《新下级学》第九章第二节——上级十劝
9.2上级十劝
1. 避免甩锅式口头禅。
“你懂了吧？”“你明白吗？”“你懂我意思吧？”这样的口头惮，不但粗鲁无礼，而且是把锅甩给下级。如果下级点头，那就是下级全责了。如果改成“我说清楚了吗？”，显得客气了，但还是甩锅。
2. 采用半透明奖金制。
前面8.5节讨论了信息不透明所引起的奖金失效。对此有个简单的解决办法。实际上类似办法几十年前就有企业采用了，并非秘密，更非创新。但它对上级也是个约束，使上级基本没法暗箱操作，这可能它应用不广的原因。
“暗箱操作”，就是上级明知道A员工不如B员工，却还是给A更高的奖金。注意这是上级有意为之，不考虑上级被蒙蔽的情况。其原因大致可能是：
(1) 上级拉帮结派，想拉拢A或打压B；
(2) 上级因为其它的什么原因，想补偿A，或报复B；
(3) 上级认为B没有利用价值了，牺牲B；
(4) 上级想考验B；
(5) 上级确实没钱，希望B顾全大局。
(6) 上级想让A和B都满意，但B的议价能力弱，所以对B压价。
不论哪种可能，都不是好事。比如原因(4)，表面上B如果通过考验将得到更大的奖赏如晋升，但这不是奴性的考验吗？让B带着奴性去承担更大的责任？
再如原因(5)，为什么不让A也顾全大局呢？因为B好说话吗？
实际上，原因(6)才是最常见的。上级发奖金不是上级对全体下级的整体谈判，而是上级对每个下级的单独谈判。公平不重要。甚至，如果下级之间彻底隔绝，那么公平有什么用呢？上级只要搞定眼前的这个下级就行，从而下级自身条件的差异导致了上级的不公平。常见的例子如：下级因为没学历、还房贷、年纪大等原因忍受奖金不公平，因为他们的议价能力弱。所以，下级可以在台面上要求“公平”，上级也肯定会表示赞同，但不会真心认同。但是根本上，原因(6)的弊大于利：议价能力弱的下级，固然会心怀不满；而其它下级看穿了真相，也不会因为多拿钱就感激上级。
对存心要暗箱操作的上级，我无话可说。对不想暗箱操作的上级，我推荐半透明奖金制。它包括基数和系数两部分。基数是公开的，系数只告知个人，奖金 = 基数 * 系数。比如公司宣布基数1000，某人的系数5.4，则他的奖金为5400。
根据8.5节的分析，基数反映了公司经营情况，系数反映了员工的个人表现。员工把自己今年的系数和去年的系数比较，就可以知道自己的个人表现是进步还是退步了。
附录中，将用简单的数学方法证明：半透明奖金制能基本消除短期暗箱操作的空间，但对长期暗箱操作还是没办法的。所谓长期暗箱操作，就是上级总是把某个下级的系数定得偏高或偏低。短期暗箱操作则仅是某一次的不公平。
3. 建立“内部成本单”制度。
在讨论诸侯——浪人模式时，提到由于遮蔽效应给浪人和上级带来的麻烦。我建议的对策是“内部成本单”制度，它包括执行、评定、存档三个阶段。
在执行阶段，大老板指派项目经理的同时，要给他一个内部成本额度，比如100个工时。项目经理要记录哪位员工贡献了多少工时，如果还能记录工作内容就更好了。
在评定阶段，可以根据工时使用情况评定项目经理，是节省了成本还是超支了，还可以用来评定员工。比如某员工本月共工作了200个工时，其中150个工时在自己部门，50个工时参加这个项目。那么，他本月的绩效考核中有 150 / 200 = 75% 由部门经理决定，有 50 / 200 = 25% 由项目经理决定。
存档是最后一个阶段。将来如果需要，只要查阅以前的内部成本单，就能知道哪些人参与过、怎么花的时间。就算项目经理已经离职，也能获得很多线索，可以帮助大老板重新执行项目、从基层员工中发掘人才、优化基层人员组成，打破遮蔽效应。
进一步细化，“内部成本”可以分成不同工种的人工、重大设备的使用时间等。
项目启动时，该制度能让所有人都明确资源限制。假设公司明明只有10个人，大老板却给这个项目100个人日、那个项目300个人日，就算下级不说，大老板也知道自己在做白日梦。
项目进行中，基层员工知道项目经理也有评定权，会认真得多。如果诸侯不给浪人资源，浪人只要出示空白的内部成本单，就足以向大老板诉苦了。
项目结束后，大老板翻看内部成本单，也能学到很多东西，比如：
(1) 知道项目经理和哪些基层员工合得来、部门经理喜欢派哪些人，用人更准确；
(2) 知道基层员工的时间怎么花的，奖励埋头苦干者；
(3) 清楚知道项目成本，下次能更精确地估计；
(4) 利于排除随机因素的干扰、评价项目经理的才能；
(5) 如果诸侯、浪人都抱怨缺少某种资源，通过核查内部成本单，能确定是否真的要扩充此类资源；
下面是内部成本单、基层员工考核表的例子：
4. 建立“任务优先级”制度。
大老板应该建立一张表格，清楚列出所有任务及其优先级。每个优先级最好只有一个任务，不要并列优先级。所有任务负责人、资源管理者甚至基层员工都能读到这表格，大家按照这张表格分配资源。大老板要不断维护它，也就是随时调整优先级，这样来指挥工作进度，而不是在这个会议室说“这件任务很重要”，转头又换个会议室说另一件任务“很重要”。
技术上也很容易，只要在网上建个表格，大老板经常修改，其它人经常看就行了。
如果大老板列不出这样的表格，说明他自己没想明白。
5. 沟通直白，指挥不缺位。
为了避免猜疑链。
6. 避免碎片化沟通。
控制聊天工具的使用。
7. 不要逼迫下级自相残杀。
上级不要被下级间团结一心的表象迷惑，应防患于未然。根据6.3节，下级间天然就可能有矛盾，在8.10节中举了张浚和岳飞、杨嗣昌和卢象升两个例子。假如皇帝真要把张、杨的位子奖赏给岳、卢，应该先把张、杨调开，腾出位子，再让岳、卢竞争上岗，还要防止张、杨继续干扰。也可以设法把他们的利益捆绑。其实只要意识到这个问题，办法很多。
另外，资源竞争也是下级自相残杀的常见原因。如果上级胃口太大，强行启动过多任务，就肯定引发下级间的内部竞争。错综复杂的资源制约关系就像绳结一样，如果精心调配、保重舍轻，是可以解开绳结的。但有的上级又没能力搞清里面的关系，又没耐心研究，只会喊口号、督促、命令、威胁，并奖赏进度较快的下级。而这种下级其实是争夺资源的高手。奖赏他们，只会牺牲其它任务并激化下级间矛盾。这种上级就像小孩子只会生拉硬拽，反而把绳结拉成死扣了。而他还觉得自己在“负重前行”，并且“发现了几个人才”。
8. 不奢求上下同心。
面对困难时，上级都希望下级能和自己同心。比如全国性大公司36X的企业精神里就说“协作第一”，这种协作当然是在上级领导下的协作，所以其实还是要求上下同心，是平级间情谊掩盖着的以上制下。但也正是这家36X公司，给员工准备的年会特等奖为“免裁券”、要定期清理“小白兔”。
恳请上级别再空喊口号了，骗不了自己也骗不了下级。
9. 不可予取予夺。
有的上级是性情中人，会给下级额外的好处。比如有下级骑电瓶车出了车祸，上级就自掏腰包给每个下级都配个头盔。这当然是善举，但不是下级来工作的目的。假如上级又做出了强人所难的事情，比如8.4节的“工资改革”，下级会怎么想？还不如不给下级额外好处，也不侵犯下级利益。
10. 不做花刺子模国王。
“花刺子模国王”的典故出自已故作家王小波的《花剌子模信使问题》。上级要保持清醒，别让人用巴甫洛夫方法训练了。
