工作动机 [案例研究]
工作动机 [案例研究]
Written by Allen Lee
案例：四特公司
四特公司是一家专门制造汽车零配件的企业，主要客户是美国通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒公司。1981年，四特公司面临许多问题。首先，产品质量低劣，其部分原因是由于公司实施的计件工资制，计件工资制是工人只关心产品的数量而忽视产品的质量。其次，劳资关系持续紧张，工人们日复一日地重复着高度标准化的工作二无权进行任何改变。
由于日本汽车零配件的大量涌入，四特公司不得不响应美国三大汽车公司的要求，大幅度提高产品质量。公司采取的第一项举措是开展质量小组活动。不幸的是，因为没有让工会参与，产品质量虽稍有改进，但与预期目标相差甚远。
1984年，四特公司最大客户——通用汽车公司开始减少货车配件的订单，这使四特公司再次感到了竞争的压力，因为自己在轿车配件生产方面没有优势。公司管理层认识到只有提高产品质量，才能生存与发展。这次，劳资双方共同建立了质量管理委员会，负责处理各种质量问题。遗憾的是，双方努力的收效不大。虽然产品的质量有所提高，劳资双方的敌意也逐渐消失，但由于计件工资制，工人的缺勤率和产品的次品率依然很高。
1986年，美国三大汽车公司开始需求价格更低、质量更好的零配件。四特公司不得不解雇了1300名工人，公司已经走到破产边缘。此时，工会提出了挽救公司的几项建议：第一，废除计件工资制，实行为期三年的固定工资制；第二，采用弹性工时制，以克服工作的单调、厌烦；第三，组建自我管理团队。每个团队5~7人，团队有权决定日程安排、休息时间、奖惩办法等各项事宜。公司管理层采纳了工会的意见。结果，几个月后，产品质量迅速提高，次品率从20%下降到3%；同时，产品产量显著增加，工人缺勤率明显下降。这表明斯特公司已经顺利地度过了危机。
- 1. 四特公司前两次提高产品质量的举措为什么没能成功？
- 2. 工会的建议为什么会取得显著的效果？
分析：（以下分析纯属个人想法，仅供参考之用）
计件工资属于绩效工资类别，实施计件工资能够很好的从数量上对工人的工作进行绩效追踪。不幸的是，现实中实施计件工资远远比书本上的困难，这也是为什么许多读管理的大学生出来后感觉到很难把理论知识应用到实际的工作中。
这是一个典型的局势扭转案例，管理层的两次提高产品质量的举措都不能成功（达到预期效果），是由于管理层没有意识到驱动员工工作的动机是什么，更不说合理的管理这些动机。
计件工资把员工的所得（报酬）与工作的量挂钩，在一定程度上给与了员工暗示——生产的越多越好。然而，这一暗示显然不是公司所期望的。计件工资制实施了3年之久后，员工基本上已经对这一暗示形成了适应[1]，以至于此后的两次质量改进活动根本无法起效用。究其原因，就是员工根本意识不到产品的质量如何跟报酬相关联。所以，即使第二次质量活动是由劳资双方共同开展，也无法动摇根本的“动机驱动器”——计件工资制。
除了计件工资制，另一个导致低产的因素就是员工工作的自由度。美国是一个重视个体与自由的国家，这种思想本意根深蒂固。每天重复着枯燥单调的工作，久而久之，员工必定会由于丰富性动机[2]的驱使而倾向于逃脱该环境。若丰富性动机的不到满足，又不允许进行适当的调整，员工的工作效率必定下降。泰勒的时代已经过去了，高度标准化而且只需要单调重复的工序应该尽量由机器代为处理，否则就应该给予员工应有的自主调控权，使其不至于达到感觉剥夺的程度。这也是劳资双方关系紧张的根源。
感觉剥夺实验
50年代，贝克斯等在支付给大学生被试在当时相当可观的每天20美元报酬之后，使他们在缺乏刺激的环境中逗留，发现他们以出乎意料的方式作出反应。实验所提供的环境是一间完全无害的小的备有舒适的帆布床的隔音室。要求被试持续的躺在帆布床上（除进餐和上厕所外）不做任何事情。房间的灯饰开着的，但被试戴着半透明的护目镜不能看到东西。房间中还有其他防止被试触摸物体或听到任何有规律的声音的装置。
起初，被试大睡特睡，但是这种情况迅速地变得难以忍受，因为他们始终有自主行动权。仅两三天后，他们就决意逃脱单调的实验环境。
工会的建议明显是针对导致问题的两大根源。只有废除计件工资制，才有可能从根本上是员工意识到产品质量对于公司的重要性；只有实行更有弹性的工作方式，赋予员工足够的自主权，才能从根本上调动员工的积极性。不过工会的建议也不是十全十美的，稍有不慎，就会被一些混日子的人占到空子。
很多管理者新手根本没有意识到什么样的工作才叫管理工作。那些只是一味的下达命令并要求下属服从的工作不是真正的管理工作；那些只是一味的人为下属是自己的跑腿的管理者也不是真正的管理者。四特公司的管理层在这方面明显有点不足。
- [1] 这种适应实际上是一种行为的强化，新行为主义的代表人物斯金纳就创立了“强化理论”来解释这种依赖于行为结果的强化现象。
- [2] 丰富性动机反映出人对获得各种诱因的渴望。
