资源管理计划：角色、项目组织结构、认可与计划、职责、能力
资源有限，无法获得更多的资源，需要充分使用现有资源，最好的方法就是做资源优化。 资源平滑不会改变关键路径。
澄清
相关方冲突。引导达成一致
风险不会记录在风险管理计划中。
分享的是经验教训，组织过程资产。
没有其他可用资源，那么就不要赶工了，进度落后需要压缩进度而不是做资源优化
同时出现组织过程资产和经验教训，要供将来的工作使用，选择组织过程资产。经验教训会纳入到组织的知识库作为组织过程资产的一部分，其他项目比较直接的方式是参考组织过程资产。
提前收尾，进度基准发生变化，需要走变更流程。
虚拟团队就是沟通问题
1、浏览选项
2、注意问题
3、阅读题干（关键字）
4、
5、好中选优
 
头脑风暴。用于数据收集
潜在”技术故障文件，其实就是风险。 “可能”，更新风险登记册。
 
问题：已存在
风险：将来可能发生 。可能。担心。意识到。
 
自上而下。更准确的估算
不确定性。三点估算。
激励。认可与奖励
快速准备估算，类比。
长期效应。开拓
持续改进。PDCA
风险大大降低，减轻。
 
没有收到文件、阅读文件。不需要一直发送
更新问题日志。查看题干有没有问题。问题日志
更新相关方登记册
整体的类比估算是最适合在启动阶段使用的
类似：1、类比2、组织过程资产
资源不足：优先级
 
RAM 责任分配矩阵
RACI(内部、外部)。两者都存在时选他
 
范围明确 总价
有范围，重大变更 成本
无范围 工料
 
争议1、谈判2、ADR3、起诉
 
问题：三动一分析
1、定义
2、识别问题根本原因
3、生成很多方案
4、选择
5、执行
6、验证
 
在变更5步流程之前，需要了解变更的内容是什么。这种情况略特殊，需要注意。
确保缺陷补救正确。额外的。范围蔓延
实施整体变更控制流程的5步骤 走流程（新的需求，额外的工作） 记评提更通。 “
第一步：记录
第二步：评估
第三步：提交CCB批复
第四步：更新项目管理计划或项目文件
第五步：通知
 
收尾：组织过程资产。
收尾：新需求，除外责任：1、新开项目2、走变更流程
收尾时验证不通过
1、了解原因
2、走变更流程
 
项目提前终止
1、记录原因
2、交付已完成未完成
3、总结经验教训
4、更新组织过程资产
5、归档
6、释放资源
 
结束项目
1、获得验收
2、移交
3、总结检验教训
4、
5、
6、
 
沟通
先了解沟通需求
沟通管理计划
 
搁置、中止（重大问题） ------------》上报到项目发起人
 
事先做什么，不选择执行
 
培训：技能不足。
1、继续培训2、培训策略
 
项目经理与供应商查询文件
1、协议2、SOW
 
可交付成果是否满足业务目标。看需求跟踪矩阵。
 
项目范围说明书、工作包分解、指定进度计划
 
组织过程资产：还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。
规划资源管理
估算活动资源
要确保质量符合客户的要求，需要先参照客户的验收标准来制定质量测量指标，确认后作为后续的QA和QC的管理和控制使用。
 
获取资源过程的工具：谈判。资源知识领域，获取资源子过程，工具：谈判
人际关系技能：冲突管理。冲突管理的顺序，首先由团队成员自行解决，然后项目经理提供协助，最用采用正式的流程。
 
项目章程，高层级需求。
主要的可交付成果
里程碑
每个项目参与者的角色及职责达成共识
无章程，不项目。谁有权力动用组织的资源，直接看项目章程。
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。现在无法调动资源，就表示权限不足，因此需要借助项目章程来澄清项目经理的职责和职权。
项目章程------》范围管理计划-----》需求------》范围
 
pick off 开工会议1、传达目标2、明确角色和职责3、获得承诺
 
风险审计：审查风险的有效性
 
充分利用现有资源
资源平衡：会导致项目延期
资源平滑                     
 
EAV PV EV AC BAC
偏差分析：SV CV SPI CPI
趋势分析：EAC ETC
 
SPI>1  进度提前了
CPI<1  成本超支了
两者小于1说明不好
 
 
快速跟进：并行
赶工：加资源（人、钱）
关键路线，天数最大
 
启动：
识别相关方
指定项目章程
规划：
范  进  成
规划范围管理 收集需求{I：T&T观察和交谈、原型法、：O【头脑风暴、访谈、焦点小组（同职能）、问卷调查（跨地域）、引导研讨会（跨职能）、标杆对照、德尔菲、多标准决策分析、】}------>定义范围{I：需求文件、T&T：备选方案分析、O：范围说明书（1、2、3、可交付成果，验收标准4、除非责任）}------>创建WBS组织并定义了项目范围）{I：范围说明书、T&T：O：工作包、WBS词典} 范围基准
规划进度管理 定义活动{I：工作包、范围基准T&T:O：里程碑}------>排列活动顺序{I：、T&T：1、2、3、提前来，滞后量O：项目进度网络图}------>估算活动资源{I：T&T:：O：}------>估算活动持续时间{I：T&T：【类比（速度快）。参数估算（）。三点估算（（4*2+1+3/）6）。自上而下（比较准）。应急储备O：}------>制定进度计划{I：T&T：1、关键路径法（路径越多风险越大）【工具：资源优化（资源平衡、资源平滑）】3、进度压缩【1、赶工（花钱买时间，加班，加资源，加急）2、快速跟进（1、选择性依赖关系2、增加风险）（并行）】O：进度基准（批准的模型）--导出-->（客户：里程碑图。领导：甘特图）。项目日历，标准日历}
规划成本管理 估算成本{I：项目进度计划、T&T：1、专家判断2、类比3、三点估算4、自上而下5、储备分析O：成本估算}------>制定预算{I：T&T：1、专家判断2、储备分析3、资金限制平衡O：成本基准（应急储备)。}
 
规划沟通管理{I：相关方登记册T&T：沟通方法【1、拉式沟通2、推式沟通3、互动式沟通】。沟通风格评估。O：沟通管理计划}
规划资源管理{I：T&T：认可与奖励、项目组织图（汇报层级）O：团队章程（基本规则。会议礼仪、）。资源管理计划}
规划质量管理{I：T&T：1、标杆对照2、头脑风暴3、访谈O：质量管理计划（质量政策，质量标准）。质量测量指标。}成本效益分析。质量成本（一致。非一致）。
规划风险管理{I：T&T：、RBS2、相关方风险偏好4、概率和影响定义5、概率和影响矩阵O：} 识别风险-{I：T&T：1、核对单2、假设制约因素分析3、SoWT分析4、提示清单5、O：风险登记册} ----->实施定性，风险分析{I：T&T：O：} ------>实施定量，风险分析{I：T&T：龙卷风图（敏感）EVM(预期)O：} ------>规划风险应对{I：T&T：机会：开拓（最牛逼的资源）、分享、提高。风险：减轻、转移、O：}
规划采购管理{I：T&T：自制外购分析。供方选择分析。O：自制外购决策。供方选择标准。采购管理计划（）。SOW采购工作说明书}范围明确：总价类合同。有范围，重大变更：成本类合同。不明确：工料合同
规划相关方参与{I：T&T：标杆对照、相关方参与矩阵、O：相关方参与计划}
制定项目管理计划 pick off会议，标注着项目规划的结束
执行：
（招兵买马）
获取资源{I：T&T：1、预分派2、多标准分析3、谈判（协商）4、虚拟团队O：项目团队派工单。}资源日历------>建设团队塔库尔模型（1、形成（相互独立）2、3、4、5、解算{I：T&T：1、集中办公2、团队建设 Team Building3、认可与奖励（有形。无形）【全生命周期】4、培训【1、继续培训2、审查培训策略】5、个人和团队评估O：}）------>管理团队{I：团队章程T&T：1、顺序（1、自我，2、PM私下，3正式）2、撤退回避，强迫，合作，妥协调节。3、O：}
实施采购{I：T&T：招（发广告）投（投标人会议【一致理解】）评（建议书评估，）授（）O：}
管理质量管过程。质量审计。1、识别2、分享3、协助4、积累5、确认【事先安排，随机进行】{I：T&T：1、过程分析2、根本原因分析RCA【鱼骨图、】直方图、帕累托图（二八定律）散点图（自变量、因变量）3、面向X设计DFX4、质量改进方法【PDCA（持续改进）、六水哥吗】O：【管理沟通、管理相关方参与、实施风险应对、管理项目知识】}
管理相关方参与{I：T&T：O：}
实施风险应对{I：T&T：O：}
指导与管理项目{I：T&T：O：可交付成果（可核实性）。}
监控：
控制质量{I：可交付成果T&T：1、核对单2、核查表3、控制图O：核实的可交付成果(发起人OR客户 验收)【书面签字批准】}
确认范围{I：T&T：O：}
控制范围{I：T&T：O：}
控制进度{I：T&T：O：}
控制成本{I：T&T：O：}
控制资源{I：T&T：O：}
监督风险{I：T&T：O：}
控制采购{I：T&T：O：}
监督相关方{I：T&T：O：}
监督沟通{I：T&T：O：}
监控项目工作
实施整体变更控制
收尾：
结束项目或阶段{I：T&T：O：}1、2、3、4、5、6、释放资源 相关方满意调查 庆功会