参与的第一次讨论

       一直在思考着，到底自己懂得多少，暂时不考虑到底该走哪条路了。只是前两天在办公室的开会的气氛，觉的有必要记录下。

       在看管理书的时候，强调最多的就是需求以及需求之前的可行性。当然那些都是理论只是，完全不知道可行性到底是怎么一回事，换句话说，怎样才能确定一个项目的可行性，从经济，效益，成本等方面考虑？？那么确定项目可行性的职责又是谁呢？项目经理，还是参与项目的团队的全部成员？？先说说目前专案的情况。

 

      工作半年以来，一直扮演的只是个实施者的角色，别人告诉我，你今天的任务是什么， 你就该去干什么。自己也确实得不到充分发挥。带领这次专案的leader是一个刚进公司的大姐。由于刚进公司，对于公司内部运作，和处事风气应该还是不太清楚。周四的开会时，leader将专案计划书大纲分成几个章节，然后将各个章节分派成任务，交给每个小组去补充。团队的其他成员对她处理问题的方式引发了几个问题：1、为什么计划书是项目成员完成，而不是项目经理撰写？？ 2、这个项目的目的是什么，是为了写计划书而立案，还是为争取代理认证中心而立案？？  3、信息资源从何收集，是靠高层领导和xxx中心获取流程和相关数据，还是只是上网数据（如果只是靠普通的在网上，根本找不到资料）？？   4、在没有信息来源的情况下，写在计划书里的数据是靠“瞎编”，还是参考？？

 

       第一天的开会情形确实闹的不开心，听他们讨论，自己想了下这些问题的来源，如果是我，我该怎么去处理。在项目管理中，一直强调沟通，这才发现项目经理自身处理问题的能力。首先， 项目经理没有给团队介绍这个项目大概情况，连目标都没说明一下，从项目经理得到的信息是要开始xxx研究性项目。当然项目经理让全部团队从头参与其中的初衷是好的。从这次会议上，自己也学到了些东西（好像这是自己第一次参与讨论一个项目从立案开始）。

1、至少应该对项目的目标清楚吧， 就算是团队成员怀疑是否能达到那个目标，但在开会时，得先明确目标。

2、就算自己接到的任务，只是高层的指示，在向团队成员说明时，可以把项目的前因后果说一下，这样其他成员更了解你的处境和项目的本质。

3、自己先把计划大概写好，如果只是把计划书的各个章节分派下去，然后再整理。其中肯定有人对数据存在瞎编的情况。到时就是自己交不了差了。

4、最好别说为了集思广益，才把任务分派下去。有点官方，官方就显的虚假了。如果你真的是为了项目成员提高能力，这样说，会让其他成员觉的你是在推脱责任。将自己的份内事，交给团队。

5、对于项目，自己把握方向，其他的细节东西可以交给下属。但像计划书这类似的文档，别当做任务各章节分派下去。

6、不要一直强调自己一个人也能把任务完成，只是需要更多人的协助。这样团队成员会产生抵触心理------既然你能完成，那你就自己干了。

7、了解团队成员各个人的脾气，说到底还是多多沟通。

8、了解获取信息的来源。

 

      作为团队其中的一员，项目经理确实也不明确目标的情况下，如果他一直不明确，你再问他，他也是无法给你介绍的。和领导对着干没什么好处，哪怕你再有理。自己看过别人吃过亏，希望以后自己不要犯这样的错误。上级将计划的任务交给你，或许真是自己锻炼的一个机会，也没必要去纠结到底这该是谁的任务。

以后自己如果处于项目经理的位置，被下属直接拷问到，你会吗？你懂吗？的时候，自己应该还没把握能那么泰然。这或许就是锻炼，在职场中，锻炼的更是一种胆色和处变不惊能力，这些自己还没深刻体会到。就算真的会，真的懂，也没必要去较真，那样显的自己太气度了。

     突然想到前些时候，我和一个同事讨论oracle的问题， 自己一直不认为他说的是对的。他又拿不出实际的操作验证他的观点。最后，自己验证我是错的。有时候讨论是能引发思考的更多，但遇到不确定的问题是，只能操作，实践去验证。自己要改变态度。

 

    记录下这次会议，当我的角色变换时，希望可以看的更广一些。

 

    总结：用实践证明理论，自己要有统筹计划的思路。