第10章 项目沟通管理
第10章 项目沟通管理
记住：项目经理90%的时间是花在沟通上面的。
解析：沟通是需要质量控制的。信息接收者向发出者的及时反馈就是沟通中的质量控制。所以，反馈不是可有可无的，而是必须有的。
解析：如果需要立即解决问题，就选择口头沟通。如果问题比较重要，口头沟通之后再进行书面确认。
解析：如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用非正式中口头沟通；如果不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。
解析：对于会议，项目经理应该：事先明确会议目的。事先制定会议规则，准备会议议程，并分发给相关人员。!!!10.1 识别干系人
引文：识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。项目干系人是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完
成的积极或消极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。
引文：干系人分析通常应遵循以下步骤：第一步 识别全部潜在项目干系人及其相关信息。第二步 识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管
理策略。第三步 评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。
解析：PMBOK指南中以权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格和凸显模型等说明了对干系人进行分析和归类的方法。有些干系人之所以要反对项目，并不是真的要
反对，而是不了解项目的真实情况，仅凭片面或虚假的信息就判断项目会损害他们的利益。
10.2 规划沟通
引文：潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n 代表干系人的数量。
解析：在全通道网络下，团队成员之间的沟通渠道数量由以下公式计算：沟通渠道=N（N-1）/2，其中：N为团队的人数。例如，一个团队由5个人组成，则总共
有5（5-1）/2=10条沟通渠道；如果在该团队中再增加3个人，则沟通渠道会增加18条。
解析：团队成员越多，沟通渠道越多，沟通管理的难度就越大，团队成员太多，很可能产生团队惰性，而不是团队活力。工作协和队中的人数到底多少最合适？尽管尚没有定
论，但有一个经验式的说法，是5-12人；也可以说是5-9人或5-6人。
引文：收到信息。确认收到信息是指接收方表示已经收到信息，但并不一定赞同信息的内容。
解析：沟通中最重要的是你发出了什么，而是对方接收和理解了什么。
解析：沟通是需要质量控制的。信息接收者向发出者的及时反馈就是沟通中的质量控制。所以，反馈不是可有可无的，而是必须有的。
引文：在沟通过程中，信息的发送方有责任发送清晰、完整的信息，以便接收方正确接收；也有责任确认信息已被正确理解。接收方则有责任完整地接收信息，正确地理解信
息，并及时确认收到和理解信息。
解析：如果需要立即解决问题，就选择口头沟通。如果问题比较重要，口头沟通之后再进行局面确认。如果要批一个人评或解决与别人的冲突，最好是采用非正式口头沟通；
如果不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。
引文：沟通管理计划通常包括以下内容：干系人的沟通需求；需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；发布相关信息的原因；发布所需信息的时限和频率；负责
沟通相关信息的人员；有权发布机密信息的人员；将要接收信息的个人或小组；传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等；为沟通活动分配的资源，包括时
间和预算；在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径；随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；通用术语表；项目信息流
向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等； 沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
10.3 发布信息
引文：发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。
解析：尽管项目经理无法控制干系人，但是可以尽力影响干系人。例如，使干系人清楚地了解项目情况（包括给他们带来的利益以及项目面临的风险等），降低干系人对项目
的负面作用，提高他们的正面作用。
引文：项目记录。项目记录可包括往来函件、备忘录、会议纪要以及描述项目情况的其他文件。
10.4 管理干系人期望
引文：管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。
解析：关于全部干系人，要注意：使全部主要干系人都不同程度地参与项目工作，发挥他们的作用。要识别全部主要干系人的要求与期望，并加以管理。要尽量满足全部主要
干系人对项目的要求。要在全部主要干系人之间取得平衡。
10.5 报告绩效
引文：绩效报告的常用格式包括横道图、S 曲线图、直方图和表格。绩效报告中经常包括偏差分析、挣值分析和预测数据。
解析：通常用推式沟通的方式发布绩效报告。
解析：报告绩效过程旨在搜集与发布项目的绩效信息。
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