05.如何构建敏捷项目管理团队——教练是导师笔记
00.”带着令人不可思议和意想不到的创新“去更好更快地实现他们的业务目标。这正是敏捷方法的目的。
*帮助团队获得那种会从本质上影响到整个行业和团队成员的、惊人的成果。
*帮助团队进步，使大家一起变得更加健壮（或者当团队发展不顺利时，需要帮助团队恢复到健康发展的状态中）
*帮助每一个团队成员在他们的敏捷旅途中迈出下一步，这样他们才能成为更加成功的敏捷人员，在自己成长的同时回馈团队，帮助团队一起进步。
01.无论你是在进行整个团队级别的指导还是单个团队成员级别的指导，指导的基调都应该包括有爱心、有同情心和永不妥协。
02.要保持一颗同情和怜悯之心，这样他们才会相信你会尊重现在的他们，并帮助大家成为想要成为的那个人。
03.你的朋友喜欢你现在的样子。但通常，教练不会因为万分喜爱你而让你保持这个样子。
04.你深知一个接触的敏捷人员应该如何表现，应该如何讲话，应该如何行动。
05.进行一对一指导之前，四个前提条件：
*在超前颁布的层次上进行指导
*置身于充满安全感的环境
*与管理者们合作
*创造一种积极的氛围
06.我们先确定自己所指导对象目前所处的层次，然后站在超前半步的层次上对他们进行指导。
07.为了搞清楚他们目前所处的层次，首先要用心倾听每个人的内心，了解他们对于自己职业生涯发展和规划的各种想法，挺他们谈论自己以往经历中的高潮和低估。
08.敏捷团队需要一个自由的环境，在那里允许他们犯错，允许他们跌跌撞撞，允许他们抱怨，而同时所有的这些行为都不会受到业绩考核程序的限制。
09.在团队内部发生的事情就让它留在团队里。即使团队成员还不太适应这种开放和富于创意的气氛，他们仍然需要一定的空间来容许他们犯错，并且作为一个团队来共同改正自己的错误。否则的话，他们可能永远都做不到这一点。
10.在任何团队中都免不了出现各种冲突，尤其是在敏捷团队中，因为在敏捷实践中，我们总是鼓励队员能够相互协作，这就意味着人与人之间无时无刻不在互相发生着影响，而冲突的产生就不可避免了。
11.把每个人都视为自己一样的、有希望、梦想和欲望，这样你就能满含爱和关切与他们交往，着两种情绪无疑是好的教练所必备的素质。
12.向自己强调，没有任何人会有意做坏事，并且要真心相信每个人都在进自己最大的努力。
13.真正的谈话都包含着激烈的交锋，只有这样的谈话才是切实、有成果的。
14.其实真正的改变是很难被察觉的，它们一般都发生在人内心深处，所以要注意观察细微之处的变化。
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16.时刻牢记工作：帮助每个队员在他们的敏捷之路上不断提高。为了做到这一点，你需要弄清楚他们目前所处的水平。如果你还没有做到这一点，不妨今天立刻开始着手去弄清楚。
17.在被指导对象开始念叨的时候，要记住这一点：与说对应的不是听，而是等。
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19.所谓的支持就是指：给被指导对象充足的空间，让他能够“肆无忌惮”、“天马行空”地区设想所有可能的解决方法。
20.被指导对象的所有行为都应该建立自愿的基础上，而不应该是由于教练的“强迫”，所以你不应该强迫他一定要表现出这种显性的可靠性，只需要确保他切实承担自己改承担的责任即可。
21.如果你习惯把他人的问题当做自己的问题，那么你就要多审视自己的行为，避免无意间被知道对象应该名对问题从而让问题远离他们。你的帮助只是暂时解决问题的方法，二不是长久之计，所以不要这样做。你应该做的是知道他们自己寻求属于自己的解决方案。
22.敏捷思想的核心是一系列有影响的价值观和信念，其中一条非常核心的信念就是通过一个简单有效的框架组织，一小组人可以取得巨大的成就。
23.做好自己的本职工作、做一个为团队着想的产品负责人、提高自己履行产品负责人这有角色的能力。
24.敏捷教练不能因为产品负责人的缺席或者表现差而不自觉地去填补相应的空缺，因为这样会对教练和团队自身造成不好的影响。
25.因为许多项目经理非常习惯于处于常态性的焦虑状态之中。如果这样的描述复合你的个人情况，那么千万别把这种焦虑的状态逮到敏捷团队之中。一旦你这么做了，各类外部人员——经理们、其他团队、其他相关人员——都会找到你去了解团队不能交付特定的功能的原因、团队接下来的任务安排及经费开销计划等。这些都不是敏捷教练所要回答的问题，而是产品负责人需要回答的。
26.任何与产品开发工作的方向、时间进度以及预算相关的事情都属于产品负责人的工作范畴，因为产品负责人的业务决策会影响所有这些方面。
27.作为敏捷教练，你需要确保产品负责人知晓如何对产品开发工作进行优先级排序，并且知道他什么时候应该完成排序。你可以知道产品负责人，共同思考如何进行优先级排序。但如果他拒绝你的指导，并且在未经深思熟虑的情况，要求按照他自己的方法和逻辑来完成这项工作，那么你应该顺其自然。换句话说，就是放在手让产品负责人体现失败。
28.在你介入时，你为自己假设了一个中间角色，处于这个角色位置上的你只能靠自己的猜测来尝试完成对待处理事项优先级的排序。这样得到的排序结果通常会错误的。更加糟糕的是，没有人能从这样的错误里学到任何东西。因为你处于好心的帮助，整个局面都被你搞乱了，这使得团队看不清真正的情况。他们今后也不会直接向产品负责人提出自己的需求。产品负责人也无法从中学到任何东西，而你会深陷在这样一个中间角色中。
29.好的产品负责人不但要关注履行自身职责的结果，同样也要关注达到预期结果所采用的方式。风格重要。意图也重要。
30.不管是什么情况，一旦你觉得对于自己的技能足够自信（之前可能只是有一点自信），那么带一位敏捷教练学徒对你自身的成长来说也是一个不可多得的机遇。
31.在你向别人解释如何指导敏捷团队时，你可能吃惊于自己嘴里竟说出如此出色的想法。
32.让他们在观察你的过程中了解敏捷教练这一个角色的全部含义：指导整个团队、指导特定个人、教授敏捷思维、协助敏捷会议，以及通过谨言慎行来把控自己。
33.敏捷经理三个基本方面影响他们：
*团队管理：现在主要目标应该是将团队的自组织能力与经理们的有效领导相结合。
*投资管理：指的是应该减少对时间进度和“下一个重大截止日期”的关注，而更多地关注和探究在当下最有价值的投资应该是什么。
*环境管理：是指帮助整个组织以“高效”的方式思考。
34.发起人是一种特殊类型的经理：
*站在他们的立场阐述愿景。尽管产品负责人在绝大多数情况下都理所当然地充当着团队愿景规划者的角色，但如果有发起人向团队阐述相同的愿景，就会发生一些神奇的事情。
*在开发周期评审会中出席并且保持专心。发起人应该出席并重视开发周期评审会。
*讨论业务权衡和管理预期
*保持团队的责任心。发起人应该与产品负责人一起保持团队的责任心，保证他们能够完成自己的承诺。
