03.有效的项目管理——项目管理过程组
00.PMI项目管理体系过程组不是项目管理生命周期，他们是建立项目管理生命周期的组成部分。
01.项目过程组：范围过程组（项目启动过程组）、计划过程组、实施过程组（执行过程组）、监控过程组、收尾过程组。
02.范围过程组
*识别干系人
*招募项目经理
*挖掘客户真正需要求和高层次需求
*将客户需求文档化
*用一页纸描述项目概述
*得到高层批准以进行项目计划
03.项目计划过程组：包括所有回答”你将做什么“，”你讲如何去做“。
*定义所有的项目工作
*估算完成工作的时间
*评估完成工作所需的资源
*评估整体工作成本
*对工作排序
*建立初步的项目进度表
*分析并调整项目进度
*建立风险管理计划
*将项目计划文档化
*得到高层批准以进行项目实施阶段
04.项目实施过程组
*组建项目团队
*编写项目概述文档
*建立团队运行规范
*建立范围变更管理流程
*管理团队沟通机制
*完成项目进度表
*编写工作包说明
05.项目监控过程组
监督和控制过程组包括所有与问答”你如何知道目标是否实现“相关的活动。监督和监控过程组包括所有与项目进行中的工作相关的活动。
*建立项目执行及汇报机制
*监控项目执行情况
*监视项目风险
*汇报项目状态
*处理范围变更要求
*发现并解决问题
06.项目收尾过程组："回答你做得怎么样？"
*得到客户关于项目需求被满足的认可。
*计划并安全项目交付物
*编写项目最终报告
*实施项目后评价
07.定义10大知识领域
*项目整合管理：将所有项目阶段的提交物集成为一个有联系的整体。这种联系开始与项目描述文档，并扩展到项目计划和执行过程中，包括一句项目计划监控项目进展及对项目的变更集成，知道项目最后收尾。
*项目范围管理：范围管理知识领域的重点是识别及编写客户需求。
*项目时间管理：计划部分不仅为一项工作的持续时间（完成一项工作所花费的时候）提供估算，还未完成工作所需要的实际时间或者劳动力公式提供估算。
*项目成本管理：成本管理包括计划和控制两个方面。计划部分包括建立项目预算，以及将成本分摊到项目进度计划中。
*项目质量管理：质量计划过程、质量保证过程、质量控制过程
*项目人力资源管理
部门经理负责根据人员技能、资质及他们的职业发展规划将人员分配到项目组中，二项目经理的职责是根据人员的技能、资质及他们的职业发展计划为其分配任务。
*项目沟通管理
好的沟通管理过程：谁是干系人？干系人需要了解项目的哪些信息？干系人的需求将怎样被满足？
干系人需要知道哪些信息？
需要我给项目团队提供什么？
我如何让别人了解我的需求？
项目何时完成？
项目对我的影响是什么？
我会被取代吗？
我怎样知道如何使用这些项目交付物？
*项目风险管理：
什么是风险？风险带来损失的可能性有多大？发生损失后的成本会有多大？如果最坏的情况发生，会有多大的损失？有什么替代方案？如何减少或者消除损失？替代方案会产生别的风险吗？
风险计划：风险识别、风险评估、风险应对、风险监控
如果你确定该活动将要发生，那么他就不是风险，而是必然事件。风险管理不会粗砺这样的活动。因为你确定它将发生，这就不存在可能性。没有可能性，就没有风险。
风险管理的下一步是编制计划，尽可能将所有识别的风险发生时应该采取的应对措施计划周全。
接受：不采取任何措施，你不得不接受他，希望它不要发生
避免：修改项目计划，避免产生此类风险
应急计划：如果风险活动发生了，你打算怎么做？
缓解：降低风险发生的影响。
转移：如果风险活动发生，则转移其影响。
风险监控：进行过识别风险、评估风险的概率和影响、计划风险应对措施之后，就需要监督和控制项目风险。（ID号码、风险描述、风险责任人、采取的措施、结果）
*项目采购管理
一名专业的项目经理必须了解全部采购过程，这样才能确保组织以最佳成本获得适当的材料或者以最佳成本获得最佳的服务。为了进行采购管理，你需要按照几个步骤执行。
征集供应商、评价供应商、选择供应商、与供应商签约、管理供应商。
要记住，合同总是隐含着某种对立关系的。合同刷给你放都想建立自己最有利的条款，所以在准备RFP时一定要记住，尽管你肯定是要建立最有力与自己的条款，但也必须保证RFP中条款不能苛刻到无人应答的地步。你要尽量鼓励供应商参加投标，而且不能在RFP中庸一种严厉甚至粗暴的态度对待投标供应商。
*项目干系人管理：发起人、客户、消费者、业务流程工程师、资源经理、项目经理、商业分析师
