论信息系统项目范围管理
项目范围管理包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等一系列子过程。用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作，范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么，不包括什么。
请以“信息系统项目的范围管理”为例，分别从以下三个方面进行论述：
1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。
2、围绕以下几点，结合项目管理实际情况论述你对项目范围管理的认识。
（1）确认项目范围对项目管理的意义。
（2）项目范围管理的主要活动及相关的输入和输出。
（3）项目范围管理使用的工具和技术。
3、请结合论文中所提到的信息系统项目。介绍你是如何进行范围管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。
例文：
摘要
2017年3月，我公司中标××省广播电视局监测中心中波监测网建设项目，我作为该项目的项目经理，全程参与了该项目的建设。该项目总投资300万元，建设工期6个月。该项目由采集站点下位机和监测中心上位机业务分析处理系统应用软件组成，具有中、短波广播信号一对一接收、解调，功率电平、调幅度、频率、频率偏差测量、音频采集和编码压缩功能；具有中、短波广播信号一对多播、错播、停播、劣播报警功能；具有实验台频谱扫描和实验效果循环收测功能，从而改变了以前系统靠人去监测，靠人去判断故障的落后、低效的方法，大大加强了该检测中心的信息化、自动化，为安全播出保驾护航。
2017年9月，该项目顺利通过了甲方验收，获得一致好评，本文以此项目为例，结合作者的实际经验，讨论了项目范围管理在项目建设过程中的重要性，论述了编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等过程对范围管理工作的积极意义。
正文
2017年3月，我公司顺利中标了××省广播电视局监测中心中波监测网建设项目，我有幸作为该项目的项目经理，全程参与了该工程的建发。该项目总投资300万元，工期6个月。
该系统的建设，除了满足省监测中心监测任务的需要外，还能满足局领导及各机关处室随时浏览各发射台内全部发射机的实时工作状态、监听实时音频信号、查询各发射机主要质量指标不符合规定的报警信息、历史工作状态信息等。该系统中的采集云处理系统所提供的信息，可以帮助决策者实时了解全局掌管的各发射机的工作情况，为紧急情况下调整调度任务提供便利，为实时了解广播设备故障及报警信息提供便利，也为信息查询及统计决策工作提供便利。
该系统分为采集软件、上位机通信服务软件和Web业务处理软件。中波台数据采集站点下位机有DSP丰控及音频编码单元、供电模块、信号均衡器、测量接收机和实验效果监测接收机组成；通信服务器软件由上位机通信服务软件、流媒体服务软件和音频白噪声智能识别软件组成，部署于通信服务器上，通信服务器软件是用户交互软件与下位机的桥梁中枢系统，采用C/S架构设计。业务分析处理管理Web软件部署于Web服务器上，为用户人机交互提供操作界面，采用B/S架构设计，完成在线音频监听、发射机运行状态实时显示、报警数据查询、历史收测。2017年8月底，项目顺利通过验收，获得用户的好评。
由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此在本项目中，范围管理就显得尤为重要。
由于该项目业务复杂、范围涉及面广、项目干系人众多等特点，因此，进行良好的范围管理是保证项目按要求完成的重要保障。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。做好范围管理，对明确需求，管理好需求变更具有重要的意义。
本文结合作者的实际，分别从范围规划，范围定义，创建WBS，范围确认，范围控制进行了论述。
一、制定范围计划
项目是计划出来的，因此，在做任何事情之前必须先计划而后为之。
制定出好计划，是成功实施项目的基础。有些人认为做项目范围计划是在浪费时间，不如把他们用来执行工作，项目将会更快、更好地完成，我认为这个想法是错误的，通过省略范围计划制定，虽然能在短暂时间内节省一定时间，但是长期内常常会因缺乏管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延、以致无法完成项目。
因此，我在该项目中，特别注重项目的范围计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后着召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制范围。
二、范围定义
懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，因此，只有将需求搞清楚，才能从业务到需求进行准确的表述和形成可靠的依据。一个成功的项日，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了这一点，就需要在项目前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，我带领我的项目团队，进驻到客户现场进行研讨，查看了他们的业务手册，现场观摩了业务操作。最后，召集了项目所涉及的所有干系人，进行业务交流，但是由于对信息化的认知不同，有的客户对需求描述不是很清楚，造成了双方对需求理解有歧义，甚至有的干系人对自己的需求都不清楚，只有一个模糊的概念。针对这种现象，我采用原型法根据已经获取的需求，根据以往项目的成果，定制了一个产品DEMO，演示已获得的需求功能，并引导客户把所提的需求形象化、具体化。在客户和团队成员共同努力下，终于完成了项目的范围定义工作。通过初步的范围说明书，我们和甲方的相关负责人开展了引导式研讨会。在会议上，我作为项目经理，向项目各干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划以及各部门需要的模块进行集中的讨论与定义。最后形成了详细的范围说明书，并双方签字认可。
三、创建WBS
只有将目标进行分解，才可以进行分工，才可以进行绩效考核。因此，我根据项目目标，制作了工作分解结构。利用公司在其它项目上整理出的WBS模板，结合我们在需求分析阶段的体会，我召集公司相关领域的专家和所有的项目干系人，开了一个研讨会，最终决定把项目的可交付物作为WBS分解的第层内容，按照项目功能的模块划分工作组，参照8/80小时原则，以一个比较粗的粒度进行项目的控制，具体活动的控制权下放到工作组组长的手上，充分放权，调动他们的积极性，同时，有些模块功能复杂，需要分解更多层才能达到工作包的层次。因此我使用了滚动波式计划的方法，将近期需要完成的工作分的细一些，远期的工作相对分的粗一些。例如，在数据机房综合布线模块，只有等程序经过测试，服务器、电源、机柜、UPS、接收天线等到位才能部署，所以我们将程序开发设计模块作为近期要完成的工作，综合布线工程为远期的工作。最后我们将项目的范围说明书、WBS和WBS词典装订成册形成项日范围基线。
四、范围确认
范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物。项目范围确认是很困难的事情。客户总是认为什么都没有看到，怎么能进行确认昵？出现客户范围确认不配合的情况。而我们希望客户尽快确认，以便开展下面的工作。我们通过和客户进行很好的沟通，尤其是和监管中心机房主任多沟通，告诉他们虽然项目范围确认是正式的，但并不意味这项目的范围就一成不变，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是将来更改范围，都会引起项目的时间，进度和资源的变化。
例如，在实际工作中，我们每次希望得到甲方的确认以便尽快开展下一项工作，为了防止客户认为自己什么也没有看到这种情况，范围确认始终贯穿项目始终，在WBS确定后，我建立了多个里程碑，每一个里程碑都是重要的节点，我邀请项目干系人参加阶段评审会，重点对客户一线操作人员进行沟通和讲解，详细介绍系统的设计原理，让他们站在使用角度思考问题然后向甲方业务部门作出需求讲解。这样既有益于专业人员之间的沟通，也有益于客户业务部门对系统范围的认可和信任，虽然变更不可避免，但是，只要按照变更流程走，且审批通过，都可以进行变更，这样就消除了客户的顾虑，便于快速、高效地完成项目确认。
五、范围控制
范围控制就是监督项目范围状态，管理范围基础变更的过程，因此，在项目中，我定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，找出范围偏差，并作分析，严格杜绝一切的范围蔓延及镀金。
例如，在一次阶段审查会上，我发现项目某个功能模块中，程序员正在加载一个关于GSM音频算法，但是这个在合同和需求里根本没有，我又查了项目的系统变更日志，未找到有类似的变更记录，于是便问清缘由，原来是甲方机房主任提出的需求，没有经过变更，直接跟我们的程序员提出的要求，这个根本不符合变更流程，于是，我找到了甲方的机房主任，并提出了异议，并说明这样会影响项目的进度，经过和甲方机房主任商量，决定将此需求作为补充，走变更流程，在二期开发中进行实现。经过此事后，我开会专门强调了变更控制的重要性，需求变更一定要走流程，一定要进行分析、审核、批准才可以，不能擅自改动。
经过我们团队不懈努力，历时6个月，本项目终于与2017年9月通过了监管中心组织的第三方专家验收，实现了该省中波台的一体化管理和异常事件第一时间响应的目标，使该省广播电视局监测中心信息化水平迈上了一个崭新的台阶。本项目的成功，得益于我对项目中的范围管理，当然，在本项目中可还有一些不足之处，比如，在实施过程中，由于连续大雨，HP小机比预定的晚到了两天，导致进度有小的影响。不过，经过我后期纠偏，并没有对项目产生影响。在后续的工作和学习中，我将不断地充电学习，和同行交流，提升自己业务和管理水平，力争为我国的信息化建设作出自己的努力。
