王永庆传-读书笔记2

王永庆全传
双根编著

第6章 赤子之心——为两岸关系奔走

1989年11月30日，这是一个不同寻常的日子。王永庆在家人的陪同下从美国出发，先取道日本，后又经大连进入大陆。对于王永庆的到来，大陆高层领导给予了高度重视，并派专人赴大连机场迎接。

王永庆的总体设想是投资70亿美元，建造一座年炼油1000万吨、乙烯70万吨的石化工厂，并自备电厂和远洋与内河运输船队，产品100%供应国际市场。围绕这一设想，王永庆向大陆有关部门提出了三个条件：一是大陆一方向台塑提供一定数量的原油；二是双方以合资方式合作；三是由大陆一方提供可供建厂的土地。 另外，为表示合作的诚意，王永庆亲自选派当时担任长庚医院院长的张昭雄与大陆卫生部门洽谈，并提出，台塑愿向大陆捐献两座各3000张床位的医院。

两岸关系的不稳定直接影响到了双方投资者之间的经济往来。1989年5月13日，台湾“经济部长”陈履安重申，禁止岛内企业界直接投资大陆。5月24日，台湾有关官员透露，当局已拟具“原则禁止，例外规范”的间接投资要点，准许“合乎规定的”台湾厂商以间接方式赴大陆投资。所以说，王永庆在当时的情况下赴大陆考察，仍旧冒着被人说成“通匪、资匪”的风险，更何况台塑不是中小企业，而是台湾民营企业的一只领头羊。

其实，台塑集团来大陆考察，只是想了解一下大陆的市场，并没有十分具体的投资计划。但以后随着到大陆投资的台商数量愈来愈多，台塑集团的有关人员也多次借探亲之便，直接去了解投资环境及台商在大陆的经营情况，先后不下四五次之多，足迹遍及广东、厦门以及澳门、海南岛等地。至于是否有投资决定，一时众说纷纭。

为访大陆先预热 1989年末的一天晚上，王永庆在美国新泽西州的别墅里召开了一次“行前准备会”。会议虽是在家里举行，但内容却十分严肃，台塑集团的许多高层人员都到场参加，主题是分析、讨论台塑的大陆投资计划。开会时，所有在场人士均热烈发言，详细提出了个人的看法，表达自己对集团前途的由衷关切。

讨论分析的结果是，大多数干部均持保守态度，认为风险太大，不如先观望一段时期再说，免得白白辛苦一场。

王永庆在静听了各位的分析与建议之后，最后总结说：“过去‘国家’的强弱，决定于她的钢铁生产量，但是今天的情况不同了，转变为决定于石化业，尤其是乙烯的产量最为重要，全世界都往这方面发展，因为它有带头作用。

目前美国年产乙烯1600万吨，日本年产700万吨，中国大陆包括燕山、大庆等石化厂的总和约为100多万吨。” “第一步是，如果台塑在大陆的投资计划能够实施，那么整个集团的乙烯年产量可达154万吨，整体产能将增加150%，同时还可带动许许多多的下游产业一同前往投资设厂，推动台湾石化工业在整体上实现转型。” “第二步是，台塑将在大陆投资医疗事业。台湾的长庚医院已经有十几年的发展经验，不论规模或品质都是东南亚最好的，目前在台湾拥有4个大型的医学院区，带动了台湾医疗界的良性发展。因此我计划在北京、上海、福州、厦门建立4个具有较大规模的医院，首先以长庚医院多年的营运经验协助大陆提高医疗品质及水准，然后再进行汽车工业的研发。因为大陆人口达13亿，土地面积超过960万平方公里，因此交通工具非常重要，我们希望台湾和大陆将来都可以逐步提高汽车的自制率，最终达到自行生产的目标。我今年已经75岁了，若能为整个民族做几件重要的事，这一生也算没有白活，就算血本无归，又何足惜之！”

大陆最高领导人*做出决定，于1989年12月5日亲自在人民大会堂台湾厅会见王永庆。这位享有“改革开放政策总设计师”称号的伟人对王永庆的到来高度重视，同时心情也十分高兴。在*看来，王永庆是大陆早就希望看到的台湾企业家之一，因此非常欢迎他来投资。

为了满足王永庆的要求，*交代随行官员说，要配合王永庆，要和王永庆积极合作。当时，大陆“工作班子”在政府内部对于王永庆的到访，和要投资的石化项目所使用的名称代号是“1130工程”，后来对外则一律改称为“901工程”。前者的寓意在于纪念王永庆于1989年11月30日到访大陆；后者则在于纪念“海沧计划”于1990年1月开始商谈。

1945年台湾光复，虽然经历了四五十年的发展，一般还是停滞在小型加工产业的阶段。虽然规模不大，但已是台湾有史以来首次遇到的最佳发展机会，因此大家都是日夜勤奋投入，努力工作。此一情形，就像一直在饥饿状态中的瘦鹅，一旦有了足够的食物可以吃饱，食欲就会特别强，消化吸收的能力，也是特别好，一段时间后，竟然长到比正常状态下所饲养的鹅还要肥大。台湾居民努力工作的情况，以及所获得的成果，大致上可以此一瘦鹅作为比喻。

在女儿的帮助下，王永庆一口气陈述了大约十几分钟，他的主要思想是向大陆领导人表明台塑集团的经营理念和方法，亦即石化产业必须上中下游垂直整合，才能形成核心竞争力，并参与国际竞争。

其实，他的言下之意是说，台塑集团在岛内发展壮大的基础是因为有一大批下游企业，而如今这批企业纷纷赴大陆投资设厂，如果台塑不过来，恐怕时间久了就会失去这批厂商。

王瑞瑜说，台塑是台湾岛内最大的民营企业，已有30多年的经营历史，为台湾的石化工业做出了巨大贡献。作为一名中国人，王永庆一直考虑的是，如何能把台塑的经验带入大陆，同样也为大陆石化工业的发展创造一片天地。

最让与会人员难忘的是，王永庆系统阐述了台塑集团的经营理念。他说： 台塑集团的经营理念，基本上，我们深切体认人性“由俭入奢易，由奢入俭难”，而且人要松懈很容易，要紧张起来，相对比较困难。所以在企业经营上，首先必要思考的基本问题是，如何维持不松懈的经营态度。 对内部而言，必须由本企业领导者以身作则，起带头作用，凡事追根究底，谋求合理化，以“止于至善”作为目标，永无休止的追求，才能在持续谋求合理化的过程中，凝聚企业各层人员的共识，普遍养成追求合理化的习惯，随时随地检讨现状中所存在的种种不合理，并设法改善，以此锻炼具有竞争力量的经营体质。 对外而言，台塑一般是主动顾及客户的经营发展需要，在售价方面自我抑制，尽其可能提供价廉物美之原料，以合理的售价，赚取合理的经营利润，如此即会形成一种经营上的压力，不致因为利润高，赚钱容易，而在不知不觉中造成松懈。由此而观，我们在经营上所遵循的，乃是一种兼顾客我，利己利人而能维系长远的精神与理念，且惟有能够利己利人，企业才能克尽其回馈社会的基本宗旨。

按照与*商谈的内容，王永庆告诉厦门市政府，他准备在海沧斥资70亿美元，进行包括从炼油到轻油裂解，从石化中间衍生产品再到塑胶二、三次加工，将海沧整合成为一个上中下游一体化的石化工业加工特区，另还准备建设自备电厂、运输船队以及银行金融体系等。

在接受《联合报》记者张作锦采访时，王永庆坦率地说：“现在台湾的加工厂四散而去，离开台湾另寻生路。以制鞋业来说，台湾原本有1400家，目前只剩下不到一半，即使留下的，也是勉强在支撑着。纺织业也一样愈来愈难生存，企业关的关，跑的跑，这样下去怎么办？俗话说得好，冰冻三尺，非一日之寒。”

作为企业家，王永庆的历史责任感充分显露出了他的人格特质：看待问题时高屋建瓴，做事时行为坦荡，与人沟通时言语耿直。面对台湾当局对大陆政策的不务实态度以及岛内“朝野间勾心斗角”的种种现象，王永庆基本上是予以正面抨击，有时甚至丝毫不留情面。

万言书陈情利弊

1990年3月13日，王永庆在沉默了一个多月之后，突然在台湾的主要报纸上发表了一篇题为《我们为何前往大陆考察投资环境》的万言书，在岛内政商两界再次掀起波澜。

其实，在王永庆悲愤的情绪当中，还有另外一层令人难以觉察的缘由。两年半以前，也就是1988年初，当王永庆发觉大批中下游加工业者开始移向岛外时，他曾请下游加工业者举办多次座谈会，恳切呼吁不要轻易前往岛外投资，以免造成业者四散的不利后果。当时造成加工业者外移的原因，主要是由于新台币升值以及工资上涨等。因此，针对新台币升值问题，王永庆主动向中下游客户做出承诺，由台塑集团吸收汇率变动所造成的价差，并以此减轻业者的原料负担，稳定其经营。

王永庆担心的是，下游加工厂商大量外移的结果，终将会影响到岛内的石化上中游企业的经营结构。在台湾，下游加工业者不但和岛内中间原料厂商已经建立了长期稳定的交易关系，纵使在原料供应方面有所不便而要向外采购，但还是碍于上述关系，最终也是要设法向岛内中间原料厂采购。

在目前情况下，岛内中间原料厂商的业务还没有出现明显衰退，其原因在于加工业者外移后，由于当地工资低廉，其业务大为扩充，加上当地尚未有原料生产，自然继续保持和岛内的中间原料厂商进行交易。

更为严重的是，在制造某种产品的过程中，厂商经常会突然发现还必须补充某种副料，如果要等从台湾补送过去，那么肯定会造成停工待料现象。在此情况下，如果当地有厂商生产此种中间原料，并可就近便利供应，那么以长远眼光来看，加工业者势必倾向于就近采购。这是一种极为正常的商业行为，并且可以预料的是，此一情形迟早肯定会发生在台湾中游业者身上。

“买也要吃，卖也要吃”，王永庆用这句台湾俚语再次来说明自己的意思。他说，生意双方都希望从交易中获取利益，因此，卖方在做生意时，除了考虑自己的利益以外，也必须同时替对方设想，让其感觉有利可图，如此生意才会长久。特别是对于原料的供应者而言，如果只求一己的片面利益，而不顾及下游客户经营上的需要，那么绝对无法追求到真正的最大利益。台塑在经营观念上一向坚信，惟有能够妥善兼顾客户利益者，自己才能从中求得最大的利益。

如此一来，台湾虽然从岛内可源源不断地将其产品推销到美国，但将来在美国设厂后，台湾的产品即无竞争力可言。

当时，虽然台塑向下游加工客户提供原料的价格一直比国际行情上的价格低，但这并未能挽留住岛内的下游加工厂商外移的心。王永庆为此真是伤透了脑筋，感到实在是有些力不从心。一方面，他觉得大陆不是美国，不仅劳动力价格低廉，而且未来市场潜力巨大。加上大陆“改革开放”又掀起了一个高潮，这使他更加坚定了往大陆投资的决心。

南亚的产品主要是PVC胶布及胶皮。其中，胶布主要供加工厂制造吹气玩具等产品；胶皮主要供加工厂制造皮包及运动鞋等产品。这些加工厂在台湾岛内已经无法存活，所以被迫转移至大陆继续经营，数量大约有3万多家，几乎全部撤离岛内，致使南亚的产品必须装柜渡海运至大陆市场，丧失了其原有的竞争能力。在此情形下，南亚如再勉强维持经营，必定会走向衰退，并断送其前程。

一旦转移至大陆，那么南亚公司就要和当地的新同行在同一环境及同等条件下展开竞争。以南亚公司当前的管理制度而言，实际上难以应对当地的竞争环境，有必要重新实施组织再造，并在观念上有新的突破。

南亚总部须随时掌握其产销动态，如发现有异常事项，或不符合制订的各项标准，那么必须立即提出纠正办法并督促其改善。除此之外，总部同时也提供其他各厂的产销资料作为参考，在互相比较之下必定产生激发竞争意志的效用。

大陆的人口是台湾的50多倍，但是将来大陆市场类似产品的生产量绝不只是台湾的50多倍，大陆将来必定会比台湾当年最为兴盛的时代还要更加兴盛，其发展愿景指日可待。王永庆的策划提出之后，得到了南亚公司员工及股东的响应。大家一致认为，他的想法不仅顺应了时代潮流，同时也更加洞见了事业经营的精妙机微。

把根留在台湾

王永庆通过减轻中下游加工业者负担的努力，虽然暂时使石化下游企业外移的风潮有所减缓，但是最终的结果仍是无力回天。因为，就台湾当时的经济环境来看，汇率损失问题虽然解决了，但是劳动力数量及其价格问题又浮现出来。尤其是*“南巡讲话”之后，大批台商开始不顾一切地涌入大陆。

但今天岛内石化业所面临的最大困难并不在此，而在于因为环境的恶化，致使企业根本难以依照计划进行必要的投资及经营活动。以六轻为例，在经过当局核准后，台塑向外购买技术和设备，耗费了可观的资金，但是因为受到“非法”的干扰，建厂工程迟迟不能进行，进口的设备摆在一旁生锈。

岛内石化下游业者因为投资环境变化必须设法外移，而中间原料业者受此时势所迫，又不得不前往配合，在此情况下，岛内厂商前往大陆特区投资，而将盈余汇回岛内，实际上等于是将石化工业的根留在台湾。 如果台塑集团不能及时兴建石化原料厂，将来发展前途必定堪忧。可是对于这样的问题，有关部门竟然坐视不管，长此以往，工商业界将如何谋求经营前途？

为了从整体上统合台塑、南亚和台化三大公司的投资行为，并专职负责六轻项目的推动和即将到来的工程建设任务，王永庆决定成立台塑石化股份有限公司（简称“塑化”）。

1991年10月10日，王永庆回到了阔别近两年的台湾。第二天，王永庆便一口气拜会了台湾“总统”李登辉、“行政院长”郝柏村以及“经济部长”萧万长。在台湾，能在一天之内临时安排与台湾当局三“巨头”会谈的企业家，王永庆是第一人。

王永庆此番回台，自然免不了又引起台湾新闻界轰动。在接受采访时，王永庆对“海沧计划”表明了自己的态度：一方面，他认为在大陆投资的整体战略是正确的，对台湾未来经济的发展有积极的影响；另一方面，他认为“海沧计划”是否实施，取决于台湾当局的态度。他说：“一些政治问题我不知道，也不能替台湾当局讲什么话，就只好不做。”

王永庆尽管不参与政治，但生活在高度政治化的台湾，任何事情都会与政治挂上钩。他的“海沧计划”备受企业界和台湾当局的关注，他不能不有所顾忌。另外，面对岛内复杂的政治形势与权力斗争，作为企业家，王永庆也就只能如此。

王永庆首先介绍说，台湾原有数千家三次加工厂，但如今90%已经外移，大多数选择在广东及福建两省设厂。据了解，这些三次加工厂商在生产以至经营各方面，大多相当顺利，所以自开始经营以来不断地扩充生产线，同时效率也在不断提升，所生产的各项产品都呈现供大于求的局面。任何生产工厂都必须谋求产销平衡，才能维持人员等一切正常安定。而且就经营规模而言，一般生产工厂都是可进而不可退，只能扩充生产规模而不能减产，一旦减产就是衰退。依现有三次加工厂商的发展趋势，很快就呈现供过于求，因为国际市场也有一定的容纳限度，就像进口一方常常采取限制进口数量或者为了保护自己而提高进口关税一样，这些措施都会对出口造成不利。在这种情况下，“海沧计划”要吸引三次加工业者进入特区内设厂，预料其脚步将迟疑不前，况且一如上述，国际外销市场也是有限的，情境如此变化，原来的计划自有必要重新检讨，以为因应。 其次，“海沧计划”中的产品外销全部转为内销，除了能为国家开源节流提高人民生活水准之外，他认为更可以促进国家建设的合理性，加速带动经济发展，并且节省人类有限资源的耗用，发挥更高的经济效益。该构想如获认同，并准其产品改为100%内销，对于国家而言将有百利而无一害。

对于这一段经历，王永庆事后回忆时一再谈到：“由于我临时才提出外销要转变内销的看法，事先又不够周到，没有提出报备，所以自己也觉得有些不好意思，因此无论如何一定要尽其所能说明清楚，让大陆领导了解实际的需要以及得失所在。”

对于大陆方面的决定，王永庆事后由衷地感叹说：“此一牵涉非小的事业计划案，经过提出介绍说明，便能当机立断表示接纳，显示魄力非同小可。政府处理各项案件事务有此效率，实在非常罕见，而且极不容易，对于朱副总理处事的果断明快，我们至为感激及钦佩。同时，我们也深感如果没有此等开发新产品的能力，而不能拿出新产品计划，作为‘海沧计划’变迁后的应变替代方案，恐怕就难以如此圆满，可以有所交代。有此产品作为后盾，可以打开广阔的大陆市场，关键在于今后如何经营。如果在经营上能够达成预期的绩效，则在此一几近无穷大的市场中，其可供发挥的空间也是无止无尽。”

当然，王永庆也预计到，“海沧计划”由于已从原先的全部外销转变为全部内销，所以台塑集团未来的产销业务实际上将涵盖整个大陆地区。内销、外销的转换看似简单，但实际上意味着王永庆的战略思路发生了调整，即进入大陆的原因由原来单纯的追求生产成本的降低转向以追求市场为主。当然，台塑若要在大陆各地布局设厂，其工作负荷及经营责任之沉重可以想见。另外来自岛内政商两界的压力也必定会使今后的路程坎坷崎岖，前景仍难以预料。

在以后十多年的岁月中，王永庆多次感慨万千地回忆说：“所谓失之毫厘，差以千里。当时一步之差，‘海沧计划’未能推动实施，所造成的差异极为可观。当台湾众多加工业者感受到因为工资普遍提高，已经逐渐丧失国际市场的竞争条件，为了谋求持续经营，不得不将生产线外移往工资不到台湾十分之一的大陆，此一情形就像水往下流一样，完全不是人为力量所能阻挡。尤其*先生特别带上一句话，若是海沧1万公顷土地不敷使用，可以在毗邻的漳州再拨5 000公顷，而且语带鼓励。有此亲口承诺，何患‘海沧计划’不能在大陆施展！但是无奈事与愿违，众多台商分散大陆各地，形成孤军奋斗，而且前途未卜。于今思之，真是悔恨莫及！”

在台湾经济自由化的上世纪90年代初得以实现，在台湾兴建第一个民营的“轻油裂解厂”即所谓的“六轻”，从而建立起一个完整的石化工业体系，实现了王永庆多年的石化王国梦。

尽管在美、台投资与贸易摩擦中，美国凭借“301”条款报复台湾的压力暂时有所缓和，但此时的江炳坤却必须专注于解决任内面临的三大挑战：六轻、“核四”和“国营”事业民营化。其中，王永庆的六轻案距1973年1月首次提出，已经差不多过去整整20年。如此看来，江丙坤要想在任内有所作为，恐怕命中注定要通过这“三大工程”来改变台湾经济的命运。

虽然六轻和七轻面临的问题相同，比如土地问题等，但实质上，两方在台面底下正在展开一场争夺石化资源和市场的争斗。有人甚至还担心说，由于把“许多重化工业与周边产业紧密地放在一个小范围里，即使个别企业可以满足污染防治要求，但合在一起，他们很有可能超过当地可以容忍的污染总量。”业界的反应直接把矛头指向了当局对工业用地的整体规划。

在王永庆看来，他要建六轻的障碍存在于台湾当局的石化政策，而同行之间的竞争，他并没有放在眼里。要想攻下政府这个难关，就要联合同行，共同说服政府支持他。为此，王永庆曾多次和岛内石化业者聚餐，以化解业内的矛盾，增强石化业者对台湾投资环境的信心，同时也希望当局和业界能共同克服困难，继续在岛内投资。他希望当局对石化同业筹建的七轻应多给予支持，以利于规划和六轻一起在云林离岛工业区开发公用设施，如港口、输水管、绿带等相关事宜。如此一来，石化业的扩张不仅更符合经济效益，同时也能避免重复建设所造成的浪费，对未来台湾岛内石化工业的国际竞争力，将有正面的帮助。

在台湾的工业化历史上，让一家企业花掉20年时间去申请一个项目，然后再用10年的时间去建设，简直就是一场雄心、耐心和决心的大比拼！

另外，他从多个渠道获悉，依据王永庆做事的风格和胆略，台塑总是谋定而后动。如果贸然投资，一旦陷入将难以自拔。难怪王永庆一再强调，台塑六轻相关工程一定要在所有问题解决后，才能动工，否则台塑宁愿放弃先期已投入的200多亿元资金，也不愿冒被套牢的风险。“我为六轻可以说是已经筋疲力尽，再套牢怎么办？”王永庆不无忧虑地抱怨说。

在取得王永庆的共识后，江丙坤仍不放心，于是又和“老长官”萧万长商议，两人联手一起鼓动王永庆尽快把六轻案的动工时间确定下来，以免夜长梦多。 “经济部”与台塑之间在近期内的这一系列互动，并没有摆脱市场有心人士的关注。不久，这一切都在股票市场上得到了彻底反映。

1993年3月29日，恰逢台塑集团第十七届员工体育运动大会召开。精明的江丙坤发现这是一个不错的时机，于是和萧万长一起参加了运动会开幕式。会后，萧万长在接受记者访问时说：“六轻是台湾有史以来最大的民间投资计划，在台湾经济成长面临瓶颈时，六轻的兴建对整体制造业产出的贡献太大了！”他预估，六轻可使台湾的经济成长率增加一到两个百分点。

每个人最怀念自己的童年时光，最深爱自己的家乡，王永庆也不例外，他深爱着台湾的土地，深爱着这片土地上的人民。尽管他也曾经受过一些委屈，但是这并不影响他对台湾不断繁荣富强、祥和安定的期盼。

他也曾经抨击时弊，甚至对台湾当局一些政策大唱反调，但是其出发点却是善意的，他只想能够有个合理的政策来合理利用台湾的资源、维护民族企业的发展、形成良好的社会风气。然而，王永庆能够在商场叱咤风云、游刃有余，到了官场却成了一个拙劣的学徒，不懂得迎合当权者的意思，屡屡呛水。对一些子民不利的政策，就会无法控制地站出来责问。

类似的政策还有很多，每逢此时王永庆就会毫不留情地站出来，向“政府”反映，为民请命。由于肯讲真话，特别是在一些公开场合毫不留情面地抨击时弊，因此他经常遭到“政府”的打压。王永庆为了实现石化王国梦，他提出在台湾建立轻油裂解厂和重油裂解厂，这本来是件利国利民的好事，却由于私人原因，在“政府”的阻挠下遭到了流产的命运。蒋经国就曾经亲自过问过此事，他对属下说：“不能任其发展，免得以后他做大了不好控制。”除此之外，王永庆还提出的一系列建厂计划都遭到了“政府”的封杀，哪怕是极好极有见地的项目，也难逃厄运。

用王永庆自己的话说，他无论做什么，出发点都是只有一个，那就是为了全社会的富裕，为了民族的强盛，因此他才会孜孜不倦地建立对外商业贸易，尤其是在大陆的贸易，因为他知道，台湾要想长远发展，孤立起来是不行的。

第7章 善于动脑——商机来源于实践

他所有的经营理念全部来自实践，这就更加验证了他的实力主义——学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大。

经营企业靠的是正确的决策、敏锐的眼光。那么，如何进行正确的决策，如何才能够具备敏锐的眼光？这是需要培养和锻炼的，而归根结底，都源于自己是否善于动脑子。做生意，就是要善于动脑子，只有善于动脑子，才能从细小的环节上发掘出无限的商机。

卖冰淇淋在冬天开业

王永庆经常鼓励部属做生意要多动脑筋。他说过：“卖冰淇淋应该在冬天开业。”冬天买冰淇淋的顾客少，必须用心倾全力推销，并且要严格地控制成本，加强服务，使人家乐意来买。这样一点一滴地建立基础，等夏天来临，发展的机会到了，力量便一下子壮大起来。

不怕不识货，就怕货比货，王永庆看问题总是喜欢比较，但是他并不是像一般人那样只注重表面现象、外在特征，他能够认真思索，深入剖析。这正是他与众不同的地方，因此他的许多观点经常出人意料，一鸣惊人。

王永庆说：“这是很普遍的现象，首先这些人并不是不爱国，偷漏税款只是为了一点蝇头小利，这也是情有可原的。这种事情在很多国家都有发生，归根究底在于社会没有一套完整的税收制度。但是美国就没有这种现象，原因在于他们对纳税人的义务设有严格的制度，资料正确完整。人们并不是不想偷税，而是没有办法偷。再如英国采取的是政府委托会计师代查，有没有偷漏税一眼就能看透，因此也很少发生偷漏税的情况。可见，制度建设非常重要，通过制度约束人，制度没有缺陷，自然就能让所有的人处于公平之下。”

王永庆略作停顿，接着说：“其实现在好多国家的征税制度也不太合理，有失公平。正是由于制度的不完善，才会有些人偷漏税。这样对大多数人来说不公正，有人得到了额外的利益，大家就会效仿，社会风气就会越来越糟。因此，征税制度一定要无懈可击，税收征管机构可以按照上面的方式，在工商界制作一套成本会计，一改过去监察的方式，成为企业的管理人员，这样就能建立良好的制度。”

王永庆说，“这种现象在许多国家和地区都能看到，工业上不去，没有资本做，但是房地产却异常火爆，这多少有一点不和谐。如果能把这些资金优先用于工业，制定一些优惠政策，这样不是对一个国家的经济更加有利吗？任何一个国家或地区都有它自身的优势，为了发展经济就要充分利用这些优势，政府只有合理地加以引导，不断进步，这样才能赶上发达国家。这就需要深入分析自身的优势及存在的问题，并合理加以解决，这样才能有益于实施和发展。”

因此，王永庆经常告诫年轻人，不能满足，不能放松，对每一件事情，都要有“追求到底，搞清楚”的精神，否则永远都不能坚强，永远都不能进步。

商业投资不投机

老子说：“大道甚夷，而民好径。”意思大致是说，成功的道路很平坦，而普通人却喜欢走捷径。事实也是如此，把投机取巧的手段当成“捷径”，肯定会走进“死胡同”。只有依靠脚踏实地的工作、勇于创新的精神，才是成功的“大道”。

王永庆一贯坚持踏踏实实做人，勤勤恳恳做生意，不愿意从事炒股、炒地皮等投机生意。他认为，这种钱是不经辛苦得来的，是靠不住的。只有靠勤劳苦干赚钱才是真正的创业。

1972年，日本宣布与台湾断交，并与中华人民共和国建立正式外交关系。一时间，台湾的房地产价格与股市指数大幅暴跌。外界传言工业界的“龙头老大”王永庆即将远走他方，更加剧了股价的下跌速度。 在此情形下，台湾当局决定利用王永庆的影响力来挽救股市，以安定人心。时任台湾“行政院院长”的蒋经国专门传见王永庆，请他力挽危局。 为配合王永庆的“救市行动”，台湾“证券委员会”征得台北银行的同意，垫借1.5亿台元给王永庆作为操纵股市的资金。 王永庆自己也拿出大笔资金，采用“逢低慢慢进，逢高慢慢出”的策略，开始大手笔操作股票。不久，原本崩盘的股市大幅反弹回升。而一度跌至130元左右的台塑、南亚股票，不到数月间随即冲到了接近400元的高价。

王永庆虽然不做房地产投机生意，但他却是台湾名副其实的“土地大王”。据说台塑集团名下的土地超过1万公顷，这一数量在地域狭小的台湾是十分惊人的。王永庆是农家之子，深知土地对于人生存发展的重要性，因而对土地十分偏爱。年轻时，他开米店赚了钱后，便大量购买土地。他认为，有了土地就有了生存保障，也有了个人信誉，即使向人借钱，也好做抵押。后来，王永庆一有机会就大量购进土地。他向银行贷款时，往往是有求必应，或许跟他拥有大量土地有关。

王永庆购置土地的动机，并不是像其他商人那样“低进高出”做投机买卖，他购置土地有两个用途；一是用作银行贷款抵押，二是用于扩建厂区或与台塑事业相关的建筑设施。

台塑集团拥有如此多的土地，其价值十分惊人。例如，其总部大楼地处台北市繁华地段的敦化北路，交通便利，地盘极好。当时购地时，每平方米约4000台元，如今每平方米已涨到60多万元新台币以上。按大楼占地总面积1000多平方米计算，总值已达60多亿元新台币。

一般来说，台塑集团每购入一片土地，地价都会直线上升。因为台塑财雄势大，在任何地方投资办厂，都必然带动当地经济发展，地价自然攀升。一些土地投机者看准此点，趁机进行炒作，使得当地的土地价格急剧上扬。台塑公司的土地价格水涨船高，不用劳神费力，便可坐收渔利。

由此可见，王永庆是非常理智的。他始终坚持自己的经营原则，只投资而不投机，宁赚辛苦钱，也不追求暴发。这一点，非常值得创业者们学习。

有关“瘦鹅理论”的具体内容，王永庆曾于1989年11月访问大陆时，亲自向*细细讲述过，并得到了*的高度赞赏。王永庆说：“这些瘦鹅经过长时间的饥饿，如果生命力不够强，可能已经残废而难以挽救。但是如果经过长时间挨饿仍不致残废，可见其生命力相当强韧，加以饲养以后不但很快就能恢复正常的成长，甚至成长情形比一般家禽还要良好。

饲养瘦鹅的经历给王永庆带来了两点启示：
第一，他认为企业经营在不顺利时，要像瘦鹅一样能忍饥挨饿，亦即企业家要有渡过困难时期的勇气和毅力。只要企业垮不掉，一旦行业景气，企业就会像瘦鹅一样迅速地成长壮大起来。
第二，他说鹅之所以瘦的原因不在鹅本身，而在于农户的饲养方法不当。同样企业经营也是如此，效益下滑的原因不是员工工作不够努力，而是老板的管理方法存在着致命的缺点所致。

“人在困苦当中，往往会养成一种坚毅力，只要有适当的机会，有一定的条件配合，其成长就会很快，甚至会超越一般人。人的精神力量，就是这样。” 当有人问起台湾经济如何能成就今天的发展奇迹，连许多工业界的人士也都感到莫名奇妙时，王永庆如是说。

在台湾，厨余以往都是用来养猪之用，根本不值钱，但王永庆却把回收的厨余拿来加工，经过干燥的程序后，摇身一变成为有用的有机肥料，不愧为经营之神，算盘打得很准。王永庆虽九旬高龄，但依旧声如洪钟，还经常在台塑运动会上率领员工进行长跑，除了每天做自创的“毛巾操”外，就是靠吃大量的有机蔬果养生。

第8章 长庚模式——医院管理企业化

事实证明，王永庆是对的，医院管理企业化，不但改善了台湾地区的医疗条件，使当地病患得到了有效地治疗，而且还提高了医院的收益，真正做到了名利双收。

在王永庆的眼里，医院也可以做成企业，医院的管理也可以企业化。被人们成为奇迹的长庚医院，正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。

而长庚医院则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。

林口总院执行副院长翁文能介绍说，这是王永庆董事长的教诲，也是医院的院训，因为董事长常说：“天下没有不可能的事，天下也没有简单的事，勤劳朴实是根本。”

实际上，在长庚医院，“勤劳朴实”已不再是口号，而俨然化成了制度。长庚医院行政中心主任龚文华作为院方重要的管理者，对此有着最深切的体会。他说，我们做任何事情，都会追根究底，追求合理化。医院收费标准虽与公立医院一样，但我们可以向管理要绩效。

龚文华说，医师在长庚医院不是员工，而是合伙人。全院2580位医师，不像公立医院那样拿固定薪资，而是与医院拆分，共同享有收益。医师的薪资所得，将根据他的资历、业务积分和科内积分来算，也就是除了底薪之外，还需“论件计酬”。当然，他的学术能力与医疗品质也会纳入积分。

不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚通常以不到半价就能买到。龚文华透露，他们最少能比同业节省10％到15％的采购成本。

长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。

同时，长庚医院还实施“利润中心”制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。

在外界看来，王永庆的做法是利润导向。但实际上，除了实现扩大规模和提高效率两个目的以外，王永庆坚持分科的原因是因为他敏锐地观察到：台湾的医生大多个性鲜明，特别是来自公立医院的医生，因为多数采用“师徒制”，即一个教授通常指导几个学生，因此一个专科创立后不久即出现多个“山头”，“门徒”之间老死不相往来。与其让他们在一个单位之内“派系相争”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。

“5人小组”与制度建设。在成立之初，长庚医院在内无规章制度、外无经验可资借鉴的情况下成立了5人工作小组，每周利用周五晚餐时间边吃饭边开会，每次讨论一个主题。王永庆利用每个周日的下午，再亲自主持检讨会，而且一做就是几十年，通过如此一点一滴的积累，建立了如今长庚体系较为完善的经营管理制度。这和台塑集团当初为建立企业制度采取的“午餐汇报会”的做法如出一辙。

个人绩效制度：“三三三制”。为实现经营目标，长庚医院全面实施个人绩效奖励制度。这一制度将医护人员的利益与医院的利益有效结合，使得医疗人员的报酬结构更加合理，并由此成功培养了员工的责任感，激发各级人员不断发掘问题、解决问题。

为防止收入差距过大，以及因为收入差距过大可能会引致医师或者偏重教学忽视诊疗，或者偏重诊疗忽视研究，长庚医院再根据每一位医师的年资和职务等因子设定奖金的上限，超过部分归入医院主治医师诊疗基金，用以补助主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议，以及那些收入虽不理想但又属于必设专科的医生。如此的改革措施，使得医院在分配制度方面做到了既公平又有效率。较高的收入，也免除了医师们利用下班时间外出另谋差使的必要性。同时也因为严密与严厉并重的监督措施逐渐落实到位，消除了盛极一时的“红包文化”。

王永庆采纳了管理层的意见，要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，应该制定多项奖励制度，特别是给予已立项的专案研究再配套50%的资金。只要钱不装进个人口袋，配套资金完全由研究者自行支配。在此制度的激励之下，长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持，进入了一个完整而独立运作的良性循环局面。

长庚模式与长庚效率。人们只注意到了长庚医院的高效率，但很少注意到高效率背后隐藏的网络化管理机制。多年来，为谋求永续经营，长庚医院已将各项医疗事务等全面计算机化，彻底实现了在线作业与在线管理。管理层深刻认识到，惟有具备良好的管理基础，才能使企业的经营根基趋于稳健，进而提升经营水平。

在病人川流不息的院区内，长庚医院的医护人员总是在等病人，而不是病人在找医生。如果病人在等，计算机就会提醒个不停。若再无人理会，那么计算机将会把信息再转换成异常情况呈报主管。一旦被列为异常，那么行政中心的幕僚就会出现在现场，不经过几番检讨是不会罢休的。幕僚会按照程序追踪到每一次异常发生的源头，然后再回头检讨是否是制度存在漏洞。当制度的漏洞被堵住之后，这些幕僚还要再监督制度的运行效果是不是更好。如此反复，长庚医院的管理又开始了新一轮的运转。

第9章 自力更生——做强、做大的要诀

王永庆始终坚持自力更生，不求政府庇护，不断提高自己，以先进的理念经营着自己的台塑集团。

在长期的实战中，王永庆确立了自己的竞争“信条”，即：把握原则，正当竞争。

己的竞争“信条”，即：把握原则，正当竞争。

无论市场的竞争态势如何，都必须采用正当的竞争手段，因为正当的竞争是促进事业成功和个人成长的绝对必要的因素。事实上，无论采取何种竞争手段，人们都应认识到，良好的竞争心理，正当的竞争精神是必要的。经营者不能为了竞争而竞争，而是通过竞争，维持商界和社会的共同繁荣，这才是竞争的真正目的。

那么，什么是正当的竞争呢？王永庆认为，有三个核心要素：质量、价格和服务。

王永庆认为，价格的制定并不是随意的，必须考虑到成本，那些建立在合理成本与利润基础上的价格是不存在讨价还价的问题的。企业只有在降低成本、保证合理利润的基础上才可能答应降价的要求。

对于业界常常会发生的“价格战”，王永庆认为：价格低固然可以刺激购买，但价格是一个综合指数，包括成本、服务及利润等因素，合理的定价是不应该随便变动的。

不过，有时候经营者面对同行的价格竞争，必须被动地做出选择。是坚持原则，拒不降价，还是迅速跟进呢？对于这个问题，王永庆有两招，第一招，纠正错误行情。对那些刚刚生产出来的新产品，王永庆要求其定价要比市场上销售的商品高一些。他一直认为，有些商人在新产品刚一上市就开始减价的做法是不可取的，而且他以商人的立场来剖析产品的价格成分，将定价合理化，并请求销售商的协助，以求共存共荣。王永庆的做法一般都能得到销售商的理解与支持，况且销售商们在自己利润空间也较为合理的情况下，会更为卖力地推销产品。第二招，击败杀价高手。在王永庆的创业史上，曾无数次与“杀价高手”较量。

曾有一位“杀价高手”非常厉害，偏偏当时整个业界利润微薄，生意很难做，这位“杀价高手”拉开架式，拼命要求降价。当时，王永庆快要招架不住了。于是，他找到对方，坦言道：“大家都是这样挥汗劳作的，好不容易才生产出这样的货品，价格也合理。如果再杀价，那生意就没法做了。” 对方也知道，拼命降价根本就支撑不了多久，结果不过是两败俱伤罢了。经过了一番权衡之后，“杀价高手”终于接受了王永庆制定的合理价格。 不过，王永庆对“杀价”并不是一口否定的，因为有时候虽然定价可能非常合理，但却与买方的购买能力不符，所以此时的杀价就必须再行商榷了。

一次，某经销商要求以低于现价20％的价格进货，王永庆并没有立即拒绝他的要求，而是做了一番调查，得知对方是以世界标准价格与购买力来要求降价的。于是他请求对方先以原先的价格进行销售，给自己一个改良产品的时间，届时一定以对方要求的价格交易。这样一来，对方也接受了暂不降价的请求。

王永庆曾说：“不要把降价要求当作荒唐的无稽之谈，不妨检讨一下看看。如果对方拿世界标准的价格来杀价，那么就不能认为这是无理取闹，而必须从所有的角度来研究其可行性。”

求发展不求庇护 当今世界，许多政府为了保护本民族产业的发展，往往会采取一些保护措施，比如通过抑制国外先进企业的进入来协助本土企业成长。

事实上，企业发展不能总是依靠政府来保护，这对企业来说是弊大于利的。因为这是一个竞争的时代，企业今天可以不参与竞争，但是明天你就必须要去面对竞争，这是无法回避的事实。对于王永庆来讲，沧海横流方显英雄本色，没有了竞争，也就没有了存在的价值了。他觉得企业家必须先了解，应该在各方面和国外的同行竞争，在竞争中培养力量。竞争难免会伤脑筋，不伤脑筋绝不会做好事情，而真正的强者是不怕伤脑筋的，也就更不会惧怕竞争。

王永庆一直认为竞争是发展的根本动力，所有的企业必须勇敢地直面竞争，而政府所要做的，并不是要去保护企业，而是努力创造一个公平竞争的环境，因为任何形式的保护只能起到十分短暂的作用，而且可能会瓦解奋斗的意志，从根本上损害企业的竞争力。

王永庆很清楚，台塑集团能够排除万难得以成功，并不是依赖于“政府的保护”，而是不断革新，努力提高产量，提高产品品质，降低成本的结果。王永庆认为企业家肩负着三项任务，那就是要对股东负责，要尽国民义务，要使员工成才。

不断地完善自己，将企业的根基打造扎实，企业就能够勇往直前，这也是企业增强竞争力的一个手段。

同时，台湾本土也出现了三家塑胶工厂，这样就有了竞争。但是台塑集团并没有就此拼命打压其他公司，而是通过增强企业内部竞争力来达到与其他公司竞争的目的，也就是通过研究如何降低成本提高品质来保护自己的市场。

我们作为企业的管理者，不应该把目光盯在赚了多少钱上面，而是要分析怎么会赚了这么多钱，这些钱是哪里来的，这才是问题的症结所在。通过分析就能找到对企业发展有利的措施或方法，检验管理工作的成效，明确努力的方向。而且很多时候，赢利是由多方面的原因造成的，通过深入分析，就能够找出主动力和次要因素，甚至还有一些不合理的原因，这才是管理者的工作重点。”

王永庆经常会给管理层讲一些这样的道理，目的就是为了能够警醒大家，不要被事物的表面现象蒙住了眼睛，从而迷失了进步的方向，只会停滞在过去的成绩上悠哉游哉，企业是没有办法生存下去的。

王永庆不无自信地说：“我相信我们有足够的能力做得很好，无论品质或价格，都可以拿出去在国际市场上与人竞争，绝不会输给人家。”

王永庆也并不是完全彻底地排斥产业保护，但他认为，“政府”保护要有限度，应该给企业留出尝试的机会，让它能够有机会得到锻炼，奋斗自强。同时，政府保护要有一定的时间限制，10年也好，20年也好，不能没有止境地保护下去。做到这两点才是真正的保护，才真正起到了保护的作用。

企业发展有硬要素和软要素之分。在硬要素中，科学技术是第一生产力；在软要素中，理念是首要生产力。俗话说得好：“好产品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。”

理念是指导企业行为的根本性原则。在民族文化中，理念是一套“圆形”逻辑概念体系，理念是指信念，信念是指自己可以确信的认识和看法，认识和看法是指对客观事物所持的见解，见解是对客观事物的认识和看法，而最终要理解认识和看法则还必须再回到人的信念。民族文化就是如此有趣，总是由一个低的起点到一个高的终点，再由一个高的终点回到另一个更高的起点。一圈走下来，差不多一切都随时间改变了。

“勤劳朴实”决不是一句口号；“止于至善”更需要无比的责任心与耐力。

台塑不需要口号，只需要负责任的“检讨”和切实的“改善”。他的这些简单的、朴素得再也不能朴素的理念，实际上已经深入每个台塑员工的灵魂，其作用可能比他们的祖先们在一个世纪里所有通过辛苦劳作创造的价值都要大。

若剖析其奋斗历程，那么其间则贯穿有岛内政经两界各种深层次的价值观冲突与斗争，诸如：公营与私营、垄断与反垄断、企业发展与政策环境、人地矛盾、劳资关系、集权与分权、产业链的纵横整合、“根留台湾”与海外发展，以及家族成员与职业经理人之间的关系，等等，都对王永庆的理念体系形成了一个长时期的、综合性的以及多方位的考验和冲击。换句话说，王永庆创立“合理化管理模式”的目的就是为了协调这些关系，解决这些矛盾。

纵观企业的发展历史，凡是能够发展成为世界级规模的集团企业，其经历大都如此，亦即企业家注定要在不同历史阶段成功解决不同层次和性质的矛盾，并通过经验和知识的积累塑造出企业的经营模式。反过来说，企业家也只有通过如此构建出的理念才能真正经得起历史的考验，才能真正使自己的理念成为推动企业长久升级和进步的一种根本动力。王永庆所说的企业家，是指具备“亲民”能力的人，亦即能够把企业旧有的方法进行重新整合的，并在此基础上又有所创新的人。

一个有工作能力和创新能力的人注定是要成功的。台塑集团经营模式的核心实际上就是一种理念。 从始至终，王永庆都在强调制度，他甚至认为他的理念就是企业最大的制度。然而，这样的理念和制度的贯彻并非通过个人偏好、意志和权力，而是通过以身作则、加强管理层的责任心、培养切身敬业精神来实现的。

王永庆为倡导这些制度毕一生精力：注重总结“道理”来培养员工的切身感，强调非正式制度的影响和作用；注重透过“六大管理机能”，包括预算与目标管理等，对生产过程实施有效控制，强调各事业部要落实单位责任制度；坚持推行“异常管理”，强调在产销过程中通过加强责任心管理来不断检讨并消除各种不合理制度，直至“止于至善”；注重透过客户管理来培养下游企业的购买力，强调原料生产与管理的目标是持续不断地提供物美价廉的产品，以增强下游企业的竞争力。这是他对社会经济的最大贡献。

在一次演讲中，王永庆这样总结了自己的理念体系以及这一理念体系与企业文化之间的关系。他说：“企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。而台塑集团的经营理念，归纳起来就是：以勤劳朴实的态度，针对企业经营上所涉及的各个环节，都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以‘止于至善’作为最终的努力目标。”

没有理念，制度就没有灵魂；没有制度，责任心就没有根基；没有责任心，企业管理就没有效率。一个大企业的经营模式总是非常简单，台塑也是如此，只用“理念”二字来概括就足够了。