团队管理
做管理好几年了，从负责人到组长到专家再到副总监，总监，打磨了四年时间。(简单总结下团队合作和管理。今年因为部门调整的原因，“管理”对象也从测试扩散到了研发团队的“管理”。)
管理的场景和期望，我个人的理解是：在有限的时间和资源下有效的实现目标。
“无规矩，不成方圆”，一个团队的运作都需要一套完备的流程规范，流程既可以提升效率，又可以使工作分工明确，很大程度的降低沟通成本，让工作有法可依有章可循。而流程中间产生和积累的数据也可以为我们后续的工作优化指明方向。
一些建议可实践的点：
- 研发环境的一键搭建．新员工的加入都会有开账号，装系统，配环境，跑代码，这些过程花费的时间超出我们的现象。
- 代码管理。约到好研发的开发，打ｔａｇ，合并及审核机制，有效降低代码风险，保证版本持续迭代。
- 项目进度管理。定期Review，引入的是项目管理工具redmine，工时和看板功能可以有效展示数据。
- 研发阶段的产品发布流程和测试反馈。降低对接成本，有效对接，明确交付要求和标准，确保结果可评估。
- 持续集成，持续发布。自动构建，持续打包，持续部署，持续测试，持续代码扫描。让时间更多的保留在研发，通过持续集成快速发现错误，快速解决，将人工的成本放入到机器去自动化操作，不断提效。
- 工作流程。测试流程，开发流程，软件发布流程，升级上线流程，许许多多的流程。责任一定要明晰。
- 知识分享。规范发布，经验沉淀，快速查询和检索。
说在管理之前，“人员不足”如何解决？
每一年，每一个季度团队可能都会有新的考核目标落下来，这个时候都会碰到“人员不足”的问题。招聘是一种解决方案，但是招人能解决一部分问题，不能解决所有问题
- 自我提升，创新（效率，技能，业务）。团队固定的工作都可以按照设计模式进行驱动(设计模式驱动，是一种按套路出牌的方式，套路中包含关键路径、技术方法、应对技巧几个部分)
- 应需招人，应教施材，应材施教。明确需要什么样的人，这样的人要怎么培养，这种人要怎么样培养。每个岗位角色应该承担什么样的技能、掌握哪些测试方法、技术，是什么样的性格，选、育、用、留目标明确；
- 让数据说话。统计团队的工作情况，有理有据，明确要招聘什么样的人。
管理的初始，“流程规范”
如何制定流程？首先，要坚持一个原则：“流程是解决问题的，不是制造问题的”。任何一个流程都是要经过制定和不断调整的，要接受试错。
流程的制定一定要符合团队自身业务的发展需要，同时对团队有正向的驱动力，制定流程要考虑的因素：
- 工作流程要能够帮助团队成员在工作中更加融洽，工作流程是员工间配合工作的润滑剂。
- 工作流程应考虑在团队目标达成不受损失的情况下，尽力降低成本，提升效率。
- 工作流程的制定考虑团队人员的分工和技术水平，在不同阶段采取不通的工作流程。
如何推进流程？
工作流程设计多个部门和工种之间的协作，大家对于流程的执行受到各种因素制约。部门间的利益，已有规范和工作习惯，以及流程执行边界模糊等诸多问题。
- 在流程制定环节，一定要从根本上挖掘工作中各角色的痛点，真正为大家解决这些痛点。同时，要让各部门的Leader参与进来，让大家对于痛点的方案达成一致，同时增加参与感，让被推动者变成推动者。
- 对于流程执行中的参与部门，要加强部门Leader层面的沟通，建立部门合作关系，关注大局观，不局限在单个部门利益范畴。
- 流程的执行依赖团队对于“变化”的响应意识和能力。IT行业飞速发展，要跟上时代的步伐，需要不断审视自己，做出适应变化的改变。
- 工作流程执行落地的初期，应加强跟进机制，可以采取流程跟进记录的方式跟进流程的执行情况。同时在流程执行过程真呢过，要记录执行中发生的问题，建立SQA表格（问题，责任人，如何解决），同时对于流程的重要节点产出要重点关注，考量流程的推行有没有对团队的KPI或团队工作效率有所提升。如果同预期存在出入，要根据数据分析原因，找出下一步流程优化的方向。
如何对流程优化与提效？
对流程优化，一定要做到“有理有据”，要在现有的流程中间进行数据收集，将收集的数据进行汇总分析，这些数据将为流程优化指明方向。
明确团队目标
目标就像一座灯塔指引每一个小伙伴的前进，没有目标，就没有了方向感。如何明主，科学的制定一个目标？
在公司制定目标之前，让团队的每一个人参与进来，头脑风暴的方式选取一些团队候选目标，候选目标可以来自日常工作之内，例如团队规章制度、流程优化提效、技术能力扩展等，在头脑风暴之后，采用“第一性原理”的逆向分析方法进行刷选：
- 目标是否对上一级目标具有承接或辅助作用？
- 哪些对于上一级目标实现具有“杠杆作用”
- 有哪些薄弱环节需要提升
反复精选候选目标，最后检查目标：
- 指定的目标是否和上级目标有承接关系。
- 我们团队是否对于团队目标达成有主导权，如果没有主导权或过度依赖其他团队或外界因素，建议放弃
- 对目标达成明确标准，便于后续跟进。
最后，落地到个人责任化，目标化（提升参与感，责任感）
目标衡量
目标的实现需可跟进，就需要制定量化的指标。两个方法：
- 将目标结果化
- 衡量指标变“绝对值”为“相对值”
任务分解，过程辅导，结果考核。困难问题，分解简单化。简单问题，目标节点化
持续跟进
目标的实现，需要阶段性的跟进，避免目标“消失”，项目进度里的里程碑差不多就是这个概念，跟进是目标实现的重中之重！
形成团队文化
小学生读书都想拿奖状，这就是一种文化，团队文化会潜移默化的影响团队的每一个人，积极的文化会在团队中起到很大的凝聚和推动作用。
如何让团队文化落地？比如：嘉奖团队分享的行为，主动帮助的行为，让团队成员间建立合作和信任。
团队能量
一个团队要想获得成功，形成强有力的团队精神是完成团队目标的重要前提和保证，而强有力的团队精神必须要以“最终个人”和“协同合作”作为团队精神诸多要素的基础核心，具备强大的凝聚力和向心力。
一个人靠一种精神力量才能更好的生存和发展，因为人的精神状态会决定其生存状态。无数人的个人精神会融合成一种共同的团队精神。
任何一个员工，必须具有团队意识和团队精神，否则他就没有村阿紫的价值，团队也会失去存在的价值。
团队精神，是高绩效团队的灵魂，是成功团队中不可缺少的特质。尊重个人是团队精神的基础，协同合作是团队精神的核心，而向心力和凝聚力则是团队精神的最高境界。
团队成长
每一个人在团队中都英爱有上升的渠道，上升的渠道必须符合公司的实现目标能力要求。
建立团队技能模型
团队的技能模型可以系统指导团队成员的技能成长，技能模型一定得是“软硬兼修”，硬能力是团队所具备的专业能力，软能力是高效工作和快速成长的个人诱因。
举例：
软能力：沟通，学习，总结，分析，逻辑
硬能力：编码，环境搭建，数据库，系统环境，研发流程与理论
关注团队的成长
单纯的培训并不能让员工完全掌握他们所需要的技能，在技能的传授中，一个很关键的因素是获得实践的机会和建设性的回答。
IT行业技术不断革新，部门和团队的每个人成员都需要不断的去学习新的知识。但是人对于事物的接受或主动求索的动力，往往来源于对自身获得益处的考虑，对外界组织的影响考虑较少。
针对这一行为，要从根本上为团队的每一个人考虑，变“部门需要你做什么”为“你能做什么可以对自己带来提升，给部门创造更大的价值”，在团队中鼓励成员从认识到学习技术对自身成长的意义这一点出发，结合工作内容制定提升的目标，帮助团队整体提升。
做到：
1.明确对员工的期望
2.制定目标并分解到人
3.鼓励员工的工作激情
4.让员工意识到路还需要他们自己去走
5.及时的反馈
改变团队的行为习惯
牛顿第一定律：任何物体在不受外力作用是，总保持静止状态或匀速直线运动状态，团队和个人也是一样，存在“惯性”。我们为了团队的成长，要适当的去改变团队的习惯，如何进行改善呢？
1.小步慢跑，每次改变一点。长远的目标要拆分落地，循序渐进
2.量化行为习惯。比如我们正在推行新的工作流程，那么流程就可以设置检查点，针对检查点去检查，获取团队为新流程的实施产生的改变。
3.挖掘诱因，从根源引导。
4.通过“重复”使新习惯形成。90天行为习惯法则
5.运用团队的力量。社会心理学的严峻证明，“从众”是人群中普遍存在的一种心理。而在团队任何的一次改变中，总会存在一些人能够快速适应并执行这些人将成为标杆。而一些人会比较慢进入状态，则是跟随者。
建立团队分享机制
团队的分享对于团队成长起着至关重要的作用。
对于个体，可以进行知识胡同，进而达到与外界知识或技术的互补，提升个人技能，同事可以学到一些新的技能，促进个人发展。
对于团队，分享机制的建立可以提高团队整体技术水平，增强团队内外部的知识技术交流，让已经成熟的技术或系统产出在团队中共享，提升效率，避免重复建设。
分享机制要形成习惯！
利用绩效
- 绩效目标的制定为团队指明了方向。成功者必须时刻知道自己或团队是否走在通往成功的道路上！
- 绩效评定的标准对于团队行为有着引导作用。
团队激励,言行一致
领导者的首要任务就是做一把小号，要吹出响亮的号角声。让号角声激励大家一往无前。员工乐于听到的“号角声”
领导力的责任要求领导者必须时刻寻求并保持其自身价值观和目标与其追随者的价值观和目标之间的一致性，保持每个人的步调都一致。
工作绩效=个人能力+工作动力
1.向他们描绘远景
2.授予他们全力
3.给予他们好的评价
4.听他们诉苦
5.奖励他们的成就
6.提供他们必要的训练
及时反馈
风险人员处理
异常情况，果断处理，切勿为保护部门当前环境而付出更大的代价（部门利益为重）
