任正非传-读书笔记2

任正非传
孙力科

第七章 华为、思科大PK
每一家企业领导人的行事风格不同，采用的商业策论也有所差异，在策论之下，所产生的短期效果和长远效果，也将影响着企业在某地区或领域的未来发展。
张瑞敏与任正非的国际化战略似乎截然相反。任正非走的是“先易后难”“农村包围城市”的市场路线，先拿下发展中国家的市场，接着在欧洲、日本等市场立足，最后再打入美国；张瑞敏更倾向于“先难后易”，先对最硬的茬儿下手，一旦将其制服就可以很容易地对付其他竞争者。换句话说，在张瑞敏看来，越是挑剔的市场越有着高端的技术和研发实力，就越具有诱惑力。正是在这种战略导向下，海尔才率先进驻美国市场。

联想的美国战略也有差异，同样面对进军美国的难题，所处的行业、所处的优势、所采用的策论不同、当下市场大环境，也必然带来不一样的市场反应，影响公司长远发展。
与海尔一样遇冷的还有柳传志率领的联想。柳传志同样不服输，同样想在美国市场上大展拳脚。他进军美国市场的战略与张瑞敏有着明显的区别，他更侧重于“以子之矛，攻子之盾”，这是一种纯技术的进攻方式。
为了进入美国市场，联想没有直接推广自己的产品，而是先收购了IBM公司的个人电脑业务，以期对占领市场起到助推效应。
收购之后，联想的销售额开始大幅度增长，很快获得了“世界第四大PC销售商”的称号。不过仔细审核联想的报表后，让人大吃一惊：联想所获得的收入仍然得益于中国的消费者和客户，在美国的销售额只有很小的一部分。联想虽然希望凭借对IBM企业销售和管理等方面的承袭打通进军美国的要道，可是在惠普、戴尔等各路强敌的阻击下，在美国的拓展之路十分坎坷。

跨国公司，国际竞争，进入美国市场，最难的就是动用国家机器的打压限制，前华为时代有、如今的特朗普时代更高频，这一切都是对本国利益的保护，或为安全、或为经济命脉、或为政局动荡，政干涉商太多，就会变成单边主义、非全球化的发展、遏制经济和企业的长远走向。
整体来看，“前华为”时代，中国企业在美国市场上屡战屡败，美国企业处处占据上风。它们的产品可以在世界各地流通和输出，而中国企业的产品一拿到美国便淤塞不前，很难拥有充足的发展空间。

4．敢打才能和，小输就是赢
恶性竞争，逃也逃不掉，只能去打，做到小输和大赢，有策略、有方案的正面交锋，市场占有率、行政法律、大众舆论等多形式路径，形成总对垒的优势。
华为在没有被对方抓到把柄的情况下，主动把十几款产品撤出了美国市场。这个善意的让步之举，反而让思科觉得是心虚的表现，因此任正非才决定“打”。如果一味地寄希望于和解或者再让步，思科只会发动更为凌厉的攻势。
任正非在下达了不能让步的命令后，对华为员工“约法三章”：首先，运用法律武器维护自身合法权益，实施“以毒攻毒”的防御措施；其次，摒弃“谦退平庸”的处事风格，要咄咄逼人，以攻为守，以战图存；最后，学习毛主席在革命斗争中的战略。由于华为和思科都是世界范围内的知名企业，双方一旦开战必然引发中美两国媒体的广泛关注，因此要运用国内外一切有利于华为的媒介力量进行“有理、有利和有节”的全面反击。

使用舆论媒体，恶意的摸黑对手，洗脑大众思维，形成对抗和站队。前有华为思科诉讼案，后有蓬莱奥的污蔑中国，国人踏踏实实做本份，国外恶意宣扬。培养演讲才能和人力资源协调能力，舆论造势能力。
华为的这次失败，不是败在缺乏司法应变能力上，也不是败在产品上，更不是败在人力资源的协调上，而是败在发展中国家掌控媒体舆论的力量有限以及市场调研能力不足上。在经济全球化体制下，发展中国家的威望与发达国家相比相形见绌，这从客观上促成了华为的失败。
毋庸置疑，以美国为首的发达国家仍然是当今世界经济的主导者！
任正非在哀叹之余没有自暴自弃，伺机寻找着崛起的机会。在这次失败中他认清了一个道理：要想建立一个国际化的大型企业，不单需要革新市场、优化产品，更需要加强与媒体之间的联系，并在全球范围内广泛结交同盟，团结一切可以团结的力量，以便在与对手直面竞技时随时应对。

5．华为的“统一战线”
有策略、有方案，才能赢得胜利，利用强有力的法律武器，寻找自己的优势，对方的弱点；寻求政府争取的支持和同情，有所转变；拉拢民间团体，进行统一战线。
商政或许不分家，政界进商业；商业进政局，美国尤其这样，中国也有源源，迫不得已可以选择去走入政商两界。
华为与律师经过商谈，有信心在法庭上站住脚跟。接下来要走的是第二步，积极“依靠”美国政府，取得政府的支持和同情。
当时，在市场上，美国政府正积极呼吁反垄断。华为抓住了思科“私有协议”这个把柄，向美国政府申诉了相关情况以后，美国政府开始质疑思科先前的行为。
紧接着是“统一战线”的第三步，积极拉拢民间团体。在民间团体中，华为很快对一家名为Lobby的公司产生了兴趣，这家公司的法人和股东都是美国的一些退休高官，与美国政府关系甚为密切。如果能与他们展开合作，再战思科时一定会减少很多阻力。

6．“世纪之讼”
不服输的精神，想要打下市场，团结可以团结的力量，或许会有神助攻，改变不利的格局，迎来新的转机。不要怕、不服输、坚持到底、大家都会倾向相助，有新的开局和转变。
华为和思科的这一次较量，素有“世纪之讼”的称谓，以持续时间长、战场拓展广和参战双方实力雄厚震惊了全世界。从表面上看，华为和思科没有分出胜负，但世界各国的媒体更认同华为是战略意义上的胜利者。因为思科想要在全世界范围内封杀华为没能实现，更无法撼动华为的根基。华为却凭着产品研发力的强劲、“统一战线”的巧妙运用以及不服输的精神，不但在美国市场上站稳了脚跟，还大大提升了自己的品牌知名度。
一个发展中国家的企业，居然能与世界一流的思科对战且不落下风，单是这种勇气，就在世界范围内赢得了良好的口碑。世界人民开始看好华为，也更认同中国的崛起。

依然的谦逊低调，没有以英雄的姿态居高，取得胜利归属于团队，我只是个代表。对于这种胜利非大肆宣扬，沉稳下来，踏踏实实把事情做好，会逐步迎来市场的改观。
他在这场胜利面前，还是保持着一贯的谦虚和低调，没有膨胀自满。对于此次参与“世纪之讼”的华为功臣，他也没有任何“论功行赏”举动。他们从内心接受和理解任正非的做法，还拒绝了所有媒体的采访，更不以“英雄”自居，他们永远赞同任正非的那句话：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。”

7．再接再厉
一切的胜利来之不易，最终的结局还算可人，真正走向国际，签约大的订单，有了新一片的疆土和格局。
虽然是否能成功逆袭尚在期待之中，但这项合作项目的生效让华为在2009年当年就赚取了高达300亿美元的利润。
华为的美国之旅称得上是有惊险，更有壮举；有遗憾，更有奇迹；有辛劳，更有英勇；有泪水，更有欢愉。不论成败与否，华为在美国的立足，标志着它在21世纪的第一个年代里，尽管屡有败绩，但瑕不掩瑜，任正非基本完成了“国际化”战略。华为从此不再仅仅属于中国，而是属于整个世界。

知识产权保护，会成为国内和国外商战领域越来越多的竞争，公司体量大了以后，强有力的公关团队和律师团队，将变得越来越重要。
落后就要挨打，加强自身研发能力的提升，才能在未来不断进化的市场中，赢得新的格局和突破。
销售收入的10%～15%用于研发。
一如倪光南在总结“世纪之讼”时所说的那样：“在信息领域，核心技术、大量的知识产权非常重要。之所以华为的知识产权技术能够站得住，就是因为自己开发了整个软件系统，可以在这个产业里面不至于受到人家的压迫，赢得最后的胜利。”
华为的胜利，完美地诠释了这一点。

2．一波三折
企业文化和体制的改革，必将给企业未来带来更多的效益，为了让制度更快的生效，避免企业发展中摸索的投入，聘请专家人才、高额的顾问费，可以很好的弥补短期成效的问题，企业自身也会衡量投入产出效益。
任正非本人也有条件花费巨资引进以ISC为代表的供应链和产品开发软件。为了进一步弘扬“基本法”的法理精神，他聘请了德国国家应用研究院的质量管理顾问、普华永道的财务顾问等多方专家，不厌其烦地多角度审计法理体系。
1998年，经过反复修改的《华为基本法》以崭新的面貌再次亮相于华为人面前。加之IBM公司在IPD方面的咨询帮助，“基本法”宣布将以业务流程为核心的管理模式，取代传统时期以部门为核心的管理模式，这促使“法理价值”在华为体制内进一步确立。单是这一项咨询建议，任正非投入了数千万美元，因为这一项咨询建议能够最大限度地完善“基本法”，并有着振兴整个华为的潜力。

3．华为的向“前”看与向“钱”看
有竞争力的薪资，多劳多得，团队领导人物多得，专家才能人才多得，等各项薪酬体系的划分，都在助推着企业往前发展，员工付出更多的精力和才华，企业创造更多的利润，如此良性循环。
在工作上，任正非绝对做到了“论功行赏”。研发人员和工程师们的工作越出色，他们的薪金奖励也就越多。一位专门研发芯片的工程师因业绩突出、经验丰富，刚进入华为的时候年薪就是40万美元，而后在不到半年的时间里，随着个人对公司的贡献增大，他的年薪猛增至50万美元。

5．不让员工“吃亏”
绩效奖励，公平显得尤为重要，让有能力的人有所回报，考虑内外部风综合因素下，每个人的相对公平，一碗水端平，依托于灵活的、合理的、公平的薪酬和激励机制。
从改革后的薪酬制度上看，华为不但继续注重内部公平，而且也注重外部公平。其中的内部公平，是针对员工的付出做出公正的核算，以令其获得等价的回报；而外部公平，则是以市场因素为前提，具体问题具体分析，调整并支付薪酬。
通过这次改革，华为员工之间的竞争变得更加公平、透明，薪酬管理更突显“绩效”的意义。华为军团在这一套奖励机制下放开手脚，施展才华，因为他们知道多劳必定多得，不会再有不公平的情况发生。华为的人才流失率也因此大大降低。

7．华为“控股”
股权制改革，重在公平与合理，大部分人在寻找公平的同时，也在想着拥有很多股权和财富，华为在内外焦虑中不乱，平滑处理各种变动危机，尽管投入巨大的金钱和人力
这一年中，他毫不吝惜地拿出了30亿元资金，宣布华为内部不少于80%的员工都拥有公司旧部股票的购买权。任正非此举，意在达到这样一种目的：首先通过大面积惠及股票购买权，向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解资金周转的压力。当时的华为除了要应对“世纪之讼”，3G业务的推迟也让其资金流进入瓶颈期，如若成功申请贷款，则有助于人力资源结构的稳定和资金流动、周转的顺畅。
购买股权的政策出台后，华为内部局势稍有好转。任正非仍绷紧神经，股权融资虽然有效，但由于数目巨大且格局分散，在未来的3年之内，企业经营一旦不够顺畅，就会面临兑现风险。

优秀的股改方案，带领企业走出泥坑，平和内部新老利益冲突的矛盾，更好的激励员工的积极性，长远于公司的发展，需要智慧和魄力。
借助“华为控股”平台，“华为技术”的盈利收入和企业的净资产增值也就水到渠成了。最后在此基础上，任正非对期权也做了调整，将股份期权的额度直接压缩为原先内部股的1/3，而每年的行权最多只有其中的1/4。
股权清理基本结束以后，华为在“经济”上几乎没了负担，也控制住了公司收益减退的情况。再者，因为降低了期权额度，缩小了新老员工之间的差距，分配体制愈发平等、公平，在很大程度上缓和了过去因股权争执而引发的各种矛盾。新员工的责任意识更强了，工作也更有热情。

8．财务转型记
以业务价值产出为主体，客户经理、方案专家、交付专家、项目经理等权责分明，绑定财务核算业绩目标，以利润价值为导向，产生更多直接利润指标，进行财务体系改革。
在华为内部，他将客户经理、方案策划专家以及交付专家绑定成一个工作小组，在客户面前构成了一个牢固的“三强联盟”组织，这样就实现了财务管理中分权与集权的明晰划分。至于项目管理，他则以IBM公司提供的条款、签约以及价格等授权文件为参照对象，亲自承担财务程序审批的权责。这样，公司决策的过程就得以精简，杜绝了内部沟通时存在的成本浪费现象。
财务转型的成功，打破了华为一贯采用的“集权”类型的管理格局，此后华为开始更加注重分权管理，任正非本人也感受到了一点，那就是权责下放对企业利多弊少。当然，促使任正非大胆放权的主要因素还在于财务转型的深入。

从产品研发提升质量，到海外扩张征战四方，到企业研发体系、文化体系、股权体系、财务体系，几大关键体系改革，也是给予公司痛点，及时的行动，从危机中走出来，形成新的成效和黄金时代的打造。
2009年之后的华为，由于财务转型的成功，人均生产效率得到了空前提高，甚至能够和国际名企爱立信一争高下。
2010年以后，华为的年收入始终未曾低于180亿美元，其中单是海外市场的收入就占据其中的3/4以上。鉴于此，华为内部有人透露：华为在利润率方面的上升和费用率方面的下降，归功于公司的财务转型。

第九章 以人为本
一个人的潜力，决定个人能走多远，决定能给企业创造更多价值，在伴随企业发展的历程中，发光发热创造优良业绩。经验是适用于当下，解决当前和常规问题；潜力是适用于未来，解决未来和难题问题，带来更多惊喜。
胡红卫的例子给任正非最大的启发就是：遴选人才，要坚持“潜力第一，经验第二”的理念和原则。此后华为人才战略的核心要素就是由从各大高校中招聘人才转变为直接在公司内部培养人才；一如既往地从高校招聘人才，着重对他们进行全方位和系统化的培训。

2．是人才，就有平台
企业培训是一个长期投入，需要更多人力和资本，所带来的效果，最大的就是对企业文化、企业流程、企业合作模式的统一战线。大公司的优秀培训课程，对初次茅庐的毕业生来说，确实会影响未来对工作、对人生、对企业价值的认识。对个人和企业都将带来更多的价值收益。
要学习相关理论。这样一来，员工既有实战，也有学习，生存和发展两不耽误，所以他们的成长非常迅速。
华为在培训员工中投入巨大，但任正非对此丝毫不介意，他认为要想让新人进步，就要舍得投资。
岗前培训和在岗培训，让很多新人得到了充分锻炼，而华为的培训流程中还有一个特殊的“下岗培训”环节，更能体现出任正非对人才的重视。
虽然华为常使用末位淘汰制淘汰能力不济的员工，不过对于那些虽然业绩不佳却没有丧失斗志的员工，还是会悉心栽培。员工们的工作能力差不要紧，只要不是无可救药，就可以接受这种“下岗培训”，待进步之后再“官复原职”。

华为在培训员工中投入巨大，但任正非对此丝毫不介意，他认为要想让新人进步，就要舍得投资。岗前培训和

3．“炒干部”
盘活企业人力，通过述职机制，保持团队的积极性，不松懈、不懒惰、保持激情，内部竞争或定期考核，形成压力和动力，有所成绩、带领企业有所突破。
1996年1月，任正非为了调动整个团队的士气，做出了一个极为大胆的决定：市场部中所有的正职干部，不论是市场部的总裁还是区域办事处的主任，都需要马上提交两份报告：一份是述职报告，另一份是辞职报告。
为了激发市场部人员的活力，保证人才规模的优质，华为采取竞聘的方式，根据阶段性表现、个人的发展潜力以及企业发展的特殊需求等，展开高手之间的随机对决。胜利者便可就职，失败者只能离职。

企业创业早期更多依赖创始团队的资源和能力，个性色彩和英雄主义带领企业有所作为；企业发展壮大，有一定规模后，还需相对有效稳定的管理制度，无论研发、市场、供应商、绩效奖励、股票改革、或是内部竞岗、述职报告等，保持企业长久的活力和长远发展。
任正非则认为：“华为在初期的发展是靠企业家的行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”
尽管任正非此举在华为的员工中有点“不得人心”，但有更多的人对此表示出了理解和认同。当时市场部的总裁毛生江就是支持任正非此举的。他最推崇任正非的一句话就是：“烧不死的鸟才是凤凰。”

4．“制造”精英
有能力的人才，给足最高的幸福感待遇；在行业中，挖强人能人；任职资格体系改革，公平、竞争、有所付出，有所回报，有所盼头，有所成绩。
也可以选择市场或其他部门，这让华为员工“万众一心奔仕途”的想法逐渐消失了。虽然职场竞争加剧了，变得更激烈了，但显露出了公平和自由的原则。
再则，任正非觉得应该有标准化的职业能力等级认定。只有建立起一套非常完美的绩效考核体系，才能在能力等级的晋升认定中让员工心服口服。既然绩效产生的直接动力在于行为，那么在华为的职业能力等级标准认定中，员工的累积绩效和工作过程中的具体行为就必须被列入标准范围中。这样一来，员工们“不聪明”的劣势被逐渐消弭，“勤奋”的品质却完好地保留下来。
在华为的发展之路上，任职资格至今仍在不断更新、完善中。

5．从群众中来，到群众中去
在企业的各项业务开展中，每个部门、每个个体，在彼此合作中，会存在摩擦和问题，开展自我批评，多从自身角度找问题，反思在团队合作中自己处理方式不合理的地方，彼此包容和谅解。更能促进后续的合作和业务开展，达成更大的业绩目标。
任正非曾在民主生活会议上说：“我们一定要推行以‘自我批判’为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

在企业发展的不同时期，及时发现企业的拖产出的部门，及时应对问题进行调整改革，以满足企业未来5-10年，甚至更长远的发展。
关注的开始，标志着华为进入了研发、市场和人力资源三大模块“三位一体”的建设与发展时代。
任正非从2001年开始全面建设人力资源体制，并决定从改制领导层入手。当时李一男已经离开，任正非顿感妥善处理日常业务的重要性。为了避免重蹈覆辙，他任命洪天峰为华为的COO，华为的日常业务管理流程开始正规化。不久，投资决策委员会宣告成立，费敏出任这个部门的最高统帅。
2002年，为了促进技术和市场之间的融合，华为再度成立了工程营销部，郑宝用和徐文伟先后出任这个部门的总裁。借助这个平台，技术人员和市场专员可以展开无障碍的交流沟通，可以实现人才的战略互补。

6．从“狼性”到“人性”
企业的管理之道，就是刚柔并济的，原则和目标上保持刚劲，管理和实现上保持柔和；松紧并进，该紧凑的时候，保持加班加点搞起来保障交付；该放松的时候，适当的放松。关键的时候，冲锋不要掉链子；非关键的时候，保持按节奏的有所进展。
《黄石公三略》中说：“纯刚纯强，其国必亡。”经营企业同治理国家一样，需要讲求“刚柔并济”。任正非通过自我批评和及时反省，最终没有让“狼性”继续主导华为，但仍旧保留其中的精华，将其精华与“人性”理念完美结合。

第十章 一切都只为客户
很好的服务客户，让客户感到舒心，平复争议和问题，提升客户满意度，取得很好的客户口碑。
犯了错就应当承认，绝不与客户针锋相对，这就是华为的原则。即便是客户错了，也不能轻易反驳，力求大事化小、小事化了。在这一方面，华为与沃尔玛的客户理念特别相似。沃尔玛的店规是：“第一条，客户永远是正确的，第二条，如果客户错了，请参考第一条。”

2．客户满意度
以客户为中心，深度挖掘客户需求，从公司的市场、研发、人力等角度，进行客户为中心，服务体系的建设，全员真正实现以客户为中心。
除了该委员会，公司还在各处分部设立主管分析和理解客户需求的Marketing组织。该组织需要随时和客户展开交流，并归纳、总结交流信息，对客户的需求做出深度分析和准确预算，以做好市场预算和风险评估。
华为此举也算做到了与时俱进，因为在今天全球的所有企业中，具有这类功能机构的企业不过百家。
其次，以客户的需求为导向来投资和开发产品。

3．华为“变奏曲”
科技研发体系的公司，会出现对超前技术的过分学习和运用，导致产品脱离市场需求比较远的问题。通过商务、市场、研发定期的产品动向、销售预期、战略方向，让技术真正可以研发符合市场预期，有给公司带来利润，紧随市场发展要求，与时俱进。
阶段的研发与革新战略，这就是华为新生的“例会制度”。该制度规定，应当定期公布和分析ATM月报和库存分析报告，以便让公司的发展与销售实践之间的关系更近一些。
与此同时，研发部也做出了相应的改革。华为颁布了这样一个硬性规定：每年，研发人员中必须抽调出不少于5%的人去做市场，目的是摆脱研发与市场之间的断层，以免再生产出更多脱离市场消费与客户需求的“高端残次品”。

以客户的市场需求为导向，进行研究分析，而非新技术为导向，适当的做技术研究储备，更多还需以市场为导向的创造利润，有所收益和成效。减少不必要的高端产品的浪费，打对公司未来规划有帮助的，行业发展大势的技术研究和沉淀。
及至新千年，任正非开始将有关客户需求的经验逐步实现了“理论化”。2002年6、7月之交，任正非先后召开了公司研究委员会会议和市场三季度例会，他在这两次会议上再三强调：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”这里面说的“商业导向”，实际上就是一种客户需求。
在客户需求的战略指引下，华为的经营体制渐趋完善。为了更便捷地倾听客户的心声，华为还成立了一个与之相关的方案解决部，这个部门由一些资深老员工组成。主要任务就是全面研究金融信息化和顾客需求的变动因素，并在客户需求的变化中提出解决这一问题的最佳方案和建议，同时深化与各大商业银行的交流与合作，在不断了解客户的前提下，“多快好省”地研发出更多具有实用价值和市场价值的高级商品。

4．非凡的营销战略
全球经济形势、国家经济形势、行业经济形势，都在在一定程度上影响着企业当下的发展。当处于冬天之际，多去深入分析研究，寻找解决的突破口，定会给企业带来转机，给行业带来希望。
2002年，被称为是电信行业的“冬天”。从中国到世界，各大电信企业和运营商都进入了低迷的状态，要么是大幅裁员，要么是缩减投资规模。为了稳定军心，任正非甚至将老将孙亚芳派了出去，但也没能改变华为在本年销售额负增长的结局。
虽然总体大环境不好，可是只要查明问题的症结所在，进行必要的改制，就一定能解除自身困境，甚至还能为全世界的电信运营商提供一个参照的蓝本。任正非很快想到了化解危机的策略。

客户服务不中断，全链条的产品和服务，持续的服务跟进和支持，集中力量，为客户提供单点专一的服务，赢得客户的满意。
从2003年以后，华为人改变了销售完毕后便终止合同义务的习惯，开始为客户提供起长期的服务。只要客户有问题，华为马上派人去解决。这样一来，华为与客户之间的关系就不是短期的买卖和贸易，而是长期的战略合作伙伴关系了。这就使华为开始从“销售”走向“营销”。
华为在“内政”改革的同时，在“外交”上也下起了功夫。
华为很注重团队精神，擅长以多胜少。

5．华为的反应力
准确的判断方向，快速做出反应；发现商机，并及时把握商机；赢得市场和利润。眼光独到，行动又快，执行力又强，解决方案靠谱，很快赢得满意和丰厚的收益。
准确判定方向，快速反应能力，似乎成了华为取胜的“万能定律”。在华为数十年的发展中，任正非始终遵循着这个“定律”，使华为总能一马当先，将其他企业远远甩在身后。

公司好的优良传统，无论是研发体系、还是市场体系，进行提炼内化，形成文化，多方培训，形成良好的企业基因，应对外界各种复杂环境的开拓和守正能力。
反应力决定执行力。华为之所以能有这样出众的执行力，与任正非对员工的反应力培训不可分割。
当初，任正非在获悉了邓涛反映的欧洲企业概况以后，始终致力于将快速的反应力延伸到国外的分公司中。他国企业需要1年完成的改进任务，华为争取在月余之内完成。
打过几次漂亮仗后，欧洲客户对华为刮目相看。

第十一章 新征程，新华为
解决企业快速增长，不是靠单一产品、单一制度，而是多元产品、各项体制的改革升级，解决企业快速增长过程中的绊脚石，集体发力、集体突破，走着走着就有了新的转机和格局，最终取得耀人的成绩。
企业想发展壮大，离不开核心竞争力，而提升核心竞争力的主要方式之一就是实现产品的“多样化”。
华为能成为中国屈指可数的世界级企业，是多个因素相乘的结果，如企业法规、价格战略、技术研发、市场调研以及财务机制，等等。这些因素的共同作用，让华为从1987年一个只有6人的小作坊，至2009年成长为美国《财富》杂志中的“世界企业500强”。也是在这一年，华为的销售额达到了惊人的281亿美元，创造了华为营销史上一个新的纪录。

2．云计算时代
紧跟时代潮流，进行企业战略调整，扩宽未来企业业务增长点，组织架构调整，人力储备，以战养战，各种企业政策倾斜，都在为了企业未来5-10的新格局和更长远的发展。
任正非清楚，要想掌握云计算技术，并在有关这种先进技术的竞争中长期居于领先地位，就必须建立更强大的专业队伍。
2011年初，华为开始扩大人才招聘规模，至2012年底，华为的“常备武装”打破了15万人的纪录，其中将近3万是在2011年和2012年进入华为的。任正非清楚，21世纪的技术竞争归根结底是人才竞争，要想让华为顺利地从通信市场转战IT市场，就必须招募一些有着新式作战经验的人才。
除了扩展人力资源规模，任正非在“新型战略据点”的构架上也花费了大量心血。

领导的战略格局和眼光，布局策略和方案，快速开拓和发力，多渠道、多方位，给予鼓励和支持，组建和推动，相信所有的布局都会有收获的那天，新格局总会有突破。
还在2011年与加拿大的移动运营商Telus公司、加拿大贝尔等强强联手，专门针对云计算等IT领域中的核心技术成立了联合创新中心，力图一举拿下云计算的“领跑权”。此外，他还投入巨资收购了华赛公司近一半的股权。
任正非为了领跑“云计算”不惜一掷千金，他是有自己的打算的：“我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们要像西方公司一样努力对世界做贡献。”

3．为“中国质量”代言
零缺陷，其实是一个人的工作态度，要做到每个人都不给下游倒脏水，把上游过来的脏水净化好。
每个人积极主动做好本职工作，并确认输出质量，整个产品链条、整个市场链条、整个公司配合就高效且高质量运作，长此以往，市场长胜。
对于“零缺陷”，任正非特意向大家做出了明确的解释：“什么叫零缺陷？其实就是一个人的工作态度，要做到每个人都不给下游倒脏水，把从上游过来的脏水净化好。”
2000年9月，任正非在深圳市体育馆组织华为的研发系统人员开会，他本人称这次会议为“呆死料”大会。会议的直接目的，就是要将“由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及研发、工程技术人员因此而奔赴现场‘救火’的往

将质量改进进行到底，无论是制度改进，还是构建企业文化。培养企业的基因，培养工匠精神，在后续的大风大浪中，取得改进上的提升，有所创新和突破，保持激情和活力。
如今的华为，即便已经成了业界的标杆，任正非还是强制性地要求华为每年要以20%的改进率促进产品质量的改进和优化，以此培养员工追求极致体验的精神，并在企业上下达成一致的价值理念。不论是完善制度还是构建文化，任正非都只有一个口号，那就是：“将质量进行到底”。

用质量守护企业发展，守护企业品牌和形象，视质量为生命，耐得住寂寞，稳扎稳打，一步步的来，赢得更多的客户认可。
诚如华为的消费者业务CEO余承东所言：“28年来，华为一再强调要有战略耐性，要耐得住寂寞，扎扎实实把质量做好。要像长跑一样，坚持在注重质量这条道路上走下去……华为视质量为企业的自尊和生命，华为一直坚持以‘质量为企业的生命’，努力提升产品质量和服务质量，赢得了客户的信任，也构筑了华为今天的成功。”

4．专利大战：华为VS三星
跨国企业竞争，国内企业竞争，专利之战，会是比较频繁且正常的企业交量，技术研发型公司，积极储备，有所积累，未来之战，终有用途。
随着苹果公司对华为专利的依赖程度越来越深，华为将得到不少于1亿美元的专利使用费。有赖于此，华为在美国的市场地位空前提高，从进军美国市场至2015年末，华为在美国授权的专利数量已超过了5000件，并覆盖着GSM、UMTS、LTE等无线通信技术。
三星不甘示弱，同样是在2015年，三星获得的专利数量高达7506件，居于全球首位，在数量上领先华为。任正非眼见当前形势对自己不利，仍敢于率先发难，并非螳臂当车，因为他清楚地认识到专利是“巨头间竞争常用的手段之一”，在与中兴和思科的较量中他就有了比较明确的判断。

第十二章 非凡领袖
低调做人、高调做事，每一个企业家，总选择做平凡的自己，成就不平凡的业绩。低调而亲民，有自己的行事作风和亲民姿态，值得尊敬、敬仰和追随。
2009年，任正非跻身“2008年度25位最具影响力的企业领袖”之列，这标志着他的企业经营之道已成为民族经济的一种精粹载体，他还是照例派遣手下人代替自己领奖，不接受掌声和欢呼声，他始终谨记：“低调做人，高调做事。”
总之，从1987年初建华为，到2009年华为在国内外市场中大获全胜，任正非很少在媒体和观众面前露脸，可他的知名度与同时代的雷军、王石、柳传志、王健林、马云等企业巨头相比毫不逊色。
低调做人、高调做事，似乎是每一个成功企业家的特质，任正非就是如此，他选择隐匿于镁光灯之下，做着最平凡、最真实的自己。

2．有原则的“低调”
任正非，我不应得奖的平静生活，我们是非上市公司，不应该也没必要去公示自己。做真实的自己，不阿谀奉承，也不接受阿谀奉承。低调行事，踏踏实实做实业。
他直奔公司法律事务部，派遣法律顾问与《南风窗》的主编进行交涉，还把杂志社寄来的稿费退了回去。
这样的任正非，似乎让人觉得难以接近，但他的初衷是不屑于用种种方式出名。他希望做一个真实的自己，不阿谀奉承，也不接受奉承。
的确，华为走到今天，所取得的成就和所做的贡献何须媒介来渲染？任正非在内部会议上三令五申：“我们要做的，只是干好自己的工作。”
任正非是如此看待媒体的：“媒体有自己的运作规律，我们不要去参与。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。

做人低调，做事高调；对媒体低调或拒绝，对客户高调或谦逊。有所为，有所不为，低调行事。
与在场的所有客户一一握手问好，送上自己的名片之后还很朴实地自我介绍一句：“我是华为的，我姓任。”如此谦逊，让与会者如沐春风。
同样是低调和不露锋芒，前一遭让媒体感到尴尬，此番则赢得了客户的无尽好感。值得一提的是，任正非在研讨会上，将文莱下一代网络的商用部署和市场发展战略分析得头头是道，这让早前误解任正非的人看到，做人低调的他只有做事的时候才会高调。

3．“偏执”的力量
对未来的走势的偏执，会把企业带入深渊，也会把企业领入顶峰，一切的坚持是否值得，需要很大的魄力和坚持，力排众议，死磕到底。市场的转机，行业的回暖，一切的收获，来之不易，坚韧需要魄力。
任正非对这些不无道理的分析和预测始终置若罔闻，他坚信会有云破天开的那一天，并且十分自信地安慰大家：“笑到最后的才是真正的胜出者。”
到了2005年2月，市场情形开始好转，任正非盼来了曙光。

5．他是一个“强悍”的人
强悍的做事风格，企业创业之初，事必躬亲，重点项目、重点战略事必躬亲，关注更细，有所强硬，有所柔和，有所坚持和原则。
2008年8月，中国电信CDMA网络举行了一次招标活动，华为参与投标，和中兴、阿特尔特、朗讯等对手正面交锋。当这两家企业各自亮出了自己的140亿元和70多亿元的报价时，华为的报价却不足7亿元。区区7亿元，在电信行业中是一个不折不扣的“裸奔”价格，由此可见华为对成本的控制能力之强！
华为出价很低，可是因为实力强，更多人仍然看好华为，所以胜利也就是自然而然的了。
为了获胜，即便在重压和经验不足的情况下也要迎难而上，这就是任正非的商场竞技原则。面对媒体的干预和对手的不满，任正非并不在意，大有一种置身事外的悠然。
说任正非“强悍”，仅从他在外界为数不多的几次表现上去判断并不客观，他在公司内展示出的一面才是真正的“强悍”。军人出身的他，军令如山，说一不二，员工的工作一旦出了问题，他有时候会直接“开骂”。他清楚地知道一个企业在初创时期所面对的困难有多大，如果不事必躬亲，做一个甩手掌柜，那么企业必然会走向衰败。因此，他常常直接出手“干预”，甚至连华为旗下的子公司也不放过。

企业领导人总会有其个性的特质，无法全面的评论是对或是错，之所以强悍的风格，引领企业走过一个个困苦，发现一个个新格局，打硬仗、打胜仗，不完美的棱角。如无法客观评判，看大局、看长远、看过去、看未来。
任正非的性格太过强悍，被称为“狂人”，或许这种性格不能让所有人都喜欢，但不得不承认，这些看似让人不太痛快的“棱角”造就了他本人非同寻常的人格魅力。而他的“痛骂”和“痛贬”，实则是另一种激励，是他苛刻地对待工作的表现，丝毫不带有侮辱人格的味道。毫不夸张地说，他的强悍，确保了华为能够持续创造耀眼的辉煌。

6．硬汉柔情
对干部强要求，对基层更亲民；对干部下军令状，对基层用专车送其回家；不一样的行事风格，帮助攻坚干部取得更大的进展和成果，协调更多的资源给予支持，值得学习和追随。
任正非对待员工就如同对待自己的子女。虽然他对高层领导有着过于苛刻的要求，如在李杰去往俄罗斯的时候要他立下“军令状”，不打通那里的市场，李杰就是跳楼他也“无动于衷”。可是，那些远征四方的将士一旦遭遇阻碍，他会怒意全消，对他们的辛苦和不易表现出发自内心的理解。
任正非无时无刻不挂念那些去往危险国度开辟跨国业务的将士。2006年在非洲，自己的30多位爱将险些在一次政治火并中成了冤屈的“炮灰”。

一个人真性情的展示，大千世界活着更真实，做自己才能更好的成就一番事业。有原则的做自己，有所调整，有所坚持，做更多的真实自己。
任正非是一个能把自己的真性情不加掩饰地表露于外的人，他排斥粉饰和虚假，崇尚真实。在员工面前，他尽全力表现着自己的仁厚，即便这份仁厚有时候很“特别”，可那恰是一个真实的任正非。
在工作之余，强势的任正非也会适时地用一些幽默元素调和自己的个性，巩固自己的亲民形象，并增进与员工之间的情感。
任正非的幽默，通常表现在向员工训话和接待来宾中。

不一样的企业文化，公司领导人的幽默感，也是性格和个人魅力的一部分；而领导宴请下属的制度，也将更大的促进企业的互动和交流，上下一心，团结一致，保持宽容，随时欢迎。
任正非的种种举动，无论是关爱员工还是幽默表达，目的只有一个：团结每一个人，让华为走得更顺、更远。
如今的华为有一个不成文的规定：领导要定期请员工吃饭。任正非虽然强势、脾气大，但他是个率真、善良的人，他经常请公司的各位高层主管吃饭，还强制性地让他们时常请自己的手下人吃饭。为了促成这个风气，他每年会给各部门的经理和其他高职人员发放经费，这笔经费就是让他们犒劳和宴请员工的。任正非此举别无他意，只是想实现自己对企业管理的最高目标，他说：“铁军的领袖要关心下属，领导不请也得请。公司的大门对员工是完全敞开的。人来欢迎、人走欢送，如果再来还欢迎。”

8．华为之父
整本书读下来，看华为发展史大事件，看在这些大事件中企业家的决策和坚持。任正非独特的个性魅力、平凡智慧、坚韧意志力，成就了不一样的华为，华为的基因、文化、种子，都将在促成公司未来长远发展。企业的第一阶梯，看创始人的魅力和决策；企业的第二阶梯，制度文化下的长远发展，创始人的基因将更深远。
任正非很有魅力，是一个谜一样的人，他是低调与张扬、谦卑与强势的共同体。他以自己的个性、智慧、意志力，在中国企业发展史上创造着不朽的业绩，也为世界科技做出了不可磨灭的贡献。他的人生，外表越是朴实无华，内里就越发熠熠生辉。而他带领下的华为，也注定会在一条耀眼之路上飞驰。

点评
读完本书，可以很好的了解华为的发展史，以及在每一场商战中任正非是如何决策的。如何由通信业进入it业，如何由最早的交换机到后面的云计算、手机、3G.、4G、5G等，如何由国内走向国外，如何由狼文化到柔和文化的转变，如何推进产品、研发、市场、人资、供应链、质量等不断的内部改革，如何对垒国内、国外竞争对手，让企业一步步走向成功。也在体现任总的的个性人格魅力，行事做事风格，有所为有所不为，创始人的特质决定初创期到成长期的跨度时间，也为企业埋下更多个人特质的基因，华为人的精神。值得好好学习和拜读，受益颇多。