任正非传-读书笔记1

任正非传
孙力科

第三章 华为新起点
以战养战，公司每一步市场战略的胜利，离不开高层高瞻远属的眼光和不离不弃研发大牛的鼎力支持，团队核心人员的突出贡献。
华为又一次大获全胜！

对有能力的人信任，允许犯错误，相信潜力，相信抗风险和解决问题的能力。
任正非说，他不会以一时的成败来论英雄；华为的企业文化，其精髓不在于百战百胜，而在于在战局不利的状况下培养出风险抗拒能力。
显然，正是这种抗拒能力，成为华为至今仍能在国际市场上如鱼得水的重要原因。
在哪里跌倒，就在哪里爬起来。郑宝用和李一男在总线技术的借鉴方案化为泡影之后，马上开始重新探索。

2．邳州之战
作为掌舵人，在团队都担忧，风险万万千的时候，更应该镇定，更应该坚持，更应该相信我们，更应该相信未来。
任正非内心也是有些忧虑的，但在这个关键时刻，作为掌舵人，他只能把这种担忧深深地藏在心里，不然人心散了，凡事都做不成了。
打起精神的他甚至还像模像样地对员工讲述数字机的技术原理，并将“战场”很快拓展到了华为现有势力之外的地域。

5．在恰当的时机出手
技术产业，当单一产品取得突破性成绩，切记养尊处优；保持忧患意识，发现新的产品眼光，在技术不断更新的大潮中保持活力，长久发展。
原本，大唐科研实力雄厚，却满足于TD-SCDMA机的营销成就，这对于极具进取意识的华为来说当然是一个自我革新的绝佳机会。

第四章 打造软实力
企业的不同发展阶段都会面临瓶颈和阻碍，初创期的核心干将，出领先的产品快速占领市场，求生存；企业利润丰厚，团队处具规模，研发、销售、人资、财务等一系列的管理经营方式改革，将很大的决定未来几年或更长远的未来，谋发展。
改革企业，首先在于管理。
从理论上讲，管理是企业能够安然运转的基本保障；从现实出发，巨龙和大唐在世纪之末的衰落，应当归咎于管理层面的缺失。

2．华为的“IPD”化
当企业经营，不缺乏资金的压力，无论是对新技术，还是新的管理理念，前期投入资金的引入或买入，先采购再内化，形成自己的核心竞争力。公司不具备这些能力，可以买入先进技术、空降专业化人才。
鉴于IBM公司已经把IPD理念运用得炉火纯青，任正非既要把它直接拿来，又得结合华为的现状，在理论中抽取精髓为华为服务，让华为成为一家达到国际水平、具有现代意义的民族企业。

每一套流程都有其适用性，选其精华去其糟粕，结合本土国情，裁剪运用，检测落地看成效。
六大优势的整合对企业所能产生的最深远影响，就是彻底改变了公司管理上章法错乱的现状，使技术与市场能达到有机融合和优势互补。企业的各个部门以及每一部门中的各个环节，一样可以形成一个有机的整体。对于任正非而言，华为掌握了IPD，他麾下的华为将士能自发摆出一套无法攻破的阵法。

重大新理念、新变革，为了避免全面推行所带来的负面影响，试点团队、试点项目，将是不错的方案。试错，短平快，及时调整，好比特区的改革开放试点运营。
华为在学习中不再毛躁和急功近利，每一个方案在进入推广阶段时，也不会再如在江苏邳州安装交换机时那般不成熟，代之以循序渐进的技法：先在项目方案中推广其50%，然后扩展到80%，直到最后的所有项目。

3．从IPD到ISC
企业做生态，优质供应商保障优质交付，加速流转和浪费，提升上市速度和质量，也同样加入了资金周转和现金流。
ISC，英文全称是Integrated Supply Chain，中文意为“集成化供应链”。供应链的集成化有着比较严谨的概念： “成员企业通过信息的协调和共享，紧密合作。
优化供应链的整体绩效，是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个‘虚拟组织’，组织内的成员通过信息的共享、资金和物质等方面的协调与合作优化组织目标。
”而这种目标，简而言之就是“绩效”方案在企业管理中的初步定位。

中大型企业，优化自身供应链管理，统一资源收口，减少资源冲突和浪费，同样也在加速供应商彼此之间的竞争，提供更好的产品和服务。
早前，华为部门众多且权责分明，为了更好地在ISC的流程中发挥出向心力，任正非索性将生产部、计划部、采购部、进出口部、外协合作部、认证部、仓储部以及发货部等合并。经过统一化的合并管理，形成了一个崭新的以供应产业链为核心的企业部门，名叫“供应链管理部”。

供应链集成管理，从市场和研发，利润和成本很好的平衡，让企业的效益和供应商的效益达到最大化，实现共赢的格局。
是大多数仅仅满足于产品的集成开发，在集成供应链方面仍不能赶超华为。

4．“任氏”管理法则
发现企业管理的益处，会尝试多种方案来提升企业的产力效能，不断寻求好的管理经营模式和方法，适宜的融入自身企业的发展中，争创更好的业绩。
任正非不但亲赴美国考察各大工业、科技城市，还积极与美国企业广泛合作。在IPD和ISC的管理经验上，华为主要师从IBM公司，而在企业的薪酬绩效管理上，HAYGROUP公司是华为的另一个启蒙老师。

从IPD、到ISC、到绩效改革、到事业部制，这一系列的学习和整合，都在推动华为由集权式的、隔离式的、资源分散的、效率低的形态，进一步升级为快速适应市场变化，积极有成效的狼性铁军，铁打的营盘，规则盘活各地开花。
两方面的学习，使华为的管理经验更加成熟。其中，在薪酬待遇方面，华为的绩效机制差不多达到了HAYGROUP公司的水准，高薪酬的奖励机制成了华为招聘新人的首要准则。至于在人事层面的调配，通过设定事业部，华为在组织结构上实现了创新技术的有机调整，创新转化为价值的基础地位由此变得更加巩固；而地区公司在华为内部的体制化和规范化，为华为开辟了崭新的渠道和路线。

第五章 “狼”行天下
当市场足够大，无论是农村包围城市，还是城市包围农村，高市场占有率，在技术更新达到一定瓶颈性的突破，紧随市场变革做战术调整，会产生压倒性的格局，竞争对手会被挤压出局。
此后的运营商们无不认同华为是“宽带城域网”的倡导者和发起者，纷纷加快了同华为的合作。“宽带城域网”的使用，意味着上海贝尔的失败已成定局，它再也没有卷土重来再战华为的实力与可能。

2．“北电”失落记
善于研究竞争对手，发现对方劣势，发挥自我的优势或弥补对方不足的劣势，一点点蚕食对方市场，引入自有产品，逐步争取市场占有率，形成小份额进入、逐步对立、最后占领的市场战略。
摸透了对手在人力资源和设备资源上的双重软肋，任正非意识到，华为完全可以“以己之长，攻敌之短”——华为日益优质化的服务是制胜法宝。

跨国公司竞争，持久战与闪电战，应对不同竞争对手采取不同的竞争策略。国际巨头，跨国人力和设备的供应必然带来本土市场的响应速度，而本地研发中心建设，将很好的弥补这一劣势。好比总部在北京，各个城市的研发根据地，打本地市场。
没过多久，北电网络公司便在北京、广州先后设立了新的研发中心。2007年4月，还再度在上海建立起商业基地，就是素有“亚洲第一”之称的全球运营卓越中心。这个商业基地的成立，标志着北电网络公司的供应链在中国大地开始生根发芽。

4．朗讯的失势
当面临强大的竞争对手，没有很好的应对策略的时候，需要韬光养晦，修炼提升；当有能力之后可以放手去做，好的亲民策略、国产形象、死缠烂打，或许真的会有意想不到的效果。
任正非冥思苦想应对之策，突然灵光一现：若要战退朗讯，不如走“客户路线”，通过加紧与客户的合作，必然可以得偿所愿！

9．华为的胜利
商业竞争合理化很难的，或为创始人的性格和目标，或为市场环境的被动所迫，或为不得不做的市场策略。恶意竞争，两败俱伤，或为不好，或为不得不打，中兴华为、港湾华为，每家公司都有其创始人的特质和风格，也会引导企业在未来各种决策和行动上的差异。
任正非雷厉风行，很快在华为内部成立了一个组织，主要任务就是研究对抗港湾的策略。这个组织有一个很直率的名字，叫“打港办”。其主要职责就是与港湾参与竞标活动，凡是港湾锁定的目标，“打港办”就是拼个鱼死网破也要搏一搏。

企业经营，在不同的发展阶段，创始人要反思自己需要什么能力来支撑企业往前走的更好。如果自身成了企业发展的瓶颈，那就寻找相关能力的人，弥补劣势共度发展。创业初期，可以是大掌柜；小具规模，可以有智囊团。
果然不出所料，李一男在管理上是门外汉。虽然在技术研发上出类拔萃，却“一将之智有余，万乘之才不足”，不懂得与港湾内部的员工“搞关系”，树立经理人应有的威信。于是，自2004年以后，不少员工离职，离开港湾，离开李一男。一时间，李一男显得无比孤独。

人生能有几回博，老东家如此给力，很优秀的人才，注定不安分于平凡，总会在大风大浪中寻找自己的位置，什么时间做什么事情是最好的选择，每个阶段做每个阶段的成绩。加油，爱折腾的人们。
经过这番折腾，李一男到底还是没有彻底离开华为，而任正非三番五次对李一男的“委任”，也足见他的爱才之心。更关键的是，任正非“降服”李一男既不失华为的脸面，还留住了人才，为华为的持续发展积蓄着人才的能量。因此，在与李一男的博弈中，任正非完胜。

第六章 征战四方
国际市场、地区市场会对标准产品依赖的调整，会适当需要本地服务团队的支持和适应当地的定制适配，跨出去的第一步总会有点难度。
可是由于产品制式的标准化，加上用户的使用习惯和网络信令的相关配合机制方面的差别，使华为在进军香港的过程中举步维艰。

可能产品有一些瑕疵，质量有一些问题，多方合作态度要到位，把服务做好，保持足足的敬业精神。争取取得好的业绩，赢得合作方的支持和信任，让双方的合作基石更牢固。
经过一番思量，华为员工鼓起精神，绝不服输！为了解决交换机的质量问题，大家再次过上“艰苦”的生活：购买一些廉价的睡袋，在机房内打上简陋的地铺，夜以继日地对各种产品轮番调试。
驻扎在香港的这些华为员工，以一种超强的敬业精神感染着其他人，包括身在内地的华为员工，他们也通过不同的方式支持和协助着那些“前线将士”。每逢周末休息的时候，内地的华为员工，尤其是深圳总部负责设计的员工，都会前往香港帮助处理调试问题。

2．坎坷的“俄罗斯之役”
军令状是不能随便立的，对于雷厉风行的领导，狼性的铁军来说，那是誓死必达。无论外界环境多么恶劣，不找借口，只找方法，逐步攻破，点点推进，终成硕果。
尽管俄罗斯的市场前景十分糟糕，可李杰知道自己必须坚持下去，因为任正非曾给他下了无情的“军令状”：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，华为却被挡在了门外，你就从这楼上跳下去吧！”李杰苦笑着，只回复了一个字：“好！”

苦日子很难熬，需要毅力，需要坚韧，需要等待，需要默默耕耘，待到山花烂漫时，定会是满园春色关不住。头狼的坚持和积极是尤其重要，领导力也可以是这样。
情景不由感慨：“莫斯科不相信眼泪。”由于战功卓著，华为在俄罗斯、乃至于整个独联体范围内都名声大噪，李杰也由一个初入俄罗斯的“小队长”晋升为“华为独联体地区分公司”的经理。而这家分公司，就是由贝托华为转变而来的华为麾下的俄罗斯跨国公司。

4．“刀马所至皆汉土”
善于发现商机，不同国度、不同地区、不同文化、不同营商环境，都在要求企业随环境而改变，不墨守成规，灵活机动，因地制宜，促进本土合作发展，枝繁叶茂有所开拓。
华为抓紧时机，在穆斯林们通往圣城的所有朝觐路上设立了商业网点，在这些网点中做起了交换机、网络设备等高端产品的销售业务。
企业在市场上的竞争通常依靠品牌的知名度或独树一帜的营销策略，华为在中东地区能一步步扩大销售额，靠的是依托于宗教信仰的营销战略。

5．征服“罗曼之乡”
机会是别人给的，能否把握住还要看自己的能力，一些看是微妙的市场良机，善于把握，用心去做，兵贵神速，达到甚至超出客户预期的交付，将为后来开辟更加广阔的市场空间。
后来，米歇尔·保兰说：“一开始我们对华为并没有把握，只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”
华为很感激阿尔斯通的推荐，格外珍视这次难得的机会。为了表现出对本次合作的诚意，华为主动提出了价格上的优惠，竭尽所能地为NEUF公司建设法国境内包括里昂在内的两座大城市的网络系统，并以3个月的时间为运营期限，最后交给NEUF公司进行评估。
兵贵神速，华为在不到3个月的时间里便建成了两座城市的网络，这的确让NEUF公司刮目相看，他们对最终的评估结果也十分满意。

市场开拓或是如此，当进入新市场存在壁垒或是门槛，尝试改变自己的行事风格或是行装打扮，融入当地市场的文化和交流形式，可以更好的促成合作、取得开拓。
华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这是没有办法的办法。在欧洲，华为必须学会‘借力打力’。”
王冠珠从市场营销的角度分析华为在法国的成功，得到了比较普遍的认可。法国分公司的总经理温群则更钟情于从民族文化的立场解析，他认为：“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”
为了让华为的生意更“接地气”，为了和法国的客户们更好地打交道，温群还在生活方面努力让自己变得“法国化”。他尝试着吃法国大餐，穿法国的衣服，努力学习法语，甚至为自己取了一个法国名字。任正非常常鼓励员工要脱掉“草鞋”，换上更显潮流的“皮鞋”，温群在这方面无疑是一个榜样。

6．牵手英国电信
搞定头部公司、搞定老板，对进入一个市场、促成一次合作，将会变得事倍功半、更有成效，整体行动速度会快好多。
任正非清楚，想要在英国有一席之地，必须“擒贼先擒王”。他将矛头对准英国电信市场中最具号召力和研发实力的企业，只要先得到它的认可，余下的事情就好办了。

走向国际化，除了拥有优良的产品做支撑，以及因地制宜的本土话定制和服务搭建外，还需接受国际管理体系、国际行业标准的检验和考核，高要求下完善自身体系，逐步跨入国际标准，成长为国际化的大公司。
华为在英国的胜利，有利于中英两国在电信技术上的深度交流，对华为的国际化战略有着非凡的意义，这标志着华为距离世界级一流企业的目标已经越来越近。

7．开拓荷兰市场
帮客户解决问题，赢得市场和利润，在双方技术投入，促成商业利润的同时，实现科技创新，给电信行业形成改革，商业与科技并进，成为最大市场占有率供应商的合作者，共享经济和技术成果。
2005年6月初，两家公司合作一个被认为是世界上第一个有关HSDPA的商业项目，并在商用演示中充分显露出了巨大的实用价值和科学价值。在演示中，华为的HSDPA商用数据卡装载了高通芯片，在笔记本电脑的高清屏幕演示下，不但有着高速率的下载能力，而且界面的图文显示也更加清晰。

8．德国：欧洲的最后一战
平行竞争，对方无当下的劣势，自己无明显的优势，充分论证、不断演练，灵活应变、充分准备，可以在对阵之际，有更多的胜算把握。要想竞争中取得更优异的成绩，充分准备、不断演练，养兵千日，用兵一时。
任正非知道，想打赢这场仗首先要“知己知彼”，绝不能“打无准备之仗”，做好万全的准备，就能加大胜算。因此，早在QSC公司刚刚宣布这项工程的时候，华为就已经在公司内部做过无数次虚拟考核，华为团队的应变能力以及管理机制等方面都迅速提升着。

整体的营商环境、科研环境，都将对公司的发展、科研创新的投入和突破产生巨大的影响，一个好的环境，会潜移默化的影响以后的走向，大环境下的更多优秀的资源还可以整合，也将加速企业的发展进程和科研创新。
华为的欧洲总部转移到德国，除了考虑到交通层面的客观因素，还有另一层原因。德国作为欧洲第一强国，在研发技术上的优势高于英国，特别是在高科技产品的研发上。这个民族的体内流淌着的尽是创新的血液，加上难得的务实精神，德国的创新型高科技产品所带来的销售比重超过全德国公司全部效益的27%。而在同比例对照中，英国仅有15%左右。
一般而言，德国公司在赢得销售额以后，会抽调出7%再次投入到新一代产品的研发当中，由此形成一个良性循环。这也是德国能成为欧洲经济龙头和科技霸主的根本原因。