PMP备考知识点记录

⭐各种图

△亲和图：将大量创意分类，以便审查和和分析，对潜在缺陷成因进行分类

△因果图（鱼骨/石川图）：识别问题的主要原因或根本原因，发现潜在问题。

△流程图：展示了引发缺陷的一系列步骤

△直方图：展示数字数据的条形图

△矩阵图：展示因素、原因和目标之间的关系强弱

△散点图：展示两个变量之间的关系

△帕累托图：用于找出产生质量问题的关键原因，指导采取重点措施。

△控制图： 确定一个过程是否稳定。可用于监控生产过程，尽早发现问题处理问题。(一个点落在控制线以外，或者连续七个点落在均值上方或下方时，表示过程已失控。内容包括抽样、概率、控制界限)

△影响图（风险定量分析）：表示变量和结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系。

△过程图：

△系统交互图：显示本系统与其他系统如何交互。用于收集需求过程。

△趋势图：说明过程随时间发展的趋势以及预测未来结果

△横道图/甘特图（制定项目进度计划）：描述项目工作的进展状况。横列日期，纵列活动，横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。

△里程碑图（制定项目进度计划）：仅表示主要可交付成果和主要事件的计划开始或完成日期（里程碑没有持续时间）

△PERT图/项目进度网络图（制定项目进度计划）：项目进度活动之间的逻辑关系，没有时间刻度

△直方图：蒙特卡洛分析结果，看单个风险们的整体影响

△龙卷风图：敏感性分析结果，看哪些单个风险影响最大

△资源柱状图：

△资源直方图：项目单位时间需要人员/资源数量。受进度变化影响。按一系列时间段显示某种计划工作时间的条形图。可表示按时间段的预期资源使用情况。

 

⭐成本基准包括应急储备

成本预算包括应急储备和管理储备

 

⭐各种估算

类比估算：利用历史信息、专家判断（ 通常成本低、耗时少，但准确性也较低）

参数估算：利用历史数据和其他变量（如建筑工地的平方英尺） 之间得统计关系 来估算诸如范围、成本、预算和 持续时间等

准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

自下而上估算（最准确）：准确性取决于低层次上的工作规模和复杂程度

三点估算：估算持续时间、成本

粗略量级估算：一般在项目启动阶段，准确性±5

 

⭐CPM-关键路径法：一种进度网络分析技术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小（浮动时间大小），进而确定整个项目的最短工期

 

⭐《整合管理》

1、组织过程资产：包括组织标准政策流程程序、项目组合、项目集，和项目治理框架（如传统开发还是敏捷开发）

2、变更控制系统：规定了变更管理流程及批准的权限。

配置管理系统

3、已经发生的变更，应该马上补上变更单，再确定变更的影响。

4、收尾过程中，遇到大的变更请求，最佳作法：建议客户另起一个新项目；退一步作法：走变更控制流程。（收尾阶段不允许变更❌）

5、制定项目管理计划并获得批准过程中，能使用的工具只有<专家判断>

6、项目管理计划编制完成、得到相关方批准后才能作为项目基准。（编制完成前无法确认进度基准和成本预算）

7、项目章程包括：项目目的、可测量的项目目标和成功标准、高层级需求、高层级项目描述、边界定义、主要可交付成果、整体项目风险、总体里程碑进度计划、预先批准的财务资源、关键相关方名单、项目审批要求、项目退出标准、项目经理职责职权、发起人（或章程批准人）姓名职权

8、项目生命周期5类型：

预测型(计划驱动型)：制定好项目计划，详细定义好工作，严格按照计划进行。

迭代型：重复开展同种类工作，不断优化产品

增量型：经过多个时间段，逐渐增加功能

适应型(敏捷型/变更驱动型)：迭代➕增量型

混合型：预测型➕适应型

9、变更控制流程：客户要求变更，变更会增加项目风险——要求客户提出变更请求——项目经理及团队评估变更影响——确定备选计划——找管理层和客户

10、配置管理系统： 组织专家达成一致意见的方法，用于跟踪项目参数和监控这些参数变更的程序的集合。

11、德尔菲技术： 有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响

步骤：使用调查问卷征询意见，然后对答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。过程反复几轮后，就可能达成一致意见。

12、核对单：  核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足，用作提醒

13、项目收尾阶段，更新文件不更新计划，要收集客户满意度（不是客户反馈）

 

⭐《风险管理》

1、动用管理储备前需要高层审批

2、纠正措施：针对实际已出现的偏差，使未来绩效与管理计划保持一致的措施。(包括应急计划、权变措施)

预防措施：针对未来可能出现的偏差，降低风险消极后果发生概率

缺陷补救：只针对项目质量问题。识别某缺陷后形成的正式文件，用于如何修补缺陷或彻底替换该部分的建议。

3、应急计划：事先计划好的，需要在计划中同时规定风险触发因素。需要建立应急储备。

弹回计划：备用应对计划。

权变措施：未经事先计划。遇到正在发生的、未识别的风险，而采取的未经事先计划的应对措施。

4、应急储备的2个量化指标：时间、钱

5、用风险分解结构RBS底层作为提示清单，有助于更全面识别单个风险，避免遗漏。

6、变异性风险：已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，导致的风险

模糊性风险：不确定未来可能发生什么；

7、蒙特卡洛分析（风险定量分析-数据表现-模拟技术）：用模型模拟单个项目风险的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。输出定量风险分析模型。输出直方图、S曲线（累积概率分布曲线）

对成本风险进行蒙特卡洛分析：输入项目成本估算；对进度风险进行蒙特卡洛分析，输入进度网络图、持续时间估算。开展综合定量成本-进度风险分析，同时使用这两种输入。

8、敏感性分析（风险定量分析-数据表现-模拟技术：确定哪些单个项目风险对项目结果具有最大的潜在影响。结果通常用龙卷风图表示。

9、风险审计（监控风险过程）：检查记录风险应对措施处理已识别风险的有效性，以及风险管理过程的有效性。

10、启动项目时就应该搞清楚整体项目风险情况，记入项目章程；

项目进入规划阶段后，需要用风险报告进一步说明整体项目风险情况。

风险登记册只记录单个项目风险；

风险管理计划/风险应对计划中规定如何应对和降低整体项目风险，但不全面阐述整体项目风险；

11、SWOT分析（识别风险-数据分析）：对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。

12、整体风险概率=单个风险概率相乘

13、评价风险和变更对项目的影响：一定是对项目造成整体的影响，因此一定要查项目管理计划！因为它是最全面的，包含其他所有计划

 

⭐《相关方》

1、相关方管理三步骤：全部识别→ 分类→重点管理

2、财务经理、首席项目官都属于相关方

3、识别相关方-数据表现工具：

权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格：基于相关方的权力、利益、影响，对相关方进行分类（适用于相关方之间的关系简单的项目）

相关方立方体：上面方格的改良版，三要素组合成三位模型

凸显模型：通过评估相关方的权力、紧迫性、合法性对相关方进行分类（适用于复杂的相关方，用于确定已识别相关方的相对重要性）

影响方向：向上、向下、向外、横向

4、相关方管理计划：为有效调动相关方参与而制定所需的管理策略。分发给相关方前需要检查信息是否正确，并过滤掉敏感信息

5、相关方变更——登记册；

相关方态度问题——管理计划

识别相关方——相关方影响作用方格（用来分类）

 

 

⭐《进度管理》

3、4种依赖关系：强制性~（法律或合同要求的或工作的内在性质决定的，与客观限制有关）；选择性~（软逻辑关系）；外部~（项目活动与非项目活动之间，往往不在项目团队的控制范围内）；内部~（项目活动之间的紧前关系）

4、进度网络分析（制定进度计划工具）：创建项目进度模型。包含关键路径法、资源优化技术（资源平衡、资源平滑）、建模技术

5、资源平衡：根据资源制约因素调整开始or结束日期，以平衡资源需求和供给（往往导致关键路径改变）

资源平滑：调整进度模型中的活动（在总浮动时间内调整），保证资源需求不超过限制（不改变项目关键路径和完工时间，但无法实现所有资源的优化）

6、进度压缩（赶工、快速跟进），属于制定进度计划工具

7、赶工和快速跟进：赶工——增加资源来压缩活动时间；快速跟进——活动并行（会改变活动间逻辑关系即网络图。适用于项目风险比较小的情况）

成本超支的情况下，无法使用增加资源的方式即赶工。

 

8、关键路径上活动的浮动时间可以是0或负值

10、计算完成本绩效指数 → 执行偏差分析 → 提交变更请求 → 请求追加预算

11、进度数据-支持细节：包括资源直方图、现金流预测、订购与交付进度安排、最好最坏情况下备用进度表等

12、收集需求的第一步：评审项目章程和相关方登记本

 

⭐《范围管理》

1、制定需求文件步骤：完成项目原型 → 相关方实验、反馈、修改 → 相关方批准 → 制定需求文件 

2、项目章程是定义范围的主输入

3、范围管理计划包括：定义、制定、监督、控制、确认项目范围

4、WBS词典是对WBS的补充，包括每一张任务可交付成果的详细描述

5、定义范围的工具：产品分析

 

⭐《质量管理》

1、COQ质量成本3个分类：预防成本（预防不符合要求）、评估成本（评估可交付成果是否符合要求）、失败成本（未达到要求比如返工产生的）

预防、评估属于一致成本；失败属于不一致成本，包括内部& 外部失败成本

质量成本：管理层负责85%，员工负责15%

3、管理质量和控制质量

管理质量：提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因（用控制质量过程的数据&结果向相关方展示项目总体质量状态）

控制质量：监督记录质量管理活动执行结果，从而评估绩效，确保项目输出完整正确、满足客户期望

4、各种图

 

5、面向 X 的设计：产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，提高产品最终特性

6、质量改进的基础：PDCA戴明环

7、管理质量的主要输出：质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划项目文件更新

❤️8、质量审计（管理质量过程）： 确认已批准的变更请求是否执行到位，涉及质量改进、过程改进都可以考虑它（由第三方开展）

9、质量计划由项目团队编写，PM负责汇总提交

10、漏洞属于质量问题，需要缺陷补救

11、自制外购分析、市场调研都是规划采购的工作

12、建议书分析是实施采购的工作

 

 

⭐《资源管理》

1、RACI/责任分配矩阵（规划资源管理-数据表现工具）：展示项目资源和各工作包之间的分配关系。R执行人，A负责人，C咨询人，I行动完成后必须通知的人。(原则：只能有一个A。仅用于团队内部，不包括发起人）

2、可曼团队建设5阶梯模型：形成——震荡——规范——成熟——解散。规范阶段：开始互相配合、信任合作

3、资源直方图：按一系列时间段显示某种计划工作时间的条形图。可表示按时间段的预期资源使用情况。

 

⭐《成本管理》

1、控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。在整个项目期间保持对成本基准的维护

2、管理储备包含在项目总预算中，但不纳入成本基准，在挣值     管理计算中不考虑

3、项目经理无权修改项目预算

4、估算成本过程工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算（三角分布、beta分布）、数据分析（备选方案分析、储备分析、质量成本）、项目管理信息系统PMIS、决策（投票）

6、估算依据是成本估算的输出。

 

⭐《采购管理》

1、实施采购过程工具：广告（扩充现有的潜在卖方名单）；投标人会议（确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解）；建议书评估（评估建议书是否对招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准等文件，都做出了完整充分的响应）  

2、独立估算：使用第三方来获取和分析信息，以支持对成本、进度或其他事项的预测。（反应卖方采购说明书情况）

3、卖方建议书评估标准：财务实力、全生命周期成本

4、在投标中获胜，就说明合同已经成立。投标文件就是卖方建议书。

5、合同成立后， 卖方应尽快编制合同分解结构，就合同工作范围的细节达成一致。

6、采购工作说明书是招标文件的一部分，由买方在规划采购管理过程中编制

7、合同种奖励条款的主要目的是：同步目标！（保证买方卖方目标一致，既面向进度也面向成本）

8、检查：堆承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。

9、成本基准包括应急储备，不包括管理储备

10、独立估算——规划采购；加权系统分析——做建议书评价

 

 

⭐《沟通》

1、沟通渠道=N(N-1)/2，N指参与沟通者的相关方人数。

2、5种冲突应对策略：

撤退/回避——退出冲突，将问题推迟到准备充分的时候，或将问题推给其他人

缓和/包容——强调共同点，求同存异

妥协/调解——各退一步，可以达到一定程度的双方满意。也可能导致双输局面

强制/命令——(问题严重时采用，解决速度最快)强行使用某一方

合作/解决问题——综合考虑不同观点，用开放式对话引导达成共识

3、“确定相关方的信息需求”属于规划沟通过程，工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通方法、沟通模型。输出：沟通管理计划。

 

 

光环效应

X和Y条件

 

 

⭐

⭐PMI不鼓励团队成员加班。无法如期交付成果时，可以考虑压缩范围，保证如期完工。

⭐（原始数据）工作绩效数据→（加工）工作绩效信息→（汇编）工作绩效报告

有些临时报告，根据需要可以报告给高层。

⭐德尔菲技术：可以在防止任何人对结果产生不适当影响的情况下，达成各位专家的一致意见

⭐PMI原则：先定义问题，后解决问题。

⭐权利高于项目经理的PMO成员有权发布项目章程。

 

⭐采购绩效审查：控制采购过程工具。依据合同审查卖方在规定成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。

❤️过程分析是管理质量的工具，风险分类是定性风险分析的工具，团队绩效审查是建设团队过程的

⭐人际关系与团队技能又称软技能。

⭐责任分配矩阵RAM

⭐真正的产品功能开发清单是包含在项目基准里，因此对应需要变更项目章程。范围计划只是如何管理范围。

⭐360度反馈(又名多资源评估、多评价者评估)，可以包含来自多来源的评价，如上级、同级、下属等。

⭐关键路径：项目中时间最长的活动顺序，确定着可能的项目最短工期。

⭐项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及通报关系。

责任分配矩阵：展示团队成员与工作之间的关系。但没有开始/结束时间的规定

⭐工作授权系统：详细描述团队成员需要什么时候做什么事

⭐信息交换方法包括：书面形式、口头形式、正式/非正式形式、手势动作、媒体形式、遣词造句

⭐书面沟通的5C原则：正确语法和拼写；简洁的表述无多余字；清晰的目的和表述；连贯的逻辑思维；受控的语句和想法承接

配合5C的沟通技巧：积极倾听、理解文化和个人差异；识别设定管理相关方期望；强化技能；说服个人团队组织采取行动；激励人们重拾自信；指导人们改进绩效实现目标；共同磋商达成共识；解决冲突防止破坏性影响。

⭐相关方意见统一后才能制定出项目范围说明书。

⭐收尾工作强调先外(获得发起人同意、移交结果)后内(总结经验教训，文件归档)

⭐推式沟通：向接收方发送或发布信息。(只能发送信息，不能确定被理解和接受)

拉式沟通：要求接收方在遵守 安全规定前提下自行访问相关内容。 (适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。)

交互式沟通：实时多向信息交换。

⭐控制进度过程的工具：偏差分析、绩效评审

偏差分析是面向过去的审查，一般不包含预测工作。

⭐想要沟通(发布风险信息)时，需要查阅相关方管理计划。

 

⭐项目报告发布：数据分析工具，项目经理向相关方汇报项目情况

⭐质量保证工作应该由相关组织全员参与

⭐质量核对单：自查工具，用于提醒在质量过程中需要做的工作，避免遗漏。

⭐创建WBS的2个工具：专家判断、分解技术

⭐自制-外购分析，属于规划采购管理过程

⭐变更获得批准后，应记录并通知相关方

⭐进度控制工具：预测结束日期——挣值分析(可预测EAC、ETC，和完工日期)，如果没有挣值分析，选择趋势分析

⭐参数估算、自上而下估算：估算成本、活动持续时间、资源需求工具

趋势分析、偏差分析：进度控制工具

⭐储备分析：将应急储备金数量与剩余风险比较，以判断剩余储备是否仍然合理。

⭐在较大组织中执行多个项目时，通常使用混合型组织结构。

 

⭐标杆对照：寻找一流做法，以此为标杆

⭐头脑写作：头脑风暴的改良方法，用在识别相关方过程。

⭐合同中，卖方遇到不可抗力导致的延误，可原谅，可以对应延长合同

⭐不了解范围的情况下，对买家成本风险最低的是工料合同。

⭐合同谈判的主要目标：保护双方的关系

⭐SOW项目工作说明书：如果能准确创建，说明可以确定采购范围，推荐使用固定总价合同

⭐风险监督过程：风险责任人负责规划风险应对措施、确保应对措施实施。

⭐触发条件：又称风险症状/警示信号，显示风险即将发生的事件/条件

⭐预分配的三种情景：项目章程指定、专有技能、竞标承诺

⭐项目经理必备的管理沟通的人际关系技能：积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际交往和政治意识

⭐实施风险应对过程后，需要更新风险登记册，反映开展本过程导致的对已商定应对措施的任何变更

⭐复杂的采购需要采用建议书评价技术，根据事先确定的供方选择标准来评价卖方，以签订合同/确定合同谈判顺序

⭐基准未审批之前，不会有变更发生。只会是文件更新

⭐属性抽样和产量抽样

属性抽样：定性判断。每个样本要么合格要么不合格

变量抽样：关心实际测量值在某个连续刻度上所处位置。

⭐管理质量是验证过程、树立信心、提高实现质量目标的可能性

⭐通过质量审计工具可以确认已批准的变更请求的实施情况

⭐在规划质量过程，由高级管理层颁布并确定组织质量工作方向的质量政策。因此出现矛盾时需要面相高级管理层。如果没有政策，就需要项目团队自行制定。

 

 

⭐《计算题》

⭐挣值管理中的进度偏差=0时，无法判断项目进度提前还是落后。因为只要工作完成了，偏差就是0

项目正常完工时，EV=PV=BAC

 

⭐BAC：完工预算(总计划价值）

⭐ETC：完工尚需估算ETC= (BAC-EV)/CPI

⭐EAC：完工估算EAC=AC+ETC

 

⭐PV：计划价值

⭐AC：实际成本

⭐EV：挣值

⭐SV：进度偏差SV=EV-PV

⭐CV：成本偏差CV=EV-AC

 

进度绩效指数SPI=EV/PV

成本绩效指数CPI=EV/AC (＞1说明情况良好）

 

考量资源利用效率，即成本是否一致。

成本绩效指数又名费用绩效指数。

 

⭐贝塔分布概率

标准差=（最好➖最差）/ 6

概率：±1西格玛——68.26％

±2西格玛——95.46％

±3西格玛——99.73％