雷军:乘势而为-读书笔记1

雷军：乘势而为
刘国华

◆ 丛书总序
管理除了有其科学属性，还具有文化属性。管理思想和行为不仅是一种科学，同时也是一种文化。管理的文化属性主要体现在两方面。首先，管理是一种文化的积累，任何一个国家或组织的管理理论和管理方式，都非凭空产生，都有一个文化延续和发展的过程。当今的任何一种管理思想都是先前文化成果的积淀。其次，现实组织中采用的任何管理方法或手段，无不受到该组织所赖以存在的社会文化环境影响，因而会留下深刻的社会文化烙印。任何组织都是社会的一个细胞，组织的生存、发展，不能脱离社会大环境，任何再好的管理思想和方法，只有在适合它的社会和文化环境中，才能发挥有效作用，这也充分体现出管理活动和思想有其文化依存性。就这一点而言，任何管理活动都不能忽视文化的作用，不能忽视管理者及组织的文化差异性。既然我们承认管理是一种文化，管理活动有其客观的文化依存性，管理的有效性要充分考虑管理者和被管理者及所在组织的社会文化情境，那么，我们就既要承认西方管理学思想有其重要的科学性和规范性，在企业发展过程中起着非常重要的作用，呈现出其独特魅力；同时也要认识到，东方社会和组织，虽然表现形式不同，但也应当在实践中总结、概括和提炼出自己独特的管理思想。我们应当看到，长期以来，在东方社会的企业管理中也一定存在着一系列发挥着卓有成效作用的、独特的管理思想。

管理学的发展需要多视角的研究。诚如生物需要有多样性一样，只有打破西方管理学理论一统天下的局面，管理学才能获得健康成长。而经历三十多年改革开放历程的中国企业，也迫切需要在契合中国企业实际的管理学理论引领下，以更加科学和实事求是的态度，认真思考和探讨东西方管理思想的融合，并有效指导企业的管理实践。

◆ 前言
作为金山的主要高管之一，金山上市给雷军带来巨额资金回报。再加上之前他把自己创立的卓越网在2004年以7500万美元出售给亚马逊，雷军离开金山时可谓“腰缠万贯”。此后三年，雷军拿着这些钱开始寻找自己要创业的项目，开始作为“业余”的天使投资人。多年沉浸互联网行业，雷军看好电子商务和移动互联网两大方向，作为一个天使投资人，他在投资企业方面表现出了相当高的专业水准。如今，雷军投资的生态体系已经成为BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）外，另一个不可忽视的力量，涵盖移动互联网、电子商务和社交三大领域。易凯资本董事长王冉曾感慨：“全中国都是雷军的试验田。”

隐居幕后作为投资人的三年是雷军职业生涯中最宁静的时光，也使得雷军成为中国最成功的天使投资人之一。

2009年底，雷军40岁生日那天，他对自己说：“开始干吧！”2010年4月6日，小米科技诞生。

雷军用“互联网+制造”方式做手机，既是对自己过去经验的一次反思实践，也的确起到了颠覆行业的效果。雷军说，行业的颠覆者往往不在行业之内，他就是从软件行业杀入手机行业而产生颠覆的典型代表。

雷军无疑是企业家中的明星，其管理思想集中体现在他的互联网营销思想上。总结和研究雷军的互联网营销思维，对于今天很多的企业很有借鉴意义，甚至一些商学院对其进行讨论、学习、研究都是非常有必要的。

本书是“改变世界：中国杰出企业家管理思想研究”丛书之一，一开始写作时，项目总负责人复旦大学管理学院的苏勇教授就明确要求：一方面要兼顾市场读者的兴趣和接受度；一方面还要能供商学院的学生学习和课堂讨论之用，要具有理论深度，不能只简单地讲故事，还要挖掘出故事背后的管理价值。

简单来说，本书主要研究和总结了雷军在互联网环境下的营销思维，分为顶层思维、产品思维、价格思维、推广与传播思维、渠道思维、互联网未来思维等六个方面。通过阅读本书，我们希望读者可以从一个全新的视角去看待雷军的管理思想及小米的成功。

◆ 第一章 顶层设计：决定商业逻辑的前提
顶层设计：决定商业逻辑的前提我觉得我比较幸运的是四年前就构想了相当完整的宏观布局和顶层设计。这四年多的时间做下来，实际效果远超预期，执行得比我想象的更好，速度更快。
顶层思维在这里是指商业中统筹考虑项目各层次和要素，在最高层次上寻求问题的解决之道，站在更高的层面上把握公司全盘、科学统筹，推动公司顺势发展。
顶层思维与商业要素之间所形成的关联、匹配与有机衔接，决定着其商业逻辑及其可实施性。

◆ 精干的创业团队
古语有云“三军未动，粮草先行”。对于雷军创立小米这件事而言，“粮草”就是创业团队成员。建立团队创业的目的，就是要通过整合团队成员的知识技能、资本与社会资源，来提高新创企业应对项目复杂性和环境不确定性的能力。创业团队成员构成是否合理，是取得成功的基础，这一点在科技公司身上体现得尤其明显。以往的工作经验让雷军深知，小米的创立尤其需要专业的高技术人才。

后来团队商量了很久，决定干脆给公司取名为“小米”。一方面，小米是老百姓常吃的粮食之一，普通而不可或缺，一提起来会让人觉得很有亲近感；另一方面，“MI”也是“Mobile Internet”（移动互联网）的首字母缩写，指明了小米的方向。于是，小米就这样诞生了。

黎万强：小米公司的二号人物，团队其他人都叫他阿黎。黎万强毕业于西安工程大学工业设计专业，刚毕业就在金山软件任职。历任设计总监、金山词霸总经理的黎万强成为国内人机交互界面设计的领军人物，后来成为小米品牌最重要的打造者之一。

林斌：公司总裁，负责供应链管理。他从2006年起担任谷歌中国工程研究院副院长、谷歌全球工程总监，直到2010年联合创立小米。林斌当时在与李开复的直接对接中对谷歌中国搜索全权负责，并组建服务团队进行工程研发。

洪锋：小米公司副总裁，负责MIUI技术的开发。洪锋原来是谷歌的产品经理，分管谷歌音乐和谷歌3D街景地图。谷歌街景地图就是他和几位工程师共同开发的。

周光平：小米公司副总裁，博士，负责手机硬件开发。周光平于2010年10月进入小米公司，负责手机硬件的开发。

黄江吉：小米公司副总裁，他最早在小米公司负责“米聊”业务，现在负责小米路由器和云服务业务。

刘德：小米公司副总裁，设计师出身，毕业于Art Center College of Design（美国艺术中心设计学院），获得工业设计硕士学位。

王川：小米电视掌舵人。其实王川之前办了一家叫“雷石”的卡拉OK设备公司，产品曾占领了中国市场70%的份额。

这就是整个小米高管团队。8个人中，有6位是工程师背景，另外两位是设计师背景。此外，有5位是海归，曾任职企业是包括谷歌、微软、摩托罗拉在内的跨国大公司和金山等本土崛起的企业。

2013年，前安卓产品副总裁，谷歌全球副总裁Hugo Barra也加入了小米。

从中我们看得出，雷军选择的团队成员有几个重要特点：一是绝大部分都是技术出身，非常精通各自领域的技术特点；二是都有一定的管理经验，有的本身就是高管，有相当的组织管理经验；三是核心成员各自有自己的领域，相互补充而构成一个完整的以手机开发为中心的团队体系。

“顺势而为”是一种行事的智慧，顺潮流而动，方能大有所为。

关键要看清楚“势”在哪里，怎么把握。无论商场还是战场，不懂把握“势”的人毫无例外会输得很惨。

世界潮流，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。“势”，是难以抗拒的，做任何事情只有顺势而为才能取得非凡的成就。

雷军在金山工作了16年，他目睹了互联网行业的勃然兴起，看到一些人在这个领域赚得盆满钵满，而自己却始终处在尴尬的位置。他也在思考，一些人拼尽一生努力工作最终却回报寥寥，而一些人却在一片云淡风轻中成就了一番伟业。

雷军认为，往往越能干、越有才华的人越喜欢标新立异，越喜欢“逆天”。当这些人经过这个社会的很多坎坷以后才知道，能力一般的人反而能成就一番事业。因为他们认识到大势是什么，顺应潮流往往容易取得成功。也许有时逆势而为可以成功，但是那是小成。雷军看了这么多成败，知道势头不对是很痛苦的一件事情。

无数事实证明，造势最难，借势其次，顺势最易。尽管顺势看起来不够有情怀，不够有英雄气概，但这的确是成功的正确路径。在当下的创业环境中，要想克服障碍，取得突破，必须对当前大势有清晰的认识，顺势而为。对本领域的发展情况和具体的政策措施要做到了然于胸，借助这些因素顺势而为。

另外，要在整体的把握下积极营造有利于自己的环境，充分调动一切可以利用的资源。顺势而为，汇聚八方之力，成功不是难事。

勤奋和智慧绝不是成功的唯一要素，最关键的是机遇。这是他想得最清楚、最深刻的一点。他觉得这一点很重要，这是很多年轻人不一定想通的问题。有很多优秀的年轻人，他们很聪明、勤奋，死磕到底，但是对于大势的判断不够。

在对的时候做对的事情为什么重要？雷军说，时代性的产业变革会带来充分的机会，而这样的潮流会给你非常强大的力量。在这种机会和力量面前，你自身的能量就显得很微弱。

他想的问题是：“我能不能在成功路上容易一点？”因为跟他打江山的兄弟们有好几千人，大将能累死三军，他不能让整个组织陷入苦战的境地。一番艰难之后，他最终找到了解决之道——顺势而为。

他自己调侃的那句话流传很广，就是“猪站在台风口也能飞”。对于雷军而言，创立小米的风口到底在哪里呢？当时的风口是要开3G了，随着带宽速度的提升，智能手机将会有巨大的市场。基于这个事实，2006年雷军推断移动互联网市场将比PC（个人电脑）互联网市场大10倍以上。所以在整个第一代移动互联网拓荒者里面，雷军应该是主力的投资者。

雷军曾经这样预测苹果和安卓的竞争：在市场的激烈争夺中，安卓将略胜一筹，但苹果也将占据重要地位。由于智能终端对于整个移动互联网影响很大，所以他开始想要开创一种硬件和软件结合的模式。

基于对移动互联网行业的摸索，雷军体会到移动互联网是软硬一体化的体验。他开始研究终端，走遍国内所有的厂商，希望投资或收购一家手机公司，但考察的结果是“所有的终端都不够好”。雷军说：“没有合适的企业，对方想做的和我要做的很不一样，改变观念是最难的事，一张白纸最好画。”2009年底，雷军40岁生日那天，他对自己说：“开始干吧！”次年4月，小米科技诞生。

雷军认为，风口助你飞出去后，你要保证自己还能继续飞，不能持续飞就会摔得很惨。

我们见证了HTC从火爆到寥落的过程，它的成就似乎只在于其对安卓系统的充分运用上。而它在完成了对智能手机的推广之后，由于自身的各种问题，很快就没落了。

它就像是超新星，只在爆发时才有瞬间的光彩，之后便走向了平庸。在大势的狂风中，这头“猪”一飞冲天。可惜，这头“猪”没能坚持下去，终究又跌落回了地面。

他说听者往往忽略了一个前提条件，就是这些“猪”都是练过“功夫”的，是有积淀的，而不是随便一个创业者站在风口就能成功。如果没有基本功，空谈“飞猪”就是机会主义者。

2016年，面对虚拟现实和智能机器人的风口，雷军在公司年会上说：“我们决议抽出一个小分队，起头筹建小米摸索尝试室，早期重点投入虚拟现实和智能机械人等新方向，为小米的成长奠基下一个台阶，也为所有喜好科技的人们提早发现将来。”

中国是一个制造大国，30年来制造能力、工程和研发实力有了很大的跨越式进步，正是在这样的机遇之下，小米抓住机会，迎风而起。并且随着中国经济的发展，企业的资金实力也在不断增强，小米能在短短四年里快速崛起，很大程度上得益于充足的资金。这些均是雷军所利用的“势”。

在学术研究上，关于创业机会的来源，主要有外部环境变化观点、信息不对称观点等理论。首先，外部环境变化观是创业机会来源的主流观点，这也正是雷军的观点。对于环境变化的创业机会，可以来自创新变革、政治与规制变革、社会与人口变化、产业结构变化等因素。其次，信息不对称观认为信息不对称是创业机会的重要来源。信息不对称引起的创业机会之所以存在，是因为掌握较多信息的人比其他人更容易做出有商业创意的决策。

在很大程度上说，小米手机凭借其亲民的价格、高质量的配置改变了手机行业。

小米颠覆了传统营销模式，一直是人们津津乐道的话题。小米品牌的营销从不采用大规模投广告的传统方式，而是更注重和用户之间的沟通。雷军深谙互联网中强大的粉丝力量，小米不但会在网上广泛征集粉丝对产品研发的意见，而且会遵从网民的呼声对小米产品进行系统升级。在互联网经济中，雷军成功打造了符合市场需求的产品与品牌，之后再利用互联网进行分发和销售。在小米这种颠覆式营销手段下，一些传统手机品牌感觉到巨大的压力，也开始在一些方面进行效仿。

《第一财经日报》原总编秦朔这样评价：“小米有一个很大的贡献，就是真真正正站在了消费者的立场上。小米要提供给消费者的是他们应该享受到的最好的产品和服务。”

从这个意义上讲，许多对小米的质疑就显得站不住脚了。不过以前很多人还对这种质疑深以为然，比如有某世界级奢侈品公司的中国CEO说：我们就喜欢苹果，不喜欢小米，因为苹果能够把一个只值一两千元的东西卖到五六千元，非但如此，它还有频繁的更新换代，它的这种模式为整个行业创造了很大的利润空间。而小米把价格打得这么低，他一家成功了，下面可能会死伤无数。但是如果说换个角度站在消费者的立场上来看，这些原本的效率、服务、质量意识就应该是被创造性破坏，就应该是被颠覆掉的。

雷军认为，小米就是要颠覆掉那些传统低效的行业，产业结构必须要升级。

雷军觉得如果整个产业都被困在低效运转的死循环里面，不但产品品质上不去，消费者利益也会受损。整个行业表面上看起来很热闹，但实际上强度根本不够。

小米要做的，就是在手机行业甚至是整个科技行业加速升级的进度，加大升级的力度。他认为如果没有这种外力，整个产业都难以有质的突破，很多企业都会在重复的生产中浪费社会资源。

毫无疑问，以雷军为代表的互联网大佬们正在颠覆着传统行业。在互联网上各种资源可以无障碍沟通，这是传统方式实现不了的。

传统行业在互联网的大潮下不断被颠覆，从经营理念到赢利模式，都在不断发生着变革。

移动互联网浪潮正在以一种改变与颠覆的力量席卷着当下的经济、生活。从智能手机的普及到社交网络的蓬勃，从大数据概念的兴起到O2O模式的流行，互联网在任何一场信息领域的深刻变革中都不曾缺席，互联网带来的智能化改变是直接的推动力。在这样的信息时代中，很多传统行业也不得不重新思考自己的发展方式。无论是电信、金融、传媒、房产、医疗等传统高壁垒行业，还是旅游、餐饮、零售等典型的消费经济领域，它们无不在不断的发展中被互联网渗透。行业间的壁垒被打破，信息开始快速流动，而传统的价值链条也在破与立之间完成了新的构建。移动互联网是很多行业需要顺应的大势，随着互联网思维和大数据的深入，各个产业领域都在寻求和打造新的平台和机会。

互联网只是扮演了一个平台，没有实实在在的东西，互联网也没有了存在的必要。我们虽然可以在网上买来各式各样的商品，但网络本身并不生产商品；我们虽然可以通过网络消费很多服务，但是服务却是深藏在网络之下的客观存在。因此，我们在享受网络的巨大便利之时，更应重视实物生产。

互联网不能颠覆“品质第一”。雷军认为，“品质是基础，否则互联网的行业颠覆就是一句空话。”互联网虽然可以在很多领域代替人工并节约相当大的成本，但是企业竞争最终还是要依靠优质的产品。网上购物与在实体店购物并没有实质性的区别，人们关心的都是质量。网络带来的只是企业和个人的工具性便利，互联网之下的企业竞争和产业模式的核心永远是提供高质量的产品。

人性和人的需求是不会改变的，而作为工具的互联网同样不能改变这一点。行业的发展永远要立足于消费者的需求，要从消费者的角度去开展生产活动。无论互联网带来多大的变革，人的基本生活需求却始终如一。人们依旧需要优质的衣食住行，依旧需要优质的精神文化产品。也正因如此，在互联网浪潮中有所颠覆的同时也要有所坚持。一个企业要取得长远发展必须要知道哪些是要变的哪些是不变的，这是智慧也是常识。

口碑最初是传播学的概念，后来被市场营销广泛应用。口碑营销是指企业的产品信息和品牌是通过亲友的交流进行传播的，这种人际传播具有大众传播不具备的优势，最直接的优点就是信息的可信度高，人们往往对通过这种方式得到的信息更加确信。这种传播在朋友、同学、家庭等亲密的群体中发生，他们这种稳定、良好的关系加深了传播的影响。也因此，一个良好的口碑决定着一个产品或者一个企业的长远发展。

这些数量有限的“邀请码”在很短的时间内流行开来，这种稀缺性极大地提高了它的价值，人们甚至以拥有一个Gmail账户为荣。

正因如此，它受到了很多人的热捧，甚至出现了高价买卖Gmail账户的现象。

口口相传的传播效果被越来越多的企业和电商重视，不少产品就是在这样的途径中走进了人们的生活。

传统的商业营销存在着明显的偏差，以往的传播就是砸广告做公关，凡事就是比嗓门大。但是新的社会化媒体极大地改变了传统的信息传播方式，互联网和数字技术的进步使得传播速度以秒为单位计，海量信息蜂拥到人们面前。人们在获取信息的同时，也掌握了更为便捷的信息传播渠道，消费者不再是被动的消费者。新媒体时代，每个人都掌握了传声筒，人们可以将自己的意见快速而广泛地传送出去。因此，一件产品的优劣不再仅仅由商家自己定义，而是由消费者说了算。不论是好消息或坏消息，大家很快就可以通过社交网络分享。这一点，对于长期观察互联网的雷军而言，是了然于胸的。

海底捞讲的东西，归根到底其实就是口碑。很多人觉得，口碑就是好东西，就是便宜的东西，而雷军觉得其实口碑的真谛是超出用户的预期。当你做得比用户期待的还要好的时候，你就赢了。

这次经历让雷军感触颇深，他觉得从这点就可以发现，海底捞口碑的核心就是超预期。

口碑使雷军真正参透了商业和客户的关系。从经验上来说，商业和客户的关系是对立的，客户希望买到好的东西，希望买到便宜的东西；而企业希望多挣钱、提高毛利率，这本来就是矛盾的两面体。按照传统的经济学中市场供求均衡的理论，价格就是在双方的讨价还价中产生的。而雷军要做的似乎是把公司看作供方，把消费者看作需方，把二者变成一个利益共同体。雷军觉得，小米就是要提供高质低价的产品来跟用户做朋友。很多人向他买产品时问能不能有一点折扣，雷军则说我们这个真的是成本价，绝对没有折扣。这就是小米的经营模式，客户了解了就不会再要折扣。

雷军说，很多企业在学小米，但是他们学的只是表面的东西，并没有认知到小米的核心理念。小米的精髓就是口碑，是把产品、把服务做好，而且把用户当朋友般对待。

我们可以看到，有一些具有悠久历史的传统产业至今仍有巨大的活力，它们有一个共同的特点，那就是打造自己的良好口碑。一家企业想要获得巨大的影响力，核心问题就在于能不能真正做出口碑。那么，想要具有良好的口碑，用户和企业之间，到底什么样的关系才是最理想的？

不同的用户有不同的需要，也有不同的选择取向。企业要考虑的，是你如何让消费者选择你的产品，如何让广大的用户为你的产品主动传播。我们应该了解，是人与人之间的信任关系直接促成了社交网络的建立，信息的流动就是信任的传递。因此，企业一旦与用户建立了较高的信任度，企业的口碑就会越来越好，得到的传播也会越来越广。因此，要把企业与用户的关系看作朋友的关系，设身处地，肝胆相照，这样建立起来的关系才是支撑企业发展壮大的关键。

2011年6月，小米开始找手机的营销负责人，然而并没有找到一个能真正理解小米手机互联网理念的人，最终公司决定由黎万强亲自负责。黎万强接手后，想从其他品牌的营销中找到思路，他集中分析了凡客和OPPO的营销策略。凡客单打一线，集中力量在全国主要的路牌上投放广告，这一方法直接而有效；OPPO则是借助强势电视节目，通过国内知名的娱乐、音乐等节目进行广泛的广告覆盖。最终黎万强决定效仿凡客，在国内主要路牌上投放广告，并做了详细的营销方案。然而，这方案被雷军直接否定了，雷军希望小米的营销有效而不用花一分钱。于是，黎万强就只能死磕社交媒体了。长期的经验和思考让雷军洞察，社会的消费类型正发生着这样的演变：功能→品牌→体验→参与。而小米公司所处的互联网时代，正是强调参与感的消费环境。在互联网的背景下，这些用户的反馈会即时快速地返回到开发团队当中，以前的时代不具备硬件优势，而现在这种反馈可以很轻易地实现。

雷军经常这样考虑，如果一个用户对某一产品提出了一些意见，然后在新产品发布后就发现它根据自己的意见进行了调整，那他会是什么样的心情呢？这种考虑后来成为小米的核心理念。

在口碑品牌的传播方式上，小米认为是先有忠诚度，才会有美誉度，最后才会有大面积的知名度。与传统的品牌构建顺序相反，小米先寻找核心的粉丝用户，通过口口相传逐步建立品牌。在互联网时代，口口相传的速度也许只在几分钟之内，你只需要点一个“分享”按钮就可以了。实际操作中，是通过好的产品加上给用户参与产品迭代的权利，建立起一部分核心用户群，到达一定规模之后再经营品牌的知名度。根基牢固之后，就不用担心品牌的大范围传播了。

那么口碑传播真正的原点在哪里？往常的经验是无论怎么树立品牌，怎样进行口碑传播，足够的广告是始终绕不过去的，甚至广告是一切的关键。

但是在今天，雷军认为一个企业想要打造良好的口碑，关键在于好产品，而不是广告。优质产品是决定性的因素，是必须要打好的地基。没有掌握优质产品，再怎么做好品牌营销都是毫无意义的。

产品本身是小米如今口碑的唯一来源，因此，将小米的主要功能特点表现出来就是关键，只需要针对产品本身进行详尽而有针对性的说明就足够了。虽然雷军对于新品发布会格外重视，但他关注的焦点绝不在发布会的外在形式上。他经常说，只要把产品本身做好就已经成功了一大半。这与很多大企业是完全相反的逻辑，一些4A广告公司在定义新品发布时，往往会把大部分精力用在“大概念”和形式感上面。

有一个显著的现象，很多经营者对自己产品的抽象理念可以阐述得异常生动而细致，但是对于最关键的产品参数却一无所知。

雷军对小米营销人员的要求是“对产品和技术的了解要不亚于工程师”。在很大程度上来说，营销人员与设计师是一体的。设计师对产品的设计必须具有符合用户需要的卖点，而营销人员必须对此有准确的把握。营销人员需要将产品的完整说明传达给用户，用具体而准确的描述呈现给用户这款手机的所有特点。只有在这样的基础上，用户才能通过自己的价值选择认可这个产品。

在口碑的互联网传播途径上，小米主要依靠微博、微信、QQ空间、论坛等途径。小米对每个营销途径的特点、相应用户群体的特点都了解得一清二楚。

当然，产品设计篇幅也体现出他们对手机用户的研究与把握都是相当到位的。什么样的平台上盘踞着什么样的用户，适合做什么样的营销活动，他们都了然于胸，做到知己知彼，百战不殆。

学术界对顾客参与的定义是：顾客以生产者的角色参与到产品或者服务的生产过程中，以此获得个性化、情感和自我创造、自我实现上的满足。顾客参与绝不是简单的个人行为，它对企业的发展有着不可估量的作用。由于顾客的直接参与，他们的意志在产品中得到体现，从而在提升客户满意度的同时促进新产品开发，提升企业绩效。

而这种参与也必须是一种实际性的行为，绝不能停留在形式上。首先，必须转变观念，积极寻求顾客的参与。其次，必须建立行之有效的顾客参与机制，让他们的意见得以传达并使之落实在生产中。不过，虽然倾听顾客是句老话了，但一些公司的顾客参与要么是流于表面，要么是由于渠道的不畅难以形成有效参与。

企业往往更愿意鼓励顾客帮企业说好话，而不是让他们分享自己对公司或其产品的看法。对于顾客的一些意见，很多公司也往往持审慎态度。相当部分的企业没有把老顾客当作老朋友来倾听，而只是想利用他们获得更多用户。有时美其名曰让他们提出建议，也只不过是想把他们变成品牌的布道士而已。

消费者选择商品的决策心理在这几十年发生了巨大的转变。用户购买一件商品，从最早的功能式消费，到后来的品牌式消费，到近年流行起来的体验式消费，而小米发现和正参与其中的是全新的“参与式消费”。

互联网思维一度被各行各业奉为制胜法宝，但是真正的互联网思维就是要打造良好口碑。口碑的建立必须立足用户，用他们的视角和观点进行生产和营销，尤其要让用户参与进来。

要和用户建立朋友之间的信任关系，企业和用户的相处就是要做到分享和参与。让用户参与到产品的制作、服务、营销等各个领域中，让用户有主人翁的感觉，实现用户和品牌的共同成长。小米内部有一个“参与感三三法则”，即三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体；三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。

“做爆品”是产品战略。用力要集中，在产品规划中要集中力量生产一个品类。一方面是对资源的高效利用，另一方面也是要全力在市场上打造出拳头产品，在市场上占据自己的领地。此外，聚集起来的产业链在聚拢资源的同时，也将极大地吸引广大用户，从而实现参与感的深层介入。

“做粉丝”是用户战略。粉丝经济的力量不可小觑，粉丝消费的强大购买力往往在一定程度上支撑着一个行业的繁荣。小米的粉丝文化首先就是让要员工成为品牌的忠实粉丝，在此基础上再进行粉丝的拓展。另外要让用户在获益的同时，在深层意识里认可产品并进行主动的传播，这也是粉丝群拓展的一个主要方式。在双方互利的基础上，往往能建立更加深入的了解并加深参与感。

“做自媒体”是内容战略。自媒体打破了传统媒体主导传播的局面，新的传播环境中每一个人、每个组织都可以迅速便捷地发出自己的声音。做自媒体就是要让自己的理念、产品得到更广泛的传播，从而建立联系，加深了解。首先要着力打造企业自身的自媒体平台，进行强势传播。另外，要让信息流通更快，让信息传播结构扁平化带动内部组织结构的配套扁平化，让员工和用户成为自媒体的主体，通过他们的声音扩大产品影响力。

● “开放参与节点”就是要找好用户参与的地方。用户的参与必须建立在企业和用户共同利益的基础之上，为了双方的利益就需要将从产品生产到产品营销的全过程公开，从中选取最有效的参与节点。● “设计互动方式”，互动方式是吸引用户和留住用户的关键。要根据具体的内容具体设置互动方式，这种设计必须遵循一般的游戏规律，做到简单、有益、有趣，同时要有及时的更新。● “扩散口碑事件”，最简单的表述就是要让好故事、好口碑形成螺旋扩散式的风暴效应。这需要有对相关话题的敏锐感知和传播能力，最终形成良好口碑的大面积扩散。

真正的发烧友关注什么？一言蔽之：新奇特、高精尖。产品在某一方面做到极致，就自然能得到发烧友追捧。只要性能突出，个性鲜明，自然万人追捧。

发烧友中的舆论领袖是口碑营销的关键，经过他们的二级传播，产品信息将会具有很强的说服力。在微博、微信等网络社交平台上，发烧友的作用也得到了进一步扩大，所有人都能非常容易地得到推荐。

一些公司对自己运营社会化媒体没有信心，于是交给一些外包公司来做；有的则是将这些运作交给营销部门的几个人来简单经营，这些没有投入的尝试注定收效甚微。但小米对这一块儿很重视，它在新媒体平台的运作上投入了上百人，并把这些新媒体当作最重要的营销平台。

但是小米却并非如此，因为它的社会化媒体要做的是内容呈现。雷军对社会化媒体负责人的要求很明确，首先要做到产品经理，因为不懂产品就不知道该怎样宣传。出于提高用户参与感的目的，雷军对员工的业务水平也提出了很高的要求。

一般而言，服务型企业多会强调顾客参与，因为顾客参与服务的根源就在于生产与消费的不可分离，顾客参与服务的生产和交付，服务的履行和质量离不开顾客的贡献，服务结果在相当程度上依赖于顾客的参与和合作。

随着顾客对个性化的追求和网络社区的发展，顾客参与正成为一种生产消费趋势，甚至学术界出现了产消者（Prosumer）一词，这反映了营销从产品主导逻辑向服务主导逻辑的一种转变。从顾客在企业中的角色演进来看，顾客参与对企业发展不仅是不可避免的，也是必不可少的，鼓励顾客参与也已经成为一项前沿的企业竞争战略。但是全面的顾客参与也会给员工带来工作压力和重负，导致整体产品或者服务提供的效率降低。这一点，也是雷军的团队需要考虑的问题。

“腾讯系”以QQ为入口，不断拓展产品线，把旗下各个产品连接起来，对小米系产品的拓展有非常重要的借鉴意义。下

以海量用户为基础，腾讯在上市之际构思了几个重要的战略方向：● 首先是腾讯门户网站。财大气粗的腾讯迅速打造了高质量的新闻门户网站，并以其良好的用户体验成为国内最主要的门户网站之一。另外，它也通过客户端弹窗、微首页、小窗口等形式来推荐自家门户网站。腾讯又在地方门户、垂直门户、微博、视频、客户端广告、搜索等媒体形式上发力，并开始整合旗下产品的媒体资源。

● 其次是腾讯的网络游戏。2003年腾讯首推QQ游戏客户端，凭借多元的推广途径和方式，它迅速占领了休闲游戏市场份额，超过了当时市场份额第一的联众游戏。2004～2007年，“QQ幻想”“QQ宠物”“QQ音速”“QQ三国”等游戏相继推出。尤其值得注意的是，腾讯在2008年推出“穿越火线”和“地下城与勇士”后表现出了惊人的赢利能力。极强的赢利能力带来的资金积累，为腾讯的发展提供了更多的战略选择空间。

● 最后是微信与QQ空间。2005年前后，博客开始流行，其用户生产内容（UGC, User Generated Content）的特性非常符合“去中心化”的互联网精神，吸引了众多风投。腾讯的防御方式更为简单粗暴却非常有效——直接为所有QQ用户在面板上开通一个QQ空间。到2008年3月，QQ空间的单月活跃用户也已过亿，遥遥领先于新浪和人人网等。在很长一段时间内，其用户数都一直超过Facebook，成为全球用户数第一的社交网站。到了2011年，QQ空间已经和“穿越火线”“地下城与勇士”一起，成为腾讯前三大利润来源。微信在创立后，很长一段时间的也找不到赢利模式，最近才找到投放广告的方式。腾讯在搜索和电商领域仍然在寻找突破的机会，“财付通”和“搜搜”在推出之后也在腾讯的整体业务格局中扮演着重要角色。

其实，从雷军近些年的战略布局中，可以看出他一直都在寻找像腾讯QQ或者微信这样的入口。首先，浏览器作为兵家必争之地时，雷军作为UCWEB董事长抓住移动互联网入口，抢了一个当时的制高点，支持所有手机操作系统。接着，雷军研发布局手机操作系统入口MIUI，抢占在手机分发和捆绑软件方面的最强话语权。小米的成立，标志着雷军找到了更深的一个入口。

小米手机只是雷军布得一个更大的局里面的一个道具，或者说，是一个平台，最终做成一个入口级新的商业生态。这和腾讯以QQ作为入口不断延伸发展的战略模式有很多相似之处。

目前小米已经建立起了两个平台：一是移动互联网平台，二是电子商务平台。这两个平台将会是小米未来发展的主要支撑。

经过长期的努力和布局，小米在移动互联网平台方面的收入已经非常可观了，这也使得小米的经营模式形成了一种正向的循环：高性价比的手机获取了广大的用户群，并依靠这个庞大数量的用户群建立起一个平台，并进而推动包括手机在内的智能硬件业务的发展。

按照雷军的思路，小米目前在致力于打造“小米生态圈”。“小米生态圈”包括电商平台、智能硬件和移动互联网三个部分的内容。小米为了保证自身的专注，目前仍然只保持手机、平板、路由器、盒子、电视五个产品线。但同时小米已经投资了55家公司，包括智能硬件、软件、互联网服务、内容这四个方面，这些都是小米生态链的重要环节。

扁平化管理是这样一种管理方式：通过增加管理幅度来应对企业规模的扩大，而不是增加管理层次。这种管理幅度增加而管理层次减少的方式，使企业组织形式的金字塔被压缩为扁平状，从而解决了企业因为层级过多而导致的问题。

“管理幅度”的意思是：作为个体的管理者由于其时间和精力的限制，他管理的范围和人数是有限的，存在着一个管理幅度的概念。管理幅度理论提出，一个管理者的管理幅度是固定的，而一旦企业的规模和人数迅速扩大，就会出现管理上的困难。

在相对稳定的市场环境中，这种层级结构的组织形式十分高效。但在两种情况下就显出了一定的弊端：一是企业组织规模无限制地扩大，尤其是一些巨大的跨国公司，它们的管理层随着企业规模的扩大不断增加，最终会影响到自身的有效运作；二是外部环境快速变化，多层层级组织无法快速反应。外部环境的快速变化要求企业快速应变，针对现实环境做出迅速的调整变化。

但是层级结构中众多的管理层严重损坏了这种敏锐性和及时性，不利于在快速变化的市场环境中调节经营活动，这也是扁平化得以在世界范围内大行其道的原因。

，随着网络和数字技术的进步，管理者的管理幅度可以借助计算机扩大，从而有能力解决因企业扩大而带来的信息和人员增加的问题。因此，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。

在互联网环境下，企业要想抓住时机、占领先机，就必须具备这种小团队、快速反应、快速决策的特点。

小米的扁平化是因为相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。小米坚持了将近三年的全员6×12小时工作制，并且从来没有实行过打卡制度，也没有施行公司范围内的KPI（关键绩效指标）考核制度。雷军说：“我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。”

当然，这一切都源于一个前提——成长速度，速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。

小米的组织结构特别清晰、简洁，它的办公布局每一层都有明确的职责划分，每层都由一位创始人负责，产品、营销、硬件、电商等都在各自的领域里真抓实干，互不干涉。这种分工明确又相互协作的形式保证了任务的高标准完成。

另外，雷军给自己的第一定位也不是CEO，而是首席产品经理。他大部分的工作时间都用来参加各种产品发布会，每周都会与各个领域的基层员工和负责人召开产品讨论会。他通过这样一种直接的方式来了解产品研发及公司整体的进度，往往在这样直接的交流中产生具有重要意义的决策部署。也就是在这样的公司环境下，小米公司除了每周一的例会之外，很少开会，这样的管理制度所节省下来的时间都用在了埋头研发产品上。

极简主义越来越脱离了原始的设计理念范畴，开始成为一个被很多人推崇的重要商业法则，它在互联网背景下的现代企业管理中发挥着愈加重要的作用。在碎片化时代，极简主义最大的作用在于节省了用户的时间，形成产品黏性，打造产品的品牌。

奉行极简工作法则，最重要的就是抓最关键、最紧迫的任务，而把次要的任务进行授权和分工，这也有利于企业在把握正确方向的同时提高灵活性。

小米的8个联合创始人的周会就是礼拜一晚上一起吃盒饭，由于8个人一般在不同的楼层甚至不同的办公区上班，因此这一简单的碰头大部分都是在说如何协同的问题。没有了反复冗长的会议，高管们的工作得以简化很多，就可以有更多的时间投入到最重要的产品研发等任务中去。

传统的企业特别注重管理层一起做规划、做预算，然后把预算分解。但小米恰恰相反，雷军称小米是一个“没有目标的公司”。他坦言：“不需要做计划，因为在现实面前很多计划到最后只能是计划，要在平常简化所有的工作。”

后来证明大家做的复杂得一塌糊涂的事情在本质上并不复杂，如果能找到事情的线索，其实就很轻松。

雷军认为现代企业管理制度往往存在把简单问题复杂化的弊端，庞大甚至是臃肿的管理机构使很多事复杂到无法控制。

他还拿金山举例：“在那些年里面我也下了很大的功夫进行专业管理。举办干训班、高级干部培训班、培训学院，全部整过一遍，天天写稿。当你能找到有责任心、聪明、能干的一群人时，管他干什么？充分授权往前冲，弄砸了是我的责任。比如我们说社会化媒体营销，小米鼓励全员参与，每个员工在网上随便说点什么都代表小米这是很恐怖的，但是也没有捅出多大的娄子。我们鼓励你随便说，说错了没有关系，说错了再改。”

总的来说，雷军所提倡的极简工作法则，其实就是抓重点、有的放矢，对其他的工作充分放权；同时掌握关键细节而不是做无用功，通过细节了解公司的状态。这样，才能把工作尽量简化。

雷军认为，互联网本质上是一种思考问题的方法，而这种方法很适合考虑未来。尤其是置身于互联网时代，做企业的核心就更在于互联网思维。把互联网与传统产业结合起来，不仅会推动企业竞争力和综合实力的提升，更为重要的是它也将推动中国经济的转型升级。

关于到底什么是互联网思维，雷军给出的解释就是“专注、极致、口碑、快”。

在这个过程中，雷军逐渐领悟到，互联网是一种观念、一种思想、一种价值观、一种方法论，是一整套的思想体系，这也对后来的小米产生了完全颠覆性的影响。

互联网思维是一个很复杂的体系，雷军将其总结成两条：第一就是互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快”。第二就是参与感，这点前文已有介绍。

其实不同的人由于经历和视角的不同，对互联网和互联网思维的看法也会有所差异。马云也曾说“互联网不是一种技术，是一种思想。”如果互联网是一种思想的话，那组织、产品、文化都将是这种思想的重要内容，就需要重新剖析自己的公司。

时代的改变也让周鸿祎对互联网思维进行了总结和概括：第一，用户至上。正确对待你的用户，用户决定着你的产品以及你能生存与否。第二，体验为王。做一个产品就是要给用户超预期的、绝佳的体验。第三，免费的商业模式。免费这个在过去难以接受的商业概念，现在正在成为一种普遍的商业策略。不只是软件的免费，很多企业通过硬件的平价出售甚至是免费赠送，在获取广大用户的基础上通过广告、增值服务、电子商务等方式大获其利。第四，颠覆式创新。打破既有的传统思维，用独特的角度做出最具个性、最有时代意义的产品。

雷军曾经表示，要用互联网思维做传统行业其实不难，传统行业首先要零距离贴近消费者，通过良好的用户体验，促进良好口碑的打造与传播，最终形成品牌影响力。要借助网络平台，实现终端市场由“代理商”到“服务商”的转变，而品牌的营销职能则转嫁到了互联网平台上。传统企业自身要由封闭走向开放，由保守走向注重学习。传统企业要借助互联网极具开放性的平台，把消费者研究、数据搜集、数据分析当作一种行为惯性，始终保持谦虚学习的心态。