人人都是产品经理

组织结构谈：

纵向职能型组织，按职能划分部门，最常见的组织结构形式，如各公司都有的研发部，行政部，人力资源部，生产部等。也比如产品中心，研发中心，质控中心等中心结尾的职能部门，他们的特点是每一个部门都是为了承担某一项特定的功能，彼此依存，如果单独拿出任何一个部门都无法独立存活。部门内部上下级关系明确，部门内部人员归属感强，制约关系强。

横向事业部型组织，小一点叫项目组，大一叫事业部，再大一点就是分公司了，而应该是以产品划分的组织，说是XX事业部更合适，不同部门间依存关系不是那么强，单独把该部门拎出来可以独立存活，部门领导可以称之为产品经理，如果产品较复杂就称之为事业部经理。

纵横交叉项目型（矩阵型）组织，这种组织形式就是结合了上述两种组织的特点，是在纵向职能型组织的基础上，加入产品经理的角色组建临时型的XX项目小组，以完成特定的任务，项目结束小组即消失，如天道新线项目部即是如此。根据项目/产品经理权力的大小又可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种，项目越复杂矩阵的强度需要越强。咨询公司最适宜用矩阵型组织。

其实一个企业在单一产品的时候会自然地选择产品线结构的组织即事业部形式的组织，这是进攻型的组织适合创业初期的小公司。当企业发展到一定程度，产品线丰富起来的时候为了共享资源会自然地倾向于职能型或矩阵型组织。天道公司目前是属于职能型组织，因为虽然部门间有合作但不会组建一个临时的项目小组来完成某项工作，如果组建了小组，他就脱离了原部门，硬要说的话，就属于强矩阵型组织吧。

如何解决矩阵型组织中部门经理和产品经理双头领导的问题？

 

 

需求分析谈:

需求分析是将用户需求转化为产品需求的关键途径，用户需求是用户自以为的需求，是用户自己提出的解决方案，比如他说想吃面条，有可能是他饿了，也有可能他是真的想吃面条了，我们需要分析挖掘出用户的真实需求，然后才能变成产品的需求并变成产品的解决方案，所以需求分析即从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，再转化为产品需求的过程。用户提出的需求是树叶，要先从树叶回溯到树枝再到树干，然后再通过系统设计从树干-树枝-树叶，不要省略了从树叶回溯到树干的过程。

 

产品和项目谈：

做产品是持续完善的，没有固定的时间节点，比如开发一个新药或仿制药，这是产品。而做项目是有固定的起止时间，固定的目标，固定的绩效，可理解为一个任务，完成了就结项了，产品要用一个一个项目的方式来做，项目是工程化的东西。产品经理是product manager，项目经理是project manager，前者靠想，后者靠做。前者是做正确的事，后者是把事做正确。前者是内部驱动，后者是外部驱动。

 

三边六拍：

边计划，边修改，边执行，谓之敏捷项目管理方法。拍脑袋决策，拍肩膀信任，拍胸脯承诺，拍桌子骂娘，拍屁股走人，拍大腿后悔。

 

 

 

偶尔为之的事情需要可行解，经常做的事情要追求最优解。

让老板做问答题——让老板做选择题——让老板做判断题——自己决策

 

要让会议不流于形式，就要把会议本身变成形式，重要的事情会前就做好