，怎么细化呢啊到后面去做几个。

列出一个愿景是什么样，然后再去做商业论证啊，再去做项目章程，再去做那种发布计划呀，再去做迭代计划呀，就一点一点的去往下面来，所以他有可能会是通过一种某一种方式，来去做出一个计划。

但是这个计划呢可以是一开始就很很细致，但也可以是一开始很粗略，对很粗略，很大框架，然后慢慢做着做着逐渐的去清晰，这都是可以的，OK这是都是可以规划，所以你看整个规划的目的就是积极主动去做定。

制定一些方法来帮我们，对于后面如何去创造成果来做指导，就是你做了计划以后，后面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班的去做，就能做出结果来，这是规划绩效运他在干的事情，OK那整个规划即将于里面呢。

他说其实有很多东西需要去考虑，比方说我们要去做一个估算，估算什么呢，我们要去估算它的时间呢，我们要去估算它的成本呢，我们要去估算它的资源呢，但这几个词是我后来加上去的，因为我觉得加上去后。

你可能会看得更清晰啊，所以我们需要去做一些，这也是在做规划的事情啊，我们还要做什么呢，我们还要做一些预算，预算有哪些东西组成呢，也要去搞搞清楚，还有就是关于进度，进度规划，那我们做进度的规划的话。

有些什么样的步骤，第一步，第二步，第三步，第四步，让我们搞搞清楚做进度的规划的步骤是什么，还有给了一个词呢，就是规划的交付，什么叫交付，其实关注的是范围，也就是说我们最后要交付一些什么东西。

交付什么东西呢，这就是我们项目的范围，把这个项目的范围给搞搞清楚，所以开始有同学在问说啊，变化很变化很大，对样子看上去变化很大，但其实你如果仔细去看明白以后，发现它内里的逻辑还是一样的。

另一代东西还是一样的，它就是一个新瓶装老酒，就这么一个东西啊，好那我们一起来展开看一下这几个点，做规划的时候，首先是交付，交付什么呢，你要关注的是范围，关注的范围，什么叫范围，就要要做哪些东西。

不做哪些东西，这个就叫范围，要做哪些东西，不做哪些东西，这是范围，并且呢我们一般是说做且只做所要做的东西，所以规划的时候我们就需要去搞，搞清楚我们的范围，范围，包括项目的范围，也包括产品的范围。

这个呢在那个范围管理那一章会展开讲，但是你先了解一下产品的范围，它就是说我这个产品需要什么啊，服务啊，需要什么特性啊，需要什么功能呢之类的，比方说你要装修一个房子，你要的东西是什么样子。

最后呢基于你所要的东西，我给你做了一个效果图，哇，那个效果图非常漂亮，像一个凡尔赛宫殿一样的漂亮，那就是你的一个产品的范围，那项目的范围呢，他是说我为了去交付这个凡尔赛宫殿。

我需要去具体做了一些具体的工作，我为了去交付这些东西而必须完成的工作，比方说我可能需要去在地下面挖一个区，挖一个孔啊，然后在里面去买一根电线啊，然后上面搞一些水泥呀，还要去找平呢，然后还要去贴贴地砖呢。

唉我要做很多很多具体的事项，那些事项呢在这个效果图中是看不到的，就是在效果图中是看不到的，你需要去你需要去一点一点去做到，那么这些呢就是项目的范围，或者咱们可以理解为叫施工图纸。

就我的这个施工图纸能够告诉你具体怎么做，所以你现在要认识一下，我们去做规划的时候，先要搞清楚我们的范围。

包括产品范围。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P37：PMP第七版8大绩效域之04规划绩效域-下 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

然后呢再来认识一个叫估算，估算呢就包括了估算他的一个时间呢，成本呢，人力资源，人物资源和实物资源，那这种估算其实我们先来认识一个点啊，就是认做这些资源估算的时候，他会考虑到什么准准确度，精确度。

区间和信心这几个字嗯，可能如果有同学之前是有学过，但是没有参加考试，你可能会觉得很陌生，可能觉得很陌生，但是我跟你稍微捋一下，你可能就觉得啊原来就说了这么回事，他说了什么呢。

首先第一个我们去做估算的时候呀，越在信息不对称，这是一个时间轴，OK这是一个时间轴线，时间轴线越是在找钱的时候，有很多东西不确定的时候，那么它的估算它的上下浮动会比较大，可能上下浮动冲负25%。

到正75%，延续了上下浮动100%，也就是说这个项目大概是一个亿，但是当需求不清晰的时候，你有可能会把它说是1。75个亿，或者有可能有人说是呃0。75个亿也都可以，那么上下浮动很大。

但事实上呢其实是一个亿的项目，所以在前期在早前不清晰的时候，你的这种对于他的这一个范围的估算啊，对于这个成本的估算，可能会这种区间动荡会非常大，所以在实践推进，你慢慢的一些信息了解的越来越清楚。

我们说项目有一个特性叫渐进明细对吧，那随着时间推进，项目渐进明细，慢慢的你了解东西越来越清楚，你的估算就越来越准确，越来越准确，最后就越来越靠近中心值，哎这就是所谓的一个区间。

我真的是觉得他妈的写这个书不知道什么，猪脑袋非得要去想这些词汇，用语言的内容词汇不行吗，其实就是原来那个词汇，就是就是说前面是一个，就是这种比较粗放的一个估算的，那个估算到后面的是一个确定性的估算对吧。

一个是前面是一个不太确定的估算，后面是一个确定性的估算，还非得搞了一个新词，你知道是这个逻辑就可以了啊，所以有些同学看到如果说前面学过了以后，你看看你觉得很陌生，其实我跟你讲清楚以后。

你知道就这么回事好，然后呢再来看另外一个对，有一些东西真的是让人觉得很讨厌哈，是的，前面是模糊故障，后面是精确估算，你说的很对啊，杨翔宇，然后呢再看到另外一个词，就我们去估算的时候呢。

我们要去估算一些啊进度，那估算进度的时候呀，他其实会讲到进度的估算有这么一个过程，比方说我们先做一个进度的规划，你做进度规划了，你要先要去定义活动，也就是说咱们要做的一些事情啊，ABCD啊，各个事情。

然后呢把这个事情他们记得顺序排列一下，哎谁先谁后，再在谁的后面啊，他们有一个先和后的排列，比方说我经常讲的说，你要去指植树，你如果要去植树的话，你先得去刨一个坑，然后你再把小树苗放进去。

然后你再把泥土放进去，然后你再去浇水哎，这个有先和后的顺序，所以我们做了很多个动作以后，要把这些东西他们先和后给关联起来好，然后再去估算我要去做这个东西需要多少时间，需要多少人力，需要多少资源好。

基于这东西来去做一个进度计划，这就是咱们的进度计划的一个先河后的顺序，当然后面我们再往后面走，你就会发现其实也就是那么回事，也就是也就是在进度管理那一章节，还会再展开来讲好。

然后呢再来看到在进度管理中还会认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这也是稍微提前来认识一下啊，后面在进度管理中会展开这样，什么意思呢，咱们做事情的时候，如果你发现进度不符合。

他用了一个词叫结束的日期不符，什么叫结束的日期不符，不就是进度落后了吗，对吧，如果说进度有落后，我需要做进度压缩，其实也就是说，我需要更快的时间来去完成这样一个项目，那我可以怎么办呢。

我可以用赶工的方式赶工，就是他说是增加成本的方式，比方说增加人员或者是安排加班的方式，这种方式通常都是会要额外去支付一些费用，OK要去付费的这种方式来去做，也就是像在这里，你看原来是张三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱们用赶工怎么做，赶工的话呢，我安排两个人来去做这个事情，那么是不是三天就搞定了，安排两个人去做，或者按一安排一个人晚上还要加班加点的去做，那么四天就搞定了对吧。

哎我让那个几个人去做，是不是更短的时间就搞定了，哎这就是一种赶工的方式，用赶工的，你可以去用加班或者额外加一些资源，OK啊，支付加急费用方式让他更快，这是属于赶工，赶工会花一点点钱，会花一点钱。

企业只会让你加班，也不完全啊，有的时候也会掉一些人手过来帮你的，有的时候某一些事情，如果另外一波人手，他来能够让你更快的去完成，它也会看情况，那除了有赶工以外呢，还有一个呢就是快速跟进。

那快速跟进他讲的是说什么，他说正常情况下我们是顺序来进行这事，然后现在呢我们要把它打断他原有的这个顺序，我们要把它原有的这种顺序的方式，变成并行的方式，咱们用并行的方式来去做，那用并行的方式来去做。

其实打乱它的顺序以后嗯，那你就会需要去考虑一下，原有那个逻辑打乱以后会不会出现问题啊对吧，所以他有可能会导致更多的一些麻烦呢，反攻呢可能会有更多的事，那你看快速跟进的方式需要去搞，搞清楚提前量啊。

之后量啊，这东西我们到后面会再再展开来讲，那事实上呢快速根据说张三这个A李四这个B，然后王五这个CABC这种方式，那咱们先原来是先做完A然后再做B，B做完再做C，现在呢现在不一样，现在A还没有完全做完。

B马上开始，B还没有完全做完，C马上开始啊，用这种方式来去做事情，效果也是极好的，但是这种方式他打乱他原有的顺序，就像说有一天呃，那个我去监工，我去看一下，我，我请了三只小白兔过来帮我帮我去种胡萝卜。

一个一个小白兔专门负责去挖坑，一个小白兔负责，专门去把那个胡萝卜放放进那个坑里面，还有一个小白兔负责去把那个土给埋上，就填上，结果某一天我去监工的时候，发现一个小白兔时间在挖坑，另外一个小偷时间在填坑。

我就问他你们在干嘛，他说我们在种胡萝卜，我说那谁在种种胡萝卜的那个人没来，OK他们在快速跟进，那么这种胡萝卜的人没来，这不就是在浪费时间了吗，好好冷好冷的笑话，你听懂了没有，就这个意思啊。

那事实上就是说，我们就用这种快速跟进的方式啊，它有的时候会会稍微有一点点问题，它会有一点问题好，然后再来看另外还是一个关于成本成本的预算，那么成本这个板块中呢，它会讲的是什么，就是说我们去做事情。

我们要去估算一下他大概需要花多少成本，然后去算出这东西以后，然后还要去算出一些储备，什么叫储备呢，储备就是我多留一点点时间，多留一点点金钱，多留一点点资源已被出现突发的情况，那么这种突发的情况。

可能是说我提前已经已经想到了，当我提前想到了这种突发情况，我们就把它取名字叫应急储备，就是明明我知道今天晚上呃可能会迟到，那我就呃提前一个小时开始下班来去干事情，那么这种就提前一个小时下班赶赶车赶过来。

这就是属于我来句，为这个我觉得今天晚上会堵车，这个事情的一个应急储备，那还有一种情况呢，是我都没有想到的一些额外的情形对吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一点时间，叫管理储备。

就是我在我在今天下午三点钟的时候，我那个右眼皮就在跳，哎呦拒绝，心里有点不踏实，我说如果今天按点下班的话，可能来不及怎么办呢，那我只能再早一点对吧，我多找一点，虽然我也不知道会发生什么事情。

但是总觉得心里不踏实，我多留点时间，类似这种方式，管理储备，它是应对这种完全没有预料到的事情，而这个呢是应对一些，我已经提前预料到了的一些风险，类似这样一个情况。

那这都是属于我们的这个预算里面的组成部分，你要稍微了解一下啊，稍微了解一下就可以了。

那么随着实验推进呢，我们会去做这些计划，而这些计划它是能够帮助我们，更好的去推进项目的，你看我们如何去看我们的这个计划，做的好不好呢，咱们有这样一些内容，首先第一条他说项目是有条理的。

一致性的调协调一致的，经过周密思考的方式来去推进，那你就看你有没有做一个项目计划，有没有建一个项目的基准，OK项目的一些范围，基准进度基准成本基准，你看你有没有这些东西，当然至于基准是什么。

我们后面会展开讲，就是等到后面的类型内容我们会展开去讲它好，然后第二句，他说咱们项目有没有那种可以去交付项目，成为一些整体性的方法，那这个整理方法不就是关于交付进度，交付资金，交付资源。

能采购等等这些事情，咱们需要去做什么计划，对不对，这是一个完整的计划，并且请注意，并且证明给了一个叫一致性，一致性，他这个书里面描述描述描述描述的很丑，但其实就是一致性，就是他们之间是有相互关联。

是A和B和C这东西他们应该是具有一致性，他说不要不一致，没有差距，没有不一致，可以是这么个逻辑好，下一条它是对于不断演变的这种方式呢，咱们也要有些硬的方式，咱们不去展开讲啊，第四条对于时间的花费。

也是我们做的计划，需要安排这个时间的维度，要对于信息的沟通，我们需要去做这个沟通管理计划，这就是整个规划，那么你听完这个沟通，听完这个规划绩效率以后，你听到了什么，其实就是咱们要去做项目的话。

要提前做计划，至于说到底该怎么做计划呢，预测性有预测性的做法，敏捷性有敏捷性的做法，但是不管怎么说，他要包含这些时间，哪进度啊，资源啊，成本啊，沟通啊，资源风险啊等等这些东西，把这东西考虑进来。

这是我们做了一个合适的关于规划。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P38：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-上 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

我们来分享的是这个呢叫项目的工作绩效与，通常情况下，项目工作绩效与它其实会重点讲到的是什么呢，他重点讲到的就是说我们要有效率且有效，我们去做东西，更关注的是这样一个成果啊，更关键的是结果。

所以项目的工作迹象与它涉及到的是说，做这个事情的过程中，咱们需要去有一些好的环境，能够有好的沟通，有好的一些食物的管理，通过各方面来去做这个事情，来产生一些好的结果，这是工作，其实呢它有点相当于我们在。

如果有同学已经是学过了880的话，它相当于是执行过程组，通过这样一个执行，来产生结果的这样一个绩效率，你看项目的工作绩效与，涉及到的是与建立一些项目过程管理实务资源，营造学习氛围相关的。

这些活动能有效率有效果的来去做事情，有好的环境和氛围，然后能够有合适的这种沟通，来去参与有效的管理实务资源采购，但他把这个执行呢又分到两大，就是分到几大块，一块是工作绩效与，还有一块呢是交付。

等我那个交付他也是执行，他把这个把执行又分成两大块，我们先来认识一下，在这里面的话，认识这几个词，首先这两个词呢是招式采购管理中会讲的，采购管理中有一个叫招标文件。

也就是如果说某一些东西我不想要自己亲自做，我想要请人来帮我做，那我可以发一个招标文件的方式，来请人帮我完成，我只要掏钱就可以了啊，这是招标文件，那如果说真的有人想要过来去来去中，我这个标的话。

他一定会去写一个那个投标文件对吧，他写投标文件的时候，有可能他会对这东西认知有偏差，他对这个认知有一些误解，那如果他对这个东西认知有偏差，有误解怎么办呢，哎咱们还专门来去招开会议，来帮他去澄清一些事情。

那这个会议呢就叫投标人会议，投标人会议室在他去写这个建议书之前，你可以把它理解为说在投标之前，在投标之前跟这些潜在的卖方，其实也是潜在这种要去投标的，这些这些人一起来开会，而这个开会呀，目的就是。

让大家对于这个项目有清晰且一致的理解，但对于这个项目上的一些需求，是清晰且一致的理解，这样的话呢呃我们就避免了那种不良的竞争啊，或者那种就是那种不不不正当的，不正确的这种东西啊，改的是这么一个逻辑好。

这两个文件呢就是在采购中认识的，然后再有两个文件呢是在项目整合中认识的，叫隐性知识和显性知识呃，首先我们在做项目的时候，我们前面看过一个词叫组织组织过程资产对吧，我们说组织过程资产。

它会指的是说咱们去做项目的时候，有一些经验，有一些教训，这些东西可以留下来以后，让我们下一次可以做得更好，那么同时在做这个东西的时候呢，我们会有一个叫隐性资产，隐性知识，它就是那种你难以说清楚的。

可能一下子短时间内马上就把它讲清楚的东西，有点困难的那些东西，比方说一个人的经验，一个人的洞察力，一个人的信念，坚定的信念，这都是你一时半会儿，很难一下就能够去传递给别人的，但是这种东西啊。

我们可以通过这种叫知识管理工具，就是人和人之间开会呀，开研讨会议呀，开那种茶话会啊，开个会议的方式来去讲诶，这是可以的，另外还有一种知识呢叫显性知识，显性知识就是能够看得见摸得着的。

比方说咱们现在正在看的这些文件对吧，你看了一些书籍，你看了一些视频，那这些呢都是一种具体的显性知识，用文字呀，数字呀，图片啊，图表啊，符号等这些东西来去编撰成册的这些知识，叫显性知识。

那显性知识很多时候我们可能会更加希望的是，能够把它编撰到一个更有逻辑，就像有同学说啊，现在听的这东西有点散对吧，因为他目前这个，我们其实只是在做一个偏概要性的介绍，就偏概要性的介绍没有特别去展开。

展开的话，在后面后面会去展开的嗯，那稍微了解了一下这样一个，隐性知识和显性知识，那组织过程资产更多的对，更多的是显性知识，因为那些隐性知识他也没有办法把它留下来，你要想办法那种隐性知识变成显性知识。

才能够留下来，一般是这样的一个情况啊，那整个在做项目过程中，你看项目经理和团队，我们需要定期的去开展各种什么什么工作啊，那开展工作呢他这边给了一个叫任务委员会，就是关于委员会这个词来先认识一下。

因为你们在最后真正去参加考试的时候呀，会遇到大量关于委员会这个词，其实也就是某一个群体，他们是受委托的，他既然能够受委托，他就是代表了大家，它能够代表大家，他其实一定是有一定的声望和地位。

或者至少是能够被被挑选出来的，所以这个群体就是某某某某委员会，一定是有一定的身份和地位的，这些个领导的群体，他们能够去代表大家的，是这样的一个意思，那某某任务委员会，比方说假如啊咱们是一个餐厅。

那我们会专门有一个叫试菜委员会，那这个市场委员会呢他就会装去品尝各种菜肴，看各个各个厨师们做的菜怎么样，对吧啊，这是大佬们，一一群大佬们在一起来组成的这样一个团体，小团体啊。

比方说我们会有一个叫变更控制委员会，就是关于一些变更产生了以后，那是否呃可以同意吗，不同意呢，由这个变更控制的这些委员会这些人来去做，即使发展改革委员会，那发展改革委员会他会来去指导了呃。

那个某某某某地区的什么什么发展，对不对，类似这样的一种方式，工会和委员会肯定不是一个概念，工会他什么工会是工人代表大会吧，应该是也不叫工人代表大会，他他是什么意思，就是更多的是为工人谋福利的。

更多的是为工人去谋福利的委员会，它不一定是上市公司啊，你没有，你们想公司也可以设定一个什么什么委员会啊，就是你只要知道就是委员会这个词，你可以去自己去搜一下这个词的意思啊，就是一小撮人能够代表大家。

你既然能够代表大家，你就一定是有一定的权限的，你要不然的话他不会找一个那种平头老百姓，一个啥也不会的人来去代表大家，对不对，一定是找那种还比较比较靠谱的，但在这方面稍微有所研究的人才能够去代表啊。

对稽查委员会，伙食委员会有这个认识，那我们在做项目的时候呢，这里还给了一个，我们通过一定的方式和方法，来去把这个项目能够去优化，你怎么样去优化它，就有一种叫精益生产的方法，精益生产的方法。

我们在敏捷管理的最后面，会专门去讲一讲关于精益的方法，他们会有一个很好的工具叫价值流图，我们会通过价值流图的方式来来去来去看，怎么样能够优化优化这个过程，另外还有一个呢叫回顾会议。

OK回顾会议也是在敏捷项目管理中，敏捷项目管理中，在思考实践里面会有一个迭代回顾会议，以及在明确的阶段框架里面也会有一个回顾，会议好，这里还有一个叫经验教训，那么经验教训呢我们在预测型项目管理中。

在每一段我们去整理知识，我们去做这些隐性知识，显性知识也会去整理一些经验和教训，就是这一个还有第三个，他说是我们去优化优化项目的过程中，还有一个就下一笔资金花到哪里去，这个词让你觉得很陌生。

这个可能会觉得很陌生，他讲的是怎么回事呢，他讲的，也就是说咱们现在这个项目还值不值得做，值得做，我继续往里面砸钱，不值得做，咱们来给叫停，打完叫停你以后，我本来要砸金币的钱，我来去砸下一个项目。

就是就这个逻辑你可以理解吗，他用的一个词很怪异，用的一句一句很怪异的话，它其实表示说我们要去确定，我们继续花的钱是花在什么地方，是值得的，给的是这个意思，如果这个项目值得，我就继续砸钱，如果不值得。

我就砸别的项目，就这个意思好，那我们来看一下啊，首先是精益，精益呢我们稍微捋一下，就是金翼呢，它会有很多有个大核心的这些精英的理念，他们会有一个非常重要信息，我们先选一个吧，先认识一个叫消除浪费。

什么意思呢，就是打个比方，在座的各位，你们有没有去去带带男朋友，女朋友或者是小朋友去一些游乐场啊，尤其一些大型的游乐场去游玩，那你会发现其实游玩的时候呀，基本上就是排队的时间居多，就排队的时间居多。

那这种排队他对你来讲其实不创造价值，没有什么价值可言对吧，那敏捷中它要消除浪费，有一种很好的方式，就是尽量把这个排队的时间减少减少，减少少到足够少，就越少越好的，这个逻辑就是他要去做一个叫消除浪费。

那么还有几个词呢，我相信一定有人会想要去问询，所以我稍微也一起来带过，一起来说一下，还有一个词呢叫强化学习，其实也就是学习型组织，能够鼓励团队去不断的去学习和精进，当你能够不断去学习并精进的时候。

你的团队变得更牛的时候，那么做什么事情其实都会更快，效果也会更好，这就是今天有人会问我说啊，我带这个团队到底怎么办才行，带的好累啊，你带他们带得很累，很有可能是因为他们真的太菜了，但他们真的太菜的时候。

你带起来，你让谁来带都带不动啊，所以有的时候你需要去你作为一个领导者，你在一定程度上，你是需要去给团队去做一些培训，来帮他们成长的，OK你能够让他们去养成一种学习的态度。

说到这里来跟大家分享一个很有意思的，就是我认识我听说啊我我认识了一个人，但是我跟没跟他去交流过，我跟他一起共同去参与过几次公益活动，但是没有去具体交流过他们，做他们去招人的时候做一个什么要求呢。

要求大家去读一本书，读完那本书来以后再过来面试，然后你去讲一讲那本书里面的内容哦，这个很神奇呵，我说以后我自己做公司的时候，我也可以这样去要求，就是想要想要想要过来面试工作的话，我提个要求。

先看完这本书再再过来，说明你知道你能赖赖的下性子。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P39：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-中 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

然后这里还有一个叫晚做决策，那晚做决策的话，我们把它们往前翻，翻到这个地方来，看到这张图，看到这张图，就是它其实在敏捷里面会有一个东西叫做，不确定性追区，不确定性追求说在早前的时候。

在时间比较靠前的时候啊，这是一个时间轴啊，时间比较靠前的时候，它的浮动会很大，那么如果在这个时候你就定下来，我要做什么东西，大概率很有可能是不准确的，可能会跳来跳去的，然后你不如晚做决策。

什么叫晚做决策，你到这个时候你才做决策，才定下来要做什么东西，那么这个时候定的东西他才改动的，改动的不会那么大，它改动会小很多，会少很多，给的是任何一个逻辑，所以他才需要晚做决策，是早做计划。

晚做决策就早早就开始准备这个事情，但是到了那个比较靠后的时候才去做决策，对留音机说的很对啊，就是让子弹飞一会儿可以扔一个逻辑，所以是晚做决策啊，再来一个呢品质啊，品质一定是最优先的，你如果做一个东西。

你的质量都不行，那别人根本就没法用对吧，这就是质量的没毛病，全面优化怎么样全面优化，我们说过PDCA循环，你不断去PDCA循环不断的去迭代，你不断的去迭代，不断去优化，让这个事情做的变得更强。

哎这就是全面优化来干的事情，还有一个词叫快速交付，什么叫快速交付啊，这不就是增量交付的方式吗，你用增量交付的方式能够让对方快速拿到东西，当他拿到东西，他才能够去给你提供反馈，对不对。

所以也就是这个逻辑是很清晰的一个逻辑，就是让你能够尽早的去进，尽快的去做小小小块小块的去做，你做一小块做了以后交付出去，做一小块，做了以后交付出去，正式快速去交付，对迭代周期很短，快速去交付嗯。

还有呢就是授权给团队，你不用所有事情都非得轻易亲为的去管，你可以让他们自己去管自己，这种方式就是你那个精英的核心，而经济的核心的这些理念，我们在后面会讲到一个叫价值流图，价值流图。

就是我们去把中间那些若干的浪费的东西，不谈价的东西都把它给压缩，压到一定的程度，压到尽量少的程度，就像你们有的时候去医院的时候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，觉得这个医院的流程真的是什么那么费劲对吧。

排队两小时，然后看电影，看病3分钟，然后又开始排队一小时，然后才能够拿到药，又开始干什么，做个什么检查，要排队很久，那这个能否让这东西变得更顺遂一些，能够让这些人快速流走呢。

不要一一堆人都等待等待这个医院里面呢对吧，那么有没有消化方式，那都是我们去消除浪费的这种逻辑和方式，呃，谁帮我说一下，让他刷新一下，让他刷新一下，那这还有一个呢需要迭代回顾，迭代回顾会议。

他其实讲的更多的是说我们在做敏捷的时候，如果做敏捷的时候呢，我每一轮迭代做完了，我们都可能会需要去重新检视一下自身，也就是开始有同学给了一个词叫复盘，我们可能就需要去复盘一下，我们要去重新解释一下。

其实这个复盘呢呃我不想要展开讲，因为我们后面会展开讲，我只想要在这里说一个词叫指向未来，指向未来，就我们所有的复盘，都应该是一个叫指向未来的这种方式，就是我们去做这一复盘，是为了希望他未来变得更好。

而不是变得更糟，所以我们并不是为了去批判自己而批判自己，我们是为了能够去找到一些改进的措施，找到一些好的一些东西，可以去传承以及找一些不够好的东西，可以去改进，去指向未来，我只希望你能够记得这一个字。

就是我们所有的这些回顾会迭代回顾，会不是为了去批判自己，OK而且能够去指向未来，这个呢我曾经做过一期，好像做过一期短视频呃，大家有兴趣的话，你也可以去搜一下，就是在罗帅啊，在在阿罗塞太阳里面。

在阿罗塞太阳里面，我有讲过一个就是应该是最近的东西讲过的，关于复盘，那关于那个什么东西的，OK有讲过一个小视频，小小的视频再往后面看啊，下一笔资金，下一笔资金就是说呃我们现在做的这个东西。

钱是继续做现在的项目还是不做项目，对对就是就是那个潘同学给的啊，潘同学和如来同学就前面那六个五个字，前面五个字就是阿罗晒太阳这个视频号里面，我好像做过一期，就是讲这个指向未来的这种方式，回顾的方式。

然后呢还有就是下一笔资金，其实也就是说你看当前的任务是否要继续砸钱，如果砸钱，那么就是钱就投在这里了，如果不砸钱呢，那我们可能就换一个地方，我们就做一个别的地方，我们做一个别的东西。

OK做一个次要的这种方式来去做事情，总之就是让这个钱是值得的，其实你换一句话就是及时止损，就是及时止损，你当你发现这个路径它不合适的时候，呃，我们就换一换啊，我们就换一下对吧，那还有一个词。

他说整个我们在做这个工作的时候呢，要平衡各种竞争性的制约因素什么，首先认识几个词啊，什么叫制约的因素，制约制约其实就是对你有约束，对你有约束，你先去听课吧，这是第四章的内容，我们现在讲的是第四章的内容。

然后竞争那个制约性的因素，就是对你有一些约束的，比方说要求你必须在多少钱之内完成，必须在多少时间之内完成，必须要质量达到什么样的要求啊等等，这些东西呢就是都是一些制约的条件，制约的因素。

那竞争性的资源因素，什么叫竞争性的资源因素，就某一些因素，他们之间你不如，你为了满足A，你可能在B这一方面你就要放水，你为了满足B你可能在C这方面可能就要放水，就类似这样的一个意思。

那么怎么怎么个放水的方式呢，比方说你如果想要让更短的时间之内去完成，你如果想要去更短的时间之内去完成，那你就可能会需要花更多的钱来做，你就要花更多的钱，然后你更你如果想要去花更多的。

你如果说不想花更多的钱来去做，你就想要去在更短的时间完成，但是你又不想花更多的钱，那你可能就在质量方面做的更差一点，就在质量方面做的更差一点，如果说你质量方面你又不想去，不想要失去。

那你可能时间就要画得更长，你可能时间花的更长，所以他们就是你这一块和另一块，他们之间有很多梦幻联动，就有很多这种联动的方式，那这里给了一个词叫平衡，平衡balance，我们经常说叫平衡工作和生活对吧。

经常说这个词叫平衡工作和生活，像我现在的话，可能就是没有办法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的时候是没有办法平衡的，因为约定好的这个直播又不能够推，也不能够换人，但其实也可以换人啊。

其实也是可以换人的，但是估计换人有意思，同学会不同意，有意思的同学会觉得没问题，但是所以我们为了方便就没有去换人，家，还是只能是善之善人啊，那么平衡是什么意思呢，平衡就是我们要去从中去做一个取舍。

娶到一个最佳的状态，就是每一个公司，每一个项目，它可能关注的焦点是不一样的，我们要去取到另一个项目上的最佳状态，而能够让大家去接受，比方说像某一些这种军工类的项目，它对于质量的要求就极其高。

那你得要在质量这个维度上要求最高，那么印象他可能在时间的维度上要求很高，那咱们就得在时间的维度上，咱们就不能够拖延啊，宁愿多花点钱，那也有某一些项目，它可能会在钱方面卡得很紧，他如果钱方面卡的很紧。

那么对不起，可能你就不能随便加活，你也不能随便变动东西来，这是一些相互制约的因素，那除了这些东西以外，还有一个词叫三重底线，哎正好有王志斌在问三重底线是什么，三重底线是什么呢。

就是我们现在在做项目的时候啊，首先第一条你一定要能够去赚钱，就是能够有这种经济方面有收益，如果你没有收益，那你又不是做慈善机构，对不对，你在干什么，即便是做慈善机构，你要知道那李连杰的那个思想境界很高。

他肯定曾经有讲过，说做壹基金，别人说你这么有钱，你为什么还要做壹基金，他说过，他说那像比尔盖茨那么有钱，他为什么还要去做慈善，还要去让大家去捐赠，就是为了让他有一种持续性可持续性。

OK那么首先第一条就是说能够有经济的收益，OK如果你做的这个东西都没有经济收益的话，那么这个项目就做不下去，你做一个项目亏钱，你再做一个项目亏钱，你早晚把钱亏光，亏光了以后，你就这个公司都不要存在了。

公司不存在，那么这些员工又没地方工作，又要换工作，所以是一个很糟糕的一个事情啊，这是第一个，所以呢而在这个经济这个维度上，至你至少要赚到钱，这是第一个，第二个呢，你还要具备一些这种叫社会的这个价值观。

或者社会的这个影响力，你不能够说是对社会有负面的影响，就你不能做一些违背公序良德的这些事情，你不能够做那些不太那啥啥啥的那些那些事情，OK那社会的这个责任是什么意思呢，比方说你做的东西。

你不能够说是有那种呃，让大家这种价值观的崩塌呀，像有一些这种什么假摔事件，那又是什么一种各种乱七八糟一些事件，搞得这个社会乌烟瘴气啊，哎这种那可是不行的，OK还包括说你能够让大家生活的更幸福，更喜悦。

而吃了东西以后身体变得更健康，这是可以的，你不能说别人让你吃了你这个东西以后，他要是拉肚子呀，又是又是又是上医院了，又是什么之类的，这都是对别人不友好，包括说对那种就是让你你做的这个产品。

对员工有一些毒害的作用呢，让他们脱发呀啊什么什么智能那断的，那都是不太好的，OK所以你的这个社会方面，社会影响这方面你要有一条底线，第三个呢是环境，环境的底线，环境就说我们不能够去破坏这个环境。

我们现在的这一环境，它也是我们子孙后代的环境，我们去赚钱的时候，我们要能够去不只是管住我们的赚钱，我们还要能够去为我们的子孙后代的赚钱，来去留下这个好的环境，所以你不能够是把那些地下水全部都抽干了。

以后，让这个整个城市没有地下水，所有的那些什么东西都会往下面坍塌呀，这就是一种破坏环境的一种方式对吧，你不能够说排放一些污污水呀，废废水啊，废气啊，不去做处理啊，就直接排放了，这也是不可以的。

对我们要一种可持续发展的这个，这个思路来去做事情，所以呢三重底线，就是我们既要去能够有经济方面的这个收益，同时也要在有社会责任感，有社会方面的这一个底线，还有就是环境方面，我们能破坏环境。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P3：PMP考试报考条件是怎样的？ - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，很多人关心PMP考试它是不是很难啊，他的报名条件是什么样的呀，啊首先第一个呢偏僻考试它其实是有中文的啊，有中文翻译的，它是中英文双语的，它难不难嘛，主要是取决于你有没有好好学习，你只要认真学习。

都可以通过考试，而接下来我想要给大家分享的是，关于他的报考条件，其实很多人想要去知道自己是否符合报考条件，你只要看这一张表就很清晰了，首先第一个你是本科以上的学历的话呢。

你只要工作中有3年以上的项目管理经验，其实也就是说你本科毕业3年以上，你就可以报考偏僻，当然还有一个条件，就是你要去参加那种由基金会。

或者说是由拍卖中国来授权的培训机构，比方说西塞啊这种授权的机构，你要去参加这种授权机构的培训，并且获得了有35学时的这样一个培训证明，但如果说有同学他不是本科以上的学历，他是由专科或专科以下的学历的话。

那么你需要有5年以上的工作经验，并且同样的你也是一样的，需要去参加由基金会或是拍卖中国授权的培，训机构的这样一个培训，获得这35学时的培训证明才能考试，那也有一些小伙伴会表示说。

老师我这个年限的是毕业年限肯定是够了，但是我没有项目管理经验，可不可以都是可以的，因为我们会来去通过培训的方式，大家知道那个理论是来自于实践，同时呢他也可以去指导实践，所以你只要这个年限够唉。

就好好学习呃，多花点时间学习，多花点精力去学习，你肯定可以顺利的通过考试。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P40：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-下 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

这是三重底线，但这种词呢其实坦白说他讲的稍微有点虚，有点大，有点空，但是这种东西它永远都是政治正确的，你会发现也就是他会关心的，就是对那个言语套顺，就是可持续发展，对这东西不会基本上不怎么会考啊。

不怎么会考，他在NPPP里面也不怎么考，只是说他希望喜欢去搞这些新鲜的玩意儿，搞过来显得很很fashion，很酷的这种方式，来显得自己很酷的这个这个逻辑啊，那这三种底线呢也有叫三个P啊。

就是一个P呢叫people，就是人people，还有一个是planet，就是星球，就是地球星球，我们这个地球，我们这个星球，然后还有一个皮是呃，什么叫财务，那个张老师我都不认识这个字。

你只要知道这个意思就说呃三重，你现在做的是关于社会呀，环境呢哎竞价诶这个点就可以了啊啊，有人问了一个很好的问题，哪些是考点，目前现在这些东西都是在打基础的，都还没有涉及到考点的东西。

都是在简单制作一个概括性的介绍，如果你前面看过的话，我在前面讲第四章其实就讲过，说是概括性的介绍，一个概要性的介绍，那么他会关心的说我们去平衡这些竞争的关系，就有很多的关系是有有有竞争的。

我们需要去平衡，然后给了一个信息，使团队保持专注，那你怎么样去使团队保持专注呢，你能够给他提供一个良好的工作环境和氛围，但你能够给团队，提供一个良好的工作环境和氛围，能够让他安安心的去做事情的时候。

哎这就是所谓的他能够去保持专注对吧，那你如果不太能够的话，就有问题啊，谢谢秦韵秋同学啊，是的，给我把那个3P给搞出了，那么还会写到桌，有短期的这些个项目，长期的这些项目的这一个评估。

其实就是说我们如果要去做好这个执行，做好这个项目工作的话，你要让大家能做事，你要那你能做的事，还有呢就是持续能够把这个沟通给考虑进来，沟通沟通他的目的是什么，沟通的目的是达成某种共识，对不对。

沟通的目的是达成某种共识，如果咱们的沟通没有达成共识，那就是沟通无效，那打个比方，我们说有一些话其实别人很难听懂，比方说让一些老外听不懂的说，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多还是穿少，这个让让老外可能是听不太懂的话，对吧嗯有些单身单身的原因是什么，原来是喜欢一个人，现在是喜欢一个人，到底是喜欢一个人还是喜欢一个人，你会发现好好就不可思议。

那还有比方说如果我到了你还没到，你就等着吧，如果你到了我还没到，你就等着吧啊这到底是什么意思哈，等都是在等着，就这样，就是这种沟通里面有很多话语本身就很难，但是更多的是什么呢，更多是大家会误解那些信息。

就误解了一些信息，然后以及呢那些信息不能够及时去同步，所以沟通中咱们在这一段呢，我们稍微先是只是做一个概括性的介绍，你我希望你只能记住这一句话就够了，首先沟通是为了去交换信息来达成某种共识。

我们去交换性达成什么共识呢，但是能够让正确的信息在正确的时间，通过正确的方式来传递给正确的人，最后达到一个正确的结果，也就是说让这个沟通是有效的，而不是无效沟通，而尽量让他做到有效沟通。

那什么叫有效沟通，就比方说我其实在最开始有讲过整个这一章，就说整个这一章他都是偏概括性的介绍，我们去留一点点印象就好了，因为具体内容我们在后面会去展开，那就提前先想好以后，如果你记得，那就是有效沟通。

但是如果说我讲过了以后，你依然没有记得你，那就是无效沟通，就是类似这个意思啊，具体的我们去做什么沟通的策略啊，展开必须的活动呢，后面会展开讲，咱们不在这里去花很多心思和时间。

然后呢在做项目的时候去执行的时候，还有一条就是管理实务资源，这管理实务资源，坦白说其实考试很少考，几乎就不怎么考过，因为食物资源你在真正的项目管理过程中，专门就是有一些管仓管仓储啊，管仓库呀。

管物流啊的这些员工，他来去负责管理对吧，那么就是某一些产品，如果说需要有一些这种材料和用品，第三方提供一些材料用品的时候，那你肯定要去管理起来，你管理规划一下要用什么样的食物资源，然后去订购这些资源。

然后运输这些资源，存储资源，跟进控制资源等等啊，这些方式来去做事情，这是在管理这些个实物资源，那么你管理这些食物资源，你管好了项目，所有东西都能够及时就位，就能够有效的推进，他如果不能及时就位呢。

他如果不能及时就位，这个项目的推进，其实就有一定的困难，就是这么个逻辑，就是这么一个逻辑，你需要去稍微来了解一下，那通过管理实务资源，他说减少一些资源的浪费啊，减少资源的搬运呢，减少资源的存储。

这个呢跟你如果学过了敏捷，项目管理中最后那一个章差不多，最后的章节中有一个叫呃精益，你把精力学完以后，你再去理解这东西，你再看会更容易一些，就各种消除浪费的方式，然后呢还有就是有意义一些东西。

如果你不是自己做，你要去让别人来帮你做，那么涉及到采购，对于采购的话，如果在我们这一个工作这个板块中，其实更多的就是实施采购管理，什么叫实施采购管理呢，就是我既然决定要采购了。

那我就开始真的去做起来要怎么做，我要去发布一个招标的广告，我发布一个招标的公告，或者发布一个招标的广告，告诉大家我想要采购，然后呢就有一些人过来说啊，我来去写，我来接这个单对吧，到底谁来接这单。

我们来去确定一下，至少合格的这种潜在卖方，我们把这种潜在卖方选到，然后召开一个投标人会议，开始有解释过投标人会议是什么意思，就跟他们开会来，去跟他们同步一些这个项目上的信息，让他们对于这个项目上的信息。

有清晰且一致的理解，然后接下来他们就开始去写投标文件，他们去写投标文件，然后并且把它递交过来，然后我就开始去评估，我们去展开评标，评标以后呢，最后就是中标，中标了以后签合同。

那在这个过程就是在实施采购的一个过程，但你实时采购的时候，你可以是采购的某个物件，你也可以是采用了一些劳动力，你也可以是采购的一些服务都可以啊，你可以去采购的某些方案啊，劳动力啊。

服务这些东西都是可以啊，这都是在做工作，并且在整个工作期间的话呢，我们会涉及到很多的这种经验和教训的总结，那对于这样一些经验和教训的总结呢，我们其实是要有效的去处理它。

能够让过往的经验和教训对我们的未来有帮助，那不就是主持人资产吗，我们去大量总结经验和教训，那总结经验和教训中，包括一些隐性的知识，一些显性的知识，把它编撰成册，包括一些隐性的知识。

我们就能够把它整理整理到一起来啊，通过这种方式来去做一些事情，OK这是整个在做项目的过程中需要去关心的，那么整个在执行，你看要有效地执行项目，并且有效率有效果的去做，我们去看一看到底是有效率有效果没有。

我们通过一个状态报告来去展现，还有就是适合项目环境的这一些项目过程，什么叫适合，那是裁剪哦，根据你的需要来进行裁剪，来去做相对应的这些范围的事情呢，进入事情呢，成本的事情呢，质量事情之类的。

还有一个适当的干性能沟通和参与，能够有效地引导大家去支持项目，然后去沟通，能够让他们进行满意，然后还有就是有效的采购，也是采购的过程中，具体涉及到采购的事项，我们能够如期的去进行，按部就班的去进行。

但如果说涉及到一些变更的话呢，也是有一个变更的流程，这个我们在第四章整合，在整合管理中会展开来讲，有这些变更流程，但不是每一个变更都要去走变更流程，如果是敏捷项目的话。

你看预测型项目就会有用变更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢，拥抱变化的方式，有一个叫代办事项列表，叫需求池的方式来去做一些事情，但这种东西就是让大家会觉得有点混乱啊，就是既搞敏捷，又搞预测，混到一起好。

最后一条持续改进，你怎么样去持续改进，那不就是优化迭代，就是在不断的去优化迭代更新，对不对，就是通过这种方式来做事。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P41：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-上 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

然后接下来我们看到第六个。

第六个叫交付交付，它依然还是属于执行，他只是把焦点放到另外两个板块，放到哪两个板块呢，它把它放到了范围的这个板块和，质量的这个板块，也就是说前面是会会发到各个事情啊，然后什么又是采购啊，又是沟通呢。

又是什么这种这种东西，而现在呢他把他最后放到交付交付，这个教育可能是说我要去交付这个东西，我交付的东西到底是包含什么功能和性能，这属于范围，以及我交付的东西它的质量达到什么水准，这属于质量。

所以他给了一个叫交付的绩效语，但是我觉得这种其实也就是，把原有的东西又打散了，去重新讲啊，你看交付绩效于涉及到是与交付的项目，所要实现的这些范围和质量小相关的东西，你如果要去做好交付期教育。

第一个说项目要有助于实现业务目标，推进战略，那不就是能够达成目标，达成目标的话，一定是靠一些具体的可交付成果对吧，那么可交付成果呢，你要能够去实现这些可交付成果，OK项目实现了最开始启动的时候。

就想要的这些可交付成果，那不就是范围能够去满足，然后在规划的时间框架之内，去实现了项目的收益，你怎么样实现收益，你能够实现结果，并且能够交付出去，并且能够运行起来，这才能够去实现收益，然后呢。

还有就是项目的团队，对于项目的需求有清晰且一致理解，这就是也是跟范围有关系，还有可还有大家对于这个东西是能够接受，接受的，前提是什么，干系人或者客户，他对于这个结果的接受接受，前提是你的质量没毛病。

质量是OK的，你先是质量OK，然后我再去接受这个产品，所以是质量方面很重要，那我们就一起来看一下关于交付的绩效，与那整个交付绩效域中，它会聚焦在一个是满足客户的需求，满足项目的范围。

其实需求和范围算是一体的啊，算是一体的，并且呢还要满足质量的期望，继续关注这个点，所以我们最后做出这一可交不成果，是既能够满足需求和期望，也能够满足质量的要求，这样的话才是OK的。

那这里面会涉及到一些内容，首先我们做项目的话，项目本身可能是为了去解决某些问题，来去做项目，也可能是去满足客户的某种需要去做项目，那他一定会产生一些结果出来对吧，它产生的结果有可能是有一些产品做出来了。

或者提供的某一些服务，而这些东西呢都能够去为为社会创造价值，也有可能是解决了某些问题或者修复了某些bug，它其实也在去创造价值，或者他没有达到最开始所理想的状态，达到一个叫次优的特性，这个刺有的特性呢。

可能很多同学不能够顾名思义，但是我们稍微解释一下，首先什么叫次优，还有一个东西叫最优，最优的东西咱们做不到的情况下，我们做一个其次的也还不错，那叫次优，可以理解吗，这叫刺绣的东西，什么叫特性的特性。

这个词，f e a t u r e feature fetch这个词，它你可以把它简单理解为是功能，但它其实说的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱们给它取一个名字叫特性。

那么次幼的特性其实也就是是不那么好，但是呢也还可以的一些功能的集合，也还可以的功能集合，那咱们去做出这些东西出来交互各种成果，那么交付成果以后，其实会希望就在客户的角度来讲。

他会更关键是这个东西有用没有用对吧，有没有功能下面没有毛病，然后呢唉也很容易去使用，能够帮我省时间，能够帮我省力气，能够产生价值，能够产生回报啊，并且呢他说有一些差异性，能够让我在市场中异军突起啊。

这些都很虚啊，那我们来去看一下十的，就说首先交付呢可能会有多次交付的方式，比方说第一条他给的是一种什么样的交互，就白色的这个方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以后哎，交付一个东西。

然后又开始做事情做事情做事情，然后又交付一个东西，然后又开始做事情做事情，然后又教会一个东西，这是什么呀，这是用什么样的方式来交付，同志们来帮我敲出来，你所理解的第一条，它是什么样一种方式在做的交付。

他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一种真练交互的方式，对就是敏捷，就是真练交互的方式，对不对，所以其实这就是在用增量交付的方式，就是这个意思，意思啊，就是啊我搞了四个礼拜交付一次。

我又搞了四个礼拜，我又交付一次，我又搞了四个礼拜又交付，就不断在交付的这种逻辑，OK这是一种交互的方式，那还有一种交互的方式是什么呢，还有另外一种交互的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做。

做到最后啊，终于做完了以后交付，这不就是预测的方式来做吗，对吧，这是预测的方式，所以他告诉你说，价值交付中既可以用敏捷的方式来去交付，也可以用预测的方式来去交付，可以理解吗。

你通过图形就能够知道这个意思啊，通过图形就能够知道这个意思，那咱们在交付的时候呢，你要去关注，就说我们通常来讲，一个项目的周期其实是有限的，但是项目做完以后并不代表这个项目就结束了，项目做完啊。

不要说出来，就，项目做完以后，并不并不代表整个这个事就结束了，项目做完以后做了这个结果，比方说你给某某单位做了一个ERP系统，你这个项目做完以后，他是不是就开始去投入到运营，对不对。

他是不是就开始投入到运营，所以他投入运营以后，那运营又可以做很长很长的时间，对不对，他又可以做很长很长的时间，并且很多时候，很多东西它是投在运营的过程中来创造价值，在运营或者运维的过程中来去创造价值。

是这样的一个逻辑，所以你要知道这个价值交付，就是说可能做的时候本身没有太多创造价值，但是做完以后诶他可以去创造价值，那包括我们在前面讲过一个叫产品的生命周期，产品生命周期中。

产品本身你研发完成还不能算是产生价值，你研发完以后你拿去卖，你可以卖出去，OK你大胆的卖出去，这才是去创造价值，你有这个思路就可以了啊，所以即便是项目结束以后，你看后面还会持续去产生这个商业价值。

会有这么一个逻辑，你不要觉得这个东西看不懂，其实其实就是咱们做完一个项目，交付给对方以后，对方会拿它去用，用的过程中才真正的去产生价值，就这么回事，就这个逻辑就可以了。

那整个这里给了一个叫项目的生命周期，这里有个叫产品的生命周期，还有的是项目集，什么叫项目集，一堆项目A项目和B项目对吧，哎这里有一个项目啊，这里有个项目，他们之间合在一起呢，诶这个不重要啊。

这你只要知道这个你只要知道第三条就可以了，第三条就是项目结束以后才开始正儿玩，去创造价值，把这个逻辑给搞清楚就可以了，然后再往下面一看，你看我们去做做这个项目来去交付对吧。

我们去交付是希望他能够去一些价值交付，那么希望他有价值交互，我们怎么样去判断它的一个交互的东西是真的，OK的，在最开始还没有做之前，咱们是不是做了一个商业的论证，做了这商业论证。

其实就会从很多维度去考量，这个项目值得做对吧，我们从经济的维度呀，从技术的维度考量啊，啊从那个那个那个什么资源的维度一样，从这种社会的角度一样，从各种风险维度啊，那么现在其实我们是需要去综合去看一看。

我们去看他说项目的结果，跟公司的那些商业目标，是不是依然是保持一致的，有没有去达到那个目标，比方说我们最开始说了一个商业的理由，现在是不是依然成立，然后项目的价值有没有去满足他的这个投入，产出比啊。

投资回报率啊，投资回收期呀，而这些东西它的收入啊，结构啊，跟我最开始的预期是否有相一致，我们可以在项目投入到运营以后，做一个叫项目的后评估，项目后评估，就项目已经投产以后，投入运营以后。

我再来去评估它唉，这是可以的，然后我们同时我们在做事情的时候呢，会产生可交付成果对吧，那么这些可交不成果，你看项目的可交付成果，它是指临时的，最终的这些产品服务或成果，你把它交付出去，叫可交付成果。

而且可交不准模式有助于帮助我们去实现目标，那么整个可交付成果一定是满足客户的需求，所以满足客户的需求，满足干系人的需求，并且基于他的需求，他要的东西我们会做一个叫产品的范围。

但是我们还会把这个产品的范围呢，把它转成项目范围，也就是开始说的你去装修房子的时候，你开始有一个叫效果图，你还会把这个效果图去转变成一个施工图，那么那个施工图就说我要去做哪种具体的事情。

做了一个具体的事情，做了一个具体的事情，那种施工的图纸叫施工图，这是我们的一个范围，同时在施工的时候呢，咱们还需要去考虑，就是每一个地方你要做到什么的维度，就说我们会把客户的需求。

我们会把这个客户的需求，把它转换成项目的范围，那这些都是我们需要去关心的，并且我们在做这件事情的时候呢，我们还会列出来我们要做到什么程度，就做到什么样的水准，做到什么程度，那这是一个质量的要求。

OK这是一个质量的要求，OK那整个在做事情的时候，你看他说我们依然会需要去考虑的是关于利润，人员薪酬，这又是三通底线对吧，就是其实就是利润图片是我自己关掉的，图片是我关掉的啊，图片是我关掉的好。

然后呢图那个什么人员，其实也就是我们这一个社会群体，然后地球是我们的环境，而这些东西还是我们来做做这个事情的时候，他需要去满足的，也是满足三通底线的情况下来做这件事情，然后至于说需求。

需求就是客户的需求了，而不去展开讲，可以是高层级需求，也可以是详细需求，你不同类型的项目，你的项目需求其实可能会有点不相同，不同类型的项目，你的项目的需求可能会有点不相同，OK啊这是一个客户需求。

然后第二个呢就是你收集需求的时候，你可以有很多种方式，比方像这里这是预测型的项目管理，那预测型的项目管理中唉，我们就前期集中去收集需求，我收集完数学以后就开始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式，诶，这是一种预测的方式来做事情，那还有一种敏捷的方式，敏捷的方式呢我们说拥抱变化，也就是你做了一点点事情啊，客户又提了一些新的东西过来。

然后做一个A客户又提了新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来，然后又提了一些新的东西过来，持续的拥抱变化，持续的有一些新的东西提过来，所以你可以分成不同类型的项目来去做，那这也是我觉得PMP。

他自己现在想要试图难过，所有的项目有这种方式，但是我真的觉得这种方式其实也挺没意思的，就是他既要把这个预测的这一块吞下来，他要把敏捷这一块吞下来，还要把它放到一起，你只要知道这个逻辑。

但是真正在做事的时候，他们做的方式还是有很大的差异啊，还是有很大的差异呃，这里面给的是什么点呢，呵呵这是为了写这个字，写ABCDEFG这一字，写那个已有高层级了解的项目，写这些字。

所以他要把这段必须搞得很长，可以理解吗，其实理论上来它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是为了把这些字融进去，所以他搞搞有点好长啊，是这样一个逻辑，然后呢在还有就是收集需求的时候。

他会讲到说有一个叫需求启发，而需求启发重点讲的是什么，就是你能否通过你的手段和方法，让对方把他的一些想法和需求给讲出来，所以说引导他们去说出诉求，说出需求，让他们去产生需求。

或者唤起他们心中对于某些东西的一些需求，那这个东西啊其实说白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那么对于这些收集需求的工具呢，能看得到吗，给了一个黄色的图片，就是所有那种具体的收集需要工具的细节。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P42：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-中 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

那我们在做这些事情的时候呢，我们这里会讲到一个叫收集需求的工具，其实收集需求的工具会有很多，包括什么反弹啊，焦点小组啊等等这些工具，那这些东西呢我们会放到范围管理中，再展开讲讲。

不会在这里特别特别展开讲，你只要知道有这个点啊，我特意给你列了一项，并且我们在做需求的时候有这样一个要求，就类似于叫smart，叫smart，什么意思，就是说你首先你做的这些东西，应该是需求是很清晰的。

就是很明确的知道你的需求是什么，打个比方，我说我现在有点太胖了，那我的需求是什么，我要让我变得更健康，那我怎么样去变得更健康呢，那我可能就是通过跳绳呢，然后然后跑步啊。

然后以及少吃一点东西啊的这种方式来去做，OK可能会通过这种这种方式来去做事情，让让它变得更清晰，然后还有呢就是简介，简介，就是你尽量用比较小的文字来描述这个概念，能够把它给描述清楚就好。

还有就是可核实这个可核实什么的，可测试，你可以把它理解叫做可测试，OK可测试可测试，也就是说咱们做的这个东西，你可以通过测试的方式来去发现，它到底是做到了还是没有做到，这就叫可核实。

然后还有一条叫一致性，什么叫一致性，你提的需求不要有那种矛盾，比方说你不能让这东西看上去显得很呃，显得很丝滑，但同时又显得很稳重，他又很丝滑，又很稳重，那这两个需求其实就有一点点问题对吧，又很丝滑。

又很稳重，它就会有一点点问题，所以我们需要达到某种一致性结论，这些需求他们之间不要有相互矛盾和冲突，而是能够去有有关联，对谢谢朱文斌对朱文斌在帮我解释啊，就是那种陌生的词汇。

你们稍微可以看一下文字也是可以的啊，这边还有一个是完整性，就咱们整个做的这些需求，能够基本上大方向去满足，满足到大家，OK满足了大家，至于后面的这个可公正可可跟踪，这可跟踪是什么意思呢。

可宫中讲的就是说，咱们需要给每一个需求列一个唯一的标识，标识码，唯一的编号，然后基于这个编号，咱们就能够发现诶，这个需求有没有去做干扰的设计啊，我们在做详细设计的时候有没有考虑进来呀。

做数据库设计的时候有没有考虑到它呀，然后去开发的时候有没有考虑进来呀，然后在测试的时候有没有测试通过呀，然后集成有没有考虑太阳，然后部署的时候有没有太阳，那这种方式来去跟踪它，这是可跟踪性。

总体来讲需求就是要相对比较清晰清楚的好，然后再就是他说要教要管理这些管理这些需求，管理需求中会讲到一个叫有效的需求，一个是无效的需求，那关于有效的需求和无效的需求，你先看无效的需求，什么叫无效的需求。

就是你提到需求又改来改去，又又要不断的去反攻，那么这就是一种属于叫无效的需求，你提到需求后来就是大量的范围蔓延，这也是无效的需求，还有就是什么预算又是超支了呀，进度又是落后了呀。

那么这都是表示咱们前几的需求没做好，有问题对吧，而做的东西最后做完了以后，项目却失败了呀，客户满意，这都是表示在做一些无效的需求管理，那什么样是一种有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其实你就是能够去把客户的这些需求，能够比较好的能够去获取到，比较清晰的去获取到，那那个获取到的话，其实有很多的角色需要去帮助你，比方说会有什么商业分析师，有PO有价值工程师啊。

这些人你不用去管它到底是什么，你只要能够理解我们，大概率会有很多角色来帮我们做一些事情，以及他会用各种工具来帮我们，比方说他会用这种什么啊，头脑风暴呀，思维导图呀，然后领导啊各种方法来举办我们去弄需求。

以及用这些干什么索引卡呀，或者说是需求跟踪矩阵啊，等这些方式来去帮我们去跟踪需求，N那都是用有效的方式，总之呢需求有可能是前期就定下来，也有可能是后期会发生改变，也有可能是某一些项目的需求。

它就是从头到尾就在发生变化的，我们需要去进行有效的管理，而有效管理最终的目的，就是能够让这个项目顺利的去交付，顺利去交付这个产品，那么关于这个需求这个点，下面这里来认识一下客户，最开始提出他想要的东西。

我们会把他想要的东西，把它转变成一个他真实所需要的东西，那么这个就列出一个叫需求文件，而客户的需求文件中要的东西，我们怎么做才能做到呢，我们还要把这些需求文件再一次翻译，翻译了以后得到一个叫范围说明书。

这是我们去做哪些事，我们去做了一些具体事情来产生这个需求文件，我们要做的事情可能颗粒度很大，但这个颗粒度很大的时候怎么办，当颗粒度很大的时候，我们去做一个分解，做一个分解，做一个细分。

得到一个叫工作分解结构，做一个细分得到一个工作分解结构，那么这一种方式你就会发现哦，原来对于需求，对于范围其实它有一套完整的流程来做的事情，而这套完整的流程呢，我们会在范围管理那一章展开讲。

对这个工作分解结构也叫WBS啊，是的是的，看来也有很多同学提前预习过，要给你们点个赞，然后这里还给了一个词，叫可交付成果的漂移或叫偏移，你们原来拿的东西上面写的是漂移对吧，漂移偏移其实就是有调整。

什么意思呢，就某一些项目，它的目标可能是在不断的去移动的，也是最开始他要做的是R，通过1234567啊，做到这个地方就可以得到一个结果，但是真的在做的时候，到了这个点居然还没有结束，继续做。

做到这个点才结束，那也有某些项目你做到这一点的时候，又来了一些新的东西，来了一些新的东西，我继续去调整新的东西，然后来又发现又加了新的东西呢，我又把新的玩意儿又给加进来，所以它不断在发生偏移。

其实对其实就是蔓延啊，他会告诉你，我们做的东西有可能会有这样的一些调整，有这种可能性，然后咱们做项目的时候呢，除了要关注他这些个范围啊，需求东西以外，还要去关注质量，质量是什么呢。

质量是这东西它满足要求的程度，满足要求的程度，这个程度这个东西有点不好说，打个比方，我会希望这个网站它是响应我的时间，是一秒钟就能够响应，他如果超出一秒钟才能才响应过来的话，我觉得他的反应速度有点慢。

我希望他可以同时100万人战线，他如果能够达到100万人，同时在线也不卡啊，我觉得这个东西就很酷，他如果说是200个人，就在300个人在线就有点有点卡，我觉得这个平台就不酷对吧。

现在我们现在这个平台就一点都不酷，还是这样的一种方式，当然我这边网络本身也有问题，那还有就是刚有同学说，用手机端好像会更更流畅，然后用电脑端更卡对吧，那就是那说明在他的平台就不酷，就不够酷。

那质量要求就是你能够达到一个质量的标准，当然这个质量标准的提前就要约定好，提前就约定好这个质量的标准是什么，然后再一步一步去做到，这个呢，我们会在项目质量管理那一章会展开来讲，而在这里重点要去说一个点。

就是关于变更的代价，其实啊做项目呢变更基本身是不太可避免的，就几乎说是不可避免的，但是越早提前发现问题，提前去修改它的代价可能会比较小，越晚去做，你越到后面的话，我们说木已成舟，生米已经煮成熟饭。

这时候你再去想要改什么东西，这就费了老劲了，可以理解吗，所以这这是一个时间轴啊，这横坐标是一个时间轴，这个时间轴上面你越往后面走，你都都已经达到构建了呀，都已经到了测试，你这时候你再要改什么东西。

那这个代价就会非常的昂贵，但如果你在还没有开始之前，你在前期你就提一些改变，真是没毛病的，所以发现确切的时间越晚，那么你去改它的成本代价就越高，你提了一些需求变更越晚，它它后面那个代价也是越高。

这是关于质量，你需要有这样一个知识和认识好，最后呢我们来对于整个关于交付这个这个过程，我们来看一下它的这样一个检查结果啊，首先第一个就说他要去项目，做的是有助于实现这一个商业目标。

OK商业目标的这个推进，那不就是要去做一件一件的事情，一件一件的去做，才能够有效的去推进对吧，要做的时候呢要去实现他的建议可交不成果，那不就是通过做事情，你怎么样去到实现了可交付成果范围的。

管理要足够好，并且呢在质量这个维度也是需要达到的，就是这东西是质量达标的嗯，还有就是能够做到达标的话，才能够产生收益，怎么样看它产生收益，你就是看最后的这样一个结果，它能否运行起来，能够运营运营起来好。

然后对于需求有没有认知，对于这种质量有没有要求，所以是关于需求的认知是清晰一致的啊，对于质量也是一致的，那么这就是我们整个呃，又是花了一个半小时的时间，讲了三个迹象域，那还是两个，就是我们整个计效率呢。

一共是一共是有八个迹象语，我们一共是有八个迹象语，今天花了一些时间讲到了计划的这个绩效率，加上工作的绩效率和交付的绩效率，其实呢这个计算计划的绩效率啊，就其实他就是相当于是做规划，OK做规划。

规划过程组，然后呢他的这个工作绩效率和交付绩效率，其实都是在做执行，只是执行中，他把那个范围和质量，都放到这个交付这个板块来，然后把一些什么啊建一个时间呢，成本啊，资源啊，采购呀。

呃这些东西都放到这个项目工作这边来，是这样来去安排的，然后我们整个对于绩效率的，更多的是偏概括性的介绍，而没有那么特别的去展开展开的内容，我们到后面的章节才会开始去展开。

那今天的这个课程的内容呢就到这里了。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P43：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-下 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

然后接下来是答疑的时间，好我们一起来看一下大家答疑的问题啊，成果和产品的区别是什么，首先我们说产品它更多的是一个结果性的东西，比方说我们会讲到的是，你要去研发了一个电脑，你要研发了一个手机。

研发了一个什么热水器或者什么之类的东西啊，这都是所谓的产品，那成果是什么呢，成果它更多的是强调那种啊，比方说你要去做一些科研性的项目，就推导出了一个模型，或者说是做了一个这种，一些一些一个测试的数据。

那种科研性的东西，它的一个中间的东西或者是那种结果，最后的结果它不能够直接去商业化，那那种项目它也是项目，它就是成果，这个呢我们在最第一节课的时候，其实有讲过这个问题，是第一节课是讲过的好。

然后再看下面第二个问题呃，韩琦同学说预测性的项目做项目整合管理，就是选择哪一些管理计划和工具吧，啊对做预测性的项目的话，其实我们的项目管理计划就是就是会有范围，进度，成本质量资源沟通风险。

财务相关方等这些个计划好，第三个，敏捷教练和项目经理有什么区别，敏捷教练呢，他就是在敏捷项目管理中的一个管事儿的人，在敏捷项目管理中管事的人，他其实有的时候也就有一些题目中的翻译，就翻译成叫项目经理。

但是也有一些题目中，他会把这个项目经理叫的比敏捷项目经理更大，也就是说是上面有个项目经理，底下呢具体有个敏捷教练有这种安排嗯，然后第四个有没有思维导图，这个没有做思维导图，就是这个还没有做。

就是现在刚好是最近他们在出成绩，就是3月份考试的同学再出成绩，然后5月份考试的同学们马上就要考试了，所以这个时候我们在忙着做一些模拟卷，等到到时候你们8月份考试的时候，我们其实也会尽量去给大家去做。

这个就是在做这些都学呀，做模拟卷的这件事情，所以现在还没有去做，还没来得及做思维导图，我自己现在也是比较确实比较忙，对，其实大家可以自己根据这些内容稍微去画一画，但是整个现在的这些东西。

大家都是目前还是比较散的东西，但我觉得没关系，你如果看过爸爸的，你知道后面的内容，它其实有关联，有串联，然后再看一下呃，下面一个大圣同学说下载的课件中，第七课的内容里面没有今天的后半截内容，第七个问题。

潘焕坤同学说的是，这一大堆技教育是不是敏捷项目里面的，不是他是敏捷项目管理和预测型项目管理，混到一起来，然后下面一个问题黄雪霞同学问的说，老师请问组合管理包含运营吗，组合的话。

它其实通常情况下我们在选组合的时候呢，其实本来不包含说的是以项目的这个维度，但是运营它会包含在什么里面，都包含在产品管理中，就产品管理就是这些东西做完以后，后面去投入运营，它依然是处于产品的生命周期。

一般是这样一个安排会更合适一点，然后第九个刘兆伦同学说的说，变更的成本能否量化，变更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每个都可以量化，因为某一些东西它有可能是不能量化。

这也是很正常的，再下一个是向用户同学说的，是敏捷类的项目，需要遵循变更的流程吗，不需要敏捷项目，他在前面我们咱们不是看过一个叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原则，它里面就会有拥抱变化对吧。

即便是后期你随时提了一些变化过来，我们都会是欢迎的，所以他不再去遵循这样一个变更的流程，然后再到下一个八大趋向于，和19个过程是怎么对应的，不对应它没有一个对应的关系，它没有对应的关系。

它不是它不是在一个体系里面，它是两个不同的体系，通常是49个过程是跟五大过程组，十大知识领域给关联的，也就是我们前面呃，但如果说你们手上拿讲义的话，讲义里面应该是在第三章还是第几章里面。

不是会讲到一个那个什么框架吗，在那个框架里面，已经有了一个很明确的一个列出来，看到没有，所以无台风问的这个问题，就是在那个框架里面去看会更好一点好，然后第12个娄英同学说是敏捷教练，不算是专家吧。

更贴近项目经，对他就是更贴近项目经理，所以有一些类型的项目，他就把它取名叫项目经理，也有一些类型的项目它是会把它叫做，你可以把它叫做小组长，就有一些公司，他会把这个敏捷项目经理，当作是项目经理的角度。

也有一些项目它是把它当做一个小组长的角度，这个看你的情况，看你的这个一个一个一个情况的安排，如来同学说呃，老师预测项目有变更，走流程的敏捷，敏捷是对，直接走直接变，但是它的直接变其实也有也有逻辑的啊。

它的逻辑是什么呢，你可以先看那个880视频教程的第十十五章，15章16章，它里面其实一样的有流程，并不是说真的想没有变，只是说他并不需要走了一个变更流程，它是指它的那套敏捷的流程。

是这个逻辑啊啊然后是杜志航同学说的，说老师预测型项目中质量成本范围，这些计划是不是都必须做的，是不能够取舍的，对一般情况下，这些东西都不能够随意的去取舍，你有某一些东西可以怎么样去成。

就是某一些什么物料的管理啊，什么之类的，你有有一些项目你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相关的一些事情，当然也有某一些特别的项目，我不在乎钱，就是我虽然会划定一个钱的范围。

但这个钱多一点少一点，我其实都能够都都没所谓，那这种也是也是可以的，然后张鹏同学问，说是感觉第七版的内容被打得很碎，考考试大纲就是就会是这么，考试大纲我已经上过一节课了，你可以去看一下考试大纲。

就我看前面的课程，有一节课就是在讲考试大纲诶，我等一下啊，有吗哈，我都不记得了，好像还没有完全去讲，但是考试大纲是另外一个文件，就是专门可以去，你可以去找助教老师要一下考试大纲。

就是让如果说你们手上已经下载的话，可以在群里面发一下，如果没有的话，可以在群里面问一下，老师说能不能把考试大纲发一下，有一个PDF文件，他是这样的，考试大纲是考试大纲，第六版是第六版，第七版是第七版。

他们之间是三个玩意儿，他们是三个不同的东西，这就有点就是反正现在搞得也是很，也是很扯淡的这种方式，但是最逻辑最强的是什么呢，逻辑最强的其实是第六版的教材，也就是说逻辑最强的是我们的880视频教程。

它的逻辑是最强的，你把880看完以后，你再去看看考试大纲，大部分你能够看得懂，然后你再去看第七版呢，有一少部分看不懂，但是大部分也是能够看得懂的，是这样一个情况，然后西餐用户问了一个很好很好的问题。

说第六版的题库有必要做吗，必须做样，因为因为考试基本上嗯我刚才有讲过，说第七版东西它虽然改了改，但是他基本是老瓶装新酒，新瓶装老酒就还是那一套，然后高平民说一直重复的理解，看880视频。

加只看课件中的880中没有的内容，足够去应付考试吗，啊对你直接看880，然后看880，看课件中880没有的东西，然后加上去做题目就可以应付考试了，去做题目就可以应付考试了，是这样子的。

因为你还是要做模拟题的啊，我们会不会后面会给大家做这个模拟题，然后第19条计算用户同学提的说是啊，第18条有变更，走流程吧，敏捷最低成本的快速交互啊，对对对，你再次帮我回答问题啊，给你点个赞。

然后在第19条偏偏僻考过之后，是建议先考中项还是直接考高项啊，这个的话主要是看你自己的考试的能力，如果考试能力很强的话呢，可以直接考高项，但是如果说保险起见的，考中级会容易一些，毕竟中级他没有论文。

他考考中级的话是只要是两科都通过，45分你就通过了，考高级的话，你是三科都要通过，你才能通过，所以风险会大一点点，这个就是看你自己的学学的情况和考试能力嗯，然后第20条。

李琦同学说是目前这几节内容都是概括性的，后面会具体讲对吗，对是的，后面会展开讲，其实也就是880中的那些内容都是展开的，也就是考试内容其实都还没有具体讲，对大部分的考试内容都还没有开始哈。

都还没有具体讲，是这个意思好，然后贺贺超同学说，可交付成果还涉及到WBS的分解，W这一词典后面会展开讲吗，当然会当然会，然后呃那个满山的猴子里的定罪红说，周日三个小时的时间。

是只讲第八章的一个单元的课吗，嗯大概率是先把第八章讲完，那看能不能讲完，如果能讲完的话呢，那我就顺顺便就把那个，咱不是还剩了两个绩效域没讲完吗，我会继续把这个没有讲完的两个教育，也继续讲完，也继续讲完。

如果还有时间的话，再往后面讲会是这样的一个安排啊，然后潘潘焕坤同学问的说是，有没有一种可能说可持续，可持续步调和赶工同时进行啊，就说那个你说的是那个，就是赶工和快速跟进同时进行，对不对。

当然有可能当然有可能你知道阿波罗登月计划，它能够在那么短的时间之内，11年时间内能够去把这个登月的计划做完，他一定是既有赶工，又有快速跟进啊，是这样的好，然后然后下一条西餐用户同学说赶工要加钱。

那快速跟进会降低成本吗，它不叫降低成本，你想你去做这个事情，你本身就要花钱，对不对，就是人力成本嘛，还是要花的，他只是说本来是明天才花了这个钱，你今天就把它给花掉了，所以他没有降低成本。

他就说没有增加而已，他只是没有去增加而已，黄雪霞同学问的说是老师会补充第七版，增加内容的习题吗，呃我前面有讲过，就是如果说我们能够拿到题目，一定会给他加上的，目前还没开始，还没有拿到题目。

等到后面但凡有任何新的风吹草动，有任何的题目一定会都会把它加上去啊，然后徐小宝说老师我这项目干了两个月，还没有确定范围，怎么这个也很正常呀，我曾经做过一个项目，都做了半年多，客户都还没提过需求。

主要是看是什么类型的项目，然后你是否用一些好的方式和方法，来去引导他去，你去去收集一些需求，那这样的话你可以去看一下，在880视频教程的第五章，第五章范围管理，880的第五章范围管理中。

它会有若干的这种范围管理的工具，其中就有若干的这种需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用，用其中一些些呃西餐用户的问题进行重复了，前面已经讲过了，就是没有说第六版的习题已经过时啊。

从来就没说过，因为他的考试是这样的，考试是按照第七版的考纲来进行的，而目前我们所我们的平台上的内容，它就是第六版的教材加第七版考纲的东西，可以理解吗，目前平台上的题目就是第六版的教材。

加第七版考纲所对应的这些习题，也就是说是足以应付咱们现在的考试的，至于说到到时候会不会加第七版新的题目，但是他如果再加了以后，我们会给大家继续加进去，因为我最开始也讲过，我们的目的和你们的目的是一致的。

你会希望能够顺利通过考试，我也希望你能够顺利通过考试，你要是持续考不过的话，你会说我的好话吗，一句好话都不会说，一定是这样的，但是你如果通过的话呢，哎你通过了大概率可能会说我的好话。

所以我会希望你能够快速通过，通过了以后能够说我的好话，能够去帮我介绍一些学员，这才是一个合理的能够正向运转逻辑，对不对，所以我们的目标是一致的啊，好然后再看到第28条啊。

西餐用户同学说的说是采购流程失控，供应商不配合，导致项目进度拖延呃，这个的话怎么讲呢，那有可能需要去做一些商务，做一些公关，也就是说并不是每一件事情，都是项目经理能够去管控，或者项目经理可以去搞定的。

有一些东西超出你的权限的话，你可以让那些公关来出现，或者让那些商务来去出现啊，请请大家吃吃喝喝一条龙啊什么之类的，你一定有一些东西，有一些方式就别人不配合，一定是有原因的，他到底是需要什么。

当然你要搞搞清楚是要什么，这个的话，就是你可以让你的领导们来去弄这个东西，然后照例问了一个很好的问题，说老师能不能够把今天上课的那个东西，帮忙去总结总结一下，巩固一下，这样吧。

我回头会找时间来去做一个思维导图，但是整个这些内容它其实比较散，它是比较散的一些内容，但是比较散的内容其实不是很好驱动，因为它都是在做一种偏概括性的介绍，后面具体内容在后面章节中会展开。

其实你要是真的有有兴趣或者有时间的话，你也可以去看一下前面的班级，比方说我们给大家开放了那些叫雄鹰班啊，什么之类的班级，你可以看一看那些雄鹰班的那个视频，就是以前把你的视频课程录录播回放。

你可能会发现有有不一样的这种方式，每个章节是好总结的，现在东西就是很散放，即便是换一个思维导图，也没有什么没有什么用，其实实话实说真的没有什么用，瘫痪坤同学说的是可持续步调强调不加班。

加班会削减团队稳定性，而赶工肯定会导致不可避免的加班，但是可持续，你选择赶工和快速跟进两个选择，同时能怎么办哦，你说的是这个意思啊，我懂你的意思了，我现在懂你的意思呃，什么意思呢。

就是说我们在敏捷中强调是不加班，但请注意敏捷中所强调的不加班，他其实只是一种理想的状态，你要知道现在很多欧洲国家，像因为我的学员中有很多，有一有一些在在美国呀，在德国呀，在法国啊什么之类的。

他们一个礼拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因为他现在已经是都劳动过量了，他再加班的话大概会更加没事做，他们都是正常就到点下班的，所以他们才会去这样子去强调，但是咱们但是这只是一个理想理想的模型。

咱们现在这个社会的形态和状态，他不适合说不加班，我们还是要卷，所以你该加班还得加啊，该加班还得加，你不要把那个说敏捷里面可持续就不加班，敏集中可持续在咱们现在这个现在的，现在这个时代。

就是说你价值班也让他可持续，可以理解吗，一边加着班，一边让他可持续，就是这个逻辑好不好，我我说清楚了没有，你不要不要不要觉得说那个啊，他讲的说是可持续，就不要加班，不要用明天的时间去。

不要把明天的时间精力借过来，那只是说说而已啊，你现实生活中你该怎么样还得怎么样啊，你可千万不要想着说按老师讲的，我可不能够左右你的工作，领导说的才是真的好不好，然后梁梦琪说觉得今天的内容太快了。

其实这只是一个概括性的介绍，这是一个概括性的介绍，然后现在用户同学说需求不明确，范围不清晰，原型已上线，但是交付成果用户不认可，那不认可你就改呀，既然是圆形的东西，那你就要通过他的这个。

通过他的这个题那种那种，他既然不认可对吧，他不认可A那么他到底认可什么呢，你得要把它认可的东西给给给给拎出来呀，所以其实还是要去前期去通过，不管是这种圆形的方式也好，通过什么样的一种方式也好。

去收集他的需求，并且去收集关于这个需求的一种完成的定义，或者是验收的标准，验收标准应该是什么，这个才更重要呃，李振同学说的是，项目临近上线，发现了影响流程的重要需求缺失的情况，那是不是就应该啊。

或者说只能说是做用进度压缩了，理论上来说肯定是的，肯定是的，你肯定是要去做进度压缩，理论上来肯定是，但是也有一种情况就是你要去申请延期咯，有些东西你来不及的话，你只能是申请延期，有这样一个情形好。

那么平台下的问题呢就到这里了，然后接下来就是带在即这个聊天框里面的问题，聊天框里面我看一下啊，吴彦平同学问的说是罗老师，我没我没有问题，问是不是就是最大的问题呃，不懂得怎么提问啊，这个怎么讲呢。

有可能只是，因为你目前可能还没有去做太多的预习，因为没有预习，所以就不知道从哪里开始，这个也是也是正常的，所以因为咱们现在这个班级，有一些同学是最近才新报名，也有一些同学是早早就报名的，呃。

有一些同学是都已经把那个880，都已经看了个，看了十张以上的，因为前面我们说看了十张以上的同学，可以得到一个小礼物对吧，有一些同学都已经看了十张以上，所以大家时间不一致，你不用去跟别人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就说你自己A学了一些什么东西，然后你发现有什么东西是OK的，我们现在正在讲的东西呢，稍微有点抽象，我也解释过，就是目前讲的是一种偏概括性的，比较抽象的东西。

到后面会展开来讲，因为展开的东西会希望大家都能够去听懂，是是这个意思啊，是这样一个意思，OK啊，还有什么问题是我们回应没回应的吗，我看一下郭珍珍问，说我们的项目的主管呃，主主管主任调走了，换了一个主任。

是进对厂商的知识分，我们项目被砍掉好多业务怎么破，这个不是你项目经理该能够去破的事情呢，那这是老板们要干的事情呢，这个你只能是那老板是吃什么的，为什么会出现这种情况，难道是请了个间谍过来。

这个不合逻辑啊，那只能是让他的领导来去考核他的工作，就是他的领导来去考核他的工作，他做的这么烂，还还让你们避掉很多一些一些业务，到底是什么原因，是公司发现这个经营不善，所以不要做这些业务。

所以找了一个黑脸过来帮你们砍业务，还是因为这个人真的是有问题呃，这个是领导的领导这个层面上的事情，那你可以去试着跟你的领导的领导，来去沟通这个话题，这个不是你这个层面能够去解决问题。

这不是我们项目经理这个层面能够解决问题啊，他说的是客户，客户分什么意思，我看一下客户方，我们项目的主管主任调走了，换了一个主任进对厂商的支持方，你说的是你的你的你的甲方式吗，那个那个谁还在吗。

郭珍珍同学还在不在啊，是甲方的主任被调走了，我这个没办法呀，这个这个那就是这个风水轮流转，今年去年是你们坐庄，然后明年是别人做主啊，这个没办法的，那你只能是去，那你只能去去挖一个下一个金矿啊。

这个金矿可能可能有点难度，但是还有一种方式就是说因为人都是趋利的嘛，既然是趋利的，你就继续去公关了，继续去继续去公关呢，继续去去去突破呀，世人都有弱点呢，他需要什么东西。

你是否能够通过利益的方式去打动他啊，就这个这个这个是这么一个一个逻辑啊，并且事实上不可能所有东西都是，一直都是某一方，就一直得利找销售或者说找公司的一些商务，有有公司有一些什么专门做相关。

或者专门做公关的人，对徐伟给了一个非常好的信息，这个信息可以给下面所有的那些，就是有好几个问题的同学，就说你要去学会该甩的锅，你要甩出去，不是你能够搞定的事情，你不要站在你的这个维度。

就我们在后面学到的时候，就学会学了一个东西叫什么呃，就是有一些东西的解决叫善报，OK有一些问题的解决是上报的方式，上报给领导们，让那些领导们来去解决，而不是每一个事情都在你这个维度。

我们我最后来我最后来去练一小段文字，来去解答，来解释这些课程好不好，呃，最后的那一小段文字，就是这是早两天有个同学给我发的一个，发的一个问题，他问的一些问题就是都是那种项目经理。

不是项目经理层面能够去解决的问题，就他问了很多好几个问题，都是那种不是项目经理层面能够去解决的，那你要去知道项目经理不是神，项目经理，只是一个只有一定权限的这样一个角色，这个权限还是公司授权的。

那么超出这个角色的其他权限的东西，你就应该让其他的角色来去承担，你要把握这样一个点，你不要觉得所有东西都应该是背在你身上，你背不动没有，你不是那个乌龟，背不动。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P44：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-上 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢。

我们一起来分享的是项目管理课程中叫测量，绩效与测量计较于他讲的是什么呢。

其实我们在前面的预测型项目管理中，讲测量的时候，有一个叫正值分析，大家有印象吗，我们说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，找到这个PVEV和AC。

然后呢1V减PV1V减ac1V除PVEV除AC，类似这样一个意思啊对吧，这是在做测量，但是测量绩效率，它就不仅仅只是去测量这个进度和成本，它还可以测量更多，他还可以去测量更多，OK他还可以去测量。

比方说我们现在目前这个资源的使用情况啊，团队目前的这一个水平和能力呀，这些东西也都算是测量绩效率的，然后测量绩效率，你看他说是涉及到评估项目的这些绩效情况，以及采取适当的行动去维持可接受的绩效活动。

也就是说我们去看一看，目前这个项目健康还是不健康，如果不健康，我们可以采取什么样的方式来去行为处事，所以这里给他建几个，他说有效的去执行这个测量器，效率的话呀，能够产生以下的预期效果。

第一个说是对于目前项目的一个健康状况，是能够有比较认识和了解，最简单就是通过正值分析的方式，能够知道它目前是超前还是落后，那同时呢我们还有一个叫做团队绩效评价，那么基于团队绩效评价。

我们能够知道目前团队是水平比较牛，还是比较挫啊对吧，类似这个意思好，第二个他说是促进决策的可操作数据，什么叫决策，如果你目前落后的话，我们该怎么办，该如何下狠手。

你通过测量你就知道你目前还有资源可以动用，你就用现在的资源，你没有自愿用，你就只能赶工啊，你就不能，你就只能够快速跟进等等对吧，就给到你一些决策的这样一个依据和方式好，第三个就是及时采取适当的行动。

就如果说他已经是跑偏了的话，我们可以适当的去采取一些些的行动，来让他回到正常的这些轨道来啊，还有一个就是根据可靠的预测和评估，做出及时的决策来实现我们的目标，其实也就是对未来做一些新的调整。

我们未来可能要如何做一些新的调整，来让我们去达到啊，这是整个测量器相遇，就说了这么几件事情，我们来看一下它们会三个词，一个词叫度量指标，那度量指标其实有很多，比方说你说目前他是CPI大于一。

CPI等于一，CPI小于对CPI，他肯定是一个度量指标，让SPI它也可能是一个多元指标啊，类似这些东西对吧，就是对于项目或者说是这样一个产品，它的某一些测量等东西来进行描述，这就是你的一个度量指标。

比方说团队的一个离职率唉，这可能也是一个度量指标，然后比方说那个团队的这种掌握，就是已经考p mp考试，就是菲律宾证书持有者的比例唉，这也是一个度量指标，虽然不是说你考到偏僻，你就显得更牛。

但是你考到偏僻总不会让你变得更差吧，对不对，好，这是第一个，第二个是基准，基准这个词你需要去了解基准呢，我们前面学过范围，基准进度，基准成本基准，它讲的是说我们一些经过批准的计划对吧，关于范围这个维度。

如果说经过领导们批准以后，就变成了一个计划，而成本的维度什么什么之的，就是要计划，然后基准它是一个经过批准的计划，它有什么好处呢，首先第一个它是用来去指导我们实践的，它是指导我们去工作。

指导我们去实践的，这是第一个，第二个呢它是用来去做参考和对比的，也是我们监督与控制的时候，监控的时候拿了一些结果，来去跟这个基准进行比对，来去发现目前是什么状态好，第三个是第三个陌生的词汇定义叫仪表盘。

什么叫仪表盘呢，你想你们在开车的时候，你们在开车的时候，它是不是有一个上面显示的一个速度，120迈60迈，对啊对啊，会有油表，现在是已经是油满油一半油快没有油，类似这些东西，对不对。

这个就是这些个所谓的仪表盘，那我们在项目管理中呢，它也是它是用一些图表的方式，用一些图形的方式来去显示，项目的一些重要指标，那么这些显示重要指标包括什么什么进展呢，绩效啊等这些东西。

这个呢就是所谓的仪表盘好，我们一起来看一下，对应它就是一个单细胞啊，就是一个单细胞，OK然后接下来我们来看一下整个测量器效率呢，测量它涉及到是说评估项目绩效的这些情况，和我们去找到。

如果发现它不好的地方，我们就去应对，我们就去应对，我们整个在做事情的时候呢，其实你是要去，首先有一个基础的一些东西需要去测，你有一些基础东西需要去测，并且呢你拉测的东西要去跟某个东西去比对。

通过比对以后发现目前是好的，继续更好，改一改，再继续类似这种方式，所以他这里有这样几个词，首先第一个是他说去对比那些计划的东西，来看你目前的这个健康情况，然后去跟踪你这个资源的利用情况。

看目前这个资源还剩多少，还差多少，还有多少，他这个还有一个叫表明单折情况，其实也就是说你目前的这个东西，东西啊已经是执行到什么程度的这些情况，但是这个这个词没有一个很完整的解释啊。

就是目前已经执行到一种什么样的，一种程度和状态，还有一个呢是我们去监测的时候呢，要向大家去提供信息，也是同步信息，像一些重要的相关方干系人去提供信息啊，这里还有一个说是看他如果说是处于正轨。

我们就采取措施，如果没有，如果说是处于正轨，就继续没有处于正轨就如何如何，这其实就是在做一个监控，就是监督与控制，做监控好，还要聚焦于什么，什么权衡啊，取舍呀，威胁呀，机会其实都是去。

就是我们在风险管理中要去监督风险对吧，哎这就是一些跟某一些监督风险很类似的，这种方式，监督这些机会呀，威胁呀之类的，从而能够去确保通过这种测量方式来，确保他做出的东西是我所需要的。

但是有一个问题你要搞清楚哦，如果测量就能够达到一个理想状态吗，就像有同学想要减肥，你天天去称那个重量，你称重量就能达到减肥的效果吗，它并不能够我测量，它只能够更提醒你目前的位置和状态。

接下来该怎么样去行为处事，还是要靠你自己明白吗，所以测量本身，它其实你不要把所有东西都指望在，那些测试人员或者那种那种什么那种QQA啊，QC啊，你不要把这东西都指望在他们身上，你知道吗。

你要去吃团队很牛逼才牛逼，团队不牛逼，啥都不是，我说的可能有点粗糙啊，但是是这个道理，你一定要搞得清楚明白吗，像我最近我也每天在称重量，但称的重量有什么用，称的重量一天一天在长重而已而已好。

那么测量价值，你看测量价值不在于去收集和传播信息，而是通过这种方式能够去帮助我们做一些决策，做什么决策呢，采取适当行动的决策，比方说少吃一碗饭，但是我今天晚上又吃了两碗饭，为什么。

因为我今天晚上要给你们讲课，讲到十点钟，我不吃两碗饭，我到时候会饿晕啊，真是没办法，那整个在测量的时候呢，首先就是说通过测量，他说确保对于正确事情进行自行测量，然后让大家去知道目前这个状态。

然后再去采取适当的这样一个状态，而整个测量中会认识两个，一个叫关键绩效指标，一个呢叫有效的度量指标，OK叫有效的度量指标，通过测量方式来去跟踪这些信息，来去帮我们去做一些改善。

那就是告诉大家目前这个情况是什么样的呀，接下来可以采取什么样的措施啊，什么什么，所以他的焦点其实最终就是通过测量，来指导我们如何去做，而及时做决策，并且采取适当的行动嗯，就像现在最近我在我前面。

其实也没有很刻意的减肥，但是我太太说她说你要少吃一点，然后你太胖了，然后我就每天稍微少吃一点点，确实稍微减重了一点，但是但是少吃了以后又说身体有些难受，那么在测量中，首先第一个做关键绩效指标。

那么关键绩效指标有一种叫提前指标，有一种叫事后指标，提前指标呢就说我提前去能够提前去测这东西，就是你知道说如果我们说因上努力，果上随缘，如果说是你因上比较好的话，那么果善基本上就是水到渠成对吧。

就基本上是水到渠成，就类似这样一个意思，那如果说你能够提前去测出这东西，A u k b k c k，那么这些东西，你后面你才能够比较顺利的去往前推进，你知道吗。

OK所以提前量其实就是说我提前去测了这东西，我对未来就有一些把关，就是这个，而还有一个叫滞后指标，滞后指标就说事情发生以后，它是测量这些东西，测量这些已交付，事后事情发生以后。

我们再去看看目前的这个状态，而基于这个目前的状态，我们就知道未来的一些偏差趋势呀，偏差分析趋势分析，然后再去知道未来怎么样去弄啊，这是大概简单稍微了解一下，稍微了解一下。

然后呢在另外一个词叫有效的度量指标，什么叫有效的度量指标，这里再一次讲到一个叫smart原则，smart原则我们在前面有讲过，但是不同的版本，它会把smart稍微用几个不同的词汇来表示，不同的版本。

用不同的词汇来去表示建议smart啊，但是大方向基本是一致的啊，smart首先要有一个词叫specific，就是具体的，比方说诶你要去保持身体的健康啊，这是一个更加健康，什么叫健康呢，如果我太胖了的话。

那可能就某些指标就不太好对吧，嗯什么之类的，那首先第一个就是要去可能要体重要控制一下，同时呢要多运动啊，这是才是具体的，然后meaningful就是做这个事情要有价值有意义。

如果说这个事情是不能产生价值，何必呢对吧，像我自己的话，其实我在什么时候控制体重，我会比较有动力跟你讲，就是去你们公司培训的时候，我比较有动力，每一次要去单位给企业做培训，我就比较有动力稍微控制一下。

要不然的话，就是平常自己也不愿意去做这个事情，因为多难受啊，但是要出去的时候还是要形象还是很重要，虽然长得不帅，但是但是但是至少小形象一下对吧，形象还是很重要的好，第三个呢是可达到的。

Ok trievable achievable，其实就是你做的这个目标，最好是能够可以实现，比方说你说你不要，你说不要吃晚饭，这个对不起，我做不了，但是你说老师他说嗯嗯说说啊，罗同学罗罗老师，罗同志。

你晚上只吃一碗饭，哎这个我可以只做，只吃一碗饭，我可以做得到，还有的是有相关性，就是你目前做的这个事情，跟你的大目标是相一致相匹配，而不是反过来对吧，有有相关性，这个还有的是呃，这个叫timely。

叫及时性，及时性，有效性好，我不举我不举手了啊，我不我不做大动作了，OK那当然还有一些别的词汇表达，其实本质上没有什么差别啊，这个smart也有什么mini，就是可测量啊，同意啊，切合实际啊。

有时效性啊等等这些这都是这都是这个调调啊，都是这些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧杀我，不要捧杀我，你只要不要记恨我就可以了，我要是对你们太凶了，那你不要记恨我，我也是为你好，当然这不是我。

这不是我对你凶的理由啊，我检讨一下，我这个我自己错了，我错了好，那么测量的时候呢，首先第一个就是我们要有清晰的一个说，测量内容和测测量内容参数和测量方法，它是取决于我们的目标，预期成果以及环境。

就是你要去测量什么东西，你要搞搞清楚，比方说我们在测量的时候有这些类别的指标，一个是叫可交付物的这个测量，关于可交付之人，就是要去测量这个可交付，可测量这个可交付成果做了没做，有没有等等啊。

这是一个另外一个是交付，这个交付呢，它其实讲的是说在这个对应的节点上，你有没有是按照节奏来交付，按照节奏来去交东西好，还有一个是测量这些绩效基准，就是呃S嗯，就是那个正值分析的那一套啊。

正值分析那一套来测量，然后呢还有测量资源的使用情况，就资源目前有多少，还差多少啊，什么之类的，然后呢还有就是测量商业价值，所谓测量商业价值，其实就是去测量这东西是否值得投投资。

这个括弧里的东西都是我新加的啊，就是方便你去看清楚测量这东西是否值得投资，还有一个是测量干洗，怎么测量，测量干涉呢，满意度就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P45：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-中 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧，哎就是要去测量一个满意度，还有一个是关于预测，就是对未来进行把关，对未来进行预测，那这些内容呢我们来稍微看一下啊，我们稍微看一下。

首先第一个是关于测量这一个可交不成果，那么测量可交不成果呢，呃比方说有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去测一测这些漏洞是来自哪里呀，然后识别了多少呀，解决了多少呀，还剩多少呀。

目前在什么状态呀，而且都是可以去做一个测量指标，还有呢是他说绩效的测量可以测量什么呢，测量这个东西的尺寸呢，重量啊，容量啊，准确度啊，效率啊，准时率啊等等这些东西啊，你都是可以去测。

还可以测些什么技术测量指标，这个呢就是你们这个行，你们的行业中有什么样一些技术指标指标，你都是可以去测的啊，这是关于这个具体的可交付物的这个测量，其实是更多的是对于结果，对于结果本身来进行测量。

OK就是这样一个好，另外一个呢就是测量这个交付，所谓测量交付，其实讲的是说我们这个交付的周期，其实你可以或者你把它理解为，这是一个迭代周期，你看在迭代周期中，它可能会测诶有多少再制品。

我们不是要去限制再制品吗，那现在是有多少价值品，如果在制品太多的话，就有可能会井喷，有可能会瓶颈，还有什么什么提前量，这个提前量是什么意思呢，解释一下提前量，他就是故事进入了待办。

一直到这个故事做完结束，发布所耗费的实际时间叫提前量，提前量这个词它跟我们在预测型项目管理中，提前量之后量提前量不是一个意思啊，这个提前量其实你可以把它理解为叫做焦妻，叫交期，叫交付周期。

简单讲来理解交付周期，从最开始准备，一直到最后做完以后出去这个时间，这个叫它所谓的叫提前量交期，那么理论上来讲呢，这个交期应该是越短越好好，还有就是还有一个是叫周期时间。

周期时间它就是完成任务所需要整时间，那么完成任务的总时间也是越短越好，变形前的他希望是稳定，什么叫稳定，就是我这一轮迭代可以怎么怎么样，下一轮迭代又可以怎么样，再下一轮迭代还可以怎么样啊。

类似这个意思啊，好这里有个叫队列大小，这个关于队列大小，其实是后面后面我们会稍微讲一个叫利特法则，反正也从来不考试，但是呢你稍微了解一下啊，就是比方说我们假如说你们家开了一家奶茶店，叫茶颜悦色。

你开了茶颜悦色呢，前面有十个人在排队，那么十个人在排队的话，每一个人他最后拿到就是一个人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然后下一个人又有新人过来排队，又一个拿了奶茶，又有新人排队，那么他总共需要排多长时间呢。

嗯根据它对立大小有关系，队列越长，他拿到奶茶时间越长，他对立越短，他就能够更快的去拿到奶茶，对不对，那么这个就是一个很朴素的一个道理啊，了解一下，那么如果是对立太长，大家可能会心里不开心，不不痛快。

那你可以换种什么方式呢，哎对不起，我们这里只发十个号码牌，然后十个号码牌发完以后呢，我们暂时不能够排队，要排队的话，你要晚一点，我们才能够给你发号码牌，像茶颜悦色的。

他的排队就是给你发一个那个排队的卡牌对吧，但他不会说是人太多，不会他，但但他会给你一个什么提醒呢，他会提醒你可能需要排20分钟，你能够懂吗，类似这样一个情况，他会给你建一个信息，我觉得还是还是可以的啊。

服务真的还做的不错，呃，同学们，这外地同学欢迎来长沙，来长沙一定要去喝茶颜悦色，吃臭豆腐，吃剁椒鱼头，然后爬岳麓山，然后去橘子洲头啊，好然后接下来有个叫服务的大。

那个批量的大小就是一次能够去投入多少东西，一次能够去做多少事情，一次可以做多少事情，对还可以，欢迎来张家界啊啊来那个什么凤凰古城啊，啊来去院楼啊，洞庭湖啊等等都可以啊，好这里还有一个叫什么过程效率。

这个过程效率呢他说是增值时间和非增值时间，这不就是我们在前面讲过一个价值流图，就价值流图里面价值流图中讲到，说哎这个有限的时间，这个无这个就是有价值的时间，不谈价格时间，那我们去做一个比值。

比完值以后呢，然后把那个不沉降时间尽量减少对吧，消除浪费，消除等待，然后这个呢做得更好，越来越好，那是建运动方式好，然后呢来认识一个词叫利特法则，这个立法则它讲什么呢，你们可以在度娘上面去看一下啊。

说一条生产线，然后上面带生产的原材料的数量，和每一个东西生产所需要时间的比值，就等于它的生产效率，那么也就是说这个生产效率或者叫吞吐量，它等于队列的大小除以它那个前置时间，就有周期交替，怎么讲呢。

假如说有一个人在卖奶茶，卖奶茶，他卖一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分钟，如果这里有个队列，只需要十个小朋友在排队等奶茶，那么它的前置时间，因为他完成这个东西，他喝到奶茶时间其实就是20分钟。

然后这20分钟我们其实如果有个计算方式，怎么计算呢，就这个人他做一杯奶茶需要2分钟，那么他一分钟可以做多少奶茶，他一分钟可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分钟它就相当于说是十个人排队的时候。

要排20分钟，那么如果说你有30人排队呢，那你就需要去啊，如果说30个人排队就需要排60分钟，就这个意思对吧，就需要排60分钟，所以你有了这个信息以后，他能够给你什么提示。

他要给你的提示说如果你需要等待时间更短，假如说你需要把这个20分钟变成10分钟，那怎么办呢，有一种方式就是让排队的人减少，让排队人减少一些，还有一种方式就是让这个人做奶茶的效率，可以提升啊。

他现在是一分钟只能做半杯，让他一分钟可以做一杯，就是这个意思，所以利特法则它其实是一个很简单的一个逻辑，但是这个逻辑在生活中，在工作中它是有用的，也是一个很朴素的道理，你想明白了以后，你就知道。

如果说你想要减少等待，你就少让那个队伍就给一个叫限制价值品，就w IP working process，还有呢就是我们可以去提升它的效率，让它效率更快的话，那么它等待时间也会更短，然后再放到你的工作中。

在你的车间里面，在你的产房里面，它也可以用得上啊，这是这样一个关于测量中的，第二个就是测量这个这个迭代型交付，第三个呢是测量基准，关于测量基准呢其实关于什么啊，有什么进度偏差呀。

成本偏差这些东西我们就不去花时间讲了，这个没有什么好讲的啊，你前面都看过了，然后再来看一个测量资源，测量资源他讲的是什么情况呢，我们其实对于资源我们在前面有讲获取资源。

然后组建团就是这建建设团队管理团队对吧，那其实资源我们是有一个性灭国筹划，或者有个谋划，我们大概会怎么样去使用资源，使用多少资源，这就是实际资源的使用率，和你计划的资源使用率。

就能够发现你这个资源使用的偏差，明明这里面我的这个料可以做200杯奶茶，结果你只做了150杯，那么其实你的这个资源使用率就不太高，你就浪费了很多东西，对不对，好，还有就是实际资源的成本。

减去你计划的资源成本，就等于价格的偏差，那你这就是浪费了1/4的价格，1/4的原材料就有点可惜，哎，就是这样一个类似这个意思啊，然后再还一个呢是测量这些商业价值，测量商业价值其实就是测量这个东西。

它值得还是不值得，那么他值得还是不值得呢，哎就是你要去算了算，那个投资回报率和投资回收期哦，那个投资回报率，投资回收期和净现值这些东西我们在前面讲过，不再去赘述，反正考试他也不会去考这东西。

你只要知道一个逻辑，就是这个商业价值的测量，商业价值就是测量它是否值得投资，OK当然包括财务分析，也包括非财务的分析啊，啊然后呢还有就是测量杆式的满意度，那么测量干系满意度其实怎么讲呢，就是各位上帝。

各位上帝们对这个事情的满意度，他的满意度有什么，有一个叫净推荐值，您是很推荐还是不推荐，来来敲个数字，就是你如果说对我们的事，对我们的课程，包括对罗老师的课程也好，我们的西夏的课程也好。

你觉得你会非常推荐，你就打十分，非常不推荐你就打一分，从一分到十分，你大概推荐的可能性有多少，然后呢在做这个干系人推荐的时候呢，其实会有这样一个点，就是你为什么会去推荐某个产品，一定是你能够从中去收益。

你能够从中收益，那这个收益它就跟很多很多因素有关系啊，跟很多很多很多的因素有关系，就是一是你要自己用过，并且有收益才会更好，对不对，一般是用逻辑啊，谢谢谢谢几位同学啊，都已经是帮我推荐了。

感谢感谢感谢感谢好，然后呢再做这个干系人的这个监测或测量时，还有一个词叫情绪图，情绪度是什么概念呢，就是要测量这个，因为人群它的这个状态其实会持续有调整，持续会不相同的。

那我们需要通过这样一种这种这种情绪图，你能够去看出，比方说我们在这里有一个啊，就能够看出这个人目前的状态，我们就知道可能我们的累一些地方是有问题，哪一些地方可以去要去改进，那么关于哪些地方有问题。

哪些地方需要改进呢，其实会有一个工具很有意思的工具，叫让我想一想啊，叫user journey map，我们是不是上一次讲过对啊，昨天前天讲过，user jimac就是用户旅程地图。

你在用户旅程地图中看到一个客户，他进来以后，他这个情绪的状态是什么样的状态，怎么样的状态，那你就知道哦，在哪一个环节，我可能还可以怎么样去弄，还可以怎么样去优化和改进，类似这个意思啊。

当然一般的人其实不会真的去搞这个东西，太太太麻烦了，是不是，但是你要知道有这些思路，它是一个参考，一个价值，就是如果说大家在这个地方体验很不好，一般情况下你是不会去推荐给别人。

你你只要觉得诶觉得好像我们虽然对你很凶，但其实是希望你可以学得更好，希望你可以学得更好，所以我们的使用也是包括后面，可能助教老师肯定会给你发信息，也是希望你可以学得更好啊，我悄默默的告诉你们。

我上次我早两天跟跟助教老师开会，我说让他们每个礼拜给你发一条短信，我让他每个礼拜给你发一条短信，你不要嫌烦，你要你要你要你要感谢他，小妹妹们也不容易，小妹妹想小弟弟们，他们也那个啥，你们要加油啊。

你们加油，他才才才那啥啊，才才猜测他的工作做好了啊，好然后呢除了有这些东西外，还有的就是士气，士气其实如果士气很高昂，那就是一个很好的状态，那如果说士气嗯很很这样，那就不行了对吧。

所以我们可以通过一些问卷的方式，让大家就自己对自己打分，看一下呃，什么什么什么样，对不对啊，还有就是离职率，如果离职率很高，那么说明这个状态一这个团队一定是有问题的，如果这离职率很低，大家都愿意留下来。

那说明这个团队一定是有它好的地方，对不对，一定有好的地方哈，那个起那个团队离职率有一个词叫企业的企业，企业的起呢是人停留的地方，我们可以停留在这个地方好，一个是情绪图，还有呢就是士气。

士气就说大家可以去自己去评估，关于评估自己的士气，其实这里面有一个点，有的时候为什么我会很生气，就是你们给你们上课的时候，又为什么有时候还挺挺生气的，就是因为有时候问的那些问题。

真的是其实都是在我们的课堂里面都会有的，或者有的东西是早晚会讲到，不要那么着急，你认真听我讲都可以，OK当然也不能说不能让你问问题，你可以问问题，但人的心情其实会受到很多很多东西的影响。

我蛮希望你们可以可以变得更牛逼一点，以后以后做事情，稍微多花一点点时间和精力去做好一点呃，OK好，这是关于士气，然后再还有一个呢，就是预测那个测量内容的预测，其实是对未来进行预测。

这个对未来预测呢我们在关于那个啥呃，就是政治分析的时候，政治分析的后面会有一点点内容，正式分析的后面会有稍微提到一点点，叫什么完工三区估算呢，然后是什么，完工尚需绩效指数啊，这些东西你只要知道。

有这么一些东西是能够对未来进行预测，它什么叫对未来进行预测呢，就是我们会看到目前在这个状态下，发现其实已经钱不够用，既然已经发现钱不够用，未来肯定要花更多的钱，那么就是接下来再花钱。

我们会对未来进行重新的预测，诶这是一个对未来新的趋势的预测，至于至于说这这这些具体趋势，考试基本上不会考你啊，你基本上学过前面的政治分析就已经是够用了。

就已经够了。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P46：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-下 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

除了有测量这些东西以外呢，接下来我们还有个叫展现，展现的会讲一个词叫仪表盘，我们前面其实已经学过一个词，叫信息发射源对吧，有一个信息发射源就是用看板的方式，有一个看板能够让你去看到这东西。

那接下来会看到这个叫仪表盘，那仪表盘它是个什么状态呢，这是一个参考啊，这是一个仪表盘参考，就是你在开车的时候的那些那些仪表盘，就是你在看地铁上面的那些呃仪表盘啊，这是你在看什么什么东西的这些个东西。

OK他能够去展现这个项目的一些基本，各种各样的信息就根据你的需要来去展现，其实把你们的周报呀，双周报呀，月报呀那些东西里面如果不要写那么细，不要写那么详细的具体，而把它写到稍微就是用一个表格的方式。

填写的方式，它就是一个仪表盘的方式能够去展现，至于说这个仪表盘该怎么样去设计，这是我们在教材上面的一个参考，你可以根据需要他说用颜色来表示，但是你可以根据你的需要来，比方说A事情目前是什么状态啊。

是一个有顾虑的状态啊，B1是前目前是一个什么样的状态啊，在K的状态C1事情目前是什么状态，这样的话就能够让人一目了然，并且呢关于仪表盘有的时候会用什么信号灯呢，就是用红灯红灯。

绿灯黄灯来去表示目前这个健康的情况呃，用就是类似这种都可以啊，那它其实仪表盘的焦点，就是描述状态的这个图表，OK就是一个描述状态图标，至于说到底信号灯是什么样子，什么横道图，饼干图控制图。

你不要去太仔细的去关注他，你要用的时候你自然就会学了，就你要用的时候，你自然就会这里只是给到你一个思路，就是这些东西都算到仪表盘，就是说包括我们的这个用用project来去画的，这个甘特图。

它也是属于仪表盘这个意思啊，然后呢再就是有个叫信息发射源，信息发射源他说是一个大型的可见的图表，就是大的可见的图表，其实就是信息发射源，那它它有什么好处呢，用可见的方式让大家都能够知道这个信息。

就避免了，有一些人对这个东西是不太清晰和了解的，并且呢他最好是能够用它，可以用那种低科低科技高触感的方式，也是你可以用一个白板，用一个看板啊，用一个白又用一个黑板，你直接用一个黑板啊。

你直接可以用一个黑板的这种方式，也是可以的啊，啊这里一个错别字，然后截图还真的是一个错别字，然后呢，呃它可以直接使用一个黑板的这种方式，来去做这些事情，并且是容易更新，实战去更新，天天去更新。

然后再还一个呃，这就是这就是燃尽图，这就是燃起图对吧，这我们前面讲过了，不再去花时间赘述了啊，不再去赘述，燃烧图其实就是燃起图和燃尽图，那燃烧图它能够去展现我们的这个情况。

不管你是燃烧殆尽还是燃烧起来啊，都可以啊，那还有一个图呢，就说是呃叫什么叫叫风险日志，其实这种风险日志就是给你描述，我们不是有一个叫风险的登记册吗，在风险登记册里面会写上这些风险啊，日期啊。

什么可能性啊，什么应对措施啊，负责人啊，应对结果怎么样啊等等，哎这就是一个也是一个发射源，你如果能够把这个风险表格，也拉一张大大的黑板，把它挂起来，那么就是大家都可以看见就更好好，还有一个词叫目视管理。

目视管理其实也就是信息发射源，OK在经营环境中，他说信息发射源也被称为目视管理，所以其实就是一个词啊，只是因为这些人比较骚，比较闷骚，所以他才会想到一些新鲜的词汇来表示，其实就是蓝晶土。

OK他的目视管理的方式，能够看到跟实际的情况来对比，我们是我们做的怎么样啊，就跟计划情况来比对比，看做的怎么样，不管是用任务版也好，燃燃镜头，燃起图也好，或者其他一些什么图也好，都都是OK的啊。

啊这是所谓的墓室管理，我们刚刚已经是稍微看过了，他这里给了一个词叫蜂蛹模式，什么意思呢，他说如果看满中的某一些任务，接近再制品的极限的时候，限制他，如果团队什么什么样的话，我们可以用蜂蛹的模式。

什么意思呢，就是如果这东西太大，我们就一拥而上，一起来就把它快速解决，就是你可以把它理解为是我们集中力量办大事，一起去集中力量办大事，快速去搞定一个事情，因为这个逻辑就可以了啊，因为前面讲过了。

不再去花大量时间好，这里有几个测量的陷阱，来给大家稍微提一嘴，考试基本效应，我相信也不会考的，你稍微提一嘴，首先有一个叫霍山效应或三效应，是什么意思呢，或三效应其实是，其实是就是在一个地方做了一些一些。

科学家和心理学家一起，共同去给在一些工厂做一些测试，他测试的时候会发现这样一个情况，就是如果说你会发现你要盯着那个呃，翠花小舞啊，铁蛋啊啊狗剩啊等等这些人去测量的时候，他们的表现就会跟平常有点不相同。

就是当人们发现自己是被观察对象的时候，他会改变他的一些行为，他会可能会变得更加积极，更加乐观，更加具体，更加那个因为他不想要丢脸，不想要觉得自己是团队那个拉后腿的，什么什么之类的。

所以有的时候某一些测量的方式或者东西，它会能够去改变人的行为，会改变人的行为啊，这是这样一个啊，这是货船，相应稍微认识一下，还有一个叫虚荣指标，什么叫虚荣指标，就某一些指标它看上去虽然酷。

但其实其实并不是代表真实情况，比方说有人就经常会喜欢说啊，我们的网站今天的那个，比方说假如说你今天看了一个抖，我假如说我今天开了一个抖音直播，所以今天有多少人过来听哪啊啊有500人来听，有500人吗。

其实很多人涌进来以后，只停留了三秒钟，马上就走掉了，对不对，掉头就走，那么其实那些指标就无价值无意义，那你不如说大家停留时间，你在我这个直播间停留了多长时间，这才是有价值有意义的指标。

你搞那种虚荣指标没有什么卵用，就这个意思，所以他说某一些网站的访问量，其实这个东西并没有什么用，有的时候有可能是因为某一些什么，什么东西导致的，唉，但是你说如果有新增的访问量，或者大家停留时间诶。

这是有用的好，还有一个指标他说是士气低落，他说呃，设定拓展性的目标和激励人心的，这样一些测量指标是可以去接受，但是如果说你做的东西是无法实现的一些指标，他可能反而会导致士气低落。

什么叫反而会导致湿气低落，就是说如果你明明知道老板给你画的这个饼，是实现不了的饼，你还会去拼命努力吗，你就不会了，对不对，甚至有可能会有可能就是如果说一个工作室，你发现你怎么努力，你也干不上的。

你可能就会越来越down，所以在这里，我再来跟你分享一个很有价值的内容，帮那个听懂的同学帮我敲四个字，叫持续小赢，持续小赢就是你今天你有一点点事情做成了哇，哦明天有一点点事情做成了哇。

哦后天有一点点做成了哇，哦每一天有一点事情做成了网，持续小赢，这样的话你会变得越来越自信，越来越自信，越来越自信，明白吗，所以你不要给自己定一个那么大的目标，有些人说啊，老师那个880视频太多了。

没有让你一天看完了，你一天看完你也记不住呀，也也学不会呀，你一天看一点，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持续小赢了，OK对不对，你每一天能够做成一件事情，这样的话你士气。

整个你自己的状态会越来越好，你同时的状态也会越来越好，OK好，这里还有个说误用测量指标，就是某一些测量指标本来不是干这个用的，你却看了干了这个用，那这就是就是就是完全是搞错了，还有一个说是某一些偏见。

他说倾向于找一些自己呃，这样倾向于寻找，并且去看到一些支持我们原有观点的信息，这是什么意思呢，就是如果说你买了一件新衣服，你觉得哇我这衣服真的是很好诶，你买了辆新车，你说哇我这车真的是很不错诶。

然后如果说你搞了一个什么什么新的东西，你说哇我这个东西真的很好，就会觉得自己做的决策是很英明的，你会倾向于去论证自己觉得很英明的，包括说你再去，你你你你你开车的时候选了一条车道，你说哇幸好选了这条道路。

你看我选的多么英明，类似这样的一种方式，人有时候有这种习惯，可是这是一种偏见，这是一种偏见，还有说相关性和因果的关系，有些东西它是有相关性，有些东西它是有因果，你不要把相关性和因果给搞上搞上搞混淆。

你不要说是因为进度落后，所以成本超支或因为成本超支，所以进度落后什么什么之类的，哎这就是无价主义，但考试应该不会考它，你只要知道还有一个测量线，你是什么测量，还有一个测量线。

你就说测量并不会让你得到结果，测量它只会让你看到这个目前的状态，就说嗯有人说我报了一个什么段那个健身班，怎么还没有瘦下来，为什么要瘦下来，你从来没来过呀，我还要来的吗，你不来怎么瘦下来，对不对。

好这里还有说对计要测量的一个诊断啊，就是你诶这里面认识一个词叫什么，让我们看一下啊，容许偏差来帮我敲一个词叫容许偏差，容许偏差听懂的同学帮我敲，容许容许包容容容许偏差，就是我们对于一个东西。

我们其实会设定一个允许偏差，你在这个东西之类我都是觉得可以接受的，你超出这个东西，那么对不起，要去报告给领导，所以它会有一个临界值，你如果说是在这个临界值一类的话，其实都没关系，OK没紧不要紧不要紧。

但你抄出来的话，那你就要漏，就要做一些例外，OK就是在某些类之类的话都是OK的，但是操作的话呢，就可能需要有一些例外的方式来去应对，你需要去报告给领导们来去应对，这就是关于诊断的故障。

就是你会有一点点偏差范围内，对不对，允许多一点少一点，如果说太多的话，那对不起，那就需要去找领导们来来如何如何，那就有这个思路啊，你只要记得这个思路就够了啊，我们整个测量的目标是什么呢。

所有测量目标都是为了学习，都是为了成长，都是为了进步，所以我们上一次让他做了一个做一个集中测试，其中其中，其实其中测试不是为了去打击你的自信，其中测试也是能够让你去看到发现哦，原来我还可以加油。

我还有那么多进步的空间哇，简直太棒了呢，就这个意思啊，所以通过测量其实能够让我们去知道，我们还有一些学习和进步的空间啊，我们所有要去做测量都是为了去优化效率，提升效率，我们去降本增效。

OK他只应该去测量和报告一些信息，来发明我们干嘛，方便我们说诶还可以让我们更好的学习，能够去推动我们去决策，然后去让我们在某些方面如何如何，避免一些问题，然后防止什么什么绩效下降。

所以时不时的去测一测自己，让自己知道自己现在的状态，像我现在的话，我就经常测一下自己体重不能够超过150，再超过150，就太就穿衣服就显得不好看了，就类似这个意思啊，那么整个测量这个东西讲完以后呢。

最后我们来看一下整个测量结果，那测量结果中，首先第一个就是对于项目的健康状况的测量，一定是测量的结果，看它目前是不是OK来发现是OK还是不OK，还有一个呢就是呃他说什么关于决策呀，实际价值的数据啊。

其实我们是会看他目前的状态，是不是按照记下来进行有偏差分析，趋势分析，看他是不是按照状态来进行，还是说采取措施，其实一定是做一些什么提前指标来去指导，接下来我们应该怎么弄呃，提前弄啊，该该该怎么弄。

然后还有就是做名字决策。

是对未来进行测量，基于未来测量。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P47：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-上 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家晚上好，我们一起来看到最后一个内容，叫不确定性及效率。

就不确定性效率其实就是不确定性，会导致风险对吧，那我们一起来看一下整个不确定性的绩效育呢，他讲的是说不确定性教育，涉及到所有跟风险和不确定性相关，有这么一些东西。

OK风险和不确定性相关的这些东西有这样几条，首先第一个说了解项目的一些运行环境，包括一些什么技术呀，社会呀，政治呀，然后还有经济啊，环境啊，这里给了一个词叫市场，它有点像什么叫PASSL分析。

你有兴趣你可以去搜一下，PESTL1叫宏观态势分析，但有兴趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP课程中会讲到这些宏观态势分析，就是我们去做一些事情的时候，我们也需要去了解目前我们做的这个事情。

它在整个大宏观环境下是什么样一个状态，从而你就能够去知道我们该要如何去搞他，对不对，就知道什么样的一个状态，那怎么怎么去弄它好，第二大家要积极去探索和应对不确定性，就是对于不确定性，我们是主动出击。

主动出击来做一些事情，了解项目中的多个变量，以及变量之间的一些依赖关系，因为变量越多的话，就不确定性越大，那我们要适当的去做一些，采取定了什么样的措施，来让它是处在一个可控的状态。

就是要打了一个什么确定而美好的未来，OK是确定而美好的未来，而不是又不确定而美好的未来啊，好能够去预测威胁和机会，这就是也是不确定性的吧，我们说不确定性会有机会和威胁啊，不确定性，然后呢能够去交付那些。

就是他就能够通过显微镜办法去减少这些，消除消极的影响，或者说你看让他少受消极影响，或者减少那种消极的影响，然后至于机会是大大的加加深增加，不管是减低延降低负面影响还是增加致命影响。

都是让我们项目能够更好去成功，有效的去利用好这些机会，能够让我们更好的去项目成功，这是整个不确定性，绩效率基本上就是我们在前面所学过的风险，就是学的风险，这这些东西啊，好那整个在风险中有一个叫不确定性。

什么叫不确定性呢，对于东西有有问题呀，缺乏对事件问题等等这些个认知和理解，但你缺乏的东西有理解和认知的时候，你就觉得有种不确定性，当然有些东西你非常清晰认知和了解的时候，你就觉得没有什么不确定性。

你就是板上钉钉对吧，比方说那你让那个让那个谁神箭手去射一箭，他知道一定可以设置这种，为什么，因为它是确定的，他对这个东西把握的非常准确好，这里还有一个叫模糊性，你会发现这个不确定性，模糊性。

复杂性和易变性，它是什么呀，现在很流行的一个词，谁来把我敲出来，第一个敲出来的同学，我给你发一个看的小礼物，这是一个什么词，我相信一定有同学知道谁第一个跳出来，我就给你发个课堂小礼物啊。

OK今天要给黄黄雪霞同学，黄雪霞同学发一课的小礼物啊，这是一个无卡的时代，对不对，这是一个无卡的时代啊，就是无卡好，乌卡中就会有这样一些什么不确定性，模糊性，复杂性，易变性，然后模糊性什么意思。

什么叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰啊，这叫不清晰的这个模糊性，然后什么叫复杂性的复杂性，就是难度呗，有难度呗，搞不定呗，就是难以去管理好呗，管不了呗对吧，然后还有一个叫易变性。

易变性就是说可能变动太多，有太多的不确定，太多的这样一个变化，那我们可能要一种拥抱变化的方式，需要用一种拥抱变化的方式，而这些东西呢它加在一起其实就是一种，都是一种都会增大风险，都会增加风险。

风险是什么，风险是一旦发生以后，会对项目造成影响，包括积极的影响，包括消极影响，会产生影响的东西，这些事件或条件它叫风险，那么整个在做项目过程中，其实现在就越来越多的这种乌卡，所以导致风险会越来越大。

那我们整个在风险管理中，关于不确定性和绩效育种，其实就是要想办法，你看呃经济就是呃叫1economy吧，然后技术technology，环境environment，然后法律法律这个东西呢。

我没有去讲这个法律law对不对，然后还还讲了一个什么模糊性，然后社会性社会是soldier政治，这些东西其实就是PESTLE都要关心，就是你要关心整个外部的环境，当然不太需要你去把它都记住啊。

你也知道知道，就是说可能很多，很多因素会影响我们的这个事情，影响我们的事业，影响我们的感情，对吧好，那么接下来就是看到关于不确定性，它的一个应对方案，就是会讲到乌坎。

那乌卡其实你会发现越是在这个乌卡的时代，管理越来越难，什么叫乌卡，乌卡，乌卡就是这几个词啊，一个叫异变性啊，这几个单词我都不知道怎么念算了，我不念了啊，一个叫不确定性，一个叫复杂性，一个叫模糊性。

那么这几个特性呢，我们要怎样去怎么样去应对它呢，首先第一个关于不确定性，关于不确定性的应用方式，我们想办法去获取更多的信息，我们前面好像隐隐约讲过一点点，白领白色6604和帽有没有讲过，我都不记得了。

那么六引思考帽里面，其实就是我们去获取大量的白色思考帽的信息，你获取的信息越多，那么你做的决策会越准确，所以当有不确定性的时候，我们要想尽办法去获取更多的信息，从而能够帮我们去做决策。

还有就是为多种结果做好准备，其实也就是说ABCD各种方式，我都找到一些应对措施，那么如果有了一些应对措施以后呢，就能够更有效的去应对这种不确定，还有一个说是基于集合的设计，什么叫基于集合设计。

其实他也是说我们在设计的时候，把很多因素都考虑进来，各方各面的东西都考虑进来，给了四个逻辑啊，要谢谢刘州啊，柳州给的非常棒，把这个乌卡给就是搜出来了，还有一个词叫增加韧性，什么叫增加韧性呢。

就是一个乒乓球掉到地上，砰它会弹起来，这叫任性，就是你遇到挫折的时候，你还能够起来，这叫任性，不是说你很强，宁折不弯，啪一折就断掉了，那也不行，他任性，就是说你掉了谷底，你还能弹回来，之前要任性。

那面对这种不确定的时候，有的时候我们可能会down到down到底，但是一样还能够去对有这个反弹的能力，特别棒啊，是的，我想了一个很好的词汇好，这是对于乌卡中的第一个，我们可以多收信息，多做准备。

多做集合，然后增加韧性，至于说怎么样认呢，哎呀其实有的时候其实还是要见多识广，然后以及多去多去敲打，你多敲板，多敲打，对不对，叫什么他强任他强，清风拂山岗好，另外一个词叫模糊性。

那么项目中可能会产生很多模糊，包括概念的模糊呀，情境的模糊，那么关于模糊性梗怎么办呢，既然那么模糊，我们有一个词叫渐进明细，就逐渐逐渐清晰，你不要求他非得是一下就得全都清楚，我们可以逐渐清晰。

这也是可以的嘛，对不对，然后呢还有一个词叫做实验，你通过做实验的方式，那得到的数值都是确定性的数值，通过做实验得到的是确定性的数值，这样的话是不是就不模糊了呀，还有第三个用圆形法的方式。

既然我对云南你的需求不清晰，我做一个圆形出来，你先用着，然后再做一个圆形出来，然后再改，有了一个基础以后再去改，它是不是变得更容易，对不对，是不是这个逻辑好，这是模糊性，然后乌卡中文。

第四还有第三个复杂性，既然这东西很复杂，可以怎么办呢，有一个他说复杂跟跟很多因素有关系啊，就是这个复杂说的是说我不知道怎么搞，它可能跟很多很多因素有关系，那么其中就是这个事情，这个系统本身就很复杂。

或者是过程本身就很复杂，那怎么办呢，这里给了几种解决方式，稍微了解一下啊，有一种解决方式叫解耦，什么叫解耦呢，呃同学懂的同学可以敲一个词叫高内聚低耦合，高内聚低耦合先敲一下。

然后我再解释一下什么叫高内聚低耦合呢，就是我们在讲到那个呃用户故事的时候，有讲说故事和故事之间，他们最好是减少这种依赖关系，减少这种依赖关系，那么也就是说我的这个用户故事，和他的那个用户故事。

我们相互之间没有什么耦合，没有什么太多的耦合，如果说有那么一点点关联，那种关联都不那么强，都是用低关联高类，就是我们自己内部我做的这个东西，它内部是是，你可以把它理解为是你聚聚的比较多。

但是外部的这个东西呢，它们相互之间关联度没那么大啊那种，而这个结尾其实就是说，把A和B之间的正耦合关系把它给解开，让它变成一个低耦合的这个意思啊，就这个意思听懂就听懂了，没听懂也不要紧。

没听懂回头可以重新再听一遍啊，是慢慢去理解好，另外还有呢就是模拟模拟是什么意思呢，就是我们可以去做这种模拟的方式，来去来去对这个东西有更深的认识和了解，因为它很复杂嘛。

那我们先做一个类似于说做demo的这种方式，类似于说做模型的方式去模拟它，或者说是某一个东西，它虽然很难，但是我在在在互联网上面，先去默认去做这些模拟，OK在互联网上默认去做这些模拟的方式。

来去提前去弄它对吧，我就知道这个东西它未来的轨迹是这样的轨迹，最后再到天上去，然后一级二三级火箭分离，二级火箭分离，诶，你提前去做这些模拟，对呵呵，黄哇，我今天要给黄启文发一个发一个课堂小礼物。

不为什么，就是心情好，就是我们要考试，其实考试的时候，如果你从来没有考过，你可能会两眼一抹黑懵逼，对不对，诶，但是我们可以提前模拟考试啊，你可以去做搞一个周末，你提前搞三三个半小时来好好做一套试卷。

来模拟一下呀，你通过这个模拟的方式哦，原来考试是这样的呀，真的是对，就这样子，所以我们可以去对于这个东西有复杂性的，我们可以去用一种模拟的方式，包括模拟考试，包括期中考试啊，可以啊。

那还有一些就是有一些东西比较难，那么对于某一些东西比较难的东西呢，我还有一个就是他说可以去重新构建，对于重新构建，它说允许有不一样的方式，不多样性以及做平衡这几个词呢，其实我书上面都是有完整的解释啊。

就是我看一下，我为了不给你们讲错，稍微翻一下啊，所以完整解释什么，讲的什么呢，就是关于多样性，他说是前期可以去发散，也就是说做的事情他可能不只有一种方式，可以多种方式，我们可以先去发散。

然后呢后面再去做收敛，先发散再收敛的这种方式来去做事情，允许他这种多样性，而至于平衡的话，就是要使用的各种数据类型啊啊什么之类的，这个平衡有点怎么讲呢，有点像是我们比方说在组合管理中。

如何管理中有有高风险，高收益的项目。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P48：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-中 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

首先那多样性多样性它讲的是什么，多样性讲的是说，我们可以允许有，从不同的维度和角度来去看待一个事情，并且做事情他可能不止一种方式，可能有多种方式，所以我们可能会通过这种发散的方式来做事情，OK比较发散。

先去发散，然后再去收敛，先发现得到可能的方式，也就是大胆假设，小心求证，就类似这样一个逻辑，而第二个词平衡，平衡讲的是什么呢，平衡讲的就是说类似于我们在组合管理中，有那种比方说中风险中收益低风险低收益。

高风险高收益，那么对应的而我们在平衡中间时，也是各种各样的东西都可以允许存在好，还有一个是关于过程的复杂性，那我们可以通过迭代的方式先完成扣完美，一步一步来PDCAPDCAPDC对吧啊，大家参与进来。

然后还有一个词叫故障保护，这个故障保护讲的是什么，他讲了一个东西叫做冗余，就是如果就是有点像你们公司有一个叫UPS电源，为什么要有一个UPS电源，就是万一他妈的要是停电了怎么办，诶。

有UPS电源不用担心，他就是提前去安排这种东西来去解这种东西，OK我做一些冗余的部件，或者你可以理解为是有一些冗余的配件，他万一什么东西掉链子的话，我可以快速去补上来，就这么一个逻辑啊。

咱们这些东西都只是听一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那么乌卡中还有最后一个呢叫易变性，易变性就说有太多的变化对吧，烟花易冷啊，什么叫红颜易逝啊，对不对。

那那个所以当这东西很容易发生变化的时候，怎么办呢，他说你就提前安排一些，就是多做一些储备，那么这个东西不可以用的话，下一个东西可以用一个东西不可以用，下一个东西可以用，对不对。

还有就是多一些不同的这种备选方，有着不同的这种备选方案来去做事情，他也也是可以的，还是这么一个逻辑啊，好那么整个风险呢它其实是一个不确定的事件，它可能是对于未来进行一个把控，而整个对于风险的话。

有单个风险，有整体风险，之前我们在前面已经讲过了，然后我们在管理风险的时候呢，会留一个残口风，这个场口就是我能够接受的亚洲风险，裸露在外面，我能够接受的这东西，那整个风险的应对方式有善报呀，规避呀。

转移呀，减轻啊，接受啊，前面讲过了，然后机会呢也是好好的风险，它有善报啊，开拓呀，分享啊，提高呀，接受前面讲过了，跳过不再去赘述啊，那整个风险其实我们也可以用，一个类似于像这种图，这种图呢。

其实你可以把它理解为是它有，它是不是有一点点像那个累计流图，但是他这个累计流程是反馈，是风险累积的，风险图会发现A其实风险会变得越来越少，就他是说我们现在还存留的风险，往后面走，可能会变得越来越少。

越来越少，类似这样一个情况，其实也就是只是告诉你，也许对于风险，我们是可以通过这种看板的方式来去展现，搞一张风险看板来去展现，因为你如果说写一个这个东西哇，看起来费老劲了，但是你如果画一个图呢。

大概是比较清晰，能够看到他目前的未来的这样一个状态，OK可能会有这样一个情况，而整个风险呢，其实我们在前面讲风险管理的时候，讲定量风险分析，在定量风险分析中，我们还学过一个词叫预期货币价值分析。

有印象没有预期货币化分析，我们说做老工厂还是做新工厂，做老工厂的预期货币价值是多少，新工厂的预期货币价值是多少对吧，那同样的对于风险，其实它如果发生，它可能是什么什么情况，如果他不发生。

他可能考的是什么情况，那我们关于这个风险我们该怎么样去做呢，唉有一个预期货币价值，稍微了解一下，你了解了这些预期货币价值以后，你大概就知道我们接下来可能怎么样去做，是比较好的一种方式。

至少说是你要去让老板做决策的话，老板他是在做这个决策的时候，他是可以去参考什么信息来做这样一个决策，OK就给的是这样一个信息，所以他这个值是在告诉你这一个点啊，那么整个关于风险管理中。

已知风险我们用这些应急储备来去应对对吧，然后对于未知风险，我们用这个管理储备来去应对，而对于已经确定的事情呢，他就是一个内容，他这些活动他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然后关于风险呢还有一个词叫风险审查，这个风险审查其实你要审查有什么好处，审查以后就是方便我们更清晰的认知，了解目前的这个健康情况对吧，今天要干什么，遇到什么困难，挑战风险问题漏洞。

还有一个就是经常做一些演示，每一个阶段我们都去做一个演示汇报，来去做评审对吧，那通过这个演示汇报也能够发现一些问题，能够去暴露一些问题，还有呢这个叫状态状态会议，所谓状态会议其实也就是汇报啊。

就是有的时候如果说你不是开中美日，不是敏捷的方式，你是日常的这种预测型项目管理的方式，状态会议呢就是我们如果不是用预，不是用敏捷的方式，而是用预测的方式，他也同样的是需要去了解这样一个基本状态。

通过状态中去看到这个项目的风险情况对吧，还有回顾回顾中看做得好的，做的不好的，那么下一次怎么改进，对未来有一个更好的把控这些风险，那整个风险检查的结果呢其实就在这里了，前面刚已经看过了啊。

说了解它的一个运行情况，关于PEL分析这些东西，那么怎么判断，就是团队在评估不确定的时候，要考虑各方各面的一些因素，考虑社会的因素，政治因素，法律的因素，环境因素，经济因素啊等等这些东西。

OK积极探索这种东西和应对，就是你要主动去应对，你如果不去主动应对，他反正会来到你的门前，他反正会找上你的门，对好再就是多个变量之间关系，你如果找到多个变量之间关系，你有可能会可以去降维。

把多个变量变成少数维度，少数维度以后就某一些变量它是一种惰性因子，那种惰性因子就不用管它那种类似这种方式啊，维度越多，你处理起来越难，但是维度越少呢，你处理起来就会越得心应手好。

再一个就是说能够去预测这些威胁，然后去怎么样预测呀，我们去识别风险，捕捉风险，做风险的应对这样一种方式，还有就是把这样一个负面的风险的降低，那么也就是有一个有一个临界值，有一个容许偏差。

在这个临界值允许偏差一类都可以，但超出的话，对不起，那就采取一定的措施，还有就是正面机会要大增，我们要多找多找，采取机会，要去识别识别，多搞一些会议啊什么之类的，去识别这样一些机会好啊。

还有就是做一些有效的储备，储备应该干什么，储备用来去应对威胁，应对威胁，OK这是整个这样一个风险好了，那么整个关于这个风险，就是整个关于巴拉绩效率呢，我们就已经是简单过完了，最后呢还有一点时间。

我们来讲一下各个绩效率，它和别的绩效与金有什么关系啊，这个好好神啊，看一下我们一共讲了八大八大奇效语，首先应该是干系人的气象与干系人，讲的是人以及人与人之间，对吧啊，调动大家的这样一个积极性。

然后第二个其实它就相当于说是干系人管理啊，就是我们在前面讲的干系人管理或相关方管理，然后第二个呢讲的是团队的绩效与团队，绩效率来讲的，其实就是人人与人之间就是讲的是资源对吧，资源以及沟通。

然后第三个是开发方法和生命周期，那开发方法和生命周期，我们前面讲过预测型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就这些东西啊，就这些东西那告诉你说不同的项目，他可能在不同的行业，他要用不同的方开发方法来去做嗯。

然后再下一个是规划，规划呢，其实我们在在项目管理中，有一个叫呃呃叫叫叫什么叫，就是制定项目管理计划，那么制定项目管理计划，包括制定范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划等等。

那么这些都是在做规划，对未来进行规划，同时我们在敏捷中还会有一个叫发布计划呀，然后迭代计划，至于至于迭代计划，就是这个迭迭代的这个待办事项列表啊，就迭代计划啊，这都是规划的东西，然后再有一个叫项目工作。

项目工作你可以把那就一直做事情，通过做事情来产生结果啊，做做做做具体事情来产生结果，而这个交付呢是做完东西要去做移交啊，这个交付再还有一个呢就是啊送pd是吧，好，今天发截截图，截图截图可以发。

发朋友圈截图，发朋友圈送pd，明天送都都，既然是最后一个任课，必须送对吧，好，然后呢是交付，交付的话就是去交东西了，那再有一个呢是测量，测量的话呢，其实就是去测它的这个进度情况呢，呃成本的情况呢。

团队情况呢，健康情况呢等等这些东西来去做一些测量，然后再还一个呢就是不确定性，不确定性其实就相当于是我们的风险，就是风险就是可能会有各种各样的风险，我们该要怎么样去管理它。

那它和别的绩效率之间是什么关系，我们一起来看一看，首先看到第一个干系人的那个迹象语，它和别的迹象于是什么关系呢，干系人他说我们会，他说会为项目团队来去定义需求范围，但是基本上是从干系人那边去获取需求。

对不对，然后呢，还有就是制定这些整体的规划，会去确定这些可交付成果目标，其实都是从客户那边获取，就客户那边获取需求，关于这些可交付成果，大部分的工作是围绕着干系人的这样一个，参与来进行。

就是想办法让大家去更好的去支持他，参与他做这些事情，还有就是我们在做这个项目的过程中，他说要去要去减少这些个，他说某一些干系人，可能会帮助减少项目的不确定性的数量，那么这些人其实就是我们有一个叫什么呃。

权利利益方格你还记得吗，那么权利利益方格的这些东西，那你就是可以有效的去处理它咯，对不对啊，是就类似这样一些方式，这是干系人绩效率和别的绩效率之间关系，就跟需求也好，跟范围也好，跟规划也好啊。

跟这些相关的影响也好，都有关联啊。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P49：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-下 - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

接下来是团队绩效率，而整个关于团队呢其实就是组建资源，组建团队资源，然后什么什么之类的，那么这个团队绩效率啊，他在整个团队过程中，他给了一个信息，我们要不断的去运用各种各样的技能，可使用各种技能。

包括一些什么领导力的啊，而各种技能来去让团队持续保持一种好的状态，那怎么样才能保持好的状态呢，我刚刚给了一个词叫持续小赢，希望大家可以去持续小赢对吧，这里还有一个是，他说我们在整个项目生命周期之内。

我们关于团队，我们都要跟干事人去沟通愿景和利益，让大家更好的去支持项目，让他们对项目的抵制变得更少啊，这是一个，当第二个说是在参与项目工作的时候呢，运用批判性的思维解决问题的方式，其实也就是说团队。

不要完全都是呃那种那种那种人云亦云，我们可以用这种DAI啊啊，用这种头脑风暴呀，等论方式来去想一些新的东西好，还有就是说在整个规划绩效率和测量计效率中，要说明是谁对谁对成果去担责。

也就是我们这个团队中谁为某一件事情负责，带各自分配的工作任务或认领的工作任务，你要去为你认领的东西来负责啊，这是关于团队绩效率，和其他教育之间的相互作用，好再来看生命周期，生命周期呢。

它能够去影响我们的这个规划的行为，并且生命周期某一些类型的生命周期，它是减少项目的不确定性，就是他用预测的方式来做事情的话呢，就可以减少不确定性，同时如果说是用敏捷的方式来做事情，它会有一个交互节奏。

那你如果说能够做好这个交互节奏，就能够更好的去按照价值自动交付，而按照价值驱动交付的方式，能够让客户更好的拿到价值，所以它是能够去确保价值与商业论证啊，收益啊是保持一致的，那么这也是在。

其实这个呢是讲的是预测型的方式来开发，这个讲的是敏捷性的方式来开发，各有各的好，然后能够去启发开发的团队，他就满足这些交付的交付的这些绩效率，也就是说我们去有一些好的开发方法的话，就让他去好做事情。

并且呢在整个过程中，团队的能力，领导力也能够有所体现和展现啊，这是开发方法，这个就比较简单啊，然后再来一个就是规划，规划呢你在找找的时候，你要做好计划，比方说你要先想好，我们大概要做一个什么东西出来啊。

预期成果是什么样的，并且在前期要做一个高层级的计划，然后随着时间推进，可以去逐渐去细化它，细化它，而这个计划呢在执行的过程中，他是可以去指导我们工作的，在监控的过程中可以去用来去做一个参考。

就计划可以去这个计划中就包含了基准，对不对，计划就包含了基准，那么它也可以用来去做一个参考，还有就是他也可以计划是可以去改的，计划是可以去修订的，原来计划如果不合适，可以去修订，并且呢。

他说其实某一些事情可能会影响我们的计划，不管是谈的行为也好呀，外部的环境也好呀，呃突发的一些情况也好，可能会影响计划，就是规划绩效与它和其他机效率的作用，然后再有一个呢叫工作绩效与工作教育。

就是做事情对不对，他和其他绩效率的相互作用是什么呢，首先第一个他说促进并支持有效率，这些规划交付测量，OK你只有做事情，你才能够有这些好的事情的发生，然后呢，还有就是能够去给大家提供一个。

好的环境和氛围，驾驭不确定性，模糊性复杂性，这就是你只有做事情才会强结果，所以我经常会觉得这，有的时候有些人他为什么会抑郁，就算他一直没有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想。

脑袋里面在想那些东西，他没有去过好动手，你只要去通过工作绩效与过去做事情，你才能够持续想赢，才能够财务真的驾驭不确定性，那个东西不确定你做了一点东西，不就确定你的东西你多做点，多多确定一点，对不对。

是这个逻辑对吧好，还有他说是通过做事情来去平衡各种制约因素，进度啊，成本啊，质量啊什么之类，你要去平衡它们之间的关系和因素，好再来一个是叫交付效率，那么交付绩效率，他说交付绩效率。

是在规划绩效域中去执行这东西，OK执行这些所有的东西来交付这些东西，本身工作和交付他们之间关联度比较大，所以呢他们很多东西都是相似的啊，他说工作教育通过各种过程啊，管理啊什么之类的来去促使交付工作。

OK所以是交付和工作之间是先工作，然后才能够去做这样一个交付，团队成员要去不断的去执行，然后才能够有效的去交付，然后交付的话，其实你都交付出去的东西基本上就定下来了啊，定下来了好。

他说在创建交付的工作性质，会影响到团队驾驭不确定性，然后可能会影响项目的这些结果啊，即使还是要去做事情，你只要做对，你只有行动起来才会有东西好，再来一个呢就是到了测量测量技教育。

首先测量教育它跟什么东西有关系，其实测量技教育，你看他说他说计划构成了交将交付，合计划进行比较的基础，其实也就是说我们这个测量计效率中的一个，测量指标，对不对，那么这个测量指标定还定下来以后。

我们在最后去做监控的时候，监控是拿实际执行的这个结果，和计划结果进行比对，那么这个比对中既有测量指标，也有那些就别的，我们在这个测量教育中会定下一些测量标准，比方说进度的标准啊，成本的标准呢。

质量标准啊什么之类的，可以用来做一个基础，还有就是提供一些好的信息，来去为我们这样一个规划测量做一些准备啊，去测量一些有测量结果，这个测量可加不同，其实就是测量结果就是测量这个结果，QC去测量结果。

然后测量这些东西也会他说一些不确定的事情，其实也就是说这个不确定性，不确定性，这个技巧，这种东西也会影响我们这个测量指标的度量，还是一些变更，他也会去影响我们这一个测量度量呃。

根据绩效测量启动启动不确定性啊，这什么鬼，也就是说这个测量和不确定性，他们之间有一些些千丝万缕的联系吧，你可以理解为他们有很多的观点和关系啊，就是这个最后一个最后一个叫不确定性，而不确定性呢。

它其实就是会跟我们的所有东西都有关系，跟规划有关系，跟工作有关系，跟交付有关系，跟车辆有关系，你但凡做的不好，就是有问题，包括说我们的团队成员也有关系对吧，团队成员如果相互不和睦，也也是有问题。

开发生命周期你选了不同的方法，你不同类型的项目，你要是选错了开发方法，它也会导致有可能很很多的风险，也会有更多的风险，OK不确定性就是这个那整个项目的管理中呃，有一张图也是这张图啊。

就如果说前面没有截图，没有来得及截图的同学也可以解释，这张图也是可以算了，不截这图，这张图已经被截过好多次了，截了一张图，好一点，就是我们一共是讲到了12条原则，有八个绩效语。

那么这12条原则我们简单念一下，我们就结束了啊，一个叫成为一个管家，管家精神成为什么样的管家呢，成为一个勤勉的管家，成为一个尊重别人的管家，能够关心别人的管家，OK然后第二个呢是要营造好的环境。

他这不是管家要干的事情吗，你管家你要营造一个好的协作的环境，还有呢就是能够让干系人能够好好的参与进来，做好干系人管理，能够让他好好参与进来，在整个做事情的时候要去聚焦于价值，这东西有价值才是好的。

要是没有价值可以跳过，那么那个价值流图中就是把那种把那种无价值，无意的东西给给给给跳过对吧，还有就是要去识别一些跟系统之间的交互，其实也就是说整体的东西，就整体系统之间我们要去评估它。

影响它展现领导力行为，就是关于人和人之间，团队内部，关于团队的管理中，我们需要有这样一个领导力啊，还有就是适当裁剪，裁剪就是取舍，你根据你的需要，就是我们这里有这么多东西，并不是每一个工具你都用得上。

每一个东西你都用得上，你可以根据你的需要来整个从头到尾，质量一定很重要，一定要把质量放到各个方面，如果做的东西最后没有纸，质量不过关就是垃圾，所以质量很重要，还有驾驭复杂性，就是复杂性。

其实就是有太多的那种不确定也好呀，乌卡也好，这东西也好，我们一定要去想尽办法，不管说是做模型，做测量，做做实验啊，做冗余，做什么东西能够去解决它对吧，好优化风险的应对应对方式有那么几种。

还有就是拥抱适应性和韧性，韧性适应性的就是有变化，变来变去，变来变去，韧性呢就是说可能会有挫折，如果有变化，你也能够去拥抱变化，有挫折你也能够弹起来，你就弹回弹，你能够弹起来好。

最后一个是能够去驱动变革，能够去迎接变革，能够去拥抱变革，因为只有最新的方式，他有可能才能最能够满足你，像现在新的状态，就最新的这种模型和新的方式，才能满足你最新的状态，所以我们要去拥抱这样一个变革。

去说要实现未来的状态，而且驱动变革，而这些指导行为，他能够去对我们的干系人管理啊，团队管理啊，开发环境啊，规划呀，工作呀，交付啊，测量啊，不确定性等等这些东西来产生价值，以上就是全部内容。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P4：PMP考试流程是怎样的？ - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，很多同学会想要知道，说PP考试流程是怎么样的，我如何才能够顺利的拿到P证书呢，其实这个流程是非常清晰的，他一般是经过这样几个环节。

首先第一个呢是你一定要参加培训，现在呢取名字叫中国国际人才交流基金会，你要参加这个基金会，他所去授权的培训机构的培训，包括像西塞，我们西塞呢就是它的这个授权的培训机构。

你要去参加这些个授权的培训机构的培训，然后呢你要去做英文的报名，那英文报名呢可能会比较难，所以呢我们想你所想，急你所急，直接是你只要填写基本信息，我们的班主任老师，会帮你完成这样一个报名的部分。

那英文报完名以后呢，会有一个审核时间，审核通过以后，那么大家对应的节点就可以做中文报名，中文报名以后呢也有一个审核节点，审核通过以后呢，你才可以去交费，那报考费目前是3900元，好在这里我要补充一个点。

但是我要跟你讲，不是因为偏僻，考试很容易，是，因为呀，一方面是我们的教育培训体系做的还不错，还有一方面是因为考试费确实有点贵，3900元，所以既然要学习就好好加油啊，我们也会好好去督促你来一起学习的好。

那么你缴完费以后呢，就可以打印准考证，就可以去参加考试，考试是在一般某一个周六，上午九点到中午的12：50，一共是有三个小时50分钟的时间，但在这个时间之内，肯定是可以去举手去上卫生间呢。

然后去吃一点点小的东西来填一填肚子啊，这都是允许的啊，然后参加完考试以后呢，大概是有4_{6周以后，或6}8周以后就可以去拿到这个结果，拿到结果，同时，其实就能够拿到这样一个电子版的偏僻证书。

那么就恭喜你拿到了偏僻证书，你就已经是偏僻认证的认证人员了，呃纸质证书呢可能需要更长的时间才能拿到，所以你会发现首先是你要去报班学习啊，一定是报这些个由基金会来授权的培训机构。

或者说是由那个偏爱中国授权的培训机构啊，西塞就是啊，然后呢在做英文报名，再做中文报名，然后再缴费，再打印准考证，这个打印的是自己亲自打印啊，一张纸亲自打印，打印完了以后呢去参加考试。

考试呢大概是230分钟，也就是三个小时50分钟，然后考完以后呢，大概是有4~6周以后会出成绩，然后可能半年以后的时间能够收到纸质证书，同时你在这个地方的时候，就已经可以拿到你的电子版证书。

它就已经是生效了，就有用了啊，在整个这样一个环节中，其实对大家来讲最大的挑战呢可能是英文报名，那么关于应用报名呢，其实我们也是会知道，大家可能大部分人啊工作中不太会去使用英语。

那你只要对应的去填写一些基本信息以后，我们的班主任老师他会帮你来完成英文报名，完成英文报名以后呢，他还会给你发一些信息，告诉你在哪个地方去登录，去查看什么什么信息，查完那个基本信息以后呢。

就可以做中文报名，那不管是英文报名也好，还是中文报名也好，其实我们都录了一个那个报名的这个解说视频，你都可以去看这个报名解说视频，来了解一下情况，英文报名呢已经由班主任老师帮你完成了。

中文报名需要你自己去完成，我会建议大家在呃做中文报名之前，一定要花时间去看一看，这个中文报名的指导视频，这样的话对于你的报名会更加清晰，然后呢也更顺利的让你参加考试。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P50：考完PMP还可以考什么？（PMI-ACP考试介绍） - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴。

我们一起来看一下关于pm i杠CP考试，它的这一个基本介绍。

那ACP考试呢，它其实是属于PMI的这一套课程体系。

里面的一个很重要的内容，关于敏捷项目管理的内容，那敏捷项目管理。

它其实是属于项目管理中的一个分支，它是特别针对于做软件的过程中，可能会持续发生大量变化的情况下，我们用一套拥抱变化的方式来管理项目，那整个敏捷项目管理，它其实一个是要去拥抱变化，一个是要价值驱动交付。

还有一个呢是透明沟通，而他的考试内容，它会分到了这样的七个知识领域，那每一个知识领域分别都讲些什么东西，我们来稍微做一个简单了解，首先第一个板块讲的是关于敏捷的原则和理念，那敏捷呢有一个敏捷宣言。

讲到了是四个理念，然后呢还是敏捷的12条原则，我们在学习的过程中，需要去考察关于组织里面，他会如何去联合应用，这样一些敏捷的原则和敏捷理念，这个部分呢考试占比占到16%，也就是大概有19分左右。

第二个板块讲的是价值驱动交付，也就是说在敏捷中，重点会讲的是如何能够去交付有价值的内容，尤其是高价值的内容，什么叫高价值呢，其实就是它一定是有一个对比，对不对，那种对客户而言价值比较大的，就是放在上面。

价值比较小的呢放在下面，那我们需要去根据这样一个优先级排序，来尽早的交付高价值的增量，以及持续交付高价值增量，那么这就是价值驱动交付，而这个板块呢也是咱们在整个ACP考试中，考得最多的。

占比占到有二十二十四%道题目，然后第三个板块是讲的是干系人参与，其实整个关于干系人参与，首先我们要去指导一下，其实目标就是，尽量让大家更多的去支持这个项目，然后减少对项目的抵制。

从而能够让项目顺利的往前推进，这是干系人参与的价值和意义所在，那我们怎么样去做干系人参与呢，哎要建立一个信任的氛围，能够让大家更好的去参与其中来，便是协调他们的需求和期望来，去努力平衡大家的需求。

达到某种共识，而这个部分考试占比占到了17%，也就是大概有20分左右，事实上呢，因为整个在敏捷中，他特别会强调是我们团队成员之间，以及我们和甲方之间和客户之间，我们都要有很多频繁的互动。

都要有这些人和人之间的互动，第四个板块讲的是团队绩效，其实也就是要去追求一个高的绩效，那怎么样才能够达到一个高的绩效呢，首先是大家在一个良好的氛围中去工作，所以要建立一个信任的。

学习的协作的团队氛围和环境，并且我们知道有人的地方就有江湖，就有是非就有冲突，那如果有冲突的话呢，我们也要有效的去解决冲突，通过这种方式，能够让团队是处在一个相对比较融洽的环境中。

能够比较好的去创造价值，从而能够去得到一个高绩效的团队，而这个板块内容占比占到16%，也就是大概有19分左右，然后再接下来还有第五个呢叫适应性的计划，所谓适应性呢，我们来想一个词。

我们经常会说诶那个谁谁谁，他的适应能力很强，什么意思，就是他在任何不确定的环境和条件下，他都能够去调整自己来迎合当下的这个状态，能够去把一些事情有向往前推进，那么对于这个适应性的计划。

也就是我们在做敏捷项目管理中，有可能计划会持续的做一些调整，那我们需要去根据这种情况来调整，所以根据目标价值约束等等反馈，来去做一个调整的不断发展，其实也是调整的计划。

而这个内容呢考试占比占比占到12%，也就是有14道题目左右，好在看到第六个板块叫发现问题和解决，其实也就是要有效的去发现问题，解决问题，那么对于这一个板块啊，其实就是来去考察我们作为一个项目经理。

作为一个敏捷教练，我们是否能够敏锐地捕捉到问题以及风险，能够去有效地解决问题，或者提前去规划一些风险的应对方式，万一风险它真的发生了以后，是否可以有效的去把它解决掉，这是考察这样一个板块。

那这个板块呢他考试占比占到了10%，也就是有12道题目好，最后一个板块叫持续改进，其实关于持续改进呢，我们知道敏捷中其实会持续讲到一个叫迭代，那么PDCA循环，PDCA循环不断地去循环迭代。

先完成再完美，不断去优化，这样的话呢，就能够让我们达到一个比较好的状态，而在敏捷中也特别强调这个持续改进，就是你不需要一一开始就很牛逼，你要做着做着，慢慢的就会越来越牛逼，越来越牛逼这样一个状态。

所以是持续的去改进它的这样一个质量啊，效率啊，价值包括改进这些流程，改进团队，从而让我们的流程变得更好，让我们的团队变得更牛逼，让这产品的品质质量变得更好，而这就是整个ACP考试，它的这样一个七个板块。

最后一个板块中考试占比占到9%，也就是大概会有11道题目左右，ACP考试它一共有120道题目，其中有20道题目是不参与积分的。

也就是你从剩下的100道题目中。

如果能够做到65道，那么你就是顺利通过了，考试时间是三个小时。

一般是在某一个周六的早上九点钟，考到中午12点钟。

相对而言的话，CP考试它比起PMP其实要容易很多，比起NPDP也要容易很多。

我相信你只要跟着我们认真学习，拿下NPTP完全没有问题。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P5：PMP考试一年考几次？ - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，今天有同学会问到说老师偏僻考试，他一年考几次呀，而在正常年份下，他一年时考四次，3月6月九月12月，但是如果说是在非常年份，比方说从2020年开始，连着有3年的疫情，那么这几年呢就是有点乱。

他会因为受疫情的影响，就不能够如期开口。

那比方说像2023年，也就是我现在正在录视频的这一年，他的考试安排是在3月5月八月和11月啊，这稍微有点调整，但是一般情况下是每年3月6月九月，12月是可以参加考试的，所以你一年有四次机会。

那也有一些同学在深圳的同学，他可能经常会去香港去出差呀，或者做一些工作啊之类的，那你也可以去到中国香港考试，那那个呢就是随时都可以约考，当然我刚才说的这些呢都是偏偏在中国的考试，如果说你是在日本。

在新加坡，在加拿大，在美国，在欧洲国家，在非洲国家，那么这个呢就是随时可以约考，你只要学得差不多了以后，你就可以申请去预约考试，缴费就可以参与考试，他跟我们在中国大陆的考试方式是不太一样的，它是机考。

随时可以约考，考完以后马上出成绩，对关于考试时间的安排呢。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P6：PMP考试的题型题量是怎样的？ - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，很多同学会关心说，PMP考试它的那个题型是什么样的呀，它有多少题呀。

我们一起来稍微给大家分享一下啊，就是关于P考试，它的题型和题量是什么样的，那整个考试呢它的考试内容会分到三个板块，一个是人员的板块，一个是过程的板块，一个是商业环境的板块，那么人员板块占比占到42%。

有76道题目，而过程板块呢降到50%，有90道题目，而商业环境板块占到8%，有14道题目，也就是说总分是180分，然后我们考试通过的话呢，大概是108分以上，你就可以顺利通过考试。

那么这些考试内容它是这样的，有50%是预测型项目管理部分，有50%是敏捷项目管理部分，所以预测也好，敏捷也好，都重要，那相对来讲你做到108以上，基本上就通过考试了，但是如果说你在中国香港，在中国澳门。

或者说是在海外考试的话呢，那么通常情况下它会加了一些，就是这种匹配题啊，填空题啊，这其实你也不用怕，它都是这些知识内容里面的，尤其是填空题，它几乎就相当于是选择题这种方式。

而这个连线匹配题它就是连线的方式，就是这里1234，这里有ABCD啊，哪个相关哪个相关呃，哪个相关哪个相关啊，通过这种方式去年线，那整个考试呢它的题目是这样的，就是每一道题目上面是英文。

底下是中文的翻译，像这个题目它是一个单选题，就是有四个选项，ABCD4个选项四选一，那么还有这种题目呢，是像这种定向多选题，它下面也是全英文啊，因为这个版面太小了，放不下，所以我们把它放下来。

下面是英文，下面是中文，它这里面明确告诉你有若干个选项，你从若干个选项中要选几项，这叫定向多选题，那么对于考试的话，它是这样的，就是一般来讲170个单项选择题，十个左右的定向多选题。

一般是这样的一个安排，OK那么对于考试你可能也听说过说啊，有谁谁考了3A3A是什么意思呢，就是我们的这些个关于人关于过程，然后关于那个商业这三个板块中，每一个板块都会单独给你做一个积分，积完分以后。

如果说你做的非常棒，那么就是叫above target就是高于目标也是A，那如果说是刚好及格或及格以上，但是还没有达到A呢，叫target叫达到目标水平叫及格以上，如果说你都没有及格的话，呸呸呸。

你不会啊，你肯定会及格的，那就是BB叫blow target的，就是低于水平就有点low，那还有有少部分的一些人，他会有need improvement，就是还需要提高，就差的太多了。

他会用四种不同的颜色，A呢用的是深绿色，然后T呢是用的浅绿色，而B呢用的是黄色，而N呢用的是红色，那希望看到这一段视频的同学唉，来公屏上面敲下来，3AK3A3A3A啊。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P8：考纲之人员板块A - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

大家好，我们一起来看到的是PMP考试第七版考纲中，关于人员的这个板块，那整个第七版考试呢，他目前是按照人员的这个板块占比，占到42%，有76道题目，然后过程呢降到一半，有90道题目。

然后还有商业环境占了8%，有14道题目，我们来看一下整个关于人员这个板块呢，它的这些考纲一共有14条task。

整个考纲，它其实讲的是关于人际关系与团队技能，就是我们的软技能，包括沟通能力啊，倾听的能力啊，冲突处理的能力啊，情商啊，影响力，领导力，谈判的能力，然后观察交谈，政治意识，团队建设等等这些。

那我们重点会是按照这样一个项目经理啊，团队啊，跟干事人啊。

还有沟通这几个维度来去考虑，我们一起来看到，首先第一个任务task叫管理冲突，我们经常会讲到说有人的地方就有江湖，就有是非，没有冲突是在所难免的，我们都要了解一下到底是为什么会有这个冲突。

冲突来源有哪一些，以及目前冲突的严重程度是什么样子，然后呢，再去分析一下可能导致的这个背景是什么，再来取找到一些可能的解决方案，可以去评估一下解决方案，推荐解决方案，然后去协调解决方案。

这个呢我们在冲突管理这一段，已经是有学过了啊，这是冲突管理，这是我们需要去了解的，那人员的第二个内容叫领导，团队，其实也就是有领导力，所谓领导力我们前面也讲过，说兄弟们给我上。

兄弟们跟我上都是一种领导力，就是能够去引领别人，来去完成工作内容的这样一种能力，那你要去引领别人，首先你自己要有一个清晰的目标，所以是设定清晰的愿景和使命，这样才能够去激发大家。

然后第二呢支持多样性和包容性，也就是说大家可能是各不相同的，其实可能每一个人他的这种行为，习惯的行为处事，那那个唐僧他要带领着像猪八戒这样的人，孙悟空这样的人，和沙和尚这样的人是完全不一样的人。

那你要是领导不一样的人，包括他们这种行为呀，想法呀，习惯了能力各不相同，第三个要重视服务型领导，也就是这个是我们在后面讲，敏捷项目管理的时候，会展开来讲的，一种叫仆人式领导或者服务性领导，也就是领导。

你不是那个高高在上的，来去发号司令的这个角色，你更多的是能够去为团队提供支持和帮助，让团队更有效的去做某些事情，把这事情往前推进，会更加重视服务型领导，只是在敏捷中会重点强调好。

最后一个要确定适当的领导风格，嗯就是其实你在不同的场景下，你管理不同的群体，你这种领导风格一定是要有所调整，你去管蓝领工人和管这些白领阶层，你管这种文化工作者和管这些程序员，他的管理方式一定是不相同的。

你需要去有效的调动大家的积极性，来去参与一些事情，来去解决事情，所以这是你要有这样一个领导力，能够去领导团队，并且呢在整个过程中，你需要去懂得一些关于激励因素啊，激励模型。

因为其实我们在前面已经学过了很多，激励模型啊，就是这些激励模型它不相同的时候，它的这种操作方式是不一样的，你能否去激发激励，鼓励大家来做某些事情，并且呢我们大家一起去共事的时候。

你要善于去利用这一种所谓叫做团队章程，或者叫社会契约，就团队战成社会契约，他就是我们经常会讲到一个词，没有规矩不成方圆，那这个呢就是我们的团队规矩，咱把规矩列好，不管说是共同共事的规矩，沟通的规矩。

产生冲突的规矩，汇报的这个制度规矩，奖励的这样一个制度规矩，惩罚的制度规矩，我们提前把这东西列好，并且有效去落实，这是去激发激励和影响团队，然后再有一条叫分析团队成员和相关方的影响。

而我们需要去了解大家的这个，比方说他的权利啊，它的利益啊，他的这是一个影响力啊，他会看到什么东西啊，你对他有越多的了解，那么你才能够越有效的去打动他，去引领它，去影响他区分各种方案。

以领导各种团队成员和相关方案，其实也就是说我们的这种领导方式，针对不同的人，你的这种管理风格和领导策略方式是不一样的，以及针对同一个人，他在不同阶段的时候，他在做一个新手阶段的时候。

作为一个正在学习的阶段的时候，已经是比较熟练的阶段的时候，已经是可以独挡一面的时候，我们都是会有一些不同的方式和方法，来去领导他们，引领他们好，这是关于领导团队，其实也是你的领导力好。

第三个任务呢叫支持团队绩效，其实也就是说你要有一些好的方式和方法，能够去让团队成员成长起来，并且他到底有没有成长，你需要有一套这种度量的指标，来去测量它是不是真的成长，所以第一句话叫。

根据关键绩效指标KPI来评估团队成员的绩效，看每一个人他的建一个行为模型啊，能力模型呢，各方面是不是达到一个，我所期待的这个状态和水平啊，然后是知识并认可团队成员的成长和发展。

也就是说团队成员他如果在监狱岗位上，他还不足的话，他需要去弥补某些技能才能够去完成胜任的话，我们需要去帮他来找到这些东西来支持他，让他去成长，并且呢他如果真的有成长，我们也要对他表示认可。

还有就是他为这个团队做出的贡献，我们也要去认可他啊，去支持他，确定适当的反馈方法，因为它可能在做事情的过程中，我们其实需要很多的这种正向反馈对吧，我们自己需要一些正向反馈，那同样的我们的团队成员。

他也需要一些正向反馈，他做的不好的时候，我要告诉他，你可以怎么弄，就变得更好，他做的好的时候，我们说诶这样做非常好，你继续加油，可以做得更好，类似这样一个方式，我们需要一些反馈的机制，需要给到他反馈。

其实这也是要给他指路指路指路啊，给他导航，那还有一条呢是核实绩效的改进，就是他如果说目前的这个表现情况，有点差强人意，有什么样的一些方式和方法能够去优化改进，提升，让大家更有的动力以及能力更强。

能够更好的去往前冲，这都是你作为项目经理，你所需要去关心的，这是关于支持团队绩效，然后第四个任务呢叫授权团队成员和相关方，你要知道你在什么情况下，你才舍得授权，一定是他做的还不错。

所以我们有一个基本认识，就是当我们想办法让他提升起来，并且让他做的还不错的时候，我们才会去授权他去做一些事情，对吧好，你看首先是围绕团队优势进行组织，什么叫未来团队优势，经营者组织其实就是这个团队。

他如果在某一方面很强，那么在这个维度上，我们是可以授权让他去做这个事情，他如果说是在这方面很弱，那这个事情上呢他就是还是要受管控，受控制的对吧，还有第二个呢支持团队任务的责任，什么叫支持团的任务。

责任就是他们是自我组织，自我管理，这个呢我们在敏捷中会看得更加仔细一点啊，大家是自我认自我认领任务，自我组织，自我管理，你不要去微观管理，你要避免微观管理，你要管大条，管大内容，我只管给你一个。

就是我给你定一个目标，然后我要一个结果，你只要做到了都是OK的，过程中我可以适当的去考察，但是我不会盯得那么细，那么细，好，就是支持团队的这个任务责任，还有一个是评估任务责任的这个证据。

其实也就是你要有依据，你说他表现的好，你有依据，你说谁表现得还不太够，你也要有依据，你要有数据说话，我们前面学过一个叫政治分析对吧，拿正直来去看到这样的这样一个完成情况，也是可以的一种方式啊。

还有说确定并赋予不同等级的这个决策权限，他的水平是这么高，那么你就可以给他多一些这种权限，让他去自主自主裁量，他的水平是这么高，那么我给他自由裁量权就少一些，他如果水平在这里，什么也不要自己做决定。

什么东西都听我的，我告诉你，这里我直软，你打哪就可以了对吧，我按按我的要求来进行就可以，所以不同的水平，不同人员，你的这种授权方式是不一样的，以及同一个人他在不同的阶段的时候。

你的授权方式也是不一样的啊，然后看到第五个任务，确保团队成员得到充分的培训，以及确保相关方得到充分的培训，相关方也叫干系人，首先就是你要去知道团队成员，他并不一定说一定都能够满足。

我们这个工作的需要和要求，他如果不满足怎么办呢，我们需要去把那个能力拉上来，拉起来怎么拉，有一种最快的方式就是培训，那我们先要去了解它需要一些什么培训，他需要一些什么样的技能和能力好。

如果说发现混明白了以后，接下来就是根据这些要求，我们来去定一个培训方案，比方说很多企业他会去找西塞来去啊，做这个团队这个成长的培训方案，那我们也就是罗老师也会经常去一些企业，给他们做一些项目管理培训啊。

产品管理培训呢啊，这些就我们还有一些很多老师，去给他们做各种技能培训，那你有这样一个培训的需求，并且是基于这个需求来定一个培训班，然后接下来就是去找到对应的资源，这个找到对应的资源。

它不一定是项目经理自己亲自找，甚至都不一定是项目经理亲自来给大家培训，可以亲自做，也可以是寻求其他的帮助，找PMO啊，那找公司的人力资源部啊，找这样一个团队来去获取资源，可以是公司内部的这些内训师。

也可以是外部的，这些培训师也不一定是非的是类型师，也可以是公司内部一些其他的工作人员，它不一定是专门的工类型，是它就是普通的工作人员，但他在这一方面做的非常好，他也可以给大家提供培训，这都是可以的啊。

当然也可以去从外部找人都是可以的，并且呢我们培训，其实你不能够是光是靠这一个培训，因为有的时候如果没有考核呀，很多人他就不认不认真，所以呢这还有一个叫度量培训的结果，我们需要有一些考核。

这些考察来看大家的这个进展情况，看到底做的怎么样啊，这是第五条，要去确保团队成员他得到充分的培训，当然了，这个充分这个词你不要去非得叫钻牛角尖，是啊，我怎么样才叫充分，他的意思就是说。

我们要想办法让他能够达到这个工作岗位，所需要具备的技能和能力，尽量让他达到，是这个意思啊，然后呢再有一个叫建设团队，建设团队其实我们让他去达到，这也是建设团队的方式之一，但是健身团队中还包含了什么呢。

就是人和人之间，那么这里你看，首先第一个要评估相关方的这些技能，或者说团队这些技能，第二个减少项目资源需求，嗯也就是说如果说我们的技能水平越行的话，那我可能就不需要那么多人来去做，对不对。

我水平不太行的时候，我觉得需要更多人来去完成，那么我们团队成员开的水平，我们要去评估一下，如果达到某种状态或水平的时候呢，可以适当的去减少一些对应的资源，把这个资源示范出去，可以去做一些其他的事情。

并且呢要持续评估和更新团队技能，刚开始小五进来的时候呢，他是一个初级工程师，现在呢他已经成长为一个中级工程师，他已经可以去负责好多好多事情了，他就不需要专门有一个师傅去带着他呀。

还需要他一天只能做一点的东西啊，它可以甚至两个小时就可以完成某些事情对吧，那么我们要不断去评估，这样的话呢，对他的这样一个工作任务的分配，也会有一些调整，还有就是维护团队和知识转移，这个什么意思。

就我们后面会其实专业也会讲到，就是他在做这个事情的过程中，一定会有一些经验和教训，那么好的经验要传承下来，要分享出去，坏的教训也要留下来同步出去，这样的话，避免下一个人在这个类似的事情上栽跟头。

以及说能够让下一个人在类似的事情上，可以做的更好一些，这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊。

【PMP新版视频】24年第七版教学视频免费观看，报考指南+考纲讲解+第七版教材精讲！ - P9：考纲之人员板块B - 渡河的蝉 - BV1CP411x7Y2

这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊，这是关于建立团队。

然后建立完团队呢，其实团队他在真正做事情的过程中，会遇到大量的这样一些困难挑战障碍，那我们还需要去帮团的去成长，那你怎么样举办团成长呢，你首先得要了解团队都有什么一些困难障碍。

所以是确定团队的这样一些关键障碍，困难和阻碍好确定好，然后发现哇这么多这么多这么多的情况下，我的资源永远是有限的，你的精力也是有限的，怎么办呢，我们对这些个困难障碍和阻碍，来进行一个优先级排序。

我们优先处理最前面的，然后再然后对吧，有这个先和后的这个关系，好，排完序以后，接下来他说使用人际关系来去实施解决方案，以消除这样一个障碍，因为很多时候，比方说你说你发现这个流程推不动。

那可能需要我来去给那个刘总打一个电话嗯，那可能你会发现这笔资金，他客户一直是不能够及时的去支付，那可能需要有商务出门来去，跟客户有一些互动和交流啊，或者可能需要有采购部来去出嘛，来去做某些事情。

所以他会说通过各种各样的方式来帮助团队，去消除障碍，比方说有些人他经常三天两头被拉过去去开会，但是这些会议呢跟他的工作本身没有什么关系，那这个时候项目经理就要出嘛来，去跟那个召开会议的人去沟通说啊。

那下次呢可以能不能就不要去找谁来开会，但是也能够达到他的目的，所以这是通过各种人际关系技能来去帮团的，去消除障碍，这也就是服务型领导，所以需要去干的活，我们在敏捷中会展开来讲，最后一句。

通过持续的再评估，以确保团队的障碍，困难阻碍得到解决，因为这些困难障碍他不是说今天出现了，就不会再出现了，可能会后面突然又冒出来，会讲到昨天干了什么，今天要干什么，以及干这个事情的过程中遇到了什么困难。

挑战和障碍啊，这是在敏捷中会更多的展开来讲，而你作为一个仆人式领导，作为一个服务型领导，你需要能够去帮团的去消除障碍。

困难和阻碍好，第八个任务，谈判项目协议，那所谓谈判项目协议，其实在生活中，项目经理通常不太具备这个能力，也不太需要去有这个职责来去做这个谈判，但是呢我们需要稍微了解一下，其实在签合同的时候。

甲乙双方之间一定是有一些协商的，OK这个协商谈判，就是谈判以后已达成双方的共识，双赢共赢才是一个好的局面，对吧，首先第一个分析谈判的边界，已达成协议，就是你负责做什么东西，我负责做什么东西啊。

我们各自哪些是范围以内，哪些是范围以外，然后什么时候要交付什么东西，要你以及你要去交付多少钱，第二个评估优先事项，并确定最终目标，也就是要做的事情有很多的情况下，最核心的是什么，最重要的是什么。

以价值为导向，这也是在敏捷中会强调以价值为导向的方式，然后我们并且把整个要做的事情给框定下来，第三个验证项目协议的目标是否可以得到满足，这也是在最后做验收了，就是我们整个项目完成以后，在验收的时候。

那需要去考虑按什么来验收啊，按合同来验收，所以是按照这个协议来去验收，看协议的目标有没有达成，按合同里面的要求是不是有达成，还有一个是参与协议的这个谈判，就是协议中可能会有很多内容。

这样具体条款我们需要去做一些协商，还有说确定谈判的策略，什么谈判的策略，其实有一个最为有意思的，就是带去买东西的时候砍价，你砍价的时候，如果价格砍不下来，你说那那算了，那我就不要了，我就走了。

好带你走的时候哎过来过来过来，这也是一种策略对吧，就是我去放弃，当他真正的在一个商业上的健康，这个谈判策略呢，我们在这个行业，在这个偏僻考试中不去涉及，不去涉猎，他是一个专门的一个学科，一个学问啊。

那么这就是关于那个谈判项目的协议。

这样一个任务来看到，第九个任务叫与相关方合作，那我们怎么样去跟相关方合作，那首先第一个就是我们去做事情，一定是需要去满足相关方的需求，那你先要去了解了解他的这一需求，所以第一条。

他说去评估利益相关方的这个参与和需求，也就是说他可能有什么一些呃功能上的要求，性能上的要求，沟通上的要求，汇报上的要求等等啊，我们去了解了解，并且呢他可能什么时候会去参与这个项目。

支持这个项目或者拒绝这个项目啊什么，或者说是有一些阻碍之类的，我们了解的越清晰，越具体就越可以有针对性地来去帮助，来去解决了，去化解好，第二个优化相关方的需求，期望和项目目标之间的一致性。

其实也就是说他的需求，如果跟项目标之间有一定的偏差的时候，你需要去引导他，需要去达成某一种共识，是建议给你的逻辑啊，最后一句，建立信任并影响相关方，以实现项目的目标，其实也就是说。

我们要如何来去做这个相关方的参与呢，是要去争取他，让他更好地去支持这个事情，让他们抵制变得更少一点点，抵制变少，知识越多，那这个项目就更容易去达成，所以他怎么样才能够去支持你。

你需要跟他有一种信任的氛围和环境，所以你要去构建信任，这也是你项目经理的一个技能，这是第九条，叫与相关慢的合作。

来id看到第十个任务叫建立共识，这个建立共识更多的讲的是什么呢，其实是沟通中去解决误会，我们在前面讲过说，人与人之间有人的地方就有江湖，就有是非就有冲突对吧，那除了有这种大的冲突以外。

可能还会有一些小的误解，如果说有误会有误解的情况下，我们说其实很多时候是源于什么信息的不对称，当有一些信息不对称的时候，可能会有很多的误解产生，我们都要先分析一下误解它的原因是什么啊。

用一些根本原因分析，用那个因果图，鱼骨图无外法的认证方式来去分析，然后第二个是调查所有必要的各方已达成共识，也就是说如果双方之间有误解，我们一定是让大家一起过来，那么这其实也是冲突中的一种处理方式啊。

来举达成某种共识，支持各方协议的结果，如果说大家一起达成共识，那么这个共识的结果呢，我们都要去支持你，不要说开会的时候啥也不做声，开完会以后再BBBBB这种方式是最讨厌，最让人头疼的对吧。

那么既然开会已经定下来了，定下来的东西大家都去遵守好，后面还有个说调查潜在的误解，其实也就是说这个关于误解这个事情，还要持续持续去考虑，因为有可能后面还会导致什么样的一个情形，又有一些新的误解呢。

我们是需要去做一些操作和处理，OK持续来去发现并且去处理这些误解，这是任务时叫建立共识任务。

第11个参与和支持虚拟团队，诶，这个终于讲到一个新的东西叫虚拟团队了，虚拟团队它特指是说我们大家在工作，但是呢不是在一起，我们会通过电话的方式，网络的方式，邮件的方式来去沟通交流联络。

那么这个虚拟团队我们都知道，首先第一个它的可能是地理位置对吧，方案分享在全球啊，地理位置啊什么之类的，但是呢它的它的好处就是它能够用更短的，更小的代价来获得更优质的资源，而它的弊端就是沟通有障碍。

那么关于参与和支持虚拟团队，我们来认识一下，首先第一个检查虚拟团队成员，他的一个需要，而他可能会在哪些地方呢，我们怎么样才能够去做到一种联络和互动啊，还需要有网络呀，还需要有一些什么电子看板呢。

那需要有这些个在线沟通的这一些系统啊，第二个调查虚拟团队成员，他参与了这个替代方案，就有什么好的工具和方法能够去帮他，或者如果他达不到的时候，我们还可以怎么办呢，唉我们能否用就是公司的一些其他人员。

集中办公的方式来去解决某些事情，第三个，实时虚拟团队成员参与的各种可选的方案，其实也就是说如果虚拟团队成员一起来去讨论，得到某一些方案以后呢，也是可以去落实和执行的好，最后一个持续评估虚拟团队成员。

他参与的这一有效性啊，如果说他状态不太好不太行，那你也是需要去跟他有一些交流和互动，想办法把他这个状态给拉起来对吧，其实很多时候就是沟通不畅快，真的是会影响心情。

影响心情以后整个状态就会变得down一点，但是也要让它持续小赢，持续能够做成一种东西，让我们配合极其默契，即便不在一起，依然是能够心有灵犀一点通。

这就是参与和支持虚拟团队，接下来看到第12个任务，定义团队的基本规则，这就是我们说没有规矩不成方圆，我们把这个规矩给定下来，就是人和人之间一定要有一些基本的规矩。

你看与团队以及与外部产相关方一起来去沟通，一些组织的原则，也是我们去行为处事，有一些什么基本的一些条款，这个principles是需要去共同遵守的，包括说汇报的时候怎么怎么汇报。

然后打电话的时候怎么样弄，开会的时候怎么样去弄，然后写一些代码的时候，要有一些什么样的一些备注啊，头文件哪，然后check in check out啊，这些东西都有一些基本的规矩。

OK好建立一个促进遵守基本规则的环境，规矩是定好了，但是你知道有时候有一些好的环境，它能够激发人的这种善意，一些恶的环境，它会激发人的这种恶意，对，那我们能否去创建一个比较好的环境。

让大家都愿意去遵守规则，那些破坏规则人得到惩罚，而遵守规则呢会得到奖励，得到认可，而这样的话就是一个比较棒的一个状态，最后一句，要管理和纠正违反基本规则的行为，也就是说如果有谁去违反规则。

还是需要需要受到处罚，受到惩罚，如果是在遵守规则，我们可以表示认可，甚至可以在一定程度上表示奖励，这是关于第12条定义团队的基本规则，第13条，指导相关方，那么其实相关方它在参与这个事情的时候。

他有他的一些想法和意识，但是某一些时候，某一些事情我们也需要他来配合和支持，那如果说他不太会的话，怎么办呢，我们也要去引导他，要去指导他，要去mentor，所以不仅仅是要去指导团队成员。

还要去指导相关方，那么指导相关方呢，我们同样要去分配合适的这个指导时间，并且呢你要去逮住机会来去给他提供这些指导，因为有的时候也是一种比较巧妙的状态，你去帮助别人，你要是让别人觉得很舒服的状态。

所以他给了一个叫识别，并就指导机会来采取行动，也就是说你要找到机会来去给别人提供指导，这是关于指导相关方，最后一条关于人员的这一个考纲呢，叫运用情商来提高团队绩效，那情商这个词它跟智商类似。

就说你去运用情绪的这种商述能力，首先第一个说通过使用性格特点指标，来评估行为，那性格特征指标其实有很多啊，比方说九型人格呀，然后第四个模型呢呃MBTI呀，这种方式都是可以去对人来进行评估的。

我们对这个人进行评估，而是说能够通过这样一种方式呢，我知道哦可能他更适合做什么什么事情，或者他的习惯是怎么怎么样的，这样呢我们就能够更有效地去用好这个人，好下面一个分析性格特点的指标。

并且根据关键的项目，相关方的这个情感需要来进行调整，其实也就是说你能够让他好好的去做事情，并且能让他心甘情愿去做某些事，情，还能够让他变得做的很愉快对吧，那这是一个非常棒的一个事情。

其实这一条就是运用情商的能力，我们能够让别人舒服。

也让自己舒服，那刚刚呢我就是花了一些时间，对于考纲中人员这个板块来进行解读，其实不管说是这种领导力啊，沟通能力啊，冲突解决能力啊，情商的运用的能力啊，而会议的能力啊等等，所有跟人打交道，这些东西。

包括谈判啊，这些东都是还是很重要的东西，不只是考试的重要，生活中尤其重要，希望每一位小伙伴在这个板块中。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P10：10敏捷十二原则第八、九条 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，我们继续来分享的是，敏捷的12原则中的第八条，敏捷的过程呢，它会提倡是可持续的开发项目方开发人员，还有用户呢，他应该能够保持像一个恒定的，很久的这样一个进展速度。

所以他关注的焦点是可持续的这样一个步调，什么叫可持续呢，就是我今天能干活，我明天能干活，后天能干活，我大后天能干活，一个月以后，两个月以后，三个月以后，我持续保持这种状态，持续能够交付东西。

怎么样才能做到呢，我们来看一下啊，首先在敏捷的项目，通常它会比传统项目呢，它的工作强度其实更更高，因为我们在这个过程中，要不断去交付有用的东西，我们每一轮交付东西给对方的时候。

都要去接受对方的这样一个评审，以及去获取对方的反馈，所以他会要求我们，每一次都像是一个小阶段的收尾一样的，都像是一个小阶段收尾，所以他就会要求我们，必须要准备很多很多的工作内容。

然后去把质量测试都没问题，然后把东西打包包装完整漂亮，能够去等待别人去检验，所以它的工作强度其实肯定是会更大一点，但是呢我们不只是说这一轮交付完就完事儿了，我们下一个理周期还要交付，下一个周期还要交付。

还要交付，后面每一个周期都要去交付，所以你要保持一个可持续的这种方式来去进行，那怎么样做到可持续性呢，就是不要借用明天的精力来完成今天的工作，其实简单来讲就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷为借口。

让大家疯狂加班的这个逻辑都是耍流氓，当然了，现实生活是现实生活啊，你不要以为说罗老师今天说的这个，就是鼓励大家正点就下班，不是这个意思啊，你们公司是什么样的一个情况，就是什么样一个情况，但是你至少知道。

不应该用这种疲惫的方式来去做事情，因为过度疲惫的方式来去做事情，未来不太具有可发展性，我们人都是一个就是需要一些些的调节，张弛有度，对不对，还有呢敏捷中他会强调是这样一个可持续性。

说我每一轮都要有一定的这样警觉来去做事情，不要等到在收尾的时候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很尽心尽力的去对待，只是说也不要疯狂加班的这种方式，不允许在做项目的过程中，过度的压力和过度的疲劳，为什么。

因为过度的压力和过度的疲劳，首先第一个过度的压力，会导致我们的这样一个智力开发的话，其实是有问题的，我们这种智力输出，肯定是会受到很大的一个影响和阻碍，因为它不像是说你使一些利器就可以。

还有就是过度疲劳的话，那你都太疲劳以后，你知道人长时间不休息，它的它那个整个反应的灵敏度啊，都会有很多的下降，包括说像开车的话，那些人如果长时间不休息去开车，他就有点像是在那种那种酒驾的这种方式。

他没有办法很好的去反映出来，所以这种过度压力和疲劳，它不利于这一个可持续性，而我们是不仅仅说这一轮要交付，我们下一个迭代周期，下一个迭代周期，每个周期都要去交付的是这样一个情形，好我们来看两道题目啊。

敏捷团队呢，计划1年的时间内完成一个项目的开发工作，客户表示希望减少团队人员的流动，保证按时交付产品，那作为敏捷教练，为了保证整个项目开发工作可持续进行，应该怎么做，这里有几个词汇。

先来认识一下敏捷教练呢，你把它简单理解就是敏捷项目管理的人员，或者呢就是一个管理敏捷团队的，这一个项目经理，这样粗暴理解就可以了啊，那么客户希望是团队成员减少这种人员流动，能够按时的去交付产品。

我们要做到可持续的进行，怎么样可持续呢，看一下四个选项，选项a，要确保制定接下来1年的交易工作的，详细的工作计划，使得团队不会遇到突发的情况，如果能够，那当然是最好不过的。

可是关键是这个题干的第一个词告诉你什么，告诉你这是一个敏捷团队，那敏捷本身它就是有很多的不确定性，才会用敏捷的方式来进行，如果说一个项目，他可以用这种预测的方式就搞定的话，他就不会用敏捷。

所以这个不合适好，第二个确保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改进，真的是这样吗，同志你看一下你手机上面用的微信，它是腾讯公司那么大一个公司，他来做的，他是不是也不断的在添加新的功能进来。

同时去适当的修复一些原有的版本的bug，所以不产生这种错误几乎是不太现实的，但是我们的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的这样去做，几乎不太现实，并且还有很多需求，它是本身在过程中是变化着的。

我们会变化着去清晰，所以也要对一些东西进行调整，所以这个呢不合适，第三条，确保团队正常下班，没有加班的压力，不会太过疲劳，而这一句话呢虽然对老板不太友好，但它刚好符合我们敏捷12原则中的一条。

叫可持续发展的原则，在可持续发展中就会讲到说，大家应该是一个保持一个良好的这种状态，不要去用明天的精力来完成今天的事情，大家可以可持续发展，今天可以做事情，下个礼拜还可以下下个礼拜还可以，下个月下。

下个月下下年还可以，所以呢他他就是刚好是符合这个题干的，那最后一个制定在很短的时间的冲刺，保证冲刺类故事的完成，这是在干什么，这些搞1百米冲刺，可是你冲完1百米以后呢，这是一个马拉松比赛呀。

这是一个41。25km的这个比赛呀，不是你冲一下就可以搞定的呀，所以不合适啊，那这样看下来只有第三个选项，所以如果说想要保证团队可持续的往前进的话，最好的方式就是能够保证大家一个。

良性互动的方式来去做事情，没有巨大的压力，也没有这种太过于疲劳，这样的话呢就明天还可以精力充沛的做事情，后天还可以精力充沛的做事情，从而能够更好的去交付一些有用的东西，持续交付，我们再来看一个题目。

由于之前的糟糕经历，项目的业务干系人不愿意接受敏捷的方法，目前正在推进一种预测的方法，项目经理应该使用什么策略，来去说服这样一个干系人，使用敏捷的方法，请注意哦。

这个人员他是不愿意用敏捷的方法来去做事情，而用了一种预测方法来做事情，而现在呢我们需要想办法去说服他，用敏捷的方法，一定是因为这个项目有敏捷的需要，一定是因为用预测的方法不能够搞定。

如果说能够用预测的方法就搞定的话，就不必要这么非得那么麻烦，用敏捷的方式来进行了，对不对，因为敏捷总体来讲，其实大家的压力是更大的啊，是有了这个基本认识以后，我们再来看一下这四个选项。

选项a确保干系人要相信敏捷，方法将在更短的时间内交付所有预期的结果，能做到吗，敏捷他不是神啊，敏捷，他不能在更短的时间内交付所所有的预期，结果啊，只能说在敏敏捷，它可以在更短的时间之内。

快速去交付一部分的结果，所以这个说法本身是有问题的啊，有问题，第二个选项提出一种分阶段的项目方法，通过多次小型互动，并通过频繁的这些价值交付，来与干系人建立信任，这个其实就是告诉你。

其实呀我们这个事情呢，我们可以把它砍成很多段，这一段我会做一些有用的东西给你，你可以拿着先用起来，我再做一段用东西给你用起来，而这事实上就是一种敏捷的方式，他能够因为本身客户他其实更关心的是什么。

更关心的是最终得到这个结果对我是否有用，如果说我能够更快的去拿到一些有用的结果，我其实可能对他的反感就会少很多，所以它是一个很好的一个可选项，看有没有比他更好的第三个选项，记录请求并上报给sg的管理层。

以考虑修改项目章程，什么意思，就是算了，我们还是唉就就按他说的这种方式来进行吧，他说用预测就是预测吧，那很显然不行啊，你在这里的妥协，可能我后面的这个项目管理埋下很多隐患，因为之所以想要用敏捷。

一定是因为用预测的方式，有一些东西是达不到的，比方说变更很频繁，或者这个东西很复杂，我们需要反反复的去迭代，所以才会考虑用敏捷，那你在这个地方妥协，是会导致后面有很多的问题，最后一个选项同意预测的方法。

那一样会导致很多问题，所以这样看起来只有第二个选项是最为恰当的，也就是说通过什么方式来去说服这个相关方呢，告诉他，我们会会分到很多个小的阶段，每一个小的阶段，我都会交付一些有用的东西给你。

你能够看到这样一个有用的东西，而这样的话呢，慢慢的可能就接受了敏捷的这样一种开发方法，所以这是关于敏捷宣言中，我们就继续可持续发展的这样一个内容，我们接下来再来分享的是敏捷原则，第九条。

校对技术的精益求精，以及对于设计的不断完善，将会提高敏捷性，他会告诉我们说，做事情也许我们第一次没有完全做好，没有完全做好，没关系，我们去不断的去优化改进，不断去优化改进，不断去优化改进。

通过这种优化改进的方式会变得越来越好，它里面有一些什么词汇呢，首先他关注的焦点是技术卓越，包括这样一个经设计的不断完善，去精益求精，那对于这样一个设计作业什么意思呢，技术作业什么意思呢。

当我们的设计越好，越简洁又完好的时候，那么后续的维护会变得越简单，什么意思，做过软件的同学都知道，其实你会不只是开发，有些是白天开发写代码，晚上然后改bug，白天写代码同时写bug，晚上又改bug。

还有呢就是这个东西即便开发完成了以后，交付给运营的团队，运维的团队去使用的时候，运维团队还要去接收到啊，客户说这里有问题，然后赶紧去改，那里有问题要去改，就有很多这种运营和维护的事情，唉，还包括说啊。

可能要加一些什么新的功能进来，这东西都已经做完了，非得要加新的功能进来，我原来这种设计的结构里面，有没有这个可扩展的部分，如果没有可扩展，你要加新东西进来，你要打破原有的结果，这是一个很大的工程。

如果你提前把一些可扩展的接口留下来了，那么这个就更好一些，而我们在设计的时候，我们如果说能够做到更加精炼，做更好的话呢，后期的维护就变得更加容易一些，你可以简单这样来理解，比方说这里一个大的展厅。

这个大的展厅，如果说我把它结构功能区划分设置越好，那么有新东西进来的时候，都可以直接把它放到那个对应的区间去，要要打扫卫生，干什么东西啊，收视啊都会变得更容易一些，如果说整个这个功能区就变得很混乱的话。

你要去找东西也好，你要放新东西进来也好，都会变得很麻烦，很乱，对不对，所以你设计得越清晰，维护就越简单，这是第一个，然后呢怎么样去设计信息呢，有一个原则，就是保持软件的这些干净整洁。

或者保持代码的这样一个干净整洁，就不要写那些代码是别人看不懂的，一些稀稀里糊涂的莫名其妙的，你也要头文件，你要有解析，你要有备注，你要你要一个函数，只是负责一个功能，然后他们之间如何去调用调用啊。

这都能够解得解得比较清晰，可是有的时候我们去做事情，为了快会很快地去完成一些功能，那这个时候有可能就是会绕了一道，绕了一道以后呢，怎么做呢，在敏捷中，我们要对技术精益求精，要对这个技术要更专业的话。

就是有一个词叫重构，通过我们后面会展开讲，这里简单给大家过一下，简单来讲，就是比方说我这里做了一个大的展厅，这个大的展厅里面要放很多东西，要放这个a功能区间的东西，b功能区间的东西，c功能区间的东西。

但是有的时候我为了快速去应对别人的需求，我把意大利的东西都放到这个听的中间，然后你要什么东西，我从里面去找，也能找到，也能给你提供，但是找起来可能稍微有点费劲，并且随着东西越来越多，我找起来越来越麻烦。

来重构呢，就是我把这些东西重新去归纳整理，把它放到说啊，这个a部分的东西放到这个a功能区，b部分东西放到这个b功能区，c的功能区，d功能区，这样的话你有什么东西需要的时候，你来找我。

我能更快的去找到这个东西来提供给你，而对你来讲其实没有什么差别，没有什么感受，但是对我在内部工作的人员来讲，就会变得更加清晰，所以这就是一个对于我们的哥哥，这个展厅的重构，那同样的做软件软件。

它其实也是能够满足很多的需求，那我也同样是把这个软件重构了以后啊，什么地方是专门负责什么东西，什么东西专门负责什么东西，他们是如何一个调用的关系，如何一个什么包含的关系唉，就能够比较清晰。

那以后你别的一些新的功能要做的时候，需要去调用什么函数，都能够比较快的去达到，这就是所谓的重构啊，你了解这个重构，了解到这个程度就够了啊，那我们之所以要去做这样一个重构。

我们之所以要去写这样一个优质代码，是因为当这些代码是稳定优质的时候呢，那它比起那些比较糟糕的一些项目啊，更允许谈的能够快速应对变化，其实也就是说，如果说我这个档展厅中已经明确有功能分区。

有这样几个功能分区以后，你如果有些什么新的需求过来，你说再划分一个新的一个区区块出来，然后专门去负责做另外一件事，情，或者说哎这个展厅要马上撤离一下，然后把它用来去给大家去做核酸检测。

那我就可以很快速去响应，因为我都很清楚我这个展厅具体是什么样子，如果这个涨停本身就一团乱乱七八糟，那如果说你说突然说要把它整理出来，给大家做核酸，我只能是把东西都推到一边好，做完核酸以后呢。

哎我再把它再融重新挪回来，时候就一团混乱，所以当这个本那同样类比到这，应该写代码是一样的啊，那么代码如果说是比较良好的，有序的优质的，它就能够更快的去想一些新的需求，新的变化。

所以才会强调是我们需要对技术精益求精，精益求精，告诉我们说，也许第一次没有做得很好，没关系，我们可以不断去优化改进迭代，又回到我们在前面看过一个叫p d c a循环，它跟这个p d c a循环有关系。

有迭代的关系啊，我们来通过题目来去对这个东西来做一个补充，某公司启动了一个敏捷项目，项目的发起人非常关心项目的情况，并要求敏捷教练遵循敏捷管理的方法和实践，敏捷教练呢应该如何向发起人来说明这个情况。

敏捷教练我前面前面已经简单提示过啊，就是一个管理敏捷团队的这个管理人员，他能够为团队提供各种服务，他是一个普通市领导，你把它简单理解为是敏捷管理这个专业人士，或者敏捷的一个项目经理，那他应该怎么做呢。

老板都已经说了，尽量用敏捷管理的方法和实践，我们来看一下选项a，为项目制定完备的项目管理计划，一看就不合适，不靠谱，对不对，敏捷本身唯一不变的就是变化，所以我们会不断变化中来去进行好。

第二个项目将关注技术卓越和良好的设计，就是技术会变得越来越好，越来越优化，ok设计呢要比较好，这肯定是一个可选项，看有没有更好的，第三个，每一项项目活动都应该被具体的定义，在开发过程中啊。

这个是英文翻译过来啊，他有点倒叙，他是他的意思是说在开发过程中，每一项项目活动都应该被具体的定义，其实他的意图，就说我每一个事情都要提前定义的清清楚楚，而在敏捷中是很难做到提前定义清清楚楚的。

是不断的去滚动着往前去定义的，所以这个表达其实有一点点问题，那最后一个开发人员和业务人员，应该要分开工作，我们在前面看过说，开发人员和业务人员应该要通力协作，应该要一起工作。

所以这个时候刚好是跟敏捷不相符合，所以这样看下来只有第二条，也就是我们需要去关注技术卓越和良好设计，而它刚好是满足了敏捷原则中的第九条原则，也是我们不断的要去让这个技术变得更好，要检验。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P11：11敏捷十二原则第十、十一条 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，我们接下来继续分享的是敏捷，12元之中的第十条叫尽量做到简洁，尽最大的可能减少不必要的工作，这是一门艺术，它关注的焦点是简洁，什么叫减少不必要的工作呢，就是我们在做的很多事情里面。

有一些事情是可以为我们创造价值的，也有一些事情呢它是没有什么卵用的，那么理论上来讲，尽量是把那些没有用的东西给咔嚓掉，只留下一些关注的焦点，但这只是工作的原则啊，在生活中的话呢不能这样去思考。

因为生活中很多时候，我们需要有一些时间去放空啊，需要一些时间去休闲呢，它能够为我们去做更多的充电呢，让我们能够比较好的去平衡，这些东西叫张弛有度，但是对于工作而言的话，是尽量只做了一些有用的东西。

到底是什么意思，我们来看一下，首先关键点是客户价值，我们需要对客户的价值来保持专注，而那些不重要的东西不增加价值的东西，理论上来讲，我们是应该要去消除掉，打个比方，如果说我们去一个医院里面去看病的时候。

可能会花了两个小时去排队，然后看病的时候呢可能会花了两分钟，然后接下来又花了半个小时去排队去等药，然后呢可能会花了哎，可能一分钟去取药，那么其实对于一个个体来讲，中间这个排队的东西它是无价值无意义的。

而这个看病呢是有用的，这个中间排队的这东西是无价值无意义的，然后这个呢是有用的，如果说有一套更好的规则，能够让你去到那个地方马上看病，看完病以后马上就给你发药，发完药你马上就可以走。

哎这是一个非常棒的一个体验，非常好的一个事情，当然很难达到这种情况，但是我们至少可以想办法，把这一段的东西给减少一些，把它压缩一些，缩短一些，这样的话大家整体体验都会变得更好，所以现在有很多医院。

他会通过这种网上预约的方式，你会预约的是从九点到十点啊，十点到11点啊，他甚至半个小时，那11点到11点半，那么你就可以在对应的时间点再去去医院，当然我更希望是你不要去医院，不要去生病，那是最好。

不过对吧，我只是要给你举这个例子，就是说某一些环节，某一些事情他是不产生价值的，包括说中间大量等待它都是不产生价值的，还包括说如果我们要去生产一辆汽车，或者是生产任何一个产品吧。

他很多时候零部件生产到这里蹲一，在这里堆了一大堆，然后可能等了五天十天以后才要去取用，然后这些东西也是堆了一大堆呃，不能等若干时间才取取用，那么这些东西堆在这里，他要去占你的仓库的位置。

需要专门有人去管理，并且如果这东西堆的时间不久呢，还也就罢了，如果对很久呢，对1年对2年，它有可能还会有一些氧化呀，可能有一些变旧了呀，过时了呀，都是有可能的，所以这些东西它都是一种浪费。

而在整个敏捷的这个原则里面，做简洁这一条中，就是要去把这些没有用的东西给去除掉，这个原则在敏捷的各个方向盘里面都会被拥护，尤其是精益，我们后面会讲到精密方法，那精益方法它的核心焦点之一就是消除浪费。

我们怎么样去消除浪费，首先得要去找到都有哪一些地方是浪费，然后再把浪费想办法去消除，包括说像一些干涉的看病，看病这种方式，中间大量的排队，它就是一种浪费，那我们去游乐场去玩玩那些东西。

比方说去什么欢乐谷啊之类的，你去玩游戏，你大量时间去排队，等了一个太阳神车，那这其实对大家都是一种浪费，那能否直接是在网络上面去排队，排完队以后，到那个快到时间点的时候再来邀请你呢，所以你会发现。

如果你在湖南长沙，你去和茶颜悦色，那么你点了一杯茶颜悦色以后，他会给你一个东西，给你一个那个震动的那个提醒器，然后呢你就可以去逛街，你逛完街以后快到那个时间点，那个东西就会去想。

然后你就再跑过去去拿那杯茶颜悦色，而你不需要在那一直傻傻等着对吧，所以这是在某种程度上，能够把这个等待的时间用来去创造价值，比方说让你去逛街，能够让你的情绪得到一些释放，而能够让你更加舒适舒爽好。

还有一个就是我们的这样一个简介，也包括说做东西啊，是做只要要用的部分，不必要的东西给去除掉，比方说文档，你不需要整一个大大的大而全的文档，文档是什么呢，在整个敏捷中提倡的是够用就好。

你的这些文档能够满足我的需要就可以了，不要去整一个大而全的文档，保持简单的方法是最基本的原则，不构建华而不实的系统，也就是我们在做开发的时候也是一样的，也要考虑到简洁，因为有的东西如果你做得太过于复杂。

这个地方啊，这个东西去调用它，它又去调用它，它又去调用它几成，来来回来去折腾的话，那个逻辑好像你能够理解别人，理解起来有点费劲，显得你很酷，但事实上如果出问题掉链子，它反而是更难去修复。

而如果说一个东西的结果会非常清晰，简单明了的话，我们去维护它也会变得更容易，所以不管说是做代码也好，做开发也好，还包括说整个在这个过程中，我们去判定这个流程环节也好，它都有那些不好的地方是可以清除掉的。

不产生价值的地方，那些浪费的地方都是要去清楚的，这是简洁的这么一条原则，我们来看两个题目，通过题目来巩固或者补充这个内容，而应组织业务的调整，你所在的项目呢选定了敏捷开发的方式，团队成员表示了担心。

因为啊他们之前没有做过敏捷相关的项目，为此你咨询了敏捷管理专业人士啊，这里有出现，这个就是敏捷教练或者是敏捷的项目经理啊，在敏捷项目中，文档到底应该做到什么程度呢，请问他可能会给你的答复应该是什么样的。

文档做到什么程度，在敏捷中我们有一个叫完整的文档，就是可用的软件，可工作的软件胜过了完整的文档对吧，然后呢刚又看到过敏捷的宣言中有一条叫简洁，够用就好，有了这两个信息以后呢，我们再来看这四个选项。

选项a敏捷强调是快速交付，所以呢不需要文档，真的这样的吗，你知道为什么在敏捷开发中非得需要文档吗，就是因为你写的那些代码别人看不懂，他写的代码他也看不懂，所以才需要用文档去做各种解释。

还有就是如果说你想一出是一出的，去做很多东西，它会很容易偏离你原有的目标，所以我们才要提前去做好计划性，做好这些接口的设计，所以这个是错误的啊，不能说敏捷就不要文档啊，敏捷其实各种文档都是需要的。

只是说可以做的比较简洁，只把一些核心焦点的重要的东西给列出来好，第二个选项，根据项目的实际情况，只完成到需要的程度诶，这就是一个非常棒的事情，就简洁只做到我所需要的这个程度就可以了。

不需要去搞得很华而不实，搞得很大而全不需要，所以它是正确的选项，第三个应该考虑组织过程，资产尽可能涵盖每一个方面，但是不用过于细致，我们需要考虑到每一个方面吗，其实很多东西你能够简单的去就可以对付。

过去的东西，你就不需要那么很复杂的方式，对不对啊，最后一个，因为敏捷项目的人员它变动比较频繁，所以呢文档需要非常详细，这不是敏捷所提倡的，这是预测型项目管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相关啊。

这样看起来就只有第二个选项，我们会根据实际情况，做到他所需要的程度就可以了，唉这就符合这个简洁的这一套标准，也符合说是可工作软件胜过了完整文档，我们不需要完整的文档，我们再来看一道题目。

你是一个软件服务开发商中，团队的这样一些项目经理，你的一个客户呢，他发出来一个价值流图，但是价值流图是个什么东西，我等会给你解释啊，陌生的东西没关系，我们以后会详细讲。

但是在这里呢重点讲的是某一条原则好，他给你发了一个价值流图，支出处理一个特性的团队，将大量的时间用来去等待，两个公司的这些法律部门对范围变更达成一致，而这个时间呢他并没有给团队创造价值。

那么这样的话对于项目会有什么影响，呃，如果说你即便你不知道这个价值流图是什么东，西都没关系，其实价值流图就是它后面所有的这些东西，就是通过一些图形的方式来去知道，说这个地方是有用的。

这个地方是浪费浪费浪费浪费浪费，这个地方是有用的，这个对呀，浪费浪费浪费浪费，他就把那些哪些地方是产生价值的，有用的，哪些地方是其实是在存在一个等待，一种浪费，把你列出来。

从而能够方便我们去把那些等待的时间去压缩，压缩压缩压缩是这个意思啊，好好，那么他说在这种情形下对于项目的影响是什么，其实也就是他告诉你，明确告诉你某些时间是大量用来做等待，这是不产生价值的，是无意义的。

镜面应该要去除掉对吧，符合这样一个简洁的原则，选项a非工作时间是额外的，进行中工作是在制品，那么可以加以限制，请注意题干中明确告诉你，这些个非工作时间做的，这些大量的东西在干什么。

在等待是无价值无意义的，所以你不能把它当作是一个什么工作好，第二个选项，客户和开发商有一种合同谈判的关系，这个完全跟合同没有关系好吗，整个题干就没有涉及到合同的事情，所以他是无中生有啊啊。

第三个非工作时间是项目的浪费，可以加入消除，那很显然他说的这个东西在等待，并且呢是没有创造价值，这就是一种浪费，我刚刚特别给大家举了一个例子，就是我们去排队排长长队，它就是一种浪费，就是一种等待。

其实是应该要被去除掉的，所以这是一个标准答案好，最后一个得不出任何有意义的结论，那很显然c就在答年d对吧，所以这个题目的答案呢就是选c选项，就是当中间有大量时间用来做等待，这个等待是没有创造价值的时候。

它其实是一种项目的浪费，而是浪费的地方都应该要去消除，我们应该是要去精简，要去消除不必要的那些东西，消除浪费好，我们再来看一个原则，第11条原则呢是最佳的架构，需求和设计出自于自组织团队。

那这个自组织团队他其实就是自我组织，自我管理，你团队怎么样能够去自我组织，自我管理呢，首当其冲肯定是要获得授权对吧，所以这个自组织团队，他也就是说团队成员自己来讨论一些工作任务。

自己来去讨论如何去分配任务，然后自己讨论谁去做这些事情，然后这些事情是给整个团队的，而不是给某一个个人的，那么前提其实一定是获得了授权，团队一定是获得授权，你才能够自己来去做决定，决定这个事情啊。

我们自己内部怎么样去分配，怎么样去做事情对吧，他是一个自己获得授权以后，才能够自我组织，自我管理，自我做决策的，并且呢团队中的这些人员，理论上来讲应该都是一种通才型专家，什么叫通才型专家。

就是有人会做架构，有人会做需求，有人会做设计，有人会做开发，有人会做测试，同时他们也是别的方面都懂一些都懂一些，都是一个叫t型人才，t型人才是一个一砖多人，在某一个方面特别牛。

而这个都就是众生的比较深入，同时呢什么方面都略懂一点，这样的话我们才能够比较好的去沟通和互动呢，人和人之间才好不好去打交道对吧，如果都没有共通的语言，我说的东西你不懂，你说的东西他不懂。

那我就没有办法去交互了，所以呢团队成员他应该是一种通财神行专家，是一个t型人才，我们才能够好好去搞需求的事情呢，搞设计的事情，搞那什么事情，如果说某一件事情只有某一个人懂，其他都不懂，他如果做对了。

当然最好，那他万一是一不小心马有失蹄呢，我们说人非圣贤孰能无过，他如果只有某一个人懂这个东西，他大概率事件是出错是早晚的事情对吧，不一定在这个项目上，指不定在哪个项目上。

所以呢理论上我们是尽量是大家都懂一些些，这样的话呢可以讨论一下呀，可以做一点点参考呀，能够去适当的去做一些纠正，并且呢重点是获得了授权，能够自我组织，自我管理，能够为这个团队负责。

所以这些人员他们对于团队啊是一荣俱荣，一损俱损，但是一条船上的蚂蚱，传统的方式和敏捷的方式，它最大的不同点是什么呢，就传统的方式是项目经理去分配分配分配分配，去跟进跟进跟进跟进，然后去监控监控监控监控。

而敏捷的方式我们自己管理，自己管理，我们这些事情都是我们自己来做决定，自己来讨论，所以一般来讲敏捷中小型团队它是自我管理，大型团队他依然也是自我组织，自我管理，他不存在某一个人为整个事情负责。

而是整个团队来为这个事情负责，就有点像踢球，踢足球的时候，你不要说这个人是一个vip球员，他就会能够保证这个球队一定可以赢，而是整个团队他们能够比较好地去配合协作，才能够让这个团队出胜。

所以敏捷中他会更强调的是团队是团队的力量，是自我组织，自我管理，这一个团队是获得授权的好，我们通过题目来去巩固一下这个点呃，某人他在年度的敏捷会议上，听到了关于敏捷项目管理的这些内容。

演讲者的主题是关于授权团队，那么授权团队它是指什么意思呢，选项一他说的是一支自组织跨功能的，几乎不受外部影响进行自我管理的团队，诶，这好像有点意思哦，应该是一个可选项，解读一下，首先是自组织。

是自我组织，自我管理，然后呢是跨功能，其实说的是应该是翻译有问题啊，他应该原意是跨职能团队，什么叫跨职能团队呢，有一些它是来自于研发部门，有一些人是来自于需求设计部门，有些人是来自于建议架构部门。

有一些人是来自于测试部门，跨职能部门，那你一定会问说啊，罗老师，为什么咱们不去把那个翻译翻译成准确的呢，因为考试的时候你看的东西就是长这样子的，所以如果说你把它翻译的一模一样的话。

就是翻译的完全正确的话，你有可能到时候遇到一些陌生人之一脸懵逼，看不懂，所以你就是保，我们都会尽量的去保留这些东西啊，是这么一个情况好，他是一个跨职能团队的，各个不同的职能部门人员。

一起来去组成这个团队，并且呢这个团队是进行自我管理，就是自我组织，自我管理，自己来决定说什么事情安排给谁，然后什么时候去做，用什么方法去做，我们内部讨论来去完成，这刚好就是符合这个授权团队。

得到一个自组织管理的这个自组织团队好，其他选项也看一下啊，第二个选项一直以盈利为目的，注重会议成本和进度限制，很显然我们在明年中没有讲到，关于以盈利为目的啊，我们是说去交付价值。

我们要去尽快的去交付价值，但是具体的盈利呢通常是项目完成以后，在运营的这个阶段才会考虑到盈利，不盈利的事情，当然了，我们在做的时候肯定是要考虑盈利的，做这样一个商业论证啊，做可行性分析啊。

是要去考虑盈利，但是这样一个项目团队呢，是负责去把项目可以去执行，去做成不同的阶段，不同的人员关注的焦点是不一样的，项目谈的是关注执行，就把它完成好，第三个选项一直依靠外部管理，请注意并不是啊。

他是自我组织，自我管理外人，我们连公司内部人员都不去那么插手管理，他不会去微观管理，更何况外人呢，好第四个选项，一直在迭代中超越可持续开发速度，以实现迭代办事项列表，请注意。

我们在敏捷中提倡的是可持续开发，而你非得还要去超越可持续开发，这跟前面的原则是不匹配啊，刚好是违背了，肯定是错误的，那这样看下来发现bcd都不合适，只有谁只有a选项，所以其实关于授权团队。

他是一个自组织团队，是一个跨职能团队，是一个不受别人影响的情况下，自我组织，自我管理的团队，但你说完全不受影响吗，一定程度上肯定是多多少少会受一些影响，但是呢不是有一个叫敏捷教练的这个角色。

他能够帮团队去清除障碍，能够让团队专注的做自己的事情，好，我们再来看一个题目，在敏捷团队中，一些团队成员他积极主动要求，在项目上获得更多的自主权，那么在这种情况下，项目经理该怎么办，其实本身理论上来讲。

敏捷应该是要去给团队做授权，让他拥有更多的自主权的，好a选项是不鼓励这种要求，因为他是要去管理团队的，这个不对啊，我们应该是要鼓励这种情形，要去给团队授权，让他去自组织，自管理好，第二个劝阻他们。

这刚好也是反过来对吧啊，第三个鼓励团队成员作出决定，第四呢是鼓励团队领导作出决定，我们一般来讲，自治组织团队是自我组织，自我管理是整个团队一起的，所以是他们自己共同讨论的，而不是某一个领导来去做决策。

做决定的，所以这个题目的答案是选c选项，所以是自组织团队是大家一起一荣俱荣，一损俱损，共同来去做决定，共同来去把事情往前推进，并且大家都是非常有责任感的，也是能力比较强的，都是t型人才，是复合型人才。

一专多能的人才，好。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P12：12敏捷十二原则第十二条 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，我们接下来一起分享的是敏捷的12原则中，最后一个原则叫团队要定期的回顾和房型，如何能够做到更好更有效，并且呢相对应的做出一些团队调整的行为，其实也就是告诉我们要定期的反思回顾和反省。

或者用一个现在比较流行的词语呢叫复盘，我们要去给团队做复盘，他怎么样能够去做到呢，首先第一个通常情况下，在传统的项目管理中，只有在结束的时候，在阶段收尾的时候才会进行总结，但是用敏捷的方式它就不一样。

它会让我们经常去做总结，怎么样经常做总结呢，会叫dennis scp，来说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，那么在这个过程中，其实是对于我们今天要做的事情会有一个梳理。

所以在这个站立的会议上，其实就会去梳理一下我们自己的这些情形，对自己有一个反省回顾和总结，同时呢，我们在敏捷中还会提倡的一个叫迭代回顾会议。

这也是后面会讲到的叫rrospective richard spective meeting，这个回顾会议呢，它会是我们每一轮迭代做完以后，都会团队一起来专门回顾一下，在这一轮迭代中。

我们都做的哪一些是比较好的，哪一些可能做的不太好的，下一轮迭代我们可能在累一些些的方面，需要做一些优化改进，能够让这个事情更好的往前推进，可以做得更好，那么通过这些个不管说是daily crown也好。

还是说这个respective也好，它都会是能够让我们去更好的回顾反省好，这就是讲的这样一个信息，而事实上，回顾和房型，它最大的价值就是能够帮助未来可以做得更好，在预测的项目管理中呢。

我们会是随时都可以去记录这些经验和教训，但是一般是到阶段结尾的时候，才会去系统地去梳理总结，而在敏捷中是持续关注，频繁的去做回顾，频繁的去做反思，因为你只有反思过，你才会发现下一轮怎么做可以做得更好。

我们来看一个题目，团队成员认为团队目前的工作方法呢，敏捷性不够突出，于是该成员提出，团队可以试着以新的形式来进行回顾，会议说明什么，说明我们之前的回顾会议可能做的不是很到位。

那新的回新的方式来做回顾会议是什么样的呢，团队成员在每一次的回顾会议中，可以提出自己的建议，指明在下一次迭代中希望可以维持的地方，以及可以改变的地方，其实也就是做的好的地方，我们可以保留。

做得不太好的地方，可以去做调整优化改进，那么请问团队应该尝试这种新的方式的，原因是什么，已经明确告诉你，这种方式肯定是好的，所以我们才愿意去尝试，那我们为什么会愿意尝试呢，当然肯定是能够给团队带来好处。

让我们越做越好，来看一下四个选项，选项a新的会议方法可以激发团队的热情，其实在一定程度上，确实也能够适当的来去激发热情，但是不是特别明显，这不是最大的焦点，焦点是能够让团队下一次可以做的更好好。

第二个可以放大迭代会议的正面作用，从此减少回顾会议的次数，也就是说我们少做几次，可是在敏捷中会强调是要频繁的去做回顾，所以不会因为这个东西重要，所以我们要少做几次，我们该做多少次，还得做多少次。

第三个选项可以掌握迭代过程的改进的状况，对团队起到了帮助，能够让团队变得更好，哎，这就是整个我们做这一个回顾会议，的一个最大的价值所在，最后一个选项使用新方式，对于进展计划有积极的影响。

其实也就是说对于进度其实重点不是啊，重点是去优化和改进，所以这个题目答案是选c选项，我们通过这种好的这种别来回顾会议，可以让团队不断的去持续优化和改进。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P13：13敏捷宣言回顾 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

我们已经是把整个项目的12个原则，都已经说完了，我们再来做一个简单的回顾，我们说敏捷原则有12条，第一条呢是我们最高的目标是要尽早的交付，持续的交付，交付的有价值的软件来满足客户的需求，那其实你会发现。

很多信息都是围绕着这一条来进行，比方说我们的目标呢是要去满足客户，那怎么样才能够比较好的去满足客户呢，因为敏捷项目它本身的特点可能需求不太清晰，会逐渐的清晰，或者有可能本身事情比较复杂。

需要不断的去做迭代，所以在这个过程中可能变化是在所难免的，所以我们才会去欢迎对需求提出变更，即便在后期也同样的欢迎变更，利用这样一个变更来帮助客户获得竞争优势，从而能够更好的去满足客户的需求。

还有呢我们要尽早的交付，有多早呢，一般来讲经常交付周期是几周到几个月不等，一般可能也就是两周到六周，大部分时候是两周到四周，因为一般来讲是啊两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜，一般是这样一种情形为主。

尽早交付，还有就是经常交付，这里其实也是一个持续交付，我们在敏捷第八条原则里面说，敏捷过程要提倡是可持续的开发，大家应该是保持步调的稳定，所以这也是可持续，还有呢我们交付的应该是有价值的软件。

他会把工作的软件，其实也就是说能够运行起来，能够跑起来，能够满足某些功能的使用的，这个软件叫工作软件，把工作的软件来作为衡量进度的首要指标，这些强调的是有价值的软件，敏捷会是以价值驱动的方式。

同时敏捷中还有这样一个工作原则，一个是质检的原则，一个是精益求精的原则，然后呢还有是定期回顾和反省的原则，那精益求精就是对技术精益求精，对于这些设计不断去完善，对技术要求卓越，这是精益求精。

然后工作中简洁的原则呢是我们尽量做到简洁，这些不必要做的事情，我们尽量把它减少，第三个就是我们需要去定期回顾和反省，不断的通过回顾反省，来找到未来可以做的更好的方式，从而能够去帮助团队做相对应的调整。

然后我们还会有一些团队沟通的原则，团队工作的原则，首先呢业务人员和开发人员，他们应该是要一起工作，然后呢应该是相互信任，比方说有第四条原则，就是业务人员和开发人员要通力合作的方式。

要始终是协作一起工作的方式，还有呢第第五条原则中，我们要善于激励开发人员，要给予他们所需要的环境和支持，便是相信他们能够完成任务，用y理论去相信他能完成，给予他一定的空间和自主，第11条原则。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织，团队，团队是自我组织，自我管理，还有一条沟通的原则是面对面的沟通，就是我们不仅仅只是把信息传递过去，如果面对面的沟通，还能够传递出除了本身信息以外。

更多的内容是一个高带宽的沟通，能够通过这样一些肢体动作，面部表情，声音语调来传递很多的信息，所以不论是内部还是外部传递信息，最有效的方式是面对面的交谈，当然你并不需要记住这是哪一条。

你只要知道有这么一些个要求。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P14：14敏捷基础试题 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

我们来看两道题目呃，敏捷从业人员以及敏捷干系人，所采用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原则作为敏捷工作的指导，关于敏捷方法，下列哪一项是干系人可以获得的好处好，那么敏捷能够让我们有什么收益。

a选项可以通过更加关注项目本身，而减少形式化的会议，从而能够更好的去把控项目的风险，这个好像感觉是可以的，对不对，好像是可以的啊，作为一个候选项，虽然说他没有直接去达到焦点，但是他基本上没有错。

那第二个选项b选项不需要遵循变更管理流程，并且呢对于需求变更，这个我们虽然还没有学到后面去，但是这种说变更直接添加，这种方式肯定是有问题的，但是不会去做这样一些操作，并且在敏捷中我们讲到的说是拥抱变化。

也不是随时随地想变就变，他其实有一套规则，它的规则大概是这样，我简单跟你过一遍啊，就是我们这里有一个需求池或者一个需求库，这边是所有那种还没有完成的需求，如果你有一个新的事情需要改变原来的东西。

那么加进来可能对某些东西做一些调整，但是什么时候才会去做这个内容呢，我们在某一轮迭代，我们会挑选这里面的前面部分的，某几个需求来做，下一轮迭代，我们会挑选前面的东西来做，至于说你新的东西是加在这个地方。

还是加这个地方，还是加在哪个地方，要根据它的价值重要性来，所以并不是说我随时想变就变，没有这么夸张的这个情况啊，他还是有规则，有套路的，我们后面会专门去讲到这一些过程，我们今天就是第一个章节呢。

就只是会介绍这些敏捷的基本方法啊，定义啊敏捷这些个宣言呢还有12原则，所以这个其实有问题啊，好第三条，要尽早持续的交付有价值的软件，提高可视性和频繁适应的这样一些机会。

这个一看就是一个完整的适合敏捷的内容，对不对，要尽早到交付，持续的交付，交付的是有价值的软件，而这样的话能够让客户去快速拿到结果，并且去给出一些他的反馈信息，还有呢提高可视性。

我们在敏捷中会提倡的沟通是透明沟通，怎么透明沟通呢，也包括用这些看板的方式在这里写上什么，什么东西，大家都可以看到，还有就是频繁的去交付什么要频繁的去交互呢，我们会是每一个阶段快速去交付。

并且呢我们还会频繁的去做回顾和反省，而通过这样一些方式，才能够让客户快速拿到结果，也能够让团队快速获得反馈，所以这是双向都有好处的好，最后一个选项，可以在迭代中考虑客户的商业性需求。

并是减少优先级的变更程序，以便于使团队更好的去履行承诺，没有这样的啊，敏捷它本身就是强调拥抱变化，不会说因为这种情况而减少这些调整，它就是拥抱变化，所以这个题目相比之下。

a选项呢只是作为一个小小的可选项，而c选项它是直接正中敏捷的要害，就会强调是进场交付有价值的软件，持续交付有价值的软件，频繁的互动，频繁的获取一些反馈，客户能够拿到结果，团队可以获取客户的反馈。

从而调整一些方向，能做出客户最关心最重要的，所以这个题目的答案是选c选项，我们再来看一道题，目，项目经理接管了公司的一个由关键相关方，主题专家和高级开发人员组成的，负责现有软件项目的精密团队。

你只要知道一下精英团队呢，他也是属于敏捷里面的一块啊，就这么理解就可以了，在与团队一起审查项目状态的时候，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情，那当团队缺乏缺乏这样一个方向和热情的时候，你该怎么办呢。

嗯肯定是要把这样一个热情给调动起来对吧，把方向给明朗起来，明确起来，那项目经理应该做什么，那我们就看一下四个选项，哪一个选项是能够跟它清晰方向，以及调动热情的选项a与项目的发起人会面。

并提出项目的纠正措施，首先一般情况下，项目上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，这个事情是你可控的范围内的事情，是你项目经理要去解决的事情，不要去直接找老大，所以这个选项是错误的。

选项b确保每个人都按计划来执行分配的任务，这是一种什么样的方式来做项目，这是用原来传统的方式，用预测的方式来做项目，而不适合于用敏捷的方式来进行，不适合这样一个精密团队，所以它不匹配选项c鼓励参与决策。

并赋予团队权利，这个呢一看好像就是能够给团队一些些的力量，让团队能够重拾信心和热情，应该是合适的，作为一个候选项，我们看有没有更好的最后一个选项，组织频繁的团队建设会议，并更新风险登记册，在敏捷中呢。

我们通常说团队是一个什么样的团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以项目经理的角色，更多的时候是为团队去清除障碍，能够去提供服务，做一个服务型领导，仆人式领导，而不会直接替团队来完成一些事情。

所以这个表达方式是有问题的，还有就是整个敏捷中，其实也没有那么提倡这些团队建设的活动，因为本身开会也是团建的方式之一，很多时候我们之所以会哎，人和人之间有一些冲突啊，矛盾啊，问题啊，就是因为信息不对称。

而如果真的能够做到敏捷的方式，信息同步，能够透明沟通，能够大家都可以看到，那其实会减少很多的问题，那这里有一个条件就是要赋予团队权限，所以呢相比之下，c选项它可能就是唯一值得选择题目了。

就是鼓励团队参与式决策，什么叫参与式决策，就是我们做某一些决定的时候，让团队成员都参与进来，一起来讨论这些事情，个体心理学流派的那个专家叫阿尔弗雷德，阿德勒，他有提过这样一句话。

这句话我也希望大家能够记住，阿德勒说，人生来是追求归属感和价值感，这个基本上是每个人都是一样的，所以我们每个人都在追求一些归属感和价值感，归属感呢是我们能够融入团队来一起共事，一起来共同做一些事情。

觉得自己属于团队中的一员，属于组织中的一员，而价值感是源于我们能够做成一些事情，能够被看见，以及我们能够去为团队有贡献，有价值等等，而如果说做事情的时候能够让大家都参与进来。

他就会更加觉得自己是属于团队中的一员，他会是主人翁，所以他的这个主动的这意识会更强，其实后半句是赋予团队权利，其实就是给团队授权，让团队可以自己做主，自我组织，自我管理，这样的话呢。

他会能够更加知道自己放在什么位置，该做什么事情，也能够有效的去调动它的，这样一个积极性和热情，所以这个题目的答案是选c，那关于敏捷宣言，敏捷的12原则呢，我们就分享到这里，大家好。

我们接下来一起回顾一下，整个敏捷12原则都讲了些什么东西啊，敏捷的12原则呢，有12句话来去指导，我们做敏捷该怎么样去做，有一些具体的这个原则，它比起敏捷宣言呢会更加细致和具体一些。

那我们把这句话呢再做了一下，真精简，我们来看一下，首先第一句就是要尽早的交付，要持续的交付，交付的是有价值的，这些个软件来满足客户的需求，所以他关注的是怎么样能够满足客户需求，怎么让客户满意啊。

要交付有价值的软件，要尽早的和持续的交付，敏捷的第二条敏捷过程呢，会通过拥抱变化的这样一种方式，来帮助客户获得竞争优势，让他好，他才会对你好，大家好才是真的好，并且敏捷它会本身拥抱变化。

是因为客观存在的就是这种类型的项目，它就是有很多的不确定的因素，就有很多不确定的需求，所以才会需要去拥抱变化好，第三个，我们要不断地交付这些软件周期呢越短越好，短到可能只有两个礼拜。

甚至有一些可能只有一个礼拜，频繁的交付有什么好处呢，一个是能够让对方快速获得这些结果，把这些结果用起来，另外就是我们能够基于他的这个反馈，来去知道未来的方向，下一步应该怎么样去做重点，所以他能得到结果。

我能得到反馈好，第四条，业务人员和开发人员呢，每天他们要在一起工作，要去协同工作，这样的话彼此能够知道对方的不容易，也能够知道对方正在做什么东西，但共同为客户来分忧解难，共同帮助客户，第五条。

要善于激励项目人员，给他们所需要的好的这些环境和支持，要做一个仆人式领导，当然普人士领导我们后面会去展开来讲啊，做一个服务型的领导，能够为团队来提供这些好的服务，让团队成员可以专注做这个项目上的事情。

那些其他的干扰下的事情，你帮他给挡掉，挡掉挡掉好，第六条，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那我们通过这种面对面的方式，既能够去传递信息，还能够去传递情感，面部的微表情，肢体动作。

所以他的信息会传递的更多一些，光是靠打电话的方式或者发邮件的方式，还会漏掉很多信息，第七条，可以工作的软件，它才是衡量项目进度的首要指标，一定是可以运行起来，你不能说某一个功能，我已经完成了98%。

完成98%等于没有完成，因为它不能直接去使用，并且呢更强调是可以用的功能，而不是那些个文档，文档的是够用就好好，第八条敏捷过程提倡是可持续的开发，既要在这一个礼拜能够去好好的搞事业做事情。

也要在下个礼拜可以好好的搞事业做事情，下下个礼拜，下个月第三个月，第五个月持续的都可以去，一直持续下去，而不要去用用那种疲劳作战的方式，今天疯狂加班，这一个礼拜疯狂加班，这一个月疯狂加班。

后面就搞不动的这种方式是不提倡的好，还有呢第九条是对技术卓越，或者说是要精益求精，我们要去做到极致，你怎么样才能做到极致呢，比方说我们会用重构的方法呀，可能会定义一些明确要求的方法呀。

来去把这些代码开发的非常漂亮，所以对技术要卓越，好的设计要持续关注，持续优化改进，这才是真正的敏捷，并且这种敏捷才导致未来这些代码的维护呀，扩展啊，都会变得更容易好，第十条要尽量做到简洁。

尽量最大可能地减少一些不必要的工作，也就是代码够用就好，文档写得清晰，然后一些个逻辑呢要尽量是简洁容易看懂，而不要绕来绕去的方式，不要搞得很复杂，搞得看上去很炫酷的样子，它能够直接击中要害是最好的。

第11条，最佳的架构需求和设计出自于自组织团队，那团队是一个被授权的团队，是自我组织，自我管理的这一个团队，领导更多的是给你提供支持，你们自己都是主人翁，自己来去决定那些事情安排谁去做，怎么做。

用什么方法去做，并且过程中遇到困难呢，大家会相互帮忙，一起来去给予一些好的建议啊，一起往前冲，是一荣俱荣的这样一个方式，第12条，团队呢要定期的回顾和反省，怎么样才可以做得更好，因为我们只有去回顾过。

反省过，才会发现曾经住的地方有哪些做的好的地方，可以继续发扬，哪些做的不好的地方，我们可能需要去调整，这样团队才会进步，才会做得越来越好，当然在敏捷中，除了这些信息以外，其实还有一个我们开始也有讲过。

虽然敏捷从头到尾没有去讲质量，但它的前提条件是质量，通过质量把关，ok因为你如果质量不ok的话，你这东西是不可用的，你如果质量不ok的话，你是不能够说有价值的，你只要是质量达标了以后。

能够让它用起来才叫可用的软件，才叫有价值的软件，那关于本节的这样一个敏捷的12条原则呢，我们就给大家简单的回顾到这里，然后最后我们对于整个第一章的内容完，我们来去提出两个思考题。

你自己去留意一下传统的瀑布模型来管理，也就是说是传统的方式，预测性的方式来去管理项目，那他和我们像这个章节说的，这种敏捷的方式来去管理项目，他们各自适用于什么类型的项目，适用于这些项目的话。

有什么一些特点吗，这些项目有什么自己的特点吗，还有就是敏捷的那个宣言，他们这个四大价值观是什么呢，12原则是哪一些呢，不需要你把它背下来，但是你需要能够去知道，需要能够去理解这些内容。

它会融入到我们的这些个很多试题里面来，他不可能不会直接这样去考，但是会融到各个视频里面去，它是一种敏捷的思想，会贯穿在敏捷的各个实践里面，那第一章呢就到这里，感谢您的收看。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P15：15什么是生命周期 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天开始我们开启一个新的章节，我们来分享的是敏捷，项目管理中的一个叫生命周期的选择，那整个这一节课程呢，我们会从这样一些内容来去了解。

首先会重点了解的是四种项目生命周期，他们的这些特点特征，然后去了解一下关于适用生命周期的，这些筛选的条件，剩下的就是混合生命周期，因为我们虽然会把生命周期分到四种类型，但是现实生活它往往是混到一起的。

另外我们还会去了解一下，关于为什么要去做混合生命周期呢，它有什么样的一个意义呢，它的目的是什么呢，最后还会了解关于混合敏捷的方法，以及关于混合敏捷方法的裁剪，重点是在这里，你把这个搞搞清楚。

然后呢后面的这个混合就基本上搞清楚了，我们一起来看到，首先认识一些基本性的概念啊，什么叫生命周期呢，其实生命周期我们知道说一个物件，它从开始创造出来，然后到投入使用，到被扔掉废弃。

这是它的一个完整的生命周期，那我们的每一个人自己也从成长到一直到成熟，到最后的衰老到死亡，它有一个生命周期，而对于项目的生命周期，通常它指的是研发的这一个部分，就是从没有这个东西到招兵买马。

开始去想创意，去收集需求，而去开始去定计划，去落实，去执行，去测试，到最后完成这个过程呢是开发的生命周期，所以首先关于生命周期，它是项目从启动开始，一直到像完成所历经的这一系列阶段，叫生命周期。

那有了这样一个生命周期以后呢，我们对于项目管理会有一个清晰的认知啊，大概在什么节点下面，我们应该怎么做会比较好一点，而我们之所以会把这个东西拎拎出来，是因为在敏捷中，他的这种生命周期管理方式。

和我们在以前学过的传统的项目管理方法，它是不一样的，来了解一个叫开发生命周期开发，它特指的是说，我们具体的去把这东西研发出来的过程，在研发的过程中会有很多不同的，具体的方式和方法。

那这个呢叫开发生命周期，我们一般来讲在项目管理中，默认只要说到生命周期，都说的是项目开发的生命周期，而不会是整个项目的这个产品生命周期，因为产品生命周期它其实更长，从最开始公司去定一个战略呀。

然后去筛选项目呀，然后去挑选中项目，然后开始去开发，开发完了以后去走向市场了，然后去卖出去呀，去衰退呀，之的那就更长了，我们只会去讲的是开发这一个部分development，那整个产品的开发生命周期。

一般来讲分到这四种类型，一种呢叫预测型，也就是我们传统的方式来去做开发哎，先做好计划，然后去执行，然后去测试，然后去走向市场，那还有一种呢是迭代型的方式，迭代的话，我们知道说是啊一轮一轮一轮来进行对吧。

这是迭代型，还有一种呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分来教给你用，再完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，我分多次完成，多次批量交付的这种方式来去完成，这是增量型，还有一种呢叫适应型。

或者呢也叫敏捷型，我们整个在这一个部分讲的是敏捷，项目管理，其实适应性或者敏捷性它指的是同一个词啊，我们经常会说到某一个人，他的适应能力很强，就是面对很多不确定的情形象，他依然能够去融入其中来。

去游刃有余，这就是适应，那敏捷型，其实就是针对这种很多的不确定的情况下。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P16：16四种项目管理生命周期 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

我们会先对于整个这些内容来做一个总括，然后呢会看几张图来帮我们去引入区，认识和理解，再一个一个的去分别讲，我们先来看一下，总体来讲预测型的生命周期呢，它其实是一种相对比较传统的方式来去做事情。

我们在早前刚开始的时候就做好规划性的工作，做大量的规划，然后接下来就是按照这个计划，按部就班的来进行去执行，执行完了以后产生这样一个结果，那通常预测型我们也叫计划型，也叫瀑布型或叫瀑布式的这种方式呃。

像传统的去盖房子啊，修桥啊，修路啊，以及以前传统的去开发软件，它都是这种预测型瀑布型为主，第二种呢是迭代型，而迭代型这种方法，它是允许对工作内容进行反馈，然后呢一次一次的去迭代，去修改，去改进。

不断的去优化迭代，让它变得更好，也就是我刚开始的时候可能做了一个样板出来，这个样板的发现其实不太优秀，那我就是改了一部分再交出去，发现还是不太好，再改一部分交出去，但这个交都是一个中间的成果。

没有一个最终的成果交付，直到一直改改改到最后一个版本，终于发现可以了，同意了，批准通过了，我才去交付出去，这就是一种很典型的迭代的方式，迭代型，而增量型呢，这种方法是允许。

我们逐渐会在一个预定的时间之内，向客户提供这种已经完成的部分，而这些已经完成的部分呢，是可以立即使用的部分，我先给你交付一些东西，马上可以用起来，我再交付一些东西，用起来，过段时间再交付，可以用起来。

这种方式交付才叫增量的交付，而适应型比较敏捷型，它就是迭代加上增量的这种方式，通过这种又迭代又增量的方式，既能够把那个没有做好的部分去优化改进，去完善，同时呢也能够通过频繁交互的方式。

让对方更快的去拿到成果，那我们通过几张图来去对这个内容，加深一下印象啊，啊比方说像预测型和增量型，他们的这个对比呢，如果我要做一个事情，我要交付的是相当于说1000万的这个货物。

那我要交付1000万的货物呀，用日语才行的方式，就是前面做事情做事情做事情，做事情一直做做做做做，终于做到了一个节点以后，好，我把这1000万的这样一些货物全部都交付给你。

而这是一种很典型的预测型的方式，而增量型它就不一样，它会是诶我分阶段去做啊，我这一个月已经是完成了1/4的部分，完成了250万，那我把这250万交付好，然后又到下一个月，我又完成了250万。

我把这个250万呢也去交付，我到下一个月又完成250万，我要再一次去交付，再到下一个月我又去交付，这样的话，对方他不是等到第四个月才一次性拿到，这100万的这个结果，他是一开始一个月就拿到了。

第二个月又拿到一些，第三个月又拿到一些这种增量交付的方式，能够让对方更快的去拿到结果，所以你看出他们的差别了吗，一个是一直做，做到最后再交付，一个是做一些东西，有成果就去交付一部分。

再做一些有成果再交付一部分，所以它是更快的去交付，更频繁的去交付好，我们再来看一个图，通过这个图来去看一下关于预测型和迭代型，它们的区别，那比方说我从这里开始想要去某一个地方，如果按照预测性的方式呢。

我们就提前做好了一个规划，做好了一个计划，然后按照计划的方式一直往前走，按部就班的去达到目标，这是一种很典型的预测性的方式，他会要求我们的需求是会非常明确，范围呢也比较明确。

就是按照节点一点一点的去完成就可以了，而迭代型它就不一样，迭代型有可能会是基于需求不太清晰，范围不太明确的这种方式，需求是渐进明细的这种方式，那么我在这个节点，我可能目标是在这里，然后刚才做了一点点。

发现目标已经移动到这里了，我就往上面移动，而做了一点点，发现它往这移动，我继续往上面移动啊，一直在往上面去移动，基于他的这个移动的目标的这些靶向，我才最终做出一个结果出来。

所以它其实是不断的去改进优化迭代，改进优化迭代才最终去达到目标，并且目标有可能本身也是在动态的这一过程，所以预测型的方式会应对这种需求，明确范围明确的，而迭代型的方式呢。

它可以面对这种需求不清晰不明确的方式，当然也可以是应对这种需求，虽然清楚，但是要怎么做很不清楚，难度特别大，特别复杂的方式，也是不断去试探着做，然后去改试探的做，去改个方式啊，这是预测和和迭代。

我们再来看一张图像，预测型它和敏捷型的差别啊，比方说预测型，我们也说叫瀑布模型，就像水流一样的，从上往下流下来叫瀑布模型，而咱们的这个增量交付呢是我先交付一个东西，我在又完成一部分的东西。

我又交付一个东西，我又多完成一个东西，我又交付一些东西，这样的话分几轮交付，最终交付出一个结果出来，这是一种很典型的增量型，那还有另外一种类型叫迭代型，迭代型就不一样。

迭代形是我先做了一个大概的一个草图，然后基于草图去做一些优化，慢慢的清晰大概要做成什么样子，然后再去做一些深度的优化改进，做成这个样子，做出一个成果出来，这就是一种迭代的方式。

而咱们的敏捷呢是增量加上迭代，就是既有增量，既有分批次去交付东西出去，同时也有迭代，就是不断去对过往的东西来进行进行优化，改进的这种方式就是敏捷型，好，我们来看一下这张图，啊啊这是世界名画蒙娜丽莎。

那蒙娜丽莎这幅画呢，呃其实达芬奇好像说并没有画完，但是不影响我们在这里拿它来做一个案例，你想一想，我们如果说中间画一条轴线，上面部分是一种什么样的方式在做事情啊，我把要做的事情。

我先完成1/4交付给你去用起来，然后我再完成第二个1/4交付给你用起来，我再完成1/4，我再完成1/4，但是这种情形呢，它其实通常都是像，你对照着别人已有的成果去完成。

那每一段呢他要做的事情都要非常清晰，才能够完全按照目标来进行，才能够一块一块的去交付对吧，这就是一种很典型的增量交付的方式，而下面另外一种方式，先画了一个草图，然后把这个草图呢做一些丰富。

然后呢在更多的丰富优化迭代，又加了各种细节，最终做出一个蒙娜丽莎，这种方式呢就是迭代的方式，不断去迭代进行的方式，那事实上呢如果说要有一种方式用敏捷的方法，就是敏捷，他会是不断去交付给对方看。

并且获取对方的一些反馈，那么如果说我们在做这个东西的时候，我一边做一边问询他，诶这个眼睛要放大一点还是小一点呢，啊这个手应该放在哪个地方呢，那头头发有多长啊，不断去问询他的一些反馈信息。

然后基于他的反馈来去做调整改进，这种方式呢会倾向于几种敏捷的方式，好我们通过这几张图片，对于四种生命周期的类型呢有了一个了解，接下来就一个一个看到，我们首先第一个看到的是预测型的生命周期。

预测型生命周期也叫瀑布模型的生命周期，通常像那种需求比较确定的，建房子呀，修桥啊，修路啊，以及那种生产制造的领域，他们做的事情都是比较确定的，对于这种确定性的事情，它会有一个既定的规则。

比方说先做可行性研究啊，先去收集需求，然后去做开发，去做构建，然后去对它进行测试以及进行验收，验收完的东西呢交付出去后，到运行和维护，它就像是流水一样的，一层一层的往下面去流，它不会反过来。

那这种方式呢叫瀑布模型，瀑布模型是waterful model，这种方式呀，它的好处就是，如果我前面的东西都是很清晰的，那么我做事情就只要按部就班的去做，可能会比较时间可控，然后呢成本可控，资源可控。

各方面都是一个受控的状态，我们能够按部就班的去做事情，心里也不慌，但是他其实对于变更就不太友好，如果说你有一些新的变更过来，他就需要去有变更走流程，所以瀑布模型它是对于变更不友好的，这种方式。

而事实上你会发现时间往后推移，来到现在这个新的时代变更是常见的，是司空见惯的，那我们一起来看一下预测型，它的这样一个具体的形式，比方说我们可能在前期先做好需求分析，然后呢做好架构设计，然后去做开发构建。

去做测试，去交付，去训运行和维护，那么它的要求就是，我们需要需求非常清晰和明确，所以是一个高确定性的建一个需求很明确的，很稳定的这一个团队，那如果按部就班的去做事情，大概率是能够做成的。

所以它的风险也比较低，这种方式所有的事情都是按顺序的来进行，一步一步一步来进行，减少各种变更，不要有太多变更，因为变更它会对我们造成很多不必要的影响，也就是在传统的项目管理中，其实不太欢迎变更。

对于变更我们有六个字叫有变更，走流程，走一个变更的流程来去监控，来去管控这个变更，通常预测型的话呢，其实是能够把一些工作内容按照部门来划分，按照职能部门呢按照这一工序啊，一道一道工序来划分。

那么你上一道工序完成，来到下一道工序，下一道工序完成到下一道工序，所以如果按照一种流水线的方式来做事情，它是会比较好的去节省资源，然后缩短时间，能更快又好的去完成，所以这是瀑布模型预测型它的方式。

同时我们需要了解到，在预测行动的方式呢，是只有项目完成了以后才是最终交付，所以在过程中，我们是不会去交付这些有用的东西，不会去交付商业价值，只有完成以后才去交付价值，那么如果是用这种预测性的方式。

面对这种需求变更，面对这种需求有分歧，其实它会对项目的影响还是比较大的，就是会可能会要额外花一些钱，有一些意想不到的成本，好我们已经知道了这个预测型它的这个情况，它的这样一个适应的这个特性。

我们接下来看有没有一些更好的方式来去应对，变更的情况呢，因为你会发现时代发展到现在这个节点以后，唯一不变的就是变化，那既然反正有变化，有没有更好的方式去应对呢，那有一种叫迭代的方式啊。

这张图我不知道有多少同学自己以前在上大学，毕业的时候呀，或者研究生毕业的时候写论文，或者说是你在工作中要去写某一些文档啊，或者设计的稿啊之类的，有没有意见，同感比方说做一些文档，做了一个版本。

发现还不够，又改了一个版本还不够，又改了又改了又改了啊，终于说这个东西是完成了，你喜很喜滋滋的浇上去，结果领导并不会对你客气，然后又打回来，你又改了一个完成一版，然后给了一个最终版，最终版交上去。

你以为终于是可以尘埃落定，发现又被打回来，又有新的，又有新的，又有新的，然后就不断去改，改了一个什么，绝对不改最终版，然后打死不改最终版之类的，那么这个过程，其实这些文档它最终会用的是什么。

它最终会用的只有最后那一个版本，你中间可能改了十几版，但是这十几版，老板他会额外给你付十几万的工资吗，不会他只会付你这一版的工资，因为中介都是中间过程，它不是最终成果，那这种迭代的方式呢。

就是说我们在前期可能做了一些需求分析，然后接下来就开始去做设计啊，去做开发呀，去做构建了，要不断去优化迭代，去优化迭代，去优化迭代，然后打回来一直在改来改去，改，到最终的时候交付这个结果。

它是最终才交付结果，中间过程改过来改过去，所以通过连续的原型或概念的验证，来去改进这些产品，我们会在这个过程中不断去重复这些活动，重复这些分析啊，设计啊，重复这些构件啊，测试啊，重复这些事情。

而通过这样一种迭代的方式呢，能够把那些不确定东西变得逐渐清晰和确定，比方说我们今天有一个东西叫什么圆形法，你通过原型法的方式，你做了一个圆形给到别人诶，别人一拿到原型以后就知道哦。

这一部分的需求是我要的啊，我还需要一个什么，别的需求是你下面要做到的啊，那个东西我不要的，你就会通过这种原型能够去更好地来收集需求，但事实上这个原型看能不能直接给对方去使用。

一般情况下是不能够直接去使用的，并且很多原型是会被抛弃掉，会被舍弃掉，它都只是我们在中间，我们去获取需求的这一个过程，我们可能会反反复通过各种手段和方法，来去收集需求，来去进行分析，来去进行设计。

来去构建测试，还不行，又回过来，最终做完了才去做交付，这就是迭代型的生命周期，但是如果说客户他想要更快的去拿到结果，并且用起来怎么办呢，所以还有一种新的方式叫增量型的生命周期，争论性的生命周期。

就是能够让客户更快地拿到结果，并使用的这样一种方法，比方说我们去餐厅里面点餐嗯，大家一桌子人，然后点了12个菜，还加了几个那个前面的开胃小菜呀，还有餐后的这些一个水果呀之类的。

但是客户呢他不会一下子给你，把十几个菜全部都上完，他会怎么上哎，先炒了几个菜可以先端上来先吃着，然后过一会呢再给你端两个菜上来去先吃着，所以这样的话，每一个桌子的下面的这些顾客，都可以先留几个菜再吃着。

一边吃一边等的这样一个情形，它能够快速去拿到这个结果，并且去使用起来，哎这种感觉就会比较好，对不对，所以增量型的方式就是类似于用这样一个概念，然后我们先去交付一部分的结果，让你去用起来。

我再去交付一部分，结果过一会儿再来用起来，我再过一会儿再去交付这种分布，做交付能够让客户快速拿到结果并去使用啊，这些产生价值，那么整个质量交付的方式呢，就是我们在开始看到的。

比方说哎我有一个分析设计构建测试交付，而交付了第一个版本，接下来我们又开始分析设计，构建测试交付交付第二个版本啊，又开始交付第三个版本，就像说我们炒了一盆菜端上去，又炒了两盘菜。

端上去又炒了一盆菜端上去，类似这样一个意思，那它的最大好处是什么，它最大的好处就是能够加快交付的速度，能够让客户拿到结果，而这个结果呢对它是有用的，所以很多时候这种增量的方式极其好用。

我们当能够去给客户提供某个单一的功能，或者是交付某一项成果，让他先用起来，这样的话它就能够基于这个结果先用着，并，并且在这个过程中，也会给我们一些些反馈性的信息，这里就顺便认识一个词叫最小可行产品。

关于这条可产品呢，我们稍微先简单提一嘴啊，后面还会再讲，关于最小可行产品有两种不同的解释，一种解释呢是我们去通过一个最小可行产品，去验证一个商业通路，验证一个商业路径，什么意思呢。

就比方说有一个人他想要去造一个软件，那个软件呢造起来比较复杂，比较难，我们要做一个软件，其实目标都是要把它卖出去，能够赚到钱，那他就想一想，如果我这东西要是花了很多代价去照照了以后，最后又没人买。

怎么办呢，所以他要去验证一下商业通路，他怎么样去验证，比方说他要做的是一个啊名片的扫描的，这个名片扫描仪，那当然了，现在已经几乎没有人，没有什么人太多人去使用名片了对吧，以前很多人用名片。

那他要做一个名片扫描仪的话呢，需要做一个图像识别技术呀，快速去识别这些文字啊，但那个时候呢，图像识别技术还没有这么强的时候，他可以怎么办，他先去找两个人在后台坐着。

当有人使用我这个名片扫描仪这个软件的时候，给我发了一张图片过来的时候，我在后台赶紧敲字敲字，然后敲完了信息以后给你发送过去一看，哇这么牛，然后他就把这个软件的这个二维码，或者是把这个软件放在某一些。

比方说什么啊，深交会呀，广交会呀，什么什么交易会的这个场所里面，来让大些免费去使用，看有多少人会愿意去免费使用我这个软件，如果用的人很多，那就说明这个东西是真的有搞头，并且呢不只是免费去使用。

还会给它一些限制，比方说你免费使用了20次以后，如果你还想要使用呢，你就要把它分享给你的朋友们，让你的朋友们来注册，当你的朋友们有多少人注册的时候，你就可以再多用多少次。

或者还有就是你可以去呃下订单去购买，你购买多少钱的服务，我就可以再给你多用多少次，通过这种方式来去验证这个商业路径，是不是通的，所以通过mvp可以去验证这种商业通路，包括说当然有人做什么，做众筹。

做众筹，他也是一种用这个mvp的思想来去验证商业通路，看有没有人去搞，如果有人选择，那我就去做，如果没有人用它了，如果没有人去投票，如果没有人去花钱，我就不做他呃，这是一种还有一种mvp呢。

最小可行产品的那个另外一种解释呢，就是我们去做事情的时候呀，我们并不要求把这个东西都完整的做出来，我们先把这些核心要紧的那些功能给做出来，让它能够做一个乞丐版，这个乞丐版是勉强也可以用起来的。

而这个版本那它就叫最小的可行产品叫mvp，那通常情况下我们用增量的方式，比方说我们在早前可能会通过几轮迭代，来做出一些最小而可行产品，让对方可以先用起来，然后呢在这上面就又加了一些新的功能进来。

又加了新的功能进来，这就是一种mvp增量的思想，然后整个用这种增量思想啊，它最大的好处就是能够交付商业价值，我们能够提前交付商业价值，能够让客户快速去使用这样一些东西。

从而在这个过程中再去对产品的功能进行增加，增加新的功能，然后就吸引更多的客户，你先有一个东西能够用起来，快速去吸引一波用户，然后又加了新的功能，又可以吸引更多的用户，这是增量它的一个非常棒的一个效用。

那大家可以通过这张图，能够看到这样一个增量交付，比方说所以在这个时间轴线，我先去交付一部分的功能，同时呢我花的代价和成本其实也都不是很多，但是客户就觉得是有一些东西可以使用。

然后在接下来时间我又去教复习功能，我花的代价不是很多，那客户又能够得到更多有效的东西，我再去交复习的东西，我换代价不是很多，客户又有一些有用的东西，这就是增量交付，那其实除了有这样一些个迭代的方式。

有这种增量的方式，还有一种是既有增量又有迭代的方式来去进行，我们给它取名字叫敏捷或叫适应性，敏捷型或适应性，它是从哪里来呢，就像说我们如果要在球场上面去踢足球，你不能按照既定的轨道去跑。

然后跑到这里踢球，这不可以，因为在球场上大家都在变换着位置，球也在变换的位置，所以你不断需要去调整这些角度，你的目标很清晰，那就是要去配合团队成员一起来共同去进球，然后去引导对方。

所以当你的目标确定了以后，你的过程可能会大量变换，这种方式给了一个词叫敏捷啊，不管说是什么求生，还包括说像我们手机上开发一些手机app，一些手机a p p，你会发现那些手机app。

它过一段时间就会提醒你要做更新啊，为什么要更新呢，因为他又加了一些新的功能，并且呢它修复了一些原有的一些bug，那些问题，那些漏洞，所以这个过程它其实就是一种在右在增量交付。

同时又在对过往的东西进行一些迭代，优化的过程，它就是一种敏捷型，好我们了解了这些信息以后，我们再来去做一个总括性的一个介绍，那整体来讲呢预测型的这种方式，它对于需求呢有要求，要求需求是确定的是固定的。

一开始就定好了这些需求，接下来做事情的时候呢，我们是按部就班的去做，在整个执行的过程中，我们是一步一步的去做，而做到最后做完了东西以后呢，去交付一次交付，那么在整个预测性的项目管理中。

我们其实是目标要去把这个项目给管理好，能够让它一次做成，所以他的目标是要去交付啊，管理这个项目上有一些成本，而另外一种迭代型，迭代型它通常可能是需求会有一些动态的调整，或者有可能就是这个难度比较大。

所以导致我去完成它的时候，没有一个既定的路径，所以呢我们在做事情的时候，是反反复复的去修改，一直改到合适为止，不断去优化改进，改到合适为止，但它也是最终改完了一个最终版，合适了去交付。

所以它是只要交付一次，那么这个迭代型他所关注的目标是什么呢，就是解决方案的正确性，我们应该要去基于当下这种需求变来变去也好，或者说是这个内容很复杂也好，我要去得到一个正确的解决方案。

能够去满足你的需求好，第三种呢叫增量型，那增量型这种方式啊，它会有一个特点，就是总体来讲大方向其实范围是可以调整的，但是本轮要做的事情它是比较清晰和确定的，所以这里给了一个词叫单期需求是固定的。

但是总体呢它是可以动态调整的，那这种情形我们就每一轮都增量去执行，去执行完了以后去交付，执行完了以后去交付，所以它会频繁的去交付，小规模的交付，交付很多次，那么在这种情况下呢。

其实增量型它就要关注的是交付的速度，当然也包括说交付的质量，而最后的敏捷型，敏捷型呢它的需求是动态的，它是要反反复的去修改调整，并且呢要要频繁的去交付，所以他既要去反复修改，他同时又频繁的去交付。

交付很多次，那他会通过这种频繁交付的方式，来去获取一些客户的反馈，然后基于反馈来去调整这些内容，从而能够去实现这些客户价值，所以这是这四种不同类型的方法，但是其实不管是预测型，迭代型，增量型或者敏捷型。

其实呀他们都需要去做计划，也是计划一直都是贯穿于始终的，他们的这个差别点呢并不是说有没有计划，而是说这些计划里面的东西我完成了多少，以及我在什么时候去完成，比方说预测型，我是刚开始提前做计划。

然后接下来就把所有计划里面全部都完成，而迭代型呢是我开始做了一点点计划，我去完成，完成了以后又修改这个计划，又再来完成一次，而增量型的方式呢，我会是可能会是有一个阶段性的计划，然后按照计划去做成。

然后又做下一个阶段性的计划，又做完成，下一段一段一段的都会有一些不一样，但是它都是有计划的好，我们认识了这些东西以后呢，通过这张图可能会看得更清晰，我们虽然把它展开来讲，说预测型是什么样的呀。

迭代型是什么样的，增量型是什么样的，敏捷型又是什么样，事实上呢在真正做项目的时候，他们的这个区分度没有那么严格，如果非得要去区分的话，我们是可以通过这个模型来区分，但是现实生活往往可能是连连续性的。

没有一个绝对严格好，我们如果说是抛开这个连续性来讲的话，我们看一下它的区分，就是看这个需求，它的变更的程度，以及这个项目的成果，交付的频度，预测型呢是我不太有太多的变更，完全是按部就班的去做。

并且呢我的交付的频率也非常低，我只有在最终完成以后才交付那么一次，这是预测型，而迭代型呢它就是变更比较多，变过来变过去，我改过来改过去，或者是因为它特别复杂，所以呢我做了又改，改了又做。

做了又改这种方式，但是只有最终做出成果以后才去交付，所以它交付的频度是比较低，同时呢它的变更呢比较高，这是迭代型，而增量型它是变更，基本上没太多变更，我这一轮要做什么东西，我是框定下来的。

蒙娜丽莎的这个部分是框定的，好，在做这一部分的时候也是框定的，在做这一部分也是框定的，也是框定的，所以它的变更程度比较低，但是它交付的频度比较高，他做了第一个部分交出去，做第二个部分交出去。

第三个部分交出去，第四个部分交出去，所以它交付的频度要交付很多次，所以你如果说一个东西它的变更比较低，但是交付频率比较高呢，就是增量型，而敏捷型呢它就是增量加迭代的方式，既会有大量的变更。

又会有很多的交付，它交付一个版本，然后下一次又加一些新的功能进来，然后改了原有的东西，然后又交付，然后又下一个版本又是加了一些新的功能进来，然后改了一些东西，所以它是增量加上迭代的这种方式。

而事实上你要记住，就是我们真正在做项目的时候呀，你说那么严格的去区分它其实很难，所以呢还有一个词叫混合型，混合型就是用敏捷的方式和预测的方式，一起来结合起来，一部分内容是预测的方式进行。

一部分内容是用敏捷的方式来进行，当然了，其实我们可以把这三个都叫敏捷型，我们可以把这三个都叫适应性，如果说不是非得要严格区分的话，是可以把它放到一起的，但如果说非得要去严格区分它的话呢。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P17：17敏捷适用区域-斯泰西图 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷的筛选器，呃，其实我们已经知道用预测的方式来去做事情，它有它的一些适用的区间，用敏捷的方式来做事情呢，它也有它的一些区间，那我们接下来这一段内容。

是会对于他们这一个区分有一个更深入的认知，我们先来认识一个叫斯泰西，图，斯泰西呢他是一个这种复杂问题解决专家，他会把问题从这样一个复杂的维度来去区分，比方说分到他的这些繁杂的程度和复杂的程度。

而咱们的敏捷呢它也是受到斯坦系的影响，以后，基于这个时代机的复杂模型来，做了一个不确定性和复杂性的模型，会把这些内容，从技术的不确定性和需求的不确定性，这两个维度来划分，那么通常就可以分到四个区间。

这一个区间呢是技术相对比较确定的，技术是接近确定的，然后呢同时呢是需求也比较确定，需求是接近一致的，那这就是我们这种确定性的项目，确定性的项目，比方盖楼修桥修路，那你就是按照预测的方式来进行就可以了。

前面去做计划，然后呢后面去落实，去执行，去监督与控制，有变更走流程，那同时还有一些区域，比方说像这样一个区域，它是技术方面呢有很多的不确定性，同时需求的方面也有很多的不确定性，那么这个区域啊。

用什么样的方式来去做它比较好呢，没有解无解的这个状态，所以他整个这一段都是一种混乱，无序无解的这样一个状态，那么这种类型的项目有吗，当然有要做吗，也要做，通常是那种科研性质的项目，你想一想。

国家可能会出很多的钱去给那些科研院所，给了一些高校来做一些基金项目，然后让他们去研发一些新的东西，或研究一些新的东西，那那种研究的东西呢其实就有太多的不确定，首先就不知道有还是没有。

同时在技术方面更是没有参考价值，没有参考借鉴的东西，完全是去摸索，那这些内容呢，就不会是我们作为在日常管理项目的时候，去考虑的事情，那除此以外呢，还有像这样一个区间，这个区间就是说技术相对比较确定。

但是呢需求是变来变去变更特别频繁，那这种类型的话，我们通常给了一个词叫繁杂，就是比较繁琐繁杂，那这个就比较适合用这种迭代的方式，用敏捷的方式来进行，还有一个呢，这个区域是技术方面有很多的不确定性。

而需求方面我是确定我知道我要什么东西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像说我们前面讲的研发药品种，它就属于技术比较复杂的，需要大量的迭代或是敏捷，所以相对而言的话呢，那时态系的这个图受它的影响。

我们得到这样一个关于不确定性和复杂模型中，在这个区间相对就比比较适合于敏捷的方式，不管说是繁杂的还是复杂的，或者说是这样一个区间的，那相对来讲呢，这个区间它就是适合于用预测的方式来进行。

因为需求相对比较确定，技术相对比较确定，我们可能就是只要做一些正常的决策就可以了，他其实都是相对来讲比较确定的，我们就按部就班的进行，那至于这个区间呢，它是混乱无序的状态。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P18：18敏捷适用性筛选器 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

好我们了解了这个斯泰西图以后，我们再来认识另外一个图，叫敏捷适用性的筛选器，那敏捷适用性筛选器呢，它其实你可以把它理解为，就是说我们说的是一把塞子，把各个项目都放到这个三角上面来塞。

一塞以后发现诶有一些是适合用敏捷的方式，有一些呢不适合用敏捷的方式，他怎么塞的呢，他从这三个维度来去考量，从文化的维度，从团队的维度，还有项目的维度，而每一个维度呢又有三个小的分支维度。

比方说文化的维度又会有关于领导，是不是很支持敏捷呀，然后是不是很信任团队，可以去顺利的完成事情呢，以及说团队有没有这些个决策力呀，或者有没有这样一些决策的这样一个能力呀，这些东西。

而团队的维度呢就说我们团队规模怎么样，是不是一个比较小的规模的团队，因为整个敏捷，他一般提倡的是用小团队来去做事情，还有就是他有没有这样一些敏捷的经验，还有就是我们在敏捷中前面讲敏捷宣言。

和敏捷12原则的时候，有讲过开发人员和业务人员，他们要在一起工作，那么他们的这个联系程度紧密程度，是否如果有一些需求或者有一些问题，是否能够比较快地去联系到合适的人员，来去获取对应的反馈信息。

这是团队的维度，还有第三个呢是项目本身的维度，那这个项目它的变更是不是很频繁，如果项目你本身就不怎么太变更的话呢，就不必要用敏捷，它如果变更比较频繁，这是一个可选项，其次就是关键性。

项目中是否有一些东西是关键的，可以单独去交付的，还有就是它的间隔交付，是不是可以用批次交付，增量交付的方式来进行，那我们来看一下啊，呃首先文化方面是否具有这些支持，这个敏捷方法的这些文化企业文化。

并且呢是否会信任团队，是否能够营造这样一个信任团队的文化，还有呢项目上面是不是会有快速的变更，它的变更是不是比较频繁，是不是允许有增量的交互，以及项目中有一些关键性，就某一些部分如果你没有做成的话。

可能会对后面做一些一些影响，那是不是有这样一些内容，还有团队就是适当的规模不要太大，还有团队有没有这样一种技术和水平，有没有这些合适的一些联系的渠道，我们通过这张图可能会看得更清楚啊。

首先在文化这个板块中，他说的支持就是老板们，领导们高级发起者这样一些角色，他们是不是了解敏捷，并且支持敏捷，这是第一个支持，如果说很支持呢，就是打一分，完全不支持呢，打十分。

从一到十分越低分就越靠近敏捷，这个我们这个雷达图是越低，分数越低，越靠近敏捷啊，好第二个是团队信任程度，是不是会信任我们那个团队，能够将公司的这些愿景啊，需求或项目上的愿景和需求转变成一个结果。

如果非常相信，打一分，完全不信，打十分，一到十分，还有就是决策力，团队是不是有能够自我做主的这个能力，或者是是不是给他赋予了这样一种权利，如果赋予了完全可以自主决策，打一分，完全不能够打十分啊。

一到十分之间，第二个板块呢是团队，那么团队的规模如果说是九人以下的团队，得一分就得了最高分，然后如果说是20人团队，然后30人团队多少人团队啊，到更多的团队就是得十分，所以敏捷更提倡的是小团队来做事情。

而他的经验水平就是我们核心团队成员，有没有这样一种经验和技术水平来去完成敏捷，以及跟客户的这个联系程度，是否能够获取到这些客户的反馈信息，能够跟他有联系，获取反馈信息能够得一分两分，如果完全没有。

就是得九分十分好，第三个呢就是项目本身，那项目它的这个变更的可能性，如果说你有大量的变更，那我们就得分得的表，就是按照一分来得，如果变更的很少呢，就打高分了，还有就是项目或产品的关键性。

如果说是在构建的过程中，因为缺失某个东西，可能会导致项目有损失，他必不可少的有这些东西，那么就是得一分，如果说是所有东西都是比较均匀，就无所谓重点，那么这个呢就得一个九分十分。

还有就是增量交付是否支持增量交付，如果支持增量交付，书生给是给，那叫按比例构建，其实也就是允许增量交付的方式，如果有的话，就得一分，不行的话呢就得十分好，这是关于这样的三个类别。

九个指标给大家简单解读就到这里了，这两个雷达图呢它都是我们的敏捷实践指南，这本官方教材上面所提供的，这里有一个项目，它是一个药店项目，这个药店项目中关于文化这个板块中的支持，信任和决策。

他们得分呢都是还比较低的这一个得分啊，决策的得分呢就是还是得到比较高，然后呢就是他的这个团队这个维度，团队中关于团队这个呃授权技能啊，经验呢，然后联系程度啊都是得分得到很低的，都是很靠近中心。

还有呢就是它的项目项目的变更也是很频繁，然后关键性和交付，而这些呢总体来讲，除了有关键性这个点和决策这个点以外，其他都是非常靠近这个核心，那么说明这种类型的项目，它就是比较适合用敏捷来去完成的。

书上面呢同时还给了另外一个案例，这个案例是一个军事信息系统的这样一个项目，那这个军事信息系统项目中，它也同样的是一个雷达图，就这个图形就很像是雷达雷达一样的啊，那这个雷达图你会发现它的总体得分。

都是比较高高高高高高高啊，只有两个地方是比较低的，这就说明它更适合用预测的方式来进行，而不那么适合用敏捷的方式来进行，所以我们认识了这样一个敏捷适用性筛选器，你就知道哦，通过这些规则来去判定某些项目。

它是适合用敏捷，某些项目呢它就不那么适合用敏捷，如果不适合用敏捷，你非得要用敏捷的方式，也不是说就做不成，只是你可能会要浪费更多的时间和精力，搞的团队更压力更大，因为总体来讲，用敏捷的方式。

你每过两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜你就要去交付一个结果，那这是压力还是很大的，好了，关于敏捷的适用性呢，我们就会通过刚刚已经是给大家讲到的，时态系图和敏捷的适用性筛选器分享到这里，你至少要知道啊。

原来不是每一个项目它都适合敏捷。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P19：19混合型生命周期 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们一起来分享的是，关于敏捷中有一种叫混合型生命周期，怎么讲呢，我们前面已经是认识了预测性的项目生命周期，有增量型的生命周期，迭代性的生命周期以及敏捷型的生命周期，但是呀。

现实生活永远都比这些理论模型来得更加丰富，所以并不是说绝对来区分，这是项目型，这是这样一个敏捷型，不是这样的，很多时候它都是混到一起的，所以我们给了一个词叫混合型，混合型是谁跟谁混的和呢。

你简单来讲就是预测型和敏捷型来混合，因为你还记得吗，我在前面有讲过，我说其实这个是预测型，然后呢234他们呢都可以归为叫敏捷型对吧，所以混合，其实也就是说用预测的方式加上非预测的方式，这个呢就是混合。

那混合的方式又会有很多种类别，我们也稍微了解一下啊，比方说可能有意向呢是先做敏捷，然后再预测，那也有一些项目呢是先做预测，预测为主，然后适当的做敏捷为辅，也有一些是预测和敏捷都是两者相结合。

当然还有一种是敏捷为主，中间有一部分的预测，预测为辅的这种方式，我们来看一下，这也是在这样一个敏捷实践指南，这本教材上给到的信息，一种方式是先做敏捷，后座预测，怎么讲呢，比方说像有一些高科技产品。

他在刚开始的时候有太多的不确定性，可能说是技术方面有很多的不确定，需要去做各种预言探索，那也有可能会说是功能方面，需求方面有很多的不清晰，会逐渐去试探来进行，所以呢在早前的时候。

在研发阶段更多的是会用敏捷的方式来进行，而等到已经把这个东西研究的基本上是靠谱了，清晰了，技术呢也已经稳定了，后续去做发布，去做交付，去做实施的时候呢，他就可以靠这种预测的方式按部就班的来进行。

所以这种方式就是先做敏捷再做预测，这是一种混合的方式，书上面给的案例就是某一些产品，它前面可能需要去做这种敏捷的方式，来去做研发，而后期呢会通过这种预测的方式来去推出，这个结果，包括给别人提供培训等啊。

这是一种混合的方式，另外一种混合的方式呢，它是用这种敏捷和预测同步进行的这种方式，也就是说在做项目的时候啊，里面有很多东西可能是不太清晰的，但是我们在做这个事情的过程中，关于某一些前期做评估啊。

做工作的分配呀，做进度的跟踪啊，依然是用预测的方式来去做了一些计划，然后一步一步的去跟踪他的这个落实情况，而具体在做这些事情的过程中呢，又会用到很多这种迭代的方式来进行，包括可能会参考到敏捷中。

迭代回顾会议呀等这些方法，那这种方式你不能把它就叫做敏捷，也不能把它就叫做预测，它是一种混合的方式，大家好，我们继续来看到的是这样一种以预测方法为主，可能会其中有少量的内容辅以敏捷的方法。

也就是整从头到尾，大部分地方都会用预测的方式，但是其中有一少部分地方用敏捷，比方说我们正常做的某一个项目，绝大部分情况下都是可以按部就班的来进行，但是有那么一小块内容，比方说说承包商。

它在地面上可能要有小部分内容，有小规模的这种安装实验，他可能会通过这种迭代的方式来进行，用敏捷的方式来进行，那么这一小部分内容因为有一定的不确定性，有一定的复杂性，或者说是可能是范围蔓延等等原因导致的。

我们就可能用敏捷的方法来去完成和处理，而其他的绝大部分的地方，都会用预测的方式来进行管理，这就是以预测的方法为主，而敏捷为辅的这样一种模型，那还有一种混合型的生命周期模型呢，是以敏捷为主。

就是整个做项目的话，因为可能是不同的供应商去开发不同的组件，大家彼此之间可能会有很多的，不太能够去协作的方式，所以都是在持续用增量的方式来去进行，但是其中某一个零部件它可以完完整整，是明确的确定的。

那他就可以用预测的方式来进行，这就是以敏捷的方法为主，而预测的方法为辅，的这样一种混合型的生命周期，那我们其实一定也会好奇，为什么需要用这种混合型的生命周期，对吧，我们讲的这只是一个场景。

那为什么要用呢，其实一定是有原因的，我们之所以至于去用这个混合型的生命周期，一定是为了符合某一些目的，那为了符合什么目的呢，有一个就是要去加快投资回报，我们去做项目的话，其实它是有一定的风险的。

它能成或者不能成，如果不能成的话，可能建一个投资就很难回收回来，但是如果用预测的方式来去做事情难回收，而用敏捷的方式呢，可能能够完成一部分就能交付一部分，交付一部分，他就能够去快速的去啊拿到一个结果。

可以去用起来，所以某一些项目可能会基于这种风险的设计，来去用混合的方式来做事情，就是既包含预测，也包含敏捷的方式，用这种增量的方法来去，将资源更好的快速的去投入，并持更早的去完成结果。

完成成果当然不是完成所有的成果，而是说能够更快的让一部分成果完成，并且去使用起来，所以这是通过这样一个目的，来加快投资回报的目的，当然了，能够加快投资回报，那他就一定是可以去创造商业价值。

因为我们做项目本身，其实就为了去做成这个东西，做项目本身它不畅的价值，但是做成了结果投入到使用，投入到运行或者拿出去售卖，这个时候呢是可以创创造商业价值的，所以我们可能会是在这样一个情形下。

能够更快的去做成成果，从而能够更好的去创造商业价值，所以基于这种商业价值的需求，我们会去考虑，当然还有一个点，如果说我们花了很大的代价和力气，去做一个东西，最后他卖不出去。

那这就是那种没有很好的去创造商业价值，所以我们在做项目的时候呢，可能会考虑到一种方式，就是试探，小步的试探，那这里有个词叫试探，刺探呢是敏捷中的一个专有名词，我们在之后会详细展开讲。

在这里你简单了解一下，就是我们去探讨尝试试探，它有点像什么，有点像啊，如果说有有小伙伴呃，生病了要打青霉素，在打青霉素之前呢，会先做一做皮试，通过做皮试来看一下，这个青霉素是可打还是不可挡。

那么这个试探就是我们去了解一下，这个风险是可行还是不能行，或者说是这个项目，他这样做有价值还是没有价值，我们会去试探一下，然后在过程中可能会交付一些中间的价值，交付一些中间的成果。

而这些中间的成果它同样是有效的或者有用的，呃，我们在可能有同学会把这样一个增量交付，和做原型开发混到一起来，其实原型开发中的原型，很多时候可能是会被舍弃掉的，那个原型更多的时候是用来去帮我们获取需求。

或者确认这些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它归类到这样一个增量的方式，我们能够通过这些个中间结果，来去获取客户的需求，能够去得到客户的一些认可，肯定这样的话能够去叫最终往那条路径走的东，西。

都是客户所要的东西，所以做这样一些中间价值，结果有的时候也是有效的，而事实上通过这些方式，它就是为了获取反馈，但我们能够交付一些中间的成果给到客户，客户拿到结果以后，他可能会接受或者不接受。

他如果不接受呢，他会告诉我为什么不接受，以及他更想要的是什么，那么在这样一个过程中，我们就能够去获取反馈，所以频繁的向客户来交付，这样的话呢，频繁的能够去获取客户对于团队的反馈。

而我们能够基于现有的这一反馈信息，才能够开展下一阶段的这样一些规划性的工作，以及开展下一阶段工作，所以你才会发现哦，原来用混合的方式，或者说是其实重点考虑的知识里面，就加了一些敏捷的步骤。

原来用一些敏捷东西来去做事情，能够更快的去做出成果出来，能够更好的去创造商业价值，能够更好的去获取客户反馈，也能够去加快我们的这个投资回报，所以你会发现其实敏捷它真的是有它的好处。

混合它是有它的道理所在，当然了，我们做混合的时候呢，其实嗯如果说他这么好，我们就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀，那可能大家会想说，既然敏捷有这么多好处，能够更快的去交付这样一个结果。

那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我为什么还要费那么多的劲，来去做这种混合型呢，其实一定是有原因的，你想一想，如果说当一个公司比较大的时候，他那么轻松的就能够去转型吗，我们有一个词叫船小好调头。

那船大呢传达它就不好掉头呀，乘风破浪的大船，它其实不那么好掉头的，所以当一个企业它比较大的时候，我们如果要马上切换到组织，切换到这种敏捷的方式不容易，所以不容易的话怎么办呢。

我们就可能会尝试着先切一点点去试探，然后再切一点点，再切一点点，慢慢的慢慢的逐渐的去切过来，所以可能会是渐进的方式来去做过渡，首先可能会去加大若干的这种迭代的技术，让团队能够去学会这种迭代这样一门技艺。

以及习惯迭代这种方式和方法，然后加大很多这种增量的技术，能够让团队知道哦，原来用增量的交付的方式，确实能够更快的去交付价值，以及更多的去获取这些回应，获取这些反馈。

那这样的话做事情就更能够做出客户想要的，你能够帮客户创造价值，那客户就会给你对应的价值，那怎么样去做这样一个渐进呢，一般来讲是现在小事情上，开始在中等程度的或者是比较小的，这种风险不大的这些事情上。

我们先去尝试，尝试尝试用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式来去做，如果做了以后可以可行的，通也累积了一定的经验，这个时候呢我们再去尝试更加复杂的项目，所以我们在做项目的时候，很多时候都是逐渐的去做。

根据单位的这样一个具体情况，根据团队的适应能力来去逐渐的去变革的过程，有些东西他可能会想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我们就会用过渡的方式来去做事情，所以很多时候选择混合，它其实是做一种过度的策略。

尤其是当我们没有办法马上切到敏捷的时候，当单位比较大的时候，事情比较多的时候，你切换起来比较麻烦的时候，你就只能是一点点去切，这个周期会比较长。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P1：1为什么要敏捷 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天开始我们开启一个新的内容，叫敏捷项目管理，我们会先分享的是敏捷的定义，关于敏捷定义呢，我们会从这四个维度来进行分享。

首先是我们为什么需要敏捷啊，或者你反过来讲说，现在我们做项目管理，会遇到什么样的一些困难和挑战，那敏捷能够带来什么好处，接下来呢会讲到什么是敏捷，然后就是敏捷的宣言和敏捷的12原则，来给大家做一个解读。

那我们一起来看到第一个板块，就是为什么需要敏捷，我不知道你们在工作中，有没有遇到过类似的情况，就是你跟客户去交流，然后客户去提他的需求，可是客户他自己都不清楚他要的是什么。

但他自己都不清楚他要的是什么的时候，那么他不敢跟你讲的任何东西，你做出来任何东西可能刚好是他内心所想的，或者是他真实所需要的这种概率有多少，非常非常低，对不对，他自己都不清楚。

你怎么可能做出他心里想要的呢，还有一种情况就是客户，他心里面想的是一回事儿，可是他说出来是另外一回事，那你不可能说是透过他的所有的东西，能够去猜出他心里面想另外一个东西，这种情况下，不管你怎么做。

你把这东西做的再好，跟他一模一样，也不是他内心真实想要的，所以也达不到他的要求，你做完以后交付给他的时候，他同样是不会满意的，还有一种情况就是他在跟你讲的时候呢，他也是表达出他心里面所要的东西。

他讲的也是这么回事，你呢也是按照他所陈述的这样一个方式，表达的方式来去完成工作内容，去交付给他，可是当你去交付东西给他的时候，他的需求已经发生了调整，那么在这种情形下。

你交互的东西对他来讲价值就没有那么大，其实就不太能够真正的去帮助到他，当然还有一种情况，就是可能客户给你讲的是一回事，然后你给同事去讲的时候呢，你给他们去讲的时候呢，他们根本就理解不了。

其实这个理解不了有很多原因啊，有可能是他们真的水平太菜，理解不了，也有可能是你表达的不清晰，理解不了，或者有可能会是因为一些知识的诅咒啊，沟通的那种漏斗呀等等原因对吧，那如果说当团队理解有偏差的时候。

那么他做出来的东西一定是他所理解的东西，而最后是客户要的东西吗，不是所以这样做出来的东西，当我们交付出去的时候，客户同样是不满意的，所以你会发现，真的是要交付一个客户满意的东西，还真的是挺难的。

那还有一种情况，就是当时要做的是这样一个东西，可是随着时间推进呢，发现外部的环境已经发生了很多变化，尤其是从2020年开始，疫情影响了全世界，它会导致很多的项目都发生了很多的挑战。

嗯像开餐馆的就是首当其冲会直接面临影响的，还有各个服务行业啊，然后包单也包括说做软件行业啊，做各个不同的行业都会受到一些影响，那当外部环境发生影响的时候，可能被迫着让我们调整我们现在的项目。

一些需求来去迎合当下这个具体情况，所以当外部环境发生变化，导致原来需求不再适用的时候，我们也要跟随着去调整，但如果说我们已经是把它开始想的这种东西，给完成了，给做出来了。

那这个时候已经是不再适用于当下这个社会，所以在做项目的时候，可能有一些同学会遇到过类似的这样一些情形，就是怎么客户的需求变来变去，感觉有点不可理喻，然后还有就是你会发现团队成员怎么啥都不会，啥都不是。

或者说是跟他讲一个事情怎么那么费劲啊，像是鸡同鸭讲，对牛弹琴的感觉，还有一种就是你会发现真的是生不逢时，如果说是在早几年的时候，用这种方式去做某个事情，可能会赚得盆满钵满，而现在呢就举步维艰。

甚至有一些行业，有一些企业他还在做裁员的事情啊之类的，那么这种情形你就会发现，用传统的方式来去做项目，它可能会遇到很多挑战，所以我们会来讲一个，就是关于用敏捷的方法和传统的方法来做事情，进行一个对比。

好，我现在会讲的两个例子，可能你都没有做过，但是呢你应该能够听得懂，比方说首先一个就是如果说是写书，我相信可能很多同学都没有写过书，我自己也没有写过书，但是我们没有吃过猪肉，总见过猪跑吧。

你可能在网络上面看过小说对吧，你也是小时候买过什么啊，白鹿原呢啊，平凡的世界啊，等这样一些书籍看过对吧，那如果说是在几十年以前，那些作家他要去写一本书，他要怎么办，他先会去构想一个宏大的一个故事。

然后呢会列提纲列提纲，然后再往里面去填内容，填内容，填内容填内容，然后叫寄到出版社，被出版社退稿，退稿退稿啊，然后再一次邮寄出去啊，终于被某一个出版社看中了，然后就开始去发行，发行了以后，结果有两种。

一种就是真的写的非常不错，被大家接受和认可了，成为了爆款，成为了平凡的世界，成为了白鹿原，那还有一种可能就是黑鹿原啊，或者是超凡的世界啊，我们听都没听说过对吧，已经淹没在历史尘埃中。

所以如果说是用传统的方式来去写作的话，你最后卖得好或者不好，其实有很多的不确定的信息，而如果说用一种敏捷的方式来去做项目，它就不一样，我相信也有一些同学，可能会在网络上面去读一些网络小说对吧。

他们可能会怎么做呢，首先在那些微博上面也好呀，或者是在那些呃论坛上面呢，就是讲说我要去写一个什么样的故事，然后有没有人有兴趣就去发布某一个信息，我们可能会通过一些方式来去发布某些信息，说我要做什么事情。

然后一下就能够吸引很多人，比方说你要写的是一个军事题材的小说，那正好那些军事迷他就特别喜欢，可能就会在下面留言呢啊互动啊之类的，他这个时候你慢慢的就能够去定下来，这个主题好，我就写一个军事题材好。

然后呢，接下来你可能就会了解大家的一些想法信息啊，就开始写一段写一段或写一章就发出来，一发出来那些群体，那些人员他刚好对这个主题感兴趣，他就会去阅读，读完以后哇，哦我就特别喜欢，就会热情的去留言。

说催更啊，什么时候快点更新啊之类的，那你就接着就开始因为互动得到信息以后，就开始去更新第二章，然后又去互动更新d s第三人历史证，这样子整个写的过程中，就会有很多人一边在跟着你去阅读。

他就是你的这个粉丝群体，这种情形下，很有可能当你的粉丝阅读量很大的时候，就会有一些出版商他看中这个商机，说那要求跟你签约来去办理出版，而出版的时候呢，呃就会找设计师来帮你设计封面，设计版面之类的。

你可能就会在同样的这个平台上面，不管是微博也好，论坛也好，你会说啊，我这本书有三个封面，大家更喜欢哪一个封面呢，大家帮我选一选哪啊，我选了一个最多的，另一个就是作为定下来就有很多人很热情的。

因为他读的是你的粉丝嘛，它见证你的成长，他就好像说这本书跟他有关系一样的啊，这样子选，那就开始有互动，然后就开始出版，出版的时候就已经有很多的粉丝，并且有可能有一些电影公司，他会看中你这本书。

然后就开始把它拍成一个电视剧对吧，那拍成电视剧呢，如果用传统的方式来拍电视剧，怎么拍，基于这本小说，然后来去重新构思一下，然后来重新去编剧本，编好剧本以后来就开始去拍啊，招了很多演员啊。

然后导演啊各个场景啊，什么角色呀，然后就开始去拍这个电影，拍下来以后哎再来去发布到这些平台上面啊，比方说是啊放到这些个湖南卫视啊，啊放到中央几套啊，来去放这个电视剧，那么这个电视剧呢有两种可能。

一种可能就是哇广受欢迎，万人空巷，大家都在讨论这个电视剧特别棒，还有一种可能就是其实也就一般般啊，甚至有可能还会呃都不能上心，就直接是在网络上面去发布，那这种网络发布的东西那边还会抵制。

最后就下架都有可能对吧，但是如果说换一种方式，另外一个新锐导演，他会说我们换一种周播剧的方式，我就是一周只播一集，其实也就是像现在很多那种美剧的方式啊，那我先拍三集，拍了三集以后呢。

我就把它先播一集出来，这个礼拜先播一集出来，我播了一集出来以后，看一下观众的反响，大家在热烈讨论啊，我喜欢刘亦菲，她她那个回眸简直太美了，什么之类的好，然后接下来就开始翻第二集，同时呢开始拍第四集。

第五集啊，然后说啊那个谁谁谁为什么会受伤啊，我好心疼啊，啊那个谁不要死啊，哎你又根据大家的反馈，你可能会把某一些东西虐他们，虐他们对吧，就是越虐越好啊，或者也可能说是让他们撒一撒糖啊，舔一下之类的。

就一边在拍的时候，一边就把前面的那些存量，就把它慢慢的就是一周放一集的方式放出来，这种方式来去拍和播放呢，就比较能够吸引这个群体，并且会去基于他们的一些反馈信息，就是根据他们的这些反馈信息。

来调整后面的一些剧情，比方说一不小心把某个女主角给写死了，大家都在造反的时候，那你赶紧搞一个跟他长得一模一样的，一个孪生姐妹出来了，哎就替代她，而性格是完全不一样，性格大变，对吧啊，或者说是他跟谁谁。

然后互换了身体以后又怎么样，那通过这种敏捷的方式来去做事情，我们其实有点什么情况呢，会能够快速交付一点成果给大家去看到，把这个成果交付出来给别人，先看到以后去获取别人的反馈。

基于反馈我们再去调整后面的这些内容，所以这种方式，这是一种很典型的用敏捷的方式来去做东西，它和传统的方式就不一样，传统的方式，你要把所有东西都全部想得非常清清楚楚，明明白白，然后再一点一点地往前去推。

完全按部就班推的方式，那我们看一下。

如果说是用传统方式来去做软件呢，它一般会有这样一个过程，首先是去获取系统，然后呢获取需求的时候，你跟客户之间的互动是比较频繁的，然后接下来就开始去做设计，要设计，一般是自己团队关起门来做设计。

设计完了以后就去做开发啊或者实施，然后呢做测试好，终于把这些东西都做的差不多了，89不离十了，以后呢，我们最后再去交付，做验收就交付验收，交付的时候呀，我们又是跟客户互动比较频繁。

中间的时候都是自己在闷着头来去做，这是一种传统的方式来去做项目，它这个图形像什么，像一个浴缸，对不对，这个浴缸它同时呢也像一个坑，它其实也是一个坑，如果说什么东西都没有发生什么改变。

那这种方式其实是非常好的，因为我能够一步两步，三步四步五步，按部就班的来进行，但如果说它的需求已经是发生了改变呢，或者有可能他的需求他自己没有表达清楚呢，或者有可能说是他的需求表达清楚。

你就没有理解透呢，啊或者是有可能外部环境发生了变化，导致这个需求已经不再适用了吗，那么这个时候你再交付的东西是他想要的吗，能够达到效果吗，不一定，大概率事件不行，所以基于这一种情况呢。

我们还有一种敏捷的方式来去做事情，敏捷的方式做事情，就是我们可能会先去跟他去互动，一点点了解一下他的一些情况，然后呢就开始闭门去坐车，闭门造车去做，做了一点点东西，可能只做了四个礼拜。

就马上把这个结果就拿出来交付给他，诶，让他去做评审，他一评审就会说哦，这一部分非常不错啊，这个呢我不是我心里想要的，我其实要是那个样子，他就会给你一些反馈，他既给你做评审，同时又给了你一些反馈信息。

而你会基于这些反馈信息，你就知道下一步该怎么做对吧，那么你后面再做其他功能的时候，你就会知道该怎么做好，你又做了一个月，你又把东西交付给他，他又会来去评审，同时呢他再一次给到你一些反馈。

那么你不断的在这样一个过程中，你就能够快速获得反馈，在他的反馈中做的事情一定都是它所需要的，都是他所喜欢的，那即便是他的需求发生了很多的变化，他也会在反馈中能够体现出这样一份变化。

即便是外部的环境发生了一些变化，它也能够在这样一个反馈中来体现，这个外部环境，迫使他要做出一些调整和改变，以及包括说，即便是他某一次没有说清楚他的需求，但是当你交付东西给他以后，他拿到东西一看以后。

发现不是他心里面想要的，这个时候他就能够给出你的反馈哦，我要的不是这个，所以这里面就是有一种什么，一个是快速能够看到结果，还有一个就是快速试错哎，如果这条路不通，或者这个东西不是我要的，那赶紧切断。

马上就换一个方式来去进行，所以用这种敏捷的方式来做事情，它就不再是那种传统的一个浴缸的这种方式，它是一个波浪的方式，而这种波浪呢是基于频繁的交互，频繁的互动来去快速获取反馈信息。

从而能够去确保我们现在做的事情，刚好就是他所要的东西，所以你看到敏捷的好处了没有，有没有看到一点好处，那我们再多说一点它的好处，那如果说我们做项目的时候，做到中间一半的时候卡资金链断裂，打个比方啊。

不管是什么行业都有这种可能性对吧，如果做到一半的时候资金链断裂，那么在这个时候做的这个这个成果它能用吗，大概率事件是不能直接去使用的，都是一个半吊子的工程，所以它不能够直接去使用，但是又敏捷就不一样。

如果同样是做到一半的时候，看断掉了，那它能不能用呢，其实敏捷中会强调是这一次交付的，这东西是可以使用的，这一次交付的东西是可以使用的，是可以使用的，可以使用的，也就是你看到的那些手机的app。

那些app，他在最开始发布了一个版本，那个版本呢是可以去使用的，那么后面又发布了第二个版本，还是可以使用，第三个月发布了一个版本，还是可以去使用，如果在第三个月到第四个月之间，因为种种原因。

这个项目提前卡掉了，它依然是可以去使用的，所以他这种东西交付的就是可以用的东西，而不像是正面交的一大坨这些半吊子的东西，这也是不一样的，所以这也能够去凸显敏捷他的一些好处，那那敏捷这么好。

是不是我所有东西都是用敏捷的方式去做，当然不是，因为其实每一种工作方式，它一定有它的一些适用的场景，如果都用敏捷的方式来去做呢，它其实会很耗费心力，而有一些事情呢他是很确定的，比方说我们的盖房子。

你想一想，如果是盖房子这种事情，你不可能说我今天已经定好了图纸，明天我说推翻就推翻，然后已经盖到38楼以后，马上就要求把那个户型改一改，然后再重新往上面盖，这样的话可能会出现安全安全事故对吧。

所以某一些类型的事情，他必须要求我们用一种确定的方式来去进行，还有这种类型的工作，我们就叫确定性的工作，而盖房子是一个很典型，包括修路啊，修桥啊，包括做一些传统的机械制造呀，都是那这种确定性的工作呢。

他的工作范围是早前就已经确定下来，也就是我们要做什么东西，我们要做到什么样，然后它的质检标准是什么，都是已经提前就清清楚楚，明明白白，不太容易发生变更，并且呢也不太允许发生变更，在这种时候呀。

我们就是提前做好一个计划，做好计划，按照计划来按部就班的进行，这也就是我们经常会说的叫房事预则立，不预则废，我如果能够知道这个事情往前推进的这个路子，那我就知道能可预见性的每一个步骤，该做什么事情。

然后可能会要预防什么样的一些问题和风险，都要提前做好，唉做这种事情呢，一般来讲是做到最后的时候能够交付，结果它是一次交付，最终去交付这个结果，在做事情的过程中啊，团队成员他们主要是以做为主，以执行为主。

这就是一种确定性的工作，那还有一种方式就是不太确定的工作，什么叫不太确定的工作呢，你就这样去想一想嗯，我们手机上面都装了一个app叫微信，微信在2022年2023年的时候，它都包含一些什么功能。

到现在又包含了什么功能，中间又发生了多少次功能的改变改动，或者是增加了很多新的功能，你会发现它是持续在变化的，那么这种持续变化它就是属于什么呢，它就属于敏捷的方式，而这就是一种很典型的不确定性的工作。

就某一些像手机开发也好呀，它有点像是在球场上面踢球，你不能说我站在这个位置，我跑到那个地方去，然后再跑到这个按照某个轨道来跑，不可以，你是跟着球在哪里，你就快速跑到那个地方去，你不管说是去铲球也好啊。

还是说去啊助攻也好，你要去根据当下情形快速做一些响应和变化，那么这种类型的工作呢叫不确定性的工作，这种不确定性的工作呀，它有几种情形，有一种是范围可能比较难以确定，当范围不太好去确定的时候。

做着做着慢慢的去清晰，所以是边做边看，就像你想那个微信的产品经理，他在5年前8年前，他就能够清楚的想明白，那个微信具体包含哪些哪些功能吗，应该也不太能够吧，他也只是想到当时可能最近那三个月，那六个月内。

九个月以及那1年半的功能之后的呢，可能是随着技术的发展，可随着时代的发展，以及根据社会的需求，又做了很多新的东西进来对吧，所以就有很多这种辩论，在里面加了很多什么小程序啊，啊，又是朋友圈发视频呢。

还有视频号啊等等很多功能都加进来了，所以它会有一种叫计划赶不上变化，外面的环境发生变化的时候，它可以快速通过变化的方式来去进行，那这种不确信的工作，他会交付多次，他在2022年交付一次，交付两次，三次。

让2023年可能交付了六次，2024年又交付了好多次，终于有很多小的版本的发布，它的小的版本发布呢，既包含加了若干新的功能进来，也包含原有的一些功能，里面有一些bug，就有一些那种嗯会导致你宕机啊。

或者说是导致你出现错误啊，那些问题它修复了原有的那些bug，以及加了新的跟功能，所以这都是交付很多次，而在做这个事情的过程中呢，这个团队层面的要求其实会更高一些，你既要能够去动手来做事情。

同时你也要去思考，你要去琢磨该加哪些功能合适不合适，有什么好处，因为我们做一个产品，一定是能够给客户带来价值，他才是值得的啊，所以你会发现，原来确定性的工作和不确定性的工作，这两种类型的工作。

那我们对应的管理的方式可能就是有些不一样，好这边再来个更清晰一下确定性的工作，他应该是由一个明确的流程来做事情，根据以往被证明过的行之有效的方式来去做，所以按部就班的去做，基本上不会出错。

所以你看像建造这个行业，它已经是进化的非常的好了，所以很多东西都是一步一步的来去完成，就可以了对吧，那么这种方式呢它就会用一种叫预测型的方法，用传统预测法的这种方式来去做事情，需求已经都很清晰。

然后过程也很清晰，如果说有某一些地方需要去做调整和改进，它会通过一个叫变更控制的方式来去处理，而大部分情况下希望是不要随便去发生改变，这也是我们在很久以前做软件。

也都是用这种传统的预测的这种方式来去做的，因为以前的软件项目，也不像现在变更的这么频繁，尤其是像80年代呀，90年代呀不会有那么的变更频繁，包括说2000以后，其实有一些行业的软件它还是比较确定的。

但是也有一些呢是有一些高度不确定性的，比方说像你们去设计一款封面，或者是设计一个logo，设计一个图片，那可能要改无数次对吧，那有一些他可能会要去设计一些新的东西，改一些新的东西。

做一些之前没有做过的一些新的功能，这种的都是探索性的，探索性，试探性探索性都是对于未来有很多的不确定，我先去尝试一下，有可能成，如果不成了，我就换一个路径，那么这种方式他就是既要有这种开发人员。

还有一些主题专家，大家一起来共同携手去解决这些问题，创建一些新的解决办法，而在这种高度不确定性的工作中，它的变化可能是比较多，也变化比较快，同时呢项目可能会比较复杂，也有一定的风险。

为什么说这种类型的项目，会用这种敏捷的方式来去做呢，就是因为它的变化太过于频繁，你用传统的方式去做是搞不定的，你把这个计划都做的好好的，可是他的需求都已经发生了很多变化，你还是按照原来的方式来去进行。

那就完全达不到他所要的东西，所以这种类型的变化很频繁的，或者工作内容很复杂的，风险很大的，他会用一种敏捷的方法来去做敏捷方式，在短时间之内探讨各种可行性，ok它不是可能性是可行，是真的能够去让他去做。

便探出一条路出来，会根据这些评估和客户的反馈来快速调整，来去找到一些正确路，所以敏捷面会有一个词叫快速试错，前面还加三个字叫低成本，快速试错，会通过低成本，快速试错的方式来去对未来进行很多的探索，好。

那我们对于刚刚的这个确定性的工作和，不确定性的工作来做一个简单的小结，相对来讲确定型的工作呢，它的需求或它的范围一般是比较确定的，不会轻易的发生改变，或者不太允许他轻易地发生改变，那么它对应的做计划呢。

就是提前做好规划，做事情的时候就是按照计划来去做去执行，所以团队成员是以执行去做事情去执行为主，便是做完以后才去交付，最终去交付，而不确定性的这种工作呀，有可能是事先比较不太清楚它的范围。

当然也可能说是大概范围清楚，但是具体要做哪些事情，以及用什么样的一些技术不太清楚，都有可能，那么这个呢都导致我们说要一边走，一边看，一边做，一边考虑，一边看一边调整，这个过程中。

其实你完全按照计划来是不太现实，甚至你连计划都不太能够做得出完整计划，你只能是说做一下最近的计划，然后随着时间推进，你再去把后面的东西来去做，计划就滚动滚动着往前进的方式，滚动着做计划。

它会有一个叫很典型的是计划赶不上变化，那既然变化是一定存在的，所以我们既要去手头去做事情，但要动手去做事情，去执行，同时还要去思考怎么样做，能够去响应当下这个新的变化情况。

所以你还要动脑筋去思考这些事情，并且呢我们会每做的一些东西就能够交付一次，又做了一些东西又交付一次，可能会通过多次交付的方式，能够让对方快速拿到一些结果，他拿到结果拿到有用的东西。

然后呢会给我们一些好的反馈，我们会基于他的反馈再来去调整下面的东西，这是确定型的工作，所以这里有一张嗯图来去做一个终极的问题，就是我们的这个敏捷它到底有什么好处，我们为什么要敏捷呢。

敏捷它是能够解决进度延误的问题吗。

他还是能够解决沟通有困难的问题吗，解决资源不充足的问题吗，解决成本超支，人员变化风险还是什么，是解决这些问题吗，它在一定程度上可能有一些东西上有所缓解，有所解决，但不是焦点，它最核心的焦点是什么呢。

是关于需求变化，如果说我们在做项目的过程中，有大量的需求发生调整和变化的时候，那你就需要敏捷，但如果说你的需求是板上钉钉的，是确定的，其实你就不需要用敏捷的这一套，你用传统的结构化项目管理来去做。

是完全ok，并且是还更省钱，还更省时间，还更省力气，所以敏捷还有它的一些适用场景，那其实我们就是因为发现有一些东西，用传统的方式来去做，用传统项目管理来去做，有挑战，尤其是快速变化的这种项目。

你用传统方式来去做，你是有挑战的，所以才用敏捷，因为你用传统方式去做的话，首先他要有大量的做计划，有很多网上的文件，可是如果说这个项目它发生了变化的话，那些计划呢就不再管用，那些文件呢也都是不再去试用。

又需要去做大量调整，还有就是在做事情的时候，传统方式啊，那个团队接近一个隐形的团队，被隔离的团队怎么说呢，还记不记得我们在前面讲过一个浴缸模型，浴缸模型我们在做事情的时候，不太需要跟客户去互动和交流。

只在最前面去做需求的时候，跟客户有互动，在后面去做验收的时候，文科会有互动，所以中间的时候，大大部分时候都是自己在好好的搞事情，那么这种情况下，其实我们做的东西真的是客户要的东西吗，很难说对吧，很难说。

所以传统的这种方式啊，他就无法适应这种快速变化的情况，所以才需要敏捷啊，那敏捷它能够解决什么问题呢，敏捷的解决问题就是，首先第一个它有足够的灵活性，就是它非常灵活，会基于这些需求发生调整和改变的情况下。

他能够相对的去拥抱变化，去适应这种变化的环境，能够去你今天提了一个什么新的变更请求过来，我可以去接受，可以去满足他，而后面又把它推翻了，我还是依然可以去满足他，所以它能够有足够的灵活性。

这是选选择敏捷的理由之一，还有呢就是它能够更快的去交付价值，也就是他会分多次来交付我每一段做的东西，我就能够交付给你，并交付给你的东西啊，它不是一个什么中间成果哟，他交付的这东西是可以使用的。

你只要审批通过的那一部分就可以直接拿过来，用起来是有用的，是有价值的，价值是什么呢，是能够为客户带来收益的部分诶，这叫有价值，他能够多次来去交付价值，所以是能更快的去交付价值，并且呢它不是交付一次两次。

它会持续改进，持续交付价值，我可能说这一个月我交付了一个版本给你，我到下一个月的时候呢，又加了很多新的功能，并且呢把上一个月的版本中，有一些那种当时没有发现的bug，我把它解决掉了。

所以它会持续优化和改进，让他做的更好一些，并且呢这种方式来做的话，你想一想风险就更低，呃理解风险很低的话，其实好理解啊，我开始有讲过说如果这样一个项目，你做到一半的时候卡掉了。

和如果说你是这样的一个项目，你做一半的时候卡掉了，那么很显然用敏捷的方式来去做事情，如果你中间给卡掉的话，你依然是有效的，依然是可以使用的，并且呢还有就是能够确保我们做的事情，一定是满足客户需求的。

因为我会频繁地去获取客户的需求，你只要在频繁获取客户的需求，那么你的方向就意思，一定是随时被客户去指明着，就像一直在有一个导航在指引，你说啊往前走，往左拐，往前冲，往右拐，有这样一个情形。

所以你不可能说做一个他不要的东西出来，所以它会导致你的这样一个风险更低，这是选择敏捷这理由，而我们刚花了这么长时间去讲这些内容呢，其实都只是给你做了一个敏捷的启蒙哈，我们就了解了一下。

首先敏捷就是传统的方式，它不适用于敏捷的这种方法，因为这种不确定性的工作，他和确定性的工作其实是有比较多的差别的，那用确定性的工作呢，你就用传统的结构化项目管理方式，第一步，第二步，第三步，第四步。

因为这些步骤啊都是经过验证的，都是发现用这种方式来去做，能够更快更省力更省心的，但是不确定性的工作你没有办法定下来，所以你只能是一边去探索，探索的过程，就跟原来这种预测的方式就完全不一样。

所以它不能够再去适应它，以及像这样一个繁重的计划呀，然后隐形的团队呀，其实对于这种快速变化的方式是不再适应的，那所以我们要去选择敏捷，敏捷能够有足够的灵活性，以及能够更快的去交付价值。

敏捷是以价值驱动交付的这种方式来做事情，还有呢它会持续的改进，持续优化迭代，让它变得越来越好，所以这样来做事情的话，其实风险更低，因为我们能够快速获得客户的一些反馈信息，做的事情就更能够满足客户。

我们的第一个小节，关于为什么需要敏捷呢。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P20：20混合敏捷方法 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

那我们刚刚已经是花了一些时间，讲到了在关于这个混合型生命周期，它的这个原因所在，但是事实上呢混合它不是一点简单的混合，它一定是能够落地的，怎么落地呢，我们知道说整个敏捷呀，它会包含那有敏捷的宣言。

有四大价值观，有敏捷的12原则，同时呢敏捷还有若干实践，比方说目前最被大家所接受和认可的，像scround实践极限编程xp的实践啊，然后那个测试驱动开发，特性特性驱动开发等这样一个实践呢，水晶啊。

精液啊，看板啊等等这样一些实践对吧，那其实敏捷中，他有这么多的价值观原则和很多实践，而整个在做事情的时候呢，各种实践方法它并不是水火不容的关系哦，他其实可以混到一起来用的，所以我们做事情的时候。

很多时候在许多不同的敏捷实践中来去混合着，去使用参考，借鉴不同的方式来去用起来，所以其实我们会混合敏捷若干种方法，很多敏捷团队啊，他其实很少是说只用一种敏捷的方法，我只用scround的方法。

或者我只用极限编程的方法，或者我只用看门的方法，不会他很多时候是会多种方法混合到一起来，因为每个项目的背景它都有独特性，我们在预测性项目管理中，其实有讲过说项目它是有独特性的，对不对。

那每个项目他的自己的情况都不一样，可能说带的水平啊，能力啊，技术啊，年龄啊，而事情的本身的复杂性啊都不相同，所以呢我们在做事的时候，会基于这个项目的一些特性来去看。

哪一些方法是刚好适配这个项目很好去用的，就会去使用，所以敏捷的框架它并不是针对团队定制，它是整个敏捷的，而我们具体要去做东西，我们要去完成这个项目，要去产生这样一个价值，交付价值。

我们可能会需要根据具体情况来去对，对那个敏捷方法来进行裁剪，就多种敏捷方法，所以是会基于自己的各自的特殊情形，来对敏捷进行组合，进行选择，进行裁剪，所以这里有一个词。

就是对多种不同的敏捷方法来进行裁剪和取舍，组合到一起来，刚好能够适配到我自己这个特性的项目上，就是好的方法，但是呢我们在后面呢会去展开来去讲，这些具体的敏捷实践，你知道有这样一个认知哦。

原来敏捷方法不需要非得只能这样，或者只能那样，它是多种方法。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P21：21影响裁剪的项目因素 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

那么在整个去做裁剪的时候，有很多因素它会影响我们去裁剪，那我们一起来认识一下，那些影响我们去裁剪敏捷方法的这些项目因素，以及对于这样一个方法，我们又该如何去应对，或者说如何去解决。

那这里呢已经是给大家整理了一些，这种可能会影响我们去裁剪的一些项目因素，一起来认识一下，首先有一个是关于需求的模式，我们如果说需求是确定的，稳定的，同时呢里面偶尔有一些不确定的地方，有一些偶发性。

那么这个时候呢团队你会发现，如果说需求是确定的，我们就按照这个固定的节奏来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步就可以了，但是如果有一些偶发性的事情发生的话呢，我们可能需要有一定的灵活性。

所以是在这个节奏，比方说按照时间和的形式而先去做开发，然后去做演示，然后去做回顾嗯，做规划，然后做开发，做演示回顾，然后规划这种方式，同时呢可以允许一些不同的方式。

可以加一些灵活的这种敏捷的方式来去进行，比方说我们去持续集成呢，可能会去做重构啊，也是可以的，那还有一种情况，就是你会发现可能团队的经验水平它不太够，所以呢我们可能会持续的一边在做，一边去优化改进。

一边做一边优化改进，那这种情况下怎么办，其实也有方法，就是我们可以把这个迭代周期变得更短，然后持续的来去做回顾反省，然后在下一轮迭代中去柔和，或融入这些个改进的措施，所以是更加频繁的去进行回顾。

并且频繁的去找到可以改进的点，在下一轮去把这个改进措施给加进来，那还有一种情形，就是说我们可能在做事情的时候呀，被各种事儿给耽误了，可能会有各种障碍来去打断，我们顺利的完成事情，那在这种情况下怎么办呢。

有一种好的方式让工作可视化，用看板的方式看板也是敏捷中的一种实践，用看板面板的方式让工作可视，大家都能够看到这一工作，也能看到哪些事情，它不属于这个工作内容的东西，这样的话能够让我们的时间和精力。

更聚焦在这个看板的工作上面，从而能够去让我们的被打扰的部分就变少一些，那还有一种情况就是可能会发现增量交付，它的产品不够好，质量不够好，那怎么办呢，如果说质量不够好的话，我们在预测型的项目管理中。

其实有认识过一个词叫质量管理，有测试啊之类的，那这里就有一种很好的方式来继续考虑，叫测试驱动开发，叫t d d叫personal driving development，那这种测试驱动开发的方式是。

先写出这样一些测试用例，先写出这些测试的东西，然后呢再去开发开发东西，开发出来马上会经过这个测试，一看合适就ok，如果不合适，马上就改，这样的话，你保证你做出做出来并通过测试的东西，一定是质量达标的。

所以它也是属于敏捷方法中的一种，如果说我们用spring的重敏捷实践做的东西，质量不够好，我们也可以把这个测试驱动开发给融入进来，这样的话，基本上所有的这些bug缺陷都能够被发现，会比较容易被发现。

那还有一种情形就是当某一个事情很大，某一个产品特别大，一个团队完不成，可能需要很多个团队来完成的时候，这个怎么办呢，那就拆分了，就把它拆分成很多个不同的事情呢，然后把团队扩充到数个敏捷团队来去拆分。

但在拆分的时候，有一个点，就是a团队他们做的事情和b团队做的事情，以及c团队做的事情，他们最好是相互的这种依赖程度比较低，有一个词我们叫做高类聚，低耦合，就是他们之间依赖程度比较低，他们自己内部的部分。

是可以形成一个完整的独立的东西，那这样来去拆分了以后，形成多个敏捷团队也是可以的，所以说拆分多个团队，他们之间有轻微的干扰诶，这是可以的，那我们这样做管理的过程中，其实在后面会简单讲一个就是大敏捷。

有好多种大敏捷的方式，就是多个敏捷团队一起来去做事情，而不仅仅是说3~9个人在一个小敏捷团队啊，这也是可以解决这个问题，还有一个就是发现团队成员，他们缺乏某一些技能，缺乏这些敏捷相关的经验。

那这个时候怎么办呢，有一种比较简单的方式，就是给他提供培训，能够去督导他，能够去培训他，所以考虑从培训团的成员的这样一个，敏捷思维呀，敏捷原则呀，敏捷技能啊，敏捷方法呀，从这个点开始入手。

包括举办一些这种研讨会呀，然后分享会呀，让团队能够更好的去学习，所以其实你看到这些信息以后，你就会发现哦，原来真的是够敏捷的，兵来将挡，水来土掩，就是这么一回事，所以他会用这种遇到问题。

有自己相对的灵活的方式来去解决问题的办法。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P22：22生命周期课堂练习 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

我们一起来看一下关于这个章节的一些试题，通过试题来去，对于生命周期有一个更深入的认知，我们来看一下啊，项目经理呢接到一个新的软件产品的开发项目，根据用户的持续反馈，才能够一步步的决定产品的功能。

而且呢如何实现这些功能呢，没有成熟的技术方案可以借鉴，项目经理应该建议采取哪一种生命周期，首先你会看到说是通过持续的反馈，才能够怎么样，所以他应该是交付很多次，对不对，交付很多次，那就是一种增量的方式。

就有增量，ok它就有增量，同时呢他说怎么样去做这东西，它也没有一个成熟的技术和方案，所以呢做这个东西它可能也会去试探尝试，迭代在进行，所以它会有迭代，那敏捷的方式它就是增量加迭代。

所以增量加迭代的方式它应该就是敏捷，而咱们四个选项中没有敏捷，但是有一个词叫适应，你要知道适应和敏捷它就是等同的啊，就是所以这个题目答案呢就是选适应型，它就是敏捷型，敏捷型也叫适应型，适应型也叫敏捷型。

它是既包含了增量的部分，也包含了迭代的部分，我们再来看另外一个题目，以下的每一种生命周期对于变更是最不友好的。

每一种生命周期对变更不友好，其实也就是它不太能够接受这种随意的变更。

而这种不管是增量的方式也好，增量虽然我们说的是在这一段之内，我们可能是在这一个周期之内是确定的，但是对于总体而言，它还是可以去稍微做调整的，我在下一轮可以去做调整，而迭代就更加不用说了，可以持续调整。

而只有这一个部分预测的部分或者瀑布模型，这个部分它是不太能够去呃应对这种变更的，它对变更的话有一句话叫做六字真言，有变更走流程，所以它的变更是不太友好，答案是瀑布模型，它对于变更是不友好的好。

我们再来看一道题目，项目经理被分配管理一个要求苛刻，客户的这样一个项目，项目呢是动态的，要求是持续改进及客户反馈，你看又有持续改进，又有客户反馈，那么项目经理应该采取哪一种方法。

选项a极端的项目管理方法，因为目标是不明确的，确实目标也不够明确，但是呢所以叫极端的项目管理方法，我们也没怎么听过，按他的这个意思，好像说的是什么一回事，就是我们在讲那个还记得吗，有一个词叫stacy。

叫斯泰西图，在斯泰西途中，我们说这种确定性的地方呢，用预测的方式来做事情，然后这种地方呢它是这种科研性质的项目，它的这个a选项好像意思就是这样一个区间，但这个区间很很显然跟题干不符合，题干中说要求。

用持续改进的方式以及客户反馈的方式，所以它应该是持续在交付东西，并在优化感性应该是用敏捷的方式好，第二个选项，敏捷的项目管理方法，因为呢它能够快速具有迭代性，能够快速交付，又能够去迭代更新。

所以刚好是合适的，第三个传统项目管理方法，因为它很简单，这种传统的方式它能够适用于持续优化改进吗，能够适应于持续去获取客户反馈吗，不是我们说过传统方式之前给大家画过一个图，它就是一个这样的一个图形。

对不对，跟客户的交流没那么多，而像用敏捷的方式，它是这样的一个图形，它是这样的一个图形，会持续跟客户有必要频繁的这些互动好，最后一个叫精益六西格玛，精益六西格玛，它其实是一种在生产制造这个领域中。

会特别推崇的，就是以高标准严要求，然后目标可能会是按照零缺陷，用667个码是什么，六七个嘛，说是做事情可能他都符合一个叫正态分布，然后在正态分布中的正-1个标准差，两个标准差。

三个标准差到六个标准差以内完成的东西，那么他玩在六个标准差以内的话，它的这个正确率大概是达到99%，19。99966，就100万个产品里面只有3。4个bug缺陷，它是那套跟这个题干中完全不匹配。

所以对于一个要持续改进的，要持续获得客户反馈的，我们用敏捷的方式来去做，它是比较合适的，所以答案是选b选项，用敏捷项目管理方法快速，并且呢能够去迭代好，我们再看一个，在一个快速变化环境中工作的项目经理。

那他将收集到的需求清单，按照优先顺序来进行分组排序，所以他已经是按照优先顺序来排序了啊，按照他价值来进行排序，让优先级最高的可交付成果在3~4周内完成，其实也就是告诉你，他已经在按照分批次完成。

分批次完成，那么这种分批次完成的方式它是什么，它不就是用这种敏捷的方式，或者是增量的方式吗，那你看一下预测的方式肯定是不是的，迭代的方式，它这个焦点还不是迭代，它的焦点其实更多的是用一种增量交付。

它在强调是增量交付，而这里只有它，可是为什么呢，因为它是包括了迭代加上增量，而四个选项中没有增量这样一个选择，所以选择一个敏捷是合适的，选敏捷或者适应是合适的，答案是适应的这种生命周期呃，我们来看一下。

整个在这个章节讲生命周期的时候呢，我们都说了些什么东西，你可以根据这个题目来去回顾一下，比方说首先生命周期分为哪几种类型，然后生命周期它们各自的特点是什么，对吧，我们的这个预测型，然后增量型。

迭代型以及敏捷型或者适应型，它们各自有什么优缺点，然后我们可能会通过哪些方面来去筛选，它是否适合用敏捷，我们会有一个筛选器，对不对，筛选器有三个板块，每个板块又会分到三个维度。

然后打分的时候分值越低越适合用敏捷，分值越高越接近确定性，就越适合用预测好，然后第三个混合型生命周期有哪几种类型，可能会有一些事先敏捷，在预测可能是一边敏捷一边预测，可能是敏捷为主，预测为辅。

或者说是预测为主，敏捷为辅，还记得吗，好各自有对应的一个适用场景，还有一个就是需要了解哪些因素，可能会对于混合的生命周期进行有影响，我们又该如何去处理它啊，所以你稍微回顾一下，但是它的焦点在哪里。

焦点其实是在这里，ok好了，我们这一个章节呢就先到这里，接下来我们会开启一个新的内容。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P24：24三个支柱 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷spring框架中，3335中的第一个三叫三个支柱，那这三个支柱呢它讲的是透明性检查和适应，我们来认识一下啊，首先在整个敏捷中，它会特别强调关于透明。

它要怎么个透明法呢，我们知道其实在生活中，为什么会有很多冲突的产生，是源于信息的不对称对吧，可能是源于一些意见的不一致，那这些意见不一致，根源还是因为一些信息不对称，所以有可能基于这种信息不对称。

会产生很多很多问题的情况下，我们如果说做一件事情，想要更好的奔着结果去，我们就尽量让它信息变得更加的对称，那怎么做到呢，就是透明，怎么样透明呢，在敏捷中，他会强调是说能够让相关方都可以看到。

某些重要的过程和进程，这些东西对于相关判断是显而易见的，并且不只是让他看见，还要让他能够理解，还要让他可以理解，理解是统一的一致的，他怎么样去做到呢，在民众中有这样几种方式，通常我们稍微先了解一下。

就我们后面会看到的，就是就是关于ring框架里面，每一天带都围在一起来来开这个会议，我们每一个人都要说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我遇到什么是困难，挑战风险问题，那这样子每个人都说完以后呢。

我们大家都知道团队成员其他在干什么，遇到什么挑战和问题，这样的话我们信息是不是比较透明啊，这是一方面，还有一方面呢，就是他会去强调我们尽量是能够集中办公，当我们是集中办公的时候，有什么问题。

我们可以马上就召集一个会议来去讲这个事情，以及我们可能会说甚至不需要开会，我们坐在这个工位上，诶，我抬头就问你啊，那个时候是什么东西，还有就是无形之中我们会有很多信息的共享，叫渗透式沟通。

所以这也是一个很重要的方方面，来去做这样一个透明，那除此以外呢，在闽中还有一个很重要的东西叫呃，信息发射源啊，也有的时候呢会翻译成叫信息发射器，也就是通过某一种方式来把某些东西放在，某一个共通的地方。

大家都可以看到，比方说我放一块白板，在这个白板上面去列出，我们这个项目的一个进展情况呢，呃每一天的这个整体的情形呢，目前的一个进展啊，但一目了然，通常用一个词叫看板，而用看板的这种方式。

用这种信息发射器，信息信息发射语言，那如果说我们是虚拟团队的话呢，虚拟团队可以通过这种线上的视频的方式，来去互动和沟通也是可以的，或可以通过这种电子共享屏幕的方式，就是这种互联网有很多这种手段来去。

达到一种大家可以共享文档的方式，也是可以达到这样一个信息发射源的功效，所以不管说是集中办公也好，包括说在开这些个啊迭代规划会议的时候，团队都参加，别在评审会议的时候，团队也参加，然后迭代回顾会议的时候。

大家都参加，我们经常又在一起工作，一些重要的时间节点，一些重要的会议，我们也都参加，是不是更加透明一些，当大家更透明的时候，你就能够去了解自己的情况和别人的情况，以及整个团队的情况。

我们就更能够有目的的来往前冲，也能够更好的去解决各种问题对吧，所以在敏捷中，它会特别强调的是一个词叫透明性，然后敏捷中的那个第二个支柱呢叫检验，检验呢，其实你会发现整个敏捷。

它很少会涉及到质量相关的东西，但它有个前提条件，前提条件是质量应该要通过，质量是ok的，你想一想，他关注的焦点是可工作的软件，可用的软件，这个软件它怎么样，可工作一定是质量没毛病才可以工作，对不对。

那怎么样才能够做到呢，虽然没有去强调，但是却要去做检验，这个检验呢，其实一方面是包括说你自己写的代码，因为整个敏捷他最开始来源是软件这个领域啊，那我们就拿软件来说的话。

那么一开始自己写的代码呢需要去做自测自检，然后呢可能团队还要去做一些交叉检查，或者是有人专门来去负责做这些，而质量的检查可能又要做代码的审查呀，而对结果进行测试呀，要做这些事情。

以及还有就是我们在做这件事情的过程中，我们刚刚给了一张看板，看板中会有一个叫燃尽图，通过燃尽图来去把这些个目前做的情况，进展的情形能够看出来，也能够看出当前项目的一个进度情形，所以通过这种检验的方式。

既能够去了解工作的一个正确性，同时也能够了解工作的一个进展的进度，而敏捷的团队呢，他应该是经常去做检视，检视他的这种工作完成情况，以及他的目标的进展情况，如果说发现有一些不太合理的地方。

或者有一些什么问题的地方，可能要及时提出来，去把它转到一个正向的轨道上面来，所以如果能通过经常来去检查，就能够及时发现一些偏差，发现偏差你才能够去解决偏差，才能够去想办法采取措施。

所以敏捷中我们说是这种小步快跑的方式，你一点一点的去弄对吧，包括说我们会在每一个迭代周期完成以后呢，要把东西交付出去给对方，对方需要去对它进行验收，并且给我们一些反馈信息，那么这个验收它也是检验的之一。

好通过验收他看到哪些好，哪些不好啊，下一轮可能还要做哪些调整，什么东西更加重要，那就是你不断通过这种检验的方式，来去了解到当下这个情形，那还有第三个支柱呢，讲的是适应适应这个词，其实我们在整个敏捷。

我们最开始讲生命周期的时候，就有讲过，关于敏捷型呢，有的时候也会把它翻译成叫适应型，也就是说我们说啊这个人的适应能力好强啊，就是面对当下外面的各种情形环境，他都能够去适应它，或是能够去在其中生存下来。

怎么样去适应呢，其实就是不断的去调整调整自己的状态，让他能够迎合当下的这些情形，而咱们在敏捷中的适应呢，其实也就是当我们检验的时候，我们检视的时候发现有一些偏差呀，发现一些问题，如果说发现他是一个错误。

那肯定是马上要改，如果发现只是进度方面有一点点偏差，可能不是很要紧，如果说这个偏差已经超出了我能够允许的范围，超出了我能够容忍的范围，那也可能需要去做调整，那么这个时候不断的去调整改进。

这就是一个适应的过程，而通过这种不断的去调试调整，一步步的问他，去减少偏差，一步的靠近我所期望的这一个效果，所以这是敏捷的这三大支柱，考试呢不会直接去考它，这些东西都是融到了各个做事的过程中。

你只要知道一个点，就是我们做事的时候呢，首先尽量是透明沟通的方式，信息怎么透明啊，怎么来当透明，不是说我把所有信息给所有人都同步啊，而是说把所有的信息给需要的人去同步，每一种信息谁是需要的。

我应该是要去尽量让他去同步，还有就是我们过程中需要去做一些检查，包括自己做检查呀，团队做检查呀，以及让那些发起人让p o让客户来去做验收啊，啊都是需要的，还有就是但凡过程中发现有问题的地方。

我们要及时去做调整，所以这也就是小步快跑的方式，在敏捷里面有一个词叫快速试错，你怎么样快速试错，你试错了以后发现有问题，你马上去调整，这就是一个适应的过程好，那么关于敏捷的三个支柱呢。

我们就先简单的分享到这里，这个段落没有题目给大家去做。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P25：25产品负责人ProductOwner - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷scron，实践中的三个角色，那这三个角色呢都很重要，考试也考的比较多，所以我们三个就是会分开来讲，首先看到的是第一个角色叫产品负责人，叫product owner。

当然第二个角色叫敏捷教练scremaster，第三个角色是项目的开发团队，或者敏捷开发团队，有的时候呢可能会叫strong team，有的时候可能会叫development team啊。

都说的是这个开发团队啊，那其实我们在整个考试过程中，你可能会遇到一些陌生的名词，比方说可能叫敏捷项目经理啊，敏捷项目管理专业专业人士啊，敏捷项目管理师啊，敏捷管理专家呀，敏捷项目管理人士啊，呃等等。

这些东西，你都可以把它理解为到这样一个敏捷教练，还有敏捷的从业人员呢，那就是这些都是敏捷的开发团队呀，是这个敏捷团队呢，有的时候你可以把它理解为说是这个development team。

有的时候米集团内如果往大了说，有的时候也会把它包含在这个，所以你要看他的这个意图里面，是把这些个p o包含进来，还是呃和敏捷教练包含进来，还是不包含进来，但一般情形下，我们其实不把它包含进来。

因为产品负责人，他不只是在做这个项目上的事情，他更多的是去提一些需求呀，然后定一些这种完整定义呀，以及包括说去做验收啊，做这些事情为主，但他可以还做别的一些事情。

那敏捷教练呢更多是去给团队敏捷做一些支撑，而具体开发工作室团队自己来完成好，我们一起来看一下啊，首先看到第一个角色叫产品负责人，product owner，这个角色。

有的时候呢考试也经常会把它缩写成p o，那产品负责人这个角色呀，他有几个重要的事情，这里面给大家提供了三个关键词，一个关键词叫代言人，他是谁的代言人呢，他是客户的代言人，他不是客户。

他是你们自己团队内部的，但它是能够代表客户的，客户说哪些需求要加进来，他加进来，客户说有哪些需求更重要，他就把他的优先级抬高，客户觉得说那个什么样的才才算是验收通过，那么他就是对应的桌。

那个什么叫验收通过，所以他是一个客户的代言人，他能够去替客户说话的，当然了，如果说客户自己本身在，那么就是啊他就可以直接让客户来说话，如果客户不在，他就去代表客户，这是第一个，第二个词呢叫掌舵者。

掌舵者，也就是我们整个这一个敏捷团队要做什么东西，或者说是这一轮迭代我们要做什么东西，都是由他来说了算，第三个呢叫验收者，就是这一轮迭代做完的结果，到底是验收通过还是不通过呢，也是由他来说了算。

我们来看一下仔细的内容啊，首先第一条产品负责人po，他要去负责指导产品的开发方向，也就是接下来重点是什么，其次才是什么，然后再是什么，那么这个整体的这个思路，方向节奏由谁来去把控呢，由po来去把控。

第二个，那产品负责呢，它是根据商业价值来对任务进行排序，什么叫对任务进行排序呢，我们开始简单过了一眼对吧，所以有一个词叫那个product backlog，叫产品的代办事项列表，那那个产品待办事项列表。

你可以把它简单理解为是一个需求池，需求池里面有那么多需求，到底哪一些重要，哪些不重要，谁来确定呢，由po来定，他怎么定的呢，它根据这些东西的商业价值来定，哪些东西及其有价值优先放在前面一些。

然后再后这样的一种方式来去放产品负责人，他会跟团队来去开展一些日常的合作，提供一些产品反馈，包括说日常的时候可以给反馈，以及在验收的时候可以给予反馈，为开发东西设定方向，以及为开发下一个功能来设定方向。

也就是说本轮迭代要做什么东西，他说了算，我们在这一轮迭代快要结束的时候说啊，下一轮我们重点要做什么东西，也是由他来提出，他是代表客户的好，第三个就是产品负责人，他可以会会跟各路神仙来合作。

来去定义产品开发的方向，所以其实有些时候呢，并不是说他自己他说什么就是什么，他也会需要去借助一些外力，他能够去跟客户啊，跟相关方呢以及跟团队一起来讨论交流，来去确定这个方向，而整个在敏捷过程中。

他们讨论了以后，确定要做什么事情以后呢，他会负责来去创建待办列表，ok创建整个产品待办事项列表，以及迭代代办列表这些东西，当然他不是自己一个人做，他一般来讲是跟团队一起来做。

就跟团队来去共同创建这样一个代办列表，那代办列表中就列出了我们要做什么东西，不做什么东西，累积放在前面，累计放到后面，就是按照价值来排序，怎么样做才能够交付更多的价值。

并且呢它还会列出来这些个要做的东西，也就是我们所谓的这样一个需求，需要指定的这样一些需求，这些用户故事他怎么样做才能够达到标准呢，这个标准也是由他和团队一起来共同定义。

所以是他来负责确定产品的功能和要求，它的最标准，还有就是什么东西要加进来，什么东西应该要减出去，什么东西要优先往前面排，什么东西要往后面乘，这东西也是由他说的算，所以他po他来去维护这个产品待办列表。

他的话语权比较重，它来去指定一下我们要做的东西，要交付的内容，以及他能去接受这个结果或者拒绝这个结果，所以就是验收，所以你会发现他是能够去代表客户来去确定，哪些东西要做，哪些东西不做。

他能够去对整个内容来去进行把关，本轮以及下一轮他是作为一个掌舵者，以及他就是要对结果来进行验收，接受或者拒绝验收，那么什么样的人才能够去做这个po啊，我们来去简单认识一下，一般来讲它的要求是。

首先他应该是要具备相关的这些工作背景，他能够去懂得这些专业知识，行业知识，这是基础，其次呢它应该是能够比较强，对很多东西有一些商业的嗅觉，商业的敏捷就是不仅仅只是说要去做哪些事情。

他还知道哪些事情更重要，那价值更大，这样的话他才能够去充当这个事情，当然了，有的时候呢他并不是所有的东西都亲力亲为，他也可以去借助别人的帮助，比方说他可以去找一些专业的架构师啊。

呃找一些专业的这样一些产品经理啊，或者是找一些专门的这样一些专家来去支撑啊，都是可以的，那你可以看到他来去对接客户，来去获取客户的需求，同时他要做客户的代言人，说哪些东西放在这里。

那些人放这里这里这里这里啊，按顺序来排，它来去负责去创建这个产品待办事项列表，以及跟团队成员一起来去创建这个迭代列表，来去定向哪哪些要做，还有就是这些要做的东西，他的那个验收的标准准则是什么。

也是由他来说得上，最后我们再做一个迭代评审会议的时候，团队完成的东西累一些，可以通过验收来一些不行，也是由他来去负责来说了算，那对于考试呢有这样一些点，你需要了解一下。

首先第一个他要去对接发起人来去收集需求，搞定发起人，那如果说是在题干中会涉及到有客户发钱，提了一些新的需求功能等等，由谁来对接呢，应该是由产品负责po，他来负责进行对接好。

第二个呢他的职责应该是聚焦于产品本身，如果说他的职责是说啊，这个功能该怎么做呀，就是那种细节具体的，那么这个其实是有问题的，因为永远都要有人对整体内容来进行把关，有人负责去做一些微观的具体的细节的事情。

而p o他就是那个对整个大内容来进行把关的，所以它是对整个东西来进行掌握，而不要去聚焦于某一个细节的内容，那但凡是涉及到说，他没有关注在那个产品本身上面，而是在关注一些其他的事情上面的时候呢。

那敏捷教练就需要去给他做一个题型，然后把它给掰正回来，是这样的一个逻辑，好如还有就是他要去创建产品待办事项列表，它可以是自己来创建，也可是借助团队的力量，跟团队一起来共同创建，这是他要做的事情。

并且他对于产品代办事项列表中的这些个内容，会来进行排序，他排序的资格比谁都大，他那个排序的资格是最大的，高于团队成员以及高于一些主题专家，当然它是基于什么排序的呢，它是基于商业价值来对这些任务。

对这些用户故事，对这些需求进行排序的，所以如果说题干涉及到关于对于需求的优先级，排序啊，高低呀，谁来做呢，由po来去负责好，还有就是他会去根据一些具体的情况，说要去加薪的需求进来捋清楚一些需求。

对需要进行变更进行排序，这都是由po来说来算啊，最后还有一条就是他要去参与到整个项目，以及对于已经完成这个部分，是由他来进行确认的，是由po来进行确认，所以谁才有资格说这个东西是做好呢，做完成的呢。

p o啊，由产品复制成product owner这个角色，他才有资格，所以如果题干中有出现说啊，谁说是那个什么标准不合格呀，不接受呀，啊验收有问题呀什么之类的，那么理论上来讲，应该是。

p o和团队一起来去定制一个完成的定义，叫definition of dd o d，并且呢最后的验收是谁来负责验收呢，如果说客户在当客户验收，如果客户不在，就是由po来去负责验收啊。

所以整个关于产品负责人product owner这个角色，他有三个关键词，你记住了吗，一个是代言人，他是客户的代言人，他来去收集客户的需求，对接客户，然后去把那些客户的东西放进来啊，第二个呢他是掌舵者。

他来确定要做什么东西，整个产品待办事项列表中有什么东西，按照什么优先级来进行排序，这一轮迭代我们要做什么，下一轮迭代又要做什么，是掌舵者，第三个他是一个验收者，这是对于最后做完的结果来进行验收。

是谁说了算呢，如果有客户在，就客户说了算，如果客户不在呢，那就由po来说来算好，我们看了这么多以后，接下来我们来去做一些关于po的题目，通过题目来去帮你巩固一下。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P26：26产品负责人习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，我们在前面已经是看过了关于产品负责人po，他的这些个知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去帮大家去巩固，这样一个知识点内容，看他考试可能会怎么考，那通过这一题来去反向支撑。

让我们对于po有更深的认知，我们先来看到有这样一道题，那敏捷团队呢正在开发一个有价值的软件功能，其重要相关方邀请团队参加具有某类似功能的，竞争对手软件的演示，敏捷团的领导应该怎么做，请注意。

竞争对手有一些软件我们为什么要去参加呀，我们去参加他这个演示，其实是想要去了解一下，竞争对手的这样一些情况，从而能够去对这个我们后续的一些事情，来进行把关，决定要加什么内容进来减掉什么东西。

或者说是就是做一个竞品分析对吧，那么这个事情通常是谁来做的，尚为主呢，我们来看一下四个选项，选项a派团队参加演示而来，获取有关如何更好的开发功能，以及产生这些高的投资回报率的，这样一些个更多的见解。

这个呢你觉得可不可行，其实也不是说不可行，但是我们在敏捷中会有一个词叫专注，等会后面会看到啊，就是整个在敏捷的33355中会看到专注，其实尽量是让团队呢能够专注在手头的事情上，减少一些被其他事情的干扰。

是这样一个调性，所以如果有更好的选项，就选更好的，没有更好的可以选它好，第二个派产品负责人来参加演示，以获得有关市场的趋势的更多的知识，而让团队呢技术专注于计划的工作哇，这个简直就是为答案而生对吧。

由你来去做这个事情，你来去了解这些趋势情况，你来去定一下，我们现在要做什么东西，下一步可能要加什么东西进来，那来团队呢，团队开始专注着做自己手头上的工作，所以呢他肯定是比a更好，所以这个时候a就不选了。

c选项，派一名开发人员来去参加演示，让其他的开发人员可以专注地做计划的工作，而这种方式呢可不可行，也不是不可行，但是你要知道，通常情形下，我们说谁的，这样一个对东西的感知能力会更强呢。

一般情况下一定是一个某个领导角色，因为他见多识广嘛，所以他这个位置的人，比起这个位置的人可能会更合适一些，它能够对于东西的把控感会更强一些，要不然他就不会成为一个领导呀，他也不会成为一个产品负责人呢。

对不对，所以他很显然不如b选项，最后一个派一名团队测试员，这就更加不用说了，你因为我们很多时候去了解竞争对手，其实就是对未来进行一些反关，所以呢这个题目的答案呢是选第二个，就是让团队的这个产品负责人。

来去对竞争对手的产品有所了解，从而能够去确定未来的趋势可能是什么，而让团队成员可以专注在自己手头上的事情，那么这个要点是什么呢，就是由产品负责，你来负责去对接客户，你来去了解一下外部的一些需求呀。

趋势啊什么之类的，包括说啊一些客户搞定客户的事情，也应该是由你来去负责来去完成好，我们再来看一道题目呃，自项目开始以来，产品负责人在规划期间，不断地询问每一次产品迭代的预算。

产品负责人似乎对于成本更感兴趣，他对成本感兴趣，而不是产品本身，那么这说明他的关注焦点其实有一点点偏差，对吧，那么项目经理呢应该更早地做些什么，来改变产品负责人的这样一个行为，其实也就是说。

他目前所做的这个方式不是那么好，如果有更好的方式让他关注他自己，焦点上就更好了，来看一下四个选项，选项a，与产品负责人一起，来明确他们在敏捷项目中的角色，以及敏捷规划的范围。

就说你该要知道你自己的角色是什么，你要定义清楚你的角色是关注于产品本身，关注于这个产品的功能啊，性能啊，这些东西为主诶，这个就是合适的对，这就是合适的好，第二个进一个沟通管理计划报告。

每一次迭代中花了多少多少东西，那这就是完全去满足他的这个需求，但是却并没有把这个焦点拉回来，第三个选项，制定一个固定价格的合同，将产品所有者的注意力转移到价值，而不是金钱上，可是我们知道说在整个敏捷中。

它其实不会用固定价格合同，我们在如果说你之前有学过偏僻课程的话呢，你知道就是一般只有在范围比较确定的情况下，我们才会签订一个固定价格合同，或者固定总价合同，而在敏捷中更多的是这种框架合同。

或者是他会是以工作量的方式来去定的，而不会是以这样一个呃呃结果来决定，因为范围本身一直会发生变化，所以本身这一套它就不适合这种敏捷的方式，就是错误的好，最后一个采用不同的估算方法。

来去确定每一个产品的这个增量所花费的成本，它的教育还是会关注你关注成本，我就关注成本，不是的啊，而这个po你应该要关注的是产品本身，所以你要了解po的职责是聚焦于产品本身，产品具有什么功能。

什么性能以及能够创造什么价值，提供什么价值，这才是你po需要去关心的，所以答案是选a选项，跟产品负责人一起来去明确，他在整个敏捷项目中的角色，ok我们再来看一道题目，产品负责人认为。

某一个用户故事对于迭代呢至关重要，但是一名团队的主题专家，他却不这么同意，而这样的话导致他们就有冲突，而这个冲突呢会影响到团队的士气，那么这个时候敏捷教练该怎么做，当然我们稍微提前先认识一下啊。

敏捷教练呢他就是能够去给团队去提供支持，以及帮团队能够去清除障碍，但遇到某些挑战和问题的时候呢，他能够去引导大家去解决一些问题，应该是这么一个角色啊，好有了这个前提条件以后，我们再来看这个点选项。

一在回顾会议中来陈述这样一个问题，要求团队来确定这个东西是不是加还是减，就说某一个需求，某一个用户故事是刘进留下来还是不要了，有谁来定呢，由团队定，真的有他定吗，没有资格啊。

好第二个选项询问那个产品负责人的意见，但解释说该主题专家会做出最终决定，那主题专家对于要还是不要，他有更大的话语权对吗，不对啊，第三个与该主题专家和产品负责呢去单独开会，一减轻分析你为什么要单独开会。

你就不能够把它们放到一起来去开这个会议吗，好最后一个询问该主题专家的意见，但解释说，产品负责人，他负责定义产品待办事项列表的优先级，所以是谁的话语权比较大，产品负责人的话语权比较大。

而这个呢事实上就是他的这个角色所赋予他的，这样一些权利，而答案就是这一个不是由团队来去定，也不是由主题专家来定，而是由产品负责人你来去定，ok所以是产品负责，他根据商业价值来对任务进行排序。

它这个排序的权限是高于团队成员，高于主题专家，我们再来看一道题目，因为最终产品的交付已经发生了第三次的延迟，所以一位关键相关方很沮丧，项目经理与该相关方会面的时候呢，并且发现。

如果一项新的功能在一个月内没有被发布的话，将面临影响收入的风险，那么项目经理应该怎么做，这就说明说这一项新的功能其实很重要，对不对，这项新的功能如果没有去做的话，可能就有很多的问题。

让我们来看一下四个选项，谁才有资格对它进行调整，a选项告知该相关方，将会在下一次的发布计划中，就考虑这个新的需求，那么这表示说是谁来去做决定的呀，这就是项目经理或者做敏捷教练来做决定啊。

我们在整个srt间框架里面不是这么定的啊，不是由它来定好，第二个，请产品复制人来去确定，是否需要将子要求视为最高优先级，这是谁来定，这是由产品负责人来定，这才是正确的啊，第三个通知发起人最新的更改。

并要求发起人对于功能来进行优先排序，在敏捷中已经不再是他，并且呢这种领导一般情况下，一点小事情你不要去烦扰他，那最后一个选项立即指导团队开始去处理，那么这是谁来去指导，这是由项目经理来去指导。

这肯定是不合适，应该是由谁来决定呢，应该是由产品负责人你来定一就是正常情况下，所以呢产品富人，你的职责是根据商业价值来对任务进行排序，如果说有些东西要加进来，就应该是主要由你来定。

这个东西应该是这么一个调性和逻辑啊，当然了，别人可以去做一些辅助，做一些支撑，可以去帮忙来去做一些事情，诶，这是可以的，可以提一些建议和意见，包括说你作为一个项目经理，作为一个敏捷教练。

你都可以给他提意见，说这个东西实在很重要，你应该要去把它给定下来，马上就做，这是可以的，好我们再看一个题目，一名资深的业务经理，要求团队在当前的迭代周期中，添加一个非常重要的一项。

作为该敏捷团队的suremaster，remaster叫敏捷教练啊，那么这个敏捷教练呢你应该怎么做呢，你自己把它填进来，还是让弹的直接填进来，还是由po来填，答案是由p o来填嘛，就是如果有po的话。

那么就选po来填，所以呢这个题目的话就不给大家念四个选项啊，告知产品负责人，让产品负责人，他来去跟着一个资深的业务经理一起去工作，他来去填，这个是什么意思呢，因为是这名资深的业务经理提的要求。

那么你直接让他来去对接客户，你让他去对接客户来去了解的情况，来去提一些需求的改变，需求的变更，这是最为合适的，如果没有他的情形下，你别人再来去做这个事情，而a选项说是直接把这个选项给添进来。

这是谁来填呢，这是由screen master，由敏捷教练来填，不合适啊，好第三个选项，把该项加到下一轮迭代中，这是谁来居家的，这也是由你敏捷教练来教，你没有这个资格啊，啊最后一个把该项添加进来。

但是呢和产品负责人以及团队来共同决定，跟他提出来一下，这还是你来讲，这都不太合适，一般情形下就是说主要还是po来去做为主，如果说实在是四个选项里面，没有没有这样一个选项的话。

你才会去替他来去完成一些事情，有的时候就是类似于说是被别人授权，穿了别人马甲，你穿了别人的马甲去替别人干活啊，这是可以的，好，再来看一个题目，在回顾会议中，虽然我们还没有去讲回顾会议，但是你大概知道说。

回顾会议其实就是讨论一下我们在这一轮迭代，哪一些做得好，雷切做得还不太够啊，那么在回顾会议中呢，项目经理听到相关方在迭代演示中不断地抱怨，产品特性没有按照要求来交付，项目经理应该给产品负责人什么建议。

以确保产品特性总是能够按照要求来交付，那什么叫做没内外产品特性，没有按照要求来去交付呢，一定是没有满足要求，那么我们如果说理论上面啊，就是提前先定好规则，贵的是验验收的标准是什么，把这个验收标准是什么。

定好了以后，那么团队就是按照这个验收的标准来去落落实，来去做事情，那么大概率事件是可以满足要求的，我们来看一下四个选项，选项a在细化待办事项之前，先与相关方一起来去核验验收标准。

因为很多时候他之所以这个特性，你觉得没有按照要求交付，就是标准没有定下来，如果把验收标准定下来以后，团队成员他就会按照这个标准来去做事情，来去交付结果，对不对，所以你可以给这个产品负责人的建议。

就是让他去把这个验收标准，也就是d o d完整定义给提前给安排好，给定义好，诶，这是一个可选的啊，这是一个可选的，第二个选项，包括相关方已监测项目的进展情况，这个呢其实在生活中是不太现实的。

那些客户他偶尔过来参加一次，你的赞会是可以的，你让他每一天都来参加，你会这个不现实，他有他自己很多的工作要去做，所以这个不合适啊，第三个避免在迭代评审中，包括相关方这个更加错误了。

这就是一种掩耳盗铃的行为，相关方他是你的客户呀，客户他来去做评审呢，那客户都不在了以后还评审个啥，这不合适完全不合适啊，啊最后一个就当然了，这个c选项中我们虽然说p o是代言人。

但你要知道他也只是代言人，如果说那个本尊都来了，那你就代言人，你就可以暂时先歇一会儿，对不对，所以一定是优先本尊啊，所以你不能说把它给剃掉，最后一个选项，创建一个需求跟踪矩阵，并相应地分配它。

其实这个呢不是说我们没有去做，而是说我们做的结果达不到要求，达不到要求，原因可能有很多，有可能是最开始收集需求有问题，但有可能是翻译的过程有问题，有可能是去做的过程有问题都是有可能。

但是呢更多的时候在敏捷中，因为是会快速的去交付，快速的迭代，所以他已经不太需要严格意义上来讲，不太需要这个需求跟踪矩阵，它是一个不断的去做一点东西就交付，做一点东西交付，而交付东西对方不满意。

一定是关于这些个需求的定义没有定义清楚，所以呢在敏捷中其实应该是产品负责，你要跟团队一起来去，提前把这个验收标准来去定义清楚，这就是我们在参与的时候，要去给一些完成的用户故事呀。

关于他的一些验收标准呢提前给列出来好，这就是关于产品负责人，所以我们刚刚是通过这道几道题目来去补充，现在你是不是对于他有一个角色叫斩舵者，然后呢他还有一个角色呢叫代言人，他还有一个角色呢叫验收者。

你是不是对他有更深的认知呢。