阅读笔记03

有人的地方就会有事做，想把事做好就离不开一定的流程。

无论什么行业、什么职业、什么职位都离不开相应的流程。职位之下有职责，职责细分就是工作任务，每项任务都需要相应的流程。

横向的是业务流程，垂直的是管理流程，交叉的是接口流程。

高层需要战略流程，中层需要督导流程，基层需要操作流程。具体到职能就是生产流程、服务流程、销售流程、设计流程、财务流程、人力资源流程、品牌推广流程、产品开发流程等。

万事皆流程

只要你愿意，所有事情都可以制定相应的流程，包括上探太空、下采石油，大至社会民生、小至百姓日常生活。包饺子有可以实践的流程，医生做手术也遵循一定的流程，结婚、离婚有相应的流程，养育孩子也有可参照的流程，无人驾驶是自动化流程，信息系统也是编程，等等。

操作性的活动可以总结出流程，比如生产、服务、销售、财务报销、招聘等流程。

人际活动也可以总结出流程，比如教练、辅导、授权等流程。

思维活动也可以总结出流程，比如危机管理、投资流程、战略规划、头脑风暴等流程。

基层以操作流程为主，中层以人际流程为主，高层以思维流程为主。

流程分优劣

社会上优秀的企业总是在不断成长，而平庸的企业之所以平庸，是因为缺少优质的流程。就像彼得原理1 所描述的那样，大多数企业中的大多数员工在大多数时间里都是在没有优质流程的状态下工作的，这直接导致了产品和服务的不稳定性。

很 多 企 业 的 流 程 是 基 于 国 际 标 准 化 组 织（International Organization for Standardization，ISO）体系梳理的，但其中的标准作业程序（Standard Operating Procedures，SOP）和程序文件都经不起推敲。它们粗放且缺乏细节和标准，未经切割的程序文件非常烦琐，几乎无法落地，而且程序文件的前后步骤都不是由同一个人完成的。很多企业的 ISO 体系都是“带病上岗”，其结构先天不足。

人们对流程还存在以下诸多误解。

● 流程图是流程。实际上，流程图只是工作流，没有任何操作细节和标准，无法保证工作品质。

● 规章制度是流程。实际上，规章制度更像交通规则，而好的流程就像一套精准的导航仪，有步骤、有细节、有标准，遇到堵车时有灵活的替代方案。

请问各位企业管理者，你们企业的每个岗位、每项工作任务都有精确的导航仪吗？还是只有一堆中看不中用的文件？

流程需升级

商业实践总是处于动态变化之中，我们的知识可能会过时， 企业的实践也会落伍，竞争对手正在创新，客户有更高的需求。

凡此种种，内在和外在的环境变化都将倒逼组织的流程不得不升级。

以下情况的出现，都是流程需要迭代的信号。

● 总有一些天才，能够在现有流程之上总结出更好的实践，这就是优化流程的契机。

● 遵循流程操作，仍然不止一次地出现问题。

● 一些客户提出了更高的需求。

● 当竞争对手有更好的产品时。

● 引进新设备时。

● 当软件升级时。

我们知道，华为和苹果手机的软件系统总是定期或不定期地升级。这个时代，企业的产品和服务几乎每一天都在变化，所以，作为企业管理者更应该不断学习、成长、完善管理流程，提升企业竞争力。

关于流程问题的思考

问题 1：小企业需要流程管理吗？

答：企业是否需要流程管理与企业规模的大小没有必然联系。

小企业也有大量的重复性工作，凡是重复性工作都值得制定规范化的流程，比如商务活动中的客户拜访流程、招聘中的面试流程、财务活动中的对账流程和报销流程等。

小企业有了流程，就等于有了做事的导航仪，这样会减少错误，降低成本，保持产品和服务的统一性，增加产品和服务的稳定性，从而成为一家“小而美的企业”。

小企业有了流程的基因，就可以加快复制速度。一般来说，小企业有了“规范化”的流程，紧跟着就会达到规模化。基于流程的规模化经营，企业想不做大都难。

麦当劳、星巴克、优衣库、喜茶……无一不是从小变大的。

没有“流程缘”的小企业通常不敢盲目扩张，简单、基础的事情都漏洞百出，更不用说做大做强了。

问题 2：初创企业需要流程管理吗？

答：这要分两种情况。

一种情况是自带流程基因的企业或大型项目。

麦当劳进入中国市场时，差不多就是“含着流程的金钥匙” 出生的。作为一个成熟的商业体，麦当劳不仅拥有成熟的流程体系，还拥有丰富的跨国复制经验。1992 年，麦当劳落户北京王府井，美国总部把一箱一箱的操作流程和管理手册一起带到中国麦当劳，还包括所有操作岗位的录像带。除此之外，他们还派了30位具有国际商业背景的流程教练进行流程培训。6个月后，教练们顺利完成培训任务，一群像我一样的“小白”成了“掌握多项业务和管理流程”的职业经理人。这批经理人随后又完成了新一轮的流程复制，从第 1 家到第100 家店。截至 2022 年 3 月，麦当劳在中国已经开设超过 5000 家门店。

同样的例子还有中国成功举办了两届奥运会。北京奥组委举办夏季奥运会是史上头一遭。这种国际性盛会容不得我们瞎摸索，更容不得出差错。当北京奥组委接过奥运会会旗时，同时也汲取了上一届奥运会的流程和成功基因。北京奥组委与国际奥委会一道，学习、研讨并设计出清晰的各领域工作流程。从奥运场馆到运动员村的建设，从餐饮到旅游，从新闻发布到语言翻译，从交通路线规划到路标会标，从开幕式到闭幕式……所有与奥运相关的活动无不体现对历史流程的继承和价值创新。中国人以非凡的学习能力和创造力成功举办了 2008 年和 2022 年两届各有特色的奥运盛会，赢得了全世界的赞誉。那一刻，我们可以说，奥运会在中国没有水土不服。

另一种情况是，如果是一家初创公司，早期并不具备提炼流程的基础。这时，比流程更重要的是寻找优秀的人才，人才经过一定时间的工作实践和探索，会形成逐渐稳定的“成功经验”，接下来，就会进入“萃取流程”和“复制流程”的环节。

对初创企业而言，首先有创始人和商业模式，其次有探索性实践，然后有流程的萃取，接下来是流程的复制和壮大，最后是流程的迭代，从而不断地螺旋上升，最终发展壮大成大型优秀企业。

问题 3：流程也许更适合普通的生产或服务型公司，我们公司全部是定制业务，每个客户的要求都不一样，甚至原材料都不一样，流程对我们这样的公司能有用吗？

答：确定并且肯定有用。就像导航仪能够为千千万万不同的路线提供指引一样，流程也能够为种类各异的业务“导航”。所有的定制业务都需要遵循必要的流程，这些流程包括：接单、打样、样品确认、付款、合同、生产安排、质量验收、包装、发货、售后服务等。

海尔的家庭厨房、尚品宅配的家庭装修都属于定制业务。每个客户的需求都有所不同，企业完全可以用流程化的管理来满足客户的个性化需求。

无论标准件还是非标准件的设计和生产，相同的是都遵循流程，不同的是操作步骤和细节的区别，比如规格、型号、原材料等的不同。

标准业务是企业替客户做了产品参数的选择，定制业务是客户自己进行了个性化选择。

简单来讲，相同的是流程，不同的是步骤和细节参数。

几乎可以断定，没有流程的定制业务，会出现缺陷、返工、报价不合理甚至亏损等一系列问题。即使是定制业务，也需要设立边界，明确客户的哪些需求能满足、哪些需求不能满足，否则采购成本、交付周期和质量的稳定性都将遇到不确定的挑战。

问题 4：我是做平面设计的，流程会不会僵化我们的思维，影响组织的创新？

答：流程不会僵化我们的思维，历届奥运会都有规范化的流程和规则，但每一届的开幕式和闭幕式都与往届不一样；产品设计有流程，但我们可以设计出完全不同的产品；战略规划有流程，但每一年的战略都不同于过往；会议管理有流程，但每一次的会议议题和会议成果都不尽相同；解决问题有流程，但每一次的问题本身就不一样。

因为输入不同，所以输出不可能一样。

流程是优秀实践的提炼，不仅不会影响创新，还会规范创新的路径。没有流程的创新只能是无序创新，其结果就是“靠天吃饭”，其本质就是一场商业赌博。

流程揭示的是事务运行的规律。任何一个步骤的缺失，都可能需要付出惨痛的代价。

就平面设计而言，该岗位的确需要很多创造性的见解和观点，但平面设计的基础框架和设计逻辑是不变的，具体如下。

● 收集客户的需求，并将内容以表格化呈现。

● 设计几种不同主题的框架结构。

● 与客户互动交流，做出修正性选择。

● 锁定框架，丰富细节。

● 再沟通，确认定稿。

好的流程应该是有血有肉有筋骨的，主题清晰且独到，结构完整，有丰富的细节。流程的最高境界是写出个性。

总之，流程不仅不会阻碍创新，还能助力创新。基于同样的流程，输入不同，输出就一定不同。如同厨师做菜，原材料不同，所需流程及所耗费的时间就不同，做出来的菜品味道就不同。输入不同，流程的操作细节和标准也不同。所有的步骤都是对输入的加工，所有的输出都是衡量流程的试金石。