Team - 主要的IT战略管理工具

IT战略管理

战略是指自身对重大、带有全局性的或决定全局问题的谋划和策略。
战略管理是指确定使命，根据外部环境和内部条件认定组织目标，保证目标的正确落实并使使命最终得以实现的一个动态的过程管理。
战略管理是战略资产的主要组成部分，并在管理中居于核心地位。
战略管理是企业管理中最具有挑战性的部分，通过高效的战略管理工具可以在战略的制定、评估和实施各个阶段起到关键的作用。

IT服务战略是通过有效的IT服务管理把组织的服务能力转化为组织的战略资产。
并且，IT服务战略为将来如何设计或开发新的服务和实施有效的服务管理流程提供了指导。
IT服务战略主要解决的是IT如何适应未来商业模式发展方向的问题。

IT服务战略管理流程

• 对应于不同管理层次的信息系统在功能目标、智能化程度以及面向的用户层次理上有所不同。
• 活动具有层次结构，一般可划分为业务处理层、战术决策层和战略决策层
• 业务处理层首要解决变更管理的基本业务需求，战术决策层要满足一定周期内的潜在需求，战略决策层满足不断优化改进、为业务发展提供决策依据的高层次需求

1. KT决策法

KT决策法是一种系统思考的方法。
按照事情各自的发展规律，对决策相关各要素逐一识别和排序，根据清晰明确的目标对各选择方案进行评估，从而优化最终决策结果。
KT决策法帮助战略决策者对制定的目标和实际情况有清晰的了解，明确目标和现实的差距及差距产生的具体原因。

KT决策法使用的具体步骤包括： 
1. 发布决策声明，声明中含有必要的行动方案和预期的结果，及规定决策声明分发的对象，以期相关人员了解与提供支持。 
2. 确认实现战略所需要的具体行动目标以及可能的限制条件。目标可以分为“必要目标”和“理想目标”。 
3. 赋予各目标权重，逐一排序。目标的权重是目标选择的重要依据。 
4. 产生选择方案。 
5. 对各备选方案进行打分。 
6. 计算各选择方案的加权分值，找出分值最高的前两项或三项。 
7. 充分考虑前两项或三项方案在实施中可能存在的风险和负面影响。风险和影响可以按照产生的可能性及严重性（高、中、低）进行评估。 
8. 根据评估结果最终确定唯一的方案选择。

2. Delphi分析法

Delphi（德尔菲）分析法是依靠人的经验、知识和综合智能进行预测的方法。

Delphi法包括如下步骤： 
(1)把待决策的内容写成若干条含义十分明确的问题。 
(2)专家们在没有互相沟通的情况下背靠背地阐述个人对问题的看法，并分别作出书面反馈。
(3)收回专家的书面反馈，并进行定量的统计归纳。 
(4)将统计归纳的结果反馈给专家们，每个专家根据结果再行修订和发表意见，送交组织者手中。
由此经过三四轮的反馈过程，就可以取得一个偏向一致性的最终决策了。

3. PEST分析法

PEST是政治(Political)、经济(Economic)/社会(Social)和技术(Technological)的首字母集合。
PEST把这些影响因素分为四大类，通过对影响因素的分析和论证来规避在战略决策中不必要的风险，是对影响企业或行业的主要外部因素进行分析。

(1)政治和法律环境，包括国家的政体、社会制度、立法和法律等。 
(2)经济环境，主要包括社会经济结构、经济发展水平和宏观经济政策等。 
(3)社会文化环境，包括社会价值观、人口状况、教育程度、风俗习惯和宗教信仰等。 
(4)技术环境，包括社会科技水平及力量和科技扶植政策等。 

4. GAP分析法

GAP分析法在战略实施的过程中，将实际绩效与期望的绩效进行对比分析，做出战略的评价与调整。
GAP分析的主要目的是通过分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。

差距分析的具体步骤包括： 
(1)对比预设定的战略目标以及实施战略后实际达成的状况。目标可以是品牌优势的打造、组织结构的调整、财务的整体节省等。 
(2)分析在战略实施过程中企业内外部环境要素的变化，以及对实现战略目标的影响。 
(3)分析战略目标的设定是否合理，如果存在显著差距，就需要提出新的战略或措施来消除这种差距。 
(4)分析战略方案是否合理，以决定是否要调整方案。 

5. 平衡计分卡

平衡计分卡是一种战略管理工具，在企业或组织的战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现基于战略导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡中所谓的平衡是指对战略执行的绩效可以从财务、客户、内部流程运营、学习与成长等四个维度的衡量指标去度量。

(1)在财务方面 
财务绩效指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，它显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，
而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率、成本节约和附加经济价值(Economic Value Added, EVA)等。
但不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高可以看成是财务绩效指标达成的一种手段。 

(2)在客户方面 
客户是企业获利的主要来源，因此满足顾客的需求便成为企业追求的目标。
企业的使命或战略需要被诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。
企业必须树立自身清晰的价值主张，力图在这五个方面达成客户的期望，
具体的绩效指标包括市场份额、客户满意度、顾客延续率、老客户挽留率、新客户获得率（新顾客争取率）和顾客获利率等。 

(3)在内部流程运营方面 
衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
企业自身应当做价值链分析，将巳有的旧的运营流程改善以达到满足财务及客户方面的目标。
在企业价值链上一般包括创新、运营及售后服务三部分，企业需要以创造性的产品或服务满足客户需求，
并且通过不断优化运营和售后服务流程以持续满足客户和股东的期望，具体的绩效指标包括短期的现有业务流程的改善、长远的产品或服务的革新等。
目前流行的丰田的Lean、摩托罗拉的六西格玛和IT治理框架COBIT为企业不断的精益改进提供了全面的理论支撑。 

(4)在学习与成长方面 
主要着重于企业员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的长远进步。
学习与成长方面是平衡计分卡其他三个方面的支撑，是企业获得卓越成果的动力。 
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
具体的绩效指标包括员工满意度、员工离职率、员工的技能水平、信息系统的管理能力和培训预算等。 

6. IT服务战略咨询方法论

通过一些成熟的方法来规划自己公司的IT服务战略，一般来讲对IT战略规划是有一定方法论的，

分为以下四个步骤。 

(1)初始化分析 
与公司内部的相关部门进行开放式讨论，发现企业商业挑战、IT目前瓶颈和痛点等。

(2)当前状态评估 
理解商业模型，包括公司的IT基础架构、人员组织结构、商业战略目标、商业流程和功能应用等。
依据IT咨询的范畴收集数据和信息，并绘制当前公司IT服务运营和运维模型的基准(Baseline)，即对当前状态的评估。 

(3)未来运营及运维模型分析和方案设计 
分析采集到的当前运营和运维模型的数据，开发符合公司IT服务战略的未来运营和运维模型的解决方案。
以以往的组织过程资产包括知识库和成功案例为依据，计算出需要为该未来战略所投入的成本开销和投资回报率(ROI)等信息。 

(4)结论准备和最终陈述 
设计满足未来IT战略的具体运营和运维模式转换所需要的项目清单。
因为IT服务战略的落地实施是依赖一个或多个项目来具体实施完成的，所以此阶段就是对IT服务战略落地所进行的项目组合管理。
对每个项目来讲要明确项目目标、项目范围、实施办法、计划周期和约束条件等。
也就是总结出一系列的项目列表，并对每个项目的落地提出具体的项目计划与实施方案等。
最后，准备最终的解决方案文档，并对该结论进行最终陈述。 

7. 项目选择计分卡

现代化项目管理越来越强调项目与组织战略的关系，因为项目本来就是为组织战略落地服务的。
企业的组织战略一般是通过项目组合的形式进行有效落地的。

• 是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集和运营工作的集合。
• 属于组织级项目管理的范畴，一般通过正确的项目评审及优先级排序等活动，适时把合适的资源用在正确的项目中以满足企业或组织的战略目标。
• 提供了一个统一的方法来评估、优先考虑、选择、做预算和规划合适的项目，给组织的战略利益提供最大的价值和贡献。

项目组合管理如果有效，就能确保项目符合公司战略，项目组合中的项目，优先级如果排列正确，组织资源分配就可以达到最优。
项目优先级的选择一般基于企业或组织的风险承受力、资源的可用性、项目的盈利能力、社会价值或贡献和所处战略价值来综合考虑。
企业或组织可以应用项目管理的多标准决策分析技术通过计分卡的方式来选择项目。
项目计分卡的评估项最好有10条以上，每个计分卡的评估项可以按0~5打分。
当然不同的评估项根据公司或组织的特殊情况可以设成不同的计算权重。

具体的评估项可以包 括但不限于如下内容： 
(1)项目的机会点很重要，是否是客户发起该项目请求，并有明确的客户需求，根据客户需求期望的程度打分，需求强烈为5分，没有需求为0分； 
(2)客户在近6~12月内是否有明确的预算，有预算为5分，没有为0分； 
(3)客户针对此项目是否有明确的接口人，有接口人为5分，没有为0分； 
(4)项目的实施是否可以完全满足客户的需求还是部分满足，按满足的比例打分； 
(5)项目交付的产品是否在市场上有更多潜在的客户，无市场潜力为0分，有一定的潜力为1~2分，有一些客户想要为3~4分，大多数客户想要为5分； 
(6)项目交付的产品是否符合公司或客户战略，按照符合程度的估计打分； 
(7)项目实施的成本费用是否能够符合最初的预算要求，按照符合程度的估计打分； 
(8)项目实施方是否具备适当技能的人员来完成此项目，按照人员的技能清况打分； 
(9)项目实施过程是否有违反法律法规和知识产权等不可预料或不可控制的风险，按照风险程度的评估打分，评级为高风险打1分，较高风险打2分，中等风险打3分，较低风险打4分，低风险打5分； 
(10)项目实施方是否以前实施过类似项目或有替代的解决方案，按照所具备的组织过 程资产的成熟度打分；

如果项目实施组织涉及多个项目的选择计分不相伯仲，还可以通过比较利益模型，即我们通常提到的Q-排序(Q-sort)模型来进一步比较。
比较利益模型就是根据项目的相对优点进行排序，最终决定哪个项目为首选项目。

Q-排序(Q-sort)的具体步骤如下： 
第一步：为每位参与项目选择评估的参与者准备一副卡片，每张卡片上写上待选项目的名称和内容简述； 
第二步：让每位参与者把卡片分成两堆，一堆代表优势项目，另一堆代表劣势项目。优势和劣势项目的数量不用相同； 
第三步：让每位参与者从每堆卡片中抽出一些放在一堆，代表中等优势项目； 
第四步：让每位参与者从优势卡片中抽出一些放在一堆，代表最有优势的项目，再在劣势卡片中抽出一些放在一堆，代表最劣势的项目； 
第五步：让每位参与者考虑自己的选择，权衡每张卡片的摆放位置，直到满意为止。 

当然可以辅助一些数学模型来加以辨别，如
- 项目的净现值(Net Present Value, NPV)大于零，
- 项目收益与成本的比率，即收益成本比(Benefit Cost Ratio, BCR)较大，
- 内部收益率(Internal Rate of Return, IRR)较大，
- 预期货币值(Expected Monetary Value)较高
- 投资回收期(Payback Period)较短
- 投资回报率(Return On Investment, ROI)较大等。

8. 持续服务改进方法

ITIL在持续服务改进阶段介绍了一个待续服务改进方法，即持续服务改进的基本步骤。
该方法可以作为IT服务战略管理的一个基本工具。

持续服务改进方法可以分为以下六个步骤： 
1.了解企业商业的目标，并设立愿景。IT服务的战略必须与企业的业务战略保持一致； 
2.根据对企业目前业务、组织、人员、流程和技术的分析来为企业的现状设立基准； 
3.根据企业的愿景来设立具体的目标和可管理的框架； 
4.细化持续服务改进计划并对现有流程进行必要的改进； 
5.确认服务度量方法和指标，以确保达到既定的里程碑； 
6.确保服务改进的变更在企业中实施，保证服务的持续性改进。 

持续服务改进方法为企业或组织提供了一种定义和管理服务的思路。
它通过对现有的企业所在环境和基本情况进行分析，并结合企业自身业务战略的需要来设定当前情况的基线和未来的具体需要实现的战略目标。
根据企业战略目标来实施相关服务和制定相应的度量标准，强调通过服务度量标准实现从服务战略到服务运营的端到端的服务度量。
持续服务改进方法和T服务战略规划咨询方法论很近似。 

9. 七步改进流程

七步改进流程是ITIL在待续服务改进阶段的流程，可以把该流程理解为执行服务改进工作的具体指引。
该流程包括收集有效的数据，分析这些数据的趋势和当前存在的问题，管理信息的优先级，并执行改进和提高等活动。

七步改进流程的具体活动如下： 

第一步，识别改进战略 
从战略的愿景到运营的目标对改进提出全方位的需求，把组织的愿景转化为具体的在服务全生命周期各阶段的具体目标。 

第二步，定义什么是你能够度量的？ 
公司或企业也许会发现他们实际能够度量的东西是有限的。
我们应该分析什么是我们所需要的和什么是可以度量的之间的差距，并且把这个差距报告给客户和IT管理层。
为了缩短这些差距，可以考虑启用新的工具或做一些客户化的操作。 

第三步，收集数据 
通过监控工具和手工处理来监控和采集预定义的度量数据。确保当前服务的质量是监控的主要目的。
监控主要关注服务和流程、执行的效率和效果。而采集的重点是能够体现当前IT服务质蜇的关键数据。 

第四步，处理数据 
把原始数据转换成需要的格式。比如把原始数据整理成结构化的报表的形式。 

第五步，分析数据 
对数据进行分析，并把数据和信息转换成能够影响企业或组织的知识。比如，分析数据的关系发展趋势和例外条件是否被触发等。 

第六步，呈现和使用信息 
获得的知识可以按照容易理解的方式展示出来，并成为管理层用来做战略、战术和运营决策分析的参考依据。 

第七步，实施矫正活动 
用获得的知识来优化、提高和矫正当前的服务管理流程。 

七步改进流程是一个不断循环的流程。企业或IT服务提供商可以通过运用该流程对自己的服务进行不断地改进和提高。 

10. 价值回报（VOI)

实施数字化转型的原动力需要能够尽最大限度的说服企业理解这种转型的价值，清楚如何把IT资产与业务资产整合起来，最终实现业务的价值。
除了PMP项目管理关注的项目ROI（投资回报），还有VOI（价值回报）
IT服务管理的最佳实践ITIL把这种价值的诠释成为“服务模型”，其他行业则谓之为VOI（价值回报）。
关于VOI（价值回报）的度量体系以“平衡计分卡”首屈一指。
平衡计分卡在战略层面为企业的VOi的度量提供了理论依据，战略执行的绩效可以从财务、客户、内部流 程运营、学习与成长等四个维度的衡量指标去度噩。

从平衡计分卡的财务方面来论述：
1．成长性 
企业在特定时间内企业营业收入增长情况。卓越绩效企业必须在营收增速方面快于同行业竞争者。 
2．盈利性 
卓越绩效企业必须能在长时间内保持良好的盈利能力，且盈利能力优于同行业竞争者。 
3．持久性 
在较长一段时间内，不管处于什么环境，卓越绩效企业的市场表现均有优于同行业竞争者的表现。 
4．前瞻性 
为了长期保持市场领先地位，企业对与之相关的有形资产或无形资产的投资。
卓越绩效企业对于未来的投资力度必须强于其同行业竞争者。 
5．一致性 
卓越绩效企业优于同行业竞争者的表现不是偶然行为，而是长期可持续的。