沃顿商学院全套笔记-一-
沃顿商学院全套笔记（一）
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P1：[P01]01_0-1-introduction-to-the-professors-and-wharton - 知识旅行家 - BV19Y411q713
嗨，我是黄劳拉，我是沃顿商学院的创业学教授，我教书，呃，nba创业课程，嗨，我是卡蒂埃，我是沃顿商学院的技术和数字商业教授，呃，我教一门叫做使能技术的课程。
这是为我们的本科生和MBA学生提供的技术部门概述，我是卡尔·乌尔里希，我是沃顿商学院的教授，我主要教产品设计，产品设计与开发，还包括基于Web的产品和服务的设计以及创新管理，我是劳里·罗森科夫。
我是沃顿商学院的教授，我教创新课，在科技行业的社会学中，在网络理论中，我是伊森·莫洛奇，我是沃顿商学院的创业学教授，我教了很多关于创业的课程，嗯，让我看看当我在大学二年级的时候，我在盐湖城有个暑期工。
和一个叫杰的朋友在一起，杰有一个，平房后面有一个车库，他在车库里做生意，它被称为孤峰包，他们为滑雪巡逻队制作剪裁和缝制软商品，喜欢拿着你的收音机，他们为滑雪缆车做垫子等等，我记得我回到车库。
我第一次开门，我在一个小屋里往里看，这是我见过的最酷的东西，因为你有布料进来，他们有机器切割它，然后他在那边有成品，和他们付钱给他买这些东西的顾客，然后他有工人，我想哇，这是有史以来最酷的事情。
那是我对创业真正感兴趣的时候，它实际上已经，让我们看看大约30年的时间，实际上能够绕回来，并能够教授企业家精神，做涉及小企业的项目和创业，涉及我们学生的，我的弯路是我花了我得到了工程学位。
我在其他领域做研究和产品开发，但我觉得超级荣幸，现在是前面和中心，在工作中创业发生了什么，我也受过工程师的训练，我是一名系统工程师，作为一名工程师，我发现这不是最好的技术，获胜的最好主意。
它是发展最好、支持最多的一个，和最大的社区为它创造支持，所以这让我对在社区和网络领域攻读博士学位感兴趣，以及它们如何为个人和公司创造机会，甚至对工业来说，这就是我过去两年一直在做的，在沃顿三年，至于我。
我开始了一个生意，实际上是由一个朋友带来的，作为一家企业的联合创始人，呃在我本科学位之后，犯了你可能犯的每一个错误，每一个可能的问题，我们遇到了它，所以从招聘问题，股权分割问题，到筹款，尽管如此。
我们仍然很成功，这让我有点困惑，因为建立一个成功的公司真的很难，尽管犯了这么多错误，我想我要去想办法把这件事做好，我有MBA学位，然后意识到我仍然不知道答案，所以也许我会去研究这个，所以从那以后。
我一直在研究你做出的选择，在创业过程的早期，以及长期结果，我越来越感兴趣了，我们如何让更多的人成为企业家和创新者，因为机会并不是每个人都能平等地获得的，然而，创新的分布要均匀得多。
那么我们如何增加代表性不足的群体的机会，地理位置，获得创业机会，这是我最近的爱好，所以我也被训练成一名工程师，我就像，没有受过工程师的训练，你没有绿色，你知道，是啊，是啊，我不知道把它处理掉，你知道的。
所以我有工程学学位，我是一名电气工程师和生物医学工程师，我最初的工作之一是设计支架，呃在气球，血管成形术，基本上我发现了一些和劳里发现的相似的东西，基本上，它并不总是能在市场上获胜的最好的产品。
你可以开发很多不同的东西，它并不总是它的一部分，我很快意识到，嗯，对我来说，纯粹的工程方面并不有趣，我被拉到了一个技术营销团队，基本上是这样的，将技术规范翻译给市场和销售小组。
发现我真的对事情的人的一面感兴趣，发现很多组织行为问题，很多嗯，人们做出的感知和属性实际上推动了，创业和创新正在发生什么，所以我现在看到的很多东西，就我的研究而言是从这个角度来看的，就是看着。
人们的看法和归因是什么，驱动事物的微妙信号和线索是什么，并不总是一个想法的质量，嗯，有时是其他事情影响了，发生了什么事？所以这就是我对创业感兴趣的原因，事情是如何出去的，所以在我的情况下。
我的大部分工作都集中在技术和数字业务上，我也是个工程师，呃呃，电气工程与计算机科学，所以我几乎所有的职业生涯都集中在技术上，呃，我第一次接触创业是在我还是个孩子的时候。
当我和朋友一起管理一个众包或合作图书馆时，所以我所有的朋友都会贡献他们拥有的书，我会把它放在我家，他们会支付少量的会员费，他们可以拿别人的书在夏天用，嗯，这是我的第一个刷子，但我更认真的是，呃。
对创业的尝试是，呃，大约十年前，我创办了一家名为Yyodel的公司，和宾夕法尼亚大学的几个本科生在一起这家公司已经发展起来了，我们有一千多名员工，呃，但我从那家公司学到了创业的大部分实际方面，从那以后。
我在宾夕法尼亚大学和很多学生一起工作，建议他们，指导他们，有时投资于它们，所以我很享受这个过程，这门课实际上利用了其中的一些，并帮助扩大了这一范围，并使，你知道的。
这是一个与更大的企业家社区接触的好机会。
沃伦有这个独特的定位，在那里，我们能够教人们如何扩大规模，发展和建立他们的企业，所以我认为我们使用了很多基于研究的方法，我们从研究中吸取了很多东西来思考企业家是如何，不仅仅是想出了他们的主意。
但也要继续向前发展，扩大规模，所以我认为这是沃顿做得很好的一件事，这就是创业管理的一部分，也是，不仅仅是你有一个好主意和你用它做什么，但你实际上如何把它看得更广，你有什么不同的方法可以做到这一点。
嗯嗯不，这是我真正喜欢沃顿商学院的一点，它似乎找到了严谨性和相关性的神奇结合，沃顿商学院的大多数人只对解决问题感兴趣，有人关心，创业是很多人关心的事情，但我们不只是给它带来轶事或智慧，我们试着带模特。
数据框架，解决问题的结构，在创业中的作用，有很多沃顿商学院的校友，他们能够在各种各样的行业中创办令人难以置信的企业，沃顿商学院历史上闻名的领域之一是金融。
事实上金融科技公司在这一点上充满了摩根企业家和私人股本，这些都是典狱长企业家，也创办了这类企业，但你是对的，在许多不同的领域都有技术，这次会议有什么酷的地方，是你吗，你向我们展示了一些。
你知道你要做什么，有很多人的例子，我甚至不知道你认识并共事过的是工作企业家，对呀，我有一套，我有过这种紧张的经历，我们有一家非常成功的公司，这个想法来自我的一堂课，企业家们回来在我的课堂上发言。
我意识到我必须弄清楚我给他们打了多少分，因为我很紧张如果我给他们一个C什么的，他们筹集了一亿美元，但他们得了A-，我认为这是那种事情的完美价格，但我觉得我们都有机会体验，我们班的不同企业家。
我们中的一些人是企业家，我是说我们也经历过，我们定期通过我们的学生来生活，是啊，是啊，我是说这是这份工作最神奇的地方之一，我们可以参与他们的教育，然后我们和企业家有了一生的联系。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P11：[P11]11_optional-entrepreneurship-in-established-companies-interview-with-scott- - 知识旅行家 - BV19Y411q713
嗨，我是劳里罗森科夫，我是沃顿商学院的副院长兼本科部主任，我还是管理学教授，在那里，今天的嘉宾是斯科特·米尔斯，他也是沃顿商学院的毕业生，关于大型老牌公司是否可以具有企业家精神，有很多争论，一方面。
人们说有这么多的机会，因为所有的资源，从事各种创新活动，但另一方面，很多其他人说他们被这个事实扼杀了，他们很大，这使得它们是惯性的，你的观点是什么，所以我的观点是，在大公司的结构中存在着绝对的挑战。
支持和推动创业和创新，但那些挑战者是众所周知的，和，结果，真正专注于创业和创新的公司，在寻找应对这些挑战的方法方面取得了很大进展，挑战是规模、层次结构、基础设施和薪酬，制度、文化和风险承受能力。
所有这些事情，他们在这一点上有很好的记录，和那些真正决定创新和创业是未来关键部分的公司，增长正在花费大量时间来应对这些挑战，这样他们就可以真正释放更多的创新和创业，你对人才管理很在行。
那是你工作的关键之一，每个人都同样有企业家精神吗，你在找那个吗，特别是，当你招人的时候，还是你可以灌输的东西，一旦有人到了这里，那两个端口是怎么，这是个很好的问题，所以首先。
不是每个人都有同样的企业家精神，企业家精神与，成为企业家的方向是一件非常罕见的事情，它是，如果你仔细想想，实际上是的，我认为从本质上来说，这与人类的大多数状况不一致，对呀，人类想要确定性，他们想要稳定。
他们想要一致性，他们想要结构，这些都是实际上运行的东西，与企业家相反，对呀，他们在挑战现状，他们冒着巨大的风险，很多好处，但同样有很多缺点，所以公司结构中的一件事是认识到。
您需要整个组织的大量功能和行为属性，为了组织的成功，快速的旁白，这可能无法在这个过程中幸存下来，但一个快速的旁白，是我们有啊，我们某个部门的一位首席会计官曾经接受过评估，他们回来了。
他们说我需要和你谈谈这件事，我刚刚经历的个人评估是我职业发展的一部分，他说好，你知道，个人评估说我需要结构，我需要一致性，我需要可预测性，我需要可靠性，我需要准确性，我需要所有这些东西，这是有道理的。
我是谁，所以我想也许我不应该为一家媒体公司工作，因为媒体行业是不可预测的，也不确定，你知道有很多你知道的变化，你有什么，我们答应了，但你是个会计对吧，我们不希望我们的会计师有创造力。
我们希望我们的会计师是可预测的、一致的和准确的，然后这个故事的寓意是，你的个性非常适合你的工作，与你害怕相反，你的个人评估，实际上是你不应该在媒体上的证据，你的个人评估证明你绝对应该成为一名会计师。
在媒体行业中我们需要我们的会计守口如瓶，并平等地拥有这些属性，我们的业务有一部分，在我们商业发展战线上的人，在我们广告销售部门创新的人，管理我们产品开发小组的人，我们绝对需要企业家精神的地方。
我们需要那些对挑战现状感到兴奋和刺激的人，热爱改变的人，觉得一致性无聊的人，喜欢合作的人，如果你，你知道我们，我们看到的，尤其是在公司结构中，但我认为这是真的，在我职业生涯的早期阶段。
我创建了一家数字初创公司，我发现非常关键的一件事是，当你建立一个创业公司时，首先也是最重要的，你必须对你带进组织的人非常体贴，他们必须是能够拥抱环境自然的人，对，它是动态的，它是流动的，角色没有明确。
人们必须做出贡献，人们必须合作，他们必须对风险有很高的容忍度，否则他们会疯狂地循环，你可以在那些行业中经历，你知道，你会耗尽资金吗，下一轮行吗，那一轮的估价是多少，你知道你的股权，你的净资产。
你知道尖峰和骤降，嗯，所以我们的发现和我在那种情况下的发现，你需要真正喜欢合作的人，对风险有很高的容忍度，他们喜欢创造新的和原创的东西，所以对于那些特定的职位，这是一个关键属性。
这些是我们公司的一系列关键属性，我们寻找那些属性，嗯，你可以在一些人身上找到它们，因为有些人是混血儿，对呀，有些人有这个，他们喜欢挑战现状，他们有相当高的风险容忍度，但他们没有风险承受能力，对不起。
你一定看到了一个纯粹的，谁愿意说，嗯，我已经破产三次了，但我完全可以再次破产，因为我相信这种旅程，有人说，嗯，我不确定我有那么大的风险承受能力，你知道的，所以我宁愿玩，你知道的。
在一个给我一点地板的结构中成为企业家，即使我失去了一点优势，你谈到了商业发展业务发展，我们应该在这上面花点时间，因为有时老牌公司可以开发这些想法，并在内部运行，其他时候你只需要在外面找到它。
然后以某种方式把它带进来，所以也许你可以谈谈你是如何正确地做到这一点的，我们的观点是我们看看所有的，建立新的业务分支机构，扩大业务，所以有很多东西我们说我们可以在内部建立这个，我们可以在内部开发这个。
我们有专业能力，基础设施，等，在很多情况下，我们说要么有企业，要么有部门，我们认为非常有价值，我们进入这些业务的最有效途径，或进入这些行业就是收购第三方公司，所以我们是。
我们对我们的方法几乎是不可知论的，我们的想法是我们应该尽可能聪明地做这件事，有趣的是，从收购的角度来看，我们是最成功的，是我们购买企业的地方，这些应用程序已经在确切的业务领域，我们在这样，事实上，对嗯。
但有趣的是，我就是这样到维亚康姆的，我在一家私人媒体公司工作，有线电视网络业务维亚康姆收购了我们，收购天衣无缝，没有文化挑战，生意做得很好，这绝对是一次无缝的收购，我们去年刚收购了一家公司。
我们买下了英国第二或第三大广播公司第五频道，这次收购进行得非常顺利，所以当我们获得我们核心业务中的东西时，总的来说，对我们来说，它进行得非常顺利，我在想，为什么会这样，我认为首先也是最重要的。
这是因为我们的那些业务都锚定在，一套类似的价值观、能力和能力，他们都锚定了，所有这些有线电视网络，所有这些电视网络都锚定在这个，这个以它为中心的模型，内容和创造力的首要地位，然后这个想法是。
你有这些货币化机制围绕着它，因此，在文化上、业务上和战略上，我们所做的一切都与此完全一致，在那里我们受到了更大的挑战，当我们购买不在我们核心的业务时，我认为这总是很有挑战性的，因为他们不在我们的核心。
他们总是在边缘，因为我们的核心业务在经济上非常强劲，他们创造了巨大的利润，它们生长，我们的机器可以在心跳中集成它们，从第一天起就创造非凡的价值，当我们购买不完全相同的企业时，有点难，它们也不缩放，那种。
结果不太确定，组织并不真正理解他们，也不欣赏他们，然后很多企业家，即使有我们收购的这些业务，我们通常不需要，业主留在有线电视业务和电视业务，买的时候，鲍勃·约翰逊创建了英国电信网络。
鲍勃·约翰逊今天去别处做了一些精彩的事情，他不在的时候，英国电信网络欣欣向荣，因为我们在这方面有能力，我们不需要留下来，那里有一个很棒的管理团队，在其他与我们的核心能力不太一致的领域。
我们真的需要这样的创始企业家留在企业里，因为他们是，他们是那个行业的秘密调味汁，总的来说，我认为对许多成熟的大公司来说，收购快速增长的公司是一个挑战，你知道创业公司，让创业创始人留下来。
所以当他们不在身边的时候，那么你就有了这个问题，你如何让生意继续下去，如何让生意蒸蒸日上，所以对我们来说，这是一个有趣的动态，我们一直非常成功，当我们购买在我们的舵手范围内的企业时，我们有一个更多的。
当我们购买不太直接相邻的东西时，结果会更加多样化，有道理，大公司有常犯的错误吗？使他们无法像他们应该的那样创新，我认为它们是大公司面临的共同挑战，所有这些通常都与支持创新不一致，支持创意，支持。
更改状态，现状，支持的那种，你知道，快速失效，高风险承受能力，支持信息的快速传播和协作，所有这些真正推动创新的东西，话虽如此，我认为大公司真的很聪明，他们认识到这是真的，所以他们所做的就是工作。
他们想知道我们如何，我们如何支持我们组织中的创新、创造力和企业家精神，认识到我们面临着这些自然的结构性挑战，我想你绝对能做到，你赢了，你带来的人对他们来说绝对是天生的冒险挑战，现状，为之合作的人。
分享那些天生就有不同想法的人，他们为之说好话的人，我们这样做并不重要，你所知道的很长一段时间，然后他们带走那些人，我们这样做，你你，你给他们方向性的命令，你说，你知道的，我想让你创造。
在这个空间里开发一些东西，我会给你资源，我会给你一个，你知道的，作品内的空间，会给你一种公司的授权和一点点保护，帮助您在这里的复杂系统中导航，我们会支持你的事业，所以很难做到，因为再一次。
这项事业确实会遇到所有你认识的人，他们有这些重要的日常工作，管理着这些重要的企业，但随着时间的推移在成功中，我想我们会做得更好，然后我们有非常棒的结果，你在哪里找到这些稍微受保护的群体。
它们就在某一特定企业旁边吗，还是他们分开坐着，就像旧的传统研发设施，他们只是做他们想做的任何事情，你知道的，贝尔实验室，谷歌X，各种各样的，所以你知道有趣的是，我们店里现在有两个模型在运行。
所以我们确实有一个实验室模型，因为我们想看看会有什么结果，就像你有一个非常非常小的实验室模型，那在做有趣的事情，有点横跨维亚康姆，但我们同样认识到，因为我们公司的基础是，它以创造力为基础。
我们的生死取决于我们的创意人员制作的内容的质量，我们的营销人员有创造性的专业知识，他们想出如何吸引人们来拥有他们，消费我们的内容，不管是在电视频道上，不管是在移动设备上，不管是在电影院，不管是为了草皮。
所以我们是一家以创造力为基础的公司，所以问题是如果你说一项创新真的，它是创造力的兄弟姐妹，对，真的很创新和创造力，高度相关，所以我们认识到的一件事是，我们不能对公司说，好的，有一小群人负责创新。
其他人只需要在他们的数据工作上辛勤工作，因为每个人都喜欢，其实我很有创造力，这就是我来这里的原因，所以承认和支持，我们所做的是为那些在传统团队工作的人创造机会，实际上有点，你知道的。
关注并为创新项目做出贡献，然后当这些项目取得成果时，我们庆祝它们，你知道我们小组中的一个人，我觉得这真的很棒，我们的一个小组中的一个人在观察我们传递内容的方式，他们有一个想法，有一种方法可以做到这一点。
这更有创新性，他们是一个技术专家，他们向他们的老板提到了这件事，他们的老板说，嗯，你为什么不花点时间把这个概念发展出来，他去做了原型，真的很管用，现在我们现在有了专利，等待这个人构思的特殊技术执行。
在他负责技术的工作背景下，与内容团队密切合作，然后他把这个分享给了内容团队，他们认为这很棒，现在我想它会的，在，在我们业务的这个非常重要的领域，而不是把这个家伙关在实验室里，他是他是。
他留在了他的核心业务，它的价值是，这个想法源于他的亲密关系和他对人们经营的生意的理解，他看到了这件事，说，你知道我知道你在做什么，我真的很懂技术，我可以看到技术是如何帮助你的，做你正在做的更好。
所以在那个领域这是一个真正的胜利，所以我们有点双路，它，我们有实验室，就是就是，思考真正创新的开箱即用的东西，但我们利用我们所有人的创造力，并鼓励他们在他们看到机会的领域真正推动创新，专门时间的价值。
所以你提到了那个得到老板允许的人，去做别的事情，百分之十五的时间，百分之二十的时间，这有点取决于那里的公司，维亚康姆的任何类似的事情，还是这对你来说是一个接一个的，更多的是逐案处理。
另一件事是我们考虑过，我们决定这很难，随着我们业务的发展，正如我们所要求的，我们所有非常有价值的员工做得更多，贡献更多，很难说好，最重要的是，我们要剥开，百分之二十的时间让你纯粹做创新。
所以我们创建的这个创新实验室的一件事是，实验室里的人，他们百分之百的时间都致力于创新，所以你不必让人们试图找出如何做到这一点，八百二十，另一件事是我们确实认为创新是，这是。
因为创造力是我们DNA的一部分，我们鼓励人们做的是当你有一个创新的想法，当你看到你认为可以在组织中创造价值的东西时，就是你，那你，然后呢，与人分享，这样你就可以买到，然后我们可以为它提供资源。
这样我们就可以追求这个概念，然后，而不是人们知道我有20%的时间，如果有人想出一个非常聪明的想法或一件有趣的事情，我们应该探索，他们可以去找他们的领导说我有一个非常有说服力的想法，领导说那太棒了。
我会资源它，这可能会给你更多的时间，把你的一些工作转移到别人身上，去探索它，或者引入更多的资源来帮助你开发它，这就是我们支持它的方式，让我们更私人一点，你是如何想出自己的想法的，他们从哪里来。
你是做什么的，当一个想法击中你，所以对我来说，我的想法通常源于，事实上，我一直在考虑我们的生意，我总是你知道的，这只是大自然，如果你是，如果你在这个空间里，我们生活在一个非常充满活力的行业。
媒体的一个真理是不断变化的，这种变化创造了许多上升的机会，这造成了很大的风险，如果你看看媒体的历史，技术的发展创造了巨大的机会，以及公司的一些风险，然后是围绕技术进化建立的一系列全新的业务。
然后是一种新技术和一套全新的业务，所以我一直在想，我们今天可见的技术是如何，甚至是未来可能创造的技术，只是基于你对它的理解，他们怎么，它们将如何改变和影响媒体业务，影响是什么。
这对维亚康姆的公司有什么影响，或者对我们可能拥有的任何特定品牌有什么影响，所以我一直在想这个问题，然后当你有一个想法，我的方法是，对于任何行业的任何人，最重要的是让自己周围都是非常聪明的人。
所以我所做的是在我有了一个想法后，我在脑子里想了想，然后我去和这些聪明人分享我必须让他们，真的推它，就像推回去一样，看看他们能不能把它弄断，看看他们能不能在里面找到一些致命的缺陷。
真的激励人们反对这个想法，然后根据这个权利对它进行提炼，你知道，如果他们真的很聪明，他们会想到一些你没有想到的事情，他们会贡献一些东西，我总是说，我喜欢为真正有才华的人工作的一件事是。
他们总能给我想出的东西加点东西，然后从这一点上，我想这取决于我在哪个组织，因为我在不同的组织中担任过很多不同的角色，然后我想好吧，现在我已经对我的想法进行了压力测试，我得把它卖了，我需要加入这个组织。
所以我让你知道我在人才管理工作中的角色，你把你的，你把帽子戴上，上面写着，我了解我组织的文化，那么我如何在这个概念中销售，鉴于该组织的文化，你知道我知道x y z会有这一系列问题，让我来解决这些问题。
我知道PDQ会通过这个镜头处理它，那么我如何在最多的时间里呈现它，你知道的，在那个镜头里有利的方式，我知道企业正在努力解决这个问题，这个概念是否解决了这个问题，因此，以这种方式在整个组织中销售它。
得到了批准，组队追击，所以当你做的时候很有趣，想法也必须以很多方式扔给你，那么什么样的意见箱，所以想法总是向我们袭来，我们真的很努力地激励人们，在某种程度上一直在想主意，我总是说人们，你应该。
你应该不断挑战我们作为公司的领导，公司，你应该是，你应该给我们一些让我们不舒服的想法，对呀，那就是那就是成功，当你给我们想法的时候，我们去，哦哦，我们没想过那件事，哦真的，哦，也许有，你知道的。
跑向边界的边缘，对，但这是我们应该从我们的人身上看到的，所以我们通常做的，当人们想出主意，就是，我们会试着非常积极地评估他们，对呀，不是每个想法都是很棒的想法，我们试图非常积极地评估他们。
然后如果我们认为他们有价值，我们将为他们提供资源，这样他们就可以进一步探索，它们可以稍微发育一下，然后当这些想法实现时，我们真的花了很多时间庆祝他们，因为我们想向组织发出信号，我们支持人们产生想法。
把这些想法带到合适的人面前，然后，然后组织最终会支持这些想法，我们和踢球者，我想这就是你对别人的反应，当他们提出这些想法时，你知道如果你说好，人们以前也想过这个问题，否则这不是你的工作。
或者你说你知道你不在你的车道上，你会把它关掉的，你永远不想关闭它，所以我们真的试着非常开放，当人们给我们带来想法，它在整个公司创造了巨大的成功，我喜欢讲的故事是真人秀，嗯，是一千年前由MTV创造的。
与之相反，作为坐在房间里的天才，思考电视的未来，这是每个人都愿意相信的方式，每一个好主意都会产生，它的诞生是因为MTV正在经历一个节目策略的转变，他们说好，我们不能再依赖音乐录影带了。
我们需要去创造一个有叙事弧线的内容，他们说好，我们有一个大主意，我们将为青少年创作肥皂剧，对，听起来很直观，听起来完全合乎逻辑，所以他们说太好了，我们要为青少年创作肥皂剧，但他们以前从没做过肥皂工。
他们出去和制作肥皂剧的制片人交谈，他们发现它太贵了，MTV没有的预算，不能支持创作肥皂剧，所以喜欢起来，这个策略失败了，我们永远做不到，所以他们回到办公室，坐在那里，他们就像，是啊，是啊，太贵了。
因为你有这些作家，你有这个这个，你有这个，有人说，如果我们在没有作家的情况下做呢，如果我们没有这个呢，如果我们没有它呢，如果我们在房间里有青少年呢，让他们做一些事情，在他们身上放一个摄像头。
真人秀就是这样诞生的，我认为这不是一个美丽的过程，在那里你创建了一个实验室，你让人们在房间里，他们构思，你就是这样到达那里的，但是你，你，它将从失败中诞生，它将从挫折中诞生，它将诞生于道路。
没有结果的追求，所有这些小片段都是这些伟大商业成果的输入，你得到的，你含蓄地提到了很多关于指导和鼓励人们的事情，我想把它翻过来，问你谁是最好的导师或顾问，你曾经拥有的，你学到了什么。
是什么让他们成为最好的，所以我唯一最好的导师和顾问是Kinshall，我觉得，我想，在创业背景下，不管你有多有才华，如果你很有天赋，你会得到非凡的机会，要么你做了一个很棒的产品。
或者你创造了一个伟大的公司，你有个好主意，不管那是什么，还有一系列非常复杂的其他事情会很重要，你可能创造了一个伟大的产品，但现在你必须创建一个伟大的公司，对，也许你是一个伟大的产品开发人员。
但你不是一个伟大的O，你不是个好经理，也许你是一个伟大的CEO、经理、领导者，但也许你不了解资本市场，所以你需要有人帮你理解，也许你创造了一个伟大的公司，现在你必须引进股权合伙人，对呀，你不是。
你不是资本结构和股权轮的主题专家，从商业的角度来看，现实几乎是生活中的一切，在产品创造之外，发展，业务的所有基础部分，它们已经存在了一千年，和主题专家。
他们对所有这些细微差别和错综复杂的事情都有丰富的经验，板，你如何管理董事会，如何创建公司，以及你对职业道路的看法是非常有价值的，因为在我的职业生涯中，我得到了很多机会，我不得不思考和评估他们。
并决定我是否应该追求他们，以及我应该如何追求它们，我应该如何管理他们，由于他丰富的经验，他能给我非凡的忠告，在管理自己的事业方面，但显然也管理着，你知道的，他能给我特别的建议，在我的职业生涯中。
这对我非常有帮助，这是一个角色，我接受，我因为我赋予它太多的价值，我试着为其他人扮演类似的角色，我鼓励大家真正理解，顾问套件，他可以在你专业领域之外的领域为你提供建议，是一笔非常宝贵的财富。
肯对我来说是个了不起的导师，你说的是个人关系网，以及一个人在他们不同的经历中所建立的所有联系，在工作和学校，所以我们有很多观众，他们可能没有机会进入著名的教育机构，也可能只是他们职业生涯的开始。
他们应该考虑什么样的事情来尝试发展这一套联系，它最终将能够用资源帮助他们，因为他们在追求任何创业的东西，当我说资源的时候，我不只是在说，我说的是资金问题，我说的是代言，资本等，对呀。
我想我认为人们尝试是非常重要的，无论他们在什么空间来确定，该领域的增值网络和网络机会是什么，前几天我在开会，两个企业家一起创建了一个企业，他们在这里向我们推销这项业务和这项业务的服务，在维亚康姆。
他们分享说，他们是通过在其前身公司的PO成员资格认识的，所以我认为所有的商人都应该考虑，给定您操作的空间，什么是有价值的组织，你可以，你可以加入，这可以增加你的总体目标，我认为它没有。
你不必一开始就和你在一起，对吧，它代表年轻的总统，对呀，但也许你不是总统，但我认为在每个领域都有组织可以让你利用网络，我认为只要你用深思熟虑的方式去做，这些网络可以，我认为每个人都应该渴望的第一件事。
知识是权利吗，我想那是，你知道的，这是我认为可以访问所有其他资源的资源，所以我鼓励每个人思考他们工作的空间，所以你知道，如果你在科技领域，那里的网络套件是什么，如果你在媒体空间。
我们在媒体领域有很多组织，我又想了一遍，你知道作为一个作为一个，作为一个，作为一个热爱他的经历和沃顿商学院教育的人，我想你知道，如果你，如果你的学校有潜力成为一个非凡的网络和非凡的资源。
我认为你不应该过度利用它，我想你必须和所有这些网络在一起，你必须深思熟虑地考虑如何参与，我不能，我认为你不应该过度扩张，但我认为这些网络成为切入点，然后他们就可以，这不是阿宝或，或，你知道的。
作为纽约的一个组织，或者我是行政领导委员会或者是你们学校的董事会成员，它不是关于它线性排队与这个东西，你想要的，但以一种更非线性的方式，它可以创建一个通往资源和连接的路径，这可能是有帮助的，总体。
关于创业，你还有什么想和我们分享的吗，无论是作为个人还是作为大公司的成员，伟大，我想说作为一个企业家作为个人，你真的必须真正了解自己，我认为企业家需要的任何工作都是如此，或者最适合它的人有某些属性。
人们应该评估，它们是否真的具有你必须具有的属性，你应该有很高的风险承受能力，嗯，你知道有人在谈论一个投资者，前几天有人问，当市场内爆的时候，你知道你的建议是什么吗，他的回答是，嗯。
你知道华尔街的一句老话，卖给你可以睡觉，我认为这对人们很重要，当他们说他们渴望成为一名企业家，就是明白，你真的有风险承受能力吗，你可以，其实，你知道的，生活在一个也许你的下一份薪水还不确定的行业。
也许你知道，也许你工作的结构是不确定的，所以我认为这对人们来说是一件关键的事情，我认为另一件事是你必须对改变充满热情，你必须对改变的想法感到非常非常兴奋，这是真的，对我来说。
企业家精神与其说是渴望的经济结果，会有随之而来的经济利益，但如果真的有热情以新的和原创的方式创造价值，我认为这是成为企业家的另一种先决条件，一个非常非常舒服地拥抱变化的人，因为一般来说。
这就是机会的来源，我总是说我是一个投资银行家，我决定我想成为一名企业家，我接受了这份工作为世界上最成功的非裔美国企业家工作，鲍勃·约翰逊是英国电信的创始人他是第一位黑人亿万富翁，废话废话。
所以我接受了这份工作，我在工作的两周内意识到一些看起来很明显的事情，但在某种程度上，作为一名企业家就像做交易一样，当数字不起作用时，我知道这听起来很傻，但笑点是如果你只做了交易，当数字起作用时。
所有这些大公司都雇佣了这些超级聪明的孩子来管理数字，他们在看每一笔出现的交易，所以如果只是运行数字，那么所有这些大公司都会有这些最好的创新，但相反，是这些企业家可以看到，以不同的方式看待数字。
谁能看到人们看不到的东西，谁有异象，你知道别人通常没有的，可以创造这种巨大的价值，所以如果你是那个人，我说去做吧，做精彩的事情，斯科特，今天能和你谈话真是太好了，我祝愿你们在所有的创业活动中取得成功。
个人和代表维亚康姆，非常感谢。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P12：[P12]01_2-1-opportunities-and-uncertainty - 知识旅行家 - BV19Y411q713
创业总是有点吓人，因为利用机会包括拥抱不确定性。
所以我被问到的最常见的问题是初学者是否会成功，如果我必须迈出信仰的一步。
我怎么知道我会成功还是失败，我如何确保我在做正确的事情。
通过从事创业，不幸的是，对此没有一个简单的答案，因为创业源于不确定性。
它得到了它的力量，你正在利用一个其他人没有看到的机会。
或者没有利用，对呀，你从创新开始，想法或市场，别人没有发现的需要，或者目前还不满足，你的目标是满足这种需求，但因为那需要不满足，你不可能事先知道答案，如果机会是显而易见的或没有风险的，别人早就做了。
所以这意味着利用创业机会本质上是关于，利用不确定性，自己拥抱不确定性。
那并不意味着，然而，你无能为力，这只是掷硬币，因为你可以做很多事情来减少不确定性。
在你的创业中，你能做的第一件事也是最重要的事就是计划，所以策略就是处理不确定性，关于拥抱不确定性，并想出如何通过提前计划和降低风险来减少风险。
如果你考虑不确定性。
实际上有三类不确定性，我们从我们实际知道的事情开始，事实，已经开始向我们提供的信息，而这类信息是风险最低的，如果我们知道我们的产品会被接受，我们知道我们会得到银行贷款，我们知道顾客会买我们的东西。
这是我们所能拥有的最高质量的知识水平，稍微糟糕的是不确定性，不确定性是我们知道我们会遇到的类别，我们不知道怎么玩，对呀，我们会筹集资金吗。
我们知道我们需要为某人筹集资金，我们不知道，从长远来看，加入我们公司的每个人将从谁那里得到他们的工作。
所以这些都是不确定性，然后我们终于有了最不确定的类别。
这是未知的风险，这些事情可能会突然发生，市场变化，它们是一种新技术，使以前的所有技术无效。
政治动乱，改变一个你与疾病一起工作的国家的政府。
强迫你的一个联合创始人辞职，这些是在每一种情况下都会发生的风险。
所以当你考虑计划的时候，这是关于试图减少不确定性。
通过把不确定的东西变成已知的事实，把风险和不确定性。
所以我们至少知道这些是我们可以计划的可能性。
创业的问题，你比传统的计划有更多的不确定性。
所以那列，传统的计划告诉你什么时候推出新产品或服务，在现有的企业或组织中。
你有很多已知的知识，很多事实，你知道你过去的表现。
当你创业的时候，在你知道竞争对手之前，你知不知道。
你可以阅读分析师报告，告诉你一个企业或市场是如何运作的，仍有一些不确定因素。
你不知道顾客会有什么反应，你不知道竞争对手对你的市场进入会有什么反应，但你有一些想法，至少这些是你必须关心的事情。
至于未知的风险，希望在巨大的系统性风险之外，每个人都要处理。
没有那么多未知的风险，企业家战略，然而，你知道的很少。
你还没有建立你的产品，那么你怎么知道人们是否有反应，你没有过去的表现可以借鉴。
所以有很大的不确定性，你知道你需要找到顾客，你不知道他们会是什么样子。
你知道你得给一个投球，但你不知道会收到什么，你知道你必须筹集资金，但你不知道你从谁那里知道会有竞争。
但你不一定知道人们会有什么反应，所以有很多不确定性。
还有更多的风险，因为你对未来了解不多，你不知道市场会是什么样子，你不知道你会遇到什么样的客户问题。
什么法律问题，你面临着各种各样的未知风险，我们不能消除所有这些风险和不确定性，但我们可以通过计划。
识别风险并将其转移到我们管理的不确定性中，我们可以得到关于确定性的信息。
不确定因素，如客户是否会接受你的产品并将其转化为事实，所以我们可以增加一定程度的确定性。
通过计划来降低我们的不确定性，这不一定是坏事，因为初创企业需要边走边学，你需要构建你的初创企业来学习，这是基于我所做的一些调查研究，沃顿创办的公司，你在这张图表中看到的是沃顿创业公司的生存曲线。
底部是顶部的年份，左轴上是一定年限后剩下的公司的百分比，有两条线，有一条红线和一条蓝线，红线是指公司从最初的想法中彻底改变方向，蓝色班轮公司没有改变方向，就像从根本上，你能看到的我觉得很有趣。
就是方向变化很大的公司，这通常是一个更大的问题的迹象，更成熟的公司实际上有相同或更好的存活率。
那些一开始就知道自己在做什么并按照最初的想法执行的公司，所以创业时你需要做的就是边走边学。
你如何调整你的策略，当你处理这些关于你未来的不确定性时。
如果你成功地做到了，你可以看到图表，你实际上会成功得很好。
所以你必须改变方向的想法，你必须转向和适应。
你的方法实际上是创业公司有趣的部分原因，也是比更成熟的组织更成功的部分原因，现在大部分时间，你如何做到这一点在学术界是一个悬而未决的问题。
有很多技术可以用来规划初创企业，他们都试图接受不确定性的想法，让你尽早经常测试你的想法，并经常更新您的假设，让你考虑到你边走边学的事实，你可以使用这些技术中的任何一种。
使用我们在这门课上给你们的数据和工具，对吧，所以我们不会把一种方法凌驾于另一种方法之上，并说你必须使用一种或另一种方法，这些工具适用于做计划的许多方法，所以你可能听说过的一种方法是精益启动方法。
所以精益创业公司，有一本关于它的书。
有质量圈，这成了新闻界的一个大问题，我们实际上没有任何学术证据表明精益比。
它比其他创办初创公司的方法要好，但这是一种考虑不确定性的方法。
你有没有提前考虑过你的假设，我们稍后会在课堂上讨论这个问题，并围绕它进行计划。
另一种方法是商业模式画布，没有很多学术证据证明，这比任何其他规划创业的方式都好，但它考虑到了你试图思考的想法，所有的假设和你业务的所有部分，以及他们是如何在这门课上结合在一起的。
我们实际上会讨论发现驱动的规划，这是您可以使用的一组方法。
适用的，其他角度，如倾斜，你如何在面对不确定性时进行计划。
所以我们会给你一些工具来做到这一点，但关键是要意识到没有一套想法。
或者一套被学术证明的方法。
成为不确定性规划的最佳方式，所以无论你使用精益创业公司。
发现驱动规划自己的技术，你必须考虑到不确定性和学习。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P13：[P13]02_2-2-push-and-pull-and-the-sources-of-innovation - 知识旅行家 - BV19Y411q713
这个环节叫做推拉，和现在创新的源泉。
我们为什么要谈论创新，来解释我们真的必须看看新公司的优势来自哪里，最终如果你没有优势，作为一个企业家，你将无法赚取利润，所以让我们先谈谈优势来自哪里，只是为了完整性是非法的或受管制的垄断，如果你垄断了。
这是最好的优势，有少数企业垄断，例如在中国CC，国家广播公司确实垄断了中国的媒体，所以这很好，如果你有那种垄断，给你优势，我把它放在括号里，因为对你们大多数人来说，这完全无关紧要，但为了完整起见。
我确实想把它放在那里，一些公司的另一个优势来源叫做规模，意思是你做的东西比任何人都多，结果，因为规模经济，你的成本比任何人都低，也可以给你优势，规模对一项新业务来说很少是优势，所以它很少与企业家相关。
幸运的是，还有第三类优势，做一些有价值的事情，更好和不同，您可能有差异化的产品或服务，或者有一些罕见的能力，比如成本效率，安全，软件工程能力，对大多数企业家来说，其他一些罕见的能力。
你得做一些有价值的事情，更好和不同，以获得优势，所以这第三类优势是企业家的主要焦点，我把创新定义为解决方案和需求之间的新匹配，因此，在这张图中，我将需求表示为这些目标，以及这些箭头的解决方案。
创新正在解决方案和需求之间创造新的匹配，为了在创新中创造价值，必须具备三个条件，首先，需要必须是真实的，意味着足够多的人有足够深的需求解决这个问题有经济价值，所以首先，需要必须是真正的需要，第二次。
您的解决方案实际上必须满足需要，它必须应对挑战，让顾客的痛苦消失，第三个条件是，客户必须愿意为解决方案支付更多的费用，比你送它的费用，如果你作为企业家能实现这三个条件，那么你通常可以通过创新来创造价值。
现在有两种不同的方法来找到解决方案和需求之间的匹配，第一个是杆子里的杆子，我们从需要开始，所以我们从目标开始，我们基本上问这个问题，我怎样才能解决这个特殊的问题呢？然后作为一个企业家。
我去寻找替代解决方案，可能有十个或更多的解决方案，我选择了以有吸引力的成本最满足需要的解决方案，那叫民意测验，从需要开始，探索大量的解决方案，选择以有吸引力的成本最满足需要的解决方案。
事实上，这是创新的教科书模式，事实上这是我的教科书，我在产品设计课上教这个，从需要开始，了解用户需求，生成替代解决方案概念，选择以有吸引力的成本最满足需要的解决方案，主要是，就是这样。
我们也将在这门课程中进行，让我给你举一个民意调查的例子，我是托尼·菲德尔，托尼菲德尔曾长期受雇于苹果电脑公司，他为史蒂夫·乔布斯工作，他创造了几个，苹果的几代iPod、iPhone和iPad。
在某个时候，几年前，他从苹果公司退休了，他开始建造他梦想中的家，当他的新房子快完工时，他去买恒温器，他走进家装商店，看了看现有的恒温器说，你知道，我就是不能让自己，在我新房子的墙上放一个丑陋的米色盒子。
市面上现有的恒温器都很丑，它们很难编程，也很难使用，所以我要开一家恒温器公司，恒温器公司变成了Nest实验室，最近被谷歌以32亿美元收购，这是波菲德尔的一个经典例子，有问题，他自己也有这个问题。
就是现有的恒温器很丑，很难编程，也很难使用，然后他去创造了一个新的解决方案，Nest实验室的恒温器，来解决这个问题，这是阿宝的一个例子，我以前的一个学生开了一家叫Stringer的公司。
她叫林赛·斯图尔特，她是电视新闻行业的制片人，她在新闻中面临的最大问题之一是寻找，高质量突发新闻视频，例如，如果市中心发生火灾，她很想把火灾的录像放在电视晚间新闻上，所以她必须和一个摄像师签约去拿录像。
并获得它，然后投入生产。
那个过程很耗时，昂贵而不确定，所以林赛认识到了这个问题，并认为一定有更好的方法她创建了一个名为Stringer的应用程序，应用程序的工作方式是，新闻制作人可以输入对特定视频片段的渴望，基于Web的界面。
社区成员，自由摄像师可以查看镜头请求，可以出去捕捉这些镜头并用他们的手机提交，他们自动付给我们大约80英镑，为了那个视频片段，Stringer已被证明是一个很好的解决问题的方法。
林赛自己作为新闻制片人所经历的，这是另一个民意调查的例子，它始于需要，林赛去想出了一个解决方案来解决这个需求，但极点只是创新的一种方式，它从需要开始，然后去试图找到解决办法，创新者也可以推动。
创新者可以从一个解决方案开始并提出问题，我能用这个做什么，我的解决方案一定会解决一些需求。
让我给你举一个推的例子，发明家迪恩·卡门创造了一种自平衡轮椅，如图所示，在这张与比尔·克林顿会面的照片中，称为ibot的自平衡轮椅背后的关键思想，它可以用两个轮子站起来。
这将使用户与站起来的人处于视线水平，这个产品叫做ibot。
它被强生公司作为医疗设备出售，但一旦发展起来，就来问这个问题，哇哦，我们有一种惊人的技术可以在两个轮子上平衡轮椅，我想知道我们是否能找到其他的申请，开发团队的几个工程师说你知道吗。
我打赌你可以创造一个你可以站在上面的平台，你可以用这种自平衡轮椅技术来创造一个个人交通工具，对任何人来说，他们是否残疾，这种洞察力引起了插曲，这就是赛格威的起源。
这里展示的个人运输车是Segway团队最终发现的关键应用程序之一，他们发现警察可以利用Segue四处走动，在空间受到限制的环境中，他们想在那里慢慢移动，他们想要高度机动性的地方。
所以这里显示的是一个警察在赛格威上，问题是一旦赛格威证明警察想要一个移动设备，低速移动装置，就像赛格威，其他人可以考虑替代解决方案概念，所以其实，一旦安全市场和警察市场得到证实。
竞争对手带着替代解决方案进入，这里显示的是T Three Motion公司的三轮产品，现在，三轮个人运输车要复杂得多，比在两个轮子上平衡的装置简单得多，所以T3能够以较低的价格出售这种产品。
并且性能比Segue更好。
所以如果我们回到必须回答的三个问题，为了创造价值，赛格威发现了警察真正需要的地方，事实上，Segue满足了这一需要，所以它也符合标准二，但他们发现，他们在三年内与标准作斗争。
客户是否愿意为解决方案支付比交付成本更多的费用，关键问题之一是他们没有充分考虑，替代解决方案的概念可以满足同样的需求，最终赛格威，事实上它推出了自己的三轮版滑板车，三轮配置成本较低，更高性能的解决方案。
解决了警察规避风险的同样需求，以推动创新的方法，你没有考虑到所有可能的解决方案，你已经确定了从现有解决方案开始的创新者，而且往往只考虑他们的解决方案是否能满足目标市场的需要，这是一个必要条件。
但不是充分条件，创新者还必须考虑一个到来会是什么，做对手会做什么，谁采取了民意调查的方法，谁从问题开始，并试图识别许多不同的解决方案概念，并选择最好的一个，因此，如果你参与创新的推动方法。
一个非常重要的学科是说，竞争对手如何处理这个问题，采用民意测验方法，如果一个竞争对手从头开始，并解决警官的流动性问题，他们会想出什么解决办法，这种逻辑可能会让你得出结论，三轮解决方案更好。
以较低的价格提供更好的性能，这表明你可能应该采用三轮解决方案，而不是采取现有的两轮方法并将其应用于目标市场。
我已经谈到了解决方案和需求之间新匹配的两种方法，一个是PO，我们从需要开始，然后根据需要创建解决方案，另一个是推，我们从解决方案开始，寻找它可以解决的需求，但为了完整起见，我还想描述另一种推动的味道。
一个例子是莱特兄弟，比空中飞行更重，当莱特兄弟在基蒂霍克实现首飞时，在1963年，他们心里没有特定的顾客，没有顾客叫嚣着要坐比空中更重的飞机飞来飞去，他们对飞行充满热情。
每个真正考虑过这件事的人都有广泛的共识，这将是一件令人惊讶的事情，如果人类能像鸟一样飞翔，但没有具体的市场，所以在这种程度上，飞行被推向市场，它是由有飞行梦想的爱好者推动的，没有任何特定的市场需求。
现在发生的事情是，一旦那个艺术品，一旦这种方法显示出一些希望，人们开始想象商业应用，整个行业可能会围绕这项技术发展，但最初解决方案被推向世界，没有任何特别的应用，所以为了完整起见。
我想建议这是另一种创新的方法，这是另一种推的味道，这对你们大多数人来说并不是很相关，你们中很少有人会去发明全新的技术类别，但我确实想承认这是另一种方式。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P14：[P14]03_2-3-customers-as-sources-of-opportunities - 知识旅行家 - BV19Y411q713
我是卡尔蒂克，我要谈谈客户如何帮助我们，找出值得追求的机会。
现在回想一下，大多数企业成功的几率都很低，风险基金通过维持投资组合明确说明了这一点，但作为一个企业家，你如何应对这种高度的不确定性。
一个人可以做两件事，首先，你可以同时探索和培养多种选择，其次，你可以用多个潜在客户来测试这些想法，以识别真正特殊的机会，然后投资于这些机会，在这次会议上开发出那些特定的产品或服务。
我将讨论如何实现这两个目标，这产生了多种想法，然后在一次机会中与客户测试这些想法，这本质上是把客户作为机会来源的想法。
这节课与企业创业特别相关，在一个公司中有现有的客户基础，它可以利用它来识别新的产品机会，但当创造性地接近时，启动，企业家也可以利用潜在客户来获得想法和机会。
以非常相似的方式，现在，我将使用线程列表的案例研究，来说明利用客户来寻找值得追求的机会或想法的概念，所以Threadless是一个面向人群的T恤设计网站，以及其他服装的设计。
Threadless是该领域的早期创新者，这家公司是由一位名叫杰克·尼克尔的设计师在2000年创建的，现在杰克参加了一个在线T恤设计挑战，他赢了，当他赢得挑战时，他获得了一个奖项。
但他没有收到他的设计的印刷品，这让他思考，如果他创造了一个每周设计比赛，在那里获胜的设计实际上被印刷并卖给人们。
所以这让他创办了一个网站他每周都有比赛，来自世界各地的设计师前来贡献他们的设计，他的团队每周都会宣布获奖者还把这些设计打印出来在网站上出售，获奖者获得现金和在Threadless。
com上产生的销售额的版税。
现在，有趣的是，无螺纹，是网站上生成的设计的无与伦比的数量和多样性，每周，提交了近千种不同的设计，随着时间的推移，该公司选择了大约十个用于打印，这导致了大约50万个独特的设计被提交给该公司。
大约有30万贡献者，在这段时间里公司印刷了七千到八千个图案。
现在，这真的很有趣，因为虽然他们经历了一个伟大的，大量的设计和印刷，Threadless的员工中没有一个设计师，你不仅得到了大量的设计。
所以你会得到各种各样的设计，啊，Threadless上70%的设计来自美国以外，s，包括来自南亚的，东南亚，欧洲，南美洲和澳大利亚，贡献这些设计的人从14岁的孩子，给65岁左右的退休人员。
所以你可以在无线程上得到大量和多样化的设计。
Threadless已经能够追求这种模式，正如我所说，没有一个设计师，所以无线程对我们特别有教育意义，尽管Threadless并没有真正追求众包的想法，想出创业点子，尽管如此。
它对我们作为企业家还是有用的，因为服装设计，比如创业本身就有风险，不可预测，大多数桶的设计，尤其是对于独特的服装实际上失败了，Threadless能够解决这个问题，通过试图最大化他们得到的设计数量。
并利用客户来选择最好的设计，然后在这个过程中最大限度地减少他们的风险，所以说，而Threadless并不完全代表客户帮助产生创业机会的情况，然而，它凸显了一个充满客户需求不确定性的过程。
我们如何改变这一点，当你利用客户来产生想法时，并选择值得追求的想法，和，事实上，众包的基本概念已经在许多其他环境中使用，在那里，客户被用来为新产品和新机会产生想法。
比如说，戴尔公司有一个名为“创意风暴”（idea storm）的网站，戴尔的客户可以在网站上发布对新产品的建议，以及他们希望在戴尔看到的服务改进，随着时间的推移。
戴尔在这个网站上已经获得了不到两万五千个不同的想法，根据社区成员提交的想法实施了几项产品创新，比如说，基于这一建议在戴尔网站上的流行，戴尔推出了背光键盘，另一个这样的例子是我的星巴克想法。
这是星巴克推出的一个网站，允许顾客建议新的服务，以及星巴克可能在这个网站上推出的新产品，星巴克已经收到了超过20万个不同的想法，并实施了其中的许多。
包括推出新产品，如他们的平白，本质上是蒸牛奶的浓缩咖啡，这是一种澳大利亚人可以买到的产品，和新西兰，这是由星巴克建议的，除了发射平坦的空隙，还有许多其他产品，就像莫科椰子的重新引入。
星冰乐又是基于我在星巴克的想法。
现在众包不仅是大量不同想法的伟大来源，它也可以是一个非常有用的工具来选择机会，众包平台上的投票可以很好地反映需求，一个公司可以观察到某些想法获得了多少，了解这个产品想法在消费者中可能有多受欢迎。
考虑到机会选择早期阶段的不确定性，这尤其有益，比如说，在无线程上，公司根据投票选出前5%的想法，这些都是管理层考虑的，然后管理层会从前五名中挑选一些非常具体的设计。
然后把它们卷出来，请注意，Threadless并没有推出前五名或前十名的设计，他们只是拿了前五名，然后利用管理判断来确定该选择哪些，这很重要，因为投票是没有成本的，但购买不是。
因此投票可能不能完美地反映购买意图，比如说，有些设计我觉得很酷，我可能会投他们的票，但我可能觉得它们可能不适合我穿在我的T恤上，所以投票和购买意向之间可能会有一定的不匹配。
同样地，有可能，投票人口可能并不完全反映实际客户的偏好，因为，比如说，在无线程上，大多数选民将是那些对设计充满热情的人，也许设计师自己，而你的普通买家不是设计师，所以偏好可能会有差异。
所以人们必须对此负责，尽管如此，你还是通过这些投票获得了有价值的数据，可以帮助您选择对客户最有价值的正确产品创意，并与管理判断相结合，这些投票在解决周围的不确定性方面非常有用，现在顾客会坚持什么。
当然啦，当我说，从供给和需求的角度来看，众包都是一个强大的工具，这意味着从供应的角度来看，它有助于产生很多想法，这在早期可能非常有用，从需求的角度来看，它们帮助我们找出哪些想法实际上解决了客户的痛点。
因此帮助我们现在选择正确的想法，同时它在供给和需求两个维度上都有用，让众包发挥作用，客户需要有明确的动机来参与这个过程，并为公司提供他们最好的想法。
因此，思考什么是正确的激励是很重要的，这里有许多相关的激励措施，我将提到三个最重要的，第一个激励是货币激励，例如，在无线程上，获奖者可获得一笔总付的款项，还有收入分享安排，因此，我可能会提交设计。
我最好的设计到无线程，因为我觉得我有机会赢，另一个参与的原因可能是因为你想鼓励一家公司解决你自己的问题，所以如果你看看戴尔创意风暴或我的星巴克创意，我在这些网站上发布建议，因为如果公司实施了这些建议。
它为我解决了一个个人问题，它帮助我获取数据，我想，或者它帮助我获得星巴克的体验或星巴克的产品，我想去商店，最后，另一个重要的原因可能是我参与了这样一个技能发展网站。
所以在无线程上，有些设计师可能会提交设计，即使他们认为自己获胜的机会很低，因为这有助于他们练习和发展他们的技能，它帮助他们从社区获得反馈，所有这些都是重要和有用的，从技能发展的角度来看。
所以把这一切放在一起，寻找无线程的想法，暴风雨，和其他这类地点，以下是一些公司可能实施的最佳实践，当试图让客户与公司分享他们最好的想法时，首先要仔细考虑激励措施，思考货币激励是否相关，如果是这样。
什么是正确的结构，是固定付款吗，是收入分享吗，或者那种性质的东西，第二次，重要的是要为那些没有获胜的参与者提供价值，这样他们就有了回来的理由，所以说，比如说。
这种价值可能来自社区提供给无线程参与者的反馈，我提交设计，人们评论他们，作为一个设计师，这对我来说很有价值，最后，鼓励社区意识是有用的，例如，为人们提供一个互动的论坛，如果你有这样的论坛。
那么一个人可能更愿意参与，即使现在没有监控和激励。
尽管有这些激励措施，我会提到或分享，在某些环境中，可能很难说服客户给我们他们最好的想法，即使我们在这种环境中有一定的激励措施，一个人必须考虑从客户那里获得反馈的其他方法，了解他们在想什么。
即使他们不愿意直接与公司分享，例如，人们可能会留下产品评论，或者他们可能会在社交媒体帖子上分享他们的观点，在脸书或推特上，我们如何提取它来找出，哪些是客户痛点，哪些是值得解决的问题。
这里有一个很好的案例研究是一家名为CNA营销的公司，这是在消费品领域，这家公司成立于2003年。现在有11个不同的品牌产品组合大约有5万种不同的产品，他们在这个领域取得了很大的成功。
主要是因为他们根据客户的反馈来确定该开发哪种产品。
但他们与客户没有直接联系，因为他们没有直接的客户群，和他们有关系的人，他们可以回到，而是，该公司挖掘亚马逊上的产品评论，找出什么是值得开发的新产品，例如，他们可能会考虑无线或蓝牙扬声器。
他们可能会看这些产品的评论，一个评论者可能会说嘿，我喜欢这个蓝牙扬声器，我带着它去洗澡了，但你知道它停止工作了，因为它对水很敏感，另一个评论者可能会说是个好演说家，但如果它也是防水的就太好了。
所以你可能会注意到一个模式，人们喜欢无线扬声器，但他们会喜欢里面的防水功能，所以这可能会导致CTO开发出一种非常相似的产品，或作为现有扬声器的无线功能，但他们可能会增加新的产品功能。
比如你知道它是防水的，这使得产品可以在没有大量研究的情况下开发出来，因为顾客设计了他们的产品，而且这个产品成功的机会很大，因为顾客实际上帮助构思了。
这导致该公司推出了，你知道的，他们有一系列的产品叫做杂物，本质上是他们在亚马逊上零售的消费品，主要是因为它们是基于亚马逊的评论，他们有另一个产品线叫liation。
它本质上是在杂乱的产品线中非常成功的产品，这些都是重新设计的，让我们更高端一点，有时在亚马逊上出售的升级版本，但在其他时候，在传统零售店。
所以说，这里有一个公司的例子，它有一个庞大的产品组合，有五万种产品，而不是自己想出主意，他们研究顾客以评论和社交媒体帖子的形式留下的数字痕迹，他们从那里识别产品机会，他们不仅得到了好的产品创意。
他们得到了很多产品创意，但大多数都成功了，因为客户帮助他们选择了这些想法，所以总而言之，客户可以成为公司想法的一个很好的来源，他们可以帮助他们识别新产品，或者它们可以帮助我们识别现有产品的新功能，当然。
为了使其大规模工作，你需要一个庞大的客户社区，他们会分享这种反馈，因此，这个想法对企业创业是最有力的。
在你有现有客户基础的地方，话虽如此，我认为初创企业和企业家，早期企业家，也可以通过以较低的规模接触潜在客户来利用这一想法，并进一步，他们还可以寻找评论和社交媒体帖子形式的间接反馈，尽管如此。
它们还是非常有用的，嗯，我怀疑众包的想法，以确定新的机会，值得追求的可能会对非常实际的人有效，有点增量的产品改进，而不是完全创新的想法，打破没有人想过的模式。
因为如果你想要一个没有人想过的想法，不太可能，有很多顾客对此发表评论，是谁要求的，尽管如此，还是让客户来帮助你，让客户帮你选择，既能加快思想产生的过程，并加快寻找产品市场适合性和寻找客户验证的过程。
因此，它是一个非常强大的工具，可以保存在企业家的武器库中。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P15：[P15]04_2-4-importance-of-the-idea-vide-model - 知识旅行家 - BV19Y411q713
差不多二十年前，我开始了我的第一笔生意，我们创造了Zooter滑板车，Zooter真的很受欢迎，事实上它被名人收养了，就像这里显示的是喜剧演员，汤米·钟骑着我们的产品，事实上，这个产品非常成功。
这是史蒂夫·乔布斯仅有的三种产品之一，保存在皮克斯动画工作室的办公室里，我记得我在想哇，做生意很容易，让我告诉你我的第二个产品，我的第二次冒险创造了Velochi电动摩托车。
Velochi是一个关键的成功，这确实是商业失败的委婉说法，事实上，我们没有达到收支平衡，这家公司熄火了，死了，事实上，正是这两次经历让我提出了这个问题，创业成功的原因是什么，和，更具体地说。
思想本身在现在的成功中起什么作用，如果你仔细想想，一方面，这个想法本身怎么能，不要紧，一定很重要，abir bhatia是hotmail的创始人。
第一个基于Web的免费电子邮件服务，阿比尔非常确信这个想法本身就是为了Hotmail，至关重要，他实际上写了两个商业计划，第一个计划是个诱饵，他会用它来会见风险资本家，他什么时候信任风险资本家。
他会在会议中途停下来说，等一下，让我告诉你真正的想法，现在，行为只能用一种信念来解释，即想法本身是如此有批判性价值，你必须非常小心地把它透露给别人，另一方面，让我给你一个反例。
托尼·菲德尔和马特·罗杰斯创建了Nest实验室，他们吸引了超过6000万美元的风险投资来追求更好的恒温器，你不会认为这本身是一个天才的想法，但这种热情一定在一定程度上解释了，至少，事实上。
菲德尔和罗杰斯领导了，苹果18代iPod和iPhone的开发，事实上，如果你问任何一个风险投资家创业中最重要的三个因素是什么，他们会告诉你球队，团队和团队，所以真的，我们这里真的有，两种相互竞争的观点。
一个是想法本身是超级重要的，另一个是如果你有合适的团队，你现在几乎可以把任何想法变成真正成功的东西，以帮助理解这种二分法，我开发了一个简单的框架来帮助你思考这个问题，我叫它V日模型，你可以在这里看到。
V天指的是三个关键变量，v，i，d，e，这个模型基本上说，V是概念的函数，你做了什么来发展这个想法和外在因素，现在让我给你一个类比来帮助你，弄清楚我所说的这个模型是什么意思，让我们想象一下你在努力赚钱。
金矿开采，在那个类比中，价值是你从矿井里赚的钱，我的想法就像矿井的位置，如果地下没有矿石，你就赚不到钱了，金矿开采，D是从地下提取矿石的效率和有效性，把它变成金汤，E是黄金价格。
这是一个你无法控制的因素，但这真的对你是否赚钱有很大的影响，所以这里的类比是，头脑的位置就像想法，你开采矿石的效率就像你开发想法的效率一样，而外生因素就像黄金价格，你无法控制的因素现在可以决定你的成功。
当然这三个因素都很重要，一个好主意很重要，你发展这个想法的能力很重要，你无法控制的因素会发生什么也很重要，所以真正的问题是有多重要，相对而言，现在决定成功的想法是，你真正想回答这个问题的是。
你希望有一个非常大的新企业样本，你想看看那些新企业的结果，然后你想回到过去，看看企业家最初的原始想法，你想知道结果的差异有多大。
以统计术语表示的原始思想质量的差异，这相当于问结果的方差有多大，如果你想到所有，这些新企业的结果将表现出的可变性，方差中有多少是由方差解释的，以及那些企业家现在开始的原始想法的质量，2。
这个问题很难说出口，以统计上严格的方式在所有新的企业中，但我做了一些研究，着眼于一个非常狭窄的领域，我们可以得到一些数据，并开始理解原始想法的解释力，我想花几分钟告诉你们那个研究，我的合作者。
劳拉·康沃尔，我研究了100多个由众包网络平台创建的产品，古怪网站，古怪开发的产品，比如这些和铰接式电源条，电缆管理系统，分开的水瓶，而且是的，豆腐压榨机，这是Quirky开发的四种产品的例子。
所以我们要问的问题是，如果我们回顾这些想法，就像它们最初表达的那样，这些商业产品的结果差异有多大可以解释，通过回顾最初表达得很好的原始想法的变化和质量，我们如何实际衡量原始想法的质量。
我们所做的是对消费者进行大量抽样，向他们展示最初想法的概念描述，并使用简单的购买意向调查，要求他们从五个选项中选择一个，从我绝对不会买到我绝对会买。
这被称为五盒购买意向调查，这是市场调查的标准技术之一，用于评估一个想法的质量和一个新产品的最终销售，我们的发现很有趣，我们发现的第一件事是专家实际上不太擅长，预测成功，我们发现四个随机的消费者。
只是随机选择的消费者实际上比七个专家提供了更好的想法质量估计，即消费者本身是一个想法质量的最佳单一指标，并且是产品是否畅销的最佳单一预测因素，事实上，为消费者提供了比更多专家更好的估计，甚至比七个专家。
如果你对这项研究的细节感兴趣，我在这里提供了原始论文的引文，你可以看看，看看细节，让我向你展示这些想法最初是如何表达的，这是想法一三三，豆腐压榨机，它基本上显示了一个小图片，并说当你想煮豆腐的时候。
那不是很好吗？如果你能把豆腐里的水挤出来，和，有一台豆腐压榨机不是很有用吗？能够做到这一点，所以我们所做的是，我们把这样表达的思想，我们把它们展示给消费者，我们让他们在五盒秤上标明。
他们购买产品的可能性有多大，如果它是围绕着这个想法发展起来的，我们为Quirky开发的一百多个产品做了这样的工作，然后我们对消费者的购买意愿做了一些统计分析，预测最终的销售率。
我不会和你详谈所有的统计细节，但我要说的是，这个模型解释了大约6%的方差，在销售率中，也就是说，如果你看看购买意图的差异，对于所有这些不同的产品想法，这解释了大约6%的销售率差异，现在作为一个技术说明。
我只想说，我们实际上把销售率的日志，我们必须这么做，因为销售率从每年几千台不等，最成功的产品每年超过1000万台，如果你把销售率的日志，你在统计模型中使用它，然后是原始购买意图，即消费者表达的购买意图。
一方面解释了大约6%的销售率差异，这似乎没有太大的差异，只有百分之六，另一方面，如果你看看销售率的日志，这实际上是一个相当大的数字，使一个标准差，更好的主意，这是一个西格玛，更好的主意。
按消费者购买衡量，意图对应于该产品大约75%的销售率，这里有好消息也有坏消息，好消息是，一些变体和结果可以用。
原始想法的质量，坏消息是结果有很大的差异，那是无法解释的，这很可能是用d或e来解释的，而不是用i来解释的，让我给你一个关于想法质量的额外警告，这个想法有多重要，一方面，想法很重要，另一方面。
有很多无法解释的差异，我想说的另一点是，许多想法很容易公开获得，所以它们并不是独特优势的来源。
这实际上是从一个学生项目的幻灯片上拍摄的图像，在我的20009沃顿基于网络的产品和服务研讨会上，这个想法是为一家名为Castalker的公司，这将允许你拿出一部智能手机，向当地的交通解决方案欢呼，有效。
这个团队的提议与优步的功能几乎相同，但我一分钟也不会，暗示这个团队可能已经离开并创建了优步，在为Uber创造价值的过程中还有很多其他重要的事情，除了原始的想法，和，事实上，一旦优步推出。
这个想法是公开的，任何人都可以追求它，事实上，这是一张汽车的照片，车主实际上为三家不同的骑行公司工作，Uber Sidecar和Lyft都有同一辆车，暗示这个想法本身不可能真的是什么。
解释这些服务性能的差异，它必须是D和E什么，主要可能是D什么，开发团队已经能够实现这个想法，所以在一些，V日模型基本上阐明了，决定你创业成功的因素有三个，这是你开始的想法，是在那里还是在地下。
有这个痛点的客户吗，这基本上就是你利用这个机会做什么，你是否有相关的技能和能力，你工作有多努力，你组建了合适的团队吗，外部因素，这些是你无法控制的因素，但这对你的成功有很大的影响，你应该把这当成天气。
天气影响你，但这不是你能控制的，这三个因素在决定价值时都很重要，那么作为一个企业家，这对你有什么影响，首先，想法的质量确实解释了一些价值，但是由于d和e，有很大的差异，考虑到衡量想法的质量相对容易。
想法完全在你的控制之下，你不妨想一个好主意，也就是，你不妨产生很多想法，你不妨衡量一下他们与消费者玩得有多好，然后你不妨挑他们中最好的，因为它完全在你的控制之下，它相对容易测量和评估，最后。
当你看到结果时发生了什么，不要把你创业努力的结果归咎于，疯狂的成功完全归功于你的才华，也不能完全归咎于你的无能。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P16：[P16]05_2-5-assessing-opportunities - 知识旅行家 - BV19Y411q713
这次会议是关于评估机会，如果你在这一点上完成了你的工作，你会有几个机会，你正在考虑为你的创业努力，事实上，这让你远远领先于大多数只考虑一个机会的企业家，现在的问题是你应该追求几个机会中的哪一个。
评估创业机会的主要标准是，需要有多重要，意思是，有多少潜在客户需要，痛苦有多深，这是痒吗，还是偏头痛，还是涌出的伤口，理想情况下，你希望确定许多许多人的需求，这会引起很多痛苦，第二次。
你的解决方案在满足需求方面有多有效，是维生素丸吗，还是止痛药，第三次，会不会有很大的毛利率，我们的意思是，顾客愿意付钱吗，并且能够支付比你提供解决方案的成本高得多的费用，那个，当然。
部分取决于您的解决方案的成本效益，还包括市场和行业的竞争强度，第四次，你获得客户有多难，它们容易识别吗，你能找到他们吗，你能让他们试试这个产品吗，最后你们是这次机会的最佳人选，它是否符合你的激情和能力。
您是否可以访问所需的资源，包括理想世界中的资本，你要去的是一个顾客有很多痛苦的大市场，用一种非常有效的产品，毛利率大的，因为送货不花你很多钱，和一个很容易获得客户的市场。
你要用最好的技巧和能力来解决这个问题，现在这一切都有点抽象，所以让我告诉你一个关于我一个朋友的真实故事，艾伦·库克是我以前的学生和商业伙伴，我们创建了一家名为免费独家新闻的公司。
免费勺子的作用是为猫主人提供自动垃圾箱，你只需每月更换一次墨盒，垃圾箱自动处理废物管理，你从来没有处理过猫的排泄物，每月一次你只需更换墨盒，这原来是一个了不起的生意，我们每个月赚十五块钱。
对于每个拥有免费勺子盒子的人，因为他们每个月都换一个墨盒，这是一个美丽的生意，艾伦几年前把生意卖了，开着保时捷环游欧洲一段时间后，厌倦了，决定做点新的事情，所以艾伦为他的下一步制定了一套标准。
根据他之前免费独家新闻的经验，这里，以下是艾伦的标准，他说我想去一个大市场，我想要一个毛利率高的市场，这意味着顾客支付的价格和我的成本之间有很大的差异，提供解决方案，他说。
我真的希望有强劲的经常性收入来源，意思是我喜欢一旦我获得了一个客户，他们一直给我买，这不是一次性的交易，但他也从能力的角度出发，说我有一个很棒的工程团队和很棒的产品开发能力，我们合作得很好。
我想做一些真正利用现有团队的事情，我们和中国的工厂也有很好的联系，可以让我们的产品，如果我们能利用这些联系就太好了，我们也有很好的供应链能力，我们知道如何把产品从工厂送到客户手中。
他还说我们知道如何直接销售给消费者，我们有能力支持基于订阅的销售模式，那是另一回事，我想申请我的新业务，此外，他说，为了获得客户，我们已经，我们一直能够依靠公共关系，这是媒体上的提及。
让人们知道我们在做什么，所以我想做一些能引起我们媒体朋友共鸣的事情，在新闻界，最后，我想在市场上做点什么，有一些明显的潜力，这就说明了良好的退出可能性的概念。
意思是一旦我创建了下一个新业务，我想确定那里有人买，这样我就有办法出去了，所以我有办法从潜在的收购者那里获得投资回报，这是艾伦整理的实际列表，我们的方式，然后我们做的是，我们召开了一次会议。
我们利用了团队确定的所有机会，你可以在这张挂图上的照片后面看到它们，我们已经发现了大约五六十个新的风险机会，然后我们简单地筛选了这些新的风险机会，根据这些标准来决定现在的下一步，你当然要等着看。
艾伦想出来的，因为我不能透露新的机会是什么，但我想做的是让你接触一个真正的企业家做出的真正的决策，系统地思考如何决定该做什么，在某些情况下，你想解决一个重要的需求，意味着很多人的组合需要。
或者那些有需要的人，感觉到很多与需要相关的痛苦，所以首先你要解决一个很大的需求，第二，你希望有机会再次成为一个伟大的解决方案，你想让它成为止痛药，不是维生素丸，最后你想做一些真正发挥你优势的事情。
你应该做一些你最擅长的事情，你真的可以擅长，因为这会给你优势，现在你的具体标准将针对你，因此，您将生成自己的列表，但可能和艾伦的清单很相似艾伦只是根据这些标准筛选你的替代品，为了决定哪些机会最有希望。
请允许我补充一点，这通常不是去的问题，从你开发的二三十个想法到一个，通常有一种方法，你可以采取锦标赛的方法，其中你说其中哪六个或八个最有希望，进一步探索它们，然后说其中哪三四个最有希望。
并进一步探索它们。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P17：[P17]06_2-6-the-tournament-approach - 知识旅行家 - BV19Y411q713
这个环节被称为锦标赛方法，这些想法来自我的书《创新锦标赛》，我和克里斯蒂安·图尔维什一起写的，所以如果你真的想要更多关于这些想法的细节，你可以在书上查一下，创业的丑陋真相。
任何一个机会都受到不确定性的困扰，需要是真实的吗，我的解决方案行得通吗，我的竞争对手会怎么做，宏观经济会发生什么，我们的团队能执行，我们的合作伙伴会带来监管环境的变化吗，你真的无法消除所有的不确定性。
我们在这门课上要做的很多事情，旨在最大限度地减少不确定性，但在一天结束时，你仍然被不确定性所困扰，你无法分析的内在不确定性，只有一种已知的策略可以缓解，减轻不确定性，那就是在几个机会中多样化。
并推迟承诺，直到更多的信息披露，风险资本家知道这一点，所以这就是为什么他们采取他们所做的投资策略，所以说，对于一个典型的风险投资家来说，他们将为给定的基金做什么，这是为了他们投资的给定资金池。
风险投资伙伴将举行大约一千次会议，可能接近两千次与企业家的会议，所以我在左边的这张幻灯片上表示了这一点，我在中间画了一个黄色的小圆圈，那就是你，那就是你和你的机会，那是你适合的地方。
在风险资本家可能看到的机会海洋中，风险资本家将从这数千次会议中进行大约40次初始投资，然后基于这些初始投资的成功，我们通常会投资其中大约一半的企业，并有一些后续资本，然后当基金运行完毕时。
通常七到十年后，其中的一到两项投资将是巨大的胜利，现在加上几个较小的垒安打，如果没有不确定性，风险资本家只会投资于那些会赢的公司，问题是，当然是不可知的，这些公司中哪一个会被证明是赢家，结果。
风险资本家采取了在大量机会中多样化的策略，做一些投资，然后等到不确定性显露出来，这个基本结构就是我们所说的创新锦标赛，在任何创新锦标赛中，你看这个一般的结构，产生或确定了大量的原始机会。
然后应用一系列的开发步骤和过滤器，直到现在只有特殊的机会被揭示，你们中的大多数人会从日常生活的许多领域认识到这个结构。
事实上，我们在流行的选角节目中看到了这种结构，美国偶像，我是凯莉·克拉克森，她赢得了美国偶像第一季的冠军，但不管你来自哪个国家，你可能在你的国家有一个版本的偶像，所以你认识到这个基本模式。
如果你看看美国偶像，超过20万最初的参赛者在这里购买成为最终的获胜者，他们在棒球场试镜，一个足够大的场地，容纳所有想参加偶像比赛的人，现在对企业家有两个影响，首先，虽然你不可能在数百家企业中实现多元化。
在你的一生中，你可能只能追求几个，你可以考虑几种不同的选择，其他机会，在你承诺你要奉献的人之前，在接下来的几个月或几年里，所以作为一个企业家，你应该带走的第一个洞察力。
你应该在投入时间之前举办自己的锦标赛，新企业的几个月或几年，你真的应该考虑五到十个不同的机会，你应该在探索和培育机会方面进行小额投资，然后选择一个进行进一步的投资和开发，所以说。
而这次比赛的范围要小得多，比风险投资家可以举办的锦标赛，在几十家或数百家公司中多元化，它仍然给了你一些多样化的措施，并允许你进行小额投资，直到更多关于机会的真正承诺的信息被揭示。
对企业家的第二个洞察是，你赚了几十个甚至几百个，在你的新企业背景下的小型创新决策，这些问题中的任何一个本身都可以被视为一场小型锦标赛，让我给你举几个例子，这是球交叉作用牙刷。
为交叉动作设计的手柄是由设计公司Lunar Design开发的，你可能会看着这把牙刷说哇哦，他们有一个才华横溢的设计师，他想出了软硬材料的想法，以符合人体工程学的形式塑造在一起。
但事实是月球设计考虑了数百种不同的手柄设计。
然后他们开发了几十个这样的手柄设计成泡沫模型，可以测试和拿在手里，然后他们拿走了其中最好的五个，他们制作了带有生产意图的塑料模型，然后给消费者，然后他们从这五个中挑选出最好的最终成为球体交叉作用产品。
所以即使在一个小小的决定中，比如这个牙刷柄应该是什么形状，您可以使用锦标赛逻辑来探索许多不同的替代方案，只选择最有希望的，在另一个例子中，从我共同创立的一家公司，我们将锦标赛逻辑应用于开发。
即使是一个简单的问题，比如图形标识应该是什么，这里展示了几十个原始的图形概念我们认为最好的七个，我们认为最有希望的，最后一个是从这七个中发展出来的，作为最终的图形标识，这实际上是当今成功公司的图形标识。
第三个例子是一个小公司的名字，i，www。icj-cij。co。uk，成立名为驱逐，脉搏是和一个工具包卖给学校老师教实验设计，统计分析的一种形式，当我们在考虑给公司起什么名字给产品起什么名字的时候。
我们从选出的十个最佳概念中开发了几十个最初的概念，然后测试了这十个，以确定最好的三个，然后根据对消费者的测试最终选择最终名称。
所以即使是在一个应该召回产品的小决定中，您可以应用此锦标赛逻辑来识别最佳机会，特殊的机会，最适合你的，不确定性是企业家精神的内在属性，你不可能把所有的不确定性都分析掉，然而。
处理不确定性的最佳策略是考虑大量的替代方案，做一笔小投资，透露其他信息。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P19：[P19]02_3-2-understanding-user-needs - 知识旅行家 - BV19Y411q713
嗨，我是卡尔提克，我们现在要谈谈了解用户需求。
在我们潜入概念开发或产品开发之前，用户研究是了解用户需求的极好方法，为了确保产品开发是有方向的和有效的，这是至关重要的。
但在我们深入研究用户研究之前，警告，像Facebook和谷歌这样的公司在开发他们的产品之前可能从来没有做过任何正式的用户研究。
但却取得了巨大的成功，所以重要的是要承认。
但话虽如此，同时，我们知道每一个谷歌和脸书，有成千上万的，事实上，可能有成千上万的企业家在没有必要的用户研究的情况下开发产品，却看到产品一败涂地，事实上，因为对企业家或工程师来说。
制造一种产品几乎是很自然的，基于你的假设。
在我们的头脑中一切都有意义，但问题是用户是否真的重视产品，在没有用户研究的情况下，失败的机会可能很高，仅仅是因为您可能构建了一些对用户来说不是真正重要的痛点的东西，也可能是正确的痛点。
但你用错误的方式建造它，或者在产品市场适合之前，你可能会经历太多的迭代，因此你最终会浪费时间，用户研究可以帮助避免所有这些。
如果你考虑用户研究，真的有四个简单的步骤，第一步是从客户那里收集关于他们需求的原始数据，第二个是解释这些数据，下一个，我们根据我们观察到的不同类型来组织需求，所以我们可能会观察到多个人。
用不同的方式重复同样的需要，我们可能会把它们组织成不同的桶，最后，我们确定这些需求的相对重要性，并确定哪些是用户现在最迫切的。
让我们从第一步开始，它正在收集客户需求的原始数据。
有很多方法可以做到这一点，一个流行的方法是现在使用调查，调查是好的，当你有具体的问题时，比如说，3。这种产品我应该怎样定价，需求有什么变化？3。如果我把价格降低，比如说两美元，或者为了优先考虑产品特性。
你知道特征A和特征B，用户会看重哪一个，它对这些非常直接的问题很有用，但在机会识别的早期阶段，调查不太有用，事实上，我们后来谈到了测试概念的调查和采访，一旦这些概念被发展出来，但在这个早期阶段。
当我们试图了解用户需求时，调查现在不太有用了，我们可用的另一个工具是有一个焦点小组，说八到十个顾客，现在焦点小组工作效率很高，你可以让你的参与者之间进行很好的讨论，但这也是一种非常昂贵的数据收集方法。
最后，你有面试，你有一对一的形式。
相对于焦点小组来说，这种形式往往有些便宜，而且往往几乎和焦点小组一样有效，而且速度快得多，因此，这是我个人收集用户需求的首选方法，所以我们会把重点放在采访上，以及如何进行采访。
当我们试图进行面试时，出现的第一个问题，我们采访谁，我们要采访多少人，采访所有相关的利益相关者是很重要的，这包括最终用户，但也包括产品的购买者，买方不是最终使用者，它可能包括负责产品安装的IT人员。
在企业软件产品的情况下，它还包括顾问，他们为买家或用户提供建议。
在他们的选择中，真正重要的是要记住什么，当你决定采访谁时，一个人不应该假设客户感兴趣的部分，您可能已经决定您产品的正确用户。
是年龄在二十岁到三十五岁之间的人，他来自一个，我不知道。
常春藤联盟大学从事咨询或软件工作，但那做得太大了。
过早的假设，所以你的样品要有足够的多样性是很重要的。
现在，问题是正确的数字是多少，嗯，这个问题没有好的答案，但重要的是要再次承认，我们试图在这个阶段鸟瞰用户的需求，所以我们在寻找定性信息，而不一定是统计推断，根据我们进行的采访。
所以我们不是在寻找1200个用户的大样本量来采访，取而代之的是，五到二十个受试者的样本量可能是正确的，在用户需求识别的早期阶段。
现在，如果你可能只有一个重要的利益相关者类别，也许采访五个受试者就足够了，但是如果你有很多不同的利益相关者，比如说，用户和买家不一样，有值得采访的顾问，在这种情况下，你现在可能会接近20岁。
我还应该指出，许多研究表明，一旦你采访了大约九到十个人，你很容易就得到了80%以上的用户需求，此外，访谈的表现几乎与焦点小组相当，所以最佳地点可能在十点左右。
现在，一旦我们知道要采访谁和多少人。
问题是，面试应该如何进行，有几个最佳实践值得记住，首先，忘记你心目中的产品概念是非常重要的，在某种程度上，你已经在你的脑海中充实了它，而是更多地关注用户的需求。
这很重要，因为向用户询问某种产品是很自然和诱人的，你心目中的，你可以问用户，你知道，你想要这个特定的产品还是这个功能，当然，受试者可能会说是，只是为了取悦你，所以不要问问题。
你重视这个功能吗，还是改用此功能，问他们更开放的问题，再次重要的是要记住，这是关于用户的，而不是在这个阶段关于产品，在思想发展的早期阶段不要问引导性的问题，问更多开放式问题，比如说，别问，你做这个吗。
而不是问你如何做你感兴趣的事情，当面试官也询问用户当前的行为时，而不是猜测他们未来可能的行为，所以不要问用户问题，喜欢你会用这个产品吗，或者我们不问他们关于，你将来怎么做这件事，而是问他们。
你目前如何做某事，因为人们真的不知道他们将来会怎么做，他们会推测，这不会有特别的信息，最后尽量具体，你的问题，并试图得到具体的答案，所以问例子，当提供的答案非常笼统时，所以我们不是在寻找概括。
我们正在寻找具体的故事，然后可以导致关于用户需求的有趣见解。
让我们也谈谈面试的内容，我们应该试着问什么。
我们希望从面试中得到什么，我的方法是在面试之外，我在寻找两种主要的见解，首先，我试图了解用户的行为模式，通过这个我可以理解不同的用户角色，反过来，你可能听说过的一个术语，也就是客户细分。
客户细分通常是关于人口统计的。
这是关于人们可能采取的角色，比如说，如果你使用谷歌文档，我们可能有不同的角色，我可能是创建文档的人，其他人可能与我合作，可能会编辑文档，因为它有编辑的角色，第三人可能扮演读者的角色。
他们并不真正编辑文档，但他们实际上是在消耗我创建的文档，所以现在这些是不同的规则，角色捕捉客户细分市场的一些特性。
比如人口统计和角色，但他们也超越了，它们有很多行为信息，与用户如何做感兴趣的事情有关的行为模式，这反过来将预先反馈到产品设计中，我认为这就是角色和客户群的最大区别，这真的是一个角色将超越客户群体。
像人口统计这样的信息，并尝试进入最终反馈到产品设计中的行为。
除了用户行为专利，另一大类信息，我在面试中寻找，是了解客户旅程中的步骤或客户体验，比如说，如果我申请大学，那么步骤可能包括从和我的朋友谈论哪些大学开始，以及对哪些专业感兴趣，对他们来说。
基于这些对话和一些谷歌搜索，然后我可能会确定感兴趣的专业，然后我可能会查这些专业的大学排名，我可能会和这些大学的一些校友谈谈，并最终确定一小部分学院和专业，然后应用到这些地方，所以这就是旅行的本质。
因此，了解用户在这一旅程的每一步中实际做了什么是很重要的，用户的痛点是什么，用户的情绪是什么，在这段旅程的每一步都是积极的还是消极的，这将帮助我们了解在整个用户旅程中最紧迫的痛点在哪里。
所以我现在要用一个采访来试着说明，你知道的，我在这次采访中谈到的一些原则，我假设我们有兴趣了解用户的需求，与饮食和营养有关，也许我们在脑海中有一个特定的概念，试图帮助人们做出更好的营养和饮食选择。
但这可能意味着几种不同的产品概念，它可能意味着一个门户，我们在那里为用户提供关于营养的信息，这可能意味着一个人们可以快速搜索卡路里和其他信息的应用程序，与他们正在考虑制作的特定食谱有关。
或者它可能是一个连接消费者和营养学家的市场，所以这些是非常不同的产品概念，与相同的基本原理联系在一起，帮助人们做出更好的营养选择的用户需求，所以我们将利用这次采访来更好地理解。
真正需要加入我的用户是斯蒂芬妮，所以斯蒂芬妮，我要问你，一堆与你的饮食和营养选择有关的问题，首先让我问你饮食或营养有多重要或突出，为了你，你多久会发现自己在想这件事。
并有意识地做出与此相关的决定，我想这几乎是我日常生活的一部分，从我还是个孩子的时候就开始了，在我成长的过程中，我做了很多运动，所以我不得不考虑我在吃什么和我的练习时间表，这伴随着我的整个成年期。
不是以同样的身份，就像我小时候一样，或者当我上中学的时候，但现在我跑了，我不一定称自己为跑步者，但我跑过半程马拉松，所以我知道我的训练计划中有锻炼，我的营养需要是什么，当我在那个训练团的时候。
给我举一两个选择的例子，你由你的锻炼方案驱动。
只是确保我在吃东西，你知道足够的碳水化合物，吃适当的蔬菜和水果，观察我的蛋白质摄入量，是不是太多了，是不是太少了，我最重要的是确保我喝足够的水，好的，所以我发现自己经常脱水。
所以这是我必须不断提醒自己喝水的地方，当你说它太多或太少的时候，你想的范围是多少？嗯，我没有，所以我对营养的看法，我不一定计算克或细节，但只是知道我晚餐需要吃像瘦蛋白质一样的东西。
也许我午餐吃了两分钟的碳水化合物，所以也许我应该平衡一下，晚餐吃沙拉和瘦蛋白质，记住这一点，这样我就不会吃三块饼干了，好的，也许我用一块饼干换了一块水果，那种事情，你觉得你的方法是被动的还是预防性的。
我想说大多数时候这是预防性的，我成年后一直努力保持体重，由于生病和生病，我在这方面有一些波动，不得不走过场，你知道的，病愈后再次校准身体，所以，嗯，我想这是我试图预防的事情，然后很明显，如果我在训练。
我认为人们对此有一点反应，因为你在倾听你的身体，试图在精神上度过任何事情，你在为正确而训练，所以很明显，你的训练驱动了你的很多选择，但是有没有。
你知道吗，思考一个家庭成员可能患有的慢性病，或，或者这可能是很多新闻。
这也可能推动其中一些选择，是啊，是啊，我认为主要的是，我们有癌症和糖尿病的家族史，所以这些是我脑海中普遍存在的事情，我做的一些选择，确保我在锻炼，我定期去看医生，每年体检一次，去看专家，如果我需要。
只是认识到我正在采取的饮食，看着我的糖，不吃高脂肪的食物，所以当你说糖和脂肪食物时，这又是由糖尿病或癌症驱动的。
而这些种类，是的我一直在想我越老，我相信保持健康和健康可能会更加困难，所以如果你现在能采取这些行动知道你的饮食中应该有什么，应该是什么，所以你能给我举个例子吗。
你知道的，任何你真正改变饮食的情况，那个过程是什么，或者像第一个触发点一样的旅程，然后你从哪里得到额外的信息。
你是怎么改的，只要带我走过各个步骤就行了。
所以我实际上在西非国外工作了两年，好吧，当我回来的时候，我有寄生虫，寄生虫，毁了我很多身体，真的影响了我的身体对我吃的某些食物的反应，所以我真的不得不坐下来思考，是什么引发了我身体的反应。
所以我和一位营养学家和几位医生一起研究这个问题，但除了他们给我的信息，我做了很多研究，主要在互联网上，和其他可能有类似情况的人交谈，这正常吗，你做了什么，或者你知道你多久有这种感觉，那种事情，好吧。
这里的顺序可能是什么，听起来去看医生是第一个序列，在这个序列中的第一步是营养学家。
还是在和朋友说话。
还是在网上研究，嗯，首先是意识到症状是什么，是啊，是啊，这促使我去看医生，有些不对劲，所以我去看医生被转诊给另一个医生，然后就这样，建议也和医生的营养师谈谈，医生给出了建议，是呀。
这样我就能定期和某人见面谈论美食杂志，把这些事情写下来，想出一个计划，如何评估我是如何照顾自己的，如果我的饮食或调整有什么问题，以及这是如何影响的，我的感受，好的，你提到了一本食物杂志。
所以即使在今天你也保持着，我今天不维护它，但是嗯，我想也许在精神上我保持了它，我意识到，我吃得更多的是什么，和某些食物，我只是避免或试图避免，因为我仍然会联想到他们给我的感觉，当我以前生病的时候。
当你讨论这些步骤时。
就像医生一样，营养学家在线研究，与朋友和家人交谈。
然后最终得出你今天满意的营养选择。
那是一系列相对平稳的步骤吗，或者在这个过程中是否有某些步骤或部分更痛苦，在那里需要更长的时间来获得必要的信息，或者获得必要的动力，为了做出改变，否，我会说这是一个相当稳定的过程，它是相当线性的。
我想我的挫折是有时你知道你，你和一个医生说话，他们不太确定，所以你在等待其他的想法和测试，我和那个，但一旦我知道问题出在哪里，最初是一个尝试和错误，但有一次我有一个过程，今天我得去见营养师。
我必须这么做，我得确保我吃的不是这个，嗯，还算顺利，最关键的时刻是什么，或者是当你遇到营养师的时候，还是你在网上找到的，还是朋友或家人给了你批判性的洞察力。
还是没有这样的啊哈时刻。
但这只是一系列小的渐进步骤，我认为这更多的是一系列小的和渐进的步骤，嗯，使用这些不同资源的结合，不管是医生，营养学家，我自己，真正倾听我身体的纪律，知道我需要做什么，嗯，但那是它是渐进的，我不记得曾经。
哦是的，我想通了，没关系。
最后与营养联系在一起，与此相关的最后一个问题是，如果你想到。
你知道这是否是获取信息，或者是接触营养师或医生这样的人。
还是你知道它的动机和行为方面。
你知道是什么让你承诺，在这段旅程中，任何一个因素都比其他因素更难。
你说过的，我觉得，主要是，只是我自己的行为，我自己的自律，和自我调节，你知道的，记住我需要做什么，如果我需要帮助，或者我感觉不舒服之类的，不要试图自己弄清楚，去看医生，和他们谈谈发生了什么，并保持健康。
最后，我想了解你生活方式的其他方面。
与健康和营养无关的，你认为自己精通技术吗。
或者是相对的技术新手，我会说我很精明。
好的，你又知道了，让我们来谈谈一些网站和一些工具，嗯，你可能会使用，你用Facebook吗，是呀，推特怎么样，是呀，你使用Facebook以外的消息吗，消息传递，就像，比如说Skype或谷歌聊天。
或者这些啊，是呀，他们用所有这些，我会把它们都用上，好的，优步和Airbnb怎么样，你用过这些东西吗？是呀，我两个都用过，你两个都用了，好的，嗯，让我问你关于健康相关的网站，你去过什么。
像WebMD或者Liong。
或任何其他网站，是啊，是啊，韦伯姆，我也经常上疾控中心的网站，只是你知道我喜欢，因为我以前所有的旅行，了解不同疾病的某些知识，以及免疫接种，保持所有这些东西的最新对我来说很重要。
所以我检查了一下看看有什么症状，你知道的，即使只是流感感冒症状，两者的区别，所以是的，我会说，获得这些政府资源，也看到当地卫生所可能提供的，你知道的，他们提供某种健康吗，或者营养日。
或者类似的东西你买过健康相关的产品吗，特别是与饮食和营养有关的产品，所以你很清楚地谈到了。
为营养师等提供者付费，你曾经为任何，帮助你做出更好选择的软件或数字产品，是一个帮助你制作，帮助你跟踪你的饮食，营养或帮助做出选择，或者健身追踪器什么的，任何与健康和营养有关的产品。
所以我有一个心率监测器，你知道它跟踪你的心率，嗯，我没有像Fitbit这样的东西，但我手机上有一个应用程序，好的，是一个免费的应用程序还是一个页面，这是一个免费的应用程序，是啊，是啊。
但这是我一直在努力的方向，我真的很想，你知道一种可穿戴的东西，这样我就可以更有规律地跟踪事情，好了，现在，如果你的雇主曾经为你提供过免费服务，你可以用，那就是，你知道，比如说，咨询营养师或信息。
或者那种性质的东西，你会考虑用它吗，如果对你来说是免费的，好吧，你自己，你会从口袋里掏钱去寻求这些服务吗，在预防的基础上，如果没有条件需要担心，我想我会，是啊，是啊，好的。
但听起来就目前的健康相关产品而言。
你不一定要为其中任何一个付钱不，我不好，但我不反对付钱给他们，好的，所有的权利，非常感谢，谢谢。最后，一旦面试结束，我们收集所有的数据，我们处理采访记录或笔记。
我们解释说，我们识别出不同主题提到的所有不同需求，然后我们可以将这些需求组织成不同的类型，一旦我们做到了，然后我们可能会试图确定它们的相对重要性，我们可以通过看到这些需求被提及的次数来做到这一点。
我们可能会看到人们在谈论这种需求时传达的实际情感，或者我们可以观察他们的肢体语言，但最终所有这些都帮助我们确定哪些是最重要的需求。
所以总而言之，通过访谈进行用户研究是了解用户需求的一种非常有用的方法，在我们潜入产品开发甚至概念开发之前。
它可以帮助节省大量的时间和金钱，它有助于确定用户需求的优先级，并有助于避免您认为重要但与用户真正无关的功能，它还有助于减少进入产品市场所需的产品迭代次数。
下一个适合，我将通过实际采访来说明这些原则。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P20：[P20]03_3-3-competitive-analysis - 知识旅行家 - BV19Y411q713
作为一个新进入者，我们可能会考虑的关键问题之一。
在新的市场空间，这个问题，如果我们的创新立即提供给我们所有的竞争对手会发生什么。
这个问题确实迫使我们面对和深入思考，我们公司真正能够获得回报的基础是什么，与其他可能进入该领域的人相比。
现在，摆桌子。
我想介绍一个一般原则，我要把它变成柔道策略，这里的图像是。
如果你是创业中心，你怎么能翻转或退出，竞争一个更大的现任者。
毕竟，这是你作为新进入者或创业企业家所面临的基本挑战。
在给定的空间里，它真的迫使我们思考这个问题，与局外人相比，你在什么基础上会有任何形式的影响力，总的来说，它将强调技能而不是力量。
它将强调这种概念。
我们怎样才能避免面对面的竞争。
因为毕竟，现任者的口袋会大得多，将有一个更成熟的企业声誉。
与任何新市场空间的任何新进入者相比。
因此，让我们来谈谈作为一个创业企业家，你可能会使用的几种策略。
第一个是你必须真正能够发展一个理论，为什么现任者没有动力进来，马上和你激烈竞争，现在，那可能是因为你在雷达屏幕下面飞行，现任者并没有真正注意到你，但即使现任者注意到你是，作为企业家，你可以思考一些理论。
为什么你至少会有一些小的时间窗口，在这种情况下，现任者不会有巨大的激励来进来，咄咄逼人地与你竞争，这些可能是因为，比如说，现任者不想蚕食其现有的产品或服务，可能是因为进入新的市场空间。
您作为初创企业所覆盖的，我们会有负面的溢出效应，与现任者的家庭或旗舰产品相比，让我用一个例子来说明，以红牛为例，新进入美国。
现任玩家可能是可口可乐。
现在红牛有意识地建立了一个更加前卫的声誉或地位，极端，这是由建筑造成的。
这是一个非常不同的定位或品牌与可口可乐。
正在努力培养家庭形象，健康等等。
因为红牛在建筑上真的试图与它保持距离。
健康的品牌形象，家庭声誉，古柯，可乐。
可能不太愿意进来，并在新的市场空间中激烈竞争。
你可能会使用的第二个策略是给一个赌注，在你与现任者的创业成功中，在某种程度上，这是一个双赢的命题，你作为初创企业所做的电池，就他们的表现而言，现任者做得越好，在你的业务成功中拥有股权或版税股份，这将。
现在，真正运用战略的前提是，确保你有一个引人注目的价值主张，以至于现任者想和你做一笔交易，这里的最后一个方面，就战术而言，能够转换短期机会窗口，作为初创企业，你可以进入，并采取进一步行动。
这样你就能把一个成功转化为另一个成功。
这将延长机会窗口，现在想象一下，你的竞争对手可以立即获得你的创新，在你进入保护你的东西后不久，这就引发了一个紧密持有的补充资产的概念。
补充资产，是将特定的技术创新转化为商业回报所必需的资产吗。
这些例子是这样的。
卓越--你现在培养品牌的知识或能力，这里重要的是成为竞争优势的基础，这些补充资产必须紧紧抓住，那就是它们必须是独一无二的，它们不可能普遍提供给行业中的每个人，现在考虑半导体芯片设计者的背景。
如果所有这些设计师都能进入同一个制造设施来制造。
这些芯片的制造将不再是任何竞争优势的基础。
因为这个行业的每个人都可以进入同样的制造设施。
因此不再是竞争优势的基础。
现在这些互补的资产分为两个桶，首先是你拥有资源的东西，第二个是你可以做的事情--组织能力或能力，你拥有的资源可以是品牌名称或客户关系，而你可以做的事情--组织能力--可以是。
捕捉客户的信息和他们喜欢什么。
最后，让我给你们举三个不同的创业策略的例子，当谈到进入时。
这可能是竞争优势的基础。
一是价值链战略，这本质上是一种合作策略，你在哪里，因为初创企业正在努力加强现有的价值链，但在价值链的某些方面进行创新，想想Foxon，这家公司实际上是制造商，iPhone，iPad和Kindle。
他们进入了苹果和亚马逊的价值链，通过在价值链的一个环节上进行创新，但比苹果、苹果或亚马逊做得更好、更有效，可以自己做，这是第一个策略，第二种策略本质上是一种竞争策略，颠覆性战略，作为一个创业企业家。
你试图颠覆价值链，行业现有价值链，我们在这里说的是，呃，哈佛大学的克雷克里斯滕森所阐述的理论，商学院等给出了一个具体的例子。
考虑一下Netflix，这家公司正在提供。
媒体内容。
在进入的早期，互联网上的电影，老牌行业现任者一鸣惊人，他们有一种非常特殊的方式向消费者分发电影。
那就是消费者会开车去大卖场看看，Netflix开创了一个颠覆性的战略。
基本上是通过邮寄DVD来代替Blockbuster。
然后流式传输内容，真的，这是一个不同的价值链，取代了行业现任者的市场力量。
最后还有第三种策略，这里的蓝海战略，它不一定与颠覆性战略相互排斥，但这里的本质是你试图发现新的市场空间，正如这一战略的倡导者所阐述的那样，欧洲工商管理学院的教授们给出了一个具体的例子，考虑Airbnb。
这是一家允许同行或用户进入的公司，租公寓或公寓的房间，它实际上是一个点对点类型的平台，它正在发现新的市场空间，因为从来没有人想到这会是一个可行的业务的基础，但最终造成了相当大的破坏，发现新的市场空间。
这最终使希尔顿等公司的市值黯然失色，喜来登酒店。
所以总而言之，我们已经覆盖了一些，呃。
进入者能够真正支付竞争费用并解决问题的策略。
什么，如果竞争对手能立即获得我们开创的创新，作为一个初创企业，根据什么，我们真的能赢吗，与那些竞争者竞争。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P21：[P21]04_3-4-generating-ideas-with-individuals-and-groups - 知识旅行家 - BV19Y411q713
这次会议是关于与个人和团体一起产生想法。
创业有很多设置，我们需要产生很多想法，例如，为我们的新企业确定解决方案概念，在这种情况下，我们希望有几个，关于如何抓住机会的五个或十个引人注目的解决方案概念。
现在实践中最主要的方法是把团队聚集在会议室里，在会议上，在房间里集思广益，在白板上写想法，但事实证明，这并不是一个非常有效的产生想法的方法，让我给你一个类比，让我们想象一下。
我们十个人的团队发现自己被困在一个荒岛上，我们立即面临的关键问题是在哪里找到食物和水，现在，让我们想象一下搜索这个岛的两种方法，在第一种方法中，我们都聚集在一起，这可能被描述为橄榄球混战。
我们一起在岛上寻找有趣的东西，寻找食物和水，在第二种方法中，我们说，嘿，每个人都往不同的方向走30分钟，我们三十分钟后在这里见，并报告你的发现，我希望第二种方法将覆盖更多的领域，这是不言而喻的。
并揭示更多有趣的选项，嗯，在产生关于，你能做的最糟糕的事情就是把整个团队聚集在一个房间里，在橄榄球混战中，基本上都在谈论同样的想法，取而代之的是，更好的办法是让同一个小组独立地并行地工作。
探索许多不同的领域，然后分享他们的发现，我实际上在这方面做了一些实证研究，比较两种不同的方法在小组方法中产生想法，我们有四个人的团队同时工作了30分钟，我称之为混合方法，我们把同样的四个人。
让他们先工作了十分钟，独立的、平行的、单独的，然后再聚在一起二十分钟一起工作，分享他们的发现，我们的发现是在混合方法中，这四个人产生的想法是他们一起工作的两倍半，这些想法现在实际上是一种更好的质量。
希望与岛上的类比能与岛上的搜索相提并论，对你来说有意义，也就是说，当你在一个团队中，在一个团队中一起工作时，你们都倾向于集中在一次谈话上，在单线程上，关于单一勘探路径的报告，但是通过混合方法。
你们每个人都可以独立并行地探索不同的领域，然后您可以在混合过程的第二部分共享这些信息，现在，别误会我的意思，我绝对不反对团队或团体，团队很重要，小组工作很有价值，但是花几分钟真的没有成本。
哪怕只有十分钟，让每个人独立工作，同时探索不受他人思想的约束，然后分享你的发现，因此，就生成解决方案概念的挑战而言，我建议你采用这种方法，使用混合工艺，使用单独的勘探阶段，加上一个群体阶段。
为了让人们真正实现你要求他们做的事情，为各个阶段提供一个数值目标是非常有用的，我喜欢让人们为，无论我们面临什么挑战，然后是许多组织设置的可悲之处，很难让人们做作业。
要让人们在开会之前做好准备工作是很难的。所以一种方法是召集会议，但在会议的前十分钟，在你开始讨论之前，让每个人单独独立地工作，但关键是你要想办法抽出几分钟，让团队中的每个人独立并行地工作。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P22：[P22]05_3-5-planning-assumptions - 知识旅行家 - BV19Y411q713
计划创业的第一步，包括思考你的创业风险中所涉及的潜在假设。
任何创业都需要假设，因为你还没有建立起这个东西。
所以你必须假设某些事情是真的。
关于你的创业公司工作的世界，可能有许多不同种类的假设，您可以假设客户会以特定的方式操作，你的竞争对手会以一种特殊的方式做出反应一旦人们看到产品。
他们会明白需要它，他们会告诉他们的朋友，这些都是你的创业所基于的假设，这些假设是不言而喻的，这可能会给你带来麻烦，因为这意味着你还没有真正考虑过创业中的事情，你知道的，你假设你知道什么，和不理解。
这些潜在的假设实际上会导致失败，甚至错过机会，你在屏幕上看到的图片是收费的，所以充电点是一个初创公司，始于我的一门课，这个想法是建造一个手机充电塔，所以你会把这个放在各种零售店。
当你的手机电池快用完的时候，2。你可以把它送到收费站免费送货，当你购物的时候，这个主意很好，到目前为止，这家公司非常成功，筹集了相当多的风险资本。
但他们已经认识到他们的一些潜在假设是错误的，他们认为充电点的主要好处是。
人们会用它给手机充电，因此他们会花更多的时间在商店里走来走去。
或者等着手机充电，这确实是一个好处，但充电点的一大销售因素是注册屏幕。
你在中间看到的。
所以当你把手机充电的时候，你输入你的电子邮件地址以防丢失，你输入一个密码。
结果发现，Charspot是为商店里的人获取电子邮件地址的最有效的方式，他们有兴趣在未来潜在的购买，这是主要的价值观之一。
因为他们不想问这个，他们花了一段时间才意识到实际上有一个巨大的增长机会被错过了。
所以这些假设会阻碍你的生意。
思考它们成为创业规划的一个非常关键的点，有许多不同的方式可以让假设，通常不会说出来的，魔法真的没有以这样或那样的方式联系在一起，本质上，服务消费就是问一系列关于你创业的问题，试着找到答案。
和你的联合创始人一起努力思考，如果你有他们在附近，使你的生意成功的潜在因素，所以我要给你一个方法，基于哈佛商学院汤姆艾森曼的研究，他将假设分为四个不同的类别，我用的是一个稍微不同的版本。
但基本思路是一样的，所以这四个类别就是客户价值，你是如何为客户提供价值的，客户如何知道他们的价值正在交付，你将如何应对竞争，技术和业务，你在你的生意中实际上要做什么，让它成功。
你需要采取什么样的操作步骤，你需要开发什么技术，谁来做什么销售和营销，人们如何了解你们的产品，他们怎么能买到，最后是财务和利润公式，那么你将如何为你的业务创造收入，基本公式是什么，从长远来看。
这会使你有利可图。
所以这是一个非常简单的技术，也就是你要通过每一个类别，我们稍后会更多地谈论他们。
你会问自己关键问题，并弄清楚你是否能回答他们。
那么这四个关键类别是什么呢，首先是客户价值领域，所以你从考虑客户的需求开始，从某些方面来说，这是你整个创业过程中最重要的问题，你知道你在解决客户的什么需求吗，你怎么知道答案是不是，我是那些顾客之一。
这是一个很好的起点，但你知道市场足够大吗，你怎么知道的，1。你在引用什么事实？是否有特定的细分市场，你正在解决，如果你看过黄教授关于客户细分的演讲，这是一个很好的方式来思考细分问题竞争。
你与其他产品和服务有何不同，你怎么知道你是，如果你与众不同，你如何保持优势，你如何保护你的知识产权，这样其他人就不会在更长的时间内复制它，你如何通过与竞争对手打交道来保持这种优势。
那么你认为他们会对你进入市场作何反应？你知道这件事吗，你在定价方面有什么想法，你们打算怎样给产品和服务定价？你可以使用许多不同的定价技术，你可以做固定定价，你可以做捆绑定价，你可以按月定价。
你可以做基于价值的定价，你可以得到一定比例的储蓄，人们有你们的定价方法，你是如何确定合适的价格点的，谁付钱？是顾客吗，或者这是保险公司支付的，或者你知道医院里正在做的事情，医院支付费用的地方。
而不是医生，你需要了解谁是付款人，和合作伙伴，你需要和他们一起工作才能让你成功，有没有需要和你合作的公司，你如何给他们足够的价值来说服他们加入你。
和你搭档，当你前进的时候，所以这是一个详尽的列表。
但如果你不能回答这些问题，你有一个主要的假设，你需要在你的业务中处理。
第二组问题涉及技术和操作，你实际上将如何经营业务，所以首先是关于计划，在你的业务中实际需要完成哪些任务，所以当你开始这个的时候，你到底要做什么，人们每天做什么工作，人们在短期内做什么工作。
你将如何组织你的任务，这样你在做生意的时候就能学到尽可能多的东西，是什么驱动了你的成本，很多时候是与公司有关的人，但它可以是外包的技术，可能是硬件，可能是租金，你是如何看待这些问题的。
你如何知道你的成本驱动因素是什么，你们如何雇用，那么谁来做你生意中的所有各项任务，还是只有你，你和你的联合创始人正在使用外部承包商，你们是永久雇佣人吗，如果你已经有了那种天赋，您将如何部署它，多少钱。
如果你没有天赋，你将如何获得它的技术，那么如何开发和维护底层技术，1。你是在室内建还是在室外建，你需要新技术来完成这项工作吗，然后你需要考虑长远，这也是我们下节课要讨论的，比如你现在提出的问题。
你在公司成立之初所做的决定将会有很长的时间，在组织的整个生命周期中的术语影响，事实上，我们有强有力的证据表明，即使是一百年前做出的决定。
老公司的成立影响了他们今天的运营，所以努力思考。
你将如何做出有长期积极影响的选择，事项。
你将如何建立一个初创公司，最终那不需要你，这样你就可以从它身边走开。
你不必永远做公司的每一项工作，另一组问题是关于市场营销和销售，所以想想你的频道，你如何接触你的客户，你们打算通过什么样的销售渠道进入市场，你如何让这些频道加入你。
你需要什么样的价值才能给他们30%的利润，百分之二十的保证金，你公司的名称、地址和投资清单，他们怎么和你一起上船，谁在处理，你们组织中哪方面的销售是由谁负责勘探，谁在处理客户电话？谁处理退货或客户服务。
这些都是你需要解决的客户获取问题，你是如何获得新客户的，买一个的费用是多少，你的客户获取成本是多少，那么你付给营销人员多少钱，你们在促销方面花了多少钱？你要付多少介绍费，优化。
你怎么知道这些销售方法是否有效？你怎么边走边学。
你将如何衡量成功，你的关键指标是什么，我们要讨论的另一件事，最后一组问题是关于财务和利润公式的。
那么你的财务预测是什么呢？你如何证明他们是合理的，你对他们了解多少，一些东西，当我们多说一点，当我们谈论覆盖范围时，房间规划，从现在开始的几节课中，然后当你前进的时候，你会如何改进和使你的预测更好。
然后是投资的问题，你需要多少钱才能让你的产品或你的冒险成功，我们是如何得到这笔钱的，我们会更多地讨论的是各种筹款技巧，你如何真正安排你的投资，使你的价值最大化，使你的学习最大化。
所以你在早期尽可能少花钱，弄清楚这是否是一个好的冒险想法，或者不增加你的企业的价值，在你开始筹集更多资金之前。
你会注意到的是，我刚才给了你一个令人筋疲力尽的问题清单。
我想你可能会喜欢它，如果我能帮你回答，但这是关于你的冒险。
你的生意，所以这些问题你需要自己回答，我强烈建议你和你的创始团队坐下来。
如果你是啊，如果你是一个孤独的创始人，你找几个人加入进来和你谈谈这件事。
花几个小时来研究这些问题，思考你的答案是什么，当你这样做的时候，浏览每个问题，并根据两个数字标记它们。
给他们一个1到5，根据重要程度，所以说，如果事实证明，你的创业想法组织中最重要的部分是，你会找到一个愿意销售你产品的特定合作伙伴，说你需要在沃尔玛为你出售，所以这成为你最重要的，那是五分之五的比率。
可能你也不太了解沃尔玛是如何，决定携带什么样的产品，所以你很不自信，因为你也会给它打五分，所以你要做的，最终是对我提出的每一个问题都有答案，每一个都有一个2到10之间的数字。
最高的数字是那些最重要和最不确定的数字，这些是你在业务中的关键假设，这些都是你需要尽快回答的事情，弄清楚你的生意是不是个好主意。
创业是有趣的，因为与之相关的成本不仅仅是钱。
实际上你要担心三种不同的成本，当你思考你在测试什么假设时，所以第一个是现金，你的创业公司有多少钱，你有多少钱？这是许多初创企业的首要因素，这显然是我们要讨论的一个问题，我们会更多地讨论你如何筹集资金。
你怎么花钱，你如何看待企业家创业中的金钱，但你也有其他种类的成本，所以当我和创业公司的创始人交谈时，不断出现的问题之一是时间，你不是在与之竞争，竞争对手进入市场前的时间，或者机会消失。
所以如果你花了三个月的时间来找到一个问题的答案，那是三个月的领先或优势，可能会消失，然后是创始人经常不谈论的事情，但最终成为创业冒险的一个非常重要的部分，是创始人自己的努力和精力储备。
所以在创业的早期阶段，做每件事的人往往是创始人，创始人必须无处不在，管理人，雇佣销售人员这需要很多精力思考如何构建，这样你就不会到处消耗精力了，但不是专注于最重要的事情，是创业预算的关键部分。
所以你在预算钱，你的预算时间，和你的预算努力。
所以说，企业家规划的目标是尽可能多地学习，关于你的关键假设，同时将这些成本降至最低。
所以你想把注意力集中在最重要的假设上，最未知的。
并尽快得到这些问题的答案，弄清楚你的创业是否朝着正确的方向前进。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P23：[P23]06_3-6-planning-discovery-driven-planning - 知识旅行家 - BV19Y411q713
所以我们一直在讨论假设是如何支撑任何初创企业的。
以及如何弄清楚这些假设是什么，围绕它们进行规划并计划了解它们对你的创业至关重要。
我要给你一个技巧，它是在沃顿开发的，称为探索室规划，这会给你一些关于如何考虑正式规划你的业务的想法。
这最初是由伊恩·麦克米伦和丽塔·麦格拉思开发的，这是一种非常有趣的建立玩具模型的方法，我的意思是，由玩具模型是。
这并不是试图以深刻的方式反映现实世界，但它反而为您的业务创建了一个稳定的状态模型。
让你玩各种假设，并找出什么是有效的，什么是无效的，它的好处是与许多其他金融模型不同，它考虑到了你不知道很多答案的事实，所以我要教你们的关于发现和计划的变体有五个步骤。
在我解释五个步骤之前，我想解释一下我们将如何度过这一切。
所以我要给你一个小案例，那是捏造的，我们将讨论你将如何为那个案子做迪斯科尔和计划。
然后作为本课程的一部分，你会发现一个电子表格，实际上可以让你玩这个模型，我告诉你的模型我们已经为它建立了一个电子表格，然后是第二个关于发现和规划的视频讲座。
会问你一些关于那个案子的具体问题，我们将深入研究更多细节。
所以这是一个复杂的话题，当你亲自动手做这件事时就容易多了，所以用这个作为介绍。
然后玩实际的电子表格，然后第二个视频会给你一个感觉，这一切是如何结合在一起的。
所以一旦你有了这个，它就更直观了。
但你要担心的五个步骤是从一个目标开始的，为企业制定操作步骤，建立反向损益表，对你的假设进行基准测试，并匹配您的里程碑，对假设，在我详细讨论它们之前，这一切意味着什么，让我给你举个例子。
所以让我们以你表弟为例。
约翰、约翰和他的妻子乔安妮是木匠，他们做橱柜清洁工已经很长时间了，他们一直在一堆不同的豪华办公楼里工作，他们意识到那种桌子，尤其是为在这些办公室工作的人提供的立式办公桌，很丑，不太实用。
所以他们想出了一种方法来制作一张非常漂亮的立式桌子，我们在做创造性的工作，因为他们有现代木工机器，他们一直用来做他们的合同木工工作。
他们真的认为他们可以做得更便宜，更好，比现在任何立式办公桌都更符合人体工程学。
那是他们的主意，这家公司又叫Better Desk了。
这是虚构的，约翰和乔安妮要求你们思考他们应该如何规划他们的业务。
我们要为约翰和乔安妮建立一个发现驱动的计划。
所以第一步是从你的目标开始，这就是规划有趣的部分原因，就像大多数企业家一样，您从端点开始，你想要实现什么，你想从创业中得到什么。
在发现驱动的规划中，你先想想那个成就，现在既然我们正在建立一个金融模型。
我们这里需要一些数字答案，这可能是因为你想达到一个特定的年度利润水平。
十万元，或者你有一个特定的价格点，当你想制造一架跟随你的100美元无人机时，当你做极限滑雪并拍摄你的视频。
无论你想要什么结果，那是你开始的地方，在约翰和乔安妮的情况下。
我们已经和他们谈过了，事实证明，他们想做的是创业，他们对此感到兴奋。
他们认为这很有趣，他们真的想要与创办新企业相关的自由，但他们也想赚比现在更多的钱，所以他们想获得比现在多15%的收入。
在我们的例子中，他们每人赚了6万美元，这意味着他们的生意需要创造13万8千美元的利润，超过十二万的百分之十五，以便让他们费心，首先发射，所以这是我们的目标，我们需要130个，八千美元的利润换更好的桌子。
那么下一步是什么，我们现在需要考虑我们在企业中实际需要采取的步骤，让它发挥作用，那么我们现在需要做的事情是什么。
如果你还记得上一节课，我们谈到了假设，这是你的技术和操作。
一套假设，您的业务需要经历哪些实际的具体步骤。
为了你的成功，所以我建议做的是向后工作。
从把你的产品交付给你的客户，思考你需要经历的操作步骤。
所以在这种情况下，我不是办公桌专家，所以我编造了这个，对于那些看这个视频的人来说，他们是办公桌专家，我为任何事情道歉，我对办公桌制造过程搞错了，但这是一个例子，所以我们开始，我们从端点开始。
也就是我们把我们的产品卖给客户，所以在那之前我们需要把它运送给他们并处理退货，在此之前，我们需要真正制造这些东西，所以人们可以使用它们，我们需要通过某种订购过程，我们在那里预订订单并为此设置订单。
我们还需要让人们意识到这一点。
在我们做其他事情之前，所以我们必须做销售和营销。
所以这些是你企业的大致步骤，现在我们进入细节并考虑操作规范，在业务的每一步中都很重要的单个任务和度量标准，所以在制造业的情况下，下面是我思考的一系列制造步骤的例子，所以有一些桌子的原材料。
原材料有一些交货成本，这就导致了材料成本，所以这是我们要担心的一桶，另一个是生产线本身每天会产生一定数量的死亡，他们每年要花多少天，我们要生产多少条生产线，然后考虑设备成本，每生产线，任何折旧率。
然后是人员配置，有多少，我们需要多少制造人员，我们付给他们多少钱，这些是业务的直接操作规范，你会考虑把所有这些都写在纸上，所以你已经分解了你业务的每一步。
所以我们可以在销售和营销方面做你能想象到的同样的事情，想想我们在做广告和营销上花了多少钱，谁来做这件事，我们需要多少销售人员，他们每个销售电话预订了多少订单，他们每天能打多少个销售电话？
所以我们正在非常详细地了解你们业务的操作规范，请记住，我们在现阶段不会有所有的答案。
对呀，所以你要尽你最大的努力，甚至经历这一切的过程也有好处。
我们知道他们花时间在计划上的企业在推出时更成功。
比那些没有花这段时间的人，所以即使经历这些也有好处，即使你没有所有正确的答案。
您现在从设置业务的所有操作规范到构建什么，我们称之为反向损益表，所以不像你产生它的定期损益表，根据你的支出和收入，在这种情况下，我们从我们的目标开始，所以如果你看这张纸，你可以再次下载这个并玩这些数字。
我们以电子表格的形式为您提供了这个，这是为了更好的桌案，但你会注意到有些数字不是绿色的，绿色的是假设，这些是我们根据某种特征估计的数字，常规文本的数量由此计算，所以我们从目前的薪水开始。
你会注意到在最上面，史密斯夫妇目前年收入12万美元，然后我们从我们的第一个假设开始，他们告诉我们他们想多赚15%，这意味着数字办公桌所需的利润是13万8千美元，现在如果我们跳到制造成本。
我们将确保每张桌子都有原材料，我们在猜一个数字，我们刚才讨论的运费，我们在猜测运费，我们正在想办法，我们假设有多少天，每天有多少人死亡，在生产线上，我们假设每年有多少生产日。
所以我们正在填写这些操作步骤的数字，并以合理的方式将它们联系在一起，对呀，所以所有这些成本都被加在一起，然后从收入中减去，看看我们是否还在结束，需要十三万八千美元约翰和乔安妮的目标。
你现在在你的业务中有一个假设列表吗。
目标是找出我可能得到的最好的数字，可能符合这些假设，我们不知道每张桌子的原材料，那么我们该怎么做才能得到答案，所以我们画自己的亲身经历。
但更重要的是我们称之为竞争，我们在媒体上寻找数字，我们试着得到最好的数字。
我们可以，所以在这里，我为所有这些数据创建了一些虚构的来源，弄清楚每张桌子的原材料，我们已经打电话给我们潜在的零件供应商或硬件供应商。com，让他们把号码定价，所以我们有一个很好的估计。
那是120美元的原材料，他们还告诉我们10美元的运费，当我们开始考虑像生产线每天的死亡人数这样的事情时，我们现在要去找我们的设备供应商，说我们能用这个设备生产多少张桌子，他们给了我们这些信息。
这就是插在那里的东西，但当我们开始观察像，进一步向下，每条生产线的制造人员，我们有那个，每条线路需要六个人，在这种情况下，我们根据对竞争对手的最佳估计进行基准测试，所以我们已经和了解比赛的人谈过了。
他们告诉我们每条生产线需要六个人，他们告诉我们工资是三万五千美元，现在，这些假设对我们来说可能更模糊，我们也不知道答案，与我们与硬件制造商的电话相反，他们很清楚我们要花多少钱，对呀。
所以它进入我们图表的每一个假设，这里的每个数字都有它的来源，对呀，它要么是从其他数字计算出来的，或者它来自一些外部来源，这些是你的假设，所以你把这些放在一个图表里，这里我们列出了一系列潜在的假设。
价值和来源，你也可以玩电子表格中的所有这些数字。
所以第四步，你的基准你的假设，你在想你可以用什么数字来填空。
因为你的假设，对于那些绿色的数字，直到你对你的生意有更好的答案。
第五步是发现驱动的反向损益表开始成为规划文件，这是关于将里程碑与假设相匹配，所以你不能在你的探索室计划中只是假设，你需要实际测试这些假设，你想开始，就像我们在上一次会议上说的那样，不确定性最高。
最高影响假设，这些是你的关键假设，所以你要弄清楚，你的关键假设是通过观察你所拥有的模型，你先和你的团队讨论这个问题，我们到底知不知道这个问题的答案？是不是高不确定性，你可以做敏感性分析。
发现和计划的好处是，你有一份文件，现在你生意中的所有数字都绑在一起了，所以如果你在一个范围内移动这些数字，对呀，我从，比如说每条生产线六个员工到七个，这对我的基本成本结构有什么影响。
这对我的利润率有什么影响？如果我把它改成五，那是什么做的，我可以通过改变这些数字得到数字答案。
我也可以看看假设列表，当你想到约翰和乔安妮。
他们是木匠，所以我可能会对他们的数字很有信心。
关于生产成本，因为他们知道很多关于制作木制物品的知识。
但我会不那么自信，潜在的来源和定价用途。
因为他们以前从来没有建造和出售过自己的桌子，所以不确定性也来自你使用的来源。
去填补那些空白，在你的发现或计划中，你要把这些假设与里程碑相匹配，里程碑是你业务中的时刻，在那里你得到现实世界的反馈和信息，基于你真正的产品、服务或冒险，所以我们稍后会讨论一系列的方法，在这堂课中。
我们将讨论客户面试，谈原型，我们将讨论测量，所以你实际上会从现实世界中获取数据，这些数据将为您的业务提供里程碑，更新假设的方法。
了解现实世界是如何运作的，一种让您修改业务的方法。
就像关键假设是不确定性最高的假设一样。
和最严重关切的问题，关键里程碑是那些里程碑，证明最多的假设，所以就约翰和乔安妮而言，我们又创造了一堆潜在的里程碑，我对木工和书桌市场不太了解，所以这是假设，但他们可能会从市场研究开始。
他们将在那里收集尽可能多的市场数据，他们会在办公桌上购买市场调查，他们会做一些客户调查，所以在他们开始生产之前，这是一个简单的里程碑，他们可能想做的第二件事是试生产一批，所以他们可能会造几张桌子。
看看他们的技术是否正确，如果你仔细想想，这些里程碑测试不同的东西，市场研究是关于测试客户价值主张的，有人想要这张桌子吗？他们怎么买桌子，市况如何？生产批次是关于测试技术和操作假设，做一个测试要多少钱。
需要多长时间，所以这些里程碑中的每一个都是他们业务中的步骤，每个里程碑都将测试基本假设，所以你实际上只需要创建一个里程碑假设图，我们已经讨论过的所有假设都列在左边，手侧，对呀，所以每张桌子的直销价格。
每张桌子的原材料成本，我们模型中已经存在的东西，然后在顶部的柱子是业务中的里程碑，所以市场研究，试生产批次，你要做的就是把这两个匹配在一起，只需把一个X，其中特定的里程碑测试特定的假设。
所以假设可能会被多次测试，比如说，4。在我们进行产品试验时，可以先看看每张桌子的原材料成本，然后当我们做模型时，我们会得到更多的信息，当我们开始生产时甚至更多，所以你会缩小这些假设的范围。
当您在每个里程碑获得更多信息时，所以这是一个学习现实世界信息的过程来改变你的假设。
并缩小这些假设，以获得更好的信息，并在您前进的过程中更准确地构建您的模型。
然后你会考虑如何安排这些里程碑，在您学习的同时，以最大限度地减少缓存刻度的方式，所以说，最便宜的里程碑之一，你可以做一个调查，比辞职创业要便宜得多，我们如何从早期的里程碑中学到尽可能多的东西。
然后你将实际使用这些里程碑来帮助塑造你的业务，在你的企业正在进行的运营中，当你前进的时候，你会继续回到那个里程碑假设图表，并不断检查你的基本假设的有效性，当你更新模型时，你会用这些数字更新你的模型。
你会感觉到你业务中的问题领域在哪里，财政上，你是否能达到你的目标，你会得到计划中潜在问题的提前警告，这样你就可以边做边修改你的计划，为了让这个工作，在你的业务中，永远不要有超过三十个里程碑和三十个假设。
如果你有更多，你永远不会回去重新计划，只是工作太多了，所以我建议试着把这个匹配到尽可能小的数量。
记住这是一个稳态模型，所以这不是一个准确的假设，你的业务是如何随着时间的推移而增长的。
但它能让你了解你生意中的潜在数字以及它们是如何运作的。
所以这又是报道和计划，如果你看下一个视频，我们将讨论更好的书桌的例子，我想让你先花点时间看看电子表格，但它给了你一个定量的工具来分析你的公司，即使面对不确定性，它给你实数一个测试。
所以如果以后你在做一个调查，你需要知道，你想调查客户，看看有多少人对你的产品感兴趣，或者他们付出什么代价，你的模型中实际上有数字来通知你问的问题。
然后它迫使你，比其他任何事情都更重要的是以真实的方式思考你的假设。
真正经历思考你业务中潜在问题的纪律。
我们如何以最低的成本降低风险，如果你不做这样的事，你最终会得到一大堆非表面的假设。
这最终会给您的企业运行带来巨大的问题。
好的是一个发现和计划提前告诉你，你有潜在的问题，并为您提供了多种正确解决它们的选择，所以约翰和乔安妮可能需要生产更多的桌子。
以满足需求，伟大，发现计划将表明，当他们开始测试他们的假设时，他们可以加快他们的业务。
作为一种生活方式，这可能会更好，他们在一旁做的事情，所以他们可能会放慢速度来匹配。
他们可能会发现市场，当他们前进的时候，愿意为建筑行业的桌子付更多的钱。
比在计算机编程行业，这样他们就有机会转向改变方向。
或者他们发现这根本不是个好主意。
他们退出了这个行业，退出了，但他们在花很多钱或辞职之前就这么做了，所以探索计划可以让你看到所有这些选择并提前考虑它们。
这是一个非常有用的工具。
我甚至问我班上的初创公司，他们正在做软件即服务之类的事情。
甚至你知道，创建一个应用程序来思考做发现和规划。
因为即使你计划快速增长，你打算不做大量的收入，而是花钱，这是一种非常强大的技术，可以思考业务背后的假设。
【沃顿商学院】创业 四部曲：发现机会、建立公司、增长战略、融资和盈利 - P24：[P24]07_3-7-planning-discovery-driven-planning-worksheet - 知识旅行家 - BV19Y411q713
所以我看了很多材料，上次我们谈到发现和计划。
所以这实际上是一个非常简单的过程，但这似乎很令人困惑。
所以我们上次花了时间，谈论约翰和乔安妮的电子表格。
他们建立了他们的发现和计划，我们已经创建了一个示例供您使用。
你可以找到电子表格作为课程的一部分。
我看了看更好的办公桌盒，所以如果你看看那个。
你会注意到有一系列的五个选项卡，第一个是更好的办公桌故事，为你概述。
我们上次讨论的案件的细节，所以你可以看到约翰和乔安妮的故事。
为什么他们要推出更好的办公桌，他们的创业理念是什么，您将看到的第二个标签是反向损益表，这是大多数行动发生在这个特定的地方。
在这个特殊的发现计划中，我们会谈谈的，更详细地说，有一系列假设。
我们再次讨论了里程碑列表，然后是将两者结合在一起的假设里程碑图。
我想让你看一下反向损益表。
如果你还记得发现和计划的第一步是从你的目标开始。
所以如果你看看反向损益表的顶部，你会看到我们已经做到了，所以史密斯夫妇，目前收入十二万美元，他们的目标，他们不愿意开办他们的公司，除非他们能赚15%，所以你看到那里有115%。
所以你看到获得的总利润是对的，所以这是第一步，然后当你看损益表的其余部分时，就像我们在上一堂课上讨论的那样，您将看到使用发现驱动过程的步骤2和步骤3，我们从目标向后工作，思考我们业务中的关键活动。
并详细概述这些活动。
所以这又是一种说法，花点时间看看那个，我想问你几个问题。
如果你认真暂停视频，这将是最好的。
花十五分钟看完模型，因为真正理解这一点的唯一方法是玩一下这个。
我不能保证它没有错误，我们尽了最大努力建造它，嗯，但是通过模型并考虑以下内容。
并思考业务中的关键假设是什么，我们在上一节课中再次讨论了寻找关键假设的方法。
是否有遗漏的成本或细列项目。
所以请花几分钟暂停一下，经历这一切。
关于业务的关键主题是什么，想出自己的答案，以及是否明显的缺失线路或成本。
当我为我的学生做这件事时，我们实际上是在课堂上这样做的，我们实际上会暂停15分钟来做这个。
所以花几分钟来做这件事，准备好了再继续。
好的，我相信你没有骗自己。
这不是分级的，所以你可以做到，你想怎么做就怎么做，但如果你有机会看看这个。
当我们把这些放在一起的时候，我注意到了一些缺失的成本，我们没有任何关于租金的信息，我们没有任何关于税收的信息，没有行项目，营销线项目很奇怪，因为我们从销售额中提取一定比例用于营销。
但你不是通常想预先花营销资金来刺激销售吗，我们没有任何网站的信息，没有一般和管理费用，销售模式似乎有点奇怪就它是如何建造的而言。
这是非常现实的，这些缺失的假设，建立模型是很常见的。
没有考虑到某些关键问题，所以通过花时间来经历它。
尤其是如果你能和别人一起做，它让你找到这些关键的缺失问题。
我可能错过了他们，也可能其中一些与你所拥有的不同。
但这给了你一个非常强大的方法来思考你错过了什么。
当你在做假设计划的时候，所以我们讨论了丢失的成本和丢失的行项目。
关键假设呢，我问的另一个问题你可能尝试过很多不同的技巧，但是你如何浮出水面的想法，关键假设与我们在上一节课中讨论的相同，你要做的第一件事就是你可以在范围内移动数字，我所说的在范围内移动是什么意思。
我是说，用最高和最低的可能来思考，每个假设的数字为，试着把最高和最低的数字输入模型，所以我们在模型中有一件事，例如，每个订单的平均死亡人数，所以如果我们认为这个数字可能在两到一百之间。
放两个放一百个看看这对你的结果有多大影响，在计算这些数字变化有多大的方面，可能的假设数字范围有多大，你想想想约翰和乔安妮到底知道什么，那么我们最期待的是哪里，因此不确定性最小，在这种情况下。
我想这将是围绕办公桌的生产和制造，因为约翰和乔安妮是木匠，他们非常了解那个市场，所以也许每张桌子的成本，我想他们有120美元可能在115到115美元之间，一百二十五，但他们不太可能在定价方面如此糟糕。
与他们的供应商交谈。
可能在五美元到一千美元之间，另一方面，销售是我们从案例中知道的。
约翰和乔安妮对此知之甚少，所以在射程内更有可能，比如每天的销售电话数量可能会更多。
比约翰·乔安妮讨论的最小和最大。
你得到更多的信息，在那里我看来源的质量，他们有什么信息。
来自假设的数据来自哪里，如果你想变得花哨，你可以通过同时移动所有的数字来进行敏感性分析。
或者你可以单独移动它们，你在上面看到的，在屏幕的侧面，楼梯图集的结果称为龙卷风图，垂直做了什么，是我们的敏感性分析，利润和数字有多大变化，如果我们在它们的范围内上下移动这些数字，这只是一个例子。
我不是说这些是确切的数字，因为我们又一次编造了这个案子，但你可以通过在范围内移动这些数字来生成类似的图表，然后看看哪一个有最大的可能效果，如果你熟悉更先进的技术，如蒙特卡洛模拟。
它可以让你运行所有的数字并同时移动它们，这也是一个这样做的机会，但又一次，如果你不知道那是什么，或者你没有经验，你不需要做蒙特卡洛模拟来得到答案。
简单灵敏度分析，在每个范围内移动数字。
使用最高和最低的数字，看看它对你的结果有什么影响这本身就是一个非常强大的。
因此，业务的下一步将是匹配这些关键假设，到里程碑，所以你刚刚提出了一些可能很大的假设，也许这是每张桌子的直销价格，这可能是一个很大的假设，所以我们现在有了他们希望实现的里程碑列表，我们有这些假设。
我们现在已经确定了我们的关键假设，我们要填这张图表，这是你现在应该花点时间做的事情，考虑什么时候可以测试每张桌子的直销价格，在这种情况下，我们肯定会在市场研究中竞争，我们可能会在样品台的模型中测试它。
供焦点小组使用，以及销售和营销的模拟，所以我们要测试的是，我们得考虑一下，你要弄清楚你的关键假设，通过思考哪些里程碑测试关键里程碑，假设最多的。
在我们创业的过程中，这是早还是晚，所以如果我们最关心的是销售电话。
以及每天能打多少个销售电话。
或者每个订单有多少人死亡，你会注意到，如果我们看里程碑图，我们直到业务后期才真正测试这一点。
所以也许我们需要想办法提前预售我们的产品。
也许我们可以通过发起一个Kickstarter活动来做到这一点，看看人们会不会支持这张桌子。
也许我们可以出去试试预售给几家建筑师商店，看看我们有多少订单。
我们每个订单有多少人死亡，但直到这个过程的后期，才有一个里程碑来测试这一点。
所以这给了我们一个想法，也许我们没有足够早地测试关键假设。
所以更好的磁盘示例是开始构建自己模型的好方法，一次又一次，我从许多学生那里听说，他们发现这是一个非常有用的技术来思考他们的业务，所以即使它没有更好的办公桌模型那么复杂，你仍然会发现这很有用。
所以我强烈建议建立一个发现驱动的计划。
会花你几个小时的时间，但它可以为你节省数千美元。
拥有这些数字对你的长期业务有很大的影响，同时。
模型发现的问题是它的稳态权，你的业务有望随着时间的推移而增长。
这不是模拟未来销售增长的好方法，这是研究稳态模型的好方法。
这可以让你对，你的生意，不一定代表你将要处理的所有成本和问题。
所以请记住模型只是一个模型。
它是供你使用的工具，这不是宗教经文，所以想想用这种方式把它作为一种工具。
通知你你的假设。
你的商业未来计划的下一步，花点时间浏览更好的办公桌示例。
