01.敏捷项目管理——敏捷革命笔记
00.最终客户价值是在销售时交付，不是在计划时交付。
01.产品开发和管理联合会（Product Development And Management Association,PDMA）
02.要做正确的事，而且要学会才能更快速地完成，即删除多余的没有价值的步骤，要创造高质量的产品而且速度要快，敏捷开发强调速度、机动性和质量。为了实现这个目标，个人和团队必须要有高度的纪律性，这里强调的是自律而不是被迫遵守纪律。
03.任何以敏捷方法为幌子进行特殊开发的人，都是彻头彻尾的骗子。
04.构建创新产品、流程和商业模式需要有一个新的通用的管理方法和有针对性的项目管理方法。
*持续创新——满足当前客户的需要
*产品适应性——满足未来客户的需要
*缩短交付进度——满足市场，提高投资回报率(return on investment,ROI)
*人员和流程适应型——对产品和企业变化作出迅速反应
*可靠的结果——支持业务增长和盈利能力
05.致力于向客户提供价值，以及创造满足当今客户需求的产品，是这个持续创新流程的推动力。创新思想并不会在模式化的、独裁环境中产生，而在基于自我组织和自我约束为原则的不断适应氛围中产生。
06.无论一个人、一个团队或者一家公司有多么强的预见能力，未来总是带给我们预料之外的东西。
07.卓越技术通过两方面判定：一是现在提供客户价值的能力，而是创造强适应性产品的能力。敏捷技术的做法将重点放在减少技术债务（提高适应能力），将其作为开发流程的组成部分。
08.产品开发时间在迅速缩短，因而缩短交付周期、满足市场需求仍然是项目经理和主管要优先考虑企业目标。敏捷项目管理的迭代开发、基于功能的本质可以通过下列3种方式缩短交付周期：突出重点、简化流程和培养技能。
09.敏捷项目管理注重让每个成员都发挥其长处从而提高小组效率。
10.敏捷项目管理的指导原则和架构鼓励把学习和适应当做想客户提供价值的组成部分。
11.探索流程则不同，因为需求和新技术都存在者不确定性，所以探索项目不能产生已知的、完全预先规定的结果，但可以产生有价值的结果——一个满足客户目标和商业需求的可以交付产品。生产流程的评估是用实际的范围、成本和进度与预期值相比，而探索流程的评估方法则不同。
12.重复的流程是指按照同样的方式做同样的事情，并产生同样的结果；而可靠是指无论在生产过程中遇到什么障碍，都能达到目标，它意味着为达到一个目标而不断改变。
13.如果目标是提供符合已知的、不变的说明要求的产品，就用重复的流程。相反，如果目标是提供有特定限制的价值的产品，而变化和截止日期都是非常重要的因素，那么可靠流程更为实用。
14.敏捷是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。敏捷是平衡灵活性和稳定性的能力。
15.复杂性理论告诉我们，创新（即创造一些我们不能完全遇见的新东西、突发的结果）最容易出现在混乱和秩序、灵活性和稳定性之间的平衡点时。
16.一个重要发现是，那些卓越不凡的公司创立的基础往往永恒不变，但其策略和做法是变化的。
17.有远见的公司将业务时间和商业策略（这些将不断地改变，以适应变化的世界）与永恒的核心价值和持久的目的（这些是永不改变的）区别开来。
18.在业绩优良的团队中，领导管理原则，而原则管理团队。——卡尔.拉尔森和费兰克.拉夫斯托
19.团队为何存在、要创造什么产品、为谁而创造以及如何共同工作，这些组成了敏捷项目管理的核心原则。如果想要创造优秀的产品，就需要有优秀的人才，如果想要吸引并留住优秀的人才，就需要有优秀的原则。
20.实践则是将原则付诸行动，没有行动的宏伟原则纯属幻想，相反，缺乏指导原则的具体的实践通常都是不合理的应用。
21.相互依赖声明
*通过持续为客户创造价值来提高投资回报
*通过不断地狱客户交互、共享所有权来交付可靠的结果
*预测不确定性，并设法通过迭代，预防、适应来对不确定性
*个体价值是团队价值的源泉、创建能让个体卓越的环境，实现创造和创新
*通过使用根据具体情况而定的策略，流程和做法来提高效率和可靠性。
22.敏捷宣言
我们正在通过亲身实践以及帮助他人实践，揭示更好的产品开发方法。通过这些工作，我们认为：
*个体和交互胜过流程和工具
*可以工作的软件可以胜过面面具到的文档
*客户合作胜过合同谈判
*响应变化胜过遵循计划
*交付价值胜过满足约束（价值胜过约束）
*领导团队胜过管理任务（团队胜过任务）
*适应变化胜过遵循计划（适应性胜过遵循）
*虽然右项爷具有价值，但是我们认为左项更具有价值。
23.平等主义精英的核心价值观强烈影响着敏捷运动。当然，这个核心价值观并不是唯一能制造产品的价值观，但其定义了大多数敏捷主义对自己的认识。
24.团队管理者鼓励团队成员自我管理，通过完成拆分任务从而实现产品功能的开发。而任务管理这只是关注任务的完成情况，并用其评估团队是否遵循计划行事。团队管理这帮助团队（或者更广泛意义的项目组）成员协同有效地工作从而保证他们能够成功地完成任务。而任务管理这只是监督其成员，以确保他们在工作并能跟上计划进度。
25.传统的项目管理者注重按计划行事，尽量uzodao和计划没有出入；而敏捷项目管理者则关注如何成功地去适应那些不可避免的变化。
26.敏捷领导者：管理能力和很强的适应能力。
27.这也正是阻碍敏捷管理呗广泛应用于组织中的主要原因：敏捷团队成员正致力于实现着一套目标体系时，项目经理和主管们却用另一套目标体系来评估。只有这种状况得以改变，敏捷项目管理和开发才不会被狭隘地认为“只是另一种技术方法而已”。
28.依据一般的约束——预算、范围、进度等指标来评估项目，《泰坦尼克号》是失败的；而在某些范围内，铱星项目被认为是个成功案例，因为他完全符合最初的目标要求。如果用敏捷三角形来衡量的话。《泰坦尼克号》是成功的，虽然它超过了期限、预算等约束，但交付了价值；铱星项目是失败的，因为它没有能产生价值，尽管从技术的角度他是成功了。
29.
价值目标——提供可交付的产品
质量目标——提供可靠的、适应性强的可交付产品
约束目标——在可接受的约束内，实现价值和质量目标
30.以生产为导向的项目管理流程和做法强调完整的早期计划和要求说明，并且要求以后将尽量不会改动；而基于探索的流程虽然也强调早期计划，但他更强调足够好的要求和可实现可改进的设计方案，二随后会通过不断学习，做出重大改动。
31.敏捷项目管理交付方法包括5个阶段：
构想：产生一个清晰明白的业务或者产品构想，为后面的阶段划出边界
推测：团队推测产品的规格，制定一个发布计划，随着项目的不断进行，技术要求和客户要求会随着新知识的获得不断演变
探索：它和迭代平行作业，其中要完成最初的功能和需求设计
适应：这些试验的结果需要经过技术、客户和企业的个案审查，以便在下一次迭代过程中继续做出调整。
结束：
32.在这个通用的敏捷项目管理架构中，每个阶段的成功与否取决于一系列的实际知道工作的做法。其中一些做法非常简单、直接，如产品构想框和项目记录表；其他做法直接基于敏捷组织的核心价值观，如与客户做焦点访谈和迭代计划；而像工作量自我管理和参与式决策这些做法的主要目的是建立敏捷、适应性强的组织文化。价值观和知道原则描述了为什么要敏捷项目管理，而做法描述了如何实施。
33.敏捷项目也会失败，世界上没有一劳永逸的方法，敏捷方法也不例外。
34.敏捷项目管理并不适用于所有人和所有项目，它并不是万事通用的最佳实践。
35.敏捷项目管理不限于一小套做法和技巧，它定义了如下的策略能力：提供可交付的产品、创造和适应变化、在灵活性和结构之间保持平衡、挖掘开发团队的创造力和创新能力以及引导组织过动荡和不确定的时期。
36.人是以价值观体系为指导的，所以创建敏捷团队也需要有与之匹配的价值观体系，者就是为什么实施敏捷项目管理对于一些团队和组织来说是几乎不可能的事情。人是受价值观驱使的，因而敏捷项目管理也是以价值观为源动力的。一个团队可以采用敏捷做法，但如果不遵循敏捷价值观和原则，那么它将不能得到敏捷开发的潜在好处。
