社会是如此，作为一个小社会的企业也是如此。
昨天跟同事谈论了一下软件企业的组织架构问题。我的一贯观点就是企业发展要注
重“成本”，一般来说都会表现在“效率”上，如果我们不犯方向性错误的话，“效率”越高，“成本”就越低。但是要达到最高“效率”，就要让所有人对所做的
每一件事情都有共识。如何来达成共识？就涉及到了企业组织架构问题了。我认为企业组织架构的根本性目的不在于管理，而在于“沟通”。
亚马
逊创始人贝佐斯的名言:“让沟通见鬼去吧!”。他是反对沟通吗？不是的。亚马逊还强调小团队,叫“两个比萨队伍”,就是一个团队吃两个比萨就够了,所以要
限制在5、6个人。可见贝佐斯不仅不反对沟通，他及其重视团队内部的沟通。为什么呢？我们先来做一个数学题，把2到10的每个数的2的组合值列举一下：
1，3，6，10，15，21，28，36，45。什么意思？也就是说一个项目组的人，每两个人互相谈一次话，分别需要这么多次的谈话，这个数字同时也表
示要达成集体共识的难度大小。从这一些数值中我们就会很容易看到为什么我们需要“两个比萨队伍”了，因为从集体力量和沟通量来评估，这个规模最有利。那为
什么贝佐斯却说了这句名言呢？很明显，他是不赞成无意义的团队间沟通。一个团队一般只和有限的团队有合作关系，一个公司大了，就会有很多团队，并没有必要
让每个团队之间都去沟通，而且从企业成本的角度来看，我们还要限制无关团队之间的沟通。
一旦建立了组织架构之后，企业内部团队间的沟通就会存在一些天然的障碍，这些障碍不仅是因为团队的存在，更大的障碍是团队文化之间的差别所造成的，
比如开发团队和销售团队之间。在目前的市场环境下，小公司也许可以单靠个人关系来开拓市场、解决问题，但是公司越大，就越要靠团队的力量。华为的团队文化
就不错，也很有成效。但是我们要清楚，不同团队内部也存在着不同的矛盾，会影响到团队的凝聚力。比如，市场/销售团队中，因为明显的经济利益的关系，相互
之间就会存在“抢单”的现象；开发团队中，就会存在有“技术封锁”的现象等等。这些团队中不和谐的因素，说不定就是失败的导火索。
如何来
有效消除这些内部的裂缝，加强团队的凝聚力呢？我们就要配合以公司的激励机制。很多公司强调“团队”但是却从来不强调“团队激励”，事实上，如果没有团队
激励，又怎么能有一个团结的团队呢？目前我们的团队激励方法还很原始，基本就是“奖金”、“吃饭”等等，难道真的其他非物质类型的激励就不可行了？不是
的！几年前专门看了“军事奖励学”，前几天逛书店的时候竟然看到了一本“向解放军学习”的书---它说“中国从来没有一个效率、凝聚力、战斗力上可以与解
放军媲美的企业”，所以要向解放军学习。参加去年的M$培训的时候，讲师举了一个例子，说M$曾经开发了一个IE版的office套件，但是因为没有市
场，结果上千人的开发队伍从项目领导开始全部解散，所有人在M$内部找3个月工作，如果没有项目组要，就解雇。这个才是真正的“团队管理”，所谓团队，就
是“一荣俱荣，一损俱损，概不例外”，不在一条船上的一群人，不算团队！这一点，一般只讲团队的书里边是看不到的！
理论上，企业的组织架
构形式基本可以分为职能式，矩阵式和事业部式。现在的软件企业，一般采用后两种组织形式。但是要注意的是，矩阵式适合小公司，事业部式适合大公司。我这里
所说的大公司，是类似于联想、华为这样级别的公司，公司总人数要在500人以上。换句话说，基本上我们目前看到的所谓“大公司”都不适合用事业部式的组织
架构形式。
事实上却相反！我目前见到的哪怕30个人的公司都想建立事业部。他们这样做当然是有理由的，因为事业部就相当于一个子公司，独
立核算（老板看上的也只是独立核算），自主经营（号称是如此）。在目前几乎所有公司不能精确计算自身成本的情况下，公司可以很轻易地划出事业部成本的上
限。但是在中国目前的情况下，事业部制是脆弱的。一旦事业部亏损的情况下，老板忍受不住的时候，要么换将，要么整个事业部解散。一旦事业部小盈利的情况
下，比如一年纯利10万，老板能舍得拿出起初答应的10%给事业部自主分配吗？因为钱少，很多老板当然会不在乎，承诺也能兑现。但是如果一年纯利500
万，老板能舍得给50万吗？纯利1000万，2000万呢？所以到时候要么整个事业部跳槽另立山头，要么换将。从公司的角度来看，小公司实行“事业部”制
并不有利于成本的控制，相反，它阻碍了相关团队的沟通，而且人员配备重复，并且不利于职责的合并和岗位的兼任（小公司经常一人多岗）。
所以我认为目前中国最糟糕的组织架构形式莫过于“事业部制”了。
很自然地，两个比萨队伍+“一条船的团队管理”+矩阵式的组织结构 就是我的首选，还要记得要“成本核算”哦。
