程序员的三门课

做为一个测试，前面两篇没有阅读，大概浏览技术精进一篇前面的部分（如何学习新的编程语言），我认为前两篇应该也是不错的。

直接看第三篇管理探秘，以下是一些收获。

如何构建领导力

管理的核心，就是利用组织的资源把事干好，从而达到组织的目标。

我的理解，就是组织、上级有什么目标，给我这边什么资源，我指定更加具体的实施计划，实现这个目标。

技术领导力4D框架

维度1：提供清晰的领导力风格，并以信任感作为基石

说实话，读了两遍书中这部分内容，还是不大明白书中说的提供清晰的领导力风格是什么到底是意思？

清晰的领导力风格的判断标准是什么？

管理者在向员工布置任务时，会把任务“重复”5遍：

管理者：我有一个任务要交给你，任务是这样的……（第1遍进行详细的任务说明）

员工：好的，我知道了。

管理者：稍等，你能重复一遍这个任务吗？

员工：好的，您交给我的任务是这样的……（第2遍重复任务是什么）

管理者：你有想过我为什么会布置这个任务吗？

员工：我理解，您布置这个任务的原因是……（第3遍谈论任务的目的）

管理者：在这个任务的进行过程中，你觉得会出现什么意外情况？遇到什么情况你会向我汇报？遇到什么情况你能自己决定？

员工：我理解，在这个任务中，可能会遇到的意外情况有……（第4遍明确风险和汇报标准）

管理者：如果这个任务让你自己做，你会有什么更好的建议和想法吗？

员工：如果这个任务让我自己做，我会……（第5遍让员工发挥主观能动性）

维度2：了解业务，并带领团队达到高绩效

在技术管理者带领团队确定战略方向，制定技术和组织实施的过程中，技术管理者本身也在进行角色从“演员”到“导演”的转换和突破。在没有做技术管理者之前，技术专家在遇到问题时往往都冲在最前面，就像舞台聚光灯下的演员。管理者则需要对整台戏进行策划，寻找最合适的演员，然后给每个演员都分配明确的角色，让演员们在舞台上都有最出色的表现，自己却可能不上台。因此，从技术到管理的一个非常重要的突破就是从台前的“演员”变为幕后的“导演”。因此，“了解业务，带领团队高绩效”其实也是管理者本身升级和突破的过程。

维度3：发展自己和团队成员

对于刚从技术专家转换角色的领导者，首先需要实现的突破就是忍住“我自己做”的冲动，转为发掘和培养一个最合适的人，然后选择最适合他的工作，把事做到最好。

维度4：塑造未来

对一个技术领导者而言，领导力中非常重要的一环就是：和团队一起确立共同的愿景，带领追随者实现梦想，同时协助他人实现自我和超越自我。

这个自己现在暂时还达不到。

高效时间管理

确定在做的事情符合自己的目标

在谈论高效时间管理之前，我们必须十分清楚自己的目标是什么，并且在行动及时间安排上始终瞄准自己的既定目标。

第1步：确定自己究竟想要什么

利用面向未来的场景进行一次思考：假如在什么时间，需要对你过去的经历和成就进行总结，请思考，在这样一份总结中，你希望得到什么样的总结？

第2步：把自己的目标写下来

心理学研究证明，如果只把一个目标停留在脑海中，没有以书面形式记录下来，那么它就始终是一个空想，毫无生命力可言。相反，如果把自己脑海中的目标用白纸黑字写下来，这些目标就会变得更清晰、更具体，也会帮助自己创造一个看得见、摸得着的行动蓝图。

第3步：为自己的目标设定一个最后期限，并让大家都知道

在为自己的目标设定一个最后期限，并且让大家都知道（这非常重要）之后，出于心理学上“承诺和一致性”的压力，你就会在不知不觉中避免拖延，事情会完成得更快，工作效率也会提高。

第4步：将实现目标需要做的最重要的事情列出来

根据优先级从高到低只列出实现目标所需要做的最重要的三件事。

在最重要的三件事都完成之后，如果暂时没有达到目标，就再重复分解剩下需要做的最重要的三件事，如此反复，直到目标达成。

第5步：每天都做一些接近自己目标的事情

当我们开始脚踏实地、一件一件地做关系到目标完成的事情，并且能够看到成效的时候，我们就会感到满足、愉悦和信心满满，从而投入更多的精力和时间在其中。在执行一段时间之后，就会发现事情一件接一件地完成了！

随时应用80/20法则

要把80/20法则应用在时间管理中，我们就需要随时问自己这些问题：

◎ 这个工作是属于20%高价值的部分呢？还是属于80%低价值的部分？

◎ 对自己需要做的工作，我是否抵御住了先易（低价值的工作）后难（高价值的工作）的诱惑？

◎ 自己是否应该做一些减法？把目前工作中属于80%低价值的部分减少一些，从而增加做另外20%高价值工作的时间？

创造大块时间

固定时间法

每天固定时间做固定的事情，养成气场

减少被打断

主动通知其他人不要打扰，例如在即时通信工具中设置状态为“正忙”；或者切断干扰源，例如把手机设置为静音状态，从而不间断地充分利用大块时间进行高效工作。

每日时间分区法

需要先摸索找到自己的区间：记录-统计-执行

遇到“不服管”的员工怎么办

运用技术领导力4D框架，来应对“不服管”的团队成员。

团队管理者内心坚持“每个人都是不错的”信念

运用教练思维

建立亲和与信任感

需要在解决具体的“高难度”的“事”之前，从最重要的“人”出发，建立亲和与信任感！

建立亲和与信任感的管理工具1：工作之外的背景介绍。

心理学研究表明，在影响信任感建立的因素中，相互之间的了解是很重要的。信任感建立在一定的相互了解基础之上。团队领导者和团队成员之间信任感的建立，也必须在一定的了解之后才会开始。而促进相互了解最重要的手段，就是对双方工作之外的个人背景进行了解。

团队领导者和团队成员就工作之外的个人背景进行一些介绍和互动，例如自己的家乡、毕业的学校和专业、第一份工作、之前工作过的公司、爱好、家庭情况、个人的有趣经历等。

建立亲和与信任感的管理工具2：勇于展示个人的不足

在第一次和新团队成员进行一对一谈话时讨论这个话题：“你能介绍你的三个优点和三个还可以做得更好的地方吗？我之后也会和你分享我自己的答案。”

我们已经通过相互分享工作之外的经历，了解了对方的一些背景信息，我想，我们第一次发现了彼此很多之前都没有想到的内容，比如我们发现学的是一样的专业。那么接下来是否可以进行一个更有趣的“冒险”，尝试向对方分享我们愿意分享的两个强项和两个弱点。

建立亲和与信任感的管理工具3：从绩效评估到建设性反馈

1．用“成长式思维”设定成长目标

• 核心思路一：面向解决方案。
• 核心思路二：充分利用“有力的问题”引发人的改变。

团队领导者和团队成员的沟通方式从陈述句（下达指令）变为疑问句（通过发问激发团队思考）。

一般来说，“有力的问题”往往有如下特征。

（1）简短，直接，切中要害。

（2）能鼓励被提问者打开话匣。“有力的问题”是开放式的问题（例如5W1H问题：What、When、Where、Who、Why和How），因而能够让被提问者有空间更好地展开回答，从而有更多的机会获取更多的信息，以及激发更多的创意和思路。

（3）能促使被提问者深入思考。一个出其不意的好问题往往会让被提问者一时语塞、沉默思考。

2．用建设性反馈助力快速成长

对于一位团队管理者来说，提供反馈的过程就是依据对事实的观察，将团队成员行为的影响或者效果以客观的方式提供给团队成员，以期对员工的行为产生影响（保持有效的行为或者改变无效的行为），从而达到改进绩效的目标。

在实践中提供“建设性反馈”可以遵循下面的五步“公式”进行：

建设性反馈 = 明确目标（“我希望和你讨论____”）+观察（“我观察到____”）+ 影响（“这么做的影响是_____”）+要求（“我期望今后你能_____”）+ 讨论（“你觉得呢？______”）

第1步：明确此次“建设性反馈”的目标

开门见山、言简意赅的“建设性反馈”的主题。

第2步：具体描述观察到的事实

建设性反馈最重要的基石在于具体的事实，所以在描述事实时应该尽量清晰地指出时间、地点，以及发生了什么。更重要的是，一定要使用第一手的观察，尽量少使用从其他人那里获得的观察，从而避免反馈和事实出现偏差。

第3步：阐述行为所产生的影响

所说的影响既包括行为所带来的可观察到的结果，还包括行为所影响的人的反应。

特别需要注意的是，这里的影响是一个中性词，既包括正面的影响，也包括负面的影响。

第4步：清晰描述期望的行为

从面向未来的角度清晰描述自己的期望，并提供切实可行的改进行为以达到目标的建议。

第5步：给对方机会阐述他的想法

如何处理冲突

了解产生冲突的原因

1）目标理解不统一

2）多种技术方案选型

3）多项目并行引起资源冲突

4）项目进度冲突

5）团队成员的情感因素

◎ 个性不同：大家的沟通方式、方法差异导致沟通不愉快而发生冲突。

◎ 团员间的偏见：表现为对他人的观点不赞同，甚至一言一行都看不惯，这样势必发生冲突。

◎ 价值观不一致：表现为因经历不同、背景不同、观念差异而产生冲突。

正确看待冲突

在大多时候，大家都认为冲突只会产生不好的结果，但是世间事都有两面性，冲突同样有积极的意义。例如，上述“多种技术方案选型冲突”就可以通过技术讨论拓宽视野，弥补冲突各方的认知盲区。我们将冲突产生的积极意义归纳如下。

◎ 暴露问题，及时熔断。

◎ 促进了解，加快团队磨合。

◎ 弥补不足，拓宽视野。

◎ 产生竞争，培养主动思考能力。

◎ 信息流动，引导创新。

◎ 团队涅槃，完善管理。

处理冲突

管理者处理各种冲突的基本原则就是客观和公正。

1）强调目标和项目的意义，建立共赢意识

2）搁置冲突，冷处理

3）管理协调，双方妥协

4）建立制度，法治管理。

清晰定义了边界

5）职务介入，强制执行

利用经理权

如何对上管理

做好对上的预期管理

1.彻底理解需求

心态上，不要畏惧上级，要彻底弄明白上级想要什么。

2.学会站在老板的角度理解KPI，求同存异

老板说的不一定正确，基于KPI思考老板提出的要求是否合理。如果不合理，是不是最好不要当众指出老板的不是，可以私下讨论。

及时汇报

1.认真聆听。因为汇报也是一个沟通的过程，所以一定要认仔细聆听且理解领导的意思。

2.简单扼要地表达。在汇报前罗列好汇报清单，可以运用结构化汇报方法。

先总后分，结构化表述，汇报前自己先打草稿，汇报不记得我觉得可以翻看一下笔记也没问题。

3.客观描述，不要避重就轻。

把真实存在的问题反馈出来，纸是包不住火的，提早抛出问题，上级还可能有时间想其他办法，到最后时间才爆出问题，就无法挽回了。