有时候的管理者并不懂得软件工程。如果是这样的话，那么必须采取应对方法。要吗，让管理者去管理其他东西，要吗，让管理者知道的信息是虚假的。按自己的方式做正确的事，不要被外界的政治干扰。
“一个全力支持你的上司，一群有能力的员工，一份富有挑战性的工作”没有比这更好的理由让一个人去工作。
在管理好项目中，度量后起的效果是最好的，可度量是富有挑战性的。很多人面对度量无能为力，或者说无从下手。要度量什么，怎么度量，度量后怎么用，一系列的问题。然而可以采用者种途径来度量。首先、从公司的商业角度和业务角度来考察公司的目标，定下度量的方向；其次、系统的细分这些度量方向，尽量找出度量属性；再次、通过保存的数据或从今开始收集数据（越多越好），对度量的属性进行计算，对数据进行挖掘；最后、通过这些挖掘的数据来进行项目计划和资源部署。
度量是为软件开发服务的，然而如果有捷径可走，那么走捷径是最好的办法。没有比缩短时间更对项目有益的了。
“病态的政治”
每一天，你都必须准备拿自己的工作去打赌……
……但是这也不能保证“病态的政治”不会影响你。
“病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面。
“病态的政治”的特性：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标。
即使这种不合理的目标与组织的目标背道而驰，它也可能出现。
“病态的政治”最恶劣的副作用：它使精简项目变得危险。
度量
度量每个产品的规模。
不要执着于单位——在等待客观度量的时候，先用你自己的主观单位。
从所有能得到的原始数据（可计算的软件特性）自己构造度量单位。
从已经完成的项目中收集原始数据，以推导出生产力趋向。
不断完善你的度量方程式，直到它的计算结果与原始数据库中的项目工作量有最好的对应关系。
借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造单位值的函数显示出来。
现在，针对各个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在趋势线上找到预期工作量值。
用生产力趋势周围的干扰水平作为映射的公差指示。 //让一个人发挥自己的能力和才干，他就是会发光。这正是管理的全部精髓。
过程和过程改进
好的过程和持续的过程改进是绝好的目标。
它们也是非常自然的目标：优秀的技术工作者一定会关注它们，不管你是否告诉他们。
正式的过程改进程序需要花钱、花时间；特定的过程改进工作还会延缓项目进度。尽管最终会体现出生产力上的收获，它们也不可能抵消花在过程改进上的时间。
但是，项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收益，并赢回为这次改变付出的时间和金钱。
在项目进行的过程中，不要希望在超过一个方法的范围内实施改进。多种技术的改进程序（比如说提高整整一个CMM等级）很可能让项目比不实施这个程序完成得更晚。
标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会。
特别是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，因为他们制造出了足够的工作（有用的和无用的），让所有人都忙碌不停。
改变完成工作的方式
如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成。
高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多。
高速完成的项目用在设计上的时间也成比例的多的多。
如果你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的事情。如果要让他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去。
