管理的经验

一位初级管理者的一些经验

相信自己，相信自己可以做管理
每个管理者都是从不是管理者向管理者迈进的，你暂时没有管理经验，不要慌，不要怕，相信自己可以做管理。

允许自己犯错
刚开始做管理，缺乏一些意识，从认知的角度将就是你不知道你不知道，被领导发现问题后，你才意识到自己做得不到位。
这时，作为一个负责任的管理者，你肯定会产生情绪。
但是，允许自己犯错，你不是神，而是人，在错误中学习与成长，避免犯同样的错误。

不断学习，总结反思，行动检验

做一个现实的理想主义者
无法全面推进，寻求局部推进

主动发现问题，解决问题

人与人不一样，不是每个人都跟你一样
你无法要求别人与你完全一样
你不能完全用自己的标准要求别人

不懂就要问，不清楚就要问
对于上级布置的任务，如果真的不明白，那一定要问明白。

不必事事请为，但该了解情况的需要了解情况与进展

用数据说话
向上反馈情况时，不要都用“大概”、“可能”不确定的字眼
沉淀和积累数据

比下属有更大的视野意识，考虑多一点

不是每件事都能完美解决，你不能解决所有问题

管理者能够自行安排工作

你不能让所有人都满意
做管理不要做一个老好人
怕得罪人

如果确实不合适，该淘汰的就淘汰

不要想着包庇问题

确实不知道情况时，不要编，坦然承认自己不了解，然后去了解清楚

你也需要帮助

布置任务
说出为什么要做这个任务
明确任务具体完成标准和完成时间，如告知组员测试结束，给自己发简单的测试结果，我自己明确了测试结果的格式。

组员真的知道自己要做什么吗？
组员相互配合工作时，跟所有人说明每个人的任务，如果有主导者，要明确说明

团队成员可以相互帮助
团队中的人能力参差不齐，可以让能力强的带一下能力弱的

不要成为喂养人，而是要成为放养人
可以尝试这让接口测试人员去梳理出大场景下包含的小场景，然后我进行检查，再做出计划
而不是我自己花时间和精力去整理出小场景，再制定计划

多表扬与鼓励
多鼓励、多表扬，对做得好的人进行一些奖励
少批评、少职责

怎么检查接口测试人员对业务的熟悉程度
要求其讲解业务，某一个业务场景的主体逻辑是怎么样的，涉及哪些表，这些表的关联关系，涉及哪些接口

怎么开进度会议
现在的进度怎样？
感觉有什么风险？
你觉得有什么方法应对风险？

先救火，然后思考怎么预防火灾（预防思维）
开发TYC负责一单11月版需求，临近提测时间，他反馈有很重要的功能没有开发，导致临时把工作分给其他开发，其他开发赶工写出来的代码质量不佳，可能有冒烟不通过的风险。

LXJ的反应不是指责TCY，而是考虑以后怎么尽量避免出现这种情况，想到要求每个开发每天汇报：今天做了什么工作，明天打算做什么工作，提前发现风险，不至于那么被动。

如果不是管理者，我们多半会平均TYC，觉得这个人不靠谱啊，但是做为管理者，在遇到问题的时候，首先要思路怎么先解决问题，然后想以后怎么避免或杜绝类似问题。

别直接自己动手把事情做完

主动和上级汇报进度
做得不够
结构化汇报

统一对外口径
如给效能小组工作汇报，直接是我和效能小组对接，而不是让每一个组员与效能小组对接。
对组员交出的成果，进行把关，要展示出专业，不是随便的东西就交出去。

如一些质量数据，每个人的统计口径要统计

以身作则

帮助组员成长
不是原则性的错误，帮助其找出犯错的原因，自己是否有做得不足，共同进步

管理者的职责
实现公司、部门、上级的目标
了解清楚目标
制定计划、细分目标，进行分工
跟进进度
解决下属无法解决的困难
承上启下