转我在敏捷中国Open Space上发起的讨论主题——如何激励，用绩效考核吗？

转自：http://www.cnblogs.com/CaiAbin/archive/2010/10/15/1852613.html

　　

第五届敏捷中国大会刚刚落幕，两天听了14场演讲（因为每天的下午都有两个分会场，有8场演讲没有听到），整体还是不错的，给我印象比较深的是Mary的《Making Change Happen and Making Change Stick》、Jean Tabaka的《敏捷运用之12种成功模式》、阳陆育的《大型企业应用系统的敏捷需求管理》，其它演讲也可圈可点，尤其是我今天听的最后一场Alan Atlas的《Amazon敏捷转型案例研究》，听之前还在想最后一场了，大家都疲倦了，Alan这老头看上去又其貌不扬，会不会中途走的人很多，没想到这老头挺风趣幽默，在PPT里还展现了一张他自己的抽烟照，实在太可乐。结果他引起最多的笑声，结束鼓掌时还有人尖叫起哄，以示支持。老头不错。

　　昨天的演讲流程跟今天一样，只是晚上多了场Open Space，不知道以前的Agile China有没有类似的活动，反正我是第一次见识，感觉效果很好，这里先简单介绍一下。

　　Open Space据说是Thought Works的经典玩法，活动开始时大家围成一个圈，主持人介绍有7个Market Place——也就是大厅的7个角落，每个Market Place都将有2场自由讨论（分两个时段，1小时1场），所以会有14个主题，而主题还没确定，场地的中央有14张纸条，任何想发起讨论的人，都可以上去拿纸条，然后写上自己想发起讨论的主题，然后挑选一个Market Place。14个主题确认后，大家就可以随意到任何一个Market Place自由讨论去。有几个原则，记的不太全，大致说下：讨论随时可开始，随时可结束，可以跑题，任何人可以随时离开，也可以随时换场地。

　　由于我一个同事在我离开上海到北京时提了一个问题，让我到会议现场问问大家，他的问题是这样的：

　　“在一个敏捷团队，需要用绩效来激励团队成员吗？如果要，有什么这方面的经验？如果不要，那么有什么其它激励方式，尤其是对团队中积极性比较低的成员？”

　　我于是就抢到一张纸条，把这个问题写上去，作为第5号Market Place的第一时段的主题。这篇文章主要将回忆并记录一下当时大家对这个主题的讨论情况，由于讨论激励，我也没有现场记录，全靠回忆，所以可能不能记录的太全面。

　　我刚把这题目写到5号Market Place的大白板上，一位H先生就过来跟我聊了起来，后来1个小时的讨论中，这位H先生和一位来自ThoughtWorks的W先生是主角，当然其它人也有不少声音。顺便说下，感觉这位H先生在他公司是个不错的头。

　　H先生一开始就对“绩效考核”持反面意见。他认为绩效考核做不到公平，即使manager尽最大努力做到了公平，那些成员也总是会感觉到不公平。在得知我来自上海后，他又表示，上海和北京很像，对于那些工作年限不长，还在为房子努力奋斗的80后，很难用“绩效考核”来激励他，因为这些人还处在马斯洛需求层次的最低层，他们最在乎的是钱，不管公司用什么好的东西来激励他，只要有别的公司开更高的薪水，他一般都会选择跳槽；相反对于工作年限长、生活较稳定的员工，他们在乎的更多是自我价值实现的成就感。

　　说实话，一直以来都是作为开发人员，我很少想这方面的问题，H先生的这番话，把激励跟马斯洛需求层次连接起来，对我来说是很新鲜。

　　说着这些的时候，Thoughtworks的W先生也加入了，还有些别人的。W先生顺着H先生的思路认为，关键是公司的期望和个人的期望能不能Match，如果他们的价值观能够有交集，个人就会为了实现自我价值而留下来。

　　因为对Thoughtworks公司尤其是它的文化仰慕已久，我就问他：所以这就是个人对公司文化的认同？他点头同意，并进一步阐述：一个公司，它有来自客户的驱动，有来自竞争对手的驱动，在这些驱动下，它为了生存，自然而然需要形成一些特殊的东西，这些东西慢慢就会形成文化。

　　接下来周围的人就围绕着“公司文化”而进行讨论，并基本形成一个共识：公司文化是对团队成员最好的激励。因为文化不是虚的，它体现在公司的每个人身上，这些人能成为公司文化的体现者，说明这些人对公司文化或者价值观的认可，那么他们每天的工作在实现公司价值的同时也在实现个人价值——这无疑是最大的激励。

　　顺着公司文化的议题，H先生又提到了“末位淘汰”，他认为一个公司形成它的文化之后，那些不认可公司文化的人自然会走。而对于“如何build公司文化”这个问题，有人（好像是W）提到“阻力最小理论”， 水总是流向最低的地方、阻力最小的地方，所以领导层要致力于build这样一个环境：让每个人在通往公司价值观的路上遇到的阻力最小。

　　前半段的讨论基本是围绕“公司文化”与“激励”来进行的。后半段则还是回到了“绩效考核”的话题上来，毕竟大家认为它不是最好的激励方式，但仍在很多公司都存在着。一位哥们说到他们公司的做法：在每个sprint介绍后，进行内评，也就是360度评分，这种个人在内评中得到的分数，将占据涨薪时30%的权重，而整个团队的表现，将占据团队成员涨薪时70%的权重。

　　这让我想到当初读到《十大组织性障碍》这篇文章中的其中一个障碍：Individual Performance Evaluation and Reward时，有点不解其意，为什么对个人的绩效考核会成为Impediment？就去问Daniel Teng，他的回答是：因为对个人的绩效考核会让很多成员觉得不公平，在Activate某个人的同时DeActivate了其他很多人（这也是昨天讨论时H先生的意见），所以敏捷团队应该针对团队进行绩效考核，然后给这个团队一个涨薪幅度，而具体到每个人，让这个团队自行决定。我想那位哥们公司的做法，是不是也是基于跟Daniel同样的理念。我个人是认同Daniel的，而且他的回答也印证了一个原则：Agile中，最小单位是团队。

　　我把“针对团队，而不是个人进行绩效考核”的想法说出来，并没有引起太多反响，反而另一位刚加入的哥们，铿锵有力地说：激励最好的方法就是绩效考核，就是钱！引起H和W等人把前半段的一些结论又重复了一遍。另一位来自alibaba的小伙也现身说法反驳他，说他们公司很多人都有种责任感，他们的软件是服务社会的，所以只要给的钱让他觉得公平就行了，激励他的是文化，是责任感，而不是钱。我们都善意地笑他被马先生洗脑了，但“公司文化”说白了就是洗脑，只不过这里洗脑不再是贬义词。

　　后来我还问了ThoughtWorks公司的W先生，他们公司是怎么惩罚人的？他说用360度考核，由于他们咨询师是一个项目接着一个项目，所以360考核发生在每个项目结束，但公司不会因为一个项目中对某人的考核指标差而对他进行惩罚，而是接连考核若干个项目，如果这些项目中，某人的不足的地方一直没有改进，这才是惩罚的时候，所以公司还是很看重一个人的improvement的。

　　好了，记录到此，也许不太准确和详细，但应该也足以引起对此感兴趣的人的思考和进一步讨论了。顺便说下，在第二个时段，我去参加了一个Thoughtworks公司哥们的关于Leadership主题的讨论，受益匪浅，可惜没带相机，没把白板上写的一些东西拍下来。其它12个主题讨论（其中有两个是敏捷游戏）也很不错，期待那些发起人也写博客出来分享。