本文从管理面来看企业信息化。若您是一间小型企业或工厂的老板，或是这家公司聘请的技术顾问 (当了程序员很多年，发现自己的薪水和能力已无法再向上提高，而第一次尝试转型当技术顾问)，应如何从零开始、评估跨部门信息化或 ERP 的导入 (非编程技术文)。
对于大部分企业来说，作业流程信息化是一个必要的机能，也是企业提升营运效率的有效方案，那么应该如何进行企业信息化？目标如何设定？应投入多少资源？企业商务模式应该改造到什么情况？…这些都是企经营团队非常关心且不易应付的议题。
企业信息化既不能像采购资产设备一样直接购买进来，又不能像委托劳务或产品加工一样，寻找适合的协力厂完全委托外包，又或者像 ISO 制度辅导项目，请顾问公司进行一连串的教育训练及协助制度的设计，再依照过去员工的经验去学习推行。所以大部分的经营团队，对于企业作业流程信息化的建设工程，都有类似摸石头过河的感觉，不知道该如何下手。尤其是规模不够大或资金不足的中小型企业，每天面对层出不穷的问题，应付都来不及了，更别说想从中理出头绪，实施推动信息化这种长久而持续的工程。
本文希望能尝试由简入繁，一层一层地剖析企业信息化的型态，并辅以企业作业改善演变的过程，来说明中小型企业可能实施的策略与方法。
一、人工操作是企业运作的初始模式
首先，从企业处于人工操作的阶段开始谈起。虽然大部分的企业已经脱离这种石器时期的作业模式，但是在企业内部的许多管理作业，仍存在着人工操作的流程。在人工操作的阶段，不见得是使用纸笔用具，即使是使用计算机设备，我们也可能会称它为人工操作模式。其中最常见的状况，是使用类似文书系统或是电子试算表之类的软件工具，虽然数据型态已经信息化，但是作业的主体依然是很繁重的人工化操作。
这种方式无法利用软件程序支撑作业流程应有的功能，虽然这类型的工具很容易取得与使用，但它无法提供制式表单所规定的数据内容与管理逻辑，来迫使作业人员可以无误地依系统的功能，去按步就班地添加数据，以达到管控的效率。所以，企经营者虽然在企业内已大量使用像 OFFICE 这类工具，但是听到员工报告「公司作业已经实施信息化」时，却又感受不到信息化流程应有的成效，经常会有很大的落差感，却又不知道问题点所在，这就是企业在信息化初期的摸索过程中，首先会遭遇到的现象。
二、单部门信息化作业
虽然有许多的企业一直徘徊在信息化的门口，不得其门而入，但仍有许多企业主管努力不懈，推动多项作业导入信息化，将运作熟练的作业流程与规范，改以信息化系统协助。例如：营业订单作业、采购进货作业、库存管理及会计总帐系统...等单一部门的信息化作业。
主管会由这几个作业领域着手的主要原因如下：一是这些作业模式比较成熟，大家推动起来比较有共识，也较没有争议性，当然阻力也会较小；二则这几项领域里，大部分企业的信息系统功能相似度比较高，软件公司提供的信息系统产品也较成熟，有机会将其经整理后，制作出套装的产品；三是这几项作业领域大都在单一部门实施，作业流程较无扩展到其他部门，在整合人员与信息化的难度上比较低，也符合组织权责，部门主管较容易整合与推动。
一般的单部门信息化系统具有高度机能，能支持企业流程的运作、快速反应作业人员的工作内容，并实时提供相关信息，促使作业人员执行正确流程，企业主管较可感受到信息化所带来的提升质量、提升工作效率、降低人员工作量的好处，但这些系统大都偏向较非核心的作业领域。
图 1 单一部门的信息化最容易成功
三、多部门信息化作业
单部门作业流程信息化工作，推动到一段时期就会停止，因为不是所有的流程都能轻易地信息化，尤其是在企业具特色的核心作业中，大都异于一般企业的流程。而这些流程的特异性，提高了其作业流程不易移转至信息化系统的困难度。
此时最常见的一种做法，是由各部门主管自行领军，以套装软件去修改或以客制化方式建设系统，但在这些非一般作业领域的信息化系统并不易建设。在诸多案例中都显示，需要依赖企业内各部门负并积极的主管不遺余力地推动，不断寻找可行的方案，并亲身实际参与项目才比较容易成功。由于有这些部门主管的努力，企业才得以将较多的部门或全公司建设信息化作业。
只是这些企业常有一种共同现象，就是信息化流程都仅限于单一部门内，当流程跨出部门与其他部门连结时，信息化流程就会中断，变成以人工操作方式进入其它部门的后续流程。以企业内部资源而言，在同一部门中，是最容易由部门主管发动部门流程改造工程，因为主管较有权力可做裁决，可以不考虑其他部门的意见。
图 2 各部门建设信息化流程时，具特色的作业流程不易改造成信息化作业
四、跨部门作业流程信息化
如果要进行跨部门整合信息化流程，就必须经由总经理出面跨部门整合。但事实上，中小型企业总经理是极少有时间或能力去整合跨部门流程的。而推动企业进行跨部门信息化作业的议题，大部分属于像：成本管理、利润绩效管理...等居多，因为这一类的管理作业是必须整合各部门的数据与信息才能获得，这也是一般企业最常遭遇到的困境。
图 3 跨部门信息化，必须将跨部门的作业无缝隙地连接
图 4 跨部门信息化，必须将各项作业环节逐一连接，不让流程有停顿现象发生
图 5 成本管理、利润分析与绩效管理，都是企业信息整合的目标，必须由高层主管亲自推动才会成功
跨部门作业标准不易建立
当企业组织着手计划信息化或导入 ERP 系统时，就必须先了解人的行为有「应变性」的特质。通常系统被期许的功能，是在实际作业时，能分担或负责重要的企业流程；若系统未能达到作业自动化的目标，或系统能涵盖的作业流程层面不足时，人工操作就必须弥补流程不顺畅的部分，以发挥人的应变性能力。一般此种情形，大都出现在深层或细节的作业环节中；更常见的是，出现在部门与部门的作业连结，因为同部门的作业协调比较容易，而跨部门协同作业时较易产生脱节与冲突，此时员工为了能完成工作，就会快速地找到另一条可行之路 (作业方式)，而破坏了常规的执行。
为什么企业在跨部门作业时容易发生问题？可能因素，是部门主管为了能强力引导或达成目标，形成向心力较强的部门组织，其部门内部的流程也会不断地被改善。但是一但作业贯穿到其他部门，或是承接了其他部门的后段流程时，就很容易产生门户之见，发生各守立场不易协调的状况。若「标准作业流程 (SOP, Standard Operation Procedure)」不顺畅，系统能涵盖的部分就会相对减少，这也是我们经常看见的一种现象：组织运作已成熟的标准作业流程，与系统流程间产生的差距或作业差异性愈大，系统要建设与导入的困难愈高。若强行建设导入，势必会对现行已运作流畅的获利模式产生影响，伤害企业既有利益。
如何减少或降低这种冲击，或避免无谓的损失，最好的方法是先执行一个「前置计划」，找到作业流程的差距与差异性，并逐项检讨、提出改善方案，规划出完善无差距的最佳作业流程，并且从组织、人员、流程、系统...等各方面寻找解决之道，才是安全又稳固的做法。当然这方面的跨部门协调，最好由懂 IT 又懂企业流程的高级主管，或 CIO (企业的首席信息官) 出面沟通，此时就非只懂技术或信息部门的一般主管所能胜任了。
在信息化或 ERP 的导入过程中，所产生的过渡阵痛期，需要主管事前预防并思考如何减少反弹。阵痛期最常发生的问题有：
1、资深员工不愿意学习新的操作模式。
2、系统导入时同时修改 SOP 标准作业流程，让同一个作业可能必须重复多次。
3、如何调整系统功能以符合公司实际需求。
对企业来说，ERP 或信息化只是个辅助工具，重点还是在于企业里标准流程的建立。
楼主个人结论：
出社会做了几年编程、遇到生涯瓶颈时，再翻翻以前在学校学的 ERP 理论、企业信息管理、计算机管理信息系统 (MIS)、系统分析与设计、会计学、生产监督管理，或相关基础科目书籍，会发现当初觉得无趣至极的课程，若能结合工作所学的 IT 技术和企业 know-how，将是帮助自己视野升级的关键，并能提升自己对企业的附加值与不可替代性。
本文出自 升峰资讯。本博客已获得该公司授权发表于内地网络。
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