创造价值 |主要工程
创造价值 |主要工程
A very exhausted koala — akin to an exhausted principal engineer.
当我们谈论主体级工程时，我们谈论一些概念。
- 影响
- 问责制
- 范围
这三个方面都是创造价值的必要方面，但都没有真正告诉你该做什么。那么人们是如何做到的呢？我们为什么要做我们所做的事？人们可以利用哪些有效步骤来实际实现影响力和问责制？
在这篇文章中，我想讨论的概念 创造价值 - 或者更重要的是随着时间的推移维持它。
个人在主要层面运作的最强烈信号之一是他们理解“启动项目”和“维持价值”之间细微差别的能力。
在我看来，创造价值是委托人的最终目标。我也相信这非常难做，甚至更难完成。以我的经验，在这个过程中很容易偏离轨道。
很多时候，我发现自己和其他与我一起工作的人正在讨论诸如生成工作、启动项目或启动程序等概念。虽然这些都是实现目标的有效模式，但我不认为它们尽可能全面。在我看来，这只是更广泛过程的一部分。启动一个项目实际上并不能保证任何真正有价值的东西都是努力的结果。
那么更广泛的过程是什么样的呢？为了真正实现在主体层面创造价值，您需要做哪些事情？
我经常以与构建系统相同的方式看待在组织内创造价值。我的大部分注意力并不是一开始就创建一个系统，而是随着时间的推移维持、发展和维护一个系统。组织内的价值——也不例外。创造价值的能力是最容易的部分。随着时间的推移保持价值的能力是另一回事。
我的模特
作为一个永久的系统思想家，我发现自己正在构建自己作为主要个人贡献者的工作模型。总的来说——我相信有几个模型值得讨论，每个模型都有一些取舍。所以很自然地，我建立了一个创造价值的模型。
我真的讨厌 “12步程序” 心态——所以我试图让这篇文章保持实用主义，远离品牌处方和营销噱头。
基本上——如果我想提出一些有助于在主体层面创造价值的基本步骤，这就是我的想法。
Cycle of Identification, Influence, Commitment, Delegation, Sustainability, and Celebration
一般提示 A：任何旧型号都可以。
模型本身并不像您有意使用模型这一事实那么重要。
不要在这些特定步骤或流程中的节点名称上花费太多时间。他们最终可能对你有所不同。您也可以随意使用或分叉我的。关键是，在某些时候，你有一些模型可以为你服务。这里的实际语义不是很重要。
一般提示 B：记得勾选方框
谁检查这些框并不重要，只是这些框正在被检查。您的工作是检查没有其他人注册的框。习惯它。
我不会将这些视为流程中的线性步骤，而是将它们视为需要满足的循环中的节点。确保每个节点都有一些东西或某人来满足这个概念是我真正要检查的全部内容。如果有空缺——这意味着我作为首席工程师需要填补这个空白，或者至少支持某人为我做这件事。
一般提示 C：旅程，而不是目的地
你可能正处于这个周期的中间，现在可能处于几个不同的工作流中。好的，可以。这才是重点。
将事物映射为一个循环对我很有帮助，因为它让我有机会在事情开始后加入。我有一些信心，不管过程有多远，只要我正确地看待情况，我应该能够在任何给定的时间点确立自己作为努力的一员。
一般提示 D：了解下一步 - 规划未来
理解图中的下一个“节点”也很有帮助。展望未来是主要工程的重要组成部分。人们通常会在周期中的各种流程中挂断，因此当事情停滞不前时，了解下一步会为您提供一些方向。
好的，所以概述已经不在了。让我们深入了解循环中的每个“节点”。每个步骤都有重要的细微差别。
1.识别
识别价值机会本身就是一个完整的职业。有产品角色、企业家、服务和消费专家、解决方案架构师等已经将识别机会变成了一份全职工作。
作为校长，您还需要了解识别机会将是您工作的重要组成部分。您将需要能够指出可能导致问题的情况，并对自己说“啊哈，我们正在做某事”。
你在这里寻找的只是你想要完成的事情——我假设如果你在主要级别上运作，你至少有一些能力在这里得出结论。再说一遍——它可能来自其他人，关键是你明白它是什么。
想想“问题陈述”。有什么让你沮丧的事情，你认为可以做得更好？
现在——你如何快速有效地沟通，以引起人们的共鸣？请记住，您可能并不总是确定您计划解决的问题的人。但是，您几乎总是负责在技术上进行沟通。仅仅因为您可能不是勾选框的人，并不意味着您不会成为故事其余部分的一部分。
2.影响
一旦您确定了您计划解决的问题，您将面临另一个障碍。您将需要实际向人们推销您的想法，并说服他们同意并支持您。
对于建筑师来说，这意味着它的设计写作时间。对于工程师来说，这是概念构建时间的证明。对于首席级导演来说，这是制作幻灯片的时间。你需要为自己制定一个计划，并开始向人们推销你的想法和具体方法。
当我们谈论主要工程时，我们谈论的是跨越垂直结构的能力，例如 BU（业务单位）或组织。这意味着您将需要在您计划与之互动的组织中发展和保持您的影响力。在那里建立和维持健康的工作关系将取决于您。如果你性格内向，你可能需要开始想出聪明的技巧来结识新朋友。
一旦确定了要处理的问题空间，您将利用自己的能力真正“说服”人们接受您的想法。
我看到很多首席工程师在这里陷入困境。你需要明白这将是 你的工作 真正说服人们。这意味着您需要确定将产生重大影响的利益相关者，并投入时间与他们建立关系。由于缺乏更好的术语，您将需要“闲聊”。
更重要的是，你需要开始表达你的想法。影响力就是给人们你的想法，让他们把它当作自己的想法。
之前我提到过，流程中的每一步都需要某事或某人来满足——在这里你有机会允许其他人开始检查这些框。放弃你的想法。
3. 承诺
好的，此时您应该已经确定了一个需要改进的领域，并且您应该将您的“影响力黄油”传播到尽可能多的事情上。
_影响就像黄油。把它涂在所有东西上，使它更美味。 _
我看到很多校长在承诺步骤上停滞不前，因为当它变成“开始时间”时并不总是很清楚。我看到很多负责人都在等待有人允许他们开始执行。这是一个问题。
作为校长—— 你 是决定某事何时成熟到可以具体化的人。这意味着您将拥有建立和发展以致力于某事的声誉。
换句话说，你必须首先对自己做出承诺。您需要决定何时发挥了足够的影响力和尽职调查，以使您真正相信您的想法值得追求并且没有人会反对 - 或者至少如果有人相信您有足够的支持继续前进。
重要的是要指出这不是“最后期限承诺”——这是对自己的承诺，即你的工作已经达到了一定程度的可信度，你可以开始执行阶段。
记住——你在这里对自己做出承诺。 您向自己保证，您开始执行的决定现在是最终的。我所指的承诺类型不同于要求你在截止日期前作出承诺。
除了你自己，没有人——我的意思是没有人——会告诉你“该走了”。你需要开始锻炼你对自己承诺的能力，并相信自己会表现出来。你的名声会随之而来。你需要非常熟练地理解什么时候该“跳跃”，并且当你说你会相信你时，你希望人们相信你。
4. 委托
所以你决定跳槽，你已经向自己保证你将开始执行你的工作流程。
我的直接建议是从小处着手。小团队是开始执行新想法的最有效方式。即使你正在重构一个单体平台，如果努力是新的……团队应该从小规模开始。我不能强调这一点。在某些情况下，“团队”甚至可能只是你自己。
这意味着您需要开始直接委派给自己或附近的其他人。
作为校长，学习委派是领导力中最困难的部分之一。甚至很难理解委派是否是您作为个人贡献者应该做的事情。例如，大多数主要的个人贡献者（按设计）不是人员经理。因此，委派常常是违反直觉的。在这一点上很容易忘记周期！
我对管理委派需求的回答与我之前给出的相同建议是：需要有人检查该框。如果其他人不这样做 - 这意味着它是你的工作。为工程经理填补空缺的职责做好准备，直到您可以确定有人代替您。
作为经理，有效委派有很多技巧，这绝对是一门艺术。如果您管理其他经理，事情会变得更加复杂。您将需要学习和锻炼这项技能，因为它将成为创造价值的一部分。
这里的重点是，某个地方的某个人将需要担任小组的领导者并开始委派任务。究竟是如何做到这一点的，以及这个人是谁不应该太重要。
您必须开始委派。您必须开始执行。
5. 可持续性
好的，所以你已经把你的小团队发展成其他几个了。该小组再次壮大，现在有一名经理和更多的帮助。
恭喜你已经有效地“开始了工作流程”。
然而——这只是你工作的开始。你还没有创造任何价值。
此外，您在职业生涯中将进入的许多工作流将在可持续发展步骤中停滞不前，因为它们很可能以不可持续的速度在工作中燃烧。
这是您可以制造或打破倦怠的步骤。如果人们此时感到筋疲力尽，很可能是因为对过程中关键的可持续性步骤的细节没有足够的关注。
基本上，您只是想确保您补充资源的速度比燃烧它们的速度快。解决这个问题的一个简单方法是永远不要消耗超过你投入的东西。这种简单的平衡从你自己作为委托人开始。
我想明确指出，为这种情况带来结构将是您作为委托人的责任——特别是如果结构不是来自任何其他地方。
这意味着工作方法、沟通实践、节奏、节奏和交付机制都在你的范围内，如果需要的话。例如，如果一个新团队尚未建立明确的积压管理系统，则由您来提出并帮助他们达到可持续性点。没有什么是超出范围的。如果一个给定的过程是不可持续的——这个过程属于你的雷达——你有责任把它叫出来。
让团队“以艰难的方式解决问题”有时是取得成果的唯一途径，而以艰难的方式解决问题的过程往往是不可持续的。你必须明白什么时候说出来，什么时候给别人空间。这是一项具有挑战性的做法，需要大量的猜测和风险。
这里的重点是“创建工作流”与“维护工作流”有很大不同，您需要了解，一旦工作开始，您的工作就不会结束。您必须保持机器不断增长，并随着时间的推移运行良好。您必须保持系统正常运行。
6. 庆祝
好的，所以你已经确定了工作，你已经影响了足够多的人来开始工作，你现在承诺并执行，你似乎能够保持当前的输出水平——现在呢？
那么让我们假设你已经成功地完成了你打算完成的事情。如果还没有解决，问题就很清楚了。您有支持来支持您，相关人员对工作流程感觉良好。
老实说，如果你做到了这一点，那么你就是行业前 1% 的领导者。来到这里对你自己和一路上帮助过你的每个人来说都是一个巨大的胜利。
人们渴望满足，而行业喜欢胜利的时刻。通常，科技行业并不像我们在其他行业中观察到的那样提供传统的成功时刻。
科技界很少有“退后一步，看看我们已经建立了什么”的时刻。很多时候，工作接踵而至，需求不断堆积，即使是一个小小的胜利，也往往与前方的巨大工作相比显得微不足道。
我的观点是，你、你的心理健康、你的声誉以及你一次又一次地迭代循环的能力只有在休息和庆祝的时候才有可能。
说真的——休息一下——你活该。
更重要的是——确保其他人对他们的工作感到赞赏。作为校长，每个人都会期待您的领导。如果你不停下来呼吸——他们不会停下来呼吸——你必须以身作则。
在胜利的那一刻，退后一步，净化你的思想和调色板。一段时间以来，您可能已经非常接近某个特定问题。您将需要休息作为该过程中的重要一步。如果没有足够的休息时间，您可能会失去识别下一个创造价值机会的能力的优势。
结论
作为首席工程师，您将需要能够一次又一次地结束这个循环。当您在您的领域追求价值时，您将需要能够将这些阶段联系在一起。你不会总是开始这个循环，但你总是被期望向前推进这个循环。
对于这些步骤中的每一步，都有很多书籍和资源可供使用，老实说，每一步都值得自己致力于学习。光是影响力就可以是一生的改进。产品发现也可能是一个终生的过程。作为校长，您将被期望精通这些主题中的每一个，并带来业绩记录以证明您可以在这个级别上表现。
另一个有趣的概念是循环本身可以调整大小。毫无疑问，循环的迭代需要非常大的跨组织工作。很多时候，这可能是一个很小的简单努力，并达到了可持续发展的程度。随着可持续性的实现，可以将更多的资金、资源和支持“注入”到项目中，从而获得有意义的投资回报。
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