敏捷(五)：项目敏捷型组织考虑的因素

　　每个项目都存在于组织环境下。文化、结构和政策可能会影响到所有项目的方向和成果。这些动态变化可能会对项目领导提出挑战。项目领导可能无法根据自己的意愿来改变组织动态变化，但可以有技巧地引导这些动态变化，可以通过探讨变革方案来提高项目成功率。

1、组织变革管理

1.1、变革管理与敏捷方法间的关系

　　组织变革管理会影响敏捷应用情况的技能和技术，变革管理和敏捷方法之间的关系：

 

1.2、变革管理驱动因素

　　有两种主要因素会进一步激励敏捷环境中变革管理实践的应用：

与加速交付相关的变革	敏捷方法强调频繁并尽早交付项目输出。 加速交付将会考验组织适应该交付的能力
与敏捷方法相关的变革	高级别协作需要团队、部门或供应商之间更频繁地交流。将工作分解到迭代原型时会涉及到不利的返工。

2、组织文化

　　组织文化是组织的核心标识。文化始终影响敏捷方法的使用。组织文化一直在连续运转，从高预测型计划到一切皆为实验的精益创业阶段均有体现。

　　组织中最重要的文化规范—愿意尝试任何新方法或技术—将有利于构建安全的工作环境。

　　在安全、诚实和透明的环境中，团队成员和领导才可以真正反思其成功，确保项目持续进步，或者应用从失败项目中所吸取的教训，不再重蹈覆辙。

3、采购和合同

　　<<敏捷宣言>>中强调客户协作高于合同协商，协作方法提倡共担项目风险和共享项目奖励的关系，实现所有方共赢。

　　动态特性的合同签署技术包括：

多层结构	在不同文档中说明不同方面来提高灵活性。 将合同中的更多变化因素隔离到单独的文档中，将会简化修改工作并提高灵活性。
强调价值交付	里程碑和支付项目可以根据价值驱动可交付成果来构建，以增强项目敏捷性。
总价增量	项目可以将范围分解为总价微型可交付成果，而不是将整个项目范围和预算锁定到单个协议中。 对于客户，可以更好的控制资金流向； 对于供应商，可以限制对单个功能或可交付成果的过多承诺带来的财务风险。
固定时间和材料	将整体预算限制为固定数量，允许客户在最初未计划的项目中纳入新的观点和创新。 密切监控工作，防止所分配的时间超过其限制。
累进的时间和材料	共担财务风险法，质量标准是已完成工作的一部分。
提前取消方案	敏捷供应商在仅完成一半范围时便可交付足够的价值，且客户不再需要另外一半范围，则不必支付这部分费用。 合同中可以规定客户应为项目剩余部分支付一定的取消费用。
动态范围方案	具有固定预算的合同，供应商可为客户提供在项目特定点改变项目范围的方案。
团队扩充	将供应商服务直接嵌入客户组织中。通过资助团队而不是特定范围，可以保留客户自行确定需要完成工作这方面策略的权力。
支持全方位供应商	为分化风险，客户可能需要采取多供应商策略。

4、商业实践

　　在需求产生时，组织创建新能力的意愿和能力即是组织敏捷性的标志。

　　透明和开放协作至关重要。

5、多团队协作和依赖关系

　　多个项目之间会产生依赖关系，即使不是在给定项目集中进行管理。

5.1、框架

　　大多敏捷方法(如 Scrum和极限编程)的指导专注于单个小型且通常是集中办公的跨职能团队活动，但对于需要在一个项目集或项目组合中进行多个敏捷团队协作的举措却显得捉襟见肘。

　　目前的大规模敏捷框架、大规模敏捷开发和规范敏捷，方法 Scrum of Scrums 来应对这种情况。

5.2、考虑事项

　　扩展工作的方式有多种，可能需要将多个敏捷项目工作拓展到单个敏捷项目集中。或者，组织可以设计出支持整个项目组合中不同敏捷方法的结构。

　　关键成功因素是健康的敏捷团队。如果单个团队采取敏捷方法无法获得成功，则勿尝试将其扩展到更大范围；而是要先行解决阻止团队敏捷工作的组织障碍。

　　大规模敏捷项目的目标是协调不同团队的工作以便为客户提供价值，团队可以采用正式的框架或应用敏捷思维调整现有项目集管理实践。

6、敏捷和项目管理办公室(PMO)

　　设立 PMO 的目的是引导组织实现商业价值。

　　PMO 会提供团队教育（或安排培训）和项目支持。 PMO 还会针对给定项目或项目集提供相关商业价值方面的管理建议。

6.1、敏捷PMO为价值驱动型

　　所有项目都应在合适的时间为合适的受众提供合适的价值。 PMO 的目标是帮助促进这个目标的实现。

　　基于敏捷的 PMO 方法以客户协作思维为基础，并存在于所有 PMO 项目集中。

　　PMO 按需交付并紧跟客户需求，确保了解并适应他们的需求。

6.2、敏捷PMO为面向创新型

　　为了在基于价值的章程下加速发展， PMO 可能需要强制执行某些解决方案或方法。

　　需要确保员工的参与意愿才能提高效率，PMO 实践的参与度越高，便更容易提高这些实践的“粘合力”。

6.3、敏捷PMO为多学科型

不同的项目要求不同的能力，PMO 需要熟悉项目管理本身以外的其他一些能力。

制定和实施标准	提供用户故事、测试案例、累积流图等模板，提供敏捷工具并培训支持小组了解迭代开发概念。
通过培训和指导发展人才	协调敏捷培训课程、教练和导师以帮助员工过渡到敏捷思维模式并升级其技能。 鼓励和支持员工参与本地敏捷活动。
多项目管理	通过不同项目交流协调敏捷团队。考 借助适当的框架，帮助管理项目层的主要客户发布和项目组合层的投资主题。
促进组织学习	收集项目进度信息并获取、存储和记录回顾性发现成果。
管理相关方	提供产品负责人培训，指导验收测试以及评估方法，并提供系统反馈。 宣扬主题专家 (SME) 对项目的重要性。
招聘、筛选和评估项目领导	制定敏捷实践者访谈指南。
执行专业化项目任务	培训和提供回顾促进者，与敏捷项目问题解决者订立协议，并提供导师和教练。

7、组织结构

组织结构会严重影响其转向新信息或转变市场需求的能力。下面列出了主要特征：

地理	地理分散的项目组织可能会在各种项目中发现阻碍工作进展的一些挑战。
职能结构	有些组织按照高度项目型、矩阵型或高度职能型的方式构建。具有高度职能结构的项目可能会在组织内部协作方面遇到很大阻力。
项目可交付成果的大小	缩小项目可交付成果将会激励部门之间更频繁的交流，由此带来更频繁的交互以及组织内部更快速的价值流动。
项目人员分配	在各个部门中抽出一个人，将其临时完全分配到最高优先级项目。
重采购型组织	主要通过供应商实施项目。 尽管项目目标可能非常明确，供应商也有责任监管自己的财务状况。 供应商完成其义务并退出合约后，相关项目知识也将随之带走。 这会限制持续灵活性和速度所需的内部能力。

8、组织演变

　　应对单个挑战领域或实施新的混合或敏捷方法时，建议以累积方式承接工作。

　　常用实践是将变更过程视为一个敏捷项目，团队可以根据自己的价值观或其他考虑事项引入自己的变更待办事项列表并确定其优先级。

　　使用看板面板跟踪进度，显示已作为“已完成”使用的新方法、被视为“进行中”的方法、以及仍在等待被引入“待办事项”的方法。

　　代办事项列表排序的初始面板：

 

面板工作进度示例：

 

　　通过使用这些工具来组织和管理变更实施，将可提供进度的可视化并对正在实施的方法进行建模。以透明和吸引人的方式部署变更，将可以提高成功可能性。