雷军:乘势而为-读书笔记2
雷军：乘势而为
刘国华
◆ 第二章 产品：考虑用户的基本利益
产品：考虑用户的基本利益互联网时代，产品要让用户尖叫。最好的产品就是最好的营销。——雷军
营销学的研究中，我们往往把产品分为几个层次，每个层次都包含一定的顾客价值。其中，基本层次是核心利益，即顾客真正关心的利益。
有些手机做得很花哨、很吸引眼球，但手机最基本的功能如通话、发信息、上网等却不尽如人意。对于手机用户来说，这才是最核心、最基本的利益。
在第二个层次上，营销人员必须把核心利益转化为基本产品。
对于雷军而言，手机就是其基本产品，是整个小米体系的基础和载体。
在第三个层次上 ，营销人员将生产一些“附加产品”，即顾客在购买该产品时通常期望得到的周边利益。
对小米来说，卖手机只是第一步，各种互联网服务、小米生态链都是小米提供的附加产品，也给用户未来的生活提供了无限憧憬。
大家都知道雷军善用媒体，尤其是新媒体，但是谈到产品，他仍然坚持着非常传统的观点：只有把产品真正做好，其他东西才有效果。
◆ 研究百年企业的收获
提到同仁堂，人们耳熟能详的一句话就是：“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。”
有感于同仁堂的经营理念和成功模式，雷军认为同仁堂的诀窍说到底，就是真材实料，干活不偷懒。这个道理非常简单，但同仁堂在这340年里一直力求做到这一点。所以。雷军认为，真材实料是百年企业的基石。
高质量的产品不仅满足了广大用户的实际需要，他们对与产品的任何赞誉同样会为企业带来良好的口碑。这对于企业来说，是一笔巨大的无形资产。
将三星从一个最普通的厂商变为亚洲最有价值企业的，正是三星的现任总裁李健熙。1992年，李健熙在欧洲市场目睹了三星产品的尴尬处境：产品质量低劣，一度沦为市场大路货，无人问津的三星产品口碑极差。这给了李健熙很大的触动，他下定决心改变这一现状。从1993年起，李健熙开始大力整治三星顽疾，转变以数量为主导的观念，集中力量提高产品质量并进行深度的管理模式革新。此后，三星凭借优质的产品打响了自己的品牌。
李健熙在美国市场发现，三星的很多产品，如电视机、微波炉、冰箱等，都因为质量低劣而遭到市场冷落。于是他下令将那些存在着各种问题的产品集中在广场上，一把火烧了个精光。还有一次，当三星刚开始做手机的时候，它的产品同样大量存在质量问题。他将15万部手机全部召回，都堆在工厂前，再一次烧了一把火。
随着社会物质生活水平的提高，人们对产品的质量也有了更高的要求，提高质量成为使顾客满意、加强企业在市场中的竞争力的必要因素。
作为互联网营销的领军人物，雷军非常清楚质量的意义。新媒体会把任何一个很小的质量问题放大，在网络上形成强大的舆论压力。因此，雷军说，他的网络营销核心是口碑，而口碑的基础就是真材实料的产品。
在2016年1月小米公司的年会上，雷军说道：“手机是个系统集成度非常高、非常复杂的活儿，想把手机做好，就必须得到各个核心供应商的支持。”由此可见他对建立良好供应商关系的重视程度。
有着“互联网创新基因”的小米，生产供应链相对简短，它的全部环节只有研发组、供应商、代工商及客户。小米大大简化了产品从生产到销售的流程，省去了很多不必要的环节。这在提高资源利用率和节约成本的同时，也使客户直接面对产品生产。小米的这种特色成为它成功的主要因素之一。
雷军研究中国产品在全球的形象后觉得，人们对中国产品非常普遍的印象就是便宜，但相对品质也偏差。问题出在什么地方呢？雷军告诉我们：“你仔细想一想，在你的商业模式和效率跟别人差不多的情况下，如果你的东西便宜，一定是因为你的原材料、供应商，或者某些其他的环节比别人少。如果没有大的创新，理论上大家的成本是差不多的。所以基于这样的思考，你就会发现中国大部分的产品做不好，主要的原因其实是出在偷工减料上。”所以在创立小米科技之后，雷军提的第一个要求就是要用第一流的供应商和顶级的元器件和材料，一定要奔着做世界级的产品去做。
一个不知名的小公司很难说服一流的供应商为自己服务。一方面，世界上大部分有实力的部件供应商具有一定的顾客忠诚度，它们不愿意将产品卖给老顾客以外的其他客户。另一方面，很多供应商都对中国企业有一定的偏见，认为它们只会模仿别人的产品，制作出低廉而劣质的东西，而不管能不能卖出去。
他认为，小米之所以能获得较好的供应链，得益于它使用的三个策略。第一，小米有相当部分的高管，集中精力将解决供应链问题当作工作的重点。
这是一个苦差事，在负责该项目的5个多月时间里，林斌瘦了近20斤。
第二，用积极的行动展示诚意。
雷军和林斌一行很快就到了大阪，在一家星巴克与夏普高管进行了接洽，夏普很为小米的诚意打动，双方就合作问题谈了整整一天。
第三，充分展现自己的独特性。
在争取与高通合作，获取它的处理器供应时，小米尤其注意向对方展现自己的独特性和竞争力。
MIUI 是小米凭借独特的反馈机制和渠道与用户共同打造出来的，它定制性强，深刻反映了用户的实际需要和意见。因而，它很容易形成核心用户，并不断扩大自己的粉丝用户，这为小米以后做大、做强打下了坚实的基础。
，小米内部有一套较为完善的供需生产流程：雷军、林斌、黎万强和周光平每周都会开一个小型生产会，根据当周销售额、预约购买数等确定三个月之后的订单量，而这个生产计划马上就会交由50人的管理团队去跟进管理。
在这个过程中，每个人都有不同的分工：黎万强负责小米网电商和仓库，周光平负责供应链管理，林斌负责采购核心元器件，雷军则负责统一协调。
对产品严格要求的小米非常重视供应商，从2014年起，小米每年都要召集全球供应商大会，与各地的供应商加强联系，加深合作。这也同样是小米专注于精品打造的体现，致力于从源头抓小米品质，在与供应商的良好合作中打造精英品牌。
在产品布局上，雷军亦采用了苹果一个产品类型打天下的思路，定期推出升级、更替版，这与国内很多企业的思路完全不同。
在一个时期内，苹果永远只会针对一款手机进行推广与营销，而其他的手机品牌都是数十款产品同时在卖。
从技术上讲，以上这些对于苹果公司没有任何难度。但是，苹果做出了另一种选择，就是“产品单一化”。当然，产品单一化有着巨大的风险。
雷军研究了苹果的“产品单一化”模式后，认为该模式非常适合苹果的理念，最大的好处就是帮助消费者识别“苹果”这一概念，无形中制造了一种“流行趋势”。因为苹果就是这个形状，所以消费者一眼就能认出来，手机就像一个物化了的标志。如果苹果同时推出几款不同的机型，那广大消费者识别苹果的难度就大大增加了。
第二点好处就是它能帮助苹果单款赢得“销量第一”的桂冠。
第三点好处就是它降低了生产和维修的成本。
产品线单一化是一个非常实用的产品战略，如王老吉卖了十多年了，并且迅速超越可口可乐，成为“销量第一的罐装饮料”。
反观联想、华为、HTC、酷派等，它们都有数十款、甚至几十款以上的机型在销售，在每个价格区间都有若干款产品在“自相残杀”，让消费者不知道如何选择，难以形成整体品牌印象。
很多企业都在追求“大而全”的产品系列，产品线拉得太长，资源分散，难以形成强势的专注某一类产品的品牌。“竞争战略之父”迈克尔·波特认为，有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但这种情况实现的可能性是很小的。因为有目的地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。一个企业一旦有了太多目标，就会因为力量的分散反受其累。
雷军认为，小米要想做大，必须先把单款产品做强。他认为，扩大产品种类并不能换来市场，集中资源做单品，才是一个让小米手机在茫茫机海中脱颖而出的竞争战略。以“把自己逼疯”的态度做“爆款”，才是小米赢得市场的终极法宝。
现在，越来越多的设计者开始注重人性化在设计中的作用和应用。作为处理“人—物”间关系的关键，从人们实际生活需要的角度进行产品设计，并在考虑人们情感需要的角度加入人性化因素，逐渐成为当今深受重视的话题。
所谓人性化设计，就是在设计的过程中始终以人作为设计的出发点和目标使用者，就是所谓的以人为本。这不仅需要满足人们生活中的工具性需要，同时还要满足人的情感需求，使人在与产品的交互过程中产生更高层次的精神、情感交流。甚至通过产品的使用，帮助使用者建立自我价值和自我认同的信念。德国著名艺术设计院校包豪斯有一条著名的设计原则：“设计的目的是为人而不是产品”，小米手机很多的设计就是按照这一原则来执行的。
中国有几千家生产插线板的厂商，一年就要卖出4亿块插线板，但却没有一家厂商能从生活的角度真正关注自己的产品。既然插线板在我们的生活中须臾不可缺，那我们完全可以将它设计得充满美感，甚至成为一个艺术品。他还说，可能的话他就自己做一个艺术品的插线板给厂商们看看，而且保证还卖得超便宜。从插线板的例子，雷军觉得小米要用自己的产品带领中国的整个产业，改变世界对我们固有的“设计低下”的印象。
小米的产品设计简约、精致，“至简之道”一直被小米奉为经典，小米电视就是这种设计理念的集中体现。譬如遥控器设计简而不陋，三根线就可以轻松“搞定”小米家庭音响的安装。
虽然小米手机实用性很强，但是它也绝非各种功能的无限制叠加。一般人认为，在一个产品设计中，开发者会不遗余力地让自己的产品具备更多的功能来满足用户的要求，但这种功能越强大的产品，也就意味着操作起来可能越复杂。开发者一味地整合各种功能，反而会给用户带来使用上的不便。而为了满足一小部分用户需要的某个功能，公司必须花费更多的时间和资源研发。如果去掉这些小众功能，不仅能节约成本，避免不必要的资源浪费，更重要的是，它能保证产品的完整性和整体设计感。
因此，崇尚简约的小米，绝不会在功能设置上自掘坟墓。网上曾有这样一个笑话：iPhone 5全面进入中国，有的用户说要加喇叭，乔布斯照做了；后来又要加镜子，乔布斯又照做了；加完镜子之后又要加收音机，乔布斯再次照做了；收音机有了之后，又要双卡双待，乔布斯吐血了：请你直接去买个“山寨机”行吗？
如何处理几乎无限多的小众功能的用户诉求，如何在坚持至简理念中把握平衡，是小米的产品设计中一直要面对的问题。而从生活的角度、从用户的角度来改善设计，是解决这一问题的基本原则和方法。
专利战是手机竞争这场战争中至关重要的一场战役。”雷军说，“苹果在专利问题上被起诉，三星也在专利问题上被起诉，就连它们两家之间也不知道打了多少起官司。因此，专利成为手机行业绕不过去的一个话题。”
专利制度其实是对发明者利益和社会公共利益的均衡，是两种利益的折中和妥协。与此相适应，专利制度的经济效应和社会效应必然是二元的，既有积极的作用，也有消极的方面。
专利因为保护发明者利益，激励社会创新，促进了科学技术的发展而受到人们的肯定；但同时又因为创造了垄断，排斥了竞争，提高了创新产品的价格，损害了消费者的利益而受到指责。从国家层面上来看，专利制度在某种程度上扩大了发展中国家和发达国家之间的差距。中国与发达国家在知识上的差距是经济上与发达国家存在差距的根本原因之一。同时，专利制度也会在一定程度上阻碍技术的进步。由于专利制度规定，发明者可以在一定时期内独家使用该发明，且这种独家使用的权利具有排他性。所以这一点在很大程度上会减少可供交易的科技成果数量，减少科学技术从潜在生产力变为现实生产力的可能性。除此之外，它也将迟滞社会的发明创新。某些厂商在利用专利制度形成了垄断地位后，可以借助自己的专利权和市场地位，将竞争对手扼杀在摇篮里。
专利的确是一个好东西，但却是被“滥用”的好东西。
雷军觉得一些所谓的专利，实际上是一些发达国家，是老牌没落的资本主义对付新兴企业的游戏规则，这个规则是有问题的。
雷军的这个观念基本上是手机产业的共识——专利不等于技术。很多时候都是先进入这个市场的企业，利用专利的游戏规则为后来者挖了一些莫名其妙的“坑”。
一些老牌公司在发展初期申请了很多专利，当它们不断拿起专利的武器时，多半是没落了。微软以前在顶峰时从未收取过专利费，并且对它异常厌恶。反倒是在它过了巅峰期，显出了没落的苗头后，就开始收专利费了，其实今天包括美国在内的西方世界已经在反思专利被滥用导致损害技术创新的情况。
关于如何应对专利问题，与企业的投资方、合作方进行合作，进行专利的交互使用和分享或许是解决之道。
滴水成冰，非一日之寒。中国作为后起的工业国家， 技术水平与发达国家相比差距很大。在全球化的时代，专利保护还是地域性的，而跨国公司对其专利保护会有全球性战略安排。这也就不难理解为何爱立信没在中国直接对小米提起诉讼，而是苦等了三年之后，在印度展开了行动。
有些中国企业形成了一种惰性：习惯于以极低的成本获取核心技术，而不愿投入大量时间、精力和金钱去进行科技创新，掌握自主知识产权。
但现实是，随着产业的不断发展，中国企业如果既没有掌握充分的知识产权，又拒绝以正式途径购买别人的专利，那么中国的企业必然会在以后的发展中麻烦不断。
专利是所有新兴企业必须要迈过的一道门槛。只有充分利用技术和法律这两样武器，企业才能安然度过专利危机。
新兴企业一方面要立足自身，提高自主创新能力，拥有充分的自主知识产权。另一方面也要有明确的法律意识，并能合理利用法律武器保护自己的合法权益。
使用法律的能力尤其重要，以高通为例，作为一家无线通信技术和芯片公司，它聘请的律师甚至比工程师还多。一个企业，不管它有多么强大的自主研发能力，都不可避免地要使用到更多其他人所谓的专利，而此时，法律与协议的作用至关重要。
中国企业要想避免这样的麻烦，就要两手着力：一手狠抓自主创新，一手熟练运用法律，如此才能在专利纠纷中保护自己。
产品线是指一系列相关的产品，它们可能功能相似，或是被销售给同一顾客群，或是销售途径相同，或者在同一价格范围内。这条产品线有多长，它就有多少产品。一个企业要想获得最大利润，就必须确定产品线的最佳长度。
产品组合就是由若干条产品线组成的一个整体。产品组合的宽度，是指一个产品组合中的产品线数量，说产品组合很宽，意思就是这个产品组合里有很多条产品线。产品组合的深度，它实际上是指这个组合中每条生产线的长度，深度越深，就是说每条生产线有越多的产品项目。另外，产品组合的关联度就是指各类产品线之间的联系紧密度。
在这些概念的基础上，小米有一个生态链构想，就是一个小米扩展产品线、最大化用户利益的构想。雷军表示，小米手机仅仅是小米公司的起点和基础。在小米的投资布局中，未来的小米生态链中将会有包括小米核心产品在内的各种外延性智能产品，它们共同丰富用户的日常生活。
小米的生态圈包括智能手机、智能电视等产业链，在这些产业链上小米又布局了很多具体的功能链条，如硬件设计、软件开发、电商运营、客户服务等。另外，小米在建立了系统端的平台进行互联网服务之外，也开始售卖产业链上的周边产品。在系统的完善和产品的不断丰富之中，小米的生态圈在不断地扩大。在硬件方面，以手机作为切入点，打造一系列小米产品构成的小米生态链。
路由器位于智能终端的上一层，被形象地称为“智能水龙头”。在如今的互联网时代，路由器是一个重要的网络节点，无论是家庭还是办公场所，它都必不可少。因此，路由器作为一个潜力巨大的互联网入口，它被很多互联网企业视为产品竞争的关键。
2014年12月，小米和美的集团同时发布公告。公告称，小米已经与美的集团达成战略合作，小米旗下的小米科技以12.66亿元入股美的集团，占股1.288%。
为了弥补内容资源的短板，小米进行了一系列投资。小米请来新浪前总编辑陈彤设立了一个10亿美金的基金，专门用于内容方面的投资。除此之外，小米也投资了优酷、爱奇艺、华策，等等。这些投资都是用来为小米的平台型硬件寻找内容的，因为客户最终需要的是内容。2014年4月，小米以2亿美元换得迅雷27.2%的股份，一跃成为迅雷的第一大股东，从而对迅雷拥有了绝对的控制力。
2014年11月4日，陈彤加盟小米，出任小米副总裁，主管内容投资与内容运营。陈彤加盟之后，小米相继投资了优酷土豆和爱奇艺。
而如今做得风生水起的爱奇艺也有了小米的巨额入股。2014年，小米联合雷军旗下的顺为基金以3亿美元入股百度旗下的爱奇艺，成为爱奇艺的第二大股东。
从小米的一系类动作中可以明显看出，小米在不同的发展阶段，会根据自己的内容策略和用户定位，对小米生态进行不同优势内容的整合。这种做法和当前的宏观环境变化是密不可分的，目前国家政策收紧，智能电视平台上不能播放第三方视频网站的内容。因而，小米与这三家企业合作的主要目的或许在于通过这些元素来构建小米未来完整的家庭生态。
雷军曾对小米科技员工提到：“跟手机会产生频繁数据交换、可以被手机控制的终端，连同它相关的业务，你都可以毫不犹豫地把它归入移动互联网的范畴。”
从2014年起，小米及其相关公司的投资活动极为频繁。2014年10月，小米旗下的两家公司认购了新三板公司凯立德8400万的股票，这引起很多人对小米投资行为的关注。为了进军互联网金融和智能家居领域，小米先后投资了P2P（个人对个人）平台积木盒子和丽维家。
以小米为中心，雷军主要通过三个渠道进行投资。第一个是雷军的天使投资，这是雷军个人的投资；第二个是雷军作为合伙人成立的顺为基金，这是雷军进行投资的主要平台。第三个是小米风投，它在一定程度上与顺为基金有交叉，主要目的是为小米的整体战略获取机会。
许达来如此解释顺为和小米科技的关系：“顺为不是小米的战略投资基金，因为雷军是两家公司的共同创始人，所以它们的关系也仅仅是兄弟公司，只不过有很多的合作与共同利益。尤其是在互联网领域的投资上，这两家公司的协同作战使它们的利益最大化了。
投资公司的时候，小米和顺为是在同一个轮次，它们之间并没有利益性的冲突，两者合作共荣。两者的价值目的很明确，顺为追求财务回报，小米立足于整体战略价值，各取所需，各有所得。
这些投资具有明显的战略目的，试图以小米为核心，布局一个紧密而庞大的产品链，通过打造出一个闭环来保证小米的综合市场份额。
2016年3月29日，为了将小米和小米生态链这两个概念进行区隔，增强品牌集中度，雷军宣布生态链品牌升级为“MIJIA米家”，意思是“小米家族”。此前小米生态链产品的品牌比较分散，既有小米品牌、也有创业公司的独立品牌，今后小米生态链智能家居产品都将使用“MIJIA米家”品牌。[插图]
说起小米的成功，很多人认为小米走出了一条极具特色的小米模式。雷军经常挂在嘴边的就是小米的“铁人三项”，即硬件、软件、互联网服务，他认为这就是小米的产品逻辑。
但是雷军当年在创办小米的时候所提到的概念到最后都得到了验证，比如软、硬件一体化的概念、电商的概念、延展手机业务的概念。所以大家经常会这样评价雷军这次的创业：他说去哪儿，后来就真的去了哪儿。
虽然BAT都曾经推出过自己的手机，如百度和戴尔合作的易平台手机、阿里自建OS（操作系统）的阿里云手机，还有腾讯的大Q手机，就连360的周鸿祎也尝试过推出360特供手机，后来又在2015年5月联合酷派手机推出了奇酷手机。但它们的这些手机由于缺乏核心竞争力，纷纷倒下了。
阿里巴巴的根本在于支付、物流、广告；腾讯的根本是“通信”+“社交关系”；百度的根本是“搜索”+“广告系统”;360的根本是安全和搜索；而小米的根本就是硬件。所以腾讯和阿里在支付上是对手、百度和360在搜索上是对手、百度和阿里巴巴在广告上是对手，因为它们在系统层上都有竞争。同时，腾讯和百度可以是朋友，阿里和360也可以合作。你可能已经发现了，小米和BAT在系统层上都不是竞争关系，这就是雷军的精明之处。这让小米可以避免与行业内的其他实力企业形成利益冲突，在广结善缘的环境中为自己赢得发展时间和生存空间。
这是小米不同于其他硬件厂商的地方，小米卖硬件是为了建立自己的移动互联网体系，而不仅仅是为了赚取卖硬件的利润。
小米手机与国内其他手机厂商在理念上有着本质的不同。每一个用户对于产品和商家来说都有一个生命周期，一般的厂商手机用户的生命周期很短，手机一旦被卖给用户，这个周期就完结了。而小米不同，用户拿到小米手机正是其生命周期的开始，卖出手机仅仅是小米计划的第一步。
按照小米的整体发展战略，小米软件未来的发展方向必然是操作系统，只有这样，它才能真正在世界手机产业内建立王者地位。这样的发展在一定程度上也会得到政策的支持，因为这是国家安全的战略利益。未来中国自主的手机操作系统极有可能出现在手机销量第一的企业里，而小米很可能成为这个企业。
如今，米聊化身为MIUI的一个底层服务，同时通过金山软件（游戏）、猎豹、迅雷、YY等一些参控股企业大范围布局互联网服务。而耐人寻味的是，迅雷和YY都曾经是腾讯大为忌惮的产品，现在却都已经被雷军收入囊中。
小米还有一种BAT不具备的能力——复制。第一个复制的方向是其他品类，包括平板、电视、盒子、智能家居、路由、电源等硬件。最近雷军提出要复制100家“小米”，带动产业转型升级，在未来如果小米推出小米汽车、小米豆浆机、小米空调等产品，人们并不会有任何惊讶。
这就是小米最令人钦羡的能力——它是第一个真正意义上的互联网实物品牌，而BAT在消费者心目中的定位只是互联网服务品牌。
第二个复制的方向是区域的复制，也就是国际化的过程。
这是实际的情况，BAT一旦出了国门就难以得到其他国民的认可，但是小米的电商、硬件及MIUI都代表着中国的先进生产力和成熟完善的互联网模式，在国外的发展将有充分的空间。
到现在，“小米手机+MIUI”，已经形成“硬件+互联网服务”的完整生态，涵盖应用分发、云服务、游戏联运、主题商店、电子阅读、浏览器及各类底层互联网服务等。正如很多人所说的那样，小米手机是一个非常重要的互联网入口。小米的产品越多，这个入口就越重要，它的价值也就越高。随着小米生态圈的逐步完善与丰富，小米手机的作用也会进一步提升。当然，小米也早已突破了“手机公司”的狭窄估值，它产品组合的宽度和深度有了合理的调整。从小米盒子到路由器再到空气净化器等新的智能终端，小米构建的产业链与生态圈愈加蓬勃。在当前的市场环境中，虽然小米的体量与苹果、三星还差很多，但形态已经很接近了，以后的发展将不可估量。
◆ 第三章 定价：在每一个价位段都是高性价比手机
我的策略就是以贴近成本价来出售手机，这个初衷绝对不会改变。我的梦想就是要做用户喜欢的手机，我做的手机在每一个价位都是用户最喜欢的高性价比手机。——雷军
小米手机因高配低价备受消费者青睐，而低廉的价格得益于小米在采购、生产、研发、信息管理、渠道化及服务效率上的成本控制。
◆ 学习沃尔玛与好市多
雷军在很多场合都提到过，他的低价策略思维首先来自于全球零售业巨头沃尔玛。在以低价取胜的沃尔玛面前，不仅是零售行业，各个行业的从业者都应该了解并学习其成功之道。在沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的立业十原则中，有一条重要原则便是：“比竞争对手更节约开支。”
雷军说，老山姆在1962年创办沃尔玛的时候，美国零售业的利润是很高的，很多零售店的毛利率高达45%。老山姆说，我只挣别人一半的钱，只需要长期保证22%的毛利率。利用长期性的低价格吸引更多的顾客，在天天平价的基础上扩大销量，同样能获得巨大效益。
然而，在整个市场的大环境中，单方面的降低价格是有风险的。从当时基本的市场法则来看，当别的商家都在用45%的毛利率开展经营活动时，只有你一家维持在22%的毛利率，这在理论上是不可能赚钱的。但是，山姆并没有被这种表面性的简单理论吓退，他通过采取一系列措施降低各类成本，最终实现了其低价策略。
从成本的角度考虑，为了维持其商品的低价，山姆不可能将零售店放在房租昂贵的市区大街上，于是沃尔玛当初的商店主要位于城乡结合处。山姆很了解美国人的心理，只要商品价格足够便宜，他们宁愿开车到很远的地方，也不愿意在市中心购物。
节约意识不仅存在于管理层，它同样扎根于沃尔玛每一个基层员工身上。在这方面，沃尔玛甚至有完善的制度，设置了详细的奖惩办法。奖励在节约公司开支上做出贡献及出谋划策的员工，处罚造成资源浪费破坏公司制度的员工。这种经过长期发展的企业文化浸透于每一个员工身上、每一个细节上，这保证了沃尔玛能始终如一地保持低价。
沃尔玛的这一套省钱办法，完全归功于它的创始人山姆·沃尔顿。作为穷苦人家的孩子，山姆一生生活简朴，从不浪费一分钱。即使成为亿万富翁后，他也依然开着一辆轻型运货车，秉承既有的生活习惯。
削减成本，不仅使顾客享受到实惠的价格，也可以让沃尔玛有更多资本用于引进高效能的通信设施。在具有了高效率的分销流程和其他先进工艺后，这又能进一步缩减成本，形成良性循环。沃尔玛在百货业的这种一贯做法，不仅改变了全球零售商的销售方式，更在相当大程度上改变了顾客的购买习惯。这种低价策略的成功同时也激励了零售业者和其他行业人士，给了他们学习的成功范例。
特别不喜欢毛利率很高的行业。他在很长时间里都在思考一种经营理念，即如何在保证产品质量的同时，又能实现价格的低廉。在后来小米的发展轨迹中，雷军清晰地看到了这种经营路径。
除了沃尔玛，雷军同样惊叹于另一家美国公司好市多（Costco），它是美国、也是世界上最著名的零售商之一。好市多的产品价格同样低廉，往往贴近于成本价。它同时也是会员制仓储批发俱乐部的创始者，为会员提供物美价廉的产品和服务。
一般超市的毛利率往往维持在15%～25%，但好市多商品的平均毛利率只有7%。这一被很多人视为惊人之举的决策，除了是由其非一般的勇气与决心所致外，更重要的是它有一系列科学而严谨的经营模式做支撑。一方面，好市多对其毛利率进行严格的控制，对其利润情况进行实时检测，如果有任何一件商品的毛利率超过了标准，就会立即对它进行调整，从而保证整体毛利率不超过14%。另一方面，好市多在商品供应方面积极寻找进价最低的货源，经常性地与供货商讨价还价，争取使自己的进价低于其他任何公司。这些努力最终使得好市多形成了低成本、低加价的经营状态。
好市多之所以具有这样的商业活力，还有一个重要的因素，那就是好市多很小的库存量。
商品毛利率从来都不是好市多的主要利润来源，它收益的绝大部分都来自于会员的年费。以2014年为例，这一年商品销售的利润有10亿美元，而会员费就有24亿美元。好市多的会员只需要每年交上一定数量的年费，就可以享受到贴近成本价的商品优惠，另外商场也会为会员提供私家车维护、眼镜维修、专属通道等服务。这种策略为好市多赢得了相当数量的忠实客户，同时它的优质服务也让客户流失率始终处在一个很低的水平，这是好市多获利的重要途径。
进去之后，他发现所有的东西质量都非常好，又非常便宜。这让他陷入了思考，一个公司的毛利率越高就越好吗？雷军认为，毛利率高的公司并不意味着它具有很高的工作效率，这并不值得羡慕，真正有实力的公司要能够在低毛利率的情况下高效运转。
他曾经说：“小米必须要做到效率制胜，小米要做电商、要做实业，就必须在最简约的经营中不断提升效率”。雷军也曾提道，提高效率有两种方法：一个就是柳传志先生讲的“拧毛巾”，即降低成本、勤俭节约。虽然雷军对这点也很赞同，但是雷军更愿意把重点放在另一种方法上，就是简化生产销售的过程，把中间渠道、零售店全部去掉。
包括传统手机在内的所有传统产品和服务价格都很高，而一旦嫁接到互联网上，这些价格就有了调整。这是因为传统的商业生产模式落后，效率低下。其实，无论是传统产业还是互联网产业，只要调整模式提高经营效益，就都能有长足的发展。
优秀人才与普通人，他们在某项事业中发挥的作用往往判若天渊，所产生的价值完全不能等量齐观。
对于乔布斯的这种观点，雷军深以为然。雷军认为，一个团队，尤其是创业团队，需要最优秀的人才一起合作，这样的团队将会产生无限的创造力。反之，只要这个团队有一个成员没有足够的能力，他们的事业就会发展缓慢甚至会万劫不复。因此，雷军在团队的组建上从来都是不遗余力地力求完美。实际上，雷军在任何事情上都是追求完美的。
很多时候，企业老板只看见材料浪费、产品浪费，却没有意识到团队中平庸的人会给企业资源带来更大的浪费。
一个人才足以挽救一家企业，而一个庸才也许会摧毁一家企业。多数企业的生存和发展受到了威胁，不是因为它们的产品有问题，也不是因为它们的资金有问题，甚至它们的项目也没有问题，而往往是人出了问题。
如果一家企业希望持续地发展，就一定要尽可能多地发掘优秀人才。宁可多发工资招人才，也不能为了少付工资留庸才，在这方面绝不能吝啬。优秀的人才招聘来了，企业会给他们优厚的工资待遇，表面上看工资的投入成本是增加了。但这是一个稳固的回报过程，他们在享受公司给予的优越条件同时也为公司带来了丰厚的回报，而且这种回报是远超企业支付给他的工资、奖金的。
因此，对于每一个员工的产出水平，企业必须有清晰的认识。而一个人的产出水平主要来自两方面，一是意愿，二是能力。意愿在一开始表现为一个人对某一领域的兴趣，而后转为他对事业的专注度和使命感、责任感。具有强烈意愿的人，往往具有很高的产出水平。能力包括一个人的智商、情商等各个方面，它是一个人产出水平的直接体现。因此，企业对于人才的甄别需要从意愿和能力这两个方面综合进行考量。
雷军觉得对创业来说最重要的是优秀人才，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。
在雷军看来，招聘一名优秀员工的单个成本是高的，但是从整体来看，却极大降低了运营成本。有优秀的人在，企业要做的东西就不用改来改去，只需要保证它的持续性就好，避免了很多资源的浪费。
为了让小米在产品研发体系进行大胆创新，雷军一直在全球范围内招揽最优秀的人才。他坚信一个聪明人的工作价值相当于10个甚至50个普通人的工作价值。
终于有一天，他们碰到了一个行业内特别出色的工程师，但是他对小米并不看好，也没有意向加入。于是，整个创业团队对他展开车轮战，进行了连续12个小时的交流。最终，这位工程师扛不住了：“好，咱就这么着吧，我实在是撑不下去了。”
那么，小米具体是如何招聘到优秀人才的呢？首先，小米提供了非常有诱惑力的薪酬条件，它的薪酬在整个行业来看都是很高的。除此之外，小米还尽力给予员工一个科学的职业发展规划，告诉员工到了这里工作一年、两年、三年、五年以后他们的能力会达到一个怎样的水准，他们在这里又会有怎样的职位进阶。还有很重要的一点，小米着力营造一种活跃、轻松的工作环境，形成一种团结友爱、蓬勃向上的企业文化。
小米员工的平均年龄都在30多岁，在这个阶段，一般人都已经娶妻生子，有了一定的社会身份和压力。那么，企业就必须给予他们与这一人生阶段相称的物质报酬。雷军在组建小米时提供了可选择的报酬形式，邀请任何人加入的时候会给出三个选择：一是选择和跨国公司一样的报酬，不拿股票；二是选择2/3的报酬，其余拿股票；三是选择1/3报酬，剩下拿股票。
形成了一套自己的人事管理经验和方法。他认为，在这方面很重要的一点就是层级之间的沟通和员工的自由度。一方面，要确定上下属之间的业务汇报内容，避免在汇报和沟通上浪费人力、物力。另一方面，要给予员工一定的自由，让其专注于自己的研究工作领域，并能充分利用公司里的其他一切资源。
用雷军的话说，小米虽然销售成本不高，但是由于小米用了全行业最优秀的一帮人且只做一两款产品，实际上在单款产品上的投入是同行平均水平的5～10倍。在制造业中，管理成本、研发成本是一个产品的固定成本。在当时小米决定打造手机精品并要保证低价时，就注定了它要付出不菲的研发成本。如果小米销售量非常低，那么其固定成本就会非常高，并让企业发展陷入困境。不过可喜的是，小米一经发售就有了很好的销量并仍在不断攀升。这样一来，在小米巨大的销量面前，分摊到每一部手机上的成本就降低了很多，小米也在这样的过程中实现了规模效益。
互联网制造了一个自由、宽广的空间，在这个空间里，企业与普通消费者可以进行广泛、直接的接触，两者的关系不再仅仅是生产者和消费者的关系，而逐渐表现出一种紧密合作，共同进行生产的状态。互联网的开放性让企业从固定生产场所的束缚下得以解脱，最终在移动互联网的推动下，企业与消费者呈现出一种共享协作的升级模式。
乐高（LEGO）玩具制作公司就是一个典型的案例。该公司允许消费者下载公司软件来进行虚拟的玩具设计，设计完成后，消费者可以将自己设计的宫殿、机器人等上传到公司的网站。如果有人要按照这些设计布置自己的玩具卧室，就可以出价购买，有些设计甚至可以标价到1000美元。
因此，小米对整个MIUI开发组的要求是全民泡论坛，无论你是产品经理、设计师、工程师、测试人员、还是运营人员，所有的人都要天天生活在论坛上，跟用户生活在一起。
创业以来，小米受到过一些非议，不过MIUI却一直保持了高度的好评。MIUI在线下还会定期或不定期地在全国各地举办MIUI粉丝沙龙，让几十个人坐在一起对于一个共同感兴趣的话题展开深入讨论，聆听用户内心的真实想法。这种让用户参与产品制作过程的策略，不仅赢得了广大用户的好感，更使它的产品在众人的智慧碰撞中不断得到改进，然而并不用为他们支付报酬。
这种发烧友的粉丝模式也为小米手机的销售起到了非常好的带动作用，这同样节省了很大一部分营销费用。
活跃在MIUI论坛的用户不断给MIUI提需求、提意见，经常性地参与测试、投票，甚至直接与公司共同设计某个具体功能。这就是雷军当初构想的，组建一个有10万人的开发团队而无需给他们支付研发费用的模式。这其实就是一种“众包”模式，将自己产品的设计灵感、设计方法与内容交给互联网上的一大帮人。在这样的模式中，需求来自用户，产品评价来自用户。用户不仅使用产品，同时也真正成为产品的主人。
这种互联网研发模式极大地节省了人力资源开支。
雷军表示，在小米内部的人事管理中，他们并没有KPI这样严格的考核激励机制。小米这一二百人的设计师就在与用户的沟通中获得了激励，在他们身上找到了动力。客户对他们的褒贬直接影响着他们的工作状态：被用户夸奖，他们就会因成就感而更有动力；被用户骂了，就会因挫败而继续改进。
雷军提倡的互联网研发模式对传统企业的研发模式造成了颠覆性的改变。这种改变是三方面的：研发边界外向化；研发人员大众化；研发过程交互化。当然，这些改变并不是孤立的，它们往往互为依靠，相互体现。
同时，这种边界的外向化直接导致了研发人员的大众化。
互联网带来的巨大便利中，用户可以直接参与到产品生产的全部流程，与企业一起研发具有实际意义、满足用户实际需求的产品。
另外，互联网生产模式之下，一个更为显著的现象就是研发过程的交互性。
这些改变主要来自于网络的巨大容量和高效运转。企业的生产经营活动必须要有即时的信息获取渠道，并掌握大量信息资源，这能为一个企业提供准确的判断和路径选择。
互联网技术的不断进步，给企业搭建了极好的沟通平台和资源获取渠道。面对这些无限的资源，企业可有多重选择，根据自己的发展定位和用户的实际需求积极整合资源，实现资源的高效利用。
雷军在研究沃尔玛时发现，沃尔玛很少做广告推广，甚至店内宣传海报上的人也是自己的员工，而不是花钱请的明星代言人。这也成为雷军在小米推广时把握的重要原则。在现实生活中我们也会发现，人们很难看到小米的广告，尤其是在传统的电视媒体和纸媒上。
不做广告的小米依然有着它强大的号召力，这主要得益于社会化媒体是小米品牌传播的主战场。这种低成本的营销途径也是最直接、最有效的。
更有意义的是，这样的一种传播拉近了网友和小米的距离，人们对它更加熟悉、更加亲切，已经形成了一种良性互动，这为小米的网络直销打下了基础。
一般的手机销售无非两种渠道：一是自己开直营店，在全国铺展自己的销售网络，但成本很高。二是向苏宁、国美这样的公司授权销售，与之达成销售代理合作。但是小米并没有采用这两种颇耗成本的方法，它采用了互联网直销方式，省去了中间环节，没有了因为渠道建设而带来的巨大成本。另外，小米手机预约抢购的方式也降低了它的库存，避免了出现手机滞销的情况。
雷军说：“小米自己在网上开一个店，用户只在我们这里买东西，成本是很低的。但是如果用的是别人的电商平台，这个成本要比你自己做高很多。”
国美电器总裁王俊洲说：“很多人认为线上销售的成本远远低于线下，因为他们不用像线下一样投资实体店、装修门面、为店里的员工发工资。但是实际情况并非如此，随着竞争的加剧，线上的成本也在增加。
采购规模的差距直接导致线下实体店的成本明显低于电商。
除此之外，在物流成本上，线上的成本要远高于实体店。
此外，各类信息的获取及平台的推广等都需要很多的投入。随着平台推广费等各类费用的提升，电商的红利正在一点点萎缩，成本逐步向实体店靠近。
虽然电商平台的成本在当下的市场环境中有所提高，也造成线上交易的红利减少，但是小米还是利用自己的优势突破了困局，并在自己的垂直领域中做得风生水起。小米由于其强知名度避开了与其他品牌在同一个战场厮杀，从而寻求从品牌调性上突围，往个性化、小而美的方向发展。小米没有走花钱引流量的老路，而是利用微信、微博、互动社区等平台，增加自己的粉丝和重复购买率，从而在一种活泼自由的营销途径中获得了较大的用户群。当然，从2016年开始，雷军及其团队也在尝试增加一些小米体验店，并且可能会进军一些线下渠道。市场格局此一时彼一时，但是不管如何，小米开始的几年或者说它的发家史中，去线下渠道以节约成本，是其重要的成功要素和特色之一。
快”是雷军一个重要的互联网思维。
速度对一个创业公司来说是十分重要的，尤其是对于一个互联网创业公司。保持较高的发展速度往往具有非凡的力量，一个再小的个体，只要它有足够快的速度，任何人都不敢轻视。一方面它会因为抢占先机而赢得发展机会，另一方面，这种速度也会将一些企业面对的问题轻松化解。
因此，随着时间的推移，一件产品的价格就会降低很多。
一款手机推出时，其新品上市阶段成本最高，但是随着时间的推移和销量的提升，其成本就会慢慢下降。
一些传统厂商就是利用这样的规律赢利，在一开始以高价售出手机，随着时间的推移再逐步降价，是一种先赢利后亏损的模式。但小米采取了一种完全相反的方法，它很像是一种先亏损后赢利的模式。在前期以较低的价格吸引大量用户，在很短的时间内形成规模效应，随后在成本的下降中开始赢利。
它迅速接到了很多的手机订单，其实这样一种先有订单再交货的模式本身就是一种获利模式。
小米手机的快还在体现在它的销售方式上。因为是线上直销预订抢购的方式，所以它的产量就是销量，不会出现资源的浪费和产品的滞销。这带来的直接好处就是它以接近于零仓储的成本实现了资金的快速周转。这对于一个企业来说无疑是一个巨大的优势，资金的快速自由流动往往能实现更大的效益，并为未来的长远发展提供充分的支持，进而实现企业的迅速成长。
在雷军看来，时间是一种重要的成本。正如彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中提到的：“有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时间开始。”衡量一个管理者能力的不是看他制订了多么详尽的计划，而是要看他是如何对待时间的，要看他如何管理时间，是否对时间有了最有价值的利用。珍惜时间，善用时间，这是评价管理者水平和企业效益最重要的标准之一。
时间管理理论认为，时间是一种完全没有弹性、无法储存、易消失、永远短缺、没有替代品的特殊资源，是企业管理无法替代的要素。毫无疑问，时间决定着一个企业的生死。但是长期以来，企业内部的各种成本管理，仅仅是对可见的材料选购及管理费用进行的把控，往往忽视了对无形的“时间成本”的具体规划。时间的浪费就是价值的流失，而所谓管理就是要实现最大价值。因而，在企业的日常管理中，必须保证在有限的时间内以最小的投入获取最大的成果。
互联网行业瞬息万变，智能设备行业更新换代的速度非常快。如果不能快速升级，产品就会被市场淘汰，从而造成大量的原材料库存的浪费。一个产品今天卖得好，不能保证它能永远畅销。如果小米进行大规模的量产，市场变化了，40万部库存很快就能把小米压垮。能更快速地适应手机领域、应用服务领域的快速变化，这将成为小米的一大竞争能力。
正是在这样的认知下，MIUI也一直在坚持每周迭代。“出新版本，就要有新功能，你就能非常快地推陈出新。”雷军一直通过这种做法给自己施压，将小米的发展速度提上来。
美国思科公司总裁约翰·钱伯斯曾说：“在新经济时代的竞争中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”企业必须要清楚，在竞争激烈的市场上，快速反应可以抢占先机和优势地位，可以有效降低成本和内耗，避免不必要的问题发生。很多时候，只要快人一步，就会步步领先。
一般来说，“快”是所有互联网企业的共同特点。在互联网行业里，只要慢下来或者止步不前，就已经确定了败局。互联网公司开发的产品必须要赶时间，正像前文所提到的，如果当时米聊能够提前一段时间推出，那么今天微信的地位或许就是米聊的。但是互联网行业就是这样，一旦错过了时间就永远也找不回来。
“快”体现在各个方面，决策要果断迅速、产品推出要迅速、产品迭代要迅速、市场反应要迅速等。 只有保证速度才能使企业及时抓住机遇，捷足先登，掌握竞争的主动权，将其他企业甩在身后。
小米价格的低廉大家都知道，但是小米低价的真正目的究竟是什么？难道就是为了简单的销量和市场规模吗？显而易见，苹果在高端市场的霸主地位至今无人能撼动，但是三星还是在重重压力下崛起了，它依靠中端市场的突破向高端苹果发起了挑战。三星的战略是很清楚的，有别于诺基亚的单纯卖手机模式，三星采用了“手机+系统+商店应用+内容”的一体化模式。而小米在手机市场的突围也有其自身的战略安排。小米借助低价策略只是进入低端市场的突破口，是它抢夺中国年轻顾客的战略步骤。
小米的志向绝不只是通过买手机来赚钱，手机只不过是小米大战略下的一个突破口。小米要通过手机获取实力强大的年轻客户群体，并以之为基础建立 “硬件+软件+内容”的一体化模式，也即“路由器+盒子+智能家电+智能家居+绑定一系列软件及内容服务”。因此，小米绝不只是一家手机生产商，而更有互联网公司的性质。
很多互联网企业在一开始都是用免费的产品吸引大量用户，继而推出新产品和服务，在新产品和广大用户的基础上构建自己的商业模式。这方面的典型例子就是QQ和360安全卫士。它们打造自己的免费服务领域，包括一些传统企业收费的内容，从而扩展自己的用户群。在强大流量的基础上通过推出增值服务等其他一些服务，把自己的影响力变现。
免费是当下普遍使用的一种商业模式，这在创业公司及电商身上体现得尤为明显，它能在短时间内为一家公司赢来大量的关注和发展空间。当然，免费并不单纯指一件商品的零价格。它更为普遍的一种状态是，商品的价格很低，以低于竞争对手和平均成本的价格获得优势，进而为自己赢得市场空间。
免费现象的根本问题在于这种免费模式如何赢利。从理论上讲，免费模式都要在这一过程中产生新的价值，如此，免费才是有意义的。一般来说，免费而可行的商业模式主要有两种。一种是生产者没有花费成本生产，即使全部免费也不会亏损。比如麦当劳的商业模式，它的模式就是以当时固定的成本创造出来的，之后对它所有复制的追加成本几乎是没有的。最后随着加盟店越来越多，它最初的固定成本也越来越少。还有一种是通过资源的整合创造新的价值，这个新价值可以被免费使用。比如打火机的模式，最初将打火机直接卖给用户，这是激烈的利润竞争。但是现在厂商将打火机集中卖给饭店，印有饭店标志的打火机免费送到用户手中，厂商可以从饭店获利，而饭店也有了广告收益。
互联网的免费模式同样有着新价值的支撑，并且互联网中的免费策略所产生的新价值是异常巨大的，这也是很多互联网企业取得成功的原因。如今很多做得成功的互联网公司几乎都是从当年的免费模式中走出来的，如Facebook、谷歌、新浪、QQ、淘宝等。它们在吸引了海量用户之后就通过各种途径将其流量变现，在广告、虚拟产品等方面取得了可观的收益。
在一定程度上说，“免费”经济在中国似乎拥有一个比美国更肥沃的商业土壤。
互联网思维就是基本功能免费，增值服务收费。
按照这样的套路，那就是手机硬件免费，利用手机软件、配件、互联网服务等增值服务收费。
就是让手机以贴近成本的价格进行发售，在获取大量使用者的基础上再通过增值服务获利，这是一种稳健的模式。
小米采用的正是这种模式。小米通过各种途径降低手机的生产成本，利用接近成本的价格获得较高的市场占有率，进行大范围的铺量。通过在手机上的软件配置和周边商品的售卖，保证赢利。
小米如今正在做的，就是从硬件领域迂回包抄软件和互联网领域。
小米所走的路很独特，是很多巨头都没有走过的。它没有直接做一家硬件企业，也没有直接做一家互联网企业，却是“曲线救国”，从硬件着手迂回进入互联网领域。其实这也是无奈之举，硬件方面有华为、酷派等老牌实力企业；互联网又有腾讯、百度、阿里巴巴等巨头。所以在这样的形势下，小米只得被“逼上梁山”，走上了用硬件迂回包抄软件和互联网的路。其实现在我们就能强烈地感受到小米已经开始赢利了。
想要完成小米最后成为互联网巨头的最终目标，关键还在于对互联网思维的坚持运用上。坚持基本功能免费，增值功能收费这一思维，在硬件和软件的良性循环中扩大商业版图。
软件服务带来的巨大利润可以拿出一部分，继续补贴硬件，进一步提高手机的性价比，进而获取更多的用户，如此开展一种良性而稳定的扩张。
媒体往往批评价格战，认为这种行业现状是一种破坏式的存在，会让手机行业陷入一种恶性循环，导致手机产业生态被破坏。这种质疑有一定的道理，但是从产业发展的宏观层面考虑，这是不可避免的阶段。雷军认为，在这样的竞争过程中，只要操作得当，将会推动行业进步。价格战发展到最后，使消费者受益，也会实现产业质量的升级，它最终会以品牌、质量和服务的提升作为结果。
