测试管理三
第五章：测试技术
1、怎样做好性能测试
有一个xmind ,测试管理文件里面， --性能测试入门知识
实例压测：要么按照业务场景压测；要么按照
解决的问题 ：排查性能问题，提升性能【内存溢出-OOM 栈内存溢出，其他溢出；GC问题，是否fullgc; java线程死锁；数据库连接池满，慢SQL，死锁；服务器资源情况如cpu中断、网卡、连接数、线程数、磁盘IO；其他网络设备等，中间件redis、MQ等】；确保线上稳定
压测分析：了解网络拓扑：【网络架构-数据流向；】；基础设施性能-SLB,waf\nginx\API服务；关注指标：流量、保量、长短连接、网卡、端口【命令ss -s可以看有多少端口数】；服务端压测：高频/低频接口；业务场景压测：网络拓扑图，业务场景分析【高频场景-静态、接口等】
压测工具：jmeter \LR
调优工具:jvm APM [听云、oneAPM] ;jprofiler
性能之巅
2、自动化测试怎么做，做到什么程度
1、自动化测试【主流程top10】
工具化：接口自动化 【测试范围-功能和边界】
平台化：接口自动化平台，UI自动化，压测平台
CIDI：接口、压测 、UI主流程
2、其他测试平台；【云测平台报告】
前端性能，安卓solopi监控，开启这个生成报告
ios使用perfdog,搜集完生成csv
anrdrod bugreport,生成数据
启动时长，热冷启动
第六章：品质控制
1、熟悉行业指标，了解客户需求
了解行业中同类软件的核心指标，如APP的奔溃率、首屏时间、冷启、热启时间、安装时间、包大小等等
客户如果是C短用户，就按照同行业的标准指定
如果是B端用户，首先要了解用户对质量的需求，如易用性、安全性等等
2、指定质量指标
1、指定标准指定原则
满足客户要求
对标行业标准，我们是否达到了标准
质量标准需要周知产品、开发、测试、PM等研发团队，多方同意后再下发
未达到质量标准，有对应的处理策略
质量月报【这个需要自己搞出来，表现自己业绩，表现出来 】整体指标情况(满分是5)：严重bug数(0.4)，不能复现率(0.1)、漏测率(o.25)、及时修复率（0.25）
原因分析，如果有问题的地方（上图分析情况）
最好区别小团队，到人，可以看到一些人的情况
3、风险评估和风险管理
预知风险
版本测试时间紧，让大家知道此风险
节假日有活动，系统存在性能风险
兼容性覆盖率较低，存在客诉率上升的风险
系统已知问题未解决，存在客诉率上升的风险
风险管理
提前抛出风险，让大家知道此风险
建立应急响应机制，出现线上问题第一时间能够联系研发人员；故障演练和这个差不多
建立项目回滚、降级机制
搭建线上服务实施监控，业务实施监控系统；钉钉预警我们目前做的不错；业务主流程，预警，有些风控的监控
线上问题处理流程
原则：出现风险问题及时补救，止损第一
目的：主要的目的在于规范线上的问题的处理过程以及顶级标准，我们就及时处理和复盘问题，并落实相关的改进措施
内容：问题的响应方式；问题处理流程；问题判定标准、级别定义；问题分析报告；问题复盘
提升质量的方式发放
清晰的产品需求
合理的测试周期
合理的人员安排
新项目、复杂项目leader组织会议，头脑风暴，共同挖掘测试点，完善测试用例
了解系统的性能、合理评估业务高峰资源情况
线上监控系统
新项目改动点太多，时间不足怎么办，项目又重要
团队核心进行头脑风暴的分析，痛点、风险在哪里？【前提大家都熟悉，需求评审了或者用例评审了】，这样就是容易完善用
完全按照规范【需求、case提测，等等】、人员风险等
加班，协助等这些不是核心问题
第七：职场博弈
1、平级沟通打造高效的协作能力
氛围和谐
组织有效
2、制定规范、制度（用来支持研发流程体系）--平级沟通手段
《需求文档编写规范》
设计文档编写规范
测试方案编写规范
测试用例编写规范
提测规范
冒烟测试规范
项目封板标准
3、处理问题的思路？如何才能不被其他团队甩锅
明确责任：线上bug划分【漏测的bug;兼容性的bug；不能复现的bug;产品设计的bug;代码设计的bug;运维导致的bug】；项目延期的责任【提测延期；需求临时该需求；提测质量不打标；bug修改速度慢】；明确责任的好处【提高效率】；
通过问题来完善制度：1、信息不同步；2、定位问题是不是可以做成小工具；3、责任明确；4、开发人员是不是工作态度；开发人员是不是最近压力大
常见问题：平级部门、泼脏水【找出根本原因，说清楚；控制情绪，不要撕】；分配给你不该干的事，怎么处理【建明职责所在；表态全力配合】；人员加薪、福利【给下属争取；奖金】
4、向下管理、完备的规则、标准解放管理者双手
4.1向下管理手段
定目标
建立规则、流程管理
关注任务、业绩
完善绩效考核制度，赏罚分明
透明沟通
帮助下属发现问题
4.2向下管理原则
培养影响力：如何提升【提升个人能力，决断力】
赢得尊重【你应该担心自己是否被尊重，而不是被喜欢，有些时候不要轻易和下属做朋友】
4.3带人识人能力
识人：
人员分类：1、优秀员工【技术全面优秀，认同公司目标，有很强的的自取能力，喜欢发现问题，解决问题】；2、有潜力的员工【学习能力强，某一方面已经有一技之长，一般工作时长不长】；3普通员工【朴实耐劳、踏实。但是技术方面一般没有专长】
任务分配：1、优秀员工【技术leader或业务leader】；2、有潜力的员工【重点培养对象，培养成自己人】；3、普通员工【偏向于测试执行】
带人：
为什么要带人：1、通过提升团队的能力；2、提升团队人员技术水平；3、leader当的更轻松
怎样带人：1、通过做项目带人，做项目的核心目的为了带人，做成的是结果；2、提升下属的思维高度
管理实例：刺头管理：要么收付，要么干掉、
批评下属：对事不对人，立足问题，问题的影响后果
换位思考，站在下属的角度思考
提出要求，说明奖惩
跟进结果，后续关注
奖金给出：自己人
5、向上管理、得到领导认可才能顺风顺手
5.1向上管理原则
成绩永远都是老板的
永远不要诋毁之前的领导
不要各级汇报
不要在同事或平级中表达对老板的不满
要做好自己的本职工作
5.2汇报细节
分析领导需求
分析竞争对手
提前准备好资料
汇报时尽量提现出自己独有的优势、定位让领导认可
私心：适当引导领导满足自己的需求
挑准时机
初来乍到，方案可以先单独请教平级的领导或相关人员
5.3常见问题分析
怎样拒绝领导分配的任务
能力太强影响升值
如何对待让员工背锅的领导
