[摘录]第四章 工作本身就是一种激励

1.走进大队训练营
(1).华为的培训体系
A.上岗培训；
B.岗中培训；
C.下岗培训；
(2).华为的训练营
A.大队培训；
B.一营培训；
C.二营培训；

2.让导师帮助你成长
(1).全员导师制
A.广泛宣传，提高认知；
B.做好新员工指导；
C.保证老员工接受指导；
D.关注思想和生活方面的开导；
(2).用机制保证成效
A.导师激励制；
B.能上能下导师制；
C.责任连带制；
D.晋升激励制；

3.适时关怀一线员工
(1).慰问家属；
(2).让家属随行；
(3).灵活的补助；

4.从研发员到项目责任人
(1).认识团队管理的误区
A.沟通误区。缺少沟通意识，想到哪说到哪，没有目的、计划；
B.团队建设误区。团队要达成目标，必须要有良好的精神风貌与合作精神；
C.绩效评价误区。不公平；丧失绩效评价的作用；
(2).做好主管的六个要素
A.了解团队成员的感受；
B.让下属看到“希望”；
C.用言行传递你的导向；
D.虚心承认下属的能力；
E.要包容下属的错误；
F.公平公正评价下属；

5.充分授权，让决策聚焦
(1).让听见炮声的人做决策；
(2).答案永远在现场；
(3).疑人不用，用人不疑；

6.三优先、三鼓励政策
(1).三优先、三鼓励内容；
(2).建立职业双通道(管理生涯和技术生涯)；

7.用人才牵引，激发绩效潜力
(1).广泛吸引人才；
(2).用机会牵引人才；
(3).持续提高人均效益；
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《华为基本法》
第十三条规定：机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间良性循环，就会加快公司的成长。

绩效导向是指以结果作为衡量工作成效的依据，关注产品结果。
专注于客户服务的绩效导向是指在客户服务中，用客户满意度来衡量工作成效，以此推动目标的实现。

在华为，内部管理被区分为以少数中高层为主的务虚领导班子和以基层为主的务实领导班子。
任正非要求基层员工在工作中务实，能够从细处入手，扎实做好基础工作，让干部在理念上“务虚”，培养着眼全局的战略观念，在实践中“做实”，切切实实做好本职的基础务实工作。只有做到了既“务虚”又“务实”，并将二者很好的结合在一起的人，才能成为公司的中高层领导。