【杂谈】如何与资历老的员工共事
如何与资历老的员工共事
1:资历老怎么定义
工龄长，领域专业能力强
2:资历老员工特点
激情不如年轻员工，因为大部分处于满足了马斯洛夫理论中的绝大层
他们拥有稳定的物质基础，拥有稳定的家庭和工作，拥有相对稳定的社会关系，在企业有一定的司龄，且大部分人为管理岗
所以需要从，马斯洛夫第四层开始满足，提升主观能动性，提升自我实现的诉求。
已经拥有的可以用来作为push其改变的砝码
3:如果遇到了，在工作中如何相处
第一步：收集，分析
了解其职责边界，做事流程，了解其做事态度、其做事方法、工作圈子，以及他的性格
第二步：执行
a：互相尊重
对于其绝对尊重，由于职位不同，职责不同，所以对于其专业能力完全尊重，信任他，老有所用，老有所为。
基于责任制，对于其管辖的事物和人员相对放手，但要监督。
b：产生共识
于公：企业的原则，规范绝对遵守，认可公私的文化和奖惩措施产生共识。这是合格员工基本素养。
于私：利他利己鼓励表扬，如果损人利己违背企业维度共识按照规章制度处理
c：基于共识制定规范（具体问题具体分析）
如回款和性指标--于公于私都有影响，基于共识制定解决方案。
d：按照职位职责分配任务，而非职级，弱化新老资质概念（因人设事，勿遇事找人）
对全员，各层级生效
e：责任分摊，公正公开，避免（背景了解不透彻）细节决策错误而被团队放大，导致任何一方公信力下降。
提高重要事项资历老的员工参与度，基于团队进行脑爆，基于共识整理总结，基于责任制，引导其认领（RACI）。
对于优点，及时放大和表扬，提升其在其团队和圈子的公信力，榜样力，从而提升其主观能动性
对于缺点和错误，先解决，后复盘，有理有据，有问题缓沟通，提升其忠诚度。
f：私生活渗透
有公共话题，有兴趣爱好，努力渗透
第三步：及时总结复盘，调整对策-PDCA
*观察、分析现状，切勿贸然行事，影响团队动平衡；以基于共识的规范和制度约束；利益捆绑，加大老员工的决策参与度，Push其思考，提升其主观能动性；责任制RACI；优秀行为及时表扬和鼓励，提升团队公信力和榜样力；对事不对人，先解决问题，后复盘，遇事缓沟通，提升忠诚度；想方设法钻进心里
附录一：
1:通过收集骨干员工了解团队头部团体，由PL填写。安排一对一和非骨干员工谈话，了解情况。与骨干员工谈话肯定其的工作，同时了解情况。
通过利益捆绑和制衡措施进行稳定自己和其他人。
工作阻力，团队氛围阻力，日常压力，个人针对某件事情的见解。
2:通过收集备选联系人避免项目信息遗漏，能够及时响应意外，同时了解其可替代性情况
3:普通员工画像----需要迭代更新
4:如何在工作决策上避免冲突--可用于除技术问题外的其他管理问题
方法一：【项目管理-8-如何高效的处理争议】争议面临该怎么办？
该方法提升其老员工参与度（暗中识别在争议面临时每个人的行事态度），基于共识RACI责任分摊，按照责任田和自我承诺进行结果捆绑，利益捆绑。
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5:项目管理PMP理提到的6中冲突解决方法（直接摘录，各位可以从PMBOK指南中获取）
面对/解决问题（confronting/problem solving）：通过审查备选方案，把冲突当作需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
合作（collaborating）：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守；集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
妥协（compromising）：寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案；妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。 这是一种“双输”的方法。
缓解/包容（smoothing/accommodating）：强调一致而非差异，可简记为求同存异；求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
撤退/回避（withdrawing/avoiding）：撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出。
强迫（forcing）：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。PMPBOK认为这是最差的一种冲突解决方法，但某些场景下却又不得不使用该方法以解决问题并推动项目进展。
