Team - IT团队效能变革

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IT组织变革与改造的步骤

执行乏力通常是导致组织变革与改造失败的主要原因。

1) 产生或制造强烈的紧迫感

在组织变革中未能实现目标的原因是组织整体氛围缺少紧迫感，没有投入足够的关注。
比如组织内部缺乏激励机制，员工对变革没有动力，更不会全力以赴；组织中绝大多数的管理者对变革颇有微词。
让组织中有足够的成员在工作中保待一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。
紧迫感会使组织成员意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。
紧迫感可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对变革活动的破坏。

2) 组建一支强有力的指导团队形成指导联盟

变革团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作，这样更有利于变革的进行。
否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，如果这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍，可能有中道夭折的风险。

实现组织的变革目标，需要组建有足够权力和执行力的小组来领导此次变革行动，并形成指导联盟。
没有强大的指导联盟往往会导致变革半途而废。
“指导”不仅是“指明方向、把控节奏、关注结果”，也需要在必要时深入其中。

• 不仅意味着形式上的权威，还包括领导者的经验，以及获得尊重和信任的能力
• 鼓励组织中关键相关方的积极合理地参与，包括业务经理、IT人员和用户群等
• 核心成员必须随时准备花时间和精力说服和激励他人参与
• 随着变革的深入和扩展，团队成员也随之增加，涵盖更广泛职能

3) 创建正确而鼓舞人心的变革愿景

组织的愿景是指导和协调变革的强大工具。
变革愿景可以激发组织成员的干劲，让组织成员明确努力的方向和具体行动指引。
如果没有明智和易于理解的愿景，组织变革的实施就可能轻易分散成一系列混乱和相互矛盾的项目，可能将组织引向错误的方向，甚至根本没有方向或者止步不前。
“如果一个组织或个人不能在3分钟内解释清楚愿景，就说明愿景本身不够清楚和重点突出。”

指导联盟创建符合实际情况的、能够得到组织认同的、清晰的变革愿景，并描述组织变革的目标，
变革愿景与战略、规划和预算并不相同，详细的规划和预算仅仅是变革的必要条件。

4) 传达愿景，认同变革

将确立的变革愿景有效地传递到组织中的利害相关方，每个利害相关方都应该了解愿景，都能对此达成共识。
实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员，从而促进组织变革的顺利进行。

• 应用必要的引导技术，引发相关方思考问题：“如果我们什么都不做会怎样？”、“愿景对我有什么好处？”等
• 对利害相关方产生激励、鼓舞或必要的能量传导
• 鼓舞干劲、激发热情、获得支持和承诺

5) 推动和促使他人按愿景行动

清晰的目标和充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。
指导联盟确保事项执行人员得到明确的既定目标和获得充分的授权，

具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自已进行必要的辩护。
这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。
在这个过程中，指导联盟确保事项执行人员在获得权力的同时，也激发出了相应的责任，做出了与愿景和目标一致的行动。

6) 规划并产生短期成效，稳固变革的信心

真正的变革都是一场“持久战”，是一个缓慢且逐步实现的过程，需要持续时间和投入，在具体某一阶段，其成效并不明显。
这种“僵持”情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果，很多人就会放弃或者加入反对变化的行列。
阶段性的或短期的成效，有助于保持组织变革的努力，保持组织成员的高度能量和承诺。
“短期胜利”会形成一种既定的变革事实，营造组织成员信心和鼓励持续投入，有助克服未来可能遇到的更大的问题。
指导联盟和变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，以鼓舞人心。

7) 整合改进，变革制度化，推动深层和广域变革

在组织变革中，必须认识短期k(Short-term Wins)、中期(Medium-term Wins)和长期(Long-term Wins)胜利的积极作用，
在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，保持了前进的势头，将会产生更多的变革。
此时更需要注意保持组织成员的情绪，拒绝松懈，继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。

将变革纳入日常的实践，植入到企业的文化中，否则变革的新方法都很容易受阻进而失败。
组织内部需要将变革制度化，叫人看到变革的好处并愿意依从。
通过制度的确立来巩固变革所带来的新方法的持续落地实践。

8) 固化变革，逐渐形成组织文化

将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。
变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织成员共同的价值观，推进变革活动的深入。

组织文化是一个组织的全部想法、企业价值观、信仰、实践、行为期望以及员工共有的日常工作习惯，也就是做事的正常方式。
可以说文化是实施组织变革问题的核心关键，好的企业文化一般会支持组织的变革实施，否则就可能成为莫大的阻力。

改变组织文化的一个关键是了解你不是在改变文化，而是在改变员工的行为。
换句话说，在围绕组织变革实施持续改进时，你是在让员工改变他们的行为方式，你希望他们遵守新的变革活动和程序，并适当地使用新的工具。
在你改变员工的行为时，随着时间的推移，就会逐步形成新的企业文化。

从组织的人力资源部门获得支持，及时更新岗位职责描述和要求，从而改变员工的行为。
通过合理的制度激励和完善的员工绩效计划来促使员工有履行责任和激发自身期望持续改进或改变的愿望。

管理者在改变组织行为要发挥必要的影响作用，成为正确的行为榜样。
如果管理者没有遵守变革后产生的既定制度或流程，那么就等于允许别人效仿他们，破坏变革成效。
管理者应当创建和维护正确积极的组织文化，而不是阻碍和破坏。

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组织成员能力

组织成员必备的能力，遵循基本的行事准则：实勤、日和、信用、品性、韧行。

态度

• 面对困难和冲突
• 面对失败或挫折
• 面对巨大喜悦或收获

意识

• 建立自我意识，了解自己
• 理性感性并重
• 价值交换意识
• 投身当下

能力

• 说话达意
• 多线（角度、层次、角色、体系、周期、终点、长时）的思维
• 对事物的观察与正确的判断
• 从别人角度看自己的能力
• 持续迭代和自我更新的学习应用能力

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