项目风险管理落地
发现很多做项目的同学，会忽略对项目风险的管理，以至于成为项目的救火队长，处理各种应急事件。为了让项目开展更顺畅，避免出现项目既乱又累的问题，不应以战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰，梳理总结下敏捷项目的风险管理落地。通常项目中风险管理，目的在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。首先，我们先回顾下传统项目中PMP阐述的风险管理知识点，然后分享下我们软硬件项目中如何进行风险管理的，最后分享他山之玉百度工程效率部总结的风险管理干货。
一、传统项目的风险管理
1.规划风险管理
主要在项目规划阶段，定义如何进行风险管理的过程，包括风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对策略、以及如何进行监控；
通常采用的方法，头脑风暴、风险规划会进行讨论分析。输出项目风险管理计划和风险分解结构；
常规风险管理计划和风险分解结构，可来自公司项目管理模版，或来自项目经理以往项目经验，或是自行梳理总结裁剪必要数据列；
2.风险识别
主要在项目规划阶段，对项目可能存在的风险进行识别确认，并更新到风险登记表，以便于进行风险分析和确定应对方案；
通常采用的方法，头脑风暴、文档审查、信息收集、核对表分析、图解分析、假设分析、SWOT分析、专家分析。输出更新后的风险登记表；
常规风险来自，需求(变更)、成本(高)、质量(标准高)、团队(离职或抽调)、沟通(信息不通畅)、干系人(特别期望)、采购(合作方支持程度)、进度(延期)，以及类似项目中的风险和项目经理过往风险经验；
3.风险定性分析
主要在项目规划阶段，对已识别出来的风险，进行概念性分析，确定风险优先级，将修改更新到风险登记表；
通过采用的方法，风险分类、风险概率影响矩阵、风险紧迫性评估、专家判断。输出更新后的风险登记表；
常规定性分析，对风险分类(业务划分)、确定概率(1-5)、确定影响(1-5)、确定紧迫性(1-5)、确定优先级(1-5)，让大牛参与评估，更新到风险登记表；
4.风险定量分析
主要在项目规划阶段，对已经定性分析的风险，进行数据的量化和建模，对风险深入分析和呈现，将修改更新到风险登记表；
通常采用的方法，三点估算、风险预期货币值、决策树、龙卷风图、敏感性分析、专家判断。输出更新后的风险登记表；
常规定量分析，对风险进行三点估算、风险预期货币值计算和决策树计算，进行风险概率和影响量化，并更新到风险登记表；
5.风险应对策略
主要在项目规划阶段，对已识别且分析的风险，进行应对策略的建设，制定提高机会、降低威胁的方案和措施，将修改更新到风险登记表；
通常采用的方法，积极风险或机会应对策略、消极风险和威胁应对策略、应急应对策略、专家判断。输出更新后的风险登记表；
常规风险应对，根据积极策略：开拓(确保机会)、提高、分享、接受；消极策略：规避(取消威胁)、转移、减轻、接受，确定风险应对方案；
6.风险监控和落地
主要在项目执行和监控阶段，跟踪已识别风险、实施风险应对计划、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程；
通常采用的方法，偏差和趋势分析、状态审查会、风险再评估、风险审计、储备分析。输出风险登记表、变更请求和组织过程资产；
常规风险监控，对已识别的风险进行偏差分析、风险状态跟进审查、新增风险的再评估，以及储备偏差分析工作，将修改更新到风险登记表。对风险监控中产生的变更，进行变更请求发起；将整个风险管理过程中的资料规整，作为团队财富，形成组织过程资产；
传统风险管理，基本就是做事要有计划(风险管理计划)，认识事物(风险识别)，分析事物(风险定性和定量分析)，解决方案(风险应对)，实施方案(风险监控)。风险管理，在规划阶段，要进行风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对方案；在进入执行和监控阶段，要持续的进行识别、分析、应对、跟进监控下去，基本贯穿整个项目，而风险登记表也需要不断的更新维护，旧风险的关闭和新风险的登记。
二、软硬件项目的风险管理
简单介绍下项目背景，随着物联网的发展，嵌入技术和传感技术的应用，国家物联基础设施的完善，智能家居、智慧社区、智慧城市，慢慢由原来的只是概念火，演变成为可落地的商业项目。公司顺势而为，进行智能产品的研发，涉及用户交互端，硬件设备、软件平台、手机APP、公众号和小程序；涉及团队组织形式，团队内部(JAVA、IOS、Android、Web前端、设计、测试、项目、产品)、团队外部(嵌入式、结构设计、硬件设计、测试、项目、产品)、公司外部(嵌入式工程师、测试、项目)，涉及多终端、多职能工程师、跨团队、跨部门、跨公司的沟通协调。因为是软硬件结合的项目，硬件的研发周期，尤其是新品硬件的研发，相关配件的变更，样品设备提供及时性，也将会对软件联调进度形成干扰。
1.需求模糊风险
(1).分析原因：
产品或市场提交的需求，尤其是一句话的需求，最不可取，会怀疑有没有好好做需求分析和设计工作；只是领导或市场的传话，缺乏对产品独立的思考和功能涉及；
(2).评估影响：
需求模糊会使设计效果图体验不流畅，甚至无法设计；开发业务实现无法闭环，甚至无法功能设计；测试用例测试逻辑不严谨；导致项目计划排期乐观，甚至无法排期；
(3).应对方案：
在项目迭代计划阶段，产品经理提供相对保真的原型交互，以及相关流程图、信息图、需求简易文档；对团队成员进行需求的宣贯澄清；
2.需求变更风险
(1).分析原因：
由于业务数据流转缺乏闭环验证；硬件采购配件供应商评估不到位，无法继续合作；老板提出的个性化紧急需求；客户体验阶段，提出细节性的需求；
(2).评估影响：
需求变更会使UI交互变更设计；开发功能逻辑，变更处理逻辑；测试功能用例，变更用例逻辑；导致项目原定计划开展受阻，项目进度延期，甚至无法继续开展；
(3).应对方案：
在项目迭代计划阶段，产品宣贯澄清需求，做足够的用户业务闭环验证；加强对合作伙伴的评审和约束，避免更换供应商的问题；调整项目功能交付优先级，优先交付满足干系人预期的紧急重要需求；建立变更控制流程，约束变更，能不变就不变，或是在可接受度下的相对变更；项目计划预留缓冲时间，用于应对紧急需求和变更；
3.沟通信息一致性
(1).分析原因：
由于涉及跨团队、跨部门、跨公司的沟通协调，存在各公司根据内部研发情况自行安排任务优先级和交付时间；各方交付的功能，存在问题反复，问题不断，难以清理的问题；各方功能联调的部分，存在相互推脱，不是自己负责那块的问题；
(2).评估影响：
自行安排优先级，导致各方依赖的功能，前置任务不完成，后置任务也无法开展；自行决定交付时间，导致项目总交付节点没法达成，功能不完善，不能流畅体验；交付功能，问题反复和问题不断，导致功能迟迟没法验收；联调出现的问题相互推脱，导致问题没法找到根源，没法快速彻底解决，拖延项目进度；
(3).应对方案：
各方自行安排优先级和决定交付时间，需要进行项目各个任务优先级的统一调度，并制定项目总交付计划，与各方达成交付节点的共识；各方交付功能，问题反复和不断的问题，将问题登记到项目管理工具，形成测试回归节奏，一轮轮的验收测试，严格约束交付质量；各方联调推脱，进行集中办公，共同对问题进行相关数据和日志的核对，集中几天进行联调问题的修复和验证；
4.硬件提供及时性
(1).分析原因：
由于软硬件结合项目，为了实现对硬件的控制和数据展示，需对硬件相关协议解析，进行数据的联调验证。新硬件的研发，采购样机配件物料相对麻烦，ID设计、结构设计、打样等工序，相对性周期长；硬件平台提供的完善性，局部协议可调，以及可能的硬件规格有问题等，会导致硬件提供不及时；
(2).评估影响：
硬件协议和硬件平台提供不及时，会影响硬件协议解析工作和数据联调工作的对接进度；如果硬件平台出现配件更换，协议变更，也会对整个适配联调造成干扰；
(3).应对方案：
软件开发计划与硬件开发计划保持进度上的同步，硬件的完备提供作为联调的前置任务，在交付时间节点上，要早于联调时间节点，并预留相对性的缓存时间；督促要求硬件开发计划，考虑相关风险，加强对供应商的交付审核；周全考虑配件规格，尽可能减少更换供应商问题、更换配件问题、协议接口变更问题；
5.供应商交付及时性
(1).分析原因：
由于采购合作伙伴的技术方案或直接外包给供应商开发，会存在因供应商的技术攻坚能力不足、研发人员人力投入不足、项目管理能力不足、交付质量把控不足等问题，导致相关功能交付不及时；
(2).评估影响：
供应商交付的功能模块，属于整体项目交付中的一部分，而且有些涉及前后置模块的联调，交付不及时将严重影响项目进度；对于整体项目外包项目，对于项目开展的各个节点交付物提交不及时，一个交付节点延迟，下个交付节点不能追赶，一个接一个的延迟，那么整个项目计划肯定会延迟；
(3).应对方案：
在采购供应商的时候，就供应商的研发能力、研发人力、管理水平、交付质量等做充分的评估，以提高供应商的准入水平，将大大提高供应商交付功能的及时性；对供应商交付的功能模块，确保与整体项目计划一致性，并预留一定的风险缓冲时间；对全部外包给供应商的项目，严格把控供应商的计划和严格验收各个节点的交付物；
6.项目风险监控管理
在项目开展前期，进行了充分的项目风险识别、分析和应对，那么将很大程度上避免热锅上的蚂蚁现象，对风险事件有相对性的应对策略，项目开展更顺畅。在项目前期制定的应对方案，要明确完成时间和责任到人，并定期对风险清单进行回顾，确认其是否还存在风险、是否已处理完毕、是否需要变更影响程度等。另外，需要特别注意的是，项目的风险管理会伴随整个项目的展开，从项目立项到项目结项，会不断有新风险的衍生，需要对新风险进行及时识别、分析、应对和监控，这样才能做到未雨绸缪，运筹帷幄。当然，项目经理拥有很强的应变能力和突发事件处理能力，是项目管理能力比较强的一种体现，遇到未知风险，能冷静处理，应对方案考虑完善，在项目进行中平滑处理，逐步将风险降到最低。
三、百度项目的风险管理
拜读百度工程效率部，总结分享的项目风险管理，或许对你在项目中管理风险有很多借鉴意义。
