在国内实施软件企业信息化的困惑

由于工作需要，常常会对一些软件企业进行过程改进和优化进行指导，并将这些工作或建议落地，在开展这些业务的过程中，常常遇到一些问题很让人困惑，这同时也是有待提高的地方：
1. 什么时候实施软件企业管理规范？ 其实在一些企业管理的书中间常常会讲到兔子与骆驼的故事，大概意思是说：当是兔子的时候，你不需要任何的战略规划，你必须保护和在意属于你的每份食物，必须在意你的每个敌人，因为你太小了，谁都可以把你吃掉；但是如果说你是一个骆驼的时候，情况就不一样了，你有足够的抗拒风险的能力，你能徒步走过沙漠，所以你可以规划你的远景，然后 再去实现它。

我想这个道理也适用于软件企业，需要评估企业是否已经逐渐发展壮大，有一定的资源和空间可以进行长期的规划？如果没有的话，建议通过对人的培养，尽量建立一些比较敏捷的方法即可。

2. 对于软件企业进行企业级信息化包括哪些内容？ 这个问题绝大多数中小软件企业没有弄清楚，很多企业认为上一套项目管理思想就足够了，其实这是错误的。对于企业管理而言，一般我们可以划分为战略层面和战术层面，而基本大部分项目管理思想仅仅保证战术层面的工作，而对于战略层面，还需要其他的管理方法，比如组合项目管理或者企业项目管理的方法，这些方法会尽量让我们选择的项目，我们资源的投入尽量倾向于公司主要的战略方向上。只有方向正确，战术层面的事情才会正确，否则，即便你项目做的再好，也极有可能成为一锤子买卖。

3. 实施了项目管理规范就万事大吉了？这也是非常危险的观点，任何的管理方法都只能让你的过程的问题变得清晰，但是这并不能改善企业的任何管理现状，我们需要结合这些方法，并根据发现的问题，制定切实可行的解决方案，并且不断的调整和优化，让企业运作达到最佳状态。所以有些也认为任何管理学上的知识都可以分解为数学或统计学的方法+经验，我也很认可这个观点。

4.是不是请了顾问，所有问题都可以解决？ 答案是否定的，因为顾问即便有再丰富的专业知识，最后解决问题的还是企业，重视顾问的看法，但不要盲从，“实践是检验真理的唯一标准”在企业管理中同样适用，尝试运用顾问的观点，如果有好的，坚持使用，长期检验，以获得企业自己的价值。遗憾的是，很多中国的企业都是一阵风，顾问过后，很多旧的毛病依然没有改掉。

5.在计划实施软件企业信息化时，不要顾问行不行？这个没有固定的答案，推荐还是需要一名专业的顾问，他可以立足于更广阔的视野来审视企业的管理情况，可以不带感情色彩来看这些问题，而企业内部人员往往做不到。

YangGang