龙哥盟-PMP-课程笔记-二-

龙哥盟 PMP 课程笔记（二）

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P3：第二、三章-项目运行环境、项目经理的角色 - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

好大家晚上好啊，我们今天晚上呢继续往后讲，今天晚上的内容呢是讲两章内容，第二章和第三章，那么虽然是两章内容啊，但是实际上这里面的考点呢并不是太多啊，还是涉及到一些基本的一些理论。

包括对项目经理进行的一些介绍，那么大家听的时候呢，如果有目前仍然存在的考点，我会特地提醒大家的好吧，那么我们首先看一下第二章，第二章讲的是项目的运行环境。

那么项目的运行环境呢其实是说在我们做项目的时候啊，有两个主要的因素我们必须要考虑的，那么这两个因素呢分别叫事业环境因素和组织过程资产，那么大家对这两个概念，第一要能够有所了解。

第二在我们将来做项目的过程当中，一定要特别的注意这两个因素好吧，首先我们先看第一个叫事业环境因素，那么什么叫事业环境因素呢，首先我看到这个环境因素，我就有一种不好的感觉，为什么有一种不好的感觉呢。

大家觉得听到环境这个词，你有一种什么样的感慨，我们任何项目都会处在一个环境当中对吧，比如说在我们中国做项目肯定是所处在中国的这个环境里面，那么有很多东西就是你需要注意的。

比如说我们国家的有关的法律法规啊，包括我们国家的现在的一些实际的情况啊，对吧，说到环境我就想到一个东西，就是这个环境的好像我们没法改变对吧，就像很多同学说的不可控，那么我们有一句俗话是这么说的。

环境这个东西啊，我们一般不可控对吧，需要遵守，哪怕这个环境对我们是不利的诶，就像向明说的，改变环境不太现实，更多的可能我们要改变自己来适应这个环境对吧，所以说什么叫事业环境因素呢。

这种环境类的它的定义就是指我们项目团队注意是不能控制的，而且他们又会对我们的项目产生影响，限制或指令的各种条件，那么这些东西它会提高或者限制项目管理的灵活性，产生积极或消极的影响。

那么事业环境因素它分为两类，一个是内部的，一个是外部的好，那么我首先说一下啊，什么内部，什么外部，说白了就是我们所在的公司的内部和外部，我们公司内部有一些环境，那么公司外部也有一些环境，我们不可控的。

那么如果说的更准确一点，或者用一些专业的说法来描述呢，一般我们在p m p里面把公司这种东西叫执行组织，啊就是我们承担建设这个项目的组织执行组织对吧，内部的事业环境因素有哪些。

比如说我们公司内部有哪些是我们控制不了的呢，比如说我们一个组织，我们公司的文化，包括结构这些东西我们是控制不了的，我们公司或者说我们执行组织，我们的设施和资源的地理分布，这些基础设施我们是控制不了的。

再比如说我们公司所采用的信息技术软件好，这个呢在我们做项目的时候，或者说考试的时候用的比较多，什么叫信息技术软件呢，就是我们公司在公司层面上所采用的一些软件，比如说我们有的人的公司。

他用的财务系统是用的用有的系统对吧，唉有的公司呢用的是金蝶的财务系统，或者说我们有很多公司在做项目管理的时候，公司是有项目管理的平台的，那么有的公司用的是自己开发的一套项目管理平台。

像我以前的公司就是我们自己开发的，有的公司用的是肠道啊，有的公司用的是ga对吧，那么这些东西公司用什么软件来管理，你是没有办法改变的，没有办法控制的对吧，那么这种就是我们公司内部。

你必须要遵守的事业环境因素，包括我们公司内部有多少资源是可用的，我们很多项目经理在做项目的时候都在吐槽哎呀，一共公司就这么几个人对吧，人手不足啊，但是吐槽归吐槽，你能控制吗，你控制不了对吧。

在包括我们在做项目的时候，我们所选择的团队成员，也就是我们公司员工的这些能力，你说员工的能力我们能控制吗，我们也不可控对吧，这些都是一些事实情况，或者说客观的情况，我们控制不了。

所以说像这些东西就是我们执行组织内部，或者说我们公司内部的事业环境因素我们不可控，我们只能什么呢遵守唉，有什么用什么，只能这样，你不能说什么东西都觉得不合理，都要改变，很很很难啊。

我们项目经理很难去改变这些东西，那么在我们公司外部，也有一些事业环境因素是我们必须要遵守的，比如说最典型的有这么几个啊，市场条件，这个我们控制不了对吧，市场有的时候是一种强需求。

但有的时候呢就是一种弱需求，市场有好有坏对吧，再比如说法律法规的限制，我们是控制不了的，我们做项目要遵守相应的法律法规啊，有一些如果跟法律法规相违背的，或者说法律法规要求我们做的，我们就必须得做啊。

这个你是控制不了的，再比如说政府或者行业标准，这个我们也是必须要遵守的，你说你能控制得了吗，你控制不了对吧，好，再比如说财务要考虑的因素，我举几个简单的例子，大家应该就会明白。

比如我们做海外项目会涉及到关税，这个关税你能够控制吗，控制不了对吧，那么还有比如说突破膨胀的一些影响，比如说我们做海外项目，可能还涉及到一些汇率的问题，对吧这些汇率比如说人民币跟美金究竟是一比几的关系。

这个你也控制不了，那么像这些都是我们财务因素，我们控制不了的，再比如说物理环境要素最典型的是什么呢，比如说像天气啊这种这些我们都控制不了对吧，所以说像这些东西都是我们无法控制的，我们必须要遵守的。

在我们做项目的时候，我们都需要去关注它，都需要去关注它，那么刚刚在讲的时候，有同学问了这个问题，他说我觉得员工的能力啊，好像不应该叫事业环境因素，他说员工的能力不可控吗，他的能力不好。

我不可以去培训他吗，我不可以去提高他的能力吗，那么每一期都会有几个同学问类似的问题，在这里呢我再着重的强调一下，我们说事业环境因素最大的特点是不可控，大家一定要理解这个词的意思，什么叫不可控，不可控。

就是值，不是说你想怎么样就能怎么样呢对吧，那么再对比一个词叫影响，那么为什么要对比这个词呢，我问一下员工的能力会不会受我们项目的影响而发生改变，会吗，比如说我们通过项目员。

员工在我项目上学到一些新的东西，他的能力得到了提高，我的项目能够影响他的能力吗，可以的对吧，但是影响归影响，但是你不能说我可控，这是两码事，那么我举一个例子啊，我说一下这两者的区别在什么啊。

我往期也经常举这样的例子，你在马路上见到一个漂亮的小姑娘，你能控制她会爱上你吗，你控制不了，这个叫不可控，明白吗，但是你说我能够影响他，我能够恶心他吗，对吧，哎跑过去横为一手的说美女有没有男朋友啊。

你觉得我怎么样啊，我靠人家会觉得我靠有个神经病对吧，哎呀影响了我的心情，你没有控制他，但是你恶心了他，明白吧，那么我们并没有说我们不能影响员工的能力，我们只是强调我们不可控，你控制不了，明白吧。

那么这是第一个要注意的，那第二个要注意的就是有同学说什么叫商业数据库啊，好这一块呢我也解释一下啊，什么叫商业数据库，其实商业数据库呢这个呢在我们做题的时候，或者说平时接触的不是很多。

那么有的时候做项目我们会遇到，举一个简单的例子，在我们做项目做完了之后，我们一般会最终有项目的一些决算对吧，那么会结算一下，核算一下最终的这个项目是多少钱，比如说这里面有一些材料。

比如说我们做it项目好了，我们有综合布线，我们要用网线，那么这个时候你这个项目上一共用了多少箱网线，一箱网线多少钱，谁说了算，注意不是你说了算的，一般来说像我们做政府项目，它都有一个定额的数据。

就人家不接受你的真病，人家会定一个定额一箱，比如说安普的超六类线，他多少钱就是多少钱对吧，这也不是说哦，我给政府单位跟跟我的业主方去报，我说我一箱网线9万块钱不行的，人家说了900就是900。

就是说有一些东西它是定额的，该多少钱就是多少钱的，这个钱一般我们是没有办法去调整的好吧，所以这个呢稍微了解一下，那么不管怎么说，事业环境因素它最大的特点在于不可控，那么还有一个问题大家要注意一下。

我们在做项目的时候要考虑事业环境因素对吧，事业环境因素不但会带来一些不好的影响，但是也要注意，有的时候事业环境因素也会带来积极的影响，有人说诶，那事业环境因素什么情况下会带来积极的影响呢。

好我举一个例子，你会发现有的公司在做项目的时候，特别是做外地项目，它的出差补贴呀，比如说是210天，住宿标准是510个晚上，你说这个事业环境因素好不好，那么如果让我来说的话。

我就认为这个事业环境因素是比较好的，因为它的费用呢很可观对吧，而我们以前的公司他的出差补贴是多少呢，61天对吧，只有新疆西藏那种地区才是81天，住宿标准只有210个晚上对吧，那么这种呢就不太好。

再比如说有的公司除了交五险一金以外，还会帮大家交一个叫补充公积金对吧，比如说我们乐开，我们给员工除了交五险一金，还会交补充公积金，那么这个也是我们公司的规定，事业环境因素你必须要遵守的。

那么这个好不好呢，很显然很好对吧，再比如说有的公司在加班的时候，他是有加班费的，那么这个好不好呢，这个很显然也很好对吧，那么这些东西虽然是事业环境因素，但是会对我们产生什么产生积极的影响对吧。

所以说大家不要认为说我们不可控的就一定是不好的，也有可能是对我们有利的，是好的好吧，那么这是第一个我们要注意的，不可控的东西叫事业环境因素，那么还有一位呢也是我们要注意的叫组织过程，资产这个是什么意思。

就是我们的执行组织啊，说白了就是我们的公司在整个做项目的过程当中，所积累下来的一些资产，好我问一下大家啊，你们觉得在做项目的过程当中，我们的组织做了很多的项目，最容易积累下来的应该是什么东西啊。

唉我们公司做了很多项目，在做这个工作项目之后，最典型的能够积累下来的是什么，好对了，有人说得很正确，就是经验教训，这是一个最典型的组织过程资产对吧，那么大家可以想一想，那么这种所谓的组织过程资产。

它最大的特点或者说最大的好处是什么，最大的好处说白了就是有利于未来的项目，可以让将来的项目得到一些参考对吧，唉我们将来做新项目的时候，我们可以去参考以往的项目，特别是类似项目的一些经验教训。

避免一些坑对吧，就像李嘉玲说的，避一些雷，那么这些组织过程资产，我问一下，我们做新项目的时候必须要使用吗，其实不一定说到经验教训，大家就很清楚，经验教训不一定必须得要使用对吧，但是对你是有好处的。

你可以参考参考对吧，也就是说我们可以裁决，可以选择性的使用对吧，所以组织过程资产和事业环境因素最大的区别在于什么地方，事业环境因素是不可控，必须要遵守的，而组织过程资产呢是供你参考。

你可以裁决可以选择使用的，而且我们在做项目的时候，也要尽量的去多去积累这样的组织过程资产对吧，那么组织过程资产在书上介绍有两类，一类叫过程政策和程序类的，那么这一类呢往往不是我们项目团队能够积累的。

这一般是我们公司的一些成绩比较高的啊，我们后面会讲到一个叫po这样的一个部门对吧，来积累了，比如说我们的一些指南和标准的模板啊，一些流程程序啊对吧。

这些东西唉我们可以建立一些组织过程资产供项目去参考使用，那么我们项目能够积累的一般是这种叫组织知识库，比如说我们刚刚讲到的经验教训知识库，包括我们的项目的档案等等，这些都是我们可以项目中积累的好。

那么在这在这里问大家一个问题啊，我们在做项目的时候，也要去把我们项目中的一些经验教训啊，一些东西啊，要把它积累对吧，要把它放到组织过程资产里面，那么请问我们应该什么时候去更新。

或者说什么时候去积累这样的一个组织过程资产，在我们做项目的过程当中，什么时候要做这样一件事情，比如说总结经验教训，什么时候总结，那么这种问题大家一定要注意，很多人会容易说在项目结束的时候对吧。

而实际上我们应该说在全过程做项目的全过程，我们都要及时去总结经验教训，或者叫及时去更新组织过程资产好吧，全过程都要去这么处理啊，这个细节要稍微注意一下好吧。

那么事业环境因素跟组织过程资产它的区分还是很鲜明的，一个是必须要遵守的，不可控的，一个是我们可以裁剪，可以去参考的好吧，那么我要说一下啊，事业环境因素和组织过程资产，它其实是有一些交叉的。

有一些东西呢很多同学会发现问题，比如说供应商合格的供应商清单出现在组织过程资产里面，也会出现在事业环境因素里面对吧，那么有人就会问说哎，jim老师，我在看书的时候，在适应环境因素里面看到了供应商清单。

在组织过程资产里面也看到了合格的供应商清单，为什么，那么我先解释一下这个问题好吧，你要看他是怎么描述的，一般在我们题目中啊，他会做一些不同的描述，比如说我来考一考大家啊，如果我这么说。

在我们公司做项目选择供应商的时候，我们必须从公司的合格供应商清单里面进行选择，那么请问这一份公司的合格供应商清单应该算哪一种，是事业环境因素还是组织工人资产，我再重复一遍啊，在我们选择供应商的时候。

公司有这样一个规定，你必须从这里面进行选择对吧，你不能自己到外面瞎选的，那么这种是什么，这种你必须要遵守的，不可控的就叫事业环境因素对吧好，同样是供应商清单，我换一个说法。

我可以参考公司的合格的供应商清单，也可以项目经理根据他自己的一些资源自行去选择好，请问那么这个时候供应商清单我们把它看成什么，哎我们说你选购应商的时候，你可以参考注意这个这个词啊。

叫你可以参考组织的供应商清单对吧，也可以根据你自己的资源的情况，你做一些自己的选择，那么这个时候他就作为了组织过程资产，所以说你要区分这两个东西呢，关键就看究竟它是不是不可控的，必须要遵守的。

如果是它就是事业环境因素，如果只是可以给你参考参考的，这个就是组织过程资产好吧，关键要看他体现了哪一种含义，那么如果说在考试的时候呢，它一般来说不会考这种很纠结的东西，他会考一些很明确的。

比如说法律法规啊，这就是典型的事业环境因素，比如说模板啊，经验教训啊，这就是很典型的组织过程，资产好吧好，那么这是第一个我们要了解的两个因素，这是第二章的第一个点，大家要稍微了解一下。

虽然不会特地的考到，但是后面我们会遇到，好吧好，那么在我们的事业环境因素里面，有一个东西叫组织结构，这是我们第二章讲的重点的内容，那么也是现在考试有可能会考到的内容，所以这一块呢大家要听一下了。

我们项目经理做项目，我们要注意我们企业的，或者说我们执行组织的，它的组织结构是一种什么结构，那么这种组织结构大致呢或者说主要的分为三种，一个叫职能型，一个叫项目型，一个叫矩阵型。

那么我们分别看一下这三种有什么特点特点，大家理解了就可以了，好吧好，我们首先看职能型组织结构，也叫集中式组织结构，那么这种组织结构它的特点是什么，你会发现它是以职能部门来划分的，a不能b不能c不能。

那么每一个部门都有一个经理，我们叫职能部门的经理，简称教职能经理对吧，哎比如说技术部有技术部的经理对吧，销售部有销售部的经理，按部门来划分，每个部门都有一个职能部门的经理叫职能经理。

那么如果说在这样一种组织结构下面做项目，它的特点是什么，我们来看一下好吧，假如说我有一个项目，我需要各个部门各出一个人来做项目，那么在做项目的时候呢，没有明确的说有一个项目经理的职位。

那么这个时候我们往往会要让一个人兼职做项目经理，比如说我让职员a哎呀，这个项目你帮我定一定吧，对吧好，接下来会出现什么情况，假如说a有一个事情需要b完成，那么大家想一想，a让b去做，b会不会做。

哎我们按部门来划分的啊，我们有技术部，有业务部啊，有技术部，有销售部，有法务部对吧，每个部门都要出一个人，接下来呢好像诶让一个人来做一个兼职的项目经理了，那么现在我a有一个事情让b来做，b会不会做。

很明显大概率不会做，大家想一想，为什么大概率不会做，因为b心里呢他往往会有这样一个想法，你算老几啊，你凭什么给我安排任务啊对吧，我的绩效是谁说了算，我的绩效是我老大考核的。

我做你的任务对我的绩效有什么关系呢，对吧，哎就像阮凯说的，我手上的活多着呢，所以a去找b啊，b往往会说哎呀，我现在有点忙好，那么如果a找b这条路行不通，a呢，感觉问题有点严重，说这样你不听我的。

我找我到老大来让你做，让职能经理a去找b行不行，只能经理跑过去找b了，这个b心理想靠你，虽然职位比我高，但问题是老子不归你管啊，我也不是你的人啊，你凭什么你手伸的也太长了吧对吧，你指挥你部门的人就行了。

你看怎么手还伸到我们部门来了，所以这个时候b会跟a怎么说呢，哎呀领导不好意思，我现在手上的活儿有点多对吧，往往后面会补充这么一句话，什么话，要不你跟我的老大去商量一下吧，是不是往往很多人都会这么说。

哎呀我现在手上还有很多活，要么这个事情你跟我到老大去说一下，其实意思就是说我做不做，关键还要谁说了算，要我的老大说了算，所以最终在这种部门里面做项目啊，特别是遇到部门之间协调的时候，他往往是这样的。

a有事情要b做，他不会直接去找b对吧，他一般会这样先找他的老大a好，老大a跟另外一个部门的老大老大b去协调，说好了之后，然后老大b再把任务下放给他的职员，b用这样一种方式去做的，是不是这样的。

很多公司都是这样的吧，这就是职能部门的一个典型的特点，那么它的特点在什么，你会发现跨部门的沟通或者叫横向的沟通，它是非常差的对吧，部门跟部门之间的协调其实是很差的。

所以说职能型组织结构它的最大的缺点在于什么地方，就在于横向的沟通很薄弱，跨部门的协调很有问题，那么这种组织结构有没有什么优点呢，有这样一个优点吗，也有的，它的优点在于什么，首先大家想一想。

假如这是一个叫技术部，那么这里面的职员都是做什么工作的呀，都是做技术工作的啊，如果是销售部，那么这里面都是做销售的，那么同一种工种在一起，他们可以干什么啊，比如说大家都是销售在一起。

或者说大家都是技术在一起有什么好处，大家可以相互学习对吧，因为大家都是做同一个职业的，同一个职能部门的，相互诶，大家可以去聊一聊沟通沟通对吧，另外对了，有人说到了归属感很强，有很强的归属感。

哎我就是这个部门的人对吧好，另外职业路径也很清晰，从这张图大家能够很显然能看到，请问职员a他的目标是什么，他的职业路径或者说最终的一个目标，它应该变成什么，他应该在这个部门里面逐渐逐渐的往上爬。

最终变成什么呢，比如说我先做一个普通的员工，然后再往上做什么，再往上一直到这个部门的部门经理，所以它也有它的好处好吧，那么很显然在这样一种组织结构里面，对我们做项目来说有利吗，我感觉很不利。

为什么很不利啊，它的问题有两个，第一个就是我们刚刚说的横向联系很薄弱，第二个即便在这里面有一个项目经理，比如说a是项目经理，他最多只是一个兼职的项目经理，那么兼职的项目经理我们把它叫什么呢。

我们一般把它叫联络圆，说的好听叫联络员，说的不好听就叫传话筒对吧，你没有什么权利的，所以说这种组织结构啊，对于项目经理来说很不利，他的权利呢很小或者没有好，这个大家可以在旁边写一下职能型的组织结构。

项目经理的权力很小或者没有，这就是我们做项目遇到的一个最大的困难，大家想一想，做项目，我们项目经理希望权力是大好还是小好，这不用说，权力当然是越大越好，最好老子一个人说了算对吧，大家都听我的。

这是最好的，所以说这种组织结构啊，项目经理权力很小，对于做项目呢不是很有利，那么从另外一个极端来说，有没有哪一种组织结构权力很大呢，也有的，我们看这种叫项目型，那么项目型组织结构它有一个什么特点。

你会发现总经理下面直接管的是什么呢，是项目经理，然后项目经理就带着他自己的小弟一起去干活去了，那么这种组织结构它就没执政经历什么事儿啊，项目经理就直接带人啊，那么有很多公司就是这样的。

比如说这个叫项目一部，那么项目一部有项目一部的项目经理，a项目二部有项目经理，b项目三部有项目经理c对吧，他手下直接有人，而且这些人就归这个项目经理管，所有人都听他的话，那么这种组织结构就是项目型。

那么项目型的这种组织结构，它的好处是什么，不用说了，项目经理他一定是个全职的项目经理，他专门有项目经理这样一个岗位的对吧，而且项目经理的权力大小是什么呢，好这个旁边记一下，是大甚至全部。

那么在这里呢有一个细节我要跟大家说一下，有人说不对呀，在这个图里面，比如说在做项目的时候，a b c3 个人不是百分之百都听项目经理a的吗，那么他的权利就应该是全部啊。

为什么有这样一个略微保守一点的说法，叫大甚至全部呢，好那么在这里我解释一下啊，首先大家理解一下在项目型组织结构里面有没有职能部门，哎这个图里面是没有画，但是大家想一想，在这样一种企业里面。

用项目型的组织结构，有没有职能部门，有吗，一定有的，比如说有什么职能部门，有没有财务部啊，要不要人给你们发工资有吧，比如说其他的，像我们大公司经常会遇到法律问题，有没有法务部啊，把你们审核痛啊之类的。

有吧都有的呀，哎包括有人说的什么人事部，行政部啊，对吧等等，那么为什么在这张图里面没有把它画出来呢，因为虽然有这些部门在，但是这些部门对项目有没有什么影响力啊，对这个项目其实基本上没有太大的影响力啊。

也就是说跟项目呢其实没有什么太大的一个关系对吧，可能会有略微有一些小影响，但是几乎是没有什么影响，所以并不是说项目型组织结构里面就完全没有职能部门对吧，我们只是说这些部门很少参与项目。

所以项目经理呢他的权利是大，甚至到全部，那么项目经理在用这种组织结构去做项目的时候，他的权力就很大，对项目来说，对项目经理来说是有好处的，但是大家要想一想这个东西，这种组织结构有没有什么问题啊。

如果你要保证所有的人都归这个项目经理管，那么有一个要求什么要求就是这个项目里面所有的角色啊，都必须要有吧，所有的角色都必须要有，那么这个项目也是麻雀再小，五脏也要全吧，所有的角色都要有。

那么这个时候就会出现第一个问题，资源会出现重复配置好，我举一个很简单的例子啊，这个以前我们有一些学员不理解什么叫资源重复配置，我呢就真实地经历过这样一件事情，比如说有1年我在外地做项目的时候啊，在成都。

这座美丽的城市，但是我们公司有两个项目组，在成都做项目对在外地的，比如说a和b都在成都的，当时就发生了一件什么事情呢，因为我们在项目上呢有很多的文档是需要打印的对吧，那么如果在我们总公司呢。

反正公司有文艺式的，你去文印室打印就行了，有很多打印机，那么现在在成都都在外地，那怎么办呢，没办法，那么a项目组的项目经理呢，他就买了一台打印机，专门用来给他的项目上打印文档对吧，因为你在外地怎么办呢。

你只能自己买一台打印机了，好这个时候b项目的项目经理也有东西要打印啊，他到a项目上来打印文档行不行，你们觉得可以吗，哎有人说打印这个东西有啥关系啊，你打印嘛就打印一下吧，兄弟们。

你们不知道项目一人搜的时候要打多少文档啊，我们的打印费都要几千块钱啊，我靠要打一堆呀对吧，那么这个时候你说你比格三差五的就来我项目上，用我的打印机，用我的打印机去打印你项目上的一些东西，我靠。

你觉得行不行的，成本都是我的对吧，哎你爽了，你打印机也不要买，然后到我项目上来打印，打印机是我的墨盒，是我的溪谷是我的，他妈是a4 纸还是我的，所以打了几次之后，a项目会怎么说，a项目没有明说对吧。

他说有一次b来打一的时候，他说打不了，为什么打不了呢，打印机生病了，什么意思就不给你打了呗，好那么这个时候必想怎么办呢，没办法，我靠那没办法呀，老子也只能买一台打印机啊，对吧好，c项目也遇到这个情况。

他也只能买一台打印机啊，对吧好到最后了，每个项目都给我买了一台打印机，资源产生了重复配置，所以这是项目型的一个最大的问题，那么打印机这种遇到这样的问题，人也会有这样的问题，人也会有这样的问题对吧。

每个项目上都要安排这样的一个角色，那么这是项目型组织的第一个问题，资源会出现重复的配置，因为它必须要百分之百都归项目经理管啊对好，另外还有一个问题，其实刚刚有很多同学已经提到了。

与子文说这个怎么叫重复配置，你想一想，本来像打印机这个东西啊，应该是有一个公用的资源，是谁要用就来用一下，不用了就不用对吧，但是由于项目型的特点，资源要百分之百归项目经理管。

那么你每个项目是不是都得配一台打印机啊，那么到最后你三个项目不是有三台打印机了吗，是不是，这不就是重复配置了吗，那么另外还有一个问题，很多同学也发现了，他说我们在上一节课讲项目的时候。

说到项目有一个特点，什么特点，项目是临时的，大家还记得吧，那么项目是临时的，这个问题就来了，那么项目是临时的，万一这个项目做完了怎么办啊，那么我们项目做完了，我们后面下一个星期会讲，我们要收尾。

收尾的时候，我们要解散这个团队，那么你说解散掉这些人去哪儿啊，有人说，那么我去别的项目上行不行，这个好像不太行，为什么不太行呢，别的项目上不一定有位置给你呆呀对吧，因为别的项目它已经真正转起来了啊。

每个萝卜都有一个坑，在那一个萝卜一个坑对吧，也没你的位置，那么这个时候你去哪儿呢，你没地方好去了呀对吧，甚至我还看到刚刚有同学说到的，有的项目非常的坑，他坑到什么地步啊。

比如说我经常看到有一些公司在某个地方有一个大项目，可能要干个2年，然后他们的操作是什么，在当地招人干2年，干好了之后怎么办呢，对了很恶心的啊，做完之后直接裁员，全部都裁掉，就留几个维护人员就可以了对吧。

所以像这种就很不好，让大家有一种无家可归的感觉，就越是临近项目结束，越容易大家心里有这样一种担忧对吧，哎我做完了之后，接下来我去哪，我会不会就被这样干掉是吧，所以这种项目型的组织结构。

虽然项目经理权力很大，但也有他的问题，第一资源重复配置，第二团队成员往往会有一种无家可归的感觉，那么有没有哪一种组织结构能够解决职能型和项目型，它们各自的问题有吗，有的有一种组织结构是介于这两者之间的。

叫矩阵型组织结构，它分为弱举证，平衡举证和强举证，那么我说一下矩阵型组织结构，它的特点是什么啊，我们就拿中间这个来看啊，以中间这个为例啊，首先他是这样的，做项目的时候呢，还是从各个部门去抽人。

他还是有职能部门这样一个概念的对吧，那么每一个部门出了人之后，接下来他会有一个项目经理，第二部经理，这个时候他的权利呢会给予一些权利的，那么有了权利，他可以干什么。

他可以直接去要求他的船团队成员去做一些事情，那么用这种方法来解决我们刚刚的职能型横向沟通的问题，对吧，哎我让你有一些权利，你可以去领导他们，去指挥他们，去安排他们的一些工作对吧。

那么另外这个项目由于是临时的好项目，如果做完了这些人怎么办，那么很简单，比如说我做项目的时候，从b部门c部门各掉了一个人，你们两个听我的，我们一起做项目，项目做完了之后，你从哪个部门来的，还怎么样。

还回到哪个部门去不就好了吗，哎各回各家，各找各妈，你b部门来了，你还回到b部门，c部门来了，你还回到c部门，那么这样也解决了无家可归的问题，那么两个问题都解决了，但问题是这种组织结构也不是完美。

这个世界上并没有完美的工作，完美的结构，他的问题在什么地方好，我们看一下，假如用这种方法来做项目职员c他要不要听职能经理c的，要吗肯定要啊，我靠职能经理c是我的老大，我在这个部门，我老大的话我能不听吗。

以后还想不想混了，要听的，那么但是同时我又参与了这个项目职员c要不要听项目经理的，也要的呀，对吧，哎比如说公司已经安排了我们成为一个项目组，他是项目经理，公司要我配合他的好。

那么这个时候假如出现了一个情况，有一天项目经理给c发了一条微信，明天上午九点我们项目上要开会，你要准时参加对吧，刚收到这个消息没多久，他的老大c又给他发了一条消息，明天上午也是九点，我们有一个部门会议。

请你从项目现场回来参加，我靠这个时候职员c怎么办，我去哪儿啊，他就很纠结对吧，唉说到这个我就想到我们面授班有一个小字和武夷所，他说这有啥好纠结的，唉呀我就喜欢这种情况对吧，我只能经理司机说。

老大不好意思，明天我要到项目上开会，我项目经理说唉不好意思，明天老大叫我去开个会，我他妈两个地方都不去，我在家里摸鱼对吧，可以吗，诶感觉这个做法好像很奇葩对吧，要注意啊，这个呢开个玩笑是可以的。

你真正这样去操作行不行的，你一次两次也许可以，时间久了之后，万一被发现了对吧，你就扯淡了，所以这不是一个很好的解决方法，那么比较好的解决方法是什么，其实比较好的解决方法就在于究竟我应该倾向于谁。

或者说究竟谁的权利呢大一些对吧，所以有的公司呢它就比较聪明，他呢会明确的定义好项目经理跟职能经理究竟谁的职级要高一些，比如说我来举个例子啊，有的公司是这样的。

他说啊我职能经理呢实际上就是一个资源库或者叫资源池，平时呢这些人呢在我这边呢，我就给他做一些简单的培训对吧啊，包括就对他做一些指导，那那我做这些事情的目的是为了什么，就是为了配合我们公司的项目对吧。

我把你们这些人都培训好了，项目经理来什么，来我们这边来挑人，他来抽壮丁对吧，把人挑走，我存在的目的就是为了配合我们的项目，那那么这个时候项目经理的职级就比职能经理的职级要大一些，也就是说他在这种情况下。

项目经理的话语权就要强一些，那么这种我们把它叫什么呢，叫强举证，项目经理的权利要比职能经理略大一些啊，那么在这种情况下，如果有会议怎么办呢，好我们就跑到项目经理那边去对吧，那么有的时候是这样的。

他说我们这个公司呢是以职能为主的，比如说我们呢举一个很简单的例子啊，我们有的公司是做电商的，做电商的，那么电商呢我们运营部门有很多的事情要做啊，要找供应商要选择删评对吧，然后要发订单要怎么怎么样。

以运营为主的，但是其中也会有一些小项目对吧，那么这个时候你会发现可可能职能经理的权利就比项目经理要大一些，甚至在这边也会出现兼职的项目经理叫协调员算，虽然有项目经理允许你去跨部门沟通。

但是你最多的也是帮我去协调协调一些事情，那在这种情况下，职能禁止的权力仍然很大，项目经理的权利呢最多只要小，那么这种叫什么呢，叫弱举证，那么这个时候可能职能型的话语权，职能经理的话语权就强一些对吧。

所以说公司可以通过来定义项目经理的职级和，职能经理的职级究竟谁高，让我们的团队成员知道我们应该倾向于哪一方对吧，但是还有一种很恶心的叫平衡举证，也叫均衡举证，那么这个就他娘的很恶心了。

就是项目经理跟职能经理啊，权力差不多，基本上相同，可能稍微比他略小一点，一般我们叫小道中，但是基本上差不多，那么这个时候怎么办呢，我听哪个的，那么遇到这种情况就很恶心了，那么往往出现这种情况。

需要项目经理跟职能经理，这双方进行什么要进行协商，那么在我们后面讲课的时候，会发现项目经理跟职能经理之间经常要协商，经常要干什么呢，要谈判好吧，但是我说一下考试不考的内容啊，我说一句考试不考的内容啊。

如果我们很不幸在这种组织结构里面工作，我我是项目经理，只能尽力给我的权利，差不多，大公司也没有明确说随着职级高都差不多，这个时候我如果希望团队对我更加支持一些，你大家觉得我应该做什么事情，思考一下啊。

假如说我在这种组织结构里面，我跟职能经理呢差不多，权力都差不多，我那么我当然希望团队以我的项目为主了，那么我有什么方法能够让团队成员更加倾向于我项目经理呢，有人说到了一点，张萌说到了。

我们要跟大家搞好关系对吧，哎我人缘好，可以吧，可以的，我跟底下的兄弟关系更好一些，人家更愿意向我倾斜，当然可以，还有呢啊有人说跟领导搞好关系，诶，这也是一种很猥琐的做法，哎有人说。

虽然我们权力大不多差不多，但是大领导更加支持我啊对吧，那么这也可以啊，如果说的直白一点，就是汇报上来说，我可能跟领导经常汇报，跟他关系比较近，这也是一种说法，还有呢好有人说到了，我让团队成员集中办公。

那么我介绍一下啊，我也用过这种方法的，一般在这种情况下，我会把b和c这两个人直接带走，在什么地方呢，在我的项目现场，在甲方那边，我会找甲方要一间小办公室啊，我把b和c直接带到这边来，在现场干什么呢。

我们叫驻场办公，我跟公司我也说的很清楚，现在工期比较紧张，甲方的领导也比较重视这个项目对吧，所以我需要驻场办公一段时间，那么我为什么经常用这种做法，一旦驻场办公了之后。

接下来一开始可能只能经理c还会找职员c做一些事情，但是做了之后吧，他发现这个很不爽，你问诶你人去哪了啊，我在项目上呢对吧，哎呦那算了算了，我换一个人吧，久而久之，职能经理就不找c做事情了。

好接下来有人说，那么b和c凭什么跟你来驻场办公呢，诶我有我的方法，你在公司九点钟上班到我的项目上来，如果项目不紧张的时候，允许你十点钟到现场对吧，我尽量给予你一些宽松的环境，你该干的时候干。

该休息的时候休息好，那么有人说，那么这样久而久之，老大都把我遗忘了，以后升职加薪，还有我的事情吗，你放心对吧，你的后路我也帮你安排好了，什么后路，等这个项目做完了之后，你不是要回到你的原部门吗。

好这个时候就开始我的表演了对吧，我一般会做什么事情，我一般会写一封感谢信，这封感谢信的内容是这样的，我发送给职能经理c，另外抄送给总经理职员c，感谢信的内容是这么说的，感谢某某某经理，为什么要感谢你呢。

因为在我的项目上，你安排了谁谁谁到我的项目上来，在这个项目上他承担了什么什么方面的工作，他他做出了哪些成绩对吧，对我的项目带来了多大多大的好处啊，我对贵部门能够给我项目提供这么一个优秀的团队成员。

我我非常的感谢，对我希望后续我的项目中还有这样的机会，能够跟各部门的团队成员一起来合作，一定要注意啊，这封信要抄送给总经理跟这个职员c，你把人家后路也把它安排好，那么这样做你像不像你做的时候。

你也爽一点对吧，相当于资源都归你管，那么做完了之后，别人也知道哎呦，跟着这个项目经理干有前途是吧，所以说大家要注意遇到这种特殊的情况啊，大家一定要发挥自己的影响力，去尽量的去影响一些人，好吧好。

那这是矩阵型的特点，那么刚刚在讲的时候，有几个同学都在问一个问题，若举证跟职能型有什么区别，那么我说一下啊，它最大的区别就在于一个地方职能型最终实际上是老大之间在协调啊，而弱举证它允许直接跨部门协调。

那么这边的这个人为什么允许呢，你会发现他的权利虽然小，但是是有一些的对吧，我们一般把它叫协调员，协调员啊，所以他可以这么做，而职能型呢它不能直接去推的，因为它本身就只是一个联络员而已啊。

这一点有一点细微的区别，稍微注意一下好，那么这是常见的，或者说比较典型的三种组织结构，那么现在考试考什么啊，我说一下，现在考试他只考权力大小，那么权力大小怎么去记，给大家一个方法。

这张图是我补充的啊，那么这张图怎么去画。

我给大家演示一下，非常简单非常简单好吧好，权力大小，我们只要记一个叫平衡型，或者叫均衡型，只要记住均衡型的权力大小是小中啊，就是项目竞争的权利是小道中好，接下来把这个记住了，好把中扔过来啊。

那么它就是中到大，好接下来项目型它是一个什么权力大小呢，把大扔过来，那么它就是大全部，炸到全部啊，好接下来往左去推举证，很显然就比平衡性要小一些了，那怎么办，好，把小扔过来，获取证的权力大小就是小。

还有最小的叫职能型，你说弱矩阵都是小了，它是什么，很小甚至就没有，所以说你把中间的这个记住，你左边和右边也就同样记住了啊，那么最终就形成了这样一种情况啊，这个权力大小希望大家一定要注意的。

在考试的时候偶尔还是会考一下的好吧，另外大家在这两天做题的时候，可能会遇到一个说法叫紧密举证紧逆矩阵，它不是一种组织结构，好吧，没有讲过的，先不要考虑，我们后面呢会讲我们这个什么叫紧密矩阵。

那么除了这几种组织结构以外呢，其实还有一些其他的组织结构不太常见啊，也会有的，比如说有一种叫有激情或简单型，这个有点像创业公司，那么这种特点是什么呢，管理层次很少啊，工作划分很少对吧。

一般都是大家肩并肩工作，大家都是员工，你就是说一个六个人的创业公司，你说我一定要安排一个总经理，两个总监三，这个主管有必要吗，我他妈一共就六个人，你何必这样去分呢，没有必要对吧。

所以这种叫有机型或简单型，那么还有一种叫多部门组织啊，这个呢其实也把也蛮多的，比如说让我之前的公司在上海也，上海的总公司上市公司嘛，那么在其他城市呢，比如说我们会分为华南分公司，华南地区有分公司。

新占地区，成都有公司，那么西安还有其他的公司对吧，那么在其他地区都有一些分公司，那么一般分公司呢它是自己办自制的，他最多只是玩是我们的财务指标就可以了，那么这种叫多部门组织，还有一种叫虚拟性组织。

虚拟性组织呢在这个我们实际的做项目的时候呢，很少遇到啊，在一些美国的大片里面，经常会遇到什么叫虚拟性组织呢，就大家都不在同一家公司认证呢，大家呢这个本来就没什么交集好。

接下来有一个人说我想去做一件什么事情好，我就到外面去找，我找一个什么爆破方面的专家，再找一个开车开得特别好的，在找一个电脑高手对吧，哎这几个人都找好了之后，我们一起去干一件事情。

但大家比较临时的凑起来干一些事情，干完了之后，大家谁也不认识谁，远走高飞对吧，像这种就是虚拟性组织，临时把人召集起来，然后做完了之后马上就解散了一种临时组织，那么这几种呢大家稍微了解一下就可以了。

好那么第二章的第二个重点就是这几种组织结构，那么我希望大家能能够理解他们的优点和缺点在什么地方，另外主要的这几种组织结构的权力大小要把它记住，好吧好，接下来第二章还有一个需要讲的就是关于这个东西。

叫pm项目管理办公室，这也是我们项目经理会经常打交道的一个部门，我问一下在座的各位同学，我们公司里面有没有这样一个部门，叫project management office，项目管理办公室，如果有的话。

他们是干什么的，你们喜欢这些人吗，还是有部分同学说我们公司有这样的一个部门的对吧，有人说到了这些人是干什么的呢，是做一些标准化的，张晓娜说他们是做一些标准化的东西的，你们喜欢他吗。

有人说做质量体系的对吧啊，定标准的，张思雨就比较过分了，他说我不喜欢这些人，我私下都喜欢叫他是沙僧的弟弟对吧，唉你说的那个我就不说了，在直播的时候不敢说那个词对吧，改感觉有点像沙僧的弟弟啊。

不太喜欢这些人是吧，为什么感觉这些人老是在找我们，都找我的不痛快，那么我们看一下pmbok里面是怎么说的，他说我们有一个部门呢，其实它是一个永久的部门，项目管理办公室，那么它是干什么呢。

它是对我们的管理过程做一些标准化的东西，而比如说促进一些资源方法论工具和技术的共享对吧，包括制定，刚刚有人说他制定一些体系性的东西，流程性的东西啊，好那么这个部门在我们项目管理里面叫po项目管理办公室。

那么偏偏偏里面他说呢这个po啊实际上呢有三种程度的，分为支持型，指令型和控制型和指令型，我先跟大家说一下这三种对项目的控制程度，按照顺序来说是支持型，最小指令型，最大空控制型在中间啊。

支持型控制型指令型记的时候很好记，两个z一头一尾k在中间，他们是做什么的呢，大家还记得组织过程资产里面有一类组织过程资产叫什么呢，要做一些模板，要制定一些流程啊，要建立一些项目管理的规范对吧。

那么他们主要是做这些工作的啊，比如说一些流程定好加你在项目上做这件事情，要第一步，第二步，第三步做什么对吧，包括帮你们做一些模板等等，那么在我们pp里面这三种类型它的区别在于什么，实行它就是一个资源库。

你的项目呢控制程度很低，没有什么控制的，那么这种一般会怎么说呢，一般会说诶很多项目经理说我在写需求文档的时候，我没有模板，我不知道怎么写，那么这个时候去找他，他就会给你一个模板，让你看一看来帮助你。

但是呢他只是对你提供帮助，它给你了，你愿意用就用，不愿意用就算了，这种叫支持型，它就是一个资源库，我第二种叫控制型，控制型有什么特点，它不但支持你给你模板，而且还要求你去干什么呢，去服从。

就是说我以前公司的pm就是这种控制型，为什么叫控制型呢，你这也是很多项目经理不喜欢他们的原因啊，我曾经有这样一个要求啊，大家听一听，比如说我要写一份文档的时候，他会对其中的一些东西啊做一些约束。

一个文档页眉要怎么写，页脚要写什么，然后第标题几号字，正文几号字，行间距是多少，它都是有规矩的，包通过这个文档写好了之后，最终这个文档怎么去命名的，我记得以前我写一份需求文档。

除了前面有一串英文的代码之外，后面还要写几年6月几号，然后由谁写的，要有三个字母，三个字母啊，比如说刘志刚，那么就刘，啧那么如果不信你的名字是两个字，比如说叫陶鹏，那怎么办呢，好那么最后下划线跟陶。

两个词，那怎么办呢，如果你是男的，就加一个y，如果你是女的，就加一个x，一定要补足补足三位的对吧，就这种很麻烦，也是很多项目经理不喜欢的一个原因对吧，那么控制型的特点是什么，可以给你一些东西让你用。

但是还有一些规矩呢让你去遵守呢，是服从的好，接下来最后一个是指令型，指令型是什么意思呢，对项目的控制程度是最高的，他会深入到项目的细节，收入到项目的细节，项目上的每一件事情他都要管，型，控制型。

指令型这三个里面控制型跟指令型，很多人呢容易分不清楚，那么我说一下啊，方法支持型和控制型两个人一定是一头一尾，控制型是在中间的，如果要说控制型跟指令型有什么区别，我举一个例子呢，大家可能会稍微懂一些啊。

举一个例子，假如说我们开车到了外地，好呢，手机也没有信号，导航也用不了啊，这个时候我就到马路边上找一个人去问路，他会告诉我往什么方向开，那这个人是哪一种类型的，我们认为他就是支持型的，我问他。

他就帮助我，他对我没有任何要求对吧，你听他的也好，不听他的也好，都可以，一种就是支持性对你的控制程度是很低的啊，那什么叫控制型呢，好控制型有点像谁呢，有点像交警，你说你不知道路了，你问交警。

交警会帮助你吗，交警也会帮助你的，另外交警还会干什么，交警还会对你有一些要求啊，会要求你遵守道路交通安全法对吧，按假如说你什么闯红灯超速或怎么样，他会告诉你了，那么这种规范性的东西。

你要遵守的细节他不管啊，规范他是要管的啊，那么什么叫指令型，为什么说指令型对控制程度很高呢，就是类型有点像谁啊，有点像坐在你副驾驶的那个鸟人，比如说我的老婆，我在我家，我有一个原则，我跟我老婆出去。

我绝对不开车，我各位老婆出去一定是我老婆开车，为，为什么呢，因为如果我开车，我老婆坐在副驾驶，他的事儿特别多，什么都要管，叔叔刹车踩慢了，他要管踩刹车呀，距离差不多了，怎么这么慢对吧。

有的时候路上有个坑，其这路上那个坑也不大对吧，你说我压过去吗，就压过去了，这个时候它就会指指点点，那个坑那么大，你看不见啊，你不会绕一下呀，正常开也要管，我压个坑也要管，我什么时候踩刹车也要管。

就项目上的任何一些细节他都要管，那么这种就是指令型，它已经深入到你项目的细节了，这种控制程度特别高，在我们做项目上一样的，就等同于扣政治行，你只要遵守我们公司的一些规范中，守规范的流程就可以了。

他就管到这个程度对吧，而指令型呢，你项目上的任何事情，哪怕是我们后面讲的任何一个变更，他都要参与一下，都要指指点点，其它的控制程度是最高的好，那么这是这三种类型，大家稍微了解一下。

当然pm的主要的作用还是比较简单的，那么他是做一些最佳实践和标准的，它是提供政策程序和模板的，给项目经理提供一些指导和培训，包括做跨项目的一些协调对吧，包括做项目的审计，这都是pm会做的一些事情。

稍微了解一下就可以了好吧，那么第二章主要呢实际上是这么两个地方，一个是环境因素和组织过程资产，还有一个就是组织结构，tmo呢其实在考试中出现的很少，大家稍微了解一下就可以了。

好来我们看一下第三章项目经理的角色，我首先说一下啊，一章在考试中几乎没有考点，ipp里面的没有这个章节，第六版呢加了这个章节叫项目经理的角色，那么我们看一下pvp里面是怎么说项目经理的。

他说项目经理是一个什么人，项目经理是由执行组织委派领导团队实现目标的个人咳，说这句话有没有什么感觉，我感觉好像很牛逼对吧，因为项目经理是由执行组织委派啊，领导团队实现目标的人啊，我要跟大家说一下啊。

这句话你仔细体会一下啊，不执行组织委派领导团队实现目标的人，什么意思，咳咳咳咳咳咳咳，定目标，实现目标，两个是同一个概念吗，感觉这不是同一个概念对吧，一般来说定目标的人是谁呢，好地目标的是老大。

实现目标的人是谁，现目标的在我们香港的黑社会电影里面叫什么呢，叫马仔，就说我们一定要认清自己的情况，我们并不是一个权力很大的人，并不是一个大boss，并不是一个老板对吧，不是老大，最多只是一个马仔好。

另外还有一个问题，什么问题，一般默认我们所处的组织结构是矩阵型组织结构啊，大家注意看矩阵型组织结构，项目经理手上有没有小弟，没发现项目经理他们手上没有小弟啊，项目经理的小弟是哪来的。

是找别的职能部门怎么样，别的部门借来的，这个马仔呢还不是一般的马仔，这他马仔手下还没有小弟，这个小弟还是找人借的，找人借的，这里面就有点问题了对吧，小弟是不是对你很忠心，是不是都听你的，这就是这两说了。

所以说在这种情况下对吧，有这样一个马仔代理你所谓的团队来实现目标，有没有难度，有难度的，所以项目经理这个活儿不好干的对吧，需要谁需要我们这种受过专业培训的人来做项目经理对吧，要认识到它是有难度的啊。

项目经理跟职能经理是不一样的，职能经理由于职能部门是永久的，所以说我只能尽力，往往是永久的项目经理，还有一个问题是什么呢，就在于像经理，他虽说是一个经理啊，但是项目是临时的呀。

啊比如说有没有听说过这样一种说法啊，做项目的时候哎比如说罗政同学对吧，做项目的时候，罗同学在客户那边，我们往往称它叫什么嗯，罗总有个事情你能不能帮我协调一下，哎，罗总有个事情你能不能帮我申请一下对吧。

做完了罗同学回到公司，他娘的变成了什么小罗，小罗那个项目后面有什么事儿吧，你是吧对吧，哎小罗这里有一个活儿，你看一下你是不是接一下，因为项目是临时的。

往往项目经理有的公司有这样一个最有这样一个职位叫项目经理啊，但是呢这个实际他有项目的时候可能有一些权利，没有项目的时候呢，这个就比较难说，所以说大家一定要认识到，其实这个职位需要我们要做出一些努力的。

不是那么好做的好吧，那么偏僻里面他说项目这里无需承担每个具体的角色，但是呢我们需要具备这样的一些东西对吧，那么我在第一节课也跟大家说过，其实要么经理他应该是一个什么呢，整合者或者是一个协调者。

他不要具体的做具体的工作，但是一定要有协调的这样一个作用，那么另外在pp里面还说到这个影响力范围要稍微看一看，说我们项目经理在这些方面要影响这些人，比如说在项目层面上要影响团队。

要充当团队和发起人之间的沟通者，好它其人其实就是我们公司的某一个管理层啊，但我们要跟其他项目经理互动，要关注行业的趋势，要传递知识啊，包括我们要宣传这样一种项目管理方法，这些呢再稍微看一看啊。

我觉得说的呢都没有什么意义，现在我们pmi项目管理协会对项目经理呢是有这样一个要求，这个要求大家都可以听一听，要求我们项目经理具备这三个能力，一个叫技术，项目管理技能啊，什么叫技术，项目管理技能。

就是我们要运用项目管理的知识来让项目达到预期的效果，比如说我们要用什么资质呢，我们要会收集需求，我们要会制定进度计划啊，我们要会控成本，我们要会管质量，我们要会带团队，我们要会管风险等等，这一部分技能。

其实我个人觉得很简单，为什么很简单，这就是大家来参加培训学习，pp能够得到的一些知识，这些我们都会讲怎么去做，是有两个技能不是那么容易的啊，战略和商务管理技能好，大家要注意一下，这个技能说的很啰嗦。

实际上我总结一下啊，这东西跟什么有关，跟你所处的行业是有关系的，就是说我们最终肯定是扎根于某一个行业，我们一定要了解这个行业的趋势，包括了解行业的一些主要的业务，那么我经常跟我们以前公司的项目经理说。

其这项目经理不一定要懂技术，但是项目经理一定要对业务很熟悉，比如说你是做什么行业的，这个行业里面它的核心的业务是什么业务，由此什么专业术语对吧，业务流程大致是一个什么流程，你对这个行业要比较了解。

这个叫战略和商务管理技能，它对行业是有关系的，那么这一块需要大家怎么来获取，需要大家在平时的工作中要去好好的积累，去关注这个行业啊，那么最后一个我个人觉得是很难的，叫领导力技能叫领导力。

领导力就是指导基地和带领团队的能力，比如说打鸡血就是其中的一种，要是能够对团队打鸡血，然后你要有比较强的人际关系技能，你的情商要高对吧，抗压能力要强等等，这些都属于领导力技能的一个范畴。

那么这部分技能其实也是是需要大家不断的去积累的，说实话啊，可跟外面有一些书，比如说他说到的领导力的品质和技能，包括我们还有一本书专门写的就是领导力对吧，波斯大写了这本书，但是我说句实话。

这些这些东西呢大家可以参考，其是领导力，包括情商这种东西是很很难通过看书或者说听一两节课，诶我的情商就一下子高了不现实，名大家一定要在自己多去体会，那么我给大家提一个建议啊，因为我当年也是做技术出身。

像这种情商，包括跟别人打交道的一些能力，你找谁去学呢，如如果要学，你找你们公司的一个人，你们公司有一类人，这一类人人说人话见鬼说鬼话，你跟他在一起就觉得非常的舒服，这种人是什么人。

好在这个方面我们要向公司的销售去学习啊，钱就是跟销售学的，我们公司里面在销售里面有一些做得很好的销售啊，我跟他们打过交道，这帮孙子知道为什么你就觉得跟他在一起很舒服对吧，唉他是马屁精。

其实他还真不是马屁精，最起码他拍他拍马屁能够让你听不出来，就是说这个有的时候我跟销售聊项目上的事情对吧，你的痛苦他都理解对吧，就这种人他真的情商很高，大家可可以平时多跟销售打打交道，你看看人家销售。

因为我们在项目上有很多时候有这样的一个机会跟销售去配合对吧，你看一下人家销售是怎么样去说话做事的啊，多大家去学一学好吧，这些东西呢我个人觉得不是通过拿一本书或者哪一节课，就一项能够改变的。

这个呢其实很难，好吧好，那么接下来我们了解一下项目经理的几种权利，我们现项目经理在平时带团队的时候，可以用这几种权利来带团队啊，第一种叫专家权利，解释一下啊，什么叫专家权利啊。

加权利就是指我这个人很专业啊，我很专业，所以别人呢我说什么，别人就会遵遵循我对吧，或者听从我的建议，很典型的例子对吧，比如说既然说了钟南山教授，为什么抖音上每一次钟南山教授有一个什么讲话。

很容易就成一个热门，为什么一对于疫情方面，他是一个专家，所以我们信他的，而别人说的呢，我们都是半信半疑对吧，都是一种很强的专专家权利，那么专家权利啊，大家呢通过学习pp来建立这种专家权利。

哎你们有没有发现一个现象啊，我是深有这个体会的，比如说我跟甲方主方啊，包括跟这个其他的一些人在开会的时候，其实呢对项目管理呢其实不是很精通甲方爸爸嘛，他们不一定懂管理的，那么在跟他们开会的时候呢。

项目管理经常蹦出一些专业术语啊，说这个我们要走变更流程啊，就是说这个我们不能这么做，这样做的会造成很大的范围蔓延，对吧啊，比如说我们现在当前的项目进展是这样的，我们的进度s spi是多少，cpi是多少。

进度是是怎么样，成本是什么样，所以我们当前的绩效怎么怎么样，甲方爸爸听得懂吗，他他妈听不懂啊，但你要知道当别人听不懂的时候，他心里再怎么想啊，心里在想哎哟老师说得一套一套的感觉怎么样，感觉很专业啊。

当一个外行听到一个很专业的人在说这些东西的时候，他会怎么办，对吧对了，成作用就说了，他也就只能笑一笑嗯说得很有道理对吧，实际上看过他他懂什么呢，他什么都不懂，但是他也只能什么呢，点点头嗯，很有道理是吧。

这就是一种专家权利，所以我们项目经理呢在后也要尽量的去使用这种专家权利，好吧，这是一种很好的权利好，另外还有三种权利，这三种权利呢是跟我们的职位有关系的，好，比如说有一种叫正式权利或者叫法定权利。

也叫合法权利，是什么意思呢，因为你是项目经理啊，所以你云你有这个权利去做一些签字批准啊，这就是职位直接给你带来的权利啊，这是权利，合法权利，法定权利，那么由于有这些权利，所以引申出来两个。

一个是你可以给团队成员做奖励，当然你也可以做惩罚，那么奖励权利和惩罚权利也是我们的职位带来的权利，好一个问题，三种权利里面，大家觉得哪一种要谨慎使用，它的效果最差是哪一种，能看得出来吧，注意啊。

惩罚权利要谨慎使用，特别现在团队在年轻化，我们很多小孩儿对吧啥呀，人家不吃这一套，几年零零后都要出道了对吧，你跟零零后去管理他们的时候，说你去做，你不做的话，我扣你的绩效怎么怎么样。

人家根本就不甩你的对吧，又不吃这一套，所以这种惩罚权利容易带来什么呢抵抗，所以大家一定要谨慎使用，一定要谨慎，都是用好吧，好好，这种权利很特殊，叫参照权利，那么什么叫参照权利呢。

啊比如说由于一些这个人的吸引力建立起来的信任，说这个比较典型的是什么呢，啊像有的明星对吧，我一直很奇怪啊，我老婆买的那个所谓的那个叫什么对吧，好像是叫那个玩意儿，就那一瓶破水对吧，有什么好的。

好几次想跟我老婆说实话对吧，你不要受明星的影响，人家明本来就皮肤白，皮肤痰，对不对，人家用什么都是一样的，你去花那么多钱买一瓶sk t其实没什么鸟用，我好想这么说啊，但是我又不敢说对吧。

其实为什么我老婆她要买这种东西，他不就是无非由于别人的吸引力嘛对吧，他参照了这个明星吗，唉他觉得好像我用这个东西是不是皮肤也会很白很弹，其实呢这个我这就是一种参照权利，对吧好。

那么参照权利还有一种很特殊的权利啊，我们俗话叫狐假虎威，也是一种创造权利，创造权利，虎威是一个什么情况，我举一个例子给大家听一下啊，真实经历过的一个例子，以前我讲参照权利，以前我看了参照权利都没有感觉。

后来我就由于这个例子一下子就想到了参照权利，我们项目经理出差，我们公司的部门秘书给我们订机票，秘书给我订的机票都是他们从浦东机场出发的对吧，甚至有一艘订机票还需要中转一下的，实在受不了了。

他们部门的领导跟我是大学同学，而且是同一个宿舍的，所以我就做了一件事情，我找了一个机会跑到他们部门同学说了，唉呀一这么多年了对吧，想当年我们在大学的时候怎么怎么样怎么怎么样好。

这个时候旁边正好有一个吃瓜群众问了一句啊，你们是大学同学啊，我说对啊，我们还是同一个宿舍的大学同学呢，好艺术，听到了这个事情之后，我记得很清楚啊，我去成都，我收到的消息，我的机票是从虹桥机场出发的啊。

时间出发呢时间点很好，下午四点钟，大概三点多不到四点钟的一趟飞机，到了之后到成都直接吃晚饭，时间是非常好的利，让我最惊喜的是什么，我的团队上的几个小伙在等飞机的时候。

突然听到飞机上那个广飞机场的广播里面在叫我的名字，我说这什么情况，我一看机票，这探险的居然是商务座啊啊但是春秋航空啊，但是你要知道春秋航空他也有商务做的，你那时候就感觉自己像个人一样诶，大家都在排队诶。

你们几个人就拿着包，然后上了一个车子，人家先把你送到飞机上，先上飞机对吧，然后到了飞机上之后，你会发现其他的航空都是有饭吃的，春秋航空没饭吃对吧，做过春秋航空的，像我们这种项目经理都知道的。

春秋航空是没有饭吃的，但是商务不做，他是有饭吃的，感觉自己站起来了对吧，我做了这么多年的项目，距离今天总算他妈扬眉吐气了，好为什么，因我用了参照权利，所以说其实创造权利，还有一种说法就是狐假虎威。

有1年真的出了这样一道题目啊，他是这么说的，项目心理跟ceo是邻居，而且关系特别好，所以成员呢就比较服从项目经理问你，项目经理用的是什么权利，这就是参照权利，你说白了就是虽然我不牛逼。

但是请你参照参照我背后的那个人，这也是一种倡导权利，好吧，那么这几种权利呢大家要有一个了解好，另外下在带项目的时候也有不同的风格，比如说有的项目经理是放任性，放任型的团队，自己折腾，无为而治。

做一个甩手掌柜，那么这种管理风格有好处，有利于创新，但是也有不好的地方啊，它容易会造成团队或者说项目的失控啊，这是第一种风格，发热型的，第二种呢就是我经常使用的一种叫交易性。

交易行呢就是我给你定一个目标，接下来我就看一看你有没有达成目标，达成目标就给你奖励是吧，那好有奖励，做得不好，啥也没有，多劳多得少劳少得不劳不得对吧，什么叫例外管理呢，做得特别好，你就是一个例外啊。

人到公司停车都要给钱，犹豫你做得特别的突出，所以我奖励你安排了一个免费的停车位，你就是一个例外对吧，这种都叫交易型，是第二种，那么第三种叫服务型，服务型呢，好服务型就是处处为团队成员着想。

关注他们的成长，学习发展人际关系，团体合作，支持跟他有点类似的叫仆人士的管理啊，这什么叫服务型，那么我们现在其实有很多公司都在逐渐转向于服务型，包括我们敏捷里面啊，也会强调服务型啊，服务型好吧好。

比如说不断地折腾，通过促进创新和创造来提高追随者的能力，那么这里面有一个细节呢，我要说一下，也是很多同学课后会问的一个问题，他说放任有利于创新，通过促进创新对吧，那么这两个究竟哪个有利于创新呢。

说到创新的当然是放任型，它的木到底不是创新，它是通过促进创新来提高能力啊，这个稍微了解一下好吧，好背力型这种人很典型的啊，跟饱满热情洋溢，充满自信，说服力强，就是总会给团队打鸡血。

有的时候讲一个演讲对吧，哎大家听了之后就会热血沸腾，这种就是魅力型的，当然还包括交互型，交互行，那么这这些东西呢大家稍微了解一下就可以了，其实并不重要好吧并不重要啊，大致要知道一下有这么几种管理的风格。

好吧好，那么最后还有几句废话要跟大家说一下，为什么说要说这是几句废话啊，我在学习的时候，我很讨厌那种纯粹的概念啊，说这边的项目经理最重要的角色是整合，给我发技能合作，要跟团队合作。

然后他说整合出现在三个层面，过程层面要整合啊，我们说过有49个过程要整合，不同的人有不同的认知，在认知的层面要整合人，包括背景层面也要做整合对吧，但是由于整合是一个系统行为，是一个人类行为。

它有不明确性，所以它会很复杂，这一的内容跟大家说一下，大家不要去背，如你们在平时做每日一练的时候，遇到这些题目做错了就算了，因为纯概念的题目在考试中几乎是考不到的，对吧，你了解一下啊。

大致有这么几个层面要做整合，包括他们很复杂就可以了好吧，第三章和第二章就这些内容，那么我帮大家说一下，大家课后要着重看什么地方，环境因素跟组织过程资产它的典型的例子要看一看，那么什么叫典型的例子呢。

就是我在上课讲的时候，用框子，用方框圈出来的那几个也很简单，大家要看你想，那么另外组织结构中项目经理的权力大小没必要清清楚好吧，那么我们后面再讲的时候，我们默认都是用的矩阵型组织结构。

就是项目我们经理手下没人，而且还要跟职能经理去谈判，去协商，要争取一些资源的，那么另外po的三种类型稍微了解一下，然后pmi的人才三角就是我们要强调哪三方面的能力，要注意一下好吧。

那么这些地方要着重看一看，其他的呢大家稍微花一点时间啊，随便地过一过就可以了，那么总的来说1~3章概念偏多好吧，那么也比较简单，那么从下个星期开始，我们就会进入49个过学习。

那么那个时候就比较重要一些好吧，那么今天的课我们就到这里为止，然后星期六星期五啊，我们就会给一个叫周练习啊，勾练习的一共有40道题，四道题呢它的范围就是这一周讲的内容，这一周是讲的1~3章的内容。

大家呢可以去做一做，然后周六晚上我们会讲这40道题，我希望让大家我先说一个标准啊，免得大家呢自己呢搞不清楚道题，我希望大家尽量考到28分以上，40道题的周练习啊，尽量考到28分以上，允许你们做12道题。

那么考到28分以上，按照我们以往的学习的情况来说，超过28分就算掌握的还是不错的了，也不要低于24分，如果你连24分都考不到，说明你这个要么是没有听完整，要么是这个没有完全的理解，好吧。

我先把这个标准说一说，大家以28分为目标，当然有人说刚刚有个，所以说我就错了四道题，36分，叫什么叫学霸，大家不要由于有36分的而产生任何的焦虑对吧，学霸是干什么的，学霸这种人生下来就是用来学习的。

一学习一边羞辱别人，对吧啊，这个呢不要给大家造成一些焦虑啊，这些人不要管他啊，一边要求28分就可以了好吧，那个由于这两天我们的这个做题系统啊，正好在维护，维护好了之后呢。

我们有这个移动端的app要上线的啊，所以说这个这两天老师会发pdf，大家做一下，到时候自己对一下答案，看看对多少道题目，好吧好，那么今天我们就先到这里，接下来今天的有问题的，我们留下来好吧。

就可以先撤了，几道题一分嘛，70%的正确率啊，超过28分，我觉得就算还算可以的了，课程有没有什么没有听明白的地方了，如果有的话，留下来好吧，没有的话就可以先撤了，这个复习啊。

你就对照这个盯盘里面的这边的重点去看一看，因为1~3章的没有什么太重要的内容啊，后我会带着大家来复习的啊，这道题应该在周五的时候就会发出来，一个问题，他们的这个职责是不一样的。

他们的参与的人也是不一样的，一般是一个我们公司内部的执行组织内部的一个部门，as you虽然没有po，但是他有类似的一些人承担了这个职责，比如说这个叫质量管理部门等等，对吧，他的这个目的是管什么呢。

是制定一些标准的流程规范模板的，一般是我们企业内部的一，那么我们组织过程资产里面有一类大家还记得吗，叫政策流程和程序类啊，这一类其实这一类就是po来维护的来维护的，那么ccb呢它是专门管变更的。

这个我们下个星期会讲，他跟模式不一样，他只管变更，说pm的人才三角，这个呢很简单片，因为我们项目经理现在要具备三种能力，第一类就是我们技术项目管理技能，就是我们偏偏要学的内容，多去收集需求啊。

怎么去排进度啊，接下来怎么去管成本，怎么去管质量，怎么去管团队等等对吧，这就是我们偏僻民要学的内容，那么这一部分技能很简单，和商务技能，它是跟行业知识是有关系的，例子我在很多年前做项目的时候。

这家公司做一套crm系统就涉及到一个模块，就是财务模块，财务模块，当你要做财务方面的东西的时候，你一定要了解这一块的行业的知识，比如说如果你不了解啊，会对你做项目造成很大的困扰。

比如说他们一般会说我们这笔凭证或者这一笔分录，我们是借什么对吧，想借什么带什么对吧，什么有借必有贷，借贷必相等，你说这个东西对于我们一个做象征说我哪知道啊，但是没有办法，你既然做到这个行业。

你对这个行业就一定要清楚，再比如说你做医疗卫生行业了啊，做汽车行业的，你对这个行业里面的一些很专业的东西一定要了解的，包括这个行业的趋势对吧，因为这个我们都会扎根于一个行业，其实我问一个很简单的问题啊。

我以前都是做政府的it项目的，到现在我到一家建筑公司做建筑行业的项目经理，你们觉得我能做吗，哎我是一个it公司的项目经理，然后现在我不想在这个行业干了，我去建筑行业做项目经理行不行。

真的就是那个行业里面一些专业的东西，专业的术语我根本就不懂，不是说完全不能做，但是一定会花费很大的代价，要花费很大的时间，所以说大家应该听说过一句俗话叫什么呢，叫跳槽要穷三个月，转行了。

转行他们要穷3年的，换行业跨度是很大的，所以说其实我光有很多东西啊，可能大家不清楚，现在还不清，等你到了一定的年纪，你就会发现，其实我们确实要扎根某一个行业，一定要了解它的行业的知识好吧。

那么最后一个就是领导力技能这一块呢，说实话就不是一两句能够说得清楚的，这个有关系，这个呢需要大家不断地去自己去体会啊，有问题啊，我觉得我这个人就是这样，我的情商就是提高不了，觉得我的情商就是很低。

我跟人打交道嗯，你叫我跟客户去搞关系，我搞不了，对吧啊，今天客户穿了一条新裤子，你叫我去夸他一下，哎呦哎这个刘老师，你今天穿的裤子真漂亮，我夸完后脚回家，我要吐三天，有这样的人吗，有的我想说一句啊。

你觉得你这一块很难得到很大的提高，你应该怎么办啊，入手你自己尽量的要去有一些提升，另外啊也要注意，其实呢我们每个人都有每个人的特点啊，每个人都有自己的道，如果说你从这个方面你感觉行不通，很难提升。

那么怎么办，那么可以把其他方面把它做得再好一些，比如说在这个方面做得很好，对行业也很了解，然后在这边呢尽量稍微提高一点，我觉得啊我们不强求每一个人真的都要这样统一的标准，因为每个人都是不一样的。

每个人之间都有个体的差异对吧，你不能要求每个人都会哎呀，见人说人话，见鬼说鬼话对吧，没有必要，如果你实我是说你实在觉得你自己不是这个料，你觉得你搞关系搞不了，那怎么办，也不要，我这个没有前途或怎么样。

你把其他方面做好，我不会你说话，我事情能做好，然后呢我能够协调好，我最多少说两句总可以吧，所以说我觉得这一块呢倒不是一个问题啊，本身这一块其实人这一生都在不断的学习的过程当中对吧。

所以说我觉得这个人不要有什么压力，我做技术的时候，我也很少跟人打交道的，我也很害羞的，我是一个内向的人，对你做了几年项目之后，你自然而然的就变了，就不要去担心这一块啊，有一个同学发了很长的一串。

问了一个项目生命周期跟生那个开发生命周期的问题，我说一下啊，玉行点行，增量型和适应性，我们只讲开发生命周期做区分，项目生命周期我们不做区分啊，考试也只会考你这几个类型啊，不要想太多。

因为我在上一节课答疑的时候说过一句话，实际上如果我们做一个很小的项目，就是为了开发一个东西的，那么开发生命周期跟项目生命周期就有一个很大的重合，所以我建议大家一定要把这两个把它剥离开来来看好吧。

我只要会区分这几种生命周期的类型就可以了，强调的一些地方大家稍微花点时间上课，没有强调的呢，其实我觉得意义不是很大，温馨问了一个问题，说诶这个是多音字啊，是读西还是读芡啊，如果过了这个跟我说一下啊。

考试的时候呢，它会用屏幕来告诉你它是什么类型的，比如说啊我举几个例子，大家来判断一下，这么说，项目经理和，嘶嘶，有一些同学天生就是做项目经理的料对吧，我说那个是多，我读书还是读怯对吧。

呃他都可以看你的心情对吧，这就是一种高情商的体现啊，啊假如说有道题目再说和职能经理在讨论资源的一些问题，问你这是哪一种组织结构，它给你几个选择啊，职能型举行项目型，还有一个乱七八糟的选项。

我们刚刚说的紧密紧密矩阵好，这个时候你选哪一个，你跟职能经理在讨论，那么这个就不用说了，一定是举证型能行，不需要讨论，你没有什么讨论的意思了，职能经理说了算，项目型也不需要讨论，项目经理说了算。

他的权利大到全部对吧，另外一个紧密矩阵呢是一个凑答案的，凑数据的，只有举证盛行，才涉及到两个人要协商，要谈判对吧，好注意到以前呢有一道很有争议的题目啊，他是这么说的，他用了一个词，只是，职能经理。

事情问你这是什么类型诶，b若矩阵，强举证d项目型，我当初特别有争议，职能行个弱举证应该没有人选择，为什么，因为项目经理既然能只是职能经理，说明他的权利要远远大于职能经理。

那么这道题目当年为什么出出来之后很有争议呢，c和d会选，有d的，那么选c的原因是什么，选c的原因是说项目你能够指示职能经理，说明项目经理权力要大一些，而且又出现了职能经理这个东西。

所以应该是举证里面的强举证，但是也有一种说法是选的d答案，地板说项目经理能够指示职能经理，说明项目经理权利要远远大于职能经理啊，而它仅仅是一个中道，大略大对吧，平衡矩阵小到中略小略大。

你要达到只是这种程度，你只能选择项目型，嗯，解释关于职能经理的问题呢，就是我上课说的那个细节，大家仔细想一想，下行的组织结构里面职能经理这个正确吗，就说了诶，像不行，组织结构里面哪有值得经理呀。

好回忆一下我上课讲过的一个细节，项目型组织结构里面究竟有没有职能经理，或者说有职能经理，他正常不正常啊，正常的，只不过他很少参与项目，对项目的话语权很小对吧。

所以说这道题目当年我们给的答案要选择项目型比较好一些，选择比较好一些，项目型能够达到只是这样一种程度，当然大家放心啊，现在的考试不会考到这种纠结的东西了，他说的还是比较清楚的。

所以这一块呢大家不要去担心，现在这种怪题啊已经很少了啊，是比较清楚的，其实在考试的时候，他会告诉你一些信息的，然后你就根据这个信息去判断它究竟属于哪一种组织结构。

这种题目在考试当中180道题里面最多就考一道题，一档，考点是很少的啊，就最多要么不考，要考就是一道题啊，比较明确的告诉你权力大小，你去选一个，不会有什么纠结的，是，你问了一个问题，关于商业数据库啊。

商业数据库我在讲课的时候举过一个例子，就是我在做项目的时候，可能涉及到一种东西叫定额，标准的，比如说像我们以前做政府项目就遇到这种情况啊，借多少钱就多少钱，它是有一个标准的，我记得当时好像是用的安普的。

那时候还不是用的超六类线，用的安普的超五类一些，那么感谢人家订阅了订好的900，记错的话好像是安柏的错误类型，就你也不要说你买的东西贵1200啊，人家不认得，定死的就这么多。

像这种呢就是你没有办法改变的，只能不可控的，你只能遵守的这个叫数据库，这些东西呢我上课没有强调的，大家呢稍微了解一下啊，稍微了解一下画框，画方框的这些东西比较典型，buffer项目预留八分。

这个这个buffer这个东西呢跟后面的这个储备有关系啊，问了一个很好的问题，他说偏僻里面有一个东西很奇怪，政策他为什么属于组织过程资产解释一下啊，这个政策跟我们平常了解的政策呢不是一回事儿啊。

刚了解的政策呢，比如说一个国家的政策，或者说呃公司一些政策，它有点像制度这一种的，而我们p p里面的政策呢，比如说比较典型的叫质量政策，其实是我们可以参考的，为什么这么说呢。

因为我们做项目有一个很特殊的地方，不一定是我们公司项目，有可能是abc 3家公司一起去做项目，那么你a有a的质量政策，b有b的质量政策，c甚至还没有质量政策，那么大家一起做一个项目。

究竟按照谁的指南政策呢，好那么在这这种情况下，项目经理可以以自己公司的治安政策为组织工人资产，然后参考他为这个项目来制定这个项目独有的质量政策啊，所以在这种情况下，政策一般我们作为组织过程资产。

可以学到第八章的时候啊，大家会了解到这个政策跟我们通常意义上讲的政策呢，稍微有点不一样啊，一突然意义上讲的可能是讲比如说这种制度性的东西比较多一些，没有什么这个，说职权越大，事业环境因素会变小啊。

事业环境因素它是一个客观存在的啊，是控制不了的，一般来说正常来说项目经理他都没有这个能力能够改变环境对吧，比如说像我们做，我想我经常遇到的公司的一些报销流程啊，一些采购流程要多长时间啊，包括我们做项目。

政府采购要多少个周期，这些东西我们都控制不了啊，一般来都不可控，项目经理能够改变这个环境，这个是不现实的啊，为什么其他问题我们今天就先到这里了好吧，有什么问题大家在群里面可以相互讨论。

或者直接艾特我也可以，然后大家客户呢稍微花点时间啊，把1~3咱们看一看，星期六我们用40道题记题目，再帮大家复习一下好吧，那么这一周由于都是概念，所以星期六我们就用题目复习一下，没有什么实战。

我们的实战，但要讲的内容，我们从下个星期的星期六开始啊。

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P4：第四章-项目整合管理（上） - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

好大家晚上好，我们开始上课啊，今天开始呢我们学习这个十大知识领域好吧，那么十大知识领域呢我们要开始学习每一个过程了，那么还是比较重要的，所以大家一定要认真去听好吧，那么在讲之前呢。

首先跟大家说一下我们在整个p p里面常见的这几方，那么在我们整本pvp啊，pm包括里面啊，一共呢有三方，那么这三方的大致跟大家介绍一下，首先有一方呢叫买方，那么什么叫买方呢。

买方就是指我出钱去买某些产品服务和成果的那一方对吧，那么在我们偏僻里面就要买方，那么在我们实际工作中的大多数时候，我们把它称之为甲方啊，甲方或者呢我们有的地方叫业主方或者叫建设方对吧。

那么另外一方呢就是甲方爸爸他出钱了，要买我们的东西，那么我们要交付东西给他吗，而我们要做出来给他，那么这个时候呢这一方我们把它称之为卖方，就是卖给甲方服务或成果的或者产品的。

那么这一方在我们实际的工作或者在平时的生活当中，我们一般把它叫乙方啊，也叫承建方，那么这两方之间是甲方和乙方的关系对吧，那么另外在乙方做项目的时候，比如说乙方给甲方做一个项目，他需要一些设备。

需要一些材料，他自己不生产，那怎么办呢，唉比如说我们给政府做一些项目，虽然我们是it公司，是集团公司，但是我们的服务器交换机，我们公司不生产，那么这个时候我们就要去找供应商去采购对吧。

所以乙方在做项目的时候，他有可能有一些东西需要去找他的供应商去采购的，那么这个时候乙方就变成了甲方，而乙方的供应商相对于乙方来说，它就变成了乙方对吧，所以乙方跟供应商之间又形成了一个甲方和乙方的关系。

那么我们整本书主要是站在哪一个角度呢，大家要注意一下，我们主要站在这个角度啊，这边那么一方面他说到了我们给甲方做项目，应该做注意哪方面的工作对吧，应该做些什么东西，那么另外一方面他也说了。

我们在管理供应商的时候，我们在采购的时候，我们作为甲方，我们需要做什么好吧，所以我们大多数时候都是站在乙方这个角度的，只有第12章采购的时候，我们才变成了甲方，所以这一点大家要注意一下。

那么另外我们在后面的学习当中，我们都在不断地讲每一个过程啊，一共有49个过程，那么这个十大知识领域里面，每一个过程的学习，大家要注意这三个地方，第一这个过程的定义是什么。

比如说我们接下来第一个要讲的就要制定项目章程，首先我们要了解什么叫制定项目章程，然后接下来要了解诶我们为什么要做这个过程啊，这个过程的作用是什么呀对吧，然后最后就是我们怎么来做这个过程。

怎么来做这个过程，就涉及到每一个过程的i t t，那么i t t o实际上我们在上个星期已经讲过了对吧，就是说我们做这个过程有它的输入，输入就是指我们做这个过程，我们需要依据什么或者参考什么。

或者呢我们要审查什么东西，那么通过工具和技术进行加工，然后最终得到什么输出，那么这是每一个过程它的一个核心的一个股价，我们只要抓住这个东西，那么这个过程的大致的内容我们就能够比较清楚一点，好吧好。

那么接下来我们开始第四章的学习，那么第四章呢它叫项目的整合管理，那么我首先说一下这一章实际上比较简单，那么有一部分同学在学这章的时候呢，他觉得好像学了之后感觉没有学到什么东西，感觉很空。

那么为什么会出现这样一种情况呢，那么关键就在于大家对这个词要了解，整合好，大家明白什么叫整合吗，还记得我们在启动课我举过一个例子对吧，我说我们要做一个项目，就是我们马上要吃一顿火锅。

然后我说作为项目经理，我会怎么办，我会安排一些成员去买羊肉牛肉，安排一些成员去准备好锅和拖线板，安排一些团队成员而去准备好一些洗啊切啊，这样一些工作对吧，那么什么叫整合呢。

其实你会发现这一章他不会去讲一些细节的东西，他只会讲什么，我们怎么去所谓的整合，就是我们怎么去组装一些东西，我们怎么去合并一些东西对吧，其实整合就是把一些东西组装起来，合并起来。

或者我们怎么去统一一些东西，所以说在这一章的学习里面，它不会深入到一些细节，他只会讲哎我们哎就像冯建坤说的，我们怎么把一些零散的东西把它给组合起来对吧，或者合并起来，那么这就是整合的一个意思。

所以大家在学习的时候一定要注意啊，在这一章它不会涉及到具体的细节，那么偏僻里面呢是这么说的，他说在项目管理中，什么叫整合，整合兼具统一，合并等等等等这些行动，那么这些行动呢要贯穿始终，一定要贯穿始终的。

那么项目的整合管理由谁负责，他说必须由项目经理负责，而且不能被授权或者转移，那么大家一定要注意，我们在做项目的时候，我们有一些工作是会进行授权的，大家知道授权有什么好处吗。

其实我们项目经理在管项目的时候啊，并不是所有的事情都是亲力亲为的，我们可以授权一些小组，甚至授权一些个人去做一些事情，那么授权的目的大家知道是为了什么吧，我们在日常生活中，日常工作当中。

我们也会把一些工作授权给我们的下级去做对吧，好冯俊员工说是为了减轻工作负担，那么这是其中的一个目的对吧，因为有一些东西呢说实话不一定要我们自己去做的，我们可授权团队学员去做好，那么另外为什么我们要授权。

啊提高工作效率，其实这个跟刚刚说的也差不多对吧，好冯文静说到了一点，说培养我们的团队成员，培养培养新人，那这个呢我觉得才是一个主要的目的，大家要注意啊，我们有的时候要考虑授权，是因为是为了什么。

因为我们的团队呢是有层次的，我们一方面呢要减轻一些工作，要合理地分配任务，另外一方面呢我们也希望能够让团队成员承担一些责任，让他们成长起来对吧，在我们公司里面有一句俗话，什么叫什么说法呢。

就是当你想要升职的时候，你一定要做好一件事，情，什么事情一定要找好你的back up，你想要升上去，前提是什么，前提是你这个位置能够交得出去，要教给你的培养的人，如果说你这个任务都工作都交不出去。

你怎么生啊，你最多升上去工作还必须由你来做，加量不加价对吧，所以我们在平时管理的时候确实会授权，但是这里要注意一下，整合是不能够被授权的，明白吧，整合是不能被授权的。

因为只有项目经理能够站在这个全局的角度，所以说项目经理对整合要负责任的，而且不能被授权的，当然项目经理对整个项目也要承担责任的，那么在我们每一个知识领域的讲解之前，他会不会介绍一些核心的概念。

包括发展的趋势和新兴的实践，那么在整合里面有哪些发展的趋势呢，他说我们为了更好的做整合，那么我们要使用一些自动化的工具，比如说p miss，什么叫拼miss呢，拼miss叫项目管理信息系统啊。

项目管理信息系统，那么用这些工具来干什么，来提高我们的效率，或者呢我们可以用一些可视化的管理工具，比如说我们后面讲敏捷的时候会讲看板等等这些东西对吧，可以促进知识的转移。

包括现在我们做项目人员的流动性和不稳定性所带来的一些问题，要解决它，那么我们要做好项目的知识管理啊，我们要做好知识管理，那么另外我们还要采用一些混合型的方法，那么这些发展趋势和新兴实践，大家稍微看一看。

那么我着重要讲的只有一点，就是在这里，现在我们要求要增加项目经理的职责，项目经理被要求介入启动和结束项目，特别是大家要注意一下，比如现在要求项目经理开展商业论证和效益管理，说到这里啊，问大家一个问题。

我们在上一个星期介绍过，在项目的是在项目之前，我们是有一些工作要做的，包括有一些文件是会有的，叫商业文件，其中就包括了商业论证和效益管理计划对吧，特别我们强调了商业论证是论证这个项目是否值得投资的。

大家还记不记得这些商业文件本来是由谁负责的，还记得吗，我们在讲课的时候曾经提到过一下那个特殊的人叫什么，这些文件本来应该是别人负责的，那个人很特殊对吧，那个人叫发起人，发起这个项目的人，我们提到过一次。

那么大家要注意，发起人要负责制定商业论证和效益管理计划，那么在这边整合管理增加了项目经理的职责，要求我们很早就要介入，甚至比如说要进行商业论证，首先我问大家第一个问题，这样做有没有好处。

本来在项目前期应该是发起人来做商业论证，来做效益管理的对吧，那么这个时候呢，我项目经理说唉，我最好的能够很早就要介入，在论证的时候，我就要去参与，有没有好处，有好处的，有什么好处，因为你介入的越早。

对项目的背景就了解的越清楚，对吧哎更早的接触项目，了解项目的一些背景啊，比如说像我以前在做政府项目的时候，有很多东西是需要了解的，这个项目究竟是谁的项目，它的资金来源来源于什么地方对吧。

最终验收是这个业主方自行验收，还是由他的上级主管单位，唉包括这个他是不是涉及到财政资金，比如说现在已经12月份了对吧，很多做政府项目的12月份会遇到什么呢，关账对吧，财政要观战的。

所以这些信息你了解清楚了，那么你对这个项目呢在执行的时候是有很多好处的，那么问题是很多人会有一个疑问啊，那么项目经理介入了，来开展商业论证了，那么这些东西究竟由谁负责呢，好大家要注意啊。

我们有两件事情要分开来说，举一个例子啊，马上这个月底元旦元旦要放假了，我们就说一个东西叫放假通知，放假通知一般是谁来写，写这份通知的人是谁，那么写这份通知的人，一般我们是由人事或者行政来写的对吧。

要么人死，要么行政去写这份方面放假通知好，那么我再问一下这份通知究竟是由谁批的，谁来p，最终批准这份通知的人，他并不是人事和行政，应该是应该是什么呢，你们公司的高级管理层，比如说你们的老板对吧。

按你们的这个管理办公室等等之类的去批，所以说大家一定要注意，在这边呢我们要区分开来，就是说做，和p是两码事儿，那么这边项目经理可以开展商业论证，也就是说项目经理可以做吗，他可以做的。

而且我们也建议项目经理最好要参与来开展商业论证对吧，那么为什么说商业论证最终由发起人负责呢，在我们pmp里面，所谓的最终由谁负责，就是指什么，就是指由谁来签字批准，最终签字批准，所以说发起人他是p对吧。

项目经理呢可不可以做，可以做的好吧，这是很多人的一个疑问啊，项目经理他做是没有问题的啊，那么这个是前面的发展趋势和这个新兴实践里面要注意的一个地方，那么接下来在每一个知识领域学习的时候。

都会提到一嘴在敏捷和适应性环境中需要考虑的东西，这一块呢大家可以先不用看，因为每一个知识领域都去讲一点，太碎了，我们一起在敏捷的时候统一去讲，好吧好，那么接下来我们先看第一个过程，制定项目章程。

那么制定项目章程是我们pmp里面的第一个过程，首先我们了解一下什么叫制定项目章程，他说制定项目章程就是编写一份正式批准项目，并且授权项目经理使用组织资源的一份文件的过程啊，就是说这份文件啊。

它实际上是第一我们要批准这个项目，让这个项目名正言顺对吧，第二我们要授权项目经理，让他有权利动用组织的资源，说白了他就是一个什么很重要的授权的文件嘛对吧，那么大家在平时的这个工作当中，不管是做过项目的。

还是参与过项目的，有没有听说过项目章程这么个玩意儿，我估计很少人会听说这么个东西对吧，在我们国内做项目啊，实际上很少提到项目章程这个东西，那么为什么我们平时做项目没有讲到这个东西呢。

说没有哪个公司说到有项目章程对吧啊，有的公司可能有少数的，大部分都没有，因为我们在实际的时候，它不叫项目章程，但是它有其他的类似的东西，比如说啊我以前的公司一开始会有项目的立项书。

啊他一份文件叫项目的立项书，那么一般我们在做政府项目的时候，到了甲方的现场，也就是说实际上我们现实生活中类似的这些文件，其实就等同于我们的项目章程对吧，那么项目章程就是让我们的项目名正言顺。

让我们的项目经理名正言顺，那么我们在上个星期讲课的时候，大家会发现我们默认在矩阵型组织结构，项目经理手下是没有人的，我们要人必须要跟职能经理去协商，去谈判对吧，要一些资源，你凭什么找别人要资源呢。

别人认识你吗，你是谁呀对吧，所以说我们一定需要这份文件好，那么接下来tmt里面是，他说项目章程是在执行组织和需求组织之间建立伙伴关系的，那么我问一下大家，大家知道什么叫执行组织吗，什么叫需求组织呢。

其实很简单啊，所谓的执行组织说的更准确一点，就是指我们乙方的这个团队，对吧，执行的人实际上就是我们乙方项目经理带领的这个团队，什么叫需求组织呢，那么我们执行出来的东西谁需要呢，说白了其实就是甲方。

也就是客户那一批对吧，实际上这句话的意思就是说，他是在我们的团队跟客户之间来建立一个伙伴关系的，那么他说经批准的项目章程意味着项目的正式启动，好我们说项目我们要开始做，万事开头难对吧。

那么怎么样才算你这个项目正式开始了呢，项目章程一旦获得批准，就意味着项目正式开始了，或者说正式启动了，那么有人就会问了，那么项目章程需要谁来批呢，好p p里面有这么一句话，要注意一下。

项目是由项目以外的实体来启动，那么大家考虑一个问题，项目能不能由项目经理来启动，能吗，能不能让一个项目经理来起这么一个项目，大家注意，不能，为什么，因为我们项目经理是一个什么人。

项目经理是带领团队实现目标的人，你一个带领团队去实现目标的人，你怎么能去启动这个项目呢，那么启动这个项目的一定是什么，项目经理带着几个人对吧，带着一个团队，他们一起去干什么，去实现目标。

那么启动这个项目的人一定是在项目以外的对吧，比如说在我们书上就介绍了，我们可以由项目集高于项目层面的项目级，或者呢po对吧，以外的人来启动，那么最常见的是一个人叫发起人，发起人呢很简单。

顾名思义就是发起这个项目的人物好，那么问一下大家，你们觉得在我们公司里面能够启动这个项目，或者说能够发起这个项目的人一般是谁呀，谁能够发起一个项目，谁能够启动一个项目，好有人说销售。

但是有很多人说是老板高管对吧，哪一个正确，大家一定要注意，往往是我们的管理层，而不是销售，大家要注意啊，为什么说不是销售啊，因为销售他只不过是在外面去联系一些业务，最终决定这个项目更不更做不做的。

他不是销售，最终拍板决定要做这个项目的永远是我们公司一些有职权的人，很很多时候是我们的一些高级管理层对吧，销售他最终也是不能决定的，所以说发起人他一般是有一些职权的，那么刚刚有人就问了一个问题。

他说那么我们公司可不可能出现这样一种情况，这个项目是由我们老板发起的嗯，另外在做的时候，我们老板也要冲锋陷阵，作为项目经理，两种身份重合不可能吗，好大家要注意，即便有这种情况，我们也要分开来说。

怎么分开来说呢，就是当你一开始发起这个项目的时候，你老板的身份是什么，身份是发起人的身份，但是一旦项目启动了之后，在执行这个项目的时候，带团队的时候，他的身份是什么，身份是项目经理的身份对吧。

所以说在这种情况下，他的身份也是要分开来说的对吧，那么我们不考虑这种比较特殊的情况，正常来说在一个公司里面，应该是管理层拍板做这个项目，然后项目经理带着团队来做这个项目的，这个大家要明白好吧。

所以发起人是什么人，往往是我们乙方的项目经理，这个公司所在公司的某一个高级管理层，好吧好，那么接下来我们用一道题目来练习一下啊，我看大家理解了没有，看一下这道题目，a公司承接了b公司的一个外包项目。

注意b公司在这里是甲方，那么a公司是乙方，它承接了b公司的一个项目，对吧好，接下来谁负责给我们乙方的项目经理，a公司的项目经理来提供项目章程，大家看一下选哪一个啊，大部分人呢还是做对了啊。

嗯这道题目呢应该是选择a公司的发起人了好吧，一定要注意一下啊，一般来说我们的发起人站在乙方的角度，站在乙方的角度，能够发起这个项目的，一定是自己本公司的一个发起人，拍板做这个项目。

所以这道题目应该是选择a选项好吧，相对来说还是比较简单的一道题目，那么这道题目我再改一改，a公司承接了一个b公司的外包项目对吧，这样谁负责提供项目章程好，我把选项也改一改，a改成a公司的项目经理。

b改成b公司的项目经理，然后c和d不变，大家看这道题目问的是谁负责提供项目章程，我们应该选谁，或者说谁应该负责批准项目章程，一个意思啊，提供也好，批准也好，选哪个。

你会发现这个时候大家在做题的时候就出现了一些混乱对吧，各种答案都有好，我们看一下这道题目啊，为什么呢，因为回到我们刚刚的这句话，项目的启动不能由项目经理启动，一定是由项目以外的实体来启动的。

我们启动项目的人可以是项目及项目管理办公室发起人，甚至是职能经理，但是唯独不能是项目经理对吧，那么项目章程应该由谁来提供，可以选a公司的职能经理，但是不能选择a公司的项目经理，d是可以选的。

其他的是不能选的，明白这个意思吗，所以说大家一定要注意，其实总结来说，在我们pp里面发起这个项目的人是发起人，发起人跟项目经理理论上应该是同一家公司的，然后呢项目也是由发起人来启动。

一定要项目以外的人来启动，一定要注意的好吧，那么下面他说了，项目经理应该参与项目章程的制定，接下来刚刚有人就问了一个问题，他说你不是说项目经理不能批项目章程吗，那么为什么这里有一句话说。

项目经理应该参与项目章程的制定呢，还是一个问题啊，项目章程，项目经理能不能做，能做吗，注意啊，项目章程，项目经理是可以做的，而且在大部分情况下都是由项目经理颁发起人做的对吧。

但是我们一直在说项目章程由谁来批，你做是可以做呀，但是p就轮不到你了，还是发起人来批，明白吧，这个做和p不是一个概念，所以不要受这句话的影响，好吧，项目经理要参与项目章程的制定。

以便对项目呢有一个基本的了解，越早越好对吧，他对早是没有要求的，但是他对一个时间点有要求，他说最晚必须在规划开始之前好，大家知道为什么吗，为什么最晚在我们进入规划的时候，一定要有项目经理。

我们回忆一下啊，项目是由发起人批批准启动的，发起人负责启动，对吧，发起人负责发布项目章程，接下来启动完了之后要干嘛对了，要开始干活了，那么启动完了之后，接下来要规划，要做一些计划呀。

那么用一个简单的例子来理解一下啊，比如说今天晚上下课，我想揍冯建坤对吧，你看他冯他的名字，冯建坤吧，坤哥我感觉很霸气，我就不服这个我就想揍他，那么这个时候谁负责定目标。

启动这个项目往往是老大启动这个项目，我们定了一个目标啊，下了课我打算揍逢剑锋对吧，我就不信所谓的坤哥对吧，我就要揍他，发起人定了这个目标之后，接下来具体的一些准备性的工作，实施的工作由谁来做。

一般会由马仔来做，比如说我们埋伏在什么地方，我们要准备麻袋还是准备绳子，还是要怎么怎么样，这些事情需要老大去做吗，不需要让谁去做，到这个时候就必须要马仔去做了，这也是为什么我们p m p里面有这个说法。

最晚我们强调必须要在规划之前明白这个意思吧，所以说对碗是有要求的啊，越早越好，我们前面讲过，最早甚至在商业论证的时候，项目经理就可以介入下来了，对吧好，这是第一个问题，大家要注意了，对完有要求。

另外还有一个问题，刚刚也有人问到了，他说那么我们这个项目经理啊，那么为什么在很早的时候做项目章程的时候，在做商业论证的时候就已经有项目经理了呢，实际上这个道理呢也很简单。

就是我之前我们的其他学员经常举的一个例子，我们在结婚之前叫我们的另一半，我们也叫老婆，虽然我们没有办结婚证，为什么我也叫他老婆呢，因为在我心中，他就是我的唯一对吧，我将来就是要跟他过日子。

他就是我的老婆对吧，那么只不过还没领证嘛，那么他也是准老婆那么一样的，在商业论证的时候，那个时候为什么商业论证我们也要求项目经理参与呢，这个项目经理也是准项目经理，好，这些道理都很简单啊。

大家能够理解就好了好，接下来他说我们要通过编制项目章程来确认一件事情，确认什么事情，我们要确认我们这个项目是符合组织的战略的，那么说到这个词，我想多嘴问一下大家，对战略，这个词是怎么理解的。

什么叫战略啊，我们执行几啊，不管是项目对吧，还是他高一层的项目级，甚至更高一层的项目组合，我们都要符合组织的战略，战略是什么好有人说得很好，他是一个很很远的一个长期的目标对吧，长远的一个目标。

长远的方向对了，战略就是一个什么呢，一个很长期的目标，那么为什么我们说项目一定要符合组织的战略，因为如果你不符合组织的战略，对组织来说是没有帮助的对吧，那么这个项目就不值得做。

所以我们要通过编制项目章程来确认是符合组织的战略的，那么他说不要把项目章程看成是合同对吧，项目章程他就是项目章程，那么合同呢我们在达成一些合作协议的时候，我们会用另外的合同来达成协议。

那么这是对项目章程的一个基本的介绍，好接下来问大家一个问题，现在大家对项目章程的定义大致有了一些了解，如果我现在要求你写一份项目章程，你觉得项目章程里面应该包括什么，啊我现在要做一个项目。

我要正式批准这个项目授权项目经理，所以我现在要写一份项目章程，那么这个项目章程里面，你们觉得应该包括哪些内容呢，谁是项目经理对吧，因为要授权项目经理，还有呢啊有人说了，还要包括项目的名称，项目的目的。

项目的目标对吧，因为我们要正式批准这个项目吗，这些信息你要有啊，好还有人说了，还有这个项目的一些时间要做哪些内容范围对吧，进度啊，范围啊，包括成本啊，都要有好，大家说的都对啊，但是有一个问题我问一下啊。

除了我们刚刚说到的目的目标，什么成功标准等等，包括项目经理是谁，发起人是谁对吧，那么另外有一些同学提到的范围，进度成本等等这些东西，我问一下，如果要写这些东西，它是详细的还是概括的啊。

我们当然要体现项目的范围，下面的一个进度成本对吧，可能还包括一些其他的风险等等这些内容，那么这些东西是详细的还是概括的呢，应该来说我我们为了立项的时候来写，这些东西，一般都是概括的对吧。

或者我们用一个词来说叫很宏观的，所以在pp里面呢也会提到一个词叫高层级的，比较宏观，比较概括对吧，那么如果大家都理解了，可能要包括这些内容，接下来要做这份项目章程怎么去做呢。

接下来我们去看一下这个过程的输入，因为我们要得到一个东西，一定要有什么，一定要有原材料，那么做这个项目章程的输入有什么呢，首先第一个输入就是商业文件，特别是其中的什么呢，商业论证啊。

因为商业论证在我们之前是论证了这个项目他为什么值得投资对吧，这里面就包括了一些我们做这个项目的商业需求，包括在论证的时候啊，大家要注意说到为什么值得投资，可能我们会涉及到一些成本效益分析好。

什么叫成本效益分析呢，其实它的字面意思就是做这个项目的成本是多少，投这些成本做这个项目会带来什么效益，那么我们在分析的时候，可能会涉及到一些财务指标，我们后面会讲到，比如说投资回收期对吧。

或者净现值等等这些东西啊，那么在这些东西里面，我们是可以去参考一些东西的，来做出我们的项目章程，但是这里面有一个细节要注意一下啊，商业文件是在项目之前由发起人就负责做出来的。

那么现在这个项目正式启动了对吧，我打算要正式启动，要开始做项目章程了，有没有可能商业论证或者说商业文件这个东西啊，很早就做好了，过了一段时间呢，好这个时候项目要启动了，那么在之前的时候呢，做商业论证。

这个项目是值得投资的，但是过了一段时间到现在做项目章程的时候，我忽然发现诶，怎么到现在这个时候我仔细想一想，我怎么感觉不值得投资了，有没有这种可能啊，比如说在两个月之前已经做好了商业论证。

发行人已经完成了对吧，那么结论是这个项目值得投资，接下来我们开了一些会做一些准备，过了两个月，我们打算正式启动，这个时候我项目经理忽然发现卡政策有变化呀。

比如说我本来还想再开一家培训机构做中小学的培训的，结果呢就在这两个月，国家发生了一些发布的一些政策，说我们要做双减对吧，校外培训受到很大的影响，你会发现现在有很多培训机构怎么样都不做了对吧。

好结果两个月之后，当我启动这个项目的时候，我忽然发现我靠由于这个政策发生了变化，这个项目好像不能搞了，有这种可能吧，所以说为了避免出现麻木的去启动一些项目，我们在这个时候要干什么，大家一定要注意。

我们在这个时候一定要去审核，我们要对商业文件啊做定期的审核，那么在审核的时候，如果发现他是有问题的，项目经理能不能改呢，大家要注意啊，如果我们在审核的时候发现有问题，我们是不能进行修改的。

那么有人说为什么不能进行修改呢，因为我们有一个很基本的原则，谁可以改，一般来说谁能够批，谁才能改，那么这个东西呢，项目经理他根本就之前不是大批的，他也没有这个权利，所以你遇到问题你不能改。

那么这个时候不能改怎么办，你可以提出相关的建议，比如说我要跟发起人去建议一下，哎呀老大，这个项目现在好像对吧，感觉这个论证有点问题，你要不要再考虑一下，这个是可以的好吧，项目经理不能改。

但是可以提供建议的，那么这个输入我们是可以参考的啊，商业文件，特别是商业文件里面的商业论证，这是第一个输入好接下来还有一个输入，我们一般在做项目的时候都会有一些协议，特别在做外部项目的时候。

我们可能已经签订了一些合同，那么这个东西也可以给我们参考，就说合同里面就涉及到了一些总体的一些预算对吧，或者说整体的一些工期的一些情况，那么通过参考这些东西也可以帮助我们来把这份项目章程制定出来。

大还有两个输入在我们的ppt上我们不写，那么大家要要注意一点，我们的讲义上面并不是所有的输入都写的，有一些不太重要的输入呢，我们就不去写了，大家也不要花什么时间。

比如说这两个输入事业环境因素跟组织过程资产，其实我们在做任何一个过程的时候，都要考虑到这两个输入好吧，那么主要的输入就这两个商业论证和协议，那么刚刚有人问到一个问题，做万隆问什么叫谅解备忘录啊。

他奶奶的，我刚开始项目，我要谅解谁呀，好注意啊，这个谅解备忘录不是要去谅解谁，他其实是协议的一种，他说的是在双方相互体谅，相互理解的基础上，我们一起形成了一份备忘录，这个是协议的一种形式。

它也是一种协议，那么我们在外面比较常见的就是做外部项目，它的另外一种叫合同，好吧好，那么这两个输入我们可以参考，那么参考了之后怎么去做这个项目章程呢，有的同学说我参考了之后，我还不知道怎么做，那怎么办。

那么我们就可以借助一些工具和技术好，接下来我们看一下我们可以通过哪些工具和技术来做项目章程，首先第一个技术专家判断，什么叫专家判断，就是请专家来跟我们一起判断判断，那么大家要注意什么叫专家。

他说只要你有专业知识，有任何经验技能和培训的任何小组合个人他都是专家啊，大家要注意啊，在我们pp里面，什么人叫专家，他的要求是很低的，或者说门槛是很低的，只要你有任何经验，哪怕受过培训的，他都叫专家。

这不由得让我想起了我在2015年年末，2016年年初，我在广东省做项目的时候，我的一个感慨，当初我在广东做项目的时候，我们去外面吃饭，你知道外面的老板一般叫我什么吗，他一般叫我靓仔。

你说我这样的人能够叫电仔吗，人家老板叫你证明我长得帅吗，其实不是这个意思，为什么呢，因为他他娘的叫任何人都叫靓仔，然后呢我在做项目的时候呢，人家叫我什么，人家叫我，如果我没有记错啊。

那个发音我大致的印象叫白狼，我还不知道什么叫这个是什么意思啊，搞了半天叫大佬，那么这个大这个我真的是一个大佬吗，也不是啊，我只不过是一个马仔项目经理啊对吧，就包括我们这个像我到外地去做项目的时候。

我一般叫甲方叫什么，我统一啊，不管年龄大的，年龄小的，我们都叫什么呢，都叫老师对吧，其实是一个道理啊，其实是一个道理，你说甲方的那些人叫他们是老师吗，他们也不是对吧，我们统称就叫老师，那么一样的。

在我们p p里面，什么叫专家，你只要有经验，哪怕受过培训，说的白一点，就是你只要能给我提供帮助的，就是专家对吧，所以这个专家判断啊，其实这个专家大家要知道他是什么意思啊，人人都是专家好吧。

那么专家判断这个工具就很水了，很简单就是哎呀来帮我看一看嘛对吧，这是第一个很简单的工具吧，那么接下来还有什么工具呢，好我们再看我们可以通过一些工具来进行数据的收集，那么我们专门有一类叫数据收集技术。

这个呢大家可以不用记，关键要记什么呢，要理解它具体的工具是什么啊，比如说头脑风暴在我们做项目章程的时候，可能有一些事情呢，我们需要大家一起出出主意，那么怎么去出主意呢，有一种方法就叫头脑风暴对。

那么这个工具我相信很多人都听说过，或者很多人都用过，比如说我们来头脑风暴一下，明天早晨去上班，我们早饭吃什么对吧，那么在头脑风暴的时候，我们要做什么事情，我们要畅所欲言，就是说你不要有任何的顾虑。

不要有任何的这个担心对吧，你想到什么说什么，我们要求不质疑，不分析，不批判，不反对对吧，为什么我们不要去质疑，不要去批判，不要去反对你，就像李晨说的，明天早晨早饭吃海底捞啊，要不要去批判他。

不要去批判他，不要去反对它，为什么，因为如果我去批判它会带来一个什么副作用，就是别人听到了之后啊，听到你的批判之后，他心想我靠这个这个里程啊，白熊对吧，说早晨要吃海底捞，结果他被批了一顿。

我本来还想说明天早晨搞瓶啤酒的，我我靠，照这样的话我也不敢说了对吧，万一说出来被你喷一顿，我靠这个我觉得不太好，那么我就不说，那么这样就会打击别人的积极性，所以说我们一一般不要去批判。

一般我们要求畅所欲言，所pp里面讲到我们可以做什么头脑风暴，做好了之后再做什么创意的分析计算，一般来说在数据收集的时候，我们是不做分析的，畅所欲言，那有人说这样做有没有用的，好告诉你们是有用的，为什么。

因为在这个过程大家一定要注意我们在追求什么，我们在追求数量，我们需要一些想法，需要一些思路，所以说我们先不管你是合理的还是不合理的，我们要鼓励你说出来，我们要的是什么，要的是数量，而不是什么呢。

而不是质量，至于说这些东西它是对的还是错的，是合理的还是不合理的，这个质量问题我们暂时是不考虑的，我不希望有足够的数量，有足够的思路，足够的创意来帮助我们提供一些解决方案，所以说头脑风暴这个工具啊。

一定要保证畅所欲言好不好，接下来再看焦点小组，那么大家要注意，有很多同学在微信上问我，他说jim老师，我们这些工具要被骂，我说不用背，那么为什么不用背呢，因为这些工具大多数从字面意思上就能够看得出来。

比如说焦点小组是什么意思，焦点小组的意思就是我们要找一些人聚焦，聚焦在某一个点，所以它才叫焦点小组，那么什么叫聚焦在某一个点呢，比如说，我们在做项目的时候，我们可能要考虑到这个项目有没有什么法律风险。

那么这个时候怎么办，我们就找这个领域的，比如说法律方面的一些专家，比如说啊我们找一个律师对吧，或者呢再加上我们公司的法务部的一些同事对吧，都是这个领域的，我们就聚焦在这个点去讨论一下对吧。

那么这个就叫焦点小组，focus group，聚焦在某一个点，那么p p里面给出的定义就是，我们要召集相关方和主题专家来讨论相关的议题，好这个时候大家会发现一个词，它不叫专家，它叫主题专家。

sm e subject matter expert，那么主题专家就有点等同于我们通俗意义上说的专家，某一个领域的或者某一个他比较突出的一些人对吧，那么我们找这些人干什么，聚焦在某一个点来进行讨论。

白了就是开一个焦点小组的会议，对吧啊，英文叫fox group，聚焦在某一个点的一个小组嘛，唉所以这些工具从字面意思去理解一下就行了，包括我们还可以跟别人进行直接的交谈，我们取访问方法。

也可以了解一些制定项目章程所需要的一些数据或者一些信息啊，那么在做这些事情的时候，我们还要去干什么，还要去关注一些人际关系与团队技能啊，有人说这个主题专家的全称是什么，对吧，这个呢稍微了解一下啊。

subject matter expert，这个大家可以到后面去书，后面有一些这个翻译的啊，全程可以去看一下啊，主题专家，那么通过这些工具之后，接下来干什么，我们肯定需要一些人际关系与团队技能。

比如说我我们要开会啊，我们有一些意见不同，要去干什么，要去引导啊，所以还有一些工具也是比较常用的啊，人际关系与团队技能，那么比较典型的包括这么几个工具，引导我们先讲这个工具，那么什么叫做引导呢。

你会发现在我们做一些决定，或者在我们定一些目标，或者定一些成功标准的时候，可能大家意见不一致，那么遇到意见不一致的时候，我们希望干什么，我们希望他们最终能够达成一致。

那么从不一致达成一致需要做什么工作呢，通俗地说就是要引导啊，引导大家来干什么，来最终达成共识，那么这个工具其实也比较简单，那么说都要达成一致，我们就用引导这样一个工具，那么讲到这里呢。

有人就会问一个问题诶，那么不是上面还有个工具叫冲突管理吗，冲突管理也可以达成一致，那么这两个工具有什么区别啊，我说一下啊，引导它侧重于我们最终要达成共识啊，那么冲突管理呢它的侧重并不在于达成共识。

他但是说我们再去讨论项目章程的时候，由于意见不一不同，我们可能有不同的观点，可能会导致一些什么呢冲突，那那么它的重心在于我们怎么去解决冲突，那么最好的一种解决的方法。

当然就是我们后面第九章会讲到的合作达成共识，但有的时候我们可能也需要去缓和包容对吧，所以冲突管理也有可能帮助我们达成共识，但是它侧重于冲突这个方面好吧，那么这两个工具都比较简单，包括我们做项目章程。

还要开一些会议对吧，那么要开会议，大家就要注意要做好会议管理工作，那么这些东西呢都比较简单，我大致说一下，大家了解了解是做好什么会议管理，他说要注意不要把不同的会议混在一起开。

一面对面的会议效果是最好的，对吧好，如果你没有办法面对面开会，我有时候也可以举行虚拟会议，大家知道什么叫虚拟会议吗，虚拟会议就是指不在一起，那么我们用什么来开会哎比如说我们用视频会议。

用电话会议这种方式对吧，来开会，这个也可以，那他说会议呢我们要保证会前有明确的议程对吧，会中呢不要跑题，会议后呢特别是强调要有会议纪要和行动方案啊，这稍微看一看就行了啊，讲到这里啊，每次讲到这里呢。

我都想讲一些这个我平时做项目用到的一些小技巧，比如说我以前做项目的时候啊，这个会议纪要我在什么时候会写会议记啊，我呢有一些改进，我一般喜欢在会前，我以前去写会议记啊，有人说我靠，你这个操作有点邪门啊。

你会前还没开会写啥会议纪要啊，好我问一下大家，会议纪要汇钱能不能写啊，给大家看一个模板好吧，这个随便聊一聊啊，我觉得这些东西可能对大家呢稍微有点有点用，嗯这个就是一个常见的一个会议机啊对吧。

它包括会议名称，谁主持的，然后出席的相关方是哪些单位的，是什么人，什么时间什么地点对吧，可以写吧，都可以写的对吧，然后会议上要讨论什么内容，你也是知道的，这个基本上也也可以写的对吧。

会议内容大致也能写一写，那么关键不能写的是什么啊，不能写的是在会议上我们形成了哪些决议，以及会议上有哪些是味觉的问题，这些是不知道的对吧，那么我会以前呢我会把这一块东西都写好。

那么到了客户那边在开会的时候，我会做一件事情，做做什么事情呢，就是我一边在开会的时候，一边有形成的决议，我就让我的同事，比如说我的项目助理啊，或者说其他人帮我把这篇文档把它给补齐，那那么大家要注意啊。

我这样做的目的是什么，是我为什么要用这种方式，因为我希望能够做到一点，哪一点呢，就是会议开完之后，我的会议纪要要立马能够打印出来，打印出来干什么，刚刚的会议纪要最后有一栏是什么呢，叫签字栏，赶紧签字。

我项目经理要签字，接甲方，有甲方的项目经理，我们也俗称叫甲方的对接人，你也签字好，为什么要立即签字啊，你会发现有很多项目经理呢是这么做的，他说我开了会，开完之后，我回去整理会议记啊。

然后我再用邮件发给你们好，你会发现邮件发过去之后会出现一个什么后果，就是别人他们永远都不回复，然后下一次你在开会的时候呢，别人忽然否认了之前讨论过的一个问题，别人忽然反悔了对吧，这个时候你生气诶。

之前上一次会议不是已经说好了吗，人家说啥时候说好了呀，这个还没定呢，好你就吐血了对吧，所以说我往往是这么做，立即会议纪要出来，我签字，然后你签字签完之后，我带走以后，如果你有什么变化怎么办。

那么我告诉你，首先我们之前我们是怎么决定的对吧，那么我们已经照这个去做了，接下来如果说我们要调整怎么办，那那么我们走变更流程，我们后面会讲到的对吧，你不要给别人这种反悔的机会啊。

说这个之前我们只是会上提了一提，我我还没有最终确认的啊，这种事情呢最好不要发生好吧，这个呢稍微稍微了解一下，稍微了解一下，那么至于一些更多的内容，有人说怎么让客户去签字，录音行不行。

我们在周六讲实战的时候，我再去讲这个问题，好吧，录音是不行的啊，最终我们做出一份项目章程，那么最终p p里面做了这样一个总结，项目章程是由项目启动者或发起人发布来批准项目的，来授权项目经理的对吧。

当然也包括整个项目的目的目标，项目的成功标准，如果说有其他的都总结成两个字，哪两个字呢，包括这里的可交付成果啊，都总结了两个字叫高层级的或者叫概括的啊，概括的就这里面啊可能会提到我们整个项目的需求啊。

进度啊，总体的预算啊，但是它一定是高层级的，或者总体的比较宏观，比较概括的好吧，那么除了项目章程以外啊，项目造成的内容是比较重要的啊，大家一定要记住整个项目的目的目标，成功标准。

退出标准和所有高层级的东西都在项目章程，那么张总是一副层级很高的文件，明白吗，那么这是我们第一份的输出项目章程，另外还有一个东西会输出的叫假设日志，那么什么叫假设日志呢。

假设日志里面就记录了我们所有的假设条件和制约因素，一开始我们就要记了，那么什么叫假设条件，就是不需要验证都是正确的，真实的因素啊，说得简单一点啊，如果你要理解，我建议你这么去理解。

这其实就是做项目的一些其前提条件，而且这些前提呢我们一般默认它是成立的，比如说我问大家一个问题，我们这一期是2202022年的3月份班对吧，从理论上来说，你们这一期什么时候考试，应该是明年的3月份考试。

如果考pmp是一个项目，大家知道这个项目如果要正常进行，它的前提条件有什么吗，或者说我们应该基于什么样的一个假设呢，你们3月份要正常的举办考试，然后你们参加考试通过p m p，这是一个项目，对吧好。

如果要让这个项目正常的进行，那么我们一定是基于一些假设的，假设什么对了，很多人就发现了，假设疫情是可控的，那么基于这个假设，3月份的考试才能正常进行。

否则的话你看11月份这一期到现在考试还没什么消息对吧，那么接下来我问一下假设条件，我们也要把它记录下来，放到假设这里面，那么假设条件有没有可能不成立呢，不可能的对，那么假设条件不成立，就会导致什么。

导致对我们的项目带来一些威胁，一旦假设条件不成立，就会给我们的项目带来威胁，另外在假设这里面我们还要记录一些制约因素，就是对我们项目产生一些限制的因素，比如说最典型的就是合同的一些要求。

而这个项目必须要在六个月之内完成，而这个项目的预算不能超过多少，多少钱，是对我们项目带来限制的，那么有的时候也有一些东西可能够消除这个限制，那么这种我们叫什么呢，叫机会，所以说假设条件不成立。

会给我们项目带来威胁，而制约因素放松了，就会带来机会，那么威胁和机会在我们项目里面统一，你称了一个说法叫分，因为我们第11章讲风险的时候，就会说到假设条件和制约因素的分析，好吧好，那么这是第一个过程。

制定项目章程就这么多内容，接下来我问一下大家，在这个过程我们整合了什么，唉有的人说是是第一件事情对吧，做项目章程，这个我理解的那问题是，这个过程为什么要放到整合管理呢，放到第四章呢，它整合了什么东西呢。

吃这个过程更多的是做了一个什么整合呢，背景的整合就是在项目之前，我们有一些商业文件，有一些协议，那么我们要整合这些信息来干什么，来最终启动这个项目，把这个项目呢你先对吧，正式确立地位。

把它给整合出一份项目章程，那么接下来启动的整合做完了，接下p m p里面就讲了规划的整合，制定项目管理计划，那么在讲这个过程之前，我首先问一下，大家觉得做项目我们为什么要做计划。

比如说我们做项目需要做计划吗，那为什么要做计划呀，很多人说计划做了没有用，计划赶不上变化，你做了有啥用啊，很多人说了，我们做计划的目的是为了管理控制，为了把控对吧。

唉为了我们可以监督我们的项目的一些进展的情况，唉我觉得大家说的很对啊，很多人还是有这样一个想法的，我们为什么要做计划，其实很简单，假如没有计划，那那么我作为比如说我作为一个公司的高级管理层。

我问你项目经理，这个项目是快乐还是慢了，这个项目的成本是超了还是节约了，你做的东西是多做了还是少做了，还是刚刚好，来看一下所谓的快和慢，所谓的成本的超支和节约，所谓的多做还是少做。

这这些都是跟谁去比较的，其实这些都是跟我们的计划去比较的，如如果你连这份计划都没有，你怎么去说你这进度是快还是慢啊，你的成本是超还是节约呀，你的范围是多做了还是少做了呀，对吧。

你根本就不知道这个项目的一些情况，所以说计划它是让我们进行比较的对吧，是一个我们比较的依据，好刚刚有几个同学说到了一个词，他说什么叫比较的依据呢，就是我们项目的一个baseline，什么意思呢。

偏僻里面经常说到了叫基准，很多人说什么叫基准，其实就是一个比较的一个依据，要通过这个依据以他为损伤对吧，我们看一看究竟是节约了还是超了，快了还是慢了，多做了还是少做了，他是我们的一个参照。

所以我们必须要有计划好，接下来再问大家一个问题，那么大家觉得我们做项目需要哪些计划呢，只是说到计划，很多人想到的是什么计划，很多人想到的是进度计划，进度是快了还是慢了，实际上除了进度。

我们还有很多的计划，比如说我们在成本投入的计划也是需要的，我们范围的一些计划也是需要的，包括我们的沟通，我们的人员管理都需要计划，那么这些计划我们最终要把它整合在一起，好吧好。

那么接下来我们看一下这个过程，制定项目管理计划嗯，大家来跟我一起读一下这个过程的定义啊，他说什么叫制定项目管理计划，他说这个过程是定义准备和协调项目管理计划所有的组成部分。

然我把它们整合成一份综合的项目管理计划的过程，也就是说这个过程是干什么的，是把所有的组成部分综合起来变成一份东西，叫项目管理计划，那么我们看一下书上的这张图啊，我刚刚说过，项目管理计划包括很多的方面。

比如说我们有进度的计划，我们有范围的一些东西，我们有说成本的基，我们有质量的资源的沟通的风险的，采购的怎么管，相关方的这些都有计划，从第五章到第13章对吧，都有很多的计划。

那这个统一的项目管理计划是哪来的，他说我们要把所有的组成部分，他过来一起干什么呢，整合成一份综合的项目管理计划，把它汇总起来，那这个整合这个词，我觉得啊换成另外一个词就更加明显。

我我们要把这些所有的组成部分，把它一起装订成一份综合的项目管理计划好，所以接下来问大家一个问题，请问这个过程你们觉得是在规划的开头做，还是在规划的坐一坐，我要等所有的组成部分都有了。

等这些东西都有了之后，我统一把它装订一下，这就是我这个过程做的事情，我这个过程只负责什么呢，只负责装订，在规划的开头做，还是末尾座，要注意啊，实际上这个过程是规划的末尾座啊。

你必须要等这些组成部分都有了之后，最终干什么，我们再统一把它给装订起来，所以所以说这个过程它不会讲实际的，或者说很详细的具体的一个一个计划，他只讲了一件事儿，我们要整合。

这也是为什么放在第四章叫整合知识领域里面的一个过程，对吧，那它属于整合知识领域，虽然它属于规划过程组，他为什么放到整个知识领域，他需要把所有的东西装订在一起，对吧好。

他说项目管理计划可以是概括或详细的对吧，它需要足够强大，要不断地应对变化，然后呢最终我们要基准化，要基准化，那么我们说什么叫基准化，就是我们我们要形成依据，那么基准化的意思是什么，这些计划啊。

最终我们要形成所谓的基准，也就就说大家要一致的认可，一致一致获得认可，那么一旦大家都认可了，这份计划定下来了之后，能不能随便改，大家要注意所谓的基准化，它代表了两个含义，第1+1致认可了。

第二定下来了之后就不能随便去改了，如如果你要改，我们一定会通过一个严格的流程去改，否则的话会导致计划的混乱啊，这就是基准化的一个意思，那么另外他还强调我们这份计划要渐进明细，是我们项目的一个特点。

那么什么叫渐进明细呢，好我举一个例子，我们就拿其中的进度来说，拿进度来说啊，问大家一个问题，做一个项目，我们在排进度计划的时候，会不会把详细的每一天一开始全部都把它把它给拍出来啊，一天都安排好。

都拍得很细，什么不可能的，对，那么我们一般在排计划的时候会怎么排呢，好我们不会这么排，怎么排到后面啊，动不动就要调整，很累，没有必要，那么我们排呢是这么排的计划，就拿进度来说，我们首先有一个一点的版本。

近期的工作我们把他戏拍，远期的工作可能就排的很粗，甚至呢我们只放一个东西，我们后面会讲到，就放一个里程碑，发一个女生杯就好了啊，发一个女生背，那么接下来等到后面信息呢比较明朗了诶。

第一个阶段洗牌也做得差不多了，下一个阶段我也可以把它细化出来对吧，更远的我们可能还是一个里程碑，这个是可能1。1的版本，那么我们通过这种不断的逐渐的细化的方式，让我们这个项目的信息越来越明朗。

这是一从禁忌民事的方法，当然那么有就是说你的计划不是从一点变成了1。1吗，那么那个时候我们需要通过更新计划来保证计划永远是最新的，那么我们刚刚说过，更新的时候一定要经过严格的流程去更新好吧。

这个我们后面加呃，星期三会讲到变更流程，那么计划应该具备这样一些特点好吧，那么这个过程实际上没有什么很重要的内容，他就是把所有的东西呢把它整合装订在一起啊，这过程的输入我们一起来看一下。

要这个过程我们当然可以参考之前已有的项目章程，那么另外这个输入大家能够理解吗，其他过程的输出，他说其其他规划过程书出的所有的子计划和基准，都会作为这个过程的输入，所以它有一个输入叫其他过程的输出。

能够理解吧，因为他是做的一个整合吗，你其他过程所形成的子计划范围的进度的成本呢都拿给我，我在在这边干什么，统一做装订嘛，我做绑定在一起就好了嘛，所以它有这样一个输入，叫其他过程的输出。

特别是其他规划过程的输出，好杨维民所不能理解，我说一下啊，一张图我们要做这个过程需要什么，需要它的组成部分，各种子计划对吧，那么这些子计划和基础哪儿来，在我们后面讲的这些过程都会产生一些子计划对吧。

都会输出一些子计划，那么其他规划过程的子计划，也就是其他过程输出的子计划都要给我干什么，然后把它给装订起来嘛，对所以说这个过程的输入靠什么，要靠后面这些过程输出的所有的东西还是比较简单的啊。

然后接下来我们看一下，那么要做这个过程需要什么工具呢，暴风暴焦点小组反弹冲突管理引导会议都很简单，我们刚刚都有了，都讲了，好这个工具叫核对单，你要做这个事情啊，最好有这么个东西叫核对单。

英文叫checklist，这个东西呢其实我们很多人都用过，只不过他不知道这个名字叫核子丹，那我一说大家就明白啊，我们很多特别是我们的女同学，公司上班的时候，喜欢在电脑屏幕上贴一张纸啊。

张纸里面列的就是今天要完成哪些工作啊，当我完成一个工作，我就打一个勾，我完成一个工作，我就打一个勾，不要checklist的一个合理单，那么大家知道用这样一种方式有什么好处吗。

但是当我们工作很琐碎的时候，我们可以通过这个核对单啊，来干什么好，它最大的好处是来避免遗漏对吧，来给我们提醒，避免遗漏一些东西，因为我们这边要整合其他所有规划过程，输出的子计划和基准东西太太多了。

那么为了避免遗漏，我可以用这样一个东西对吧，来防止这个问题，所以这个核对单其实很简单对吧，check list我想大家都见过好，除了这些工具以外，在这个过程有一个考试中的重点，大家一定要仔细的听一下啊。

这个过程做完了之后，有一个会议很重要，考试百分之百会考到的，kick off会议开工会议，我建议大家怎么去理解开工会议呢，我个人的理解就是把开工我换成一个字叫开干，开干，那我为什么叫开干呢，你想一想。

这是规划的最后一步，我们把所有的计划都装订好了，都定下来了，那么也就意味着我们的规划怎么样结束了，那么规划一旦结束，我们要进入什么，我们就撩起袖子开始执行了，要开始干了对吧。

所以开工会议所记得那就是开干会议，它是规划的最后一件事情，那么大家一定要注意这个会议什么时候开始规划，即将结束的时候开，也就是说它是规划的最后一步，归到最后一步好吧，那么另外在这个会议上我们要干什么。

要传达项目的目标，获得团队的承诺，产品您相关方的角色和职责，那么更重要的是要获得相关方对项目管理计划的一致认可，好说到这里，我问大家两个问题，第一个问题，那么章程是谁批准的，和章程谁批准的，记得吗。

我们刚刚讲的第一个过程，项目造成对了，是发起人批准的啊，项目章程是发起人批准的好后来项目章程是高层级的，由发起人来批准西具体的项目的项目管理计划，最终整合的这份计划由谁批准，要注意啊。

项目管理计划不是由哪一个人批准的，法方要认可，乙方要认可其他，比如说我们国内做项目涉及到了其他的第三方，什么监理方啊，专家啊都要一致认可，所以项目管理计划是谁批准的。

大家要注意是由主要相关方法是跟这个项目有关的，各方就叫相关方对吧，那么各方都要一致认可甲方方，乙方甚至包括我们的专家组都要去批准的好吧，大家一致要认可这份项目管理计划好，那么刚刚在讲的时候，有人说。

那么这个k客服会议是不是就是我们的启动会议呢，好大家注意啊，都会这个说法呢其实有一些歧义，他有可能是说的是做项目章程的开会的那个会议，也有可可能是做项目管理计划的这个会议。

以前老版本呢也确实翻译成了启动会议，但是大家要注意，现在新版本我们统一把它叫开好吧，那么在考试的时候，我建议大家看一眼英文，当英文说到的k卡密听一定就是这个会议，就是我们现在讲的开工会议。

这是规划的最后一步必须要做的，一定要开这个会议的好，接下来过程的输出就很明显了。

他就输出了这一份综合的项目管理计划，那么这综合的项目管理计划就包括了18个组成部分，那么这18个组成部分啊，大家现在呢时间可以去记一记啊，有时间可以记一记，那么后面我们会详细的去讲每一个计划。

它是怎么来的，那么大家呢大致了解一下这18个组成部分。

除了这几个，逐渐以外它里面的计划呢大致分为两类，一类叫指南型计划，一类叫实体型计划啊，单行计划就是说将来我们会有一些计划说如何去做一些事情，而实体型计划就会说这个东西具体是什么内容，比如说举一个例子。

我们后面会讲进度管理计划。

大家一定要注意啊，带管理两个字的就是指南型计划，他说的是我们如何去管进度，包括我们用什么工具啊，我们的精确度，准确度到什么程度，我们用什么计量单位等等，它不不会说这个项目的进度究竟是怎么安排的啊。

是一个指南告诉我们，如何去管进度，那么另一种呢叫实体型计划，进度基准就会有我们这个进度具体是什么。

那么这两种计划在后面讲解的时候，我们再去仔细的一个一个去看，那么但对于这个过程来说，我们只要知道一件事情他是干什么的，他就是做了一件整合的事情。

把这些计划全部都装订起来，然后开了一个天康复会议就结束了。

好吧好，那么接下来规划整合讲完了。

接下来执行，我们看一下对了，还有这边我补充说一下啊，这两天做题的时候，可能有人会问我怎么去区分项目管理计划，或者说还有一个东西叫项目文件啊，肯定会有人问这个问题的，在我们后面学习的时候也会接触到这两种。

那么项目管理计划是指我们刚刚说的啊，中要大家一致认可的，开最高负会议，大家一致认可的，那么还有一种文件就是我们在做项目的过程中，我们用来指导我们具体工作的，那么这种文件呢我们叫项目文件。

它不需要大家批准了，那么这都涉及到哪些文件修改，需要批准，哪些文件修改不需要批准，那么大家可以参考书上的89页，先暂时十了解一下具体的我们下一个下一节课，星期三我们可以说好吧。

那么规划了整合实际上就是这一个过程，把所有的子计划整合成一份综合的项目管理计划。

其实就是做了一个很简单的专利这样一个事情，好吧好，接下来我们再看一下执行的整合，第三个过程指导与管理项目工作，首先我们看一下这个过程他在说什么啊。

他说啊过程就是为了实现目标领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施以批准的变更，谢大家，你们觉得在执行的时候，我们要做什么，刚刚讲了，启动这整合是把背景的信息整合在一起，做出一份项目章程对吧。

那么规划的整合说了什么呢，所有的子计划整合在一起，形成一份综合的计划对吧，执行整合整合了什么呢，唉为什么执行你也要考虑到整合呢。

在执行的时候本来应该做什么工作啊。

应该包括这么几个工作啊，我们要不要人啊，行吧，我们要招兵组建团队吧，我们要把资源拉过来，形成一个团队吧，好我们要不要设备和材料来执行啊，要买一把吧，啊对吧，哎我们还要其他的一些东西吧。

那么我们这个过程你会发现并没有讲这些东西，说资源，不管是人力资源，实务资源哪儿来啊，讲一件事情，最终这些东西是为了干什么，中这些东西是为了执行来做出什么东西呢，做出可交付成果，所这个过程他什么都没有说。

他只是说了啊，最终其实我们做这个过程的目的是为做项目管理计划中确定的工作，如果有变更，实施批准的变更，然后把可交互从我做出来，它就是一个整合过程。

那么从这句话里面我们就能够知道这个过程它有两个关键的输入，既然要按照项目管理计划中的事情去做，那么它的输入一定有项目管理计划，既然计划可能会发生变化对吧，那么批准到了变化，裂变获得了批准。

那么批准的变化我们专业的说法叫批准的变更请求，我们要拿过来做，那么这两个输入是必须要有的啊，那么这个过程怎么去执行，我们可以借助一些工具，我们在一开始说到了借助拼命工具对吧。

那么这个工具我们叫项目管理信息系统，这个呢稍微了解一下就行了，我们很多不是有这样的系统，那么通过这些工具来帮助我们来执行这这些工作，那么它里面包括跟印度有关的进度计划工具。

这个呢我们可以理解成像project这种工具对吧，授权系统有点类似于oa系统，保证工作正确的时间，正确的顺序来执行的，包括信息收集与发布系统，我们可以认为是邮件系统配置管理系统。

那么做it的可能会知道一些，比如说版本控制等等这种系统，那么这些工具综合起来就是项目管理信息系统，屏蔽式系统来帮助我们提高功能，做效率的，那么包括在执行的过程中，我们要开一些会议。

那么最终这个过程是为了什么好，就是说我们这个过程最终要整合出可交付成果，把可交付成果做出来对吧，所以说这个过程主要的目的就是我们要把独特的并可核实的，可交付成果把它给做出来，就这么个事情。

然后要注意的是，可交付成果也包括项目管理计划的组成部分，那些计划包括我们的一些图纸，也是我们的可交付成果，好吧，这一点稍微注意一下，那么在执行过程中，我们还有一些原始的数据我们要收集起来。

那么这一些原始的数据是什么呢，原始的观察值和测量值就是工作绩效数据啊，这些数据我们要收集的，后面我们要进行分析的，那么另但在执行的过程中，如果遇到问题怎么办，好问题我们统一记录在问题日志。

记住在问题是指我们有一个文件专门记录所有的问题的，那么问题日志里面就包括主要的内容，有问题的描述是什么啊，一旦遇到问题，我们会安排这个问题由谁负责，我们希望在什么时候能够得到解决对吧。

那么所有的问题我们都会把它记录到问题日志好吧，那么另外在做的时候，如果你发现啊需要调整，那怎么办好，这个时候我们也有可能会输出变更请求，我们要提交变更的，那么病请求。

所谓的变更实际上就是跟原先的计划不一致的地方对吧，那么变更它包括纠正类的变更啊，措施预防措施，缺陷补救或者更新这四种，那么这四种呢其实很简单，纠正措施是我们发现有一些问题有些偏差，我们事后去做纠正的。

那么预防措施是没有发生偏差之前或者没有发生问题之前，我们事先进行预防的，缺陷补救呢是专门针对质量的啊，比如说我们做的时候发现做的东西有问题，我们需要重做啊，或者叫反攻，包括如果我们的计划直接要调整。

我们要做更新率的变更好吧，那么这个过程输出的变更请求包括这么四种请求呢，在我们下一节课会经过一些流程去获得批准，那么就是我们执行过程的一个整合，它最终是为了输出可交付成果，包括呢这个有问题。

记住在问题日志有变更，提交变更请求，好吧好，那这个过程呢其实内容不多啊，就这么一点，那么刚刚有几个同学说，我怎么感觉听的有点懵，我说一下啊，这个不是其他的问题，我再次帮大家过一遍，今天我们讲的内容。

我们今天讲的是什么，知道吗，一开始我们再看一下啊，今天讲的叫整合管理，要整合整合的意思就是指我们不讲细节，我们只讲需要整合的点啊，那么比如说我举一个例子啊，开始我们做什么。

一开我们把商业文件协议这些信息拿过来整合成什么，整合成的项目章程，这个过程大家听完了之后还是比较明白的啊，运行信息整合成一份项目章程，让这个项目正式启动立项，对吧好，接下来很多人会觉得。

接下来我们就要讲规划，每一个计划怎么做，但批文报告里面他并没有讲每一个计划怎么做，他又讲范围的计划怎么做，进度计划怎么做，成本怎么做，他直接讲了什么呢，他说你先别管这些计划怎么做啊，我告诉你啊。

到最后这些计划都会把它拿在一起装订，并在一起变成什么，变成一份综合的叫项目管理计划，不管你的进度也好，成本也好，范围也好，所有的计划最终都会给我给我干，装，订成一本综合的项目管理计划，然后装订好了之后。

我们马上开了一个qq会议，那没问题了，规划就结束，我们就直接开干，所以在规划这个过程，他讲了什么，他只讲了两个字，就是装订，而且他提醒你将来要装订的东西很多，为了避免遗漏，他介绍了你一个工具，还记得吗。

checklist，那么你说这个过程有什么实际的内容吗，没有他就告诉送你，最终我们要整合成一份综合的项目管理计划对吧，你整合的时候为了避免遗漏，注意用好这个工具check list，然后整合完了之后。

我们就开个会，开个keoff规划了，整合就结束了对吧，然后接下来讲执行的整合，你的整合本来要讲什么，我们怎么去把人物色好，组建好团队，怎么去把设备材料安排好，怎么去把其他的东西安排好对吧，他这些都没讲。

他只讲了一件事，他说当你你人力物力各种条件都具备了之后，我们干什么，最终我们要把项目管理计划里面规定的内容把它给做出来，所以我们最终要做出可交付成果，是我们执行最终的一个目的，整合了所有的人力物力资源。

然后把可交付成果做出来，那么如果在做的时候有问题怎么办，你要把它记录清楚，记录在问题日志做的时候，你觉得这个计划不合理，要调整，那怎么办好，那么你要提出变更请求，要变更这个计划的要提出变更请求，对不对。

所以说大家仔细一看这这这几张图啊，没有讲具体的细节，我在一开始我就说了，有少数同学会觉得这节课讲讲完了之后，感觉都是说了一些很虚的东西，实上确实很虚，因为他没有讲细节，他只讲了什么，他只讲了这些整合叠。

那么在讲义上我画了一张图。

大家可以看一下啊，张图实际上才是我们真正做项目的一个顺序，先启动，然后接下来做各种各样的，比如说先收集需求，有了放，可以在定进度再算成本对吧，然后到质量资源风险好，一直做完了才做制定项目管理计划。

大家注意，你看这张图的位置，今天我们讲的内容，这三个过程在什么地方啊，三层是启动的整合，然直接就跳到了规划的整合，然后直接就跳到了我们执行的整合的第一个过程，指导与管理项目工作，他只讲了这些整合的点。

他没有讲里面具体的其他的细节整合管理在以前叫整体管理，说就是从全局角度告诉你很高的层次，告诉你整个项目启动，我们主要要做什么规划，主要要做什么执行，主要要做什么啊。

这张图来说，我可以这么说啊，我们整本书的49个过程做是为谁服务的，启动最终是为商城服务的，所有的规划过程最终是为了干什么，最终是为了做出这样一份计划，所有他执行最终是为了什么。

是为了能够保证把可交付成果做出来，所以这些东西最终都是为了整合，都是为了整合，大家一定要理解好整合的意思，第一节课它的层次，第四章他的成绩是很高的，他不会讲很多细节的，那么接下来很多人问。

第三个过程它的输入跟输出很快啊，和输入有批准的变更请求，输出又有变更请求，他们有什么关系，好这个问题我说一下啊，正常来说我们的这个执行过程指导与管理项目工作是按照什么来执行，是按照计划来执行。

按照计划来执行，那么在执行的过程中，大家要考虑一个问题，计划一定是对的吗，有可能出现一些跟计划不一致的地方啊，原先我们做的这个计划，我忽然发现做不到，需要调整，有可能吗，有可能的所在。

这个时候我们要干什么，我们要提交一个请求，我们打算变更这个计划，我们就输出了变更请求，那么这个变更是你提出来之后就能改的吗，不是的，我们在下一节课会讲一个过程，叫实施整体变更控制。

那么这个变更请求我们将来会通过一个流程来管理，如果获得了批准之后，就变成了批准的变更请求，那么这个时候那指导与管理项目工作，这个过程就说了下管理计划要做的，那么变更请求获得了批准，也要做的。

所以能不能理解它的输入会出项目管理计划，另外如果项目管理计划需要变更，当变更获得了批准，我们也要做，有这两个，那么有了这两个输入，在做的时候有没有可能又出现新的变更呢，有可能的对吧。

那么这就导致了图层输入有批准的变更请求输出，可能会输出另外一个其他的变更请求，他输入有批准的变更输出，有其他的变更，所以说就会导致输入跟输出出现这样一个结果好吧，先不要问我们下一节课会讲，控制这个过程。

那么今天我们主要就讲了这三个过程，大家把这三个过程的内容一个一个的理解清楚就可以了啊，指导与管理项目工作就是具体的执行，把可交付成果做出来好吧，啊我再说一遍。

刚刚有人说的这个变更请求是不是有可能也不存在啊，有可能的，他如果没有变更吗，那么就不会输出变更请求好，我再说一点啊，包括黄泉风，注意听一下，我接下来说的话，再问一个问题，为什么要这么讲。

不按照启动规划执行监控收尾的顺序去讲而定，要首先先讲整合的东西对吧，那么这些东西都是一些很高层级的对吧，相之间可能都没有一些很紧密的联系的，你做完项目章程之后，并不是直接做制定项目管理计划。

制定项目管理计划是在规划的末尾才做的对吧，那么你为什么不按照制定项目章程，然后就讲其他的细节，然后再讲制定项目管理计划呢，为什么呢，好注意，有两个原因，第一个原因p。

希望在一开始让大家对整本知识体系的一个主要的东西有一个了解，从整整体上来说，我们启动要做什么规划，主要做什么执行，主要做什么监控，主要做什么，收尾主要做什么，对吧，先讲了一个成绩很高的。

可以认为是一个大纲，另外一开始就解释了这本书的顺序是很怪呢，为什么他后面直接讲了范围，道理讲其实并不是一下子把这些都做掉的，比如说确认范围是很后面才做的呀，为什么一下子一口气把进度全部都讲掉了。

那么其实在做进度的过程中，有很多跟成本是有关系的呀，那么后面又把成本一口气讲掉了，好大问一下这本书的顺序，它不是按照做项目的先后顺序去讲的，它是按按照知识领域的顺序去讲的。

一开始就解释了他为什么要这么做，因为我们有的人在公司专门管需求，那么他只要重点的去看这一块就行了，对他的工作没有什么帮助的，我们有的人专门管进度，那么就看这一块就行了，我们有的人专门管风险。

你们就看这一块就行了，所以pmbok的顺序是按照知识领域它来分的，先讲什么知识领域，后讲什么知识领域，而不是我们实际做项目的顺序说啊，我们要先做项目章程，然后接下来先做什么计划，再做什么计划。

最后再整合成什么计划，它不是到这个上去，那么也就是说大家后面在学的时候应该怎么去学好，现在的困难在什么地方啊，每一期学员都有同样的问题，你们现在的困难在于我怎么感觉这几个过程没什么联系啊。

俗你讲的东西我怎么串不起来呀，不要想着把这几个过程串起来，因为他们本身之间并不是有严格的说先做什么后做什么，明白吗，他们本身的顺序就是很跳跃的，你跳跃的东西怎么去串呢，那么你应该怎么做呢。

我们今天讲了三个过程，把这三个过程掌握好，后面再讲几个过程，把这几个过程掌握好，然后再讲其他过程，把其他过程掌握好，每一个过程，当你都掌握好了之后。

我们在最后才会把这49个过程，按照这样的顺序，帮大家从头到尾把它给过一遍明白，所以说在学习的时候，我们抓住单个的过程，过程跟过程之间有联系，我们学到什么地方能串的，我会帮大家去串的，现在不要想着串学习。

不要急于求成，他不是说今天一讲完啊，我全部都懂了，今天只讲讲了49个过程里面的三个而已，你把这三个搞懂了就行了，好吧好，那么今天的课程我们就到这里为止，接下来在刚刚讲的过程当中，三个过程而言。

有什么不明白的，留下来答疑，嗯，那这三个过程啊，有什么不明白的，留下来打一，理解整合啊。

说我们在讲义上工作，授权系统里面有一个词叫镀金，这个词怎么去理解这个呢，我们在讲第五章的时候会详细的去讲，简单的来，还说什么叫镀金呢，就是客户没让你做的，你莫名其妙帮他做了，想讨好他的这个叫镀金。

你说40几个过程都是项目经理在做吗，应该怎么说，49个过程都是项目经理带着团队去做的啊，炮他一个人是做不了的，温博问什么叫基准，怎么去理解基准，我这个例子啊，不去工地呢。

我就看到工地上有一个工人在捡钢筋，钢筋它是怎么解的呢，啊有很多的钢筋，保证每一段钢筋都是1米5，怎么减的，他首先用尺子量了1米5的钢筋，先剪了一段啊，后面要解了之后是怎么解到这一段为基准。

根很长的钢筋拿过来，我拿这一段拿过来，在这里框框切一刀，然后再把这段钢筋往这儿一放，再宽汤切一刀啊，这是什么，这个就是基准，基准呢基准就是一个比较的依据，一个参照，那么为什么说我们的计划最终要基准化呢。

因为计划我们需要得到大家的一致认可，那么那我们就以计划为参照，通过跟计划的比较，我们就能够明白我们的项目是快了还是慢了，那么所为的快与慢节约和超支是跟什么比较。

你当然要根据我们事先定好的计划去比较啊对吧，所以说基准是什么意思，其实就是一个比较的依据，就是说这个什么叫工作绩效数据啊，工作绩效数据就是我们在做项目的时候，其原始的观察值和测量值，比如说我举一个例子。

做一个项目，这个项目呢分五天，比如说很简单，每天要搬100块砖头，计划吧，每天搬100块砖头，最终我要搬500块砖头啊，项目好，在我们实际执行的时候好，我会得到一些什么原始的工作，气象数据呢，我会。

计划来说，在第二天下班，我要搬200块砖头，实际上到第二天下班的时候，我发现整个团队一共只搬了180块砖头啊，是原始的观察值或者测量值能够直接得到的，那么这个就是工作绩效数据好，那么很多人可能会问。

那么我这些数据要了有什么用，因为将来我们要对这些数据进行分析，通过对这个数据进行分析，你能够发现这个项目有什么问题，要搬200块砖头啊，实际上我们的工作只搬了180块砖头，这意味着什么，好一分。

我们就会发现这个项目到目前为止进度慢了，路慢了，我们要办，要要干什么，我们就要想办法要调整这个进度，比如说我们可能您要考虑赶工，要加班，要么你加人对吧，总之要想办法恢复这个进度，明白吗。

所以说在我们执行的时候，为什么要收集这些数据呢，收集这这些数据最终是为了分析项目的绩效，切原始的观察值和测量值，就是我们的工作绩效数据，意思吧，而我们刚刚说的这个是什么东西啊，我们的计划是一个基准。

而我们实际做的是什么东西，是记得工作，那么实际的工作跟计划去比较，就会发现什么快乐慢了呀，他问了一个问题，他说基准包括几个，记住我们在后面会讲啊，方所谓的基准呢有三个基准范围方面的基准，进度方面的基础。

还有成本方面的基准对吧，那么明确那叫基准的。

就这三个范围，基准进度基准成本基准，那么实际上呢其实整个项目管理计划我们虽然不叫它基准。

但是我们也会把它基准化。

这种话呢我们刚刚说过，其实我们要获得主要相关方的一致批准，现在整个项目管理计划也需要得到一致的批准和认可，也就是说这些东西都是我们的依据，是不能随便改的，如果你要改，可不可以改好，刚刚有人。

难道基准就一定是对的吗，有没有可能你当时由于一些信息不明朗，导致你的基准是不正确的，好一旦发现基准有问题，或者项目管理计划有问题，能不能改，能改对吧，但是我们反复说，一定要经过某一个流程的控制。

他一定要经过某一个流程的审批，才能允许你改，这个很好理，因为大家都一致认可了，你怎么能随便改呢，你要改一定要经过一个严格的流程审批的，嗯，先不要着急，知道有这么个东西，我们第五章才会讲到范围基准。

交付成果作为输出的，就只有这个过程，直到与管理项目工作执行过程能输出了，可交付成果啊，其实可交付成果的种类有很多，包括这个我们的这个所谓的产品啊，中间的产品，包括这个党一些图纸，这些都叫可交互层管。

单一点就是将来你要交付给客户的都是可交付成果，地方说这个改这个严格的流程是怎么定义的，这个我们下一节课会讲啊，下一节课会讲七变更，他要经过什么流程好，王唱飞问了一个问题。

他说这个上级管理计划在这一次讲的时候讲了没有啊，感觉怎么都没讲啊，好跟大家说一下项目章程的输入，我们只强调了商业论证，而上文件里面确实包括两个，一个是商业论证，一个是效益管理计划。

那么为什么不讲效益管理计划计划，我们在上个星期大致提到了一下对吧，就是说这个项目我们将来要怎么样去衡量这个效益，那么为什么在这边不再强调呢，有两个问题，有两个原因，他在考试中的比重很少。

音效益管理计划在很多项目上跟项目经理没有什么关系，为什么这么说，我问一个问题，效益是在什么时候产生的啊，效益在项目结束的时候有没有效益，能干一个电影院，电影院的效益在什么时候产生，比如说能盖一个核电站。

核电站的效益在什么时候产生，开发一个网站，网站的效益在什么时候产生，大家会发有很多项目在项目结束的时候，他并没有效益，是在什么时候产生的，是在后面的运营的过程中才会有的对吧，你你说电影院。

电影院这个效益什么时候产生，电影院盖完了之后，他并没有效益啊，他在后续使用的时候运营的时候，它才会产生效益啊，对吧，和盖完了有效益吗，没有效益在后面运营的时候才会有效益啊。

所以说为什么我们并不强调效益管理计划，因为有大量的项目，其实在项目结束的时候，它并没有效益对吧，你要看将来什么时候实现效益怎么样，怎么样去衡量效应，那个时候项目早就已经结束了对吧。

所以说相对来说商业论证比较重要一些，而且在考试中出现的比较多，那么效益管理计划，大家知道有这么个东西是个什么概念就可以了，我再次说一下啊，我他没有说这个过程是在收尾做，我刚刚说的是项目管理计划。

这个过程你看一下它的位置，这个过程啊描述它的位置，我们一般从两个维度，它属于整合知识领域对吧，横着的位置，那么纵向上来说，它属于规划过程足，那么我刚说的这个过程，我没有说他在收尾的时候做啊。

我只是说它在规划的尾巴上，注意只规划这个这一组过程的尾巴，他做的事情是什么，是把其他过程输出的东西一起拿过来装订对吧，所以它在规划里面，它是规划的最后一件事儿，一旦他做完了，开了qq会议。

那么接下来就到了执行，是吧，规划的尾巴上，而不是在收尾的时候做，这个要搞清楚了，问题没有嗯，问了一个问题，执行的整合都是有形的，可交付成果吗，不一定的，也无形的，可笑无成果。

他投入的人力物力最终都带来一个什么可教物存活，举办了一场婚礼，你说可笑不存活是什么对吧，这个我们就说了，可交错，我就是这种婚姻关系，它也是无形的，一般来说这就是可教授，我是一种提供一种服务的。

它大多数是无形的，包括国内的，比如说我们学习pmp这个可交付成果，他也是无形的，不太明白明白这个无印彪问的这个意思啊，实际上经常会出现某一个组成部分尚未确定，但是必须要启动执行。

其实说的就是项目管理计划的渐进明细嘛对吧，这确实不会有那么细的，没那么细的，我们的成本也是分阶段投入的，所以在一开始不一定能够了解具体的成本投入，启动会在规划的节点，这句话是什么意思啊，我没有看明白。

想问这个执行是在制定项目管理计划，做完了就执行对吧，是想问规划在什么时候开始吗，还是什么意思啊，在什么时候开始，其实很简单，规划在什么时候开始，这个问题其实就等同于启动，在什么时候结束啊。

接下来你告诉我哪，完成意味着启动结束，回答吧，既出现了就意味着我们这个项目已经启动完了，kick off，kick off是规划的事情啊，跟启动没有关系，对了，项目章程获得了批准，获得了批准。

看这句话就意味着项目的正式启动，其实后面再加两个字，就是就意味项目正式启动完毕，获得了批准好的项目经理，项目也立项结束了好，接下来项目经理开始负责规划，嗯嗯启动到规划其实是哪一个节点。

项目章程获得了批准，获得了发布，然后划和执行是哪一个节点是可靠，会议开完好吧，那么刚刚有同学问到，那么启动会以什么时候开，我再一次说一下，现在第六版已经没有启动会议这个说法了啊，因为启动会议是有歧义的。

在老版本里面启动会议，它对应的两个会议啊，章程的时候，项目章程发布和批准的时候开一个会，这个会议呢在我们讲义上也有，大家可以看一下，这边已经灰色背景覆盖掉了对吧，叫initiative meeting。

那么以前呢k告诉媒体也叫启动会议，所以就出现了两个启动会议，给大家带来了困扰，那么现在第六版改版之后没有启动会议这个说法了，这个会议呢也不强调了，他只讲k靠谱会议，这个叫开工会议对吧。

那么如果说大家做题的时候遇到启动会议，那么一般我们把它认为就是说的k卡服命题规划最后一件事，考试的时候不太会出现这种情况啊，考试的时候呢，这个它有中英文对照的，你直接看英文就可以了，询问了一个问题。

我们来看一下啊，他说，管理计划，我们管理计划的子计划啊，别的你就要理解我们今天讲的项目管理计划这个过程，制定项目管理计划是怎么制定的，我们项目中有很多的子计划。

导致此计划装订在一起就变来一份综合的项目管理计划，如果项目管理计划是一本书，那么其中的某个子计划就是其中的一个章节啊，对吧，其实我们后面第五章开始会讲很很多的子计划，比如说范围基准范围管理计划。

进度管理计划，成本管理计划等等，那么最终他们把这些子计划装订在一起，变成了中综合的一本，这一本我们叫项目管理计划，因为我们今天讲的制定项目管理计划，我们一个词啊，还记得吗，就叫装订了这个过程做什么事情。

就是将来有了这些子计划之后，把它装订起来，就做了一个绑定的事情对吧，那么工具我们也只讲了一个，的东西太多，为了避免遗漏，所以我们要干什么，要用checklist来提醒我们要装订，哪些不要漏掉。

所以我说这个过程其实很简单，他只讲了专利，只讲了一个过一个工作就是整合工作，所以整合它其实很虚的，合并起来就叫整合，问说怎么样去理解项目管理计划要足够强大，观点大家认同吗，做项目的时候。

如果你的计划你感觉排下来刚刚好一件好事儿，为什么，因为在我们做项目的时候，你在排进度，排成本的时候，你发现诶进度刚刚好，一天不差，一天不少，我排的计划跟客户的要求正好符合的，成本算下来正好一分不多。

一分不少，这玩那不是一件好事，为什么，一旦有风吹草动，你这个计划就会无效啊，为什么说计划要足够强大，说得直白一点，就是你要经得起折腾啊，因为实际来说，计划是很难一成不变的，它总会有一些变化的。

那么一旦出现这些变化，或者说出现一些风险，你怎么样让你的计划能够应对这些问题呢，所以说我们要求项目管理计划要特别的强大，唉你不能说唉我拍下来刚刚好，往往我们会有一些储备在里面的。

而这个储备呢就是大家现在说的叫buffer，叫冗余对吧，后面我们会讲到相应的应急储备，包括管理储备，你说的是指哪里没有讲到，那中文叫核对单啊，说什么叫项目章程对吧，以前做的一些东西叫不叫项目章程。

我给大家看一个例子啊，上课的内容结合实际去理解一下，这衣服就是我以前公司的项目章程，那么我们以前的项目章程立项是在我们的pp 4系统里面立项的，那么我把系统里的东西呢，把这份文档导出来了。

大家可以参考一下，像书或者叫项目章程里面会写什么内容呢，他会写我这个项目名称，客户的名在什么地点实施，如果已经清他的合同，合同编号，合同名称，合同金额，对吧好，接下来你看它包括哪些东西啊，有没有有的。

但是他说得很粗，什么时候开始，预计什么时候结束，有哪些最关键的节点，那么这些关键的节点我们有一个说法叫里程碑，这就是项目章程里面所谓的总体里程碑，这是一个里程碑的进度计划，他只写了几个关键的节点。

特别他定了一些付款的比例，我们的成本一般我们做it项目都是说到人力成本对吧，唉什么时候投入多少成本，那么项目经理是谁，他的主要职责有哪些，然后项目主要有哪些可交付成果。

那么项目组主要的联系人其实就是我们主要的相关方有哪几个人对吧，那么这个项目主要的风险有哪几个方面的风险啊，后续在管理的时候重点要关注什么好，这个项目是谁来发起的，发起人签字，那么这就是一份项目章程。

你会发现他有详细的东西吗，他没有，他就是上课说的，他只有一些高层级的信息，很宏观的，很概括的，所以说项目章程里面有没有这些进度啊，成本的范围啊，有但是说得非常的概括，细的立项的时候也没有必要。

也不可能那么细，还是有的在盯盘里面都有的，大家可以到d盘里面去看一下，啊在我们星期六讲实战的时候，我都会一个一个给大家讲的明白吧，嗯都学了什么，我们实际做的时候可能会遇到什么文档。

我都会打开给大家看一看的，在d盘里面也会有好几套模板，大家可以去下载看一下，他说我们项目管理里面所谓的绩效有哪些绩效，其实所所谓的绩效的主要有三个绩效，一个就是范围的绩效，你多做了还是少做了。

第二个就是进度的绩效，快了还是慢了，第三个就是成本的绩效，那么特别是进度和成本，我们在后面讲第六章和第七章的时候，会有成本绩效指数，进度绩效指数对吧，进度绩效指数，spi，成本绩效指数cpi。

这个呢后面我们都会深入去讲，之后呢我们只是站在一个很高的层面啊，说到了我们这个项目重点，其实最终是要做好什么东西的整合启动，做什么整合规划，做什么整合啊，书呢要看每个公司的具体的做法。

像我以前的公司是在系统上面立项，然后呢只能直接在系统上去p的对吧，那么如果有必要向国家的一些示范项目或者一些重点项目，我们会开很多的会议的，所以不项目有不同的做法，那不管怎么说。

他最终一定要发起人最终来发布和批准，给我说一下，我们只讲第一部分，第二部分你仔细看一下，跟第一部分是一致的，没有多出来什么东西好吧，其实大家最省事的一个学习方法是什么呢，课讲的内容搞清楚。

把上课的东西抓住了就够了，上课没有讲的，就意味着他跟在项目管理当中不是很重要，而且考试也没有什么关系好吧，那些东西呢可有可无，如果说有一些要补充的，我会在实战的时候去补充。

实际项目中应该注意什么地方好吧，问的这个问题啊，我说一下啊，你问的这个问题呢不准确，我们应该这么说啊，我们看制定项目章程这个过程，制定项目章程最终是不是输出了项目章程啊。

啊这个项目管理计划的时候输入我们是不是可以参考项目章程啊，那么从这个各方面来说，我们可以这么说，制定下项目章程这个过程的输出在项目管理计划的时候作为的输入，之前说的一个过程的输出。

可以是另外一个过程的输入啊，表达这个意思啊，制定项目章程，这个过程，为什么他当然就输出了项目章程啊，规划的时候，由于项目章程里面有一些总体的宏观的一些东西，我们可以参考。

那么这个输出又作为为了制定项目管理计划的输入对吧，那其他问题今天我们就先到这里好吧，一开始接触这个每一个过程的学习啊，大家不要着急，所以呢我们一周呢也只就讲一张，像今天我们就讲了三个过程，制定项目章程。

制定项目管理计划，还要指导与管理项目工作，大家把这三个过程搞清楚就可以了好吧，那么下一节课我们会讲剩下的过程，然后再回顾一下整个第四章，它为什么叫整合管理好，那么今天我们就先到这里，如果有其他问题。

大家在群里面呢相互沟通，然后如果实在搞不清楚，直接艾特我好吧。

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P5：第四章-项目整合管理（下） - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

借一盏午夜街头昏黄灯光照亮那坎坷路上人影一双，借一寸三九天里日里暖阳，用着茫茫人间刺骨凉，借一泓古老河水，九曲回肠，带着那摇晃烛火漂往远，借一段往日旋律婉转悠扬，把这不能说的轻轻唱，被这风吹散的人说。

他爱得不深，被这雨淋湿的人说，他不会冷，无边夜色到底还要蒙住多少人，他写进眼里，他不敢承认，走过，接一波一血，黄昏都有斜阳，为这漫漫余生添一道光，借一句刻骨铭心，安日方长，若不得不天各一方。

被这风吹散的人说他爱得不深，被这雨淋湿的人说他不会没冷，无边夜色到底还要共出多少人，那些经验里他不敢承认，可是啊，总有那风吹不散的认真，总有大下雨也不能抹去的泪痕，有一天太阳会升起，在某个清晨。

一道彩虹，两，借一方乐土让他容身，借他平凡一生，海上的晚霞像年少的岸花铺在天空等海鸥线座塔，遥远的帆，任风浪太大，为梦再痛也不会害怕，远走的风沙区，谁的天涯终点，可曾在哪里见过她，时间的手抚过了脸颊。

他们谁都沉默不说话，我希望许过的愿望一路生花，故从那时的梦抵挡过风沙，指尖的樱花如视线，谁的笑话，疯狂的热爱，夹带着文雅，我希望许过的愿望一路生望向那雨中的人，藏在屋檐下，岁月在冲刷，美丽沧桑的喧哗。

安静的夜晚，你在想什么，云浮不下去，谁的天涯，春天可曾在哪里见过她，时间的手抚过了脸颊，他们谁都沉默不说话，我希望许过的愿望一路生花，不从那时的梦抵挡过风沙，指尖的樱花如视线，谁的笑话。

疯狂的热爱夹带着文雅，我希望许过的愿望一路生花，将大雨中的人藏在屋檐下，岁月在重刷，逆流沧桑的喧哗，安静的夜晚你才想起吗，我希望许过的愿望，一路生花，护送大师的梦，抵挡过风沙，指尖的樱花。

如是写谁的笑话，疯狂的热爱夹带着文雅，我希望许过的愿望一路生花，将那雨中的人藏在屋檐下，岁月在重刷，逆流沧桑的喧哗，安静的夜晚，你在想谁吗，安静的夜晚你在想谁，你说你想在海边买一所房子。

和你可爱的松狮一起住在哪里，你会当一个心情杂货铺的老板娘，随着心情卖着自己喜欢的东西，穿过越来越压抑，你变得越来越不像自己一个人，站在悲催的风里，玫瑰你在哪里，你说你爱过的人都已经离去，不要欺骗自己。

你只是隐藏比较深而已，玫瑰你在哪里，你总是喜欢付出的东西，请你不要哭泣，我们都只剩下一堆用青春愿去生的回忆，不，啊，你说你最近爱上了旅行，我知道你只是想逃避，宝贝现实和过去逃避一个最不真实的你。

一个人的路上只是在找寻，玫瑰你在哪里，你说你爱过的人都已经离去，不要欺骗自己，你只是隐藏比较深的日语，玫瑰你在哪里，你总是喜欢抓不住的东西，请你不要哭泣，我们都只剩下一堆用青春延续生的回忆。

玫瑰你在哪里，你说你爱过的人都已经离去，不要欺骗自己，你只是隐藏比较深的原因，玫瑰你在哪里，你总是喜欢抓不住的东西，请你不要哭泣，我们都只剩下一堆用青春编织成的回忆，用青春编织成的，回，嗯。

想放在手心就能够发光美丽，想放在脑海就能够翻云覆雨，从我想要收起，爱你到恨你，爱让每个人都有秘密，好像是每个人都拖着旧行李，好像是每个人都住在电话里，有人不常联系，有人似有此地应声不响。

我便记不起什么才是真理，我失恋快失忆，他们说爱过就可以伤和别离，说什么不会忘记说承诺，抱着练习听天遇见他却牵着新的伴侣，要讲什么道理，不想恋快，谁说过想在同流爱情用的道理，谁才是最后唯一，指尖才是传奇。

永恒的爱，藏在了许的白发里，说爱你，好像是每个人都拖着旧行李，好像是每个人都住在电话里，有人不常联系，有人似有似地，凌晨不少，我便记不起为什么在时间里我失恋快失忆，他们说爱过就可以操作别离。

说什么不会忘记说什么，保持一切，听天遇见他却牵扯情的伴侣要讲什么道理，我失恋快失忆，说过像才懂留爱己用的道理，谁才是最后唯一实现，才是传奇，永恒的爱藏在老去的白发里，说爱你。

别让虚无糖衣炮弹甜言蜜语散发自己，哄骗自己，也流着苦涩的眼泪，就在回忆折磨自己，学会忘记为什么才是真理，不是很亏之一，他们说爱过就可以伤和别离，说什么不会忘记说什么，保持联系。

因铁律圈套却牵着新的伴侣要讲什么道理，不失恋和失忆，说过像才同流，爱激动的道理，谁才是最后唯一，指尖才是传奇，永恒的爱，藏在老去的白发里，说爱你，好大家晚上好啊，我们开始上课。

那么这一周呢我们主要讲的是第四章项目整合管理对吧，那么上一节课呢我们已经讲了其中的三个整合的过程啊，包括这个启动的整合，制定项目章程，以及我们规划的整合，制定了一份综合的项目管理计划。

然后我们还讲了其中的一个执行整合指导与管理项目工作，它主要是为了做可交付成果的，那么今天还有几个直播过程，我们一起把它剪掉好吧，首先我们先看这个第四个过程，管理项目知识，那么这个过程他是在干什么。

他说什么叫管理项目知识呢，就是指我们要使用现有的知识，然后呢生成新的知识，那么这样做可以实现项目的目标，并且呢帮助组织来学习，那么做这个过程最主要的目的是什么呢，大家一定要注意。

我们平时在公司我们强调要做好一些，比如说记住经验教训啊，啊做好一些知识的管理啊，它主要的目的实际上是用于支持组织的运营和未来的项目和阶段，也就是说我们做这些事情都是为未来的项目或阶段来带来帮助的。

所以这些东西最终会纳入到什么地方，会纳入到组织过程资产对吧，那么为什么要做好知识的管理，或者说知识的整合，因为我们在第四章一开始的时候说过，我们现在人员的流动还是比较频繁的，那么人员流动频繁会造成什么。

如果你对知识管理的不好，会造成知识的流失，比如说我们经常看到有很多的项目啊，项目经理一旦离职了，或者说项目团队里面的一些人离职了之后，什么事情都不知道了，没有任何的记录对吧。

那么这将会对我们的项目后续的运营或者说运维带来很大的困难，所以说我们一定要做好相应的知识管理，那么在这个过程一开始呢，他首先介绍了两种知识，第一种叫显性知识，那么什么叫显性知识呢。

显性知识顾名思义就是指我们可以把它给写出来的啊，比如说用图片，用文字把它给记录下来的，那么这种知识的特点是什么，比如说大家拿到了这本pb，每个人都拿到了那本很厚的教材。

能够用图片文字把它写出来的知识都是显性知识，它的特点是分享，很容易想要学去买就行了吗对吧，但问题是由于缺乏情境可以做不同的解读，就是每一个人来看了之后，可能有自己的一些想法，他不一定理解正确。

那么这种知识是没有办法保证正确的理解或者应用的，所以这种知识他虽然传递或者说分享很简单对吧，但是不能够保证一定能够正确的理解，那么还有一种呢叫隐性知识，那么什么叫隐性知识呢。

这个呢稍微呢比显性知识呢啊听说的少一些对吧，那么隐性知识就是指比如说一些经验啊，或者说诀窍啊，这种很难把它给拿出来，说把它给写出来的对吧，很难把它写出来，那么这种知识我们平常要靠什么来分享。

我们要靠人际的互动或者说交流来分享，那么比如说举一个很典型的例子啊，我们有很多同学考了驾照，那么我们在考驾照之前，我们一定要学车对吧，找一个这个驾校去学车，那教练在教你开车的时候，教练是怎么教的。

有没有哪一个教练说哎，我把开车的这种方法把它全部都写下来，然后你就回去看书，看完书之后，你直接去考试就能够通过了，那么也许科目一是这样的，但是你后面的科目二，特别是科目三，我们在外面马路上开的时候。

教练怎么教，他不会写一份文档给你的，一般要通过什么，要通过人际交流和互动来分享这种知识，那么我们科目三是怎么学的，你在开车，教练在旁边跟你干什么，进行友好的交流对吧，唉时不时的问候你一下。

那么你也就学会了开车，所以这种是典型的隐性知识，那么我们在做知识管理的时候，一定要重视显性的和隐性的，我们都要很好的管理对吧，那么要做好知识管理，我们要关注什么呢，好大家一定要注意啊，这句话很重要。

不管在平时的工作当中，还是在考试的时候，我们都要注意这句话，他说知识管理最重要的一个环节就是我们一定要营造信任的氛围，然后激励人们分享自己的知识和关注他人的知识对吧，那么这是一个非常重要的环节。

我们一定要营造这种氛围，而且呢一定要激励别人去分享，那么问一下大家，大家平时在公司有没有类似的形式来分享相应的知识有吗，我们平时在工作的时候，有没有什么活动能够来促进我们分享这些知识。

好我们一般用什么方法，好有人说我们可以做一些培训对吧，哎我们可以看一些研讨会，我们开一些交流会对吧，这些其实都是分享知识的一种方法，好包括冯婷说了，诶我们可以开回顾会对吧，哎这些都可以。

那么接下来第二个问题问一下，你们觉得这种东西重要吗，重不重要，其实有很多人你会发现他很抗拒参加这种分享交流会的，他觉得好像没什么意义对吧，包括呢这个有一些人呢他也不太会愿意去分享这些知识。

那么实际上大家一定要注意啊，这个活动是非常重要的，我以前在公司里面啊，很多项目经理每个月都会开这样的会议，那么开建的会议的目的是什么，就每一个项目经理都要说一说他目前手头上的这个项目有什么地方。

你觉得是做的比较好的，或者说目前有什么地方是有问题的，是什么原因导致了这个问题对吧，那么接下来第一大家要避免这个问题，第二个要想一个比较好的方案，一起来克服这个问题，或者是解决这个问题。

那么这些为什么重要，因为我们每个人能带的项目是有限的，有一些问题我们没有遇到过，但是你难难难很难以保证说今后会不会遇到，那么你多听一听，其实对自己是有好处的，实际上我后面从这一周开始。

我们周六我会讲一些实战的一些经验，这些经验并不是都是由我一个人遇到的，也是由我们以前很多项目经理在分享交流的时候，大家一起记录下来的，所以这个是很重要的，那么当然有人说哎呀，现在有一句话叫教会了徒弟。

饿死了师傅对吧，千万不要有这种想法，有这种想法的格局呢是很小的，我这个之前在给其他班级的同学讲课的时候，我就说到了一点，我们这个年代的同学，其实我们跟我们的上一代人已经有了很大的区别。

因为我们的上一代人在一个企业或者在一个工厂，但是我们不是的，我们可能干个23年就走了，一帆同学问你一个问题啊，你觉得，有一天我们从公司离职的时候。

我们用什么来判断你在公司的这几年究竟是值得的还是不值得的，啊比如说我公司干了这么多年啊，接下来我由于各种原因我要离职了，那么用什么来判断这么多年你究竟待的是值得的还是不值得的，用什么来判断。

好刘胜男说看有没有找到好的下家对吧，那么我进一步再问一下，能不能找到好的下家，主要取决于什么，其实主要取决于你在这家公司学到了多少对吧，哎一帆同学说的很对，学到多少东西对吧，比如说你进一家企业。

当初进来的时候拿11000个月，唉你走了之后到了下家，或者说有人需要你31000个月，这个就是值得的，而1万~3万靠什么，就靠你这个公司里面积累的一些经验啊，提升了一些能力啊对吧。

所以这个呢我觉得大家一定要促进去分享，所以这个过程我个人觉得还是比较重要的，那么从考试的角度来说，大家一定要注意这句话好吧，那么接下来我们怎么去管理项目知识呢，这个过程首先说一下输入，大家稍微看一看。

输入有经验教训登记册，这个我们可以参考其他的输入呢，我稍微先放一放，因为我们后面会一个一个讲，这个呢也不是很重要好吧，那么比较重要的是我们怎么去做我们的知识的管理，那么它涉及到两个工具。

第一个工具就叫知识管理，好我们看一下什么叫知识管理以及怎么去做好吧，他说知识管理呢就是用工具和技术将员工联系起来，也就是说他强调把人联系起来，那么干什么，我们要整合不同人的知识，他提到了三个词。

我们要合作生成新知识，分享隐性知识，集成不同人的知识对吧，所以说这个知识管理它偏向于隐性知识的一种整合好，那么接下来我们怎么做好知识管理呢，能不能具体的想一些手段或者方法来做好知识管理。

那么这个呢考试呢不考好吧，那么我可以给大家介绍我平时用到的最多的两种方法，我们要做好人与人之间的知识观，那个知识的整合，除了日常的培训啊，交流会等等，还有两种比较好的方法，一种叫工作跟随。

那么什么叫工作跟随呢，就是说当别人在做的时候，你不会，但是你可以怎么样，你可以跟在后面去看一看，比如说我以前做项目，那么我呢是软件出身的，硬件我是不太清楚的。

那么有的时候我项目上有一些硬件的东西要弄怎么办，我不清楚，那么可能别的项目经理他手上已经用过这套东西了，那么我就到他的项目上去看一看，看一看他是怎么去解决问题的，怎么跟供应商去交流的对吧。

那么工作跟随说白了就是师傅在做徒弟怎么样呢，跟在后面学对吧，这个是最快的，别人在做，你在外面看一看嘛，那么还有一种方法是什么呢，好反过来叫跟随指导，这个也是我平时用的比较多的一种方法。

那么什么叫跟随指导呢，跟上面一个是反过来的，就是让徒弟去做，徒弟在做的时候，师傅怎么样在后面看，在后面盯着，比如说我以前做项目的时候，因为我们公司啊项目经理要带助理的，那么比如说我以前带了两个项目助理。

那么我做项目的时候，有一次我会让他们怎么做呢，项目交给助理去做对吧，包括日常的沟通，包括一些文档的这个撰写，都是由他们来做，那么我也不是说事情交给他们做，我就不管了，他们在跟客户沟通的时候。

我都要跟着的，因为我们在外地呢，我们有自己租的房子对吧，那么回去了之后我就会告诉他今天在会上什么地方什么说法，你说的是不合适的对吧，那么什么原因说的不合适，我们应该怎么说，那么就是别人在做了之后。

那么我们在后面呢去把它给指导指导，那么这种叫跟随指导，那么这两种方法实际上就是知识管理的典型的方法好吧，那么知识管理着重的偏向于人与人之间要联系起来，我们一定要合作生成新知识，分享隐性知识。

然后集成不同人的知识，这是一个很典型的工具，那么除了这个工具以外，还有一种工具，我们叫信息管理，那么信息管理这个工具呢就比较简单，说白了就是让人们把显性的知识把它给记录下来，或者把它进行分享。

它比较偏向于显性知识啊，比如说我们可以把它记到系统里面，记到经验教训知识库里面对吧，那么在记录这些显性知识的时候，我们当然也有一个小细节可以增加一些互动的要素，比如说我们在公司的内网发布一篇文章。

这篇文章可能涉及到某个经验或者某个小技巧，那在文章的末尾我们可以写一句话，以上是我自己的一些体会，如果大家有什么进一步的想法可以跟我去联系啊，比如说我的手机号码是多少多少。

那么用这种方法来促进从显性知识到隐性知识的一个延伸对吧，唉尽量地促进大家的交流和互动，那那么这两个工具是比较典型的两个工具好吧，那么其他的工具呢，比如说积极的倾听啊，引导技术啊，领导力啊，人际交往啊。

这些呢稍微看一看，基本上都能看得懂啊，也不是很重要，有一些东西呢我们后面会逐渐的去跟大家去展开好吧，那么目前学习的时候，大家稍微了解一下就行了，那么这个过程我们把这些知识整合出来之后，放到什么地方。

那么这个过程就输出了一个东西叫经验教训登记册，专门来记录经验教训的，做得好的叫经验，吃过的亏叫教训对吧，经验教训我们都要把它记下来，那么这份文件是在项目早期我们就已经创建好的。

你可以认为在项目很早的时候就有这样一份空白的文档，那么在整个做项目期间，我们要不断的去更新经验教训，然后最终把它纳入到经验教训知识库，作为组织过长的作为组织过程资产的一部分，对吧好。

那么接下来付爽就发现了一个细节，他说这个输出很奇怪啊，刚刚在讲输入的时候，以它为输入，然后接下来又把它作为的输出，这个是什么意思啊，大家能明白他这种写法的意思吗，为什么输入是他休松还是他。

其实这个很简单对了，因为这个在干什么，在不断的更新服务的经验教训登记册里面可能就记录了两条对吧，因为我们要以他为输入，叫利用现有的知识，然后我们通过跟别人的分享互动对吧等等等等一些操作诶。

从两条变成了比如说五条，对吧，所以他输入有经验教训登记册，输出又输出了更加丰富的经验教学登记册，那么这就是这个过程，前面的说法叫使用现有的知识，以它作为输入，然后又生成了新知识。

得到了新的经验教训登记册对吧，就是这样一个过程，所以这个过程呢很简单，就讲到一个整合，叫知识的整合，那么它也是属于执行过程组的好吧，这个也会贯穿整个项目啊，好接下来我们看监控的整合，监控项目工作。

那么这个过程呢它已经属于监控了，那么我们看一下这个过程它在整合什么，他说监控项目工作啊，是跟踪审查和报告整体项目进展，然后呢让相关方来了解项目的当前状态和未来状态的。

那那么这个过程主要是为了输出工作绩效报告的，那么说到这里问大家一个问题，大家还记得我们之前的课程里面讲，你要想得到一份工作绩效报告，那么你需要把什么东西整合在一起，形成一份报告，还记得吗。

我们去健身房的那个例子对吧，什么东西最终整合在一起变成了报告，好我们是这么说的，最基础的是工作绩效数据对吧，那么数据进行整合分析，变成了工作绩效信息，然后再把信息放在一起汇编或者叫整合，得到了一份报告。

那么他说这个过程的作用就是要做出这份工作绩效报告，那么需要作出报告，大家能看得出来它的输入是什么吗，你既然想通过这个过程得到一份报告，那么他的收入必然要有什么工作绩效信息啊对吧。

所以这个过程我们要做一份报告，它就有一个很核心的输入，叫工作绩效信息，那么输入就很显而易见了对吧，那么说到这里呢，很多人又会提一个疑问，他说那么我知道信息最终汇编成报告，但关键是少了一步啊。

在什么地方数据变信息没有说呀，是不是这个道理对吧，那么你只是说这边要把信息整合成一份报告，那么什么时候把数据变成信息的呢，接下来我带大家看一下这张图啊。

首先监控项目工作这个过程它是49个过程里面的一个对吧，那么接下来这个过程是把信息报告的，那么什么地方把数据变信息呢，好我们单看监控过程组这一组啊，我们之前讲过一个东西叫项目管理计划，计划有了。

然后我们在指导与管理项目工作，按照计划去执行的时候，当大家还记得一边执行，我们可以一边收集到什么原始的观察值和测量值，所以在执行的时候，我们会得到了实际的什么东西，实际的工作绩效数据对吧。

那么接下来大家想一个问题，我们在做的时候，执行的时候，我们收集到数据，我们把数据和计划去做一个比较，你会得到什么，比如说我们一个一个来看啊，我们把范围的计划跟我们实际做了，做出来的东西去比较。

我们就会得到一个结论，我们的这个目前的工作是少做了还是多做了对吧，那么范围的工作绩效信息就有了吧，再看如果我们把目前的进度跟计划去比较啊，一比较我们就会发现进度我们是提前了还是落后了啊。

那么一比较就得到进度的工作绩效信息吧，如果我们再把成本跟我们的计划去比较，就会发现我们当前的成本是节约了还是超了，那么就会得到成本的工作绩效信息吧，所以在我们后面第五章将控制范围的时候啊。

我们会比较得到范围的信息，将控制进度的时候，把计划跟实际去比较，得到进度的信息，想控制成本的时候会得到成本的信息啊，当然讲质量，讲资源，讲监督，讲风险，讲采购。

讲相关方都会通过比较得到各自的工作绩效信息对吧，那么接下来问大家一个问题，我们将来给别人汇报的时候，这么多工作绩效信息我们怎么去汇报啊，我们汇报哪一个，哎我们可以去比较一下，发现我多做了还是少做了。

进度是快了还是慢了，包括这个质量怎么样，资源怎么样，风险怎么样好，接下来怎么去汇报，单，单汇报哪一个是不对的，我们要把这些信息干什么，把信息都整合起来，形成什么，形成一份工作绩效报告对吧。

所以说报告是哪来的，是信息整合得到的，那么刚刚的讲解大家也应该明白信息是哪来的，信息是我们后面在各个知识领域的控制的过程，比如说控制范围，我们会得到范围的信息对吧，控制进度会得到进度的信息。

在第七章讲成本，第八章讲质量，第九章讲资源，第十章讲沟通，11章风险，12章采购三相关方都会得到各自的信息，然后都在这个过程做了一个工作，什么工作就是两个字整合啊。

把这些所有的杂七杂八的信息整合形成了一份报告，然后拿这份报告去跟别人去汇报，那么这就是这个过程的一个主要的思想，所以大家应该明白这个过程为什么把它放到第四章，属于整合知识领域，他在做什么的整合。

他在做信息的整合，把信息整合成了报告对吧，那么这个过程它的输入当然最主要的就是工作绩效信息啊，另外还有两个输入呢，大家可以先了解一下，我们在后面讲政治的时候会讲到关于我，我们除了对当前的信息的整合以外。

还会对将来做预测，我们可以对进度和成本做一些预测，这个呢稍微了解一下就行了，那么比较重要的输入，就这一个工作绩效信息啊，拿来整合，那么这个过程呢它的工具呢还有一个特点，他把所有的分析技术啊。

基本上都讲到了对吧，那么我们要形成一份报告，肯定要涉及到一些分析的工作，那么那这里面就涉及到我们怎么去分析信息来整合成一份报告，那那这些工具我带大家一个一个去看一下。

当大家尽量的去通过它的字面意思去了解，好吧好，那第一个工具叫政治分析，这个呢我们先放一放，我们第七章会详细的去讲政治的这一块，然后接下来偏差分析好，大家看这个字面意思，偏差偏差在我们做项目的时候。

要看偏差是把什么跟什么进行比，得到偏差，比如说诶我上一节课在末尾举了一个例子，我们有一个五天的项目，每天搬100块砖头，那么第一天下班的时候，你发现诶我们的团队就搬了80块砖头，进度慢了对吧。

那么所以很简单，偏差分析，偏差分析就是把什么把实际和目标去比较嘛，或者说稍微简单一点，就是把计划跟实际去比较对吧，看一看跟我们的基准有没有什么出入嘛，估计你是快了还是慢了，成本是几率的，还是抄了对吧。

这个就叫偏差分析，非常简单的一个分析工具，那么接下来趋势分析，看字面意思能够明白是什么意思吗，什么叫趋势分析，趋势分析就是值我根据当前的这个情况啊，我去预测一下将来的情况，比如说我再举一个例子。

我有一个项目，也是五天对吧，好第二天下班的时候，原计划呢要做两天的工作量啊，但是我发现两天过去了，他只完成了一天的工作量啊，那么按照这个趋势，大家能不能判断这个项目在做完的时候，一共需要多少天。

你花了两天时间，只做了一天的工作，一共是五天的工作量，那么这个项目一共要多少天啊，如果按照这个趋势做下去的话，那么你这个项目我算一算，估计要十天才能完成对吧，那么这个就是趋势分析，什么叫趋势分析。

就是根据我们过去能够收集到的一些信息，那来预测一下将来的情况，这个也很简单，这些东西在我们后面讲政治管理的时候，都会统一的去提到对吧，其实这个道理还是比较简单的好，接下来再看根本原因分析。

什么叫根本原因分析呢，root cause analysis，他说我们遇到一个问题，不要忙着去解决问题，首先我们要知道导致这个问题的根本原因是什么，是好问一下大家，我们遇到问题。

为什么要去做根本原因分析，要找到问题的根本原因，这样做的目的是什么，有人说到了，我们要治本，要对症下药对吧，否则的那就是白忙活，我举一个例子啊，比如说嗯，这两天下班回家之后。

你发现你的女朋友或者你的老婆老是找你的麻烦对吧，嫌你走路呢声音太大，嫌你吃饭吧唧嘴对吧，反正很多很多的问题，你遇到这种情况，你怎么办，你你说啊，那我走路轻一点，我吃饭文雅一点行不行不行。

它还会有很多的原因，他还会要有还会找很多的原因找你闹的，那那为什么呢，你一定要找根本原因啊对吧，今天12月15号了，抖音上面都已经开始买圣诞节的礼物了，点对吧，你到现在一直还没有任何的表示对吧。

你连问一问他喜欢什么，你都没问，你说他会不找你麻烦吗对吧，那么接下来如果说你不找根本原因，你回家，唉哟我老婆嫌我吃饭吧唧嘴儿对吧啊，我小声一点吃饭可以吗，我走路轻手轻脚的行不行啊，都不行，没有用。

最主要的是什么，你一定要问你想要什么，缺不缺什么，马上圣诞节了，我想送你一个礼物对吧，你要表态的，可以说我们遇到问题一定要找到问题的根本原因，而不要麻木的说，哎呦，我就单纯的解决这个表面的这种问题。

这个是不起作用的啊，我印象很深刻的一件事跟大家说一下啊，有一次我有我们有一个同学问了我一个问题，他说老师，我最近在给客户做需求啊，我觉得我的需求已经梳理得非常清楚了，但是客户就是不肯签字确认。

每次问他有什么问题嘛，也说不出什么问题，但是就是他不签字不确认，导致我后续的工作无法完成对吧，那你说老师这个可能是什么原因啊，我说那客户怎么说的，他说客户说还要再回去再仔细地梳理一下，那么我就问他了。

我说这个你不要去这个老是去梳理梳理对吧，你要想一想究竟是什么问题，那我能想到的是什么呢，我就问他，我说最近这段时间你跟客户之间有没有什么地方意见是不一致，甚至产生冲突的地方，他就告诉我了。

他说唉确实倒是有这么一件事儿啊，什么事儿呢，他说我们在需求里面写了，就就是将来啊我们这个系统上线的时候，要客户去录入一些他们的基础数据的，不过当时呢客户的业务部门就说了，说这个基础数据啊。

他们不想自己录，因为录一录呢可能要录一整天有点工作量的，他或者让他让就是让乙方公司，让我这个同学的公司去做，但我不想做，那那我这个我们这个学生是怎么说的呢，他说一因为这个事情呢应该让客户去录。

因为控系统的最终是交给客户去做了，所以呢这个事情呢就没有定下来，那么我说很有可能的原因不出在你的需求这一边，不是出在你的需求这一边，原因可能出在什么地方呢，就是这个事情上，我我说你呢自己呢去判断一下。

如果说你去帮他一起去做这个事情要多长时间啊，他说如果我们做的话，估计要半天时间就差不多好，那么我就跟他出了一个主意，我说这样你呢去跟客户说，这些数据呢将来我们会帮你们录入一部分对吧。

那么为什么我们要帮你们录入呢，因为将来系统移交给你们去做的时候，我们也要做培训的，我们就把这个录入这个基础数据的工作作为一个培训带，但是我们也要留下一部分让你们自己去操作一下的。

因为我们也要看一看你们自己能不能把它给录进去，对吧好，然后他就跟客户去说了这个事情，客户也表示非常的理解对吧，一方面你们也帮我们做了一些事情，另外一方面也确实你们要对我们培训我们自己的一线的员工。

也要去使用一下这个系统，看一看能不能操作好，那么最后这个需求果然也就把它切掉了，那么我想用这个例子告诉大家一个什么道理，到当我们遇到问题的时候，不要着急去解决问题。

而是一定要发现问题的根本原因在什么地方，你只有这样子去做，才能从源头上解决问题，而这也能够避免问题的再次发生，好吧，所以根本原因分析是我们一定要注意的，那么我想提醒大家的有两点啊。

第一这个工具到底大家都懂，但问题是很多人在做项目的时候啊，由于可能工期比较紧张或者怎么样，哎呀我把这个问题解决了就行了，不愿意找根本原因，这是第一个，大家在以后做项目的时候要注意的。

那么第二个要注意的是什么，在考试的时候，你一定要注意这样一个工具，我们有一种题目是很简单的啊，比如说这个题目是这样的，在题目中描述了一个问题，现在目前出现了一个什么什么问题。

然后接下来问你项目经理下一步做什么，那么选项没有四个，其中有三个选项都是撩起袖子直接干，对吧，直接干的，那么只有一个选项说我先分析一下这个问题的原因是什么，那么这个时候这种题目请你闭着眼睛选分这个选项。

那么这种题目就是我们所谓的遇到问题，那么什么叫三动一分析呢，就是遇到问题，接下来四个选项，有三个选项就是很盲目的去干，这只有一个选项说我要先分析分析的，那么这种题目就是送分的。

煽动一分析的题目一定要选择分析，好吧好，接下来再看备选方案分析，大家知道什么叫备选方案分析吗，说白了就是从几个备选的方案里面去分析分析，然后选择一个比较合适的对吧，来举一个例子。

小孩我小孩最近学习成绩不稳定啊，成绩不稳定，你想要让他的成绩稳定或者提高，你有什么方案啊，很多啊对吧，哎很多人说了，合肥说了，plan a plan b对吧好，我有a方案，a方案给他找一个家教辅导一下。

b方案给他买很多的参考书，c方案揍他，那么什么叫备选方案分析呢，我感觉这些方案都能起到一些效果是吧，那么当然我一定要在这些方案里面选择当下比较合适的一种方案，那么很多人可能会选择c一方案对吧，经济实惠。

揍他一顿，这就是备选方案分析，那么我们在做项目的时候也会遇到的，我们解决一个问题有多种多样的方案，我们要在多种方案里面进行选择啊，比如说考虑到施工难度，考虑到风险等等对吧，那么这种就叫备选方案分析好。

还有一个叫成本效益分析，什么叫成本效益分析这个工具啊，大家在什么地方见过没有啊，我们当时在讲商业论证的时候还记得吗，商业论证就包括商业需求和成本效益分析，实际上这个成本效益分析这个工具啊，我觉得很简单。

后面的这个解释呢，我觉得呢不要看啊，没有什么太大的意义，我问一下大家，我们做一件事情，我们要权衡这个事情要投入多少成本，然后又带来多少效益，好分析它所需要的成本和带来的效益，是为了帮助我们决定什么。

知道吗，诶做一件事情，我们要分析这个事情的成本，以及它会带来多少效益，然后来帮助我们决定什么，来帮助我们决定值得，还是不值得，对吧，说白了其实成本效益分析你想一想商业论证是不是也是这个道理对吧。

成本是这么多，要投这么多成本收益是多少，实际上就是来判判断哎，我花这么多成本带来这些效益究竟值得还是不值得，那么商业论证实际上就涉及到这一块对吧，当然成本效益分析不光是包括某一个点，值得还是不值得。

还包括什么呢，在我们逐渐增加成本的时候，我们的效益可能也是增加的，但是一定有一个临界值，再增加成本效益也不会有什么变化对吧，那么我们也要找到一个比较好的一个点，这个点是一个最合适的成本。

所以说这句话里面，我个人觉得啊，倒不是说一定要选择最低的成本，你可能要选择一个比较合理的成本投入，盲目的去投入，不一定能带来很多的效益的，那么所以这些工具啊，我觉得大家不要去死记硬背啊。

从它的字面意思基本上我们就知道他是一个什么样的含义了对吧，那么这些工具在我们后面遇到的时候，我们再稍微的过一过，就不会有什么问题，这个决策这个工具是我们下个星期会详细去讲的，现在大家遇到了，先了解一下。

我们有一些角色的方法可以帮助我们分析，那么最终这个过程当然是为了输出一份工作绩效报告，那么那这一份工作绩效报告在我们实际的工作，包括考试当中，有可能把它叫状态报告，就就是显示我当前项目状态的一份报告。

那个那么这份报告的目的是为了什么，那为什么要整合出这份报告呢，是帮助我们制定决策，采取行动或者引起关注的，所以所以说这个过程它为什么叫整合，它在整合什么，说白了就是把这些信息整合成一份报告对吧。

很简单的一个监控过程的一个整合，那么接下来还有一个监控过程的整合，我们看一下叫实施整体变更控制，那么在讲之前啊，我先跟大家说一下啊，这个过程是49个过程里面可以说最重要的一个过程，它非常的重要。

重要到什么程度，考试当中少说有二三十道题是讨论他，所以大家对这个过程一定要掌握得非常的清楚啊，在我们实际做项目的时候，这个过程也非常的重要，如果你做不好，会甚至导致你项目的失败啊。

那么这个过程叫实施整体变更控制，我们先看一下这个过程是干什么的，他说这个过程是是审查所有的变更请求，批准变更管理变更，并且对变更的结果进行沟通的一个过程，那那么我们这个过程他说这个过程啊只审变更啊。

审批变更对吧，它不会产生变更，也就是说它这个过程不提变更请求，他只会审批变更请求，所有变更的审批要通过这个过程来审批，那么在讲之前，我先跟大家说一下，在我们实际做项目的时候，变更是怎么处理的啊。

首先我们先了解一个词，这个词呢我们上一节课提到过叫变更，大家知道什么叫变更吗，我们实际做项目有什么事情可以称之为变更，对吧，所谓的变更是指和什么不一致的，我们把它称之为变更呢。

我们做项目都是由什么都是有计划的，或者都是有基准的，那么按照道理讲，我们要按照计划去实施，有的时候由于跟计划不一致啊，那么我们在上一节课讲变更的时候，讲到了变更的四种类型，大家还记得吗，我来问啊。

大家来回答，就是说当我发现我们的进度啊已经落后了，进度慢了啊，那这个时候我们就要提出一些变更措施对吧，输出一些变更来干什么呢，来把g这个进度啊恢复正常，那么我们提出的这种变更是哪一种类型的变更。

还记得吗，印度已经落后了，已经出现问题了，我希望把它恢复到正常，我要提出一些变更，比如说我要更多的人对吧，或者说要加班或要怎么怎么样，对了，要纠偏差的对吧好，如果说我发现诶现在呢进度成本都是正常的。

但但是由于月底啊，元旦要放假三天，这个元旦放假三天啊，到时候呢可能会导致我的进度或者成本的不正常，那么为了避免这个问题，我要求大家现在就稍微把工作安排得紧凑一点，那么这种变更我们叫什么，唉。

我们叫预防措施，问题还没出现对吧，我就提出一些变更来预防一些问题好，再比如说啊，将来的需求是造一座桥，客户的需求好，现在的客户想说，哎呀算了，造桥呢，这个好像不想要了，我把它改成挖隧道。

挖掘隧道需求都变了，这个就是完全把原先的计划或者基准把它给改了，那么这种就是更新类的，我们说更新是改了什么，改的计划，改的基准吗，更新一般改计划，当然哪种变跟跟质量有关，当我们做的东西有问题的时候。

要反攻，要做曲线补救，我们要提出变更对吧，那么不管怎么说，在在我们做项目过程中都会有各种各样的变更，那么遇到这些变更，我们应该在应该去怎么处理呢，好实际我们做项目是这么处理的啊，举个例子。

比如说客户说了嗯，我要加一个什么什么设备或者加一个功能，不过这个时候假如说客户确实确定了，他们要加，那么首先我们要把这个东西记录在变更日志里面，什么叫变更日志呢，我们有专门的一份文档来记录所有的变更。

一一条一条的，比如说这个变更变更编号是000001啊，随便举个编号啊，然后分类你可以分一下类别，因为基准都要更新了，增加了一些东西对吧，好变更大致描述一下，然后接下来几月几号，谁提交的一个变更。

当前是什么状态对吧，有又处理，如果再有变更，那么再往后记，除了变更日志里面记录一条一条的变更以外，那么对应的这一条变更还会有另外一份文档，莫文道呢叫变更请求。

我们有的地方很多人应该听说过这样一个词叫c2 change request，不过这个变更请求是干什么的，他就是详细的去描述这个变更的一些情况的，比如说这份文档就是我项目上的一份变更申请单。

那那这个文案是这么写的啊，我致某建立公司，现在由于什么什么原因对吧，我希望提出关于新增什么什么的工程变更，那接下来没有附件，附件一变更情况说明，附件二具体的实施方案，附件三涉及到费用的啊。

费用的情况对吧，然后接下来其他的一些东西好，然后这份文档首先我们承建承建方就是我们乙方签字敲诈对吧，然后接下来在我们实际既做项目的时候，我们国内的项目有监理的监理方要签字嚣张，像我这个项目有工程监理。

有投资监理，他们都要敲诈，那么后面还有一页一组方也要签字敲诈，大家都没有问题了，这个变更获批了之后才能去做，如如果没有这些东西的批准，这份文档都没有批掉，那么这个变更是不能做的。

一定要获得相关人员的批准，那么我们pp里面实际上呢跟实际的变更的管理是非常一致的，我们看一下pp里面他是怎么说的，好吧好偏僻点是这么说的，他说实施整体变更控制啊，是终贯穿项目始终。

项目经理对此负最终责任，没有批准的的变更才能纳入到修改后的基准当中对吧，你一定要批不批是不行的好，然后接下来他说了，你可以提醒了大家注意啊，这句话很重要，任何相关方，不可以提变更请求。

客户可以提供公司的领导，可以提，团队成员可以提，都可以提，对吧，也给口头提，但是他说到了一点，其中必须要以书面形式记录，问一下大家，为什么我们强调虽然任何相关方都可以提变更，可以考读题。

最必须要有书面形式的记录，要么你对吧，形成这样一份单子，客户去填，要么你项目经理呢把它填好，并且呢在变更日志里面把它写好，为什么一定要有书面的记录呢，项目经理也可以及变更对吧，那不管谁提的变更。

都必须要有书面的记录，那同学说了，我们要留痕，我们要有据可查对吧，唉主要是这个原因，就是说我们必须要有什么呢，正式的书面的文件要可追溯对吧，不是说你随便嘴巴一说，我们就做了，到后面呢容易产生一些争议。

那么这是一个原因，另我在做项目的时候啊，我还发现一个很奇怪的现象，不新鲜的，就是说当我们要求说这个变更，如果你实在要做，那么我们就以书面的形式记录，我给你个变更单，让你去填一填。

这个时候你会发现有很多人呢他忽然就没有变更的需求了，就发现在做项的时候，有一种人很讨厌啊，就这种人啊，他嘴巴一张，他妈的什么都想要，什么都想搞对吧，哎一会儿哎吴经理，这个我们能不能加一下这个啊。

唉那边能不能改一下呀，或怎么怎么样对吧好，这个时候呢你跟他说哦，这个改呢我们需要一些工作量的，所以呢我们要上会去讨论，我这里有一份变更单对吧，唉要不这个周老师你帮我填一下，然后我们再上会讨论讨论这个。

最后这哥们儿一听啊，这么复杂啊，我以为你稍微弄一下就行了的啊，这么复杂呢，这样吧，先放一放吧，非到这种人对吧，这种人他妈很多的，所以说我发现诶用书面形式记录啊，也可以避免一些不必要的变更。

其实有一些东西真的一定要变慢，就没有这个必要对吧，所以说我觉得用书面形式去记录比较好的方法，一方面是留痕的，对吧好，那么对于那些记录下来的变更，接下来我们要干什么，他会对我们项目的工期啊，就是进度啊。

或者说成本啊带来一些影响，那这个时候我们要评估影响谁评估，很显然项目经理带着团队去评估，这项目经理跟相关方一起去评估影响好是大家要注意在我们pp里面啊，项目经理只负责评估，评估完了之后。

究竟这个变更是通过还是不通过，做还是不做，不是项目经理决定的，那么谁决定呢，他说变根都必须由一位责任人来负责批准推迟或否决，那么这个责任人是谁呢。

好考试的时候默认有这样一个组织叫ccb变更控制的员会c cb，它是一个正式的组成的团体，专门负责审批变更的，那么有人说c c b究竟是哪些人组成的呀，好我简单的说一下啊。

我们国内做项目呢到很少听到有ccb这样一个说法，变更控制委员会change control board，但是呢我们现在呢其实有一些人已经充当了c c b的一个职责，好给大家介绍一下这些。

我接下来介绍的不是考试内容啊，大家稍微了解一下，哪方面一边一般会有人参与一个变更的审批，甲方的领导班领导和项目经理啊，我们乙方当然也会参与这个变更的讨论或者最终的决策的，那么一般是由哪些人参与呢。

七人和我们项目经理他肯定会参与的，那除了甲方和乙方之外，还有比如说在国内做项目，经常会遇到这种，大家应该有很多人听说过叫监理方，啊那么有建立方监理方式必然要参与的，我们以前这个做政府项目啊。

这个变更都会交给监理方做第一部的审批，还有什么呢，比如说甲方在做项目的时候，可能会找一些项目管理公司啊，我们可能找什么呢，代甲方，不过可能有一些专家啊，其实这些人凑在一起，最终一起来审批的这个。

那么这些人其实就承担了c c b的职责，所以说ab它不是由哪一方的人组成的，而是各方都有代表参与进来的对吧，他不倾向于任何一方，所以说在我们考试里面默认变更交给cc必须审批，那么审批完了。

他说通过就通过，他说不通过就不通过，那么如果说审批得到了批准，那怎么办，得到了批准之后，我们就要改我们的项目管理计划，那么如果没有得到批准呢，好要注意，没有得到批准，也要更新一个东西的更新什么。

就是刚刚有人问到的变更日志里面的一个状态啊，变更究竟是已经被批准了，但是最终被否决了，这个状态也要去更新的，所以说整个一个变更流程，它其实分为这么几步啊，帮大家总结了一下金刚流程，主要的步骤是这么五步。

这一块是重点啊，也是考试中的重中之重，那么这五步我们总结了一下，叫一季度二评估，三提交四更新五通知好，什么叫一记录，记录就是指任何相关方啊，你口头题对吧，不管用什么形式题，所所有的提出来的变更。

如果要走流程，首先第一步必须需要确保它书面记录，我们强调一定要书面化，那这个记录有两种可以，要么你项目经理去书面记录对吧，比如说记录在变更日志，包括衣服书面的变更请求都可以。

或者呢好这种说法也代表书面记录，就是谁提出的变更，提出变更的这个人提交正式的书面的变更请求都可以，那么不管哪种说法都变需要有书面的记录，一定要书面的，这是第一步，那么记录下来之后，第二步干什么。

一定要注意评估，那么你带着团队要充分了解变更，评估变更带来的影响，甚至要跟相关方去一起评估这个影响好，评估完了之后，第三步是提交好注意这你的提交我问一下是谁提交给谁啊，要注意啊，这里的提交是直行。

那么经理把变更和评估的结果提交给cc，一定是项目经理把变更和评估的结果提交给c c b啊，这个提交是指这两者之间的提交，我刚刚讲的诶，让一个变更提出者提交一份书面的变更。

请求大家能知道我们第一步的这个提交是谁提交给谁吗，不变更的提出者提交书面的变更请求给谁呀，是给项目经理的一，他要提交给项目经理，然后项目经理再去评估对吧，而这边的提交是指项目经理评估好了之后。

把跟带来的影响一起提交给c c b，所以这两个是不一样的，一定要搞清楚好吧，那么接下来提交给c c b之后，有可能批准，也有可能不批准，明白吗，一定要注意啊。

雕像同学一定要注意我们项目经理在理论上我们不去拒绝变更啊，去抵制病了，对大家不要觉得变更是一种坏事，其实要不要变更，主要看他有没有这个需要，是不是合理，所以项目经理他一般不负责拒绝。

还是批准项目统一把结果交给ccb，那么c cb最终有这样一个决定，是批准了还是不批准对吧，接下来不管c c b批准了还是不批准中，我们都要更新，那么要更新什么啊，要更新，如果是变更没有获得批准。

你最起码要更新那份变更日志或变更获得了批准，我们要更新我们的项目管理计划，因为有有可能会导致我们项目管理计划发生了变化吗，所以我们要更新项目管理计划的，那么最后我们还要把变更的结果通知受影响的相关方啊。

所以变更一定有这么几部流程，叫一季度二评估，三体交四更新五通知，好吧好，这流程大家一定要记住，我说一般项目上都是项目经理直接批准，我给负责任地告诉你，pp里面讲的东西跟实际的项目是完全一致的。

相目的变更一般来说项目经理都批不了，有哪一个人能够批得了啊，b做项目的变更一定是这几方都要审批的，特别是政府项目，是吧，一定都是要己方审批的，管理项目经理说同意就同意了，甲方同意了吗。

因为有很多变更是涉及到费用的，这个逼格要加5万块钱的钱，哪儿来啊，他一定是各方都要审批的，所以说他跟p m p是一样的，p m p里面只不过把这几方，现在这几方统一描述成了ccb而已，好吧。

所以大家务必要把这个步骤去要记清楚，变更对吧，实际做项目也是一样的啊，一处方一定要审批的，监理方也一定要审批的，可能项目经理一个人说了算的，这是不现实的好吧，变更一共有这五步，一定要记住的。

那么在考试的时候，经常怎么考，我说一下这种考法就是考变更的顺序，什么叫考变更的顺序呢，就是他先说一个场景，问你下一步做什么，比如说我举一个例子，什么经理一个变更，目前已经被ccb否决了。

接下来下一步做什么，描述了一个变更，然后后面加了一句，目前变更已经被c c b否决，干什么好，大家注意下一步要选择第四步更新，因为ccb否决代表什么呢，第三步已经做完了，而且否决了，那么下一步要更新。

刚刚有同学说都否决了更新，什么玩意儿，你觉得要更新要更新变更日志，这个变更里面的状态把它改成这条变更已经被否决了，然后更新完了之后还要通知提出变更的那个人啊，这个变更被否决了，歇菜吧对吧。

这种做不了对吧，所以这时候我们下一步要选择更新啊，比如说客户现在希望或者说甚至这么说啊，我给项目经理发了一封邮件啊，求项目经理增加一台设备，问你项目经理下一步应该做什么，给项目经理发了一份邮件对吧。

说我要增加增加一台设备，那么项目经理下一步做什么好，大家要注意下一步要选记录，这一对着客户提了一个变更请求对吧，那么有一小部分同学，个别同学选的是什么呢，评估为什么他选评估呢。

这也是是以前在考试的时候曾经出现了一道题，很多人犯了一个错误，他说邮件不代表书面记录了吗，注意啊，发邮件并不是正式的记录，我们所谓的记录是指一定要形成这份东西，或者明确说到记录到变更日志，只是发个邮件。

这个不是填变更单啊，这是两码事儿啊对吧，发个邮件，发个微信，这个不叫记录的，真正记录是要形成一些正式的文件的对吧，所以我们仍然要选择第一步记录，所以在考试的时候，第一种考变更的考法就是描述一个场景。

接下来问你下一步做什么，那么这种考法呢相对来说考的比较少啊，好再问大家一个问题，这次考了这个一个很简单的问题啊，我个人觉得比较简单，客户呢现在要求要增加，或者说要改变一个什么什么参数好。

接下来问你项目进行下一步做什么好，他没有记录这个选项啊，cd 4个选项分别是评估提交更新和通知，我提了一个变更对吧，然后没有记住这个选项啊，就这个问题其实很简单对吧，这做题要灵活，没有记录这个选项。

问你下一步选什么，你就按顺序来，没有记录，那么接下来就选这评估对吧，客户提了一个变更问题下怎么办，四个选项没有哪一个选项再说记录你们选择哪一个，那么你就直接选第二步评估吗，变更的顺序嘛对吧。

你就按照顺序来就对了，所以做题要灵活啊，有人说这个不对，没有记录啊，没有记录嘛，就选评估呗，这还有啥好说的，好吧好，还有一种考法呢就考得比较多了，你要不要变更，跟大家说一下啊。

凡是在考试中我要不要走变更，比如说有几个选项说不要走变更，直接干啊，题目不可能这么说，客户要求增加一些工作项目，郭经理也评估了这些工作呢对进度和成本不会带来很大的影响，问你接下来怎么办好。

不管题目怎么说，问你要不要做变更，你的选择是什么，要是变更题，只要问你要不要走变更流程，你的选择百分之百选三个字，流程，一定要走流程，题目中不是说了吗，不会对进度和成本带来影响啊，进度和成本带来影响。

有没有可能对范围技能带来的影响，有没有可能对其他的一些计划带来影响对吧，所以说你不要管他怎么说，反正是要走流程就对了，你换个角度想一想，一道变更题，在考试的时候问你要不要走变更流程，如正确答案是不要。

那么你想一想这道题他讲的考你是什么呀啊，一道废题吗，一道变更题问你要不要走流程，你忽然说一句，不要，那么这道题考察你什么没有意义的对吧，所以遇到这种情况，99。9%的题目都选择走流程啊。

你说不走流程的题目，说实话从考试到现在我还没有见到过，那么接下来还有考试的时候，有一些说法要代表他要理解它代表什么意思啊，比如说我们一第一个来看啊，这些都是在考试中出现过的，要求客户提交一份变更请求。

你告诉我这是第几部啊，客户说了，我要加一个东西，那么项目经理就要求客户提交一份书面的变更请求，这个是变更流程的第一步，一定要注意啊，这是第一步，很多同学都回答对了对吧，哎大家都回答的不错啊，都比较正确。

要求客户提交一份书面的变更请求，是指客户提交给谁呢，这边说说的是让客户给项目经理提交一份书面的变更请求，这个是第一步，第一步的好吧好，再看分析变更对进度和成本带来的影响，这个是第一步，不用说了。

画了个马甲而已，把评估改成了分析，这个是第二步啊，好我们再看创建一份一请求，也就是说萨西呢要创建一份书面的变更请求啊，说白了叫填写一份书面的变更单，这个是第几部啊，进一份书面的变更请求。

或者叫填写书面的这个变更单啊，第一步书面化，注意啊，这是第一步啊，跟请求，这是一份文档，形成一份书面的变更请求，或者叫创建一份书面的变更请求，这个第一步填一填，把它书面化好吧好，那么这两个说法是一回事。

还是处理变更请求，还是实施整体变更控制过程，这两个说法都是指的1_{5部全部做一遍，记住二评估，三提交四更新，无通知，完整这一套流程好吧，1}5步，那么这些常见的说法，大家后面在做题的时候都会遇到的。

到时候遇到了再仔细看一下好不好，另外接下来我再讲一种比较特殊的情况，考试中基本上考变更，就是考到变更的流程，包括要不要走流程对吧，那么遇到变更，我们就是1~5步，是在这五步之前要做的。

我们从有同学把它叫第零步，那么这个呢也比较好理解，也比较简单，那么这些说法是什么呢，他说当有人提的变更之后啊，要向变更请求的提出者了解变更的具体内容或者变更的原因啊，那就是说在记录之前。

你主要先了解了解人家变更的内容是什么吗，或者了解一下变更的原因是什么吗，然后告导致他们我们变更要走什么流程对吧，防止不必要的变更，那么这种情况呢在考试中很少见啊。

那么如果出现了他确实是在这1_{5步之前的，那么这个细节稍微注意一下啊，几年才考一次对吧，稍微了解一下就行了，那么变更流程比较重要的还是这1}5步好吧好，那么接下来工具这一块，我们现在已经不考了。

不需要掌握，我们在周六讲实战的时候，再跟大家介绍一下什么叫配置管理，好吧好，那这个过程最终输出了什么，我变更获得的批准就输出了批准的变更请求，那么这个时候我们要更新项目文件，要更新项目管理计划。

那么如如果病人被否决了怎么办呢，那么他当然这个输出就没有了，但是一定会有项目文件的更新，更新什么，那我们会更新变更日志的，好吧好在这里我回答上一节课，有一个同学提出了一个疑问。

他说你我们的这个变更对项目管理计划带来的影响，在更新项目管理计划的时候，这项目管理计划还需要再一次批准吗，啊比如说我更新，我这个时候需要批准吗，这个呢一般就不需要了，那么我们实际做项目。

我们有一些操作是可以把这个更新直接把它一步带掉的，我给他来解释一下啊，实际做项目怎么去操作它，我这里呢提了一个变更，填了一个变更请求啊，详细的内容也写了好。

接下来来我知道这个变更会对项目管理计划带带来影响，那怎么办呢，好大家注意实际做项目的时候，比如说如果对进度带来影响，我后面会有一个附件，附件一，变更对进度造成的影响，这个变更要做最新的计划。

变成了什么样子，二假如说对于成本造成的影响好，对成本带来的影响是什么，那么最新的成本的投入可能会变成什么样子，那么这两个附件是根据这个变更一起装订起来，交给ccb一起审批了。

那么一旦审批通过了之后怎么办，那么我就直接把最新的这两份计划更新进去就可以了，也就是说实际上在变更审批的时候，变跟带来的后续的计划的影响，或者说计划的调整也是一起交上去的，明白吧，不会说啊。

我先把变更劈了，然后再看变更带来什么影响，然后再调计划，再去批计划，不是这样的啊，是如果这个病非要做，如果对计划带来的影响有什么影响，然后一起就提交上去了，那么如果ccb各方都一致认可了，都批了。

那么这个计划可以直接去更新掉明白，所以这一块呢我大致跟大家说一下，因为有同学问到了，我觉得是一个很好的问题啊，变更主要就是这些内容，大家一定要对变更这五步具体是什么意思，一定要掌握的很清楚，好吧好。

那么今天还有最后一个过程，叫结束项目或阶段，过程呢实际上我们通俗的把它叫什么呢，叫收尾过程，首先呢它的名字很奇怪，叫结束项目阶段，数项目或阶段，那么也就是说其实收尾啊是指项目收尾，也包括什么呢。

阶段收尾，那么在第一节课的时候呢，我跟大家说过，当一个项目分成多个阶段去管理的时候，我们可以你把其中的一个阶段看成什么呢，就把它看成是一个小项目，所以不不不光是项目结束的时候要收尾。

阶段结束的时候也一样的要收尾，那么这个过程它叫结束项目或阶段，就是这个意思对吧，反正不管阶段收尾，项目收尾都叫收尾，那么这个过程的作用是什么呢，它就是终止项目阶段做的。

然后呢存档项目信息完跟计划的工作释放团队资源，可以开展新的工作的啊，结束整个项目或者结束这个阶段了，对吧好，当我们在下结束的时候，我们会有一个工作叫验收，那么首先跟大家说一下啊，这个过程结束项目或阶段。

他收为整个项目的，它是我们平时在做项目的时候，通常意义上所说所说的整个项目的验收，而这这个验收大家一定要注意它是一个形式验收，智商的因素它不是一个实际的因素啊，怎么说呢，如果说参与过项目的啊。

我问一下大家，第二部最终结束的时候一定要通过验收，我们一般会开一个验收会议的对吧，我们会邀请专家组过来来验证这个项目，那么大家能不能告诉我做过项目的啊，一般我们验收一个项目开业收费啊，省所有的文档啊。

我们一般要花多长时间，他的同学能不能说一下，就我们一般验一个项目专家组过来来组织专家验收，一羡慕多长时间，这么多钱吗，来说就是半天时间天就开个会就结束了对吧，不知道你们这个做的是什么项目啊。

这这个啊抄一下我我以前做过的项目啊，包括是政府项目，整个从验收从头到尾整个的一个过程啊，当然如果说一个月或者说一个星期的，你可能要包括了前期的一些准备对吧，那么只能是这样的，我来跟大家说一下。

考试不考啊。

大家稍微了解一下，就说我们一般是怎么念啊，当我们这边，做得差不多了，接下来我们希望要验收，一般来说我们乙方会做一件事情，我们会写一份申请，叫验收申请，啊比如说我们项目已经弄得差不多了。

然后甲已经都已经用起来了，而且已经运行了一段时间了，都没什么问题了，那么这个时候我们觉得已经符合验收条件了好，那么我们乙方会写一份验收申请，那么写行验收申请呢就交给甲方，这个时候就要看甲方的态度。

那么甲方如果同意验收，而且已经开始准备起来了，那么就意味着你这个项目马上就要开始验收了，如果说甲方不同意，那么就代表什么呢，就代表甲方可能有一些地方不满意，那么这个你一定要及时的去调整。

否则的话你这个验收呢就一直要拖着对吧好，接下来过一段时间，像我做的政府部门的一些项目，政府的项目甲方会发一份验收通知出来，一份验收通知里面就会写得很明确啊，我们定于几月几号在什么地方去验收。

那么甲方是哪一方，乙方是哪个公司，监理方是哪个公司，然后专家组的成员好专家族成员有哪些人对吧，那么这些人分别是什么什么什么什么人什么人，会议的流程大概是什么什么什么，首先由谁介绍什么怎么怎么样。

流程也会写得很清楚的，好拿到这个验收通知，你就知道了，验收的时间地点，会的流程，那么接下来乙方会干什么呢，段时间乙方要整理所有的项目的过程性的文档啊，我们包括我们的工程文档。

软件行业的开发那个一些设计文档啊，啊这个数据库啊，测试啊对吧，其他行业的，包括其他的一些文档，还有什么呢，还有项目管理类的文档，比如说我们曾经开了一些会议的会议纪要。

我们曾机组变更的一些变更的变更单对吧等等，全部都要整理好，然后干什么，拿到外面的打印店，包装打印就是这些能量全部都要弄出来，然后装订成一本书一样的，封面也是很厚的那个封面对吧。

然后要切割要切成像pb一本一本的，有点像图标文件那样的，然后所有的文件对吧，一本一本的全部都要弄好，而且但要打好几份，关键你要看专家组的成员有几个对吧，有专家组的成员一般是五个七啊，这种情况比较多。

一般都是奇数，大家知道为什么专家组的成员都是奇数吗，一个要么七个少的，我甚至进化有三个的，为什么啊，我们专家在验收的时候啊，人员都是奇数，因为他不可能搞一个偶数，说他妈搞八个人，然后四个人同意通过验收。

四个人不同意通过验收，这个这怎么搞啊对吧，所以一般是基础，那比如说你发现专家组是七个成员，那么我建议啊你这一套文档那时候最好呢打印十份，我们验收时候打印的时候啊，文档是很多的。

那么现在打印十份的一个专家手上要拿一份，要看的那么方那边要留一份对吧，一红方那边要留一份，你自己要带走一份对吧，其实多打一分的也不要紧的啊，总之呢不要少打，你多一点不要紧，好这文案都准备好了之后。

接下来干什么，到了验收的那一天对吧，说的那个会议室，你会发现有一个会议桌，这桌上七个专家的名字，名牌都在那放着呢，好接下来你就把你打印的这一堆文档，每个专家前面，放一点对吧，我一般呢在最上面这份文档啊。

我以前做项目啊，就是不是要交这个专家费吗，好最上面这份文档里面会加一个信封啊，分段我以前基本上是1000块钱左右啊，因为专家过来给你做评审是要专家费的，这个是合理合规的啊，然后专家来了之后。

我们那个专家嘛我们都认识的对吧，然后把第一本文档拿过来一翻，我看有个信封对吧，然后信封一拿往兜里一踹，他妈就他也懂得对吧，好准备好了，然后接下来一般是监理方，这专家是谁，请我说一下啊，行比较正规的。

其实并不是哪一方去请比较正规的，是在专家库里面去随机的去抽，钱我们是比如说唉甲方请几个，我们乙方请几个啊啊就可以了，那么现在比较正规的做法是从专家库里面去抽几个专家过来，那么也有一些地方呢。

这个比如说这个前2年啊，也没多久，就17年的一个项目，看了一下，其实也是我认识的那几个专家也是请的对吧，所以呢这个理论上应该从专家库里面抽对吧，现在呢这个抽的也也有的，那请人类也有的对吧。

然后接下来呢专家费专问题，我觉得啊甲方出就甲方出，如果甲方不出这个专家费，你就不要扯了几呢，除掉就算了，对吧啊，就不要只要验收了嘛对吧，这几千块钱对于一个项目来说其实不是什么啊，太重要的事情好。

接下来在时间到了之后，然后开始开验收会，首先监理方来读一下这个项目的情况，然后最终呢结论是符合验收标准，对吧啊，甲方领导可能说两句，那开始验收的时候干什么，项目经理会放一份ppt。

我们这个项目的目目标对吧，我们项目要介绍的内容，然后呢接下后来我们实际是怎么完成的，然后跟合同标准去对照一下，对吧啊，这个我们都已经完成了，总之把整个项目从头到尾都说一说好说今天说的时候呢。

这几个专家呢就一边在翻你的文档对吧，发你的文档，发你的文档之后，你说完了之后，接下来看专家就开始提问，比如第一个专家就开始问你，你这里面什么什么地方是从，甚至有可能说你这几个地方是做的不好的好。

那么这个时候专家说你什么地方他觉得做的不好，你应该怎么办，应该虚心接受，呃老师说的很有道理，这个我们在实施的时候呢，确实考虑到了这个问题对吧，我们会在后续把这边再做一个调整，要争辩，为什么说不要争辩呢。

有一些专家呢其实他们也是很水的，明白吧，一你这代码都不会写的人，你这跟我来说这个什么性能说什么说呢，对不对，但是人家是专家对吧，那我是的负责这个回答专家问题的，我就只能这么说。

有那么专家一个一个的都提问，提问好了好，接下来，让我们乙方的人全部都出去离开这个会议室，就然后离开会议室干什么呢，就是专家监理方跟业主方会议室里面讨论讨论什么，讨论你这个项目究竟是给过还是不过。

大家想一想到了这种程度，你的项目一点说你觉得是通过还是不通过呢，99。9%都是通过的，99。9%到这种情况下都是通过的，因为如果说业主方不想让你通过验收，他没必要这么折腾，为什么呢。

早在你这边体验收申请的时候，他就应该把你否决否掉了，如果说到这个程度，结果评论是不通过，我靠那还得了唉，开业收回的时候，不光有专家呀，甲方的上级主管部门也会派领导来的对吧，然后家族的这么大一堆人过来听。

你开了他们几个小时会最终是验收不通过，还有这种事情呢，所以到了这种情况，基本上验收都是通过的，然后通过了之后怎么办呢，好接下来会有人通知我们进会议室，那么进会议室，那个像我的项目上啊，我验收的几个项目。

这几个专家到他们的脾气的，我都知道的，叫进来，然后把word打开，或者打开之后先写四个字，专家意见，一般是他们会选一个专家组的组长的对吧，专家组的组长会宣布结果，然后呢会我我的项目上基本上都是他们口述。

我来写字啊，我们这个什么什么什么项目，那么现在几约几号开始的，到现在其实也已经基本上完成，那么专家的意见呢是原则上是通过验收对吧，然后接下来，要体现专家牛逼啊，好专家解释什么，什么地方做得不够好。

后续我们要做好调整工作，对吧好，接下来就是签字，然后我就发现了这个我这一生啊遇到一个最尴尬的一种情景，是就是在签字的时候不是要专家签字吗，加谁先签，不知道，相互谦让对吧啊，一个说张三先签。

一个说李四先签，但谁都不肯先签到最后，但有一个人总算行窃了，他现在这里张三对吧，李四一看，靠他妈你现在这里，那我怎么办呢，好李四他妈往后1000，李四对吧，然后其他人就现在下面王五。

然后前面他妈空了空白空了一大圈啊对吧，那么你也不管他签得有多难看，抓组长不一定是资历最老的呀，你要知道有的时候专家组长他不一定是资历最老的，有大学的一些老的教授啊，不一定是组长，一定是先签的。

然后签字前面就空了一块，这么大的一块，好然后接下来签字签好了，你也不管，然后拿到这个专家意见，然后到客户那边，让客户再出一份验收的意见，验收报告就结束了，所以说你会发现啊。

整个一个过程其实只是他真正去验了什么东西没有呢，他其实没有，其实他只是做了一个形式验收好，我为什么一直在说形式验收，形式验收，我举一个很简单的例子啊，有的时候在合同里面有这样一个要求。

比如说我们做i t的硬件，我们要求硬件设备要做到，比如说最简单的啊7x24小时，五故障运行对吧，那么我问你有没有哪个专家去验收的时候，跑到机房坐在那7x24个小时，然后去看一看究竟有没有问题。

没有的专家封了，在机房做7x24个小时，那他们要死人呢，是那么所以说他们验收的时候，他们靠什么呢，他们实际上在前期，的业务部门，他们都已经出一些意见啊，或者说叫试运行报告。

或者说叫一些业务部门的一些意见，他们只要看这些意见，觉得没问题，这边就不会有问题对吧，其实这个验收真正的验收在什么时候做，真正的验收在前期，他们就经验掉在这边的，整个项目的验收实际上只是一个形式的验收。

能明白这个，所以说我们看一下pp里面啊，他说的也是这个，他也没有说具体的可交互存货怎么验收，不通过的，一眼收手机上是我们下一节课要讲的，那么这边的验收大家要注意收尾的这几步，首先获得项目整体验收。

一般开个会就结束了，他说完了之后，我们要移交可交互成果啊，经验教训，然后更新组织过程资产，把一些文档归档好，最后一步释放资源，什么叫释放资源，实际上就是，团队，完了那么团队要解散掉了对吧。

那么这是说为黄色的，是比较重要的六步，第一步获得验收，第二步移交，第三步总结经验教训，第四步更新组织过程资产，然后这些文档你要带到公司去归档，然后接下来第六步解散这个团队，如果是举证型的。

那么就各回各家，各找河马对吧，好，还有两步，大家也要注意的，一有也属于收尾，但是呢不是那么重要，一个就是相关方满意度，相关方满意度调查也叫客户满意度调查对吧，然后接下来庆功会我们也有可能会出现的。

所以收尾的步骤是6+2，着重记这六部，包括他的好吧，这两步呢要注意也是可能存在的，那么另外这是项目正式通过验收了，万一项目提前终止了怎么办，如果项目如果提前终止，那么我们一定要调查。

而和记录提前终止的原因，这是第一步要记录原因啊，在第二步原来不是叫移交可交付成果吗，第二步要把已完成和未完成的都要做移交，那么后面34561样的做，一直到最都要做的好吧，只有第一步和第二步是不一样的。

那么里面的收尾也是说的这个意思，那么接下来我们看一下这个过程，它的输入工具和输出啊，那在整个项目收尾的时候的输入，首先我们看一下有项目章程哇，有项目章程。

因为项目章程里面明确记录了项目的成功标准和退出标准对吧，所以项目章程是一定要参考的，包括其他的什么商业文件啊，这个稍微看一看啊，这个不重要，要看一看是不是如果有效益，是不是取得了计划的效益。

包括组中国人资产里面也有我们项目或阶段的收尾的指南，这个我们也可以参考对吧，好，刚刚有人问了一个问题，他那么这个过程整合了什么东西呢，它整除了这个东西叫验收的可交付成果，那么这里面呢我先给大家说一下啊。

这什么意思，我们在执行过程做出了可交付成果啊，例子比如说我们是生产汽车的，我们执行阶段输出了什么可交付成果呢，我们输出了发动机，对吧，而包括这个其他的一些呃什么什么什么什么什么车座啊，什么方向盘啊等等。

这些都叫可交付成果，那么大家还记得可交付成果必须具备一个什么特点吗，第一节课强调可交付成果一定要具有可核实性，也就是说在执行过程输出的发动机轮胎，方向盘对吧，车灯等等啊，这些不是直接交给客户的。

我们要干什么，我们要做qc，所以我后面第八章会讲到，我们专门有一些qc人员来对可交互组合进行测试检查，保证它们质量是合格的对吧，然后自己内部检查没有问题了，变成了什么呢，好这个时候就不再叫可交付成果。

这个时候叫核实值得可交付成果，他自己核实好了问题了，我们怎么办，那么对于何时过的发动机啊，轮胎啊，车灯啊，就可以交给谁呢，交给客户去验收，那么这个验收注意是我们下个星期要讲的实际的验收。

把这些东西变成验收的可交付成果，也就是把它变成了验收的发动机，验收的轮胎，验收的车灯等等，对吧好，那么在收尾的时候检查一下这些验收的东西是不是都已经验了，把它们作为输入，然后把它整合起来变成什么好。

我们看一下它的输出，把它整合起来变成了最终我们交付的一个产品服务或成果，所以这边其实是把验收的可交付成果通过一个整个项目的验收，变成了最终的产品俘获成果的移交，把它移交给相关方，明白吧。

那么这个输入验收的可交付成果，在我们下下一节课就会介绍到，好吧好，那么它的工具有哪些呢，我们可能要做一些分析的，这个呢稍微看一看，包括我们要看一些验收的会议，那么这边pp里面也说了，在这个会议上。

我们要确认一下这一个一个的可交付成果，是不是在之前都已经陆陆续续通过了验收，如果他我们都通过了验收好，那么整个项目的验收就没有问题了对吧，那么这个时候我们项目验收验调，那么最终输出了最终的产品。

那么我们要移交移交给谁呢，好他说最终的可交付成果要从一个团队移交给另外一个组织或者团队，让他在整个生命周期过程中进行运营维护和支持，总之就是项目经理还管不管了呢，项目经理在这个时候就不能再管下去了。

项目经理可能要去接新的项目了，那么老的项目怎么办，也说完了之后，应该由专门的人员来负责后续的支持和运维好吧，那么最终当然也会输出一份最终的报告，那么在这个过程里面，市场更新的时候还有一个东西。

一份文件也要注意的，叫项目或阶段收尾文件，这份文件是能够表明项目正式完工，或者把可交付成果移交给他人的文件好吧，那么这个过程就是整个的一个收尾的过程，他做的是一个形式的验收。

那么这个过程在考试中比较重要的一个是收尾的这几个步骤要记住，包括它的顺序，第二注意的是什么呢，就是考试中常见的一些考法，那么我跟大家说一下啊，给大家一点时间说一下收尾考试的时候会怎么考。

首先大家要注意我们一个项目收尾是需要一段时间的，那么一有没有真正的完成收尾呢，有两个标志，哪两个标志呢，一个就是他明确说到了已经释放了资源，就是团队已经解散了，还有一个标志就是我们刚刚强调的这份文件。

已经有项目或阶段收尾文件了，那么这些代表项目呢已经正式的验收验证了，所以在考考试的时候呢，他会问你在我们收尾的时候啊，这不做什么，那么要分两种情况啊，一种情况就是目前还在收尾期间。

还有一就是符合这两种情况的，收尾的完成的时候怎么做好，我们先看第一种，假如或者收尾还没有完全结束，再收尾期间，这个客户发现有一个缺陷好，我们应该怎么办，为期间收尾还没结束的时候，发现了缺陷和问题。

项目经理是一定要管的，因为这个时候项目还没有结束，那么怎么管呢，有缺陷我们走变更流程干什么，我们做缺陷补救对吧，是必须要做的唉，走变更流程，做曲线补救好，不是发现缺陷，而是客户提的一个新的需求。

那怎么办，周围期间了，我们都准备验收了，这个时候客户跑过来说，我要加一个东西靠，怎么办好，有两这种做法啊，比较保险的做法，在考试中比较保险的做法还是走变更流程，马林注意啊，虽然在这个时候提新需求的。

不像一个人做的事情对吧，但是你项目经理的，你不要骂他，你怎么你走变更流程，让ccb去骂他，项目经理不要去拒绝，也不要去接受统一的交给ccb对吧，ccb在这个心里也会想，孙子都快验收了，你还提什么变更的。

你让c c b去骂他对吧，如果c c b脑子也抽住了，说要做，那么咱们就加钱走变更流程，最保险的就是走变更流程，那么还有一种做法是什么呢，也可以的，我们可以建议客户新开一个项目。

因为现在项目已经快结束了，唉这个时候那你又提了一个新的东西对吧，那么我们可以跟甲方说，哎呀，要不我们把这个项目先验掉，那么这些东西呢我们放到二期新开一个项目去做对吧，是可以的，一定要做啊。

只有新需求可以这么做，好吧好，这是收尾期间遇到这些事情怎么办，这是收尾结束，好吧好，接下来假如收尾已经完成，也就是说当题目中说到资源已经释放了，或者这份文件了，好这个时候客户发现了一个缺陷怎么办。

最后资源都释放了，团队都不在了，你说怎么办呢，项目你能管吗，他就管不了了，那么让谁来管呢，好说法应该叫让运维，那运维人员来解决后续的问题对吧，但是在考的时候，你会发现，统一都说了一个词叫运营。

我也不知道是他们翻译的有问题呢，还是对这个了解的有问题对吧，其实运维跟运营不是一回事对吧，那不管怎么说，总之呢你就说项目经理已经管不了了，要交给运营或者说知识部门后续去解决绝了，明白吗。

好如果这个时候他提了一个新需求，那怎么办，那么我们要建议他新开一个项目，反正项目经理，项目团队都已经解散了对吧，都不在了，那这个时候怎么办，只能建议他新开一个项目啊，所以说不同的情况要做不同的处理好吧。

这是第一个经常考到的问题，第二个问题就是在当前项目收尾的时候，公司要把你分配给了新的项目做项目经理，这个时候你要怎么办，好大家从在这种情况下，一定要优先保证你当前项目的收尾，不要急着去新项目啊。

因为我们强调收尾一定要快速收尾，你留下来到最后夜长梦多好吧，那么这两点是考试经常遇到的这种情况，那么大家一定要了解一下的，好吧好，那么第四章的内容呢就这么多，第三的重点简单，我把它也列在了这边。

那么最后呢我再帮大家说一下，第四章整合管理啊，我相信经过上一节课然在讲，今天这节课大家对整合应该多多少少稍微了解了一点，其实第四章的整合管理，你会发现他没有讲细节对吧，在起移动的时候，他讲了。

把背景信息，商业文件协议整合起来，我们做什么呢，做一个章程，这事情规划的整合呢，他没有说别的，他说等将来我们内心这些组成部分的子计划和基准都做好了之后好，那么我我们在这边会做一件事情，把它装订在一起。

整合形成一份项目管理计划对吧，然后开一个k cf会议，而且他还怕你有遗漏，还介绍了你一个新工具叫check list，核对单对吧，新的整合他讲了什么呢，他没有讲别的，说你的团队哪来，你的设备材料哪来。

什么都没说，他说反，但最终是为了要做出可交付成果啊，问题是只有变更，提变更请求吗对吧，反正你要把可交付成果做出来，另外不同人的知识还要把它整合起来，要及时更新经验教训啊，整合，那么监控的整合它讲了什么。

他说我们将来所有的工作绩效信息整合起来，形成一份报告，当我们需要跟别人开会汇报的时候，我们就需要及时地整整合当前的信息，形成当前的报告，去跟别人汇报，另外所有的变更。

变更都必须要经过我的变更控制流程去管对吧，它这两个的整合，然后在收尾的时候呢，他说所有业验收的可交付成果，我们一起省一下，开个会，开个店收费，如果都确实都没有问题，好把它整合成最终的产品服务或成果。

然后移交给别人对吧，四章的整合啊，他没有讲具体的细节，他在讲什么都在讲，我们重要的一些大的整合叠，那希望大家通过这个信息的学习，真正了解第四章在讲什么，他只讲了整合，怎么去整合。

那么具体的细节该怎么处理，在什么时候讲，从下个星期我们就正式的开始讲最初需求到范围怎么做，然后后面进度成本怎么来好吧，第四章是从一个很高的层面，整体的讲，你讲项目的启动直执行规划。

执行监控收尾的这个集中规划，执行监控收尾，它的一些整合性的工作，好吧好，那么今天的课我们就到这里为止，那么接下来大家有什么不懂的，可以留下来再稍微问一下好吧，再回去要好好复习一下啊。

这一周的40道题比较有难度啊，已经超过了考试的难度，大家呢可以稍微的这个复习一下，收尾的6+2，这个二是什么，你看讲义上啊，就是指这两部相关方满意度调查和庆功会这两步呢不是必须的啊，不是必须的啊。

问了一个问题，他说既然变更是由ccb决策的，那么为什么项目经理要对他负最终责任，你要注意啊，其实cb决策是决策，ccb是根据什么来决策的，而且真正决策的时候，我们一般要看一个叫变更控制会议。

在会议我们也要跟ccb把这些情况都讲清楚了对吧，从一开始的记录到最后的通知都是项目经理来做，由项目经理来负责的，我说一下啊，大家现在要理解这个pb他写的方法，张同学刚刚问了一个问题。

他说如果变更被否决了，项目管理计划要怎么更新好，我说一下啊，如果被否决了，那么就不会有项目管理计划的更新，不会输出批准的变更请求，只有在变更被批准的时候，才会输出批准的变更请求。

那否决了有什么好更新的呀，变更没有突破，那么就不更新呀对吧，这边它的输出只不过把可能的输出都把它给写出来了对吧，你可能参考的输入有哪些输出呢，只要可能存在的输出，他都会把它写出来。

而不是说一定要更新项目管理计划，就不需要更新，想明白这个意思吗，还在问这个问题啊，我刚刚不是就是在解释这个问题吗，也就没不需要什么更新啊，对的，在开变更会议的时候，项目经理肯定是要参加的，问了一个问题。

他说会不会在项目中出现频繁的变更，我跟大家说一下啊，因为呢大家要知道有这样一个概念，我问大家一个问题啊，例子在你做项目的时候，甲方领导跟你说了啊，刚刚是谁问的这个问题啊，我看一下啊。

比如说你在做项目的时候，唉住经理，我现在少两个移动硬盘啊，我要靠一些资料给你啊，就动硬盘，你能不能拿一个移动硬盘给我好，你回答我，这个时候你要不要走变更流程，让甲方的领导提个填个变更单。

然后上回去讨论一下，嗯，甲方的领导输了诶，我要靠一些材料定理对吧，我这边没有移动硬盘做经理，你帮我拿一个移动硬盘过来，用，把把那个八字去掉，当干脆的说不用，为什么这么大，这项目甲方交给你做。

人家叫你买一个移动硬盘啊，兄弟干掏钱买了，然后拿着发票到公司去报销，报掉不就好了吗，像这种东西需要走变更流程吗，那就不要走变更流程了呀，那么第二天又找朱经理了，诶，朱经理当然少一台服务器。

你帮我搞一台服务器好，你怎么办，要不要做变更流程，我一台服务器好几万呢，上10万呢对吧，各一个这才多少钱啊，我靠我帮你买台服务器，我疯了，肯定要走变更流程，那么通过在这个例子说明一个什么问题。

就是说其实在在我们实际做项目的时候，我们一不要走变更流程的，它是有一个什么，它是有一个度的，那么在我们后续做后续我们讲ppt的时候，大家就会遇到这个词叫控制，我们要提出控制临界值这样一个概念呢。

因为我们要知道实际跟计划不可能一点不差的，他多多多少少都会有一些出入的对吧，比如说进度可能会略微快一些，略微慢一些，成本会略超一些，或者略微的节约一些对吧，那么是不是说稍微有一些偏差，我们就要走变更呢。

不是的，我们要看它有没有超说出我们的控制临界值，有没有超出这个度的问题，如果说在这个以内啊比较小，比如说买一个什么移动硬盘这种呢，我们实际项目的时候就不不会说什么变更的事情对吧。

实际项目能够真正写变更单，能够上我们会讨论的这种变更往往都是很大的，变更名大到什么程度，我直接的其实就是大到要花很多的钱啊，很多的时间，人力的投入啊，一般来说呢我们做项目不会有什么几百个上千个变更。

我靠你这么多变更，到最后验收的时候，专看靠庄家，别怕呀，这什么项目啊，做了几千个变更，我靠明白吧，实际做项目不太会的，说那么如果考试的时候就问你客户要加一个移动硬盘，要不要走变更，怎么选呢。

第一考试不可能考你这个问题明白吗，他是管理的，第二记住我那句话，考试的时候闭着眼睛说三个字，走流程，其实理论跟实际呢是差不多的，差不多的，一下合肥问的一个问题啊，项目评估只是评估带来的影响。

我们不强调什么结果，项目经理在pp里面不说结果的事情，应当中的一个问题说监理方和代甲方有什么区别，pp里面的内容啊啊大致呢跟大家说一下，我肯定有甲方，出钱的俗称叫甲方爸爸。

乙方乙方呢就是一般公司帮甲方做项目的，出卖服务或成果的，对吧，好问大家一个简单的问题，甲方舒服还是乙方舒服，爽一点，甲方很舒服对吧，其实甲方的真的，我问一下你们家里面装修，你是甲方还是乙方。

装修你肯定是甲方啊，装修公司是乙方啊，那么公司帮你装修的时候，你舒服了吗，不负他对吧，操碎了心，甚至想揍他们，所以讲跟乙方呢都不是很舒服，而且在实施的时候呢会有很多的矛盾对吧，那就出现了第三方监理方。

对方是一个是应该是哪一方的角度呢，应该是站在第三方的角度，他要保证这个项目呢合理合规，那么监理方我们有四控三管一协调，应该是保跟这个项目不管是施工上还是资金投入上，都要确保持合理合规的对吧。

在一个中立的态度，但是呢实际上做项目啊，一般是偏向于哪一方，知道吗，他一般偏向于甲方，什么经理方实际上是偏向于甲方的吗，跟乙方做项目要签订合同的，他们之间有一份合同叫建设合同，一般我们叫建设合同对吧。

建设某一个项目，乙方跟甲方之间呢也是有一份合同的，他们这个这叫监理合同，的费用里面有一部分就是留给监理的费用，那么请经理要花钱呢，那么监理的钱是甲方给的，那你说经理的钱是甲方给的。

你说经理偏向于哪一方呢，他一般就偏向于甲方，那么甲方有的时候呢他很聪明，他觉得他跟乙方撕破脸不好，万一乙方要挑字呢，万一乙方在里面使一些棒子呢，所以甲方他们一般不会很直接的就是聪明的甲方啊。

他一般不会很直接的跟乙方之间闹得很僵，那么说甲方想要收拾乙方啊，想要给乙方提出一些要求，甲方会怎么办，甲方会，你有没有做监理房吧，如果有的话，我只是开个玩笑啊，不要生气啊，一般我想搞乙方。

甲方不会直接去搞乙方，甲方呢会一见你放一个眼神对吧啊，我给你一个眼神，去体会一下，那么接里番一看到这个眼神，他就有数了呀，然后接李方就过来对吧，妈的早已，那么我觉得呢聪明的乙方呢也要这么做。

你也不要跟甲方指对吧，用什么，你要用你学过的项目经理的专业的一些知识来跟监理方去打交道，比如说我以前有一个项目就是这样，甲方叫我加一个东西，那就是我上课给你们讲的这个东西。

这个变更单要加什么客流统计的这套系统，我他说按照最低的预算去算了，这个系统要加上去要7万啊，当时很生气，跟我说，这个钱会给他，你先去做吧，做完了之后，明年我们的开办费里面把这个钱给你们。

我靠我三岁小孩呢，所以我就跟甲方说报警，但是我们的连跟单要签字确认流程先走掉，那甲方他们连流程都不愿意走对吧，那这个时候呢就闹得很僵，然后他就给监理方使了一个眼神，然后建立方就懂了呀，然后在会议上。

这里地方就跟我说，哎呀要不你们就把它做了吧，这么大一个项目对吧，人家业主方也很支持好，这个时候你聪明的乙方你应该怎么做，你就直接问监理方，我当时监理方，我说你们监理方关于变更管理是怎么管的对吧。

立方也有四控，三管一协调，第一个控制就是变更控制，你能不能告诉我变更控制我们应该怎么管，是说你经理方认为这个变更我们这个项目上不需要管，我直接做，做完了之后，明年我说多少钱就多少钱，好借力放一。

因为他也怕了呀，那么借助监理方的嘴巴告诉甲方，这个确实要走流程对吧，有的时候不说话，我们乙方说了，甲方不信，但是经理方说了，甲方应该是信的对吧，所以一般不会有这三方出现。

那么还有一个代甲方是一个什么情况呢，他也要做项目管理工作对吧，监理方法确实有监理方案，他自己也要管啊，但是他又没有能力管，那怎么办呢，好甲方可以请一个叫专门做项目管理的项目管理公司来干，来做他的代表。

来管理这个项目对吧，这个呢我的很多很多说法，比如说什么戴甲方啊，对吧等等这些说法，所以说项目上的这些人啊，大家一定要注意甲方懂不懂项目管理，一般来说甲方是不懂项目管理的，但是他不懂没有关系。

他有他的左膀右臂，他有啊戴甲方啊，甲方代表啊，那么对于我们乙方来说，你要不要懂项目管理，懂为什么人家的作，我把右臂都懂项目管理，如果你不懂，他们就使劲地盘，你对吧，把你当软柿子捏，想捏成圆的就列成圆的。

想捏成方的就列成方的对吧，所以乙方你必须要懂项目管理，否则跟这些人开会的时候靠你，你怎么跟他去说呀，你，他说这一套理论我希望大家真的要去好好的去学一学，问了一个很好的问题。

他说项目管理计划属不属于项目文件，这个我说一下啊，这个要注意一下，那么管理当中有很多的文件，注意啊，我只说了两个字叫文件，那么文我们在上一节课讲的时候说过，文件分为两类，在有自己的名称。

有一类文件叫项目管理计划类，计划包括什么呢，我们上一节课说过了，它一共包括18个组成部分啊，有兴趣的可以去看一下课件，ppt上面的包括18个组成部分，那么除此以外还有一类呢，它有一个专门的名字。

它就叫项目文件，有什么区别啊，下计划的这18个组成部分，包括最终的项目管理计划，它是需要相关方一，就是说要相关方获得相关方的批准的，那么也就是说他不能随意修改，如果这些东西要改，必须要怎么办。

必须要用到我们今天讲的要走变更流程，你不能随便改的，你要修改的话，一定要走变更流程，通过变更流程来修改，而现文件类的呢，这个是指我们项目经理在做项目的过程中，自己或者团队一起写的一些自己使用的一些文件。

比如说比较典型的啊啊问题，我要把问题记下来，记在问题日志啊，经验教训我要记录在经验教训登记册，那么你想一想，我记一个问题，记一个经验教训，我需要他们批准吗，这个就不需要。

而且这些东西但更多的是给我们团队自己去使用的，那么这些相对来说就不需要那么严格对吧，你该记记就行了，所以文现分为了两类，一类是项目管理计划类，一类是项目文件类，好吧，这两类的这个划分啊。

在那本篇bo那本厚的图89页有一个表格，事实上我们是这么去说，项目管理计划是不能随意改的，要改要做变更项目文件呢，一般来说我们不强调变真的事情啊，你要改就改了，还是比较重要的啊。

这个大家一定要虽然说这个花草螺时间去预习啊，后续的复习呢还是要认真去复习的嗯，你问了一个问题啊，我说一下，他说在收的时候，组织过程资产的更新跟文件的归档为什么要分开，因为这两步它本身就不一样。

为项目不一样啊，这一边呢，组织过程资产更新是指我们把经验教训更新到我们公司的，组织过程资产，比如说知识库里面去对吧，那么除了把我们项目上的经验教训更新到知识库以外。

本身我们项目的那些文件要归什么叫归档呢，就是我们做完项目之后，那些所有的文档我们要统一放在公公司指定的位置，明白吧，那么我们可以放纸质的文档，放在公司的，比如说一些档案柜里面，那么如果说文档太多。

那怎么办，好这边要说一下啊，这个细节大家叫做项目，如果纸质的文档放到公司里面，没有一个合适的地方，那怎么办，在项目的过程中，那些重要文档最好都把它扫描出来，把电子等放到公司的服务器上。

一般我们配置库放到配置库里面，你如果不能保存纸质文档，你也要保存电子档，明白吗，因为有可能在项目后续会出现一些问题，到过的有一个项目项目做完了啊，一款呢迟迟没付，这个时候项目经你已经到别的项目上了。

对吧好，后来这一块就一直没付，甚至到后面要走法律程序了，那么这个时候就需要你提交文档，你当究竟做到什么程度，他们有没有签字确认，比如说验收文件有没有确认，有没有敲章，这些你都要拿出来。

到时候如果走法律程序，要去矩阵的对吧，这些东西都没有，你到后面就很麻烦，所以说文件的归党是归档好吧，有地方归档，你就归档，最好呢，我个人建议就是要有一份扫描的，用一份电子档。

所以说辅助国人自然更新跟文件的归档，它实际上是两码事儿，它不是一回事儿，我说一下释放资源是一定要做的，你项目做完了，团队肯定要释放掉，他们要回到原部门的啊，比如说矩阵型组织结构。

你从别的部门调到了人过来做项目，做完的项目，他们当然要回去啊，it行业里面c c b c c b有谁对吧，其实我刚刚讲的就是i t行业的，一样的，大家要知道ccb它一定是由各方组成的，甲方分管领导。

甲方的对接人，乙方发起人和项目经理，专家组监理方对吧，都要采it项目，也有的讲到我项目上的例子，就是it项目，项目就是啊大家一起聊一聊，签个合同去做了对吧，也有的前期的招投标对吧，中标了之后进场。

然后这个时候接里就有了，你要做开工报审，特别是我们里面也涉及到一些施工的对吧，什么综合布线啊啊包括这个立空调啊，你前期报纸的时候什么动火车，那个什么乱七八糟的都要有的，然后报损完了之后再去实施。

cb它是一个组织，各方都有代表参加的，明白吧，甲方会有人参加的，乙方也有，都会有的，他不可能由哪一方的人组成的啊，问一个问题，说ccb包不包括项目经理，我觉得这个不是一个问题啊，语言对吧。

只不过变更前期他的记录评估是项目经理负责，然后最终在要计入评估是项目经理负责提交给cc之后，一个人说了算的，甲方乙方理发都要一起讨论的，是一群人，好，评估好了之后，我们要召开变更的控制会议对吧。

在变更的会议上，我们说的上会是什么意思，就是在会议上不仅仅要读一下，宣读一下这个是什么一个情况，他评估出来是什么结果，然后各方的领导一起去讨论这个变更究竟做还是不做，对，做还是不做，定下来之后。

那么项目经理在负责该更新的更新，该通知的通知啊，变更像这种啊，或者变更控制会议啊，项目经理是必然会参加的，他不可能不参加的，群人不是拿一个人爱，他是一个团体，各方在里面的，没有乙方的人，这怎么行啊。

也不行的，组织ccb是怎么形成的啊，在我们实际做项目的时候，你跟其实不是项目经理，而不是项目经理在一开始去介入这个事情，在实际做项目时候，然后经理房完了之后再由业主方去审，审，完了之后。

那么各自敲章就结束了，但是有一群人承担了c c b的职责，po是不一样的，我说一下为什么不一样啊，第一从上来说它是不一样的，pm是干什么的，pm白了是公司来，公司里面有专门的这样一个组织。

更建立一些标准，什么标准呢，就是管理的一些标准的流程，或者包括帮你们做一些模板，pm一般是偏向于哪一方呢，一般是我们乙方自己公司有pm这样一个部门，或者如果有贴膜，也会有类似的部门。

比如说像我以前的公司有项目管理部来承担了这部工作，建模是用来建一套标准的体系的，那个那个我给大家应该是看过我们以前公司的这套体系啊，到这一章这一份质量体系，这里面的所有的东西由谁来建立的。

那每个体系里面有很多很多的文档对吧，那么这些东都是由我们的po来建立的，它的目的是为了让我们的项目管理更加的标准和规范啊，这是工作，当然也包括对项目经理提供。

对我们公司的项目经理来提供一些培训的工作对吧，完了ccb呢，只针对单个项目，每个都有他自己的ccb，那么ccb的作用是什么呢，它是解决这个项目上的变更的问题的，它几点更对吧，也不是乙方的人。

是由各方组成的，明白吗，pm一般我们说是站在是乙方内部的，他用来培训一下项目经理，做一些标准的文件模板的对吧，包括跨项目资源的协调，乙方内部的ccb呢，由各方组成，只为的是b变更，全称啊。

大家可以翻一下书，后面有全称的change，啧啧，变更控制委员会，他们做项目没有接乙方变更，就是甲方领导审批，其实我觉得有的时候项目没有监理发的，也不一定是个好事儿，整批嗯，单从他有甲方，有乙方。

这两方之间一定会有一些冲突的，问题是这个东西怎么批呢，应该让甲方来审批，应该双方去协商吧，甲方来说了算，这个就不太好搞了呀，其他问题我们今天就先这样好吧，大家在后续的复习的过程当中，如果有什么不明白的。

在群里面讨论一下，或者直接艾特我好吧，今天我们就先这样，然后星期六呢我们把40道题呢再讲一讲，讲完了之后我们再讲一讲，我们在实际做项目的时候，我们第四章所讲的这些内容。

可能有什么地方是pp里面没有讲到的，可以去了解一下，好吧好。

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P6：第四章实战分享 - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

好接下来我们这个聊一聊，关于我们是这个应该是这个星期我们第四章的学习里面，在实际做项目的时候有哪些问题，这部分内容我跟大家说一下啊。

跟考试无关，但是对你以后做项目呢会有很大的帮助，所以大家有时间的可以听一听啊，特别是这个现在考试出现这样一个情况对吧，你可以把时间集中在这个实战上面，我们上一节课呢讲了关于项目的整合管理对吧。

但是实际上呢在做项目的时候，还是有很多细节是需要考虑的，那么首先第一个就是项目经理跟商业论证的关系，那么在我们公司里面涉及到项目的这几方，但是呢我们可以分一分的一方呢持续的销售，销售就是不出去的。

联系客户的，那么还有一种职位呢，销售里面呢其实细分下来啊，授权也属于销售，但是呢很多地方呢会把授权独立出来，那么授权是写什么呢，比如说在项目之前我们要出一些方案的，那么授权呢一般跟方写授权的方案。

这种工作做得比较多，包括参与招投标，然后接下来就到了项目的实施团队，就是项目经理带领的这个团队，那么项目做完了之后，后续有指示，团队大致分为这么几块，那么在我们pp里面的第四章，一开始就说了一句话，说。

其实项目经理在项目的前期，我们就应该介入进来，包括做论证对吧，包括参与一些授权的工作好，那么在这里面问一下大家，大家平时在这个做项目的时候啊，参与这个商业论证的机会多不多，多么，其实不太多。

为什么不太多啊，因为一个很实际的情况就是我们项目经理其实平时项目是很多的，甚至有项目经理一个人要带多个项目对吧，所以说比如说像我以前我在做项目的时候，其他项目他们在前期运作的时候呢，其实不太会参与。

参与，都不太多的对吧，当然也有的人说唉我们参与的挺多的，那么如果能参与，那最好如果说本身我项目经理就有项目在贷，我可能还在外地呢，带外地的项目呢，你现在公司里面有什么新项目让我去参与社前期的论证。

我怎么可能呢，这个是不现实的对吧，另外还有一个原因是什么呢，就拿我以前的公司来说啊，我们以前的公司这帮人每年，去外面不管是有机会大于小啊，他们到外面去打标，去竞争这个项目。

知道他们1年招投标要参与多少个招投标吗，他们1年我们公司我们那个事业部啊，少说300个打底，300个太多了对吧，那么你说项目经理每个都去参与一下，这现实吗，这不现实啊，所以呢就会出现一种情况。

我们虽然说要尽量参与商业论证，但实际上项目经理很有可能没有那么多机会去参与商业论证，也没有那么多项目经理对吧，那么接下来我们要考虑的一个问题就是，那么如果说项目经理前期没有机会参与商业论证。

那么新项目开始我们应该干什么，大家考虑一下这个问题，其实这个问题是很常见的一个问题啊，就是说这个项目前期我没有参与对吧，直到项目中标了之后，或者说甚至签了合同之后，然后才把我叫过去。

那么这个时候我作为一个项目经理，我应该干什么呢，我首先第一步做什么呢，好很多人说了，我要交流，要了解背景啊，我要省商业文件对吧，基本上说的是对的，那么我们以前我在做项目的时候，我们有一个流程。

什么流程呢，我们一定要做这件事情，就是售前要有文档交接，明白吧，那么数学要交接的文档有哪些文档呢，我建议大家在一开始接受这个项目的时候，一定要看这几个文档，比如说招投标的项目啊，我们就以招投标项目为例。

首先客户那边的招标文件一定要看的，那么招标文件里面看什么，对于我们项目经理来说，着重要看这里面的技术要求和商务要求啊，比如说这个项目究竟要做哪些东西对吧，做到什么样的一个标准，然后商务要求。

比如说像其他的项目上的一些要求，什么进度啊，什么其他的要求对吧，这是客户的要求，我们一定要看的，那么除了客户甲方那边的要求，要看当时我们自己给他出的一个方案究竟是什么方案，我们也要看对吧。

招标文件是谁写的，招标文件一般是甲方写的，图标文件是谁写的呢，是我们乙方写的，那么可能有的人没有经历过招投标，那么我大致说一下，当甲方要一个东西，他有这个需要的时候，他会把自己的要求形成招标文件对吧。

然后让所有有能力做的公司，比如说用公开招投标的方式，那么让这些公司都尽量来参与招投标，那么你来参与你要带着什么来参与，你自己要给我出方案，你带着你的方案来参与这个方案其实就是投标文件。

那么我们找个时间组织专家评审来评标谁，比如说我们来打分，谁的分数最高，那么我这个项目就给谁做对吧，所以说甲方的要求是什么，我们当时乙方出的方案是什么，这个都要清楚的，那么如果说现在已经签订了合同。

那么合同我们也要看了好吧，那比如说像我这份文档里面，甲方的着重要看技术和商务要求，这是招标文件里面的，那么乙方的我们详细的实施方案，当时自己给甲方报的什么方案也一定要看清楚的。

然后合同里面要看什么合同明要看，比如说时间节点，包括付款是怎么付款的，履约保证，包括违约责任，这些都要去看一看，说一下刚刚有同学提出了几个问题，第一个问题李宇涵说的，你刚刚说招标文件是甲方写的。

图标文件是乙方写的，但实际上呢我发现我们做项目招标文件，就是甲方的招标文件，也是他们我写的好，我问一下这种情况正常吗，包括蒙瑞诚也说了对吧，甲方的招标文件都是我们写的，这种做法正常吗。

很多同学都说正常对吧啊，包括有人说老客户就是这样的呀，很正常啊，注意这种做法是不正确的，明白吗，如果你们出现这样的情况，请你把自己的嘴巴管好，千万不要到处去说明白吧，万一你在说的时候被别人录音了。

录像了，到时候你吃不了兜着走，这种做法是违法的，那么为什么这么说啊，你想一想甲方要做东西，他写一个招标文件对吧，按照道理来讲，你乙方应该出一个方案去参与投标，那么接下来你想一想。

如果甲方的招标文件是乙方写的，会出现一个什么样的情况啊，这会出现什么情况，好我举一个例子，比如说嗯，方文婧咳咳咳咳咳，小冯同学，我看他的名字啊，冯文静应该是一个女同学对吧，举一个例子，现在女同学冯文静。

他说我想找一个男朋友，那么你找男朋友，你要找什么样的，你得写一个要求出来呀，对吧好，接下来参与竞争的有谁呢，由我，啊有这个杨尚辉小杨同学，哎，还有这个李爽小李同学，然后我们三个人去参与竞争。

结果呢出现了这样一个情况，他的这一份要求是我帮他写的，你说这个时候会出现一种什么情况啊，你们想想想一想，其实就能够想明白了啊，小冯同学要找一个男朋友，人家要有要求，结果这个要求呢诶他娘的是我写的。

我把他写的这个要求，然后我还跟其他人去参与竞争，注意这个时候我的要求里面就会这么写，怎么写呢，第一我觉得我的男朋友应该比较威猛，身高要达到1米75以上，但是太高也不好，1米8以下对吧，体重要190公。

190斤以上，我写的这个要求都是以谁来写的，都是以我的标准来写的，你说这个时候我不中标，谁中标对吧，很明显我帮他写这个要求就会涉及到什么呢，我一定会有很多的控标手段，我来控兵。

当然我控标的手段不会这么明显，但是我一定会有一些控标手段的好，那么这个时候我们三个人去pk，你说谁会赢，在这种情况下，如果我都输了，我靠我还有脸混吗，对不对，所以这就会造成一种不公平不公正的现象。

明白吧，你觉得这个是法律能够接受的吗，你觉得你这个是合规的吗，很明显是不合规的，所以我再次问一下大家，如果你们发现甲方的招标文件是你们乙方帮他写的，你应该做什么，现在大家回答我。

你发现你们公司当甲方写的招标文件，这个时候你发现了你应该做什么，好告诉大家啊，应该分两种情况来说，当在考试的时候问了你这个问题，你应该做什么呢，你要说向有关部门检举揭发，注意啊，考试的时候问你选什么。

一定要选择向有关部门检举揭发，为什么大家还记得pp的第一节课，项目经理的价值观是什么吗，责任尊重，还有什么公正诚实，所以说在考试的时候问你做什么，向有关部门检举揭发，在工作中遇到这种情况，你怎么办。

装作不知道什么，甲方的招标文件是谁写的，我哪知道啊，我接手这个项目的时候已经中标了，或者说这个事情是收钱的事情啊，我也不知道啊，没有人跟我说过这个事情啊，明白吗，千万不要到处说啊。

假发的招标文件是我们写的对吧，哎你看我写的这个招标文件写的多好，我靠你这个事情一说出来很容易被人搞的，所以说这种话是不能说的啊，一定要注意的好吧，这是第一个，第二个有一些细节大家容易忽略的。

比如说刚刚在看合同的时候，比如说疫情这种东西，疫情这种东西啊，不是说所有的东西，你要看合同里面是怎么写的，所以这些细节呢都要稍微的去看一看的好吧好何应交，你说社会就是这样的，跟甲方关系好。

这个跟关系好与差没关系，因为这个是不合规的，会出事的对吧，轻则重新招投标，如果里面涉及到一些其他问题，重则坐牢好吧，所以这个一定要注意的，不是开玩笑的，那么我们前面接收到了这些文件之后，接下来做什么好。

我说一下我们以前在一开始会开一个会叫授权，授权交底会，那么什么叫授权经理会呢，就是我们授权的那堆人把这个项目交给项目经理去做，那么这里面一定要有一个交底的过程对吧，那在这个会议上干什么呢。

大家后面会有正式的文件对吧，然后销售传达一些高层级的需求，包括一些总体的要求，售前会干什么呢，在那个时候我们要求授权要讲一讲自己的方案，当时是怎么写的，然后我们项目经理要去听。

当然前期你自己要大致先看一看对吧，有问题要记录下来好大家明白能不能明白为什么在这个会议上，我们需要授权再次的讲一讲他的方案对吧，包括要做一些讨论，然后我项目经理一定要听，发现有问题我们要去指出来。

知道为什么吗，那比如说我们乙方写了一份投标文件，有方案好，在开会的时候，我请授权把方案过一遍，你这个方案是怎么写的，包括哪些内容，我项目经理听一听啊，如果有问题，我在会上我就要问你了。

你这这一块究竟是怎么考虑的，为什么要他说清楚，很简单，大家知道销售跟售前有一个什么最大的毛病吗，就这一伙人啊，有一个很大的毛病，就是容易过度承诺，什么叫过度承诺啊，就是说客户说了，我希望你们能够做到。

比如说80分好授权跟销售出了一份方案，这个方案里面写的是什么东西呢，到80分这算什么，我们公司他们能做到100分，对吧好，那么遇到这种情况，我首先问一下他们为什么要这么做，他们这么做合理吗。

比如说小黄同学对吧，就问候了这群人，哎呀，我觉得他们就是这种人对吧，怎么怎么样，但是大家要注意啊，他们这样做合理吗，他们为什么要这么做啊，大家注意啊，不要在公司内部搞对立，站在别人的角度去想一想。

我们要想拿下这个项目，是要跟别的公司干什么，是要去竞标的，要竞争的，你知道别的公司是怎么写的吗，我们在写这个照着图片文件的时候，有一项叫什么呢，叫技术偏离表，对吧，什么叫偏离表呢。

就是说客户有这样一个要求，如果你高于客户的要求叫正偏离，如果你符合客户的要求叫无偏离，如果你低于客户的要求叫负偏离好，你知道所有的公司在写的时候，他们的方案，他的偏离表是哪一种情况，起码都是没有偏离。

无偏离，甚至有部分的是什么呢，正偏离怎么可能出现负偏离呢，负偏离不就是想说我不行吗，那么你想不想接这个业务啊，要不要做这个单子啊，你公司上下这么多人要不要吃饭啊对吧，所以为了能够pk胜胜利。

他必须要写一些大的东西，或者说要稍微的吹一吹，有的时候项目经理像我们拿到他们写的这个方案，我脑子里面就有一个感慨，这他妈方案真的是我们公司能做的，我们公司能做吗，这是我们公司的团队能做的。

我们也有这个怀疑啊对吧，那么这个时候怎么办，就在这个会上，你要问一问收钱对吧，问一问授权和销售这一块究竟你们是怎么考虑的，那么你问出来之后就两种情况，第一种情况就是人家会告诉你啊，这一块是怎么怎么做。

怎么怎么做，怎么怎么做，我们在别的项目上其实已经做过了，如果你没有接触到这一块，你可以找哪一个项目经理去了解一下，那么这个就是很正常的对吧好，如果他说了，就像刚才有人说的，他就一句话，没办法呀。

为了中标，我只能这么写啊，好那么这个时候你怎么办，那么这个时候你就要跟他说清楚这一块可能存在什么，存在风险，到最后可能会造成客户的不满意，那么在这个会议上一定要当着领导的面把这些东西说出来。

为什么要当着领导的面把这个东西说出来，我发现有很多项目经理呢很傻，为什么很傻呢，给你什么项目，你就做什么项目对吧好，然后呢，销售跟售前就跟领导说了一句话，这个项目已经交给他们团队去做了，也没什么问题。

好到最后项目遇到困难是谁的问题，他们就一个结论，项目经理能力有问题，他管项目管得不好，你说你冤不冤对吧，所以说不要莫名其妙的啊，说所有的东西我全盘都把它接收下来，有问题。

在这个会议上一定要当着领导的面把它提出来对吧，一定要在会上说清楚好，说完了之后，接下来怎么办，我们以前一定会写这篇文章，叫授权交接单，好我给大家看一下这份授权交接单里面会写什么内容好吧，有的啊。

授权交接单里面包括哪些内容啊，大家大致看一下，首先前一部分是授权人员填写的，就我们公司是这样的，这个项目是什么项目，有哪些关键的相关方啊，那么在授权交接的时候，我交接给项目经理哪些文件。

这个项目的背景是什么，然后我们的工期节点是什么节点，然后用户有什么比较关注的点，或者说特殊的要求对吧，包括要注意什么好，接下来这个项目有哪些客观存在的问题，以及存在着什么风险。

这一块应该把会议上讨论的内容把它写进去，特别是他们为了招投标过度承诺的地方，为了中标过渡程度的地方，把这些问题和风险都要把它写进去好吧，这些东西都要写清楚好，写好了之后，这份文档发给谁。

这份文档开好会之后，你要发给所有的参会人员，包括你的领导，明白吧，好大家知道为什么在夏目，就是我项目经理接到这个项目的时候存在什么问题，我一定要把它写清楚，为什么要这么做，知道吗。

知道为什么我们一开始要把这些东西写清楚吗，就是我项目经理啊，我接到这个项目的时候，我就发现这个项目一开始就存在什么问题，我们在做项目的时候一定要注意的，现在存在的问题叫什么。

叫这个项目有一些先天不足。

对吧，我一般在公司里面就说这个项目有一些先天不足，什么叫先天不足呢，就是他不是我搞的，一开始就存在这些问题，那么这些问题我处理不处理的，我当然在后面实施的过程当中，我会跟客户去协商去处理的对吧。

但是第一领导要知道这个问题是客观一开始就客观存在的，这是第一点，第二点你销售也要注意，不要以为你这个项目交给我了，就没你的事儿了，我发现有很多销售有一个很不好的习惯，当项目上遇到一些困难。

我们需要客户需要销售去做一些关系啊，或者说去对吧，让销售帮我们去运作一下的时候，销售推三阻四，哎呀，我有别的项目在招投标啊啊我要去出差啊对吧，去拜访什么客户啊，我没时间。

他好像这个项目签了合同之后就没他的事了，那么在这个时候我们就要跟销售说清楚，如果以后在这些地方出了问题，我会推进，希望你们销售要配合我一起去推进对吧，不管是从实施的角度还是从商务的角度。

我们都要配合去处理好，你不要觉得项目交给我就结束了，明白吧，所以这些东西一定要有书面的东西，那么我们开完这个会发出这篇文章之后，接下来才到什么，接下来才到我们的项目的启动，那么项目的启动呢。

我们以前是在系统上面去立项，那个项目章程，在上课的时候给你们看过了对吧，那么我们启动的时候，除了项目章程，我们会写写什么东西啊，其实我们公司呢没有正式的一份书面的文件，只是在系统上立下。

以及我们的项目专用章，然后他的工作职责是什么，能做哪些事情，他有签字的，有这个有敲章的，那么另外一个呢就不太常见，叫项目的专用章，那么项目的专用章是什么意思啊，大家会发现我们以前做项目的时候。

比如说我在上课给你们看的变更单，我们乙方也要敲章的，监理方要敲章，客户也要敲章，那么要敲三，对于一个大型的上市公司来说，公司的公章，你能拿得到吗，这个公章是不容易拿到的，你比如说我们公司的公章。

它有严格的叫用硬管理，对公司这么多项目天南海北的，我靠这个公章放来放去的，这还得了公章，你要用，如果确实要用在系统上，要走流程，走用硬管理流程，走完流程批准了之后，接下来他会告诉你在几月几号到什么地方。

有人在那等着你，帮你去敲章，那么你说我们做一个外地项目，怎么可能直接去敲公章呢，好所以我们公司有这样一个东西叫项目章好，什么叫项目脏啊，给大家看我们公司的这个项目上的这个文档，这一个项目什么名称。

几月几号开始，计划几月几号完成，然后接下来他下面授权使用范围是这么说的，为了方便某某某公司在什么什么项目中及时与建设单位，这个建设单位就是甲方啊，甲方及时与建设单位，监理单位等等进行业务文件往来。

那么现在公司授权项目部领用项目专用印章一枚，那么他也说得很清楚，这个印章仅供项目组与建设单位，监理单位之间往来文件，相关技术资料以及现场签证等方面使用，不能作为签订经济合同，分包合同以及各种协议作用。

就是说这个公章是这个项目章是给你干嘛的，就是给你做一些文件的确认的，不能用来签订合同的对吧，那么这个项目章在开工之日起就交给你用了，在项目竣工之后要交回公司的。

那么项目章的用力就是上面这一圈是某某某某某股份有限公司，然后下面有一行某某某某某项目好，最后项目专用章，那么这个时候项目经理像我我就带着这个章到外地，带着我的团队去外地，明白吧。

那么这个项目章下面还有一份就是这份文档，在这份文档上面，你必须要加盖公章的，用你们公司的公章来授权这个项目的项目，当那么将来你去了外地，在外地做项目的时候对吧，你要做文件的确认，你敲什么。

你就敲项目章就行了，因为公司的公章已经授权了给你这个项目了，我们公司我以前的公司每一个项目都有自己的项目专用章，一个项目一个章，明白吧，项目结束交回去，他们怎么处理就怎么处理，所以说这个方面啊。

我觉得如果以后大家做政府项目的时候，可能会涉及到这一块的，那么当我们把这些都准备好了，有了立项利好了，专用章也弄好了，那么接下来也就意味着项目章程已经获得了批准，得到了发布了。

那么这个时候项目的启动才算结束对吧，但是要注意在这个时候还要做一件事儿啊，做什么事儿呢，这只能说我们内部的启动结束了，外部呢，我们在内部，公司内部都已经讨论好了对吧，该准备的都准备好了。

那么你总要第一次跟客户去打交道啊，那么各位你们想一想，你们第一次打算怎么去跟客户接触，好有人说开工会议，不要说开工会啊，我们p m p里面的开工会早来要在规划结束呢，那么在刚刚刚开始项目刚开始的时候。

你跟客户第一次接触，打算怎么接触，一般来说我们会约客户干什么，会开一个会对吧，我们不要说什么开工会对吧，但是我们知道我们第一次去肯定要去开一个会，那么一般来说我们通常叫什么呢，叫第一次的叫什么呢。

我们叫汇报，因为当然了，可能这个行业不一样啊，我们一般来说第一次要去找，因为我做政府项目要去找领导干什么呢，要去做第一次的汇报，汇报完了之后，接下来就是正式的动工了，对吧好。

那么接下来大家觉得这个事情应该怎么做，约时间对吧，约约时间什么时候我们去客户那边一趟，开个会，哪些人要参加这个会议呢，你打算带谁去，首先销售肯定要去的，因为客户你可能都没见过他是男的女的对吧。

高矮胖瘦你都不知道，销售肯定要去的，那么你项目经理要去了，然后项目上的一些核心人员，比如说技术经理啊，或者说帮你做项目助理的，最好的也去一下，然后到客户那边去开会，那么开会的时候你要准备什么，知道吗。

你跑过去就跟客户认识认识点个头，吃个饭就结束了，一般来说我们去既然是第一次，我们以汇报为由头跟客户见面，那么我们项目经理一般都会干什么呢，准备一份ppt，要做一份ppt了，那么我们的外部的这个启动。

我们一般会怎么办好，我们会做一个汇报，然后做好一个ppt，那么这个p p t里面会包括什么内容啊，会包括我们这个项目的建设内容是什么，建设的目标是什么，整个项目一个总体的进度是什么。

我们项目组的成员或者说组织结构是什么结构，还有在做项目的过程中遇到变更，我们打算怎么处理，那么在这里面要提及关于我们变更的处理的方法，还有我们将来打算怎么跟客户去沟通，比如说我们要定好。

我们有周丽会制度，那么我们将决定在每周的星期几我们开例会对，然后其他时间我们周报什么时候发送，包括有必要要开专题会等等，那么这些东西都要在一开始都要说清楚的，那么ppt里做好，做好了之后。

接下来就跟客户去开会对吧，把这些东西说清楚，然后另外最好的再提一下，那么接下来我们要开工了，要进厂了，那么进场开始工作的时候，我们近期的工作有哪些工作要把它描述清楚的，那么在汇报的时候。

把这些东西呢给对方的领导去讲一讲，那么讲完了之后，一般来说业主方的领导或者甲方的领导，他都会提一些要求的，那么这个时候特别是做政府项目的，要注意一下啊，领导的要求一定要认真听。

为什么说领导的要求一定要认真听，特别是政府项目，你问下面的人行不行，他们是没有什么思想的，所谓的行不行，是领导说行就行，所以领导的想法一定要认真听吧，听完了之后，接下来如果需要表态，你就表个态。

如果不需要表态，那么你就复述一下或者总结一下，然后接下来出一份会议记啊，好会议记啊，我上课的时候说过，这个第一份会议记啊，其实是比较重要的，那么我以前做项目，当我去客户那边开会的时候。

我第一件事情会干什么啊，我第一件事情会让我的项目助理去问清楚他们的打印机是怎么，连甚至啊我都见过做的很绝的，有的项目经理他妈带着打印机去现场，然后第一次开会，开会的时候，会议之前我们就写好了会议纪要。

在开会的过程当中，如果有修改了，就修改一下，因为第一次到会议呢，其实没有什么决策的，都是一些不痛不痒的一些东西，对吧好，当场把会议纪要打出来，然后交给谁呢，注意啊。

甲方那边一般会有一个我们所谓的叫对接人，那么这个甲方的对接人实际上就是甲方的项目经理，那么我们当场把会议记要打印出来之后，就交给甲方的项目经理去签字，明白吧，就项目经理我自己先把名字签好人。

然后接下来再交给甲方的对接人，比如说甲方的对接人叫冯文静，对吧好，我就在会议会场当着这么多领导的面把这份文件交给他，爱冯老师，这是今天的会议记啊，您过目，您看一下有没有问题，如果没问题的话，请在旁边。

你也签一个字，大家知道为什么在第一次开会的时候，最好要会议纪要上让他当场签字吗，这样做的目的是什么，你说第一次会议又没有什么需要决策的第一次吗，不就是大家第一次见面嘛对吧，哎我们把表个态。

领导们提个要求就开了这么多会，你说会议纪要里面有什么很特殊的东西吗，也没什么对吧，那么为什么要第一次开会，我就让他签字呢，这个也不涉及到什么很重要的东西，保留证据对吧。

其实啊最主要的目的在这个会议上签字，最主要的目的呢是让他养成习惯，大家要知道啊，我们在后期后续有很多重要的工作是要签字确认的，比如说什么工作啊，比如说在需求的确认，在设计的确认。

这些一般都是要甲方去签字的对吧，那么你想一想，如果说从一开始你就没有让他签字，结果等到了需求的时候再让他签字，他心里有个什么感觉啊，他心里会想靠，从来没签过字对吧，怎么突然他们到需求这边让我签字确认啊。

这小子是不是在里面埋了一些坑啊，我靠这个字我不敢签，是不是，但是如果说你在一开始就让他知道我们这个项目，我们的乙方公司是很专业的，他们从第一次开会，会议纪要都要签字对吧，那那么逐渐的他就习惯了以后。

对于亲子相对来说就比较好接受一些，是不是，所以说大家要注意啊，其实客户的习惯是需要培养的，是需要培养的，客户可以不专业对吧，哎客户可以这个怎么怎么样，但是我们要引导客户从一开始就要知道我们会议纪要。

我们重要的文件都是需要签字确认的，明白吧啊有的人说，那如果我交给他签字，他不肯签怎么办，你放心好了，在这种场合下面，99%的情况都会签字啊，你知道这是什么场合吗，这是第一次见面的会议啊。

甲方的领导也在我们乙方的领导也在监理方，一般也会在包括我以前做国家的示范项目，专家组也在人家当地的，比如说在成都，四川大学的教授对吧，中科院的社科院的都有人在在这种场合下面对吧，我也做得很正规。

拿过去给你冯老师签字，你冯老师在这个会上你不签，我靠，在刚刚讲沟通的时候，我们还说过要签字，刚说完给你签，你就不签，可能吗，不可能的，所以我做的项目在这个时候都很痛快的把字签了。

所以说这是一个很好的机会，一定要去培养他的习惯，那么就是在外部启动的时候，我们要做的一些工作，我觉得这样做的是比较好的，那不过接下来启动完了之后，你该进场的时候就进场到项目现场。

那么一般呢我们可能要准备一些爆伤要交给监理的对吧，比如说一些人员的资质要提交啊，比如说涉及到一些工程的对吧，特别是用火的，用电的对吧，比如说什么动火证啊等等，这个你该准备的该怎么准备准备准备对吧。

然后你就开始去干了，好郭元培问了一个问题，对方的领导要签字吗，注意啊，领导是不签字的，一定要注意项目经理让谁签字，让甲方的对接人签字，不要找他们领导签字，领导是不会拉下脸来签这个字的啊。

找他们项目经理就行了，好吧好，那么启动做完了，接下来进入规划，那么我们第四章的规划呢就做了一个整合，没什么好讲的对吧，执行也没什么好说的，整合都讲的很概括。

那么接下来监控项目工作讲了一个东西说我们要做报告，那么关于报告这一块呢，跟大家说一下啊，在我们平时管项目的时候，最常见的报告就是两个报告，一个报告叫周报。

还有一个报告呢就是每隔一段时间我们要做一次状态报告，汇报项目的一个总体的状态的，那么这两份报告呢我都跟大家说一下啊，首先我相信很多同学都写过周报，那么你们写周报包括哪些内容，能不能说一下。

比如说我们每周都要组织开一次周例会，然后呢开周例会之前周报要发出去的，那么周报里面大致要包括哪些内容，啊有人说写日报对吧，这个日报的说实话我感觉很耗时对吧，一般我觉得一周嘛对吧，说一说就行了。

有人说得很对嗯，本周的一些总结性的工作对吧，本周计划做什么，我做了什么，给大家看一份周报好吧，这是我以前做项目写的周报啊，嗯，首先呢周报写清楚几月几号到几月几号对吧，然后周报的第一页是什么东西呢。

项目的一个总体的状态，这个状态是随着你每一周的工作更新的，比如说当前项目总体状态是什么状态，这一周一共投入了多少人天，截至这一周为止，整个项目一共投入多少人听，那么这个项目有哪些关键的里程碑。

这些里程碑现在完成的情况是怎么样的，这是一个总体的概况，然后接下来就是好这一周计划做哪些事情，那么这些东西究竟做完了没有，哪些是已经完成的，哪些是未完成的对吧，然后下面就是每一条的详细的一个描述。

把它描述一下啊，好然后接下来下周我计划做什么工作啊，好另外还有一块就是重要的，目前我这个项目需需要协调的问题是什么，或者存在的风险是什么，这一块一定要写的，那么这就是一份周报，其实大家说的都差不多对吧。

无非就是这一周计划做什么，然后我实际做了什么对吧，那接下来下周我又是什么计划，然后现在我遇到什么问题，或者说我觉得存在什么风险啊，那么这一份周报做完了之后，接下来我们要发发给谁呢，要发给领导好。

发的时候应该怎么发，那么大家注意啊，我建议大家发周报要怎么发啊，要这么发，因为我那收到很多的周报，项目经理又发了周报，我看了之后很恼火，我往往收到一份周报，是这样的，某某某项目项目周报对吧，发起人是谁。

抄送给谁好，接下来邮件的正文，下面有一个附件是周报对吧，好邮件的正文，fy i，行不行，就这种项目经理给我发周报，发成这个样子，发一次我就骂一次他，你邮件的正文就三个字母啊。

sofyi for your information，然后接下来我怎么办，fy就是很简单的意思给你的信息，for your information，然后你要看怎么办呢，你自己去下载附件去看吧。

靠这样是不行的，明白吧，就因为有的时候我是用手机，用手机，我打开之后还要下载附件，很麻烦对吧，所以呢我建议大家发周报啊，不要这么发，你怎么发呢，要这样发，某某某某某项目周报对吧，然后发给谁。

然后抄送给谁好，接下来正文应该这么写，首先某某某领导本周的工作内容如下，这一周我们主要完成了123对吧，然后接下来特别是目前我存在什么问题，或者说我项目有什么风险啊对吧，另外要注意的。

每个公司都不缺提问题的人，但是缺什么缺解决问题的人，所以说你不要只写问题对吧，你问题要写，你最好写一写，我打算怎么去解决这个问题，那么在解决的时候我需要什么支持，还是说我需要人，还是说我需要什么。

这些都要写清楚的好，然后接下来详细内容请领导对吧，查阅附件，核心的内容一定要在正文里面体现的，因为领导有的时候很忙的，你没有时间仔细的看附近，他可能只会扫一眼你存在的问题，或者说风险是什么，明白吗。

你要吗，在提问题，提问题的时候，顺带带几个解决方案，让领导去选择一个对吧，我们常说的让领导做选择题，不要做案例分析题，要么就是说这个问题我打算怎么解决，那么解决这个问题需要持续性配合，对不对。

都要把它写清楚的，然后再去发明白吧，所以发周报一定要会发，不要乱七八糟的，就就给三个字母，另外还有一个细节要注意的啊，发给我们内部的领导和外部的客户的周报，很有可能是两份啊，明白吗，就我以前做项目。

一般来说每周写的周报啊，是两份周报，一份是发给我们领导看的，我们公司的领导机这个项目什么情况，存在什么问题，我需要怎么怎么解决对吧，还有一份是发给客户看的，这两份会有一些出入的。

因为有一些问题我是不能让业主放到领导看到的，比如说我举一个例子啊，你们公司现在人员比较紧缺，人力不足啊，说的问题是我们公司在这个项目上投入是不够的，我希望领导再给我投入什么什么资源。

不过这一份周报你发给自己的领导是可以的，你能发给客户吗，能在给客户的周报里面把这个问题写下，写上去，说目前存在的问题，我们公司人员投递人人人人员的投入不足对吧，尽管要投入多少个能力。

实际上到位了多少个能力，你能给客户这么写吗，我靠你给客户这么写，客户一看马上就要掀桌子来对吧，所以说周报有可能是两份，这个如果有必要，肯定是需要这么操作的好吧，那么这一份是周报。

那么接下来还有会议纪要呢，我们在上课的时候讲过了好吧，还有一份是什么呢，就是我们的工作绩效报告，那么工作绩效报告是什么呢，实际上就是我们所说的状态报告，给大家看一份状态报告的例子。

那么这是一份很简单的状态报告，就是每隔一段时间，我们往往是一个阶段快结束的时候，做阶段汇报的时候，我们会写这份状态报告，那么状态报告包括什么呢，就包括这么几个内容，首先第一个当前这个阶段啊对吧。

大致的一个完成情况有一个概述，然后详细的，像我这个项目有十几个分包，每一个分包他我们当前是什么情况，计划是什么，实际是什么，有没有偏差对吧，那么预计什么时候能够完成好。

然后接下来你会发现有的系统它的进度，就有的工作我们的进度是有偏差的，比如说确实落后了很多，这个时候怎么办呢，我会写偏差，它的原因是什么，什么原因造成的，我们这几个工作偏差这么大。

然后接下来那注意不光要写问题，还要写你打算怎么解决它，所以后面我写了偏差，我打算怎么去纠正，对吧，然后接下来还有我们可能会做什么变更啊，然后目前存在哪些风险，对那么一样的，目前这个项目有什么风险。

这个风险会带来多大的影响，那我打算怎么去应对这个风险啊，然后最后就是下一个阶段，我打算主要要做哪些工作啊，那么这份报告基本上呢是比较简单的一份报告就说清楚了，我这个项目当前是什么情况，存在什么问题。

怎么纠正，存在什么风险，怎么应对，然后下一个阶段我会做什么工作，把这个项目的状态描述清楚，所以说报告这一块啊，我大家呢可以去看一看，因为项目经理呢不可避免的肯定会写很多的文章和报道的好，接下来变更。

那么关于变更这一块，我跟大家说一下啊，该讲的呢我们上课都讲完，实际工作的流程跟我们上课讲的呢差不多，我们实际工作也一样，要停变更申请单的，那么关关键是什么呢，在实际做项目的时候，有一个地方是要注意的。

就是这个变更我们什么时候提，什么时候开会，那么大家要注意啊啊啊，在这一块一定要有一个注意点啊，我们开会不是，其实我们很多会议啊，在项目上，我们很多会议并不是为了讨论问题，我们更多的是在会议上来形成决策。

在会上大家表个态，究竟这个变更通过还是不通过啊，有人说，那你这个其他的工作在什么时候做呢，好大家要注意，其实我们变更在私下都已经协商过了，我不知道这一点大家能不能体会啊，比如说客户说要加一个什么工作啊。

所以评估了这个工作大概需要多少时间，多少钱啊，那么这个时候我应该怎么做呢，好在开会之前，我首先要私下去跟谁说呢，在我们国内做项目，如果有监理方的，我首先要私下跟监理方打个招呼。

哎比如说现在业主方那边提出来要做一个什么东西，这个东西呢我评估了一下，大概要多长时间多少钱，那么为什么要这么多钱，大致的这几个我大致跟你说一下，那那么一般经理如果觉得没有问题呢，他会说。

那么你也跟业主房先沟通沟通试试看吧，看看他们什么态度嘛，对吧好，然后我们再找业主方，比如说甲方的对接人，大家去聊一下这个事情，大家都聊得差不多了对吧，该谈判的该他妈讨价还价的。

实际上在下面都已经做得差不多了，然后接下来好，我们再组织会议，把监理方，把专家把其他人请过来对吧，然后开一个专题会议，针对某一个东西的变更，打算怎么做，然后需要多少钱，然后在会上就开始表态了，对吧好。

接你方找个泰，基本上唉是合理的，业主方表个态，他们没什么意见好，那么变更干大家敲章流程走掉，那么如果说你在开会之前不事先跟别人去沟通沟通，直接在会上把把这个事情提出来，比如说客户要加一个东西好。

你马上组织会议，说这个东西要多少钱，多少时间在会上把它提出来，这个时候会遇到什么问题，是，在会上直接说会有什么问题，知道吗，他就会造成各方都不满意啊，什么意思，监理方心里会不满意，为什么呢。

监理方心里想靠这么大的事情，事情都不跟我说一声啊，直接在会上就捅出来了，你让甲方怎么看我，监理方心里不满意对吧，业主方也不满意，靠这么多钱啊，这个东西我靠，我怎么决定，我考虑一下。

然后业主方说不定还会问一问监理方，诶，你们监理方知道这个事情吗，沟通过吗，所以在会上提出来，基本上百分之百是死的，对前一定要说的差不多了，然后在会上走个流程，表个态就结束了，明白吧。

所以这个细节一定要注意的，不是所有的事情都是直接拿到会上来讲的，在汇钱你肯定有很多工作是要做的，那么单纯的说变更流程，这个流程他没有什么问题的啊，我觉得书上的流程跟实际的工作几乎是一模一样的。

注意细节就行了，那么最后还有一个收尾，关于收尾这一块，我说一下啊，周围这一块呢，其实我在上课的时候，已经大势的讲了，收尾的流程，包括提验收申请对吧，包括甲方呢这是我的项目上，甲方在我提了验收申请之后。

发给我的一个验收通知，对人家会说的很清楚，通知在几几年几月几号开始验收对吧，然后接下来验收会议的流程，那么我们上午呢是甲方跟他们领导汇报，下午呢是我们组织专家验收，那人家也会写得很清楚。

什么公司几月几号几点到几点对吧，然后那包括会议地点在什么地方，谁主持仓会人员，专家组有谁对吧，比如说什么中科院的呀，社科院的呀对吧，包括等等等等等等，这些人都会跟你说好的，然后接下来业主单位是谁。

上级主管单位是谁，承建单位是谁，然后会议的流程也会说得很清楚对吧，然后接下来你去看验收会，那么在收尾这一边，在实际做的时候呢，有一个很大的难题，什么难题呢，其实我们在刚刚做题目的时候呢。

也说到了这个问题，你们觉得我们项目收尾这套程序走完了之后，最终也说完了，一说后续的工作应该谁做呀，问一下各位啊，如果有做过项目的，你们项目做完了之后，接下来项目后续的维护交给的声音，很多人说交给他运营。

那么关于这一点呢，我说一下啊，首先第一个我们在上课呢提到过一下，其实严格的说不应该叫运营啊，再说一下这两者的区别，一个叫运营，一个叫运维，就这两个呢是完全不同的，是那么什么叫运营，我说一下啊，举个例子。

比如说我现在帮京东还发了一个网站啊，就给他们做网站的，那做完网站之后，这个项目结束了，这个网站也上线了对吧，大家可以在网上登录京东去买东西了，什么叫运营的好网站上线了之后，他他一定会有人做什么事情呢。

我们要上传商品吧，然后客户登录我们网站选了商品，下了订单之后，我们要处理订单吧，我们要发货吧，也就是说用这套东西干什么呢，在进行经营性质的工作的时候，这叫运营，啊运用这个网站来干什么，来经营嘛。

来赚钱嘛，好我在用的时候，我忽然发现这个网站上有一个问题啊，之后呢报错或者点了之后没反应，好像出了bug，像这种网站本身出了问题，需要有人来处理吧，好那么这个时候让谁来处理。

一般来说就会由这家公司的运维来处理，来维护库网站，包括可能服务器啊等等各个方面都要去维护啊，都要去保养啊，对吧等等，那么其实运营跟运维是两码事儿，那那假如说我们项目做完了，理论上来简单应该是交给运维的。

唉或者像言上会说的维保都可以，问题是我们做完了之后，项目经理能够把这个项目这么简单的交给运维吗，学生这是很难教的，对吧，为什么呢，比如说第一种情况啊，很多公司根本就没有运维部门啊，交交个屁啊对吧。

连玉卫生间都没有，你怎么教，所以说有很多项目经理就变成了一种什么情况，就是项目做一个你的责任就中一分去做几十个项目，然后就有几十个项目的这个客户啊，不断的在打电话找你做后续的一些事情。

到最后就是你项目做的越多，你项目经理就越累，为什么呢，因为这个项目交不出去啊，只要不离职这个项目你就得管，这种做法呢是很累的一种做法，你做到最后越做越多，越做越多啊，人类的。

那么这个应该到应该怎么去处理这个事情，比如说李世民说我们公司现在就是这样，你就要注意啊，首先呢这个做法很不好，为什么很不好，你要让领导知道我，我们现在带的项目越来越多对吧。

我可能每天一要花到60%的时间干什么呢，去处理老项目，真正在新项目上可能只能投入40%的时间啊，我是深有感触的啊，我有一次我跟我的项目助理说，我说我那天一共接到了76个电话，就我接电话接了76个。

其中他们有53个都是老项目打给我的，好这个时候一定要跟公司提，这样下去肯定不行，那么我们建议是什么呢，对了要成立运维部门，如果公司有这样的条件，一定要成立运维部门，那么如果要成立运维部门。

如果公司有这样的条件，运维部门成立了之后，那么我就要注意一件事情，什么事情呢，一定要做好我们项目跟后续的运营的过渡，是说有了运维部门就能够解决问题的，一定要有过渡，那么怎么去过渡呢。

好大家一定要注意项目实施期间这种方法，一种是项目的实施期间，运维到人到项目上来参与这个项目啊，你知道什么时候一直到项目的收尾啊，这样做的目的是让这个人能够熟悉我们这个项目，那么最后这个项目移交的时候。

移交给运维部门的这个人，这种方法明白吗，就是在我实施期间，运维部门就已经派人到我项目上来了，然后至少在中期实施的过程当中，就有人来了，来了之后做完了这个项目移交给运维，那么这个人继续维护这个项目。

第二种做法呢我也见过，就是项目做完了之后，项目组里面留一个人到奥运维一下去待一段时间啊，那么这样做的目的也是把这个项目都给预备团队去负责，所过渡一定要把它做好啊，不管是运维派人到我项目上来。

还是我项目做完了，有一个人到运维那边去待一段时间之，一定要做好这个过渡对吧，一开始多多少少都有些困难，那么一般我们在项目收尾的时候啊，我也会跟客户说清楚的，我一般有后续维护的，叫第一联系人。

第一联系人我们可以联系运维上面的这个人，如果实在有问题解决不了，那么可以找第二联系人，或者说你联系不上这个人，找第二联系人，那么总之要配合把这个项目平稳的过渡给运维这一块，这是有条件的时候啊。

建议公司要成立这样一个运维部门啊，这部分也很重要的，也是需要人力的一因为我们有很多项目，它的运维阶段也是作为一个项目来做的，比如说典型的运维项目，运维1年给多少钱对吧，那如果说没有条件怎么办。

那这个就没有什么很好的方法，那以前曾经用过一个方法，就我们公司没有成立一个比较完善的运维部门，那么只有你项目经理管，那么项目经理管怎么办呢，啧我们以前的还好，有一个事情就是项目经理他会带好几个助理。

啊那接下来项目做完了之后，你让助理呢去联系一下客户，如果有什么问题，先让助理去解决，他本身以后也要作为项目经理谈谈，他也要需要了解这一块，那么让助理去帮你分摊一些工作。

那么你项目经理的还是集中到新的项目上，那么这个方法呢能够稍微的撑一撑，但是呢也不是一个长久之计啊，所以说我觉得这个你看你们公司现在是什么情况，如果说公司没有这样一个部门，那么你最好呢其他人帮你分担分担。

不要觉得现在哎我一个人能够搞得定，你到将来啊很有可能是搞不定的好吧，那么收尾这一块，第一个要注意这个问题，运维怎么去弄，第二个呢就是说我们收尾的时候，关于这个文档的归档，尽量归档归档什么呢。

归档纸质文件，如他说你项目做完了，纸质文件违法归档，那么你归档什么呢，把你的项目的资料扫描一下，把电子档把它归档给归好对吧，你该存档的存档，那么以后如果要查的话，还是可以查的。

那么第三个要注意的地方是什么呢，就是我们收尾一定要快，不要拖对吧，一拖呢就夜长梦多，说不您的客户再提一个新的需求，或者让领导再换一换，那就更加的头疼好吧，那么收尾呢主要的其实在上课的时候。

它的整个一个流程跟大家都说过了，也没什么好多说的，那么我们第四章我觉得我要补充讲的呢也就这些好吧，那么大家呢可以这个在钉钉上面去下载相应的这个模板好吧。

在钉钉上面有我这一套模板，也有这个其他的一些完整的模板，大家需要的可以到d盘里面去下载，那么我希望呢大家在这一次这一期的学习当中，既然当考试没那么急了，大家可以多聊一聊对吧，实实际工作中的一些问题。

就是我们每学到一张，我们都去看一看，实际工作中跟橡皮里面有什么不一样的地方，那么为什么会造成这种情况啊，包括我们有什么细节可能是p p里面没有讲到的，我们要注意的好吧，我们每周六都会有这样一个讨论的好。

那今天呢我们就先到这里啊，大家还有什么问题也可以在群里面相互的交流，包括如果有一些好的做法，我也很希望大家能够分享出来好吧，如果大家发现啊，我们这一期这样如过我们后续在讲的过程中。

大发现也有什么比较好的经验可以分享的，我欢迎大家分享好吧，那么如果说分享的我觉得是很有价值的东西，那么我会我会到公司去拍一些这个礼品，过年的礼品，然后呢我会啊我下周去跟他们讨论一下。

因为这个总同时调整的对吧，然后我昨天晚上也在一直考虑这个问题，我们怎么样把其实做得更好一些，所以呢我觉得我可能有这样一个打算，就是说我们要让大家来学着去分享分享一些经验。

然后如果说大家分享的东西还不错的，那么我会留出一些预算出来给大家买一些礼品，然后快递给大家好吧，那么我希望大家在这边虽然说是推迟了对吧，但不管怎么说，这段时间不光能够学到一些东西。

那么更多或者是怎么样把学到的东西应用到我们的实际的生活，或者说项目上去，好吧好，那么今天我们就先这样后续的课程的调整啊，我们会及时的去这个日程把它给发出来，包括后面我们举办了这个分享的活动。

究竟怎么来做，我们下周会把它讨论出来，好吧，到时候大家看一看，都叫我老师给我发的通知，好吧好。

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P7：第五章-项目范围管理-上 - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

好，各位同学晚上好，今天晚上呢我们一起来学一下项目的第五章，项目的范围管理，那么我们今天呢先学其中的一部分好吧，那么从今天开始，我们就开始深入到很细节的，比如说范围啊，进度啊，成本这几个地方的管理。

那么大家在学的时候呢，可以多去体会一下，实际上跟我们实际的做项目呢，是非常的贴近的好吧，那么项目的范围管理，首先大家要知道范围是什么意思，那么什么叫做项目的范围呢，其实就是说我们这个项目啊。

最终我们要交付什么东西，那究竟要交付什么，那么在pp里面他是这么解释的，他说什么叫做项目的范围呢，项目范围管理它包括做且只做所需的全部工作，那么我们是为了交付可交付成果，那么交付给客户一些成果。

我们就要做相应的工作对吧，但是他提到一点，大家要注意叫做且只做，那么也就是我们所谓的叫all和only，唉该做的都得做，而且我们只做这些好，那么接下来就要考虑一个问题了。

那么如果说我们在做项目的过程当中，我们希望要比如说客户希望我们要多做一些，或者呢我们要少做一些，那么如果要多做或者少做，我们应该怎么办，那么我们第四章，上个星期讲了一个很重要的过程。

大家应该印象很深刻对吧，练了很多类似的题目，如果你要多做或者少做，那么一定要先走变更流程对吧，这个是逃不掉的好，然后他说另外呢范围包括两重含义，那么大家要注意我们后面讲的范围，一般不区分这两种范围。

因为我们的项目的范围就包括了这两种，一个叫产品范围，一个叫项目范围，那么这两者的定义呢，大家不要去记对吧，稍微理解一下就行了，什么叫产品范围呢，就是我们的产品服务或成果，也就是可交付成果。

最终交付给客户的东西，我们必须要具备的特性和功能啊，比如说我们最终要交付客户一个包子，那么这个包子有什么特性，有什么功能，而我们最终要交付客户一个茶叶蛋，它有什么特性，有什么功能对吧。

那么这种东西是产品范围，它是由需求文件来决定的，那么什么叫项目范围呢，我们做这个项目是为了交付一个包子，那么为了交付这个包子，我们就必须完成相应的工作啊，啊比如说我们要去安排人员，我们要去买一些材料。

我们要去做对吧，那么这些所有的工作叫项目范围，那么项目范围，我们所有的工作是由什么来决定的，有一个东西会告诉我们我们应该做哪些，它就是项目管理计划，所以说我们用产品的需求文件来衡量，产品范围的完成情况。

用项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，对吧，那么我们后面再讲的时候，一般不做区分，这两者之间呢也有一些联系，比如说你要做什么产品，就决定了我们要做哪些工作，对吧，你要做包子，那么有包子要做的工作。

你要做茶叶蛋，那么有茶叶蛋要做的工作，那么项目范围呢，就是我们的那些工作最终是为了什么呢，而是为了实现这些特性和功能的，是为了服务于产品范围的，那么这两者是有很紧密的联系的。

但是呢这两者之间并没有说一个变化，一定会引起另外一个东西的变化，比如说我的项目范围变了，我做了工作变了，我的产品范围一定会变吗，其实不一定，对吧，举一个例子，我在做包子的时候，我要买面粉。

那么买面粉的时候呢，我本来是到指定了一家店去买的，这个时候呢我多做了一些工作，什么工作呢，我多比较了几家供应商对吧，甚至呢我如果有时间我还去搞了一个招投标，那么你说这些工作是不是多了呢，肯定多了。

但是问题是产品的范围，也就是这个包子的特性它变了吗，他其实没有变，所以说工作多了，特性不一定变，那么反过来说我的特性变了，工作就一定会多吗，也不一定的，那么这里这边有同学会不理解。

你做的东西的特性都变了，难道工作会不变吗，也会有这个可能的，比如说我之前我记得在给面授班讲课的时候，我们教室里面正好有一堵墙，我就举了一个例子，我说呢我现在呢要你做一个工作，就是刷墙。

那么我给了你一桶黄色的油漆，你把这堵墙刷成黄色对吧，好接下来我忽然改变了主意，我给你一桶红色的油漆，你把这个墙刷成红色，那么特性是不是变了变了，一个是黄色，一个是红色，但是你做的工作变了吗，没有变。

反正是刷这堵墙对吧，所以说这两者的一个的变化，不一定引起另外一个东西的变化，那么关于这两个概念，大家稍微了解一下就行了啊，考试不可能考这个东西，在我们实际做项目的时候呢。

一般我们说的范围也就是这两者都有好，那么接下来篇报告里面还说在范围管理里面啊，我们的预测型生命周期跟敏捷的管理方法，是完全不一样的，那么这一块我们在后面会挑一个时间，着重给大家去解释一下。

在发展趋势和新兴实践里面，他收到了一个东西，他说需求啊一直是项目管理中的重点，看到这里呀，其实很莫名其妙，我们这第五章在讲项目的范围管理，怎么讲着讲着莫名其妙来了这么一句，说需求一直是项目管理中的重点。

这个范围和需求有什么关系啊，为什么讲范围会讲着讲着讲到需求去了，好发明说说需求跟范围不分家，这句话究竟是什么意思啊，我们平时做项目，其实范围说的并不多，对吧好，有同学说需求就是范围。

那么我们讨论一下需求跟范围有区别吗，有区别的啊，我举一个例子，比如说我现在跟大家说一句话，我要一瓶，可乐，好我问一下可乐是我的需求还是范围，我们很多做项目的同学，客户往往会提这样一句话对吧。

哎我要一个什么东西，我要一个什么东西，这就认为是我们的需求，那么这个究竟是需求还是范围呢，好很多人认为是需求对吧，告诉大家，其实在我们p m p里面讲的是很细的，这个并不是需求，可乐是一个什么东西。

可乐它是一个我们要交付的可交付成果，那么可交付成果一般是什么呢，不叫需求，叫范围，那么什么叫需求呢，大家注意，其实需求并没有任何的指向性需求，它仅仅是一种需要，那么怎么去描述需求呢。

好我们应该这么去描述，可能是它渴了，所以他想喝点东西对吧，那么这才是一个真正的需求好，那么有人说你无聊不无聊啊，你把这个事情搞这么复杂干什么呀，实际上是有意义的，比如说我们在做项目的时候。

往往会发现可乐这个东西现在缺货买不到对吧，那么但是如果我了解到它的根本的需求，是他渴了想喝东西，那么也许我可以有什么有其他的替代解决方案，比如说诶我现在呢可乐缺货对吧，我知道你渴了。

那么我给你一杯奶茶行不行呢，其实说不定也可以也能够满足需求对吧，实际上客户并不关心，你究竟交付的是可乐还是奶茶对吧，你只要跟客户定义清楚了就可以了，客户说哦，我有个需求，我渴了，那么我想要可乐。

你说可乐缺货奶茶行不行，客户说ok没问题好，那么大家把范围达成共识，那么最终我们书面把它记录下来，那么t m最终我们交付一杯奶茶，这个是可以的对吧，当然也有一种情况，客户不是为了口渴。

客户说我本来想要可乐来干什么呢，烧鸡翅啊，要煮可乐鸡翅，你说我可乐缺货，给你一杯奶茶行不行，没听说过用奶茶烧鸡吃的对吧，所以说我们最终交付什么，也就是说我们的范围跟需求是什么关系。

其实刚刚有很多同学说到了一句话说，为什么讲范围，我们必须要先讲需求，因为需求决定了范围，什么样的需求就决定了我们可能要交付什么，可交付成果对吧，所以说我们这边才有这么一句话。

需求一直是项目管理中的重点好，那么这里面他说在做需求的时候，我们会有一个人叫商业分析师，有的公司有这样一个职位啊，缩写叫ba business analysis对吧，有这样的人来负责专门的需求管理活动。

那么如果你们的需求有专人来负责，那么项目经理就很简单，我只要确保什么呢，按时按预算把这些需求实现，满足这些需求就可以了对吧，当然也有很多公司可能由于人手不足，或者呢这个人员配备不是很齐全。

那么没有这样一个角色，那么这个时候项目经理也得这么去，用各种方法去收集客户的需求对吧，所以说其实大家会发现，项目经理的工作可能跟b a啊，甚至跟产品经理啊有一部分重合，那么重合在什么地方呢。

实际上就是重合在需求这一块重合的比较多，好吧好，那么接下来我们看一下范围里面的这几个过程，今天呢我们就讲两个过程啊，第一个过程叫规划范围管理，那么这个过程呢其实很简单，我们就直接把它带过就行了。

我们从第五章开始，每一个知识领域都会讲规划叉叉管理，比如说这边会讲规划范围管理，第六章会讲规划进度管理，也就是说我们做所有的事情之前，我们都要有一个什么呢，有一个计划，比如说我知道范围将来取决于需求。

我要去收集需求，所以我就要去自己盘盘算一下，将来需求怎么去管啊，我们要做一份需求管理计划，我们来描述将来怎么去分析，怎么去记录，怎么去管理需求对吧，当然最终我们也会交付可交付成果，这是我们项目的范围。

我们还会输出一份范围管理计划，告诉我们怎么去定义，怎么去监督，怎么去控制和确认范围，但是大家要注意啊，这个过程我们基本上就是一句话带过，在我们实际做项目的时候，关于如何管范围，和如何管需求。

我们说的非常的简单，说得非常简单对吧，这里面没有什么实质性的东西，为什么呢，大家要注意啊，如何管范围，如何管需求，都在说一个东西，就是，我们通过什么样的程序，什么样的流程来管范围，管需求。

也就是说这是我们之前在讲课的时候，提到的是哪一种计划呢，是一种指南型的或者是一种程序型的计划啊，我们怎么将来怎么管范围啊，啊要注意哪几个方面，我们将来怎么管需求啊，要注意哪几个方面好。

但是项目究竟有哪些需求，又有哪些范围，会不会写在这个指南行的计划里面呢，不会这就相当于我们之前在上个星期讲的，变更管理计划，也是一个指南型的计划，那么具体的变更，会不会记在变更管理计划里面呢。

他不会记得，他会记得变更日志对吧，那么这里面也是一样的，具体的需求和具体的范围，会记在这种管理计划里面吗，他也不会好吧，那么后面等我们讲完了之后，我们再回过头来看指南行的计划，为什么不记这些东西。

这些东西真正记在什么地方好吧，所以这个过程呢很简单，在我们实际做项目的时候呢，甚至有可能就不做了，一句话就带过的，那么我们接下来主要的是看这个过程，怎么来收集需求，因为需求决定的范围。

所以我们必须要清楚怎么样先把需求给收集好，那么什么叫收集需求呢，收集需求就是为了实现一下目标，来确定记录，并管理相关方需要和需求的一个过程对吧，那么需求实际上就是我们的特定协议。

或者其他的强制规范要求的，我们可交付成果必须具备的能力和条件，那么他说需求啊，包括相关方的一些需求，必须要以量化，而且要书面记录好，那么首先大家要考虑一个问题，我们在做项目的时候。

首先我们为什么要收集需求，我为什么问这个问题呢，因为我们在之前接触过一个东西叫项目章程，我们很多同学说，其实我们的招投标文件里面，我们的合同里面，包括我们上一节课。

上一个星期讲的项目章程里面都是有需求的，项目启动之后，那么接下来进入规划，为什么又要再收集一遍需求呢，这样做的目的是什么，对啊需求人家不是已经说了吗，在合同里面有啊，在招投标文件里面有啊，对吧。

甚至我们早期的商业论证里面都有商业需求啊，那么为什么在这边还要去收集需求呢，好有人说得很好，大家记住我们在pp里面说过，项目章程里面的需求是高层级需求对吧，包括之前的合同里面的。

招投标文件里面的都是什么呢，很概括的，大家如果做个项目啊，你们把合同打开，或者把你们的招投标文件打开，你会发现这里面的需求就是一句话对吧，而这一句话的需求，是无法指导我们去具体的实施的对吧。

就像我们王开南同学说的，是没有办法真正的落地的，所以我们必须要把这些宏观的概括的需求，要把它细化出来，所以我们才做了这样一个过程，要收集需求，收集的是什么，需求是具体的单一的需求，而不再是高层级的。

那么第二个问题，为什么我们强调需求要可量化，为什么呢，比如说我们有很多同学是做it行业的，给客户开发一个网站，客户有这样一个需求，网页的响应速度要快，我们有同学是汽车行业的客户，有这样一个需求。

说汽车的起步要快好，这样的需求描述方式好不好不好，为什么不好，因为它没有量化快多快算快，我认为打开一个网页，七秒之内能够打开就算快，但有的人认为三秒之内打开才算快对吧，汽车的起步速度多快算快。

我觉得只要我油门踩下去，他往前开了，这就快对吧，但是有的人说哦，我要我这个白鸟百公加速是多少秒，用这个东西来衡量是不是快，那么为了避免到最后啊，双方之间买方和卖方之间产生一些争议。

所以说最好在描述需求的时候，我们要用一些可量化的东西来描述，这样呢有利于我们后续的验收对吧好，那么接下来收集需求怎么去收集呢，我们当然要找人去收集，那么这边会接会先提到，我们后面要学的相关方登记册。

我们项目有许多相关方，那么要找这些人去收集需求对吧，包括我们也可以参考商业文件，参考协议输入呢，大家稍微看一看，那么这个过程主要是告诉大家，我们有什么方法来在项目上收集完整的需求，或者具体的单一的需求。

那么主要的是这些工具，那么大家要注意这些工具是很多的，并不是所有的工具都要用，我们要裁剪对吧，我们要不同的项目选择不同的合适的工具好，接下来这些工具我们一个一个去看一下，首先第一个工具头脑风暴。

头脑风暴这个工具呢我们之前讲过，其实并不陌生对吧，其实头脑风暴就是指我们要畅所欲言啊，我们在第四章的时候讲过，头脑风暴就是大家畅所欲言，有什么想法，有什么主意，随口就说出来对吧，我们不要质疑，不要分析。

不要批判啊，我们头脑风暴的目的是什么呢，获取大量的创意，也就是说我们追求的是数量，而暂时不考虑质量，那么质量什么时候考虑到后面再说对吧，你只要有足够的点子就行了，好接下来第二个叫反弹interview。

那么interview就是说直接跟客户去交谈，那么这是一种收集需求的最常见的一个方式啊，比如说我们项目已经开工，我们已经进场了，那么接下来我们要找，比如说特别是甲方的业务人员，我们要去收集需求。

那么怎么去收集需求呢，我们一般会约一个时间对吧，然后他们安排一个地方，我们去双方聊一聊，那么用这种直接的交谈来获取一些需求，这就是很简单的一个反弹对吧，但是这里面有几个细节啊。

大家在实际做项目的时候是要注意的，第一我们在做这种反弹的时候，应该在什么地方进行，哎比如说客户有一个业务部门的负责人，我们要找他调需求，他跟他的员工都坐在同一个办公室，那么我们走到他的办公室，脱张凳子。

坐在他旁边，跟他收集需求行不行，这个呢一般就不太好，为什么一般不太好呢，因为在这个环境里面有其他人在，他可能自己有一些需求呢，他想说，但是由于有其他人在呢，他又不太方便说对吧，所以这种环境就不太好。

那么这里面就有一个细节，我们反弹应该在什么环境下呢，好我们后面也会着重讲，大家现在可以了解一下，我们一般说在信任，保密的环境下开展对吧，最常见的是什么呢，就是在客户那边让客户安排一个会议室。

那么在这种地方去调研需求，那么大家呢其实就没有什么太多的顾虑对吧，那么另外第二点大家要注意，正是由于在这种信任和保密的环境下，聊着聊着有可能可以获取一些机密信息，比如说最常见的我在做项目的时候对吧。

聊到这一块的时候，那么人家会告诉我，这一块你们一定要多花点心思，为什么呢，您以后再跟他打交道的时候啊，特别要注意说话要直接，不要吞吞吐吐的，怎么怎么样对吧，那么在这种信任和保密的环境下。

就容易获取一些机密信息好吧，那么这两点也是反弹的一些细节，大家要稍微注意的好，接下来焦点小组这个工具我们也讲过，焦点小组顾名思义就是我们要找到一群人，找到这群人干什么呢，聚焦在某一个点对吧。

聚焦就是focus，那么教练小组就叫focus group，那么找到这群人聚焦在某一个点，比如说哎我们要想了解财务方面的需求，那我们跟谁开会，跟财务部的一些骨干开会，我们要了解销售部的需求。

那么找销售的人去开会，所以folk group焦点小组这种工具，我们往往是针对同一个职能，或者同一个领域的人来进行一些需求的收集，好吧，那么前三个工具其实我们之前都讲过的，这些工具。

刚刚有人说这个是要理解还是要背，我觉得这个不矛盾，你理解了你就忘不掉，比如说焦点小组，你看顾名思义聚焦在某一个点吗，那肯定是同职能啊，反弹嘛，聊一聊嘛，那么聊嘛，大家要在信任保密的环境下聊了头脑风暴。

那么接触的人就多了对吧，看到头脑风暴就知道是什么意思，这个人就不需要去背，好吧好，接下来我们没有学过的工具，我们一个一个看一下这些工具的特点，大家一定要了解，首先问卷调查，问卷调查这个工具来收集需求啊。

我们见到的太多了，我记得以前很多年前，我们走在路上可能会被小姐姐拉下来干什么呢，填单子啊，填一份问卷调查的表格对吧，现在呢由于移动互联网非常的成熟，我们在比如说微信啊，朋友圈啊都会看到啊，有一些问卷。

包括我们小孩的学校的老师也会发一些问卷，让我们去填，那么用这种方法来调研需求对吧，或者说收集需求，那么这种方法它有什么好处呢，好它的特点很明显，受众多或者多样化啊，各种年龄层次对吧。

我们都可以发问卷来收集他们的需求，然后呢快速完成调查啊，填一下问卷就行了，而且呢还不受地理位置的限制，地理位置分散的时候，特别希望用这种方法，比如说一家公司在中国的很多城市都有员工，那么我们要调需求诶。

地理位置分散，不可能到处飞呀，那怎么办好，那么我们就发问卷调查，然后最终问卷收回来之后，我们还能开展一些统计分析对吧，所以问卷调查有各种各样的好处，我们可以面向很多的受众，然后快速的调查地理位置。

风扇也不要紧，我们还能统计分析，这是我们偏僻里面介绍的内容对吧，那么考试最多也就考这些特点，但是我想问一下大家，在我们实际做项目的时候，如果你打算用问卷调查收集需求，这个工具有没有什么问题，有问题吗。

其实这个工具啊在实际操作的时候是很难的，为什么难呢，好省城同学说了，我们无法把握填这份问卷的人，他是不是真正的用心在填对吧，比如说举一个例子，我小孩的学校给我发问卷，那么这个问卷啊要不要认真填呢。

就要看了，如果说里面要填学生姓名，家长姓名的，我可能会花点时间填一填，如果是那种匿名的问卷调查，那么我要么不填，要填呢，就是随便点点，直接就填对吧，直接就上去了，那么我随便填一填就上去了。

你这个数据准确吗，你通过这个数据分析得到的结果准确吗，它就不准确对吧，所以大家要注意，将来大家在实际做项目的时候，如果遇到了要用问卷调查来收集需求的，大家一定要重视一个东西，重视什么东西呢。

就是问卷的设计好吧，那么问卷的设计实际上是非常重要的，那么接下来我举一个例子啊，这个考试不考，大家稍微了解一下问卷的设计。

我们一定要想一些方法，把这个问卷呢设计的更加合理。

比如说常见的方法是什么呢，要放这些东西叫互斥的问题，什么叫放互斥的问题啊，在一份试卷里面，你放几个比较矛盾的选项，因为问卷调查一般是选择题嘛对吧，比如说我调查王一番，小王同学，好有一份问卷是这样的。

首先第一题请选择你的性别，那么王一帆同学一看就是个爷们儿了对吧好，这边有一个男，一个女，他选了一个男性别是男的对吧，用手指按了一下，在男上面打了一个勾，然后接下来又加了很多很多其他的问题。

忽然第八题来了一道题，请问你平时喜欢穿什么好，有这样一个选项，裙子，对吧啊什么牛仔裤啊西裤，结果呢小王同学乱选勾了个裙子，那么我把这个问卷收集回来之后，我就很奇怪呀对吧，你作为一个男的。

平时又喜欢穿裙子，这什么操作啊对吧，我感觉这个好像这几个问题之间啊，就有一些矛盾对吧，当然我们还可以设置更多的对吧，一些相互矛盾的问题，那么设置这些互斥的问题，主要的目的是为了什么。

一旦我们发现出现矛盾的选项，那么最终大家要注意这份问卷要作废，不纳入到最终的统计，明白吧，那么这只是举一个例子，那么当然问卷设计还有很多的细节要注意的，比如说不能去引导他们去选择一些东西对吧。

怎么怎么样，那么希望大家如果在今后做项目的过程中，如果确实有这个需要，大家可以去了解一下，其实问卷调查它难是难在什么难，难是难在一个问卷的设计上，好吧好，这个工具其实很简单，我想大家都能够理解好。

接下来标杆对照，刚刚在讲的时候，有同学说标杆对照这个工具，我倒是第一次看到，我敢打赌，你绝对不是第一次看到，为什么这么说啊，我们先看这个工具他在说什么，其实偏僻里面的工具呢，我建议大家真的不要去背。

你就看他字面的意思，什么叫标杆对照，就是当我们不知道需求是什么，因为有的时候我们也不知道怎么做，不会做，那怎么办呢，诶没关系，不要说你不会，你可以抄啊对吧，那么你找谁抄呢，你想一想。

我抄作业总要找一个优等生去抄作业吧对吧，那么找谁呢，优等生就是一些标杆做的比较好的对吧，我总不能抄一个不及格的吧，我当然要超标杆啊，所以标杆对照标杆对照，说白了就是找一个做得很好的对吧。

比如说我这个行业做的很好的，那么我不知道怎么做，我怎么样，我去学习，我识别最佳实践，形成改进意见呢，举一个例子，我现在也是搞一个短视频的公司，我焯水啊，不是超水啊，不好意思啊，我标杆对照谁不用说抖音嘛。

对不对，在短视频这个app里面，抖音当然是标杆啊，所以我当然要标杆对照抖音，对不对，那么这就是找一个标杆来对照一下，再比如说那我以前特别喜欢的，我觉得第一个产品做的很好的一个软件，打车软件滴滴对吧。

移动出行，我不知道大家有没有用过一种打车软件，叫美团打车是吧，你说美团打车打开之后你有什么感觉啊，哎呀又说错话了，今天有点不太好啊，不好意思，我说的是某团啊，刚刚口误某团打车，我不知道有人用过没有对吧。

有一次呢我当年我用滴滴叫车的时候，我叫不到车，我老婆跟我说，你试试美团某团对吧，我说啊，某团现在也给我打车呢，然后我下载了之后打开一看，我靠这个功能跟滴滴减脂对吧，我不能说一模一样吧。

但是也有八九分相似，是不是，那么我觉得他们一定学了pg，用了这个工具叫标杆对照，是不是，所以说标杆对照，就是说我们找这个行业里面做的很好的，他是我们的标杆对吧，所以呢我们就对照了一下。

那么这个标杆当然可以是公司内部或者外部的，但是大家要注意啊，这个标杆不光是公司内部外部的，甚至可以是同行业的或不同行业的，好说到这一点，有人就会有疑问，你说我找一个标杆吧，当然是找同行业的呀。

你说我做短视频找谁找抖音对吧，啊我刚刚说的做大事的，你找谁找滴滴对吧，不同行业的怎么标杆对照啊，也有的大家一定见过，比如说tony老师理发的，他有一个绝招是干什么的，办会员卡对吧，那么我是开餐饮店的诶。

我觉得他们办会员卡干得很不错啊对吧，吸引客户来充值，然后呢充多少送多少，然后他们就经常跟这个店呢就绑死了，去哪儿去理发，我一个做餐饮的，哎我也可以搞一个会员卡呀，啊沈城是搞健身房的。

他说那么他也可以搞会员卡呀对吧，所以说大家注意啊，标杆对照也可以是不同行业之间的标杆对照，那么这几个细节大家要注意的好吧，内部外部的对照，同行业不同行业的好，接下来再看。

还有我们还可以通过投票的方法来选择需求，比如说一致同意，那么关于一致同意这样一个工具啊，有一个很典型的叫德尔菲，这个呢在我们篇报告书上没有，但是大家要了解，那么什么叫德尔菲。

德尔菲就是指当我们在确定需求的时候，我们找很多的专家，用匿名的方法通过多轮来最终选定一个需求，好吧啊，有人说文件分析这个讲不讲文件分析，这个太简单了，就是看看文件分析，分析招投标文件。

这个就没什么意思了，好吧好，接下来德尔菲我举个例子给大家看一下，什么叫做德尔菲。

为什么德尔菲能够得到一致的趋同的意见，比如说嗯我现在呢有一个需求。

什么需求呢，我现在呢觉得很累，我想出去找个地方玩一玩，那么我呢心里面也没有概念对吧，那么究竟找什么地方去玩呢，那么我做了这样一件事情，我找了，比如说三个专家，ab和c，对吧。

那么接下来这三个专家大家注意啊，我是让他们之间相互不联系的，那么这种不联系的方法叫什么呢，其实就是说专家相对于别的专家而而言，它是一种匿名的匿名的啊，就其他人都不知道另外一个人的存在好。

接下来我就分别找这三个专家要意见了，我打算去玩一玩，去什么地方，a专家说这样吧，我觉得海南挺不错的，有海有沙滩对吧，挺好的好b说什么呢，他说要不这样吧，有一个什么度假村挺好的，啊里面也有玩的，也有吃的。

环境也不错，好c专家说什么呢，哎我之前去了一个农家乐，我感觉还不错，对吧好，那么你会发现这三个专家的意见其实完全不知，有的选择了旅游景点，有的选择了度假村，有的选择了农家乐对吧，但是没关系。

为什么没关系呢，因为对于我来说，其实我心里是没谱的，不完完全没有方向，那么完全没有方向，在第一轮做完了之后，专家不是给了我这些意见吗，诶我就开始把这些意见收集过来，收集过来，我一看诶。

农家乐这个东西好像不错对吧好，那么在第一轮的基础上，我又给了一些条件对吧，第二轮的时候我跟他们说啊，我考虑了一下，我觉得还是想去像农家乐这样的地方去玩一玩，大家有什么意见好，然后马上a说了哦。

这里我龙江的，我知道的，在a这个城市有一个农家乐很不错的啊，b说在什么什么地方有另外一个农家乐，c说又有什么农家乐对吧，那么再把第二的信息收集起来，比如说我发现有的农家乐里面是可以钓鱼的好。

我再增加一些条件，那么如果我希望农家乐里面是有鱼钓的，怎么怎么样好，那么经过几轮之后啊，大家会发现随着多轮之后，渐渐的大家的意见就会趋于一致，那么我们可能最终选择旅游的地方，那么大家都是一致的，会保持。

比如说有一个农家乐可以钓鱼，可以怎么怎么样对吧，那么通过这种方法来达成共识，那么其实德尔菲这种方法它的特点是什么呢，就是有专家专家之间相互匿名，通过多轮的专家的反馈，不断的给予一些收集对吧。

然后再提出一些新的意见，然后通过多轮的方法最终趋同对吧，那么为什么说一定要匿名呢，好匿名的目的是为了一个为了消除偏见，为了消除瓶颈，因为如果你不匿名，大家在一起，有的人很强势，会影响到另外一个人。

那么关于这个工具，我们在第七章第六章讲实战的时候啊，我们会用估算活动持续时间来举一个例子，看一看究竟怎么样来趋同，好吧好，接下来除了一致同意以外，还有我们还可以用大多数同意的方法来确定，来明确需求。

什么叫大多数统一呢，比如说我们现在呢有一个方案，究竟是要做还是不做，什么叫大多数同意，就是少数服从多数超过50%的人同意，那么我们就同意对吧，那么大家要注意啊，如果你要用大多数同意这种方法。

那么一定要把决策小组的人数定义为基数对吧，那么你会发现，其实我们有很多需要决策决策的地方，用大多数同意的方法都是基数，比如说我们在一开始项目评标的时候，专家它一般是基数对吧，我们最终项目验收的时候。

我们在讲第四章的时候跟大家介绍过，验收的时候，专家一般是三个五个七个对吧，所以说我们一般要用奇数的方法，而不用偶数，用偶数呢会容易什么呢，产生平局，所以我们大多数同意的这种方法，一般是定义为基数。

那么什么叫相对多数呢，好大家注意啊，相对多数往往是选项超过两个，比如说我们现在有这么几个方案，a方案，b方案，c方案，b方案，那么究竟选择哪一个方案，同意a方案的40%，同意b方的30%。

同意c的20%，还有10%的人选择了地方，那么这个时候你怎么去决定呢，没有哪个超过50%，那怎么办好，没关系，选择一个相对来说比较多的对吧，那么这个叫相对多数，那么这些概念实际上都比较简单啊。

就是一个人做决策啊，这些东西我觉得大家只要看到字面意思，基本上都能够了解好，接下来还有多标准决策分析，我们在收集需求的时候，或者说我们在确定需求的时候，为什么要用多标准决策分析。

因为往往我们要考虑事情的多个方面，好举一个例子啊，为什么我们对需求要用多标准决策分析，比如说我现在呢有这样一个需求，就是我想按时安全地从家里面到公司，我呢有这么多可选的方案，第一个方案呢就是买辆车。

开车去上班，对吧，第二种方案呢好办张卡干什么呢，坐地铁去上班，第三种方案呢，我还可以买双鞋，买双好点的鞋，走路去上班对吧，那么究竟选择哪一个呢，好我要考虑的因素有很多，比如说我要考虑到舒适性，哪个舒服。

当然不止这一个标准，有多个标准的，还有什么呢，比如说我要考虑到时间，哪个省时间，我要考虑到安全对吧，哪个安全，当然我还要考虑到什么呢，唉有同学说的成本对吧，那么我有这么好几个标准要一起去统一的去考，虑。

要考虑全面，那么这几个标准之间呢，它的重要性或者说权重还不一样，那么对于我来说比较重要的是什么，首单起诉的就是安全，安全的权重很高，为什么上有老，下有小对吧，没办法，必须要注意安全。

那么在安全得到考虑的情况下，我比较关注什么呢，舒适啊，稍微舒服一点对吧，当然了，成本一些重要的最重要的是什么呢，就是时间稍微迟到一点，反正1年365天对吧，我是经常迟到的好，那么接下来怎么去判断呢。

每一个标准总分我们都定为十分，那么接下来我就在家里面去判断了，我是这么判断的，十分的总分，坐车它的舒适性能打几分呢，坐车还是很舒服的，起码能到能到八分对吧，那么坐地铁舒服吗，坐地铁不太舒服。

要走到地铁站，而且是很挤，舒适性五分，走路过去舒适吗，不太好，舒适只有两分对吧，那么时间上来说，买车呢不是很快，容易堵车，坐地铁很快对吧，走路过去是最慢的好，从安全的角度来说，买车安全性的不是很高啊。

坐地铁是最安全的，其次是走路，只要你小心一点都不会出事，那么成本的角度买车需要很高的成本，所以他的分数很低，办卡坐地铁少花一点钱吧，不是太多，最省钱的就是走过去了好，接下来怎么去判，怎么去算啊。

其实很简单，写到这里，可能很多人就明白了，其实我们只要把权重乘以得分就可以了，权重呢乘以得分，最终它是2。4，这边是0。5，这边是1。6，这边是0。4，然后累加我就会发现买车最终的得分是多少，4。9。

对吧好，同样的也是把这边的分数算出来去了一家，这边的分数算出来去了一家，然后我们找一个什么分数最高的，比如说我们算下来，实际上是坐地铁去办张卡，风速是最高的，那么我们就定下来，那么我们就坐地铁去公司吧。

也不要买鞋了，也不要买车了对吧，那么这种方法就是多标准决策分析，那么这个工具我们在这边啊，我们详细的讲一遍，后面遇到的所有的多标准决策分析，其实都是一个意思，没有什么区别，好吧好，那么除了这些工具。

我们还可以用一些图来帮助我们处理需求，比如说清河图，那么清河图是什么意思呢，它可以结合其他工具去使用，我们刚刚头脑风暴收集了一堆需求，我们可以通过清河图干什么呢，去分组分类啊。

比如说我们头脑风暴晚上吃什么，有很多人说吃啊，这个海底捞啊，小肥羊啊等等等等，那么好，我们把这一切抓起来，分一个组，火锅类的对吧，还有人吃什么日本料理，韩国料理等等啊，这个是料理类的。

我们可以把头脑风暴收集的东西，再通过清河图来进行分组和分类，所以它的关键词是可以分组分类，然后思维导图这个工具我想大家应该见过吧，我们有一堆需求，也可以通过思维导图干什么呢，它的作用是整合起来。

那么整合起来可以反映共性与差异，激发新创意，好举一个例子，思维导图我们一般是怎么做，假如我们收集了一堆需求，那么用一些工具啊，比如说x y呢等等对吧，然后把这些需求整合在整合一起啊。

第一类的包括什么什么什么什么，这一类又包括什么对吧，而这一类包括什么什么这一类又包括什么什么，把它整合成一张图，反映共性与差异的对吧，那么大家在平时的时候一定是接触过这种图的。

包括我看到很多同学啊在复习的时候。

他是这么复习的，第四章项目的整合管理，对吧啊，第一个过程制定项目章程，制定项目章程有什么输入，有什么工具，有什么输出，然后第二个过程制定项目管理计划，有什么输入，有什么工具，有什么输出对吧。

然后接下来哎呀这个指导与管理项目工作啊，管理项目知识，把这些信息都整合起来对吧，形成了一张图，所以它的关键字就是这些需求，我们也可以整合起来，反映共性与差异，激发新创意好吧。

那么这两个图呢大家可以稍微的去了解一下，接下来还有工具，名义小组，我们收集了很多需求之后，可以通过名义小组去投票啊，可以去投票，那么名义小组这个工具，我建议大家怎么去理解啊。

民意民意我建议大家可以理解成这个，人民的意愿，那么为什么说可以理解成这个东西呢，其实名义小组就是我们每个人手上都有一票，我们通过投票去选择那些最有创意的一些需求，对吧。

哎比如说我们刚刚不是头脑风暴不追求质量吗，那么我们结合民小组去经过投票去排序呀对吧，甚至我们排序的时候还可以封阻去排序，比如说呢头脑风暴收集了一堆好，我这一堆选出前十名，这一堆也选出前十名。

这一堆也选出前十名对吧好，然后接下来这一堆里面30进20，20进十对吧，有点像我们看到的一些选秀节目，那么通过这种方法投票和排序，来进行需求的一个选择，好吧好，接下来还有我们可以通过观察和交谈。

来收集需求，那么这个工具呢大家在以后的工作中，一定会经常的用得到，比如说我举一个例子，这个工具在什么时候会用到，往往在我们的相关方难以说清需求，或者不愿意清晰说明需求的时候，举一个例子啊。

我这辈子做项目遇到的一个最特殊的需求调研，就是我在成都做的一个项目，我在成都做了一个项目，为什么说他的需求调研很特殊呢，那个单位啊，那个政府部门，他有很多的科室，我们都要去调研需求。

那么问题是在调研到其中一个科室的时候，甲方的对接人跟我说，这个科室的需求调研，你要想想办法，我说老师这个有什么特殊的地方吗，他说是这样的，因为我们是政府部门对吧，那么我们需要向社会上的一些特殊人群。

开放岗位，那么这个科室呢，他里面的老师是一个聋哑人，当时我听了之后我就觉得有点难对吧，因为这个聋哑人这个调研需求啊，说实话，这个跟正常人就交流上面就存在很大的困难，那么我一时半会儿。

也没有想到一个什么很好的方法去收集需求，因为那个科室是干什么的呢，主要是管理一些档案，管理一些文件这种工作的对吧好，那么接下来我就到这个科室，找这个老师去调研需求，那么去之前呢，我就问了甲方的项目经理。

我说那你们平时是跟他怎么沟通的，他说平时沟通我们就用微信沟通啊，我想想也是要不我打字吧，好然后我就跑过去把电脑打开，把word文件打开对吧，我就开始打字啊，我说老师您好，我是某某某公司的项目经理对吧。

那么站在旁边呢是我的助理叫谁谁谁，那么今天那么我很荣幸啊，能跟你一起来探讨一下，你们这个部门的业务流程好，然后人家也给我打个字，但是你要知道啊，这个打字啊一上午就打不了多少字，这个需求调研太慢了对吧。

后来呢我就去吃午饭去了，吃饭的时候我就在想，这样调研下来也不是个事儿啊，那怎么办呢，好我忽然想到这个工具观察和交谈，我就跟我的助理说，这样你呢这两天啊你花个两三天的时间，你就做一件事，做什么事呢。

你就跟着这个老师一起工作，你看一看他平时日常是怎么工作的，是怎么整理这些资料的，然后主要要做哪些工作对吧，然后接下来你怎么样呢，你把他的这些工作流程梳理一下，然后写出来。

写出来之后再去跟他确认不就好了吗对吧，你只要跟他确认一下我们有没有问题，那么将来要讨论我们只讨论什么，我们只讨论有问题的地方就完了对吧，那么这种情况就是当别人难以说清的时候，我们需要进行观察和交谈。

而这边所谓的观察实际上就是工作跟随，你要跟着别人去观察对吧，那么什么时候叫不愿意清晰说呢，好大家注意我们有一些需求啊，在收集的时候，别人有可能是不愿意说的，明白吧，那么不愿意说他跟反弹是不一样的。

反弹我们是开门见山的，唉我想知道你有什么需求，你告诉我有什么需求，那么这边的交谈不一样，交谈就是别人不愿意说对吧，可能出于各种各样的原因，他不愿意把他的真实需求说出来，比如说我举一个很很简单的例子啊。

有1年我在广东做一个项目，我在广东做一个项目呢，我们这边呢是信息化项目，那么土建那边呢也有项目是安防项目，那么安防项目呢，他们在业主那边呢就做了一个东西啊，我们有的同学应该听说的，就是我们所有的网线啊。

走线的时候一般要通过一个东西叫弱电桥架，通过这个东西来放网线对吧，那么按照道理讲呢，我们信息化项目的网线也是走这个弱电桥架，但是毕竟这个弱电桥架呢是人家做的，我们要用就得怎么样呢，跟人家打招呼是吧。

这个是很正常的好，那么接下来我就叫我的项目助理，哎，你们也可以认为是线槽啊也行，那么我就叫我的项目助理呢，去跟土建那边的负责人去打个招呼，特别是跟他们负责这个安防的人打个招呼，我们马上要布线了。

我打算走你们的桥架对吧，有几根线走一走，那么实际上这个桥架里面走几根线难不难呢，复不复杂呢也不复杂，但是我的助理回来跟我说了，说了这么一句话，他说对方不同意，我说为什么不同意啊。

他说唉呀这个事情很难办对吧，因为我们的线已经走了，如果你们再走里面走线，万一碰坏了我们的线啊，万一导致我们这边出什么问题啊，这个东西啊就不好说了，到时候也说不清，是你们的责任还是我们的责任好。

你听到这句话，你有什么想法，人家没有说任何需求对吧，他也没有明说，但是我知道其实他们心里有一点不平衡，有什么不平衡呢，就是他讲的，我做的桥架，我凭什么给你用啊，让你走线啊，对吧好，那么我知道了。

所以在下班之后吃完晚饭，我就带着我的助理啊，到他们住的地方，我记得当时他们的现场的负责人姓陈对吧好，我跑过去进去，他还挺舒服，在吹着空调喝着茶啊，我跟他说老陈有没有时间啊，然后他说什么风把你吹来了。

好这个时候我就拿了两条烟，拿到两条音是这么说的，哎呀前两天我同学正好过来看，我给我带来两条音，你说这个烟吧对我来说呢太好了，我也不喜欢抽对吧，要么你拿着抽吧，是不是其实大家都懂是什么意思，就有一些需求。

其实别人他不愿意说清楚，但是你可以通过跟他的交谈来挖掘什么，还挖掘隐藏的需求，明白吧，挖掘隐藏需求，所以我为什么说交谈跟反弹是不一样的，反弹是我们直接开门见山的，哎老师你有什么需求，你说对吧。

我记或者我问你来答明白吗，但是交谈不是的，我谈的是这个啊，我说这个事情有点难办对吧，怎么怎么样，实际上它有别的隐藏的需求，明白这个意思吧，所以说观察和交谈这个工具，在我们做项目的时候可以解决这两种情况。

一种是难以说清的需求，还有一种就是不愿意别人不愿意说清的需求，我们都可以用观察和交谈来进行挖掘，挖掘这些隐藏需求，好吧好，接下来还有引导，那么什么时候需要引导呢，大家注意啊，我们在收集需求的时候啊。

往往有一种情况，就是客户那边的a部门和b部门，他们的需求之间怎么样呢，有矛盾，有冲突，对吧，那么这个时候就烦了，你说a部门说这个需求不归我们管，应该是b部门那边负责的，b部门说哎这个流程呢其实不是。

我们这边是a那边要做的，那么接下来你怎么去定呢，这个就很烦了对吧，所以这个时候就需要干什么，就需要去引导，那么引导一般呢我们是通过会议去引导，所以有个说法叫引导式研讨会，那么引导式研讨会的目的是什么。

目的就是为了协调相关方差异，协调跨部门需求的对吧，因为跨部门需求容易产生冲突嘛，所以我们才需要引导吗，好讲到这里，我问一下大家，还记得我们刚刚讲过同部门，同职能用什么工具吗，记不记得同一个部门。

同一个职能的，用什么工具，既然是同一个只能同一个部门，就可以聚焦在某一个点，叫焦点小组对吧，那么这边跨部门需求，我们可以把这两个工具结合起来，记跨部门需求需要协调的，用引导对吧，那么具体怎么去引导呢。

好p m p里面介绍了三个方法，在我们软件行业有一种方法叫j a d，联合应用开发或者联合应用设计，他的意思就是把软件的程序员或者技术人员，跟业务专家集中在一起配合对吧。

那么质量行业内也有叫质量功能展开q f d，那么敏捷里面呢是有用户故事，那么这三个大家稍微了解一下就行了好吧，那么我们在后面讲敏捷的时候，会详细讲用户故事，其他人呢稍微了解一下就可以了。

那么引导这个工具啊，我刚刚在讲的时候，我听到有同学在说，我最近做项目啊，就遇到这个问题，部门跟部门之间啊意见不一致，好在我今天学了pmp，所以我就掌握了一个工具叫引导，那么我就协调跨部门。

把不同的部门拉在一起开会，来引导他们达成共识，好不好，大家注意啊，pp里面是这么说的，但是用起来是很难的，为什么说用起来很难呢，第1p m p里面只说了，我们可以去引导他们达成共识。

但是具体怎么操作你要注意的对吧，因为我们说pp是一个指南，而不是具体的方法论，他告诉你唉有这样一个方向，你去引导他，但是具体怎么去引导呢对吧，这是第一个好，第二个说一说考试不考的啊。

你们以后做项目一定要特别注意的，我建议大家引导这个工具，如果大家将来想用的时候，一定要特别的谨慎，为什么要特别的谨慎呢，像这种跨部门需求啊，我在实际做项目的时候，我一般不去引导，大家知道为什么不去引导。

比如说客户那边的a部门和b部门啊，都是客户那边的这两个部门，他有矛盾，有需求，有需求冲突啊，比如说以前我给一家公司做过一个cr m系统，这家公司呢还挺有名对吧，在北京曾经以这家公司的背景拍了一个电影。

叫中国合伙人，那么这个时候呢，我到地下公司去做需求调研的时候，我就发现了一个冲突，销售部门跟财务部门之间需求是有冲突的，那么销售部门说什么呢，他说当我收到一个学员之后啊，我觉得这些东西呢我不要填。

我直接把他带到财务那边，让财务去填不就好了吗对吧，因为他们是也是搞培训行业的对吧，那么财务说什么呢，说当你接到一个学生，他们愿意报，我们愿意付钱的时候，合同应该你们先填好，填好之后到我这边来。

我才我只负责什么呢，我只负责收钱不就好了吗对吧，那么你说有道理吧，实际上呢好像都有点道理，那么但是你这个需求你得要定啊，究竟这个电子的合同应该属于销售部的流程，还是可以让合同部门按那个财务部门去填。

对吧好，那么遇到这种情况，你怎么办，跟大家说啊，tap里面确实有这样的一个工具叫引导，但是在实际做项目的时候一定要谨慎，我的建议是，如果没有什么特殊情况，最好不要去引导，大家知道为什么不要去引导吗。

因为你引导的时候，你就容易给别人一个感觉，对于a部门来说，他就感觉你好像在帮着b部门说话，对于b部门来说，他又感觉你在帮a部门说话对吧，一不小心就要得罪人，这还是给企业做项目对吧。

给一些特殊的部门做项目，更加容易出现这种情况，因为他们内部的关系错综复杂，但容易被别人当枪使，所以说我们学习归学习实际工作的时候，我希望大家呢要用这个工具啊，一定要谨慎，那么有同学问我。

那么我现在就遇到这个情况怎么办呢，好我告诉大家，我常见常见的处理方式是什么啊，我把甲方的项目经理叫过来，比如说我把罗雪梅罗老师叫过来，我跟罗老师说，罗老师是这样啊，现在呢你们各个业务部门的需求啊。

我都收集的差不多了，基本上都没什么问题对吧，只是有一个小问题，就是a部门某个需求跟b部门的某个需求呢，感觉有点矛盾，那么在我们这边呢，实际上这块业务流程究竟归属在a部门，还是归属在b部门。

实际上我们都遇到过对吧，都遇到过，这个还真不好说，在我们技术上实际上都能够实现的，所以呢我希望这样你们内部呢去讨论一下对吧，你们内部去讨论一下，然后最终是什么结果，你告诉我，那么我们这边安排人员实现。

后来进行后续的设计和开发对吧，这个都可以，也就是说不管甲方内部有什么冲突，我们希望最终他们有一个统一的出口，出口要唯一明白吗，我一般我做项目的时候，我不太愿意介入到他们内部，不太愿意进入他们内部。

那么我们内部也是一样的对吧，我项目经理我带来一些团队，那么不管他们意见是不是一致，最终以我为出口，我来跟你的甲方项目进行对接，对不对，那么你甲方也是一样，你们内部如果有不同的理解，你们有一个统一的出口。

让你来跟我对接，明白吧，千万如果说你没有什么十足的把握啊，我建议大家不要陷入到他们的内部，这样容易出事好吧，当然p m p里面是说了，有这样一个工具叫引导啊，什么j d k f d用户故事。

这个呢稍微了解一下对吧，有这么个工具，包括这几种就可以了，好吧好，接下来我们还可以通过一些图来描述需求，比如说系统交互图，那么系统交互图呢，实际上在我们做一些工程的时候呢，经常容易看到啊。

比如说我们机房工程对吧。

我们有很多同学是做机房这一块的，那么机房工程怎么去描述。

我们机房的这些东西呢，一般我们会有一个叫网络拓扑图是吧，哎用图会描述的比较清楚一点，比如说电信的光纤进来之后，首先接到什么地方啊，比如说接到我们的防火墙，然后防火墙过来之后接到核心交换机对吧。

核心交换机还是两台翻一足一辈的，然后接下来核心交换机又接到什么地方啊，什么什么楼层交换机啊，或者什么其他交换机，然后接下来又挂了什么什么设备对吧，用一张图把这个需求描述清楚，那么这个呢比较简单好吧好。

接下来还有一个我个人觉得非常好用的工具，就是这个圆形法，圆形法这个工具啊，我在之前做项目的时候经常使用，那么什么叫圆形法呢，圆形法就是我们可以做一个模型，那么为什么要做一个模型呢，大家要注意。

当我们在跟相关方聊需求的时候啊，可能大家脑子里面想的东西是不一样的，就是对于同一句话，我们想的是不一样的，比如说我脑子里面想的是什么呢，肉夹馍他脑子里面想的是汉堡包对吧，用文字描述实际上都是一样。

上面下面都是面，中间夹了一块肉对吧，哎我觉得他是在说肉夹馍，实际上他是在说汉堡，那么为了避免产生这些误解，那怎么办呢，好我们最好的方法就是用一个可视化的东西，来呈现一下。

我们用快速的一些方法来建造一些什么呢模型，比如说我们it行业有一些很常见的工具，actual，应该有同学用过吧，画圆形的一个很好的工具，它可以画高保证，低保证都可以对吧，移动开发里面有磨刀，对吧。

这种轻量级的包括什么，just in mind，我记得以前用过的对吧，这是我们it行业好，其他行业有没有原型的概念也有，比如说建筑业，你们这家建筑公司刚刚开发了一片小区，你们准备卖楼了，那么卖楼的时候。

你怎么知道别人喜不喜欢，你们提供的这些房子呢，对吧，你说你是精装修的，你怎么让别人知道呢，好一般来说他们会有一个东西叫样板房，对吧，他也不去跟你说，哎呀我们装修都是用什么材料，怎么怎么样。

直接带你去看就行了对吧，一般来说它会有一间房间，他都已经装修好了，你跟着售楼部的小姐姐去她那里看一看啊，这就是一个我们最终交付的样子对吧，制造业我们也有制造业的同学，你们制造业有没有原型法，有吗。

我们制造业有没有用过原型来处理些东西，对了李秋丽说了，有这样一个东西，样件或者打个样对吧，我以前也跟制造业打过交道，我在做项目的时候，有一些地方需要安装一些支架对吧，没有现成的，那么要制造业去做。

那么制造业首先给我打个样，让我看过来，让我看一下这个尺寸是不是符合要求，尺寸符合要求了，那么接下来怎么办呢，好他开始开模，开始批量生产，咳咳咳对吧，其实我们生活中啊也有很很很多很多的圆心法。

比如说我们家里装修，现在装修公司用什么展示来来来展示效果，用3d模型来展示效果了对吧，这些都是圆心法好，那么大家想一想，圆心法有什么好处，它最大的好处是这个可以减轻反攻的风险对吧。

它能够保证我们用一个可视化的东西，能够看得到对吧，很直观，如果大家有什么理解偏差，能够及早的发现，那么这样就能够避免，或者说尽量的减轻防空的风险是吧。

比如说我记得我在广东做项目的时候，关于设备的这个安装，我们也做了原型，用动画3d建模对吧，告诉业主唉，我们最终这些机械锁是怎么把这个东西。

卡进去的对吧，用这种方法能够很直观的表示，所以他能够减轻反攻的风险，那么这种工具啊，我建议大家在特别是做预测型的项目的时候，可以多用一用，真的是一个很好的做法，我们用圆形的工具基本上在后面反攻是非常少。

防空是非常少的，好吧好，那么收集需求有很多很多的工具啊，有很多很多的工具啊，有人说原型法跟标杆对照有什么区别，完全不是一回事儿对吧，标杆对照是指我们找一个做得好的，我们模仿他去做对吧，而原型法是什么呢。

是说我们自己先做出一个模型去跟客户去确认，原型实际上就是模型，那么你说模型跟标杆其实不是一回事儿，明白吧，好，那么收集需求有这么多的工具，那么这些工具我都解释了一遍。

我相信大家对这些工具基本上都有一个了解了，那么接下来大家要注意，在我们实际做项目的时候，这些工具你要去选择使用啊，需要选择使用，比如说我随便举一个例子啊，大家一定要注意的，我问一下大家。

你们觉得预测型的生命周期啊，就是说我们传统的项目用计划来驱动的，收集需求的时候，用头脑风暴这个工具好不好，你们想一想，我们用计划来驱动，那么我要收集需求，用头脑风暴好不好呢，其实我感觉我就不太会用。

头脑风暴这样一个工具，为什么，因为我觉得头脑风暴这种工具啊，他集思广益，畅所欲言，天马行空，他有点适合那种什么呢，创新的项目可能比较适合，那么预测型的项目，他用计划驱动，它是有严格的范围的要求的。

他不允许什么的，太发散，你太发散了之后，你又做不到，客户的满意度会下降对吧，所以说大家要注意，其实我们要根据项目的实际情况，选择合理的工具，而不是去乱用这些工具，好吧好。

那么我们通过这些工具最终收集的需求，得到了什么，好注意看它的输出，它输出了需求文件，那么什么叫需求文件，需求文件就是用来记录我们刚刚收集到的，所有的叫单一的需求的，那么这份文件。

它不但会记录我们收集的详细的需求，还会告诉我们这些详细的需求，最终是怎么样满足业务需求，什么叫业务需求呢，就是我们项目章程里面的高层级需求，也就是说实际上收集需求。

这个过程是把项目章程里面的高层级的需求，进一步细化的一个过程，对吧，那么我们通过这样一个过程，终于收集到了单一的详细的需求，那么输出的第一个文件叫需求文件，那么我们项目的所有的需求。

单一的需求都是记录在需求文件里面的，这是第一个输出好，第二个输出输出了什么呢，他输出了需求跟踪矩阵，那么需求跟踪矩阵是什么意思，比如说在我的需求文件里面，我们需求会这么描述啊，第一类什么什么需求。

然后1。11。2，1。3，一条一条的对吧，都有详细的描述，那么需求跟踪矩阵呢，他是这样的，他说我把需求啊，一条一条的把它的名称都列在这边，那么接下来我把业务目标放在这边，项目目标放在这边。

将来我们会做什么，对应的可交付成果都列在这边，那么用这张表格把需求对应什么目标对吧，有什么价值，对应什么可交付成果都放在这个表里面，建立起来关联关系，那么他说这样一个关联关系，接下来有什么好处好。

他是这么说的，我每一个需求都能够对应相应的业务目标，项目目标，所以就能够确保我每个需求都具有商业价值啊，他都对得上价值对吧，那么另外呢，我还可以在整个生命周期过程中去跟踪需求，那么怎么去跟踪呢。

好举个例子，如果我发现啊，我这边有一条需求，但是我没有对应的可交付成果，请问这出现了什么情况，哎明明当时我们收集到这样一个需求啊，客户说他口渴了呀，想喝点东西呀，结果我发现最终我们项目交付的理念。

没有一个是能喝的好，这说明了什么，很明显，这说明我们有一些需求怎么样呢，遗漏了需求没做对吧，那客户明明说他口渴了，想喝点东西，结果我发现这一堆交付的东西里面，居然没有一个跟跟跟他对得上，那么很明显。

你这个需求怎么样，简单的说就是你的需求没有实现吗，对吧，是不是有东西漏座了好反过来说，如果我发现我们交付的东西，里面有一个莫名其妙的东西啊，有一个成果，我不知道这个成果是用来解决什么需求的，好。

这出现了什么问题，莫名其妙有一个鸡腿，这个鸡腿是为了解决什么需求啊，我到那边去找，找不到好，这说明什么，好像多做了，有可能是什么，刚刚有同学提到一个词，我们下一节课会讲的，是不是范围怎么样呢，蔓延了。

是不是范围蔓延了对吧，怎么会有一个东西他不不解决任何需求，又做出来了呢对吧，所以呢，我们可以通过从需求到可交付成果的正向跟踪，以及可交付成果到需求的逆向跟踪来干什么，来在整个生命周期过程中跟踪需求。

保证没有多做的，也没有少做的，所有的需求都能够满足，所有的需求都能够得以实现，当然所有的需求都有价值对吧，所以说需求跟踪矩阵，它是一个可以说是一个映射关系表，把需求和这些东西呢关联起来。

将来去全过程监控的，那么说到这里，我就想问一个问题啊，那么这个过程输出的需求跟踪矩阵，一般会在哪一个过程中使用呢，是启动还是规划还是监控还是执行还是收尾，他既然要全生命周期跟踪需求，那么需求跟踪矩阵。

将来就应该是监控过程的输入，它是用来监控的，监控里不要多也不要少，每一个需求都有价值，都能够得以实现，好吧好，那么这个过程主要就输出了这两个东西啊，一个是需求文件。

一个是需求跟踪矩阵，那么这节课呢我们的主要内容呢就是这么多，好吧，我们其实就讲了两个过程。

第一个过程叫规划范围管理啊，做一些指南型的计划，没什么意思，大家可以不要花时间看这个过程，那么关键的就是讲收集需求，因为需求决定的范围，那么我们用这些工具来收集详细的单一的需求。

那么有同学说这些工具如果在考试中要考，他会怎么考呢，很简单啊，比如说他会这么考，公司现在有一款机器人的项目，公司从来没有做过，没有这方面的经验对吧，也不了解有什么具体的需求。

请问我们应该用什么工具来获取需求，那么你想一想，自己不会做，那怎么办呢，好像要标杆对照对照了对吧，再比如说我们在收集序的时候，发现这家公司有很多人在不同的地理位置，地理位置分散。

我们用什么方法来收集需求，问卷调查对吧，所以你把这些东西了解清楚了，这种题目呢其实都是很简单的送分题，好吧好，那么今天我们就到这里，那么今天讲的东西如果有问题的，留下来，我来答疑好吧。

没有问题的就可以先撤了好吧，这些工具不要去死记硬背啊，实际上理解了之后啊，你看这个字面意思就能够看得出来，好，我首先回答第一个问题，有同学说这句话是什么意思，收集需求的时候产生的需求。

文件和需求跟踪矩阵并不代表项目的真实范围，什么意思呢，好大家注意啊，我们这个过程叫收集需求，那么你要注意一下收集的需求都做吗，不一定的，因为有一些需求已经超出了我们的合同范围，对吧。

我们收集需求这个过程，我们更多的是关注把这些需求收集过来，那么收集过来之后是不是都要做呢，不是的，那么我们要做一件什么事情呢，好我们一般要做一件事情叫筛选，我们要去对需求进行筛选对吧。

所以呢这里才会有这么一句话，在这个过程得到的需求文件和需求跟踪矩阵，其实不是最终的，我们在下个过程定义范围的时候，我们会对这些东西进行筛选，究竟哪些在范围内，哪些不在范围内，我们要把边界定义清楚。

所以这里才说这边的需求文件和需求跟踪矩阵，不是真正的对应的范围，能明白这个意思吧，下一节课我们会讲啊，怎么样把范围定下来，怎么样去生成范围说明书对吧，正向跟踪和逆向跟踪呢，这个不是书上的内容。

大家了解一下就行，什么叫正向跟踪呢，其实我刚刚讲了啊，需求和将来我们要交付什么成果，一起放在一张表里面对吧，所谓的正向跟踪，就是值我每一个需求都能找到，对应的可交付成果，你饿了对应了鸡腿。

你渴了对应了雪碧，这个叫正向跟踪，从左往右的对吧，那么什么叫逆向跟踪呢，反过来说，每一个可交付成果，都是为了满足某一个需求的对吧，唉我为什么这个项目会交付雪碧呢，因为客户说他口渴。

我为什么最终会交付鸡腿呢，因为客户说他饿了，能明白这个意思吧，就是从需求可以找到对应的可交付成果，从可交付成果也能够找到，它是用来解决什么需求的，这就是正向跟踪和逆向跟踪，好有同学问了一个问题。

他说q fd怎么去理解这些东西啊，只要知道有这么个东西就行了，我们讲的引导里面有三种，一个叫jd联合应用开发技术和业务，在一起合作对吧，q f d呢是制造业上面的跟质量有关的对吧，叫倾听客户的声音。

那么这个呢大家可以如果有兴趣，可以去查一些资料，我之前呢我印象当中啊是这样的，他说有个有一个什么东西呢，叫质量屋，什么叫质量污染啊，这些东西不是考试内容啊，我先说一下啊。

他说我们在做这个制造业的项目的时候呢，是这样的，我们把需求列在这边，然后我们把要用的技术列在这边，对吧，然后接下来形成一个表格，那么接下来我就看了a需求用到了什么技术啊，比如说用到了这个技术啊。

这个技术必需求用到了这两个技术，c需求用掉了这两个技术，而d需求用到了这个技术，e需求运到了啊，这两个技术好，接下来他弄好了之后怎么去看呢，他说首先我们搭窗户，搭窗户是什么意思呢，横向的我们先打个风。

比如说a多少分，b多少分，当然就是跟技术有关的，比如说a是两分，b是三分，c是两分，d是一分，e是两分，好如果说得分最高的，说明什么问题，说明这个需求它使用的技术是很多的。

那么有可能这个需求是一个比较复杂的需求，我们也可以纵向打分，这个叫什么呢，画一个走廊对吧，好，假如说比如说这个技术分数是最高的，说明在这个项目中用这个技术用的也特别的多。

那么这个技术很有可能是我们这个项目的一，个关键技术对吧，然后还可以搞一个什么屋顶啊，来判断他们之间的相关性，这些东西呢如果大家有兴趣啊，可以去查一些相关的资料，在我们p m p里面没有什么很特殊的要求。

就是你知道有这么个东西就可以了，对吧啊，说到引导，有jd，有kfd，当然还有我们后面会讲的用户故事，use story，敏捷里面他描述需求的一种方法，这个我们在敏捷里面会详细的去讲，好吧。

好许昕问了一个很好的问题，他说有两个工具搞不清楚，一个是投票，一个是名义小组对吧，为什么搞不清楚呢，名义小组里面也有投票，而我们也有一个工具，就叫投票，有什么区别，我说一下啊，其实很简单。

名义小组他是人际关系与团队技能，他里面说到了投票，实际上说的是什么，说的是投票的这样一个过程，那么什么过程呢，实际上就是我们人手一票，经过一轮一轮的去投对吧，把一些结果投出来。

比如说我们所谓的中国好声音对吧，先是什么哪个哪个地区的海选，然后接下来又进入这些人中，又进到什么，比如说什么50进30，30进二，十，20进十对吧，他强调的是投票这样一个过程，它体现了人民的意愿。

人手一票对吧，那么这边的投票他讲的是什么呢，结果他要做决策，对吧，好人手一票，你去投了，那么最终怎么去决策呢，你是选一个最多的，大多数同意超过50%的，还是找一个相对多的，还是怎么样。

还是一致同意的对吧，他强调的是决策的，怎样去决策这样一个结果，而民营小组呢更多的是偏向于，人际关系与团队技能这样一个过程，你可以把它认为是投票，是需要一个过程去投票的对吧，那么最终票投好了之后。

我们只要有一个决策的结果了，究竟是一致同意啊，还是大多数啊，五分制嘛，这个只是一个做法，五分制就是投票的时候通常用五分制，一分最低五分最高对吧，名义小组的投票不一定是一次啊，他有可能要分好几轮投票。

清河图这个工具很简单啊，从它的字面意思来说，清河图就是相亲的，相近的，怎么样呢，分成一组，它是用来分组的，明白吧，举一个例子，比如说我来统计一下，我来统计一下啊，我们所有的学员学员是来自于哪些城市。

比如说诶这个毛恒之同学来自江苏王庭啊，比如说来自北京对吧，然后还有很多同学也来自北京的，然后有些同学来自江苏的，有一些同学来自上海的，好亲和度是什么意思，把相亲的相近的放到一组里面对吧好。

接下来北京的往这个框子里面扔，它是北京的，他是北京的，上海的，往上海的筐子里面扔对吧，这一堆里面把上海的扔进来，然后江苏的扔进来好，最终这一堆杂乱的东西就变成了那北京小组，上海小组对吧啊。

比如说广东的小组分组分类明白吧，先分好组，分好类之后。

接下来下一步我们再做后续的操作。

明白吧，那么你从他的字面意思来说，那什么叫亲和呀，相亲的相近的放在一起嘛，这叫清河嘛，所以亲和度，亲和度呢它的关键词就是用来分组分类的，好吧，德尔菲它实际上是通过多轮来最终达成共识的。

他跟投票是没有关系的，明白吧，德尔菲是跟投票是没有关系的，比如说我举个例子吧，德尔菲刚其实我们上课举过一个例子啊，对的刘建龙说的是对的，得分是需要主持人去收集专家的结果，然后再给予反馈。

通过多轮来引导得到的，那么比如说举一个例子，我下了课想跟我朋友去吃饭对吧，是什么，三个专家来做多少飞好，我想问大家几个问题啊，第一我为什么不先跟三个专家说，我有哪几个选择，而让专家来直接说。

知道为什么吗，比如说下了课之后，我约我的兄弟出去吃宵夜，吃什么呢，我为什么不告诉专家，诶，有可能有这样几个选择，你们帮我判断一下，我什么都不说，我只是单纯的去问了一下，我想吃宵夜，跟我到兄弟去吃。

你告诉我吃什么，大概要花多少钱，为什么，因为在一开始实际上我没有任何的想法对吧，我也不希望我说出来是什么东西，去影响到专家的想法，所以我希望不做任何的限制，让专家来说，比如说a专家说了。

我觉得两个人300块钱差不多了，吃个烧烤吧，这是a专家第一轮给出的意见好，b专家说，我觉得这样吧，你要买500块钱，两个人吃点小龙虾，喝点啤酒吧，c专家说，要不然400块钱去吃个火锅吧对吧。

那么在这个时候，实际上我脑子里是没有概念的，我也不知道我想吃什么，我只想听一听专家，他等他当时给我什么建议好，第一段来了之后，你会发现300 500 400未知了，那么我也了解了专家给我的建议。

那么在这里面我通过专家给我的建议，我可能慢慢的有了一些什么呢，倾向性，比如说我觉得诶，他刚刚说的这个小龙虾好像还不错，那么接下来我经过第一轮的意见，我组织第二轮a和c两个专家特别要注意啊。

我现在如果吃小龙虾去哪儿吃，大概花多少钱，那么a专家一听，哎呦，小子要求挺高的，小龙虾可不便宜啊，好那么有一个什么什么地方有小龙虾对吧，我估计你们俩人吃一吃啊，没个600块钱吃不下来，b专家说。

那小龙虾我刚刚就说了，小龙虾还是500好，c端要说吃小龙虾呀，小龙虾跟烧烤比起来不见得便宜哦，可能得需要600块钱哦，好你看一看，第二轮又有了新的信息对吧，那么在第二轮的基础上，我们可能再补充一些信息。

让他做第三轮，那么最终大家的意见可能就会逐渐趋同，变成了500 500 500对吧，所以通过这种方法啊，不断的去收集专家的意见，然后去单线联系给予一些反馈，然后进行第二轮，第三轮最终来趋同。

这里面其实他没有什么投票在里面，他没有投票，在整个过程中有投票吗，他没有投票对吧，从一开始我毫无概念让专家给出一些建议，然后接下来我忽然有了一些什么呢，倾向性对吧，原来我也不知道吃什么。

我突然觉得其中一个专家出的点子很好，那么在这个基础上，我又补充了一些要求，再让他们去决策对吧，然后再来他其实没有什么投票的概念在里面的，这里面有投票吗，没有投票，对吧，它是不断的收集反馈，收集意见。

然后再给予反馈，收集界给予反馈，啊有人说收集需求的时候，项目经理跟产品经理是一起开会收集需求吗，其实项目经理跟产品经理啊，这两者之间是有一部分是重叠的，明白吧，他们都关心需求。

那么至于真正收集需求是怎么去分工的，要看团队的人员结构，比如说像我以前做的项目，特别是我们做外地项目，没有一个全职的ba需求人员，那么项目这就得带着团队自己去收集对吧。

这个其实在我们项目上有很多这样的事情啊，不是每个项目所有的人员都能够配备到位的，那么这个时候怎么办，你只能项目经理带着团队去干去收集啊对吧，所谓的说我们有专人来管理需求。

那有ba来专门负责需求的相关活动，项目经理不要管需求，你只要按时按预算完成就行，这是一个理想化的状态，基本上项目经理对吧，一般的项目都是要管的，啊省城就是b是吧，那说明你们公司。

这个人员的配备还是比较齐全的，不是所有的公司都能够细分得这么清楚的，对的大部分都是项目经理论，或者呢项目经理带着助理去弄，是这样的，啊有人说第五章为什么没有启动过程范围，这边是没有不涉及启动的。

启动就只会出现在第四章整合对吧，立项是需要在启动过程的，还有第13章识别相关方，跟相关方去打交道，去识别他们是要很早就做的对吧，那么范围这边呢已经到了什么，做需求已经在规划了，所以他没有启动的过程。

如果没有什么其他问题啊，我们今天就先这样好吧，其实今天就讲了一个收集区的这些工具，大家呢课后呢如果有时间的，稍微的去理解一下就行了啊，理解这些例子，我觉得这些特点就能够记得住，好吧好。

那么今天我们就先到这里，我们星期三把剩下的定义范围，创建w bs以及确认范围和控制范围，再把它剪掉，好吧好。

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P8：第五章实战分享 - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

好大家那个晚上好啊，首先这个今天是圣诞节啊，这个祝大家圣诞快乐好吧，那么对于我来说呢，圣诞节呢是一个国外的节日，说实话呢像我们这种人，特别是我们这种穷人对吧，一般呢不太过这种节日啊。

所以呢今天晚上呢还是跟大家聊一聊这个项目管理实战的一些事情，这样做的比较省钱对吧，如果今天晚上不上课呢，可能还得多花一些钱，又不值得，那我们这个上一次实战呢讲了第四章的一些实战的内容。

那么今天呢我们聊一聊关于第五章范围管理这一章啊，我个人觉得pmbok里面可能有一些地方呢没有讲到，所以呢跟大家一起去聊一聊好吧，那么范围这一边呢，实际上我们通过学习会了解范围，它是源自于需求对吧。

那么所以范围这一块它大致的一个流程呢是这样，首先呢我们要走需求调研这条路啊，去调研需求，也就是我们上次说的叫需求收集，收集需求对吧，我们要把所有的用户的需求把它准确的收集清楚。

因为我们明显地意识到我们的范围，也就是说我们要交付的东西它取决于什么呢，它取决于客户的需求是什么对吧，所以这个需求一定要搞清楚，那么需求搞清楚了之后，我们要干什么呢，我们要定义范围。

也就是我们要做好需求分析，把我们要做的东西呢把它真正的定下来，然后跟相关方要达成共识，要获得批准，形成我们的范围基准对吧，然后接下来我们后面的事情才可以做，当然如果需求有变更，我们要做好需求的变更管理。

那么如果说变更这边没有做好，那么会导致什么呢，范围的蔓延对吧，那么全过程我们也要做好需求的跟踪，那么这个都是pm里面我们学到了一些内容，那么接下来跟大家聊一下。

其实啊需求这一块远远不止收集需求这个这项工作这么简单，其实在收集需求，也就是说在需求调研的时候啊，我们就有很多的地方需要注意的，那么这几个地方呢希望大家来了解一下。

那么收集需求有哪几个地方是需要注意的呢，首先第一个我们在收集需求之前，我们要事先梳理，那么我为什么强调这一点呢，因为在我做项目了这么多年，我见过很多的项目经理，其中有很多项目经理啊，我都不能说是个别。

最起码有一少部分项目经理对于需求的态度不是太认真，他们也会写需求文件，那么他们的需求文件是怎么写的呢，图标文件抄一遍对吧，把它抄一抄，复制粘贴一下，就变成了一份需求文件，这个其实是很不正确的一种做法。

那么我们说需求收集之前，首先我们自己要事先梳理一下，因为一般我们给项目做啊，给这个客户做项目的时候啊，这个需求不是说一无所有，从零开始的，我们给客户做项目。

一般我们公司在前期都会给客户提供一些比如说粗略的解决方案对吧，那么包括我们投标文件里面也会有一些解决方案，那么我们在写需求的时候呢，并不是说把它抄一遍对吧，而是要事先把它梳理清楚。

一定要做到从宏观到详细，我们自己得要先梳理一份，然后我们最好自己准备一份详细的需求，尽量去引导客户，那么这是我觉得对于预测型或者说传统的项目，我们最好要做的一件事情，那么大家想一想。

我们为什么要在需求调研之前，自己先把需求最好先过一遍，最好自己先把整个的需求把它给弄出来，然后再去拿给客户去看，这样做的好处在什么地方，大家能够体会吗，为什么要这么做，如果说你什么都没有。

哎你就约个时间说我们去你们那边收集需求，然后你来说我们来写，这样行不行好冯文静说了，客户有可能也不知道自己的需求，唉这是一点，有的客户呢他自己也没搞清楚，其实比较关键的一点的，也有人说出来了。

我们要引导客户，我们要掌握主动权，那么为什么这么说啊，你说让客户自己说是一种方法对吧，那么我们写好了之后，让客户去看我们写的对不对，也是一种方法，那么我们为什么提倡用第二种方法呢。

因为第一个第二种方法对于那些小白客户，就是自己都不知道要什么的，那么是很有好处的，唉我们写好，你看一看，那么客户一看呢，唉也知道究竟是不是他们想要的，因为你让他自己说，他说不出来对吧。

那么第二点更重要的是什么呢，用这种方法呢也避免了很多问题，因为你让客户去说呀，他可能说来说去说了很多东西呢都不在我们的合同范围里面对吧，就在我们讲这个头脑风暴的时候，说过这一点，客户你让他随便说。

他什么都会说，但是他说到了，你能不能做到呢，你也做不到对吧，那么与其这样，还不如说给他先画一个圈儿，而我们做了这些东西对吧，是为了解决你这些问题，你看一下有没有问题。

那么客户有可能会对其中的一些东西来做一些调整，但是大家要注意调整调整它的这个波动的区间不可能太大，不可能太天马行空对吧，那么对于我们大多数的预测型的项目来说，我们也说实话不太希望你天马行空。

因为毕竟我们是签了合同的对吧，是有这个范围的，不是说随便去做的，所以说尽量去引导客户，让客户看一看，如果实在有什么地方不对，我们做一些小的调整对吧，那么这是第一个，第二个最好要统一接口。

那么什么叫最好统一接口呢，就是我们在跟客户做项目的时候啊，我们最好不要去深入到他们内部，如果一定要做什么事情，需要他们内部的人参与，那么我们也需要干什么呢，我们也需要有一个统一的归口人。

那么这样做有什么好处，这样做可以避免混乱，而且由专门的人统一接受需求的，也是一个比较好的做法，咳咳你让多个人去搞啊，嗯第一个他们部门之间容易产生冲突，对吧，我们上一节课讲过协调跨部门需求，说起来容易。

跨部门的需求有冲突，你怎么去协调，你们不太好协调对吧，那么我们有统一的人专门对接，那么对于我们来说，我们有统一的接口，我们的统一的接口是谁呢，项目经理，你客户有什么反馈，也直接找我，项目经理。

不要找我团队里面的哪一个具体的人对吧，到时候会造成信息传递的混乱，那么第三个就是很重要的一点，我们一定要深挖需求，那么生活需求的目的是什么呢，其实需求调研我们最关键的并不是要搞清楚我们要交付什么。

最关键的反而是他们为什么提出这个需求，他们的目的是为了解决什么问题，关于这个需求跟范围啊，我觉得其实需求更多的偏向于y，而范围更多的偏向于什么呢，what，范围他是想说清楚我们要做什么，要交付什么。

但是你要保证你做的东西让客户满意，要解决他们的问题，其实更重要的并不是他，而是客户为什么要这个，或者客户为什么要去解决这个问题啊，这是我们需求的重点，那么调研完清楚之后，第四点我们最好要总结总结对吧。

避免这个理解的偏差，好吧好，那么接下来我们公司以前对于我们项目经理的需求调研是有要求的，那么要求我把它贴在这边，大家可以一起看一下，我觉得这里面有几句话呢，还是我觉得说的比较清楚的。

他说第一点我们在需求调研的时候，要选取一些用户的代表，而不是说客户那边几百个人都要参与了对吧，但是要有一些代表，那么代表他说有三类代表对吧，都要出面的，那么第一类代表是谁呢，就是有决定权的领导。

最好要有一个领导参与，那么第二类代表是谁呢，就是要有熟悉业务流程的专家，那么第三类就是我们最终的用户，这三类人最好都要有一个代表对吧，那么每一个代表实际上就代表了这一类人他们的一个共同的需求。

那么由他们来统一的来提出他们这一帮人，他们的需求是什么，那么另外我们也说到，在跟相关人员交流之前，自己要有一个基本的认识啊，包括这个调研之前，我们调研所采取的调研方法，要有要一些准备。

那么另外还有一个心态上，我们调研的时候跟客户它是一种平等合作的心态，那么这句话是什么意思呢，就是说我们在做项目的时候啊，注意啊，我们是过去调研需求，那么调研需求是干什么，是给客户解决问题。

或者跟客户探讨问题对吧，但是我们绝不是说全盘来接受你的问题，说你说怎么做就怎么做，这个当然是不现实的，对吧，当然了，我们也不要太强势，我们也不是来指导工作的，因为我们有很多项目经理可能做过这类项目。

做了很多，觉得自己是一个专家对吧，哎客户说什么，他说你这个说的不对对吧，我们做了很多项目都是这么做的啊，我们也不是来指导工作的，我们更多的是什么呢，要平等要去探讨问题好吧。

那么另外有几点我觉得写的是很正确的，我们一起来看一下啊，比如说第七点，他说我们一定要去熟悉用户的行业，学习用户的术语和标准，那么以便准确地理解用户，那么这一点我觉得是很重要的。

我们项目经理在做项目的时候，一定是涉足于或者立足于某一个行业，那么对于这个行业里面的专业知识，我们是一定要清楚的，特别是这里面常用的一些术语对吧，专业名词这个我们要知道，因为你在跟客户交流的时候。

客户他往往会说这些东西，比如说我之前给你们举个例子，我在北京给北京的一家企业，这家企业其实大家都听说过对吧，没有办法出了一些问题对吧，就是我们的新东方，当时我给他们的一家公司专门做出国留学的。

在做系统的时候，跟他们财务部的人在讨论他们财务部的需求，你就必须要首先了解财务的一些相关知识，比如说我们说到的什么叫借对吧，借什么贷什么，包括他们财务经常收到了什么凭证，什么封路对吧等等。

像这些东西你自己心里一定要有数对吧，那么为什么他们在做账的时候提出来说，所有的占有借必有贷，借贷必相等对吧，像这些东西你一定要搞清楚，因为你是做这一块的，你要跟他们去打交道的。

那么所以对于我们项目经理来说，这些东西一定要清楚，但是有一点特别要注意，反过来说，我们在讲解我们做的事情的时候，尽量不要采用我们自己行业的术语，比如说像我们做it的。

我们不要用我们it行业的专业术语对吧，我们要求我们跟客户说的时候，一定要采用浅显易懂的口头语言来解释我们it行业的专业术语，也就是说我们要知道客户里边的专业的说法，但是在我们说我们这块事情的时候。

我们千万不要说我们自己的行业术语，不要说我们太专业的一些东西，比如说我以前看了一个项目经理在跟客户开会的时候在解释什么呢，在解释我们网络的七层协议对吧，像这些东西客户愿意听吗，他听得懂吗。

这个是没有意义的对吧，如果你实在要说用一些浅显的例子对吧，举一个例子跟他们说一说，让他们知道了就可以了对吧，我们对客户来说是不能够用一些太专业的东西了，否则的客户是听不懂的好吧。

那么这是我以前公司需求调研的一些要求，那么在需求调研的时候，具体怎么去做呢，我觉得分为这么几步，第一个事先要有准备，那么为什么说事先有准备啊，我们需求调研一般来说最好呢我们要写一份调研大纲啊。

就是我们打算调研哪一块的需求对吧，然后呢我们要给甲方的对接人发这封邮件，把调研大纲也发过去，然后跟他定好什么时间什么地点来调研这个需求对吧，那么接下来这个需求调研的会议应该由哪些人参与。

这个要让甲方来协助我们去组织和着急，那么为什么这么说呢，因为我们在需求调研的时候，你一定要把这些东西准备好，否则的话呢会导致很多的小麻烦，比如说很多项目经理直接打电话，甚至直接过去了，跟人家做需求调研。

人家说没空对吧，那么即便人家有空，当你调研的时候呢，说到某一个地方的时候，可能甲方的对接人会说一句话，他说什么啊，这一块的需求我不清楚，这一块是跟哪个哪个部门有关系的，我去看一看那个部门的负责人在不在。

结果跑过去一看，那个部门的负责人也不在，那怎么办，那你只能下次再来，所以说为了避免麻烦，我们事先要准备好对吧，一定要约定好时间地点，包括哪些人该参与，有的时候我们乙方是不清楚的。

但是他们甲方是清楚的对吧，那么把这些准备好之后约了时间，那么我们一定要注意要守时，尽量不要迟到，我这个人我本身我也不喜欢吃的，我一般个人用的时间我都是体现到对吧，那么特别对于我们乙方来说。

迟到呢更加不好，那么为什么我要强调这一点呢，有一个细节啊，大家要注意一下，就我做项目这么多年，我偶尔呢也会有一些地方呢犯一些对吧，不该犯的错误，比如说迟到这个问题，我在成都做项目的时候就曾经吃到过。

那么为什么会迟到，我不知道这边咱们有没有成都这边的同学，我总感觉啊就是成都跟上海这边啊，好像有一点时差，啊我都不说新疆了对吧，我觉得成都这边跟上海这边好像都有一点时差，为什么说有这么一点时差呢。

我发觉成都那边天特别是冬天啊，天亮的比较晚，对吧，这个夏天呢天暗的也比较晚，你比如说夏天在上海六点钟吧，天应该差不多黑了，但在成都呢，我感觉我的印象当中好像六点多甚至快七点钟，天都还有点亮。

然后那个冬天冬天按照道理简单，这个太阳出来之后，在上海这边应该八点钟差不多了对吧，在成都那边的九点钟，感觉好像跟上海的八点钟差不多，那么我为什么有这样一个感觉呢，我我有一次迟到，就是在成都做项目的时候。

当时我还是第一次到成都，然后跟人家约好早晨九点钟开会对吧，然后我在酒店嘛，然后早上睡醒了之后，我看了一眼窗外，我感觉天还黑着对，那我想呢这个时间还早，我再眯一下对吧，还好啊，我在me之前。

我看了一眼手机，结果一看我靠，你已经九点钟了对吧，然后我就急忙起床穿衣服对吧，然后打个电话给那个甲方对接人，哎我说领导不好意思，这个我这个走在路上的时候呢，走错方向了，这个你稍微等我一下。

我可能要晚个十分钟对吧，人家也没有计较什么，然后没事没事，哎，你慢慢来就行了对吧，我一看我靠，这个时间不对了对吧，所以有的地方特别是你出差的时候啊，这个最好稍微注意一下，免得到时候呢有点尴尬。

然后第三个要注意的是什么呢，就是在调研之前，我们的穿着要得体，好我问一下大家，比如说冬天还好一点啊，特别是夏天，夏天我们去客户那边调研需求，你们觉得我们应该穿什么衣服，很多同学啊，特别是做i t的。

去客户里面调研需求，穿什么短袖短裤凉鞋，然后背个双肩包，这个是很不好的，这个呢体现你不专业对吧，那么我们以前我们做政府项目，虽然没有要求说串的很一板一眼的啊，但是我们也是有一些要求的，首先从衣服来说。

衣服我们一定要穿有领的，就是最低要求，最低要求我们不说穿衬衫，当然最好是穿衬衫对吧，我们最低要求都是一定要有理智，要有领子的对吧，然后裤子一定是长裤皮鞋，那不要说这个还穿个什么拖鞋对吧。

这个呢就感觉那种不是很专业，然后呢这个去客户那边去眼镜上面戴眼镜的啊，有很多人有个细节，眼镜上面要把它擦擦干净，稍微整洁一点，那么我问问一下大家，你觉得我们去客户那边要穿戴整齐。

其实我们平时生活当中也要穿戴整齐对吧，我们不一定要穿名牌，你比如说我穿的衣服都是我老婆一两百块钱淘宝买回来的对吧，那么虽然说不是什么名牌，但是我们要穿的干净整洁，那么我们为什么要穿的干净，穿的整洁。

大家知道吗，我们穿的干净，穿着整洁是为了什么，好英语不说，第一印象比较重要，让人感觉对吧，哎比较好比较专业好，张继承说代表了公司的形象，这个说法也是比较正确的，因为你出去你代表的是公司对吧。

其实最起码的一点我觉得是什么啊，对了说那个杨西蒙说的对了，最起码的一点就是我们穿戴整齐，是因为要能够体现我们对别人的尊重对吧，我为什么要穿戴整齐，要穿戴整洁，这是一个对别人最起码的尊重啊。

你说你穿的你明明要去见别人，你都我们不说穿好的吧对吧，你衣服穿的那么脏，也不去换一件衣服对吧，头发也不去梳一梳，这个给人感觉就是你不把它当回事儿，所以我们穿戴整齐，不为别的。

就最起码也要体现对别人的尊重，那么除此之外，还有一些小的细节也要注意了，比如说我刚刚说的眼睛嘛，擦一擦吧，还有很多男同学，我说一下啊，女同学在这边可能做的要好一些。

因为我觉得女同学呢这个一般来说还是比较注意形象的，有的男同学呢就很不注意，比如说嗯哦男同学你们出去见客户之前梳不梳头的头发，梳不梳，很多人会说我当然梳头啊对吧，这个头发当然要打理一下的。

这个很多人都知道的，那么我再问一下你鼻孔里面的那个毛刮不刮的，我这个不是开玩笑啊，我见过很多项目经理，其他地方的都还凑合，但问题是就是鼻孔里面的那个毛呢已经长出了鼻孔对吧，那么我为什么说这个要注意呢。

因为你在跟别人调研需求的时候呢，距离比较近对吧，人家聊着聊着一扭头看着你，结果就看到你的鼻孔里面有一撮鼻毛长出来了，那么长，这个我跟以前这个公司里面有一些项目经理，我就说了这个事情。

我说你们呢到京东上面啊去买一个，我不知道你们用过没有啊，就是刮鼻毛的圆头的，就那个往鼻孔里面一戳，就像剃须刀一样一开对吧，然后把这个鼻毛把它给刮掉，稍微要打理一下对吧，你们不要那个啊。

有很多人平时其他地方都还是注意了对吧，这个鼻毛呢不太注意，长出了鼻孔很长对吧，另外一个就是跟别人调研之前不要吃一些带有奇怪味道的东西对吧，这也是对别人的一个尊重，你比如说下午调研。

你中午吃饭不要去吃什么蒜啊，韭菜啊这些东西，明白吧，这跟别人掉眼，就把你嘴巴一张，就满嘴的蒜味儿，你说平时在家里面，你往上晚上吃饭不出去，你随便怎么吃对吧，我平时我有的时候我也吃，对吧。

比如说搞一个什么蒜蓉的什么东西可以的，但你不能这个在见客户之前吃吧，你吃起来香啊，你闻起来没什么，别人闻起来那个味道就很难受的，我相信大家都有体会啊，吃肯德基，你说自己吃有没有关系，没关系。

但是如果你试一下，你如果在公交车上面或者在地铁上闻到别人吃肯德基，麦当劳对吧，我都不说什么榴莲啊这些东西了，那个太过分了对吧，就说公交和地铁上面你就闻到肯德基跟麦当劳。

但是别人吃的我估计很多人都受不了对啊，当然了，有的人说我们现在疫情戴口罩还好一些，但以前的这个没有疫情的时候，不戴口罩的时候，这个呢就不太好对吧，所以这些有特别味道的这些东西啊，稍微要注意一下好吧。

那么另外我们到了之后，在调研的时候也要以礼待人，注意倾听，调研的时候最好能让他们去说一说他们的一个想法，当然要引导他们对吧，你不要这个调研的时候呢不当回事啊，这个别人的一些意见我们还是要注意的。

那么做好这些细节工作，或者说准备工作，那么接下来需求调研准备好了，约好了时间了，然后我们去了之后，那么我们在用合适的方法去调研，比如说常见的我们上课讲的几种方法，反弹也好对吧。

或者说我们召开焦点小组也好，或者说我们用圆形法也好，都可以对吧，那么引导呢这个工具呢我还是要说一说考试呢，他是说协调跨部门需求，协调相关方差异对吧，但是啊在实际做项目的时候，这个工具一定要谨慎使用。

不太好引导，想要用这个工具的时候，一定要仔细掂量掂量吧，我不说需求这边有冲突啊，我就说一件项目上的小事，我曾经在做一个项目的时候呢，我是分包，因为我们是i t的嘛对吧，那么总包是谁呢，总包是做土建的。

然后接下来呢还有业主方，就是甲方对吧，那么在项目现场有一次呢就出现了一个事情，还不是说需求有冲突，当然事情的起源也是需求这边的问题，那么发生了什么事情呢。

就是总包跟甲方总报道领导跟甲方的领导在办公室打起来了，你说一开始是意见不一致对吧，然后有一些争论，然后忽然这俩小子干起来了，打起来了，桥的是什么呢，当时办公室就我们三个人，因为我们在客户的现场嘛对吧。

在现场办公，然后总包跟甲方忽然打起来了，我是一个分包的项目经理，你说这个要不要引导对吧，啊就是打起来的，就甲方的领导跟总包方本来也是一个项目上的需求，两个人意见不一致，然后有一些争执，争着争着。

结果甲方的领导啊就拿着桌面上的一堆文档，因为桌上不是都是有文档的嘛，拿着一堆文档就往那个总包的脸上哐当就砸起来了对吧，然后总包的那个负责人就站起来，两个人就想干了对吧好。

这个时候你说我作为一个风暴的领导，分包公司的领导或分包的这个项目经理，你说怎么去引导他们，对啊帮谁呢，因为这里面就有一个问题啊，我跟总包是签合同的，对吧，相对于我来说，总包是我的甲方，我钱也要找他。

要我跟他签的合同对吧，但问题是我这个项目要顺利拿到钱，也必须怎么样呢，也必须要业主方他们满意啊，两个都是爸爸对吧，这个这个这个打架我靠我怎么办啊，当时呢这个问题呢我就问了。

我事后呢我就问了我们公司其他项目经理，我说你们遇到这种方，遇到这种情况，有没有什么好的方法来解决这个问题对吧，不要说引导了，就他们已经打起来了，你怎么办对吧，那么很多人就想这个我帮谁呢，我帮总包吧。

这个不好对吧，业主方说你小子记着啊，你帮助你们主播揍我对吧，拉偏架，我靠你等着我拉业主方吧，更加不好对吧，总包心里一想，我靠你小子跟我签的合同对吧，你是不是不把我当回事，对啊，有人说先去拉开，说句实话。

我也不知道该不该去拉，怎么去拉，因为当时呢我觉得呢我呢人轻言微那个拉的也不太好吧，那怎么办呢，我当时呢我也不知道做了那个决定正确还是不正确啊，我跟大家说一下我是怎么做的，我就把手机拿起来对吧。

当然不是报警啊，神经病啊，报什么警啊，我就把手机拿起来，假装接电话，而且说的很大声，我说喂，哎你等一等，我这边有点吵，听不清楚，你稍微等一下啊，我出来接你的电话，我就出去了，明白吧。

至于说他们两人究竟后面怎么样了，谁打得狠一点地方谁怎么样，我也不清楚对吧，因为我感觉当时我待在那边的不是很合适，你说我待在那边看着看着吧，也不好对吧，你说我去拉吧，这个有的人你越拉他越是来劲对吧。

所以呢我想来想去的，我当时一时半会也没想到什么好办法，所以我就把电话拿起来，我说喂，你稍微等一下，我这边有点吵啊，你等一等我出来接电话，然后我就走了，哎呀说实话那个真的让我很为难啊对吧。

你说我引导这个东西啊，其实引导这个工具说起来很简单，做起来难啊，你怎么样能够引导好对吧，怎么样让别人觉得你这个人是公正的，这个其实要做好真的很难的，所以说pp里面确实这个介绍了一些比较好的方法。

但是我们在实际使用的时候呢，要稍微注意一下好吧，那么p p里面介绍这些方法，那么我们按照这些方法去收集需求，然后呢收集完了之后，我们再去做一些分析，那么在需求做分析的时候，一定要注意。

这个一定是很重要的，就是为什么，对吧，就是你要交付什么不重要，重要的是别人为什么要这个东西，那么这个东西呢，这边有一个笑话是互联网上的一个很经典的一个例子，他说福特问客户，因为客户有一个要求。

什么要求呢，让福特去找一匹走得更快的马，那么福特就问客户，你为什么需要一匹更快的马，客户说因为可以跑得更快，那么福特说你为什么需要跑得更快呢，客户说，因为这样我就可以更早的到达目的地，那么福特说。

所以你要一匹更快的马，真正的用意是什么，客户说，用最简最短的时间更快的到达目的地，所以福特他没有去找马，他交付了什么呢，他交付的是他交付的是一辆汽车，那么在这个例子里面，很多人在做项目的时候。

往往会犯这样一个错误，就是说客户需要什么，他就认为是一个需求，当然大部分时候对于一些简单问题确实是这样，但是也有一些时候客户呢他没有搞清楚，他自己都没有搞清楚，所以我们一定要知道客户的真实需求是什么。

那么如果说你不了解他的真实需求，就麻木去交付，到最后很有可能其实没有解决客户的问题，那么你不解决他的问题，他就不会满意，就像这张图，这张图是在网上讲产品经理的时候流传的一张图，那么这个图是什么意思呢。

也是一样的，客户说要一个冲击钻，那么很多项目经理去交付一个冲击钻，那么实际上我们要了解客户要一个充电桩的目的是什么，目的也许就是在墙上钻一个孔对吧，那么我们了解了这个需求，其实不一定要交付一个冲击钻。

我们把这个孔给弄好，开个孔就可以了，所以说我们需求分析里面确实要分析很多东西，但是其中最主要的是什么呢，就是y客户为什么对吧，要这个东西或者客户是为了解决什么问题，这个是比较重要的。

有那么需求就包括这几个方面，需求是谁提出的，他提出的需求具体是什么内容，那么第三个就比较重要，那么他这个需求主要是为了解决什么问题对吧，然后接下来才是考虑我们打算怎么做，以及最终我们交付给客户什么对吧。

那么比较重要的其实还是这个东西对吧，所以需求我们一定要分析清楚，那么需求在分析的时候，当然我们也要做一些筛选啊，那么除了分析筛选以外，另外我再补充一点啊，在p m p里面我们从来没有谈到过的。

但是实际在我们工作中经常会做的一件事情，就是我们需求还要考虑什么呢，在你分析收集完了之后，我们还要考虑优先级的问题，那么我问一下大家，很多人在做项目的时候都会听想到什么呢。

我们需求的优先级哪些是核心需求对吧，那哪些呢是一般需求，大家知道为什么需求要去区分优先级呢，有没有同学知道，就是说我们收集了一堆需求，我们也分析好了，也筛选好了对吧，我们准备形成需求文件。

但是我们还要关心需求的优先级，冯文静说了，要事先行对吧，我们有一本书叫高效能人士的七个习惯，其中有一个习惯是什么呢，叫要事就重要的事情，第一，对吧，那么为什么我们要把重要的事情优先去做。

或者说重要的需求我们一定要关注好，有人说了，资源有限，人力有限，但是大家要注意啊，这些需求我们都要实现的，没有哪一个不需要做，但是我们重要的要先做对吧，要是第一为什么呢。

这个呢跟我们将来的进度是有关系的，大家要注意啊，我们在下个星期会讲我们项目的进度是怎么排出来的对吧，但是其实有做过项目的同学应该都知道，不管你怎么排项目的进度，他一定是不够的，工期一定是不够的对吧。

我相信很多做过项目都有这样一个感觉，就是我们项目的工期他肯定是不够的，从来没有哪个项目说，或者说极少有这样的项目说你慢慢做时间是足够的，不可能的，时间总是不够的。

说实话能够在合理时间的80%给你算一个工期就已经不错了，那么当我们时间不够用的时候，我们一定要保证什么呢，核心的需求要完成，核心的业务要完成，举一个简单的例子啊，就比如说嗯京东或者淘宝这样的网站。

那么我举一个例子，你们觉得哪些功能是必须要完成的，哪些功能是可以缓一缓的，如果你帮客户做这样一个网站，其实我们这样一说，你们就会比较清楚核心业务流程，从客户选择商品到下单到付款到发货。

这样一套核心业务流程所涉及的功能是必须要完成的对吧，因为你不完成会导致他if务做不下去对吧，当然还有一些其他的功能，比如说他们的后台，他们的后台肯定有一些统计报表吧对吧，他们自己内部肯定要看的吧。

那么像那些统计报表，你说只要我数据都在这个报表稍微晚一个星期，晚两个星期，问题大不大呢，相比于核心业务来说，那么那些问题就不大，那么排优先级的目的是什么，其实就是要保证我们重要的东西必须要先用对吧。

先弄起来，那么那些次要的东西呢，我们可以在时间实在不够的情况下才可以跟客户去协商，客户也比较容易接受对吧，你重要的东西去跟客户协商，这个是不可能的，那么排需求的优先级，优优先级的问题。

我们用什么东西来区分它的优先级呢，好有一个方法给大家介绍一下，当然方法有很多啊，这个方法叫莫斯科法，那么什么叫莫斯科法，这个莫斯科呢就是俄国俄那个俄罗斯的一个对吧，地名吗，莫斯科。

那么这里面就用了这个单词m就代表must，所谓的must就是我们需求分析里面发现必须完成的需求，就这个需求你不做这个业务就跑不下去，这个项目就是直接失败就没有意义。

那么像这种核心需求就是must需求必须要完成的，你不做，那么这个项目都没有意义对吧，那么接下来o就是or must or should，这个should是什么呢，就是应该做的需求，我们应该有的。

比如说合同里面要求的，我们要做的，那么像这些呢相对来说不是那么的重要对吧，但是我们可以进行协商，或者考虑一些其他的备选方案，然后接下来c是什么呢，c就是could这个需求是什么需求呢，不需要，当然了。

你有吗，更好对吧，你没有嘛，也无伤大雅，然后最后一个w是什么呢，就是would not，就是不应该做的，不应该做的是什么需求呢，比如说伪需求，什么叫伪需求呢，就是它不是一种很正确的需求啊对吧。

或者说没有意义，没有价值的，像这些东西，包括我们范围以外的东西，尽量要跟客户协商清楚对吧，引导客户把它去掉，筛选掉，那么你用这样一个简单的方法对需求的优先级做做一个排序，那么你心里也有个数。

然后接下来你在安排的时候，一定要稍微关注这种核心需求，把他们先做出来，需求排序的排优先级的方法有很多对吧，那么大家呢不管用哪一个工具去排，脑子里面都要有这样一个概念，需求它的重要性一定是不一样的。

然后如果在这种方法里面啊，我们也提到，如果说到最后时间确实不够，那怎么办，首先我not这个需求是坚决不要做的，时间不够，牺牲谁牺牲这个库的，这个不会做的，甚至在极端情况下我们怎么办，在极端情况下。

连这一块我们也可以先放一放，因为时间来不及，我们有很多项目啊，工期是一方面，比如说我做政府项目就经常遇到这种现象，比如说本来项目是到12月底完成的，结果呢国庆节的时候，这个级别已经有点高了。

那这个时候你怎么办，你跟客户说，哎呀时间还没到呢，我们订的是12月份，你现在你要我做我，我哪叫得出来，没有任何理由明白吗，他不跟你讲道理了，现在领导要来了，要看你跟他说，我没做好，领导跑过来一看。

啥也没有，这怎么行呢，这不现实对吧，所以说我们一定要在有限的时间内把这些核心的东西把它给做出来，打人了，如果说应付领导来视察这个核心的东西呢，也不一定是业务中的核心对吧。

那么这个时候的核心你就要看一看什么方面的东西，在这种情况下比较算核心，比如说领导来的时候，有可能面上的东西我们要把它做好，大家能够理解这个意思吗，就不一定是里面真正的一个技术上的核心。

但是有一些面上的东西我们是要做好的，比如说领导来了之后，一般来说啊领导在我们现场市场，这个我以前遇到的，一般来说他们都会有什么呢，都会有一个路线的，明白吧，就是领导过来视察他从哪儿走。

他的路线都是安排好的，特别是这些大领导，他不是随便走的，因为领导到现场来视察他，这个安防是做得非常严格的，一般人也是不能进去的，然后接下来领导走哪一条路线，他走的那那边，该展示的你是一定要做好的对吧。

所以就这个核心不一定是一个技术上的核心，或者说是我们哪里的一个核心，但是应付这种情况，领导的那个路线上的东西，该有的，该展现的要展现的，因为领导也要要也想看一看你们做成什么样，将来做成什么样对吧。

你要让领导看到一些东西啊，而不是说领导跑过来，我靠说比如说领导到这个展馆里面来视察，你墙上一片雪白，我靠啥也没有，你让领导来看什么呀，那么领导那些没有走到的地方，那么其实在短时间之内你做不出来。

那么你就算了，其实我们要知道，其实遇到这种情况，我们主要的是什么，主要的是向领导展示，将来这个项目做好，我们会呈现什么对吧，其实领导心里也清楚，你们现在肯定没做好，领导是知道的，但是他既然来了。

他就想看一看看一些东西对吧，那么你也要有一些东西给他看啊，你不能很直白的说哎呀我们这个任务是放到12月底才完成的，10月份啥也没有，这怎么行啊，这个肯定不行的啊，那么我们在整个做需求的过程当中啊。

有人说圆形先顶上，不管你用圆形也好对吧，或者用其他方法也好，我举一个例子啊，我以前有一个项目上，那么按照道理讲，大屏幕里面应该放什么呢，应该放一些视频，对吧，那问题是这个视频我们团队还在拍摄，还在制作。

还没有经过审批，你说哪来得及呢，确实项目做完了，应该放一个视频，问题是现在来不及做呀，那你怎么办好，那么我刚刚讲的意思是什么，你视频来不及做，但是你要保证大屏一定要做好。

领导来了之后能够看到这块大屏对吧，那么接下来大屏里面播放什么呢，对了，ppt写好，欢迎什么什么领导莅临指导，对吧，你最起码让领导知道啊，将来这个地方有一个多少寸的平，将来这个屏会放什么东西。

那么现在这个屏已经有了对吧，然后有一个字在这边了，或者呢那他们那边有没有什么现有的素材，或者现有的这个视频放上去，你不能说领导跑过来，啥也没有，他妈就是一堵墙，这怎么行啊，这个是不行的，明白吗。

所以我们先实现什么，后实现什么，我们肯定是有安排的需求，他这边一定有轻重缓急，明白吗，好接下来在整个范围管理这一块，需求要搞清楚，需求搞清楚，特别是它的核心需求是什么，搞清楚了，我们才能真正定下来范围。

然后在全过程用需求跟踪矩阵去跟踪需求好吧，所以需求这一边啊，我觉得这些地方大家要引起重视啊，那么最后呢还有一点，我们一定要形成积状，在我们pp里面说到了范围基准，那么怎么去形成基准呢。

首先我们要澄清需求，确实要解决他们的问题，获得相关方面的知识对吧，那么我们可以尽量结合一些可视化的工具，比如说做一些原型来减少反攻对吧，另外注意我们在需求的时候，尽量不要给他们带来一些额外的工作啊。

比如说让他们整理整理一些什么资料啊，让他们录入一些数据啊等等，像这些需求呢给别人带来一些额外工作量的，尽量不要做吧，把他们的原始的东西，原始的文件拿过来就行了啊，往往给别人带来一些额外工作的。

都注定不会得到别人的知识，包括变更的时候，我们要走变更流程，那么另外我要强调一点，我们最终一定要形成书面的确认文件，也就是说不管我们叫范围基准也好，还是说我们没有这个最终的范围基准啊。

我们就叫需求规格说明书或系统功能说明书，当然不同的行业不一样啊，那么到最后这些文件一定都要这几方签字确认了，大家知道为什么要签字确认吗，有人说很简单啊，签字确认是为了形成基准啊，你不签字不确认。

那么这个需求不就是改来改去吗，那哪儿是什么时候是个头啊，对吧，再说了，你签了字，有了基准，将来要改才叫变更，如果你不签字，那就随便改对吧，也就无所谓，变更不变更对吧。

其实我觉得很多人都知道这些东西我们是需要签字的，但是往往有很多人不签字，为什么不签字呢，因为我们的客户，我们的业主方他不愿意签字，签字这个事情其实甲方是很抗拒抗拒的，不愿意签字，那么接下来我问一下。

你们觉得如果我们需求调研完了，也梳理清楚了，打算形成范围基准对吧，然后我们要在一些文件上面要大家签字确认，这个时候他们不愿意签字的原因在什么地方啊，因为我们要解决一个问题，我们总要知道原因啊，对吧。

你们觉得他们不签字的原因是什么，不签字的原因呢大致有这么两个对吧，第一个就是需求本身确实没有搞清楚啊，但是这种情况呢比较少见，其实更主要的原因是什么呢，更主要的原因是他们有一些误解，因为签了字之后呢。

很多人有这样一个误解，就是签了字之后是不是不能改呀，万一以后有问题，那怎么办呢，对吧，所以关于这个需求的这个后续的修改上，他们是心存顾虑的，当然第三点比较重要的是什么，也是最核心的一个就是这个问题。

很明显谁签字谁负责，那么关于这几点怎么去解决呢，如果你需求没有搞清楚，那么就跟他去搞清楚，花一点时间，那关于这一点呢，我补充说一下啊，我曾经就在一个项目上吃过亏，吃过什么亏呢。

当时呢我们做一个外地的项目，项目呢也很小，是我的助理做的，那么我就让他去做了，那么在需求别人不满意的情况下，我希望大家要做一件事，做什么事啊，千万不要用邮件来讨论需求，这个是一个非常低效的做法啊。

那么特别是对于外地项目，如果说需求没有搞清楚，你还不如干脆过去跟他们就集中的一天的时间，两天的时间开个会对吧，当面把它搞清楚，这个是最快的，明白吗，要选择一些高效的方法，那么如果说他们心存顾虑。

说需求签字了，后续能不能改，我们要向他们去解释变更流程，那么关于第三点，这个就有点难了，就是别人不愿意承担责任，他觉得你的需求呢是没有问题的，但是呢你让我签字呢，我他妈就是不签字，为什么呢，我怕呀。

万一以后有问题，我签了字，我不是要负责吗，好那么大家觉得当你遇到这些鸟人的时候，他们不肯签字，你打算怎么办，那你需求写好了，要他们签字了，嗯对吧，需求本身也没什么问题，他我们也知道，将来如果说不行的话。

有什么其他的情况，我们可以变更，当然变更，到时候到时候多协商了好，现在不签字，那怎么办啊，有人说找领导，你找他领导想干什么，郭颖，你说一说，还有徐明找他们的领导，你想干嘛，找甲方的领导干什么。

要领导配合吗，我给大家介绍几个方法啊，我以前做项目经常用的几种方法，第一种方法呢，有点像刚刚我们有一个同学说的，我看一下是哪个同学说的啊，希文对吧，还有刚刚有一个同学说的，要跟他们解释清楚。

我们这边就是我们乙方这一边卧室的一个规矩，我们是非常的专业，非常规范的，如果你需求不确认，那么我们下一步的工作就无法开展，这样会导致我们工期的延误对吧，也就是说我们现在准备撩起袖子要开干了。

但是你这边需求的还没确认，如果你一直不确认，我拿不到这份文件，那么我们后续下一个阶段的能力就没法投入啊，所以你们如果有什么问题跟我们讨论，尽快把这个定下来，对啊，先跟他们说清楚这个流程，这是第一种。

第这种方法用流程去约束他们，用工期来约束他们对吧，那么这种方法的效果好不好呢，不是很好，那么你攻击我关我屁事啊，那你的需求我就说我没有搞清楚呀，那么第二种方法呢是什么方法呢，我说一下啊。

还有一次在客户里面做项目，其实呢需求呢有很多部门，因为有很多的子项目，很多的这个方向对吧，那么接下来呢你就在这一堆部门里面找一个跟你关系还不错，比较好说话的，让他先签字，你要先树立一个典型对吧。

然后签好字之后，不是每每周都会开例会嘛，在例会上就当着他们领导的面就说唉，我们这一周呢已经做到什么什么了，那么现在呢哪几个部门的需求已经定下来了，一个部门呢老师也已经签字签好了对吧。

然后我还剩下哪些哪些部门就在会上点出来，还剩下哪些哪些部门的需求，他没有确认对，但是呢基本上也已经讨论得差不多了，我想下周应该能够把它给确认掉，那么在会上你树立一些典型树立出来对吧。

就让他们也知道一下哦，谁谁谁已经签字了对吧，哎就我们这边他妈没签字，给它造成一种比较紧张的感觉对吧，你你看领导心里怎么看啊，别人都签字了，凭什么你不签啊对吧，你有什么事情你又说不出，说不说不出个。

所以所以然出来对吧，用这种方法来逼他们一把，让他们那些不肯签字的人把这个字也签了，那么第三种方法呢，就是刚刚有人说到的，找他们领导，要找领导呢，比较好的说法呢，我也用过是什么说法啊，你找他们领导。

不要跟他们领导说，哪些人不签字，影响了我的工期，影响了我的项目，你就跟领导说这些地方的需求啊，我们已经搞得差不多了，那么我们找了个时间对吧，看领导什么时候有空，我们找个时间请领导过来跟我们一起过一遍。

这个需求让领导过来干什么，让领导给我们把关，他们领导过来一把关，大家把需求一过，如果没什么问题，我没问题，接下来再说啊，现在我们需要这样这样一份书面的文件，因为没有这份文件呢，我们后续的能力没法投入。

在这个基础上，让他们把这个字签掉对吧，让领导过来把关，实际上也是给他们施加一种压力，但是呢这种方法呢我呢在某一个项目上呢被领导呢被否了，领导呢他之所以能够做领导，他也是一个聪明人，那么我有一个项目上。

领导呢是这么跟我说的，领导说，这样吧，你也不要叫我去把关，为什么呢，他说只要我下面的这些科室的人没有意见，我就没有意见，一因为最终这个项目是给他们用的对吧，你们做的东西是给他们用的，不是给我用的。

我呢就不去把关了，只要他们没问题，我们这边就没什么问题，有的领导呢他也很鸡贼，很聪明对吧，你打算把他拿拿过来，让他施加压力，结果呢领导他们把球一踢对吧，心里想你小子他妈还嫩呢对吧，你跟我玩这一套差远了。

他说你这个我就不参与了，一方面我时间也比较紧张，第二方面呢，只要他们没意见，我就没意见，最终东西是给他们用的，遇到这种情况，你怎么办，对吧，签字不签，你树立了典型对吧，人家说他们签是他们签，关我屁事。

反正我不签，你只要领导把关，领导说我我没意见，只要他们同意就行好，这种情况就是他死活不肯承担责任，你怎么办，所以后来呢没有办法，在那个项目上呢，我就做了一件事，做什么事情呢。

因为我明显感觉到甲方那边他不愿意去承担任何责任的，所以呢我就找了几个专家，那么找专家干什么呢，专家召开需求评审，知道吧，就我们那很多行业都是有这样的专家的，那么我们需求肯定要经过评审啊。

本来应该甲方评审签字，如果你甲方迟迟不给答复对吧，或者说有一些推辞，那怎么办，我直接建议我们组织一个专家评审，那么找几个专家来评审，让专家评审完了之后干什么呢，出一个专家意见对啊。

这个需求究竟有没有问题，那如果说专家评审了是没有问题的，那么请甲方在最终的这份需求的确认单上面签一个字，为什么字呢，同意专家意见就结束了吧，我也不要你写别的，我也知道你不敢承担，不敢承担责任。

那么我让专家过来对了，就像有人说的，让专家来做一个背书，没问题了，那么你同意专家的意见，你总不能卡在那不动啊，那么不管怎么说，最终我们要把这个一定要尽量的建立好，那么很多项目经理呢。

他觉得这个确认了这个，有什么必要性对吧，基准的也没什么必要性，那么为什么我说一定要尽快把这个给建立，你基准建立好，因为如果你建立好了之后后，他们如果要再调整，我们才能理所当然的说什么呢，是一个变更。

其实说白了什么叫变更，像相对于我们已经形成的基准要做一些调整，这个才算变更，如果说你连这个基准都没有建好，没有又怎么说是什么变更呢，别那不是想怎么改就怎么改吗对吧，所以把这个定好之后啊。

接下看来如果再有一些其他的东西，我们才能说啊，这是相对于我们计划的一个变更，那么接下来我们再去评估要多少时间，要多少钱对吧，那么当然那就是另外一个故事了，什么故事呢，管控制范围的问题。

这也是我们实际做项目最大的一个难点，当我们用各种手段把需求收集好了，调研清楚了，分析了，最中也想尽一切办法形成书面的确认文件啊，p p里面的话说叫形成的机组了，但是不代表就不会变了，在做的过程当中。

如果客户提出了变更，那怎么办，比如说一个最简单的，我现在要加一个东西，一块东西是需要投入一些费用的，需要投入一些人力的，而且也是需要时间的，那么这个时候我们应该怎么办，那么我们学了p m p。

黄宇轩说了，走流程对的，这是我们首先要做的事情，走变更流程，我们把这个东西作为变更，然后记录下来，然后评估好对我们的工期，对我们的成本造成多大的影响，跟客户去协商对吧，然后大家都同意了好我们走变更流程。

该更新的更新，啊但是这个世界哪有这么理想啊，当你把这些东西都准备好，都评估好了，跟甲方说了好，甲方跟你是这么说的，说环境里我们交给你们公司这么大一个项目啊，啊我就要加这么一点东西。

跟我磨磨蹭蹭搞了这么多对吧，还说要加钱，加个几万块钱，我们一个项目几千万啊，上千万的项目啊，我当初花了多大的力气对吧，我们多么信任你们公司，才交给你们公司做的对吧，你们公司领导也说了，会全力配合呀。

现在叫你帮我多做一点，你跟我说要加个两三万块钱，他究竟有没有把我们的事情当回事儿啊，钱没有事情，你们必须要做，如果你们不做，我就认为你们呢不是很配合我们，言下之意就是将来老子要给你小鞋穿，不给你验收。

卡着你，那么这个时候你怎么办，一般的就是事情要做钱呢没有，你不做就是不配合，为何我就不爽，我不爽以后对吧，不管他真的假的，他反正是这个意思，以后呢我就不跟你们合作了啊，他说你怎么办呢。

流程解决不了这个问题啊，这就是我说的，我们在做项目的时候，经常会遇到你跟别人讲道理，别人怎么样呢，别人他妈跟你耍流氓，啊这是我们做项目经常遇到的一个问题，吃变更这个流程很简单。

关键是别人有的时候不遵守啊，你怎么办好，那接下来我介绍一下我曾经用过的几种方法啊，这种方法推二期，知道什么叫推二期吗，推二期就是值，我们建议他新开一个项目，你要加这个东西，不要他妈加在我这个项目上。

等我们这一期做完了，下一个项目做不行吗，你非要在这个项目上做对吧，但是呢大家要注意啊，做法是这个这个目的是这个目的，你怎么去跟他说，那么我当时呢跟我们这个很多的这个领导呢是这么说的，我说这样吧。

如果你要加这块东西呢，多少时间，但是呢我不建议现在加，为什么我不建议现在家呢，你看啊，马上明年我们要申请新的预算，要申请新的项目，我们本身今年这个项目的工期也很紧张，也没有什么太多的时间。

也没有什么费用，不如这样吧，让我们公司的这个授权啊，包和我一起配合你们干什么，去用这个东西来申请明年的预算，那么这样做你们明年对吧，可以去申请预算，那么对于我们来说，我们也有机会可以继续帮你们服务。

这不是对于我们双方都是比较好的一件事情吗，所以在项目上我遇到这种情况，我就是用这种方法去说服别人的，然后接下来他们领导一想是好事儿啊对吧，你干嘛要今天做呢，我明年呢要那个预算，反正要申请。

我这个时候把这个东西写在里面，多申请一些预算，多p点有什么不好呢，好那么接下来让销售收钱过来干什么，开始着手准备明年的预算申请，那么你要知道，如果你现在就开始帮他们一起去申请项目，申请预算。

但这个预算下来了之后，你说谁做嘛，肯定也是我们公司做呀，所以说不要跟别人说，哎呀这个东西我们今年搞不定，这个我们要钱要要怎么样，赵老师说自己有什么困难，我们跟别人谈判的时候。

也要站在别人的角度去想一想对吧，就跟他说，唉你这样也可以申请明天的预算，那么用这种方法把这个项目推到二期去对吧，你不要很赤裸裸地说，唉呀这个项目不做这个项目，做这个东西不做，等我们这个项目做完了之后。

二期再做，你这样说的太直白，别人的也不爽对吧，你应该站在别人的角度是说哎呀，我是为了你考虑帮你去申请明年的预算，所以把这一块放到明年去做，这是第一种方法，推二期，那么第二种方法呢是什么呢，交换。

什么叫做交换啊，如果说我们把我们的工期和成本当成是一个背包啊，在这个包里面能放的东西它一定是非常有限的，那么接下来你说你要加一个东西进去，不给我任何的空间，没有钱没有时间，那怎么办呢。

我首先想到的就是推二期，推不了耳机，接下来你加一个进去，我就要扔一个出去，所以说呢这种方法其实也是做变更，大家要注意这个变更叫什么呢，叫功能变更，就是在我们it行业啊，叫功能变更。

其他行业不一定叫功能变更，而我们可以用其他的说法，比如说任务不得变更都可以，那么总体的原则是什么，就是你要加一个你觉得必须需要现在完成的事情，当然是合同以外的，或者这个意外的。

当然由于你的考虑说你必须要加，那么没有关系，我们找一些优先级比较低的，不重要的，差不多工作量的东西把它扔出去对吧，那么做一个功能变更，我们也一样，写变更单对吧，也一样，走流程做功能变更。

那么我们也不需要额外的钱，不需要额外的时间，那么用这种方法看看能不能满足客户的要求，那么这种方法的做法呢，好处就在于此，本跟进度不会受到影响，也它会造成范围蔓延，一样的是走变更流程。

但是它不好的地方在什么呢，它的不好的地方在于，他们不一定能够找到合适的功能啊，功能变更呢在我们做很多项目的时候是有要求的，一些核心的业务，或者说一级功能，这个是不能替换的。

也就是我们说的不能违背当初招投标的意图，和后续的这个平省验收验收审验收的时候，我们做评审是审批是不会通过的对吧，就是国家有一些法律法规会有这样的一个要求，我们做项目不能违背当时的招投标的意图。

就是说不能搞得太大，你最多只能找一些边边角角的地方去替换，这个也是一种方法，那么第三种方法是什么呢，如果说客户他不愿意推二期，我必须要现在做，然后也不愿意去做一些功能的变更，做替换，那么这个时候怎么办。

好弱化，什么叫弹弱化呢，七其实我们在做项目的时候啊，也不是说不给点不能多做对吧，其实我们是有一些空间的，有一些空间不是说客户教的东西，我们全盘接受对吧，但是如果说到最后没没办法了。

我们可以呢把客户说的东西呢能力允许的范围内完成一部分，就不不要太过，就像我们上课讲的一个东西叫控制临界值对吧，你不要抄的太多，就差不多对吧，你说我们这一期这个东西全部做完不太现实对吧。

那么我们内部也评估了，我们领导也说了，我们要尽量的去配合这个项目，我们公司也非常的重视，也希望做到甲方特别满意对吧，所以我们评估下来能做到什么程度，然后还有一些带的一些功能，我们在后续找个时间。

或者在二期在什么时候再把它实现对吧，做一部分啊，划掉一部分嘛，你全做不现实，你做一部分嘛也行，这也是一种方法，那么如果说这几种方法都做不到啊，客户说推二期不接受功能变更也不行，痰弱化也不行，那怎么办。

接下来我建议大家先做一件事情，查人品，叫茶人品啊，就是当我遇到这种情况，说这几个方法都走不通，变更也不行，二期也不行，交换也不行，弱化也不行，这个时候我晚上睡觉之前，我就会摸着我的肚脐眼想一想啊。

什么事情呢，就是从项目开始到现在，我他妈有没有什么地方得罪了你，自己先反省反省用，我觉得如果做了这么多的努力，他们都不答应的话，这里面的好像有点味儿，有点问题对吧，有点事儿，那么如果你想一想。

发现你没有什么地方得罪他，那么这个时候怎么办呢，千万不要忘了忘了另外一个孙子，谁呢，就是销售，打电话给销售，就是说这个项目的销售是徐明对吧，打个电话给他，老徐跟你说个事情啊，是这这样的。

我们这个项目呢做到现在呢，基本上呢已经做到什么程度啊，还是不错的，但问题呢现在我遇到一个设计很奇怪啊，你说我这个他现在要加这么一个东西啊，我说了走变更吧，他不走推二期去做吧，也不做，我跟他做交换。

做功能的置换嘛，它也不置换，功能弱化也不行对吧，我走总感觉这里边有点事儿啊，你那边有没有什么消息啊，这个时候销售呢如果有消息我告诉你吧，哎呀我大概知道是什么原因了，这里面呢是这么回事对吧。

然后就跟你咕噜咕噜咕噜说了很多，这个时候当你发现了问题的根本原因怎么办，你就要去解决根本原因对吧，我一直说的一句话就是我们要低头做事，但是也要抬头看路，你的方向错了，你再再努力也没有用。

一定要找准正确的方向解决根本原因对吧好，如果说销售跟你说什么事啊，我这边也没有什么消息啊，我也不知道他为什么会这样啊，这个时候怎么办，到时候你就要让销售出面办理去解决问题啊。

为什么要找销售出面来解决问题呢，大家要知道我们项目经理打交道最多的是谁呢，甲方那边的对接人，或者说是甲方的项目经理，是我们跟甲方的大领导啊，交道的机会并不是太多，最多呢给他做一个定期的汇报对吧。

但是有一个人他跟甲方的领导打交道就特别的多，但是我们有一些项目在前期运作的时候啊，人就跟甲方的领导打过太多的交道，甚至还有一些啊人知的一些事情对吧啊，比如说是不是涉及到一些什么啊。

涉及到一些什么赞助费呀对吧，我们俗称叫商务费用，这些连我们都不知道，但是这个孙子都知道谁呢，销售，啊这一帮人他做的脏活比较多，特别是在项目早期这个时候，销售来火力支援，让销售去拜访一下甲方的领导。

啊然后呢就让他说哎呀我正好路过这个项目，然后呢来拜访一下领导，顺便也了解一下项目上的一些情况，然后聊着聊着就聊到这个事情，你看一下究竟是什么情况导致的，或者说领导究竟是一个什么意思对吧。

销售去摸一摸情况，那么我刚刚说了，如果是一些商务上的问题，那么我们要从商务的角度去解决，如果不是商务商的问题导致的，那么请销售来摸摸情况，然后再告诉我们对吧好，那最后如果说销售也摸牌的情况。

他告诉我们了，说这个是这样的啊，这个领导呢他本身就是一个做事的人，不想把这个事情推到二期，也不想做交换，也不想弱化，他就是要现在一定要做这个功能对吧，他也没有其他的任何要求，不要你请吃饭。

不要你送礼对吧，我们商务上也没问题，他就是纯粹的想做这件事情，是一个做事的人，怎么办好，那么最后一步没有办法，就只能找领导，找领导这个方法呢我不建议使用啊，不建议使用呢，因为在我心里面，我觉得啊。

如果一个项目我经理遇到问题搞不定要去找领导来解决这个问题，多多少少呢说明这个项目经理的无能，我在以前的公司做项目，我去外地做项目，基本上都是我一个人搞定所有的事情，我不太会麻烦领导，什么时候叫领导呢。

除非最后验收的时候，领导出个场露个脸对吧，然后领导呢其实多多少少的说明对吧，是不是有点无能，另外一点呢，如果没有办法，实在要找领导，那怎么办啊，大家注意啊，找领导一定要有方式方法，可以去找领导。

但是事先要跟领导开会，开会的时候要注意说什么，第一你这个事情的情况从头到尾详细的说一遍啊，那说明对吧，现在客户要加一个什么东西，我们平评估下来加这个东西需要多少钱，多少时间对吧，那么我呢提出了哪些方案。

这些方案呢客户都没有接受，最终我也请我们的销售去摸了一下情况，得到的反馈也是他们一定要加这个东西，那么接下来说清楚了情况之后，第强调一下，如果做，会带来多大的影响，这个你要告诉领导的。

那么所以最终我们的结论是什么呢，我们做不了这么多，接下来第三点还要说清楚，要说清楚啊，我们能做的是，因为大家要知道领导去要去出面来解决这个问题，他不可能，都不做的，那老去只不过是干什么呢。

我觉得是项目经理在前面顶一顶，给领导让出一些空间，然后领导呢松口给客户一点面子，把这个事情都搞定，所以你能做多少，一定要跟领导说清楚的，最后再给领导补充一句建议，领导呢到时候跟客户开会的时候对吧。

承诺客户做什么，但是什么东西呢不能承诺客户，甚至对一些领导还要补充一句话，希望领导在那边，不要完全松口，那么为什么说不要完全松口呢，我看到有一些领导啊，真的呢很菜，为什么说很菜呢。

下那么经理呢在项目现场已经对吧，想了很多的方法啊，我实在搞不定了，找领导去，有当领导去了之后，就他妈做了一件事，做了什么事呢，会领导就他妈答应了，客户说什么他就答应什么，说这种做法好不好。

领导我见了不止一个啊，就是说项目经理在项目现场管理的也不错啊，各个方面也弄得挺好的，然后客户有什么要求他合理的就接受，不合理的他就顶回去了，好接受，结果呢领导呢就像我们同学说的，毫无原则。

领导跑到客户里面去，会把他们会议开好，什么都答应了，做法好不好，这种做法是很不好的一种做法啊，为什么很不好呢，没客户第一会对你的项目经理很不满意，心里会想靠他妈叫你做，你说了这么多，就是不做。

结果怎么样，他说你领导一来，我一说，你领导马上就答应了吧对吧，不是他们故意在里面搞事儿吗，所以将来你在客户那边做项目，客户会有好脸色给你吗，他就没有好脸色给项目经理，那么对于领导来说，嗯。

说领导他们做好人啊，做好人都爽了，其实对于领导来说好不好呢，也不好，我告诉你们为什么不好啊，你们要跟你们的领导说的，如果你们觉得你们领导是这种人，你就跟他这么说，领导你千万不要一口答应客户。

他不要一口答应客户呢，是前面都已经跟客户顶了那么多，如果你去就一口答应客户对吧，客户心里会怎么想，他可你会显示我项目经理坏事儿啊对吧，那么这也就算了，关键是如果后面客户再遇到类似的问题。

你觉得客户会怎么做呢，他会找我吗，他还还会找我商量吗，他就不会了，他就直接会打电话给你了呀对吧，为什么，因为他知道找我没有那么容易找领导，一找一个准，所以他就会直接找领导啊。

所以我建议领导到客户那边去之后，千万不要一口气答应他，能做哪些做到什么程度，那么我能往前顶一顶，那么离到时候呢再给他们一点面子，把这个事情呢解决掉就算了，一定要跟领导去说了，明白吧，这种领导真的很多的。

我以前就见过这样的一个领导，跑到客户那边去对吧，二话不说，几句话一说就表态，没问题，好客户有什么大事小事都去找这个领导，结果这个领导反而就有这样一个疑问，他说项目经理他妈在那边干什么呀。

怎么现在客户的电话都打到我这边来了，他没有知道他没有反应过来啊，其实造成这种结果并不是项目经理的错，而是领导的错，就是因为你前面客户说什么，你就答应什么，客户觉得你好说话，找项目经理不管用。

还不如找你的领导更管用，所客户就直接打电话给领导，那么长此以往，项目经理在现场不是对吧，客户也不会给他什么好的颜色做，是一种很悲观的结果，所以说我们最后一种方法确实没有犯法了，要去找领导反映这个情况。

设置在领导出面一些会议来解决，但是在前期啊，这些工作一定要把它准备好啊，是这个遇到这种领导，我们一定要去跟他说清楚这样一个情况啊，要说清楚这样一个利害关系，千万不能到最后搞成对吧啊项目里外不是人客户吗。

客户觉得你不爽领导吗，领导觉得你在现场，在客户里也没做什么事情，反而自己他们对吧，那么常见的控制范围的这几种策略啊，我觉得我项目这么多年，这些策略呢还是比较管用的，大家以后在做项目的过程当中呢。

情况的去合理使用对吧，因为我们做项目要明白一点，就是说偏僻告诉我们怎么去规范的管理项目，是有的时候呢客户呢是不讲道理的，那么关键在这些时候我们怎么去处理这个呢，嗯根据实际情况做一些合理的权衡好吧。

那么今天呢我们就先聊到这里好吧，那么我们第五章学完了，然后就这个需求和范围这一块我们也讲了，包括实战我们也讲了，那么接下来呢大家呢啊特别是我们做过项目的，想一想，在我们实际做项目的过程中。

我们有没有什么简单的方法，或者说比较好的方法能够解决我们不问题，如果说大家有一些比较好的技巧或者方法，大家可以呢把这些东西发邮件发给我好吧，直接别发给我，我的邮箱应该这个在启动课应该是有的，就是gm。

c。com好吧，发给我啊，我没有邮箱的，可以找教务老师去要，那么发给我之后呢，我反正平时上分的时候，我就会一个一个的去看这个邮件，如果说有一些比较好的方法，那么我也会把它保存起来。

然后呢呃给大家发一些这个对吧，因为马上也快过年了嘛，好吧，这个大家可以在这段时间的这个多讨论好吧，有一些好的建议呢也可以直接发给我，好吧好，那么这个ppt我一会儿会把整个ppt全部都上传到这个盯盘。

最后呢这个大家这两天对吧，该忙什么忙什么，该玩什么玩什么，那么我们希望这个这段时间啊通过这一个学习和实战，让大家对pmt这块东西有一个比较清楚的认识，然后我也希望大家呢确实啊有一些好的方法呢能够多分享。

好吧啊，到那我反正这段时间呢也时间也比较多，我呢看一看邮箱，看看有没有一些好的建议，好吧好，那么今天就不耽误大家时间了。

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P9：第六章-项目进度管理（上） - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

项目的进度管理，那么项目的进度管理这一章呢其实在学的时候呢还是讲的比较清楚的，那么在这一章的学习的时候呢，大家要注意一下项目的这个进度管理啊，它很明显它偏向于在讲进度这一块。

那么进度这一块其实跟什么有关系呢，跟工期是有关系的，说白了其实进度这一块跟什么有关系的，跟时间是有关系的，那么项目的进度管理，实际上呢在整个项目管理过程中，很多人还是比较重视的，那为什么比较重视呢。

其实因为很多人认为我们对项目的一个管理啊，主要就是对进度的一个管理对吧，包括这个很多人在讲到项目的计划的时候，比较重的也是一个关于项目的进度的计划，那么为什么很多人比较关心这一块呢。

因为这一块呢确实是比较难管理的，因为它不像范围，你说你范围多做了少做了那么少做了我就多做一点吧对吧，哎如果说说到成本，我们抄了还是怎么样，那么我们最多成本嘛上面吗在调整调整了。

但是进度这一块呢它也很难管，那么为什么进度这一块很难管呢，其实也是因为这个原因，进度这一块跟什么有关呢，它跟时间是有关系的，而时间相对来说它的灵活性是比较低的，因为不管你是什么人。

那么时间总之一天就是24个小时，他不会多对吧，也不会少，反正就24个小时一天，那么这一章在讲的时候呢，它主要是讲了我们这个进度是怎么来的，我们要选择什么样的进度管理方法，然后通过什么样的数据。

然后做一个进度模型对吧，那么根据这个模型在输出项目的进度计划这样一个过程，其实这个过程就是我们有一些人在做项目的时候啊，它这个整个的进步管理的一个全过程，从最基本的方法到填入数据，到计算总共的工期对吧。

那么另外呢在整个期间我们要保持进度计划的灵活性，那么关于敏捷里面的内容，我们后面这个加敏捷的时候再一起去看一下，那么我们先看一下进度的这几个过程，首先第一个第一个过程呢叫规划进度管理对吧。

那么我们上一节课讲这个范围的时候，说过关于范围的管理，说到了范围管理计划，包括在讲范围的时候说过他跟需求有关系对吧，然后说到了需求管理计划，那么我们规划进度管理一样的，我们也是为了将来就如何管理进度。

要提供一个指南和方向，那么也就是说这个过程他一定会输出一个管理计划对吧，那么这个计划叫进度管理计划，那么进度管理计划说的是我们将来如何去管进度，那么大家一定要注意，其实这个过程很简单啊。

它也是一个指南型的计划，说的是如何管进度，也就是说进度管理计划里面有没有具体的工期呢，没有具体的攻击对吧，进度管理计划里面是没有具体进度的，那么他这一章有一个好处，在这个过程里面就说到了。

那么进度管理计划里面包括什么东西呢，好他说包括像准确度啊，比如说我们这个进度要准确度要达到多少对吧啊，比如说工期我们估下来大概呢正-2天之内，包括我们进度的计量单位用什么。

那比如说我们去管理一个进度的时候，将来是以天为单位，还是以周为单位，还是以这个我们说的月为单位对吧，包括我们的控制临界值，那么在这边他就主主要说到了，他说我们在项目做的时候啊。

我们实际的进度不可能跟我们的计划呢一模一样的，他总会有一些区别的，那么关键是我们要不要去采取一些纠正措施，或者说一些其他的一些措施啊，来一定要跟计划保持一致呢，他说我们要采取措施。

但是也要看一下我们究竟偏差是多大啊，那么至于控制临界值我们要定多少对吧，这就决定了我们将来在什么情况下要采取一些纠正措施，比如说如果我们的控制力也值，我们用某个百分比来表示，用3%来表示。

也就是说将来我们的进度的偏差跟我们的计划比起来，如果偏差在3%以内，那么这个呢很正常对吧，多多少少总有一些偏差的，那么就不用管，但是如果说超出了3%，那么我们就认为这个进度呢偏差呢比较大了。

那么这个时候我们就要采取一些措施，那么实际上控制临界值就是我们上一节课在讲控制范围的时候，说到一个临界值，那么我们在之前管的时候，我们可以定一个将来采取纠正措施的一个临界值，说白了就是一个度对吧。

你超出这个度，那么我们就要去主动管理，包括我们进度管理计划，还说到了将来怎么去测量我们进度方面的绩效，用什么规则来测量，是由政治管理还是用其他的测量规则，那么也就是说我们刚刚在讲的时候说过。

进度管理计划里面，它是一个指南型的计划，说的是好，对吧，那将来我们怎么去管进度，那么刚刚在讲的时候，有人就问了一个问题，他说那么除了这个指南型的东西，真正记录一些东西的，有一些实际的内容的。

那么应该在记在什么地方呢，那么关于这个问题，大家不妨回忆一下我们上一节课讲的东西，范围管理计划也是一个指南型的东西，那么这个项目的范围，它实际上记在什么地方，大家还记得吗，还记不记得。

范围管理计划也是一个指南，那么项目的范围具体它记在什么地方，还记得记在哪儿吗，他肯定不是记在这个指南里面，他应该记在什么对了，范围基准里面，或者呢范围说明书也行，那么进度也是一样的，进度管理计划。

它也是一个指南对吧，那么具体的进度记在什么地方呢，它一定在进度基准里面，好吧好，那么第一个过程大家知道一下啊，我们只不过要一个指南，至于这个指南要不要做实际怎么去做这个呢，在实际的时候呢。

我们是基本上不太会去详细的去写这样一个指南性的东西，可能就是一句话带过了，好吧好，那么关于这个进度管理计划里面的绩效测量规则是正值，还是用固定公式法，这种我们在后面会详细的去讲。

那么接下来我们看第二个过程叫定义活动，那么在讲这个过程，大家先回忆一下我们上一节课讲的内容，我们上一节课讲了，一开始讲了收集需求啊，然后收集需求收集完了之后，要跟相关方把范围定下来，形成范围说明书对吧。

那么范围说明书里面主要记录了一些可交付成果，还有对应的验收标准，那么后来我们再讲这些可交付成果跟相关方达成一致，形成范围说明书之后，那么我们要怎么办，我们要便于管理的话，要去把它做一个分解。

所以我们讲的一个过程叫创建w p s，那么我们做了这样一个层级结构，wb s的最底层，大家还记得叫什么吗，哎我们把可笑物质和分解分解，分解完了之后，我觉得最底层已经可以交给某一个小组来负责了，对了。

这个叫工作包，对吧好，那么接下来我们要考虑一个问题，假如说他已经分解到工作包这个层次了，比如说在这一边分解到工作包这个层次，青椒这一层，那么接下来这个青椒怎么去来，怎么怎么去得到呢。

啊我知道要交付这些东西分解分解，比如说回锅肉，最终我们要最起码要准备一个青椒，那么这个青椒哪来呢，好我们家里面没有青椒，那么你青椒怎么来，你要到菜市场去买吧，对吧，那么买回来之后还不还不算。

买回来之后还要干什么呢，可能还要去洗一洗吧，洗完了之后你可能还要切一下吧对吧，你比如说通过这些叫什么动作对吧，我们说工作包是一个最终的结果，是一个名词，那么这个结果哪来的，结果是通过这些活动冻死得到的。

比如说我要去买买回来去洗洗，洗完了签一签就得到了这样一个我们所需要的青椒，也就是说工作包最终我们要通过什么得到，要通过一些活动，或者说一些动作能够得到对吧，那么接下来我们为什么要考虑这个问题。

说工作包究竟是有哪些活动得到的呢，因为这个就跟我们接下来的事情有关系了，比如说问一下大家，假如我们不考虑活动，我就问你青椒这个东西做一做，你们觉得要多久，比如说我随便找个人问一下啊。

哎比如说高山高同学要做一顿饭，其中有一个菜是回锅肉，我要准备回锅肉里面所需要的配菜，里面的青椒，你告诉我要多长时间，唉有人说我家里面冰箱里面没有现成的青椒了，那么你说我倾向要多长时间。

我当然要考虑我要去买，买回来切，切完了洗嘛，对吧好，有人说了，那么准备这个青椒，我估计要30分钟，对吧，那么同样的我问他，那么你准备这个算叶子要多长时间呢，有人说了，蒜叶子也是一样的。

我家里面没有现成的，我也要去买去洗去切的，那么到菜市场去买蒜叶子，买回来洗洗切一切也要30分钟，好那么接下来我问一下，那么我们回锅肉所需要的配菜一共需要多长时间，我可不可以这么说。

也就是说配菜这一块我一共需要60分钟，我能得到这样一个结论吗，有人说不对呀，那感觉他妈的你有点二啊，为什么呢，虽然说蒜叶子买一买要30分钟，青椒买一买也要30分钟，但是在实际上我们去处理的时候啊。

并不是说先去买算一次，买完了回来再去买青椒的，我们可以买这个动作，我们可以同时做对吧，在买的时候把双叶子跟青椒一起买了，也就是我们有的同学说的啊，黄宇轩说的啊，我有的动作可以并行啊。

虽然有的动作我们不能并行，但是有的动作是可以并行的呀，所以说这不应该是60分钟对吧，哎他说这样，比如说就拿这两个活动来说，我觉得买蒜叶子这个活动跟买青椒应该是并行的，买完了之后。

接下来你洗呢可能要先后洗对吧，切可能也要先后切，但是这里面肯定有一部分活动它是可以一起做的，所以说不应该简单粗暴的直接累加，那么也就是说当我们需要知道具体需要多少时间的时候，仅仅用工作包来计算。

这个是不够的，我们最好要把工作包再怎么样再进一步分成活动，然后我们再看活动，他们之间是一共是一种什么样的逻辑关系对吧，然后把真正的关系排好再去看，我们需要多长时间，所以说在我们算进度的时候啊。

到工作包这一层，我感觉还不够，我们要干什么，我们要把工作包进一步分解，分解成什么呢，分解成具体的活动，然后后面再根据活动它的关系再去计算，那么这个过程实际上就是我们定义活动要做的事情对吧。

那么我们pvp里面说什么叫定义活动呢，第一活动就是要识别完成这些工作包而采取的具体的行动对吧，那么本质上就是要把工作包分解成活动这样一个过程好，那么接下来问大家，既然第一活动是要把工作包分解成活动。

那么这个过程你们觉得输入应该有什么，这个过程就应该有一个很重要的输入啊，你要这个过程要做一件事情，把工作包分解成活动，那么很多人想，那么书不一定要有工作包了对吧，我肯定要看工作包啊。

那么什么地方有工作包好，马上有人想到了wb s对吧，那么wb是要看，那么wb是词典要看吗，也要看对吧，有人说范围说明书要么参考呢也要参考对吧，所以这个过程的输入就有包括wb。

包括wb s磁顶的什么东西呢，以范围基准作为输入哎，把范围技能作为输入，那么接下来然后我们再去分解分解成活动，那么他的工具就提到了分解好，什么叫分解，在这边的分解。

他就是把工作包再进一步分解成活动的这样一个过程对吧，那么作为一个项目经理来说，一个工作包需要通过哪些活动得到，项目经理不一定百分之百都清楚的，术业有专攻嘛对吧，所以我们在分解的时候提到过这样一句话。

他说这个分解应该由谁来做，那么要注意让团队成员来参与这个分解过程是非常有必要的对吧，因为这样做能够得到一些更好的更准确的结果，因为有的时候具体的工作包不是项目经理，他比较熟悉的或者比较了解的。

那么团队一起参与来分解，大家一起看一看这个工作包要划分成哪些活动，通过哪些活动最终得到这样一个工作包对吧，那么我们在上一节课讲的时候，我们说工作包最终要分析成活动，但是呢这个风景呢不是一步到位的。

因为最起码我们在讲范围的时候啊，连工作包都不是一步到位的，大家还记不记得我们在上一节课讲的时候说过，有的时候我们也没有办法一下子把它分解成工作包，有一个暂时没法分解的，只能先放一放，有待进一步规划的。

大家还记得叫什么吗，不一定所有的可交互什么都会有人工作包啊，对吧对了，有一些不能分解很详细的，只能暂时先放一放的，有待进一步规划的叫规划包，所以在这边也是一样的，我们在风景中活动的时候也遇到这个问题。

我们不一定说一步到位，我们可能需要干什么呢，需要渐进明细，那么这种不断渐进明细的方法就叫滚动式规划，滚动式规划好，那么接下来大家考虑一个问题啊，假如说我现在要做进度管理对吧，那么我要把工作包分解成活动。

原来呢我有一些活动是能够分解出来的，但是呢有一些地方不能分解，我就大致的先放一个规划包放在这边好，那么这个时候我们假如能做出相应的进度计划，我认为是一点的版本，那么随着我们项目的进行对吧。

信息越来越明朗，那么你原来没法分解了，我也能够详细分解了对吧，更详细了，那么比如说这个叫二点的版本，那么这个时候在我滚动式规划渐进明细的时候，就会得到一个更详细的一个新的二点的版本。

那么这个时候我们怎么让相关方知道呢，怎么让下官方知道我们最新的已经变成了二点的版本呢，那么我们以前说过渐进明细确实要渐进明细，但是当项目管理计划在你不断渐进明细的过程中，有了新的版本。

我们一定要经过什么流程，让我们原来的一点更新成二点呢，我估计啊在这个过程做的过程当中，他既然明确说到了滚动式规划这样一个工具，那么后续可能就涉及到什么呢，变更流程对吧，唉余文斌说的很对。

我们后续可能就涉及到变更流程，用新的版本更新老的版本，好吧好，那么这个是他的工具，那么通过这样一个过程，我们最终能得到什么，能得到一堆的活动，它就包括了活动清单，包括活动的属性。

那么比如说像这张表格就是我们的一个活动清单对吧，那么这里面就包括了活动的i d12345 ，那么活动的名称，比如说我们刚刚举的例子，青椒它包括买青椒对吧，切青椒，把这些活动都分解好，分解出来活动之后。

那么这个形成的一个清单就是活动清单，那么它有什么属性呢，我们将来还要分析每一个活动需要多少时间，谁负责对吧等等等等，这些都是活动的属性，那么除了活动清单，活动属性以外。

在这个过程还会输出一个东西叫里程碑清单，那么我们首先讨论一下关于里程碑这样一个东西，大家有没有听说过里程碑这样一个说法叫milestone，听说过吗，我想很多人应该听说过这样的一个说法对吧，里程碑。

那么大家知道什么叫里程碑吗，比如举一个例子，很多人都听说过里程碑对吧，那么你觉得我们如果人这一生作为一个项目来说，你们觉得我们人有哪些关键的里程碑，人这一生有什么里程碑，啊有人说了结婚。

是一个很重要的里程碑对吧，把补一方拉出去打对吧，离婚想啥呢对吧，能不能说点高兴的，结婚肯定是一个重要的里程碑对啊，有人说毕业也是一个里程碑对啊，有人说退休也是一个里程碑，哎等等，这些当然都是里程碑。

那么究竟什么叫里程碑呢，其实当我们没有办法解释的时候，我们就用一个例子来看一下所谓的里程碑本质上是什么啊，本质上就是一些重要的时间点或者事件对吧，那我们项目也是有一些里程碑的。

比如说当我们需求阶段结束啊，比如说当我们这个开发完成啊，比如说当我们上线等等，这些都是一些重要的实际点，都是一些里程碑，那么这些里程碑从哪来呢，他说我们里程碑可以是强制性的或者选择性的。

那么这句话我解释一下啊，什么叫强制性的里程碑，强制性的里程碑是怎么来的，它跟合同是有关系的，往往常见于合同的要求，比如说合同是这么说的，唉当我们项目多少天之后，我们要完成什么什么对吧。

多少天之后又要完成什么什么什么，这是合同里面的一些节点，而且这些节点往往跟什么有关，往往跟我们的付款是有关系的对吧，唉比如说你完成到什么，我们付第一笔款，完成什么，付第二笔款。

那么这些东西就是合同里面规定的里程碑是强制性的，必须要做的，如果你没有做到，你可能就涉及到什么的一些违约责任的，那么还有一种叫选择性的里程碑，那么什么叫选择性的里程碑呢。

就是说合同里面他并没有严格要求说一定要怎么怎么样啊，比如说合同里面说到了多长时间之内完成需求，多长时间之内完成设计对吧，要做好设计的评审，那么由于我是一个老项目经理，我觉得需求跟设计之间啊。

最好再加入一个东西叫什么呢，我加入一个里程碑叫圆形确认，因为我这个项目呢涉及到原型制作啊，我们讲过原型法对吧，那么所以我增加了一个里程碑叫原型确认，那么这个里程碑合同里面有没有，合同里面没有。

但是我觉得为了便于管理，从我的经验的角度来说，我认为的加了这样一个重要的时间点或者事件，那么这样可以吗，当然也是可以的，那么这种里程碑就是选择性的里程碑，你自己看着办对吧啊，有的时候便于管理。

我们需要通过增加这样一些里程碑来方便我们项目的管理，所以里程碑它有强制性或者选择性的，那么不管怎么说，大家一定要注意里程碑跟活动有相同的结构和属性，但是不管怎么说，里程碑它不是活动。

为什么强调里程碑不是活动，因为我们说里程碑它表示的是一个重要的时间点或者事件，所以它的持续时间非是零，那么我借助一个工具给大家去看一下啊，比如说我们最常见的啊。

你做进度管理用什么工具呢，我们最常见的比较简单的用project。

大家看一下活动跟里程碑有什么区别，那么这是一个很简单的进度计划的编制工具叫project，那么假如说我们现在有一个活动啊，比如说叫活动a，那么一般来说这个活动我们弄好了之后。

我们会设置这个活动大概要做多少天，他是有什么有持续时间的啊，比如说三天对吧，那么今天是星期一对吧，三天星期一到星期三三天，那么假如说我现在要定一个重要的时间点或事件安排一个里程碑，首先大家注意看这边啊。

在我们进度计划编制工具里面，这个里程碑它跟活动有明显的区别对吧，它没有一个横条，它只是一个点，而且它的持续时间默认是多少，默认就是零，因为它只代表一个关键的时间点或者什么或者事件好吧。

所以这一块大家要注意一下，里程碑它不是活动。

它只是一个关键的时间点和事件，它的持续时间是零好吧。

那么这个过程我们通过定义活动，最终就得到了一堆活动清单，活动属性以及我们的重要的时间点的里程碑清单，当然我们之前说过，由于涉及到渐进明细啊，所以在渐进明细的时候，我们可能需要提出变更请求。

对我们的计划进行更新对吧，那么这边也会输出变更请求，输出项目管理计划的更新，这个呢大家稍微理解一下就可以了，好那么接下来这个过程还是比较简单的，那么我们要考虑一个问题，当我们把工作包全部分解成活动之后。

我们要考虑什么嗯，你拿着一堆活动和里程碑，接下来怎么办啊，比如说我们刚刚举的例子，这个工作包我分解成了活动，买青椒，切金胶对吧，哎这个工作包我也分解成了活动，买蒜叶子起算叶子切蒜叶子。

那么这个工作包也分这个工作包也分大家封了之后就是一堆的活动，那么这些活动接下来我们要考虑一个什么问题呢，好有人说了，我们就要考虑一个顺序的问题，说白了就是哪些活动先做，然后再做哪些活动。

有没有什么活动可以同时做对吧，我们要排列活动顺序啊，所以接下来我们就讲到这个过程排列活动顺序，那么排列活动顺序实际上就是定义活动之间的逻辑顺序对吧，希望能够寻找到一个最高效率的一种逻辑关系。

那么这个过程它的输入在讲义上我们就不体现了，因为太简单了对吧，输入就是那一堆活动嘛，活动清单嘛，包括你准备清单嘛，那么关键是你怎么去排这个顺序呢，好它的这几个工具大家一定要理解的，第一个工具叫金钱关系。

绘图法，简称叫pdm，那么什么叫金钱关系呢，我解释一下啊，首先这个概念大家要知道，将来如果我们活动能够排好这种逻辑关系之后，什么叫紧前，什么叫紧后呢，其实很简单，所谓警前就是紧紧靠着这个活动啊。

然后呢在他前面的这个活动就叫警前活动，比如说我们看这个活动啊，活动c假如我们将来这些活动能够排成这样一种关系，你们能不能知道活动c的警前活动是谁呀。

好那么我们就根据定义仅仅靠着活动c又在他前面的是哪一个，那么很明显了，仅仅靠着c一定要紧紧靠着c又在c前面的，那不就是a嘛对吧，就是a好，那么同样的仅仅靠着c在它后面的就叫紧后活动。

很明显活动意义吗对吧，所以这个概念很简单，那么接下来我再问一下活动a它的颈后活动是谁，那么很多人会发现我们这样最终排出来这样一个图啊，开始跟结束是一个标志，它不是真正的活动，那么活动a他有没有警情呢。

他没有警情，活动a是第一个活动，他可以没有警钱对吧，那么颈后是谁呢，好我们看仅仅靠着a在它后面的有三个，一个是b，一个是c，一个是d对吧，那么同样的最后一个活动，他没有警后，但是他有警前啊。

好活动意他的警前是谁呢，也有三个，一个是b一个是c，一个是f对吧，那么所谓的颈前颈后其实就是这么简单，那么我再多嘴问一下啊，活动跟活动a之间有没有颈前颈后关系，a和e之间有没有所谓的颈前。

颈后说什么a是e的紧前或者e是a的紧后，有没有，没有为什么呢，因为a和e它没有直接的逻辑关系对吧，我们说紧前紧后一定是紧紧靠着他对吧，在他前面，在他后面是有逻辑关系的。

那么接下来我们就要考虑将来我们得到了一堆活动，我们怎么样去排列这种紧前紧后关系，那么大家注意看这张图啊，我补充了一张图，我们一个活动呢它都是需要一段时间的啊，那么需要一段时间。

它就有一个开始时间和一个结束时间，也就是我们一个活动总有start和finish对吧，那么如果说两个活动之间要有关系，实际上我们无非就是看两个活动之间，start和finish之间怎么去连一根线出来。

那么比如说举一个例子，我现在有两个活动，一个叫服务器到货，这个货要先到，然后还有一个活动呢，就是服务器到货之后，我们要上架，要调试服务器，那么这两个活动之间如果要连一根线，我们应该在哪两者之间去连呢。

我们觉得是不是这样连比较合适一点，我感觉啊把这两个连起来，那么这两个连起来代表什么意思呢，就是当我服务器到货，这个活动一定要结束了，分进去了，那么我下一个活动才能怎么样呢，才能start，是这个意思吗。

就这两个活动之间是有关系的，而且是什么关系，必须要等上一个活动结束了，下一个活动你才能开始啊，你想一想，如果服务器不到货，你怎么开始调试呢，没法调啊对吧，所以我把这两个一连好，那么我们后面在画图的时候。

当然不是这样去连，我们就划一根线，当然在线上面我们就明确地写清楚，前一个活动结束了，后一个活动才能开始，所以他们的紧前紧后关系是这种fs的关系对吧，那么接下来我们再看还有可能出现什么关系。

我们看这两个活动，老师讲课，跟学生听课，这两个活动有没有关系，我们看一下哦，好像是有关系的，那么大家觉得这两个活动的关系应该是什么关系呢，把哪两个字母连起来，好有人说了，应该是ss的关系。

这两个连起来对吧，那么在我们画图的时候，我们可能会这么画，这两个活动应该是这样，那么意味着什么，老师开始讲课，或者说当老师讲课这个活动开始，那么学生听课你也要开始了，对吗对的，老师开始讲课了。

学生就要开始听课，那么我们可以这样去安排，但是有人又说了，哎，那么如果我不这样安排，我这样安排行不行，用ff的关系好，能不能理解什么叫f ff，就是说当警前活动结束紧后，活动才能结束，当老师讲课结束。

你们学生听课才能解锁，这样连行不行呢，感觉也说得过去对吧，唉假如说我们要求严格一点对吧，特别是我们面试班，我老师讲课结束了，你才能怎么样结束听课才能走，我没有结束，你就不要结束对吧，这感觉呢好像也可以。

也没什么太大问题好，那么这里面问题就来了啊，在我们安排这种逻辑关系的时候，两个活动之间可能存在多种关系，比如说我可以说老师讲课开始，那么学生听课，这个活动开始对吧，那么我也可以有这样一个要求。

老师讲课结束，那么学生听课才能结束，对啊，比如说我叫室门口放一条狗，我不听，你们不能走，谁提前走，放狗咬他，我就有这样一个要求，可以吗，感觉也说得通，那么如果两个活动之间存在多种逻辑关系。

这个时候怎么办，好在我们pm包括里面有这样的一个说法，他说确实有可能存在多种逻辑关系，那么作为我们项目经理来说，不需要用所有的逻辑关系来描述这两个活动，我们要选择一个最合适的，比如说像这两个活动。

虽然存在这两组好像都说得过去，但是我一般觉得呢用这样一种方法比较好一些，或者用的比较多一些，把它建立成s s关系对吧好，我们再看最后这两个活动，一个是老师讲课，一个是学生在刷抖音。

那么这是一种什么情况啊，我说一下，比如说我们八点钟上课，很多同学呢，比如说07：40，7。45就已经等着了对吧，他在干什么呢，还没上课呢，他就在刷抖音对吧好，那么等到八点钟上课的时候，他就要刷抖音。

怎么样呢，就要停下来，那么大家觉得这两个活动应该建立一种什么样的逻辑关系，应该怎么领，好有人说了，我感觉好像应该这么去领啊，他说我感觉应该这么练，当老师开始上课了，我们就要停止刷抖音。

你们觉得这样说对吗，感觉是这么个道理啊，当我开始上课，那么你们刷抖音就要怎么样呢，就要停下来，这是一种同学表达的一个观点对吧，所以他觉得这两个活动之间我应该建立sf的关系。

当警前活动一开始紧后活动怎么样呢，你就要停对吧，但是呢也有人说你这个活动不太好排啊，这样排的不对呀，我这样排行不行，我把刷抖音这个活动呢放前面啊，讲课这个活动呢放后面，这样排呢不那么别扭，对吧，然后呢。

我用这种关系，s的关系，假如这个是a，这个是b，你们觉得是a正确还是b正确，我们仔细看一下啊，最后一种情况，a和b两种安排的方法，a正确还是b正确，大部分同学都认为是b正确的。

也有小部分同学认为a是正确的，首先大家要注意啊，a和b它是不一样的，我们仔细看一下啊，如果用a这种方法来排，它意味着什么，他说刷抖音这个活动讲课才能s，这种情况下，它的前提是什么。

也就是说我必须要等大家刷抖音结束了之后，我才能开始讲课，如果你刷抖音不结束，那么就意味着什么，意味着我没法讲课了，是这个意思吧对吧，如果你用a这种逻辑来安排这两个活动的话。

那么你的意思就是说当我刷抖音不结束的时候，我就没法开始了对吧，因为fs就代表前一个活动结束了，后一个活动紧后活动才能开始，这怎么行呢，你刷抖音刷到十点钟，我也不能上课吗，我感觉这个好像不太对吧对吧。

很多同学发现了这样一个问题，这个感觉不太对，那么我们再看一下b这种情况，他说只要我一开始上课，只要我一开始上课，那么你刷抖音就必须要结束，这样安排对吗，我感觉这样安排是对的，因为只要我警前活动一开始。

那那么你这个活动就必须要结束，紧后活动就必须要结束，这样一个逻辑倒是对的，所以说大家要注意这种情况，就是一个比较特殊的逻辑，叫sf这样一种逻辑好，那么我们日常生活或者项目当中有没有这样一种逻辑关系呢。

也有的，我举一个最典型的例子啊，大家一看就知道，比如说我们很多在小区门口或者在单位门口值班的门卫或者站岗的，对吧，我们肯定有一个什么呢，换岗，你觉得我们现在啊，比如说我这里有一个人在这里站岗。

比如说这是这一帮的，那么这一班的人什么时候能够结束呢，他下一班有一个孙子准备过来接班了对吧，那么你觉得这两者之间是什么关系呢，我感觉也是这样一种关系，就是只有等下一班的人开始工作了，他到这边了。

那么我上一班的人怎么样，你才能走对吧，那么他不开始你就不能走，所以这种逻辑关系就是一种很特殊的sf的关系，当然这种关系平时我们不常用那么紧钱关系，绘图法pdm就讲述了四种关系。

大家会发现每个活动都有fs对吧，排列组合也就四种，最常见的一种就是fs紧急活动结束了，紧后活动才能开始，那么比较少见的是ss和ff的关系，当然最不常见的就是这种很变态的关系，叫sf关系。

那么我个人的建议啊，在我们讲偏僻，讲理论的时候，我们为了完整性，我们当然也会讲到这样一种sf关系，但是在实际做项目的时候，其实一般我们很少安排这种关系，因为这种关系呢比较少见，弄弄的别人很不舒服对吧。

所以这种情况是比较少见的，那么这次活动之间如果存在逻辑关系这四种，所以我们在刚刚有了一堆活动之后，我们一定要把活动之间的逻辑关系把它给理清楚对吧，有关系的就排一排，最终要把关系逻辑关系把它给排好好。

那么排好逻辑关系之外，我们还要知道什么呢，还有一个工具，大家要注意一下依赖关系，所以我们有一个工具叫确定和整合依赖关系，那么有人说这个依赖关系跟逻辑关系有什么区别啊，我们看一下这个。

我们刚刚说的这两个活动之间是fs关系，这是一种什么，是一种逻辑，那我安排好这样一个逻辑，前一个活动结束后一个活动才能开始对吧，那么什么叫依赖关系呢，依赖关系实际上就是看他们究竟是不是这样一种很强的依赖。

必须要这么做，所以在我们讲依赖关系的时候，就讲了两对四种，我们先看第一对一对，它叫强制性依赖和选择性依赖啊，我们看一下什么叫强制性依赖，首先他说如果这样一种关系啊，是法律或者合同要求的。

或者由工作的内在性质决定的，好言外之意就是什么呢叫不能改，或者呢叫不能变，那么这就是一种强制性依赖或者叫硬逻辑硬依赖，就我们不但逻辑上要这么安排，而且这种关系我们无法改变，必须要这样。

比如说我举一个例子，什么是法律或合同要求的啊，我有两个活动，一个活动叫考驾照，还有一个活动是什么呢，开车，那么这两个活动是什么关系呢，好逻辑关系，我们一般是这么安排，是考驾照结束了之后，你才能怎么样呢。

开车考驾照没有考完，驾照没拿到手，你就没有办法开车好，那么这种关系我们能不能变呢，能不能调整呢，不能调整，为什么不能调整，因为这就是法律或者合同要求的，你必须要这样，如果说你没有驾照，你就敢开车。

会导致什么后果，会导致非常严重的后果，抓进去15天对吧，你不能违背了，那么这是一种法律或者合同要求，你只能这样了，只能这么安排了，你不能动的，那么什么叫由工作的内在性质决定的呢。

所谓的工作内在性质决定就是指只能这么做，因为本身它的性质上就说先要怎么样，然后才能怎么样，比如说我们看之前的这两个活动，服务器到货之后再上架调试啊，逻辑关系也是安排成fs关系好。

我问一下这种关系我们能不能改，能不能变，能变吗，这感觉也不能变啊，你说服务器到货不结束，你就去调试，你调什么东西呢，服务器还没到，你就去调怎么调啊，你一个人在机房对吧，服务器还没到，对着一堆空气去调。

这他妈也是很吓人的一件事情啊，别人一看感觉这小子有神经病啊，必须要这样对吧，你必须要等服务器到了之后，你才能去调试啊，那么这就是什么由工作的内在性质决定的，那那么像这种就是强制性依赖关系。

说白了就是不能变，那么我们p p里面也说到了，不能违背，只能这样对吧好，那么还有一种叫什么呢，叫选择性依赖关系好，什么叫选择信息来关系呢，他说我们基于最佳实践，我们安排的一种关系，但是呢你可以自由选择。

不一定要这样好，我举一个很典型的例子，早晨起床有两个活动，一个活动是刷牙，那么我还有一个活动，我也是早晨要做的啊，还有一个活动叫蹲坑，你说这两个活动之间是什么关系，你说他有什么严格的关系吗。

法律有什么要求吗，法律没有要求这两者之间有什么内在的联系吗，也没什么内在的联系，那么如果你一定要我排，怎么排呢，好我经常是这么排，刷牙和东坑我排成fs的关系，那么我为什么要排除fs的关系。

因为我觉得这是一种基于最佳实践建立这种关系，为什么，因为我觉得先刷牙，刷好牙之后呢，接下来在坐在马桶上蹲坑，这样比较好，你说先崩溃吧，再刷牙吧，有那个味道，你去刷牙，根据我的最佳实践，我一般不这么拍。

我一般是这么拍fs对吧好，那么接下来我问一下这种关系能不能调整，可以调整吗，可以调整的对吧，比如说举一个例子，当你早晨起床，发现时间已经来不及了，那么这个时候怎么办呢，好在极端情况下，我可能会这么安排。

刷牙嗯，我蹲坑，我这样排ss，当我开始刷牙了，我也要开始蹲坑，这个画面一下子就有了，就是一个人他娘的坐在马桶上刷牙，我开始刷牙了，我也开始蹲坑了，可以吗，可以。

请问这样一种安排有没有违背法律或合同的要求和合同的要求，有没有没有没有人拉你坐牢的对吧，唉有没有违背工作的内在性质，也没有，我一边刷牙一边蹲坑，怎么了，有问题吗，对好那么我问一下大家，我为什么要这么做。

一边刷牙一边蹲坑，这样做有什么好处啊，你会发现啊，这两个活动同时做的好处在于什么，原来刷牙五分钟，蹲坑五分钟，这两个加一加就要十分钟对吧，但是如果我坐在马桶上刷牙，同时做诶。

五分钟就把这两个活动全部都搞定了，这样做我们可以节约时间，在我们后面会讲这是一种什么快速跟进的方法，它有好处吧，好但是我问一下大家，我为什么在最初我们去排的时候，我们一开始排成了fs的关系。

只是后面为了节约时间才调整了，那为什么一开始我们要排成fs的关系呢，因为我们觉得一开始的这种关系是什么，是一个比较好的最佳实践啊，正常人一般来说会这么做啊，但是在极端情况下，如果确实时间很紧张的时候。

我们没有办法干什么，会做一些调整对吧，那么这样调整当然好处是有的，当然也有风险啊，我们后面会讲到一用这种方法硬生生的不遵守最佳实践，要这样调整会带来什么，会带来风险，为什么这样做有风险呢。

啧违背最佳实践的都他妈不太正常，反人类对吧，你坐在马桶上刷牙不觉得恶心吗，你不想吐吗，你本来想节约时间的，结果坐在马桶上刷牙一吐，吐了一裤子好了，这下不但没有节约时间，你还浪费了很多时间。

所以说这种做法我们后面会讲，最佳实践本来应该这么做，结果你硬生生要这么调，调，调好了之后就带来了什么，带来了风险，所以说选择性依赖关系啊，它是指我们本来基于最佳实践建立的一种关系。

但是呢我们也可以做一些调整的，但是这样去调整呢，有可能会带来一些风险的好不好，那么这一对大家要注意强制性和选择性依赖关系的区别，好接下来还有一对叫外部和内部依赖关系，什么叫外部和内部，注意啊。

这边一定有个细节，大家一定要注意，项目活动跟非项目活动之间的就叫外部依赖，要么活动之间的就叫内部依赖所，就是说这个内部跟外部，大家一定要注意是指什么内部，什么外部，他只强调一点是是项目的内部或者外部。

他不看在不在同一家公司，看是不是同一个项目对吧，比如说以前曾经出过这样一道题目，他说在一家公司里面有两个项目，一个是a项目，一个是b项目，一个是a项目，一个是b项目，a项目里面有一个活动。

它依赖于b项目里面一个设备的到货，请问这种依赖是外部依赖还是内部依赖，那么大家就要注意了，我们说的内部依赖和外部依赖是指什么，是指项目的内部和外部，那么你说a项目这项目之间，这很明显就是外部依赖了。

他虽然在同一家公司，但是他也是外部依赖，所以大家一定要注意这个内部外部说的是什么呢，项目内部和项目外部好吧，那么依赖关系一共是怎么这四种有两对，那么当然这两队呢可以随意的组合变成强制性，外部强制性。

内部选择性，外部选择性，内部说这种依赖关系我们也要关注的，为什么要关注，因为我们后面会看能不能调整，特别是涉及到这一对对吧，能不能调整好，接下来还有一个工具也要考虑的，就是提前量和滞后量啊。

我解释一下什么叫提前量，什么叫滞后量好吧，其实不要看书，书上讲的很复杂，我举一个例子好了，我现在有一个活动，装修啊，我们很多同学家里面会涉及到家里面的装修啊，那么装修完了之后呢，我们才会搬家。

那么这两个活动就很典型了，比如说我家里的房子装修要装修90天，商家要搬多少题呢，要搬五天，那么这两个活动是什么关系呢，一般来说我们是建立这样一种关系，fs关系，等装修结束了，我们才搬家。

但是呢在我们实际排计划的时候，要考虑到一个问题，紧急活动结束了之后，紧后活动能不能立即开始，比如说装修跟搬家，装修结束了之后，搬家能开始吗，其实我们大部分同学不是这么做的，很多人就想到一个问题。

什么问题，装修完了之后，家里面有甲醛啊，一要通风的，比如说我要通风两个月的时间啊，所以这个不是直接就开始后面一个活动的好，那么这两个活动应该怎么安排呢，我这样写啊，大家看是不是有道理啊。

领钱活动也就是装修结束之后，我必须要再等等多长时间呢，好比如说我们要等60天，要等60天，然后今后活动搬家才能开始，对吧，当警前活动结束了，还要再加上60天，比如说紧急活动第一天结束。

我们还要再加60天，到了61天之后，今后活动才能开始，是这个道理，那么你这样去写呢，感觉不太美观，那那么这种写法我们就把它优化成了另外一种写法，就这样吧，是紧前紧后fs的关系，但是中间要加多少天。

要加60天，要等待60天，这种做法叫什么，需要等待的时间，或者说必须要推迟的时间，我们把它叫滞后量，不是说后面马上就开始了，要滞后多少天开始啊，那么有滞后就有什么之后就有提前了。

我们也有一些活动不一定要等完全结束的，比如说a活动本来结束了之后才能做b活动，但是呢我觉得不一定要等到完全结束啊，比如说我们做需求和设计，不不一定要等需求完全结束了才能设计，我可以在需求结束的前几天。

我们就开始设计，有一部分是并行的，提前几天好，那么我们怎么写呢，比如说我们应该怎么写，原来是fs关系，但是在紧前活动结束结束啊，在他前三天结束前的三天，我们的设计就可以开始了对吧。

那么这种写法我们也可以把它简化，或者说美化成什么呢，是fs，但是可以提前三天用fs减三，那么这种叫什么叫提前量也是可以的对吧，那么这个就是提前量和滞后量，我们要根据实际情况进行一些安排好。

接下来给大家看我们偏报考书上的说法啊。

我们看一下关于极限量和滞后量好，大家看一下这张图，嗯介绍了什么叫体型量，什么叫之后量，对吧好，我们看这张图的左边半部分，完成围攻清单，景观建筑划分，他我可以提前有些提前量，那么也就是说它是fs要干什么。

减两周，这就意味着在完成围攻清单这个活动结束的前两周，我的景观建筑划分就可以开始了，这个图没问题对吧好，那么我们再看右边这半部分，大家有没有发现有什么问题没有啊，撰写草案开始我们编辑草案呢也要开始。

是不是同时开始他要滞后，要等待一段时间，他说并撰写草案，开始时五天之后我们再开始编辑草案啊，这个图有问题吗，没问题好，很多同学发现了有问题的问题在什么地方，既然是滞后量，不应该是减15天至之后。

就是要再等15天要加15，听到没有，应该是ss开始到开始加15，所以书上这边有一个小错误，要注意一下，啊好那么这个过程主这几个工具我们要理解清楚啊，pdm紧急关系绘图法，然后确定和整合依赖关系。

包括提前量和滞后量，那么最终这个过程做完了，我们就能够得到这样一张图，把活动的逻辑关系排好，叫项目进度网络图对吧，那么这张图告诉我们什么，首先我们看一下b和e和e之间没有写任何逻辑关系。

大家知道b和e之间是什么关系吗，所以我们有一种情况可以不写，默认是什么关系呢，默认是fs的关系，b和e之间默认的fs关系，你可以不写，那除了这种关系以外，其其他的关系你必须要写清楚，甚至包括质后量。

提前量的你都必须要写，不能偷懒，fs关系你可以默认不写好吧，那么另外呢要注意在这张图里面，我们看一活动，做完了做一做完了做义，那么对于一活动就相当于什么呢，一个路径汇聚点这个活动它的风险是比较大的。

我们要注意的，为什么，因为一旦b d出了问题，那么一活动就有可能受到影响，所以它的风险比较大对吧，我们也有一些活动，比如说h这个活动h做完了才能做，c才能做f a区叫什么呢，叫路径分支点。

这种节点风险也比较大，因为一旦他出事儿，有可能影响多个活动对吧，这个在我们将来管理的时候，汇聚点和分支点要稍微留意一下的好吧，那么不管怎么说，最终这个过程输出了项目印度网络图。

把活动的关系都把它理清楚了，好接下来我们有了活动吧，活动的逻辑关系理清楚了，形成了这张图，我要知道整个项目的工期，其实我们还要做一件事，做什么事情，一个活动要做多久啊。

有了之后我才能知道整个项目的工期啊，所以接下来我们要知道活动的持续时间，那么在讲这个过程之前，我们先讲几个定律，世界管理学有三个定律，第一个定律叫帕金森定律，这这是我们必须要清楚的。

那么什么叫帕金森定律呢，他说只要有时间，人们就会有意无意地做一些不必要的工作，造成范围蔓延，直到所有的工时间呢都用完好，这个定律说的是什么意思，举一个例子啊，就是说你一般早晨呢应该是八点钟出门啊。

二点钟出门呢，你九点钟到公司路上需要花一个小时，如果有一天你07：30就收拾好了，准备出门了啊，问一下大家，你会07：30就出门，然后八点半到公司吗，会发现有大部分人不会这么做，本来你说七点半出门。

九点到公司有一个半小时对吧啊，那个我本来应该就是八点半道呀，但是他会怎么办好很多人由于时间有的多，他会怎么办呢，他就会多做一些不必要的事情，比如说我老婆会干什么啊，我老婆就会做个面膜呀。

一个头啊对吧等等，刷个手机啊，也要磨磨蹭蹭到八点钟才出门，然后还是九点钟到公司，可以说只要有时间，他们就会多做一些其他的事情，他不会节约的对吧，那么跟这个类似的是什么呢，叫学生综合症。

什么叫学生综合症的俗称就是拖延症啊，比如说，典型的小孩儿，星期五嗯，小学回家做不做作业不做，我小孩就这样，晚上我问他，你作业做了多少，他会用一种看白痴的表情看着我，然后跟我说，今天星期五啊。

下之意就是你举手嘛对吧好，星期六问他，你作业做完了吗，他说唉呀，作业不多，我明天直接把他做掉啊，星期天上午还在睡懒觉，下午总算磨磨蹭蹭开始做作业了，一坐坐到晚上还要加个班，因为他再不做。

他们来不及了呀对吧，那么这种就是学生综合症，简单来说就是拖延者，那么这两种啊我们一定要注意在管项目的时候啊，估算活动持续时间，要考虑到这两个问题，那么除了这个帕金森定律，20世纪管理学还有两个定律。

一个是墨菲定律，一个是彼得定律，两个呢我们在讲实战的时候呢，跟大家可以再说一下，一个跟风险有关，一个跟管理有关好吧，包括学习曲线，这什么叫学习曲线呢，实际上就是一个说法叫熟能生巧好。

那么接下来我们考虑一下怎么去估算活动持续时间，那首先大家要注意啊，估算活动持续时间，就是要估算每一个活动要多久啊，这是我们做进度计划的前提，你有了活动排列，活动顺序，有了进度网络图。

还要需要知道每个活动需要多久吗，那么让谁去估呢，好pmp里面是这么说的，动的持续时间应该由团队中最熟悉具体活动的个人和小组来估，不是项目经理局估，最熟悉具体活动的个人或小组去估，那么为什么。

因为项目经理估它不一定准确，这项目经理比如说他了解这部分工作对吧，有的项目经理呢他不了解，因为项目经理不一定他懂技术啊，不一定懂细节啊对吧，这项目进来估呢不是不好。

最好让最熟悉的具体活动的个人和小组来估，那么另外大家要注意啊，有几个细节要注意的，他说，活动新增资源或者分配低技能资源，就需要增加沟通协调和培训，这有可能会导致什么呢，会导致需要更长的时间，是这个细节。

大家一定要注意啊，大家有的人在做项目的时候，有没有跟领导说过，我们人手不够不足，应该都遇到过这样的情况的，那么领导是怎么回复的呢，有的领导是这么说的，你人手不够是吧，这样公司刚来了一批实习生。

给你分配五个实习生，你们要不要，你人不够，我给你人啊，给你五个实习生啊，正好来了五个实习生给你，让他们一起帮你去做，那你总够了吧，要不要，就像这种啊，新增资源或者分配低技能资源了，他说不要。

为什么不要对了，很多人说他奶奶的，我不要，他来了之后，老子还要培训他，还要怎么样呢，还要去教他，我他妈还不如自己做呢，也就是说大家一定要注意啊，将来如果觉得这个时间我们的活动时间太长，我们想要压缩时间。

那时候家人不一定是一个好办法对吧，哎有的活动家人是可以的，但是有的时候呢家人呢他不一定行，为什么，因为有可能他技能不足，你需要额外的培训，哪怕他能力是有的，家人也不一定能解决问题的，我举一个例子。

抽一根烟要多久啊，我抽一根烟五分钟就可以了，好你说我抽一根烟五分钟，家人能不能缩短时间，我们现在听直播的有832个人，啊好我们一起来抽这根烟，你觉得五分钟抽得完吗，800多个人他妈抽一根烟。

五分钟你反而抽不完，为什么，但大家都会抽，抽满细一下就行了嘛，但问题是什么，你的协调也是需要时间的对吧，这个事情要注意一下，家人不一定永远解决问题，收益会递减，聚会缔结明白吧。

你们我说的959个人是总人数，我说的是现在正在观看的人数是834个人，好吧好看来资源也是一样的，加资源也不一定能解决问题好吧，这些都是我们要注意的要注意的。

另外员工也要考虑到员工的帕金森跟学生综合症的问题啊，那接下来怎么去估算活动时间呢，它的工具比较重要，我们看一下啊，这种方法首先我们看这种方法叫类比估算，什么叫类比估算呢，大家注意啊，这些工具比较重要。

考试考的比较多，但是呢又比较简单，一笔过来就是我们之前做过相似的活动，我们有历史数据b呢在项目信息不足的时候，特别是在启动的时候，我们经常用这种类比估算好，这笔估算，大家注意啊，俗称叫拍脑袋。

那为什么他俗称叫拍脑袋呢，举个例子啊，昨天，或者这么说吧，我们今天因为昨天是星期天对吧，我们今天去公司上班的路上花了一个小时，我要问你明天去公司上班，路上要花多长时间呢，好这个时候你想了。

明天我还是走同样的路线，还是用同样的交通工具坐地铁对吧，那么你说这个明天去公司跟今天去公司怎么样，就非常的类似，那么你要问我明天去公司要多长时间，由于它非常的相似啊，我们都是花的同样的路啊。

用了同样的工具，那么几乎就没什么区别，你问我明天要多久，我告诉你明天我到公司路上要花多长时间了，一个小时对吧，这就是类比估算，那么为什么我能够类比估算，能够一拍脑袋去告诉你呢，因为我有有这样的一个什么。

有这样的一个经历，我其实是有一些经验的，它是一种专家判断对吧，我我经历过的，那我今天去公司花了一个小时，明天也要一个小时对吧，另外它是一种整体估算，好，我跟大家说一下什么叫整体估算。

就是说当你问我明天去公司路上要花多长时间，我并没有考虑到细节，说我我从小区从家里面走到小区门口多长时间，从小区门口走到地铁站多长时间，然后地铁要开多长时间，下了地铁要走多长时间到公司。

这些细节我都没有考虑，又笼统地说了一下啊，估计一个小时，那么一样的，什么叫自上而下呢，大家就考虑金字塔这种为了自上而下，就是我站在上面整体的咕一咕，不考虑细节，一下子就告诉你了一个小时啊。

这种估算方法有什么特点，它的特点是速度快，最大的特点就是快，速度快，成本低，但是一不准的对吧，毕竟呢比较笼统对，所以类比估算的特点速度快，成本低，但是不准好，接下来第二种方法，参数估算，我举一个例子。

大家体会一下参数估算跟类比估算有什么区别啊，参数估算是这么说的，天呐我吃了一个包子，吃了一个包子呢，花了两分钟，接下来今天呢我打算吃五个包子，告诉我五个包子要多长时间好，马上有人就说了。

五个包子要十分钟，好这种估算方法它有没有参考历史数据呢，他参考了历史数据，但是它跟类比估算有什么有区别啊，区别在什么地方，它并不是完全类似的活动啊，只不过借助了历史数据，然后还要干什么，还要通过计算的。

比如说要考虑到统计关系，要考虑到相应的参数，要去算一算的对吧，这种叫参数估算，那么参数估算准不准就取决于什么，取决你的基础数据准不准，包括你的公式或者叫参数模型，它成熟不成熟对吧。

不是就是这样一种简单的几倍的关系好吧，那么这种叫参数估算，也可以通过这种方法来估一个活动的时间，好自下而上估算，什么叫自下而上估算呢，我们用刚刚的那个例子来说啊，要问我明天到公司要多长时间。

那么我告诉你啊，我从家你下楼走到小区门口要十分钟，我从小区门口骑个车子到地铁站五分钟，然后乘地铁呢要20分钟，下了地铁走公司，走到公司要多长时间呢啊，比如说要25分钟。

总共一起加一加累计算一算要一个小时到公司好，什么叫自下而上，其实这这种方法跟自上而下是反的，自下而上就是从细节汇总到整体好，大家注意这一这种方法是一种最准的方法，最准的啊。

从细节一步一步汇总到整体最方法，但是它准归准，它要有一个缺点，大家能明白自下而上的估算有什么缺点吗，准了，但往往这种方法对了，比较耗时，它比较慢，它比较慢一点，好吧好。

那么我们刚刚讲了比较简单的类比估算参数估算自下而上估算，那么这三个在考试中的考的比较多好吧，那么接下来其他的决议我们先不用看这个呢啊，什么意思，在敏捷里面的一种方法，会议就不用说了，对吧好，选方案分析。

我们讲了很多次了，多个方案去比较，比如说我到公司我可以坐地铁，我可以打车，不同的方案当然要不同的时间好，接下来还有两个工具也比较重要，我一个一个来讲啊，我先看储备分析，什么叫储备分析啊。

讲这个之前我问大家一个问题，假如一个活动估计要五天，活动你估下来要五天，那么这个时候你报给项目经理的时候，你报多少天啊，活动要五天对吧，项目经理交给你了，项目经理问题，你要多少天好，很多人说了。

我报七天，是说我多报了两天对吧好，我报给项目经理的是七天，我问一下，为什么你要多保这两天时间，啊，啊有人说我要留点空间，对董飞董飞宇说了，我要留点空间，人说练八分，为什么呢。

好很多人都打了一行字叫以防万一，以防万一啊，为什么我考虑到有风险啊，我五金不一定来得及的话，不能说得太满了对吧，所以我报了七天好，接下来我问一下这样的做法对还是不对，很多人说我做的是对的。

我也承认你们做的是对的，为什么，因为人要有风险意识，这个是对的，我不出在这边，问题出在什么地方啊，我要告诉大家，问题就出在帕金森，说为什么我要讲帕金森的道理，问大家一个问题啊。

请假如说这个活动你报上去七天，项目经理也批了建如果呢你考虑的这些风险呢，它没有发生，你用五天时间诶，真正就把这个活动搞定了，那么请问在这个时候你会跟项目经理说，我啊我做完了你会说吗，心里想靠。

还有两天时间，我摸个鱼不好吗，还有两天时间我调整一下，刷刷抖音不好吗，大家要注意，我们为什么要考虑到帕金森的问题，即不出在一开始，而是出在现在这种情况，明白吧，就是风险没有发生的时候。

说两天时间你也不会给别人，所以我们要考虑到这个问题好吧，当然从本质上来说，你当时预留的buff是可以的，没问题的对吧，那么关键就是说我们留了这个buffer呢，或者说留着这个储备呢要科学。

那么我们怎么去留这个储备，我们在故事性的时候要考虑到储备好，接下来我们学习一下什么叫应急储备，什么叫管理储备，说到应急储备跟管理储备啊，我补充讲一讲，当然我们后面讲风险的时候，还会涉及到其他的一些风险。

做事情一定要考虑到风险的问题，叫风险呢，就将来可能发生的概率发生的，那么这个风险呢就分为这两种，我们现在先讲两种啊，一种叫已知未知，一种叫未知未知，什么叫已知未知呢。

好我解释一下前面这个已知就代表这个风险，我们是想得到的，想得到的是后面这个位置代表什么意思呢，就是你想到了之后有没有什么手段能够主动管理呢，不你有什么好的办法能够主动管理，我举一个例子啊。

我一说大家就明白，一定往上上课一个半小时，不是说下了课之后，你约了你的女朋友去吃宵夜，觉得有什么风险吗，就会明白有一个风险，我们虽然说上课一个半小时，但是九点半不一定能准时的，有可能会稍微拖一拖的对吧。

这个没有办法控制的那么精确嘛，你说玩个五分钟，玩个十分钟也很正常对吧，那么这个风险是我们能够想得到的，因为讲课嘛有的时候总有一些偏差的对，那么这个风险我能够想得到，但是呢你说我要不要主动管理呢。

唉说用刀逼着进，说爱金老师，的要准时下课，不下课，我捅你这个不行的对吧，这个方法也这个风险也没有必要主动管理，拖一点时间又拖一点时间嘛，好那么像这种就是我能够想得到的，但是呢我也不想主动管理的好。

那么对于这种已知未知风险，我们怎么办，我们在估时间的时候啊，就要留一些buffer，说你约女朋友的时候，你要跟你的女朋友说什么时候出门啊，不要说九点半了，你就老老实实跟你女朋友说，这样吧，我们十点钟吧。

你多留个半个小时总足够了吧，针对这种东西在排计划的时候，你就跟他说得很清楚，我们计划十点钟我们出发，然后接下来后面怎么怎么样，那么九点半到十点中间这半个小时就是我们预留了一些八法。

这种储备叫什么叫应急储备，那么接下来我问大家一个问题啊，今天我上课九点半没有结束啊，估计九点半呢是结束不了，估计要拖个十分钟对吧，好那么这个时候拖了一些时间去，只需要你差不多十点钟才能出门。

在这种情况下，你要不要跟你女朋友说走变更啊，说啊，如果我确实上课拖了一会儿去，是需要你到十点钟才出门，这个时候你要不要跟你女朋友说，计划有变，我要走变更，那么不需要呢，因为在当初我们排计划的时候。

其实我们就是排了几点钟出门的，十点钟不出门，我们是预留了这部分时间的对吧，如果说他确实这个风险发生了，确实我们要十点钟出门，那么这也没有超出计划呀，也算按计划执行啊对吧，那么在这种情况下。

我们就不需要跟他说变更的事儿对吧，所以说硬基储备是真对已知未知风险，我们事先就想到的这个风险，而且事先就留了时间的，所我们项目经理可以直接使用，一般是不需要走变更流程的，风险发生了，那么就发生了对吧。

好是大家注意，还有一种风险，什么风险啊，想不到的，我一开始没想到，比如说我九点半下了课，稍微拖了一点时间对吧，到了十点钟，我打算出门了，这个时候突然好了，有一个客人来了。

唉比如说我有一个朋友忽然到我家里来找我，有点事儿聊一下，靠这种事情我没有想到啊，我刚准备出门，这孙子就来了，而且一把鼻涕一把眼泪的说，我遇到这个困难对吧，你一定要帮我靠，这种事情我哪想到了。

我事情没这个计划呀，这种就是我想不到的一种风险叫未知风险，那么既既然是未知风险，我当然也没有什么主动的管理的手段了，好那么我问一下，遇到这种情况，你要不要跟你的女朋友说计划有变，我要晚一点，肯定要的。

要变更对吧，要申请什么管理储备，为什么减一句话这么说，就是这种情况不在计划内，计划内，你肯定要走变更流程的对吧，所以大家先了解一下啊，应急储备跟管理储备它基本的一个概念，那么应急储备在计划内。

项目经理一般直接使用，那么基储备我们是需要做变更的，那么我们后面在下个星期讲成本的时候，会详细记得再去讲应急储备跟管理储备好吧好，那么利还有一个工具叫三点估算，大家一定要认真听。

因为考试的计算题集有可能考到三点估算的计算好，接下来我讲一下三点估算，到三点估算啊，估算活动持续时间的时候，考虑到风险和不确定性，所以我们有一种方法工厂，那么三点估算就是指我们要找到三个点。

这个活动最可能最乐观和最悲观的时间，啊啊啊，比如说啊他会这么说啊，再有一个活动，这个活动呢其实之前呢做过如果不止一次了，做了很多次了，那么我们通过历史数据来发现啊，这个活动最乐观的时候呢。

四天就把它做完了啊，第一关他花了16天才做完，那正常情况下做完的时间出现的次数比较多的是13天把它做完了，就这三个数据，接下来问你，那么你觉得这个活动你要留多少时间好，最乐观最悲观。

最可能接下来你怎么去算，有两种方法，三点估算，包括两种方法，我们先看第一种方法，无方法叫三角分布，怎么去算呢，很简单，算个平均值，比如在这种情况下，我们就这么算，16+4+13÷3，平均下来啊。

这个活动要11天，叫三角分布，就是我们小学时候算的平均值，那么这种方法在考试中不考不考，考三点估算，问的时候，他问你需要多长时间，我们默认不用这种做法，我们用另外一种做法叫贝塔缝补好分布是怎么做的呢。

他说我们这么去算最悲观，16加上最乐观四加上什么呢，好四倍的，最可能，除以六，这样去算对吧，那么算下来是多少天呢，10+52，72，72÷6，算起来等于12天，第一种方法呢我们叫贝塔分布。

首先看这种方法啊，大家能不能看出来这种方法它的本质是什么呀，不，公式是固定的，你就按照这个公式去算就行了，那么我们看一下这个公式的本质是什么，其实它的本质呢是这样的，第一关16天我取一个样本数据。

最四天第二个样本数据，然后我再取样本数据，这样33，13我把13呢取了四个，为什13区的四个呢，因为这个13天叫最可能它出现的次数比较多，我一共是不是取了六个样本数据啊，所以我把它除以的六。

其实它是一个加权，平均的一个做法，他是把最可能的权重放大了四倍，然后再算一个平均值，那么这个公式大家记住就可以了，在考试的时候一定要默认用这种方法来算好吧，好比如说考试就出这一道题目，一个活动最86。

最乐观是最狠的，13让你去算平均值，你要会算好吧，考试就考到这里为止，啊公式跟你说啊，是固定的，你把它记住就可以了，套不是去算就行了，考试就考到这个程度，最多他换一种说法，换什么说法呢。

好送你平均算下来需要12天，让你反过来算，最可能你也会算一样的套公式，最悲观16加上最乐观四，然后最可能是多少呢，不知道四倍的最可能x然后除以6=12，反过来推，把最可能推出来啊，好吧。

考试就是这个难度，那么接下来我补充讲一下啊，其实三点估算还有很多其他的作用，这部分内容呢能听懂就听懂，听不懂那就算了，好吧好一下，12天算出来，其我们会发现最终项目需要多少天，符合这样一种叫正态分布。

12天在中间，我为什么这么说呢，因为最终这个活动需要多少天，其实呢还是不确定的，但是我可以跟你这么说，在12天以内概率是多少，好大家看这张图啊，这个结果应该是在这样一个范围之内的啊，跟水平线无限接近。

那么12天以内完成的概率是多少呢，好看涂红色的这一部分在一个面积里面占多少，占51%，说12天以内完成的概率是50%，有没有可能超过12天呢，有可能真的超过12天的概率是什么呢，也是50%。

超12天就是右边白色的这一部分好，接下来我们还有一种说法在p m p里面啊，还有一种说法叫，啊标准差是怎么算的呢，把最悲观减去最乐观除以六，比如说在这道题目里面，最悲观是16，最乐观是四。

就标准差就等于二，要注意一下为什么要算标准差，如果标准差越大，说明什么，说明我们这个活动的风险就越大，假如一个活动最乐观，一天1万天，最乐观差距很大吧，标准差很大吧，好一旦出现这种情况就意味着什么。

宏宇说得很对，就这位置这他妈不确定性太高了，不一关跟最乐观差距这么大呀对吧，你这个也太不确定了，所以标准差越大就意味着这个活动风险得越大对吧，是第一个，那么第二个算标准差算出来它的作用是什么呢。

帮助我们进一步的分析其他的概率，经过数学统计发现有这样一个规律啊，均值就是平均值12天，中间这个点是12题，正-1个标准差，12天正-1个标准差就意味着是多少天呢，12天正-1个标准差也就是十到14天。

我们数学统计发现这个活在十到14天之内完成的概率是多少呢，好我们有一个统计值的是分之68。26或者二七，这个学过数学统计的应该会知道这是一个固定的值对吧，68。26，那么在平均值正-2个标准差。

也就是八六天之内完成的概率是95。46%，在平均值正-3个标准差之间，也就是六，这个时间完成的概率是99。73%，这三个概率是我们数学统计得到的结果，你直接有兴趣的记住就行了。

那么我们以前考试呢会考得比较复杂，我看一下大家会不会做这种题目啊，说他说一个活动最悲观16天，最乐观四天，最可能是三天，他要你算平均工期和标准差，这个比较简单，平均工期套公式12天。

标准差最悲观减最乐观除以六是两天好，接下来他会问你十到14天之内完成的概率是多少啊，那个时候你就看了工期是12天，那么十到14天就意味着什么，在均值正-1标准差吧，实际上就是在问你这个问题。

那么我们如果记住那个值，我们就马上能够反应过来啊，均值只是正-1个标准仓，不就他吗，十到14天之内完成的概率是多少，就是68。26%，这个很简单好，接下来再看他说14天以内完成的概率是多少啊。

再想一想啊，什么叫14天以内啊，三图14天在这儿是天以内，我觉得是不是这样啊，首先编的这一半50%都是14天以内的，那么除了左边的这一半50%以外，还有一部分是哪一部分呢，是这一步伐12~14之间的。

也是14天以内的，那怎么算呢，诶我忽然发现是这样啊，是天以内不包括了左边这一半50%，那个橙色的这一块是什么呢，不就是正-1个标准差的一半吗，百分68。26的一半除以二吗，所以我们就能够算出来啊。

14天以内我也好算的，这么算，50%加上68。26除以二，等于84。13%，好接下来如果他问你十到16天好看一下啊，十到16天有没有同学知道怎么做吗，十到16节应该怎么算，把这个图画出来，你就知道了。

十到16天之内完成的概率是多少，其实分成了两部分啊，一张图就是十到16天对吧，16天你分成两部分，你先算十到12天，十到12天是这个图的一半，12~16天呢是正-2个标准差的一半，那么我们就很简单了。

就把68。26%除以二，再加上95。46%除以二，一个是一个标准差的一半，一个是两个标准差的一半对吧，那算一算就算出来最终的结果是多少，那么刚刚讲的这些东西啊，跟大家说一下。

有些正确的去了解一下后面的这些东西，偏僻现在不考，我们在考别的考试的时候，比如说在考软考的时候，就会考到这边的计算好吧，那么偏僻，如果你你不想了解，最起码要掌握到什么程度，要掌握到这个程度。

小学2年级的程度是会算就可以了好吧，上面的这个是偏僻的难度，下面的有兴趣去了解一下好吧，那么通过这些工具，我们最终估出来每一个活动的持续时间，得到了持续时间估算，当然也需要有估算的依据对吧。

我们最终估算的时候啊，算出来的时间我们不一定是一个绝对的值，我们可以包含一些变动的区间，可以包含一些概率都可以好吧，今天的课程我们就到这里为止，稍微拖了一点时间，因为涉及到一些计算。

那么我们今天主要讲了我们从工作活动得到活动，然后排列活动顺序，然后估算活动持续时间，那么下一节课我们就会着重讲整个项目的计划怎么去排，那么下一节课的内容呢，我希望大家还是要认真听一下的。

虽然在考试中呢不是一个很重要的一个点啊，有一些有一些点呢是比较重要，但是呢总的来说呢不是很重要，但是呢下一节的内容就讲了，我们进度计划编制软件，它内部的原理是什么，我觉得作为一个项目经理。

应该好好好的去了解一下进度应该怎么排，然后怎么去调，好吧好，那么今天的课程有什么不明白的，留下来答疑好吧，没有问题的可以先走啊，刚刚讲的内容有没有什么不明白的地方，说三点估算这个是怎么提出来的。

三点估算的原子计划评审技术，大家看到part就是三点估算，好吧，这些东西呢其实是从军方的项目中首先用出来的，我很多东西啊，像part包括我们后面讲的正直管理啊，它的起源是在美国的军方，军方做项目的时候。

首先用了这些方法，大家有兴趣可以去查一些相关的资料，这个公式里面为什么是乘以4÷6，乘以6÷8，行不行，乘以8÷10行不行，记得我就不回答了对吧，公式是什么，就是什么，不需要去深挖。

这个说公式是怎么来的，说实话我也没有研究过它的起源在什么地方啊，有这个公式，你知道它的本质的，其实本质的含义就是做一个加权平均，刚问了一个问题，说规划进度呢也为什么只有输出，没有输入跟工具呢。

这个在一开始上课的时候，我就说过啊，讲义上的最重要的，没写的就代表不重要啊，问一个问题，他说关于应急储备啊，活动的应急储备是多少，应该如何表现，这很简单啊，七我们最终在排计划的时候啊，我举一个例子。

这里有两个活动，一个是aa做完了之后呢，做b，比如说a呢我们算下来要五天，b呢要三天，实际在我们报给项目经理的时候，或者说报给客户的时候，由于我们考虑到一些风险，所以呢流动性应急储备。

我们最终a报的是七天好，接下来b报了多少题呢，比如说我们b报的是五天，在我们进入计划排的时候，其实就不考虑到这个东西了，我们就直接a排七天，必排五天，但是有一点在活动的描述里面，我们要描述清楚。

七天为什么是七天，我们会有一些依据的，就是说我们虽然有估算的结果，但是我们也要说清楚，依据要跟别人说清楚，那这个活动本身要做五天时间，那考虑到在做这个活动会遇到什么风险对吧，如果说遇到这个风险。

我们可能需要多少时间，然后所以我们总共给这个a活动留了七天，就是在最终排计划的时候是直接排七天的，但是在我们跟别人去报这个估算的时候，我们有的时候是需要跟别人去解释的，就是这个七天是哪来的。

这个估算活动持续时间的时候，它会输出一个叫估算依据吗，这些东西会写进估算依据里面，问一个问题，他说里程碑，阶段节点，是什么，我说一下啊，我们之前讲过一个叫阶段的审查点，还记得吗，在阶段结束的时候。

有阶段审查点，阶段的决策点，其实审查点决策点有的时候在那个点点上，我们也把那个点就叫里程碑，在我们老版本里面在讲阶段审查点，阶段决策点的时候，就提到过几种说法啊，项目分成多个阶段。

这个点我们要做审查和决策，那么这个点我们就叫决策点，审查点，生死点也里程碑，这个点上确实正好有一些重要的时间点和事件，那么它就是里程碑事儿好吧，那么有人说的机械是什么，跟大家机械在我们pp里面叫什么呢。

就是基准，极限就是baseline，我们下一个星期就会讲进度基准，它是怎么来的，嗯，他就会讲有了这些东西，活动也有有了进度，网络图，也有了活动的具体的没这个活动需要多少时间也有了。

那么接下来整个项目的进度基准怎么把它定下来，这样说三点估算一般在什么场景使用，那他在一开始就说得很清楚啊，他说到不确定性和风险的时候，我们就要用三点估算，这个活动要考虑到风险和不确定性。

那么我们就会用三点估算，嗯，在项目初期建立baseline，这个初期啊我觉得说得不太准确啊，的基准就是这个best line，其实不是在项目的初期，按照我们项目管理里面应该是在项目的规划过程中对吧好。

那么接下来无非就是问你基准为什么要建基准，要建立记住吗，为什么要有进度基准，成本基准包括风险啊，包括这个范围基准，哇基准我们才能作为依据，做什么做偏差分析嘛，没有基准来，你回答我，假如我是你这领导。

我问你，你项目的进度是快了还是慢了啊，没有记住你怎么回答啊，定好基准，你告诉我这个进度是快了还是慢了，成本是节约的还是超了，多做了还是少做了，快与慢，多做少做，抄了还是节约了，是跟什么去比较，你转弯。

好连问了一个问题，他说完全没做过的项目，能不能用三点估算，我说一下啊，实际上三点估算它需要什么啊，不算你说哪儿来的最悲观，最乐观和最可能的，你叫什么，其实就是历史中的样本数据对，如果你之前没有做过。

确实没有这些数据的，你确实是需要样本数据的，如果你是一个陌生的，那就谈不上什么最悲观，最乐观，最可能是，说这个关于应急储备跟管理储备啊，这个我说一下啊，刚刚在听的时候呢，这个大家都没有听仔细啊。

啊为什么应急储备也是不能主动管理的，会需要主动管理的，大家要做，虽然说它是我们能够识别出来的风险，我们是想得到的风险，但是想得到的风险，我们也不一定需要主动管理，也不一定能主动管理，我举一个例子啊。

这两天的天气不好，明天早晨上班的时候可能会飘一些毛毛雨啊，那么像飘一些毛毛雨呢是有风险的，去上班头发会湿，那么头发一湿就会怎么样呢，就会掉头发，好我问一下，对于这个风险，我们一定要主动管理吗。

这个我能想得到，对吧没错，我是想得到的，但是是不是我想得到的风险都需要想办法去主动管理呢，要看的像我就不想主动管理，为什么，发都掉这么多了，再多掉的几个有什么关系呢，我认为这种风险对我来说。

我不需要主动管理，我根本就不care，不在乎你某某于熊猫冒雨，我该怎么上班，怎么上班，该怎么下班，怎么下班，什么带伞，还要去买伞，不存在，就是说在我们做项目的时候，我们明明知道一些风险。

但有可能风险太小了，我没有必要花那个精力去主动管你，发什么就发生了，那么除掉这种不需要主动管理的，还有一种就是什么呢，不能主动管理的，我们也只能留应急储备，那么举个例子，什么叫不能主动管理呢。

举个例子说一下啊，嗯，上班的时候，公司里面有一个女神，问题他说诶听你今天晚上要学pp，你一般学到几点钟啊，这个问题呢其实我觉得对于一些这个想法在心里面，为什么呢，女神呢比如说有的同学还没结婚对吧。

唉他建立男女朋友关系，那么他问你，今天晚上你要学偏僻，问你学到几点钟，这里面就存在一些风险，好注意这个风险，在这个时候注意啊，我们项目管理的风险里面分为两种，一个叫机会，威胁，那么问我这句话。

我认为是存在一些机会的，什么机会呢，他是不是今天晚上要约我宵夜呀对吧，那么我现在想回答，我想回答他，我学到几点钟，我本来想回答，我学到九点半，但是呢我不知道这个要不要拖堂，所以呢我留了个心急储备。

你说这个拖堂嘛，我也没法主动管理对吧，那怎么办呢，好我就跟他说，十点，那么你说我这边留的这个时间是什么应对风险的，那么这个风险我能不能主动管理，你说你能要求别人上课九点半。

不管你讲完不讲完就必须要结束吗，你没有办法提出这个要求，你没办法管对吧，有可能会讲到时间长一点，那么这个时候怎么办，这就体现了你无法主动管理，那么你就直接跟他说，哦对了，我要上课。

我要上到十点钟不就结束了吗，所以说大家一定要注意啊，其实刚刚有个别同学有这样一个，都在这边能道德风险不是都需要主动管理的，也不是都能主动管理的，所以这类风险叫已知，但是管理手段未知。

那么另外一种风险就更极端，连想都没想到对吧，那么它的管理手段当然也是未知的好接下来有天宇问了一个问题啊，我一起问一下大家啊，简单从这两个角度来说，一个是想得到吗，能主动管理吗，换必要主动管理吗。

好如果想得到的风险，我们叫已知风险，好想不到的呢叫未知风险，那学到了已知未知，看到了，但是没有办法主动管理，还有一个叫未知未知好，接下来我问一下，未知，想不到的，但是呢怎么管理，我又已知的。

有没有这种风险，我没想到，相当有这样一个风险，但是呢我还能主动管理他有吗，嗯都你仔细想一想，这个逻辑上正确吗，啊啊没想到这个风险，你还事先有一些办法来主动管理他，这个逻辑上说得通吗，发生了一个问题。

你老爹打电话给你，说你家里要拆迁对吧，这个事情我靠，想都没想到的，你事先有为什么主动管理的方法吗，没有的呀，这个逻辑上是不成立的，哪有这个未知已知风险啊，啊错误的，没想到你还有主动管理的方法。

逻辑上是不通的，好啊，有没有风险是已知的，而我也有办法去主动管理，怎么去管理它也是已知的，嘘，已知这个是有的，第11章要学习的内容，我举一个例子啊，上班我风险的时候我们会识别啊。

明天上班我们有堵车的风险，对于上海来说啊，基本上只要是下雨天必堵车，我们都有这样一个风险意识，明天有堵车的风险好，这是我识别出来的已知风险，我们我没有办法主动管理他，我能想到办法主动管理吗。

有的不管理啊，我们在第11章就会讲到，我们可以用减轻的方法做地铁，堵地铁呢一般来说不会堵，包括有人说我可以早一点出门，还有办法能够规避这个风险，知道我怎么规避这个风险吗，今天晚上睡公司，打地铺。

该怎么堵车，我睡公司了，总可以吧，那么这种叫什么是已知的，我们怎么去处理它，我们也能够定下一个计划，也是已知的，像这种就谈不上什么应急储备，这个就是什么呢，我们第11章要讲的规划风险应对。

怎么样去应对的计划，我们已知了，那么怎么去应对，我们也有谱了，那么现在讲的应急储备是什么，风险是已知的，但是呢不知道怎么办，那就多留点时间吧，如果你发生了吗，我反正也预留了时间。

这一块我们在第11章学风险的时候呢，我们再去看一看，等学到第11章风险，大家对这一块呢就比较了解一点，好吧，这个概念啊，这个应急储备根管理储备它有什么区别，稍微了解一下，下一周呢我们讲成本的时候。

还会详细的讲应急储备跟管理储备的区别，有什么问题没有，如果没有人问问题，我就提出两个问题，大家考虑一下好吧嗯，讨论一下这两个问题啊，第一个问题啊，持续时间不包括任何提现量和滞后量，大家能够理解吗。

有一些细节啊，你仔细去琢磨琢磨，虽然考试呢不考句话，活动的持续时间，不包括提前量和滞后量，这句话呢我希望大家要好好的理解一下啊，也是很多人容易犯的一个错误，好有人说理解，那么我用一道题目来说一下。

说装修90天啊，嗯，但是呢中间要滞后60天，加60要通风，马文杰问你一个问题，项目当中装修装了多少天啊，说一下在这个项目当中装的活动花了多少钱，好马文杰束了，装修就是这那么问题，搬家花了多少钱啊，补贴。

对吧，这就是活动的持续时间，不包括提前量和滞后量，我们问装修多少天，你只能说装修花了90天，你不能说装修花了150天，这60天是不能算在这个装修的里面的对吧，搬家多少天，你只能说搬家花了五天。

你不说搬了65天，我靠你家里面有啥东西要搬65天啊，有那么多金条要搬吗，是吧，这就是单纯的活动的持续时间，我问你是多多少天，你只能回答是多少天，你不要把这个体系量或者滞后量把它考虑进去。

这个是不需要都考虑进去了对吧，那么什么时候要考虑这个时间呢，好问另外一种问题，他你活动需要多长时间，他问的是你告诉整个项目要多少天啊，回答，那那我整个项目需要多少天，就是从项目开始到那么结束了。

那么这个时候没有办法，我只能告诉你，从开始到结束，一共需要155天，没，对吧，第一天看开始经历了155天，这个项目才能解锁，说到整个项目的工期，那么是这么长，但是对于一个活动来说，就这么一个时间好吧。

这就就是活动的持续时间，不包括提前量和滞后量，这句话哇好，另外还有一句话，提和滞后量不能代替逻辑关系，这一句话也是大家要注意的，我说一下啊，举一个例子是，两个活动，一个是a，需要时贴，啊，也需要时停。

两者之间的关系呢就是简单的fs关系，这个项目一共需要多少天啊，做完了作弊，简单的fs关系，这个预算很简单吗，20题吗，a做十天做完了，做b，我问一下我在排的时候，我能不能这样排，啧啧啧，也是实体。

我觉得你排fs关系呢太土了，我彰显我的个性，我这么拍，直接ss加十天，开始之后等十天b再开始，对吧，而且你看别人一看哎呦，有个ss加十，感觉好像高大上一点，嗯嗯，我用滞后量来取代原先的fs的关系。

可不可以，大家注意啊，不可以可以啊，就是有很多同学意识到了一个问题，比在实际做的时候，我发现a 12题，然后b呢还是花了十天，当初排的是fs关系，那么在这个时候你等a结束了才能做b。

所以这个最后整个项目的工期，理论上讲，按照道理应该变成了22点，a做了12天，做完了才能做b吗，按照正常的逻辑关系，fs关系就是22天，但是你没有这么排，你硬把它排成了ss加十。

我们看一下这种情况多少天，12题，在开始之后，十天一开始，排成s加十以后，这个项目工期变成了多少天啊，他开始十天之后，b就开始有就重合了啊，那么这个时候你这样排他仍然是20天啊。

原来你觉得这两个都是20天对吧，感觉没什么区别，只不过是国际关系不一样，所以你把它调成这样一种逻辑关系，这是错误的，一旦出现延期，你就会发现这两种已经不一样了啊，所以说大家注意啊，b不是八天。

而是b有两天跟a重叠了，好，硬生生把它排成ss加十，那么就有两天是重叠的，所以大家现在能不能明白这句话，你该是什么逻辑关系，就是什么逻辑关系，不要用极限量和滞后量来代替逻辑关系，这个是不对的啊，意思吧。

就你该是fs，就是fs，你不要搞个什么ss加多少，用之后量来取代本来合理的逻辑关系，这个是不行的，还是比较简单的，大家回过头去，有时间的话去看一看好吧，我们星期三呢讲这个啊，就涉及到一个顺推，逆推。

涉及到这个进度计划，编制软件的内部的原理，其实我觉得是比较有意思的，大家呢可以去看一看好吧，然后那个渣虐你，第五章有问题是什么问题啊，叫缝风镜的问题啊，外部跟内部和强制性和选择性没有任何关系。

两个不同的维度好吧，这等同于什么呢，人，它分为男人跟女人，这是一个也分为好人和坏人，你可以说我们有好男人，有坏男人，有好女人跟坏女人，但是你不能说为什么这个人又是男人，又是好人呢。

啊因为男人和好人之间并不矛盾，说跟刚刚那是一样的，强制性，更叫选择性，这是一个维度啊，跟它相对的是内部，这是另外一个划分的维度对吧，那我们有强制性，外部强制性，内部选择性，外部选择性内部。

那么强性跟外部内部之间并没有什么对立的关系，所以我们一般不说外部内部是不是建立在强制性跟选择性的基础之上，对吧，这是两感到不同的维度，我们有强制性，外部有强制性，内部也有选择性，外部选择性内部都可以的。

刚刚那个问题不是八天啊，我画一张我们后面会讲的甘特图，你们就发现了啊，图a是12题，之间是这样的，要十天，如果这两者之间啊4s加十的关系，工期是多少天，工期是20天，20天呢，那我们看一下啊，a等十天。

b就开始好，也就是说在这边a已经进行了十天，那么a还需要两天了，那么在b就开始了，b呢也开始了两天，也就是这两天a和b是重合的，那么接下来剩下的币还要多少天呢，还要八天，那整个项目实际上就是12+8。

算下来是20天对吧，要注意一下，刚刚孟井龙问了一个说的一个问题，我们看b要多少天，注意啊，还是那句话，直接不考虑体现链和之后两问，你必要多少天，b仍然是十天，第18天对吧，b要多少天还是十天。

只不过这因为有两天是跟a并行了，还有八天呢没有跟a并行，b还是十天时间，的一个问题，我相信这个问题呢也是很多人的一个问题，他说，我一个项目啊划分成了很多的阶段，我项目分成了开始阶段。

然后接下来什么什么阶段好，其中有一个阶段就叫需求调研，好需求阶段啊，然后设计，开发，直到最后的结束阶段对吧，那么接下来请问在这个阶段我们管项目是怎么管的，就是啊我们是怎么管的，杰克说。

生命周期的每个阶段都会怎么样，都会重复执行五大过程组啊，启动规划执行监控收尾在这个阶段都要做的，那么它的问题在于什么呢，他的问题，就那么这个需求阶段，跟我们管理过程组里面的收集需求究竟有什么关系啊。

问这个问题，做收集需求是我们程组里面的一个过程，我们第五章的一个过程叫收集需求对吧，但是我们有一个阶段就叫需求阶段，什么关系啊，多人认为诶是不是我们收集需求，就是我们通常意义上讲的需求阶段啊，注意啊。

管跟阶段是不一样的，我的建议是什么呢，你不妨把这个阶段改个名字啊，需求阶段，你就叫叉叉阶段，的名称，在这边的收集需求指的是收集什么需求啊，一阶段我们的需客户的需要是什么，我们整个项目的一个需求。

其实在设计阶段也有的，我不说需求阶段了，我就说设计阶段，设计阶段这个阶段怎么去做，启动这个阶段，那么启动就涉及到什么呢，我们需要制定项目章程，说项目章程不需要制定啊，那么这个过程我们可以怎么样呢。

你不需要做，可以把它裁剪掉对吧，我们后面13章还会讲识别相关方，那么当规划阶段哦，到规划过程中，我们要干什么呢，好等一下这个过这个阶段要做哪些事情，就是说这个阶段的范围是什么啊，那范围从哪儿来呢。

我们就要从需求说起啊，这个阶段客户有哪些需求，阶段客户的需求是什么，我们要出一些设计稿，要怎么怎么样，我们要把这个阶段的需求把它给搞清楚，然后这个这样的需求就对应我们这个阶段要交付哪些成果啊。

这个需求啊跟这个你说的这个需求阶段它不是一回事儿，我们在项目管理里面所谓的收集需求，就是指我们每一个不是都要重复五大过程组吗，那么这个阶段我们收集这个阶段的需求，这个阶段需要做什么。

然后我们需要交付什么啊，这个你能不能理解这个意思啊，其实最是把这个阶段看成是一个项目来做，有收尾对吧，都达成一个项目，这个意思啊，这里面说起来呢，确实这个，我们平时的这个理解啊有一些冲突对吧。

跟这个阶段容易搞在混在一起，这个管理过程啊只针对这个阶段，但还是能够理解的啊，比如说开始阶段我们收集需求，收集的是这个开始阶段的需求，我们这个阶段需要什么，要交付什么对吧，需求阶段也是一样的。

收集这个阶段的需求，这个阶段需要什么，要交付什么，然后这个阶段需要什么，交付什么，如果说做我觉得呢把这个概念搞清楚就行了，是用减号啊，事后量用的是加号，啊，a活动要五天，幺五天，a和b呢是fs的关系。

那么滞后啊，滞后的就是紧前活动结束必须要怎么样呢，必须要再推迟一段时间，要再等待一段时间，比如说a做了五天，好结束了之后，必须要再等待多少天啊，我肯定要有加号呀，那么书上这个边际草案和撰写草案。

我说过了，书上搞错了，那个应该是ss加15，而不是减，的时候特地翻到那一页对吧，问你们书上这个图究竟哪里搞错了，能不能看出来，再看一对，撰写草案，开始到开始的滞后量，应该用加号的，这边搞错了啊，15天。

讲这一块的时候，我记得上课的时候。

有一些同学说ss加多少，这个感觉不对吧，啧有遇到过这种ss加多少的情况呢，很常见的，我告诉大家为什么很常见啊，喜欢去k歌的，多人都喜欢的，大家有没有听说过一种叫二重唱，上音乐课的时候。

老师就会一首歌对吧，搞一个二重唱，比如说第一组第二组唱对吧，唱几个节拍，第二组，第三组，第四组再唱几个节拍，宋华说的射雕英雄传的主题曲啊，想是不是这样，男的先唱，等两个唉，女的在唱。

再比如说我们的什么黄河大合唱对吧，唱等两个节拍后，一组人在唱，这就是加滞后量的，当今活动开始，等一段时间紧后，活动也开始，如果这个不信，你们去回顾一下那首歌对吧，我记得这个啊，是罗文吧对吧。

罗文唱的罗文先唱了两个节拍，然后后面女生在唱的，简单的啊，大家这个客户呢稍微看一看，这实际上在星期三我们关键是进度计划怎么去排，排完了之后，接下我们怎么去调整这一块呢，相对来说比较重要一些，好吧好。

那么今天如果没有什么其他问题，我们就到这里啊，如果说我不明白的地方，在群里面，我们再相互的讨论一下，好吧。

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2023年PMP认证考试题目解题最新完整免费课程50题（1-5题） - P1 - 必有师广益PMP项目管理 - BV1MW4y1V7Bk

各位同学大家晚上好啊，我是广义学院的刘老师，我们对这个重点的题型进行一个讲解，在开始讲解题目之前呢，我想跟大家先分享一下这个解题的一个思路，首先呢就是我们要判断题目的时间点。

判断题目的时间点是属于启动阶段，还是规划阶段或者是收尾阶段，那么我们可以如何去判断项目的时间点，题目的时间点呢，关键词比如新项目识别相关方，制定项目章程，说明题目是属于启动阶段，如果是编制计划。

准备召开开工会议，说明它是属于什么规划阶段，如果是分析偏差四两个项目的绩效，那么说明它是执行阶段，如果关键词是可交付成果，移交调查相关方的满意度，那么说明它是什么收尾阶段。

那么我们判断这个题目的时间点啊，有助于我们去缩小解题范围，其次呢就是我们要注意题目交代了哪些信息，比如说项目类型是预测型项目还是敏捷型项目，或者是混合型项目，因为现在新考纲的考试呃。

项目的类型就会包含预测敏捷或者是混合型，首先是刚才说了，首先是要看看这个项目类型，其次呢是看问题是什么，注意题目交代了的问题是什么，是发生了冲突，还是向外方不满意，还是质量不达标。

又或者是说这个放这个可交付成果，没有获得验收等等，第三呢就是说我们要还要注意一下，题目中交代的制约因素，比如说题目明确告诉我们没有预算了，无法增加资源，那么我们就不可能去使用赶工。

如果题目告诉我们相关方，它就是没有办法来开会，那么我们就不可能选择那种，强制要求相关方来开会的，或者题目已经告诉我们是属于活动之间，是属于硬逻辑关系，那我们就不可能去选择快速跟进。

然后第三第三第三点呢就是说我们要看题目，让我们解决的问题是什么，有些题目呢他虽然说的是啊，团队成员因为发生冲突了，导致进度落后，但是呢题目最后问的，不是要我们解决进度落后的问题。

而是说如何去建设一个高绩效的团队，那么这一点呢大家一定要看题目，最后让我们解决的问题是什么，而且特别要注意，是说要求项目经理现在解决问题呢，还是事先要怎么做，或者是说将来要怎么做，这些呢都是有区别的。

好我们来今天看一下今天的第一道题目啊，今天的第一道题呢，他说这个项目啊有50多个团队成员，有多个相关方，而且呢信息量很大，题目问的是，用哪一种沟通方法来解决项目的信息需求，这道题的考点就是是沟通方法。

我们知道有三种沟通方法，一个是交互式沟通，也称为互动沟通，还有一个是退市沟通，还有一个是拉式沟通，那么不同的沟通方法呢也适用于不同的场景，首先呢这种互动沟通，他就是双方或多方实时沟通。

能够及时的获得反馈，一般情况下呢，就是有一些重要的事情需要商议的时候，比如说获得项目管理计划的批准，获得项目章程的批准或者变更请求的一个批准，我们都会使用交互式沟通，那么其次是推式沟通。

推测沟推式沟通呢，就是说我主动的把信息发送给对方，但是他有个缺点，就是推迟沟通呢，他不一定能让对方准时，或者说及时收到信息，对方也不一定能够准确地理解信息，推销沟通很典型的就是发邮件，写信等等。

还有一个是拉式沟通，拉式沟通呢它适用于啊沟通对象不明确，或者说沟通对象很多，而且需要发布的信息量很大的情况，拉丝沟通通常会用平台，比如说这个网络平台来，啊去发布信息嗯，举一个例子。

我们同学参加这个p mp考试基金会呢，他通常都是会通过官网和公众号来传递信息，这就属于什么拉丝沟通，因为考生很多，然后呢分布在全国各地，所以呢就只能通过拉式沟通的方式，来传递这个报考信息，回到题目中呢。

第一题呢他就要选择什么选拉式沟通，选c好。

我们看下一道题，下一道题题目告诉我们啊，这个发现希望核实所有的可交付成果，是否满足业务目标，那么项目经理应该向发起人提供什么文件，叫核实这个可交付成果是否反对业务目标呢，我们可以采用需求跟踪矩阵。

我们知道我们在收集需求的过程中呢，会把d把需求啊分别记录在需求文件，还有这个需求跟踪矩阵，而需求跟踪矩阵呢它有两个作用，也就是它是可以对需求进行一个什么双向跟踪，通过正向跟踪呢，我们可以防止需求被遗漏。

防防止需求被遗漏，确保需求最后能够交付，而反向跟踪的这个需求跟踪矩阵啊，我们就通过反向跟踪，我们就可以发现这个需求的来源，找到需求的源头，所以呢这题答案应该选择b需求跟踪矩阵。

需求文件和需求肯跟踪矩阵的，相对而言，需求跟踪矩阵考的更多一点，因为它能够跟踪需求的事情，跟踪需求的实现情况，防止需求被遗漏，所以答案就选择b第二个，那么选项a项目管理计划的所有版本，项目管理计划。

确定了项目执行监控和收尾的方式，但是呢它不符合这道题的题意，然后选项c这个范围说明书，范围说明书明确的项目的一个边界，它也包含了产品范围描述，以及可交付成果验收标准，但是呢他也不及这个需求跟踪矩阵呃。

是相对而言，叙述跟论据阵会更符合题意，而选项d项目章程，项目章程包含的都是高层级的信息，比如说项目目的项目目标，项目成功标准以及高层级的范围，进度成本质量的信息，所以没有办法核实是否满足业务目标。

好我们看下一道题。

下一道题，这个团队错过了会议，受到了惩罚。

但是团队成员认为什么呢，他们是第一次看到项目的规则，题目问我们项目经理事先应该怎么做，注意问的是事先，那么事先怎么做呢，其实就是让我们要避免题干中的问题，而不是让我们解决现在题干中出现的问题。

那么我们都知道基本规则，它是记录在团队章程里面，那么团队章程呢最好由团队成员共同制定，这样子呢更有利于啊，大家去拥护和认可团队章程的内容，特别是基本规则，大家一起明确基本规则。

那么大家也会更好地去遵守项目的基本规则，所以答案就选择这个a第一个，好，那么选项b，这个确确定团队成员支持所有的决定，支持所有的决定呢，这个有点不太现实，而且呢就是他不太符合提议。

选项c呢还还是由项目经理自己制定团队章程，然后发给所有的团队成员，那么选项c呢，如果题目如果说项目经理现在应该怎么做的话，那我们就可以把这团队章程，分发给所有的团队成员，但是他问的是事先怎么做。

事先最好是由团队成员共同制定，才能避免第一次看到项目的规则，那选项d强调的是啊领导风格的类型，那么这个不符合题意。

好我们看第四题，第四题，增加多个产品功能说明什么，说明就是要做产品范围变更，那么产品范围变更肯定就涉及到范围基准变更，所以呢项目经理要受理客户的一个变更请求，记住项目经理呢它是受理变更请求。

如果涉及到范围基准的变更，一定要有并能控制委员会，c c必须审批，如果没有涉及到范围基准的变更，可以由项目经理审批，项目经理呢不要直接拒绝，果实是忽略客户的一个变更请求。

此外项目经理一定要对变更进行书面记录，所以呢变受理变更请求的第一步，是记录变更请求，然后再评估变更影响，并将变更的影响告诉给这个提出变更的相关方，回到题目，项目经理。

首先应该做的就是b用文件记录变更请求，变量团队进行评估，也就是评估变更的影响，因为我们受理相关方的变更请求，我们要把它记录下来，然后呢记录这个变更的好处是什么，就是说防止变更被遗漏啊，记录了就有迹可循。

所以呢我们要记录下来，记录下来以后要评估变更的影响，并且把这个影响告诉给相关方，相关方听了以后，如果觉得他觉得影响太大了，那么他可能就会啊停止变停止要求变更，但是如果相关方坚持要变更。

那么我们下一步就是要把变更提交给c c，b区审批，cc b审批以后呢，我们还要及时的更新项目计划和文件，一定是更新计划和文件以后才会实施变更好，我们看选项a这个直接就要求啊，直接让团队成员实施变更。

这个肯定是错的，违背了整体变更控制的流程，选项c要求更多的资金才能满足客户要求，而题目中没有告诉我们增加多个产品功能，需要更多的钱，所以选择c被排除，选项d这个接受产品范围变更，然后呢在变更完成后。

告诉相关方项目将具备更多的新功能，这个也是违背了整体变更控制的流程，一定要走变更流程，一定要先记录评估，要提交审批，才能够实时变更，变更的题目呢在每一次考试过程中。

每次考试都会考到是一个非常重要的一个考点，所以大家务必要重视，而且呢变更一定要遵循这个变更控制流程好。

我们看第五题，第五题，项目经理管理一个长期的大型项目，他无意中听到可能更新了一项法律法规，对项目产生影响，可能你产生影响，说明这是什么，这是风险，大家一定要能够区分这个问题和风险，问题是已经发生的。

风险时还没有发生，可能发生，也可能不发生，它具有不确定性，而问题和风险呢他们也有一个关系问题啊，风险发生了，它就变成了问题，那么问题呢解决了，但是有可能会再次发生，也就是潜在的风险。

那我们能够让我们在题干中啊，一定要注意，凡是涉及到可能发生的可能产生的影响，那么它都是属于什么风险，我举个例子，进度可能会落后，它会风险进度已经落后了，它就是问题，回到题目当中来了。

我们知道这是一个潜在的风险，那么风险的话我们就要对风险进行识别，识别风险呢也就包括记录风险，我们不仅要记录风险，我们还要评估风险的影响，所以呢选项a和选项b是正确选项，因为这是一道多选题，考试的时候呢。

多选题还是会告诉你选几个正确选项的，而选项c呢，咨询干系人，项目工作应该有团队去完成，包括项目项目经理，也就包含这个团队在内的选项d提交变更请求，这个风险还没有评估影响，还没有制定应急计划。

就直接停掉变更请求，这个说法是错误的，而选项一执行应急计划刚刚识别的一项风险嗯。

2023年PMP认证考试题目解题最新完整免费课程50题（11-15题） - P1 - 必有师广益PMP项目管理 - BV1EY41127ae

好我们看下一道题，题目呢比较长，客户呢希望增加几项功能，团队成员呢没有经过整体变更控制过程，直接实施了一项变更，直接实施了这项变更，那么项目经理应该怎么做，怎么应对客户的需求，那我们知道变更。

那被私信私底下执行完成了，那么项目经理依然要评估变更的一个影响，也就是说这个变更做了以后，会对项目整体产生什么样的影响，比如说会不会带来预算的一个投资，会不会有潜在的风险，会不会影响质量目标。

所以呢我们一定要评估，而且呢尽管你变更已经完成了，我们依然要补交变更手续，按照整体变更物质国产区走流程，所以答案选a，第一个，而选项b呢，这个培训成员禁止私自增加新功能了，这个呢是我们要先评估变更影响。

然后呢这个选项b是后面可以做的事情，但不是当前做的事情，而选项c我们呢就是一般就是这项变更呢，他其实已经做了，所以呢我们也没有办法去拒绝客户的要求，我们要做的就是补交变更手续，那选项d接受已完成的功能。

然后呢其他功能则需求变更流程，那么这道题呢就是它这个呢也是呃，选项a和选项a一样，我们要先评估啊，已经完成了一项变一项变更，我们先评估这个变更影响，然后呢纳入整体变更控制过程。

好我们看下一道题，题目告诉我们啊，已经拿到了半年前完成了这个商业文件，准备着手项目的启动工作，也就是说我们拿到的商业文件，我们要开始编制项目章程了，那么我们首先应该做什么呢，由于这个商业文件呢。

它是半年前已经半年前的商业文件，那么这个商业文件的内容是否仍然准确，商业文件中的一个结论是否仍然可靠，所以呢我们要先确认一下，审查商业文件内容和结论，所以答案选c，第三个。

那么选项a这个不是首先应该做的，首先应该确认商业文件的内容和结论，只有项目章程获得批准以后，选项d审查并修改下商业文件的内容，那么商业文件它不是属于项目文件，所以呢商业文件项目经理无权修改。

好我们看下一道题。

13题，题目告诉我们了，这个，项目包含了相许多相互关联的项目，而且呢项目之间发生了非常冲突的一个啊，非常激烈的一个冲突，相互关联告诉我们这是什么，这说明这是相互集，这个公司用应用了项目几个管理方式。

然后呢包含了许多的子项目，而且项目之间是有相互关系的，那么为了解决这个项目和项目之间的冲突，我们应该怎么做呢，所有的项目，所以答案选c，第三个，而其他的选项a选项，定义这个项目生命周期和产品生命周期呢。

都不符合题意，依然没有办法解决项目之间的冲突，选项b采用项目组合管理，那么项目组合管理呢，它是对项目，按照就先按照这个价值的优先级来划分，并且呢去分配资源，所以呢项目组合管理它。

它所管辖的项目不一定有相互关系，而选项d实施更有效的范围管理，就无法解决范围之间的一个冲突，所以被排除掉好。

14题，一个很重要的相关方啊，最近出现不明原因的缺席会议的情况，所以呢这种情况应该记录在问题日志里面，所以呢刚才说了，风险和问题是有区别的，相关方缺席会议，他就是一个啊问题，如果题目中告诉我们。

相关方缺席会议，可能会影响项目的一个验收，那么这种情况就属于风险。

好我们看下一道题，15题，这个项目经理发现了团队成员，直接的进行了变更，没有记录，也没有获得批准，最后题目强调的是，如果确保项目能够得到正变更，能够得到正确的管理，项目经理应该怎么做。

可能这道题呢会有嗯学员会选择这个c，但是但是呢正确选项应该是d是最后一个，因为题目中最后问我强调的是，要确保变更得到正确的管理，还是一句话，要形成共识，要达成共识，就如何变更，如何管理，变更达成共识。

只有变更，只有对变更形成共识，我们才能够得到，才能够确保变更得到正确的管理，所以呢选项d跟成员去审，跟成员跟客户一起去审查变更控制流程，说明强调这个变异可遵守流程的重要性，才能够确保变更得到正确的管理。

而选项c呢，这都是确保变都是说明了变更流程的重要性，后成员在后续面对变更的时候要做的事情，而选项a确定与变更有关的成本，它不符合题意，然后呢选项b告诉客户进度已经发生了变化啊。

这个题目中没有告诉我们进度已经发生变化了，所以呢选项a b不符合t1 ，而选项c呢他呢也不符合t e，他应该是变变更得到证据管理以后，要执行的一个步骤，所以答案选择d。

2023年PMP认证考试题目解题最新完整免费课程50题（16-20题） - P1 - 必有师广益PMP项目管理 - BV1rD4y1p7fh

好我们看16题，16题呢，一个团队团队成员的反应呢，面临的一个关键的问题，并且呢会阻止他们完成，正如啊这里呢，其实呢这里题目中大家有没有发现一个问题，也有一个风险问题，是以及正面临着一个问题。

而且这个问题呢可能会什么，阻止他们完成指定的任务，那么题目中呢如果出现了一个问题，并且这个问题可能会引发风险，我们一定要先解决什么，要先解决问题，因为问题是根源，我们解决了问题。

风险和潜在的风险呢可能就消除了，特别是单选题的情况下，我们要先解决问题，那么我们就是叫什么，跟相关成员，也就是相关成员安排会议一起审查和更新问题，日子遇到问题，团队一起去解决，并且将问题记录下来。

防止问题被遗漏，所以答案选择b，而选项c呢，就如我刚才所说，这个团队发发现了风险，虽然这个问题可能会影响，会带来一个一定的风险，但是我们要先解决问题，所以先将c被排除掉，而选项a，这个选项a说法不对。

因为呢没有告诉我们沟通管理计划，他没有说明团队成员没有题目，没有表明，成员没有按照沟通管理计划来沟通问题，所以排除掉，而选项d要求成员提出变更请求，以详细评估该问题，我们应该是先审查问题。

然后呢制定问题的解决方案，然后再提出变更清楚，因为我们的变更请求有四种形式，比如说纠正措施，预防措施，缺陷补救还要更新，那么皮肤变更紧凑是为了解决问题，我们的问解决问题的措施，以变更请变更的方式来提出。

并且获得批准，才能够实施好，我们看这个下一道题。

下一道题，客户不同意关闭，声称这个团队啊没有完成规定的代码检查，而题目也表明团队已经做了代码检查，但是记录不完整，那么项目经理应该怎么做，也就是其实也就是客户啊，我们跟客户发生了一些冲突。

我们面对这种题目啊，就是在收尾的时候，收尾的时候呢，可交付成果没有办法获得这客户的一个验收，当我们这个时候嗯，也可以看作是一个冲突，那么思维要解决这个冲突的话，最好的方式。

其实本质上还是要采用合作解决问题的方式，大家一起来开会，面对面的开会，把问题摆到桌面上，我们对于如何解决问题，要形成一个什么共识，这样子啊我们才能够双赢，所以呢答案就应该是什么，选b第二个跟团队。

还有邀请的发起人跟客户一起去举行一个会议，然后呢达成共识，并且呢题目现在还强调了补充经验教学，也就是吸取经验教训，因为代码检查做了，但是记录不完整，所以呢后续一定要避免这个问题，所以选项b是正确的答案。

而选项a呢啊，这个就是想通过法律或者是合同条款，想通过法律的途径来解决问题，但这种方式呢没有办法形成共赢，所以呢排除掉选项c结束项目，将可交付成果移交给客户，但是客户不同意关闭啊。

结束这个项目的前提是客户要同意验收，所以选项c排除选项d，这个呢应该是嗯嗯在客户获得验收以后啊，在首尾期间要做的事情，也就是经验教训总结嘛，但是不是当前要做的。

好我们看18题，这是一个敏捷项目，然后呢，发起人给客户安排了一个早期的产品演示，然后呢客户呢有一个新的需求，也就是新的特性在收集的提示，这道题就是考敏捷的一个变敏捷的需求变更。

那么敏捷项目呢跟预测型项目呢，它也是受理变更呢是有区别的，预测型项目的话呢，我们就会走整体变更控制流程，敏捷型项目呢受理这个新的需求的话呢，我们是让产品经理啊，也就是产品负责人把这个新的需求啊。

纳入到产品待办事项里面去，所以呢一般来说，敏捷型项目是没有整体变更控制委员会的，没有变更控制委员会c c b的，大家要注意好，那么回到题目呢，收集了新的需求之后呢，项目经理就应该跟产品负责人。

让团队一起去更新产品待办事项，所以答案选择b，因为这是一个敏捷项目，所以呢我们不走变更流，不走这个整体变更控制流程a被排除掉，而选项c呢评估影响后，将更新后的产品路线图，传达给这个利益相关者啊。

这个呢不符合这个题选项d，这个呢按照变更管理计划，去更新这个风险登记册，首先呢这个客户提出的一个变更啊，它不属于风险变更，其实不属于问题，它也不属于变更，本身是不属于风险，也不属于问题的变更。

只是一个可以说是一个需求，那么就不应该更新在风险登记册里面，也不可能通过风险登记次来去说明增加的范围，所以只要这个选项d也是不对的。

好19题，19题的题目告诉我们了过去项目的风险啊，比较混乱，如果在本项目上要改变这种情况，为了有效的管理这个项目的风险，你首先应该做的就是什么，应该是编制风险管理计划。

v字型项目非常强调按计划去开展项目，所以呢我们五大国分组里面，规划过程组会有24个过程，就是因为pmi非常强调预测性项目要做好计划，并且a好严格的按照计划去开展项目，所以呢答案选c。

第三个编制风险管理计划。

好我们看下一道题，下一道题，这个项目经理意识到，预算可能受到原材料价格波动的影响，可能受到影响，说明什么，这是一个潜在的风险，项目经理接下来应该怎么做，接下来识别到的风险。

接下来肯定就需要什么更新风险登记册，所以答案选c，第三个，选项a更新范围说明书，更新范围说明书，那么题目其实呢他说的是早期阶段，那么他们并没有告诉我们是不是执行阶段，如果是执行阶段，更新范围说明书。

那么范围说明书属于范围基准的一部分，是要获得c c b的认可的啊，也就是要获得c c b的批准，那么选项a呢，这个呢是不符合题意，然后呢选项b在价格上涨之前采购原材料，这个不是接下来要做的事情。

接下来应该先是，接下来应该是先更新风险登记册，然后评估变更影响，然后再规划风险应急计划，也就是说这个风险如果可能会发生，如果会发生，我们应该采取什么样的措施，写下d提出变更请求。

只是意识到意识到有可能会发生一个风险。

2023年PMP认证考试题目解题最新完整免费课程50题（21-30题） - P1 - 必有师广益PMP项目管理 - BV1rv4y1v7tH

好我们看21题，题目告诉我们啊，这个相关方流动率很高，说明相关方经常发生什么变化，而且呢相配方对这个沟通啊有不同的看法，也就是说如何去传递信息，如何沟通，没有形成没有达成共识，所以呢要解决这个问题。

就是项目经理下一步就应该什么，更新相关方登记册，因为相关方啊留发生经常发生变化，所以呢要及时更新相关方阵地侧，比如说相关方啊辞职了，或者说某个相关方调岗了，那么我们都要去及时更新相关方登记册。

题目呢也告诉我们这个相关方啊有不同的看法，所以呢我们要去达成一致好，我们看这个选项a使用推式沟通方法不对，为什么呢，题目中已经告诉我们，对于使用哪种沟通方法还存在不同的看法，没有达成共识之前。

我们不能直接使用某一种沟通方法，选项b按照项目开始时的约定提供状态更新，那么也没有解决题目中的问题，相关方还是存在不同的看法，选项d它也仍然是什么，使用交互式沟通方法，这个呢就跟选项a一样。

在没有形形成共识之前呢，我们使用直接使用某一种沟通方法都是不妥的，因为没有达成共识，也就没当然没有达成共识，都没有办法满足相关的需求，所以选项d不对。

好我们看到12题，一个敏捷团队啊，接到通知，软件要提前一周上线，那么像以下哪一项是最合理的方案，这里是一个敏捷团队，如果说这是一个预测型项目的话呢，软件要提前一周上线。

我们可以采用什么打工或者是快速跟进，但是呢这是一个敏捷型项目，那么我们就他就会有其他的一些其他的方法，敏捷新项目呢，如果因为敏捷项目，它是分为多个迭代器，每个迭代器有时间和时间和呢。

也就是说这个时间呢是不能改变的，一般来说它的迭代期或者说冲刺期呢，它就是两周或者是2~4周这样的两周过四周，那么这个两周就是两周不能够把它改为三周，估计是也就是说这个迭代器不能够延长，选项a被排除掉。

选项b敏捷团队的规模要保持稳定，敏捷团队一般就是5~9个人，他是一个小团队，但是呢成员具备各种技能，是体型人才，所以呢敏捷团队要保持稳定的规模，即便工作迭代期内的工作完不成，也不会增加人员。

那么题目中说软件要提前一周上线，那么敏捷团队也不会去增加团队成员，选项b排除选项c呢安排团队加班，这个呢是预测型项目的一个做法，也就是赶工，那么敏捷呢不提倡通过加班的方式来提前，来提前上线。

选项d退回优先级较低的需求，这个呢是敏捷提倡的一个做法，也就是说，如果我们当前迭代器的用户故事，没有办法全部开发出来，那么呢我们可以把那些无法完成的用户故事啊，退回到产品待办事项里面去。

像题目中呢这个要求提前一周上线的话呢，我们就把当前迭代器里面，用户优先级较低的用户故事，退回到产品待办事项里面去就可以了，所以答案选择d。

好我们看23题，23题呢，这是一个敏捷项目，这个题目题目告诉我们了，一项成果不符合行业规范，如果此时调整了，可能会延期，而且会受到合同的一个惩罚，项目经理此时应该那么结合选项的话呢。

我们就应该是跟客户去合作，达成共识，还是这个思路，也就是说出现问题了，我们要及时去跟客户沟通，想告诉客户这个不合规的影响，双方一起去讨论解决方案，所以项目经理应该是跟客户沟通，讨论怎么去解决。

所以答案选c，第三个选项a，继续按照当前的迭代计划去完成可交付成果，那么这种做法呢违背了项目经理的职业道路的，因为从我不符合行业规范，就必须要做出调整，所以选项a排除选项b延长迭代时间，我们知道啊。

迭代或者说冲刺它都是有时间和的概念，迭代器是不能够延长的，所以选项b排除选项d，审查合同条款，澄清问题的归属责任，避免延期，避免延期受到合同的一个惩罚，这个呢呃做法不妥。

首先呢就是那个敏捷宣传里面说到了合同，客户合作优先于合同谈判，因为呢合作是双赢，如果我们去通过法律途径去讲，审查合同条款来重开，找出这个问题的责任人呢，那么我们就会把这个问题激化。

而且呢就得不到双赢的效果，作者选项d排除，我们在pm b考试里面啊，尽量的选择双赢的做法，好我们看下一道题。

下一道题题目告诉我们，这也是一个敏捷项目，因为它使用了敏捷开发方法，那么项目经理呢，嗯项目经理希望客户持续参与项目，但是客户表示他们不能够全程参与项目，我们都知道敏捷新项目需要相关方。

也就是需要客户频繁参与项目，要求客户参加每一次的点开评审会议，及时获得客户的一个反馈，这样子呢有利于我们认清开发的方向，所以客户呢觉得他认为客户表示，他们不能够全程参与。

所以呢我们应该去引导客户参与项目，我们要告诉他，我们现在是使用的是敏捷方法，而敏捷的价值观，敏捷的理念是什么，让他意识到参与这个项目的重要性，所以答案选择d，最后一个。

好我们看25题，25题呢这个新成员刚刚加入项目团队，在第一周，新成员告诉项目经理，他的任务优先级，跟关键路径上的任务发生了冲突，简单来说就是任务和任务发生的冲突，项目经理应该怎么样处理这个冲突。

那么呢其实大家看选项啊，就是会发现选项a和选项d好像都是对的，但是呢不知道去怎么去区分哪一个是正确的，那么，从a和d呢，他们都是在解决冲突，但是相对而言选项d会更好，为什么呢。

因为这个新成员他刚刚加入项目团队，他对这个工作可能不太熟悉，所以呢这个时候发生了冲突，最好就是跟项目团队成员见面，共同确定这个行动方案，这个是最好的一个做法，而选项a呢指导团队成员如何解决冲突。

就是说他只是指导，但是相对而言跟成员去见面，采用交互式沟通，然后双方共同去确定行动方案，那么双方共同确定行动方案呢，也意味着项目经理在指导成员去如何解决冲突，所以选项d会更好，所以答案选最后一个。

选项b分析项目进度并寻找替代方案，那么项目经理呢，应该去跟这个成员一起找这个解决方案，而不是自己去制定一个方案，然后选项c呢，他这个，陈江西说法不对，为什么呢，题目告诉我们了，这个是关键路径上的。

他的那个任务啊是什么强制性依赖归依赖关系，强制性依赖关系的任务啊，是没有办法使用快速跟进的，所以呢选项c不对。

26题，其实呢我们从题目中可以看出，这是一个混合型项目，它既使用了这个敏捷方法，同时呢它也使用了这个预测方法，不过呢前面这一句话啊，前面这几句话呢都是多余的，而题目中的主干信息就在于。

这个有轨电车站遭到了这个市区的一个反对，他们威胁要采取法律行动，其他目经理应该采取哪两个行动，这是一道多选题，那么呢其实呢这道题的考点就是，相关方管理市区反对项目，所以呢我们应该跟这个市区进行接触。

然后呢对他们进行一个啊进行一个管理，引导他们去支持支持这个项目，尽量减少他们的一个负面影响，所以答案就选择d，第四个，因为呢这个市区呢他要威胁要采取法律行动，威胁说明他们还没有采取法律行动。

所以呢要将这种情况视为风险潜在的风险，并且呢要制定减轻计划，所以第二个答案就是e，最后一个作为本题的答案就是d和e，那么制定风险减轻计划呢，就可以包括比如说这个在城市的官网上，城市的网站上去发布信息。

通过拉丝沟通的方式去传递这种呃，电视这电池带来的好处，同时呢也可以去跟啊获得官方的一个支持，解释这个新火车站啊对城市的一个重要性，所以呢这个就是可以是包含减轻减轻计划，就可以包含b和c两个选项。

但是选项a呢，它是不是属于一种减轻的减轻的策略了，它是属于什么，它是属于规避，属于规避的策略，把这个心思在哪，建在别的地方好。

我们看下一道题，题目啊告诉我们，这个项目需要有一个受过高度培训的外部资源，但是呢客户拒绝使用这个外部资源，因为他们要节约省成本，那么项目经理应该怎么做，项目经理应该做的就是去跟客户沟通。

并且告诉他如果缺少这个外部的资源，可能会出现什么样的情况，会有什么样的影响，所以答案选择c，第三个，那么选项a呢，雇佣资源已实现项目目标，这个需要跟客户协商之后，取得客户的同意，才能雇佣外部的资源。

选项b要求可跟客户开会，并解释不执行该任务，这种做法不对，他只会激化双方的一个矛盾，而我们的选项d通过调配其他项目的资源，尝试在内部完成任务啊，项目经理呢，他是没有权利去调配其他项目的一个资源。

所以呢这道题的说法，这个选项的说法是错误的。

我们看下一道题，下一道题呢呃题目中有一个制约因素，就是他告诉我们的这个不是所有的利益相关者，也就是相关方或者成为干系人，他们不能够在短期内立即参加会议，又项目经理，又需要从利益相关者那里收集需求啊。

收集信息，那么项目经理应该怎么做，结合选项来看，那么就是应该去跟每一个利益相关者，通过拉式沟通或者是推式沟通的方式，来获得他们的一个意见，所以选项a的做法是最好的，所以答案选a，而选项b召开会议。

以有时间的利益相关制来收集他们的信息，那么就是相当于忽略了，这个没有时间参加会议的人，那么这个不妥，因为一定要跟不能够忽略去想，不能忽略这个暂时没有时间参加的相关方，一定要跟所有的相关方进行接触。

收集他们的信息，而选项c请大c呢是把情况上报给发起人，这个凡是呃直接把问题，把情况上报给管理层或发行人的做法一般不选，因为项目经理应该去想办法解决，如何如何解决问题，而不是直接就汇报发生了什么问题。

选项d选项d呢，这个做法不妥，因为呢它是什么，它是先建立项目管理计划，也就是说我自己先内部建立，先制定项目管理计划，后续再去跟其他的利益相关者进行接触，这种做法不好。

一定要在嗯建立下编制项目管理计划之前，就应该去先跟利益相关方接触，收集所需的信息，因为题目中已经告诉我，已经强调了，要解决的问题，就是从利益相关者那里收集信息。

好我们看下一道题，下一道题题目告诉我们了，这其实是一个敏捷项目啊，第二次迭代嘛，有些题目呢它会告诉我们这是敏捷项目，有些题目呢它可以通过关键词来告诉我们，这个是敏捷项目，关键词就包括迭代冲刺，产品经理。

还有这个啊燃尽图，或者是说这个看板，这些呢它都是属于啊这些是关键词出现的，说明这是一个敏捷型项目，好我们看题目，他们说两个成员之间的问题影响了一个交付，一个产品的开发，说明了就是两个成员之间发生了冲突。

那么这道题的考点就是要解决，就是冲突管理，那么中度管理我们知道，在没有特别强调的情况下呢，我们一般要采用合作解决的问题，这样子呢才能够实现双赢，达成共识，那么选项c安排与两个成员的会议。

然后呢就是面对面开会，然后了解问题并促成一个双方满意的解决方案，这就是合作解决问题的策略，而且呢他们是采用交互式的沟通，更加有利于解决问题，形成共识可以这样子讲，如果题目中没有特别的强调。

就是比如说他没有说时间很紧迫，那么我们解决这个冲突啊，一般都是用合作解决问题的策略，并且呢只要是采用交互式沟通的，他们一般都是采用合作解决问题的一个策略，好我们看选项a，选项a呢是换人成员发生冲突呢。

因项目经理应该去解决冲突，而不是直接换人，选项b那么将会发挥发出警告，那么也就是说威胁他们，他们将会从被相从，被将被项目中开除，这种做法不好不妥，除非是题目告诉我们，现在情况很紧急，进度很紧张。

那么成员之间的问题严重严重影响了这个工作，那么项目经理可以采用强迫命令的方式，选项d把这个冲突的解决，冲突的责任啊给这个职能经理，这个不行，项目团队成员发生冲突，必须要由项目经理来负责解决。

而不是把问题推给他们的职能经理，30题题目告诉我们。

一个在预测型项目的成员啊，加入了敏捷项目，那么作为敏捷教练，那么我们就应该指导他，引导他适应这个敏捷环境，团队中的成员都可以轮流组织战会，发现问题，所以答案选a，而选其，而其他三个选项呢。

选项b告诉他无需理解，严格遵守即可，这样的做法不好，因为没有帮没有回应题目中说的，如何帮助他理解每个展会的作用，选项c告诉他是产品负责人，这个不对，跟产品负责人，这个时间不是产品负责人去拟定的。

而且跟产品单位事项没有关系，选项d这个说团队章程中确定清楚，这个也说法也不对，他就15分钟的时间，而且呢这个是一个嗯可以说是公认的一个做法，所以呢我们为了帮助他理解。

2023年PMP认证考试题目解题最新完整免费课程50题（31-35题） - P1 - 必有师广益PMP项目管理 - BV16R4y117BB

31题，31题呢，这个扩建一个制造工厂，引起了这个啊当地居民的一个担忧，那么项目经理呢为了管理这些相关方向，项目经理应该怎么做，那我们只要管理相关方嘛，我们的目的就是引导，适当引导相关方参与到项目当中。

来取得他们的一个支持和认可，尽量去减少他们的一个负面影响，那么结合选项来看呢，相关这个当地居民应该是对这个制造工厂啊，可能他觉得会污染着环境，所以表示担忧，所以呢我们以既然相关方表示担忧。

那么我们一定要关注他们担忧的问题，而且呢因为这是一个小镇上的居民，所以呢人员非常多，所以呢我们应该采用什么拉式沟通，采用拉式沟通的方式去传递信息，并且呢了解他们担忧的问题，让他们了解项目。

也关注他们担忧的问题，所以答案选择这个b第二个，那么选项a选项a在下次市议会议期间，这个市议会议啊是国外的一种会议，那么这个等到这种做法呢，等到下次市议会议期间，再去采用这种交互式的沟通的话呢。

这种做法存在滞后性，所以选择a排除选项c同样也是什么，它也是那时沟通的方式，它通过报纸来传递信息，但是呢他只解释了这个好处，没有关注居民担忧的问题，选项d它也是采用拉丝沟通的方式。

它只是通过拉沟通的方式来提供项目的进展，而没有解决成为这个居民担忧的问题。

32题，32题呢题干比较长，但是呢它其实意思就是说这些合同完成后，项目经理应该做什么，那么这些合同完成后，我们知道啊，合同关闭后呢，我们应该做这个进行采购审计，总结这些这一次啊采购管理工作的经验教训。

所以答案选择d，最后一个纪念采购审计，选项a书面通知每个承包商项目已经结束啊，这个不是项目经理去做的，而是采购管理员，这个教材上有明确指出，有采购管理员书面通知，每个承包商项目已经结束了。

采购已经结束了，选项b开始行政收尾工作，合同结束了不代表项目要收尾了，差异分析呢其实就是偏差分析，这个呢是在这是监控过程的工作啊，所以呢它不符合题意。

33题，你准备举行这个开工会议，但是呢有一些成员啊，说表示他们不能够参加会议，那么关于开工会议，你的看法是，开工会议呢它就是我们也称为开题会议，其实呢就是我们项目管理计划，已经获得了相关方的认可了。

我们即将进入执行阶段，那么我们召开一次开工会议，来介绍我们的项目管理计划，我们的项目目标获得这个相关方的一个支持，也让相关方知道我们的项目的一个方向，所以呢开工会议只要要求团队成员，到场参加。

并且要获得团队成员，获得相关方的一个支持，所以答案就应该选择c和e，也就是第三个和最后一个，选项a要求核心成员参加开工会议，显然是不对的，选项b不能认为是开工会，不能认为开工会议是次要的，这个说法不对。

而选项d开工会议应该是由项目经理主持，所以说法不对，好我们看下一道题。

34题，题目告诉我们，这是一个规划阶段，那么规划阶段呢，一个相关键相关方通知项目经理说，遗漏了一项需求，那么我们现在要做的，其实呢就是一般的结合选项来说的话，我们就是要跟向官方沟通，要告诉他们啊。

我们会考虑他们的意见，并保证他们参与项目，所以答案选择d，那么这道题如果我把它改一下，就是选项里面告诉你，告诉我们就说加一个，比如说我们把a选项改成啊记录变更请求，提交给cc b审批，能不能选呢。

是不能选的，为什么呢，因为目前是规划阶段，规划阶段呢，我们这个项目基准还没有完全确立，这个时候呢相关方有新的需求，那么我们其实呢是可以啊，不用走变更控制流程，可以分析这个新的需求的影响。

来考虑要不要添加到项目当中去，不需要走变更控制流程，因为是规划阶段，规划阶段如果结束了，那么所有的变更都要按照要严格，按照整体变更控制过去处理这道题呢，所以呢这道题因为告诉我们是规划阶段。

那么制定项目启动阶段遗漏了一项需求，那么项目经理可以跟这个相关方沟通，告诉他们，我们会考虑他们的意见，并保证他们参与项目，为什么会保证他们参与项目呢，前启动阶段，就是因为相关方没有很好的参与这个项目。

才会导致这个遗漏需求，所以呢我们接下来规划阶段，就应该积极的引导相关方参与，引导这个关键相关方去参与项目，选项a告诉该相关方查查需求炒作范围，此时呢这个范围啊还没有完明还没有完全明确。

所以呢不能说这个需求就朝九的范围，选项b不能够要求这个对象，不是不对，不是要东芝发起人去添加该需求，至少我们应该先评估这个添加需求的影响，选项c前面的说法是对的，收集更多的信息，关于这个新需求。

但是呢后面以至于去启动一个新项目，来解决该需求，项目经理哪有这个权利，所以选项c不对。

35题，35题呢题目的意思是啊，以识别的风险发生了实施的一个风险应对计划，结果发生了次生风险，次生风险是什么意思呢，自身风险就是说我们实施的一个风险应对计划，直接导致了另一个风险。

直接导致另一个风险发生啊，比如就比如说我们举个例子啊，我们进度可能会进度落后了，那么我们采用的嗯应急计划，就是赶工和快速跟进，但是呢赶工呢结果呢采用了赶工以后，结果可能造成成本的投资。

我们使用了就快速跟进，导致这个质量啊，这个质量问题出现了质量问题要反攻，那么这些呢进度落后，然后呢使用赶工快速跟进，造造成的这个风险就是属于次生风险，回答这道题，这个发生的次生危险怎么办。

然后我们肯定就是要评估，这个刺身风险的概率和影响，那么我们就可以通过风险审查会来审查这个词，从风险风险审查会呢他是监督风险的工具，他这个会议啊挺重要的，这个会议有很多内容啊，首先它会识别新的风险。

就比如说这个次生风险，它就属于新的风险，它会评估现有的风险，也就是以识别的风险，它会监测残余风险，残余风险，也就是说我实施了风险应对计划以后啊，这个风险得到了减轻，它就会成为残余风险。

同时呢它也不会评估这个整体风险的一个级别，此外风险审查会还会讨论，风险可能引发的问题啊，这个就是风险审查会的内容，此外风险审查会呢还会评估应急计划的有效性，比如说像这个应风险的应对应急计划呢。

他就嗯这个风险应急计划的有效性就不不够好，它导致了四重风险，那么风险审查会的内容比较多，建议呢同学们去翻盖教材，找到这个监督风险，这个过程详细的看一下风险审查会的内容，所以答案选择b。

我们看一下其他选项，选项a使用管理储备来应对次送风险，这个是不对的，这个次送风险应该用的是应急储备，而且呢使用管理储备，需要获得管理层的一个同意，选项c建议纠正措施，并向发起人提交变更请求。

可以建议纠正的措施，但不应该由发起人来提交变更请求，所以呢这个对象是错的，选项d使用以识别主要风险的应急储备，我们应该先评估这个嗯，就是应该先评估风险的影响。

2023年最新免费第七版PMP课程 - 第二部分 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1rF411y7g9

各位同学下午好，下午好，来了来了，现在是1。29，还有一分钟时间即将开始今天下午的课程，各位同学下午好，下午好，下午好，还有一分钟时间，大家检查声音，课件是否能够正常，声音是否能够正常听到。

课件能否正常解释，午睡睡了10分钟睡觉，午睡是个好东西啊，各位同学，下午好，下午好，还有30秒，今天开始下午的课程，午睡是个很神奇的事情啊，大家有没有有没有观察过，好像好像只有某些地区的人有午睡的习惯。

老外是不午睡的，但是老外到了中国，还慢慢的慢慢的接受了午睡这个事情，没有声音的同学，没有声音的同学点刷新，刷新重启可以解决一切问题，好了准备了准备了54321，各位同学，大家下午好。

咱们正式开始下午的课程，上午讲到了这一大堆，快速回顾一下，说对公司来说呀，目标愿景，使命价值观，然后定战略计划，有一些事情咱临时的独特的把它处理完，就当做项目去进行管理，有一些事情呢。

我们可能需要持续的重复的定期的去开展，就通常把它当做运营去进行管理，所以到底是什么是项目，到底什么是运营，不重要，取决于我们怎么看这个事情，对不对，今天比如C9C919十，C919首飞吧，好这个事情。

这个事情我们可以把它当做项目去进行管理，那第二次第三次，第四次慢慢的就变得变成了常态化，这样一个事情就是运营，然后又说项目启动之前有这么重要的三件事情，需求评估，商业论证和效益计划的制定。

需求分评估是告诉我们去寻找一些商业机会，商业论证呢更侧重于分析这个事情的可行性，以及价值，效益，管理计划呢更侧重于告诉我们，老板什么时间能够获得什么样的回报，什么时间会获得什么样的收益。

所以这个事情又有可行性，又有价值，老板才愿意投入资源，资金投入我们的人财物去做项目，项目结束以后，需要把我们的可交付成果移交给运营，以便于我们去更好的去持续的经营，持续的运作，实现价值。

那接下来接下来啊该做提了，看看这道题，通过做题检查我们对知识的掌握情况，以下哪一项不是项目的可交付成果呢，哪一个不是呢，项目管理团队所编制的项目管理计划，批量生产的汽车零配件。

学校新开发的课程研究课题所发现的知识项目，创造独特的产品服务或成果，诶这个东西是我们的，是我们的成果，科研成果，学校新开发的课程给大家讲p mp讲AC，P讲高项目，讲人口，对不对。

C也是我们的可交付成果，大家可能就是A和B容易纠结啊，A和B的区别在哪，能不能找到这个关键字呢，B选项叫批量批量，就制造业的制造业的同学肯定会知道啊，就叫生产工厂，我们生产口罩，生产汽车，生产零件。

生产矿泉水，源源不断的买原材料加工变成我们的成果，买原材料加工变成我们的东西诶，这是持续的重复开展的工作吧，持续的重复的开展我们的工作，所以它是叫量产这种东西呢，通常我们把它当作运营，通常把它当做运营。

那A选项项目管理团队所编制的项目管理计划，项目管理计划，就这种知识点，大家都想两个小问题就可以了，第一他是不是我们的劳动成果呢，是第二这个东西可不可以交付呢，可以所以我们项目的计划，项目的文档。

项目的这些资料也可以作为项目的可交付成果，所以这个道理大家随便想对吧，我们要盖房子，画的图纸是不是可交付成果呢，开发软件写好的代码，做的设计，各种资料是不是我们的可交付成果呢，是所以项目计划。

项目文件也可以作为项目的可交付成果，而量产它不一定不一定啊，那再看看这道题，以下哪一项最能表现项目的特征呢，需要制定进度计划，需要整合范围，进度和成本有确定的期限，需要由专门的团队来实施。

项目的典型特征，就那三个单词对吧，第一个是独特性，第二个是临时性，第三个是渐进明细的特点，项目创造独特的产品服务或成果，项目需要有明确的开始和结束日期，要有明确的起点和终点。

那整个项目信息会随着工作的开展，不断从少到多，从粗略到详细，所以呢最能表现项目特征，答案就是C，有确定的期限就确定题型啊，这种题考试的时候不会考的，考试时不会考，太简单了，基本概念题，所以问什么特点。

咱们就找项目的特性好了，再往下了啊，再做做这道题呢，以下哪一项说法是正确的，选A的同学再看看选A的同学再看看，还是老皮同学开心，同学看看选B的同学再看看，找一个正确的说法。

相对来说四个选项里面有一个选项说的还好，其他选项说的过分了，说的不对，A说既然和以前的项目，只以前项目的可交付成果比较，本项目的成果中存在着某些重复的元素，所以呢本项目从本质上讲不再是独特的了。

这就错了吧，存在着某些相同的元素，在某些方面肯定存在着不同，肯定存在着不同，所以A不对，B项目只能产出有形的产品，不对，我们知道有形也可以，无形项目产出的产品服务成果可以有形，可以无形的，所以B不对。

D选项说持续时间长达10年的工作，不应该当做项目来开展，这样的说法错误，对不对，这样的说法错误，项目项目的临时性和项目周期的长短没关系，有的项目周期长，有的项目周期短。

所以相对来说最合适的选项就是C项目，大多数人是为了创造持久性的结果，通常情况下，我们希望创造的产品服务成果不具有临时性，好再往下拉啊，看看这道题呢，以下哪一项是项目管理不可以逐渐细化的方面。

这道题如果做过预习的同学应该还好，没做过预习的同学可能稍稍有一点点，项目建立明细渐进，明细项目的所有信息都是逐渐清晰的范围，从粗略到细化，产品范围指的是什么呢，产品具有的功能。

产品具有的功能属性和特征对吧，我们要做研发一款新的手机诶，这是粗略的信息，这个手机到底是智能手机呢，还是什么折叠手机啊，待机时间有多少啊，多大屏幕啊，用什么CPU啊，多大存储啊，都是随着工作的开展。

会不断丰富，不断细化，D选项叫假设条件，假设条件是什么呢，就是大家日常工作生活里面通常会这么说，如果，如果如果如果如果明天不下雨，咱们一起出去玩儿，如果明天不迟到不迟到，我给你买早餐了诶。

那如果明天不下雨，如果明天不迟到，就明天下不下雨，迟到不迟到呢，它存在着不确定性，它存在着不确定性，所以它是我们主观上认为成立的条件和实践，那它存在着不确定性，我们就要考虑了。

这个东西意味着风险需要渐进明细，需要不断的不断的去确认这个条件是否还成立，所以这道题正确的答案是第二个范围蔓延，范围蔓延这个概念，后面我们会详细的给大家说，先大家粗暴有个印象啊，范围蔓延是什么东西呢。

范围蔓延啊是通常导致项目失败的主要原因，它指的是失去控制的，失去控制的范围的变化，失去控制的范围的变化是什么呢，我们没有考虑到范围的变化，是否会需要调整我们的时间成本质量，资源风险，以此类推。

所以大家日常在工作，在生活里边，在学习里面都会存在着范围蔓延的这种场景，所以举个例子，大家先听一听什么叫范围蔓延，今天晚上张三同学打算去打算去看看书，张三同学打算看看书，去回回顾一下今天的知识点。

回顾一下今天的知识点，但是呢张三刚打开书就看诶，手机有人给我发消息，看了会儿，手机发了消息之后，哎呀这个抖音刷一刷，抖音刷一刷，再上微博看看有没有什么热搜，哎呀。

这两天这两天什么什么浪姐进行到了二宫了吧，哎看看有没有什么热点新闻话题，以此类推，就不断的在改变我们，我们这个学习这个事情的范围，改变了这些范围，就对我们的进度，成本质量资源产生了深远的影响诶。

所以就是范围的变化没有得到控制，没有得到控制啊，可以看看手机看一下，马上回过来回过回过头来再来看书，这就是受控的范围的变化，所以大概粗暴理解一下这个场景好，所以答案是第二个好，再往下看看这道题呢。

组织所从从事的业务的整体价值，通过什么来进行体现，三康同学激动了激动了，淡定一点，四个选项都看完，四个选项都看完了，C肯定不能选啊，项目管理成熟度，项目管理成熟度，这不对，项目管理成熟度。

是你企业里边项目管理的这些方法标准规范，成熟不成熟这个东西好，所以正确的答案是B商业价值，商业价值包括有形价值和无形价值，其中A选项和D选项都是有形价值，企业除了有形价值，还有无形价值，对不对。

就是你企业的什么口碑啊，生育啊，这些东西好，再往下了啊，所以这道题正确的答案是第二个，再来做做这道题呢，以下都是商业价值的无形价值除了什么呢，54321，恭喜大部分同学答对了啊。

正确的答案就是A这种知识点考试也不会说啊，太简单了太简单了啊，只不过把这道题约还保留到这是干啥呢，其实知识点超简单，但是大家一定要注意这种否定词，否定词，如果脑子里面没转过弯来，就很容易选错。

考试的时候会，大家未来会看到大量的否定词，很多，很多老外出题非常非常喜欢用这种否定词啊，单重否定，双重否定，再复杂一点，三重三重否定，所以一定要转个弯来，以前都是商业价值，是无形价值。

除了让我们找一个有形价值呗，对不对，所以品牌认知度，公共利益，商标商誉，这都是无形的，A选项是有形的，好再往下走了，接下来我们看看今天1。2项目管理的重要性，听一听，这小段挺好玩的，商标算作是无形资产。

虽然你商标可以转化成有形价值，它是两回事啊对吧，你商标要转让能值多少钱，虽然它可以转化成有形价值，但是你注册商标这个东西它仍然属于无形，好再往下一点，二项目管理的重要性，项目管理的重要性，不着急。

吴志琴同学，多来点情景题啊，不着急不着急，现在大家如果没有掌握到足够的知识点，除了情景题，你学了这种题，你做了半天其实没有收获，想一想没有掌握到足够的知识，你现在做题不一定有收获对吧。

比如说我现在是个是个医学院大一的医生，大一的医生，医学院大一的学生啊，我想来个情景提议上来给我个疑难杂症，你知道半天就懵了，因为你啥都不知道，啥都不知道，好再往下拉一点，二项目管理的重要性，看一看啊。

项目管理，就是把知识技能工具和技术应用于项目活动，来满足项目的要求，变成人话，就是用我们的一生本领，想方设法的实现目标，完成任务，产出成果，所以呢需要运用我们什么什么整合特性，后面就不见了。

使组织能够高效有效的开展项目，项目管理，项目管理管理这个单词其实一点都不高大上，没有那么深奥啊对吧，我是个保安，来完成保安部门的管理工作，保安队长，保安队长来完成部门的管理工作，就这个东西。

项目呢只不过就是把我们的知识，技能工这些东西一身本领用到工作中，想方设法的让我们能够实现多快好省，实现目标，完成任务，产出成果，那1。2，再往下，有效的项目管理，能够帮助个人群体。

公共和私人组织达到一大堆的这一大堆，大家也不要背，看一遍就完事儿了，看就可以了啊，就是全都是正能量的话术，实现目标，满足期望，提高可预测性，提高概率，然后交付正确的东西，解决问题，处理好风险。

那这一大段文字需要大家记住的第一个知识点，这两句话我们要管理相互竞争的制约因素，范围，质量进度成本资源再加个风险，这就是传说中的六大制约因素，为什么叫六大制约因素呢，因为大家想这个道理啊。

如果国项目想增加范围，会不会改变进度，会不会让成本发生变化，会不会影响到资源，会不会带来风险，会不会会不会对质量产生影响，会吧还增加了范围，增加了范围可能需要更多的时间就会改变进度。

那为了解决进度这个问题，我考虑啊增加更多的资源，增加更多的资源诶，可能进度的问题解决了又会引起，又会引起成本的变化，那引起了成本的变化，我想想这些资源要不要降一些，降一些水平，降一些等级呢。

唉把成本的问题解决了，可能有带来质量的问题，质量的问题有可能引发一系列的风险，这就是传说中的六大制约因素，六元六大制约因素的概念是说，随便改变一个因素，随便改变一个其中的东西。

会或多或少引起一系列的连锁反应，相互竞争，相互制约，所以有了后面这句话，我们要考虑平衡制约因素对项目的影响，例如范围扩大可能会增加成本或者是延长进度，我们要找到一个平衡点，找到一个平衡点。

这是项目经理非常重要的一件事情，好那除了这个破玩意儿，除了这个破玩意儿，我们项目中还有四大恶人，后面会讲到预测型鬼畜啊，四个四个讨厌鬼，四个讨厌鬼都在这块儿叫什么呢，变更，风险，问题和。

冲突把争议这个词换成冲突，如果我们做好了计划，这四个东西不出现，没有风险，没有变化，没有冲突，不会出，不会发生问题，我们项目肯定能能做得顺风顺水，但就是项目中这四个东西无处不在，每天都可能有新的变化。

风险随时有可能会发生，工作可能会出现问题，大家的观点意见不一致，优先级资源竞争都会导致产生各种各样的冲突，这就是传说中的项目中的四大恶人，所以项目经理最重要的两件事情，第一找到竞争竞争制约因素的平衡点。

第二呢想方设法的排除掉这些，对我们对我们形成的阻碍，阻碍我们成功的人和事，阻碍我们成功的人和事情，好，这两个知识点先听一听啊，再往下说，项目管理不善或者是缺乏项目管理，可能会导致。

就是就把刚才刚才那一段话，全都变成负面的东西，成本超支，然后进度延误，质量低劣，反攻，这都不念了，这东西完全不用背，都是看一遍就够了，再往下这一章说，这一小节又说，项目是组织创造价值和效益的主要方式。

在当今商业环境下，我们需要应对什么，什么预算紧缩，时间短，稀缺资源，技术快速变化的情况，商业环境动荡不定，变化越来越快，为了保持竞争力，我们需要用项目来创造商业价值。

这一大段文字就是上午给大家说的那个道理，商业环境有可能，无时无刻会发生各种各样的变化，出现了变化呢，就会产生一些影响企业的因素，受到企业的影响，我们就不得不做点事情来进行应对，有项目项目之后呢。

我们把成果移交运营去，想办法叫实现价值，所以这段文字大家也是听一听就完事儿了，听一听就完事了啊，项目在帮助企业创造价值，然后通过运营去想办法实现价值，那在运营的过程中，我们要看一看环境有没有发生变化。

如果发生变化了，我们再去通过项目创造新的价值，再去通过运营去想办法让这个价值最大化，企业就基本上这点这点事儿好，所以这一段大家后面复习的时候，基本上看一遍就完事儿了，看一遍就完事了哈。

记住一个六大制约因素，在多快好省的基础之上，再加一个范围和呃，再增加一个资源和风险最大，这个因素就是多快好省加资源和风险，另外项目中的四个讨厌鬼变更风险问题和冲突，好看看这道题，哪一个更重要呢。

范围时间成本和质量相互制约的因素是中，通常范围最重要，质量最重要，管理层决定哪个更重要，项目经理决定哪个更重要，找一个相对来说最合适的选项，领导说的说的对吧，所以呢正确的答案是C。

正确的答案是C范围是不是最重要呢，不确定质量是不是最重要的呢，不确定项目经理有没有这个决策权，不确定不确定啊，所以呢领导这是管理层，我们要了解管理层对项目的期望，我们要了解管理层对项目的期望。

这种东西带入到大家的生活场景里面，就有好理解，比如说比如说啊各位同学中午应该吃好了吧，就吃饭那个小事情，中午大家休息一个半小时，有的同学说，老师啊，上午听课太累了，中午吃饭啊，凑合吃一口，凑合吃一口。

这种情况下，范围重要吗，质量重要吗，成本重要吗，还是说你更关注的是时间，对不对，赶快吃完，赶快吃完，赶快吃完，唉准备上课了，所以不同的项目，不同的项目要求不一样，期望不一样肤浅了，所以正确答案是C。

因为大家带入到工作场景里面去思考，大家想一想身边有没有遇到过这样的项目啊，有的项目即使是赔钱也会做，有的项目即使是赔钱也会做，有的项目呢可能是范围更重要，把活干完就可以了，质量差一点没关系。

质量差一点没关系，有的项目呢是质量第一，功能少一点没关系，是不是这个意思，是不是这个意思啊，好了，所以最后总结出来，各位同学都是三个字啊，看情况不一定所有的项目都赚钱，不一定所有的项目都要按范围去完成。

不一定所有的项目都追求质量，变成了就是看情况看情况，好了大家再往再往下走一点，三项目项目集和项目组合和运营，这里面要带出来一大堆的cos的概念，先看这一小段儿说在项目管理，项目管理过程。

工具和技术的运用，为组织达成目的和目标奠定了坚实的基础，一个项目可以采用三种不同的模式进行管理，第一作为一个独立的项目，不包括在项目组合或者是项目集中，第二呢项目包括在项目体制内。

第三呢项目可能会包括在项目组合，那这两个单词什么意思呢，这两个单词什么意思呢，什么叫项目集，什么叫项目组合，什么叫项目集，什么叫项目组合，大家想一个事情啊，想生活中的生活中生活中的场景。

有的时候咱们这个上课的平台小额通写不上字，干着急啊，然后有同学给我推荐了一个什么东西，我还没下载，后面后面想办法去改善，好大概看一看这个意思就可以了，向各位同学啊，买房和你小孩上什么学校，这两个事情。

这两个事情是不是B取决于A的成果，是不是B取决于A的成果，你买什么地方的房子，小孩就上什么地方的学校，对吧，你买学区房，小孩就上好学校想啊，对不对，买普通地方的房子，小孩就像一般的房子，提一般的学校。

就这个东西吧，诶这两个项目之间存在的叫什么呢，我们把它称之为内在的这种依赖关系，它存在着某种依赖关系，那这两个东西，这两个东西我们就可以把它画个圈圈，画个圈圈，这种管理方法叫项目集。

这种管理方法叫项目集，大概粗暴理解一下哈，粗暴理解，接下来大家其实可以带入到各种场景里面去了，代入了代入到各种场景，比如说我们那个餐厅，餐厅装修这个事儿，买设备这个事情，他俩之间有没有依赖关系呢。

讲了一个道理，这边没装修完呢，设备进去了，结果啊装修的暴土扬尘呢，把设备都弄坏了，弄脏了，诶，对不对，所以B这个事情它取决于A成果，目前的进度取决于A成果目前的进展，这两个事情之间存在着某种依赖关系。

我们把它画一个圈圈圈到里面来，统一协调，统一管理，这种管理方法就叫项目级，这种管理方法就叫项目级，因为如果讲了一个道理啊，如果没装修完呢，设备都进场了，哎把设备弄脏了，过两天再装修完了之后。

这个设备可能就不能正常工作了，我们还要去维修，去保养，还要把它擦干净，这就造成了什么呢，浪费，这就造成了浪费吧，为了避免这种浪费，让我们一次把这两个事情都搞定都做好，一次把这两个事情都搞定都做好。

就想办法让1+1大于二，这种管理方法就叫项目集，就叫项目集啊，好知道这个中心思想之后，再看项目组合这个概念，项目组合这个概念也给大家粗暴举例子啊，有的同学说老师啊，我的我的人生清单。

现在上面有很多事情啊，买房学p mp，开车找对象，换工作好了，对有些同学来说，大家可能身上现在有很多事情要去做，买房买车学p mp，然后找对象就找对象，换工作，这么多事情，这么多事情。

哪个事情对你来说优先级更高呢，哪个事情对你来说优先级更高，对不对，因为对人来说，我们的什么是有限的时间精力资金，对不对，我们时间精力资金是有限的，我们要把有限的精力，好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上。

就需要对这些事情做排序，去分析，什么时期对我们来说最重要的事情是什么，有的有的同学可能今天不能听课，今天不能听课啊，可能在工作，有的同学可能今天不能听课，去相亲了，有的同学今天可能喜提玛莎拉蒂。

有的同学可能今天在买房，那就是对这些同学来说，相对来说这些事情今天对他来说更重要性更高，重要性更高，对不对，唉所以对企业来说还是这个道理，对企业来说还是一个逻辑吧，对企业来说，我们要做的事情这么多。

有项目，有运营，项目呢，又又又可能有A项目，B项目，C项目D项目，有很多项目要做，要做的事情这么多，哪些事情对企业来说更重要，因为我们做项目，做项目要投入人，财务，对企业来说，我们这些人财物人财物对吧。

资源资金，资源资金，我们怎么确保这些资源资金好钢用在刀刃上呢，让我们的精兵强将去攻克那些有价值，有有重要战略意义的项目，普通的项目可能就交给普通的员工了，所以呢需要对这些事情排排序。

分析哪些事情对我们企业来说更重要，优先级更高，我们在资源和资金资金上给予倾斜，资源和资金上给予倾斜，所以像这种东西，大家随便你搜一搜，看看题，看看题啊，比如说苹果，华为苹果，华为。

大众奥迪宝马都是这样的，你看看苹果对吧，比如说苹果它生产出来的产品有这么多，有手机，有电脑对吧，有耳机，有耳机，这么多东西，这么多东西，他要做的事情这么多，什么东西是他最赚钱的那一部分呢。

什么东西优先级更高呢，他要排排序了，以此类推吧，你看这些汽车大厂有很多车呀，轿车SUV对吧，什么越野车，特种车辆，那对企业来说，什么样的车对他来说最赚钱呢，要排排序了，排排序了，分清楚轻重缓急。

分清楚重要性，优先级来合理的分配我们企业的人财务，所以项目组合最终最终的他的中心思想就是，好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上，确保确保我们能够更好地实现企业的战略目标，实现企业的宏图打野好。

知道这个中心思想之后，这就是项目项目集和项目组合，大概这个意思啊，知道的道理再往下看，项目级排序更排的侧重于排的是什么呢，依赖关系就是先后先后先后这个逻辑吧，项目组合排的是什么呢，优先级。

回过头来再看书上教材这段内容，如果在项目组合或者是项目集内管理某个项目，那么我们需要和项目及项目组合经理互动，例如未达到组织的一系列的目标和目的，可能需要实施多个项目，在这种情况下。

项目可能会被放入到项目集里边，项目级的概念就在这改了一句话，是一组相互关联并且被协调管理的项目，子项目集和项目及活动，以便获得分别管理者无法获得的利益，分别管理所无法获得的利益。

就是想办法看看能不能避免浪费，赚更多的钱，想办法1+1，让他大于二，想办法1+1，让它大于二，就这个东西吧，好所以有些同学比如说你现在在学p mp，本来想学什么软考高项中项。

有的同学想学1+2建这个东西，你完全可以把它把它放到一个圈圈里面，统一管理对吧，因为一建二线高校里面也涉及到项目管理的，项目管理的知识，咱就把这个东西合并到一个项目集里面去，这样的想办法学一遍项目管理。

K这些项目管理的知识就全都掌握到位了，然后再去学专业知识，就这个玩意儿再往下，有些组织可能会采用项目组合，以有效管理，在任何特定时间内同时进行的多个项目级，或者是项目，项目组合。

是指未实现战略目标而组合到一起管理的项目，项目集或者是子项目组合或者是运营工作，所以这两句话听完了之后就粗暴理解，项目集里边可能有项目，子项目集是什么意思呢，就是更小的项目级。

项目组合里边呢可能就是包括了项目，项目及更小的项目组合，也可以包括运营性质的工作，这两句话听懂了之后，听懂了之后，主要是通过这张图大概知道这个含义，高兴是什么，不重要不重要。

所以书上下面就给了给出了这张图，展示了项目组合，项目及项目和运营在特定环情况下怎么关联的，项目一是一个单独的存在，把这个项目完成实现目标产出成果就结束了，项目二和项目三呢放到了项目及A里边。

说明这两个项目之间存在着依赖关系，存在着关联关系，项目级B呢太大了，天下大势，合久必分，我们把它拆分出了一个更小的子项目集，就有了B1子项目集，里面就包括了项目四和项目，而项目组合呢是说。

只要和组织战略相匹配的东西，我们把它都放过来，放过来就包括了项目及789，甚至可以包括运营性质的工作，总之他对里面的一些构建这些事件，这些事情做排序，合理的分配，我们的人财物，就这玩意儿。

好继续往下往下走，往下讲下一段了啊，所以1。3。1就给出了关于项目及相关的，一大堆的概念，项目集管理和项目组合关注点不同，但是项目组和项目集和项目和运营，通常都涉及到相同的干系，人，可能用到同样的资源。

这就可能会导致组织内出现冲突对吧，大家工作都需要张三，工作都需要都需要什么车，都需要挖掘机，就这种东西都需要办公室，都需要电脑，所以这种情况促使企业增强什么内部协调，通过项目组合，项目集和项目管理。

达成组织内部的有效平衡，就是啊可能会出现问题，可能会出现冲突，我们呢大家协调协调相互关联的，就放到项目集里边，你们俩去协调和企业战略相关的，大家可能会抢资源，抢资金，我们就排排序，分个先来后到。

分个先来后到啊，好接下来这句话非常非常重要，让大家再巩固一下，到底项目组合和项目及他工作重心是啥，所以从组织的角度来看，项目项目集和项目组合管理，第一项目集和项目管理，更侧重于以正确的方式开展。

项目集和项目在聊啥呢，他思考的出发点就是，如何把事情做正确，怎么把这个活儿干好，项目经理更关注的是装修这个活儿怎么干好，B项目经理更关注的是哎，我们这个买设备这个事，怎么把这个设备安装好。

调试好这两个项目，这两个项目经理上面的那个项目及经理，关注的是，同时同时让装修和买设备这两个事情，我们把它一次都搞定，不浪费不浪费，不要让他们相互之间产生影响，带来问题，他关注的都叫如何把事情做好。

如何以正确的方式把这个事情去完成，而项目组合管理不一样，项目组合管理关注的是什么呢，开展正确的项目集和项目，它更关注的是做什么，做什么事情对企业来说是正确的，做什么事情对企业来说是正确的。

所以项目组合最后中心的中心思想是啥呢，关注的是what，项目集和项目组合关注的是方法好，就这样一个区别对吧，我是想学习，想买车，想买房，还想跳槽换工作，现在做什么事情对我来说就更重要。

哎这就像项目组合管理，项目集关注的是方法对吧，怎么把这个PMP学好，怎么把房子买到位了，怎么找到一个心仪的对象，以此类推拉关注的是方法，怎么把这个事儿做好，这就是他们中工作中心的区别。

知道了知道了这个大道理，知道了这个大道理啊，再回想一下上午见过的，隐隐约约见过的一张图，那对企业来说要做的事基本上就这么几个了，目标愿景使命，价值观，定企业的战略计划，战略计划一旦敲定了。

我们就知道我们有可能有ABCD，很多项目要去完成它，项目创造的产品服务或成果，我们还要通过运营去想办法去实现它，实现那个价值，那在其中在其中有相互关联关系的，有依赖关系的。

我们可能有采用项目及这种管理方法，想办法一次把多个事情处理好，一次把多个事情处理好，另外要做的事情这么多，我们就需要排排序了，于是呢就发明了项目组合这种管理方法，去分析什么东西跟企业的战略相关。

哪些东西和企业的战略相匹配，把不重要的事情踢走，把重要的事情放进来，然后排排序打排序，所以现在在各位同学备考PP，备考PMP这条的，这这这这条路上，就可以把一些不重要的事情剔除到。

从项目组合里面踢出去了，比如说什么刷抖音，刷微博，刷微博，看小红书，看电影，看综艺，追剧玩游戏，就像这样的事情，我们就把它从项目组合里面踢出去，因为它可能影响到我们战略的实现，就这玩意儿好。

再往下看了啊，132项目机管理，项目集管理约会这种事情可能是人生大事，人生大事啊，可能反而会纳入到项目组合，对不对，好再往下再往下，后面这段大家其实读多读两遍就完事了，项目即是指我们什么知识啊，技能啊。

来分别获得分别管理无法获得的利益，这咱知道了项目题的组成部分，包括项目和其他更小的项目及，它关注的是相互依赖关系，来确定管理项目的最佳方法，他更关注的是好方法论，他注重作为组成部分的项目和项目及之间。

的各种依赖关系来确定最佳方法，这都是标准的套话，关键词就那么几个事情吧，就想一个场景A和B存在着依赖关系，想办法1+1大于二，想办法1+1大于二，好再往下，后面这一大段，就是项目和项目集之间的具体措施。

这段文字大家其实看一遍就完事了，记得住记不住不重要啊，还是那些那些四个讨厌鬼问题，冲突风险变更，问题冲突风险变更，再往下翻，书上又给出了一个非常非常好理解的，项目级的例子，说建立一个新的通信卫星系统。

就是一个项目级的实力，其中所辖项目包括卫星和地面站的建设，什么设计啊，建造啊，卫星发射呀，以及系统的整合，所以粗暴想场景大家都知道，那个马斯克吧也没没事，发个没事，发个卫星，没事发个火箭去不断的迭代好。

地面战舰这么大，然后火箭都这么小，这是浪费，地面站建这么小，火箭建这么大，这也是浪费，想办法把这两个事情协调好，想办法一次一次如何，就是那个号怎么把多个事情处理好，这就是项目期。

所以后面这段文字基本上以看为主啊，133项目组合管理，项目组合是指为实现战略目标而组合在一起，管理的项目，项目及子项目组合和运营工作，那我们要去分清分清，目前对企业来说，实现战略目标的东西都有哪些。

实现战略目标的东西都有哪些，就把它放进来，和战略无关的事情就把它踢出去，就这玩意这玩意儿，学到这个程度，再加一个小小的知识点，再加一个小小的知识点，项目组合里边可能有项目，可能有项目及可能有子项目组合。

可能有运营，那项目组合里边有没有可能只有运营呢，项目组合里边有没有可能只有运营呢，可以吧，不犯法哈，不犯法哈，我餐厅餐厅开业了，开业了，没什么项目可以做的，每天我就抓运营，不犯法吧，每天我就抓运营。

提高服务的质量，提高服务的效率，降低成本，增加效益，可以吧，唉各种可能性，总之看看企业在不同发展时期，你的战略目标是什么，如果有项目就把它放进去，如果没项目，没项目，你就只有运营了，就抓运营。

所以大家完全可以对标到，对标到自己企业目前的发展阶段，看看自己企业目前发展到了哪个阶段呢，对不对，不一定，所有的企业都有项目，也不一定所有的企业不一定，所有的企业说战略里面一定要有项目，一定要有项目集。

一定要有项目组，子项目组合不一定的，可能只有运营，对不对，好，然后有同学就已经学到位了啊，初创的企业，初创的企业就没有运营，这也好理解吧，这句话说出来就是给大家启发的，5427同学非常非常棒。

大家按照5427同学这个这个问题去想一想，项目集里边有没有可能有运营，项目集里边有没有可能包括运营呢，领导决定啊，这话这话说的太抽象了，太艺术了，项目集里边有没有可能包括运营。

那项目集里面有没有可能包括运营，我们换个角度去理解这句话，项目的成果会不会影响到运营呢，项目和运营是不是也有可能存在着依赖关系呢，项目和运营是不是会存在着某种依赖关系，有吧。

我这个设备我这个设备迟迟买不到位，餐厅没法开门，对不对，买回来的设备都是什么火锅的餐具，然后我们是个快餐店，没有火锅啊，开不了门吧，诶项目项目的成果有可能会影响到运营，这种情况下。

我们就可以把它放到一个圈圈里，放到一个圈圈里，再变成高大上的场景下啊，我们要开满村度假村，这个度假村的建设项目，是不是会影响到度假村的运营呢，它俩存不存在的依赖关系呢，我们要修高速公路，这个修高速公路。

这个项目会不会影响到高速公路的运营呢，有没有可能呢，再变成大家身边身边看到的场景，又写不上字了，我们要盖个房子，盖不盖个房子啊，盖完了房子，我们的物业就帮助大家天天修修补补，如果这个房子是个豆腐渣工程。

唉我们运营的同事辛苦不辛苦呢，就这个道理吧，就这个道理，所以某些工作，如果项目项目创造的产品，服务成果和运营工作存在着某种依赖关系，我们完全可以把它放到一个圈圈里，想办法一次提前提前提前一次。

把这个事情规划好，设计好，所以以此类推啊，项目结束以后转运营了，这也是很常见的场景啊，所以大家吐槽的报考点的这些同学，应该深有体会对吧，运营擦屁股的干，擦屁股这种这种事情好了，知道了个大概意思就够了啊。

好红红同学，这个问题就带回来了，那项目项目有临时性项目及有没有临时性，项目组合有没有临时性，活学活用啊，项目有临时性，但是运营有没有临时性呢，没有，所以如果是项目加运营，这个项目集它不一定有临时性。

文字游戏啊，A具有临时性，B没有临时性，我们把它俩加到一起，这个事就不一定有临时性了，所以项目集不一定有临时性，对不对，活学活用，活学活用，好再往下了，刚才讲到，这个再往下看。

项目组合管理指的是指导组织的投资决策，其实就记这一句话就完事儿了，直到组织的投资决策是什么呢，就是企业好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上吧，我们这个钱花在哪儿，投资在哪，投资在哪，我们到底是搞人工智能呢。

还是盖房子，还是开餐厅还是开餐厅，我们的战略重心在哪对吧，好钢用在刀刃上，所以他要选择项目集和项目的最佳组合方式，来实现企业的战略目标，然后呢确定团队和实物资源分配的优先级人，才。

人财物确定这些人财物的分配的顺序，优先级重要性对吧，有的企业可能现在在赌人工智能，那就一把梭哈，其他项目都停一停，我们把把精兵强将，把我们的资金都抽调到JPT，这种人工智能项目上去，以此类推了。

所以一堆事儿一堆事情排排序，合理的分配好人财物，这就是项目组合管理的方法，再往下，此外项目组合管理，还可以确定项目组合是否符合组织战略，要实现项目组合价值的最大化，我们需要精心检查项目组合的组成部分。

确定项目这些组成部分的优先顺序，来合合理的分配好我们的人财物，这段这段话还带出那个事情，然后书上就给了一个项目组合的例子，这咱就不垫了，后面大家需要关于这段文字去看。

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好再往下拉，那在不同的组织行业或者是工作类型之中，阶段关口可以被称为阶段审查，阶段门，关键决策点，阶段入口或者是阶段出口叫什么东西不重要，它有很多名字，大家不同行业，不同企业命名很可能不一样。

那考试的时候，基本上咱们现在PMP考试基本上就用阶段关口，这个这个这个术语，所以记住这个单词，记住这个单词啊，重要的事情说三遍，更换团队或者是项目经理，你想问啥呢，更换团队或者是项目经理，啥意思啊。

后半句呢，好再往下拉1。4。4，项目开发生命周期，这是由于是一个非常重要的知识点，讲这个知识点之前需要大家缓一缓，缓一缓，什么叫终止，什么叫终止，更换团队或项目经理，钟南山的钟。

就是这个项目咱不做了对吧，你换项目经理，换团队，可能就叫暂停，可能就叫暂停对吧，这个人不合适，我们先停一停，换个人，换个人，甚至可能甚至可能无缝切换对吧，换人换人的话，工作继续往下开展，很正常很正常。

看情况好，接下来我们又到了，重大利好时间，重大利好时间，15。21，咱们休息，休息到30，好了各位亲爱的同学回来了回来了，接下来我们继续下一小段课程了，这也是非常非常重要的一个知识点。

并且还会讲很多遍的，因为尤其是尤其是未来，我们要去判断区分什么情况下用传统的方法，什么情况下用敏捷的方法，就涉及到后面这一大堆知识点，好，接下来啊说填补个读起来不通顺，就是这样的，填补给的翻译还算好的。

还算好的，只不过他有些用词会比较慎重，会用的比较抽象啊，比较比较比较虚的，这些词大家读起来可能会比较辛苦，因为我们要把它转化转化为实例去理解它，犯困的同学，犯困的同学给大家想一想，提神醒脑的方法。

提神醒脑的方法就两种方法，一个叫物理攻击，一一个叫魔法攻击，物理攻击呢就是头悬梁锥刺股，这叫物理攻击，魔法攻击呢魔法攻击呢就是想一想，想一想工资，今年涨工资了吗，今年年底绩效能评多少呢。

年底有没有奖金呢，有没有要不要要不要买房啊，房贷有多少啊，要不要买车呀，车贷有多少啊，小孩要不要上学呀，有没有对象啊，有没有对象啊，什么时候结婚呢，敢不敢生二胎呀，就这种东西想一想，想一想。

刺激一下自己，刺激一下刺激啊，想要让自己不断的不断的提神提神，想办法想办法朝着更好的方向去学习，去努力去拼搏，去奋斗，不说了不说了啊，我是怎么做到不困呢，我想讲完课赚钱就这么想，大家听完课赚钱。

听完课赚钱，以价值为导向好了，杀人诛心啊，大家精神头有了啊，精神头有了，接下来在1。4开发生命周期，项目生命周期可以是预测型和适应性，这两个单词，一定要记住它啊，预测型就是传统的管理方法。

适应型就是敏捷，那项目生命周期之内，通常有一个或者是多个阶段，和产品服务成果开发相关，这些阶段我们把它称为开发生命周期，开发生命周期这个概念啊，大概理解一下就完事了啊，粗暴举个例子。

比如说我项目分成了ABCDE5个阶段，其中BCD这三个阶段和产品开发有关系，就把BCD称之为开发生命周期，那从A到E，从A到E这个玩意儿就称之为项目生命周期，所以呢就是项目生命周期里面。

某几个阶段和产品开发有关系，我们就把它叫产品的开发生命周期，它是被包含在项目生命周期之内的一个玩意儿，那开发生命周期呢，接下来非常重要的一段知识点，就这段就是这张图。

这这些课件说开发生命周期可以是预测迭代，增量适应型或者是混合型的模式，预测型，生命周期的早期阶段，我们就能够确定项目的范围，时间和成本，对任何发霉的变更都要进行仔细管理。

预测型生命周期也被称为瀑布型的生命周期，变成大白话变成场景，大家都想啊，在项目上，项目生命周期的早期阶段就确定项目的范围，时间和成本，它对我们来说都是明确的，都是明确的，都是确定的。

不存在着不确定的因素，那换句话说就是变化可能非常非常少，这种情况下，这种情况下，最终最终我们要做到什么程度，它是可预测的，它是可预测的，可预期的，所以呢就称之为预测型生命周期。

所以接下来给大家带入场景预测型生命周期啊，我们这个餐厅，我们这个餐厅餐厅装修，餐厅装修啊，我要开个快餐店，装修风格啊，超，就这样一个场景，超麦当劳，超肯德基，人家装修什么样，你这给我装修的一模一样。

装修的一模一样，我们的范围时间成本就可预测，它就适用于这样的场景，目标明确，我们就可以做到一次交付，目标明确，我就可以做到一次交互，对不对，你中间怎么设计图啊，施工图啊，我都不看。

我就要结果给我抄的和隔壁一模一样就可以了，就比如开连锁店，所有的店风格装修都是一样的，都是一样的，你就以结果为导向就可以了，过程中我都不想参与，这种情况下，我们就用预测型生命周期好，再往下看，第二个啊。

第二个叫迭代型生命周期，项目范围通常与项目生命周期的早期确定，但是时间和成本估算，将随着大家对产品的深入理解，不断的深入而定期修改迭代方法，就是通过一系列的重复循环活动来开发产品，刚才说过了吧。

迭代就是循环，就是重复，迭代就是循环，就是重复这个设计图纸，我不满意，你再重新设计设计这个效果图，我不满意，你再重新改一改，重新改一改，诶，这个地砖铺得不好，你再重新铺一铺，这就是迭代。

所以通常迭代型生命周期，它更适用于什么场景呢，叫，唉写字写不上了，叫技术不确定，产品是确定的，但是技术方案可能存在着不确定性对吧，这个设计图纸，你画这个效果图，我希望有个什么欧式风格呀，美式风格呀。

简约风格呀，诶你把这个图纸不断的修改，不断的修改，不断的重复，开展这样的工作来确认是不是满足我的要求，技术方案不确定，这种情况下，我们通常用迭代型生命周期好，再往下增量，增量方法是渐进地增加产品的功能。

为什么要渐进增加产品的功能呢，今天做一点，明天做一点，它通常适用于范围的不确定，范围的不确定，对标到根儿上就是需求的不确定，就是需求的不确定，这是它的根儿，整体需求不确定，那我就做一点，您看看做一点。

您看看，这就是增量啊，做一点您看看做出一个功能，让您确认一下，做出一个功能，让您确认一下，做出一个功能，让您确认一下所有功能都完成诶，交给您，这就叫增量型的生命周期，不断的去增加产品的功能。

来确认是不是满足客户的要求，这个也听大概意思，听明白了之后，所以呢增量型生命周期是通过预定的，什么什么时间区间内渐进的增加产品的功能，来产出可交付成果，只有最后一次迭代之后。

可交付成果具备了必要的足够的能力，才能识别完整的，今天做一个功能，明天做一个功能，所有功能叠加叠加到一起，就变成了最终的交付成果，这就是增量，而最后一个敏捷呢叫适应型，生命周期。

也称之为敏捷迭代型或增量型，详细范围在开始时得到了定义，适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型，然后巴拉巴拉后面就不念了，敏捷敏捷敏捷，敏捷本质上来说就是更快的迭代和增量，它叫短周期，迭代和增量。

通常这个迭代周期要小于四，所以敏捷本质上它和迭代迭代和增量没区别啊，它就是迭代加增量，就这样去理解这几个东西，超抽象吧，所以抽象的东西听完了之后需要例子，需要例子，便于大家更好的去理解这个是什么玩意儿。

什么例子呢，等我找一个画板吧。

小黑四先听啊，等我找一个画板啊，我们这家餐厅，我们这家餐厅，如果我定了这样的方法，抄抄的和隔壁餐厅一模一样，这种情况下是不是就可以做到一次交互了，做到一次交付了吧，这种情况下我们就用预测型生命周期。

那第二种场景是，我不知道我这个餐厅要装修到什么程度，不知道提需求没感觉对吧，反正我喜欢漂亮简单时尚对吧，哎那这种情况下，如果我们的施工方直接就把餐厅装修好了，根据我们学习的掌握的知识点。

又知道餐施工方直接把餐厅装修完，我发现不满意，返工的代价非常高，反攻的代价非常高吧，那在这种情况下怎么做呢，那我们就为了避免一次交付失败的风险，把它分成了多个阶段，并且有一个阶段我们主要是帮您做设计。

帮您做设计，那在设计的过程中肯定涉及到改这个事儿，是不是就开始迭代了，除了设计的第一版，等我换个颜色啊，涉及到第一版出来之后，我不满意，好好对方去改，设计又出来了，第二版画了图纸，我不满意，你们再去改。

这就是不断的不断的在设计这个阶段，不断的循环，不断的循环，这样可以降低风险，降低风险啊，直到最终确认了哎这个设计我满意了，再去施工，再去施工，这就是迭代，那迭代的过程中再想一个最终的小问题啊。

再想个问题啊，如果是画图纸，如果是画图纸好，我这个餐厅啊有好几个房子，这是大厅，这是大厅，这是包间，这是后厨，那我们的设计设计公司，是一次把所有的图纸都画出来吗，说你喜欢什么样的风格呀，我说不知道。

不知道它是一次把所有的图纸都画出来吗，还是说先画一点，哪个风险低，就想这个问题，一次把所有的图纸画出来，我说这风格我不喜欢，全都白画了，对不对，诶，那这种情况下是什么呢，就考虑增量了吧，对不对。

就这个思路啊，先画一个大厅，您看看诶，这个风格不满意，我们去迭代，我们去迭代，对不对，好，然后迭代两次，迭代三次，我满意了，这个风格还不错，我们再去画包间，再去画包间，在得化后厨。

总之最终中心思想就是降低风险，1。1点来，就这个东西吧，这就是迭代和增量，迭代和增量，听懂了这个意思啊，再回顾回顾我们这个场景，如果我们要抄，我们要抄的一模一样，就是可预测。

有一些工作呢可能需要大家去循环循环，循环重复开展，不断的改，不断的改，那有些工作呢有些工作比如画这个图纸，我们一次交付所有的功能可能有风险，那我们做什么呢，增量做一点试一试，做一点试一试，做一点试一试。

来确认需求敏捷，就是更快更快的迭代和增量，它快到什么程度呢，迭代的周期也就是循环的周期通常要小于四周，通常都要小于四周，大概知道这个中心思想，再给大家讲一个以前上课讲的案例，大家基本上就应该实锤了。

这个案例是什么呢，我们要成立一家公司，我们现在成立公司啊，不开餐厅了，不开餐厅了，我们去做大家手机里边看到天天用的这个微信，最近啊我们要成立一家公司，叫巨信公司，巨型公司，我们的公司啊定战略，定战略。

目标，愿景使命价值观，我们定战略规划，战略规划分三步走，第一步，第一步啊，我要做一个和微信一模一样的产品，用什么样的产品开发生命周期呢，抄就是这么赤裸裸的抄诶，可预测吧。

所以大家看有一些刚才有一些同学说，做产品经理，做产品经理，很多产品经理干的就是这个事情啊，对不对，做竞品分析，看看竞争对手在出什么东西，在出什么东西，超超功能，所以大家你看看你手机里的什么淘宝天猫。

京东是不是都在相互抄啊，是不是都在相互抄对吧，什么百度导航，高德导航对吧，什么饿了么，美团都在相互抄吧，诶对方竞争对手推推出了一个新功能，我们拿过来抄一抄，你给我做一个差不多的，做一个大差不多的东西。

唉这就叫预测型生命周期，好了，没毛病啊，这是我们第一个战略阶段，第一步，战略阶段，第二步，第二步啊，我们能够做出这样的预想，做出这样的预想，我们这个产品上线了以后，产品上线了以后，可能会受到竞。

受到竞争对手的排挤，受到竞争对手的打压，这种情况下，我们需要快速的响应各种各样的变化，环境的变化，政策的变化，客户的变化，竞争对手的变化，以此类推了，我们要快速响应，快速响应，小步快跑。

以最短的周期去做出调整，以最短的代价去做出做出响应，这时候用什么呢，敏捷对不对，用适应型生命周期，因为它迭代周期非常短，竞争对手上了一个东西，咱也要有一周把它做出来对吧，什么什么竞争对手把他屏蔽了。

就让大家淘宝天猫京东和那个什么微信支付啊，支付宝支付啊，这不都有相互屏蔽吗，诶我们要快速响应，用敏捷，根据这种变化的环境去确定，我们尽快的尽快的把什么东西多出来，但是到底做什么呢。

不知道到底做什么事情呢，不知道见机行事，随机应变，但是要快就有敏捷，因为要做的东西不可预测，你也不知道淘宝天猫京东会采取什么样的措施，咱也不知道微信会不会屏蔽的，对不对，但是我们要快速响应。

那咱战略规划第三步是什么呢，稳扎稳打，万一呀，万一假设条件，万一我们把微信打的打败了，我们变成一家独大了，变成一家独大了，变成垄断了，这种情况下，这种情况下朝着什么样的方向发展，咱也不知道。

没有可参考的，没有抄的对象了，但是呢我们不需要这么快的响应，那我们怎么做呢，就叫定期的定期的稳扎稳打的迭代和增量，定期的推出一些新功能就可以了，尤其是互联网行业的同学，你要思考你要思考对吧。

你要做产品经理，项目经理啊，你们公司目前产品处在一个什么阶段，是要快速响应呢，还是说稳扎稳打呢，还是说我们从0~1先找一个竞品先抄一抄，在不同阶段都有不同的策略，不同的策略就决定了我们用什么样的。

生命周期类型，生命周期类型，所以像这种东西啊，大家再换个场景，换个场景啊，大家之前天天用用了两年多的这个健康码，用了两年多的健康码，健康码刚推出来的时候，用什么样的生命都记类型呢。

健康码刚出来的时候到底要做什么功能，不确定不确定，但确定的时候我们确定的是，我们需要快速的推出一个玩意儿，想一想要快速的推出一个东西对吧，有了新冠疫情，我们先做个定位吧，先做个定位。

告诉你在在不在风险地区诶，一周就出了个新版本吧，一周就推出了个东西，所以呢他推出的第一个版本就用了敏捷，这样的方法，我们要快，我们不做完整的完整的产品规划和设计，我们小步快跑，小步快跑。

以最短的周期先把这个功能推出来，一个先让大家能够用上，然后再随着疫情的发展，不断地推出其他的新功能，用敏捷发，所以健康码健康码，健康码第一版就四四天就做完了，四天就上线了。

然后呢大家就可以定位自己是不是高风险地区，低风险地区了，然后随着疫情的发展，不断的推出新功能吧，今天出个什么核酸检测呀，明天出个什么玩意儿啊，总之要快，那健康码什么时候采用预测型生命周期呢。

什么时候采用预测型生命周期呢，什么时候健康码这个玩意儿，可以做到一次交互呢，还一个地区没有参照另一个地区吧，抄就这个场景超，对吧，你们出了什么新功能对吧，然后或者是或者是移植移植这样的场景。

微信里面有健康码，支付宝里面也要也要有健康码对吧，什么把它移植到抖音啊，小红书啊，哎就是抄好产品的功能，可预测我们就可以做到一次交互，然后什么时候适用于迭代和增量呢，就是稳定。

就是这样的环境稳定疫情疫情比较稳定了，我们就定期的根据大家的需求，定期的推出新功能，不需要这么快了，不需要这么着急了诶，所以这就是大概这几种生命周期它适用的场景，这就是关于。

1。4。4非常重要的这么一段知识点，再看书上这段文字，大家目前应该还好了吧，预测型生命周期，我们这些东西可预测，我们就用传统的这种瀑布型的方法，把它做到一次交互迭代和增量呢，迭代指的是循环不断的去修改。

去调整，不断的修改去调整，增量呢就是我们增量增量，增量指的是不断的增加产品的功能，最后适应型生命周期就是更短周期的迭代，迭代周期通常小于四周，短周期的迭代，为什么周期短呢，周期越短，这个月低啊。

周期越短，成本越低，要想到刚才见过的这条线，项目的累计成本在不断上升，那我们周期短就能做到早发现，早治疗，早康复，避免在错误的道路上渐行渐远，就这个中心思想好，这就叫这四种声明楼梯。

然后接下来接下来混合型在后面，不着急啊，看看这张表，看看这张表，这张表就是总结了一下预测到敏捷，中间这部分大家其实可以不看，中间就是迭代周期的变化，叫定期，定期定期主要去更好的去区分什么叫预测。

什么叫敏捷，先看左边，预测型生命周期是说需求在开发前预先确定，超微信装修装的一模一样，需求是确定的，在这种情况下，我们针对最终的成果就可以做到做到一次交付，我们就以结果为导向给我做的一模一样。

一模一样就可以了，那在过程中呢要尽量的限制变更，为什么呢，需求是确定的，所以尽量的不要改，尽量的不要改，那大家呢就不需要频繁的持续的参与集中，所以呢叫关键相关方，在特定的里程碑点去参与项目就可以了。

而在敏捷环境之中，敏捷环境之中啊，它是应用的场景和预测型，刚好相反，预测形式需求确定，敏捷环境之中呢就是需求不定，需求不不定，就可能存在着各种各样的变化，那需求不定存在着各种各样的变化。

我们又知道项目到了后期变化的成本非常高，变化的成本非常高，所以怎么办呢，那我们需要小步快跑，小步快跑，以最短的代价去试错，所以呢这个得在周期得在周期一定要短，就有了需求，在交付期间频繁的细化。

我们要频繁地交付给客户，有价值的各种子集，做一个增量，您看看，做一个增量，您看看，那在交付期间，我们就可以把变更实时的融入项目，因为在交付期间，我们迭代的周期短，迭代的周期短，也就意味着变更的代价。

变更产生的影响小，然后相关方怎么参与呢，所以叫持续参与，一条船上的蚂蚱，一条线上的蚂蚱，大家持续地参与到项目之中，持续的参与项目之中，因为变化多，所以呢大家需要高度的频繁地参与到项目之中。

避免我们在错误的道路上越走越远，唉这就是关于敏捷，它适用的环境，所以可预测就刚好相反，完全是互斥的，完全是互斥的啊，好了知道这个中心思想，最后呢就是混合型混合型吧，就是看看画的这个这个粗暴的例子。

变成大白话，就是我项目一共有五个阶段，有三个阶段的工作难以预测，需求不确定，那我就敏捷，然后A阶段和一阶段，这两个阶段的工作是明确的，我们就把这两个阶段用预测性的方法，这就是混合，所以最后变成人话。

就是该预测的就预测，该敏捷的就敏捷，预测有预测的好处，敏捷有敏捷的好处，它适用于不同的环境，预测呢我们可以最快的速度一次交付，敏捷呢其实反而反而是啰嗦，因为它环节多，不断的迭代增量迭代增量。

迭代增量虽然可以规避规避风险，但是啰嗦反而有可能总体成本还高于预测，反而可能总体成本高，好知道这个中心思想，所以呢最后就有了这句话，由项目管理团队确定，各个项目最适合的生命周期类型，它需要足够灵活。

能够适用我们整个整个项目的环境，看情况就变成了这三个字，这是这一章今天今天课程最复杂的一个知识点，跳过了这个知识点，后面就一马平川了，大家就轻松加愉快了啊，混合还是不太了解啊。

听懂了听懂了再给大家实锤一下，看看你们看看你们听到了，听到了什么程度，大家想一个问题，就像学p mp这个事情，学p mp这个事情，大家是把课程一次都听完，课程一次都听完再去做题吗。

还是说还是说我们听一段课，然后做一段题，再听一段课，做一段题，再听一段课，做一段题，不断的迭代和增量，就这东西吧，如果说老师我学个PMP，然后教材我都比你熟，那我就听听听听听你课大概是什么。

然后我再刷一遍题，一考试就过了，诶那有些同学可能心里没底气，对不对，我们就不断的迭代和增量，不断的迭代和增量吧，好听听完第一章，然后呢做做第一章的练习题，如果发现做错了呢，再去回去循环，再去听课。

看书做题，把这个工作迭代一遍，迭代一遍就会得到了新的知识，新的知识不就是增量吗，对不对，还这可以降降低失败的风险，降低失败的风险啊，好了，大概知道这个粗暴的例子，知道这个意思就够了啊，好再往下1。4。

5，从现在开始，这段知识点就超简单，超轻松，超愉快了，学习PMP类似混合呀，就像考试对吧，最后大家学完了，听完课，做完书，听完课，看完书，做完题，像模拟考试，正式考试，这都是可预测的。

因为这东西是明确的，这个东西是明确的，我们的目标是明确的，多长时间做多少道题，那1。4。5，项目管理过程，这段文字超简单，项目生命周期是通过一系列的项目，管理活动进行，也就是项目管理过程。

前面给大家说过，我们大概49个管理过程，每个管理过程通过合适的工具，把一个输入或多个输入转化为输出，就是干活需要什么东西，就叫输入，干完活产出一个什么成果，就是输出，就是输出。

所以这些过程输出就是我们的可交付成果，或者是结果，结果呢就是过程的最终结果，吧啦吧啦，后面就不念了，这怎么都看就够了啊，再往下1。4。5是说，然后这些过程之间的关系，过程之间的关系，大家就想就想流水线。

流水线，大家工作上是有程序的，工作上是有程序的，那我们的管理过程也是这个东西对吧，比如说餐厅餐厅后厨洗菜，洗完菜得到洗好的菜，把洗好的菜交给我们的同事，他去切菜，切好菜就得到了一个切好的菜。

切好的菜交给我们的厨师，他去炒菜，炒完菜就得到了一个炒好的菜，炒好的菜交给服务员来上菜，哎我们就可以开吃了，这就是工序程序，那我们的管理过程也有这样的逻辑，所以呢接下来就带出了这张图。

我们完成一个管理过程，可能需要一些东西，原材料拿到这个原材料，通过我们的工具地图来制作加工，就会得到我们的成果，这个成果再交给下一个管理过程，他来做第二道工序，再加工，加工之后呢。

又会产出成果交给第三个程序，以此类推，这就是我们未来需要大家掌握的一些，关键过程之间的逻辑关系，关键过程之间的逻辑关系，知道这个意思就够了啊，再往下找到这句话，需要大家掌握的知识点又来了，项目管理。

通过合理的运用这一大堆过程，来帮助我们实现目标，完成任务，产出成果，这些过程呢有很多，常见的有49个，这49个过程，我们按照他先后的顺序把它归归类，就变成了五大R过程组，就变成了五大过程组。

输入输出一对多还是多对多呢，完全不重要，不要不要不要去想什么细节，这些性格的东西一共49个管理过程，按照它的逻辑关系就分成了五大过程组，什么叫五大过程组呢，接下来就后面这节课是说呀。

我们完成项目的工作有点晕呀，有很多注意事项，这些注意事项我们对它分分类，就变成了49个管理过程，这49个管理过程，我们纵向对它做做分分组，分分组分分组就得到了五大过程组。

那五大过程组的根儿是什么玩意儿呢，是这个东西啊，等我找个空白的页面啊，五大过程组的根儿，是这个东西，上午上课的时候，有同学说到这个说到过这个单词，戴明环pd c a修卡豆老师提出的代名。

经过经过代名的完善，变成了代名环，戴明环的意思是说呀，我们做任何事情都要有个计划，计划定好了之后plan，然后呢就去执行，按照计划去执行，执行的过程中呢，我们要需要建适当的监督和检查。

这个事情的发展情况，就有了C检查控制这样的工作，然后检查的过程中如果发现缺陷呢，差距啊或不足，我们在考虑通过A进行改进，进行改进，所以戴明老师啊，戴明老师就告诉我们啊，工作生活里面万事万物都是这个逻辑。

叫持续改进，一个pd ca接着另一个PDCA，不断的改进我们的过程，不断的改进我们的过程，以便于我们可以得到更好的结果，这就是带明环非常重要的一个一个知识点，带明环尤其是关注我们学到质量这一章。

要想质量的持续改进，质量持续改进啊，并称大家好，理解的场景就是今天去楼下餐厅吃饭，今天打算吃点啥，你不得做计划吗，做了计划到点了就要去餐厅吃饭久了，执行执行的时候就发现了这个餐厅啊，环境也不好对吧。

什么菜品也不好，通过C去去去发现差距缺陷和不足，那发现的缺陷差距和不足，接下来我们改进，吃一堑长一智，下次去这个餐厅吃饭之前，先看看这个餐厅的环境，先做个考察，做个考察，踩踩点踩踩点，如果这家餐厅不好。

下次就不去了，对不对，避免被贬，失败了，就这个东西，所以大家你在淘宝天猫京东上买东西，不都是这个逻辑吗，今天打算叫个外卖PP，完了之后去执行执行的时候，发现这家这家餐厅送过来的菜不好吃。

改进失一堑长一智对吧，下次买东西之前看看餐厅的评价，就这个东西告诉我们，告诉我们要持续的改进我们的过程，让我们得到更好的结果，那大循环和五大过程组是什么关系呢，我们管项目，管项目啊，根据目前储备的知识。

应该能够画出这样的图了，从开始到结束，我们可以把项目分成很多个阶段，阶段A阶段，B阶段，C阶段，D，划分为这么多阶段之后呢，继续讲一个小问题，第一个阶段开始的时候，第一个阶段开始的时候需要有一个操作呀。

授权授权变成大白话，就是领导说可以开始这个阶段的工作了，我们就开始这个阶段的工作，领导说可以开始第二个阶段的工作了，我们就通过授权，通过得到授权，开始第二个阶段的工作，领导说第三个阶段工作可以开始了。

我们就通过授权开始第三个阶段的工作，需要有一个授权这样一个操作，授权这个操作呢，我们就把它归类到了启动过程组，那第一个阶段的工作，第一个阶段的工作要不要做计划呢，需要啊，所以呢就有了PDCA的P。

每个阶段的工作都要有规划，每个阶段的工作都要有规划，那计划定好了之后，要不要执行的需要啊，所以呢每个阶段都要有执行，那执行的工作执行的怎么样了，需不需要检查监测呢，需要啊，所以呢每个阶段都有C都有C要。

那每个阶段的工作完成之后，完成之后要不要把我们的阶段的成果移交呢，需要啊，所以呢又增加了收尾过程组，但是五大过程组这样去区分的，每个阶段的工作都要有PDC规划执行和监控。

设计阶段需要有设计阶段工作的规划，设计阶段需要有设计阶段工作的执行，设计阶段需要看看大家执行的怎么样了，都要有检查监控，检查监控监督和控制这样的工作，另外设计阶段的工作要开始需要得到授权。

设计阶段工作需要需要需要收尾，需要收尾，需要验收的验收，通过我们才能够收尾这个阶段的工作，并且把我们的成果移交到下个阶段，所以这段东西变成变成大家能够理解的场景啊，就粗暴理解A阶段和B阶段。

A阶段的工作要想开始需要得到授权，A阶段的工作需要有计划，计划定好了之后就去按照计划去执行，执行的怎么样了，我们需要监督和控制，监督和控制，那A阶段的工作做完了之后，我们要通过收尾过程组。

把这个阶段的成果移交到下一个阶段，就是把我们的设计图，施工图移交到施工方，让他们去装修，让他们去凿墙，让他们去铺地砖，就这个东西，那他到了装修这个阶段对吧，也需要通过启动过程组得到授权。

装修工作也需要做计划，计划做好了之后，按照计划去执行，执行的怎么样了呢，需要监督和控制，装修一旦验收通过，就通过收尾过程组，把这个装修好的房子做了最终的移交，就这个玩意儿好。

知道了这个中心思想之后再说一遍，概念啊，项目有明确的开始日期，结束日期，根据项目的特点，我们把项目分成了多个阶段，这就是项目生命周期和阶段，在项目生命周期的每个阶段之中，每个阶段之中都有五大过程组。

每个阶段都有启动过程组得到授权，每个阶段都需要规划过程组来做计划，每个阶段计划定好了之后，都要执行过程组去执行，然后监控过程组做监控阶段工作完成，收尾过程组做总结，存档移交，总结存档一交。

所以项目生命周期的每个阶段都有五大过程组，五大过程组，五大过程组都有49个管理过程，未来延展到十个知识领域都有的，好了知道这个中心思想，接下来我们回到教材上去。

大家你们这个学习的方法有待改进啊，还聊什么一对多，根本就不需要现在消耗脑细胞去想这个事情，这就是不专注，走神了走神了好，所以回到1。4改六看看，告诉我们五大过程组，项目管理过程组是对项目管理过程。

对我们的49个过程做的逻辑分组，然后过程组和生命周期的阶段不是一个纯概念，刚才说过了吧，项目可以划分为多个阶段，每个生命周期阶段之中都有五大过程组，那五大过程组做什么事情呢，启动过程组关键词就叫授权。

授权，开始项目或者是开始项目中的某一个阶段，规划过程组，字面意思做计划，执行过程组，字面意思按照计划去执行，监控过程组，它其实有两个关键词，第一个看情况，看项目的实际状态，这叫绩效。

看看这个活干的怎么样了，进度是提前了还是落后了，成本是超支了还是节约了诶，叫绩效，另外还管理好变更，管理好变更啊，所以两个关键词，一个叫绩效，一个叫变更，最后收尾过程组就是正式完成一个项目。

或者是项目中的某一个阶段，做扫尾，做一交，做扫尾做移交，把我们当前阶段的可交付成果，移交到下一个阶段，或者是移交给客户，或者是移交给运营，这是五大过程组，这个这个来龙去脉，它的根是PDCA。

干什么事情都要规划执行监控，然后我们家上一头一位一投，就是每个阶段的开始都要得到授权，译美呢就是当前阶段的工作都需要收尾，做早做扫尾，做移交，好了再往下再往下1。4。7就在告诉我们啊，项目管理知识领域。

这段文字也是大家听一遍就完事了，听一遍完事了，因为我们后面的课程主要在传统的预测型项目，就讲这十个知识领域，告诉大家整合范围，进度成本质量资源，后面就会讲，同问49个是什么，今天讲完了49个。

你听完了之后应该听不懂，应该听不懂啊，怎么区分阶段和过程呢，讲完了讲完了好了，先专心听，现在刚才那段课程走神的同学，听不懂的同学，听不懂的同学先跳过它啊，再往下听，一会儿还会说到这些知识点。

说是执行执行完再监控，还是边执行边监控，想一想这个问题是执行完再监控呢，还是边执行边监控呢，看情况看情况，监控工作定期开展对了，你也可以不监控，你也可以不监控，看情况看情况。

大家现在不要想这些细枝末节的东西啊，咱学习整个学习过程中，今天第一次上课，学习的过程中，大家一定要先把这个大局观，整体框架这个意识建立好，然后再慢慢的慢慢的去加这些什么小细节呀，边边角角的知识点啊。

不断的不断的去丰富它，去完善它，先抓大放小侦探，放假第一天上课，还给大家慢慢的回答一些这些问题，到了后面的课程慢慢的小问题，不重要的问题就不回答了，不回答了，对不对，不要着急，不要着急啊。

都会有一个过程，都会有个过程啊，知道了中心思想之后，知道中心思想之后，接下来1。4。7，项目管理知识领域，知识领域啊其实很好理解啊，知识领域是什么呢，我们知道了四个东西叫多快，范围进度成本质量。

这是我们项目的目标，多快好省，在这个基础之上，我们又知道了六大制约因素，范围进度成本质量，再加上一个资源和风险，制造了六大制约因素，在这个基础之上再增加一些东西对吧，说项目啊，项目啊，多快好省。

加资源加风险，另外像什么领导客户，甲方爸爸这都叫什么呢，叫相关方干系人，叫相关方，叫干系人，那相关方干系人咱不得天天聊聊天，开开会，叫沟通管理，再增加一个相关方管理和沟通管理。

在这个基础之上再增加一个什么玩意儿呢，采购对吧，大家日常工作生活都需要买东西啊，买电脑对吧，什么招聘，这都是处于采购，所以在六大制约因素的基础之上，再增加相关方管理，沟通管理和采购管理。

就变成了九个子知识领域，九个子制式领域，再盖个帽子，盖个帽子，这个帽子是什么呢，这个逻辑刚才也说过了，我们不能各扫门前雪，我们是个集体，我们是个集体啊，我们要协作要协调，所以盖盖帽子增加了一个。

整合哎系统化思维，项目经理就干这个活儿，对不对，整合整合整合，所以就变成了十个知识领域，好知道这个中心思想现在记不住没关系啊，知识领域现在记不住没完全没关系啊，好煤灰后面会仔细讲，是个知识领域的。

所以看看第一句话，除了过程组过程，还可以按照知识领域进行分类，我们一共有49个管理过程，纵向按照先后顺序就把它分成了启动规划，执行监控收尾，横向按照它到底管什么东西，就把它分成了十大知识领域。

就把它分成了十大知识领域，所以呢实打实施领域就包括了项目的整合范围，进度成本质量资源沟通风险，采购相关方，这是干洗这段这段文字，大家其实都可以不看了，现在你看也记不住，看也记不住啊，好最后1。4。7。

最后这一小段话术是说，某些项目可能需要一个或者是多个，其他知识领域，比如说建筑项目可能需要财务管理，安全管理，健康管理，甚至可能环境管理，甚至可能是环境管理变成人话。

就是说我们根据自己项目的情况需要考虑，酌情增加或者是减少知识领域，就是看情况看情况，中午吃饭凑合一口就得了，管什么质量呢，质量这一张砍掉没毛病吧，没毛病啊，我土豪有钱中午吃饭啊，不计成本不计成本。

把成本这一章砍掉，没毛病吧，没毛病啊，以此类推，我们要根据项目的实际情况去分析，去分析要采用什么样的管理方法，要采用什么样的管理过程，要采用什么样的知识领域，以此类推，这就是做裁剪，做裁剪做删减好。

知道这个意思就完事儿了，所以1。4。7，后面大家复盘的时候看一遍就完事了啊，没必要看很多就带出来这张图就带出来这张图，这张图就是刚才给大家反复画的那个玩意儿，再给大家画一画啊。

好各位同学屏息凝神，屏息凝神，专心听一听这个枯燥的枯燥的概念的话术项目，从开始到结束，我们餐厅两个阶段，设计，施工，设计阶段的工作要想开始，我们需要通过启动过程组得到授权，设计阶段的工作。

需要规划过程组来帮我们做设计工作的计划，计划定好了之后，我们就按照做好的计划去执行，执行的过程中，我们可能去适当的监督和控制，这个工作的开展情况，设计阶段的工作完成之后，我们通过收尾过程组做扫尾。

把这个阶段的成果就移交给了，第二个阶段就到了施工，那施工能不能开始呢，仍然需要通过启动过程组得到授权，施工阶段呢也需要做施工的工作，计划计划定好了之后，大家就按照计划去执行，执行的怎么样呢。

需要适当的监督和控制，最后呢施工阶段的工作完成之后，通过收尾过程组做扫尾，把这个东西就移交到移交到甲方了，所以就带出来，接下来这个枯燥的概念，在项目有开始和结束日期，我们要根据项目的特点。

根据项目的特征，把它分成不同的阶段，这么做有什么好处呢，便于管理，有问题及时纠正，可以降低风险，降低失败的风险，那分成了多个阶段之后，每个阶段之中，管理工作上都有49个管理过程，这49个管理过程。

按照它的逻辑关系就变成了五大过程组，纵向做了分组，横向再分组，有的过程管范围，有的过程管进度，有的管成本质量资源，以此类推，横向就变成了十大知识领域，所以最终的话术就是这样的了，项目又开始又结束。

在过程中我们把项目分成了多个阶段，在每个阶段之中都有五大过程组，十大知识领域，49个管理过程一定要注意用词啊，结束阶段，结束阶段，如果它是生命周期的一个阶段，那么它就由五大过程组启动规划，执行监控收尾。

只要是生命周期的阶段，他就肯定有胡大过程组启动规划，执行监控收尾，十大知识领域，49个管理过程，就这样一个逻辑关系。

好所以回到课件上就变成了这张图，这张图就告诉我们这几个这几个逻辑关系，这几个概念之间的这种层级，这是生命周期的阶段，生命周期的阶段，每个阶段之中都有下面这一大堆东西，都有下面这一大堆东西，五大过程组。

十大知识领域，49个管理过程，这张图就在说这个逻辑关系项目从开始到结束，把它分成多少个阶段，阶段之间放阶段关口，在每个阶段之中都有五大过程组，十大知识领域。

2023年第七版PMBOK考纲／免费PMP课程学习／项目管理基础知识 （二） - P1 - 慧翔天地软考 - BV1nk4y1g7vu

去了啊，再往下再往下，现在课件上的内容，大家教材上没有，所以只要听就够了，只要听就够了，项目其实还有第三个特点叫什么呢，叫渐进明细，渐进明细的主要中心思想就是什么呢，信息从少到多，会不断的丰富。

不断的细化，不断的丰富，不断的细化，我们要开一家餐厅，我们要开一家餐厅，这句话听完了之后，他就是非常非常非常粗略的一句话，对不对，这个方向非常粗略非常粗略，在哪开餐厅，什么时间开，开多大面积。

你要做快餐啊，做火锅啊，做麻辣烫啊，对不对，这个餐厅这个餐厅，这个餐厅大概打算招多少个服务员呢，哎以此类推啊，经理是谁啊，老板是谁呀，每天营业时间是多少呢，都是随着工作的开展，不断不断不断的去细化吧。

唉这就是项目渐进明细的特点，一开始我们可能只有高层级的概括的，粗略的这种信息，然后随着工作的开展，我们会去不断的丰富和细化它，这就是项目渐进明细的特点，知道了这个中心思想之后，再看书上这段文字。

教材上PPT上，PPT上这段文字，听一听就完事了，鉴定明细是根据在整个项目生命周期中，收集了新的相关相关见解，不断的改进我们计划的过程，在项目初期，由于提供的信息很少。

所以呢制定详细的计划通常具有挑战性，那鉴定明细指的是随着信息越来越丰富，越来越多，越来越具体，我们可以持续的去细化这个计划，来适应新的情况，这就是项目渐进明细的特点，好知道这个中心思想OK了。

是否需要购买pm和第七版，看情况看情况，备考的话只要看通关宝典就够了，备考的话考试的话只要看通关宝典就够了，然后有个人收藏偏好的同学，你想买就买想买想买想买就买啊，不买也可以的，取决于你自己的需求。

考试的话咱通关宝典就够了啊，好所以看情况贯穿上课期间，对，从现在听课到后面考试，就是冯老师一直在说这三个字，看情况看情况，看情况是什么呢，活学活用，渐进明细，敏捷是渐进明细。

传统的预测性项目也是渐进明细，它是所有项目共性的特点，好再往下1。1。3，又说了，项目驱动变更，项目驱动变更，驱动变更是什么意思呢，这段内容大家也是听就可以了，就看书上这张图，就看书上那张图听是说的吗。

什么意思啊，现在啊这家公司有两个部门，然后这家公司呢，我们由于由于商业环境发生了变化，我们要做组织变革，组织变革对吧，比如现在各大企业差的GPT横空出世，各大企业都开始搞人工智能，这不是企业变革吗。

嘿做了企业变革之后，企业就会从当前状态达到将来状态，那什么东西什么东西，那什么东西来促进企业变革呢，就是通过项目的形式，这句话能听懂吗，我们企业没有人工智能，现在人工智能比较火，我们要出什么。

现在百度什么腾讯，大家都跟风啊，都带出人工智能，我们要成立一个部门搞人工智能，然后招兵买马诶，这种企业变革，这种企业变革，对企业来说也是一种临时的事情吧，也是一种临时的事情。

所以通常通常这个事情是通过项目的形式进行，驱动的，这就叫项目驱动企业变革，项目驱动企业变革，对企业来说会得到了一个什么变化呢，价值让企业价值得到了提升，所以变成大白话就是增值，变成大白话就是增值。

所以大家完全就可以把这张图对标到各种场景，对标到各种场景啊，接下来给大家说几个粗暴的例子，比如说我企业做做快餐，我们天天做汉堡，做汉堡，但是发现了现在这个东西卖不动，这个东西卖不动。

周围的周围的这些这些这些客人呢，可能更爱吃煎饼，更爱吃煎饼好，我想增强让我们企业有摊煎饼的能力，这样的事情是通过项目的形式去把它完成的，买设备，学习怎么摊煎饼，然后招人招人就是项目吧。

招完之后招完人之后买原材料做煎饼卖出去，买原材料做煎饼卖出去，这是运营，所以通过开展开展更多的摊煎饼站的项目，让企业价值得到了提升，让企业价值得到得到了提升，原来只能做汉堡，现在还能做煎饼，再换个场景。

再换个场景，现在给大家讲p mp，然后呢我要备考，我要备课，备课还能讲软考CPNPTP，唉，通过这样的形式，通过项目的形式，让我去让我能够给大家提供更多的服务，这样呢我的身价就提升了，就这个道理好了。

所以这样的事情，这样的事情通常是通过项目来进行驱动的，就有了书上后面这段文字，项目驱动变更，项目驱动组织进行变更，从商业角度看，项目的目的，是推动组织从一个状态转移到另一个状态，从而达到特定的目标。

所以呢就有了开始将来和中间的过渡，在项目开始之前，我们现在企业是这个情况，就像刚才那张图，然后通过项目呢能够让企业得到一些增值，达到将来状态，在项目开展的过程中就称之为过渡状态，达到将来状态之后呢。

企业价值就得到了提升，实现了特定目标，所以这个1。1。3驱动变更那段，停一停就完事儿了，主要是大概对这张图有印象啊，对这张图有印象，最后呢再记这样一个结论就完事了，项目在帮助企业，创造价值。

项目在帮助企业创造价值，我现在在讲PMP，这是当前状态，然后呢我准备好了ACP的课程，还帮我创造了新的价值，增值增值价值得到了提升，所以就像各位同学，今天上课之前是你过去的当前状态，现在在听课。

在接受PMP的培训和洗礼，这是中间的过渡状态，一旦通过考试拿到了p mp证书，你的身价就有所提升，对不对，就得帮助你个人创造商业价值，有的同学会说，老师啊，我拿到证书，拿到证书之后，工资没涨，工资没涨。

那我得到了什么增值呢，工资没涨啊，有形价值可能没有，但是你会带来无形价值，这个东西总会有的吧，哇你好厉害，通过考试拿到证书，我给你点个赞，哎无形价值包括了你的名声，名气声誉对吧，还掌握了知识啊。

哎这都是无形价值，所以这样，这样把前面那个知识点串一串就完事儿了，再往下继续了啊，好有同学问啊，说变更以后有可能有好变化，变差吗，这个变更一定是正面的吗，哎好问题好问题真的是好问题，大家讲对吧。

各种可能性吧，各种可能性啊对吧，有的同学可能绞尽脑汁备课备课，然后呢影响了工作，影响了生活，影响了家庭，是不是这个道理可能反而会带会带来负面价值，咱们只不过前面那个是正面案例啊，各种可能性好，114。

114啊，刚才那个知识点给大家讲完了之后，大家看一看114，书上这段文字是不是都学会了呢，讲过了吧，讲过了吧，项目创造商业价值，Pmi，把商业价值定义为，从商业运作中获得的可量化净效益。

效益可以是有形的，无形的，两者兼有对吧，不是民就是利啊，趋名逐利，趋名逐利，不是名就是利，就这样粗暴理解对吧，可以可以让这公司说，公司说通过考试拿到证书给你涨工资，这都是有形的，这是有形的。

包括大家拿到的纸质证书，这也是有形的，然后发个朋友圈，获得了一大堆点赞，这就是无形价值，效益可以有形，可以无形，然后再往下在商业分析之中，商业价值被视为回报，即投入时间资金货物或者是什么悟性的回报。

这部电了啊，效益不等于成果，商业价值是指项目的成果，能够为干系人带来的效益，想一想这个东西，项目的成果能够认为干洗人带来的效益，餐厅做好的菜让我吃饱了，让我吃饱了，让我不至于饿死诶，这就是效益。

餐厅做的菜很好吃，让我很开心，很满意，这就是无形价值对吧，这个价值可能是负的啊，可能是负的，餐厅做的菜里面有头发，有里面有头发，有烟头，让我很不开心，这就是负面的效应，所以成果成果成果交给别人。

如果人家很满意，这才会得到正面的价值吧，正面的价值啊，好再往下，接下来书上就给给大家列出来的这种这种东西，有形的无形的效应，这段这段内容听就完事了，这玩意儿完全完全，大家不要去背，千万不要去背啊。

有形的效益，包括什么货币啊，股东权益啊，公共事业啊，就是看得见摸得着的这些东西，无形的效益呢就是明就是名，左边呢就是力，就这样粗暴理解就够了，什么商标啊，生育啊，公共利益啊，品牌认知度啊，好PMI是啥。

PMI是咱学的PMP证书的颁发机构，项目管理协会，这段114听就完事儿了，好115又来了新的知识点，115这一段大家也是听理解，听懂大概意思就可以了啊，这东西不记不记不住，没关系的，组织领导者启动项目。

是为了应对影响该组织的因素，这些基本因素分为了说明了项目背景，大致分为什么，后面的四大类符合法律法规或者是社会要求，满足干系人的要求，或者是需求执行变更业务，或者是技术战略创造改进。

或者是修复产品构成后服务就是解决的是，为什么为什么要做这个项目呢，为什么要做这个项目呢，想一想刚才给大家的那个场景对吧，我们要创业赚钱赚钱，你到底是为了更好的生活下去，还是为了能够生存下去呢，对不对。

这是个问题吧，你是为了生活还是为了生存，哎这就是我们开展这个事情的动机，就是目的就是目的啊动机，那这个目的，这个目的可能来源于各种各样的原因对吧，什么符合法律法规或者是社会要求。

这两天这两天大家有没有听过那个那个热搜啊，什么什么脱口秀对吧，违规了整改，脱口秀违规整改，这是不是个项目呢，是是把这个项目完成，是为了干嘛呢，更遵纪守法，更遵纪守法啊，满足干型的要求或需求对吧。

我们为什么要开餐厅，为什么要盖房子，为什么要修路呢，因为大家有需求对吧，这地方有车辆要走啊，大家要吃饭呐，哎满足相关相关群体的这种要求和需求，第三执行变更业务或者是技术战略对吧，现在什么差的DVD。

就这玩意儿差的TPT这种东西比较火呀，那我们公司要跟风啊，跟风啊，来我们上项目上项目对吧，进行组织改革，我们要出产品，出产品出服务，唉这是执行变更业务或者是技术战略。

最后呢创造改进或者是修复产品过程或服务，就像贝克研发新的产品，研发新的汽车，所以这是因为各种各样的原因，这是为什么就是动机，这都听就完事儿了，为什么有这一大堆东西呢，为什么有这一大堆东西呢。

就是这么四个四个话术啊，这段也是听就可以了，商业环境在变，商业环境在无时无刻的发生各种各样的变化，对吧，今天什么差的GPT横空出世，人工智能后天再在炒什么元宇宙对吧，这个过两天又出个什么新冠。

然后搜一下新冠又没了，今天出个独角兽，明天出个白天鹅对吧，说过两天就这样，今年年初什么什么机油燃油车，燃油车，然后突然突然全全国降价，然后又开始推推电动车，商业环境。

无时无刻不会不在发生着各种各样的变化，商业环境一旦有了变化，商业环境一旦有了变化，我们的企业就可能会受到影响，这也好理解吧，商业环境又发生了变化，咱们企业可能就受到影响，我们企业可能就不赚钱了。

那我们企业受到影响之后，不能坐以待毙的，我们需要想办法做点事儿，来做出一些调整，想方法做点事情，来做出一些调整，适应这个时代，适应这个环境，这样临时的事情通常就叫项目，就叫项目啊。

所以呢做的事情就去调整，去变革去变革，然后呢创造了产品服务车祸成果，帮助企业价值得到了提升，就进入到了标准化规范化的日常运营，这种常态化的工作模式了，然后我们再去看一看商业环境是否发生变化。

会不会出现新的影响企业的因素，要不要再做一些事情做出调整，然后再交给运营，所以就像这个循环，这个循环变成大白话，变成大白话，大家更好理解的场景，就是我们开了餐厅，然后发现这个我们做火锅，做火锅卖不动。

生意不好做，生意不好做，旁边开了个麻辣烫，开了个摊煎饼的，还抢生意，抢生意，就是环境发生了变化，那我们不能坐以待毙啊，我们要改革，对不对，我们也摊煎饼，我们卖汉堡，我们做薯条做改革。

改革就通过项目创造了新的产品服务或成果，项目完成以后呢，我们就进入到了常态的运营模式，每天做薯条，做汉堡，炸鸡腿，讲饿了哈，说饿了好，进入到了运营模式，我们再看一看环境有没有变化，环境有没有变化。

会不会又出现了一些新的竞争对手，然后我们再做做做，做调整，再做调整，在运营就不不断不断不断这样的循环，来适应这个时代的发展，还有20分钟就下课了，真的说饿了，好了，以此类推这套方法，这套方法，这个圈。

这个圈不断的不断的在我们工作的过程中，结合最新的实际情况，结合最新的实际情况，灵活的采用我们这些新的方法啊，新的新的新的方法，新的过程刚才说过了吧，这就是进取型的企业，我们不会坐以待毙的。

我们要垂死挣扎，不断的迎合这个时代的特点，不断的见机行事对吧，随机应变，随机应变哈，唉这是一套东西，所以这就是项目启动背景，告诉我们基于什么样的目的，我们可能会做项目对吧，什么为了符合法律法规啊。

干事人要求啊，总之各种各样的原因，各种各样的理由好，再往下看这张图，所以这些因素会影响组织持续运营和业务战略，那我们领导者应对这些因素，以便能够让我们长期的经营下去运作下去，商业环境有了变化。

可能导致生意不好，为了为了让我们能够继续运营下去，经营下去，我们需要做点事，做点事，这是项目，所以呢项目给企业提供了一个有效的途径，是使我们能够为了成功，然后做出应对这些因素所需的变更。

这些因素最终巴拉巴拉和我们的战略目标，和我们的商业价值产生了相关性，通过项目帮助企业创造了新的商业价值，让我们从过去状态经历过渡状态，达到将来状态，从而价值得到了提升，所以说来说去就这么一套东西啊。

好再往下了啊，116116，那既然说到说到项目在帮助企业创造价值，那就说了，我们怎么做才算成功呢，就提到了这么多这么多东西，第一句话，启动项目，旨在抓住和组织战略目标相符的商业机会。

发现做GBT比较赚钱，我们就做JPD，发现做口罩疫情期间做口罩比较赚钱，这不就是商业机会吗，我们就倒卖倒卖，做口罩倒霉倒倒卖倒卖倒卖，坐在这儿啊，狂飙里面，狂飙里面发现这个地方这个地方要征地，要要拆迁。

那我们就先修高速公路，再弄个度假村，先占坑，到时候拆迁的时候能够赚到更多的钱，就是发现了商业机会，然后我们通过项目的形式，想办法从中从中创造价值，赚更多的钱，赚更多的钱。

那这个商业机会它到底是不是一个真的机会呢，到底能不能赚钱呢，到底能不能赚钱呢，非常重要的一件事情就出来了，所以在启动项目之前，通常需要编制商业论证来概述项目的目标，所需的投资。

以及用于测量项目成功的财务标准，和其他量化标准，所以商业论证它最关键的两个词，两个词啊，一个叫可行性，一个叫价值，他就是做项目的可行性研究，做项目的可行性研究，它去分析，第一我们对企业来说。

这个项目我们能不能接，能不能接它，其实细分的可行性研究有很多细节，咱们不需要掌握这么细的东西啊，技术的，商业的，经济的，组织的，财务的，社会效益的，他要考虑很多方面的可行性，如果没有可行性。

如果没有可行性对吧，就是咱做不到，咱做不到啊，比如说我们餐厅正在营业，人家咱旁边旁边开了个煎饼摊，比较赚钱，我们一分析，还有我们这个人，这个我们餐厅没地方了，没地方了，这个事咱做不到，咱也学不会。

咱也没地方摊煎饼，哎，这个对这个东西对我们公司来说没有可行性，这项目咱就不做了，这项目咱就不做了，那如果有可行性，如果具有可行性，如果有可行性，我们还要考虑第二个因素就是价值，低价值没有价值的事情。

我们也不做了，我们也考虑不做了，对不对，好所以这两个条件都具备，都具备，我们才考虑开展项目，既有可行性又有价值，既能做到还赚钱，既能做到还赚钱，好了，所以这段抓住两个关键词啊，在开展项目之前。

我们要做项目的可行性研究，去分析项目是否具有可行性，项目是否能够帮助企业得到价值的提升，如果这两个条件都具备，我们才愿意干啥呢，一小时就可以了，对公司对企业来说，对组织来说。

我们才愿意投入人财务去做这个事情，就是投入我们的资源和资金，就是投入我们的资源和资金去做这个事情，所以后面这句话就非常非常带出来，这样一个重要重要的结论啊，商业论证为在整个项目生命周期中。

衡量项目成功和进展奠定了基础，以便于把实际结果和预定的成功标准做比较，变成大白话，就是说人家跟你说，有一个项目，有一个项目能够赚10万块钱，能够赚10万块钱，那我们项目结束的时候要去衡量啊，要去衡量。

对不对，这10万块钱是不是赚到了，就是这个思路，就这个思路啊，好这这是非常重要的一个东西，一定要记住项目启动之前，项目启动之前，我们再给大家梳理一下，找商业机会，找商业机会，我们把它变成专业的术语。

这个东西叫啥呢，需求评估，需求评估是看看有啥可做的，找项目到底是摊煎饼啊，还是要做麦当劳，做汉堡啊，还是做麻辣烫啊，还是做牛肉面的，看看人家的业务需要，看看人家的业务需要好。

如果分析一下这个地方的人都喜欢吃，都喜欢吃牛肉面，那我们要去分析，第一这个事儿对咱来说有没有可行性，第二做牛肉面的话，对我们公司来说赚钱不赚钱，就是做完了需求评估，再做商业论证。

去分析这个项目的可行性和价值，如果这个项目既有可行性又有价值，我们才愿意投入人才，不去做这个项目，这就是项目启动之前两件事情，需求评估，商业论证，如果既有可行性又有价值，公司就开始做这个项目。

投入我们的资源资金完成项目工作，产出成果，然后项目结束以后，再帮助公司创造新的商业价值，好再往下了啊，再往下116，项目启动通常出于以下一项，或多是或者是多项战略考虑，这一大堆内容大家也是看就够了。

他就是刚才在那四分类的基础之上做了拓展，给大家细分了一下，四分类是什么呢，就是刚才见过的这张图，为什么要做项目，有各种各样的理由满足相关方的群体，什么符合法律法规，什么什么创新变更这种东西。

这里面都是把它展开说了，市场需求是根据对市场的调研对吧，这个地方我们到底是做牛肉面呢，还是开开做汉堡，做市场调研，看看这地方人喜欢吃啥，或者是什么什么业务需求啊，社会需要啊，这都看这个了，不念了好。

再往下找，116，后面又说项目成功和效益管理，我们根据项目的目标和成功标准，来考核项目的成功程度，目标就是多快好省，成功标准粗暴理解赚多少钱对吧，商业价值要多赚多少钱，那在许多情况下。

产品服务成果的成功，只有在项目完成后一段时间方能够知晓，是什么意思呢，还是我们这个餐厅啊对吧，张三说我们要做牛肉面，这下次不能讲，餐厅越讲越饿，我们我们餐厅要新增项增项增香做牛肉面，说你这个牛肉面呢。

一旦一旦这个这个这个菜品推出来以后啊，我们我们一个月能多赚10万块钱，这个场景好理解吧，餐厅我们要做牛肉面，做新蒸牛肉面，做的牛肉面，做牛肉面，111推出来，一个月能多赚10万块钱。

唉那我们就开展项目去了，开展项目去了啊，然后我们买锅买锅碗瓢盆，招厨师来弄弄牛肉面诶，这个项目结束以后，我们就就正式的推出了这个菜品，这个项目结束以后，我们餐厅就把把那个菜排菜单改一改。

正式的推出了这个菜品，那现在，能去分析是不是实现了这个目标吗，这个商业价值分析不出来的吧，对不对，就这个东西吧，哎你现在一个月是不是多赚了10万块钱呢，咱也不知道，咱也不知道，我们需要运营一段时间。

才知道是不是一个月真的赚了10万块钱，就这个道理，以此类推，你把它换成各种各样的场景，换成各种各样的各种各样的场景啊，比如说比如说，可能会做这，张三跟你说啊，我这手头有个项目，一个项目啊，十个亿。

这是一个什么项目呢，我们要修高速公路，我们要修高速公路，说这个路啊可能需要修个3年，3年以后啊，然后你修完路之后呢，能够达到经营权，运营权给你30年，30年，30年的经营权，你来可以收费了，可以收费啊。

告诉你10年以后，10年以后就能收回成本，11年开始就盈利，11年以后开始盈利了，然后做到20年，30年你会收个10亿8亿的，这就是项目和运营的这个交叉点，项目结束的时候是不是赚了这么多钱，咱也不知道。

我们需要运营经营一段时间，才知道是不是赚了这么多钱，书上这段话就是在说这个意思，没声音了吗，没声音有声音吗，好没声音的同学，可能是你手机端网络出了问题，刷新一下，好了各位同学屏气凝神。

还有10分钟就下课了啊，重大利好马上就来了，还有10分钟，还有10分钟，这些来给大家在高屋建瓴，回顾一下今天今天说的这点东西啊，看看是不是这么回事儿了，项目启动之前啊，我们要看一看有没有商业机会。

这个玩意儿叫啥呢，叫需求评估，找到商业机会之后，我们要去分析这个事能不能做，能不能赚钱，这个东西叫啥呢，叫商业论证去分析这个项目的可行性和价值，如果有可行性有价值，企业才愿意投入资源资金去做这个事情。

就是项目项目创造的产品服务或成果，修好的路，开好的餐厅，我们要干嘛呢，移交运营啊，所以项目启动之前需求评估商业论证，然后中间是项目，项目结束以后是运营，那刚才书上这段话在说什么意思呢。

我们在做商业论证的时候，是告诉公司啊，这个项目一结束可能会赚钱，那有的项目结束的时候不一定能够赚钱，我们还可能会需要经营运作一段时间，所以呢他赚钱的这个时机，赚钱的这个时机是不是就要跟老板说清楚。

就这个大道理吧，说这个地方要盖一个住宅小区，甲方出十个亿，咱一算成本八个亿，完成项目结束以后能赚两个亿，嘿项目结束就赚就赚钱了，那有的项目有的项目啊说修路对吧，修高速公路，项目结束以后。

项目结束以后一算不赚钱，可能需要经营运营一段时间才能够赚钱，这个项目实现价值的时间点，一定要给老板说清楚，就变成了短期效益，长期效益，持续效益这个东西一会儿后面会讲，这叫效益管理计划。

先听一听这个大方向好，所以116再回到教材上，这段知识点根据项目的目标和成功标准，考核项目的成功程度，在许多情况下，产品服务成果成功，只有在项目完成后一段时间方能够知晓。

例如在项目产品服务成果交付运营的时候，市场份额有没有增加，运营成本有没有降低，新产品到底成功不成功呢，可能是不知道的，在这种情况下，可能由PMO项目组合指导委员会，或者是组织的其他其他职能部门。

在稍晚时间才对项目成功做评估，已确定结果是否符合业务目标，这几段话就听明白这个意思就完事了，然后中间这几个部门到底是谁来评估，完全不重要，完全不重要啊，但是最重要的是什么呢，就是这个时机，这个时间点。

短期效益，中期效益，长期效益要给老板说清楚，好再往下，所以就盖出来这个单词了，商业论证，它侧重于说清楚这个项目的可行性和价值，效益管理计划，效益管理计划侧重于说清楚什么呢，什么时间我们会得到什么价值。

这就是这两个文件它的重要的区别，商业论证告诉老板，这个项目我们要赚十个亿，再讲个粗暴案例，商业论证告诉老板这个项目要赚十个亿，然后老板会问什么时间会赚到这么多钱呢，比如说项目结束的时候。

我们可能做到收支平衡，可能经营个3年以后啊，我们能赚两个亿，到5年八年，还有我们能赚多少钱，把这个时间点什么时间能赚到多少钱，给老板说清楚，跟老板沟通，向上管理，刚才有有些同学说的啊，向上管理。

向上管理一定是以什么为为导向的，价值一定是以价值为导向，老板就认钱，粗暴理解，对不对，老板时间都很宝贵了，一定要告诉他这么做的价值是什么，有形的，无形的，好所以回到书上这段文字，两个单词一定要记住了。

商业论证效益计划都是在项目启动之前编制的，并且要为完成项目之后评估项目成功的遗迹，因此他们作为商业文件，而不是项目文件，也不是项目管理计划的组成部分，它是项目启动之前的单独的文档。

所以接下来高屋建立需求评估，商业论证效益计划，这是项目启动之前做的事，跟咱没关系，作为项目经理呢，我们就是多快好省，想办法完成任务，实现目标，产出成果，产出成果之后呢，我们这个东西呀砸在手里面用了。

我们可能需要移交运营，移交运营，让运营长久的长久的持续的生产加工销售，生产加工销售去赚钱去赚钱啊，这就是整个项目管理大概这么一个结构，我们需要知道这个来龙去脉，好，后面一个商业文件。

可能成为某些项目管理过程的输入，例如制定项目章程，这句话大家听不懂没关系，后面讲了章程再说，等到章程来说，这就是上午大概花了这么多时间给大家讲，这些大道理，只要能听懂，能听懂就OK了。

大部分概念完全不要去死记硬背，你背下来没什么用啊，一定要理解，一定要理解，所以再给大家全面复盘一下啊，我随便找一个画板。

好接下来各位同学上午是上午下课之前，上午下课之前，我们花几分钟时间快速的给大家回顾一下啊，对公司来说就这么点儿事儿，没啥东西，目标愿景使命价值观，然后定战略计划，战略计划一旦敲定诶。

我们要做的工作有两大类，一类有一类事情呢它具有临时性，有独特性，把它完成就可以了，通常称之为项目，有一些事情呢需要持续的重复的，定期的去开展，循环的就称之为运营，那项目运营到底是怎么回事呢，那咱开企业。

开企业我们要关注的是什么呢，进取型企业啊，我们要持续的与时俱进，推陈出新，跟上时代的节奏，不掉队不掉队啊，所以呢我们要关注什么呢，商业环境有没有发生变化呢，有了变化有没有出现影响企业的因素呢。

如果受到了影响，我们不能坐以待毙，就得做点什么事情，来反来来反击，来抗争，要做的事情就是项目，这事儿做完了之后，我们就去经营运作，经营运作哎，这就是那个循环，那到底商业环境有没有变化呢。

商业环境到底有没有变化呢，我们去要去寻找商业机会呀，所以就带出来我们哎通过需求评估，看看有没有什么技术进步啊，法律法规啊，社会要求啊，市场要求啊，客户要求啊，去找商业机会，找到商业机会之后。

找到商业机会之后，咱不能盲目的拍脑袋往里面砸钱，对不对，我们是聪明人，我们是宗人，所以呢有重要的两件事情，叫商业论证和效益计划，商业论证侧重于分析项目的可行性和价值，效益计划是告诉老板。

我们什么时间会赚到这么多钱，老板拿到这个商业计划书一看哎，3年回本，5年盈利，10年以后财富自由，老板一开心就投入人财物，我们就正儿八经的走马上任，启动项目完成任务，实现目标，产出成果，产出成果之后。

这个东西这个东西就要移交运营，由运营的同事想办法想办法，不断的去实现这个价值，上午讲到这儿讲就讲到这儿了，大家只要这个刚才这段课程思路能跟上，能听懂就够了，然后后面大家后面大家做的事情。

就是不断的不断的去看教材里面，这些晦涩难懂的文字。

等我回到教材啊，多看多看，更好地理解这些文字，为什么这么说，项目迭代是每个星期每个新的项目吗，还是运营就是重复的过程呢，这是啥问题呢，你的迭代的迭代是项目中的，是项目中的，那就是项目。

因为大家实际签合同拐个小弯，但在最后一分钟啊，实际上你企业签这种签证，签这种合同啊，有可能是项目加运营，想一想这个道理，布莱克布莱克布莱克同学应该是问的这个问题，你和企业签的合同和和甲方签的合同。

可能是项目加运营，项目把这个产品做出来，做出来以后呢，可能需要在运营的过程中不断的迭代，不断的迭代去完善它，对不对，好了，那也可能迭代是在项目之中，也可能迭代是在项目之后各种可能性，好啦，恭喜各位同学。

上午终于听完课了，饱受煎熬的三小时，相对来说大部分同学应该还好啊，这个时间过得非常非常快能懂，但是一片空白，没啥啥也没记住，啥也没记住，正常正常听一遍全都记住的同学凤毛麟角。

听一遍全都记住的同学不能理讲，讲到饿了，讲到了该吃吃，该喝喝，有事别往心里搁好了。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P10：1-2-3 软件架构设计 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着学习软件架构设计，进行架构设计的目的是为了解决三个问题，分别是复用质量和维护问题，这三个问题当中最核心的肯定是复用问题啊，软件架构设计，最最核心的问题就是能否达到架构级的软件服，用。

很多大公司里边都会有软件架构师是吧，他就是进行最顶层的架构设计，一个架构设计好了，它可以给很多软件去用的啊，比如说我这个公司一共就有十套软件，像这十套软件，底层的架构基本上都是保持一致的。

不会有太大变化啊，什么是架构呢，我给大家举个最简单的例子，讲一个大的一个架构，就我们现在很多大型的软件系统，基本上都是分三层的，第一层是网页，我们的用户或者管理员通过网页来访问后台，后台进来之后。

首先会有应用程序是吧，应用程序背后是数据库，就是web应用程序，数据库这么典型的三层架构啊，目前绝大部分大型的软件系统，都是采用这三种架构，ok啊这就是典型的嘛，很多软件都可以复用的是吧。

那当然我们落实到具体的应用程序里边，他可能还有各层架构，这就看不同公司的一个设计啊，这就是架构设计了是吧啊，刚刚我讲的也是一个架构设计，这是一个大的架构，落实到具体应用程序里面还会有小的架构，ok啊。

关于架构的设计啊，了解一下啊，下面软件架构的风格，这是重点，这是软件架构设计的核心，我们考试就主要考它，一共五句话，一共五句话，希望大家一定要多花时间啊，我们这里面一共就讲两页啊。

其中第一页的这块是核心中的核心，那其他的所有的你都可以不看啊，不懂，但是这玩意儿必须给我整懂，不是总统必须给我记住啊，你整不懂也没关系是吧啊，你你会做选择题就行了啊，我们来看一下哈啊这五种啊。

这五种风格以及他们的定义啊，第一种叫数据流风格，它包括批处理序列和管道过滤器两种风格啊，怎么记啊，第一种风格数据流流要要有管道，你的水才能流嘛，是吧啊，考试基本上就就就出关，出题出关键字。

你能看到关键字能选出来诶，有管道的就是数据流风格，ok第一种，第二种调用返回风格，它包括主程序子程序，然后数据抽象和面向对象以及层次结构，包含了这些东西，不太好记，告诉大家一个技巧。

你看到调用返回中间有斜杠的，一般后面就选这种有斜杠的，这是第一种记忆方法，第二种我建议大家记调用程序，调用程序及关键字嘛对吧，流管道，然后调用程序，第三种独立构建风格，它包括进程通信和事件驱动的系统啊。

独立进程，然后虚拟机风格包括解释器和基于规则的系统，虚拟机我们要去做解释啊，仓库风格包括数据库系统，黑板系统和超文本系统，仓库风格，仓库就是数据库嘛啊有可能有黑板。

因为我们通过黑板啊去显示各种各样的信息，显示各种各样信息的，是不是类似于仓库啊，它里面存储量比较大嘛，ok这五种风格关键词记忆，关键词记忆没有必要完全背下来，因为考试出选择题，然后针对这几种风格啊。

他有些图啊，我给大家简单看一下哈，数据流风格的图是长长这样啊，数据那个风格它包含两个东西，然后箭头线这是管道，然后方框这是过滤器啊，一看到这种图，它就是数据流风格，那调用返回风格呢。

它是各个对象之间有一个调用关系啊，有个调用关系看各个对象啊，然后他们调用关系，这叫调用返回风格，然后仓库风格里边的黑板系统啊，中间有一个黑板进行数据的共享啊，其他所有的知识源或者内存系统啊。

都在里边获取相应的信息，这是仓库风格，仓库风格三个图需要注意一下啊，三个图需要注意一下，接着还有两个知识点，权衡点和敏感点啊，敏感点是一个或者多个构件啊，或者构建之间关系的一些特性啊。

典型的比如说它的保密级别，它的稳定性要求，这是敏感点，敏感点只针对一个质量属性啊，只针对一个质量属性，而权衡点是影响多个质量属性的特性啊，是多个质量属性的敏感点，这两句话啊稍微读一下啊。

特别是权衡点是影响多个质量属性的一个特性，而敏感点是影响一个质量属性的特性，把这一点给get到就行了啊。

其他具体的细节不用管，不用深究了，ok接着是软件架构的评估，评估人员所关注的是系统的质量属性，需要记忆，软件评估方式有三种，分别是基于调查问卷的评估方式，基于场景的方式，基于度量的方式。

其中基于场景的评估方式是最常用的，然后基于场景的软件评估方式又包含三种，架构权衡法，软件架构分析法，成本效益法这三种了解一下啊，了解一下，在架构评估当中，一般采用刺激。

环境和响应三个方面来对场景进行描述，刺激是场景中解释或描述项目干系人，怎样引发与系统的交互部分，环境描述的是刺激发生时的情况，响应指系统如何通过架构对刺激做出反应，他们的解释稍微看一下。

把这三个标红的啊记一下，ok软件架构评估，这不是一个特别重要的知识点，我们把它作为了解就行了。

我们下面来看几道练习题，2018年5月第七题，老于是某银行的系统架构师，他为银行投资管理系统设计的软件架构，包括进程通信和事件驱动的系统，该软件架构风格属于什么独立通信是吧，让大家记得独立通信。

所以他是b独立架构风格，独立通信啊，调用程序这些。

希望大家在后期能够把它记下来，2019年5月的第七题，软件架构中什么模式，包括主程序子程序，然后数据抽象和面向对象以及层次结构，让大家掌握的方法，一看到有斜杠的，那就选有斜杠的嘛，对吧啊，另外调用程序。

调用程序关键字记忆，所以这道题选择b答案。

2021年11月的第九题，图中的软件架构设计属于什么风格，典型的数据流风格，而且我告诉过大家，中间的这个箭头代表的是管道，然后它是指过滤器啊，是指过滤器，所以这道题选择d答案，而且我们当时给大家讲了。

除了数据流风格的图以外，还讲了两组是吧啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P11：1-2-4 设计模式 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们下面来学习软件设计啊，首先看一下软件设计的方法，主要分为两种结构化的设计，sd和面向对象的设计，oo d s d它是structure design的缩写，o o d前面的o o表示面向对象。

d design结构化设计啊，它是一种面向数据流的方法啊，分成概要设计和详细设计两个阶段，它以三个文件作为基础，哪三个文件呢，分别是软件需求规格说明书，s r s数据流图d f d和数据字典。

其中你要做设计肯定要参考用户的需求是吧，用户的需求就记录在软件需求规格说明书，这个文件里边，然后你还要参考它前序过程的输出，我们做软件开发一共五个过程，大家还记得吗，五阶段模型，第一阶段规划是吧。

第二阶段分析分析完了之后再设计，最后再实施运维，所以现在讲的设计阶段，它前序过程是分析分析过程会有输出物的输出，什么东西呢啊输出我们的数据流图d f d，还有数据字典啊，这是结构化分析阶段啊。

结构化分析阶段，它的产物会作为我们软件设计阶段的一个输入，把这三个文件稍微的记一下，另外结构化设计它的精髓前面有没有讲过呀，有讲过三个字，三个金水自顶向下逐步求精，模块化的过程，结构化设计原则两个啊。

核心知识点重点，高内聚，低耦合，高类聚什么意思啊，就是模块内部之间各成分他们联系是很紧密的，比如说像这里边他模块内部联系很紧密，然后第耦合是指模块之间的联系程度很低，比如这个是模块一，这是模块二。

它们之间的联系程度是很低的，这叫低耦合，结构化设计的两个原则，高内聚低耦合，这是核心考点，一定要记住，接着面向对象的设计，它基本的思想包括抽象封装和可扩展性，其中扩展性主要通过继承和多态来实现的。

然后面向对象有三大特性，封装继承和多态这三大特性也是考过的啊。

所以记忆接着设计模式，设计模式的目的是为了可以方便的复用，我们成功的软件设计关键词，复用设计模式的要素包括模式的名称，问题目的解决方案，效果实例代码和相关的设计模式啊，了解一下，读一读。

设计模式有两种分类的方式哈，第一种是按处理范围分，第二种是按目的和用途来分，按处理范围分，可以分成内模式和对象模式，内模式是处理类和子类之间的关系，对象模式是处理对象之间的关系。

嗯按照字面意思应该也比较好理解，其中内模式是静态关系，而对象模式是动态关系，重点考过的考过的，所以要把它作为一个记忆的知识点，接着按目的和对象来分，我们的设计模式可以分成三种，创建型模式。

结构型模式和行为型模式，创建型模式是用于创建对象，结构型模式用于处理类或对象的组合，然后行为模式用于描述类或者对象的交互，以及职责的分配。

了解一下它的概念，了解一下，ok那我们来做一道例题，2018年11月的第八题，关于设计模式的描述，不正确的是哪一个，a设计模式，包括模式名称，问题目的解决方案，效果实例代码和相关设计模式等基本要素。

没有问题，刚刚给大家去读了一句原话，b根据处理范围的不同，设计模式可以分为类模式和对象模式，也没有问题吧，总结的根据目的和用途的不同，设计模式可以分为创建型，结构型和行为型啊。

不他们里面的解释什么是创建型，什么是结构型和型类型。

了解吧，我刚刚给大家去圈了这块链了解，然后这三个要记。

这两个要记，所以a b c是对的，那肯定d就有问题了，d对象模式处理对象之间的关系啊，没有问题，这些关系可以通过继承建立在编译的时刻啊，就被确定下来了，属于静态关系，对象模式属于动态关系。

类模式属于静态关系是吧，就考虑它这两个知识点。

所以不正确的，很明显，选择d答案，选择d答案啊，需要注意一下哈，内模式处理的是类和子类之间的关系啊，这些关系通过继承来建立，类和子类是通过继承来建立的，所以他这是继承建立也是错的啊。

对象模式不是通过继承来建立的，是吧啊，类模式才是通过继承来建立的，你想一下嘛，我给大家举个例子，人类和和男人女人，男人女人是不是子类，她是不是继承了人类的一些特性啊，啊这才是父类与子类的关系啊。

处理内膜是处理父类上少写了一个字，父类与子类的关系，它是通过继承来实现的，属于静态关系，然后对象模式是处理对象之间的关系啊，这种关系是时刻发生变化的啊。

具有动态性。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P12：1-2-5 软件成熟度模型CMMI - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着来学习cmi软件成熟度模型，这个知识点说实话有点难啊。

他记的东西会比较多，而且非常难记，但是从最近几年考试来看，基本上都会有一分，所以该记得你还是得记，现在记不住没关系，我们考前再花点时间，看一下什么叫cm mi能力的能力，成熟度模型很简单。

就是对一家公司的软件开发能力进行评估嘛，啊我记得10年前，华为的软件开发能力就已经是cm mi 5了，最高级别，当时华山还是c n m m i4 ，第四集瑞杰第三集，10年前啊。

他们的软件开发能力大概是这样子的，肯定华为最牛逼嘛是吧，但是现在这些厂商，这些网络厂商，华为华三锐捷都是包括生育服务，都是已经到了cmi 5了，第五集就最高级了，级别越高说明你的软件开发能力越强。

这应该能理解吧，我记得我觉得很多人学完这个c m i之后，不知道这是什么玩意儿，说简单一点就是评估一家公司，你的软件开发能力行不行，分成12345级，一级就最弱鸡，第五集就最牛逼，很好理解吧。

啊非常好理解，o然后这个成熟度模型里面，它有两种分类的一个方法，第一个叫阶段式模型，阶段式模型，第二个叫连续式模型，阶段式模型主要就是评估你这个组织的成熟度，就你这家公司到底成不成熟，包括你成立的时间。

然后你的员工数量，你有多少架构师，有多少，高级工程师，主要是评估你的公司的情况，组织成熟度，第二种，连续连续式的模型，是评估你这家公司组组织过程的能力，那就是你开发软件。

你的这个软件开发的过程规划分析设计，各个阶段你做的怎么样，包括做项目管理是吧，相当于第一个啊模型啊，第一第一个阶这个阶段是模型哈啊，他评估的是你这家公司行不行，第二个阶段是你这家公司干事情行不行啊。

主要就是这两种区分的方法啊，第一种阶段式模型，它里面是分成五个级别的，但是我们书上只写了四个级别，因为第一集他觉得太太low了啊，没没怎么写，没写哈哈没写，我还是给大家补充一下吧。

还是给大家补充一下，就是l一到l5 ，可以把我们这个公司啊分成这么五级，l一叫初始级，就是你干一些干软件开发的工作，是不可预测的，是被动的，你能完成工作，但是经常延误，经常延期，而且成本超支。

这是初始级啊，第二集叫可管理级啊，是人就够进行项目层面的管理，项目是有计划而被执行，有度量且能够被控制的，你能够对项目进行一些控制啊，第三集你能够实现主动的而非被动的控制，你能够做一些大项目了。

到了三级之后，你就能做一些软件的大项目，第四集叫量化管理机，公司是数据推动的，它关键词就是量化啊，量化可控的啊，就是具体完成的时间啊，具体的成本效益等等，各方面都可以实现量化的控制，而且是可预测的。

而且是可预测的，可量化可预测，这是第四集的关键词，第五集就最牛逼的这一集，他的啊关键词就是稳定的，灵活的，你能够基于基于我们新的机会或者挑战，迅速的做出调整，能够敏捷的满足一些需求。

能够敏捷的满足一些需求啊，所以最厉害的一级优化剂，它的关键词是持续优化，持续改进，能够比较灵活啊，能够比较灵活，这就是对我们一家公司进行软件评级，可以评成这么五级，平成这么五级。

反正一级和二级没有没有谁去平啊，基本上啊这太low了吗，评出来对吧，人家一来就五级，你给我整个一级，二级是不是比较比较不具有代表性啊，就跟大家举个例子一样啊，人家都是硕士研究生啊，或者是博士，好意思吗。

是吧啊，还不如不拿呢，所以一二级基本上没有什么人关注啊，主要关注的就是345这三个等级。

然后我们书上写了，主要就是啊2345啊这四个等级，那这四个等级里面它会有一些过程域啊，会有一些过程域，我们来看一下哈，就是这两种方法哈，第一个是评评判组织的，第二种是评判这个组织干事的能力的。

这两种方法各有优缺点啊，均采用24个过程域来来表示，你看啊第二集里面有这么多过程运啊，然后第三集里面啊要从这些方面去做评估嘛，是吧啊，要从这些方面去做评估，都是24个过程运啊。

这里面加起来这里面加起来一共啊，这边是24个啊，这边是24个，就是我评估的一些点啊，一共包含24个过程域，他们在逻辑上是等价的，在逻辑上是等价的，对同一个组织采用两种模型进行评估啊。

最后得到的结论应该是相同的，最后得到的结论应该是相同的，作为记忆的知识点啊，为什么相同，你就不管了啊，反正他得到的结果就是相同的，ok啊，我们前面讲的都是一些比较基础的知识点了。

然后还有一个很难的就是哈哈，就是后面的这个过程与他可能会考到的啊，可能会考到的，他考到a随便拎一个过程一出来啊，比如说项目的监督与控制，它是属于这个这个还是他一列四个选项出来，让你去选这玩意。

我觉得就很烦，不好记是吧，不好记，我们还是简单的给大家去看一下啊，简单的给大家看一下啊，首先啊a2 的可管理集，它里面包含需求管理，项目计划啊，配置管理，项目监督与控制，供应商合同管理度量和分析过程。

产品质量保证包含这么多个过程与啊，我们注意啊，怎么注意呀，就是需求计划配置间合同度量，质保合同数量之宝，相当于把前面的这几个过程给你做了一个总结，需求计划配置监督，然后合同度量呃，质量啊。

质量及时总结了，这种助剂好像也不是特别好记是吧啊，没有办法啊，这玩意儿的确有点偏啊，如果大家有好记的一些方法和思路啊，可以同步给同步给我，然后我给大家梳理一下，你看下面的啊，以第一集也差不多啊。

内容太多了啊，内容太多了，反正下来自己看吧，我就不给大家去念了，念也没什么意思是吧，这边可能总结的要好记一点啊，这边也好记一点，你看过程管理里边会有组织级过程焦点，组织及过程定义组织及培训。

然后组织集过程性能，组织集过程管理实施，你看诶带过程，这过程管理运营，它里面有三个带过程的，然后加一个改革培训，有过程的都是过程管理，那这种叫好记忆点是吧，但是左边这玩意儿的确不好记哈，啊的确不好记啊。

没关系，我也不强迫大家啊，你能记就记，记不了就算了，是吧，大不了就一分嘛啊大不了就一分啊，所以这种东西没关系的哈啊没关系，你能记就记，记不了，我们就在别的地方多拿分啊。

在别的地方多拿分，ok我们来看一下啊，我们历年的考题，2018年11月的第九题，cmi的连续式表示法和阶段式表示法，分别表示什么，连续式表示法表示的是组织的过程能力。

而阶段式表示法表示我们组织的成熟度啊，表示组织的成熟度，一个是组织本身，另外一个是组织干事情的能力，所以这道题选择b答案，2019年关于软件过程管理的描述，不正确的是哪一个，a在软件过程管理方面。

最著名的是人力成熟度模型集成叫c m i啊，没有问题，b c m i成熟度级别，三级与四级的，关键在于对过程性能的可预测性啊，四级主要就是量化可预测嘛，肯定没有问题，然后c连续式模型将24个过程。

按照功能划分为工程管理，项目管理，工程和支持四个过程中。

连续式模型看一下哈，连续式模型分成过程管理，项目管理，工程和支持，没有问题是吧，这边这四个还是要记一下的，至少要把左边这四个记下嘛，那右边这些24个你记不了，那就再输了，左边这四个是要记得这四个啊。

是要记的o好接着来看哦，还有一个选项哈，d对同一组织采用两种模型进行评估，得到的结论，不同的结论相同，得到结论肯定相同，所以这题不正确的选择d答案。

2019年11月的第八题，在cmi阶段表示法中，过程与属于过程与哪一个属于以第一级很烦哦，过程与哪个属于第一级，相当于就考到了里面的24个过程域了啊，这种题如果实在不会，那就算了，选a啊，组织及过程啊。

焦点啊，组织集过程焦点看吧，组织集过程焦点在这儿，它属于以定一级的，2020年11月的第九题，在cmi连续式模型当中，技术解决方案过程与属于哪一个过程组的，属于哪个过程组，属于工程过程组。

看到没有技术解决方案，属于工程，考得很细哈啊，这种题真的就考得很细，下一个题，2022年5月第11题，企业能够将软件管理和工程，两方面的各种文档化标准化，并综合从该组织的标准软件过程。

综合成该组织的标准软件过程，所有的项目均使用经批准裁剪的标准软件过程，来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的，由此可以判断，这个企业已经达到了c m i的哪一个级别，哪一个级别。

这道题其实有难度啊，他考的比较接近于场景化是吧，那几个过程它的特点啊，其实第三集的话主要就实现标准化，它这里面提到的标准化应该是没什么问题的，第四集关键词量化还有什么可预测嘛，如果是第四集的话。

会出现这种关键字，第五集就更牛逼了啊，持续改进能面对挑这个新的挑战啊，什么灵活啊，更敏捷敏捷式开发对吧，肯定不是第五集啊，像这种题哈，如果大家实在不知道，告诉大家一个技巧，告诉大家一个技巧啊。

就是第一二集一般是不会选的，没有哪个企业搞个什么c a m i e2 ，没从来就没听说过第五集他特别牛逼，你就选第五集，这里面好像没有表现出他已经牛逼的，吊炸天的那种是吧，所以第五集一般不会选啊。

一般不会选，那就在bc当中去选，就在b c当中去选明白，如果你实在不知道的话，我们瞎猜也不能猜，a和d要拆b和c，这样你的正确率就提升了啊，就能达到50%啊，这道题很明显选c啊。

因为它没有第四集的关键词，量化和可预测是吧啊，只是可视这个可视化标可见的，然后做标准的嘛啊标准的那就是这是第三集哦，我们再回顾一下第三集长什么样。

给大家一起解解释第三集主动的而非被动的啊，他能够主动管理吗是吧，刚刚提到的，他能做裁剪啊等等各方面啊，是主动的，能够为项目或者大项目项目集合啊提供指南，这里面其实还没有解释的特别详细啊。

但是我们可以通过量化啊，它里面提到的一些关键词去去评估。

哎，他肯定不是处于第四级的啊，肯定不是属于第四级，所以这道题选择啊，cm mi 3，它的级别啊，能力等级，这个三级是以第一级，他是这样的一个过程啊，就是被描述为已定义的过程。

以定义的过程是一种以管理的过程，这种过程按照组织的啊裁剪指南，从组织标准的过程当中裁剪得到啊，就以你比标准过程可能是十个过程，但我们这项目管理的时候可能只需要八个啊，不是所有的过程都要走一遍吗，对吧。

可以从里面去裁剪，它具有受维护的过程描述啊，并且将过程相关的经验贡献给组织过程资产啊，什么是组织过程资产，去组织的经验教训啊，组织的啊，一些呃软性的资产嘛是吧，经验教训，那项目经验那肯定是软性的资产。

我们在讲项目管理的时候，还会遇到它。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P13：1-2-6 软件测试 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们接着来学习软件测试啊，这也是重点，每年必考至少有一分啊。

非常重要，没有哪1年不考的啊，所以一定要注意，软件测试分为静态测试和动态测试，什么是静态测试呢，简单理解就是不运行代码，检查文档或者检查我们的编码，这就是静态测试，检查文档常用的工具是检查单啊。

比如说我们要检查开发的某个文档，我们列出20条检查项啊，第一条，第二条，第三条一直往下，然后检查完a第一条没问题打勾，第二条没问题打勾，第三条有问题打叉，这叫检查单，就是根据我们列出来的检查项。

一项一项的对相关的文档进行检查，应该很好理解，然后第二个是针对代码的，针对代码常见的方式，桌面检查，代码走查和代码审查，你要知道这三种方式它是属于静态测试，它是不运行程序的。

不跑代码只是对你的代码进行一定的阅读，进行一定的检查，第二种动态测试，这叫跑代码了，就运行程序了是吧，里面可以分为白盒和黑盒测试，白河就是你要清楚里面的逻辑结构啊，也叫结构性测试。

然后黑盒的话你只需要管输入输出正不正常啊，中间是什么，他怎么跑的，你不用管，所以黑盒测试也叫功能性测试，一般静态测试都是白盒测试，静态测试都是白合的，因为你要看里面的代码嘛是吧，白盒测试啊。

经常用于单元测试当中，软件的单元测试中，按照程序内部的逻辑结构来设计测试用例，按照逻辑结构设计测试用例，最常用的技术是逻辑覆盖，逻辑覆盖是属于白盒测试，逻辑覆盖是属于动态测试，希望大家能够理解。

能够理解，接着黑盒测试，黑盒测试主要用于集成测试，确认测试和系统测试，你看大部分测试都是用的黑盒是吧，黑盒测试是根据软件需求规格说明书的规定，来设计测试用例，它里面的技术就很多了啊，技术大家了解一下啊。

了解一下主要掌握白盒测试它里面的技术，比如说逻辑覆盖这个少一点嘛是吧，像这么多，你记下来太难了啊，稍微读一下就行了，ok这是软件测试的啊。

两一种分类哈，按照静态和动态分，当然还有其他各种各样的分类，我们来看一下啊，这里面就有点多了哟啊包括单元测试，集成测试，确认测试，系统测试配置项测试和回归测试，单元测试它是模块内部的一个测试。

针对每个模块进行测试，依据软件详细设计说明书进行，然后c集成测试，集成测试它是测试模块间的啊，这个问题包括模块间它们接口的一些关系啊，依据软件概要设计文档，注意哦，集成测试依据概要设计文档。

然后确认测试啊，确认测试依据的是软件需求规格说明书，主要验证软件的功能性能和其他特性，是否与用户的需求一致啊，跟用户的需求去做比较的，这是确认测试，确认测试里面又分了很多种，有内部确认测试，阿尔法测试。

贝塔测试，还有验收测试，还有验收测试，确认测试有这么几种汉，他是内部测试，就是我们内部的程序员自己测一下阿尔法，测试到用户的开发环境里面啊去测，然后beta测试是用户实际使用了，在用户真实环境里面去测。

贝塔测试，很多软件都会有贝塔版本啊，都会有贝塔版本，贝塔版本是会给用户实际去用的，给用户实际去用的，好验收测试就最后啊用户的验收了是吧啊，确认测试啊有这么几种，大家了解一下，还有下面一种就是系统测试。

系统测试是根据用户的需求，或者是开发的合同来进行测试，它是到真实环境当中，会把软件和硬件联合起来跑，把软硬件和软件联合起来跑，软硬件才能组成系统嘛，软件组成系统，接着是配置项的测试啊，配置项的测试。

它是检查我们软件配置项是否与软件规格，软件需求规格书是否一致啊，什么叫配置项啊，配置像包含的东西就很多了，它包含软件啊，本身还有还有什么，还有牵涉到的硬硬硬件以及开发的啊，我们的工具文档。

所以从上到下啊，他测试的内容应该是越来越丰富了啊，前面的这几个主要就是测试软件嘛对吧，到系统测试的时候，我就联合硬件啊，联合硬件啊，具体去跑跑业务了啊，最后配置这项测试。

我最后还会把我们这个软件的一些文档啊，工具啊啊给你全部加进去，最后有一个特殊的啊回归测试，回归测试是软件发生变更之后啊，变对变更部分的正确性以及变更部分的符合性，进行测试啊。

保证你变更之后不损害原有的一些功能，这叫回归测试啊。

这些测试啊有点多，大家要稍微看一下啊，另外还有一张表格非常重要，这张表格是我很久以前总结的啊，反正我发现软考网络工程师，每年基本上都有一分出在这个表格里面啊，主要靠啊，主要按照阶段分啊。

把我们的啊测试分成了四个阶段，单元测试，集成测试，系统测试和验收测试啊，这四个阶段，然后这四个阶段它们分别测什么啊，分别测什么，然后是由谁去测测试的依据，测试的方法都是重点，以前考试最爱考测试的依据。

然后还有测试的人员啊，比如说我们的验收测试，是要由用户来参与的对吧，用户来验收嘛，那他花了钱，最后要看你的产品做不做的符不符合要求，验收测试肯定要用户参与，而系统测试呢啊一般由黑盒黑盒测试工程师。

然后还有就是测试方法，这也是考过的哎，比如说ac系统测试我们用的是什么方法进行测，用的是黑盒单元测试用的是白盒，然后集成测试一般用灰盒，灰盒就是黑盒加白盒啊，把这两个混合起来用，反正最后两个哈。

到了后期我们一般都会用黑盒啊，验收和系统测试都会用黑盒，所以这张表格很重要啊，大家一定要注意，特别是后面三个测试人员，测试依据和测试的方法，你要记忆，要有针对性的记忆。

最后来看一个知识点啊，软件测试管理与软件的调试啊，作为了解软件测试的管理啊，包括过程管理和配置管理啊，最后还有一个评审工作过程管理啊，里面又包含了测试活动的管理，还有测试资源的管理，测试活动一步二步啊。

具具体要怎么走，然后测试资源有多少人，有多少设备啊，测试应该由相对独立的人员进行很好理解，不能自己编码，自己测试，往往你测不出问题，你看不出来的，所以要找第三方或者是相对独立的人，来进行测试。

大公司里边开发和测试都是分开的吗是吧，开发和测试都是分开的，然后是配置管理，什么叫配置管理呢，我们应该高按，我们应该按照软件配置管理的要求，将测试过程中产生的各种工作产品，纳入到配置管理里面去。

配置管理就相当于是大杂烩，你软件测试过程中，包括你软件开发过程中用的一些工具呀，文档啊，然后等等等等一系列的东西，你都纳入到配置管理啊，后面还有一个章节专门讲配置管理的，所以这里面了解他啊。

就是我们交互交付给客户的最终东西，一般来讲不止这个软件的产品和代码，除了软件的产品和代码以外，还有什么，还有文档吗，文档肯定是必不可少的，这是最重要的啊，有可能还有你的开发工具啊，还有你的开发工具。

还有你过程产生的一系列，与这个软件相关的一些产品或者中间物啊，都都会纳入到配置下啊，交交给客户，交给客户，接着是评审工作啊，评审工作啊，包括啊测试就绪评审啊，主要针对测试计划和测试用例的，还有测试评审。

主要针对测试记录和测试报告的啊，下面有一个表格，我们总结了软件的测试和调试这两个过程，它们的区别，把它作为一个重点啊，测试主要是找出问题，找出错误，然后调试哎我们就来解决问题嘛是吧。

测试一般是由测试工程师来干的，调试是不是由程序员来做的，一般啊由程序员来做，测试工程师给你找出错误来了，然后你定位错误，你要去修改呀，修改bug吗是吧，一般测试在先，调试在后，调试在后啊。

测试是从已知的条件开始使用预定义的过程，它会有预知的结果啊，比如说你一个程序放在这儿，我对它进行一个输入，然后有一个输出啊，输你输入一个一个一个变量啊，你输出要么是正确的，要么是错误的啊。

他肯定肯定是有预知结果的，而调试是从未知条件开始结束的，过程不可预计，你看很多研发在调程序bug的时候，他可能能调出来啊，很很有可能他调不出来的啊，或者他花很长的时间，他也不一定能调出来啊，非常正常。

如果实在调不出来怎么办，那你看这个模块，反正我输入输入一个量输出是有问题的啊，具体什么原因，找了半天找不出来怎么办，那最后把这个模块重新写过，或者把这个模块用其他方案重新实现一下，有这种情况哈。

你别你在画画，在他的上面的时间花了很多，最后也搞不定，我们要想办法去解决啊，解决问题是关键对吧，就不要陷在死胡同里面了，是不是啊，所以调试是从未知条件开始结束的，过程是不可预计的。

这是以前考过的非常重要，测试的过程可以事先设计啊，进度可以事先确定，而调试啊不能够描述过程或者持续的时间，比如说调一个bug，有些简单的bug可能三个小时一个小时调好了，但有些bug你调个三天五天调。

调个三五个月，你都不一定能找出来，实在找不出来怎么办，找替代解决方案，不要在上面好啊，这是软件开发需要注意的好吧，关于测试和调试啊。

大家要掌握，ok我们来看真题，2018年5月的第九题，软件测试是发现软件错误的主要手段，软件测试的方法可以分为静态测试和动态测试，其中什么属于静态测试，代码走查属于静态测试功能测试。

典型的是动态嘛啊黑盒黑盒是不是动态，因为白河是静态还是动态，白和静态和动态他都可以用是吧，所以这个这个就不好确定了啊，这就不好确定，选择a答，2018年5月的第十题，结束软件测试工作时。

应该按照软件配置管理的要求，将什么纳入到配置管理当中，全部的测试工具，被测试的软件，然后测试支持软件，所有的东西嘛对吧，都要纳入到配置管理，所以这道题很明显啊，选择d哈啊，全部的测试工具，被测软件。

然后测试知识软件，然后评审的一些结果，都应该纳入到配置管理里面，配置管理里面简单来讲有哪些东西啊，啊可能有软件的一些代码啊，软件代码是吧，还有文档文档，你设计的文档，你凭什么这些文档，这就是文档性的嘛。

还有一些工具啊，还有一些工具啊，就你的测试过程用什么工具去测的啊，都要纳入到我们的配置管理里面去。

2018年11月的第十题，软件测试可以分为单元测试，集成测试，确认测试，然后系统测试，配置测试，回归测试等等，什么，主要用于检测软件的功能性能和其他特性，是否与用户的需求一致。

是不是确认测试啊啊确认测试诶，这儿它定义有吧，也就这句话，希望这张表格大家一定要下来好好的看一下。

特别是标红的，特别是标红的，2019年5月的第九题，关于软件测试的描述不正确的是哪一个，a采用桌面检查，代码走查和代码审查都属于动态测试的方法，很明显是错的，那这个题都不需要看后面了，让大家掌握了。

这三种都是属于静态测试的方法，是不需要跑代码的，我们只需要检查代码是啊，所以a是明显的错误，b控制流测试和数据流测试属于白盒测试，没有给大家去讲，但是它是正确的啊，作为记忆的知识点啊，多读一下。

c软件测试可以分为单元测试，集成测试，确认测试，系统测试等类别，没问题吧，d回归测试的目的是在软件变更之后，变更部分的正确性和对变更需求的符合性，以及功能性能等要求的不损害性啊，没有问题。

就是回归测试的话，就是变更之后检查一下啊，检查一下我们变更的部分它是否正确，以及对其他的模块是否有影响啊，没有问题，所以说所以这道题选择a答案，2019年11月的第九题，什么不需要了解代码的逻辑结构。

你只需要管输入输出是不是黑盒测试啊，选择b答案，2020年11月的第十题，关于软件测试的描述不正确的是哪一个，a软件测试从已知的条件开始，有预知的结果没有问题，软件测试可以事先设计进度。

也可以事先确定c软件测试可以分为单元测试，集成测试，系统测试等等啊，没有问题，d软件测试的工作内容包括定位和修改错误，包括定位和修改错误，那是调试啊，软件测试只是找出有问题，那就行了对吧，找出问题之后。

具体的后面的定位和调试交给程序员，你去修改bug嘛，去修改bug。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P14：1-2-7 企业应用集成EAI - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们下面接着学习企业应用集成，e a i，e a i就是企业应用集成这三个单词的缩写。

什么是企业应用集成呢，啊它是一种软件层次的集成技术，将多个企业信息系统连接起来，实现无缝集成，消除信息孤岛啊，不好理解是吧，我给大家举个例子，可能大家都明白了啊，比如说像很多年前。

我们应该能够在新闻里面看到啊，就是有些人他是在全国内内结了很多次婚啊，北京结一次，上海结一次，结一次回重庆或者是武汉哪儿啊，再结一次婚，对吧啊，可以结多次婚，原因是什么，因为早些年我们国家的这个婚姻啊。

婚姻的数据就是你婚姻状态的数据，跟户籍的数据它是没有打通的啊，没有打通的，户籍的数据，在公安，他们是两个部门啊，大家互不相通，互不相通，所以就可能造成你在很多很多个地方都能啊，都能结婚。

而且而且各个省他婚姻的数据，它本身也又没有打通啊，它本身的这个数据有没有打通，它只在本省内有效是吧，很多年前是这样子的啊，所以我们可以看到啊，在电视里面看到啊这样类似的新闻，但是现在肯定不行的呀。

包括跟户籍数据等等，全是打通了的，它是实现了什么，实现了系统的集成了啊，然后把我们底层的数据打红，所以现在你想重婚是不是叫犯罪了，重婚罪对吧啊，ok我们的这个集成技术它包含四种叫表示集，分别是表示集成。

数据集成，控制集成和业务流程集成，这四种，大家要记一下，另外还要掌握这四种，它分别指什么，表示集成也叫界面集成，它是将用户界面作为集成点，常用的技术是屏幕截取模拟输入，什么意思。

比如说我们大家可能很多公司用的oa，oa ov一般都会有一个单点登录功能，就登录oa之后，然后我可以通过这个oa这个界面，去访问很多系统啊，啊b c等等一系列的系统，那我点b系统之后。

其实它是给我连接到b系统这个应用里面去了，这只是一个链接啊，啊只是一个链接，就跟我们现在访问很多很多网站的啊，这个主页，比如说你访问百度的首页，它里面诶可能给你一些导航是吧。

你点这个导航就就跳到相应的页面去了嘛，这就是表示集成啊，把不同的啊，把不同的网站或者e业务系统，给你放到同一个界面，那其他底层还是单独的这个系统啊，你要访问这个系统，你还是要到他本跳转过去啊。

访问它本身吗，ok啊这是最简单的表示集成，将用户界面作为集成点，第二个叫数据集成，它是把中间件作为集成点，比表示集成更加灵活，比如说a数据库的集成，第三种控制集成也叫功能集成或者应用集成。

它是把应用逻辑作为集成点，通过api啊去访问啊，去做集成，那表示集成数据集成啊，适用的，然后我们控制集成它都啊控制集成都适用啊，都适用，而且有更高的灵活性和复杂度，这是控制机场，然后接着是业务流程集成。

它超越了数据和系统，由一系列基于标准的统一格式的工作流来构成，这几种集成，首先先记一下它的名字，接着他们的集成点，集成点要要掌握好这个关键词，业务流程集成也叫过程集成，它的关键词是数据流。

你看到这些关键词的时候，你一定要知道他说的是哪个集成，把它对应起来，把它对应起来，这是第一点考点啊，第二点你还需要掌握这些集成，它是黑盒还是白盒啊，是黑盒还是白盒，前面三个啊都第一个是黑盒。

然后第二个是白河，第三个黑盒啊，第四个白盒和黑盒没说啊，也没考过，我们就不管他了，我们就不管，ok这是第二个考点，第三个考点就是我不通过文字给你描述出来了，我给你画个图，你画个图。

a集成点在这集成点在应用逻辑上它很明显吗，是控制集成是吧，或者我集成点给你画在中间件这啊，这集成点那它是什么集成，它是数据集成，ok这是第三种考法，考试无非就逃不出这么几种考法，还有还有一个考法啊。

就是从上到下啊，了解他从上到下集成度是越来越高的，集成度最简单的就是用户界面集成嘛，啊也是表示集成对吧啊，相当于就是给你甩了一个超链接啊，你里边的啊内容啊，系统没有做任何的改变啊，没做任何的改变。

ok我们来看一下历年的真题，2019年5月第11题，企业应用集成技术可以消除信息孤岛，将多个企业信息连接起来，实现无缝集成，下图表示的是什么，集成集成点在应用逻辑，这很明显是控制集成是吧啊。

它的集成点通过图画出来的，这也是经典考点，考过很多次的，2019年11月的第十题，某公司有两套监控系统，分别检测仓库和办公区，为了使用方面，总经理让小王设计一个整合软件，能够同时自动打开两套监控系统。

将监控的画面显示在屏幕当中，这种集成方式称为什么，他有没有动底层的数据或者逻辑啊，没有，只是把两个监控给你显示到一个画面里面吗，这在现实生活中也用的很多。

所以很明显他是表示集成只做了界面的整合，所以选择a答案。

2020年11月的第11题，企业应用集成中什么超越了数据和系统，由一系列基于标准的统一格式的工作流组成，关键词，看到工作流，我们选过程集成，到了后期，你可能就要达到夏老师这种熟练度哈。

啊当然刚开始可能还是有点不熟是吧，没关系啊，没不熟的话，你翻一下前面啊，稍微看一下啊，稍微看一下啊，反正就一页的知识点啊，就这一页你说性价比高不高嘛，那基本上每年必考啊。

基本上每年必考。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P15：1-3-1 云计算 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

大家好，我是你们的夏老师，我们下面接着学习第一章的第三个模块新技术。

这里面会给大家介绍很多种新技术，但是对于这些技术，我们点到即止，考试只要你会做题就行了，不会给大家展开去讲啊，因为展开了也讲不完，这里面每一个技术，其实都不是对应着一本书的问题了啊。

这是大学人家的一个专业啊，人家花好几年时间来学习一个方向是吧啊，所以如果你对其中某一块感兴趣的话，下来可以花点时间自己去研究，我们主要是给大家去扫盲好，首先来看一下第一个技术。

云计算，云计算最近新年应该特别火，大家也听了很多，首先来看一下它它的定义啊，它是一种按使用量付费的模式，向用户屏蔽底层差异的分布式处理架构，这种模式将it资源整合成资源池，然后被用户快速的访问。

快速的提供给我们的用户，哪些t资源整合成资源池呢，这里面做了一个简单的总结，典型的比如说有网络服务器，存储应用软件，还有服务啊，包括网络安全等等，都可以整合成我们的资源池，它主要的特点两个。

第一个宽带网络连接啊，你要有比较大的带宽来连接网络，然后使用云计算，如果是比网速比较慢的话，你所有的处理都在后端给你传过来，其实用户一般很难接受，第二就是快速按需服务啊，去预备弹性的服务啊。

你想使用多少就用多少，跟你用水用电一样啊，你可以快速的获得相应的语音资源啊，待会我们举个例子，大家就很好理解了，接着云计算的服务类型，这是重点，需要大家一定掌握啊，一定掌握考试考他考的非常多啊。

三个类型，as path和sars，as s的话是基础设施及服务，相当于为用户提供硬件，比如说以前你要计算资源的话，你就要买服务器，要存储资源的话，你可能要买存储设备。

现在现在你只需要向云服务商去申请云服务器，云存储资源就行了，这叫e为你提供的是硬件设备，相当于pan是平台及服务，相当于为你提供的是操作系统啊，向用户提供虚拟的操作系统，数据库管理系统。

web应用等平台化的服务，比如说典型的百度的人工智能开发平台，科大讯飞的语音识别平台等等，我们可以基于这些平台去做二次开发啊，去做二次开发啊，比较典型的我以前的一个合作伙伴，他们是做法院的，是做法院的。

法院有一个业务，这是什么啊，他们之间的一些对话，全部要做记录的，最早就是数据员用手写肯定很慢是吧，后来是不是就有了语音识别，有了语音识别，有了语音识别，这种做法院的公司，所有的模块都是他们自己开发吗。

不是啊，不是他们是基于这种开发平台去做语音识别，就有点像什么，就有点像比如说国产的手机，大家都是用的安卓去做开发一样的道理是吧，安卓给你提供底层的很多东西，你基于他去做开发就行了啊。

比如说这里面语音识别也是一样的啊，其实有很多公司有语音识别的这种平台啊，啊比如说科大讯飞，比如说像百度他自己也有啊，这种就是平台及服务，它为你提供的类似于操作系统这样的服务，你可以基于它的平台去做开发。

第三个是sars软件及服务，软件及服务啊，说的通俗易懂一点，就传统的软件厂商，我就是卖软件，一套基础的软件，我卖1万块钱啊，高级的软件啊，可能我卖50万 100万对吧，我直接是卖的东西，卖的产品是软件。

但是sars之后，这些软件厂商他开始卖什么啊，开始卖账号了啊，比如说room他是搞视频会议的，以前他是通过出卖软件来获取利益的，现在人家卖的是视频会议的账号啊，怎么卖呢。

那比如说100个人开会的这种视频会议账号，我1年收你1万块钱，比如说你想要扩扩大你的这个开会的人数，你要扩展到500人，那我1年收你10万块钱是吧，他就卖账号了啊，卖账号应该很好理解吧，以前卖软件。

现在我卖账号啊，软件我给你部署好啊，都在云端啊，你通过账号进来可以用就行了好吧，这是sars sars，大家还需要注意一下他的解释啊，他的这个术语和定义哈，是采用web技术和s o a架构。

s o a是面向服务的架构，通过internet向用户提供软件服务，软件提供商，从软件产品的生产者，变为了应用服务的运营者啊，这是他的转变，ok关于云计算的三种模式啊，这是重点。

为了让大家更方便的理解云计算。

我们村里面做了一个类比，就是很多年前如果你想要用电，就必须要购买柴油发电机，而且还要买柴油自己发电，自己用，到后来是不是有了国家电网，他能够把所有的发电站发的电给你集中起来，然后输送到需要的客户这啊。

你客户你想用多少就用呗是吧，最终反正给你安一个列表，按需使用嘛，然后我们根据你的用量来计费，以前农村你想喝水怎么办，你必须要打口井嘛，自己从井里面抽出来喝，现在是不是有自来水公司啦，进行统一的供水。

根据你的用量给最后交钱吗，啊现在云计算也是一样的啊，云计算它的理念其实跟我们讲的，用电和用水的例子非常类似，以前你要搞信息化，要买各种各样的设备，网络设备，服务器存储，然后网络安全设备对吧。

买了这些设备之后，你还要建机房，把设备放在里边，机房还要有恒温恒湿，你还要买空调啊等等乱七八糟的设备，除此之外，是不是你还要招一两个人来负责平时的运维啊，对吧，这传统的企业信息化就这么搞的。

还是比较花钱的，但现在啊，现在我们是可以买云服务商的云服务了，就机房啊，设备这些你都不需要买，你按需的去租用人家的服务就行了，这对中小型公司特别友好啊，大企业你可以依旧搞自己的机房，没什么问题。

但一些中小型企业你想一下啊，你要你要买设备，然后还要用一个房间来做机房啊，接着你还招一两个人来做运维，成本就相当高了是吧啊，但是一云有云计算这种模式啊，你用云服务商的资源。

然后按照你的使用量付费就行了啊，可以极大的节省成本，而且也能够快速上线，你想一下，你如果你传统自己搞买设备，你需要时间，招人需要时间，然后机房的建设等等是不是需要挺多时间啊，那后期你要扩容还比较麻烦。

但云服务你要扩容再往上，在那个网页面上你勾勾点点啊，三分钟就完了啊，所以云计算它是不是有一系列的优势啊，啊有一系列的优势，那么问大家一个问题，云计算有没有什么问题啊，或者是劣势存在的问题，能想出来吗。

第一个问题严重依赖于网络嘛，我们要访问云服务商的资源，我们是不是要通过网络去访问，如果断网了，那肯定就没辙，所以他对离线的业务啊不友好，严重依赖网络，第二个问题数据安全问题。

你把所有的东西都交给云服务商，都在云上去处理，那么你的数据安全能有效保障吗，不能啊，是有一定风险的，所以有些单位，它的敏感数据肯定是放在我单位内部的，然后一些无关紧要的数据，我可以放到云上是吧啊。

就我把一部分比如一些企业生产制造类的企业，它的一些制造数据是很重要的，数据中心里面，然后比如说a对外访问的这种web网站啊，网站一些宣传信息我放到公有云，放到阿里云，腾讯云，这肯定是没问题的，是吧啊。

关于云计算的两个问题啊，简单给大家去说了一下啊。

简单给大家去说了一下好了，我们来做几道练习题，2018年5月的第六题，某云计算服务商向电信运营商提供计算能力，存储空间以及相应的运营管理服务，按照云计算服务提供的资源层次，这个服务类型属于什么计算能力。

存储空间，是不是它相当于硬件给你提供的是硬件，而且它对应哪两个硬件，什么是用于计算的硬件服务器嘛是吧，服务器存储空间是不是常见的存储设备，它对应的硬件，所以很明显，为你提供硬件的就是基础设施及服务。

所以选择a答案，2019年5月的第五题，什么向用户提供办公软件，工作流等服务，使软件提供商从软件的生产者，变成服务的运营者，以前是卖软件，现在我卖账号啊，然后后面这句话是不是我们典型的sars啊。

sars所以这道题选择c答案，选择c答案啊，常见的云计算的三层架构就是s may提供硬件，然后pass提供操作系统，sars是给你提供软件的账号，提供软件的服务，然后death death的话。

有些啊有些文章上可以看到，但是我们书上没写哈，建议大家简单了解一下，它是数据作为一种服务啊，数据作为一种服务，比如说a大数据服务是吧，大数据服务的话都不算数据作为一种服务，因为大数据服务其实是。

他对数据进行了一定的分析了，对数据进行了分析，了解一下啊，对答案了，下好，接着看一道网络工程师的题，2022年5月的第八题，以下关于云计算的叙述中不正确的是哪一个，a云计算，将所有用户的计算。

都集中在一台大型计算机上运行，对不对啊，如果你有点it常识，可以很明显判断出它是错的，云计算其典型的架构我们一直提的是叫分布式，分布式架构，它典型的一个思想是什么呢，就是三个臭皮匠顶个诸葛亮。

顶一个诸葛亮啊，这样的原理，他用的设备其实都是中低端设备，它底层的服务器都是两路服务器，两路服务器，两路服务器说白了就是两颗cpu的服务器嘛对吧，两路服务器之上是不是还有四路服务器。

然后大型机它的性能依次是往上面去，这么往上去，真的哈，两路服务器就是比较常规的啊，常规的服务器啊，大型机相比，性能是最低的啊，性能是最低的，但没关系啊，啊你看那种啊，像腾讯阿里这一类的互联网公司。

人家服务器几万台，几10万台对吧哈，它一台服服务器的性能不够强，没关系，人家分布式架构，多台服务器一起工作，所以它最终的性能也是可以实现比较强的，o a答案明显的错误，b云计算是基于互。

基于互联网的相关服务的增加使用和交互模式，反正我觉得这句话有点不通哈，云计算是基于互联网的，前半句肯定没有问题，相关服务的增加使用和交互交互模式，反正我读起来怪怪的哈，读起来怪怪的啊，不管他不管他。

c云计算支持用户在任意位置使用各种终端，获取服务，在任何地方，只要你往若能通，就可以使用任何终端啊，用手机电脑都没有问题，d云计算的基础是面向服务的架构和，虚拟化的系统部署，面向服务的架构。

s o a刚刚给大家去说过吧，那虚拟化大家了解一下啊，比如说我们要向啊，云服务商去申请一个服务器资源，其他本质上给你的是虚拟机，它底层有台物理服务器，然后上面开出很多虚拟机来，开出很多虚拟机来。

然后把相应的虚拟机，比如这个虚拟机给张三，用这个给李四，这给王五，所以云计算的底层是严重依赖虚拟化，虚拟化的技术啊，这是他非常关键的一点啊，没有问题。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P16：1-3-2 大数据 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

首先看一下大数据的定义，它是指无法在一定时间内用常规软件进行捕捉，管理和处理的数据集合，是需要新型处理模式才具有更强的决策力，洞察发现力和优化和流程优化能力的，海量高增长率和多样化的信息资产啊。

这句话很长啊，啊读起来反正有点绕，看一看就行了，关键在什么，关键在下面，大数据的特点，它有5v的特征，这是核心知识点，希望大家一定要理解性记忆，第一个体量大，大数据的级别。

我们可能一般人用的级别的话都是gb嘛啊，比如说你的硬盘啊，大不了两个t是吧，两个t的话就是2048gb嘛对吧，他的单位还是比较小的，你看大大数据的话，一般都是p b1 b z b级别啊。

1p b是等于1024tb的，然后一个1b又等于1024啊pv啊，所以它的体量是比较大的，第二个类型比较多，我们现在的数据是不是多种多样的啊，有文本图像，视频，音频啊等等，有结构化的，也有非结构化的。

什么叫结构化的，就我们通过表格能够表示出来的，这种基本上就是结构化的啊，比如说典型的数据库是吧，非结构化的，像音频视频图片，这些都是非结构化的，第三是value是这个5v的话。

就五个单词哈啊value就价值密度比较低，我们需要从海量的数据中要挖掘有价值的信息，所以就诞生了数据挖掘，第四个叫高速啊，就是我们处理的速度要比较快，第五真实性要保证数据准确可信呐。

这是关于大数据的5v特性，希望你把它作为一个重点的知识点，一定要掌握，多看一看5a是指的哪五位，然后大数据技术，大数据老师，包括大数据技术，包括大数据的分析，挖数据挖掘，分布式文件系统。

然后分布式数据库，云计算平台啊，互联网存储技术等等啊，大数据的技术涉及面很广，我们常规的各种各样的技术，都可以被用在大数据里面，但是最核心的哈，大数据最核心的也是一个分布式的思想，分布式处理。

分布式处理，然后还可以借助云平台去处理处理的过程，包含数据的准备，数据存储与管理，然后计算处理数据分析和知识的展现，最后我就通过表格或者是图形化的方式，把分析的结果给你呈现出来，这大数据处理的过程。

了解大数据的应用啊，应用非常广，泛，它主要是实现数据的增值，数据之和的价值远大于数据的价值之和，什么意思啊，就是一个数据和另外一个数据，我们四个数据吧，那三个吧，别整那么多，三个数据，123。

数据一值十块钱，数据二值20块钱，数据三值十块钱，他们三个价值是多少钱，价值40块钱对吧，如果我能把这三个给你整合起来，123，那我们对它进行分析，它的价值就远不止40块钱，那可能他就值400块钱。

这就叫数据之和的价值远大于数据的价值之和，明白大概就这个意思好吧，经常被用于大用，在征信里面，然后风控啊，大数据的消费消费金融，消费金融啊，比如说现在有很多贷款，对不对。

他怎么知道你你这个人能带你多少钱，你的风险承受能力怎么样，大数据分析是不是你的很多账号，你的很多信息其实在网上爬虫，各种都能找得到啊，除非你不上网，除非你不上网，还有大数据的财富管理。

大数据的疾病预测啊等等啊，了解啊，这一页最关键的是什么，最关键的就是大数据的五维特性，然后大数据这些技术了解一下啊。

了解一下好吧，我们来看练习题，2018年11月的第六题，某电商平台根据用户消费记录，分析用户的消费偏好，预测未来的消费倾向，这是什么技术的典型应用啊，大数据是吧，这一点大家应该很熟吧。

比如说你通过某个app啊，搜索了手机之后，你会发现在网上给你推送的广告，基本上是跟手机电子产品相关的啊，这就是大数据的典型应用，分析你的消费偏好，分析你以前的浏览记录。

以前的购买记录来预测你未来的可能购买趋势。

接着看下一题，2019年5月第21题，基于买方的购买历史及行为，进行针对性的广告推送，是典型的什么应用，大数据应用啊，不需要多说了吧，2021年5月的第七题，关于大数据的特点，正确的是哪一个。

数据体量大，数据处理速度快，数据价值迷密度高，价值密度是很低的，因为它的量很大，我们要从量量很大的数据当中去挖掘，有价值的信息是吧，ok所以价值密度是很低的啊，要保证数据的真实结构化数据为主。

错的大数据的种类非常多，其实是以非结构化数据为主，音视频等等这一类的数据会占比更多，所以这道题选择124124，选择c答案啊，五位特性哦，这是重点，多花时间啊，记忆一下，就是2021年5月的第15题。

证券领域信息系统对数据存储量的要求较高，它的平均数据存储量在什么级别，这什么级别，这道题简直送分题，我跟你讲存储量很大了是吧，肯定不是招啊，我们现在个人的硬盘都是gb了啊，tb呢移动硬盘啊。

像我买了一个移动硬盘是两个tb的啊，买了一个我台式机买了一个固态硬盘，不是固态硬盘，买了个机械硬盘是四tb的，所以我个人的数据量都已经到达tb了，那肯定不选tb呗，那比tb更牛逼的就pb了是吧。

稍微记一下证券领域它的数据量到了pb级别，所以这道题选择d答案，2021年11月的第七题，数据分析师在数据治理的什么阶段，对业务进行分析，并应用业务买点的方法，分析并获取所需要的数据，业务买点是什么。

就是在网页或者是在某个应用上啊，买一些点去分析用户访问这个页面的频次，以及在这个页面停留的时间等等啊，去获得一些数据嘛，ok啊，其实数据治理啊它是分为四个阶段的，分别是规划采集，存储和应用这么四个阶段。

规划阶段主要就是梳理业务流程，然后规划数据资源，说简单一点就是分析我们要采集哪些数据是吧，分析要采集哪些数据，然后通过业务买点的方式去获取这些数据，就是你要采哪些数据啊，怎么去获取是吧啊，怎么去获取。

那么这里面描述的对业务进行分析，并采用业务买点的方法啊，然后获取数据，那肯定就是数据规划了啊，你要想要哪些数据，并且通过什么方式去去拿，这叫数据的规划，然后第二阶段叫数据采集。

就是我们通过一些技术把把数据采过来，常用的技术，数据仓库etl，然后数据的透明，这些都是采集技术，那存储应该就很好理解了，不同的数据，我们可能采用的采用的存储方式不一样，比如说你是结构化的。

结构化的数据，我们可能就是用这种circle，用数据库来来来存嘛是吧，什么oracle mysql这种，那非结构化的我们可能要用一些大数据的啊，这个存储平台，或者是或者是什么芒果db。

芒果tv这一类的数据库来存啊，数据的应用啊，就根据你的实际需求啊去做开发，然后输出相应的报表或者数据挖掘的结果，所以这道题选择d答案，大家需要掌握一下，就属于智力的啊，这么几个阶段，数据治理的几个阶段。

2022年5月的第20题，因为西部的什么优势，东数西算工程选择西部作为大数据中心，西部有什么优势啊，自然环境优势啊，因为大数据中心它是耗电的耗电大户是吧，另外啊另外他对环境的要求比较高。

特别是对环境的哪个要求，哪个指标，环境的温度要求比较高，所以我们国家的，目前很多大数据中心是建在什么地方的，现在贵阳比较多，贵阳全年平均温度26摄氏度，这个温度是比较适宜的啊，太高太低都不太合适啊。

你说现在三亚大数据中心其实温度就太高了啊，现在东北黑龙江温度就太低了是吧啊，一定要保持我们的温度平衡嘛，所以贵阳这个温度是比较合适的，还有现在哪些地方比较多啊，四川四川也会有大量的数据中心啊，为什么。

因为四川电力充沛，电力充沛，还有建在我看内蒙，我们国家哈大数据中心目前建在内蒙诶，内蒙的蒙内蒙和青海啊，这些都有啊，西部自然环境啊，第一个它有充沛的电力，第二个环境温度哈。

有几个省是比较适合见证大数据中心的，这个要理解，理解了之后就很好选了是吧。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P17：1-3-3 物联网 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着来学习物联网，首先来看一下物联网的定义，物联网是通过信息传感设备，也就前端的传感器，然后按照约定的物联网协议，将前端传感器采集到的信息传给我们的后端，传给后端的服务器啊，从而实现相应的功能。

这是简单的理解啊，当然按照官方的定义，我们来看一下，他按照约定的协议，将任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现智能化的识别定位，跟踪监控和管理的一种网络，了解一下定义和概念啊。

总体来讲不是特别重要啊，重要的在后面标红的这句话，在物联网应用中有两项关键技术，分别是传感器技术和嵌入式技术啊，至于什么是传感器，什么是嵌入式啊，如果你有网络基础或者是有i t基础的。

应该或多或少有一定的了解，比如说在机房里边，我们经常用传感器去检测机房的温度湿度，还有机房有没有漏水，有没有啊，有没有火灾，火灾通过什么来监控啊，通过烟感传感器嘛是吧啊，这就是传感器嘛啊，传感器技术。

嵌入式技术，如果你大学期间搞过单片机，相应的开发，应该也会有了解啊，它主要就是一些小系统的开发啊，比如说一个系统它底层的啊，它底层的操作，这个操作系统可能就只有16k啊，这种基础的操作系统。

然后我们写的代码啊可能只有几十行，几百行，他这种小量的开发，它的体积比较小啊，所以比较省电是吧，所以比较沉淀啊，了解一下哈，这两个技术把它作为一个记忆的知识点，把它作为一个记忆的知识点，一定要知道。

然后接着是物联网典型的三层架构，核心知识点必须要掌握，必须要会的，拿三层，分别是感知层，网络层，有些时候也叫传输层，最上层是应用层，物联网的三层作为记忆的知识点，一定要掌握哦。

啊感知层由各种传感器构成啊，包括温湿度传感器，二维码的标签，然后r f i d的标签和读写器啊，摄像头啊，gps的感知终端啊，这些都是前端的感知层，它是物联网识别物体采集信息的来源，作为一个重点啊。

这是物联网识别物体采集信息的来源，在我们的感知层里边有一种非常重要的技术，叫rfid射频识别，它是物联网中使用的一种传感器技术，通过无线电信号识别特定目标，并读写相关的数据，而无需识别系统。

与特定目标之间建立机械或者光学的接触，有一个技术大家应该都比较熟，就是我们开车都会都会用到的，叫叫什么呢，就是etc啊，etc就是你过收费站的时候不用停下来，自动给你扣费吗啊，etc他用的是什么。

就是用的r f i d射频识别技术，在你的车上放一张卡，然后这张卡会跟我们的啊，会给我们的这个收费站道闸那的一个呃，r f i d的一个读取设备啊，去交互啊，最终读取你的行程，然后进行相应的扣费。

明白r f i d用的很多啊，包括我们住酒店会刷房卡，房卡用的什么技术啊，也是阿f i d技术，好吧啊，这个r f i d技术的应用，希望大家要知道它是属于物联网的感知层，这个技术很重要哦。

很多考试都会涉及啊，不仅我们的高校设计啊，如果你要考通信工程师，通信工程师，互联网里面，他讲物联网，依旧会把r f i d作为一个重点来讲，所以很重要很重要，这也是我们考过的哈，然后第二层啊。

往上面的一层叫网络层或者传输层，就是你你在感知层把数据采集到之后，我们要通过网络传给后台的应用平台是吧，所以中间会有网络层，它是由各种各样的网络来组成，包括广域网，然后网络管理系统，云平台等等啊等等。

这是整个物联网的中枢，负责传递和处理感知层获取的信息，中间网络层上面就是应用折痕，这是物联网和用户的接口，它与行业需求相结合，实现物联网智能的应用，说白了上面就是一些app啊，实现你想要的功能对吧。

ok啊，举个简单例子，其实滴滴也可以看成一个物联网的应用，滴滴也可以看成物联网的应用，就是在你前端是什么，前端是你手机，手机通过里边的gps去定位用户的位置是吧，定位用户的位置之后。

你要把相应的信息通过网络，你的4g5 g网络传给滴滴后台的啊，服务器嘛是吧，后台相当于是有些应用，然后从而从而实现实现用户打车的这个过程啊，其实它也是一种物联网的应用，ok好ok物联网的应用相当广。

比如说智能电网，智慧物流，智能家居，智能交通，智慧农业，环境保护，医疗健康啊等等等等啊，用的非常多啊，自己看一下就行了，物联网的关键在哪，这里面有一句话，然后中间的三层结构，这是它的核心啊。

其他的简单看一下啊。

其他的简单看一下好，我们接着来给大家去看一下，物联网的三层架构啊，通过一张图更形象的来给大家去展示，比如感知层前端的感知设备，我们可能是通过gps去感知的，还有一些智能可穿戴设备r f i d。

各种各样的传感器是吧，来采集数据嘛，收集相关的数据，收集到数据之后，我们通过网络传给后台，网络也有很多，你通过wifi可以通过运营商的什么成语网，通过互联网有限的网络。

还有一些通过这个什么基站都没有问题啊，反正你能通过一个网络，把你踩的数据传给后台啊，传给后台啊，后台就是相应的一些应用喽对吧，各种各样的基于不同行业的一些应用，比如说一在交通行业，在物流行业。

在电网啊啊，在环境监测啊，典型的像我们在环境监测，灾害监测里面用物联网也用了很多的啊，就是我们在河里面给它撒很多，传感知层的传感器嘛对吧，来监测水位，如果上游发现a发洪灾了，是不是这些传感器。

它会他会把收集到的这个水的一些信息给你，传到通过网络传到后台啊，你后台是不是就可以监测，可以报警的呀，那报警的你下游该疏散的就疏散吗，啊不至于你你是你发生的这个洪灾，还不知道什么情况是吧。

这就是典型的物联网的应用啊，其实在行业里面应用的挺广的啊。

在行业里面听应用的挺广，ok我们来看一下啊，练习题，2018年5月的第一题，我国在13 五规划纲要当中指出，要加快信息网络新技术开发应用，以拓展新兴产业发展空间，纲要中提出，将培育新一代信息技术产业。

创业重点中不包括哪一个，a人工智能，b移动智能终端，c第四代移动通信d先进传感器，不包括c第四代也就4g通信，因为因为13 五的时候已经到了5g阶段了啊。

他提出的新一代技术，应该是5g作为了解的知识点，当然如果现在考的话，一般一般来讲是不会考13 五了啊。

因为现在已经是14 五规划了对吧，所以针对14 五规划提到了的一些内容，大家需要注意一下，考试是可能考到你的，我简单给大家去看一下哈，14 五规划当中提出，到2025年，数字中国建设取得决定性的进展。

信息化化的发展水平大幅跃升，数字基础设施体系更加完备，数字技术创新体系基本形成，数字社会建设稳步推进，数字政府建设水平全面提升，数字民生保障能力显著增强，数字化发展环境日趋完善。

所以关键词是什么数字化嘛对吧，什么数字基础设施，数字政府，数字中国就是数字化，现在很多企业不是在提数字化转型吗，那本质来源于哪，或者它的数字化，这个词来源于我们国家的14 五规划纲要明白，所以很重要哦。

里面还提出了到14 57，信息化进入加快数字化发展，然后建设数字中国的新阶段，里边啊部署了十大重要任务啊，是他重要任务，这十大重要任务大家读一读哈，我就不给大家一个一个读了下来啊，自己看一下。

这种考试是比较容易考到的啊。

最新的政策最新的政策，ok我们接着来看下一题，物联网应用技术当中两项关键技术分别是什么，让大家作为记忆的知识点，分别是传感器技术和嵌入式技术，所以这道题选择b答案，2019年5月的第一题。

rfid射频技术应用于物联网的哪一个层次，运用于物联网的感知层，而且你还要知道我们生活中的etc，还有凡卡酒店的房卡都是用的rfid技术，以后给你举个这种实际的例子出来，给你描述一通，显得特别高大上。

比如说我给你描述etc，他可能给你描述特别特别特别多的一些，专业术语出来，反正最后让你选的时候，你要知道这是考你的物联网，而且它应用的是rfi d技术，明白好吧，这个要知道啊，接着来看下一题。

2022年5月的第四题，按照14 五国家信息化规划，重大任务和重点工程当中，要统筹建设物联，什么智联三位一体的新型城域物联专网，加快5g和物联网的协同发展，提升感知设施的是资源共享和综合利用水平。

14 五规划，我给大家提的一个关键词叫什么叫数字化呀，啊如果你知道了它的关键词是数字化，那么肯定5年数年嘛对吧。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P18：1-3-4 移动互联网 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着学习移动互联网，首先来看一下移动互联网的定义，移动互联网的核心是互联网，而不是前面的移动，移动互联网是桌面互联网的补充和延伸，它的根本是应用和内容，这两个需要注意一下。

移动互联网与pc互联网协调发展，共同服务经济社会，而不是pc互联网的替代物，对啊他不是要替代我们传统的互联网，它只是作为传统互联网的补充，跟传统的pc互联网相辅相成的，明白啊，这一点需要注意考过的。

接着移动互联网，它有四个特点，分别是终端的移动性，很好理解，你的手机可以拿着到处跑，第二个业务使用的私密性，你通过手机去访问了什么东西，这个对其他人来讲是不可见的，是比较私密的，第三终端和网络的局限性。

就比如说你你要通过移动互联网去访问，你不可能用就不能用电脑了吗，啊你这个终端要支持4g或者支持wifi对吧啊，这是终端和网络的局限性，第四业务与终端网络的强关联性，第四点我觉得是特别不好理解的啊。

我们通过手机去访问某个业务，跟终端强相关吗，换个终端不行，跟网络强相关吗，你必须要用5g，用4g或者wifi不行，反正我觉得这理解起来就有问题是吧，但是考考试是考过这句话的，书上就这么写的。

书上这么写的，你就就这么热，业务与终端与网络都是强关联的好吧，反正我觉得解释不太通哈，你记住就行了，考试考过，然后新的特点呢，移动互联网还有几个新的特点，重视对传感技术的应用。

有效地实现人与人之间的连接啊，比如说现在的微信啊，现在的一系列的啊，这种聊天软件，是不是能够实现人和人之间的连接吗，然后第三浏览器竞争以及孤岛问题突出，浏览器竞争，这个又又不知道他是从哪抄的啊。

啊我去我去开翻了一下啊，反正我觉得移动互联网跟什么浏览器竞争，有毛关系啊，啊什么360qq各种各样的浏览器，那竞争会会是我们移动互联网的特点吗，移动互联网是不是现在普遍的都是用a p p啊。

浏览器你你打开的多吗，打开的不多是吧，孤岛问题，这个倒是存在什么叫孤岛问题，比如说你支付宝的钱能不能直接转到微信里面，转转不了，那这就是典型的孤岛问题嘛是吧，那这个问题是存在的啊。

在国内其实很多很多互联网公司就两大派，要么阿里系，要么要么这个腾讯集是吧，他们两派之间是会存在一些孤岛问题啊，这玩意儿好理解啊，前面的反正我也理解不了啊，没关系哈，理解不了，你把它给记住啊。

像这种东西他也是从各个地方到处去抄啊，抄下来之后就五花八门的，乌克八门的我们也没有必要去深究了，把它作为一个记忆的知识点啊，多读一读啊，不用死记硬背好吧。

关于移动互联网，就这点东西接着来看啊，两道练习题，2020年11月的第15题，它什么不属于移动互联网的特点，终端的移动性，肯定属于业务和网络的弱关联系吗，强关联性是吧，反正我觉得在实际的应用中。

业务跟网络应该是弱关联的，我觉得在实际应用中应该是没有问题的是吧，比如说你以12306，你访问这个业务，他他他就买票嘛是吧，买票你手机你用wifi还是用4g5 g有影响吗，有没有影响。

严格意义上来讲没影响没影响，就是弱关联啊，那应该是对的呀，但是他是错的，为什么，因为书上写的他是强关联，你就按照强关联去理解好吧，所以这里面需要注意，业务使用的私密性肯定没有问题。

终端和网络的局限性也没有问题，所以这道题选择b答案，选择b答案啊，书上就这么写的啊，就按照这么来就行了。

接着2021年5月的第八题，小王用智能手环来督促自己每天要走1万步，这是将什么应用到移动互联网当中，为用户提供智能化的服务，叫什么什么技术啊，肯定是传感器技术了对吧，感知用户一天走了多少步嘛啊。

其实你本质就是你的手机里面，或者你的手环里面内置了一个啊感应器嘛是吧，现在手机都带这个功能，也可以通过智能手环来实现，所以这道题选择b答案，这道题本质还是考物联网对吧啊，考虑互联网。

考互联网当中的这个关键技术，传感器技术和嵌入式，这里面很明显就是传感器技术嘛是吧，本质上是靠互联网。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P19：1-3-5 SDN和NFV - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着来学习sdn和nfa，也就是软件定义网络和网络功能虚拟化，这是在网络领域比较新的两个技术啊。

希望大家能够了解，首先sdn全称是software designed to working，软件定义网络，如果你是搞网络的，或多或少都听过，它的核心理念，是将网络设备的控制层面和转发层面。

也叫数据层面分离，集中控制，为网络应用的创新提供了良好的支撑啊，这是什么意思啊，听起来很神啊，我给大家解释一下啊，比如说这里面是有很多台路由器是吧，传统的网络，每台路由器都有转发层面和控制层面啊。

控制层面就是你可以登录这台路由器，对它进行相应的配置，配置好之后，后面他按照你的配置进行数据的转发吗，我们可以登录每一台路由器对它进行配置啊，应该很好理解吧，每一台设备都是单独的设备吗。

现在s d n之后，就是这些设备只负责转发，我们控制，由一台控制器，s d n的控制器，来对下面的所有设备进行统一的配置和管理，我们配的话，这些都不能配了，你只能配它啊，只能配它。

那相当于就有一个超级大网管啊，对产品所有的设备进行统一的管理和配置，这就是控制层面配置管理啊，控制层面，然后数据转发啊，就是它的数据层面嘛，那相当于就把我们传统的这种网络设备，它的控制层面给抽出来了。

抽到了什么，抽到了我们的控制器，这里边来ok与控制器进行统一的控制，然后你要实现一些高级的功能，你在控制器的基础上，你去做一些开发啊，去做一些开发，实现相应的功能嘛对吧，s d n的三个特征啊。

转控分离，集中控制，开放可编程接口啊，了解了解，如果给你出个选项，你知道诶，这是sd的功能就可以了，为了让大家更方便的理解sdn，我给大家举了一个例子。

就是跟我们的安卓啊是比较类似的，或者跟安卓或者苹果的系统嘛，对吧啊，我们首先底层有通用通用的硬件，然后上面跑一个开放的操作系统啊，比如说一典型的ios或者是安卓啊。

安卓然后我们在这两个系统的基础上进行开发，你要实现功能是不是通过app来实现在网络领域，在s d n里面，这个安卓这个平台，就相当于s d n的控制器是吧。

你看一下啊，这就是安卓上面，我们通过开发app应用来实现相应的功能，就不用对底层那些设备进行操作了，你对它的操作都是基于控制器来进行的，ok啊。

传统的传统的我们软件开发，或者或者是手机的开发，你是要基于每个硬件去开发的，那这玩意儿就有点麻烦是吧，也不够统一，但是你有一个统一的开放平台，开放平台就是s店的控制器对它进行开发。

那这样的话就变得简单容易很多，ok所以sdn实现的效果就是，让网络从功能机变成智能机，我们可以在上层开发各种各样的app啊，当然s店的内容特别多，完全展开可能要我讲过一门课程，专门讲sdn。

讲了讲了十几个小时吧，我记得啊，所以了解就行了啊，了解就行了。

看一下华为sdn的架构哈啊分成三层，最底层是网络层，网络层及各种各样的设备嘛对吧，最典型的最常用的就是路由器交换机，当然除了路由器交换机以外，可能还有wifi啊，还有防火墙啊等等等等各种各样的设备。

最典型的网络设备其实就是路由器和交换机，这两个是最典型的对吧，中间层叫网络管控层啊，最核心的是什么是control啊，就控制器嘛对下面的进行控制，能进行统一配置的，这叫啊，这叫控制器啊，这叫控制器。

华为的sdn里面有个关键的组件，叫imaster n c e哈啊，如果你是考网归，我们会给你展开讲它的一些功能，但是考高项就算了啊，因为高校不是偏技术的，你只是要对基础的一些架构，有基本的认识就行了。

所以中间啊相当于就是一个网络的控制器，然后上层是应用对吧，我们可以开发各种各样的移动app，或者用第三方的app啊，或者是跟云平台啊去对接啊，都可以，这是华为s店的架构，三层，最底层是网络层。

中间控制器，上层是应用上等式应用啊，这个这个跟我们前面讲的物联网的架构，物联网的架构有区别是吧，但也有点像啊，比如上层都是应用层吗，区别在哪，区别它下两层是不一样的啊，下两层是不一样的。

希望大家不要混淆。

不要混淆好，接着还有一个东西叫nfa，网络功能虚拟化，网络功能虚拟化听起来特别高大上，好像很牛逼，但是我给你通俗易懂的一讲，你觉得就这玩意儿吗是吧，没什么新东西好吧，网络功能虚拟化啊，给大家举个例子哈。

就传统的比如说你要实现安全功能，可能你要买一些防火墙啊，硬件设备对吧，你要实现n a t，还有专门的n a t设备，或者通过路由器去实现n a t吗，啊比如说a你安全设备的话。

还有最常见的防火墙入侵检测，什么上网行为管理a s g等等各种各样的设备，你要实现这些功能，你要把这些设备都买回家是吧，买回家之后是不是好多台硬件设备啊，啊是很多台硬件设备啊，其实也也要花不少钱嘛。

现在n f a的思路就是，我底层通过我通用的服务器，然后在上面虚拟很多虚拟机，对应的，比如说诶这个虚拟机就是安装防火墙的软件，这个虚拟机安装ip s软件，这个虚拟机我给它安装上网行为管理软件。

所以在一台服务器上，我就可以实现这么多功能了，而这些功能通过什么来实现，通过软件来实现，通过软件来实现，不必要啊，不不是必须买你专门的硬件，明白啊，直接底层都用通用的服务器啊。

那我就不需要买你的硬件设备了，我买软件的就行了，ok那它的核心原理就是，将需要专用硬件实现的一些功能啊，改为通用的硬件来实现，可以用通用的硬件，通用的硬件最常见的什么设备吗。

我直接就写成改成服务器来实现对吧，就是改成服务器来实现嘛，ok这就是n f a的定义，再通过一张图来让你更好的理解n f a，我们底层用电信级的标准服务器，机架式的刀片。

或者是各种各样的高功耗的高高密度，低功耗的服务器啊，都都可以啊，反正底层就是标准的服务器嘛对吧，那服务器你简单理解就是性能更牛逼一点的，电脑跟电脑其实本质上没啥区别，都cpu内存。

然后然后硬盘等等构成的，只是服务器的内存容量要大一点，cpu要强一点，是吧，它本质上就是电脑嘛啊本质上就是电脑哈，然后底层是标准的硬件，然后上面我可以虚拟出很多虚拟机，然后来安装相应的这些功能。

来实现具体的业务吗对吧，当然这些功能我们是可以通过虚拟化平台的，统一来管理的啊，统一来管理，进行全局的管理和控制，这就是nfo通过软件来实现具体的功能，这些功能可能是a防v防火墙，就是软件的防火墙吗。

还有v i p s v负载均衡lb啊，这些都是可以通过软件安装在我们的服务器里。

面，安装在虚拟机里面，很好理解吧，啊应该很好理解，在这边啊，简单的总结一下，就是c dn跟n f a的关系，他们是互不依赖，各成体系的啊，相互补充，相互融合，sdn主要偏向于网络层面，网络层面。

网络层面就是三层啊，三层及三层以下的，而n f v主要偏向于4_{7层，偏向于4}7层是吧，n f a他偏向4~7层，主要实现以防火墙负载均衡，i p s啊，应用网关等等啊，这些高层次的功能是吧。

高层次的功能。

那这两个术语希望大家能够啊能够理解，能够理解好做两道练习题，网络工程师2022年5月的第63题，在5g关键技术当中，使网络的灵活性，可管理性，可扩展性大幅提升的是什么技术，我觉得这道题比较新颖啊。

比较新颖，首先盖了一顶5g的帽子，有些人说哎老师都不讲5g啊，5g这玩意儿我都不会怎么办，盖了一顶5d5 g的帽子，本质上在考你什么，再考你sdn啊，控制层面和数据层面分离，是不是典型的sdn的定义吗。

对吧，那这玩意儿其实挺简单的啊，其实挺简单的，所以很明显选择a答案，再看一道练习题，利用虚拟化技术，实现业务功能与硬件设备分离的是什么技术，是不是刚讲的nfc技术。

我们通过把标准服务器虚拟成很多台虚拟机，然后在虚拟机里面安装相应的软件业务嘛啊，从而就实现了业务跟硬件设备的混分离，你要买防火墙，你不需要买一台防火墙硬件设备啊，你只需要买个防火墙软件。

安装进你的虚拟机里面就可以了，买i p s也是一样的，买个v i p s是吧，就是一个软件。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P1：01 信息系统项目管理师备考指南 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

ok啊今天是我们高校的第一次课哈，啊今天主要讲备考指南啊，主要是给大家去分享这门考试的啊，一些呃方法和注意一点啊。

注意一点，然后简单的做一个自我介绍啊，以前老学员可能知道哈，新学员简单了解一下吧，其实我在啊厂商啊干了啊不少年，所以项目经验这块应该算比较丰富啊，也考过各种各样的证书啊，其中有三个证是跟项目管理相关的。

第一个是偏僻啊，这是国外的一个项目管理的证书，然后一件里面有个工程项目管理啊，有一门课程，然后高项啊，这也是项目管理啊，所以我觉得我的课程啊应该来讲啊，不会那么枯燥啊，我会结合一些时间来给大家去讲啊。

这是一些啊证书啊，大家可以参考一下啊，一键，然后高像以及啊p p啊，这三个是跟项目管理息息相关的啊，其他还有一些比如说像啊通信啊，像什么信息安全啊，网规啊啊这个证书也没列全哈，供大家参考啊，供大家参考。

好，我们今天的内容主要分成三块，第一块是软考证书的啊作用啊，以及软考证书的一个基本情况，然后第二块是我们今天核心内容就是高项啊，这个信息系统项目管理师简称高校哈，他具体考哪些内容啊。

我们应该怎么去准备啊，最后是大家常见的一些问题来进行答疑啊，前面经过简单的调研，其实也有不少人啊，没有听过我以前讲的背靠自然啊，虽然呃呃没没有听过这个软考证书的作用。

哈哈虽然这个东西我已经连续讲过好几次了，但是考虑到其实有不少新人啊，我还是给大家梳理一下啊。

还是给大家梳理一下啊，首先啊软考它的全称是什么，全称是计算机技术和软件，专业技术资格水平考试啊，我们抽一个关键字出来啊，就计算机和软件的考试啊，再简单一点就是软件的考试是吧，简称软考。

它是由两个部门组织的，这两个部门，你看最后证书是落款到有这两个部门的章的啊，这个证书就是国家的权威证书啊，其他的有些你看似一些什么啊，培训中心或者是某某什么呃，这个这个呃人才中心啊，什么培训网啊。

他的这个章不带国徽的啊，肯定就没有这么权威o啊。

所以这是由国家去背书的一个证书，好吧啊，考试的说明啊，他是能够实现国际的互认啊，中日韩三国互认，因为软考最终啊最早起源于日本啊，我们引进过来的报名对象啊，与条件啊没有限制，但是每次只能报考一个科目啊。

这一点就比较人性化了，如果你要考通信工程师啊，要考通信工程师，他要要求你的专业跟通信相关，或者是跟计算机相关是吧，还要有工作年限啊，还要有工作年限啊，还要审核你有单位的什么社保。

带了个你确保你在这个单位上班啊，有些地方会审核啊，但是呃打绝大部分分地方一般就省这两个东西，你的大学专业，如果你大学是学文科的啊，学什么电子式电子商务，其实还好，如果是学什么语言英语的，那么对不起。

你考不了，那绝对考不了是吧，通信工程师会所啊，比如说一级建造师一样的呀，也是会审理的专业以及工作年限的，而我们这个考试啊没有限制，其实这一点就很人性化，你知道吗啊我后面会讲啊。

证书的作用有些考证它是为了什么，为了落户的啊，为了落户啊，会有很多宝妈去考我们的软考证书啊，特别是项目管理这种，它又是软考证书里面相对而言不是那么专业，或者对专业要求不高，偏文科的一个考试啊。

合格标准与通过率满分都是75分啊，75分高校是考三门，每门达到75，然后才能通过，中级通过率大概在10%左右，高级的通过率在10%到20啊，其中有一个比较特殊，往归会难一点。

网归很多地方是个位数的通过率啊，它的通过率是个位数啊，我们的高效啊基本上是在15%左右啊，通过率15%，证书长期有效，永不过期，无无需再认证啊，我就觉得这一点就就比较实用了，你考一个证跟随你一生啊是吧。

以后有什么福利或者是有什么政策，你都可以享受得到啊，报考的时间啊，高校啊，高校每年考两次，分别是在5月和11月，这两次考试报名是，一般是在开考前两个月就要开始报名，报名的方式，网上报名网上报名。

报名的网址是这，一般来讲绝大部分省份都是70块钱一颗啊，像高级考三科，你考试费就210块钱，200多块钱吗是吧，应该还是能够接受的，无论你考一个厂商的初级啊，厂商认证初级1000多，中级3000啊。

考华为的哈，然后高级考试费的话1万块钱对吧啊，所以国家这个考试还是还是比较实用的啊，性价比很高啊，性价比很高，甚至有些厂有些省份他不收考试费啊，我记得很清楚辽宁哈啊辽宁考试费是零啊。

这就这意思嘛就更好了呗，哈不交钱嘛啊，软考的方向啊，以等级这里面做了一个梳理，首先分成三个等级，初级中级和高级啊，初级考的人很少，你可以把它忽略掉啊，一般我们都是考中级和高级啊，其中它又分成了五个方向。

软件网络应用技术，信息系统和信息服务，如果你是程序员，那肯定考软件方向呗对吧，如果你是说网络的主要考这个方向，而你既不是做软件，也不是做网络，有可能你还不是科班出身，你是学文的，那考什么。

那肯定是考信息系统啊，信息系统特别是高校和中向这两个，这两个偏文科啊，偏文科，记忆的东西会多一些啊，记忆的东西会多一些啊，目前我们有的辅导的话是有四个啊，其中啊网归网工。

信息安全工程师和信息系统项目管理师啊，这四个辅导，而我们今天讲的内容啊，就是它高尚啊，高尚好。

接着软考证书的作用，这里面总结了五点哈，第一个是职称，第二个你可以凭软考证书去申请进入专家库，成为评标专家，第三是项目的控标啊，特别是在乙方啊，乙方你们要做项目嘛，对吧啊，要招投标啊。

怎么去做项目的控制呢，待会我会讲啊，啊待会我会给大家细讲啊，这是项目控标啊，第四积分落户啊，或者有些地方直接叫职称落户啊，供小孩上学或者是买房，在很多城市比较适用，上海广州深圳天津啊，比如成都杭州等等。

其实有很多城市都是适用的啊，大家可以关注啊啊第五个人事补贴，个税减免，还有一些人才补贴，还有地方有人才补贴啊，包括免费的这个人才公寓啊等等，你怎么证明自己是个人才啊，啊我有高级职称啊。

你可以看一下各个省的针对人才的认定哈，高级职称是在里面的对吧，而高像就是一个高级职称好，这五点哈我们分别啊展开一下啊。

第一个啊评职称啊，评职称评职称就跟你去医院挂号一样啊，你挂个专家号是不是要贵一点，挂一个专家号是不是要贵一些啊，他的专家就是这个医生的一个职称吗，我们搞it的一样啊，你要你要有要进行等级的一个上升。

然后升职加薪嘛是吧，这个职称是跟你的啊，跟你的待遇相关的啊，当然体制内和事业单位职称啊，会支撑体系可能会全一点，有些私企它有自己的体系啊，他不一定要看我们这个证书啊是吧，这个看看单位哈啊。

看单位一般来讲，评职称是在体制内会更适用一些啊，会更实用一些，我们获取职称有三种方式啊，以考代评，考评结合和社会化的评审啊，以考代评，最典型的就是我们通过考试去获得职称。

也就是说你考过了这个高级这个高级的证书，就是你的职称啊，就是你的支撑啊，有些有些人说a老师不对啊，我们单位是要要要要要通过这个证书去评的呀，啊去严格意义上来讲，那个叫p啊，ping的是你的职务对吧。

其实你拿的这个证书就是你的职称，也就是说你有这个职称之后，有这个证之后，即使你没在事业单位，你在普通的民企啊，你在普通的民企，你们你们这家公司就没有相应的职称体系啊，但是你拿着这个证书依旧可以去落户。

可以去申请技术专家库，因为这个证书本质上来讲就是你个人的职称，全国通用的，而你单位聘的这个职务，这在单位内有效放到其他省，其他地方没用o啊，当然哈跟我们绝大部分相关的，可能是单位的这个职务啊。

这个给你带来的收益会大一点对吧，给你带来的收益会大一点啊，典型的软考就是以考代评的啊，就考过了相应的考试啊，就拿到支撑了，还有考评结合的，就先通过考试再组织评审啊，然后凭你的什么，凭你的业绩。

凭你的项目经验，然后还要组织一个ppt的答辩，非常典型的就是通信工程师高级啊，基本上是考评结合啊，通信工程师的高级啊，你通过考试之后还要组织答辩，组织专家评审啊，所以像这种带评的就有点麻烦啊。

带平的就有点麻烦啊，接着社会化的平手，一般会要求你的学历，你的成果专利什么，你写的书软件，著作权啊，课题啊，论文等等啊，这个东西就更复杂一些了，是不是就更复杂了啊，典型的代表什么畜牧业，林业，还有啊。

建筑业也是这么搞的啊，要有社会就社会化的评审啊，所以你要获取相应的指针，最简单的是不是就以考代评啊，通过的考试就拿了，这简不简单嘛，那肯定很简单是吧啊，职称有什么作用哈。

啊后面其实也有截图加工资嘛啊涨钱嘛。

是不是以考代评，他最最早的文件是来自于国人部，2003年发的一个文件，就取得了相应的呃这个证书之后啊，就就获得了职称啊，不许不再进行单独的这个评审，这个文件供参考啊，现在依旧在沿用，依旧在沿用。

第二个作用啊，就是申请进入专家库，成为评标专家，评标专家的要求，这里面有好多项，但是最实质的最硬核的就第二项，你要有中级职称或者啊或者同等专业水平，同等专业水平，这个不好证明。

所以很多时候都是要求要有中级职称啊，并且8年工作经验或者直接有高级职称啊，直接有高级职称，当然有些省可能是要求有高级加8年啊，高级甲8年啊，不能省要求不一样啊，这是四川省的啊，四川省的。

你看其他要求大部分人都能满足吧是吧，身体健康啊，没有什么各种3年内没有什么不良行为，然后没有什么啊，这个欺诈啊等等啊，这个东西应该都都都满足，最硬核的就第二条，最硬核的就是第二条。

这是第二个作用，进入专家库，进入专家库成为评标专家有什么作用呢，第一个它本身是一项荣誉身份的象征对吧，接着你可以去接评标啊，可以为成为业主代表啊，去做一些需求论证啊，包括帮客户组织一些验收啊。

有一些额外的收入啊，有一些额外的收入啊，特别是大家那个以后啊，以后呃退休之后没事干的时候，你可以去干什么啊，你干这种啊啊干这种，辛辛苦苦大半天可能挣个50 100块钱，但是你吹着空调房频频标提提意见。

签个字，500块钱半天啊，这是非常常见的啊，非常常见的啊，我记得以前啊以前基本上还是400块钱半天，现在基本上涨价了哈哈500啊，这是这是最低限度哈啊最低限度高一点的啊，高一点的这个看具体的项目哈。

啊有些可能2000块钱半天啊，3000块钱半天的啊，都会有都会有是吧啊，这这是不是以后退休之后没事干的时候啊，吹着空调啊，签签字就把钱领了，那这不方便吗，所以现在也可以为以后做一些铺垫和积累。

前面提到的这几个作用哈，其实评标专家这个是要抽的，相对而言会会随机一点啊，但是你要从业主代表啊，需求论证啊，验收啊，这种这是邀请啊，这是邀请你去，那就不用抽了啊，就不用抽，如果你的圈子足够丰富啊。

你认识足够多的人，你一天是可以赶场的，什么叫赶场啊，有些评价不评价专家真的是赶场啊，一天去评三个项目啊，或者去做做五个项目的论证，这都是有的啊，所以他退休之后的工资，可能比比很多人的这个上班的工资都高。

对吧啊，真的有啊啊，而且还有不少啊，还有不少，当然这就需要圈子了哈，比如说你看这种啊，问了诶，有没有某个地方的专家，或者或者有个地方有个评，有个评审是吧啊，看来不来得及啊，这是做资格预售啊。

一天1000块钱啊，如果过夜的话，2000啊，做需求论证啊，三个人啊，信息化的专家啊，a e d大屏的专家预计两个小时啊，然后五位信息化方面的专家啊，在哪个地方做论证啊。

需求论证其实这个东西是比较简单一点的，评标可能要累一些评标，你你相当于当裁判嘛对吧，人家踢球，你要你要在那儿哈啊，要要要要去要要做这个中立的一个评判，但其他的论证的话，这些就看自己的这个积累了。

就提提意见啊，那你回去稍微调一下，改一下怎么样的啊。

ok这是评标专家的啊一个作用哈，啊当然啊专家还是有一定权利的，我们要坚守底线，坚守底线，不要干一些啊乱纪的事情是吧啊，甚至是违法的事情，看这个啊这个项目啊，这就这就有点那个了啊，收起不正当利益。

四五万元到行政处罚啊，5万啊，最后禁止参加以后的评审活动了啊，这个哥们收了30万啊。

然后禁止参加什么评审，所以这种东西还是要守住底线，守住底线好，第三个作用，职称落户和积分落户啊，这个城市有很多哈，比如像上海深圳，广州成都，天津，杭州等等一系列的省份都会有职称入户的啊。

这样的一个啊这样的一个政策啊，大家可以看一下，这是广广州的广州入户的条件，有高级职称，年龄50岁以下直接落户啊，申办时缴纳社保都行，你以前没有社保啊，但是你只要有高级职称，50岁以下可以直接落户。

或者你有中级职称，40岁以下，有连续六个月的社保也可以落户，是吧啊，是不是，这就很方便了啊，这就很方便啊，这么说可能大家没什么感觉啊。

我从我们的一个交流群里面给大家截出来了，一个就是励志的宝妈们，他说他那个钟啊，就这个同学哈，他说那个中象群里面宝妈们的这个心，宝妈们辛苦学习啊，可励志了啊，关键是有些宝妈啊非常厉害，他们还抄书啊。

超出啊啊没毛病，好多宝妈都在考啊，这是考中项的啊。

都在考，为什么呀啊为什么啊，我们通过一个啊一个这这是一个报道哈，供大家参考，应该都很好，就通过他应该就很好理解了啊，这是2020年，全国报考软考的人数超过了40万人啊，有一点戳中了广州妈妈的痛啊。

什么呢，入户广州也就落户广州嘛是吧啊，落户广广州啊，这个这是一个采访啊，看一下啊，来广州10年了，一直想入户广州，这样就能够免去许多麻烦，主要是能够解决什么上学的问题，买房的问题啊。

这两点哪个不是大问题啊，都是大问题是吧啊，入户广州有很多种方式哈，有一种比如说像积分落户的方式啊，就就积分嘛啊，看比如说你的工作单位啊，是大型国企，怎么上市公司啊，记多少分啊。

你的学历是硕士博士又记多少分啊，或者你有其他啊这个专利啊，还有出过什么书啊等等等等啊，就是最后积分排名，然后能落户，但是他在积分上跟别人有些差距，比如说你的学历不高，你工作的单位也一般啊。

这些不好搞了吗是吧，自身学历比较低啊，然后在学历加分这块，就已经落后别人一大截了啊，这个积分落户的话肯定是要排序的呀，看谁的积分高啊啊有可能一分也落户不了啊，所以积分落户有很大的不确定性啊。

但是但是有一个什么政策啊，有个什么政就是职称落户的政策啊，有相应的职称就可以落户吗。

前面不是给大家讲了对吧，这是广州的政策啊，所以不知道大家发现没有，全国考软考的人差不多有1/3是广东的啊，是广东的，第一个广东本来就大，省人很多对吧，第二个，广东的信息化应该在全国也是排在靠前的啊。

第三个就是他职称落户啊，其实职称落户的不止广州，有很多，成都也是啊，成都也是可以直称落户的呀，像天津啊，深圳啊等等啊。

有好多哈，包括宁波啊，我觉得青海不是青海。

青岛资深落户的城市有很多，大家可以去具体查一下，具体查一下，直升工会是不是比较简单一点啊，比较简单一点啊，而且而且这种如果非科班出身哈，要想职称落户的，一般都是考什么，考项目管理，中项或者是高校。

原因有四个，第一个报名的门槛比较低啊，不限专业，不限学历，也不限工作年限，三不限，报考的难度相对而言比较低，项目管理是偏文科的啊，是偏文科的考试，不需要有太多的计算机基础啊，有些文员。

有些公司的前台也都在考，人家还考得过关键词是吧啊，这可能啊高像可能是最简单的高级了啊，最简单的高级啊，啊，接着第三个就是能够为我们的职业转型，项目的控标提供一些帮助啊，待会儿我们会讲到哈。

啊第四个它可以实现落户嘛。

啊有很多城市有这样的一个政策啊，有这样的一个政策啊，第四个作用啊，它能够实现项目的控标和加分啊，因为现在随着我们的政府，采购法和招投标法的颁布，以及相应的实施条例的应用。

现在你想通过一条技术参数把项目控死，这是很难的，非常容易遭受自质疑对吧，但是如果你通过我们的售后服务经理，我们的项目经理这些去加分，这就比较容易容易啊，啊是说得过去的，特别是这种国家级的证书。

国家级的证书啊，你质疑也不好质疑，可以很容易地回复你对吧，我的项目经理要求有高效过分吗，要求有网归，我是一个网络的项目，信息化的项目，这两个都说得过去的，你不好质疑啊，从一个证书加一分或者两分别看。

别小看这一分和两分，两分啊啊有些时候在一个上千万的项目里面，他就代表着一两百万，如果你这个人，你的证书能够给公司带来啊，一两百万或者几10万的一个收益，你是不是就有底气有勇气去找老板给你提啊。

提提加薪的事情吧。

啊好吧啊，第四个作用啊，我们下面再来看一个案例啊，这是这是一个真实项目的一个评分规则，大家可以看一下人员的配置里面，是不是有有高效的要求啊，有高效的要求啊，你有中项得0。5，高项得一分啊，偏僻得得0。

5分，其他软考的高级得一个得0。5，其他软考的中级一个等0。3啊，对证书的要求六分啊，你要得这六分是相对而言比较容易的，但技术实力这边有三分啊，我以前详细的讲过哈哈就是特别是第一条啊，专利啊。

他要求提供专利的证书，查询截图或者和网址的链接啊，专利数量排名第一，得一分，排名第一，这个第二得0。8，一次一次减0。2嘛是吧，第三得零点啊，六分啊，就为了拿这一分，为了专利排名第一，有一家公司啊。

有一家公司他一共写了6000多页，6600页啊，因为你基本上你要先把把专利的证书放上去，把这个官网查询截图和查询网址放上去，一个专利基本上一页写了6000多个专利，就为了得知一分。

那你想一下团队这个人员配置六分，基本上十来页就能搞定对吧，所以这得分是不是就方便了很多呀，而且当时投这个大标哈，这是4000多万的标啊，都是一些大单位啊，比如说呃中通服务设计院，然后中电27所。

中电51所，也就海康威视，还有什么还有什么中航工业啊等等，一共18家，竞争的竞争是相当激烈的，竞争是相当激烈的啊，看到没有技术实力，你写这么多页啊，你就为了拿这三分，而且这还是三分当中的一分哈。

唉而我们的人员是很容易得分的，但是但是即使是这样啊，像人员配置这六分也有不少单位拿不起啊，我刚刚讲的这18家都是中字头的大企业啊，但是有些单位我记我记得很清楚啊，中通鉴中国通信建设啊，全称是什么。

记不清了啊，中通建四局四局在郑州，他的人员配置，这这分基本上丢了很多，没怎么拿到啊，他他他的这个软考的证书就很少了，好软考的证书就很少。

ok啊，所以这是真实项目的应用哈啊，所以它的价值应该还是挺大的啊，第五个作用可以退税，还有其他补贴，退税对所有人都适用，只要你工资大于5000，都是交了个税的对吧啊，软考啊，可以减免3600的额度啊。

这3600是不用扣税的啊，接着还有一些技能补贴啊，技能补贴这个看似有些省有有些省没有啊，呃我记得前前2年吧，应该是2020年对，2020年我是领了3500啊，那是那时候四川有有这个补贴。

好像现在四川把它给取掉了，因为财政估计财政预算不太充足啊，没钱了，所以他就不怎么发了哈，当然除了这个补贴之外，不同地方还有当地的补贴，特别是针对高级职称，针对这种人才的啊。

你看高级职称专业技术人才住房补贴，这是哪个地方的，宁波啊，宁波啊，宁波是会直接给你发钱的，比如像云南他有发一个东西啊，什么网络工程师这种都可以领4000啊，我没截全啊，啊没截全。

项目管理那个肯定也在里面的啊，这个高级领大几千，领大几千的啊，所以这就关注自己当地的人设啊，人社局发布的一些信息啊，发布的一些信息，这第五个作用哈啊第五个作用好针对软考的啊。

作用啊，我们介绍到这里，我们下面看第二块啊，考试的内容与备考指南啊，这是核心啊。

这是核心啊，首先我们来看一下项目管理的核心思想啊，我觉得这也虽然跟我们的教材好像没太大关系，但是我觉得很重要，为什么，因为我当年学高校的时候，我当年学高校的时候，我记得我已经学了快一半了，一大半了。

我都不知道这门课程他具体想要给我讲什么啊，听得云里雾里的啊，真的是云里雾里哈啊，但是我想通过就这一页来给大家讲明白，我们的项目管理究竟在给你讲什么东西啊，就应该跟你讲什么东西，我会给大家去对比一下。

就是中式和西式的这种管理思想啊，这个这两个图啊，大家都认识哈，秦皇汉武啊，这种大力啊，中国从古到今其实出现了几百位皇帝，差不多500位吧，但是能配得上大帝的不超过20位啊，真的是不超过20位啊。

秦皇秦皇汉武，唐宗宋祖是吧，还有一些呃就就不来去展开了，反正我一直觉得这种大地，他们都是管理学的大师啊，他们都是管理学的大师，他能够很好地平衡文臣武将宦官外戚，宗室藩王等等一切人之间的关系啊。

我前段时间我看了那个呃一个电视剧啊，85级的啊，讲讲堂，唐太宗李世民贞观之治还是叫什么啊，85集虽然有点长，但是我觉得还是挺精彩的啊，就是通过这个电视剧就反映出这种大地，真的不是一般的人物。

真的很牛逼啊，牛逼到天的那种啊，里面的什么帝王心术，他们个人的人格魅力，把各个这个臣子拿捏得死死的对吧啊，所以如果让他们来做项目管理啊，肯定大力都是项目管理的大师，项目管理大师啊，所以大家发现没有。

我们中式的管理思想，是比较强调个人的能力的啊，个人的能力了，500位皇帝当中只出了20来位啊，这种管理学大师啊，这种管理学大师是吧啊，这是中式的项目管理思想啊，接着是西式的管理思想。

他强调的是流程标准化，这个东西就是一个小白进来，我们按照流程走啊，标准的一步一步走啊，你大概就能及格啊，得个60分啊，得个60分啊，最典型的就是去去医院嘛，对吧啊，去医院啊，特别是小孩去医院一般干啥啊。

先啊先用那个好听诊器听一下啊，这个感冒你感冒发烧好啊，先听一下你的这个有没有什么肺炎是吧，你的肺是不是正常啊，第二步，张开嘴看一下你的喉咙有没有红，有没有发炎啊，接着啊让你去验个验个血。

然后从你的血的指标再来做判断啊，非常标准化啊，一步一步来，只要我们按照这个标准走啊，基本上不会出现太大的这个问题是吧啊，不会出现太大的问题啊，即使这个医生的医医学水平不太高，医术水平不太高。

但是按照这个来啊，比如说从你化验血的各个指标，什么白细胞啊，淋巴细胞啊，能够反映出诶，你是不是感冒了还是怎么着，对不对，他是强调流程和标准化的啊，按照按照这个流程走啊，比如说我们做项目管理啊。

如果是西式的项目管理，他就是让你去填各种表格，输出各种文件，然后里面用到各种标准的工具和方法啊，一步一步来啊，一步一步来啊，这是西式的管理思想啊，西式的管理思想啊，这里面或者你还可以对比一下。

就是中医把脉和西医验血啊，中医特别牛逼的中医，它通过把脉是可可以把你的这个身体状况，做一个综合的评估的啊，但是啊这个怎么讲呢，可能有些东西也不好讲，就是就是这个东西就有点玄学对吧。

100个中医里面可能有一个是神医啊，但是西医的话你按照标准的流程去走啊，我不能说有多少神医，但是我百分之七八十，反正我都能及格对吧啊，达到及格这个水平啊，达到及格这个水平，ok这就是项目管理的啊。

两种思想，第一种是强调个人的魅力，人格魅力，强调个人能力的啊，比如说中医其实也是这样子的啊，中医真的是那种学学通了，学透了的是非常厉害的，但是我们绝大部分人可能很少能够遇得到啊，很少能遇得到是吧。

而西医就标准的按照流程化来，我们项目管理，其实学的这本书哈，我们学的是什么思想，是西式的思想啊，因为你个人的能力，你的人格魅力，这个东西没法给你很好的去培养，但是我们可以强调流程。

强调标准化，一步一步的来啊，按照整体的思路让你去填写表格，填写文件啊，最后一个小白进来啊，给你稍微培训一下啊，这个项目不一定你说你能够管到90分，但是你能管到60分，65分，这效果就达到了啊。

相当于能够批量生产，批量的复制对吧啊，能够批量的生产，能够批批量的复制好吧，这就是啊项目管理的啊一个核心思想啊，一个核心思想标准和流程化啊，具体落实到我们后面要讲的内容哈。

啊就是把我们项目分成四大领域啊，你项目管理怎么管呢啊怎么管呢啊，就是做整体管理，进度管理，成本管理，然后风险管理等等等等，反正核心的就是十大十大管理，四大管理啊，我们整本教材的架构啊，给大家梳理一下哈。

啊其实一共就分成三块的内容啊，第一块是信息化和信息系统的基础，官方教材大概有120页，主要讲技术啊，技术上午选择题考20分，下午案例分析和论文啊，不涉及啊，这一章可能对大部分来讲会会比较难啊。

因为它跟技术有关，跟技术有关，然后接着第二块内容，也就是核心呢十大管理是吧，他决定你是否能不能通过这门考试啊，十大管理它是教材的呃，第四到第12章这十大管理，然后还有项目管理的基础。

第二章和第三章啊非常重要，大家发现没有，我们这本书900页，900页，第一章120页，第二章260页，这260页要考你80%的分值啊，要考考你80%分，之所以重点清不清晰啊，还是挺积极的。

但是我们发现这本书写的就不好是吧，重点知识就260页，其他乱七八糟的给你写了450页，这不瞎扯淡吗，所以你闷着头在那看书，你觉得有用吗，那你觉得能get到它的重点在哪吗，啊很难是吧。

还是要有人给你稍微指点一下啊，剩下的啊，他一共就他的官方教材一共写了28章啊，其实核心知识第12章就已经结束了啊，第12章就已经结束了啊，你把前面12章学好了，考试基本上就过了啊，后面有这么多章啊。

有450页考的比较少啊，选择题考八到十分啊，不是不考啊，也有啊，八到十分大题偶尔会出现啊，也不是每年都会有啊，大题基本上都集集中在第二部分十大管理啊，里面比较重要的话就变更和配置管理啊。

变更其实我们在十大管理里面，整体管理里面也会讲项目的整体变更控制啊，所以这个东西其实在这里面也已经讲过了啊，或者部分讲过了是吧，ok啊这样一分大家重点应该就很清晰了，核心在中间啊。

核心在中间好吧，我们针对每块啊，再简单的看一下第一块啊，也就第一章啊，考选择题的20分啊，考选择题20分啊，这块内容真的很多哈，书上写了差不多11个章节吧，啊我把它融合了一下，融合成十个章节啊。

内容很多，专业性也很强，如果不是计算机专业的学员的话，肯定是感觉偏难的，即使你是计算机专业的，也会感觉到难，为什么，因为相当于这100多页，它融合了十本书啊，融合了省本书很多领域啊。

啊如果即使你是选计算机的，现在你你从事的工作也是跟计算机相关，你不可能软件开发网络工程，然后然后那个呃呃就这个信息安全啊，以及这个最新的i t技术，还有信息系统的规划，那全部会啊，那不可能啊。

夏老师也不可能全部都会啊，我比较擅长的像网络安全，我很擅长是吧，然后新一代i t技术这个还行啊，网络工程这个集成技术，这里面主要讲网络啊，啊这个我是非常擅长的，其他的啊我也不是那么擅长明白啊。

所以术业有专攻嘛，对吧啊，你不可能所有的东西都学得很透的啊，即使你是专业搞信息化的啊，专业搞信息化的明白，但是比较好的就是他只考选择题20分左右哈，我们只要掌握重点，会做题就行了呀。

他的有些考点是比较常见的，而且是多次考的啊，我在讲精讲课的时候会告诉你啊，这个考点怎么考，有哪几种考法，你只要把我讲的掌握了，那就行了，有些知识点你是不必去深究的，你深究了就会掉进坑里啊，为什么呀。

我告诉你了，这是120页，它是十本书，你要全部搞透，你要去看十本书，甚至更多的书，你觉得可不可能现不现实吧，那不现实，而且他只考选择题啊，你你搞那么明白，下午又不考你。

案例分析论文涉及不到什么东西是吧啊，所以希望大家一定要啊把握我们学习的节奏，而且这20分建议大家拿个十分，12分啊，14分啊，这就这就够了啊，你说12分14分拿不到啊，拿十分啊，ok啊。

有些人说a老师我能不能拿八分，那八分有点少了啊，有点少了，为什么呀，因为20分，你瞎猜25%的正确率多少了，1/4的正确率啊，五分呢对吧，是不是五分啊，我看呃除以四啊。

就就是五分嘛啊你瞎猜基本上能吃能对五分啊，你全部选a或者b都能得五分，你说你你学了这么久，你就只能多多拿三分吗，这也也也有点坑嘛是吧，建议大家拿十分以上好，前20选前20道选择题拿到十分，那就够了呀。

那就够了啊，这是第一章啊，我们的啊一个学习啊。

供大家参考啊，接着后面的十大管理啊，就一个整体管理总分型结构嘛，我们先讲整体项目应该怎么管啊，接着讲九个分支范围管理，进度管理，成本管理，质量管理等等啊，这几个啊其中最重要的啊是哪两个啊。

进度管理和成本管理很重要啊，啊下午案例分析至少25分，考的多的年份考了50分哈，所以所以它很重要，必有25分，而且是考下午案例二啊，案例分析的第二题啊，这两个是最重要的啊。

其他的这几个管理其实都还比较重要啊，十大管理嘛，这是我们整本教材或者整门课程的核心啊，这门课程的核心希望大家注意哈，啊接着再给大家去梳理一个概念啊，就是i t t o这是我们学习的时候会遇到的啊。

讲课的时候也给大家去讲过，这里面简单的说一下a t t l是什么意思啊，就是输入输出和工具与技术输入，就是你依据的是什么，参考的是什么，应该审查什么，然后输出就是你你应该得到一个什么东西吗。

那这里面举个例子，比如说你要写一个实施方案，实施方案就是你的输出，我怎么写呢，我如果我是小白，我不懂是吧，那怎么写啊，你是不是要有些输入啊，有些参考文件啊啊客户的需求，然后我们这个项目的合同。

还有比如说我这是一个啊，这是一个教育行业，这个行业的背景与行业的政策，是不是要参考，因为我们单位以前有没有做过类似的项目啊，有没有类似的模板啊，那借我参考一下，是不是啊啊这叫这都是输入。

就相当于你的参考，啊为了写这个实施方案，你就要参考这些东西啊，工具与技术，我我要写这个方案啊，我我不我不可能手写呗是吧，要有个电脑，还要有office软件，写好了之后，我可能要打印出来，然后交给客户啊。

交给客户，啊这就是典型的i t t啊，这in out啊，这是tt tt就是工具和技术啊，其实我们整本书很多管理都在学这个东西啊，当然今天我就不给大家去展开了啊，就不给大家去展开了啊。

因为展开内容会很多哈，我们学十大管理是给大家详细的去讲过的啊，里面涉及到的一些i t t有些需要大家理解啊，有些啊可能你还是稍微记一下最好tt，五是不要求大家全部要死记硬背下来啊。

你理解性的记忆就可以了啊，理解性的记忆啊，整本书其实很多地方都在学啊，学这个东西啊，比如说诶你成本怎么管理啊，对吧啊，成本管理分几步啊，每一步都有相应的i t t o，i t t o是什么东西啊。

我通过我这个例子，我相信应该能明白了哈，因为我当年学的时候，我觉得，我觉得那个老师就没把i t t o给我讲明白，天天给我搞什么dt，我都不知道这是什么鬼啊，通过这个例子希望大家能够明白好。

我们总结一下哈，啊高项啊，这这门考试一共考三门啊，一共考三门，综合知识，选择题，案例分析，然后论文啊综合知识是75道选择题啊，150分钟，150分钟是比较充裕的，时间很充足，案例分析考两个小时。

三道案例，三道大题，每题25分呃，呃不是两个小时，90分钟啊，90分钟，这90分钟时间还行啊，不是很不是很充裕，但也算不上紧张，时间最紧张的是论文两个小时啊，论文两个小时才写完，这时间非常紧张。

所以平时啊你该练习写字的，还是要练习写字啊，别在那考试，你写写2000多个字，你都写不出来两个小时，所以这也是论文难的一个原因之一，时间很紧张，考场没有啊，没有多的时间给你去思考，给你去打草稿，明白好。

我们一个一个看哈，综合知识，这75道选择题，我们重点是要做真题以及章节的练习题，真题啊已经发出来了啊，章节练习题啊，这两天我优化一下啊，也会也会发出来，一共20几个章节，所有的章节练习题啊。

基本上我都整理好了啊，最重要的就是要做好5年的真题，或者你做做2018年以后的真题，我觉得也行啊，因为每年考两次嘛是吧啊，需要注意哈，我一直强调的就是做真题一定是要做好，要做透，不等于你做了或者做过。

那绝对不能划等号的哈，啊夏老师考很多事，我做一套题要用一天啊，要用一天，我做一套题，我就希望通过一个题目，能把这一类的题目都给整明白啊，你去翻书嘛啊，你去网上查嘛，不明白了是吧，看老师的解析视频吗。

或者其他各种各样的方式整明白是最重要的，不要那狂刷题，刷了之后走马观花，啥都不会，这是非常不推荐的啊，反正我考的很多事，我基本上不太不太喜欢去做题海战术啊，我就是把5年或者有些是3年真题研究透啊。

如果1年考两次的，就3年就够了，基本上当你说再扩展一下5年，有没有必要做了10年，15年必要性不是很大，如果你时间特别充裕，你多做一点呃也可以，但是绝大部分人哈至少80%的人，至少80%的人。

只要你真的是把5年真题做好了，做明白了，那肯定是可以过的，我告诉你，你考不过了，你做个20年真题都没用是吧，你没有吃后嘛啊，没有把它做好，所以这一点很重要哈，啊一定要一定要注意啊，一定要注意。

不要为了做题去做题，就是案例分析，案例分析，我们后面会给大家去去出专题专题来讲啊，会出专题来讲，主要分成两块吧，第一个是计算专题，计算专题就成本和进度啊，一定是有一道大题的25分，那第二个就是简答题嘛。

啊简答题会给大家去做一些总结啊，怎么去啊怎么去啊，怎么去回答哈啊这块只看书还是不够的啊，扩展主要参考我们的专题就行了啊，参考我们的啊专题视频啊，也就是我们直播会给大家去讲的啊，接着论文啊。

论文以前都是二选一啊，二选一一般是一个啊，一个其他的这个题目你可能你没见过的啊，第二个题目就十大管理里面出啊，十大管理里面出，他在最近些年有点变化啊，就是有些年份年份的话。

他会出他出的这个论文不是十大管理的一个啊，不是什么进度管理，成本管理，而是让你写进度加成本，就有点双拼啊，双拼啊，这个是出现过的，然后2022年5月的考试，它又变了，就只有一个题目了。

不是两个题目让你去选，那就只有一个题目出了一个干系人管理，所以难度是不是又增加了呀，啊反正从最近两次的考试来看，高校的难度在较以前的基础上有所提升啊，有所提升啊，这块要求你写正式的项目啊。

我们后面专题会讲啊，也是都是45分合格啊，掌握套路，其实论文还好啊，论文还好啊，这里面你要写论文的话，十大管理的过程就必须要背，然后t t你至少要记住几个啊，当然有些人可能还没怎么学。

那时大管理哪些过程你不知道对吧，什么i t t o有哪些你也不知道啊，没关系，这个后面你如果听课的话，都会都会讲到的哈，都会都会讲的这些东西啊，反正你知道十大管理过程，都肯定是要背下来的啊。

这个无论用什么方法啊，在上在你上考场之前全部要把它背过啊，一共40大管理，然后47个子过程是吧，设置七个子过程要背的哈，包括每个子过程它的定义和作用啊，这写论文会用到的啊，写论文会用到的好。

这三门考试，我们下面再给大家去分析一下，具体每门考试备考策略啊，你们考试备考策略啊，首先选择题，选择题其实分成五个模块啊，这是模块是分成五个的，第一个是i t技术，i t技术考20分对吧。

i t技术里面我又把它分成了五个，下五个子模块的啊，我们精讲就是按照这个这五个子模块来讲的，先前其实已经讲过了，主要就是知识点比较多，比较杂嘛啊，拿十分差不多就行了啊，低于八分的话就会影响你的通过了。

如果拿个十分左右影响不大啊，影响不大，你说我这里面拿个15分，那更好喽，那你后面就可以多丢点分吗对吧，第二个核心知识点，十大管理也就第二章到呃，到第十应该12章还是第四，这个应该是14章写的有点问题啊。

就是这里这十大管理啊，什么利十大管理嗯，应该是不包括立项哈，就范围进度，成本质量啊等等等等这些啊，35分，35分，这是核心，上午你看这几块它是考得最多的对吧，然后下午案例分析题。

以及我们的论文都会跟四大管理相关，核心一定要学透啊，怎么学透，听我们的精讲视频，做真题，看真题解析不断的重复啊，包括听我们的专题，视频专题也会给来重复去讲的，第三部分是其他管理。

其他管理你看内容章节很多，但是分值就考八到十分啊，重点是变更和配置管理，这两个比较重要啊，运筹学院3~5分的选择题，英文五分的选择题啊，五分的选择题有些时候是2+3或者3+2啊。

就是我们的太阳五分里面有新技术，和我们的的这个四大管理，就四大管理的英文题啊，有些时候他考两分，他考三分，他考三分他就考两分啊，一般是这么去啊，去设置它这五分，那这五分如果你英文真的是特别差。

那就战略性放弃啊，你把我们讲的总结了一些给看一看就行了啊，真题稍微看一下啊，就因为有有什么快速提高的方法吗，啊很难对吧，你有有时间有心情去提高英文，你还不如把十大管理给我多看几遍。

把这块啊多学一下是吧啊，所以这是每一块的啊。

备考策略，备考策略，上午选择题哈，接着下午的啊，题目啊，下午题目一案例分析，案例分析，我们在这里边统计了一下，2018年到2022年的啊，考试不知道大家发现规律没有，其中有一道题是非常固定的。

第二道题25分，这25分基本上考什么，考成本加进度，成本加进度，有些时候考考成本，有些时候考进度，那反正离不开成本加进度嘛是吧，非常重要啊非常重要，所以大家一定要多花心思思啊，这个25分选啊，不选择题。

这25分是计算题跟计算相关的啊，一定要尽量多拿分啊，为什么，因为前面考的这些，即使你不会你瞎写啊，因为他会给你一个背景嘛啊，然后让你判断他们的做法，对不对对吧，应该怎么去改进，有些有些东西即使你没学过。

你也能得一些分啊，即使没学过也能得一积分啊，所以第一题和第三题简答题相对而言，你说要得高分很难，但是你想不得分，那这这这也很难是吧，但是计算题计算题如果你前面第一步就做错了，那这25分就很悬了啊。

你想通过这50分，你拿45分是很难的，明白啊，所以后面大家要在网上多多花时间，核心的计算题啊，核心的计算题多花时间，它是决定是否通过的关键，只要你这25分拿到了个20分，那恭喜你这门考试基本上就过了。

ok啊我记得当时我就比较悲催哈，我我计算题我算错了，计算题算错了，还好不是最开始就算错了，算到后面应该算到中间的时候算错了啊，所以计算题我当时应该是只得了呃，只得了十来分啊，得了十分十分多一点吧。

多多少我也不清楚了啊，还好啊，这两个东西我还答得比较好，那最后过了啊，最后过了啊，如果你刚开始算错，你基本上这个这门考试就挂了，像这种简答题哈啊再给大家强调一下，简答题你想不拿分，那比登天还难。

你想拿满分啊，或者接近满分，那也很难啊，所以他怎么讲呢，就是就是中间程度啊，比如说这这25分啊，你拿个15分啊，应该比较常见是吧，或者有些时候拿个18分啊，你想拿25分以上啊，这有点难啊，这有点难。

ok啊，通过我们的这个总总结哈，你会发现进度加成本，这是非常重要的，另外其他的核心知识点考的比较多的，人力资源范围和质量，这几个也考的比较多，十大管理是重点对吧，十大管理当中的这五大又是重点中的重点。

ok啊，给大家的建议就是先过一遍我们的精讲，有初步的印象，接着听计算或者简和简答专题的这个直播啊，步步递进，要不断地重复听一遍，其实是不太够的，我当时我考高校的时候，我听了一遍精讲视频。

我感觉我都是蒙的，所以你们听完是蒙的，我也觉得也比较正常好吧，听第二遍你再做做题就有感觉了。

就有感觉了，然后接着论文啊，论文这些年你看前面都是考两个题目啊，只有2022年考一个题目啊，干系的啊，干系的啊，论文其实没什么可说的哈，我们后面还有论文专题啊，给大家的建议就是。

十大管理的过程肯定是要背诵的，关键的a t t o你要记忆，要理解备考的策略啊，我们专题的总结，论文专题还有会提供优质的范围啊，供大家参考。

供大家参考好吧，论文我们后面再详细的去讲啊，再详细的去讲啊，刚刚大家有人提哈，就是啊怎么去复习啊，复习的时间安排，这里面给一个啊参考啊，给一个参考，啊第一个阶段啊依旧是啊通读教材啊，看一遍精讲视频。

然后做一两套题啊，做一两套题在8月份的时候就要完成了，现在离你8月底是不是还有一个多月时间，那肯定是完全够的，时间是充足的，主要的目的哈，这个阶段就是对考试的内容，有一个整体的了解啊。

你说这个阶段要你背吗，不让你背啊，不让你背啊，背也没什么意义，你到考试可能背完就忘了是吧啊，第一遍是过一下啊，有个基本的认识，第二阶段啊，第二阶段啊，从9月开始，重点是啊专题啊。

其实专题我们现在慢慢的都会给大家去讲啊，我们主要三大专题，论文专题，计算专题和案例简答专题啊，这三大专题啊，当然啊中间可能会抽空也讲一下选择题啊，重点的选择题也会给大家去讲啊。

最核心的肯定是学好十大管理啊，注意哦，有两个东西是要学透的，进度加成本啊，这个就是大计算啊，大计算专题啊非常重要，每年必考25分啊，第三个阶段啊，到10月到10月的时候。

就是把2018年以后的这些真题要好好的做，一定要好好的做，做完之后建议大家至少要看个几套真题视频，解析，理解背后的逻辑啊，理解背后的逻辑，不要做完就放了，哪怕你是做对了。

我建议你还是要看一下真题的解析视频，很重要啊，非常重要啊，最后第四阶段考前，我们在对论文进行专项突破啊，进行专项突破啊，论文如果字写得不好的，提前练字啊，我们下次课会给大家去讲论文啊。

啊所以论文我觉得大家不用怕不用怕啊，整体的按照我们的节奏走啊，应该是没什么问题的啊，应该是没什么问题的，好吧好，后续我们也会推出各种配套的电子资料啊，今天我已经把历年的真题。

2018~202的真题总结给大家发出来了，然后章节练习题的话嗯基本完成了，然后我还在优化一下啊，优化一下啊，最近也会发出来，然后后期我们的这三大专题啊，会有对应的word和ppt啊。

后面这三个就后面再放啊，后面再放好吧，结合我们的精讲的p p t，然后我们今包括这些总结的东西，你去考这个试应该是比较轻松的，只要你把这些东西都认认真真的做了，然后根据我们这个建议的步骤啊，走了啊。

考高项啊，相对而言还是不难的啊，还是不难的，好吧啊，这五个文档非常重要啊，非常重要。

好接着来看第三块啊，备考常见的问题啊，备考常见的问题啊，几个高频问题哈，给大家去看一下软考有没有报名限制啊，没有啊，没有任何限制，对年龄专业学历都不限，高中在读的都已经拿证了。

我们刚刚的网工不是考完了吗是吧，网络里面是不是有个17岁的未成年啊，人家已经考过了啊，而且是双科考了50家呀啊双科考50家的啊，什么时候报名啊，一般考前两个月报名，11月5号考试。

预计9月初就会考试开始考，报名报名的网站都给大家了，高效啊，一般需要准备多久，高校一般需要准备三个月，如果是晚归的话，一般要建议大家四个月啊，晚归会难一点啊，当然每个人基础不一样，学习能力不一样对吧。

有些人两个月他就能考得过，有些人四个月他觉得时间都还不够，所以你要根据自己的实际情况啊，虽然夏老师也考过很多次，但是我个人觉得我的学习能力是一般的啊，或者不是那么强啊，所以我花的时间是挺多的啊。

我花的时间是挺多的啊，包括大家今天看到这个p p t，那可能就几十页啊，我就写这个p p t我都花了，花了一天一天的时间嘛，就专心的写p p t啊，其他事情基本上什么都没干啊。

所以还是还是要花挺多时间的哈，啊还是要花挺多时间的啊，根据自己的实际情况来啊，根据自己的实际情况来其他疑问啊，用不用买书啊，用不用看教材啊，这个就看个人了哈啊这个看个人，反正啊反正我们的胶片。

我们的讲义做的还是还是挺充实的，如果你不喜欢看书的，你就不买书，不买书，看我们的讲义，看我们的p p t啊，基本上能覆盖到90%以上的知识点啊，有些知识点啊如果实在没覆盖到的话，你你在哪儿解决。

在我们的真题里面是吧，前面不是会提供各种练习题吗。

啊章节练习题，还有真题汇编啊等等，还有专题突破啊等等等等，这些这些题里面肯定是呃可以覆盖到的啊，把我们的考点都覆盖到了，所以根据个人啊啊如果喜欢看书，当然买一本看一看，翻一翻啊，也挺好的啊，也挺好。

计算量大不大，是否能带计算器呃，从最近几次考试来看的话，计算量其实还不小啊，计算量还不小，但是不能带计算器啊，所以平时就要养成口算的一个习惯，或在草稿纸上去算一下啊，部分知识点听不懂，听懂了不会做题。

一做题就会错，这是任何考试哪一门考试都会遇到的，非常非常普遍，很正常，即使是我去考试，我学完我去做题依旧很多，不会是吧啊，我靠其他事哈样的啊，一样的，哪有听一遍就会的呀。

然后前前两天看那个董董宇飞的那个视频啊，人家说的至少三遍，啊精讲啊，反正我个人建议听一遍是不够的啊，你至少整个两遍嘛，对不对啊，但是你听的时候也不是，也不是说我快速的马上1。5倍速过一遍。

然后再来一遍啊，并不是这样子的，第一遍你慢一点，然后第二遍最好是做做题，带着题，带着这个考试的一些东西再进去听，效果会好一些啊，效果会好一些，没有项目经验行不行啊，任何考得过我们这叫信息系统。

项目管理师，是不是跟项目管理相关，但是我可以说可以跟你说，这个东西其实跟项目管理啊，不能说一毛钱关系没有，只能说关系不大，就是他讲的这些思路，给你实际做项目的这个思路呃，差异还是非常大的对吧。

实际做项目你肯定要要考虑怎么送礼，怎么怎么怎么陪领导喝酒，怎么怎么样，那这些东西很重要，但是你说这个书上他会给你讲这些吗，嗯基本上不涉及是吧，给你讲的都是一些嗯怎么讲呢，偏理论的啊，当然我在讲课的时候。

我会给大家稍微的去扩展一下啊，真实项目怎么搞的，会遇到哪些问题对吧，所以这个虽然实际上是项目管理的课程啊，是项目管理的考试，但是它跟真实项目还是有差异的啊，并不要求你有项目管理的经验。

有些时候你项目管理的经验，可能跟我们考试里面的内容还是冲突的，对不对啊，像写论文，你能写写陪哪个领导喝酒吗是吧，这肯定不好写吗，要写书上的一些技术，但是实际上有些时候啊把领导陪好，这个是最重要的对吧。

项目经理就是就是一个沟通协调的嘛啊，沟通协调的事情，很多，软技能可能比比这种硬性的技术会更重要一些，因为项目管理项目经理是一个项目的负责人，他是这个项目的老大，那下面是有专门的技术负责人的呀，对不对。

所以他对技术要求不高，诶，你技术相关的找技术负责人就行了呀，对吧啊，他干的主要是沟通协调的事情。

好好这个给大家几个提醒吧，第一个不要掉以轻心啊，虽然我们说高像可能是最简单的高级了啊，没有之一啦，但是整体的通过率也是不足20的，整体通过率大概在15%左右，你看一下啊，这重庆发布的一个数据哈。

2019年上半年17%，2018年下半年高项12。7%是吧，差不多15%左右啊，平均一下嘛啊所以并不简单，通过率并不高啊，当然另外一个可能会更难一点，晚归晚归通过率个位数是吧，这也不是危言耸听的。

我看了好几个省的统计啊，像浙江呃，河北河南等等，差不多都是个位数啊，啊差不多是个位数啊，所以要考高级还是要花点心思的啊，不是说稍微糊弄一下就能过的，绝对不是哈，高级是要花时间花精力的。

还是要认真学的明白啊，不要觉得我们说高校很简单啊，一考就过啊，你有些机构给你承诺什么70%，80%的通过率，那瞎扯淡的啊，我我看了一些，可能有些还是比较有良心的机构哈，啊承诺差不多50%几左右啊。

我觉得这正常啊，50%几啊正常你说百分之七八十，那瞎扯淡的啊，不可能我告诉你啊，绝对不可能好吧。

建议大家一鼓作气啊，一次就考过，千万不要啊，不要这个哥们儿这这考网工的哈，那考了四次啊，什么裸考，马马虎虎的复习一下，那稍微用心一下，然后接着刷题，这个案例我就不给大家去展开了啊。

反正告诉你就是不要想着去试试啊，或者裸考啊，这都是扯淡的，肯定过不了，也不要拼命的刷题啊，也不要今年不过看明年啊，某个同学他考考一个试哈，连续3年的考试成绩，王小二过年啊，真的是1年不如1年啊。

看到没有，第一次啊，差一点点过啊，第二次差的多一点了是吧，第三次差的更多啊，你看第一次是上午没过，第二次，第二次也是上午没过啊，差的差的多，第三次上午下午都没过，有些时候这种考试是很折磨人的哈。

啊真的是很折磨人啊，我希望大家就是要下定决心多花点时间啊，多吃一点苦，就那么几个月一下就整过了啊，那个下半年你就可以开开心心的过年是吧，那别你你这个啊这个11月没过，明年还要准备过年。

可能都有点心情不顺畅，所以建议大家哪怕是逼自己一把啊，争取一次过啊，争取一次过，如果一真的是一次过不了，我们争取第二次就过了对吧，高级一啊的确要难一点啊，有些时候也要看运气。

因为这个论文有些时候出道你会做的题，说不定马上写的就过了啊，论文如果出的偏一点啊，你不会，那有可能就挂了是吧，是要讲运气啊，我我讲的是就是八分实力，两分运气啊，8+2啊，如果你实力够强。

运气这个因素就就没那么重要了。

是吧啊，导向是否有用啊，我们主要看什么啊，看哪些在考，有些人说哎，反正各种各样的说法吧，高中高校没用啊，搞搞信息化的，搞搞这个基础的这些东西都没用，你搞什么编程啊，搞什么东西去。

我觉得这个其实有些说法也挺扯淡的哈，啊也挺扯淡的，最牛逼的就搞个光光刻机嘛，说这就是真钱啊，但是有多少人搞得了了，我们看一下啊，就是啊考我们软考的啊，这个人员统计，这是重庆的一个统计数据哈。

大家可以看一下，本科以上的，基本上占70%啊，所以考软考的学历不低哦，是不是啊，学历并不低啊，本科以上的70%啊，来再看一下啊，这是浙江啊，2020年软考，他们2020年软考办公布的一个数据啊。

哪现在考考高校哪些人啊，中国移动是吧，海康威视啊，中国移动啊，海康啊，厦门航空啊，什么水水水利水利局，主要这边还有还有安恒华新设计院啊，杭州银行啊，中国移动杭州地铁，是不是这些单位特别是标红的。

至少还是有头有脸的单位嘛是吧，那这些单位都还挺不错吧，是不是他们在考什么啊，在考高校，所以考这个是考这个事的人啊，整体整体还是挺不错的啊，这些人都在考啊。

如果你还在犹豫的话，你可以参考一下嘛，可以参考一下诶啊还有一个说法哈，就是他们他们裸考都能过啊，我拼命学习也学不明白啊，有些群里面会会有各种裸考一次过的这种啊，这种炫的哈，在那炫技啊。

反正我觉得这种听听就好了啊，在知乎上都是人均百万的是吧，博士学位啊，常那个非常非常流行的一句话哈，以前就是人在美国刚下飞机，博士学位年薪百万啊，这是知乎上吹牛逼经典的套路，很经典的套路。

所以有些有些东西你听听就好了啊，真的裸考能能过的话，呃有没有这种人啊，神人啊，可能有啊，反正我觉得比中彩票的概率还低啊。

反正我是不信的啊，啊我是不信的，ok啊特别是高级这个东西，你裸考你给我整过啊，我打死我也不信啊，好接着有人问啊，直接背考点行不行啊，有时候你老师能不能把考试的重点发给我们啊，提前背啊。

包括你看有人说a老师我不学习，我被考前你总结的这个x页啊，这个问题网工哈啊，其他考试一样的啊，能不能过啊，不能啊，很明确告诉你不能，你该学的就要学呀，是吧啊，你不学，你背一下重点，你就能过啊，扯淡的。

我们给的重点，我们给的考前押题啊，这些都是锦上添花的事情啊，不是雪中送炭啊，啊我希望大家学习这个心态，还是要把那个摆正啊，该该什么阶段干什么事情啊，就要干什么事情啊，不要把我们这个最后的希望留给什么。

留给考前的一些重点啊，那么考考前的押题啊，这个心态是不对的，接着就是我们呃重可以重点参考教学的ppt哈，教练教学的ppt，你可以把它当做教材打印出来，把官方的教材啊当作字典偶尔翻一翻啊。

这是我给大家的建议，当然有些人他说我喜欢在官方教材，我我喜欢在这个教材上啊去写一些东西啊，这也可以啊，因为我们讲的东西肯定是跟官方教材是一致的，只是做了一些总结和精简啊，集中介绍精简，接着是828原则。

我们应该把80%的精力，放到重点的十大管理里面去，十大管理他占的篇幅只有20%几，就是80%的精力，都要放到这20%多的一个篇幅里面啊，把重点把握住啊，不要花很多时间去搞一些有的没的，他不怎么考的。

那就没必要嘛是吧，我觉得这本书900页哈，官方教材900页写的是有问题的啊，写的是有是有问题的，我觉得可以浓缩到什么，浓缩到呃400页应该是比较合适的，是可以浓缩的哈啊写了很多废话啊。

农村的400亿大家就压力就没那么大了嘛是吧，像晚归晚归也是它的上一版900多页，现在出了一个新版，新版，把它浓缩到了一个415页吧，就400页，我觉得这是一个趋势哈，挺好的啊，挺好的啊。

高校有可能明年就会出新教材，新教材具体长什么样，他会不会浓缩，还不清楚啊，反正我觉得这个其实现在的教材，就可以浓缩到400亿啊。

他只是给你整了很多没用的东西进去，啊最后简单说一下我们的辅导套餐哈，啊辅导套餐啊，我们现在有五门这个四门考试的辅导啊，分别是网工晚归，然后信息安全工程师和信息系统项目管理师，信息系统项目管理师。

其实今天我们讲的内容嘛，一看一共包含精讲真题解析啊，真题解析，然后还有我们专题直播，视频专题直播，包括论文啊等等，这些都会讲啊，包括论文的批改，到时候都会给大家去批改哈哈，另外配套的一些材料也很多啊。

刚刚不是给了大家几个文件吗，啊历年的真题，我们的章节练习题，然后各个专题的啊材料啊都会提供给大家，相当于我们这个课程基这个精讲和真题，这是做的录播，然后我们考前冲刺。

包括专题，这些是做的直播啊，是做的直播啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P20：1-3-6 区块链 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们下面接着学习区块链技术，区块链最近些年比较火，而考试也比较爱考啊，针对区块链，其实夏老师还比较熟，因为我讲过两门课程啊，第一门是区块链的应用，第二门是关于区块链的底层密码学算法啊。

为什么夏老师能讲区块链的课程啊，因为啊我以前是信息安全科班出身，所以针对加密算法，各种密码学是有比较比较深的积累的啊，讲区块链这块的话就就不存在太大问题了，ok我们首先还是来看一下区块链的定义。

区块链是分布式数据存储，点对点传输共识机制，然后加密算法等技术的新型应用啊，他应用了各种各样的技术啊，其中其实比较核心的最底层的就是密码学，各种各样的算法啊，除了加密算法之外，好像数字签名啊。

哈希啊等等啊，这些他都有应用，数据存储在区块链上，它的交易信息是公开的，但是账户的身份信息这是高度加密的啊，到底是哪个人对吧，但是这也没有确认哈，ok这就是以交易信息是公开的，但是你的身份信息是加密的。

也就是说在比特币啊，或者在这种加密货币里边是具有匿名性的，因为没有人知道你的身份是吧，只有在数据拥有者授权的情况下才能够访问到，保证了数据的安全和个人隐私，区块链的特点，这是最核心的啊。

最核心的区域中心化信息不可篡改，全程留痕可以追溯，也就可以溯源，可以溯源，那么可以用在什么地方，我们的区块链技术，食品溯源，医药的溯源，包括农业里面都可以用到它，关一切跟溯源相关的啊。

我记得以前我做过一个项目，就是食品溯源底层开发，就是用到区块链的，ok可以集体维护啊，公开透明，具有很好的匿名性，开放性，自治性这些特点，大家读一读啊，大家读一读，另外区块链的层次架构一共分成了六层啊。

一共分成了六层，但是对大家来讲，如果要把这六层吃透的话，基本上就要学一门课程了啊，我记得当时我讲的区块链底层算法当中嗯，就是围绕着这六层去讲的，每一层哪些功能全部讲完，就是一门课程十几个小时的是吧。

所以所以大家没有必要把它吃得多透，也不可能三五分钟，十几分钟，你能学多少吗，我们需要了解它有六层，这六层你简单的读一读，考试是考过网络层的，考过网络层明白，然后其他的城你简单的读一下哈啊像像数据层。

它底层主要是干什么啊，封装了底层数据区块以及相关的加密数据，加密时间出啊等等，基本的算法，数据加密在哪一层实验数据上，我建议大家把数据层，网络层这两层啊，它的这个定义和功能稍微看一下。

然后接着上面合约层啊，可以简单了解一下啊，其他的啊就稍微看一下就行了啊，稍微看一下，ok它的层次架构不作为一个重点特点，这玩意儿是重点中的重点啊，一定要啊一定要多看一下啊，熟悉一下。

接着是区块链的应用啊，早期的应用就是跟这种代币相关，比如说比特币，以太坊啊，u s等等啊，这是第一层应用，第二层应用像一些企业级的都在用电子合同啊，反正我用过电子合同啊，就是底层用用区块链的啊。

这个用过证券交易，电子商务，食品溯源，食品溯源应该是用的最多的，ok这下面一个是企业级的应用，这是关于区块链好。

我们来看练习题，2018年5月的第四题，区块链二点技术架构自上而下分层，数据层，网络层，控制层，经历层。

智能合约层，还有智能合约层，上面还有应用层是吧，嗯应该合约层上面还有应用层啊。

他没写哈，没写我们就不管它了，它数据传播机制，数据验证机制属于哪一层，属于网络层。

网络层它的功能还是给大家再读一下，网络层，包括分布式组网机制，p图p的组网，然后数据传播机制，数据验证机制，这三大机制在网络层当中的应用，ok啊这个需要记哈，数据层和网络层作为重点合约层。

你稍微看一下其他的了解一下就行了，所以这题选择必然2018年5月的第五题，区块链是什么啊，点对点传输共识机制，加密算法等计算机技术的新型应用模式，肯定不是中心化数据化区块。

区块链最典型的一个特点叫去中心化啊，区域中心化对吧啊，应该是分布式数据存储，你的数据是存在很多地方的，大家不是听过和听过一个词叫挖矿吗，嗯挖挖应该是没有用，挖怎么写的啊，挖矿挖矿的本质是什么。

本质就是你用一台显卡比较厉害的计算机，然后去存取，存取了相应的区块对吧，然后还进行相应的计算，所以这就是分布式的嘛，全国人民全世界都在挖矿，挖矿，相当于一本一本本地存了很多，很很多区块链的数据。

然后并且通过这些数据再做运算，所以是典型的分布式数据存储，分布式数据存储，选择d答案，2019年5月的第六题，区块链的特征不包括什么，不包括中心化呀，典型的去中心化是开放性的，信息不可篡改。

匿名没有问题，所以选择a答案，区块链的特征要求记忆哈，去中心化，开放性，独立性，安全性，匿名性，信息不可篡改啊，这几个特性，2022年11月的第七题，区块链在什么网络环境下。

通过透明和可信规则构建可追溯，块链式数据结构啊，什么叫块链式数据结构，就是一个块，然后一个链一个块一个链，这就是区块链它的数据结构啊，具体里面长什么，长什么样，你就不用管了哈哈。

具体里面长什么样就不用改，这就是块链式结构，它实现啊实现和事物实现和管理事务处理啊，这这什么意思啊，是构建可追溯的跨链式结构，实现和管理事务的处理，就是通过这种数据结构来实现和管理，一些事务的处理。

典型的事物有哪些啊，比如说转账嘛，比如说比特币的转账藏应该是贝壳，哈哈背背指头，对吧啊，你转比特币啊，这就是事物的处理嘛啊，通过这种块链式结构来进行的，在什么环境之下，在什么网络环境。

那肯定是分布式网络环境啊，p two p嘛是吧啊，p two p分布式网络环境之下。

所以这道题选择a，那接着来看一道中项的题，2021年5月的第一题，关于区块链的描述不正确的是哪一个，区块链的共识机制科，可以有效地防止记账节点信息被篡改，i没有问题，可以防篡改i。

b区块链可在不不可信的网络上进行，可信的信息交换，可以通过什么来实现的，通过底层密码学，通过底层密码学来实现的，它其实底层用了各种各样的密码算法，对称加密，非对称加密哈，希数字签名啊，还有还有还有什么。

我能想到就这么多哈，反正都有应用，全部都有应用，还有包包括复杂的数据结构，二叉树啊等等等等，我们只需要知道，底层用复杂的密码学，来保证他可信的信息交换就行了好吧，c存储在区块链中的交易信息是高度加密的。

存储在区块链的这个交易信息没有加密啊，没有加密，但是用户的账户信息也是加密的，是吧啊，所以c是错的，这道题考的就比较隐蔽哈，你别看它是中项，那是中级的题啊。

像这种题的话，在某种意义上来讲，比我们前面考的这种高级的题，还会更难一点是吧。

你看前面考了几个，这个高级的题都是简单粗暴的，而中级的题还给了你一个啊，判就是判断是否正确的，那这种题要稍微难一点啊，要稍微难一点，d区块链是一个分布式共享账本和数据库，没有问题啊。

分布式的共享账本和数据库，所以这道题选择c答案稍微记一下，就是存储在区块链上的交易信息，这是公公开的，但是账户的身份信息是高度加密的，哪个加密，哪个公开，一定要注意。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P21：1-3-7 人工智能AI - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着来学习人工智能ai啊，听着很牛逼哈，但是要求我们掌握的内容并不多，首先第一个知识点，人工智能是哪两个单词的缩写，一定要注意哦，这个东西在下在上午的英文选择题里面，是可能出现的。

artificial intelligence，人工智能简称ai，它是研究开发用于模拟和延伸，扩展人类智能的理论方法，技术以及应用的一门新的科学技术，人工智能领域研究方向包括机器人，语音识别，图像识别。

自然语言处理专家系统研究的方向，大家需要注意一下，应用的领域非常非常广，机器视觉，指纹识别，人脸识别啊，什么虹膜识别，视网膜识别，掌纹识别就各种识别啊，专家系统啊，什么自动规划啊，智能搜索定理的证明。

博弈自动程序设计，看到没有，将来程序都可能由机器人来帮你写啊，由ai写程序，这可不是危言耸听，所以在未来，其实很多岗位都可能面临着失业啊，特别是一些低级岗位，一些低级的程序员啊。

一些低级的测试岗都可能会被机器人替代，这绝对不是危言耸听的对吧，这是未来发展的一个趋势，但你说他全部取代可不可能，绝对不可能，特别是跟人相关的什么销售啊，售前啊这类的工作a i很难取代的啊，很难取代。

还有些智能控制，然后机器人学前面讲过语言和图像的理解，什么遗传编程，无人驾驶智能音响，标红的这几个基本上都考过的，无人驾驶智能音响啊，指纹识别，人脸识别，图像识别，所以它的应用我们看一下。

简单读一下是吧，考到你一个选项，你知道哪个是哪个不是就行了，o关于人工智能就给大家讲这么多内容啊，不到一页还不到一页好。

我们来看练习题，2019年11月的第五题，智能音箱是什么的，典型应用人工智能啊，你可以跟他交互啊，比如小爱同学是吧。

那这一类的大家应该都用过吧，所以选择a答案。

2020年11月的第五题，什么不属于人工智能技术的应用，机器人肯定是啊，语音识别语言的理解是，然后图像识别也是扫码支付，跟人工智能有没有关系，关键是有没有人的思维嘛，其其他几个都会有人的思维。

机器人是不是会有人的思维啊，语言理解理解肯定是人能干的啊，图像的识别我们可以通过眼睛去识别，可以通过一些智能摄像头去识别是吧，这肯定是有人的思维的，而扫码支付跟人的思维好像没太大关系，所以选择c答案。

2021年11月的第六题，这道题就稍微难一点了啊，他说当前人工智能细分领域，涌现出了大p专业型深度学习的框架，其中什么擅长自然语言的处理，给了你几个啊，几个框架啊，几个框架可以和一些这个相当。

相当于就是平台的插件嘛，啊平台插件啊，这个大家需要注意一下哈，如果实在不会，那就算了，第一个r o s它指的是机器人操作系统，用于编写机器人程序的一种架构，open cv。

这是用于机器视觉和机器学习的一个软件库，n l t k自然语言处理的工工具包，正常自然语言处理的什么叫自然语言，我们说话这种叫自然语言是吧，a r a r ticket啊。

一般看到a r你知道是什么a r vr虚拟现实，增强现实是吧啊，所以这个tk一般是一个工具，就two tok嘛啊工具包是吧，工具包，所以这道题如果你实在不会，你看d答案大概率是不选的，大概率是不选。

你在a b c当去瞎猜嘛，能猜出来就就30%的，33的正确率是吧，ok啊当然考了这道题之后，你把a b c d这四个选项啊，稍微的看一下啊，稍微看一下。

接着下一题，2022年5月的第75题什么的进步，通过自动驾驶汽车的创造和发展，促进了汽车行业的增长啊，自动驾驶相关的是不是人工智能ai吗，啊所以这道题选择a答案啊，75题是不是考了一道英文题啊。

考了一道英文题啊，人工智能当然是翻译过来的，当然是翻译过来的啊，当他除了英文的话，就是刚刚讲的那个a i这两个这两个单词啊，这两个单词啊，你可你不知道的，翻过那个回过头去看一下啊，看一下啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P22：1-3-8 互联网plus - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着学习互联网加，什么是互联网加呢，互联网加它定义其实就是我们的互联网，然后加上各个传统行业啊，当然并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合。

创造新的发展生态，最典型的外卖行业，就是互联网加的一个应用是吧，其实外卖以前都有，但是现在我们可以通过手机点外卖，是不是就方便了很多，手机加上a p p加上平台，这是典型的互联网。

然后外卖又是传统的行业啊，所以一两者一叠加，你发现现在就一个外卖解决了多少人的就业嗯，你送餐嘛上百万人啊，这毫不夸张的，所以他是不是诞生了一个新的发展生态啊，啊诞生了一个新的发展生态。

就是我们的互联网去赋能，去数字化了我们的传统行业，这叫互联网加互联网加行动啊，可以助推传统产业的转型升级，提升制造数字化，网络化，智能化的水平，主要是理解什么是互联网加。

它的核心定义就是互联网加上传统行业，通过互联网为传统行业赋能，互联网加的方向啊，包括智能制造，大规模个性化的定制，网络网络化协同制造，服务型制造，了解一下了解一下啊，六大特征，跨界融合，创新驱动。

重塑结构，尊重人性，开放生态，连接一切，考过的多读一下，多读一下，另外还有工业互联网，它是通过系统构建网络平，台，安全三大功能体系，打造人机物全面互联的新型网络基础设施，工业互联网啊。

有些地方也说公共网络是吧，形成智能化发展的新兴业态和应用模式，多读一读哈啊，这种不让你背，但是你要多读一下六大特征，这是要稍微记一下，考试考过啊，考试考过，然后方向的话标红的你也记一下。

好我们下面来看一下练习题，2018年11月的第20题，实现互联网和传统产业的联合啊，后面你都不需要看了，互联网加传统产业，是不是互联网加了，那直接选择就走了啊，选择d答案。

2019年5月的第20题，什么不属于互联网加的应用，滴滴打车，很明显属于，它是属于互联网跟传统打车行业的一个融合，外卖属不属于外卖，以前也有嘛是吧，但是现在我们用app来点外卖啊，共享单车啊。

其实单车共享汽车以前很多地方都有，只是一直没有用起来，但是诶你把这个玩意儿给你整到什么，给你整到手机app里面就很好用了，因为以前很多城市有这样的共享自行车，但是你还要去相关部门办一下什么卡。

多少人去那儿办吧，太麻烦了对吧，而且还让你提供什么居住证之类的，有些人可能没有没有居住证也没法办啊，所以很明显共享单车也是互联网加的应用，阿尔法go呢它是人工智能的应用，那就是一个机器人下围棋很牛逼。

这是典型的人工智能嘛对吧，阿尔法go谷歌开发的一款啊下围棋的机器人，什么不属于互联网加的特征，创新驱动，资源驱动，跨界融合，重塑结构，没有资源驱动是吧。

互联网加的特征，跨界融合，创新驱动，尊重人性啊。

真正人性啊这么几个哈，互联网加是2020年11月的第14题，互联网加是利用信息，通信技术以及互联网平台与什么深度融合，与我们传统行业深度融合。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P23：2-1 项目管理基础 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

大家好，我是你们的夏老师，我们下面学习第二章信息系统项目管理基础。

首先来看一下第一部分项目管理基础。

什么是项目呢，这里面有一个定义，项目是为创造独特产品服务或者成果，而进行的临时性工作，项目创造的成果或者结果，可以是有形的，也可以是无形的，有形的，比如说修一栋楼，无形的，比如说可能是监理服务。

可能是一些软件测评的服务对吧，另外这里面需要注意的，标红的关键字项目是临时性的工作，这个时间可能很长，但是它是有期限的对吧，另外项目有如下的五个特点，这五个特点不需要需要你死记硬背。

但是你要理解选择题会出现啊，选择题会出现好，我们首先来看一下啊五个特点，第一个临时性到项目有明确的起点和终点，他是临时的嘛对吧，那当然临时不意味着时间短哦，啊有些项目可能持续十几年。

比如说现在正在建的成都到西藏拉萨的高铁，这可能要建十几年的对吧，这也是一个项目吗，那不一定持续时间很短，那当然我们软件类的项目，i t类的项目一般来讲不会持续太长，一般都是1年内搞定对吧。

当然有些大项目可能会稍微长一点，第三大多数的项目是为了得到持久的结果，这是一个考点，需要注意，我记得有年的选择题，他就出现过，他说项目和项目得到的结果都是临时的不对，你修一栋楼可能23年修完了。

但是修完这栋楼他是要用50年，要用70年的对吧，所以他得到的结果往往是持久的，不是临时的，ok啊这种理解性理解性记忆，第四项目团队啊也具有临时性，你想一下修啊，修房子嘛对吧，里面会用很多民工，民工。

一般这个项目搞完了，那就解散了，那去下下一个项目了，对不对是吧，所以民工算不算我们施工团队里面的这个项目，项目团队人员嘛，那肯定算啊，他也是具有临时性的，这是项目的第一个特性，临时性。

然后第二个特性独特性啊，创造独特的可交付成果啊，世界上没有完全相同的两个事物，没有完全相同的两片叶子嘛对吧，虽然你可能都是某一个产品，但是但是你不同的时间交交付，交付不给不同的用户还是有区别的。

所以它有具有独特性项目的交付成果，第二就是重复部件的存在，并不改变整个项目的独特本质，就每个项目都是独特的啊，都没有完全相同的项目，ok这是它的独特性，第三啊，渐进明细性，这一点比较重要哈。

啊渐进明细性就是我们做项目往往是分布啊，连续的积累，由粗略到深入啊，刚开始是比较粗略的，然后到最后交付的时候，越来越接近客户想要的这个东西是吧，渐进明细，然后包括我们后面要讲的什么范围呀。

什么进度啊等等，一系列的管理都是要渐进明细的，包括你做计划啊，包括你的计划，刚开始做的计划可能要粗略一点，但是随着我们项目的推进，不断的去更新优化，我们的计划让它越来越详细是吧，要绿色的。

这三个非常重要，希望大家要理解啊，不用记考试，不会考你案例分析让你去背下来写下来，但是选择题出一个选项出来，要选得对是吧啊，第四个第五个特性啊，这就比较简单了啊，什么资源约束性，就做一个项目。

你的时间是有限的，不可能让你做100年对吧，你的这个金钱是有限的啊，比如说花300万 500万，你要完成，这叫资源约束啊，目的性，最后我们肯定是要面向目标嘛，最后要有一定的可交付成果是吧。

这是项目的五个特点啊。

希望大家能够理解接着项目终止的几种情况啊，以如下的四种啊，大家了解这个选择题也是考过的，当项目目标达成，做完了，这项目是不是就终止了呀，啊第二种情况，第一种是正常情况，第二种就是做不完的情况。

比如说项目因为不会或者不能达到目标，而终止啊，举个例子，比如说你要修一个楼，专门高考，用6月7号到8号全国的统一高考是吧，但是你发现我到了6月16月1号了啊，预计还有三个月才能完工，你赶得上最高考吗。

是不是赶不上了，赶不上，那这个项目可能就不做了呗，因为你达不到目标嘛是吧，你做完也没有意义啊，我要赶今年的高考是吧，这第二种情况，第三种情况就当项目需求不复存在的时候，那就是这个项目不用做了。

那其实跟第四点比较接近，就是如果客户顾客或者发起人，他希望终止项目，这个项目也可能被终止掉了，也就是不让做了，最典型的例子，可能我们这个项目跟了3年5年，做了很多的前期工作，但是最后客户的大领导换了。

那大领导就不支持你，他他就觉得这个项目就不用做是吧，他想做其他的项目，而在中国这种这种问题应该是很常见的对吧，然后大领导一换啊，以前的很多积累可能就要付诸东流，所以我们做项目给他的建议是什么。

尽量的要快，天下武功唯快不破，你不要拖很久，拖久了之后变数就大了嘛是吧，ok这是关于项目终止的几个呃几种情况。

大家了解一下，另外还需要会区分项目和运运营，也叫日常运作，或者有些地方叫做运维，他们之间的一个关系，希望大家能够会区分运营啊，也叫日常运作，它是生成重复性结果的持续性工作，简单理解。

比如说一个一栋房子修好了，可能2年修好了，这个项目就完成了对吧，但是房子修好了之后，是不是物业要负责后期的运营啊，哪哪里坏了，然后还包括日常的这个巡检，你要你要你要跟上来吗，这叫日常的运营。

在i t领域也是一样的呀，啊一个大型的，比如说智慧医疗和智慧城市的项目，可能花了1年把它做完了，做完了之后，后期是不是有各种各样的问题啊，需要啊，需要运维吗，是吧啊。

所以所以项目和运营或者运维他们的区别啊，这里面给大家总结了一下它持续的时间，项目是一次性的创新活动，它是临时的，而运营是持久性的，而且是重复的一个活动对吧，然后然后项目的责任人是项目经理，日常运营。

他的负责人是部门经理，这两个是比较重要的啊，其他的大家也可以看一下啊，包括资源的需求，项目比较多变，日常的运营一般比较稳定，但他们的共同点都需要人员实施，都有资源的限制啊，都需要按照计划去执行。

去定期的监控啊，主要掌握他们的不同点，特别是标红的啊，特别是标红的啊，需要注意一下理解什么是项目啊。

什么是运营，那接着信息系统项目的特点，这里面文字挺多啊，说实话讲这种其实挺无聊的对吧，但是他要考，我记得最近哪次考试就考过，大型信息系统项目的特点，给你列了几个啊，a b c d选项啊，像这种的话。

你觉得你要背吗啊，不用理解性记忆就行了是吧，其实就理解就行了，都不需要记忆啊，第一个特点啊，目标不明确啊，其实i t的项目哈，信息化的项目说实话变数挺多的啊，包括客户，有些客户他这个ui。

有些可能他觉得我们应该用红色对吧，有些觉得哦科技嘛我应该用蓝色是吧，他就是这个小小的就想起了问题，有可能会折腾我们项目的这个团队人员，给他折腾很久，折腾的很难受是吧，所以他的目标不是那么明确。

不像我们修一栋楼，修一条高速，只要你设计出来了，然后后面按照设计去做啊，当然也会有变动，但是变动不像我们i t里面变动的这么频繁吗，大体的东西是不变的对吧，但是信息系统项目的特点啊，第一个目标不明确。

第二个需求变化比较频繁，第三个智力密集型，一般写程序的搞i t的，大部分人还是上上过大学的，但是工地上民工啊，可能很多都是初中啊，高中毕业对吧，智力密集型应该很好理解，设计队伍庞大，设计人员高度专业化。

然后涉及的承包商比较多，承包商可能分布在世界的各地，相互联系比较复杂，特别是一些大型的i t公司，比如说典型的像华为，他如果搞个手机p50 这个项目哈，p手机p50 可能它是一个大型的一个项目了。

它里面牵涉到摄像头团队，在法国，然后他的算法团队啊，在俄罗斯是吧，还有一些其他的各种各样的外包商，像华为这种，它在中国最大的外包上，应该是东软做软件的公司吗，是吧啊，外包商也很多。

所以他们这块的联系是比较复杂的，那可能分布在世界各地，然后系统集成项目当中，需要研制研制开发大量的软硬件系统啊，系统集成呢把各种各样的软件啊，硬件啊集成起来啊，典型的典型的像我们做智慧城市的一些项目。

你要买服务器，存储要买啊，什么云平台，要买交换机是吧，软件硬件还有上层的应用系统都会有，这个应该没啥问题，然后项目的生命周期比较短啊，短是相对而言啊，修一修一个楼盘，一般来讲35年嘛是吧，修房子。

但是我们做一个项目i t的项目其实比较多的，是在六个月之类都要完成，当然也有好几年了，这个相对而言比较少，大部分项目i t项目信息系统，项目周期没有特别长啊，没有特别长，这相对于传统项目来讲。

它还是比较短的啊，接着是通常需要大量的新技术，i t技术的发展日新月异嘛，所以有各种各样的新技术啊，比如最近几年比较火的什么人工智能，区块链，互联网，互联网加其实也不算一个新技术了哈哈，新技术有哪些。

人工智能，云大物移嘛对吧，云计算，大数据，物联网，然后人工智能，区块链这些是吧，新技术使用与维护的要求啊，比较复杂啊，啊这些大家读一读啊，读一读，理解理解就行了，ok这是关于信息系统项目的特点。

接着项目管理的定义啊，什么是项目管理呢，项目管理是在项目活动中运用知识，技能工具技术，在一定的时间成本，算成本质量等要求下，实现项目的这个成果性目标，就是应用工具。

然后在一定的约束条件下完成我们的目标嘛，是吧，常见的约束就是时间，针对时间我们要做进度管理，以前老版的教材叫叫实践本诶，我看一下是新版的教材叫实验管理，新版的p p里面应该叫叫时间管理啊。

现在我们的那个高像书里面，一般说的还是进度管理哈啊成本就钱嘛，那质量就不用说了，你交付的东西要满足客户的要求是吧，这是传统的三约束条件，如果有些时候会说四个约束条件，就会加上范围，项目的约束条件。

一般包含这么四个范围，时间成本和质量啊，需要大家稍微记忆一下啊，你如果想要要尽快完成这个项目，时间短，那么范围和质量不变的情况下，那么你要多花钱是吧，如果你想想少花钱，要控制成本。

然后要么你就要增加我的时间，减少我的范围或者降低质量要求，你不能说时间时间不变，范围不变，质量又不变，然后你还控制成本，这是不太现实的，就跟我这里面总结了一个例子一样，买电脑大家都应该明白的一个道理。

你既想配置高，又想质量好，还想价格低，这是完全不存在的是吧啊，这几个这几个条件它是相互约束的，如果你要想质量好，又想配置高，那么你就得接受价格比较高是吧，如果你想配置高，又要价格比较低。

那么你就要接受质量比较差或者是二手的，这是项目里边的几个约束条件啊，应该很好理解是吧。

好接着项目管理的特点，项目管理是一项复杂性的工作，项目管理具有创造性，项目管理需要集权领导，和建立专门的项目组织啊，项目部嘛是吧，有项目经理去领导，然后项目经理在项目管理中，起着非常重要的作用。

然后社会经济政治文件，在环境都会对项目产生影响，这个应该很好理解是吧啊，比如说像现在的大毛和二毛啊，正正较量着呢对吧，你不可能在你如果在在乌克兰做个项目啊，对你现在的这个环境对你有没有影响。

那肯定有影响嘛，对吧，ok这是关于项目管理啊，关于项目的一些基础啊，大家了解理解就行啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P24：2-2 项目管理知识体系构成 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着来看项目管理知识体系的构成，首先项目管理团队需要掌握的一些知识领域，第一个是项目管理的知识体系，那这个我们在高校啊，后面会讲重要的就是十大管理嘛是吧，那重点的就十大管理啊。

每个章节会给大家讲到的，另外就是应用领域的知识标准以及规定，说白了就是行业经验，比如说你重点是做公安的项目，你对公安这个行业了不了解，对公安的业务系统知道多少，里面有哪些标准和规定。

最近些年又出了哪些政策啊，其实中国有句老话叫做隔行如隔山，你做项目经理，如果你是在政府或者公安某个行业深耕的，那么35年之后，你有几个大型的项目经验，可以说你找工作还是比较好找的对吧。

当然你说教育做医疗也是一样的啊，虽然说我们十大管理的这些东西是通用的，但是要想拿到高薪，我建议大家还是要在某一个行业里面深耕，这个东西是比较比较深的，壁垒不是那么容易学的。

而十大管理这个你叫一个应届应届生来，他也能学对吧，但他的他的问题在哪，就是他的行业经验不足你吗啊，所以可能他刚毕业拿5000块钱一个月，而你工作35年之后，你能拿一两万，两三万都可能是吧。

那接着就是项目环境，知识环境有宏观环境，有微观环境就不同，客户内部环境都不一样是吧，这也是需要大家掌握的，另外就是通用的管理技术和技能，跟我们第一点有什么区别啊，第一点主要是项目管理的对吧。

这是通用的一些管理，那通用管理比项目管理还要更泛一点吧，管理学嘛啊有兴趣，一般你做项目经理之后啊，老板都会送你一两本管理上的一些书籍是吧，各种各样的一些小故事啊，你都可以去看一下啊。

肯定是作为知识扩展的，最后一个是软技能或人际关系技能，你看我标红了，这东西是很重要的，说实话，项目经理对你的技术要求其实不是那么高，你只要会和稀泥，你知道这个问题找谁去解决就行了。

相对而言对软技能要求比较高是吧，沟通领导，激励谈判冲突，管理问题解决这些能力问题解决，不是说这个问题你要亲力亲为自己去解决，而是出了这个问题，你知道找找张三是吧，出了另外一个问题。

你知道李四是这方面的专家，协调他来干，这就是问题解决嘛对吧，而且你还能把张三和李四要过来，因为张三和李四可能在其他的项目上，也有可能，职能经理给他安排了一些比较忙的事情，怎么把他叫过来。

是不是就要跟相应的人去沟通啊，跟谁沟通啊，有可能是直接跟张三沟通，你跟他关系比较好，那ok也有可能是找你找领导去沟通，还有可能是跟张三的领导去沟通是吧，这就牵涉到很多软技能了啊。

比如说一这这这怎么怎么把他要过来，跟张三跟张三这个喝一顿酒，说这个就是书上不会讲，但是但是这是在实际项目当中经常会遇到的哈，啊，或者承诺诶这个项目完了之后，我给你给你搞一个什么什么荣誉是吧。

将来对你升职有用啊，或者我直接给你发多少钱的奖金，这些都是都是什么，都是软技能啊，有些东西甚至不不能放到台面上来说，但是很重要，这是实际管理，那项实际做项目管理肯定需要的，ok这先了解一下啊。

啊特别是软件能，这是历年考试的一个重点选择题，考过好几次了。

软技能包含哪些东西，包含这些，接着项目经理啊，什么是项目经理呢，那项目经理是由执行组织委派的领导团队，实现项目目标的啊，这么一个人啊，这里面需要注意是由谁委派，就一般由你们公司领导委派嘛是吧。

然后他是他是个人个人问你一个问题，他是一个人还是两个人啊，大家不要笑哈啊，我记得我我去年还是什么时候评一个标啊，评一个标，他的招标文件要求，这个项目经理有p n p证书得一分，然后有高校证书得两分。

然后如果同时有的话，那就得三分嘛是吧，就得三分，然后有一家公司，他他没有一个人同时有这两个证书，那就他就委任了两个项目经理，一个有偏僻，一个有高校证书，问你，最后他能不能得三分，能不能很明显不能嘛。

项目经理是一个人，那不能这样凑数的是吧，那就跟我本来要一个项目经理，我要他是研究生加上高校证书，我要这样的一个项目经理，但是你给我一个小小学生，这个小学生他有高校证书，再给该再给我研究生。

这个研究生他啥都没有，刚刚毕业，两个人组成一个项目项目经理团队，然后来领导我这个项目行不行，很明显不行啊，项目经理是一个人，那不然到底有谁说了算呢是吧，有人说哎主主项目经理和副项目经理啊，瞎扯淡哈啊。

没有这种说法，ok这需要注意哈，另外它是实现项目目标的，项目后期的运营跟项目经理有没有关系，没关系啊，项目后期的运营，这项目已经交付了，跟项目经理没一毛钱关系了，这需要注意，因为项目经理的责任和能力。

需要了解一下项目经理的责任三三块哈，第一个要完成组织安排的任务，要满足团队的一些需求啊，就我的项目团队可能我要想挣什么荣誉啊，你要尽量去帮人家去争取，还有一些个人需求，在团队里面。

有些人是可能是想要荣誉的，有些人可能是想挣钱的啊，所以该要荣誉的，你就颁颁发点什么奖章啊，奖状啊啊想要钱的年终奖给大家多发一点，是不是啊，这是他的一个责任哈，然后能力第一个知识能力，这不用说嘛。

学高校啊肯定要学一些知识的，实践能力就经验了，还有就是个人的能力偏向于软技能，哪些软技能前面已经讲了啊，什么沟通啊，交流啊，问题解决啊等等，这个是比较重要的哈，啊比较重要的。

另外针对如何做好一个项目经理啊，这个给了一些文字哈，就自己读一读啊，什么奖罚分明啊啊有计划呀，然后注重用户的参与呀，都是一些屁话是吧，最后一句话比较重要，项目经理必须承担起，管理者和领导者的双重角色。

这是考试考过多次的选项啊，给你一个项目经理是领导者啊，不是管理者或者项目经理，是是管理者，不是领导者，都是错的啊，都是错的，项目经理既是管理者，也是领导者，那么还有一个问题。

就是管理者和领导者有什么区别啊，有什么区别啊，这个我就不放在这儿给大家去讲了，后面还会给大家去讲好吧，先把这句话给我记住。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P25：2-3 IPMP PMP Prince2 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们接着来看一下几个扫盲的知识点，i偏僻，偏僻和press to啊，这这两块的话基本上考试不怎么涉及，但是我们书上有，而且他是跟项目管理相关的，作为你知识的扩展还是有必要了解一下的啊。

首先i p p是什么，他是国际项目经理资质认证，说白了这是一个证书，他是国际上的项目管理的一个证书，由国际项目管理协会颁发，听起来很牛逼，带国际对吧，但是跟联合国一样啊，没毛用哈是吧，大家发现没有。

我记得想我们我读小学的时候啊，啊当时学学这个社会还是学历史啊，当时联合国秘书长这些都有海浪记哈啊，感觉比较牛逼，但是现在这些年，你是不是觉得联合国真的是一毛钱不值，有什么用啊，对吧，哼大毛二毛打架。

他他能决定就决定让人家打不打嘛对吧，所以这个东西大家了解一下就行了啊，反正也没人考i pm，那这个a p p证书它分成四个等级，a b c d，其中a级是最牛逼的啊，这是认证的高级项目经理。

了解一下就行了，那下一个就比较重要了啊，pmi pmi它是项目管理协会，或者直接叫美国的一个项目管理协会啊，他是老美的啊，它是老美的啊，这个东西比较重要，为什么。

因为这个协会他编写了一本书叫pmbok啊，英文叫pbo，它中文叫项目管理知识体系指南，这个东西很重要，怎么重要呢，因为我们高校的教材，高高校的教材是基本上是完全参考pmbok，五点第五版。

第五版的内容基本上是照抄过来的啊，没有太大的区别，高项第三版的教材是2017年更新的，然后现在pmbok它是每4年更新一次吗，2020年最新的版本是第七版，第七版，第七版依旧是十大管理啊。

依旧依旧是十大管理，没有太大的更新啊，当然里面有一些细小的这个升级啊，有一些细小的升级，所以这个大家稍微注意一下，这个东西跟我们高像是息息相关的，对吧哈哈他的他也推一个证书。

他推了一个证书叫什么叫p n p，项目管理专业人士资格认证，当然我也考了p n p啊，啊p m p，他的知识点跟我们高校项目管理的知识点，基本上是至少95%都是重合的，95%都是重合的。

只p m p考试都是选择题，相对而言会容易一些啊，会容易一些，然后这个考试考试费比较贵哈，考试费是3。9，然后还强制培训，或者你不培训也可以花钱买p d u，什么叫p d吗，就证明你参加过培训。

参加过学习的一个证明，这还是需要花钱的，所以这个考试的成本，那加起来基本上不会小于5000，有些培训可能都3000以上，所以你考下来六七千块钱是吧，那另外还需要花钱续证啊，花钱续增它有效期的话。

我记得是3年吧啊怎么花钱续增啊，就购买p6 嘛，证明你在持续学习，所以老美的这个证的话就有点麻烦啊，什么思科，包括华为的认证也是一样的，你需要持续的花钱去续证，但是高校拿到证之后终身有效。

是不是这一点还是比较比较好的，另外考试费比较低嘛，你看这种一次不过3900就打水漂了，而我们高校考试费200多块钱吗。

是吧啊，但是我还是希望大家一次能考过啊，而针对偏僻的这个级别啊，与报考他跟国际上的这个c级那是相当的，那就刚才讲的那个国际证书，国际项目管理这个证书c级相当了解一下，报考者必须具备下面的啊。

这些条件要具有学士学历或者同等大学学历，要有4500小时的什么项目管理经验，然后呃申请之日前6年内要具备什么，36个月的啊，这个项目管理经验啊，这些其实我觉得都挺扯淡的啊，包括你的学历。

因为这是美老美的一个证书，你的学历他是查不了的是吧，这个中国的一些这个这个系统他不会来查你啊，所以这个基本上没有什么限制，基本上都能考啊，你虚假承诺吗，那那就继续考呗是吧，没什么问题啊，啊没什么问题。

那p m p一年考四次，分别在三六九12月，然后p p证书有效期3年，3年过后要续pdu，说白了就是交钱，那交钱买pd，交钱证明你在不断的持续的学习，好吧啊，p m p跟我们高校啊比较接近啊，比较接近。

所以大家要了解一下，因为目前在世界内哈认可的项目管理的证书，我们国家肯定是高校，然后偏僻它在国际上的认可度还是挺高的，所以在一些外企还是有很多的考pp，还是有很多人考p n b，包括我没有在外企。

我也考了p n b啊对吧，他还是有点用啊。

还是有点用的，另外还有一个项目管理的一个证书啊。

一个体系叫princess to，那这个东西我没考过，但是我一个同事考过了解一下哈，它是指受控环境下的这个项目管理的一个简称，它基于流程的结构化项目管理方法，什么是基于流程，什么是结构化，你就不用管了。

那关键字读一下，有一个印象，如果考试考了，你出个选择题，你大概能够感觉到选择对就行了是吧，ok这是press two啊。

对大家没有太高的掌握要求，然后需要注意的就是，它把我们的这个项目分成了这个四要素啊，按照原则，流程主题项目环境这四要素啊去做划分，这个作为一个呃不是记忆吧，反正你多看两遍。

万一考到选择题。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P26：2-4 项目组织结构 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们接着来看项目的组织结构，你可以把它看作这个小节是必考的，知识点非常重要，所以大家一定要理解。

按照分类，我们可以把项目的组织结构分成如下的四种，职能型组织，项目型组织和矩阵型组织，以及还有一个复合型组织，当然考试来讲，第四个复合型组织了解一下就行了啊，基本上没怎么考过考试。

考的最多的肯定是前面三组，那前面三种，所以我们首先来看一下第一种，项目的组织结构啊，职能型组织，职能型组织，是把组织分成一个一个的职能部门啊，然后每个部门都有职能经理是吧，比如说诶我们常见的这是开发部。

这是测试部，这是财务部，就是有一个一个的部门，每个部门有他的部门经理，然后下面有很多的员工对吧啊，这种组织架构里边，每个员工他都有一个明确的上级，也就是每个这个部门的部门经理会叫职能经理。

按照专业可以分成很多职能部门吗，啊什么开发部，设计部，运维部，测试部，财务部等等，这个应该很好理解是吧，它的特点是如果是这种组织架构的，如果我们的项目采用这种组织架构的话，一般是没有全职项目经理的。

项目经理是兼职的，一般来讲我们把它叫做联络员，比如说这里面标黑的这几个员工，我们构成一个小的，构成一个小的这个项目组织，然后是一个小小的项目组织，没有专职的项目经理，那如果a要跟c去沟通去联系的话。

他们能不能直接沟通联系，能不能由于跨部门呢，是吧啊，不能直接沟通，怎么沟通的，一般一般是由a去把问题反馈给a的部门经理，a的部门经理去找到b的部门经理，然后b的部门经理再去找到c这个员工。

所以他们的协调路径或者叫沟通路径，一般是这样子的，这是考试考过的哟，好问你这样的一个沟通路径，我们的项目的组织结构是采用的哪种组织，肯定是智能型是吧啊，它还有一个特点就是职业路径比较清晰。

横向联系偏弱啊，就是这个员工在我的a部门里面，比如说a部门就是开发部，那就开发部，他知道以后怎么一步一步的去发展对吧，我先做在开发部做个2323年啊，积累经验，积累经验之后。

慢慢的我可能要做一个资深的开发工程师啊，在在网上我可能需要做到部门的副经理，那最后做到部门经理职业规划是比较清晰的，横向联系比较弱，这个就很好理解了，刚刚不是解释了嘛对吧，比如说a和c，b和c要联系。

他们不能直接联系，因为他们跨部门要通过职能经理去转一下，ok这就是职能型组织它的特点。

然后我们再来看一下啊，就是职能型组织的优缺点，希望大家能够理解哈啊，能够理解他的优点是便于知识技能，然后经验的交流。

什么意思啊，啊不是因为我是在职能组织里面，比如说我是在开发部里面，我开发部有很多人，而且有些人可能是大神，遇到问题，我是不是可以向他们请教对吧，他交流经验是在我的职能部门内交流。

不是我标黑框的这个里面交流明白是吧。

刚刚已经讲过了啊，我们怎么一步一步从小白变到资深的工程师，最后做副经理，最后做到经理的岗位，然后沟通交流简单，责任和权限比较清晰啊，第四个有利于重复性工作为主的过程管理，比如说你在一个职能性组织里面。

你就是开发工程师，你干的都是软件开发的事情是吧，这块基本上都是重复性的嘛，这是他的优点啊，缺点的话也有几个啊，第一个就职能利益优先于项目具有狭隘性。

比如说我们刚刚讲的，就是这三个员工构成一个项目的组织，他肯定以部门经理发的信号为主是吧，肯定以我本职工作为主，相当于你这个项目组织的话怎么讲呢，就是我有空的时候可以可以干一下你的事情啊，没空的时候。

那么我肯定是干我本职职能类的一个事情对吧。

所以对项目来讲是不太友好的，好横向联系比较弱，部门之间沟通协调难度比较大，沟通渠道是不是挺长的呀，刚刚已经讲过哈，这是一个重点的一个考点，第三是项目经理极少或者缺少权力和权威，项目经理都不是全职的。

是一个兼职的联络员，他权利肯定是比较小的，第四项目发展方向不明，缺少项目的基准啊，这就有点类似于你们公司准备在某一个节日啊，主持一个合唱啊，组织一个和尚，然后这时候你们公司可能就推荐两个。

唱歌比较ok的啊，这种啊这种女同学，然后让他带领大家进行一个合唱，这其实是不是就是一个临时的一个项目啊，对这个合唱来讲，未来这未来向未来发展没有明确，有没有很好的项目基准，那可能就完成一下任务对吧。

至于能合唱达到什么程度，这个东西没有没有那么权威是吧，这就是职能型组织啊，这两个女同学相当于就是兼职的项目经理，对吧啊。

职能型组织的优缺点，希望大家能够理解，那第二种项目的组织结构叫项目型组织啊，组织被分成一个一个的项目经理部，看到没有，就一个一个的项目经理部，然后由项目经理管下面很多的员工，这个员工有各种各样的啊。

有各种各样职能的对吧，有些可能是搞ui的，还有一些可能是搞设计的，那当然也有财务等等，项目团队的成员直接隶属于某个项目，而不是某个部门啊，比如说这个里面的搞ui的这个人，他直接就是项目经理管对吧。

而不是属于ui这个部门的啊，根本就没有ui这个部门明白啊，绝大部分的组织资源直接配置到项目工作当中，项目经理拥有相当大的独立性和权限，就是你你的你的工资由谁决定，由项目经理决定。

由他全权来管，而前面的职能部门啊，职能部门员工的工资由谁决定。

涨薪由职能经理说了，算是吧，这两种其实就是比较极端的哈。

比较极端的一个架构，项目型组织通常也有部门，如果你很大哈，他可能啊可能这个项目型组织里面，比如说我的这个项目，项目经理下面管着100人呢，那不可能100人全部由项目经理一个人管嘛。

它里面也有可能有一些部门是吧，但这些部门都是向项目经理汇报的，是不是啊，都是向项目经理汇报的，相当于这个项目经理，就有点像分公司老总这种感觉，对吧啊，或者是他也可以为不同的项目提供一些支持，服务。

怎么讲呢，其实严格来讲项目型组织架构，它下面的这些人只能为一个项目去提供服务，严格意义上来讲哈，但是他这里面既然提到了，就是比如说这个项目项目经理，有个部门专门搞ui设计的。

ui就是图形界面的设计嘛对吧，可能有些时候诶这个项目做的差不多了，他们也比较闲，可以把它抽掉过去给其他的项目展示的服务，但是这些人是归谁管的呀，还是归我项目经理，这个这个项目经理管的是吧啊。

这种项目型组织它的特点是有全职的项目经理，不仅有全职的项目经理，而且项目经理的权限非常非常大，下面的下面的人的工资，这些都是归他管的，管钱是最牛逼的是吧，那我们做项目就知道哈，就是钱是由哪个部门出的。

哪个部门的话语权一般都比较大，然后协调路径比较方便，下面所有的人都可以由项目经理直接协调嘛，对吧，你都是他下面的小弟啊，他给你发工资啊，那你的年终奖也有他决定啊，他发什么指令，你能能不听吗是吧。

所以他的权限很大，项目经理控制程度比较高，但是也可能会出现问题啊，什么问题，重复配置无家可归，什么叫重复配置呢，比如说我只是一个小项目哈，这项目经理下面就管着三五个人啊，三五个人。

其中有一个ui搞搞图形化界面设计的是吧，这样的一个工程师啊，小王，比如说我这个项目项目1年12个月，但是我ui设计可能前三个月比较多，后面四到12月的话就是一些打酱油的工作了，基本上就比较闲。

你这个小王，你这个ui设计师，你还得还得在这个项目上待1年对吧，然后然后你你这其他的这几个月，该打酱油还是得打酱油，比如说另外一个项目啊，这项目a另外一个项目b，同样的他也是这么大的规模。

也跟这个项目比较类似，它也要单独配一个ui工程师是吧，你要单独配一个ui工程师啊，其他项目也是一样的，这是不存在重复配置啊，啊存在重复配置，如果是职能性架构的话，可能就需要小王一个人就够了。

那前三个月跟他服务，然后后面跟他服务，在后面给他服务啊，责任先锋组织，就可以把这个人调给不同的人去用嘛，但项目型组织，你小王就是我项目经理a的一般情况，正常情况或绝大部分情况。

你就是专门为我的项目a去服务，你是不会调给其他人去用的，但这里面有提议主哈，就是它可以为不同项目提供一些支持服务，但是主要的还是为他服务，存在重复的配置是吧，项目结束之后。

是不是你要可能就会卷铺盖走人了，跟农民工一样，这个经理这个工地做完了，那么你自己去找工地，找不到工地的话，就就回家啊，呆呆着去，后面有工地之后再出来，所以这种项目型组织架构，就跟农民工就比较类似啊。

这个项目做完了，那有可能就不需要你了，你你就撤了，你就被开掉了对吧。

那它的优点和缺点，我们再给大家去总结一下啊，优点责权分明，利于统一指挥，项目经理统一指挥吗，有明确的目标啊，沟通比较简洁，比较方便啊，决策比较快，项目经理职业决策是吧，缺点机构啊重复啊。

资源可能会存在一些闲置，不利于员工专业技术水平的提高，什么意思啊，好特别是一些小的项目哈啊，一些小的项目可能里边搞设计的，就你一个人，你遇到问题之后，你问谁都不知道对吧。

前面的职能性组织就不存在这个问题，我一个职能部门里面搞设计的，就是一个设计部嘛，设计部里面不可能只有一个人的呀，但是我的项目部里面搞设计的，可能就只有一个人是吧，那相当于我一个人独自为战。

然后我怎么进行专业水平的提升啊，遇到问题问谁呀，我不知道啊是吧，所以一般刚毕业的，其实不太建议大家进行这种项目型组织啊，因为你的专业能力提升会有个很大的一个瓶颈，第三员工缺乏事业上的连续性。

连续性和保障，刚刚不是说了吗，项目完了，卷铺盖走人，ok这是关于项目型组织的优缺点啊。

主要是理解，不需要大家死记硬背，接着另外一种比较重要的表情，哈哈非常重要，考试考的很多的矩阵型组织，矩阵型组织，他的项目团队成员来自于相关部门，可以来自于很多部门，你看比如说这就是我的项目团队对吧。

有项目经理，项目经理是专职的，我项目的成员可以来自于不同的职能组织部门，你是搞开发的，你是搞设计的，你是搞测试的等等对吧，然后有不同部门的人来拼凑起，我的这个项目团队成员，o，我项目团队成员。

同时接受部门经理和项目经理的领导，你这个员工既是我这个部门的，也是我这个项目组的是吧，双重领导，双重领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，他举证的嘛对吧啊，依据项目经理对资源。

包括人力资源的影响程度，矩阵型可以分成弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，什么意思啊，就这个这个员工他主要听听我部门经理的，还是听项目经理的，如果主要听项目经理的，那么就是强取人性架构，如果是主要听职能经理的。

那这就是这就是弱矩阵架构对吧，如果他们两边听的差不多啊，都听这是平衡型矩阵啊，平衡型数据平衡矩阵型组织，ok啊，这么三种啊，三种矩阵哈。

另外矩阵型组织啊，优缺点优缺点特别是优点你看比较多哈，比较多，给大家简单看一下，第一个项目经理负责制，有明确的项目目标，它是有专职的项目经理的对吧，能够及时的响应啊，有项目经理同意的去做协调。

第四个能获得职能组织更多的支持啊，因为项目组织不是单独的项目部嘛，你跟职能经理是有有关系的对吧，特别是人力资源这块，你要向职能组织去提一些啊，提一些人力的要求啊，第五个最大限度地利用公司的稀缺资源啊。

怎么理解啊，比如说开发部有一个大神啊，开发部一个大神，他其实就属于开发部的嘛是吧，他属于开发部，但是我有ab c3 个项目，我都想用这个大神啊，都想用这个大神，可能a去去去跟那个开发部的职能经理。

协商一下诶，我用1_{3个月啊，b我用4}6个月，c我用8月这一个月是吧，是不是大家都能够获得这个大臣的支持啊，那如果是项目型组织啊，项目进组织，然后发现a这个项目啊比较大，然后项目经理也财大气粗。

给这个大神开的工资高，然后好他就去项目a了啊，他基本上就是为项目a提供服务的对吧，你bc想用这个大神用不了，对不起啊，其实虽然我们前面有提一嘴哈，他可以为其他项目提供服务，但实际操作的时候。

这种项目型组织，基本上他就专职为一个项目服务了，你想为其他项目服务，这个很难啊，真的很难，但是矩阵型是不是就不存在这个问题了呀，可以利用器械资源，改善了跨职能部门间的协调合作。

你看这些人都来自不同的职职能部门。

最后由项目经理统一的去沟通协调嘛是吧，所以能改善跨职能部门间的协调和合作，使质量成本，时间等制约因素得到比较好的平衡，团队成员有归属感，那什么叫有归属感，因为团队成员你还是属于职能部门的嘛对吧。

我项目结束后我能回来呀，啊项目结束后，我还有有有地方可以去，士气比较高啊，相对而言问题会比较少，出现冲突出的概率比较少啊，能够比较容易的解决掉，有问题找领导吗，是吧啊，有问题找领导。

而且有两个领导可以帮你解决问题，一个是项目经理，一个另外一个是职能经理，当然也有缺点，管理成本会增加啊。

主要是有多头领导啊，什么叫多头领导，你看这个员工接受指责人经理的管理，也是项目经理管理，有些时候指令是会冲突的，冲突之后我听谁的呀。

那就要看你是弱矩阵，平衡矩阵还是强矩阵是吧啊，资源分配与项目优先的问题产生冲突啊，就我刚刚举的这个问题，就只有一个大神，三个项目都都都想用啊，怎么去分配啊，也是可能产生冲突的对吧，权利难以保持平衡。

主要就是多头领导嘛啊特别有些时候，如果职能经理跟我的项目经理，他们是关系比较好，那其实还好，那如果这两个东西这两个死不对付，那就有问题啊，是不是权力就难以平衡的呀，ok这是矩阵型组织的优缺点。

希望大家能够理解好，我们下面总结一下这三种组织架构，他们的这个图职能型组织长什么样，只有各个各个职能部门，然后下面的员工组成一个项目团队，没有项目经理是吧，这里面项目经理叫联络员或者协调员啊。

比如说a他就是一个联络员对吧，因为他负责跟项目团队成员进行沟通，如果说本本部门的，我直接可以沟通，如果是跨部门的，我要经过职能经理这样传过来，再跟c沟通是吧，是职能型组织，它的特点。

另外项目型组织就是由一个一个的项目经理部，或者项目部啊构成，项目经理是老大，项目经理，他的权力非常之大，另外还有一种综合职能，项目型和智能型啊，这两种特点的就是举重型，橘子群有专职的项目经理。

但项目成员来自不同的职能部门，项目成员是受项目经理和职能经理，他的双重领导，双重领导，那根据领导的权利，我们可以分成分成强矩阵，弱矩阵和平衡矩阵是吧。

就主要听谁的嘛，不是双重领导嘛，我主要听谁的，ok，这里面我们再用一个表格来给大家去对比一下，这三种组织架构，这个表格是重点，历年考过多次，历年考过多次哈，怎么考，待会我给大家去讲啊。

首先啊这三种职能举证和项目型组织，他的项目经理权限谁的最大啊，所以是谁的权限最大，肯定项目型的这个权限，他的这个项目经理的权限是最大的嘛对吧，这个其实不用说啊，很好理解，然后需要注意的是。

我标红的就是项目全职员工的比例，如果是责任型是没有全职员工的，如果是矩阵型，全职员工的比例从0%到95%，然后弱矩阵，平衡矩阵和强行矩阵它的比例是不一样的，这个比例你需要注意一下啊，不需要你把它背下来。

但是你要有一定的感觉啊，你要把这个这个叫什么边界的一些临界值，要稍微的注意一下啊，比如说弱矩阵，你看少于一半的员工吗，是全职的，然后平衡矩阵有15%到60%，就是有一半以上的，也有一半以下的对吧。

如果是强矩阵，肯定一半以上的都是全职员工啊，项目型项目型，他的全职员工比例基本上是80%到100，这就更更多了更多了啊，另外还需要注意啊，还需要处理项目经理的兼职和全职，如果是职能职能型组织。

这是兼职的，如果是矩阵型平衡矩阵和强矩阵，项目经理是全职，然后弱矩阵项目经理是兼职项目行，这肯定是全职了对吧，另外还需要注意一个，就是项目的行政管理人员是兼职还是全职，前面这几个都是兼职强取证。

行政管理人员是全职，比如说哪些是行政管理人员，我们考试常考的话就配置管理员，配置管理员，他问你，他给你一个条件哈，这是我们的项目经理，他是全职的，但是配置管理员他是兼职的，问你这是什么。

请组织架构肯定是平衡矩阵是吧啊，另外他又说我的项目经理是全职的，然后配置管理员也是全职的，那肯定就是强矩阵的对吧，标红的，标红的，这几行作为重点，那其他的稍微看一下啊，优缺点这个不用说了。

下面这做了一个精简，前面我们已经非常详细的给大家去介绍过，不同组织架构它的优缺点了对吧，这一页是考点，你基本上把这一页掌握了，你最后去做题的时候，你就会发现这一页基本上是很多题的解析是吧。

哎遇到这些题怎么做，把这一页拉出来也就就很清晰，很迷人好了啊，所以非常重要哦，希望大家注意一下。

另外还有一种组织叫复合型组织，复合型组织不怎么考啊，了解一下，了解一下，他根据工作需要，一个组织内部在运作项目的时候，或多或少的同时包含上面的三种组织形式，这样就构成了复合型组织啊。

比如说在一个公司里面，他有两个项目在同时开展项目，是不是一个矩阵型的呀，啊项目b这又是一个啊，这又是一个职能型的是吧，一个是一个智能型的组织，那么它一混合是不是就形成了一个复合型，形成了一个复合型。

ok了解一下啊，了解一下就ok了。

另外还有一个概念哈，叫p o p o，什么叫po呢，po的中文名字叫项目管理办公室，它是所辖范围内，集中协调管理项目的一个职能机构，有时候也被称作项目办公室或者项目管理部，pmo有三种类型，知识型。

控制型和指令型，知识型主要为项目经理提供一些支持性的服务，对项目的控制程度比较低，控制型是提供支持，并且要求项目经理做一定的服从对吧，对项目控制程程度它是中等，还有一种就是指令型，对项目直接发指令的。

它能够直接管理和控制项目，对项目控制程度就比较高啊，这三种类型大家简单了解一下啊，简单了解一下，然后po在组织结构当中的作用啊，几个作用哈，四个啊，第一个提供管理功能，第二个提供监督功能。

监督我们的项目经理干活是吧，还有一个就是提供指导和培训，为下面的这个员工，新招的员工提供一些入职培训啊，还有就是协调功能，它能够实现跨项目的一些沟通，比如说刚刚我不是说了吗，你可能需要一个大神对吧啊。

需要这个大神由谁去沟通呢，可以由项目经理直接去沟通，但也可以有po项目管理办公室啊，他去跟别的项目啊去做一些协调，把这个大省协调过来啊，跟我用一个月是吧，ok针对po啊，作为一个了解的知识点。

我们最核心最重要的还是那几种架构。

那几种啊，组织架构哈，好那几种组织架构，职能型，矩阵型和项目型。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P27：2-5 信息系统项目生命周期 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着来看信息系统项目的生命周期，首先是项目的生命周期，它定义了从项目开始直至结束的项目阶段，通常按照顺序排列，有些时候也会交流阶段的名称和数量，是具体的项目而定，这个是可以裁剪，可多可少的。

可以从两个层面来划分，第一个是技术上，第二个是管理活动上，技术上来划分，我们一般大的阶段是划成需求分析系统，设计系统，实现运行维护，这是大的阶段，当然落实到具体的项目当中，可以有差异是吧。

这个阶段的名称和数量都是可以变化的，这里面我举了两个例子，比如说在建筑领域，建筑的项目一般前期要做科研，要做出色，那后面要做详细的设计是吧，这个应该是详细设计，然后施工啊移交，如果是软件类的项目。

一般会有需求分析框架的设计，详细的设计，编程测试部署移交，包括后续的运维啊，后续的运维有些时候把运维踢出去啊，有些时候把运维放到放到这个里面来啊，短期的运维嘛对吧，那从管理层面来讲。

我们项目的活动分成启动计划，执行收尾这么四个典型的阶段，还有一个概念叫产品的生命周期，它是从项目开始到项目结束，再到项目是再到这个项目产生，产品的生命周期终止或者退出市场啊为止，说简单一点项目啊。

比如说我修一栋楼，我从最早的开始搞科研，然后到我的大楼移交，这个过程可能3年就把我大楼修好了对吧，修好之后我是不是要用70年啊，一般的住宅要用70年，所以项目的生命周期就是这3年，从开始做这个项目。

然后到移交我们项目的成果啊，就是这栋大楼，我这个项目就结束了对吧，但是产品的生命周期，是要等到70年之后才结束，甚至还不止70年，如果你学学过啊，学过一建或者类似的这种课程，你就会知道哈。

他设计年限是70年，也不就也不是说到了70年，一定要把它推翻重建，那不一定的，不是有很多百年老宅吗，对吧，现在有些地方清朝那些建筑现在都还保留着呢，因为到了70年之后，你要重新评估，重新评估。

然后可能要做一些加固安全的措施，它是还可以继续用的呀，啊比如说你重新评估加固之后，它还可以用30年啊，所以它的生命周期是到到了70年之后，再加30年，然后过了30年之后又重新评估嘛，又又做了一些加固啊。

做一些风险的处理，说不定还可以用是吧，简单来讲哈，为了方便大家理解，我们就说70年，就是它的一个正常的生命周期嘛对吧，这是产品的生命周期，所以从这个角度来讲啊，产品的生命周期。

一般来讲是要大过项目的生命周期的是吧啊，一般情况好，这是项目生命周期哈，那项目生命生命周期有哪些共同的特征呢，这是一个重点，历年考试选择题高频考点一定要理解，理解了之后就非常简单，不需要你死记硬背的好。

我们来看第一个啊，就是成本与人力的投入，刚开始投入比较缓慢缓慢增加，在执行过程中间达到高峰，最后是快速回落，成本和人力都是这样子的啊，怎么理解呢，就是项目刚开始做一些可研做设计，没几个人嘛对吧。

人比较少，所以你的投入的钱也不是那么多，到了中期这个项目开始搞了，然后高比如也我们也以修楼为例哈，所以最好理解到，前前期可能就是一些设计人员参与啊，那个三五个人小项目。

好像五个人那大点的项目可能稍微多一点，但是也不会太多，到了中期就开始盖楼了，会有各种各样的功能入场，什么水泥工，钢筋，钢筋工，水电工啊等等，这些工人肯定都是要开支，要要花钱的呀对吧。

所以你的这个投入肯定是大量增加，到了后期我项目要移交了，可能留一波小波人啊，看看工地，那准备给客户去做移交，大部分工人就撤场了嘛，所以到最后是不是快速回落了，这第一个哈理解理解了之后很简单啊。

然后第二点风险和不确定性，干性能的影响，变更的数量，项目开始时最大，后续逐渐降低，刚开始是不是风险最高的呀，因为刚开始有很多不确定性嘛啊具体怎么搞，哪些人说了算，这个都都不好说，干到最后之后。

你把我这个成果都快交付出来了，那风险是不是就慢慢降低了呀，啊风险和不确定性，而感性人的影响刚开始也是最大的，什么叫干系人，我们后面有个章节叫干系人管理，说白了就是跟我们这个项目相关的所有人啊。

跟我们这个项目相关的所有人，可能包含甲方，乙方，还有附，你如果是搞建筑的话，可能有附近附近的居民，他都可以算作干系人，因为你施工可能影响到人家平时的一个休息嘛，对吧啊，干性能的影响刚开始是最大的。

因为干性的影响是不是存在一定的不确定性嘛，对吧，你可以把这两个联系起来去记哈，变更的数量啊，刚开始比较多，到后续有项目逐渐逐渐都完成90%了啊，一般来讲变更就不是那么多了，ok从项目开始最大。

然后后续逐渐降低变更的代价，这也是经常考的高频考点，项目开始时最小，后续显著增高啊，后续显著增高，为什么会显著增高啊，你想我软件还没有开始开发的时候，你给我提个需求，给我提个变更，我很好处理嘛。

因为我还没开始做是吧，那重新规划设计一下，应该就没什么问题，但是我软件都已经完工90%了，你说某个功能模块要变，我以前做的事情是不是要推倒重来啊，你说代价大不大嘛，肯定很大是吧，那这两张图哈。

理解性记忆非常重要，选择题经常考，经常考，这是项目的生命周期以及项目生命周期，它的特征，下面再给大家介绍一个概念，叫项目管理的生命周期，跟项目的生命周期有点不一样哦，项目管理的生命周期。

我们一般也把它叫做五大过程组，这是整本书的核心，整本书的核心就是五大过程组，十大知识领域也叫十大管理，把它分成启动规划，执行监控收尾，从管理层面，我们项目可以分成这么五大过程组，你先把它给记住。

我觉得其实从这几个词，大家也能够感觉出来它到底是个什么意思对吧，也不需要过多的解释，不需要过多的解释，所有的项目都是一样的，都是按照这么五大过程组去去做管理的啊，去做管理的五大过程组可以在每个项目上啊。

每个项目阶段执行或者是重复制和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行，什么意思啊啊什么意思啊，单纯从字面意思好像不太好理解，我们给大家去画了一个图，通过这个图我相信大家就非常有感觉了。

刚刚我们讲的是项目的阶段，或者项目的生命周期，一般项目由科研设计施工，后面有移交等等，我这里面就画了三个哈，画多了我不太不太好看啊，也画画不太出来，就给他画画了三个，能理解就行，这项目的生命周期对吧。

然后我们项目管理的生命周期，或者叫项目管理的这个过程组，它是怎样的，五个过程组启动规划，执行监控和收尾，是在项目的每一个阶段，我都可以都可以执行他呀对吧，关于项目的阶段。

或者项目生命周期与项目管理的生命周期，它的区别，我相信通过这个图大家应该能够区分开来哈，项目的阶段是由前往后这么去推的，在每个阶段里面，我都可以执行我项目管理的动作吗，项目管理的动作来来几个啊。

五个嘛是吧，就这五个动作每个阶段都可以这么去执行，ok所以如果考试考到，你问你项目的管理阶段和项目阶段，它是一个意思，对不对，很明显不对嘛是吧，项目阶段是这玩意儿，项目管理生命周期和项目管理的阶段。

是这个东西它是不一样的啊，啊是不一样的，明白这次考过好几次的，o这句话通过下面的那个图应该理解了哈，然后项目管理生命周期和项目生命周期，它有相同的起点和终点啊，相同的起点和终点啊，没问题吧。

最你项目管理是从最最最早项目启动的时候，你就要启动嘛对吧，最后项目结束的时候，你你在项目管理再结束吗，啊这是没有问题的哈，有相同的起点和终点是没有问题，但是他但是说他们两个是同一个东西，那就有问题了啊。

那就有问题了，我们五大过程组对应着戴明环啊，pd c这个规划是不是对应着p啊啊plan是吧，那执行对应着d到监控，对应着c和a，我记得以前考试是考过这这块儿的，他说我们的监控过程组对应着代名环的哪一个。

哪一个过程监控对应着check是吧，切割完之后还要还要action嘛，是吧啊，这次考过了哟啊注意啊，需要注意好吧，下面标绿的啊，我们待会儿再来啊，再待会儿再来看啊，因为后面有一张图来理解。

这个过程组里面的一些动作可能更方便一些，因为这些阶段我们都还没讲，这是后面那些一些章节的核心内容，先看一下啊，先看一下，然后其实刚刚已经提了哈，就是项目阶段与项目管理过程中，它们之间的关系。

这里面再给大家说一下，那就是不同类型的项目，它有不同的项目，生命周期的划分可能有些区别啊，每一个阶段都可以看成一个单独的项目，或者是子项目啊，你看一个项目他很多阶段嘛啊，有可言，有设计，有施工。

一般软件的项目啊，软件的项目，中小型项目，可能前期的科研设计施工都一家单位在干啊，等一下这单位在干小型项目哈，但是大型项目大型项目啊，几千万上亿的这种，一般前期的可研设计和施工是是分是分开的哈。

施工的话在在软件领域的话，就是就是就是偏向于实施嘛，就开发了测试了是吧，但是在在土木工程，在建筑领域一般设计施工肯定是分开的，设计有专门的设计院施工，有专门的施工单位对吧。

他他是不是可以看作看作一个单独的子项目，单独的子项目单独指项目，针对这些子项目，是不是我们可以进行完整的项目，管理的一个过程，进行完整的项目管理的一个过程，然后阶段与阶段之间啊。

有顺序关系或者交流关系啊，就是不同的项目阶段，它可以是一个阶段，完了再干另外一个阶段的事情，当然也可能他们有一些是重复的，就是你设计的时候设计一些东西出来，我就开始开始施工了对吧，有可能有这种交点。

这个交点在我们后面讲进度的时候啊，我们会给大家去讲啊，它是进度压缩的一个技术叫快速跟进，快速跟进，说白了就是并行嘛对吧，有并行啊，这先了解一下，还没抢到啊，没抢到。

每个阶段都可能会执行全部项目管理的过程，很清晰吧是吧，每个阶段都可能会执行全部项目管理的过程，阶段结束，以可交付成果的转移和移交作为标志啊，了解一下啊，这些这句话啊你多读两遍。

反正到时候考试如果出个选项要比较熟悉，能够选择出来好，接着来看五大过程组啊，就是项目管理这个生命周期，五大过程组它们之间的相互作用，过程组之间是极少，那极少是孤立或者一次性的事件，在整个项目当中。

它是相互重叠的过程组，你看启动过程组，规划执行监控收尾，他们是不是重叠的呀，啊相互重叠的，在多阶段项目上，这些过程会在每个阶段内重复的执行，直至符合阶段完成的目标，什么意思啊，在每个阶段内。

你你的管理过程是启动规划执行监控收尾对吧，但是收尾之后啊，不是收尾之后哈，就是就就是这个过程他有可能不止执行一次啊，不行不只执行一次，就是它它是一个循环的可言，它可能前期启动一次收尾，最后结束一次。

但是中间这几个，特别是中间这几个规划执行和监控，它是要不断的重复的，因为第一次规划不是那么准确的对吧，那前面我们应该呃应该给大家去提过啊，规划的过程肯定是要不断的不断的重复的啊。

包括监控整个项目要不断的监控，监控有问题，是不是可能要重新规划啊，重新执行或者优化你的规划，优化你的执行对吧，所以在每一个过程里边，这个管项目管理的过程中，它也是不断重复的啊，不断重复的监控过程。

通常不能在时间段上单独的独立存在，你监控你要监控什么东西啊是吧，它是贯穿其他所有的过程的，看到没有，五大过程组启动规划执行收尾，这里面有个监控监控，是不是贯穿我们五大过程组的呀，ok这是五大过程组。

希望大家理解它是我们项目管理的五个阶段，项目管理的五个阶段，那接着给大家去看一张图啊，这张图很重要啊，非常重要啊，叫15至尊图，就是它横向是十大管理，纵向五大过程组，就项目管理的五个过程组。

中间47个子过程，就项目管理的子过程，这张图很重要，但现在不要求你记，你也记不住是吧，那这里边的40大管理，我们后面是会重点去讲的，先先把它拿出来，让大家有个基本的认识，你上考场之前，这张图不说。

你要背下来，至少里面百分之八九十的内容，你要非常熟悉，或者你直接就能背，ok那具体怎么背还是有些技巧的哈，啊当然现在没讲，现在还没讲到里面的内容，现在死记硬背肯定不好背嘛是吧，但是到时候讲了之后。

你就会有感觉了哈啊比如说像启动过程组，它里面就有两只，有两个嘛是吧，然后收尾过程组就只有两个，这种就好记了啊，中间的啊，到时候我们再给大家讲一些啊方法啊，这张图很重要，这是考试会考的啊，考试会考的。

这是我们整本教材，项目管理部分最核心的知识点，最核心的知识点先给他抛出来，给让大家有一个基本的印象和认识，好我们下面来看一道题啊，他说关于项目阶段，项目生命周期以及项目管理过程的描述，不正确的是哪一个。

a项目生命周期和项目管理过程组含义相同，即同一个事物的两个说法，像不像同先前给大家重点强调过，这肯定是两个东西啊，不相同的哪张图，这张图这是项目的生命周期，这是项目项目管理的生命周期。

或者叫项目管理过程组对吧，肯定不是一个东西啊，肯定不是一个东西，所以a很明显的错误，不正确的就选a啊，当然我们也看一下后续的几个答案哈，b他说做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著提高。

我项目都快做，做完了，做到90%了，你要变一个大的功能，肯定成本很高，没有问题，c成本与人力投入在项目开始时，最低执行期间达到最高，项目快要结束的时候快速回落，我给大家举个这个功能的例子，没有问题吧。

d在模螺旋模型当中，每个周期一般分成制定计划，风险分析，实施工程，客户评估这么四个阶段啊，也没有问题，螺旋模型我们还没讲到，下一节当中就会给大家去讲各种各样的模型。

所以这道题选择a答案非常经典的一道题哈。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P28：2-6 信息系统项目生命周期模型 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们接着来看最后一个小节，信息系统项目生命周期的模型。

这里面一共会给大家去介绍六种模型啊，分别是瀑布模型，螺旋模型，迭代模型，v模型，原型化模型和敏捷方法，这六种啊偶尔会考选择题啊，也不是说每年都考，但是啊说不定哪1年就会有啊，具体考哪一个啊。

这个不太好说，从历年考试来看啊，比较爱考的像敏捷方法啊，瀑布模型，螺旋模型，它包括原型化模型，这几个是比较爱考的好吧，我们还是都给大家去分析一下，首先瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型。

它一般将软件开发分成可行性分析，这是做计划，然后需求分析，软件设计，编码测试运行维护等这么几个阶段，它是从上到下，像什么像瀑布一样流下来的，瀑布有一个特点，就是只能从高处流到低处。

他还能不能由低处再流回去啊，啊能不能不能是吧啊，所以这就是瀑布模型它的一个最核心的特点，上一活动的输出作为当前活动的输入，然后完成当前活动之后进行评审，通过评审之后进入下一项啊，比如说举个例子。

我们这个设计设计，它是作为编码的一个输入，我们必须要把设计做完了之后，我们才能做编码，设计，没完编码不开始，这就是瀑布模型典型的特点阶段，一个阶段一个阶段的，只有把上一个阶段完成了。

才能够进入到下一个阶段，这是结构化的方法当中最常用的开发方法，本质就是一次过一次过啊，就是设计完了接受验收评估，那下一步下一步搞编码，编码完了才进入测试，而不是一边编码一边测试的明白，这是瀑布模型。

它适用于需求明确或者很少有变更的项目，开发团队比较弱的情况，有厚实的行业实践经验，有利于干系人，你最后测试完，然后把下把整个软件都搞好了，之后移交给客户啊。

ok然后瀑布模型优缺点啊，大家需要理解啊，优点啊为项目提供了按阶段划划分的检查点，你项目不是画画很多阶段吗，每个阶段完了之后是不是有相应的输出物啊，我们检查你的输出不就行了嘛。

啊比如说你的设计是不是有设计文档啊，你的编码最后是有效输出相应的代码。

源代码嘛是吧，检查每一个阶段的这个输出啊，这每个阶段目设置检查点，第二个，当一个阶段完成之后，您只需要去关注后续的阶段，一个阶段完了之后就结束了呗，对吧，这个事情就跟我没什么关系了啊。

第三在迭代模型当中啊，经常应用瀑布模型啊，这个了解一下，第四它提供了一个模板，这个模板使得分析设计编码测试和支持的方法，在同一个模板下有一个共同的指导，由于它比较规范，比较标准。

所以你可以用一些项目的文档，项目的模板来支撑你的分析设计工作啊，像我们写方案一样，是不是经常找一些模板，因为它比较固定嘛对吧，所以模板比较适用，缺点啊，缺点也比较明显，第一个各个阶段的划分是完全固定的。

阶段之间产生大量的文档，极大的增加了工作量，你阶段完成，最终我们需要要检查你的可交付物了，可交付物很多时候像软件的项目，就是文档嘛对吧，无论是你的需求，文档设计文档还是你编码的代码。

是不是都是文档形式啊，第二由于开发模型是线性的啊，用户只能等到整个过程末期才能够见见到，真正的开发成果，一步一步进行嘛，可能一个项目12个月前面八个月都没有代码，都都看不到软件功能都在搞什么需求啊。

然后设计啊对吧，然后到了11个月才能看到初步的这个代码啊，所以这也是会增加我们项目风险的啊，会增加项目风险，第三它是不适用于用户需求的变化啊，不适用于用户需求的变化，作为一个重点，这是一个核心的考点。

希望大家注意好。

我们来看一道题，他说什么不属于瀑布式开发模型的特点啊，a严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果，取得成果很多时候都是文档啊，没有问题，b强调系统开发的整体性和全局性啊。

全局分成很多个阶段也ok，基于客户需求的推进，快速迭代开发，他能基于西需求进行推进或者叫演技吗。

能不能不能，刚刚我不是说了吗。

不适用于需求的变化吗，d系统开发过程，系统开发过程，工程化文档资料标准化没问题是吧。

文档资料是比较比较标准的。

才能大量的文档，而且这些文档啊它能够形成模板啊，所以这道题很明显选择c答案好，我们接着来看螺旋模型，螺旋模型是一个演化软件过程模型，它是在瀑布模型和原型化模型的基础上，演进而来的，记一下。

每次迭代都包含四个步骤，制定计划，风险分析，实施过程和客户评估啊，这也是记忆的知识点啊，我们来看一下哈，螺旋模型就长这样啊，它是一个圈是吧，但这个圈不断不断的在扩大啊，比如说我们刚开始先搞一个圆形出来。

给客户看一下，怎么搞原型呢啊高原型有四个步骤对吧，是不是结合瀑布模型了啊，四个步骤制定计划，风险分析实施过程，然后把原型搞出来之后交给客户评估嘛对吧，然后扣评估之后觉得你这不行，那不行，然后就改呗。

我们就搞第二个圆形出来，怎么搞，第二个圆形出来，也是通过这四个步骤不断的重复吗，第二个原型再不行，再搞第三个圆形，第四个原型是吧啊，这就是螺旋模型，它不断的结合瀑布模型和圆形化的模型。

去做迭代嘛啊去做迭代，在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布，每次增加一点点，螺旋模型在每一次迭代中增加了风险分析，增加了风险分析，标红的都是考点，希望大家注意一下，我们来看一道考题。

软件开发螺旋模型是经常用的一种模型，它它是什么的，结合它是瀑布模型和快速原型模型的结合，强调软软件开发过程中的风险分析，这个空其实也是可以出来考你的，也是可以出来考你的。

特别适合于大型复杂的系统螺旋模型，沿着螺旋线进行若干次迭代，每次迭代中的活动依次是什么，制定计划，风险分析，实施工程客户评估，所以这道题选择a和d好。

接下来看迭代模型，迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的完整的串行过程，执行一次过程串啊，就是一次迭代啊，每次迭代设计的过程，包含不同比例的所有活动啊，他是多次交互交互啊，这个文字可能有点绕哈。

我们通过一个图来让大家看什么是迭代模型，迭代模型他也把项目分成了很多个阶段是吧，比如这里面分成了四个阶段啊，初始细化构造和移交，它跟瀑布模型就有区别了，瀑布模型是你第一个阶段完了。

才能干第二个阶段的事情，但是迭代模型，你看它的这些阶段是不是并行的呀，它是不是并行的对吧，然后每个阶段他都包括所有的工作，你看初始化阶段是不是都有下面的所有的工作，只是不同阶段他这个工作多少有差别。

比如初始化阶段，主要就是干建模和需求获取的工作，然后细化阶段主要就干这三个工作是吧，然后移交阶段主要就看后面的两个，它是不同阶段，他关注的重点不一样，ok这是迭代模型。

迭代模型当中有一个典型的叫r u p啊，软件统一过程，它就是一个典型的迭代模型，你看到r u p你就要选迭代模型，他把项目分成四个阶段，初始化阶段，细化阶段，构造阶段和交互阶段。

这四个阶段需要大家注意一下啊。

注意一下好，接着是v模型，v模型从整体上来看就是一个v字形的结构啊，分成左右两边v模型有两种说法，第一种说法是长这样的，上面这个图，还有一种说法是下面这个图，我们教材上是下面这个图。

所以重点还是参考下面这个图哈，啊虽然有两种说法，但是我们重点参考下面这个图，他左边是表示用户需求需求分析，概要设计和详细设计是吧，这么几个，然后右边是跟测试相关的单元测试，集成测试系统，测试和验收测试。

左左右有没有一个对应关系啊，有就是用户的需求，你你验收测试的时候，你重点参考的是用户的需求，你单元测试的时候，重点参考的是详细设计的文档，左右的关系就是这样去对应的啊，左边是跟需求设计相关。

右边是跟测试相关，所以微模型它就是典型的把需求设计，和我们最终的这个测试给它紧密地联系起来了，它的特点是细化了瀑布模型当中的测试部分，开发开发阶段清楚，便于控制开发过程，适用于需求明确。

需求变化不频繁的这种项目啊，微模型的特点，那单元测试主要目的主要是测什么啊，测测编码当中可能存在的各种错误，集成测试主要是主要目的是针对详细啊，详细设计，诶不对啊，我看一下哈。

集成测试主要针对详细设计中，可能存在的一些问题啊，如果按照下面这个来哈啊，按照下面这个来集成测试，集成测试应该对应着什么，对应着盖也要设计是吧，如果按照上面这个模型来集成测试，就对应着详细设计。

所以这两个模型怎么讲呢，它它有区别有差异，这两个模型在不同的书上都可以找到，具体以哪个为准，这玩意儿哎呀怎么讲，反正是一个挺纠结的事情，对吧啊，挺纠结的一个事情，所以集成测试我们参考的文档是详细设计。

还是还是概要设计来一个啊，我个人其实更偏向于下面一个啊，我个人更偏向于下面一个哈啊，所以这里面就不是详细设计了，应该就是概要设计对吧，系统测试主要针对概要设计，主要针对概要设计。

检查系统作为一个整体是否得到有效的运行，所以系统测试主要针对的是需求分析，系统测试的资料来源，是来自于需求分析的一些文档，一眼是不是测试啊，这这里面需要注意哈，验收测试它是由业务专家或者用户进行的。

有用户参与的就是验收测试啊，这是以前网络工程师考试考过的，问你有最，最终到了他前面啰嗦了很多话，给你写了一大段话，最后关键词就是用户参加，问你这是什么测试阶段啊，这是验收测试对吧。

验收测试肯定是跟用户需求息息相关的啊，跟用户需求息息相关，那确保我们的产品，能够符合用户业务上的需要吗，啊v模型适合用于需求明确变更不平凡啊，这里面已经说了哈，这是微模型典型的特点，希望大家注意啊。

我们以下面这个图为主，上面这个图暂时就不看了啊，反正你知道它不同的书上他写的不一样，所以你就不要去纠结哈，你纠结没什么用是吧，秋田没什么用，这种不同书上写的不一样的，我们就啊就以我们兰考官方教材啊。

这本书上他画的这个图为准好吧。

接着圆形化模型啊，这是一个重点，当然原型化模型是最好理解的啊，最好理解的啊，他第一步就是搞一个快速的圆形出来嘛对吧，搞一个简单的功能产品出来让客户看一看诶，你觉得有什么需要优化的呀。

然后我就根据你的要求进行改进嘛，是吧啊，根据客户的要求进行改进啊，搞一个原型出来，跟客户进行相应的讨论和分析，最终弄清楚客户他的真正需求是什么，然后充分了解之后，在原型的基础上开发出令客户满意的产品。

它特点实际可行，具有最终系统的一些基本特性啊，刚开始原型有一些基本特性，然后你想增加了一些功能，我在在做演化嘛啊，第三构造方便啊，快速啊，造价比较离圆形的分类啊，抛弃原型和进化原型也叫演化原型。

抛弃抛弃原型是是我们这个原型，在系统实现真正的功能之后，他就不用了，我先搞一个demo出来，然后通过这demo收集你的需求，收集了之后，我后面正式的去做开发，最后交付你的是正式的这个东西。

demo就丢弃不用了，进化行原型就先搞一个demo出来，然后好，这demo叫v0。1，然后我在v0。1的基础上进行演化，来给开发出v0。2，最后v一点零正式版本是吧，演化成最终的系统。

这叫进化原型应该是比较好理解的啊，所有的模型当中，圆形化模型应该不需要我们怎么想，大家都能够get到它里面的含义。

接着是敏捷开发模型啊，敏捷开发是一种以人为本啊，以人为核心迭代循序渐进的一种开发方法，相对于传统的软件开发的非敏捷，他更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协，作，面对面的沟通。

认为面对面的沟通会比书面的沟通更加直接，有效，频繁的交付新的软件版本，周而自我组织的诶，这个叫这个应该写错了哈啊，进而自我组织行这个团队，就这个团队应该是自我组织型的，这个团队人不一定很多啊。

可能4~6个人对吧，一个小的项目组啊，这这想的项目组的话是自我组织的，没有一个特别强力的一个领导啊，反正我们按照既定的计划啊，干事情能够很好的适应需求变化的，代码编写和团队组织的方法啊。

也更注重软件开发中人的作用，敏捷开发注重人的作用，scream是一种迭代式增量的软件开发过程，非常适合用于敏捷开发，scream，这是以前其他考试考过的哈，他问你下面哪一种是敏捷开发方法啊。

screen screen，它特点较小的增量，我经常迭代嘛，每次增加一点点啊，快速迭代2~4周就会发发一个新版本，然后变更驱动，每次交付最有价值的成果，而适用于小型或者中型软件开发团队。

并且客户的需求模糊或者多变的，客户需求模糊或者多变，是不是可以用敏捷扣需求不清，是不是也可以用圆形啊，啊通过圆形画的方法去探寻客户的需求，常见的敏捷开发方法有极限编程，scream啊，其他的就了解一下。

这两个应该是最爱考的啊，最爱考的其他考试啊，我记得网络工程师是考过scream啊，考过scream，ok这是敏捷化的开发模型啊，了解一下，了解一下，把我标红的。

你要多看一下，多看一下好，我们下面做了一个不同周期模型，优缺点的一个对比啊，首先来看一下瀑布模型啊，瀑布模型它强调各个阶段的先后顺序，螺旋模型强调的是风险，它是瀑布加圆形的一个结合。

迭代模型是把我们的项目分成多个阶段，每个阶段都包含啊，都包含我们要做的一些工作，但是这只是哈只是不同的阶段做的比例不同，不同阶段啊倾向性不同，敏捷开发强调以人为核心，原型开发强调以用户为核心。

用户为核心和以人为核心，有没有区别，有区别，一人这个人不一定是用户啊对吧，他关注关注我的内部团队啊，关注软件开发中，人的作用就是我内部的程序员和业务专家，这也是要重点关注的是吧。

微模型它强调的是测试和开发同等重要，测试阶段，测试的每一个阶段，都对应着，我开发在开发阶段里面的每一个过程是吧，它的优缺点啊，这个就大家自己看哈啊，大家看内容比较多啊，不一个也给他去练了。

然后适用的情况啊，适用的情况，我相信只要这张表格也总结的比较清晰了啊，总结的比较清晰，把这张表格掌握了，然后你做题应该问题不大，ok这是信息系统项目生命周期的几个模型。

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大家好，我是你们的夏老师，我们下面学习第三章项目立项管理啊，说实话，如果你平时一直从事的是售后工作，项目的立项这块可能你不太清楚对吧，因为项目立项主要是甲方客户干的事情，如果你从事是售前工作。

那么或者你直接是甲方，那么这块儿你应该是比较熟悉的，因为甲方主要就是干这块的事情嘛，然后售前有些时候也会帮助甲方，去做一些项目立项的事情，ok那相当于这块我们的项目还没有正式，还没有还没有正式开始。

项目经理还没有入场，我们只是项目前期的一些工作好吧。

那第一部分啊，项目立项管理的基础。

首先我们要了解项目的流程，这个这个流程图啊，我画的我觉得很重要哈啊书上没有书上讲的，说实话这个章节他讲的乱七八糟的，然后各个地方到处去抄一点，最后毫无章法，通过我的这个流程图，我希望能让大家明白。

我们项目到底是怎么一步一步进行的，第一步首先要做项目的论证，这个项目做不做对吧，投资有没有收益，所以你先要做论证论证它分成机会，研究初步可言和详细可言这么三个步骤啊，分成这三个步骤。

其中机会研究和初步可言，之间有一个提交项目建议书，项目建议书也叫逆向申请啊，也叫逆向申请，ok这是项目的论证，论证完之后交给第三方去评估，评估完觉得这个ok可以做决策，决策之后甲方就开始组织招标了啊。

乙方就来投标嘛是吧，然后评标委员会诶进行评标嘛，一般就是专家，我们考完这个证，我们也可以去申请进入专家库做评标专家的，他呃评完标之后由甲方选定中标候选人，有些时候是甲方要授权我们的评标专家。

评标员会由他直接选选谁中标啊，这个也可以是吧，中标之后我们的甲方乙方签订合同，签完合同之后才进入项目的十大管理，我们这个项目管理部分才正式启动，项目经理入场，开始做管理啊，开始做我们的项目管理明白。

所以这就是整个项目的流程，我们书上的项目管理是在什么地方才进入的，在这个地方啊，十大管理是签订合同以后才才进入到这个阶段，所以有些时候我见过一个选择题哈，他说我们的项目经理应该尽早的参与项目啊。

比如前期的机会研究，可行性研究什么详细可言，需要有项目经理的参与，对不对，肯定不对啊，这个地方有项目经理吗，签订合同之后，项目经理才进场，所以项目经理本质上在我们书上哈，他干的是售后的活。

干的是售后的活儿，签订合同之后，这个项目交付，项目经理入场，明白o，这张图我觉得比较好地梳理了整个项目的过程，非常重要，希望大家能够理解，你不用死记硬背，但是你要把这个过程好好的梳理一下。

好好理解一下好，我们下面具体来看一下这个过程里边，一些详细的内容啊，首先是项目论证，什么是项目论证呢，适用性，经济上的合理性，盈利性，然后实质上的可能性，风险性进行科学的综合分析。

说白了就是对我们项目进行综合分析嘛对吧，那为项目决策提供客观的依据的一种技术，经济研究活动，说白了对我们项目进行分析，这项目能不能搞对吧，我们我们要进行多轮的分析，怎么进行多轮出机会研究。

初步可言和详细可言吗，然后项目论证应该围绕着市场需求，开发技术，财务经济三个方面展开调查和分析，市场是前提，技术是手段，财务是核心，标红的稍微注意一下，稍微注意一下。

先论证后决策是现代项目管理的基本准则，这句话在历年考试里面出现过无数次，你要知道这是正确的啊，这是正确的，先论证后决策，然后项目论证的作用，这是重点，重点选择题里面经常出差作为选项，那读一下哈。

项目论证是确定项目是否实施的依据，我论证完我要投入一个亿，我最后最后我的回报可能只有1000万，那我这项目还干吗，干不干不干啊，这亏的亏的什么亏得很啊，对吧，亏9000万啊，所以是不是先要论证一下啊。

刚刚我说的论证是什么什么，像从哪个方面去论证的，是不是从经济上嘛对吧，钱经济上就钱嘛，钱合不合理，然后还还可以从技术上嘛，这个技术你比如说我以前给大家去提的，我要造一艘光速的飞船啊。

它速度等于光速的飞船，这合不合理吗，现在有这个技术吗，没有吗，这技术上就实现不了是吧，或者我要干一个项目，我要需要1亿人参与，合不合理不合理，是不是，这意思是技术上或者叫人力资源上。

而项目的论证是筹措资金向银行贷款的依据，以向银行贷款，要有你项目的这个详细的一些论证报告啊，这个是一个重点哈，这句话也是考过无数次的，项目论证是编制计划设计，采购施工资源配置的依据啊。

不用怎么解释吧对吧，不用怎么解释，然后项目论证是防范风险，提高项目效率的重要保障，反正前两句考的最多啊，前两句考的最多，后面两句你也需要注意一下啊，也需要注意一下这项目论证的作用，重点核心知识点啊。

如果考项目论证，绝对会考它好吧。

接着往下啊，项目论证的阶段分成三个阶段，机会研究初步可言，然后详细可言也就是前面的这三块，我已经给你标注了对吧，项目论证就包含这么三块啊，这需要注意哦，考试考过无数次的啊，他说b项目论证包括啊。

包括什么经济经济可行性分析，然后初步可行性分析，详细可行性分析，对不对不对啊，或者项目论证包含这三个也不对啊，需要注意啊，项目论证包含的是这三个东西。

作为记忆的知识点，考试考过的，像这种考试考过一次。

下次他稍微给你变一下，又拿出来考，你是非常常见的哈，然后前两个是可选的，详细可言是必选的啊，说实话他的这个呃关于论证和可言这块，我反正觉得他写的怎么讲呢，不是特别好，他是借鉴工程项目。

工程项目是这么搞的，但是我们这个信息化项目，信息化项目一般来讲不会整特别复杂，特别是这除非是特别大的，这种偏向于工程类的信息化项目啊，什么叫工程类的信息化项目啊，比如说智能交通啊。

智能交通他这个跟工程非常类似，因为你要立电杆，要买交换机，要后退后端有数据数据中心对吧，像这种大型的智慧城市类的项目，它偏向于工程，那他可能他要搞搞的比较全，什么机会研究出不可言，详细可言。

因为他投资十个亿，不是十个亿有点多哈，一般智能交通大型的投资一两个亿，是比较正常的是吧，像这种他会搞得比较比较详细一点。

但是一般的三五百万一两千万的i t项目。

没有他说的这么复杂啊，没有他说的这么复杂，一般很多东西我们都可以省略，常见的啊，一般项目哈就是你提交立项申请啊，比如说嗯你给领导打个报告对吧，我是一所学校啊，我是一所学校，然后由于什么网速卡，网速慢。

然后什么国家的什么政策对吧，我们要干一个事情啊，啊干什么事情，我要进行校园网的升级啊，进行校园网的升级，然后怎么升升级，简单的说一下大概需要多少钱啊，500万，然后把这个报告提交给谁，然后审批是吧。

审批完之后，他可能就把这个东西提交给财政局了啊，财政局批钱嘛，有钱了之后就可以干了是吧，有钱的时候这个项目就可以干了，所以实际的我们的it项目一般中小型项目哈，就是我刚刚说的这个节奏啊，提逆向申请。

提一个，你把它发给你的上级单位，上级单位他向财政局申去申请是吧，收到十个学校的身体，他发现有两个学校，你这个网络才建3年，还可以接着用啊，有有有有五个学校，八个学校。

他这个网络已经搞了差不多八到10年了啊，这个是该升级的，所以他向上面财政去提交的，他是就就没有那么多嘛对吧，这就把你打回来了，然后财政批钱批钱了之后，你项目就可以搞了呗是吧，中小型项目。

有些也不是不是不需要这种第三方的，非常非常正式的评估哈啊这是实际项目啊，当然我们书上写的他就是参考工程类项目啊，工程立项去搞的工程类项目，第一个金额比较大啊，第二个工程类项目如果出大问题会死很多人的。

你想你修一栋楼，修一栋楼，这玩意儿是不是很严重啊，啊所以你要经过层层的可行性研究，然后要第三方来评估，最后来做决策，他流程一定要走完啊，中小型项目，你说335百万的这个i t项目，有多大的风险吗。

即使出问题，至少至少不像修一栋楼，那么不太不太可能有，这种不太可能接受的风险是吧，好ok啊，这里面给大家去说一下，我们书上写的跟实际项目的一个区别哈。

它跟实际上的一个差异啊，大家了解了解。

我说的这个他不会作为什么考试来考你啊，但是你要知道啊，你要知道好吧，而项目论证的这三个阶段啊，他们工作的内容啊，大家了解机会研究主要是寻找投资机会，鉴别我们投资的方向，它的误差是比较大的。

正-30%出不可言，它是评估项目是否有生命力，能否盈利，误差就减少了百分正-20%，然后详细可言，这个东西是必选的，它是详细的进行技术经济的论证，在多方案的比较基础上选出最优的方案。

它的误差控制控制到10%，所以我们项目论证的过程一步一步从粗到细，它的误差是越来越小的，越来越小。

ok标红的这句话是考点啊，考过很多次的，接着项目论证的程序七部曲，第一步明确项目的范围以及雇主的目标，明确范围和目标，第二步收集并分析相关的资料，收集相关的资料，收集资料的渠道也特别多，你可以网上查。

你可以查你们公司历年来做的一些项目对吧，那收集资料吧，然后第三个拟定多种可行的技术方案，比如说我从成都，我要去北京，我可以怎么去啊，开车去我也可以，飞机，我还可以什么高铁是吧，都可以。

最后你就分析对比各个方案嘛，开车比较费时间，然后飞机节省时间，但比较贵啊，高铁他可能就综合了飞机和开车，它属于它们中间吗，是不是那时间比飞机要长一点，但是呃但是费用呢啊也还好啊，也还好。

所以要对多个方案进行比较和分析，最终选一个最优的方案进行全面的论论证，就发现这三种方案当中啊，可能我还是要坐飞机啊，因为坐飞机最节省我的时间，相对而言综合成本加上时间成本啊，综合成本是最低的啊。

所以我选择从成都到北京坐飞机是吧，接着你要编制你的论证报告，为什么我要坐飞机呢啊，你要就是把你刚刚分析的这个过程，要写成论证的报告，然后接着第七部，编制资金的筹措计划和项目实施进度的计划啊。

当然我们搞项目哈，有些时候是你自己的钱，但是有些时候你是需要跟银行贷款，有些时候你需要融资的对吧，你怎么比如这个项目需要一个亿，你怎么把这一个亿给搞到，你要有资金的操作计划，项目的实施进度。

计划大概的一个进度可能初步的不是那么准确，但是你要有这个东西，这项目论证的七部曲，这七部曲大家理解就行啊，考试如果考到你，大概率是让你排一个序，我相信即使大家不怎么学啊，或者这块不不学。

你大概率也是能够排队的，是吧啊，当然我们给大家去讲了，你稍微看一下，如果出道排序能排队就行了，是吧啊，这块不是经常考，但是大家需要看一下。

看一下，接着那项目立项，项目立项啊，一般包括什么啊，包括这几个过程啊，书上写的提议，交项目建议书，项目的可行性研究，项目的招标投标等内容，反正我觉得他写的不是很好，项目立项。

这玩意儿怎么怎么怎么涉及到招式标了呀，呃逆向应该是项目前期早期的工作，你说提交这个逆向申请也叫项目建议书，这个没问题是吧，做可行性研究也没有问题，但是项目招投标这个这跟立项有毛关系啊。

反正我不知道他有啥关系，严格意义上来讲，他跟逆向肯定是分开的，逆向是前期的工作，招投标是进入到象棋项目的这个中中后期了，是不是啊啊项目的一个中期了，但他这么写我们也没办法对吧，反正你知道书上是这么写的。

如果他考到项目立项，包含这些东西，它是对的啊，他是对的，然后项目建议书也叫逆向申请，是建设单位向上级主管部门提交的，提交项目申请时所必需的文件，然后是对你建项目提出的框架性的总体设想。

在项目建议书批准后方可对外开始工作啊，这里面这段话很重要，非常重要，项目建议书首先它叫逆向申请，它是建建设单位向上级部门提交的，建设单位是谁，甲方啊，比如说我是一个学校的建网络啊。

那立项申请应该是学校啊，学校自己提交的，而不是我们的什么集成商厂商提交的对吧，那注意哦，它是建设方，建设单位，不是承建单位，但是我夏老师以前是做过很长时间的，售前工程师和授权的这个管理哈。

啊其实你做这个工作，你就会发现有些甲方他就不会写，不会写怎么办，那就那要么集成三就集成，就做这个项目的单位或者一些设备厂商，比如他主要就买个交换机，那华为可能就帮他写了，那主主要是买的呃。

服务器可能浪潮就帮他写这个立项申请了是吧，所以现在那国内其实很卷哈，就是为了拿项目，我们会帮甲方做很多事情，所以甲方有些时候就大爷了啊，只要我相信我听我听我课程的，也有不少是甲方啊，我给大家一个建议。

就是有些时候你有项目，但是有些工作你不会做怎么办，我们要利用资源啊，啊我们要利用资源，哪些资源厂商啊，比如说你要建网络，把华为叫过来嘛，只要你有项目，这些事情他都愿意帮你干是吧，因为他帮你干的时候。

他往往想往里面去夹点私货啊，什么叫私货呢，就只有我华为才能满足，但这是最最私的货了，他可能加一些对华为有点倾向性的，一些方案进去，当然也无可厚非啊，人家帮你干活是吧，你还是要体谅一下人家知道吗。

所以有些时候不会哈，充分调动资源，充分发那个发挥你的主观能动性啊，找人帮忙吗是吧，虽然是建设单位干的，但是但是你可以找其他建设单位，你可以找其他人帮你改啊，然后由你自己递交上去就行了嘛是吧。

而且他是一个必须的文件哦，啊项目的立项申请是必须的文件啊，说到这儿的话，我再给大家强调一下啊，反正你夏老师以前是做过不少的，这种逆向申请哈，啊有些单位啊，他这个写的逆向申请跟什么大妈的脚一样。

这个怎么又长又臭，就是写了很多，但是关键他不突出，一般懂行的啊，这种甲方的人员哈，他写立项申请的时候不会写特别多啊，一般实验到20页就能说明问题了，理想申请主要说什么，我要干什么事。

为什么要干这个事情是吧，干的事情干了这个事情有什么好处，最后需要多少钱，把这几个东西说明白就行了嘛，不要把什么各种厂商的方案往里面堆，整个一两百页啊，真没必要哈，真没必要啊，一般的项目啊。

一般的这个建设项目，信息化的建设项目，10月20页的逆向申请就足够了，我们给大家去看一下，这就是一个项目的呃，一个呃逆向啊，逆向的报告或者项目建议书嘛，啊逆向申请他有立项的背景，为什么要做这个项目啊。

然后做完这个项目有什么好处啊对吧，最后核心的需要多少钱，其实中间的这部分可有可无，你你把我标红的这几个部分写写到了，那就ok了啊，中间这个部分这个是厂商写的写的，这个理想申请嘛是吧。

所以他肯定会把自己的一些方案诶，可以稍微的往里面去写一下，但这个对甲方来讲都不是最重要的，因为这个东西你是要提交给谁，提交给甲方的上级部门啊，领导如果你是一个学校的话，他关注你毛毛的方案。

他只关注你为什么要做这个项目，你这个项目急不急切是吧，刚刚我讲了，你网络都建了10年了啊，学生老是反反映上网比较慢，那你这个网络大概率还是有，改改造的一个需求的，那再看一下a多少钱啊。

可能你申请了500万，那甲方一刀给你砍了200万啊，我没这么多钱是吧，呵呵不是甲方哈，就你上级部门或者直接财政直接给你砍，砍成200万，这很现实的哈，所以我们做逆向申请的时候，往往你还是要多申请点钱。

大概率你的立项的这个申请的资金，不会是你想的这么多，不会是你申请的那么多，你申请500万可能就给你200万，你申请200万就给你50万，这很常见的啊，有经验的这个甲方人员应该都有感觉啊，应该都有感觉。

他是对已建项目提出的一个，框架性的总体设想啊，总体的嘛是吧啊，就是我总体要建成什么样啊，建完之后啊，具体有什么效果对吧，就价值分析嘛啊有什么效果，ok这段话很重要哈，大家多读两遍啊。

特别是我给大家去讲了几个关键字，建设单位必须的总体构，想要批准后才可以对外工作，那接着项目建议书也就逆向申请，它的核心内容啊，项目的必要性，市场的预测啊，当然有些项目可能是要面向市场的。

但有些项目比如像事业单位啊，哪些公这叫公职部门啊，比如说像公安啊，法院啊等等，这些项目他就没有什么市场预测嘛对吧，所以看具体项目，第三个是产品方案或者服务的这个市场预测，这也是市场预测。

第四个项目建设是必须要的条件，必须要的条件，最重要的是什么乾啊，搞项目没钱，你搞毛线啊，是不是这四个，然后第五个没有的风险因素及对策，项目的逆向逆向申请里面没有风险因素及对策，只是考过了哟。

选择题里面考过的啊，注意啊，我给大家罗列出来了啊，说给我们把它说的更简单一点啊，我们逆向只要你这个立项的申请，你主要写什么，目前有什么问题啊，为什么要做这个项目，我做这个项目能达到什么效果。

大概花多少钱啊，其领导上级部门他就关注这些问题嘛对吧，因为你的立项报告是写给写给上级看的呀，就把这几个东西给我写清楚就行了，其他的东西可以有，但不建议写太多，你给我写这几个东西写个三页。

其他的写个200页，是不是就有点喧宾夺主了呀，那就有点喧宾夺主。

甚至立项报告我真见过，就这么两三页的，他把这个事情，就把这三个问题说明白就行了是吧，ok这关于项目立项啊，我相信大家应该是能够理解的，接着就到了后期了哈，招投标，说实话项目的立项管理。

他为什么把招投标放进来，让我有点费解哈，因为招投标后面不是有采购管理吗，你放到采购管理里面讲多合适啊对吧，采购一般都是通过招投标来来来进行的吗，所以我们也把招投标放到采购里面去细讲啊，这里面简单过一下。

让大家有个基本的认识，那为了防止投标人啊，首先大家知道什么是招投标吗，啊招投标我相信绝大部分应该是知道的哈，就我要买一个东西吗，如果是买个100块钱的东西，我直接去市场上买，货，比三家就买了嘛。

如果是我买一个100万的东西，那你说你能随便买吗，这个就不太好了，我就要组织招投标对吧，我就发一个招标文件，然后我要买一个100万的交换机路由器，还记得有有十家就买了我的这个招标文件。

到最后可能有八家研究之后，哎我要去投标是吧，最后我们就从这八家当中选出最优的一家嘛，从价格技术等等方面综合对比，选出最优的一家，这就是招投标嘛是吧，甲方招标啊，乙方来进行投标。

招投标里面需要注意的两个点啊，这里面先给大家说一下哈，为了防止投标人在投标之后撤标，或者是中标之后拒不签订签订合同，招标人通常要求投标人提供一定比例的，或者一定金额的投标保证金，要有投标保证金。

为了主要是为了限制，不是为了限制，主要是为了约束我们的投标人嘛，万一你中标之后，你你不跟我合作了是吧，不给我签合同了啊，这个应该很好理解，招标人决定中标人后，未中标的投标人已经缴纳的保证金予以退还。

没中标的把保证金退还给你，那工程项目的保证金，一般是不超过投标总价的2%，最高不超过80万，政府采购项目的投标保证金，一般不超过预算的2%，也就是200万的项目，你最多收4万的投标保证你啊。

这是一般要求啊，如果以邮寄方式送达你的投标文件，投标人必须留出邮寄的时间，保证投标文件能够在截止日期之前，送达到投标人指定的地点啊，比如说我是1月10号啊，1月10号早上八点，早上八点有点有点早哈。

早上十点吧，截止收投标文件，那么你既因为是寄出的投标文件，那么必须要在这个时间节点到达，我的投标的那个地方啊，你不能以邮戳时间为准，那你说我是1月9号晚上晚上18点，记得你不能以这个时间为准。

你要以到达的时间为准是吧啊，在截止时间后送达的投标文件啊，已经过了招标有效期的招标人应该原封退回，不得进入开标程序，就是你你投标文件就无效了啊，我我就不收了是吧，所以这里面大家投投标的都知道哈。

啊其实啊其实在真实的项目当中，有很多错过投标时间的啊，人家在这个时间就截止投标了，有些人可能早上堵个车，早上走的早，走的晚了，早上可能八点八点半出发，你看十点投标嘛，还有一个半小时呢，但是中间堵车。

最后10年零一分到达投票现场，那么对不起，晚了一分钟，你你这个项目你就错过了，你没办法参与是吧，这这是非常严格的啊，这种小问题虽然说不要犯，但是经常也有也有人犯啊，低级错误是吧，所以要投标。

早上五点六点就得起来，提前一个小时，两个小时到达投标现场啊，不要赶时间啊，不要赶时间好吧，这是招投标啊。

简单的给大家去做一下。

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大家好，我是你们的夏老师，我们下面来学习第一章信息化和信息系统。

首先来看一下章节解读啊，这一章说实话哈内容比较多，书上一共写了十个小节，然后这些内容都是计算机相关，都是偏专业性的啊，偏专业性的，如果是非计算机专业的学员，可能学起来会有点累啊。

即使你是学计算机或者通信相关专业的啊，你也不可能对这些章节里面的内容全部精通，为什么，因为这十个小节里面，它涉及到的技术非常非常多，有基础的这个通信理论啊，还有软件开发的方法，软件工程以及网络工程。

计算机网络，还有信息安全，网络安全的技术，另外甚至包括新一代的什么区块链啊，物联网啊等等啊等等啊，这里面的内容非常非常广，如果你要把它讲透，它至少是浓缩了十本书啊，至少是浓缩的十本书。

要你要全部学透的话，至少要看十本书，而且那十本书的话，你至少加起来2000页不少嘛，2000也不少，而我们这本书第一章他只写了120页，120页，相当于他是把2000页的内容给你，浓缩到了120页里面。

给你做一个简单的扫盲啊，所以里面的很多知识点，你不可能学的很透的是吧，那即使你是搞计算机的，那你只可能对里面某一两个领域比较熟啊，比如夏老师可能对，对我们的网络安全和计算机网络这块，我是比较熟的。

新一代信息技术，这个也还好像软件工程啊，这些东西我大学学完了之后，后面我也用的很少啊，我也用的很少对吧，如果你是搞软件的，可能你对这块很熟，对软件开发方法很熟，那其他的计算机网络你能够讲的特别明白吗。

啊不一定是吧啊，所以我我希望给大家打个预防作用，就是第一章你基本上不可能把所有的领域，所有的模块学的特别透啊，但是考试一般不会考很难啊，你会做题就行了是吧啊，没有必要纠结哈。

如果你在哪方面学起来感觉比较难，那也是很正常的，不仅你难，全国人民都难啊啊好好在什么地方好，在第一章他只考选择题啊，大概上午会有20分的选择题，也就十个小节考20分的选择题，那最后一个小节还可以忽略。

那九个小节考考20分，那平均每个小节考个两分嘛对吧，平均每个小节考两分，案例和论文都不会涉及啊，都不会涉及，我给大家的建议就是掌握重点，会做题就行了，有些知识点你没有必要去深究。

你深究的话就容易掉坑里去是吧，我们更多的时间是要花到后面的十大管理，里面的十大管理是会考选择，会考案例，还会考论文，而这里边就只考选择选择题挂，然后下午两门过的人其实是比较少的，很多人挂要么挂论文。

要么挂案例分析啊，反正我见过的人当中很少有下午两门都过了，然后上午的选择题挂了的，明白啊，所以我也给大家打个预防针，就是不要掉到坑里去了，你花太多时间去搞第一章，第一章搞完了，最后20分，你拿个18分。

上午考个65，下午考个44，这这个何必呢，没必要哈，真没必要，那就20分，你能拿个十分啊，十分多一点，那就差不多了，考你最后上午考45分啊，没有问题的啊，没有问题，你们把更多的时间。

我希望大家还是要花到十大管理里面去，不要本末倒置，ok啊，第一章的话，你主要就是把我们讲的这些东西给掌握了，然后做一下真题啊，真题啊，真题建议大家至少要做啊，最近最近5年吧，大概5年。

有些可能做个3_{5年也行啊，基础好一点的，可能做3}5年，技术差一点的，你适当的扩展一下啊，多做2年啊，多做2年，希望大家还要注意一个点，就是做真题的过程当中，你不你一定不要只做一遍哈。

做完之后你回过头来要去看错题，然后过段时间再拿出来再做一遍啊，再做一遍，不一定要打印一个新的去做，你就在以前的基础上再把一些呃一些高频考点，或者是你做错了一些题啊，再拿出来做一下。

ok这是关于第一章给大家的一些学习建议。

给大家的学习建议好吧，我们首先来看一下啊，我们对第一章的模块划分啊，第一章一共十个小节，我们是把它分成了五个模块，那前三个小节啊会到一个模块里面去讲，然后软件工程里面内容会比较多啊。

放到了单独的一个模块，新一代信息技术啊，包含什么区块链，物联网啊等等啊，这里面其实内容也不少啊，放到单独模块去讲，网络安全，信息安全技术啊，在模块四啊，最后信息系统啊和规划啊放到模块五。

所以第一章我们是放到五个模块去讲的啊，首先来看一下模块一里面的第一小节，信息系统与信息化啊。

这相当于是扫盲的啊，基础啊，首先来给大家去说信息的基本概念啊，什么是信息呢，信息是用来消除不确定性的东西，这是谁提出来的啊，一个美国人啊，每个科学家香农，香农这个人如果你是学过通信啊。

学过计算机网络相关的这种课程的，应该对他都比较熟对吧，他提了相文定理啊，香文公式，这是这是信息化的一哥啊，一谈到信息都会提到他啊，o然后信息量的单位是比特啊，信息量的单位是比特。

这里面顺便给大家去扩展一下，在存储里面单位是什么，有知道的吗，存储里面单位是bg字节是吧，一个字节等于八个比特，了解一下，了解一下，考试可能不会考你，但是这是基础啊，这是基础，接着信息有七个质量属性。

这七个质量属性希望大家把它作为重点，要多看两遍，要多看两遍啊，第一个精确性，对事物状态的精准程度啊，对事物状态描述的精准程度啊，看你描述的准不准确嘛啊，第二个完整性，对事物状态描述的全面程度。

完整信息包含应包含事物所有的重要事实啊，是否描述完整，然后可靠性指信息的来源，采集方法，传输过程都是可以信任的，符合预期的啊，比如说诶有一个很可靠的一个人，靠谱的人告诉了你一个消息。

然后你把你他这个消息是加密传送给你的啊，所以传送过程应该也是可靠的是吧，那这个人来源是可靠的，那么他给的这个消息大概率就是靠谱的啊，这叫可靠性嘛，第四及时性指信息的是啊。

只获得信息的时刻与性与事件发生的时刻，他们之间间隔的长短啊，间隔的长短啊，比如说你今天告诉我一个去年的新闻，你说及不及时不及时啊，今天早上你告诉我一个，我一个昨天晚上发生的一个事件，一个新闻。

那就比较及时了是吧，应该是很好理解的啊，五经济性，经济性就有便宜嘛，简单理解就便宜是吧，花的成本，花的钱在可接受的范围之内，可验证性质，信息的主要质量属性，可以被证实或者被证伪的一个程度啊。

是是否可以被证实，安全性是指在信息的生命周期当中，信息可以被非授权访问的可能性啊，如果可以被非授权访问的可能性越小越低，那安全性肯定就越高啊，这几个特性啊，大家多读一下啊，多看一下，那考试怎么考。

就是给一个出来啊，给一个他的解释出来，比如信息的主要质量属性，是可以被证实或者被证伪的，问你这是描述的信息哪一个质量属性很明显，可验证性是吧，那考试就这么考啊，当然也有可能他给你写几个出来问你诶。

哪些是或者哪些不是信息的质量属性，你把这几个稍微的还是要记一下啊，注意的话就是安全靠精准及经验啊，就是取一个词嘛是吧，安全可靠，精确性，这精准啊，完整性，及时性，经验就是经济性和可验证性这几个属性。

它总结了一下，ok这信息的七个主质量属性啊，相当于是第一个需要大家稍微要读一读。

记一记的知识点好，接着来看信息的传输模型啊，信息技术主要是为解决信息的采集加工存储，传输处理，计算转换表现啊等等这些问题啊，稍微看一下啊，不必记忆，信息只有流动起来才能体现其价值。

因此信息的传输技术是信息技术的核心，记忆的知识点，信息的传输技术就是不是我们常说的c t啊，通信嘛是吧，传输c t常说的就是c通信或者网络，然后接着是信息的传输模型。

这个模型应该是在很多书上都能见得到啊，在很多书上都能见得到，就我们把一个信息从信源它产生这个消息，然后传传到目的端吗，传到目的端中间会经过编码解码，以及在信道里面传，那信道里面可能就会有噪声，噪声。

说白了就是干扰信号啊，就是干扰信号，我举个例子，比如说你这边啊信源你通过电话产生了啊，不电话哈啊你是通过就是与说话嘛，打电话嘛，对吧啊，就是你你嘴巴就是信源啊，产生了一个消息啊。

最后通过电话这个线传传到对端啊，传到对端，它会经过怎么样的一个过程呢，肯定在你电话机这会进行一个编码啊，其实除了编码以外，它还有魔术转换，会把你说话的这个模拟信号转换成数字信号，转换成数字信号。

然后进行相应的编码，编码有两层意思，第一个是在信息编码时加入一些冗余的，加入冗余的编码，就即使在中间传错了一些，他可以做适当的纠正或者检查出错误嘛，加入冗余编码，第二个还是信道编码。

就是把你的这个啊消息，转换成适合我们电话线传送的这种信号，那比如说一中间电话线可能就有些啊，有些可能甚至是光纤的对吧啊，转换成光，比如说它就如果中间有些是光纤，它可能就转转换成光纤号去传了对吧。

转换成光信号去转，然后到对端进行相应的解码，解码出来发给对方吗，发给对方，ok这就是我们整个信息传送的模型啊，信息传送的模型，信息系统主要的性能指标有两个，第一个是有效性，表示尽可能多的传送信息。

然后可靠性也是尽可能小的，失真失真要小船的信息要多，这是它的两个性能指标。

两个性能指标好，我们下面来看两个真题啊，2016年11月的第一题，信息要满足一定的质量属性，其中什么其信息的什么特性指信息的来源，采集方法，传输过程是可以信任的，符合预期，很明显可靠性是吧。

告诉你这个消息的人啊，其实来源它是靠谱的啊，你采集的方法啊，你采集比如说你是通过啊，通过呃录录录录音机去采啊，采集一出来没有失声是吧，然后传送过程比如你是加密的，那整个过程就是可信可信任的嘛。

那很明显是表述的可靠性，可靠性啊，这七个属性啊，希望大家把他们的地理要好好的看一下。

好接着看另外一道题，2022年5月的第一题，为了表达一只小狗的信息，可以用汉字，还可以通过声音汪汪来表示，同一个信息，可以借助于不同的信息媒体表现出来，这体现了信息的什么特性，这块好像没给大家去说。

但是你通过提议是不是很好分析出来啊，它有没有表表现及时性啊，没有提到什么时间的概念对吧，有没有提到传递啊，没有很明显嘛，就是相当于我们这个小狗的信息，它可以依附于汉字或者图片或者我们的声音。

这是典型的依附性啊，你稍微分析一下，这种题肯定是能够选择出来的。

对吧啊，这里面顺便给大家说一下啊，信息的几大特征，第一个传立性，它是指信息在时间上的一个传，它又分两方面哈，第一方面信息在时间上的传递就存储嘛，我们把信息存下来，在不同的时间都可以去阅读。

在空间上的传递性，就是转移或者扩散啊，比如说我的一个消息，从一个人扩散扩散到很多人，这是不是空间上的一个传递，第二个依附性，就任何信息都要依附一定的载体而存在，那这道题里面。

小狗这个信息它是不是就依赖了啊，依附了三个载体啊，他依附了三个载体，然后及时性啊，前面讲过吗，就是获得信息的时刻与发生的时刻，它中间的间隔，动态性是指信息随着时间的变化而变化啊，比如说你看球赛啊。

n b a啊，nba某场比赛，他的得分是不是随着时间的变化而变化。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P30：3-2 可行性研究 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们接着来看第二小节可行性研究，可研是一个非常重要的动作。

所以我们用单独的啊一个小节来做讲解啊，信息系统项目可行性研究是从技术，经济，社会和人员等多方面的条件和情况，进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行，这里面的可行性是指可能性。

效益性和必要性，就是能不能做嘛是吧，有没有效益，有没有必要，它的分类有技术可行性研究，经济可行性研究，运行环境的可行性和其他方面的可行性，技术很好理解啊，技术的能力，开发风险什么。

你有没有足够的熟练的工程师对吧，包括我给大家去讲的最通俗的一个例子，就是光照照光速的飞船，你这个技术上就不可行，那经济说白了就是钱嘛是吧，说白了就是钱，但是大家需要注意一下啊，经济可行性研究。

包括啊支出的分析，收益的分析，收益的分析里面有一个非常重要的，叫敏感性分析，一看到敏感性分析，那就是钱是经济可行性，这个需要注意哦，啊如果你是学一建的，经济里面应该会重点去讲啊，什么敏感性分析这些好吧。

讲到这里你需要知道敏感性分析，他肯定是经济可行性研究，接着是运行环境的可行性啊，运行环境有大的运行环境，比如说宏观的啊，这种是偏向于大的，这种社会层面的一些运行环境，你说乌克兰啊。

乌克兰这块他是不是就不太稳定啊是吧，就没有做一些大项目的这个可靠的环境，当然还有一些小的环境，比如说我生产一个疫苗，它要求的温度就是负的，20 20摄氏度去运输和保存，这是小的啊，运行环境嘛。

当然还有其他方面的什么法律的呀，社会的财务的呀，组织的呀，组织是什么东西啊，组织说白了就是人啊，组说白了就是人，然后还有投资的必要性，是可行性研究的分类啊，大家了解一下啊。

了解一下啊，这个可行性研究的阶段其实刚刚已经说过了，那再给大家去强调一下啊，分成机会可言，初步可言，详细可言，其中详细可言，这是必选的，前面两个可选是吧，前面两个可选，然后有项目的可行性研究报告的编写。

提交获得b批准，最后是项目的评估，下面的评估我们放到下一节里面去讲，他应该算可可研的后期阶段啊，后期阶段三个基本的阶段啊，书上我觉得写的很乱哈啊真的写的很乱，三个基本阶段有出不可言。

详细可言和可行性研究报告啊，有人说a老师他这个可言的三个阶段，为什么不是机会可言，出不可言，详细可言啊，啊反正我也这么觉得啊，但是他这么写怎么讲呢，反正我觉得不是很好是吧。

他这么写你也不能说他有多大问题，反正我个人觉得不是很好的，好，接着看，那后面就是机会可言，初步可言和详细可言以及评估决策，是投资前期的四个阶段，是不是把这些做完了才决定。

我是不是花一个亿来搞你这个项目吗，啊如果像我刚刚说的，花一个亿，最后只能收1000万回来，那我倒亏9000万，我这项目干嘛，那肯定不干呀是吧，实际工作中，前三个阶段，一项目的规模繁衍程度啊。

可以把两个阶段和合成一个阶段啊，可以把两个阶段和一个阶段，或者甚至有些小项目可以真的是可以做，把前三个阶段都合成一个都可以是吧，但是详细可行研究是必不可少的啊，必不可缺，升级项目只做初步和详细的研究。

小项目一般只进行详细，可以就是他这个动作是标准的，根据项目的大小，根据项目的实际情况，我们可以进行灵活的拆解。

可以进行灵活的拆解，接着给大家去分析一下初步可言和详细可言哈，初步可行性研究，一般是对市场或者客户的情况进行调查后，对项目进行初步的评估，刚刚已经说过了是吧，详细可言是在决策前对项目有关的技术，经济。

法律，社会环境等各方面的条件和情况，进行详尽的系统的全面的分析啊，对各种可能的技术方案进行论证和比较，这个很重要哦，我从成都到北京有多条路啊，有多种方法，具体选哪一种，要进行详细的全面的论证和比较。

最终选择诶，我坐飞机是吧，并要对项目建设完成后可能产生的经济影响，社会效益进行预测和评价，最终提交了可行性研究报告，会成为进行项目评估和决策的预计啊，项目评估和决策的依据是吧，标红的这些你多读一下啊。

多读一下，因为它往往是出选择题来考的，下午案例分析不可能让你去写写这块明白好，接着往下进行初步可行性研可行性评估啊，可以从如下几个方面进行衡量，以确定是否开始详细可进行研究。

因为有些时候你可能在机会研究，初步研究决定这个事儿就不可干，那干了之后我肯定亏钱，那就没有必要进行详细可言了嘛是吧，都进入不到这一步，如果这项目要干，肯定是要进行详细可言的。

ok啊从哪些方面来进行衡量呢，从第一个分析项目的前途，从而决定是否进行深入的研究，第二步，初步估计和确定项目中的关键技术和核心问题，以确定是否需要解决，有些关键技术如果你不突破的话。

你这个项目做不了对吧，第三初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，判断是否具有必要的技术实验人力条件啊，作为知识，这是初步可言之后啊。

我们要去衡量的几个东西啊，了解作为了解的知识点好，下面来看可行性研究的步骤啊，步骤第一步确定项目的规模和目标，第二步研究正在运行的系统，第三步建立新系统的逻辑模型，第四步导出和评价各种方案。

各种方案对吧，做评估，然后推荐可行的或者建议的方案，编写可行性研究的报告，最后递交可行性研究报告，这么几个过程啊，大家了解一下啊，反正你读一读啊，不要求你背，接着可行性研究报告的内容啊，需要注意一下。

可行性研究报告的内容里面包含哪些东西呢，前面一句话哈，可信研究具有什么预见性功能，功能性，可靠性，科学性也是个性，了解一下啊，重点是可言的内容，包含投资的必要性啊，为什么要干这个项目啊，你要说明白是吧。

然后技术上是可行的啊，要要说现在a这些技术在哪些地方用啊，这个反馈怎么样啊，技术上证明他可行没有问题，财务上可行有钱啊，组织上可行，有人是吧，那有人问你，财务可行性研究跟经济可行性研究。

这两个不都是钱吗，是吧，那不都是钱吗，呃有什么区别啊，说实话哈，那本质上其实差不多，但是还是有点区别，财务一般要小一点，财务一般是小一点，比如公司的财务是吧，那你这个公司的状况，经济可行研究。

就有点像国家宏观经济这种大的形式了，是不是啊，我们从大的形式来讲，现在现在这个就是现现在2022年哈，这个阶段你去创业好像是不太合适的，大的经济形势不太好是吧，是大环境，但你从你个人来讲。

我的公司账上有2000万的现金，那我亏了也亏得起，这叫财务可行性，一个是大的，一个是小的啊，这么理解就行了哈，然后社会可可行性啊，社会的啊，这个自然状况稳定性等等，然后风险应对以及对策，这是考过的。

刚刚我是不是给大家说过吗，项目的立项报告里边啊，立项立项报告里面有没有风险及应，风险因素及应对啊，没有，这是科研里面的内容，你看考试怎么考的呀，是不是就把它混淆着混着来考了啊，注意一下啊。

你可以自己翻回去，对比一下我们的可行性研究报告的内容。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P31：3-3 项目论证与评估 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们前面给大家去讲解了项目的论证啊，以及可行性研究，这里面我们再给大家去说一下啊，评估，最后我们对比一下项目的评估和项目的论证。

他们有什么区别，有什么差异，首先项目的评估，它是指在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家的政策法规，从项目狗，从项目国民经济社会角度出发，对拟建项目的必要性，建设条件。

生产条件等等进行一个综合的评估是吧，这里面需要注意我标红的评估是由谁进行的，是由谁是由第三方关键词，第三方可以是国家的一些机关部门或者是银行，它肯定不是建设方，肯定不是我们甲方。

建设单位对我们项目进行评估啊，不然你既当运动员又当裁判，那肯定不合适呗对吧，项目评估的目的是审查项目的可行性，研究的可靠性，真实性和客观性啊，比如说你搞科研，本来一个项目需要100万的。

当你搞科研最后最后需要一个亿，这肯定不真实，不客观嘛对吧，大家都想做大项目，做大项目对吧，有些有些不好说哈啊，做大项目的话，这个这个有有些东西就就有水是吧，所以他能够为贷款决策和行政主管部门审批。

提供科学的依据，提供科学依据，标红的哟，需要注意，这是考试的考点，项目评估的过程，首先成立评估小组，开展调查研究，分析与评估，编写评估报告，最后讨论修改报告可能会经过专家论证啊。

几个专家签一下字a证明这个评估没有问题，最后评估报告定稿，这过程了解一下啊。

了解一下，那接着评估它的输出内容，就是项目评估报告，项目评估报告包含如下的一些内容啊，一共11点，不需要你记住，但是你要熟悉一下第一个项目的概况啊，评估目标，然后评估的依据，评估的内容。

评估机构由谁评估的，然后评估专家的姓名，然后接着是评估的过程，评估的意见存在或者遗漏的一些重大问题，潜在风险评估的结论，进一步的建议啊，一般评估的建议或者结论啊，一般是建议你想不建议你想。

或者建议你补充材料进行重新评估，就是结论一般是以这种建议的方式给出来的，o这是项目的评估，刚刚是不是讲了，一般像现代项目管理当中，这是先论证在评估吗，论证是不是内部的呀，评估是由外部第三方进行评估。

这需要注意的哈，这里面再给大家稍微补充一下，项目可行性研究报告编制的内容，与项目建议书批复内容有重大变更的，应该重新重新提交我们的项目建议书啊，这是需要注意的哈，就是你可言里面的内容。

跟你提交的立项报告的内容有重大变更，需要重新提交立项报告啊，因为立项报告也叫项目建议书，接着项目初步设计方案啊，与投资概算有重大差异的啊，如果超过已批复金额的10%，需要重新报批可研报告啊。

一般情况下我们做项目，比如说一个100万的项目啊，最后啊有一些增加减少啊，比如说增加了百分之9%或者10%吧，这边极限啊，增加增加了10%的金额，你不需要重新去报批了，就相当于走变更。

你最后可能得到的是110 10万的付款，这是可以的啊，这也是有10%的灵活操作空间对吧，如果你的项目100万啊，最后你说变更要增加20%，你说给我交付120万行不行，行不行，这就不合规啊，超过10%。

没有超过10%的，直接补充说明就行了，超过10%，那你要重新去走招投标，重新去走报批的流程，这个过程就很长了，所以一般我们做项目要做变更的话，那绝大部分情况都不会超过10%。

你可以按照10%这个顶点去做，但是不要超过10%啊，这是一个常识啊。

这是一个常识，接着给大家去对比一下项目的论证和评估，那项目的论证主要是指在项目方案设计和变更，过程中去做的一些论述，推理和证明，一般是内部进行的，项目评估是在方案完成之后，对项目方案的评价评审或者审查。

这是项目方案完成之后，论证和评估的作用也是不一样的啊，他们作用不一样哈，项目决策前那项目决策的前提和保证呃，它们的相同作用哈，是项目，我看项目决策的前提和保证，获得融资的凭证和依据。

促进和提高项目管理的手段和方法，政府管理机构开展宏观经济管理的手段。

这是论证和评估它们相同的作用啊，这么几点啊，大家读预估，接着区别来了啊，区别作为一个重点，做一个重点标红的第一个，他们的内容不同对吧，论证是从主观的角度去分析这个项目能不能建，有没有必要性，合不合理。

评估是从客观的角度去评估我们这个方案的，有效性和可行性，另外主体不同，论证我们内部项目决策是自己搞的，评估都是独立的，第三方课题不同论证，我们是论证的多个多个方案是吧啊，多多多多个决策方案。

就a b c d我们论证一下哪个最好，而评估是可能你已经决定要用a了，我们对a再进行一个啊，再进行一个深入的剖析嘛，这就是项目论证和评估的一个区别啊，我觉得这儿可以再把它优化一下啊。

争取写的更通俗易懂一点啊，就是项目的论证啊，是论证多个可备选方案的好坏是吧，然后评估是评估的，我们已经选出来的这个方案的可行不可行性，叫也可以说可行性是吧，那就有效性嘛啊是是否是否公正客观嘛对吧。

前面已经说过哈啊是否客观。

是否真实，是否可靠啊，这是项目评估的啊一个作用啊。

针对评估和论证，希望大家要能够区分，那怎么区分，不是说你要把这些背下来，背下来没必要啊，该让你背的时候，我会让你背的啊，有些东西你使劲背，你也给我备注，但是这一块的话啊。

怎么讲呢，还是偏理解为主是吧，理解了啊，到时候会做题就行了好吧，这是我们的第三章项目立项管理，这一块是我们在在在做项目之前，就要去做的一些事情啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P32：4-0 项目管理核心思想（中式和西式） - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

大家好，我是你们的夏老师，我们下面学习第四章项目整体管理，有些地方也把它叫做项目整合管理啊，一个意思在正式开始之前。

我们还是给大家去梳理一下教材的架构，以及信息系统，项目管理师，我们要学习的一些知识架构，主要分成三块，信息化和信息系统的基础，十大管理，还有其他的内容啊，其中信息化和信息系统啊。

这个就是i t的一些技术，对应着我们教材的第一章，他只考上五上五选择题，而且考20分啊，上午选择题的分布就是20分的技术，加上加上五分的英语啊，其他50分就是后面这两块的内容啊。

第二块是最核心的十大管理，十大管理上午选择题考，下午案例分析考，最后论文还会考你，所以它是最核心最重要的，不仅考，而且占的分值和比例非常非常高，就拿案例分析来讲，什么进度。

十大管理当中的进度管理成本给管理每年必考，然后论文一般来讲，论文每年都有两个题目，其中至少一个是十大管理的啊，当然2022年5月份论文就只有一个题目，干系人管理，干性人管理肯定是十大管理内容之一啊是吧。

所以教材最重要的就是十大管理的内容，它对应着我们的第四章到第12章，一共是260页，整本教材900页，最核心的内容260页，发现没有，如果你掌握重点的话，哪些是你需要多花时间的呀。

就这东西他站的在教材上占的篇幅其实不多，但是它很重要，别看他只有不到1/3的篇幅，他考试的分值是到达到百分之六十七十之间的，所以我们是不是要把握重点啊，是不是啊，是不是要把握重点，它很重要。

它直接决定了你能否通过这个考试，这就是管理的内容，对吧啊，其实信息系统项目管理师，那就分成两个部分，第一章是信息系统，然后最核心的就是偏向于管理，后面还有一些其他的管理哈啊乱七八糟的。

我觉得写的也不够惊艳，后面的这些章节，你别看他写了，从第13章写了28章，其实很多章节都是在废话，并没有太多实质性的内容啊，当然有些章节还是需要还是需要学哈啊，我们到时候会给大家去去讲啊，会给大家去讲。

所以我希望大家学习的过程还是要有有重点，就是中间这部分肯定是你学习的一个，那学习的一个重点嘛是吧，ok这是关于教材，关于我们这个考试的知识体系和架构，让大家有一个基本的认识。

我们接着来看一下啊，分享一下项目管理的核心思想，我把它分成了中式管理思想和西式的管理思想，那先来看一下中式的管理思想，就是我们历史上啊经常学到的啊，秦皇汉武，唐宗宋祖，其实把他们放在管理学上。

他们都是管理学的大师啊，都是管理学的大师，我记得前段时间我看了一个电视剧，讲唐太宗的85集啊，特别长哈，但是看起来也挺有意思哈，看起来挺有意思，就是你就会发现哈，唐太宗李世民这个人真的很牛逼。

至少在人力资源管理这块，绝对算得上是算得上是一流的啊，太厉害了，他能够很好的去平衡文臣，武将宦官外戚宗室藩王，然后各种城下之间的一个关系，而且把他们拿捏的死死的啊，把他们拿捏的死死的。

这就体现了强烈的体现了这种人的人格魅力啊，帝王心术嘛啊真的是很很厉害哈，啊我其其实以前还看过其他其他名人，其他名字，比如说像秦始皇啊，怎么去统一六国，汉武帝他的这些汉武帝，他这些电视剧啊。

我觉得都很经典哈，反正这些大地的电视剧纪录片这些，我觉得如果你从事项目管理，你是可以好好看一下，好好研究一下的，因为里面牵涉到很多管理的东西对吧，这就是中式管理的思想，他比较强调个人的能力。

能成为这些大地的，他的能力，至少某方面的能力真的是特别强啊，大帝嘛它主要是它其实就是管理者嘛，管理天下是吧，治理天下算不算管理，那肯定算啊啊，中式管理就强调个人的能力。

你看中国历史上一共出了差不多500位皇帝，能算得上大帝，能具有特别强管理艺术或者技术的这种人，很少能称得上大帝的，不足20位，你可以去研究一下哈，优秀的皇帝也不少，但是能能跟他们去比，签的不超过20位。

对吧啊，这是中式的管理思想，比较强调个人的能力，然后西式的管理思想呢，他会比较强调流程和标准化，这什么意思呢啊，就是小白，你进来你啥都不会啊，没关系，按照我这个流程走，你就能及格啊，用我们四川话来讲。

就是ps 4都有提成，啥意思啊，就是你按照我的标准来啊，第一步干啥，第二步干啥，第三步干啥，那最后你可能达不到90分啊，100分你达不到这种大地的水平，但是你做一个普通的项目管理者，达到个60分。

70分是没有问题的，这就是西式思想啊，所以西式的这种项目管理思想，它有一个好处，就是能够批量的复制对吧，小白进来之后诶，我就能够让你做项目经理，然后去做一些管理吗，当然不是说小白今年马上就做项目经理哈。

啊经过我的培训嘛，跟着我的流程去走嘛，是吧啊，你主要干什么，你就填表格填文件，然后按照我的这个工具和方法啊去走啊，这个可能还不是特别好理解，我给大家举个例子啊，不知道大家有没有小孩哈啊。

我记得在我们家小孩小的时候就经常生病嘛啊，经常去医院啊，去医院的话，基本上他就是按照流程化，标准化的这个形式去走，小孩去医院看病嗯，他整个流程大家有印象吗，第一步去挂号是挂号，排队。

排完队看找医生看嘛啊找医生看也特别标准啊，第一步看一下你的这个舌头啊，然后喉咙有没有有没有发炎是吧，第二步啊，然后听一下你的这个什么肺啊，有没有得肺炎啊之类的，然后第三步小孩感冒哈，还第三步干啥。

第三步验血，它可以通过你血的指标，判断你这个感冒是病毒性感冒还是细菌性感冒，是不是还是还是细菌原因造成的啊，所以从而对症下药嘛，是不是这样标准的流程啊，啊这这就是典型的西医嘛。

啊标准标准的这个流程都按照这个步骤再走啊，反正小孩生病啊，基本上百分之八九十都要验血，他都去抽抽，那个也不是抽血啊，就指子母血嘛，那叫末梢血啊，一点点啊一点点，但是这个东西还验出来还是比较精确的对吧。

但是中医小孩生命有去看中医了吗，有没有有多少人敢给小孩喝中药啊，这不太现实嘛对吧，中医一般来讲就是把脉把脉啊，其实我以前啊也也也看过比较多哈，十个中医拔出来的脉象有八种，这很典型的就不太标准化了。

当然我这里面不是要去对比中医和西医哈，我只是为了说明一个问题，就是中式的管理思想就跟中医就比较类似，他强调个人能力，那中医里面100个人可能有一个神医，然后90个普通的。

然后剩下的可能还有还有还有还有几个庸医，是吧啊，庸医可能都还不止啊，不止这么多哈，这个神医特别厉害啊，像什么扁鹊呀，然后像李时珍啊，这种绝对算得上是神医这个层面，但是西式的啊。

这个西医可能100个医生里边有有有一个神医，这里差不多可能一个神医他都没有，因为他主要什么，他主要按按照标准化流程去走啊，不容易出神医，但是他的大部分人都能得达到60分到70分，这个水平。

而中医可能大部分人只有20分，30分这个水平是吧啊，这就是中式和西式的一个区别，我们的项目管理，我们这本书，我们的这门课程学的是中式还是西式的思想，西式的他学的还是西式的思想，就是按照标准流程去走。

这个流程非常固定，套路就给你写，书上给你写的清清楚楚的啊，高像这本教材，它项目管理部分是基本上是照搬美国的，这个偏不可啊，第五版现在已经出到第七版了哈，但具体的内容没有太大的变化。

最核心的就是十大管理啊，怎么去管，怎么去改一个项目，主要从十个领域啊，项目整合管理，然后管进管成本，管质量，管人管沟通，管进度等等，反正就从这十个方面去管，具体怎么管，第一步干什么，第二步干什么。

人家给你写的清清楚楚的啊，所以所以我们学的这个项目管理，这个课程其实虽然是管理，但是看起来还是挺机机械化的，第一步干什么，第二步干什么哈，有点机械化是吧啊，所以所以怎么讲呢，你说你学完这个课程。

项目管理能力就要有多大的提升啊，我告诉你不太现实，就是他学的这些东西，你说有用没有啊，还是有用的，但你说学完立马有这个立竿见影的效果，不太可能，你还是要去项目里面去历练啊，去经验经历。

因为有些项目当中用到的啊，这个课程里面也不会完全讲到啊，当然我还是会稍微的给大家去扩展一下对吧啊，ok这是中式和西式的项目管理思想，项目管理思想啊，注意我们学的主要就是流程和标准化。

那具体怎样的流程和标准化，其中有你里面有一个非常重要的概念，叫i t t o，i t t o是从教材的这个第12章到第呃，第二章不是第二章，第四章到第12章，这这九章吧应该是我看看是不是九章。

第四章到第12章，第九章，九张十大管理啊，有人说为九章，为什么是十大管理，因为有一张他是两大管理，人力那个沟通和人干性的管理，他把他放到一起了，因为他觉得这都是跟人相关的对吧，把它放在一起啊。

所以也是十大管理啊，这十大管理里面重点会用到的一个概念，叫i t t o，什么叫i t t i叫input，输入o叫output，输出中间的tt是工具和技术，这两个单词的一个缩写，什么意思呢。

它是一个什么样的理念呢，那举个例子，比如说啊，你是一个项目经理，你要做一个实施方案，要输出一个实施方案，你以前没有做过实施方案，那怎么办呢，你想你写方案以前又没写过，那最容易想到的。

是不是以前以前的这个类似方案的模板，拿出来用一下呀，对吧，是不是可以参考它，还可以参考什么，写方案嘛，肯定要看客户的需求，由于是实施方案，这项目肯定已经到了到了签订签完合同，开始实施这个阶段了。

那是不是需要项目的合同文件，把合同文件找出来看一下嘛，啊合同里面有什么要求是吧，里面是会要求的，然后诶我做的这个项目它是什么行业的呀，啊公安教育医疗政府，军工能源啊，什么行业。

每个行业都有自己的行业背景政策，自我还要参考一下行业里边的一些内容啊，对吧啊，当然你的输入可能还有其他很多，我这里面只是随便举的这几个例子就写，为了写这个方案，我要参考哪些东西，我要依据哪些东西。

这叫输入啊，这叫输入，然后输出的话就是我的实施方案哦，啊怎么输出，怎么通过输入来达到输出，是不是还有一些工具和技术啊，啊我写方案，我现在写方案是用手写吗，很少吧，现在写方案大部分人都用电脑是吧。

电脑是不是你的工具啊，是还可能会用office wps这一类的办公类软件，最后你把方案写完之后，你要递交给客户，是需要打印机打印成纸质的，给客户提交过去，这就是这就是i t t，为了得到这个方案。

我需要相应的一些输入，需要相应的一些工具和技术，我们整个项目管理的总体思路就是参考i t t，那每一步你要得到一个东西，为了得到这个东西，我要参考什么，我要用什么工具和技术。

i t t o贯穿于整个项目管理的核心内容，嗯希望大家能够理解啊，我记得当时我学高校这门课程的时候，听那个老师讲的快50%的课程以上了哈，整本书都快讲完，讲讲了五六十了啊，讲的差不多了。

反正我一直没有明白啊，什么i t t o啊，什么十大管理意，所以我从来就没曾明白过，我希望我讲到这儿的时候，你对i t t有一定的感觉，待会儿我们讲真正的管理管理当中，i t t o的时候。

你能够联想起来，就能够能够从深处去理解，它是个什么样的一个理念是吧，说白了就是一个流程嘛，标准化的一个流程是吧，ok这是我们项目管理的一个基础概念。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P33：4-1 项目整体管理概述 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

第一节项目整体管理概述，什么是项目整体管理啊，这里面有一个概念，他说项目整体管理是从全局的整体的观点出发，通过有机的协调各个要素，协调哪些要素呢啊包括进度，成本质量和资源等等。

在相互影响的项目各项具体目标和方案当中，权衡选择，对项目进行一个总的管理对吧，那尽可能的消除项目单项管理的局限性，从而最大限度地满足干系人的需求和希望，干系人我们前面提过，主要就是跟这个项目相关的人啊。

比如说像甲方向客户对吧，除了客户之外，干系人其实包括很多哈，包括很多，比如说我我以前举个例子，你这工地要施工附近的居民，他也是干系的，我们后面还有专门的干系人管理一个章节哈。

这里面就不细展开给大家去讲了，反正说白了项目整体管理，就从全局整体的角度出发来管理，我们项目的各个要素，最后满足大家各方的要求，是吧啊，其实我们这个十大管理的逻辑哈，十大管理的逻辑也是比较清晰的。

什么样的一个逻辑啊，总分型架构嘛，先说总的我怎么来管，就是整体管理，然后接着有九大管理范围，管理进度管理，成本管理，质量管理，人力资源沟通干系人，风险采购是吧，总分型架构，先说这个项目总体怎么干。

最后说具体的每一方面怎么干，你把这个架构理解了，后面学起来就很轻松，这是整本书的核心啊啊这本书的核心，ok项目整体管理我们怎么管呢。

那刚刚不是说了吗，西式的管理思想主要关注的是流程和标准化，那怎么干，第一步，第一步制定项目章程，第二步制定项目管理计划，第三步指导和管理项目工作，第四步，那监督和控制项目，第五步实施人体变更控制。

第六步结束项目阶段就就干这六步，你就能够实现项目的整体管理了，具体每一步的定义和作用啊，内容啊，其实怎么讲呢，其实还是有点多是吧，如果让你背下来很难，至少现在这个阶段我先不给大家去读哈，嗯也不给大家。

也不让大家去背，你学完之后，你对项目整体管理有一个基本的认识，你再来看这一页就比较清晰了是吧，我给大家解释一下项目整体管理的这个子过程，就具体怎么做，项目整体管理，第一步，先制定一个项目章程。

这相当于是一个总章，制定项目章程之后，我们要做计划嘛对吧，干事情肯定要做计划呗，我们后面基本上所有的包括你管进度，管范围，管钱都是要制定计划的，制定计划之后，我们就根据这个计划来干工作了是吧。

就指导和管理项目工作，干这个工作的过程中还要干什么呀，还要监督和控制吗，还有监控，看有没有偏离我们预先设定的计划，偏离的计划我们要实时的去纠偏对吧，所以第四步是监控，第五步实施整体变更控制，说白了。

就是你项目不可能完完全全按照计划走的啊，有些时候可能是计划有问题，有些时候是计划没问题，我走偏了，那我是不是要做相应的一些变更啊，那走偏了我再走回来呗，对啊，所以要实施整体变更控制，有些变更是允许的。

有些变更就不允许才变，哪些允许，哪些不允许，这就是变更控制的内容，后面还有一个章节专门讲变更，当然这里面有一个小节，它也是变更是吧，这里面会讲一部分，还有一部分我们会放到后面啊，放到后面变更章节去讲啊。

第六步就是结束项目或者阶段整体管理。

就干这么六部的事啊，别看只有六部哈，其实它里面内容很多，内容很多，完整的内容就在这一页看到没有，制定项项目章程怎么制定啊，啊又要干里面这么多的这个工作是吧，怎么制定项目管理计划呀。

他他是不是要给你一些思路啊，啊包括这些步骤都是整合管理，一共就分六步啊，干完这六步你整合管理就干完了，那具体每一步怎么干，他又给你一些指导，这是一些标准化的流程是吧，不一定所有的项目都完全用得上。

但是也有些项目可以往里面去选一些来用，那具体怎么用的，我们一步一步给大家去讲，ok啊这是整合管理的六个步骤，以及每个步骤里面包含的输入输出工具和技术，是不是里面都是i t t o啊，刚给大家去讲了啊。

i t t这些i d t 10大管理的，i t t还是需要要要求大家要要记得，那最好理解性的记忆，当你第一遍你不可能记得住的是吧，第一遍听我们的这个课程主要是理解啊，然后到了后期你结合做题再来记忆啊。

再来记忆，ok这就是项目整合管理的啊，整个过程啊，先给大家简单的看一下，我们后面一步一步的来讲啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P34：4-2 制定项目章程 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们接着来看第二小节，制定项目章程，制定项目章程，其实是我们项目整合管理的第一步是吧，然后设定项目管理计划是第二步，第三步，第四步，第五步，第六步，整个项目组合管理就是这么六个过程。

那首先来看一下第一个过程，制定项目章程，制定项目章程，它的i t t o下面的这个图啊，最核心的这个过程就是要输出项目的章程，它首先你要知道什么是项目章程啊对吧，项目章程是正式授予一个项目和项目资金。

的一个文件，它由项目发起人，一般是高层或者项目组织之外的主办人颁发，重点来了哟，项目章程干什么的，正式授权一个项目或者授权项目的资金啊，授权项目的资金，或者让项目经理可以动用组织资源，资源就很多吗。

有可能是钱，有可能是人对吧，还需要注意项目章程是由谁发起的呀，它是由项目发起人发起的，或者叫颁发的考试，经常怎么考，考，项目章程由项目经理签发，对不对，肯定不对呀，ok另外还有几句话需要注意。

这也是历年考试的高频考点，第一个第一个核心知识点就是项目章程，十大十大管理里面哈，第一个核心知识点项目章程，那项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予了合法的地位，项目章程那边颁发。

意味着项目的企业手续合法，项目的投资者正式启动，项目正式启动，都是章程这个东西，它的作用对吧，可以正式的接手这个项目了啊，可以正式接手这个项目，说简单一点，项目章程是什么，启动公告啊。

启动公告就通知全员，然后项目经理他就可以动用我组织的资源了，哎比如说你要要人问谁去要，比如你要设计的人是不是要问设计部的老大，这个职能部经理需要需要人吗，对吧啊，有了这个启动公告之后。

赋予了你动用组织资源这样的一个能力，然后你才能够去要的，这就是项目章程，它是制定项目章程这个过程的一个输出文件啊。

一个输出文件，ok非常重要哦，项目章程它主要包含的一些内容，时点这十点不要求大家要背下来，但是你要读一读比较熟悉，我还是给大家读一下哈，项目当成主要的内容，有概括性的项目描述和产品描述。

这个项目要干什么，最后要说出什么东西，它是概括性的，不是那么详细对吧，刚开始那项目的初期，也不可能做得特别详细是吧，那第二他有项目的目的或者批准项目的理由，项目的总体要求，包括总体的范围。

总体的质量要求等等啊，可测量的项目目标和相关的成功标准啊，这个应该是选择题里面经常考的啊，多读一下项目的主要风险啊，看到没有他这里面的一些关键词哈，概括性的总体要求，主要风险，总体的里程碑计划。

总体的预算，然后还有一些审批的要求，委派项目经理以及项目，以及项目经理的职责和职权啊，委派的项目经理是谁对吧，姓名这些写下来，发起人或者其他批准项目章程的人，员的姓名和职权，谁批准的这个项目经理。

这个项目章程一般是公司的老总或者副总，对不对啊，这十点啊一定要多读一下，因为项目章程是非常重要的一个文件，我们把它再总结一下，再简单的说一下项目中长章程主要有什么作用，第一个让项目经理看清方向。

主要我这个项目要干什么嘛对吧，你有一些概括性的项目描述和产品描述，然后项目的目的这些都有说明，第二个认清形式啊，这个项目是要花多少钱，大体花多少钱，你有你有多少钱，你才能干多大的事儿是吧，认清形势。

另外一个就是分清责任，什么叫分清责任呢，就项目章程里面其他有定义，我们项目的这个大的方向是吧，有定义大的方向，我们项目经理就按照这个大的方向去干，如果干完之后发现你项目的方向都不对。

那最后肯定是不不能达到客户的一个要求的，那这是谁的问题，如果你项目经理里面啊不对，你的项目章程里面写的方向不对，那肯定不是项目经理的责任啊，那是发起人的责任是吧，项目章程是发起人制定的，明白啊。

这就是项目章程这个文件它的作用啊，顺便再问大家一个问题，如果项目章程要修改，由谁去修改啊，给你几个选项，a项目经理b发起的c c c b啊，变更控制委员会啊，d项目成员由谁由谁去修改。

嗯肯定是由发起的去修改啊，一般人能动项目当什么啊，不能动的哈对吧，ok啊这个大家啊理解记得项目章程啊。

具体具体长什么样哈啊具体就长这样子，这是一个信息系统项目章程模板，项目的名称啊，批准的时间，项目背景的介绍，目标这个项目相关的一些人，项目的产品项目经理是谁，你可以用的一些资源条件。

然后签发人签发时间啊，这些项目章程比较简单是吧，一些小呃，一些大项目的这个章程相对复杂啊，但有些项目的这个项目章程可能就简单一点啊，这个是可可简可繁的，有些时候项目章程也叫项目任务输入。

或者项目许可证书，项目启动文件名称不一样啊，名称不一样。

但是啊本质啊就是啊就可能是项目项目章程啊，好我们再来看一下啊，这点项目章程的注意事项啊，这是一些经常考的一些点哈，项目以外的实体来启动啊，比如说常见的是发起人啊，po项目管理办公室。

然后项目组合指导委员会啊，经批准的项目章程啊，意味着项目的正式启动，项目章程在执行组织与需求组织之间，建立起了和建立起了伙伴关系，通过编制我们的项目章程，来确认项目符合组织的战略和日常运营的需要。

不要把项目当成看成合同，因为其中未承诺报酬或金钱，或用于交换的对价啊，这些东西的话呃怎么讲呢，啊读一读哈啊读一读啊，多少呢啊，不是吧，我们前面给大家去强调过，做科研的时候还没有项目经理，对吧啊。

一般是在一般是在制定项目章程的时候，最好是项目经理能参与项目章程的一个制定，让他对项目有基本的了解，注意哦，这里面需要注意哈，标红的项目经理应该尽早参与项目章程的制定。

也就是在整合管理的前期制定项目章程的时候，让他参与项目章程的制定，但是这是让他参与哈，不是说让完全由项目经理来发起这个项目章程，是吧啊，让他参与制定，了解我们项目的一些总体目标啊，这个趋势需要注意的是。

让他参与，不是说这个这个这个项目章程，就是由项目经理发起的，他发起或者是他发布，是由是由这些人来发布的啊，这是需要注意的，不要混淆哈，那这句话是对的，项目经理应该尽早参与项目章程的制定。

参与它的制定啊，没有问题，但是但是如果如果说由谁来颁发。

由项目经理来颁发，那就错了啊，这这一点应该以一些人可能会有点疑惑啊，会有一点疑惑，最晚也要在我们规划之前，规划是不是制定项目章程的下一个动作啊，也就是说你可以项目章程制定完了。

因为做规划相当于是不是做计划嘛，做打草稿，这项目怎么干，项目怎么干呀，是由谁去做这个计划呀，那肯定是要项目经理，带着我们的项目团队去做计划了嘛对吧，那肯定要有一个领头羊，那这时候项目经理一定要存在了。

没有没有一个领头羊，下面的人也不知道干啥呀是吧。

这是制定项目章程需要注意的几个点好，我们来看两道练习题，这是2013年的一道真题，他说某项目经理所在的单位，正在启动一个新的项目，配备了虚拟项目小组，什么叫虚拟项目小组啊。

就有类似于这种矩阵型的管理架构是吧，如果说虚拟项目小组啊，一般还还到不到举证呢，有点像这个职能部门里面抽几个人，抽出来给他组成这种项目小组，根据过去的经验啊，在项目经理认识诶。

这个小组成员对职能经理的配合啊，远超过对项目经理的配合，因此项目经理决定请求单位要制定什么东西，很明显嘛，他这个虚拟小组哈，虚拟小组，其实一般来讲，你来讲只能职能型组织里面会多一些啊。

当然他这里面说的是矩阵去环境哈，这肯定就是一个矩阵架构了啊，说白了就是从几个部门里面抽了，抽了abc这三个人出来组成一个虚拟项目小组，这是不是一个矩阵型的项目组织啊，啊去申请了这个项目的项目组织。

他觉得这些人都是属于都是属于这几个部门的，平时应该听他们部门经理的话多一点，不怎么听，不怎么鸟这个项目经理，那要怎么办，让他们尽量的配合，赋予项目经理调动组织资源的这样的一个权利，你如果没有项目章程。

就没有这个群，你这个项目经理就相当于没有上方宝剑嘛是吧，人家就不鸟你对吧，所以这里面是要求单位制定项目章程，那这题还是比较比较经典的哈啊比较经典，所以这道题选择b好，接着再看一道题，项目经理对项目负责。

其正式权利有什么，获得项目章程，这道题就简单很多了是吧，简单粗暴，项目章程正式赋予项目经理的这个权限。

ok所以这道题选择d答案好，我们先前主要讲的是什么啊，项目章程也就是智力，项目章程这个过程它关键的一个输出文件，关键的输出文件就只有一个项目章程啊，说到这儿的话啊，说到这儿的话，顺便给大家去强调一下。

因为我们后面讲的内容，会涉及到大量的i t t o，就是这样的这样的图形啊，i t t o怎么去学，怎么去记这个i t t o呢，我有一个建议就是你先看输出，一般来讲输出内容相对而言会少一些啊。

方便记忆，然后你这第一个第一点，第二点就是你可以通过输出去反推，他可能的输入可能和可能的工具和技术，这个逻辑是比较清晰的，它是有一定逻辑的，那就跟我刚刚讲的最早讲的那个例子一样，我要做一个实施方案诶。

我可以参考什么资料啊对吧，那比如说我为了得到这个项目章程，我要参考哪些资料啊，要参考哪些资料啊，这里面主要是这么五个啊，五个啊，第一个啊，第一个是项目工作说明书，它是由项目提供的产品或者服务的文字说明。

就我这项目最终要开发出什么个东西来，或者是要诞生什么样的服务啊，有个基本的一个说明，比较简单啊，商业论证是从商业角度提供必要的一些信息，决定项目是否投资，比如说前面那些这个呃可言差，也算商业论证是吧啊。

第三个就协议协议包含的东西比较多了啊，有合同，有谅解备忘录，然后协议输入口头协议，有包括邮件啊等等，这些都可以算协议，协议合同是比较正式的，你看其他的相对而言就没有那么正式对吧啊，第四个和第五个啊。

这是关键哦啊这是关键哦，这是历年考试的一个重点核心考点，事业环境因素和组织过程资产，希望大家务必要理解，因为这两个东西是很多过程的输入啊，是很多过程的输入，除了这儿要用，那要参考它。

其他后面还有非常多的过程要参考这两个东西，所以大家务必要理解。

首先什么是事业环境因素呢，它是围绕项目或影响项目成败的，任何内外部环境因素，这个说了当没说，每个字都认识，但是讲完不知道他说的是什么东西对吧，我给大家简单总结一下，它就是客观存在的一些东西。

他可能是积极的，也可能是消极的，不可能因为你做这个项目，它就产生变化变化，那典型的事业环境因素有哪些啊，比如说我这个公司的文化，那文化这个东西是长久积累下来的是吧。

不可能因为你这个项目我改改变我公司的文化，还有一些规章制度，法律法规标准等等，这些东西能改变吗，能不能改变，不能改变对吧，客观存在的，你变不了，你没有办法，你只能接受的这种叫事业环境因素。

事业环境因素包含的内容挺多哈，那我们还是给大家看一下啊，包含哪些呢，前面给大家去说了文化啊，规章制度，法律法规这些，还有一些现有的一些人力资源啊，现于现有的人力资源，还有就是人事管理的一些制度方针啊。

这是公司规定的啊，接着第六个是公司工作核准制度啊，工作核准制度，什么叫工作核准制度啊，啊简单理解就是每天早上八点上班，五点下班，这这种制度对吧，大的制度不能变，还有市场因素啊，干系人风险承受能力。

那是干这个人的风险承受能力啊，基本上也是也是不太可变的啊，第八第九标红的，还有第六啊，这几点需要注意一下，这是考试经常考的商业数据库啊，比如说成本估算的数据，行业风险研究信息，风险数据库，风险数据库。

这个考过考过几次了哈啊，成本估算的这个数据，成本估算的数据是什么东西啊，那如果在建筑领域，它应该叫定额啊，什么叫定额，什么叫定额，定额就是我这个地区政府统计的市场，市场价格啊，比如水泥多少钱1吨。

然后然后我的那个钢筋啊多少钱1吨是吧，这些就是成本估算的一些数据嘛，它是他算一个商业数据库啊，商业数据库接着就是项目管理信息系统，就是一套软件啊，简单理解就一套软件，这些都是不可变的啊，不可变的啊。

比如项目管理的一个软件，你不可能因为我这个项目，让这个软件开发商给我单独的定制开发一下，是吧啊，这些都是事业环境因素，大家一定要要读一读啊，比较熟悉啊，比较熟悉，说实话事业环境因素还稍微难理解一点啊。

有点绕啊，给大家总结的就是客观存在，客观承认。

一般般来讲我们是动不了的啊，一般来讲是动不了的，然后另外一个叫组织过程资产啊，这个东西就好理解了啊，非常好理解哼，他是反映组织从以前项目当中吸取的一些，经验教训，或者学习到的一些知识，简单来讲。

哪些是组织过程资产，我们产生了一些文档啊，经验教训是吧，那当然组织在项目管理过程中，制定的各种规章制度啊，指导方针是什么规范啊，行为准则工具等等，它都是组织过程资产，有人说老师不对呀。

你刚刚怎么跟我们讲的，刚刚你说了什么规章制度，这个标准规范，他不是事业环境因素吗，为什么这儿又搞成什么组织过程资产，两个不是重叠了吗，那重不重叠不处理，为什么这里面有限制啊。

在项目管理过程中制定的这些东西，是组织过程资产，如果他单独说规章制度规范标准，那肯定是事业环境因素对吧，要看前提条件哦，这是需要注意的，还有就是历史项目的一些经验和教训。

那经验就成功的教训就失败了嘛对吧，一般来讲教训是失败了，还有一些文档啊，历史信息都是组织过程资产啊，组织过程资产，这个东西应该是比较好理解的对吧。

至少会比我们的事业环境因素好理解的多啊，这里面给大家去做了一个对比，这个东西很重要哦，非常非常重要，事业环境因素是内外部的环境因素，它是客观的，一般来讲我们动不了啊，不能改变。

然后组织过程资产主要就是文档和经验教训，还有一些历史信息，对吧啊，这个对比的表格希望大家下来多看一下啊，多读一下啊，不要求你背啊。

这个不会让你去默写，但是他会出选择题啊，会出选择题好。

我们这一部分讲的是什么，相当于我们首先是讲的讲的这个输出是吧。

项目章程给你讲了，然后a我们讲了，接着把输入文件给你讲了，我们接着就来看工具和技术了啊，发现我们讲的这个步骤是倒叙哈，我觉得倒叙是符合人们的这个思维逻辑的，就是我为了要得到这个东西是吧。

我要参考什么东西，参考的这些东西怎么得到它呢，它会有一些工具和技术。

它底层是有这样的一个逻辑在里面的啊，有这样的逻辑好，我们来看一下啊，就中间这部分工具和技术，工具技术两个专家判断和引导技术专家判断，这个比较简单，就是找有说简单一点，就找专家来给你判断一下啊。

我我怎么输出这个项目章程是吧啊，想不到是什么东西，那就写你讲的，你也要写写个方案，那怎么办，那找专家来给我指导一下，是不是，但是这里面需要处理专家，他不一定不一定就是专家库里面的专家啊，比如说夏老师啊。

还是财政啊，什么发改的专家对吧，他不一定是这种专家库的专家，任何具备专业知识或者训练的集体和个人，他都可以被称为专家，就人人都是专家对吧，那你这个专家可能找一个职能部门的经理啊，甚至他不是经理。

他是你们这个公司比较有经验的一个人，让他过来给你指导指导，那这就叫专家判断嘛，那比较简单，专业判断在后面的很多过程还会用得上，我们这里面重点来说一下引导技术，什么是引导技术呢，啊什么是引导技术。

听起来好像有点高大上哈，简单来讲就是在某些时候需要人来引导一下啊，举个例子啊，举个例子啊，比如说我们讨论啊，今天那今天晚上我们要聚餐啊，吃什么东西呢，然后就进行头脑风暴啊，我们部门十个人。

大家轮流发言啊，有些人说今天晚上我们吃火锅，有些晚上有些说我们吃烤肉，还有些说哎整个西餐嘛对吧，高大上一点，然后讨论讨论者就各种意见就出来了啊，可能有的人就突然蹦了出来啊，我们吃个什么外星人啊。

这个外星人，然后有人就说诶有没有外星人啊对吧，外星人在哪啊啊等等，就越讨论越偏了啊，这是我们进行讨论和进行投脑风暴的时候，经常会会会遇到的，就是有些时候走着走着就走偏了对吧，那这时候可能你们老大就说。

我们我们回不要不要逃走偏了哈，啊给大家十分钟啊，一定要决定晚上吃什么啊，所以这时候就又把本来已经偏到偏到外星人，骗到什么81区的，这种讨论是又给你揪回来了呀，所以你的领导其实他就是在引导嘛对吧。

这就是引导基础，让大家不要太偏离我们的目标啊，引导技术经常被用于头脑风暴啊，冲突处理问题的解决或者会议管理，那典型的开会也是，如果大家在那瞎讨论，那最后开不出个什么东西来了。

一定要有一个会议的一个管理人或者主持人，他就是引导大家达到会议的一个目的吗对吧，那这就是引导技术，你说我要用文字给你解释一下什么是引导技术，这玩意儿很难，但是我讲一个例子，你应该就能理解了对吧。

讲个例子就能理解他经常被用在这些地方，这是考试的考点选择题里面出过好多次的，顺便再给大家讲一下头脑风暴啊，什么是投脑风暴啊，刚刚我讲的那个例子就投了风暴啊，晚上吃什么，大家自己就是随便发言对吧。

我们不质疑，也不分析，也不批判啊，也不反对啊，随便随便发言，这叫头脑风暴，它可以在短时间内收集到大量的一些创意，注意到大量的信息，也是典型的信息收集的一个技术，我们后面还会讲信息收集哈，包括收集需求。

然后冲突管理，就是a和b本来他们在工作上有矛盾是吧啊，有矛盾，这时候我们领导是不是可以去引导一下呀，啊找a b分别谈一下心，喝一顿酒啊，怎么着啊，我们肯定是要向大家的好的方面去看嘛，对吧啊。

引导一下大家往好的方面去看啊，就是冲突的地方，我们尽量的尽量的把它给淡化，是不需要引导啊，这需要引导是吧啊，问题解决会议这个就不用说了啊，都都可以啊，采用引导技术，这是关于关于制定项目章程的工具和技术。

相对而言还是比较简单，后面还有引导技术的一些说明哈啊，给大家简单看一下，它是一种领导力的风格啊，无需大权在握啊，引导者的工作就是促使他人承担责任，引导者被邀请来主持会议，但不参加会议的讨论。

也不去批评判或者影响会议的结果，只是你会议走偏了的时候，我给你拉回来，往我们这会用目标靠一靠是吧，引导者在聚焦，而聚焦在会议如何高效的开展，他不会向参加者提供他个人的意见，而是会提供会议的流程和工具。

引导者不会赞成某个观点，而是要确保每个人的心声，都能够被其他人听得到，引导技术可以用于头脑风暴冲突管理问题解决，会议在制定项目管理计划的时候，也可以使用这句话是什么东西啊。

啊这句话前半句后半句就是两个选项啊，这是两个选项，所以需要注意啊，啊选择题里面经常会出现的。

然后上面这些啊，大家读一读啊，读一读啊，引导有哪些作用呢，啊有哪些作用啊，这里面总结了一下哈，这东西在什么地方用啊，比如说你写论文，有些时候你要写一些工具和技术，就制定项目章程怎么制制定的呀对吧。

那你可以可能就会用到引导技术吗，那写论文的时候是引导技术，那是引导技术怎么去引导的呀，那它实现了一个什么效果啊，有什么作用啊，诶写论文是不是就用上了啊，引导技术的作用啊，几个点给大家简单看一下哈。

第一个协助团队成员理清自己的需要，并且制定行动计划去满足这些需要，第二个为团队提供流程和决策流程，帮助团队节省时间，然后做出高质量的决策，决策的时候，包括做计划的时候，都可以用引导技术啊，不要走偏嘛。

第三确保团队高效的讨论不偏离主力，特别是开会的时候，会议过程中是不是尽量的要有人去引导一下，第四个他能够促进团队达成共识，确保每个人的意见都被考虑到，在团队协作过程中，辅导团队解决冲突。

我们尽量往共同利益去看啊，不要为那些鸡毛蒜皮的事情，搞得大家不和谐，不开心是吧，第六帮助团队有效地利用内部和外部资源，第七引导大家分担责任，激励团队中每个人的影响力嗯，这些点的话啊，你稍微看一下。

可以结合自己的一些实际情况去做一定的扩展。

这个主要是写论文用的啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P35：4-3 制定项目管理计划 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们刚刚讲了项目整合管理的第一步，制定项目章程啊，接着进入第二步，制定项目管理计划，项目章程是授予我们项目经理权限，授予了你权限之后，你是不是要干事情啊，那你怎么驱赶项目呢，第一步是不是要做计划。

计划这个东西，基本上是贯穿于所有的管理过程的啊，无论是管质量还是管成本。

肯定都是要做计划的对吧，我们整体管理也是要做计划的啊，首先来看一下制定项目管理计划，它这个过程它是定义准备和协调所有的子计划，并且把它们整合为一份综合的项目管理，计划的过程啊，这么一看好像两眼一抹黑啊。

说白了就是你在这个整合管理里面，总的就总分总架构里面，你是不是要要考虑其他的分项的子计划呀，啊比如说成本管理计划，然后质量管理计划，范围管理计划是吧，你要考虑到啊，就是你要把其他要要定义准备好。

协调到其他所有的这种子计划，并且把它们整合起来，整合起来作用是生成一份核心文件啊，作为所有项目工作的依据啊，所有项目工作最核心的十大管理，是不是你这个是总的，然后我们后面还有很多分的管理呢，是吧啊。

什么质量管理啊，这些都是你后面的项目工作吗，你都是要依据我的项目管理，这个大的计划的对吧，那整个i t t啊，如下图所示，它最核心的输出是项目管理计划，制定项目管理计划，肯定要输出项目管理计划了是吧。

下面我们重点来看一下制定项目管理计划，它的核心输出文件，项目管理计划，项目管理计划是项目的主计划，总体计划，他确认了执行监控和结束项目的方式和方法，包括项目所需要执行的过程，项目生命周期。

里程碑和阶段划分等全局的内容，标红的考虑考虑他不会让你去填，他写一句话出来问你，对不对，就a b c d几个选项嘛，那你选对的是吧，下面哪个说法是对的啊，你需要注意哈。

项目管理计划包含这几个东西等全局的内容，项目管理计划是其他子计划制定的依据和基础，我们后面比如说你要讲成本管理的时候，要学成本管理的时候，成本管理是不是有个成本管理计划，成本管理的一个计划。

成本管理的计划，它的输入就有一个项目管理计划，你做成本管理计划，从子计划的时候，你要参考项目管理计划明白，所以他是从整体上指导我们项目工作的，有序进行，项目管理计划详略均可啊，一般第一次做的话。

项目管理计划都比较粗，因为你的输入信息不是特别多嘛对吧，它主要由子计划和基准构成啊，子计划和基层构成，它还包括里程碑清单，资源是你风险登记册，这也是考点好问，你项目管理计划不包括哪一个。

给你写个a b c d几个选项出来啊，这些都是包括的哈啊前面标红的明白，那需要大家就要稍微记一下喽。

啊需要大家稍微记一下，我们来看一下项目管理计划的一个构成，项目管理有计划的过程，主要有这么多个子计划，然后有有有有三个基准来构成四个基准哈，说这个我截的是，偏不可以pmbok第六版啊。

里面的内容如果按照pp和第五版的话，他应该就是基准的话，就三个啊，子计划和基准有什么区别，大家清楚吗，那子计划应该都能理解哈，前面我不是讲过吗，啊整个架构是总分型架构，你做项目管理计划是一个总计划。

总计划里面其实包含很多分计划的是吧，分计划就是你的什么质量啊，成本啊这些啊，它它它包含的分计划，那基准是什么东西啊，啊记住我简单给大家举个例子，那简单给大家举个例子，就是我要从成都啊，又是又是从成都哈。

我要从成都出发，要去北京啊，要去北京有三条路，有三种方法啊，可以开车去，可以坐高铁，还可以坐飞机啊，还可以坐飞机，这三种我都可以把它做成计划嘛对吧，这三条路啊都是可以的，但是啊最后啊领导说啊。

家里面的这个领导说啊，我们这次就一定要坐高铁，被领导确认拍板了的这种计划，那就是基准了对吧，那就坐坐高铁为是，是不是啊，这就是基准哈，同样我们落实到具体的项目当中也是一样的啊，也是一样的啊。

比如说客户要买买一批交换机，那具体买哪个厂商的呢啊可以买几种选项啊，比如说最稳定的啊，可能买国外的，买四颗，然后但是考虑到国产化啊，然后我们资金又有限，那就买可能买这个锐捷的啊。

有些时候还考虑我可能要买个大牌了啊，是不是要买买华为的呀，这三个都是计划，但是最后领导一拍板啊，说我们这次就要用思科的，那用思科的就是一个基准的，所以什么是基准。

基准就是被拍板被确认了的这种计划就叫基准，这基准跟计划的一个区别，希望大家要注意一下啊，项目管理计划就包含这些内容，主要是这种子计划，还有三个基准啊，有些时候会把它看作四个基准。

另外项目管理计划和项目文件啊，它是不一样的啊，至于什么是项目文件，项目文件里面有很多内容，这些内容在后面都会学，所以现在先不给大家去展开了展开，因为这些你都没学对吧，你也不懂啊。

所以啊所以就我们后面啊再再来学啊，后面再来学，学完之后你翻过头来看这些东西。

就会印象更加深刻，好吧，这是关于项目管理计划，我们下面做一道题，它是关于制定项目管理计划的描述，不正确的是哪一个，a进度基准，成本基准和风险分级测，是制定项目管理计划的输入，对不对啊。

有些人可能还不熟啊，不熟没关系，我们接着看后面感，接着看后面b项目管理计划制定啊，确定了执行监控和结束项目的方式方法，这是不是前面讲过的一句原话，没问题，肯定是对的，所以治理项目管理计划时。

专家判断是常用的工具和技术。

有没有制定项目管理计划，有专家判断吗，这还没给大家去讲到哈，那这个也不需要讲了吗，跟前面的制定项目章程是不一样的啊。

一样的啊，所以b和c肯定是没有问题的对吧，那再看一下d，项目经理应基于实施细节制定项目管理计划，对不对，对不对不对，d很明显是错的啊，为什么项目管理计划一般来讲是个总计划，它可详可虐。

我们第一次制定的时候，绝大部分不可能有太多的实施细节的，第一次制定的时候，一般来讲它都是虐的是吧啊，我们项目管理计划是在后期不断的去优化啊，去更新，把这个计划越做越好嘛对吧，比如说让你现在啊。

比如我们国家就国家要做个14 五规划啊，14 五规划它是一个总体的规划，后期其实每年都会基于14 五规划里面的，一些要求，做一些更细致的深入的规划啊，相当于做计划的一个更新的对吧。

所以他刚要基于实施细节去做，那肯定不对嘛，从两个层面他都不对，第一个就是我们前面讲过项目管理计划，它是可详可略的，他不一定要基于实施细节去做啊，而且绝大部分情况第一次哈。

前期的项目管理计划应该是比较粗略的，所以d是明显的错误啊，b是明显的错误，那么a呢对不对，我们来看一下，再读一下哈，他说进度基准，成本基准，这是讲的几个基准，就是被确认了的这种计划就叫基准。

还有风险登记册是制定项目管理计划的输入，怎么判断它，对不对啊，第一次拿到这个题，a答案可能是肯定是很晕的啊，为什么，因为的确他有点难啊，的确还有点难，项目管理计划我们先前讲了。

他的输出是不是有项目管理计划，项目管理计划里面包含哪些内容，包含子计划，包含基准是吧啊，所以这道题你这道题一看。

基准基准和这两个基准嘛，肯定是项目管理计划的它的一个输出啊。

对不对，下的输出，那风险增肌侧，风险增肌侧，我们再看一下哈啊这里面没有写风险登记册。

但是我们前面有时候还补充了几个，项目管理计划，包括里程碑清单，然后资源日历，风险登记册，还有这些，这这这几个标红的，它都是项目管理计划的内容是吧，那可能我们那表格里面没有。

但是它包含这些东西，所以a答案我们提到的这三个东西，它其实都是属于项目管理计划。

这个输出它的内容是吧啊，都是属于项目管理计划。

它的内容，项目管理计划，是不是制定项目管理计划的输出啊，他这里面说的是输入，那他是不是错了啊，这么理解他就错了是吧，但是哈哈但是来了哟啊但是来了哟，我们看一下制定项目管理计划，它的一个输入啊。

它的一个输入在哪呢，诶在这儿啊，看下它的输入哈，输入有项目张口，项目章程是不是上一个过程的输出，一般来讲是上一个过程的输出，就是下一个过程的输入，项目章程没问题，然后事业环境因素。

组织过程资产我们重点强调过了啊，针对很多很多过程的输入都会有这两个东西，还有一个东西叫其他过程的输出，那什么叫其他过程输是吧啊，我们这里边是总的一个过程是吧，然后其他还有很多分的过程啊。

啊还有很多分过程啊，比如说我举个例子，我们后面讲的进度的时候会有制定进度啊，计划制定进度计划，这个制定进度计划里面是不是有有进度基准，对吧啊，有进度计算啊，进度基准是不是其他过程的输出啊，是不是啊。

是啊，那的确啊，对不对不对，这个进度基准，其他过程，这个输出，可不可以作为制定项目管理计划的输入，可不可以问你可不可以可以，那么有人就问问你老师，那不对呀，你这个输出里面有有这个进度基准。

成本基准都有他，你这个输入有他，这个不就不就输入和输出都有它，那不就循环了吗，不就是有问题了吗，没问题啊，的确输入和输出都有它为什么没问题，因为我们讲过项目管理是一个循环的过程。

你刚开始你可能还没有其他过程的输出是吧，我先搞一个简单的就基准一点嘛，啊基准一点，但后面随着时间的变化，项目的推进，那项目的推进，然后你其他过程就有，比如说基准1。1了是吧。

那就由这边你搞进进度管理的时候，是不是这里面搞了一个基准1。1。

然后我再用基准1。1再输出100基准二点，是不是项目管理是这样不断的推进的一个过程，你的计划也会越做越详细，刚开始是比较粗略的明白，所以这道题a答案是对的，你一定要回想起我们前面讲的。

项目管理是一个循序渐进的一个过程，它是不断推进的一个过程啊，反正我以前看过有些老师的解析啊，他说这个东西就是输出啊，不不是输入，你不要只看那只看他这个文字的表面，你要理解项目管理这个过程它是不断推进。

不断循环的啊，我这么解释，我相信绝大部分人应该能够理解哈啊，应该能够理解，就是我们的项目管理计划不是一步到位的啊，不是一步到位的，ok那我们来看一下解析哈，还得给大家读一下解析，有可能也会出选项的。

就是在初次制定我们项目管理计划的时候，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上去，把握主体的管理思路，切记不能理想化，而期望项目管理计划一步到位，这个管理计划是要更新的呀对吧。

刚开始一个一点，后面1。11。5啊，什么1。81。9，3。05。01步一步更新的对吧，项目管理计划一般包含各个子计划，还包含什么，还包含这些东西，里程碑清单，资源日历啊，当然这里面还没讲啊。

这是在后续章节去讲的，现在他是什么啊，不重要啊，后面听完整个课程，你就知道它是什么了，在后续章节会讲，然后进度基准，成本基准，质量基准啊，风险登记册啊等等啊等等，这是项目管理计划啊，它的内容啊。

这道题说实话有点难啊。

的确有点难哈，理解就好，理解就好，我们接着来看一下计划编制的流程，我们在整合管理的时候要编一个计划，叫项目管理计划，它是一个总的是一个全局的对吧。

我们待会讲进度的时候会有一个进度计划。

讲成本的时候会有一个成本管理的计划，然后讲质量的时候也有质量管理计划，其他的就是分的嘛对吧，但是所有的计划编制看流程都差不多，十大领域它是通用的，你写论文可以用得上，因为我们怎么被编计划的呀，对吧啊。

比如说一个质量的论文，质量的论文可能就是质量管理计划嘛，那这计划怎么编制啊，又是哪些思路啊，12345678给了大家这么八部的思路，你写论文的时候可以按照这个节奏啊去写。

也不是说你把这八部要背下来去完完整的，还是这个来，你按照自己的理解，你对哪些理解的透，你就稍微写个两三点，那就可以了对吧，计划编制的流程哈啊梳理一下，第一步要明确我们的目标，你是要干什么。

第二个成立初步的项目团队，要有人要去做一些准备和信息收集，比如说诶我们以前做过类似项目的模板啊对吧，把它收集起来，然后依据模板标准来编写，初步的概要的项目计划，那就编写初步的一个计划。

把上述的计划纳入到项目计划当中啊，然后针对针对我们的项目计划，进行综合的评估啊，平衡啊，进行优化吗，那第六步，项目经理负责负责编写项目计划，项目经理负责组织编写，对应该是组织编写组编写编写。

可以由下面的小地干，项目经理是组织协调的一个作用，最后是评审与审批，我们的这个计划获得批准之后，我们要形成基准，什么是基准，就是获得批准之后的一个计划就会形成基准，或者我们正式确认了的啊。

这种计划就会形成基准以后，我们按照这个来对吧，这就是标准了啊，这些标准这是计划编制的整个流程啊，大家稍微梳理一下啊，稍微处理一下，主要是写论文用的明白好，接着计划编制的几个原则。

这这也是所有的知识领域都通用的哈啊，十大管理里面都通用目标的统一原则啊，大家劲要往一处使啊，方案的统一，然后我们管理过程的统一，技术和管理要相协调，技术和管理同等重要，然后计划的统一。

管理人员的统一管理，最后两个比较重要的，打一个五角星，就是要让所有的干系人都参与进来啊，干系人管理后面还有一个章节啊，啊如果你实在不明白，你就先先记住，然后接着是渐进明细，逐步求精。

那边计划刚不是说了吗，能不能移步到位，不能移步到位，计划都是不断的去更新，去优化的啊，不可能一步就编出一个完美的计划出来，没有这种事情，他就拿中国来讲，改革开放这么几十年，我们取得了飞速的化发展。

你说刚开始改革开放的时候，他就他就能够把编一个完美的计划出来，我们现在取得这样的成就吗，其实现在学术成就已经超出了，超出了当初领导的一个期望了啊，真的在在我们实施的过程中不断的去优化啊。

不断的去逐步求精对吧，那边计划也是一样的啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P36：4-4 指导与管理项目执行 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们前面第二步制定了项目管理计划，制定完计划之后，是不是就要干活了，干活进入第三步，指导与管理项目执行啊。

说简单一点就是干活是吧啊，针对这个过程，它的定义是为实现项目目标而领导和执行，项目管理计划中所确定的工作，并实施以批准变更的过程，说的更简单通俗一点，我们干活是干两块是事情，第一块就是你计划中的事情嘛。

对吧，你项目管理计划当中的事情，第二部啊，第二个就是干批准的变更啊，有些是计划当中的，有些是计划之外的，计划之外的就是变更嘛，但变更一定是要被批准的，我们才干变更，有可能提了很多，提了十个变更。

但最后发现有效的被批准了，就只有一个，所以指导和管理项目工作就是干活干两块事情，第一个干计划中的事情，第二个干被批准的变更，ok这个过程说简单也很简单是吧，它的作用是对项目工作提供全面的管理。

包括管管范围，进度成本质量等等啊，同时要收集绩效数据啊，所以这个过程他的输出要复杂一点的，输出有可交付成果，你干活吗，干完了是不是有相应的可交付成果啊，那是文档还是还是修完一栋楼啦，这些都是可交付成果。

还有工作绩效数据啊，工作绩效数据我们后面会重点去讲啊，而且与它相关的还有工作绩效性记忆，还有工作绩效报告，这是要对比记忆的，这是要考的，另外还有就是变更请求，干活的过程当中可能会提出一些变更来对吧。

好我们重点来看一下啊，首先看一下它的输出可交付成果，这个称号理解的啊，它是通常为实现项目目标而完成的，有形的组件，也可以是一些无形的服务对吧，不一定是有形的组件啊，当然也可能是项目管理计划的一个更新。

是可交付成果啊，修一栋楼出来，这就是可交付成果啊，你完成了某个设计文档，这也是可交付成果，第二个是像呃这个工作绩效数据，它是在执行项目过程当中，从每一个正在执行的活动当中收集到的，原始观察结果和测量值。

这玩意儿什么东西啊啊什么东西啊啊。

不好理解啊，不好理解没关系，我们给大家举个例子，工作绩效数据它是属于执行过程组的啊，举个例子哈，比如说我这个楼基准我是要修2百米啊，是要修2百米，然后我实际测量是195米，这就是我的工作绩效数据啊。

原始的一个数据对吧，跟基准啊，这两个都是工作绩效数据，那工作绩效信息是什么东西，就是我现在偏离了5米-5米，这就是工作绩效信息，相当于对原始的数据进行了一定量的加工，再加工还是比较简单，比较粗糙的是吧。

还有一个东西叫工作绩效报告啊，就是偏差5米，但是根据我们的合同，在5%以内的这个偏差都是可以忽略，可以接受的对吧，或者如果你不是5%，那你可能要求0。1%，那超过5米，那就超标了，后续怎么整改。

那你可能要给个123整个一建议，这叫工作绩效报告，那绩效数据信息报告，希望大家能够理解，数据是第一球手的基础的资料，然后信息是有偏差的一个结果，然后报告啊，报告你是要提交给相应的干系人的啊。

比如出了问题啊，有这种偏差，你是要提供给领导的，领导他不可能给你看数据的，有可能他看不懂对啊，看信息他有可能也看不太懂，太懂啊，所以你给领导看就要看这种文字性的总结性，说明性的东西。

能全面反映项目真实情况的一个文件啊，这就是这三者之间的差异，重点哦，考试经常考问你a提交给领导，我们应该提交什么，a工作绩效数据b然后工作绩效信息，c是工作绩效报告啊。

d你给你搞个什么项目文档或者项目管理计划，提交什么，肯定是工作绩效报告啊，那领导要看报告，那其他的你都给我少来，还需要注意，他们是不同过程中组的输出数据是执行过程组，然后是细效信息，是监控过程组。

报告也是监控过程组啊，这张表格非常重要，考点啊，考点。

这就是，这就是我们指导和管理项目工作的，第二个输出文件啊，工作绩效数据说到这，顺便给大家去对比了另外两个东西对吧，嗯工作绩效信息和工作绩效的啊，报告啊，工作绩效数据它包含的这个内容啊。

大家可以简单看一看对吧，什么绩效的状态啊啊然后这个标准的达成度啊。

然后资源利用的细节啊等等啊，看一看就行了啊，看一看就行了，好接着往下哈，第三个输出是变更请求，好变更请求它是关于修改任何文档啊，可交付成果或基准的一个正式的一个提议啊，就是提变更嘛对吧。

提变更请求可以是直接的，也可以是间接的，可以是内部提的，也可以是外部提的，那就人人都可以提嘛对吧，有可能是自选的，也有可能是一些强制的啊，自选的就是呃先对比强制吧，强制就一般是法律合同规定的。

你不按这个来就不行对吧，一般个人提的可能是一些简单的自选的啊，这都可以啊，所以变更有各种各样的形式啊，各种各样的人都可以提，可以口头提诶，也可以书面的题，但需要注意变更必须要书面记录。

变更是可以口头提的啊，需要注意哦，如果给你一个选项，那我们的变更请求必须书面提出，对不对不对啊，不对哈哈，举个例子，就是你在做一个工地，修一栋楼，隔壁的王大妈就给你提了一个变更。

他说你晚上工施工到12点，凌晨12点打扰我们睡觉了，他口头给你提问，你这是不是变更请求啊，那肯定是变更请求啊对吧，对我们的项目管理人员，他提的这个变更，即使是王大妈提的对吧，他也是我们项目的干系的。

你是要书面记录的啊，要去处理，后续要去反馈的，你别说你有些人就是可能小白，就说这个王大妈跟我们项目好像没太大关系，对吧，不鸟他，那最后人家纠结20个，30个村民把你工地给你围了啊。

你这个项目就干不下去了，那很正常哈，那他会举的功力，这个例子有些运营商的可能会比较有感受，就是低这个工地地址跟修基站这个差不多啊，修基站差不多啊，你在一个地方啊，修基站啊。

有些时候有些时候某个村民不满意啊，真的是把你把你这个鸡蛋给你围了啊，或者把鸡蛋给你拆了，这个可能是吧，这信息化项目里面也是经常见到的，所以针对我们干系人提出的一些变更请求，我们是不是要要书面的记录啊。

啊要书面的记录，而且要反馈，要去处理啊，要去处理啊，处理变更的方法啊，提了下面的这么几种啊，第一个就是纠正啊，有些偏差的话，我们要纠正，还可以有些预防措施，防止风险，那这两种的话都是不会改变原来的计划。

或者基准的，就是用来维护基准的啊，用来维护基准的，当然还有一些缺陷的一些补救措施啊，比如出了问题，我给你啊去做去做升级嘛对吧，去做处理啊，当然还有一种处理方式，就是更新我们的基准了啊。

改改改我们原来的这个基准是吧，这个会改变项目管理计划，会改变项目管理计划，这是针对变更的一些处理方法啊，大家了解啊，大家了解啊，另外啊这个过程这个过程还有哪些输出啊，啊项目管理计划的更新。

是不是项目管理计划会持续更新啊，不是你前面那个动作做完了就算了的，还会持续更新，还有项目文件啊，要保持更新啊，要把它吃根一啊，说到这儿的话啊，说到变更请求啊，这里边我们给大家把变更请求这几个字。

相关的啊，给大家梳理一下，指指导与管理项目执行它的输出叫变更请求啊，要记住啊，它是它是变更请求，变更请求，可以作为下一步实施整体变更控制，的一个输入啊，一个输入由他输入，然后又输出批准的变更请求。

批准的变更请求是不是他的输入啊，那是不是指导与管理项目执行的输入啊。

是的，你看一下前面的吧，前面这个i t t后批准的变更请求是吧，是指导与管理项目工作的一个输入，他的输出有变更请求啊，有些人说老师怎么这么绕啊，是这个这个又是变更请求，又是批准的变更请求，又是输出。

又是输出啊，我头都晕了，现在晕嗯，其实还好啊，没太大关系哈啊，听第一遍的时候，一般人是不会把它梳理的特别清楚的，反正你知道这个东西。

到考前你是要记住的就行了，那现在你记不住没关系啊是吧，那记不住没有关系啊，反正你知道我给你讲讲过这个东西，而且它很重要，那他很重要，o然后还有一个叫确认的变更，确认的变更是控制质量的输出。

它是作为监控项目工作的一个输入，而这两个过程是指这个过程是质量管理的对吧，这个过程是项目整体管理的质量管理还没讲吗，当然你你不会咯是吧，那这里面只把它把它梳理一下。

到时候你这个讲义你是可以作为复习材料的，对吧啊，考前你是要拿出来啊，好好的看一下的好吧，这是关于变更在几个过程当中的一个应用，可能说实话啊这里有点难啊，不是第一次就要让你记住的明白啊。

你知道大概是个怎么回事啊。

就行了，好接着还有不同阶段的可交付成果啊，这里边也给大家总结了一下啊，我们指导与管理项目执行，也就是整合管理的第三步对吧，它的输出有一个可交付成果，可交付成果可以作为质量管理的一个输入啊。

然后最后输出的是一个核实的可交付成果啊，核实的可交付成果又作为确认范围，这范围管理的啊，一个输入是吧，最后输出验收的可交付成果，那最后结束和或者结结结束项目或阶段，输出一个最终的产品或者服务成果。

那就是最终的一个产品啊，这是可交付成果在不同阶段它们的变化啊，它们的不同变化啊，这个过程也是有点复杂的啊，大家先不用啊，多么着急要把它给记住，因为后背面这个过程你都没学呀是吧，我们只学到了这儿哈。

我们只学到了，这是不是这个过程讲的是指导与管理项目执行，它有一个输出叫可交付成果，你把它给掌握就行了，这些是后面再学的，但是它很重要啊，先梳理一下啊，先梳理一下，让大家有个基本的认识。

好我们接着来看呃，指导与其指导和管理项目工作的工具和技术，我们讲了输出是吧，输入其实比较简单嘛啊输入没有太多可讲的啊，我们这个阶段主要就是干事情要干活了，干活干两个方面，干计划。

然后干被批准的变更请求是吧，那就这两块嘛，那其他的事业环境因素和组织过程，资产这个东西前面已经讲过了，没什么可说的对吧，我们再来看一下里面用到的一些工具和技术，专家判断啊。

前面讲过的那第二个项目信息管理系统是一套，是一套软件是吧，简单理解就是这就是软件嘛对吧，但是这个软件它里面东西可能有很多哈啊，有可能有这些软件，还有什么进度管理的计划工具，还有一些什么授权管理工具。

进行收集与发布的这种这种系统软件啊，都都可能啊，那这些都可能嗯，虽然说把它说成软件不是特别合理啊，但是绝大部分情况你可以把理解成软件就行了。

是吧啊历程软件就行了，我们重点来说一下最后一个啊，最后一个最后一个就是会议啊，大家经常开会吧，应该不陌生是吧，项目当中也会有各种各样的会有交换信息的，就是信息交流会有方案评估或者方案设计的。

叫方案设计和评审会，还有制定决策的，就决策制定的一些会对吧，开会大家需要注意几个点，那这几个点平时选择题，案例分析啊，一般来讲考的不多，选择题不会怎么考，案例分析可能偶尔出现，论文里面大家可以写啊是吧。

会议这个东西再再熟悉不过了，实在不知道写啥的时候，是不是可以写一下会议啊，啊写一下会议啊，会议需要注意什么，这里面提到了几个点，第一个不要把各种类型，各种会议类型混合在一起，就是要开具体的专题会。

一个会最好去解决一个问题对吧，另外面对面的会议效果最好，有时也可以举行虚拟会议，虚拟会议就是视频会议嘛啊典型的视频会议，比如说像当前，全国很多地方可能都还没有解封是吧，有好多地方没解封。

不可能出差去开线下会议的，那就线上会议嘛啊，线上会议最近几年也比比较流行，看学生都上网课了对吧，另外会前要根据会议的议程，目的目标和期限要去，要要提前确认确认出来是吧，要提前发发你的这个会议的公告啊。

会议的通知和公告，那会中不要跑题，怎么保证不要跑题啊，怎么保证是不是有一个引导技术啊，我们前面讲的对吧，会后要形成书面的会议纪要和行动方案，形成之后怎么办，一般是要群发邮件的。

是不是把我会议的纪要和行动方案，这些东西发给干系人嘛啊，相关的一些人啊，应明确每个角每个参会的角色，确保有效参会，会议达成共识，要有行动计划，那这些就是开会啊需要注意的啊，开会需要注意的啊。

写论文可能会用得到啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P37：4-5 监控项目工作 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们接着来看项目整体管理的第四步，叫监控项目工作，你做好了计划，而且开始执行了，下一步是不是要监控，你的执行有没有偏离我们的计划吗，应该几个过程的逻辑还是很清晰的对吧，一步一步往下。

ok我们首先来看一下啊，监控项目工作啊，他是监视和控制项目工作的一个缩写，主要就是跟踪审查和报告项目的进展，你的进度有没有落后，然后钱有没有花多是吧，这就是这个过程要干的事情。

以实现项目管理计划确定的绩效目标的过程啊，主要就是让我们跟着计划走嘛，不要偏离计划对吧，作用是让干细则了解项目的当前状况，已采取的步骤以及对预算进度范围的预测，就是按照我们这个计划走嗯，预算超不超标啊。

超标多少钱啊，或者预算还会节省多少钱，进度能不能如期完成，还是要推迟十天20天啊，范围控制的这个怎么怎么样是吧啊，这些都是这个过程的一个作用啊，这里面顺便问大家一个问题，刚刚应该也给大家去讲了。

就是让干系人，其实最主要的，就是让领导了解我们当前项目的状况，怎么让他了解是通过哪个风险工作，绩效报告给您家导打个报告嘛是吧，而且先前还梳理了工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告它们的区别。

这是重点啊，这是重点，然后需要注意的是，监控项目工作，它是贯穿于整个项目的，我们时时刻刻都要去监控，是唯一输出工作绩效报告的这个过程，只有监控项目工作，他的输出。

有工作绩效报告作为一个记忆的至少知识点啊，作为记忆的知识点，然后什么是工作绩效报告呢，他是为制定决策，采取行动，或引起关注而汇编的工作绩效信息，所形成的实物或者电子项目文件，说白了它是一个文件对吧。

那这个文件它汇编了各种绩效信息，而且对绩效信息做了一定的解读，这就叫工作绩效报告，方便领导看是吧，这个构成的i t t o啊，这是我们这是我们的一个重点哈啊，无论哪个过程都要学。

i t t i t t l里面，它的输入输出相对而言也比较多，但是我们重点关注我标红的哈，啊重点关注标红的啊，输出最重要的就是工作绩效报告，然后输入基本上所有的过程，你看输入都是有项目管理计划的是吧啊。

计划嘛，我们要监控，是不是要监控实际的和计划的一个差距啊，差距啊啊所以肯定有计划啊，还会有确认的变更工作绩效信息需要注意哦，这里面有个工作绩效信息输出，是工作绩效报告，相当于把绩效信息整合一下。

梳理一下，最后输出给领导看了一个东西，ok好。

我们还是一个一个的来来来看哈，啊重点我们就看这个它的工具技术哈，重点就看工具技术，因为这个东西前面都讲过是吧啊，前面都讲过啊，重点来看一下他的这个工具技术，工具技术里边只有一个特殊的叫分析技术。

分析技术，它在项目管理中，可以根据可能的项目或者环境的变化，以及他们之它们，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果啊，什么意思啊，就运用分析技术分析。

按照我目前的进度可能要超标30万对吧，这这些分析技术分析出来的吗，或者是可能要延期30天，对不对，这就是预测潜在的后果嘛，啊当然可用于项目分析的技术很多啊，非常多，我们标红的，你重点注意一下啊。

因果分析根本原因分析，像这个是用在质量管理里面的啊，模拟用在风险管理里面，而且还会给大家去讲蒙蒙特蒙特卡洛分析啊，蒙特卡洛模拟它其实就是一个定量啊，风险分析的一个方法，我们现在都没有讲到啊，都没有讲到。

只是你对分析有一个基本的认识就行了啊，有个基本的认识，包括故障数，然后还有正值分析，这都是后面的重点，像正值分析法的话，那政治管理，它是进度和成本管理里面，非常重要的一个东西啊。

就分析一具体到底是不是要超标啊，多少钱或者超标多少钱对吧，这些政治分析它都是分析的方法啊，分析的方法包含这些，这个阶段你就先了解，因为都还没讲到，这是后面要讲的内容啊，你知道他分析能带来什么效果就行了。

是吧好吧，这是这个阶段的工具和技术啊，其他的这个输入输出啊，应该都还比较好理解，我们重点看标红的。

接着再给大家总结一下这几个东西，它跟我们这些过程组的一个关系啊，工作绩效数据，它是指导与管理项目执行的输出啊，他又被输入到除了整合管理以外的，所有的监控制过程啊，然后输出的东西叫工作绩效信息啊。

工作绩效信息，然后工作绩效信息作为项目整合管理，或者整体管理，监控监控项目工作或者监控项目呃，就监控项目工作哈，作为它的一个输入，输出的是工作绩效报告啊，输出的是工作绩效报告，工作绩效报告又作为管理。

沟通和实施整体变更控制的一个输入啊，这是这三个东西，它输入输出跟跟我们整个过程组的一个关系，我们现在已经学了的指导与管理项目执行，然后监控项目工作是吧，这已经学到了哈。

基本上基本上这三个东西就已经就已经学全了，除了后续的这两个东西没学，其他的都是有的啊，这里面需要注意一下哈，啊大家可以通过这种啊梳理的这个呃图啊，来记忆一下，就是这三个东西它是哪些过程的输入。

或者哪些过程的输出，这是重点考点，核心考点，希望要引起高度重视啊，理解最好啊，理解最好，如果你理解不了的话，死记硬背也得给我，也得给我备注，至少在上考场的时候，你得给我备注啊，谁是谁的输出。

谁又是谁的输入，是吧啊，比较好理解的应该就是这块干活啊，最后会输出绩效数据啊，然后这块啊你这么记吧，这块监控项目工作，是把绩效信息转化成绩效报告啊，其转化给记下，转化成绩效报告之后，这个给谁看。

给领导看是吧啊，中间这个可能有一点绕啊，有点绕，你实在不理解就算了，如果能理解，那你后面学完后面的可能就好理解一点，现在没学，所以你不好理解，你先把我画两个圈的这个地方，画两个圈的地方先给我记住。

那其他的后面学完之后，你再来看这个图就更清晰了。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P38：4-6 实施整体变更控制 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们接着来看第五步，实施整体变更控制啊。

这一步也挺重要啊，因为后面还有一个章节专门讲变更管理的，其实这个章节实施整体变更控制，跟变更管理内容其实比较接近哈，我们后面还会给大家去讲啊，整体变更控制，它的这个过程是贯穿于项目的时钟诶。

前面我们是不是讲过监控项目工作，他也是不是贯穿于项目始终的呀，这两个都是ok。

这个由于项目很少会准确的按照计划进行，有句话叫计划赶不上变化嘛，是吧啊，所以变更控制肯定是必不可少的，什么叫变更控制，就是可能我们项目执行过程中啊，有干系人提了十个变更出来吗。

不是所有的都要被接受的对吧，我们经过分析处理之后，可能这十个变更当中有三个是被批准的变更，那这时候这个过程啊从时刻变更到三个变更，这个过程就叫变更控制嘛对吧，整体变更控制过程啊。

包含一个负责批准或者否决变更请求的，一个部门或一个机构，这个机构叫c c b变更控制委员会，作为一个重点啊，需要记一下，负责批准或者否决变更请求的一个部门，叫c c b变更控制委员会。

我们后面还有一页专门来讲c c b的啊，我们先来先整体过一遍哈，就整体变更控制的目的有三个，这三个目的作为一个重点也要记一下啊，选择题是考过的，第一个查明项目进行过程中发生变更，是否呃发发生的变化。

是否构成变更，什么意思啊，啊比如说刚刚我举的那个例子，本来也是要修2百米的一个楼，这是一个基准，但你最后修了195米，他是不是有变化，但变化就一定变更吗，那如果你的这个指标是5%以内都正常的。

那有没有超过5%吗，5米有没有超过5%，2百米的5%是多少啊，10米如果有偏差，10米才构成变更是吧，我偏差5米负的5米不构成变更啊是吧，虽然有变化，但不构成变更，能理解吧。

第二个是对造成变更的因因素啊，要施加影响，那为什么，如果哈如果它已经超标了，我我才去施加影响吗，如果当你最后测量修了195米，你考虑为什么修修了这个195米啊，是设计的问题还是施工哪儿出了问题对吧。

就变更能产生的这些因素要施加影响，当变更实际出现时，要设法去处理，设法处理是什么，设法处理就是不是处理你这个变化啊，是真的是构成了变更之后我才去处理啊，如果没有影响，我就不需要处理明白。

这是整体变更控制的目的啊，整体变更控制的目的，希望大家能够理解啊，把它作为一个重点啊。

考试也是考过的，另外实施整体变更控制的i t t o啊，大家可以看一下输出是批准的变更请求，然后还有一个叫变更日志输入标红的，关键的哈啊是变更请求，在项目管理计划啊，这就不用说了对吧。

计划肯定是很多过程的输入，还有组织过程，资产事业环境因素，这也不用说啊，工作绩效报告，是实施整体变更控制的一个输入啊，这个也可以把它作为一个重点啊，这两个啊。

这两个ok我们还是重点来看一下它的输出文件，批准的变更请求，它是指通过指导好与管理项目工作这个过程啊，这个过程由谁由谁批准就变更请求了，由谁批准，刚讲过吗是吧，讲过啊，一般是由c c b嘛。

变更控制委员会去批准啊，去批准啊，全部的变更请求的一个处理结果啊，有些可能是批准的啊，有些就不批准的啊，需要注意的就是，无论是批准的还是被否定的啊，一些变更都要在变更日志当中去体现啊。

所以还有一个输出文件叫变更日志，用来记录项目中出现的一些变更，被否决的变更请求也应该出现在变更日志里边，所以才变更的日子里面，这里面还有项目管理计划的更新对吧，有了这种变更之后。

我们是不是要更新我的项目管理计划呀，啊更新我的项目管理计划，但是需要注意的是，需要注意的是，对基准的变更只能针对以后的情况，那不能改变以往的技巧啊，这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性啊。

就是本来以前我这个项目是预计30天完成的，但是干到干到15天的时候，发现30天完不成，那肯定完不成了，那怎么办啊，经过各方协调修改一下基准，可能我整个项目40天完成，但前面的这35天。

那前面的这15天干的事情，是以30天为基准计算，那后面的可能还有多少天啊，15+10，后面这25天就以40天这个基准啊，去去计算了啊。

他的绩效是这样去评估的啊，这个了解就行了啊，接着啊，变更常见的原因，这也是重点，那写论文或者案例里面都可能会出现的，那选择题也考过，第一个是项目范围定义的过失或者是疏忽啊，你第一项范围的时候啊。

d的有问题，第二个是增值变更啊，什么叫增值变更，这个应该不太好理解，下面给大家解释一下，它是指提高产品性价比的行为，比如说我以前实验某项功能要50万，但是随着时间的推移，出现了某个新产品新技术。

我只要40万就能实现原定的功能，那是不是省钱了呀，那功能没有变，成本去却节约了，这叫增值变更，这块可能好像要偏一点是吧，真正面跟标红啊，接着呃就是变更的原因哈啊应对风险的计划。

风险管理我们后面会学到哈啊，就是风险识别是一个长期的过程，就前期可能有些风险我就没识别到，到了后期识别到一些风险，然后针针对这些风险，我是不是要有一些应对计划呀，所以应对计划是不是前期没有的呀。

我后期加上去的是不是算一个变更啊，算的啊，算的应该是绩效与基准不一致，带来的一些被动变更，五个这个第四个用解释吗哈用用不用解释啊，绩效与基准不一致，可能有些人还是不理解哈，还是给大家说一下。

因为他这个表述可能不是那么人性化啊，举个例子，你的绩效修了195米，还是刚才那个例子，我基准是修2百米，是不是，如果是要严格按照百分之百的2百米来衡量，他是不是不达标吗，那是不是要被动调整嘛。

啊你还要加高5米吗，对不对啊，这就是绩效和基准不一致，还有一些就是外部事件，外部的事件就很多了哟，啊什么地震啊，洪水啊这种天灾啊，特别多啊，不可能项目不一样啊，不同项目不一样，这就是变更常见的啊。

一些原因你写论文的时候是可以使用的啊。

可以使用的，根据自己的总结啊，可以再优化一下啊，接着啊，c c b项目的变更控制委员会，它是一个正是组成的一个团体，负责审议批准，推迟或者否决我们的项目变更，以及记录和传达变更处理的决定，决定要变更了。

他要把这个变更的消息，要发给我们所有的项目成员对吧，c c b啊，它通常包括哪些哪些组成，2022年5月就考了这玩意儿，包含哪些成员，包含项目经理啊，用户代表，质量控制人员，配置管理人员，产品经理。

开发工程师，测试工程师等多方面的人员构成，通常它是包括用户，还有实施方的一些决策人员的啊，这是ccb的组成，考过一个案例分析，是让你去写出来的哈，啊不是选择题让你写出来的，所以这个东西是不是要背啊。

啊是不是要记啊啊是的，另外需要注意c c b它是决策机构，它不是作业机构，它不会提出变更方案，变更方案不是他提的是吧啊，他是负责审批或者否决我们的变更方案的啊，需要注意哦。

这里是重点选择题出现过无数次的啊，知道ccb也不是必须要有啊，也不是所有的变更都要由ccp ccp来审批啊，为什么啊，因为提出变更之后，我们项目经理会进行一个初审，有些基础的变更就到不了c c b站啊。

比如说小张，那今天请个假，你说对我们这项目有有没有变更，整体来讲还是有点变更的，小张请假了对吧，人力资源这块有变更吗，人手可能不够，用不用啊，不用那项目经理直接就p了就得了呗。

他这个对项目不会有太大的影响是吧，所以变更控制它有个呃变更控制流程，我们在讲变更管理的时候再给大家去讲，这里面先抛出来啊，有些东西直接到项目经理就能解决了，那他就不会上升到c c b来审批是吧。

然后变更请求批准人的这个选择顺序，一般来讲是这样子的啊，这个就作为了解了哈啊，首选，如果项目管理计划或者组织流程当中，有指定的责任人，那就由指定的责任人去负责审批，如果没有。

一般是由c c b啊去审批变更的啊，如果有没有c c b是吧，或者我们做选择题没有上面的选项，你可以选p o发起人或者项目经理啊，去审批变更啊，这都是可以的，另外标红的大家需要注意，不涉及基准的变更。

项目经理就能批，涉及到的基，涉及到基准的变更，要c c b变更控制委员会去审批，什么叫基准啊，什么叫基准，我们前面讲项目管理计划的时候，给大家去讲过对吧，比如说这个项目啊，我计划是30天完成。

那最后经过领导审批决定诶，这个就30天完成，把它作为一个基准了，经过领导审批的这种计划就叫基准，那我们就参照这个来明白啊，如果啊一个工作啊，它不影响这个这个基准，那就是还是30天完成。

小小张小王请天假无所谓啊，你说这个小王这个核心工程师，他说他要休假六个月啊，休假半年，那这可能就影响基准了是吧，项目经理就不能审批。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P39：4-7 结束项目或阶段 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着来看项目整体管理的最后一步，结束项目或阶段。

那这个过程相对而言比较简单一点啊，他是完结所有项目管理过程组的所有活动啊，已正式结束项目或者阶段的这样的一个过程，那这个过程的作用主要是总结经验教训，正式结束我们的项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

项目干完了，项目团队成员撤回来对吧，那以后以后的项目或者其他行动工作啊，需要你啊，这就是最后一个阶段了啊，这个阶段他的i t p o啊，大家可以看一下啊，输出是最终的产品服务或者成果。

最终交交付给客户了是吧，然后它的输入有项目管理计划，有验收的可交付成果，有组织过程资产啊，标红的需要注意一下验收的可交付成果，他输输出是最终的产品，服务或者成果移交给客户，工具与技术都是老老三套了啊。

不用怎么说对吧啊，这个i t t就比较简单了，考试的话一般来讲他不太怎么考，考最后一个阶段不太怎么考，它一般考前面的阶段会多一些。

ok另外项目收尾啊，这里面需要注意哦，这是重点考点，核心考点我记得2021年5月还是哪1年啊，网络工程师的考试都考了，考了合同收尾和行政收尾，项目的收尾包括合同收尾和行政收尾这两部分。

什么时候合同收尾呢，它是根据合同的约定，我们的项目组就以乙方和业主，甲方一项一项的进行核对，检查你最终完成的这个产品，最终你的输出是否满足合同的要求，是否可以把项目给结束掉，这也就是我们说的项目验收。

合同收尾就验收验收通过了，那基本上合同上的要求你就达到了，对吧啊，这个比较简单啊，第二个叫行政收尾，是指项目工作进行全面系统和深入的回顾，进行完工后的评价，把有关的经验和教训总结出来，形成文档。

这也就是组织过程资产的一部分对吧，行政收尾是在合同收尾之后进行的啊，相当于合同收尾一般是对外的，是我们比如说我们是施工方吗，然后我们跟甲方一起去做，去去把我们的这个项目验收了，对吧啊，又有客户的参与。

而行政收尾是不是主要是对内的呀，我们这一类进行回顾总结评价，然后该颁奖的颁奖，该发奖金的发奖金，然后该总结经验教训的总结，经验教训啊，行政收尾它里面包含的内容会比较多啊，产品的核实，财务的收尾嗯。

财务收费就可能就项目要结款了，然后人员的工资，人员的奖金该发要发啊，更新项目的记录，总结经验教训，进行组织过程，资产的更新，结束项目干系人在项目上的一些关系啊，解散项目团队，ok啊，这是行政收尾。

这里面对比了一下这两个收尾，它们的相同点和不同点，相同点都需要核实产品都要总结经验教训，都要整理归档啊，都要形成什么组织过程，资产啊，相同点我们重点的要看不同点啊，重点的要看不同点。

这是非常重要的考点哦，啊非常重要的考点，合同社会主要是针对合同，每个合同都需要啊，都需要且只需要进行一次，一个合同进行一次收尾，那么问大家一个问题，一个项目我们需要进行几次合同作为，有可能是一次。

有可能是多次，因为一个项目可能签多个合同的，对吧啊，他是买方的采购员去进行确认，买方就是甲方嘛啊甲方进行确认，然后以合同的形式来进行的项目，整个项目来讲呃，整整个项目来说应该先进行合同收尾。

然后行政收尾啊，针对整个项目和各个阶段，每一个阶段结束后或者项目结束后都要做啊，他是要进行多次的行政收尾，可以进行多次啊，一个项目做完了，可以进行一次行政收尾，然后一个项目的一个阶段做完了。

比如说我设计做完了，我总结一下设计的一个经验对吧，这算不算行政收尾啊，算的，它是由项目发起人或者高级的，或者呃高层管理人员啊去做了一个确认，一般来讲是先进行合同收尾啊，再进行行政收尾。

ok这个对比注意一下考试的考点啊，考试的考点一定要明白什么是合同收尾。

什么是行政收尾，然后接着是项目验收，项目验收刚刚讲了嘛，主要就是合同收尾对吧，验收的意义是什么啊，验收标志着项目的正式结束或者阶段的结束，若项目顺利的通过验收，项目的当事人就可以终止各自的义务和责任了。

义务和责任是不是合同规定的呀，啊这合同规定的，从而获得相当相应的利益，验收之后该结款了就要结款了啊，该打钱了要打钱，对不对啊，第三项目的竣工验收是保证合同完，保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口啊。

对于基本建设项目和投资项目，通过竣工验收，促进投资项目及时的投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产啊，那个发挥效益啊，什么意思啊，比如说我修一个工厂，那竣工验收之后他就投产了。

他就能什么他就能挣钱了呀对吧，他就能挣钱了啊，这些东西其实说实话，他可能就是从从工程的这种书上随便抄过来的，我也没有标红，你简单看一下就行了是吧。

也不要求大家把它给备注好吧，这是关于项目整合管理啊的六个过程，给大家讲完了，讲完之后，你可以再回顾一下，在心里边再磨一下诶，这个过程是怎么一步一步把我们这个项目，从总的层面把他管理下来了对吧。

整合管理就是总的管理，后面我们接着再给大家去讲分项的管理啊，什么范围啊，成本啊，质量啊，先来一个总的让大家找找感觉啊，第一次听哈，可能会稍微有一点会有一点晕，在在特别是讲a t t o的时候对吧。

有一点点晕是非常正常的啊，慢慢的你就习惯了，慢慢的你就习惯了要自己找感觉，你知道吧好吧。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P3：1-1-2 信息化与信息系统 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们下面来学习信息系统，首先是信息系统的基本概念，而信息系统是输入数据，然后经过加工处理产生信息的这么一个系统，说了当没说，讲完，也不知道他到底说的是什么东西对吧，可能很多人都会有这样的疑问哈。

关于信息系统啊，有些地方甚至直接给系统，还有一些地方给业务系统，业务平台是吧，包括业务平台这种，它到底指的是什么东西啊，我给大家一个通俗易懂的解释，可能不是特别准确，但是帮助你理解肯定是没有问题的。

你把这种信息系统，业务或者平台都翻译成大软件，大软件就是它是一套比较大的软件，功能很多，模块复杂，那花的钱也比较多嗯就翻译成它就行了啊，所以什么是信息系统，就是一套大软件嘛，是吧啊。

当然啊你看信息系统这一套大软件，它由哪些部分组成呢，啊有哪些部分组成啊，你软件肯定要有各种各样的软件模块对吧，还有软件还有什么软件要跑在硬件上了啊，比如说典型的qq微信这些都是软件，没有手机电脑。

你能运行吗，运行不了对吧，那后台还有数据库啊，我们要通过网络去去发这个，微信或者qq的消息嘛是吧，后台还有存储设备啊，感知设备典型的，比如说有些地方企业级的应用，可能还有指纹识别啊，外设鼠标键盘。

那这些都是信息系统它的组成部分啊，希望大家了解，另外可以从用途上去，把信息系统分成各种各样的啊，比如电子商务类的信息系统啊，淘宝京东是吧啊，有事务处理类的啊，比如说你们公司的啊，这是什么e r p啊。

这一类的事务处理，还有信息这个管理信息系统啊，做管理用的啊，比如说我们项目管理里面的p miss啊，做项目管理的一个软件，还生产制造的啊，这个应该写错了哈，应该生产制造，比如说一些特斯拉的工厂。

他肯定有这样的系统，这样的软件嘛啊电子政务的决策支持的啊等等，根据用途可以分成各种各样的信息系统啊，各种各样的软件，这就好理解了是吧，那瞬间就知道他大概是个什么玩意儿了。

o好我们接着看信息化的基本概念啊。

这里边有两个知识点，一个知识点是信息化的五个层次，我们从小到大可以分成产品信息化，企业信息化，产业信息化，国民经济信息化以及社会生活信息化，这是一个从小到大分的一个顺序。

所以产品信息化是不是信息化的基础啊，啊是的，这个需要记一下哈，考试怎么考啊，第一个考点就是让你区分它们的排序，哪些是大，哪是一些事小，你要清楚，第二个就是如果他随便写一个东西出来问你。

这是属于哪一个信息化的啊，我觉得大家通过他的这个题干，应该是可以分析出来的啊，比如说诶我们在搞一个什么工业啊，工业化就搞整个工业工业化的一个智能制造，这是属于什么信息化，很明显是属于工业产业的信息化嘛。

对吧啊，这块我觉得就比较好分析了啊，没有罗列出来啊，大家如果考到的话，看看这个题干啊，去选，大概就能选出来啊，这是第一个知识点啊，第二个知识点信息化的基本内涵啊，信息化的主体是全体社会成员。

重点全体社会成员包括政府企业事业单位，团体组织和个人和个人啊，这是信息化的主体，信息化的时域是一个长期的过程，不是说一个软件开发好了之后，我们后面就不管了，我们后面是不是还要持续的维护啊，优化升级。

所以它是一个长期的过程啊，空域包含政治，经济文化，军事和社会一切领域，手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具，这句话我觉得有点难理解哈，基于现代信息技术的先进社会生产工具啊。

比如说你说交警交警太搞信息化，现在交警都有这种pad吗，或者pda pda不叫判断p d a就手持终端，你在查在查你酒驾的时候，是不是他全程录音录像，这算不算一种交警信息化的啊，一个手段对吧。

他有没有运用一些先进的技术啊，有啊这个pda他首先以用用的软件技术嘛，它底层有软件系统，可以全程录音录像，而且还可以通过网络啊，4g5 g把他的这个录音录像的一些视频，传到交警的后台里面去是吧。

是不是基于现代信息技术的这个先进生产工具，工具，就是这个p d a p d a，是不是用了一系列的技术来实现交警的信息化，那这么一说应该就很好理解了对吧，途径啊是创建信息时代的生产社会生产力。

目标是国家的综合实力，社会的文明素质和人民的生活质量水平，全面提升，说实话这有点有点官化对吧，信息化的基本内涵有点官方啊，大家读一读读一读考试。

反正只考选择题嘛，ok接着啊，国家级的信息系统，国家级的信息系统，我们书上因为这本教材是2007年的啊，书上写的还比较老哈，他写的是12 五规划，现在都14 五规划了对吧，所以这些东西呃早几年会考啊。

现在反正最近来看，都是考的比较新的一些进化策略，但是他不怎么考啊，不怎么考不怎么考，但是还是得给他去讲，因为我觉得它很重要，如果你是一个搞it的，你对这些基本的东西都不知道，那就有点扯啊。

就一只要搞a t，无论搞哪方面，你搞网络啊，你是程序员啊，或者你是其他的产品经理，这些东西你你都要懂，这是国家的一些基础啊，国家的一些基础，虽然现在好像已经被已已经有点过时了。

但是在这些东西是我们现在的这个国家，政务信息系统的一个基础啊，比如说我们说两网，现在两网一就有吧对吧，他在12 五期间规划的，就我们我们国家啊，他要建政务内网和政务外网啊。

政务外网是跟互联网啊直接互通的啊，逻辑隔离啊，这个内网这就跟互联网逻辑那个物理隔离了啊，它是涉密的，是涉密的，然后一站是政府都要建门户网站，是不是，现在这些东西都是我们现在国家政府，信息化的一个基础啊。

那现在他都已经建好了，他都已经建好了啊，当然也会有一些升级和改造对吧，会有一些升级和改造，然后四库指的哪四库啊，人口法人单位，地理空间，地理和自然资源，宏观经济数据库。

这四个数据库是我们国家的信息化的一个基础，人口库在哪，人口库在公安啊，比如说你办户籍，你是不是去公安的户籍民警那办的啊，为什么，因为全国的人口库都在他那啊，都在公安和法人是指什么啊。

就是企业的一些数据库嘛，啊以前是在工商啊，就是一些企业的数据啊，一些企业的数据，然后这个偏向于偏于什么，偏向于地理和农业嘛啊它具体在哪，我也不清楚啊，有可能在在环境啊，有可能在农业，农业部门啊。

这这个我不清楚啊，像人口这个在公安，我以前做公安做了很多年，这块是很清楚的，宏观经济数据库主要是跟经济相关的啊，应该在什么地方，我们猜测一下你在哪个部门宏观经济啊，针对这四个库啊，大家了解一下。

然后12金工程，就针对我们国家的12个非常重要的机关部门，做的12个，相当于针对这些机关部门做的信息化啊，比如说金盾就公安他做的信息化叫金盾啊，金盾我记得当时做了一期二期啊，做了一期二期。

比如说我们的网上追逃，这些系统都是金融工程当时做的项目啊，金融工程做的项目，当然除了除此之外，还有一些，比如说金水是做水利的对吧，这是金融做农业的精髓，好牵涉到税务的，牵涉到税务的啊。

前段时间你看什么威亚呀，李佳琦啊，这些都被查了，偷税漏税是吧，被查了原因是什么，原因是我们国家的金税系统已经越来越强大了，现在做到了金税四期啊，金税四期很牛逼了哈，你想你想搞点这个歪脑筋不好办啊。

你看前有前有范冰冰是吧，然后有这个各大主播往以后走，我们国家的这个金税系统会做的越来越强，说白了他就是税务的一套软件呗，它能够有各种各样的功能啊，比如说它能够到网上去抓一些数据，然后分析你有没有啊。

有没有这个这个税有没有及时的交上。

ok啊，这块了解一下啊，了解一下好，接着重点来了哟，国家信息化体系的六要素核心知识点，选择题非常爱考，也就是这六点，信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。

我们把它总结为开心，开发利用是核心，很简单，这么记开心，然后信息网络是基础设施，然后网机网络是基础设施，网机信息技术应用是龙头鹰啊，应用嘛就因音头音头，信息产业是物质基础产物啊，财务。

然后信息化人才是信信息化的成功资本啊，人本人本人是成功之本，信息化化法律法规标准规范是保障法宝，法宝对应这几句话啊，所以针对这几句话，希望大家下来还是要花时间，要有意识的去记忆。

不要全不一定要全部记忆下来，你按照我们总结的这个你把它念熟，到时候考试选择题会选就行了，这第一种考法直接考文字，第二种考法有可能会给你图，然后给你扣个空，问你这是什么东西啊，这是什么东西。

然后我们也总结了一个记忆的方法，记忆的方法就是上阴下基因，在天上飞，因就是技术应用嘛对吧，下面是技术啊，下面是基做人人才又规规范标准啊，左人右归，然后资源和网络在中间，资源和网络在中间。

其中网络是不是这个有云的呀，有斗云的就是网络，如果给你把这张图拎出来，你也要会填啊，这也是以前考过的啊，所以这一页很重要哦，第一个是左边的文字，你要记忆。

第二个是这张图，那考试可能会考的好吧，我们下面来看两道题，2016年11月的第二题，以下关于信息化的叙述中不正确的是哪一个，信息化的主体是程序员，工程师，项目经理，质量管控人员，对不对，全体社会人员呀。

刚刚给大家去强调的啊，b信息化的时域是一个长期的过程啊，长期的过程没问题，c信息化的手段是基于现代信息技术的，先进社会生产工具，有没有问题没问题，我跟当时给大家讲的是交警的p da吗是吧，他手持终端。

这个这个是工具嘛，他肯定是基于现代信息技术嘛，什么4g5 g软件开发啊，他都有用，第信息化的目标是使国家的综合实力，社会的文明素质和人民的生活质量，全面达到现代化水平。

有没有问题没问题，原画，所以这道题很明显，错误的选择a信息化的主体是全体社会成员啊，一定要作为一个重点把它给记住。

接着来看另外一道题，2021年5月的第一题，国家信息化体系包含六个要素，其中什么是信息化体系六要素当中的龙头啊，音头嘛对吧，应用就是龙头，ok那你选出来了，直接选择b答案。

大家需要把这六个点啊，要一定要多看一下。

另外就是刚刚提到的啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P40：5-1 范围管理概述 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

大家好，我是你们的夏老师，我们下面学习第五章项目范围管理。

首先来看一下范围管理概述啊，什么是项目范围管理呢，啊这里面有一个定义哈，就是做且只做所需的全部工作，我们要做全部的工作，但是也只做所需要的这些，那其他的超过我们规定的，那就不做呗，是吧啊。

项目范围管理啊，主要有如下三方面的工作，第一是明确项目的边界，那就是画一个圈，把范围圈在里边啊，不要超过这个边界是吧，然后要防止项目范围发生蔓延，这个圈不要扩大，那怎么防止呢，我们在执行的过程中。

是不是要对执行的工作进行监控啊，啊发现有月圈这个范围有扩大的一个趋势，我们就要及时的去做评估，及时的去做调整嘛对吧，这就是范围管理啊，需要做的几块工作。

那接着我们来看一下两个非常重要的概念啊，项目范围和产品范围啊，什么是产品范围呢，它是某项产品服务或成果所具有的特性和功能，这种官方文字的解释，说实话可能有点文绉绉的，但是我相信绝大部分人应该都能理解。

产品范围啊，比如说我们开发一个软件，它具备12345啊，这么五项功能，这也不像功能，就是产品范围啊对吧，那项目范围是为交付具有规定特性与功能的，产品服务或者成果而必须要完成的工作啊，说简单一点。

项目范围就是我们要开开发出这五个啊，五个功能，这个软件的五个功能，我们需要干哪些工作，这就叫项目范围，那下面有一个对比的表格啊，产品范围和项目范围啊，主导关系，首先是产品范围啊，决定了我们项目的范围啊。

比如说你这个产品只有五个功能，它跟这个产品有20个功能，最后项目范围肯定是不一样的是吧，有20个功能的话，你干的事情要多一点嘛，啊这个项目干的事情要多一点，项目范围往往是服务于产品范围的啊。

接着是影响关系，产品范围发生变化啊，不一定会引起项目范围的发发生变化啊，因为你对产品可能进行一个非常小的一个更改，那对我们这个项目工作量啊，或者是成本来讲没有太大的变化，基本上可以忽略不计是吧。

所以它是不一定，然后项目范围自身发生变化，也不一定引起产品的变化，也不一定引起产品的变化，比如说以前可能我测试走五步，现在我测试走经过优化，我走四步就行了，最后交互出来的产品它也是一样的啊，没什么变化。

ok啊，所以这两个都是不一定啊，不一定就是有可能啊，也有可能它不影响是吧啊，这这两个它不是一个非常强力的一个关系，另外需要注意就是产品范围啊，是项目范围的基础，为什么这么说，这个产品开发五个功能。

和这个产品开发20个功能，最后你这个项目是会有影响的，所以产品的变化，一般来讲，它有可能，大概率是会影响我们项目的一个变化的，是吧啊，一般来讲会影响，但也不是一定的，另外需要注意一下他们的包含关系。

就是产品范围啊，不包含项目的范围啊，项目的范围有时候广义上也会包含产品的范围，为什么项目范围有些时候还会包含产品范围呢，原因是什么，原因是你项目最后做出来，是有一个可交付成果的呀是吧。

项目做完是不是有可交付的成果，项目可交付成果很多时候就是产品，那就是搞出一个软件，搞出一个产品来嘛对吧，ok那前三个作为理解的知识点，稍微看一下，最重要的是第四块。

那就是衡量产品范围和项目范围完成的考核依，据，这个很重要，非常重要，产品范围怎么衡量它有没有完成，我们要看产品的需求文件啊，比如说软件的话，就是软件需求规格说明书里面列了，我这个软件有20个功能。

最后去检查啊，去检查你只开发了19个功能，那么还有一个功能是不是就没完成，那就不满足我的产品需求文件吗，或者叫软件规格说明书是吧，所以你的产品范围没有完成，而项目范围怎么确定有没有完成呢。

我们要看项目管理计划，更准确一点的来讲，我们是要看项目管理计划里边的范围基准，ok项目管理计划包含哪些内容，还记得吗，这是重点包含十几个子计划，然后还有三个或者四个基准啊。

不同版本书上写的可能有点有点差异，对吧啊，其中范围基准，成本基准啊，这些都是最常见的基准，需要注意哦，项目范围啊有没有完成，我们要看项目管理计划里面的范围基准，ok好。

我们来做一道题，这是中级的2016年考题啊，对这种类型的题，其实中级和高级考的差不多，他没有什么本质的差异哈，啊不要一看我们考高级，这是个终结的题，他觉得他很low啊，千万不要有这种思想好。

我们来看一下题目，以下关于项目范围和产品范围的叙述中，不正确的是哪一个，a项目范围是为了获得具有规定特性的，那更具有规定特性和功能的产品服务和结果，而必须要做的项目工作啊，读到前面这个东西。

你感觉有点问题对吧，这个东西是说的产品产品范围，对吧，但是后面人家说的就没问题了啊，要做的项目工作，项目范围，是不是为了得到产品而必须要做的项目工作嘛，那肯定是没问题的啊。

b产品范围是展示产品服务和特性的，是展示产品服务和结果的特性和功能，有没有问题，产品范围是我们这个产品产品本身，然后服务和结果啊，它特性和功能啊，这个好像有这个字有点写错哈，是展示这个词应该写错了。

感觉有点有点多，不太空，但是最后应该是没啥问题的，你看产品范围，关键就是我们产品或这个这个服务啊。

产品或者是啊，或者是有个东西叫啥叫叫叫成果啊。

对对对啊，叫成果，它的特性和功能嘛对吧，应该是没问题的，ok然后c项目范围是否完成，以产品要求作为衡量标准，项目范围是否完成以什么作为衡量标准啊，还记得吗，刚刚讲过以范围基准作为衡量的基准是吧。

好产品范围以什么作为基础啊，以我们的产品需求文件啊，产品需求文件是不是可以看出产品产品要求啊，可以啊，如果这改成产品范围就没问题，如果把这改成啊，这后面改成范围基准也没问题啊。

或者把后面改成项目管理计划，ok这个c选项很重要哦，大家一定要明白他为什么错啊，一定要明白他为什么错，d项目的目标是项目范围管理计划，编制的一个基本依据，对不对啊，对不对，那肯定没问题啊。

那项目的目标一般在什么地方体验，合同里面有项目的目标对吧，章程里边也有项目的目标，那就具体你要干什么事情吗，啊他是项目管理计划的一个编制依据，那肯定是啊，那编计划你肯定要看这些东西吗，是吧啊。

除了它是项目管理计划的一个基本依据，是不是成本啊，然后质量管理啊，包括我的这个进度管理，你都要看项目目标啊，对不对，我项目只有100万的预算，然后60天的工期，我要干干成一个什么什么样的一个一个事情啊。

这这这是我的项目项目的一个呃目标嘛，就在这个县之内是吧，这么多钱这么多时间要干成这个事情，所以他是很多啊，它是很多过程的一个依据啊，不仅是编制项这个项目管范围管理计划，你编其他的计划依旧要看项目标了。

所以d就是非常正确的一句话啊，所以这道题选择c答案好。

我们接着来看几个概念哈啊叫范围的蔓延，范围的蔓延又可以延伸出镀金和范围前面啊，什么叫范围蔓延啊，我们不看官方的解释哈，官方解释有点文绉绉的，范围蔓延就是以前这个圈这么大啊，后来变成这么大了是吧。

发生了蔓延，以前我只要五个功能啊，后来一客户提了20个功能出来，是不是是不是蔓延了吗，好像蔓延分两种，第一个是来自内部的原因造成项目蔓延，我们一般把它叫做镀金啊。

镀金镀金往往是项目人员为了讨好客户而做的，不解决实际问题，没有应用价值的项目活动啊，用一个中国成语来形容叫画蛇添足，多此一举是吧，这叫镀金，我给大家举个例子哈。

啊记得以前啊我们去跟客户去汇报ppt的时候，带了一个应届生啊，这个应届生啊，他把当天汇报的ppt其实准备的很充分，对客户的需求场景也研究的很透彻，最后讲完这个ppt之后，客户也很认可，觉得他很专业啊。

但是后面聊着聊着啊，聊着聊着，然后他觉得啊今天今天这个状态很好啊，然后然后客户也很高兴，然后他又给客户拿了另外一个ppt出来，就他不熟悉这个ppt，然后给客户讲这个ppt，那最后问题就来了。

那问题就来了，就是客户对，就是他讲的第二个东西就相当不满意，觉得他很不专业，所以本来你第一个目的已经达到了，你你多此一举反而造成了不好的结果，这就是明显的镀金嘛对吧，那这就是明显的镀金嗯。

明白它是由内部原因造成的，而且他而且他的这个他的一个效果哈啊，或者是他具体干什么啊，也给大家去说到了啊，理解理解就好哈，那第二种是来自团队外部原因造成的这个项目，项目范围蔓延叫做范围浅变范围。

前面是指客户在不断提出小的，不易察觉的这个范围改变啊，如果不加以控制的话，累计起来就会导致项目严重偏离，既定的范围基准，导致项目的失控或者失败啊，客户我们做项目哈，特别是软件的项目。

客户是经常会提一些各种各样的需求是吧，有些是小的需求，如果你不不及时察觉，不及时去做控制，那么一点一点的啊，这叫积什么积，积少成多，积少成多，最后就比较难搞了啊，所以对于这种范围。

前面客户提出需求怎么办啊，不是说你不可以提，可以提我们怎么办，要走变更控制啊对吧，我们项目整体管理里面是不是给大家讲过啊，要走整体的一个变更控制吗，那这里面你变范围就是我们要对范围进行控制，防止失控。

对吧啊，不是不可以变啊，可以变，我们要走变更控制流程要去评估啊，有些有些是你变了没问题，我不给你加钱，也不给也不加工期，但有些你给我变了之后，可能它开发量比较大，那是不是成本你要给我考虑给我加点钱啊。

啊工期以前60天诶，你给我加了这个功能，为我要开发三周呢，那你是不是给我，至少给我两周的一个灵活时间吗是吧，所以工期这些啊，这就是走走变更控制的目的哈，啊走变更控制的目的啊。

当然如果已经出现了范围的蔓延，一样要走变更的流程啊，要走变更的流程，ok这是关于范围的蔓延。

给大家去扩展了一下，另外项目范围管理一共分成六个过程啊，一共分成六部，规划范围管理，收集需求，定义范围，创建w bs，确认范围和控制范围啊，这六部里面又包含了很多的输入，输出以及工具是吧。

那我们先把这六步给稍微的记一下，然后输入输出与工具。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P41：5-2 规划范围管理 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们下面来看项目范围管理当中的第一步，规划范围管理啊，其实我们后面学很多过程，第一步基本上都是规划，什么叫规划就做计划呗，你的范围范围怎么管，要不要有一个计划，是不是要打一个草稿。

就是一个打草稿的一个作用。

明白啊，看官方的解释哈，我们来看一下规划，范围管理是指创建换范围管理计划，书面描述将如何定义确认和控制范围的过程，说白了你就是要做个计划，然后书面的写出来，你怎么管这个范围是吧啊，看这种官方解释哈。

就背起来，你如果死记硬背的话，就有点恼火，特别累，但是你说出来就很简单啊，做个计划嘛啊然后书面写出来啊，怎么管理范围对吧啊，它的作用是整个项目当中，对如何管理范围提供指南和方向啊。

基本上所有的计划都是提供指南和方向的对吧，你你待会儿去看一下后面的那些啊，那些管理哈啊，什么成本管理，电路管理都是一样的啊，差不多啊差不多啊，第一步规划范围管理它的i t t啊，其实也比较简单。

也比较简单，我们先看一下输出，输出就两个文件范围管理计划和需求管理计划，以规划范围管理，基本上第一个文件是跑不掉的对吧，当然需要注意一下，他有两个文件哦，还有一个叫需求管理计划，管理需求的。

怎么管理需求是吧啊，ok他的输入呢项目管理计划嘛，这肯定是一个总纲嘛，是不是一个总纲，项目章程是也是一个总道啊，这两个总纲还是有区别的哈啊，就这个总纲是由谁签发的，项目章程是发起人签发的对吧。

授权项目经理的，而项目管理计划，是由项目经理带领我们团队编制的，怎么管理我们这个项目的一个总纲诶，这两个东西是要有的，然后还有事业环境因素，组织过程资产这这玩意儿就就不用多说了哈。

很多过程的输入工具与技术啊，工具已记住，专家判断会议前面都讲过的对吧，所以重点这重点是什么啊，这个过程的重点i t t那肯定是输出啊，这两个文件相当重要，好，我们来看一下规划范围管理的第一个输出文件。

叫项目管理计划，项目管理计划是项目管理机，是指向这个范围管理计划，范围管理计划，范围管理计划是项目管理计划的组成部分啊，又回到这儿来了，项目管理计划的内容，希望大家一定要把它给记住啊，一定要把它给记住。

他说范围观的一句话是是，将如何定义制定监督控制和确认描述哈，描述如何定义制定监督控制和确认项目范围啊，这这这这玩意又特别文绉绉的是吧，你不用管它啊，这时候你不用管它，理解就好了是吧。

刚刚不是呃给大家去提过吗，那这个过程大概就是干干这个用的啊，就是做计划对吧啊定义，然后呃自制定我们怎么去管范围吗，ok那主要作用提供直来和方向啊，刚刚已经说了哈啊需要注意的是，我和我下面标红的啊。

下面标红的就是项目范围管理计划，它包含的内容包含的内容啊，一共五个点，这五个点把它作为一个重点啊，你能全部记下来最好啊，至少至少你是会做选择题啊，这种有可能是会考的大题的啊，需要注意一下。

与范围管理计划还是相当重要的，包含如下五个内容给大家说一下，第一个如何制定项目范围说明书啊，什么是项目范围说明书，顾名思义，就知道我们这个项目具体哪些该干，哪些不该干对吧，后面还会有更详细的讲解。

你先把它给我记住，第二步包含如何根据范围说明书创建w bs，什么叫w b s，它叫工作分解结构，我们一般会把一个项目分成很多块儿啊，很多块方便我们后面去去去，让不同的人去负责嘛，是吧啊。

比如说啊一个啊一一栋楼嘛啊就一栋楼啊，我要建一栋楼，是不是要要打地基，要要用钢筋搞钢筋混凝土，还要什么，还要砌外墙的瓷砖，完了相当于把一栋楼分成很多块，这叫工作分解结构，也叫w b s啊，w b s。

然后第三个是如何维护和批准w bs，第四如何确认和正式验收，已完成的项目可交付成果啊，什么意思呢啊怎么确认啊，正式验收啊，比如客户确认啊，找客户签字就行了吗，还是必须找第三方的评测机构。

来出一个检测报告对吧，正式验收是客户跟我们的乙方啊一起验收，还是客户要组织一个专家团队，邀请外部的专家来一起验收，我们的最终的可降服成果，具体怎么验收的对吧，在哪哪个里面的，在范围管理计划啊。

注意注意哦，范围管理计划里面是有关于怎么验收的内容哦，这个好像跟我们平时的感觉有点不一样啊，范围管理计划不就是说哪些该做，哪些不该做吗，应该就是低一点吗是吧，如何制定啊。

如何制定我们的我们的这个范围说明书嘛，项目范围说明书啊，但是它有有这个东西啊，需要需要注意哈，第五如何处理项目范围，如何处理项目范围说明书的变更啊，有变更了怎么去处理，这个工作肯定是跟实施整体变控制啊。

去关联起来的啊，这是范围管理计划啊，它的内容啊需要注意一下啊，另外范围管理计划里边其实是没有范围的啊，里面没有范围，他只是去描述我们怎么去管理范围，没有描述有哪些具体的范围。

作为重点范围管理计划里面没有范围，包括我们后面讲的讲到的需求，管理计划里面也没有需求，这是需要大家注意的，他只是告诉你怎么去管理范围范围管理计划，有助于降低项目范围蔓延的风险啊，怎么降低呢。

因为它里面有工作授权系统吗，有有助于防止啊，有助有助于预防镀金是吧啊，因为你要要变更啊，要改动的话，是不是要走变更控制流程，那边有走变更控制流程就有人审批，你就不可能随意的去镀金嘛，随意的画质添足是吧。

ok这是规划范围管理的第一个关键的输出文件。

叫范围管理计划，那第二个叫需求管理计划，需求管理计划是描述在整个项目生命周期内，如何分析记录和管理需求，怎么管理需求的对吧，但是需求管理计划里面没有具体的需求啊，啊没有12345k啊，这个怎么理解啊。

范围管理计划里面没有范围，需求管理计划里面没有需求。

我给大家举个例子啊，我给大家举个例子啊，就是比如说放暑假啊，你还是个学生啊，啊你还是个学生，老师让你制定一个数学学习计划，问你数学学习计划里面有没有具体学习内容，没有啊。

数学学习计划可能我就这么制定的啊，第一到十天我要看书对吧，然后第暑假60天吧，第20天到40天我要做题，41天啊，反正大概就这样哈，呃这11哈11~40，第41天到第60天，我是怎么我我要做一些考试啊。

参加考试啊，这是我的数学学习计划里面有没有学习的内容，有没有没有没有，你学习的内容在哪啊，你学习内容在你的数学书上，是不是有这种感觉哈啊有没有这种感觉啊，我们的这两个计划。

就跟刚刚举的这个例子就比较啊比较类似啊，比较类似我们的范呃，具体的需求是在需求文件里面的，到具体的范围是在范围基准里面啊，范围基准后面我们会讲啊，他也是相信过程的一个输出，把它给记住哈啊把它给记住。

然后需求管理计划里面包含哪些内容呢，啊它包含如何规划跟踪报告各种需求活动啊，比如说哎我每周周例会报告一次，需求的变化是吧，然后用什么标准对需求进行优先级的排序啊，提到很多需求，哪些优先级高。

哪些优先级低啊，标准比如说哎领导提的，他有优先级最高啊，这在很多地方应该是默认的啊，比如说我看这个需求，对我的这个项目进度或者成本的影响，哪个花钱多一点，或者哪个影响进度一点，它优先级就高啊。

这都是我们在需求管理计划里面啊去定义的啊，它还包括需要使用的资源啊，比如我们要记录需求，是不是有一个专业的专门的人呢，需要一个人，还需要几个笔记本，这是不是使用的资源啊，举个例子比较简单。

那接着是培训计划，也就说需求跟培训有什么关系啊，好我们的需求管理计划的这些内容，是不是要把它同步给我们的全员啊，好让他大家都知道收集了需求之后，你反馈到谁应该走什么样的流程吗。

接着是项目干系人参与需求管理的策略，哪些人能参与，哪些人不能参与，还有就是怎么参与啊，我们在qq群，微信群里面反馈吗，还是那还是我们要啊开开开会来讨论对吧啊，所以有具体的策略啊。

接着判断项目范围与需求不一致的准则，还有纠正的过程啊，需求跟踪的结构，哪些需求需要被列入跟踪矩阵啊，比如说领导反馈的就很重要，我们要列入跟踪矩阵啊，就是每每周或者隔一段时间。

我们要看它其实这个需求解决的怎么样了对吧，哪些要要列入这个有一定的标准，那你等这里是吧啊，这个配置管理活动，例如如何启动产品面包，如何分析其影响配置管理，后面有个专门的章节。

简单来说就是对我们的版本怎么进行管理，对我们的开发软件，对我们开发的一些文档怎么进行管理，配置管理啊，有一个单独的章节哈啊，后面会讲好，接着是如何追溯跟踪报告以及变更审批，对需求如何追溯啊，如何跟踪。

如何有报告啊，是通过通过这个excel表格吗，还是通过一个这样的什么文件，还是我直接有一个软件系统，直接在软件上面跟踪对吧，是在需求管理计划里边，它包含了这些内容，这些内容不要求大家全部把它背下来。

你稍微看一下啊，出道选择题你会选就行了，那相对而言上面的这个范围管理计划。

这五点会更重要一些。

需求管理计划啊，相对而言没有那么重要。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P42：5-3 收集需求 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好，我们接着来看项目范围管理的第二步，是收集需求啊，首先不知道大家有没有疑问，就是需求跟范围到底有什么关系，我们前面讲过需求管理计划，这里面又来讲收集需求，这个章节不是讲范围管理吗，对吧。

为什么花这么多时间这么多篇幅来讲需求，它跟我们要讲的项目范围管理，到底有什么关系啊，其实大家可以明显的感觉到肯定是有关系的，但是让你说出个123啊，大部分人应该说不出来啊，我们用一句话来做总结。

就是需求是客户想要的范围，是我们要做的这两个能划等号吗，能不能肯定不能划等号，客户想要的他可能是100分，而我们能做的可能是90分，最后我们真正要做的可能是80分啊，因为不是说你能做，我们最后都要做。

因为我们这个项目会有各种各样的限制，比如说时间，比如说成本对吧，如果你按照客户想要的100分做，可能这个项目做下来，你亏的裤衩都不剩，而且你还做不到100分，那原因很简单嘛，客户是千奇百怪的是吧。

客户不能说千奇百怪，客户是各种各样的，然后他提的需求是千奇百怪的，有些需求是合理的，有些需求压根儿就不合理，比如说我们前面讲的客户，如果想搞一个光速的飞船，它速度等于光速的飞船，你觉得这个可行吗。

不可行啊，这种技术上就不能实现，但你说这是不是客户的需求，那他的确是客户的需求，所以这种需求肯定我们在后期的沟通当中，我们就要把它给pass掉啊，不然你这个项目没法完成是吧啊，所以这一步叫收集需求。

我们先把客户各种各样的需求，管你奇葩不奇葩，先把你收集到，收集到之后，我们后面再针对这个需求去定义范围啊，它的下一步就是定义范围，明白啊，定义范围的过程，是不是就相当于对需求进行裁剪啊。

对需求进行一些沟通和交流，最终把你的这个需求给你做一定的限制嘛是吧，还有人会说哎呀老师客户想要的是100分，我最后给他，我们能做的，或者我们要做的是80分，客户能满意吗，能不能啊。

这个就要看具体的项目了哈，绝大部分情况啊，经过我们反复的沟通和交流，客户是可以接受的啊，比如说刚刚我我提这个例子，我想搞一个光速飞船，这技术上就不行嘛对吧，你就你就你就扣给客户，直接说明白。

然后找购房去验证了他嗯，最后一般通情达理的还是可以说的明白的，是吧啊，所以啊，所以所以我们项目管理，肯定是一个平衡的一个过程啊，多方面去协调嘛，对吧啊，这个也就需要我们的项目经理。

跟客户不断的去去核对这个事情啊，达到双方都能够接受的一个程度好吧，这就是需求和范围，希望大家能够明白好，我们看一下需求的分类啊，其实第一章里面我们讲过啊几个需求啊，这里面又又讲收集需求。

我们把收集把需求再进行一个分类啊，书上分类它分的呃其实挺细哈，分了各种各样的分类，我们来看一下，第一个是业务需求，业务需求是整个组织高层的需要啊，比如说解决业务问题或抓住业务机会实现呃。

以及实施项目的这个原因啊，业务机会主要是高层次的需求对吧，比如说我的董事长啊，我的这个项目发起人啊，比较高比较高，然后接着是干系人的需求啊，他是干相关群体的，这个需要，常对应着我们第一章讲的。

就是相关用户的需求吗对吧，用户需求啊，接着解决方案需求，解决方案需求里面生成功能需求，然后非功能需求解决方案需求，对应着我们第一章讲的系统需求是吧啊，系统需求啊，系统需求我们当时是怎么给大家去讲的啊。

它分为功能需求，非功能需求，还有设计约束，那这三个跟第一章基本上是吻合的，只是他把他换了一个名字啊，我们给大家去看一下第一章讲的哈，第一章讲讲软件工程的时候提了需求，分为业务需求，用户需求和系统需求。

这几个需求是重点哦，考试经常是选择题的，业务需求是高层次的目标，需要对吧，一般来自于投资人，然后客户啊，包括单位的管理人员啊，各种营销部门等等啊，这叫业务需求，然后用户需求啊。

用户需求就具体使用我们这个软件的，轮胎的一个需求啊，接着是系统需求分为功能需求，非功能，还有设计，耶稣啊，第一章讲的这三个需求，是不是跟我们这一章里面提到的业务需求，干性能需求和解决方案需求。

它是吻合的，对吧啊，其实是一样的哈啊，特别是考试最爱考的就是业务需求啊，业务需求，高层次的需要啊，这几个词希望大家一定要把它给背过，一定要记住啊，接着我们这个章节里面还提了其他的需求啊。

比如说过度的需求，就从当前状态过渡到将来状态所需要的一个，临时能力啊，比如说我的数据库，可能我现在用sql server对吧，将来我要升级到oracle啊，你这个数据的格式要能够平滑的过渡和升级好。

接着是项目的需求，他是满足这个项目需要满足的，行动过程或者其他条件，项目当中的一些需求和条件啊，质量需求啊，质量需求就是我们做出来这个产品，要满足相应的标准和规范对吧，比如说一个国标啊。

你要满足这个国标吧，是吧啊，需求的分类，大家了解一下，我觉得重点还是前面三个啊，因为前面三个跟第一第一章里面是完全吻合的，对吧，只是这里面他换了一个名字，为什么会换这个名字，原因是因为写这两张是两个人。

他们没有做好很好的统一，如果让夏老师一个人去写，写出来肯定是第一章和这一章，这块肯定完全一样嘛是吧，那肯定是完全一样的好吧，了解一下哈，好我们下面来看一道题，2018年11月的真题。

他说软件需求是多层次的，包括业务需求，用户需求和系统需求，其中业务需求啊是指什么，a反映企业或客户对系统高层次的目标需求，对不对，关键词高层次业务肯定没问题，这句话已经考过无数次了哈，经常考啊。

所以你一定要把这句话给我念个三五十遍，把给我记住，把它给我记住，好吧啊，b描述用户具体目标，或者用户要求系统必须完成的任务，描述用户的那肯定是用户需求啊，是不是啊，用户需求。

c从系统角度来说明软件的需求，包括功能需求，非功能需求和设计约束，这是什么系统需求是吧，系统需求就包含这三个啊，也不也不是业务需求，d描述了用户任务系统应该具备的功能和性能，功能是功能需求啊。

性能是不是非功能需求啊，所以他也是指的系统需求，所以这道题很明显选择a答案，非常经典的一道题啊，这种题考过很多次了，特别是a答案a答案，这个选项在历年出过无数次的，一定要给我记住，好吧好。

我们进入正题哈，刚开始先给大家去说了一下需求，让大家知道我们在讲范围的时候，为什么要讲需求，下面进入正题，项目范围管理的第二步，我们要收集需求啊，收集需求，收集需求什么意思呢。

只是为了实现项目标而确定记录并管理干系人，需要和需求的过程，说白了你就是要确定需求嘛，管理需求，把需求记录下来是吧啊，这个过程的作用，为定义和管理项目的范围奠定基础，为管理范围奠定基础，刚刚说了嘛。

用户的需求可能是100分，最后我们要做的啊是80分，要做的是80分，你要你要你要做这80分，你是不是要先知道客户这100分，他具体想要什么，然后我们再相当于再减20分嘛，做一定的裁剪是吧。

把我们做实在做不到的，或者是把这种超出了我们的这个成本，或者是进度的，这种对成本和进度有特别大影响的，这种给他做一定的裁剪是吧，就是这个过程它的作用啊，为后续的项目范围管理奠定基础啊。

当然最重要的还是i d t o咯是吧，输入输出与工具技术啊，其中啊其中输出就两个文件啊，这两个文件很重要，非常重要，需求文件还有一个叫需求跟踪矩阵，首先我们的需求，用户的需求是不是在需求文件里面。

这个要记得哈，用户的需求不在需求管理计划里面，而在需求文件里面，而需求文件又是收集需求，这个过程它的输出只要记住哦，啊这个要记住，因为还有一个重要的输出叫需求跟踪矩阵。

这两个文件我们后面还会单独专门的去讲啊，专门的去讲啊，另外啊输入啊输入有哪些啊，肯定有啊，范围管理计划对吧，需求管理计划，这两个是不是上一个过程的输出啊，啊是规划范围管理它的输出。

上一个过程的输出是下一个过程的输入，这个在在我们整个项目管理里面都是通用的哈，啊接着还有干系人管理计划，还有干系人登记册，这个是后面的干系人管理啊，它的里面的一些输出啊，因为你涉及到需求。

需求是不是要有人呐啊人啊，说白了干系人管理就是管人啊，管人在我们这个项目管理的书里面，把它叫做干系人啊，干系的啊，就跟我们项目相关的人嘛，对吧啊，还有项目的章程，还有项目章程，这是他的输输入。

那输入相对而言比较简单，了解一下啊，重点工具与技术，这也是我们后面要花大大力气，花大量的时间去讲的，你看工具技术很多吧，是啊后面慢慢来看哈，好我们还是按照我们老规矩先来讲输出啊，先来讲输出。

明白我们这个过程最重要的，最核心的是要得到这两个东西，这两个东西它具体又是什么什么玩意儿是吧啊。

ok来看收集需求这个过程过程的关键输出啊，两个文件哈，需求文件，需求文件它是描述各种单一需求啊，将如何满足与项目相关的业务需求啊，说白了就是把我们客户的需求，给你收集到需求文件里面吗，是吧啊。

典型的软件规格说明书就是一种需求文件嘛，对吧，比如我们软件要实现哪些功能，12345678，把每个功能写的很详细啊。

写的很详细，这里面给大家去看一下，看一下软件规格说明书啊。

它的模板你随便在网上去找一下，都会有看到没有，这就是一个典型的软件需求规格说明书，也就是一个需求文件啊，首先有一个总体的需求的一个概述对吧，然后系统功能的需求啊，有很多需求是吧啊，一个大点。

然后里面有很多功能，然后第二个啊，这个车辆管理模块里面又是一些需求，写的很清楚啊，写的很详细，然后包括一些接口啊等等啊。

这个大家自己去网上随便翻一下，肯定能找到的，说白了这就是一个word文件，里面记录了我们的这个项目的需求啊，而且记录的会比较详细，需要注意的是，他说只有明确的明确就是可测量可测试的。

然后可坑中的完整的相互协调的，还有干系人认可的这些需求才能作为基准基准，是不是被被干系人认可确认的这种需求啊，对吧啊，我们好的需求就应该具备这些特性，是比较明确的啊，可以跟踪啊，什么叫可以跟踪啊。

就是你需求提出来了之后，最后我能对应着相应的产品设计，产品开发的代码，这个测试的用例它能够一对应起来，我们能对这个需求进行持续的跟踪啊，怎么跟踪，后面来了，是不是需求跟踪矩阵啊。

这也是收集需求的一个非常重要的一个，输出文件啊，什么是需求跟踪矩阵啊，就是下面这个图诶，我收集到了，比如说a一点零一个需求开发某一个模块是吧，那后面有相应的这个呃，相相应的这个项目对应的项目的目标啊。

对应的我的设计开发的代码，然后测试的案例，这叫需求跟踪矩的，那最后这个需求做完之后，应该应该是设计做完了，然后开发也做完了，这前面所有的过程做完了，最后测试也做完了是吧，那这个需求相当于就实现了嘛对吧。

我们就通过这样的一个需求跟踪矩阵，去跟踪我们用户的每一个需求啊，比如说他这里面提了20个需求，那最后a这个这个表格填完了之后，全部填满之后，证明20个需求都已经被实现了啊，所以需求跟踪它也有两种方式。

第一个就是正向跟踪啊，正向跟踪就检查需求规格，说明书当中的每一个需求，是否在后续的工作成果，比如在你的代码里面都有对应的，在你的这个测试用例里面，都有对应的叫正向跟踪，还有一个叫逆向跟踪。

就检查我们的比如说文档啊，检查代码啊，检查代码里边，他这些成果是否都包含在了产品的这个需求，规格说明书当中啊，代码写出来有20个模块啊，最后发现啊发现你的这个我印象跟踪回去哈啊，一向跟踪回去。

发现只有19个在我的这个规格说明书当中，那证明证明有一个你就多了，多余了呀，你就镀金了是吧，人家只要求19个，你给我搞20个出来，是不是啊，所以这是需求跟踪矩阵哈，两种跟踪，正向跟踪和逆向跟踪啊。

了解一下啊，了解一下，我们来看一下需需求跟踪举证啊，他的这个官方解释哈，还是给大家读一下啊，因为考试有可能会考到这种原话，读一下的话，你还是印象深刻一些，然后他是把产品需求。

从其来源链接到可交付成果的一种表格，产品的需求来源是需求描述，就需求来源嘛，那最终你的设计开发，然后测试的案例，这些都是可交付成果是吧，把它连接起来这样的一个表格，这样的一个文档。

它提供了在整个项目生命周期当中，跟踪需求的一种方法，它是跟踪需求用的啊，可以把每个需求与业务目标或者项目目标，联系起来对吧，这这里面是不是有项目标业务秒把它联系起来，提供了跟踪需求的一种方法啊。

这已经说了哈啊，有助于确保需求中的呃，需求需求文件中被批准的每项需求，在项目结束的时候都可以交付，这是需求跟踪矩阵，很重要非常重要，一定要理解啊，一定要理解。

ok好，我们接着来看另外一个重点，就是收集需求的工具与技术啊，里面有好多哈，第一个是访谈，那访谈就比较简单了嘛，我们要了解这个项目的需求啊，找客户找相关的人聊一聊对吧哈，聊一聊啊。

当然访谈他这里面提了哈，就分成结构化的，非结构化的，结构化就是就是事先准备好一系列的问题，有针对的进行，比如我就提15个问题，20个问题都提前准备好啊，非结构化就前有一个简单的这个设想。

然后找客户具体的去聊，现场自由发挥，明白访谈这个东西我觉得是最简单的啊，不用怎么说哈，啊，这里边啊，告诉大家一个麦肯锡访谈的一个方法论，那就怎么去做好一个访谈，这这玩意儿有什么用，写论文写论文啊。

就是如果出到范围管理的论文啊，里面有一部是收集需求啊，你怎么收集需求啊，那怎么扯怎么吹牛逼啊是吧，这里面就是很好的思路啊，那就是在开始前我们要做好准备，123456，你给我写清楚对吧，有可能你是需要。

如果你是一个小白的话，那你可能是需要在稿纸上把它稍微写一下，如果你是个老鸟，那么直接在脑子里想一下就行了，也不一定要完全写出来对吧，第二步就在记我们在访谈进行的过程中当中，要注意聆听和引导。

不要自己一个劲的在那瞎喷，特别是有些做销售的哈啊，不知道在座的各位有做销售的吗，啊可能比较少啊，反正我以前是销售部门啊，我以前销售部门干了很长时间，我以前从事有相当相当长的时间做售前哈啊。

就跟销售一起配合嘛对吧，有些销售真的是在那一个劲的瞎喷啊，客户可能都不敢不太感冒，他也在那喷，这是不太好的啊，这不太好的，一定要注意聆听，适当的引导对吧，另外还有一些细节啊，大家可以看一下。

就让放让被访者的上司安排，有些时候我们去见一个客户，这客户他可能对对你问他的一些问题，他就很敷衍，他也不想怎么真正的跟你去聊啊，如果你建30个客户啊，至少有那么三五个是这样子的对吧，所以这时候怎么办。

让他让他领导安排我们去见他啊，领导安排过来的人，他会稍微重视一点啊，另外就两个人去访谈啊，或者有些时候啊，2_3个35个都可以看这个项目的大小，看这个我们被访谈人的这个重要程度对吧。

一般建议不要一个人去，因为一个人去，有些时候你跟他的风格不对味儿啊，两个人聊起来有些时候就会很尴尬啊，两个人的话至少还有个备份呢是吧，或者有些时候聊不下去了，还有一个人出来打个圆场对吧啊。

需要注意就是要聆听啊，不要指导，不要指导，不要一个劲的瞎喷啊，要互动嘛，就是另外就是要多复述对方的话，跟对方去反复反复的确认啊，要以侧敲旁击的方式去打探，一些比较敏感的东西，不要问的太直接。

也不要问的太多，ok这是访谈你需要注意的啊，需要注意的一些点，最后结束之后，按照麦肯锡这个方法，麦肯锡是美国的一家比较牛逼的啊咨询公司哈，比较牛逼的咨询公司结束之后要写感谢信啊，另外就是你最好是要邮件。

有收集了一些需求，要邮件跟对方确认一下，就是你的理解有没有问题，有没有误差是吧，这是通过访谈啊去收集需求啊，其他工具啊，这也是重点哦，啊也是重点，焦点小组引导式研讨会，这两个东西是经常考的啊。

经常考的啊，什么是焦点小组呢，他说是由一位受过训练的主持人，引导预先选定的干系人和主题专家来喽，主题专家进行互动式讨论，就是就是有一个主持人啊，他做引导，然后把我们项目相关的一些甲方乙方。

然后加上加上专家专家，就是对对我们要讨论的内容，这块比较熟的一些是吧，可以是外部邀请的这种专家库里面的专家，也可以是我们内部的一些人啊，这个前面讲过吗，专家不一定不一定是某些特定的。

只要只要你对我们这个业务足够了解，你就都可以当专家是吧啊，邀请邀请他们来进行什么啊，进行讨论，焦点小组的参加者往往是同职能的，而且相同部门的同一领域的具有相似背景的人，这才叫主题专家哈啊，同职能啊。

相似领域啊，相似领域，这是它的关键词，一般是一对多的群体访谈，有一个引导者吧，教练教练小组是不是也有引导技术啊，就是有一个人做引导，不要跑偏了，是不是啊，我当时怎么给大家举个例子啊。

不要从吃饭讨论到外星人去了，我们讨论吃饭就讨论吃饭，讨论到外星人讨论，讨论到这个什么银河系，各种各样的，越讨论越远，最后就走偏了啊，所以要引导啊，要有人引导啊，最终是为了获取有价值的一些集体意见啊。

关键词同职能，同职能部门，同一领域的人有相似背景的人啊，主题专家，然后有有主持人啊，去引导大家讨论，这叫焦点小组，焦点小组还有一个叫引导式研讨会啊，引导式样谈会啊，主要是把干系人召集到一起。

通过集中讨论来定义产品需求，他也是需要主持人的是吧，那主持人就是来引导大家嘛，哎来引导大家，引导师研讨会能够快速定义跨职能需求和协调，干系人之间的差异，着重于形成统一的目标，一致的意见啊，注意啊。

这里面需要注意哈，引导师研讨会他是跨职能，这里面是同职能，区别来了啊，考试考这两个的区别，你选教练小组还是选引导师，研讨会就看他是同职论还是跨部门是吧，就看这两个哟啊需要注意哈，这是高频考点啊。

常见的引导时间到位，比如说联合应用开发，有些时候我们搞软件开发的时候，就会成立一个那叫战术小组，或者叫什么战术讨论物，然后把各种各样的人把他搂在一起，然后我们来讨论来定义用户的需求，有哪些人呢。

可能有用户有设计，有开我们项目团队，项目团队可能就有设计，开发测试全部弄在一起，我们就来讨论啊，定义用户的需求吧是吧，当然还有质量功能展开这个东西了解一下哈，用在制造业的主要是收集客户的需求。

把客户的需求进行分类和排序，最后设定相应的质量目标啊，最后一个是用户故事啊，用户故事也可以收集用户的需求，主要是用了用于敏捷开发啊，什么是用户故事，这个东西我非常熟啊。

因为以前我做行业解决方案经理的时候啊，经常干这个事情啊，啊就是我们站在用户的角度来分析他，目前它的场景下，它面临什么问题，我举个最简单的例子，比如说现在很多地方客户都在提国产化。

是都在提这个信创这个事情啊，然后如果你是客户，你面临什么问题了啊，第一个要合规啊，什么叫合规啊，特别是一些政府单位，国家就让你们买xc的电脑，新装的电脑是吧，必须买国产化的，非国产化了，我不给你钱。

你买不了是吧啊，这是第一个要满足合规，第二个要满足业务能用啊，你买个国产化电脑来，只能跑他这个我国产化的系统，而我现在的业务系统全是基于windows开发的，你能一天两天333天五天把它迁过去吗。

所以你买了国产化的电脑，绝大部分特别是早期哈，绝大部分单位用不了啊，用不了，因为它有很多业务系统，有些可能是基于b s，基于网页的还好一点，有些是客户端啊，c s架构的这种业务啊。

你买国产化电脑跑不起来，所以客户就面临一个两难的选择啊，第一要满足合规，第二个要能用合规的就不能用啊，你要买能用的买，买这个现在的什么戴尔惠普啊，这些你就不合规是吧，面临一个两难的选择啊。

所以这时候啊这时候怎么解决啊，所以当时我们推了一个方案，就是就是叫双系统吗是吧，双系统，首先我们机器硬件是是国产化的，也也取得了相应的什么国家的认证，入了这个就不方便说了哈，反正是合规吗，合规啊。

大家了解哈，多的这个东西就有点敏感，可能不太好说啊，第一个合规啊，第二个啊，我们这个双系统，而且能够一键切换啊，如果来检查的时候好好，你搞个什么u o s系统对吧，应对上面的检查呃，实际能使用的时候。

你里面就跑windows吗，那相当于就是国产化的电脑里面装了windows，那这样呢就是不是就能够平滑的过渡啊，既满足合规又能用，但有人说哎老师，你说这玩意儿是不是不太合规啊。

严格意义上来讲是要跑国产化系统的，是不是啊，的确是这样子的，但是但是这两个压根儿，就没有办法很好的去调和，那这个世界上其实不是只有黑的和白的，有些是灰的这种，你说他合规，他就合规，你说它不合规。

他也不合规，明白，但是实际上很多人就是这么搞的啊，为了能用呢啊为了能用是吧，我相信很多在听我课程的这个学员，也有不少是政府型单位的，好多人都面临这样的问题，好吧好吧。

这些用户故事在用户的角度他有什么问题对吧，他主要就关注这两个，那最后诶我们怎么来解决这个问题啊，那这就叫用户故事啊，但有些时候也会说场景故事，场景故事它经常被用于敏捷开发开发。

它有三个部分构成我们盖新的角色，这个人是谁，他想要什么，他为什么想要这个东西，是吧啊，不要这个东西会没有这个东西，它的问题，它的困难在哪，就是通过这样的一个故事，站在用户的角度把这个事情说明白。

ok啊引导师研讨会啊，被经常应用在这些地方啊，大家了解一下，重点是区分这两个东西它的差异。

它的差异好吧，接着收集需求的工具与技术啊，里面有一个分类叫纯群体创新技术，就大家一拨人一起来做创新对吧，通过一般人通过一些群体活动来识别需求，来识别需求啊，常见的有头脑风暴啊，什么是头脑风暴啊。

啊举个例子，今天晚上吃什么啊，大家都都各自发表各自的意见吗，是不是啊，吃火锅吃烧烤，然后吃中餐，吃西餐啊，这个随便啊，随便说啊，随便说原则是不至于不分析，不批判啊，你说的所有人都对啊，畅所欲言。

这叫头脑风暴，头脑风暴应该是比较简单的考试，经常考的应该是下面两个，下面两个要难一点啊，要你来一点啊，名义小组叫促进促进头脑，促进式的头脑通报啊，通过投票他要排列最有用的一些创意和想法啊。

就是大家尽管说啊，但是我们最后来投票来考一波续啊，这叫民意小组名义小组，然后德尔菲技术呢它是一种专家啊，一种叫什么专家判断的一种技术，专家判断的基础，但是这个专家判断它有个特点，它是匿名的啊。

匿名进行收集的一个基础啊，什么意思啊啊什么意思啊，我给大家举个例子，那我给大家举个例子啊，有可能啊我们要要找一个呃，还是先给大家先先把这个概念读一下，再给大家举个例子，德尔菲技术很重要哈。

名义小组和德尔菲这两个是经常考的啊，经常考虑，因为他两个要难一点啊，先看德尔菲的概念哈，这是一种组织专家就某一主题达成一致意见，的一种新信息收集技术，专家问卷回答回答，并对每一轮给出反馈，专家回答。

专家回答只能交给主持人，保持匿名的状态，它的主要缺点是过程比较复杂，时间比较长，关键词它的关键词，这些的时候你就要选德尔菲了哈啊，这个只是初选择题，就专家，而且匿名，最后是趋同消除意见专家和匿名。

真这两个是最最大的关键字啊，一看到专家匿名，基本上要选德尔费啊，怎么实现的啊，怎么实现的，我给大家举个例子，比如说我们一个项目啊，要请五个专家来对我们这个项目啊，进行一个需求的一个识别吧，对吧啊。

第一轮相当于给每个专家给他发一个纸条，让你们去舔啊，这个项目需求啊有哪些，你们你们给我写一下啊，第一个专家啊写了三个啊，第二个专家写了五个，第三个专家写了20个啊，后面我就不说哈，继续三个专家吧。

简单一点，三个专家就写了这么多个，这差异是不是很大呀，对吧好，这次我们主持人就说哎，你们这个线的差异还是很大，你们这三个人这三个人啊讨论一下，讨论一下，最后的目的是消除偏见嘛，让大家给出趋同的意见。

就你们意见差不多啊，你三个你四个你五你五个或者三个都是三个啊，不要差的，一个搞20个，一个搞三个，这差异太大了，对吧啊，所以怎么办，你们讨论啊，讨论讨论完之后，我再发一个纸条，那就第二轮了哈。

再发一个指标啊，三个专家你们再写一下，第一个专家可能写个三个，三个需需求，第二个专家写个四个，第三个专家写了个六个，是不是比第一轮这差异就变小了呀，大家就至少在数量上是接近了对吧。

有可能里面内容还有些差异，那这时候再讨论呗，再讨论一下好再来讨论，相当于进入第三轮了，套三三轮讨论完再发一个纸条，你们一名写啊，你也没写啊，比如说第一个专家就写了三个需求，第二个专家啊写了三个。

第三个专家写了四个诶，差不多了啊，差不多了，那这个到底是全部要写成三个才中止，还是这个呀，这样都可以终终止，就有主持人去确定，其实绝大部分情况下这已经趋同了是吧啊，写了三个，这三个可能都差不多。

因为他们都讨论过嘛对吧，这就是德尔菲技术专关键词专家匿名，最后趋同，大家差不多提这个意见差不多啊，有一个问题哈，我不知道大家有没有呃，有没有疑问，就是这个德尔菲技术为什么要搞专家匿名啊，啊为什么要匿名。

为什么不带家这个实名实名过，自选各自的需求啊，问题是什么，因为有些专家可能他是资深的，他提的问题会会有参考性，其他的，比如你就是个小白，你提的问题是一看这资深的这么搞，你就参考人家的对吧。

那这样的话就不是特别公正，会有一定的影响，所以要搞专家匿名啊，专家匿名就是德尔菲这个过程，希望大家能够理解哦，主要是理解那这玩意儿不会让你去写出来，背出来的那选择题你能他给你描述一通。

你能够把它给选出来就行了是吧好吧，群体创新技术啊，前三个那边头脑风暴是最简单的，名义小组和德尔菲，这两个东西要稍微理解一下啊。

经常爱考的啊，经常爱考的好，接着啊，群体创新技术呢呃当中还有几个啊，思维导图，思维导图这个应该还比较熟嘛，是吧，那我们就用这种塑形导图的方式，把很多需求给它给它写出来嘛，它梳理出来啊，这个不用说了哈。

啊记得清河图，清河图这个东西最近一两次考试是考过的啊，在质量管理里面，它还有还有这个工具，所以需要注意，他是首先进行头脑风暴，然后从头脑风暴中获取了这些创意，我们根据相似性对你进行分组。

以便进一步的审查和分析，这就是清河图，你看餐厅管理啊，可能涉及到很多因素，特别特别多，大家头脑风暴出来了这么多，最后我们按照一定的规则，按照一定的相似性对你进行分组，比如怎么管好餐厅。

可能跟人员素质有关，跟我们食品有关是吧，跟我们的处理问题，服务态度这些都有关对吧，相当于对我们头脑风暴收集的东西进行分组，最后就长长这样啊，长这样，这是清河图啊，清河图一定要注意一下哈啊什么是清河图。

它的概念，还有它长长什么样啊，要知道，那接着多标准决策分析，这名字听起来有点绕，但是跟你讲你肯定懂啊，比如说我们项目招投标，最后是不是多标准分析，最后选一个最佳的供应商嘛，就最最佳的一家公司去中标。

好从哪些标准呢，常见的比如说这是一个评分规则啊，常见的我们价格占35分，技术占37分，商务占28分，价格很好理解，技术也很好理解，商务是什么啊，比如说你这个公司的规模呀，这个公司的类似项目的业绩啊等等。

这些都算商务啊，通过这三三项三个标准啊，去综合判断哪一家最后中标吗，这是不是多标准决策分析，肯定是啊对吧，那肯定是啊，比如说还有一个比较常见的例子，多标准决策分析里面优先矩阵好，优先举证。

我也给大家举了个例子啊，举这个例子啊，比如说我要买个手机，我重点看三个标准啊，颜值功能价格，那就看这三个标准啊，最后这三个标准价格占50分，颜值30，功能20啊，我的可选可选项有有苹果，有华为，有小米。

那最后综合对比下来就选得分最高的小米，那可能我就如果我关注价格的话，重点关注价格是不是我就买小米了呀对吧，这就是多标准决策分析里面的一个比较特殊的，叫优先矩阵，就是列成这样的矩阵方式嘛。

是不是应该比较比较好理解哈啊，借助决策矩阵啊，采用系统分析，建立多种多种标准，我建立了这三个标准吧，啊可用于识别关键事项和合适的备选方案，哪个备选方案方案好一点，那我这是不是给了三个备选方案。

并通过一系列决策啊，对众多备选方案进行评估和排序，我这排序出来，那如果我重点看价格的话，那么小米就第一华为，第二苹果，第三是吧，关键词多种标准啊，全有不同的权重，看这是他们的权重综合去评估，去排序啊。

多标准决策分析，通过我讲的例子，我相信绝大部分人应该都是能够理解的啊，比较简单啊，比较简单啊，当然现在理解了，你后面还是要回过头来看的啊，这些东西说实话啊，学得快啊，忘得也快，还是要复习还是要复习。

ok那接着来看群体决策技术，他是为了达到某种期望的结果啊，对未对多个未来行动方案进行评估啊，重点它是决策，决策有几种方案，决策有几种方案，大家投票呗啊如果所有人都同意，就表示一致性同意就最好啊。

但是很难不可能众口一词的是吧，大家都有自己的看法啊，大家都是都有自己的看法，一个人不可能让所有人都喜欢啊，因为你不是人民币啊，即使你是人民币，有些人还喜欢美元呢，所以一次性同意这个很难按啊。

有一种另外一种第二种哈，就大多数同意有50%的人啊，同意，那么那么我们就就就可以决策了呗是吧，大于50%的这个就是最佳的方案吗，当然这里面有个有个建议，就是决策组的人数一般都要为基数啊，为了防止平局。

为了防止频率，第三个是相对多数原则啊，比如大所有的方案当中，都没有超过50%的，那么最多的一个就就获胜呗是吧，那最后一个啊就获胜啊，比如说有三个方案，这个选选总统一样啊，有一个有一个人30%的得票率啊。

其他两个人28%，15%，那属于当选吗，那肯定是他当选了，那是不是这就是相对多数原则，那决策的时候就会用到的，常见的就是你一个人做出决策了是吧，比如说我们国家东北角的那个有一个国家是吧。

他就偏向于这种这种方式，这叫群体决策决技术里面有四种不同的情况，很好理解啊，很好理解好，接着来看其他收集需求的方法啊，还还有好几个哈，收集需求的工具与技术这块儿挺多啊，挺多也很重要啊，希望大家能够理解。

还有就是问卷调查很熟悉吧啊大家很熟悉，也不少人应该都填过问卷对吧啊，它的关键词关键词我觉得这些都不需要看了嘛，啊什么多样化，快速完成成本低啊，它的缺点需要注意一下，就缺乏灵活性。

无法了解细节以及一些隐藏信息，有可能你发给人家的问卷，人家就扔垃圾桶了是吧，真实性也比较差啊，随便填嘛，这这问卷调查他的问题，它比较适合用在这个受众比较多啊，受众比较多的情况，受众多。

你就不可能一个一个对他进行访谈嘛，可能填个问卷是吧，当然问卷你就有可能不太准确，另外还有一个方法叫观察法啊，了解我们这个需求，有些时候你去访谈或者问卷访谈，他说不清楚，或者他不愿意说啊，问卷又不太准。

我们怎么办啊，去你的实际环境里面看你怎么干的对吧，那直接看你怎么干，观察几天，在这一点我特别深有体会啊，啊特别深有体会，我记得我刚毕业没多久，我当时做一个医院的项目，做一个医院的项目，然后我的导师啊。

我的领导他就直接跟我说啊，你要了解这个医院，你要了解他的业务，最简单的方法，你就是到他医院去工作，工作个两三周，我当时我去了常驻医院就一周，就整天盯在信息科，看他们今天在干啥，明天干啥。

你慢慢的对医院的业务就理解了，这就是观察嘛对吧，就直接深入客户的实地环境啊，有些是客户难以表达，或者他就不愿意说的，或者这些这些话就是他的一些隐藏需求嘛对吧，你就可以通过自己的观察把它总结出来。

明白这是很重要的啊，如果一个人没有真正跑过现场，没有去干过项目，那怎么讲呢，你是很难成为一个优秀的项目经理的，很多东西是在现场去学出来的啊，从现场去自己总结去学啊，不是不是哪个老师很牛逼。

就能够给你讲的讲的完整的明白，还是要实力啊去实践啊，这个圆形法原型法，是不是也是收集需求的一个方法啊，我们讲过吧，第一章里面讲过软件开发里面的原型法啊，有些时候客户描述不清楚他的需求，哎我们先搞个原型。

你用着对吧啊用的，然后你在原型的基础上不断的给我提需求，不断给我提反馈嘛，让我们改进原型啊，原形法的步骤啊，然后反馈需求进行原型的一个修改，关键词，它能够减轻风险，能够渐进明细，而且有有敏捷性啊。

有这种故事吧，好吧啊，原型法啊，大家了解啊了解，接着还有一些需求收集的方法啊，标杆对照，标杆对照最近考过的哈，最近是考过的，所以需要注意哦，非常重要，好来看一下定义，将实际或技法计划的做法。

与行业内或者行业外可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据啊，又是废话对吧，讲了很多，但是很多人一听完啊，一看完懵了，讲什么鬼啊，这里面我给大家举个例子。

标杆对照来自一家公司，他叫施乐，施乐，施乐是美国公司，他是干什么的，其实这家公司很牛逼哈，他发明了以太网，还发明了鼠标，鼠标就是这家公司发明出来的啊，只是大家啊不这么熟对吧，另外他还做什么做打印机。

早期他做打印机特别牛逼，但是二战以后，日本的打印机崛起，最终日本的打印机抢占了大量的它的市场，把它干成了一个二流的啊，最后他怎么办呢，他就采用标杆对照的方法，买了日本各大厂商的打印机，把它拆开。

所有的零件拆开，然后对比它的打印机，跟日本这些公司的打印机有什么区别，然后进行相对学习，进行逆向研究，有区别进行比较嘛是吧，然后形成改进意见啊，所以后来他的打印机还是挺不错的。

这就是施乐发明的一家一种方法，收集需求的一种方法叫标杆对照啊，对比吧是吧啊，对比关键词就是有可比，组织做内部和外部的一个对比识别，最佳识别最佳实践来形成改进的意见啊，为绩效考核要提供依据啊。

反正你理解就行了，那什么是对比，那什么是标杆对照啊，是不是标杆对照，好吧啊，这个系统交互图，它是对传产品的范围进行可视化的描绘，常见的比如说我们第一章讲的啊，什么用例图啊等等，这些就比如拓扑图可视化啊。

它是可视化的方法啊，可以从我们产品的一些啊，从产产品画的一些图来推出用户的需求嘛，啊这个文件分析可以通过文分析现在的文档，识别相关的一些需求，比如说你分析合同，合同里面有没有需求，肯定有需求啊是吧。

然后项目章程里边也有一些粗略的需求啊，当然分析的文档文档很多哈，你看具体的项目啊，具体去分析就行了好吧，这是收集需求，收集需求与两个非常重要的文件，需求，文件和需求跟踪你的其他的，就是他的工具和技术。

希望大家能够理解啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P43：5-4 定义范围 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好，我们前面给大家去梳理过需求跟范围的区别啊，需求是客户想要的100分范围，是我们最后实际做的80分对吧啊，所以收集完需求之后，我们就要把需求进行裁剪和优化，跟客户进行沟通。

最后输出我们实际要做的这80分的范围，ok收集完需求啊。

那么我们进入下一步，也就是范围管理的第三步，定义范围，那定义范围这个过程，你看一下他i t t l都知道啊，输入有用户的需求文件，也就是100分输出项目范围的说明书，就是我们实际做的80分。

这两个文件很重要哦，要记住啊，要记住好吧，我们还是先给大家梳理一下啊，定义范围它的啊这个概念啊，定义范围啊，是制定项目和产品的详细描述的过程啊，详细描述作用是明确所收集到的需求。

哪些是要包含到项目范围当中，哪些是要排除的，排除的20分是哪些对吧，明确项目服务或成果的边界，明确边界，相当于我们在第三部当中就把范围划出来了，在范围说明书里面的，这是我们真正的项目的范围，明白啊。

输入和输出应该是梳理清楚了哈啊，然后工具和技术我们放到后面啊，慢慢来讲好，这里面我们首先来看一下定义范围。

关键的输出文件，项目范围说明书，后面我给大家背出了两个字，要背啊，要背很重要，历年考试高频考点，上午下午都考，下午案例分析题出现过的，就让你写项目范围说明书里面包含哪些东西，好吧。

项目目范围说明书不是对项目范围，主要可交付成果，假设条件和制约因素的描述，记录了整个范围，包括项目和产品的范围，这两个范围都包括项目范围，说明书，也代表了项目干系人之间，就项目范围所达成的共识啊。

什么叫共识，你他想要100，你最后你能做的是90，但是最后你实际做的可能是80，这80就是你的范围，就是你的你们之间的共识吗，对吧啊，你们这样的共识，当然达成这个共识的过程可能是要来回的沟通，去确认。

去协调的，明白这个过程还是挺复杂的，为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出，哪些工作不属于本项目的范围，哪些工作不属于你，要明确指出他给你想想，让你搞一个光速的规飞船啊。

你最后再指出这个搞不了对吧，在范围说明书里面明确指出是吧，ok项目范围说明书它里面的包含的内容六条，123456，把它给我备注，要考的啊，其实夏老师让大家背的东西好像不是特别多，但是我说要背的。

你绝对要背，那肯定考啊，不不一定说肯定考，就是这个东西出题的概率极高的是吧，考过很多次的啊，项目范围说明书包含的内容被前面的就行了，后面内容描述大家理解好吧，我们还是给大家解释一下。

第一个是产品范围的描述，产品范围的描述，就描述我们这个产品需要需要开发哪些东西吗，对吧，它是逐步细化在项目章程和需求文件当中，所述的产品服务或者成果的一个特性，项目章程里面其实有有大概大概的一个目标。

但是产品范围详细的，这个描述，肯定在范围说明书里面就很就很详细了啊，比这两个都详细很多，ok啊接着验收的标准啊，我们做到什么程度能够啊，验收是吧，要满足的，你验收前要满足的一系一系列条件，这很好理解。

可交付成果，那最后你交付哪些东西啊，啊交付软件源代码啊，有文档啊，你开发的工具用不用交互是吧啊，有交互哪些文件，所以这是可交付成果，你要说清楚，就是除外责任啊，把哪些不就明确说明。

哪些内容不属于这个项目是吧，比如说我给你开发个软件，我最后给你交付的是源代码，有相应的配套文件，但我开发的工具，我这个是不给你的，开发工具也是我买的是吧，这个东西就不给你了啊，你要说清楚啊，要说清楚啊。

就跟你买车一样啊，旁边站了一个车模啊，最后我交付给你的是这辆车，这车模，那这是不卖的是吧，另外就是制约因素，制约因素当然制约因素就很多了哟，啊比如说我们项目的预算，工期等等都是制约因素嘛啊假设条件。

假设条件是什么意思啊，它是指不需要验证即可，即可被视为正确或者真实的因素，还应描述，若这些因素不成立，可能给项目造成的潜在影响，就有有不确定性啊，举个例子，那比如说我们现在的标准算到等保二点。

这个标准去做的是吧，但是我们做做完这个项目，或者这个项目还没做完，标准马上就升级到了等三点了，那我是不是要把假设条件说清楚，我是以这个标准来做的啊，如果吹真的出现，等到三点，我要有一定的除外责任。

这就不是我的因素了，是国家是啊，国家相应的一些政策嘛啊这叫假设条件哈，这几个先给我备注，然后再来理解，非常重要啊。

非常重要，好项目范围说明书它的作用是确定范围啊，是我们跟用户啊，跟客户沟通的一个基础，是我们做规划和控制的基础，变更的基础，规划的基础是吧，理解哈啊理解啊，项目范围说明书跟项目章程它的一个区别啊。

作为一个重点啊，看一下项目范围说明书，它是非常详细的，项目章程是比较粗略的，项目范围说明书是随着我们项目迭代更新，它是渐进明细的，而项目章程这东西一般第一次颁发，颁布之后是不不会发生变化的，我说一般哈。

那你一定要给我较真，他说发起人他一定要变项目商城可不可以，那可以，在正常情况下，项目章程一般不会有太大的变化，好吧啊，但是项目范围说明书，刚开始可能你对这个范围边界不是特别模糊。

比如这块你都不知道是啥是吧，但是随着项目的推进，你渐渐把它补全，渐渐补全，渐渐补全对渐进明细嘛，其实项目里面很多文件都是渐进明细的，计划跟计划有关的，是不是都是渐进明细啊，对吧啊，这个应该理解哈。

计划我们是一步一步做的，不可能一口吃成一个大胖子的啊。

接着啊接着讲了定义范围的输出之后啊，讲工具和技术啊，工具和技术，工具和技术里面有一个东西叫产品分析，产品分析，产品分析是把高层级的产品，产品描述转化为有形的可交付成果啊，把把产品描述转换成可交付成果啊。

里边会涉及到两个东西，一个是价值工程，还有一个是价值分析，产产品分析技术里面很多哈，包含什么产品分解，系统分析，需求分析系统，工程价值分析等等啊，我们需要注意的重点，需要看的是价值工程和价值分析。

什么意思啊，啊这两个东西又是比较陌生的概念了啊，那又是比较陌生的概念啊，我们给大家举个例子，可能你就稍微好理解一点，就是最后的价值是等于功能除以成本的啊，比如说我开发十个功能出来，最后能卖十块钱。

那么我的价值是不是就等于一啊，价值等于一，如果我开发20个功能出来，最后能卖15 15块钱啊，不还是把它整成整数哈，开发30个功能出来，最后我能卖20块钱，那么它的价值是不是就1。5啊。

啊这两个应该很好计算哈，就是功能和和和成本他们做一个比值啊，做一个比值肯定是这个值越大越好，也就是说我们产品开发的时候，不是说你功能越越多就越好，也不是说功能越少就越好，要要它的价值达到最大。

那这个才好是吧，我们在设计的时候，我们就要考虑产品的功能，产品的成本啊，综合去考虑，那综合去考虑，我给大家再举个更形象的一个例子哈，就是我前段时间看了一个新闻，关于药企的新药开发，啊新药开发。

大家应该都听过那个抗癌的一个针，应该是以100多万每增是吧啊，100多万每升啊，我看过一个一个专家哈，他就说的比较可悲的或者比较难的，就是不是说没有这方面的技术，而且是这，而是这方面的技术真正开发出来。

你用不起啊，其实抗癌呃还是有些技术突破了，但是唯一的问题是什么啊，唯一的问题就是成本太高了，一般人扛扛不住，承受不了，但如果真的有一个抗癌的药物出来了，那一针。

当然这个110楼100多万是已经市场化的哈，还有一些真的没市场化的技术，一增1000万你能接受得了吗啊接受不了对吧，就就是它的成本太高了，那最后造成它的价值很低，一般人接受不了啊。

有些人说你这一针1000万，而且药药到病除，这不是抢钱吗啊真不是抢钱啊，真不是抢钱，为什么，因为关于新药研发，这个是需要投入极大的成本的呀，这是需要钱的呀，人你要找好好多博士，然后设备是吧。

你要买最新的各种各样的设备，还有什么，包括你实验的，我前段时间看那个做实验的猴子，都是20万的一只啊，专门拿去做人做，比如说人体实验，做猴体实验的这种猴子，所以研发一个新药的成本是极高的啊。

真的是极高啊，为什么他会收这么贵，如果不收这么贵，他收不回成本啊，收不回成本，他干这个事情有什么意义啊，这些医药公司人家都是要挣钱的呀对吧，那都是要挣钱的，人家又不是做公益的啊，所以跟这个扯上关系。

他是不是是不是就就跟价值分析有关了，如果我们一个要最后它它的功能，当然如果是一个抗癌的药，功能还是很牛逼的，但如果它成本高到无天气，他这个价值就很低，是不是这个价值就很低，价值很低的话。

他可能经过价值工程一分析，那这个药我就不该不做了啊，虽然他对这个社会很有用，但是他做了我这么点钱啊，我还亏对吧，说不定我公司就倒闭了对吧，因为抗癌药这种他又不是每个人必须要吃的啊。

不是每个人都都都都会得癌症嘛对吧，他这个群体也不是特别特别多，所以他必须要把单只要的这个成本啊，不是叫成本，单只药的费用给他升上去，明白那价值工程就是用来分析啊，分析我们我们这个事情做不做的啊。

大概就这个意思啊，他主要在设计阶段使用，设计阶段我们设计出来，我们肯定是要尽量的让它的价值变得最大啊，如果它的功能呃不不太好变大的话，那我就把它成本给它降低，最后它就变大。

但如果我能把它功能降得更深的更高对吧，比如我开发一只抑制抗癌药，它不仅能抗抗什么肺癌啊，其他的什么他都能抗，那就很牛逼了，这是不是把这功能给提提高了，ok这叫价值分析哈啊这叫价值工程。

还有一个叫价值分析，价值分析价值分析的话，主要是在生产阶段用价值分分析，主要就是它功能已经确定了啊，分子功能已经不不能变了，那你是决定生产了吗，这功能肯定都已经在前发的。

前期的这个研发设计当中都已经确定了，那我怎么办，那我就只有把成本降到最低，怎么降低成本啊，最最好的方法就是批量生产嘛，就大批量对吧，因为头一条一条生产线可能十个亿，我生产一件。

这十个亿固定成本也是投进去的，我生产110件，是不是也是也是一个生产线，这样的话就能降低我的成本对吧，一般用在生产阶段啊，一般用在生产阶段啊，价值工程和价值分析啊，通过我讲的这个例子哈。

希望大家大概能够感觉到他说的是什么啊，如果实在不明白，那就算了，那你就把它应用到哪个阶段，稍微记一下就行了啊，你知道诶，这是定义范围里面的工具是吧啊，它是产品分析者当中的一种啊，就行了啊。

也没有必要深究这种不会考大题啊，有可能会出现选择而考，选择考的也不多啊。

反正考的也不多，但是这里面设计，我顺便给大家去做了一下扩展啊，做了一下扩展好吧，接着定义范围，还有一些工具和技术啊，就是备选方案的生成就尽量的尽可能的啊，你制定多的这种呃可选方案嘛，是吧啊。

你有a有b有c啊，这几种啊可以供你选择吗，是不是啊，用于识别项目，识别执行项目工作的啊，这种不同的方法啊，生成备选方案啊，生成备胎有几种啊，有有又有些技术哈哈，又有一些技术就是头脑风暴啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P4：1-1-3 信息系统生命周期模型 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们下面来看信息系统生命周期模型，一共可以分成两种模型，五阶段模型和四阶段模型，其中五阶段模型它是分为系统规划，分析设计，实施和运行维护这么五个阶段，四阶段模型分成逆向开发，运维和消亡，其中四阶段模型。

他把五阶段模型当中的这三个，相当于给你做了一下整合对吧，分析设计和实施给你整合到了开发里面去，这里面需要注意哦，跟我们平时理解的开发不一样，我们平时理解的开发就是软件开发吗。

软件开发应该是属于实施阶段的，编码和测试是不是都属于系统实施阶段，但是这里面的开发，它是包含了分析设计和实施的，这是跟我们平时一般的认知有区别的，一个点是吧，另外五阶段模型它是没有消亡的。

四阶段模型有一个消亡，ok啊这两个模型希望大家要注意啊，考试会考，另外还需要重点掌握下面的这张表格，考试也经常考五阶段模型啊，这应该考的比较多，其实五阶段和四阶段没有本质的差异。

就是相当于把各个阶段给你做了一下整合嘛，对吧，我们重点来看五阶段模型啊，五阶段模型，第一阶段是系统的规划阶段，这个阶段主要干什么啊，主要确定信息系统的发展战略，研究建设新系统的必要性和可能性。

说白了就搞可言吗是吧，有没有必要搞这个项目啊，如果这个项目一搞，可能1年亏亏好几千万，然后还常常没有长时间没有收益的啊，一直亏下去，那肯定就没有没有必要搞了是吧，然后给出你建系统的备选方案。

并进行可行性研究，简单理解就是做可言，最后会输出可行性研究报告，系统设计任务书啊，输出一个任务书，然后接着是分析阶段，分析阶段进行详细的调查，描述业务的流程，指出局限性和不足物，确定关键词，逻辑模型。

分析阶段确定逻辑模型，逻辑模型是什么，就是你要描述具体我们要干什么事情对吧，那干什么事情在什么地方描述啊，在系统说明书里面作为一个重量系统分析阶段，它输出的是系统说明书，接着进入设计阶段。

设计阶段主要会进行概要设计和详细设计，它设计出来的是物理模型，而分析阶段他得出的是逻辑模型，这两个是需要区分和注意的啊，一定要需要区分和注意啊，其实分析阶段你分析的是你要做什么。

设计阶段你要确定的是怎么做，怎么做，在什么文件里面，在系统设计说明书里边啊，一步一步设计好了，具体怎么做嘛是吧，ok这是分析和设计，那下一步实施实施就包含包含哪些啊，包含了软件编码啊。

什么硬件设备的购置，安装调试，然后呃呃程序编写，调试人员培训培训，数据转换啊，什么系统调试转换等等，其实四阶段比较好理解，不跟你讲，你大概知道怎么回事啊，就运行维护嘛对吧，所以这么五个阶段。

如果考试考基本上都是考前三个阶段，后面两个阶段四个人基本上都知道啊，因为你不需要学我们这个东西，大概也能感觉到实施和运维具体是什么是吧，所以考试的出题老师也很经营。

那考的话肯定不会考这个全国人民都会的呀，那就没有意义了，那肯定最喜欢考的就是分析和设计，这两个阶段是比较容易混淆的，哪一个是确定逻辑模型，哪一个是确定物理模型，他们的输出文件是什么，需要注意啊。

另外就是规划阶段主要是针对可行性研究的啊，后两个阶段简单看一下就行了，好吧，我们来看两道题。

2018年5月第三题，某快消品连锁企业委托科技公司a开发，部署电子商务平台，a公司根据系统设计任务书所确定的范围，确定系统的基本目标和逻辑功能要求，提出新系统的逻辑模型。

这属于信息系统生命周期当中的哪个阶段，逻确定逻辑模型是不是属于我们的分析阶段，从它可以选出出来，另外你还可以从前面，a公司是根据系统设计任务书所确定的范围。

来工作的，系统设计任务书属于哪个阶段的输出啊，系统设计任务书是不是属于规划阶段的输出啊，这需要注意哦，下一次我就直接考一个系统设计任务书，属于哪一个周期的输出，哪一个哪一个阶段的输出。

我我肯定有不少人会选错啊，这是属于规划的规划阶段，有两个东西啊，输出第一个是可研报告，第二个是系统设计任务书对吧，根据它来进行下一步，他下一步就分析了呗。

是吧啊，所以通过这儿也可以选出系统分析阶段啊，这道题选择b啊，然后针对每个阶段有详细的解释哈哈，如果你还不清楚的，可以去看一下，接着2018年11月的第三题什么的，任务是根据系统说明书的规定呃。

根据系统说明书规定的功能要求，考虑实际的条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，而且一看到逻辑模型啊，直接系统分析阶段，对不对不对啊，为什么不对，这道题你要认真读了呀，你看后面这句话。

具体设计实现逻辑模型的技术方案，它的关键词是设计方案，设计方案，你说在哪个阶段嘛，肯定是设计阶段啊，中间的这些都是修饰词，专门用来干扰你的，不要不要被逻辑模型四个字干扰了哈。

如果只看只看题目一些关键字就走了，这道题是很容易选错的啊，我觉得它很经典，大家可以好好的研究一下，好好的研究一下，我们可以通过这判断选择设计阶段，还可以通过什么。

还可以通过前面根据系统说明书做后面的工作，系统说明书是哪个阶段的输出啊。

你看一下系统说明书是不是分析阶段，分析阶段已经完了呀。

系统说明书都已经输出来了，所以下一个阶段应该干什么，应该应该是设计工作，应该是设计工作，所以这道题选择c答案，2019年5月，第三题，在信息系统的生命周期中，开发阶段不包括什么开发阶段。

是不是我们说的四阶段模型啊，四阶段包括设计分析和实施，不包括系统的规划。

还记得吗啊这样的一个图啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P5：1-1-4 信息系统开发方法 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们下面学习系统开发方法啊，书上主要给我们讲了四种开发方法，分别是结构化方法，面向对象的方法，圆形法和面向服务的方法，我们首先来看一下第一种结构化方法，结构化方法由结构化的分析，结构化的设计。

结构化程序设计三个部分组成，它的精髓是自顶向下一步一步的推进，比如说诶我们的一个开发主要就分成1234，12345这么五步，12345这么五步，它是从第一步开始，把第一步完成了，再做第二步啊。

最后做第五步，一步一步进行的啊，我们一个大的系统，它可以采用模块化的设计，然后逐步求精，逐步求精，这是它的精髓，结构化方法，它的主要特点有四个，第一开发的目标非常清晰啊，就是我最终要实现什么效果。

这个很清晰的，包括它的步骤也很清晰，我去具体要经过几步是吧，然后开发工作阶段化啊，这五步吗，或者六部七部八部都行，看具体的项目来定开发文档规范化啊，这一点我们后面讲瀑布模型的时候，应该还会给大家去说到。

瀑布模型跟它是比较类似的，就是我们完成每一个阶段之后，比如说你分成五步，你第一个阶段完了之后，是不是要有相应的输出啊，啊比如说你的编码啊，比如说你的设计文档，开发文档你就要输出。

所以它的文档是比较规范化的啊，因为每一个阶段完了之后，我们对这个阶段的检查主要就是检查文档嘛，啊因为你前期你的程序什么的都还没做出来，能检查的，比如你分析啊，你分析出来的结果就是只有文档了对吧。

只有文档，第四设计方法，结构化，结构化方法它的缺点一共有三点，第一个开发周期比较长，你要一步一步按照标准啊去走啊，要走完这个流程，所以它的周期是很长的，第二难以适应需求的变化，比如说我已经做到第四步了。

还有一步就完了，但是你突然需求给我变了，那我就要从第一步重新开始，要重新开始分析，重新设计是吧，所以他对需求的一个变化不是特别灵活，第三很少考虑数据结构，它主要考虑的是过程，主要考虑的是过程。

结构化方法，特别适用于数据处理领域的问题，主要数据处理领域需要大家记一下，但不适用于规模较大，比较复杂系统的开发，特别是不适用于需求变化频繁的这种项目，因为它对需求不太友好，难以适应需求的变化。

ok这是第一种信息系统的开发方法，结构化等方法。

接着我们来看第二种方法，面向对象的开发方法啊，当然啊我们在讲他之前，首先给大家去做一些扫盲啊，就是面向对象的一些概念啊，书上没有，但是有些时候考试会涉及啊，考试会设计。

我们通过一个表格给大家去做了一个总结啊，首先是对象和类，这是面向对象的基础啊，首先什么是对象呢，啊系统中用来描述客观事物的一个实体，它就是对象，它是构成系统的一个基本单位啊，相当于没说还是不明白啊。

接着往下，客观存在的事物其实都是对象，比如我们所说的电脑，手机，汽车人飞机大炮坦克等等，你能想到的一切事物它都是对象，ok然后类是对象的抽象定义，对象拥有的一些特征或者行为。

我们就可以把它整合到类里面啊，比如说人是一个类是吧，人是一个类类，它有哪些特征呢，人都有两只眼睛，然后两只手嘛是吧啊，这是静态的一些特征，然后动态的一些行为呢啊动态的一些行为，比如说人都都要吃饭。

是不是人都要吃饭嘛啊，然后都要喝水，这相当于就是动态的一些行为了，这是人的一些特征啊，人就是一个类，它是由我们对象拥有的一些特征和行为的集合，ok类是对象的抽象描述，对象是类的具体实力啊，怎么理解啊。

比如张三这个人他是一个对象，他是具体存在的，然后人类是具体存在的吗，有人类这个东西吗，没有他他只是一个抽象对吧，我们都属于人类，但是你说人类是个什么东西，它不是一个具体的存在，它是抽象的定义。

应该能理解哈啊，一个类是不是可以定义出很多对象啊，全球这么多人啊，人都是对象，然后啊它都属于人类人类这个大类的，好吧啊，需要大家要好好的琢磨一下，好的琢磨一下啊，接着啊是封装。

封装是将相关的概念组成一个单元，然后通过一个名称来引用它，面向对象，封装是将我们的数据和基于数据的一些操作啊，什么是数据啊，比如说两只眼睛，两只手这些基本的特征啊，属性它就是数据嘛。

然后吃饭喝水，这是不是基于数据的操作了啊，这就是操作，它是动态的，把它封装成一个整体对象，对数据的访问或者修改，只能通过对象对外的接口来进行看封装，就是我们把它把一些东西封装在一起。

然后我们要用它只能通过接口来进行，我给大家举个例子，可能就很形象了，比如说充电宝大家都用过吧，你关注充电宝里面是用什么电池，它电路怎么走的吗，关不关注不关注，我只关注有一个接口出来插到我手机上。

能给我充电，这就是典型的封装嘛，对吧，是典型的封装吗，应该是很好理解的啊，然后继承继承是子类，继承父类的一些属性特征，不需要在子类进行重复的定义和说明，比如说人类啊，它有一些基本的特征。

人你可以分成两个子类，男人女人是吧，男人和女人，是不是都继承了人类的一些基本特征啊，啊你不能说女人她就有有有四只眼睛啊，有三三只手啊，这肯定不是嘛，他继承人类的一些基本特征啊，他有两只眼睛，两只手。

那女人和男人，你你都要吃饭喝水呀，这叫继承继承的反方向，相反的一个概念，我们把它叫做泛化，男人和女神，我们可以把它进行一个泛化，就幻化成人类吗，他们都有一些共同的基本特征啊，继承是从上往下。

然后泛化是从下往上，ok这两个概念需要注意一下，接着多肽多肽，多肽是使得在多个类中，可以定义一个操作或者属性名，并且在每个类中可以有不同的实现，同一个操作或者属性名，在不同的类中有不同的实现。

举了一个例子，比如说猫和鱼都要呼吸，我们可以定一个呼吸的函数，但是要实现它们的方法肯定是不一样的，猫是用鼻子呼吸，而鱼是不是用鳃呼吸啊，虽然都是呼吸这个函数，但是他们实现方法不一样啊，不一样。

这就叫多肽啊，同一个东西，然后不同的实现方法，或者再举个简单例子啊，比如说你的电脑都有usb接口后，我们插一个鼠标上去和插一个键盘上去，它实现的功能是不是不一样的呀，啊这这就叫多肽啊，理解一下哈。

它的定义，接着消息，好消息是体现对象间的交互啊，通过他向目标对象发送操作请求，我们对象之间要交互是通过消息来进行的，然后模式模式这个东西又比较难理解啊，没有基础或者没搞搞过程序开发的。

反正对这个玩意儿会有点陌生，我们还是先看一下概念，再来给大家去举例，子模式描述了一个不不断重复发生的问题，以及该问题的解决方案啊，它包括了特定的环境问题解决方案三个部分。

应用设计模式可以更简单和方便的去复用，成功的软件和软件设计和架构，帮助设计者更好更快地完成系统的设计啊，模式主要是用在设计里面的，我们把它说简单一点，就是先被程序员针对。

开发中和设计当中遇到的一些问题啊，提出来的，大家公认且行之有效的一些解决方案，相当于简单理解模板虽然不准确啊，啊模板模模式是不是跟模板就非常类似的，一些成功的比较好的模板，我们可以借鉴，可以引用。

这就是模式啊，复用复用大家应该都能够理解了，就是以前已经有了一些软件和它的一些成分啊，我们可以把它用在新的软件里面，模式是偏向架构的复用，而我们下面的复用是偏向于代码的复用。

好了解哈啊了解这是面向对象的一些概念，可能第一次接触这些概念会显得比较陌生啊，有点难啊，没关系啊，全国人民都觉得难，然后你根据我们举的例子啊，稍微的去理解一下，也不用大家理解的多么深刻，多么透彻。

待会我们给大家去看一下题啊，这些题具体怎么做啊，会做题就行了，好吧好，我们下面正式介入面向对象的开发方法，面向对象的方法也叫oo啊，面向对象就是这两个呃，就是它是两个单词的一个缩写啊。

这两个单词正好缩写下来就是o o o，他认为客观世界是由各种对象组成的啊，很多很多对象嘛是吧，人啊，什么动物啊，花草啊，这些都是对象，任何事物都是对象，与结构化方法比较类似，面向对象的方法。

它也是要画阶段的，但是系统分析，系统设计和系统实现，三个阶段之间已经没有了缝隙，也就是说这三个阶段的界限变得不明确了啊，变得不明确了啊，需要注意一下这句话啊，读一读物，然后有意识的去熟悉啊。

不用死记硬背，面向对象的方法构建在类和对象之上，什么是类，什么是对象，我们前面已经给大家去说过了，对吧啊，随后发展起来的建模技术，将相关对象按照业务功能进行分组，就形成了构建啊，什么是构建。

就是把我们的对象按业务功能进行分组啊，形成的一个东西啊，就叫构建大型信息系统的开发啊，通常是将面向结构的方法和面向对象的方法，我们把它结合起来用啊，怎么用的啊，先使用面向结构的方法。

进行自顶向下的整体划分，然后用面向对象的方法自底向上进行开发，一个是从上往下，一个是从下往上，结构化方法，我们把它用在从上往下，然后面向对象的方法是从下往上啊，你刚是不是说反了哈，结构化方法是从上往下。

然后面向对象的方法是从下往上，别别别绕晕了啊，这两个东西下来啊，需要记一下面向对象方法啊，它的优点啊，这是考过的哟，啊需要注意具有更好的复用性，有利于用户和开发人员沟通，能够缩短开发的时间。

而面向结构的这个方法，它开发时间是比较长的是吧，还有就是面向对象的三大特征，三大特征，封装性，继承性，多态性，是不是刚刚都讲过了呀，啊刚刚都给那些说了，继承封装，在这继承封装多态这三大特征，它的解释啊。

最好能够理解啊，最好能够理解，这也是考过的。

这也是考过的，ok我们问大家一个问题，就是面向对象和面向过程他们有什么区别啊，这这个区别可以说很多东西，但是说出来大家不理解也没什么用，我给大家举个例子，有个基本的认识就行了。

怎么把冰大象放入冰箱里面去，如果是面向过程的方法，一般分三步，第一步打开冰箱，第二步放入大象，第三步关闭冰箱，如果是面向对象的方法，一般来讲我们会创建两个对象先啊，第一个对象就是大象，第二个对象是冰箱。

然后我们再通过接口把相应的对象连接起来，所以他是从宏观上去考虑问题，而面向过程它是从细节考虑问题啊，这样做面向对象有什么好处啊，像冰箱这个类啊，你把它写成两个对象哈，这个对象啊，比如你就用一个类去实现。

先写完一个类，然后创建一个冰箱，这个对象是吧啊，相当于这个东西以后就可以复用啊，比如说以后你要放放放什么猪啊，牛啊这些东西把它放入冰箱啊，冰箱这个东西就不需要重新去写了，明白啊。

你只需要写你新放的一个东西就可以了啊，所以它的复用性会比较强啊。

复用性比较强好接着还有两种方法啊，圆形化的方法好，圆形法方法也叫快速圆形法啊，简称圆形法，它是根据用户的初步需求，利用系统开发工具，快速的建立一个系统模型给用户展示，然后在此基础上跟用户去交流。

最终实现用户需求的信息系统快速开发方法，先搞一个基础的东西给用户看啊，然后你在这个基础的东西上啊，给我提意见，然后我基于你的意见去修改是吧，这叫圆形法，圆形法有两种分类，第一种分类是按照是否实现功能。

可以分成水平圆形和垂直圆形，所以冰原型通常是给一个功能的导航，然后并没有实现真正的功能，我给你的这个圆形上面有些按钮，但你按这个按钮按不动按不动是吧，主要就是一些功能界面，典型的就是demo嘛。

给你演示一个demo里面具体功能是没有实现的啊，一天具体功能没有实现，还有一种叫垂直圆形，也叫结构化原型，它实现了一部分的功能，你按这个按钮是可以按动的啊，是可以按动的啊，基础的功能啊，有垂直圆形。

主要用在复杂的算法实现上，它的应用领域啊，注意一下啊，第二种圆形法的话划分方法啊，我们把按照最终的结果来画，可以画成抛弃式原型和演化式原型，抛弃式原型也叫做探索式，圆形是指达到预期的目的之后。

原型本身就被抛弃了啊，我不用了，我开发这个原型的目的主要是跟用户沟通，探索它的需求嘛，让他提需求对吧，他把需求给我提出来了，我原来的原型就不用我重新对你进行开发，第二种叫演化式原型。

演化式原型我就先开发出一个东西，来让用户提意见提意见，我在用户的意见基础上对我的原型进行修改，然后逐渐的把我的圆圆形演化成最终的产品啊，银行成最终的产品，它主要用在用在啊。

必须易于升级和优化的一些场合啊，比如说典型的web啊，web网页开发我们一般用演化式原型啊，一般用演化式原型原型法的分类啊，希望大家注意一下啊。

这也是考点啊，这是考点圆形化的特点以及它的优缺点啊，这一页啊大家其实读一读就行了，应该比较好理解啊，圆心法应该是所有的开发方法当中，最好理解的一种是吧，最好理解的一种，好，看一下圆形码的特点。

第一原型法可以使系统开发的周期缩短，按成本和风险都降低，你都是给客户看过的，然后客户提的意见是吧，所以风险相对而言会低一些，开发速度加快，获得较高的综合开发效益。

第二原型法是以用户为中心来进行系统开发的，用户的参与度是大大提高了，然后开发的系统符合用户的需求，因而增加了用户的满意度，提高了系统开发的成功率，很好理解，三由于用户参与了系统开发的全过程。

对系统的功能和结构容易理解和接受，有助于系统的移交啊，也就最后的验收啊，客户容易满意嘛啊，有助于系统的运行和维护，原型法的不足两点，第一个对开发的环境要求比较高，第二个对我们管理水平要求比较高啊。

为什么啊，因为客户会在原型的基础上啊，提各种各样的要求，而且刚开始一些需求是不明确的啊，你要根据客户的这个场景，自己去把原型给搞出来，当然原型法也有一些优点哈，它能够有效的确认客户的需求，从直观上来看。

言行法适用于那些需求不明确，这个需求不明确，跟我们前面的面向面向对结构化的方法啊，是不是相差很大啊，啊正好是相反的，那对于分析层面难度较大，技术啊层面难度不大的这种系统啊，适合用圆形法。

而对于那些技术层面的困难，远大于分析层面困难的系统，不宜采用圆形法，ok这是原型法的一些优缺点总结。

最后还有一种面向服务的方法啊，面向服务的方法说实话有点难理解，我们对大家的要求也不高，你把我这一页总结的一些特点给，好好的看一下就行了，考试基本上就考到这个程度，没有必要做深入的研究了哈。

面向服务的方法是，对于他对于跨构件的功能调用啊，采用接口的形式进行暴露出来啊，这句话啊稍微注意一下，进一步将接口的定义啊与实现进行解耦，解耦催生了服务和面向服务的开发方法啊。

这里面我给大家总结了两个关键字，就是面向服务的方法，它是松耦合，解耦嘛啊，松耦合，然后出力度的啊，什么是力度，你不用管，把这两个词给我记住，因为这是2022年啊，什么考试啊。

我记得是网网络工程师考试里面，选择题出现过的啊，你说我们高项考试可不可能出现，当然可能呀是吧，这书上都没有，但是它也会考它，如何使信息系统快速响应需求与环境的变化，提高系统可用可复用性啊。

信息资源共享和系统之间的互操作性，成为影响信息化建设的关键问题，影响信息化建设的关键问题是什么，就前面提到这几点，而面向服务的这种思维方式，恰好满足了这种需求，哪种需求再把它读一遍哈啊。

哪种需求就是快速响应需求与环境变化，提高系统的可复用性，信息资源共享和系统之间的互操作性，这是现在影响很多信息系统的一个关键问题，对吧啊，这里面有提到了可复用性，我们前面提到提到的面向对象里面。

是不是也提到了他有一个优点，面向对象它的复用性也是比较好的，ok面向服务的方法，它关注的是业务，以业务驱动技术，强调it与业务的对齐，以开放标准封装业务流程和已有的应用系统，实现应用系统之间的相互访问。

关键词，面向服务的方法，关注的是业务，关注的是业务，这是重点好吧，把这一页总结了几句话，你给我好好的读一下，如果出现哪一句，你知道诶，这是描述的面向服务的方法，那就ok了，目的就达到了，那效果就实现了。

好吧，我们下面来看来来来看一下总结啊。

来看一下总结，我们讲的这么四种方法，结构化方法，面向对象，圆形法圆形，这应该是法哈，圆形法啊，面向服务的方法，他们的优缺点以及适用范围啊，一个一个来看，相当于这一页就是一个总结很重要，结构化的方法。

主要优点是体现了逐渐分层啊，逐步求精的原则，一步一步来对吧啊，强调完整和顺序啊，避免过程的混混乱，它的主要缺点，开发周期比较长，难以适应需求的变化，很少考虑数据结构适用的范围，适用在数据处理领域。

不适用于大型复杂的系统，这是第一种结构化的方法啊，方法第二种面向对象的方法，它有更好的复用性能，缩短开发周期，利于跟用，利于用户和程序员之间的交流和沟通，因为它比较符合人类的一个思维习惯嘛是吧。

比较符合人类的一个思维习惯，它的主要缺点，必须依靠一定的面向对象的技术支持啊，是紧耦合的，无法涉足系统分析以前的开发环节，所以他也是要有一定的需提前，要知道一定的需求嘛，是吧啊。

才可以进行面向对象的方法，适用的范围普遍适用于各类系统，普遍适用于各类系统啊，圆形法原型法这个写错了啊，主要优点是开发周期短，综合开发效益比较高啊，用户满意度能够得到增加，有利于移交和维护啊。

缺点开发开发的这个环境要求比较高，对我们开发的管理水平要求高啊，适用范围需求不明确的，分析难度大的啊，这种分析难度大，但是我们的这个实现起来又比较简单的，这种系统面向服务的方法，松耦合有更好。

有更高的这种重用度，更高的重用度，你看面向对象也是有更高的复用性的，这两个有一个共同的特点啊，主要的缺点它是这种方法处在概念导入的，尾气相关的标准尚未统一，应用的案例比较少啊，用的案例比较少啊。

适用的范围需要快速响应需求和环境的变化，需要高复用度，高互操作性的这种场景会用面向服务的方法，你只要记这种关键字啊，记关键字好吧，这四种方法没事的时候拿出来看一下啊。

考试考到的话，一般考一分考一分好，我们来看一下啊，你一些题啊，历年的真题，2018年5月第25题，在面向对象的基本概念当中，什么体现对象间的交互，通过它向目标对象发送操作请求，是不是消息啊。

消息我们给大家前面那个表格给大家去讲过的，是吧啊，消息啊，注意这道题不要选成了接口，那接口是什么，接口是对一个对象的这个操作，而消息是两个对象间的交互啊。

一个是操作，一个是交互，两个东西是不一样的啊，2018年11月第28题，什么的设计方法，满足了信息系统快速响应需求与环境的变化，组织内部，组织之间各种应用系统的相互通信要求，提高了系统的可复用性。

系统呃，系统呃，这个信息系统共享和系统间的互操作性，这句话啊，有些人一看到一看到复可复用性啊，就想到了什么面向对象，不对哈，你完完整整的读一下这句话，跟我们前面讲的面向服务，面向服务的方法是比较类似的。

是吧啊，不是比较类似，就是从那句话里面摘摘过来的嘛，他说的这个理念说的这个理念就是面向服务，面向服务的这种思维，面向服务，有些时候我们写o s o有地方写s o a哈，面向服务的架构嘛对吧。

所以这道题是面向服务，不要看到复用性，就是面向对象哈，前面给大家去强调过，就是复用性，面向对象和面向服务。

它都能够比较好地实现，所以这道题选择d，蓝2018年11月的第26题，关于面向对象方法的描述，不正确的是哪一个，a相对于面向过程的设计方法，面向对象的方法更符合人类的思维习惯，没问题，b封装性，继承性。

模块性是面向对象的三大特征，讲过吧，有模块性吗，没有封装继承和多态，而且它们的含义你还要理解啊，所以不正确的选b好，那我们再看一下c和d哈，面向对象的设计中应把握高内聚低耦合的原则，没问题。

你把它作为一个记忆的知识点啊，面向对象的设计当中是高内聚低耦合的，然后d练使用面向对象方法构造的系统，具有很更好的复用性啊，面向对象和面向服务都有很好的复用性，所以d也没有问题，这道题选择b答案。

2019年11月第一题，对象和类是面向对象中的两个非常重要的概念，对于对象和类不正确的是哪一个，a对象是类的实例，没问题吧，啊对象是类的实例，然后类是对象的一个抽象嘛，啊这两句话你要稍微记一下。

而且要理解啊，要理解，比如说我举的给大家举个例子，人类这是一个类是吧，人类里面有很多人啊，张三是一个人类是吧，李四他也是一个人类，张三李四他是什么，他是对象，然后人类这是一个大的类啊，类是抽象的。

对不对，然后一个类只能产生一个对象，很明显错的嘛，啊人类你看那全球这么多人类60 60多页，他都是都是人类啊，是啊，都是类人类这个类的对象类中包含方法和属性，没问题吧，属性就是一些静态的特征嘛。

然后方法啊是一些动态的啊，比如吃饭喝水，这一般是叫方法，然后属性两只眼睛，两只啊，两只耳朵这种四算属性。

所以这道题不正确的选择c答案。

2020年11月第一题啊，什么是系统的描述及信息模型的表示，与客观实体相对应，符合人们的思维习惯，有利于系统开发过程中，用户和开发人员的交流和沟通，是面向对象的方法啊，这是作为记忆的知识点。

2022年5月第二题，面向对象的方法构建在类和对象之上，通过建模技术将相关对象按什么进行分组，按业务进行分组形成构建，形成构建，这道题考了考了构建的一个呃，相当于一个原理对吧，我们前面给大家去总结过啊。

那句话啊，所以啊你如果把我们总结的这些语言给读熟了，不需要明白底层的含义，你也能够选出来啊，也够选出来，接着看另外一道题哈，这是2022年5月网络工程师考的一道题，他说面向服务的架构是一种啊。

什么服务架构，粗颗粒度对吧，粗粒度，然后然后是松耦合啊，松耦合啊，所以选择b，告诉大家一个记忆的小技巧啊，就是服务做的粗略松散，就是服务不好，服务做的很粗是吧，然后服务人员又显得很叫比较松散。

这是suv哈面向服务的方法啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P6：1-1-5 计算机网络技术 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着来学习常见的信息系统集成技术，那这个小节主要就是讲的技术，而且绝大部分都是讲的网络技术啊，如果你以前是学过网络工程师，或者网络规划设计师啊，甚至华为思科的一些认证啊。

你学这个章节的话就是小儿科了啊，比较容易啊，比较容易，当然如果你是计算机相关专业的大学，应该绝大部分人都是学过计算机网络的是吧啊，这里面主要讲的就是网络技术啊，当然还有附带的一点点。

可能后面会说中间件数据库。

我们啊就首先来看吧，一般很多教材在刚开始的时候啊，他都会讲o si的分层模型啊，计算机相关的教材，或者是你拿拿到任何一本计算机的书籍，他肯定会给你讲个o s i模型，tcp ip模型。

其实很多人一直不明白，包括老师早期也不明白，为什么一来跟我讲什么osi，不给我讲个交换机路由器啊，啊为什么啊，原因很简单啊，我们来给大家去分析哈，早期的计算机其实它是封闭系统。

所有的部件都是由同一个厂商来生产的，比如说典型的ibm全家桶里面cpu是i pm的，它的pod cpu，然后他跑的操作系统是他自己的ai x啊，小型机，这是它里面跑的一个叫unix系统啊。

对叫unix系统啊，我突然想差点说成了linux，是他自己封闭的一个unix系统，然后数据库也是他自己的对吧，那这种系统它的优点是安全性比较高啊，性能也比较强，但缺点也很明显，兼容性差。

全是a b m一家公司的，你换一家公司的来，对不起，不支持，而且更新的周期会比较慢啊，你要想更新数据库，那对不起，要需要我i b m这家公司它的升级，它的数据库升级了，更新了你才能更新是吧。

这是早期系统它的缺点，它的问题，现在呢大家发现没有，我们的计算机都叫兼容机，是软硬分离的，大家各司其职，比如说你的电脑，你的cpu用的英特尔或者amd，然后硬盘内存可以用三星啊。

可以用这个什么系数啊等等，各种各样的厂商操作系统，绝大部分可能用的都是微软啊，当然有一部分可能用苹果是吧，它是分离开来的，你可以用很多厂商的不同的产品把它组装起来，形成形成你的这个电脑系统是吧啊。

为什么现在能够能够用各个厂商的，然后大家组合起来实现同样的功能，早期就必须要用一加的了，原因很简单，就是早期没有做这样的一个分层，或者分层做得不到位啊，这个网络分层参考模型它能够实现什么效果。

就是各个组件它能够实现标准化，大家按照每个城市的标准去生产就行了，是吧啊，有助于产业的标准化，然后各个厂供应商共同进行开发，我们按照一定的标准进行开发，开发完了之后大家组合起来能够对接起来。

能够相互的通信啊，能够相相互的通信啊，比如说硬盘无非就那么几种接口嘛，对不对，然后我们满足这个接口的形态，那怼上去就直接能用了啊，怼上去就就直接能用，这就是为什么很多书籍刚开始的时候。

都会给你讲这个参考模型，参考模型它是什么，它就是一个标准，大家都按照这个标准来，最后我们才能够对接得起来，才一个系统才可以有不同的单位，不同的公司去搞，不然所有的东西都得一家公司搞，一家公司搞。

就封闭系统，封闭系统就面临各种各样的问题，开发周期比较长，然后比较贵是吧，更新不及时啊等等啊，肯定你现在的计算机系统都是开放的啊，都是开放的原因，就是有这样的参考模型，它确立了一套标准。

怎么样的标准呢啊怎么样的标准好，我们首先来看一下哈，啊我们主要会学两套标准，第一个是o s i模型，这个标准，第二个叫t c p i p模型标准啊，其实现行的网络当中，用的比较多的是tcp ip的模型。

但是我们还是会给大家去讲os i，因为tcp ip模型无非就是osi的一个简化版啊，一个简化版，我们先来看一下osi的参考模型，他这个参数模型是由一家标准化组织。

这标准化组织的名字叫iso国际标准化组织啊，国际标准化组织，它开发的开放网络互联这个模型，这个模型os i叫开放系统互联，开放系统互联，一个是osi，一个是i so这两个需要注意一下。

哈哈哈需要注意一下，但考试一般不会考，但是大家不要把它整混淆了，iso是一个标准化组织的名字啊，它的名字就叫国际标准化组织，os是一个参考模型啊，就相当于一个标准啊，相当于一个标准定义的这个标准。

他把我们的网络，把我们的计算机世界分成了七个层次，分别是物理层，数据链路层，网络层，传输层，会话层，应用层，表示层和应用层，每个城市的主要功能大家读一读看一看，还是要熟悉一下的啊，不用把它完全背下来啊。

你要熟悉一下啊，你要熟悉一下，因为考试他可能会考到你可能会考到你诶，比如说路由选择是哪个层次的功能，你要知道这是网络层的功能o啊，比如说我们绘画的创建与注销啊，是绘画层的功能。

但这个东西一般考的比较少了啊，一般我们考试主要还是考考t c p i p模型，这几层多一点啊，比如说像传输层它的功能，你要记住，提供端到端可靠或者不可靠的一个传输啊，像传输层。

网络层它的功能这是一定要啊一定要掌握的啊，一定要掌握的，ok分成这么几层，这么几层其实不太好记哈，给了大家一个筑基的词，就是巫术忘传会标音，就物理层，数据层，网络层，传输层，会话层，表示层，应用层。

一个巫师，他巫师忘记传了之后，这一老鹰就会发飙啊，简单这么理解吧，这么去记忆哈，然后啊现在用的比较多的是dcp ip的模型，他在os的基础上去做了一个简化，怎么样的一个简化呢。

把上面的三层给你整合成了应用层，给你整合成了应用层啊，接着下面的两层啊，给你整合成了一层，一般标准的t c p i p模型是四层，最下面的一层，我们把它叫做网络接口层，有些地方也叫网际接口层。

反正差不多哈，也有些地方就是我们下面这两层它依旧不整合，依旧叫物理层和数据链路层，也就是tcp模型，它按照按照五层来算，物理层，数据链路层，网络层，传输层，应用层啊，这样也对。

反正不同的书上写的可能有点不一样啊，可能有点不一样，但是大差不差啊，大家知道就行了啊，知道就行了，然后每个层次t c p i p模型它对应的名称好，物理层我们一般叫做叫做比特或者比特比特流。

然后数据链路层叫做增网络层，叫包传输层，叫数据段啊，教书一段应用层叫应用数据单元，也叫pd也叫p6 ，好吧，这个需要注意一下，另外重点是什么，重点是后面的每个层次对应的协议。

我们主要按照tcp ip模型来记啊，这些都是需要大家要掌握的哈，如果你以前是学过网络工程师的，这些都不需要记，很简单是吧，但是你是零基础的话，这块儿你就要花时间了，下来给我多写几遍，一定要给我记住。

因为这个东西有有好多这个方法吗，啊告诉你没有啊，如果真的是零基础，你就得给我就给我多写，然后明白每个协议它具体的功能啊，明白每个协议他拒绝功能，特别是应用层这些协议它的功能，这是需要大家掌握的。

你要知道这个协议是干什么用的，是吧啊，要知道这个协议是干什么用的，好吧啊，这一页很重要哦，啊非常重要啊，几个考点，第一个每个层次它的作用，它的功能要掌握，特别是传输层和网络层，这是考的比较多的啊。

第二个就是最核心的哈，第二个就是对应往对应着每次每个层次，他的这个协议啊，他的协议考法有两种，第一种你写一个出来啊，比如说tilt tilt在哪呢，intilate这里面还没写哦，写进去了。

tilate它属于哪个层次，它属于应用层，比如说tcp ud p它属于哪个层次，属于传输层是吧，然后告诉你a d h c p这个协议，它功能是干什么用的，它是用来为我们的用户分配ip地址用的是吧。

你要知道到这个层面，当然不是所有的协议，你可能都要知道功能哈，比如像p p p p p p p啊，像p p你说它的功能是什么，它就是一个封装协议，他没有什么特殊的功能，那主要是用来做数据封装的啊。

以太网你就知道他就是一个封装协议嘛，啊用在局域网里面的啊，用在局域网里面的。

ok啊，当然我们待会一个一个来给大家去讲哈，啊会展开来给大家去讲，我首先看应用程啊啊大家要掌握的这些协议，还有它的功能，首先有两个是传文件用的啊，都是文件传输协议，ftp和tf t p都是传文件用的。

但是一个是基于tcp的，一个是基于udp的，一个是可靠的，一个是不可靠的，ftp它是可靠的，然后tf t p它是不可靠的啊，记住就行了，不可靠，它的效率会高一点啊，可靠。

因为他会花一些代价去处理可靠消息嘛，啊去处理可靠消息，就是在串数据之前，我会进行三次握手啊，当然哈说到这，有些人可能对这种三次握手又不理解啊，没关系，我就不展开了啊，如果你是没有网络基础的啊。

我跟你说太多反而容易晕，你知道吗，因为我们这个考试他考的是比较简单的技术，它不会考那么深入，所以你只需要知道这两个都是传文件用的，哪个效率高，t f t p的效率高，为什么，因为它是不可靠的。

他不需要花更多的精力去处理我们之间的消息，保证它是不是正确的是吧，所以他就一个劲地传嘛啊传错了啊，这个我也不管啊，传错误处理我也不管，它主要是保证我能够从a传到b就行了，但是ftp他就要保证可靠性了啊。

要保证可靠性，ok啊，他有两条连接，一条连接是用来做控制的啊，这个f t p有两条连接哈，一条用来做控制，一条用来传数据，了解一下啊，了解一下第三个协议叫ftp，那叫f t t p。

我们常见访问网页就是用了这个协议，它是建立在tcp之上啊，第四个s m t p是简单邮件传送协议，它是用来发邮件的，是用来发邮件的协议，dh cp是动态组织配置，动态主机配置协议。

用来自动分配ip地址的，比如说一个单位有1000台主机，如果要让你手动的去配ip地址，是不是累死你啊，但是我们可以设置一台dh cp的服务器，自动的为我们的内部的pc分配ip地址。

通过什么协议来实现d h c p嘛，d h c p像我们家用的啊，wifi里面也是用的dh cp啊，你不用给你连wifi之后，你不用给电脑去配ip地址是吧啊，是通过你的无线路由器啊。

dh cp分配ip地址的tilh是远程登录的协议，比如说你的设备在公司，我才有想在家登录上去管理我的设备怎么办，可以通过tilt去登录，需要注意的是，tilt它是铭文传送的。

还有一种远程登录的协议叫s h啊，这是加密传送的，书上没写，但是大家了解一下啊，了解一下d n s系统，它叫域名解析系统，它是建立在u d e p之上，建立在u t p之上。

至于什么是建立在u t p之上，你也不用管了啊，我如果给你展开的话，又会讲封装，如果是零基础，你听封装又会听得头晕是吧，所以了解就行了啊，了解就行了，他主要是把我们的域名解析成ip地址。

典型的比如3w点百度点com是吧，你可以解析成什么202点多少多少，解析成一个ip地址，有什么协议来实现，由d n s协议实现s n n p，这是简单网络管理协议，它主要用来实现网管系统。

对下面设备的一个管理啊，做网络管理用的，ok这些协议的功能，应用层协议的功能，希望大家能够理解，能够用自己的话说出来，就那么三五个字，你能把它说明白就行了，不用你掌握的特别深啊。

这就是我们高校考试它的一个特点啊。

考得很简单啊，考得很简单，接着传输层只有两个协议哈，tcp和udp，tcp和udp他们是干什么用的呀，啊干什么用的呀，啊是用来负责提供流量控制，错误错误校验和排排序服务的流量控制，其实只有tcp有啊。

udp没有流量控制好，我们来看下这两个协议哈，第一个tcp它是面向连接的，一般用于传送数据量比较少，且可靠性要求比较高的这种场合，而udp是一种不可靠的无连接的协议，一般用于传送数据量比较大。

且对可靠性要求不是很高，但要求速度快的这种场景啊，比如说典型的像视频看视频，我们一般数据量会比较大嘛，而且实时性要求很高，如果开视频会议，你慢个三秒，那肯定就卡住了嘛对吧，语音也卡住了，就糊掉了。

那肯定不行，所以一般视频会议像我们的啊，语音啊等等，这些都是基于udp去传的，而文件啊我们一般基于tcp去传啊，这两个协议它的对比和区别，希望大家注意一下，tcp是面向连接的啊，什么叫面向连接。

相当于我在传数据之前给你打个招呼啊，你空闲的时候我再给你传啊，如果你很忙，那我就算了，而udp它是面向无连接的，他甭管你忙不忙，反正我想传就传，你接收到和接收不到，跟我没关系，反正我传给你了。

那就那就完了是吧，这两个需要理解，然后tcp它是可靠的，udp它不可靠，tcp啊，它有流量控制，还有一些窗口机制啊，流量控制，拥塞控制等等一系列的措施来保证啊，来保证我的流量传输是没有问题的啊。

常见的应用是web电子邮件，包括文件传输，而udp它是尽力而为的传送啊，就是我尽量的把我的数据传给你就行了啊，你收不收得到啊，这跟我一毛钱关系没有是吧，所以ud p常用于dns啊，视频应用，语音应用啊。

这两个对比，希望大家能够啊能够记忆一下啊，能够记一下，这里面举了个例子，比如说a t c p是面向连接的啊，你这样去喝水，它的喝水的速度比较慢啊，不容易漏水，而ud p面向无连接的啊。

这么去喝水喝水比较快，但是容易漏是吧啊，容易漏，这是传输层的两个协议，传输层就有且只有这两个协议。

所以它们的区别和对比一定要掌握啊，一定要掌握，接着是网络层，网络层的协议其实还挺多的，但是最核心的就是ip协议是吧，网络层最核心的就i p，还有一个协议叫i c m p，它是用来做差错控制的。

i g m p用来做主播的，这个平时应该不怎么考，反正你看到主播就选i g n p就行了，a r p是用来做地址解析，r a r p也是用来做地址解析，a r p主要是把我们的ip地址解析成mac地址。

然后r a r p是把我们的mac地址，解析成ip地址啊，节省ip地址这几个协议的作用啊，大家啊把我刚刚讲的那几句话啊，给掌握就行了啊，别的就没有什么要求了，别的就没有什么要求了，至于什么是ip地址。

什么是mac地址，如果你实在不懂，你就不用管了啊，那你你给我记住，给我记住就行了是吧，ok这是网络层的这么几个协议啊，首先你要明白网络层有哪几个协议，我给你写一堆协议出来，你要是能够给我区分区分开来。

哪些是属于网络层的，哪些是属于传输层的，哪些是属于应用层的o啊，可能还有一些人会有疑问哈，就是a r p和r，a r p到底是属于数据链路层，还是网络层的协议啊，可能有些书上也会把他们说成。

数据链路层的协议啊，这个我们就不用纠结了，反正在高项考试里面，他肯定是网络层协议啊，肯定是网络层协议，这是考过很多次的。

ok这是网络层的好，接着来看常见的几个网络互联的设备，希望大家要要掌握哈，这也是考过的啊，我们按照设备的层次啊来做划分啊，可以把它画成这么几类哈啊，物理层的设备，两个中继器和集线器，中继器一般很少考了。

集集器，集线器的话虽然现在也没有应用，但是可能会考到你，它是做纯粹的信号放大，延长我们传送的距离啊，比如说网线，大家知道网线能传多远吗，网线能传1百米是吧，我想超过1百米怎么办啊。

比如说p c一跟pc 2，我们中间超过1百米了，我中间加个集线器啊，那就可能可以延伸到2百米是吧，这里100，这里100，这是通过什么集线器或者中继器来实现的，它是物理层设备，纯粹的做信号放大。

数据链路层设备有两个网桥和交换机，它是基于mac地址来进行数据的转发，网络层有两个设备，路由器和三层交换机，它是基于ip地址来转发数据，这两个需要对比记一下，一个是基于二层的mac地址。

一个是基于三层的ip地址来减转发数据的，还有四层以上的设备，一般我们把它叫做网关，它会基于传输层甚至应用层来进行控制啊，比如说你的一些聊天消息啊，现在像上网行为管理这一类的设备，他都能够看得到是吧。

这一类其实就是偏向于网关类的设备，它可以基于应用层去检测啊，基于应用程去做深入检测，这个技术一般我们把它叫做d p i深入包检测，还有一个技术叫d f i嗯，深入流检测了解一下啊，这是不会考不会考。

这几个设备是需要注意的哈，特别是前面的三个极限器，网桥和交换机，路由器和三层交换机，他们的工作原理作为一个重点，作为一个重点一定要掌握，这是以前考试考过的。

接着网络存储技术，网络存储技术说简单也很简单啊，最早我们的存储都是都是硬盘嘛，插在服务器的内部是吧，你看你这是一台服务器，然后里面有个硬盘来存数据，但但是最后发现我的数据量太大了。

硬盘这个服务器里面插的硬盘，虽然比电脑可能要多一点，你电脑就一个硬盘啊，最多两个硬盘，但是服务器可能差十个硬盘，但随着数据量的增加，你插十个硬盘也不够用了，怎么办，我们就可以把硬盘外置是吧啊。

就有点像有点像什么，有点像移动硬盘这种感觉，你的硬盘不够用了，我们可以插移动硬盘呗是吧，但是企业级的移动硬盘，插在服务器上的移动硬盘，这个量一般会比较大，一般你自己的移动硬盘就四个t，八个t顶顶天了嘛。

但是企业级的这种移动硬盘，它不叫移动硬盘啊，它叫g b o d啊，just bound of desk，就是一堆磁盘啊，一堆磁盘，但是它量可以很大啊，比如就一个这个东西，它可以有100个t啊。

可以有100个t啊，甚至更大啊，这就是这就是随着时间的推移，服务器的硬盘不够用，就出现了外挂硬盘阵列这种方案，这个方案叫death啊，叫对它，其实它的理念跟我们的移动硬盘，是不是一样的呀。

只是它容量比移动硬盘要大一点嘛，而且它的功能可能会会丰富一些，那可能会支持瑞德这一类的功能啊，支持瑞的这一类的功能啊，早期的d啊，早期的diss的话就是它就是一堆硬盘啊，什么功能都有我服务器来实现。

后期的death，他可能会把一些呃，瑞德啊，等等一些功能给你移到了这个death里面去啊，一般把它叫做智能智能days啊，它还是days嘛，我们考试你就不用管什么days。

什么普通diss智能days了，但考试就考你dd有什么有有什么特点啊，就是外接一个移动硬盘，那它的扩展性应该是比较差的，而且不方便管理嘛啊我举个例子，比如我这个单位有100台服务器，100台服务器。

每台服务器我要给他插个三个death，插三个移动盘，我就一共就300个移动硬盘，我好管吗，我怎么把这300个一硬盘容量进行统一管理，是不好整啊，东西太多了太乱了，而且你如果真的是有300台服务器。

每台服务器再接三个d，真的在服务器在机房里面会乱乱成鸡毛的，太乱了，它是现接来接去的很麻烦，所以后来又出现了一种方案，叫散存储区域网络啊，他相当于做了一个合并，以前你刚刚举的例子哈。

可能有300个days啊，就是300个外接的这种磁盘嘛对吧，管理起来特别麻烦，现在我把这300个我可以给你合并一下，我就整一个特别牛逼的存储是吧，你300台服务器，500台服务器都可以用我上面的资源啊。

都可以用我上面的资源，我这个存储系统，当然这个存储系统可能很大也很贵啊，它容量也非常非常多啊，我可以在上面虚拟出各种各样的啊一磁盘来，然后挂给不同的服务器去用，挂给不同服务器去用。

然后相当于我我后面就一台存储啊，那管理是不是就很方便了啊，分配资源也很方便对吧，然后由于我们服务器，最前端的服务器跟后端的存储，我们采用的连接协议不一样，我们可以分成i p3 ，fc 3和i b站。

这三种sun有什么区别啊，三种菜有什么区别，就中间连接的协议呗，中间我我的交换机，比如说服务器跟我的存储交换机，我用ip的交换机，ip以太网交换机，那就是i p3 呗，如果用f c的交换机。

那就是fc 3，如果用的ib交换机，那我这个sn就是a b3 ，明白啊，这三个它的区别明白吧，就中间连接的网络不一样啊，用什么交换机去连啊，所以de相当于是一个分布式的思想对吧，而我们的这种善。

我们的这种事是不是一种集中化的思想啊，最后我就用一个特别牛逼的存储，来为很多的服务器提供服务，我们后端只需要管理这么一台或者两台，存储就够了，资源管理，存储管理就方便很多了，这叫善，还有一种啊。

还有一种存储技术叫网络附加存储，网络附加存储，我发现很多人学了可能学了好几年，搞i t都搞了好多年，一直没明白什么是善，什么是last好，我给大家举个例子，你用过百度百度网盘吗。

啊用过什么阿里云盘吗是吧，你把百度网盘，阿里云盘都理解成nas就行了，它是用来进行文件共享的啊，用来进行文件共享的，只要网络可达就可以进行文件共享，而我们的这种扇是用来分配什么。

分为用户分配你电脑的什么c盘啊，d盘f盘的为你分配磁盘空间的，简单来讲，你的系统，你的操作系统，也是可以安装在d或者sn里边的，但是你的操作系统你能安装在阿里云里面吗，能不能呃呃呃阿里云盘哈。

不是阿里云啊，如果我说阿里云的话，有些人可能会理解成这个工业云的服务，就是你的操作系统，能不能安装在百度云盘或者阿里云盘，这种网盘里面，能不能不能，为什么，因为他们是last，他们提供的是文件共享服务。

好吧，最后给大家总结一下death，你理解理解成牛逼的大的这个移动硬盘就行了，然后sin啊，sin这个东西就是就是一个集中的存储分配，分配给不同的服务器去用，然后我们通过不同网络连接起来的。

就叫不同的三，那你简单理解成百度云盘或者阿里云盘就行了，好吧啊，这么理解应该是很好get到的，是很好跟说这是存储技术啊。

大家只需要掌握到这种程度，接着是网络的接入技术啊，网络接入技术分成有线和无线啊，有线啊，这里面罗列了好多种，但是大部分都已经淘汰了哈，我们来简单看一下啊，p s d n啊，这是模拟信号啊。

我们用电话线进行上网啊，速度是64k啊，但是不能同时打电话和上网，肯定早期的是这样子的，现在已经被淘汰了啊，不用了，i s d n啊，它跟前面的一个区别就是它的速率提升了，变成144k了。

而且可以同时打电话和上网啊，144k现在还有吗，肯定没有了，都被淘汰了啊，后面的一种接受方案叫h f c光电混合啊，什么样的光电混合就把光纤拉到小区小区，用传统的闭路电视来做来做互联网的接入。

这个技术也已经被淘汰了，以前网络工程师经常考的就是a h f c，这个技术，它的特点是什么，光纤到小区用户的接入采用的是闭路电视，那个同轴电缆采用闭路电视那个重置键了啊，了解一下哈。

这个技术a d s l早些年还有应用啊，我记得当时我用的a d s l都是四兆的啊，都是道的，它可以实现电话啊，也可以实现我们上网的上行和下行，就下载和上传嘛对吧，他用的是什么技术呢。

频分复用的技术可以实现电话和上网同时进行，而且他们的速率互不干扰，现在用的比较多的肯定是最后一种了，肯定是最后一种，最后一种就光纤入户嘛对吧，它核心的技术是什么，你一定要清楚哦。

啊现在的光纤入户我们用的最多的，它的核心技术是无源光网络，是胖啊，是胖核心主线啊，有o l t o n u分光器啊，o d n o n u是什么东西啊，就你家里的光猫啊，就叫o n u啊。

其他的了解下就行了啊，其他的了解一下，然后下行的数据，我们用广播的技术上行应用十分复用啊，用十分复用十分复用，也叫t d m a，我记得高级的网络规划设计师是考过他的啊，高项高项反正最近没考过啊。

还是给大家总结出来了哈哈总结出来了好，另外一种接入就无限接入，wifi技术你了解一下最新的wifi 6，他的专业术语也叫8012。11a差，理论速率可以达到9。6g，同时支持2。4g和5g两个频段啊。

两个频段，然后其他的3g4 g5 g了解就行了，这不是我们考试的重点啊，5g的话可能你需要注意一下它有些特点啊，第一个接触的容量特别大是吧，第二个低延时，第三个它带宽会比较大，第四个它允许海量的终端。

包括物联网终端接入嘛啊这些特点了解一下，了解一下，接着是网络的规划啊，网络的规划，网络的三层架构，这肯定是重点分成哪三层，接入层，汇聚层，核心层，这么三层不同层次的功能，这在很多考试里面都会考。

接入层主要负责用户接入，还有一些安全控制，访问控制在接入层，安全访问控制在接入，然后流量的汇聚设备，链路的等于路由控制策略控制，这些关于高级点的控制技术是在汇聚成，而核心层主要实现高速转发，路由选择。

然后服务器的接入可能放到核心层啊，不能层次的功能，把它作为一个记忆的知识点啊，网络出口它的功能了解一下就行了啊，了解一下就行了，主要是这三层啊，拉三层接入汇聚核心以及不同层次的功能。

网络设计啊，网络设计的工作主要包括网络拓扑的设计，然后主干网络以及核心层设计，汇聚和接入层的设计，广域网出口的连接啊，也就是这个出口的设计，接着还有什么呢，还有无线网络的设计，可能会有wifi。

还有网络安全的设计啊，具体里面每一个设计里面内容特别多，我记得我当时讲了一门网络设计的课程，就是讲各个层次的设计，一共十个十个小时，所以你觉得我们能通过几句话，能把大家讲明白吗，不可能我跟你讲。

就讲这我要讲十几个小时的啊，如果给你敲实验的话，可能讲20个小时都有鱼对吧，所以你说这点这点东西肯定讲不太明白，你了解一下就行了啊，我们这考试对这块的要求没有那么高，然后信息安全的基本要素啊。

这里面有啊，我觉得他写的有点乱哈，因为在后面还有一个专门的章节来讲，信息安全啊，他这儿又提了一下信息安全，我们还是给大家去提一嘴吧啊，几个基本的要素，机密性，完整性，可用性，可控性，可审查性。

我们重点还是掌握前面三个，前面三个叫c i a特性，c是机密性那个单词的缩写，i是完整性单词的缩写，a是a而b那个叫什么，反正是可用性那个单词的缩写available吧，还是叫什么，反正记不太清了哈。

啊你你你你感兴趣的可以去找一下啊，机密性，完整性和可用性，它是c i a啊，cia特性啊，就是这三个特性的一个单词缩写啊，什么是机密性，就保证信息不泄露呗，怎么实现精密性啊，啊进行数据的加密是吧啊。

完整性就是信息不被修改嘛，啊只有允许的人才能修改啊，这叫完整性，怎么实现完整性，一般我们是用数字签名，数字签名可用性有什么，攻击是针对可用性的，拒绝服务攻击是针对可用性的了解。

既保就可用性是保证资源是可以用的，对吧啊，不至于攻击者占用我们资源的访问，导致授权的用户不能用吗，啊，典型的就是攻击者用d o s攻击拒绝服务攻击，攻击我们的可用性，然后可控性是可以控制授权范围内的。

信息流向及行为方式啊，典型的上班时间啊，你不能聊qq或者上班时间你不能看视频，我们是可以在出口部署上网行为管理来实现的，叫可用性，可控性啊，这叫可控性，都在我们网络管理员的控制之中是吧。

第五可审查性就可追追查嘛，啊有些地方也会叫审计，就你犯了问题之后，犯了事儿之后，我能查到你啊，我能查到你，一般通过上网行为管理或者日志审计，这一类的设备，它是可以可以实现的，事后追责啊，事后追责。

这是网络设计啊需要注意的几个点，ok我们下面来看一些题哈，看一下针对这一块啊，都怎么去考你，2018年5月第19题，tcp ip是internet的核心协议，应用程序通过应用层协议。

利用网络完成交互的任务啊，其中什么是用来在客户机和服务器之间，进行简单文件传输的协议，进行文件传输的协议有两个，第一个ftp，第二个t f t b是吧啊，c的话是网页嘛，然后d的话是邮件发邮件用的啊。

所以他们的功能你要清楚，然后进行简单文件传输的t是简单的嘛是吧，它它是基于udp的，这个是基于tcp的啊，tcp的可靠，u d p的效率比较高，但是它不可靠啊，它提供不复杂，开销不大。

u d p开销不不大啊，然后不复杂，那tcp相对而言会复杂一点，所以tcp基于tcp的这个f t p它会更可靠一些啊，这道题很明显啊，是不是选择b啊啊b的话，tf tp就叫简单文件传输协议。

第202018年5月第20题啊，在osi这个模型当中，什么的功能主要是将网络地址翻译成物理地址，网络地址是不是ip地址，物理地址就叫mark地址啊，物理地址就叫mark粒子，所以它是什么协议啊。

将ip地址翻译成mac地址，应该是a r p协议对吧，他并决定如何将数据从从发送方经路由倒接，是接收方的路由选择嘛是吧，路由选择是哪个城的工人路由选择。

我们翻译一下a翻译一下前面哈路有选择。

是不是网络层的功能啊，所以刚刚的那道题。

我们可以从两个地方判断自旋网络层，从两个地方，第一个他说的肯定是网络层功能对吧，网络层，然后第二从这判断它是描述的a r p协议，a r p协议属于哪个层次，a r p协议也是网络层啊，从两个地方判断。

我们这个地方这道题的话，就要选c网络层底层的逻辑，希望大家能够明白，2018年5月第21题，i trip e啊，802规范定义了网卡如何访问传输介质，以及如何在传输介质上传输数据的方法。

其中哪一个是重要的局域网协议，802。3叫以太网，这典型的局域网协议，802。11，这个也是要大家掌握的，这是什么，这是我们常说的wifi，好问大家一个问题，wifi和w有什么区别。

有什么区别和联系清楚吗，啊其实wifi的本质就是基于802。11协议的，w nw nine叫无线局域网，组建无线局域网的协议可能有很多，你用红外能不能组建无线局域网，可以啊，你用微波啊。

用其他各种各样的技术，都可以组建无线局域网的是吧啊，只是wifi是基于802。11协议的大烂啊，相当于wifi，它是w line的一个部分啊，这是w net这个圈，然后wifi只是里面的一个小部分对吧。

还有可能有其他的技术的组件，w v r那组逐渐w呢好理解啊，好理解，所以这道题明显选择b答案选择b答案，802。3，这是传统的以太网啊，传统的以太网，2018年11月第19题，osi汽车模型当中。

udp是属于哪一个层次的传输层，传承两个协议tcp，还有一个是udp，接着是这两个协议它们的区别和对比，这是要求大家要掌握的，如果还不掌握下来，多花点时间，多花点时间慢慢嚼呗是吧，内容不多啊。

考的这种题。

希望大家不要丢分啊，尽量的不要丢分，因为这种题是历年也考过很多次的，看一下哈，刚刚给大家去总结的传输层里面，所以这两个协议啊，啊其他的这些协议都需要注意，随便给你写个出来。

你要知道这个协议是属于哪一个层次的。

2018年11月第21题，关于网络存储技术的描述，正确的是哪一个，death是一种易于拓展的存储技术，易不易做的啊，不好拓展是吧，didas是不是我给大家去讲了，你就按照移动硬盘来理解移动硬盘。

你的移动硬盘满了，好拓展吗，好不好拓展啊，你可能要重新买一个，是不是比较难扩容啊，因为它不像其他的存储，你可以往里面加硬盘吗是吧，所以它不好扩展，b nas系统与das系统相同，都没有自己的文件系统。

nas是有自己的文件系统的，它是进行文件共享的，ok他有自己的文件系统好，顺便问问大家一个问题，就是sun有没有自己的文件系统，有没有没有sun和nas和san和death，都是为用户提供裸磁盘的。

为用户提供的楼层板啊，所以我们的呃，我们的这个操作系统是可以安装在sn里面的，也可以安装在death里面，但是你的操作系统不能安装在last里面，因为las给你提供的是文件服务对吧，他有自己的文件系统。

并提供的是文件服务，你就不能把操作系统安装在nas里面去了，理解啊，不理解也没关系啊，反正记住就行了，记住就行，c nas可以使用t c p i p作为其网络访问协议，可不可以，可以啊，你访问百度。

百度网盘，阿里云盘肯定是可以通过互联网去访问的，互联网就是跑的t c p i p啊，啊所以他肯定是对的啊，d sars采用了文件共享的方式，他写错了哈，不是他写错了。

他故意混淆你的sars是一个存储里面的呃，一个接口的接口的协议啊，存储里面接口的协议，应该last as是采用文件方式进行存取，你别看一字之差哈，区别可大了啊，区别可大了。

主要是为了为了混混淆你干扰你的啊，所以这道题正确的很明显，选择b答案诶，我选择c答案，选择c答案啊，刚输错了哈啊，选择c答案，2019年5月第19题，t c p i p模型当中。

taller属于哪个层次的应用层，这种题纯粹送分题，2019年11月第六题，2019年8月，华为正式发布自有系统，这个什么华为的自由操作系统是什么，鸿蒙是吧，其他的几个鲲鹏是华为的芯片。

然后升腾也是华为的芯片，麒麟国产化的操作系统，鸿蒙这个系统它是可以用于多种场景的，它可以是手机的操作系统啊，电视电视的系统也可以用鸿蒙是吧，现在华为在在汽车上也是在用鸿蒙。

所以他会把鸿蒙打造成一个跨平台的啊，跨平台的一个操作系统啊，适配各种各样的终端设备，了解一下啊，了解一下啊，鲲鹏是华为cpu的芯片，到其麒麟哦，对麒麟是华为手机的芯片，还有一个麒麟。

银河麒麟和和中标麒麟，那那个麒麟是操作系统，国产化的操作系统是吧，所以麒麟还有两个意思啊，华为手机芯片啊，有有麒麟有一个国产化电脑的操作系统嗯，国产化电脑的操作系统也170，顺便给大家普及一下啊。

国产化操作系统有哪些国内网操作系统啊，去电脑端的u s是吧，然后麒麟还有什么还有什么，还有中科方德啊等等，你可以去找一下，其实还是比较多的，升腾是华为ai处理的芯片，2019年11月第13题。

理论上ipv 6的地址数量是多少，ip v61 共是多少位的128位，i p v4 多少位，i p v4 是32位，所以i p v4 地址数量应该是二的32次方，i p v62 的128次方是吧。

选择d答，2019年11月第15题啊，其中不包括哪一家颁发5g牌照给四家哪四家，说问题像这种的话，就是怎么讲呢，他算跟时政相关，但是又比较基础的啊，又比较基础的啊，所以这道题选择d哈。

2019年11月第16题，通常来讲，什么应用占用带宽最大，肯定是视频监控应用咯，2020年11月的第二题，t c p i p模型当中哪一个协议属于网络层，所以网络层的a r p是吧，还有ra r p。

我们把其他协议都写出来，看大家是否还记得啊，i p是吧，i c m p，然后ig mp这些各个协议它的功能它的功能啊，希望大家不不不记得了，翻译一下刚刚我们讲的，翻译下，我们刚才讲的好。

作为一个小作业哈啊功能也希望大家能够掌握，啊物理层啊不对，路由路由器是工作在哪一个层次的啊，通过逻辑地址进行网络之间数据的转发，或者信息的转发，逻辑地址是不是ip地址，物理地址叫mark地址啊。

这是需要注意的哈，路由器肯定是工作在网络层的，除了路由器工作在网络层，还有什么设备工作在网络层，三层交换机是吧，物理层设备还记得吗，极限器，然后数据链路层，数据链路层的设备。

交换机和网桥这些要比较熟哈啊，如果考的考的这种题，我是希望我的学员不能丢分的啊，这种题是很基础很简单的，你只要把我给大家总结的这种表格给记住了，考试肯定是会做的，那肯定是会做的。

就是这样的一个表格嘛对吧，而且他们的原理，工作原理也是要求要求大家需要掌握的啊。

接着来看2021年5月的第四题，关于网络存储技术的描述，不正确的是哪一个，又考存储了是吧，a当容量增加时，采用直接附加存储的方式很难扩容，对的嘛，你移动硬盘是不是很难扩容，它就跟移动硬盘差不多啊。

只是企业级的移动硬盘比你家用的要大一些，b当网络附加存储，nas，网络附加存储，nas支持即插即用，可以经济的解决存储容量不足的问题，即插即用，而且能够灵活扩容吗，比如说你的百度网盘空间不够不够了。

怎么办，多花点钱去扩空间嘛，所以它是比较比较好的，解决了这个存储容量不足的问题，肯定是ok的，c光纤通道存储区域网络，fc上相对成本较低，配置简单，相对成本不低，配置也比较复杂啊。

反正这个需要注意一下哈，因为f c跟我们传统的网络不一样，fc它的带宽是2g啊，4g8 g 16 g的，我们传统的以太网可能都是100兆，然后1000兆十个g啊，40个g100 g的对吧啊。

传统的这种ip上，我们配的都是以太网交换机啊，以太网交换机，而fc 3配的是fc交换机，fc交换机估计很多人都没怎么见过，它主要用在数据中心里面的，所以懂他的人不多，他比较贵啊。

配置起来也要稍微麻烦一点啊，因为主要是不懂啊，大部分人你考什么时刻啊，华为啊，考这种认证，你配的是什么，包括我们考网络工程师，你配的都是以太网交换机，基本上都没有配过fc交换机的，所以它的配置比较复杂。

不正确的就是c d网际协议存储区域，网络这名字我觉得叫的好怪哈，网际协议存储区域网啊，其实你其实我们专业的话就直接说i p3 ，大家都知道怎么回事啊，i p3 嘛，i p3 的设备成本比较低。

可以共享和使用大容量的存储空间啊，没问题吧，ip的成本，以太传统以太网交换机成本是很低的，然后他带宽也很大，你看现在以太网带宽都到100g，剩400g了，400g的以太网啊，都商用了啊，都商用了。

它可以共享一些大容量的存储空间，没什么问题啊，没什么问题，所以这道题选择c答案，2022年5月的第八题，osi 7层模型当中r p c n f s啊，这个协议这两个协议属于哪一层。

可能这道题会稍微偏一点哈，啊会稍微偏一点啊，这两个协议大家记一下，它属于绘画层，属于绘画成，所以这道题选择c答案，你还需要知道绘画成有哪些协议，rpc circue和n f s啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P7：1-1-6 数据仓库 中间件 可靠性 可用性 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

好我们下面来学习数据库与数据仓库技术，其实对数据库的要求并不高，我们只需要掌握，这里面总结了一句话啊，常见的数据库有oracle，my circle，circuserver，芒果db啊。

前三种都是关系型的数据库，而芒果db是非关系型数据库，什么是关系型数据库啊，就是非常正规的这种表格啊，一行一列，这就是关系型数据库，而非关系型数据库，比如说用来存视频的，用来存图图像的啊。

这种它就不是标准的表格吗，是吧啊，非关系型数据库了解一下就行了，然后数据仓库是一个面向主题的集成的，非意识的，而且随着时间变化的数据集合，说简单一点，数据仓库它是一个数据集合，用来支持管理和决策。

这个数据集合有什么特点呢，它是面向一个主题的啊，比如说我们这个数据仓库，它可能是用来分析汽油的啊，汽油价格变化的，也可能是用来分析用户喜好的，不同的主题他去读取的数据源肯定是不一样的，对吧。

我们是把各种各样的数据源通过抽取整理，把它汇集到数据仓库里面，这个过程一般我们把它叫做e t l，e t l是三个单词的缩写，一是抽取，然后t是转换不同的数据源来的数据，我们要把它转换成统一的格式啊。

因为有些可能是oracle，有些可能是server server，还有一些是芒果db的，我们把它转换成统一的格式，最后加载到数据仓库里面，加载到数据仓库里面，加载到数据仓库里面之后。

我们用o lamp服务器olap是什么东西，叫联机分析处理，相当于就对这些数据进行一轮分析和处理是吧，可以直接对数据仓库里面的数据进行分析，也可以把它弄到数据集市里面，相当于复制一份过来。

然后对这个数据进行一定的分析和处理，最后输出一些报表或者数据挖，挖掘的一些信息嘛，这就是整个数据仓库的应用啊，刚刚讲的面向主题哈啊还有集成，它集成了各个数多个数据源嘛。

啊非易失数据仓库里面的数据一般是不会丢失，或者它是不会删除的，就是随着时间的推移，它是会不断的增加啊，很少去删除啊，很少去删除，因为我们要基于时间去做一些分析啊，啊做一些统计，比如说a79 的价格。

最近3年，最近5年它是一个什么样的趋势，对吧啊，所以数据仓库里面的数据是随着时间而变化的，绝大部分都是增加，很少去做删除，很少去做删除，ok这是关于数据仓库的概念，这张图希望大家要注意一下。

我给你扣个空出来，你知道这是什么东西，比如说a这也知道这是e t l，在这个地方就把数据仓库是这样，然后这是数据集市，这是o lamp服务器olap，你简单理解就是数据分析的服务器是吧啊。

你你这这端就是我们用户输入的一些指令嘛，你要想要什么样的结果啊，想要报表吗，还是要想想去做查询，还是想去做一些数据挖掘上层的应用，或者我们用户想达到的一个结果啊。

这个是数据仓库的架构啊，大家了解啊，接着是中间件，中间件是以在一个分布式系统环境当中，处于操作系统和应用程序之间的一个软件，相当于它就是中间人啊，比如说我要跟一个老外去交流，这个老外他说的是德语。

而我我不懂德语，怎么样找一个翻译呗是吧，翻译就是中间件，它是在什么跟什么之间进行翻译的呀，操作系统os和应用程序app，中间件是一种独立的系统软件，或者叫服务程序，分布式应用软件，借助这种软件。

这种软件就是中间件哦，在不同的技术之间共享资源，中间件位于客户机服务器的操作系统之上，管理计算机资源和网络通信标红的，你需要注意一下，另外中间件的分类分成三种，底层型，通用型和集成型。

它们里面的代表简单看一下，简单看一下，以前是考过的，反正最近没怎么考，需要注意的，python它不是中间件，python是一种面向对象的编程语言啊，编程语言它不是中间件啊，编程语言的分类啊。

大家有概念吗啊python是是什么什么语言，是脚本语言是吧啊，是脚本语言，它是解释型的，那还有编译型的编译型的，比如java c加加啊这一类的，他就是编译型的语言，编译型的语言它会生成目标代码的啊。

比如说a windows里面就生成ex e是吧，它会生成这样的目标代码，一般大型的程序都会用这种编译型语言，用java c a去开发，而一些小型的啊，小型的程序我们一般用这类的脚本语言啊。

它不需要生成这种目标代码，在执行的时候直接执行源代码就行了是吧，ok啊需要注意啊，python它不是中间件啊。

它是一种计算机的编程语言，我们下面接着来看可靠性和可用性，可靠性用平均故障间隔时间来衡量，也就是两次故障发生之间的时间段啊，用英文单词m t b f来表示啊，我们来直接来看下面这张图。

什么表示m t v f它是第一次发生故障的时间，距离下一次发生故障的时间，它其实中间是包含了我们故障的修复时间，以及正常运行的，就是这个绿色的时间，用它来表示可靠性啊，可靠性mt b f mt b f。

也就是平均故障时间间隔啊，平均故障时间间隔一般是以小时为单位的，有些时候我们会看到，比如说a固态硬盘，它是它的平均故障时间间隔是140万小时，140万小时，这就是用来衡量可靠性的。

可用性是指系统系统正常运行的时间，和我们总时间的比例，系统正常运行的时间叫做什么，叫做m t t f，也叫平均无故障时间，对应到这张图里面，就是绿色的这块或者绿色的这边也是一样的。

这叫m t t f正常运行的时间，然后除以除以m t t f加上m t d r，m t dr是平均修复时间，平均修复的这个时间是不是是不是红色的呀，不可用的，所以可用性等于m t t f。

除以m t t f加mt t r，然后乘以百分之百，这两个东西你要清楚它分别代表的是什么啊，分别代表的是什么，相当于在可靠性和可用性里边是有三个啊，三个英文术语，第一个叫mt b f。

第二第二个叫m t t r，第三个叫m t t f，它分别代表的我们通过这张图去理解啊，通过这张图去理解啊，当然啊我们的高像啊，高校教材，它里面的可靠性和可用性主要来自于偏僻。

主要来自于p n p的一些知识点，其他书上可能写的跟他有点不一样啊，我们暂时不用管了啊，比如其他地方可用性，它不是用m t t f来算的，它是用m t b f来算的。

就m t b f除以t b f加上m t t r，反正知道有这样的一个计算公式就行了啊，不用去管它啊，考试就按照我们讲的这个公式来啊，考试竟然在我们书上的这个公式来，ok这是可靠性和可用性。

它的定义希望大家能理解，然后提升可用性的方法有三种，错误检测，然后错误的恢复错误预防，错误检测常见的啊，我们可以用一些命令啊，或者是用网管软件去检测错误嘛对吧，还有心跳啊，心跳线啊，异常检测，异常反馈。

错误的恢复啊，主要有哪些呢，冗余啊，主动用余和被动冗余错误的预防啊，我们可以把一些可能出出错的组件，从服务当中去删除，然后引入监控的进程，引入监控的基层，这几种针对可用性提升的方法啊。

希望大家要稍微看一下，这是考试考过的针对可用性的一些指标啊。

一般我们用多个几个九来形容啊，像电信级的一般至少是五个九是吧，你的可用性级别能达到99。999%，也就是1年当季的时间在五分钟左右啊，每天当季的时间0。86秒啊，其他还有更高级的可用性。

比如这里面几个九啊，1234567，七个九的可用性啊，七个九的可用性，然后当季时间啊，年当季时间是这么多小时啊，分钟1年宕机不足一分钟啊，1年到第三秒啊，第七个九的可用4g可可用性啊，大家了解一下。

相当于这个就更加宏观一点，大家更有感觉嘛，更有感觉，一般电信级就是要达到五个九，像电信联通啊，他们招了一些骨干设备，五个九的可用性要求。

可用性要求好，我们来看几道练习题，2018年11月的第22题，某企业要建设信息系统平台，要求系统的可用性达到四个九，系统a平均无故障时间是1万个小时，平均无故障时间是什么指标，mt t f是吧。

平均无故障时间，然后故障的平均维修时间，维修时间m t t r r表示recover嘛啊，维修时间，系统毕业的平均无故障时间是14000小时，平均故障的维修时间是1。5个小时，下列说法正确的是。

他问你哪一个系统符合可用性要求，就哪个系统是能达到四个九的要求的，我们直接把a b这两个系统，他们的可用性算出来嘛，是吧啊，可用性的公式还记得吗，前面给大家去讲的可用性。

那个叫ov可行性的单词，这个单词叫什么名字啊，avnerable吧。

a vinnerable on winner，winnerability，awnability啊，就是a吧，用a来表示它等于m t t f除以m t t f，加上m t t r是吧，系统啊，系统a的啊。

可用性等于等于10000÷10000+1嘛是吧，那系统b的等于14000，加上1。5分之14000啊，最后你算出来，算出来a的可用性，应该是99。999%啊，这能达到五个九。

五个九肯定能满足四个九的要求啊，但b等于99。9964964%，你说四舍五入，四舍五入等于多少，四舍五入底99。96，而且这种不能四舍五入哈，他肯定不满足四个九了对吧，只能满足三个九的可用性要求。

所以很明显只有系统a符合可用性的要求啊，系统b不符合啊。

这种题一定要会做哈，比较简单好，再来看一道题啊，这是2022年中级网络工程师，案例分析里面的题，他说评价系统可用性，通常用mt b f这个指标，平均故障间隔时间和好评价可靠性哈。

啊用它和m t t r还有一个叫平均修复时间啊，这两个指标，那其中mt b f指系统无故障运行的时间，通常用什么为单位，mt b f越什么可靠性就越高，是不是以小时为单位，mt b f越大。

表示它的可靠性就越高啊，所以这道题你看案例分析哈，冲击的案例分析出现过这种问题，需要注意一下哈啊需要注意一下，这里面有个解析，这个解析也希望大家读一下啊，就是有些厂商，它宣传它的固态硬盘。

m b t f为120万小时，120万小时，120万小时，你把它换算成年就是137年，其实它并不代表着我的固态硬盘，137年都不换，并不是这个意思啊，而是什么呢，而是而是你要这么去计算啊。

你先把它换算成换算成拉姆达这个公式啊，最后推出了一个1/137，表示这个硬盘的平均年故障率是0。7%，也就是说1年之内平均1000个硬盘，只有七个硬盘会出现故障，好吧，它代表的是这个意思。

并不是说137年都不出问题好吧，这个需要注意一下啊，需要注意一下好，我们接着再看另外一道题，2019年11月的第二题，中间件是一种独立的系统软件或者叫服务程序，什么不属于中间件。

哪一个python是编程语言，其他的几个都是中间件是吧，你去看一下啊，看一下中间件的分类啊，有三种分类啊，三种悖论，123每一种里面都有哪些，这些肯定都是包含在啊中间件里面的啊，所以这道题选择d答案。

2022年11月的，2020年11月的第三题啊，什么不属于关系型数据库，它是属于非关系型数据库的啊，其他几个都是关系型数据库，2021年11月的第四题，在可用性和可靠性规划与设计当中。

需要引入特定的方法来提高系统的可用性，其中把可能出错的部件从服务中删除，这里边属于什么策略，把可能出错的部件从服务当中删除，很明显是属于错误的预防，我们前面给大家去讲过可用性提高的三种方案。

检测恢复和预防，那其中把可能出错的部件从服务当中删除，是不是属于预防啊，属于预防检测和恢恢复的措施，大家也要看一下，以免下次考到你，你不会，ok这是需要大家稍微记一下的好吧。

关于第一章啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P8：1-2-1 需求分析 - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

大家好，我是你们的夏老师，我们下面学习第一章的第二个模块。

软件工程，软件工程每年大概会考到4~6分，而这个小节我们一共总结了六个，需要掌握的知识点，也就是极端情况，这六个知识点都会出现，每题一分，一共六分，当然有些年份可能考不了这么多。

但是有几个知识点基本上是必考的啊，比如说软件测试这一分肯定有企业应用集成，这一分少不了需求分析也是会有一分的啊，其他的从最近几次考试来看，cm mi一分，这样就有四分了对吧。

早些年份是比较喜欢考u m l的，但是从最近的考试来看，u ml会考得少一点，o关于常考的这几个打圈的需要注意一下，一定要多花时间把它搞懂好吧。

我们首先来看一下需求分析这一个小节，在正式讲需求分析之前，我们需要知道软件工程它的概念，软件工程是将系统的规范的，可度量的工程化方法应用于软件开发，运行和维护的全过程，什么叫工程化的方法。

也就是以前我们用于修路修桥，修房子的这些方法啊，这就是工程化的方法，把它用在软件领域，就一步一步按照节奏去走是吧，软件开发的啊，和软软件开发和运行维护的全过程是指的什么，知道需求分析，软件架构的设计。

软件设计过程管理，测试集成啊，其实这个标红的，基本上就是我们这个小节要给大家讲的内容啊，比如需求分析就是第一部分的内容，软件架构设计，后面会讲啊，软件设计简单的过一下，测试和集成是非常重要的，两个小节。

就这两个小节会考两分的是吧啊，需要注意一下，软件工程由方法，工具和过程三部分组成，像这种三个三个的，你就要有意识的去记一下软件工程的概念，作为了解，作为了解啊，重点是下面需求包含三类业务需求。

用户需求和系统需求，这是重点重点，历年考试考过很多次的业务需求，是指企业或者客户对系统高层次的目标要求，这叫业务需求，一看到高层次肯定要选业务需求，它通常来自项目的投资额，购买产品的客户。

客户单位的管理人员，市场营销部门或者是产品策划部门等等，总体来讲，关注业务需求的一般是领导啊，一般是领导，比如说一个医院，他要搞一套a p p，你觉得医院的院长他关注是什么，他关注app的功能吗。

不怎么关注，他，关注的是我搞了这个a p p之后，我上线了这个业务系统之后，我医院能不能评上三甲医院，能不能评上什么智慧，智慧医院这一类的大帽子是吧，这就是业务需求，而用户需求呢啊。

它是描述的用户的具体的一些目标啊，我们用户要求我们的软件系统，必须要实现的一些任务和功能啊，比如说a医院的一个a p p，主要有哪些人会有用户需求啊，我们的患者是吧，可能你要求一他能远程挂号啊。

能够在线的看我的一些检测报告是吧啊，医生护士都有自己的需求，这就是用户需求啊，用户需求不同的用户，他的需求肯定是不一样的，我们通常采用用户访谈或者问卷调查的方式，来获取用户的需求，第三个需求叫系统需求。

系统需求是从系统的角度来说明软件的需求，系统的角度我前面是不是讲过啊，什么系统啊，软件啊，系统啊，平台啊，那基本上就是翻译成软件，或者翻译成翻译成大软件，翻译成软件就行了。

只要从软件的角度来考虑这个软件的需求嘛，啊比如说哎我们这个软件要实现哪些功能对吧，第一个什么用户注册啊，第二个能在线查看检查报告对吧啊，反正这一类的吧，这都是它的功能需求啊，非功能的需求啊。

比如说性能需求啊，我的软件要同时支持1000个人啊，在线啊，这这算性能需求，它是属于非功能需求的，还有一些设计约束，我开发的这个a p p，我既要支持苹果用户，还要支持安卓用户，是不是设计约束啊。

设计约束啊，相当于同要同时兼容两个平台嘛，或者底层要兼容mysql或者oracle啊，这这种数据库啊，这是设计约束o关于需求啊，关于需求常见的业务需求，用户需求和系统需求，大家要理解，要理解。

另外系统需求又可以分成三个分成功能需求，非功能需求和设计约束，这三点需要注意，相当于有三个需求，然后一个需求又分了，又分了三个需求出来，明白啊，希望大家能够理解哈，这是重要的知识点，考试经常考。

我们接着来看质量功能部署，q f d，它是一种将用户要求转换成软件需求的技术，目的是最大限度地提升软件工程过程中，用户的满意度，q f d将软件的需求分成了三类，常规需求。

期望需求和意外需求需要记忆一下，而且你需要知道这三类需求分别指什么，常规需求是用户认为软件系统应该能够做到的，功能或者能达到的性能实现越多，用户就会越满意啊，这叫常规需求啊。

典型的比如说你开发一个订票的软件，它基本的这个需求，常规需求肯定是可以订票吗是吧，那可以订票啊，不会闪退吗，这些是基本的需求，如果这种需求都实现不了，那你的订票软件还有用吗，那肯定就没没什么用了是吧。

第二个叫期望需求，是用户想当然地认为系统应该具备的功，能或者性能，但是并不能正确描述自己，想要得到这些功能或性能的需求啊，他想当然的认为啊，如果期望需求没有得到实现，会让用户感到不满意啊。

比如说开发一个12306的，12306的订票软件啊，客户想用用这个软件来定夏普卧铺的话，我想听下铺，但是这个软件好像没有实现，对吧啊，这这就是用户的期望需求没有实现的话，用户是不是就会感到不满意啊。

的确会会感到不满意，我每次买买卧铺，我都想买啥夏普，但是最后是随机的啊，最后是随机的对吧啊，ok这叫期望需求，而第三个叫意外需求，也称兴奋需求，这是用户要求以外的开发人员控制的啊。

实现了用户可能会很高兴，不实现也没太大的影响，这是不是锦上添花的一个需求啊，比如说现在这种订票的app啊，12306我们不仅可以订火车票，还可以订餐，还可以订餐啊，实现了是不是能提升用户的满意度。

ok这是质量功能部署里面的三类需求啊，什么是质量功能部署，希望大家理解一下这个概念，然后它里面的三类需求要求要记忆，要求要记忆，这非常重要，需求分析嘛，重点就是需求啊，需求这里面分了三类。

然后前面有三类是吧，业务需求，用户需求和系统需求，然后系统需求又分了三个啊，加起来差不多九个需求了是吧，不要混淆哦，不要混淆下来。

多花点时间稍微看一下，需求分析是历年的高频考点，考历年的高频考点，然后需求获取的方法有用户访谈，问卷调查，采样情节串联板，联合需求计划啊等等啊，了解一下这个了解一下就行了啊。

接着啊，需求分析啊，是是把杂乱无章的用户要求和用户的期望，转换成用户需求的这样的一个过程，一般分成三个阶段，需求的提出，需求的描述，需求的评审，好的需求标准啊，有如下的几个特性，这是重点可验证性啊。

无二异性就没有歧义吗，完整性，一致性，可测试性，确定性，可跟踪性，正确性，必要性，这些特性希望大家下来好好的看一下，你主要是要理解啊，理解我觉得没什么可解释的是吧。

可验证就这个需求可验证它是真的还是假的啊，无无2亿就没有歧义啊，这完整的一致的可以测试跟踪啊，可以测试跟踪啊，是正确的，有必要的，应该按字面意思意思，你大概都能够理解啊，都能够理解。

然后结构化的这个需求分析方法啊，它它进行需求分析的核心是数据字典，这句话标红的数据字典，希望大家把它作为记忆的知识点，结构化方法，我们前面是不是给大家去讲过，就一步一步的往下面走嘛对吧。

然后需求分析出来之后啊，我们有三种模型啊，有三种模型来表示这个需求哈啊，第一种模型叫数据模型，用实体联系图，也就是e r图来表示，第二种功能模型，用用数据流图也叫df地图来表示行为模型。

用状态转换图s t地图来表示，这是核心知识点，非常重要非常重要啊，考试如果考需求的话，50%的概率会考他啊，就靠这几个模型，而且这几个模型用什么图来表示啊，说实话这个有点难记啊，不好记怎么办。

怎么想办法呗，好告诉大家一个助记的方法，首先行为状态，你把这个这个给记住，行为状态应该还是读起来比较顺的是吧，然后功能牛牛啊，功能流怎么记，看下面这张图，流的话让我想到什么小河，这里面有一条河。

河里面是不是流着水，水有什么功能啊，谁有什么功能啊，谁可以供我们用户洗衣服，还可以在里面去游泳，还可以拿来喝是吧，可以拿来养鱼，所以水是有很多功能的，本来我想找一找一张图啊，找一张这个有河的图。

然后有人在里面洗衣服，有人在里面游泳，但是我没找到啊，没找到啊，没找到的话，就随便找了一张呗，啊随便找一张，反正流你就想到河，河的话有各种各样的功能，河里面有水，水有各种各样的功能，我就是这么记的哈。

啊一看到功能啊，一看到牛，我就要想到功能啊，流想到和河，想到功能是吧，你把这两个给记住了，它上面一个就比较好记了啊，数据啊，数据用实体联系图，用e r图来表示，至于什么是e r图。

什么是什么d f d s t d你就不用管了，我给你解释起来，比如说我给你解释个一二图啊，你还要还要懂数据库，可能啊，怎么联系的，怎么搞的，太复杂了啊，我觉得是完全没有必要展开的。

反正我告诉你前半截非常重要，后半截它的用途，一二图它的用途啊，什么描述实体属性，实体之间的一个关系，你看一看就行了啊，标红的你稍微注意一下啊，你自己读一下就ok，考试重点考哪儿啊，就考这就考这。

考前前面我告诉你高频考点，你肯定要一定要标注一下啊，一定要注意一下是吧啊，说到这儿的话啊，说到这儿的话给大家强调一下哈，就是听课的时候，你别只顾着听课，你该记得你就要记啊，那老师讲的一些重点。

该画的要画，你不然你就对这个屏幕听一下课，听完啥啥都忘记了，非常正常，因为这种东西平时你又接触不到是吧，所以你该把我们的讲义打印出来的，要打印，然后该做笔记的要做笔记，该记忆的要要记记啊，不是记哈。

不是记忆啊，记忆这个阶段还没什么必要啊，你反正该记下来的啊，我强调的一些重点，你勾画出来吗是吧，强调这些重点一定要勾画出来，这是需求分析里面非常核心的一个知识点啊。

常见的几个模型和表示方法，接着需求分析的输出产物，在软件开发里面可能就是软件规格说明书啊，这是一个重点软件规格说明书，它是开发活动的一个产需求，开发活动的一个产物，目的是使项目干系人与开发团队。

对系统的初始规定有一个共同的理解，是开发工作的基础，开发工作的基础，软件规格说明书，它是一个技术文档，不是管理文档，所以类似项目预算啊，进度计划，风险分析等等，这些管理的内容。

是不会在软件规格说明书里面的，软件规格说明书包含哪些内容呢，啊我们这里边随便找了一个啊，给大家去看一下啊，它可能包含什么，可能包含范围引用文件需求，什么合格性规定，需求的可追踪性，尚未解决的问题。

注解附录等等，但也不一定完全按照他这个内容来，我们来看一下啊，一个真实的软件需软件这个规格说明书，它里面包含的内容啊，有参考的文献啊，一般的约束最核心的肯定是有功能需求嘛是吧，需求这肯定是最核心的。

当然还有性能需求啊，验收的标准啊，验收的标准啊，有有这些内容啊，这是一个真实的软件需求规格说明书，它包含的内容大家注意了解啊。

作为了解，接着是需求的验证和确认，我们把需求挖掘出来了，然后也写到文档里边了，但你这些需求对不对，我们是不是还要经过验证验证，也叫需求的确认，是为了确定如下几个方面的内容，第一个软件规格说明书里面。

软件需求规格说明书啊，正确的描述了预期，满足项目干系人需求的行为和特征，就是你是不是描述正确了是吧啊，描述正确了啊，第二个你的需求是不是正确，从正确的推导而来的啊，你推导过程有没有问题。

第三个你的需求是否是完整的高质量的啊，你所有地方的需求是否一致啊，然后你的需求是不会是不是为后续的设计，实现和测试提供了足够的基础啊，就是你需求完不完善啊，足不足够你后面搞搞设计对吧啊。

一般需求的评审和需求测试工作啊，是用来对需求进行验证的，需求评审需求的测试是用来进行需求验证的，需求评审，就是对我们的需求文档进行技术性的评审，大家开一个这种正式的评审会来讨论一下啊。

里面的需求有没有问题，这就叫需求评审或者需求验证，好，我们来看一下呃，几道真题，2018年11月的第七题，软件需求是多层次的，包括业务需求，用户需求，系统需求，其中业务需求是指什么。

a反映了企业或客户对系统高层次的目标需求，肯定没问题是吧啊，高层次的是业务需求，ok然后b描述了用户具体目标或用户要求，系统必须要完成的任务，这是不是用户需求啊，啊这是用户需求。

c从系统角度说明软件的需求，包含功能，非功能设计约束，这是系统需求d，描述了用户任务系统应该具备的功能和性能，描述功能和性能的是什么，是不是系统需求啊，但是这里面又有点像用户需求是吧，描述了用户系统。

用户系统也不是好描述，用用户系统也是也是系统需求啊，他没有没有没没有说成b这样b这个才是啊，才是用户需求d答案，它的核心还是在哪，核心还是在系统应该具备的功能核心呢，你别看到什么用户系统啊。

如果以后出个类似的题来来麻痹你哈，你别看他用户系统就是用户需求了啊，用户任务系统它前面是修饰词啊，本质就是系统嘛，系统具备的功能和性能是不是系统需求，这是系统需求，ok这道题你不仅要会选a。

而且要把b c d给我吃透，这种题是比较容易考到的啊，下次考你的时候稍微给你变一下，你就不不知道选什么了，那肯定不行是吧，好接着看2019年5月的第十题，关于软件工程的描述，不正确的是哪一个。

a软件工程对软件开发的质量进度，成本进行评估管理和控制啊，肯定没问题，用户需求反映客户高层次的目标要求，对不对，你肯定是业务需求啊啊才反映高层次的目标嘛，所以很明显b就是错的，前半句就错了。

后半句倒没问题，通常由项目的投资人客户提出，所以需求是用户对新系统在功能，行为性能方面的期望啊，没有什么问题，因为它没有指明是什么需求吗，d软件工程将系统的规范的，可度量的工程化方法运用于软件开发。

那句话我们是不是在前面给大家去讲过，那就是软件工程的定义，所以这道题这道题选择b答案，这道题选择b答案，第2019年的第七题，在软件需求分析当中，什么分别用来表示功能模型和行为模型，行为状态对吧。

所以最后肯定是要选状态的，那么直接就在d当中选吧，在d当中选功能模型，我给大家教大家的一个啊，我教大家的一个筑基的方法，是不是是不是你游啊游牛，你会想到河啊啊和有多种功能嘛对吧。

所以肯定是数据流图这道题选择a答案。

也就是考虑他考虑他很重要。

非常重要，务必要给我掌握到2020年11月的第八题，软件工程需求分析阶段，使用实体联系图来表示什么模型，实体联系图用来表示数据模型。

数据实体啊，还是它还是它是吧，你看考了好多次啊，就这一点知识，就这一点点考了无数次了哈。

2022年5月的第九题，使用结构化分析sa的方法来进行需求分析，围绕数据字典建立三个层次的模型，不包括什么，不包括哪一个啊，肯定有实体关系图，数据流图，状态转换图。

而且他们的英文还记得吗啊这个是一二图是吧，数据流d f d啊，这个是s t d，所以d f d s t d啊，这几个图的英文还是需要注意一下哈，没有业务流程图啊，没有业务流程图，所以这道题选择b答案。

接着看下一题，在需求文件当中什么的需求可以作为基准使用，那就好的需求可以作为技能使用吗，知道哪些是好的需求啊，或者我们需求应该满足条件，可测试可测量啊，项目经理认可没有没有这一点哈，完整可追踪啊。

相对独立无依赖啊，没有这个特点，所以一三这里选择b答案，我们要知道好的需求标准可验证啊，无二异性，无歧异性，完整性，一致性，可测试确定性的，然后可追踪正确性和必要性，这道题是实际上就考的可验证嘛。

然后可测试完整性和可追踪性。

就考虑这几个啊，但我这没标红哈啊。

2023年软考信息系统项目管理师视频教程【总结到位，清晰易懂】-软考高项培训视频 - P9：1-2-2 UML - summer课堂 - BV1wM4y1Z7ny

我们接着来看第二个知识点，u mo u ml放在前几年基本上是必考的内容，但是从最近几次考试来看，考的稍微少了一点，但是这个大家也得会啊，说实话u ml如果往深了去讲，真的特别难，它涉及的知识点非常多。

如果你不是搞程序设计，程序开开发的，可能真的是学不太懂啊，没关系哈，我们只讲考试能考到的深度啊，讲考试能考到的深度，到时候你会做题就ok了，万事大吉对吧。

u ml它的中文翻译叫统一建模，语言建模大家都搞过吗啊，比如说像我们大学的时候会有数学建模是吧，数学建模会用一个工具叫什么matlab，而我们程序开发里面用来建模的就是u ml啊。

这是一个支持模型化和软件系统开发的，图形化语言，图形化语言为软件开发的所有阶段，提供模型化和可视化的支持，是一种标准的建模方法，它是一种图形化的建模语言，而不是编程语言。

它跟我们的c加加java区别很大啊，用u m l l你最后建模出来的是一些图形拓扑，但是用java c加加写出来的都是代码，它们的产物是不一样的，区别很大，所以你一定要区分开来。

uml它肯定不是编程语言啊，比较适合用在迭代式开发的过程当中，需要注意迭代式开发常用u m l o然，u ml的结构包括三个东西啊，哪三个东西构造块规则和公共机制，这三个把它作为记忆的知识点。

三个或者四个的是非常容易考到选择题的，u ml具有如下的几个特点，第一统一的标准啊，已经被o m g这个组织接受为标准建模语言，它有统一的标准，面向对象啊，支持面向对象的开发可视化啊。

它的表示能力比较强，是图形化的，我们待会儿会给大家去看几个u m，u m l的图啊，它是图形化的，独立于开发过程，可以适用于不同的软件过程，概念明确表示简洁，结构清晰，易于学习掌握啊。

说实话反正我觉得他不太易于学习掌握，我记得当时我考试之前，反正u ml的14种图，我是从来就没把它给整明白过啊，我们也不要求大家把它整得多明白，会做题就行是吧，也不是会做百分之百的题。

至少百分之六七十七八十的题，你会做，那效果就已经达到了啊，这种这种题，这种知识点对大家的要求绝对不是百分之百啊。

不然性价比就太低了是吧，ok我们来看u ml的四种关系啊，哪四种关系呢，依赖关联泛化和实现啊，u m m l有四种关系啊，这四种关系来给大家去解读一下，第一个是依赖，比如说有两个类。

如果b的变化可能会引起a的变化，那么就称la依赖于内壁啊，他们是依赖关系啊，简单的一个案例，人要过河需要借用一条船，此时人与船之间的关系就是依赖关系，人依赖于船去过河嘛，对吧啊，这就是依赖关系啊。

关联关系呢啊关联关系啊，其实里面有两两类关系哈，第一个是聚合，第二类是组合，聚合是整体与部分的关系，它是可以分割的啊，举个例子，比如说燕群和大雁之间，他们有关联，但是他们是可以分割的。

而关联关系里面还有一类特殊的叫组合关系，组合关系是整体与部分不可分割，比如说大雁和大雁的翅膀和翅膀，他们就是组合关系不能分割，分割的话就意味着生命周期的结束啊，把大雁的翅膀给拆了，那肯定就挂了呗是吧。

这是关联关系，需要注意，需要注意的就是里面的这两类特殊的关系，泛化泛化我们前面讲过吧啊，讲什么的时候讲过，讲继承的时候讲过对吧，我的父子类继承父类的一些特性，然后我多个子类是不是可以泛化出互那个父类。

啊，啊你理解了继承肯定就能够理解泛化，一个是从上往下，一个是从下往上，正好是相反的关系，所以这里面我们就不多讲了，实现关系啊，实现关系是一种类与接口的关系，表示类是接口所有特性和行为的实现接口。

我们要访问这个类是通过接口来访问的是吧，然后这个类啊就是接口它所有功能的实现啊，也也是充电宝的例子嘛，是吧啊，充电宝的例子，然后你要使用充电宝，你通过一个接口就行了，然后里面的一些功能。

是不是都是由充电宝本身这个本体来实现的呀，了解一下就行了啊，了解还有一个案例，比如说我们的iphone x，iphone叉s都是智能手机的实现好吧，关于u ml的四种关系，首先你要知道有哪四种啊。

有哪四种，第二这四种关系它里面的含义简单了解啊，能理解最好，如果实在不理解，那就算了啊，你就把这四个给我记住啊，这就是对大家基本的要求，而且你还要知道有两个特殊的聚合和组合啊，一个是可分割。

一个是不可分割，好吧啊。

就是这样最基本的一个要求，接着啊，我们为了让大家更方便的，更好的理解这几种关系啊，下面给了一个示例哈啊比如说动物这个类，它是不是依赖水和空气的呀，没有水和空气，动物就活不了嘛对吧。

然后动物你可以分出鸟这个类来，相当于鸟是不是动物，它它可以继承动物这个类啊，我们往反方向来说，就是鸟类是不是可以泛化出动物啊，鸟类可以泛化出动物，鸟类继承了动物的特性，然后大雁鸭子。

企鹅它都继承了鸟的一些特性，那我们往反方向回去，是不是就是泛化了呀啊就是大雁鸭子，然后企鹅它都可以泛化出鸟类啊，泛化出鸟类，也就说诶鸭子怎么是鸟啊，嗯你就别去纠结了哈。

你就你换一个也行吗哈换一个天鹅是吧，企鹅好像也不是鸟，但是它是一个大的类嘛，跟鸟其实差不多对吧，基因你说是不是鸟啊，还还跟还是跟鸟差不多啊，至少一些基本特性，鸟的基本特性它都有我们下面的这些子类。

它可以继承鸟父类的很多特性，然后返回去就是泛化了啊，下面的子类可以泛化出，上面的互那个父类来对吧，然后大燕跟燕青的关系是聚合的关系，然后大雁跟跟翅膀的关系应该是组合的关系，这跟翅膀是组合的关系。

鸟跟翅膀也是组合的关系吗，是你要没有没有了翅膀，那就挂了o啊，接着还有什么企鹅跟气候有关联关系啊，有关联关系，然后大雁跟飞翔，这是实现的关系啊，这是实现的关系，针对这些关系啊，了解一下啊。

如果你实在不理解，那就算了啊，当然理解能理解最好啊。

能理解最好，ok接着啊，u ml的14种图啊，14种图啊，这又是非常不好整的一个知识点，是要让你们全部理解啊，不现实，我很明显很明确告诉大家，如果你不是搞软件开发的，你想把这14种图整明白。

你需要花特别多的时间，而且可能你还整不明白，我对大家的要求也不高啊，对大家的要求也不高，你需要掌握到什么程度。

第一你把这14种图你给我好好的读一遍啊，读几遍吧对吧。

有哪些图啊，比如我还是给大家读一下，而类图对象图，构建图。

组合结构图，用例图，顺序图，通信图，定时图，状态图，活动图，部署图，制品图包图，还有交互概览图啊，这14种图你给我好好的读一下，比较熟啊，比较熟啊，也不用背下来，也不用背下来好吧。

这是第一个要求，第二个要求就是哪些图是交互图啊，有三个顺序图。

通信图还有定时图，它们是交互图，考试有些时候就问你诶，哪些图是交互图啊，你要知道啊，或者他问你哪一个不是交互图啊，这是第二个第二种考法啊。

第二种考法，第三种考法可能要难一点了啊，就是他给你写出后面的它的描述定义，问你诶，这是说的什么图啊，这一块儿就要稍微难一些是吧啊，不做要求，建议大家下来把它的定义你看一下，能理解就理解，理解不了。

那就算了，看一下熟悉一下就行了，如果真的考到你，那实在不会点名点将啊，25%的正确率是吧啊，因为这个东西的确不太好啊，不太好弄啊。

不太好弄好吧，这第三种考法，第四种考法就给你画个图出来，问你这是什么图啊，如果如果让你掌握14种图可能头大，但是我把比较常考的四种给大家画出来了，你掌握四种就行了啊，其他的也不是说不考。

那考到了算一道没是吧啊，因为这块的知识点我觉得性价比不高啊，没有必要把这14种全部掌握，而且从最近几年的考试来看啊，反正最近几次都没有考ua ua ml是吧啊，掌握到这种程度就够了哈啊，第一个状态图。

它显示的是各个状态之间的一个转换啊，比如说上面给的例子是一个图书馆管理系统啊，它的一个状态图，你看一可能他状态是未注册，你注册图书的状态是不可僭越，可借越，未还未欠未欠款。

然后一欠款不同状态之间它有一个转换关系，ok状状态图，第二个是部署图，是不是跟我们平时说的网络拓扑图比较类似啊，啊这边是正外网啊，这边是互联网，然后有各种各样的服务器，有交换机，这些怎么把它互联起来了。

这叫部署图，给你一张网络拓扑图，其它也是部署图，下面一个有小人的啊，有这个圆框框的，它是用力图啊，右边顺序图有小人，然后有这种横线，有竖线有横线有竖线的，就是顺序图，掌握这四种图就差不多了啊。

其他的图啊，暂时先不用不用管啊。

先不用管好吧，我们下面来看几道题，2018年5月第26题，关于u ml的描述不正确的是哪一个，a u ml是一种可视化的编程语言，一看的编程语言，那肯定错的呀是吧，那直接选a，那不用看了。

他不是编程语言，它是建模语言，好接着2018年5月的第27题，u m l的图不包括哪一个啊，有用例图，序列图，组件图，没有继承图，选择d答案，2018年11月第21题，u ml的什么图。

描述了一个特定对象的所有可能的状态，以及由于各种事件的发生而引起，状态之间的转移，是不是状态图，我给大家讲的是哪个例子啊，图书馆管理系统的那个例子是吧，不同的状态他们之间怎么转换的，肯定是状态图。

2019年5月第25题，执行者与用力之间的关系是什么啊，这道题可能要稍微偏一点啊，这道题要偏一点，是关联关系啊，来自于哪儿呢啊，来自于哪u ml它的四种关系啊，这四种关系需要注意一下啊，就在用例图当中。

有一句话叫执行者与用力之间进行交互，相互之间的关系是用一根直线来表示，称为关联关系啊，称为关联关系，这块了解就行了，我觉得考的太细了。

一般人肯定是不会的啊，肯定是不会的啊，另外刚刚给大家说的u ml的这四种关系。

需要注意一下啊。

2024.01.11 【edureka!】PMBOK第7版教程｜PMBOK第7版讲解｜PMP认证培训｜Edureka - P1：edureka!@20240111 - 我叫阿搬 - BV1zx4y1Z7Fg

首相没事，它代表项目管理知识体系，至关重要，因为它为有效的项目管理提供了标准化框架和最佳实践，它的意义在于提供一个全面的指南，促进有效的规划，项目的执行和控制，最终导致成功的结果，嘿。

欢迎来到下午图书第七版的会议，在本届会议上，我们将探索PM书中涵盖的关键知识领域，紧随其后的是第七版中引入的主要更新和变化，并突出PM书第七版中的关键区别，但在我们开始之前。

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项目管理知识体系，是一个全面的指南，概述了项目管理的基本实践和原则，它是项目经理的基本参考，世界各地的从业人员和组织，提供一个有效管理跨行业和部门项目的框架。

PM书是由项目管理研究所开发的，随着时间的推移，PO指南最初出现在20世纪80年代，它经历了几次修订和更新，反映项目管理实践不断变化的情况。

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让我们通过PM图书指南涵盖的关键知识领域，PM图书指南通常涵盖成功项目管理所必需的关键知识领域，包括项目集成管理，它协调和整合了各种项目要素，项目范围管理，它有助于定义，管理和控制项目。

然后是项目进度管理，它有助于规划，计划和控制项目时间表，之后我们有项目成本管理，它有助于估计预算和控制项目成本，然后我们有工程质量管理，有助于确保项目交付符合质量标准，下一个关键领域是项目资源管理。

它有助于管理项目的人力和物力资源，项目沟通管理，它有助于有效地处理项目沟通，下一个关键领域是项目风险管理，它有助于识别，分析和降低项目风险，然后是项目采购管理，为项目采购货物和服务，最后。

我们有项目利益相关者管理，它有助于管理与项目涉众的关系，现在让我们继续理解什么是PO指南PM图书指南。

第七版与前一版相比，在方法上有了重大转变，与以前的版本不同，以前的版本侧重于处理器和知识领域，第七版强调原则性项目管理，它旨在提供一个灵活的框架，适应各种项目类型，方法和方针。

现在让我们来讨论第七版中的主要更新和变化，第一次更新是以主体为中心的方法，第七版介绍了构成成功项目管理基础的两个原则，这一原则指导从业者决策，并在整个项目生命周期中导航复杂性，与以前的版本不同。

以前的版本遵循了更多的视角连根拔起，第七版强调讲述项目管理实践的重要性，基于项目的独特性，背景和需要，它承认，在项目管理中不能一刀切，然后我们有领域而不是知识领域。

以前版本中的知识领域已被性能领域所取代，他们是利益相关者，团队和资源管理，生命周期管理，项目规划，交付和控制，测量，性能和价值，然后治理，最后是复杂性和不确定性，下一个更新是包含敏捷和混合方法。

第七版更明确地集成了敏捷和混合方法，它，更多地关注迭代和适应性方法在现代项目管理实践中的重要性，注重价值交付，强调在整个项目生命周期中交付价值，与组织目标保持一致，确保项目有助于战略目标。

然后我们更新了内容和术语，语言和术语已经修订和更新，以符合当前的行业做法，并提高清晰度和对数字化转型和技术的理解，第七版承认技术和数字化转型在现代项目中的作用，它讨论了技术如何影响项目管理实践和结果。

强调领导才能，强调了项目经理领导能力和人际交往能力的重要性，认识到他们在推动项目成功方面的作用，PM图书标准是由各种因素和原则形成的，确保项目管理有一个全面和有效的框架，几个关键组成部分及主要影响。

PO指南中提供的指南包括行业最佳实践，应付标准以既定的行业最佳做法为依据，它们结合了从各部门和行业成功的项目管理方法中吸取的见解和教训，全球投入和专门知识。

这些电路是在各种项目管理专业人员的投入下开发的，从业人员，来自世界各地的学者和专家，这种合作确保准则考虑到项目管理方面的不同观点和经验，PBook标准不断改进和更新，以反映新出现的趋势。

项目管理领域的技术进步和涉及实践，这一原则确保了准则的相关性和最新性，然后我们有灵活性和适应性，同行书籍研究认识到项目管理需要灵活性和适应性，它们提供了一个可以定制并应用于各种项目类型的框架，尺寸。

复杂性和行业，这种适应性允许实践者定制方法以适应特定的项目需求，与组织目标保持一致，准则强调统一项目管理做法的重要性，具有组织战略目标和目的，这种协调确保项目有助于各组织的总体成功和目标。

基于原则的方法，首相，图书标准以一套原则为指导，作为有效项目管理的基本价值，这些原则包括问责制等方面，廉正，透明度，利益攸关方的参与和持续改进，知识领域的整合，PM书籍开始整合各种知识领域，包括范围。

时间，成本，他们强调这些领域的相互联系，以及它们如何对整个项目的成功做出贡献，最后我们强调职业道德，准则强调项目管理中道德行为和专业行为的重要性，他们强调坚持道德标准，项目管理中的廉正和责任。

与利益相关者互动，这些组成部分和原则共同塑造了PO指南，为项目经理和实践者提供一个全面和标准的框架，以有效地规划，执行，监视器，控制和关闭项目，同时遵守业界公认的标准和最佳实践。

现在让我们先了解一下PM书第七版中的关键区别，基于方法，第六版，它强调基于过程的方法，而在第七版中，它转向了基于原则的方法，第六版围绕十个知识领域展开，范围，时间和成本，而第七版被组织成一个表演领域。

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需要第六版简要介绍敏捷方法，而第七版更明确地集成了敏捷和混合方法论，认识到它们在现代项目管理中的重要性，第六版侧重于项目交付成果和过程，第七版非常强调在整个项目生命周期中交付价值。

使项目与战略目标保持一致，我们就这样结束了本届会议，我希望你喜欢这个视频，如果你真的喜欢并订阅了我们的YouTube频道。

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2024PMP不再难懂：一站式解决所有PMP问题，学习PMP的终极指南！ - P1 - 乐凯咨询 - BV1gK4y1z7pd

好各位同学大家好，欢迎大家来参加，我们这个2004年3月份班的启动课，好吧，那么我是乐凯的讲师，我是J，那么今天晚上呢跟大家来举行一个启动课，其实有两个目的，第一个目的是让大家去熟悉这个钉钉的使用啊。

因为我刚刚在钉钉群里面看到，有很多同学不知道直播是什么形式啊，什么地方看直播对吧，所以我们需要一个启动课，来帮助大家来过渡一下，那么这是第一个目的，那么第二个目的呢，今天呢其实不讲什么啊。

正式的课程的内容，那么第二个目的是跟大家介绍一下PMP，然后跟大家说一下，在接下来的这段时间里面，我们的一个学习的计划是什么啊，包括我们通过这次培训，我们应该能够达到什么样的一个目标。

以及我们最后要参加考试，那么在整个过程当中对吧，学习和考试的过程当中，我们需要注意哪些地方好吧，所以我们今天跟大家启动课要聊的内容，大致是包括这么几点，关于PMP以及我们的培训内容，然后我们的学习计划。

学习目标，最后还得注意事项，那么首先我们聊第一个关于pp，那么大家来报名学习p mp，那么应该对PMP这门课程多多少少有一些理解，那么什么叫偏僻的，它其实是一个缩写。

它是一个缩写叫project management professional，项目管理专业人士资格认证，这个认证呢是由项目管理协会，那么我们一般简称叫PY，是由这个协会。

在全球的200多个国家和地区去推广的，也是我们目前项目管理领域里面，含金量最高的一个证书，那么大家可以到招聘网站上去搜一搜，那么一般来说招聘项目经理的，基本上都会提到这样一个政府对吧。

当然我们有同学苏慧萍提到了叫拍马屁对吧，简称拍马屁啊，这个呢也不能说完全没有道理，在我们后续学的过程当中，你会发现，其实这里面也要求项目经理具有很高的情商，很高的人际交往技能对吧。

那么也就是说这里面确实会涉及到这样一部分，好吧，那么这个证书呢，它不仅能够提升项目经理的项目管理水平，也能够体现项目经理的个人竞争力啊，那么这个证书呢大致就是这么一个情况，那么为什么这个证书。

能够在全球这么多的国家得到推广，那么很简单，因为这个证书他把项目管理里面，一些具有共性的地方把它抽出来了，所以说它面向很多的行业，那么接下来我们可以用一些数据来给大家，稍微的去看一看。

那么首先在近10年，也就是2014年到今年2023年，它的有效持证人数，每年以9。65%的速度在增加，那么一直到今年，全球持证人数已经超过了145万，那么这是全球的一个持证人数，越来越多越来越多。

现在全球已经超过了145万，那么在我们中国，大家会发现我们中国发展得很快，对吧，那么在近10年我们确实发展的速度比较快，那么很多地方他很多的项目做的也比较多，所以在很多地区，很多公司。

很多企业他们都了解到项目管理的重要性，那么我们中国的有效的执政人数，在145万里面有多少呢，截止到2023年有56万，有56万啊，这是PMI给我们的数据，那么我们可以去看一看。

那么这56万的持证人员它分布在什么地方，我们会发现它主要分布在华北的北京天津对吧，然后华华东地区的，比如说江浙沪这一带，上海啊，杭州啊，苏州啊，南京等等对吧，那么华南地区的深圳，广州。

华中地区的武汉对吧，西南地区的成都，那么你们会发现这些地方都是什么地方，其实都是发展的比较快，项目比较多的一些地方对吧，那么这些持证人员他又属于哪些行业呢，啊我们可以去通过PMI的数据去了解一下。

那么现在偏僻执政人员的top10的行业，最大的一块当然是it行业啊，就是我以前所在的行业，那么除了it行业以外，其实你会发现现在我们有一个情况啊，比如说我在讲面授班的时候啊。

以前我们说我们面授班大家是来自什么行业，你会发现IG行业的人特别多，但是现在你会发现，其他行业的人也逐渐的多了起来，比如说制造业的让我印象很深刻的，比如说制造业，比如说汽车相关行业。

现在我发觉来听我们平时课程的汽车行业很多，然后还有医疗健康行业的也比较多，逐渐在增加对吧，那么为什么这么多行业的人都会来学习PMP，那为什么PMP能够涉及到各行各业，那么我们去了解一下。

我们接下来要学习的PP的培训内容，他为什么能够涉及到各行各业，好吧，那么接下来我们看一下我们在随后呢这几个月，我们PP培训会涉及到哪些内容，那么整个PMP培训我们分为了这几部分。

那么第一部分呢实际上比较简单，是项目管理的一些概论的一些定义，那么第二部分呢我们着重讲项目管理的过程中，第三部分我们会涉及到敏捷的内容，那么第四部分会涉及到原则和机效率对吧。

那么这几部分分别对应的不同的书，比如说第一部分我们引用的是PMBOK第六版，那么第二部分呢是即将推出的过程组的那本书，那么第三部分会涉及到敏捷，实践指南以及ram指南。

那么第四部分会涉及到PMBOK第七版，那么大家先了解一下这四个部分，当然不需要看那么多书，那么我们要改提供了一个讲义，以及把这几部分都整合在一起了对吧，那么在这四个部分里面比较重要的，比较重要的啊。

或者说对大家今后的工作有帮助的，大家要着重注意第二部分和第三部分，这也是我们pp培训的一个重要的内容，好吧，有同学说不是已经到第七版了吗，你要注意啊，第七版它并没有取代第六版，明白吗。

第七版和第六版是共存的，是共存的好吧，那么比较重要的是第二部分和第三部分，这也是我们培训的一个核心的内容，那么接下来我给大家介绍一下，那么这两部分分别在讲什么，好吧好，那么第二部分。

我们主要讲的是预测的项目是怎么管的，我们会讲到五大过程中，那么我会说一个项目我们要去管理，会经历哪几个过程组呢，比如说首先我们要启动这个项目，那么启动这个项目接下来干什么呢，啊我们启动了立项了之后。

我们要做很多的计划，要做计划，那么做完了计划之后，接下来我们要根据计划去执行，那么在这里我想问大家一个问题，在执行的时候，我们会得到一些实际的情况对吧，那么计划是计划，我们真正做的是实际。

那么实际跟计划去比较，我们就会发现什么问题，这个我们做过项目的同学应该有这个感觉对吧，而我们定了一个计划，按这个计划去执行，结果当我们真正做了之后，我把实际的情况跟计划去比，你就会发现有什么问题。

可能会发现我们的进度慢了，可能会发现我们的成本超了对了，也就是我们有同学说的会出现偏差对吧，那么这样一个过程实际上是什么，也就是说我们要不断的去监控，我们有没有偏离计划对吧，那么如果有偏离。

我们可能要交偏，甚至有可能有同学说我会遇到一些变化对吧，那么说到这里，我想问一下大家，既然有同学说到变化，我们有一句俗话叫计划赶不上变化对吧，那么遇到变化应该怎么办呢，好我们在里面讲的时候会说。

如果遇到变化，我们要根据变化可能要去调整我们的计划对吧，然后再按照新的计划去执行，去监控，那么一直到什么时候，一直到整个项目做完，我们要收尾，把这个项目收尾收掉。

那么这是我们第二部分的过程组着重讲的内容，也叫五大过程组，那个五大过程组里面涉及的这些过程呢，我们从另外一个维度来说，也可以把它从另外一个维度分成十大知识领域，那么十大知识领域他会说什么，他会说到。

比如说范围范围这些过程他会讲什么呢，我们这个项目要做什么，我这个项目究竟要做什么，对吧好，那么做什么，明确了之后，接下来我就可以大致的去估一估，那么做这些东西要做多久呢，这就是我们很多项目经理会遇到的。

我们要干什么，要排工期对吧，因为你做的东西知道了，那么接下来就要排广西，我就知道这个项目要做多久，那么进度就出来了对吧，那么工期排好了，安排了人员之后，那么接下来我就能估出来，这个项目大概要花多少。

花多少，什么花多少成本，那么这就是我们在项目中比较核心的，或者说啊比较重要的叫范围进度成本，简称也叫放进程好，那么我问一下大家，不管是第一次学的，还是有项目管理经验的。

大家知道为什么我们一般在做项目的时候，会说范进成这样一个顺序吗，虽然说范围再说进度，再说成本，为什么，因为从我刚刚的描述，大家应该会体会到，你只有知道了做什么，你才能够估出来要做多久。

才能够算出来要花多少对吧，也就是说范围它决定了进度，而通过进度又可以进一步估出成本对吧好，那么范进程接下来是什么，接下来PP里面还讲了，要关注质量，那么质量很明显，要防缺陷，质量重不重要，当然重要。

质量做的不好，会给我们公司带来很多负面的影响对吧，那么说到质量大家要注意，有一个地方可能跟大家想的不一样，因为说到这点呢，大家永远会想到那些比较常见的，比如说什么手段呢，检查测试对吧，那么大家要注意。

我们的质量是真的通过检查和测试得到的吗，好那么PMP里面有一个非常重要的观点，我们在讲质量的时候会说，质量永远不是靠检查和测试得到的，检查和测试他是在干什么呢，他是在查结果。

哎我们有同学这个可能做过一些项目，了解到这个东西叫控制质量，查结果叫QC，而质量更重要的是什么，是要重视过程，也就是我们说的QA管理质量对吧，那么这个是我们在讲质量的时候会着重去强调，会着重强调的。

你只要有一个好的过程，而且你按照这个过程遵守过程的流程，政策和程序，那么你做出来的质量就不会有太大的问题对吧，那么比较典型的一个例子，大家应该会发现，包括我以前去企业里面去讲，也会说到这个例子。

你会发现肯德基麦当劳在全国有这么多家门店，为什么他们每一家店做出来的东西，味道都差不多对吧，那质量都差不多，为什么，因为它有标准化的流程，是这个道理吧，那么我们在后续讲质量的时候，会着重的去强调。

大家一定要重视过程对吧，有一个好的过程才有一个好的结果，那么当然还包括资源，那么在我们项目管理里面，资源还包括人力资源和实物资源，那么当然资源这一块我们着重强调什么呢，跟人有关的，也就是人力资源的管理。

也就是我们怎么去带团队，那我们怎么去获取一些资源，怎么去把他们建设成一个团队，如果团队出现一些冲突，我们怎么去管理团队是吧，那么随着我们现在团队的年轻化，我们很多项目经理会发现团队不好管呐。

管人永远是很难的，那么这里面就涉及到很多的技巧，涉及到很多的一些工具，那么大家可以去深入的去了解啊，大致我们应该用什么手段去获取资源，怎么样去建设团队对吧，那么当然还包括沟通。

沟通就是指在整个做项目的过程中，我们怎么去传信息，哎我们怎么去开会，怎么去写报告对吧，包括风险，那么我们做项目都会有很多的风险，那么风险它是什么，它是很多的不确定的事情，他是不确定的啊。

我们俗话说有钱难买，早知道你要管风险，那怎么办，那么我们要有风险的，一条一条一条管理的这个路子，去好好的去管理它，对吧好，那么另外还有采购，我们在做项目的时候，有些东西我们是不生产的。

那么我们可能要去找供应商去采购，那么这里面在整个采购过程中，就会涉及到招投标，那么这里面就会给我们介绍，我们作为甲方怎么去写招标文件对吧，怎么去评标，怎么去选定供应商，怎么去管理供应商对吧。

那么最后还有干系人，那么什么叫干系人呢，干系人就是跟我们项目有关的任何人对吧，那么我们为什么要去管理干系人，因为项目是给人做的，最后也是给别人去用的对吧，所以人是非常重要的。

那么什么样的项目是一个比较好的项目，你搞定了所有的人，这就是一个好的项目，明白吧，那么从另外一个维度来说，它又分为这几个知识领域去讲，那么当然还有一个叫整合知识领域，就是把这些东西要整合在一起去管理好。

我问大家一个问题啊，我们刚刚介绍了其他的几个方面，那么为什么最终要把它整合在一起去管理呢，因为很简单，他们相互之间是有影响的，是有制约的，比如说你范围要做的多，必然就会影响什么，必然就会影响进度。

影响成本对吧，你进度要做的快，那么你的范围就不能够多，你的投入的成本可能就比较高，你要投入大量的人力是吧，所以说这几方面之间它一定是相互制约，相互影响的，我们需要去干什么，我们需要去平衡管理是吧。

所以他最终还需要整合，那么这是我们第二部分比较重要的啊，固存储的这一块，那么当然我们在正式讲课的时候，是按照启动规划，执行监控收尾，这样的一个顺序来给大家做一个讲解好吧。

那么你会发现第二部分它的核心是什么呢，它的核心是我们做项目首先要有计划，然后根据计划去执行，去监控，最终把这个项目做完，所以第二部分的管理过程组好，刚刚武警同学说。

怎么好像跟我之前学的一门课程叫系统集成，项目管理师里面的差不多啊，不是差不多，基本上一模一样，为什么呢，这里我给你说一下，因为你学的软考。

我们中国的软考，软考里面的五大过程组是哪来的，是照抄的pp的，明白了，所以五大过程组这一块，实际上就是你们当时一门课程里面的，五大过程组一模一样的，因为他把p mp的这一块翻过去了，好吧。

那么你会发现第二部比较重要的是，我们要有计划，然后按照计划去驱动，所以我们把第二部叫计划驱动型的项目管理，计划驱动平台，那么我问一下大家，我们在平时做项目，或者我们在平时看别人做项目的时候。

有没有一些项目是没有办法做出计划的，那也就是说，这个如果叫我们一些事情是可以预测的，是可以做计划的，那么有没有项目是没有办法做计划的呢，也有的，比如说什么项目创新的项目对吧，哎这个项目从来没搞过。

这个市场上没有，我们是第一家对吧，那么这个东西怎么用计划去驱动呢，谁也没做过呀，所以第三部分会讲另外一种管理的方式，叫敏捷的方法，敏捷的方法，那么怎么去理解敏捷和我们刚刚讲的预测，也就是计划驱动的区别。

其实很简单啊，我在上一期呢给我们的同学举过一个例子，我们大家都遇到过的，比如说我们随便举一个例子，我最近想结婚举办一场婚礼啊，为什么我想举办婚礼呢，因为当初我跟我老婆结婚的时候，没有几个朋友吧。

一直到现在搞培训这么多年了啊，我的学员太多了，好几万呢，那么这个时候我想补办一场婚礼，简单的说想收红包，那么补办一场婚礼，那肯定要找酒店啊，好那么你会发现很多人举办一场婚礼，他找酒店是怎么安排的。

很典型的计划去，它是怎么用计划驱动的，比如说我们要定好时间对吧，几月几号，然后接下来我们要定什么呢，要订婚宴对吧，一桌菜什么标准，几个凉菜，几个热菜对吧，大致多少钱的标准，酒水喝什么，抽什么烟。

喝什么饮料对吧，这些东西都是要计划定好的，什么地方，什么酒店对吧，什么标准，几个凉菜，几个热菜，然后接下来好多少人，多少桌对吧好，然后接下来时间到了之后，大家就开始参加了，那么你们来吃饭。

你是按照计划来的，不是说你想吃什么就吃什么的对吧，你要看酒店，酒店先上什么菜，再上什么菜对吧，最后上什么菜对吧，整个婚礼的流程怎么走好，到最后这个项目做完，所以他是典型的用计划来驱动。

那么我刚刚说有一些事情是没有计划的，比如说举个例子，在我们公司附近开了一家新开的家，这个东西自助餐，那么一家新开的自助餐，我要去吃，从来没去过，我肯定要摸索呀，那么你说我去掉之后怎么吃，有计划吗。

哪有什么计划呀，最多有一个粗略的计划，大致哪一天对吧，我带几个兄弟啊，我们去吃一下，那么吃自助餐怎么吃，你第一次来新开了一家自助餐，你进去了之后怎么吃呢，完全没有计划，从来没来过。

怎么你看李彦军同学跟我的习惯是一样的，他说先嗯先什么呢，先吃海鲜，对吧，先吃海鲜，为什么海鲜不贵呀，平时舍不得吃啊对吧，那在这里呢我补充说一句啊，其实先吃海鲜的海鲜还不是你要先要先要点的，先干什么呢。

按照我的经验啊，要先吃这个东西，限量的，一般限量的这个东西你先吃，他总不会错对吧，然后接下来你再再再再看，接下来还有什么，比如说海鲜啊对吧，比如说什么什么东西啊等等等等，好，然后到后面你实在吃不下了。

那么就算了对吧，米饭要吃吗，吃个毛线啊，吃什么米饭啊，好那么我问一下，请问你吃这顿饭没有计划，那么你是按照什么来驱动的，按照什么来驱动，敏捷最大的特点按照这个来驱动，按照价值来驱动，明白吗。

它是按照价值来驱动的，也就是说我们在做项目的时候，一定要做什么，先做价值最高的对吧，他没有一个计划，我们按照价值来驱动，什么东西能够给我们带来最大的价值，我们就先做什么。

那么你说有一个什么完整的一个范围吗，他没有那么做到什么时候，我们已经达成我们的目标，那么我们就不做了对吧，没有说什么东西必须要做，所以他跟我们的第二部分完全是不一样的，完全是不一样的，他是用价值来驱动。

那么王永嘉同学说，那么怎么样去衡量价值呢对吧，吃自助窗口，大家知道吗，我要给老板上一课，我当然要吃最贵的，那么实际做项目怎么来衡量这个价值，好没关系，在我们学敏捷的时候，我们会介绍很多的工具。

比如说卡农模型，比如说用莫斯科法等等方法，我们去排优先级，敏捷到非常重视优先级，所以第三部分我们会着重讲敏捷，那么敏捷我们会先学习敏捷的一些宣言，12原则，然后我们会着重去强调敏捷，实践其中的矿。

因为他是考试的重点，那么rap里面比较重要的就是3355，三个角色，三个弓箭，五个世界五大价值观，当然除了SRAM以外，我们也会提一提看板系统啊，集训编程啊等等等等对吧，那么这是敏捷的这一套好吧。

那么第二部分跟第三部分它同等重要，同等重要好吧，我们刚刚讲的重点就在第二部分，第三部分他们是一样的，在考试当中他们的比例是各占比50%，几乎是各占50%，但是敏捷呢相对来说，内容知识点没有那么多好吧。

那么这是我们的接下来培训的两个重点，那么square是敏捷里面的一个实践啊，我们在加敏捷的时候会详细的去讲，大家先不要着急好，那么接下来针对pp，我们应该用什么样的计划去学习。

给大家说一下接下来的学习计划，那么我们从这周开始，今天是星期一对吧，那么正式的课是星期三，然后星期五，那么我们每周呢一般有三天的正式的课，周一周三周五，然后周六我们会讲题好吧，那么第一周就是这一周。

我们会把第一部分讲掉，然后接下来第二部分项目管理过程，它的内容特别多，我们会放在第二周到第六周把它剪掉好吧。

然后敏捷的知识点呢它其实不多了，那么我们会在第七周把它剪掉，明白吗，很多同学会说，为什么敏捷就这么一点点啊，好你要知道啊，我们专门的敏捷的培训，你们可以去了解一下，比如说我们刚才讲的敏捷的实践RM对吧。

或者呢我们p p l p p mi也有一个认证，叫ACP，一般可以去了解一下，像这些认证单独的讲敏捷的，你知道他培训是培训多少多少时间吗，敏捷单纯的敏捷培训也就是培训的两天时间。

特别像rap这种就是两天明白吗，所以敏捷的试点并不多，他的题目很多明白吗，所以敏捷的内容它不多的，那么第七章我们会讲敏捷，那么七周讲完了之后呢，年前的任务就结束了，那么年后就是后面的第四部分。

以及我们的冲刺模拟好吧，那么我们正式的课程的安排，那么从星期三开始，那么大家要习惯，我们一般是19。45到20点，这个时间我们会放音乐，那么放音乐的目的是什么，是让大家能够调试设备啊。

比如说有没有声音啊，怎么怎么看不到PPT啊等等等等，这些在八点钟之前要把它解决掉好吧，然后接下来正式的上课，我们每一天每次上课就一个半小时，一个半小时好吧，八点到09：30，然后讲完课结束之后。

如果有什么疑问的，听不懂的，那么我会留半个小时的时间答疑，大家可以在旁边打字幕好吧，那么课程讲完了之后，课程讲完了之后啊，那么第二天会有配套的每日一练八道题，那么每周会有周练习40道题。

那么周练习我们在周六的晚上八点钟，我们会去讲解的好吧，那么我们在2月3号讲到这个位置，然后大家开始准备，过年年后我们会讲剩下来的第四部分，以及我们的冲刺模拟，那么冲刺模拟。

我们会帮大家把第二部分和第三部分进行复习，然后接下来还有几套模拟，包括解题思路对吧，那么一直到3月，一般你们3月份的考试应该是在3月下旬，上月下旬对吧，那么经过这几次模拟之后。

那么你们在3月下旬就可以顺利的去参加，偏僻的考试了，那么一般来说你按照这个节奏往下走的话，考试是不会有什么问题的好吧，那么至于具体的什么时候上什么课，那么我建议大家啊，如果现在有时间。

你就现在把手机拿出来，用钉钉去扫这个二维码，你用钉钉去扫这个二维码之后，那么你就会订阅到我们24年3月份，班的课程表的日历，那么接下来在丁丁的日历里面，就会显示所有的课程安排，而且在上课之前。

彬彬会提示你的好吧，那么就不用大家去找班主任，要那个什么PDF文档去看课表，没有那么简单对吧，现在社会已经发展到这个地步了，直接用钉钉去扫就可以了好吧，如果说这个我们有同学今天没有听到。

明天是听这个主播的，那么你也可以去扫一扫这个东西好吧，那么有同学在问考试的这个问题，比如说考试是什么形式，多久可以拿证等等等等，好，那么接下来我给大家说一下考试的相关的内容，好吧。

那么我们偏僻的考试，最终是230分钟的时间，那么具体3月份是几号考试呢，现在还没有公布对吧，那么不管怎么说，他应该是一般周六考试230分钟，那么在我们中国的大陆地区，注意不是机考，不是机考啊，是笔试。

也就是要干什么，要涂答题卡，要涂答题卡，那么如果不是在大陆地区，比如说在港澳台，在国外的我们的一些学员，那么他们是极好的，但在我们中国大陆地区，对于我们现在的大部分同学来说，要注意。

你要到考场要投答题卡的好吧，那么考试的语言它是中英文对照，有中文，有英文，明白吗，中文对照，那么考试的题型都是选择题，都是选择题，当然它分为单选题和多选题，那么一共有180道题，明白吗，有180道题。

不要你写字的都是选择题好吧，那么在180道题里面，按照考纲里面的描述呢，五道题不计分，那么也就是说只有175道题是计分的，有五道题不记分，不记分是什么意思呢，你做对了，你不拿分，做错了呢也不扣分。

那么这五道题是干什么的，那么一般我们认为这五道题是用来扩充题库的，好吧，那么整个考试什么地方考，他会让你去约考的，那么月考呢在我们全国的很多城市都有考点，那么你就就近月考，比如说我是成都的。

那么就成都考对吧，你是苏州的，就是苏州考上海的，就上海考对吧，一个省里面很多城市都有考场，而且不止一个考场，现在基本上考位是充足的，不会有什么太大的问题的好吧，那么至于月考，到时候听我们的通知。

那么到时间了，那么该约考就去约考好吧，那么接下来我们着重要说考试它是怎么评判的，怎么样决定你通过还是不通过，好吧好，175道题哎，有人说有五道题不计分，知不知道哪五道题不计分，不知道它没有特殊的标记。

那么怎么样去保证通过呢，好我们以175道题来算，按照以往的规律来说，我们通过的标准是正确率要达到60%。

也就是105要做对105道，但是这里面有一个问题啊，如果你真的做到105道做对了，有没有可能这里面有的题目对的是不计分的呢，是有可能的，所以为了保险，再加上五道，我希望大家不管是什么时候。

最起码要达到110分以上对吧，最起码要达到110分以上，那么给大家看一下，比如说那么多选和单选有没有区别，好给大家看一个例子，大家就明白了，每一道题目它是中英文对照的对吧。

那么多选和单选它有没有区别，有区别，你看左边的是单选，上面是英文，下面是中文，那么对于我们大部分同学来说，直接看中文就得了对吧，因为看中文比较舒服一点，说实话英文呢我觉得没有什么必要说，一定要去看英文。

那么右边的是多选，注意TT考试的多选有特点，第一你会明确知道这道题是多选，因为一般选项会超过四个，第二他会明确告诉你这道多选题，请你选几个，这个他是告诉你的，明白吗，在题目上他会告诉你，这是一道多选题。

而且请你选四个还是选三个，还是选两个，明白吗，他叫你选几个，你就选几个，你说我就是头铁，我就他娘的不选四个，我选三个行不行，很明显不行吗，是不是说人家都已经说到这份上了是吧，所以从这个角度来说。

它多选的难度就降低了，那么我们的正上方同学不放心，不多选，有多少道题啊，好那么一般来说多旋律基本上在五道题左右，一开始考纲改版的时候多选很多，大概有十几道题，但是从去年的年底的考试。

一直到今年的这几次考试，他多选题的题量降低了，大概是五六道题不多了好吧，那么大部分都是单选，所以说光从考试的形式来说，它的难度不大的好吧，那么接下来有同学说，那么我听说有3A啊，什么2A啊。

这个又是什么意思呢，好那么关于这个问题我再说一下好吧，这180道题它把它分为三大类，有一类呢是跟人员有关的题目，那么这一类题目占180道题的，42%，有一类呢跟过程有关的，占50%，也就是90道题。

还有盈利呢是跟业务环境有关的，占8%，它把它分成了三类好吧，那么这三类你取得不同的分数，他会给你不同的等级，等级也会有四个，那么第一个等级叫A，也就是above，他给的你做的很牛逼。

超越了大部分人高于目标对吧，那么就是A，那么第二档叫t target，你做到达到了目标还不错，第三档呢别露台给你做的不咋地，低于目标，那么最后一档呢就是做的很差，有待提高对吧。

那么比如说我们现在有一个同学，做完180道题，我发现这三类题目他人员做的很好，过程做的也很好，业务环境做的也很好，三块都拿到了A这个等级，那么他就是所谓的3A明白吗。

那么有同学说我们每一次3A的占比是多少呢，有高有低，我们一般低的时候会有多少同学拿到3A，大概有30%，30%，高的时候有多少同学拿到3A呢，我们最高的一次有60%不到，大概是53%还是57的。

我忘记了好吧，那么有同学说之前不是5A吗，对的，之前他是把它分成了五大过程组来划分题目，所以呢他有5A，现在是按照这三块来划分题目的，所以现在最好的成绩是3A，明白吧。

但是呢我希望大家不要沉迷于这个等级，因为你的成绩究竟是3A啊，还是3T啊，这只是一个等级，他其实没有实际的意义，比如说我们注意看这个同学，他最终考了1TEDEN好，还有一个同学也是考的1T1B零。

你会发现啊，绿色的这个同学我们把它称之为小绿，小绿同学通过了考试，小红同学呢挂了，知道为什么吗，成绩单掏出来都是1T1D一，为什么小绿通过了考试，有证书，小红没有通过考试。

好马上有同学发现了小红同学虽然也是一个T，但是他T在什么地方，他T在业务环境，业务环境本身题目就少，虽然你这一块做得好，但是你做正确的题目不多，他只有8%嘛对吧，而题目多的。

你看这一块他做的是B这一块做的也不好，这个字是N这块做的也不好，是B是不是，但是小绿同学呢，他T在什么地方，他T在过程说明他做对的题目比较多，所以同样的等级会有不同的结果，也就是说我强调一下啊。

最终决定你通过还是不通过的，还是看什么呢，还是看你的正确率，而不是看等级，所以等级呢其实意义不是很大好吧，那么在考完了之后，大家要注意，在考试结束之后的6~8周会出结果，PY会给你发邮件，明白吗。

那么发邮件会发你两个东西。

一个叫成绩单，一个就是你通过的就有证书，好吧好，有人说证书上会有成绩吗，你看这个证书上有成绩吗，没有成绩，只要你通过了，你就有整数，明白吗，那么另外的成绩单这里面他会有你有没有通过。

然后接下来你具体的成绩是多少，那么这里面会显示你究竟是几个A，3A还是2A对吧，还是什么什么情况，也就是说证书跟成绩当然是分开的，明白吗，那么我想说的是什么，我觉得大家呢不要沉迷于等级。

也不要沉迷于证书，这些想法都是不对的，那么接下来我想跟大家说一下啊，我每一期我都会跟大家对吧，好好的说这一点，但是每一期我估计呢听进去的人不多，后来学习骗替我们的目标是什么，大家一定要搞懂。

所以接下来我着重要讲一讲我们的学习目标，好吧，那么我们学习的目标究竟是什么，大家要注意，我们要正确的去看待证书，我们往往有同学会问我这样一个问题，进步老师，你觉得偏僻的证书有含金量吗。

我今天明确告诉大家，偏僻的证书没有含金量，我明确告诉你啊，那有人说我靠，那你还让我来学个毛啊，因为有含金，有含金量的从来就不是正数，大家一定要记住这句话，有含金量的从来就不是证书，明白吗。

你想一想一个PP培训对吧，一个通过率这么多，这么高的一个考试的培训，你一定要说它有什么含金量，是不是，我问一下，你当初读大学拿着这个证书，学士学位证书总比他有含金量吗，是不是，这是国家认可的学历证书。

学士学位，硕士学位证书，它绝对比PMP有含金量吧，是不是，但是你会发现我们这么多人有证书，大家过的日子一样吗，一样吗，你会发现大家都有很多的证书，有人有学士学位证书，有人有硕士学位证书一样，有人住高楼。

有人在深沟，有人光芒万丈，有人一身锈，兄弟们过的日子他们是不一样的，所以有含金量的是什么，它不是证书，而是在你获得证书的过程中，你真正掌握的这套东西，你将来能够用在你的工作中的这套东西。

这个才是有含金量的，明白吧，所以我很反感，当然我承认我每一期，包括我们刚刚结束的11月份班在一起，我们有些同学很愉快，为什么很愉快呢，他说你看啊，我平时都没有跟直播课，甚至我课都没有学完。

就我考试之前我突击了一下，刷了刷模拟题对吧，哎我感觉我这次考的也不错对吧，言下之意好像我赚到了，我赚了很多，你看你们那些傻叉，谁都要认真对吧，我考前突击一下，我最终不也通过考试吗，那你也拿出了证书吗。

我告诉大家啊，这些同学现在有多得意，将来骂偏僻就骂得有多狠，往往有很多人骂偏僻的说哎呀，这个就是我也考过，考完之后他们没什么用对吧，其实没什么意思，为什么你怎么考的，你这么考的有啥用啊。

躺在证书上躺平的时代已经一去不复返了，明白吗，所以大家一定要知道，我们来学习最重要的是什么，它不是这么说，那么我接下来跟大家说，你们在接下来的这几个月，你们要达到什么样的一个目标，好吧，好第一个目标。

我们目前在做技术的同学，我们一定要在这个过程中通过学习来促进转型，要促进转型，我们有很多同学目前在干什么，你会发现我们来学习的同学啊，有很多他不是做项目经理的，他是做技术的，那么做技术你一定会遇到瓶颈。

你看你的年龄会到啊，那技术在不断的更新，你你可能有很多的其他的事情，你没有办法去一直走技术这条路了，那么接下来很多人就会想什么呢，想转管理，前段时间我们乐坛有一个学员把简历发给我说，季老师。

你能不能帮我看一下我的简历，我想去面试一下项目经理，我一看，我说你面试项目经理，你他娘的简历里面都写的，你是做技术岗位的，这怎么行呢，是不是这是一个常识啊，你要去面试项目经理。

你的简历里面写的都是你做的技术工作，人家要招一个司机，你说你的前几年都在做厨师，别人为什么会给你面试机会呢，那么他说那我以前都是做技术的呀，我不知道这个简历要怎么弄啊，那么很简单，你不是学过pp吗。

对不对，那么你把偏僻的东西套上去，自己去弄啊，去帮助你转型的对吧，所以我给他提供一个什么建议，就是说那我们特别是做技术的同学，如果将来要转管理，你缺的是什么，缺的是管理经验，那么你学到p mp。

你不要去害怕，你没有带过项目，但是你一定参与过项目对吧，你就做一件事，你去复盘一下你的项目，这个项目我跟pp学的东西去对比一下，这个项目他是怎么做的对吧，那么我当初在做这个项目过程中。

什么地方是做的比较规范的，做的比较好的，什么地方是做的不好的，那么不好的地方我本应该怎么去做对吧，这些东西都是什么，都是你将来面试的时候跟面试官聊的内容，你面试的时候别人必然会要问呢。

所以这些东西你自己可以通过学习TMT，来促进你的转型了，你这样不就有的说吗，那么根本来说我我一点都不说假话的啊，实不相瞒，我当初从技术转项目经理，我也是这么做的，我也是这么做的，明白吧。

我那时候也是做技术出身，那么我要去面试项目经理，那么我就找了一家公司投了我的简历对吧，然后我找了一个我参与过的项目，自己去复盘一下啊，也加深一下对项目管理的理解，然后去面试的时候，别人也会问我，哎呀。

你这个项目从头到尾你是怎么管的呀，然后接下来好遇到什么问题，怎么解决的，什么地方做得好，什么地方做的不好，是不是，那么这能够极大地提高我们转型的成功率，是不是，所以这个对于我们目前打算转型的同学来说。

可以促进转型，这是第一个好处，明白了，有人说不看离职证明吗，曾玉贤同学，我现在跟你说一下啊，假如你要看我的离职证明，我有1万种理由跟你解释，比如说我会这么跟你说，领导是这样的。

我入职的时候是以技术岗位入职的，但是在我公司这么多年，我从几几年开始，我就已经内部的开始转型了，公司就让我去承担一些项目，去带项目了对吧，所以这几年我一直在带项目，我问一下我这个方法有毛病吗。

我原来是做技术的对吧，那么公司认可我的能力，给我机会，也让我去带了一些项目，一直带到现在，有毛病吗，没毛病吗，是不是我有1万种理由明白吗，你首先要想办法干什么，想办法要进去，还有人说，那不一定怎么办。

首先注意一下背调啊，不是一般的公司愿意搞的明白吧，当然你要如果要去大厂，那么你背调要做好背调的准备啊，如果大家有兴趣的，我后面开一节课，专门给大家讲一讲，我之前讲过的一节课。

就是如何去准备你的简历和面试，好吧，你一定要注意啊，你实打实的说，我以前全部都是做技术的，我希望你给我一个机会，让我到你公司来做项目经理，别人会给你机会吧，我告诉你，别人大部分都不会给你机会。

他凭什么凭什么给你机会，人家需要的一个需要的人是什么人，他需要一个来了之后直接能用有经验的人，但是你没有经验对吧，你想不想来，你想来你就必须要做一些什么，做一些包装，我认为这是一个包装。

因为没有办法没有办法明白吧，先进去再说，我当时也是这么进去的对吧，那么有同学说你进去了之后，你怕不怕，我怕个毛啊，我问你，我怕什么，进去有三个月试用期对吧，三个月试用期让你带项目，你能不能带。

为什么不能带，你就带就行就行了嘛对吧，我告诉大家，大部分人都能够逐渐的去适应它，那么如果有极少数的同学不适应，最终试用期没有过，那怎么办好，被干掉了，再找下一家公司，哥们恭喜你，这个时候你真的就他娘的。

有三个月的项目管理经验了，懂了吗，是不是这个就是实打实的呀，对不对好，然后你跟下一家公司去面的时候，你能收到东西就更多了，那转型不就是这样吗，是不是，所以我当时想的很清楚，对于一个我做技术的人来说。

我怎么办，我只能从这边入手，先有理论的底子，明白吧，转型是很难的，你你必然要面对这些这些事情啊，好吧，所以对于我们那些想转型的同学来说，我觉得你首先要做的是什么，你首先要做的就是理论的学习。

理论的学习好吧，那么如果说你已经是项目经理了，那么你通过学习PMP，你要达到什么目标，那么对于我们已经做过项目管理的，我们要提升自己的管理水平，要提升管理水平，怎么去提升。

我们有很多同学虽然做过项目管理对吧，但是有很多的不足，比如说对于整个管理的知识体系，他不理解，他理解的东西是很散的，是很散的，明白吗，他没有能够串起来，甚至连一些标准的术语他都不知道。

比如说我们在讲课的时候，我们很多同学会有些感慨啊，原来这个就叫原型法啊，原来这个东西就叫范围蔓延啊，原来这个东西就叫赶工，叫进度压缩，叫快速跟进是吧，你不知道这些专业术语，其实这些东西你可能都接触过。

那么我希望通过这个学习，能够梳理一下自己的管理的体系，能够了解一些专业的一些说法对吧，那么这样做可以干什么，可以提升自己的管理水平，可以提升自己的专业形象，那么为什么要这么做，因为你提升了管理水平。

提升了专业形象之后，就很容易能够更客户跟其他的各方，能够尽快的建立信任，你的项目就会做得很顺利，我们项目经理要跟客户打交道对吧，那么还要跟比如说像我以前做政府项目，要跟监理方，要跟待检方。

要跟专家去打交道对吧，那么跟他们打交道的时候，如果让他们感觉到你很专业，那么他们就容易把你放在平等的位置去对话，对吧，哎比如说你对客户说，我们这个项目目前整体情况还是比较好的对吧。

我们的SPI是一点一进度呢略有提前，对我们的CPI是102，我们全部有一些节约客户，一听什么SPI什么CPI，客户也不知道啊，那么客户不知道他会怎么办，他会问你吗，你放心，他绝对不会问他心想什么。

哎呦这哥们挺专业的，什么SPI我都没听说过，我回头得查一查百度对吧，要不然太丢人了，这是他心里在这么想对吧，那么他会怎么做呢，他只会笑着点点头嗯，吴经理，吴恒宇经理，您说的很对，不就这样吗，是不是。

所以说你能够体现你的专业性，那么就容易赢得别人的信任对吧，这个可不是大家说的什么互联网黑话对吧，这个是什么，这个是专业的一些名词，因为互联网黑化是互联网黑化呀对吧，什么抓手啊，什么乱七八糟的。

这没有什么来源的，但是我们这个东西是专业的，我们是科学呀，明白了，这不是互联网黑话呀，我们是专业的，所以我们可以提升自己的专业形象对吧，树立自己的个人品牌，那么别人就会怎么样，那别人就会信任你。

但是话又说回来，如果你说的东西比较业余，比如说我印象非常深刻的一个项目啊，我在成都做过一个项目，当时我那个项目有13个分包，因为我是总包，我下面有13个风暴，13个红包就对应了13家公司。

你会发现这些封包里面有一些项目经理，就非常的不专业，我说到病根他都不知道是什么东西，那么这个时候你就会发现，别人就不会把你和他放在同等的位置对吧，他就会用上级和下级的这种方式来跟你去交谈，明白吗。

所以大家如果能够体现自己的专业形象，是非常有好处的好吧，那么这是第三个目标，那么第四个目标，我希望大家在学习的过程当中啊，要能够形成社区，我刚刚在讲课之前，我看到大家在旁边打字对吧。

有很多同学说哎有没有深圳的啊，有没有什么什么什么什么南京的，成都的等等等等是吧，不要着急，大家以后在群里面多沟通，多交流明白吧，我们趁这个机会可以认识更多的同行，我告诉大家几个案例啊，很巧的啊。

我们有同学通过乐凯的学员内推了一些工作，这个在我们的海是很常见的，就是同一个地区的学员和学员之间，内推了一些工作，明白吗，然后呢，我上一家公司有一个项目经理去做项目的时候。

发现甲方的项目经理居然是我的学生啊对吧，就这个世界有的时候真的很小，真的很小，明白吗，那么我希望大家在群里面要多交流，多去跟别人交流，那么大家要记住一点啊，我一定要提一提的。

就是我们有很多来学项目管理的同学，有一个很大的毛病是什么，性格偏内向，性格偏内向，因为有很多同学可能是做技术的好吧，那么我在这里要跟我们很多性格偏内向的同学，说一句，你如果打算以后做管理类的工作。

你一定要改变你的性格，明白了，我不要求大家做社牛对吧，但是至少你要能够跟别人主动的去沟通，那么你怎么弄呢，你就从在乐凯学习开始，在群里面多跟别人聊，不管是聊学习的内容还是聊工作的案例，都可以明白吗。

在直播的时候，有的时候问问题在旁边打字，有一句回答，反正你也不认识我，我也不认识你，你怕什么，是不是说错了，很丢人嘛，也不丢人啊，我本来就是来学习的，说错了又怎么了，是不是，所以这个呢大家一定要去转变。

因为将来你要面对很多的人好吧，性格是可以改变的啊，我偷偷告诉大家，在很多年前我第一次讲课的时候，我记得当时有一个朋友叫我去讲一些课，当时还在一个叫什么软件，叫朝夕日历，还是叫什么对吧，我第一次讲的时候。

我差点尿裤子，太紧张了是吧，但是后来不也就好了吗，明白吗，所以大家一定要去去改变自己好吧好，那么为了帮助大家达成这些目标，所以呢，我们每一个星期有一个可以说叫选修的课，好吧，我把它称之为选修课。

那么这个课呢我把它定在了周六，周六的下午，当然这周没有，这周没有啊，从下周开始会有的，周六下午我会安排课，会讲什么，会讲对应的这一周的内容，在我以前的项目上，我们是怎么做的。

我会把以前项目中的对应的文档拿出来，给大家看明白吗，然后在这做到这些过程当中，偏僻里面是怎么说的，那么我们实际是怎么做的对吧，那么他们之间理论跟实际必然是有一些区别的，所以在周六的下午我们会讲实战课。

实战课好吧，那么刷题是晚上啊，晚上是讲题，下午会讲实战课，那么实战课我跟大家说一下，第一个我们的法学院是免费的，第二个它不是考试内容，不是考试内容，那么也就是说大家有时间可以听一听，明白吧。

如果实在没有时间，你不听的也不影响你考试的好吧，那么一般我们是周六下午一点钟一边走，那么也是每周分享一个半小时好吧，那么我希望如果你有时间的话，尽量来听一听，当然我们往期也有很多学员在考试之前他不听。

考试之后呢，他去听，那么这也是可以的，好吧，这也是可以的，因为他跟考试没有什么太大关系，那么所有的课程都是有录播的，所有课程都是有录播的，有回放的，大家不要不要不要去担心，那么我希望大家。

最起码在年前这段时间还没有到冲刺复习，在平时上课的这段时间，大家要多去把我们讲的东西，当你的实际工作多去结合对吧，包括你工作中遇到的一些问题，在群里面可以分享去讨论，我希望大家真的能够学到一些东西。

能够用在你的工作中，能够解决你工作中的一些问题好吧，那么最后我再强调一下，我们这段时间学习的注意事项，那么这些注意事项大家一定要好好的去听好吗，好第一个，我们有很多同学现在斗志昂扬。

往往刚开课就是这样的吧，比如回复哎呀，老师我要不要预习啊对吧，我怎么怎么样啊，我明确跟大家说啊，你预习还是不预习，我不关心，我以前说不要预习吧，后来班主任跟我说，这个说法不好，那我改个说法运行呢。

我不要求啊，有人说要不要过一遍书，不要不要浪费时间，你相信我这本书啊，如果我不讲，你自己去看，你看不出个什么花出来，而且很枯燥，明白吧，我对预期没有要求，但是我对这个东西有要求，就是大家要复习。

那么为什么要复习呢，是不是这个东西很难呢，不是这个意思对吧，这个东西不难啊，如果我讲课讲完了之后说你听不懂，这不是你的问题，这是我讲的不好，明白吧，我相信大多数同学都能够听得懂，都不会有问题的。

那么为什么要复习呢，这个大家要注意啊，听懂跟你记住是两码事，我们有很多同学上课听懂了，但是你不复习，你又忘了，明白吗，听懂和记住是两码事，然后你复习了之后再把题目做一做，为什么要做题呢。

因为你记住了之后和你会用会做题又是两码事，所以大家一定要做好复习，好吧好，那么有人说，那么怎么去复习呢，听回放吗，不要听回放，我给大家介绍一个方法好吧，我这么多年学习，我都是用的这个方法，叫费曼学习法。

好什么叫费曼学习法，我说一下啊，我们每周讲完课之后，我都会给大家整理一份思维导图，那么思维导图呢就是我们讲的所讲的内容的，它的一些框架性的东西对吧，那么接下来你拿着这些框架性的东西做一件事，做什么事呢。

你根据这个框架把我们这一周学的东西，把它给对了，把它讲出来讲给别人听，你身边的人，你老婆你女朋友不想听，你就讲给家里养的那条狗听，狗也不想听，你就对着镜子讲给自己听对吧。

如果你能够按照我给的这张思维导图，把我们这一周的讲的内容，或者把我们上一节课讲的内容把它给讲出来，那么基本上也就没什么问题，明白吧就能够掌握了，当然如果说你的时间比较多，而我就要听一次回放。

可不可以也可以对吧，但是呢我觉得用这种方法呢就差不多了好吧，那么说第一个大家一定要注意，一定要做好复习工作，那么第二点，我们来学习偏僻的同学都是已经工作了的对吧，我们不再是学生了。

所以不可能要求大家去死记硬背，那个偏僻学习里面要不要记得要记的，但是记绝对不是死记硬背，你一定要先去理解明白吧，在理解的基础上，然后再去做一些简单的记忆，那么这个就是水到渠成的事情，所以要不要背，要背。

但是要在理解的基础上，而且不要去对那些对吧，我上课的重点你记住就行了，那些细枝末节有时间没翻一翻就可以了，好不好，第三点我这里强调一下啊，不要刷题，不要盲目刷题，我们有很多同学比较好学。

所以他会到外面去买很多的什么书啊，买一些题目啊，自己去刷，不要刷好吧，我跟大家说一下，我们洛克的学员不要到外面搞题目，外面的题目有的已经过时了，有的答案不对好吧，无法保证的，我们的题目已经足够了。

另外做题的时候要搞清楚这道题，它对应的知识点，而不是盲目的去刷题，更加不要用刷题的方法来复习，明白吗，我强调一下啊，刷题它是一种检查手段，如果你用身体，你说你不复习，用刷题来复习，你往往会出问题的。

比如说我举个例子，在模拟的时候，我发现有部分同学出现了这样一个情况，我们做一道题，就是吃饭用什么啊，比如说有两个选择，A用手B用勺子好，这道题用什么，按照我们中国人的规矩，哪有他娘的吃饭用手呢，是不是。

那么在这两个选择里面，我当然选择用勺子，那么这个这些同学在做题的时候就记住了哦，吃饭用什么，用勺子对吧，后来又有一道题还是问吃饭用什么，好A勺子，筷子，这道题目给的答案是B吃饭用什么用筷子。

那么这个时候有同学就提出质疑了，金老师不对啊，之前我们做过一道题，也问吃饭用什么，不是选了勺子吗，为什么这道题目他能选筷子，唉所以啊不能去背题目，明白吗，就用这个简单的例子，大家说一下，不能这么搞。

大家要注意啊，偏僻他的题目是什么，题目是选择题，那么什么叫做选择呢，选择就是我们每一道题目要选择一个最合适的，而不是说谁一定是对的，谁一定是错的，没有这个说法明白吗，所以说大家一定要注意。

不要去盲目的去刷题，说呃我不是很看，我就刷题，这个考试不是交规啊，哪有那么简单啊，好吧好，第四点也是我要强调的，尽量参加直播，明白吗，虽然我们每一节课都有录播，但是我希望大家尽量参加直播。

我的小孩也经常上网课，我都要求我儿子上直播，我儿子经常跟我说，哎呀今天我有什么事情，我上不了直播，我到时候看录播吧，我听到这句话，我就知道这小子估计这节课又他娘的不想上了，录播其实效果对吧。

你们既然不是直播吗，为什么不听直播呢，录播跟直播最大的区别是什么，直播是大家一起学录播呢，录播是你一个人学明白吧，那么大家一起学，有这样一种氛围，你一个人学呢，一个人看恐怖，一会儿要去趟厕所。

一会儿要去倒杯水吧，一会要去挣，一会要去，那其实效果不是很好，明白吧，所以说大家一定要去参加直播，有什么不懂的，直接问嘛，直接去答疑吗，不就好了吗，好吧好，第五点我说一下，我建议大家啊。

不管你平时在公司多有经验，带了多少项目，请你带着空杯的心态去学习，我有同学说我是一个管理小白对吧，完成你说一个小白可以学吗，我告诉你太可以了，没有管理经验是好事啊，为什么，因为没有管理经验，你是什么。

你是一张白纸啊，明白吗，那你就好好去听别人是怎么怎么做的，这套体系他是怎么讲的，是不是你不要看那些说要有经验，有经验就一定好吗，我告诉大家，很多年前我在学PMP的时候。

大家要知道在我们那个年代学p mp，哪有他娘的直播课呀，只有面授对吧，所以我只能去参加面授课，那么当时我记得我参加面授课的时候，班里很多同学都是项目经理，他们在谈论项目怎么怎么，他带的项目怎么怎么样。

我听了之后，我靠我感觉跟他们差距好大呀是吧，结果呢到学学到最后，我发现这帮小子他娘的一个能打的都没有，都是菜鸟，考的分数都没我高，为什么，因为很多人他容易把他的实际带入到学习当中。

他常说的一句话就是五实际就是这么做的呀，我靠你实际就是这么做的，就一定对吗，是不是你实际这么做的，你就一定对吗，他不一定对啊，如果有很多事情认为是理所当然的，但是实际上呢是错的，明白吗，比如说前段时间。

我在开车的时候等红绿灯，我点了一根烟有错吗，我感觉我没什么错，我等红绿灯的时候，我点了一根烟，有什么错，结果呢，警察叔叔敲敲我的玻璃车窗，叫我靠边停，记三分罚200，是不是有很多事情你认为是没关系的。

认为是对的，实际上他是错的，所以说有经验不一定是好事，你没有经验也不一定是坏事好吧，那么我建议大家，你既然是来学习，你首先先干什么，首先先听这套体系，他是怎么说的对吧，那么听明白了之后，接下来再去看诶。

这个东西跟我实际的工作什么地方是一致的，什么地方是不一致的对吧，那么不一致的地方是什么原因导致的，你再去反思嘛，明白吗，所以说我这里特别说一下啊，不管你是什么情况，在学的时候都要带着空杯的心态去学习。

好吧好，那么最后一点我建议大家在群里面要多去讨论，多去讨论，当然群里面不要闲聊，不要去承担对吧，但是呢你去讨论学习的内容，或者讨论工作的案例，这个是没问题的好吧，那么我希望大家能够多交流。

在这段过程当中啊，不光是考一个证书，这个证书，其实我个人觉得没有什么很大的难度是吧，那么关键的是在这段过程当中，你一定要真的有有收获，要能够掌握一些东西，能够用到你的工作当中，好吧好。

那么今天呢我们大致就讲这些好吧，那么大家大致的了解一下我们的直播的形式，那么我们星期三上课也是这么去上课，那么特价一个半小时，那么接下来去答疑，有什么问题可以随时的去问好吧。

那么大家也可以在群里面去讨论一些问题，如果你讨论不清楚的，也可以直接去艾特我好吧，我我微信群里面都有的，那么钉钉群呢我们只用来直播，让大家能够很方便的看直播，看回放看回放好吧。

那么平时的讨论我们都在都在微信里面好吧，我也在每一个群里面，大家及时的去问我就可以了，明白这个意思吧，直播在钉钉，但是直播课结束之后，一般就会禁言了，不许大家发发一些评论了，那么我们平时讨论的。

大家都在微信群里面去讨论，那么我在微信群里面，大家可以直接艾特我的，有任何问题可以问我，好吧啊，什么参考书，什么东西不要买不要买，不要去浪费那个钱啊，就就这个玩意儿，就这么个考试。

还要去买那么多书干什么，你就根据我们的这个节奏去来好吧，就没有问题了，好那么今天我们就讲这些，那么接下来大家有没有什么问题的，如果还有什么不清楚的，现在可以吗，好吧，上课我们用的是讲义啊。

不要带那么多书，上课去看讲义就行了，对了，我在微信群里面，讲义有电子档的，我们有的同学是要了纸质讲义的，有的同学但是报名的时候对吧，因为我们现在有很多同学很聪明，考虑到性价比，所以他要电子档的奖励。

不要不要纸质版的，那么你可以找教务老师要一个电子档的，对的网络班的所有课程都是我讲面授班的，我们是另外一个老师去讲，因为我没有时间带面授班，对的不要怀疑，明白吗，有人说我只要抓住讲义。

只要及时跟课就可以了吗，可以了吗，兄弟你能做到这一点就不错了，今天我们有1000多个人来听课，我现在就放句话放在这里好吧，也就启动课有这么多人，或者第一周的第一节课，第二节课有这么多人。

你不信往后看到后面陆陆续续的，我们听直播课的人会越来越少。

贵在坚持，要稳定延续，明白吧，三个月时间不长的，好吧，啊有人关心通报率的问题，我说一下啊，那么现在不能以通过率来宣传招生，这是偏卖给我们的规定好吧，那么大家如果有兴趣可以看一下我们的公众号，通过率很高。

明白吧，我告诉大家为什么通过率很高，我这个人很坦诚的，通过率很高，不是因为我讲的有多牛逼，是因为这个课程本身就不太难，考试的形式也比较简单，明白吧，都是选择题啊，选择题有什么不会做的吗，你实在不会做。

排除排除两个二选一也行啊，是不是，所以说这个，那我觉得我们偏僻培训的各个老师讲的都很好，老师之间有什么区别，只有风格不一样，只有风格不一样，明白吗，其实这个考试本身难度就不高啊。

直播的PPT跟讲义的内容是一样的，李豪同学是一样的，明白吗，直播的PPT和讲义是一样的，那到时候我让教务老师发一份电子版的讲义，放到钉钉的网盘，大家直接去下载，考试时间一般是够的，大家不要担心这个问题。

因为我们后面有模拟，模拟就会让你们去把握时间，好有同学说这个考试考完了之后，如果要学软考的高项帮助大吗，我告诉你帮助非常大，因为我刚刚说过啊，软考的高校的重点在什么地方，知道吗。

我们有同学说偏僻是国外的证书，那么我们有很多同学，除了考一个国外的管理的证书以外，还会考国内的证书，那么比如说软考对吧，那么软考里面就是高项中项，那么我为什么说学完PMP，对软考的帮助很大呢。

你们学过高项中项的啊，我不管你有没有通过，你不能否认的一点是什么，就是你会发现软考中项高项它的核心内容，五大过程组，包括软考改版之后也有12原则，八大机效率，你知道这些内容是哪来的吗。

这些内容是从这里面抓的，就是PP里面的五大过程中，我们P的第二部分以及第四部分，也就是第七版的12原则报道及效率，对吧啊对了，这一次的论文就是有的同学抽到了绩效预，所以说帮助很大的帮助很大。

大家要好好的去学一学，好好的去学一学好吧，李浩说，今天的这个内容跟讲义不一样是吧，今天是不一样的，今天是启动课，跟大家去谈一谈我们后续的学习计划的，它不是正式的内容，正式课的内容跟讲义是一样的。

刘长飞问了一个问题，说这个考试有没有什么名额限制卡通过率对吧，我明确告诉你没有，关于这一点我说一下啊，大家要注意偏僻考试，他是什么考试，我认为他是，普及型考试，而你所谓的定分数线啊。

卡通过率啊等等那种考试叫什么呢，叫选拔型考试，能够理解这两者的区别吗，你会发现偏僻的通过率这么高啊，他就是讲专门的管理的东西，它不像我们国内的原稿，还有什么计很很复杂的计算啊，论文啊。

什么乱七八糟的对吧，他就是讲项目管理这套体系，所以他通过率高，那么这样做的好处是什么，让越来越多的人了解项目管理，所以他的目的是什么，是普及项目管理的推导体系，是普及型考试，所以他不会说定了什么分数线。

一定要卡掉，跨人没有这个说法明白吗，那么我们确实国内有很多东西呢是选拔型考试，他会有诶，我一定要去，比如说钱多少，客服多少，明白吗，他不是这种，他不是选拔性考试，所以大家不要去担心，明白吗。

只要你认真的去掌握这套东西，都不会有问题的好，有人说PMI是什么，我们刚刚说pm是项目管理协会，它的全称就是project management this studio的对吧，简称叫PMI。

就是这个证书，就是由PMI项目管理协会上推出来的，好道理，同学问了一个问题，他说PGU后续的pd怎么去积累好，关于这个问题，我说一下啊，考完了偏僻，大家要注意，偏僻的证书是有有效期的，3年有效期。

那么有效期到了之后怎么样，你要去续证续证，其中有一个条件就是要有pd，那么什么叫PDU呢，这个叫专业发展单元，你可以把它简单的理解成什么呢，理解成学风，要积累这些封锁的，那么要60个pd。

那么有人说这个直接可以买对吧，那么我就是要说这个事情啊，首先大家要注意这个PDU是由谁给你的，这个pd是由注册教育机构，简称叫REP注册教育机构给你发的，比如说我们乐开对吧。

那么接下来我既然已经说到这个份上了，你就会明白这个东西还需要买吗，还需要花钱吗，不需要要开，有很多的活动对吧，有很多线上的活动，你随便参加一下，我们就送了，就给你积累了，是不是。

现在你说这些钱你干嘛要去淘宝买呢，那这些钱留下来买点排骨吃一吃不香吗，是不是，所以大家要注意啊，这些东西不要你们操心了，我相信当时你们报名的时候，老师已经跟你们说的很清楚了，就两笔费用对吧。

一个是我们培训机构说的培训费，还有一个就是你参加考试的考试费就结束了，至于后续说什么PDU啊，什么别的东西都是免费的，明白吗，当然我说一下啊，PDU是免费的，但是PMI虚证的条件除了PDU以外。

还有一个条件就是你要交给PMI，要交150美金，150美金好吧，那么如果3年之后，你觉得这个证书确实你们公司需要，比如说你招投标啊，或者别的东西东西需要你要去去做，那么你还要交150美金对吧。

这个钱也不是交给我们的凯撒，是交给直接交给美国的PY的好吧，我帮你们算过了3年时间，平均下来就是一年啊，一天一块钱，差不多一天一块钱好吧，那么至于这个钱要不要花，那么3年之后你自己去权衡一下。

如果你很多地方确实需要这个证书，那么你就续对吧，如果说你已经学到了，你觉得你已经掌握了这些东西，那么这个证书呢，好像你们公司也项目上也不太需要这个证书，那么你就不要学都可以好吧，那么有人说。

如果我3年没有续证，后面还能续吗，好3年让你考虑要不要续证，如果你没有续，他给你一年的缓冲期，如果一年的缓冲期又过了，你还是不续整，那么理论上来说，你这个证书就是过期的，就作废了，明白吧，那么什么意思。

就是这个证书你拿出去给别人看一看是可以的，但是你这个证书要拿出去，比如说参与招投标，这个是不行的，好吧，这个事情呢我觉得现在大家不要去不要去考虑，因为太遥远了太遥远了吧，等你考完了之后，过了3年。

甚至过了4年，你再去看一看实际的情况，我还是那句话，真正有用的是你学到的这套东西，而不是一张证书对吧，证书呢只不过是什么时候呢，比如说公司有一些需要，比如说需要你这个证书来参加招投标啊。

去做一些其他的事情呢，那可能需要这个证书，今天没有其他内容了好吧，有问题的可以问，没有问题的就可以撤了好吧，我们星期三开始正式的课，对了，续一次管3年续一次管三管3年，学习的内容跟这个11月份的这一期。

跟上一期没有什么太大的区别好吧，因为考纲改版到现在一直没有变过，220考纲改版到现在没有变过，所以没有什么太大区别好吧，呃每次课之后需要复习多久才能看个人的情况，自己可以去用自己的方法去。

我觉得不需要花多少时间啊，我的建议就是每天不要超过一个小时，明白吧，注意是每天，但是也不要超过一个小时足够了好吧，你说每天搞个三个小时，四个小时，我靠我看不起你，这么简单的东西没有必要好吧。

到后面就知道了，每天最多一个小时就足够了，啊有人说每天一个小时有点难，你多多少少出点时间吧，好吧，预习不强求啊，预习不强求的，可以的，从学习的角度来说，抓住讲义就够了好吧，教材那你自己看。

如果你需要去翻一翻就来好吧，如果你不需要翻，那就不要买，哎我觉得大家把这个东西啊看的很难是吧，这个偏僻你以为是教你什么，你以为是教你什么，拉格朗日中值定理啊，哪有那么复杂。

GB就是平时的一些管理的一些私密码，但是很简单的，好王颖飞同学，我说一下啊，PMBOK第六版和第七版谈不上有什么差异，因为这两者并没有谁取代谁，第七版开始，他不是说用第七版来取代第六版，明白吧。

而是第六版和第七版并存，第六版它讲的第六版的内容，第七版讲的是12原子和八大交易，明白吗，那么我们在讲的时候是都需要掌握，都需要掌握的好吧，所以他没有什么，所以一定要有什么区别，说非此即彼，不是这样的。

你们如果有兴趣去看一下，不管是我们的基金会或者是PMI发布的声明啊，他说的非常的明确，第七版不是用来取代第六版的，而是对第六版的一个补充，明白吧，所以这一点大家要注意的，还有人说这个这个过程。

第二部这一块不是第六版的内容吗，对吧，那为什么我们重点在这一块，而不是在第七版这个部分，你到最后考试的时候你就知道了，包括我们讲到12原则和八大技巧，你就知道我为什么这么说了。

面授班面授班的同学不要着急啊，面授班的同学可以跟网络班的直播课好吧，那面授班有你们面授班自己的群，但是直播课是可以一直更的，好如果没什么没什么其他的问题，这个实战课钉钉也会有提醒的。

我到时候会把实战课进到钉钉在日历里面好吧，如果没有什么其他的问题，我们就先这样，那么我们后续的讲课也是一样的，就是我尽量会让大家学的稍微愉快一点，我这个人讲课有一个习惯，就是我不喜欢念PPT的。

你叫我说一个半小时读个PPT，我靠这个课我宁愿不讲好吧，那么大家要有信心，这段过程不会那么枯燥的，好吧好，那么我们周三我们开始正式的课程，大家一定要准时参加好吧，那么有任何问题。

可以及时的去找各位老师沟通好。

2024PMP考试冲刺课程 - P1：PMP考试敏捷课程 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1iZ42147N2

预测和敏捷做个比较，让大家对这东西更有更好的认知啊，说敏捷他是一个非常轻量级的框架，对不对，他没那么啰嗦，写的很简单，为什么呢，轻装上阵才能够更好的去拥抱变化，而传统的预测性项目呢非常重，五大过程组。

十大知识的49啊，管理构成一大堆的输入输出，100几个工具技术，那他俩比较一下，看看有什么区别，传统的预测性方法也就是瀑布型生命周期，他的目的是事先确定大部分的需求，然后呢并通过变更请求控制。

并通过变更请求过程控制变更，为什么呢，需求明确，我们就可以12345去干活，做到一次交互就有了收集需求，定义范围，创建WBS，根据WPS我们开展进度管理，定义活动排序，估算资源，估算时间，估算成本。

然后做项目的进度计划，确定时间就得到了进度基准，在估算成本，制定预算，做汇总就可以得到成本基准，然后放三大基准，一期活，按照基准去干活，什么时间花多少钱，完成多少工作，就可以得到可交付成果，可交不成果。

我们在测试验收已交A它非常非常重，非常规矩，在这种多变的环境下，这个模式好像有问题，因为随着时间的推移，我们变更的成本会越来越高，变更的代价会越来越大，所以呢在传统项目中强调的是变更严格管理。

才有了实施整体变更控制，并且每个知识领域控制过程组，那个大臣干活控制，控制进度，控制范围，控制成本都要管理当前知识领域的变更，然后呢确保所有的被告请求交给项目经理，我们要综合分析，综合评估。

慎重考虑来做决策，这就是传统项目的这个工作模式，那敏捷呢说在多变的环境下呀，这个模式啊不适用了，因为需求不确定，因为技术解决方案不确定。

那怎么拥抱这个变化呢，所以五大过程组十大事等于二，所以这些东西我们都要考虑做裁剪，轻装上阵，轻规划，重探索，轻文档，重实践，这么多的过程，能精简的就精简，能去掉的就去掉，能简化的就简化诶，不用这么啰嗦。

与其把时间花在纸上谈兵，不如呢去实践，实践是检验真理的唯一标准，实打实的先把成果做出来，让客户来体验，获得客户的反馈，就像今天这道题啊，好多同学会纠结哈，说有一道题是说。

怎么确保这个东西满足人家的业务需要呢，还记得敏捷原则吗，我们希望业务人员和技术人员大家绑定，天天在一块才好呢，及时的让人家看一看这个东西，对不对呀，所以鞋子到底舒服不舒服，只有脚知道。

所以虽然PO可以对对这个玩意做决策，但是呢还是需要客户用户参与其中，我们要倾听客户的声音，QFD啊。

所以敏捷的方法出现，是为了在短时间内探讨可行性，因为随着时间的推移，变更的代价越来越高，那么咱缩短时间不就完了吗，周期越短，成本越低，成本越低，试错的代价就越小，然后呢根据评估和反馈快速的进行调整。

尽快的尽快的轻装上阵，把东西做出来，让人家看一看这个玩意儿是不是他需要的，对不对，如果不需要啊，我们及时调整啊，所以就有了滑板车，自行车平衡车那套东西吧，咱先做一个滑板车，您先用着用着往前秃噜着。

不好控制方向，我给您加个杆儿，说不拿脚蹬它费劲，我给您加个脚蹬子，变成自行车，以此类推啊，总之不断的根据用户的反馈，对我们的成果做改进，这就是迭代加增量，迭代加增量，迭代加增量诶，这么小步快跑。

小步快跑，避免在错误的道路上越走越远。

所以他的工作模式就变了，传统的项目是右边的工作模式，我们非常非常关注阶段的划分，每个阶段的工作呢要规规矩矩，追求的是文档的标准化规范化，因为涉及到成果的交接，成果的转移，所以呢这些文档啊，资料啊。

该有的都要有啊，否则下一个阶段的人怎么干活呢，所以它被称为瀑布型的生命周期，它的结构像那个流水的瀑布，而敏捷呢提倡的是短平快，对不对，小步快跑，小步快跑，不断的循环，不断的循环。

和那个pd c a这个底层逻辑是一样的吧，计划执行检查改进，计划执行检查改进，咱就不断的不断的持续改进，就这意思，所以再看PPT啊。

咳敏捷和预测的典型区别，左边右边掌握就可以了，中间呢就是迭代加增量预测型，我们需要在开发前确定大部分需求，这样呢我们就可以针对可交付成果，制定我们非常重的这个计划，然后呢就可以做到一次交付最终产品。

所以在过程中尽量的尽量的要限制变更，并且呢我们的关键相关方也已，关键相关方也不需要频繁的参与到项目之中，对吧，到定点看一看就行了，因为结果可预测，因为结果可预测呀，对不对，而如果需求不确定。

技术解决方案不确定，那这种方法就不适用了，所以就有了敏捷，他追求的是需求，在交付期间频繁细化，不断根据用户的反馈来对我们的需求做调整，包括排优先级，包括对需求做做修改，做删除，做增加。

总之啊什么东西有价值，我们就优先做什么，所以叫频繁的交互，对交付对客户有价值的各种子集，随便举个例子了啊，现在我们有ABC3个需求，十块钱，八块钱，七块钱先交付A因为有价值，根据客户的反馈。

可能再加一个D12块钱，那下一步我们先交付D因为有价值，这样不断不断不断实现持续的价值交付，持续的价值交互，怎么做到频繁呢对吧，怎么做到平凡，你就想想你身边的人，3分钟问你一下，2分钟问你一下，很烦呐。

唉节奏周期越短越频繁，周期越短越频繁，最理想的模式就是每天都有成果，最理想的模式了，在这种情况下，我们就可以几乎做到，在交付期间实时把变更融入项目，对不对，因为周期短，因为很烦呐，因为很烦呐。

那为什么能够把变更实施融入项目呢，为什么能拥抱变化呢，因为周期短，变更的代价小，那既然需要这么这么快的节奏，大家都别跑，所以那句话还有印象吗，业务人员，技术人员，我们要坐在一起啊。

持续地参与到项目之中啊，对不对，恨不得3分钟确认一下，3分钟确认一下，就是因为多变，就是因为复杂咳，好左边右边这个大道理，递增逻辑一定要搞定，那中间这种其实不用看了啊。

迭代和增量型它的周期啊就是大于四周。

比敏捷节奏慢一些，那再往下咱就对标到十大知识领域，看看敏捷对标关于十大知识领域管理。

他有什么中心思想，整合管理，整合管理。

先看PPT，先回顾传统项目整合管理，我们有启动规划，执行监控，收尾启动的时候，我们需要章程得到授权，授权开始项目，对不对，说对项目经理做授权，我们有权利动用组织的资源资金，完成项目的工作。

规划过程组非常重，因为我们重规划呀，要把这个事情精打细算安排好啊，所以我们要制定项目管理计划，然后呢整合各个知识领域的子计划，范围的进度的，成本的质量呢，我们要整合三大基准对，所以93319个子计划。

三个单独的计划，三个基准，一个绩效测量基准非常重要，那执行过程组呢，项目经理啊主要是指导和管理项目，指导与管理项目工作，我们高高在上，高高在上，发号施令，就是那个传说中的什么工作授权系统。

传说中那个那个乐队的指挥棒，所以指挥呀到了监控过程组呢，我们监控项目绩效，监控项目工作，根据项目的情况，定期的出项目的工作绩效报告，另外另外呢我们还要实施整体变更控制，要严格地管理各种各样的变更。

最后呢解除项目后接待，当我们成果验收通过之后，通过解除项目活接单，总结归档，把它移交出去，这是传统的管理方法，敏捷怎么管呢，小迪同学听就可以了。

学习方法呀，马上要考试了，现在听就行了，听就行了，不要低着头看你的教材了好，那在敏捷里面是怎么讲，怎么玩啊，说在敏捷和适应环境之中，敏捷就是适应形式生命周期的一种，那我们要考虑啊，迭代和敏捷方法。

能够促进团队成员以相关领域专家的身份，参与到整合管理，团队成员自行决定计划及其组建的整合方式，这句话听完了能想什么呢，团队成员自行决定计划及其组件的整合方式，团队自己完成决策，团队自己完成工作的规划。

执行控制，所以因为因为要快，对不对，因为节奏快，因为变化多，所以呢每个人都是兄弟，每个人都是主人，每一个人都是皇帝啊，那我们就要想办法打造一个成熟的自组织团队，团队自行完成工作的规划，执行和控制。

我们就授权采用放任式的领导力风格，把权力交给团队了，那放放任之后，我们得干啥事了，我们就需要一个服务型的领导，所以SQUAM那个敏捷事件是敏捷事件，里面就提出了吧，我们需要有一个敏捷教练诶。

给大家给大家提供支持啊，提供服务啊，该指导的指导，该帮助的帮助，该指导，该辅导的辅导，该启发的启发，总之做配合，帮助团队创造良好的工作环境，工作条件好，所以再往下看，那么在这种适应型的环境下。

项目整合管理核心概念，对项目经理的期望是保持不变的，对不对，这是工作，可以那句话记得吗，整合那一章说工作可以授权，但是什么东西出不去啊，责任对我们仍然是最高行政长官啊，出了问题唯你是问的。

所以叫期望保持不变啊，但是呢我们把权利收交出去了，权利交给谁呢，把具对产对具体产品的规划和交付，授权给团队来进行控制，产品的权利交给谁了呢，我们需要有一个角色来管产品，有一个角色来管管产品。

就叫产品负责人，产品责任人，Product owner p o，这个人，那就和我们那个商业分析专业人士是一样的，他懂需求，懂产品，有经验，他全权全权负责产品的规划和设计，他来搞需求，他来设计产品。

相当于收集需求定义范围，这活儿归他了吧，收集需求，了解需求啊，定义范围，根据收集到的需求设计我们的产品，对不对，诶，这活都归他了，咱不管，另外呢车交付交给谁呢，就是我们的技术团队，开发团队哎。

或者叫交付团队都是一样的啊，我们需要有一帮人，有一帮人根据人家设计的产品，把这个产品给他做出来，这就是技术团队吧，所以技术团队就关注的是，好产品经理产product owner，产品负责人关注的就是。

嗯产品经理告诉我们这个产品到底是啥，技术团队关注的是技术方法，技术方案吧，想办法把人家要的东西给人家做出来，诶咱就不操这个心了，嗯好飞跃同学可以反思了，前面的课程应该是没听啊。

那项目经理在这种环境下我们干什么事呢，我们关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对，变更合作型的决策决策氛围吧，大家是干啥事不都得合作吗，无论是那个大需求池，产品待办事项。

我们要搞需求估计估，估算一下他他的工作量，估算一下他估算它的价值，考虑它的技术复杂程度，排排序都是合作呀，合作合作，合作需要我们的产品负责人和我们的开发团队，交付团队对吧，大家都是兄弟平起平坐。

合作合作合作完成这个事情，然后呢确保团队有能力应对变更，因为能力越强，能力越强，诶我们团队的适应性就越强，能力越强，适应性越强越强，参考贝爷对吧，人家这兄弟就是能力强啊，到哪都饿不死啊，到哪都能吃饭呐。

对不对，什么都能吃啊，这不能力强吗，到什么环境下都能适应，二就可以适应这种多变的复杂的环境，所以最终最后结论就是，我们要打造一个成熟的自组织，团队成熟说明他们能力强，对自组织说明不不需要管了。

好知道这个意思啊，那最后如果团队成员具备广泛的技能基础，这又带出来什么知识点呢，广泛的技能基础，贝爷啥都行啊，能开飞机，能开汽车，能吃虫子，能吃翔，什么都能能生火，我天呐通才什么都懂对。

就是传统的I字型人才，这工作有局限性，然后呢好一点的是T字型人才，对对有一定的见识，但是呢，还是只是专专注于某一个某一个专业领域啊，再好一点的拍字型人才两条腿走路，掌握了更多的技能，最好的就是破梳子。

什么都得懂，对不对，但不要求所有的技能都达到一定的水平，所以叫破数字，因为他不参差不齐，诶知道这意思啊，那如果团队成员是都是这样的人，而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作性的方法就会效果更好。

哎就这道理，通采最后一总结就是通采，通才才可以更好的去适应这种多变的环境吧，就这道理啊，六边形战士啊，这种人才比较少啊，说明你认识认识的人比较少啊，我觉得我就可以堪称一个通才了，啥都懂啊。

好这就是这就是这段文字，再告诉我们回顾一下敏捷这几个重要的知识点，重要的理念。

那接下来搞定，就带出来这张图，未来我们需要不断的不断的去强化记忆，这张图啊，这张图我们就说了，人人人三个人，左边这个小蓝人叫什么呢，Product owner，他来完成产品的规划和设计，对不对。

他来搞需求，他收集需求，定义范围，就这样粗暴理解呗，总之他有这个专业知识，他有经验，然后呢，这活到底怎么干，中间那三个小人就是我们的开发团队，交付团队，所以PO决定做什么，开发团队就关注的是怎么做。

那中间这个小红人，右边那个小红人就是我们的敏捷教练，敏捷教练丝瓜master敏捷教练啊，实际上在敏捷环境之中有没有项目经理呢，有对，但是不同的实践方法里面没提项目经理要干啥，但是不管项目经理是谁。

不管项目经理干啥，不管在什么样的环境下，我们都需要这样一个服务型的领导，所以就提出了敏捷教练，这个这个这个这么一个角色，他的主要工作任务就是，帮助团队创造良好的环境，确保大家成熟，确保大家自组织。

确保大家有能力，确保大家都是通才，然后剩下就是配合指导辅导，启发教育，以此类推，想办法想办法帮助团队顺利的顺利的往前走好，这就带出来三个角色，咱整合这责任和权利就分清楚了啊。

做做题，看看这道题怎么选，所以恭喜大家，正确的答案是什么呢，就是第二个呀，一个新成员应邀参加一个什么破会，然后领导注意到这个人对这个过程并不熟悉，那应该怎么做呢，像这样的知识点。

不管是在传统项目还是敏捷项目中，心思想都一样吧，对对发现员工能力不行啊，水平不行啊，缺少技能啊，怎么办呢，本着治病救人的原则，该培训的培训，该指导的指导，该启发的启发，所以呢是第二个培训，对不对。

创建一份计划，为成员培训敏捷工具和方法，记住牢牢记住这个治病救人呐，口误，这都听出来了，然后批志同学说呀，在考试过程中，对于敏捷相关的题干会指出来吗，还是88，还是自己判断考试，这是非常好的问题啊。

考试的时候怎么判断这题目是敏捷项目呢，就是看敏捷的关键词，什么产品代办事项，迭代代办事项，然后增量迭代对吧，什么发布产品责任人，敏捷教练只要看到带这样词的，这样词的就是敏捷项目或者是题目。

有可能会直接说啊，D不好吗，在面对面的德尔菲会议之中，鼓励成员提出新的问题，你选D，那还不选A呢，D哪里不合适啊，说这人这人没有这个本事，你就让他在工作中去试错吗，预防成本，评估成本，失败成本，想一想。

想一想，张三不会开车，你就让他上高速上高速啊，试试再说，李四不会爆破，来练练手，给你一堆雷管试试再说，培训好，所以相对来说比较合适的，就牢牢记住这个中心思想，治病救人，治病救人，不要让不要让人家。

你明明知道这个人技能不行，还让这个人在这个工作中去试错吗，这肯定不行啊，对不千万不要混淆啊，是说需求不确定，技术方案不确定，我们要想办法，最小的代价就是做法，而不是说这事明明你知道还让他去试错。

这可不行啊，这明显明显道德感道德感就过不去吧，好所以最合适的仍然回到知识点啊，看到人能力不行，水平不行，想先想办法，我们是不是热情的服务员啊，本着治病救人的中心思想，治病救人的中心思想，该培训的培训。

该指导的指导，该启发的启发就是B了，好10亿同学啊，10亿同学，如果你现在觉得考PMP没信心，我就建议啊不要听课了，不要听课了，直接去裸考，你现在可以飞到美国，香港日本欧洲国，海外是随时可以报名。

随时可以参加考试的，你就去频繁的频繁的频繁的考试，来获得考试的经验，如果你认可，那你我就同意你选A了，如果你不认可，那咱就踏踏实实的选B好，能听懂了吧，好了，这道题过了吧，非常重要的一个理念啊。

不管是传统项目还是预测项目。

都是这个原则，好了再往下了啊，第二道题做一做没毛病吧，第二道题简单了就找啊，找一个选项显得咱热情，对不对，显得咱辅助，显得咱是一个热情的服务员，说一个新新敏捷开发团队，拥有同等数量的技术专家和非专家。

对于一次项目迭代，大部分任务都需要专家敏捷，项目经理应该怎么做呢，A确定非专家成员的培训并减少封闭技能，看起来还蛮有道理的样子啊，B鼓励鼓励成员成为通才专家，创造高绩效团队，减少封闭技能。

B和A扔一个扔哪个呢，没错就往天花板上靠啊，我们非常高大上的，能鼓励的就鼓励，能启发的就启发，能帮助的就帮助，能指导的就指导，那C让团队成员决定作为团队如何处理任务，那能鼓励的就鼓励啊。

D请专家也没什么可念的了吧，能鼓励的就鼓励啊，把把那个什么逼格拉满，就这种东西啊，如果你发现就像大家比如说小孩学走路，你不得只鼓励他嘛，对不对，能不扶就不扶，能不帮就不帮，能鼓励就鼓励啊，嘿宝贝。

你最强，坚持坚持加油，摔了没关系，继续往前走，就这道理吧，这不是热情的服务员吗，能鼓励就鼓励啊，风没技能是什么呢，就是缺了它，缺缺了它地球就不转了，缺了它地球就不转了，别人不会就这种东西。

能不培训就不培训，能鼓励就鼓励，鼓励他们自己去学不好吗，帮助员工成长，帮助员工发展，不是那种不是那种保姆级的东西啊，不是说我要帮你定计划，我要帮你定培训计划，你们自己主动，自己有主人翁意识。

自己有主观能动性，这不是更好吗，听懂吗，什么叫主人翁意识，什么叫主观能动性，这是更好的吧，我们要打造一个成熟的自组织团队，成熟的自组织团队，什么叫成熟呢，有主人翁意识，有热情，有积极性，有主观能动性。

对不对，他们会主动想办法去学习，想主动想办法去变成宗，才能不安排就不安排，所以呢建议的答案是BD啊，不一定啊，这这太具体了太具体了，所以记住啊，考试场景不同选项不同，答案就不一样，答案就不一样。

D什么情况下都不建议选，不要再问这种问题了啊，场景一变，场景一变，你就记答案，记答案就很容易错呀，再往下了，慢慢去适应这个解题思路哈，没有好的办法，前面课程如果听的不够的同学就很难做到秒懂。

那解释起来就费劲了，所以大家形成的债，形成的债一定要还好，看看这道题呢，这个简单了吧，说新发现的任务可能需要花费更长的时间，不能在迭代中完成，可能需要减少一个故事，或者是少做一个过故事。

对于这种情况需要找谁诶，只要沾到在敏捷项目之中，只要沾到这个东西，需求啊，产品啊，就是what就找PO，只要涉及到how的对吧，这个东西技术复杂不复杂呀，这个东西工作量是多少啊，就找开发团队交付团队好。

所以这道题恭喜大家答对了，就答案就是A呀，PO搞这个事，星辰同学，这学杂了，是客户是来干嘛的，客户是来干啥的，咱强调客户的什么客户的什么客户的什么，谁做主，这是两回事吧，我们更关注客户的体验。

获得客户的反馈，但谁做主，谁说了算呢，阅读是最好的最最好的最好的学习方法，好不知道了，不要再问一个一个问了，老师有发起人找谁呀，有项目基金经理找谁呀，有项目组合经理找谁呀，有PMO找谁呀，去看书吧。

听一听发起人是干啥的，再去看看书PO是干啥的，小同学不讲了啊，过了刚才解释过了，去看看教材亲，求求你们了，PO决定做什么，PO决定做什么，他有这个决策权，他有这个决策权，但是PO做做决策的时候。

你不得参考客户的意见吗，倾听客户的心声吗，所以千万不要要把题目的答案给他理解，有误解啊，这个题简单吧，其实考点在哪呢，指导与管理项目工作工具会议，指导与管理项目工作会议工那个工具。

会议里面藏了一个每日展会，对不对，说啊，这个站会干啥事呢，了解项目的进展，对不对，他的知识点啊，就是我们的开发团队，开发团队每个人都是主人的，每个人都是主持人的，所有成员开发团队都要参与的啊。

呃这个在这个会上大家聊什么主题呢，就是说通报一下完成了什么工作，再通报一下计划做什么事情，再通报一下工作过程中有没有遇到一些问题呀，障碍呀，风险呐，这些讨厌鬼诶，那通报这些信息的目的是什么呢。

同步让所有人知道，让所有人知道整个项目的情况，因为我们是平起平坐的兄弟，大家都是主人，对不对，让所有人都知道整个项目的情况，以便于以便于把问题暴露出来，以便于把问题暴露出来吧，好所以找选项了。

可以向团队提出问题，创建问题可视化，那再拐个小弯，对不对，说我们在会上提出问题，要不要去讨论这个问题咋解决呢，不一定对不对，最好的实践方法是提出问题之后，找个地方好记性不如烂笔头，先记下来。

传统项目我们记问题日志，敏捷呢没提，对不对，没敏捷，没提问题日志啊，所以我们需要一个临时存放问题，障碍风险的地方就是停车场，我们需要创建一个停车场区，就是随便画个画个在墙上，随便画个区域啊。

把这些问题小标签贴上去，贴上去贴上去，解决一个出去一个解决一个出去一个哎，所以通常建议会后会后找时间开这种问题，解决的专项，会避免浪费大家的时间，就这道理啊，A不会不会更全些。

这个会的作用不是对大家进行指导，这个会的作用不是说敏捷教练来教育大家，不是干这个干这个事的啊，所以还印象不深的同学去回顾教材，看看每日战会到底做什么事，看看每日展会到底做什么事。

还有什么其他的知识点啊，好那到了范围管理传统项目呢，我们是收集需求，定义范围，创建WBS得到了需求文件，范围说明书和工作分解结构，未来我们根据工作分解结构，根据工作分解结构来定义活动，得到活动清单。

再去估算资源时间成本，就可以得到了整个项目的什么进度基准，成本基准这些东西啊，那敏捷项目啊不这么玩了，敏捷项目，敏捷项目说传统项目你收集到的需求，根据收集到的需求来设计产品。

来设计完成带来分析要完成什么工作，来分析要交付什么成果，然后呢再根据范围说明书创建WBS，那这种情况下，如果需求变了，我们后边什么定义活动排序，做进度计划全都全都有问题啊，那敏捷就换了个游戏规则。

换了个游戏规则，我们找个地方把需求给他记下来，然后不是一次完成所有的，不是一次完成所有的需求，比如说里边有一个ABCD有这么多需求，不是一次完成所有的，我们先选一部分，比如说选一个A先去看看这个东西。

这个这个东西怎么把它完成，怎么把它实现，然后得到我们的成果，再根据用户的反馈，再看看下一步要做什么事儿，再根据用户的反馈看看下一步做什么事，以此类推，就这样不断不断不断小步快跑。

所以它其实就相当于传统项目，传统项目的什么呢，每次迭代相当于啊一个小项目，这个项目开始的时候，我们敏捷发布规划，免迭代规划的时候，就相当于收集这个迭代小项目的需求，定义这个迭代小项目的范围。

创建这个迭代小项目的WBS，最后呢分解出这个迭代的具体的活动，然后按照这些活动12345去干活，就会得到这次迭代的成果，它底层逻辑其实是一样的，只不过把它变成了其他的术语，对不对，好知道这个意思啊。

所以在传统项目之中，咱们这个术语叫主要成果控制账户工作包活动，敏捷里面呢就变成了巨大个儿的故事，叫叫史诗，小一点的叫特征，再小点儿的叫用叫用户故事，用户故事就是一张小卡片，说作为一个角色。

我需要一个什么功能，以便于实现什么样的目的，诶咱文档就精简化了吧，一个小卡片就是个需求，说他要什么东西，然后这个东西怎么做出来，传统项目我们是活动敏捷里面就叫任务，得到了一系列。

得到了一系列一系列的任务，这些任务一完成，成果就出来了，好所以范围管理就是在说这个东西。

那看看这段文字啊，对于需求不断变化，风险大，不确定性高的项目，在项目开始的时候，通常无法明确项目范围，因为需求不断变化，因为需求不确定，所以我们需要在项目期间逐渐明确，那敏捷方法特意在项目早期。

缩短定义和项目范围协商的时间，轻规划重探索，轻文档中实践，对与其花时间去做规划，不如花时间去干活，谁让你需求不定呢，所以怎么省事怎么来，怎么精简怎么来，并未持续探索和明确范围，而延长相应的过程的时间。

我们花更多的时间去干活，得尽早的把东西做出来，让人家看看是不是这个东西获得客户的反馈，为什么呢，因为就后面这句话，在许多情况下不断涌现的需求，需求会不断的喷涌而出的。

往往导致真实业务和最初的需求存在着差异，所以呢我们有目的的构建和审查原型，并通过发布多个版本来明确需求，每一次迭代出个东西，每次迭代出个东西，不断的小步快跑，获得客户的反馈。

让用户看看这个东西是不是满足他的业务要求，这样一来，这样一来啊，敏捷项目之中，范围会在整个项目期间被定义和再定义，那在敏捷方法之中把需求列入未完项，所以呢这是我们有一个产品代办事项。

然后相当于每次迭代是一个小项目，我们收集这个小项目的需求，定义这个小项目的范围，创建这个小项目的任务列表，任务列表一干活就得到了成果，再根据成果，根据成根据，得到成果之后，让客户来体验一下。

获得客户的反馈，反馈是什么呢，不就是本质就是变更吗，把一些什么新的需求啊，新的想法呀，对现有需求的调整啊，放回产品待办事项，对不对，这不是又被重新定义了吗，然后我们再排排序，看看什么东西价值高。

什么东西价值低，下一次迭代再优先交付有价值的产品，服务或成果再做出来，再让客户看一看，获得客户的反馈，再根据反馈的结果再排序，就这样不断的迭代加增量，迭代加增量，所以就有了三个单词，大需求时。

所有的代办事项就叫产品代办事项，每次迭代要做的事情就是小需求时，叫迭代的待办事项，总之需求都放到放到待办事项里，然后最后创造创造出来的增肌。

创造出来的东西就称之为增量，所以就有了这张图的这么三个结构，左下角这个product的blog pl就称为产品代办事项，然后每次迭代，每次迭代要做的事情，需要有一个小需求池，来记录这次迭代到底干啥事。

就叫迭代代办事项，迭代呢就叫冲刺，冲刺呢就是spring，所以它又称为s bl sbl迭代代办事项，然后最后呢按照迭代代办事项里的需求，我们把这些功能给他做出来，最后就得到了increment。

最后就是增量，好就有了这么三个东西。

那再往下做做这一小段题，看看这道题选啥，有人把节奏带歪了啊，是选C题目里面找到重要的关键词啊，刚讲完，你们楼上好心的同学，刚把那个重要的原则打出来，叫什么轻规划重探索，对不对，轻文档重实践。

与其花在时间，花在把时间花在定一个非常详细的计划上，那不如去干活了，好所以恭喜大家，大部分同学现在修正了啊，答案是啥呢，就是B为什么呢，关键词其实就是这两个字，一个高管向团队询问项目进度计划。

想了解团队成员的时间使用情况，团队开会并创建了一个非常详细的进度计划，显示每个成员接下来六个月，每个小时将如何使用，这非常善良的出出题老师啊，对不对，那script教练应该做什么呢。

就传统项目这么详细的进度异化，咱都忍不了啊，就这个道理吧，夸张啊，主要注意啊，初级导师非常善良，线索很多呀，好那此gram教练应该做什么呢，A是用服务型领导，确认团队成员确实完成了工作。

B创让团队创建一个不那么详细的进度计划，就是B了，还记得这个词吗，该选就选啊，他不懂敏捷，咱就教教他呀，就指导他呀，就帮助他呀，就启发他呀，B是不是中心思想还是治病救人呢，计划定好了怎么办，发给高管。

把计划发给高管，说明你认可敏捷，需要制定详细的进度计划，说明你不懂敏捷，这一分没有了，让团队在在团队空间创建一个大家都可地的，在一个大家都可见的地方贴出这个进度计划，说明你作为考试的考生。

你认可敏捷需要制定详细的进度计划，说明你不知道这个知识点，这一分丢了，使用服务型领导，确认团队成员确实完成了工作，敏捷项目并详细的介入计划，还只关注大家该干的活都干了，说明你不懂敏捷，这一分没有，嗯好。

所以答案就是B该教育的教育，该指导的指导，该启发的启发，该帮助的帮助，该鼓励的鼓励，但是呢如果通过通过阅读题目，发现人家不懂敏捷怎么办呢，你一定要找一个懂敏捷的选项嘛，对不对。

一定要找一个懂敏捷的选项啊，连你都认可，连你都认可这个项目。

你怎么考试啊，所以这道题答案是B啊啊再往下看看这道题呢，实际工作中也是B啊，实际工作中也是B啊，如果实际工作中你认可了其他的选项，这个敏捷教练，你赶快把你公司让你公司老板给他开了，他屁也不懂。

好这道题选啥呢，这就是不得不提到什么叫回顾会啊，其实回顾会和这道题解答案没关系啊，回顾会回顾会是反思过程的，看看什么地方做得好，什么地方做的不好，那好说，团队识别到发布版本中遗漏了一项非功能需求。

这不是what吗，what往哪放啊，那我们应该放到最安全的做法，就是这个产品待办事项，所有要完成的事情全都放到大池子里，无论是什么需求啊，功能要求啊对吧，非功能要求啊，纠正措施。

预防措施变更全都往里放码，问题解决方案，风险应对措施，它既然叫待办事项，既然叫未完项，不都是等着我们干的活吗，唉所有要干的事情全都放进去，这是最踏实的做法，所以就是C将该需求放入产品待办事项列表。

就是那个最大的需求池，先放进去，先放进去，发现啥发现啥，记录啥，好记性不如烂笔头，好记性不如烂笔头，A什么时候干A呀，什么时候开迭迭代，什么时候开迭代规划会啊，现在还没到呢吧。

下一次每一次迭代开始的时候开迭代规划会啊，对不对，所以A呀每到那那B肯定是不能选的吧，在下一次迭代中就包含该非功能需求，这肯定不能选，下一次迭代开始的时候，规划一下下一次迭代做什么事。

现在不确定这个事情，要不要放到下一个迭代之中，对不对，好那D肯定不能选啊，为该给在该迭代增加时间，哎咱们咱们有固定的时间和time box，我们迭代周期是固定的固定的啊，在迭代中。

在迭代中不能说活没干完，就把这个迭代周期迭代周期变长，这肯定不行，所以D也不能选，咳没错，PO确定优先级，好这种题啊，改成变态的题，改成变态的题啊，大需求持叫产品待办事项，假设我们现在在第一次迭代之中。

有了迭代代办事项，然后呢开回顾会的时候发现啊需求有遗漏，那最安全的做法是把它放回产品待办事项，那我们现在可不可以，可不可以，把它放到下一个迭代的迭代代办事项里呢，可以吧，不犯法。

可以把它先放到下一个迭代的待办事项里，但不代表着说下一次迭代就肯定包含它，因为下一次迭代一开始我们还要规划的，万一有优先级更高的事情，你得把它弄出来啊，每次迭迭代一开始的时候。

要规划一下这次迭代到底干啥，这是两回事啊，但最安全的做最安全的做法还是放回大需求，是产品代办事项好。

大概知道这个意思啊，小细节听一听，那再看看进度管理，传统项目进度管理怎么办呢，我们有了范围基准之后，定义活动，得到活动清单，活动属性里程碑清单，然后呢可以兵分两路，一路一路人马去排列活动顺序。

分析先干啥后干啥，然后逻辑关系，依赖关系，提前量之后量，画那个破网络图，这是排列活动顺序，还有一路人一路人马干啥，那估算活动所需要的资源，根据资源需求估算活动持续时间，接下来万事俱备。

我们就制定一个非常详细的进度计划，就是那个念就是听过的那个甘特图，告诉我们什么时间做什么事，什么时间做什么事，这个进度计划一旦敲定了，所有具体的日期，我们就得到了进度基准，那敏捷项目。

敏捷项目没那么啰嗦，敏捷项目啊，我们是迭代一开始做一个迭代规划，会规划一下这次迭代做什么事，就是PDCA的那个P呀，定这次迭代的目标，定这次迭代的工作计划，进工作计划是什么呢。

大需求池里的需求搬到小需求池，对不对，然后呢，搬过来的需求再分析这些需求怎么把它做出来，就会得到一系列的任务，就会得到一系列一系列的任务，这些任务啊去干活，就会得到我们的成果。

但是它道理和传统项目看起来差不多，但是它很轻，对不对，他没有什么估算或定义活动，然后什么估算活动资源，估算活动持续时间，没有什么类比估算参数估算这些东西啊，很轻很轻很轻，就是把需求搬过来。

分析一下这需求对应的功能怎么把它做出来，形成了一系列的任务，这是第一个区别，第二个区别是什么呢，传统项目，传统项目我们要画那个责任分配矩阵的，化责任分配矩阵码，我们是有人来分配任务，对这事儿归张三。

这事儿归李四，这事张三负责，李四执行通知，王五咨询赵六，诶，我们要做分工，是分配任务，传统项目咱是分配任务吧，这叫什么呢，这叫推动式进度计划，咱把任务安排下去，敏捷是啥呢，成员自行完成工作的规划。

执行控制，所以没有人分配任务了，那怎么办呢，对吧，这场热情的服务员，有眼力见的服务员，看哪脏了，桌子擦一擦，看哪菜少了，给人盛一盛，以此类推吧，诶就是这样成熟的自组织团队，没有人分配任务了。

大家都是兄弟平起平坐，所以他是拉动式进度计划。

有人主动去领取任务，这是第二个区别，适应性方法，采用短周期来开展工作，周期越短，成本越低，对不对，然后根据我们的成果来看看要不要改，根据我们的成果要不要改，以此类推，那这些周期可针对八八进行快速反馈。

因为周期短，因为大家持续参与就能做到快速反馈，就可以基本上做到实时，那通常表现为迭代型进度计划和拉动式，按需进度计划，拉动是按需进度计划，那他怎么干呢。

所以就是每次迭代开始的时候，每一次迭代开始的时候都要开迭代规划会，来规划一下这次迭代到底做什么事，就这句话没那么复杂吧，所以需要开就需要开这个会，就是现在画黑圈的左下角，这个会叫迭代规划，会。

规划一下这次迭代我们到底干啥，那说白了就是从大需求池里把需求，搬到小需求池，从产品待办事项中选取优先级最高的，最有价值的东西搬到小需求池，需求搬过来啊，接下来我们的开发团队就思考了，这活儿怎么干诶。

就会得到一系列的任务列表，这些任务列表大家去各自领取各自的工作，然后该干啥干啥，按照计划去干活，就会得到我们的增量，就这么简单了。

说一个敏捷从业人员需要得到反馈，来确定当前进行的工作和为将来迭代的工作，是否需要修正，要做到这一点，最好的方法是啥呢，就是C了吧，在每个迭代结束的时候，和利益相关者检查成果，利益相关者就是干系人。

就是相关方，对不对，所以就还记得那个滑板车吗，滑板车做出来让人家来体验一下，获得人家的反馈，根据反馈去思考下一步做啥，如果他需要需要提高操作性，可操控性，那咱就给它加个方向杆，如果他想偷懒想省事。

我们就给您加个发动机，让它变成脱落了，自动的自动的车，如果您想提高安全性，我给您加个壳，总之啊不断的根据用户的反馈去思考，下一步到底往哪个方向去发展，下一步到底做什么事情，不断的对我们产品待办事项。

这个大需求池去做细化，去做精化，去做梳理，细化精化梳理干什么呢，就是排序对不对，需求做调整好，所以呢答案就是C了，在每个迭代结束的时候，我们要和利益相关者检查成果，kc同学。

我现在判断你应该是敏捷的课还没听吧，如果没听呢，今天的课就不建议听了，不建议听了啊，不然咱俩没法沟通啊，活儿干完了，让人家相当于传统项目的什么呢，干完活儿缺人范围做验收啊，只不过在敏捷环境之中。

谁来做做做这个做这个做这个最终的决策呢，PO在评审会上，评审会上PO有这个决策权，这就是大家今天纠结的那道题啊，虽然PO有决策权，但是需不需要客户来确认，这个东西是否满足业务需要呢，肯定啊。

因为鞋子舒服不舒服，只有客户只有脚知道，所以一定要关注客户的体验，获得客户真实的反馈，那PO怎么做决策呢，他也要倾听客户的声音啊。

一个道理啊，再往下了，所以迭代接触时就带出来咱们这张图，这张图叫什么呢，review这个单词就搞定了，我们迭代结束最后两个会，最后两个会，一个叫review，review是看结果。

相当于传统项目确认范围，做验收这个事情对不对，我们把成果给客户看一看，让人家用一用，您看看好吃不好吃，您看看鞋子舒服不舒服，从而获得客户的反馈，所以他叫评审会，它是迭代评审会。

那评审会开完迭代的最后一个事情叫什么呢，就是右下角这个retro，Spective rachel，这个retro就是对应到回顾，我们不仅仅关注成果的质量，我们还要关注过程的质量，回顾就是分析复盘反思。

看看我们这个过程什么地方做得好，什么地方不做得不好，然后呢改进过程就搞定两个单词啊，一个叫review，评审会看结果，让客户来体验，获得客户的反馈，RTL回顾会看过程，分析过程是不是需要改进。

是不是需要优化，第一个会也搞定了吧，第一个会迭代一开始开规划会planning，对不对，规划一下这次迭代做什么事，然后第四个会就是右上角这个DELEGRAM，刚才也说了，做什么事情，对不对。

看看完成了什么工作计划做什么事情，工作中有没有遇到问题，同步信息每天都要开的会嗯，最后呢画个圈圈，画个圈圈啊，把这些东西都给它包进去，这就是一次迭代，所以呢迭代也是最后一个事件，它叫容器性事件码。

它包括了这四个会，这就是敏捷里边那个五，现在我们知道了335敏捷就学完了，3335次学完了吧，三个角色，Product owner，开发团队，交付团队SCREMASTER，对不对，我们需要一个搞需求的。

一个搞技术的一个服务员，三个角色搞定，我们还有三个工件，就是大需求时记录所有的待办事项，记录所有的需求，小需求池记录这次迭代我们要做的事情，相当于这一次迭代的计划对，然后呢。

最后第三个弓箭就是我们最后得到的增量，increment产出的成果得到的增量，哎，这是第二个333，那第最后一个五是什么呢，就是迭代本身在包括四个会规划会，哎，这就是SQUAM最核心的33511个单词。

这11个单词可以帮你解决大部分的问题。

好继续了啊，那看看后半部分，后半部部分是说呀，说具有未完善的迭代型进度计划，这是一种基于适应型生命周期的滚动式规划，例如敏捷的产品开发方法，这种方法将需求记录在用户故事之中，用户故事就是个小卡片。

说明说清楚用户需要什么功能，对不对，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，因为产品代办事项里的东西很多呀，到底先做什么更有意义，先做什么更有价值呢，就需要不断的不断的持续的开展，持续的去细化。

持续的去梳理这里边的东西，所以就有了那个京话会细化会梳理会，这是隐藏会议哈，精化细化梳理研讨都是一个意思，总之这个会的主要作用就是，看看里边的需求都是啥，把它说清楚，分析他的工作量，分析它的价值。

从而便于我们排优先级好，最后在规定的时间和之内开发产品功能，就是迭代周期，我们有固定的时间，迭代周期长短，有固定的时长，固定的时长，通离通常小于四周，就叫基于迭代的敏捷time box。

那这个方法通常用于向客户交付增量价值，因为所有的产品待办事项我们都在不断的评，不断的分析和评估它的价值，优先把最有价值的东西进行交互吧，诶这样持续的价值交付，或者由多个团队并行开发。

大量内部关联较小的功能，多团队敏捷，这现在咱基本上也不考了解就可以啊，多特点敏捷，还记得那个什么SOSSOSOS诶，Scum of scm，这了解就可以，后面再说了好。

那适应型生命周期在在产品开发的应用中，越来越普遍，很多项目都采用这种进度计划方法，那这种方法的好处是什么呢，变更拥抱变化，适应变化，搞定。

好335不讲了啊，那做做题，好开始同学，你的问题就在这道题上了，活没干完，我写这儿了，就这意思吧，说这次迭代啊，活没干完怎么办呢，敏捷团队在当前迭代中落后于进度计划怎么办，A同意延长工作时间和周末工作。

弥补当前迭代中的时间滞后量，A排除排除掉，嗯在迭代的过程中，这个周期这个周期不要去改它，不要去改它，不要去延长迭代周期，这这这个知识点一定一定要脱离实际工作了，大家在实际工作中一定是A对不对，周末上班。

晚上上班加班呗，这老板都是这样的啊，考试一定要这个这个知识点，考试一定要脱离实际情况了，那B选项说完成任何可能的范围，并召开回顾会，获得经验教训，能干多少干多少，对不对，能干多少干多少。

因为在敏捷这种多变的环境下，干的多，干的多不一定是好事，还记得吗，在这种需求不确定的环境下，干得多不一定是好事儿对吧，就像回家吃饭，我我家小孩问他吃啥，他说不知道，咔咔咔咔咔做了100个菜哇，速度快呀。

干的多呀，但是呢这也不吃，那也不吃，浪费浪费对，所以咱不追求大而全不追，不追求速度的不断提升，我们追求稳定的速度，对固定的节奏最好的，最好的就是持续的稳定的输出速度，速度快不一定是好事啊。

好所以嗯再往下了，那B完成任何任何可能的范围，能干多少干多少，然后反思吧，反思为什么呢，改进过程啊，为什么会落后进度计划呀，什么原因啊，定义问题，分析原因，制定方案，选择方案，执行执行方案诶。

定改进定改进改进，我们的过程挺好了，C请求额外的资源，排除掉敏捷，我们的团队规模是固定的，九个人左右对吧，不要加人，不要加人，因为一家人塔克曼一家人好不一，增加资源不就是家人吗。

一家人好不容易成熟的团队呀，又开始形成震荡，万劫不复啊，死亡死走逃亡伤啊会严重的，很有可能会严重的影响团队的事情和绩效，所以呢这个团队稳定，团队稳定就够了，不要轻易的加人，不要轻易的辞退人。

最后减少当前迭代的范围，这不行不行啊，如果真的是干不完，需要减少当前迭代的范围，这找谁呀，找PO，但通常这个选项不建议选，先，能干多少干多少，实在干不完怎么办呢，看右下角实在干不完，放回产品待办事项了。

对不对，下一次迭代开始的时候，再对剩下的事情排排序，看看什么东西价值高，什么东西价值低，这么做是最安全的做法吧，就这个道理啊好所以答案是B，那话又说回来，现在两道题我们都见过了啊，两道题都见都见过了。

60112同学说可以不开评审会，直接开回顾会吗，不行啊，不行啊，但是没有更合适的选项了，他不可能一个选项，把敏捷实践都给你全都写出来吧，对不不可能，一个选项把把敏捷事件全都给你写出来吧，咱不是写论文啊。

亲永远找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，好话又说回来两道题了，在迭代的过程中，我们不能轻易的改变这个time box时间和对吧，说这次迭代五天，现在活没干完，能不能改成六天，不建议啊。

但是我们可不可以在回顾的时候，调整这个迭代周期呢，思考，可不可以在回顾的时候，去调整这个迭代周期的长短呢，很可以吧，这不也是一种改进吗，对不对，我们反馈啊，现在两周一迭代需求现在不确定啊。

需求喷涌而出啊，迭代周期太长了，试错的成本有点高啊，咱可不可以考虑改进一下，把这个迭代周期缩短一点呢，完全可以啊，不犯法，对不对，改进改进改进PDCA咱不拦着啊，好但迭代过程中不能这么玩啊。

迭代过程中能不改就不改，好再往下了，那看看这道题，看看这道题，范围就是用户故事，用户故事就是需求，需求就是人家需要啥，就是功能都是差不多的意思啊，就D了吧，为啥不选A，有有一部分同学选A啊。

其他同学你们反驳他一下，他错哪儿了，没完成的半成品不能展示，没办法让客户来体验，半成品不能展示啊，不能让客户体验的，我打算给你烤羊肉串，现在刚腌好啊，还没烤呢，你尝尝好吃不好吃啊，你吃吗，对不对。

就这意思吧，没完成的，没完成的不能去展示，它不属于增量，不算增量啊，不算增量，不能展示，因为没完成半成品，你怎么客观的获得人家的体验感呢，他说不清啊，没法吃啊，就这道理啊，所以就是D了，好这道题呢。

以下哪一项在评审会中不会发生，做完这道题，咱就可以重大利考休息一下了啊，没卡呀，等着你们做题呢，等着你们做题呢，刚才就牢牢记住这两个会敏捷，倒数两个会最后倒数，第二个叫review，反馈对吧。

然后一个叫RACHEO，反思双儿带双反，双R那双反啊r e AI e w review，它主要是为了获得客户的反馈，看看我们的结果，看看我们的成果对不对，好使不好使。

所以review对成果我们不仅仅关注成果，还要关注过程，所以rher e t r o retro spective，它是反思反思的是什么呢，就是过程做过程的改进，所以最确定的选项是什么呢，就是D了吧。

评审会上怎么会回顾迭代呢，不会的啊，评审会上怎么会改进呢，不会的，所以答案是D，先开完评审会再开回顾会，这是最后两个事件，其他的选项就是评委会上要做的事了，A怎么不对呀，A哪儿错了。

用户说加几个需求放进去呗，接下来做方向杆还是做脚蹬子，是不是B啊，是不是B呢，客户说做完滑板车下下一步啊，我们需要一个壳儿增加安全性，以此类推吧，好所以最确定的就是D了，答案是第四个啊。

那接下来咱重大利好一下，现在是21。06，咱休息7分钟，休息到21。13，今天预计下课时间几点呢，十点左右，十点左右加减十56789十十一十二十三，不确定不确定啊，变异性风险，变异性风险。

它在某些方面存在着变数，我朋友只看了一遍书，开考前十天看的过了，我还有朋友，还有朋友没听课，没看书，没做题就过了呢，我还有朋友考试前打一晚上通宵麻将，然后喝一顿大酒，晕晕乎乎，一考试就过了。

好如果想提高通过考试的可能性，就要认真对待这个东西啊，专心听，专心学，专心学，专心听，专心学，想办法提高这个东西成功的可能性，咱为什么要学项目管理呢，不就是去思考我项目上涉及到什么样的场景。

可以用什么过程，用什么工具，用什么方法来提高项目成功的可能性，考虑周全，对不对，一个意思啊，好接下来继续往后往后继续往后讲了啊，那看看这道题，这道题就是传说中的那最第五个会对吧，大圈，这是我们的迭代。

迭代里面包括四个会，迭代一开始我们要规划一下这次迭代做什么事，便于及时的发现问题，让大家了解整个项目的情况，迭代倒数第二个事情，就是我们那个双R带双反吧，我们需要开评审会来进行反馈，看结果开完了评审会。

我们再开回顾会来反思我们的过程，进行过程的改进，然后隐藏的那个东西叫什么呢，就是要持续不断的可能持续不断开展的，会叫产品代办事项的细化会精化会梳理会，研讨会，产品代办事项就是大需求持就是大需求持啊。

这个细化会精华会研讨会做什么事呢，就是看看这个需求明确不明确，看看他准备好了没有，估算一下这个东西的什么工作量啊，价值啊，技术技术复杂程度啊，风险呐，来，从而从而最终的目的是对需求排优先级。

排优先级排序好，所以他可能根据项目的情况持续开展，所以这道题说，我们注意到产品代办事项一个新故事啊，很模糊啊，缺少验收标准呐，那我们应该什么时候去把它搞清楚呢，就是梳理会什么时候梳理它呢。

就是A了这道题呢，这是我们的产品代办事项里边有需求小卡片，我们要排序，怎么排序呢，大概知道他多少钱，大概知道大概知道他的工作量，大概知道他多少钱，大概知道他多少工作量吧，因为一天赚十块钱和一天赚五块钱。

明显前者优先级更高，所以通常我们通过工作量和价值来排优先级，那现在说啊针对某一个故事进行估算的时候，如何才是合理的呢，就找那个最小的选项呗，开发人员什么专家啊，高级设计师唉，大家合作合作合作对不对。

合作完成这个东西的估算，所以呢就是D想办法大家达成共识，想办法让大家达成共识，什么情况下才考虑第二个选项，什么情况下才考虑第二个选项呢，难以达成共识的时候，谁的意见为主的，难以达成共识的时候。

谁干活谁清楚啊，我们才考虑以开发人员的估算结果为准为主，就这意思吧，所以最好的最好的最理想的模式永远是合作，对不对，达成共识，达成共识，但如果大家观点实在难以难以达成共识，实在难以一致的话。

我们才参考参考，干活谁干活谁清楚啊，他们给出的观点意见会可行性更高，这是两个两个考点啊，好那再往下说，除了使用故事点来估算用户故事的规模之外，还可以如何估算用户故事规模，故事点又是什么玩意儿呢。

是我们产品待办事项里面有很多小卡片儿，刚才说我们用价值和工作量来估算，来对它做排序，价值就是粗暴理解多少钱，工作量是什么呢，我们的计量单位叫故事点，故事点数，故事点数通过这个故事点数来体现它的大小。

哎这是估算结果，那除了用除了用公式点，还可以用什么东西啊，这是大家第一次做这种题，可能做做的不对啊，直接出答案了啊，除了用故事点，还可以用什么呢，叫理想时间，这个单词需要有印象，理想时间。

纯粹的字面意思就是理想的情况下，没有受到任何的干扰影响，没有各种挫折，他需要多久，对不对，从家我现在出差，从从从从出差的地方回到回到家，理想情况下开车需要一个小时，这就是理想时间呐，对不对，不考虑堵车。

不考虑什么什么安检，不考虑什么检查，不考虑各种各样的各种各样的复杂因素哈，就最理想的最理想的为什么不是理想速度呢，因为这是人家给出的专业术语，没有其他的，没有理想速度，这个专业用词用词啊。

这个专业术语就叫就叫理想时间，为什么叫项目章程呢，因为是专业术语，因为是专业术语好，没有精确时间和这个数的这个单词，这个单词就叫B，这个单词就叫B，不理解就记住他，人家就这么约定的啊。

他为什么叫time box呢，不知道人家就这么定的，以此类推了。

没有那么多，为什么啊，好那再往下说这种按需进度计划，这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生生产的，拉动式进度计划，根据团队的交互能力限制团队正在开展的工作，这能想到什么了。

想到场景，想到场景，为什么要根据团队的交互能力，限制团队正在开展的工作呢，因为呀要干的事这么多大需求，持我们的迭代周期又是固定的，比如说是两周，我们约定两周迭代一次，那两周能干多少活呢，诶原则就来了吧。

贪多嚼不烂的，对不对，如果两周我们能够完成100个故事点的工作，那我们网过班需求的时候就不要超过100点，对对这两周我能种100棵树，那搬需求的时候就不要让它大于100，因为干的多，第一不一定是好事。

第2万1万1工作完不成呢，诶产了一个半成品，这也不好啊，第三实际工作中，大家或多或少都有一些非生产时间，非生产时间是什么，是什么呢，你开会沟通交流什么，本部门的其他事项，什么报销，以此类推啊。

通常会有一些时间不再干活儿，所以就宁缺毋滥，能干多少干多少，宁可少也不要多，这是迭代规划，迭代规划我们要考虑的事情，就避免贪多嚼不烂这样的现象啊。

好所以就是根据我们的交付能力，限制团队正在开展的工作，按需进度计划，方法不依赖于以前什么什么制定的进度计划，而是在资源可用时，立即从未完项和工作序列中提取出来开展。

刚才也说过了吧，我们敏捷环境之中，敏捷环境之中最后迭代待办事项，迭代待办事项，就是小需丢时会得到一系列的任务，会得到一大堆的任务，这些任务啊没有人去分配的，是大家主动主动，有主动性啊，眼里有活啊。

对张三现在在开展任务A任务A完成之后，张三去看看，去看看列表里边从里边主动领取任务，就这东西吧，所以叫资源资源资源没事干的时候，去主动找任务，找活干，嘿就刚才这句话。

所以资源可用时，立即从未完项和工作序列中提取出来开展，这就叫拉动式进度计划，说我们在运营持续过程中增量式的研发产品，它任务啊可以设计成相对类似的规模和范围，或者是可以按照规模范围进行组合的工作。

说任务可以被设计成相似，相对类似的规模和范围，是什么意思呢。

最理想的模式啊，就是每天都有成果产出，这是最理想的模式了，因为我们追求的是像流水线一样，持续的稳定的输出，所以这些任务啊，包括我们的用户故事，它的规模，它的颗粒度要保持保持，最好的就是大小是一样的。

对大小一样的吧，就像生产线，生产线生产矿泉水，每瓶水的容量都差不多，不要一会儿生前一瓶是一升的，第二瓶是什么，100ml的，第三瓶是5L的哇，这生产线就疯了就疯了啊，最最好的就是持续的稳定的产出。

相同品质的产品服务或成果，所以我们的这些故事就是功能用户故事，他要保持保持最好的就是颗粒度都差不多，对齐颗粒度流行的话啊，好又搞定了。

那我们这种方法通常在产品和运营维护下，以增量的方式演进，只要任务规模和范围相对类似，巴拉不点好好。

所以带到看板里面，带带到这张图已经看不出什么东西了吧。

所以需要加一个小小的知识点，就是看板，看板是什么东西呢，叫过程流程可视化，因为我们得到一系列的任务，左边就是我们的任务列表，这些任务里边准备好之后，大家主动领取任务，张三把这些任务拉走。

然后完成之后放到开发完成这一列里，张三现在闲着再去领下一个任务，完成一个扔一个，完成一个扔一个，就是流水线，制造业流水线源源不断，源源不断的，所以大家有没有看过那种刷抖音，刷快手刷视频。

看到那种流水线流水线上工人怎么干活啊，上面有源源不断的产品在传送带上传送，我们旁边是我们的员工，大家主动领取任务，完成一个再领一个，完成一个领一个就借鉴了这个工作模式，就有了看板。

他能够看到所有任务的流动情况，哪些任务在开发中，哪些任务开发完成，哪些任务在测试中，哪些任务测试完成就叫过程可视化，以便于及时的发现问题，障碍阻碍对吧，比如说咱上课举个例子啊，这活儿原计划三天应该完成。

现在呢根据监测四天了，还在这还在开发中，这不就是发现它堵了吗，对不对，发现它堵了吧，诶那我们要想办法想办法排除这个阻碍，让我们的流水线能够顺畅的持续的继续，继续持续的稳定的输出好，这就是看板。

它的主要考点就是第一第一过程可视化，便于及时的发现障碍，那第二我们刚才本着贪多嚼不烂的原则，就需要设置再制品限制WIP，我们现在开发开发这边有三个人，那我就设置开在这边限制就是三，当三达到。

当我们正在进行中的任务达到饱和以后，达到WIPWIP这个限制之后啊，就左边的东西呀不要再过来了，因为已经塞满了，就像地铁公交车不都这意思吗，对不飞机一共就100个人，塞满了以后就不要再上人了。

不然有风险呐，诶贪多嚼不烂啊，所以以此类推，系统测试里边我们的再制品限制上限是二，达到二之后，左边的东西就不要再进来了，不要领取任务了，等右边出去一个再进来，一个出去一个再进来一个以此类推。

这就是再制品限制，让大家知道，大家知道我们每一列每一列上限是多少，那么达到在制品限制之后，我们就不能把工作从左边提取到下一列，这是第一个考点，第二个考点，第一个考点是过程可视化，它的主要作主要功能啊。

主要作用作用好，那第二个考点是什么呢，如果我们发现这个任务啊，原计划应该三天就跑到右边去了，结果现在发现哪四天还没动，说明什么呢，说明堵了，怎么办，说明卡住了，遇到障碍了，遇到了阻塞了怎么办。

哎就带出来一个单词蜂拥模式，对不，此时团队就要从最右边利军列中提取工作，并提出问题，作为一个团队，我们是一条线上的蚂蚱，对不对咳，作为一个团队，我们应该怎样做，才能把这个玩意儿尽快的往右边挪呢。

哎就采用这样一个单词，一个术语叫蜂拥模式，一拥而上就参考了蜜蜂这个特点啊，对不对，蜜蜂有分工，但实际上蜜蜂受到攻击之后，蜜蜂受到攻击之后就没有分工了，大家都是兄弟并肩的上啊，一起群殴啊，就这道理吧。

好那我们是一个成熟的自组织团队，还希望大家都是跨时能的通才，那我们就希望大家发挥你的经验诀窍技巧，帮助他尽快的让这个任务流动下去，所以提倡的是蜂拥模式，尽快的尽快的解决这个问题。

这也是制造业给给出来的最佳时间，制造业我们在源源不断的生产新能源汽车，发现这个车唉，现在有问题怎么办呢，生产线停，它实际上是停的吧，它有根红色红灯吧，安登那种东西一停，然后大家蜂拥而上。

想办法尽快的把这个问题解决掉，让我们的任务能够及时的流动下去，好这就是这个知识点啊，看板看板实践就这么三个知识点，过程可视化，便于及时发现问题，发现问题蜂拥而上群殴。

然后呢还有一个在制品限制贪多嚼不烂搞定，好我也不知道他们为什么知道这么多，但是呢他们应该是要想人前显贵，就得背后受罪，对不对，应该是不少同学花了大量的时间去看书，去听课。

去看书去听课，好那看看这道题没学到的同学，马上这个债呀，赶赶快还呐，这道题选啥抄简单了吧，说会顾问，有人说我们活儿太重了，有太多正在进行中的工作了，最好怎么做呢，就C了吧，尝试设置再次品限制。

避免贪多嚼不烂，对不对，所以想疫情期间做核酸不也有在制品吗，采样的护士一次只能给一个人采样，对不对，不要一心多用啊，同时来五个人风险高，对不对，一心多用干不好，还有扩散扩散的可能性诶。

咱就专心致志的采样，完一个下一个采样完一个下一个，这道理都一样哈，提倡的就是专注，尽量的减少多任务之间的这种切换，切换也是浪费。

好这道题呢，剧透了，刚刚才讲完了，54321快速给答案啦，亲刚讲完的一个关键资源，在项目之间轮换来获得更多，来获得更多的什么知名欲啊，赞誉啊，那么随着工作越来越多，这已经是个负担了嗯。

团队领导应该怎么做呢，还记得上课写那个红色蓝色，红色蓝色来回切换吗，这浪费浪费，对不对诶，专注专注专注，所以专注这个知识点最粗暴理理解的场景啊，你就想想你最最讨厌的那种人，什么海王渣男。

脚踏脚脚踩八条船，这是垃圾，我们要尽量的减少这样的行为，专心致志，一心一意，对不对，精益求精啊，不浪费呀好，所以要求管理层，确保这个人一次只能在一个项目中可用，就是A就是B了。

那再往下就是前两天有道题吧，说短视，什么叫短视呢，刚才我们讲的都是短视，都是思考这活到底怎么干，对不对，这是短视，鼠目寸光，那咱干活不能短视啊，不能鼠目寸光啊，还要高屋建立，对不对，还要知道方向。

就带出来敏捷发布规划这个知识点，他要告诉我们产品的愿景是啥，这是滑板车，摩托车小汽车，然后他可以帮助我们设定产品路线图，滑板车摩托车小汽车，对每个每个版本的产品有什么样的功能。

这是滑板车第一版发布滑板车，第二版发布自行车，第三版发布摩托车诶，这是产品路线图，确定了产品路线图就可以敲定时间了，多长时间滑板车做出来多长时间完成自行车，多长时间造出一个摩托车。

时间一出来就叫发布计划，什么时间发布第一版，什么时间发布第二版，什么时间发布第三版，他就为我们指明了工作方向，让大家知道未来我们这个产品是个什么鸟样好，这就是高屋建领对，这就是敏捷发布规划。

制定进度计划的工具，敏捷发布规划放到那儿去了啊。

好那再往下看看还有啥吗，这个是干啥的，这个这个是干啥的呢，燃尽图，燃尽图跟踪余量吧。

我们去想一想啊，等我换一个空白的地方啊。

就就就就在这写了啊，每次迭代的周期一旦确定，我们又知道这次迭代能干多少活，就是工作量吧，能干多少活儿，然后把需求搬过来，分解成一大堆的任务，理想模式下，理想模式下这些东西，它的规模应该都是差不多的。

那我们知道了这些任务的工作量就知道了，这次迭代要干多少活，就可以看看持续的跟踪，持续的跟踪哪些活儿完成了，哪些活没完成，就可以用燃尽图跟踪这种剩余的东西，对不对，想减肥可不可以用燃尽图呢，可以啊。

这个月这个月我打算减肥十斤，每天减它个三斤五斤的，以此类推，就可以画一个燃尽图，所以只要是跟踪余量，都可以用这样的工具技术，对不对，这个月的生活费十块钱，我看看每天花五毛钱，看看计划和实际情况是什么样。

是什么事实，有没有出入，有没有偏差，所以中间这条虚线就是我们的计划，实心的线呢就是实际情况，这个和正值分析那个S曲线是不是异曲同工，S曲线我们跟踪的是钱，对不对，随着时间的推移。

我们用钱来去评价完成了多少工作，应该完成多少工作，实际完成了多少，现在我们把它换一个计量单位，换成故事点，对不对，仅此而已啊，那通过这张图我们就可以发现了，哎中间这条横线是什么意思呢。

中间那条横线是什么意思呢，这两天啊剩下的工作应该变少才对，但是呢现在没少，对不对，说明卡住了，这样我们通过这张图就可以及时的发现，任务流动出问题了，所以它的本质就是跟踪看板，就是跟跟踪看板吧。

看看我们这些任务，这些任务诶哪些顺利，哪些不顺利，另外它还可以做第二个事情，做趋势分析，因为根据目前这张图形的预测，对不对，就可以预测一下这次迭代啊，好像干不完，做趋势分析，所以实际情况如果在右边。

可能意味着活儿干不完，如果实际情况在左边说明什么呢，可能会提前完成哎，说明我们估算的时候比较保守，这就是燃尽图。

燃尽图换个方向就变成燃气图，对不对，算增量算增量对吧，我想每天捡矿泉水瓶，每天赚他十块钱，画一条线，然后十天以后应该赚100块钱，接下来画实线，看看实际情况，一个道理吧，这三天没赚钱，钱没增加。

卡住了一个道理啊，所以他俩的用法实际上是一样的好。

再往下我们就可以画各种各样的燃尽图，燃体图，故事点是用来估算工作量的，对不对，一个功能需要多少个故事点，一个功能需要多少个故事点，微信聊天需要十个故事点，微信发表情包约需要50个故事点。

体现体现它的规模，那我们还可以跟踪功能的数量，就有了功能，燃定图功能燃气图都可以用啊，想怎么用就怎么用，好之后的话可以用刚才前面那道题，这么快就忘了，这么快就忘了赶工不赶工啊，咱不提倡加班。

不不能不提倡加资源，能干多少事多少啊。

干不完再说，对不对好，那再往下到了，成本管理敏捷有什么有代表性的知识点吗，成本管理敏捷有什么知识点，快速回顾了，嘶好像没啥没讲到吧，传统项目我们是规划成本管理，估算活动成本，制定项目预算，然后控制成本。

然后用政治分析监督项目的成本成成本，绩效进度，绩效敏捷好像没有提到，对不对，所以呢这一章在敏捷实践之中，他轻规划啊，他就不写了，记住啊，我们提倡提供的是一个轻量级的框架，对不对，他不写了不写了不写了。

他就告诉我们，在敏捷里边也可以用政治分析，应该完成十个故事点，实际上完成了八个故事点，说明比原计划完成的工作少，这不就是EV和PV吗，一样的，对不对，就是计量单位的变化，仅此而已啊，应该种十棵树。

实际上种了八棵树，少种了两棵树，就是计量单位的变化，所以该怎么用还怎么用，它成本管理就不写了，所以约等于没啥，约等于没啥好，那质量管理传统项目说我们关注过程的质量，关注结果的质量。

敏捷12个原则是不是也说了，我们不仅仅关注结果，我们也关注过程了，对因为我们精益求精嘛，我们一定要打造出可以使用的产品服务或成果，Nice，接下来敏捷敏捷敏捷看啊，看它的结构。

产品代办事项迭代待办事项和最后的增量迭代，然后呢迭代最后两个会，一个是评审结果，一个是回顾过程，诶我们有了过程，对不对，回顾过程相当于PDCA的那个A，相当于我们传统项目管理质量进行过程的改进。

过程的优化，评审呢是看结果，相当于传统项目的确认范围做验收，那他相当于确认范围做验收，测试去哪儿了，指控去哪儿了，刚讲完测试在哪呢，这么快就把看板给忘了，这么快就把看板忘了，看板是干啥呢。

哪些东西在开发中，哪些东西开发完成，哪些东西测试中，哪些东西测试完成，贯穿始终，对不对，测试在过程中干完就测，干完就测试，干完就测试，他把指控放到了放到了看板里，是说我们每天完成工作，每天完成对吧。

完成工作就要测试，完成工作就要测试，他是放到了任务，放到了任务里，测试是我们的任务之一，要做一个滑板车，坐完了滑板车，你不得测一测这个东西好使不好使吗，唉然后就可以根据可以使用看板，监控我们的开发任务。

测试任务，他的执行执行情况，所以其实我们也关注过程的质量和结果的质量，对不对，它和传统项目那个五种水平道理是一样的，质量的五种水平记得吧，好所以看看啊。

就这么几句话了，我们需要在项目期间频繁的开展质量和审核，步骤，怎么频繁呢，完成一个测试，一个完成一个测试，一个哎贯穿始终了，另外我们还要不断的不断的看结果，做评审，对不对，还要不断的改过程做回顾。

而不是在项目结束时才进行这个东西，持续开展，持续开展，所以我们需要循环回顾定期检查过程的效果，就是在带出来那个回顾会了吧，然后进行过程的改进，那为了促进频繁的增量交付，我们关注小批量工作。

纳入尽可能多的项目，可这和交付成本的要素，小批量的目的是什么呢，就是因为，尽早早发现有没有问题。

早发现早治疗，早康复好，他其实没什么东西啊，前面都讲过了。

那看看这道题，看板上能看到指控任务的执行情况，指控是任务是任务啊，这个简单吧，这是没得商量没得商量，最低要求是一定要可以使用，我们追求精益求精，对不啊，解决方案技术精益求精，精益求精。

这个东西质量最好不要出问题，一定要保证可用性，以便于真实的获得客户的反馈啊，所以呢答案就是B没错啊，质量没得商量，没得商量，没什么好说的。

那资源管理敏捷里面想一想提到了啥，传统项目咱是规划资源管理业，画组织架构，责任分配矩阵文本型，然后想一想这些人怎么配备啊，招聘啊，培训啊，遣散啊，奖励啊，表彰啊，以此类推，比里吧啦一大堆。

再想一想物资怎么管，接下来我们估算资源，然后建获取资源，建设团队，管理团队，最后呢管物资敏捷里面资源没怎么提吧，就说了三个人，对不对，就告诉我们三个角色，我们要想办法打造一个成熟的自组织的。

通才的跨职能的团队，这样呢我们就授权你们自己玩去吧，PO负责做啥，开发团队负责怎么做，我们需要一个热情的服务员，就说了这么多吧，具体怎么管，没说没说啊，怎么管搞。

怎么搞团建呐，怎么培训呢，不说了，好轻量级啊，所以就这么几句话了，随着敏捷方法在it项目中应用越来越普遍，自组织团队不需要集中管控越来越多，那么对于这组织团队，可能就没提到项目经理这个角色，对不对。

可能叫项目经理，也可能是敏捷教练，也可能叫团队促进者，也可能叫什么什么团队领导，总之啊需要这么一个人，就是决策，他的主要工作任务就是为团队创造环境，提供支持，并信任团队，可以完成工作，他服务员啊。

那成熟的自主自组织团队通常由通用的专才，不垫了吧，通才那异变性高的项目，得益于最大限度的集中和协作的团队结构，这是什么呢，最好集中办公，大家都是兄弟平起平坐，没有什么上下级呀。

好就这么几个知识点啊，所以资源管理约等于没啥。

那做做题，好简单了吧，所以恭喜大家答对了，答案就是B斯通过允许他们自己达成解决方案，在项目的自组织框架内工作，自组织框架框架是什么意思，就是权力交给你们了，你们自己做主啊，就是B了啊。

好那敏捷沟通说了什么东西呢，传统项目我们规划沟通管理，我们要考虑什么沟通需求，沟通风格，沟通渠道，然后定沟通计划，考虑沟通的复杂性，我们需要提前把沟通的方方面面给他说清楚，什么时间发周报，怎么发。

发给谁写什么，用什么文字，用什么语言，用什么格式，以此类推啊，然后接下来按照沟通计划去落实去执行，最后呢看看沟通好不好，对T可解决沟通的问题，改进沟通，改进沟通，那敏捷里面关于沟通提到了什么东西呢。

诶有一个东西叫信息发射源，还有印象吗，信息发射源，信息发射源我们要透明啊，我们要透明沟通啊，对不对，信息发射源就包括了你所有认知的，有的那些单词啊，产品代办事项，迭代代办事项，看板燃尽图，燃体图。

停车场去，它们共同构成了信息发射源，对这样呢，别人一看这个项目，这些东西就可以及时的了解项目的情况，并且呢信息发射源我们用的是什么沟通方法呢，咱们有互动式，有推式，有拉式，我们信息发射源就是一堵墙。

就是一堵墙啊，这叫拉式沟通吧，大家随时随时随时看看这面墙上，整个项目的情况，就可以了解目前项目的状态了诶，透明沟通，拉式沟通就这些东西啊。

所以就这么几个东西，在模糊不定的项目环境之中，必然需要对不断演变和出现的细节情况，进行更频繁和更快速的沟通，那怎么频繁怎么快呢，第一在一起在一起，第二简化成员获取信息的通道，因为沟通渠道越多。

可能导致信息失真，那我们要简化渠道，简化渠道，所有内容都在这面墙上了，就这么一个渠道，想看自己看对不，所以就像好多企业什么好多政府网站做官宣，做官宣对吧，你不要一会抖音啊，微信啊，快手啊，到处去看呐。

看官网啊，以官方官方网站的正式通知为准，这不是简化沟通渠道吗，防止有人什么唉常事，有人什么添油加醋对吧，歪曲事实，以偏概全，就这意思吧，好然后再往下就是说，那为了促进和各个各个人各个人的沟通。

我们要以透明的方式发布项目空间，并进行邀请大家评审项目，供电就是透明沟通，所有的东西都在这了，产品代办事项，现在迭代的计划，迭代过程中，看板包括干得到了什么成果，包括目前燃尽图燃气图项目的状态。

包括我我们一些什么问题呀，重大风险啊，停车场区都在这了。

哎就这么几个单词啊，好好再往下。

这是信息发射源燃尽图，燃体图，迭代代办事项，产品代办事项，包括我们的看板，所有的东西都在这一目了然。

那做多题，嗯哼，D上来就排了，都不用考虑啊，都不用考虑啊，一定要用啊，所以呢答案是A，答案是A呀，敏捷的题不一定只考信息发射源，它考核的知识点和沟通那一章一模一样，那我们在地理上分散在世界各地。

这是一个分布式团队呀，这是一个分布式团队呀，对不对，虚拟团队呀，有人在欧洲，有人在美洲，有人在亚洲，哎，那你不得考虑时差嘛，语言文化差异这种东西吧，所以就是A，都不用考虑是否要使用信息发射源啊。

只不过这话怎么说才对呢，怎么说才对啊，你要考虑这个信息发射源是用物理的，还是用电子的，对吧，物理的是什么呢，就真的是一面墙，还记得那个低科技高触感吗，就真的是一面墙啊，把我们所有的东西贴墙上了。

大家随时可以看呐，那这是适用于集中办公这样的场景，那如果大家不在同一个地方怎么办呢，实在不行，用用软件呗，对不对，好多好多团队都好多企业实际实际工作中啊，实际工程中也不用软件，用个摄像头。

还记得一个鱼缸窗口吗，用个摄像头对吧，实在不行，弄几个高清摄像头，随时照着这面墙啊，大家可以及时的看到，及时的看到这面墙，以此类推了好，总之方法总比问题多，方法总比困难多，都不要考虑是不是要用啊。

肯定用啊，好所以建议的答案就是A了。

对不用考虑啊，一定要用啊，好下列哪一个选项是对信息发射源的定义，这简单哈，说明项目状态相关数据的直观表示就是D了，所以再唠唠一句啊，传统项目我们定期的监控项目工作，除项目的工作绩效报告。

定期定期时效性差，不及时，在这种敏捷多变的环境下，它效率不行，还记得那个西瓜项目，所以我们需要及时的实时的发现，发现项目的情况，对了解项目的情况，及时的发现问题，及时的发现阻碍，早早发现，早治疗。

早康复，早解决好，所以就是燃地图，燃体图，包括看板，他们都可以提高这个时效性及时，那这种东西直接直接让人家能够直观的看到，这不是更好吗，这叫透明沟通信息发射源好。

这个题呢，这也送分题吧，可以过了吧，墙上展示是敏捷中常用的方法，包括燃气图，燃体图。

巴拉拉，这是信息发热，看这是B了，所以没啥可说的啊，好封建管理敏捷里面说什么了吗，传统项目规划，风险识别，风险定性分析，定量分析，规划应对，实施应对和最后的监督，风险敏捷里边没咋说，为什么呢。

他就是来解决这种高风险对吧，什么创新项目，高风险项目不确定的项目，以此类推啊，它存在的目的就是想办法尽量的帮，尽可能的帮我们降低风险，所以他风险那段没有没说什么识别风险，定性分析啊。

那实际在敏捷环境之中，要不要开展这些管理过程呢。

需要需要啊，该干啥干啥，所以约等于没啥，这段文字我也不念了吧，什么风险不确定，什么，加快知识分享，888不念了啊，该咋管咋管，该咋管咋管，该咋管咋管。

每个迭代期间，我们要识别分析和管理风险，以此类推了，没东西啊。

看看这道题，那个SPG还没讲到呢，还没讲到呢啊，又A了吧，说一个敏捷团队，认识到两个发布层面的风险，和四个迭代层面的风险，如果要让相关方清楚了解这些情况，清楚了解这些情况，这是哪个知识领域呢。

其实是沟通，对不对，那怎么做呢，哎我们主打一个透明，主打一个透明，然后有一个信息发射源，需要大家及时的看到这些玩意儿，所以就是A在一个可见的看板上，记录风险和问题，让全体成员通过相关方都能够看到。

就是A了，是让相关方清楚地了解风险的情况吗，是让相关方清楚的了解问题的情况吗，不是吧，所以D不对。

说我们会尝试创建一些特殊的任务，让团队研究一研究一些方法，来解决高风险的技术设计问题，这种特殊的任务是什么呢，牢牢的记住这个单词代表的意思啊，像spike刺探，有的时候呢也可能会被翻译成探针，就想场景。

古代人想看看，请看看菜里有没有毒，拿根银针试一试，试一试，就这意思啊，当我们的一些工作存在着不确定的时候，存在着不确定因素的时候怎么做呢，我们允许团队在迭代中，在迭代的过程中去创建一些探索性的工作。

就是进行刺探知识有没有毒，对不对，就这意思啊，所以答案就是D，为什么不选A呢，这个专业术语就是D啊，需要我们记住这个专业术语，哎模拟康同学说的很棒啊，咱上课也说了吧，输液输液对吧，去医院看病。

人家输液之前为什么要做皮试呢，这不是基于风险的spec吗，对我们允许团队去做皮试啊，做皮试哈，看看有没有风险，没风险了，再确定最终的解决方案，那可不可以创建多个SPECT的，当然可以啦，左手打一种药。

右手打一种药，哪个没哪个反应小，就用哪个药，对不对，多任务swag都可以的啊，总之这么做，这么做仍然是考虑最小的代价去探索，最小的代价去试错，对不对，稍稍打一丢丢就可以了，没必要打一管，就这意思啊。

没有D选会选A吗，没有D也不会出了，这道题没有D也不会出，就不会这么出。

考的就是这个专业术语实在没得选，也可以选A呀，好那再回顾敏捷里面采购说了什么呢，传统项目咱规划采购看看有啥可买的，然后写一大堆东西吧，找不了文件，SOOW必须公开选购标准，预算发给第二个同事。

招标投标评标中标签约选卖方签合同，然后呢看看合同的执行情况，控制采购敏捷里边这买东西该咋买咋买，对不对，没有什么特殊的啊，所以约等于没啥nothing，没有什么没有什么单独的东西，没提这些东西吧。

那相关方管理有什么东西吗，单传统项目识别干系人规划，干事人参与管理，干系人参与监督干人人干型人参与识别是分析，打标签，排除分组排序，规划干型去分析他们的参与度，管理参与管理，参与持续开展，持续开展诶。

他就提到了一个持续开展吧，就是因为在这种多变的环境下，大家都是一条线上的蚂蚱，你们需要持续地参与到项目之中，不要当甩手掌柜啊，要不然我们可能在错误的道路上就越走越远了，而且鞋子舒服不舒服，需要客户参与。

客户参与，对不对，就以此类推了，他就在强调参与的重要性，加了个持续好，所以他其实没啥。

其实没啥啊，说我们需要有效的参与互动，然后主打一个时效性，时效性，因为变化多，对不对，一定要及时及时及时沟通，最理想的模式就是每一天都能产出成果，让客户来体验，从而获得客户的反馈。

避免在错误的路上越走越远，这是最理想的模式了，好其他的就没什么东西了，什么透明沟通，刚才都见过了啊，不念了。

那做做题，好这就是上课说的那个场景吧，说张三和李四在热火朝天的讨论个问题，我正在这踏踏实实干我的活，结果呢不小心不小心听到了他俩讨论的问题，对不对，然后呢我就可以及时的指出给出给给他们。

提出我的一些建议和见解，表达我的观点和主张，对帮助他们，帮助他们更好的完成这个工作，这叫什么呢，这就叫渗透式沟通，这叫无意识的信息交换，他俩原本啊没打算打扰我呀，不想跟我聊这个话题呀，怕我说。

怕我骂他呀，无意识的信息交换诶，渗透式沟通，知道这个意思啊，所以那带出来的知识点我们集中办公，集中办公需要打造一个什么样的办公区呢，才能做到做到做到渗透式沟通呢，如果说张三李四他俩在一个小房间。

王五赵六他俩在一个小房间渗透不过去呀对吧，没有人天天上班的时候趴在墙上听别人说啥呀，对不对，声音传不了那么远啊，所以我们希望是打破这种隔阂，弄一个开放式的办公区，开放式的办公区。

嘿大家坐一起才能更好的交流，更好的建立信任，更好的互动，实效性强，那话又说回来，开放式的办公区啊，它有它的缺点，对不对，说你要说涉及到一些隐私的问题呀，私密的问题呀，比如说约招待客户啊，跟领导聊聊天啊。

以此类推，不方便呀，怎么办呢，旁边有这种处理隐私的什么个人工作区吧，就是小房间小隔断诶，洞穴当你需要处理隐私问题的时候，爬到洞穴里爬进去，处理完之后再爬出来不就完了吗，就是打造这样一个办公环境。

办公场所有公共区也有个人隐私区。

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P10：3.1-3.6 项目管理进度、排列活动顺序 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

那进度这章怎么干活呢，我们刚才有了范围说明书，有了WB，有了WBS词典，我们去分析什么时间能干多少活儿，什么时间能干多少活儿，所以我们要找到最底层的，现在需要完成的东西，就称之为工作包，找到这个东西。

然后去分析了这个工作包，这活到底怎么干呢，就得到了一系列的操作步骤，就称之为活动，所以定义活动，这个管理过程是根据我们的范围基准去分解，继续分解分解成一系列的活动，看看这些活动完成诶。

这个工作包对应的工作就完成了，这个工作包对应的成果就得到了，这就是定义活动这个管理过程，那定义活动得到了一个活动清单，活动列表之后啊，这个活动肯定有先后顺序，有的工作是串行，有的工作是并行。

所以排列活动顺序，这个管理过程，它重点就是分析这些活动的逻辑关系，先后顺序，并且呢还要以图形化的方式把它呈现出来，所以这个管理过程主要工作是分析逻辑关系，画图画成网络图，告诉我们先干啥后干啥。

所以快速快速脑补一下上一课见过的这张图啊，这不就是最低配的网络图吗，第一步规划进度管理，第二步定义活动，第三步排列活动顺序，以此类推，这就是这个管理过程存在的意义，画了图之后啊，画了图之后。

下一个管理过程叫估算活动的持续时间，纯粹的字面意思，但是一定要注意的是，它强调的是我们需要先去估算所需要的资源，因为三个人，五个人导会导致活动的持续时间，活动的工期不一样，所以需要先跳到资源这一章。

估算活动资源，得到资源需求，告诉我们现在有几个人可以用，这些人的水平等级分别是什么，最后根据这个估算结果再来估算活动持续时间，所以估算活动持续时间，这个管理过程的输出根本就不用去记啊，纯粹的字面意思。

最后呢制定进度计划，制定进度计划，还记得上节课那个说我们要做一个进度表，那个过程怎么弄啊，先选方法，选工具，比如说我打打开一个excel，然后做一个五一的行程表，那五一的行程表你往里录什么东西呢。

哎什么时间起飞，什么时间到哪，什么时间去哪玩，什么时间，什么时间住哪儿，以此类推广，就把你所有的事项全都列进去，然后呢把所有事项涉及到的时间点给他写清楚，这样呢我们就得到了。

得到了上节课依稀见过的那张图，他精准的告诉我们什么时间做什么事情，并且能够看出来这些事情是串行啊还是并行啊，这就是制定监督计划这个管理过程的主要作用，选工具，选方法，把我们和进度相关的。

各种各样的数据录入到工具里，创建进度模型，进度模型，进度模型一旦确定了所有的具体的时间和日期，就得到了进度基准，告诉我们今天要干什么事情，明天要干什么事情，经过了审批，那么这个具体日期。

具体时间就是我们的进度基准，3。5就下班了，所以3。23。3，3。4，3。5是这一章最核心的四个管理过程，在此基础之上，我们再加上一头一尾，你不得想一想这一大堆事怎么管，所以就有了规划进度管理。

比如说最基本的计量单位取什么呀，是小时分钟，天年月诶，他要把这个规则说清楚，告诉我们3。2到3。6怎么干活，那有头必有尾，控制进度关注的是什么呢，就是那三个东西啊，绩效数据，绩效信息，绩效报告。

这个还记得吗，唉倒车，倒到这张表，我们指导与管理项目工作，会得到原始的工作绩效数据，还没有经过任何的分析和加工，把这个玩意儿交给九个大臣监控过程组，这一大堆管理过程，所以变成场景就是负责控制进度的同事。

拿到和进度有关的原始的工作绩效数据，然后呢经过我们的分析，把它变成和进度相关的工作绩效信息，就是张张三今天早上几点到的公司，李四今天早上几点到的公司，原始的工作提交数据，什么叫绩效信息呢，张三迟到了。

第四没迟到，王五迟到了以色列，以色列推就得到了进度的相关的技效信息，然后呢，我们再把所有的绩效信息，这一大堆产出的绩效信息全都交给项目经理，由项目经理通过监控项目工作，那一大堆分析方法总结分析评估。

该规划归纳概括变成整个项目的工作绩效报告，哎，控制进度下班了，这就是大概这一章好，所以看看这几个这几这几个单词啊，规划进度管理，一出进度的管理，计划定义活动，我们会得到活动清单，活动清单配上他的好朋友。

活动属性WPS对词典，那么清单就有解释，清单的文档就称之为活动属性，这都是一对的，然后排列活动顺序是看看先先做啥，后做啥画图，所以它的输出就叫进度网络图，估算活动持续时间的输出根本就不用去记。

就叫持续时间估算，再配上一个估算依据，那制定进度计划会得到两个重要的输出，一个是进度表，这是schedule项目进度计划，进度计划一旦得到了关键干型的批准，确定了所有的时间点。

那就得到了第二个输出进度基准，最后呢控制进度数据信息变更请求，再加上一个单独的进度的预测，这打开这一章输入输出，不太需要刻意的去记了啊，好搞定，那咱们接下来看上节课讲到了规划进度管理。

这个管理过程听一遍就差不多了，他没什么考点，规划进度管理，就是想一想我们进度这一章，这些管理过程到底怎么管，所以呢它的输入没啥东西，输输出也没啥东西，工具也没什么需要去记的，3121。

进度管理计划的内容啊，都是听一遍，知道怎么回事就可以了啊，进度模型到底怎么定啊，用什么excel project，用项目管理信息系统建模的方法是不太一样的，然后准确度，准确度定义了需要规定活动持续时间。

估算的可接受区间以及允许的应急储备数量，嗯嗯什么叫可接受区间呢，公司规定九点钟上班，老板说呀，迟到3分钟不叫事儿，唉，我能接受3分钟之内的指导，这是准准时准时准时，他这个要求对不对，还知道意思可以了啊。

然后计量单位纯粹的字面意思没啥需要去记的，组织连接程序，这理解不理解根本就不重要啊，什么叫组织连接程序，大概说一下啊，就是想想一个道理啊，项目中的事情，有没有可能和你公司的事情是脱节的，这不可能吧。

因为你项目请假呀，请款啊，付款呢，盖章啊，你项目中的这些事情，肯定和公司会有千丝万缕的关联关系啊，唉组织程序连接就干这个事情，了解就可以了，不考，然后进入模型维护，不考，这纯粹是什么意思啊，控制临界值。

这是需要记住的非常重要的一个知识点，控制零临界值就是可能需要规定偏差，临界值用来监督进度绩效，它是需要采取某种措施，之前允许出现的最大差异，和刚才那个准确度一样的，公司规定九点钟上班，13分钟以内。

直到不需要采取措施，不扣钱，不扣绩效诶，所以迟到时间如果小于3分钟，那么在临界值之内是不需要采取措施的，超出临界值意味着说这个东西不可以接受了，才需要采取措施，这个需要了解，然后报告格式字面意思啊。

那绩效测量规则以前会给大家讲的非常细，现在呢这么多年，最近56年这玩意儿基本上不考太细了，所以呢咱就不讲了，后面讲政治分析的时候，再稍微提一句就完事了，然后3。2定义活动，那么看看这个管理过程。

找到范围基准返回基本里面有发霉说明书，WBS和WBS的词典，我们实际上是找到WBS最底层的工作包，然后分析怎么把这个工作包给它搞定，所以就会得到活动清单，活动属性，这一对好朋友，除了活动清单，活动属性。

第三个输出根本就不用去记，就叫里程碑清单，纯粹的字面意思啊，我们要把所有的里程碑弄一个列表，那接下来还记得什么叫里程碑吗，什么是里程碑啊，这节点吧，就像各位同学最近在干在干啥，报名对不对。

班主任发通知报名开始，班主任发通知报名结束，班主任发通知开始交钱，哎就这东西啊，体现他是一个这是重大节点，就知道意思就够了，中间工具专家判断没啥说的，分解和创建WBS的分解是一模一样。

滚动式规划的中心思想还记得吗，唉这一远一近呐，近期的咋整，远期的可以咋整，下次再做，体现项目渐进明细的特点，近期要完成的事情，近期要完成的事情，这个计划最好定的详细一点，远期的事情啊。

这个计划可以粗略一点，到时候再细化，这是滚动式规划技术，所以带出来WBS有一个单，有三个单词啊，说等我换到一个有空白的地方，这是我们的WPS，这是主要可交付成果，往下分解分解分解第一个包。

第二个包近期要完成，那咱就把它继续往下分解，分解到足够的合适的颗粒度，分解到工作包这个层级，这就是近期要完成的工作，详细规划，远期要完成的工作呀，到时候以后再分解，那可以把它标记为什么来着。

归好以后再分解，现在先不分解诶，知道这意思啊，所以滚进滚动式规划，在整个我们这些管理过程里面都可以用嗯，说里程碑，关键节点关口三个概念是一个意思吗，关口也是也是一个关口，是要做决策的这么一个事件。

他不代表的状态呀，不代表着状态啊，但里程碑呢主要体现的就是状态，关键节点就是状态，上课下课上班下班开始考试，考试结束，嗯好，所以定义活动这个管理过程其实也是，后面复习的时候基本上看一遍就可以了。

没什么复杂的东西啊，那这个管理过程输入没啥东西了，输出活动清单，活动清单这三段文字听一遍就完事了，清单包括进度活动，然后呢活动要有标识对吧，1。1买飞机票，1。2，买火车票，1。3，订酒店1。4。

什么什么什么东西，以此类推，只要有标识，需要有名称，需要去描述它，然后3222活动属性，活动属性看起来内容多，实际上不需要去记得，为什么呢，在思考啊，定义活动会得到活动的清单，然后接下来排列活动顺序。

他要分析什么呢，活动，活动之间的先后顺序逻辑关系吧，分析这些活动的先后顺序，逻辑关系串行并行啊，分析完成之后呢，再用图形化的方式把它呈现出来，那排列活动顺序，有没有有没有必要去更新活动属性呢。

有没有可能会更新这玩意呢，需要吧，因为这是活动的属性啊，这是活动的特点呢，对不对，这是活动的特点，应当以此类推了，估算活动资源要不要更新一下它呢，估算活动持续时间，要不要更新一下它呢，制定进度计划。

还有可能调整活动的资源啊，属性啊，先后顺序啊，所以未来随着后边这些管理过程的开展，都有可能会不断地不断地不断地更新，活动属性这个东西，那他更新的内容是什么呢，就是这个管理过程做了什么事。

就更新什么内容进来就可以了，知道这个中心思想，知道这个这个逻辑就可以了，所以它里面就包括，现在我们有的可能是活动描述，活动id，活动名称，然后随着排列活动顺序的开展。

我们可能需要更新的什么紧前紧后逻辑关系，提前量之后量估算资源，我们会得得到资源需求更新进去，然后呢像估算时间啊，制定进度计划呀，可能更新一大堆什么强制日期呀，制约因素啊，以此类推。

总之就是随着后续管理过程的开展，我们随时可能会更新，它做了什么事儿就更新什么内容进去，所以它的具体内容不要求现在，不要求大家去记啊，也不会考说活动属性有什么内容，哪个管理过程可能会更新。

它这种这种基本的概念题不会考啊，好知道这个意思可以了，所以他的文字不要求大家去记，但是道理要能听懂，那里程碑也没啥解释的了，什么重要时点，重要时点或事件，历史上所有的里程碑对吧，签约这是里程碑。

客户打款了，这是里程碑给客户发币发票了，这都是里程碑标志着一个当时的一个状态，所以里程碑的持续时间等于零，因为他们代表着一个重要的时间点或事件，上课下课，这也是里程碑，以此类推了啊。

这东西也没什么复杂的东西好，然后3。3排列活动顺序，这个管理过程看ITTO的话，输入不需要去记，就是刚才我们准备好的这些材料输出，一定要记住这个单词，因为看名字不太容易猜对啊，项目进度网络图。

项目进度网络图这个名字，为了方便大家更好的记忆，再抬头看看课件，咱先看图，记住啊，学习小窍门，这个管理过程如果不太好理解，先看输出，书上都有图形化的事例，那现在3321就是画出来一张进度网络图。

它来体现这些活动的逻辑关系，然后呢这个网络图里边肯定有两个方块，是一个叫开始，一个叫结束，这是项目的开始和项目的结束，中间呢就是我们具体的活动，那中间具体的活动就会发现啊。

这是活动A这叫活动B这叫活动C，这叫活动D，这叫活动E每个方块就是个活动，那箭头表现的是什么呢，下箭头表示的是啥呀，前后这是先后顺序吧，你看看活动A和活动B这俩的，他俩的关系是什么呢。

能解读出来就到位了啊，A的箭头是从尾巴出来的吧，那就是A之后对不对，然后B呢这个箭头顶到B的脑袋上，就代表着B之前呢，所以他就是前一项工作完成，后一项工作开始，所以活动A和活动B就叫完成到开始。

那以此类推，活动B到活动C人家给咱标出来了，开始到开始活动B1开始活动C就可以开始了，就像咱现在给大家上课，对活动必是老师在讲课，我一开始讲课，各位同学就开始听课了，那各位同学听课之前。

可能你的手机还没打开呢，可能你的电脑还没开开呢，所以活动C要想开始，它有两个紧贴条件，第一个条件是老师开始上课了，第二个条件是你的电脑已经准备启动完成了，对不对，能够把这张表哎。

这个释义的逻辑关系能给他读明白就可以啊，这就是排列活动顺序需要画出来的这张图，网络图，那以此类推了，活动必完成活动一开始，活动一开始啊，只有一个条件不够的，还有第二个条件，第二个条件是活动地也要完成。

两个条件都具备才能够开始活动，一以此类推，就画这张图，好知道这个意思啊，倒车倒车，所以这个管理过程最重要的作用，就是拿到我们的活动清单，然后去分析这些活动到底什么是串行啊，哪些活动是并行呢。

谁先做啥后做啥，画出来那张图，那画图方法，这三个工具就没得商量，需要记住的第一个叫紧前关系绘图法PDM，就写缩写就可以了啊，它也称为AON，就像线上同学有姚晨同学说的啊。

Active active on node，这活动节点法介绍，第一个工具紧前关系绘图法，PDM又称为AON活动节点法，用节点也就是刚才见过的那个大方块，用节点来表示活动，用箭头表示活动之间的逻辑关系。

好第二个确定和整合依赖关系，那刚才紧前关系绘图法分析的是逻辑关系，逻辑关系都有什么呢，刚才我们听说过啊，一个叫完成到开始，然后呢我们看依稀看到那张图啊，还有一个东西叫开始到开始。

那有没有可能完成到完成呢，有没有可能完成到完成啊，我一下课，各位同学就听完课了，那有没有可能最后一个叫开始到完成呢，开始到完成，这种这种逻辑关系通常适用于什么场景，只要能想明白这个工具就学完了。

完成到开始好理解，开始到开始我一讲课，你们就开始听课，好理解，我一下课，各位同学就听完课也好理解，那最后一个开始到完成是什么东西呢，它主要就适用于交接这种场景，比如有没有见过4×100米啊。

张三开始跑了，李四就可以停了吧，对张三拿到拿到那个接力棒，开始跑，开始跑了，哎李四就可以结束跑步了，就这东西吧，所以它适用于交接这场景啊，大家听听，这就是颈前关系绘图法，两个单词排列组合，一个叫开始。

一个叫完成，他来分析啊，什么东西是先完成A完成B开始，什么东西是同时开始，什么时候什么东西，什么活动是同时完成，然后呢，什么是开始到完成，以此类推，分析各种各样的逻辑关系，把它画成图。

那确定和整合依赖关系分析的是什么呢，也是四个单词，这后面工具技术还会再讲的啊，各位同学现在只是听一听，能听懂最好听不懂不着急啊，工具技术后面单独讲，现在工具记住再说最后一遍了。

现在很多很多的工具技术不会考这么细了，不要求这么高了，因为太细了太琐碎了，更考的是格局，考的是你对这个东西的理解，所以工具咱们放到最后统一讲，各位同学做章节练习题的时候，发现工具技术啊，老师上课没讲呢。

不着急，你看看咱教材的目录，就会知道第11章全是工具啊，所以这不着急不着急，现在给大家先提一提，提一提啊，好确定和整合依赖关系分析的是什么呢，那除了完成和开始这种逻辑关系，还有四个东西，一个叫强制的。

对选择的什么叫强制的依赖关系啊，什么叫强制的依赖关系的，电脑不开机能上课吗，不行不行，对不对，这是没得商量的，它来源于客观限制，咱电脑没联网能上课吗，不行不行，没有网怎么能上课呢，对不对。

这就是强制的逻辑关系，他去分析什么东西，必须是这种这种先后顺序，所以他关注的就是哪些东西啊，可能必须是串行，那选择性依赖关系是什么意思呢，就和他刚好相反，有的选呢随便哪无所谓啊，不重要啊。

他更关注的是看看什么事情可以并行，所以像选择性依赖关系，就像各位同学，今天早上你起床的时候先洗脸还是先刷牙呀，是先吃饭还是先刷牙呀，随便哪，可以先洗脸后刷牙，可以先刷牙后洗脸，可以先吃饭后刷牙。

可以先刷牙后吃饭，也可以不吃饭不刷牙，随便随便随便，这就是选择性依赖关系，他去分析是哪些没必要的活动可以去掉，然后什么东西是可以并行的，这是一对好朋友，强制的和选择的，那除了强制的和选择的。

还可以再分成两部分，一个叫内部，一个叫外部，内部呢关注的就是咱项目组成员自己干的事情，外部呢就取决于项目组在项目团队之外，需要别人做的事情，比如说供应商，政府公司领导审批这种事情。

好所以确定和整合依赖关系，就是继续在分析啊，分析我们这张网络图啊，什么事能串行，什么事能并行，什么事是我们自己把握的，什么事情呢，是需要外部的，外部的人员去开展的事情，比如说这客户给你审批。

供应商给你送货，依赖关系，依赖关系，不要和那个环境因素混了，依赖关系是什么呢，这个事儿依赖于别人，这个事情依赖于别人，这不是外部依赖关系吗，他可能做三天，五天八天，重新做，以此类推，这个事情。

这个活动是由是由5万人，项目团队之外的人干的事情，这东西啊好，那第三个单词，第三个工具叫提前量和滞后量，这个好猜吗，什么叫提前量啊，什么叫T减量啊，咱九点钟上课，各位同学是到了九点才开始打开电脑。

然后登录微信找到课程直播链接，然后呢进入直播间，还是说这些事情最好最好最好提前把它做完呢，避免影响上课吧，就这东西啊，嘿就是去思考我们这些工作，这些活动什么事情是可以提前的，就像各位同学。

你打车也是这个逻辑，司机跟你说，九点钟到你家门口，那你是到九点再下去比较合适呢，还是为了节省时间，提前几分钟下去呢，就这道理吧，就是我们要去思考这些活动，这些活动他受到的各种各样的限制条件。

哎哟能不能可不可以把它提前提前开展，就这个意思啊，纯粹的什么意思，那什么是滞后量，什么是滞后量，crystal同学说等待的时间就是滞后量，那为什么要等呢，它通常也来源于客观限制，通常也来源于客观限制啊。

就像比如说咱家门口修马路，不管人家浇沥青啊，浇水泥啊，交完了之后马上就能上去踩了吗，不行需要等一段时间，对不对，需要等它风干的水烧开了，马上就能喝吗，不行需要等一段时间，因为比较烫啊。

诶所以这就是提前量和滞后量，它关注的点他要去分析一下我们这一大堆活动，有的事情啊，看看能不能提前开展，也可以帮助我们有效的缩短工期，那有些事情可能不能提前开展，反而需要推迟一段时间。

他去分析这些合作活动的各种各样的客观限制，总之最后学完了之后，就会发现123这三个工具就是分析啊，活动的各种各样的属性特点，来得到一个最靠谱的网络图，好知道这三个东西啊。

所以这个管理过程掌握到这个程度OK了，那3。3综述，这段文字说，除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和紧扣活动，并且逻辑关系恰当，首尾两项是什么呢，就是刚才我们见过的项目开始和项目结束，这样的。

哪怕我网络图里面只有一个活动，它仍然有一个颈前一个紧扣，搞定后面文字没啥可解释的了啊，输入没啥解释的了啊，输出就看看刚才这张这一大段文字了，说项目进度，网络图是表示项目活动之间逻辑关系的图形。

然后给书上给了这个例子，刚才解释过了，活动A完成可以开始活动，B活动B1开始就可以开始活动C，活动C要想开始还有两个条件，第二个条件是活动H也要结束活动H1旦结束，我们还可以同时开始活动F。

那活动H开始以后啊，活动H开始以后，这代表什么意思啊，S加十什么鬼，等十吧，咱小学就玩过这个游戏了啊，说，小明到学校10分钟，小红到学校15分钟，小红跟小明说，小明跟小红说。

你出门5分钟以后给我打个电话，这样呢我就出门了，这样咱俩就可以同时到学校了，吃这东西吧，这不就是滞后量吗，你出门5分钟以后给我打电话哎，出门以后开始开始这项活动，一开始开始以后加5分钟，打电话告诉我。

这就是之后量，所以活动H和活动I就是开始到开始加10分钟，加十天，活动H活动H00149同学说的不对啊，活动HS是开始啊，star f是结束，S是开始，star f是finish，是结束，是完成。

所以活动H和活动是活动开始以后，活动开始以后，等十天就可以开始活动I了，就是开始到开始加十天的滞后量，活动F和活动G这才是完成到开始，活动F完成以后，需要等15天就可以开始活动G了。

我们这地方这地方浇水泥，浇完水泥，等15天风干之后，我们就可以开始下一道工序了，这就是结束，就是完成到开始加15天的时候，量好，指着这张示意图能读明白就可以，读明白就可以了啊，那看完这张图啊。

再思考一个小细节，活动K结束以后，我们可以开始活动I和开始活动了，那万一活动K1旦有了延误，就会导致一个什么后果呢，他就会对多个紧后活动产生影响，会影响到活动I会影响到活动L以此类推。

活动H1旦有了问题，他也会对多个紧扣活动产生影响，它会影响到活动I，影响到活动F影响到活动C以此类推，所以活动K这是一个什么呢，风险点，这是个风险点，那它会影响多个紧扣活动，会影响多个情报活动啊。

它就是个分支点，他就是个分支点，那按照这个思路，还能不能找到另外一种风险点呢，分支是发散对吧，有发散就有聚合这种东西吧，哎所以各位同学看看你们能找到什么东西吗，汇聚点吧，活动C啊，活动啊都一个意思吧。

活动C说活动B1旦有问题会影响到他，活动H1旦有问题也会影响到他，它会受到多个紧前活动的影响，唉这就是汇聚点，所以分支点汇聚点都意味着风险，都意味着风险啊，总之最后中心思想就是这个事儿。

只要前面有一堆事儿，它就是汇聚点，它容易受到前面一堆事儿的影响，这个事情后边有一堆事儿，它就叫分支点，它会影响到多个后面的事情，只要能反应过来，只有，只有汇聚点和分支点这两个术语，看到它就反应过来。

这玩意意味着风险就可以了好，所以再往下再往下找到刚才说的这个概念，就可以下班了，带有多个紧前活动的活动，代表着路径的汇聚点，带有多个紧后活动的活动，代表着路径的分支点。

分支点和汇聚点会受到多个活动的影响，和能够影响多个活动，因此都意味着风险，书上给的例子，活动I啊，活动K呀，这段需要记住它，L和J是怎样的过程呢，L结束以后，这才能结束啊，什么叫完成到完成就是我不下课。

各位同学就能下课了吧，不行，就这个逻辑关系啊，对不对，但是呢这个实际上在我们这个讲课的过程中啊，它是一个强制的依赖关系，还是选择性依赖关系呢，说老师不下课，我就不能下课，他是强制的还是选择的，选择的吧。

因为老师即使没下课，有的同学可能自己就下课了吧，哎咱没有强制性的要求，对不对，除非咱现场的同学，反正我不下课，你们出不去，这就变成了选择性依赖关系，知道这个意思啊，好搞定，能学到这个程度。

这这个管理过程就结束了，然后再往下输出更新没什么新的知识点，那3。4排列活动啊，估算活动持续时间，接着开始条件是什么，我，看了J的开始条件是什么呢，强同学，你来告诉我J的开始条件是什么呢。

这不是画的很清楚吗，就这么一个前置条件的活动，I结束，好搞定啊，后面有可能会遇到这样的题啊，他给你一个给你一个活动的列表，告诉你有活动ABCD，然后呢通过文字来描述这些活动的逻辑关系。

告诉你A完成之后开始，BB开始以后就可以开始C，需要我们通过这个活动列表和活动属性，文字描述不就是属性吗，然后能把这张图画出来，但是这种题啊最近两三年基本上不考，所以也不需要过多的贪心了。

这种题不容易丢分啊，那3。4估算活动持续时间，这里边相对来说信息量就又加了一点点，完成到完成是同时完成吗，不一定啊，不一定啊，刚才那张图能看到时间信息吗，刚才那张网络图里面能看到时间信息吗，看不到吧。

你不知道啊，他只是纯粹的分析逻辑关系，没有那么深奥，不要想这么复杂，HELO和J是什么关系呢，哎不解释了不解释了，能看懂，看不懂，看不懂，先跳过啊，这上面都给你五个大字，写的很清楚了。

看看这五个字什么叫完成到完成，专心听啊，各位亲好，那接下来估算活动持续时间，我觉得讲到这儿不再倒车了，这个管理过程输入虽然看起来很多，但是记住中心思想，资源资源的数量，资源的水平。

资源的等级会直接影响到活动的持续时间，因为三个人，五个人工期不一样，三个高级工程师和三个初级工程师工期不一样，有经验的人学p mp和没有经验的人学p mp，他这个股东持续时间是不同的，就这个逻辑。

所以他输入一大堆资源呢，资源呢，资源呢资源呢没什么需要去记的，然后出输出也没有什么需要去记的，纯粹的字面意思啊，持续时间估算配上一个估算依据，估算允许就是你凭什么这么说，这个玩意儿需要这么长时间。

给出我们一个估算的，估算的参考的东西，体现这个东西的客观性，这都不需要去背的东西，那中间就是需要学的，就是工具技术专家判断没什么东西，类比估算参数估算三点估算自下而上，估算2345肯定要掌握。

然后储备分析肯定要掌握，就这么五个东西，类比参数三点，自下而上加储备分析，好工具技术再说一遍，工具技术后面会统一再说的，先粗暴，有个印象，如果可听的足够足够精，应该就能学完了，类比估算和参数估算。

这一对好朋友，他俩的本质区别是什么呢，什么叫类比，什么叫参数，类比好猜啊，类比类比，找一个差不多的，然后拍脑袋吧，找一个差不多的项目，一拍脑袋就得到了一个估算结果，昨天吃了十块钱，今天我觉得差不多诶。

类比估算，那什么是参数，估算的参数就想到变量，变量，就想到咱上学的时候学的那种什么，一元一次方程，二元一次方程，它有公式，有模型，涉及到一些统计方法，所以这两个工具的典型区别，听场景啊。

说去年公司聚餐花了1万块钱，老板问今年咱聚餐花多少钱，一拍脑袋和去年差不多，给出一个估算结果，说也是1万，这就叫类比估算，参考历史信息，直接给出估算结果，参数估算是怎么算的，说去年聚餐人均消费100块。

咱数一数二，今年一共有多少人，然后呢用人均消费乘以人数，用公式，用模型，用统计方法经过计算才能够得到估算结果，这就叫参数估算，这就是他俩的本质区别，类比估算是直接得到结果。

参数估算还需要经历中间的计算这么一个步骤，所以就像各位同学，你发工资，大家知不知道什么叫工资条啊，工资条这叫类比估算，还是参数估算的参数吧，对不对，一天工资费应该罚你多少多少钱，然后出勤多少天。

什么社保公积金噼里啪啦一顿算哪才能够得到，才能得到计算结果，才能够正知道这个月应该给多少钱，这不就是参数估算吗，那是不是有的有的人上班没有工资条啊，靠老板拍脑袋呀，有这样的企业吧对吧，小企业小作坊哎。

小张这个月表现不错啊，上个月给你多少钱啊，5000这个月差不多5000，这就叫类比估算，它没有经过任何的计算，这是这两个东西的本质区别，那三点估算稍稍说起来复杂一丢丢，三点估算应用的场景是什么呢。

什么叫三点，他是找三个数字叫最乐观，等我先找一个空白的地方写啊，找三个数字，最乐观，最悲观，最可能，生活场景，工作场景，有没有用过类似的事情，最乐观，最悲观，最可能。

就是大家天天早上上班最乐观是最快的时候吧，从家到公司最快最快最快30分钟就到了，最悲观的那就是最慢的情况，对不对，有的时候堵车堵的厉害，可能需要60分钟啊，那最可能的就是大多数情况下吧。

哎大多数情况下可能是40分钟，我们需要找到这三个数字，最最最最乐观的就是最小值，最微观的就是最大值，最可能的就是中间值，然后通过算法来估算这个期望的结果，那它的算法是什么呢，再看PPT啊。

我们找到了一个最小值，一个最大值，一个中间值，最小值就是最乐观，最大值就是最悲观，中间值就是最可能，它有两种两种算法，第一个算法叫三角分布，三角分布啊就是取平均值，把这三个数字加到一起除以三。

第二种算法叫什么呢，叫贝塔分布，贝塔分布，但是啊用最小值加上四个，最可能加上最大值，然后除以，用最最小值加上四个中间值，加上一个最大值除以六，这俩算法有什么区别，一个是小中大加到一起除以三。

一个是小四个中加上最大除以六，品一品这两种算法的区别是啥，哪个更接近于实际情况呢，贝塔分布吧，因为我们给最可能这个结果分配了四倍权重，对不对，相当于他一个人说话顶四个人，同时我们还考虑了最乐观和最悲观。

这两种可能性，所以它的计算结果更接近于实际情况，同时又考虑了这种不稳定这种风险，所以未来看到类似的场景啊，默认咱潜规则默认都用贝塔分布这个公式，默认都用贝塔分布这个公式，这就是场景啊。

默认默认默认就这两个字没那么难理解吧，只要看到计算什么三点估算，看到PRT分析这样的题，默认都用贝塔分布去计算就可以了，哎这就是三点估算，它的也他的它的主要主要工作，那为什么要考虑这些什么乐观悲观呢。

其实就是因为他不稳定，因为它有风险，因为它存在着不确定性对吧，我每天上班坐地铁就很稳定了，基本上没有什么，基本上没有什么时间上的较大较大，出入较大偏差，那如果每天早上开车唉，这就不稳定了，有的时候快。

有的时候慢，有的时候堵的时间长，有的时候堵的时间少，它存在着这种风险，是存在着这种不确定，所以我们才需要需要采取选取更多的点，更多的数据来进行这样的计算，进行这样的分析，这是三点估算，这种估算方法。

那自下而上估算是干什么的呢，自下而上其实就是个大道理，再看PPT啊，咱一整个49管理过程的目的，就是一种这这个大道理，项目章程里面，有没有关于整个项目工期的总体要求，宏观要求呢，肯定有吧，对还记得吧。

目的目标成功标准，退出标准，总体要求总体要求就包括了范围进度，成本质量各个各个方面的要求，那这个工期要求你有信心有把握吗，没有，所以才需要干啥呢，收集需求，定义范围，创建WB，创建了WBS。

得到了各一大堆工作包，得到了一大堆控制账户规划包，这种情况下，我们可以基于工作包，基于控制账户，一拍脑袋仍然可以算出来一个大概的时间，这个时间是不是比这个宏观的工期更细化了，准确度是不是提升了。

但是有把握吗，不一定，所以我们又做了一个什么操作呢，定义活动，找到WBS最底层的工作包，分析完成工作包需要开展，开展到具体事情就得到了活动清单，有了活动清单，我们再去据此来估算所需要的资源时间和成本。

这种情况下给出的估算结果，是不是准确度又有所提升了，就这道理吧，就体现了体现了整个项目渐渐明晰的这个特点，宏观的东西，高层级的东西，粗略的东西不一定有信心，到了WBS这个层级诶。

虽然可能会一拍脑袋找一个差不多的东西，找一个差不多的事情，然后得出相关于资源时间和成本的估算，但是估算结果啊可能仍然没有把握，那为了得到更精准的估算结果，所以我们做了进一步的分解。

分解到活动这个细化的层级上，再去估算资源时间和成本，这种情况下给出的估算结果就越来越有信心了，它的可信度就会有所提升，那这套东西不就是自下而上，对不对，从上往下，从上往下做分解，然后从下往上估算结果。

从下往上做汇总，这样呢到了层级越低，我们给出的估算结果越可信，越可信的估算结果汇总出来，唉最后整个项目的工期呀，成本呢才才才有更好的可信度，这就是自下而上估算，能听懂这个道理。

这个怪这个工具基本上也不太好啊，就搞定了好，所以类比估算是找一个差不多的事情，一拍脑袋得到估算结果，这叫类比参数，估算呢是用公式，用模型，用统计方法，你就想到你的工资条就可以了，噼里啪啦一顿算。

就像最近各位同学报报税，报税是参数吧，对不对，你要填很多信息进去啊，然后参考，你得去参考你去年的什么什么各种东西，参考你的什么公积金，参考你的工资，参考你的什么什么房贷，噼里啪啦一顿算。

算出来给你退多少税，这不是参数，估算三点估算呢就是考虑到风险，考虑到这个活动的时间可能存在的不稳定，我们找一个最乐观，最悲观，最可能默认用贝塔分布给出一个计算结果，自下而上估算通常就用于当前的估算结果。

没信心，通常就用于对当前的估算结果没信心，认为啊他不可信，并认为他没把握再做进一步的分解，把大活动分解成更小的活动，仅此而已，把大活动分解成更小的活动，仅此而已啊，它就适用于这样的场景。

那最后一个工具呢叫储备分析，储备分析干啥的，什么叫储备呀，什么又是储备呢，再看PPT啊，从家到公司，不管你用什么估算方法，假设估算结果呀，一个小时就能到公司了，公司九点钟上班，咱就八点钟出门吗。

不少人都是这样的哈，一看导航告诉你一个小时就能到公司了，公司九点上班，八点钟准时出门，卡着点去，这里边可能会有什么问题呢，唉风险吧对吧，万一路上堵车了怎么办，万一地铁来了，挤不上去怎么办。

万一地铁到站了，挤不下去怎么办，等电梯，万一人太多，挤不进去怎么办，爬楼梯爬不动怎么办，就以此类推吧，里边有各种各样的可能不可控的因素，但是刚才说的那些东西啊，什么堵车呀，地铁慢啊，地铁故障啊。

这对我们来说都叫什么呢，你能说出来的就叫有认知的事情吧，能说出来的，这叫有认知的事情，这对我们来说就叫已知风险，那有没有可能出现一些我们没有认知的事情，这对我们来说就叫未知风险，哎那已知风险和未知风险。

我们要考虑准备一些额外的时间，这就是储备，那已知风险准备的额外的时间叫什么储备呢，叫应急储备，这是需要记住的东西啊，已知风险，已知风险准备的额外的时间就叫应急储备，天天坐地铁，这地铁到站了。

我可能挤不上去，那为了稳妥起见，我再准备10分钟时间来应付这个事情，这对我来说是一个已知风险，就叫应急储备公司楼下电梯，每次等电梯，等电梯都要等好久，大概5分钟左右，为了稳妥起见，我再准备5分钟。

这是已知风险准备的应急储备，那未知风险准备的叫什么呢，不知道路上会发生啥，但是为了保险，为了保险，为了稳妥起见，再额外准备出来什么，10分钟，15分钟，那那么它就称之为管理储备，这是一对好朋友。

两对好朋友，已知风险对应急储备，未知风险对管理储备好搞定下班，所以储备分析我们就是分析啊这些活动啊，他有没有可能面临着一些已知的风险呢，未知的风险呢，需不需要对我们的估算时间。

这个结果准备一些应急储备和管理储备，比如说像各位同学工作中这些什么，涉及到什么技术工作呀，创意工作呀，这种东西需不需要准备一些管理储备呢，需要吧，因为不确定啊，因为不确定啊，好知道这个意思啊。

这就是估算活动持续时间，大家这几个工具先指导它的主要作用，帮助我们得到一个更精准的估算结果，然后它的输入没什么需要解释的，但是有个单词我们应该是第一次看，所以大概猜一猜它是干啥的啊，资源日历。

这是我们33个文件里面，比较重要的一个玩意儿，资源日历它的作用是什么呢，资源日历来分割线同学给出了正确答案，它的主要作用体现的就是资源的可用性，体现的是每一种资源的可用性，大家比如看综艺说明星。

我们约明星来上我们这个综艺节目，这个明星啊，结果没档期，他没时间，这段时间它对我们来说不可用，唉这就是资源日历，你买火车票，买飞机票能不能看到，买电影票能不能看到明天还有没有票，这是什么东西呢。

它是不是也是一种资源日历行吧，我想看看明天我需要十张火车票诶，结果发现没有票了，明天这个资源对我来说不可用啊，你在公司里面上班，你的公司的会议室有没有这种预定管理工作呢，有没有一个排期表啊。

能够看到这间会议室，周一周二周三周四周五上午，下午没什么时间空闲，什么时间被别人订走了，它体现的都是资源的可用性，所以它有各种各样的表现形式啊，这叫资源日历，就是排期，每一种资源的排期。

告诉我们这个资源什么时间是在干什么事，什么时间是空闲的，空闲呢，对我们来说不就是可用嘛，对不对，张公下周几你有空啊，咱约个饭局啊，这不是资源日历吗，张工说我要看一下我的行程安排好。

所以它可以有各种各样的变形，这个单词需要需要熟悉啊，那接下来后边这一段这个管理过程，哎我印象中有很多的理论知识需要听一听，所以呢需要大家先缓一口气啊，这一大段文字看起来字很多。

但基本上也是听完大道理就可以了，对不会考这个概念啊，现在提醒我们什么东西呢，第一段是说估算活动持续时间依据的信息，包括这是输入，这没啥可解释的，什么工作范围啊什么的，资源类型啊，水平啊，等级啊，数量啊。

以及资源可用性，这些东西，可能会直接影响到我们的活动持续时间，因为三个人五个人攻击不一样，三个高级工程师和三个初级工程师干活的，干活的时间也不一样，要听一听，听懂就可以就不用看了。

然后第二段呢说应该由团队中，最熟悉具体活动的个人和小组提供持续时间，估算所需的各种输入，只能再告诉我们一个什么道理，非常重要的一个理念，啥意思啊，变成大白话是什么样，就谁干活谁清楚吧，就这个意思啊。

实际干过实际干活的人才了才知道，对不对，我们干这个活儿，干这个事情，完成了一个工作，完成了一个活动所需要的东西啊，对不对，专业的事找专业的人呐，谁干活谁清楚，所以前面一直在说。

我们希望成员参与计划的制定，这样的制定出来的计划具有更好的可行性，更靠谱啊，这也是听明白这个意思就够了，然后再往下说，在本过程之中，我们首先哔哩吧啦，哔哩吧啦这一大段文字在说什么呢，说我们要什么工作量。

然后资源数量，工作量就是比如说这个活儿100人天，然后算一算有多少个人，30个人，那我们可能三天就把这个东西搞定了，还要结合项目日历和资源日历，资源日历咱知道是什么东西了啊，体现这个资源的可用性。

这30个人可能有十个人没档期，那我们实际的可用资源，可能就变成了20个人诶，工期就从三天变成了五天，它会影响到估算结果，那项目日历是什么东西的，资源日历体现的是资源的可用性。

项目日历体现的就是时间的可用性，那什么叫时间的可用性呢，什么叫时间的可用性呢，再粗暴举个例子啊，啊刚过完清明节，清明放假几天，哪哪几天放假呀，清明哪天放假呀，我还真不知道456啊，好老板说，冯老师。

4月1号你干干一个事儿，然后我估算了一下这个事，这个事大概需要七天，那么4月1号，4月2号，4月3号，4月4号，4月5号，4月6号，4月7号，我这个活就可以完成了，但是呢456这三天是不上班的。

所以我最终的交付日期是几号呢，10号吧，我这个东西就7号要，那怎么办呢，456就需要加班了，诶这个就叫项目日历，告诉我们成员什么时间上班，什么时间休息，什么时间放假，体现的是时间的可用性，时间的可用性。

会直接影响到这些工作的完成时间，会影响到我们整个项目的交付日期，这个和大家工作中工作中对吧，一周上几天班啊，是五天呐，天呐七天，那以此类推，交付日期是不一样的，好这听懂就可以哈。

所以整个教材里面叫日历的，就两个东西都在这了，一个叫项目日历，体现的是时间的可用性，一个叫资源日历，体现的是每一种资源的可用性，然后后面这句话说数量等级会影响什么，什么持续时间，这很好理解。

最后呢这句话也是听一听就完事了，什么有时候因为工作的特性，无论资源分配如何，比如24小时的应力测试，都需要花预定的时间才能够完成，什么叫24小时的应力测试呢，不一定看得懂，对不对，所以粗暴换一个场景啊。

比如说怀孕这个事情，通常可能需要十个月才能把小孩生出来，两个孕妇有没有可能五个月没戏，对不对，为什么呢，客观限制客观限制就这个意思，所以因为这些工作的特性，可能取决于这些工作的客观限制，那我们投入资源。

数量水平等级和这个时间是没关系的，对不对，说我身经百战胜过十个小孩了，下次啊五个月争取生完不可能不现实，因为这是客观限制，它和资源的数量水平等级可能就没关系了，所以24小时的应应力测试。

就需要坐满24个小时，就这意思啊，这都是了解，就可以大家实际工作中工作去估算时间的时候，参考参考这些东西，参考这些道理就可以考试，考试的时候现在基本上不考细节性的东西，太多了好再往下又是个大道理。

叫收益递减和资源数量，收益递减规律和资源数量，看PPT等我换黑板哈。

这也是听听懂这个大道理就可以了啊，什么叫收益递减呢，看场景啊，比如说疫情期间做核酸，我们小区有这么多人，然后呢安排了十个护士，八小时基本上就可以把这些人完成核酸检测了，那接下来20个护士。

有没有可能四小时把这活干完，差不多吧，40个护士有没有可能两个小时，400个护士有没有可能0。2小时，400万个护士，有没有可能一秒把这个事情搞定，没戏了吧，400万个护士在小区门口扫码登记。

可能八小时都搞不定，那我们就会发现一个什么规律呢，这一堆护士总体的产能随着人数的增加，肯定是先上升，十个护士一小时能做100个人，20个护士一小时有可能做200个人诶，总体的生产总体的产能。

总体的生产率是开始先上升的，但是总能找到一个临界点，超过这个临界临界点之后啊，就开始下降，这就是收益递减这个道理，所以大家实际工作中，生活中这个道理无处不在啊，比如说啊我喜欢吃辣腿堡。

中午打算让班主任给咱给咱买两个汉堡，吃第一个的时候满足感超强，是第二个的时候差不多了，吃第三个的时候，第四个，第五个，第六个，第七个，第十个醋，只有这个道理，我得到的收益是在下降的。

随着资源的增加和得到的收益却越来越少，收益递减规律就是这个道理啊，所以他对对标到对包到实际工作场景，接下来想一想，这是我一天工作八个小时，假设我能够种100棵树，这是土豆丝，冯老师。

一天八小时我能种100棵树，现在啊公司给我安排了一个张三，说你们俩一起来干活，这种情况下，我八小时里面或多或少需要拿出一丢丢，时间来干什么事呢，玩儿玩儿不是来了新同事，你们俩工作之间要不要相互协调对。

要不要沟通交流对，甚至教他怎么种树培训呢，指导啊，诶我需要拿出一些时间来和公张三沟通，协调交流，组织干这个事情啊，就会导致我实际干活的时间变变少了吧，实际干活的时间变短了，那我的生产率实际上就是下降了。

以此类推，再安排一个李四过来唉，我再需要拿出一点点额外的时间和李四沟通，协调交流培训，那我的工作时长又变短了，生产率又下降了，最后就变成了这么一句话，不断的增加资源，就会导致每个人的生产率下降。

因为我们需要拿时间组织大家沟通交流培训，干这个事情啊，这是个体，对每个人来说生产力是下降的，但是对整个团队来说，总体上看是什么一个规律呢，先增长后下降，总能找到一个临界点，比如说400万个护士对吧。

比如说500个500万人来种树，总能找到一个临界值，就是边际效应达到这个临界值之后，我们再增加资源，反而会导致整体的产能开始下降了，因为我们大部分时间都在组织协调沟通，没人干活了。

这就是大概收益递减规律，这段文字想说这么一个大大道理。

只听懂就可以，所以其实中心思想啊就在提醒我们，不要无休止的增加资源，想一想你企业里边，比如说我们公司定了今年一个小目标一个亿，那我们配30个销售人员，那配300个销售人员有没有可能赚十个亿呢。

配300万个销售人员有没有可能赚1万个亿呢，不现实对不对，因为因为收益递减，人越多，人越多，管理成本乱七八糟的行政工作就多了，哎就会导致生产力下降，这就是收益低点啊，听懂这个道理就可以。

这段文字呢咱就不念了，说收益递减规律，我们找到一个临界值，在临界值之后，产出和输出会随着增加这个次元而开始衰减，那资源数量也在说说增加资源数量，可能因为知识传递呀，学习呀，额外合作呀，组织交流沟通。

培训哪等等等等，因为各种各样的原因会导致生产力下降，生产率下降就会导致持续时间增加，这个再转个小弯，一天工作八小时，可以种100棵树，现在需要花10分钟和张三去沟通，那我如果还想完成100个数这个目标。

那我实际上今天干活就需要八个小时，零十分钟，反而导致持续时间增加，你再安排个李四，我可能需要八个小时零十五分钟，安排个王五过来，八个小时20分钟，以此类推，生产力是下降的，这段文字就在说这个意思啊咳。

好这还在说干活的人呢，啊干着湖畔同学说这个挺好，现在还在说干活的人，我们在增加干活的人，然后呢，不要无休止的投入干活的人啊，因为人越多，人越多，可能需要额外的时间去干这件事情，组织协调沟通交流培训。

就会导致我们整个整个生产率下降，那除了干活的人，就像胡万同学说的是什么呢，对吧，一个人干活八个领导，这也是一种资源的浪费，他不是干活的人啊，好知道这意思啊，再往下技术进步。

纯粹的字面意思就是采用什么技术啊，创新啊，这没啥可解释的，最后员工激励员工激励专心听啊，这玩意儿也基本上不考，但是呢各位同学身上都有在提醒我们，备考PMP的路上，我们要注意了。

我们需要了解学生综合症和帕金森定律，学生综合症也就是拖延症，他说人们只有在最后一刻快到期限时，才会全力以赴诶，咱从小学到大学到，甚至大家目前在学PMP的过程中，目前应该不少人都是这个状态对吧。

就快考试了，快考试了，老师还有50天还不着急，50天呢，先玩一周，玩一周，马上要五一了，咱们得花点时间准备准备再去哪儿浪一浪嘛，对不对，过完五一，过完五一，5月几号上班啊，随便说了啊。

5月7号上班上班回来心情愉悦，你不得花一周时间准备进入到学习状态吗，对不对，唉就到5月中了，几号考试啊，对六一哈，5月中到六一还有大概两周哎，临阵磨枪冲刺一下，差不多了，这是学生拖延症。

不着急不着急不着急，就是杂，哎DD2DD2的时候才是最猛的时候，快嘎了的时候才拼命啊，就这个道理，所以在提醒我们大家在备考PMP的过程中，不要噗按照咱的学习计划，什么时间做什么事，该听课听课。

该看书看书，该做题做题，千万不要拖，为什么不要拖呢，因为帕金帕金森定律告诉我们啊，说后者指出，只要还有时间工作就会不断扩展，直到用完所有的时间，把它变成大白话，叫什么呢，再看黑板。

就这个超级大道理，听完听完知道怎么回事就够了啊，所以啊周一周二周三周四周五，这是下周的日历，然后呢，老板给我一个事，交代你一个工作任务，我一拍脑袋，这个事大概三天完成，周一的时候我着急吗。

周二的时候我着急吗，周三的时候我着急吗，不着急，为什么呢，周四加加班对，周四加加班啊，不着急不着急啊，前三天先浪对吧，摸鱼啊，划水啊玩啊，第四天第五天着急了对对，然后呢，糊弄糊弄，这活就干完了。

这种情况下，这个事情的质量可想而知啊，打问号啊，那实际工作中，老板有没有可能让你一周五天只有三天干活，这肯定不行吧，这老板也神经病啊，所以在工作的过程中，随时可能有新的任务进来，对不对。

工作安排要饱和呀，随时可能有新的任务进来吧，最后周四周五草嘎啦，就这个道理吧，还把活儿都拖到最后，然后呢活又会无休止的增加，以此类推，所以这段文字就在提醒我们，不管是工作还是学PMP呀。

这是赶早不赶晚，赶早不赶晚，按照计划什么时间做什么事，按照计划什么时间做什么事情，咱就尽早的把这些工作完成，不要拖不要拖，拖到最后没好果子吃啊，好咱学习的任务也是要听课看书，然后呢听完课，看完书。

做做那个课后的练习题，这是目前这个备考阶段要做的事情，这个阶段工作完成之后，未来还有很多任务等着你们呢，还有每日练习，还有敏捷专项讲解，还有综合练习，还有模拟考试，只要还有时间。

我们就会给大家安排安排安排所有的事情对，不会让你闲着的，所以赶早不赶晚啊，这大粉丝就在提醒我们这个大道理好，所以估算活动持续时间，前面这段字多，但是不慌，听懂道理就可以，然后后面复习的时候看看这个文字。

看看一遍啊，能反应过来他在说什么道理就够了，不需要去额外的去背它嗯，好再往下了啊，那接下来估算活动持续时间的收入，没有什么新的知识点，这东西都不需要去记住它，找到刚才说的两个重要的术语，标记一下。

后面复习的时候多看看，搞定了一个叫资源日历，它体现我们每一种资源何时可以用，以及可用多久，体现资源的可用性，我们公司下周项目组打算一起再找一个房间，找个会议室一起工作，一起干活。

那看看这个会议室有没有被定对对，空闲空闲几天，然后资源需求这段文字想说什么呢，就是刚才说的收益递减，说对大多数大多数活动来说，例如向某个活动新增资源，或者是分配低技能的资源，那来了新人。

我们就需要一些额外的时间和人家去沟通，协调培训，那就会导致我实际干活的时间变短，实际干活的时间变短，就会导致生产率下降，但如果我还想完成既定的工作，就需要更长的时间，所以随便举几个数字。

帮助大家实锤巩固一下这玩意儿啊，八小时种100棵树，其中需要花10分钟和人家协调，那么生产力就下降了，生产力下降，如果还想完成100棵树，就需要更长的时间，八个小时零十分钟，以此类推。

所以大家比如说有些同学在工作中，比如说你是什么什么小组长啊，主管啊，总监啊，经理啊，既需要完成管理工作，还要完成一些实质性的工作，你就会发现白天基本上没事，没时间干活。

都在组织什么协调沟通交流探讨解决问题，处理冲突，然后就需要加班完成自己本职工作，以此类推，就这个道理好，再往下它的，输出没什么需要去记的股东啊，持续时间估算就是估算结果没啥可解答。

然后估算依据呢知道大道理就够了，总之体现我们这个东西的客观性，对说我们参考了哪些历史数据，参考了哪些信息，使用了什么方法，然后呢咨询了呢，征求了哪些干活的人的意见，专家的意见。

给出的这个估算结果体现它的可信程度，想了解就够了，这就是第33。4这个管理过程，那3。5制定进度计划，这个管理过程，这个管理过程再看PPT定义活动，现在我们知道会得到活动清单，活动属性。

里程碑清单排列活动顺序，我们画了网络图，分析活动的逻辑关系，依赖关系，还有什么提前量，滞后量，总之啊就是分析活动的各种各样的属性和特征，然后估算活动持续时间，我们可能用类比估算，拍脑袋得到得到估算结果。

也可能用参数估算，用公式，用模型，用统计方法经过计算得到估算结果，再考虑风险，我们可能用三点估算，最可能最悲观，最最最乐观，然后用贝塔分布，用三角分布噼里啪啦计算特套估算结果，考虑的风险。

那估算结果如果不可信，我们再考虑用自下而上做进一步的分解，最后呢我们再考虑一些风险因素，比如说有没有已知风险，要不要准备一些应急储备，有没有未知风险，要不要准备管理储备，最后得到的估算结果。

那估算活动持续时间又取决于什么呢，经过学习，我们又知道取决于资源的数量水平和等级，但也不要无休止的投入资源，所以我们需要先去估算活动资源，得到资源需求，现在就叫啥，万事俱备了，有了活动清单，有了网络图。

有了资源需求，有了持续时间的估算结果，然后呢接下来定方法，把这些玩意儿放到我们进度计划编制的软件，编制的工具里，带到工具里，然后创建进度模型，什么叫进度模型呢，其实最终的呈现方式就是各种各样的图表。

所以这个管理过程先看输出，我们会得到一个什么样的图表吗，看PPT啊，我给它放大，这，Biu biu biu biu biu，看的不一定非常清楚，但是知道意思就够了啊，好看到现在PPT上这张图。

开始新产品Z这是个啥东西，开始新产品Z什么完成组建一，这叫啥里程碑吧，开始完成开始完成，开始上班，上班完成，开始吃饭，吃完饭，这都叫里程碑，这都是里程碑啊，哎就用菱形小方块来展示了。

那有的里程碑知道这个东西啊，再看开发和交付新产品Z，这是什么东西呢，开发和交付新产品Z，它下面有工作包一，工作包二，工作包他爹叫啥ca控制账户吧，诶他不干活啊，他负责管理控制啊，管控制进度啊，成本啊。

质量啊，他是这样一个管理控制点，就是控制账户，控制账户，再往下就是工作包一，工作包二，那设计组建一建造组件一，测试组件一，这是啥东西啊，工作包下边的这叫具体的活动了吧，唉机器活动完成。

那么工作包一对应的组件一就出来了，对不对，那这就是活动，这就是整个整个我们进度模型，就要出这个玩意儿啊，从把你的什么控制账户啊，工作包啊，活动啊，都给他在这这里面呈现出来，呈现出来，这是左边啊。

那右边能看出来什么呢，诶这个玩意儿咋移动的，右边能看出来啥，这个条叫什么呢，你看电影追剧有没有这个东西啊，对吧，看到多长时间了，就是进度条，就是进度条，我们能够看到开发和交互性价比。

Z这个控制账户目前的整体进展，还能够看到工作包的整体进展，还能够看到每个活动的进展情况，有颜色的地方说明完成了，白色的地方就说明还没干呢，诶就是进度条能够看到各个层级的进展情况，那除了进展情况啊。

这叫啥呢，什么完成到开始完成到开始完成到开始，体现的就是活动之间的逻辑关系，所以这张表要想做出来，就是把我们前面这些管理过程的输出，扔到软件里对吧，活动清单，活动属性，逻辑关系，依赖关系。

然后这些活动的资源，这些活动的持续时间对不对，比如说这个东西看出来，这是可能七天建造组件一，这个宽度可能是七天，测试组件一，这个宽度也可能是七天，372 11工作包一组建一的宽度是21天。

开发和交付新产品Z，这个宽度看起来这个比例关系可能50天，以此类推吧，所以他能够看到看到所有我们相关心的信息，活动清单，活动属性，逻辑关系，依赖关系，里程碑实际进展，然后他大概需要多长时间，以此类推。

这就是整个整个我们要打造这么一个项目，进度计划，就是那个schedule项目的进度表，所以所以拿到前面这些管理过程的输出，然后把它输入到我们项目进度计划编制的工具。

可以用project什么jr缠到TBONES很多很多工具啊，选工具把它录入到工具里，录入到工具里面，然后理清楚他们的逻辑关系，依赖关系，各种各样的时间，什么什么资源，数量水平。

等级工具就帮你把它变成这种进度表好，这就是这个管理过程要做的事情啊，所以第一个输出就是项目进度计划，那项目进度计划一旦老板跟你说呀，9月1号开始开发和交付新产品Z，9月30号要完成新产品Z的交付。

这就得到了什么东西呢，基准所有确定的具体日期和时间的，强制性的要求，就是基准的要求，这个活儿必须必须9月1号开始，9月30号结束，那这一段时间的开始结束日期一旦敲定，是不是他下面的工作包啊。

活动啊就全都确定了吗，还以此类推了好，所以这就是这个管理过程的两个重要的输出，一个叫项目进度计划，然后一个叫进度基准，记住啊，复杂的管理过程，先看输出，先看图，倒车倒车。

好所以再回到制定进度计划这个管理过程，它的收入看起来一大堆很猛啊，没什么需要去记的，牢牢记住前四个管理过程做的事情，定义活动得到活动清单，排列活动顺序，得到网络图，我们去估算活动资源，在估算活动时间。

拿到这四个管理过程的各种各样的输出，就是这一堆输入，拿到这些东西呢，然后放到软件里，噼里啪啦一顿一顿敲啊，就得到了项目进度计划，这个输出肯定要记住，就是我们的进度表，得到进度表，找领导。

我们确定所有的日期，所有的时间对关键干系人，对项目，对项目的计划经过审批之后才能得到基准，所以项目进度计划经过关键该审的审批，确定了所有的具体日期时间，就得到了进度基准，这是前两个输出，这肯定要记住啊。

好输出三其实不太要求大家去记，什么叫进度数据呢，能猜到吗，进度数据和进度有关的数据，需要敲到软件里的数据，就是这一堆收入吧，唉这东西就不需要去记了，就是输入到软件里的东西，活动清单，逻辑关系。

资源数量水平等级，持续时间诶，最后一个就是项目日历，刚才说过这个东西了啊，这个需要记住的超重要，项目日历体现的是时间的可用性，因为周末上班，周末不上班，交付日期不一样，清明节上班，清明节不上班。

五一上班，五一不上班，交付交付时间不一样，它会影响我们最终的项目结束日期，这个管理过程学到这个程度差不多了，最后后面我们再给大家讲这个复杂的工具，并且呢大部分的工具，现在基本上考得非常非常粗粗略啊。

以前啊还会要求大家去关键路径法，正推逆推超复杂的一个方法，现在呢基本上不要求太细好，所以关键路径法，关键路径法的中心思想是什么呢，看PPT其实基本上后面会听这个案例就听明白。

就咱小学时候学的这种这种这种破例子，小明从家到学校需要10分钟，小红从家到学校需要15分钟，如果他俩都是九点钟出门，请问这个项目几点结束，他俩同时出门，那么这个项目什么时候结束，9。15吧，对不对。

因为09：10分小红还没到学校呢，那谁是关键路径呢，这就是关键路径法的中心思想，小红是关键路径吧，就变成人话就是小红啊，你别迟到啊，别墨迹啊，否则我们就可能没有办法按时交付了，诶。

所以我们把这个粗鄙的东西变成高大上，一点点的东西啊，这是项目开始，然后小明出门去学校，小红出门去学校，小红和小明他俩是并行关系，对不对，同时出门啊，他俩是并行关系啊，然后呢他俩都到学校之后。

我这个项目就结束了，然后接下来我们估算活动持续时间，小明跟你一拍脑袋，用类比估算说我需要10分钟，小明呢用参数估算算一算我每小时骑共享单车，我的速度是多少，算一算从学校到从家到学校距离是多少。

那距离除以速度，给出一个估算结果，比如说16分钟，那好小红需要16分钟，小明需要10分钟，那么下面这条路我们就称之为关键路径，因为它代表着完成项目所需要的工期，这就称之为关键路径。

告诉小红千万千万不要再磨叽了，否则这个项目没有办法按期交付，这就是这就是最简单的关键路径法，复杂一点的关键路径法是什么呢，咱实际工作中，实际项目之中怎么可能只有两个活动呢，复杂一点的关键路径。

比如说我们见过的这张网络图，根据网络图，然后接下来我们估算活动资源，估算活动持续时间，比如说A活动要十天，B活动要五天，C活动七天，什么六天八天，随便写了，那接下来我们要怎么做呢，找路径。

从项目的开始作为出发点，按照箭头的方向从前往后走，走到项目结束，能走通的就称之为一条路径，所以我们可能会得到很多很多的路径吧，A和B是一条路，A b c d e，这是第二条路，AH没有啊。

HCDE以此类推，我们会列出来，列出来很多很多很多的路径，然后呢去分别计算每条路径的持续时间，找到持续时间最长的路，就意味着完成项目所需要的最短时间了，那一个项目可不可以有多个关键路径呢，就讲大道理呗。

小明说需要15分钟，小红说我也需要15分钟，现在我们有几条关键路径的两条，那两条关键路径意味着啥，这个管理的难度是提高了还是下降了，降低了复杂了吧，以前说小小红跟你说，需要16分钟，他是关键路径。

我们只要关注他一个人就可以了，现在两个人都是关键路径，那我们需要关注更多的人呐，所以管理难度实际上就是上升了，这是关键路径的中心思想啊，大概现在知道怎么回事，掌握到这个程度，其实考试够了好。

这就是工具基础，关键路径法，再倒车倒回去啊，大概听明白怎么回事就可以了，关键路径法搞定之后啊，然后进度网络分析，最后再说啊，资源优化的目的是什么呢，资源优化优化的是什么呢，为什么要优化呢。

就说明资源的安排有，问题没问题，优化它干啥，对不对，说明资源的安排有问题啊，比如说大家工作中有没有遇到过这样的场景，今天张三给你安排个活儿，李四给你安排个活儿，导师啊，最后一算，今天这活儿全干，全干完。

不可能会有吧，任务之间的冲突啊，或者是你想请假，对不对，或者是有人请假，或者是有人离职，哎就是资源使用有问题啊，那我们要对资源的使用进行优化，知道这个意思啊，我们会讲资源平衡，资源平滑。

这基本上现在考到的概率也没这么高了，那再往下假设情景分析，敢不敢猜是干啥的，什么叫假设情景分析，为什么要假设，还要假设一个情景，还有人看说了可能会出现的，这是假设出现什么情况，会不会影响我们的工作进展。

如果会咋整，这就是它的主要作用，所以大家实际工作中，生活中都在用啊，想一想有没有用过呀，假设出现什么什么情况，会不会影响这个事，假设出现什么情况，会不会影响这个事，以此类推吧对吧，明天后天要上班。

万一早上起晚了咋整对，那有没有方法，有没有方法能够避免避免早上起晚了，就这意思啊，他其实根就是基于风险去思考，未来有没有可能出现一些问题，出现问题会不会影响到我整个项目的交付日期。

那如果这样的问题有可能会出现，我有没有措施，尽量的想办法避免这个问题出现或发生，这就是假设情景分析，他的中心思想就是去思考，不要影响我的交付日期，不要影响项目的结束日期，去思考有没有可能出现的一些问题。

就是风险好，这个也是现在听一遍就可以了，然后这个模拟啊，等到定等到风险这一章再单独说提前量进货啊，这提前量之后量咱知道了啊，进度压缩的目的是什么呢，这好猜，进度压缩，进度压缩的目的就是压缩进度。

它分成两种方式，一个叫赶工，一个叫快速跟进，在后面具体再讲细节了，然后项目管理信息系统没什么东西啊，敏捷发布规划参加敏捷的时候再讲，所以实际上这个管理过程中间这堆工具，关键路径法，资源优化。

假设经济分析进度压缩，敏捷发布规划是需要大家掌握的，然后第一个其实不大好进度，网络分析是什么呢，在思考我们刚才依稀见过的一张进度表，什么完成组建一，然后什么设计组件，建造组件，测试组件，再弄一个组件二。

在设计测试建造，以此类推，这个进度表有没有可能一次就把它搞定，就像各位同学，你五一打算出去玩，这个这个这个行程安排，有没有可能一步到位，你要跟团我就不说了啊，不现实吧，可能需要不断的调整，对不对。

今天发现这个机票涨价了，那我看看能不能改一个航班对吧，甚至提前出发一下，可能需要不断的调整啊，发现这个酒店满房了，资源不可用了，看看要不要换一个酒店，换酒店可能住的地方远了，要不要租个车呀，以此类推。

我们需要根据我们的客观情况，根据我们的各种现实情况，反复反复反复去调整，去优化，才能得到最终具有可行性的进度计划，所以第一个工具进度网络分析，它的关键词就是反复调整，不太可能不太可能一步到位。

这个项目规模越大，也需要反复调整，所以变成最后的大白话，第一个工具就是综合的运用234567，反复的运用这些方法来得到一个最终满足，人家交付日期的，还有可行性的进度计划，还有可行性的进度计划。

得到关键相关方的批准，确定了所有的时间点，就得到了进度基准好，大概这个这个这个管理过程其实学到这个程度，备考差不多了啊，后边像工具技术进度压缩，还有具体的小细节，在单独等到讲工具的时候再单独说了搞定。

所以这个管理过程，后面的这段文字还是需要大家复习的时候，稍稍都多看他几眼啊，所以制定进度计划是分析这一大堆东西，创建进度模型，这堆东西就是输入，创建进度模型，那本过程的主要作用就是定这个模型。

最后得到领导的批准，得到批准，然后再往下制定可行的项目进度计划，是一个反复进行的过程，所以就用到了刚才那个进度，网络分析综合的运用一大堆的方法，该调整的调整，该优化的优化干工期，该压缩的压缩。

最终最终得到一个可行的进度表，就记住这句话就搞定，好所以它的关键步骤不念了，这个后面大家复习的时候看一看就可以了，就是刚才反复说的罗里吧嗦，这套东西拿到各种东西带到软件里，看看有没有问题。

有没有什么冲突，该优化的优化，该调整的调整，最终反复反复，好输入也没有什么新的知识点了，输出3521进度基准，进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能够进行变更。

那经过相关方接受和批准，进度基准就包含基准的开始日期，和基准的结束日期，最终在监控过程中，我们用实际的时期和这个东西来做比较，看看有没有出入，嗯最后的进度基准是项目管理计划的组成部分。

项目管理计划包括九个子计划，三个单独的计划，三大基准和一个绩效测量基准，三大基准就包括了范围，进度和成本三个基准，好3522项目进度计划，进度计划文字其实就可以不看了啊。

就看看这张这些图知道是什么意思啊，所以往下翻翻到这张图，这就是横道图，也称之为甘特图，能够看到进展情况，然后书上这个释义啊，这个数据日期啊，这条竖着的虚线呢指的就是今天，因为随着时间的推移。

我们这个衡量进度的这条线，应该不断的不断的往右走，那我们已完成的工作就是这个颜色填充，也应该随着时间的推移，不断的不断的把它填充进去，代表着这个工作已完成，就可以跟踪进展，所以随便举个例子啊，比如说。

根据现在画出来这个圆圈，我们可以判断这个控制账户的工作进展，是个什么情况呢，他比原计划完成的工作少了吧，比原计划完成的工作少吧，有偏差吧，因为这一小段应该填上颜色，但是目前没有填上。

就说明这活儿还没干呢，哎就是进度落后，那如果再画一条线啊，这是截止到今天，然后咱填颜色诶，我填到这儿了，这说明什么呢，截止到今天，比原计划完成的工作多，这就是甘特图最主要的作用。

可以让让我们很直观的看到各个层级，各个层级他工作进展情况，好知道这个意思搞定，所以后面这段文字呢看一看了解就可以了，甘特图横道图也称为甘特图，然后这个东西根据我们刚才的学习，这玩意可读性比较好，对不对。

可以一目了然，看到进展情况一目了然，看到比原计划完成的工作多还是工作少，如果填充的代表着已完成的工作诶，没填满，就说明这一估计工作还没完成，如果填充的部分啊，超过了当前这个时间填过去了。

就说明比原计划完成的工作多，所以通常通常这玩意可读性比较好，可以让老板知道我们项目的情况，所以它叫这个东西相对易读，可以呢和管理层进行沟通，让领导让关键相关方一目了然，了解我们整个项目的进展情况。

然后第二个是第二第二小段后面就是里程碑图，这不需要解释了吧，什么开始完成完成完成完成集成完成，新产品都是关键节点，关键节点一个道理，已经达到的里程碑是带有填充颜色的，没有达到的里程碑它是空白的。

好知道一次就够了，然后再往下就是项目进度网络图，这刚才我们见过了，就不解释了，再往下就是最终的把这些盘全都加到一起的，然后中间这段内容啊，看看啊，项目进度网络图，说这些图形通常用活动节点法来绘制。

刚才说activity on NO，活动在节点上，所以又称为AON，那么进度网络图上面我们见过的，书上这张示意图是没有时间刻度，他纯粹显示活动之间的逻辑关系，依赖关系，所以也被称为纯逻辑主。

好后面这段文字啊，其实咱们PMP现在基本上不考，那我们可不可以，在进度网络图上加上时间刻度呢，就像现在PPT上，这张图上面看不到任何的时间刻度，时间信息可不可以加上时间信息呢，可以啊，不犯法呀。

这样看起来更直观了，那加上时间刻度，最终的结果是什么呢，这个是一样，假设我们把阶段一，阶段二这个变成周第一周，第二周，第三周，第四周，第五周，这个宽度代表着五个工作日，那能不能判断出来。

设计组件一大概的工期需要几天呢，可以吧，就是大家不管你用什么word啊，PPT呀，上面都可以打开一个叫什么功能来着，标尺打开标尺吧，这是12345，这写字功能不好用啊，好总之各位同学你打开PPT看一看。

把这个标尺功能打开，就可以很直观的评估它的工作时长到底是多少，这叫什么呢，这叫时标网络图，带时间信息的网络图，好，这单词听一听就可以了啊，总之这是纯逻辑关系图，看不到时间信息，我们可以加上刻度。

刻度这种东西可以体现它的它的市场，所以这个设计组建二建造组件二，这一小段就更清楚了，设计组件二诶，学校可能需要三天，建造组件二这么长，可能需要七天，测试组件二可能需要两天。

嘿这就是带时间刻度的进度网络图，知道意思就可以了，现在考试不会让你画这么复杂的东西，所以项目进度网络图也可以是包含时间刻度的，进度网络图，那也被称为逻辑横道图或者叫时标逻辑图，后面这两个术语。

其实这么多年考试基本上不出，基本上不错，刚才我给大家解读了好几遍了，所以不念了好，所以找到教材上最后这一段啊，总之中心思想就是这个管理过程，我们会拿到和进度相关的各种各样的数据，然后呢。

把这些数据啊放到我们进度计划编制的工具，也就是软件里，软件呢然后把这些什么活动清单，逻辑关系，依赖关系全都敲到软件里，资源需求数量水平等级，包括什么时间上班，什么时间不上班，持续时间全都放进去。

最后呢这个软件的输出呈现的形式，就可以帮助我们给出各种各样的图，你可以想看里程碑，看里程碑，想看概括新进度，提瓦看概括新进度低瓦看横道图，想看网络图，看网络图，想看实标逻辑图。

看实标逻辑图想怎么看就怎么看，它就是最终软件的呈现方式，模型的呈现方式就知道这个意思就够了好，所以接下来就是里程碑概括下一不念了啊，那3523进度数据，这段文字其实也不要求去背了。

就是这个管理过程的输入，所以他告诉你至少包括什么里程碑啊，进度活动啊，活动清单，活动属性什么各种因素，把它噼里啪啦，这些东西需要放到软件里，然后他中间藏了这么一个东西，各位同学猜一猜什么叫直方图。

听起来很高大上的样子啊，说按时段激烈的资源需求，往往以资源直方图表示，直方图是什么呢，刚才我们那个进度条其实就是直方图，就是这种柱状图条形图，那这破玩意儿有什么用呢，为什么我们要按时间段去统计资源需求。

它可以干什么呢，比如说啊，比如说随便举例子了啊，4月12日是植树节吧，我记得还是3月12，我们去种树，下周我要去种树啊，周一周二周三周四周五，周一需要十个人，周二需要20个人，周三需要三个人。

周四需要八个人，周五需要15个人，这大家能发现什么呢，这个资源使用稳定吗，不稳定吧，天上一脚地上一脚啊，嘿你这个资源需求不稳定啊，那我们到底要几个人呐，到底给你安排几个人呢，他资源使用不稳定。

那要考虑怎么怎么改进呢，怎么改进卡中心思想，能猜到吧，看看这个尖尖能不能往后挪一挪，这个尖尖能不能往这挪一挪，我们希望资源的使用够平稳，对不对，资源的使用更平稳，避免资源的闲置或浪费啊。

哎这就是资源直方图，你可以画各种各样的直方图，做类似的事情啊，这个单词基本上细节基本上也不考，知道怎么回事就可以了，就是来统计一下资源甚至资源的工作量，来看看这个工作安排稳定不稳定，稳定不稳定的。

最终的目的是为了避免浪费，避免浪费资源人数，如果按照上限去雇佣诶，大家可能会干对吧，工作不饱和，那如果按照下限去顾顾资源诶，这可能工作干干不完呢，以此类推啊，因为对企业来说，我们希望稳定，就这两个资啊。

对企业来说都希望稳定，一个叫做资金，现金流要稳定吧，你要有钱，哪不能上个月赚了十个亿，下个月好几个月不开张，这不行，资金最好是稳定的，第二个就是资源，对不对，你各部门编制你们的编制。

你们的人员配置不能说一季度需要100个人，二季度咱给他都裁掉，三季度我们再需要50个人，资源的使用也尽量的合理平稳稳定，将便于我们更精准的安排这些资源和资金，这种匹配关系，最后呢就是结合到时间信息。

因为稳定就是随着时间的推移，这个道理啊，好这都听一听就可以了，那3524这是没得商量的，100000%需要记住的，第二个日历资源日历体现资源的可用性，项目日历就体现时间的可用性。

告诉我们什么时间是工作日，资源平衡，资源平滑，不是很明白，怎么理解呢，现在不需要理解，工具技术全都放到最后讲，工具技术全都放到最后讲，看看教材目录这一部分内容，第11章就叫工具技术。

好搞定项目日历就是告诉我们什么时间上班，是什么时间休息，因为它会影响最终的交付日期，如果过年看PPT，如果过年七天是放假的，那我们可能29号交付，如果过年七天不放假，我们可能19号就能就能交付了。

就这意思啊，好变更请求，没什么新的知识点，计划更新，文件更新，没有什么新的知识点，这就是大概这一章从定义活动到制定进度计划，这是最核心的四个管理过程，听完了之后呢，就会发现。

这些管理过程需要掌握的主要是什么呢，输入，输出还是中间那一大堆工具工具吧，它输入没啥东西，输出也没啥东西，主要是需要花时间，后面复习的时候，在结合到最后第11章的攻击。

攻击地主去往里去匹配定义活动的工具，没有什么代表性，就要分解滚动式规划，排列活动顺序主要是那些逻辑关系，依赖关系，提前量出货量就要掌握，估算活动持续时间，讲究一个估算方法，类比估算参数。

估算三点估算自下而上估算还要考虑风险，做储备分析，制定进度计划呢就是关键路径法，资源优化，进度压缩，这三板斧肯定要考对吧，关键路径法找关键路径，资源优化，解决资源的问题，进行压缩压缩工期哎。

主要是学工具，所以工具呢现在先不讲，放到最后再讲，因为这些东西也不是高频考点，现在在弱化弱化工艺工具技术的考考考核啊，好知道这一章的学习中心啊，所以先把这些管理过程输入，没什么需要去记的。

输出呢比较有代表性的也不太多，清单网络图持续时间没什么东西，进度计划就是进度计划和精准，那接下来的所以啊这个这一章其实听起来啰嗦，先抓大放小啊，定义活动，找到工作包，得到活动清单，得到活动列表。

然后分析这些东西先后顺序，逻辑关系，画网络图，这样的，大家都知道什么时候做什么事，什么事先做这些事情的先后顺序，逻辑关系，串行还是并行，然后算这些活动的持续时间，然后得到持续时间的估算结果。

最后呢制定进度计划，就是反复反复把这些东西放到软件里，然后噼里啪啦得到各种各样的进度表，在确定所有的具体日期，具体时间就得到了进度基准，还规划进度就下班了，那三点要控制进度，其实没有什么新的知识点。

这是拿到原始的工作绩效数据，经过分析得到进度相关的绩效信息，什么叫进度相关的技巧信息呢，刚才我们其实已经讲过了，看PPT啊，这是我们的进度条，这是截止到今天这个时间点，看看哪些工作已经完成了。

完成了百分之多少，剩下这一估计还说明比原计划完成的工作少，进度落后，如果实际完成的工作超过了超过了预期，就说明比原计划完成的工作多，这不就是进进度级大信息吗，进度是落后了还是提前了。

那除此之外还要对进度再做一个预测，预计是会项目会提前完工啊，还是会往后顺延，这个管理过程学到这个程度搞定了，所以它的输入没有什么需要去背的，就是原始的工作绩效数据输出呢。

工作绩效信息经过我们分析评估得到的进度，相关的工作情况分析结果，然后再单独输出一个进度的预测，管理好进度的变更，所以这输入输出标准的三件套数据信息，变更请求，再加上一个进度预测搞定。

那它中间的工具政治分析，等到成本这一章涉及到的工具再会讲公到，并且政治分析放到后面再说啊，绩效审查就是查绩效趋势分析，分析趋势偏差分析看看有没有出入，假设情景分析，就是分析未来可能会出现什么样的情况。

关键路径法，资源优化，提前量滞后量，进度压缩，和刚才那个工具一模一样，它没有什么新的东西，就多了一个新的知识点，是一个新的术语，叫迭代燃尽图，并且迭代燃尽图在现在这段课程不讲，等咱讲敏捷的时候再说。

它是敏捷里面的一种图形化分析的方法，好所以后面复习到这一段内容的时候，就可以快速过了，没有什么东西啊，所以控制进度说更新进度基准，就要了解基金为止，实际绩效进度，基准的任何变更。

都需要通过实施整体变更控制过程的审批，这才知道了，那控制进度主要工作是什么呢，就是看看目前进展是提前了还是落后了，对引起进度变更的因素施加影响，张三想请假不要请假呀，不然会没有办法按期完成了，对不对。

以此类推，然后重新考虑必要的进度储备，重新考虑必要的进度储备，这就带出来储备分析这个方法，那关于储备分析这个方法，他最后最后给大家总结一下它的主要作用啊，我们在规划过程组。

规划过程组使用储备分析分析的是什么呢，规划过程中，很多管理过程都会用到储备分析，估算时间，估算成本，分析的是需要准备多少储备，有没有已知的风险，有没有可能会出现一些未知的风险。

从而分析需要准备多少应急储备和管理储备，分析的是需要多少，那等到监控过程组，还在用储备分析，现在分析的是什么呢，分析的是我们之前准备的储备还够不够，分析的是储备还够不够，变成场景，就是周一上班。

为了不迟到，周一上班，为了不迟到，我准备啊提前10分钟出门来应对堵车这个事情，这是规划过程组做储备分析，那监控过程组呢就是开车到路上了，开车到路上了，还导航提醒你前方路段拥堵通行。

可通行可能需要15分钟，那现在储备就不够了，我们要考虑增加储备，对不对，所以他去分析啊，是不是需要增加或者减少储备，因为如果储备用不上，我们也需要及时的释放掉这些东西。

这就是监控过程组做储备分析的主要作用，记住这个结论，很多管理过程的工具全都可以不看了，关于这个储备分析，然后判断项目进度是否已经发生变更，在变更实际发生时对其进行管理，五天的活儿，现在六天了还没完成。

这就对我们来说是一个已发生的变更，已发生的变更，也要通过实施整体变更控制去进行管理，以此类推，好这段听听懂就可以了啊，所以最后中心思想啊，这是第一了解进展情况，所以我们需要拿到原始的工作绩效数据。

经过我们的分析变成进度的绩效信息，第二呢管理好进度的变更，第三呢再看看储备，还够不够，做一下储备分析来分析，是不是需要增加储备或者是释放储备，这段文字读明白后面的输入输出。

具体的文字其实就可以复习的时候看一看，了解了解了解怎么回事就可以了，没有新的知识点了，好绩效信息呀，什么进度预测呀，这都不念了，变更请求，这都不念了，没有新的知识点做题了。

看看这道题以下哪一个是进度管理，规划过程的正确顺序，就这几个字吧，规划进度管理，看看进度怎么管，定一些什么计量单位，准确度控制零电池这些东西啊，定义活动得到活动清单，活动清单看看先干啥后干啥，串行并行。

就是排列活动顺序，排列完顺序之后啊，我们可以估算活动所需的资源，根据资源估算结果，就可以估算活动的持续时间了，然后呢万事俱备，把这些输出拿过来，我们做进度表，所以呢就是定义活动排序，估算资源。

活动工期估算和制定进度计划，答案是C，复杂一丢丢，这道题呢，选哪个第二个吧，这道题就是把过程变成了输出，描述了一下这个事情吧，你得提出了完整的活动清单，定义活动就会得到活动清单，创建了网络图。

说完了排列活动顺序，这个管理过程向各个活动分派了资源，估算了活动所需的资源，得到资源需求，然后呢并估算了活动的工期，估算了活动持续时间，接下来万事俱备，就是制定进度计划，把这堆东西放到我们的软件里。

得到什么时间做什么事的那个进度表，就是依稀见过的那个东西，好你在管理一个建筑项目，已经把工作包分解为活动，你的客户要你提出每个活动的工期估算，你会基于以下哪一项来提供这个东西，记录，选哪个呢，D啊。

第二个第四个唉，声音不一样了啊，现在题目需要我们完成哪一个管理过程啊，估算活动持续时间吧，然后你会基于什么东西来提供这个估算呢，基于这是收入啊，活动清单，有了活动清单才能够估算活动持续时间呢，对不对。

估算活动持续时间的输出是里程碑清单，所以他肯定不是关键，路径分析用在哪个工具呢，用哪个管理过程啊，制定进度计划，所以它和估算活动持续时间没关系，那估算活动持续时间需不需要网络图呢，换句话说。

活动之间的逻辑关系，会不会影响这个活动持续时间呢，不一定了吧，所以原则上来说，估算活动持续时间是可以和进度网络图排列，活动顺序，这两个管理构成并行的，他俩之间不一定会相互影响，你想想场景啊。

小红和小明从家到学校，谁先出门，谁后出门，和他俩的通勤时间会不会相互影响呢，不会所以它不一定作为输入，不一定作为输入法，但确定的是什么呢，我们需要活动清单，没有活动清单，怎么来估算活动持续时间呢。

所以答案是第二个排除法，考试这种题不会做啊，这道题里程碑清单式输出，请，定义活动的输出，然后估算活动持续时间，不一定需要里程碑啊，对不对，这道题呢为啥呢，输出吧，制定进度计划。

这个管理过程是拿到这堆东西，然后呢我们通过什么关键路径法呀，资源优化呀，进度压缩呀，什么进度网络分析呀，假设情景分析啊，通过这些工具反复调整，反复优化，最终得到一个具有可行性的项目进度计划。

这个项目进度计划，一旦确定了所有的关键时间点，那么它就称之为进度的基准，这个逻辑一定要记住啊，好你在管理一个软件项目，顾客通知你必须做一个进度变更，以下哪一项是最佳做法，有同学选A，有同学选C。

还不错啊，D肯定不对，B肯定不合适，那C这项工作要不要开展，说找出影响导致变更的因素，在刚才我们见过说控制进度啊，我们要找出影响进度对吧，导致进度变成的因素啊，是需要开展的，但是目前根据题目给出的场景。

需不需要去做这个操作呢，顾客通知你要对进度做调整，需不需要刨根问底，哎这就不一定了吧，什么情况下一定要去分析原因呢，这是咱自己的问题，对不对，自己工作有问题，自己工作出错了，这肯定要分析原因的。

但是这种外部的变更就不一定了，具体情一定是具体情况具体分析，因为半音刨根问底，问出来一些不好的事情，可能尴尬，对不对，好以此类推啊，所以顾客通知你必须做一个进度变更，没有体现出来。

是因为我们自己工作失误，自己工作出错导致的这种变更，那就不一定要去分析，不一定要去找出影响导致变更的因素，但确定的是什么呢，进度上有变化，这个事儿怎么处理，怎么管理，一定是参考进度的管理计划。

这是板上钉钉的，所以以此类推，顾客提了个新需求，这个需求怎么不怎么管，看一看范围的管理计划，供应商跟你说，晚晚到两天看一看，看一看采购的管理计划，以此类推啊，都是先参考当前这个知识领域的管理计划。

看看这个这个事儿，还记得这两个字吧，看看这个事如何管理，如何处理，然后再来决定具体的措施，所以B到确定的答案是A，不一定要去做C这样的操作啊，好这道题比较简单吧，这是什么东西呢，就比较简单哈。

左边列出活动对吧，什么坐飞机，然后到酒店办入住，然后出去浪，出去玩，然后晚上吃大餐，第二天出去浪，第三天出去玩儿，右边列出时间刻度，5月1号二号三号四号五号，然后画出这些活动的持续时间和进度条。

在画画出来这些活动之间的逻辑关系，什么东西串行，什么东西并行，所以呢就是甘特图又能看到活动，可以看到工作包，可以看到进展情况，可以看到逻辑关系，可以看到时间刻度，这个，选啥呢，有同学选C。

有目前一个同学选B，考试的时候有可能会面对这样的题啊，这种题很讨厌的地方是什么呢，就带这种专业知识，专业术语，什么测试计划，测试活动，记住啊，咱们不是考测试管理啊，咱们考的是管理工作呀，所以答题小技巧。

碰到这种恶心人的题啊，你都把它全都变成代号简化，它说你的一个人告诉你需要计划，让他的团队开始A活动，从而能够在B开始之前完成A活动，那么A和B之间的逻辑关系就是完成到开始，所以答案就是C，答案就是C。

这样简化呀，不需要我们去深入理解什么叫测试计划，什么叫测试，不要不要操这个心啊，好这道题呢选啥呢，一部分同学选了A，一部分同学选了BC和D没有人选啊，这肯定不行了，A和B调一调呗，哪一个更确定。

说公司以前做的和信贷管理的项目很类似，其他项目使用这个信息的最佳方法是什么，检查组织构成资产，来了解经验教训和有关的以往项目的其他信息，他说的是不是更全面的，那B呢是使用参数估算。

根据以往项目的绩效估算你项目的攻击，他是不是就说窄了，说片面了，有可能用类比估算的，还有可能用三点估算的，还有可能用自下而上估算的，另外呢以现在项目用以前项目的历史信息，不一定只是估算时间的tb哎。

所以B只是一种可能性之一，相对来说A更全面，找一个最合适的选项，好这道题呢，D肯定不能选吧，客户要求你提供各个活动的一个工期估算，客户希望你估算活动持续时间呢，嗯对不对，而不是估算资源。

那到底是A还是C呢，这个管理过程为什么要先去估算活动资源呢，资源需求一旦确定了，然后我们再结合到估算出来的工作量，才能够落实，这个活动最终需要多长时间呢，所以我们这个管理过程不叫估算活动工作量啊。

就叫估算活动持续时间，就叫估算活动持续时间和制造业的同学，你们知不知道什么叫ABC作业吧，就这东西啊，对不对，基于活动的持续时间是成本的估算嗯好，所以答案是C不是A2，没有这个管理过程啊。

没有估算工作量了，但这项这项这个管理，这个管理过程实际工作就是得到资源需求，估算一下工作量，这俩玩意一除不就算出来持续时间了吗，这个活儿需要100人天，就是一个人干活需要100天。

然后再估算一下有多少个人，这俩玩意一除就得到了持续时间，这道题呢没有人有不同意见吗，A肯定不能选了，说一个高级工作人员完成一项活动的时间，通常是初级工作人员完成时间的80%，这没有这个常量了，对嗯。

有的人干活快，有的人干活慢，到底他们的比例是多少呢，不知道具体情况具体分析，所以答案就是B，我们应该考虑人员能力的差异，因为这是水平高的人比水平低的人干活，所以可能时间更少，然后也不可能去用平均值对。

不考虑这样错答案，总之ACD都肯定做这道题，原则上来说，一分钟之内应该做出来是啥，这种艺考试现在基本上也不错啊，他就讨厌恶心人，就是事儿多，需要花时间去仔细看一看，他需要的就是耐心好。

所以以下活动按顺序安排，从活动一一直到最后那个什么什么硬件，什么玩意儿，不知道它是啥啊，然后说除活动这是几样活动八之外，所有活动都在关键路径上，那么所有活动都在关键路径上，这玩意儿我们就不看了，对不对。

然后并且活动三延迟了一天，那么完成项目的最短时间是多少，那就加法呗，五天三天五天四天六天，七天三天加到一起等于多少呢，一十二十出题老师很善良啊，33，那又说活动三延迟了一天，关键陆地上的工作延迟了一天。

就会导致完成工作所需要的时间再加一天，所以答案是A34天，这道题超善良啊，就一条路径啊，就一条关键路径啊，考试也基本上不大，考了好。

这就是关于大概进度这一章这些核心内容，那接下来咱看看成本管理。

成本管理这一章讲了啥东西的，成本成本，成本管理这一章最重要的作用是什么呢，看看能不能按预算完成项目，按预算完成项目，所以呢先低头规划成本管理，加上加上个尾巴控制成本，规划成本管理。

这个管理过程和规划进度管理基本上一模一样，进度管理关注的是什么计量单位，临界值，什么准确度，这种这种东西啊，成本也如此啊，对不对，计量单位用什么，然后呢这些值用多少，是用什么货币来估算成本，人民币啊。

美元啊，英镑啊，以此类推，这两个管理过程基本上是一样的，看一个就够了，然后控制成本和控制进度，这两个管理过程基本上一样，一个看看进度慢了还是进度进度快了，一个看看钱多了还是钱少了，花钱是少了，这叫节约。

花钱多了就叫超支诶，他俩的输入输出，包括空气技术基本上差不多，然后成本这一章，剩下两个管理过程都在规划过程组，一个叫估算活动成本，估算活动成本，这个管理过程和什么一模一样的。

估算活动持续时间基本上一模一样，类比估算参数，估算三点估算自下而上估算，然后成本要不要储备分析，那需要啊，所以他俩这两个管理过程输入输出，包括工具，工具技术基本上一模一样，唯一的小小区别就是一个小逻辑。

估算活动持续时间，我们需要先估算活动资源，因为资源的数量水平和等级，会直接影响到这项工作的持续时间，那估算成本取决于什么呢，第一个资源，这肯定是能猜到的，因为三个人，五个人成本不一样。

三个高级员工和三个初级员工成本不一样，那除了人头，除了人头还需要啥时间吧，因为同样是三个人工作三天，五天八天，成本不一样，所以我们还需要这些人在项目上到底干干活，干几天，就是刚才制定进度计划。

这个管理过程的输出项目进度计划，项目进度计划，就是告诉我们这些人在项目上干活干多久，就是那个进度表，所以这是啥，这个小逻辑记不住，其实也没关系啊，估算成本，估算活动成本和估算活动持续时间。

这两个管理过程基本上一模一样，那成本这一章最后一个硬骨头就是制定预算，并且制定预算这个管理过程啊，最后就记两个字就完事了，制定预算比定进度计划简单得多，进度计划你还需要什么关键路径法，资源优化。

进度压缩，使用很多方法反复调整，反复调整，那制定预算怎么做呢，大家就想讲道理啊，你们公司预算怎么做呀，公司预算怎么做呀，公司预算怎么做呀，汇总啊，汇总来看看各部门，你们各部门报各部门的预算。

把部门的预算再往上汇总，汇总到什么事业部，再汇总汇总到总公司，在汇总汇总到集团，还就以此类推，所以制定预算这个管理过程，看BBD2主要工作是啥呢，控制账户，控制账户再往下可以找到啥，工作包。

工作包再往下可以找到啥，这是活动了吧，好那我们估算活动所需要的资源，又估算了活动持续时间，那接下来就可以算出来活动的成本，估算活动成本就得到了活动的成本，接下来制定预算，这个管理工程做的操作就叫汇总。

把活动的成本汇总到工作包工作报道前，在网上汇总，汇总汇总，逐级汇总就会得到整个项目需要多少钱，嗯好，这样汇总的结果，我们就可以得到比较准确的资金需求，告诉老板，我们这个项目需要多少钱。

记住这个管理过程的关键词就叫汇总，那实际工作中就像湖畔同学说啊，根本不会汇总啊，汇总上去的不算数啊，然后就是上面下发一个数。

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P11：4.1-4.4 项目成本管理、成本估算 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

这章看概述，基本上没啥东西了，这是一对概念，规划成本出成本管理计划可以推出来估算成本，出成本估算不用计，制定预算，出成本基准，这很好猜，成本基准就是这事儿多少钱，最后再出一个资金需求。

那这里边有一个小小的逻辑啊，小逻辑看PPT支付宝给大家先说100，我做完了这个项目啊，大概需要10万块钱，然后呢考虑到一些已知风险，我们要准备一些应急储备，假设应急储备2万块。

再考虑到可能还面临着一些未知的风险，我们要准备一些管理储备，管理储备1万，那第一个小问题，这个项目一共需要准备多少钱，13万，13万吧，这叫叫什么呢，这13万就是我的资金需求，对不对。

我需要准备出来这么多钱，其中10万块钱是干活的钱，然后呢2万块钱用来应对风险的，用来应对已知的哪些风险的，还有1万块钱不知道会不会发生啥意外，该用来应对未知风险准备的管理储备，第二个小问题啊。

一共需要13万块钱，你需要负责任的，承担责任的是多少钱，你需要承担责任的是多少，为什么是12，为什么这1万块钱我们不我们不担这个责任，就把这个道理想明白就可以了，这1万块钱是用来应对未知的风险。

既然是未知的，没有认知的事情，鬼才能承担这个责任呢，对不对，所以这1万块钱不应该影响我的绩效，我不对他负责，我能负责的是什么呢，已知的事情，第一已知的干活需要多少钱，我负我承担这个责任。

第二应用来应对已知风险需要多少钱，这个我背这个锅，所以最后最后逻辑就变成了啊，实打实算出来的成本，再加上已知风险准备的应急储备，画个圈圈，这叫基准，我对这两笔钱负责任，这是基准哎，然后我们再用基准加上。

用来应对未知风险所准备的管理储备，这两个玩意加到一起是我一共需要多少钱，就等于我的资金需求，就是项目预算，先停一停，后边文字马上会看到啊，这就是这个管理过程，大概它的输出变成了一个叫基准。

一个叫资金需求，这俩玩意儿资金需求就对标到项目预算，好控制成本，他的输入输出也没什么新的东西，绩效数据，绩效信息变更请求，接下来这一章四个管理过程，看看规划，成本管理，看看成本怎么管，估算成本。

算活动成本，制定预算就是汇总从活动啊到工作包啊，到控制账户啊，到整个项目，最后呢想办法出成本的基准，控制成本呢就是绩效变更，做成本的预测，这没有新的知识点啊，那再往下概述，嘶概述这段文字需要解释吗。

我们已经见过好几遍了，就小事情，可以把它合并，一个人一拍脑袋就完事了，中午吃饭需要多少钱，一拍脑袋几秒钟就搞定，这里到了二，接下来看PPT教材上没有的东西需要停一停，现在关于这个成本相关的这些基本概念。

基本上也不大会考，听一听，知道怎么回事就可以了啊，后面再做题，帮助大家call back，回顾一下那成本相关的概念，第一对叫固定成本和变动成本，可变成本它指的是什么呢，咱项目有明确的开始结束日期。

在这个时间区间之内，相对来说不太容易变的，就称之为固定成本，相对来说容易随着工作量变化而产生，变化的东西，就称之为可变成本，所以比如说我们这个项目工期一年，我要租一个办公室，它和我们的工作量相对来说。

变化可能没有这么多，没有这么密切的联系啊，就把它称之为相对来说叫固定成本，三个人五个人成本不一样，它会随着我们的工作量发生变化，唉这就称之为可变，停一停，了解就够了，记住啊，永远是相对的，而不是绝对的。

为什么呢，比如说给大家讲课，我们租这个会议室，这叫什么，这是固定成本还是可变成本，固定的吧，相对来说是固定的啊，那大家来听大家来听个，给大家发矿泉水，这叫什么呢，变动成本吧，因为来三个人。

来五个人发的水数量不一样，相对来说可变，那你说这个办公室的租金，有没有可能发生变化呢，有吧，来30个人，我们租个小房间，来300个人，我们需要一个大房间呐，他也会变，只不过是这个东西的变化。

频频度变化的可能性和矿泉水，相对来说没有这么高，嘿就这道理哈，所以记住所有的概念都叫相对的，相对的，不是说这玩意儿绝对不变，但换个角度，最后涉及到的需要大家掌握的知识点啊，如果你想降成本。

这俩玩意儿哪个比较容易上手呢，所以才需要估算资源的时候，我们要考虑资源的数量水平等级，因为资源资源的数量水平等级，会直接影响到最终的成本，对不对，相对来说可调的空间，可调的余地比较大，诶这是一对好朋友。

第二对好朋友叫直接成本和间接成本，这两玩意就需要记住了，并且一会看教材书上都有的啊，这敢不敢猜啊，直接成本是直接归因归因于特定项目的成本，间接成本是不能直接归因，归因于特定项目的成本，这叫什么意思呢。

啥意思呀，这间接成本能不能换成另外一个单词，就看看这四个字啊，多个项目受益，那变成一个好理解的单词是什么，分摊分摊吧，就这意思啊，哎这就是直接成本和间接成本，所以带场景说，现在我们公司有两个项目。

A项目组和B项目组，A项目组说我要买一辆车，需要10万块钱，问问B项目组，你用不用这么问的，目的是什么呢，分摊吧，唉如果B项目组话说我也用，那么这个钱这个钱咱两个人各各出一半啊，就AA制吧。

这样可以有效的帮助，A和B都来降低项目的成本，对从而避免A项目组买辆车，B项目组也买辆车，资源浪费，成本超支，还以此类推啊，就是分摊能分摊的尽量分摊出去，可以帮助我们降低项目的成本，哎。

就是多个项目之间做分摊好，A项目组说我需要一台电脑，问B项目组，我用不用，B项目组说我不用，那买电脑的钱，就作为A项目组的直接成本，就是这段这这这堆东西啊，所以还是在考虑啊。

我们怎么有效的来把项目的成本降低，书书上没有的内容先听就可以了，早晚会看到的行，早晚会看会看到的啊，如果不想看书，截个图，如果懒得截图，就先停一停，就先停一停，就先停一停就完事了，这课讲的太累了，好。

这是一对好朋友，直接成本和间接成本，我们要考虑直接成本，能不能和其他多个项目去进行分摊，从而有效的帮助项目降低成本，那它背后隐藏的考点其实是什么呢，一会儿看书上文字是有的，一会书上文字是有的。

重要的事情说八遍，现在先听明白意思啊，直接成本谁出钱，项目组出钱还是公司出钱，走项目，项目组的账还是走公司的账，走项目的账对直接记到项目的人，项目的项目头上啊，间接成本算在谁头上，谁出这个钱走谁的账。

说A项目也用车，B项目也用车，C项目也用车，是走项目账还是走公司账啊，公司先出钱吧，公司先把先出钱，出完钱之后怎么办呢，向各个项目组收管理费，向各个项目组收取管理成本，所以你企业里边的什么房租。

水电费这些行这些这些行政部门，他们的钱都分摊到各个项目之上，这些钱是公司出的，但是呢作为各个项目的管理费，作为项目的各个项目的间接成本，就做了这样的分摊，哎知道这个意思啊，好再往下一对好朋友。

一个叫机会成本，一个叫沉没成本，机会成本好理解，说，被定义为在做出决策时，放弃的下一个最佳替代方案的价值，换句话说，机会成本是您在做选择选项的时候错过的东西，还这是你选择不抓住机会的成本。

所以变成人话就是涨，A公司打算一年给你10万块钱，B公司给你开的offer，一年8万块钱，如果你选择去了A公司，机会成本是多少啊，它是我们做出决策时，放弃的下一个最佳替代方案的价值。

那我们做出这个决策时候的，机会成本就是8万好，那如果我选择去了B公司，机会成本就是10万吧，再复杂一丢丢啊，A公司年薪10万，B公司年薪12万，C公司年薪8万，如果我选择去了A公司，机会成本是多少。

12万，是您做决策时放弃的，下一个最佳替代方案的价值，最佳替代方案那就是B和C里面找一个最大的，所以如果选择去的A公司，机会成本就是12万，如果选择去了B公司，机会成本就是10万，如果选择去了C公司。

机会成本是12万，它其实就是文字游戏啊，它在提醒我们什么呢，做出任何选择都是有代价的，这个代价是大好还是小好，小好吧，代价越小越好，反向理解是什么呢，就是哪个工作挣钱越多越好，嘿，正向很好理解啊。

哪个工作给钱多，我就去哪，反向理解，那就是放弃的代价越小越好，好最后一个知识点叫沉没成本，这个也有意思啊，沉没成本是什么呢，说已经花费且无法收回的资金，他什么什么可能面临的成本，例如巴拉沉没成本。

应该排除在未来的业务决策之外，因为无论决策结果如何，沉没成本都将保持不变，啥意思呢，告诉我们做决策的时候啊，不要不要考虑沉没成本变成场景，就是比如说啊你花了100块钱买了张电影票，看了10分钟。

发现不好看，还要继续看吗，现在要做决策了，通常通常我们会怎么想，来了来都来了吧，还花了100多块钱买了张这么贵的电影票，对不对，来都来了，咬着牙一咬，把它看完，这是正常人的思路哈。

这个时候我们的思维方式就叫不理智，对钱都花了吧，这大过年的他还是个孩子，中国是四大官束啊，来都来了，那怎么做理智的决策呢，考虑下看看对方到我们项目管理的概念上来说。

给你换排版吧，正好还有12分钟啊，理智的人会怎么想这个东西呢，我们项目从开始到结束有很多个阶段的对吧，什么买电影票，然后看电影，吃爆米花，我已经花了100块钱买了张电影票，现在在看电影的过程中。

看电影的过程中发现这个玩意儿不好看呐，没意思呀，你要展望未来的时候做趋势分析吧，对不对，那剩下你还要在这煎熬100分钟呢，你有必要浪费这个时间在这儿吗，这不就是理智分析吧，没必要了。

这100块钱人家退你吗，不退，有些电影院好像可以退啊，先抛抛掉那个场景，这100块钱不退呀，你看或不看，继续看或者是不继续看，这100块钱覆水难收回不来的，所以不要考虑已经花了这么多钱这个因素。

你要去分析，剩下100分钟，看看这个无聊的电影还有没有价值，就这个意思好，这就是理智决策，再把这个事情放大，马上五一了，各位同学想这个场景说，五一出去玩，花三个小时，三四个小时走到景区门口了。

这一路上一路堵啊，要不要进去玩儿，正常人的思维还是那四个字吧，中国14大宽说啊，来都来了，花了这么长时间，老子到了门口高低要进去玩一会儿，那你到门口排嗯，嗯买票排队上厕所，排队吃饭，排队人乌嚷乌嚷的。

回家还要还要堵啊，这个时候决策就不理智了吧，理智的是什么呢，你要去分析展望未来呀，对不对，这个时间反正已经花出去了，回不去了，未来买票啊，吃饭啊，上厕所呀，回家返程啊，可能更堵啊。

那理性的人就会及时这块及时止损不干了，所以对标到项目管理里面，就是计算关口的最重要的作用，我们生命周期从开始到结束分成N个阶段，每个阶段之间我们要做理性的决策，理性的决策，不要想着我们已经花了钱。

我们要去展望未来，做趋势分析，分析项目继续做下去，还有没有可行性，对不对，咬着牙可以排队上厕所吃饭，返程拥堵，没关系，还有可行性，但是这么做有没有意义呢，还要分析项目是否还有可行性，是否还有价值。

如果你觉得这种各种拥堵我喜欢，那你继续继续搞，如果觉得不喜欢很头疼，那及时的断舍离，那这个东西，这个东西，再结合到刚才前面一个前一个知识点啊，机会成本越大越容易断舍离，还是越小越容易断舍离，越小吧。

一出门3分钟发现拥堵，算了，不去了，很容易断舍离，对不对，在路上已经堵了三个小时，好不容易看到景区门口了，花了这么多时间，就越容易纠结，越容易沉湎于过去那个沉没成本。

唉这就是这段文字带出来这么一个知识点，这段这段内容啊。

停一停，知道怎么回事就可以了，考试现在这种东西机会成本以前还会考，现在基本上考的概考到的概率也比较低啊，选择A放弃B好，这就是关于常见的一些成本，这一段常见的一些一些概念。

然后那个高频考点就是直接成本和间接成本，一会教材上会看到相关的文字，好各位同学上午听课辛苦了，那咱接下来休息，上午就先讲到这，下午上课时间是13：30，把谈恋爱当做一个项目啊，结合到刚才讲的东西啊。

想一想你们俩热恋10年，做选择的时候就容易沉湎于过去了吧，不容易断舍离啊，相亲认识个女的，认识个10分钟啊，断舍离很快的对吧，没感情啊，就这个意思，沉默成对吧，机会成本越小越容易放弃。

越容越容易理性决策好，那各位同学上午听课辛苦了，下午见，下午上课时间01：30，不要迟到，成本成本成本对吧，一个叫固定成本，一个叫相对来说可能会发生变化的成本，还有一个叫直接成本，还有一个叫间接成本。

能分摊的，尽量分摊出去，可以有效的帮助项目省省点钱，然后呢再往下就是机会成本和沉没成本，机会成本是告诉我们，选择任何一个选项都是有代价的，沉没成本就是过去的东西就让它过去了，不要影响我们的决策呀。

好那上午讲完了成本，大概这几个概念了解就够了啊，那再往下看教材里面的成本，这一章的核心内容开始了，第一段超重要的一个原则说项目成本管理，重点关注完成项目活动所需资源的成本。

但同时我们也要考虑项目决策对产品，服务成果的使用成本，维护成本和支持成本的影响，例如说限制设计审查的次数，可以降低项目成本，但由此可能带来产品运营成本的增加，超好理解吧，就背着抱着一边沉。

其实这个对标到一个术语叫生命周期成本，全生命周期成本，就是你考虑下，你在一个产品买的时候可能很便宜，但是买完了之后可能三天一大修，两天一小修，今天换个零件，明天换个什么东西。

嘿他可能表面上看这个东西买的时候很便宜，但是它的使用成本，维护成本支持成本可能相对来说比较高啊，那咱就需要有大局观，通盘考虑，考虑周全，考虑周全，把这个东西全生命周期给他考虑周全。

这个产品我买回来从生到死诶，不要仅看着眼前说，买的时候这个价格很优惠，很很吸引人，但是后面可能有很多问题啊，嗯好就这个意思啊，所以这就是项目成本，它不包括运营成本，但是我们要考虑项目对运营所产生的影响。

这是大局观的事情，运营不包括在项目范围，项目边界之内，但是呢我们要考虑啊，如果把项目成本压的很低，有没有可能给人家运营带来无穷无尽的烦恼呢，比如大家天天骑着这个小黄车，小蓝车。

我们要研发一款新的共享单车，为了降低项目的成本，我把这个GPS定位这个模块给他干了，唉不做这个东西了，项目成本词儿就下去了，但是人家运营的时候可能头疼了吧，找不到车呀，这个车的什么维护啊，保养啊。

全都是一堆事啊，就这个逻辑啊，好这段知道这个非常非常重要的理念就可以了，然后再往下后面就没什么新的知识点了，然后这堆财务管理技术那几个单词，还记得是什么吗，投资回收期意味着啥，多长时间收费成本。

但是赚钱不赚钱不知道，所以投资回收期越短越好，意味着风险小，剩下里面一大堆财务指标，有一个和别人不一样的，叫啥，BCR效益成本比他是拿拿你的收入除以支出，还收入三块钱，成本两块钱大于一，说明有钱赚。

并且呢越大越好，除了这个BCR剩下的投资回报率啊，什么什么现金流贴现啊，净现值啊，其他的财务指标都是大于零，说明有钱赚，越大越好，这这几个财务指标还是需要大家掌握的，回去参考效益外呃。

商业论证这堂课程啊，嗯那接下来就可以听的非常非常非常快了，各位同学不要低头看教材了，就看PPT就可以了，因为全都见过的东西啊，规划成本，根据章程项目计划的总体指导，想一想成本到底怎么管。

提出那个什么计量单位呀，零准确度啊，临界值啊，这些东西，这个管理过程和规划进度管理一模一样，后面复习的时候大概的快速的过一遍就可以，他唯一多了一句新的东西，就是这个精确度这个术语，并且很好理解吧。

祝大家日常工作生活四舍五入对，四舍五入是精确到小数点后一位，后两位还是个位，数百位数千位数十位数，以此类推，我们对项目的时间和成本，都应该提出这种精度上的要求啊，项目工期我们是精确到天。

有没有必要精确到小时呢，有没有必要精确到秒钟呢，有没有必要精确到毫秒呢，这取决于什么呀，还是那三个字啊，看情况取决于项目的具体情况，你要什么导弹发射对吧，什么打仗这种东西呀，什么计算机。

这要精确到毫秒啊，炒股这要精确到秒啊，以此类推，根据项目的情况，我们需要选取合适匹配的精确度的要求，然后呢准确度就是刚才我们见过的单词好，这一段没有新的东西啊，然后再往下什么估算活动成本。

这个管理工程拿眼睛扫一扫，有没有一个新的东西，没见过的东西，找到他，输入稍稍有一丢丢印象就可以了，资源需求三个人，五个人成本不一样，进度计划三天五天成本不一样，这两个稍稍有一点点印象啊。

这个管理过程的输出没有什么新鲜玩意儿，成本估算和估算依据中间的工具专家类比参数，自下而上，三点备选方案，储备分析系统决策，投票都见过了，就多了个新的单词叫质量成本，质量成本能不能call back。

前面刚才见过的一句什么话，说这玩意儿买的时候很便宜，但是用的时候三天两头出故障，出问题哎，他就是要我们要考虑周全，考虑周全和那个全生命周期是道理一样的，就在强调这个东西好。

这个单词到了质量这一章会重点说，它通常在成本这段知道那个意思就够了，所以这个管理过程可以认为它没有新的知识点，然后后边的文字啊基本上就是以看为主，说成本估算是根据资源的可能成本进行量化。

就是这个资源干几天活，所以他需要输入资源需求和我们的进度计划，那在估算成本的时候，我们需要识别和分析，可用于启动和完成项目的备选成本方案，需要权衡备选成本方案并考虑风险，比如说比较自制和外购成本。

购买和租赁成本，多种资源共享方案来优化项目成本，就是啊到底是自己做便宜还是叫外卖便宜，对买共享单车到底是买辆自行车便宜，还是租自行车更省更省更省钱，以此类推，这里边以前还会考到一些简单的计算题。

现在基本上也不会出了，因为太好算了，买一辆自行车需要100块钱，你打算骑一个月，每天骑共享单车成本是一块钱，那是买呢还是租呢，租因为更便宜，以此类推，就这么简单的计算，但实际工作中除了备选方案。

还要考虑什么东西呢，要考虑到更缜密更周全，真正真正算这个共享单车呀，买一辆自行车可能需要100块钱，一年，骑共享单车可能大于100，那你是买还是租啊，租大多数人都是ZA不会自己买共享的。

自己不会自己买自行车，为什么呢，丢了咋办对呀，丢了咋办呢，多标准决策分析法，我们还要考虑很多很多其他因素，对自己买的车还不能随便扔，还要怕怕丢，还要买锁，还要保养，还要还要维护，那骑共享单车就省事了。

骑到哪儿是哪儿啊，想扔就扔啊，对不对，考虑到其他因素，相对来说骑共享单车可能更划算，这就是多标准决策分析，考虑到很多其他重要的因素，好这个大听听懂这个意思，然后再往下，通常用某种货币单位进行成本估算。

美元日元，欧元，但也有可能用其他计量单位，比如人时数或者是人天数来消除通胀的影响，便于成本比较，什么叫通胀啊，这需要解释吗，啥是通货膨胀啊，嗯什么是通货膨胀啊，就是这个钱呐是在增值还是得贬值啊。

贬值贬值吧，唉钱越来越不值钱了，物价越来越高啊，这就是通货膨胀啊，通缩就是反过来，这听懂听懂意思就够了，前面我们学过一个东西，净现值还记得吗，净现值就是考虑了时间这个因素，为什么呢，随着时间的推移。

由于存在着通货膨胀这种类似的场景，类似的现象，就会导致钱社会不再会在不断的贬值，那如果项目周期比较长，如果项目周期比较长，10年以后的100万，等不等于今年的100万呢不等，那它大概等于今年的多少钱呢。

就需要有一种算法，这个算法以前还会考，现在基本上也不考了，基本上也不考了，假设听一听就完事了，假设通胀率是5%或者是7%，那么今天的100块钱和一年以后的多少钱等价，105吧。

一年以后的105块钱才等于今年的100，那反过来一年以后的100，约等于今天的多少钱呢，1÷1加上5%，我就随便说了，大概约等于0。9几吧，哎得出这个结论之后，一个10年期的项目老板跟你说。

10年以后给你100万，他换算到今天约等于多少钱，10年以后的100万，到了第9年，约等于第9年的90万，第8年的九八呃，998 11，对不对，第7年987 12，第6年695 17，九六十三。

796 13，第5年695 14，第4年以此类推，就折算到今天，基本上约等于没多少钱了吧，就是周期长，我们就要考虑时间和通胀这种因素，表面上看10年以后给100万诶，收入挺高的。

那我如果考虑时间这个因素，我们需要把未来所有时间的收入和支出，全都给它，折算到今天，全都折算到今天，再拿这两个玩意相减，如果减减减的结果就叫净现值检测，结果还大于零，才说明真的赚钱了，否则可能是赔钱的。

这就叫动态的投资回报率，动态的投资收益率，这种算法超复杂，现在PMP考试不考这么深的东西，好知道这个意思吧，所以这就是工作里面可能需要用得到，考虑到周期，考虑到周期，考虑到通胀变成大白话。

就是今年100万块钱存银行以后，一年以后还能变成102万左右呢，对不对，所以他俩不等价好，那再往下说，这段文字说在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。

然后在整个项目生命周期中，估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高，这里面带出来两个术语，一个叫粗略量级估算，它区间是25%到正的75%，第二个术语叫确定性估算，它的范围是负的5%到正的10%。

这两个术语还是需要记住的，为了方便大家把之前的这堆罗里吧嗦的东西。

给它记住，所以看PPT2再粗暴来一版，咱前面说过，在项目早期，我们就可以大概的估算一下需要多少钱，需要多少时间，这个大概的估啊，通常就用什么呢，类比因为没有足够的细节性的信息，就拍脑袋。

找一个差不多的项目参考一下就可以了，所以通常用类比估算，那类比估算的特点是什么呢，快因为找一个差不多的项目，一拍脑袋就出来了，缺点是什么呢，准确度有所欠缺，还那这种情况下它不准到什么程度呢。

就称之为粗略量级估算，允许偏差的范围，负的25%到正的75%，你用100万的项目来算的话，它允许浮动的区间就是75到175万，可以有较大的出入，为啥呢，因为信息少，因为信息粗略。

那随着我们规划工作的开展，随着项目渐进明细的特点，咱收集需求，定义范围，创建WBS得到了范围的基准，根据范围的基准，我们再来定义活动，得到活动的清单，根据活动清单，我们再去估算所需要的资源，时间和成本。

这种情况下诶给出的估算结果是不是应该准了，所以通常在这种情况下，我们考虑用更精准的参数估算，我们用公式，用模型，用统计方法来得到关于工期，关于成本的估算结果，所以参数估算的特点就是和类比估算刚好相反。

类比快参数就慢，因为用公式用模型需要计算，需要统计方法就需要时间，它会慢，但是它的准确度会有所提升，所以到了规划阶段，后期我们可以给出多准的一个估算，结果呢就叫确定性的估算。

它应该允许浮动的区间是负的5%，到正的10%，这个范围里仍然是100万的项目，他应该是95万到110万哎，这个区间里浮动才比较准，就这个道理，所以就像这个这个底层的逻辑啊，它适用于任何一个场景。

五一我打算出去玩儿，一拍脑袋，七天花个1万块钱左右，这个估算结果可能比较比较不准，然后等你制定完了，制定完了真真正的进度计划之后，再去估算住酒店多少钱，交通多少钱，以此类推，住几天噼里啪啦一顿统计分析。

经过计算得到了估算结果就应该准准多了，就这个道理哈，好搞定。

所以这就是刚才教材上，这两个单词还是要记住的，本来看到是看到题目的描述，看到这两个术语能反应过来他是什么意思，最后就没啥说的，就是做估算刚才说的那个那个道理啊，我们要把所有的钱都要考虑进去。

甚至包括什么通胀啊，融资啊，总之沾钱的地方全都考虑进去，啊这个管理过程输入没有新的知识点输出，基本上和那个持续时间估算结果差不多，成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本。

以及应对已识别风险所准备的应急储备和应对，计划外工作，计划外工作对我们来说就是个未知项，以及应对未知风险所准备的管理储备啊，就这么三笔钱，这三笔钱后面大家做那个练习题的时候，就会纠结呀，就会纠结。

所以大家想一想一个道理啊，说第一笔钱是实打实算出来的成本，第二笔钱是已知风险所准备的应急储备，第三笔钱是未知风险所准备的管理储备，那么相对来说哪一个哪笔钱可能性最小，相对来说哪笔钱可能性最低呢。

管理储备吧，哎后面做章节练习题，你就会看到这样一道题，让你选一个选项，仅此而已，在众多选项之中，找一个可能性最大或者是可能性最小的选项，仅此而已啊，好然后再往下估算依据没有什么需要解释的了，那4。

3制定预算，这个管理过程关键字还记得是啥吗，标出来下班汇总，所以他的工具啊就叫汇总，这都根本就不用去记的东西，它的输入也不太需要去记，它的输出呢，输出啊，成本基准和项目资金需求。

还记得刚才说的那个逻辑吗，实打实算出来的成本10万块钱，应急储备2万，管理储备3万，那么成本基准是多少呢，12资金需求是多少呢，15哎，就把这个逻辑随便想几个数字啊，给他想明白OK了。

一共需要准备15万块钱，其中的3万块钱和我的绩效没关系，所以呢不包括在基准之中，称之为管理储备，因为是用来应对计划外的这种意外的，那成本和应急储备对我来说是已知的东西，所以这两笔钱算为基准输出。

搞定输入没啥记的工具，成本汇总过去储备分析见过了，那历史信息审核，这也小概率会考到猜，现在我们在做本项目的预算，为什么要审核历史信息，嗯好接，现在在做本项目的预算，为什么要审核历史信息，抄哎掌握到了啊。

这是以史为鉴，看看咱项目做出的预算和差不多的项目，类似的项目的预算有没有较大的出入，有没有较大的出入，然后去分析为什么会出现这样的出入，是什么原因，以此类推，所以主要工作主要目的就是以史为鉴。

参考历史类似项目，同类项目的哎，人家的预算大概是多少，看看有没有偏差，知道这意思啊，好那再往下这个能不能猜到呢，资金限制平衡又是干啥的，巫山云雨说缺钱，资金限制平衡，他完整的话术就是由于受到资金的限制。

所以可能要考虑平衡资金的支出，由于受到资金的限制，要考虑平衡资金的支出，变成最终的大白话，就是穷就是没钱，所以大家想一想自己生活中或者是工作中，有没有出现过这样的场景啊，就是打算买个东西。

发现最近没什么钱，就过一段时间再说，过一段时间再说，你改变了什么，进度唉，所以输出有可能会更新项目进度计划，这两个这么一句话就搞定了啊，就是因为穷，因为没钱，有的有的有的付款呐，有的采购啊。

可能往后推一推，或者是往前提一提，对报到工作里边，通常一经常见的场景就是财务跟你说，我们这审计，我们这封账了，所有的钱下个月再说，就这意思吧，哎没钱对不对，或者是因为各种各样的原因。

最常见的原因就是什么审计啊，封证啊，所以就要由于受到资金的限制，我们需要平衡资金的支出，这知道这个意思，看名看名字能猜出来就够了啊，融资需要解释吗，不用了吧，融资有成本吗，没有无缘无故的爱呀。

凭什么把钱给你啊，对不对不对，好歹有点利息吧，哎到底是利滚利呀，还是以此类推啊，他也可能会产生一一定的成本啊，就是找钱，这基本上也不大会考不会考的啊，好所以这一章其实工具没有什么新鲜玩意儿。

制定预算虽然有一些比较葛的单词，比如说四和五，但基本上考的的概率也很低，考试的时候看到这个名字能反应过来他是啥，历史信息整合，印象中基本上不考好这个管理过程搞定，那接下来最重要的这个逻辑。

就是下面概述这段文字，项目预算，包括用于批准执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的，项目预算，它包括应急储备，不包括管理储备，这就是成本基准的，包括应急储备，不包括管理储备。

但是项目预算和总体的资金需求，是包括所有钱的，那输入没有新的东西了，然后呢输出输出教材上给出的示意图，不管是第六版还是第七版，如果看这张图去理解的话，容易理解错，所以个人建议啊，就不要看图，看文字为准。

不要看图啊，成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何的管理储备，并且呢计划制定完成，经过批准，一旦变成了基准，就只能走变更，不能随便改，就还是刚才说的那个知识点，然后再往下。

再往下呀说汇总汇总汇总，这就不练了，说汇总成本，应急储备，然后什么什么巴啦啦，这就不念了啊，逐级汇总，从活动你就想到这个逻辑关系，活动他爹叫工作包，工作包的上级叫控制账户，最后呢汇总到整个项目层面。

在任何一个层级，理论上来说都可以有三笔钱，就是实打实的成本，已知风险准备的应急储备，和未知风险所准备的管理储备，最终汇总到项目层面上，画个圈圈，这两个玩意儿叫基准大圈，就叫项目预算。

然后这张S曲线图等待后面讲工具，讲成正值分析的时候再看看，知道怎么怎么回事就够了，现在可以不看了，那再往下输出项目，资金需求，说，我们根据成本基准确定，一共需要多少钱和阶段性的资金需求，它包括88。

这也没啥可念的了，就像大家上学的时候，上学的时候找找父母要生活费，一个月，第1月，第2月，第3月，第4月分别要多少钱，就这东西哈，更新也没新的知识点，那4。4控制成本输入没东西输出，没有新的知识点。

就多了一个成本预测工具，技术，政治分析，偏差，分析趋势，分析储备，分析完工尚需绩效指数这几个术语，这几个工具需要我们掌握，咱后面工具统一讲，后边再说了，后边会统一讲到啊，那再往下说更新什么。

这部电脑只监督资金的支出，不考虑这些支出所完成工作的价值，对项目没有意义，最多只能跟踪资金流，这句话呢再结合到政治管理，结合到政治管理的一个小场景，帮助大家一讲完就搞定了，看看啊，指监督资金的支出。

这周啊下周周一周二周三周四周五，我给自己做了个每天中午饭的预算，周一，十块钱，周20块钱，周30块钱，周，以此类推，我每天的预算就是十块钱，这就是我的成本基准结果呀。

周一我买汉堡的时候发现买一送15块钱，传奇尼合买一送15块钱，于是我就花了15块钱买了两个汉堡，那么第一个小问题，我超支了吗，周一按计划应该支出十块钱，现在呢实际支出了15块钱，超支了。

可以给出这个结论吗，可以给出这个结论吗，不可以，为什么呢，这叫只监督资金的支出，没有考虑支出所完成工作的价值，我今天花了15块钱买了两个汉堡，相当于我今天花了15块钱，完成了两天的活儿啊，对不对。

所以相当于我花了15块钱，完成了20块钱的工作，是省钱了，唉成本是节约了，反而是成本节约了吧，就这个意思啊，不要考虑其他因素啦，今天吃完，明天坏了，买完的汉堡被张三偷吃了，以此类推啊。

不要不要不要把场景复杂化，简单粗暴，举个例子来解释这个东西啊，如果你们考虑的很复杂，那咱们把场景变一下，12345疫情期间，我打算买口罩，口罩一块钱一个，结果呢今天优惠促销，我花了一块五买回来两个口罩。

这样明天我的口罩就有了，所以只监督资金的支出，按计划来说，今天应该支出一块钱，实际上今天支出了一块五，比原计划支出的钱多，这没有意义，还要考虑完成了多少活儿，还要考虑完成了多少活，现在我反而总体上来说。

两天应该花两块钱买两个口罩，现在我花了一块五就买了两个口罩，总体的成本反而是节约的，所以我们一定要关注完成了多少事儿，这才叫管钱又管事，那完成的多少事，实际上就是正直，看看上午说应该干这么多活。

结果只完成了50%，你按照多少钱付款呢，如果总体的价价值是100块钱的话，干多少活挣多少钱，这就叫正值干多少活挣多少钱，那得把这个场景再变一下，变成我们的横道图，每天买一个口罩，每天买一个口罩。

截止到今天，那应该只买一个口罩，这是但是呢商店给促销有有优惠，所以今天我买了两个口罩，那么我们可以得出进度的结论，是比原计划完成的工作多，并且呢我只花了区区一块五就买回来两个口罩，成本上还是节约的。

这段话能听明白这个道理，政治分析学完了，政治分析关注的就是找到完成了多少工作，然后分别去判断进度的情况和成本的情况，现在现在的工作进度，应该是原计划的200%，等我把它擦掉哈，这是我的进度条，第一天。

第二天，第三天，第四天，第五天有五个小方格，然后呢虚红色的虚线，红色的竖线是今天这个时间点，截止到今天应该买两个口罩，结果呢商店促销我实际上买了四个口罩，所以现在的工作的速度是原计划的两倍。

完成了200%，超额完成任务，比原计划完成的工作多，这就是政治分析分析的进度的情况，政治分析分析成本的情况，就是刚才那个场景什么两个口罩两块钱，结果我两个口罩只花了一块五哎，比原计划完成花的钱要少。

成本节约好，先听一听后面政治分析再给大家详细展开说啊，这就是这段文字想描述这个道理，所以最后的结论在成本控制之中，我们应该重点分析项目资金支出，支出了一块五毛钱和相应完成工作之间的关系。

一块五买了几个口罩呢，买了两个，所以每个口罩的单价是七毛五，成本节约了，变成术语就哆嗦，变成口罩，变成汉堡就简单，这为什么商店促销什么第二杯半价，不就是让你省钱吗，但前提是你需要哈在计划内的好。

所以后面这段说控制成本的关键在于管理罢了，这段文字也不念了，这段文字和进度管理那段文字差不多的对吧，什么对变更的影响加以施加影响，已发生的变更进行处理，看现在的情况，然后做什么什么预测，以此类推。

没有什么新的知识点，那这个管理过程输入没有新的啊，输出什么，这都现在看不懂，很正常哈，就这堆单词啊，现在不认识他很正常，后面讲正则分析再说了嘶，并且现在考试这么多，最近最近最近最近几次啊，三四次吧。

关于这种正值分析的复杂的计算题，基本上也不太会出，关于政治分析复杂的计算，就是计算什么EAC呀，VAC呀，什么TCPI呀，基本上也不大会出，也就考到进度偏差，成本偏差这个这个角度比较简单。

再弱化关于计算题的考点，因为一共180道题，180道题，以前的计算题多的时候啊，可能有十几道题，后来呢最近56年就会发现呐，这个数量在逐年逐年逐年下降，并且最近3年基本上180道题。

里面有一道计算题就算多的了，甚至有的试卷都没有，所以数学不好的同学不要焦虑，不要担心，计算题，基本上考得的概率会越来越低，尤其是复杂的计算，好所以后面看书的时候这段文字没讲到的。

等后面看到正值分析这个工具，再再再学会了就可以了啊，那纯看输入输出这一章，下班了，规划成本管理基本上没写什么新鲜玩意儿，什么准确度，精确度，计量单位控制零电池，把成本管理的这个游戏规则写清楚。

要精确到分，精确到原，以此类推，要然后呢，接下来我们估算活动成本，估算成活动成本，其实也没有新的知识点，类比估算参数估算，自下而上估算三点估算，考虑项目的实际情况，采用合适的估算方法得出估算结果。

只不过友情提示了一下，我们算成本的时候啊，要考虑周全的考虑周全，不能为了降低项目的成本，不管不顾，我们要考虑质量成本，考虑全生命周期成本，再考虑什么固定成本，可变成本这种东西吧，直接成本，间接成本。

总之啊能分摊的还是要分摊出去，然后呢也别瞎降低项目的成本，还要有大局观，有格局，这是估算成本说的东西，接下来就是制定预算，这个管理过程呢就是逐级汇总，就想到这个层级关系，活动工作包控制账户。

整个项目逐层网上汇总汇总出来三笔钱，实打实的成本和已知风险的应急储备，和未知风险的管理储备，然后画圈圈这俩事儿我知道，所以叫基准，然后管理储备需要准备好，所以呢算作资金需求和总体预算唉。

这个管理过程基本上就下班了，最后呢再按照时间段把它分配，对不对，什么时间花多少钱，什么时间需要多少钱，这个得到了成本基准和项目的资金需求，他的工具也没有什么葛的对吧，就有什么历史信息审核，以史为鉴。

资金限制平衡可能调整进度计划，没钱的话就融资，这基本上都不大会考，最后呢就是控制成本，数据信息变更请求，做一个成本的预测搞定，所以相对来说没有特别多新的，并且呢通过刚才那个口罩的粗暴案例理。

理论上来说就学完了，就是看看是什么时间，花了多少钱，最主要的是干了多少，我们要考虑已完成工作的价值，这才叫管钱又管事，什么时间花了多少钱，干了多少活，所以学到学完成本这一章。

我们再call back回去啊，说我们至少要在范围，进度和成本三个知识领域有基准，并且呢这三个基准还需要打包到一起，这样我们才能够综合的去分析和评价，什么时间花了多少钱，干了多少事，这才有意义。

打包到一起的基准叫什么呢，就叫记效测量基准，评价项目绩效的基准就是把范围进度，成本这三个基准打包到一起，然后利利用政治分析技术，通利用政治分析技术分析，我们什么时间花了多少钱，干了多少活，好。

这就是call back，回去那个东西了，这一章学到这个程度差不多了，说同学问呐，考什么题最多呀，都是场景题呀，给你一个项目的情况，问你怎么办，都是基本上现在场景题为主，也没有概念题。

问你制定项目章程有什么收入，制定项目章程有什么工具，这种题凤毛麟角，基本上不大会考计算题数量不会很多，并且基本上也不大会考好，那看看这一章的练习题啊，你在创建成本绩效基准，目前处在哪一个管理过程。

简单吧，C选项好像少了个字，所以答案就是A，制定预算这个管理过程不是控制成本初基准，也不是估算成本出基准，没有制定成本基准，这个管理过程这个呢就这玩意儿吧，规划成本管理，输出成本管理计划。

我们要约定精确度啊，准确度啊，计量单位啊，临界值啊，说估算成本四舍五入到接近的100美元，然后什么允许偏差的临界值10%，这玩意都写到成本管理计划里面去，把这个钱的计量单位换成时间。

就写到进度的管理计划里面，以此类推，这种东西啊，你随便带个场景，再大概想一想，巩固一下这个管理过程就不要再多看了啊，精确度准确度，我老婆对我感情管钱管的很严，你花的每花的钱呐要精确到分。

然后呢允许偏差的范围是零，多一分，少一分斩立决，这就是精确度和准确度的要求，未来根据我实际的汇报情况，看看要不要弄死我，就这个道理好，通常大多数公司里面的项目可能精确到圆，就差不多了吧对吧，几毛几分呐。

可能差不多意思啊，就算了就算了啊，但取决于具体的要求，包括那个时间单位也如此，通常大家精确到填就可以了，好这道题，会计要小数点后三位吧，对不对，好这道题选啥，有两个机会，有两个机会，项目A400000。

项目B380000，最终你的委员会选择启动项目B，那么我们放弃了项目A做出这个选择，做出这个角色时候的机会成本就是A的价值吧，哎所以就是40万，好这玩意叫啥呢，说要你提供一个成本估算要求。

只要使用产品就要包括这些这些，这叫什么呢，这是刚才说的那个术语吧，生命周期成本我们要把它考虑周全，买的时候可能很便宜，可能导致你的三天两头出问题啊，三天两头出故障啊，维护啊，安装啊，保养啊。

这种成本非常非常高，然后呢根据我们的人类的心理学呀，买的时候很便宜，然后三天两头一大修，玩了命的花钱去修修补补修修补补修修补补，最后要不要换个新的呢，六个不一定，很多人都是这样的啊。

我已经花了这么多钱去修它了，已经花了这么多钱去修它了，好让他好不容易能够正常工作了，要换新的还真舍不得呢，但继续往下沉迷进去啊，继续修，继续修恶性循环，唉所以还是那个原则吧。

这个这个成本沉没成本越低越容易断舍离对吧，你买件衣服几块钱，几十块钱坏了哎，扔就扔了，那是太贵的东西，贵重的东西啊，什么阿三买航母就这道理吧，花了十几个亿买的东西也得咬着牙修吧，修吧，没办法，不容易。

做决策的好，这就是我们考虑要有大局观，实在不行，给我们的发起人，给公司的领导，给高层提出我们合理化的建议和见解，但是要记住啊，建议和见解不是拍脑袋呀，而是要有依据，对不对，在项目内成本大概是多少。

未来运营的时候，你要考虑啊，运营10年八年还是20年呢，他匹配到效益计划，因为效益计划说清楚这个东西的长期效益，短期效益啊，对3年五年，10年八年，那你要把这种维护啊，安装啊，保养的费用全都算进去。

然后给领导一个总体的总体的总体的认知，就这意思啊，好然后这个单词什么意思啊，这以前也会考到现在呢，最近56年不考不考了，以前还会考，还会给大家讲一讲折旧的算法，现在也不就不考，咱就不讲了。

但是要知道这个单词代表着什么意思啊，折旧是啥意思啊，通常用于什么大型设备啊，设施啊，固定资产吧，就这东西是在便知道，咱不考虑这种投资的这种这种这种场景哈，这是我们公司公司买个房子作为我们的工厂。

这个工厂随着时间的推移，是越来越不值钱了吧，它会有损耗，今天这坏了，明天那坏了，哎，这是贬值，那损失掉的钱就称之为折旧额，损失掉的钱就相当于折旧额，这单词现在基本上不考啊。

那折旧折旧对企业来说是算到收入还是支出，支出支出，它是成本对不对，所以它是支出，好以前还会考什么平均法啊，什么联合法，双倍余额递减法，不同的折旧方法有不同的计算，不同的算法，有的算法是有的算法呀。

是早期早期折旧额比较多，比较大，因为折旧额越大，相当于我的成本越高，成本高就相当于什么下去了啊，利润下去了，利润低的话，什么东西都下去了呢，税唉所以小小钱没必要啊，什么1111千块钱，1万块钱。

这没必要，像一些几10万，几百万，几千万几个亿的东西，还还可以考虑在算法上搞一搞手脚，这样可以让企业账面的利润小，利润低，利润低，交税就少，所以大家后面你涉及到一些规模比较大的项目。

你需要至少这些单词能跟财务聊到一起，能够知道人家在说啥，现在考试这种细节性的东西不考折旧额的计算，然后折旧的公式代表着什么意思，三种算法常见的现在基本上不考啊，折旧需要摊到生命周期的每个月份。

或者是年份吧，对每年每个月他都既然是成本，都要都要分摊的，每个月折旧多少，每年折旧多少，第一年，第2年，第3年，他俩打算用10年，10年以后，这个设备就节约等于零报废了，那每年损失的钱都要有很多的算法。

可以进行不同的分摊，好这道题，有成员通知你，他发现一个设计缺陷，可能要求团队返工处理，这种情况的最佳做法是什么，D肯定不行吧，C肯定不行吧，那A和B挑一个，让他去问别人，还是说我们要确定这个玩意儿。

对我们项目会产生什么影响，评估吧就B了，NPV是净现值，这咋选呢，项目A净现值7万5，内部收益率1。5%，启动资金1万5，项目BNPV6000，BCR2比一，项目CNPV80000，包括机会成本3万5。

那么选哪个项目呢，第一次做这道题的同学，基本上通常就建议选对了，那实际上这道题的答案是啥，C吧，为什么呢，选C代表着我们知道第一净现值大于零，说明有钱赚，第二净现值越大越好，说明赚的多呀。

所以三个项目有很多没有可比性的指标，比如说内部收益率，启动资金，BCR机会成本，这其他项目没有这些指标啊，它没有可比性，那我们就找具指有可比性的指标，三个项目都有净现值。

那咱就选C代表着我们知道这个知识点，知识点是啥，NPV大于零说明有钱赚，并且呢越大说明赚的越多，其他指标没有可比性，咱就不参考了，并且考试过程中也不会考这种，多指标的复杂决策。

多指标不就多标准确的分析吗，不会考的，只是考简单决策呀，好粗略，量级范围是多少，这考试基本上也不大会考哈，BCR是什么呢，效益成本比粗暴理解答，收入除以成本除以支出啊，我两块钱买了个口罩，卖给张三。

卖了三块钱，大于一了，说明赚钱了，好粗略，量级估算是负的25%到正的7%，15，负的5%到正的10%，这个叫确定性的估算，这道题，这道题选啥呢，为啥选A呢，B也有道理啊，C也有道理啊。

好这道题呢正正确答案就是A呀，纯粹是跟跟各位同学玩个文字游戏啊，他说一个人提出一个变更会影响到项目的预算，以下哪一项定义了，未实现这个变更所需要遵循的过程，我们看一看哪个选项是49个管理过程。

并且这个管理过程还和成本的变更，管理有关系的，所以答案就是A吧，管绩效管变更控制成本监控过程组，这是过程组，不是管理过程，变更控制委员会，是我们在对基准变更做决策的这么一群人，对不对，它不是过程。

不是过程化，并且呢只是变更中做决策的一个干系人群体，他只是一个环节，设通常涉及到基准的变更，需要CCB来做决策，这种题目太猛了，考试也不会出啊，好看看杰克遇到了什么问题，基准这个词有的时候会。

有的时候会被翻译成机械一个意思啊，背都是BASSLINE好，所以这道题答案就考的那个知识点吧，应急储备包括在成本基准之中，所以A选项这么说不对，B选项说管理储备不是基准的一部分，这是对的。

但是呢包含在项目总体预算之中，这是对的，所以答案就是B，C说应急储备金不是基准的一部分，这话不能这么说，D他俩都不是，这也不能这么说，就考的那个逻辑，成本加上应急储备等于基准基准。

再加上管理储备等于预算好。

这就是成本。

这一章看PPT，看PPTR，等我变黑板。

49个管理过程还记不住的同学呀，需要尽快的记下来呀，不然听课的时候就跟不上，就蒙了，说项目系统之前三件事，需求评估，效益管理计划的制定，还还要写商业论证，告诉老板，我们投入人财物做的这个项目啊。

有可行性有价值，如果既有可行性又有价值，公公司才愿意任命项目经理，把资源资金的使用权交给项目经理，让你带着兄弟们完成任务，实现目标，得到期望的成果，那启动项目第一个管理过程叫制定项目章程。

因为他要说清楚我们要做什么事，目的目标成功标准，推出标准总体要求说清楚项目经理是谁，说清楚发起人是谁，项目的审批要求，审批权限诶，告诉我们前进的方向，有了章程之后，接下来项目经理就去思考了。

怎么实现这个章程呢，章程是我们项目的word，所以接下来我们制定项目管理计划，就去思考如何实现这个章程，那制定项目管理计划，首先我们要搞清楚到底要做什么，就有了范围这一章，所以有了收集需求，定义范围。

创建W收集需求，了解大家对项目的要求，各种各样的要求啊，项目要求，资源要求，功能要求，非功能要求，方方面面的要求给他了解到，了解清楚之后，我们要分析到底做什么产品，到底要完成什么工作。

到底要交付哪些成果，就有了范围说明书，有了范围说明书，接下来啊这个东西很粗略，那我们需要进一步的细化，便于更精准的估算资源时间成本，所以就有了WBS这种东西，不断的分解，不断的分解，分解到合适的颗粒度。

最底层的就称之为工作包，工作包上面的都是管理管理控制点，就称之为控制账户，然后呢再写个文档去解释WBS，就有了WBS词典这三个文件，找关键相关方一批准，我们就得到了范围基准，有了范围基准。

搞清楚要做什么事了，接下来到了进度这一章，我们去思考啊，能不能按时完成啊，需要多久啊，所以呢接下来我们找到范围基准的工作包，把它变成最底层的活动，有了活动清单，接下来我们排列活动顺序，看看先做什么事情。

后做什么事情，哪些工作可以串联，哪些工作并行开展，就画出来进度网络图，有了网络图，我们再去估算所需要的资源和时间，就是估算活动资源，估算活动持续时间，最后的噼里啪啦弄到我们的软件里，然后该调的调。

该优化的优化，该压缩的压缩，反正就是反复利用各种各样的工具，就得到了进度表，这是我们的项目进度计划，进度表，一旦敲定了，所有的具体具体的时间和日期，就得到了进度基准，规划进度的同事就下班了。

那成本的同时啊，基本上没什么干，没什么可干的活儿了，你把资源算好了，你告诉我这些资源要干多长时间了，活儿也干好了，咱就来估算活动成本，看看张三干活干几周，成本大概是多少，李四干活干多长时间。

成本大概是多少，所以它根据资源需求，根据我们的进度计划来算成本，除此之外呢，我们还要考虑很多很多其他因素对吧，能能能能分摊的分摊出去，能优化的给他优化一下，然后还要考虑全生命周期成本，总之就是估算成本。

然后呢在制定预算做汇总，在制定预算做汇总，从活动到工作报到，控制账户，到整个项目就得到了三笔钱，实打实算出来的成本，还有应急储备和管理储备，然后画圈圈成本加上应急储备，等于我们的成本基准，成本基准。

再加上最外面那个管理储备，构成了整个项目的预算，所以，规划过程组范围基准，有了进度基准，有了成本基准有了，那么理论上来说，接下来我们按照这三大基准，告诉我们什么时间花多少钱干多少事。

接着我们就按照这三大基准，指导与管理项目工作，就可以产出可交付成果，什么时间花多少钱，干多少活，明天花100块钱买张火车票，后天花200块钱种三棵树，再后天花100块钱买两个汉堡诶。

就可以按照按照这个计划，就是指导工作，得到我们的可交付成果，那接下来按照计划去干活，得到可交付成果，在思考了，按照计划去干活，得到可交付成果范围，这章还有一个管理过程叫确认范围。

确认范围是对我们的可交付成果，进行正式的验收吧，哎，那当时有没有说过这个话呢，指导与管理项目工作的成果呀，能不能直接让客户去进行验收，可以吧可以，但是这么做好不好呢不好，那为了稳妥起见。

在客户和发起人正式对成果验收之前，我们有一个环节是什么呢，质量这一章的内部控制，质量控制质量这个管理过程做了什么操作呀，这是咱项目组对我们的可交付成果，咱自己做检查做测试。

检查测试通过的就叫核实的可交付成果，核实的可交付成果，再去确认范围做验收，那么就会得到验收的可交付成果，验收的成果去了哪儿啊，结束项目或阶段，把它变成最终产品服务成果的移交。

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推报到49个管理过程中。

就变成了这样一个非常重要的可交付成果的，数据流指导与管理项目工作产出的可交付成果，这个玩意儿最好不要直接去确认范围，那么它就作为控制质量这个管理过程的收入，由项目组。

由项目团队对我们创造的成果自己做检查，自己做测试，检查测试通过了，就会得到一个核实的可交付成果，这个东西再交给确认范围，这个同事作为确认范围的收入，然后找发起人和客户进行正式的验收。

验收通过就会得到一个验收的可交付成果，验收的成果在交给项目经理，我们通过结束项目或阶段这个管理过程，把它变成最终产品服务成果的移交，这也是需求跟踪矩阵最重要的那个去脉，最终交付给客户的东西。

是不是人家需要的东西诶，这是后半段，这就是质量这一章，控制质量这个管理过程的最重要的作用，那控制质量，这是事前还是事后，在想这个道理啊，产出成果我们检查一下产出成果，我们检查一下这是事前还是事后。

事后对不对，产出成果有缺陷，我们修正一下，产出成果有缺陷，我们修正一下，这是事后啊，亡羊补牢啊，那能不能往前走一走，所以就有了管理质量，这个管理过程它关注的是什么呢，是中什么叫适中的质量，适中的质量。

也就是过程的质量，所以带出来非常重要的一个道理，一个是结果的质量做指控，那什么叫适中，什么叫过程的质量呢，什么是过程的质量啊，什么叫结果的质量和过程的质量，这俩玩意儿有什么区别呢。

就不得不提非常恶心的案例了，就让大家印象深，各位同学中午吃的啥呀，好吃不好吃啊，这是结果的质量还是过程的质量，结果的质量吧，中午去楼下小餐厅吃了个什么宫保鸡丁，鱼香肉丝，哎呀好好吃啊，味道很好啊。

很香啊，诶这是结果的质量，符合你的要求，但是你可能不想知道这个结果产生过程，能听懂了吧，厨师做菜的时候可能扣完脚就给你和鸡丁啊，扣完脚给你和面，他对不对，然后抠完鼻子，扒完鼻子就给你货变大。

给你给你炒菜呀，给你起菜切菜呀，菜掉到地上，人家可能也不洗呀，直接捡起来再放回锅里啊，锅周边都是什么老鼠啊，小强啊，种植啊，制作的过程它的质量不符合要求，但不代表着结果就一定不符合要求吧。

可能你吃的时候完全不知道啊，吃的时候还挺香啊，所以质量这一章中心思想就出来了，我们不仅仅要关注结果的质量，还要关注过程的质量，关注过程的质量的目的是为了得到更好的结果，那什么叫过程的质量。

就像各位同学学习学习，有结果，有过程，咱第一天上课，大家举过这个例子吧，我跟你说呀，张三同学张三同学啊，不听课不看书，不做题，不听课，不看书不做题，最后一考试啊，通过了，拿到了P证书。

这说明结果质量符合要求了吧，通过考试拿到证书了，但是张三学习的过程合规吗，不合规，他可能通过考试是靠运气，是靠运气啊，那我们要想办法想办法改进过程的质量，这么做的目的是把这种成功的偶然变成必然。

所以大家过程的质量，过程质量，你看什么麦当劳，肯德基第八，什么瑞幸咖啡，星巴克稍稍有一点点品质口碑的这种商店，这种餐厅他更关注作业过程的标准化规范化，这样呢，尽量呢尽量呢让我们产出相同品质的产品。

服务或成果，耳熟不耳熟，运营运营吧，运营工作更关注标准化规范化对吧，大家打车外卖小哥诶，这玩意儿最好最好过程标准规范，这样呢我们是为了得到更好的结果，所以管理质量这个管理过程，它的工作重心。

就是看看我们工作过程是不是符合要求，是不是合规，所以把它放到了执行过程中，这样我们就可以做到适中了，就可以做到适中变成场景，就是告诉我们的厨师，你们做菜的过程中该戴帽子，戴帽子，该戴口罩，戴口罩。

扣完了脚要洗手，要消毒啊，菜掉到地上要重新洗呀，把这个过程更符合我们的标准要求规范，从而得到更好更好的得到结果，让结果更合规，哎，这就是管理质量这个管理过程存在的意义嗯，再倒推说控制质量是事后。

管理质量是适中，那规划质量关注的就是是钱吧，怎么管理质量呢，怎么控制质量呢，管理质量其实就是大家工作中，不知道有没有听过QA质量保证，就是QA质量保证，控制质量呢就是QC对吧，质检做指控。

那规划质量就是分析啊，how你怎么保证质量，怎么控制质量，对不对，你需要给出一大堆的规则，对厨师你们做菜的时候要什么刷碗刷锅刷干净，不要随便抠手抠脚，就浩浩浩浩，他规划的就是如何如何质保，如何指控。

怎么通过一系列的质保和指控，让我们的成果更符合质量的标准和要求，所以好的质量就是规划和设计出来的，就有了规划质量管理这个管理过程，好最后再总结啊，所以质量这一章，它的中心思想就是质量的五种水平。

这五种水平就带出来，刚才讲的罗里吧嗦的这一套，最low的就是我们做好菜，没有人看这个菜里面有没有蟑螂，有没有头发，直接端到客户桌子桌子上去了，这就是最low的质量，质量管理根本就没有指控，对不对。

做好了菜端到桌子上，让客户直接去吃，让客户来正式验收，如果发现菜里面有头发，有烟头，有异物，会导致客户满意度下降，这就是最low的第五种质量水平，那好一点的事情是什么呢，做好了菜。

我们服务员上菜之前先查一查做指控，看看这个菜里边有没有头发，有没有蟑螂，有没有小强诶，做指控，检查完了得到合适的成果，再单到客户的桌子上，再交给客户去进行正式的验收，那服务员总来检查菜里面有没有蟑螂。

有没有小强，那你能不能适当控制一下呀，所以呢再好一点的水平就是管理质量，关注我们做菜的过程更合规，这样是为了得到更好的结果，唉就做到了，这做质保就是管理质量管适中了，那再往上那就是规划质量管理。

做好质量的规划和设计，做好质量的预防去思考我们需不需要做质保啊，需不需要做质控啊，质保到什么程度啊，质控到什么程度啊，做好质量的规划和设计，这就是5432第二个水平，那最高水平是什么呢。

最高水平啊就是啊让所有人都能理解这套思想，让所有人都有质量意识，把它变成一种企业文化，我们从洗菜切菜炒菜服务员，收银员，所有人，包括我们的供应商TQM，包括我们的供应商，我们的领导，大家都重视质量。

我们以顾客为中心，然后关注过程，关注方法，关注结果，关于关注公益，关注标准规范，全面开展质量管理，变成一种企业文化，人人都有质量意识，从而让我们的客户吃得安心，吃得放心，这就是全面质量管理。

这是最高境界，变成一种企业文化，好这一章学到这个程度，基本上就差不多了，那接下来说为什么质量没有标准或者是基准，质量这一章没有基准哈，我们说至少要在范围，进度成本这三个知识领域有基准。

那质量这一章没有输出基准，它输出了什么东西呢，标准，那什么叫质量标准呢，它是包括在质量管理计划里的，什么叫质量标准呢，什么叫质量标准的，这国家标准行业标准地方标准就这套东西吧，大家买的什么食品啊。

什么用品啊，电子设备啊，都有国标吧，这就是质量的强制性的要求，还有非强制性的要求啊，好，所以退化质量的时候去分析，我们需要达到什么样的标准，搞定，所以质量这一章最核心的。

就把刚才五种质量水平这个逻辑再对报到，我们这几个管理过程，它存在的作用，把这段能听明白，然后他的输入啊，工具啊虽然看起来很多，但考到的概率基本上也不会很高了，没什么东西了啊，那再再往下了，项目整合。

项目范围，进度成本，关注的是做什么，什么时间做，花多少钱搞定他，最后去分析我们这个事，需要达到什么样的质量标准和要求，需不需要做质保，需不需要做质控，怎么做质保怎么做，质控就带出来。

质量这一章三个管理过程，规划质量管理，质量和控制质量，并且它的输入输出，输入输出啊，看PPT说规划质量出一个质量管理计划，质量管理计划，刚才说我们质量不一定有基准，但是呢至少至少我们应该参考。

我们所生产的产品服务或成果，定出一些质量的标准，所以他把我们项目创造的产品需要符合的标准，就截到质量管理计划里面去了，它被包括在计划里，那我们需要达到的标准取决于什么呢，需要达到的标准取决于啥。

取决于啥呀，质量要求，质量需求，领导的要求，客户的要求，所以他带出来一个输入叫什么呢，叫方针政策这种东西，什么叫方针政策呀，就是总体要求呗，对就是原则吧，哎所以他的收入组织过程，资产里面有一个质量方针。

质量标准，质量政策，这个先听一听，有印象就够了啊，我们是根据政策来定标准，那什么是政策呢，有的餐厅人家老板说吃不死人就行了，这是啥政策，我们的服务员，我们的厨师就是根据这个政策来分析。

我们需要开展哪些质量活动，老板给出的政策叫吃不死人，所以呢我们就不洗手，不刷锅对吧，菜大概洗一洗就差不多就行了，诶里面有什么头发呀，没关系，反正吃不死人呐，这就是根据政策决定了。

我们需要开展了一系列的质量活动，那有的餐厅呢就高标准严要求，那政策政策严，标准规范就多，就这个道理啊，所以要根据标准定政策，把这根据政策定标准，把标准写到质量管理计划。

那第二个知识点小细节叫质量测量指标，这又是什么鬼呀，什么是测量指标啊，什么是测量指标呢，它是标准的细化，因为标准里面会不会有很多很多具体的要求啊，比如说大家天天喝的这个饮用水呀，饮用水什么矿泉水。

蒸馏水，这这都是不同的标准吧，它会有不同不同不同具体的要求，比如说大家天天喝的这个水，你能想到什么要求呢，PH值，还有啥呢，什么里面有没有什么重金属含量，有吧，细菌微生物，这不都是一个一个具体的标准吗。

哎这些具体的标准就叫质量测量指标，那指标指标指标，还有还有什么什么东西有要求吧，除了指标，还有都什么东西，通常可能有强制性的要求呢，指标的测量方法，指标的测量方法，比如说啊矿泉水。

说这个水呀里面什么重金属啊，包括这些什么什么消毒水啊，它它它它它的含量应该不超过多少，这国家肯定有强制性的要求，那它的含量应该不超过百分之多少，千分之多少，万分之多少，这个测试方法是不是也得讲究一下了。

不能胡扯吧，测试方法你可以用什么观察法对吧，什么滴定法是指法，以此类推，要这玩意儿不能胡来诶，他需要有科学的方法，就是这个道理，所以他再换个场景，比如说人人也有标准的，什么叫健康人，什么叫亚健康。

什么叫患者，什么叫病人，然后呢，这些人不同的标准有不同的不同的测量指标，还有测试方法，你的血氧怎么测，血压怎么测，呼吸心率脉搏怎么测试，怎么减怎么测，怎么测血怎么测，核酸都有对应的测试方法的要求。

这就是标准它的主要内容，这就是标准它的主要内容，一大堆具体的细节性的测量指标，还有对应的测试方法，都有明确的要求，好知道了这个逻辑，所以就是最后一总结，我们要根据质量政策分析，需要达到的标准和要求。

在找到这个标准，比如现在大家桌子上的矿泉水呀，有标准的对吧，什么国标乱七八糟，12345，这个瓶子上没印呢，然后标准里面有很多很多很多具体的要求，以及一大堆相应的测试方法。

所以最后的话说就是根据政策定标准，根据标准选指标，定了指标之后，标准里面还有相关的测试方法的具体要求，那这套东西都规划好，设计好之后啊，接下来管理质量干什么事呢，把这个测量指标写成测评文件。

因为测量指标里面除了指标，还有测试方法，比如说PH值，那我们国家规定可以用滴定法或者用试值法，然后呢重金属我们可能用什么方法，然后细菌含量，什么微生物含量里面有没有泥巴，总之有很多指标。

还有对应的测试方法，就写成了测评文件，测评文件交给谁啊，交给指控，交给指控的同事，来对我们的可交付成果进行检查，进行测试，检查测试就会得到一个叫质量控制，测量结果的输出。

就是测试结果还会得到一个测试通过的，这叫核实的可交付成果，他就是这么一套这么一套这一套逻辑，所以再听一遍啊，根据我们的政策去分析，我们需要达到的标准和要求，标准写到质量管理计划里。

然后打开这个标准的明确的，具体的细节性的要求，就会看到各种各样的测量指标，还有里面会有关于测试方法的约定，做核酸检测，这测试方法不能胡来吧，他得科学呀，对捅嗓子，捅鼻子怎么捅，人家都有。

都有细节性的要求的，那有了这个测量指标和测试方法，我们把它交给第二个同事来写成测评文件，有了测评文件之后啊，控制质量的同时，就根据测评文件对我们的可交付成果进行检查，进行测试，就会得到一个叫测试结果。

还有测试通过的就叫核实的可交付成果，指控的同时就下班了，指控的同时就下班了啊，下班了之后啊，这一章还没结束呢，我们拿到最终的最终的质量控制测量结果，还要把它交给管理质量的同时。

管理质量的同事是根据我们的质量控制，测量结果要写质量报告，因为质量控制，测量结果只是最终结果的质量描述，我们报告里还要描述什么呢，过程的质量，告诉领导结果结果符合要求，过程也符合要求啊。

这才是报告的内容，对不对，所以他最终控制质量的输出就返回来作为管理，质量管理过程的收入，这就是这一章，大概这个逻辑，最后一个小细节就是控制质量，还要稍稍有一点点印象的，叫批准的变更请求，作为他的收入。

为什么呢，负责做指控的同事拿到批准的变更，他要来干啥呢，唉做没做，他要来检查批准的变更请求的执行情况，变成大白话，就是人家批准让你改我，我来看看你改没改，对不对，所以实施整体变更控制的输出。

批准的变更请求除了去了指导与管理项目工作，要及时的通知团队，是为了强调沟通啊，还作为控制质量的收入，强调的是我们要有人来检查，批准的变更是不是被执行，是不是被落实了，有没有整改搞定。

这就是大概这一章这个小输入输出，输入输出上的逻辑，这个逻辑记不住，其实是没关系的，什么质量测量指标啊，这现在小细节基本上也不大会考，知道大方向就行了，根据政策定标准，然后呢。

我们管理质量的时候写一个测评文件，测评文件基本上也不考啊，测评文件是对我们的可交付成果做检查，做测试就会得到测试结果，所以这一章相对来说最重要的输入输出，就是最后控制质量的输出。

核实的可交付成果和质量控制测量结果，搞定，好那这一章再往下，基本上就没有什么太多需要去背的东西了，那看这一章的综述说，项目质量管理，包括把组织的质量政策应用于规划管理，控制项目和产品质量的要求。

根据政策定标准来满足相关方的目标，此外项目质量管理还以执行组织的名义，支持过程的持续改进活动，不仅仅关注项目和产品的质量要求，还要关注过程的质量，批准的变更不是执行过程组的输入吗。

这个这话也不能这么说呀，批准的变更请求不是执行过程组的输入，是指导与管理项目工作的输入，这49个过程，咱如果现在还难以达成共识，这天没法聊啊，执行过程中包括这一大堆管理过程。

批准的变更请求不是这一堆管理过程的收入啊，它是指导与管理项目工作的收入，并且没有从来没有人说过说，某一个输出只能是某一个过程的输入，没有这个知识点啊，输出可以去很多地方的，所以你要听刚才给你讲的知识点。

那请说变更一旦被批准，就得到批准的变更，他要通过指导与管理项目工作，及时的通知，兄弟们，计划有调整，那人家批准的变更有没有落实，有没有执行，你不得复核一下，生活中，生活中，工作中不都有这样的常识吗。

对人家给你装修，你说这墙刷错了，应该刷红的，你们整改过两天你不得看一看他整改了没有吗，这就是做指控，就这么一个简单的逻辑啊，没有那么深奥啊，好那再往下说，到这啊不仅仅关注结果的质量，还要关注过程的质量。

所以有了三个管理过程，规划质量管理，去分析我们需要达到的标准和要求，并且书面描述将如何证明，我们这个书面描述将如何证明，不就是出什么指标，出测试方法，出一系列的质量活动。

那管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动，的过程，它就是主要工作就是质保控制，质量呢关注的就是结果的质量做指控，那这一章再往下找找找找找找到这一小段话。

就是刚才给大家反复说的那套逻辑啊，规划质量过程重点关注我们需要达到的质量，是按照国家标准，行业标准，地方标准啊，还是你想做国际项目，需要达到国际标准的，那管理质量则重点关注，管理整个项目期间的质量过程。

在管理质量过程期间，在规划质量过程中识别的质量要求，成为测试评估工具，将用于控制质量来确认是否达到要求，这段文字能不能call back，刚才这三个管理过程的输出，那个逻辑，规划质量会输出质量测量指标。

指标里面除了有具体的要求，还有方法上的要求啊，根据质量测量指标，我们在管理质量过程中要出测评文件，测评文件交给控制质量的同事，来对我们的可交付成果进行检查，进行测试，来看看是不是符合要求，在随便带场景。

车轱辘话来回说，随便带场景，帮助大家更好的理解这玩意儿，规划质量的时候拿到卫健委的什么疫情，新冠疫情什么什么防控标准，然后我们写一个质量测量指标，什么情况下算算算阳性，什么情况下算阴性。

这里面除了阳性阴性，还有相应的测试方法，这不就是标指标吗，还有测试方法，可以捅嗓子，可以捅鼻子，可以什么抗原检测，以此类推药，根据这个质量测量指标，第二个同时就写了测试评估文件。

测评文件就指导我们护士如何对患者进行检查，进行测试，知道你怎么捅嗓子，怎么捅鼻子，怎么做抗原检测，诶，就是这么一个文档，有了这个文档之后，我们控制质量的同事就是给你做核酸的护士，来对我们的可交付成果。

做核酸的可交付成果就是人的来对人进行检查，进行测试，他怎么检查怎么测试呢，参考的是测评文件，然后呢就会得到测试结果，就会得到测试结果，有了测试结果，我们再把这个测试结果交回给前一个同事。

作为管理质量的输入，他来写最终的质量报告，我们小区一共100个人，然后呢测试结果都是阴性，这叫结果的质量，结果的质量符合要求，还要说清楚过程的质量，你们测试的过程，做核酸检测的过程是不是合规，对不对。

是不是糊弄事儿，就这意思啊，还要把这个过程的质量描述一下来，让领导知道我们过程合规，结果也合规，这就是这一章这么几个小逻辑好，所以这段文字能看懂就可以，不太需要去硬背的，最后控制质量。

关注的是成果和质量要求做比较，确保结果可接受，被查哥念叨了，然后再往下后面这一段基本上都是字面意思，也不太需要去背了，说项目质量管理，需要兼顾项目管理和可交付成果两个方面，一个是过程的质量。

一个是结果的质量，它适用于巴拉巴拉那质量的测量方法和基础，则专门针对于项目所产生的成果类型而定，就是不同的成果有不同的测试方法，软件矿泉水人都有不同的测试方法，但是不管是什么项目。

如果没有达到质量标准和要求，都会造成严重的负面后果，这也超好理解的，例子就不念了，再往下翻找出来一对好朋友，一个叫质量，一个叫等级，质量它是这么说的啊，是作为实现的性能或成果。

是一系列内在特性满足要求的程度，这个看不懂，基本上看不懂，那等级作为设计意图是对用途相同，但技术特性不同的可消除成果的级别分类，然后巴拉巴拉巴拉巴拉这俩玩意儿有什么区别，这俩玩意儿有什么区别呀。

一系列内在特性满足要求的程度对象，马上五一了，你要买什么螃蟹呀，买一斤螃蟹，三两绳子，二两水，你可以说它是什么呢，这是质量还是等级质量吧，哎你掺假呀，对不对，三两成322水，真正的螃蟹就半斤。

然后一打开里面还没什么肉空壳，你可以说它质量差，对不对，所以它是一系列内在特性满足要求的程度，这应该国家也有标准吧，对不对，你的包装占比，包装含量应该有要求啊，你不能一斤螃蟹，半斤都是包装啊。

这不合规啊，哎那什么是等级呢，有的螃蟹一个卖两块钱，有的螃蟹一个卖200块钱，这是什么呢，It proves that，看起来都差不多，为什么有的卖两块钱，有的卖200块钱呢，这是级别的分类吧。

它是作为设计意图，这个设计意图是什么呢，为了满足不同人群的需要，为了满足不同人群的需求，我自己买螃蟹就是为了吃，就图便宜就可以了，不需要那么多那么多，其他乱七八糟用得着用不着的。

那有的情况下诶我们是为了请客送礼，这玩意儿需要高大上，你需要给我编故事，315翻车的那个什么九不就是编故事吗，你那叫什么九还记得吗，就是编故事吧，告诉你这玩意儿什么延年益寿，对什么，什么什么永远不死。

就这意思吧，它就是一种设计意图吧，他为什么这么设计这个酒，听花酒吧为什么这么设计酒，因为有钱人有需要，对不对，有钱人希望长生不老，就这道理啊，所以它是对用途相同，这九其实没那么多玄幻的东西。

但是技术特性不同，可交付成果的级别分类，所以等级这粗暴举举例子啊，那实际工作中实际工作中，生活中就像什么车啊，手机啊，电脑啊，衣服呀，诶有没有等级的都有啊，总之是为了满足不同人群的需要。

好知道这个道理搞定了，所以我们要去分析啊，我们这个项目到底要创造什么样的产品，服务和成果，我们的客户，我们的用户，他关于质量，关于我们的等级有什么具体的要求，唉这是规划质量需要做的事情。

分析我们需要达到的标准和要求，但不代表着所有项目的成果，质量和等级都要非常高，这句话能听懂吗，不代表着项目所有的成果，质量和等级都要求非常高，对不对，所以他最中心的思想就叫满足要求，后面会说到啊。

叫质量的适用性，我给我们家盖个鸡窝，了个猪圈，不需要达到很高配的标准和要求啊，差不多凑合凑合就完了，中午各位同学中午吃饭，不需要很高的标准和要求吧，差不多能吃饱，凑合凑合就完了，甚至一桶泡面。

一个面包诶，就是符合要求就可以，所以这段能能联想到后面那个，马上会说到那个质量的适用性，这个道理好，最后什么质量水平巴拉这段就不练了，说低等级不一定是问题，但是低质量通常可能就是问题，再往下找找找找找。

最重要的道理又出来了，叫预防剩余检查，最好将质量设计到可交付成果之中，而不是在检查时发现质量问题，因为预防错误的成本，通常远低于在检查或使用中，发现并纠正错误的成本，这句话实际上就带出来。

后面要讲到的COQ质量成本这个知识点，什么叫预防剩余检查，为什么说预防错误的成本，通常远低于在检查或使用中，发现并纠正错误的成本，这就是事后事后事中事前的区别吧对吧，检查然后发现错误，这叫什么呢。

事后吧，亡羊补牢，亡羊补牢，四处救火呀，那不如提前做好质量方面的规划和设计，对不对，所以本质区别啊就是提前做好，提前做好做好预防措施，就这东西提前考虑周全，做好规划，做好设计，考虑全面。

就这种就就这个道理啊，随随随便举例子了啊，生产控制点前移极限，做一讲大道理了啊，检查和评估，我想看看身体健康不健康，我想得到一个健康的身体，每天去去医院抽五管血，这是啥呢，这是叫评估成本，对不对。

每天去医院抽五管血，看看身体健康不健康，我也不锻炼身体，我也我晚睡晚睡晚起对吧，我也不运动，哎我就天天做体检，天天采血，天天采血，不出三天基本上就嘎了，就这道理吧，唉玩了命的检查，玩了命的评估没用啊。

那不如提前做好预防措施，管住嘴，迈开腿，锻炼身体，早睡晚起，晚睡早起，就是以此类推了，就这个道理啊，唉知道这个意思就够了，后面在讲到COQ的时候能反应过来啊，他对标到那个刚才我们成本那一章见过的术语。

叫质量成本，质量成本是什么知识点呢，他把关于质量的成本分成了四大块，一大块叫预防成本，第二块叫评估成本，第三块叫内部失败，第四块叫外部失败，说我们和质量和质量有关的成本类型，就这么四种，什么是外部失败。

什么是外部失败，在call back回去前面，刚才说过的质量水平最low的那个，直接拿给客户验收，结果客户发现我们这个东西有瑕疵，有缺陷，导致客户满意度的下降，哎这就是客户发现我们产品有问题。

那什么是内部失败呢，咱自己吧，我们自己做完的成果，自己做检查，自己做测试，不管是我们发现缺陷还是客户发现缺陷，缺陷，解决缺陷的成本可能差不多，但实际上如果是客户发现，还会引起客户满意度的下降。

所以我们一定要想方设法地杜绝卖不失败，那什么是评估呢，这是做检查做测试，对不对，这是做检查做测试的成本，那什么是预防，这是做好质量的规划和设计，就有了规划，质量管理这个管理过程。

去分析我们需要达到的标准，去分析我们需要达到的指标，还有测试方法去分析，我们需要开展哪些一系列的质量管理活动，怎么做，质保怎么做指控，做好质量的全面规划和设计，外部失败和那个沉没成本没有必然联系啊。

不要把它瞎瞎瞎联想啊，没联系的不是一回事儿，好那关于质量成本，咱既然讲到这了，一次把它讲完，预防成本评估成本，内部失败，外部失败，各位同学学习p mp的这个过程，外部失败成本是啥钱，诶没错，补考费。

这是啥，外部失败了吧，外部失败了啊，被PMI发现我们学的不好，外部失败呗，好内部失败是什么呢，这是咱内部的模拟考试和那个课后练习题吧，对不对，我们自己做题，发现这个题目的正确率没那么高，对不对。

自己发现的问题就是内部失败吧，发现这题做错了，再去对应的再去看书，再去听课，这就是内部失败成本，那我们评估成本是啥呢，做题这是大家做题的这个这个投入的成本对吧，做题呀。

或者是有些有些同学可能会写一些文档去检查，对吧，默写49管理过程是不是评估嗯，也是吧，这就是评估对知识的掌握情况，通过做题呀，通过默写表格啊，检查我们对知识的掌握情况，这叫评估成本，那什么是预防成本。

看书啊，听课对不对，看书听课，包括和同学讨论，这都是预防啊，互相监督，互相督促诶，所以预防生育检查看书听课，按照我们的学习计划，该学啥学啥，这就是预防成本，它通常远低于玩了命的，去刷题所所带来的成本啊。

就这个逻辑搞定，然后再往下，再往下这个东西呀，现在基本上也不大会考这段文字，对话到后面一个知识点，一个工具技术叫什么呢，叫控制图，可以先标一标，等后面讲到控制图的时候再说了，说根据不同的项目和行业领域。

我们可能需要具备统计，控制过程方面的实用知识，统计控制的过程，哪个行业在用，主要用在哪个行业啊，什么叫统计控制过程啊，嗯预防咱知道了检查咱知道了，属性抽样和变量抽样这两个术语。

现在基本上也不大会考属性抽样，结果为合格或者不合格，就像各位同学，你买的什么衣服呀，家用电器啊，电子设备呀，通常可能带个小标签，上面好的企业会有一个章告诉你质检员零三，质检员12，对不对，这叫什么呢。

属性抽样吧，告诉你这个这个产品它是一个合格品对吧，有的衣服可能是卖的那个叫什么来着，有瑕疵的那个衣服残次品吧，哎这就叫属性抽样，我们通过检查直接给出合格或者不合格，这样一个结论，那什么是变量抽样呢。

像矿泉水上面没有标签，矿泉水他怎么做质检啊，什么叫在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度，一瓶水标准容量600ml，我们对生产线上生产出来的每瓶水，看看它离这个标准近不近。

离得越近就说明越合格，这就叫变量抽样，能听懂吗，不懂啊，做有没有做过血常规啊，里边是不是能够表明合格的程度啊，啊身高体重是不是能够表明合格的程度啊是吧，我们标准身高1米75，你1米68。

哎呀你离这个标准差7cm，说明差点意思，对不对，就这东西吧，它是通过采样结果，一个量值，一个量值和我们的标准做比较，看看离得远还是近来体现这个合格程度，所以属性抽样就是做了个抗原检测。

两道杠就说明阳对吧，不是两道杠就说明阴告诉你合格还是不合格，让你采血压，身高啊，体重啊，这一旦能够数字化量化，然后通过这个量化的结果和我们的标准做比较，来体现合格的程度，这两个单词知道意思就够了啊。

然后再往下公差和控制界限，说统计控制过程，控制过程为什么要理解这玩意呢，控制节点是在统计意义上稳定的过程，或者是过程绩效的普遍偏差，边界就不得不提到控制图，控制图最重要的作用啊，比如说生产矿泉水。

我们希望生产出来的每瓶水呀，理想的模式都是600ml，听一听，知道怎么意思，就可以拿小概率会考，我们希望生产出来的每瓶水都是600ml工，工艺上能不能做到呢，就是从设备的精度上。

能不能做到这么高的精度要求呢，能但有没有必要，多一滴少一滴没关系吧，唉像身体里面注射的药品，多一滴少一滴好像不行，对记住啊，不同行业不同类型产品服务成果要求不一样的，那像大家天天买的这个矿泉水呀。

这个饮料啊，多一滴少一滴没关系，我们允许它有一定的不动，允许它有一定的普遍偏差，比如说597ml，上面弄个什么603ml诶，多个3ml，少个3ml，没关系，这不就是那个控制临界值吗，对不对。

在临界值范围之内是可以接受的，那接下来我们定了这个游戏规则，接下来干什么事了，定了这个游戏规则，对我们生产线生产出来的每瓶水去称重，看看它离我们这个可接受的区间远还是近，来看看我们生产线灌装。

生灌水的这个过程到底稳定不稳定，这就是控制图最重要的作用，那我给你找个没字的地方写吧，不然看起来懵啊，一瓶水600ml，多一滴少一滴没关系，然后呢我们就不断的去采样，对我们生产出来的每瓶水做采药。

有的水601ml的水，602ml，有的水599ml，有的水600ml的水604ml，诶这个生产线怎么了，超过我们能够接受的这个控制区间了吧，这说明什么呢，不稳定失控。

说明这个灌房里灌水的这个过程它不稳定，他失控了，这就是超出控制上下限，这就是控制图，控制图最主要的作用，中间叫均线，均线两侧叫上下控制线，如果采样结果超出了控制上限，或者是低于控制下限。

我们认为这个过程它不稳定，他失控了，需要去调整，如果在中间来回跳来回跳，这是没关系的，哎知道这意思啊，后面再说一个起点规则，这些东西就讲完了，这都了解就够了啊，但是最重要的知识点我们要知道啊。

如果你这个过程是这个过程，可能需要连续的持续的定期的去开展，我们需要有一种方法来看看这个过程，稳定不稳定，比如说你把控制都做个变形，生活中到处都是，有没有人关注自己的体重稳定不稳定啊，对吧。

我体重100斤，有的时候多吃一口，少吃一口，有这么一斤二斤的浮动啊，还可以接受啊，101斤到99斤，超过这两个数字就不可接受了，就说明体重没控制好，就需要去调整，就需要去调整，需要采取措施。

这是不是控制度是啊，有没有看过医学医学的那种电影啊，来监测来监测，这叫啥好心电图对吧，什么血压都可以吧，总之就是看他稳定不稳定，我们想想跟踪一个过程是否稳定，有各种各样的方法，这就是控制图啊。

说心跳超过120，马上医生来呀，这人要嘎了，心跳低于30，医生马上来呀，这人要嘎了，在中间都可以接受啊，说明好歹还在跳，还稳定啊，easily对吧，它可以有各种各样的变形啊。

总之我们想分析最后学需要记住的知识点是啊，我们想分析一个过程是否稳定，需要有一些统计控制方面的知识，他最常见的考考试形式就叫那个工具叫控制图，唉学到这个程度高了，实际工作中应用比这个更复杂呀。

控制上下线到底配多少啊，什么叫公差呀，公差其实就叫规格上下线，但基本上咱p mp考试不考这么深入的东西啊，它里面有很多门道好这几个单词先听一听，等后面讲到工具控制图的时候，再call back。

回来再说一遍，那再往下，这就是这一这一核心概念里面，最重要最重要的这段文字了，这是刚才说过的质量物种水平，通常最low的做法是让客户发现缺陷，那这种问题会导致我们对吧，人财两空，人才才不对，叫有形价值。

无形价值两空，所以可能导致我们有成本，然后上什么什么名声臭了，以此类推，这是最low的，好一点的做法是控制质量过程，先检查和纠正错误，然后再将可交付成果发送给客户，所以由项目组我们内部先对成果做检查。

做测试会产生相关的，完了吧，然后再好一点的水平，是通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷，他更关注的是过程的质量，所以粗暴理解啊，我们定规则，然后呢派个监工监监，监视着厨师怎么做菜。

张厨师戴好口罩，理厨师洗手，帮厨师把锅刷干净，哎这就是做质保，确保我们过程合规，确保过程合规，再好一点的水平，是将质量融入到项目和产品的规划和设计之中，提前做好质量的规划和设计。

去分析我们需要达到什么样的标准和政策，去分析我们应该满足哪些质量相关的指标标准，然后去分析我们都有哪些重要的质量测量指标，还有对应的科学的测试方法，还在分析我们需要开展哪些一系列的质量。

质量保证和质量控制活动，甚至要分析我们需要完成这些工作，需要什么样的资源，时间成本，以此类推了，就是全面做好质量的规划和设计，并且确保规划出来的这些措施啊，行动啊，有执行去落地。

最后就是在整个组织内变成一种自然的文化，这就是那个TQM全面质量管理，他那套体系的中心思想，以客户为中心，我们领导啊，员工啊，供应商啊，大家全都齐心协力，关注过程，关注方法，关注公益。

想办法达到质量标准和要求，这个意思啊，这五种水平要能对标到我们那一大堆，管理过程指导与管理项目工作产出的成果，直接去确认范围做验收，这么做不太好，好一点的做法是我们先内部做指控。

来我们我们团队对对成果做检查，做测试，再好一点的是，我们有一个管理质量的过程，主要是做质保，关注的是过程本身，过程要合规，这么做的目的是为了得到更好的结果，再好一点的值。

再好一点的是做好质量的规划和设计，再好一点呢是把这东西变成文化哎，就有了这五个管理过程，在49个管理过程那张表里面的结构，好接下来各位同学，这后面这一小段内容轻松加愉快，趋势啊，趋势和新兴实践啊。

没什么需要去背的啊，都是听一遍，知道意思就够了，第一个叫客户满意，说我们了解评估定义和管理要求，以便满足客户的期望，这就把符合要求和适合使用结合起来，所以他对标到朱兰老师提出的质量的适用性，朱兰是谁呢。

以前也讲，现在基本上不讲什么代名啊，朱兰纳克劳斯比啊，这些都是现代质量管理的一些前辈，先贤大师主任老师提出的质量适用性，质量的适用性，符合要求，适合使用，在思考，我们是所有的产品服务成果都需要高标准。

严要求吗，是所有的产品服务成果都需要高标准严要求吗，不是吧，拼多多为什么能活得风生水起，它上面的口碑应该都对吧，大家第一反应拼多多卖的东西质量怎么样呢，好像不太好，那为什么人家生意做得这么大呢。

说明有需求诶，所以带出来后面我们见过的术语，一个叫质量，一个叫等级，在我们的项目产出的产品服务或成果，项目产出的产品服务和成果，对客户来说不一定都需要有很高的标准和要求，不一定都需要达到很高的等级。

甚至不一定需要达到很高的质量，某些情况下，就像中午吃饭差不多就行了，知不知道餐厅做菜不干净的都知道，为什么还吃呢，嘿意思意思对不对，不一定有什么高的要求，就这意思啊，他和范围那一章的做前景。

做底层逻辑是一样的吧，对不对，符合需求就够了，也没必要画蛇添足，好第二个重要的单词持续改进，前面给大家说过，戴明环PDCA，他是告诉我们做任何事情都要有计划，定目标，定计划，然后去落实。

落实的好与不好呢，检查和控制，最后呢采取行动进行改进，一个pd ca，接着下一个PDCA就可以做到持续改进，再往下说，另外诸如这几个单词还是需要熟悉一点的，全面质量管理，刚才说了好几遍。

TM那六西格玛精益，六西格玛是什么东西呢，六西格玛和精益，六西格玛其实就是根据大明环，根据TM，再在此基础之上，延展出来的一套新的一套质量管理的体系，总之这些东西具体的实践方法，咱课上不可能讲完。

六西格玛，你要自己去学的话，也需要学好几天了，所以知道这些单词代表着不断的改进，质量就够了就够了啊，好那再往下最后两段，一个叫管理层的责任，说，项目的成功，需要团队成员的全体全体成员的参与。

管理层在其质量职责之内，肩负着为项目提供，有具有足够能力的资源的相应责任，变成大白话，它背后的背后的东西啊，实际上是什么呢，就是戴明老师说，如果一家企业质量出了问题，谁应该承担主要责任。

就把这315报的那些东西先抓谁呀，领导吧，哎为什么呢，你们你们公司的员工是根据领导给出的政策，定的标准和各种各样具体的活动和措施啊，哎所以领导定政策，领导定政策。

管理层来决定我们需要达到的质量标准和要求，他给我们定方针定政策，所以质量出了问题，领导管理层应该承担主要责任，并且戴斌老师经过各种各样的统计分析，还给了一个比例关系，这不需要背啊，丹尼老师说呀。

管理层至少要承担，85%以上的主要责任，他给了这么一个参考的数据好，所以再听一听就完事了，最后和供应商的互利合作关系，看看这句话能反应过来什么，说组织应该着眼于长期关系，而不是短期利益。

对标到生活和工作场景里面能想到啥呀，其实它来源于TQM全面质量管，你刚才说呀，不仅仅是我们自己的事儿啊，我们以顾客为中心，领导要重视员工全员参与，还有供应商呢，因为供应商给我们供应的这些什么材料啊。

用品啊，这些东西的质量可能会影响到我们自己啊，所以呢更关注的更关注的是，我们要想要想要想做好全面质量管理，这套东西也需要供应商，可我们有这种长期的利益绑定，而不是一锤子买卖，否则这事你搞不定的。

今天换个供应商，明天换个供应商，你这个质量其实不好管，因为要想做到，要想做到全面质量管理，什么六西格玛，这些这些这些理论所达到的那些标准，那就需要持续的持续的长期的，长期的不断的改进，不断的完善。

它需要时间，需要周期，没这么快的好，这段都是听一听就可以了啊，像什么管理层责任的供应商啊，这考试没没谈好啊，然后持续改进这些单词，稍稍有点印象就够了，搞定，这就是这一章重头戏，全都在5。1之前。

有很多很多质量相关的相关的一些底层逻辑，还有他的价值观好，接下来这三个管理过程，其实看后面输入啊，输出啊，工具啊，没有那么多东西了啊，后面大家复习的时候，基本上主要看的就是5。2。

因为这里面涉及到的术语比较多，会看起来蒙，那5。1和5。3相对来说难难度就下去了，咱给大家缓口气儿，现在15。32，咱休息到十啊，前面这一大堆，这说话罗里吧嗦，最核心的就是五种质量水平，牢牢把它记住。

然后就能推导出来这三个管理过程，它为什么存在，以及它存在的主要意义是啥，其实就差不多了，只让这一章后面就涉及到大量的工具，并且大部分工具不需要去记，它属于哪些管理过程，因为都是通用的好。

所以看规划质量管理啊，规划质量管理师，识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述如何证明这玩意儿符合标准，所以需要出质量测量指标里面，告诉我们都有哪些具体的标准和要求，以及测量方法。

就是如何证明啊，怎么测试啊，嗯所以这个管理过程输入，没有什么需要去记的东西，输出呢第一个质量管理计划，质量管理计划里面写标准，然后质量测量指标就是一个一个标准里面，具体的要求，还有测试方法。

那他的工具技术啊，虽然看起来很多，没有什么需要去背的，专家判断，咱知道了，标杆对照见过了吧，标杆对照是啥呢，抄对对，我们的政策是吃不死人，反正隔壁家餐厅就这么脏，我们也这么脏，反正死不了人的参考借鉴。

头脑风暴是发散思维，找创意，不需要去记访谈，字面意思，成本效益分析没啥说的啊，质量成本就是刚才说的COQ，我们要去分析啊，预防成本投入多少，然后评估成本投入多少，我们能够接受多少内部失败。

我们能不能接受外部失败，就要考虑各种各样的不同的搭配方案，看书听课看几遍，这是预防成本，做题做多少道题，这是评估成本能够接受的错题率，内部内部时代能不能接受正式考试不通过，土豪的同学确实有啊。

土豪的同学说我能够接受外部失败成本，那我就一次考试，两次考试，三个月考试玩了命的考唉，我们要根据项目的情况选择合适的搭配方案，组合方案，所以就涉及到了质量成本出方案，成本效益。

分析成本去分析它的成本和收益，然后再往下多标准确的分析，准确的字面意思啊，不是不讲了，流程图，这需要解释吗，流程图干啥的，流程图干嘛的呢，没有那么深刻的话，大胆说呀，把流程画成图，可视化直观。

就这个东西就像咱疫情期间做那个抗原检测，那个小盒上是不是有一个图啊，对不对，告诉你第一步，第二步，然后上面有图有真相，看起来更直观的就是这个意思啊，所以流程图它是通用的，不需要去记。

它是不是属于规划质量管理，这不用记，然后逻辑数据模型这玩意儿让他去死去死啊，不需要掌握的东西，因为要想掌握这个东西，需要讲一讲专业知识，所以呢咱就不讲了吧，他在其他行业里面不一定用得上啊。

它是关于关于去分析我们的业务建模，IT的同学有没有画过什么u ml这种东西啊，就这玩意儿ER图，所以他太专业知识，让他去死，好矩阵图这个东西看名字很难猜对，矩阵图干嘛的，不知道啊，不知道不知道。

这后面再说，这个小概率现在也小概率会考啊，矩阵图是分析啊，我们要评估，我们要评估对于实现目标都有哪些重要的因素，都有哪些重要的指标，然后去分析这些因素和这些指标，两组元素之间的相关性。

所以最好理解最粗暴的场景，都是大家天天用的这个手机，比如说你能想到你手机上有什么重要的指标啊，待机时间是不是一个质量指标，另外买回来的手机，人家跟你说，我们这我们这手机待机时间三秒，你肯定不接受啊。

那还有什么呢啊，开机时间是不是一个指标啊，我们这个手机啊开一次机需要八天，你也不接受啊，对不对，以此类推的吧，你能想到很多很多很多的相关的质量，相关的指标啊，那除了这些指标你要去考虑啊。

设计这个手机的时候，什么东西会影响到待机时间，开机时间呢，比如说屏幕大小会不会影响待机时间，屏幕越大，需要的电就越多吧，诶待机时间就越短，你就写一个强相关，我们在设计手机的时候。

屏幕大小会直接影响到代替时间，这个指标CPU会不会影响到待机时间呢，会吧，电池容量会不会影响到待机时间呢，会啊，他就是分析啊，你手机里面这一大堆零点，零件和一大堆质量指标，它俩之间的关系是什么。

然后从而帮助我们找到一个最合适的搭配，组合的方案，强相关弱相关，以此类推，做这样的记录，这稍稍有一丢丢印象就够了啊，记住没有没有刻意强调过的东西，都不太需要去记的矩阵图，现在考到的概率很低。

知道它的作用就可以了，定目标，根据目标选取我们合适的各种各样的指标，两组东西，然后分析这两组东西之间的相关性，强相关，弱相关不相关，或者是乱七八糟的，后面会再讲到他的另外一个好朋友叫散点图。

那后面再说了，那思维导图没啥解释的，测试和检查的规划，看完这个名字，你想看后边的文字吗，不想因为就是规划一下咋测试，咋检查，不同产品服务成果，我们有不同的测试方法对吧，抗原检测。

然后什么人的健康软件的软件的，软件的合格程度，矿泉水的合格程度，不同的产品服务成果有不同的测试方法，我们要考虑一下到底怎么测试，怎么检查，纯粹的字面意思，所以最后记结论啊，规划质量管理的工具。

没有什么需要具备的，这些管理工具都是通用的，除了这个测试和检查的规划，并且这个工具呢也不需要去记，搞定，所以最后这个管理过程需要记得就两个输出，好输入没啥解释的了，什么输入这一大堆东西。

然后呢什么事业环境因素，组织过程资产就稍稍飙一句，大概知道管理层主要的工作是给我们定政策，组织的质量管理体系，管理层来定政策，根据政策才衍生出具体的一系列的什么程序啊，指南啊，作业呀这些东西啊。

嗯那规划质量管理的输出，质量管理计划，质量管理计划的内容啊，基本上也不太要求大家去背，反正还是如何呗，如何去使用政策呀，什么一系列的，怎么做质保啊，怎么做指控啊，以此类推它，它里面最核心的就是。

找到刚才反复说的这个东西，项目采用的质量标准，矿泉水有矿泉水的标准，如果你想做国际化的产品，可能还要看国际标准，还有有地方标准或者是行业行业标准，甚至是企业标准，所以像国际标准啊，国家标准的。

地方标准的，行业标准的企业标准啊，以此类推去分析，我们需要达到什么样的标准和要求，那再往下5122，质量测量指标主要就看第一句话说，质量测量指标专用于描述项目和产品属性，比如说矿泉水都有什么指标呢。

PH值什么重金属细菌乱七八糟，它有很多很多具体的属性要求，以及控制质量过程将如何验证符合程度，那就带出来，每个指标可能会有一些科学的测试方法，这不能胡来，这就是质量测量指标两部分内容，以此类推。

它具体的后面这些例子看不懂的，看得懂的，没关系啊，这都不需要去记的，因为它需要一点点行业知识，现在给出的例子，应该是it行业的同学能看懂的吧，什么故障率，缺陷数量，总停机时间，每个代码行的错误哎。

至少至少it行业可以看懂啊，其他行业的同学应该也能看懂一些指标，比如说总评级时间，我买这个手机一个月需要重启个800回，一天重启200回，不然没有办法正常工作呀，哎这可以作为一个指标，这都了解就可以了。

他具体的这些文字不需要去记得啊，搞定，那接下来这一章嗯，再需要费点口舌的就是5。2，管理质量，5。2管理质量，先看PPT，先给大家把这个脉络再梳理一下，因为涉及到一个文字小游戏，每次讲到这。

大家都容易蒙吗，就这几个单词啊，很容易晕哈，咱们这一章叫项目的质量管理，这叫知识领域，这叫知识领域啊，这个知识领域有几个管理过程呢，三个第一个管理过程叫规划质量管理。

第二个管理过程在执行过程中叫管理质量，第三个管理过程在监控过程组叫控制质量，那实际上实际上很容易口语化，控制质量和质量控制是不是一回事呢，控制质量和质量控制是一回事吗，是。

这就不得不涉及到一个老生常谈的话题，说以前的以前PMI的用词习惯是什么呢，名词在前，动词在后，所以前叫指控，现在整本教材里面的用词习惯就把它反过来了，动词在前，名词在后，就变成了控制质量。

所以质量控制和控制质量是一回事啊，但是质量管理和管理质量是一回事吗，十二三十十项目的质量管理，这指的是知识领域管理，质量指的是中间这个管理过程，它不是一回事啊，好这就是先消除这个小歧义啊。

那再往下各位同学想一想啊，控制质量和管理质量，谁看结果，谁看过程，控制质量看结果吧，他对我们的可交付成果做检查，做测试，管理管理管理质量关注的叫过程的质量，所以管理质量最核心的两个操作。

管理质量最核心的两个操作，看过程的质量，看过程的质量，一个是看看合规不合规，这叫什么呢，质量保证QA看合规性就叫质量保证，保证合格，保证过程符合要求，就是QA，这叫实施质量保证。

就像场景确保我们厨师做菜的时候洗手，把锅刷干净对吧，不往不往里放蟑螂，放头发，戴帽子，戴口罩啊，这是为了确保过程的质量符合要求哎，这叫质量保证，这个术语要记住，那除了质量保证，质量保证关注的是合规性。

我们还要对于过程，我们还要做到一个什么操作呢，除了合规呀，还要什么TQM6西格玛精益，六西格玛PDCA，还要不断的看看过程能不能进行改进，好所以这下就清楚了，管理质量在执行过程中。

他最重要的关注的是过程的质量，它主要工作有两件事情，第一件事情是质保，第二件，第二件事情叫过程改进，这么做的目的都是为了更得到更好的结果，而控制质量呢，在监控过程中，他只关注结果的质量。

所以是对我们的结果做检查做测试，这几个单词倒一倒，基本上差不多了，再看教材里面的文字。

再看教材的文字啊，咱趁热打铁，先看PPT上这段文字说管理质量执行过程组，这个管理过程有的时候被称为质量保证，但是现在大家普遍认为，管理质量除了做质保还要做其他事情，那除了做质保还要做什么事呢。

所以最后的结论，管理质量包括所有质量保证活动，第一件事做质保做QA确保我们的过程合规，第二件事情就是刚才说的过程，改进pd ca的那个A什么定义，六西格玛全面质量管理经济，六西格玛全都招呼进去啊。

去分析如何改进我们的过程，第三件事情基本上也不大会考，这是产品设计，好再看PPT再回顾一遍啊，管理质量三件事情，质量保证过程，改进产品设计，那质量保证到底做什么事呢，前半段就得说这个东西在项目管理中。

质量保证着眼于项目使用的过程，只在高效的执行项目过程，包括遵守和满足标准向相关方保证，巴拉巴拉，他更关注的就是过程的合规性，就是过程的合规性，所以大家回想啊，疫情期间做核酸有没有遇到过这样的场景啊。

人家给你做，你捅嗓子的时候糊弄事儿有吧，这说明什么呢，过程不合规，对不对，就凑合凑合，反正大家都身心疲惫了，诶他采样的时候手法方法不标准，不科学，不规范，这就是过程的不合规。

那可能导致最终的测试结果就容易出纰漏吧，就这个意思啊，好所以质保就关注过程的合规性，这段文字搞定之后才看输入输出就讲完了，这个管理过程先看啊，输入输出不要看，先看中间的工具。

把我们刚才这三件事对应的用到的工具和方法，搞定了，质量保证作和质量保证，质量保证关注的是合规性，所以用什么工具呢，从下往上找吧，5678里面有一个怎么看合规诶，找到这个工具，审计，审计审计审计大家。

你们企业里面有没有财务审计啊，财务审计审的是啥呢，合规性的对什么，中央审计组入驻某企业审计它干嘛呢，审计的是什么呢，合规性对不对，诶，这就和质保里面的质量审计是作用是一样的。

他关注我们的实际过程是不是满足相关的标准，政策程序是不是满足啊，是不是合规呀，记住这个非常非常关键的工具，那管理质量除了质量保证，做做合规性的审计之外，还有什么呢，过程改进5678里面找吧。

这就不用记了吧，质量改进方法这个工具它里面写的是什么呢，就是PDCA6西格玛全面的全面的分析，我们怎么改进我们的质量诶，他关注的就是持续改进好那管理质量，第三件事情，产品设计，产品设计5678里面找。

就是面向X的设计，它叫design for x design是设计for，就是不玩那个for x指的是什么呢，他指的是产品的方方面面，什么叫我们设计产品的时候，要把产品的方方面面都给他考虑好。

什么叫设计产品的时候，要把这个产品的方方面面都给他考虑好，为什么会有产品设计的，产品的设计也是需要一个过程的，产品的设计也是需要一个过程的，并且呢产品的设计也需要持续改进的，所以他把这个工具这个方法。

这个事情放到了这个管理过程，那为什么要考虑到产品的方方面面呢，比如说你产品有的产品你拿回家诶，需不需要客户自己组装啊，安装啊，客户会不会用啊，容不容易上手啊，这个产品有什么维护方便不方便的。

维修方便不方便呐，这个产品运输的时候好运输吗，是不是易碎品啊，以此类推吧，他就是把产品的各个方面，从产品的属性啊，特征啊，包括运输安装维护保养，甚至包括产品的销毁都要考虑周全，因为大家根据我们的常识啊。

有些垃圾是不是不能随便扔啊，唉就这个意思对不对，就这个意思啊，所以他就是考虑周全，考虑周全，所以产品的设计呢，它第一它是个过程，不会一蹴而就，不是一次性就搞定的，并且呢这个产品的设计过程。

既然要考虑到这么周全，我们也要持续的持续的去改进它，所以很奇怪的把这玩意放到了这个管理过程，并且呢考核的概率基本上等于零，所以最核心的再回话说回来啊，最核心的这个管理过程两件事情，一个叫质保。

用审计审计合规性，一个叫质量判定方法，就是那个PDCA6西格玛，关注的就是过程的持续改进，把这俩工具牢牢记住，这个管理过程就下班了，接下来就是小细节，第一个小细节是什么呢。

哎呀控制质量的同时到底怎么做检查，怎么做测试，我们需要给人家写一个测评文件，这是大家工作中用到的测试用例，对不对，包括护士怎么给你测核酸，就是人家都有都有详细的文档规范要求的，就是这个测试评估文件。

那测评文件的依据是什么呢，质量测量指标，质量测量指标里面有具体的要求，还有测试方法，根据这个玩意儿，我们就写了测评文件，这是一对输入再输出，第二对输入带输出是什么呢，质量控制测量结果。

这是最终的测试结果，除了测试结果，我们还要分析过程了，所以在写质量报告，测评文件可以理解为测试用例啊，测试用例是测试产品的，你工作要不要检查呢，以此类推吧，它其实实际上更广义啊，粗暴理解好。

这是两对输入和输出，稍稍需要记住一些，所以最后一总结这个管理过程，一对输入两对输入的带带输出，然后呢主要的两件事情，一个叫质量保证做审计，一个叫过程改进，pd c a6西格玛质量改进方法。

另外呢我们可能还要考虑到产品的方方面面，用到了面向X的设计，剩下的工具是不是属于这个管理过程，就不重要了，那接下来我们再把剩下的工具看一遍，核对单，见过了备选方案，文件分析过程分析需要解释吗。

过程分析就是分析过程，分析过程的目的是什么呢，改进这是改进，这基本上也不考啊，根本原因，分析字面意思多标准，觉得分析字面意思清和图，还记得这个东西干啥用的，来收集需求，这个管理过程用到青稞图。

把相似相近的需求分组还，那把它放到这个管理过程，其实不需，基本上也不考啊，通过清河图，我们的目的是画因果图，那因果图是干什么用的呢，这个需要重点记，但是因果图到底属于哪一个过程，不太需要去记因果图。

因果图看PPT2，为什么会出现这样的后果，你不得分析原因吗，那他分析原因，分析原因，它所以叫因果图，它是去分析啊，导致问题的根本原因是啥，那后面会看书啊，会有这么一张示意图。

这个示意图的结构看起来像啥呢，鱼刺对鱼的骨头啊，所以呢它又被称为鱼骨图，骨头的骨，然后这张图啊，除了因果图，除了鱼骨图，还叫什么图呢，还叫石川图，发明这张图的人叫石川新日本人，所以取了他这个姓。

就叫石川图，除了因果图，鱼骨图，石川图它还叫什么名字呢，第第六感很恶心，又给了一个名字叫YY分析图，为什么会出现，为什么为什么为什么，就是这个买卖分析图，好这几个这几个单词需要印象深一点啊。

所以它的主要作用是分析导致问题的根本原因，知道这个结论就够了，那接下来这张图，接下来后面我开始讲的这段话，大家听你耳朵有印象就够了啊，不需要去背的，接下来这张图到底导致问题的原因都有啥呢。

导致问题的原因都有啥呢，那我们要去先去分析都有哪些，类别的原因，那这个类别制造业的同学你一定要知道了，叫人机物法环测，就是人的原因，机指的是什么呢，设备指的是设备。

我们生产加工制造这个设备可能有问题对吧，我做饭不好吃，不怪我，都是这个锅不行，都是这个火不行，这不是设备吗，物质的是什么呢，原材料我做饭不好吃，不怪我呀，不怪设备呀，今天买的菜不好啊，这是原材料。

人就是指的是人的对吧，我这个人可能态度不行，水平不行，能力不行，指的是人呐，人机固法指的是什么呢，方法工艺，我做菜不好吃啊，主要就是这个小红书上学的这个方法不对，人家教的这个方法太复杂太复杂了。

唉这是方法，人机物法环指的是什么呢，环境我做菜不好吃啊，不怪我今天天气太热了，这天气太热了，导致导致我这个做饭的时候心情不好诶，这是环境，最后呢就是测指的是什么呢，测量方法，我做饭不好吃。

不怪我这个什么油温啊，水温呐，这个什么放了多少盐啊，你这个计量单位去对吧，一勺盐3克，你个计量测试方法不对，就导致我放盐放多了，这是测试方法，哎，这就是通常导致问题原因，这六大分类，六大分类啊。

就是这个锅从哪儿来的，人机物法环测通常通这通过这六个维度去分析，为什么为什么我们这个产品有缺陷，然后呢这是大字，大字下面就可以带小字了，都是一个一个具体的原因对吧，这个菜不新鲜，这个菜有农药。

这个菜没洗干净，这个菜没切好诶，都是一个一个具体的原因，那当出现问题的时候，我们就去分析了，导致问题的根本原因可能是哪几个，或者是哪一个，所以它的主要作用就是找原因，找根本原因，这不这不考啊。

不考什么人机物化缓则考点就是因果图，鱼骨图，石川图WIFI分析图，看到这些工具，看到这些这些工具的出现，就反应过来，这是找根本原因的一些方法，哎听这个话术啊，王成同学这个问题挺好。

和根和根本原因分析有什么不同呢，因果图是找根本原因的方法的一种，除了画图找原因，还可以用什么方法找原因呢，访谈可不可以，问卷调查，可不可以，可以吧，方法总比问题多，方法总比困难多，方法千千万的好。

知道这个意思啊，那除了因果图，大家在实际工作中啊，除了因果图还可以用另外一种方法叫什么呢，有没有听过5why分析法，不是5W1H就叫五外分析法，为什么叫5why分析法呢，它的中心思想是啥呀。

是说我们要问五个Y吗，实际上你要追问追问啊，为什么，为什么，为什么，为什么这叨叨叨，比如说最好理解的场景，今天早上啊，我迟到了，接下来你要怎么想这个事呢，为什么迟到，因为闹钟没响，为什么闹钟没响。

因为手机没电了，为什么手机没电，因为昨天晚上忘了充电，为什么忘了充电，因为我媳妇没有提醒我好，找到过了，就这意思吧，他就在提醒我们呀，遇到问题遇到问题多问几个，为什么。

从而看看能不能找到导致问题的根本原因，对不对，这样我们才能够做到对症下药啊，就这个道理啊嗯，好以此类推，就是说遇到问题啊，不断的不断的考虑，要不要追问几个，为什么，对不对，要透过现象看本质。

所以根本原因分析方法有千千万，有很多种，常见的两种，一个叫因果图，一个叫5I分析法，嗯所以现在到了第六版，就把因果图直接改成了叫YY分析图，好知道这个意思啊，这个图这个工具超级重要，需要记住流程图。

我们见过了直方图，有没有有没有讲到过柱状图吧，矩阵图知道干啥的了吧，这个大概有印象就可以了，那就来了个新朋友，叫散点图，散点图又是什么破玩意儿了，前面我们讲到一个管理过程的时候，说有一个工具他的好朋友。

后面再说，结束项目或阶段里面有一个什么玩，超不好记的回归分析，当时说呀回归分析他有一个好朋友，等我们讲到工具散点图的时候，再给大家说，散点图最重要的作用啊，是去分析两个因素或者是两个变量。

两个东西是不是具有相关性，分析两个东西是不是相互关联，X变化Y是不是会跟着变，就这样理解吧，X变化Y是不是会跟着变，那最好理解的场景是什么呢，现在都说什么全球变暖是谁的锅呀，看碳排放吧。

哎你们都说二氧化碳浓度会导致全球温度上升，那这两个因素是不是有相关性呢，我们需要干啥呀，做实验吧，采集大量的数据，我们要去实验啊，看一看，不断的提升二氧化碳的浓度，会不会呀，随着浓度的提升，温度也上升。

如果采集了大量的数据，不断的提升浓度，测一下温度，提升浓度，测一下温度，如果采集到足够多的数据，并且能够呈现出这样有条理的，有逻辑的这么一个规律性的图形，那么我们就可以认为。

这个玩意儿和这个玩意儿具有相关性，嗯以此类推，比如说我很好奇啊，我很好奇，说看书听课的次数和通过率有没有相关性呢，不知道，于是我们需要采集大量的数据，对不对，看看是不是看书看得越多，看听课听得越多。

嘿通过率越高，来验证这两个东西有没有有没有相关性，这就是散点图最重要的作用，那结束项目或阶段那个回归分析是干嘛的呢，就是把它把它俩的关系到底是啥，把这个公式给他推导出来。

总之总之这个事大家工作中不一定用得上，如果需要用这个事谁搞呢，专业的事找专业的人呐，科学家什么数据科学家这种东西吧，好这两点就够了啊，并且散点图现在基本上也不大，会考什么散点图啊，矩阵图啊。

这都小概率考点，但是因果图审计，包括pd c a职场改进方法，这大概率会考好，所以知道这个意思啊，研发不告吧，专家哈，比如说我真的想设计一款汽车，真的想设计一款汽车啊，汽车两边那个小镜子叫啥呀。

不知道叫啥，我也不知道叫啥，倒车镜还叫什么后视镜啊，这个镜子的大小会不会影响到油耗，我在有可能负责人的告诉你，会负责人的告诉你会呀，因为会产生阻力啊，对有风阻啊，有风阻就会影响到油耗。

那个大小可能导致百公里差个一毫升，差个一升的百公里油耗诶，那你不得做实验吗，为什么呢，因为我们最终需要通过回归分析出公式，出模型，便于我们更好的去设计汽车吧，对不对，设计汽车那是比如说油耗。

这是一个重要的指标，那你要考虑到这个车多大呀，多重啊，多高啊，甚至一个小小的倒车镜，它是用什么形状，方的方的圆的椭圆的，对不对，唉以此类推，这不就是矩阵图吗，就是矩阵图，那我们在做产品设计的时候发现啊。

这个倒车镜不知道会不会影响到油耗，怎么办呢，散点图做实验呢，对不对，采集大量的数据去看看，不断的改变我们这个倒车镜的大小，会不会导致油耗越来越高，如果会，那么我们认为它俩具有相关性，你就记一个强相关。

这就是大概这几套工具在实践中大概会这么用，一般的项目不一定搞这么复杂呀，什么设计个汽车电新能源，现在好像都不搞这个东西了吧，新能源现在关注的是啥呢，对吧，彩电沙发空调冰箱，把这玩意搞定，还车就造好了。

知道，所以为什么说那个那个燃油车，这叫啥，燃油车为什么说这玩意做好了不容易，机械工程吧，它有技术含量，新能源车呢他是是机械工程吗，不是对不对，电气工程把电子设备堆叠到一起，就是个小电车啊，有点晕了。

感觉有点像啊，不要晕了，停一停停一停啊，拐个小弯好，所以回到知识点啊，回到知识点这个管理过程两件事，第一件事情叫质量保证，做QA关注的是合规性，所以用到工具审计，第二件事情我们要关注过程的持续改进。

所以用到了质量改进方法，并且这个单词不太需要去记了，第三件事情我们要提前做，考虑好产品的方方面面，就涉及到了产品面向X的设计，就叫design for x，最后就是因果图，找原因。

散点图分析两个元素是不是具有相关性，那这个管理过程一对收入，两对输入对输出，下班了，好那再往下看具体的文字，第一段质量保证这段文字不念了，再往下说管理质量88，这段文字还在说什么呢。

三件事快速的看PPT过一遍，说通过有关产品特性的方面的设计准则，设计出最优的成熟产品，所以设计出最优的成熟产品就需要一个过程，设计个手机，研发个新汽车，还电气工程还简单点，机械工程复杂了。

所以我们要考虑周全，考虑周全，他就放到了管理质量里面去，第二件事情呢是建立信心，相信通过质量保证的工具和技术，比如说质量审计使我们巴拉巴满足要求和期望，确保过程的合规，那故障分析基本上也不大。

会考故障分析干嘛的呢，不大会考啊，停一停就完事了，纯粹的字面意思，为啥，故障分析，故障分析，大家在工作中有没有用过这种东西啊，故障数，什么是故障数啊，所以粗暴理解，比如说今天给大家讲课。

我们定了讲课的目标，是成功成功给大家讲完知识点，那什么东西会影响我实现这个目标呢，这个会不会啊，这个会不会啊，说网这万万一这个网断了咋整啊，这个网络出现故障，会不会影响讲课呢，会那你要去思考了。

有没有应急措施吧，就这个事儿吧，分析你整个系统里面万一什么玩意儿出了故障，出了问题会不会会不会影响整体系统的运转，如果会需不需要准备一些冗余备用冗余的配件，就这玩意儿这了解就够了吧。

电脑坏了会不会影响讲课呢，会那我们让班主任准备一个备用电脑，PPT坏了会不会影响讲课呢，会所以呢我把PPT还上传到了云盘里，会那没有备没有备胎，所以这就是我们这个系统里面最关键的元素。

需要保护的重点保护，就这意思吧，这就是故障树分析，它可以适用于很多场景，适用于很多场景啊，刚刚我们进度那一章，讲了一个差不多意思的方法，叫什么来着，假设情景分析，你看它的底层逻辑是不是一样的。

不管是故障分析还是假设情景分析，都是分析未来如果出现问题，会不会影响我们整个目标，如果会咋整，意思是一样的吧，只不过就是在不同领域它有不同的术语，但是道理是一样的，无论是范围进度成本质量，资源沟通风险。

采购干净，不管是哪个领域都可以做这样的事情，那都可以做这样的事情，它最终的根是什么玩意呢，就是咱一开课讲的叫风险意识，未来可能出现什么样的问题，这不都是风险吗，根儿就是分风险意识啊，基于风险意识。

我们完成范围，进度成本质量资源各个领域的管理，如果客户不知道不知道业务需求，不想说，没时间说，你打算采用什么方法，还记得吗，客户可能说不清楚需求不愿意说，没时间说，懒得说。

那我提前想一想要不要用工作跟随法吧，观察法吧，诶这是不是故障分析，假设情景分析的另外一个一个一个场景呢，一样的，所以它的根就是风险意识啊，嗯好这就是最终最终学到这个结果就是道。

掌握了道就可以道生一一生二，二生三，三生万物，这些方法就是术语不同，仅此而已，实际工作中除了故障分析，还有一个玩意儿，制造业务能力，肯定会知道什么时效模式和影响分析，因为还要评评估影响大小。

这咱P考试不考好搞定啊，第一DFX设计好产品，第二呢做质保，看看合规性，第三确保使用质量过程，并确保能够满足目标，提升过程的活动的效率和效果，以便更好的成果，这是过程的改进。

所以这段文字还在说这个管理过程的三件事，质量保证过程，改进产品设计最核心的三个工作了，那最后这一段内容就基本上，课上听一遍就可以了，说我们可以呀，什么质量活动，什么故障分析质量改进。

然后质保部门干啥事儿，什么管理质量，所有人的共同职责，全面质量管理啊，谁都跑不掉啊，然后88就不念了啊，然后质量管理的程度取决于所在的行业和项目，管理风格嗯，这都没啥可练的，那这个管理过程输入没东西了。

后面大家复习的时候啊，像这个质量控制测量结果呀，质量指标质量质量测量指标啊，标过重点的东西还是要多看两遍的，因为我们拿到测试结果，还要分析这个结果产生的过程，最后写质量报告告诉领导，我们做核酸的过程中。

过程合规，结果符合要求，好输出质量报告过程合规，结果符合要求，这是报告的主要内容，这报告的内容具体内容不太需要去背，还记得我们讲过工作绩效报告，像这种报告类的结构啊，通常是什么来着，三个字，总分走对吧。

先大概描述一下整体情况，然后说一些什么重大的细节，重大的事项，重要的问题，最后呢再给一个什么总结什么改进措施，建议以此类推啊，总分总他具体的这些文字不要求大家去背的啊，那测评文件都不想看字。

因为不同产品服务成果有不同的测试方法，这个玩意儿要交给下一个同事，对我们的成果做检查，做测试，不念了，变更没啥新的知识点，下班好，接下来各位亲爱的同学，咱再给大家缓口气，现在是16。22，咱休息到16。

6543210，那看看这一章最后一个管理过程，其实没有新的知识点了，它主要作用是什么呢，第一看看咱的可交付成果，是不是满足标准和要求，对我们的成果，对于我们我们的工作进行检查，进行测试哎。

检查测试完的成果就叫核实的可交付成果，然后呢再把那个测试结果写一写，就叫质量控制测量结果，另外呢再看一看批准的变更请求有没有落实，有没有执行，有没有整改，所以收入有了一个批准的变更。

搞定它没有什么特殊的方法哈，好他的收入，批准的变更请求和可交付成果输出，质量控制测量结果和核实的可交付成果，下班了，中间的工具技术，核对单打勾核查表又是什么东西，来了个新的单词啊，核查表，在干嘛呢。

它另外一个名字就好记了，计数表，计数表记什么呢，记什么的数呢，缺陷，即缺陷出现的次数，既缺陷出现的次数啊，这东西咋粗暴理解一下啊，它便于我们干啥呢，找到主要问题在哪，比如说啊现在大家听课的这个鹅直播呀。

它分成三大块，第一大块是老师用的，第二块是各位同学手机上电脑上学院端，第三块是什么呢，我们还有一个管理后台，管理后台里面什么弄视频啊，给大家开设课程啊，好老师上课的地方啊，我一写字这个功能有缺陷。

写字这个功能有缺陷，如果我打开PPT写字和现在小合同上写字，大家会看出来它呈现的效果完全不一样，那老师这边可能我什么大家能，线下同学能看到啊，我有一个什么静音功能，关闭视频功能，上传PPT功能。

我们记录老师这边有多少个bug，然后记录一下学员这边有多少个bug，多少个缺陷，记录一下后台有多少个bug，多少个缺陷，得到了这张记录表以后呢，可以干啥呀，知道哪儿问题最多就这个东西。

所以各位同学在学习的过程中，完全可以把咱现在学的东西用到学习过程中，用到工作中，比如说学完了项目，整体管理范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，做课后练习题的时候，你要不要统计一下，看看哪错题最多呀。

这不就是计数表吗，整合这一章60道题，错了十道范围，这一张60道题做了30道进度，这一章60道题做了40道成本，这一章60道题做了60道诶，现在知道我的主要问题集中在成本管理这边，缺陷率比较高。

缺陷率是不是指量测量指标，对不对，60道题错60道题，缺陷率百分之百，诶，它是一个质量测量指标，便于我们及时的发现哪儿问题最多，以便于接下来干啥，接下来要用什么方法发现问题。

接下来马上要去分析导致问题的原因，对不对，哎就用到了鱼骨图，用到了5万分析法，为什么成本这一章错这么多呢，对不对，是是填错，填错选项了，还是没听课呀，没看书啊，找原因，找到原因。

再来决定采取什么样的措施来解决这个问题，好，这就是技术表，并且我之前啊给大家拐个小弯儿啊，我之前做这个事的时候啊，当时我发现啊，我第一次模拟考试的时候成绩100，第二次模拟考试的时候成绩100。

第三次也是100左右，我们班的同学是什么情况呢，我们班有个学霸，人家三次模拟考试的成绩是这样的，当时我们那个还是200道题的时代啊，人家的成绩这么高，正确率达到了90%，然后我就思考了，我也不笨呐。

我也没那么傻呀，为什么人家成绩那么高呢，于是我就做了一个笨鸟先飞的，非常非常笨拙的方法，我把第一章，第二章，第三章，第四章，所有我做过的题，错题的题号全都记下来，并且呢一次不行，我记了三次。

我要去把我做过的题看看这看看啊，去分析啊，所有的题呀，我可能第一次做对了，第二次做错了，第三次才才能够做对，有的题呢我可能是反复错唉，情况是不一样的吧，有道题第一次做对了，可能是蒙的，第二次做错了。

可能是掌握了对知识掌握了一点点，一知半解可能就做错了，第三次才能够完整地全面地掌握这个知识点，才能把它做对，有的题呢持续做持续做，说明这个东西我可能完全没理解，或者是完全记不住诶，就做了这样一个东西。

然后呢把这个东西最后一转化就变成了技术表，做各种各样的数据上统数据上的统计，去分析一下我哪一章学的最烂，哪一章学的还比较好，然后呢，未来呢便于我们根据这个章节信息，重点的去复习，去看书，去定谔。

就做了这么一张技术表，以此类推，大家后面在学习的过程中，也可以参考这样的操作啊，好知道这个意思就够了，总之技术表技术表既缺陷，便于我们定位，现在主要问题集中在哪，找到问题再去分析原因。

就用到了根本原因分析与构图，因果图石川图这种东西，找到原因之后再去对症下药，好，这是核查表计数表，那统计抽样又是个什么鬼，嗯统计你不好理解，抽样好理解吧，什么叫抽样，什么叫抽样。

我想看看我身体健康不健康，去医院采个血，把我血全采出来，有必要吗，没必要对选取部分样本，选取一部分样本静脉血，什么动脉血，对选取部分样本做测试就够了，为啥呢，因为全都全都抽样，全都采样的话，人就嘎了。

所以这种情况下叫什么呢，叫测试方法会对我们的样本造成破坏，或者是多来不及，没办法，没时间一个一个去逐个逐个去核查，什么叫样本多，超市进货一进货几百箱，几千箱，有必要逐项检查吗，不一定了吧。

哎那就选取部分样本抽样，随便抽几箱出来，对不对，随便抽几箱出来，这就是统计抽样适用的场景，第一种场景就是样本多，第二种场景就是我们的测试方法，可能会对样本造成破坏，我司生产了一批导弹，1000多个。

每个导弹都拿出来试一试，这也不行啊，神经病啊，这就是对样本造成破坏，第三个小概率会考啊，第三个叫什么呢，第三个咱开始第一天上课讲的什么案例来着，当时结合315哈，火腿肠工厂，火腿肠工厂。

我们这个设备到位了，把小猪放进去变成火腿肠，这个设备好使不好使，需要试一试，但是试验的结果呀没有形成破坏，为什么呢，生产出来的火腿肠还可以卖的，它有价值，但是这个生产过程它不可逆，能听懂吧。

没有办法把火腿肠再变成小猪了，所以我们要慎重慎重选取部分样本做测试，没必要把所有小猪都试一遍，就这个道理，这基本上小概率会考二，所以样本多，或者是我们的测试方法会对样本造成破坏，我们要考虑。

没必要所有的样本都去逐个检查，逐个测试，选取适当的比例进行测试就够了，问卷调查需要解释吗，不用吧，绩效审查查绩效根本原因分析见过了，然后检查纯粹的字面意思，这是对我们的成果做检查。

测试就是对我们的成果做测试，因果图见过了，直方图，散点图都见过了，控制图干嘛的，控制图用来观测一个什么玩意儿，是否什么玩意儿，过程是否，稳定，过程是否稳定稳定就代表着受控，不稳定就代表着失控。

我们那个火腿肠工厂灌装出来的，每根火腿肠都应该是100克哎，如果有的火腿肠灌的多了，有的火腿肠灌的少了，说明这个灌装的过程就不稳定，以此类推，看过程是否受控，好，所以这个管理过程。

它其实没有什么需要单独记的书工具记住，没有什么需要记的啊，最后再总结一下，最终啊未来我们会看到很多很多类似的东西，所以需要再总结归纳一下，看到检查审查这样的工作，我们查的都是什么呢。

结果看结果是否符合要求，那看到审计审计的对象就是过程，看过程是否符合要求，所以叫查结果，有缺陷，做缺陷补救记过程过程如果做得不到位的，介绍什么呢，过程的改进就这意思吧，因为学完了质量这一章。

未来我们还会看到很多审计啊，有质量审计风险，审计采购审计，这是咱十大知识领域内部的审计，质量审计风险审计采购审计，它的作用都是一样的，看合规性，回归性是什么呢，最后标准的话术啊，就是看看什么地方做得好。

什么地方做的不好，是不是满足我们的标准，政策程序规范，发现一些差距，缺陷和不足，形成经验教训，便于改进修正过程，哎这就是审计的标准的这么一套话术，质量审计风险审计采购审计作用都一样。

这是我们十大知识领域内的审计，除了这些东西啊，还记得吗，PO可以对我们做什么呢，项目审计PO是干啥的，支持型控制型，指定型，如果是控制型或者类型，人家给出一些强制性的标准和要求。

来看看项目经理是不是符合人家的标准要求，政策规范这些东西吧，来检查咱项目对人家的合规性，它可以对项目做审计，总之审计的作用，什么地方好，什么地方不好，找出缺陷差距不足，看看是否合规。

不合规的地方不就缺陷差距不足吗，然后进行过程的改进，统计抽样和那个控制图，不要把它结合到一起去想啊，它不是一回事，它应用应用于不同的场景，说就今天去医院临时采个血，有必要用控制图吗，不一定对不对。

但是如果我是一个真实话，不吉利，我是一个重症患者，可能每天都要采血呀，看看这些指标稳定不稳定，那需不需要用控制图呢，需要看场景，取决于场景，工具技术一定是这么学啊，去分析一下当前这个工具啊。

应用于什么场景，这个场景能不能用到这个东西，就咱们前面给大家讲课的时候，说什么叫看场景，选工具，吃面条用啥，就这个意思，没错，主打一个灵活呀，吃面条第一反应用筷子可不可以用叉子呢，也可以可不可以用勺呢。

也可以活学活用，好所以大家最近报名，最近报名有一个什么操作呀，PMI对你有可能要做啥，抽查这是啥统计抽样，对不对，好几个图会考吗，不考我说他干啥，就一直反复说的，这些图就大概率会考到啊，什么因果图啊。

控制图啊，直方图啊，散点图小概率会考，矩阵图，小概率会考，现在大家幸福多了，以前学偏僻，以前学PMP有14张图，现在呢弱化了第六版，第五版叫七张图，第六版更简化了，把这些图打散了。

到了第七版基本上更弱化了，好知道这个意思啊，那再往下这个管理过程的综述，就没什么解释性的东西了啊，都是字面意思了，控制质量过程的目的是，在用户验收和最终交付之前，我们内部做检查。

做测试来确保这个东西的合规性，避免产生外部失败成本，然后巴拉什么不同行业风格不一样，这没啥可解释的，那这个管理过程的输入5313，就看最后一行就够了，批准的变更请求的实施需要核实。

并需要确认完整性正确性，以及是否重新测试，就是看人家整改没整改，就这东西，然后可交付成果没啥解释的，输出质量控制测量结果就这么一句话，就是你那个测试结果，对指控活动结果的书面记录，这是测试结果。

然后5322核实的可交付成果，这没啥说的，一定要记住，控制质量过程的目的，就是确定可交付成果的正确性，然后其他的输出就是合适的成果，这个玩意儿作为确认范围的输入，以便于正式验收，计算信息。

这都没东西了啊，这就是大概这一章这些管理过程，好再看PPT，为了防止大家迷糊呀，再看PPT啊，项目质量管理叫知识领域，我们这个知识领域有三个管理过程，分别叫规划质量，管理质量和控制质量控制质量看结果。

管理质量看过程，为什么呢，因为质量的五组水平最low的是指导与管理，项目工作产出的东西，直接去确认范围做验收，这么做不太好，可能会导致客户满意度在下降，好一点的是我们做好内部的指控，对我们的成果做检查。

做测试，测试完了没问题，再去验收，再好一点的是，我们要关注两个事儿，一个叫质量保证，一个叫过程改进，质量保证主要关注的是过程的合规性，所以呢用到了审计这种工具，过程改进呢就是字面意思PDCA6。

西格玛就记个6P就完事了，那好的质量是好的，质量是规划和设计出来的，所以我们要定明确质量政策，根据政策选标准，根据标准选具体的指标，还有相应的测试方法，这玩意不能胡来唉，这就是规划质量管理更多的事情好。

大概这么多啊，然后剩下的就是边边角角的那些稀奇古怪的图，什么因果图，直方图对吧，什么散点图，矩阵图，这都逐个击破就够了，看看这章的练习题，选什么呢，出来了吧，说你正在与一个审计团队合作，看看合规性。

看看是不是满足同样的质量标准，这是看啥呢，质量保证，质量保证做审计看合规性啊，所以答案是C，质量保证这项工作属于哪一个管理过程呢，管理质量吧，我就写拼音了啊，歌屋俺管它属于管理。

质量是在执行过程组这个管理过程D肯定不对，D项目质量管理，这是知识领域，B是控制质量，是对我们的结果做检查，做测试，以下哪一个不是质量管理计划的一部分，选哪个呢，A和B肯定在里边吧。

质量问题的处理策略就不告诉我们如何管质量，实现公司质量政策的原则，告诉我们如何如何，A和B肯定在里边，那C和DC是测量项目质量的指标，我们规划质量管理有这么一个单独的输出吧，那第一个小问题。

这个玩意儿可不可以写到质量管理计划里，写进去，犯法吗，不犯法，它把它单独列为一个输出，只是在强调这个玩意儿的重要性，不代表着说这个东西一定要单独写呀，所以C放进去还说得通，但是我们有没有讲过这个原则。

说免检描述指出哪个东西不需要检查，有讲过吗，没有，所以通常项目上来说不一定有这样的原则呀，哎所以答案是D，为了稳妥起见，最保险的是不是最好都查一遍呢对吧，如果时代样本多，那也可以统计抽样啊。

但是没有这种检查的检查的这种原则啊，所以这个排除掉，所以答案就是这个东西，好你是一个关高速公路建设项目团队的公投，提醒你检查团队发现一个高压电塔有问题，所以你在使用一个实穿图，找出这个缺陷的根本原因。

正在完成哪一个管理过程啊，为什么选D呢，找根本原因啊，那理论上来说，49个管理过程是不是都有可能找原因啊，所以这不是不是我们判断的条件的，你要怎么判断呢，他现在看的是结果的质量还是过程的质量呢。

这是可交付成果还是过程，好发现一个塔有问题，这是结果呀，什么是过程啊，发现我们这个建造建造高压电塔的过程不合规，这才叫过程吧，所以高压电台有问题，这是发现我们的可交付成果有问题，那就定位到质量控制。

不操这个心对不对，不操这个心吧，说高高压电塔是不是高速公路建设项目的范围，之内的成果呀，咱也不知道啊，对不需要，不需要通过我们日常对对事物的认知去判断，这个玩意儿。

到底属不属于高速公路建设项目的范围之内，这不是考点呢，对不对，考点是什么呢，发现个破塔，发现个破塔，那找原因，这是控制质量，所以这道题换个场景，相信大多大多数同学都能够，都能够都能够做对啊，发现。

质量这一章错了30道题，分析为什么，这是指控还是管理质量指控，对不对，发现结果有错误，分析原因，石川图不是判断，不是判断他在做什么的重要依据，我制定项目章程可不可以用石川普，那你能说只要用了实传图。

就肯定是管理质量吗，它不是你判断它属于哪个管理过程的工具啊，并且刚才反复反复说呀，对这些都是通用的工具，这是通用的工具，还听不懂吗，制定项目章程有没有可能需要用实穿图，制定项目章程，有没有可能发现问题。

发现问题要不要去分析原因吗，制定项目管理计划，有没有可能发现问题，发现问题要不要分析原因呢，以此类推，49个管理过程，工作生活，甚至现在讲课都有可能随时发现问题啊，发现问题就要分析原因啊。

它是通用的东西啊，所以没有办法去通过判断它在使用实穿图，那就肯定是管理质量，不能这么去判断，能听懂吧，我在用菜刀，你能判断我在干啥吗，我在用菜刀，这是工具，你能判断出我在做什么事吗，能吗，不能对不对。

因为工具通用的工具意思是什么呢，它可以有很多用途啊对吧，主要作用是切菜，能不能杀人啊，能不能拿菜刀当鼠标垫，能不能拿菜刀当锤子，不犯法吧，通用的通用的重要的事情说一遍哈，所以不要去记没强调过的工具。

不要去记，你没有办法通过工具去判断他在做什么事情，一直在强调这个东西啊，不要通过工具去判断他在做什么事情，除非反复给大家说的工具，比如说关键路径法，我在用关键路径法估算成本，能这么说吗，不行。

因为它是制定进度计划的专用工具啊，对不对，就这个道理吧，所以强调过的工具有审计，有PDCA6西格玛，这是谁的工具呢，管理质量，因为其他管理过程用不上这玩意儿，除此之外，工具都是通用的。

不要通过工具去判断这个东西啊，结果和过程还不理解的同学，结果和过程还不理解的同学中午吃饭，看来这个梗没记住啊，菜里面有小强，有鸭脖子，有老鼠，有蟑螂，有大便，有烟头，这是发现结果有问题，成果有问题。

这是控制质量，什么叫过程呢，发现人家做菜的过程不洗菜对吧，不洗菜里面有泥有虫子没关系啊，反正搅成肉馅儿，你也吃不出来啊，里面有残有农药残留啊，做菜的时候，人家抠完脚就给你洗菜，就给你和面再讲一遍啊。

做菜的过程中，抠完脚就给你就给你炒菜，炒完菜呢，然后拿手指头沾到菜里面，尝一尝咸淡合适不合适不合适，再放一把盐进去，并且呢站之前他也不洗手，以此类推，这都叫做菜的过程，这个过程一系列的步骤执行完成。

就会得到可交付成果，就是我们的可交付成果呀，好不要再讲了，太恶心了，所以发现一个破塔有问题，这个破塔你能认为它是个过程吗，盖好的房子漏风，这是结果还是过程，做题做错了，这是结果还是过程，菜里面有虫子。

这是结果还是过程都是一个道理啊，不要再讲了，一会吐了，晚上没饭，不想吃饭了啊，好所以建议各位同学，这是生活小妙招，分享给大家，能自己做，尽量自己做，能买新鲜的蔬菜，就不要买半成品。

能买半成品就不要买成品对，能吃能少去外面吃，就少去外面吃，某些情况下吃泡面都比吃那个玩意儿健康啊，就这个意思啊，好所以回到知识点发现塔有问题，这个塔什么高了矮了，破了不结实，断了裂了，都是可交付成果。

有缺陷，可交付成果谁在管理可交付成果的缺陷呢是空，好牛肉干不香了，吃吧，另外一个生活小妙招分享给你啊，眼不见为净心理心理心理素质，心里只要开心，这种外部环境反而影响可能更小，对不对，这就叫静由心生。

送给大家，眼不见为净吃吧，没关系好，那这个这道题看看，这道题纯用什么方法呢，排除法吧，说质量控制在项目结束时完成，确认范围在整个过程中完成，这好像不太对呀，然后质量控制由项目经理完成确认。

范围由发起人完成指控，谁来搞呢，通常工作中这这事儿应该是专职吧，做质检做指控应该有专业人士啊，那C就不对了，质量控制由发起人完成，这不能这么说呀，确认范围是发起人完成，不是项目经理完成啊。

最后D质量控制是指查找可交付成果中的缺陷，而确认范围呢是指要验证这玩意儿，是不是可以接受的，D是对的，再来啊，文字游戏质量控制和质量保证的区别是啥，QC和QA的区别是什么呢，C了吧。

A选项就很好的告诉我们，刚才反复说的那个道理啊，就这种其他的其他的这些工具啊，通用的，你说规划质量的时候可不可以用控制图，可不可以呢，可以吧，不犯法吧，看看我们这个控制图什么均线的控制上下线啊。

怎么怎么设计这个控制图啊，监控哪些过程啊，可以啊，所以没有讲过的，没有强调过的工具都是共性的啊，通用的，所以A这个话不能这么说，B这个话不能这么说，他俩不是一个意思，虽说指控查成果缺陷，这是对的。

质保审计项目检查过程，这是对的，所以答案就是CD说的不对，考试都是三个明显的错题就好了，这天真了哈，考试啊通常有两个明显有问题的选项，剩下两个相对来说就需要你纠结一下，大部分的题都是这个套路。

好看看这道题，你再查看一个控制图，想了解你项目的运作方式是否满足公司的标准，你在使用哪个过程，要能读明白他在分析的对象是过程还是结果，这叫啥过程吧，过程是否满足标准，过程的合规性，就定位到管理质量。

管理质量三件事，QA质量保证，第二过程改进，第三产品设计就对报到工具，一个叫审计，一个是6PPDC6西格玛，一个是design for x，这一定要记住，这个管理过程非常有代表性的特征。

非常鲜明的这三个事情啊，好像哪一个不是完成质量保证的例子，这题纯粹用排除法呀，哪一个不是质保呢，这么多人选D啊，第二个吧，质量保证人家不检查可交付成果，他不来看可交付成果是否满足要求啊。

看可交付成果是否满足要求，这是指控干的活啊，QA干什么事呢，看看可交付成果的生产，生产可交付成果的方式，来看看是否执行了所有的过程，菜洗没洗呀，锅刷没刷呀，这不是确保过程合规吧。

然后质量保证可不可以检查一组可交付成果，得出他为什么他们都有同样的缺陷呢，可以吗，为什么它的输入有质量控制，测量结果，看看是不是过程出了问题吧，说得通说得通啊，检查公司关于如何执行过程的文档，可以吧。

所以最确定的选项就是B检查可交付成果，这是QC做的事情啊，绕晕了吧，这道题呢，这个简单啊，他就是这两个输入啊，可交付成果和批准的变更请求，你在检查已批准的变更请求是否被落实执行。

这就是控制质量要做的事情，好这个呢，大胆选的，这没坑啊对吧，你在计划项目的质量活动，现在在规划质量啊，然后你知道什么什么改进，用什么文件来对这个玩意儿做出计划呢，就是规划质量的输出。

所以就是C质量管理计划，好最后一道题，排除法，找一个最确定的选项，CD肯定不能选哈，说不需要，不是每个项目都需要，这需要还是需要明确政策的，那需不需要从客户那里获得政策，不一定了吧，但确定的是什么呢。

没有政策的，咱就定政策呗，所以我们需要为项目制定一下呃。

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P13：第三部分 1.1-2.2 多变环境中的项目管理实践 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

教材里边我们第二大关已经通关了，这是五大过程组，十大知识领域，一大堆乱七八糟，各种各样的管理过程啊，这叫基于过程的项目管理方法，传统的预测型项目就这么管就可以了，那接下来第三部分是什么呢。

敏捷就是说呀多变的环境下，这个项目怎么怎么管，然后还记得那两个场景吗，说技术方案不确定我们那种方法叫什么来着，迭代吧，哎那如果需求不确定呢，就叫增量，对不对，逐渐的增加，逐渐的增加。

那如果技术方案和需求都不太确定，那咱就迭代加增量吧，哎这就是敏捷技术，也不太确定需求也不太确定，这不是变化多吗，这就是敏捷。

那敏捷它这段内容啊先抬头，主要是听为主，因为教材上的内容啊，大部分啊你听完了之后再去看，再去复习啊，他说来说去，其实没有那么多的知识点，内容超少的未来，我们需要掌握仨三带俩五就可以了。

并且呢实际上啊这仨三带俩五，里边一个三一个五，记得住，记不住也没关系，三个支柱，五个价值观，最核心的就是335，三个角色，三个贡献，那三个角色，三个弓箭和五个事件，那到底怎么玩看啊。

敏捷概述这段文字快速快速快速过说，可确定的工作和高度不确定的工作，主要是抬头看PPT，抬头看PPT，不然写写画画的过程，你看不到，低头看文字，咱俩信息不同步，就相相当于没听好说。

项目工作包括可确定的和不确定的，可确定的工作，我们有明确的流程，他们在以往的项目中被证明行之有效，比如完成设计后制造汽车，既然设计都定稿了，按照这个设计，12345，这个车是不是就盖好了，就造好了。

以此类推吧，所以这些都是可确定工作的例子，那什么不太确定呢，就这东西对不对，通常什么设计工作，规划工作，这不确定啊，哎这就这个知道这个道理啊，那这种不确定的工作呀就风险高，确定的工作呢就风险低。

那再往下说新的设计呀，解决问题呀和之前没有做过的事情，都是探索性的，什么解决问题，创建解决方案，巴拉巴拉都不念了，对不对，需求也不太确定，解解决方案也不太确定，需要什么呢，需要我们去探索，在这种模式下。

在这种模式下，如果呀我们还是从头干到尾，会导致什么问题啊，讲道理啊，如果需求都不太确定，咱定义范围，创建WWBS得到活动清单，估算活动资源时间成本，做进度表，算预算，然后按照进度按照我们的基准去干活。

得到可交付成果，在做测试，然后做验收诶，客户一看，抱歉，这东西好像不是我要的，这种情况下变更的成本非常高吧，那怎么办呢，哎这就是敏捷对吧，敏捷要解决的问题，所以再往下听了啊。

那高度不确定的项目变化速度快，复杂性和风险也高，这些特点给传统预测性方法就带来挑战，因为变更变更变更的代价太大了，那传统预测型方法只在事先确定大部分的需求，它适用于需求明确，适用于需求明确需求既然明确。

咱就搞定需求，做完设计，然后去执行，然后看看对不对，最后运维诶，就像传统的瀑布一样，前一项工作完成，后一项工作开始，以此类推，所以又叫瀑布型生命周期，那需求定需求定啊，咱就可以12345直接干活。

最后把成果一交接下班了，那如果需求不确定，需求不确定，这么玩不行，好知道这个意思，那为什么为什么要事先确定大部分的需求呢，为什么要通过变更请求严格的控制变更呢，因为123451干活变更的代价高。

所以在预测型方法中，我们要严格的严格的限制变更，所以才需要实施整体变更控制，考虑周全，综合分析，然后呢涉及到基准的变更，可能需要有权利的人CCB呀，来做出相应的决策，否则呢变更的代价。

变更的代价越来越高啊，所以要控制变更，而敏捷方法的出现，是为了在短时间内探讨可行性，根据评估和反馈快速调整，为什么强调短时间，周期越短，成本越小吧，周期越短，成本越低呀，那在短时间探讨可行性。

所以就叫以最小的代价去探索，去试错，然后根据评估和反馈看看对不对对，避免在错误的道路上越走越远，就这道理吧，所以再粗暴举例子啊，比如说我从北京开车去上海走高速，你说这个环境下变化多不多呀。

就这么一条高速，假设就这一条路啊，不多吧，哎那我就不用开导航了吧，好大家知不知道某些城市那个特点，重庆，你不开导航，开导航都跟不上吧，对不对，变化多呀，我们需要及时的反馈呀，对不对，及时的反馈啊。

这导航一定啊一秒钟一说，一秒钟一提醒啊，就这还容易走错了吧，就是因为环境复杂，就是因为对吧，各种路口各种路口啊，一不小心就走错呀，所以在这种环境下，我们希望能够周期越短。

这导航最最好最好每秒钟都在说话呀，告诉我告诉我怎么走啊，避免走错，避免在错误的道路上越走越远，所以周期越短，我们成本越低，试错探索的代价就越小，希望能够快速快速获得反馈，看看我们做的对不对。

这就是敏捷的中心思想，知道了这个意思啊，所以看PPT传统的方法，传统的方法啊，如果我们搞完了设计哎，把这个车设计好了，然后12345去干活，车造出来，一交付就完事了，但是如果对用户来说呀，需求不确定。

再这么玩不行了，需求不定，需求不定，用户说我需要一个交通工具，你能确定是要造汽车吗，不确定了吧，粗暴理条，用户说我需要一个交通工具，你不确定要造汽车吧，这种情况下，这叫什么呢，只闻其声不见其人。

你造了个这玩意，我不知道是啥，这玩意我不知道是啥，这玩意不知道是啥，等你把车造出来，我说抱歉，唉，这东西不是我想要的，变更的代价非常高，所以不能这么玩了，这个玩法叫什么呢，大而全对不对。

我们一次把所有的东西给你造出来，然后让你看看对不对，这种情况下大而全不行了，那咱换个思路，下面这种方案叫啥，不求大而全，那咱求四小而美，小而精，对不对，所以用户说我需要个交通工具好，反正需求不确定。

先给您造个滑板车，您透露着根据用户的反馈来调整啊，用户说这东西不好控制方向啊，没问题，加个方向杆儿，用户说拿脚秃噜，拿脚脱落费鞋呀，没问题，弄个脚蹬子，您蹬着，用户说蹬起来太累了，弄个发动机变成摩托车。

用户说肉包铁不安全，给您加个壳，不断的根据用户的反馈，反馈反馈，来分析我们这个产品未来要做出什么样的调整，所以用最小的代价去试错，成本越低越好诶，周期越短越好，但主打一个什么呢。

这些东西这些东西要确保它可以用起来吧，用起来才能够获得正儿八经的反馈，所以他要保持可用性好，知道这个意思了吧，所以其实根据用户的反馈做调整，因为用户反馈咱也不知道是啥啊，比如说用户说我需要一个交通工具。

给您造个滑板车，用户说我希望在水里走，给您造个船，用户说这船不动啊，给您加个帆，用户说没有风啊，给您加个桨，用户说划船太累了，给您加个发动机，用户说下雨漏水啊，给您加个壳，总之不断根据用户的反馈。

对我们的产品做调整，这样可以有效的避免在错误的道路上越走越远，并且呢整个研发的过程中周期越短越好，哎知道这个意思，探索探索探索周期短进行探索，根据反馈调整，这就是敏捷这种工作模式，好粗暴，理解了吧。

再再给你变成再给你变成，稍稍抽象一点的那些东西啊。

看看能不能跟上啊，看黑板，传统的方法是什么呢，咱收集需求，根据收集到的需求定范围，根据范围，有了WBS，有了WBS的定义，活动得到活动清单，活动属性，根据活动去分析活动所需要的资源，时间成本。

然后呢得到范围基准进度基准成本基准，按照这些东西去干活，什么时间做什么事，花多少钱就可以得到可交付成果，但是如果需求不定怎么办，所以咱要换一个工作模式，我们不是一次把所有的需求都完成了吧，挑一部分呐。

假设啊用户提了ABCDE5个需求，传统的做法就是根据收集到的五个需求，设计产品分析，要完成什么工作，要交付什么成果，然后创建WBS，然后噼里啪啦就往下走了，那敏捷我们不求大而全。

不是一次完成所有的需求啊，怎么办呢，选一部分呢，选一部分需求去干活，得到啥成果，得到成果之后要干嘛呢，反馈让人家看看，这个滑板车是不是满足他的要求对，然后根据用户的反馈再去看看啊，下一次去干啥。

得到成果，获得反馈，再根据用户的反馈看看要不要调整，以此类推，不断的循环，不断的循环，循环叫啥来着，循环循环循环叫迭代吧，产出新的东西，产出新的东西，这叫啥增量，所以敏捷的中心思想就来了。

把所有的需求记录下来，我们不是一次完成所有的需求，那我们就不断的迭代和增量，迭代和增量诶，通过不断的增加产品的功能，今天加个小脚蹬子，明天加个发动机，让客户看看这个东西满不满足他的业务，业务需要。

然后根据用户的反馈，我们再分析下一次迭代做什么事，因为有可能是做发动机，也有可能是做脚蹬子，以此类推，就这样以最小的代价去试错，用最小的成本去探索，这就是敏捷的工作模式，先大概知道这个粗鄙的结构啊。

好那再往下走了啊，这就是敏捷的主要的一个思维方式，那再往下，所以就提出来1。2敏捷宣言，他其实根儿就是个思维方式，就是个思路，告诉我们这种多变的环境下到底怎么管啊，那再往下1。

2的内容也不要求大家去背啊，不要求背的，记不住，没关系，听明白就够说，2001年，软件业的思想领袖共同发表了敏捷宣言，正式宣告敏捷开发运动的开始，为什么是软件行业首先提出这种工作方法呢，变化大。

因为软件行业最头疼的是啥，求这个东西吧，最近最近一些平台，之前一些平台说什么人人都是产品经理，关于软件呐，仁者见仁，智者见智，微信你肯定对于某些功能解决的很讨厌对吧，不好用很讨厌，嘿就是大家需求不一样。

对不对，用户也不知道是什么东西，大家可能没概念的，所以唉这种需求不定，需求不定的这种工作模式就出来了，那敏捷里面提出了这个敏捷宣言啊，有这么四句话，四句话先看结论啊，说右栏中的项目固然有价值。

但我们更重视左栏中的项目，右边是什么呢，这四个东西左边是什么呢，这四个东西啊，这是右，这是左，左右不分的同学，左右不分的同学看你的手啊，那第一我们个体和互动，而不是过程和工具。

说我们开始更重视个体和互动，而不是过程和工具，啥意思啊，为什么关注个体，为什么关注互动呢，互动互动互动，想想重庆那个路是不是要及时的关注互动啊，及时的互动吧，希望导航啊每秒钟都告诉我呀，别走错呀。

别走错呀，及时的互动啊，避免在错误的道路上越走越远，诶，他就强调这个东西，强调这个东西，不代表着说我们工作中就要推翻右边啊，因为像流程工具文档，它有没有价值呢，有对不对。

所以不代表着说我们要抛弃所有的过程，不代表着说我们要抛弃所有的文档，因为传统的预测型项目更关注什么呢，流程文档做设计，设计完了做施工，他更关注文档的标准化，规范化，对不对，好。

所以不代表不代表我们要否定这些东西啊，只不过在这种多变的模多变的环境下，第一我们更关注个体以及互动，因为这些人这些人仁者见仁，智者见智，每个人的需求不一样，哎我们要及时的沟通，及时的交流。

获取大家的反馈，避免在错误的道路上越走越远，然后第二行叫我们更关注可用的软件，而不是完整的文档，啥意思啊，刚才说不管是什么滑板车啊，自行车呀，摩托车呀，这东西一定要可以使用。

因为这个产品这个软件这个功能，这个东西这个成果如果不能用，能不能及时的有效地获得客户的反馈呢，嗯粗暴想场景啊，那个轮胎你放到我面前，你让我给你反馈这个交通工具好使不好使，神经病啊，你去餐厅吃饭。

人家给你拿过来拿过来拿过来，一块一块带血的肉，说亲这个就这个菜好吃不好吃啊，神经病啊，他没法吃啊，所以体验是软件行业，体验不就是需求吗，对不对，这东西说不清的，最头疼的啊，所以我们造出来的产品服务成果。

一定要可以使用，可以体验，从而获得用户真实的反馈，而不是追求文档的标准化和规范化，那不追求完整的文档，传统项目需求文件里面内容多不多呀，还记得吗，什么客户需求，业务需求，功能需求，非功能需求。

什么业务就绪需求，过度需求，质量需求，各种各样的需求啊，对不对，都写进去了吧，那敏捷还记得什么叫用户故事吗，用途故事是说是说啊作为一个什么角色，我需要一个什么功能，以便于实现什么样的目的，对动机啊。

就是一张小卡片，一张小卡片就是个需求，嘿叫轻吻党，亲吻党轻装上阵，没必要写那么标准，写那么规范啊，有时间有时间写这种标准化规范化的文档，不如去干活，把可用的产品服务成果做出来，诶他提倡的是这个。

所以把时间花在走流程写文档上，不如及时的把东西做出来，让对方看看，对不对，就这个道理吧，嗯好那第三客户合作而不是合同谈判，这也好理解吧，客户需求不确定啊，咱一起合作，面对问题，解决问题，及时交流。

及时沟通，而不是坐在谈判桌前对吧，看着合同条款，哼哼你死我活的互相对峙啊，最后呢就是因为这样的思路，这样的工作模式，那，就强调我们这么做是为了拥抱变化，因为周期短，因为试错的代价小，因为成本低。

我们能够更好的去应对这种多变的环境，而不是墨守成规，循规蹈矩，遵循计划本身，我们计划定的也不是那么周全对，所以这最后一结论啊，轻规划重探索，轻文档重实践，实践是检验真理的唯一标准，看看是不是就这意思啊。

实践是检验真理的唯一标准，把东西做出来，让人家看一看，用一用，从而获得用户的真实反馈，再粗暴理解一版，你在淘宝上买东西，这个衣服到底穿在身上好看不好看，给你只看图片，能获得真实的反馈吗，不行吧。

需要买回来穿在身上照照镜子才知道啊，鞋舒服不舒服，看照片看得出来吗，看不出来对不对，穿在脚上脚才知道啊，就这个道理，所以在这种多变的环境下，我们更关注这些东西，并且其中呢最重要的就是一二，他要可以用。

从而让客户来进行体验，从而我们聊一聊您的感受是啥，您的体验是啥，更客观地获得您的反馈，菜到底好不好吃，做出来尝一尝才知道它一定是成品，半成品生的东西都不行啊，就这个逻辑啊，好这不需要去不需要去背答案。

因为就像类似这样的道理，从现在开始，一直到正式考试之前，你会听吐了敏捷车轱辘话，来回说，就这些东西，那再往下根据这个思维模式，就提出了12个原则，这12个原则也不要求大家把它12345，背下来。

但是呢还要多看几遍，因为未来我们讲完square，我们讲完看板，讲完敏捷的具体实践方法，你再翻过头来看这12个原则，就能很好的理解了，这就是考试的思路，看看啊，第一我们最高目标是通过尽早持续交付。

有价值的软件来满足客户的需求，关键词是啥呀，就尽早把东西做出来，那把东西做出来，为什么强调有价值呢，粗暴理解啊，一会你去餐厅吃饭，点了一杯水，点了一份饭，现在啊我口干舌燥，哪个东西对我来说价值最高。

水吧，服务员咔声端端四碗米饭上来，这你说这不着急不着急上，先把水上来，对不对，好知道这个道理啊，所以我们需要干什么事呢，这么多的需求你要怎么办，排序排序对不对，看看哪个需求有价值，哪个需求优先级高。

怎么排序，以价值为导向吧，好排序方法前面讲过了，能想到啥，不是那个，讲QFD的时候，卡诺模型莫斯科方法，对什么东西必须有什么东西，应该有什么东西，只能有就那些东西吧，哎这是莫斯科方法啊，什么是基本需求。

期望需求，意外需求无差异需求，以此类推，这是对需求排序的一种方法，在此基础之上还要考虑啊粗暴利减压，这个需求能赚多少钱呐，这不是价值吗，哎就这样了，这不是咱的考点啊，咱粗暴理解需要对需求做排序。

这样呢把具有价值的需求给他优先做出来，优先做出来，从而做到价值交付，先造出来滑板车，如果用户说我这人我这人啊，惜命怕死，你下一步给他做啥，做发动机变成摩托车出路去，不是吧，先做个壳儿吧。

嘿安全性有保障啊，对不对，不断的不断的根据用户的反馈来分析什么东西，先做什么东西后做，以此类推了啊，这是能想到这个知识点，所以需求要排序好，尽早是什么呢，尽早把可用的软件做出来吧。

尽早把可以使用的产品服务成果做出来，这么做的目的是什么呢，越早做出来及时的反馈，避免在错误的道路上越走越远吧，哎就这道理好，第二我们欢迎对需求提出变更，即使在开发后期也不例外，我们要善于利用需求变更。

帮助客户取得竞争优势，欢迎变更，欢迎变更，那你怎么做才能够欢迎变更呢，刚才我们说过那个什么东西，什么东西越短，哎这个变更就变起来越容易被接受，周期短吧，所以带出来一定要做到第三点，第三点啊。

要经常交付可以使用的软件，周期从几周到几个月不不等，越短越好，周期越短，成本越低，成本越低，我们越欢迎变更，都是能听懂就可以啊，这都不要去硬背它，就这个道理，最后你会听吐了啊，第四在项目实施过程中。

业务人员和开发人员必须始终通力协作，这是啥意思啊，要及时的交流，及时的互动吧，因为业务人员关注的是what，开发人员关注的是好，对不对，所以呢我们必须及时的交流，及时的沟通，及时的互动。

避免在错误的道路上越走越远，就是这个道理，第五要善于激励项目人员，给予他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务，能想到啥，嘿就有同学说到了，讲到领导力风格，领导力风格相信他们能够完成任务。

我们要想办法打造一个成熟的自组织团队，然后相信他们就授权，对不对，授权放任式的领导，李峰阁要打造一个成熟的自组织团队，然后呢相信他们相信他们就授权了呗，不管了呗，付款了之后。

我们再变成服务型的领导力风格，就给予他们所需的环境，对不对，支持就打配合了吧，唉确保大家工作环境舒服，然后呢该帮助的帮助，该指导的指导，该辅导的辅导，该加入的加油，嘿就是这种两种领导力风格就出来了。

第六条，第六条刚才讲过了吧，无论是对开发团队还是团队内部传达信息，最有的方法都是面对面的交谈，为啥效率高，效果好对这有利于建立我们所需要的信任关系，效率高效，效果好，因为多变，这也好理解啊。

我希望这个导航每秒钟都给我提示啊，最好是有一个很熟悉道路的人呐，直接跟我说呀，对这都听懂就可以了啊，第七可用的软件是衡量进度的首要衡量标准，关键词是哪三个字呢，可用吧，厨师在厨房噼里啪啦花了15分钟。

弄了一块带血的牛肉，你反馈一下，这好吃不好吃，神经病，这段这段时间白忙活，对不对，你有这个时间，有这时间不如做出来一个可以吃的东西，让我尝一尝啊，就这道理啊，哎这是可用的软件，那第八敏捷过程。

提倡可持续的开发，项目发起人，开发人员和用户都应该能够始终保持步调稳定，这能想到啥，什么叫稳定，什么叫可持续，你能想到一个成语就出师了，拔苗，助长，这不行吧，这不行啊。

所以我们追求的是什么可持续化发展的步调，稳定是什么呢，就想到制造业的场景啊，我们追求的是稳定的持续的产出，产品服务或成果，不要这周007对吧，下周全都噶了哎，所以他追求的是持续的稳定的输出，因为绩效高。

绩效高不一定是好事，绩效高变成大白话就是干活快不一定是好事，讲道理，为啥，干活快不一定是好事，现在的场景是需求不确定吧，在需求不确定的情况下，我干活效率非常高啊对吧，咔一周把汽车造出来了，哇。

这成本试错的代价太高了，对不对，所以我们不追求不追求高绩效，我们追求绩效稳定就可以了，持续到稳定的输出，持续的稳定的造出可以使用的产品，服务或成果就OK了，持续的造出可以使用的产品服务或成果就OK了。

干活干得快不一定是好事啊，对吧，我还没想好这房子怎么装修呢，施工的噼里啪啦承重承重墙都给你凿了，对不一定是好事啊，就这道理粗暴理解好，第九个需要解释吗，对技术的精益求精，对设计的不断完善，将提高敏捷性。

这没啥可说的啊，纯粹的字面意思精益求精，然后不断的完善我们的产品设计，造出来一个好的好用的高交通工具，唉不说了啊，第十这也刚才说过了吧，简洁及精可及，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术。

就是我们这些流程文档能精简到最后精简，因为流程文档做规划对吧，写文档这都叫什么呢，花在时间纸上谈兵，对，与其花时间纸上谈兵啊，你不如把时间用在干活，产出可以使用的软件，对获得客户的反馈呀，就这个道理。

所以叫轻装上阵，对不对，轻流程轻文档，重实践，重探索好，那第11，最佳的架构需求和设计将出自自组织团队，这没啥解释的了吧，因为成熟的自组织团队，大家都是成熟的人，都有主人翁意识，有主观能动性，有积极性。

对能够更好的实现任务，完成目标，得到我们期望的成果，最后第12团队要定期反省怎么做才能更有效，并相应地调整团队的行为，这又对这是什么东西啊，复盘复盘的目的是什么呢，这不就是PDCA里面的A吧，持续改进。

持续改进啊，各位同学要反思啊，这周学习过程怎么样呢，什么地方做得好，什么地方做的不好，我昨天晚上在复习的过程中看了会儿手机，看了会儿抖音，注意力不集中，然后呢又觉得又觉得心理压力比较大，然后心态不正常。

就导致昨天学了10分钟就放弃了，这过程不好，下次要反思，手机调静音，放远一点，专心致志地看书，专心致志地听课，就是不断不断不断想办法改进过程好，知道这12个原则听懂就可以啊，不需要重点标记。

不需要重点标记，等讲完敏捷实践，你再看这12个原则，P也不是，好知道这个道理就可以了，那根据这12个原则，接下来接下来就碰撞出各种各样思维的火花，看看BBD，刚才我们知道有这么四个价值观。

说我们更关注啥啊啥啊啥啊啥啊，比这些东西好一些，根据这四个价值观四个原则，敏捷宣言就衍生出了12个原则，告诉我们在这种多变的环境下，就衍生出派生出成百上千的敏捷实践方法啊，超多的全球敏捷事件方法。

现在也不知道有多少种了啊，34年前就有六七百种了，现在应该早就破千了，破千了，上千种实践方法呀，这玩意学的过来吗，学不过来，所以考试不考这么多，不要担心，不要焦虑，什么叫最佳实践，这需要解释吗。

什么叫最佳实践，为什么衍生出这么多实践方法，什么是最佳实践呢，讲个大道理啊，每个家庭做菜做饭的方法一样吗，不一样吧对吧，我什么高血压糖尿病，那我就少油少盐，清淡点，对不对，我太胖了，就少放点油。

嘿我长身体呢多吃点肉啊，这都是最佳实践的，每个项目每个企业情况不一样，根据企业的情况裁剪，对不对，裁剪裁剪裁剪出适合你本企业这些项目的方法，这就是你企业的最佳实践，所以就是根据这四个四个12个原则。

四个四个价值观衍生出很多很多的实践方法，这些实践方法不要求我们全都掌握，学不过来的啊，所以尽管这些原则源自于软件行业，但是呢已经扩展到了各行各业，它就是一种思维模式，这些就这些东西。

这些东西就衍生出这一类这类实践原则，再往下看，所以说是什么思维模式，价值观，什么发展不念了啊，找找找找找，所以敏捷方法是一个囊括了各种框架和方法，的涵盖性术语，他就是总结归纳抽象出来的，这叫敏捷方法。

只要是适用于这种多变的不确定的探索的，这种工作方法，都可以称之为敏捷，所以它是指符合敏捷宣言，价值观和原则的任何方法，技术框架手段或实践，这都了解就可以，不要做笔记，看PPT看PPT不要低头啊。

好那接下来给一张图说，下图还将敏捷方法，看板方法示意为精益方法的子集，精益咱有同学了解过吗，精益是什么呀，惊异的中心思想是啥呀，就这三个词啊，关注价值，小批量消除浪费，再看PPT。

不要不要不要不要听为主啊，关注价值，要做的需求这么多，现在对我来说最重要的是水，这不是价值交付吗，所以我们需要对需求排排序，优先交付有价值的产品服务或成果，第二呢我们不求大而全，一次完成所有的需求。

这也是浪费啊，因为变更的成本高啊，因为需求不确定啊，所以我们关注小批量，比如说我先完成一个A和B做个脚蹬子，这对用户来说最有价值，把它做出来，创造我们的成果，获得客户的反馈，唉再做出一个C和D。

再把成果做出来，获得客户的反馈，这种小批量的工作模式，可以帮助我们避免在错误的道路上越走越远，所以这么做的目的，最终是为了消除各种各样的浪费，对不要浪费时间，浪费钱，浪费精力，那为什么要清文档。

轻计划呢，轻规划呀，嘿减少一些不必要的流程，文档啊，也不追求标准化，规范化也是消除浪费啊，不要浪费时间在纸上谈兵，有这个时间把成果做出来，实践是检验真理的唯一标准，哎所以都是经济思想。

经济思想源自于这个根，所以就带出来这么一张图，精益是一个超级，在这种消除浪费，就派生出各种各样的敏捷事件方法，这些单词不要记啊，其中未来我们会讲看板SCM和节极限编程XP。

这是我们需要掌握的三种高频考点，剩下右半部分什么水晶啊，敏捷版呐，AUP啊，统一开发过程啊，FDD啊，功能驱动开发，这都咱都不讲，不要求我们掌握的好，知道这个意思就够了啊，那再往下就不得不提1。

3精益看板，精益和看板方法，这段文字超少看PPT，所以看待精益，敏捷和看板方法三者之间关系的思路是什么呢，敏敏捷看敏捷看板方法是经济思想的衍生物，所以呢经济思想刚才那个图它是个大圈，是个超级对。

他主要工作主要思路是什么呢，消除浪费啊，所以共性的东西在于交付价值，所以要排排序，尊重人，不用解释了吧，这纯粹的字面意思啊，对事不对人呐，任何人他的主张，他的观点，他的建议意见。

他的建议都有一定的都有可能有价值啊，然后呢我们要减少浪费，透明的目的是啥，透明化的目的是啥，再粗暴，想找牛啊，想，咱人咱人这一旦发现一些重大疾病，就是因为看不到身体里边的情况吧，如果人都是透明的。

是不是可以及时的看到你的心肝，心肝脾肺肾有没有问题啊，只有这个逻辑透明透明透明，可以及时的发现问题，便于我们及时的发现问题，好了解就可以啊，后面都会讲到那适应变更。

持续改善PDC那个A所以这就是敏捷敏捷，最后一会我们讲那个333333带俩五，具体的工作方法才是咱的考点啊，这些大原则大道理都是听听听了解就够了好，所以项目团队有时候会发现，把各种方法结合起来更为有用。

因为有成百上千种实践方法，这些实践方法它都是为了解决某一方面的问题，把这些方法综合运用起来，才能够帮助我们更好地实现目标，比如说关键路径法，资源优化进度压缩要不要整合到一起用啊。

对每个方法有每个方法的工作重心，关键路径法是正推，逆推推时间，对不对，看看灵活性资源优化呢优化资源的使用问题啊，工期太长，进度压缩呀，所以敏捷也这个逻辑什么看板SQUAM，每个方法有每个方法的作用啊。

所以要综合的根据项目的情况做裁剪，选择适合我们的方法，那不管用什么方法，最终的目的都是为了实现最佳效果，这没什么可说的啊，那1。4，看眼熟不眼熟啊，咱第一天上课说的一个交叉线呢。

项目到了后期变更的代价非常高，然后成本高，成本高，成本高，如果需求不确定，那咱就缩短缩短，缩短缩短周期吧，一步一反馈，一步一反馈，避免在错误的道路上越走越远，周期越短，成本越低，探索是做代价越小好。

这段文字全都不垫了，那为了减轻这些风险的影响，我们选择生命周期要能够通过较少的工作增量，解决大量的不确定性问题，所以较少的工作增量不就是滑板车，然后加个方向杆，对不对，再加个什么脚蹬子。

这样呢以最小的代价去试试错，最小的代价去试试去探索啊，所以摘下来后面这句话，我们可以利用较少的工作增量验证自身的工作，看看我们做的对不对，并且可以对接下来的工作做出相应的变更，用户要个滑板车。

我们原计划下一步给你做个方向杆，用户说我要个船，所以不做这个东西了，及时的变更，及时的调整，反正成本低，反正待大小好，最后那和静态书面规范相比，当团队交付小的增量的时候。

我们能够更快速的理解真正的客户需求，因为第一它可以使用，对不对，第二可以使用的东西才能够让客户来进行体验，从而他用过了之后才知道鞋子到底合适不合适，饭菜到底好吃不好吃，是不是满足他的业务需求。

他就适用于这样的场景，这就是中心思想，那再往下说，我们可以稳定的管理要求巴拉拉，但是随着项目不确定的增加，变更做无用功返工的可能性会随之增加，就这道理啊，浪费时间，所以就带出来就这段文字需要大家记住了。

根据前面讲的这些批罗里吧嗦的大道理说呀，有些团队让生命周期发生演变，以便于使用迭代和增量的方法，因为我们发现在探讨迭代需求，更频繁的交互增量时，我们会更容易适应变更，因为周期短，由于团队获得反馈。

那么这种迭代和增量的方法减少了浪费和返工，及时的获得反馈，看看这个东西对不对，避免在错误的路上越走越远，所以给出来这么这这些方法，它们的共性，第一非常短的反馈循环周期越短，成本越低，对不对。

尽早的尽早的获得反馈，避免在错误的道路上越走越远，第二频繁的调整过程，这啥啊，持续改进吧，就是PDCA的那个A，所以在敏捷里边我们做反思，做反思那个东西叫什么呢，叫回顾会，后面会讲啊。

不断的回顾复盘这个阶段的工作过程，什么地方做得好，什么地方做的不好，总结经验教训进行改进，定改进的目标，改进的措施诶，不断的要有调整过程，优化过程，那第三重新进行优先级排序，这需要解需要再解释吗。

随便举例子了啊，为了省事，我就写字母了，现在用户说我需要ABCD，唉A对我来说价值最高，咱就把A给它做出来，让人看看，对不对，用户一看呐，诶接下来我C优先级最高了，怎么办呢，那我们就做C呗，对不对。

您说啥是啥呀，拥抱变化，用户说，现在我需要加个E，第三阶段，你给我干E没问题，咱就干E哎，不断的不断的对这里边的东西排排序排排序，以什么为导向呢，价值什么事情有价值，我们就先做什么事情，对不对。

付宝理解什么东西赚钱多，咱就先做啥呀，哎这就是重新进行优先级排序，嗯最后定期更新计划，因为根据反馈可能要调整我们的作战计划，最后到频繁交付，为什么用平凡这个词呢，它想体现的就是周期短吧，周期越短。

周期越短，代价越小，哎，就这些中心思想就出来了啊，这都是现在为止能听懂就够了，这东西记得住，记不住，其实也还好，最后说这些方法很有用，它适用以下项目特点，什么需要什么研究开发啊，这都不见了。

总之技术也不那么确定，需求也不那么确定，我们，就先把一部分东西做出来，然后测试评估，以低成本探索不确定性来降低风险，并且最大程度地实现商业价值的交互，因为不断的排序。

不断的调整优先级，这都是能听懂就够了，后面我们会讲具体的游戏规则。

具体的工作方法，第二章生命周期选择，这段文字其实大家第一章和第二章啊，后边复习的时候看一遍就够了，都在说大道理吧，车轱辘话，来回说话，都在说大道理啊，那第二章生命周期选择，能想到他会写什么内容呢。

迭代增量，迭代和增量哎，就这些东西，就这些东西这段内内容啊，复习的时候重点看2。3就够了，因为2。12。2还在说大道理嗯，快速看啊，预测型生命周期，迭代型增量是迭代型生命周期，增量型生命周期敏捷。

预测型生命周期就是我们12345去干活，对那迭代型生命周期，这种方法允许对未完成的工作进行反馈，从而改进和修改该工作哎，重复改重复改重复改，改到满意为止，这就叫迭代技，通常用于技术方案，解决方案不确定。

所以就像咱去医院看病，医生医生给你治病，是不是迭代啊，先打打打，打针不行，输输液不行，吃点药不行，动手术对吧，不断的探索，不断的探索一个正确的解决方法，这就是迭代，而增量呢。

这种方法向客户提供各个已完成功能，各个已完成的可能立即使用的可交付成果，就是不断的增加功能，不断的增加功能通常用于需求不确定，那最后敏捷就是迭代和增量，不就是迭代和增量不断的循环，不断的循环，频繁交互。

因为周期短就比较频繁，就比较烦诶，这没啥解释的了啊，那2。1生命周期特征，看PPT快速看，快速看，说预测型，一次交互，迭代型一次交付，我们更关注解决方案的正确性，感冒了不知道怎么恢复健康，先吃点白加黑。

不行的话吃什么，999不行的话吃感冒灵，总之不断的探索，对不对，得到一个健康的身体，探索解决方案的正确性，而增量型呢这是需求不确定，公司想开发公司官方网站，不知道都做什么功能，怎么办，先做个什么。

关于我们再做一个什么产品介绍，再做一个公司简介哎，不断的增加功能，增加功能，所以他更关注的是周期短，频繁更小规模的交付，他更关注的就是速度，周期越短，周期越短，成本越低，所以就是滑板车。

然后自行车摩托车就这个逻辑，最后敏捷，那就是更频繁，更，持续改进，所以叫频繁小规模交付，反复之就是迭代加增量，通过频繁小规模交互和反馈实现客户价值，好知道这个意思啊，总之最后结论是啥呢。

灵活根据项目实际工作去分析啊，什么事情，什么事情可以一次完成，什么事情需要不断修改对吧，什么事情啊，我们不断的不断的增加一些功能，什么事情我们迭代加增量就混合混用混用，这就是混合型生命周期。

好那再往下又开始说了，预测行生命周期，充分利用已知和已经证明的事物，不确定和复杂性减少，允许项目团队将工作分解为一系列，可预测的小组，然后迭代型生命周期就是不断的改，不断的改。

增量型呢就是增加增加增加不再重复电了啊，敏捷就是迭代和增量，这段文字也不念了，说什么同时迭代属性，增量属性后面不就不解释了啊，好再看这段文字呢，又开始说了，预测行程每周期12345，最后交付。

所以一定是需求明确，需求明确，我们在做设计，设计完了我们再盖房子，开发软件，然后呢检查测试没问题就交付了，你家里装修不都这个套路嘛，对不对，后面的这些文字需要解释吗，说目标尽可能的减少预测型。

尽量的不要变，尽量的不要变，这样我们可以做到一次交互，所以呢关注的什么有效的有序的标准化，规范化，以此类推了啊，迭代型生命周期呢就是方案不确定，所以需要不断的探索，不不断的改进，不断的改进。

这也没啥可念的了，有这么一个单词，后面再解释了，这先快速过了啊，车轱辘话来回说呀，再往下增量型生命周期213，那就是需求不太确定，我们就先做出一部分，再做出一部分，再做出一部分。

让您看看这个功能是不是满足您的要求，所以通过少量可交付成果，频繁交付，成为增量形成的游戏，这都没啥解释的，反复念了，然后214说，敏捷生命周期的特征就是不断的迭代和增量，不断的迭代和增量，那看看这张图。

这是第一个新的知识点，这张图啊，上半部分和下半部分，拿眼睛一扫有什么主要区别，不要看字啊，看结构，不要看字，看结构上边啊，他这个宽度啊是一样的，下边这个宽度呢有宽有窄，这实际上就是看情况。

根据我们项目的情况来分析啊，采用什么样的节奏，根据我们的项目情况来分析采用什么样的结构，所以上边叫什么呢，基于迭代的敏捷，我们的迭代周期是固定的啊，基于迭代的敏捷，我们的迭代周期是固定的。

他有稳定的交付节奏，粗暴理解，如果它的迭代周期是一周，那么每周都有成果，每周都有成果，这叫基于迭代的敏捷，下半这叫什么呢，基于过程，基于流程的敏捷，那它的节奏不固定，为什么呢。

做一个脚蹬子和做一个或做一个发动机，的周期一样吗，明显不一样吧，炒一个鸡蛋，西红柿和炒一个鱼香肉丝的时间一样吗，不一样啊，所以结合项目的实际情况，我们要去分析啊，有的时候呢是可以稳定的节奏。

持续的交付的，有的时候呢这个节奏不一定固定，它取决于我们要完成工作的规模，因为做一个脚蹬子和做一个发动机，周期明显不同，这种情况下，我们可能采用基于过程的敏捷这种模式，但不管是什么模式。

都是迭代迭代迭代，然后增量增量增量，它的道理是一样的啊，但咱话说回来，PMP考试，PMP考试，基本上大部分的题都是基于迭代的敏捷，我们有固定的迭代周期，基于过程的敏捷，咱PMPP考试其实是不太会考的。

好知道这个意思就够了，那再往下就开始说了啊，在基于迭代的敏捷之中，我们以迭代形式交互完整的功能，它特点是什么呢，相等持续时间的时间和来了个新的单词啊，时间盒是什么鬼啊，时间和这词很怪啊，还就是迭代周期。

就是时间是多久，它敏捷里边呢，因为软件行业出来的啊，软件的人有什么特点呢，灵活看到什么单词就想到什么话，就用它来描述，它不一定是高大上的专业术语，时间和是直译过来的，时间是time和是box直译过来的。

它指的就是迭代周期，到底是一周啊，两周啊，还是三天呐，四天呐，嘿这个单词知道OK了，那我们团队集中于最重要的功能，作为一个团队合作完成其工作最重要的功能，这是不是排序啊，对不对。

先把最有价值的东西给它做出来，然后我们再集中于下一项最重要的功能，这样呢持续做到永远是交付，相对来说最有价值的东西，这就持续做到价值交付了，好知道这个单词就够了，那再往下对于建立在流程基础上的敏捷方法。

那要看情况了，看情况了，看情况了，所以呢它的迭代周期不一样，知道这个结论就够了，因为完成不同功能所花费的时间不一样，但是原则不变，后半句又说了吧，团队让进行中的工作规模尽量小，不追求大而全，追求小而精。

小而美规模小，就可以尽早的把它做出来，尽早的做出来，以便于尽早的发现问题，并在需要变更时减少返工是错的，代价就小，变更的成本就低，所以思路是一样的啊，最后记结论吧，对不对，有的事。

有的事情我们可以稳定的接到持续的交付，有的事情呢不一定，所以它可有两种工作模式，一种是固定的迭代周期，一种是不固定的迭代周期，并且咱PMP考试基本上考就是固定的迭代，迭代周期。

这个模式好知道这个意思就够了，再往下看PPT，那敏捷生命周期是符合敏捷宣言的周期原则啊，特别注意的是，客户满意度将随着有价值的产品，早期交付和持续交付不断提升，永远永远排排序排排序。

看看什么东西对用户来说价值高，什么东西对用户来说价值低，永远优先交付最有价值的成果，这样呢就做到了持续的价值交付，所以带出来又是我们听过的一个重要的原则，功能性的提供价值的增量。

可交付成果是衡量进展的主要尺度，这三句话最后一总结啊，它有价值，它可以用，因为可以使用的东西，我们才认为它是个增量，半成品，不是增量，不能吃，不是增量，对不对，他一定要可以使用，可以使用的产品。

服务成果才是为才认为是个增量啊，那为了适应更频繁的变更，更频繁的交付价值，所以呢敏捷生命周期就叫迭代加增量，通常迭代周期小于四周，好所以书上后面给出这么一个例子，这个例子啊，粗暴理解。

看PPT1句话搞定，就是有些地方建设住宅小区，为什么要分一期二期三期啊，尤其是一些一些企业，一期一动工就干啥去了，贷款对吧，贷款抵押贷款贷款，然后二期移动工再继续贷，玩儿了命的捞钱呐，哎先把E7建出来。

咱正能量啊，先把E7建出来，是不是可以尽早的把它卖出去，对尽早的收回资金啊，有了钱我们再搞一搞二期，尽早的把它做出来，卖出去再回资金呢，以此类推啊，哎这就是增量的好处，不要一次把三期全都建完对。

所以增量增量增量这不念了啊，什么使某些建筑物比其他更早完工，尽早把钱收回来，这就好处啊，再往下噼里啪啦噼里啪啦一大堆问号，不念了，还需要念吗，什么创造价价价值，用什么方法不重要，什么成功反馈不念了啊。

这段文字复习的时候看看就可以，那接下来2。2混合敏捷方法，再看PPT，专心看专心看，不要看文字啊，不要低头看教材，说，敏捷的团队很少将其实践局限于一种敏捷方法，因为成百上千种，每个方法有每个方法的特点。

每个方法有没有每个方法的重要性，所以我们要组合组合组合混用好，知道一次就过了，最后一阶段组合组合组合回应不就是裁剪吗，啊再往下这段文字，听裁剪敏捷框架的一个例子，是说一个广泛使用的常见协调方法。

涉及到scrap框架，看板和极限编程，这三个也是需要咱掌握的三种方法，好这段文字给这三种方法做了个总结，做了个总结，一个一个来啊，SQUAM为产品代办事项列表，产品负责人。

swam主管以及跨职能团队开发提供指导，包括什么，这段文字大家目前根本就听不懂，没关系，因为马上就讲，它也是相对来说信息量比较大的一种实践方法，看板简单啊，看板面板帮助团队进一步的提高效率。

方法是将工作流可视化，使障碍更容易被觉察，以及通过调整再制品限制来实现流程管理，这在制品后边再说，工作流可视化有什么好处啊，这是后半句啊，就像想一想长想场景啊，这么说导航。

导航如果能及时的告诉你哪儿修路，哪出交通事故了，哪儿堵了诶，它的好处是不是可以干这个事啊，使障碍更容易被察觉，知道未来阻碍我们成功的事情都有哪些，对不然后及时的及时的排除障碍，让我们能够顺利的往下走吧。

唉这就是看板叫过程可视化，流程可视化，在想场景，为什么有的餐厅把厨房放在前面，都是透明的窗户，让你能够看到里面的东西啊，对啊，可以及时的发现里面工作有没有问题吧，可以建立良好的信任关系吧，就这个道理哈。

总之能够及时的及时的看到流程，后面看板我们也会单独讲，但是呢极限编程后面基本上不会单独讲，但是这个东西虽然有局限性，我们要知道它的主要作用，它主要用在软件行业，那这些单词啊，什么持续集成重构自动化。

测试测试驱动开发，这些方法的主要作用是保什么呢，质量，关于极限编程，看到这堆单词能够反映它是帮助我们提高质量，提高效率，知道这个意思就够了，因为咱PMP考试可能会稍稍带一些，这几个单词。

看到这些单词能反应过来啊，那他到底是干啥的，其实不重要，先听一听啊，什么叫重构啊，什么叫重构啊，它对标到另外一个词啊，叫债务技术债务，因为带专业知识，所以咱给大家算一个，换一个粗暴的场景。

什么叫技术债务呢，大家想一想你家的房子啊，今天今天要扫地，嗨凑合凑合扫一扫就完了对吧，什么擦擦玻璃，擦桌子，凑合凑合擦一擦就完了，上一天课好累啊，凑合每天都凑合，是不是早晚有一天需要花花一些时间。

全都全面的打扫一下呀，就有这个道理啊，对不对，家里面乱糟糟的东西丢的到处都是，唉，凑合凑合收拾收拾就行了，到处凑合到处凑合，早晚有一天要推倒重来吧，这就是重构，因为我们在工作中。

可能有的时候啊面临着时间紧，任务重，这样的工作任务，可能不得不采用一些不是最优的解决方法，就是凑合哎，凑合多了，凑合多了就形成了债，这个债早晚要还，大家在学习PMP的过程中，有没有学习债务呢。

今天课听了一半，睡觉去了对吧，一会儿玩玩手机，看看朋友圈，嘿今天听个一知半解，没有专心听啊，这都是债呀，这都是债啊，这些债早晚要还的，对不对，还要去花时间完整的再听一听，就有这个道理啊。

这单词能反应过来啊，技术债务，技术债务它可能对我们的质量稳定性，可靠性产生产生影响，那不行的话，要考虑适当的时候重构一下，所以房子有没有重构啊，我们家那个鸡窝不结实，今天这儿漏风，明天那儿漏雨。

那我今天钉块板儿，明天弄个塑料布，是不是早晚有一天，这不是临时的解决方案吗，对是不是早晚有一天可能需要重构一下，重新给大家收拾收拾，让它更结实啊，就这东西自动化测试需要解释吗，这不用了吧，让机器人干活。

对不对，让这种智能的人软件自己做测试啊，这没什么可说的啊，效率高对不对，提高质量比人更放心，可能啊，那测试驱动开发又是个什么玩意儿，看PPT超简单啊，测试系统开发，大家有没有看过开幕式啊。

开幕式我们表演团体操，怎么让这些人站得横平竖直呢，哎D上画啥画啥小点，这些小点儿是啥呀，验证方法吧，唉咱先把这个验证方法给它弄出来，然后我们这些人进场的时候，按照这个方法，你直接去跑到位。

这不就叫测试系统开发吗，把验证方方法先给它弄出来，你按照这个标准去干活，这不是提高效率，提高质量了吧，再粗暴举例子啊，如果我想垒垒猪圈，怎么让这个墙垒的直呢，而且，施工工人就干这个事了吧。

弄根线下面挂块砖头，利用地球地球引力，这个线不就直了吗，然后你按照这个线去贴这个砖，去垒个墙就直了，测试驱动开发，先把这个验证的方法，验证的标准给它弄出来，最后再举个例子，咱就下课了啊。

PPTPPT有有没有刻度啊，标尺是干嘛的，测试驱动开发，对不对，我想弄一堆方块在PPT，在PPT上，你可你把这个标识功能打开，就知道这个东西到底多宽，他俩到底齐不齐了，测试驱动开发就这个道理啊。

提高效率，提高质量，所以知道这个大，这这知道这段意思啊，受极限编程的启发的工程实践，包括这些东西，总之提高绩效，对不对，保质量保效率，除此之外还有一个单词啊，也需要稍稍有点印象啊，叫绝对工作法。

结对工作法，结婚的结对象的对，这又是什么意思啊，男女搭配，干活不累，有道理哈，他标准的做法，标准的用法是这样的啊，带场景，我有我这边有一个病病人啊，张三疑难杂症，那怎么做怎么做来提高治疗的质量呢。

疑难杂症吧，那最好是多找几个专家吧，对不对，所以他的工作方法是什么呢，就是张专家张专家干活的时候，李专家给把把关看一看，李专家干活的时候，张专家给把把关看一看，两个人一起干这个事儿来保质量。

防止工作出错，所以通常工作中啊，你说小事有没有必要结对工作，一会叫个外卖，找几个专家，我们一起点外卖啊，我点外卖的时候，你看着千万别弄错了，没必要，对不对，一些工作中的疑难杂症对吧，比较有挑战性的东西。

技术攻关呐，技术研究啊，诶那为了保质量，为了保效率，我们可以考虑采用让几个，让几个水平高的人一起来干这个事情来保质量，那除此之外，大家在实际工作中啊，还有什么男女搭配干活不累，可以吧。

真的确实可以有效的提高工作效率啊，可不可以老带新也可以吧，两个人一起干活，对，尽快的尽快的让对方熟悉我们的工作方法，也可以提高效率，保质量，所以啊它有各种各样的实践方法，但这些单词呢到底怎么做。

它不考啊不考啊，考的是什么呢，看到这堆单词能反应过来，我们是为了提高绩效效率质量，避免出错，减少返工，消除根儿，最后都是消除浪费，对不对，都是消除浪费啊，运动场不画那个小点儿点儿，大家一跑跑错了。

浪费时间，想办法都是这个思路啊，这就是极限编程学到这个程度，这个实践方法咱就出关了，其实基本上讲完了工作流过程可视化，便于我们及时的发现问题，好看看时间啊，那时间的关系呢，此QUAM咱今天反正也讲不完。

335分钟讲不完，下节课再说了，下节课我们会讲讲完敏捷这部分知识点，然后咱教材第四部分其实就是第七版的内容，第七版的内容啊，先说一说啊，大家如果有兴趣的同学啊，下节上课是五一之后了吧。

好有兴趣的同学五一期间可以翻一翻，你翻的过程中就会发现，还记得第一课第一节课说什么吗，第七版啊叫什么新瓶装老酒，它其实就是把我们五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，一大堆的输入输出工具技术。

再加上敏捷的知识点重新分组，重新分组就变成了12个原则，八个G效应，所以讲DT版的内容会讲的非常快，因为大部分的知识点你听起来都相当于复习了，所以呢大家五一期间，其实就可以看这部分内容了啊。

看看看看的目的是复习复习复习，因为很多术语我们都讲完了，你就相当于复习复习复习了，然后在看的过程中呢，会发现一些没有讲到的东西，做个标记，如果能看懂，你很棒，看不懂没关系啊，做个标记。

这样呢在听课的时候就知道哪些需要重点听了，这就是先给大家说一说，我们下一节课下一节课这个讲的内容好，所以作业作业大家关注，微班主任在微信群发的公告啊，然后五一期间呢，要不要学习的看情况看情况啊。

个人建议还是既然还有一个月考试了，我们都投入这么多的时间精力成本了，为了防止出错，为了防止出出错啊，还是建议大家踏踏实实，踏踏实实，花一些时间听课看书，回顾知识点，好以此类推了。

说韩尼说敏捷的清文件和和体系要求的文件，完整冲突骂冲突啊，所以你要裁剪啊，做选择呀，对不对，选择如果对企业如果对，比如说粗暴理解啊，给国家给国家国家做项目，国家要求文档必须规范，必须完整。

那你敏捷的起来吗，敏捷不起来就回到传统的预测新方法，主打一个灵活呀，对不对，好下课，迭代和增量具体区别，讲完了，且听风吟同学不知道咋说了，和面或水或和面，还记得吗，对吧，面多了加水，水多了加面。

这不是迭代吗，增量是什么呢，做个轮子，做个脚蹬子，增加功能啊，在和面或在和面放水放面的过程中，有没有增加新的功能呢，没有这不就是迭代吗，好下课了。

下节课再见。

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P14：2.3-3.3 Scrum - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

那尼课讲到了squam前面那一段讲的什么呢？就是啊敏捷怎么玩儿，预测型项目怎么玩。预测型项目话，咱们就按照五大过程组十大知识领域49个管理过程，把项目从开始到结束分成N个阶段。

每个阶段启动规划执行监控收尾，启动规划执行监控收尾。这项目就结束了。每个阶段产出的成果再到下一个阶段以此类推，我们就可以得到一次交付。那在多变的反境下说需求也不太确定，技术也不太确定。

我们就有了两种方法，技术不确定，我们就迭代，不断的尝试不断的探索正确的解决方案。那如果需求也不太确定呢，怎么呢？咱就增量啊，做一点试一试，做一点看一看。哎，避免我们在错误的道路上越走越远。

那如果技术和需求都不太确定，我们就迭代加增量就有了敏捷，回顾一下啊敏捷的游戏规则，那2。3这段内容超级超级超级超级重要，因为就是咱敏捷这部分考题的重要考点都在这儿了。那scrame到底什么是这玩儿呢？

scrm现在这张图，大家。来学完了这段内容之后呢，一定要记住它里边的一个单词以及它代表的意思。咱逐个逐个拆解啊，记得33代俩5嘛。此化某是一个轻量级的框架，它能够提供针对解决复杂问题的自适应解决方案。

来帮助人们团结不乱创造价值。非常非常轻，它不像咱传统项目，说五大工程组十大知识，你为49个管理过程又介绍了一大堆的输入输出工具技术，那个超级重超级重啊。

ngram超轻就告诉我们啊大概的核心的游戏规则是什么。对以，再往下这段内容，大家有时间的时候复习的时候多看几遍。好，看看第一小段。说简而言之，squab需要一个squarum master敏捷教练。

营造一个环境，从而可以怎么样呢？一名POproduct owner产品负责人、产品责任人。一个产品责任人将解决复杂问题所需的工作整理成一个产品代办列表。然后呢，我们的s team呢在一个迭代。

也就是printprint冲刺迭代和冲刺是一个意思。在冲刺期间，将选择的工作转化为价值的增量。然后呢，我们和利益相关者就是干系人，就是相关方案。我们和干系人检视结果并为下一个迭代进行调整。

这两个字听完了有点懵哈，所以就回顾一下。说他到底怎么玩，到底怎么玩，看PPT。等我这找到黑板。

他这道文字实际上就是scra的最核心最核心的游戏规则了。因为传统项目啊，我们是收集需求得到需求文件，根据需求文件定义范围写的范围说明书。有了范围说明书，我们创建WBS。

基于WBS我们再去分析完成工作包需要开展的具体具体事情就得到了活动清单。有了活动清单，我们再去估算资源时间成本。哎，我们就反复调反复调，就可以得到范围基准进度基准、成本基准这些乱七八糟的东西了啊。

那敏捷游戏规则说需求文件需求文件，这里边所有的需求，我们根据这个需求去定义范围。那现在如果需求不太确定，怎么办呢？说假设啊随便说了啊，假设我们现在有好几百个好几千个需求啊。

咱一次根据这一大堆需求写了个范围说明书。过两天客户说了，我们这个需求不定啊，那我再提提一些提一些新的想法，再再对需求做出一些调整。那这种情况下，花了这么多的时间，这个范围说明书就废了，还要重新写。

对不对？以此类推。所以如果需求不定的情况下，按照传统的这种管理方法可能导致干的越多，错的越多。那为了避免在错误的道路上越走越远，还记得上一课说那几个中心思想吗？为了避免在错误的道路上越走越远。

我们不求大而全。我们追求小而美小而精啊，先造个滑板车，你先秃露着加个方向杆，根据客户的反馈，看看您下一步需要啥。不断的不断的来改进我们的产品服务和成果。以此类推了吧，再弄个什么发动机。

再弄个什么什么汽车壳。嘿，根据用户反馈，您看看我们这个东西做出来的产品啊，是不是满足您的业务需要。如果不满足呢，您再提出一些新的需求，新的想法，我们再改我们再改，我们再改，我们再改。

那我们要想办法把这个变更的代价降到最低。因为那条交叉线变更的成本随着时间的推移会越来越高，越来越大的。那怎么有效的缩短变更的代价呢？就是周期越短越好，对不？开发的东西越少越好。

这样呢可以有效的以最小的代价去试错。所以他的游戏规则就变成了这样，我们把需求文件改了个名儿，叫产品代办事项。product backlog叫产品代办，产品代办产品为什么叫代办呢？不就是还没干吗？对不对？

那也不 to do这种东西吧。好，我们把所有的需求记入到产品代办事项。进入到代办事项之后啊，我们不是一次根据需求，根据所有的需求去干活了。我们要选取一部分。Okay。小二美呀？我们要选取一部分需求啊。

根据这个需求去设计我们的产品，把这个东西做出来哎。然后呢，让客户来体验，获得客户的反馈。您看看这个东西做出来符不符合您的要求，这个反馈相当于什么呢？不就是变更吗？新的想法对需求改一改，以此类推啊。

这不是变更吗？根据用户的反馈，我们再看看选取一部分需求，然后去干活，得到成果，获得客户的反馈。您再看看需不需要改，就这样不断的不断的不断的循环。哎，就带出来三个术语三个数语啊，所有的需求。

所有要要干的事情，我们叫产品代办事项。就是大虚周持啊。产品代办事项里的东西是我们收集到的各种各样稀奇古怪的千奇百怪的需求。什么业务需求、功能需求、非功能需求，什么离此类的质量需求全都在里边了。

都叫代办的。那接下来我们选选了一部分，这一部分是什么呢？就叫迭代代办事项。当前这一次迭代中我们要完成的工作，这不是迭代的代办吗？迭代代办事项得出来之后啊，我们按照这个迭代代办事项去干活。

就会得到我们的增量。然后呢，获得客户的反馈。我们再开始下一次迭代，再从大池子选一些需求，搬到小池子，又得到了这次迭代的代办事项，我们再去干活，得到成果，获得反馈。就这样，以最短的周期不断的迭代加增量。

迭代加增量，迭代加增量。这样呢可以用最小的代价，最小的成本去试错。好，知道了这个最核心的最核心的这三个东西啊，产品代办迭代代办和增量。接下来我们要分工了。REMRDCI呀对不对？责责责任分工要明确呀。

所以在民捷环境之中，在这三个三个三个弓建的基础之上就提出了三个角色。第一，我们要打造一个成熟的自组制团队。成熟的自组织团队呀，你们自己玩这些东西去把我们变成一个服务型的领导。

所以squa这种敏捷实践里面就提出了，我们需要有一个教练，敏捷教练。教练干嘛呢？就是服务型领导啊，给我们创造环境，创造条条件，帮助我们排除障碍，排除阻碍。

对我们进行指导啊、启发呀、辅导啊、教育啊、帮助啊、支持啊，总之啊就这么一个热心的服务员。热心的服务员创造环境，创造条件，那谁干活啊？所以兵分两路，需要有一个人需要有一个人来搞这个产品代办。

来搞这个需求来设计产品。因为他需要专业知识。和咱讲的传统项目说收集需求里边有一个什么商业分析专业人士，哎，就那个人啊。收集需求收集需求，产品的设计呀、需求的管理呀，这是需要有专业知识。

更倾向于工程化、专业化。所以呢我们需要1个POproduct owner来完成这些需求。这些产品的设计。哎，他来管需求，他来设计产品，完成产品的规划。他来告诉我们做什么。对不对？PO说要坐个滑板车。

咱就坐个滑板车。PO说要做个脚蹬子，咱就做个脚蹬子。PO说要做个发动机，咱就做个发动机。总之他告诉我们做啥。有人来决定what有人来决定what就需要有人来决定号吧，那咱就需要一个开发团队交付团队。

开发团队交付团队关注的是啥呢？就是how啊。根据PO提出的需求，我们去想啊怎么把这个脚蹬子做出来，怎么把这个发动机做出来。怎么把这个滑板车做出来？我们更关注的就是技术的解决方案吧。好。

所以这周带出来敏捷里边的三个角色，我们需要一个服务员给我们做这种热情的热情的敏捷教练。还需要一个人帮助我们完成需求的管理，帮助我们规划产品。这是PO他来关注我们到底做什么事儿，对不对？

到底要创造什么样的产品服务成果？那除此之外呢，还需要一个开发团队交付团队。他们更关注的是怎么把人家提出的需求给他完成，怎么把人家要的这个功能给他做出来，关注的是技术的解决方案。这就是三个角色PO。

然后开发团队和引捷教练，然后带出来三个弓箭，大需求池叫产品代办事项，小需求池叫迭代代办事项。最后得出的这个成果，可以使用的产品服务成果就叫增量。哎，所以我们就开始游戏规则了。

有人来创创建和维护大需求池产品加班事项。迭代开始的时候，我们想一想这次迭代到底干啥，哎，就需要把大需求池的需求搬到小需求池。然后呢，我们的开发团队交付团队更关注的是这活到底怎么干哎。

去干活就会得到我们的成果。得到成果之后，我们获得客户的反馈，看看做的对不对。再开始下一轮迭代，这就是大概的这样这样一个游戏规则啊。好，搞定。

这就是教材商教材商这段文字。不。你先不要着急去理解说这到底归谁管。他就是说我们需要这三个人，这三个人到底归谁管呢？我也不知道具体情况，具体分析，不要考虑细节啊。对不对？不要考虑细节啊。

今天中午吃饭需要个厨师，这是个角色。咱教材里面说的都是角色呀，对不对？今天中午吃饭需要个厨师，你要问问说这个厨师是男的是女的呀，身高多少啊，体重多少啊，多少岁呀，1月工资多少钱呢，不知道啊，不知道啊。

具体情况，具体分享，可能是我爹做饭，可能我爹做饭，可能我做饭，可能我一人做饭，各种可能性。所以先听先听，把现在这段文字，把书上现在给出我们这些这些管理方法，把它听明白就可以了，不要去把它具象化。

因为具体实践情况、具体情况具体分析。好。不要去推演各种可能性，这是大家考试看书做题非常非常重要的一个原则啊。不要去推演各种可能性了。好，那接下来看这段文字，再看是不是简单多了。所以简而言之。

squame需要一个服务员创造一个环境，1个PO产品负责人将解决复杂问题所需的工作整理成一个产品代办事项列表，就是左边那个大需求池。然后呢，我们的开发团队。

整个迭敏捷团队在一个迭代期间迭代就是增量就是冲刺sprint一个意思啊。迭代就是冲刺，就是spprint，不是增量。在一个冲刺期间，在一个迭代期间，将选择的工作转化为有价值的增量。

这几句化信息量其实很大的啊，将选择的工作转化为价值的增量。那第一，我们要先先完成有价值的需求。所以呢产品代办事项里的东西，前面说过价值交互价值交互。要对里面的需求做排序，去分析哪一个代办事项价值高。

哪一个代办事项价值低，以此类推，要排完序排完序，然后我们还要做选择。因为周期周期有限制的，两周啊一周啊三周啊，对不对？双周一迭代单周一迭代，我们时间有限的，不能完成所有的需求啊。

所以呢我们要选择能干多少干多少，把选择的这些需求放到小区周室。那我们最后按照这个需求去干活就会得到这次冲刺的结果，也就是增量。这样呢我们在迭代期间，在迭代期间将选择的工作转化为有价值的增量。

就带出来我们这三个三个单词要记住。好，那再往下说sm team和相关方和干系人检视我们的结果，就是我们得到这个增量啊，你们要看一看这玩意儿对不对。你们要看一看这玩意儿对不对，并为下一次迭代进行调整。

为下一次迭代做调整是什么意思呢？就是啊。他客户可能会提出新的想法呀，我们原计划先做一个滑板车，再做一个什么。带方向杆的滑板车，客户可能反馈呀，我需要我需要加个发动机呀，对不对？那就先不做这个方向杆了。

以此类推吧。哎，反馈反馈就是提出一些什么新的需求啊，新的想法呀，对现有的功能做调整啊，总之它就是变更，对不对？变更变更变更变更这东西放回大区求时。我们再排序，以此类推了。目前我们讲了scram这种时件。

敏捷时件，它的迭代周期是固定的。上节课上节课没听到的同学需要再去复盘了啊。好，不讲了。基于迭代的敏捷，基于过程的敏捷。这段这段就这么两个单词没那么难理解吧。回顾前面的课程了啊。

大家不要再问各种稀奇古怪的小问题了，把现在这段能听明白就非常非常非常赞了。不果。好。😊，所以这段话超级重要，就告诉我们敏捷最核心的游戏规则了，有大需求池，有每次迭代有小需求池，按照计划去干活，得到增量。

获得反馈。下一次迭代再搬个小序求池过来，再干活，得到增量，获得反馈。下次迭代再弄个小蓄周池，再去干活，再得到增量，获得反馈。就这样不断不断不断的循环。那每次迭代到底干什么事儿呢？

需要对产品代办事项里的所有代办事项不断的优化，不断的细化，不断的排优先级。从而能够做到价值交付。那最后这游戏规则就是三个角色啊，PO负责大需求池，开发团队交付团队，想办法把这东西给他做出来。

最后呢我们需要一个热情的服务员，就这张题好了，不解释了不解释了。这个面到底是啥，我也不知道了。那再往下。哎，squam就是敏捷的实践方法之一，实践方法之一。现在我在做的事情就叫无价值活动。Okay。好。

那再往下说教材上这段文字说squam是非常非常容易理解的。如果不理解的同学我也不知道咋讲了，这课啊说原封不动的去尝试并确定记热巴巴不念了，创造价值。这个东西不完整不完整不完整，重要的事情说三遍。

它不像咱五大过程组十大知识领域40有管理过程写的非常非常非常详细。非常重量级的一些方法啊。此块部呢就这么简单，为什么呢？就是因为我们要根据自己的项目实际情况去裁剪了。根据自己的项目实际情况去裁剪。

常见的三个敏捷实践方法，一个叫scrame，一个叫看板，一个叫极限编程。上节课讲过的东西啊。我们要不断的不断的去调整这个东西啊。好，不断的调整不断的调整，所以带出来的知识点是什么呢？除了获得反馈。

我们还要反思过程。上节课也说过了吧。除了反馈呀，看看我们的成果做的对不对，我们还要反思过程，看看这个过程什么地方做的好，什么地方做的不好，有则改制，无则加勉，对过程做改进做优化。

所以最后敏捷实件带出来最后5个事件就是一个叫。review一个叫racachel，一会儿会讲到。好，记住这个道记住这句话啊，他写的不完整，写的很粗略，它是个轻量级的框架，告诉我们这个核心的游戏规则。

什么叫核心的游戏规则？这个道理再给大家讲一遍，比如说打麻将。嘿，三个3个1万，这可以凑成一对，什么1万2万3万，这可以凑成个数儿。然后三个一桶，这可以凑成一对三一桶二桶，三桶可以凑成一数儿。

这是非常轻量的非常轻量级的一个框架。这个游这个麻将到底怎么打，具体情况具体分析呗。对不对？大家每次打麻将，你要天南海北来自不同地方的人，你不得现场商量这个游戏规则吗？变成具体实践，变成具体实践。

因为麻将有很多具体的游戏方法，对不对？但是核心的框架是不变的，什么叫对儿，什么叫碰，什么叫杠，这道理都是一样的。哎，squam就是这个游戏规则，告诉你一个大道理。好。

所以我们仅定义了实施srrum理理论所需的一部分。哎，它是吧拉，他没有为人们提供详细的使用说明，而是指导他们之间的关系和互动。你要知道啊，如果在需求不确定的情况下这么干，可以帮助我们去进行探索。

看看我们做的对不对，知道这个简单的道理就可以了。好，那再往下在squam框架之中，我们可以使用各种不同的过程记术和方法。我们把可以将一些已有的事件包装进来，也可以甄辨出b万不变了，这是裁剪，就是裁剪。

根据情况进行不断的不断的不断的过程的改进。Okay。那再往下说，scrarum基于经验主义和经济思想这句话。应该能看到他反应过来啊，精义思想精义思想那个大圈儿，它包括了所有的敏捷实践的。

它的根儿是什么呢？消除浪费。消除浪费消除浪费。因为一次完成所有的需求，把东西做出来，这就是浪费呀。因为需求现在不确定啊，因为现在可能会有变化呀。这也是浪费时间，浪费钱的。所以以此类推了。

我们想办法想办法最小的代价去事做。所以他才采纳一种迭代和增量的方法来优化对未来的预测性并控制风险。我们让一群共同拥有所有技能和专长的人员参与到参与进来完成工作。并根据需要分享或获得所需的技能。

共同拥有所有技能和专长，所有技能和专长的人，这里边带出来一个。考点是什么呢？我们这个团队呀用两个单词来形容它。第一个单词是叫跨职能团队。Yeah。Yeah。跨职能团队跨职能团队变成简单的大道理。

这意思是就是说呀。干活不求人。我们拥有完成工作所需要的所有技能。什么叫拥有完成工作所需要的所有技能呢？大家实际在工作之中，实际工作之中，我们获取资源要找职能经理吧。获取资源要找职能经理。

人家掌握这优质资源，还可能找其他项目，想稀缺资源，这不是墨迹嘛，对不对？找职能经理走流程，可能涉及到层级主义啊、官僚主义啊，人家跟你说，没时间忙不过来，过两天再说，是不是会影响我们这个工作的效率啊。

因为我们迭代周期本身就很短的，对不对？一周也一迭代，一周迭代一次，一周迭代一次，你跟我说三天以后，张工再过来，这效率太低了。那为了尽量的尽量的规避这种这种层级主义，对吧？就是割草门前雪这种现象。

所以呢我们最好打造这个小团队，拥有我们完成工作所需要的所有技能。这样呢干活的时候就不求人了，来消除这种层级主义官僚主义对我们这个敏捷性的影响。好，这是第一个啊。第二个第二个是什么呢？

所有技能和专长所有技能和专长。那我们这些人大希望大家都是通才。因为跨技能团呃跨职能团队跨职能团队虽然解决了职能部门之间沟通交流的这个费劲。但是呢我们这个团队内部。团队内部啊，万一张三今天请假了。

这活干不下去了。万一李四明天调休了，这活干不下去了。万一今天张五过完节还没回来，这活干不下去了。嘿，这也是对我们工作往前推进，形成了阻碍，形成了障碍。所以呢我们希望啊我们内部这些人啊。

大家最好最好最理想的模式就都是通才。张三不在了，李四能顶上，李四不在了，王五能顶上，以此类推。这样呢我们才能够更好的提高我们的敏捷性。好，记住这两个单词啊，后面还会反复看到的跨职能通财自组织。

这是目前我们掌握到敏捷团队这三个特性。Okay。啊。Good。是一个意思。教材里面不可能出现一个单词，在不同语境下有两个含义啊，大家不要过分解读，这没那么神秘啊。刚才已经很简单。

很粗暴的给大家说了什么叫迭代了。好，再往下了，咱家提高要提高抢课的效率。那接下来squam将4个正式的事件组合在一起，组合在一起啊，在一个容器性事件sprint中中进行检视和适应。

sprint就是迭代sprint就是冲刺，这个问题不要再问了，不要再问了啊，sprint和迭代和冲刺都是一个意思。sscribe是什么呢？是形容橄榄球的那个征球那个场景，争先恐后啊。

他就想啊说当时软件开发人员出的时出的那个敏捷宣言，还记得吧？软件开发人员就用了很多橄榄球的术语，说橄榄球征球的时候，嘿大家你就像那个抢挤地铁抢座，就那个场面争先恐后，争先恐后，积极主动热情。

就为了抢个座，以此类推。所以呢就用sme来使来形容这个敏捷团队，大家争着争着把这个最有价值的东西尽快的给它做出来。然后spprint的是什么呢？就spprint就是那个冲刺，拿到球之后。

想办法得分往前冲啊，你不理解橄榄球抢足球也可以啊。球到手之后，玩了命的往前冲啊，想办法把球踢到球门里得分啊，这就是一轮冲刺。所以说我们将4个正式的事件组合在一起，以及在一个容器性的sprint。

就是迭代中进行检查和适应。也就是我们我们在迭代之中啊有这么四个会。在迭代之中有一共有4个会告诉我们这四个会它的主要工作是啥。那迭代本身呢又是个事件，所以呢把它叫容器性事件，它包括了这四个会。

最后加到一起就等于5。所以是一共有5个事件。Okay。有5个事件，因为迭代本身就是个事情啊，在迭代之中又包括4个会。那这一大堆东西组合到一起，实现了敏捷敏捷三个支柱叫透明检视和适应。

这三个支柱不需要记得啊，透明的好处是什么呢？上面可以说了吧，便于及时的发现问题。哎，是为了更好的检释，更好的解释，更好的解释。那我们检视发现问题的目的是什么呢？是要解决发现解决导致问题的人吗？

还没讲到呢，亲还没讲到呢，亲先听先听这段就听，老老实实听就行了。大家学到第六天了，这个学习方法还没掌握，很很着急啊。现在5月5号了，还有20多天就考试了。好。好，送给大家。

目前这个阶段最重要的学习方法就叫三个字，专心听我说的每句话能听懂就可以啊。Yeah。好，再说话说回来。三个支柱，透明的目的是为了检视解视的目的是什么呢？及时的发现问题。发现问题的目的是什么呢？

不是解决提出问题的人，是更好的解决问题。早发现，早治疗，早早康复，更好的适应这个更好的适应这个复杂和多变的环境。哎，所以带出来这三个支柱，这三个支柱要背吗？不用背不用背，不用背。

记住这三个东西和通过考试没有必然的因果关系。我们已经通过散点图做了大量的实验啊，所以不用记不用记，不用记，记不住没关系的。好，那这5个事件这50这5个事件组合到一起。

就帮助我们更好的早发现早治疗早康复来适应这个多变的环境。记住这个道理。那这5个事件到底是什么呢？不着急不着急不着急，先听。好，说透明不垫了吧。说透明可见可见早发现，早治疗早康复。那在squam之中。

重要的决策是基于三个正式的弓建感知状态。哪三个弓建呢？刚才说了，大需求持、小需求持和增量。什么叫弓线呢？就是零件，我们一共有3个零件大曲周池、小曲周池和最后的增量。通过这三个东西看看我们做的对不对。

通过这三个东西，看看我们做的对不对。因为大需求池大需求池里面包括了所有的产品的需求，所有要做的事情，包括人家可能要个什么发动机，滑板车要轮子，要方向杆，要壳，这么多东西一次搞不定。

那我们先弄一个小需求池，需要四个轮子，需要一个板弄一个滑板车出来，让人家看看做的对不对？然后再对需求排排序，人家现在说要方向杆这个东西对它价值最高，那就把方向杆给他做出来，再获得反馈，对不对？

下次迭代再看看剩什么东西价值最高，用户说要个脚蹬子，就把脚蹬子给人家做出来。哎，让人家看一看做的对不对，获得对方的反馈，总之，通过这三个东西，让我们知道产品再朝着什么方向去发展。

所以重要的决策是基于这三个正式的工建的感知状态，就是大需求池产品代办事项、小需求池迭代代办事项和最后的增量这三个红色的东西。那如果这三个东西不透明，那么可能导致我们做出的决策就不英明。

所以透明是减视成为可能，没有透明的减视也是一种浪费，对不对？看不见摸不着，这不是浪费时间吗？好，那再往下squa的弓建和实现商定目标的进展，必须经常和勤面的解视，以边发现潜在的不良差异或问题。

就是看看各种问题呗解视的目的是为了发现问题，发现问题就是早发现早治疗早康复。所以为了帮助检视，我们用5个事件的形式提供了稳定的节奏。每一次迭代里边包括四个会，这四个会到底是啥呢？一会儿会说呀。

为什么叫稳定的节奏呢？因为我们的迭代周期相对来说通常是固定的，它要小于4周，可能是一周、两周、三周、四周各种可能性。这样我们就可以稳定的稳定的稳定的去干活，得到成果。好，所以后面车库的话老过说了啊。

为了帮助减视，我们用这个东西提供节奏，减视使得适应成为可能，因为就是多变的，我们要适应这种多变的环境啊，那没有适应的减视就是毫无意义。做出来的东西如果没有获得反馈，这不是神经病嘛，对不对？就这意思吧。

好，再往下了。那2323最后适应就再说了。如果过程的任何方面超出了可可接受的范围，或者是所得的产品不可接受，就必须对当下的过程或者是过程处理的内容加以调整。就是啊过程和结果。同等中药。

过程和结果同等重要，对不对？如果这个技术方案这个过程不满足要求，咱就改呗，这不是迭代吗？如果这个结果不行，咱就改呗，这不是变更嘛，对不对？以此类推，总之啊想改随时改，因为周期短，因为周期短啊。所以。

调整工作并必须尽快执行以最小化进一步的偏差，早发现、早治疗、早康复还是这个道理啊。那当所涉人员没有得到授权或者是不能自管理时，那么这个适应就是个扯淡的东西，对不？所以呢我们需要打造一个成熟的自组织团队。

需要打造一个成熟的自组织团队，由他们自行完成工作的规划执行控制。他们自己做决策，自己做的做出做决策。就可以就可以早发现、早治疗，早康复了，我们就变成热心热神的服务员。哦，知道这个意思，听一听就可以了。

那再往下233就带出来5个价值观。现在我们知道了有三个弓箭，有三个角色，有三个支柱，还刚才说有5个事件，最后呢就是5个价值观，杀三那俩5。这5个价值观也不用背不用背不用背。

记住它和通过考试没有必然的因果关系，不用背啊。了解就可以了。第一，承诺。第二，专注第三，开放。第四个尊重最后一个勇勇气。Yeah。Yeah。承诺是什么呢？这不这是这周我保证完成任务，这不是承诺吗？第二。

专心避免一清，必避免脚踏两条船那，要专心专心，一心一意，避免一心二用。开放是什么呢？所有的东西都透明。便于早发现早治疗，早康复，尊重是什么呢？每个人的观点哪、价值啊、主张啊都有它的意义呀，对事不对人呢。

对不对？我们尊重大家提出合理化的建议和见解。最后呢，勇气勇气啊有勇气做承诺，有勇气透明，对不对？勇气勇气做出承诺，做出承诺，透明透明透明、早发现，早治疗，早康复。最后根都是这个东西啊。好。

所以这段文字不需要去背的，听懂就可以了。那我们的团队致力于达成目标并相互支持。他们主要关注是迭代迭代的工作，以便尽可能朝着这些目标获得最好的进展。我们呢对工作和什么开放态度，大家尊重，然后呢。

叭有勇气处理正确的事不定了啊。🤧好，后面文字都不念了，这段文字记得主记步骤没关系啊。那接下来234就开始讲细节了。那squam的基本单位是小团队，通常规模9个人左右，不建议多。所以参考特种部队。

特种部队不是几百人、几千人几万人，对对？小团队作战打，主打一个灵活。那小团队就称为squame team。squa team需要一个服务员，敏捷教练，一个产品负责人product owner和开发团队。

也就是我们的交付团队。哎，那服务员关注的是什么呢？就是环境支持排除障碍，指导辅导，帮助启发教育这些东西。PO负责干啥呢？需求产品，关注的是我们到底做什么？是做滑板车啊，还是做脚蹬子呀。

开发团队技术团队交付团队关注的是什么呢？就是浩，你要的滑板车，我们怎么把它做出来？好，就这三个图就这三个三个角色啊。那再往下在我们这个团队之中，没有子团队或者是层级结构。

因为层级结构是我们传统项目的玩法。传统项目我们需要规划资源管理的时候注那三个东西啊，一个是OBS项目的组织架构，第二个是责任分配矩阵。第三个是那个文本型，对吧？因为他的人多呀。人多就肯定需要分小组。

分层级，分分等级了。那敏捷团队我们人不多呀，9个人左右啊。所以呢。能想到什么知识点，讲到组织架构那张表，第一行叫什么来着？在这种组织之中，大家都是兄弟并肩子上，对不对？没有什么上下级，没有什么上下级啊。

Yeah。🤧嗯。你叫什么来着？好了吧，什么简单型。对，去中心化。简单行去中心化，没有领导，没有领导啊，大家都是平起平坐，都是兄弟。好，这听一听，后面还会看到他了。那我们这个团队啊是具有凝聚力的专业团体。

一次专注一个目标，也就是产品目标。到底是造什么交通工具的？这不是目标吗？对不对？好，滑板车、小汽车、摩托车按照这个思路往前走了。那我们的chm团队是跨职能的。只要记住他。

这意味着团队成员具有在每个迭代中创造价值的所需的全部技能。Okay。他们也是自管理的成熟的自组织团队，他们会得到授权呢。这意味着他们在团队内部决定谁做什么，何时做，以及如何做，没有人分配任务。

是大家主动去领取任务，你们自己定就可以了。没有人分配任务啊，项目经理不挂那个RAMRAMR啊，对不对？不做这种工作的工作的分工啊，不去发号施令。没有管理者，大家都是兄弟，没有管理者。

管理者是靠命令让对方去干活的，对不对？希望大家每一个人都是领导者，自己主动找点事儿，找点事，兄弟们都跟我上，就这道理啊。刚才也说过跨职能的吧，干活不求人的，我们拥有干活所需的全部技能。

就可以尽量的尽量的减少这种跨职跨部门沟通，跨部门协作这种问题。Yeah。好，那再往下。说squam规模要足够小，保持灵活，同时足够大，以便可以在一个迭代中完成所重要的工作。那通常只有10个人左右。

这个数字记不住。没关系啊，10个人、9个人、8个人、11个人、12个人可不可以，那可以啊，具体情况具体分析对不对？他告诉我们，这是一个轻量级的框架，它不是一个强制性的要求左右就可以了吧。总之。

为什么人少好呢？因为人少沟通方便，想到沟通渠道啊，N乘以N减1除以210个人有多少条沟通渠道呢？10乘以99045。如果20个人有多少高中渠道呢？20乘以19。等于190哇，渠道太多了。

沟通越来越费劲了。所以人少人少人少，沟通效率高，效果好。然后如果这个团队变得太大，那么则应该考虑把他们重组为多个具有凝聚力凝聚力的srum team。每个团队都专注于同一个产品。

就是大家的目标还是一样的，真是有30个人怎么办呢？分成三个小组呗。分成三个小组，但是呢不能说这个小组做汽车，这个小组做软件，这个小组做什么做什么飞机，咱还是维维持同一个产品目标的，对不对？好。

知道这意思啊。所以这种多团队敏捷，咱PMP考试实际上不大会考。多团队敏捷有多团队敏捷的实践方法。那一个srm太大了，人太多了怎么办呢？咱就crm ofsm。变成变成多个小团队，这是一个团队，两个团队。

三个团队就要srm of scm。如果团队还在多怎么办呢？那就squarumum over scrumum over scm。其实倒过来一看，不就是组织架构吗？这是三个团队的敏捷。如果这个团队人太多。

那再分呗再分配，以此类这样，它就叫srum of scrumm of scm。不断的不断的把大团队拆成小团队分解和创建WPS那个道理是一样的啊。这了解就可以。然后最后这一行。

因此他们应该想共共享产品目标、产品代办事项和产品责任人。因为我们不管是几个团队，我们的目标是一致的，对不对？所以呢是大家共享共用1个PO。这了解就过了。那最后我们负责和产品有关的活动。

包括巴拉拉巴拉巴巴拉巴组织组建并授权scrrum team自行管理他们自己的工作，以可持续的速度在迭代中工作可以提高大家的专注性和一致性。可持续的速度可持续的速度，咱追求的就是一个稳定的输出。

主打一个持续的稳定的输出，大家就参考，比如跑马拉松。对吧前100米玩了命的跑嘎了，这也不行啊，拔苗助长这种这种现象我们不不提倡。我们追求的主打就是一个稳以稳定的节奏持续的交付我们的产品服务获成果。

所以咱考试就考基于迭代的敏捷，我们有固定的迭代周期。Yeah。我们有固定的迭代迭代周期，通常小于4周。然后呢，按按照计划去干活得到我们的增量。那这次迭代到底能干多少活呢？这就称之为速度。Yeah。

Yeah。所以粗暴理解了啊，这次迭代到底能干多少活，就称之为速度。就像大家做每周的周工作计划一样啊，这周我要种100棵树，下周种100棵树，在下周种100棵树，在下周种100棵树植树节。はい。

这样呢我就可以做到持续的稳定的可持续的速度吧。不要说这周加加加班，天天熬夜种200颗，下周呢累的不行了，只种了30颗，再下周300颗，再下周0天上一脚，地上一脚，这种不稳定的叔鼠，我们不建议。好。

知道这个道理啊。那再往下找。🤧所以呀整个s team都有责任在每个迭代中。创建有价值的有用的增量。怎么做到价值呢？因为我们要对产品代办事项里的需求做排序，优先交付最有价值的产品服务和成果。

所以假设A10块钱，B8块钱，C5块钱，咱就先做A，因为它最值钱，对不对？然后这个A做出来呀，还要一定一定一定可以使用。上节课说了吧。他一定要可以使用啊，可以使用的东西是衡量进度，衡量进展。

衡量绩效的金标准的这个东西做出来的增量，如果他不可用，那怎么有效的获得客户的反馈呢？一定要可以使用，可以使用，才认为它是个增量，半成品不不叫增量。好。那再往下，我们在订立的三种职职责。

开发团队、产品负责人和敏捷教练，这是三个角色。开发团队关注的是号。产品负责人关注的是what，他来告诉我们做啥。敏捷教练呢是一个热心的服务员，给我们做配合，做启发，做指导，做辅导，做帮助。

那接下来2341就开始具体讲这三个角色，大家的分工是啥，并且呢基本上没什么新的知识点了。开发团队是squam team目中致力于创建每个迭代可用增量任何方面的人员。就是在每个迭代一开始。

我们有个小需求池，你们就关注怎么把这些东西给它做出来，最后得到我们需要的增量。那他所需的技能通常很广泛，并且呢会随着工作领域的不同而发生变化。具体情况具体分析呗，因为做软件也不一样啊，做游戏呀。

做小程序呀，做APP呀，需要所需要的技能不同的。总之看情况啊。但是。我们的开发团队交付团队始终要负责为迭代创建计划，也就是小需求时迭代代办事项。然后呢。

通过遵循definition of done DOOD这个要记住。通过遵循DOD叫已完成的定义，它纯粹是直译过来的啊。来注质量。遵循DOD遵循DOD来注入质量。这个玩意儿粗暴理解就是我们的验收标准。

咱传统项目范围说明书里边不有一个验收标准吗？满足验收标准的东西才能够去进行验收，对不对？好，那我们就有了一个已完成的定义。这个东西定位都是未完项，未完项都叫代办事项啊。什么情况下，这个东西已完成呢？

可以让客户来尝一尝吗？这不就是DOD吗？对？它主要是为了确保可以使用。这东西要说清楚了。满足什么条件，我们认为才认为认为它才可以使用，才可以认为可以可以认为这玩意儿可以让客户看一看，从而获得客户的反馈。

其实就是验收标准，只不过现在换了一个术语啊，考试的时候可能就直接写DOD了。这个单词要记住的。那我们通过遵循已完成的定义来注入质量。每天呢根据冲迭代目标调整计划和作为专业人士对彼此负责。总之。

我们关注的就是小需求池。你告诉我们这次迭代到底干啥，我们就想方设法的把这些工作给它去完成。Okay。完成以后得到了一个可以使用的产品服务或成果，我们才认为得到了一个增量。嗯。好，那再往下第二个角色。

PO product owner。PO负责将scrm team的工作所产生的产品价值最大化。产品价值最大化，所以他需要啊告诉我们什么东西值钱，什么东西不值钱。他要去对产品代办事项里的需求排排序了。

看看什么东西价值高，什么东西价值低。嘿，那如何做到这一点，在组织scrm team和个体之间存在着很大差异。因为不同的产品服务成果。不同的产品服务成果，做汽车的、做手机的，做软件的对对？

这肯定是方法不一样的啊，但是中心思想是不变的，我们需要有一个人需要他需要有专业知识。从而告诉我们什么东西价值高，什么东西价值低。来对需求做排序，来对产品做规划做设计。嗯可以。

那再往下PO还负责对产品代办事项进行有效管理，包括开发并且明确的沟通产品的目标到底是做个什么滑板车啊，什么摩托车呀，目标呗。创建并清晰的沟通产品代办事项的条目，大需求池理产品代办事项里的所有的条目。

什么叫条目呢？就是里边的事项啊。这是粗法理解一个一个的用户故事。他对里边这这里边这里边他要确保这个东西信息准确，一个明确的可测量的、可验证的和主要业务有相关性的干系人愿意认可的需求。

它才是一个有效的需求。A，就确保确保它的有效性。然后呢，对产品代办事项条目和排条目进行排序，它以价值为导向。去告诉我们这些东西什么优先级高，什么东西优先级低。Yeah个。🤧。前面已经。

前面的课程粗粗暴的讲了一些排序的一些方法。啊，QFD基本需求期望需求、意外需求卡诺模型。加上一个无差异，加上一个逆向，还有莫斯科方法。基本需求什么必须有应该有可以有，不能有。哎。

这都是对需求排优先级的方法。除了这些方法之外，他只考虑什么必须有应该有吧，他考虑到片面了，还要考虑价值。他去根据这个工西的工工作量、价值、什么复杂程度、风险，他要考虑很多因素，对需求对代办事项做排序。

考试不会考这种多标准角色分析的啊，不要不会考这么复杂的场景，考试就简单。考试告诉你说A需求大概工作量是一天，然后10块钱，B需求工作量是两天10块钱。你选哪个呢？哪个需求优先级高呢，那肯定是A呀。

因为赚的多呀？考试就这么简单，只不过他不用这个一天两天这个绝对单位啊，后面会讲到故事点，他用另外一个计量单位。好，了解就可以了。那最后确保产品代办事项是透明的可见的和可理解的。

因为不理解这活儿就干不了啊，对不对？好，所以考试超简单，只要沾到产品，只要沾到需求，只要粘到这两个东西的什么优先级排序。找谁呢？找PO他说了算。他说了算啊，所以这个产品代办事项是所有的未完项。

所有的代办事项。那不管是什么样的，不管是什么样的新的东西都叫变更了。客户提的反馈说我需要加个脚蹬子，客户提的反馈说，哎，为了反为了销售协议，我就直接用加号了啊。客户说我需要个脚蹬子。

客户说我需要个发动机，客户说你这个颜色不好看，改成黑的客户说你这地方这地方有缺陷，改一改。我们什么改进措施变更问题解决风险应对。你能想到的单词，想到的单词都是要完成的工作吧，需求问题的解决方案。

变更对不对？改进措施什么什么以此类推了。这都叫要干的活啊，都叫未完项。那任何时间提出的这些新的东西，我们都认为它叫变更了。所以呢所有的变更全都放回产品代办事项，由PO来做主什么东西价值高。

什么东西价值低，什么东西优先级高，什么东西优先级低。所以在敏捷项目之中，他不会考CCB。敏捷里边的变更找谁呢？找PO因为变更全都是新的东西，全都全都要放回产品的外事项。PO来管理产品大白事项啊，对不对？

所以就就记住这个逻辑啊，需求啊、产品啊变更啊，PO说了算，他有这个决策权。他来决定我们到底做什么，他来决定做什么产品，他来决定这个东西要不要改，他来决定要不要缺陷补救，要不要什么预防措施。

要不要什么风险应对，要不要执行问题解决，他来分析这些代办事项的价值。他来分析这些代办事项的价值，我这起了个包，要不要解决呢？不着急这个问题后面再说，因为不着急，因为价值低，对不对？我现在心梗了。

要不要马上解决呢？要啊，因为这玩意儿价值高啊，以此类推。所以是PO对所有的事情来做决策，优先级高还是优先级低？那么我们听到的所有的事情，包括什么需求啊，包括什么要干到事儿啊，包括什么变更啊，问题啊。

包括什么什么改进措施这种东西全都是PO说了算，牢牢的记住这个重要的知识点啊。知道PO的主要责任就可以了。好，那再往下了。好。后边那句话听一听就可以了。PO可以自己做上述工作。

或者也可以将职责委托给其他人。然而，无论如何，PO是负最终责任的人，这句话耳熟不耳熟啊，就是工作可以委托，可以授权。但是呢那个东西出不去的中则。对不对？权利可以扔出去，可以说扔出去，责任甩不出去的啊。

出了问题为PO是任。就这道理。好，那为了保证PO取得成功，整个组织必须尊重他们的决定。为什么呢？你让人家背这么大的锅呀。让人家背这么大的锅，就需要就需要给他相应的权利，否则他背不起这个锅，权责要对等。

没，这个咱案前面。讲到什么弱矩阵只能行平衡矩阵讲的这个道理是一模一样的啊，权责要对等，有多大的权，我才会敢飞多大的锅，就这个道理。好。

那最后这些决定在产品代办事项product backlog的内容和顺序中可见，因为PO来决定这里边的东西都有啥PO来决定这里边东西的优先级。并在spring的评审。来了个新的术语啊。

并在spprint评审时透过可检视的增量予以体现。spprint评审迭代评审review。review这是什么东西呢？这相当于咱传统项目的确认范围。做验收。相当于传统项目确认范围做验收。Yes。

确认范围确认范围是什么呢？就是我们指导与管理交盟工作产出可交付成果，做了指控，得到合实的可交付成果，合实的可交付成果，让客户让发起人看看对不对？然后没问题，就得到验收的成果。那以此类推了。

所以马上就会讲到我们5个事件里面的其中之一迭代评审会，这先听一听了解就可以啊。后面都会讲，马上就会讲。嗯。好。所以最后做出来的增量做出来的增量，做出来的增量啊。

我们需要有一个review这个会让客户看看这个玩意儿对不对。让客户来体验，让客户来尝一尝这个菜好吃不好吃，让客户来看看这个滑板车好骑不好骑，以此类推了。Oh。不。嗯。好。有同学问啊，PO不懂技础。

出了许多时间不了，怎么取得成功？你能说这个团队是成熟的吗？Okay。PO就拍脑袋就想拍脑袋就想。Yeah。不参考别人的意见，不尊重别人的意见，这是一个成熟的团队吗？不成熟。但应该怎么干呢？合作呀。

PO来决定到底做什么，开发团队来决定到底怎么做，合作合作合作，对不对？我们打造一个成熟的自组织的、通才的、跨职能的。什么叫自主的成熟啊？大家理性思考啊，这事到底行不行啊，不问人呐，对不对？好，再往下了。

Oh。不说话。Yeah。那再往下说，PO是一个人。而不是一个委员会告诉我们啊，PO只是这一个一个人怎么解释，说他不是好几个人，这是一个人。就一个人。然后在产品代办事项列表之中。

PO可以代表许多干系人的期望要求。PO叫什么客户的代言人，用户的代言人。哎，他来对他来对产品代办事项做决策。刚才刚说过啊，权责要对等啊，因为他要背这个锅。那么最后带出带出来这个结论。

那些想要改变产品代办事项的人们，可以尝试去说服PO来做到这一点。总之啊这里边的东西如果想改找POPO说了算，这里边的东西如果不明确找POPO负责管理和维护这里边的东西。

他得优先级不知道找POPO做这个主。好，记住这个重要的原则，这是非常非常非常重要的考点。要不然看到选项看到选项，这事儿谁做谁做主啊，这事谁说了算的？如果没有认知，那可能就打不对了啊。那，再往下了。

搞定PO接下来看看我们的服务员干啥。服务员这段文字后面复习的时候，基本上可以很快的看了，讲了太多遍了。我们需要一个热情的服务员，按照squam指南的游戏规则来建立squam，他们通过帮助。

帮助scrme team和组织内的每个人都理解scr理论和实践来做到这一点。我们对scr team的效能就是绩效负责。他们通过让scr team在scrcr框架内改进其实践来做到这一点，持去改进没对不？

PDCA的那个A不断的改进我们的过程是为了更好的得到结果。那scr team是真正的领导者。记住啊，不是管理者，管理是管理者是用全力命令对方干活了。那我们是领导者，让大家更好的更好的把敏捷啊。

结合公司的实际情况去进行实践。对不对？😊，让大家更好的更好的掌握这个敏捷的实践方法，并且呢不断的进行改进，从而呢来适应你企业的情况。那我们服务于cr team和作为更大范围的组织。

什么叫范围更大范围的组织呢？就是公司就是企业上导领导下导员工，让大家掌握敏捷的价值，让大家掌握敏捷的方法，让大家了解敏捷的意义。好，所以后面就是告诉我们，他服务什么呢？第一，服务于我们的团队。

包括作为教练在自管理和跨职能方面辅导大家帮助。帮助什么促使移除障碍，确保所有的东西都是积极的知播了，并且在10间考内都见过了吧。好。都是打配合，想办法让大家尽快尽快的尽快的把东西做出来。

能够达到持续的稳定的输出，想办法达到一个成熟的自自主织团队，让大家都是跨职能的通才。就把你们前面知道的单词往上堆吧，总之都是都是这种辅助型的。工作。Okay。Okay。Yeah。现在没提到项目经理呢。

亲现在没提到项目经理呢。亲。Yeah。啊。What。好，现在知不知道这个团队这个团队三个角色里边需要一个热气的服务员，他主要干啥不就行完了吗？还没收到项目经理的，没收到项目经理的，是角色。

这些角色到底是谁的，不知道具体情况，具体分析。往后听往后听往后听，早晚能看到的啊。scrab和项目经理各种可能性啊。好，再往下了。这个服务员干什么呢？还要服务PO就是帮助帮助帮助不念了。还服务于组织。

服务于公司干什么呢？帮助培训教练什么什么什么什么建议，帮助帮助帮助，然后消除隔阂，派就是人党杀人，佛党杀国，剩下都是打配合。好，都过念了啊。Yes。再往下235，这段文字超重要。

这是刚才传说中的5个事件，这5个事件到底是啥呢？就这段讲了，这段讲之前咱休息一下，现在是。9点59，咱休息8分钟，休息到10。07。嗯。Yeah。Yeah。准时回来。好。

各位同学还有30秒钟时间即将开始第二小段课程了。谁权限大呀，没有权利的高与低，大家都是兄弟，平起平坐，分工不同，仅此而已啊。不存在谁管谁不存在谁管谁，没有管理者呀。

现在讲的是一个非常轻量级的轻量级的框架。Okay。没有领导都是没有管理者啊，平起平坐呀。不要去判断谁权利高，谁权利低呀，不要去思考这个问题啊，具体情况具体分析。Yeah。考试也不会考这种东西的。

对吧你说一个保安，一个保洁，谁权力大呢？不知道啊，他俩管不着啊，因为分工不同啊。就这道理。所以我们需要三个角色，大家有各自的分工，我们都是兄弟平起平坐，一起想办法完成任务，实现目标得到期望的结果。好。

那再往下。再往下就是crm的5个事件。这5个事件是说第一，我们有一个容器，就是叫迭代，就叫冲刺迭代冲刺sprint都是一个意思。这个容器就包括了四个会。

这四个会这四个会就告诉我们这个迭迭代迭代都要干啥事儿。好，所以spring呢是所有其他事件的容器。那我们每个事件都是检视和适应s super工建的正式机会。这些事件本上透明什么什么简会不念了吧。

早发现早治疗，早康复。那我们使用事件来创造规律性。因为我们有稳稳定的迭代周期，这些会这些会都在同一个时间，同一个例点举行。来减少复杂性，这了解就可以了。好，再往下具体的5个事件。

第一sprintspprint呢就叫冲刺，也叫迭代，它是一个意思一个意思一个意思。在这里创意转化为价值，需求干出来得到增量。然后还是优先做优先。完成有价值的产品服务成果。嘿，这叫创意转化为价值。第二。

他们是固定时长的事件，就一定要记住，我们有稳定的迭代周期，有固定的迭代周期。我们叫基于迭代的敏捷，这个周期啊通常小于4周，为期一个月或者是更短来保持一致性，这样呢我们就可以做到持续的稳定的输出。

持续的稳定的输出了。那前一个迭代结束后，下一个新的迭代立即开始。一个7日接着另一个7日，上一周完成之后就开始下一周，上一周完成之后就开始下一周。哎，就这意思啊。那实现产品目标所需要的所有工作。

包括这几个玩意儿都发生在迭代之内。这几个玩意是什么呢？就是这四个会。Yeah。并且这四个会啊也没有那么深奥，他名字很好记，一个叫迭代planning规划会。规划的目的是什么呢？

规划一下规划一下这次迭代到底干啥，到底是坐滑板车啊，还是坐自行车啊，还是坐摩托车呀？规划一下这次迭代到底干啥。然后disecr就叫每日站会，一会儿会说，然后review，这我们见过了。

review相当于传统项目的确认范围做验收，所以它叫评审会。评审什么呢？增量啊。看看这次迭代得到的增量是不是好吃不好吃，好用不好用。哎，获得客户的反馈。

最后呢我们还要持续改进PDCA的那个A就对到最后一个retrospective就ratal这五个字5个字母就可以了啊。racel对什么呢？就对改进。好，所以现在我们这5个事件搞定4个了。

sprint叫容器性事件，包括其他四个会，这剩下这四个会都有什么呢？第一个规划会做计划，然后呢，review看结果。rattle看过程。搞定。迭代包括四个会，其中第一个会叫迭代规划会。

规划这一次迭代到底干啥？规划这一次迭代迭代到底做什么事情？要产出什么成果，产出的成果是不是满足客户的需求呢？让客户来体验，获得客户的反馈，这叫review，相当于传统项目确认范围做验收。

然后rerac retrospec这个会是回顾会。Oh。因为我们要不断的反思，不断的复盘，不断的回顾回顾的目的是为了什么呢？改进过程啊。所以racual就对标到PDCA的那个A，从而做到持续的改进过程。

帮助我们得到更好的结果。这四个东西搞定，就剩下就剩下一个ddygram没尔战柜。好，那再往下看，开始具体一个一个想细节了。Okay。所以啊在冲刺期间不能做出危急冲刺目标的改变吧。

我们这轮冲刺是为了是为了。这轮冲刺是为了干嘛？把球踢到球门里，你不能冲一半，说咱咱放弃了，不冲了哎。不能降低质量，因为可以使用的产品服务或成果是我们衡量评价进展的唯一标准，一定要可以使用啊。

质量一旦出了问题，它不就不好用吗？不对。然后第三。带出来一个新的术语啊，产品代慢事项按需进行精化。精化这里边又就又啰嗦了啊，金化有的时候又被翻译成什么呢？细化。梳理。好。研讨。都是一个意思。

产品代办事项的细化，产品代办事项的梳理，产品代办事项的研讨会。这个会是干啥呢？这是传说中隐藏的一个会啊。这个会的干啥呢？就是啊把每个需求它到底是啥搞清楚，评估一下这个需求的工作量。

评估一下这个需求的什么技术复杂程度，评估一下这个需求的价值。从而呢不断的不断的对产品代办事项里的东西做排序。这是传说中传说中的第五个会，这个会呢也需要大家掌握的。好，那我们在迭代期间。

可能随着用户的反馈，随着可交付成果的善客户体验，善客户体验啊，获得客户的反馈，需要不断的对这个大需求池理的需求去细化去梳理，去研究讨论。哎，去排序，从而呢做到价值交付。这个单词要记住。

精化细化、梳理、研讨都是一个意思。因为它是对大需求值吧搞定了，做细化啊，所以叫产品代办事项的细化。产品代办事项的精化产品代办事项的研讨都是这个东西。好，那随着学到更多。

我们可以和PO就范围加以澄清和重新协商。因为PO说了算，PO对产品对需求对范围来做这个决策，他来决定我们做啥，只要粘到what的事情都找PO只要粘到how的事情都找我们的开发团队交过团队。

那再往下说sprint的通过确保至少每个日立月一次对达成产品目标的进展进行检持和申影来实现可预测性。小于4周。那当迭代的长度拉的太长的时候，我们这个。冲刺的目标可能会失效，复杂性会上升，同时风险会增加。

就是周期越长，变更的代价就越高，对不对？周期越长，变更的成本变更的代价就越大，所以周期尽可能的短，越短越好，小于4周。那我们可以使用焦短的迭代来产生更多的学习周期，并将成本和工作投入的风险限制。总之。

为了讲风险了。避免在错误的道路上越走越远。那在更短的一段时间之内，每个迭代都可以视为一个短期的项目。这句话要记住啊，为什么呢？Yeah。嗯。

要听道理，把道理听明白。敏捷其实之后的话来回说就这么几个单词。这是我们的大需求池，叫产品代办事项。然后现在我们储备了一点点知识啊，说每次迭代一开始啊，我们要规划一下这次迭代到底干啥。

就定了这次冲刺的目标。根据这个冲刺的目标，我们把要完成的东西弄了一个小玩意儿，叫产品代办事呃，叫迭代代办事项，就是小需周值。迭代代班事项就决定了我们这次冲刺要干啥。

然后我们的技术团队交付团队开发团队就先思考啊，这会儿到底怎么干，就出技术的解决方案。然后呢，技术解决方案一出来就按照计划去干活，得到我们的成果。得到我们的成果呀。还有两个事情。成果做出来之后要干啥呢？

我们要确认范围做验收，只不只不过在敏捷环境之中，我们叫评审。就是review。评审结果看看让客户来体验，获得客户的反馈。评审完了之后呢，我们还要反思，还要回顾，还要复盘来改进过程。

所以呢就评审之后再加一个回顾会racel。反思过程做持续改进。嘿。开完回顾会，这次迭代就结束了。我们再开始下一轮迭代和增量。那和传统项目看看是不是一样啊，每个项目启动的时候，我们要定项目章程。

告诉我们这个项目到底做什么事儿。哎，我们有目标。对不对？然后呢，有了章程之后，咱做规划过程组，做整整个项目的工作计划，作战方案。我们有规划。项目按照计划去干活，得到可交互成果，然后呢需要确认范围做验收。

我们也有验收啊。然后呢，传统项目我们不仅仅关注接活呀，还有关注郭程啊，做到持续改进啊，我们也有改进啊。🎼所以其实每一次迭代就是一个小项目，它项目的核心要素是一样的，定目标，根据目标定计划。

按照计划去执行，然后呢监控这实执行的好与不好，最后执行完成做收尾一样的，一样的啊。所以每一次迭代就是一个小项目，它基本要素都是一样的东西。🎼底层逻地是一模一样的，没什么新鲜的。

好，能听懂我就可以。🎼Yeah。🎼Yeah。🎼。🎼，那再往下走了啊。🎼，🎼Yeah。🎼，🎼再往下说存在着各种各样的实践来预测进展。燃体图，燃体图累积流图。

这三张图是需要我们记住的这三张图是需要我们记住的。但是现在先不讲啊，放到后面再说燃体图燃体图，一个看余量，一个看增量，累积流图看什么呢，看过程。🎼好，尽管被实践尽管被证明是有用的。

然而这些实践并不能用来取代经验主义的重要性，因为实践是检验真理的唯一标准，所以我们才需要不断的不断的去反思去复盘，去改进啊。具体情况，具体分析，改进我们的过程，改进我们的方法。从而呢其实就是裁剪吧。对。

找到适合你企业的，找到适合这个项目的实践方法。好，搞定。那再往下。Okay。🎼说如果冲刺目标已经过时，那么就可以取消这个冲刺，并且只有PO有取消冲刺的权利。所以再粗暴理解100啊，PO相当于什么呢？

刚才我们知道每次迭代，每次冲刺相当于一个小项目。🎼这个项目这个项目PO就相当于这个小项目的发起人了吧。他来告诉我们这个小项目到底做啥呀？他给项目定目标啊，他对项目的目标做决策呀。

所以呢这次迭代这次迭代如果说这个目标如果已经过时了，实现不了了，或者是人家不需要了，那PO有这个决策权来取消冲刺。就是项目一项目终止吧，这和传统传统项目的思路是一样的啊。

传统项目我们需要有发起人给我们定章程。他来对章程做决策。那传统项目如果半路夭折，半路夭折，谁来做这个决策呢？一定是发起人做这个主啊，对不对？🎼道理都一样的啊，只不过在敏捷项目之中。

我们现在把迭代当做一个小项目加以管理的话，那么PO告诉我们这次冲刺到底做啥，PO定这次冲刺的目标。根据冲刺目标，然后看看我们这次冲刺到底干啥，就有了迭代迭代代办事项。迭代过程中。

如果说这个项目这个小项目要半路夭折，只有PO有这个决策权，这是一定要记住的知识点。绝对用词没得商量啊。🎼好，那再往下2352迭代规划会，这个会这个会基本上应该没啥可解释的了。🎼如果他是个小项目。

那我们需要规划一下这个小项目到底干啥，到底怎么干？定这个小项目的作战计划。所以spring planning迭代规划会通过安排在迭代中要做的工作来启动这个迭迭代。最终的计划是由整个团队协作创建的。

🎼就是刚才有同学问的这个问题，说如果PO不懂技术，PO不懂技术，一拍脑袋，这不是没办没搞了一个实现不了的需求，不能出现这样的情况了。因为我们要合作合作合作。大家团队合作来创建这次作战计划，对不对？

而不是能割扫，而而不是割扫门前学霸。所以浩评就说，PO要确保与会者准备好准备好讨论最重要的产品代白事项的条目，以及他们如何映射到产品目标。

🎼squagram team还可以邀请其他人参加这个东西提供建议，因为要具有可行性啊。和那个成员参与计划的制定，能够让计划具有更好的可行性。一个道理。譬如不能一个人说了算了，需要团队协作吧。Okay。

那迭代规划会到底做什么事呢？话题一，为什么这次迭迭代有价值？这三个话题，这几个话题不需要背啊，听懂就可以。为什么这次迭代有价值？PO提议产品如何在当前的迭代中增加其价值和效应？

因为他对产品代办事项来做排序，他告诉我们什么东西价值高，什么东西价值低。🎼然后呢，整个敏捷团队将共同制定一个迭代目标，大家合作合作，达成共识啊。あ。🎼用以沟通当前迭代对利益相关者有价值的原因。

那么必须在迭代结束之前，迭代规划未结束之前，最终确定迭代的目标，这也不难理解吧。规划完了之后，迭代目标还不听说，这个会没价值，这个会浪费时间，浪费钱。好，再往下话题二，这次迭代到底能完成什么东西。

说通过和PO讨论，我们的技术团队从产品代办事项中选择一些条目，放入当前的迭代之中。🎼那么我们可以在此过程中去精化这些产品代外事项的调拨，从而增加理解和信心。就是那个精话会、新话会研讨会。🎼PO决定做啥？

🎼开发团队交付团队、技术团队决定怎么做。那到底能干多少活呢？要遵从谁的意见呢？技术团队啊。因为人家干活了，他来告诉我们这个固定的迭代周期之内，我们能够完成多少工作量。Yeah。他来告诉我们。

在迭代周期之内，我们能够完成多少工作量。然后呢，根据这个工作量，从大需求池选需求搬到小需求池。粗暴举例子啊，比如产品代办事项，现在有三4个需求，ABCD他们的工作量假设都是1。ここ。那我们又约知道啊。

迭代周期如果约定了是两周两周。如果我能够完成30个工作量，那么我就把A呀B呀C呀搬过来，D呢就不过来了，能干多少干多少，就这个道理。所以要选选选，根据我们能完成的工作。

搬过来搬过来大需求池的需求搬到小需求池。那选择在迭代中可以完成多少任务，可能会有挑战。那么开发团队对他们以往的表现，在即将到来的迭代内，产能已经88。这两文字是什么？刚才就说的一个道理。

开发团队交付团队技术团队，根据我们过去的绩效表现来预测未来过去能干多少活，未来就能干多少活，就这个道理啊，先粗暴的理解一版，上周完成了100个工作量。这周呢我觉得差不多100个哎。实践事件真理统一标准。

好。这是第二个选能干多少活。那第三，如何完成所选的工作，这个如何不就是号吗？对不对？😊，如何如何干，这活到底怎么干呢？到底怎么把这个滑板车做出来，到底怎么做这个发动机。

所以对于每个选定的产品代办事项的条目，每个选定的产品代办事项的条目就是一个小卡片，用户故事就是一个需求。我们都会规划必要的工作来创建符合d收复蛋的增量。想办法把这个活给他做出来啊。

这通常是通过将产品代办事项条目分解为一天或者是更短的较小条目来完成。一天或者是更短的较小条目，这里面的条目是什么呢？前面说过啊。传统项目我们是这个思路啊，这是我们的主要可交互成果，再往下分解到控制账户。

再往下分解到工作包。这个工作包到底怎么干呢？就会得到活动清单。在敏捷项目里边不用这些术语了，那个巨大个儿的故事叫什么呢？叫史诗，小一点的故事叫什么呢？叫特征，最小的故事叫啥呢？就叫用户故事。

这些就是告诉我们what。对不对？工作包控制账户主要成果，这不都是what吗？活动就是how啊，那敏捷里边不叫活动，叫什么呢？叫任务。任务就是这些事儿到底怎么干。怎么把这个用户要的功能给他做出来。

这就是how啊。好，所以这通常是把产品代办事项条部分解为一大堆更小的更小的任务来完成的。然后我们的开发团队自行决定将如何完成这个工作，他们有这个权利，他们来决定。Paop。

那没有人告诉他们将如何如何将这个玩意儿转化为增量价值不变化。没有人告诉他们这个任务到底是啥，他们自己决定自己决定自己做决策。这就是敏捷里面这四个层级实施特征。

用户故事和最底层的分解成一系列操作的就叫任务。这些任务已完成，我们这个成果就出来了。好，这就是打开这段文字啊。所以迭代规划会再粗暴理解一版，这个会相当于什么呢？传统项目啊咱有收集需求。

敏捷项目也是收集需求啊，把大需求池里的需求搬到小需求池，不就是收集这个小项目的需求吗？传统项目你定义范围，我也定义范围分解呀，传统项目创建WBS我们也有层级关系啊，什么实施啊特征啊，用户故事啊。

传统项目也接下来定义活动。敏捷项目我们接下来定义任务嗯。看看这些功功能，这些需求怎么把它完成，会得到一系列的任务列表，任务清单就是那个号。嗯。这就是迭代规划会迭代规划会这个会就下班了。

然后接下来干什么呢？就执行呗，按照这些任务12345去执行，去执行，去执行，就会得到我们的成果。得到我们的成果，然后呢确认范围多验收。哦敏捷项目叫什么呢？叫评审review。然后你传统项目有持续改进。

我们敏捷项目呢有回顾。诶。这个项目就结束了。所以规划会规划会规划这次迭代到底干啥，就相当于咱传统项目规划过程组那一大堆事情。只不过呢那堆事情太多了，太重了，我们就选了最核心的东西放到这儿。

收集需求定义范围创建WB定义活动下班了，就这么粗暴理解吧。嗯。好，搞定。那最后。说冲刺目标冲刺目标就是这个小冲刺就是小项目啊，这个小项目的目标以及这次迭代中所选出来的产品代办事项的条目，这就是小需求值。

加上如何交付他们的计划，就是那个他任务tsaskTASK。🎼一大堆的任务，这个任务就对报到传统项目的活动了，这一大堆东西就共同构成了迭代代办事项。所以再粗暴理解一版，迭代代办事项就相当于什么呢？

🎼项目章程、项目计划、活动清单、活动属性WBSWBS词典，你认为的传统项目有的东西粗暴理点都在里边了，就是传统项目启动过程组规划过程组那一大堆输出都有了啊，只不过在敏捷项目之中，咱上节课说的吧。

轻规划重探索、轻文档重实践。我们把一些没必要的东西，没必要的东西给他去掉了，精简了，对不对？轻装上阵的。好，知道这个意思。所以就粗暴理解知道他最重要的作用就可以啊。他告诉我们这次迭代到底干啥。

他告诉我们这次迭代到底都需要做什么事儿。有了这个迭代代办事项，大家就去按照计划去执行，得到成果做验收，反思过程。做改进。这个项目就结束了。好，搞定。后面这个时间和记得住记不住。没关系啊。

现在考试基本上不大会考说我们迭代规划会是有时间和限制的，为什么呢？因为我们这次迭代它的它的周期是固定的。迭代周期要固定迭代周期固定。比如说如果是一周的话。那么。🎼，🎼一周迭代一次啊。

那么两个小时就差不多了，一周的工作计划花两个小时去规划足够了。因为我们本身人也不多呀，一共就9个人呐。🎼。9个人在一周之内能完成的工作是有限的，花两个小时去做规划，差不多了，没必要开太长啊。

所以他给出了这么一个常见的常见这么几个常量，这常量有印象就够了啊。所以一个月就是4周，迭代规划会是8个小时。那么两周呢就是4个小时，一周呢就是两个小时以此类推。所以对于更短的迭代。

那么迭代规划会所续的时间更短。好，那2353每日战会。都。每日占会怎么理解的呢？就相当于咱传统项目执行过程组执行过程组啊。🎼指导与管理项目工作，看看大家工作做的怎么样了。哎，就干这个事啊。

只不过现在呢没有管理者，所以。🎼没有管理者啊，记住啊。每一个人每一个成员都是主人。这个目的这个会的目的是检视达成的迭代目标的进展，并根据需要调整适应的迭代代办事项来调整即将进行的工作计划。粗暴理解。

这就是看看我们目前工作做的怎么样了。看看工作做的怎么样了，这是它最重要的作用。因为如果迭代周期是两周，那么每天都要开这个会，每天都要开这个会，以便于我们及时的发现什么呢？问题。🎼障碍。阻碍。

早发现、早治疗，早康复，早发现早解决，对不对？早回到正轨上去，这样呢避免在错误的道路上越走越远。好，大概要了解这个会议的最重要的作用啊，便于及时的及时的让所有人知道目前项目的情况。

所以他大概就是15分钟，他的他的会，我们的所有的时间都是固定的。所有的时间持续时间都是固定的啊，15分钟，9个人左右差不多了，一个人基本上就一分钟。🎼那为了降低复杂性。

他们在spper的每个工作日都在同一时间同一地点地点举行，这不用记啊。如果PO或者是SM正在积极的处理产品迭代代办事项里的条目。这句话变成人话，就是啊如果PO和SM也在干活，也在完成任务。

那么他们也作为开发团队参与其中，他们也是开发者。现在都在说角色角色角色。这个人如果PO如果同一时间还在干活，那么他就是我们的开发能类中中的一员。他就要参会就要参会就要参会。Okay。嗯。Yeah。

所以这个会最重要的作用就是让所有成员了解目前项目的情况。🎼那这个会说我们可以选择认识88smer进展b8就不念了，这些创建专重点并感情管理不念了啊。🎼然后说dailycr改善沟通，发现障碍。

促进快速决策，从而消除其他会议的需要。他并不是唯一一次允许我们开发调开发团队调整计划的时间，他们可以在任何一天时间碰面，详细讨论如何巴拉吧，不念了。总之这个会的最重要的作用是发现障碍，发现障碍。

因为在这个会上我们要说三个话题。但是现在最新版的敏捷实践把这三个话题也给砍掉了，砍掉了啊。但考试来说，后面后面第三部分，第四部分会说啊还需要考的。那这三个话题是啥呢？这三个话题是啥？怎么来发现障碍呢？

说每个成员第一个知识点在这个会上啊，是每个成员轮流当主持人。因为要培养大家的主人翁意识。今天张三是主持人，明天李四是主持人，以此类推，轮轮席制。第二个呢，每个成员啊都要表达表达这么三个小问题。

第一是完成了什么工作嗯。🎼第二个问题是今天计划做什么事情。第三个问题是我在工作中遇到了什么样的问题呀？🎼障碍药。做爱。在工作中遇到了什么问题障碍和阻碍，这样呢每个人都来说这三句话。

每个人都来说这三句话啊。昨天我学完了第四章，今天计划学第五章，然后呢，昨天正确率不太高啊，只有30%啊，好多知识点还是没记住啊，就这三个话题吧，完成了什么工作计划做什么事情。

工作中有没有遇到一些问题障碍和阻碍。每个人都来说这三个问题的话，在这三个议题的话，这三个主题的话，这样呢我们就可以及时的把这些东西。🎼可以把这些东西给它暴露出来，便于呢早发现、早治疗早康复。

这稍稍有这个印象。Yeah。🎼Okay。好，再往下了啊。那2354后面这俩会就超简单了。Yeah。说呀review就对标到确认范围做验收。所以他的目的是显示我们的成果，并确定未来的适应性。

把我们得到的增量，让客户啊来用一用。让客户啊来体验一下。🎼从而获得客户的反馈，这个菜到底好吃不好吃，你只有吃了才知道啊。🎼就这个道理，所以一致强调那个原则啊，一定要可以使用一定要可以使用。

所以我们整个团队向利益相关方向干系人展示我们的工作结果，并讨论我们产品目标的进展情况。现在滑板车做出来了，您看看下一步，我们要做啥。您是更注重控制方向呢，还是想省劲儿啊，还是更注重安全性啊？

我们及时的及时的做出调整。所以在这个会上提出的各种新各种各种东西啊都是变更。这个变更1%万要放回产品代办事项。然后呢，PO在对产品代办事项排排序，这样我们就知道下一次迭代做什么事情更有价值，更有意义了。

🎼就这样不断的循环，可以做到持续的价值交付。好，所以在review期间，我们和利益相关者评审。这次我们接代中完成什么E巴拉。基于这些信息，我们就可以对下一步的工作做出协作，我们可以调整这一新的机位。

然后呢，这是一个工作会，我们应该避免将其仅限于展示。展示就是啊张三给李四看，我们要互动获得对方的反馈，对不对？让客户来体验。让客户来体验。🎼所以就像大家你刷抖音看那种直播带货，这不就展示吗？对不对？亲。

你看这个手机好不好，好不好？你你说的我也不知道啊，买回来用一用才知道啊，就这个道理，一定要互动，一定要获得对方的反馈。好，那再往下这个玩意儿是我们冲刺迭代倒数的第二个事件。那最后一个事件是什么呢？

刚才说过啊，racel对不对？好，它有固定的时间和，一个月最多40个410个小时，这也不念了吧。一周的劳动成果一个小时差不多能说清楚了。Yeah。这时间记住记不住没关系啊，2355迭代回顾会。

🎼你一定要记住这个用词啊，刚才那个review叫评审，是看结果。看成果的。现在呢racttle叫回顾会是看过程的分析过程的。嗯。🎼那racial的目的是规划提高质量和效能，效能就是绩效啊的方法。

想办法让过程做的更好呗。我们关注什么什么个体交互什么什么不不一样了吧，改进改进看看我们在迭代迭代期间什么东西做的好，什么东西做的不好，遇到什么问题遇到什么障碍，遇到什么阻碍。

然后想办法让这些问题障碍阻碍，尽量的不发生，少发生，这不还是改进吗。总之，这是反思。所以它识别出最有用的改变来提高我们的绩效。最有的最有影响力的改进将尽快得到执行。

甚至可以把它添加到下一个迭代的迭代代办事项里。Okay。嗯。🎼是的是的是的，这是最后一个会了。🎼。🎼Okay。🎼Yeah。🎼好。嗯。所以接下来啊。Thank。🎼带出他的小细节，小细节先听一听啊。

刚才说啊，不管是评审。🎼还是回顾我们获得的反馈，对吧？不管是改结果还是改过程，总之都叫变更。这变更啊肯定是放回产品代办事项的。因为我们要去分析这些东西的价值，谁来分析这个价值那？是PO啊。

🎼那如果一些如果一些我们目前认为最有价值的东西，可不可以先把它放到下一个迭代的迭代代办事项呢？这句话就在说这个东西。我们在评审的时候回顾的时候提出的一些变更，可不可以放到下一个迭代的迭代代办事项呢？

就是小需求值。🎼可以，为什么呢？因为放到下一个迭代的代办事项，不代表着说下一个迭代肯定要去完成它。🎼，不代表着说下一个迭代肯定要完成，它肯定要实现的。因为下一个迭代开始的时候，我们还要开迭代的规划会。

规划的时候，如果发现那还有比他更有价值的事情，我们就可以把这个玩意儿再扔出去了吧，就这道理啊。Theello。好，所以粗宝理解。现在啊我决定这个PPT上有错别字，粗宝理解一般啊，PPT上有错别字。

那么我现在就一拍脑袋说，下周啊，我打算我打算我打算。去改这个PPT。那我现在就把这个事儿放到下周的迭代代办事项了。那结果呢发现下周啊有企业景冯老师去讲课，这事肯定优先级更高啊。

那咱就先把这个改改PPT拿出来，推好，所以记住这两句话是不一样的，一定要在下一个迭代去完成它和把它先放到下一个迭代的迭代代办事项里，这两句话不是一回事啊。不会。大概知道这个意思就可以了。

这和大家实际工作中是一样的啊。这是这周这是下一周，这周我有一个事儿没完成，可不可以放到下一周呢？先放过去，先放过去啊。下周一开始的时候规划的时候再看看是不是还有优先级更高的事情，就这个道理。Yeah。

不是随意，人家框架轻，就大概就写了这么几个游戏规则。你要根据自己的项目情况做调整。裁剪。Yeah。好，回顾会搞定。到最后这段内容就超简单了，大家轻松加愉快了。squam的弓箭代表着工作和价值。

他们只在最大限度的提高关键信息的透明度。因为我们要知道是不是在错误的路上越走越远。那接下来每个弓献都包含一个承诺。嗯。对于产品代办事项而言，大需求驰它就是我们的产品目标。

滑板车、自行车到最后的小飞机以此类推。那对于冲刺迭代代办事项而言，就是我们的冲刺目标。因为每个冲刺都是个小项目，每个小项目都要有目标，根据目标定计划，按照计划去执行。然后看看结果看看过程。

这个小项目就结束了。所以每次冲刺规划的时候要定这个冲刺的目标。那对于增量而言呢，他们是defin of蛋，就是增量增量增量，它满足我们的验收标准已完成的定义，对？我们做出来的成果一定要满足DOD。

那么它才是一个增量。否则他没完成。这不叫已完成的定义吗？Yeah。Yeah。这叫已完成的定义吧。不符合这个定义的，我们就认为它是未完成的东西。未完成的东西它就不是增量。不能让客户来吃的，就这意思啊。好。

那接下来就轻松加一块了，产品代办事项，它是一份有有限的和有序的清单，有序就是PO要排优先级。那什么叫涌现呢？就是因为现在需求不定啊。需求不定啊，一定是随着可以使用的产品服务成果的制造制造完成。

才会源源不断的源源不断，它要喷涌。喷出来需求啊。就是大家通常通常。纸上谈兵的时候，纸上谈兵的时候没什么想法，你把东西做出来就很容易品头论足了，就这个道理。好，他列出了改进产品所需的内容。

它是我们所承担工作的唯一来源。没，这就是我们的大需求池，所有的东西，所有要完成的东西全都放进去，包括耳熟能详的什么需求啊。啊，纠正措施、预防措施，什么缺陷补救，包括各种各样的变更以及问题的解决。

包括什么风险的应对，所有要干的活全都扔进去。好，那能够被。scrme team在一个迭代中完成的产品代办事项被认为是准备就绪。对。Thank。准备就绪的东西，我们在规划的时候才可以选。哎。

准备就绪准备就绪。刚才我们说啊完成标准叫definition of doneDOD。那准备好了叫什么呢？这叫defination of ready DOR。DOR。嗯。准备好准备好，在粗暴理解一版。

说吧老板给我说，彭老师啊，我现在有个想法，需要你给我写个资料。但是呢我现在这个东西啊还没想明白。那我现在就不认为这个东西准备好了吧，没想明白，你想明白，再告诉我一呗，对不对？那我在做下周计划的时候。

我就不考虑这个没准备好的需求了，因为你没想好。就这道理吧，没想好的东西，我们就在规划的时候不搭理他不搭理他啊。那这个东西到底什么时候想好呢？具体情况具体分析啊。一定是精化精化精化，随着产品随着产品。

随着产品的开发，随着产品的交互，可能在我们在迭代的过程中，随时随时随时对他去细化，对他去精化，对他去梳理，把它搞清楚这些东西。所以刚才刚才说的这个单词啊，这个精话会到底什么时间开呢？

这个精化会到底什么时间开？刚才那5个事件听完了说这5个事件啊是有固定的时间的。迭代一开始开迭代规划会。对不对？然后每天都要开那个战会，每天都要开那个战会吧。迭代最后两个事叫什么呢？一个叫评审会，看结果。

一个叫回顾会分析过程，反思过程。那你说这个金化会到底什么时间开呢？Okay。就三个字啊，看情况按需。按需这个会想什么时间开就什么时间开。只要是现在我们觉得要去梳理，要去细化，要去研讨这些需求。

那就可以开，可以包括在规划之中，对不对？也可以在迭代的过程中，也可以在每日每日章会不能啊，也可以评审回顾，总之看情况，想什么时间虚化，就什么时间细化，需要就可以。好。

这个这个单词稍稍吃到这么老这么个程度啊，scra里面没提。所以叫持续开展。那接下来就说这个东西了。那这个金化会到底干啥呢？他把我们产品的半生像大需求池里面的东西并进一步定义为更小更精准的行为。

这是一项持续进行的活动。具体情况，具体分析只要需要就可以开就可以开。除了那个每日站会，对不对？可以把它包括在规划会里面，可以评审会开，可不可以呢？可以啊，不犯法哈，只要有价值，只要有意义的事情。

我们完全完全完全不阻拦。只要有价值，只要有意义，只要需要需要不就是有价值吗，对不对？好，那这个会干啥呢？为产品代办事项条目增加细节，比如什么描述啊、优先级呀、规模呀哎。我们通常考点就是根据它的规模。

根据它的价值来排优先级。Okay。所以呀一定要把这个需求是什么说清楚，说清楚之后，我们就可以评估它的工作量了，我们就可以评估它的价值。工作量和价值一旦清出，我们就可以简单粗暴的根据成本效益排优先级了。

刚才说过场景吧，一天赚10块钱，两天赚5块钱，那肯定是前者优先级高啊。工作量和价值相对来说成本效益好，对不对？所以记住这个会啊。细化会也叫精话会，细，就是细节的细，也叫产品代办事项研讨会。

产品研讨会也叫什么产品代办事项梳理会都是一个意思啊。总之。排序。那怎么排序呢？价值和规模。好，记住这个隐藏的第应该是算第六个事件哈。迭代本身是一个实践，我们有规划会，有每日战会，然后呢有评审会和回顾会。

这一共是5个事件了，最后隐藏的东西就是这个细化会。那再往下说要将这些这些工作。要将要这项工作的开发团队负责使使其适当的大小。那PO可以通过帮助大家理解和权衡来去影响他们啊，不点了啊。

然后他对白造成的就是产品目标。产品目标描述了产品的未来状态，可以作为我们制定计划的目标，就是滑板车到小汽车，想一想上次上一课那张图。先坐个滑板车，然后把乱一次离票，让大家知道我们到底要做个啥。

然后这个这个东西可以放回我们的上面了，巴拉巴拉不不电了。Yeah。不。再往下告诉我们什么是产品，这也不念了。然后呢，产品目标是一个长期目标，滑板车、自行车、摩托车、小汽车。不念了啊。好。

2363迭代代办事项，就是这个小叙周值。刚才也说吧。小每次迭代如果当做一个项目，我们定这个项目的目标，然后呢定这个项目的计划，这两玩全都放到去。叠叠在到代办事项里去了。

就相当于这个项目的章程和计划规划过程的输出。好，那。迭代代办事项由迭代目标，然后为迭代选择的。产品代办事项条目以及交付增量的可执行计划组成，对吧？就目标加上我们这次迭代都都要完成哪些东西。

以及完成这些东西所开展的任务。全都在里边了。就相当于你的什么需求文件、范围说明书WBS对不对？活动清单、活动属性、网络图、项目进度计划全都在这了，就就这样粗暴理解啊。Yeah。好。

这是章程和规划过程组的输出。那这个东西是我们开发团队为其制定的计划，我们是开开发团队在迭代期间为实现这个玩意儿而计划要完成的事情。它是一个高度可视且实时的工作画面。拜了吧，不念了，它应该有足够的细节。

以便于我们可以检视其进展。不解释了啊。好，那冲刺目标是冲刺的单个目标。尽管这个玩意儿是我们的承诺，但是呢为实现目标把它提供灵活性，鼓励大家一起工作，一起工作，而不是分开独自行动。

还是刚才考百哥刚才前面同学说那个问题啊，说如果PO一拍脑袋一定需求。然后呢，我们开发团队搞不定，那怎么办呢？哎，我们是一条现实的蚂蚱。我们都上了一条贼船啊。不能割扫门前学呀。

所以呢PO你分析要做什么都做什么事情的时候，要去问一问，对不对？大家合作呀，看看他有没有可行性。我们尊重大家的意见、见解、观点，对不对？成员参与计划的制定，能够让计划具有更好的可行性，一个道理啊。

这个逻辑无处不在发起人制定项目章程。能不能一拍脑袋就定了咱项目的目的目标成功标准，那不合适啊，最好项目经理尽早参与到其中，带着你的核心成员，我们一起去分析一下这个东西有没有可行性。

可以发起人提出我们合理化的建议和见解，道理都是一样的啊。好，就在强调合作合作合作。虽然PO对这个玩意儿做决策，你说要不要听我们开发团队的意见呢？当然要啊。Yeah。哎。

产品目标和迭单目标上节课有没有见过滑板车到小汽车那张图呢？滑板车。带方向杆的滑板车。自行车。摩托车以此类推啊，这就是产品的目标啊。迭代目标是什么呢？这次迭代我们先做个滑板车，这次迭代我们要做个方向杆。

这次迭代我们要做个脚蹬子，这就是每次冲刺的目标啊。Yeah。Okay。Yeah。能听懂吧？所以产品目标是长期目标，从此目标是短期目标。为什么要大目标长期目标和产和短期目标要强调这玩意儿呢？

避免鼠目寸光嘛。对不对？避免低着头走路啊。Okay。再粗暴理解一版产品目标是你的今年的计划，迭代目标是你这周的计划，不就这东西吗？没那么深奥啊。Yeah。大家需要做到就是不断的在看书，在看书，巩固概念。

🤧嗯，好。知道这个冲刺目标就可以了吧。那接下来冲刺目标是我们在规划的时候确定的刚才说每个项目每个项每次迭代都是个小项目，迭代一开始就要定这个项目的目标和计划，然后放到产品代办事项里。

产品代办事项就是小区都指。那当我们的技术团队在迭代期间工作时，他们将这个目标铭记在心啊，因为不要忘不要忘记初心啊，每次冲刺都有每次冲刺的目的。Yeah。再粗暴理解一一版啊。

是不是大家每周都有每周的目标呢，对不对？下周工集团领导来视察，那我们下周的主要工作重心就是保持桌面干净整洁，打扫卫生，到底干干活不重要，对不对？到底在干什么事情根本不重要，只要领导看着开心就可以了。

以此类推了吧。好，在下周领导就走了，没有人来监督了，怎么办呢？我们的目标就是捞钱捞钱啊。就以此类推，每周都有每周的目标，这就是冲刺目标啊。好，再往下小细节又来了，并且已经见过一次了。

如果需要做的工作和预期的不同，那么我们将与PO协作，在不影响冲刺目标的情况下来协商本次冲刺的范围。因为PO就相当于这个小项目的发起人，他来帮助我们定。目标那么刚才说只有PO有权，对吧？终止目标。

那如果这次冲刺的范围需要调整，一定啊找PO啊。Yeah。あ。嗯。只要占到这个单词的都找PO需求啊、范围呀、产品啊，对不对？优先级呀，what好，一定要记住这个原则啊，能帮助你解决类似场景。

类似场景80%的题。那最后2353讲完这小段，咱就可以下班了。说一个增量。是迈向产品目标一块坚实的垫脚石，做个脚蹬子，做个方向杆，做个发动机，做个壳哎。那每个增量都是之前所有增量累加起来的。

就想那张图吧，滑板车第二次迭代就得到一个方向杆，这俩玩意儿你组合到一起，就是一个带方向杆的滑板车，对不对？下一次增量，我们做了个脚蹬子，不会画呀，做了个脚蹬子啊。

脚蹬子和刚才那个带方向杆的滑板车整合到一起，就是一个自行车。那最终的目的是什么呢？累加累加累加，并经过彻底的验证，来确保整合在一起的所有增量还能够供正常工作。嗯。只能。只能。

讲到反复说的那个重要的原则吗？它必须是可以使用的。不能说你上一次迭代做出了一个带方向杆的滑板车。现在呢我们做出来一个发动机，这俩玩意儿整合不整合不到一起。那你说我怎么用啊？怎么用啊？

如果这东西整合到一起，没法用没法用，没法用，那我怎么给你反馈呢？对不对？所以可以使用的可以使用的这是我们衡量进展的唯一标准，一定要牢牢记住这个原则，半成品不行。没有。对。好，在粗暴理解一版啊。

上一次迭代的炸完了一盘花生米。这次迭代啊，我把一个鸡丁拌好了，腌好了，但是呢还没炸熟。你把这两个菜这两个菜整合到一起，让你往上我吃吃不下去呀，这个半成品吃不下去的，就这个就这个意义。就这意思啊。好。😊。

那再往下在一个迭代中可以创建多个增量。目的是什么呢？最理想的模式最理想的模式啊，就是每天都有成果。最理想的模式就是每天都有成果，每天都能做做出来做出来可以使用的产品服务或成果。

这样呢可以及时的及时的让客户来体验，从而获得客户的反馈。避免我们在错误的道路上越走越远。这是最理想的模式吧。好。那再往下看了，小细节又来了。这个东西在这个东西的总和增量的总和在我们的review中展示。

从而到知识经验主义，让人家尝一尝这个东西好吃不好吃，让人家用一用我们这个产品好用不好用，从而获得获得客户的反馈。但是增量可以在迭代结束之前交付给干洗人。迭代评审会绝不应该被视为发布价值的关口。

这带出来的两句话是什么呢？迭代完成之前，倒数第二个会叫review。评审会这个会百分之百是迭代迭代规划。迭代结束之前倒数第二个会啊，这个会百分之百要开的。但是我们在迭代的过程中。可不可以开庭审会呢？

可以啊，因为最理想的模式就是每天都能产出一个可以使用的东西啊，或者是多个吧，每天都要生产出可以使用的产品服务或成果。那么我们要及时的召开评审会，获得客户的反馈。

这样可以更好的做到避免在错误的道路上越走越远。所以就是在迭代的过程中可以随时随时随时。如果这个会有价值，如果这个会有意义，就可以召开这个会。但是我们迭代之前迭代结束之前，百分之百倒数第二个会要开评审。

因为我们要把这次迭代过程中，所有的所有的东西整合到一起。再画一画啊。迭代过程中想召开评审会随时可以开呀，因为要看看这个东西对不对呀，但是迭代倒数第二个会就把这次迭代所有的增量整合到一起，再让客户来反馈。

看看有没有什么新的需求啊，新的想法呀。你的体验好不好啊，以此类推，就是这么一个小小细节，就要记住这段文字。好。那最后一项工作除非符合DOD否则。不能将其视为增量的一部分，半成品不是增量。

最后说DOD是当哆啦拉拉不念了，当一个条目符合DOD的时候，就会得到一个增长。刚才说完啊，这一定要记住。最后DODOD使得每个人作对作为增长的一部分巴鲁拉有一个共同的理解。这个东西就是我们那个验收标准。

如果一个产品代办事项条目不符合DOD，那么它就不能被发布，不能去展示。对。相反，他返回到产品代办事项中来供将来参考。就是啊我们这次迭代有一个东西，如果未完成。Okay。未完成，那么它就不是一个增量。

他也不能在评审会上给人家去展示。那未完成的东西百分之百要放回大区都是吧。这个文字就在说这么一个知识点。Okay。好，那再再把小细节拉满啊。在粗暴这个例子。那我们这次迭代啊，假设啊有一个等我画。

等我换成黑板，这样看起来更清楚。

假设啊。这是我的产品代办事项。随时评审和未完成的东西不能评审，这是两个知识点。亲。半成品能评审吗？刚才不是在说这个事儿吗？啊。听重点听重点。好，这是我们的产品代办事项。

那第一次迭代我要完成A和B两个需求。结果呢迭代结束的时候发现啊A呀未完成，B已完成。A没干完，B完成了。那最安全的做法，我们要把A放回产品代办事项，对不对？那接下来刚才那段话啊。带出来另外一个小细节。

我们现在可不可以。嗯。可不可以把A先放到下一个迭代的迭代代办事项？Yeah。Yeah。可不可以把这个没完成的半成品先放到下一个迭代的迭代代办事项呢？可以吧，不犯法啊。

但不代表着说这个半成品肯定在下个迭代要去完成的。哦。哦。有。这是两回事吧。这是两回事吧。我们可以先把它临时放到下一个迭代的迭代代办事项，这为这周没干完的活儿，先排到下周，先排到下周，这是可以的啊。

但是下周百分之百要干这个事儿吗？不一定啊。对不对？哎，没错，下面同学说了，我们下周迭代开始的时候再开这个迭代规划会。如果发现呢有优先级更高的东西怎么办呢？你再把它放回去啊，对不对？

如果发现有优先级更高的东西。比如说下周我们先干C和D这俩东西比A优先级高，那A这个半成品，你就把它放回产品的办事项以后再说呗。就这个思路啊，这是关于这个小细节，记住有印象就可以了。好。

所以再回到教材上这段文字啊，这段文字不再不是说什么时候开评审会，它是说这个东西如果不符合DOD它没完成，那么它不能发布，不能去展示半成品发布它干啥，对不对？

相反，他可以返回大需求时，供将来参考，可不可以放到下次迭代的小需求池呢？可以，但不代表着说下次迭迭代肯定要完成的。好，那再往下，如果增量是DOD是组织标准的一部分，那么不要了，不念了，就是验收标准。

验收标准要统一要一致。然后我们的技术团队需要遵守DOD如果有多个团队在不共遵遵守共同的DOD以此列列啊，这我们自己记得录基不准没关系啊，没什么重要的考点。总之，验收标准要统一，对不对？不能胡来啊。好。

这段课程sr就搞定了。通过学习我们知道了，一会儿再回顾吧，先休息11。07休息到多久呢？11点15准时回来。Yeah。10。接下来做做这道题啊。车轱辘话来回说呀，最后告诉我们就这么几个东西。

我们有三个玩意儿。看看我们都干了啥，一个是产品代办事项，一个是迭代代办事项，一个是最后的增量。然后又说啊这个迭代代办事项和这个增量怎么把它弄出来呢？所以我们需要弄个容器，容器啊这道迭代本身。

那迭代一开始我们需要规划一下这次迭代到底干啥，咱就定这个小项目的目标啊，定这个小项目的计划。所有你感兴趣的东西都在这个迭代胎盘事项里了，就相当于我们规划过程组那一大堆输出了。

有了一个有了这个迭代的办事项啊，咱就按照这个计划去去干活，就会得到我们的成果。这个成果符合DOD那么我们认为才是个增量，这个增量我们就可以给人家去评审。评审就是给人家展示一下，让客户来体验。

大家互动交流探讨，看看这东西做的对不对，从而呢改进改进我们的成果，对不对？然后除了这个评审会，我们还要反思过程。所以有了回顾会看看我们这一轮迭代过程中什么地方做的好，什么地方做的不好，总结经验教训。

定几个什么改进的目标，改进的措施。哎，反思过程。这就是规划会、评审会、回顾会，还有迭代本身。最后呢在迭代的过程中，执行过程中执行过程组，我们需要召开每日战会dily sc。每日战会主要的作用是什么呢？

让所有人了解项目的情况啊，所以需要我们的这些人这些成员技术团队吧。大家轮流主持说那个三个问题啊，完成了什么工作计划做什么事情，工作中有没有遇到一什么问题啊、障碍呀、阻碍呀、同步信息。如果每个人都发言。

每个人都发言说这三个相同的议题，这样呢大家就可以了解整个项目目前的执行情况了。哎，这是每日战会。最后呢在整个迭代的过程中，我们根据需要可能随时去。整理我们这个产品代办事项。把这个需求给是什么。

给他写清楚，看看这个需求明确不明确，评估一下它的工作量，评估一下它的价值。然后呢，对这些需求啊再排优先级。可能需要在迭代的过程中持续开展，不断的去细化它梳理它。这就是那个最后一个第六个事件精话会。

那又说啊又说这些事儿到底谁干呢？我们再分三个角色吧，有人来决定到底做啥，这就是PO产品负责人、产品责任人告诉我们到底做什么事情。所以呢粘到需求占到范围，占到产品都是他来定啊，他来决定优先级。

那到这些东西到底怎么做呢？我们需要一个开发团队交付团队基础团队，我们更关注是根据你提出的需求，我们想一想怎么把这个活干出来。关注的就是号。那PO决定做什么？开发团队决定怎么做？

成员自己完成工作的规划执行和控制了。在此基础之上，我们就不需要更高的管理者了，就需要一个敏捷教练SM对不？帮助团队创造环境，帮助团团队创造工作的条件。然后呢就是指导啊、辅导啊、教育啊，帮助啊启发呀。

就这种东西吧，做配合，需要一个热情的服务员干这个事儿啊，来帮助团队排除障碍，排除阻碍，整党杀人佛挡杀活，他去搞定阻碍我们成功的人和事，这不是创造良好的工作环境吗？这就是带出来三个角色。

这就是敏捷里边最核心的三个角色，三个弓箭和5个事件，这是一定要记住的东西。剩下什么三个支柱啊，5个价值观呢，记得住记不住。没关系啊，这是最后就是沙3带俩5，他就是这么一个非常非常非常轻量级的框架。

传统项目我们启动过程组规划过程组有一大堆事儿呢，有一大堆输出呢，敏捷项目，咱轻规划中探索轻文档重实践，没必要这么重，所以他写的很清亮很清亮，粗略的啊，他不完整，它不完美，它不严谨。

就是大概知道这个中心思想大概知道这个游戏规则就可以了。实际工作中一定是根据项目的实际情况去做裁剪，去做调整。好，大概回顾完，看看这段考题。考题呀，比到简单了。钥驶。Okay。刚回顾完应该比较简单吧。

恭喜大家答对了，这是A呀。哪种方法在项目早期故意花更少的时间来定义和锁定项目范围，新规划呀，对不对？说一周。两个小时就差不多了，两周4个小时就差不多了。对？

花很少的时间花很少的时间来规划这次迭代到底干啥？把更多的时间干嘛呢？去干活干活干活啊，不断的细化，不断的去干活，所以就是A。好，以下哪一项陈述正确的描述了敏捷团队对不断变化需求的态度。好。这也简单吧。

因为周期短，因为我们能力强，对？因为变更的代价低，所以呢我们欢迎变化，拥抱变化。就是A了吧。虽然我们欢迎变化，拥抱变化，但不代表着说所有的变更，所有的变更。我们都要去完成的，都要去实现它啊。

变更谁来做这个主呢？PO啊，他来根据这些东西的，不管是什么类型的变更啊，他他来根据这个东西的价值排定优先级，对不对？好。那响应变化，而不是遵循计划是敏捷宣言的主要价值观之一。

下面哪一种敏捷方法来帮助我们实现这个价值呢？好。好。嗯。嗯。什么东西需要持续开展，看看那个里那里边的东西。要不要重新排排序呀，看看有些有些不清楚的需求，要不要去细化它呀。哎，哪个方法呢？

所以就是B把代办事项细化，需要持续开展，不断的去细化和梳理我们产品代办事项里的所有的需求。对，看看要不要增加一些东西，优先级要不要调整什么东西可可以删掉了，什么东西过时了可以淘汰了，以此类推啊。

它是一个持续开展的过程，来体现我们拥抱各种各样的变化。所以就是B呀。好，这道题呢。你已经要求出版商在海报上印一些敏捷原则。当海报发布的时候，您发现海报上印着不正确的敏捷原则。

以下哪张海报上印着不正确的原则呢？Yeah。嗯。不。让我们找不正确不正确不正确。Okay。这个比较好判断吧。咱是保守规划吗？我们很很很快的就规划完了，对不对？所以不是保保守啊，比较激进吧。

所以答案就是A。BCD是正确的敏捷原则，可用的工作软件是衡量进度的主要标准。这句话是对的。我们精益求精，精益求精，专注于卓越的技术，这是对的。我们要持续的交付有价值的软件，最好最好每天都有成果呀。

还要做到价值交付啊，优先完成有价值的产品服务或成果呀。以此列这样。所以D也是对的，A不对。我们规划的时候很粗略，很清亮，一点儿都不保守。好，这道题呢。Okay。啊。哦。嗯。嗯。

这道题好多同学第一次做的时候会选C啊，C是不是说窄了？只是我们对对待这种多变的环境下，关于范围管理的具体措施之一啊，只是其中的几个方面吧。所以A。包破的面儿更广。

说在需求不断发展的需求、高风险或者是重大不确定的敏捷项目之中，范围通常在开始时不被理解。或者在项目过程中会不断发展。这种情况下，我们如何处理范围呢？就是花更少的时间来做计划，花更多的时间去干活。嗯。

把成果做出来，获得客户的反馈，这不是探索嘛？所以A说的更全面。C只是一方面啊。找一个相对来说最合适的选项。如果没有A，可不可以选C呢？可以呀。可以啊，但是B和D肯定是不能选的。好，这道题呢。

您是敏捷团队的普人市领导，为保险公司开发一个新的普玩意儿。您需要确定要为第一次迭代开发的故事。以下哪一项不是现阶段建议的行动？Yeah。啊。好。什么事儿是服务员不干的呢？

A敏捷团队决定冲刺时间和预期速度，这是对的吧。哎，开开发团队啊。PO决定。what开发团队交付团队关注的就是好，我们还要告诉PO我们能干多少活，对不对？就是速度吧工作量。这次迭代到底能干多少活。

就是这次迭代的速度，所以是他们来做这个决策的啊。您帮助团队分析故事，并决定项目的优先级。哎，这PO定啊，对不对？所以答案就是BC要求PO为迭代选择故事，这是对的。D敏捷团队估事估计故事的规模。

这是对的吧。好，所以。答案是B，这活。这活儿不是咱服务员干的啊。服务员给大家给大家说敏捷的游戏规则，让大家知道什么是产品代卖事项，这事谁干？让大家知道什么是迭代代办事件，让大家知道增量是什么意思。

什么叫DOD什么叫DOR对不对？没准备好的就。没准备好的需求不搬过来啊。然后让大家知道什么叫迭代，什么叫规划，什么叫评审，什么叫回顾？什么叫每日站会。哎，这就是教大家怎么去实践命捷的方法。

那这道题搞定这道题呢？啊。嗯。Yeah。Okay。Okay。嗯。传统项目发起人定章程，发起人参与确认范围做验收，发起人参与结束项目后接段，确保移交顺利，对不对？敏捷项目呢，我们每次迭代就是个小项目。

这次迭代发起人是谁呢？就是PO呀，对不对？它就相当于这个小项目的发起人吧，他来给我们设定目标，他来有权他来有权来决定是不是要终止这个迭代，他来他来最终拍板这个东西到底能不能验收通过哈。

所以呢恭喜大家答对了，就是PO只要粘到what。就找PO他说了算。但是话又说回来，话又说回来。说PO来决定接受或者是拒绝这些功能。好。那还需不需要用户啊、客户啊参与到这个评审会上来呢？Yeah。

Okay。需不需要用户客户参与到评审会啊？とと。这就不用看情况了啊，参与参与最好了吧。因为鞋子合适不合适，只有脚知道。因为鞋子合适不合适，只有脚知道。因为这个软件好用不好用，是有用户知道吧？

因为这种体验。哎，PO要参考客户的意见，因为体验这种东西。别人说了不算的。对不体验这种东西别人说了不算的啊，就像我娘给我买衣服，他觉得我穿着挺帅，帅不帅，我自己才知道我说了算了。所以在这个评审会上。

PO虽然有这个决策权，但是呢用户啊客户啊也要参与其中PO你要听听倾听客户的声音呢，对不对？和那个QFD是一样的啊。那这道题呢？产品代办事项被认为具有更多什么样的特点？不。不道。这个大需求池对？

他随时可能有东西加新的东西加起来吧。随时可能会有一些东西不要了吧。あ。随时可能有新的需求过来，随时可能对现有的需求做一些做一些修改。随时可能有一些需求不需要了，就是增删改增删改，随时可能会出现。

随时可能会发生啊。所以它第一是动态的。第二呢它不完整，所以答案就是第二。那既然随时可能有新的东西，可能要改，可能要删。所以呢我们可能根据项目的实际情况，根据需要。

随时开这个精话会、计划会、梳理会、研讨会。就带出来那个知识点了。大家实际工作中带场景也好理解吧。你在下周的工作过程中，随时可让老板给给你交代一些新的任务进去，对不对？那怎么办呢？

咱对现有的任务和新的任务之间比比较，比较一下，排排序，看看什么东西更重要，以此类推，做调整。为什么不完整呢？随时有东新的东西进来呀，所以它不完整啊。好，这道题呢。H。哎，随时增删改随时增删改。Yeah。

这道题简单吧。就在帮助大家一定牢牢记住这个这个单词啊。Yeah。sprint就是迭代，sprint就是冲刺。sprint呢就是迭代sprint就是冲刺一个意思啊。好，这道题呢。嗯。Yeah。啊。

就是那个专业术语没有怎么办？专业术语没有啊。对。最严谨的说法应该是迭代庭审会。就是那个review。Yeah。迭代评审会是看结果的。在这个评审位上，我们去给人家演示。这前两天美日练习好像出过吧。

演示关于什么文档啊，成果的正式交互，再让人家看看这东西是啥。在这个会上，我们给人家演示我们的成果，让人家来体验，获得人家的反馈。哎所以答案就是D。找一个相对来说比较合适的啊，肯定不能选B评审是看成果。

回顾是分析过程。然后刺探和计划扑克还没讲到，这两个单词也需要掌握。后面再说了这道题这道题也简单吧。说通过为团队提供服务，专注于理解和解决团队成员的需求和发展，对对？帮助大家成长。

然后呢以实现尽可能高的团队绩效。那么这种说法就这就是C吧普人市领导。这不解释了吧。好，以下哪一种敏捷技术可以定期检查质量过程的有效性，寻找问题的根本原因，并建议尝试新的方法来提高质量呢？Yeah。好。

哎，恭喜大家答对了。过程。过程过程。所以呢就对标到回顾RETRO。敏捷就这么几个单词啊。Ohello。双儿对双反。双 r对双反一个R叫review。哦。review是看成果，看结果。从而获得。反馈。

然后。brital是看。过程从而进行反思。就这个一定要记住啊，和我们那个控制质量管理质量道理都一样吧，一个干一个看结果，一个看过程。好，那再往下。说在以下哪一项敏捷活动之中。아。看。

敏捷就这么几个活动哈。かかか。迭代一开始规划迭代完成，一个叫评审，一个叫回顾。持续开展的就是精话会、细化会研讨会。另外每天都要开的会说做计划做什么事情，对不对？完成了什么工作。

有没有遇到一些什么问题障碍阻碍，就是那个d每日战会，这是CR。Yeah。没。这道题呢？Okay。Yeah。嗯。为什么为什么要这么快？为什么专注快速的产品开发，而不专注于详尽的计划和变更控制呢？

因为快尽快的把东西做出来，避免在错误的道路上越走越远，所以是D。尽早获得反馈呀，获得反馈，我们才知道这块干的对不对呀。可以。所以答案是D啊。不是在截止日期之前完成，也不是为了减少变更请求的数量。

Yeah。

好，这就是关于cr这段比较重要的知识点，掌握了这个敏捷里面的80%的知识点，我们就搞定。

剩下呢我们需要做的事情是什么呢？边边角角的东西了，大家学起来就轻松加愉快了。所以前面上节课说的话还记得吧，敏捷里面实践实践方法，杀3干25，这就是s。并且呢我们不需要记三个支柱，不需要去记五个价值观。

只要知道这三个弓箭三个角色，五个事件就够了。

就这11个单词就这11个单词啊，只要把它搞定。后来会一会儿我们再学学看板，看板就两个知识点，三个知识点，再学学极限编程。极限编程上节课讲过了。看到什么什么验收驱动测试驱动什么对就这些东西啊。

这为什么结对工作法啊，哎他关注的是想办法提高质量，提高效率。大概就这三个东西。好，那接下来第三章和第四章就在之前课程的基础之上，其实就增加了一些看板。

还有呢再给大家讲一讲什么燃进图人体图这几个东西就完事了。所以相当于复习就可以讲的非常快，看看啊，专心听专心听专心听看PPT特别快。3。1从敏捷思维模式开始说使用敏捷方法管理项目。

我们要求大家采用敏捷的思维模式。敏捷思维模式是什么呢？主打一个灵活，对不对？所以我们轻量级轻量级这个框架很轻啊，不完整啊，很粗略呀。它不详细，主打一个灵活。

根据这个东西来根据根据这个根据这个游戏规则来看看具体这具体麻将怎么打，它就是个思维方式。根据这个思维方式就衍生出敏捷那个宣言里面四个东西，对不对？我们什么关注互动，可用的软件，什么什么什么亲文档。

就这四个东西吧，根据这四个东西就变成了12个月，12个原则。根据这12个原则就出了一大堆各种各样的敏捷实践方法，成百上千的。系。好，知道这个意思就够了啊。

那以下问题的答案将有助于帮助我们制定具体的实施策略。人们如何呀，周期呀，什么透明啊，优先级呀，是普认识领导有什么好处啊？不一要了吧。如何以敏捷方式行动呢？就是srumm呀、看板啊，什么极限编程啊。

你看看这些东西能不能用得上。为了使下一个交互周期收益，我们需要快速交付哪些成果，并获得早期反馈呢？所以需要排排序啊，以价值为导向啊，看看什么东西价值高，先把它做出来呀，尽早的获得反馈啊。

那我们如何以一种透明的方式行动呢？所有的东西都是透明的大需求池、小需求池，包括增量，甚至一会儿我们讲到看板，包括过程都要透明。透明的目的是为了尽早的发现问题，早发现、早治疗，早康复。

然后为了专注于高优先级的项目，可以避免哪些工作的排序啊，排序思维无处不在呀，是分轻重缓急、人分369等。要排序，并且呢敏捷环境之中，我们通常用规模和价值来做比较，考虑成本效益。

最后我们对团队达成目标有何好处？为什么需要一个服务员呢？因为我们要确保团队能够达到成熟的。自组织的跨职能的。我们要打造一个这样一个团队啊，帮助大家啊创造良好的工作环境，工作条件，人党杀人，佛党杀佛。

有人如果不懂敏捷呢，不成熟，咱就教一教，然后就指导辅导启发，帮助大家。好。那再往下3。2就受到领导了。那仆人市领导为团队赋权，这档文字看一遍就够了，没有新的知识点了。

所以啊敏捷方法强调的是我们为团队赋权，就是赋能授权。对，不管他们了。我们重点关注大家的需要发展，尽可能达到最高绩效，什么目的呀、人员呐过程啊。说我们和团队一起定义为什么或目的。

是他们围绕项目的目标进行合作互动。整个团队在项目层面，而不是在而不是在人员层面上优化，对吧？不断的改进事情。不是解决解决人。Okay。对是不对人呢？然后人员。那接下来目标确定以后。

我们鼓励团队创建一个人人都能成功的环境，要求每个成员在项目工作中做出贡献。每个人都有每个人的价值，每个人都有每个人生存的意义，对吧？存在即合理啊。我们希望帮助大家帮助在大家成长，帮助大家学到更多的技能。

帮助大家提高能力，对不对？而不是一刀切的制制定制定这种奖励计划，一刀切的奖励计划就是不考虑什么新手啊，老手啊，咱就定一个技效考核标准，这不科学，对不对？希望每个人都能成功，每个人都能进步。

不要打架打打打击大家的积极性，就这道理啊。第三个就是过程，不要计划遵循完美的敏捷过程。因为我们这个过程不完美，很粗略轻量级，对不对？而是要注重结果。然后呢不断的不断的不断的反思改进过程，这才是王道。

所以。如果跨职能团队能够常常交付完成的价值并反思产品和过程，那么我们就是敏捷的。所以将其称过程将其过程称做什么倒不重要哈。不断的改进。好，听一遍就完事了。那再往下，以下是普认识领导的特征。

让敏捷项目这都不念了。你看看全都是辅助辅助辅助辅助。普领导并不是敏捷特有的，因为传统加目，我们也需要这样一个热情的服务员，对不对？传统项目我们也要打造一个成熟的跨组织的成熟的团队。然后呢，该授权授权。

不念了。嗯。再往下，普仁市领导通过管理关系在内部什么什么建立沟通，我们可以帮助领导，帮助领导在组织中叭叭什么消除障碍，消除障碍。哎，这是普仁市领导的主要工作职责之一。不念了啊。最后。

项目经理成为仆人市领导时，工作重点就会从管理协调转向促进协作。管理协调是靠权力，靠命令让对方去干活，人家可能没有主观能动性。那我们打造一个大家都是兄弟这样一个合作模式。想办法帮助每个人成长。

帮助每个人成。成功这这道理吧。所以全都是辅助性的什么鼓励呀帮助啊，然后呢什么什么促进他不念了。Yeah。都是看一遍，了解就够了啊，没有新的知识点。然后帮助什么平静，鼓励什么启发，什么搭桥者教练。

Yeah。不。一会儿中午到底吃啥？一个普认士领导不替你做主，这是启发你，对吧？最近想吃啥呀？最近看看自己胖了瘦了呀，吃的健康不健康啊，中午时间来不来得及呀，钱多不多呀？天气热不热呀。

想出去吃还是在家吃啊，只是启发，就是启发辅导指引，而不是替你做主。而不是敬以做主，这是考试里边重要的一个考点啊，看到敏捷。看到敏捷项目这样的题，那我们普人市领导能不决策就不决策，能不做主就不做主。

除非我们能够有足够的条件判断。什么叫有足够的条件判断啊？这你要不要替他做主呢？只你要不要去通过权力命令对方去干活呢？采用这种管理的方式呢？就这道理吧，来了个新人来了个新人，他也不知道干啥。

你该该做主还要做主啊。除了这样的条件，其他情况下，你就能不做主就不做主，能不做决策就不做决策，全是这些辅助性的工作。好，那再往下3212，普人市领导消除组织障碍，这是普人市领导最重要的工作之一。

仆人是领导最重要的工作之一啊，人党杀人，佛党杀佛，阻碍我，排除掉阻碍我们成功的两和事。所以对于仆人市领导，我们要认真的审视那些阻碍团队敏捷或者是组织敏捷的过程。并努力使其合理化。后面这段文字也超好理解。

就是文档详尽，文档详尽。那咱就商量呗，看看能不能尽量的尽量的。去掉这些凡文缛节，干掉这些文山慧海。あの。Yeah。后面就不写了啊，繁文缛节就是过程太啰嗦，太墨迹，看看能不能优化。对不？这些什么文文件呢。

就公司如果有强制要求文档标准化、规范化，看看能不能改成轻量级的。总之，合作合作合作。看看能改进的就改进，能优化的就优化。简洁。不要把时间浪费在写这种没价值的文档上，就这道理吧。

但不代表着说我们要消除所有的流程。不代表着说，我们要消灭所有的文档啊，该有的还是要有。好。那再往下，普人市领导还应该关注其他冗藏的过程。刚才解释过了，这些过程太啰嗦太墨迹，该改进的该就改进。

该优化的就优化简洁，对不对？好，所以这这书上这个例子也不念了吧，你就看看到这个字就能理解了。有的公司有的流流程，对吧？我要出差走流程，走半个月，走流程，走一个月，买个笔记本电脑，买个鼠标，走流程。

走两个月，这黄瓜菜都凉了，是这意思吧。我们要不断的不断的看看。上到组织下到项目组，对不对？都有哪些东西对我们的工作形成阻碍，能简化的就简化，能精简的就精简，但不代表着说我们就不走流程了哈。

这是不断的改进。好，这是服务型领导最主要的工作之一。看看什么能够阻什么东西阻碍我们干活，这这道理。好，3213，普认识领导为他人贡献铺路，这也没啥可解释的，纯粹的字面意思，对不对？

我们我们就是那个垫脚石，我们就是你成长路上的小石子，我们就是钉一块砖，对不对？就是那块砖啊。Yeah。啊。那再往下说，在敏捷环境之中，团队管理及工作过程及其工作产品自我管理和自我组织适用于暴乱。

那我们干啥呢？说什么工作场所和管理层一起让大家关注什么和PO合作合作合作合作不念了。哦。🤧嗯。好，那再往下说，普认识领导可能有很多头衔，但最重要的还是他们所做的工作给见这个单词考试的时候。

千万千万千万不要不敢选教育和教训不是一回事啊。张三暴答李四，我要去教训教训张三，我要把张三暴打一顿，这是褒义词啊，教育是一个。那教训是贬义词。教训是爸的词儿，教育是好词啊是好词啊，可以选啊。好。

所以教育相关方实习了解为什么要敏捷以及如何敏捷，让大家知道敏捷的好处。结对让大家知道敏捷的游戏规则，让大家知道敏捷可以帮助我们解决什么样的问题。在这种复杂的多变的不确定的环境之下，为什么要敏捷呢？

有什么好有什么好处，要人家让人家知道这个这个意思意思啊。然后通过指导鼓励和帮助，我们就不念了，这就是辅助。那再往下说，通过技术项目管理活动，就是管项目这不对，然后庆祝大家的成功，这都不念了。

纯粹的这么意思。322，那项目经理在敏捷中的角色，这是刚才上午上午那小段课程大家好奇的那个问题啊。说我们现在有一个服务型领导，我们现在有一个人搞产品，我们现在有一个团队干活。哎，这三个角色这三个角色。

那对报到大家实际工作中和项目经理又有啥关系呢？这是项目经理在敏题环境中的决策。项目经理项目经理，他有各种各样的可能性啊，可能是项目经理。变成服务型的领导，对不对？也可能项目经理兼任敏捷教练。

也可能项目经理请一个专职的敏捷教练，甚至在一些敏捷实践之中根本就不提不提项目经理啊。所以他实际工作中各种各样的可能性。但是话又说回来，我们需不需要有一个项目经理呢？无论是预测型项目还是敏捷项目。

我们要不要有一个项目经理？Okay。Yeah。需要。需要对，需要背锅的哈。我们需要有一个人，有一个人来背这个锅呀，他对整个项目负责吧。所以和教材和那个之前讲的基于过程的敏捷不冲突啊，不冲突，对不对？好。

这就是现在这段文字想说这么个道理，读一遍基本上就能理解意思了啊。项目经理在敏捷中的角色是不知道的，因为有些敏捷实践根本就没提。刚才我们听过squam里面就没有提到项目经理啊。

原因是许多敏捷框架和方法都不涉及到项目经理的决色。然后有一些人认为不需要，但是务实的敏捷实践者和组织认识到什么叫务实呢？这是实际情况，对不对？还是需要的。关键和区别在于他们的角色和职责看起来不同。

那对方到考点怎么理解呢？这爱怎么理解怎么理解啊，有的题目直接就说项目经理，我们就认为他是这个团队的服务性领导，我们就认为他兼任了敏捷教练。有的题目呢直接就说敏捷教练没有提到项目经理。

那咱就认为他就是服务型领导，以此类推。总之，我们需要一个热情的服务员，对不对？好，所以接下来书上告诉我们回顾一下项目经理的概念不念了。🤧Yeah。说项目经理啊，习惯于作为项目的协调中心，负责跟踪团团队。

巴拉吧，这方法没没问题。但是对这对于这种多变的对于个多变的，我们打造一个成熟的自主制团队。跨职能团队既能协调自身的工作，还能和PO开展合作。这种情况下，哎，那我们就转成服务员。所以从事敏捷项目工作时。

项目经理的角色就会从中心变成服务人员。因为热情的服务员不念了吧。好，搞定。那3。3就开始说又是三个角色。说敏捷宣言的价值观和原则是一个核心宗旨，是强调个人巴拉巴巴拉巴巴拉巴。不粘了啊。说我们注重快速。

然后人不太多，大家最好集中办公，然后专职。嗯。什么叫不认识领导？关键作用是培养和是同学听课这节奏和讲课的节奏不一样。说帮助他们超越当前的角色，即使团队失去，他们也再走不辞不惜。就是你想想你实际工作中。

员工本事本事本市涨了。本事高了，本领强了，会不会跳槽呢？有没有可能跳槽呢？在这种情况下，你还关注员工的成长和发展吗？不关注啊，对不对？不要让你长本事啊，不然翅膀硬了就飞了。但在敏捷环境之中。

不考虑这个因素。对关注员工的成长，关注员工的发展，管他离职不离职呢。纯粹的字面意藏啊没有那么深奥。大家后面看书的时候，看书的时候啊不要想太多，教材里面都是纯粹的字面一藏，没有那么复杂的东西。

关键作用是培养和发展团队成员，关注员工的发展，关注员工的成长，想办法帮助他们掌握更多的技能，提高他们的能力，对不对？帮助他们超越当前的角色，不要说你保安只干保安，对不对？想想能不能变成保安队长。

这不是超越角色吗？即使团队失去，他们也在所不惜。好，知道这个道理就可以了。那再往下了啊，331。说我们关注快速开发产品获得反馈，讲过了不解释了。然后呢，人不太多，对不对？在理想情况下。

我们应该在一个团队在在一个团队工作场所工作，能想到什么知识点，马上要能反应过来啊。理想情况下，这不集中办公嘛，然后成员百分之百为专职成员。为什么强调专职呢？就是不要脚踏两条船，对不对？

你找对象不都是一心一意嘛？不要渣男，不要渣男，不对，不要海王啊，专心专意的对我呀，就例思啊，没有那么深奥的道理。不专心不专心就会走神儿，一走神儿，工作就容易出问题。好。

我们鼓励自我管理团队达到一个成熟的自组织团队，由团队成员决定谁执行下一个阶段定义的范围内的工作，就是大家主动去领取任务。而不是传统项目有人来分配任务。这能听懂吧，大家主动去领取任务。

而不是有人来分配任务。传统项目传统项目就是不成熟的团队就需要分配任务吧。带场景，一会儿我要去餐厅吃饭，这个餐厅服务员一看就不成熟，为什么呢？因为不干活。偷懒耍滑，能不干就不干，他的领导对他的管理模式。

就是对他的领导模式就是管理吧。嘿分配任务啊。张三把这个桌子擦一擦啊，张三，你看看那桌吃完饭了，赶快把那个垃圾刀一倒，以此类推。那一个成熟的团队是什么样的呢？没有人分配任务，大家眼里面有活，对不对？

看到客人吃完饭了，就主动上去把桌子擦一擦，看到客人吃完饭了，就主动带着客人去结账，哎，这是一个成熟的自组质团队。他们就可以自己来完成工作的规划、执行和控制。没有人告诉你该做什么事儿啊，主动去找活。

主动去领任务，这就是他的工作模式。到。巴拉巴拉不念了，那跨职能团队可以频繁创造功能性的产品增量。这是因为大家巴拉巴拉所要细想。Okay。嗯。不知道。不知道不知道。哎。好。

跨智能团队刚才说重重要的思想是啥呢？我们拥有完成所需的所有技能，这样干活不求人。我们频繁创造功能性的产品增量，迭代完成肯定要有增量。迭代过程中最好最好最好最好每天也有增量。

这样呢我们可以尽早的获得客户的反馈，避免在错误的道路上越走越远。好。什么叫集体对工作负责？什么叫一条线上的蚂蚱？这条船你们在一条船上，这条船要沉了，是张三的责任，还是李四的责任，还是大家集体的责任呢？

好，不解释了啊。那无论整体的敏捷方法是什么，团队越是限制其在制品。啊。团队就越有可能通过合作来加快整个团队的工作，这带出来一个新的单词啊。Okay。Okay。再制品再制品就是正在进行中的工作。

就是正在进行中的工作。大家想个大道理啊，正在进行中的工作是越多越好还是越少越好，就明白这个单词的作用。Yeah。越少越好吧，专心致志啊，专心致志啊，对吧？同一时间就干一个事儿啊，就这个道理吧。

他就是这个意思。好，这个单词要了解。一后面讲到看板。后边讲到看板，还会再说到这个知识点。限制。检查。限制这个再制品限制再制品限制，你都想那个大道理，限流。现在有些同学可能还还在还在景区的吧。

还在景区呢啊，想一想你武艺爽不爽，这个景区明明只能装300人，咔塞进去5万人，你爽不爽呢？超过了这个300这个上限。哎呀，没有一个人是开心的，没有一个人是满意的都不好啊，对不对？就是人人人人人人你。

然后人人人人人人人是不爽不爽，一点都不爽，到哪儿都排队，游客体验非常差。所以我们要限流限流限流，对位？好，这个单词听一听，后面讲看板的时候再说了。再往下，咱们把这一小段搞定，我看看啊，还这么多，这么多。

下午讲吧，上午留个小尾巴，下午再继续。

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P15：第四部分 1-3 价值交付环境中的项目管理 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

那咱看看第七版到底说了啥，Pmbok，咱们那个官方教材，它的结构永远是这样的啊，一部分叫标准，一部分叫指南，标准是经过ISO国际标准化组织认可的东西，那咱第一部分标准里面其实就是12个原则。

指南呢就是那八个级教育导研价值交付系统。

项目管理的原则，这是第一部分，第七版，第一部分内容叫项目管理的标准，分成这些内容啊，这部分内容刚才说了啊，相当于复习了非常非常快，导演后面复习的时候可以不看了，没什么东西告诉我们什么目的目标，然后呢。

说用这些东西帮助我们提高项目成功的可能性，1。2，关键术语稍稍有一点点东西了，第一个单词叫outcome，成果成果，这个我们之前讲啊，指导与管理项目工作，按照计划去干活，得到的可交付成果。

现在呢现在更倾向于把它什么呢，物化叫可交付物，deliverable物化，它说这是我们的可交付物，那可交付对用户到底有没有价值呢，就是效果好不好呢，哎所以现在更更凸显一个价值交互吧。

还记得那个需求跟踪矩阵吗，更凸显一个价值交付，所以又又又提了一个新词叫outcome，说呀某一个过程或项目最终结果或者是后果，后果再好理解一点，就叫效果，所以粗暴帮助大家带场景去理解这玩意儿啊。

比如说我感冒了，我想吃感冒药，我去商店买白加黑诶，人家把白加黑递到我手里，这就是我的可交付物，对不对，这是我的可交付这个东西对我来说诶，效果好不好呢，不知道，如果效果好诶，刚好让我症状得到缓解。

那说明得到了outcome吧，如果吃了半天没感觉没反应诶，说明这个东西没有效果，对不对，所以现在我们要关注关注啊，不是客户要啥就给啥，我们要去分析他的业务需求，耳熟不耳熟呢，分析他的业务需求。

他的业务是啥呀，他有什么问题呀，有什么痛点需要我们去帮助他去去解决呀，也就是人家到底为什么要这个东西，对不对，考虑到我们交付交付物对它的价值，更好的做到价值，交付敏捷那段就强调这个东西了吧，这么多需求。

我们要有一个专业的人士PO排排序，看看哪些需求优先交付，对能够满足用户的业务需要，能够帮助用户解决他业务中的这些问题呀，痛点呐，从而做到价值交付，哎，就这意思啊，这个单词了解就可以了吧。

咱们传统项目和敏捷项目，现在都在强调价值照顾，传统项目就是需求评估，商业论证，效益计划的制定出章程，然后咱收集需求，得到需求文件，然后接下来需求跟踪矩阵，对不对，需求文件是不是满足人家的业务需要呢。

来确保收集到的每个需求的有效性，然后呢再把需求和成果连连看，未来呢我们要跟踪成果的状态，完成了测试了，验收了，移交了，确保最后确保最后做到价值交付，对除了东西交给人以外，还要产生相应的效果。

所以再看后面这段文字就好理解了，说成果呀包括输出和弓箭，但通过聚焦开展项目所交付的收益和价值，从而使得成果具有更广泛的意图，这是最终的效果，对好这个单词有一点点印象就可以了啊，价值交互。

价值交互主打强调的就这个逻辑，那再往下没有新的单词了，项目组合知道了吧，不解释啊，讲过的内容全都不解释，项目及项目项目管理，项目经理不解释不解释，然后项目团队价值交付系统是什么玩意呢。

你看这些东西眼熟不眼熟，对对对，企业来说，第一天上课，目标愿景使命使命价值观，做好企业的战略规划，接下来就有了四大管理，四大管理方法，项目项目集呃项目和运营，项目集和项目组合，这四个玩意儿。

这四个玩意儿，再加上我们的产品管理，共同构成了价值交付系统，对不对，产品管理关注的是什么呢，只做好产品的规划和设计啊，所以在敏捷环境之中，敏捷环境之中强调的是，如果用户需求不太确定。

如果技术方案不太确定，那我们就要有一个专业的人士，去做好产品的高屋建理方面的规划和设计，产品的愿景，产品的路线图，产品的发布计划，并且呢随着我们可交付成果，可交付物的不断产出去分析诶。

要不要对未来的产品做调整，就像那个滑板车，自行车，摩托车，小汽车，以此类推吧，诶那这一大堆东西就共同构成了价值交付系统，因为我们自己的项目可能和产品相关吧，可能会和运营相关，对不对。

然后呢和其他项目存在的依赖关系，有了项目集，另外呢要做的事这么多，排排序，帮助我们更好地分配人财物，这项目组合这一大套东西，共同组成了组织里边的价值交付系统，再粗暴理解就是这些东西帮助企业赚钱呗。

对好那价值没什么可解释的啊。

那再往下本标准的受众，这都可以不干了，就是跟项目有关的人都可以看，对不对，好知道这段知道知道这段的意思就可以了啊，然后再往下就说到了，既然提到了。

第二部分呢就是价值交付系统，既然提到了价值交付，他就开始导出了这段内容，你看看目录创造价值，组织治理和项目有关的职能项，项目环境，产品管理要考虑的因素，好像没有什么新的东西啊。

所以后面复习的时候过一遍就完事儿了，车轱辘话来回说啊，第一创造价值，说项目存在于更大的系统之中，对不对，因为我们可能上面有项目集，项目组合，还有运营，还有什么组织过程，资产事业环境因素。

再往上就是企业行业对国家国际以此类推导，所以项目创造价值的方式，这都不念了吧，帮助企业带来各帮助企业带来各种各样的好处，创造产品啊，服务啊，成果啊，降本啊，增效啊，提高质量啊，以此类推。

这都了解就可以了吧，项目在帮助企业创造价值，从而让企业状态发生变化，从当前状态经历过渡状态，从而达到将来状态，那为什么有项目呢，可能因为各种各样的原因和理由哈，什么技术进步，法律要求，对不对。

相关干行需要以此类推啊，什么组织改革，各种各样的原因好，第一天上课都讲了，然后再往下说，我们可以通过各种各样的东西来，帮助企业创造价值，因为可以考虑项目啊，产品啊，运营啊，保拉共同构成的价值交互系统。

见过了吧，那再往下就是说诶，说显示了价值交付系统的实力，它有两个项目组合，它们包含了多个项目和项目集，咱们第一天上课说的那个说有的项目独立存在，它它孤立的存在，有的项目之间存在着关联关系。

把它扔到项目基地，然后呢有的项目集太大了，拆成子项目集，另外呢有的事情和企业的战略相匹配，把它放到项目组合里，这张图和那张图一模一样，就是换了个角度，就是换了个角度啊，我们公司有两条事业事业事业线。

一条做新能源汽车，冰箱彩电空调沙发，一条线坐摩托车好，这是我们的两条战列线，那接下来，我们把符合战略的东西放到这个圈圈里，这条线是做新能源，这条线是坐摩托车，以此类推了吧，这都是复习啊，没有新的知识点。

好文字全都不念了，然后再往下这张图是这两个东西，敢不敢猜，价值交付系统是组织内部环境的一部分，在环境受政策程序，方法论框架，治理结构等制约，内部环境存在于更大的外部环境因素之中，包括经济竞争环境。

法律限制等等，嘿一对好朋友，事业环境因素和组织过剩资产，事业环境因素分成外部因素，内部因素，组织过程，资产分成我们的过程，政策程序，还有各种各样的历史资料库，对不对，这段文字和那个东西一模一样啊。

听听就可以了吧，好然后再往下说，价值交付系统，帮助我们创造产出成果的可交付物，就是以前的叫可交付成果，考试的时候，现在可交付成果可交付，不用那么严谨的去区分它啊，然后呢最后我们要关注最后带来的效果。

刚才说过了，然后信息流见见没见过那个奥迪四个圈啊，OP m那张图还有印象吗，说领导定战略，根据战略，我们对项目组合的内容做出相应的调整，我们不做，不做摩托车了，做新能源。

然后把摩托车相关的项目都给他推出去，把和新能源相关的项目扔进去，再排排序，合理的分配人财物，那我们关注的是A我们的项目啊，项目集啊，创造的产品服务，或者我真的帮助企业带来了价值吗，所以他要去分析。

哎我们这个项目组合管的到位不到位，对不对，看看是不是好钢用在了刀刃上，对不对，那项目和项目集呢，创造的产品服务或成果运营啊，你这东西卖的出去，卖不出去啊，所以他要根据运营的反馈来分分析。

验证有没有实现目标效益，那项目和项目及帮助企业创造价值，运营呢还要去分析啊，运营还要去分析啊，我们这个东西卖不动，要不要对战略做调整呢，就这个道理吧，好这段没有新的知识点，听一听就可以了。

商业环境会发生变化，出现影响企业的因素，我们不得不启动项目去进行应对，从而帮助企业创造价值，再通过运营想办法实现这个价值，那运营的过程中发现这个价值实现不了，我们再找高层，要不要考虑要不要调战略。

车轱辘话来回说好，然后2。2组织治理系统，这里边没东西啊，想看就看，不想看可以不看了吧，组织治理，组织治理还记得是什么东西吗，咱说到组织治理啊，项目治理呀，这玩意约等于这个权力的分配吧，定游戏规则。

组织架构啊，流程啊，政策呀这些东西啊，这段文字可以不看了，那2。3还是值得看一遍的啊，那和项目有关的职能，大家后面复习的时候，也像也像现在讲课的方式是一样的啊，看看这些角色能不能想到什么。

想到什么就可以了，好说有些项目受益于去中心化的协调，用这种协调方式，项目团队成员会进行自组织和自管理，这是啥敏捷对对，敏捷团队不太多，九个人左右，大家没有领导啊，我们是一个服务员啊。

然后PO你干你的开发团队完成关注怎么交付，PO关注做什么事情诶对不，这种我们要打，想办法想办法打造一个成熟的自组织团队，再想话前面讲过的讲的那个组织架构，什么职能型弱矩阵那一段那个大表格。

第一行就叫简单简单型吧，对不对，去中心化的这种东西吧，说大家都是兄弟并肩的上啊，平起平坐呀，对不对，就这东西啊不行，而其他项目则受益于指定的项目经理，或类似的角色领导和指导，集中化协调。

这不是我们规划资源管理跟的事情吗，对不对，传统项目规划资源管理，我们要定组织架构，定REMRCI责任分配矩阵，对对定岗定编，然后再去想想这些人怎么配备，怎么招聘，怎么奖励，怎么遣散，以此类推，不行吧。

最后这两段话听完了之后呢，就变成人话，就是说啊人太多呀，需要需要分层级，需要分369等，咱就画组织架构，那有一些有一些多变的环境下敏捷这种项目啊，我们是打造小团队作战，对不对。

打造一个通才自主制跨职能的团队，这样的战无不胜啊，最后一节一总结，看情况好，后面的文字全都不念了，那再往下看看啊，具体的职能说231提供监督和协调，具有此职能的人员，通常精心安排项目工作。

帮助团队实现目标，包括领导规划，监督和控制活动，这活儿谁干的，项目经理就兵分两路了吧，兵分两路了吧，传统项目咱还是操碎了心，对不对，敏捷项目呢，我们可能就把这个什么规划执行监控的权利。

交给成熟的自组织团队了，然后呢我们变成服务型的领导，对不对，但是不管是敏捷项目还是还是传统项目，不管是敏捷项目还是传统项目啊，传统项目权力在咱手里，敏捷项目呢权利交给团队，但是呢不管是传传统还是敏捷。

我们都是热心的服务员，帮助指导辅导启发，关心员工的成长，关心员员工的发展，想办法提高员工的能力，这个大道理是一样的，他最终的底层逻辑就是那个塔克曼，对不对，不管是什么模式。

总之啊我想办法打造一个成熟的团队，咱就可以放权了，对不对，把这种决策权交易到团队手里，由团队自行完成工作的规划，执行控制，咱就转变工作重心，关注员工的成长发展，什么环境条件，以此类推了啊。

好了解就可以了吧，现在教材上这部分内容全都没什么需要背的啊，今天的课主要是说这个东西是新的，之前没讲过的，大家再重点标一标，剩下的内容都是通过阅读，通过阅读更好的去回忆之前讲的那些大道理。

这是非常非常强调的一些新的价值观，不是新的价值观，新的一些就是一些比较重要的，重要的这个思路好，知道了，这就不念了，然后提出目标和反馈，具有此职能的人员，提供客户和最终用户的观点见解和清晰指导，诶。

谁是客户的代言人，谁是客户的代言人呐，说这东西呀，他去反正我也我也不懂，他有这个专业知识，这事都找他呀，产品负责人吧，MA错PO啊，对PO是代言人呐，他代表他去他去了，找他去搞，搞定客户，搞定最终用户。

他来根据客户和用户的反馈去分析啊，我们这个产品到底往哪走啊，他去搞需求啊，对不对，好知道这个意思啊，嗯所以你看后面的文字也需要读吗，需要读吗，说项项目需要客户什么什么，对这啦做做出明确指导，对不对。

这肯定肯定没啥可写的导，那在适应型和混合型项目之中，项目更需要获得持续反馈，对不对，适应型不就是敏捷吗，我们需要小步快跑，小步快跑，进短进，周期越短越好，尽快的获得客户的反馈，因为我们不确定。

因为我们要不断的探索呀，对不对，所以呢，希望希望客户能够持续地参与到项目之中，从而让客户来体验获得客户的反馈，对那你要想让或要想获得客户真实的反馈，就一定要可以使用，因为不可用的东西。

这个体验肯定就不对了，以此类推了吧，好引导和支持，说引导和支持可能和协监督协调相关，具体取决于项目性质，这项工作涉及鼓励什么协作，什么责任感，什么有助于解决冲突，什么引导，还有什么克服学习适应。

改进支持，这是想到谁全都是这种辅助型的用词吧，对什么鼓励呀，什么帮助大家成长啊，让大家有主人翁意识啊，让大家互相协作呀，教大家怎么解决冲突啊，怎么对事不对人，那就是服务型领导，就是服务型领导啊。

对我们需要这么一个人来给大家干这个事儿啊，好知道意思够了，那再往下开展工作并洞察贡献，这一群人会提供我们生产产品和实现项目成果，所需的知识技能和经验，可以在项目持持续时间干活干活干活，这是谁呢。

然后什么集中干办公虚拟团队诶，干活儿干活儿，然后从各个职能过来的人干活，这是我们的团队成员吧，好吃了啊，不念了，运用专业知识，这个前面是用知识干活，对不对，现在呢不一样了吧，专业知识专业知识。

专业的事找专业的人，对不对，专家呀，专家专家专家专家判断这个东西无处不在，对不对，好，所以自由取此职能作人员会提供项目主题，相关的知识愿景和专业知识，他给我们提出合理化的建议和建议，对我们支持。

以此类推，不念了啊，那再往下提供业务方向和洞察，具有此职能的人员会指导并澄清项目方向，或者是产品成果，它涉及根据商业价值，看到这句话能不能猜出来了，传统项目和敏捷项目好像不太一样了吧。

传统项目我们更愿意遵循发起人，对不对，但是敏捷项目的发起人啊，发起人弱化了没提，对不对，没提到这个角色，敏捷项目需不需要有发起人，那实际工作中是实实际工作中是有的啊，但是我们不提不提。

不代表着说不能有啊，可以有，但是最终还是PO来，帮助我们做产品的规划和设计，对不对，就这道理啊，因为敏捷敏捷就更更适合于这种产品的创造，这种这种这种项目好，2。3。7，提供资源和方向，看看啊。

具有此职能的人员会推动项目的开展，这就更明确了吧，刚才那个也不一样啊，传统项目可能是发起人，敏捷项目可能是PO那现在呢推动项目发展，什么目标愿景，什么倡导者帮助我们决策资源职权。

提供我们完成项目所需要的什么资源资金，找高层沟通，然后确保实现，哎这很明确了吧，对不对，传统项目敏捷项目，敏捷项目虽然没提发情，但是也需要这么一个人呐，给我们提供完成项目所需要的资源资金，对不对。

好不念了，238维持治理治理这活儿一听谁干，履行治理职能的人，会批准并支持项目团队成员的提供的建议，什么改进什么战略商业目标什么什么，这一看就是领导，对不对，往天上看，有权利的人，权力大的人。

权力大的人才能够治理权力小的人吧，这才叫治理啊，好所以大概这八个只能看一遍，看一遍就可以啊，嗯那2。4项目环境这眼熟不眼熟，说项目在内部环境，外部环境这些东西可能对我们产生影响啊，包括什么呢。

过程资产治理文件，自己数据，资产知识资产，这都不新吧，按这不念了吧，设施基础就是组织过程，资产事业环境因素，什么资源可用性，员工能力，市场条件不念了啊，什么行业标准，法律法规，以此类推，就是组织过程。

资产和事业环境因素，这段不兴，最后2。5产品管理要考虑的因素，这咱这其实是不在咱考试范围之内的啊，不在咱考试范围之内，但是呢我们要了解项目和产品的关系，所以听一遍就可以了，那说巴罗拉巴拉拉产品管理。

超出了本标准的范围，但是呢我们要了解我们和产品的东西，产品的研发，引入市场，上升成熟衰退，退出市场，在产品全生命周期各个阶段之中，都可能有各种各样的项目，产品的研发，产品的升级，产品的更新，以此类推。

知道这个道理就可以了，然后这是产品全生命周期，指的是一个产品从引入成长，成熟衰退到最终退出，退出市场各个阶段的一系列阶段，好在每个阶段之中都可能有各种各样的项目，知道这个意思，OK了。

后面的文字啊就没啥可念的了，看看就可以了啊，想看就看，不想看可以不看了，各种可能性，产品生命周期可能有项目及产品，生命周期可能有项目，对不对，项目集里面又涉及到产品管理，项目也可能涉及到产品管理。

以此类推啊，它有各种各样的交集。

好这就是第二部分，那接下来第一部分。

项目管理标准的第三章12个原则，这是相对来说呀，相对来说不是新的知识点啊，重新把我们以前反复给大家讲的大道理，然后呢又重新重新分组总结，归纳了一下这部分内容，这部分内容其实啊。

字儿咱也不一个一个给大家念了，先给大家看着目录，跟着思路听一听，听一听，是不是都讲过了，3。1成为勤勉尊重和关心他人的管家，服务型领导，仆人式领导，管家式领导，就这东西吧，帮助大家创造环境，该帮的帮。

能不决策就不决策，对不对，然后呢就是指导辅导教育，启发癌，想办法让大家提升提升能力，想办法让大家走向成熟，就这意思啊，然后呢还有一个事是什么呢，什么人挡杀人，佛挡杀佛，帮助团队排除阻碍，那3。

2营造协作的项目团队环境，这不塔克曼吗，对不对，塔克曼那形成震荡规范，成熟成熟团队，他们就会很很开心，很happy的自己去协作了，刚才那个提供资源仔细看一看文字，对提供项目网提供项目，向公司去申请。

我们完成项目所需要的资源和资金，在敏捷环境之中也需要啊，让公司投入人财物做事情啊，就这么简单一个道理啊，跟不上的同学一定去复听之前的精讲课，全都讲过了，咱现在没必要花特别多的时间。

把之前旧的知识点翻过来再讲，不然今天这课就没有意义了，对不对，所以还是一开始上课那句话呀，如果之前的基础打的不太好的同学，还是要先把先把那次之前的课给他基础打好啊，好那拐弯拐回来。

后边其他乱七八糟的问题我就不打断了啊，3。2，营造协作的项目团队环环境不就是塔克曼吗，对形成震荡规范，成熟解散，形成震荡前，形成震荡规范，前三个阶段，大家大家可能配合起来没有，那么绩效绩效不高啊。

士气不太好啊，我们要该指导的指导，该教的教的，不该该该让他们参与决策，参与决策，不断的想办法提高提高团队的能力，从而让团队能够变成一个成熟的自主，自主制团队，这不就这意思吗，对不对。

好第三个有效的干型人参与是说什么呢，识别干系人，规划，干系人参与管理，干系人参与监督，干型人参与，我们要找到这些人，然后对这些人做分析，做评估，分析他们的权利作用影响力，然后人分369等。

然后呢去看看他们对项目的参与度对不对，分析我们期望的参与度，定策略，想办法引导干系人持续地参与到项目之中，哎以此类推，不新呐，3。4，聚焦于价值，刚讲完对需求跟踪矩阵，我们传统项目关注价值交付。

敏捷项目更关注价值交付了，所以需要持续的排序，就是那个产品代办事项细化会梳理，会分析什么东西对客户价值高，什么东西价值低，以此类推，对不对，那3。5识别评估和响应系统。

交互系统交互系统交互牵一发动全身呐，传统项目我们范围进度成本质量资源沟通，采购干型这些东西牵一发动全身，这不是复杂吗，对不对，范围一变就会引起进度，成本质量资源全都发生变化呀。

那我们要能够驾驭驾驭这些东西啊，把它给它梳理清楚，那敏捷项目也如此吧，我们有这么多大需求池，小区周池，然后成果，然后这些之间存在着千丝万缕的关联关系，再要把它给识别出来，那3。6展现领导力行为。

就是说啊传统项目我们用权力管项目，管项目，大家全用权力管员工，人家可能不开心，不满意，没有主人翁意识，对不对，被动，那现在更关注的是什么呢，我们要兄弟们跟我上，对不对，以身作则，身先制足。

起到模范带头作用，让大家有动力，有意愿知道我们朝着什么方向去努力啊，对好不兴，3。7，根据项目环境做裁剪，这是呢每个项目有每个项目的独特性，所以呢该预测的就预测，该敏捷的就敏捷，这些过管理过程。

输入输出工具基础，我们要做出相应的调整，敏捷呢给我们讲了什么SQUAM呀，看板啊，极限编程啊，这些方法，这些方法也不能也不能一成不变的用到，用到工作之中，一定要根据我们项目的实际情况，去进行这种个性化。

个性化的调整，就是裁剪吧，好3。8，将质量融入到过程和可交付物之中，这不是质量那一章吗，我们不仅仅关注结果的质量，还要关注过程的质量，所以呢控制质量对过程呢就是管理质量，关注的质量，保证过程。

改进产品设计，这样呢过程好，结果好，过程好，结果好，让我们的过程更标准，更规范，是为了得到，为了更好的得到结果，这就是质量那一章说的东西，3。9呢加与复杂性，驾驭复杂性，其实啊看起来挺复杂。

其实呢一点也不复杂，这怎么有效的驾驭复杂性呢，就是事呗事儿复杂，人复杂，事而复杂，怎么怎么驾驭呢，分解呀，对分解天下大势，合久必分，分久必合，分久必合，分解哇，外面这么吵。

分解分解分解可以有效的降低事物的复杂程度，就像让咱听过的那个的飞机，那个是WBS飞机，这么复杂，拆呗发动机对吧，什么机身，什么起落架，什么什么翅膀，尾翼拆拆拆，总能拆到比较简单的这么一个颗粒度。

所以就有了我们传统项目WBS，对对，最上面那是主要成果，下面一大堆控制账户，最底层的是工作包，再往下分解就得到了活动，未来呢根据活动估算所需要的资源时间成本，这不是就不复杂了吗，对不。

那敏捷项目怎么驾驭这个事情的复杂性呢，分解呀，巨大个儿的故事叫特征，但是巨大故巨大个儿的故事叫史诗，小一点的叫特征，再小一点的叫用户故事，保持到合适的颗粒度，最理想的模式是这个用户故事。

每天每天一天就差不多把它做完，这样呢我们每天都有成果，对不对，那再往下就是我们完成这些用户故事，所需要开展的传统项目叫活动，敏捷项目呢叫任务，这不是可以驾驭复杂性了吗，那人怎么驾驭呢。

人呐人的心海底针呐，所以不好驾驭，对不对，传统项目呢就是OBS我们设组织架构，这人多了不就好管了吗，但是敏捷里面啊没那么多人，九个人左右啊，哎为什么要保持小小团队作战呢，这不是也是降低复杂性嘛，对不对。

细化到一个合适合适我们管控的颗粒度就可以，剩下的就是需要研究人的心理了，所以模型那一段会会学到一些新的知识点啊，什么塔克曼那些东西啊，不是马斯洛需求层次，赫兹伯格那堆东西。

所以模型那段有一点点新的知识点，好知道这个意思啊，那3。10是干嘛呢，优化风险应对哦，这女老师上课说了，风险管理，风险管理对不对，规划风险识别，风险定性分析，定量分析，排排序，规划风险应对。

实施风险应对，最后还要定期的看看风险有没有发生变化，看看应对措施好使不好使，然后呢持续的改进我们的风险管理过程好不行，3。11，拥抱适应性和韧性，适应性适应性适应性是什么玩意呢，这有的人身体素质好。

到哪都能适应，对不对，有的人身体素质不太好，可能就适应不了啊，诶他关注的是能力，我们团队能力越强，适应性不就越强吗，尤其是在这种多变的环境下，那怎么办呢，我们要打造一个成熟的跨职能的自组织的团队。

对还记得那句话吗，成我们要想办法提高团队的能力，即使离职在所不惜呀，没关系，对不好，这样呢我们有这么牛这么牛的一个团队，他们就战无不胜，攻无不克，他们可以更好的适应各种各样的变化，因为能力强。

因为工作模式工作模式轻，对不对，轻量级的好，那怎么提高韧性呢，这是储备，就是储备呀，从家到公司需要八分，需要一个小时，我储备个四个小时，这地震我都能到公司，就这道理吧，应急储备管理储备，这样呢。

面对这种突发事件，面对这种意外，我们仍然仍然有缓冲的余地，对不对对，达不到这例子啊，所以听完了是不是发现没有新的东西，3。12为实现预期的未来状态而驱动变革，这是个新单词，但实际上新吗不新啊。

咱项目内的那个小的东西，小的改变叫变更，那变革是什么呢，改革啊，改革开放啊，商鞅变法呀，就这东西吧，因为对企业来说，我们启动项目还记得那个三态嘛，不就这东西吗，启动项目启动项目。

把企业从当前状态经历过渡状态，达到将来状态，这对企业来说对对，其实就是变更，但是呢咱在形容这个东西规模大一点，所以叫变革，那对企业来说发生了变化，发生了变化，人呢又都懒，有惰性，不习惯变对吧。

公司规定九点钟上班，过两天发通知，08：30上班当天第一反应讨厌神经病，恶心不喜欢变更，所以呢面对着这种变更，我们或多或少都有一些负面情绪对吧，焦虑啊，不安呐，惶恐啊，抵触啊，大家看看你身边的同事。

想一想你工作中的职场都这个道理吧，公司一旦有了一些调整，哎这下面风言风语啊就全都出来了，对不对，什么嘲讽啊，看热闹啊，隔岸观火呀，都希望啊挑挑这个事儿的人，主导这个事情的人啊，看等着看人笑话吧。

唉都希望他把这个活干砸了，然后呢给他一大哄，就这道理啊，就是因就是因为人有这么多的婴儿面，所以呢面对着这种变革，那作为这个项目的领导者，我们也要做好心理准备，想办法想办法降低大家对项目的这种抵触情绪。

他提着根儿不就是干型管理吗，识别干系人人分369等，然后分析他们的权利作用，影响力排排序，再规划干系人参与，那我们要找到这些抵触我们的人，反对我们的人，对不对，然后管理一下干行参与啊，根据我们的策略。

持续的了解大家的需求啊，大家的期望啊，解决问题呀，处理冲突啊，让大家尽量的尽量的，尽量的把这种负面的周期给它最小化，从而呢渐渐的逐渐的逐渐的经历过渡期，接接受这个变革，好这12个原则。

听完了之后发现没什么新的东西啊，所以这段文字呢后面大家复习的时候，复习的时候看一遍就可以了，它没有逻辑，不要硬背逻辑啊，哪有什么逻辑啊，就是告诉你一些原则对吧，就晚上聚餐吃好喝好玩好，有你说有逻辑吗。

没有逻辑没有逻辑啊，吃好喝好玩好，注意安全，注意安全啊，别超支别超支啊，马上五一了，嗯没逻辑没逻辑，不要硬句去梳理逻辑啊，这东西梳理完逻辑也没用，没用啊，就是告诉你一些原什么叫原则大方向呗。

好这就是关于这12个原则，所以相当于复习对吧，没有新的东西啊，那再往下说，这个职业道德四个单词听过吧，责任尊重公正，诚实告诉我们，作为出色的卓卓卓越的领导者，作为项目经理第一。

我们有责任有义务积极主动完成项目中，解决项目中的各种各样的问题，迎接各种各样的挑战，人挡杀人，佛挡杀佛，那主要的是解决什么东西呢，四大恶人呢变更问题，风险冲突，对不对啊，然后呢主动主动主动，不要有问题。

装作看不见，对不对，不要有冲突，装作看不见，不要不要没有风险意识，对不要不要遇到问题就逃避，不要遇到变更就觉得很头疼，要想考虑这么多因素，不管了，随便了诶，那尊重呢就是众生平等，对事不对人。

每个人都有每个人的价值，每个人都有每个人的作用，呃我们认可一可尊重一大家的知识经验，诀窍技巧，所以呢希望全员参与到项目的计划的制定之中，给我们提出合理化的建议和见解，以此类推了吧，然后公平不解释了。

诚实不解释了，纯粹的字面意思啊，这四个东西还是考点，但是呢考试的时候大家道德水准应该都不错了，到模考你多做做题，然后课上的题也做过几道题了吧，品一品品一品，道德水准最高，天花板是什么。

是什么意思就可以了啊，好再往下说，这12个原则，一个一个带着大家快速过一遍，它的结构都是一样的，所以呀我们这个先说一说这个原则是什么玩意，然后呢大概细化一下，说我们有什么职责，什么正直关心可信合规。

你说这些单词需要解释吗，我是个正直的人对吧，看到一些看到一些不好的事情，我就会我就会指出我的，指出他们的缺陷，差距和不足就不念了啊，好就找新的知识点就就这么学了，讲过的内容大大面上给大家回归回顾。

回顾小细节咱就不解释了，都讲过了，好管家事不解释了，什么道德观，什么战略，什么材料，什么内容，干系人原则诚信，这解释吗，关心我们关心员工的成长，关心员工的发展，因为啊每个人的能力啊，水平啊不行啊。

不不一样啊，新员工我们该帮助的帮助该指导的指导，因为他啥也不懂，对不以此类推，关心一切哎，然后可信，这都不念了吧，合规合规，这是法律法规，这不不解释了吧，好所以这就是管家式服务，就讲完了。

就这些东西车轱辘话来回说话，营造协作的团队环境，领导协协作的项目环境，说呀什么本地什么本地文化就是黑化呗，对不对，不同人群，不同团队，他有不同的文化，我们要想办法想办法消除这种文化差异。

让大家让大家士气达到最高，尽量的尽量的帮助大家克度过这段磨合期，减少冲突，让大家学会相互信任，相互理解，相互包容，团结友爱，众志成城好，这就是那段那段东西啊，这个单词这个单词是新的单词。

但旧的知识点看看这是什么东西啊，团队共识是一套行为限制和工作规范，由团队制定，并通过个人和团队的承诺来他什么形成合作，确保遵守什么，不会不念了吧，哎所以大家后面复习的时候就找到这个技巧啊。

就找到这个技巧，就是蹦出来一些新的单词，旧酒装新瓶，然后呢咱标一标标一标，稍稍要考试的时候，看到这个术语能够反应过来他是个什么东西，就是团队章程基本规则，还有嘉伟同学说的工作协议，对不对，工作协议。

这是这不是咱达成的共识吗，对不对，马上过五一了，我我跟我媳妇儿达成了工作协议，我负责扫地，她负责擦桌子，我负责擦玻璃，这不是工作协议吗，这不是行为准则吗，对不对，以此类推啊，好对不到。

前两天群里面那道题叫什么来着，我记不住啊，说咱约定好了，约定好了，什么什么什么虚故故事，故事达到什么条件，就认为是DOR共识，达到什么条件，就认为是DOD整那些东西吧，这不是大家达成的共识吗。

共识不就是协议吗，好所以它很多很多相似的词，看他眼熟就够了啊，那再往下组织结构，这不解释了吧，看到他选到什么层级型，矩阵型文本型，嘿不念了啊，过程更不解释了，然后职权担责职责，这需要解释吗，没什么啊。

确保每一行只有一个A，那个A是什么呢，Accountable，背锅背锅侠，任何一个事情只有一个A，只有一个A，只有一个A，避免三个和尚没水喝，任何一个层级只有一个一把手哎，就这道理啊。

这是重要的重要的考点，其他的有几个咱不知道，随便了咳好，后面全都是讲过的知识点，说什么职责啊，共同就你看这种东西需要解释么，共同负责，这是我们是一条线上的蚂蚱，大家都上了贼船了，谁也跑不了，对不对。

所以呢我们是朝着一个目标，大家一起努力，一起加油吧，对不对，不要不要相互相互一一，有问题就解决，提出问题的人，我们解决问题对事不对人，对不对，消除我们这种主观的主观的偏见，不要一想遇到问题就说张三。

你神经病，李四宁怎么这么笨呐，这话这话都不要说，对不对，就事论事呗，好没啥解释的啊，复习的时候看一遍就可以，那3。3有效的干性参与，这还不抢了吧，识别规划，干洗人可能有同学。

有同学可能课听完课印象还不太深呢，再说一遍吧，干系人就是相关方，他俩是一个意思，一个意思一个意思，英文都是stakeholder，就是不同版本用词翻译成中文用词不同，仅此而已，以前还叫利害关系者。

因为敏捷的题啊，有的题是港澳台地区翻译出来的啊，有时候可能还会看到这个词啊，利益干系，利益相关者，利益攸关者，以此类推，老，回音我也不知道啊，我今儿没有回音呐，可能是家徒四壁吧，好换个设备试一试。

那这不解释了啊，这都不解释了，都见过了成果，文化收益实现，这都见过了，不念了，好，下班了下班了啊，什么规划干型，啥识别干型，规划干型参与那3。4聚焦于价值，你只要看到目录，大概能猜到这一章在说啥。

这一小节在说啥，其实文字就都可以不看了，好价值，什么什么收益，什么创造价值，预期效益不是为了名，就是为了利，写错字了啊，听就行了，不是为了名，就是为了利，有形价值，无形价值不就在说这些东西吗。

好所以价值什么什么成果，许多项目都基于商业论证，然后呢什么启动项目需求评估，商业论证，效益计划的制定，项目结束以后不一定赚钱的，可能还需要运营一段时间了，所以呢我们要把这个什么时间赚钱。

就是效益管理计划写清楚啊，还然后呢作为项目的项目经理啊，我们还要了解那些财务知识啊，对不对，那些相关的术语，回收期呀，回报率啊，效益成本比呀，净现值啊，知道他们是什么东西好，这段文字其实就是那些东西啊。

商业需要就是我们那个需求评估啊，人家要啥，对不对，为什么为什么为什么要做这个项目，他的动机，他的目的是啥，然后什么项目理由，那人家要啥，我们怎为什么要做这个事呢，能给我们企业带来什么价值呢，以此类推。

这都是看看看就可以了，都反复讲了，好不念了啊，说什么3。5评估识别评估响应系统，交互刚才也说了吧，牵一发动全身呐，好，所以项目是由多个相互依赖，相互什么活动力组成的一个系统，因为我们有范围进度成本。

让资源沟通风险，采购干系人管理工作，还有启动规划执行监控收尾，而敏捷里边呢大需求池，小需求池成果还有那么多事件对，还有什么各种什么规划会，嘿就是他们组成了一个系统，那我们要了解这些东西到底是如何交互的。

它们之间千丝万缕的管理关系，然后呢系统还会不断变化，为什么呢，因为我们的外部环境可能也会随随时发生变化，对多变环境下的项目到底怎么管，我们要有这个意识好，不然后再往下就再说这些东西了，系统前一八动全身。

然后我们要考虑什么时序啊，内外部环境的变化呀，是不是要调整范围，进度成本质量资源呢，以此类推，后面文字没什么解释的了啊，说我们要对什么领域大局观，什么同理心，这都想看就看，不想看，可以不看了，3。6呢。

展现领导力行为，这需要讲吗，不需要讲，管理和领导不一样，管理是用权力命令对方去干活，兄弟们给我上领导力呢是带领大家，所以呢，我们要热情对，要主动，有格局，大局观啥都懂好，所以项目的领导力有独特的要求。

那我们需要什么什么不念了吧，优先什么，就这些词啊，什么激励啊，热情啊，领导力风格呀，放任呐，交易啊，服务啊，改革呀，魅力呀，总之综合运用这些领导力风格，让大家持续的持续的有动力，愿意跟着你往前冲，嘶。

好纯子不念了啊，太多了，全都是之前我们见过的东西，并且呢原则都是虚的，原则都是虚的啊，就像刚才同学说，听完没逻辑啊，就是虚的，你看随便找几个所谓为项目寻求资源和支持，我们找发起任务。

给我们提供完成项目所需要的资源资金，对不对，产品项目成果激励性愿景，不是给大家描述一个美好的蓝图，项目章程，写情书，产品愿景说明白，让大家知道我们要做什么事，让团队聚焦于商定的目标，才目标不一不一致。

咱对不对，目标不一致，劲儿不往一地使，这也不行啊，咱都是一条线上的蚂蚱呀，都是反复讲的这些东西啊，都是大道理原则，就是大道理听一听就可以了，好然后后面文字全都不念了啊，3。7裁剪都可以不看了，因为裁剪。

咱们前面上课的时候也说过这个东西呀，知道第一什么是裁剪，知道第二个为什么要裁剪就够了，到底怎么做裁剪呢，这一定是具体情况具体分析，这不在咱考试的范畴范畴之内的好，所以看看什么是裁剪呢，就是量体裁衣。

对症下药，对不对，对，我们的过程输入输出，弓箭技术，会议事件什么的，做调整，做选择，因为独特性搞定好，所以裁剪的定义什么什么过程方法，工件这全都不念了，那3。8也不讲，不用讲了吧，刚才回过了吧。

规划质量管理，质量控制，质量指导与管理，项目工作确认范围，这五个圈一画出来就想到质量的五种水平，对最low的客户去发现，我们让客户来看看有没有问题，好一点的，我们站好最后一班岗，做指控，再好一点的。

我们关注适中，质保过程改进再好一点的，好的质量是规划和设计出来的，最后呢把它变成文化，这样呢从而做到从而做到我们能够满足要求，适合使用质量的适应性好，今天好像有同学在群里面发过那道题啊。

质量的适用性符合要求，适合使用就可以了，那后面这堆文字全都不念了，什么绩效一致性可靠性，这都不需要去背的啊，都不用背的，就想到质量的五种水平，其实这个这这段内容就过去了，说什么提高成本就提高效率。

这都不念了，369驾驭复杂性，就像他刚才那个场景分解分解天下大势，合久必分，一分开就好好管理了，对不对，因为事和人都是复杂的东西，那看看这段文字啊，说复杂性是由于人人类行为。

系统行为和模糊性而难以管理的，项目和管理特征，就是人不好管，复杂事情不好管，因为牵一发动全身，所以复杂好，那再往下又开始说人类行为，人类行为是人的行为，举止态度和经验的相互作用，主要因素引入。

巴拉巴巴拉巴巴拉说，不同时区不同语言不同文化，所以复杂对不对，大家就认真观察一下你的工作群，或者咱学习的微信群，对说吧，说说难听点啊，就是什么人都有，这不就复杂吗，对因为大家的背景不同。

不代表就说不好啊，好啊，因为大家背的背景不同，专业不同，三观不同，对不对，所以呢我们尊重大家，希望大家能够表达出你的主张见解观点，建议意见，以此类推，这样呢能够对我们的其他的事情形成启发，对不对。

好系统行为呢就是牵一发动全身，不解释了一大堆零件，那不确定性和模糊性风险，那张往这一塞，对不对，这也复杂呀，嗯新冠出出现之前，我们不知道它是个什么东西，新冠刚出来的时候不知道他是个什么东西。

这不是复杂吗，因为没有认知，对不对，导理梳梳理不明白，不知道这个东西怎么治疗，怎么防止它扩散得怎么，怎么来降低对我们产生的影响，啥都不知道，那就需要探索，那就需要探索，这不是敏捷吗，迭代增量，迭代增量。

不断的去进行这种技术方案的探索，对怎么治疗啊，怎么防御呀，以此类推，好不念了啊，技术创新刚说过啊，到底怎么治疗新冠呢，那不断的探索呗，好再往下优化风险应对，这是在说风险那一章的大道理了，威胁啊。

不好的东西叫威胁，好的东西叫机会，不好的东西让它概率影响下去，好的东西让它概率会影响上来，那怎么搞呢，所以我们才要识别，然后定性分析，定量分析，规划应对，实施应对，这段没有新的知识点，这就不念了。

咳然后适应性和韧性这两个单词，之前教材里面没有，但是呢大概粗暴理解啊，一个是能力，一个是储备能力强，适应性就好，对不对，储备多，韧性就强，我100万的项目储备个100个亿，应急储备管理储备哇。

这战无不胜，知道这意思啊，好所以适应性是指应对不断变化情形的能力，所以我们才要轻规划，对不对，重探索，轻文岗，重实践，我们轻装上阵呐，对轻装上阵敏捷呗，对这些过程啊，该精简的精简。

该优化的优化这些文档资料，文山会汇海，该精简，该简洁的简洁，该该轻装上阵，轻装上阵，这样我们才能够更好的去适应变化，不然花那么多的时间去做计划，做计划，计划定好了之后又变了，这不是代价高嘛，对不对。

还不如啊少花点时间在规划，在文档上，多花点时间去探索，尽早的把这个东西做出来，从而获得客户的反馈，那在这种工作模式下，如果如果能力不强，如果能力不强，很难敏捷呀，所以我们需要打造一个成熟的自组织的。

跨职能的这样一个团队，最好呢大家都是什么IT派，破数字，最好都是通才，这样才能够更好的更好的适应变化，所以从我们办事的方法和我们的人，如果这个能力能力都达到一定的水准，就可以更好的适应这种多变的环境。

而韧性呢是指吸收冲击的能力，和或者是从挫折或失败中快速恢复的能力，其实就是储备对吧，储备越多，储备越多，吸收冲击的能力不就越强吗，你就想你那个汽车汽车对吧，有的车一撞就散了。

好我前面弄个100米的缓冲区，唉随便撞啊，没关系啊，撞不动啊，这不是储备吗，就这意思啊，好这两个单词不太需要去背它啊，那再往下就是说项目很少会按照最初的计划，我们会受到各种各样的影响，那我们要考虑啊。

什么什么不念了吧，然后什么看看都讲过了吧，较短的反馈循环，持续学习和改进，然后跨宽泛技能破书的通才对，然后呢定期检查改进，就PDC的那个A呗，只不过在敏捷里边。

我们叫那个回顾会retrospective，多样化的项目团队获得广泛的经验，我们跨职能的跨职能的团队呀，大家都有工作，完成工作所需要的知识技能啊，开放和透明的规划，透明沟通，敏捷说了吧。

让大家及时的发现问题，然后小规模的原型阀，因为规模越小啊，规模越小啊，试错的代价越低啊，spec试一试，就这东西吧，允许运用运用新的思考方式和工作方式的能力，咱不管那你们成熟了对不对。

我们给你们提出我们合理化的建议和见解，然后指导辅导启发，就这以此类推啊，允许大家去探索，最后呢我们追求平稳的速度，不念了吧，我们追求的是持续的稳定的输出好，这都是前面讲过的知识点啊。

然后不没必要一个一个念了吧，什么开放式的对话，对事不对人，合作面对问题，解决问题，对不对，不要藏着掖着，具有宽泛的技能组合来跨职能，跨职能团队对过去相同或类似工作中，或所获得学习成果的能力理解力。

要不断的吃一堑长一智啊，以史为鉴呐，总结经验教训呢，复盘呢欲做多重潜大情景，并未多种可能的情况，做好准备的能力和意愿，这不是叔叔在说的，是考虑周全，对不对，考虑周全，考虑周全好。

将角色推卸到最后责任时刻，这是一句新的话术啊，但其实呢大家都好理解，将决策推迟到最后，责任时刻变成人话是什么意思呢，比如说呀，打个比方啊，我五一打算出去玩儿，然后呢今天哇今天今天29号啊，明天退票的话。

明天退票的话啊，就收退票费了，明天退票就收退票费了，那我现在还没想好到底去不去呢，但是呢我已经把票买了，我已经把票买了，嘿那什么时候什么时候我决策什么，最晚最晚最晚什么时候就要做决策了呢。

不就是今天晚上吗，到了明天就有损失了吧，嘿29号啊，28号啊，27号啊，到底去不去，我还没想好呢对吧，这种多变的环境下，我也不知道27号这么早做决策，28号做决策也行，29号做决策也行，那我就推到29。

不然呢明天就开始收费了，嘿佳伟同学理解能力超赞吧，寒假作业不到最后一天不写，到最后一天赶紧写啊，明天明天明天再没写完，老师该批评了，就这个东西啊，那什么情况下要考虑这个啊，什么情况下，刚才说了吧。

变化多敏捷呀，在这种变化多的环境下，我们要考虑这种决策方法，在变化多的环境下，我们要考虑这种决策方法，如果没有变数，没有变数，那就不需要这么这么费劲了吧，记住啊，就像刚才那个退票哎呀。

张三去张三去我就去，但是呢张三他现在态度不明确，他没说去，也没说不去，那你说我这个票到底退不退呢，27号可以不退，28号可以不退，29号诶，明天要收钱了，那我这是最晚最晚最晚需要做决策的时间点。

因为形式不明朗，对不对，因为形势并不明不明朗，好过了，明天过了，今天明天再退票就有损失了，那我今天高低要做决策了，就这道理吧，咳和拖延症听起来异曲同工啊，但不是一回事，拖延症提醒我们呢不要拖，不要拖。

赶早不赶晚，赶早不赶晚啊，那是明确的工作呀，但是不确定的工作你要做决策的时候怎么办呢，哎就往后拖，直到最后会产生损失之前就这道理啊啊啊，他就是敏捷环境之中，敏捷环境之中干这个事儿的咳。

哎连不通的同学帮大家总结了，其实就是留有余地，对不对，直到损失之前再做决策就可以了，好管理层支持什么平稳，这没啥可说的了啊，那再往下说预预期的成果，而非交付，能够促进解决解决方案。

什么替代方案比原原始定义替代方案不减了吧，就是方法总比问题多，方法总比困难多，我们要不要把鸡蛋放到一个篮子里，备选方案分析呀，时时刻刻提醒我们，解决问题的方法，千千万对，不要不要走，不要钻牛角尖好。

这都没啥可念的了，最后什么计划意外什么什么，这不是增增加优势，希望不念了吧，看看就可以了啊，3。12呢，刚才那个道理一讲一讲完，这段文字也是看一遍就完事了，是说变格变格大家不喜欢，所以有挑战。

就中间这句话说促成变革可能具有挑战性，因为并非所有干系人都接受变革对吧，就像大家你最最最耳熟能详的场景，就是拆迁这种事情，有的人就抵触对，因为大家都都都关注个人利益啊，好后面这个这句话需要解释吗。

在短时间内尝试进行过多变革，可能会导致变革疲劳或者是受到抵制，关键词就带多吧，一下改的太多也不行，以下改的太多也不行对吧，你们企业比如什么绩效改革呀，然后咱再改改企业流程，再把部门给调一调。

优化组织架构，然后呢再把这个什么考勤制度啊，都给改一改哇，这就疯了，这就疯了啊，逆天了，所以呢尝试什么呢，从少到多吧，哎小步快跑啊，这不是敏捷吗，他思路是一样的啊，从少到多慢慢改呀，小刀不快，慢慢剌呀。

温水煮青蛙呀，让大家不知不觉中嘿，咳看到变革带来的成果，再再去全面推广，以此类推了吧，好没啥可念的啊，所以这段文字啊知道这个中心思想OK了，变革管理和项目的变更管理不一样，变更管理是对企业层面来说的。

变更呢是我项目内部改范围，改进度这种东西啊，好后面文字后面这段文字全都不念了啊，复习的时候看一遍，从3。1到3。12，大家复习的时候看一遍，看看这些单词，这些术语都认识不认识，再复盘一下。

这些道理都讲一讲过就够了，记不住，一点影响都没有，说老师啊，有没有必要把3。1到3。12，全都给他背下来，有哪些12个原则不用背，那老师啊，需不需要像你刚才那样，把这3。13。22看着目录叨叨叨叨叨叨。

说一大堆东西啊，不需要不需要哈，这对大家来说有挑战太多了太多了啊，能看懂就可以，能看懂这些文字在说什么事就够了。

不要背的啊，这就是12个原则搞定，那接下来各位同学搞定原则，搞定原则。

这就是项目管理标准，pm播客第七版的上半部分，上半部分是项目管理标准，所以呢既然作为标准化的东西，读完了之后，观后感是什么呢，假大空标准一定是假大空的，它没办法落地，对不对，没办法写太细的东西。

一旦写太细呀，就写片面了，一旦写成了片面的东西，它怎么可能是标准呢，对不对，就这道理啊，所以前半段内容呢就是知道大方向，知道大方向，那接下来下半部分，下半场啊，这是项目管理知识体系指南第七版的第二部分。

第七版的第二部分啊，看导言先不念啊，绩效玉就是刚才说过的八个技巧玉，一会你看看名字都知都都见过，第三部分裁剪，其实咱就不讲了，刚才说知道什么是裁剪，为什么裁剪就够了，它信息量最大的就在第四章模型方法。

工件方法是什么呢，弓箭是什么呢，方法就是我们那些工具基础，弓箭是什么呢，输出输入输出模型是什么呢，咱至少现在应该能记牢牢记住一个模型，塔克曼模型不就是规律嘛，对不对好。

所以第四章模型这里边有一些新的知识点，方法和工件里面加了一点点新的知识点，后边大家复习的时候啊，以第四章第四章为重点，因为它里边多了一些新的东西，然后像巴克基教育要不要记呢，它里边的文字要不要记呢。

一会你看给一会给大家揭秘。

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P1：前言：PMP如何备考 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

给大家介绍一下，咱们这个考试到底是个什么玩意儿，来龙去脉，给大家捯饬捯饬啊，让大家知道咱这个考试的目标，考试的形式，然后呢做好充分的心理准备，未来指导我们怎么去学，知道学习的方向。

学习的方法正式开始了啊，欢迎大家参加PMP项目管理专业人士。

资格认证考试辅导培训好，那什么叫PMP呢，好多人说啊PMP学什么呢，学拍马屁，正好这三个拼音的首字母啊，拍马屁，我说作为项目的管理者，作为项目经理啊，我们要拍马屁啊，拍甲方的，拍客户的，拍领导的。

派员工的哎呀太难伺候了，那实际上PMP的全称呢，叫项目管理专业人士资格认证，项目管理专业人员资格认证，他是什么意思呢，就是说呀一旦我们通过考试拿到证书，就说明我们具备了项目管理专业人员资格诶。

它是一种能力的评价，那这个证书呢是美国项目管理协会PMI，简称PMI，美国项目管理协会，现在他把美国两个字去了啊，就叫项目管理协会，他颁发的这个这个证书，能力测评测评的是什么能力呢。

这大家首先要有第一个充分的心理准备，不是不是考大家的记忆能力，不是考大家的背诵能力，说老师啊这么多概念，这么多题，我把它背一背，是不是就过了，这和那个交通考试，咱考那个驾照科目一完全不是一回事啊。

嗯有没学过科目一的，我先给你科普一下啊，科科目一交通法规的考试，他考试特点是什么呢，就那么点题，你刷一刷题，那个培训视频啊，想看就看，不想看可以不看了，刷一刷题，说超速了扣几分，然后超速多少扣几分。

以此类推吧，闯红灯扣几分，你都去背吧，唉把这些东西背下来，背下来，这些做过的题答案是啥，背下来这个考试基本上问题都不大，至少90分起，很轻松的，一共就那么点题啊，那PMP考试可不是考大家的背诵能力。

记忆能力呀，它主要侧重于考综合能力，就包括了阅读，包括了理解，包括了推理，包括了思维能力方方面面方方面面综合的评估，我们作为项目管理，项目经理是不是达到了人家的专业水平的要求，哎这是这样一个考试好。

所以大家需要做好充分的心理准备啊，这个大家可能有的同学有所耳闻呐，说你身边有亲戚啊，同事啊，朋友啊，同事啊说啊，诶这考试简单看看书刷刷刷刷题就过了，没那么简单啊，每个人的情况不一样，每个人的条件不一样。

对我来说，这考试确实简单，没啥我的，我也不用听课，不用看书，考试之前打一晚上麻将，第二天照样能过，但是呢换到各位同学身上就不一定了，因为大家的背景啊，大家的经验呐，大家的履历呀，大家的能力啊不一样的诶。

所以它没有可借鉴的意义，还是从我们自身叙述法去分析去评估啊，看看我们自己的记忆能力怎么样，理解能力怎么样，工作经验丰富不丰富，以此类推，一定是这样的啊，所以别人的话呢只是仅供参考仅供参考。

如果只觉得觉得没有把握的同学，那就踏踏实实跟着我们学习学习的进展，跟着咱的学习的进度，千万不要掉队，让干啥就干啥，该听课听课，该看书看书，只要不掉队，相对来说，通过考试的可能性就会就会比较比较有把握了。

所以就坚持坚持学习这种反人类的事情，是一种反人类的事情，没有好的办法啊，坚持坚持，大家在学习的路上一定是历经坎坷，不爽不爽肯定是不爽的，这么多东西记不住啊，焦虑啊担忧啊惶恐啊，不要担心，坚持跟着进度。

跟着进度往前走，千万不要掉队，好啊，拐弯拐回来啊，那这家机构为什么这么厉害，为什么我们要考这个证书呢，PMI成立于上世纪60年代，到现在到现在已经已经八快80年了吧，我数学不好啊，70年了吧。

成立了这么多年，他不断的积累，不断的沉淀，不断的积累，不断的沉淀，积累什么呢，就是关于项目管理领域的方方面面的专业知识，他就推出了项目PMI的全家桶，咱学的叫左上角那个，项目管理专业人士资格认证。

还有进度管理专业人士，风险管理，商业分析，然后敏捷项目及项目组合，还有助理助理，这个相对来说就档次低一点，项目集呢就是在项目经理之上的管一堆项目的，项目组合呢在项目及经理之上，更管更更大的一堆项目的诶。

他总之在不断的沉淀，项目管理这个领域的方法的最佳实践，然后呢通过这样考试的形式分享到全球，分享到全世界，所以在项目管理这个领域，目前咱们大家学的这个PMP认证啊，相对来说是最火的，也是接受度最高的。

都是大家比较认可的一个权威的认证，那这个东西火这个东西大家普遍接受，所以这个东西考试难度又好，话又说回来，考试难度还是有一定的有一定的难度的啊，没有想象中那么容易，所以大家做好充分充分充分的心理准备。

坚持学，基本上问题都不大，那PMI为什么这么火呢，看看它在目前全球的一个布布局啊，它在全球200多个国家和地区，已经开通了考试认证机构，基本上无死角，除了一些极度的极度的偏远的，不发达的国家和地区。

基本上螺丝桥覆盖，那目前PMI在全球有300万会员，全球持有PMP证书的人，已经超过了120万人，这个数据我懒得更新啊，实际上现在应该是接近150万了，那就越越来越受到大家的追捧。

然后75%的企业在招聘项目经理，项目管理这个岗位的时候，会优先考虑持有PMP证书的人士，所以这个东西火这个东西权威，这个东西考试有难度，洗脑好听一听就完事了，那他在国内的情况是，99年。

现在叫中国国际人才交流基金会，他被并入到了中国国际人才交流基金会，基金会主要负责干啥呢，就是人才的引进，人才的培养，所以大家耳熟能详的一些像PMP认证，ACP认证，NPDP认证这种海外比较权威的认证。

一定是要经过基金会的，基金会的管理好，99年引入到国内，到今年为止已经25年了，然后2018年年度，参加认证考试的人数已经超过了10万人，到了2022年，咱国内，目前持有证书的人数已经超过了50万人。

全球来看，持有证书最多的国家是美国，美利坚漂亮国，以前是日本，咱们后来反超了唉所以这东西在全球来看，在欧洲，在美洲，在亚洲，在澳洲相对来说呢认可度会比较高，非洲咱不解释啊，好听一听，那国内国内这里说。

国内大家知道拥有PMP证书，最多的企业是哪一家吗，思考国内拥有最多的PMP证书的企业呀，什么头条，腾讯百度诶，没错，华为那再换位思考啊，华为华为华为为什么拥有这么多PMP证书呢，华为傻吗，人傻钱多吗。

不是吧，对对对，人家建议他的管理者要学这个，掌握这个PMP培训，这个通过这个PMP考试拿到PMP证书，说明什么呢，说明哎华为是认可这个事情的，说明这个事情还是比较权威的，所以他才愿意投入真金白银啊。

让他的员工去学这个东西，所以不管各个角度看啊，这个东西值得大家拥有，那值得拥有呢，就需要大家付出一定的努力，没有那么简单，换位思考，我给大家出一个证书啊，叫四则运算小能手，加减乘除小能手。

相信大家第一反应，这证书啊白给都不要，神经病，对不对，根本不值得花时间去考这个东西，学都不想学，听都不想听了，因为没价值，那如果说我们下台包括考试费，培训费，我们的成本花了这么多钱去弄这个证书。

为什么大家都追捧这个东西呢，说明他有价值，有含金量，在项目管理这个领域，相对来说，基本上目前来看，这是最权威的一个证书了，既然权威，既然火，既然有难度，所以坚持坚持坚持好，但手熟尔啊。

那知道了PMI在全球和在PMP考试，在全球和中国国内的一个情况之后呢，看看咱那个官方教材，PMBO官方教材简称叫pm扑，它叫全称啊，叫，项目管理，知识体系指南，它的主要作用是什么呢。

是面对着不管是哪个行业，哪个领域的项目啊，当项目经理管项目的时候，我们去参考诶，工作中有哪些知识可以适用于我当前这个项目，在整个知识体系之中，教材里边把当前全球大家普遍认可的，这些这些新兴趋势。

这些核心的知和核心的知识，核心的知知识点就整理整理整理成册，在我们工作中给我们进行指导，这个是相遇，但这是咱这个教材大概这样一个解释啊，软考它有行业的属性啊，行业的局限性，对不对。

只在it行业可能就认可度比较高，那咱们现在学的这个呢项目管理知识体系指南，刚才特意说了啊，他是跨行业跨领域的，它叫通用的项目管理方法，这种通用的项目管理方法，它适用于任何一个行业，任何一个领域。

无论是你搞工程啊，搞制造啊，搞医药啊，搞搞环境啊，搞软件呐，搞游戏啊，都可以用得上的，所以它是一个通用的项目管理知识体系的指南，把当前这个时代大家普遍认可的，普遍诶接受度比较高的这些最佳实践。

涉及到的知识点整理成册，就变成了我们的官方教材，那这个官方教材的演演化史，给大家大概解释一下啊，咱项目管理这个知识体系啊，大概分分成这三个阶段，第一个阶段呢叫古代，咳这个阶段的工作有什么特点呢。

他叫咱叫经验式的项目管理阶段，说我们在这个阶段实施的目标啊，主要任务就是主要目标就是完成任务，比如建金字塔，盖长城，对盖长城，盖金字塔没办法对吧，皇帝下了命令，那咱就想方设法的完成任务，你让盖多长。

咱就盖多长，能让盖多高，咱就盖多高，那想方设法的完成任务，于是呢不断的吃一堑长一智，吃一堑长一智，就积累了一定盖长城的经验，嘿但是这个经验他有什么问题呢，这个经验他有什么问题呢，它不一定有很宽的适用性。

它有局限性，修长城的人不一定知道怎么修金字塔，修金字塔的人不一定知道怎么修长城，对不对，他有局限性啊，那咱刚才特意说了啊，咱现在学的是通用的管理技能啊，他不管是修长城，盖金字塔，开发软件，盖住宅小区。

搞什么药品研发，它是通用的知识体系，所以就随着时代的发展，科技的进步到了非常关键的一个阶段，叫近代，近代有两个非常著名的事件，有看过奥本海默同学的那个应该知道，左边是曼哈顿计划。

就是造那个原子弹炸小日本，右边那叫阿波罗登月计划，他当时的时代背景基本上差不多，时代背景是啥呢，时间紧，任务重，对，说打仗打的哎呀，眼看眼看这个战争局势难以难以控制啊，我们希望弄一个有大杀器，对不对。

一招制敌出大招啊，所以当时一大堆科学家想尽了各种各样，各种各样的方法，在时间成本质量这三大目标的约束之下，限制之下，想办法尽快的把这东西造出来，还不能呢，成本超支，还要达到一定的质量标准和要求。

这个原子弹造出来不能不响啊，不能不炸呀，对不对，要一招制敌啊，不能扔了半天，扔十个全都不抢，这质量不合规呀，嘿于是科学家，当时一大堆科学家这题思考了这个项目啊，咱用什么先进的先进的管理方法。

可以帮助我们更好地实现这些目标呢，诶就总结出了咱们未来要掌握的关键路径法呀，这些这些非常非常著名，非常经典的科学方法，帮助这些人更好地完成任务，实现目标，得到我们期望的成果，诶实践紧，任务重。

那右边呢阿波罗登月计划呀，也是这个大背景，当时啊美国和前苏联太空争霸对吧，今天你发射个火箭，绕地球绕两圈，那明天呢我就载人，你载人呢我就出舱，让宇航员太空漫步，太空行走，你出舱我就登陆登月哎。

当时双方就比着比着看，谁尽快的尽快的把这个目标完成，在时间成本质量的约束下，尽好的尽早的实现目标，完成任务，于是科学家又把又把这些方法又用到了，阿波罗登月计划里面，发现啊，好使诶。

那不管是造原子弹还是登月诶，发现这些方法它有通用性，无论是造原子弹呐，盖房子啊，还是开发还是还是登月啊，这些方法是有通用性的，所以一大堆先贤就帮我们总结出，未来我们整个知识体系的一个雏形。

它就逐渐逐渐演化了叫学科，咳一大堆科学家呀，一总结管项目啊，有方法有技巧，有套路，对，有方法有技巧有套路诶，他就逐渐逐渐成熟了，变成了一个知识体系，就演化成了一个学科，这个学科呢就和咱们那个数学高数。

对不对，什么语文英语，物理化学一样的，他作为一个单独的学科，一大堆科学家去研究这个东西，它涉及到了一套成熟的章法体系套路，以此类推啊，这就是近代非常著名的两个事件，然后再往下到了现代。

大家实际在每天在工作中啊，都是这些最讨厌的东西啊，现在就是随着工作的开展，我们工作中遇到的各种不顺利的东西越来越多，这是问题，什么成员离职啊，需求变呐，大家没有凝聚力啊，什么进度延误啊，成本超支啊。

质量下降啊，这些问题越来越多越来越多，那咱通常呢就是四处救火吧，作为团队的领导，看看你们公司的领导是不是干这个事啊，救火队长，今天这边出问题了，马上扑过去去去解决一下，后天这边有人要离职。

马上扑过去去解决一下，那边进度又延误了，扑过去去解决一下，遇到问题解决，遇到问题解决诶解决，那怎么有效地防止问题的复发呢，如何尽可能的让这些问题尽量的少发生，不发生呢。

哎所以呢就总结出一大堆一大堆的注意事项，这些注意事项可以帮助我们，有效地减少这些问题的复发发生情况，那各种各样的注意事项，注意事项，注意事项太多了太多了，根本记不住啊，怎么办呢，太乱了。

所以事情一多就需要去梳理的，这是大家日常工作中，可能有些同学可能会用啊，思维导图啊，很好用啊，帮助我们去梳理这些东西的逻辑呀，层级呀，诶那我们也梳理梳理它，所以呢把这些各种各样的注意事项说。

我们在制定计划的时候，这个计划的什么完正确性，完整性，合理性，什么资源，计划是否合理，沟通是否合理，进度是不是能能可行，成本会不会不超支，以此类推啊，注意事项多了，一总结就变成了。

非常非常非常经典的十大知识领域，这十个知识领域，就是说我们在管项目范围的时候，需要关注哪些东西，管进度的时候需要关注什么东西，管成本的时候有什么注意事项，管质量的时候以此类推，哎有了十大知识领域啊。

发现啊注意事项仍然很多呀，那不是所有的注意事项，我们随时随时都要去关注的，因为它底层逻辑有一个什么非常著名的东西呢，叫PDCA戴明环，戴明环是说我们定目标，定计划，这就有了P定了目标，定了计划之后啊。

按照这个计划，我们要落实执行，就有了D按照计划落实执行的过程中，可能会遇到一些问题，那我们要看看哎现在和我们的计划有没有出入，有没有偏差对，所以就有了C来监督控制我们这个这个事情。

最后呢发现缺陷差距不足怎么办呢，下次改进啊，所以就有了非常经典的代名环，生活中把这套方法这套理论应用一下，可以帮助我们做到持续改进对吧，就像我端午节打算出去玩玩，定目标，定计划，然后呢按照计划去落实。

去执行，该订酒店，订酒店，该订机票，订机票，发现啊订的酒店很差劲呐，和我想象的不一样啊，诶通过监督检查发现有差距，最后呢持续改进怎么办，下次订酒店的时候看看评价对不对，考虑周全唉，再改进一下。

下次类似的事情，所以就是一个pd c a接着一个pd c a，不让我们不断的改进诶，科学家一想，那我们管范围的时候也是这个道理啊，我们做计划的时候有什么注意事项，我们执行的时候有哪些注意事项。

我们监控的时候需要做什么事情，以此类推，就总结出非常非常经典的五大过程组，叫启动规划，执行监控收尾，所以整个项目管理的框架就出来了啊，唉告诉我们启动的时候，这十个知识领域有什么注意事项，规划的时候。

这十个知识领域要做什么事情，执行的时候以此类推，那有了非常经典的这个框架之后啊，就把注意事项往里塞呗，就变成了最后最后的我们需要掌握的，五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，管理过程是我们怎么做。

怎么完成这个事情的管理工作，它需要一个过程诶，有了49管理过程，再一想啊，那这个管理过程，比如说我收集需求，有这么一个非常非常好理解的过程啊，我要去收集需求，那我需要什么文档资料作为参考呢，就有了输入。

对不对，需要什么文档参考文档资料作为参考，就有了收入，那我收集到需求之后啊，我会得到一个什么成果呢，劳动成果呀就有了输出，那咱在收集需求的过程中涉及到哪些工具技术，有什么好方法呢，唉就带出来工具技术。

所以就变成了非常经典的管理过程，输入输出和工具技术，以及这些管理过程之间的逻辑关系，收集完需求，我们得到这个需求文档，这玩意儿要交给谁呀，下一个同事拿着这个需求文档要做什么事啊。

就变成了非常非常非常繁杂的五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，以及这些管理过程之间，各种各样的千丝万缕的管理关系，诶他就衍生衍生出了叫知识体系，知识体系，这是咱这个教材发展史来龙去脉，经验主义。

这记不住没关系啊，第一节课听就行了，咳好知道咱这个教材这个来龙去脉啊，然后啊接下来科学家干什么事呢，这个知识体系呀，随着时代的发展，随着科技的进步，我们要与时俱进，我们要与时俱进的。

有一些不适用于当前这个时代的知识，旧的知识我们要把它淘汰掉，新的知识呢我们要引入进来，对不对，所以不断的完善，不断的完善，不断的积累，pi就干了这么一门生意啊，人家就做一个事，沉淀沉淀沉淀，不断的总结。

推陈出新，所以咱们的教材从1996年，人家沉淀了将近30年，才正儿八经的推出了第一版，叫项目管理知识体系指南，有了第一版之后呢，我们这教材官方教材实际上分两部分，全称叫项目管理知识体系指南。

它细分的话两部分内容啊，教材里面有一部分内容叫项目管理的标准，第二部分呢叫项目管理知识体系指南，那标准化标准化诶，就不得不提到IISO国际标准化组织，国际标准化组织说啊，你出的这个教材呀。

你要想作为项目管理领域的标准，那你必须做到与时俱进，推陈出新，所以按照ISO国际标准化组织制要求，4年一更新，4年一，4年一更新，4年迭代一次，所以就从1996年的第一版到二两千年，出了第二版，第三版。

第四版，第五版，第六版，到现在我们需要掌握的第七版诶，他就不断不断不断的去完善这个体系，然后旧的知识淘汰掉，新的知识，知识加进来，做到了与时俱进，随着时代的发展，不断的不断的不断的去让大家去思考。

我们有哪些方法，哪些知识可以适用于当前这个时代，帮助我们更好地完成项目的管理好，这就是人家这个发展史，那刚才说了古代近代和现代，那到了现在呀，大家发现啊这个知识体系呀到了第六版之后啊，不好写了。

为什么呢，因为现在这个时代有什么特点呢，大家天天天天你看在网上看吧，各种各样的瓜吧，2017年为什么是第5年啊，为什么是5年呢，因为出版发行遇到了一些小小障碍，那为什么2023年才正式启用第七版呢。

因为疫情啊，对不对好，那发展到了现在，大家发现这个项目这个项目有什么特点吗，有啥特点呢，嗯不好管说，今天报个独角兽，明天出个黑天鹅，几万亿的集团，说挂就挂了，说嘎就嘎了，对不对，然后突然冒出个小公司。

哇天呐大家追一追捧市值，咔一炒几十个亿，就像这两天那个PPT甲，大家不知道有没有关注过这方面的新闻啊，PPT讲人家股市股市蹭蹭涨啊，哇翻了好几十倍啊，39倍吧，这你根本就压根儿想不到，对不对。

压根儿想不到啊，这东西说不准就是变化快，节奏快，对不对，不确定，所以就带出来这么一个单词，说随着新冠疫情，什么气候危机，民权运动，全球态势，人工智能的出现，诶就导致我们现代项目啊越来越复杂，越来越多变。

越来越难以把握，越来越难以驾驭，那怎么整，我们刚才说五大过程组，十大知识领域，这种传统的思维方式啊，需要稍稍做一些调整，来适应当前这个多变的时代，所以就提出来一个乌卡时代，把这个单词又捡回来。

这乌卡这个单词一点都不腥啊，他这也七八十岁了，它主要是用来形容战场局势，战争局势的说，在战场上第一异变，第二不确定谁也说不准呐，第三复杂呀，牵一发动全身呐，对不对，就像二次世界大战，大家学过历史吧对吧。

一个人拿着枪把一个公爵干了，结果呢就导致引起了连锁反应，蝴蝶效应了复杂，最后呢模糊性说对当前这个多变的时代，我们对未来会发生什么，完全没有认知，鬼知道那个股票这几天能翻30几倍啊，想不到啊，没有人知啊。

好这是在当期用这个单词来形容，目前我们大多数大多数比较复杂的，有规模的一些这些项目的主要特点难以驾驭，不好管理，那怎么办呢，于是2021年正儿八经的发行了第七版，但是呢咱国内启用是2023年。

去年才正式开始启用，因为受到疫情的影响嗯，他未来一定是按照按照4年这个频率啊，去更新啊，所以我们现在在写第八版，第八版其实对知识体系没有太多的调整啊，做了些微调，第八版主要写什么内容呢，增加了人工智能。

就是大数据在项目管理领域的应用实践，好知道这个意思啊，那第七版，现在现在咱备考的这一版本书啊，就把我们刚原来的五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，以及每个管理过程所涉及到的输入，输出工具技术。

就把这些知识点全都打散，全都给他拆，把原来的体系拆成一大堆零件对吧，把搭好的乐高拆成一大堆零件，重新分组，重新分组，最后一总结就变成了第七版教材的知识的框架，结构两部分，一部分叫基于原则。

一部分叫价值交互，基于原则，主要呢就是把原来的五大过程组，改成了12个原则，他是给领导看的说作为项目领项目的管理者，作为团队的领导，作为团队的管理者，我们管项目的时候需要掌握哪些原则。

原则是我们管理工作的指针对吧，就像一个灯塔一样方向啊，指指南针的告诉我们怎么有效的管理团队，怎么有效的管理干系人，怎么有效的驾驭这种复杂性，怎么来适应这种多变的项目环境。

怎么来管理项目的这种不确定性的风险，以此类推，有了12个原则，那原则是非常非常抽象的，比较高大上的这种指南针呢，那到底怎么干活呢，所以呢把原来的五大过程组，十个知识领域再打散，变成了八个绩效域。

告诉我们到底管干系人怎么管，到底团队应该如何管理，怎么打造一个成熟的成熟的团队，然后呢怎么来管理项目的工业化工作，执行工作，执行工作，监督控制，监控工作到底怎么干，到底怎么管理这种风险不确定性。

如何有效地做到价值交付，诶，就变成了非常经典的八个绩效玉，所以大家目前在学的第七版，第七版实际上根是什么呢，就是传统的五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，以及在这种多变的环境下。

在这种复杂的环境下，一些项目管理的方法主要就是敏捷，他就是把传统的方法和敏捷的方法，对应的知识点啊，重新做了分组，在此基础之上加了一些新的知识点，嘿仅此而已啊，这就是咱目前学的这个版本。

它大概的这个一个来龙去脉，听一听就可以，后面就会一个一个单独讲好，了解了这个教材的来龙去脉之后啊，接下来那就不得不提到项目经理，大家第一反应啊，你脑海里关于项目经理的认知是一个什么，什么特点呢。

有什么关键词啊，项目经理的主要工作是做什么呢，开会开会沟通，当牛马事儿多，操碎了心，救火队长，打杂的啥都管，啥都管啊，对拍马屁呀，拍领导，拍客户，拍员工全都得管吧，嘿保姆对交付会多就是操碎了心吧。

因为我们就是那个背锅侠呀，啥事都得管，那啥事都跑跑不了吧，嘿所以项目经理，项目经理，那我们看看啊，全球目前来说，这些项目管理者，这些项目经理有什么特点，咱得立标杆啊，咱得立一标杆吧，对不对。

别人家的孩子，咱看看别人家的项目经理，别人家的项目经理都有什么特点，人家的主要卓越点体现在哪儿，他哪些方面的能力比较强，所以我们做了这样一组调研，我们先看看目前全球项目的发展趋势，说亚总之啊。

最后一得出结论啊，全都是越来越好，大多数项目能够更好的在符合最初目标，能够更好的在预算内完成，能够更好的按时完成这个比例，逐年上升的PMI一直在持续跟踪，持续跟踪持续调研，持续收集相关的数据。

就会发现全球全球项目管理，这些项目成功的可能性越来越高，失败的比率呢在逐年下降，哎知道这个大结论说，那也就是这些项目经理确实越来越厉害，水平越来越好，那这些人有什么特点，这些人有什么特点。

我们要分析企业，所以看看全球目前啊，从欧洲啊，美洲啊，亚洲啊，大家这些项目的成功的比率啊，失败的比率啊，有什么显著的差异吗，欧洲的项目和美洲的项目，和咱亚洲的项目有什么较大的出入吗。

最后统计完了分析发现了没有，大家水平基本上差不多，无论是北美啊，什么欧拉丁美洲啊，欧洲啊，亚洲啊，包括中国呀，南南亚呀，大家项目成功的概率，实现目标，完成任务，按时间和按预算完成。

这个比率没有特别大的出入，没有特别大的出入啊，那没有典型的偏差，接下来再去分析行业说，看看搞政府项目，搞it的项目，金融项目，什么能源啊，制造啊，建筑工程啊，统计下来分析发现呐也没有特别大的出入。

基本上差不多也就是几个点，对不对，一个点两个点哎，浮动一下，基本上差不多没有较大的出入，那也就是这些这些项目没有典型的区别，那咱再看看企业的情况，企业的情况，最后一统计一调研就会发现啊，不一样了。

蓝色的叫进取型企业，就是有上进心的这种企业，橘色的呢是传统企业，这是墨守成规对吧，比较保守的这种企业啊，那发现蓝色企业这种有上进心的企业，它以更关注什么呢，什么以交付客户价值为中心。

然后要保持步调的一致，采用数字化的解决方案，他们什么工作更灵活，什么公平，以此类推啊，嘿他们这种上进心，上进心明显比传统企业高得多，那他们项目成功的可能性就比传统企业高得多。

按照这个预测最后一统计再分析啊，它们在工作方法上有什么区别呢，说一下这种现在换了换颜色了啊，橘色的是有上进心的企业，他们呢更关注混合型，就是灵活，这是灵活，根据项目的实际情况，采用合适的项目管理方法。

该传统的就传统，该灵活的就灵活，该该迎合变化就迎合变化，诶，主打一个灵活，那这些企业这些企业有上进心的企业啊，嗯现在讲的内容都是听一遍就完事了，考试不考，让大家大概了解一下，咱这个学习学习的来龙去脉。

听就行了，听就行了啊，好那这些有上进心的企业，他们的领导是怎么带人的呢，所以就得出来这张非常非常经典的数据，说，他们将发展协作型的领导，视为人才培养中的重点，有上进心的企业更关注人才的培养。

那人才培养他关注这些人什么，哪些方面的技能呢，再往下一统计就发现了，那这些企业他们的管理者，他们的领导者在这四方面的技能非常非常卓越，第一个就是沟通，刚才大家也说了吧，作为项目经理啊，咱操碎了心啊。

啥事都得找咱呐，四处救火呀，我们对客户，对甲方，对政府，对员工对对对，供应商，以此类推啊，哎我们是沟通的那个桥梁，我们是沟通的核心，所以呢这些领导者沟通能力普遍会非常强，第二个关键技能是什么呢。

叫问题解决，问题解决，问题解决，人生十有八九不如意，项目也如此，怎么可能顺风顺水，对不对，每天大事小情啊，各种各样的问题啊，进度的质量的事儿的问题，人的问题，客户的问题，供应商的问题，环境的问题太多了。

所以我们要不断的，不断的根据这些问题的重要性，优先级能够做到快速的快速的解决问题，并且呢有效的防止问题的再次出现，再次发生诶，这是问题解决的能力，就是那种叫逆商，对不对，面对阻碍，面对障碍，面对阻挠。

百折不屈，然后第三个技能是什么呢，领导力，因为我们主要就是管好事儿，带好人，大家愿不愿意跟着你往前冲啊，有没有卓越的领导力啊，大家愿不愿意听从你的指挥啊，服从你的命令啊，嘿这个技能非常重要。

对对将军往前一冲，回头一回头，士兵都在后面悠闲的抽烟喝茶聊天，这不行，希望大家保持保持这种干劲儿，能够跟在我们的带领下，愿意跟着你往前冲，实现目标，完成任务，那最后一个呢就是咱也不能闭门造车。

还要有战略思想，有大局观，有全局观，有系统化思维，哎这就是战略思想这种东西啊，了不了解蛤蟆咳国际形势啊，了不了了，不了解国家国家国家的政策呀，了不了解行业的趋势啊，知不知道自己企业目前在行业的地位啊。

地位置啊，以此类这样有格局哎，最后一总结发现，这些人这在这在这四方面能力，非常非常非常卓越，非常非常突出啊，那就带出来说这些东西总结出来有啥用呢，这是咱考试的核心内容就来了，所以看看啊。

第一能够给我们带来更好的工作机会，通过考试拿到证书，说明我们有了这样的能力，能够担任起担任起一个项目经理的职责，那第一就是工作机会，因为目前来看，全球全球大多数企业对大多数企业来说呀。

主要是在靠着项目的形式在帮助企业创造价值，主要是通过项目的形式在帮助企业创造价值，叫那个造汽车PPT甲，对对不，这不是项目吗，今天弄个车，明天弄个车，哎呦一顿忽悠啊，管他量产不量产呢。

反正就是持续的给大家画大饼诶，只要你信，我们就能创造价值，就这思路，那大家大多数，大多数企业通过项目的形式在创造价值，那项目经理的岗位机会，工作机会就会非常非常非常多，好知道这个意思啊。

第二个呢也就是大家最最关心的就是钱待遇，这个待遇啊，听一听就完事了，不要仔细看啊，越看越虐心啊，总之啊年头越长，赚的越多，年头越长，赚赚的越多啊，因为管理靠的是沉淀，靠的是积累，越了解你所在的行业。

越了解你所在的公司的产品服务成果，越了解你项目的专业知识，越了解这些管理经验，就是两手抓嘛，又懂业务，又懂管理，又懂技术对，那么就越吃香，能够更好的驾驭这个项目，那薪资待遇。

下面这段这段话听一听听一遍啊，说在接受调查的40个国家和地区之中，具有PMP认证的调查对象的中位数更高，他比没有PMP证书的人，平均高16%左右，就是说呀通过考试有有偏僻征收的项目经理。

普遍来说他的工资比没有证书要高，因为说明你拿到证书，说明企业A会对你形成一个基本的信任吧，至少能证明这个人在一定程度上有一定的能力，对不对，至少至少能证明你的学习能力，这不用解释了吧。

好听一听就完事了啊，不要去对比，纵向对比没意思啊，这一对比咱心基本上就凉了，咱们待遇好像不太好啊，跟人家没法比，咳，有声音啊，好接下来说PMP认证对个人的价值，第一希望通过咱们的课程呢帮助大家提升能力。

领导能力，创新能力，执行能力，竞争能力，总之要让你掌握知识，把知识变成你的技能，然后呢顺便提高你的阅读能力，分析能力，推理能力，批判性思维思考能力，那第二个呢就是收入的提升，认证后工资。

这现在也不一定啊，现在经济形势大家想一想，想一想就完事了，不解释不一定能够提高收入了啊，第三呢就是效率提升，一旦大家的能力得到了提升，不管是你工作生活甚至是谈恋爱，都能帮助我们有效地提高这个事情。

这个事情的效率，对不对，因为你考虑到事情，考虑到更周全，给安排更合理了，最后呢就是认可通过考试拿到证书啊，发个朋友圈，人家给你点赞呐，这不是认可吗，嘿真牛真牛，弄了一个看不懂的证书，上面都是英文水平高。

你有本事，所以我们76。7%的人认为，取得PMP证书之后会得到领导和同事的认可，嗯好那最后就说到重点了，也是第一小段课程，第一小段课程啊，前面给大家做了大量的铺垫，第一呢这个考试火这个PMP证书火。

它有权威性，第二个呢既然火它就有难度，没有那么简单，不是唾手可得的，千万千万不要听信一些坊间的传言呐，因为每个人情况不一样，有的人确实是说真的没没怎么看书，没怎么做题，就刷刷视频就过了。

但是呢人家可能有自身一定的积累，对不对，所以呢，千万千万不要参考这种这种这种错误的案例啊，也不能说错误啊，总之心里如果没把握，就踏踏实实的坚持学坚持学坚持学，只要坚持下去学习，刚才说了啊。

但手熟尔只要坚持，没有搞不定的，对不对，好考试难，然后第三呢需要我们掌握大量的知识，因为这些知识会不断的推陈出新，与时俱进，那作为项目的管理者，刚才说四个核心技能对吧，说什么战略思考啊，领导力啊。

管好事啊，所以接下来就考试，那考试的时候，咱们考试大纲是从这三个维度评价我们的能力，一个叫人员，一个叫过程，第三个就叫业务环境，人员呢主要是看看啊，你知不知道怎么有效的管理团队，知不知道怎么带队伍。

第二个呢就是干系人，除了队伍啊，你还要面面临着客户啊，领导啊，供应商啊，政府机构啊，这都是和项目相关的人员和群体，那我们知不知道怎么和这些人打交道，怎么有效的去管理管理。

管理这些干系人之间的什么参与度啊，干系啊，怎么有效的管理团队，让团队尽快走向成熟，这是第一块，考试比重比较大，占42%左右，然后第二块评价我们的能力，那就是过程管好人，管好事，对不对，过程就是事情。

他去分析啊，评价我们知不知道如何如何，根据现在的项目的实际情况，去有效的驾驭这个设计，能不能灵活的灵活的去思考，用什么样的方法帮助我们完成这个事情，王涛同学，这些都不重要不重要不重要啊。

干细人就等于相关方，相关方就等于干细人，你看到干细人就认识他，就是相关方一样的，这些词都是一样的，同一个意思，英文都叫stakeholder，不用纠结这种东西啊，不用纠结细节，对不对。

大家未来非常重要的一个话哈，学习学习先抓大放小，先听大道理，先听大的框架结构，然后呢，再去慢慢的慢慢的，不断的不断的在上面去掌握这些小细节吧，一个类以以此类推啊，好专心听，专心听，专心听。

学习方法很重要，学习方法很重要啊，好第二块就主要是过程，看看我们知不知道这事儿怎么管，知不知道传统的项目应该怎么管，知不知道这种多变的项目应该怎么处理，就是敏捷和预测性，他考试占比占到50%。

其实就是刚才我们听过的十大知识领域范围，怎么管进度，怎么管，成本怎么管，质量怎么管，采购怎么管，沟通怎么管，以此类推，这是管事，那除了管人管事啊，除了管人管事，我们还要干啥呢，不能闭门造车呀。

还有大局观，还有全局全局思维，嘿，所以第三块是业务环境，就是看看我们知不知道和项目相关的整个环境，包括未来我们需要掌握的项目集，项目组合，组织过程，资产事业环境因素，包括项目管理办公室，上到公司战略。

下到项目目标这些事情，我们有没有这样的认知，有没有这样的意识啊，好就是从这三个维度，从这三个维度去评价我们的能力水平，一共一共四十二五十8%，最后权重就是百分之百，那从这三个维度评价我们的。

关于知识的掌握水平啊，接下来那考试考试到底怎么考，它又分成两部分说，看看这句加黑的话，加粗的话说，在考试过程中的一半内容，50%的内容，将体现在项目管理中的预测法，也就是传统的经典的方法啊，五大过程组。

十大知识领域，49个管理过程，这预测法的考点，另一半呢将体现敏捷或者是混合方法，敏捷和混合方法呢就是在这种多变的环境下，我们怎么去驾驭这个事情，五大过程组，十大知识领域，49个管理过程已经不适用了。

他是另外一套非常轻量级的，非常粗略的，非常精简的一套管理方法的框架，也就是敏捷好，所以50%的考50%的题，考预测型，传统的方法，50%的题考敏捷，这种多变的项目怎么去驾驭它的方法。

这就是整个考试的大纲这部分内容，所以大家如果手里边预习过通关宝典的同学，你就知道整本书啊有这么四块内容，第一部分呢叫项目管理基础，也是咱今天课程的主要内容，给大家打好打好底儿。

先了解了解和项目相关的这些基本概念，第二部分内容呢，就是叫基于过程的项目管理方法，那就是五大过程组，十大知识领域，49个管理过程诶，这就是预测型方法，教材的第三部分内容呢。

是多变的项目环境下的项目管理方法，也就是敏捷说，在这种复杂的多变的创新的环境下，那这项目啊49个过程好像不太适用了，这事儿应该怎么处理呢，他是讲这部分内容，最后教材的第四第四部分内容叫什么呢。

就是第七版12个原则，八个绩效域，第七版和第七版的教材的内容，项目管理标准，项目管理知识体系指南，这是咱通关宝典，大概这四部分结构，咱就按照这个顺序，1234从今天今天开始就往后讲了啊，好那考考试通过。

考试通过就会看到这张成绩单，直播亲，现在是2024年5月18号，5月18号，你看看最近的热搜，就会发现PPT甲的股票还翻了39倍，咔咔咔咔，现在好哇塞，值钱了，看看热搜就知道了啊，好了还有庆余年二。

庆余年二，哎呀比到火呀，大家疯狂疯狂追剧啊，好了，这是直播现场，直播录播的话不可能预知这些这些这些消息啊，我要有这个预测能力，还讲啥课呢，好接下来话说回来啊，通过通过三个维度过程，人员商商业环境。

商业环境评价我们的水平，所以成绩单成绩单最下面就是人员过程，商业环境诶，这是这三个领域我们的成绩，成绩呢又分成四档，就分成四档啊，叫NBT，如果是N呢，就说明啊不太好就不太好，需要改进，说的比较婉转啊。

实际上呢就是不行就是不行，B呢叫低于目标，低于预期，就是不符合要求，T呢叫符合目标，达到目标，符合预期，哎这说明合格了，A呢叫高于目标，高于目标，高于目标是什么呢，这是水平掌握的比较好，对不对。

好它每个领域都有NBTA这么一个评价结果，所以呢成绩最好的同学最后呢就是三个A，成绩最烂的同学呢就是三个N，这是三个N啊，三个N其实挺难的，我们要巧妙的避过每一个正确答案，不容易的啊，好这是。

从这三个维度去评价我们的水平，不代表着3A就过，不代表哎3A肯定过了啊，从这三个维度评价我们的水平啊，最后还要看什么呢，看综合实力，所以呢成绩单的上半部分啊，就是综合水平。

综合水平在中间就可以画一条线了，中间这条线就是及格线，如果最后你的成绩在右边，就说明通过考试了，通过考试了就会拿到证书，他的工期就叫pass pass，不是被淘汰啊，是说通过认证，通过考试了。

通过测评了，那如果说thank you，很遗憾，感谢你参加PMP考试，这就说明成绩没过，他最后以综合成绩综合评分为准，所以大家朝着这个目标去努力啊，好那再往下，什么电子单，哪问班主任呐，没有电子版的。

好说是按照是常模参考还是标准考试参考的，他没有没有考试成绩啊，没有没有考试成绩，他不会公开，不会公开你的考试的最后多少分，他没有分数的评价，只有一个定性的定性分析的结果。

他这个成绩啊到底多少分及格也不告诉你，不告诉你啊，你马上会收到的，一旦通过考试，一旦在右边，接下来我们干什么呢，接下来就会达到PMP证书的电子版和纸质版，证书的电子版，上面是你的姓名，下面是证书的名称。

下面是PMI领领导签字，最后呢证书编号有效期哎，通过考试之后就会得到成绩单，就会得到证书证书，如果成绩比较好，你发朋友圈就有两个素材，对不对，看看兄弟多牛啊，3A啊，然后电子版的证书看起来非常高大上。

成绩不好不太好的同学呢，可能就发一一张一张图片吧，就发个证书就完事了，嘿会会得到亲戚朋友同事的认可，知道这意思啊，那最后的考试主要考试形式，专心听吧，专心听吧，不要问稀奇古怪的小问题了啊。

电子版问班主任哪，我没有啊，三题也是通过了吗，不确定不确定啊，他的评价评价评分的模型实际上是不公开的，PMI也不会公开的，然后他的评价模型就是，最后最后以最后的结论为主，那我们考试啊。

全程一共180道题，230分钟，两种题型，一种呢叫单选题，从四个选项里找出一个，相对来说比较合适的选项，第二种呢叫多选题，多选题呀，从6~7个选项里让你选两到三个，一定会明确的告诉你选几个的。

让选几个就选几个，让选两个就选两个，让选三个就选三个，以此类推啊，那单选题呢基本上就是170道题左右，多选题呢基本上就是十道题左右，不会特别多，国外已经升级了，人家有填空题，连线题，热点题。

咱国内目前考试啊还没有这么复杂的题型啊，咱就是单选和多选，还一共180道题，那咱大陆地区呢又是纸质的考试，大陆地区是纸质的考试，我们会线下考试，拿纸质的，我们叫试卷书，一本一本试卷书。

用纸质的试卷去答题，用纸质的试卷去答题的话，就需要和咱中考高考一样，图那个答题卡，第一道题给你四个选项，需要我们用铅笔去读答题卡，把你认为正确的答案涂在那个小圈里，小小方块里，那对大部分同学来说。

我们涂卡的时间，基本上需要20到30分钟左右，基本上正常人啊20到30分钟去涂这个卡，所以真正有效的答题时间只有200分钟左右，所以其实就是要求大家一分钟一道题，一分钟一道题啊，时间紧，任务重啊。

我们要尽快的把这个题干在说啥啥，在说啥事，看清楚，还要把ABCD这些选项再说什么意思看明白，还要结合我们掌握的知识点去分析，去判断哪一个选项相对来说最合适，这其实是蛮有挑战的啊，没那么简单。

一分钟一道题，把把题目100多字的项目情况看清楚，现在主要就是场景题，场景题是什么呢，给你描述一个项目的情况，说张三管一个信息化项目，李四管一个工程项目，现在项目中遇到了什么问题呀，障碍呀，阻碍呀。

问问你接下来应该怎么做，那要把这个题说什么，说什么意思看明白，把四个选项说什么意思看明白，还要根据我们掌握的知识去分析，去判断，去推理，去思考，找到一个最合适的选项，所以最后他考的是什么呢。

就是作为管理者，你的快速决策能力到底怎么样，那快速决策能力来源于什么呢，所以举个小例子，比如说拳击手在赛场上打比赛，打拳击，他有时间想吗，没有时间想对对，对方全都过来了，等我想一想，我是白鹤亮翅。

黑虎掏心还是怎么着，没时间思考啊，他需要快速的做出响应，快速的做出反应，那这种快速反应能力来源于什么呢，对吧，日常不训练，上去一拳就被人干死了，对不对，日常大量的训练，大量的积累，天天不是被打就是打人。

对不对，大量的训练，大量的积累变成什么呢，肌肉记忆，程序化记忆，把这种东西存在你的肌肉里，存在你的脑子里，存在你的小脑里，来源于大肠，大量日常的训练，刻苦的训练啊，只有是这样的吧，对不对，拳头来了。

下意识的一躲哎就来下意识下意识，这不是快速响应吗，所以他其实考的就是，作为，你，要想证明自己是一个合格的专业的项目管理者，那我们需要有一定的沉淀和积累，才能够快速的形成这种正确的反应。

才能够快速的做出相对来说比较合适的，这种正确的决策，那这东西偷不了懒，说交规交规考试刚才说过了吧，不一样，校规考试考快速决策吗，不考考的就是个记性，记性越好，成绩越高，对不对，就是背。

那现在PMP考试背可不行啊，说老师啊，我把教材里面那些概念全都给他背下来，去考试行吗，不行，他考的什么呢，应用啊，结合到这些知识，能不能去思考，推理呀，梳理呀，判断呐，分析呀，总结呀，归纳呀。

甚至包括阅读能力，他是考综合能力，这东西这东西没有有效的方法能够速成的，咱们备考周期两到三个月，就需要各位同学配合了，坚持坚持坚持，该干啥该干啥该干啥干啥啊，咱每个阶段有每个阶段的学习任务。

每个阶段有每个阶段的能力提升的重心，所以现在在精讲课，精讲课，现在阶段呢大家的学习任务就是打基础，牢牢地打好基础，把这些概念尽可能的熟悉，到了第二个阶段，模拟考试综合训练，帮助大家去综合提升决策能力呀。

分析能力呀，推理能力啊，思维能力呀，诶这是两个阶段的最重要的，最重要最重要的工作任务啊，所以还是那句话，坚持按照我们的学习计划，坚持学，基本上问题都不大，好拐弯拐回来，所以坚持学，坚持学，别无他法。

但手熟尔奥，那最后给大家拐个小弯啊，PMP的形式是什么呢，现在告诉你告诉你这叫微信，这条微信考试的时候啊，就问哪个是微信啊，不知道啊，蒙了吧，所以很多同学啊如果不细心的话，没细心观察过的话，确实不知道。

所以大家第一反应啊，就是个考试啊，特别特别像什么呢，打开书马冬梅合上书什么冬梅，打开书，马冬梅合上书，马什么梅，打开书，马冬梅合上书，马什么马什么诶，完全就不知道了，就懵了就懵了啊。

他搞的是我们对知识的应用，所以没有背景，没有背景，每天花多少时间复习，是花花多少时间复习，笔的好，马上就会收到，不要不要着急啊，干扰项这么接近吗，这还是比较善良的，这还是比较善良的。

实际考试的场景会更干扰，干扰因素更多呀，PMI非常非常喜欢在题目里面加很多烟雾弹，加很多干扰因素来，来阻碍我们对这个事情的分析和判断，阻碍我们对我们的对这个事情的推理好，所以最后结论是什么呢，概念越熟。

判断起来就越准，概念越熟，判断起来就越快，一定是这样的，对每个答案都是对的啊，那这东西到底怎么学，这个考试难，这个考试火，这个考试需要我们快速响应，快速响应，那怎么学呢，嘿PMI推推中的官方教材。

官方指导教材是十本书，就是啊建议考生啊看这十本书，从而呢全面地掌握整个项目管理知识体系，包括了左上角第七版，咱的官方教材，项目管理知识体系指南第七版，然后呢左上角第二个呢叫敏捷实践指南。

就是在这种多变的复杂的创新的环境下，项目怎么管，包括什么项目管理过程啊，工具箱啊，我就不一个一个念了啊，总之官方教材十本这十本书，这十本书说老师啊备考周期两到三个月，看得完吗，看不完看不完啊。

所以不要求大家去看，咱通关宝典已经帮你总结好了，包括咱的模拟考试题，综合练习题，哎，我们针对这些这些考试的特性，已经帮大家总结到位了，所以呢让干啥就干啥，让看啥就看啥，不解释了啊。

最后马上第一小段课程结束了啊，吹牛的就跳过啊，吹牛跳过啊，总之就是各位同学，你要相信自己，相信自己还不行，你还要相信我，咱们互相信任，互相信任啊，互相帮助，互相互相互相往前走好。

那最后一小段说这个考试的课程的目标，第一希望大家能够通过学习，掌握项目管理相关的知识，第二呢，我的主要工作是，帮助大家减少学习的复杂性和困惑，所以在未来的课程中会结合大量的接地气的。

不能不能再接接接地气的案例，帮助大家更好的去理解这种知识的来龙去脉，主要就是掌握这个道，道生一一生二二生三三生万物，只要掌握了这个道，只要听懂了他的底层逻辑，他的思维方式，他的价值观，他的原则。

他的主张诶，大部分知识点学到最后他到底是啥，根本就不重要，对不对，听道理，听道理，然后听完了道理之后呢，希望大家能够提升所学知识的应用能力，所以在整个上课的过程中，会结合大量的大量的。

非常能非常容易理解的案例，帮助大家更好地理解这些知识，我们在工作中，在生活中，在实践中去怎么运用，希望大家听课的时候能够掌握了道之后呢，活学活用，举一反三，从而不断的不断的把这些知识用到工作中，生活中。

提高我们的竞争力，就这目的啊，那最后呢肯定是希望能够大家一次通过考试，顺利上岸的啊，好那就接下来最后一小段课程几分钟搞定，怎么学习这小杯子什么意思啊，嗯如何学如何学红酒杯微醺，喝点小酒，醉意朦胧。

一考试就过了，是这意思吗，不是不是啊，嘿没错，预习过的同学应该知道空杯心态，为什么要保持空杯心态呢，当时有个梗啊，就是啊有一个和尚佛法非常厉害，然后有个施主，有个施主啊去向这个和尚请教佛法。

施主来到了和尚面前，就开始不停的叨叨叨叨叨叨叨叨叨，诉说着自己对这个世界的理解，然后施主在这叨叨叨，和尚没事干了，和尚干嘛呢，哎施主，我给你倒茶，我听你说，结果这个倒茶呀就往这个杯子里倒，倒满了之后呢。

和尚没有停继续倒，唉这施主就好奇了，说大和尚茶水已经满了，为什么还要继续倒呢，大和尚就说了，施主啊，您来向我请教佛法，你来向我请教道理，结果呢我发现您内心里面充满了充满了想法，充满了观点，充满了主张啊。

嘿你现在听不进去，我说什么东西了，你在那叨叨叨啊，就这个道理吧，你想听我说，听我说诶，就像这些同学说好，Stay hungry，你要你要先把自己自己对这个世界的理解，这些东西啊给他扔出去啊，抛开呀。

你先听听我怎么说，然后呢再去消化吸收理解，再结合你自身的实际情况，去变成你自己的知识储备，所以咱学习过程中就要保持空杯心态，非常非常重要的一个道理，为什么呢，因为刚才说过啊，咱们现在学的叫通用的方法。

它通用的方法以前我们还比较含蓄啊，说适用于全球大多数项目，现在不羞涩了，现在说我们这些方法适用于全球所有项目，任何一个项目，你参考的这些知识都可以去思考，唉这些东西我在工作中能不能用得上。

它叫通用的项目管理方法，无论是你来自于哪一个行业，哪一个领域，不管是那个搞建筑的，搞工程的还是搞软件开发的，还是搞什么药品啊，搞金融的，搞证券的都用得上啊，所以要空杯，因为咱现在学到最下面这一行。

它是一个通用的职业标准，对对咱教材里边两部分内容，项目管理标准和项目管理知识体系指南，它是一个通用的全球的标准，然后咱实际工作中是怎么干的呢，第一我们要考虑行业的特点，搞软件开发的和盖房子的诶。

这两个行业有行业的特性，我们根据行业的特性要进行相应的调整啊，这还能跟得上吧，我们要根据不同行业的特点做出相应的调整，这个调整叫什么呢，量体裁衣哎，这叫裁剪，那我们考虑到行业的特点。

第二呢还要考虑企业的特点，同样是搞软件的对吧，我在腾讯啊，在百度啊，工作方法呀不太一样不太一样的啊，因为每个企业有每个企业的政策流程制度标准，程序规范，每个企业有每个企业的个性，企业干活诶。

方法方式也不太相同，那我们考虑到企业的特点，第三个呢每个项目又有每个项目的特点，同样是修高速公路对吧，在北北方修和在南方修诶，你环境啊，政策呀，对不对，不太一样吧，那我们还要考虑每个项目的特点。

最后呢每个人又不一样，咱们还要结合自己的经验呐，教育背景啊，对不对，诶，结合我们自己的这些背景知识，每个人的个性就有了我们自己的工作方法嗯，那咱们这种自己的工作方法，它的适用性就会越来越窄。

一定是这样的啊，适用性越来越窄，换一个项目，这些方法可能就不好使了，跳槽换一家公司，过去的方法可能不太不太不太好用吧，有过跳槽经验的同学应该能够能够理解吧，你过去在这家企业如鱼得水，换了一家新企业。

可能过去的这些方法不一定能够适用，还要去适应这个新的环境，对不对，做出相应的调整，那跨行业就难度更大了，我是搞软件开发的，现在我去搞工程，搞土方不一定能行得通了，嘿所以我们自己自己说难听点啊。

每个人都叫井底之蛙，每天一个萝卜一个坑，我们能够接触的事物就这么点，对不对，坐井观天，坐井观天，能看到东西比较窄，比较窄啊，会受到限制的，所以考试的过程中，包括学习的过程中，就要空杯心态了。

要忘掉我们自己的这些事情，忘掉我们自己项目的特点，忘掉我们企业的这些方法，政策流程制度标准程序规范，忘掉我们行业的特性，去抱着空杯空杯的心态去听一听，去看一看诶，全球通用的项目管理知识都是啥。

这考试的时候尤为重要，千万千万千万不要结合我们自身的工作经验，去分析去判断，用自己的经验一判断，通常就容易出错，说老师啊，我公司就是这么干的，你公司这么干，其他公司不一定这么干的，对不对。

所以抱着空杯的心态去学习，去考试去学习，去考试，先听先听先听我再怎么讲，听完了听懂了之后呢，再去课后去复习，去消化，去吸收，去理解，这是非常非常重要的一个因素啊，嗯好请问11章所有的方法都要掌握吗。

这就是后面课程主要的要为什么要说要听课呢，为什么要听课呢，唉讲到每一章会说每一章的学习重重点，需要大家掌握到什么程度，什么水平的好，接下来最后呢一分钟咱就下课了，第一小段课程结束，那怎么学，课前预习。

预习有没有价值，有没有好处，这不用多说了吧，大家从小学到大呀，预习预习带着问题去听课，效率会高很多对吧，老师我在预习的时候，这个知识点没吃透，没理解诶，听老师一讲秒懂了，达达到这个效果是非常非常棒的啊。

所以呢每天每次每次下课之后，会给大家留作业的，告诉大家下一次上课我们讲什么，然后需要大家在上课之前去预习什么内容，预习完了之后呢，再去正式听课，听完课呢再再看书，再听课，再看书再听课。

咱前一阶段就这样不断的循环，不断的循环看书听听课，看书做课后练习题，听课看书做课后练习题，这是咱整个备考第一阶段的主要工作，就是打好基础，第一阶段的主要学习任务就是打好基础，把这些基本的概念呐定义呀。

尽快再尽快的把它熟悉起来，说老师啊，我是小白，关于项目管理啊，完全没有认知啊，没关系没关系啊，大家起步，大家的那个起跑线基本上差不多，有经验的不一定是好事，没经验呢不一定是坏事，对不对。

事物都有两面性啊，所以主要就是不断地不断地跟着咱学习的进度，看书听课听课看书，做章节练习题，打好基础，第二阶段呢，我们模拟考试主要的任务是全面复习，通过通过模拟考试的讲解，帮助大家去训练推理能力啊。

思维能力啊，诶这种东西在打好基础的知识基础之上，去关于我们的知识做全面的综合的运用，这是第二阶段，第三阶段呢就是考前冲刺，主要的呢就是查缺补漏，看看有什么东西掌握的不太到位的，质量不太到位啊。

范围不太到位啊，有重点的有重点的，把这些漏洞一个一个给他堵上，这是大概这么三个阶段，所以这是咱的作战计划就出来了啊，打好基础，全面综合训练，第三步呢考前查缺补漏，所以需要各位同学配合的是什么呢。

就是该听课听课，该看书看书，你们之前的学长说过呀，说过这是啥嗯，不管不管水平怎么样，只要坚定不移地按照我们的学习计划往前走，基本上通过考试问题都不大，他当时原话就是，不管多笨，只要坚持。

只要坚持都可以做到的啊，没那么没有什么好的技巧。

没有什么好的方法，没有捷径没有捷径啊，这是第一小段课程，给大家大概说一下咱那个考试啊，教材啊这个来龙去脉。

那接下来第二小段课程，第二小段课程我们主要讲知识点，讲知识点之前呢就需要各位同学做一些准备了。

等我换黑板啊，看看你们有啥时空性的问题，第二小段课程就开始讲知识了，讲知识之前呢需要各位同学，各位同学准备好教材，就是那个通关宝典，就这一本书就够了，就是那个通关宝典，就这一本书就够了哈。

知识点记不住啊，记不住就就一会会单独说了，没收到教材的同学呢也不用担心，不用担心，先听课，先听明白，听完了再去复习再去复习啊，因为咱的课你听一遍肯定是不够的，听一遍肯定不高不高的啊，然后除了考试之外。

课堂会培训项目管理实用性技能吗，这这这怎么可能来得及呢，来不及啊，咱不是实战，不是实战课吧，所以咱的课程会结合大家比较容易理解的案例，就是生活化的案例去讲解，不会讲那种带专业知识的案例。

否则其他同学听不懂，讲了搞软件的，搞工程的，搞医药的，搞制造的，说老师啊听不懂啊，那如果讲建筑的案例，工程的案例呢，其他行业的同学听不懂，所以大部分的案例呢都是耳熟能详的，非常非常粗鄙的案例。

帮助大家更好的去理解，理解才是王道，理解到位了，举一反三，活学活用啊，嗯嗯所以咱第一小段课程就先上到这，然后呢各位同学准备好教材，准备好教材，咱准备第二小段课程，那准备教材的时候，咱就来好，各位同学。

俺回来了没错，免贵免贵，姓彭土豆丝，彭土豆丝好，这个教材呀，咱那个教材老生常谈的问题，咱的官方教材叫项目管理知识体系指南，简称的pm BO，但是它的内容啊太多了，晦涩难懂，现在的第七版啊，然后呢。

咱那个现在听课的过程中呢，给大家总结了叫通关宝典，通关宝典呢相对来说呀，把一些把一些不太重要的东西给他做了精简，做了调整，帮助大家更好的去学习，那那那大家未来学习之路上，学习之路上啊。

第一大障碍大家知道是啥吗，最阻碍我们通过通过考试的，通过考试的第一个第一大障碍是啥呢，上班啊，阅读打瞌睡了啊，阅读阅读阅读阅读能力，阅读能力啊，刚才说过，我们一分钟一道题。

能不能在一分钟之内把题目的场景再说，什么意思看明白，把四个选项在说什么东西搞清楚，然后呢结合我们掌握的知识点去分析，去判断，去梳理，去推导出找到一个相对来说比较合适的选项，那第一大障碍就是阅读。

那咱那个通关宝典预习过的同学应该知道啊，他最大的作用就官方教材最大的作用是什么呢，官方教材最大的作用啊，焦虑呀，催眠效果奇佳，真的是效果奇佳呀，各位睡眠障碍的同学啊，有睡眠障碍的同学。

晚上睡觉前就打开咱们的官方教材，你就翻一翻翻一翻啊，基本上7878张纸，看完以后啊，昏昏欲睡，效果奇佳，第一大作用就是催眠，第二大作用是什么呢，是防身，经常上夜班走夜路的同学啊。

你都在你的包包里放着咱这个通关宝典，这通关宝典才500多页吧，已经很薄了啊，防身又厚又重啊，这扔出去非死即伤啊，这是它的主要作用啊，所以呢接下来接下来就着这个话题说，那怎么解决阅读这个困扰。

重啊确实很重啊，那怎么解决阅读这个困扰呢，如何有效的提升阅读的速度，阅读的效率，阅读的质量，哎咱要想有方法了吧，这用什么方法可以训练阅读能力呢，没有好办法没有好办法啊，就像咱小上学的时候学那个文言文。

学那个文言文不好懂啊，那怎么训练呢，看得多了不就看明白了吗，对书读百遍，其义自现呐，嘿多看多看多听，多理解，就这道理啊，所以这种东西确实确实是没有好有效的办法啊，那咱考试备考PMP怎么训练阅读能力呢。

就看教材，就看这种不说人话的书，就看不说人话的书啊，书里面大量的概念晦涩呀，抽象啊，枯燥啊，无聊啊，咬着牙看书读百遍，其义自见，那咬着牙老师啊，看实在看不进去呀，怎么办呢，听课呀。

这就是我的主要工作任务了吧，帮助大家在课上，在课上通过大量的好理解的案例，帮助你去梳理它里面这个思维方式啊，帮助你帮助你理解他这句话是想表达什么意思，听课看书，听课看书，只有不断的这样的反反复循环。

反复循环，才能够更好的更好的去能够做得好这种阅读，阅读方面能力的训练好，所以这两个东这两个环节缺一不可的啊，只听课听的时候都明白，听的时候都明白，大家一通常就是这样的啊，只听课不看书不行的，跟你说啊。

听的时候都明白，一做题就懵了，为什么呢，说明概念不熟悉，一做题就慢了，一道题35分钟搞不清楚在说什么意思，阅读能力，阅读能力有诶面临着困扰，遇到了挑战，对不对，所以只听课不看书不行，只看书不听课也不行。

一定是相辅相成，咱上学的时候都说学过这个道理的吧，生产力和生产关系它俩相辅相成，互相作用，互相影响啊，好所以没有好的办法，该听课听课，该看书看书，一点懒都偷不了啊，一点懒都偷不了，这个道理。

随便给你举个例子，我看人家玩游戏啊，很简单的看，用眼睛看啊，我看人家玩游戏很简单的，看人家直播比赛就那么一点一划拉哎呀就赢了，对不对，一听就会一看就会自己一上手就废了，一上就会落地成盒了对吧。

人菜人菜就是菜，那怎么办呢，厉害看一看练一练，看一看练一练诶，相辅相成相辅相成，要参与进去，要有行动，一定是这样的啊，要有行动啊，对不对，所以还是该看书看书不阅不看书不看书。

阅读能力确实是很难难以快速提升，不看书阅读能力很难快速提升的，因为因为什么呢，大家现在普遍普遍阅读能力是在下降的，啊大多大多数人大多数人，现在现代人的阅读能力普遍是下降的，想一想你多久没看过。

看过没多久没看过书了，看小说不算啊，那破玩意儿一目十行的，多久没有踏踏实实阅读过了，现在人都懒得节奏快呀，碎片化呀，对不对，以前还看看看看比文字比较多的文章，对不对，几千字，几万字还咬牙看一看。

现在呢不看了，看微博，100个字，200个字，100个字，200个字，懒得看了，看图片，现在图片都不看了对吧，看视频3分钟带你看完红楼梦，2分钟带你看完水浒传，一分钟带你看完小美和小就，这种东西吧。

诶它实际上实际上是对，对我们这种阅读能力是没一点帮助都没有的啊，所以呢还是需要训练的，还是需要训练的，没有好的办法，该听课听课，该看书看书，这个环节是不可或缺的，千万不要偷懒啊，踏踏实实踏踏实实。

跟着咱课上给大家的讲解，去把这些概念给它消化吸收理解好，这是第一个障碍，第二个障碍是什么呢，大家在整个学习的过程中，第二大障碍是啥呢，这个能力也是现代人的普遍普遍欠缺的东西，共性的东西啊，注意力不集中。

难以保持长时间的注意力的高度集中，就是不专注，因为吸引我们诱惑我们的东西太多了，碎片化的东东西太多了啊，微信对不对，什么钉钉，什么陌陌内什么热搜，微博抖音，有没有人给我发消息呀。

发到朋友圈有没有人点赞呐，诶刚才那个视频好有意思啊，我要继续看小姐姐跳舞啊，一步以此类推吧，注意力很难保持长时间的高度集中，那咱考试体力毅力，注意力，这也是我们考核的考核的点啊，为啥呢。

四个小时你要踏踏实实坐那四个小时了，然后做完180道题，对230分钟，180道题啊，那如果难以保持长时间的注意力的高度集中，你答题的效率，答题的质量就容易出问题吧，做两道题就烦了，做做两道题就困了。

做两道题就累了，做两道题就疲倦了，疲劳了诶，包括听课的时候能不能听45分钟，能不能听50分钟诶，能不能跟得上进度啊，大脑能不能保持同步啊，这个事情这个事情怎么训练呢，没有好的办法啊，还是看书。

因为大脑实际上工作的原理啊，它是不受咱控制的，不是你想你想他就他就服从的啊，大脑实际上是我们的主人吧，咱肉身只是个只是个寄宿的技术的肉体，怎么让大脑重视起来这个事情，为什么有些同学会犯困呢。

说听着听着就犯困了，看着看着就犯困了，说明大脑不重视，说明习惯习惯懒了，唉怎么让大脑重视起来呢，坚持坚持，通常两种情况下，你大脑才会真正的发挥它的效能啊，第一个呢就是紧急情况。

比如说大家听过一些一些故事啊，有些人在紧急情况下，面对着什么一些一些生命危，生命受到威胁的时候，诶这个时候可能会展现出一些不一样的能力，对不对，超常发挥大脑，他要活下去。

他会想办法想办法让你的肉身发挥最大的效能，那第二个呢就是坚持学说，学个10分钟到15分钟，你大脑啊根本就不重视，根本不重视啊，学看书看了10分钟，然后去玩玩抖音，去看看快手去看看朋友圈。

那你都不重视你的大脑，就觉得这个事儿记得住，记不住无所谓，理解了不理解不重要，你再坚持个20到30分钟，大脑才开始真正的意识到诶，这个东西呀对我的主人来说好像挺重要的，主人已经看了这么长时间了。

那主人认为这个东西很重要，那我也开始干活了诶，所以这种情况下，你的大脑才会意识到这个事情对你人，对你这个人来说，相对来相对来说它的重要性还是有一定程度的，它才会真正真正开始发挥它的效能。

所以后面大家给刚才有同学问啊，说老师啊，我们学学多长时间了，建议大家目前目前起步阶段啊，每天学习一到两个小时，每天学习一到两个小时，养成一个良好的学习习惯，让你的大脑重视起来。

这个事情让你大脑能够啊你一打开教材，一打开一打开课程，就快速的快速的达到最高的绩效，从而专心致志地把这些东西消化吸收理解，然后保持一个长时间的，长时间的尽量的把它记住它，嘿这就是学习的过程。

所以建议大家在整个备考的过程中，咱听完了课，给大家留了作业之后啊，每天保持坚持坚持坚持，每天呢至少花30分钟到一个小时，至少了，这是底线啊，二三十分钟你大脑才能重视起来，这个事情。

建议呢每天至少花三十三十分钟到一个小时，咱讲过的内容啊，划过的重点，那该看的看的，第一可以训练阅读能力，第二呢不断的巩固基本概念，打好基础，这就是整个咱现在备考阶段的主要策略。

好那拐弯拐回来说是不是要穿纸尿裤啊，考试过程中可以去卫生间吗。

当然可以啦，PNP考试比其他考试难，他更灵活，主打于过，主打于主打，考什么呢，考你对这些东西的理解，看看能不能举一反三，活学活用，C s p m3，其实相对来说考试难度没有那么高，软考呢更侧重于什么呢。

更侧重于背啊，像案例呀，论文呐，选择题呀，更侧重于记忆能力，那个论文呢只要做好充分的准备，也就差不多了，考试的侧重点不一样好，那拐弯快来，接下来我们开始正式正儿八经的讲知识点，刚才给大家说了学习方法。

每天呢建议大家在整个备考的过程中啊，花30分钟到60分钟左右，如果学了心理没把握，可以适当的延长啊，去坚持坚持，该听课听课，该看书看书，该做题做题这三个环节，最后缺一不可，听完课呢再看教材。

巩固这些基本概念，巩固知识点，做完看完教材呢再做做习题来掌握，来评测一下我们对知识的掌握情况，在整个目前模拟考试之前，咱就不断不断不断这样的循环，嗯好那开始讲课了啊，刚才说这本书啊又厚又重，又厚又重。

这事儿怎么破呢，不好携带，确实是啊，天天大家上下班已经不容易了，挤地铁呀，坐公交车呀，骑共享单车呀，带着这么厚的教材跑来跑去确实不容易，所以呢给大家提出一个建议，仅供参考，想听就听，不想听无所谓啊。

叫什么呢，拆书，就按照咱教材的目录把它拆成四个小册子，第一部分呢叫项目管理基础知识，第二部分呢叫基于过程的项目管理方法，第三部分呢就是那个敏捷多变的环境下，怎么管项目，最后呢就是我们那些12个原则呀。

八嘎提效率呀，第七版的这部分内容，大家可以考虑把它拆成四个小册子，然后呢便于携带，便于翻阅，这就是好处啊，分解后面讲到范围管理最重要的理念之一，可以有效的降低事物的复杂程度，拆。

那这个书啊也不建议大家用手撕啊，你们有的学长真的是力气蛮大的，手撕拿手硬撕的话容易把书撕坏啊，如果觉得觉得还还想拆的好看一点的话，给专业的事找专业的人，有一些什么打印店呐。

这种这种店会提供这样的服务的啊，花不了几个钱，十块八块的，好像是用美工刀的同学，注意安全啊，千万不要把手给把，不要把手给划破啊，找这种打印店，他一般都会提供这样的服务，帮你把它拆成四个小册子。

还能钉钉钉钉装订一下封面，看起来比较好看好听，一听就完事儿了，那正儿八经的不不啰嗦了，开始讲知识点了，知识题串讲怎么用呢，知识题串讲是大家听课之前，听课之前做预习用的，听一听那些基本的概念。

熟悉熟悉我们未来要掌握的哪些知识点。

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P2：第一部分：1.1项目 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

咱教材啊一共有四大块内容，第一大块就是现在的这个标题，项目管理的基础知识，就告诉你什么是项目，什么是运营，什么是项目及什么是项目组合，什么是事业环境因素，涉及到项目管理的相关的一些基本的概念。

定义生命周期阶段，划分五大过程组，十大知识领域，这是基本概念，然后呢教材的第二大块，通关宝典的第二大部分叫传统的项目怎么管，所以呢叫基于过程的项目管理方法，主要就在讲五大过程组，十大知识领域。

49个管理过程，以及每个管理过程的输入输出工具，基础教材的第三块内容呢叫多变的环境下，项目怎么管，其实就是敏捷告诉我们一些敏捷的实践方法，什么是SCM呀，什么是看板啊，什么是极限编程啊，讲这部分内容。

最后第四块内容呢就是第七版，P播格，第七版告诉我们小管项目有哪个12个原则，然后八个绩效育到底应该涉及到什么样的知识，诶就是12个原则，八个绩效预PMC第七版的内容，全书大概分成这四大块。

那今天的课程，接下来我们要做的事情就是搞定项目管理，基础知识，搞定第一部分内容，那讲课的过程中我会告诉大家的啊，说这部分内容一定要记住，这部分内容看一看就可以了，这部分内容不用看，大家适当的做一些标记。

然后后面复习的时候。

建议大家抓抓重点基本要素，第一部分一共分分三章，叫项目基本要素。

项目运行环境，项目经理的角色，重头戏都在第一小节了，项目运行环境相对来说没，那么就没那么多知识点，项目经理的角色呢也没有太多的知识点。

那项目基本要素说本章概述开始啊，专心听，专心听说呀，描述了，这都可以不看了，然后一点一项目第一个重要的知识点就来了，项目到底是啥呢，项目的定义是说是为了创造独特的产品，服务成果而进行的临时性工作。

项目创造独特的产品服务成果，而进行的临时性工作，这句话读完了就会发现好几个单词，独特产品服务成果，临时性工作，那接下来各位同学想啊，到底什么是项目呢，你工作中哪些工作是项目，哪些工作不是项目呢。

他俩有什么区别呢，工作中什么事情可以做项目呢，什么事情不是项目呢，不是项目，那个玩意应该叫什么东西呢，所以接下来带场景帮助大家更好的理解啊，对企业来说都有什么事，在场景大家先想啊，如果现在张三找你说。

咱俩一起去创业，你要先想什么事情，成立一家企业先定啥呢，有同学说计划，还有同学说什么工商注册办公室诶，钱这些小细节都不着急吧，首先第一大块是什么呢，定位你们到底要干啥。

对企业来说就是我们我们的企业的目标，企业的愿景，我们企业有什么使命，我们是一群什么样的人，我们的价值观是什么，就是这些方向性的东西对吧，所以最后一总结啊，就是what咱俩创业到底干点嘛。

我们是成立一家科技公司，什么搞人工智能还是骗子公司，还是我们开牛肉面馆，开餐厅，开开开个咖啡馆，诶，先定方向，我们是一家什么样的企业，未来我们会朝着什么方向去发展，我们的使命，我们的价值观是啥。

那定义完了这个what，接下来要思考啥呢，定完了what，接下来要思考的是啥呢，好对吧，怎么实现这个目标，如何实现我们的愿景，怎么体现我们的使命和价值观，就是好，那how变成高大上的术语，对企业来说。

我们就起了个名字，叫什么呢，叫企业的战略规划，这个大家其实从小到大都是这个逻辑，什么叫从小到大呢，国家有目标，愿景，使命价值观吗对吧，物质极大丰富，人民为所欲为，那接下来要思考的就是咱有3年规划。

5年规划吧对吧，十三五十四五唉，做国家的战略规划，我们到底抓抓农业呀，抓工业呀，抓教育啊，抓医疗啊，什么时间做什么事啊，这是做我们国家的战略规划，那对企业来说也如此啊，我们要去思考。

到底如何实现我们这一个宏图大业，嘿这个号就是我们走什么样的路，走什么样的路线，那这个号一旦敲定了，对企业来说，接下来就有两大块事情了，这两大块事情需要大家带场，带更具体的场景啊。

之前讲课讲的是什么案例呢，之前讲过疫情期间我们开了口罩工厂，然后狂飙比较火的时候，我们开了莽村度假村，后来呢为了莽村度假村这个梗过去之后呢，为了便于大家更好的理解，我们这最近讲课啊，基本上就讲牛肉面馆。

因为在任何一个国家和地区，任何一个城市都有人做过牛肉面，大家都有都吃过牛肉面，所以更好理解，粗暴理解啊，因为大家来自于不同行业，讲太专业的东西，其他行业的同学听不懂对吧，说我们开一个高科技公司。

搞人工智能，很多同学听不懂，那就跟不上节奏，所以呢这种东西咱不讲，讲粗暴的，接地气的好，张三找你来创业，我们要打算成立一家公司，我们打算开一个牛肉面馆，牛肉面我们定目标愿景使命价值观，哎。

我们是一家什么百年老店，千年老店万年老店，我们要做到美团饿了么第一排行榜，然后大家都喜欢吃最贵的面，最专业的面，不吃牛肉啊，羊肉面，猪肉面都行吧，鸡蛋西红柿面，想什么面就什么面啊，我们做一家面馆。

定了目标愿景，使命价值观之后，做企业的战略规划，去思考，我们怎么把这个牛肉面馆开起来，怎么把这个牛肉面馆开起来，怎么达到什么朝阳区第一，海淀区第一，怎么弄，美团怎么弄，饿了么怎么做到销量第一，排行第一。

口碑第一来定战略规划，有了战略规划之后，我们就知道要做具体的事情都是啥了，那现在我们战略规划，战略规划，我们不不规划太遥远的遥远的事情啊，我们就规划最近半年内的事情，最近半年内的内的事情，不是直播呀。

现在是北京时间二，刚才说过梅菜扣肉了，还不是直播啊，梅菜扣肉最近吃了没有，想一想好吃吗，香不香啊，看看过央视那个视频了吗，没看过的话，百度一下，百度一下那个图片应该一大堆的。

看看什么叫什么叫什么叫那叫什么来着，那个肉里边有什么东西，哎回味一下，然后中午交一个验证一下，好接下来啊，话说回来，我们要开一家工厂，我们要开一家工厂做预制菜，做预制菜做什么呢，梅菜扣肉。

我们要做全国最大的梅菜扣肉生产商好，那接下来要去思考怎么达到这个目标，对不对，要做什么事情就做企业的战略规划，那咱战略规划不规不规划这么久啊，咱们就规划最近半年先把这个工厂建起来。

接下来就会发现有这么几个事情，什么事呢，第一你不得选址吗，对不对，选址啊，把这个工厂建起来吧，工厂画图纸做设计，然后施工把厂房盖起来，盖工厂，盖房子盖完了，工厂啊，还有什么事呢，你得买设备吧，对不对。

怎么做肉啊，怎么弄梅菜呀，谁买设备，接下来工厂建好了，设备到位了，该干嘛了，招兵买马吧，对不对，招聘呐，招员工啊，给人家培训呐，让人家让人家能够操作设备上岗啊，接下来要做的事情啊，就基本上差不多了。

我们要买一些烂猪肉，买原材料对吧，然后找一堆科学家，利用利用利用魔法，让这些肉吃起来又香又又好吃，卖原材料生产加工，生产加工变成一袋一袋的梅菜扣肉，想办法把这些东西卖出去，我们进到企业，进到学校。

进到超市，进到便利店，进到各大餐厅，进到美团，进到饿了么，让他卖出去哎，买材料，生产加工，卖出去，买材料生产加工卖出去，那接下来分析一下123这三个事情，性质上有什么区别。

再结合到我们刚才学的这个概念啊，项目是创造独特的产品服务成果，而进行的临时性工作，三十四一十，盖工厂是不是把这事干完就完事了，咱又不是搞建筑的，不是搞工程的吧，建筑公司说我们天天去给人家修路。

盖房子搭桥诶，咱是餐厅，咱是咱是工厂啊，搞预制菜的，所以盖工厂这个事对咱来说把它完成就可以了，买设备这个事情也是把它完成就够了吧，咱是预制菜工厂，咱不是卖设备的企业，卖设备的企业才要源源不断的买设备。

卖出去，买设备卖出去，所以一和二这两这两个事情。

对咱企业来说有临时性，那像第三个事情啊，买猪肉生产卖出去，买猪肉生产加工卖出去，这对企业来说有临时性了吗，是我们希望这些事情啊，可以怎么样怎么样的去开展呢，哎可持续，对不对，希望啊。

希望你希望永远有人来买我们的梅菜扣肉，预制菜，对不对，永远源源不断的把它卖出去啊，源源不断的买生产卖出去，买生产卖出去，对企业来说，这样的事情我们需要能够持续的重复的，玩了命的去开展。

这样呢才源源不断的有钱赚，哎所以接下来把这些事情从性质上就做了，这样一个区分，临时的事情把它完成，就把它完成就可以的事情，就通常称之为项目，那下面这些事情需要持续的重复的，定期的去开展的事情。

我们就把它称之为运营，运作运营operation这种东西啊。

这就是对企业来说大概就这么四个单词。

第一定目标定方向，目标愿景是明价值观，我们是一家什么样的企业，就是定word word，定好了之后呢，接下来做企业的战略规划就去思考啊，我们都要做什么事去实现这个宏图大业，那就包括开工厂，买设备。

招兵买马，然后购买原材料加工销售，购买原材料加工销售，但接下来就有了两种事情，有一种事情把它完成就可以了，通常就称之为项目，还有一类事情呢可能需要对企业来说，需要持续的定期的重复的去开展。

就通常称之为运营，那接下来其实企业管理最核心的三个管理能力，第一个就是战略管理，第一个就是战略管理，战略管理其实不在咱们考试范围之内啊，他就是帮助企业怎么做决策选择，走什么样的路去实现我们这个目标对吧。

比如说做梅菜扣肉，你怎么选择呀，是找这些小商家啊，还是走超市，便利店，还是进大超市，是批发呀还是零售啊，是自己铺货呀，还是找代理呀，这不都要做选择吗，诶这是战略规划，接下来对企业来说，第二大块。

那就是项目管理，通过项目管理这些方法，然后让我们这个项目成功的可能性更高，更好的完成任务，实现目标，得到期望的结果，第三大块呢就是运营管理方法，运营管理追求的是什么呢，标准化，规范化，提高质量。

降低成本，提高效率，帮助企业实现价值利润的最大化，他们仨的工作重心不一样，这就是企业管理地图，三个核心管理能力，战略管理，项目管理，运营管理，知道这个意思啊，好一位同学说。

如何判断自己适合项目还是运营呢。

这这不好说呀，没有适合不适合，对不对，所以其实从宏观到微观，从国家到企业到个人，其实都是刚才这个逻辑，都是刚才这个逻辑啊，有一些事情我们把它完成就可以了，通常通过项目的这些管理方法去完成任务，实现目标。

得到期望的结果，有一些事有一些事情啊，对我们个人企业国家来说，需要持续的重复的，定期的反复的去开展，就通过运营这样的方法，想办法提高效率，提高质量，降低成本，达到预期的收益。

所以接下来咱换场景不做预制赛了，对标到各位同学个人身上啊，这个问题每次讲到这，一定要慎重回答呀，这个事情是项目还是运营，说我要脱单找对象，这是项目还是运营呢，项目吧，有没有人把它当做运营啊。

持续的重复的定期去开展，早上一个中午，一个下午再找一个一天找八个海王渣男，对不对，所以事情事情啊到底是项目还是运营，取决于什么呀，取决于我们自己的视角嗯，有的事情我们希望他临时完成就可以了。

我们就把它当做项目，那有的事情通过别人别人的视角来看，他可能把它当做运营，所以仁者见仁智者见智啊，看情况好，知道这个意思啊，那找完了对象之后啊，你俩谈恋爱维持关系，这是什么呢，运营了吧。

它需要持续的定期的重复的去开展了，才能维持良好的人际关系，就这东西吧，然后关系成熟了之后啊，谈婚论嫁，办婚礼领证，这是啥呢，项目对不对，结完婚之后过日子，运营打算要个小孩儿项目对。

生完小孩养小孩运营找学校项目，找完学校天天送他上学，运营以此类推，对于个人来说，对企业来说都是通过项目让我们上台阶。

对不对，上了台阶之后，再通过运营想办法让这个价值最大化，然后他就不断的不断的成长，不断的不断的发展，道理都一样啊，那对个人来说，你要不要不当咸鱼呢，做自己的人生规划，这就定目标呗，目标愿景使命，价值观。

对不对，我是个什么样的人，那就没有项目了，对不做，做一天和尚撞一天钟，运营都不想运营了，对不对，好死不如赖活的哈，那有的人呢就有自己的人生目标，我要学完PMP走向人生巅峰，变成高富帅，迎娶白富美。

就以此类推了吧，也也做自己的人生的战略规划，定目标，定愿景，定使命，然后自做自己的战略规划，去思考怎么实现这个目标，王老师不是说嘛，先定个小目标一个亿，然后去思考怎么实现一个亿，然后思考了之后呢。

就知道学PMP对大家来说就是项目，对不对，学PIP就是项目通过学习提升自己的能力，通过学习拿到证书，拿到证书，该跳槽跳槽对吧，该升职升职，该该加薪加薪，嘿然后呢学完了之后呢，把学习到的知识应用到工作中。

生活中，这就是运营，他需要持续的重复的定期的坚持下去啊，好所以其实知道这个大道理之后，再看这个概念啊，项目创造独特的产品服务成果，而进行的临时性工作，刚才罗里吧嗦这个这一段段话。

这段话就在告诉我们临时性这个特点，那临时性要求的是什么呢，说你们盖工厂盖工厂，这是个项目，几号开工啊，几号是几号结束啊，几号交付啊，这个开始和结束日期要明确吧，对不对，它不能遥遥无期，盖工厂几号开工啊。

不知道几号交付啊，不知道，那我后边运营工作就会受到影响啊，所以项目需要有明确的开始结束日期，有明确的开始是结束，这两个节点不能遥遥无期，不能遥遥无期，这个这句话对应的是什么呢。

运营运营工作需要有明确的开始结束时间吗，不希望我们希望我们这个工厂啊，能够变成百年老店，千年老店，万年老店呐，赚一辈子钱呐，每天都有人来买预制菜，每天都有人吃梅菜扣肉，这样我们可以源源不断地去赚钱。

所以通常运营不提临时性好，这是第搞定搞定一个概念啊，那知道了项目这个临时性这个特点。

再看独特性又意味着什么呢，说我们要创造独特的产品服务或成果，这独特性强调的是啥，这个独特性主打的一个什么什么道理呢，仍然是需要粗暴的和运营去区分的运营，我们工厂盖好了，然后我们买了一些乱七八糟的猪肉。

然后生产加工变成一袋一袋的梅菜扣肉，生产出来的产品，通常我们希望它是一个什么情况呢，量产量产量产批量生产，生产100万蛋，十一百万担，100万袋，10万袋，我们生希望生产出来的产品。

最理想的模式就是他们都一个鸟样吧，对不对，每袋的净重啊，每袋的口味啊，最好是一样的，哎，因为量产要批量生产，批量生产，如果生产出来的东西啊千奇百怪，这玩意不好卖呀，就这道理吧。

所以他更追求的是我们运营过程的标准化，规范化，从而让我们能够生产出相同品质的产品，服务或成果，他追求标准化规范化，所以你参考一下麦当劳，肯德基这些员工厨艺高超吗，不高超。

他通过什么来弥补成员处理员工能力的不足呢，标准化规范化的操作手册，对你不需要不需要有卓越的厨艺，按照我们标准化的操作手册，12345仍然可以做出来相同品质的汉堡包，薯条，炸鸡块，以此类推了吧。

所以运营追求的是想办法产出相同品质的产品，服务或成果，那那么他更关注的是这些生产加工，运作过程的标准规范，哎，SOOP这套东西啊，Standard，那项目不一样了，项目创造的产品服务成果。

它不不一定能够达到相同品质，为啥呢，因为每个项目的情况不一样，同样是盖盖工厂啊，比如说我们有两个车间，A车间和B车间，假设A车间和B车间，它的结构面积都是一模一样的，都是一模一样的，什么地方不一样呢。

至少这个地方不一样吧，位置就像大家根据我们的生活常识，有的房子下面那个土地啊不结实，土层松软，有的房子下面那个土地啊比较结实，还有岩石呢，有的房子下面有天然气管道，热水管道，对不对，排污管道诶。

地理位置不同，那为什么要考虑这种地理位置的不同点呢，为什么要考虑这种独特性呢，因为它意味着不确定，不确定就意味着风险，A这个A这个车间盖的顺风顺水，打完了地基，盖完了房子哎，交付了B这个地方啊。

一打地基是挖掘机师傅一铲子下去唉，天然气就泄露了，意味着风险吧，所以我们要考虑每个项目创造的产品服务成果，他在时间地点人物，事情总在某些方面存在着独特的一面。

这种独特性就意味着不确定性，这种不确定性就意味着风险，那风险风险其实是项目管理，学到最后就是风险意识啊，那咱就提前把这个事给他考虑周全，尽量的让未来可能出现的问题呀不发生少发生。

从而提高项目成功的可能性，就这个道理在提醒我们考虑周全，有风险意识，从而呢避免干活干错了，好这个单词也搞定了项目，创造独特的产品服务成果而进行的临时性工作，临时性需要有明确的起点和终点。

独特性就意味着风险，那接下来产品服务或成果又是什么东西呢，这基本上听一遍就完事了啊，什么是产品啊，梅菜扣肉是产品吧，手机汽车房子都是产品啊，通过项目的形式，我们可以研发出新的产品。

或者是对现有的产品做升级，客户反映我们的梅菜扣肉太咸了对吧，容量太小了，我们改容量一，原来一袋是二两，现在改成三两诶，通过项目的形式把改进我们的工艺，改进我改造我们的设备，让我们能够对产品做升级诶。

通过项目的形式可以创造出独特的产品，那什么是服务呢，嗯啥是服务啊，服务哎指的就是工作，快递是服务吧，外卖送餐是服务吧，哎人家通过完成工作完成工作，提供这样的服务，给大家讲PMP教翘课也是服务，对不对。

打印社给你裁书也是服务，指的是完成工作，完成一些工作啊，提供某些服务，那通过项目的形式，可以研发出研发出一些新的服务，或者是对现有的服务做升级做改造，好，我们开梅菜扣肉工厂，找专家，找化学家。

给我们添加一大堆添加剂，让我们生产出来的梅菜扣肉保质期超长，颜色鲜艳，口味十足，还不坏诶，人家给我们提供这样的科研服务，那第三个成果成果人家提供科研服务，我们会得到科研成果。

对技术成果往里面塞什么化学品，让你吃不死，还很很喜欢，就这道理吧，这是研究成果，科研成果像怎么怎么做核酸检测呀，科研成果怎么怎么研究这个疫苗啊，科研成果，那通过项目的形式。

可以创造出独特的产品服务或成果，哎这一句话1234566个单词搞定，这就是大家后面学习一定这么学啊，重要的知识点相关的这些概念啊，术语啊，道理啊，逻辑啊，给它梳理清楚，考试的时候。

这些单词放到放到题目里才能够学的。

才能够判断的又快又准好，接下来这张图教材上没有，并且呢刚才已经讲完了，停一停就完事了啊，听一听就完事了，这是对企业来说，我们企业管理的地图，第一个定方向，目标愿景使命价值观，然后呢嗯做完了这些东西啊。

在第二步做企业的战略规划，去思考如何实现我们的宏图大业，如何实现我们的宏图大业，这个号一旦定好了之后，我们就知道我们运营的同事要开，要做什么事情了，运营的同事啊每天要买柴米油盐，酱醋茶，买猪肉买，买盐。

买酱油，买原材料，对不对，然后呢运营的同事还要在车间里面生产，加工制造，变成我们的梅菜扣肉，然后销售的同事要天天的找餐厅，找便利店，把我们这个东西给他卖出去啊，这就是持续的重复的开展的。

这些这些工作叫运营管理，然后呢右下角呢就是我们的项目管理，像盖工厂设备改造，工艺升级哎这些事情买设备，我们把它完成就可以了，这是项目管理的项目管理方法，中间藏了一个项目及项目组合，一会后面会说啊。

那搞定这第一个概念之后，再往下1。1。1，这段的文字大家看起来就轻松加愉快了，非常重要的知识点，但是我们花了大概30分钟给大家给大家讲，基本上后面复习的时候看看就可以了，我们创造独特的产品服务或成果。

开展项目是为了通过可交付成果达成目标，目标指的是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品服务，什么是目标，这超抽象什么工作指向的结果，达到的战略地位，达到的目的。

目标到底是啥呢，通常来说我们的目标四个字，这是为了大家粗暴理解啊，因为不同项目情况不一样，目标不同，为了粗暴理解，通常来说目标有这么四个字，多快好省，京东多指的是啥，多指的是啥，变成专业术语就叫范围。

在其他条件相同的情况下，通常我们希望范围越多越好，这不难理解吧，在其他条件相同的情况下好，现在我们有两个做梅菜扣肉的工厂啊，两家工厂啊报价送货周期质量都一样，A工厂十十万块钱买100袋。

B工厂10万块钱买2000袋，范围越多越好，对A工厂说，我们还帮你送货上门，提供这一系列的服务，还帮你打包，还帮你打包唉，还帮你运输，还帮你冷冻冷藏，我们提供这么多的服务，所以其他条件不变的情况下。

通常我们希望范围越多越好，就对标到多这个字了，那么以此类推了，其他条件不变的情况下，快指的是什么呢，进度其他条件不变的情况下，我们希望这个进度啊，时间对越快越好，两家两家工厂报价一样，提供的服务一样。

A工厂说三个月三个月就能送到你家了，B工厂说三天就到了，那进度越快越好，好指的是啥呢，质量吧，哎两家公司其他条件不变的情况下对吧，报价呀，工期呀，供货期呀都一样，那A工厂说我们这个东西用的是好猪肉。

B工厂说我们用的是有结节的，有淋巴的猪肉，嘿质量越越好越好，好指的是质量，最后呢省指的就是成本，在其他条件不变的情况下，范围一样，是供货周期一样，质量标准一样，那谁便宜找谁买。

所以通常来说我们自己企业内部项目多快好省，多长时间完成什么样的成果，达到什么样的质量标准和要求，花多少钱来评价，评价这个项目到底成功不成功，那对企业来说。

目标其实更多呀，比如说提高我们的口碑啊，名名声啊，降低成本啊，提高质量啊，提高客户满意度啊，有很多很多各种细节性的目标啊，这个单词大概知道这个意思就可以了，然后可交付成果这个术语也超重要。

可交付成果是指某一个过程阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品，服务或成果和服务能力，所以一定要记住，未来大家看书的过程中，看到的这些术语都是广义的概念，非常广。

比你想象的认知的这个概念广得多，为什么呢，好我们刚才知道了，达成共识啊，说我们要开一个梅菜扣肉生产的工厂，那说建设工厂，这是个项目，那这个项目的可交付成果都有什么呢，这是，这个项目的可交付成果都是啥。

这是盖好的这个房子吧，盖好的这个房子，这是我们的主要可交付成果，那各位同学想啊，图纸是不是可交不成果的对吧，什么设计图啊，施工图啊，上下水图啊，这也是可交付成果吧，地基是不是可交付成果呢。

它虽然不是最终成果，但是它是阶段成果呀，也是啊，所以非常广义，那你说你为为盖这个房子制定的计划，工作计划是不是可交付成果的对吧，包括文档资料唉，非常非常广，总之中心思想就是啊干活有成果。

完成一些工作，完成一些工作会产出的对吧，独特的并可核实的，这些东西都可以称之为可交付成果，非常广义，那大家实际工作中就包括了对吧，大成果，小成果主要成果阶段成果各种各样的成果好，所以接下来最后就是坑。

可交付成果非常广，它可以有形也可以无形，有形无形又主打一个什么呢，粗暴理解有形，天下就这两个事情啊，不是为了名，就是为了利，对不对，不是为了名，就是为了利利，那就是真银，真金白银，看得见摸得着的，对。

那名呢这是无形的，像什么口碑呀，声誉啊，商誉啊，好这一段搞定两个新的单词啊，可教不成果，可以有形，可以无形，那再往下书上。

通过这段这段文字给我们解释了一个，什么叫产品，什么叫服务，什么叫成果，咱们课上就不念了，刚才解释过了，大家去看看一遍，知道怎么回事就完事了，我们可以创造产品，也可以升级产品，可以提供服务。

也可以改进服务好，最后找到这一小段，这一小段呢也讲过了，说某些项目可交付成果和活动中，可能存在着重复的元素，刚才我们两个工厂，两个车间对A车间，B车间，哪怕它的结构啊，它的装修啊，它的设计啊都一模一样。

但是不会改变项目工作本质上的独特性，为啥呢，因为他在位置设计环境情况，参与人员，总之他肯定在某些方面存在着不同，总之在某些方面存在着不同点，仍然具有独特性，那这种独特性我们提前把它考虑周全考虑清楚。

避免风险转化成问题，避免风险转化成问题，这是风险意识好，这听一听就完事了啊，所以大道理就是世界上没有相同的两片树叶，肯定有不同点。

知道这个道理之后，再往下这段文字听一遍就可以，他是说呀，项目可以在组织的任何层面上开展一个项目，可能涉及到一个人，可能涉及到一组人，可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

变成大白话是什么呢，左边这张图看一看这是什么图啊，PPT上左边这张图啊，组织架构吧，所以变成大白话呀，就是有的项目大，有的项目小小项目可能一个人就搞定了吧，小项目可能一个人就搞定了。

我们工厂保安跟我说呀，工厂那个大门坏了，换一个换个轴承，这小项目可能一小时俩小时就搞定了，嘿它就涉及到一个人，然后我们的我们的销售跟我说呀，咱们那个生产出来的梅菜扣肉啊，太咸了，我们要改工艺，改设备。

改配方，可能涉及到涉及到很多人参与啊。

诶就涉及到一组人，那有的项目可能涉及到一个组织单元，组织单元是什么呢，部门涉及到一个部门，有的项目呢可能涉及到多个部门，甚至多个企业协同作战，所以总之这停一停就完事了，就是不管大事小情，不管大事小情。

只要这个事情啊，我们第一关注它的独特性，第二关注它的临时性，然后大家想办法这个独特性啊，看看有没有风险，把这个风险风险啊能处理的处理，第二个呢大家一起想办法按时完成任务，得到我们期望的结果哎。

就用项目管理的方法把它完成就可以了。

就把它把它当做项目去处理，就这个道理啊，这段知道道理，知道意思就够了，所以换各种场景都能理解对吧，就像晚上吃饭，可能一个人就把这个饭做了，有些有的时候可能需要一堆人，有的时候可能需要全家出动啊。

有的时候可能需要全小区出动啊，它取决于这个项目的规模和复杂程度，这是才需要大家记得它，取决于这个项目的规模和复杂程度，就是大和小，对不对。

好所以后边书上给出了一些项目的例子，有的项目大，有的项目小，这些例子呢也不需要大家去背，想看就看，不想看可以不看了，总之最后的结论啊，就是这么这么这么大道理又来了啊，最后的结论就是这么两个单词来回倒。

大家看看有没有听过这两个词啊，常态化和非常态化的事情，这是常态化的事情和非常态化，非常态化的事情，常态化的事情，通常通过什么样的方式去完成它呢，常态化是什么意思啊，经常对吧，运营就像每月给大家发工资。

这是不是一个常态化的事情，需要持续的定期的重复的去开展，发工资，关注的是什么呢，咱别发错了，对不对，这事不能干错呀，我们要产出相同品质的产品服务和成果，所以他追求的是标准化，规范化，不能胡来，对不对。

那非常态化的事情就是不经常出现的东西，对不对，好非常态化的事情通常通过项目去把它完成，所以再讲个粗暴的例子啊，就像疫情期间做核酸，说全全市全区做核酸检测，这是项目还是运营，作为各位项目经理要学到的。

接下来一个教训是什么呢，不要把话说死，不要把话说死，送给大家三个字叫看情况，具体情况具体分析，因为核酸检测这种方法刚出来的时候是项目，对不对，说某个地区发现了疫情，咱组织全市人民。

全区人民做一次核酸检测，做完了就完事了，这就是项目吧，它有临时性，有独特性，把它完成就可以了，但是呢这个东西啊，这个东西慢慢的慢慢的，做着做着就变成了运营了吧，三天一核酸，三天一核酸，没有核酸寸步难行。

他就从非常态化的事情变成了常态化，它一定是相互转换的啊，慢慢的这个性质就变了，性质变了，最后就变成了运营，对不对，大家需要持续的定期的去重复的，去做这个玩意儿，唉所以对企业来说，我们企业中的工作。

也可能常态化和非常态化之间不断的转换，它仍然是取决于我们看这个东西的视角，所以到底是什么是项目啊，到底什么是运营啊，根本就不重要，根本就不重要啊，看情况，主打一个灵活，主打一个灵活好，最后再讲个小案例。

咱就可以再接电话的休息一下了，重大利好，为什么要看情况呢，你说啊，我是现在leader是呃梅菜扣肉工厂啊，我是咱梅菜扣肉工厂的一个销售，说呀我跟客户啊签订单给人家送货，签订单给人家售货。

这是标准的运营啊，那现在啊来了个客户啊，我可不可以把这，这这个订单当做项目去进行管理，来了个客户跟我买一，给我买100箱梅菜扣肉，可不可以把这个事情当做项目去处理呢，可以不犯法，对我想怎么管就怎么管。

我可以按照标公司标准化的程序对吧，怎么签订单啊，怎么签合同啊，怎么打款的，可以把它按照公司标准化的这个，运作模式去进行管理，当做运营啊，我也可以把它单独拎过来，用项目管理的这种方法去完成。

它完全没毛病啊，取决于你想怎么管，对不对，如果你更看重这个客户能不能承担呢，能不能带来更多的销售机会啊，你要考虑到这种独特性啊，考虑到这种风险呐，想办法按期交付啊，就完全可以用项目管理的方法去完成。

这个运营工作，不犯法根本不犯法啊，主打一个就是这么灵活，好知道这个意思。

搞定了1。1。2，项目的临时性基本上没啥解释的，项目的临时性是指有明确的起点和终点，临时性并不一定意味着项目的持续时间短，这句话变成人话，就是说说啊，有的项目周期长，有的项目周期短。

我们没办法通过项目周期的长或者是短，没办法通过试性的周周期长和短，判断它是不是项目，因为有的项目规模大，有的项目规模小，有的项目短，可能两三个月就搞定，甚至个把月，有的项目可能20年到30年。

你能想到啥，什么项目需要做20年，30年啊，咱国家最知名的那个玩意，弄个大坝三峡工程吧，30年的国家5年计划不是项目啊，5年计划是规划未来我们您项目都有什么事情，有的项目周期长，有的项目周期短。

像有些国家开展什么国民健身健身计划，国民健康计划周期50年的项目多的是啊，总之有大有小对吧，什么探月火星，火星这种东下星建系这种东西，好知道意思是就够了啊，没有办法通过长持续时间长或者是短。

判断它是项目还是运营。

那再往下说，在以下一种或者是多种情况下，项目即宣告结束，这两个字呢停一遍就完事了，这东西不太需要去背啊，总之中心思想呢就是这么几种，可能，第一呢完成目标项目就结束了，第二种呢就是失败了，夭折了。

那失败夭折的项目啊，他的原因千千万呢，主要原因就是分成两大块，一个是内部原因，一个就是啊外部原因，知道这个意思就够了对吧，达成项目目标就完事儿了，结束了，不会或者是不能达成目标，没钱呐，需求不存在呀。

无法获利或到人什么资源啊，法律原因啊，各种各样的可能性啊，只要了解就够了啊，不太需要去背，好再往下了。

说虽然项目是临时性工作，但是其可交付成果可能会在项目的终止后，依然存在，可能产生什么社会啊，经济啊，材料啊，环境相关的成果，例如国家纪念碑建设项目，就是要创造一个流传百世的可交付成果。

这段文字想说什么道理啊，就带出来这么一个小问题，通常我们希望不希望创造出来的可交互成果，具有临时性能，新四星通常希望不希望可交付成果具有临时性，不希望吧，因为什么呢，这玩意儿要变现，要转化为价值。

变成钱呐，对希望我希望我们的工厂啊能够赚，能够开一辈子呀，希望我们这个梅菜扣肉啊能够卖一辈子呀，它能持续的帮助我们企业，创造价值和实现价值啊，所以通常不希望这个东西具有临时性，但实际工作中，生活中。

我们创造的可交付成果，有没有可能具有临时性呢，嗯有吧，哎这车轱辘扯车轱辘话，来回说话，别忘不要把话说死，通常我们不希望它具有临时性，但有的东西呢由于客观限制，它确实具有临时性，比如说疫情期间。

大家打到身体里边那个疫苗，它是一个科研成果，这个东西有没有临时性呢，有有效期吧，哎一年以后它就失效了，就这东西啊，那具有临时性的东西呀，具有临时性的东西，就像XXXN同学说，建筑工地的宿舍。

这个玩意确实具有临时性，咱就用这个例子啊，说我们找施工队，给我们来修工厂，施工队呀需要有地方住啊，他们要搭自己的指挥部，搭自己的宿舍住宿的地方啊，这个宿舍这个住宿的地方它具有临时性。

因为项目结束就要拆除，这种情况下，如果你是领导，你怎么考虑这个事情，这玩意儿盖完了就要拆这个成果，他确实是可交付成果诶，它还具有临时性，那我们要想办法尽量的尽量的节约成本了吧，不浪费哎，所以就是复用嗯。

大家观察一下身边的工地，因为人家搭的项目组啊，包括员工的宿舍呀，他现在基本上都是像那个雷神山，火神山那个医院似的，对对方舱诶，他要可提高它的复用性啊，复用性就是搬到别的地方继续用啊，对不对，好装好拆。

便于拆卸，便于运输就完事了，而不是真的盖个房子，最后把他推倒了，变成一大堆的破砖头，这道理啊，好知道这个意思啊，所以项目创造的成果，通常我们不希望它具有临时性，请记住这个结论。

那再往下1。1。2，加PPT上带加号的，都是给帮助大家做扩展的啊，记得住，记不住没关系，需要记住这个项目的第三个特点叫渐进明细，它其实就是个大道理，万事万物都是这个逻辑，就是什么呢，信息从少到多。

从粗略到细化，信息从少到多，从粗略到细化，基本上大多数事情都有这个逻辑啊，我想盖个工厂，我想盖个工厂生产梅菜扣肉，就这一句话，这个信息非常非常粗略，它不具体对不不具体啊，没有细节啊，这工厂盖多大呢。

盖多大呢，是平房啊，还是楼房啊，你要生产什么样，里面装什么样的设备呀，要不要上下水，要不要天然气啊，以此类推吧，各种各样细节性的信息一定是随着工作的开展，不断的去丰富，不断的去细化。

这就项目电竞明细的特点，因为项目一早期我们开始多快好省，这个目标可能很粗略，三个月花一个亿盖个工厂，这个信息不丰富，所以需要随着工作的开展，不断的不断的去丰富它，去细化它，去完善它。

哎这就是项目渐进明明细的特点，所以项目的独特性，临时性渐进明细特性，这是通常来说项目的三大特点，记住这个单词有一丢丢印象就够了啊。

好再往下113这张图，这张图其实刚才讲过了，大家现在品一品这张图啊，说当前状态，将来状态，它俩本质上有什么区别呢，项目帮助企业发生一些变化，从当前状态经历，经历完项目之后，达到将来状态，什么东西变多了。

商业价值通过项目帮助企业叫，创造了新的商业价值，通过项目帮助企业创造了新的商业价值，所以叫项目创造价值，运营确实现价值，想办法提高效率，降低成本，提高质量，让这个价值最大化，对不对，就赚最多的钱。

所以仍然粗暴的带场景。

听一听就完事了啊，带场景是怎么带呢，等我换到一个空白的的空白的地方。

就这写了，停一停就完事了，所以下项目驱动企业变更好，我们开了一个生产，我们开了一个生产梅菜扣肉的工厂，结果发现啊，3151曝光生意不好做了，这叫什么呢，3151曝光，没有人买梅菜扣肉了，生意不好做了。

这叫商业环境发生了变化，对不对，商业环境发生了变化，于是呢咱这个订单那就骤减呐，还有一大堆人退货呀，导致我们这个东西卖不出去了，那企业的生存受到了挑战，怎么办，转型我们在生产鱼香肉丝预制菜。

我们在生产宫爆鸡丁预制菜，对转型，那转型我们研究一下啊，我们这个设备啊怎么改造工艺啊，怎么改造，找一大堆化学家，成一大堆化学家对吧，鱼香肉丝宫保鸡丁怎么做的又好看又好吃，还吃不死人呐。

哎这就是标准的项目，对对，创造了新的产品服务或成果，或者是对现有的产品服务成果做升级做改造，那这个项目一结束啊，我们现在工厂啊又能生产梅菜扣肉，又能生产鱼香肉丝，说明我们工厂什么东西变多了，价值值钱了。

你能生产的东西越多对吧，你的能力越高，不证明你的身价就越高吗，就这个逻辑啊，所以通过项目的形式。

帮助企业从当前状态经历中间的过渡状态，达到将来状态，从而呢让企业能够创造出新的商业价值，创造出来的价值，我们再去买菜，然后生产加工卖出去买菜，生产加工卖出去，再通过运营想办法实现这个价值的最大化。

提高效率，降低成本，提高质量，然后呢让我们赚钱赚得更多，以此类推啊，这就是项目驱动企业发生变更，这个更啊换一个字可能更好理解，革，变革这事就显得比较大，项目驱动企业发生变更。

从而帮助我们提升提升商业价值，那再简单粗暴再听个场景，就把这一篇就翻篇了啊，对于各位同学来说也是这个逻辑对吧，各位同学目前就是中间的这个过渡状态，为什么呢，因为大家在学PMP，学PMP之前。

就是你过去的当前状态，学完了PMP之后呢，什么东西提提提升了身价，对不对，老子好歹花了这么多钱，弄了个这么个破证，他身价有提升啊，对不对，哎从而帮助自己达到将来状态，走向人生巅峰，对不对，升官加薪。

以此类推了啊，然后想办法再通过运营，再把学学到的这些本领用到工作之中，帮助我们更好的完成各个项目的目标，证明自己值这么多钱，想办法让这个获得的利益获得的价值最大化，听完这大道理。

后面这段文字呢看一遍就完事了，没啥需要背的了，所以项目驱动变更，不念了不念了不念了，不念了不念了。

所以114就带出来，最后刚才反复说的这个东西，项目帮助企业创造商业价值，因为对企业来说，我们研发产品啊，对产品做升级呀，嘿就能证明我说明我们这个企业有能力，有能力不就有钱多吗。

所以第一个PMI把商业价值定义为，从商业运作中获得的可量化净效益，可量化可衡量，可量化这个词放到这儿，为什么这么说呢，它的作用是啥呀，非常重要的一个原则，就是告诉我们提醒我们做事情要客观。

告诉我们做事情要有依据，要客观，客观和主观，大家能区分吗，客观和主观能区分吗，主观通常带有自己的偏见吧，哎这种偏见呢容易导致啊引起不必要的麻烦呢，所以我们要尽量的尽量的想想办法。

把这种东西啊尽量的给它客观化，做到可量化或者是客观的可衡量，比如说比如说啊就像白不白这种东西，这个墙好白呀，张三你好白呀，李四你好白呀，这种白不白通常带有主观倾向吧，诶那这个白说领导说这个墙工厂装修。

我们这个墙要白色的，这玩意儿你咋衡量它，就像我们工厂领导说这个墙要弄成白色的，你咋整白哎，白到什么程度，要最好最好能够做到可量化对吧，RGB3元素到底是啥，有色卡有色号，这不是它可量化吗。

这是从主观到客观，如果做不到可量化呢，好歹找个参照物吧，像水杯一样白，像这张纸一样白，有对比有对比，对不对，而不是靠我们的主观判断，因为到底白不白，仁者见仁，智者见智，这很难衡量到底成功不成功啊。

对不对，很难去判断是不是满足他的要求，哎就得提醒我们这么一个重要的原则啊，避免想办法消除这种主观的偏见，从而变成客观的可量化，可衡量的标准。

这样才能客观的实事求是的去评价这个事情，达到的结果，达到的效果是什么好，那再往下这个价值可以有形，可以无形，或者两者兼有，刚才也说过了啊，不是为了名，就是为了利，然后在商业分析之中。

商业回报后面巴拉巴就不见了，投资换回来什么什么收益可以有形。

可以无形，听一听就完事了，然后接下来，书上给出了有形效益的例子和无形效益的例子，这个例子呢也是想看就看，不想看，其实可以不看，了解一下就可以了吧，粗暴地点名和利，粗暴理解理解就够了啊，不带不不。

这东西不需要去背的，不需要去背，但是每次同学都有同学会问的，他不理解啊，因为大家工作工作经验不一定丰富啊，就像公共事业和公共利益是啥呢，这很容易蒙，什么是公共事业啊，什么是公共事业啊，什么是公共事业。

就是大家国计民生，老百姓生活用得上的这些东西啊，警察是不是啊，维持治安吧，因为工商税务什么水电天然气修路，嘿这就叫公共事业，大家工作生活都用得上的，国际民生这样的东西啊，那公共利益是什么呢。

刚开完那个会权利吧，对不对，公民权你都有什么权利呢，有没有什么选举权呢，被选举权呢，这不都是涉及到大家的利益吗，哎就这东西啊，它是无形的，好的了解就可以了啊，所以这里面的东西啊不太需要去背。

那再往下了啊，115项目启动背景，启动背景其实讲完了，其实讲完了，刚才我们说啊，刚才我们说发现这个这是一次第一次讲，咱那做什么工厂来着哦，梅菜扣肉，发现梅菜扣肉3151曝光卖不动了，于是呢于是呢对吧。

出于什么法律原因啊，出于什么改进修复产品啊，出于什么技术战略啊，我们要转型啊，我们转型做什么鱼香肉丝，宫保鸡丁，就总之因为各种各样的原因和理由，我们可能需要启动一些项目，那这些原因理由有什么呢。

不需要大家12345去背看，能看懂就可以，比如说为了符合法律法规社会要求，现在我们梅菜扣肉啊，不再用黑心猪肉了，这是为了符合法律法规要求啊，第二满足干系人的需求，一。

嗯第二是为了满足干洗人的需求和要和要求，比如说客户说你们那个梅菜扣肉太咸了，袋子里面装的肉太少了，那我们改工艺改改改设备，往里面多放点肉诶，是为了满足相关方的，相关群体的这些要求和需求。

或者是执行变更业务，或者是技术战略，对对我们改进技术，改进工艺，让我们降低成本，提高质量，提高效率，诶，改造我们的设备，改造我们的工艺，这也是通过项目的形式去完成，最后呢创造改进或修复产品构成和服务。

以此类推了，总之我们可能因为各种各样的原因和理由，去开展项目，那这些原因和理由，原因和理由到底有什么呢，不需要去背啊，能听懂就可以，那为什么启动项目，为什么有这些这些各种各样稀奇古怪的原因呢。

就是因为商业环境可能会有变化对吧，商业环境可能会会有变化呀，因为有的行业是吃政策饭的，政策呀，法律法规呀，竞争对手啊，以此类推吧，商业环境发生变化，发生变化就导致我们企业生意不好做。

影响了企业的日常运作，还出现了一些影响企业的因素，那咱不能坐以待毙啊，所以呢我们要采取行动去进行应对，这些行动是什么呢，就是通过项目的形式完成创造新的独特的产品，服务或成果的临时性的工作。

通过改进工艺呀，改造产品啊，升级设备呀，以此类推，从而帮助我们企业从当前状态。

经历中间项目的过渡状态，达到将来状态，从而帮助企业创造新的商业价值，就是这么一套逻辑，商业环境发生变化，我们企业就受到了影响，咱不能坐以待毙，所以呢通过项目去进行应对，从而帮助企业创造价值。

再通过运营去实现这个价值，以此类推了啊，所以就是商业环境发生变化，现在全国人民啊这个内卷极其严重啊，大家都在玩命的卷呐，没有证书啊，证书少啊，可能未来升职加薪这条路啊就不好走啊。

所以呢我们要去学习考取一些证书，帮助自己自己创造新的商业价值，启动项目就是为了各种各样的原因，知道这个意思，了解就够了。

好再往下了啊，那这些因素这段文字就巴拉巴就念一遍，正面大家看看，仔细阅读，训练自己的阅读能力就可以了，刚才讲过了，说这些因素会影响我们企业的日常运转，那为了应对这些玩意儿，以便于我们能够持续的经营下去。

所以呢我们通过项目帮助企业完成这个任务。

实现目标，得到我们期望的价值，116来了，新的知识点说呀，商业环境发生变化，我们要启动项目进行应对，那启动项目，它的目的就是为了，抓住和组织战略目标相符的商业机会，对不对，发现发现梅菜扣肉生意不好做了。

然后大家现在比较喜欢吃什么鱼香肉丝，宫保鸡丁，这不是商业机会吗，发现新的商业机会唉，那我们启动项目进行设备改造，工艺改造，让我们能够生产出新的产品服务或成果，这这咱知道了啊，新的知识点是什么。

就是后面这句话，在启动项目之前，通常需要编制商业论证来概述项目的目的，目标，所需投资以及用于测量项目成功的财务标准，和其他量化标准，这个玩意儿为我们成功奠定了基础，以便于把实际结果和预定的目标。

成功标准相比较，在启动项目之前，编制商业论证，说我们要做什么事，花多少钱对吧，多快好省，那做商业论证的作用是啥啊，他的工作重心是啥呀，两个单词，第一个单词是啥，可行性，第一个单词是可行性。

就是看这事儿啊，咱能不能做到，他其实包括很广义啊，各种各样的可行性，技术的，财务的，组织的，环境的，社会的都要考虑周全了，对不对，虽然我们，我们虽然我们成立一个生产梅菜扣肉的工厂，在技术上，在财务上。

在组织上都有可行性，但是呢社会上没有可行性，为什么呢，名气搞臭了，对民企搞受了，大家不买单啊，嘿会产生严重的负面影响啊，对所以呢哎这个东西不可行，那没有可行性的东西。

对企业来说就不愿意投入人才去做这个事儿啊，因为我们要花时间对吧，需要有人去干这个活儿，需要有钱，需要投入我们的设备设施物资啊，所以对企业来说，如果没有可行性的东西。

我们可能不愿意投入人财物去做这个事儿好，那如果有可行性，接下来我们还要考虑什么呢，说我们打算从梅菜扣肉转成鱼香肉丝，这改改工艺，改改设备哎，就可以做到了，能做到，但第二个东西啊，最后一测一测算。

改成生产鱼香肉丝之后啊，每生产一袋鱼香肉丝赔两毛钱，这活儿咱还干吗，不干了，所以第二个要考虑价值对吧，能赚多少钱，多长时间能赚多少钱，嘿不是为了名，就是为了利，也可能名利双收，有形价值，无形价值。

好所以这两个条件通常来说缺一不可，这个事情既有可行性又有价值，我们才愿意投入真金白银，投入人财物去做这个事儿，这就是商业论证最主要的作用。

对包大家大家工作中好理解的单词啊，就叫可行性研究，这叫可行性研究，可研全面的去分析这个事儿到底能不能做到，有没有价值好，所以商业论证巴拉巴，以便于我们去评价这个事情到底成功不成功。

你生产工厂改造升级之后，到底有没有实现这个目标效益呢，需要去衡量，所以这就是商业论证，可行性研究，在项目启动之前，通常要做这个事情。

然后所以接下来再说项目的启动，通常出于以下一种或多项战略考虑，这些东西呢不需要去背啊，它其实啊就是启动项目的原因或理由，市场需求，战略要求，社会要求，以此类推，哎这都不需要不需要去背的。

刚才我们总结出来四大块对吧，什么法律法规呀，相关方的需求啊，什么什么什么技术进步啊，这都不需要去背的，最后最后的结论是什么呢，四个四个成语就记住这个知识点了，咱通常这个成语知道吗，诗出有名对吧。

所以我们要改造我们的设备，生产鱼香肉丝，市场上也没需要，战略上也不需要，社会上也不需要环境，也不需要唉，没没理由的事情，为什么要做呢，对不对，所以要做到师出有名，给给老板说清楚，我们为什么要做这个事情。

为什么要做这个事情，花花多少钱，达到什么样的收益，让老板去判断这个事有没有可行性，能不能能不能赚钱，老板同意了才会投入人财物去做这个事情啊。

好再往下这段文字，大家也超好理解，看看这一句话啊，说我们根据项目的目标和成功标准，考量项目的成功程度，在许多情况下，产品服务成果的成功，只有在项目完成后一段时间方能知晓，对标到我们那个梅菜扣肉工厂。

能想到吗，现在梅菜扣肉不好干了，我们启动项目跟老板说啊，我们得改改成鱼香肉丝，改成鱼香肉丝诶，改造我们的设备，改造我们的工艺，这个项目完成的时候开始赚钱了吗，没有对，因为我们投入了人财物。

三个月完成设备的改造，三个月完成工艺的升级，这个项目结束的时候还没有开始赚钱了，需要干啥呢，运营一段时间吧，需要经营运作一段时间，才知道有没有实现我们这个目标效益啊，就这个道理。

所以接下来带出来的术语是什么呢，什么时间能赚到多少钱，这事儿得给老板交代清楚，我们花一个亿改造我们的设备，改造我们的车间，改造我们的工艺，这个项目结束的时候啊，我们现在是纯花钱的，可能需要运营一段时间。

那老板肯定会问呐，多长时间呐，多长时间收回成本呢，多长时间开始赚钱呢，老板肯定要问清楚啊，哎这就是告诉老板，什么时间会获得什么样的效益，这要交代清楚了，可能比如说三个月以后收回成本。

然后呢六个月以后开始就有有有钱赚了，一年一年以后啊，能实现人人身人身自由，财富自由，两年以后咱就是全球首富了，要告诉老板什么时间会达到什么样的效益，这个是除了商业论证之外，第二个术语叫效益管理计划。

先听啊，马上会看到啊，好那话又说回来，有的项目结束的时候，是不是就知道赚了多少钱呢，是这样的吧，比如说我们花一个亿盖这个工厂。

然后张三张三他们公司来帮我们施工，那施工结束以后一交付咱钱货两清，是不是张三已经赚钱了，对所以这个项目结束的时候能赚多少钱，什么时间能赚多少钱，一定要给老板说清楚。

这段文字就在说这个道理，所以这个例子看一看就可以了，在项目产品服务成果交付运营的时候，哎这些东西有没有成功啊，有没有达到我们的标准呢，不知道看情况，所以有可能会跟踪一段运营，好接下来再看PPT啊。

最后呢就变成了整个项目管理领域，非常核心的一个框架，中间中间是项目，项目启动之前干啥事儿啊，商业论证对不对，说清楚这个事情的可行性，说清楚这个事情的价值，做完了商业论证啊，还要写一个效益效益的计划。

告诉老板什么时间会赚到多少钱，然后有些项目结束的时候，可能需要把成果移交运营以后，运营一段时间才能知道有没有实现目标效益，这就是我们整个项目生存的环境，项目启动之前叫可研商业论证效益管理，项目结束以后。

可能要把我们的成果移交给运营对吧，人家生产加工制造，运营一段时间，再再去再去分析有没有实现目标效益。

先记住这个大的结构啊，一会马上会详细展开，说了好，再往下就带出来刚才这两个术语，所以商业论证和效益管理计划，都是在项目启动之前编制的，并且要成为项目完成之后，评估项目成功的主要依据。

评价这个项目到底成功不成功，有没有收回成本呢，有没有赚到这预期这么多钱呢，因此这个结论需要大家记住啊，因此他们被视为商业文件，而非项目文件或者是项目管理计划的组成部分，后边这句话在说什么意思啊。

他们被视为商业文件，而不是我们项目中的这些东西，非常重要的一个知识点是什么呢，权力的边界，中间是项目经理，全权负责带着兄弟们完成任务，实现目标，得到期望的成果，然后呢运营跟咱有关系吗，运营跟咱有关系吗。

有注意用词啊，但运营归不归咱管不归，咱们要把成果移交运营是有关系的，对不对，但是运营不包不包括在项目之中，对不对，咱不管不管这个事情哈，那商业论证和效益管理计划这事儿归谁呢，这事儿归谁啊。

项目经理干不是，所以我们需要给它起了个起了个角色，名叫发起人，Sponsor，发起人，发起人，发起一个项目的人，他来负责调查这个项目有没有可行性，有没有价值，他来负责给老板说清楚什么。

这个项目结束以后多长时间我们会赚到多少钱，他来负责商业论证和效益计划的制定和维护，他来负责做可研，发起一个项目的人。

好再看PPT，咱把这几个知识点变成一个小故事，一说搞定说呀，商业环境发生了一些变化，出现了一些影响企业的因素，咱不能坐以待毙，要启动项目去进行应对，那启动项目进行应对，对企业来说，我们就要投入人才。

不对不对，花时间投入我们的设备设施资源，让我们这些员工去干活，那投入人财物之前啊，咱要慎重这事儿啊，咱要判断了有没有可行性，有没有价值，所以呢对企业来说，通常我们需要有一个角色发起人。

来负责商业论证和效益管理计划的制定和维护，他来搞科研，他来搞科研，他来搞科研，科研这个事情归他管，那一旦有可行性，一旦有价值，公司才愿意投入人财物去做这个事情，这种情况下才会任命项目经理。

任命项目经理告诉我们要做什么事情，三个月完成工厂的改进改造升级，告诉项目经理，我们要做到多快好省范围，进度，成本质量多长时间，达到什么样的产出，什么样的成果，达到什么样的质量标准和要求，还花多少钱。

那我们就带着兄弟们完成任务，实现目标，得到期望的结果，得到期望的结果呢，我们需要把我们的可交付成果，可能要移交给运营，移交给运营，但运营这个事通常不归咱管，所以这个结构就是项目管理的权利的，权力的边界。

中间是咱做主之前，咱做不了主，之后咱做不了主，我们只是参与。

好那知道这个知识点之后啊，记住啊，咱现在说的都叫角色，发起人是一个角色，项目经理也是个角色，这个人到底是谁呢，到底是谁啊，刚才说一个项目，有的项目可能一个人搞定，有的项目可能一堆人。

有的项目可能一个组织单元，有的项目可能多个组织，多个多个单元，各种可能性根本就不重要，对不对，他可能是保安，也可能是保洁，也有可能是厨师，有可能是车间主任，有可能是我们的宿舍主管。

有可能是我们的什么什么狗，董事长，有可能是销售各种可能性，总之我们需要有一个角色，去分析这个事情的可行性，分析这个事情的价值，告诉老板什么时间会获得什么样的回报，从而让企业愿意投入人财物去做这个事情。

那这个事儿到底谁来谁来主导呢，我就需要发，就要需要项目经理这样一个角色。

带着兄弟们完成任务，实现目标，得到期望的结果，所以不重要哈，爱谁谁，因为因为我就开了个煎饼摊，天天早上在地铁门口卖煎卖煎饼，那你说这这个小企业有法人，有董事长，有总裁，有保安，有保洁，有厨师，有服务员。

有收银员，全是我一个人，但是工作中我们需要这样的角色，有人来做保洁，有人来做保安，以此类推好，所以他到底是谁是谁，根本就不重要，也不会考啊。

也没法考，那再再往下检查一下这一小段的学习成果。

看看这道题以下哪一项不是项目的可交付成果，抓关键词啊，关键词就体现出这个事儿的特点，刚才忘了啊，看不清的同学，下午我们跳跳PPT，把那个聊天那个字给它去掉，这样字就大，是不是一定要注意否定词啊。

对D肯定是吧，C肯定是吧，A和B比较一下，项目管理团队所编制的项目管理计划，项目管理计划，第一个小问题，它是不是我们的劳动成果，是第二个小问题，这个玩意儿可不可以交互的，可以所以可交付成果，刚才说了啊。

概念非常广，计划呀，文档啊，施工图纸啊，资料啊，都是啊都是啊，然后批量生产的汽车零配件，它是什么的成果呢，哎就批量这两个词，批量需要持续的重复的，重复的产出相同品质的产品服务或成果，它就是运营的成果。

好搞定，以下哪一项最能表现项目的特性，A说需要制定进度计划，项目需不需要定进度计划呢，需要B说需要整合范围，进度和成本，项目需不需要整合这三个东西呢，需要项目需不需要有专门的团队来实施呢。

需要那为啥不选，嘿这道题其实考试不可能考这道题，就教我们一个道理，叫问什么啊，答什么问什么答什么哎，不要所答非所问啊，最能体现项目的主要特点就是独特性，临时性，渐进明细性对，然后项目驱动企业发生变化。

促推动企业变革，帮助企业创造价值。

找到匹配的选项，仅此而已啊，好以下哪一项说法是，正确的，简单吧，就C了吧，A选项说既然和以前的成果比较，本项目中存在着某些重复的元素，所以呢讲不再是独特的，这话错了，在某些方面存在着重复的元素。

在某些方面肯定存在着不同，这种不同点意味着项目仍然具有独特性，B项目只能产出有形的产品，可以有形，也可以弧形，然后D选项说，周期10年的工作不应该当做项目来开展，这就让他去死吧，不一定啊，对不对。

因为有的项目周期长，有的项目周期短，没有办法通过这个周期判断它是不是项目，那C相对来说就是对了，项目大多数是为了创造持久性的结果，通常我们不希望创造的产品，服务成果具有临时性。

好一项哪一项，哪一项是项目管理不可以逐渐细化的方面，这没讲到的知识点猜吧，所有的东西都可以渐进明细，但这个单这个单词大家能猜到是什么玩意儿吗，什么叫蔓延，特别不什么叫蔓延，就参考爬墙虎这种东西啊。

不知不觉不知不觉就越爬越越爬越高，越爬越广，范围蔓延指的是范围的变化失控，没有考虑到进度啊，这是时间呐，成本呐，质量啊这种东西啊，哎指的是范围范围，慢慢的它的变化就失控了，失去了控制。

大家实际上每天可能都有范围蔓延的情情况啊，想一想有没有什么叫范围蔓延，晚上12点躺在床上啊，立个flag，刷30分钟抖音，然后就睡觉，结果结果呢哼诶刷刷抖音，看看朋友圈，看看微博，哎呀又来个热搜啊。

哟哟这个剧这个剧挺好，搜一搜搜一搜，看看要不要追一集，对不对，我玩会儿游戏啊，不知不觉不知不觉，我们在不断的不断的改变范围，增加范围就会导致我们那个睡觉时间越来越晚，越来越晚对吧，慢慢慢慢就天亮了吧。

就这个道理，所以范围的变化不可怕，可怕的是范围的变化没人管，对我们要综合的综合的考虑周全呐，对不对，几点睡觉啊，还能睡几个小时啊，睡的时间短，明天上班啊，精神不精神啊，会不会工作容易出错啊，以此类推啊。

综合的考虑清楚这个事情啊，好的了解就可以了啊，等讲到范围这一章。

范围这一章再细讲这个送分题，组织所从事业务的整体价值，通过什么东西来体现商业价值吧，因为这个东西可以有形，也可以无形，可能包括股东权益啊，股票市值啊，公司的口碑，名声声誉这种东西啊。

那这个单词呢大家工作中了解吗，什么叫成熟度啊，成熟度来体现啥呢，不了解哈，它来体现能力成熟不成熟，这东西大家听一听就完事了啊，现在咱也不搞这么复杂的东西，什么叫能力的高与低呢，什么叫能力的成熟不成熟呢。

参考疫情，疫情刚出来的时候，咱们这个事管的成熟不成熟呢，不成熟，对不对，很乱的，因为它对我们来说是我们没有认知的事情，就乱肯定会乱的，对不对，不可能有序，但是呢随着疫情的发展，慢慢的慢慢的。

我们各地方各地方就总结出一些规律吧，还帮助我们有效地控制了各地的疫情，但这些各地方各个地方的这些总结出来的经验，它不一定具有通用性，他可能帮助我们管理好一些一些情况，然后慢慢的慢慢的随着这个疫情的发展。

大卫建委出了一个什么东西呢，疫情防控的标准全国通用，嘿就不断的在总结经验，我们总结出一些标准化规范化的东西，从而能够弥补其他人这种能力上的不足，对哪怕我是个新毕业的实习生，看看出的标准诶，怎么操作。

怎么戴口罩，怎么消毒，怎么测核酸，这样呢可以帮助我们有效的，有效的弥补能力上的不足啊，这就是对企业来说，为什么要出标准，政策程序规范这套东西，那再往上呢就是量化我们这些管理。

管理管理工作能够能不能做到量化呀，张31分钟做十个核酸，李41分钟做20个核酸，工作效率就可以比较高低了，所以标准化，标准化，规范化的下一个境界就是量化工作中，这些效率啊，质量啊，能不能量化，量化之后。

最终的目的是为了改进，因为一旦做到客观可量化，可衡量，才可以持续的改进对吧，降低成本，提高效率，提高质量，张31分钟能做十个核酸，李41分钟只能做一个，那说明你这个干活干的慢，对不对。

你要想办法熟能生巧啊，哎以此类推了，才能够做到持续改进，它是通过这五个等级来评价你们管理的能力，水平，高与低，能力成熟不成熟。

听一听就完事了啊，后面我们会收到一个OPM的东西，困了还有5分钟就下课了，好这道题超简单，屁股都不穿衣，诶怎么没声音，全，哎再等一等啊，每一次每一次肯定有同学选B选C选D。

这道题其实啊对应的知识点超简单，选其他选项的同学可能也知道这个知识点，但他错在哪呢，这叫啥双重否定，一定要注意啊，一定要注意把这个思路给他捋一捋，最踏实的方法是什么呢，就老老实实写一写呗。

所以下都是商业价值的无形价值，除了啥，让我们找一个有形价值，那像品牌呀，公共利益呀，公共利益就是选举权嘛这种东西啊，商标商誉它都是无形价值，所以呢它不是答案，那股东权益对吧，你占股股股份占比百分之多少。

它可以变成真金白银啊，所以呢它是有形价值，所以最后答案就是A这种否定词，大家未来看书啊，考试的时候一定要注意，很容易跳进跳进坑里啊，听一听就完事了。

这些东西不要背啊，背下来也不考，这就是一点一项目管呃，项目给大家介绍一下项目的主要特点，项目什么叫商业论证，什么叫运营。

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项目管理的概念也是听一遍就完事儿了，没，项目管理师将知识技能，工具和技术应用于项目活动来满足项目的要求，那到底什么是管理呢，粗暴理解就是把一身本领用到工作中，完成任务，实现目标，所以有的人本领高。

有的人本领低，为什么呢，因为知识技能工具基础，大家掌握的程度是不一样的，可以理解为可量化的，就是有形和无形，可不可以相互转化呢，可以这东西主打一个灵活呀，商标对应的叫什么，权利，商标对应得的权利吧。

我生产的梅菜扣肉可不可以叫耐克牌，什么阿迪达斯牌，苹果牌，华为牌，不一定吧，哎所以它是无形的东西，那你说商标可不可以变现呢，可以所以有形价值和无形价值是可以相互转化，主打一个灵活啊，千万不要死记硬背啊。

听道理，道理听明白就可以了，好那再往下项目管理说重要性，重要性能够帮助我们更好的完成任务。

实现目标，那项目管理的重要性，这段文字呢也不太需要去背，没什么需要背的啊，听一遍就完事了，说有效的项目管理能够帮助个人群体和公共，什么私人组织，巴拉巴拉，总之啊全是好事对吧，实现目标，满足期望。

提高可预测性，提高好事全都上去啊，不好的事情全都下去，但这段文字需要大家知道什么呢，看看啊管理制约因素范围，质量进度成本资源，什么叫制约因素呢，什么叫垂原因素啊，这些东西通常会对我们的工作形成约束。

并且呢，这些东西它们之间存在着各种各样的关联关系，比如说我们如果想增加项目的范围，会导致什么东西发生变化呢，嗯进度进度成本资源都可能吧，哎所以记结论就够了，这叫牵一发动全身。

通常以前会说三重制约和六大制约因素，现在这个概念基本上不考啊，总之牵牵一发动全身，随便范围进度成本质量资源和风险，再加上未来我们要掌握的采购干系人和沟通，这些因素之间。

都存在着各种各样千丝万缕的关联关系，随便改一改，某一个东西，都可能引起一系列一系列的连锁反应，所以需要干啥呢，就有了我们十大知识领域，第一个知识领域叫整合，我们要去管理这些东西呀，找到一个平衡点。

所以就带出来这句话，我们要平衡制约因素对项目的影响，例如范围扩大可能会增加成本，延长定度，就像各位同学，晚上晚上睡觉前到底刷多少时间的朋友圈儿，看看多长时间的抖音，要考虑好平衡点，那平衡点呐，对不对。

不刷心里面憋得慌，这觉也睡不好，刷时间太长了，可能也会影响睡眠质量，对不对，以此类推啊，找到一个合理的合理的平衡点，这就叫平衡制约因素对项目产生的影响，考虑周全，考虑周全，知道这个意思啊，好然后再往下。

看看那项目管理不善或者是缺乏管理，可能会导致这想看就看，不想看可以不看了，总之全都出问题范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方价值有形无形，有形价值，无形价值都有影响。

这都不用看了啊，嗯好，那1。2，我们下午再继续书，接上回，那大家上午听课，辛苦了，咱上午的课程就先讲到这，各位同学中午吃好喝好，咱下午见，下午上课时间是13：30，不要迟到哦。

各位同学醒一醒了，还有30秒钟时间，咱们下午的课程即将开始了，醒一醒呀，缓缓神儿啊，伸个懒腰啊。

准备啦准备啦，还有20秒钟时间，即将开始下午的课程啦，看一看声音是否正常，课件能否正常显示呢，下午好，下午好，还有十秒钟时间，15秒时间即将开始下午的课程，好准备了，还有十秒五秒八秒七秒，321好。

各位同学，下午好啊，咱们继续开始下午的课程，春困秋乏，夏打盹，睡不够的，冬仨月，夏天容易天气热，容易犯困，犯困的时候啊，各位同学在听课的时候啊，就适当的适当想办法给自己提提提神呐，头悬梁锥刺股物理攻击。

魔法攻击，超简单的魔法攻击，你就想一想，工作好找吗，很容易跳槽吗，多久没涨工资了，有的企业还要扣工资呢，对不对，想一想房价物价买车了吗，买房了吗，唉心就凉了，心静自然凉好，所以下午大家想办法。

让自己保持注意力的集中啊，评论关了吗，不知道咋关呢，那接下来看啊，1。2项目管理的重要性，哎总之啊书上说的对，这事儿很重要好基本上可以听一听，这段文字还是值得大家去阅读理解的啊。

说项目是组织创造价值和效益的主要方式，为什么呢，因为商业环境出现变化，出现变化就出现了影响企业的因素，让我们不得不做点事情，然后呢，想办法帮助企业不断的不断的创造新的价值好，所以这段文字看一看就可以了。

这是商业环境在变，咱得做点事，然后呢启动项目，帮助企业从当前状态达到未来状态。

咳做到这一小段的习题，在范围，时间成本和质量等相互制约的因素之中，通常什么更重要呢，这题很好猜啊，啥重要啊，范围吗，还是质量啊，还是成本呢，还是进度啊，不一定具体情况具体分析，一定是这样的啊。

就是因为每个项目有每个项目的独特性，然后呢我们项目涉及到的这些人人呐领导啊，客户啊，什么用户啊，不同的人群有不同的期望啊，所以到底哪一个更重要呢，相对来说最合适的就是C老板说啥，就是啥不确定的东西啊。

一所以我们才最难的，最难的就是找到一个平衡点，让大家都开心都满意，有些情况下范围是什么不太重要，对范围多了少了没关系啊，有的时候呢质量不太重要，有的项目呢时间进度不太重要，有的项目呢赔钱也干。

成本不重要，具体情况具体分析，所以四个选项里面比较合适的就是C了。

好1。3，那接下来又带出来一组概念，项目项目及项目组合和运营，项目咱搞定了，运营咱搞定了，项目是创造独特的产品服务成果，而开展的临时性工作，运营呢追求的是标准化，规范化的操作。

想办法产出相同品质的产品服务或成果，所以通常项目就是非常态化的东西运营，那就是常态化的事情，那接下来这个单词啊，什么叫项目集，什么叫项目集啊，没预习啊，多个项目啊，项目集更关注的是什么呢。

他是说多个项目之间如果存在着关联关系，依赖关系，那为了避免呢A影响B，为了避免B影响A那咱要不要画个圈圈，给它圈起来，把这两个事情给他协调一下，协调一下，尽量的不要让他们相互影响。

从而创造一些额外的价值，最好理解的项目集就是想这个场景，比如说各位同学啊，我有一个项目是买房，还有给小孩找小学，这两个项目是不是他的成果，之间存在着某种依赖关系，买什么地方的房子，上什么地方的学校啊。

哎那这种情况下，我们要不要通盘把这两个事情给他考虑周全呢，对不对，要慎重选择了吧，哎他就是说项目之间，它的成果如果存在着这样的关联关系，依赖关系，我们要把他俩给他协调到一起去，这样呢想办法1+1大于二。

避免浪费时间，浪费精力，浪费钱，对不对，他就是帮助我们创造额外的收益，所以其实他他就是啊多项目管理，多个项目存在着关联关系，统一协调好项目是一个项目及一堆，那项目组合又是什么鬼呢。

嗯项目组合项目组合也是一堆事儿，但是他的工作重心不一样，比如说我们上午那个梅菜扣肉工厂，我们现在有两条生产线，一条生产线生产梅菜扣肉，还有一条生产线生产鱼香肉丝，梅菜扣肉生产线一年让我们赚十个亿。

鱼香肉丝生产线一年让我们赚1000万，那这两条生产线，如果你是这个工厂的老板，哪条生产线上，你会投入的精兵强将最多的，你别走，哪个赚钱往哪砸，往哪往哪砸钱，就这意思吧，对梅菜扣肉赚钱多呀。

那咱就下血本搞梅菜扣肉，对不对，让我们这个梅菜扣肉的什么车间啊，工艺啊，设备设施啊，人才啊都是最高的优先级啊，他们在人财物上会给予倾斜，因为鱼香肉丝毕竟不赚钱，那现在啊商业环境发生了变化，3151曝光。

梅菜扣肉卖不动了，这种情况下怎么做呢，诶就把工作重心转到鱼香肉丝上对吧，这至少能赚钱呐，先让企业能够生存下去啊，所以项目组合管理最重要的中心思想就是好钢，用在刀刃上，对不对，我们企业精兵强将啊。

人呐财啊物啊，投到什么项目上，能够赚最多的钱，哎所以他主要工作重心是找到好钢在哪好，所以接下来知道这个意思啊，项目关注的是什么呢，作为项目经理，我们的主要思路就是怎么把这个项目完成。

如何做到在有限的时间之内完成一定的质量产，产出一定质量的产品服务或成果，然后还不要超支，关注的就是方法，也就叫如何完成任务，实现目标项目集的工作重心是什么呢，也是，他是说多个项目之间如果存在着关联关系。

依赖关系，那咱想一想怎么把这多个项目给他协调好，组织好，他关注的仍然是方法，项目组合关注的点不一样了，他关注的叫好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上，刀刃在哪儿呢，所以他的工作重心是思考啊。

做什么事情对企业来说是最有意义的，便于我们把钱花到点子上，投入我们的人财物，在资源资金上给予倾斜，所以他关注的是做什么事情，能够让企业实现我们的战略目标，战略意图。

他关注的是这个what what这个东西啊，那运营关注的就是我们要持续的定期的。

重复的产出相相同品质的产品服务或成果，好知道这个中心思想，后面书上这段文字啊，基本上看一遍其实就够了，没必要反复看了，因为车轱辘话来回说就这么几句话，所以这段文字先听一听就完事了。

说一个项目可以采用三种不同的模式进行管理，作为一个独立的项目，不包含在项目组合或者是项目集，那换句话说，一个独立的项目没有包括在项目组合里，这说明啥，它和这个东西没有，相关性对不对。

就是一些临时事项和不涉及到公司的战略，咱们把它完成就可以了，那以此类推，如果一个独立的项目没有包含在项目集之中，说明什么呢，说明他和其他项目没有关联关系吧，哎他就是个独立的存在，把它完成就够了。

那如果一个项目在项目集里，说明它和其他事情有依赖关系，如果一个东西在项目组合里，说明和公司的战略具有相关性。

知道这个意思啊，好所以后面说，如果项目组合和项目集内管理某个项目，那么我们需要和项目组合，项目及经理互动，这是来告诉我们项目及项目组合，项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，子项目集和项目及活动。

以便获得分别管理所无法获得的利益，这个字需要解释吗，什么叫子项目集呢，啥叫子项目基啊，这听一遍就完事了，项目集太大了，咱就把它拆成一大堆小项目集，以此类推，项目太大了，可不可以拆除一些子项目呢。

可以很正常啊，好所以总之项目集里边就是一堆事儿，这对事情它们相互关联，需要我们去统一协调，以便获得分别管理所无法获得的利益，那就是1+1大于二了，哎这就是项目挤压，而项目组合什么什么巴拉巴拉巴拉巴拉。

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起，管理的项目，项目及子项目组合和运营工作，总之啊要做的事这么多，画个圈圈，把和公司战略相匹配的东西放进来，便于我们排序排优先级，合理的分配人财物。

重要的事情就把精兵强将放上去，不重要的事情我们可能资源资金就不受待见，这就是项目组合，画个圈圈和战略相关的东西放进去排排序，分配人财物。

先带着这个印象再往下看啊，然后书上给出了一张示意图，这张示意图呢也不需要大家去记住，就听一遍OK了，项目一是个独立的存在，项目二和项目三明显存在着关联关系，所以放到了项目集里，项目及B1太大了。

所以拆出来一个子项目集，拆出来一个B1，然后项目组合里面就是和公司战略相匹配的，东西，都在里面，里面有项目项目，还有一些项目集，还有运营，还有运营好，那接下来知秋同学提的这个问题挺好。

刚才我们知道项目组合里边可以包括运营，这不犯法吧，我们公司开了吗，开了梅菜扣肉留收生产线，现在我们手头上没有项目，我们的工作重心就是运营，抓抓运营，提高效率，提高质量，降低成本，对实现利润的最大化。

哎所以组合里边可能包括运营性质的工作，那项目经理有没有可能包括运营呢，哦对项目基地有没有可能包括运营，换句话说，项目和运营有没有可能存在着关联关系，没有，有吧对不对，项目和运营有没有可能存在着关联关系。

依赖关系呢，盖的工厂，盖的工厂盖了一米高，我们这个设备4米高进不去啊，会不会相互影响，会对不对，工厂还没盖好呢，买的设备到了，然后没地儿存的，风吹日晒的生锈了，会影响到这两个事情也要协调起来。

如果项目的可交付成果要移交给运营的话，那我们要把这个东西，把这个东西想办法统一的给他协调好，对不对，避免相互影响，只有这个道理，所以项目集里边也有可能包括运营好，胡畔同学已经掌握到真理了啊。

根据马克思普遍联系的真理是有的，好那继续这个话题，再往下讲，按照这个思路，项目包不包括运营，项目包不包括运营，要不要把运营工作包含在项目之中，这就不行了吧，过分了啊，项目是项目，运营是运营，它是两回事。

这个大家要和实际工作中去区分一下，因为实际工作中你可能会签会签协议，签的是什么协议呢，项目加运营能抢到这样的场景吗。

和甲方签的协议，项目加运营有没有签过这样的合同呢，对吧，帮甲方开发一个游戏，游戏开发好了之后啊，给你运营个三连，让这个游戏啊可以正常使用啊，可以吧，签的协议可能是项目加运维的模式，我给甲方修高速公路。

修完了高速公路要不要运营啊，现在基本上都这个模式吧，修完高速公路运营个10年八年，30年，50年，持续不断的去收钱的，所以签的协议有可能是项目加运营这种模式，但实际上从概念上来说，项目和运营是两回事。

运营工作不要被包括在项目范围之内，咱要划清这个边界啊。

好那再往下这张图，知道这个意思够了，然后131再往下找找找找找找到这两句话，知知秋同学再问这个问题就没有价值了，是否可以将包含运营作为项目及项目组合，和以下项目的差异之一呢，不行这不是判断的依据啊。

对不对，要知道这些管理方法，它的工作重心工作重点在哪，中餐要喝水，西餐也要喝水，那能不能用喝不喝水，判断是不是中餐还是西餐呢，不行对不对，所以听课听课听重点哈，嗯那接下来教材上找到这两句话。

重点标一标项目集和项目管理，他们重点在于以正确的方式开展项目集和项目，也就是传说中的好，怎么想办法，1+1大于二项目提供项目及经理的工作重心，把多个事情之间给他组织好，协调好，项目经理关注的是什么呢。

哎怎么把项目完成，完成任务，实现目标，得到期望的结果，关注的都是方法，而项目组合重点侧重于，开展正确的项目和项目集，他就去思考了，对企业来说，现在什么事情更重要，什么事情更重要，做什么事情是对的。

做什么事情能够帮助我们实现宏图大业，这些重要的事情，我们投入精明，强调在人财物资源资金上给予倾斜。

好那再往下书上告诉我们项目及管理，这段文字呢也没啥可解释的，就是项目起义完成任务，什么无法实现的，1+1大于二，它包含什么相互依赖关系，然后想办法协调好，所以就是最后结论一堆事相互依赖，相相互关联。

咱把它协调好，然后这么做的目的是1+1大于二，不浪费，盖工厂，盖房子，买设备，这两个事情要协调好啊，不要设备，工厂没盖好。

房子没盖好，设备到了，所以不解释了啊，听一听就完事了，那132说项目集和项目间的依赖关系，具体管理措施可能会包括这段文字呢，也不要求大家去背，你也背不下来，没什么用啊，总之关联下协调依赖。

然后它里面剩下的内容啊，就是不管是项目，项目组合，项目及，不管是企业还是个人，不管是国家还是还是行业，四个共性的叫四个四个讨厌鬼，四大恶人是什么呢，就这四个东西风险冲突问题变更，风险无处不在。

随时可能有产生，随时有可能产生冲突，工作不可能顺风顺水，总会出现各种各样的问题，另外呢计划又不可能一成不变的变化，随时可能出现，随时可能会发生啊，就这四个东西会导致我们计划的推进层层受阻，层层受阻啊。

所以这四个东西一定是高频考点，风险怎么处理，冲突怎么处理问题咋解决，变更怎么管理，分别对标对标到整合这一章，质量这一章，资源这一章和风险这一章咱会后面单独说，所以不管是项目及项目组合。

项目关注的东西都是这四个东西，先听一听。

然后书账号最后给了一个项目集的示例，这也不念了，说一个通信卫星地面站，盖多大地面站，发射多大卫星，这俩事要协调好啊，不然这卫星可能出问题啊，好一点，12点呃，133说，项目组合管理，项目组合管理。

直接帮大家找到这一小段话，说项目组合管理，确定它是否符合我们的组织战略，要想实现价值的最大化，要实现项目组合价值的最大化，为什么呢，就是啊好钢用在刀刃上，这不是价值最大吗。

所以他去分析做什么事情对企业来说是正确的，需要精心检查项目组合的组成部分，把符合战略的战略的东西放进去，然后确定组成部分的优先级，这是排排序，事分轻重缓急啊，是最有利于组织战略目标的组成部分。

拥有所需的财力，人力和食物资源，便于我们合理地安排人财物，最后一总结就是资源和资金，战略一堆事儿排排序，人财物，它主要工作重心就是这个，所以拐个小弯儿啊，这种这种组合的概念啊，其实它从哪个行业出来的呢。

为什么呢，就想想啊，你现在投资都有哪些渠道呢，可以什么存定期，可以用什么余额宝，可以买基金，买股票，买理财产品，炒期货，炒货炒外汇，嘿有这么多的投资投资投资的渠道，什么东西能够帮助你实现财务自由。

什么东西优先级高，什么东西优先级低，排排序吧，嗯就这个道理好。

这就是项目集和项目组合，项目集就是一堆事，然后协调来相互协调，1+1大于二，项目组合呢也是一堆事，需要排排序，把符合战略的东西排排序啊，便于我们更合理地分配好我们的人财物，这是资源和资金。

好134呢，运营管理运营管理这段文字啊，其实大家也是课上听一遍就完事了，课上听一遍啊，看PPT呃，我们这个梅菜扣肉工厂啊，发现梅菜扣肉生产线现在遇到问题了，3151曝光，这生意不好做呀。

于是我们打算改造我们的改造我们的设备设施，让我们能够生产鱼香肉丝，改进我们的工艺，启动这个项目，那这个项目启动的时候，大家想一个小问题啊，需不需要运营的同事参与到这个项目之中呢。

或者是运营的同事参与到这个项目之中，好不好呢，就是你车间的车间主任工人，什么维修保养，这些设备维护的人，买菜，买菜的人，加工菜的人销售，这不都是运营吗，运营的人参与到我们项目之中，有没有好处呢。

有什么好处啊，嗯放不下，有这个想哎，有利于项目的完成，能说到这就很到位了，因为什么呢，运营的人他有啥呀，再高大上一点儿知识，他们拥有我们完成项目所需要的知识，对不对，像操作设备的知道这个设备怎么运转。

然后管工艺的知道添加什么添加剂，以此类推了吧，这些人可能拥有我们完成工作所需要的知识，那我们希望这些人给我们项目，提出合理化的建议和见解，让我们这个项目能够更好的更好的去落地，去执行，去解决。

哎所以项目和运营之间这段关联关系就清楚了。

我们启动项目，从运营这边拿到两个东西，一个叫资源，资源就指人和物，设备啊，设施啊，工具啊，材料啊，用品啊，人呢就是纯粹的字面意思，人拿资源，为什么呢，因为人里边有我们需要的知识，那项目结束以后。

这些人干啥去了，还各回各家，各找各妈，所以项目结束以后，资源回去交给运营，还有什么东西交回去呢，他们在项目中学到了新的知识，以前只会做梅菜扣肉，现在会做鱼香肉丝了，嘿知道我们改造的新设备怎么操作了。

这不都是知识吗，知道添加多少添加剂，唉最后最后让人家吃了死不掉，都是知识啊，所以拿两个拿两个还两个，除了资源和知识还回去，还要还一个什么东西，还要还什么呢，还要把什么东西移交运营呢。

这是刚才反复在说的哈，可可交付成果吧，还有就是我们改造好的设备设施，新的工艺，新的方法，这是可交付成果，所以就粗暴的去记，借两个还三个好，借好还再借不难，这段文字就在说项目的交叉点，知道这个中心思想哈。

这两个环三个多了，一个可交付成果好，所以说运营管理这跟我们没关系对吧，是本指南所描述的，什么项目管理范围之外的东西，但是呢我们大概了解它，第一他更关注的是持续生产和服务的持续运作，标准化规范化。

能够源源不断地把东西卖出去，所以呢它强调的是效率质量成本这些东西。

然后书上后面这一段就在说它们之间的交叉点，持续运营不属于项目范围，一定要记住啊，运营是运营，项目是项目嗯，但是它会存在着交叉点，然后交叉点到底是啥呢。

不重要，具体情况具体分析，但是肯定可能有交集，最后呢交叉的是什么呢，资源知识和成果，借两个还三个，记住这个小逻辑就够了。

好搞定，那接下来136，136啊，OPMOPM这个术语啊，咱们考试的时候现在不考，所以大家OPM到底是啥，根本就不重要，大概听一听，知道意思就可以了啊，听一听，但是教材上现在这一小段文字呢。

还是值得标一标的，巩固一下项目组合，项目集和项目，我们的工作重心分别是啥，这相当于回顾知识点好。

那看PPT啊，再听一遍OPM到底是啥就完事了。

主要就看看这张图，这张图呢也不需要去背它，这张图也不需要去背它啊，项目组合和项目集到底有什么区别，这好像刚讲完，好接下来这张图，这张图呢也不需要大家去背，但是呢希望呢还是没事看一遍，能看懂就可以啊。

说企业定目标，愿景使命价值观，做企业的战略规划，然后呢就有了项目，就有了运营，存在着依赖关系的东西，也就称之为项目集，存在着依赖关系的东西都称之为项目级，你女朋友说你没有通过考试拿到PMP证书。

咱就不结婚，这俩事存在着依赖关系，你都把它放到一起，想办法又通过考试，又和他结婚，就这道理啊，那什么是项目组合呢，你要做的事情很多呀，可能要找个对象，可能要结婚，可能要买房子，要买车。

要学PMP要做的事，这么多人的时间精力是有限的，你不得排排序吗，把你的重要的时间，重要的钱投到正确的事情上，这就是项目组合管理，那知道了这堆概念之后，OPM是什么呢，看看啊，战略有战略的管理方法。

项目组合有项目组合的管理方法，项目及有项目集的管理方法，项目有项目的管理方法，运营还有运营的方法，接下来要怎么做呢，思考思考对吧，我们我们我们那个没梅菜扣肉工厂，我们有有生产工人，我们有采购，有销售。

有搞市场的，有搞营销的，还有搞研究工艺的，还有什么做技术技术开发的，嗨，这是你公司的组织架构，接下来要思考什么呢，咱是一个集体，对不对，大家工作里边怎么相互配合呀，嘿就有了那些过程。

政策流程程序标准规范，因为我们大家不能各扫门前雪，对不对，你某一个部门好，其他部门不好，整个公司都不好，那大家还是不好啊，所以我们是个集体，我们是一条线上的蚂蚱，我们工作之间要相互协调，相互衔接。

以便于呢能够有机的让企业，有序的高效的运转下去，这才是王道，OPM就干这个事情，他是说战略项目组合项目集项目和运营，你们都有各自的方法，那我们要通过各种各样的这些什么价值分析啊，影响分析呀。

诶让大家相互衔接，从而呢变成一个有机的整体，让企业能够有效的运转，所以前面说的OPM3，它就是评价企业的组织级的项目管理，成熟不成熟的一个成熟度模型，听一听听一听，记不住没关系，这不考嗯，这就是OPM。

它是PMI。

咱们这个考试机构推出的组织及项目管理，成熟度模型，所以刚才这段教材不需要去记啊，就相当于打广告了，那接下来回顾一下这小段课程说了啥东西。

看看这道题，CCC吧，运营不是项目收尾的一段重要工作，它不在项目范围之内，它不是项目生命周期中的一个阶段，因为生命周期正面交替，对运营不包括在项目范围之内，它不是项目的一部分，这是对的。

它也不是一个独立的项目，所以比较合适的就是C项目编辑二，商业论证效益计划，这事发起人主导，项目经理负责带着兄弟们完成任务，实现目标，得到期望的结果，那某些项目，我们可能需要把可交付成果移交运营。

比如咱们那个工厂改造好的车间，改造好的设备，然后需要把这个成果移交给运营，某些项目呢可能就移交给客户，移交给用户就完事儿了。

权权利的边界，那这道题当两个项目有内在依赖关系，就抓关键词其实就可以了吧，考试也不会考这种概念啊，两个事情有这种内在的依赖关系，为了获得更好的利益，为了不浪费，减少浪费，不就带来额外的收益吗。

哎这种四个错误就是项目及管理，所以刚才书上那个什么卫星啊，地面站呐，这两天热搜的星链哈，我们要发射火箭，发射火箭呢，火箭这么大，地面站盖了个这么小，弄了几个塑料板，PVC往上一撑，这不行啊，扛不住啊。

那这两个项目之间还要把它协调好，避免浪费时间，浪费钱，以此类推，那就把它放到一个圈圈里，统一协调，统一协调，1+1大于二，所以项目集里面可能是各种各样的组合模式，可能是项目加项目。

也可能是项目加啥来着运营，因为项目和运营也可能存在着关联关系，依赖关系，咱把这堆事协调好，那以下哪一项属于运营的一部分，就是四个里边哪一个看起来常态化的事情呢，就A了吧，好所以像调整啊，更新啊，再造啊。

不一定不一定每天都做，不一定每周都做，不一定持续的做，重复的做，但确定的是什么呢，公司的什么会计呀，出纳呀，给大家发工资，记账这事唉，这是标准的运营工作，看看这道题啊，开始加深难度了。

找不正确的选项就D了吧，A选项说项目和运营都受制于有限的资源，通常就这三个东西啊，人才对，对企业来说，人就是员工，物呢就是这些设备设施用品，资财呢就是钱，所以最后一总结资源和资金，这东西不管是项目啊。

运营啊，啥玩意儿都受到限制啊，如果对企业来说，物质极大丰富，人民为所欲为，那这些什么项目管理，运营管理，项目及项目组合，这些管理方法统统去死，对不对，反正不差钱，有的是人就用什么方法呢，方法就不重要了。

对不对，方法就不重要了吧，所以大家看到很多很多企业一夜暴富的时候，什么工作不标准，工作不规范，流程乱糟糟，有影响吗，有但影响有这么大吗，不大吧，大家的主要精力就是干嘛呢，收钱对吧，数钱数到手抽筋。

还关注什么方法过程，政策程序通通去死，不要耽误老子挣钱，就这个道理啊，所以在企业野蛮生长的时候，不一定关注工作的标准化规范化，那大家再再思考啊，什么时候企业也说我们要抓内功，我们主追主要标准规范。

这通常来说是生意不好的时候对吧，生意不好的时候，我们要紧练内功，提升能力，降低成本，降提高质量，提高效率，他更关注这些标准化，规范化的东西，来弥补员工能力的不足，对不对，顺便顺便练练内功，抓考勤哈。

大家基本理解到位了，所以大家未来已经可以判断啊，这个企业它的管理者的心态是一个什么心态，企业他现在的现状是一个什么情况，好知道这个意思啊，所以不管是项目还是运营人，财务永远是我们心里面的痛。

所以才有了项目组合管理，那我们要去考虑了什么事情，和公司的战略紧密相关，把它全都放进去放进去放进去还要呢再排排序，知道这些东西的优先级，便于我们合理分配人财物，好钢用在刀刃上，这种项目管理。

项目组合管理的重要意义好第二个，运营是持续不断的，这是对的，项目是临时的，独特的项目和运营都需要规划执行控制，万事万物，PDCA不一定持续改进，但肯定呢有计划，有行动，有检查，所以ABC是对的。

D呢刚才说过这个知识点了，运营不是项目收尾阶段重要工作。

好项目集，这个简单，这简单吧，和周期长短没关系，和金额没关系，这D明显胡说八道，所以呢最合适的就是B，一度相互关联且协调管理的项目，送分题啊，再来复杂一点点，在组织战略发生变化以后。

以下哪一项也要发生变化，上一个不知道还是不对的，想一想刚才说的场景啊，企业在做这玩意儿，顺风顺水，梅菜扣肉，现在风口一变，哎呀马上做鱼香肉丝吧，转型了，把和战略不匹配的东西从组合里面踢出去。

把和把和战略相匹配的东西放到组合里面去，所以答案就是C战略发生变化以后，我们可能需要对项目组合里边的东西进行调整，以前里边最重要的东西，优先级最高的都是和梅菜扣肉相关的项目对吧。

然后现在把这些梅菜扣肉的项目咱都喊停，喊停喊停，让他不受待见，把和鱼香肉丝的东西放进去，就这样对项目组合的范围做调整。

看看这道题，是C吧对吧，一堆事战略还排排序，这叫什么呢，这是项目组合管理C，恭喜大家答对了啊，这个组织商业价值的成功开始于啥，啥呢，所以呢答案是C，先开展企业的战略规划。

思考我们走什么样的路来完成这个目标啊，战略规划好了之后，才知道我们需要开展的具体项目都有啥，运营工作怎么做，对不对，比如说做战略规划，我们就做一个黑心的梅菜扣肉生产商，那我们就找那些买那些什么淋巴。

带结节的那些坡肉脏肉，如果我们要做良心良心食品，那我们的采购渠道就变了，哎要做的事不一样了，所以战略规划就决定了，我们要开展什么项目运营工作，做什么事情，然后再往下再分析，再去采取思考。

唉这些事情之间如果存在着依赖关系，要不要协调一下，才有了项目及管理方法，最后再去分析要做的事，这么多，忙不过来呀，那怎么办呢，唉再有了项目组合管理排排序，合理的分配人财物，最后呢我们不能各扫门前雪。

我们是个集体，所以呢需要大家相互协调诶，定一些科学的方法就有了，OPM就先有鸡先有蛋这个逻辑啊，好所以答案是C。

那以下哪一个不是运营工作的例子承担吧，为啥选A呢，美这个字代表着什么呢，重复对吧，定期的持续的重复开展的工作，还通常是运营工作，那A呢看不出来，所以呢这道题恭喜大家答对了，这是A，但话又说回来。

就像绩效评估啊，可不可以把它当做一个项目去进行管理呢，不犯法吧，可以啊，好再往下了啊，关于项目组合管理，以下说法不正确的市场，第四句，第，D是不是肯定不对啊，项目组合里边总是一组项目题，这可不一定啊。

对可能没有项目机啊，也可能没有项目啊，也可能只有运营啊。

各种可能性啊，所以D肯定做选什么呢，一堆事10年还保持竞争力，说什么成功至关重要，这人生大事，企业大事，这叫啥战略吧，好所以这就是A项目组合管理。

这就是1。3，大概这么几个单词啊，项目项目及项目组合运营，基本上课上听明白大概什么意思，其实教材的文字呢也没必要看很多遍，了解就可以，因为他在提醒我们，作为一个项目的项目经理，我们要考虑。

要说项目启动之前，商业论证效益计划这事儿啊，拉起人来主导，另外呢我们作为项目经理要完成任务，实现目标，那项目结束以后，有些项目可能不知道赚钱不赚钱，还需要运营一段时间。

那我项目启动的时候和运营还有一些交叉，交对吧，交叉点可能拿资源，拿知识结束以后呢，把资源知识和成果移交给运营，另外呢作为项目经理啊，咱不能闭门造车呀，要去网上看呐，看看我这个项目和其他项目之间。

有没有存在着关联关系，依赖关系，如果有这种关联关系依赖关系，那我们要避免浪费，想办法1+1大于二，需要找一个更高一级的管理者，帮我们基于一起去组织协调，另外呢再去思考，那我们项目中啊可能面临的人财物。

万一我这个项目很重要，但是呢也没人，也没物，没有设备设施，没有足够的资源，没有足够的资金支撑，可能呢也没有办法对吧，巧妇难为无米之炊啊，那我们要有这个意识对吧，事分轻重缓急，找一个领导。

要不要开展项目组合管理，排排序，分清楚这些工作的重要性，优先级，便于我们合理地安排人财物，对资源和资金要有这个格局，这就是1。3说的东西，那1。4嗯，项目组合可以包含运营。

也可以不包含那1。4，项目关键组成部分，接下来我们就开始往下看了，上面那些都是环境，要么项目接下来就往下看。

往下看，一个项目到底做什么事呢，依次一，第一个概念生命周期和阶段，好项目，生命周期是指项目从启动到完成，所经历的一系列阶段，那什么是阶段呢，阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合。

通常以一个或者是多个可交付成果的完成，作为结束，所以接下来再听大道理啊，我们要知道一个结论就可以了。

这是第一个小问题啊，嗯这样说盖字咋写，我们盖工厂是个项目，然后呢买设备四个项目，这两个项目啊，我们需要把它从开始到结束划分为N个阶段，那他俩的阶段划分一样吗，阶段是什么呢。

相似的工作放到一堆就叫阶段设计阶段，然后打地基的阶段，盖地面结构的阶段，好盖工厂，我们要画图纸，所以呢有一个阶段的工作主要就是做画蓝图，做规划，做设计，多大工厂啊，然后地基地铁打地下几层啊，地上几层啊。

用什么材质啊，用什么框架呀，做设计，上下水呀，天然气呀都给他搞定啊，设计完了之后呢，我们去找人去施工，按照我们的图纸把这个地基搭好，把这个房子搭好，施工完了之后呢，可能我们装修一下，对对刷刷墙。

弄弄地砖，然后弄弄窗帘，弄弄桌椅板凳装修装修完了打扫卫生哎，这个东西就交付了，但是你说买设备这个事情有施工吗，没有也也没有什么装修工作哈，买设备干啥呢，先选型对吧，你要什么需要什么，达到什么样的。

有什么功能啊，然后性能指标啊，参数参数啊，达到什么样的性能啊，以此类推啊，选型选完型，然后什么招标投标询价就干这些事情吧，找供应商跟人家沟通一下，你们家多少钱呐，供供货周期是多少啊，保修多少多少年呐。

询价仍然家来投标，投完标，咱跟人家谈判签合同，然后呢，最后人家交付以后，我们验收钱，货两清滚蛋，所以阶段划分不一样，所以最后这个结论就是。

不同类型的项目阶段划分是不一样的，它取决于这些项目的工作性质，盖房子可能需要设计对对画图纸施工，像开发软件，你们什么搞需求设计，产品概要设计，详细设计，敲代码做测试，然后发布部署，唉，他有这么多阶段。

药品研发，药品研发在实验室做做实验，这拿小白鼠做做实验，临床一期二期三期，他的阶段划分是不同的，因为它取决于不同的，它有它们有不同的工作性质。

就这道理奥嗯好，所以生命周期是从开始到完成，所经历的一系一系列阶段，这些阶段的名称数量和持续时间，取决于包了管理和控制需要，自身的特征以及所在的应用领域，总之不同的项目阶段划分不一样。

同一类型的项目阶段划分也可也可以不一样，同一类型的项目这段划分也可以不一样，它取决于我们的管理和控制需要，所以就像各位同学，你中午吃饭的时候，这也可以把它当做一个项目加以管理，你把它分阶段了吗。

好像没这么复杂吧，对不对，一拍脑袋叫个外卖，一拍脑袋出去吃，吃完就回来了，哎没有这么复杂，那咱把这个这个项目的规模变大，如果我们想给100个人中午叫外卖，这个事要不要分几个阶段走呢，要了吧。

因为这个规模大了复杂了，对收集大家的需求，看看大家想吃啥，还要不要不要超预算，对不对，然后呢看看从哪订，是美团啊，饿了么呀，选餐厅啊，然后呢到时候收获呀也要也要也要分析一分，也把这个收获弄成一个阶段了。

以此类推，总之看情况好，搞定这个道理之后啊，咳再往下这三个单词也要知道，说这些阶段之间可能是顺序迭代和交叠的关系，顺序好理解啊，顺序就是前面阶段完成，再开始下一个阶段，图纸没画好，我们就不施工。

哎这就叫顺序，那图纸没画好啊，我可以先打打地基，先挖个沟啊，这都是交叠，说明他工作之间存在着并行的一些，一些并行的关系，所以顺序呢就是串行，交叠呢就是并行，那迭代是干啥的，什么叫迭代，什么叫迭代。

最粗暴的理解就是两个字，重来把工作重新开展一遍，把工作重新开展一遍，大家实际工作中，实际工作中啊，这玩意都在用啊，比如说说最好理解的场景就是啊，和面放多少水呀，放多少面呐，那通常我们的实践方法是什么呢。

面多了加水，水多了加面，对不对，加完水和一和不行啊，再加点面，再和一和，这不重复吗，直到找到一个合适的配比，探索出合适的解决方案，包括你给老板写资料，写文档，对不对，包括你的年终总结。

年终总结写的第一稿，老板说这儿这儿这儿这儿改一下，那咱就改，这不就是迭代吗，改了第二稿之后，老板又说这这这这需要改，我们再改，改，到您满意为止，哎这就是指的是对我们这些工作呀重复开展，重复开展去。

最终最终确保这个工作没问题，哎这活儿就结束了，它指的是工作的重复开展，反复开展好，所以项目阶段可能是顺序迭代或交叠的关系。

知道这个意思啊，那再往下说，阶段可以基于各种因素而建立，其中包括这些不需要去背的，最后呢知道结论就是看情况，根据我们的需要来分析，需要把它分成几步，根据我们的需要来分析，需要把这个事分成几个阶段。

那为什么要分阶段，这是需要掌握的，分为多个阶段的方式，有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效，并在后续阶段采取必要的，纠正和预防措施的机会，这段文字啊变成大白话，总之啊就是帮助我们控风险。

为啥呢，再看PPT啊，想一想我们这个工厂这个场景，盖工厂，我可不可以可不可以听，把画图和施工合并到一起，就一个阶段，画完图纸，我们就开始挖地基，改房子，噼里啪啦一顿弄工厂就拔地而起，可不可以呢。

注意用词啊，可以这犯法吗，不犯法，但是这么做好不好呢，不好为什么呢，有风险，对不对，所以为了稳妥起见，是不是中间就画了一条线啊，画完图纸你高低评审一下吧，对不对，看看这个工作的正确性，完整性。

合理性合规性，诶看看这东西靠谱不靠谱啊，没啥太大的问题，我们再去施工，这样可以帮助我们更好地掌控项目，画图纸，有画图纸的工作，对对施工，有施工的管理工作更好管，同时提供了评估绩效。

在后续采取必要纠正和措措，纠正和预防措施的机会，就是有问题及时纠正，可对不对，发现图纸有问题，咱及时纠正，在动工之前，咱先把它纠正过来，这样可以有效地帮助我们控制风险，这是取决于这个事物的规模。

说过年啊，我娘跟我说啊，给咱家垒个鸡窝，咱家那只老母鸡没地儿住，就一只鸡盖个鸡窝，我有没有必要画图纸再施工，还还开开个评审会，再再做个什么碰撞测试，还拿CAAD对吧，CAAD1针一线，这一笔一画的。

严格的严格的按照我们这个画图规范，出了一张蓝图，还有打印图晒图，我天呐，神经病啊，对不对，有画图纸，这功夫鸡窝都垒好了，所以这种简单的事情，简单的事情就直接干就可以了，合并成一个阶段就够了吧。

所以最终最终就取决于我们的管理需要，那管理的时候你怎么判断呢，就去判断去分析它里边的规模呀，复杂程度啊，创新程度啊，风险啊大不大，为了稳妥起见，稳妥起见，对不对，如果存在着一些风险的因素。

那尽可尽可能的尽可能的把它分成更多个阶段，这样呢有问题可以及时的纠正，就这意思啊。

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P4：1.4.2-1.4.8 项目生命周期特征 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

142项目生命周期特征，这个生命特征周期特征啊，听一遍就可以了，这张图也不需要去背啊，说不同项目阶段划分不一样，不同项目阶段划分不一样，然后呢，但是不管涉及到什么样的项目，生命周期。

都可以为项目提供一个基本的框架，就给了一张一张叫通用生命周期的结构，就是不管你是搞工程啊，修路搭桥啊，盖房子啊，药品研发开发软件，做app做游戏，不管是什么类型的项目，都有一些阶段的工作性质叫开始。

都有一些阶段的工作性质叫进行组织与准备，画图纸啊，搞设计啊，这都是组织和准备啊，就是纸上谈兵的阶段，纸上谈完兵之后呢，这个纸这个纸这个设计一旦完事呢，都有一个阶段的工作。

是按照我们的规划设计去落地去执行，这叫执行项目工作，最后呢执行完盖好的房子，开发好的软件，要做好善后工作，都有一个阶段的工作是做结束项目收尾，这叫四个共性的阶段，这四个共性的阶段啊不需要去背。

然后呢一会我们要知道这个大道理是啥，那看开始组织与准备执行项目工作，结束项结束项目去猜吧，通常来说哪一个阶段，我们投入的人财物是最多的，执行吧，执行吧，参与的人是最多的。

所以呢通常这个阶段投入的人财物是最多的，所以随便写数字啊，比如说开始啊，我们花5万画图纸啊，做需求啊，做设计啊，我们可能花个10万组织执行，执行的时候啊，我们可能花了30万，最后收尾的时候。

结束的时候花了5万块钱，这就叫分阶段的成本和人力投入水平，并且呢通常在中间这个阶段投入的人是最多的，这叫分阶段的成本和人力投入，那整体成本是一个什么什么态势呢，就不断积累了吧。

第一个阶段结束的时候5万花出去了，第二个阶段结束的时候，一共花了15万，第三个阶段花了45，第四个阶段花了50啊，所以整体成本是在不断累积。

不断上升的，就带出来非常非常经典的一条交叉线，因为整个项目的成本是在不断的上升，不断的积累，所以成本在上升，那么变更的成本加一个字就好记了，变更的成本，变更造成的影响，变更的代价就会越来越大。

还是我们这个工厂工厂都盖好了，都马上装修了，然后老板说呀，咱再加两层地下室啊，对吧，大家就疯了吧就疯了，这推倒重来了吧，变更的代价非常大，那在项目规划的时候，在做设计的时候，纸上谈兵的时候。

画图纸的时候，你想说加两层地下室没关系，为什么呢，因为变更的成本比较低，对不对，所以这是越早改越方便，越早改越省事，这是下面这条线啊，上面这条线是什么，是什么呢，它体现项目渐进明细的特点。

因为项目一开始啊，我们的细节可能不丰富，不细化，不具体，随着工作的开展，会不断的丰丰富，不断的细化，所以在项目早期，这种不确定的程度通常是最大的，也就是风险大，到了项目后期这种不确定的程度。

随着鉴定明细的特点会越来越低，唉风险会越来越小，知道了这条交叉线之后，再想个大道理，到了项目后期不确定的程度虽然很小，风险小，但是风险一旦发生，变成问题造成的影响是大还是小呢，小，风险一旦发生。

变成问题造成的影响是大还是小，是吧，就你家里装修，不知道这墙是不是承重墙，不知道能不能凿咔就凿了，影响大还是影响小啊，大吧，哎就这个道理啊，所以到了项目后期，虽然这种不确定的程度在降低。

但是风险一旦成真，变成了问题，产生的影响造成的后果是大的，对不还是盖工厂，我们要在这个地方盖房子，下面这个土啊，不知道结实不结实啊，那先盖着，等你工厂盖得差不多了，发现这个土啊松软呐，扛不住啊。

这种情况下产生的影响是大的后果，那接下来再思考最后一个小问题啊，这种风险到了项目后期一旦发生，造成的影响非常大，风险一旦发生不就变成了问题吗，到了项目后期问题问题一旦出现，问题产生的影响可能非常大。

打破，怎么破解这个问题呢，就这么想了吧，这个问题呀能不能给他提前暴露出来呢，问题前置，尽早的把问题暴露出来，早发现早治疗，早康复，早发现早解决，因为在项目早期，我们变更的代价比较小诶这就是风险风险。

风险意识，提前识别未来可能会出现的问题，然后想办法尽早的采取合理的措施，让这个问题呀，尽量的让这个风险不要成真，不要发生，不要变成实质性的问题，所以这就是这条线带给我们这么几个，这么几个启发呀。

那再往下说啊，看PPT项目早期信息少，比较粗略，这种不确定的程度大，随着工作的开展，渐进明细信息越来越丰富，越来越细化，越来越具体，但是到了项目后期，这种风险一旦发生造成的影响大，为什么呢。

因为成本在不断的上升，那我们的解决思路啊，就是看看能不能尽早的识别，早发现，早治疗，早康复啊，那最后怎么做到，尽早的识别未来可能出现的各种各样的问题呢，靠的是啥呢，这是玉同学和分割线同学说的这些东西啊。

我们靠的是人呐，希望这些人尽早的加入项目吧，哎变成更高上高高大上的术语参与，我们希望和项目有关的人，尽早的参与到项目之中，这样呢靠的靠大家的经验，诀窍技巧，知识的积累，这些都这些东西啊。

提出我们合理化的建议和见解，这样呢可以让我们早发现，早治疗，早康复需要这些人的知识技能诀窍技巧，所以就是项目经理想办法，想办法找到这些专业的事，找专业的人呐，我们去分析什么时间需要完成什么工作。

完成这个工作需要什么样的技能，找到有这个技能的人，让他尽早地参与到项目之中，然后呢帮助我们尽早的找考虑周全，识别出各种各样可能出现的问题，这是识别风险，然后当尽早的采取这些措施的规划实行。

让这些风险尽量的不发生，少发生好知道这个大道理之后，后面这段教材的文字，大家基本上看一遍就可以了，这涉及到干系人管理，好所以说成本是什么，什么开始低，然后增加，然后回落，这段文字，那就在说阶段性的成本。

然后在项目开始的时候风险最大，随着保罗拉风险会逐步降低，说过了吧，然后在不显著影响成本和进度的前提下，干系人改变项目产品最终特性的能力，在开始时最大，并随着项目进展而减弱，这小文字游戏啊。

说干系人改变产品最终特性的能力，也就是他的影响力，也就是他的影响力就变成大白话，就是我们画图纸呢，领导您说盖几层，我们就画几层，哎您说了算，但是到了项目后期，生米煮成熟饭了，您就不能这么肆意妄为了吧。

哎他的影响力就开始减弱了，因为木已成舟，好知道这个意思啊，所以影响力和造成的影响不是一回事，所以书上这张这张图就该告诉我们说，做出欧巴这就不念了，做出变更和纠正错误的成本，随着项目的完成显著升高。

因为项目后期成本不断积累越来越大。

那143带出来一个新的知识点，叫阶段关口，说阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度和业务文件比较，包括商业论证，章程计划，效益计划，然后说根据比较的结果作出决定，到底是继续啊还是终止。

在不同阶组织行业中，阶段贯口可能被称为阶段审查阶段门，关键决策点，阶段入口阶段出口变成大白话是什么呢，看PPT，项目启动之前要搞商业论证，效益计划的制定，这事啊，发起人主导，一旦这个事情有可行性。

有价值，公司才愿意投入人财物，任命项目经理，让我们带着兄弟们完成任务，实现目标，得到期望的结果，通常呢我们可能需要把可交付成果移交给运营，然后刚才又说，为了稳妥起见，为了稳妥起见。

最好呢根据工作性质把项目划划分为N个阶段，这样呢每个阶段有每个阶段的主要工作内容，设计呀，施工啊，打地基啊，盖房子啊，装修啊，打扫卫生啊，这样呢工作更好管，更好管控，有问题呢可以及时纠正对吧。

画图纸的时候尽早的发现问题，不要等到施工的时候再发现，有问题可以及时纠正，可以帮助我们控制风险，降低失败的失败的风险，那刚才这个阶段关口是什么呢，他是说呀我们在阶段之间。

在两个阶段之间要放一个什么东西啊，放这么一个管理审查点，这叫阶段关口，两个阶段之间放一个菱形的小方块，这个菱形小方块干啥事呢，看看书上这段文字能自己总结一下吗，这个菱形小方块做审查，做审查。

他要审查什么呢，下一个看看这段文字。

将项目的绩效和这些什么章，商业论证啊，章程啊，计划呀，效益计划呀，做比较，它比较这一大堆的目的是啥，就这两个东西看看是不是一样的，这是理想和现实对对理想很丰满，现实很骨感的，理想是什么呢。

我们的商业论证，项目章程，项目计划，效益计划，这都是我们提前做的构想，对对这些构想和现实情况是不是相一致呢，有没有偏离目标呢，所以它主要分析的还是这两个单词，看PPT啊，用理想和现实做比较啊。

看项目还有没有。

可行性看继续做下去还有没有价值，因为它涉及到商业论证，商业文件了好，所以变成大白话，就是看看这活我们干下去还能不能干，能不能做到对对，然后如果能继续干的话，还赚钱不赚钱，如果不赚钱，咱就及时到止损。

避免干的越多，赔的越多，错的越多呀，这就是阶段关口最重要的作用，所以它仍然是继续分析，用理想和现实做比较，看看项目还有没有可行性，还有没有价值，这就是阶段末，阶段末评审它的主要作用啊。

好那他做出的决策结果，这也不需要大家去背，基本上能看懂就可以，比如说进入下一个阶段，进入下一个阶段，这说明什么可行对吧，既有可行性做下去还能有价值，整改后进入下一个阶段，这说明什么呢。

控制既然能进入下一个阶段，说明还有可信性，还有价值，那为什么要整改呢，就说明有小问题不大，对不对，好在可控的范围内哈，就是能看懂，知道大概什么意思就可以了，结束项目呢就说明这事不行了，停留在当前阶段。

可能形势不明朗，咱先停一停，对比如说烂尾楼对施工设施施工干到一半，企业没没没钱了，先停一停，停一停，放一放，那重复阶段某个要素就是迭代去了，说明这活可能干错了，这了解就够了啊。

好但是讨厌的地方就是什么呢，除外在不同的组织行业或者是工作类型之中，阶段关口可能被称为阶段审查阶段门，关键决策点阶段入口阶段出口，这么多术语记不住啊，亲咋整啊，咋整啊，学习小技巧之一。

你看到这些单词能猜出来它是啥的，比较好猜的，就不要不要去背，阶段审查阶段，门阶段入口阶段出口都带阶段这个词，并且考试的时候基本上就用阶段关口这个术语，然后中间就这个单词不太容易猜，关键决策点。

那就稍稍单独记一下就完事了，单独了解一下啊。

不太需要花时间去背它，好再往下又开始逐步逐步加知识点了，144说了一个单词叫开发生命周期，开发生命周期啊，说可以是预测型和适应型，那项目生命周期通常有一个或多个阶段，和产品服务成果的开发相关。

这个阶段就称为开发生命周期，这个单词了解一下就可以了，比如说随便想场景啊，我项目从开始到结束分为ABCDE5个阶段，其中BCD3个阶段和产品开发相关，那开发生命周期就是BCD就这么简单。

从A到E这叫项目生命周期，项目生命周期之中有几个阶段和产品开发相关，就把它称之为开发生命周期，这了解就够了，那接下来需要大家花时间了解的。

就是这五种生命周期类型，这是一定要掌握的知识点，并且呢大家现在如果如果听不懂啊，记不住啊，没关系，因为后面我们会讲敏捷，讲完了敏捷再翻过头来，回头看这几个东西都不叫事儿好。

先搞定第一个和第四个PPT上哈，预测型生命周期和适应型生命周期，预测学生问题周期，是说在生命周期的早期阶段，就能确定项目的范围，时间和成本，对任何范围的变更都要进行仔细管理，要严格的限制变更。

所以呢它也被称为瀑布型的生命周期，那敏捷适应型生命周期属于敏捷型，迭代或增量型，它是详细八段，后面什么什么详细范围，在迭代开始之前得到定义和批准，适应型生命周期也称为敏捷巴拉拉带场景。

粗暴的让大家理解预测型和适应型，它工作方法不太一样。

粗暴理解啊，所以看课件，什么叫预测型呢，在项目早期我们就能够确定项目的范围，精度和成本，也就是说范围是确定的，范围是确定的，这种情况下，我们就12345该干啥干啥，严格的按照我们生命周期阶段去干活。

然后呢，每个阶段产出的成果要移交到下一个阶段，每个阶段中产生的这些文档啊，资料啊，图纸啊，要移交到下一个阶段，所以它的结构看起来特别特别像瀑布，那就被称为瀑布型生命周期，那敏捷的特点是什么呢。

项目的需求啊，范围啊，不定需求范围，如果不确定，我们还12345按照阶段把这些工作去完成，就会导致一个什么问题啊，到了项目后期再提出一点新的需求，新的想法变更的代价非常高，变更的成本非常高，我们扛不住。

那怎么办呢，就需要改进这个游戏规则，所以接下来听场景，听场景说呀，在项目早期，我们就能够确定范围，确定时间，确定成本，那换句话说，我们成立的成立的梅菜梅菜扣肉工厂，我们要盖工厂，工厂建设，工厂建设啊。

如果老板啊给了你一个策略，抄隔壁村那个工厂有啥咱就抄啥，他车间多大，咱就弄多大，他用什么设备，咱就买什么设备，他怎么布局，咱就怎么布局，他从哪进货，咱就从哪进货，给我抄一个一模一样的工厂出来。

用什么生命周期类型，范围是确定的吧，唉就用预测型生命周期范围是定的，工期也能大概一拍脑袋定了成本，一拍脑袋就定了，这种情况下我们就可以做到什么呢，叫一次交付，就纯粹的以结果为导向，对不对。

抄一个一模一样的过程中呢，我也不想参与，也不要给我画图纸，不要让我来看了，只要你画的和那个人家实际工厂一模一样，就完事了，最后我就看结果，工厂盖好了，再叫我看看布局啊，装修啊，面积啊是不是都一样。

只要一样没关系，咱就交钱，所以就叫结果可预测，所以他就用了预测型生命周期这个单词啊，这是这样的场景好，那如果现在啊老板说呀，我们现在呀不抄，我们要创新，我们0~10到一，什么心智生产力，智能制造好。

什么，大数据噼里啪啦用到我们工厂里啊，我们要弄一个现代化的，智能化的，全自动的，超牛的这样一个梅菜扣肉车间，这种情况下风险大不大，我们把这些高科技的东西噼里啪啦往上一装，老板您来看吧，工厂盖好了。

风险大，那怎么规避风险呢，怎么规避风险啊，刚才我们生命周期从开始到结束分成N个阶段，是一种规避风险的方法吧，对不对，我们有一个阶段帮助你做工厂的规划和设计，然后这些规划和设计啊，把这些图纸都给您画好。

您看看效果图啊，施工图啊，各种平面图啊，结构图啊，满足要求，我们再去打地基，打完了地基，我们再盖房子，盖完房子再装修，唉我们来交付可以规避风险，但是做设计的时候，现在我的需求确定吗。

我也不知道什么区块链啊，人工智能啊，我就听说啊，能不能用，我也不知道啊，用什么设备呀，平面怎么布局啊，什么工厂啊，不知道没没没概念，这种情况下，如果需求不明确，这活儿你咋干呢，分解，这种情况下。

如果需求不明确，咋找，在想我们是一次把所有图纸都画出来，您来看一看，还是说先画一个，您看看是不是这个意思，没啥问题，我们再画第二个，因为你需求不定啊，因为你都没概念了，大家听完了也没概念呢。

那稳妥起见哎，就是做一点确认一点吧，做一点确认确做一点确认一点，做一点确认一点，他有什么好处呢，周期长还是短，周期短，周期短，做一点试一试，做一点，您看一看，周期短，周期短有什么好处啊，成本低，成本低。

最后我们试错的代价就小，所以他就叫以最小的代价去试错，甚至随便找一张草稿纸，我都不拿c cad画图，随便找一张草稿纸，用手画，用手绘，您看看这个意思对不对，如果没啥问题，我们再进一步的细化。

再做下一个事情，以此类推吧，总之需求不确定的情况下，我们就小步快跑，想办法缩短工作的周期，缩短工作的周期，尽早的做出一个小成果，来让人家来看一看这个东西是不是满足要求，周期越短，我们的成本就越低。

成本越低，试错的代价就越小，所以它就叫以最小的代价去试错，这就是敏捷他的一个思维方式，好知道了，这个大概意思啊，咱再随便带场景，就像大家天天吃饭这个事，你去餐厅吃饭啊，餐厅推出了一个新的套餐。

什么麦当劳啊，我们有一个汉堡，配一个新口味的薯条，配一个新口味的炸鸡腿，配一个新口味的饮料，这四个玩意儿你从来没吃过，这四个东西从来没吃过，我告诉你，他卖15块钱，怎么以最小的代价去试错。

都是都没吃过一次花15块钱，万一发现A不好吃，哎呀废了发现B不好吃，废了发现C不好吃，废了，对不对，那以最小的代价趋势错，怎么做呢，一个一个吃吧，先买一个A吃一吃，看看好吃不好吃。

得到了一个心得体会嗯然后如果发现不好吃，咱就不要了吧，这个套餐你就去死吧，再也不吃了，你最少带大家去吃错了吧，如果A吃完了觉得还可以呢，再再吃一个B诶，再来个C再来个D，这就是用最小的代价去试错。

因为买一个周期短对吧，成本低，试错的代价小，那这四个东西啊，如果吃完了之后发现都好吃，下次你怎么买，整个套餐就一次交付了吧，就不需要这么啰嗦了，对不对，就可以做到一次交付了，因为什么呢，结果可预测。

我知道这东西我吃过好吃就买套餐就完事了，所以它就取决于这个东西到底稳定不稳定，确定不确定就叫需求，如果我们的需求明确，那你也就是说范围是明确的，我们就可以做到一次交互，比如说参考借鉴抄这种场景。

那如果需求不太确定不太确定的情况下，一次把所有需求都完成，万一人家提了一些一些想法，变更的代价词就上去了，那为了稳妥起见，这么多的需求啊，干一点试一试，干一点试一试，想办法缩短工作的周期，周期越短。

代价越低，就用最小的代价去试错，它就是不断的迭代加增量，迭代指的就是循环，增量呢就是增加了产品的功能，好他就是为了控风险，就是为了控风险，因为听完这个场景，2ABCD套餐卖你15块钱。

然后如果是一个一个买一个一个买，总体成本是大于15还是小于15呢，大于11，总体成本反而比预测型的要高，但是它可以有效的规避风险，对不对，是为了控风险，就是因为不确定，就是因为需求不确定，如果需求确定。

那就直接预测性，因为成本低，总体成本是低的啊，好知道这个思路现在掌握到这个思路就够了。

所以书上这段文字呢，现在呀大家复习的时候了解一下就可以了，这叫预测型生命周期，再看一看，说早期确定项目的范围，时间和成本，对范围的任何变更都要进行仔细管理，为什么呢，因为项目的成本在不断的上升。

那变更的代价可能越来越大，所以我们要严格的严格的管理好这些变更，那敏捷型适应型说就是敏捷，说详细范围在迭代开始之前得到了定义和批准，然后呢我们不断的他没说后半句啊，不断的以最小最小的代价去试错。

什么叫详细的范围呢，就是啊ABCD4个东西都没吃过，第一次迭代看看先吃啥，这时候再定义这一次迭代的范围，比如说先买个A，第二次迭代开始的时候，我们再去分析现在应该买什么呢，比如说买个C。

所以他在每次迭代的时候，确定这次迭代到底干啥事，知道这个意思OK了，具体的实践方法等咱讲完了，第二部分和第三部分，第二部分是基于过程的项目管理方法，第三部分是敏捷多变的项目怎么玩诶。

就是敏捷这个游戏规则，再翻过头来复盘就简单的多了，看同看同学这个问题其实挺好，但现在怕讲开讲，大家脑子跟不上说呀，有些问题并不是第一步暴露出来的，有可能是到C才发现行不通，结果呢AB的时间成本也浪费了。

好还是那就这个话题继续往下说了啊，ABCD这四个东西你要优先尝试，最确定的还是最不确定的，你优先尝试最确定的还是最不确定的，先把风险最大的先给他施了呀，对不对，确定的你还试他干啥，就这个道理吧。

先把这个风险风险最大的东西先给他长，往前透露透露，对不对，所以要要以风险价值，工作量规模复杂程度，各种因素对ABCD排序，排序思维贯穿始终啊，优先尝试哪一个东西，优先尝试最不确定的东西。

这样呢试错的代价更小，好太细了啊，就拉回来再看大的大的框架，好吃货脑子啊，想先把好吃的吃了再说呀，咱们不是为了探索吗，不是为了试错吗，对不是为了吃饱肚子啊，不是为了吃饱肚子。

吃饱肚子你就吃你吃过的东西就可以了，对不对，是为了试试这四个东西，好吃不好吃好，那再往下迭代型和增量型，它实际上在工作中啊，它用于应用于不同的场景，迭代型通常用于什么呢，需要大家教材上可能写的。

现在不详细说，我们早期学电影巴拉吧，总之还记结论啊，它通常适用于我们的技术方案，不确定，所以才需要反复探索，反复尝试，尝试不同的解决方法，就是工作，所以就想想一想前面说的那个面和水，面多了，加水水多了。

加面找到一个合适的配比，这不是技术方案吗，就这叫迭代，医生给你看病，是不是迭代，先吃个这个药不好使，再吃这个药再不好使，做手术打点滴，对不对，探索一个正确的解决方案吧，直到送你走，就这道理棒。

这就是通常适用于解决方案的不确定，那我们需要反复尝试，反复尝试去进行技术技术方案工作的探索，那增量通常适用于什么样的不确定呢，你看他写的是渐进增加产品的功能，为什么不是一次把所有的功能都做出来呢。

那就是需求的不确定啊，所以增量型这种生命周期类型，通常适用于需求的不确定，需求的不确定能想到啥，就像各位同学看身材也能看出来啊，今天晚上我媳妇跟我说，咱家吃饺子，你能吃多少个，不知道，那怎么办。

先煮100个唉，吃不了就浪费了吧，怎么办呢，十个十个煮对吧，再稳妥起见，五个五个煮最安全的做法就是一个一个主，对不对，总体成本虽然浪费时间，浪费火，总体成本虽然高，但是呢可以不浪费。

以最小的泰家军事所知道这个意思啊，所以尤其是搞产品设计的，为什么有的产品有的产品会出，不断的不断的在增加功能呢，就是因为需求不确定，所以不求大而全，不求大而全，我们公司要做一款新的游戏。

我们竞标对手王者荣耀或者是什么英雄联盟，上了一下就把人家所有功能都做出来，这有必要吗，没必要吧，哎那我们要打造一个最小的可行性产品，其不求大而全，但求小而美，先做出一个核心的核心的。

能满足我们业务需求的东西，再来不断的在此基础之上去增加功能，满足不同人群的需要，听一听，知道这个意思就够了啊，但这东西呀拐弯拐多了的话，听一遍就完事了啊，咱国内拍电视剧是一个什么样的工作模式。

大家了解过吗，咱有一个制度，咱有一个制度，你拍完电视剧要干啥，审查审查吧，哎对对，审查周期可能长的长的10年八年，审查不过的很常见吧，短的快的一年，这都算快了，嘿那我们能不能拍一集审查一下。

拍一集审查一下不行，对不对，所以在国内拍电视剧，那也没办法一次把所有的齐聚集对吧，第一集，第二集，第三集，第四集一次把所有的电视都拍出来，剪辑完了之后，送审审查通过了，我们才能去播放。

但国外的电视剧怎么拍的，你为什么要追剧呢，他一周两周出一级新的吧，为什么呢，他要干啥，看大家的反应对不对，为了保证收视率，为了保证大家都开心，都满意，都喜欢，对不对，你说谁死，我们就把谁写死啊，对不对。

所以他为了为了规避风险，就这模式吧，它没有这个审查制度，对没有咱国内这么严格，那怎么办呢，他不就是迭代加增量了，因为需求不确定，那我先拍一集放一下，对不对，然后看看观众的反应，根据观众的反馈。

看看剧情怎么发展，现编现拍现写，就这道理啊，这是国外的工作模式和国内的工作模式，因为商业环境不一样，所以要采取不同的生命周期类型，以此类推，所以实际上作为项目经理，我们就是从宏观到微观上到政策。

法律法规，商业环境，竞争对手，行业分析，企业情况都给他分析透了，然后再分析要采用什么样的生命周期类型，因为有些环境下你没有办法只能做到一次交付，没没招儿没招儿，对不对，有些情况下呢就可以小步快跑。

不断的增加一些功能，增加一些功能，来确认是不是满足用户的业务需要嗯，都是需求不确定啊，适应型和增量的区别是什么呢，适应型也就是敏捷，它通常适用的场景是什么呢，叫技术啊，也不太确定，需求呢也不定，记住啊。

这个四用词叫不太确定，不太确定，技术不太确定，需求也不太确定，所以我们才需要不断的迭代和增量，敏捷的游戏规则就是迭代加增量，只不过迭代周期短短到什么程度啊，这位同学知道吗，在敏捷的开发模式下。

这我们这个迭代周期啊，多长啊，多长时间迭代一次啊，它通常小于四周，并且现在互联网大厂基本上就三四天吧，节奏快啊对吧，单周啊，双周啊，要保持这个高节奏啊，嗯周期越短，试错的代价越小好这就是敏捷。

这就是关于这一小段这一小段知识点，那其实啊适应型生命周期，说刚才叫需求不太确定需求啊，技术不太确定，需求不太确定，那如果技术和需求都极其不确定咋整，真的是做一个梅菜扣肉工厂，什么区块链，人工智能。

全网力抓捕，这是神经病，这项目不不不建议做，不建议做哈，科学家告诉我们，这事儿少碰，这事少碰，或者你把一方面给他稍微确定一下，对不对，如果极其不确定，尽量的尽量的考虑周全。

所以这两天上热搜那个新建大家有了解吗，他是用的哪一种生命周期类型呢，视频不知道可以啥，就那个马思马克思，他兄弟马斯克人家干的什么活儿啊，学费发射火箭，对不对，然后什么回收二次利用。

然后想想办法想办法弄多少个猛禽发动机，噼里啪啦，那火箭啊又又快又稳的，然后我们未来奔赴火星啊，他是技术方案不确定，所以他的工作模式就叫迭代，对不对啊，点一个弄一个火箭，放天上试一试，获得一些反馈。

再弄一个火箭，不断的探索，不断的探索一个确定的解决方法，所以虽然火箭爆炸了，可你看媒体就能看出来，有的媒体会说人家失败了哦，给他一刀，home mok对吧，又失败了，火箭又炸了。

但你看看国外的媒体是怎么说这个事的呢，离成功又近了一步吧，为什么呢，他们又发现了一些问题，对不对，发现问题纠正问题，发现问题纠正问题，人家这个项目的目的就是探索，而不是为了成功，对对动机不一样的。

所以透过现象看本质啊，人家的动机就是探索一个合适的解决方法，炸了很正常，不炸不炸才才问题大的一次成功了，下一次很可能就失败，对不对。

所以他就是试错好，听一听这段话搞定啊，那再往下书上给了这么一张表，这张表呢中间其实可以不看看看左边看看右边，并且呢也没需不需要去记住它啊，说预测型生命周期需求在开发前预先确定，通常就适用于超这种场景。

所以大家参考手机里边，陪了我们好几年的那个健康码，健康码刚出来的时候，用的是什么生命周期类型啊，刚出来的时候，这个健康码未来有什么样的功能需求，确定吗，不确定，但是要求什么呢，快尽快的把这东西做出来。

对不对，就用敏捷的这种工作模式吧，四天就出一个版本，让大家能定位，然后随着疫情的发展，不断的不断的快速响应，所以呢需求在交付期间频繁的细化，频繁交互对客户有价值的各种自己，今天出个行程。

明天出个扫码登记，后天出个老油代茶，后天出个查核酸，快速交付给对用户来说有价值的产品，服务或成果，因为它周期短，所以变更的代价小，就可以实时的把变更融入项目，那就需要我们的保安卫健委，疾控中心。

包括我们个人呐持续的参与其中啊，大家都反馈那个放照片好丑啊，换照片啊，人家啪马上就响应了吧，就这个道理啊，主打一个快，那什么情况下健康码用预测型生命周期呢，和平的嗯，什么情况下健康码用预测性生命周期啊。

说需求我们确定了，我们一次交付，尽量的不要改啊，就这种抄的场景吧，比如说哎，在其他软件上实现移植微信健康码之后，觉得做的挺挺好的，我们弄到支付宝里弄一个一模一样的，弄到小红书里做一个一模一样的抖音里面。

快手里面做一个一模一样的哎移植，那就是需求确定抄一个一模一样的可以了吧，嗯或者是某些地区推出了一个好功能，我们其他地区抄一下，借鉴一下，对不对，他就适用于这样的场景，超需求明确就可以一次交付。

所以只看左边和右边啊，中间迭代和增量，它的迭代周期就是大于敏捷里面的四周，它的节奏会更长一点儿，两到三个月增加一些功能，就是稳扎稳打这样的工作模式，所以大家现在看看我们现在手机里的微信。

是不是在定期的推出一些新的产品，服务或成果呢，对不对，就是稳扎稳打了吧，他现在也没什么竞争，一家独大也不需要太多的快速响应，那就定期的推出一些新的功能来迎合市场，满足客户需要就可以了。

这就是中间的迭代加增量啊，这张表左边右边要听懂好。

最后混合型生命周期，这基本上送混合型就是混用纯粹的字面意思，所以再看PPT，现在要求各位项目经理主打一个灵活，灵活到什么程度呢，我们要去分析，从项目开始到项目结束，可以分成多少个阶段，便于我们管理控制。

便于我们规避风险，然后呢继续要分析这个阶段的需求，明确不明确呀，这个阶段的方案，技术方案，解决方案明确不明确啊，该迭代的就迭代，该增量的就增量，实在不行，那就迭代加增量敏捷，如果需求明确呢，就预测性唉。

所以就是混合，有的阶段可能采用预测性的方法，有的阶段呢可能采用敏捷的方法，有的阶段呢可能得需要增量，有的阶段可能需要反复迭代，总之加到一起就叫混合，主打一个灵活，好知道这个意思啊。

那再往下145项目管理过程，这段文字啊其实可以不看了，因为下次上课我们主讲的就是十大知识领域，五大过程组，49个管理过程，可以不看了啊，那什么叫管理过程，这是大家干活是不是都需要有一个过程啊。

对不叫外卖，还有个过程吧，打开美团app，选餐厅，选菜品，你交钱都有个过程啊，那现在我们管项目仍也也这个道理，在干这些事情都有一个过程。

所以就叫管理过程，然后后面这段文字全都不念了啊。

找找找找找，找到1。4。6，各位同学坚持听啊，听完这小段课程又可以休息啦，最后一个小挑战，好项目管理过程组，其实前面讲过了，说我们有一个底层逻辑是什么呢，PDC对吧，就有了规划过程组。

执行过程组和监控过程组，那规划过程组他的主要工作很好猜，这是做计划，所以明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案，就是计划，执行过程组呢就是计划制定好了，按照计划去执行，纯粹的字面意思。

这都不用去记，不用去记得啊，监控过程组，监控过程组两件事，一件事啊，用理想和现实做比较，这叫什么呢，看绩效，用理想和现实做比较，看绩效啊，原计划今天今天应该生产10万袋梅菜扣肉，结果实际上有人请假。

然后中间还停电，导致今天生产了8万袋，少生产了2万袋，哎就是看绩效用理想和现实情况做比较，第二呢就是管这个讨厌鬼变更，看看有没有哪些为将将要发生的变更，看看有哪些已发生的变更。

今天生产了10万袋梅菜扣肉，结果呢有8万袋都破口了，需要返工，有两有2万袋里边那个那个没放盐，以此类推反攻，这都是已发生的变更，和未来可能可能未来可能发生的变更，所以叫管绩效管变更。

那搞定了规划执行监控，再看启动过程图啊，他是这么说的，说，定义一个新项目或者是现有项目的一个新阶段，授权，开始该项目或阶段的一组过程，收尾过程组呢就是正式巴拉拉做做善后工作，授权是什么意思，啥叫授权啊。

嗯啥叫授权啊，老板点头，差不多，上级对下级做授权吧，就是批准他就是批准你买了飞机票，到了机场能直接自己就上飞机了吗，不行需要干啥呢，得到授权吧，对这这航班呐，原计划12点起飞，到点了能自己就飞吗。

不行需要等塔台的通知通知对吧，您可以开始起飞了，得到授权，就这道，这就这个道理啊，所以就是就是批准，那为什么开始项目或者是开始项目的一个阶段，需要批准呢，再看PPT。

随便讲大道理大道理啊，等我找到空白页，我们要盖这个工厂，现在粗暴两个阶段，一个阶段是做设计，一个阶段是，做施工原计划呀，三个月后开始施工，那工人到了第三个月的第一天，能自动就开始打地基了吗。

不能为什么呢，因为设计图纸有没有通过评审呢，不确定了吧，唉所以我们需要授权授权授权，听通知，听信号等口令，就这道理，因为前一个阶段的工作，通过阶段贸的评审检查这个阶段工作的正确性，完整性没啥问题了。

然后呢我们还有一个重要的阶段关口，再看看我们项目有没有可行性，有没有价值，如果又有可行性，又有价值，才会通知我们开始施工吧，就这个道理吧，唉所以授权授权授权这玩意儿无处不在，那开始每个阶段再抽象一下啊。

我项目有ABCD4个阶段，每个阶段开始的时候都需要得到授权，每个阶段开每个阶段的工作要不要做计划呢，每个阶段都要有工作计划吧，怎么画图纸啊，怎么打地基呀，怎么装修啊，都要有工作计划，规划好了之后呢。

按照计划去执行，就都有了，D就这么写了啊，执行的好与不好呢，又都有C兼职，看绩效管变更，那每个阶段完成的时候，要不要做收尾呢，社会干啥呢，总结归档，然后把当前阶段的成果移交到下一个阶段，就是图纸画好了。

交给你们，你们施工去吧，地基打好了，交给你们，你们盖房子去吧，房子盖好了交给你们，你们装修去吧，哎把阶段的成果移交到下一个阶段，这就是收尾过程组的主要工作，总结归档和移交，所以最后的结论就是啊。

项目从开始到结束，我们可以把它分成N个阶段，在每个阶段之中都有五大过程组叫启动，规划执行监控，收尾启动是开始这个阶段，收尾呢是总总结归档移交，那这个阶段的工作到底怎么干呢，就是规划执行和控制嗯。

现场谁在回答呀，我们现场有好几万人同学啊，嗯我们线下线上相结合好。

知道了这个大道理就可以了啊，所以再往下书上就在说，五大过程组的主要工作重心听一遍，这基本上也很难忘吧，唯一可能，稍稍需要记一点的，就这两个单词启动是为了授权监控，除了管绩效，还要管变更。

其他的都是字面意思，最后再加一个小小的知识点，启动规划执行监控收尾，这叫五大过程组，这五大过程组啊，我们又给它起了个名字，叫什么呢，它叫管理工作的生命周期，它和项目生命周期不是一回事。

项目生命周期是我们干活的一些实质性的工作，管理生命周期，那就是管理工作有效分成，启动规划，执行监控收尾这么一套逻辑，所以它是项目管理的生命周期，全书叫生命周期的，就四个单词，项目生命周期，开发生命周期。

项目管理，生命周期和未来要掌握的产品生命周期，先停一停就完事了啊，这块记住项目管理的生命周期。

这是五大过程组嗯，好接下来1。4。7，项目管理知识领域，这段文字呢大家后面复习的时候可以不看了，因为咱们后面课程主要讲这十个知识领域，这十个知识领域咋记啊，有技巧啊，听一听听一听。

五大过程组这个记忆的技巧不需要分享吧，嗯启动规划，执行监控收尾，一共十个字，没什么挑战性啊，你你们之前有学长挺好玩，你们之前有学长说老师啊，五大过程组总总也记不住啊，然后呢我就写了个顺口溜。

我一看那个顺口溜二十二十几个字，没有性价比了啊，这不需要刻意的去背，那十大知识领域，怎么尽快的记住它呢，项目的目标有四个东西叫啥来着，多快好省就记住了，范围进度成本质量多长时间花多少钱。

产出什么样的产品，服务或成果，达到什么样的质量标准和要求，都快好省，在多快好省的基础之上，又提到了六大制约因素，六个制约因素啊，就是多快好省，再加一个什么东西呢，资源因为资源数量的多少。

资源的水平和等级可能会直接影响到进度，成本和质量，就是牛牛人可能干活又快又好对，然后初级员工干活可能又墨迹又烂，成本又高，以此类推啊，加上一个资源，最后呢再加一个风险，因为多快好省。

加资源都可能引引发一系列的风险，这就变成了六个制约因素，相互制约，相互限制，多快好省，加上资源和风险，最后呢再考虑啊啊资源是我们项目组的成员，那你要不要和客户打交道呢，要不要和领导打交道呢。

所以呢再加一个干系人管理，他更侧重于管这些，除了员工之外，除了项目组成员之外，这些外部的这些人加一个干系人，那和人打交道打交道得沟通吧，项目经理主要工作就是沟通，组织协调，所以再加一个沟通管理。

最后呢加一个什么呢，你干活不得买点东西嘛对吧，房租水电桌椅板凳设备设施，该买的买，该租的租啊，所以呢再加一个采购管理，这下面就共同构成了九个子知识领域，最后盖一个什么东西，盖盖他们的大帽子。

咱大家有人管这范围，有人管进度，有人管成本，有人管质量，咱不能各扫门前雪呀，我们这些东西呀牵一发动全身的，所以呢我们需要有人站出来，从更高层级去进行整合，对不对，确保大家能够有序的，有组织的相互协调的。

帮助我们更好地完成任务啊，所以最后多了一个整合管理。

共同就构成了咱们基于过程的项目管理方法的，非常核心的十大知识领域，五大过程组，还有中间的49个，一大堆乱七八糟的管理过程，输入输出工具基础这些都听一听啊，等讲完后面第二天，第三天，这就基本上没有挑战了。

现在大家第一次听可能会有点费劲，好最后教材又给我们最后一个小细节，这个细节不需要背的啊，就是纯还是那三个字叫什么，看情况，因为这两天出的这个新闻大家也听过了吧，天然气康炸了哈。

那要不要考虑这个呢对吧要不要考虑这个呢，天天吃梅菜扣肉，要关心员工的健康啊，现在不仅仅关注员工的肉体的健康，还要关注员工心灵上的健康对吧，EAP这种东西搞搞心理建设，搞心理建设啊。

因为这个什么大家Emo啊，躺平啊，什么什么抑郁啊，自暴力倾向啊，这玩意这玩意也挺吓人的啊，所以我们要根据项目的情况，在此基础之上之上，在此基础之上增加一些其他的知识领域，比如说环境管理呀，安全管理呀。

健康管理呀，卫生管理呀，以此类推，那教材里面列出的十大知识领域，只是说大多数项目共有的一些东西，我们要根据项目的实际情况，在此基础之上做调整。

知道这个意思啊，好这就是整个五大过程组十大知识领域。

这个这个这个来龙去脉，那接下来各位同学重大利好，现在15。22，咱再休息8分钟，休息到15。30，好各位同学准备好了，还有20秒钟时间，还有五秒钟时间，543210好，接下来再往下就能看到这张图。

这张图也没啥可说的了。

这是反复刚才给大家说的那个结构啊，我们从项目开始到项目结束，为了更好管理，为了有问题及时纠正，为了降低失败的风险，为了稳妥起见，所以呢我们把项目生命周期从开始到结束，分成了N个阶段，那为了保险呐。

为了保险，在阶段之间放一个菱形的小方块，作为阶段关口来分析项目还有没有可行性，还有没有价值来进行决策，决策是不是要进入到下一个阶段，然后在每个阶段之中都有五大过程组，因为一旦批准，一旦批准得到授权。

我们就开始某一个阶段的工作，所以呢有了启动过程组，然后每个阶段的工作都需要规划，执行和控制阶段，工作完成需要总结归档移交，就有了收尾过程组，那每个阶段之中都有十大知识领域，哎这就是说的这个解构关系。

再看一看就可以了啊。

148又来了，新的知识点叫项目管理的数据和信息，说我们在整个项目中。

项目之中，我们要收集三个这部电脑，主要是这三个单词，工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告，这三个玩意儿是什么关系呢，接下来听逻辑看PPT啊。

逻辑是这样的，这是我们的梅菜扣肉工厂，食是食物链的顶级是厂长，厂长下面呢有人管生产，有人管采购，有人管销售，有人管行政，这是我们各个部门的部门经理，部门经理下面有什么呢，张三李四王五赵六。

这就是我们最底层的员工，那刚才这三个单词想体现什么逻辑关系啊，写错字了，刚才那张图没找到啊，不重要，员工每天干了什么事情，要写啥，就像大家工作中每天要写啥呢，日报对不对，来告诉领导。

我们每天干了什么事情，那这个日报所有员工的日报直接交给厂长吗，这厂长得累死啊，对不对，要三两个人还好啊，如果企业有规模，厂长就累死了吧，所以需要逐层汇报，所以员工每天做了什么事情。

要把这个事情啊汇报给部门的管理者，那部门的管理者干什么事呢，总结归纳概括，分析评估变成整个部门的工作情况，部门的工作情况在网上交给谁呢，厂长厂长拿到各个部门的工作情况，再经过他的总结归纳概括分析评估。

就变成了整个公司的工作情况，那刚才这三个单词就是这样一个逻辑关系。

我们每天干了什么事情，产出的原始的东西就叫工作绩效数据，它还没有经过任何的分析和加工，那这个原始的工作绩效数据啊，不直接交给项目经理，因为我们需要交给各个部门，那对于项目上，各个部门各个部门粗暴理解了。

高高在上，下边有九个大臣，这几个大臣哪有人管范围，有人管进度，有人管成本，有人管质量，资源沟通风险，采购相关方就有了下面九个子知识领域，所以工作绩效数据交给九国大臣，由九个大臣把它变成每个知识领域的。

叫工作绩效信息，所以就是负责范围的同事，拿到和范围相关的数据，经过他的分析和评估，变成范围的工作绩效信息，什么叫工作绩效信息，那就是工作情况呗，我们就会就会得到范围的工作情况。

负责进度的同事拿到和进度相关的数据，经过他的分析和评估，就变成了进度相关的工作情况，工作绩效信息，那现在我们就得到了九个知识领域的工作，绩效信息，这九个知识领域的绩效信息交给谁呢，交给皇帝。

交给项目经理，项目经理经过我们的总结归纳概括分析，就变成整个项目的工作绩效报告，这个逻辑关系一模一样啊，所以粗暴的去记员工干了什么活，原始的工作计调数据交给我们，九个知识领域，交给九个大臣。

九个大神拿到数据，经过分析评估，变成九个知识领域的公投及条信息，九个知识领域的绩效信息传球传给项目经理，由项目经理经过我们的总结归纳概括，变成整个项目的工作绩效报告，这三个术语就是这样一个逻辑关系。

好知道这个意思够了，考试的时候是中文还是英文呐，这样分情况呃，呃中英文双语，中英文双语在大陆在国内考试的同学，咱们那个试卷书啊是双语，每道题上边呢是英文，下面呢是中文翻译。

你想看哪个就看哪个在海外参加考试的同学，你们在电脑上考试就可以选，到底是中文还是英文，都是双语的，好所以这些术语要记英文吗，不太需要去记啊，英文好的同学说，老师啊，我想学英语，你想记就记。

不想记也没关系，好搞定这三个单词啊，关于考试的具体形式在后面再说了，现在不要操心了啊。

再往下做做这章的小习题看看。

rocker同学，你考试这么答题时间不够啊，又看英文，又看中文，就看翻译，也就叫范围蔓延嗯好这道题选啥，有选A的，有选C的，有选D的，有选B的，齐了，那就每个都讲一下啊，这种概念第一次做就容易蒙啊。

下面关于项目生命周期，项目管理生命周期和产品生命周期的说法，正确的是什么呢，找正确的A项目变化的时候，项目生命周期通常随之变化和发展，这确定吗，不确定不一定吧，对不对，什么设计呀，施工啊，装修啊。

哎工作需要变化，需求发生变化，这个阶段呐不一定发生变化呀，对不对，所以A不得了，B说项目管理生命周期，对于每个项目都是独特的，管理生命周期是什么呢，嗯五大过程组它是共性的，启动规划执行监控收尾。

不管你是什么阶段，不管你这个阶段主要干啥，都需要启动规划执行监控收尾，所以B选项说的也不对，那C选项说项目管理生命周期，就是项目生命周期，这俩不是一回事吧，生命周期指的是我们从项目开始到项目结束后。

根据工作性质把它分成了N个阶段，管理生命周期是每个阶段之中都有五大过程组，所以C也不对，最后呢D就是相对来说最合适的，典型的产品生命周期，包含多个项目，产品项目生命周期。

好产品生命周期又是个什么玩意儿啊，只要理解了什么叫生命周期就能猜了，都叫从开始到结束对吧，从出生到嘎了变成土，这是人的生命周期呀，那产品生命周期就是产品从生到死，产品从生到死，对不对。

产品的研发是项目吧，产品的宣传推广引入市场导入，这也是项目吧，对不对，然后产品的升级呀，更新啊，换代呀，也有项目呀，最后呢产品慢慢慢慢慢慢没人买了，衰退了吧，可能渐渐的退出市场，都有可能有项目啊。

嗯好所以D这道题答案是D啊，了解就够了，这个在每个阶段开始的时候进行启动，过程是为了干啥呢，说项目从开始到结束分成N个阶段，每个阶段都要有一个启动过程组是为了干啥呢，等信号等信号变成那个术语。

就是为了得到授权，那得到授权说明什么呢，就这个目的吧，有助于确保项目符合其预定的业务需要，并验证项目的成功标准，这是阶段关口给出了一个决策，结果说可行，继续有价值，那咱们就继续哎，所以答案是B。

这道题开始拐小弯了啊，好那再往下看看，这个项目生命周期哪个阶段，这送分题不念了吧，哪个阶段最有具有最大的风险和不确定性，越早这种不确定的程度越大，所以呢就找那个看起来最早，答案就是赔概念阶段嗯。

C有助于确保项目按原计划进行，这可不一定啊，对不对，授权不代表着你要按原计划进行嘛，也可能走变更，也可能改计划呢，对不对，它不是它的作用啊，4D启动过程组不是去估算你需要多少人呐。

什么时候去估算需要多少人呐，规划的时候啊，规划就是制制定行动方案，看看什么时间干什么活，需要什么样的人财物，这是做规划的时候要做的事情好，那再往下这道题，关于项目阶段的说法，正确的是什么呢。

找正确的on，A肯定没有人选哈，这肯定过分了，刚说完阶段不是过程组，所以A不对，B说一个阶段的结束，通常包括核准开始下一个阶段，就想场景呗，你做完了安检就可以登机了吗，不行需要等信号得到授权。

就这个道理吧，哎所以中间有个阶段关口吗，就是为了做授权做授权，所以阶段结束，不代表着可以自动开始下一个阶段，B选项，这话不能这么说，那D和C在可交付成果被确认符合技术要求后，就可以结束该阶段。

这个敢选吗，那他问题在哪儿，只符合技术要求吗，好像不太对吧，技术要求它只是一方面诶，所以他片面了，那最后呢项目阶段的结束，涉及到可交付成果的交接，这是对的，每个阶段结束干的活，总结归档和最终。

可交付成果移交移交到下一个阶段，所以D是对的啊。

好这道题小乖乖同学没对，一道这道题你肯定对了，适应型生命周期是什么东西呢，就像刚才那个东西啊，有四个菜，不知道好吃不好吃，那先把A做好做，买回来，做完了让客户尝一尝好吃不好吃，好吃的话。

我们再看看B好吃不好吃，也可能先看D好吃不好吃，总之啊用最小的代价去试错，所以呢就是C乖乖同学做对了啊，所以适应型生命周期又称为敏捷方法，开始时候我们确定这个单词虽然没见过啊，什么叫产品未完项呢。

就是这四个套餐还都没吃呢，还都没吃呢，这不就叫未完相吗，然后最优先交付，我们要对这四个东西排排序，看看先买啥，哪个风险高，先试试先试试，然后迭代结束的时候让客户审查，就是尝一尝好吃不好吃。

就这个逻辑B哪错了，他时间和资源后面可以说话相对固定的，因为我们有固定的迭代周期，通常小于四周，迭代的周期是固定的，然后呢我们团队的资源也是相对固定的，什么东西不定呢，需求。

好看看这道题，这道题应该是有同学选B，有同学选D，那为什么不选D，为什么不选重叠关系呢，一个重复重点，这道题考的纯粹是阅读能力啊，说一个项目什么什么干活，他计划将资源划分为两个不同的团队。

来同时完成这两个阶段的工作，这段文字再说同时完成，这不就是并行吗，并行就是重叠关系，选D的同学，这是有道理的啊，但是话要看完，不过有一个人啊，建议使用一种敏捷方法，这个建议得到了他的认可，什么意思呢。

前面这个方案就被推翻了，对不不是并行了，而是采用敏捷方法了，那敏捷方法各个阶段之间是什么关系呢，迭代，所以呢这是B，考试的时候基本上大家就是这种这种感觉啊，题其实啊没有那么复杂，这是阅读能力，阅读能力。

能不能更精准的把题目到底在说什么意思，看明白，找到对应的选项，就这么简单的，好后边这送分题可以不念了吧，以下各项都是项目管理过程组，除了什么，A是什么呢，项目启动之前要做的事情，可行性研究吧。

但是话又说回来哦，通常说可行性研究是项目启动之前要做的事情，那第一个小问题，我可不可以把可行性研究，当做项目生命周期的一个阶段，可以吗，不犯法吧，犯那我可不可以把可行性研究单独拎出来。

当做一个项目加以管理，可以吧，不犯法啊，看情况让咋干就咋干，让咋干就干就咋干，那考试来说，考试来说，通常我们认为可行性研究归谁干呢，发起人这事儿不是咱做的，做得了主的，这就叫潜规则，潜规则啊。

通常默认呐可行研究这事跟他没关系，咱管不着，发起人负责主导，我们是提出我们合理化的建议和见解，但实际工作中，很多小型项目，中等规模项目，完全可以把可行性研究，当做项目生命周期的一个阶段。

但是大型项目复杂项目，比如说什么油田，开油田开采这种项目，这种项目搞科研搞个两三年很正常，甚至单独把科研当做一个项目，它本身就是一个有规模的项目去开展，因为要考虑很多很多东西对吧，什么技术啊，经济啊。

组织啊，环境啊，社会啊都要考虑周全啊，好今天几点下课呀，马上会说啊，咱做完这道题，那启动过程图旨在获得授权，以便于什么呢，这送分题不念了吧，开始项目或者是开始项目中的某一个阶段，就是A，好这道题。

选啥快点大胆说出来呀，大部分人正常情况下，第一次做这道题，应该选沟通，对不对，说呀一个项目经理和承包商之间发生一点问题，他不确定承包商是否遵照合同本能反应，沟通沟通呗，了解一下情况对不对。

但为什么答案不是D呢，这就是考试解题非常重要的一个思路，现在我们是高高在上的皇帝，你下边有九个大臣，有人管范围，进度成本质量资源沟通风险，采购该型，现在你不确定承包商是否遵照合同，先找哪个大臣。

谁管采购就找谁，所以就是C采购管理，采购管理里面，未来我们要学一个管理过程叫控制采购，控制采购，这个管理过程，就是看看供应商是否按照合同在履行再履约，那他控制采购这个这个管理过程，怎么开展工作呢。

才需要去思考怎么和供应商去沟通，怎么和供应商去沟通，去互动，去交流，所以记住啊，这是考试的这个重要的思路，就是定位你下面有九个大臣，然后呢我们还有五大过程组，一共有十大知识领域。

五大过程组横向纵向去分析，现在我们是哪一个过程组，启动规划执行监控收尾，现在我们要开展哪一个知识领域的管理工作，范围进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方定位出来，最后呢再去分析涉及到哪个管理过程。

然后它的输入输出工具基础，以此类推啊，承包商和供应商一个意思，他把这事儿包了，他把这事儿包了，一个意思啊，嗯为啥不是风险，应该有同学做过预习，说什么叫风险，不确定的东西，不确定的东西是先开展风险管理。

还是说先开展采购管理，把它变成确定的东西，还是找采购啊，对不对，确定了供应商有没有遵照合同之后，还不存在着不确定性了，那就没必要开展风险管理了，所以风险管理啊通常是等其他人干完活再介入。

再去分析里边是不是存在着不确定性，承包商的定位啊，就是各位同学，你叫外卖这个餐厅，就是你这个项目的承包商，供应商都是一个意思啊，你花钱买人家的产品服务成果，好再往下了啊，这选啥呀。

在这四分分题可以快速过了吧，有这么多阶段推荐的方法是什么呢，哎为每个阶段分为一个过程组，这神经病肯定不能选B，对每个阶段重复开展五大过程组，这是对的吧，C跳过几个过程组，因为它们不适用于大型项目。

没有这个结论的，D消除阶段结构，这排除掉，所以比较合适的就是B这个阶段也需要授权，这个阶段也需要授权，这个阶段也需要授权。

2024PMP认证考试课程（第六版+敏捷+第七版） - P5：1.5-1.6 项目基本要素、成功标准 - 慧翔天地PMP课堂 - BV1By411b7qM

1。5裁剪裁剪大家就考虑明白两个小问题，裁剪的内容就可以不看了，考试了，关于裁剪其实没有办法考，为什么呢，因为每个项目情况不一样，所以第一我们要知道啊，什么是裁剪呢，就是那三个字，看情况，每次回家呀。

娘我娘给我做的东西都不一样啊，有的时候饿就给你多做一点，最近吃肉吃的少，就给你多点肉，看哎呀，给你多点肉啊，少吃点肉吧，这不就是裁剪吗，对不对，根据情况选择合适的原材料，变成合适的菜品。

让你合适的吃下去，那裁剪对标到管理过程，就是啊我们有四大知识领域，然后每个知识领域啊，又有很多49个管理过程，这些管理过程啊有很多输入啊，就是原材料拿到这堆原材料，我们用工具技术把它变成最后的输出。

那到底我用什么过程，这些过程太大的过程再细分，太小的过程还要合并，这些过程需要涉及到什么样的输入输出，可以使用什么样的工具技术，是不是要做一些选择呢，这个选择的过程就称之为裁剪，还就是那三个字，看情况。

所以这句话一听完第一什么是裁剪，就是量体裁衣，对症下药，第二为什么要裁剪，为啥要裁剪啊，就是因为每个项目有每个项目的独特性，终极奥义没错，就是看情况，主打一个灵活，主打一个灵活，好所以1。5这段文字呢。

其实大家是可以不看的，后面复习的时候可以不看，未来工作中万一有的东西想不明白的时候，翻一翻翻一翻，所以教材里面说我们项目管理，项目经理通常把项目管理方法论应用于工作。

然后呢我们现在这个指南不是具体的方法，他只是告诉你理论知识，告诉你这个道理，告诉你他的逻辑，他的价值观，它不是具体实践，不是具体实践，所以教材里面都叫从各个项目之中，不同行业之中。

各个项目之中拆抄出来的，一些良好实践的一部分东西，那不能一成不变的应用于所有的项目，我们要看情况做做适当的适当的调整。

知道这个意思啊，所以后面这段文字呢都可以不看了，我们要选择合适的过程输入工具，技术输出生命周期阶段来管理项目，主打一个灵活嗯。

好后面这段文字不念了，看看这道题，第一次做这道题的同学可能会选D啊，说项目管理知识体系指南，也就咱那个官方教材填不，这玩意儿作为一部公认的项目管理标准，规定的项目管理的方法，过程和做法，从而可以什么呢。

A可以共享，可以吧，可不可以反复使用呢，可以啊，来帮助我们实现项目中的最佳秩序，这是对的，那B呢说具有强制性的项目管理规范，它可不是强制性的东西啊，C可以不加修改的，运用于任何行业的项目的管理，这不对。

因为我们要裁剪做调整，D成为对项目管理知识体系的完整描述，它的错误，错误在哪，它不完整，因为我们要不断的与时俱进，推陈出新，旧的知识就不写了对吧，简单的知识就不写了，简单知识就不写了，这个道理啊。

这也是第七版做了一个调整，大家有同学可能之前接触过PMBOK，咱以前叫PMBOK，第六版，第六版大概有多厚呢，680页左右，600多页，然后第七版有多厚呢，第七版不是咱咱那个通关宝典啊。

通关宝典是做了调整，第七版哈，380多页，我烧了300页，少了一半了，那第七版是不是好考了呢，他是说很多知识不需要项目经理掌握了，不是这个意思吧，哎表面上看少了很多内容，实际上呢是因为啊。

是因为全球这些项目从业人员，觉得很多基本概念没必要解释了，你要想体现你的专业性，没必要体现在这么牛的一个教材里，就像大家上大学的时候，上高中的时候，高中初中的数学书里面还有四则运算吗，高一同学。

亲爱的同学们，我们来学学加减乘除没必要吧，唉就这个道理，所以他把很多知识，没必要体现在我们这个专业教材里，太简单了，大家都应该知道的东西呀，就给它去掉了，但不代表着不考，不代表着不需要项目经理掌握。

所以他不是对知识体系的完整描述，它做了裁剪，所以表面上看教材厚了，教材薄了，实际上增加了很多内容，什么模型啊，方法呀，弓箭呐好，所以需要大家的掌握的技能一定是越来越多的，不可能倒退哈。

这道题需要动动脑子了，这道题选啥呀，第一次做应该不少人会选A和B，所以啊，一个项目经理在运作一个数据中心安装项目，他发现该新人很恼火，因为他超出了预算，原因是人员费用高于原先的计划，另外项目结束时。

服务器未能提供干系人所需的空间，这也让干系人不满意，以下哪个约束不受这个问题的影响，也就是问的我们没有违反哪一个约束，那什么是质量约束呢，什么是资源约束呢，什么是时间约束，什么是成本约束。

成本肯定违反了吧，为什么呢，因为超预算了，那有没有看出我们说没有按时交付呢，没有对你公司规定九点钟上班，我今天9。9。05才打卡，这就违反了是时间进度约束吧，题目里面说项目结束的时候，我们交了。

没有说我们没有按期交货啊，所以没有违反时间进度约束，那为什么说违反了质量和资源约束呢，这个东西既是资源需求，是不是质量需求啊，确实对吧，你买个手机告诉你存储空间128G，最后你手机一开机只有3G。

你会说这玩意儿质量有问题，对不对，所以它既是资源需求，也是质量需求，那我们违反了这两个约束，所以呢建议的答案是C，没有看出来迟到，没有看出来迟到啊。

好这道题呢，就就去分析你是受到了什么限制，选啥时间还是资源，好多人第一次做可能会倾向于选时间，你就会发现这句话，如果恰好在质量评价小组成员假期重叠时，提交软件，就有可能有质量问题。

那不是违反了时间约束吗，就会这么想吧，哎这个思路就不对了啊，为什么呢，因为人家告诉我们，导致问题的根本原因是啥呢，没有人人对标到我们九个知识领域叫什么呢，资源，所以导致问题的根本原因。

还是由于受到资源的限制，资源的约束，嗯所以答案是C变成大家粗暴理解的，很好理解的场景就是啊，我去年没买房，今年没买房，明年也不打算买房，为什么呢，因为穷，所以导致问题的根本原因就是穷。

跟什么时间买房没关系，对不对，哎就这个道理啊，题目就在说这个意思不是风险因素啊，导致问题的根本原因，风险的原因，风险的成因还是因为穷，还是因为没有资源。

好这种东西，考试的时候就需要慢慢的慢慢的去熟悉，这个解题的套路，所以大家做完了，今天课上讲了一些题啊，扎心哈扎心，那就坚持学坚持学，因为这个思路需要慢慢的慢慢的去适应，推理能力。

咱们不慢慢的给大家洗脑啊，推理能力收个梗，大家有没有接触过三段论呢，是什么玩意呢，比如说大范围推小范围成立吗，北京人都有钱，有钱有钱，但是小范围推大范围一定成立吗，不一定不一定，北京人都有钱吗。

不一定对不对，咱们就要慢慢慢慢带着大家去推理，训练这方面的思维能力，这需要一个过程，不要着急啊，不要慌，现在做题做的错，不丢人不丢人，没有人生下来就可以搞这搞这套东西啊，都要经历一个过程。

这就是听课看书做题，然后呢群里面沟通讨论交流，唉慢慢达到这个境界，嗯好那接下来1。6这段文字，大家学习的还是非常轻松加愉快的，因为讲完了商业文件，商业文件其实讲过了好看。

看教材上啊，说项目经理需要确保我们的方法，紧扣商业文件的意图，下面给出了这些定义，巴拉拉说，商业论证叫文档化的经济可行性研究报告，用来对尚未缺乏充分定义的所选方案的收益，进行有效性论证。

是判断效益管理计划主打一个时间，告诉我们什么时间会获得什么样的回报，好吧，这个玩意儿啊，这个玩意儿这样粗暴的去理解。

刚才说商业论证主打一个啥可行性和价值，那可行性和价值，可行性和价值，它的根就是因为各种各样的原因和理由，我们会发现一些什么呢，商业，机会因为各种各样的原因和理由，我们会发现各种各样的商业机会。

比如说法律法规，社会需求对吧，技术进步，嘿现在呀现在呀全国都在打梅菜扣肉，有没有商业机会呢，有我爱，我们做鱼香肉丝，我们做宫爆鸡丁儿，对不对，哎以此类推啊，就这样粗暴理解啊，发现了商业机会之后。

那第一我们要去分析这玩意儿，这玩意儿对我们来说有没有可行性，那分析可行性的时候怎么分析呢，非常重要的一个道理，告诉我们什么，分析可行性的时候不就是出方案吗，对不对，那非常重要的一个道理是什么。

不要把鸡蛋放到一个篮子里吧，我们要考虑啊，有没有更多解决这个业务诉求的方法，这叫备选方案分析，还要去分析这些方案能获得什么样的回报，比如说我们那个梅菜扣肉工厂啊，是盖一条生产线还是两条生产线。

这题要分析了吧，你看看什么瑞幸咖啡呀，什么麦当劳啊，星巴克呀，哎呀是排队排一个队还是排两个队，这要分析了吧，我们买什么样的原材料呢，我们要达到什么样的品质呢，采用什么样的工艺呢。

往里放多少添加剂才让人家吃不出来，还吃不死呢，这都是方法，这都是方法，还要去分析这些方案，它会未来会给我们带来什么样的回报诶，就考虑周全，技术的可行性，经济的可行性，组织的可行性，还要考虑什么财务啊。

社会影响啊，环境影响啊，都要考虑周全啊，这是可行性研究，可行性研究就先写清楚我们需要做啥，人家的业务诉求，然后分析如何满足业务诉求，想到更多的解决方案，还要继续再分析这些方案。

这些方案会会给我们带来什么样的回报，赚多少钱，不是为了名，就是为了利，这就是商业论证核心的内容，写出了商业论证之后啊，老板接接下来肯定会问时间，所以我们还需要写一个效益管理计划。

告诉老板这个项目结束的时候能赚多少钱，阶段中会不会获得回报，或者是多长时间收回成本，或者是运营，运营个35年以后会赚多少钱，总之把短期效益，中期效益，长期效益都给人家分析清楚哎，分析完了之后。

对企业的高层来说才能够精准的做决策。

到底是投入人财物呢，还是不投入再来决定，要不要往里边投入人财物去做这个事情，这就是商业文件。

它最核心的需要大家理解的，有印象的这么几个内容好。

所以后面看文字啊，基本上大家没什么需要背的东西了，都是课后复习的时候没事翻一翻，了解意思就够了，那第一个需要记住的重要的知识点，这是刚才反复说的，我们需要有一个角色站出来搞这个事情，所以通常发起人负责。

商业论证文件的制定和维护，发起人主导这个事情，那项目经理这个角色只是参与其中，提出我们合理化的建议和见解，参与其中的目的是，保持这些乱七八糟的东西的一致性，好知道这个重要的逻辑谁负责干啥。

然后再往下这张图，这张图其实可以不讲了，也可以不看，它，就是项目启动之前三件事，第一个事情叫需求评估，需求评估就是发现一些商业机会，比如说对市场做调研呐，搜一搜招标公告啊，看一看竞争对手的菜式啊。

分析一下国家的宏观政策呀，总之因为各种各样的原因和理由，去发现商业机会，就是最后说白了就是我们去分析，要做什么项目啊，那商业论证呢主打一个去思考啊，这事儿怎么做，能赚多少钱。

所以需求评估是告告诉我们公司，我们要启动什么项目，就提项目的建议，商业论证和效益计划，主打一个我们都思考怎么做，想到更多解决问题的方法，这些方法啊要去思考，它会给会给企业带来什么样的回报。

带来什么样的效益，这是how和how much，这些东西分析完了，公司一批准才会投入人财物，让项目经理走马上任，带着兄弟们完成任务，实现目标，得到期望的结果，有些项目呢可能需要把结果移交给运营好。

知道这个意思啊，再往下后面具体的内容其实是可以不看了，但是呢还是需要给大家念叨念叨的，有这么几个单词，熟悉一下商业论证，文档是指文档化的经济可行性研究报告，然后用来对上费缺乏充分定义的。

所选方案的收益进行有效性验证，既然看到所选方案，所以科学家告诉我们，不要把鸡蛋放到一个篮子里，要看看有没有更多解决问题的方法，想到更多方案的，然后每一个方案都要去验证它能赚多少钱，能赚多少钱。

所以他列出了项目启动的目标和理由，告诉公司为什么要花人财物，为什么要投入人财物去做这个事情，为什么要投入人财物做这个事情，所以呢他需要把我们要做啥说清楚，我们都能怎么做，说清楚我们能赚到多少钱，说清楚。

这样老板才看清楚哦，要做一个什么事儿，花多少钱，赚多少钱，他才有投入人财物的动机，就理由好，知道这么几个单词啊，它里面包括了目标和理由，然后再往下。

它具体的内容其实可以不太需要去记了啊，说在项目启动之前，通过商业论证可能会做出继续终止项目的决策，需求评估通常在商业论证之前进行，包括了解业务的目的和目标，问题和机会，并提出处理建议，他就是主要工作。

就是搞清楚我们这个项目到底要干点啥，他是寻找商业机会的，我们到底是做梅菜扣肉工厂，还是做鱼香肉丝工厂，还是说都做找这样的商业机会。

好那再往下说161嗯，需求评估是搞清找项目，找项目找项目，就像各位同学每天每天满大街去百度去搜啊，我要学点嘛，这叫啥呢，需求评估要学PMP啊，还是学一项一建二建呢，还是搞那个软考的高项中项啊。

还是学ACP呀，BPA啊，看看需要学啥，这就叫需求评估，搞清楚要学啥之后，你不得分析一下这些这些这些证书啊，这些证书啊，能不能我能不能把它学到手啊，学到手之后能够给我带来什么样的回报啊。

可行性研究和价值分析，这就是商业论证好，所以161商业论证的内容也不太需要，大家去背下来，了解意思就可以了，看看这这个意思啊，说定义业务需要把我们要做啥说清楚，然后分析形式是什么呢。

就是想方案要结合我们企业的优势啊，劣势啊，我们企业现有的这些人财物啊，去思考，我们都有哪些方案可以满足用户的业务需要，那这么多方案你不得给给他，给老板提建议吗，对不对，所以提出合理化的建议。

建议老板用哪一个方案最好，那老板肯定会问为什么，所以呢还要最后说清楚，这么做带来的价值，就是那个how much好，所以商业论证的内容，知道这个框架的结构就够了，要做什么事都能怎么做，然后给公司提建议。

告诉公司为什么这么做，能带来什么样的回报。

它具体的内容其实大家可以不看了啊，这些什么形式分析呀，这太细了。

现在也不大考这么细的东西，什么推荐推荐公司我们能怎么做。

最后呢说说说钱好，那162效益管理计划，效益管理计划就牢牢记住这个关键词，时间，什么时间会获得回报。

好所以它描述了效益的关键要素，包括但不限于巴拉巴拉，这项目能赚多少钱，然后实现效益的实现，短期呀阶段呐，长期呀持续效益啊，给人家老板说清楚，其他内容稍稍有点印象就够了，不太需要去背。

总之告诉老板什么时间赚多少钱。

好后边的东西就没什么需要去看的了啊，那163其实可以不看了，因为下节课我们就开始讲项目章程，和项目管理计划了，后面就开始讲项目章程，项目计划了啊，可以不看了。

然后再往下呢就是164，说法，确定项目是否成功，是项目管理中最常见的挑战之一，时间成本范围，质量多快好省等指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要因素，多长时间花多少钱，得到什么样的产品服务和成果。

达到什么样的质量标准和要求，通常我们通过多快好省来评价这个事，干它成功不成功，那除了这四个玩意儿啊，还要考虑什么呢，这需要再加一个指标，超级重要的指标就叫干系人的满意，现在对企业来说越来越注重对吧。

看谁的满意度，甲方爸爸开心不开心啊，满意不满意呀，哎要关注要关注，满意度已经是在验收或者交付阶段的内嗯，你不得提前规划一下吗，对不对，变成场景的话，就想啊对方对方公司，你更关注对方领导的满意度。

还是员工的满意度呢，对吧，那配以什么样的权重呢，这不得提前规划一下分析好吗，这些东西都要在章程里面，后面会学到，章程里面要把这事说清楚，就是事前规划，事后评估，事后总结好，所以多快好省，加上满意度。

你还评价项目成功不成功，那刚才我们上午又说过了，范围进度，成本质量较多，快好省，所以拐个小弯拐个小弯啊，说一说几点下课这个问题，几点下课，范围进度成本质量，几点下课呀，哈范围讲就像老师给大家讲课啊。

范围能减少吗，说咱上课去能啊，上课讲得慢，讲的细，那有些东西啊，咱课上不讲了，各位同学自学去吧，不行吧，哎该讲的地方还要讲啊，范围不能动啊，那能改质量吗，不能不能说这地儿啊，差不多凑合凑合。

随便糊弄讲一讲，哎你们自学吧，对不对，降低质量，不讲清楚，不讲明白，这也不行啊，我们不能牺牲质量，还是要尽量的讲慢点，讲细点，让大家都能听懂，那向各位同学收钱好像也不合适吧对吧。

咱正儿八经的课上不怎么讲，希望各位同学啊报了个班给你讲细一点，这也不行啊，所以成本不能动，那我们能动的是什么呢，是进度哎，这我可以做这个主，所以后面啊大家要做好什么的准备呢。

这是你们上学的时候比较讨厌的一种现象，拖堂拖堂就是晚下课，对不适当的适当的再多讲两句，哎拖堂啊，所以预计下课时间呢，基本上每次每次给大家讲课，下课时间预计就是18点左右，虽然课表上写的是几点啊，5。2。

课本上写的是五点，但基本上每次下课呢，预计下课时间都是18点左右左右，记住啊，话不能说死，对不对，有一定的副语，然后基本上不可能左，只可能右，只可能右啊，那最晚到几点呢，也就基本上18：

30左右仍然是左右啊，就到头了，因为这个这个地方我们有线下课，线下课到了06：30以后，人家会轰的对，所以记住啊，如果如果咱课程讲不完怎么办呢，说六天精讲，讲不完咋整啊，实在讲不完还可以加课，没关系啊。

总之范围不能动，质量不能牺牲成本，不能搞，不能不能要钱，那我们只能调整进度，项目经理难就难在这了，找一个合适的平衡点好，今天是不是讲到课表上的项目经理的角色了，负责人的告诉你。

从来第一天就上课就没讲到过，那要反复讲，反复讲，所以今天的课程希望大家是听完，达到这样一个效果呃，就再听一遍，再后面再复习的时候再听一遍，然后教材再看一遍，基本上就可以不用学了。

这样呢把更多的时间和精力去学，49个管理过程和敏捷好，那再往下啊，都改好，省，需要干写满意度，了解这个意思就可以了啊。

那再往下这些财务指标没得商量，一定要记住，还要能够理解它代表什么含义啊，先搞定第一个什么叫回收期，什么叫回收期呀，就叫多长时间收回成本，张三打算和你开个什么瑞幸咖啡，开个奶茶店。

说咱俩一人投资10万块钱，你第一个反应多长时间，这个钱能收回来诶，他就是收回成本的周期，多长时间回本，那这个成本收回成本收回这个周期是越长越好，还是越短越好，好指导结论往上写就完事了，多长时间收回成本。

这个周期越短越好，因为意味着风险小，但是我告诉你啊，投资10万块钱开一个奶茶店，开一个奶茶店，告诉你六个月收回成本，六个月收回成本，六个月以后赚钱吗，判断不出来了吧，哎所以他没有办法体现项目的盈利能力。

赚钱不赚钱，不知道这就是它的特点，所以告诉我们多长时间收回成本越短越好，赚钱不赚钱，不知道，这是第一个指标，叫投资回收期，搞定这个指标啊，我们再搞定最后一个叫效益成本比，效益成本比是什么玩意呢，听场景。

我买了一瓶可口可乐，成本是两块钱，卖给张三，卖了三块钱，我的BCR等于多少，收入三块钱，成本是两块钱，BCR就等于1。5，这说明什么呢，赚钱了，我买了一瓶可口可乐，成本是三块钱，卖给张三，卖了两块钱。

然后这俩玩意一除等于0。7，说明赔了，所以BCR就是用我们的收入除以支出除以成本，这个东西大于一，说明有钱赚，并且是越大越好，越大越好啊，买了一瓶可乐两块钱卖给李四，卖了200块钱。

唉DCR100越大越好，赚的多，这就是最后一个指标，它的算法其实不太需要掌握，咱基本上就不考这个算法好，回收期告诉我们多长时间收回，成本越短越好，意味着风险小，赚钱不赚钱。

不知道效益成本比这玩意儿需要大于一，才说明有钱赚，越大越好，中间这前面这三个东西啊，净现值，投资回报率，内部报酬率这三个指标它的算法不需要掌握，我们知道结论就可以了，这三个指标只要大于零，就说明有钱赚。

并且呢还是越大越好啧，所以就记啊，其他指标大于零，说明有钱赚，回收期赚钱不赚钱，不知道越短越好，BCR需要大于一才说明有钱赚，越大越好，记结论就够了，所以这种东西啊考试怎么考呢，考试怎么考啊。

A项目投资回收期六个月，B项目投资回收期12个月，选哪个，为啥呢，风险低好，A项目BA项目二，B cr1。5，B项目BCR1。2，选哪个A为啥呢，赚的多，哎所以考试超简单，你就钻钱眼儿里就可以了。

中心思想是什么呢，如果考赚钱的知识点，那就找大的，如果考成本的知识点，就找小的，钻钱眼儿就行了，铁公鸡一毛不拔，就这个道理啊，成本越低越好，赚钱赚的越多越好，这实际工作中一定要脱离实际啊。

实际工作中一定是不能这么简单的，对不对，因为要考虑其他特其他的因素，考试来说超简单好，这几个财务指标一定要掌握的东西。

然后说巴拉巴拉吧，这段文字不念了什么什么目标。

接受不念了啊，这想看就看，其实不想看，可以不看了，所以最后说为了取得成功，我们必须能够评估吧，满足平衡项目要求，巴拉拉这都不念了，说有的项目啊，从范围进度，预算看是成功的，但是商业角度看不成功。

这是因为环境可能会发生变化呀，所以很多产品很多产品研发出来之后，商业环境一旦发生变化，唉这东西卖不出去了就夭折了吧，就这个道理。

这都听一听，那做做这一段的练习题，各位同学就可以再休息了，说您加入了项目选择委员会，正在看一个文档，看吧，五W2H分析法大家听过吗，学到最后你会发现所有的东西都是这个道理，做什么事对吧。

怎么做什么时间做，然后为什么要这么做，都能怎么做，然后能赚能带来什么样的效益，嘿就是what why when who对吧，How how much，这些东西啊，好这东西叫什么呢，商业论证，不是C呀。

收益核算方法是具体的算法呀，这是个什么东西，哦hint，再往下，以下哪一个是发起人角色的最佳描述，发起人体最强的是，就想这个结构啊，发起人干啥呢，A上来就排除掉了向项目团队分派工作，这活谁干。

项目经理吧，这是咱权利边界分内的事情啊，所以A不是发起人干的啊，C在组织内部从行政上支持项目，给项目提供行政支持，这活谁干啊，各个职能部门吧，某项目需要找个法务，需要找个律师，需要采购，需要销售。

需要需要需要各个职能部门的支持啊，所以C是各个职能部门干的事情，那D定义组织的类型，大家这个知识点还没学到什么叫组织的类型啊，组织架构这谁定啊，定公司的组织架构，这活儿一听就往天上找吧，高级管理层。

你公司的什么董事长，董事会，总经理这帮人呐，他们才有权利决定公司采用什么样的架构，所以呢这道题最合适的答案就是B，为项目提供所需要的资金，这是反复给大家说的啊。

我们完成项目所需要的资金是谁，从公司申请出来的，发起人发起的人，对不对，他要告诉老板，我们找了一个什么项目，再告诉老板这项目啊有可行性，有价值，什么时间会赚到多少钱，去向公司申请。

我们要投入人财物做这个事儿啊，然后公司一旦批准之后，就授权授权，把我们可以使用人财物的这个权利，交给项目经理，所以我们完成项目所需要的资源和资金，是发起人从公司申请出来的，这需要拐个小弯儿去推理一下。

得出这个结论，嗯这个甲方爸爸给资金吗，这个你要分场景了，这一说就复杂了啊，甲方要不要有甲方的项目经理啊，乙方要不要有乙方的项目经理啊，有啊甲方要干活，他是不是需要他公司里边有一个发起人呐。

咱看看人家甲方发了个招标公告，咱是不是需要有一个人去分析能不能干呢，在所以每个企业，每个组织都有每个组织的一套班子。

好再往下了啊，这道这道题简单，反正看了半天就一个单词，好像还算眼熟，就这东西吧，BCR效益成本比收多少钱，值多少钱，这玩意大于一，说明有钱赚，只能选这个了啊，其他的还没学到呢，看不懂，选哪个啊。

就是B了吧，说在项目启动之前进行全面的业务分析活动，它主要分析的是什么呢，人家需要啥，我们都能怎么做，然后再去再去分析公司的优势啊，劣势啊，再去分析评估每种方案能带来的效益，带来的价值。

所以呢就是B确定问题，确定业务需求和可行的解决方案，你们搞互联网的不提，天天说嘛，我们要解决用户的痛点呐，痛点不就是问题吗，对不对，哎所以就是B所以大家随便想啊，共享单车解决的是大家的什么痛点啊。

最后一公里哈，这是出了地铁，等公交车费劲啊，走路又费脚，然后自己买自行车又经常丢，还不能想扔哪儿扔哪儿，他就是解决了这个问题，这个痛点，哪些不是多选啊，多选题一定会这么出的啊，选两个多选题。

题目一定会明确的告诉你选几个，如果没说，那就选一个，好这道题，这送分题啊，放弃了可以过了吧，sponsor发起人来搞商业利，商业案例和商业论证是一个东西吗，看中文可能觉得不是。

你看英文就会发现他真是一个business case，所以一个意思啊，一个意思，商业论证啊，商业案例啊，这就是由于文化差异导致，最后给出的翻译的这个术语，可能稍稍有一点点小小的区别，所以不管是考试啊。

看书啊，粗暴理解，所有者是什么，就是owner，谁主导这个事情，谁主导这个事情，谁主抓这个事情，谁负责这个事情。

好，这就是今天今天花了很多时间，讲第一段基本要素，那大家轻松加愉快的环节就来了，第二部分和第三部分啊，相对来说学习的比较简单，都是基本上听一遍课就差不多了，再做做习题就差不多了。

然后呢记不住的记性不好的同学啊，再听第二遍也就到头了，没必要花特别多的时间去反复听啊，那接下来重大利好时间又到了，现在是16。33，咱休息到16。40，休息7分钟时间，好各位同学准备了，还有最后15秒。

7654321，那接下来我们看第一部分，第二章项目运行环境。

运行环境，运行环境阶段的课程啊，轻松加愉快，基本上听一听，没什么需要去背的东西，就这么三大块，事业环境因素和组织过程资产，然后呢说了一个组织系统，就涉及到组织架构这种东西啊。

好先看概念看就可以了啊，不要低头做笔记，因为笔记不着急的，所以呀，项目所处的环境，可能会对我们的开展产生有利或不利的影响，这些影响的两大主要来源，叫事业环境因素和组织过程资产。

事业环境因素源自于项目的外部说，他可能会对我们的工作产生影响，组织过程资产源自于企业内部，可能把露拉不点了，总之他的中心思想是什么呢，事业环境因素会对我们的工作形成限制，组织过程资产它的关键词啊。

就是每个企业特有的一些东西，所以可以猜猜了大家工作中，什么东西会对工作产生限制和约束，工作中生活中都有啊，什么东西会让我们很多事不敢做呢，这就这个东西吧，法律法规还有这种东西啊。

嗯他就会对我们的工作形成限制，形成约束啊，对不对，不能违法乱纪，不能不能违法乱纪啊，唉这就是事业环境因素，大概先粗暴有个印象啊，那企业特有的一些东西都是什么呢，每个公司你面试的时候流程一样吗。

入职的流程一样吗，不一样吧，请假的流程，报销的流程，这些企业内部的政策流程，程序标准规范都不一样，因为它是结合每个企业的实际情况，定出来的这些游戏规则，哎这就是企业的特产。

包括每个企业积累沉淀下来的这些什么经验，教训啊，知识啊都不一样啊，这都是咱自家的特产，这就叫组织过程。

资产先有这么一个大概印象，后面那就简单了，所以给了一张图说事业环境因素可以分成外部，内部组织过程，资产可以分成两大块过程，政策程序，第二呢就是组织知识库，再猜好，搞定一个啊。

组织过程资产是每个企业特有的，那我们企业特有的知识不一样，你搞软件开发的公司和我们做梅菜扣肉的工厂，我们积累沉淀下来的知识是不一样的，你们会搞软件，我们会搞预制菜，那每个企业的过程政策程序流程标准规范。

规章制度又不尽相同，因为它要结合每个企业的实际情况，定的这种东西，所以这都叫组织过程资产，那事业环境因素，刚才我们说这类这些东西啊，会对我们的工作形成约束，那比如说外部能想到的就是法律法规。

那什么是内部的事业环境因素呢，什么是内部的事业环境因素，会对我们的工作形成限制，约束的东西，能猜到啥，比如说咱咱给大家上课，为什么不在公司的多功能厅呢，为什么要来要要要来外面租租教室啊，因为你公司穷。

因为我们没有，所以你公司的什么设备呀，设施啊，包括用的系统，用的各种软件，包括企业的文化这些东西，这些东西包括员工的能力，很多东西啊，也会对我们的工作行程限制形成约束，我们公司只能生产梅菜扣肉。

没有鱼香肉丝的生产线，所以呢这活我们接不了，嘿，这就是内部的事业环境因素，好，知道了这个中心思想，知道了这个大道理，再看看具体的文字就差不多了。

所以事业环境因素是指我们不能控制的，会对我们产生影响，限制和指定的各种条件，它可能来自于组织的内部和外部，就是企业之外的，就称之为外部环境因素，比如说法律法规，企业内部的环境因素。

那就是我们企业的设备设施，员工能力这种东西我们企业只有一条，只有一条梅菜扣肉的生产线，没有鱼香肉丝的生产线，所以呢这个单我们接不了，就这东西。

那它具体包括什么东西，不需要大家去背了，所以书上后面给出了例子啊，以下是组织内部的事业环境因素，这东西都不用去背，都是看一遍，听一听，有印象就够了，总之这些东西会限制我们的工作，比如说企业的文化。

比如说企业的文化，为什么会限制打呢，什么是企业文化呀，什么是企业文化，什么是企业文化口号，进取型组织，哎这差不多了啊，人都有啥呢，个性企业有企业的个性，有的企业人家就是吃不死人就可以了。

这就是我们这个调性就这道理啊，所以每个企业大家的什么使命啊，愿景啊，价值观啊，信念啊，文化规范啊，这都不一样的，哎了解就够了，像设施资源的地理分布，我们的我们的工厂，我们的工厂对吧，在什么位置唉。

太远的地方，这活儿我们接不了啊，以此类推了，包括什么基础设施啊，软件呐，资源的可用性，甚至包括员工的能力好，这些东西会对我们的工作行程限制和约束，我们公司啊都是会做梅菜扣肉的人，像看病这个活儿接不了。

为什么呢，因为没有人会看病，嘿他也会限制我们的工作。

这都了解就够了，那外部的事业环境因素，这也是了解就可以了，你能想到一个法律法规就已经很棒了，什么市场条件呐，社会文化影响啊，以此类推，这都不需要去背啊。

不太会考，那再往下，第二大块叫组织过程资产，脑子里面脑补下来过程的过程，政策程序标准规范不一样，第二大块呢就是各种各样的库。

所以组织过程资产是执行组织特有的并使用的，这些计划过程，政策程序和知识库，这个东西是企业特有的，所以呢既然是咱自家的东西，我们就可以对它进行调整，进行修改，好接下来再想一想啊，看看这句话。

说组织过程资产是许多项目管理过程的输入，变成人话就是啊咱干活之前要想一想，第一什么呢，事业环境因素，对不对，看看有什么条件会对我们的工作形成限制，看看这活儿违法不违法呀，违规不违规呀。

看看这活儿我们有没有能力接呀，以此类推吧，考虑各种各样的事业环境因素，去思考这些东西会不会限制我们的工作，第二呢看一看组织过程资产，看看咱企业内部的这些政策流程，制度标准规范是什么东西。

看看咱内部相关积累下来的这些知识，经验到底是啥嗯，所以接下来就是一对好朋友，从现在开始，事业环境因素，组织过程，资产绑定，理论上来说，我们49个管理过程都可以把它作为输入。

干啥活之前都看一看世界环境因素，看一看做值构成资产做参考，然后第二个知识点就是说，由于这个玩意儿是咱自家的东西，所以在整个项目期间，我们可以对它进行必要的更新和增补，反正他自己的东西想改就可以改。

记住这这个结论就完事了，好，那再往下说，组织构成，资产可以分成两大类，叫过程政策程序，组织知识库，这段文字有一个小逻辑，听一遍有印象就够了啊，说啊第一类资产的更新，通常不是项目工作的一部分，刚才刚说完。

说在整个项目期间，这个玩意我们可以对它进行必要的更新和增补，那现在又说啊，说这个东西啊更新通常不是项目工作的一部分，什么意思呢，加两个字就好懂了，说你要改公司的流程，政策程序标准规范，改这个操作。

执行更改执行更新，这个操作不是咱们分内的事情，不是项目工作的一部分，这活儿通常谁干呢，谁职能部门吧，咱也不知道谁干爱谁，谁跟咱没关系，跟咱没关系啊，总之我们是发起更新的申请申请。

去调整我们公司的政策流程标准，政策规范这些东西到底谁去落实，怎么审批，谁来执行，咱切这些事情不在项目范围之内，我们只是发起申请，仅此而已，那第二大块组织过程呃，组织知识库这个东西就可以更新了。

我们有必要有责任，有义务去总结相关的什么经验教训呐，可以把它放到我们的组织过程，资产告诉全公司的同事，不要再犯同样的错误，这个更新是我们份内的事情，这段文字就想说这个道理还是权力的边界。

如果想申请去调整我们企业的流程，咱就发起申请就够了，这个流程到底怎么改，走什么走什么审批，这是人家职能部门干的事情，他去落实，他去执行，我们只是申请，第二大块呢是知识库，这是我们权力边界之内的事情。

我们可以随着工作的开展，及及时的更新这个东西，好知道这个意思。

再往下书上给出了一大堆的东西啊，这一大堆的东西需不需要背呢，不需要需不需要反复看呢，也不需要看一遍了解就可以了，但是接下来带出来的另外一个知识点要掌握嗯，就是说组织过程资产。

组织过程资产通常是每个企业特有的一些过程，政策程序，还有知识库，那组织过程，资产有没有可能对我们的工作形成约束和限制，组织过程资产，有没有可能对咱们的工作形成限制，形成约束呢，有吧，所以比如说这些东西。

人力资源政策会不会限制我们的工作，我们公司今年定的政策是什么呢，985211研究生本科生都不看，这东西会不会影响到你招聘会吧，哎像什么健康啊，安全呐，保密啊，这东西啊也可能会对我们的工作形成限制。

形成约束，所以学到最后啊，千万不要死记硬背了，因为组织过程，资产，组织过程中，资产和事业环境因素。

他俩不是泾渭分明的，不代表着说某些东西不会对工作形成限制，一旦我们发现公司的这些过程，政策程序会对我们形成一个强制性的约束，那这种情况下它就变成了事业环境因素。

哎就这道理啊，这就是中心思想，所以它具体包括什么内容，其实可以不要看了，就是关于这种政策呀，稍稍有一丢丢印象就够了，因为通常这种都整什么各种政策，可能会对我们的工作形成一些强制性的要求。

好再往下什么执行监控。

这都想看就看，不想看可以不看，那222组织知识库，这段文字呢也不需要大家去背，不需要去背啊，哼从下往上看，以往项目的档案去死，什么数据库，数据库，数据库，知识库去死，财务数据库，总之积累沉淀的这些东西。

唯一需要解释的就是第一个单词，配置管理，这个大家不一定工作中都能接触的到，什么叫配置管理呢，能不能找到关键词啊，包括软件，硬件组件版本以及巴拉巴拉各种各样的基准，所以粗暴理解配置管理就是版本管理。

配置管理就是版本管理，什么叫版本管理呢，大家工作中写文档，写资料，编程敲代码有没有版本呢，这些文档资料每每改一版都要存一存，每改一版都要存一存，这样踏实啊，便于追溯啊，因为大家工作中。

有没有遇到过这样头疼的问题啊，写了个东西，老板说这儿这儿这儿改一改，除了第二稿，第三稿，第四稿，第五稿，老板最后说啊，咱就用第一稿吧，那如果没存档，如果没存档，这事儿不好不好还原回去啊。

这就是配置管理的一项一项工作之一，除此之外，还要软件硬件相互搭配，对不对，出什么出什么硬件，配什么软件，这都叫配置管理，所以大概有印象就可以了，因为这个东西需要或多或少带一些专业知识。

所以呢考试啊基本上也不考，知道这个意思啊，能够反应过来配置管理关注的就是版本。

好具体内容大概就这么多，2。12。2，那接下来2。3，组织系统。

组织系统这段文字啊还是相对来说比较抽象的，先搞定一个单词，基本上大部分内容不需要去背，听懂就可以，很多内容也不需要去看，先搞定一个单词啊，什么叫治理，什么叫治理说，运行项目时。

需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素，为了有效高效的开展项目，我们需要了解什么职责中责职权分配情况，有助于我们利用什么权利影响力，巴拉完成项目，什么叫治理呢，最粗暴的理解就是权力的游戏。

因为大家要讲道理啊，看看PPT再回顾一下。

等我啊找一个稍等下载的车购买的，前面我们把怎么干活梳理清楚了，我们要去创业，成立一家成立一家生产梅菜扣肉的工厂，我们要先定目标，愿景使命价值观，一年回本，两年实现个一个亿的收入，3年我们就净利润十个亿。

4年以后走向全球，变成走向人生巅峰，目标愿景使命价值观定好了之后，接下来做企业的战略规划，去思考怎么实现这个宏图大业，战略规划一旦敲定了，我们就知道未来我们可能需要开展哪些项目，以及我们工作怎么运营。

就有了项目和运营，再往下呢就是分析一些存在着依赖关系的东西，把它拉到一个圈圈二里，变成了项目集管理，最后呢要做的事这么多，有的是重要，有的事不重要，所以呢我们要事分轻重，缓急排优先级。

把符合战略的东西放到一个圈圈里，就有了项目组合，这种管理方法，事儿都捯饬清楚了，接下来要思考啥呢，干活的是人呐，人一多就要怎么样呢，画组织架构了吧，嘿张三李四王五赵六，你们都负责保安。

然后张354王五赵六，你们负责保洁，张三李四王五赵六，你们负责采购，就要分组织架构，组织架构最重要的作用是啥呢，权力的游戏吧，什么事儿谁说了算，什么事儿谁说了算，嘿对吧，总经理负责干啥。

然后你们各个部门经理是吧，包括车间主任，你们都负责干啥，员工负责干啥，这不是权责的分配吗，因为对企业来说最头疼的一个问题啊，就是权责不清就会踢皮球对吧，这事跟我没关系，这事不归我管，你找张三，张三说。

三个和尚没水喝，就这个道理，所以组织治理，组织治理就是为了避免权责不清，大家干活互相推卸对吧，互相互相互相推卸责任的，那我们要定很多东西了，政策流程制度程序标准规范，流程也是权力的分配啊，对不对。

在流程里边，谁负责提交，谁负责审批，谁负责复核，以此类推，所以组组织治理与组织治理，最终的主要中心思想，就是把权责给人家收拾清楚，分配清楚权力的划分，权力的游戏，这样我们各个同事，各个同事一到岗。

就知道我这活应该怎么干了，就知道我需要和谁配合，就知道就知道诶，这事找谁，就是让企业能够有效的良性的运作下去，这就是组织治理好。

知道这个中心思想，再看这段文字就简单了，组织治理就告诉我们什么职责，权责权利权利权利唉，知道这意思够了，具体的文字不要求大家去记住它啊。

好所以说近期的BMI研究指明，治理是组织各个层层面，有组织的或者有结构的安排，他的目的是什么呢，确定和影响组织成员的行为，让大家知道什么事怎么干，什么事找谁这走什么流程，以此类推了，知道这个意思就够了。

那治理时代巴拉拉后面的文字啊，其实都可以不看了。

232组织治理框架，什么框架或影响都可以不看了，233管理要素在说什么呢，就是你要去思考啊，你这个部门到底怎么分，这个部门到底怎么划分，因为物以类聚，人以群分，什么样的人群。

我们把它归到一个某一个部门里对吧，就是行政负责干啥的，采购负责干啥，然后hr负责干啥，销售负责干啥，营销负责干啥，这段文字就是指导我们怎么做组织，组织的这种职能部门的划分。

这段文字呢知道这个意思也可以不看了，都可以不看了啊，咱又不考，只能只组织不考组织，这理它就是给我们做参考。

但是我们要知道啊，听完了这什么什么，前面这段21231233，组织治理约等于权力的分配，那通常谁负责开展组织治理呢。

谁负责开展组织治理啊，是员工啊还是领导啊，最有权最有权利的人才能够完成权利的分配，对不对，哎所以通常高层董事会啊，董事长啊，厂长啊，总经理啊，他有权利，他能够才能够完成权力的分配。

知道这个结论有印象就可以了。

好那再往下了啊，那234就需要大家掌握了，234再说组织结构类型，这段文字呢也不念了。

就看这张表，这张表这张表先听，听完了之后啊，复听的时候你再写一写结论，其实就够了，先听啊，说第一种叫系统型或者是简单型，他工作安排是这样的啊，叫人员并肩工作，人员并肩工作再强调一个什么呢，什么叫并肩。

就说明，就说明变成大白话，就是大家都是兄弟，平起平坐，没有什么上下级关系，那它通常适用于什么样的场景，咱各位同学来学PMP，同学之间有上下级关系吗，没有对吧，还有您学习好，您是领导以后怎么学习啊。

我们听您的，您给我分配任务啊，不必要吧，大家都是兄弟，二平起平坐，平起平坐就通常适用于这样的场景，或者是呢创业型的公司，随便找几个什么联合发联，联合发起人合伙人，嘿大家都是兄弟，平起平坐。

没有什么上下级呀，所以至少去中心化，人少的时候可以考虑这么做啊，所以通常初创型的企业可以考虑这么做，这人一多平起平坐会有什么后果，说我们公司6000人平起平坐，大家都是兄弟，这就是最终。

最终这个玩意儿带来的负面效果是什么呢，6000人一人一个想法，那大家形成决策的这个周期，可能一辈子都难以达成共识啊对吧，哎决策就墨迹了哎，所以人一旦多了，就自然而然需要分层级，人分369等，很有必要哈。

所以通常人不多的时候可以考虑平起平坐，人一多就不行了，那就需要收拾收拾做治理，然后就变成了组织架构，公司分成多少个部门呐，分成多少个事业部啊，以此类推，谁是员工主管经理总监，以此类推。

说清楚这个权利的分配，否则权责不清就乱糟糟了，这是第一种，大概听完了有印象就够了，未来我们学到的敏捷团队就是这样一个结构，敏捷团队大家都是兄弟平起平坐，没有上下级，搞定了这个之后啊，再听五个单词。

然后呢听先听啊，说呀，咱前面讲过说这个项目的规模呀，有的事大，有的事小，那有没有必要，有没有必要，不管是大事小情，给项目经理的权利都是一样的，变成再大白话对吧，公司大门坏了，换把锁哎。

公司董事长亲自挂帅，我是这个项目的项目经理，然后我们召集团队想办法完成这个项目，实现目标，达到预期的成果，没必要吧，这是浪费啊，所以我们要根据这个事情的规模和复杂程度，根据这个事情的重要性。

根据这个事情的价值去分析，什么情况下需要给项目经理多大的权利，因为有的项目啊一个人就可以完成，有的项目呢几个人就可以完成，有的项目呢需要跨部门协作，跨部门协作，跨部门协作，如果项目经理没有太大的权力。

你会怎么样呢，这是大家实际工作中最头疼的问题，啥事都做不了主，啥事都要请示领导，然后呢和各个部门去，由领导组织协调，我们在下面就听信听气啊，这种情况下，项目经理如果权力很小，权力很低，你可能推动不进去。

推动不了这个事情啊，所以呢这就是这段文字想告诉我们这个道理，有的项目啊给项目经理啊，基本上没什么权，可能也没什么影响，但是有的项目需要给项目经理更大的权利，那通常权力从小到大就有了这么五个单词。

权利最低的就称之为叫职能型组织结构，在职能型组织结构之中，项目经理P也不是就这样去记啊，基本上没什么权利，所以它叫资源的可用性和项目经理的批批准，都写的是包括资金，包括预算。

哎我们极少或是无极少或者是无，并且呢谁管钱就说明谁有谁管钱，说明啥谁有啥话语权吧，哎所以在职能型组织结构之中，是职能经理管预算，那人家手里就有权，这个大家就参考你个人的家庭就能理解了，你们家谁管钱。

就说明谁有决策权，对不对，就这个道理啊，那好职能行就是最惨的，最惨的，好一点的是什么呢，若矩阵，在弱矩阵组织结构之中，看DEDE职能经理，职能经理管钱，所以呢职能经理手里有权，咱仍然啥也不是。

在这种组织结构之中，我们能掌握的资源很少，对不对，很少啊，比那个智能型好一点点，听一听就完事了，什么时候开始正儿八经的翻身，把歌唱呢，再往上就叫平衡矩阵，均衡矩阵他直接写了。

谁掌握预算的混合混合的意思是什么呢，项目经理和职能经理各自掌握各自的预算，双方联合掌握项目的预算，平起平坐，所以有的家庭对吧，我管我的钱，我媳妇儿管他的钱，双方一起各管各的，嘿平起平坐，这就是混合型。

平衡型，是平衡型组织结构类型，平衡矩阵，再往上呢就是强矩阵，强矩阵组织结构之中谁管钱呐，项目经理吧，哎咱单独掌握项目的预算，最后最大的是什么呢，项目导性，项目导向，项目导向也就是项目型。

项目型说我们掌握的资源什么高，到几乎拥有全部，基本上所有的该有的权利基本上都有了，然后呢仍然是项目经理掌握项目的预算，好听完这段知道大概意思啊，最后一总结就变成了这样，在职能型组织结构之中。

我们是最惨的，所以我们在项目上的权利小于职能经理，然后弱矩阵里面仍然是职能经理，掌握项目的预算，所以我们在项目上的项目，他的权利呀也是小于它，在平衡矩阵双方联合掌握项目的预算，所以呢权利是相等的。

强矩阵，项目经理在项目上的权利是大于职能经理的，因为咱单独掌握项目的预算，咱单独说了算啊，咱在项目上的权利大于职能经理，但不代表着说职能经理归咱管，这是两回事，只是说项目上的事儿咱能做主了。

最后项目型就是职能经理归咱管，项目经理直接管理着所谓的职能部门，职能部门都挂到项目组里面去了，这叫只管，最后记住这个结论就够了，啊什么是职能经理啊，纯粹的字面意思啊，这是各个职能部门的好。

所以只要记住这个结论就可以了，我们能掌握的资源就从少到多，我们掌握的掌握的权利从小到大，掌握资金，掌握预算来判断权力大小，小于小于等于大于和直接管理，然后其他的中间没说到的什么多部门呐，这是巴巴拉。

这都可以不看了，多部门就是多个事业部这种东西啊，什么虚拟团队，这讲到资源这一章再说，混合型的就是看情况，然后PMO呢后面会单独讲，不太需要刻意的去背，并且呢这些组织结构类型啊。

现在基本上考试的时候也不大会考，这了解就够了，那再说回实际啊，实际工作实际工作权责不对等，通常咱怎么说呀，大家实际工作中，实际工作中权利和责任是一个什么现实情况呢，权力其实做不了主，啥都说了不算。

所以叫权利薄的项，然后责任呢出了事儿全都是你的锅吧，责任重的像山，好停一停就完事，这就是关于组织结构类型这种东西啊，听一听，做做题八九不离十，二，考试也不大会考这些纯概念了好。

所以其实就是就是告诉我们企业的领导啊，你要去思考了什么事啊，给项目经理多大的权利，因为有的事情啊，项目经理去去组织系，去联络一下，去协调一下就够了，需要职能经理去做主，比如说职能部门内的这种项目。

这种情况下说，比如说我们是什么来着，我们是梅菜扣肉的工厂好，我们有一个部门叫产品部，产品部的主要工作啊，是研究我们到底做梅菜扣肉还是鱼香肉丝，关于这个产品的分析，产品的设计。

那现在呀公司让我们说行情不好，你们再设计一款新产品，这种情况下，谁是这个事儿的负责人呢，就是产品部门的老大，然后呢他任命他的员工张三，你是这个项目的项目经理，这种情况下张三呢就是联络员，接导员。

就是那种职能型弱矩阵，他可能做不了主，但是呢很多事情需要他去沟通，去协调，他在项目上的权利就不可能大于职能经理，因为人家是老大，对不对，他把权利交给你，仅此而已，来听听一听，知道这个意思啊。

好所以考试来说考试来说。

未来包括看书，我们是哪一种组织结构类型啊，是工作中权责不对等啊，啥事都做不了主啊，那所有选项都找最怂的那个选项吧，反正咱说了也不算了，这好像不科学啊，所以考试潜规则默认是什么呢，平衡矩阵。

因为从这种组织结构开始，我们在项目上真正有权利了，最惨的只能行弱矩阵，通常不大会考不大会考，在这这种组织结构之中，这事儿你应该怎么管。

好再往下235这段内容大家就轻松加愉快了，这种东西啊，大道理听起来很痛苦，变成场景超好理解，怎么写，在我家我媳妇儿管钱，我啥事都说了不算，我媳妇今天跟我说呀，你看看有什么想买的衣服，嘿这个事交给我了。

但是我有决策权吗，没有对吧，我看中了一件衣服，2000多，媳妇说不买，太贵了，我没有决策权，对不对，这种情况下，我就是一个智能型弱矩阵的组织的项目经理，我说了不算，向职能经理说了算，所以呢我需要早请示。

晚汇报，对不对，让领导来做决策，我呢只是联络，负责采集采集信息，给领领导做做汇报，就这个道理吧，没有决策权，好打开粗暴的理解啊，那有的家庭呢就是双方平起平坐，可能经过父母，父母不就是高层吗，对吧。

天天打天天打父母，最后一拍板组织治理，你们俩平起平坐以后，你们俩一起来商量，说商量这大脑，那我们就有每个人有每个人的权利，掌握一部分预算，混合掌握项目的预算，好粗暴，理解啊，好那再往下二三。

我后面的这段文字啊，想看就看，不想看可以不看了。

所以选择组织的因素，巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉，没什么东西啊。

可以不看的啊，236这就不能不看了，这是大家需要记住的一个重要的知识点，项目管理办公室是对和项目相关的治理过程，进行标准化，并促进资源方法论，工具和技术共享的一个组织结构，第一个小问题。

这个部门这个部门他是个职能部门啊，这个部门的主要工作是什么呢，谜底就在谜面上，想项目管理，所以它是促进项目管理的这些方法论，用什么方法去管项目啊，这些方法标准不标准的规范。

不规范的出一些项目管理相关的规章制度，政策程序流程标准规范这套东西，从而从而让各个项目经理按照我们这套规规则，按照我们这套规则去管项目，能够促进项目的成功，所以他的主要工作就是项目管理。

这些方面的经验的积累沉淀，变成公司的最佳实践，除此之外，它可以在项目之间去做一些促进，就像什么资源啊，技术共享啊，这是他的主要工作职责，两大块，第一块就是项目管理的方法。

除此之外还可以做项目之间的一些东西。

那接下来常见的三种类型就需要大家掌握了啊，叫支持型，控制型和指令型，支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板，最佳实践培训，以及来自于其他项目的信息和经验教训，这个类型的PMO其实就是个项目资源库。

对项目的控制程度很低，关键词一标搞定，控制型不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从规定，权力就大了一点，力大了一丢丢，指令型是什么呢，直接管理和控制项目指令型PMO，下面带着一大堆的项目经理。

这些项目经理直接管项目，所以其实这三个单词啊最好学了，它就是PMO的一个进化史，随便想场景啊，随便想场景说呀，我们公司，我们这个我们这个梅菜扣肉生产工厂啊，现在打算成立一个PMO张三李四，王五赵六。

我们成立一个项目管理办公室，这种情况下，我们能不能直接就出强制性的标准规范，好像有点草率了，为什么呢，心里没底，对不对，咱就怂了，那我们就注重项目管理方法的沉淀，总结积累吧，这种情况下。

第一步你一定是支持型的PMO，对不对，我们给各个项目经理啊，是顾问的总结出这些什么模板的，最佳实践的培训的，你们爱听不听，反正呢我们也没经验，我说了不算，所以他对项目的控制程度很低。

那随着工作的开展对吧，过个两三年35年，我们的经验非常丰富了，怎么办呢，就净化提高我们的权利，因为什么呢，我们经验丰富，可以推出一些强制性的标准，让各个项目经理按照我们的标准，政策程序流程去干活。

就可以得到很好的得到我们的成果，就变成了控制型，因为有了一定的积累和沉淀，可以让工作标准化规范化了，再往上做大做强，哎我们招一大堆专职的项目经理，直接管理各个项目，大概知道这个意思啊，再往上走。

那就是战略型的PMO了，参与到企业的战略规划，战略管理，项目组合这套东西，总之就是权力从小到大不断升级，不断升级这样一个过程，然后考试的时候也不大会考这个概念了，因为太简单了，知识行。

没有办法让大家听控制型，有办法让大家听话，指定型就叫直接管理控制项目。

那除此之外。

PMO还可以做什么事呢，往后翻翻翻中间没念到的内容啊，就可以不看了。

翻翻翻找到这一堆东西，就这堆文字需要大家读一遍，基本上差不多了，总结归纳啊，PMO的一个主要职能是，通过各种方式向项目经理提供支持，包括方法论什么指导，培训就是项目管理方法，制定什么政策程序方法。

然后最后两行就是，直接对PMO所辖的全部项目的共享资源，进行管理，在项目之间去进行协调，对跨项目的沟通进行协调，这不也是项目之间吗，那接下来这个单词，各位同学工作中接触到吗，什么叫审计呀，一声叹息啊。

看来被折磨的够呛啊，审计审的是啥了，说监督对项目管理标准，政策程序和模板的遵守程度，审，这个大家完全就参考啊，参考什么，看新闻有没有看过啊，什么中央审计组入驻某企业是吧，央企啊，国企呀审的是什么呢。

你们实际工作中实际工作合规不合规，对不对，唉审计这个词超级重要的一个概念啊，未来我们讲到质量审计呀，风险审计呀，采购审计呀，都是干这个事儿，看看我们实际的过程是不是符合相关的，满足相关的标准，政策程序。

看合规性，比如说我们那个什么叫合规性啊，梅菜扣肉生产厂生工厂，我们要求啊工人上岗之前要先洗手，然后呢在工作的过程中要戴口罩，要戴帽子，防止你的头发呀口水呀喷到梅菜扣肉里，这就是我们的标准。

然后审计是干嘛的呢，就看实际情况呗，对不对，看看张三今天干活的时候有没有按照这个标准，12345在执行，看看李四干活的时候有没有按照这个标准，12345在执行，看张三李四实际干活的合规性，这就叫审计。

审计的目的是发现差距啊，缺陷啊，不足啊，总结经验教训，总结经验教训的目的又是什么呢，改进张三干活的时候没戴口罩，戴口罩啊，李四干活的时候没戴帽子，戴帽子啊，防止口水，头发掉到菜品里，防止引起客户的投诉。

对不对，他是为了总结经验教训，进行过程的改进，让我们越来越合规，不断地改进我们的过程，从而呢得到更好的结果，哎这就是非常非常标准的一套话术啊，这个话术一定要记住，因为后面质量审计，风险审计都是这个道理。

审计看合规性，总结经验教训，进行过程的改进。

然后再往下就没东西了，这就是第二部分，好做做题，第二部分啊。

听听蒙了听蒙了，做错题其实就够了，就这么几道题，车轱辘话来回说了，说某组织内办公室政治，曾对之前的项目造成负面影响，为防止办公室政治影响当前的项目，我们应该怎么做，选什么呢，为啥不选C呀，老板让我干活。

我说咱雇一个人，老板说要你何用，对不对，不行不行啊，聘请一个第三方的项目经理，推荐一个什么新项目经理，这都不合适啊，那什么叫办公室政治，把这个单词搞定，其实就好理解了，什么叫办公室政治。

哎你们看过什么宫心计呀，甄嬛传啊，这不都是办公室政治嘛，对好，所以办公室政治，办公室政治，权力的斗争，这事咱能不能hold住呢，我们一个小小的项目经理对hold不住的，所以看到权力这个事儿啊。

就去思考思考，给领导提出，我们合理化的建议和见解，领导啊，你得拍拍板啊，开展组织治理呀，说清楚这个权责的分配啊，好所以能选的选项就是A其他选项不合适啊。

这个，选什么呢，C吧为啥呢，不对说明你读题读错了，前面第一句话就是废话，说他管理的项目所在地附近，正在新建一条新的水管线，读完后边这这句话你就会发现啊，其他人其他人正在建一个水管线，跟咱有关系吗。

没关系，它是干扰因素，公司政策要求，在他的团队继续完成这个项目之前，必须先填写一系列有关城市环境变化的表格，这是什么呢，公司政策要求必须形成了一个强制性的约束，所以他是事业环境因素。

公司的政策形成了强制性的约束，它就是一个事业环境因素了，刚才刚解释过哈，公司规定今年招聘招聘只能招研究生，必须招研究生，只招北大清华的，其他学校的毕业的生都不看的，他就对工作形成了限制，形成了约束。

所以叫事业环境因素好，那这道题咱再改一改，我加一个E选项，组织过程资产，五选一怎么选，公司政策，这肯定是一个组织过程，资产还必须又是一个事业环境因素，怎么选呢，是的话，第一，是谁是选C还是选E。

通过题目描述，现在它更侧重于强调哪一个属性，这是我们公司自己的东西，还是说对项目工作会形成约束，还在强调突出这个属性吧，所以这种情况下，没办法咬牙选还是C失业环境因素，他虽然确实是一个组织过程资产。

但是通过题目的描述，现在在强调他对我们的工作形成限制，形成约束这个特点，所以倾向于还是选C，这就是单选，咬牙选，咬牙选多选还纠结吗，如果让选两个选项，不纠结了吧，CE都选上。

这种解题的思路要慢慢的训练哈，你记住记住这一句话，超重要，重要的解题思路叫什么呢，永远找一个相对来说最合适的，选项永远找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，城市环境不是关键词啊，做环评不是关键词啊。

关键词就在突突突出一个，这个咱不是考到底什么是环评，不是考这个专业知识，永远找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，所以咬牙选，咬牙选在好的里面找最好的，在不好的里面找最不好的，考的就是这种快速决策能力。

大家有没有听过火车难题啊，嗯什么是火车难题呀，修你那个火车刹车失灵了，要么往左走，要么往右走，左边一个人，右边五个人，你往哪边开呢，五个人原来这就是个陷阱，对不对，往哪边开呢，你要考虑什么。

还不能杀人呐，这伦理问题呀，道德问题呀，这不好选呐，纠结呀，考试不要纠结，考试怎么选啊，考试怎么选，左边为什么呢，人少只有这么简单，只有这么粗暴，就这么简单，就这么粗暴啊，在众多选项之中。

找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，不纠结，好慢慢再训练啊，所以这道题建议的答案是C，它是一个事业环境因素，因为公司的政策对项目形成了强制性的约束。

那你是一个弱矩阵组织中的项目经理，哪一个说法不成立，最惨的叫这个好一点的，叫这个再好一点的平衡，再好一点的，再好一点的项目，我们的权利从小到大，并且呢是小于号，小于号等于号。

大于号和直接管理职能部门找选项了，A选项说在弱矩阵组织结构之中，你的成员向职能经理报告，这是对的吧，因为权力的权力的高低可以通过什么来体现呢，就是这个报告关系就是报告关系。

我每天干了什么事都需要向我媳妇做汇报，说明他权力比我大，对所以成员向职能经理做报告，这是对的啊，因为在项目上的权利，人家人家说了算的，B你并不直接负责资源，这是对的吧，在职能型弱矩阵，我们没什么权利。

管不了人，管不了钱，C职能经理做出的决策可能会影响你的项目，这是对的，他在项目当中决策权力大于咱纳，所以就是D你要对项目的成败负责，在职能型弱矩阵组织结构，是弱矩阵组织结构之中，谁负责呀，这是经理。

咱默认永远是权责要对等，对不对，潜规则啊，默认就永远是权责要对等啊，你谁有权谁负责，谁背锅，所以在职能型弱矩阵组织结构之中，我们没有决策权，那项目成败咱担不起这个责任。

这个锅要甩出去，甩给职能经理，这个简单，如果今晚没，那，大家基本上问题不大，读明白题就在就行了吧，在你不知情的情况下，有人被调走了，不知情人都被调走了，说明什么呢，说明对人轻言，灰不重要不重要。

没必要通知咱啊，但是咱就找最惨的就行了，所以呢恭喜大家答对了，只能弱矩阵组织结构，再加个E选项，职能型组织结构怎么选，记得好的里边找最好，坏的里边找最坏，既然说明既然想说咱权利小，那就找最小的，对不对。

最惨的惨到家了，好所以就是E然后D这个术语啊，刚才没见过哈，什么叫紧密矩阵呢，后面讲讲资源的时候再说，集中办公，它不是一种组织结构类型，MD这个单词啊，好再看看这道题，加一个小细节。

在下列哪一种组织结构之中，项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡，为啥呢，成员成员，答案确实是C，但大家给出的这个道理不一不对啊，因为在其他组织结构之中，我们仍然有职能，部门吧，我们成立项目组。

然后从各个职能部门抽调成员，加入到项目团队之中，那项目结束之后，这些成员干嘛去哪了呢，就回归了吧，叫各回各家，各找各妈，就这个道理啊，那项目型有职能部门吗，没有，咱是把职能部门直接挂到项目组下面去了。

所以这种结构这种结构啊，项目一结束啊，大家就没地儿回了，你就参考给你盖小区，修马路的这些施工的兄弟们，这个项目一结束，这些人去哪儿了，没地儿去，除非去一个新项目哎，就地解散，这就是项目型它的缺点。

所以呢大家可能在项目结束的时候，就心里面焦虑啊，惶恐啊，不安呐，稍稍知道这个单单词就可以了啊，因为为什么项目经理不好当呢，为什么项目经理不好当，职能经理对我们的成员来说是啥呀。

成员可能来自于各个职能部门，职职能经理对成员来说是啥，亲马项目经理是啥呢，后马指成员归职能经理管，这是他的直属领导，对不对，所以他通常通常更容易更容易听他领导给出的，这些这些这些这些这些建议啊。

领导说了算的好，这个单词了解就够了。

这个这个超简单送分题啊，前两个肯定是后两个，挑一个挑哪个呢，第四个为什么呢，需求评估商业论证，效益计划的制定，中间是项目经理带着兄弟们完成任务，实现目标运营通常不包括在项目范围之内，那PMO可以干啥呢。

什么方法论，对不对，另外还可以在项目之间去进行协调，现在我们在B项目组上，旁边还有一个A项目，项目之间的协调，包括什么共享资源啊，沟通啊，人家可以去搞，那就判断ABCD什么事，咱管不了A咱管不了。

这是PMO的事情，B咱管不了，这是PMO的事情，C项目人员之间的协调，咱管不了，这是PO的事情，D咱管得了，这是项目经理分内的事情，我们要制定项目干系人之间的沟通计划。

这是咱项目经理的活啊，所以呢恭喜大家答对了啊，答案就是D他不是PO的职责，这是项目经理的职责，我们有十大知识领域范围，进度成本质量资源干系人，沟通风险，采购相关方。

好再看这道题呢，说，这送分题吧，就这么大概去记呗，这三种类型啊，知识型没有权利要求咱控制型，有权利要求咱指令型直接管理，所以有一个PMO直接管理着许多项目，拥有全职的项目经理，包括巴罗拉。

那这个POPMO就是指定型。

好送分题来了，选啥呀，可以吧，支持型不能要求项目服从规定，那BCD就是对应对的知识点，对不对，控制协议要求服从规定，指令行直接管理控制项目，然后从高到低，权力从大到小。

这叫指令控制支持这种题啊，基本上听完课做做题就够了，这道题看看，就D了吧，所以下哪一项可以为丹尼尔提供一些，关于干系人参与先前项目的历史信息，看啥呢，就是你企业沉淀积累下来的，各种各样的组织过程。

资产里面的知识库，对，包括经验教训呢，所以其实经验教学啊，重要的考点就这么几句话，大家应该很好理解啊，现在我们想少犯错怎么办，关叫以使违建吧，参考组织过程资产里面这些知识库，这些历史信息。

这些经验教训唉，这是为了现在少犯错，那现在呀我们总结经验教训，这么做的目的又是什么呢，是为了未来呀，前人栽树，后人乘凉啊，为了让未来我们少犯错，少犯错不犯错，所以其实就是昨天今天和明天现在犯错了。

看看昨天怎么错的，总结经验教训，对以史为鉴啊，现在总结经验教训，是为了以后少犯错啊，这个，就看到这句话，答案就出来了吧，项目完成的时候，你要解散团队，使他们能够参与公司的另一个项目，因为无家可归啊。

这就是典型的标准的项目型。

好这就是今天给大家讲完了项目基本要素，项目运行环境，然后呢下次上课呢讲项目经理的角色，因为现在已经17。三十八十一。40了，第三第三部分内容啊，大概10分钟，20分钟还讲不完，里面还有一些重要的知识点。

所以呢咱留个小尾巴，这样呢下次上课的时候，咱再前情回顾，帮助大家巩固这段内容啊，嗯其实今天讲课讲得慢，大家基本上就这几个几几个单词来回说对吧，我们要了解企业做的事情叫什么目标，远景使命价值观。

做企业的战略规划，又知道规划好了之后，有东西啊把它完成就可以了，项目有的工作需要持续的定期的重复的开展，就是运营，然后又发现呢有些事情之间存在着关联关系，依赖关系，所以有了项目集，然后呢要做的事这么多。

对不对，要排排序排排序，合理的分配人财物，就有了项目组合管理，这是事儿，搞清楚了，接下来啊，为了避免权责不清，所以呢组织领导要进行组织治理，说清楚我们的组织架构，说清楚大家的权利分配，说清楚，政策流程。

制度唉，全责全责全责把它梳理清楚，然后为什么要做组组织治理呢，因为我们通过学习知道什么弱矩阵，乘常性平衡矩阵，有的事小，有的事大，要根据事情的大小去给项目经理合合适的权利。

就有了常见的五种组无种组织结构类型，那项目经理干活不容易啊，对不对，为了为了让大家干活干的更爽更爽，所以又提出了这个概念，叫PMO项目管理办公室叫三种类型，支持型，控制型，指令型。

更关注把这些项目管理方法呀给他标准化，规范化，从而那个能够让我们这些项目，不断的不断的提高它成功的可能性，然后呢最后呢是说干活的时候有两大块东西，一个叫事业环境因素，一个叫组织过程资产，看看有什么约束。

看看企业特有的一些东西是啥，然后呢适当的适当的总结经验教训，做好企业的沉淀和积累好，大概比较关键的就这么几个东西啊，说课表五点下课，拖堂40分钟提前下课了。

原计划是18点左右哈，温水煮青蛙呀，第一天上课拖堂太久不合不合适不合适啊，慢慢的慢慢的在逐渐的加构好，还是为了保持课程的完整性，不然第三部分啊大概20分钟讲不完也讲不影，讲的讲的比较快。

影影响质量不不合适，所以呢咱放到下节课再说，那今天听完课给大家先留一个口头上的作业啊，作业是什么呢，这个东西各位同学酌情酌情，根据你实际的实际的情况来分析，要不要把这本书撕成几个小本本。

第二个呢其实也没必要着急做题啊，做题不着急啦，因为咱第一章还没讲完呢，项目管理基基础知识还没讲完啊，所以不着急做那个章节练习题，课后练习题给给各位同学建议啊，就是踏踏实实的静下心来的阅读。

哎呀中午撕完了，手太快了，踏踏实实的静下心来去看书，去复盘，复盘一和二，咱们讲过的这部分内容，稍稍试面试，回顾知识点，训练一下咱的阅读能力，然后呢训练一下咱的专注力，不着急做题啊。

也不需要做过多的预习了啊，私书的标准班，私塾的目的是啥呢，想撕就撕啊，思思书的目的是上上午讲课说过了，降低心理压力，降低心理压力啊，这本书太厚了，不好带呀，串讲讲义啥时候用呢，串讲其实是课前做预习的。

咱课上不讲不讲啊，好那各位同学今天听课辛苦了，咱们下次上课再见，各位同学，拜拜拜拜拜拜，好线上同学听一听线下同学的热情，线上同学来一波666，对不来一波，咦，让线下同学看看你们的热情。

拆除建议班主任会发到群公告里面。