06.如何构建敏捷项目管理团队——教练是协助者笔记
00.我往往是唯一一个掌握项目整体的人员,所以培养自己在某个领域的专业技能是必需的。
01.我可以知识作为团队的一份子参加团队日常的讨论,或者我需要完全进入敏捷教练的角色,帮助团队变得越来越好,这种状况才发生了转变。
02.牢记“我们为什么这次会议”的宗旨,我们来探索教练指导团队的方法。这些方法可以帮助团队抓住会议的主线,之后在让团队自己去寻找答案。
03.在站立会议上和非正式对话中,协助的基本意图永远是:支持团队的自组织和增强团队自始至终交付真正商业价值的能力。
04.协助站立例会
*从上次站立例会到现在,我做什么?
*在下次站立例会之前,我会做什么?
*哪些障碍阻止了我工作或者使我的工作放缓?
05.强调站立例会的规则:15分钟、三个问题、杜绝长时间的对话及其他附加规则。
06.让团队自己启动站立例会。在这个“魅力时刻”到来时,教练不需喊着“到站立例会的时间了”,只要站着就可以了。
07.协助Sprint规划会议
*了解工作。为了让团队可以着手面前的工作,团队成员必须理解、选择、分解和志愿认领任务。
*获得一个全新的开始。
*对共有目标做出承诺。
*创建重点和充裕感。
08.Sprint规划框架
*如果Sprint的目标是报纸的标题,那么它会是什么?
*本Sprint的团队成员是什么?
*本Sprint中团队总人力投入是多少?
*什么是具有最高商业价值的待处理事项?
*对于这些待处理项的顾虑(技术的、政治的、文化的)是什么
*团队还有什么其他顾虑?
*鉴于这一切,那些故事、满足条件、任务和工作项的估计将组成本Spint的带处理事项?
*鉴于这一切,这个Sprint的故事或者满足条件有什么变化吗?有没有特处理事项需要从Sprint中移出?
*团队对本Sprint的最终承诺是什么?
达成目标:
*了解工作——理解它、选择它、把它任务化、志愿完成它。
*获得一个全新的开始
*为共有目标做出承诺
*创建重点和充裕感
09.协助Sprint评审
*真实展现。在Sprint之初,团队做出了承诺。现在团队需要了解在本Sprint期间那些做完了而哪些还没有完成
*展示和说明。用真正的产品展示哪些完成了,而不是用一些花销的幻灯片或精彩的演讲
*获取直接反馈。听取干系人、客户和用户对于刚刚创建的产品的反馈。
*提供内部情况。让干系人了解团队内部,以及团队与组织中相关部分是如何一起工作的。
*寻求帮助。
10.在Sprint过程中,敏捷教练记下了关于团队如何一起工作的观察——什么进展良好、那些受到阻滞或者那些感觉奇怪。
11.教练思考问题:
*团队是否使用敏捷框架来保持协同?
*团队正在忍耐什么?
*工作流是否顺畅?
*彼此的沟通、协调、关照、关注和协作有什么地方不足?
*出彩的瞬间是什么地方?
*觉得哪里进展慢,就像冬天里的蜂蜜一样粘?
*整个Spritn期间,团队的焦虑程度如何变化?
*大家是否在身体上、心理上和情感上参与进来了呢?
*兴奋程度合适及时如何变化?
12.敏捷教练与团队做的每一件事都应该以想团队转移技能为目的。对于团队来说,两个核心技能是,在一起工作过程中的写作和冲突处理。
13.变得善于提供强力的观察、强有力的问题和强有力的挑战。这需要实践,所以通过实践培养这些技能。
14.在团队起步的时候,在团队重新启动的时候及在非预期的瞬间,教授敏捷,教授敏捷中的角色和持续地保持每个人对自己响应角色的最佳诠释。
15.
16.没有什么事情比被注视、受到赞美,或应为你是谁而被人了解更能赋予你力量——卡伦.吉姆西.豪斯
17.我从不教我的学生;我只是试图为他们提供可以学习的条件。——阿尔伯特.爱因斯坦
18.如果团队从一个粗糙的启动出发,只要你不从他们的固执中挽救他们,那就很好。教育贯穿整个过程,教授并接受他们的选择。让他们感觉到他们的决定所引发的自然后果,然后到他们准备好了,引导他们回到敏捷的核心。
19.做出承诺的人才会完成该承诺。
20.当一位团队成员离开的时候,确保团队对于这个人和他们的贡献给予答谢。
21.当一位团队成员加入团队时,向该团队远程介绍团队。指出挂在墙上的团队规范列表。站在故事板前面解释,在Sprint期间团队成员如何利用他进行彼此的同步。谈论关于团队的共同愿景,以及任何在墙上展示的团队的原则、性质和特点。让这个个人了解团队的个性:内部的笑话、工作室内的玩具及团队成员之间的插科打挥。在其他团队成员在场的时候想信的团队成员介绍这些,这样其他团队成员就可以掺入进来讲一两个短故事,同时许多团队成员也由此表达了对新的团队成员的欢迎。
22.提高敏捷性,他们需要对他们新的角色进行了解:
*组织变革家:引导组织对于敏捷采用
*边界管理者:强化健康的角色边界,包括团队内部和团队与更大的组织之间的边界
*价值最大化的倡导者:像产品负责人管理用户故事组合一样管理项目组合,不断地寻味出现在那个具体最高商业价值的项目
*精益管理者:使用精益思考来思考改善组织流程,这样团队交付的价值就可以毫无延迟地实现
*组织障碍消除者:寻找坚韧不拔的勇气来消除根深蒂固的障碍
*团队拥护者:从团队的边缘来观察团队,通过真正信任团队的能力来释放团队,使他们充分地发挥潜能。
23.CDE(containers, differences and exchanges):容器、差异和交换
容器:团队工作的场所或内容,特指他们的屋里位置、组织位置和团队分工
差异:团队成员之间背景的差异,通过寻求不同类型成员的组合,以形成高水平的团队交互
交换:由此使团队成员因他们的差异和交互而做出改变或受到感化
24.敏捷经理需要做如下事情:
*只通过产品负责人把工作项添加到产品待处理事项中
*把问题或者观察引向敏捷教练或者产品负责人
*在每天的站立例会上保持安静
*参加Sprint评审并且给出直接反馈
*只有在被请求时,才帮助移除障碍,否则,让团队自己完成工作
*通过简单的方式与敏捷团队一起工作来满足需求,而不要在这些需求之上加入分散注意的官僚主义成分
25.教授敏捷教练角色
*清道夫:帮助团队铲平障碍并让团队摆脱障碍
*领头羊:在团队迷茫的时候引导团队回到敏捷的实践和本质
*服务型领导者:服务团队而不是让团队服务你
*质量与成果的监护者:检查团队生产什么和如何生产,然后像团队提供观察结果以帮助他们进行针对性调整。
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27.
28.为了避免角色和头衔的混乱,当需要做一件事,但是不清楚谁应该做的时候,使用这条规则:认真考虑自己是不是就是做这件事的人。