敏捷。PK。CMMI

PK赛：敏捷vs.CMMI

作者：执木出处：IT专家网2009-11-21 11:04

下面是PK赛的实录内容：

　　主持人：我们的会议正式开始!这边是我们的亲友团，支持CMMI，人还没有满，现场愿意加入可以过来。

　　我们的会议正式开始!首先我们先隆重欢迎一位IT行业最重要的人士，这个人士的名字叫做高茂源，今天我主持的会议是CMMI的PK敏捷。很多企业我相信今天也带着这种困惑来的，就是在我们的过程中，是选择敏捷还是CMMI。昨天晚上吃饭的时候，我们也聊了很久，很多企业在实施过程中业面临这种困惑。为了澄清这个问题，尤其是在我们年会的主题，危·机的大背景下进行讨论，正好是我们产业重组的时候，相信这个辩论一定会对这个行业产生深远的影响。

　　下面看一下我们今天辩论真正的主角。首先看我们CMMI的辩手，是我们邀请这个行业，我研究了他们这个团队，几乎都是经验丰富，他们平均的咨询年龄是十年，有的不只是十年，何老师参加更久了。我们CMMI的辩手分别是

　　行业独立专家王海青。

　　上海如信息科技有限公司副总经理，首席咨询师何卫东先生。

　　接下来就是我们QAI高级咨询师王小刚。

　　接下来还是我们QAI公司的高级咨询师连国华。

　　敏捷方近年来我们叫做兴起之秀，昨天我们交流的时候，他们说他们具有青春和活力。他们的代表是：

　　刘德意女士。

　　李林先生。

　　Outsofting咨询师鲍央舟女士。

　　来自于摩托罗拉的高级工程师雷镇先生。

　　最重要的主角，今天辩论赛的主角可以到场了。我们看一下还有哪些人参与我们的辩论赛。首先是我们在座的各位嘉宾、评委。评委我们也是邀请了这个行业德高望重和资深专家和外国友人。

　　我们协会常务副会长、清华大学教授郑人杰。

　　接下来是我们协会的秘书长王钧先生。

　　Michael Robbinson。

　　中科方德的丁冬聚先生。

　　中国国际电子商务中心的刘惠颖。

　　我们到场进行媒体直播的，多年和我们协会一直大力合作，对我们进行大力推广的三家媒体。他们分别是：

　　IT专家网的同事同仁们。

　　还有赛迪网。掌声欢迎赛迪网的朋友们。

　　最后一个就是项目管理者联盟，这也是我们成立于2001年5月是国内最早，知名度最高的项目管理专业的媒体和组织，掌声欢迎他们的到来。

　　原来我设备的流程是先介绍我名字的时候，应该有鲜花，环节忽略掉了。首先看我们辩论赛的背景，实际上在金融危机大背景下，地点就是我们伟大祖国首都北京。那么在这个人员上，我们邀请了这个行业的精英，天时地利人和，我们今天天时地利人和的情况下，我们展开这次辩论赛。我们会有什么精彩发生?我们拭目以待?下面我们正式进入辩论赛的流程。

　　第一步先给大家简单说一下我们辩论赛的规则，辩论赛的规则还是双方先你来我往，各说各的，这是第一个阶段，我们叫做正式的辩论阶段。接下来我们会到双方的只辩阶段，就是你往我来。最后一个阶段就是自由辩论。这个过程中我们还设计了很多跟大家互动的环节，我们还是收集到了企业的一些反馈、一些问题，也希望大家在过程中踊跃发言，我们也准备了很多精美的小礼品，有我自己签名的照片，不要的话，还有毛绒娃娃。

　　首先我们先看一下会前的统计情况，看有多少人支持CMMI?亲友团不用讲了，他们本身就有立场偏向的。现场举手表决一下，最后的结果专家占一半分数，你们现场表决占一半分数。在场支持敏捷的请举手。接下来支持CMMI的请举手。支持敏捷的目前支持人数33人。CMMI的支持人数不到33人，是20人，没有关系，这是初步的统计结果。那么我们看一看，经过我们的辩论之后，最后的人数会发生什么样的改变?

　　我先征求一下你们的意见，你们有临时改变注意的，不打算支持敏捷，或者不打算支持CMMI的吗?我们几位辩手一开始应该先缄口，先让他们说一个表态，就一句话，说什么都可以。

　　王小刚：我记得列宁说过一句话，队伍越少越纯洁。

　　李林：敏捷必胜。

　　主持人：我希望他们把昨天跟我交流的结果，他们没有说出来，这种场合不好意思说。我帮他们说，昨天敏捷方在下面跟我说，他们CMMI是有点保守、伪君子、道貌岸然的样子，他们对CMMI的感觉。CMMI感觉太正统了，而这方人怎么攻击你们呢?他们说我怎么看敏捷都有点不正经的样子，所以到底是保守还是不正经，马上要见分晓。考虑到很多来的同志这个题目刚刚接触，我们辩论要先明确一下，开始前请我们的专家对两个行业解释以下，专家只是解释。大家知道我偏袒谁吗?对，我是有偏袒的。IT行业的主持人都是偏袒敏捷的。

　　解释的点评专家是我们德高望重的郑人杰先生，掌声有请。

　　郑人杰：我是很不幸，昨天下午会议临结束的时候，今天辩论的主持人给我下达一个任务，下午一个命令。今天早上的辩论让我最用5分钟时间，把两个辩论简单说明，我觉得太难了。怎么说呢?因为我相信大家多数人清楚的，熟悉的，相当多的是专家，当然也有在座个别不太清楚的，没有关系。我就在这儿冒昧地做一个简单的说明。

　　昨天晚上我回去以后，根据我下达的任务做作业，简单说一下，我觉得这个辩论两方面本身不太对称。应该是不是这样的提法?敏捷方法和以CMMI为代表的方法，这样说好一点。CMMI本身是一个模型，不是一个全部的争辩的内容，我先说这么一个意思。

　　我先简单说一下CMMI，其实大家都知道，CMMI是软件过程能力成熟度模型，后来发展成CMMI，原来是CMM，后来集成了，特别是以软件为主了。这个东西是在美国，在20多年前，(英语)大学的软件工程所，他们在美国国防部的主持下，要开发一个东西，就是要把原来解决国防软件，他们的质量问题，因为国防软件一个承包商承包了以后失误很多，质量不行，一再延误，是超成本的这样不行，接下来就开始做工作，以他为首的(英语)，(英语)先生他几次来中国，去年来中国还在苏州开会，这位老先生来开会，我们称他为老汉，为什么?因为美国叫(英语)。后来在我们国内流行当时影响最大的CMMI1.1版本，现在实施的是从06年开始是CMMI1.2版。然后CMMI实施，现在实际上是分几个登记：

　　一种叫做分级式的。

　　一种叫别具式的。

　　分级式我简单说一下就是捆绑式，其他四级每级规定了哪些了，就是这些过程你要关注，你达到这个要求了，你就可以上这个台阶。每一个捆绑的过程里面，这个二级的、三级的不一样的。所以从下面最不成熟的，然后到二级、三级、四级，到最高级优化级是这么逐步上升的。这个实际上是总部有，加起来一共有22个方面，分布在四级上面。

　　这个提供了以后，对大家实施，在国外先做，后来我记得是1990年左右到国内来，在2000年，国务院18号文件提出来，而且给予奖励，如果哪个企业通过了这个就会转变一下。这样的话开始实施。那么到了现在为止，我们国家的累计通过评估的数，包括CMM，以及后来的CMMI，现在已经是全世界第二位，仅次于美国，我们超过了印度和日本。

　　那么实际上最终是服务过程改进，过程改进也是他们提出的模型叫做(英语)，首先启动，现在位置在哪里?现在成熟度是什么情况?有什么问题?然后有计划，这个计划实施。实施完了以后要统计分析，然后再回来做诊断和评估，这就是总用CMMI做一个参照的模型或者叫做路线图。

　　我对CMMI简单说这些，不知道准确不准确，如果有错误大家纠正。

　　我简单说一下敏捷，敏捷也是最近提出来的，就十年左右，而且很快流行起来。我理解敏捷就是轻快、便捷，是相当于传统的软件方法来说的。我说这么几点：

　　一点是一个目标，这个目标就是适应变化，或者适应变动。

　　第二是三个关键假设。这三个关键假设。第一代码运行之前三个关键假设，是提出了三个难点

　　第一代码运行之前难以预测，究竟有多少个设计?哪个设计是必要的?

　　第二在开发之前难以预测需求有什么变化?

　　第三制定计划的时候难以预测，后面的工作需求工作分析设计编码等等，有些什么问题先做计划，都是三个难点。

　　第三个，我说四条敏捷宣言，这个是2001年他们提出来叫做敏捷联盟，敏捷软件开发宣言。四个宣言是什么意思?

　　第一条认为人员或者是个体单独人，他们之间的交付比过程和工具强，胜过过程和工具。

　　第二可以工作的软件，可运用的软件可以适应全面的。

　　第三跟客户合作，要胜过合同谈判。

　　第四响应变化要胜过追寻计划。

　　所以敏捷方法更强调了前者胜于后者。

　　最后一点我想说明一下反映敏捷方法12条原则：

　　第一、最优先要做的事是尽快，通过尽早持续交付有价值的软件来使客户满意，强调客户满意。

　　第二、即使在开发后期，也非常欢迎需求变更。即使后期也欢迎，这样可以利用变更为客户创造竞争的优势。

　　第三、经常交付和工作的软件，比如说几个月交一次，这样交付的时间越短越好。

　　第四、项目开发，业务人员和开发人员必须每天在一起工作，技术交流。

　　第五、围绕项目开展，社会基地人物要到，给他们创造更好的环境，相信他们能够完成任务。

　　第六、面对面的沟通。

　　第七、可工作的软件是度量的，是项目进度最好的标准，就是首要标准。

　　第八、提倡可持续的开发速度。项目负责人也好，开发人也好，用户也好，他们共同长期来保持一个稳定的开发速度，不要一会儿快，一会儿慢。

　　第九、不断地关注优良的技术和好的设计，以增强敏捷的速度。

　　第十、敏捷是最重要的，这是要使不需要的工作最大化，这是一种艺术，强调这个。

　　第十一、优良的价格、需求，是自主知识团队。

　　第十二、团队定期在一起讨论。讨论什么?要回顾过去，要反思，如何能够更好地有效的工作，并且调整自己的行为，这样做得更好。

　　现在实际上方法有很多，比如说机械变成、动态系统开发等等。有很多开发，我就简单说到这儿。不对之处请大家纠正。

　　主持人：郑老师做的工作很认真，昨天我和郑老师说，把基本概念说一下就可以了，看来郑老师晚上做了很多工作。接下来靠我们主角正式PK的时候了，你们可以用这个白板，但是时间有限。

　　首先我们进入第一个阶段，就是立论、驳论阶段。第一由双方进行阐述，按照传统CMMI先进中国，让他们先说话。我们掌声有请CMMI的代表进行阐述，发言限时三分钟。我会严格限时，超过一秒钟就不可以。

　　何卫东：主持人，各位评委、观众同志们大家好，我代表CMMI这方，来表达我们这方的基本论点。我方的基本观点在现阶段CMMI更适合中国的国情，基于我们对敏捷最基本的了解，我们认为敏捷要达到一个成功或者理想的状态，有很多前提的。在我们这里做了一些罗列，完整的一个完整的稳定的团队，人员能力要求很强，而且功能要很齐整，全员对质量负责意识很强。个人自我管理能力要很强，相互在一个非常信任理解作为一个基础。沟通要顺畅。最后还有一个就是客户高度参与，大家可以想像我们目前的现状是什么情况?

　　基于我们对敏捷基本的认知我们提出了四个方面：

　　一、从人员素质能力来说，我们更适应我们国家软件行业人才的现状。对于人员的这种适当分工，以及对于新员工的职业培养，应该说CMMI都有非常好的贡献。另外我们整个国内来讲，行业比较年轻，管理素质还积累不够，CMMI本身强调这种积累和共享的方面，应该是非常重要的。

　　二、那么从文化来讲，我们CMMI更强调建立一种文化的途径。

　　三、那么从知识管理来说，我们说很重要一点通过积累、复用，我们说更适合中国目前高流动率这么一个产业现状。

　　所以我们综上所述，我们的阶段现阶段CMMI更适合于中国，要优于敏捷，谢谢大家!

　　主持人：果然做足了充分的准备，看来是昨天密谋的结果。一开始都不正面接触，我们现在看，我说支持的敏捷方做如何回应?掌声有请?

　　李林：大家好，我是敏捷方的一辩。我们的主题比较鲜明，敏捷软件开发的终极计划。敏捷诞生于高效、变化和速度的时代。敏捷也为高效变化和速度而生。敏捷的理论和实践是一套计算机科学、软件工程学、组织行为学、心理学等很多领域。强调团队有经验中总结的过程和不断地反馈提高。主张发挥软件开发人员的主观能动性，适应现代和未来在开发中对于变化、价值、质量和创新的要求。敏捷开发的理念和方法在全球正在被越来越多的人接受和检验。敏捷开发是软件开发的现代和未来。

　　下面我们对比一下CMMI和敏捷。

　　一、CMMI以过程为导向，过程是他的资产。敏捷以人为导向，以人与人之间的沟通，团队与团队之间的沟通，来注重开发人员的创新能力。

　　二、CMMI以控制为主，遵循计划，敏捷是响应变化，拥抱变化。

　　三、CMMI带来的商业价值是好的流程产生好的产品，这些好的产品需要大量的文档来定义。而敏捷是以可控制的软件给软件用户带来真正的收益价值。

　　现金环境他们需要敏捷方法来维持生存，他们不需要发挥大量的金钱和时间来控制过程的结构。我们的结论是敏捷符合现代的高度竞争环境，是软件开发的必然计划。

　　主持人：谢谢。你们表面上是敏捷，骨子里面是CMMI。你们表面上是CMMI，骨子里面还是CMMI，这有点符合中国现状。那么我们看看这个有点乱了，我有点错乱了，不知道这方是敏捷还是这方是敏捷了?

　　我们看看第二个会合，我们感觉第一个会合返过来了，他们打他们，他们不还手。

　　现在我们掌声有请CMMI的二辩，掌声有请，三分钟。

　　王海青：大家好我是王海青，应该用不了三分钟。我先简单说一下敏捷方的一些错误。首先我们说一下他刚才提到了CMMI，是一个过程导向，过程资产。过程显然是一个组织非常宝贵的资产，但是CMMI模型没有说过程，那么在CMMI这个模型里面，过程是资产的一部分，也非常看重人力资源，无论在什么时候都提到人力资源，同时还有专门的过程区域。组织过程培训来提高组织的人员的能力。

　　第二个问题就是说，因为好的过程就是大量的文档，这个显然也是对CMMI最常见的一种做法。那么CMMI模型中并没有强调你一定要写什么文档?他对所有过程的要求，首先是你要达成你的目标，可能你有一些特定的实践，对于文档有一些典型的工作产品。在一个组织中，事实上我们可以看到，很多高成熟的组织，引入了工具之后，他基本上的工具能够覆盖CMMI模型大部分的实践。

　　那么最后我要强调一点就是说，敏捷对于一个企业来说，应该是目的。所以刚才提到敏捷是企业生存必然的方法，这是有问题的。敏捷应该是目的，但绝不是手段。中国有句古话叫做“欲速则不达”。

　　主持人：还有一分钟。

　　王海青：我已经说完了。

　　主持人：我感觉今天来势汹汹，第一轮就开始发力。看看我们敏捷方的二辩，发言时间三分钟，掌声有请!

　　刘德意：大家好，前面我不多说了，我主要是针对刚才一些观点想提一些问题，或者我的疑惑。CMMI方说CMMI是适合中国国情的。那么我想请问就是说，什么是中国国情?难道说我们现在中国国情有个人能力问题，沟通问题、客户高度参与的问题?但是我觉得这个问题不光是中国自有的，在全世界其他的国家，在很多国外企业都有相同的问题，为什么这是我们中国问题。

　　第二个问题，CMMI方说CMMI是这么一个现状，一个英雄带上一些普通人，加上一些初级工作者。我觉得在敏捷里面实际上也是这样的组织，这个并不是CMMI自己特别适应的。

　　另外就是说文化，那么在CMMI的环境下，建立一种什么样的文化?我不太清楚CMMI方说的文化是什么样的?如果是中国国情的话，难道是中庸文化吗?

　　另外我们中国的现状是人员高流动性，CMMI方也说CMMI可以很好适应人员高流动性。但是我想请问每一个企业、每一个组织是希望人员的流动性很高吗?

　　主持人：好，终于有点意思了，终于开始短兵相接了。来增强我们的说服力，看对方如何响应?三辩是这样，现在由双方可以发问，你可以提任何问题，发言时间只有两分钟，只是发问。那么由另外一方做答，另外一方回答由三分钟之内完成，这是我们第三轮，首先由CMMI方发问。

　　王小刚：刚才你们提到我们说CMMI的文化是什么?简单回答两个词，一个是复用;一个是共享。

　　而且这种共享或者复用是建立在我们对于业务目标驱动之下的管理的一种体制。所以我想问对方一个问题，无论是敏捷或者CMMI都只是一种方法，或者说是一个工具要服务一个目的。而我们CMMI非常强调人员能力的使用，是基于对我们业务目标的支持和支撑。我想问一下定向使用人员方法在敏捷是如何体现的?

　　第二个问题提到创新，在座各位如果熟悉CMMI模型知道，CMMI里面有一个过程专门讲到了创新和发展，而且这个创新和发展有一个大前提，我们要服务组织业务目标的驱动，也是一种定向的创新。如何在敏捷的方法当中保证和保障这种创新的一个定向性，而且这个定向性保证是服务于业务的目标?

　　主持人：好。他们回答之后你们还有一个点评。

　　雷镇：过程主持人说得不错，对方的王小刚同志是口才非常好，发问非常灵敏。我简单就王小刚同志刚才提的问题做一下回应。第一个问题里面提到了关于复用、共享、目标开发、还有一些关于人员使用的问题。我听到这些词坦白地讲我很耳熟。关于敏捷来讲，首先第一个我们提倡的是信息共享，我们提倡的是信息公开透明，所有人能够得到所有信息。我们包括一些其他的实践，都是为了提高信息的共享度。这个应该不仅仅是在敏捷对CMMI做得更好的地方。

　　第二个针对目标进行开发，这点我发现了一个不同的地方，就是对于CMMI而言，CMMI更注重的其实是针对过程为目标的进行开发，而不是针对结果的进行目标开发。敏捷而言，恰恰返过来，敏捷我们往往注重(英语)东西，最后我们生产出来一个什么样的产品?不在乎中间收集多少数据?中间数据多好看对我们没有用。

　　然后关于定向创新的问题。我想这是一个很普遍的问题，这个超越了CMMI，或者超越了敏捷所在的范畴。这个实际上是关于企业的一个(英语)发展方向的问题，所以我想在这儿有点过，但是我相信对于敏捷而言，我们是有一定的，因为我们很倡导人员的自主性，我们对人员会有相应的(英语)，然后对人员进行激励，然后会有自主性来做这些事情。对CMMI更注重由上而下。我们更注重由下而上，这种创新的结果是企业需要的。谷歌、雅虎，这些很多企业其实都是由(英语)自发的创新起来的。

　　我回答完毕。

　　主持人：请对方的回答作出点评两分钟。

　　王海青：我想先强调一点，对方对我的问题理解有点失误，我相信任何一个企业都希望做到以人为本。但是做到定向使用的话，第一，我们要保证这种创新对于人员能力的使用，包括培养是一种驱动之下的，这种驱动之下意味着我们可以节省效率，或者用敏捷的方法迅速培养起来一支团队。在CMMI我们强调说，CMMI我们要关于企业的政策的一个定义，(英语)里面有关于如何培养人员的能力，能够适应我们过程的执行。我们强调是定向，非常可惜，对方没有对这个定向做一个明确的解释，主要是强调人员的自主性和自发性。自主性我们并不否认，但是我们希望这个创新在企业的自主下进行的，企业有一个最高的目标就是盈利，并不是赚很多钱，有可能是市场占有率，有可能是股票升值，如何保证人员的发展?包括能力的使用?包括企业的自上而下的驱动得到良好的运行。这个问题不是靠自主性解决的?靠自发性解决的。

　　主持人：现在请我们的敏捷方开始发问，发问时间两分钟，掌声鼓励一下。

　　雷镇：其实刚才这方面提到一个问题，就是关于盈利，所谓盈利简单来讲就是给客户提供最大价值。我想请问在CMMI里面，有什么措施可以保证我一定能够提供客户想要的东西，并且能够把这种价值最大化?这是我最关心的第一个问题。

　　第二个问题这是一个老问题了，关于CMMI，CMMI我相信大家不是有这种看法，所有人有这种看法，CMMI是死板的(英语)，在这种(英语)里面我们如何拥抱变更?这是一个很老的问题了。

　　另外一个问题也是跟这个相关的。在CMMI里面，我们大家谈到CMMI里面，会有一种印象，就是说这种(英语)很重，我们需要很多的文档，我们需要做很多额外数据收集的工作。刚才对方二辩提出一个很有意思的问题，我们没有文档，在这种情况下CMMI怎么做?如何避免这种资源的浪费?这是我的三个问题。

　　王小刚：我回答你的第一个问题，客户的价值。CMMI有一个使用的平度非常高的数据改革相关方。如果您是做软件外包的，这个叫做干系人，这个干系人里面包含了我们的客户，在很多地方提到了干系人的管理。干系人对我们需求的一致的承诺，这是(英语)的要求。获得干系人对我们需求的认可，或者干系人对我们计划一个不认可或者承诺。客户所参与，客户的一个投入，在我们CMMI里面不处不在，处处在。

　　在CMMI里面不强调变更，强调对变更一个有序的管理，包括对客户对我们变更的认可和认识。这是第二点。

　　第三点，文档，注意你有兴趣阅读CMMI的(英语)的话，在这个地方一定要有什么样的文档?在所有文档里面有一个大帽子叫做(英语)。比如典型的工作产品是什么?可以是这个样子，可以是那个样子。以我做咨询的经验来看，我们的客户需求是没有文档的，他们所谓需求的文档就是界面迁移出，用开发界面的软件来开发的，展示给用户看，并且获得用户对需求和承诺，谢谢!

　　雷镇：说得非常好。我回应一点，关于标准，坦白来讲，我觉得标准里面，标准里面有不见得真的能实践出来。刚才提了很多问题就是说，在CMMI里面会有(英语)相关的管理，我相信CMMI里面也有，我也看到过很多，但是如何怎么做?有什么方法保证一定能做到。CMMI里面有吗?我看到没有，但是在(英语)里面有。

　　我们现在在敏捷里面我们经常收取客户的反馈，我们经常把我们发布的软件到用户那面去，让用户给我们评价，我们把经常做的东西大家一起来(英语)，这种(英语)我相信是敏捷所特有的，而且CMMI做不到的。

　　另外关于一点就是刚才我提到一个问题，其实刚才王小刚提出的例子我非常感兴趣，没有文档然后做外部应用做得非常好，我在想，如果我当时拿到这个例子，我把他拿出来作为一个敏捷的例子来讲，也是非常出色的。

　　主持人：双方果然很厉害，经验丰富，各有千秋。接下来我们下面一个反馈，因为第一个交锋，这还是预热阶段，先告一段落，接下来请在座各位评委，只对刚才一些术语或者观点进行点评，不能有倾向性，这个问题有点逻辑错误。

　　对刚才双方的一些观点尽量地澄清一些事实，而要尽量的中立，不要有太多的倾向。好，掌声欢迎刘惠颖老师。

　　刘惠颖：非常激动，也没有任何经验，正像主持人说的，他有他的倾向，我有我的倾向，我不是被双方震撼，我是被主持人震撼。就是说我不知道怎么去保持这个公正?但是如果让我点评的话，我认为CMMI这方他们所说的CMMI的概念都是准确的，从我自己的感觉来说。而CMMI尽管他的文本很多，但是这边的辩方，他们确实掌握了CMMI概念的本质和精髓，而不是拿那么多繁碎的文本去说事。

　　主持人：怎么听起来有一点点的倾向性啊?

　　丁冬聚：我说句心里话，对CMMI刚才几位专家的发言，层次比较清晰。但是对敏捷方陈述不够清晰，到底观点在哪里?问题在哪里?到底跟CMMI的焦点在哪里?方法重要核心点在哪里?好像不是特别清晰，这是我的观点。所以我希望，我特别想多听听敏捷方拿出一些比较有力的论证，比较站住脚的实践把这个问题说清楚。

　　主持人：我理解您的意思。丁老师的意思就是他们有很多实践，但是他们没有说出来。他们的理论很多，又很嚣张，是这个意思吗?

　　Michael Robbinson：(英语)

　　翻译：他说对于CMMI的敏捷性感觉非常的震惊。说到文档的时候，他们说本来就有文档。比如说在敏捷里面我们非常关注一个(英语)中，我们有什么样的事情?实际上这样的一些做法在很多情况下，敏捷里面的观点是说，我这个时间不需要的时候，就是不再需要了，我们是根据这种需要来选择的。那么CMMI说，他们也可以根据客户的需要来选择，他们实践的时候，已经是非常敏捷化的方法。

　　主持人：我们接下来看一下我们收集到的一个问题。这些问题希望双方自由发言，也可以请专家发表自己的意见。关于CMMI的问题，由这方来回答。企业关心的，下面收集到的。

　　第一个就是说关于CMMI你最想问的问题是什么?他问的是过程改进、人员不懂产品和技术，如何能占到较高的角度来推进过程改进?或者发现过程的问题?这是给你们提的问题。

　　连国华：关于刚才的问题，我就直接说，对于过程改进人员来讲，如果不是领域专家的话，他对其他相关的领域知识和改进这块，如果不能有足够的发言权，他职能推进，作为一个组织改进过程，这个工作是非常重要的。我们希望在这个过程逐渐组织好，其他专家共享，本身自己也成为专家，否则很难走到过程改进的高峰上。

　　主持人：我感觉你是在回答我的问题吗?

　　王小刚：过程改进是一个过程或者工具，是服从和服务组织的目标、业务目的。连老师的意思是说，如果对于工程技术有所欠缺的话，至少应该把握一点，在我们这个企业、在这个组织里面实施过程改进服务的目标是什么?这点不是可有可无的，是非常关键的。

　　主持人：过程改进人员如果不懂技术，如何改进?

　　王小刚：一句话，保证我们的改进能够服务于企业。

　　王海青：不是具体实施者，在一个公司中要改进项目管理过程的话，通常很常见的情况下，他会成立一个专门针对项目管理的改进小组，这个小组的组长可能是他们公司资深的项目经理，可能委托一个(英语)作为他的助手。

　　主持人：你的意思是他可以不懂技术?

　　王海青：他不要那么精通?好比说一个成功软件公司的老总，他一定是一个程序员吗?

　　主持人：好。那么问你们一个问题。这是同一个人提的。这个人还在下面吗?提这个问题的人，过程改进问题的人是谁提的?举手一下。

　　如果技术人员用敏捷来保护自己，以免受过程对他的约束，如何处理?

　　鲍央舟：我不是很明白这个问题。我稍微说一下，敏捷的一个管理原则，是框架一个(英语)，在(英语)之内可以自由的发挥。如果你说的流程是(英语)的话，我觉得应该是(英语)约束的一个东西，不能打破他的。但是在(英语)之外的东西，大家可以任意打破，只要达到高效就可以，不知道回答这位同志的问题没有?

　　插话：我觉得没有回答我们的问题。

　　主持人：还不到这个群论的阶段。

　　最后一个问题，这个问题问的是他们怎么合作的?

　　这个问题是度量，这个是在请教，你们不要生气。CMMI度量如何能做好?只是在请教。请用几句话说清楚，不要过多解释。

　　王海青：关于这个问题问得很大，可以开几天培训了。最关键一点就是一个组织你的度量体系一定要基于你整体的商业目标，而不是套搬模型。模型并没有你一定要度量什么，你应该有一套度量体系，这个度量目标应该遵循组织商业目标的。这点恰恰是我们组织(英语)实施的时候一个误区，可能对这个模型理解的问题，可能首先想到是说，因为我有这个过程，所以我要做。

　　主持人：是问你如何度量?

　　王海青：因为现在时间这么短，我的意思就是说，如果以你的组织商业目标，而不是以你(英语)对于专业上的喜好，对于某些数学方法，以它的运用作为自己成就感的体现，也不是说死搬一些你所谓理解模型的要求，如果你这样做的话，你的度量已经成功了一半。

　　何卫东：我给你们两个解决方案：一个是(英语)有一本书，叫做基于目标的一个软件度量方法。在GQM的方法，我建议你们读一读，到最终你要识别的度量点之间的关系建立是非常好的，你把那个读懂了，我想你找到了最基本的方法。

　　另外一个方法叫做实践的软件度量方法，是美国军方的，这个我了解不多，但是我看过它的一些资料，是从上往下的一种方法，这两个我建议结合起来。

　　主持人：那么接下来问你们最后一个问题，人家说了，对敏捷过程有一定的了解，他的问题是，敏捷适合怎样的企业文化?请你们回答。

　　雷镇：我先表达一下自己的看法，我举两个很简单的例子。

　　第一个例子是(英语)，就是美国航天航空局，这里面他们一个很典型的特点就是，所有的东西必须得可丁可卯的做出来，而且必须由上而下地管理，这是一个例子。

　　另外一个例子是Google，这个大家很熟悉，他们提倡每个工程师都有非常大的自主性，每个人可以决定自己想发展的方向，然后比较自由啊，基本上我觉得对于敏捷而言，所适应公司的文化范围，基本上我们是比较偏向后者的。在前面里面并不代表我们不能实施，然后在台下我看到有(英语)的同志，我曾经去过(英语)办公室，如果大家去的话，可以发现里面是一个非常自由的氛围，甚至说有一个专业的游戏室，可以随时打游戏，我觉得这是一个敏捷公司所应有的一个氛围。

　　鲍央舟：我原来在爱立信有很长的工作经验，爱立信在实施敏捷工作之前，都是以(英语)为导向的公司，自上而下管理氛围比较严重。在但是在实施敏捷两年以后，公司的文化变得非常的活跃，到处都是员工自发的一些东西可以贴在墙上，整个公司的氛围很积极，可以看到很多人在角落讨论。

　　也就是说敏捷在很大程度上可以改变一个公司的文化，可以使一个公司变得更积极。

　　主持人：这个回答很好。就是说不管你是什么文化，只要敏捷了就成为了敏捷文化。看看丁老师对你们的帮助有多大?一说案例马上全是实践经验。

　　鲍央舟：我觉得非常重要的一点，就是敏捷的文化是基于真诚，诚实的。

　　主持人：CMMI是虚伪的吗。

　　鲍央舟：如果你的组织想通过，比如说(英语)或者其他的一些所谓的官僚的方式去维护某些人利益的话，千万不要用敏捷。

　　主持人：我希望你们茶歇的时候，亲友团多贡献一些力量，因为CMMI方，除了我们何老师之外，这三个全是身经百战的“流氓”。他们的经验非常丰富，所以你们多帮忙。我们现在统计一下，亲友团不用讲了，我们看现在两方的支持率有多少?刚才我记得是敏捷方占了33票;那么CMMI方是20票，这是原来的统计率。但是我们问卷回收率CMMI支持率占37%;而敏捷的少，33%;这是问卷的支持率，我们最终是靠现场。我们现在还是互相举一下手。

　　经过一番的唇枪舌剑，现在开始改变观点，支持CMMI方的请举手。如果统计出来了告诉我。

　　支持敏捷方的请举手。

　　一开始的统计敏捷方是33对20。现在敏捷方是31，CMMI方是41。不对，敏捷方应该是32，还有我一票。